Strategia Grupy UNIMOT na lata 2018-2023

Czerwiec 2018

1. Gdzie działamy i dokąd zmierzamy?

1. Jakie mamy cele?
1. Jak to zrobimy?

Cel nadrzędny: Budowa wartości Grupy dla akcjonariuszy poprzez wzrost efektywności biznesu i długoterminową dywersyfikację działalności.

---

Zaspokajając potrzeby naszych klientów, chcemy być najszybciej rozwijającą się niezależną grupą paliwowo-energetyczną w regionie. Wiarygodność, innowacyjne podejście oraz profesjonalny zespół to determinanty naszego sukcesu.

OSTATNIE LATA – WZROST RYNKÓW, NA KTÓRYCH DZIAŁAMY

Rosnący popyt na olej napędowy oraz LPG w Polsce i jeszcze szybciej rosnący import

Dalsza liberalizacja rynku gazu ziemnego i energii elektrycznej

Konsumpcja LPG w Polsce [w mln ton]

Udział importu w krajowej konsumpcji w 2017 r.: 82,8% Liczba zmian sprzedawcy gazu ziemnego przez odbiorców od początku pomiarów* [tys.]

Liczba zmian sprzedawcy energii w grupach taryfowych A, B, C od początku pomiarów* [tys.]

KOLEJNE LATA – DALSZY WZROST RYNKU PALIW, GAZU I ENERGII ELEKTRYCZNEJ

Scenariusze zapotrzebowania na paliwa ciekłe w Polsce* [w mln m³ ]

Zużycie gazu ziemnego w Polsce** [bln m³ ]

Zapotrzebowanie na energię elektryczną w Polsce*** [TWh]

KOLEJNE LATA – TRENDY RYNKOWE

Rozwój oleju napędowego w kierunku istotnie niższych emisji CO² i tlenków azotu

Zwiększone zainteresowanie ofertą sklepów przystacyjnych ze względu na ograniczenia handlowe w niedziele

Trend proekologiczny i regulacje ekologiczne mające na celu walkę ze smogiem sprzyjające rozwojowi niskoemisyjnych nośników energii

Wzrost zainteresowania zasilaniem paliwem gazowym obiektów przemysłowych i komunalnych (potrzeba modernizacji obiektów, rosnące ceny oleju opałowego i LPG)

Rozwój elektromobilności w krajach Europy Zachodniej stwarzający potencjał dla wzrostu importu samochodów na olej napędowy do Polski

KOLEJNE LATA – OTOCZENIE PRAWNE

Wprowadzenie opłaty emisyjnej

Wprowadzenie NCR Brak pełnej implementacji przepisów unijnych; nieprecyzyjność obecnych

Wprowadzenie opłaty emisyjnej w wysokości 8 gr netto doliczanej do każdego litra benzyny i oleju napędowego zasilającej nowo tworzony Fundusz Niskoemisyjnego Transportu. Wyzwanie dla importu oleju napędowego, pozytywny wpływ na biznes LPG (wzrost zainteresowania tym paliwem) oraz pozostałych paliw alternatywnych. Konieczność realizacji w danym

Konieczność realizacji NCW w coraz większym stopniu poprzez blending

roku minimalnego udziału biokomponentów i innych paliw odnawialnych w ogólnej ilości paliw ciekłych i biopaliw ciekłych sprzedawanych, zbywanych lub zużywanych w innej formie na potrzeby własne, zgodnie z

Narodowym Celem Wskaźnikowym, który będzie wyższy w kolejnych latach.

Możliwość obniżenia obowiązku wykonania Narodowego Celu Wskaźnikowego przy zastosowaniu współczynnika redukcyjnego, który w 2019 r. będzie niższy niż w 2018 r. W kolejnym roku spodziewany jest już jego zupełny brak.

Wprowadzenie od 2020 r. Narodowego Celu Redukcyjnego dla podmiotów wytwarzających lub importujących paliwa,

które rozporządzają nimi na terytorium Polski – konieczność ograniczenia emisji gazów cieplarnianych w cyklu życia paliw w przeliczeniu na jednostkę energii.

Konieczność zmiany struktury sprzedawanych paliw w kierunku paliw o niższej emisyjności.

Wierzymy w rynki, na których działamy i rozumiemy kierunek zmiany trendów. Chcemy aktywnie uczestniczyć w tych zmianach.

Podchodząc elastycznie do prowadzonej działalności, będziemy koncentrować się na najbardziej atrakcyjnych biznesach z obszaru paliwowo-energetycznego.

