LEONI AG

Nürnberg

Jahresabschluss zum Geschäftsjahr vom 01.01.2016 bis zum 31.12.2016

Bestätigungsvermerk

Wir haben den Jahresabschluss - bestehend aus Bilanz, Gewinn- und Verlustrechnung sowie Anhang - unter Einbeziehung der Buchführung und den Lagebericht der LEONI AG, Nürnberg, für das Geschäftsjahr vom 1. Januar bis 31. Dezember 2016 geprüft. Die Buchführung und die Aufstellung von Jahresabschluss und Lagebericht nach den deutschen handelsrechtlichen Vorschriften liegen in der Verantwortung der gesetzlichen Vertreter der Gesellschaft. Unsere Aufgabe ist es, auf der Grundlage der von uns durchgeführten Prüfung eine Beurteilung über den Jahresabschluss unter Einbeziehung der Buchführung und über den Lagebericht abzugeben.

Wir haben unsere Jahresabschlussprüfung nach § 317 HGB unter Beachtung der vom Institut der Wirtschaftsprüfer (IDW) festgestellten deutschen Grundsätze ordnungsmäßiger Abschlussprüfung vorgenommen. Danach ist die Prüfung so zu planen und durchzuführen, dass Unrichtigkeiten und Verstöße, die sich auf die Darstellung des durch den Jahresabschluss unter Beachtung der Grundsätze ordnungsmäßiger Buchführung und durch den Lagebericht vermittelten Bildes der Vermögens-, Finanz- und Ertragslage wesentlich auswirken, mit hinreichender Sicherheit erkannt werden. Bei der Festlegung der Prüfungshandlungen werden die Kenntnisse über die Geschäftstätigkeit und über das wirtschaftliche und rechtliche Umfeld der Gesellschaft sowie die Erwartungen über mögliche Fehler berücksichtigt. Im Rahmen der Prüfung werden die Wirksamkeit des rechnungslegungsbezogenen internen Kontrollsystems sowie Nachweise für die Angaben in Buchführung, Jahresabschluss und Lagebericht überwiegend auf der Basis von Stichproben beurteilt. Die Prüfung umfasst die Beurteilung der angewandten Bilanzierungsgrundsätze und der wesentlichen Einschätzungen der gesetzlichen Vertreter sowie die Würdigung der Gesamtdarstellung des Jahresabschlusses und des Lageberichts. Wir sind der Auffassung, dass unsere Prüfung eine hinreichend sichere Grundlage für unsere Beurteilung bildet.

Unsere Prüfung hat zu keinen Einwendungen geführt.

Nach unserer Beurteilung aufgrund der bei der Prüfung gewonnenen Erkenntnisse entspricht der Jahresabschluss den gesetzlichen Vorschriften und vermittelt unter Beachtung der Grundsätze ordnungsmäßiger Buchführung ein den tatsächlichen Verhältnissen entsprechendes Bild der Vermögens-, Finanz- und Ertragslage der Gesellschaft. Der Lagebericht steht in Einklang mit dem Jahresabschluss, entspricht den gesetzlichen Vorschriften, vermittelt insgesamt ein zutreffendes Bild von der Lage der Gesellschaft und stellt die Chancen und Risiken der zukünftigen Entwicklung zutreffend dar.

Nürnberg, 23. Februar 2017

**Ernst & Young GmbH

Wirtschaftsprüfungsgesellschaft**

Schuberth, Wirtschaftsprüfer

Schütz, Wirtschaftsprüfer

Bilanz zum 31. Dezember 2016

Aktiva

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	31.12.2016		31.12.2015
	EUR	EUR	EUR
---	---	---	---
A. Anlagevermögen
I. Immaterielle Vermögensgegenstände
1. Entgeltlich erworbene Rechte und ähnliche Werte	9.414.656,49		8.704.472,82
2. Geleistete Anzahlungen	5.098.950,11		3.044.676,90
		14.513.606,60	11.749.149,72
II. Sachanlagen
1. Grundstücke, grundstücksgleiche Rechte und Bauten	483.764,01		650.742,82
2. Andere Anlagen, Betriebs- und Geschäftsausstattung	2.703.169,10		2.880.848,56
3. Geleistete Anzahlungen und Anlagen im Bau	18.647,00		18.647,00
		3.205.580,11	3.550.238,38
III. Finanzanlagen
1. Anteile an verbundenen Unternehmen	488.824.400,29		488.824.400,29
2. Ausleihungen an verbundene Unternehmen	503.473.907,21		531.978.711,35
		992.298.307,50	1.020.803.111,64
		1.010.017.494,21	1.036.102.499,74
B. Umlaufvermögen
I. Forderungen und sonstige Vermögensgegenstände
1. Forderungen gegen verbundene Unternehmen	477.673.466,10		494.990.891,64
2. Forderungen gegen Unternehmen, mit denen ein Beteiligungsverhältnis besteht	110.252,37		62.072,79
3. Sonstige Vermögensgegenstände	7.480.632,05		8.281.444,21
		485.264.350,52	503.334.408,64
II. Kassenbestand und Guthaben bei Kreditinstituten		67.989.417,07	195.754.953,72
		553.253.767,59	699.089.362,36
C. Rechnungsabgrenzungsposten		3.632.690,32	2.997.269,68
		1.566.903.952,12	1.738.189.131,78
Passiva
	31.12.2016		31.12.2015
	EUR	EUR	EUR
A. Eigenkapital
I. Gezeichnetes Kapital		32.669.000,00	32.669.000,00
Bedingtes Kapital in Höhe von EUR 6.534.000,00
II. Kapitalrücklage		281.851.727,09	281.851.727,09
III. Gewinnrücklagen
1. Gesetzliche Rücklage	1.091.608,17		1.091.608,17
2. Andere Gewinnrücklagen	177.011.386,32		211.011.386,32
		178.102.994,49	212.102.994,49
IV. Bilanzgewinn		17.333.743,77	34.583.315,78
		509.957.465,35	561.207.037,36
B. Rückstellungen
1. Rückstellungen für Pensionen und ähnliche Verpflichtungen	16.093.451,00		17.594.969,00
2. Steuerrückstellungen	699.833,38		2.257.334,00
3. Sonstige Rückstellungen	17.460.457,45		14.140.589,44
		34.253.741,83	33.992.892,44
C. Verbindlichkeiten
1. Verbindlichkeiten gegenüber Kreditinstituten	564.257.889,71		562.854.726,06
2. Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen	6.035.404,52		8.174.177,45
3. Verbindlichkeiten gegenüber verbundenen Unternehmen	413.791.076,27		547.967.276,20
4. Verbindlichkeiten gegenüber Unternehmen, mit denen ein Beteiligungsverhältnis besteht	35.424,37		38.218,01
5. Sonstige Verbindlichkeiten	38.572.950,07		23.954.804,26
		1.022.692.744,94	1.142.989.201,98
		1.566.903.952,12	1.738.189.131,78

Gewinn- und Verlustrechnung für 2016

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	31.12.2016		31.12.2015
	EUR	EUR	EUR
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1. Umsatzerlöse	98.397.279,07		0,00
2. Aktivierte Eigenleistungen	881.994,98		411.689,82
3. Sonstige betriebliche Erträge	79.856.731,16		112.003.437,30
		179.136.005,21	112.415.127,12
4. Materialaufwand
Aufwendungen für bezogene Leistungen	53.321.059,61		0,00
5. Personalaufwand
a) Gehälter	25.478.761,76		26.580.430,05
b) Soziale Abgaben und Aufwendungen für Altersversorgung und für Unterstützung	4.150.817,44		3.614.200,19
6. Abschreibungen auf immaterielle Vermögensgegenstände und Sachanlagen	5.650.551,47		5.112.665,01
7. Sonstige betriebliche Aufwendungen	104.141.525,36		86.289.013,01
		-192.742.715,64	-121.596.308,26
8. Erträge aus Gewinnabführungsverträgen	29.255.947,05		49.889.616,16
9. Erträge aus Ausleihungen des Finanzanlagevermögens	23.049.833,17		23.043.299,92
10. Sonstige Zinsen und ähnliche Erträge	7.507.342,55		7.067.226,93
11. Abschreibungen auf Finanzanlagen	10.376.692,89		5.415.237,93
12. Aufwendungen aus Verlustübernahme	36.329.107,59		0,00
13. Zinsen und ähnliche Aufwendungen	14.595.853,87		18.731.602,69
		-1.488.531,58	55.853.302,39
14. Steuern vom Einkommen und Ertrag		2.782.136,34	3.099.546,60
15. Ergebnis nach Steuern		-17.877.378,35	43.572.574,65
16. Sonstige Steuern		703.193,66	207.942,52
17. Jahresfehlbetrag/-überschuss		-18.580.572,01	43.364.632,13
18. Gewinnvortrag aus dem Vorjahr		1.914.315,78	1.218.683,65
19. Auflösung/Einstellung andere Gewinnrücklagen		34.000.000,00	-10.000.000,00
20. Bilanzgewinn		17.333.743,77	34.583.315,78

Anhang 2016

der LEONI AG

Grundlagen

Die LEONI AG hat ihren Sitz in Nürnberg und ist eingetragen in das Handelsregister beim Amtsgericht Nürnberg (HRB 202). Die LEONI AG nimmt als Konzern-Holding Finanzierungs- und Verwaltungsaufgaben sowie die strategische Steuerung des LEONI Konzerns wahr. Aufwendungen und Erträge, die mit der Tätigkeit der LEONI AG als geschäftsführende Holding in Zusammenhang stehen, sowie erbrachte Dienstleistungen werden größtenteils an die Tochtergesellschaften weiterbelastet.

Gliederungs- und Bewertungsgrundsätze

Der Jahresabschluss der LEONI AG ist entsprechend den Vorschriften des Handelsgesetzbuches in der Fassung des Bilanzrichtlinien-Umsetzungsgesetz (BilRUG) und des Aktiengesetzes aufgestellt worden. Eine Anpassung der Gewinn- und Verlustrechnung des Vorjahres an die Gliederungsvorschriften des BilRUG wurde nicht vorgenommen. Die Posten in der Gewinn- und Verlustrechnung sind daher nur eingeschränkt vergleichbar. Bei der Aufstellung der Gewinn- und Verlustrechnung wurde das Gesamtkostenverfahren angewandt.

Das Anlagevermögen ist zu Anschaffungs- oder Herstellungskosten bewertet, die Abschreibungen werden planmäßig im jeweils steuerlich zulässigen Rahmen verrechnet.

Geringwertige Wirtschaftsgüter bis zu einem Netto-Einzelwert von 410 EUR, sind im Jahr des Zugangs voll abgeschrieben bzw. als Aufwand erfasst worden; ihr sofortiger Abgang wurde unterstellt.

Bei den Finanzanlagen werden die Anteilsrechte zu Anschaffungskosten bzw. dem niedrigeren beizulegenden Wert ausgewiesen.

Ausleihungen, Forderungen und sonstige Vermögensgegenstände sind zum Nennwert oder dem niedrigeren am Bilanzstichtag beizulegenden Wert bewertet.

Auf fremde Währung lautende Vermögensgegenstände und Verbindlichkeiten wurden grundsätzlich mit dem Devisenkassamittelkurs zum Abschlussstichtag umgerechnet.

Bei einer Restlaufzeit von mehr als einem Jahr wurden dabei das Realisationsprinzip und das Anschaffungskostenprinzip beachtet.

Allen risikobehafteten Posten ist durch die Bildung angemessener Einzelwertberichtigungen Rechnung getragen.

Die Ermittlung der Rückstellung für Pensionsverpflichtungen erfolgt versicherungsmathematisch unter Zugrundelegung biometrischer Wahrscheinlichkeiten (Richttafeln Heubeck 2005 G) nach dem Anwartschaftsbarwertverfahren.

Bei der Bemessung der übrigen Rückstellungen wurde allen erkennbaren Risiken angemessen und ausreichend Rechnung getragen.

Die Verbindlichkeiten sind mit ihrem Erfüllungsbetrag angesetzt.

Soweit Bewertungseinheiten gemäß § 254 HGB gebildet werden, kommen folgende Bilanzierungs- und Bewertungsgrundsätze zur Anwendung:

Ökonomische Sicherungsbeziehungen werden durch die Bildung von Bewertungseinheiten bilanziell nachvollzogen, sofern die Voraussetzung für die Bildung von Bewertungseinheiten vorliegt. In den Fällen, in denen sowohl die "Einfrierungsmethode", bei der die sich ausgleichenden Wertänderungen aus dem abgesicherten Risiko nicht bilanziert werden, als auch die "Durchbuchungsmethode", wonach die sich ausgleichenden Wertänderungen aus dem abgesicherten Risiko sowohl des Grundgeschäfts als auch des Sicherungsinstruments bilanziert werden, angewendet werden können, wird die Methode entsprechend der Charakteristika der Grund- und Sicherungsgeschäfte festgelegt.

Anlagevermögen

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	01.01.2016 TEUR	Umbuchungen TEUR	Zugänge TEUR	Abgänge TEUR	31.12.2016 TEUR	kumulierte Abschreibungen 01.01.2016 TEUR
I. Immaterielle Vermögensgegenstände
1. Entgeltlich erworbene Rechte und ähnliche Werte	31.928	1.876	2.626	172	36.257	23.223
2. Geleistete Anzahlungen	3.045	-1.876	3.930	0	5.099	0
	34.973	0	6.556	172	41.356	23.223
II. Sachanlagen
1. Grundstücke, grundstücksgleiche Rechte und Bauten	6.471	0	22	0	6.493	5.820
2. Andere Anlagen, Betriebs- und Geschäftsausstattung	13.828	0	1.545	260	15.113	10.948
3. Geleistete Anzahlungen und Anlagen im Bau	19	0	0	0	19	0
	20.318	0	1.567	260	21.625	16.768
III. Finanzanlagen
1. Anteile an verbundenen Unternehmen	488.824	0	0	0	488.824	0
2. Ausleihungen an verbundene Unternehmen	547.364	0	32.747	58.098	522.013	15.386
	1.036.188	0	32.747	58.098	1.010.837	15.386
	1.091.479	0	40.870	58.530	1.073.818	55.377

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	kumulierte Abschreibungen
	Zugänge TEUR	Zuschreibungen TEUR	Änderung der gesamten Abschreibung i.Z.m. Abgängen TEUR	kumulierte Abschreibungen 31.12.2016 TEUR	Buchwert 31.12.2016 TEUR	Buchwert 31.12.2015 TEUR
---	---	---	---	---	---	---
I. Immaterielle Vermögensgegenstände
1. Entgeltlich erworbene Rechte und ähnliche Werte	3.740	0	121	26.842	9.415	8.704
2. Geleistete Anzahlungen	0	0	0	0	5.099	3.045
	3.740	0	121	26.842	14.514	11.749
II. Sachanlagen
1. Grundstücke, grundstücksgleiche Rechte und Bauten	189	0	0	6.009	484	651
2. Andere Anlagen, Betriebs- und Geschäftsausstattung	1.722	0	260	12.410	2.703	2.881
3. Geleistete Anzahlungen und Anlagen im Bau	0	0	0	0	19	19
	1.911	0	260	18.419	3.206	3.551
III. Finanzanlagen
1. Anteile an verbundenen Unternehmen	0	0	0	0	488.824	488.824
2. Ausleihungen an verbundene Unternehmen	10.376	964	6.259	18.539	503.474	531.979
	10.376	964	6.259	18.539	992.298	1.020.803
	16.027	964	6.640	63.800	1.010.018	1.036.103

Finanzanlagen

Die LEONI AG leitet Darlehen regelmäßig an die Konzerngesellschaften durch. Die Darlehen an die Tochtergesellschaften werden unter den Ausleihungen ausgewiesen.

Die außerplanmäßigen Abschreibungen auf Ausleihungen an verbundene Unternehmen betreffen Währungskursverschlechterungen sowie Abschreibungen auf Grund eingeschränkter Werthaltigkeit.

Die Abschreibungen auf Ausleihungen an verbundene Unternehmen in Höhe von TEUR 10.376 sind in der Gewinn- und Verlustrechnung in der Position "11. Abschreibungen auf Finanzanlagen" ausgewiesen.

Anteilsbesitzliste gem. § 285 HGB

Siehe Anlage zum Anhang 2016

Forderungen und Sonstige Vermögensgegenstände

Die LEONI AG steuert und wickelt die zentrale Finanzierung des gesamten Konzerns ab. Demzufolge beinhaltet dieser Posten im Wesentlichen Forderungen aus der Refinanzierung der Tochtergesellschaften, aber auch Forderungen aus der Weiterbelastung von zentralen Dienstleistungen.

Die Forderungen gliedern sich wie folgt:

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	TEUR
	Insgesamt	davon mit einer Restlaufzeit von mehr als einem Jahr
---	---	---
Forderungen gegen verbundene Unternehmen	477.673	0
(Vorjahr	494.991	0)
Forderungen gegen Unternehmen, mit denen ein Beteiligungsverhältnis besteht	110	0
(Vorjahr	62	0)
Sonstige Vermögensgegenstände	7.481	648
(Vorjahr	8.281	647)

In den sonstigen Vermögensgegenständen sind Steuerforderungen in Höhe von TEUR 2.645 (Vorjahr TEUR 0) enthalten.

Latente Steuern

Insgesamt ergibt sich ein Überhang aktiver latenter Steuern in Höhe von TEUR 12.423.

Für die Ermittlung latenter Steuern aufgrund von temporären oder quasipermanenten Differenzen zwischen den handelsrechtlichen Wertansätzen von Vermögensgegenständen, Schulden und Rechnungsabgrenzungsposten und ihren steuerlichen Wertansätzen oder aufgrund steuerlicher Verlustvorträge werden diese mit den unternehmensindividuellen Steuersätzen im Zeitpunkt des Abbaus der Differenzen bewertet und die Beträge der sich ergebenden Steuerbe- und -entlastung nicht abgezinst. Aktive und passive Steuerlatenzen werden verrechnet. Die Aktivierung eines Überhangs latenter Steuern unterbleibt in Ausübung des dafür bestehenden Ansatzwahlrechts.

Der Berechnung wurde ein Steuersatz von 29,63 % zugrunde gelegt. Die aktiven latenten Steuern im Organkreis resultieren im Wesentlichen aus Bilanzdifferenzen bei Vorräten, Forderungen gegen verbundene Unternehmen, Pensionsrückstellungen und ähnlichen Verpflichtungen sowie aus drohenden Verlusten. Diese wurden mit passiven latenten Steuern aus Bilanzdifferenzen des Organkreises, die sich im Wesentlichen aus immateriellen Vermögensgegenständen und Verbindlichkeiten gegenüber verbundenen Unternehmen ergeben, saldiert. Die aktiven latenten Steuern wurden nicht bilanziert.

Eigenkapital

Gezeichnetes Kapital

Das Grundkapital der LEONI AG beträgt 32.669.000 EUR und ist in 32.669.000 Stückaktien eingeteilt.

Genehmigtes Kapital

Der Vorstand ist nach der Satzung gem. Hauptversammlungsbeschluss vom 16. Mai 2012 befugt, das Grundkapital in der Zeit bis zum 15. Mai 2017 mit Zustimmung des Aufsichtsrats einmalig oder in Teilbeträgen um insgesamt bis zu TEUR 16.335 durch Ausgabe neuer, auf den Namen lautender Aktien gegen Bar- oder Sacheinlagen zu erhöhen. Dabei ist den Aktionären grundsätzlich ein Bezugsrecht einzuräumen. Der Vorstand wurde jedoch von der Hauptversammlung ermächtigt, mit Zustimmung des Aufsichtsrats das Bezugsrecht der Aktionäre in bestimmten, in der Satzung aufgeführten Fällen, auszuschließen.

Bedingtes Kapital

Des Weiteren wurde der Vorstand von der Hauptversammlung am 7. Mai 2015 ermächtigt, bis zum 6. Mai 2020 Wandel- und/oder Optionsschuldverschreibungen auszugeben. Hierbei wurde das Grundkapital um bis zu TEUR 6.534 bedingt erhöht. Die bedingte Kapitalerhöhung ist nur insoweit durchzuführen, wie von Options- bzw. Wandlungsrechten Gebrauch gemacht wird oder wie die zur Wandlung verpflichteten Inhaber bzw. Gläubiger ihre Pflicht zur Wandlung erfüllen oder soweit die Gesellschaft ihr Recht unter solchen Instrumenten wahrnimmt, ganz oder teilweise anstelle der Zahlung des fälligen Geldbetrages Aktien der Gesellschaft zu gewähren und soweit nicht andere Erfüllungsformen eingesetzt werden.

Kapitalrücklage

Die Kapitalrücklage beträgt unverändert 281.852 TEUR.

Andere Gewinnrücklagen

Die anderen Gewinnrücklagen haben sich wie folgt verändert.

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	TEUR
Stand 01.01.2016	211.011
- Auflösung andere Gewinnrücklagen	34.000
Stand 31.12.2016	-177.011

Bilanzgewinn

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	TEUR
Stand 01.01.2016	34.583
- Ausschüttung für 2015	32.669
Gewinnvortrag	1.914
- Jahresfehlbetrag	-18.581
+ Auflösung Gewinnrücklagen	34.000
Stand 31.12.2016	17.333

Rückstellungen

Die Rückstellungen für Pensionen und ähnliche Verpflichtungen enthalten neben den Rückstellungen aus Einzelzusagen auch Rückstellungen auf Grund von Betriebsvereinbarungen. Die Bewertung der Pensionsverpflichtungen erfolgte zum 31. Dezember 2016 nach dem Anwartschaftsbarwertverfahren. Die Verpflichtung wurde mit dem durchschnittlichen Marktzinssatz der Deutschen Bundesbank von 4,01 % (Vorjahr 3,89 %) abgezinst. Zukünftig erwartete Entgelt- und Rentensteigerungen wurden bei der Ermittlung berücksichtigt. Dabei gehen wir derzeit von jährlichen Anpassungen von 2,5 % (Vorjahr 2,5 %) bei den Entgelten und von 1,75 % (Vorjahr 1,75 %) bei den Renten aus.

Vermögensgegenstände, die ausschließlich der Erfüllung von Schulden aus Altersversorgungsverpflichtungen dienen (Rückdeckungsversicherung), sind in Höhe von TEUR 15.493 (Vorjahr TEUR 13.488) mit diesen Schulden verrechnet worden.

Die Pensionsrückstellung setzt sich wie folgt zusammen:

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	TEUR
Stand 01.01.2016	31.083
Auszahlungen	-1.412
Firmenwechsler	249
Aufzinsung	798
Zuführung	868
Verpflichtung Stand 31.12.2016	31.586
Deckungsvermögen Stand 01.01.2016	-13.488
Auszahlung	224
Firmenwechsler	-145
Verzinsung	-381
Einzahlung	-1.703
Deckungsvermögen Stand 31.12.2016	-15.493
Stand 31.12.2016	16.093

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	TEUR
Verrechnete Aufwendungen	381
Verrechnete Erträge	-381

Der Unterschiedsbetrag nach § 253 Abs. 6 HGB beträgt TEUR 3.053 und unterliegt einer Ausschüttungssperre.

Die sonstigen Rückstellungen teilen sich wie folgt auf:

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	31.12.2016 TEUR	31.12.2015 TEUR
Personalbereich	3.817	4.679
Übrige	13.643	9.462
	17.460	14.141

Die Rückstellungen für den Personalbereich umfassen im Wesentlichen Aufwendungen für variable Vergütungen für Führungskräfte, Urlaub sowie Verpflichtungen aus Altersteilzeitvertägen.

Die übrigen Rückstellungen berücksichtigen im Wesentlichen Drohverluste sowie Rückstellungen für ausstehende Rechnungen und Jahresabschlusskosten.

Verbindlichkeiten

In den sonstigen Verbindlichkeiten sind Steuerverbindlichkeiten in Höhe von TEUR 895 (Vorjahr TEUR 6.183) enthalten.

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	31.12.2016 TEUR	davon mit einer Restlaufzeit bis 1 Jahr TEUR	davon mit einer Restlaufzeit 1 bis 5 Jahre TEUR	davon mit einer Restlaufzeit von mehr als 5 Jahren TEUR
Verbindlichkeiten gegenüber Kreditinstituten	564.258	110.615	392.643	61.000
Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen	6.035	5.747	288	0
Verbindlichkeiten gegenüber verbundenen Unternehmen	413.791	411.041	0	2.750
Verbindlichkeiten gegenüber Unternehmen, mit denen ein Beteiligungsverhältnis besteht	35	35	0	0
Sonstige Verbindlichkeiten	38.573	38.573	0	0
	1.022.692	566.011	392.931	63.750

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	31.12.2015 TEUR	davon mit einer Restlaufzeit bis zu 1 Jahr TEUR	davon mit einer Restlaufzeit 1 bis 5 Jahre TEUR	davon mit einer Restlaufzeit von mehr als 5 Jahren TEUR
Verbindlichkeiten gegenüber Kreditinstituten	562.855	65.876	435.979	61.000
Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen	8.175	7.311	864	0
Verbindlichkeiten gegenüber verbundenen Unternehmen	547.967	545.217	0	2.750
Verbindlichkeiten gegenüber Unternehmen, mit denen ein Beteiligungsverhältnis besteht	38	38	0	0
Sonstige Verbindlichkeiten	23.954	23.954	0	0
	1.142.989	642.396	436.843	63.750

In den Verbindlichkeiten gegenüber Kreditinstituten sind Zinsabgrenzungen von TEUR 4.072 (Vorjahr TEUR 4.775) enthalten.

Finanzinstrumente und Derivate

Zinsrisiken

Die LEONI AG ist für die Finanzierung der Konzerngesellschaften weltweit zuständig. Dies erfolgt unter anderem durch Aufnahme von kurz- und langfristigen Bankkrediten. Sofern hierfür keine Festzinsvereinbarung getroffen wurde, schließt die LEONI AG zur Vermeidung der Zinsänderungsrisiken im Allgemeinen Zinsderivate ab.

Für das Ende 2013 aufgenommene festverzinsliche Schuldscheindarlehen besteht ein Zinsswap mit gleicher Höhe und Laufzeit. Dieser Position liegt eine kongruente Kreditfinanzierung zu Grunde, so dass die Voraussetzungen zur Bildung von Bewertungseinheiten vorliegen. Bei der gebildeten Einheit handelt es sich um einen Micro Hedge. Zur Beurteilung der Wirksamkeit der Sicherungsbeziehung erfolgt ein Vergleich der wertbestimmenden Faktoren zwischen dem Grundgeschäft und dem Sicherungsgeschäft. Aufgrund der Übereinstimmung der Faktoren ergab sich keine Unwirksamkeit. Der Marktwert des Zinsswaps beträgt am Bilanzstichtag TEUR 1.544 (Vorjahr TEUR 1.827).

Die Ermittlung des Marktwertes der Zinsderivate erfolgt mit Hilfe anerkannter Bewertungsmodelle unter Berücksichtigung der zum Bilanzstichtag am Markt beobachtbaren Zinskurven.

Währungsrisiken

Währungsrisiken entstehen für die LEONI AG nahezu ausschließlich, wenn Konzerngesellschaften in deren Landeswährungen finanziert oder Sicherungsgeschäfte für deren operative Tätigkeiten abgeschlossen werden.

Die LEONI AG reicht diese Währungsrisiken beinahe vollständig an die Banken in Form von Darlehen in Fremdwährung oder von Devisentermingeschäften weiter.

Zum Bilanzstichtag sind Konzerndarlehen in den Fremdwährungen US-Dollar, Britische Pfund, Brasilianische Real, Rubel und Koreanische Won an die Tochtergesellschaften ausgereicht. Für die Konzerndarlehen in Höhe von 30.000,0 Mio. KRW und 320,0 Mio. RUB bestehen korrespondierende Bankdarlehen in gleicher Höhe und jeweils mit gleicher Laufzeit wie die genannten Ausreichungen an die Töchter. Die Voraussetzungen zur Bildung von Bewertungseinheiten liegen vor. Aufgrund der Anwendung der Durchbuchungsmethode werden die Erträge aus den Konzerndarlehen bzw. Bankdarlehen, den Aufwendungen aus der jeweiligen Gegenposition gegenüber gestellt.

Die Beurteilung der Wirksamkeit der Sicherungsbeziehungen erfolgt über einen Vergleich der wertbestimmenden Faktoren zwischen den Grundgeschäften und den Sicherungsgeschäften. Aufgrund der Übereinstimmung der Faktoren ergab sich keine Unwirksamkeit.

Zum Bilanzstichtag bestehen Devisentermingeschäfte für die Refinanzierung von Forderungen und Verbindlichkeiten an Konzerngesellschaften im Wesentlichen in den Währungen Brasilianische Real, Britische Pfund, Chinesische Yuan, Polnische Zloty, Rumänische Lei und US-Dollar mit einem Betrag von insgesamt 328,8 Mio. EUR (Vorjahr 339,4 Mio. EUR). Sofern die Möglichkeit zur Bildung von Bewertungseinheiten gegeben ist, werden diese als Sicherungsgeschäft designiert.

Die Devisentermingeschäfte, die nicht Teil einer Bewertungseinheit sind, haben am Stichtag positive Marktwerte von TEUR 1.796 und negative Marktwerte von TEUR 8.728 (Vorjahr positiver Marktwert TEUR 2.316, negativer Marktwert TEUR 3.559). Aus diesen Geschäften ergibt sich unter Berücksichtigung gegenläufiger Effekte aus vorgenommenen Glattstellungen ein drohender Verlust von TEUR 5.292 (Vorjahr TEUR 3.451), der unter den sonstigen Rückstellungen erfasst wurde. Als Teil einer Bewertungseinheit sind korrespondierend zu Konzerndarlehen in Höhe von 96,3 Mio. BRL und 20.000,0 KRW Sicherungsgeschäfte in entsprechender Währung mit einem positiven Marktwert von insgesamt TEUR 92 (Vorjahr TEUR 3.083) und einem negativen Marktwert von insgesamt TEUR 3.328 (Vorjahr TEUR 8.787) abgeschlossen worden. Aufgrund der Anwendung der Einfrierungsmethode wurde der Marktwert der Bewertungseinheiten nicht in die Drohverlustrückstellung aufgenommen.

Zum 31. Dezember 2016 waren Sicherungsgeschäfte mit Konzerngesellschaften in Höhe von 439,4 Mio. EUR (Vorjahr 505,7 Mio. EUR) für deren operative Tätigkeiten abgeschlossen. Die Zahlungsströme der Grund- und Sicherungsgeschäfte gleichen sich aus, da die Risikopositionen unverzüglich nach Entstehung in betraglich gleicher Höhe in derselben Währung und Laufzeit durch konzernexterne Devisentermingeschäfte abgesichert werden.

Für diese Devisentermingeschäfte liegen die Voraussetzungen für Bewertungseinheiten vor. Bei den Sicherungsbeziehungen handelt es sich um Macro-Hedges, da die risikokompensierende Wirkung der operativen Tätigkeiten der Konzerngesellschaften gruppenweise abgesichert wird. Die Laufzeiten der Devisentermingeschäfte entsprechen den Laufzeiten der Grundgeschäfte. Die zum Bilanzstichtag bestehenden Bewertungseinheiten enden in den Jahren 2017 bis 2019.

Der positive Marktwert der Devisentermingeschäfte mit Konzerngesellschaften betrug TEUR 20.600 (Vorjahr TEUR 14.460), der negative Marktwert der Devisentermingeschäfte betrug TEUR 3.138 (Vorjahr TEUR 5.373). Korrespondierend hierzu betrugen die positiven Marktwerte der Devisentermingeschäfte mit Banken TEUR 1.243 (Vorjahr TEUR 3.711) und die negativen Marktwerte TEUR 18.689 (Vorjahr TEUR 12.811).

Darüber hinaus schloss die LEONI AG im Geschäftsjahr 2016 Sicherungsgeschäfte in chinesischen Yuan in Höhe von insgesamt 13,8 Mio. EUR mit Banken ab. Diese Geschäfte dienen der Absicherung von für 2017 geplanten Zahlungsströmen in gleicher Höhe und Währung gegen Wechselkursschwankungen. Die Fälligkeit der Sicherungsgeschäfte entspricht den geplanten Zahlungszeitpunkten. Die Voraussetzungen zur Bildung von Bewertungseinheiten liegen vor. Bei den Sicherungsbeziehungen handelt es sich um Micro-Hedges, da jedem Sicherungsgeschäft ein Zahlungsstrom als Grundgeschäft zugeordnet ist. Bei den Zahlungsströmen handelt es sich um geplante Zahlungseingänge für konzerninterne erbrachte Dienstleistungen. Der negative Marktwert dieser Sicherungsgeschäfte belief sich zum 31.12.2016 auf TEUR 52 und wurde unter Anwendung der Einfrierungsmethode nicht bilanziert.

Der Marktwert der Devisentermingeschäfte wird durch einen Vergleich des vereinbarten Devisenterminkurses mit dem korrespondierenden Terminkurs am Stichtag ermittelt.

Gewinn- und Verlustrechnung

Umsatzerlöse

Die Umsatzerlöse wurden entsprechend der Neudefinition des § 277 Abs. 1 HGB in der Fassung des BilRUG erfasst. Die LEONI AG erbringt im Wesentlichen Dienstleistungen an ihre Tochterunternehmen, die in folgenden Regionen ansässig sind:

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	2016
	TEUR	%
---	---	---
Nach Regionen
Inland	64.056	65,1
Europa/ohne Inland	15.976	16,2
Asien	8.313	8,5
Nord- und Südamerika	5.250	5,3
Afrika	4.802	4,9
	98.397	100,0

Aufgrund der erstmaligen Anwendung des BilRUG sind die Umsatzerlöse mit dem Vorjahr nicht vergleichbar. Wäre § 277 Abs. 1 HGB n.F. bereits im Vorjahr angewendet worden, hätten sich für das Vorjahr Umsatzerlöse in Höhe von TEUR 86.754 ergeben. Der Hauptteil dieser Umsätze stellt die Weiterbelastung aus zentralen Dienstleistungen dar.

Sonstige betriebliche Erträge

Die sonstigen betrieblichen Erträgen setzen sich zusammen aus erfolgten Nachaktivierungen von immateriellen Vermögensgegenständen in der laufenden Periode in Höhe von TEUR 512 sowie Weiterverrechnungen, der in der Betriebsprüfung 2011 - 2013 festgestellten Umsatzsteuerschuld, in Höhe von TEUR 781.

Weiterhin enthalten sind auch periodenfremde Erträge für Auflösungen von Rückstellungen in Höhe von TEUR 1.016 (Vorjahr TEUR 3.966) und Erträge aus der Währungsumrechnung in Höhe von TEUR 35.353 (Vorjahr TEUR 25.473).

Aus dem Betrugsfall gegen LEONI ergab sich ein außergewöhnlicher Aufwand in Höhe von TEUR 39.552, der durch die Kostenumlage auf die LEONI Bordnetz-Systeme GmbH zu einem sonstigen betrieblichen Ertrag in gleicher Höhe führte.