Wiarygodna, niezależna i zdywersyfikowana grupa paliwowo-energetyczna

Wszystkie produkty i usługi pod wspólną marką

Gdzie działamy i dokąd zmierzamy?

2. Jakie mamy cele?

Jak to zrobimy?

Budowa wartości Grupy dla akcjonariuszy

poprzez wzrost efektywności biznesu i długoterminową dywersyfikację działalności.

Bezpieczeństwo finansowe działalności

jako jedna z najważniejszych wartości.

EBITDA GRUPY

W 2018 w porównaniu do 2017, zakładana jest niższa EBITDA m.in. ze względu na niższe marże jednostkowe na oleju napędowym oraz LPG (wymagające otoczenie zewnętrzne m.in. wyższe koszty NCW i magazynowania zapasów obowiązkowych, wyższe koszty logistyki ze względu na przestoje na kolei i terminalach przeładunkowych), a także negatywny wpływ wyceny zapasu obowiązkowego oleju napędowego. Dodatkowo: brak jeszcze pozytywnego wpływu biznesu gazu ziemnego oraz sieci AVIA.
Znaczący wpływ na EBITDA w kolejnych latach będzie miał rozwój sieci AVIA (większa liczba stacji, wyższy wolumen sprzedaży oraz przychody z kart flotowych i sklepów) oraz biznes energii elektrycznej.

* Zawiera wpływ wyceny zapasów ** Zawiera także biznes Tankuj24.pl *** olej napędowy, biopaliwa, benzyny

Etap II 2019-2023

Etap I

2018

czas efektów działań prowadzonych w poprzednich latach

czas reorganizacji i optymalizacji

OSZCZĘDNOŚCI KOSZTOWE I REORGANIZACJA

Rozpoczęcie procesu optymalizacji kosztów operacyjnych zmierzający do osiągnięcia bardziej konkurencyjnej pozycji na rynku.

Koszty operacyjne – działania optymalizacyjne w 2018 r. (pełny efekt w 2019 r.)

-9,5%= -10 mln zł

Redukcja kosztów nie uwzględnia ewentualnych zasobów dla projektów dodatkowych. Efekt nie został uwzględniony w pokazywanej EBITDA.

FILARY REALIZACJI STRATEGII – PRZEWAGI UNIMOT

KOMPLEKSOWA OFERTA – BĘDZIEMY WSZĘDZIE

Gdzie działamy i dokąd zmierzamy? 2. Jakie mamy cele?

3. Jak to zrobimy?

AVIA: INICJATYWY STRATEGICZNE

Cel: Budowa nowego źródła zysków w postaci produktów pozapaliwowych oraz zapewnienie kanału sprzedaży dla ok. 30% sprzedawanych paliw w 2023 r.

200

stacji w 2023 r. (koncentracja na bardziej prestiżowych lokalizacjach)

Zwiększenie atrakcyjności oferty franczyzowej

Wprowadzenie i rozwój karty flotowej

Rozwój sprzedaży pozapaliwowej

Zwiększenie liczby stacji własnych

AVIA: WPROWADZENIE I ROZWÓJ KARTY FLOTOWEJ

Wdrożenie i sprzedaż karty co-brandowej z operatorem flotowym

Kooperacja przy sprzedaży kart flotowych z siłami sprzedażowymi pozostałych obszarów w grupie

AVIA: ZWIĘKSZENIE ATRAKCYJNOŚCI OFERTY FRANCZYZOWEJ

Elastyczność warunków współpracy w zależności od potencjału klienta

Możliwość dofinansowania wybranych stacji (franczyzobiorcom) w celu stworzenia kilku stacji flagowych (pokazowych) w atrakcyjnych lokalizacjach

Rozbudowanie oferty franczyzowej o produkty i usługi firm zewnętrznych (np. dystrybutory, instalacje paliwowe, termomodernizacje budynków)

AVIA: ROZWÓJ SPRZEDAŻY POZAPALIWOWEJ

Rozwój marki Esenso Cafe – rozszerzenie oferty produktowej

Stworzenie grupy zakupowej AVIA – współpraca z dystrybutorami artykułów pozapaliwowych

Udział sprzedaży pozapaliwowej w EBITDA

Współpraca z sieciami sklepów typu convenience i supermarketów (małe formaty) w celu wprowadzenia ich oferty na teren sklepów

Rozwój marek własnych (napoje, przekąski, artykuły przemysłowe)

AVIA: MIERNIKI OPERACYJNO-FINANSOWE

Wzrost wolumenów głównie poprzez wzrost liczby stacji. EBITDA generowana w większości ze sprzedaży paliw, ale także z produktów pozapaliwowych.