Die fehlende Vergleichbarkeit zum Vorjahr ergibt sich insbesondere aus der Umgliederung der Erträge aus der Weiterbelastung der zentralen Dienstleistungen in die Umsatzerlöse. Wären die Gliederungs- und Ausweisvorschriften des BilRUG bereits im Vorjahr angewendet worden, hätten sich für das Vorjahr sonstige betriebliche Erträge von TEUR 39.161 ergeben.

Materialaufwand

Die Materialaufwendungen in Höhe von TEUR 53.321 stellen Aufwendungen aus bezogenen Leistungen dar und beinhalten im Wesentlichen DV-Beratungskosten (TEUR 30.862). Wären die Gliederungs- und Ausweisvorschriften des BilRUG bereits im Vorjahr angewendet worden, hätte sich für das Vorjahr ein Materialaufwand von TEUR 44.009 ergeben.

Personalaufwand

In diesem Posten sind Aufwendungen für Altersversorgung enthalten:

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2016 TEUR	2015 TEUR
868	666

Mitarbeiter im Jahresdurchschnitt :

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	2016
männlich	159
weiblich	84
	243

Sonstige betriebliche Aufwendungen

In den sonstigen betrieblichen Aufwendungen sind Aufwendungen aus der Währungsumrechnung in Höhe von TEUR 34.724 (Vorjahr TEUR 26.930) enthalten.

Eine Vergleichbarkeit zum Vorjahr ist nicht gegeben, da insbesondere Aufwendungen für DV-Beratungskosten sowie Instandhaltung nunmehr als bezogene Leistungen auszuweisen sind. Wären die Gliederungs- und Ausweisvorschriften des BilRUG bereits im Vorjahr angewendet worden, hätte sich für das Vorjahr ein sonstiger betrieblicher Aufwand von TEUR 56.192 ergeben.

Erträge aus Ausleihungen des Finanzanlagevermögens

Die ausgewiesenen Erträge stammen aus verbundenen Unternehmen.

Zinsergebnis

In dem Posten Sonstige Zinsen und ähnliche Erträge bzw. Zinsen und ähnliche Aufwendungen sind aus verbundenen Unternehmen enthalten:

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	TEUR
	Insgesamt	davon aus verbundenen Unternehmen
---	---	---
Zinserträge	7.507	7.453
( Vorjahr	7.067	7.034)
Zinsaufwendungen	14.596	1.819
( Vorjahr	18.732	1.204)

Ebenso enthalten sind ein Nettozinsaufwand in Höhe von TEUR 417 (Vorjahr TEUR 3.027) aus der Aufzinsung der Pensionsrückstellung und ein Zinsaufwand in Höhe von TEUR 46 (Vorjahr TEUR 60) aus der Aufzinsung von anderen sonstigen langfristigen Rückstellungen.

Haftungsverhältnisse

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	31.12.2016 TEUR	31.12.2015 TEUR
Verbindlichkeiten aus:
- Patronatserklärungen	192.415	159.937
- Bürgschaften	244.573	215.078
	436.988	375.015
davon zugunsten verbundener Unternehmen	436.988	375.015

Zudem wurden zugunsten einiger Tochtergesellschaften Patronatserklärungen zu Liquiditäts- und Kapitalausstattung abgegeben, die nicht ziffernmäßig bestimmbar sind.

Das Risiko einer Inanspruchnahme aus den Bürgschaften bzw. Patronatserklärungen für die Verbindlichkeiten von Tochtergesellschaften wird aufgrund der ausreichenden Vermögens-, Finanz- und Ertragslage der betreffenden Tochterunternehmen bzw. erwarteten Unternehmensentwicklung als gering eingeschätzt.

Andere nach § 251 HGB anzugebende Verpflichtungen bestehen nicht.

Sonstige finanzielle Verpflichtungen

Es bestehen sonstige finanzielle Verpflichtungen für Miet- und Leasingaufwendungen in Höhe von TEUR 2.197. Gegenstand dieser Verträge ist die Anmietung von Immobilien und sonstiger Anlagengegenstände.

Diese Form der finanziellen Verpflichtung wurde aufgrund einer geringeren Kapitalbindung bei dennoch gleichbleibenden Nutzungsmöglichkeiten dem Kauf vorgezogen. Mögliche Risiken aus den tatsächlichen oder potenziellen Abflüssen werden als geringfügig eingestuft.

Die finanziellen Verpflichtungen für Miet- und Leasingaufwendungen enden zwischen 2017 und 2022.

Nachtragsbericht

Nach Abschluss des Geschäftsjahres bis zur Unterzeichnung dieses Berichts gab es keine Vorgänge von besonderer Bedeutung mit wesentlichen Auswirkungen auf die Ertrags-, Finanz- und Vermögenslage der LEONI AG.

Veröffentlichung nach § 25 (1) WpHG über Beteiligungen

Classic Fund Management Aktiengesellschaft, über 3 %

Die Classic Fund Management Aktiengesellschaft, Triesen, Liechtenstein hat uns gemäß § 21 Abs. 1 WpHG am 16.10.2015 mitgeteilt, dass ihr Stimmrechtsanteil an der Leoni AG, Nürnberg, Deutschland am 15.10.2015 die Schwelle von 3 % der Stimmrechte überschritten hat und an diesem Tag 3,106 % (das entspricht 1.014.759 Stimmrechten) betragen hat.

UBS Group AG, unter 5 %

Stimmrechtsmitteilung nach § 25a WpHG

Wir haben folgende Mitteilung nach § 25a WpHG am 02.11.2015 erhalten:

1. Emittent: Leoni AG, Marienstraße 7, 90402 Nürnberg, Deutschland

2. Mitteilungspflichtiger: UBS Group AG, Zürich, Schweiz

3. Art der Schwellenberührung: Unterschreitung

4. Betroffene Meldeschwellen: 5 %

5. Datum der Schwellenberührung: 28.10.2015

6. Mitteilungspflichtiger Stimmrechtsanteil: 4,32 % (entspricht 1.411.986 Stimmrechten) bezogen auf die Gesamtmenge der Stimmrechte des Emittenten in Höhe von: 32.669.000

7. Einzelheiten zum Stimmrechtsanteil:

Stimmrechtsanteil aufgrund von (Finanz-/sonstigen) Instrumenten nach § 25a WpHG: 1,44 % (entspricht 471.648 Stimmrechten)

davon mittelbar gehalten: 1,44 % (entspricht 471.648 Stimmrechten)

Stimmrechtsanteil aufgrund von (Finanz-/sonstigen) Instrumenten nach § 25 WpHG: 0,44 % (entspricht 143.149 Stimmrechten)

davon mittelbar gehalten: 0,44 % (entspricht 143.149 Stimmrechten)

Stimmrechtsanteile nach §§ 21, 22 WpHG: 2,44 % (entspricht 797.189 Stimmrechten)

8. Einzelheiten zu den (Finanz-/sonstigen) Instrumenten nach § 25a WpHG:

Kette der kontrollierten Unternehmen: UBS AG

ISIN oder Bezeichnung des (Finanz-/sonstigen) Instruments: Equity Swaps

Fälligkeit: Verfall: 14.03.2016

ISIN oder Bezeichnung des (Finanz-/sonstigen) Instruments: Equity Swaps

Fälligkeit: Verfall: 06.06.2016

ISIN oder Bezeichnung des (Finanz-/sonstigen) Instruments: Equity Swaps

Fälligkeit: Verfall: 08.12.2016

ISIN oder Bezeichnung des (Finanz-/sonstigen) Instruments: Equity Swaps

Fälligkeit: Verfall: 20.12.2016

ISIN oder Bezeichnung des (Finanz-/sonstigen) Instruments: Equity Swaps

Fälligkeit: Verfall: 20.12.2016

ISIN oder Bezeichnung des (Finanz-/sonstigen) Instruments: Equity Swaps

Fälligkeit: Verfall: 27.03.2017

ISIN oder Bezeichnung des (Finanz-/sonstigen) Instruments: Equity Swaps

Fälligkeit: Verfall: 29.09.2017

ISIN oder Bezeichnung des (Finanz-/sonstigen) Instruments: Equity Swaps

Fälligkeit: Verfall: 20.10.2017

ISIN oder Bezeichnung des (Finanz-/sonstigen) Instruments: Equity Swaps

Fälligkeit: Verfall: 15.01.2018

ISIN oder Bezeichnung des (Finanz-/sonstigen) Instruments: Equity Swaps

Fälligkeit: Verfall: 22.02.2018

ISIN oder Bezeichnung des (Finanz-/sonstigen) Instruments: Equity Swaps

Fälligkeit: Verfall: 27.08.2018

ISIN oder Bezeichnung des (Finanz-/sonstigen) Instruments: Equity Swaps

Fälligkeit: Verfall: 01.10.2018

ISIN oder Bezeichnung des (Finanz-/sonstigen) Instruments: Equity Swaps

Fälligkeit: Verfall: 20.04.2016

ISIN oder Bezeichnung des (Finanz-/sonstigen) Instruments: Equity Swaps

Fälligkeit: Verfall: 03.02.2017

ISIN oder Bezeichnung des (Finanz-/sonstigen) Instruments: Equity Swaps

Fälligkeit: Verfall: 03.07.2017

ISIN oder Bezeichnung des (Finanz-/sonstigen) Instruments: Equity Swaps

Fälligkeit: Verfall: 01.03.2017

UBS AG, unter 5 %

Stimmrechtsmitteilung nach § 25a WpHG

Wir haben folgende Mitteilung nach § 25a WpHG am 02.11.2015 erhalten:

1. Emittent: Leoni AG, Marienstraße 7, 90402 Nürnberg, Deutschland

2. Mitteilungspflichtiger: UBS AG, Zürich, Schweiz

3. Art der Schwellenberührung: Unterschreitung

4. Betroffene Meldeschwellen: 5 %

5. Datum der Schwellenberührung: 28.10.2015

6. Mitteilungspflichtiger Stimmrechtsanteil:

4,32 % (entspricht 1.411.986 Stimmrechten) bezogen auf die Gesamtmenge der Stimmrechte des Emittenten in Höhe von: 32.669.000

7. Einzelheiten zum Stimmrechtsanteil:

Stimmrechtsanteil aufgrund von (Finanz-/sonstigen) Instrumenten nach § 25a WpHG: 1,44 % (entspricht 471.648 Stimmrechten)

davon mittelbar gehalten: 0 % (entspricht 0 Stimmrechten)

Stimmrechtsanteil aufgrund von (Finanz-/sonstigen) Instrumenten nach § 25 WpHG: 0,44 % (entspricht 143.149 Stimmrechten)

davon mittelbar gehalten: 0,33 % (entspricht 109.180 Stimmrechten)

Stimmrechtsanteile nach §§ 21, 22 WpHG:

2,44 % (entspricht 797.189 Stimmrechten)

8. Einzelheiten zu den (Finanz-/sonstigen) Instrumenten nach § 25a WpHG:

ISIN oder Bezeichnung des (Finanz-/sonstigen) Instruments: Equity Swaps

Fälligkeit: Verfall: 14.03.2016

ISIN oder Bezeichnung des (Finanz-/sonstigen) Instruments: Equity Swaps

Fälligkeit: Verfall: 06.06.2016

ISIN oder Bezeichnung des (Finanz-/sonstigen) Instruments: Equity Swaps

Fälligkeit: Verfall: 08.12.2016

ISIN oder Bezeichnung des (Finanz-/sonstigen) Instruments: Equity Swaps

Fälligkeit: Verfall: 20.12.2016

ISIN oder Bezeichnung des (Finanz-/sonstigen) Instruments: Equity Swaps

Fälligkeit: Verfall: 27.03.2017

ISIN oder Bezeichnung des (Finanz-/sonstigen) Instruments: Equity Swaps

Fälligkeit: Verfall: 29.09.2017

ISIN oder Bezeichnung des (Finanz-/sonstigen) Instruments: Equity Swaps

Fälligkeit: Verfall: 20.10.2017

ISIN oder Bezeichnung des (Finanz-/sonstigen) Instruments: Equity Swaps

Fälligkeit: Verfall: 15.01.2018

ISIN oder Bezeichnung des (Finanz-/sonstigen) Instruments: Equity Swaps

Fälligkeit: Verfall: 22.02.2018

ISIN oder Bezeichnung des (Finanz-/sonstigen) Instruments: Equity Swaps

Fälligkeit: Verfall: 27.08.2018

ISIN oder Bezeichnung des (Finanz-/sonstigen) Instruments: Equity Swaps

Fälligkeit: Verfall: 01.10.2018

ISIN oder Bezeichnung des (Finanz-/sonstigen) Instruments: Equity Swaps

Fälligkeit: Verfall: 20.04.2016

ISIN oder Bezeichnung des (Finanz-/sonstigen) Instruments: Equity Swaps

Fälligkeit: Verfall: 03.02.2017

ISIN oder Bezeichnung des (Finanz-/sonstigen) Instruments: Equity Swaps

Fälligkeit: Verfall: 03.07.2017

ISIN oder Bezeichnung des (Finanz-/sonstigen) Instruments: Equity Swaps

Fälligkeit: Verfall: 01.03.2017

Pengg Kabel Holding AG, über 3 %

Die Pengg Kabel Holding AG, Kapfenberg, Österreich hat uns gemäß § 21 Abs. 1 WpHG am 06.11.2015 mitgeteilt, dass ihr Stimmrechtsanteil an der Leoni AG, Nürnberg, Deutschland am 02.11.2015 die Schwelle von 3 % der Stimmrechte überschritten hat und an diesem Tag 3,02 % (das entspricht 985.782 Stimmrechten) betragen hat. 3,02 % der Stimmrechte (das entspricht 985.782 Stimmrechten) sind der Gesellschaft gemäß § 22 Abs. 1, Satz 1, Nr. 1 WpHG zuzurechnen.

Zugerechnete Stimmrechte werden dabei gehalten über folgende von ihr kontrollierte Unternehmen, deren Stimmrechtsanteil an der Leoni AG jeweils 3 Prozent oder mehr beträgt: Pengg Kabel GmbH und CCF Cableteam Corporate Finance Service GmbH.

State Street Corporation unter 3 %

Die State Street Corporation, Boston, Vereinigte Staaten von Amerika hat uns gemäß § 21 Abs. 1 WpHG am 30.05.2016 mitgeteilt, dass ihr Stimmrechtsanteil an der Leoni AG, Nürnberg, Deutschland am 23.05.2016 die Schwelle von 3 % der Stimmrechte unterschritten hat und an diesem Tag 2,99 % (das entspricht 977.269 Stimmrechten von insgesamt 32.669.000 Stimmrechten) betragen hat.

Johann Erich Wilms über 3 %

Die Hans Wilms Beteiligungs-GmbH, Menden, Deutschland hat uns gemäß § 21 Abs. 1 WpHG am 28.06.2016 bzw. durch die Korrektur am 29.06.2016 mitgeteilt, dass ihr Stimmrechtsanteil an der Leoni AG, Nürnberg, Deutschland am 23.06.2016 die Schwelle von 3 % der Stimmrechte überschritten hat und an diesem Tag 3,02 % (das entspricht 985.782 Stimmrechten von insgesamt 32.669.000 Stimmrechten) betragen hat.

Staat von Norwegen über 3 % (Bestandsmitteilung)

Das Ministry of Finance, Oslo, Norwegen hat uns im Namen und für den Staat Norwegen gemäß § 21 Abs. 1 WpHG am 30.08.2016 mitgeteilt, dass ihr Stimmrechtsanteil an der Leoni AG, Nürnberg, Deutschland am 19.08.2016 die Schwelle von 3 % der Stimmrechte überschritten hat und an diesem Tag 3,07 % (das entspricht 1.002.372 Stimmrechten von 32.669.000) betragen hat. Gem. § 25 Abs. 1 Nr. 1 WpHG sind 0,64 % der Gesellschaft zuzurechnen. Dies entspricht 210.236 Stimmrechten von 32.669.000.

Die Bestandsmitteilung beinhaltet Stimmrechte aus als Sicherheit übereigneten Aktien nach § 21 Abs. 1 WpHG.

Norges Bank, Oslo, Norwegen, über 3 %

Die Norges Bank (Zentralbank von Norwegen), Oslo, Norwegen hat uns gemäß § 21 Abs. 1 WpHG am 30.08.2016 mitgeteilt, dass ihr Stimmrechtsanteil an der Leoni AG, Nürnberg, Deutschland am 19.08.2016die Schwelle von 3 % der Stimmrechte überschritten hat und an diesem Tag 3,07 % (das entspricht 1.002.372 Stimmrechten) betragen hat.

Staat von Norwegen unter 3 %

Das Ministry of Finance, Oslo, Norwegen hat uns im Namen und für den Staat Norwegen gemäß § 21 Abs. 1 WpHG am 08.09.2016 mitgeteilt, dass ihr Stimmrechtsanteil an der Leoni AG, Nürnberg, Deutschland am 06.09.2016 die Schwelle von 3 % der Stimmrechte unterschritten hat und an diesem Tag 2,96 % (das entspricht 967.286 Stimmrechten von 32.669.000) betragen hat. Gem. § 25 Abs. 1 Nr. 1 WpHG sind 0,85 % der Gesellschaft zuzurechnen. Dies entspricht 277.322 Stimmrechten von 32.669.000.

2,96 % der Stimmrechte (das entspricht 967.286 Stimmrechten) sind dem Staat von Norwegen gemäß § 22 Abs. 1, Satz 1, Nr. 1 WpHG zuzurechnen.

Norges Bank, Oslo, Norwegen, unter 3 %

Die Norges Bank (Zentralbank von Norwegen), Oslo, Norwegen hat uns gemäß § 21 Abs. 1 WpHG am 08.09.2016 mitgeteilt, dass ihr Stimmrechtsanteil an der Leoni AG, Nürnberg, Deutschland am 06.09.2016 die Schwelle von 3 % der Stimmrechte unterschritten hat und an diesem Tag 2,96 % (das entspricht 967.286 Stimmrechten von 32.669.000) betragen hat.

Dimensional Holdings Inc. über 3 %

Die Dimensional Holdings Inc., Austin, Texas, Vereinigte Staaten von Amerika hat uns gemäß § 21 Abs. 1 WpHG am 22.09.2016 mitgeteilt, dass ihr Stimmrechtsanteil an der Leoni AG, Nürnberg, Deutschland am 15.09.2016 die Schwelle von 3 % der Stimmrechte überschritten hat und an diesem Tag 3,01 % (das entspricht 984.941 Stimmrechten von insgesamt 32.669.000 Stimmrechten) betragen hat.

T. Rowe Price International Funds, Inc. über 5 % (Bestandsmitteilung)

T. Rowe Price International Growth and Income Fund, Baltimore, Maryland, Vereinigte Staaten von Amerika hat uns gemäß § 21 Abs. 1 WpHG am 19.09.2016 mitgeteilt, dass ihr Stimmrechtsanteil an der Leoni AG, Nürnberg, Deutschland am 14.10.2016 die Schwelle von 5% der Stimmrechte überschritten hat und an diesem Tag 5,05 % (das entspricht 1.651.239 von insgesamt 32.669.000 Stimmrechten) betragen hat.

Sterling Strategic Value Fund S.A. über 3 %

Sterling Strategic Value Fund S.A., Luxemburg hat uns gemäß § 21 Abs. 1 WpHG am 04.01.2017 mitgeteilt, dass ihr Stimmrechtsanteil an der Leoni AG, Nürnberg, Deutschland am 29.12.2016 die Schwelle von 3 % der Stimmrechte überschritten hat und an diesem Tag 3,02 % (das entspricht 985.000 von insgesamt 32.669.000 Stimmrechten) betragen hat.

Notz, Stucki Europe S.A. über 3 %

Notz, Stucki Europe S.A:, Luxemburg hat uns gemäß § 21 Abs. 1 WpHG am 05.01.2017 mitgeteilt, dass ihr Stimmrechtsanteil an der Leoni AG, Nürnberg, Deutschland am 01.01.2017 die Schwelle von 3 % der Stimmrechte überschritten hat und an diesem Tag 3,02 % (das entspricht 985.000 von insgesamt 32.669.000 Stimmrechten) betragen hat.

Schroders PLC über 3 %

Die Schroders PLC, London, Großbritannien hat uns gemäß § 21 Abs. 1 WpHG am 16.01.2017 mitgeteilt, dass ihr Stimmrechtsanteil an der Leoni AG, Nürnberg, Deutschland am 10.01.2017 die Schwelle von 3 % der Stimmrechte überschritten hat und an diesem Tag 3,47 % (das entspricht 1.132.774 Stimmrechten) betragen hat.

Schroder International Selection Fund über 3 %

Die Schroder International Selection Fund, Senningerberg, Luxemburg hat uns gemäß § 21 Abs. 1 WpHG am 16.01.2017 mitgeteilt, dass ihr Stimmrechtsanteil an der Leoni AG, Nürnberg, Deutschland am 10.01.2017 die Schwelle von 3 % der Stimmrechte überschritten hat und an diesem Tag 3,02 % (das entspricht 987.596 Stimmrechten) betragen hat.

Organe der LEONI AG

Aufsichtsrat

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	Ausgeübter Beruf	Mitgliedschaften in gesetzlich zu bildenden Aufsichtsräten und anderen Kontrollgremien
Dr. Werner Rupp, Burgthann Vorsitzender des Aufsichtsrats	ehemaliger Vorstandsvorsitzender der NÜRNBERGER Versicherungsgruppe in Ruhestand	Deutsche Bank AG, München (Mitglied im Beirat Bayern)
Franz Spieß1) , Büchenbach Erster Stellv. Vorsitzender des Aufsichtsrats	1. Bevollmächtigter der IG-Metall-Geschäftsstelle, Schwabach	-
Prof. Dr.-Ing. Dr. Ing. E. h. Klaus Wucherer, Ungelstetten/Winkelhaid Weiterer Stellv. Vorsitzender des Aufsichtsrats	Geschäftsführer der Dr. Klaus Wucherer Innovations- und Technologieberatungs-GmbH, Erlangen/Winkelhaid	SAP SE, Walldorf Heitec AG, Erlangen (stellv. Vorsitzender) Festo AG & Co. KG, Esslingen (Vorsitzender)
Gabriele Bauer1) , Prichsenstadt	Mitglied des Gesamtbetriebsrats der LEONI AG	-
Dr. Ulrike Friese-Dormann, München	Rechtsanwältin	-
Josef Häring1) , Grafenwiesen	Betriebsratsvorsitzender	-
Ingrid Hofmann, Hiltpoltstein	Geschäftsführende Gesellschafterin der I.K. Hofmann Unternehmensgruppe	-
Karl-Heinz Lach1) , Eschweiler	Betriebsratsvorsitzender	-
Dr. Werner Lang, Ergersheim	Geschäftsführer der MEKRA Lang Unternehmensgruppe, Ergersheim	MEKRA Lang Otomotiv Yan Sanayi A. S., Ankara, Türkei (Vorsitzender) Lang America Ltd., Cayman Islands (Alleiniger Vertreter) Changchun MEKRA Lang FAWAY Vehicle Mirror Co, Ltd., Changchun, China (Mitglied)
Richard Paglia1) , Allersberg	Senior Vice President Global Purchasing bei der LEONI Kabel GmbH	-
Prof. Dr. Christian Rödl, Nürnberg (ab 22.12.2015)	Rechtsanwalt, Steuerberater Geschäftsführender Partner bei Rödl & Partner	Mitglied des Aufsichtsrats der BayernLB Holding AG Mitglied des Aufsichtsrats und Verwaltungsrats der Bayerische Landesbank AöR Mitglied des Aufsichtsrats der Herrenknecht AG Mitglied des Gesellschafterbeirats der Brose Fahrzeugteile GmbH & Co. KG Mitglied des Gesellschafterbeirats der UVEX Winter Holding GmbH & Co. KG
Helmut Wirtz1) , Stolberg	ehemaliger 1. Bevollmächtigter der IG Metall, Verwaltungsstelle Stolberg in Ruhestand	-

1) Arbeitnehmervertreter

Vorstand

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	Ausgeübter Beruf	Mitgliedschaften in Aufsichtsräten und anderen Kontrollgremien
Dieter Bellé, Nürnberg	Bis 01.10.2016 Vorsitzender des Vorstands und Finanzvorstand, Arbeitsdirektor; Ab 01.10.2016 Vorsitzender des Vorstands, Arbeitsdirektor	Commerzbank AG, Frankfurt (Mitglied Regionalbeirat Süd/Südwest) STAEDTLER Noris GmbH, Nürnberg
Bruno Fankhauser, Wollerau/Schweiz	Ab 01.02.2016 Vorstand Division Wire & Cable Solutions	Basler & Hofmann AG, CH-Zürich (Mitglied des Verwaltungsrates) Swiss Life Anlagestiftung, CH-Zürich (Stiftungsrat) (bis zum 31.01.2016)
Karl Gadesmann, München	Ab 01.10.2016 Finanzvorstand	-
Dr. Frank Hiller, Feldafing	Bis 31.12.2016 Vorstand Division Wiring Systems	Beirat der Sparkasse Nürnberg (Mitglied) (ab 18.02.2016)

Vergütung des Vorstandes

Die individualisierte Darstellung der gewährten Vergütung des Vorstands nach § 285 Nr. 9a HGB im Geschäftsjahr 2016 ist aus der nachfolgenden Tabelle ersichtlich:

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	Vergütung
	Fixvergütung T€	Kurzfristige erfolgsabhängige Vergütungskomponente T€	Mittelfristige erfolgsabhängige Vergütungskomponente T€	Langfristige erfolgsabhängige Vergütungskomponente T€	Sonstiges T€	Gesamt T€
---	---	---	---	---	---	---
D. Bellé
2016	750	29	0	282	29	1.090
2015	671	237	0	329	28	1.265
Dr. A. Brand
2016	0	0	0	0	0	0
2015	386	138	196	46	29	795
B. Fankhauser
2016	367	20	0	0	38	425
2015	0	0	0	0	0	0
K. Gadesmann
2016	113	6	0	0	5	124
2015	0	0	0	0	0	0
Dr. F. Hiller
2016	500	22	0	0	26	548
2015	350	108	0	0	26	484
Dr. K. Probst
2016	0	0	0	0	0	0
2015	388	298	0	0	16	702
Gesamt 2016	1.730	77	0	282	98	2.187
Gesamt 2015	1.795	781	196	375	99	3.246

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	Zuführung zur Pensionsrückstellung im Geschäftsjahr T€	Pensionsrückstellung T€
D. Bellé
2016	293	4.119
2015	1.337	3.826
Dr. A. Brand
2016	0	0
2015	0	0
B. Fankhauser
2016	0	0
2015	0	0
K. Gadesmann
2016	0	0
2015	0	0
Dr. F. Hiller
2016	0	0
2015	0	0
Dr. K. Probst
2016	0	0
2015	-38	4.020
Gesamt 2016	293	4.119
Gesamt 2015	1.299	3.826

Weiterhin erhielt Hr. Dr. Hiller eine Ausgleichszahlung von TEUR 679, die teilweise bereits in 2016 ausbezahlt wurde. Zudem erhielt Hr. Dr. Probst eine Auszahlung in Höhe von TEUR 225, welche aus dem Vorjahr stammende langfristige Vergütungskomponenten betreffen.

Die sonstigen Bezüge beinhalten geldwerte Vorteile aus der Überlassung von Dienstwagen und Zuschüssen zu Versicherungen.

Die Grundzüge des Vergütungssystems sind im Lagebericht dargestellt.

Vergütung früherer Mitglieder des Vorstandes und ihrer Hinterbliebenen

Die Bezüge früherer Mitglieder des Vorstandes und ihrer Hinterbliebenen betrugen im Geschäftsjahr TEUR 633 (Vorjahr: TEUR 528). Für frühere Mitglieder des Vorstandes und deren Hinterbliebene sind Pensionsverpflichtungen in Höhe von TEUR 11.321 zurückgestellt.

Vergütung des Aufsichtsrates

Die Gesamtbezüge des Aufsichtsrates betrugen im Berichtsjahr TEUR 1.475 (Vorjahr TEUR 1.452).

Prüfungs- und Beratungsgebühren

Die Angaben werden im Konzernabschluss der LEONI AG vorgenommen.

Corporate Governance

Im Dezember 2016 haben Vorstand und Aufsichtsrat die aktualisierte Entsprechenserklärung nach § 161 AktG abgegeben und den Aktionären durch Veröffentlichung auf der Internetseite der Gesellschaft (www.leoni.com) dauerhaft zugänglich gemacht.

Gewinnverwendungsvorschlag der LEONI AG

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Der Bilanzgewinn des Geschäftsjahres 2016 beträgt	17.333.743,77 EUR
Wir schlagen vor, von diesem Bilanzgewinn eine Dividende von 0,50 EUR je dividendenberechtigter Stückaktie, das sind insgesamt	16.334.500,00 EUR
auszuschütten.
Der verbleibende Rest von	999.243,77 EUR
ist auf neue Rechnung vorzutragen.

Nürnberg, 23. Februar 2017

LEONI AG

Der Vorstand

Dieter Bellé

Bruno Fankhauser

Karl Gadesmann

Anteile an verbundenen Unternehmen und Beteiligungen zum 31.12.2016

A. Anteile an verbundenen Unternehmen

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unmittelbare Tochtergesellschaft			Währung	Eigenkapital in Landeswährung	Anteil am Kapital in %	Ergebnis des letzten Geschäftsjahres in Landeswährung
	mittelbare Tochtergesellschaft
---	---	---	---	---	---	---
		Tochtergesellschaften 3. Ebene Tochtergesellschaften 4. Ebene
---	---	---	---	---	---	---
Unternehmensbereich Wire & Cable Solutions
LEONI Kabel GmbH, Nürnberg1) 3)			EUR	173.996.320	100	0
	j-fiber GmbH, Jena1) 3)		EUR	400.000	100	0
		FiberCore Machinery Jena GmbH, Jena1) 3)	EUR	26.603	100	0
		j-plasma GmbH, Jena1) 3)	EUR	279.960	100	0
	KB Kabel Beteiligungs-GmbH, Nürnberg		EUR	2.944.743	100	64.123
	LEONI Cable Assemblies GmbH, Roth1) 3)		EUR	19.492.311	100	0
		EA Cable Assemblies GmbH, Neuburg	EUR	474.298	100	-702
		EA Cable Assemblies (Hongkong) Co., Ltd., Hongkong, China2)	CNY	0	100	0
		LEONI Cable Belgium N.V., Hasselt, Belgien	EUR	4.513.709	100	1.226.320
		LEONI Cable (China) Co., Ltd., Changzhou, China	CNY	628.523.626	100	74.442.195
		LEONI Cable (Xiamen) Co., Ltd., Xiamen, China	CNY	99.888.814	100	17.754.367
		LEONI Cable Assemblies (Changzhou) Co., Ltd., Changzhou, China	CNY	45.222.180	100	11.953.180
		LEONI Slovakia spol. s.r.o.,Trencin, Slowakei	EUR	45.994.567	100	4.078.964
		LEONI Cable Assemblies Slovakia s.r.o., Trenčianska Teplá, Slowakei	EUR	20.808.709	100	-517.460
		LEONI WCS Southeast Europe d.o.o., Prokuplje, Serbien	RSD	74.320.983	100	5.692.307
	LEONI Cable Solutions (India) Pvt. Ltd., Pune, Indien4)		INR	937.464.709	100	422.484.115
	LEONI Draht GmbH, Nürnberg1) 3)		EUR	10.262.032	100	0
		Haarländer GmbH, Roth1) 3)	EUR	2.756.321	100	0
		LEONI Temco Ltd., Cinderford, Gloucestershire, Großbritannien	GBP	2.278.021	100	351.719
	LEONI elocab GmbH, Georgensgmünd1) 4)		EUR	9.715.633	100	0
		LEONI CIA Cable Systems S.A.S., Gellainville, Frankreich	EUR	5.463.303	100	7.348.999
		LEONI Engineering Products & Services, Inc., Troy, Michigan, USA	USD	16.510.171	100	2.821.225
		LEONI Elocab Ltd., Kitchener, Ontario, Kanada	CAD	14.351.965	100	4.837.571
		LEONI Kabelsysteme GmbH, Neu-Ulm1) 3)	EUR	4.809.575	100	0
		LEONI protec cable systems GmbH, Schmalkalden1) 3)	EUR	3.526.117	100	0
		LEONI Tailor-Made Cable UK Ltd., Chesterfield, Derbyshire, Großbritannien	GBP	2.370.368	100	313.603
		neumatic cz, s.r.o., Mírová pod Kozákovem, Tschechische Republik	CZK	40.571.692	100	5.819.900
	LEONI Fiber Optics GmbH, Neuhaus-Schierschnitz1) 3)		EUR	8.542.401	100	0
		LEONI Fiber Optics, Inc., Williamsburg, Virginia, USA	USD	-567.440	100	112.879
	LEONI HighTemp Solutions GmbH, Halver1) 3)		EUR	2.467.768	100	0
	LEONI Furas S.L., Barcelona, Spanien		EUR	784.179	100	-10.105
		LEONI Cable Maroc SARL, Aïn Sebâa, Casablanca, Marokko (vormals: LEONI Cable Maroc SARL, Mohammedia, Marokko)	MAD	-56.869.144	100	-10.220.699
	LEONI Kabel Polska sp. z o.o., Kobierzyce, Polen		PLN	127.649.070	100	35.483.355
	LEONI Kablo ve Teknolojileri Sanayi ve Ticaret Ltd. Sirketi, Mudanya, Türkei		TRY	67.492.894	95	16.865.562
	LKH LEONI Kábelgyár Hungária Kft., Hatvan, Ungarn		EUR	21.885.262	100	5.423.923
	LEONI Kerpen GmbH, Stolberg1) 3)		EUR	28.257.139	100	0
		LEONI (S.E.A.) Pte. Ltd., Singapur	SGD	6.906.070	75	-269.370
	LEONI Middle East FZE, Dubai, Vereinigte Arabische Emirate		AED	2.576.368	100	1.237.311
	LEONI Schweiz AG, Däniken, Schweiz		CHF	27.502.418	100	14.468.685
		LEONI Studer AG, Däniken, Schweiz	CHF	27.518.741	100	5.804.483
	LEONI Special Cables GmbH, Friesoythe1) 3)		EUR	20.399.904	100	0
	LEONI Wire & Cable Solutions Japan K.K., Nagakuteshi, Japan		JPY	44.372.062	99	1.740.860
	LEONI Italy S.r.l., Felizzano (Alessandria), Italien		EUR	48.229.179	100	6.609.936

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unmittelbare Tochtergesellschaft			Währung	Eigenkapital in Landeswährung	Anteil am Kapital in %	Ergebnis des letzten Geschäftsjahres in Landeswährung
	mittelbare Tochtergesellschaft
---	---	---	---	---	---	---
		Tochtergesellschaften 3. Ebene Tochtergesellschaften 4. Ebene
---	---	---	---	---	---	---
Unternehmensbereich Wiring Systems
LEONI Bordnetze Verwaltungs-GmbH, Nürnberg			EUR	34.305	100	-2.229
LEONI Bordnetz-Systeme GmbH, Kitzingen1) 3)			EUR	320.056.161	100	0
	LEONI Automotive do Brasil Ltda., Itú, Saõ Paulo, Brasilien		BRL	-17.762.492	100	-10.873.099
	LEONI Con-Tech GmbH, Kitzingen1) 3)		EUR	82.601	100	0
	LEONI Electrical Systems (Shanghai) Co., Ltd., Shanghai, China		CNY	1.619.098.210	100	130.257.365
		LEONI Wiring Systems (Tieling) Co., Ltd., Tieling City, China	CNY	-12.043.933	100	-29.932.966
		LEONI Electrical Systems (Penglai) Co., Ltd., Penglai, China	CNY	-4.740.726	100	-6.144.964
		Wuhan Hengtong Automotive Wire Harness Co., Ltd., Wuhan City, China	CNY	101.029.729	51	16.494.407
	LEONI Wiring Systems Arad S.R.L., Arad, Rumänien		RON	69.034.140	100	5.582.797
	LEONI Wiring Systems (Changchun) Co., Ltd., Changchun, China		CNY	68.534.625	100	486.439
	LEONI Wiring Systems Egypt S.A.E., Nasr City, Kairo, Ägypten		EUR	49.660.798	100	8.351.354
	LEONI Wiring Systems France S.A.S., Montigny le Bretonneux, Frankreich		EUR	52.425.927	100	6.824.159
		LEONI Wiring Systems Ain Sebaa S.A., Aïn Sebâa, Casablanca, Marokko	MAD	187.438.285	100	14.836.013
		LEONI Wiring Systems Bouskoura S.A., Bouskoura, Casablanca, Marokko	MAD	197.226.416	100	20.118.042
		LEONI Wiring Systems Berrechid S.A., Bouznika, Marokko (vormals: LEONI Wiring Systems Bouznika S.A., Bouznika, Marokko)	MAD	146.053.022	100	-3.419.483
	LEONI Wiring Systems Pitesti S.R.L., Sat Bascov, Rumänien		RON	71.427.831	100	20.479.469
	LEONI Systems Spain, S.L.U., Santa Perpetua/Barcelona, Spanien (vormals: LEONI Systems Spain, S.L., Santa Perpetua/Barcelona, Spanien)		EUR	20.331.471	100	181.485
	LEONI Wiring Systems Viana Lda., Viana do Castelo, Portugal		EUR	-1.006.245	100	-41.864
	OOO LEONI RUS, Zavolzhye, Russland		RUB	1.698.834.000	100	186.000.000
LEONI Wiring Systems Korea, Inc., Busan (Jisa-dong), Korea			KRW	-5.021.594.209	100	0
	LEONI Electrical Systems (Jining) Co., Ltd., Jining, China		CNY	181.818.604	100	51.022.877
LEONI Wiring Systems (Pune) Pvt. Ltd., Pune, Maharashtra, Indien4)			INR	73.468.214	100	-3.483.897
LEONI Wiring Systems RO S.R.L., Bistrita-Nasaud, Rumänien			RON	75.942.969	100	6.264.215
LEONI Wiring Systems Southeast d.o.o., Prokuplje, Serbien			RSD	3.047.877.042	100	821.590.076
LEONI Wiring Systems S.R.L., Chisinau, Moldawien2)			MDL	0	100	0
LEONI Wiring Systems Tunisia SARL, M'Saken-Sousse, Tunesien □			TND	80.318.014	100	14.499.924
TOV LEONI Wiring Systems UA GmbH, Stryi, Ukraine			UAH	849.678.990	100	206.379.002
LEONI Wiring Systems U.K. Ltd., Newcastle-under-Lyme, Staffordshire, Großbritannien			GBP	25.629.847	100	-4.408.301
Leonische Holding, Inc., Wilmington, Delaware, USA			USD	56.653.542	100	-355
	LEONI Cable, Inc., Rochester, Michigan, USA		USD	52.010.202	100	11.861.730
		LEONI Cable S.A. de C.V., Cuauhtémoc, Chihuahua, Mexiko2)	MXN	159.750.334	100	19.920.785
		LEONI Cable de Chihuahua S.A. de C.V., Cuauhtemoc, Chihuahua, Mexiko (vormals: LEONI Wiring Systems de Hermosillo S.A. de C.V., Cuauhtemoc, Chihuahua, Mexiko)2)	MXN	-508.461	100	-258.114
	LEONI Wire, Inc., Chicopee, Massachusetts, USA		USD	7.382.720	100	-712.403
	LEONI Wiring Systems, Inc., Tucson, Arizona, USA		USD	15.508.499	100	-109.121
		LEONI Wiring Systems de Durango S.A. de C.V., Chihuahua, Mexiko	MXN	87.157.105	100	33.892.165
		LEONI Wiring Systems Mexicana S.A. de C.V., Hermosillo, Mexiko	MXN	155.660.816	100	20.915.657
		LEONI Wiring Systems de Yucatán S.A. de C.V., Mexiko	MXN	358.319	100	358.319
LEONI Wiring Systems de Paraguay S.R.L., Asunción, Paraguay			BRL	-645.959	100	-2.452.593
Leonische Portugal Lda., Lugar de Sao Martinho, Guimaraes, Portugal			EUR	4.567.331	100	1.098.219

B. Anteile an assoziierten Unternehmen und Gemeinschaftsunternehmen

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unmittelbare Tochtergesellschaft			Währung	Eigenkapital in Landeswährung	Anteil am Kapital in %	Ergebnis des letzten Geschäftsjahres in Landeswährung
	mittelbare Tochtergesellschaft
---	---	---	---	---	---	---
		Tochtergesellschaften 3. Ebene Tochtergesellschaften 4. Ebene
---	---	---	---	---	---	---
Unternehmensbereich Wiring Systems
	Intedis GmbH & Co. KG, Würzburg, Deutschland		EUR	1.936.149	50	190.421
	Intedis Verwaltungs-GmbH, Würzburg, Deutschland		EUR	76.498	50	3.565
	LEONI Furukawa Wiring Systems S.A.S., Montigny le Bretonneux, Frankreich		EUR	49.300	50	1.600
	Langfang LEONI Wiring Systems Co., Ltd., Sanhe downtown, China		CNY	351.753.758	50	177.305.687

1) Gesellschaften, die von der Befreiung nach § 264 Abs. 3 HGB Gebrauch machen.

2) Diese Gesellschaft ist gegründet und noch nicht mit Eigenkapital ausgestattet.

3) Diese Gesellschaften haben einen Ergebnisabführungsvertrag.

4) Aufgrund des abweichenden Geschäftsjahres werden die Zahlen zum 31.03.2016 ausgewiesen.

Lagebericht 2016

1. Grundsätzliches

Als Konzern-Holding nimmt die LEONI AG neben der strategischen Steuerung der weltweiten Aktivitäten der LEONI-Gruppe insbesondere Finanzierungs- und Verwaltungsaufgaben wahr. Dabei hält die Holding-Gesellschaft die Beteiligungen an den operativen Einheiten Wire & Cable Solutions und Wiring Systems Division.

Aufgrund der Anwendung des BilRUG weist die LEONI AG gemäß § 277 Abs. 1 HGB erstmalig Umsatzerlöse aus, welche sich zum Hauptteil aus der Weiterbelastung zentraler Dienstleistungen zusammensetzen.

Aus den mit den Tochtergesellschaften abgeschlossenen Ergebnisabführungsverträgen resultierte im Jahr 2016 per Saldo ein Aufwand in Höhe von 7,0 Mio. €. Davon stammt von der LEONI Bordnetz-Systeme GmbH ein Verlust von 36,3 Mio. € und von der LEONI Kabel Holding GmbH ein Gewinn von 29,3 Mio. €.

Aus dem Betrugsfall gegen LEONI ergab sich ein außergewöhnlicher Aufwand in Höhe von 39,6 Mio. €, welcher in 2016 zu einem Jahresfehlbetrag geführt hat. Das Ergebnis hat sich im Vergleich zum Vorjahr um 62 Mio. € verringert.

Die immateriellen Vermögensgegenstände sind im Vergleich zum Vorjahr um 2,8 Mio. € gestiegen. Die Erhöhung ist im Wesentlichen auf strategische Softwareprojekte zurück zu führen.

Die wesentlichen Vermögenspositionen in der Bilanz der LEONI AG stellen die Anteile an verbundenen Unternehmen (488,8 Mio. €) und die Finanzierungsforderungen gegenüber verbundenen Unternehmen (981,1 Mio. €) dar. Die Ausleihungen an verbundene Unternehmen sind im Vergleich zum Vorjahr um 28,5 Mio. € gesunken, die Forderungen gegen verbundene Unternehmen sind um 17,3 Mio. € gesunken.

Das Bankguthaben ist im Vergleich zum Vorjahr um 127,8 Mio. € gesunken. Der Rückgang ist auf den Betrugsfall in Höhe von 39,6 Mio. € zurück zu führen sowie auf die Tilgung von Verbindlichkeiten gegenüber verbundenen Unternehmen.

Das Eigenkapital hat sich im Vergleich zum Vorjahr um 51,2 Mio. € verringert. Der Rückgang ist auf die Dividendenausschüttung von 32,7 Mio. € sowie auf den Jahresfehlbetrag in Höhe von 18,5 Mio. € zurückzuführen. Das Eigenkapital beträgt 32,5 Prozent der Bilanzsumme.

Die Verbindlichkeiten gegenüber Kreditinstituten sind im Vergleich zum Vorjahr nahezu unverändert. Planmäßige und außerplanmäßige Tilgungen von Schuldscheindarlehen erfolgten in 2016 nicht.

Die sonstigen Verbindlichkeiten sind insgesamt um 14,6 Mio. € gestiegen. Zurückzuführen ist dies unter anderem auf die höheren Zahlungseingänge aus den verkauften Forderungen zum Bilanzstichtag. Dies erhöht die sonstigen Verbindlichkeiten aus Factoring um 20,0 Mio. €. Die LEONI AG verkauft Forderungen, die sie zuvor von ihren Tochtergesellschaften ankauft. Dabei werden die Forderungen vom Factor sofort ausgeglichen. Nach Eingang der jeweiligen Kundenzahlungen bei der Tochtergesellschaft muss das Geld an den Factor weitergeleitet werden. Gegenläufig sind die Verbindlichkeiten aus Umsatzsteuer im Vergleich zum Vorjahr um 5,7 Mio. € gesunken.

Die Angaben zu § 289a HGB wurden auf der Homepage der Gesellschaft öffentlich zugänglich gemacht (https://www.leoni.com/de/investor-relations/corporate-governance/).

Da die Geschäftslage und Entwicklung der LEONI AG durch die Ergebnisbeiträge der Teilkonzerne Wire & Cable Solutions und Wiring Systems Division bestimmt wird, ist der Lagebericht der LEONI AG mit dem Konzernlagebericht weitgehend identisch.

2. Grundlagen des Konzerns

Geschäftsmodell

LEONI ist ein führender Anbieter von Kabeln und Kabelsystemen für die Automobilbranche und weitere Industrien. Unser Portfolio umfasst Drähte und optische Fasern, Kabel und Kabelsysteme sowie die dazugehörigen Komponenten, Steckverbindungen und Serviceleistungen. Das weltweit verzweigte Geschäft ist unterteilt in zwei Unternehmensbereiche (auch Segmente oder Divisionen genannt): Der Unternehmensbereich Wire & Cable Solutions (WCS) entwickelt, produziert und konfektioniert Drähte und Litzen, optische Fasern, Standard- und Spezialkabel, Hybrid- und optische Kabel sowie komplette Kabelsysteme für unterschiedlichste industrielle Anwendungen. Hauptgeschäft des Unternehmensbereichs Wiring Systems (WSD) ist die Entwicklung, Fertigung und der Vertrieb von Kabelsätzen, kompletten Bordnetz-Systemen sowie dazugehörigen Komponenten und Steckverbindungen für die internationale Automobil- und Zulieferindustrie.

Die beiden Segmente arbeiten in vielen Bereichen eng zusammen und bilden eine aufeinander aufbauende Wertschöpfungskette. Vielfältige Synergien bei Know-how und Prozessabläufen ermöglichen so einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil: Durch die intensive Kooperation können sie in Einkauf, Entwicklung und anderen Zentralbereichen ebenso wie bei der regionalen Erschließung von Absatzgebieten genutzt werden. Darüber hinaus profitieren unsere Kunden von hoher technologischer Fachkompetenz, Innovationskraft, Qualität und Flexibilität. Wichtige Markttrends nimmt LEONI konsequent auf und entwickelt dafür divisionsübergreifend attraktive Lösungen.

Organisationsstruktur

Organisatorisch setzt sich der LEONI-Konzern aus der LEONI AG und den beiden Unternehmensbereichen mit entsprechenden Tochtergesellschaften zusammen. Dabei agiert die AG als Holding und übernimmt mit ihren Zentralfunktionen übergreifende Aufgaben für die LEONI-Gruppe. Die Struktur der beiden Segmente orientiert sich an den jeweiligen Kundengruppen bzw. Märkten und ist in verschiedene Business Groups und Business Units unterteilt. Der detaillierte Aufbau der Unternehmensbereiche ist im → Bericht aus den Unternehmensbereichen/Segmentbericht beschrieben.

Wesentliche Standorte und Konsolidierungskreis-Veränderungen

Ende 2016 war LEONI mit 80 Tochtergesellschaften (Vorjahr: 78) und 93 Produktionsstandorten (Vorjahr: 92) in 32 Ländern (Vorjahr: 32) in Europa, Asien, Amerika und Nordafrika präsent (→ LEONI im Überblick). Die Wire & Cable Solutions Division setzte sich aus 15 In- und 28 Auslandsgesellschaften zusammen, davon 7 in Asien und 7 in Amerika sowie 14 in der Region EMEA (Europe, Middle East, Africa). Im Unternehmensbereich Wiring Systems gab es 3 inländische und 30 ausländische Gesellschaften, wovon 8 in Asien, 6 in Amerika und 16 in der Region EMEA lagen. Darüber hinaus sind 4 Gesellschaften in der Region EMEA für beide Divisionen tätig. Hinzu kommt die LEONI AG als Holdinggesellschaft.

Im Berichtsjahr erwarb LEONI 51 Prozent des chinesischen Bordnetz-Herstellers Wuhan Hengtong Automotive, um die Stellung im asiatischen Markt auszubauen. Im Zuge der Bereinigung des Produktportfolios wurde die auf Strahlenvernetzungsdienstleistungen spezialisierte Tochtergesellschaft LEONI Studer Hard GmbH veräußert. Darüber hinaus veränderte sich der Konsolidierungskreis im Berichtsjahr nur unwesentlich. Details dazu enthält der → Konzernanhang sowie der → Segmentbericht.

Kunden und Absatzmärkte

Zu den Kunden des LEONI-Konzerns zählen hauptsächlich Automobilproduzenten sowie deren Zulieferer. Hinzu kommen Hersteller von Nutz- und Sportfahrzeugen sowie Unternehmen aus verschiedensten Investitionsgüterindustrien, der Medizin- und Kommunikationstechnik, der Infrastrukturbranche, den Bereichen regenerative Energien, Verkehrstechnik und industrielle Großprojekte sowie der Haus- und Elektrogeräteindustrie. Die Automobilbranche ist die wichtigste Abnehmergruppe - 2016 trug sie rund 79 Prozent des LEONI-Gesamtumsatzes (Vorjahr: 77 Prozent). Mit den fünf größten Kunden erwirtschaftete das Unternehmen in der Berichtsperiode wie im Vorjahr ein Geschäftsvolumen von circa 1,7 Mrd. €. Dies entsprach unverändert 38 Prozent des Konzernumsatzes (Vorjahr: 38 Prozent).

Wir betreiben unser Geschäft überwiegend in Europa, Amerika und Asien. Mit einem Umsatzanteil von rund 69 Prozent (Vorjahr: 65 Prozent) ist derzeit die Region Europa -inklusive dem Nahen Osten und Afrika (EMEA) - das wichtigste Absatzgebiet von LEONI. Auf Amerika entfallen wie im Vorjahr circa 16 Prozent und auf Asien etwa 15 Prozent (Vorjahr: 18 Prozent). Weitere Details über die wesentlichen Kundengruppen und Absatzmärkte der beiden Unternehmensbereiche sind im → Segmentbericht zusammengefasst.

Konzernstrategie

Die Strategie von LEONI zielt darauf ab, basierend auf angestammten Geschäftsmodellen innovative Lösungen für neue technologische und gesellschaftliche Herausforderungen zu entwickeln, um systematisch Wachstumspotenziale zu erschließen. Die Grundlage dafür bilden globale Megatrends, an denen wir unsere Aktivitäten orientieren. Der Unternehmensbereich Wire & Cable Solutions hat sich im Berichtsjahr entsprechend neu ausgerichtet und den Wandel zu einem führenden Lösungsanbieter von intelligenten und sicheren Energieübertragungs- und Datenmanagement-Systemen eingeleitet (→ Strategie Wire & Cable Solutions Division). Im Unternehmensbereich Wiring Systems wurde die strategische Ausrichtung ebenfalls adjustiert, um sich konsequent als führender Bordnetz-Lieferant und Technologiepartner der internationalen Fahrzeugindustrie zu positionieren (→ Strategie Wiring Systems Division).

Die für LEONI wichtigsten globalen Trends und daraus resultierende Wachstumspotenziale sind nachfolgend beschrieben. Diese langfristigen und übergreifenden Veränderungsprozesse haben oft universelle Bedeutung und einen Zeithorizont von mehreren Jahrzehnten. Globale Megatrends sind interdependent und wirken in diesem komplexen Zusammenspiel auch auf die Automobilbranche und weitere Industriebereiche als Kernmärkte von LEONI. Details zu den Innovationen, die LEONI auf diesen Gebieten entwickelt, finden Sie im Kapitel → Forschung & Entwicklung.

Globale Megatrends

Digitalisierung - Der wichtigste Trend, den wir derzeit beobachten, ist die Digitalisierung. Sie wirkt sich auf nahezu alle Lebensbereiche aus und führt auch in den Märkten von LEONI zu großen Veränderungen. Grundsätzlich geht sie mit wachsenden Energie- und Datenübertragungsmengen einher, was für LEONI enorme Potenziale birgt. Denn in vielen Anwendungsgebieten werden künftig immer mehr und auch intelligente Kabellösungen benötigt, die leistungsfähiger und smart sind, also ihre eigene Funktionalität überprüfen und eventuelle Störungen frühzeitig erkennen können. Chancen sehen wir unter anderem in den Bereichen autonomes Fahren, Elektromobilität, Smart Grid, Industrie 4.0, Internet der Dinge, intelligente Haustechnik oder vernetzte Medizintechnik.

Mobilität - Da der Schwerpunkt unserer Aktivitäten auf Kabeln und Kabelsystemen für die Fahrzeugindustrie liegt, ist die zunehmende Mobilität, die wiederum von wachsender Digitalisierung, Globalisierung und Verstädterung sowie steigendem Umweltbewusstsein und knappen Ressourcen beeinflusst wird, ebenfalls von besonderer Bedeutung für LEONI. Gerade hier liegen die Chancen, die sich für uns ergeben, in der Digitalisierung: die intelligente Vernetzung des Fahrzeugs und der Trend zu autonomem Fahren führen beispielsweise zu einem zunehmenden Bedarf an ausfallsicheren Bordnetzarchitekturen oder hochwertigen Spezialkabeln, die eine zuverlässige und schnelle Übertragung der wachsenden Datenmenge zwischen Sensoren, Steuerungselementen und Fahrzeugkomponenten gewährleisten. Ein zweites wichtiges Zukunftsfeld, in dem LEONI bereits stark vertreten ist, sind Angebote für die Elektromobilität. Außerdem profitieren wir vom Trend zu Gewichtsreduzierung. Hier engagiert sich LEONI seit vielen Jahren auf den Gebieten alternative Leitermaterialien, Miniaturisierung und intelligente Bordnetz-Architektur und wird das Angebot weiter kontinuierlich optimieren.

Datenmanagement/Big Data - In vielen Märkten von LEONI spielen die zuverlässige und intelligente Verteilung von Daten sowie die Analyse und Verarbeitung wachsender Datenmengen eine immer wichtigere Rolle. Für uns ergeben sich daraus auf mehreren Gebieten Chancen: Einerseits haben wir kupfer- und glasfaserbasierte Kabel- und Kabelsystemlösungen für die Ausstattung von modernen Datenzentren. Andererseits sind wir mit neu erworbenem Software- und Simulations-Know-how (→ Strategisch wichtige Projekte 2016, Wire & Cable Solutions Division) in der Lage, unseren Kunden künftig selbst cloudbasierte Datenanalysen anzubieten.

Energiemanagement - Wachsender Energiebedarf stellt unsere Gesellschaft vor große Herausforderungen, sowohl hinsichtlich der Erzeugung als auch in Bezug auf die zuverlässige Versorgung. LEONI ist beispielweise Partner für die komplette Verkabelung von Kraftwerken und den zugehörenden Energieverteilnetzen. Ferner ist LEONI dank neu erworbenem Software- und Simulations-Know-How in der Lage, eine proprietäre Software einzusetzen, die zeitreihenbasierte Simulationen erstellt, um beispielsweise elektrische Verteilnetze durch SmartGrid-Technologien zu optimieren.

Industrialisierung & Automatisierung - Der wichtigste Trend auf diesem Gebiet ist die digitale Vernetzung der Produktion mithilfe modernster IT- und Kommunikationstechnik (Industrie 4.0). Hierfür entwickelt LEONI unter anderem Industrial Ethernet Lösungen und erweitert das Dienstleistungsangebot um Services wie die Planung von WLAN-Netzen, Echtzeit-Datenüberwachung oder Ferndiagnose. Schon heute tragen unsere Datenleitungen und Robotik-Schlauchpakete wesentlich dazu bei, die Produktionsprozesse unserer Kunden zu digitalisieren. Auch die Fertigung von LEONI selbst folgt zunehmend diesem Trend. Außerdem prüfen wir laufend den Einsatz neuer Technologien wie generative Produktionsverfahren, die Kombination von Extrusion und Spritzgießen oder neue Herstellprozesse im Bordnetz-Bereich, um Produkte und Abläufe in enger Zusammenarbeit mit unseren Kunden effizienter zu gestalten.

Umweltbewusstsein & Ressourcenknappheit - Zunehmende ökologische Verantwortung und begrenzte Rohstoffvorkommen verändern nicht nur die Anforderungen an Mobilitätslösungen, sondern führen auch zu einem wachsenden Bedarf an alternativer Energiegewinnung. Für LEONI ergeben sich hier Expansionsmöglichkeiten mit extrem leichten oder miniaturisierten Fahrzeugkomponenten, energieeffizienten Bordnetzarchitekturen oder Produkten für Fahrzeuge mit alternativen Antriebstechniken. Auch die Solarindustrie und die Hochspannungs-Gleichstrom-Übertragung bieten Zukunftschancen für das Unternehmen.

Urbanisierung - Die wachsende Verstädterung schafft nicht nur neue Herausforderungen im Bereich Mobilität, sondern auch Bedarf an intelligenten Infrastruktur- und Gebäudesystemen. LEONI reagiert darauf unter anderem mit hochleistungsfähigen Verkabelungslösungen für Bürogebäude - zum Beispiel mit "Power over Ethernet"-Produkten, die die Stromversorgung netzwerkfähiger Geräte über das Ethernet-Kabel ermöglichen. Auch die zunehmende Vernetzung von Fahrzeugen mit externen Informations- und Steuerungssystemen bietet LEONI Chancen.

Globalisierung - Aus dem verbesserten Zugang zu neuen Absatzmärkten auf allen Kontinenten entstehen grundsätzlich große Wachstumsoptionen für LEONI. Zusätzliche positive Impulse ergeben sich aus einem standardisierten Produktprogramm, das an lokale Anforderungen und Vorgaben angepasst wird (Stichwort Glokalisierung). Auch auf dem Gebiet frugale Innovationen, also bei der Suche nach neuen, einfachen und kostengünstigen Produkten, die funktional eine äquivalente Lösung speziell für Schwellenländer darstellen, engagieren wir uns zunehmend. Globalisierung verändert aber auch die Strukturen und Anforderungen unserer Kunden, etwa durch mehr weltweit einheitliche Fahrzeugplattformen oder den Zusammenschluss von Automobilherstellern zu größeren Konzernen oder Konglomeraten.

Demografischer Wandel - Insbesondere die sich ändernde Altersstruktur in hochentwickelten Gesellschaften stellt hohe Anforderungen an das gesamte Gesundheitswesen und die Hersteller von medizintechnischen Geräten. Mit innovativen, besonders beschichteten Kabeln und der Entwicklung von Lösungen in angrenzenden Technologien, beispielsweise der Patientenpositionierung, kann LEONI von diesem Trend profitieren. Chancen bietet außerdem der Bereich Ambient Assisted Living - also Verfahren, die Menschen mit Behinderung oder alten Menschen ein selbstbestimmtes Leben ermöglichen. Hierfür spielen auch Fahrerassistenzsysteme eine wichtige Rolle, die über hochwertige Bordnetze mit hohen Datenübertragungsleistungen gesteuert werden.

Strategie Wiring Systems Division

Die Wiring Systems Division hat 2016 parallel zu den umfangreichen Restrukturierungs- und Reorganisationsaktivitäten an ihrer strategischen Ausrichtung gearbeitet. Ziel ist es, sich basierend auf dem bestehenden Geschäftsmodell noch klarer als führender Bordnetz-Lieferant und Technologiepartner der internationalen Fahrzeugindustrie zu positionieren. Die wichtigsten globalen Trends für den Unternehmensbereich sind Digitalisierung, Elektromobilität und autonomes Fahren sowie Automatisierung.

Die Chancen der Digitalisierung will sich der Unternehmensbereich WSD mit innovativen Produkten, Lösungen und Geschäftsmodellen besser erschließen. Die verstärkte digitale Ausrichtung des Produktportfolios erfolgt vor allem über neue Technologien und mehr Produktintelligenz in den Bereichen Sensorik, Elektronik und Analytik. Bereits heute beschäftigen sich zahlreiche Entwicklungsprojekte mit digitalen Herausforderungen, die sich insbesondere aus den Anforderungen des autonomen Fahrens ergeben (→ Forschung & Entwicklung).

Im Bereich autonomes und vernetztes Fahren ist die Wiring Systems Division als Entwicklungs- und Systempartner eng in die Aktivitäten der Automobilkonzerne eingebunden. Künftig werden wir uns auf diesem Gebiet noch intensiver engagieren, beispielsweise im Segment ausfallsichere Bordnetzarchitekturen, und unsere Systemkompetenz weiter vergrößern.

Unser Angebot für Fahrzeuge mit alternativen Antriebstechniken wollen wir durch innovative Bordnetz-Lösungen ausbauen und damit unsere gute Marktstellung weiter verbessern. Die Basis bilden zahlreiche Elektromobilitätsprojekte verschiedener Automobilhersteller, die LEONI derzeit bearbeitet oder im Geschäftsjahr 2016 gewinnen konnte. Details zu entsprechenden Entwicklungsaktivitäten enthält das Kapitel → Forschung & Entwicklung.

Dem Trend zu Automatisierung trägt die Wiring Systems Division ebenfalls Rechnung: In der nach wie vor stark manuell geprägten Bordnetz-Fertigung sollen künftig sukzessive Arbeitsgänge automatisiert und vernetzt werden, um langfristig Effizienz-, Qualitäts- und Kostenvorteile zu erzielen.

Strategie Wire & Cable Solutions Division

Der Unternehmensbereich Wire & Cable Solutions erarbeitete im Berichtsjahr eine neue Geschäftsstrategie. Die Vision ist es, sich zu einem führenden Lösungsanbieter von intelligenten und sicheren Energieübertragungs- und Datenmanagementsystemen zu entwickeln. Damit


―	wird eine erfolgreiche Neupositionierung entlang der Megatrends Energie- und Datenmanagement angestrebt,
―	erweitern wir das Leistungsangebot und die Geschäftsmodelle in unseren Kernmärkten und
―	etablieren divisionsweit eine Technologieplattform als Basis, um mit neuen Technologien sowie intelligenten Lösungsangeboten zusätzliche Umsätze zu generieren.

Durch die Neuausrichtung wird der Unternehmensbereich WCS vom zuverlässigen Draht- und Kabelhersteller zum kundenorientierten Lösungsanbieter und präferierten Partner global tätiger Konzerne. In Zukunft hat er nicht nur Komponenten, Konfektion und Systeme im Programm, sondern wird dieses Portfolio als Systempartner mit kundenspezifischen Dienstleistungen und erweiterten Geschäftsmodellen wesentlich vergrößern. Ziel ist es, die Produkte und Systeme im doppelten Sinne intelligent zu machen.

Im Zuge der Neuausrichtung wurden die Automobil-, Automatisierungs-, Medizintechnik-, Robotik-, Transportindustrie sowie der Bereich erneuerbare Energien als kernstrategische Märkte definiert. In diesen Segmenten eröffnet uns insbesondere der Trend zur Digitalisierung neue Optionen, um mit innovativen Produkten, Lösungen und Services nachhaltig erfolgreich zu agieren. Hierfür benötigen wir zusätzliches Know-how in den Bereichen Sensorik, Elektronik, Software-Entwicklung sowie Messtechnik und -analytik. Deshalb wird der Unternehmensbereich Wire & Cable Solutions künftig verstärkt Partnerschaften mit externen Experten eingehen und tätigt bei Bedarf auch Akquisitionen.

Für die nicht zu den Kernaktivitäten zählenden Bereiche prüfen wir verschiedene Optionen, die von der Weiterentwicklung des Geschäfts bis zum Verkauf reichen. Details zu bereits erfolgten Veräußerungen und organisatorischen Veränderungen enthalten der → Segment- und der → Nachtragsbericht.

Über die 2016 erreichten Fortschritte der beiden Divisionen bei der Strategieumsetzung informieren die beiden Kapitel → Segmentbericht sowie → Forschung & Entwicklung. Details zur konzernweiten Finanzierungsstrategie finden Sie im Kapitel → Finanzlage. LEONI hält keine strategischen Kapitalbeteiligungen.

Unternehmensführung und Steuerungssystem

Die Unternehmensführung von LEONI orientiert sich an den Grundsätzen des Deutschen Corporate Governance Kodex. Verantwortlich für die Unternehmensführung ist der Vorstand. Seine Arbeit wird durch den Aufsichtsrat überwacht. Der Vorstand legt die Konzernstrategie fest und erarbeitet gemeinsam mit den Verantwortlichen der Unternehmensbereiche bzw. der einzelnen Geschäftsfelder geeignete Maßnahmen zur Strategieumsetzung. Weitere Informationen über die Unternehmensführung enthält der → Corporate Governance Bericht und Bericht zur Unternehmensführung. Details zur Vergütung von Vorstand und Aufsichtsrat sind im → Vergütungsbericht aufgeführt.

Die operativen Unternehmensbereiche werden über die Kennzahlen Umsatz, Ergebnis vor Zinsen und Steuern (EBIT), Capital Employed sowie Free Cashflow gesteuert. Die jeweilige Zielerreichung messen wir über die Größen Return on Sales (EBIT-Marge), Return on Capital Employed (ROCE) und Free Cashflow (FCF). Informationen zu den Zielen und der Entwicklung der Steuerungskennzahlen im abgelaufenen Geschäftsjahr enthält das Kapitel → Geschäftsverlauf im Überblick/Gesamtaussage zur wirtschaftlichen Entwicklung. Die Ziele für das Geschäftsjahr 2017 sind im → Prognosebericht dargestellt.

3. Rahmenbedingungen

Gesamtwirtschaft

Das weltweite Wirtschaftswachstum fiel 2016 etwas schwächer aus als zunächst erwartet. Der Internationale Währungsfonds (IWF) passte seine Prognose in der Berichtsperiode erneut mehrfach nach unten an. Laut dem "World Economic Outlook" des IWF vom Januar 2017 expandierte die globale Konjunktur 2016 um 3,1 Prozent und damit auf einem ähnlichen Niveau wie im Vorjahr.

Die einzelnen Ländergruppen entwickelten sich sehr unterschiedlich: In den Industrienationen stieg das Bruttoinlandsprodukt (BIP) insgesamt voraussichtlich um 1,6 Prozent und damit stärker als angenommen. Treibende Kraft waren mit einem Plus von 1,6 Prozent die USA, deren Wirtschaft sich nach einem enttäuschenden ersten Halbjahr rasch und nachhaltig erholte. Mit 1,7 Prozent dürfte der Zuwachs in der Eurozone noch etwas höher ausgefallen sein. Dabei kompensierte der gute Verlauf in Spanien und Deutschland die zurückhaltende Konjunktur in Italien und Frankreich.

In Summe deutlich dynamischer zeigten sich die Entwicklungs- und Schwellenländer. Sie erreichten 2016 eine Steigerungsrate von 4,1 Prozent, die dennoch unter den Erwartungen vom Jahresbeginn lag. Spitzenreiter war China, das dank staatlicher Stützungsmaßnahmen um 6,7 Prozent expandierte. Auch Indien verzeichnete mit voraussichtlich 6,6 Prozent einen kräftigen Zuwachs. Brasilien und Russland verharrten dagegen in der Rezession, auch wenn diese in Russland spürbar geringer ausfiel als im Vorjahr. Hier machten sich wie in anderen ölexportierenden Staaten die Vereinbarung der OPEC und anderer Länder zur Begrenzung der Fördermengen und der in der Folge deutlich höhere Ölpreis bemerkbar.

Weltwirtschaftswachstum 2015 bis 2017

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2015	2016	2017
3,2	3,1	3,4

Quelle: IWF

Wirtschaftswachstum 2016 in ausgewählten Regionen

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China	Indien	Eurozone	USA	Japan	Russland	Brasilien
6,7	6,6	1,7	1,6	0,9	-0,6	-3,5

Quelle: IWF, Schätzung

Branchenkonjunktur

Die internationale Automobilindustrie konnte sich 2016 nach Angaben des VDA (Verband der Automobilindustrie) auf eine solide Nachfrage in nahezu allen wichtigen Absatzregionen stützen. Die drei großen Pkw-Märkte China, Europa und USA verzeichneten jeweils steigende Neuzulassungen. Vor allem der chinesische Markt entwickelte sich dynamisch, aber auch in Europa gab es ein deutliches Plus. Der US-Markt wuchs dagegen nur leicht.