LPG: INICJATYWY STRATEGICZNE

Cel: Podwojenie wolumenów głównie poprzez dalszy rozwój hurtu oraz intensyfikację sprzedaży w zakresie autogazu

Ciągła optymalizacja logistyki poprzez intensyfikację dostaw kolejowych i większą elastyczność dostaw

Dalszy rozwój hurtu w Polsce oraz za granicą z naciskiem na dywersyfikację źródeł dostaw

Rozwój sprzedaży propanu, w tym budowa własnej sieci dystrybucyjnej (zbiorniki przemysłowe) oraz poszerzenie oferty

Rozwój autogazu z wykorzystaniem sieci AVIA i przetargów do klientów sieciowych

Wzrost wolumenów i EBITDA głównie dzięki rozwojowi handlu hurtowego, autogazu oraz intensyfikacji sprzedaży zagranicznej.

BIO: INICJATYWY STRATEGICZNE

Cel: Zmiana portfolio produktowego – systematyczne wprowadzanie do sprzedaży biopaliw drugiej generacji

Płynne i stabilne przesunięcie działalności z biopaliw pierwszej generacji na biopaliwa zaawansowane

Utrzymanie obecnych udziałów w polskim rynku biopaliw

Utrzymanie sprzedaży biopaliw pierwszej generacji przez możliwie najdłuższy czas

Zgodnie z Dyrektywą REDII udział biopaliw konwencjonalnych (pierwszej generacji) w transporcie, które dzisiaj dominują w strukturze rynku, ma zostać znacznie ograniczony. Zgodnie z przewidywaniami Ministerstwa Energii, do końca 2020 r. biopaliwo B100, które jest głównym biopaliwem dla Grupy ma zostać zlikwidowane.

OLEJ NAPĘDOWY: INICJATYWY STRATEGICZNE

Cel: Rozwój sprzedaży i optymalizacja kosztowa z jednoczesnym zmniejszeniem zaangażowania kapitałowego

Dywersyfikacja i optymalizacja
zakupów m.in. poprzez skrócenie łańcucha dostaw oraz większe dostawy produktu krajowego	Bezpieczne i optymalne kosztowo wykonanie NCW
Ograniczenie zaangażowanego kapitału – szybsza rotacja zapasów	Wprowadzenie do oferty
i należności oraz optymalizacja zapasu obowiązkowego	oleju grzewczego na wybranych bazach
Optymalizacja kosztów
logistycznych – zwiększenie wolumenów przewożonych przez skład o 3% rocznie	Rozwój sprzedaży półhurtowej

ON: Wzrost wolumenów i EBITDA głównie jako efekt istotnego rozwoju sieci detalicznej AVIA.

BIO: Ze względu na zmiany rynkowe – założenie utrzymania marż i wolumenów na kolejne lata (handel paliwami drugiej generacji w równie zyskowny sposób).

ENERGIA ELEKTRYCZNA I GAZ: INICJATYWY STRATEGICZNE

Cel: Zmiana struktury biznesu – optymalizacja aktywów gazowych i rozwój atrakcyjnych obszarów w odpowiedzi na obecne i przyszłe trendy rynkowe

Wzrost efektywności spółki UNIMOT System (biznes gazowy) m.in. poprzez zarządzanie marżą, obniżenie kosztu zakupu oraz optymalizację aktywów

Budowa modułów LNG na stacjach własnych oraz u operatorów logistycznych – wykorzystanie rozwoju rynku paliw alternatywnych

Dalszy rozwój sprzedaży bezpośredniej – zwiększenie efektywności zespołu handlowego

Wykorzystanie potencjału handlowego przez inne obszary (cross-selling)

Rozwój tradingu energią (spółka Tradea) m.in. poprzez dalszą budowę portfela wytwórców

EBITDA

Wzrost EBITDA głównie w wyniku działalności tradingowej, wzrostu sprzedaży na bazie już podpisanych kontraktów energii elektrycznej oraz rozwoju sieci tankowania LNG

FINANSE: INICJATYWY STRATEGICZNE

Cel: Osiągnięcie bezpiecznego poziomu wskaźników finansowych, zapewnienie finansowania oraz optymalizacja kapitału pracującego w Grupie