Das Marktforschungsinstitut IHS Automotive schätzt, dass die Produktion von Pkw und leichten Nutzfahrzeugen 2016 um fast 4 Prozent auf rund 92 Millionen Fahrzeuge zulegte und damit etwas stärker als zu Jahresbeginn angenommen. Dabei erhöhte sich das Volumen in Asien sowie im Wirtschaftsraum EMEA und stagnierte in Amerika. Asien bleibt folglich die mit Abstand größte Fahrzeughersteller-Region weltweit.

Wie im Vorjahr gewannen außerdem Light Trucks gegenüber klassischen Pkw weiter an Bedeutung. In allen drei großen Wirtschaftsräumen (Amerika, Asien, EMEA) wurden mehr leichte Nutzfahrzeuge produziert als im Vorjahr. Die Pkw-Fertigung nahm dagegen in Asien und Amerika ab. Lediglich in der Region EMEA wurde ein kleiner Zuwachs registriert.

Produktion von Pkw und leichten Nutzfahrzeugen nach Regionen (Mio. Stück)

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	2015	2016
Asien	45,3	47,5
EMEA (Europa, Naher Osten, Afrika)	22,9	23,8
Amerika	20,6	20,6

Quelle: IHS Automotive

Produktion von Pkw und leichten Nutzfahrzeugen nach Regionen (2016, %)

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	2016
Asien	51,7 %
EMEA (Europa, Naher Osten, Afrika)	25,9 %
Amerika	22,4 %

Quelle: IHS Automotive

Die globale Produktion von schweren Nutzfahrzeugen stieg 2016 nach Angaben von IHS Automotive erwartungsgemäß um knapp 3 Prozent auf 3,0 Mio. Stück. Hier standen ein kräftiges Plus in Asien und ein leichter Anstieg in EMEA einem deutlichen Rückgang in Amerika gegenüber. Nach unseren eigenen Beobachtungen schwächelte die Nachfrage nach Motor- und Lkw-Kabelsätzen vor allem in Südamerika, während sich der Bedarf in Südeuropa aufgrund von Auftragsrückständen besser entwickelte als erwartet. Der Baufahrzeug-Sektor zeigte sich in den USA solide, aber in Südamerika, Asien und der Region EMEA gedämpft. In der Agrarmaschinenindustrie blieb das Geschäft weltweit schwach.

Produktion von schweren Nutzfahrzeugen nach Regionen (Mio. Stück)

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	2015	2016
Asien	1,78	1,94
EMEA (Europa, Naher Osten, Afrika)	0,56	0,57
Amerika	0,63	0,54

Quelle: IHS Automotive

Der Welt-Elektromarkt ist im vergangenen Jahr nach Angaben des ZVEI (Zentralverband der Elektrotechnik- und Elektronikindustrie) um 3 Prozent gewachsen. Positive Impulse kamen vor allem aus Asien und Europa, wogegen der amerikanische Markt nur leicht zugelegt haben dürfte. Zu den expansivsten Segmenten zählte die Medizintechnik, aber auch andere für LEONI wichtige Teilmärkte wie die Automation und die Kommunikationstechnik entwickelten sich positiv. Die inländischen Elektrotechnik- und Elektronikunternehmen konnten ihre Produktion preisbereinigt um 1 Prozent und den Umsatz geringfügig um 0,2 Prozent steigern.

Im Maschinen- und Anlagenbau lagen die Umsätze 2016 laut Schätzungen des VDMA (Verband Deutscher Maschinen- und Anlagenbau) weltweit auf Vorjahresniveau. Dabei wies der chinesische Markt ein leichtes Plus auf, während der Absatz in Europa stagnierte und in den USA sowie in Japan zurückging. Die deutschen Maschinen- und Anlagenbauer erzielten aufgrund des schwachen weltwirtschaftlichen Umfelds und anhaltender politischer Störungen ebenfalls nur ein Nullwachstum.

Die Informationstechnologie- und Telekommunikations-Branche (ITK) konnte ihre Umsätze in der Berichtsperiode dem Branchenverband BITKOM zufolge global um 2,1 Prozent und damit etwas stärker als geplant vergrößern. Der Zuwachs fiel in der Informationstechnologie (IT) deutlicher aus als im Bereich Telekommunikation. Erhöht haben sich vor allem die Software-Verkäufe. Regional betrachtet wuchs der indische Markt am kräftigsten, gefolgt von den USA und China. Die inländischen ITK-Unternehmen steigerten ihren Umsatz um 1,7 Prozent.

Weitere Einflussfaktoren

Gesamtwirtschaftliche und branchenspezifische Rahmenbedingungen sind für den Geschäftsverlauf von LEONI von großer Bedeutung. Darüber hinaus spielen eine Reihe weiterer Faktoren eine wichtige Rolle:

Die Preisentwicklung von Rohstoffen, insbesondere von Kupfer, wirkt sich merklich auf unser Umsatzvolumen aus (→ Beschaffung). Die Schwankungen des Kupferpreises geben wir über Vertragsvereinbarungen weitgehend an unsere Kunden weiter, allerdings in der Regel mit einer zeitlichen Verzögerung. Ein veränderter Kupferpreis führt bei LEONI daher normalerweise zunächst zu einem entsprechenden Umsatzeffekt ohne nennenswerte Ergebnisauswirkung. An den Bilanzstichtagen kann es - abhängig von der Kupferpreisentwicklung - zu Bestandsabwertungen oder Drohverlustrückstellungen für Teilmengen der Bestände kommen. Gleiches gilt für den Rohstoff Silber, der vorwiegend bei der Veredelung von Drahtprodukten eingesetzt wird. Dagegen ergeben sich aus der Energiepreisentwicklung für LEONI konzernweit keine größeren Auswirkungen.

Eine weitere bedeutende Einflussgröße sind die Personalkosten in unseren Produktionsländern. Sie fließen in Standortentscheidungen ebenso ein wie verlässliche rechtliche und politische Rahmenbedingungen sowie günstige Transportmöglichkeiten.

Die politischen Entwicklungen in für uns wichtigen Produktions- und Absatzländern verfolgen wir ebenfalls sehr genau. 2016 beschäftigte uns erneut die Situation in der Ukraine, auch wenn unser Produktionsstandort im Westen des Landes nach wie vor nicht unmittelbar von dem Konflikt betroffen war und sich die Lage tendenziell stabilisiert hat. Auch die Lage in Nordafrika und die Entwicklungen im Zusammenhang mit dem BREXIT beobachten wir intensiv, um im Bedarfsfall angemessen darauf reagieren zu können. Zusätzliche Informationen enthält der → Risiko- und Chancenbericht.

Zu den rechtlichen Einflussfaktoren, die für LEONI von Bedeutung sind, zählen neben den jeweiligen nationalen Gesetzgebungen der Länder, in denen wir präsent sind, auch internationale Regelungen. Indirekt wirken sich beispielsweise strengere CO2 -Emissionsgrenzen aus, denn sie verstärken die Nachfrage aus der Automobilindustrie nach Leitungen, Kabelsätzen und Bordnetz-Systemen, die besonders leicht oder für alternative Antriebstechnologien geeignet sind. Dies führt zu einem steigenden Einsatz von Sensoren und Steuergeräten, was wiederum einen zusätzlichen Verkabelungsumfang zur Folge hat.

Aus Währungskursschwankungen können sich Auswirkungen auf die Umsatzerlöse ergeben, die mittels geeigneter Sicherungsgeschäfte vermindert werden. Bei sehr deutlichen Veränderungen in den Währungsparitäten kann es im Einzelfall dennoch zu gewissen Ergebniseffekten kommen (→ Anhang).

Operative Frühindikatoren

Um den Verlauf der vielfältigen Einflussfaktoren auf unser Geschäft frühzeitig erkennen und bei der Unternehmenssteuerung berücksichtigen zu können, beobachtet LEONI verschiedene operative Frühindikatoren. Geeignete Markt-, Konjunktur- und Branchendaten werden analysiert, um wichtige Erkenntnisse über künftige Geschäftsaussichten zu gewinnen (→ Gesamtwirtschaft und Branchenkonjunktur). Zur Einschätzung der Situation, beispielsweise in der weltweiten Fahrzeugindustrie, dienen sowohl globale und regionale Konjunkturprognosen als auch die von den Branchenverbänden erwarteten Absatz- und Produktionsmengen. Ergänzende Informationen erhalten wir aus den Jahres- und Quartalsvorschauen unserer Kunden. Weitere bedeutende Frühindikatoren sind der Auftragseingang in den Geschäftsfeldern (→ Segmentbericht), der die zu erwartende Auslastung der Kapazitäten anzeigt, sowie die Entwicklung wichtiger Rohstoffpreise, insbesondere von Kupfer (→ Beschaffung). Aus den sich daraus ergebenden Erkenntnissen lassen sich auch Aussagen über den voraussichtlichen Verlauf wesentlicher Kostenpositionen ableiten.

4. Bericht aus den Unternehmensbereichen/Segmentbericht

Unternehmensbereich Wiring Systems

Geschäftsmodell und Organisationsstruktur

Der Unternehmensbereich Wiring Systems ist einer der weltweit führenden Anbieter von kompletten Bordnetz-Systemen sowie kundenspezifischen Kabelsätzen für die Fahrzeugindustrie. Das Leistungsspektrum umfasst die Entwicklung und Fertigung von anspruchsvollen Kabelsätzen bis zu integrierten Bordnetz-Systemen, Hochvolt-Bordnetzen für Hybrid- und Elektrofahrzeuge, Energieverteilungskomponenten und Spezial-Steckverbindern. Als Systemanbieter decken wir die gesamte Palette von der Konzeption bis zur Serienfertigung sowie ergänzende Dienstleistungen ab.

Unsere Abnehmer stammen im Wesentlichen aus folgenden Bereichen:


―	Automobilhersteller,
―	Automobilzulieferer,
―	Nutzfahrzeug-Produzenten,
―	Agrar- und Sonderfahrzeugindustrie sowie
―	Hersteller von Freizeitfahrzeugen (Power Sports).

Die wichtigste Kundengruppe ist die Automobilindustrie. Wir beliefern die führenden Hersteller weltweit - vom Kleinfahrzeug über die Kompakt- und Mittelklasse bis hin zu Modellen des Premium- und Luxussegments. Von großer Bedeutung ist darüber hinaus die Nutzfahrzeugindustrie.

Unsere Komponenten, Kabelsätze und Bordnetz-Systeme entstehen parallel zur Entwicklung eines neuen Fahrzeugs in intensiver Zusammenarbeit mit den jeweiligen Kunden. Daher pflegen wir enge, vertrauensvolle Beziehungen zu unseren Abnehmern. Die Basis hierfür bilden unser großes Know-how in der Entwicklung, Herstellung und Distribution von Komponenten und Bordnetz-Systemen sowie eine hohe Qualität und Zuverlässigkeit.

Im Zuge der umfassenden Transformation der Wiring Systems Division haben wir die Organisationsstruktur des Unternehmensbereichs 2016 grundlegend überarbeitet und gestrafft (→ Strategisch wichtige Projekte). Die komplexe Matrixorganisation wurde verschlankt und um zwei Führungsebenen bereinigt. Inzwischen betreut ein WSD Sales Board mit zwölf global agierenden Business Units (BU) die Kunden in den drei Regionen Europa, Amerika und Asien direkt und koordiniert zugleich die Auftragsvergabe mit den Werken (Operations), die unter Einhaltung festgelegter Standards für Qualität und Kosteneffizienz verantwortlich sind. Das Sales Board bildet auch die Schnittstelle für die BU Electromobility, sodass unsere Kunden nur einen Ansprechpartner für das Hochvolt- und das klassische Bordnetz-Geschäft haben. Hinzu kommen die Zentralfunktionen für die Leitungsebene und die unterstützenden Funktionen.

Das weltweite Produktionsnetzwerk des Unternehmensbereichs Wiring Systems besteht aus 48 Fertigungsstätten in 19 Ländern, vor allem in China, Mexiko, Nordafrika und Osteuropa. Die Standorte werden streng nach Kostenvorteilen und Logistikanforderungen ausgewählt und befinden sich möglichst in der Nähe unserer Kunden. 2016 haben wir die Kapazitäten sowohl in Asien als auch in Nordafrika und Osteuropa ausgebaut (→ Investitionen).

Wettbewerbssituation und -vorteile

In Europa ist der Unternehmensbereich Wiring Systems führend bei der Herstellung von Kabelsätzen und Bordnetz-Systemen. Weltweit rangieren wir nach Berechnungen des Automotive Wiring Harness Market auf Platz 4. Unsere wichtigsten Mitbewerber sind die Unternehmen Delphi, Sumitomo und Yazaki.

Der nachhaltige Erfolg der Wiring Systems Division fußt neben der guten internationalen Wettbewerbsposition auf hoher Innovationskraft und Wertschöpfungstiefe, einer umfassenden Logistik- und Systemkompetenz sowie weltweit verteilten Entwicklungszentren mit großer Kundennähe. Eine weitere besondere Stärke stellt unser weltumspannendes Produktionsnetzwerk mit standardisierten Prozessen sowie einem hohen Fertigungsanteil an lohnkostengünstigen Standorten dar. Unsere sehr breite internationale Aufstellung sowie die Vielzahl von belieferten Fahrzeugherstellern und -marken verringern außerdem nicht nur Risiken aus regionalen Marktzyklen, sondern erlauben es auch, globale Wachstumschancen zu realisieren. Dabei sollte uns die starke Stellung im Bereich Elektromobilität und bei alternativen Antrieben unterstützen.

Strategisch wichtige Projekte 2016

Der Unternehmensbereich Wiring Systems konzentrierte sich im abgelaufenen Geschäftsjahr auf Operational Excellence und die Umsetzung der neuen Organisation. Von strategischer Bedeutung waren darüber hinaus die weitere Stärkung der Marktposition in Asien und Amerika sowie der Ausbau unseres Geschäfts im Bereich Elektromobilität. Informationen zu strategisch bedeutenden organisatorischen Veränderungen und Entwicklungsvorhaben enthalten die Kapitel → Geschäftsmodell und Organisationsstruktur sowie → Forschung & Entwicklung.

Performanceverbesserung kritischer Projekte - Zur Steigerung der Profitabilität der kritischen Neuanläufe haben wir bereits Ende 2015 rund 30 Einzelmaßnahmen eingeleitet und 2016 erfolgreich umgesetzt. Unter anderem wurde das Produktionskonzept angepasst, um die Montagegeschwindigkeit zu erhöhen und Nacharbeiten sowie den Einsatz von Leiharbeitskräften zu verringern. Außerdem haben wir Rohmaterialkosten und -verbrauch sowie Logistikabläufe optimiert, Montageprozesse zusammengelegt und Teilumfänge an andere Standorte verlagert. Auch Nachverhandlungen mit Kunden führten zu Entlastungen. Die Maßnahmen werden die Rentabilität der Projekte sukzessive verbessern.

Transformation für nachhaltig höhere Profitabilität - Im Geschäftsjahr 2016 leitete die Wiring Systems Division eine umfassende Reorganisation ein. Im Zentrum stand die Straffung und Optimierung der Strukturen des Unternehmensbereichs, um Entscheidungswege zu verkürzen, Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten eindeutig zu definieren, die Kooperation zwischen den Abteilungen effizienter zu gestalten und Kosten zu senken (→ Geschäftsmodell und Organisationsstruktur). Vor allem der damit verbundene Abbau von rund 1.100 Stellen im indirekten Bereich, der überwiegend an den Produktionsstandorten stattfand, führte im Berichtsjahr zu hohen Restrukturierungsaufwendungen. Ab dem Jahr 2017, in dem die Reorganisation abgeschlossen werden soll, sind daraus nachhaltig positive Ergebniseffekte zu erwarten.

Mehrheitsbeteiligung an Wuhan Hengtong - Mit dem Erwerb von 51 Prozent des chinesischen Bordnetz-Herstellers Wuhan Hengtong Automotive stärken wir unsere Position im asiatischen Markt und stützen das geplante künftige Wachstum in China. Das Unternehmen betreibt ein Bordnetz-Werk mit rund 1.000 Mitarbeitern an einem Standort in der Provinz Hubei, ca. 700 Kilometer westlich von Shanghai, und erzielte 2016 einen Umsatz von rund 35 Mio. €. Zunächst wird es den Kunden DPCA beliefern, ein Joint Venture des französischen Herstellers PSA und des Dongfeng-Konzerns, Chinas zweitgrößtem Automobilproduzenten. Langfristig sollen Kabelsysteme auch für andere lokale Fahrzeughersteller vor Ort gefertigt werden - insbesondere für Dongfeng.

Werksneubau in Mexiko - Im zweiten Halbjahr 2016 begannen wir mit der Errichtung eines weiteren Werkes in Mexiko am neuen Standort Mérida im Bundesstaat Yucatan. Dort werden ab Mitte 2017 Bordnetz-Systeme und Kabelsätze für die US-Automobil- sowie die internationale Nutzfahrzeugindustrie gefertigt. Dieser zweite mexikanische Standort festigt unsere Position in Amerika.

Stellung bei alternativen Antriebstechniken ausgebaut - Wie geplant konnten wir in der Berichtsperiode unsere Aktivitäten im Markt für Elektro- und Hybridfahrzeuge ausweiten und unsere Wettbewerbsfähigkeit in diesem Zukunftssegment unter Beweis stellen. Derzeit beliefern wir in diesem Bereich 14 Kunden. 2016 fragten sowohl deutsche als auch andere europäische und asiatische Automobilproduzenten unsere Hochvolt-Kabelsätze verstärkt nach. Insgesamt gingen 2016 neue Aufträge für Fahrzeuge mit alternativen Antriebstechniken im Wert von rund 400 Mio. € ein.

Geschäftsverlauf 2016

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Kennzahlen Wiring Systems		2016	2015	Veränderung (in %)
Konzernaußenumsatz	Mio. €	2.689,7	2.668,2	+0,8
EBIT	Mio. €	34,7	87,4	-60,3
Bereinigtes EBIT1	Mio. €	75,2	78,0	-3,6
Return on Sales	%	1,3	3,3	--
Investitionen2	Mio. €	135,4	168,3	-19,5
Mitarbeiter (per 31.12.)	Anzahl	69.283	64.745	+7,0

1 Ergebnis bereinigt um die Effekte aus der Neubewertung im Rahmen der Kaufpreisverteilung der wesentlichen Akquisitionen, Restrukturierungen, Gewinne aus Unternehmensverkäufen und Ergebnisse aus Unternehmenszusammenschlüssen inklusive zugehöriger Derivate

2 Investitionen in Sachanlagen und immaterielle Vermögenswerte

Umsatz leicht gestiegen - Im Berichtsjahr nahm der Außenumsatz des Unternehmensbereichs Wiring Systems um rund 1 Prozent oder 21,5 Mio. € auf 2.689,7 Mio. € zu. Die gute Nachfrage der Fahrzeughersteller nach Kabelsätzen und Bordnetz-Systemen hielt weltweit an. Daher erzielten wir ein organisches Wachstum von 93,8 Mio. € oder rund 4 Prozent, obwohl der Umsatz des chinesischen Joint Ventures in Langfang, das seit Dezember 2015 at equity in den Konzernabschluss einbezogen wird und im Vorjahr ein Geschäftsvolumen von 84,9 Mio. € beitrug, in der Berichtsperiode nicht mehr enthalten war. Hinzu kam ein Umsatzbeitrag von 6,1 Mio. € der ab Mitte November 2016 konsolidierten Wuhan Hengtong Automotive. Die Steigerung wurde durch negative Währungsumrechnungs- und Kupferpreiseffekte um insgesamt 78,4 Mio. € geschmälert.

Der Großteil des Umsatzes entfiel auf Bordnetz-Systeme und Kabelsätze für die internationale Automobilindustrie, wobei sich das Volumen wie in den Vorjahren auf alle Fahrzeugsegmente verteilte. Besonders gut entwickelte sich die Nachfrage deutscher, anderer europäischer und asiatischer Pkw-Hersteller nach Bordnetz-Systemen für Premium-Pkw. Auch das Geschäft mit der internationalen Zulieferindustrie verlief erfreulich. Die größten prozentualen Zuwächse wurden im Bereich Elektromobilität erzielt. Dagegen nahmen die Umsätze mit amerikanischen Automobilproduzenten und der internationalen Lkw- und Sonderfahrzeugindustrie aufgrund von Projektausläufen, veränderten Abrufen und Wechselkurseffekten sowie der insgesamt schwachen Konjunktur im Nutzfahrzeugsegment ab. Unterteilt nach Absatzregionen erzielten wir im EMEA-Raum (Europa, Naher Osten, Afrika) ein Geschäftsvolumen von 2.089,9 Mio. €, in Asien von 274,3 Mio. € und in Amerika von 325,5 Mio. €.

Umsatzentwicklung 2016

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Umsatzentwicklung Wiring Systems	in Mio. €	in %
Umsatz 2015	2.668,2
Organisches Wachstum	93,8	3,5
Beitrag neue Gesellschaften	6,1	0,2
Währungsumrechnungseffekt	-55,0	-2,1
Kupferpreiseffekt	-23,4	-0,9
Umsatz 2016	2.689,7	0,8

Außenumsatz Wiring Systems

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Mio. €	2012	2013	2014	2015	2016
	2.206,4	2.321,0	2.399,6	2.668,2	2.689,7

Außenumsatz Wiring Systems nach Quartalen

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Mio. €	1. Quartal	2. Quartal	3. Quartal	4. Quartal
2015	653,9	683,8	649,6	680,9
2016	651,2	715,6	638,4	684,5

Planmäßiger Anlauf der zahlreichen Neuprojekte - 2016 nahm die Wiring Systems Division die Serienproduktion für eine Vielzahl von Neu- und Folgeaufträgen ihrer Kunden auf. Im ersten Halbjahr begannen wir, von Standorten in Amerika, Asien und Osteuropa aus mehrere neue Modellreihen verschiedener deutscher, anderer europäischer und amerikanischer Automobilhersteller aus allen Fahrzeugklassen zu beliefern. Im dritten Quartal folgten Anläufe in China für Kompaktklasse-Fahrzeuge eines deutschen Premiumherstellers, in Nordafrika für französische Mittelklasse-Pkw sowie in Brasilien und der Ukraine für verschiedene Kompaktklasse-Modellserien eines US-Herstellers. Gegen Ende des Jahres starteten wir außerdem die Serienfertigung von Bordnetzen für drei weitere Kompakt- bzw. Mittelklasse-Fahrzeugreihen von europäischen und amerikanischen Kunden.

Ergebnis durch Restrukturierungsaufwand deutlich belastet - Das ausgewiesene Ergebnis vor Zinsen und Steuern des Unternehmensbereichs Wiring Systems belief sich 2016 auf 34,7 Mio. €. Es enthielt Restrukturierungsaufwendungen in Höhe von 27,8 Mio. €. Im Vorjahres-EBIT von 87,4 Mio. € waren dagegen nur entsprechende Aufwendungen von 0,6 Mio. € sowie ein positiver Effekt aus der Veräußerung des 50 Prozent-Anteils an der Langfang LEONI Wiring Systems Co. Ltd. in Höhe von 19,6 Mio. € enthalten. Bereinigt um diese nicht-operativen Effekte verringerte sich das EBIT 2016 um knapp 3,6 Prozent auf 75,2 Mio. €.

EBIT Wiring Systems

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in Mio. €	2012	2013	2014	2015	2016
	136,4	116,1	104,6	87,4	34,7

Bereinigtes EBIT1 Wiring Systems

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Mio. €	2016	2015
EBIT	34,7	87,4
Restrukturierungsaufwand/-ertrag	27,8	0,6
Effekt aus der Kaufpreisallokation (PPA)	13,5	9,6
Neubewertungs- und Endkonsolidierungsgewinn	-0,8	-19,6
Bereinigtes EBIT	75,2	78,0

Starke Auftragsbasis - Im Unternehmensbereich Wiring Systems gingen 2016 zahlreiche Neu- und Folgeaufträge im Gesamtwert von rund 3,2 Mrd. € (Vorjahr: 4,1 Mrd. €) ein, die unser Orderbuch festigen und das geplante Wachstum in den kommenden Jahren absichern. Von besonderer Bedeutung waren zwei Großaufträge unseres Kunden PSA Group mit einem Volumen von insgesamt rund 500 Mio. € über die komplette Projektlaufzeit. Sie betreffen Bordnetz-Systeme für die nächste Generation des Peugeot 208 und 2008 sowie ein Nachfolgemodell der Marke DS. Unsere Stellung als Hauptlieferant dieses großen französischen Pkw-Herstellers wird damit gefestigt. Auch zahlreiche andere Kunden, vor allem Automobilproduzenten aus Deutschland, dem übrigen Europa und Asien, bestellten Kabelsätze und Bordnetz-Systeme für verschiedene Pkw-Modelle aller Fahrzeugklassen. Aus der weltweiten Nutzfahrzeugindustrie erhielten wir ebenfalls umfangreiche Neuaufträge. Sie umfassen die Motor- oder Komplettverkabelung von mehreren Lkw- und Bus-Serien sowie Spezialfahrzeugen für die Bau- und Agrarindustrie.

Zu den strategisch wichtigen Neuprojekten zählte neben denjenigen für Autos mit alternativen Antriebstechniken (→ Strategisch wichtige Projekte) ein Auftrag über Sicherungs- und Relaisboxen für zwei Fahrzeugklassen eines deutschen Premiumherstellers, da er unsere Systemkompetenz untermauert. Hinzu kam die Bestellung eines amerikanischen Kunden über Bordnetz-Systeme für SUV-Modelle, die am US-Markt eingeführt werden. Damit können wir dieses Unternehmen erstmals in seiner Heimatregion beliefern und so unsere Marktstellung in Amerika ausbauen.

Ende 2016 belief sich der Auftragsbestand der Wiring Systems Division für die nächsten fünf Jahre auf rund 14 Mrd. € (Vorjahr: 13 Mrd. €). Der genaue Umfang und der Zeitpunkt der Lieferungen werden durch die tatsächlichen Abrufe unserer Kunden bestimmt.

Unternehmensbereich Wire & Cable Solutions

Geschäftsmodell und Organisationsstruktur

Die Wire & Cable Solutions Division ist ein führender Draht- und Kabelhersteller, der sich im Rahmen seiner strategischen Neuausrichtung (→ Strategie der Wire & Cable Solutions Division) sukzessive zum Lösungsanbieter von intelligenten und sicheren Energieübertragungs- und Datenmanagement-Systemen entwickelt. Das Leistungsspektrum der Wire & Cable Solutions Division umfasst Drähte, Litzen und optische Fasern, standardisierte Leitungen, Spezialkabel und komplett konfektionierte Systeme sowie entsprechende Dienstleistungen für Kunden aus der Automobil-, Investitionsgüter-, Medizintechnik-, Telekommunikations-, Energie- und Infrastruktur- sowie Haus- und Elektrogeräte-Industrie. Dabei fokussieren wir uns vor allem im Industriegeschäft auf technologisch anspruchsvolle Produkte und kundenspezifische Anwendungen für Nischenmärkte. Gemäß unserer strategischen Neuausrichtung wird unser Portfolio in den nächsten Jahren kontinuierlich um intelligente Kabel und Kabelsysteme, Softwarelösungen sowie Smart Services erweitert werden. Damit nutzen wir die Chancen aus der Digitalisierung und anderen wichtigen globalen Trends. Bereits heute bietet die WCS komplexe Verbindungsleistungen sowie Beratungs- und Entwicklungsdienstleistungen für die Medizintechnik-Industrie, komplette Automatisierungslösungen für die Industrie 4.0-Fertigung sowie datenbasierte Informationsdienstleistungen für systemkritische Anwendungen und präventive Wartung.

Im Berichtsjahr wurde damit begonnen, die Organisationsstruktur an die strategische Neuausrichtung anzupassen. Grundsätzlich orientiert sie sich an unseren kernstrategischen Märkten, wozu neben der Automobilbranche die Bereiche Industrieautomatisierung, Robotik, Medizintechnik, Transport und erneuerbare Energien zählen. Die Bearbeitung dieser Zielgruppen erfolgt über Business Groups (BGs). Zuständig für die Automobilindustrie ist die BG Automotive Cable Solutions. Die übrigen Märkte betreut die im Berichtsjahr neu geschaffene BG Industrial Solutions, in der die bisherigen Business Groups Industry & Healthcare sowie Communication & Infrastructure zusammengefasst wurden. Hinzu kommen die BGs Conductors & Copper Solutions (Drähte und Litzen) sowie Electrical Appliance Assemblies (Haus- und Elektrogerätekabel), deren Veräußerung wir 2016 eingeleitet haben (→ Nachtragsbericht).

Das operative Geschäft der vier Business Groups wurde unverändert von insgesamt 15 Business Units (BUs) abgewickelt. Hinzu kamen die kaufmännischen und technisch-operativen Unterstützungsfunktionen sowie die neu geschaffene CSO-Organisation, die unsere digitale Transformation und Entwicklung zum Lösungsanbieter vorantreibt. Die CSO-Organisation setzt sich zusammen aus einem Think Tank, der vernetzt mit externen Experten neue Geschäftsideen entwickelt, einer Technologie-Plattform für den Test und die Umsetzung neuer Konzepte sowie dem Bereich Solution Architects, der marktreife Innovationen gemeinsam mit großen Kunden und den jeweiligen Business Units in Wert setzt.

Zu unserem Kundenkreis zählen nahezu alle weltweit tätigen Bordnetz-Hersteller und viele weitere Automobilzulieferer sowie die wesentlichen Anbieter aus unseren anderen Abnehmerbranchen. Wir pflegen langjährige und enge Beziehungen zu unseren Kunden und stehen mit ihnen insbesondere über unseren Vertrieb und die Entwicklung in permanentem Kontakt. Im Berichtsjahr konnten wir große, international tätige Konzerne aus der Automobilbranche und der Industrie für unsere neuen Lösungsangebote gewinnen und auf diese Weise strategisch wichtiges Zusatzgeschäft generieren. Außerdem wurden Entwicklungspartnerschaften in den Bereichen Automatisierungstechnik und Ladeinfrastruktur für Elektrofahrzeuge abgeschlossen.

Die bedeutendste Absatzregion ist Europa, gefolgt von Asien und Nordamerika. Um die Marktdurchdringung in bereits erschlossenen Wirtschaftsräumen weiter zu steigern und die Präsenz in Fokusregionen wie USA, China und Indien zu stärken, bauen wir unser internationales Vertriebsnetzwerk kontinuierlich aus. Die Schlüsselkunden in den einzelnen Geschäftsbereichen werden von branchenversierten Key Account Managern betreut.

Die modernen Produktionsstandorte der Wire & Cable Solutions Division liegen in den wichtigsten Wirtschaftsregionen der Welt: in West- und Osteuropa, Amerika sowie Asien. 2016 wurden die Kapazitäten in all diesen Regionen erweitert. Unsere 45 Standorte in 14 Ländern befinden sich in strategisch günstiger Nähe zu unseren Abnehmern. Zudem optimieren wir unsere Produktionsnetzwerke und Lieferketten laufend, um die verfügbaren Kapazitäten optimal auszunutzen und die Komplexität der Strukturen zu reduzieren.

Wettbewerbssituation und -vorteile

Der Unternehmensbereich Wire & Cable Solutions ist das drittgrößte Kabelunternehmen in Europa und in vielen seiner Zielmärkte Technologie- und Marktführer. Bei einigen Produkten, wie zum Beispiel Fahrzeugleitungen für die Automobilindustrie oder Kabelsystemen für die Robotik, sind wir Weltmarktführer. Eine Spitzenstellung nehmen wir auch bei Kabeln für bestimmte Industrieanwendungen ein, etwa im Maschinenbau, der Mess-, Regel- und Steuerungstechnik sowie der Medizintechnik.

Unsere gute Wettbewerbsposition stützt sich vor allem auf unsere vertikal stark integrierte Wertschöpfungskette, über Jahrzehnte entwickelte Kernkompetenzen wie ein breites Rohstoffverständnis, Werkstoff-, Engineering- und Applikations-Know-how sowie die Beherrschung technologisch anspruchsvoller Herstellungsprozesse. Zusätzliche Vorteile bieten unsere zunehmende internationale Präsenz und die wachsende Kompetenz als Lösungsanbieter von intelligenten und sicheren Energieübertragungs- und Datenmanagementsystemen.

Strategisch wichtige Projekte 2016

Im Rahmen unserer strategischen Neuausrichtung wollen wir uns als System- und Entwicklungspartner für global tätige Kunden aus der Automobilbranche und der Industrie positionieren. Weitere Ziele sind die digitale Transformation und die zunehmende Internationalisierung unseres Geschäfts. Nachfolgend beschreiben wir entsprechende Projekte und die Fortschritte, die dabei im Berichtsjahr erzielt wurden. Informationen zu strategisch bedeutenden organisatorischen Veränderungen und Entwicklungsvorhaben enthalten die Kapitel → Geschäftsmodell und Organisationsstruktur sowie → Forschung & Entwicklung.

Intelligente Kabel - Im Berichtsjahr haben wir die Entwicklung intelligenter Kabel vorangetrieben, um die industrielle Digitalisierung mitzugestalten und die Wettbewerbsfähigkeit unserer Kunden mit entsprechenden Lösungen zu steigern. Außerdem beschäftigten wir uns mit Geschäftsmodell-Innovationen für die zukunftsträchtigen Marktsegmente Medizintechnik und Robotik.

Neue Fabrik am Standort Roth - Um unsere eigene Fertigung für die künftigen Herausforderungen zu rüsten, werden wir am Standort Roth eine hochmoderne Kabelproduktion errichten. Die neue Fabrik vergrößert unsere Entwicklungs- und Produktionskapazitäten an diesem Standort, macht sie effizienter und unterstützt den gesamten Unternehmensbereich künftig als Kompetenz- und Dienstleistungszentrum. Nach dem Erwerb eines geeigneten Grundstücks im Jahr 2015 und den notwendigen Vorarbeiten beauftragten wir Ende 2016 einen Generalunternehmer für den Bau. Im Frühjahr 2017 werden die Bauarbeiten beginnen.

Portfoliobereinigung: Verkauf von LEONI Studer Hard - Im November 2016 wurde die Tochtergesellschaft LEONI Studer Hard GmbH am deutschen Standort Bautzen an die französische Ionisos SAS veräußert, einen Spezialisten für ionisierende Strahlung. LEONI Studer Hard bietet mit 30 Mitarbeitern und zwei Elektronenstrahlbeschleunigern Strahlenvernetzungsdienstleistungen für Drittkunden an. Der Verkauf dieser Aktivitäten ist ein erster Schritt, um das WCS-Portfolio zu straffen.

Aufwertung des Produktionsstandorts in Indien - Unser Werk im indischen Pune wurde 2016 neu ausgerichtet und erweitert. An diesem Standort stellen wir hauptsächlich Kabel für die petrochemische Industrie sowie strahlenvernetzte Spezialkabel für die Bahn- und Solarindustrie her. Dafür wurde im Berichtsjahr mit der Installation einer Elektronenbeschleunigungsanlage zur Verbesserung der Materialeigenschaften unserer Kabel mittels Strahlenvernetzung begonnen, die Mitte 2017 in Betrieb gehen soll. Mit der Aufwertung des Standorts tragen wir den guten Konjunktur- und Marktaussichten in Indien Rechnung.