Zapewnienie niezbędnego finansowania mimo dynamicznego rozwoju Grupy

Optymalna alokacja środków finansowych

Optymalizacja kapitału obrotowego

	2017*	2018	2020	2023
Wskaźnik płynności bieżącej (majątek obrotowy / zobowiązania krótkoterminowe)	1,4	min. 1,2	min. 1,2	min 1,2
Wskaźnik pokrycia odsetek (EBITDA / odsetki)	6,9	3,7	min. 3x	min. 3x
Kowenant (kapitały własne / suma bilansowa)	34%	min. 20%	min. 20%	min 20%
ROCE UNIMOT S.A. (EBITDA / aktywa trwałe - kapitał pracujący)	7,4%	5,9%	9,60%	15,0%
Wskaźnik zadłużenia (zobowiązania ogółem / aktywa)	0,66	0,67	0,60	0,60
Dźwignia finansowa (zysk operacyjny / zysk operacyjny - odsetki)	19%	45%	25%-30%	25%-30%

FINANSE – BEZPIECZEŃSTWO I OCHRONA KAPITAŁU PRZEDE WSZYSTKIM

Dbając o bezpieczeństwo i ochronę kapitału UNIMOT ubezpiecza swoje należności korzystając z usług cenionych w branży paliwowej podmiotów

W ostatnim okresie, na skutek m.in. Intensyfikacji kontroli VAT-owskich, ubezpieczyciele są coraz bardziej konserwatywni w przyznawaniu limitów

Stale monitorujemy ryzyka i działamy prewencyjnie

Wg szacunków w roku 2017 Ubezpieczyciele należności odnotowali szkodowość na poziomie 70-80%.

Skutek: redukcje limitów, wypowiedzenie trudnych umów, brak odnowień szkodowych umów, restrykcyjne podejście do dodatkowych zapisów, odstąpienie od ofertowania potencjalnie szkodowych branż, w tym branży paliwowej.

Solvency II wymusza większą kontrolę nad limitami, modyfikację modeli oceny wypłacalności, ich dopasowanie do kategorii ryzyka, uwzględnienie ryzyk aktuarialnych, podwyższonych kosztów operacyjnych, utrzymanie rentowności polis, zwiększony nadzór i wzrost obowiązków informacyjnych.

1.

Utrzymujemy najwyższy jakościowo poziom współpracy z ubezpieczycielem Atradius, przy wsparciu brokerskim ze strony Marsh Polska.

2.

Budujemy kompetencje wewnętrzne do bezpiecznego i efektywnego zarządzania należnościami.

Cel: coroczna wypłata dywidendy w wysokości min. 30% zysku netto UNIMOT S.A.

Utrzymanie polityki dywidendowej

W przypadku osiągnięcia w danym roku obrotowym zysku netto Zarząd będzie rekomendował Walnemu Zgromadzeniu Spółki corocznie wypłatę dywidendy w wysokości minimum 30% z wypracowanego w danym roku obrotowym jednostkowego zysku netto.

Rekomendacja Zarządu będzie każdorazowo zależała między innymi od aktualnej i przewidywanej sytuacji operacyjno-finansowej Spółki.

Niniejsza prezentacja została przygotowana przez Unimot S.A. ("Spółka") na potrzeby jej akcjonariuszy, analityków oraz innych kontrahentów. Niniejsza prezentacja została sporządzona wyłącznie w celach informacyjnych i nie stanowi oferty kupna bądź sprzedaży, ani oferty mającej na celu pozyskanie oferty kupna lub sprzedaży jakichkolwiek papierów wartościowych bądź instrumentów. Niniejsza prezentacja nie stanowi rekomendacji inwestycyjnej ani oferty świadczenia jakiejkolwiek usługi. Dane przedstawione w prezentacji zostały zaprezentowane z należytą starannością, jednak należy zwrócić uwagę, iż niektóre dane pochodzą ze źródeł zewnętrznych i nie były niezależnie weryfikowane. W odniesieniu do wyczerpującego charakteru lub rzetelności informacji przedstawionych w niniejszej Prezentacji nie mogą być udzielone żadne zapewnienia ani oświadczenia. Spółka nie ponosi żadnej odpowiedzialności za jakiekolwiek decyzje podjęte w oparciu o informacje i opinie zawarte w niniejszej prezentacji. Unimot S.A. informuje, że w celu uzyskania informacji dotyczących Spółki należy zapoznać się z raportami okresowymi lub bieżącymi, które są publikowane zgodnie z obowiązującymi przepisami prawa polskiego.

RELACJE INWESTORSKIE UNIMOT S.A.

Joanna Siedlaczek Dyrektor ds. Relacji Inwestorskich tel.: +48 517 169 792 e-mail: [email protected]