Kompetenzaufbau im Bereich cloud-basierte Datenanalyse - Um im Sinne unserer strategischen Neuausrichtung zusätzliches Know-how zu erwerben, wurde Ende 2016 die Beteiligung am Schweizer Start-up-Unternehmen Adaptricity AG vorbereitet, die im Februar 2017 umgesetzt wurde. LEONI übernahm zwei Drittel des auf software-gestützte Beratungsleistungen spezialisierten Unternehmens. Damit sichern wir uns den Zugang zu Kompetenzen in den Bereichen Software, Simulation und cloud-basierte Datenanalyse.

Geschäftsverlauf 2016

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Kennzahlen Wire & Cable Solutions		2016	2015	Veränderung (in %)
Konzernaußenumsatz	Mio. €	1.741,6	1.834,7	-5,1
EBIT	Mio. €	83,7	63,9	+31,0
Bereinigtes EBIT1	Mio. €	85,0	65,6	+29,6
Return on Sales	%	4,8	3,5	--
Investitionen2	Mio. €	65,3	67,7	-3,5
Mitarbeiter (per 31.12.)	Anzahl	9.458	9.007	+5,0

2 Investitionen in Sachanlagevermögen und immaterielle Vermögenswerte

Organisches Wachstum durch Kupfer- und Währungseffekte aufgezehrt - 2016 konnte die Wire & Cable Solutions Division ihr Geschäftsvolumen aus eigener Kraft um rund 3 Prozent steigern. Der Zuwachs wurde aber durch hohe negative Effekte aus der Veränderung von Wechselkursen und des Kupferpreises überkompensiert. Unter dem Strich ging der Außenumsatz daher um rund 5 Prozent auf 1.741,6 Mio. € zurück. Davon entfielen 971,0 Mio. € auf die Region EMEA, 377,0 Mio. € auf Amerika und 393,6 Mio. € auf Asien.

Umsatzentwicklung 2016

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Umsatzentwicklung Wire & Cable Solutions	in Mio. €	in %
Umsatz 2015	1.834,7
Organisches Wachstum	56,9	3,1
Währungsumrechnungseffekt	-16,5	-0,9
Kupferpreiseffekt	-133,5	-7,3
Umsatz 2016	1.741,6	-5,1

In der Business Group Automotive Cable Solutions nahm der Umsatz 2016 wegen der negativen Effekte aus der Kupferpreis- und Wechselkursentwicklung um rund 6 Prozent ab. Organisch wurde dagegen ein erfreuliches Plus erzielt. Dabei kompensierte die anhaltend hohe Nachfrage nach Standard- und Spezialkabeln für die Fahrzeugindustrie in Europa und Amerika das schwächere Geschäft mit Standardleitungen in Asien. In der Business Group Industrial Solutions lag das Volumen circa 4 Prozent unter Vorjahr. Neben den genannten Metallpreis- und Währungsumrechnungseinflüssen machten sich hier konjunkturell bedingte Rückgänge bei Kabeln für die petrochemische Industrie sowie die Solarindustrie in China bemerkbar. Positiv entwickelte sich dagegen vor allem die Nachfrage nach unseren Kabeln und Lösungen für die Robotik, Medizintechnik sowie Automatisierungs- und Antriebstechnik. Auch im Bereich Fiber Optics und dem Spezialkabelgeschäft in Europa und Nordamerika erzielten wir Zuwächse. Die Business Group Electrical Appliance Assemblies konnte gestützt auf einen höheren Bedarf an Haushalts- und Elektrogerätekabeln in Europa und China sowie den Start größerer Kundenprojekte um rund 5 Prozent zulegen. In der BG Conductors & Copper Solutions, die besonders stark von Kupferpreiseffekten beeinflusst ist, nahm das Geschäftsvolumen um circa 12 Prozent ab.

Außenumsatz Wire & Cable Solutions

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Mio. €	2012	2013	2014	2015	2016
	1.602,6	1.596,9	1.703,8	1.834,7	1.741,6

Außenumsatz Wire & Cable Solutions nach Quartalen

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Mio. €	1. Quartal	2. Quartal	3. Quartal	4. Quartal
2015	454,9	471,9	462,1	445,8
2016	438,1	432,6	433,1	437,8

Umsatzanteile Wire & Cable Solutions 2016 (%)

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Automotive Cable Solutions	43,7
Industrial Solutions	41,8
Electrical Appliance Assemblies	7,8
Conductors & Copper Solutions	6,7

Entwicklung der Business Groups

Ergebnis steigt kräftig auf 83,7 Mio. € - Das Ergebnis vor Zinsen und Steuern des Unternehmensbereichs WCS erhöhte sich im Berichtszeitraum verglichen mit dem Vorjahreswert deutlich um rund 31 Prozent auf 83,7 Mio. €. Dabei profitierten wir sowohl von der insgesamt positiven operativen Geschäftsentwicklung als auch von einem höheren Anteil margenstärkerer Produkte und Lösungen. Hinzu kam ein Buchgewinn im niedrigen einstelligen Millionen-Euro-Bereich aus dem Verkauf der LEONI Studer Hard GmbH (→ Strategisch wichtige Projekte 2016). Auf der anderen Seite enthielt das EBIT Restrukturierungsaufwendungen in Höhe von 3,6 Mio. € (Vorjahr: 0,4 Mio. €). Sie fielen vor allem in den Bereichen Kabel für die Solar- und die petrochemische Industrie an Standorten in China, Deutschland, Indien und Mexiko an. Bereinigt um sämtliche nicht-operativen Effekte stieg das EBIT um circa 30 Prozent auf 85,0 Mio. €.

EBIT Wire & Cable Solutions

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Mio. €	2012	2013	2014	2015	2016
	101,3	47,1	78,1	63,9	83,7

Bereinigtes EBIT1 Wire & Cable Solutions

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Mio. €	2016	2015
EBIT	83,7	63,9
Restrukturierungsaufwand/-ertrag	3,6	0,4
Effekt aus der Kaufpreisallokation (PPA)	1,0	1,3
Neubewertungs- und Endkonsolidierungsgewinn	-3,3	0
Bereinigtes EBIT	85,0	65,6

Auftragseingang übertrifft Umsatz - Die Wire & Cable Solutions Division erhielt 2016 neue Bestellungen im Wert von 1.750,5 Mio. €. Der Ordereingang lag damit leicht über dem Geschäftsvolumen 2016, aber unter dem Bestelleingang des Vorjahres von 1.836,3 Mio. €, wobei der Rückgang ausschließlich aus Kupferpreis- und Währungseffekten resultierte.

In der Business Group Automotive Cable Solutions gingen zahlreiche neue Aufträge über Standard- und Spezialkabel ein. Dazu zählten beispielsweise hochwertige Spezialleitungen für die Antennenverkabelung, Fahrerassistenz- und Infotainment-Systeme, Silikonkabel für Hochvolt-Bordnetze, Aluminium-Batterieleitungen, Highspeed-Datenleitungen und Elektroladekabel.

Bei der Business Group Industrial Solutions bestellte unter anderem ein großer europäischer Medizintechnikhersteller die Verkabelung einer neuen, hochmodernen Röntgengeräte-Generation. Darüber hinaus beauftragte uns ein internationaler Bahntechnik-Hersteller mit dem Großteil der Verkabelung von zwei neuen Plattformen für verschiedene Schienenverkehrsfahrzeuge. Der Bereich Fiber Optics gewann ebenfalls wichtige Projekte, darunter einen Folgeauftrag für Laserlichtapplikation im Automobil, eine Bestellung über faseroptische Kabel für Ultra-HD-Fernsehgeräte eines bedeutenden internationalen Elektronikherstellers und eine Ausschreibung für Fiber Optic-Komponenten zur Übertragung von Hochspannungsgleichstrom. Von strategischer Bedeutung war ferner der Abschluss einer Kooperation mit einem großen amerikanischen Industriekonzern im Bereich Kabelsystem-Lösungen für erneuerbare Energien.

5. Wirtschaftsbericht

Geschäftsverlauf im Überblick / Gesamtaussage zur wirtschaftlichen Entwicklung und Vergleich mit der Prognose

Kennzahlen Konzern

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		Ist 2015	Ursprüngliche Prognose 2016 (März 2016)	Aktualisierte Prognose 2016 (September 2016)	Ist 2016
Konzernumsatz	Mrd. €	4,5	4,4	4,4	4,43
EBIT	Mio. €	151,3	105	65	78,1
Return on Sales	%	3,4	2,4	1,5	1,8
Investitionsvolumen1	Mio. €	247,6	230	230	217,1
Free Cashflow	Mio. €	-5,2	-30	-70	-40,3
Nettofinanzschulden	Mio. €	321,6	390	430	403,6
Eigenkapitalquote	%	35,1	35	32	31,1
Return on Capital Employed	%	10,0	6	4	5,1

1 inkl. Akquisitionen und Finanzanlagen

2016 konnte LEONI in beiden Unternehmensbereichen ein erfreuliches organisches Wachstum erzielen, das jedoch von hohen negativen Effekten aus Kupferpreis- und Wechselkursveränderungen überkompensiert wurde. Der Konzernumsatz der LEONI AG nahm daher um rund 2 Prozent auf 4,43 Mrd. € ab. Hiervon entfielen 2,69 Mrd. € auf die Wiring Systems Division (Vorjahr: 2,67 Mrd. €) und 1,74 Mrd. € auf den Unternehmensbereich Wire & Cable Solutions (Vorjahr: 1,83 Mrd. €). Sowohl Bordnetz-Systeme und Fahrzeugleitungen für die Automobilbranche als auch Kabel und Systeme für verschiedene andere Industrien wie Medizintechnik, Robotik sowie Automatisierungs- und Antriebstechnik waren gut gefragt. Insbesondere das vierte Quartal verlief positiv. Damit entsprach die Umsatzentwicklung im Gesamtjahr der im März 2016 veröffentlichten Prognose.

Das Ergebnis vor Zinsen und Steuern (EBIT) der beiden Unternehmensbereiche übertraf die im März publizierten Erwartungen. Dabei machten sich die dynamische operative Entwicklung am Jahresende sowie erste Erfolge der Restrukturierungs- und Reorganisationsmaßnahmen mit entsprechenden Produktivitätssteigerungen bemerkbar. Die Wire & Cable Solutions Division konnte das EBIT von 63,9 Mio. € auf 83,7 Mio. € steigern; erwartet hatten wir einen Wert von rund 75 Mio. €. Der Zuwachs resultierte hauptsächlich aus dem insgesamt guten Geschäftsverlauf und dem höheren Anteil margenstärkerer Produkte und Lösungen. In der Wiring Systems Division ging das EBIT insbesondere aufgrund von hohen Restrukturierungsaufwendungen für die umfassende Reorganisation wie angekündigt zurück - von 87,4 Mio. € auf 34,7 Mio. €. Prognostiziert hatten wir ein EBIT von rund 30 Mio. €. Der Vorjahreswert hatte einen positiven Einmaleffekt aus dem Verkauf von Anteilen der chinesischen Tochtergesellschaft in Langfang von 19,6 Mio. € enthalten.

Im Konzern nahm das Ergebnis vor Zinsen und Steuern (EBIT) 2016 von 151,3 Mio. € auf 78,1 Mio. € ab. Es war neben hohen Restrukturierungsaufwendungen von konzernweit 31,4 Mio. € (Vorjahr: 1,0 Mio. €) durch einen Betrugsfall belastet: Im August 2016 hatten Kriminelle mittels elektronischer Kommunikationswege unter Verwendung gefälschter Dokumente und Identitäten Geldtransfers auf Konten im Ausland veranlasst. Daraus entstand ein Schaden von rund 40 Mio. €, der im dritten Quartal 2016 verbucht wurde.

Details zur Analyse und Aufarbeitung sowie zu Schadensersatzansprüchen und eingeleiteten Gegenmaßnahmen enthält der → Risiko- und Chancenbericht. Wegen der Belastungen aus dem Betrugsfall musste die Prognose für das Konzern-EBIT und weitere Kennzahlen im September 2016 angepasst werden. Der Zielwert für das EBIT wurde von circa 105 Mio. € auf rund 65 Mio. € reduziert. Durch die gute operative Entwicklung der beiden Unternehmensbereiche im vierten Quartal konnte die aktualisierte Prognose für das Konzern-EBIT übertroffen werden.

Der Ergebnisrückgang war damit im Wesentlichen auf Sonderfaktoren zurückzuführen: die hohen Restrukturierungsaufwendungen, die Belastung aus dem Betrugsfall und den Wegfall des positiven Einmaleffekts aus der Veräußerung von Anteilen einer WSD-Tochtergesellschaft im Vorjahr. Das um diese und weitere nicht-operative Faktoren bereinigte Konzern-EBIT verbesserte sich um 11,6 Prozent auf 160,2 Mio. €

Der Konzernüberschuss nahm aufgrund hoher Steueraufwendungen, die vor allem aus Wertberichtigungen auf latente Steuern und den steuerlichen Auswirkungen des Verlusts aus dem Betrugsfall resultierten, von 77,3 Mio. € auf 10,5 Mio. € ab.

Insgesamt beurteilt der Vorstand den Konzernumsatz 2016 als zufriedenstellend. Das Konzern-EBIT und der Jahresüberschuss lagen infolge der enormen Belastungen aus der Restrukturierung und dem Betrugsfall deutlich unterhalb der Erwartungen zu Beginn des Geschäftsjahres.

Die Finanz- und Vermögenslage des LEONI-Konzerns ist unverändert solide, auch wenn die entsprechenden Kennzahlen wegen des Betrugsschadens die im März 2016 prognostizierten Werte nicht erreichten. Der Free Cashflow verringerte sich von -5,2 Mio. € auf -40,3 Mio. €, obwohl das Investitionsvolumen von 247,6 Mio. € auf 217,1 Mio. € abnahm. Die Nettofinanzverschuldung stieg von 321,6 Mio. € auf 403,6 Mio. € und die Eigenkapitalquote reduzierte sich von 35,1 Prozent auf 31,1 Prozent.

Umsatz und Ertragslage

Konzernumsatz erwartungsgemäß bei 4,4 Mrd. €

Der LEONI Konzern erzielte im Geschäftsjahr 2016 gestützt auf beide Unternehmensbereiche ein organisches Wachstum von gut 3 Prozent oder 150,7 Mio. €. Sowohl die Nachfrage nach Bordnetz-Systemen als auch nach Fahrzeugleitungen und Kabelsystemen für industrielle Anwendungen blieb solide. Per saldo lag der Konzernumsatz mit 4.431,3 Mio. € knapp 2 Prozent unter dem entsprechenden 2015er Wert, da die erfreuliche organische Entwicklung durch negative Effekte aus Kupferpreis- und Wechselkursveränderungen in Höhe von insgesamt 228,4 Mio. € überkompensiert wurde. Zudem war das Geschäftsvolumen des seit Dezember 2015 at equity einbezogenen chinesischen Joint Ventures Langfang in der Berichtsperiode anders als im Vorjahreszeitraum nicht mehr enthalten. Die ab Mitte November 2016 konsolidierte chinesische Bordnetz-Gesellschaft Wuhan Hengtong Automotive, an der wir eine Mehrheitsbeteiligung halten, leistete einen Umsatzbeitrag von 6,1 Mio. €.

Umsatzentwicklung 2016

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Umsatzentwicklung Konzern	in Mio. €	in %
Umsatz 2015	4.502,9
Organisches Wachstum	150,7	3,4
Beitrag neue Gesellschaften	6,1	0,1
Währungsumrechnungseffekt	-71,5	-1,6
Kupferpreiseffekt	-156,9	-3,5
Umsatz 2016	4.431,3	-1,6

Unterteilt nach Regionen ergab sich folgendes Bild: Im Wirtschaftsraum EMEA erhöhte sich der Umsatz um rund 4 Prozent auf 3.060,9 Mio. €. Hier legte sowohl das Geschäft mit der Automobil- als auch der Robotik-, Medizintechnik- sowie der Automatisierungs- und Antriebstechnikindustrie zu. In Amerika verringerte sich der Umsatz vor allem wegen des schwachen Nutzfahrzeugmarktes und planmäßig auslaufender Kundenprojekte um knapp 5 Prozent auf 702,5 Mio. €. Der kräftige Rückgang in Asien um 18,5 Prozent auf 667,9 Mio. € ist neben negativen Wechselkurseffekten auch auf den Wegfall des Langfang-Umsatzes zurückzuführen, der im Vorjahr 84,9 Mio. € betragen hatte.

Damit lag der Umsatzanteil der Region EMEA bei 69,1 Prozent. Amerika trug 15,8 Prozent und Asien 15,1 Prozent zum Konzernvolumen bei.

Konzernumsatz

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Mio. €	2012	2013	2014	2015	2016
	3.809,0	3.917,9	4.103,4	4.502,9	4.431,3

Konzernumsatz nach Quartalen

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Mio. €	1. Quartal	2. Quartal	3. Quartal	4. Quartal
2015	1.108,8	1.155,7	1.111,7	1.126,7
2016	1.089,3	1.148,2	1.071,5	1.122,3

Konzernumsatz nach Segmenten

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in %	2016	Vorjahr
Wiring Systems	60,7	59,3
Wire & Cable Solutions	39,3	40,7

Konzernumsatz 2016 nach Regionen (in %)

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	2016	Vorjahr
EMEA gesamt	69,1	65,4
- Deutschland	28,3	25,5
- Übriges Europa	26,4	22,0
- Osteuropa	13,2	16,6
- Afrika	0,8	0,8
- Restliches EMEA	0,4	0,5
Amerika	15,8	16,4
Asien	15,1	18,2

EBIT geht wegen Sondereinflüssen auf 78,1 Mio. € zurück

Die Umsatzkosten des LEONI-Konzerns reduzierten sich 2016 etwas stärker als der Umsatz um gut 2 Prozent auf 3.700,7 Mio. € - hauptsächlich aufgrund geringerer Materialaufwendungen. Daher stieg das Brutto-Ergebnis vom Umsatz um 1 Prozent auf 730,6 Mio. € und die Brutto-Umsatzmarge verbesserte sich leicht von 16,1 Prozent auf 16,5 Prozent.

Die Vertriebskosten erhöhten sich in der Berichtsperiode vor allem wegen vermehrter Sonderfrachten, die im ersten Halbjahr für die kritischen Aufträge der Wiring Systems Division notwendig waren, um knapp 3 Prozent auf 239,9 Mio. €. Bei den allgemeinen Verwaltungskosten, die um rund 2 Prozent auf 240,5 Mio. € zunahmen, wirkten sich im Wesentlichen größere, bereichsübergreifende IT-Projekte aus. Die Forschungs- und Entwicklungskosten wuchsen im Zusammenhang mit umfangreichen Vorarbeiten für neue Kundenprojekte um gut 12 Prozent auf 134,4 Mio. €.

Das Ergebnis aus assoziierten Unternehmen und Gemeinschaftsunternehmen, das seit Dezember 2015 den anteiligen Gewinn des Joint Ventures in Langfang enthält, stieg auf 12,2 Mio. € (Vorjahr: -0,2 Mio. €).

In den sonstigen betrieblichen Erträgen, die von 44,0 Mio. € auf 27,5 Mio. € zurückgingen, machte sich der Wegfall des Sondereffekts aus dem Verkauf von 50 Prozent der Anteile an unserer chinesischen Tochtergesellschaft in Langfang in Höhe von 19,6 Mio. € bemerkbar. Die sonstigen betrieblichen Aufwendungen nahmen deutlich von 25,6 Mio. € auf 77,4 Mio. € zu. Sie enthielten die Belastungen aus dem Betrugsfall von circa 40 Mio. € und Restrukturierungsaufwendungen von 31,4 Mio. € (Vorjahr: 1,0 Mio. €), die überwiegend in der Wiring Systems Division anfielen. Insgesamt reduzierte sich der Saldo aus sonstigen betrieblichen Aufwendungen und Erträgen von 18,3 Mio. € auf -49,9 Mio. €.

Die drei in den sonstigen betrieblichen Aufwendungen und Erträgen erfassten Sonderfaktoren führten dazu, das sich das Konzernergebnis vor Zinsen und Steuern (EBIT) 2016 von 151,3 Mio. € auf 78,1 Mio. € verringerte. Das um diese und weitere nichtoperative Effekte bereinigte EBIT hat sich dagegen um 11,6 Prozent auf 160,2 Mio. € erhöht.

Das Finanzergebnis inklusive des sonstigen Beteiligungsergebnisses verbesserte sich leicht von -25,5 Mio. € auf -24,4 Mio. €. Dabei profitierten wir von der im Vorjahr zu günstigen Konditionen umgesetzten Refinanzierung, die erst seit dem zweiten Quartal 2015 in vollem Umfang zum Tragen kommt. Dadurch reduzierten sich die Finanzaufwendungen von 27,0 Mio. € auf 25,2 Mio. €.

Das Ergebnis vor Steuern nahm von 125,9 Mio. € auf 53,8 Mio. € ab. Die Ertragssteuern beliefen sich auf 43,3 Mio. € nach 48,6 Mio. € im Vorjahr. Die außerordentlich hohe Steuerquote von 80,5 Prozent (Vorjahr: 38,6 Prozent) resultierte insbesondere aus Wertberichtigungen auf latente Steuern und den steuerlichen Auswirkung des Verlusts aus dem Betrugsfall. Ohne diese Effekte hätte die Steuerquote circa 19 Prozent betragen. Insgesamt gingen der Jahresüberschuss 2016 von 77,3 Mio. € auf 10,5 Mio. € und das Ergebnis je Aktie von 2,36 € auf 0,30 € zurück.

Konzern-EBIT

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Mio. €	2012	2013	2014	2015	2016
	237,9	163,1	182,5	151,3	78,1

Bereinigtes Konzern-EBIT1

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Mio. €	2012	2013	2014	2015	2016
	227,5	198,7	192,7	143,6	160,2

1 Ergebnis bereinigt um die Effekte aus der Neubewertung im Rahmen der Kaufpreisverteilung der wesentlichen Akquisitionen, Restrukturierungen, Gewinne aus Unternehmensverkäufen, Ergebnisse aus Unternehmenszusammenschlüssen inklusive zugehöriger Derivate und Belastung aus Betrugsfall

Konzern-EBIT nach Quartalen

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Mio. €	1. Quartal	2. Quartal	3. Quartal	4. Quartal
2015	35,2	50,4	29,8	36,0
2016	24,4	37,5	-12,7	28,9

Bereinigtes EBIT Konzern1

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Mio. €	2016	2015
EBIT	78,1	151,3
Restrukturierungsaufwand/-ertrag	31,4	1,0
Effekt aus der Kaufpreisallokation (PPA)	14,5	10,9
Neubewertungs- und Endkonsolidierungsgewinn	-4,1	-19,6
Belastung aus Betrugsfall	40,3	-
Bereinigtes EBIT	160,2	143,6

1 Ergebnis bereinigt um die Effekte aus der Neubewertung im Rahmen der Kaufpreisverteilung der wesentlichen Akquisitionen, Restrukturierungen, Gewinne aus Unternehmensverkäufen, Ergebnisse aus Unternehmenszusammenschlüssen inklusive zugehöriger Derivate und Belastung aus Betrugsfall

Netto-Wertschöpfung

Der LEONI-Konzern erzielte 2016 eine Netto-Wertschöpfung von 1.049,7 Mio. € im Vergleich zu 1.077,0 Mio. € im Vorjahr. Diese Eigenleistung errechnet sich aus den Umsatzerlösen und sonstigen betrieblichen Erträgen abzüglich Materialaufwand, Abschreibungen und sonstigen Vorleistungen. Mit einem Anteil von 92,5 Prozent ging der überwiegende Teil der Wertschöpfung in Form von Personalaufwand und Sozialabgaben an unsere Mitarbeiter. Unsere Aktionäre erhielten 1,6 Prozent, die Kreditgeber 2,3 Prozent und der Staat 4,1 Prozent.

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Mio. €	2016	2015
Entstehung
Umsatzerlöse	4.431,3	4.502,9
Sonstige Erträge	27,5	44,0
Materialaufwand	-2.554,4	-2.675,8
Abschreibungen	-151,1	-147,0
Sonstige Vorleistungen	-703,6	-647,1
Netto-Wertschöpfung	1.049,7	1.077,0
Verteilung
an Mitarbeiter (Personalaufwand, Sozialabgaben)	971,3	925,5
an das Unternehmen (Rücklagen)1	-5,8	44,6
an Aktionäre (Dividende)2	16,3	32,7
an den Staat (Ertragssteuern)3	43,3	48,6
an Kreditgeber (Finanzergebnis)4	24,6	25,6
Netto-Wertschöpfung	1.049,7	1.077,0

1 Konzernüberschuss abzgl. Dividende

2 vorbehaltlich der Zustimmung der Hauptversammlung

3 nur Ertragssteuern (ohne Verbrauchs-, Besitz- und Verkehrssteuern sowie Sozialabgaben)

4 ohne sonstiges Beteiligungsergebnis

Finanzlage

Finanzierungsstrategie

Der LEONI-Konzern legt Wert auf eine dauerhaft solide, ausgewogene Finanzierungsstruktur. Ziel ist eine nachhaltige Eigenkapitalquote von mindestens 35 Prozent und ein Gearing (Verhältnis von Nettofinanzschulden zu Eigenkapital) von unter 50 Prozent. Damit wollen wir sowohl am Kapitalmarkt als auch bei Banken und Lieferanten eine nachhaltig gute Bonitätsbeurteilung sichern. Um unseren langfristigen Finanzierungsbedarf zu decken, nutzen wir den Kapitalmarkt. Die kurzfristige Finanzierung erfolgt über Kreditlinien bei den Kernbanken.

LEONI wird seit mehr als einem Jahrzehnt durch die Deutsche Bundesbank als notenbankfähig eingestuft. Ein offizielles Rating existiert nicht, da es aus unserer Sicht aktuell keinen Mehrwert generieren würde. Die Kreditvereinbarungen von LEONI enthalten keine Financial Covenants.

Das geplante Unternehmenswachstum wollen wir grundsätzlich aus dem operativen Cashflow finanzieren. Details zur Kapitalsteuerung enthält der → Konzernanhang.

Finanz- und Liquiditätsmanagement

Das Finanzmanagement des LEONI-Konzerns wird zentral durch die Holdinggesellschaft LEONI AG abgewickelt. Sie aggregiert den Kapitalbedarf auf Konzernebene und nimmt die nötigen Maßnahmen für die gesamte Unternehmensgruppe vor. In Ausnahmefällen greifen wir auf regionale Sonderfinanzierungen zurück. Die wesentlichen Ziele des Finanzmanagements sind die Sicherung der Liquidität der Unternehmensgruppe weltweit, die Optimierung der Finanzaufwendungen und -erträge sowie die Steuerung und Minimierung der Währungs- und Zinsrisiken. Um möglichst unabhängig von einzelnen Märkten oder Finanzierungsarten zu sein, nutzen wir ein breites Spektrum an Instrumenten. Generell arbeitet LEONI langfristig und vertrauensvoll mit internationalen Kreditinstituten zusammen. Die Finanzierung der Konzerngesellschaften wird weitestgehend in deren funktionaler Währung abgewickelt. Wesentliche Finanzverbindlichkeiten bestanden 2016 in Euro, indischen Rupien, südkoreanischen Won, russischen Rubel und US-Dollar.

Die Liquidität des LEONI-Konzerns steuern wir unter anderem über ein Cash-Pooling-System mit Pools in den Herkunftsländern der wichtigsten Konzernwährungen. Darüber hinaus übernimmt die LEONI AG den größten Teil des Zahlungsverkehrs für die Gruppe.

Um stets allen finanziellen Verpflichtungen verlässlich nachkommen zu können, nutzen wir Kapitalmarktinstrumente wie Bonds oder Schuldscheindarlehen zentral für die gesamte Gruppe und sorgen für Kreditlinien in ausreichender Höhe. 2016 wurden die bestehenden Kreditlinien zur Absicherung der Liquidität verlängert. Am Bilanzstichtag bestanden kurz- und mittelfristige Zusagen von Banken in Höhe von 575,9 Mio. € (Vorjahr: 561,7 Mio. €) mit Laufzeiten von bis zu 30 Monaten. Davon wurden zum Jahresende 37,1 Mio. € in Anspruch genommen (Vorjahr: 68,0 Mio. €).

Auch die außerbilanziellen Instrumente Leasing und Factoring, die wir zur Verbesserung der Liquidität einsetzen, werden zentral gesteuert. Vor allem das Factoring stellt aufgrund seiner Flexibilität in Bezug auf die Umsatzentwicklung und den daraus resultierenden Finanzierungsbedarf eine wichtige Ergänzung zu anderen Instrumenten der Liquiditätssteuerung dar. Ende 2016 waren Forderungen aus Lieferungen und Leistungen durch echtes Factoring in Höhe von 153,1 Mio. € (Vorjahr: 148,8 Mio. €) gemindert. Von den sonstigen Verbindlichkeiten entfielen 45,8 Mio. € (Vorjahr: 30,6 Mio. €) auf den Eingang von Forderungen, die im Rahmen von echtem Factoring verkauft waren. Zur Lieferantenfinanzierung im Zusammenhang mit der Kupferbeschaffung werden zudem Reverse-Factoring-Transaktionen eingesetzt, die vor allem der Nutzung längerer Zahlungsziele dienen. Per 31. Dezember 2016 waren im Rahmen geschlossener Reverse-Factoring-Vereinbarungen Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen in Höhe von 119,4 Mio. € (Vorjahr: 94,8 Mio. €) an Factoring-Unternehmen übertragen.

Zins- und Währungsabsicherung

Zinsrisiken aus Geldbeschaffungsmaßnahmen werden sofern notwendig über Basisinstrumente wie Swaps und Collars abgesichert. Dies war im Geschäftsjahr nicht erforderlich.

Zur Minimierung des Einflusses von Wechselkursschwankungen auf das Konzernergebnis werden Fremdwährungspositionen innerhalb des Konzerns gegeneinander aufgerechnet. Für die verbleibenden Beträge schließen wir Devisensicherungsgeschäfte ab, und zwar überwiegend in britischen Pfund, chinesischen Yuan, mexikanischen Pesos, polnischen Zloty, rumänischen Lei und US-Dollar. Zum Jahresende 2016 lag das Volumen bei 715,6 Mio. € gegenüber 814,6 Mio. € am Vorjahresstichtag. Weitere Informationen zu Zins- und Währungsrisiken enthält der → Anhang.

Unverändert solide Finanzierungsstruktur

Nach der umfangreichen Refinanzierung zu günstigen Konditionen im Vorjahr hat sich die Finanzierungsstruktur des LEONI-Konzerns 2016 nicht wesentlich verändert.

Die folgende Tabelle gibt einen Überblick über die wesentlichen bestehenden Langfristfinanzierungen:

Finanzierungsstruktur

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Langfristfinanzierungen	Volumen	Platziert	Laufzeit
	Mio. €	Jahr	bis Jahr
---	---	---	---
Schuldscheindarlehen	63,0	2012	2017 (endfällig)
Schuldscheindarlehen	25,0	2012	2018 (endfällig)
Schuldscheindarlehen	48,5	2012	2019 (endfällig)
Schuldscheindarlehen	25,0	2013	2020 (endfällig)
Schuldscheindarlehen	6,0	2015	2020 (endfällig)
	87,0
	77,5
Schuldscheindarlehen	9,0	2012	2022 (endfällig)
Schuldscheindarlehen	21,0	2015	2022 (endfällig)
	19,0
Schuldscheindarlehen	12,0	2015	2025 (endfällig)
EIB Darlehen	100,0	2013	2018 (endfällig)

Dividendenpolitik

Die Dividendenpolitik von LEONI sieht grundsätzlich vor, rund ein Drittel des Jahresüberschusses an die Aktionäre auszuschütten. Damit soll zum einen den Erwartungen der Anteilseigner in Form einer angemessenen Dividende entsprochen und zum anderen durch Gewinnthesaurierung ausreichend Liquidität für die Unternehmensentwicklung gewährleistet werden. Für 2016 sind wir von diesem Grundsatz abgewichen, um einerseits unsere Aktionäre nicht an den finanziellen Folgen des Betrugsfalls zu beteiligen und andererseits unsere Zuversicht für die erfolgreiche Entwicklung von LEONI in den nächsten Jahren zum Ausdruck zu bringen. Vorstand und Aufsichtsrat schlagen der Hauptversammlung 2017 daher vor, eine Dividende von 0,50 € je Aktie auszubezahlen (Vorjahr: 1,00 €). Das entspricht einer über dem Jahresüberschuss liegenden Ausschüttungssumme von 16,3 Mio. €.

Kapitalkosten und ROCE

Der gewichtete durchschnittliche Kapitalkostensatz (Weighted Average Cost of Capital, WACC) für den LEONI-Konzern nahm 2016 auf 6,33 Prozent (Vorjahr: 6,32 Prozent) zu. Der Return on Capital Employed (ROCE, Rendite auf das eingesetzte Kapital) ging auf 5,1 Prozent zurück (Vorjahr: 10,0 Prozent).

Berechnung des WACC Konzern

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	2016		2015
Risikoloser Zins		0,9 %		1,5 %
Marktrisikoprämie		6,5 %		6,0 %
beta-Faktor		1,44		1,31
Eigenkapitalkosten nach Steuern		10,26 %		9,36 %
Fremdkapitalkosten vor Steuern		2,03 %		2,12 %
Steuersatz	29,63 %	0,60 %	29,00 %	0,61 %
Fremdkapitalkosten nach Steuern		1,43 %		1,51 %
Anteil Eigenkapital		55,52 %		61,22 %
Anteil Fremdkapital		44,48 %		38,78 %
Kapitalkosten nach Steuern (WACC)		6,33 %		6,32 %

Berechnung des Return on Capital Employed

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Mio. €	2016	2015
EBIT	78,1	151,3
Immaterielle Vermögenswerte	70,7	79,3
Goodwill	147,9	149,9
Sachanlagen	949,9	902,3
Vorräte	588,3	547,9
Forderungen aus Lieferungen und Leistungen	558,3	562,2
Sonstiges	423,4	316,1
Summe Aktiva	2.738,5	2.557,7
Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen	773,1	735,7
Sonstige Verbindlichkeiten und erhaltene Anzahlungen bis 1 Jahr	240,8	207,0
Sonstiges	222,3	146,4
Summe Passiva	1.236,2	1.089,1
Capital Employed zum Stichtag	1.502,3	1.468,6
Capital Employed im Jahresdurchschnitt1	1.541,1	1.513,7
ROCE	5,1 %	10,0 %

1 Der Jahresdurchschnitt errechnet sich aus den letzten fünf Quartalsultimos

Return on Capital Employed

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in %	2012	2013	2014	2015	2016
ROCE	20,9	13,4	13,7	10,0	5,1

Kapitalflussrechnung: Sonderfaktoren führen zu deutlich negativem Free Cashflow

2016 nahm der Cashflow aus der laufenden Geschäftstätigkeit im LEONI-Konzern von 228,0 Mio. € auf 162,6 Mio. € ab. Verantwortlich dafür waren das durch die Sondereinflüsse deutlich verminderte Ergebnis sowie eine wegen des höheren Auftragsvolumens zum Jahreswechsel leicht gestiegene Mittelbindung im Working Capital in Form von vermehrten Vorräten und damit im Zusammenhang stehenden Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen.

Für Investitionstätigkeit flossen in der Berichtsperiode mit 202,9 Mio. € deutlich weniger Mittel ab als im Vorjahr mit 233,2 Mio. € (→ Investitionen). Damit verringerte sich der Free Cashflow vor Akquisitionen und Desinvestitionen sowie damit zusammenhängender Kosten 2016 von -12,1 Mio. € auf -47,7 Mio. € und nach Akquisitionen und Desinvestitionen von -5,2 Mio. € auf -40,3 Mio. €.

Der Cashflow aus Finanzierungstätigkeit belief sich auf -21,9 Mio. € nach 46,1 Mio. € im Vorjahr, das durch umfangreiche Refinanzierungsmaßnahmen geprägt war. In der Berichtsperiode führten die Aufnahme und Tilgung von Krediten per saldo zu einem Mittelzufluss von 10,7 Mio. €, dem die Ausschüttungssumme von 32,7 Mio. € für die Dividende gegenüberstand.

Insgesamt verminderte sich der Finanzmittelbestand des LEONI-Konzerns unter Berücksichtigung wechselkursbedingter Veränderungen per Ende 2016 auf 208,9 Mio. € (Vorjahr: 279,7 Mio. €).

Operativer Cashflow

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Mio. €	2012	2013	2014	2015	2016
Operativer Cashflow	211,7	187,4	180,8	228,0	162,6

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Konzernkapitalflussrechnung (Kurzfassung) Mio. €	2016	2015
Cashflow aus der laufenden Geschäftstätigkeit	162,6	228,0
Cashflow aus der Investitionstätigkeit	-202,9	-233,2
Cashflow aus der Finanzierungstätigkeit	-21,9	46,1
Veränderung des Finanzmittelbestandes	-62,2	40,9
Finanzmittelbestand zum 31. Dezember	208,9	279,7

Berechnung des Free Cashflow

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Mio. €	2016	2015
Konzernüberschuss	10,5	77,3
Abschreibungen	151,1	147,0
Veränderungen im Working Capital	-9,8	6,5
Sonstiges	10,8	0,6
Cashflow aus der laufenden Geschäftstätigkeit vor Akquisitionen und Desinvestitionen	162,6	231,4*
Cashflow aus der Investitionstätigkeit vor Akquisitionen und Desinvestitionen	-210,3	-243,5
Free Cashflow vor Akquisitionen und Desinvestitionen*	-47,7	-12,1*

Free Cashflow vor Akquisitionen und Desinvestitionen

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Mio. €	2012	2013	2014	2015	2016
Free Cashflow vor Akquisitionen und Desinvestitionen	63,5	36,7	-37,9	-12,1*	-47,7

* unter Berücksichtigung damit zusammenhängender Kosten

Investitionen um 12 Prozent zurückgefahren

Das Investitionsvolumen des LEONI-Konzerns nahm 2016 insgesamt um circa 12 Prozent auf 217,1 Mio. € ab. Hiervon wurden 210,8 Mio. € für Sachanlagen und immaterielle Vermögenswerte (Vorjahr: 247,5 Mio. €) und 6,3 Mio. € für Finanzanlagen und Akquisitionen (Vorjahr: 0,2 Mio. €) verwendet.

Der Unternehmensbereich Wiring Systems investierte mit 141,8 Mio. € rund 16 Prozent weniger als im Vergleichsjahr 2015. Die Sachinvestitionen in Höhe von 135,4 Mio. € betrafen vor allem den Ausbau der Kapazitäten für neue Kundenprojekte in China, Nordafrika und Osteuropa sowie Umbaumaßnahmen am deutschen Standort Kitzingen. Hinzu kamen 6,3 Mio. € für die Mehrheitsbeteiligung am chinesischen Bordnetz-Hersteller Wuhan Hengtong Automotive.

Im Unternehmensbereich Wire & Cable Solutions wurden in der Berichtsperiode 65,3 Mio. € investiert (Vorjahr: 67,7 Mio. €). Die Mittel dienten vor allem der Vergrößerung der weltweiten Kapazitäten für Automobil-Sonderleitungen wie Daten- und Hochtemperaturkabel. Außerdem wurde eine PVC-Aufbereitungsanlage in China in Betrieb genommen. Im Bereich Industrial Solutions stand die Internationalisierung und der Ausbau unserer Technologieführerschaft im Fokus. Unter anderem haben wir eine Strahlenvernetzungsanlage in Indien installiert, die Glasfaserkompetenz in Deutschland erweitert und Bauvorbereitungen für die neue Fabrik in Roth getroffen. Weitere Informationen zu bedeutenden Projekten der beiden Divisionen enthält der → Segmentbericht.

In der LEONI AG gingen die Investitionen um gut 12 Prozent auf 10,0 Mio. € zurück. Verwendet wurden sie vor allem für die IT-Infrastruktur.

Auf die Regionen verteilten sich die Sachinvestitionen im Konzern wie folgt: Im Wirtschaftsraum EMEA nahmen sie um rund 13 Prozent auf 161,3 Mio. € ab, in Amerika um fast 35 Prozent auf 20,9 Mio. € und in Asien um 6,7 Prozent auf 28,6 Mio. €.

Investitionen*

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in Mio. €	2012	2013	2014	2015	2016
Konzern	154,2	168,4	215,8	247,5	210,8
Wiring Systems	98,7	100,2	139,2	168,3	135,4
Wire & Cable Solutions	49,5	57,1	68,0	67,7	65,3
LEONI AG	6,0	11,1	8,6	11,4	10,0

Investitionen des LEONI-Konzerns 2016 nach Regionen in %*

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	2016	Vorjahr
EMEA gesamt	76,5	74,7
- Osteuropa	36,3	39,9
- Deutschland	23,6	19,2
- Afrika	11,8	10,0
- Restliches EMEA	4,8	5,6
Amerika	9,9	12,9
Asien	13,6	12,4

* ohne Akquisitionen und Finanzanlagen

Vermögenslage

Solide Eigenkapitalquote von 31,1 Prozent

Per 31. Dezember 2016 verlängerte sich die LEONI-Konzernbilanz gegenüber dem Vorjahresstichtag um knapp 4 Prozent auf 2.947,4 Mio. €. Beim Vergleich der einzelnen Positionen mit dem Vorjahr ist zu berücksichtigen, dass wegen der anstehenden Veräußerung der Business Group Electrical Appliance Assemblies, die Anfang Januar 2017 unterzeichnet wurde (→ Nachtragsbericht), Umgliederungen in zum Verkauf bestimmte Vermögenswerte und Verbindlichkeiten vorgenommen wurden. Das betraf vor allem Vorräte, Sachanlagevermögen, Forderungen und Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen sowie langfristige Finanzschulden.

Auf der Aktivseite erhöhten sich die kurzfristigen Vermögenswerte insgesamt um rund 3 Prozent auf 1.588,3 Mio. €. Zurückzuführen war das insbesondere auf den Anstieg der Vorräte um gut 7 Prozent auf 588,3 Mio. € aufgrund des höheren Auftragsvolumens zum Jahreswechsel. Zudem wuchsen die sonstigen Vermögenswerte im Wesentlichen durch vermehrte Umsatzsteuerforderungen von 93,6 Mio. € auf 115,6 Mio. €. Die zum Verkauf bestimmten Vermögenswerte nahmen infolge der bevorstehenden Veräußerung der BG Electrical Appliance Assemblies von 7,0 Mio. € auf 74,7 Mio. € zu. Dagegen gingen die Forderungen aus Lieferungen und Leistungen durch die entsprechenden Umgliederungen um gut 3 Prozent auf 584,8 Mio. € zurück. Die liquiden Mittel verringerten sich von 279,7 Mio. € auf 208,9 Mio. €. Sie wurden zur Finanzierung des laufenden Geschäfts und für Investitionsvorhaben eingesetzt.

Die langfristigen Vermögenswerte vermehrten sich um rund 5 Prozent auf 1.359,1 Mio. €. Dabei stiegen die Sachanlagen aufgrund notwendiger Kapazitätserweiterungsmaßnahmen um rund 5 Prozent auf 949,6 Mio. € und die Anteile an assoziierten Unternehmen und Gemeinschaftsunternehmen wegen der guten Entwicklung des Joint Ventures in Langfang von 13,0 Mio. € auf 24,8 Mio. €. Die Position sonstige Vermögenswerte vergrößerte sich im Wesentlichen durch Umsatzsteuerforderungen von 25,4 Mio. € auf 43,6 Mio. €. Im Gegenzug reduzierten sich die immateriellen Vermögenswerte durch planmäßige und Sonderabschreibungen von 79,3 Mio. € auf 70,7 Mio. €. Bei den Geschäfts- und Firmenwerten (147,9 Mio. €) und den Forderungen aus langfristigen Entwicklungsaufträgen (53,3 Mio. €) gab es keine nennenswerten Veränderungen.

Unter den Passiva nahmen die kurzfristigen Verbindlichkeiten um knapp 16 Prozent auf 1.288,5 Mio. € zu. Ausschlaggebend waren vor allem die Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen, die sich aufgrund erhöhten Vorratsvermögens um gut 7 Prozent auf 856,1 Mio. € erhöhten. Außerdem stiegen die kurzfristigen anderen Verbindlichkeiten angesichts vermehrter Umsatzsteuerverpflichtungen um rund 8 Prozent auf 161,0 Mio. € und die Rückstellungen bedingt durch Restrukturierungen von 32,7 Mio. € auf 53,5 Mio. €. Die zur Position der zum Verkauf bestimmten Vermögenswerte gehörenden Verbindlichkeiten summierten sich auf 41,8 Mio. € (Vorjahr: 0). Auch die kurzfristigen Finanzschulden wuchsen von 102,4 Mio. € auf 150,3 Mio. €, was aber hauptsächlich auf die Umgliederung demnächst fälliger Langfristkredite zurückzuführen war.

In der Folge reduzierten sich die langfristigen Finanzschulden um gut 7 Prozent auf 462,1 Mio. €. Die Nettofinanzverschuldung nahm um 82,0 Mio. € auf 403,6 Mio. € zu. Weitere wesentliche Veränderungen bei den langfristigen Verbindlichkeiten, die sich in Summe um gut 2 Prozent auf 743,2 Mio. € vermehrten, betrafen die Pensionsrückstellungen. Hier ergab sich ein Plus von 21,4 Prozent auf 183,1 Mio. €, das aus der notwendigen Neubewertung der Position im Zusammenhang mit dem rückläufigen Marktzinsniveau resultierte.

Das Eigenkapital verringerte sich um rund 8 Prozent auf 915,7 Mio. €. Ursächlich dafür war neben dem deutlich niedrigeren Gewinn die erhebliche Verschlechterung des kumulierten sonstigen Ergebnisses von 13,9 Mio. € auf -51,4 Mio. €. Neben versicherungsmathematischen Verlusten aus der Bewertungsanpassung der Pensionsrückstellungen machten sich dabei Einbußen aus der Umrechnung von Fremdwährungen in Euro bemerkbar. Die Eigenkapitalquote reduzierte sich deshalb von 35,1 Prozent auf 31,1 Prozent.

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Vermögens- und Kapitalstruktur (Mio. €)	31.12.2016	31.12.2015
Kurzfristige Vermögenswerte	1.588,3	1.546,3
Langfristige Vermögenswerte	1.359,1	1.291,2
Summe Aktiva	2.947,4	2.837,5
Kurzfristige Verbindlichkeiten	1.288,5	1.113,9
Langfristige Verbindlichkeiten	743,2	727,2
Eigenkapital	915,7	996,3
Summe Passiva	2.947,4	2.837,5

Sachanlagen, immaterielle Vermögenswerte, Goodwill

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in Mio. €	2012	2013	2014	2015	2016
Sachanlagen, immaterielle Vermögenswerte, Goodwill	917,7	940,5	1.040,4	1.131,5	1.168,5

Eigenkapitalquote

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in %	2012	2013	2014	2015	2016
Eigenkapitalquote	32,9	34,5	34,4	35,1	31,1

Berechnung der Nettofinanzschulden

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in Mio. €	2016	2015	Veränderung
Zahlungsmittel und -äquivalente	208,9	279,7	-70,8
Kurzfristige Finanzschulden	-150,3	-102,4	-47,9
Langfristige Finanzschulden	-462,1	-498,8	36,7
Nettofinanzposition	-403,6	-321,6	-82,0

Eigenkapital und Nettofinanzschulden / Gearing

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	2012	2013	2014	2015	2016
Nettofinanzschulden in Mio. €	249,2	257,0	316,2	321,6	403,6
Eigenkapital in Mio. €	784,0	827,6	917,8	996,3	915,7
Gearing in %	32	31	34	32	44

Nicht bilanziertes Vermögen

Neben dem in der Konzernbilanz ausgewiesenen Vermögen nutzt der Konzern auch immaterielle Vermögenswerte, die gemäß den geltenden Rechnungslegungsvorschriften nicht bilanziert werden dürfen. Im Wesentlichen sind dies originäre Kunden- und Lieferantenbeziehungen, Fertigungs-Know-how, Organisations- und Verfahrensvorteile sowie Marken- und Humankapital. Des Weiteren werden geleaste bzw. gemietete oder gepachtete Vermögenswerte genutzt, die aufgrund der gewählten Vertragsstruktur nicht im Anlagevermögen zu bilanzieren sind.

6. Weitere Indikatoren

Beschaffung

Zugekaufte Metalle, Kunststoffe und Komponenten sind für LEONI von großer Bedeutung und stellen eine wesentliche Aufwandsposition dar. Insgesamt nahmen die Materialkosten 2016 konzernweit um 4,5 Prozent auf 2.554,4 Mio. € ab. Daraus ergibt sich eine verbesserte Materialquote von 57,6 Prozent (Vorjahr: 59,4 Prozent).

Der Materialaufwand des Unternehmensbereichs Wire & Cable Solutions verringerte sich auf 1.182,6 Mio. € (Vorjahr: 1.315,2 Mio. €) oder 61,8 Prozent des Segmentumsatzes (Vorjahr: 65,4 Prozent). Nach wie vor war Kupfer der wichtigste Rohstoff, dessen Jahresvolumen sich 2016 auf rund 150.000 Tonnen vergrößerte. Andere Metalle wie Nickel, Silber und Zinn rundeten das Portfolio ab. Den zweitgrößten Anteil am Materialkostenblock hatten die ebenfalls wachsenden Volumina an Kunststoffen von deutlich über 50.000 Tonnen -darunter Sonderisolierwerkstoffe wie Polyurethan, thermoplastische Elastomere und Fluorpolymere, Standardkunststoffe wie Polyvinylchlorid und Polyethylen sowie Weichmacher zur Herstellung von PVC-Compounds.

In der Wiring Systems Division belief sich der Materialaufwand im Berichtszeitraum wie im Vorjahr auf 1.538,1 Mio. €, das entsprach 57,2 Prozent des Bereichsumsatzes (Vorjahr: 57,6 Prozent). Mit einem Anteil von 42 Prozent am Gesamtaufwand bildeten Steckverbinder weiterhin die wichtigste Materialgruppe, gefolgt von Kabeln und Leitungen mit 35 Prozent, Befestigungsteilen mit 10 Prozent, 7 Prozent elektrischen Komponenten sowie 6 Prozent Spritzgussteilen.

Materialaufwand (inkl. Kupfer) des Unternehmensbereichs Wiring Systems, Anteil wichtiger Materialgruppen 2016 in %

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Steckverbinder	42
Kabel, Leitungen & Assemblies	35
Befestigungsteile	10
Elektrische Komponenten	7
Spritzgussteile	6

Kupfer trotz Jahresendrallye im Durchschnitt deutlich verbilligt

LEONI bezieht den wichtigen Rohstoff Kupfer bei großen strategischen Lieferanten - die Preisfindung erfolgt auf Basis der Notierung an der Londoner Metallbörse. In den ersten zehn Monaten 2016 bewegte sich der Kupferpreis in einer Bandbreite zwischen 4,00 € und 4,65 €/kg und damit deutlich unter dem Vorjahresniveau. Ab November zog die Notierung aber deutlich an und lag zum Jahresende bei 5,31 €/kg. Im Durchschnitt kostete das Kilogramm Kupfer in der Berichtsperiode 4,49 €, das waren rund 11 Prozent weniger als 2015 (Vorjahr: 5,06 €). Am günstigsten war Kupfer am 11. Februar mit 4,02 €/kg, am teuersten am 28. November mit 5,69 €/kg.

Auch Nickel verbilligte sich 2016, und zwar um rund 18 Prozent auf 8,70 €/kg. Dagegen stiegen die Kilogramm-Preise für Silber um circa 10 Prozent auf 497,60 € und für Zinn um gut 12 Prozent auf 16,29 €.

Die Preise für Standardkunststoffe und Weichmacher gaben im ersten Quartal 2016 kurzfristig leicht nach, zogen aber bis zur Jahresmitte wieder an und konsolidierten sich dann auf dem etwas erhöhten Niveau. Bei den Metallen und den Kunststoffen war die Versorgungssituation zwischen Angebot und Nachfrage mit Ausnahmen von ganz wenigen Spezialitäten ausgeglichen, sodass es zu keinen Engpässen kam.

Weltweite Komponentenbeschaffung

Der Unternehmensbereich WSD kauft Kabel und Leitungen für die Produktion von Bordnetz-Systemen zu großen Teilen vom Segment Wire & Cable Solutions, nutzt jedoch auch externe Zulieferer. Die Beschaffung von Komponenten wie Steckverbindern und Befestigungsteilen erfolgt weitgehend von außen. Dabei arbeitet LEONI häufig mit Lieferanten zusammen, die im Zuge der Auftragsvergabe durch die Kunden aus der Automobilindustrie bestimmt werden. Dennoch konnten wir auf Basis unseres weltweit aufgestellten Einkaufsmangements durch den internationalen Konditionenvergleich Einsparungen erzielen. Preissteigerungen und Beschaffungsengpässen begegneten wir mit intensiven globalen Lieferantenverhandlungen, neuen Technologien und Substitution.

Kontinuierliche Verbesserung des Beschaffungsmanagements

Die Pflege und der Ausbau der Beziehungen zu unseren Lieferanten hat für LEONI große Bedeutung. Beide Unternehmensbereiche haben ihr Beschaffungsmangement im Berichtszeitraum daher weiter optimiert. Die Wire & Cable Solutions Division konnte das 2014 begonnene Projekt "Purchasing Excellence" erfolgreich abschließen und wie geplant eine neue, globale Einkaufsorganisation etablieren. Auch die im Vorjahr eingerichteten, funktionsübergreifenden "Category-Teams", die unsere Material- und Wertschöpfungskette zentral und ganzheitlich analysieren, haben ihre Arbeit aufgenommen. Im Unternehmensbereich WSD haben wir die Programme zur Verbesserung der Performance insbesondere mit Schlüssellieferanten fortgesetzt. Ziel ist es, die global gültigen, hohen Anforderungen an zugelieferte Teile und Komponenten abzusichern. Im Zuge der Reorganisation des Unternehmensbereichs wurde der Einkauf der Wiring Systems Division außerdem unter eine zentrale Führung gestellt.

Mitarbeiter*

* In diesem Lagebericht und im gesamten Geschäftsbericht werden Begriffe wie "Mitarbeiter" und "Arbeitnehmer" sowie Berufsbezeichnungen aus Gründen der besseren Lesbarkeit stellvertretend für "Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter", "Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer" oder die männliche und weibliche Form der Berufsbezeichnung verwendet.

Konzernweit rund 79.000 Beschäftigte

Die Stammbelegschaft der LEONI-Gruppe wuchs 2016 im Stichtagsvergleich um 5.019 auf 79.037 Personen am Jahresende. Neueinstellungen gab es in beiden Divisionen vor allem im gewerblichen Bereich in der Region EMEA. Weiterhin arbeitete der Großteil der LEONI-Mitarbeiter - 74.667 Personen (Vorjahr: 69.659) oder 94,5 Prozent (Vorjahr: 94,1 Prozent) -im Ausland. Auf Deutschland entfielen 5,5 Prozent oder 4.370 Arbeitnehmer (Vorjahr: 4.359). 8,9 Prozent des Personals (Vorjahr: 9,5 Prozent) waren in Hoch- und 91,1 Prozent (Vorjahr: 90,5 Prozent) in Niedriglohnländern aktiv.

In der Wiring Systems Division nahm die Zahl der Beschäftigten zum 31. Dezember 2016 um 4.538 auf 69.283 Mitarbeiter zu. Die Steigerung stand im Zusammenhang mit neuen Bordnetz-Projekten an Standorten in China, Marokko, der Slowakei, Rumänien und Serbien.

Dagegen blieb die Belegschaft in den indirekten Mitarbeitergruppen durch erste Effekte aus der Restrukturierung weitgehend konstant. Im Unternehmensbereich Wire & Cable Solutions waren Ende 2016 9.458 Arbeitnehmer tätig, das entsprach einem Anstieg um 451 Personen. Der Ausbau fand insbesondere in der Fertigung von Fahrzeug-Sonderleitungen sowie Spezialkabeln für Industrie und Medizintechnik statt und betraf neben der Region EMEA auch Standorte in Asien und Amerika. Die Holdinggesellschaft LEONI AG hatte zum Stichtag 296 Arbeitnehmer nach 266 ein Jahr zuvor.

LEONI beschäftigte am Jahresende konzernweit 13.179 Mitarbeiter (Vorjahr: 11.279) in befristeten Arbeitsverhältnissen, um rasch auf Nachfrageschwankungen reagieren zu können. Über Personalleasingverträge waren 4.322 Personen (Vorjahr: 4.366) angestellt. Dabei stand der Reduzierung der Leasingkräfte in Osteuropa und Nordafrika ein Aufbau in Asien durch die Mehrheitsbeteiligung am chinesischen Bordnetz-Hersteller Wuhan Hengtong Automotive gegenüber.

Die LEONI-Belegschaft war 2016 in Deutschland durchschnittlich 42,0 Jahre alt (Vorjahr: 41,0) und wie im Vorjahr seit zwölf Jahren im Unternehmen tätig. 61 Mitarbeiter konnten im Berichtsjahr ihr 25-jähriges Betriebsjubiläum feiern (Vorjahr: 93). Die Quote der Menschen mit einer Behinderung lag unverändert bei 3,4 Prozent. Insgesamt arbeiteten 348 Personen (Vorjahr: 336) in Teilzeit und weitere 111 befanden sich in Altersteilzeit (Vorjahr: 112).

Alle wichtigen Personalmaßnahmen wurden auch 2016 in enger Abstimmung und vertrauensvoller Kooperation zwischen der Unternehmensleitung und dem Gesamtbetriebsrat in Deutschland, dem Europäischen Betriebsrat sowie lokalen Arbeitnehmervertretern und Betriebsräten umgesetzt. Dies galt auch für die Reorganisation der Wiring Systems Division sowie die strategische Neuausrichtung des Unternehmensbereichs Wire & Cable Solutions und für kollektivvertragliche Regelungen.

Mitarbeiter im Konzern (Stand 31. Dezember)

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2012	2013	2014	2015	2016
59.393	61.591	67.988	74.018	79.037

Mitarbeiter nach Segmenten (Stand 31. Dezember 2016, in %)

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	Wiring Systems	Wire & Cable Solutions	LEONI AG
2016	87,6	12,0	0,4
Vorjahr	87,5	12,2	0,3

Mitarbeiter nach Regionen (Stand: 31. Dezember 2016, in %)

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	2016	Vorjahr
EMEA gesamt	81,6	82,5
- Osteuropa	40,5	41,2
- Afrika	33,0	32,8
- Deutschland	5,5	5,9
- Restliches EMEA	2,6	2,7
Amerika	10,9	11,0
Asien	7,5	6,5

Entwicklung der Mitarbeiterzahl nach Lohngebieten (Stand 31. Dezember)

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	2012	2013	2014	2015	2016
Mitarbeiter in Hochlohnländern	6.502	6.594	6.734	7.061	7.089
Mitarbeiter in Niedriglohnländern	52.891	54.997	61.254	66.957	71.948

Personalstrategie und -organisation

Das Hauptziel der LEONI-Personalstrategie ist es, das Unternehmen auch in Zukunft als attraktiven Arbeitgeber aufzustellen und damit die Konzernstrategie insbesondere im Hinblick auf das geplante weltweite Wachstum sowie die anstehende Digitalisierung zu unterstützen. Für die Umsetzung der globalen HR- (Human Resources-) Strategie, die außerdem auf innovative sowie effiziente Strukturen und Prozesse im Personalmanagement abzielt, nutzen wir das Programm oneHR. Mit oneHR schaffen wir im Gesamtkonzern harmonisierte und standardisierte HR-Kernprozesse sowie ein modernes, weltweites IT-System für alle Personalstammdaten. Diese dienen als Grundlage für den wirksamen Einsatz wichtiger Instrumente wie etwa strategische Personal-, Karriere- oder Nachfolgeplanung. Das Programm wird darüber hinaus zu einer höheren Effizienz, einer verbesserten Servicequalität und einem erweiterten HR-Leistungsportfolio führen. Die damit verbundene Neuausrichtung, Globalisierung und Spezialisierung der HR-Funktionen stützt sich auf eine neue Corporate HR-Organisation mit Business und Service Partnern, Centers of Expertise (CoE) und Shared Service Centern.

2016 wurde in Rumänien das erste Shared Service Center für Europa eröffnet und die neue Organisation mit Business und Service Partnern an allen rumänischen Standorten eingeführt. Ferner haben wir die Stellen für die CoE-Organisation international ausgeschrieben und besetzt, in fast allen Ländern unser einheitliches Recruitingsystem eingeführt, die Zeit- und Abrechnungssysteme weiter konsolidiert sowie ein konzernweites Talentmanagement-System konzipiert. In der Wiring Systems Division führte die umfassende Neustrukturierung des Unternehmensbereichs darüber hinaus zu zahlreichen Veränderungen in der globalen Personalorganisation, beispielsweise durch den Abbau von Overhead-Funktionen, flachere Hierarchien und direktere Berichtslinien. Die Restrukturierung wurde von einem fokussierten Change Management Programm begleitet.

LEONI als attraktiver Arbeitgeber

LEONI ist bestrebt, seinen Mitarbeitern interessante Aufgaben mit hoher Eigenverantwortung in einem motivierenden, fördernden und konstruktiven Umfeld zu bieten, um als attraktiver Arbeitgeber kompetente und engagierte Beschäftigte zu finden und an das Unternehmen zu binden. Dazu setzen wir unter anderem auf gezieltes, internationales Talentmanagement, umfangreiche Weiterbildungsangebote, flexible Arbeitszeitmodelle und eine leistungsabhängige Vergütung. Auch Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz sind von wesentlicher Bedeutung für die Attraktivität eines Arbeitsplatzes. Die Informationen dazu werden im neuen, gesonderten → Nachhaltigkeitsbericht gebündelt, der ab August 2017 auf unserer Website abrufbar ist.

Die Attraktivität von LEONI als Arbeitgeber wurde 2016 erneut auch von externer Seite bestätigt: Das "Top Employers Institute" zertifizierte unser Unternehmens als "Top Arbeitgeber Deutschland".

Talentmanagement - Die kontinuierliche Förderung der Mitarbeiter und das Management von Talenten sind feste Bestandteile unserer unternehmerischen Verantwortung. Hierzu gibt es vielfältige Personalentwicklungsmaßnahmen. Damit Beschäftigte ihren Fähigkeiten und Qualifikationen entsprechend optimal im Unternehmen eingesetzt werden und sich bedürfnisgerecht weiterentwickeln können, wurden im Berichtsjahr zum Beispiel an verschiedenen Standorten der Wire & Cable Solutions Division individuelle Trainingspläne erarbeitet. Der Unternehmensbereich Wiring Systems etablierte die im Vorjahr eingeführten Mitarbeiterentwicklungsgespräche, die Klarheit über aktuelle und künftige Anforderungen an Stellen und Beschäftigte schaffen, als Standard. Im Rahmen der Reorganisation wurden zudem Management-Audits sowie Assessment und Development Center für Führungskräfte organisiert.

International Assignment - 2016 haben wir die Entsendung von Mitarbeitern, die wichtige Schlüsselpositionen in Schwerpunktregionen innehaben, trotz der Restrukturierungsaktivitäten in etwas reduziertem Umfang fortgeführt. In Asien wurden verschiedene verantwortungsvolle Positionen in den Zentralbereichen an lokale Nachfolger übergeben und die Entsendung von einigen Mitarbeitern damit zugleich verkürzt. In Amerika konnte eine Geschäftsführungsposition mit einem Kandidaten aus dem Global Executive Management Training besetzt werden. Darüber hinaus fanden Trainee-Auslandseinsätze in Großbritannien, der Schweiz und den USA statt. Im Rahmen eines staatlich geförderten Programms entsandten wir außerdem gezielt junge Talente aus Frankreich ins Ausland, um sie für weiterführende Stellen vorzubereiten.

Arbeitszeitmodelle - Die Mitarbeiter von LEONI können eine Reihe von flexiblen Arbeitszeitmodellen wie Teil-, Gleit- und Vertrauensarbeitszeit, Jobsharing und Teleworking in Anspruch nehmen. Damit wollen wir dazu beitragen, dass unsere Beschäftigten Familie und Beruf besser vereinbaren können, und so auch eine größere Diversität in der Belegschaft erreichen. 2016 wurde das Home-Office-Angebot an weiteren deutschen Standorten ausgebaut. Damit erhalten immer mehr Mitarbeiter die Möglichkeit, bis zu vier Tage pro Monat zuhause zu arbeiten, um ihre Work-Life-Balance zu verbessern.

Weiterbildung - 2016 gab es bei LEONI wieder vielfältige Weiterbildungsangebote, insbesondere interne Schulungen in den Bereichen Fach-, Führungs- und Managementkompetenzen, Soft Skills, Projektmanagement, IT, Sprachen und psychische Gesundheit. Bei Bedarf wurden zusätzliche externe Seminare angeboten, vor allem zum Aufbau von Fach- und Methodenkompetenz. Alleine in Deutschland organisierte LEONI im Berichtsjahr 760 Veranstaltungen (Vorjahr: 712) mit 3.756 Teilnehmern (Vorjahr: 3.468). Die im Vorjahr eingeführten internationalen Führungskräftetrainings mit den Themenschwerpunkten Feedback-Kultur und Wertschätzung wurden fortgesetzt.

Betriebliches Vorschlagwesen - Unsere Mitarbeiter beteiligten sich auch 2016 wieder intensiv am Ideenmanagement, um ihr Unternehmen selbst aktiv zu gestalten und zum Erfolg beizutragen. Weltweit wurden circa 13.000 Verbesserungsvorschläge als nützlich erachtet und umgesetzt (Vorjahr: rund 18.650). Sie betreffen alle Unternehmensbereiche und reichen von Prozessoptimierung über Produktverbesserung bis hin zu Energieeinsparung oder Mitarbeitermotivation. Seit 2016 nutzen wir für das Ideenmanagement ein neues, für die Zukunft divisionsübergreifendes IT-System, das die Effizienz des betrieblichen Vorschlagwesens erhöht.

Ausbau der Diversity (Vielfalt)

Diversity ist ein strategischer Erfolgsfaktor für die Zukunftsfähigkeit von LEONI, da heterogene Teams komplexe Aufgaben besser lösen können. Zudem unterstützt die permanente Auseinandersetzung mit dem Thema Vielfalt unsere Unternehmenskultur. Unsere entsprechenden Aktivitäten zielen insbesondere auf eine angemessene Beteiligung von Frauen im Management und eine stärkere Internationalisierung.

Die konsequente Förderung von Frauen bei LEONI beinhaltet neben der leichteren Vereinbarkeit von Familie und Beruf durch flexible Arbeitszeitmodelle eine Vielzahl an Maßnahmen. So unterstützen wir Potenzialträgerinnen mit gezielter Qualifizierung und speziellen Mentoring-Aktivitäten wie beispielsweise dem Entwicklungsprogramm für weibliche (Nachwuchs-)Führungskräfte der Vereinigung der Bayerischen Wirtschaft. Bei Personalentwicklungs-Aktionen und Management-Trainings werden Frauen überproportional berücksichtigt. Außerdem halten wir Personalberatungen dazu an, bevorzugt Kandidatinnen zu identifizieren und vorzustellen. Auch bei der Nachwuchsrekrutierung setzen wir an, indem wir beispielsweise sogenannte Girls' Days an mehreren Standorten veranstalten, die Mädchen mit technischen Berufen vertraut machen sollen. Ferner unterstützt LEONI ein Technik-Mentorinnen-Programm der Technischen Hochschule Nürnberg Georg Simon Ohm.

Im Berichtsjahr lag der Anteil der Frauen im Management des LEONI-Konzerns bei 28 Prozent (Vorjahr: 29 Prozent). Die LEONI-Gesamtbelegschaft war weltweit zu 53 Prozent weiblich (Vorjahr: 52 Prozent). Details zur Umsetzung der gesetzlich geforderten Diversity-Ziele enthält der → Corporate Governance-Bericht.

Zur weiteren Internationalisierung des Managements dienen bei LEONI spezielle Mentoring-Programme, Konferenzen, Workshops, eLearning-Tools und interkulturelle Sensibilisierungstrainings. 2016 wurden derartige Trainings verstärkt für Asien und Nordafrika angeboten. Außerdem finden internationale Erfahrungen beim Auswahlprozess für Stellenbesetzungen zunehmend Berücksichtigung.

Generell schafft LEONI ein vorurteilsfreies Arbeitsumfeld, in dem niemand diskriminiert wird. Entsprechende Weisungen finden sich in unternehmensinternen Regelwerken und externen Grundsatzerklärungen, die LEONI unterzeichnet hat (→ Nachhaltigkeitsbericht). Von besonderer Bedeutung ist dabei unsere Sozialcharta, die vor dem Hintergrund der zunehmenden Internationalisierung bereits 2003 ins Leben gerufen wurde. In dieser "Erklärung zu den sozialen Rechten und industriellen Beziehungen" verpflichten wir uns, an allen LEONI-Standorten für die Einhaltung der Menschenrechte und grundlegender Arbeitnehmerschutzrechte zu sorgen. Damit richtet sich LEONI global nach den Vorgaben der Internationalen Arbeitsorganisation ILO der Vereinten Nationen. Die Erfüllung dieser Standards in unseren Werken wird regelmäßig und weltweit durch unsere interne Revision überprüft.

2016 wurden LEONI-Mitarbeiter in den USA und Kanada in einer Schulung zum Thema "respektvoller Arbeitsplatz" für den toleranten Umgang mit Unterschieden sensibilisiert. Auch bei unseren Geschäftspartnern werben wir weiterhin für Diversity. Ferner fordern unsere allgemeinen Einkaufsbedingungen von Lieferanten, die Sozialcharta und die Prinzipien des UN Global Compact einzuhalten. Schwerwiegende und wiederholte Verstöße gegen die dort festgelegten Grundsätze berechtigen LEONI zur sofortigen Beendigung der Lieferbeziehung.

Ausbildung und Berufseinstieg

Zum Stichtag 31. Dezember 2016 erlernten bei LEONI in Deutschland 166 junge Menschen einen Beruf (Vorjahr: 146). Die Ausbildung erfolgte wie in den Vorjahren in 16 kaufmännischen und gewerblichen Ausbildungsgängen und fand an unseren Standorten in modernsten Schulungsräumlichkeiten und teilweise eigenen Lehrwerkstätten statt.

Zahl der Auszubildenden (Stand 31.Dezember)

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2012	2013	2014	2015	2016
155	150	166	146	166

Die Zahl der Nachwuchskräfte, die bei LEONI ein duales Hochschulstudium absolvieren, stieg im Berichtsjahr auf 30 Personen (Vorjahr: 27). Das Angebot wurde um den Studiengang BWL-Industrie - Supply Chain Management erweitert. Universitätsabsolventen konnten 2016 wie in den Vorjahren auch direkt in einer bestimmten Funktion bei LEONI einsteigen. Zusätzliche Trainees wurden nicht eingestellt, da die entsprechenden Angebote 2017 neu konzipiert werden sollen.

Sehr gute schulische Leistungen und Prüfungsergebnisse prämierte LEONI auch 2016 wieder, um die Berufseinsteiger zusätzlich zu motivieren. Mehrere LEONI-Auszubildende erhielten ferner von externer Seite Preise und Auszeichnungen. Zudem förderten beide Unternehmensbereiche insgesamt 18 Stipendiaten, die ihre Erstausbildung erfolgreich bei LEONI absolviert und sich z.B. für ein Studium an einer Technischen Hochschule entschieden haben.

Auszubildende bei LEONI sollen auch bereichsübergreifende Kompetenzen erwerben. Deshalb konnten sie am Standort Roth beispielsweise erneut am Projekt "LEONI Junior Group" teilnehmen, einem Unternehmen im Unternehmen für Nachwuchskräfte. Alle deutschen Auszubildenden hatten darüber hinaus bei einem Betriebsausflug die Gelegenheit, andere junge Mitarbeiter und Unternehmensbereiche kennenzulernen.

Die Ausbildungsaktivitäten im Ausland blieben ebenfalls auf hohem Niveau. Sowohl die Kooperation mit dem marokkanischen Bildungsministerium zur Schaffung von insgesamt 30.000 Ausbildungsplätzen gemeinsam mit anderen Bordnetz-Herstellern als auch die Fachausbildung unserer Nachwuchskräfte in China in einem Technical Training Center nach deutschem Vorbild wurden fortgesetzt.

Um Synergien zu erzielen und einheitliche Konzepte zu entwickeln, intensivierten unsere ausbildenden Standorte in Deutschland und der Schweiz 2016 ihre Zusammenarbeit. Bei einem Ausbildertag trafen sich die Verantwortlichen, um Maßnahmen wie länderübergreifende Seminarangebote und Auslandspraktika vorzubereiten.

Nachwuchs-Rekrutierung und Personalmarketing

Im Berichtsjahr kooperierten wir wieder intensiv mit Schulen und Hochschulen, um qualifizierte Nachwuchskräfte für LEONI zu interessieren, und weiteten auch unsere internationalen Personalmarketing-Aktivitäten erneut aus. Wir wollen LEONI noch stärker als globalen "Employer of Choice" etablieren und haben dazu das LEONI Employer Branding Konzept sowie das internationale Bewerbermanagementsystem "TALEO" in weiteren Ländern eingeführt. Neben circa 25 Hochschul- und Firmenkontaktmessen in Deutschland beteiligten wir uns an ähnlichen Veranstaltungen in vielen anderen Ländern, in denen LEONI vertreten ist, zum Beispiel in Ägypten, Großbritannien, Marokko, der Schweiz, Serbien und Tunesien. In Ägypten bot LEONI zudem erneut ein "Summer Internship Program" an, bei dem Studierende das Unternehmen kennenlernen können, und intensivierte die Kooperation mit verschiedenen Universitäten. Außerdem organisierten wir diverse Auslandspraktika für Studierende in China, Polen, der Slowakei und Ungarn.

Im Rahmen des Deutschlandstipendiums förderte die LEONI AG im vergangenen Jahr 13 Stipendiaten an der Universität Erlangen Nürnberg und der Technischen Universität München. Zahlreiche Studierende absolvierten ferner Praktika, arbeiteten als Werkstudenten oder schrieben ihre Abschlussarbeiten bei LEONI.

Wie in den Vorjahren unterstützten wir auch wieder vielfältige Hochschulinitiativen, beispielsweise mehrere Teams, die am Wettbewerb "Formula Student" teilnehmen, sowie Workshops zu verschiedenen technischen Themen. Die Hochschule Landshut bietet in Kooperation mit LEONI und anderen Unternehmen einen Masterstudiengang Bordnetzentwicklung an. Mit Hörsaal-Sponsoring machen wir an der Hochschule Würzburg-Schweinfurt auf uns aufmerksam.

Zu den bedeutendsten Projekten, um Jugendliche für eine Lehre bei LEONI zu interessieren, zählte 2016 die "Nacht der Ausbildung" in Roth. Dort erhielten mehr als 800 junge Menschen die Chance, LEONI als möglichen Arbeitgeber kennenzulernen. Erstmals wurden im Berichtsjahr in Kooperation mit der Berufsschule Roth Betriebsbesichtigungen für Flüchtlingsklassen angeboten. Zwei Teilnehmer starteten im Herbst ein Praktikum bei LEONI und sollen in den nächsten Jahren eine Ausbildung beginnen.

Forschung & Entwicklung

F&E-Ziele

LEONI betreibt intensive Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten (F&E). Ziel ist es, neue Produkte und Lösungen zu entwickeln, um unsere in vielen Märkten führende Wettbewerbsposition weiter auszubauen und zusätzliche Abnehmergruppen zu erschließen.

Organisation

Die Verantwortung für Forschung & Entwicklung liegt bei den beiden Segmenten und deren Fachabteilungen. Der Unternehmensbereich Wiring Systems betreibt Entwicklungszentren unter anderem in China, Deutschland, Frankreich, Großbritannien, der Slowakei, Südkorea und den USA. Die WSD-Zentralabteilung am Standort Kitzingen leistet zusammen mit dem internationalen Netzwerk auch projektbezogene Unterstützung für die Business Units und agiert in gemeinsamen Vorentwicklungsprojekten mit den Kunden.

Der Unternehmensbereich Wire & Cable Solutions verfügt über ein divisionsweites, kundenorientiertes und effizientes Entwicklungsnetzwerk. Zusätzlich gibt es Kompetenzzentren in Deutschland und der Schweiz sowie zentrale Einheiten für strategisches Technologie- und Innovationsmanagement, Vorentwicklung, Patentmanagement und die Optimierung der Produktion. Wichtige Impulse liefert außerdem der neue Zentralbereich CSO (→ Geschäftsmodell und Organisationsstruktur), der die digitale Transformation und Weiterentwicklung der WCS zum führenden Lösungsanbieter für intelligente und sichere Energieübertragungs- und Datenmanagement-Systeme maßgeblich vorantreibt.

Zwischen den F&E-Spezialisten der beiden Unternehmensbereiche gibt es auf vielen Gebieten eine enge Kooperation. Dadurch kann LEONI auch im Sinne der Kunden unterschiedlichstes Know-how für spezifische Aufgaben bündeln und bereits in frühen Phasen Synergien erzielen.

Entwicklungsschwerpunkte

Die F&E-Aktivitäten des Unternehmensbereichs Wiring Systems wurden 2016 im Zuge der Restrukturierung neu ausgerichtet und das Profil als System-Entwicklungspartner für die Automobilindustrie geschärft. Dabei orientieren wir uns verstärkt an den Trends Elektromobilität, autonomes Fahren und der zunehmenden Elektrifizierung mechanischer Verbraucher im Fahrzeug sowie anderen Schlüsselthemen unserer Kunden wie beispielsweise Kommunikationsnetzwerke, Ressourceneffizienz und Mehrspannungsbordnetze. Im Mittelpunkt unserer Arbeit stand wie in den Vorjahren die projektbezogene Entwicklung kundenspezifischer Bordnetz-Systeme sowie die Weiterentwicklung zugehöriger Systemkomponenten. Neben der Gewichts- und Bauraumoptimierung zur Senkung des CO2 -Ausstoßes der Fahrzeuge rückten dabei auch die Integration von Elektronik in das Bordnetz sowie neue Herausforderungen der Datenübertragung in den Fokus, zum Beispiel die automotive-gerechte Integration neuer Standards wie Ethernet ins Fahrzeug.

Der Unternehmensbereich Wire & Cable Solutions beschäftigte sich intensiv mit der Entwicklung intelligenter Kabel und Systeme. Im Mittelpunkt standen Leitungen mit integrierter Sensorik, die ihre Funktionalität nach Kriterien wie Temperatur, Medienbeständigkeit oder mechanischer Abnutzung überwachen und eventuelle Störungen frühzeitig selbst erkennen. Aus diesem Bereich stammt auch eines der im vergangenen Jahr gemeinsam mit der CSO-Organisation definierten F&E-Schwerpunktprojekte: das innovative Ladekabel iEVC (illuminated Electrical Vehicle Cable) für Elektro- und Hybrid-Fahrzeuge, das durch die Integration einer Leuchteinheit entlang des Kabels den Ladezustand anzeigt. Es wird zu einem intelligenten Kabel mit Sensorlösung weiterentwickelt, um zum Beispiel eine Überlastung beim Betrieb mit Maximalleistung zu vermeiden. Das zweite Schwerpunktprojekt ist die sogenannte 3D-Extrusion in der Kabelfertigung: Dabei wird das Kabel in einem Arbeitsschritt ummantelt sowie mit Durchführungstüllen und Befestigungsleitungen versehen, was die Produktionszeiten verkürzt und zu Qualitätsverbesserungen führt. Darüber hinaus arbeiteten wir im Berichtsjahr an einem Manufacturing Execution System. Dieses Industrie 4.0-Projekt dient der Vernetzung unserer Produktionsanlagen sowie der Erfassung und Analyse umfangreicher Maschinendaten wie Energieverbrauch, Qualitätsprobleme oder Stillstandszeiten. Mit den dabei gewonnenen Erkenntnissen lässt sich die Effizienz in der Fertigung zu steigern.

F&E-Aufwand wächst 2016 auf 134,4 Mio. €

Im LEONI-Konzern stieg der Aufwand für Forschung und Entwicklung im Berichtsjahr um rund 12 Prozent auf 134,4 Mio. €. Daraus errechnet sich ein Anteil am Konzernumsatz von 3,0 Prozent (Vorjahr: 2,7 Prozent). Zudem wurden im Anlagevermögen 1,5 Mio. € Entwicklungskosten aktiviert (Vorjahr: 2,9 Mio. €). Die im Geschäftsjahr abgegrenzten und als Forderungen aktivierten Entwicklungskosten beliefen sich auf 29,5 Mio. € (Vorjahr: 22,7 Mio. €).

Der F&E-Aufwand der Wiring Systems Division vergrößerte sich 2016 vor allem im Zusammenhang mit den zahlreichen Neuanläufen um 11,4 Prozent auf 120,3 Mio. € oder 4,5 Prozent des Bereichsumsatzes. Im Unternehmensbereich Wire & Cable Solutions nahm die Position um rund 19,5 Prozent auf 15,6 Mio. € zu und entsprach damit 0,8 Prozent des Bereichsumsatzes.

Am Stichtag 31. Dezember 2016 arbeiteten 2,1 Prozent (Vorjahr: 2,3 Prozent) der Konzernbelegschaft oder 1.696 Beschäftigte (Vorjahr: 1.669) im Bereich F&E. Davon waren 447 Personen (Vorjahr: 448) im Unternehmensbereich Wire & Cable Solutions und 1.249 (Vorjahr: 1.221) in der Wiring Systems Division tätig.

F&E-Aufwand im Konzern

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Mio. €	2012	2013	2014	2015	2016
	93,6	106,1	109,3	119,8	134,4

Anteil des F&E-Aufwands am Konzernumsatz

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in %	2012	2013	2014	2015	2016
	2,5	2,7	2,7	2,7	3,0

Ergebnisse der F&E-Arbeit

2016 konnte LEONI wieder verschiedene kundenorientierte Entwicklungsprojekte abschließen und innovative Produkte zur Marktreife bringen. Die Zahl der angemeldeten Schutzrechte lag bei 60 Patenten und Gebrauchsmustern (Vorjahr: 42), davon 11 aus dem Segment WSD (Vorjahr: 16) und 49 von WCS (Vorjahr: 26). Nachfolgend informieren wir über wichtige Neuheiten aus dem vergangenen Jahr:

Advanced Ring Concept - Für die Anforderungen des autonomen Fahrens haben wir im Berichtsjahr ein intelligentes Architektur-Konzept zur Leistungsverteilung entwickelt: Durch die spezielle Anordnung der smarten Leistungsverteiler in Ringform und eine darauf abgestimmte Topologie kann die Versorgung der angeschlossenen Verbraucher auch im Fehlerfall weiterhin gewährleistet werden. Die Besonderheit der LEONI-Lösung ist die große Sicherheit ohne Verdopplung von Leitungen, was auch den unverändert hohen Anforderungen an Gewichts- und Bauraumoptimierung entgegenkommt.

Elektronischer Leistungsverteiler für 48V - Eine weitere 2016 präsentierte Innovation ist ein Leistungsverteiler, der elektronische Baugruppen enthält und besonders für den Einsatz im 48-Volt-Bordnetz geeignet ist. Die höhere Spannung im 48-Volt-Bordnetz ermöglicht eine energieeffiziente Bedarfsregelung von Verbrauchern wie Fahrerassistenzsystemen und zugleich wesentlich kleinere Kabelquerschnitte dank des verringerten Stromflusses. Das neue Produkt verwendet ausgewählte Elektronik und realisiert Schutzmaßnahmen, um gefährliche stehende Lichtbögen zu erkennen und zu unterbinden, die im Extremfall bis zu einem Fahrzeugbrand führen können.

Bauraumoptimierter Y-Leistungsverteiler - Im Berichtsjahr wurde der im Vorjahr präsentierte Y-Leistungsverteiler für Hochvolt-Bordnetzarchitekturen weiterentwickelt. Das kompakte und robuste Produkt für die Verkabelung von Hybrid- und Elektrofahrzeugen dient der sicheren und widerstandsarmen Verbindung von Nebenaggregaten im Hochvolt-Bordnetz. Vorteile der neuen LEONI-Lösung sind geringerer Bauraum und Gewicht bei gleichzeitig sicherer Anbindung für den Schirm.

Integrated Pyroswitch für Hochvolt-Bordnetze - Eine interessante Weiterentwicklung gab es auch für unseren pyrotechnischen Trennschalter, der Fahrzeugleitungen im Falle eines Unfalls innerhalb von drei Millisekunden stromfrei schaltet und in LEONI-Sicherungsboxen integriert werden kann. Im Berichtsjahr konzipierten wir ein entsprechendes Produkt, das auch den Anforderungen in Hochvolt- und 48-Volt-Netzen entspricht.

Splitter-Kabelsysteme für die Highspeed-Datenübertragung - Unser Produktportfolio für Rechenzentren wurde 2016 um Splitter-Kabelsysteme ergänzt, die eine extrem schnelle Datenübertragung mit hoher Portdichte kombinieren. Dabei handelt es sich um konfektionierte Kupferleitungen, deren drei Leitungsenden auf einer einheitlichen Steckertechnologie basieren. Die Nutzung dieser Splitter-Kabelsysteme steigert die Leistungsfähigkeit von Großrechenzentren.

Fahrzeugleitungen für Automotive Ethernet - Auf der Internationalen Zuliefererbörse in Wolfsburg präsentierten wir neue Datenleitungen für Automotive Ethernet, einen kommenden Datenkommunikations-Standard in Fahrzeugen. Die von uns entwickelten Ethernet-Mantelleitungen bewältigen nicht nur den steigenden Bedarf an Datentransfers, sondern gewährleisten auch eine störungsfreie Kommunikation unter typischen Umwelteinflüssen in Fahrzeugen wie Vibration, Feuchtigkeit oder Schmutz.

Intelligentes 6D-Kalibriersystem - Eine bedeutende Innovation für die Automatisierungstechnik wurde auf der Hannover Messe vorgestellt: Die "advintec 6D Laservermessung", ein intelligentes System, das direkt im robotergestützten Produktionsprozess Greifer, Bauteillage und Vorrichtungen vermisst und damit die maschinelle Wahrnehmung erweitert. Dafür kommen Laser und Sensoren zum Einsatz, die bei Bedarf automatisch die Greifposition korrigieren und so beispielsweise im Karosseriebau für mehr Qualität und geringere Kosten sorgen. Das System wurde auf der Fachmesse Automatica mit dem "MM Award" als eines der innovativsten Produkte ausgezeichnet.

Orion-Patientenpositionierung - Gemeinsam mit der Ion Beam Applications S.A. wurden 2016 weiterentwickelte Strahlentherapie-Anlagen präsentiert, in die das LEONI Orion System integriert ist. Dieses Robotersystem verfügt über sechs Freiheitsgrade zur Positionierung der behandelten Personen. Seine Vorteile sind optimierte Sicherheit für Patienten und medizinisches Personal, verkürzte Therapiezeiten sowie höhere Effizienz für den Anwender.

Entwicklungsprojekte und Kooperationen

Auch 2016 beteiligten sich die beiden Unternehmensbereiche wieder gemeinsam mit namhaften Kooperationspartnern an verschiedenen, teilweise geförderten Entwicklungsprojekten. Im Oktober 2016 begann die Wiring Systems Division an dem Forschungsprojekt "AutoKonf" mitzuarbeiten, ein durch das Bundesministerium für Bildung und Forschung unterstütztes Vorhaben, das sich mit Fahrzeugkonzepten für autonomes Fahren beschäftigt. Im Zentrum steht die Entwicklung intelligenter, sicherer Systeme mit einer begrenzten Anzahl an redundanten Einheiten, die automatisch rekonfigurierbar sind. Auch die Kooperation mit Automobilherstellern und anderen Zulieferunternehmen in einem Programm zur Förderung der 48-Volt-Bordnetztechnologie des französischen Automobilindustrieverbands PFA, Filiere Automobile et Mobilités, wurde fortgesetzt.

Der Unternehmensbereich Wire & Cable Solutions nahm unter anderem an dem von der Bayerischen Forschungsstiftung geförderten Projekt zur "Bestimmung der Lebensdauer von elektrischen Leitungen" teil. Eine Entwicklungskooperation für die 3D-Extrusion wurde 2016 abgeschlossen und in ein internes Projekt überführt (→ Entwicklungsschwerpunkte). Um uns verstärkt als Lösungsanbieter für intelligente und sichere Energieübertragungs- und Datenmanagement-Systeme positionieren zu können, kooperieren wir außerdem in zunehmendem Maße mit Hochschulen, Start-up-Unternehmen und anderen externen Entwicklungspartnern, insbesondere auf den Gebieten intelligente Kabel und Systeme, Prozesstechnologie, Software, Datenanalytik und neue Dienstleistungen.

Im Rahmen der Zusammenarbeit mit externen Instituten und Entwicklungspartnern wurde teilweise auch Know-how zugekauft, insgesamt aber nur in unwesentlichem Umfang.

Um sich mit anderen Unternehmen und der Wissenschaft über neueste technologische Trends auszutauschen, gehört LEONI verschiedenen Initiativen wie dem "Cluster Automotive" der Bayern Innovativ GmbH oder dem "eNOVA Strategiekreis Automobile Zukunft" an. Unsere Entwicklungspartnerschaft mit einem Team des internationalen Hochschul-Konstruktionswettbewerbs "Formula Student" wurde ebenfalls fortgeführt.

Nachhaltigkeit

Nachhaltigkeit (Corporate Sustainability) hat für LEONI einen besonderen Stellenwert. Wir verstehen darunter sowohl ein nachhaltiges Unternehmenswachstum als auch die Übernahme von sozialer und ökologischer Verantwortung. Ziel ist es, die aus diesen drei Bereichen resultierenden Anforderungen in ein Gleichgewicht zu bringen.

Im Geschäftsjahr 2016 wurde ein konzernweites Corporate Sustainability Management implementiert, das die entsprechenden Aktivitäten der beiden Divisionen koordiniert intensiviert und die Nachhaltigkeitsorientierung im gesamten Unternehmen schrittweise ausbaut. Die Grundlage dafür bildete ein gemeinsam mit der Universität Erlangen-Nürnberg durchgeführtes Projekt zur Analyse und Verbesserung der Nachhaltigkeit von LEONI, das 2016 abgeschlossen wurde. Dabei wurde auch das Nachhaltigkeits-Reporting untersucht und neu definiert, nicht zuletzt, um den Anforderungen eines bislang im Entwurf vorliegenden, 2017 zu verabschiedenden Gesetzes zur Stärkung der nichtfinanziellen Berichterstattung der Unternehmen zu entsprechen.

Für den neuen Report wurden im vergangenen Jahr auf Basis einer Benchmark-Analyse und einer Kundenbefragung Indikatoren festgelegt, die geeignet sind, die Entwicklung der Nachhaltigkeit von LEONI zu beurteilen. Die Indikatoren wurden in Anlehnung an die Standards der GRI (Global Reporting Initiative) und des DNK (Deutscher Nachhaltigkeitskodex) sowie die zehn Prinzipien des UN Global Compact definiert und stammen aus den Bereichen Geschäftsentwicklung, Soziales und Umwelt. Da insbesondere die umweltrelevanten Daten nicht vollständig bis zur Veröffentlichung des Jahresabschlusses vorliegen, erstellen wir ab diesem Jahr einen gesonderten Bericht über alle relevanten Nachhaltigkeitsthemen, der zugleich als UN Global Compact-Fortschrittsbericht dient. Darin werden auch die wesentlichen bisher im Konzernlagebericht enthaltenen Informationen integriert. Der neue Nachhaltigkeitsreport ist ab August 2017 auf unserer Webseite abrufbar.

7. Risiko- und Chancenbericht

Als international ausgerichtetes und tätiges Unternehmen sieht sich LEONI regelmäßig mit Risiken und Chancen konfrontiert. Unser Ziel ist es, Risiken nur dann einzugehen, wenn durch die damit verbundenen Chancen ein angemessener Beitrag zum Unternehmenswert erwartet und eine Bestandsgefährdung mit an Sicherheit grenzender Wahrscheinlichkeit ausgeschlossen werden kann. Hierzu verfolgen wir einen integrierten Ansatz, der sich methodisch am sogenannten Three-Lines-of-Defense-Modell orientiert. Generell definieren wir Risiken und Chancen als mögliche Abweichung vom geplanten Ergebnis.

Risikomanagement-System

LEONI verfügt über ein mehrstufiges Risikomanagement-System sowie über weitere unterstützende Kontrollsysteme. Zur Früherkennung möglicher "bestandsbedrohender Entwicklungen" (vgl. § 91 Absatz 2 AktG) infolge der kombinierten Auswirkungen mehrerer Einzelrisiken erfolgt eine Risikoaggregation mittels Monte-Carlo-Simulation. In dieses konzernweite System sind der Chief Risk & Internal Control Officer (CRIO) und drei ihm direkt unterstellte dezentrale Business Risk Officer sowie die operativ tätigen Führungskräfte aus allen relevanten Unternehmensteilen eingebunden. Die zentrale Überwachung und Koordinierung des Risikomanagement-Prozesses erfolgt durch die unmittelbar dem Vorstand zugeordnete Stabsstelle (CRIO), die auch die Gesamtrisikolage des Konzerns ermittelt und beschreibt.

Das Risikomanagement ist in die bestehenden Planungs-, Controlling- und Informationssysteme integriert und umfasst weltweit alle Gesellschaften der LEONI-Gruppe. Das Risikomanagement-System, das konzernweite interne Kontrollsystem und das Compliance Management System bilden die sogenannte 2nd-line-of-defence. Neben dem Risikomanagement im engeren Sinn verfügt das Unternehmen damit über ein darüber hinaus gehendes Überwachungssystem für Chancen und Risiken, das wesentliche Informationen aus sämtlichen Managementsystemen zu Chancen und Risiken auswertet und transparent macht (Risikomanagement im weiteren Sinn).

Risikoidentifizierung und -bewertung - Im Rahmen der Risikoanalyse werden Risiken systematisch identifiziert und die bedeutsamen Risiken im Hinblick auf Eintrittswahrscheinlichkeit und quantitative Auswirkungen beschrieben. Zur Risikoidentifizierung und -bewertung finden mindestens jährlich für die Divisionen und die Holding Risikomanagement-Workshops statt, die die Ergebnisse der zeitlich vorgelagerten Risikointerviews mit dem operativen Management für jede Business Group/Unit und bedeutenden Zentralfunktionen berücksichtigt. Flankiert werden diese Aktivitäten noch durch die monatlichen Risikoassessments und das quartalsweise tagende Corporate Risk Committee. In den Risikomanagement-Workshops wird das Risikoinventar der Unternehmensbereiche und des Konzerns durchgesprochen und gegebenenfalls aktualisiert, ein Training durchgeführt und die Schwankungsbreiten der Marktrisiken (z.B. Absatz-, Kapital-, Beschaffungs- und Personalmarktrisiken) für die Aggregationsrechnung eingeschätzt.

Die Verantwortung für die Risikobewältigung verbleibt immer beim zuständigen operativen Management als Risikoverantwortlichen. Bei der Identifikation und Quantifizierung wird das operative Management und das dezentrale Controlling durch das Risikomanagement als unabhängigen Business Partner unterstützt.

Für die quantitative Beschreibung der wesentlichen Risiken werden dabei unterschiedliche, in Anbetracht des jeweiligen Sachverhalts geeignet erscheinende Wahrscheinlichkeitsverteilungen genutzt. Außer einer Beschreibung von Risiken durch Eintrittswahrscheinlichkeit und Schadenshöhe werden entsprechend beispielsweise Dreiecksverteilungen und Normalverteilungen (speziell für Marktrisiken) verwendet.

Zur Früherkennung von bestandsbedrohenden Entwicklungen und zur Bestimmung des Gesamtrisikoumfangs erfolgt eine Aggregation der Risiken mittels Monte-Carlo-Simulation. In die Risikoaggregation fließen dabei jeweils die Netto-Risiken ein, das heißt die Risiken unter Berücksichtigung von Risikobewältigungsmaßnahmen. Der Gesamtrisikoumfang von LEONI wird durch die Risikoaggregation bestimmt.

Bei der Monte-Carlo-Simulation werden die Wirkungen der wichtigsten Einzelrisiken des Unternehmens den entsprechenden Posten der Plan-GuV (Gewinn- und Verlustrechnung) und Plan-Bilanz zugeordnet. In unabhängigen Simulationsläufen werden mehrere zehntausend mögliche risikobedingte Zukunftsszenarien durchgespielt und dabei jeweils eine Ausprägung der GuV und Bilanz berechnet. Die Gesamtheit aller Simulationsläufe liefert eine "repräsentative Stichprobe" aller möglichen Risiko-Szenarien des Unternehmens in Bezug auf die Wahrscheinlichkeit der Überschuldung und der Illiquidität. Die Ergebnisse der Aggregation sind die Basis der Berichterstattung über die Gesamtrisikoposition an den Vorstand und den Aufsichtsrat.

Risikoreporting und -überwachung - Über das Risikoreporting wird pro Quartal eine Einschätzung der Risikosituation anhand der Nettorisiken vorgenommen und mit dem Vorstand besprochen. Diese Information und die zwölf wichtigsten (TOP 12) Risiken werden dem Vorstand pro Quartal und dem Aufsichtsrat jährlich vorgestellt. Ergänzend erfolgt eine Aktualisierung des Risikoreportings, wenn sich das Risikoprofil des Unternehmens deutlich verändert.

Das Risikoreporting wird mit Hilfe einer GRC-Software (Governance, Risk, Compliance), die in unser Standard-ERM- (Enterprise Ressource Management) und Controlling-System integriert ist, monatlich bis auf Business Group/Unit-Ebene durchgeführt. Bei der quartalsweisen Berichterstattung wird der Fokus auf die wesentlichen Risiken pro Division und die TOP 12 Risiken auf Konzern-Ebene gelegt. Zur Sicherstellung der Qualität der gemeldeten Brutto-Risiken oberhalb eines definierten Schwellenwertes werden die Eingaben der Risikoverantwortlichen vom zuständigen Business Risk Officer verplausibilisiert und ein monatliches Risk Assessment für bestehende Risiken durchgeführt. Durch die Risikoverantwortlichen eingeleitete Gegenmaßnahmen werden in unserer GRC-Software verfolgt und reduzieren nach der Umsetzung das Netto-Risiko.

Der Vorstand erhält einen Quartals-Risikobericht mit folgenden Inhalten:

―

TOP-Risiken für die LEONI-Gruppe,

―

Risikostatus und -trend in Relation zum Risikodeckungspotential,

―

Aktuelle Netto-Risiken mit einem möglichen realistischen Höchstschaden oberhalb eines definierten Schwellenwerts,


―	Wesentliche Veränderungen eines schwerwiegenden Risikos,
―	Realisierte Risiken, also solche, die Planabweichungen auslösen werden,

sofern diese als wesentlich eingeschätzt werden,

―

Status zum internen Kontrollsystem der LEONI-Gruppe.

Der Quartals-Risikobericht wird jeweils in einer Vorstandssitzung durchgesprochen. Zudem erhält der Vorstand ergänzend Risikoanalysen zu wesentlichen unternehmerischen Entscheidungen (z.B. Akquisitionen, bedeutenden Projekten oder wichtigen Investitionen), um gegebenenfalls auf damit einhergehende bedeutende Veränderungen des Risikoumfangs hinzuweisen.

Der Quartals-Risikobericht für das jeweils vierte Quartal wird durch den Bericht über die Risikoaggregation und das Ergebnis der Risikoworkshops ersetzt. Die Risikoaggregation findet gleich nach den Workshops statt und wird im Ergebnis an den Gesamtvorstand und den Aufsichtsrat berichtet. Neben dem kontinuierlich ablaufenden Reporting gibt es auch die Möglichkeit zur Ad-hoc-Risikomeldung.

Prozessverbesserung - Im Corporate Riskmanagement Committee tauschen sich die Business Risk Officer unter der Führung des CRIO mit den wesentlichen Risiko-Feld-Managern der beiden Divisionen und der Holding aus. Dabei stehen Prozessverbesserungen und das Sicherstellen der Wirksamkeit des Risikomanagement-Systems auf der Tagesordnung. Die Wirksamkeit des Risikomanagement-Systems wird einmal jährlich vom Prüfungsausschuss und Abschlussprüfer sowie alle drei Jahre durch die interne Revision geprüft. In 2016 haben diverse externe Experten sich vom Risikomanagement überzeugt und das System im Rahmen der kontinuierlichen Verbesserung (Best Practice) auf neueste Entwicklungen in diesem Bereich hin überprüft. Berichtenswerte Beanstandungen gab es aus den Reviews nicht.

Der Vorstand hat, um die Unabhängigkeit des Risikomanagements weiter zu stärken, im Laufe des Jahres 2016 eine neue Risikopolitik mit umfassenden Informationsrechten und weitergehende Ressourcen in personeller Hinsicht sowie die Implementierung einer abteilungsübergreifenden und damit transparenzerhöhenden GRC-Software, die in unser Standard-ERM- und Controlling-System integriert ist, initiiert. Neben der Holding und beiden Divisionen ermöglicht die neue GRC-Software einen Detaillierungsgrad, der sich sowohl auf Prozesse und Projekte bis auf die untersten Tochtergesellschaften erstreckt und Ergebnisse zeitnah auswertbar macht. Die bereits in den Vorjahren erfolgte Begleitung durch den anerkannten Risikomanagement-Sachverständigen wurde durch den Risikoworkshop der Division WSD und der LEONI AG im Berichtsjahr fortgesetzt. Daraus identifizierte Verbesserungspotenziale wurden umgehend angegangen und werden in 2017 umgesetzt sein.

Zusammenfassung der begonnen, wesentlichen Verbesserungen im Jahr 2016:


―	Erhöhung der Unabhängigkeit durch Reporting des CRIO an den Gesamtvorstand und Prüfungsausschuss des Aufsichtsrats,
―	Technische Stärkung und damit verbundene Erhöhung der Risikotransparenz durch Umsetzung des 2015 gestarteten Projekts zur Implementierung einer GRC-Software für das Risikomanagement,
―	Personelle Verstärkung des Risikomanagements durch drei Business Risk Officer und einen GRC Systems & Tools Officer,
―	Verabschiedung der neuen Richtlinie "Transparenz & Vorbeugung" mit der alle Verbesserungen umfassenden Risikopolitik, auch im Hinblick auf die Anforderungen des neuen Prüfungsstandards (IDW EPS 981).

Für 2017 ist eine erneute externe Prüfung der Konzeption und Angemessenheit ausgewählter Risikomanagement-System-Bestandteile geplant.

Chancenmanagement-System

Das Chancenmanagement bei LEONI ist fester Bestandteil des Risikomanagementprozesses und der genutzten GRC-Software. Es werden nicht nur die Risiken (Gefahren), sondern auch die Chancen als Abweichungen vom geplanten Ergebnis systematisch identifiziert.

Chancenüberwachung und Berichterstattung - Das Chancenreporting wird analog zum monatlich stattfindenden Risikoreporting mit Hilfe der GRC-Software bis auf Business Group/Unit-Ebene durchgeführt. Bei der quartalsweisen Berichterstattung wird ein Fokus auf die wesentlichen Chancen pro Division und die TOP 12 Chancen auf Konzern-Ebene gelegt.

Prozessverbesserung - Die Prozessverbesserung für das Chancenmanagement findet durch das Risikomanagement-System statt.

Internes Kontrollsystem

Einen Teilbereich des Three-Lines-of-Defense-Modells bildet das Interne Kontrollsystem der LEONI AG (IKS).Gemeinsam mit dem Risiko- und Compliance Management ist es Aufgabe des IKS, durch systematische und organisatorische Regelungen ein Kontrollsystem zu gestalten, um das Unternehmen mit all seinem Vermögen für die Share- und Stakeholder zu sichern. Dies soll durch ein Zusammenspiel von manuellen und automatisierten Kontrollen in präventiver oder aufdeckender Ausprägung erreicht werden. Prüfaktivitäten von unterschiedlichsten internen und externen Stellen sollen gewährleisten, dass das IKS durch permanentes Monitoring und Testen kontinuierlich risikoorientiert weiterentwickelt wird und erkannte Schwächen zeitlich adäquat und strukturiert abgearbeitet werden. Bei LEONI erfolgt dies mit Hilfe einer zeitgemäßen Systemunterstützung - der GRC-Software, die in unser Standard-ERM-System eingebunden ist.

Das interne Kontrollsystem unterstützt als Subsystem des Risikomanagement-Systems auch die Identifikation von Risiken, die aus möglichem Fehlverhalten von Menschen resultieren können.

Die grundlegenden Prinzipien des IKS bilden


―	das 4-Augen-Prinzip als Minimalanforderung oder sofern möglich und geboten das Funktionstrennungsprinzip,
―	das Transparenzprinzip
―	und, angelehnt an die Gedanken des deutschen Datenschutzes, die Datensparsamkeit hinsichtlich notwendiger Informationen aufgrund einer Funktion.

Aus Sicht der Aufbau- und Ablauforganisation untergliedert sich das IKS bei LEONI analog des gewählten Managementansatzes in vier lokale Kontroll-Level (Zentralbereiche der LEONI AG, Unternehmensbereiche (WSD & WCS), Business Groups/Units und lokale Tochtergesellschaften). Durchzuführende Kontrollen, unabhängig ihrer Art und Ausprägung, werden im Rahmen eines Bestätigungsprozesses (LEONI Control Self-Assessment, CSA) zentral dokumentiert. Dabei verfolgt LEONI die Strategie, Kontrollprozesse vollumfänglich durchzuführen und nicht nur auf rechnungslegungsbezogene Kontrollen und/oder Risiken zu begrenzen; es werden neben rechnungslegungsbezogenen Kontrollen auch strategische/Markt-, operative und Compliance-Kontrollen mit einbezogen. Eine Überprüfung aller Kontrollfragen und -prozesse des IKS auf Aktualität, Vollständigkeit sowie Wirksamkeit erfolgt durch das Corporate Internal Control Committee. Dieses setzt sich aus den zentralen Kontrollverantwortlichen und den Control Level Managern zusammen.

Reporting - Ein formelles Reporting erfolgt vierteljährlich im Corporate Internal Control Committee und über den Quartals-Risikobericht an den Gesamtvorstand. Grundlage der Berichterstattung sind die abgegebenen CSAs des operativen Managements. Darüber hinaus ist durch die Systemunterstützung auch ein individuelles und zeitunabhängiges Eigenreporting jederzeit möglich.

Prozessverbesserung - Die Wirksamkeit des internen Kontrollsystems wird einmal jährlich vom Prüfungsausschuss untersucht. Hierzu legt der Wirtschaftsprüfer gegebenenfalls im Rahmen der Abschlussprüfung festgestellte Schwachstellen des internen Kontrollsystems dar. Darüber hinaus überprüft die interne Revision (als 3rd line of defense) stichprobenartig, ob die internen Kontrollen auf den vier Unternehmensebenen durchgeführt werden und angemessen sind. Der Vorstand hat beschlossen, das interne Kontrollsystem 2017 erneut extern auf die Konzeption und Angemessenheit ausgewählter IKS-Bestandteile prüfen zu lassen.

Zusammenfassung der wesentlichen Verbesserungen im Jahr 2016:


―	Erhöhung der Unabhängigkeit durch Reporting des CRIO an den Gesamtvorstand und Prüfungsausschuss des Aufsichtsrats,
―	Technische Stärkung und damit verbundene Erhöhung der Risikotransparenz durch Umsetzung des 2015 gestarteten Projekts zur Implementierung einer GRC-Software für das Internes Kontrollsystem,
―	Personelle Verstärkung der Kompetenz zur Beurteilung und Fortentwicklung des Internen Kontrollsystems durch kapazitative Maßnahmen und ein verbessertes Kontrollmanagement.

Compliance Management System

2016 wurde das Compliance Management von LEONI wie vom Vorstand im Vorjahr beschlossen überarbeitet, um die Bedeutung des Bereichs zu stärken und die Effizienz des Compliance Management Systems (CMS) zu steigern. Außerdem sollen Frequenz und Tiefe von Risikoanalysen erhöht, globale und regionale Compliance Expertise aufgestockt sowie insbesondere das Bewusstsein für Compliance, der Kenntnisstand zu den Compliance Regelungen und das Reporting über die Compliance Aktivitäten verbessert werden.

Schwerpunkte der Weiterentwicklung der Compliance waren die Restrukturierung und Stärkung der Compliance Organisation, eine Risikoanalyse auf Ebene der LEONI-Gruppe, die Identifikation und Allokation der Verantwortlichkeiten für Compliance Themen sowie die Erarbeitung eines neuen Konzepts für das Compliance Management System (Compliance 2.0). Darüber hinaus wurde das Compliance Reporting an Vorstand und Aufsichtsrat optimiert und das Hinweismanagementsystem sowie die Prozesse zur Bearbeitung von Non-Compliance Sachverhalten verbessert. Zudem wurden die Compliance Risikobereiche Kartellrecht, Korruptionsprävention, Tax Compliance und Datenschutz um den Bereich wirtschaftskriminelle Handlungen erweitert. Dieser Bereich beinhaltet strafbare Handlungen wie Betrug, Untreue, Verrat von Geschäfts- und Betriebsgeheimnissen sowie Geldwäsche.

Auch die Compliance Ziele wurden im Berichtsjahr noch einmal klar adressiert. Sie lauten:


―	Einhaltung von gesetzlichen Normen und Regelungen der LEONI-Gruppe,
―	Schutz des Unternehmens vor finanziellen und nicht-finanziellen Schäden,
―	Schutz der Organe und Mitarbeiter vor Strafen und Haftung,
―	Schaffung von Transparenz über Kommunikation, Meldesysteme und Reporting,
―	Aufbau eines internationalen Standards entsprechenden, effektiven (risikominimierenden) und effizienten Compliance Management Systems,
―	Null-Toleranz bezogen auf die Nichteinhaltung der Compliance Ziele.

Die Position des Chief Compliance Officer wurde zum 1. April 2016 mit einem externen Experten neu besetzt und das Team im Jahresverlauf sukzessive erweitert. Zur Stärkung der Corporate Compliance wurde die Funktion direkt an den Vorstandsvorsitzenden der LEONI AG (CEO) angebunden. Seit Ende 2016 berichtet der Chief Compliance Officer auch disziplinarisch an den CEO und hat Berichtslinien an den Vorsitzenden des Aufsichtsrats sowie den Vorsitzenden des Prüfungsausschusses des Aufsichtsrats. Außerdem wird insbesondere die globale und regionale Compliance Organisation und Expertise weiter ausgebaut. Spezialisierte Compliance Officer in den Regionen EMEA, Asien und Amerika werden eingesetzt, um neben bisherigen und weiteren Compliance Verantwortlichen die Einhaltung der Compliance Maßnahmen und Vorgaben noch effektiver sicherzustellen sowie insbesondere für die regionale Vermittlung der globalen Compliance Botschaften Sorge zu tragen. Organisatorisch wurde Compliance aus der Legal & Compliance Abteilung ausgelöst und ist ab 2017 eine selbständige Corporate Abteilung.

Die drei Säulen des LEONI CMS

Das CMS von LEONI gliedert sich in die drei Bereiche Vorbeugen (Prevent), Erkennen (Detect) und Handeln (React).

Vorbeugen: Maßnahmen zur Vermeidung von Rechtsverstößen beinhalten insbesondere die Einführung konkreter Richtlinien, Regelungen und Prozesse, die Durchführung von maßgeschneiderten eLearning- und Präsenzschulungen sowie die fachliche Compliance Beratung der Geschäftsbereiche.

Erkennen: Um erhöhte Compliance Risiken oder mögliche Verstöße frühzeitig zu erkennen, werden unter anderem regelmäßig Management Self Assessments und Compliance Reviews durchgeführt. Zudem ist, als wesentliches Element der Früherkennung, ein umfassender Prozess zur Überprüfung von bestimmten Geschäftspartnern (Business Partner Due Diligence) und Geschäftsaktivitäten implementiert.

Handeln: Hinweise auf Fehlverhalten werden zunächst bewertet und, falls erforderlich, im Rahmen von internen oder externen Untersuchungen aufgeklärt. Die Reaktion auf Compliance Verstöße umfasst unter anderem die konsequente Sanktionierung von Fehlverhalten sowie die Verbesserung von Prozessen zur Sicherstellung regelkonformen Verhaltens.

Internes Kontroll- und Risikomanagement-System im Hinblick auf den Rechnungslegungsprozess

Das interne Kontrollsystem der LEONI AG umfasst die vom Management eingeführten Grundsätze, Verfahren und Maßnahmen zur


―	Sicherung der Wirksamkeit und Wirtschaftlichkeit der Geschäftstätigkeit,
―	Ordnungsmäßigkeit und Verlässlichkeit der internen und externen Rechnungslegung sowie
―	Einhaltung der für das Unternehmen maßgeblichen rechtlichen Vorschriften.

Das Risikomanagement-System beinhaltet die Gesamtheit aller organisatorischen Regelungen und Maßnahmen zur Risikoerkennung und zum Umgang mit den Risiken unternehmerischer Betätigung. Im Hinblick auf den Konzernrechnungslegungsprozess sind im Konzern folgende Strukturen und Prozesse implementiert: Der Vorstand trägt die Gesamtverantwortung für das interne Kontroll- und Risikomanagement-System im Hinblick auf den Rechnungslegungsprozess im Konzern. Über eine fest definierte Führungs- und Berichtsorganisation sind alle Unternehmens- und Geschäftsbereiche eingebunden. Die Grundsätze, die Aufbau- und Ablauforganisation sowie die Prozesse des rechnungslegungsbezogenen internen Kontroll- und Risikomanagement-Systems sind in einer internen Richtlinie niedergelegt, die in regelmäßigen Abständen an aktuelle externe und interne Entwicklungen angepasst wird. Im Hinblick auf den Rechnungslegungsprozess erachten wir solche Merkmale des internen Kontroll- und Risikomanagement-Systems als wesentlich, die die Bilanzierung und Gesamtaussage des Jahres- und Konzernabschlusses einschließlich Lagebericht und Konzernlagebericht maßgeblich beeinflussen können. Dies sind insbesondere die folgenden Elemente:


―	Identifikation der wesentlichen Risikofelder und Kontrollbereiche mit Relevanz für den Rechnungslegungsprozess;
―	Monitoring-Kontrollen zur Überwachung des Rechnungslegungsprozesses und deren Ergebnisse auf Ebene des Vorstands und der strategischen Unternehmensbereiche;
―	präventive Kontrollmaßnahmen im Finanz- und Rechnungswesen sowie in operativen, leistungswirtschaftlichen Unternehmensprozessen, die wesentliche Informationen für die Aufstellung des Jahres- und Konzernabschlusses einschließlich Lagebericht und Konzernlagebericht generieren, inklusive einer Funktionstrennung und vordefinierter Genehmigungsprozesse in relevanten Bereichen;
―	Maßnahmen, die die ordnungsmäßige EDV-gestützte Verarbeitung von rechnungslegungsbezogenen Sachverhalten und Daten sicherstellen;
―	Maßnahmen zur Überwachung des rechnungslegungsbezogenen internen Kontroll- und Risikomanagement-Systems.

Darstellung der wesentlichen Risiken und Chancen

Die Risiken und Chancen des LEONI-Konzerns werden in die Klassen Strategische Risiken/Chancen und Marktrisiken/-chancen, Operative Risiken/Chancen, Finanzielle Risiken/Chancen und Compliance Risiken/Chancen unterteilt. Nachfolgend sind die wesentlichen Risiken und Chancen dargestellt.

Strategische Risiken und Marktrisiken

Zu den strategischen Risiken und Marktrisiken rechnen wir hauptsächlich die Themenbereiche


―	Preisdruck/-schwankungen,
―	Beschaffungsmarktrisiken,
―	Bedrohung von Marktposition und Wettbewerbsvorteilen,
―	Markttrends/Absatzschwankungen,
―	Standort-/Länderrisiken,
―	Marktattraktivität,
―	Wettbewerbsumfeld sowie
―	Strategie/Organisation/Kernkompetenzen.

Die sechs wesentlichen Risiken sind:

Standort-/Länderrisiken - Die Standortpolitik des LEONI-Konzerns, der 2016 insgesamt 93 Produktionsstandorte in 32 Ländern unterhielt, orientiert sich stark an den Anforderungen der Kunden, denen LEONI auf Auslandsmärkte folgt. Der Preis- und Kostendruck führt zu einem überproportionalen Wachstum der Produktionskapazitäten in Niedriglohnländern. Dadurch müssen Kunden häufig über mehrere Grenzen hinweg beliefert werden. In einigen Ländern bestehen zudem politische Risiken, beispielsweise in Nordafrika, Mexiko, der Türkei und der Ukraine. Schwierige politische Situationen können immer wieder zu Unruhen und auch zu Streiks an unseren dortigen Produktionsstandorten oder zu geschlossenen See- und Flughäfen führen. Die Möglichkeit einer vorübergehenden Belieferung aus Produktionsstandorten in anderen, nicht betroffenen Ländern ist aufgrund der kundenspezifischen Produkte im Unternehmensbereich Wiring Systems stark eingeschränkt. Die Tragweite dieses Risikos wird durch Just-in-time-Belieferung und das Single-Source-Prinzip mancher Kunden zusätzlich gesteigert. Eine Verlagerung ist nur mit einem entsprechenden Vorlauf möglich, der durch den Aufbau der notwendigen Produktionsmitarbeiter und -kapazitäten limitiert wird. Deshalb bieten wir unseren Kunden optional eine Belieferung aus zwei Standorten in verschiedenen Ländern an. In vielen Fällen haben sich unsere Kunden aus Wirtschaftlichkeitsgründen jedoch entschieden, das Risiko einer 100-prozentigen Belieferung aus einem Land weiter mitzutragen. Ein Ausfall der Lieferkette zu unseren Kunden, z.B. aufgrund von Unruhen, Cybercrime oder Naturkatastrophen, kann zu einem mehrwöchigen Lieferengpass führen. Aufgrund der erreichten Größe betreibt LEONI weltweit eine beachtliche Anzahl von Produktionsstätten, die über angemessene und von den Automobilherstellern akzeptierte Kapazitätsreserven verfügen. Ferner haben alle Produktionsstandorte vorbeugende Maßnahmen umgesetzt und in einem weltweiten Notfallkonzept dokumentiert. Sie reichen von einem rund um die Uhr tätigen Wachdienst bis zu aufwändigen Feuerschutzanlagen. Zudem befindet sich kein LEONI-Standort in einem Gebiet, das bekanntermaßen stark durch Erdbeben, Überschwemmungen oder sonstige Naturkatastrophen gefährdet ist.

Konjunktur - Etwa 79 Prozent des LEONI-Konzernumsatzes entfallen auf Kunden aus der Automobilindustrie und deren Lieferanten. Dadurch hat die aktuelle Marktentwicklung in dieser Branche einen großen Einfluss auf das Geschäftsvolumen und das Unternehmensergebnis von LEONI. Auf einen konjunkturellen Umsatzeinbruch hat sich LEONI mit einer verstärkten Flexibilisierung der Kostenstruktur entsprechend vorbereitet.

Preissenkungsdruck - LEONI liefert seine Produkte in Märkte, die durch sehr hohen Wettbewerb gekennzeichnet sind. Der in der Automobilindustrie weiterhin herrschende Trend zur Beteiligung der Zulieferer an den Entwicklungskosten und unerwartet hohe, notwendige Preiszugeständnisse stellen damit ein hohes Risiko dar.

Kupferpreisschwankungen - In beiden Unternehmensbereichen von LEONI wird Kupfer als wesentliches Vormaterial eingesetzt. Daher beeinflusst der Weltmarktpreis für diesen Rohstoff, der deutlichen Schwankungen unterworfen ist, in hohem Maße die Materialkosten im Konzern, sodass diese als eigenständiges Risiko betrachtet werden. Bei einem über längere Zeit steigenden Kupferpreis ist durch die zeitlich verzögerte Kostenweitergabe an unsere Kunden stichtagsbezogen ein negativer Ergebniseffekt möglich. Erhebliche Nachfragerückgänge können dazu führen, dass wir bei gleichzeitigem Kupferpreisrückgang einen Teil der von uns auf Termin zu höheren Einstandspreisen gekauften Kupferbestände zu niedrigen Preisen verkaufen müssen. Dadurch würde sich ebenfalls ein negativer Ergebniseffekt ergeben. Kupferterminkäufe werden nur mit korrespondierendem Grundgeschäft zur Absicherung der mit unseren Kunden vereinbarten Abrechnungsmodelle getätigt. Bei einem zum Stichtag stark fallenden Kupferpreis können sich Abwertungsrisiken für die Kupferbestände ergeben. Eine Verknappung der Kupferbestände kann zu Lieferengpässen und höheren Kupferpreisen führen. Um Lieferengpässe zu vermeiden, setzt LEONI auf langfristige und direkte Lieferbeziehungen zu den Kupferlieferanten.

Materialkostenschwankungen (ohne Kupfer) - Steigende Bedarfe können zu Kostensteigerungen bei unseren wichtigsten Rohstoffen führen. Dies kann Preisforderungen und damit einen Anstieg der Einkaufspreise bei den entsprechenden Einzelteilen und zusätzlich bei Verknappung auch Lieferengpässe nach sich ziehen. Bisher konnten Materialkostensteigerungen durch den internationalen Wettbewerb unserer Lieferanten weitgehend vermieden werden. Kontaktierungssysteme, die aus Kunststoffgehäusen und Metallkontakten bestehen, werden nahezu ausschließlich mit Werkzeugen hergestellt, die aufgrund von Kundenvorgaben oder aus Wirtschaftlichkeitsgründen überwiegend von einem Lieferanten stammen (Single Source).

Digitalisierung - Mit der Digitalisierung (Internet der Dinge, Industie 4.0) sind Risiken verbunden, die zu neuen Wettbewerbern oder der Substitution von existierenden Lösungen führen könnten. Ein direkt dem Vorstand unterstellter Information-Security- und Datenschutz-Verantwortlicher zeigt den sehr hohen Stellenwert der Sicherheit unserer Informationssysteme und Netzwerke sowie der Sicherstellung der Vertraulichkeit, Verfügbarkeit und Verlässlichkeit unserer Daten. Die Bedrohungen für unsere Informationssicherheit steigen aufgrund der weltweit zunehmenden Professionalität in der Computerkriminalität. Wie andere große multinationale Unternehmen sind wir regen Cyber-Angriffen von erfahrenen Gegnern ausgesetzt, die vom organisierten Verbrechen und von Nationen, die Wirtschaftsspionage betreiben, unterstützt werden. Wir ergreifen zur Risikominimierung eine Reihe von Maßnahmen, die unter anderem die Schulung von Mitarbeitern sowie die Überwachung unserer Netzwerke und Informationssysteme durch z.B. Firewalls und Virenscanner umfassen.

Strategische Chancen und Marktchancen

Digitalisierung und andere globale Trends - Neue technologische und gesellschaftliche Trends bieten LEONI gute Wachstumschancen - insbesondere die fortschreitende Digitalisierung in allen Lebensbereichen und damit auch in vielen Abnehmerbranchen von LEONI. Generell eröffnen auch alle anderen für LEONI wichtigen globalen Trends -Mobilität, Energie- und Datenmanagement, Urbanisierung, Umweltbewusstsein und Ressourcenknappheit, demografischer Wandel, Globalisierung sowie Industrialisierung und Automatisierung - dem Unternehmen auf vielen Gebieten zusätzliche Expansionsmöglichkeiten. So kann sich beispielsweise das zunehmende Interesse der Autofahrer an Hybrid- und Elektroantrieben sowie Elektrik- und Elektronik-Innovationen im Fahrzeug positiv auf unsere künftige Entwicklung auswirken. Weitere Informationen zu den strategischen Chancen aus globalen Megatrends enthält das Kapitel → Konzernstrategie.

Konjunktur - Grundsätzlich besteht für LEONI die Chance, durch eine bessere Entwicklung des gesamtwirtschaftlichen Umfelds und eine entsprechend steigende Nachfrage in den bearbeiteten Märkten höhere Umsätze zu erzielen als erwartet. Dies gilt insbesondere für die Regionen Amerika und Asien. Sollten beispielsweise die Automobilmärkte dort stärker expandieren, kann LEONI davon sowohl durch direkte Lieferungen in die Regionen als auch indirekt - über Automobilexporte aus Europa - profitieren.

Materialkostenschwankungen - Eine günstigere Entwicklung der Rohstoffpreise würde sich positiv auf die Materialkostenquote und damit auf die Margen von LEONI auswirken.

Operative Risiken

Zu den operativen Risiken rechnen wir hauptsächlich die Themenbereiche


―	Produktion,
―	Einkauf/Logistik,
―	Personal,
―	Projektmanagement,
―	Forschung/Entwicklung,
―	Vertrieb und
―	Information Management.

Die fünf wesentlichen Risiken sind:

Anlauf- und Projektkosten - Neben den projektübergreifenden Risiken, wie z.B. den Standort-/Länderrisiken und den Personalkostenschwankungen, gibt es auch projektspezifische Kostenrisiken. Sie können aus Sondermaßnahmen zur Sicherstellung des Produktionsstarts bei unseren Kunden während der Anlaufphase oder z.B. aus Kalkulationsfehlern, die sich eventuell auf die komplette Laufzeit auswirken, resultieren. Mehrere 2015 angelaufene Serienfertigungen von Bordnetz-Systemen hatten 2015 und auch 2016 noch erhebliche negative Auswirkungen. Sofern es nicht gelingt, die Vielzahl der jährlichen Fertigungsanläufe termingerecht und den Anforderungen der Kunden entsprechend sicherzustellen, könnte dies gravierende Folgen für das künftige Geschäft haben und zu hohen Sonderkosten führen.

Information Management - Ein weltweit operierendes Unternehmen wie LEONI kann nur mit Hilfe komplexer IT-Systeme gesteuert werden. Auch die permanente Lieferbereitschaft -insbesondere gegenüber der Automobilindustrie, die in der Regel eine Just-in-time- oder Just-in-sequence-Lieferung fordert - hängt von der ständigen Verfügbarkeit der entsprechenden Systeme und Daten ab. Gravierende Störungen wie Systemausfälle, Angriffe auf unsere Netzwerke, der Verlust oder die Manipulation von Daten können die Lieferbereitschaft von LEONI gefährden, die Produktion bei den Kunden vorübergehend unterbrechen und weitreichende Schadensersatzforderungen nach sich ziehen. LEONI arbeitet sowohl im konzeptionellen als auch im operativen Bereich permanent an der Optimierung des IT-Umfeldes. Ein Beispiel dafür ist das Vorhalten eines zweiten, redundanten Rechenzentrums als Notfallsystem.

Produkthaftung/Rückruf - LEONI-Produkte werden überwiegend für technisch anspruchsvolle Erzeugnisse oder Anlagen mit hohen Sicherheitsstandards verwendet. Ein Ausfall kann zu weitreichenden Konsequenzen von Stillstandskosten über Vertragsstrafen bis zu Personenschäden führen. Die damit verbundenen Produkthaftungsrisiken minimieren wir durch wirksame Maßnahmen im Rahmen der Prozesssicherheit und des Qualitätsmanagements. Alle Werke sind nach ISO 9001 zertifiziert, ein Teil der Werke in Abhängigkeit von den zu beliefernden Abnehmergruppen zusätzlich nach ISO/TS 16949 (Automobilindustrie), EN/AS 9100 (Luft- und Raumfahrt) und ISO 13485 (Medizintechnik). Zudem bestehen Versicherungen für Betriebs-, Produkt- und Umwelthaftung sowie für Rückrufaktionen. Produkthaftungsfälle und Rückrufe werden durch einen implementierten sogenannten Red Alert Prozess ohne Verzögerung an alle betroffenen Bereiche gemeldet, um ein strukturiertes Notfallmanagement sicherzustellen.

Verlust eines Kunden - Der Verlust eines oder mehrerer von uns belieferten Großkunden kann übergangsweise zu Gewinn-/Deckungsbeitragsausfällen und zusätzlichen Kapazitätsanpassungskosten führen. Durch eine breitere, internationale Kundenbasis haben wir die Abhängigkeit von einigen wenigen Großkunden im Unternehmensbereich Wiring Systems verringert. Die langen Vertragslaufzeiten, meistens über die Lebensdauer einer Fahrzeugbaureihe, und der Aufbau sehr enger und stabiler Kundenbeziehungen, z.B. durch eine umfassende Entwicklungsarbeit und einen hervorragenden Lieferservice, sorgen dafür, dass sich ein Kundenverlust in der Regel frühzeitig ankündigen würde und entsprechende Maßnahmen rechtzeitig eingeleitet werden könnten.

Personalkostenschwankungen - Der wachsende Fachkräftemangel in Deutschland, Veränderungen in der Verfügbarkeit von Mitarbeitern und der damit einhergehende Anstieg der Lohn- und Gehaltskosten an beschäftigungsintensiven Produktionsstandorten in Osteuropa, Nordafrika und Asien stellen das Personalmanagement vor besondere Herausforderungen. Hinzu kommt der hohe Umfang an Produktion in Ländern mit niedrigem Lohnniveau. Aufgrund von Mindestlohnsteigerungen kann es hier zu sprunghaften Anstiegen kommen. Um weiterhin als attraktiver Arbeitgeber Beschäftigte rekrutieren und binden zu können, werden verstärkt Anstrengungen zur Personalförderung unternommen - wie zum Beispiel interne Qualifizierungs- und Integrationsprogramme - sowie verschiedenste zusätzliche Sozialleistungen angeboten. Für unsere Reisenden und Entsendeten besteht ein Versorgungsvertrag, der um weitere medizinische und sicherheitsrelevante Leistungen ergänzt wurde. So ist z.B. eine Evakuierung im Falle von Unruhen wie in Nordafrika und der Ukraine oder bei einer Naturkatastrophe durch einen internationalen Dienstleister gesichert.

Operative Chancen

Zu den operativen Stärken des LEONI-Konzerns zählen die in den wichtigsten Märkten europaweit führende Position, unsere globale Vertriebs-, Entwicklungs- und Produktionspräsenz sowie das breite, internationale Kundenportfolio. Diese Faktoren ermöglichen es uns, weltweit von positiven Marktentwicklungen zu profitieren. Zudem fokussiert sich LEONI klar auf Kernprodukte und -märkte, verfügt entlang der gesamten Wertschöpfungskette über eine durchgehend hohe Kompetenz und deckt ein umfangreiches Technologieportfolio ab. Schließlich entstehen aufgrund der Zusammenarbeit der zwei Unternehmensbereiche in einer aufeinander aufbauenden Wertschöpfungskette Synergien, die LEONI sowohl Kostensenkungs- als auch Expansionschancen bieten. Weitere Informationen über konkrete Chancen der beiden Unternehmensbereiche enthält der → Prognosebericht.

Finanzielle Risiken

Zu den finanziellen Risiken rechnen wir hauptsächlich die Themenbereiche


―	Währungs- und Zinsrisiken,
―	Forderungsausfallrisiken,
―	Finanzierung,
―	Liquiditätsrisiken und
―	M & A-/Abwertungsrisiken.

Die sechs wesentlichen Risiken sind:

Forderungsausfall/Liquidität - Der Ausfall des Forderungsbestands eines großen Kunden kann den Jahresüberschuss spürbar negativ beeinflussen. Zur Vorsorge werden alle Kunden, die mit dem LEONI-Konzern Geschäfte auf Kreditbasis abschließen möchten, einer Bonitätsprüfung unterzogen. Die regelmäßige Analyse des Forderungsbestands und der Forderungsstruktur ermöglicht eine laufende Überwachung des Risikos. Als weiteres Instrument zur Reduzierung des Ausfallrisikos dient das Factoring, welches als True Sale Factoring für ausgewählte Kunden erfolgt.

LEONI setzt zur Absicherung des geplanten Wachstums neben den bestehenden langfristigen Schuldscheindarlehen ausreichend kurz- und langfristige Kreditzusagen von Banken ein. Im Wesentlichen erfolgt dies in Form von klassischen Kreditlinien. Ergänzend dazu wird ein stringentes Cash Pooling zur Sicherstellung der Liquidität genutzt. Die wichtigsten Zahlungsströme im Konzern werden zentral bei der LEONI AG gesteuert und durchgeführt. Sollte z.B. im Falle einer Krise das interne Rating unserer Kernbanken für LEONI unter Investmentgrade sinken, so würde eine ggf. notwendige Finanzierung voraussichtlich zu erhöhten Kosten führen und eventuell nicht in der gewünschten Größenordnung zur Verfügung gestellt werden. Der Konzern überwacht täglich die aktuelle Liquiditätssituation. Zur Steuerung des künftigen Liquiditätsbedarfs wird eine monatliche, währungsdifferenzierte, rollierende Liquiditätsplanung für jeweils zwölf Monate eingesetzt. Die Planung berücksichtigt die Laufzeiten der Finanzmittel und der finanziellen Vermögenswerte (z.B. Forderungen, sonstige finanzielle Vermögenswerte) sowie die erwarteten Cashflows aus der Geschäftstätigkeit.

Wertberichtigungen - Auf Grundlage der IFRS-Bilanzierungsregeln führt LEONI Asset- und Goodwill-Impairmenttests durch. Eine Erhöhung des Abzinsungsfaktors und/oder eine Verschlechterung der Ertragsaussichten lassen das Abwertungsrisiko steigen.

Akquisitionen - Risiken aus geplanten Akquisitionen werden systematisch im Rahmen der jeweiligen Due Dilligence des Akquisitionsziels identifiziert und quantifiziert. Die Implikationen dieser Risiken für den Gesamtrisikoumfang des Unternehmens werden durch das Risikomanagement im Vorfeld der Akquisitionsentscheidung untersucht.

Zinsen - Eine Veränderung des Risikozuschlags auf den Kapitalmarktzins oder des Kapitalmarktzinses kann zu einer Verteuerung der Refinanzierungskosten führen.

Pensionsverpflichtungen - Die Niedrigzinsphase könnte auch Auswirkungen auf die Pensionsfonds von LEONI haben und sich in einem erhöhten Zahlungsmittelabfluss zur nach lokalen Regelungen vorgeschriebenen Verminderung einer Unterdeckung auswirken.

Währung - Hauptsächlich tätigen wir unsere Geschäfte in Euro oder in lokalen Märkten in der jeweiligen Landeswährung. Aufgrund der Globalisierung der Märkte sind wir jedoch verstärkt mit Währungsrisiken konfrontiert. In der Konzernholding, der LEONI AG, kümmert sich die Abteilung Corporate Finance in Zusammenarbeit mit einer Währungskommission um Risiken im Währungsbereich und berichtet diese an das zentrale Risikomanagement. Der Abschluss von Sicherungsgeschäften erfolgt in Abstimmung mit den bestehenden Grundgeschäften bzw. den geplanten Transaktionen. Die Auswahl der einzusetzenden Sicherungsinstrumente erfolgt regelmäßig nach eingehenden Analysen des abzusichernden Grundgeschäfts. Ziel ist, die Einflüsse der Wechselkursschwankungen auf das Konzernergebnis zu begrenzen. Zur Sicherung unserer operativen Geschäftstätigkeit nutzen wir neben den eigentlichen Sicherungsgeschäften primär die Möglichkeiten des Nettings der Fremdwährungspositionen innerhalb des Konzerns. Als weitere Maßnahme der Währungssicherung finanzieren wir ausländische Tochtergesellschaften grundsätzlich in der jeweiligen funktionalen Währung mit entsprechenden Refinanzierungen in der korrespondierenden Währung. Ökonomische Währungsrisiken ergeben sich zudem durch die Auswirkungen auf die preisliche Wettbewerbsfähigkeit einzelner Standorte (Werke) infolge von Veränderungen der Währungsrelation.

Finanzielle Chancen

Eine Veränderung des Risikozuschlags auf den Kapitalmarktzins oder des Kapitalmarktzinses kann zu einer Verbesserung der Refinanzierungskosten führen. Die schwankenden Währungskurse können für die nicht mit Termingeschäften abgesicherten Umfänge und im Falle der Umrechnung der entstandenen Gewinne in den Landesgesellschaften zu einem positiven Effekt führen.

Compliance-Risiken

Compliance-Risiken bestehen insbesondere in den folgenden Themenbereichen:


―	Kapitalmarktrecht,
―	Steuerrecht,
―	Kartellrecht,
―	Produkthaftpflicht- und Rückrufrisiken,
―	Umweltrisiken,
―	Korruption,
―	LEONI Code of Ethics/Sozialcharta,
―	Information Security/Datenschutz sowie
―	Fraud.

Bei Verstößen kann es zu erheblichen Bußgeldern, Reputationsverlusten, Schadensersatzansprüchen und je nach Land auch zu Haftstrafen für Führungskräfte und beteiligte Mitarbeiter kommen. Die vier wesentlichen Risiken sind:

Fake-CEO Fraud - Wie berichtet, wurde LEONI im August 2016 Opfer betrügerischer Handlungen unter Verwendung gefälschter Dokumente und Identitäten sowie Nutzung elektronischer Kommunikationswege. In der Folge wurden insgesamt ca. 40 Mio. € des Unternehmens auf Zielkonten im Ausland transferiert. LEONI hat den Betrag im dritten Quartal 2016 in voller Höhe im Ergebnis vor Zinsen und Steuern (EBIT) berücksichtigt.

Der Vorstand der LEONI AG hat unmittelbar nach dem Bekanntwerden des Vorfalls umfassende Untersuchungsmaßnahmen eingeleitet, die auch die Prüfung möglicher Schadensersatz- und Versicherungsansprüche beinhalten. Ob und in welcher Höhe Ersatzansprüche bestehen und durchsetzbar sind, ist derzeit noch offen.

Weiterhin hat LEONI den Sachverhalt bei den Behörden in den beteiligten Ländern zur Anzeige gebracht. Die Behörden haben unverzüglich entsprechende Ermittlungsmaßnahmen eingeleitet, die auch im Jahr 2017 noch fortdauern. Hinsichtlich der Empfängerbanken wurden Maßnahmen zur Sicherung des Vermögens und zur Auskunftserlangung über die Kontoinhaber, die weiteren Kontotransaktionen sowie die nächsten Empfänger des Geldes eingeleitet.

Intern hat LEONI unmittelbar eine Überprüfung der Prozesse zur Sicherstellung der Informations- und IT-Sicherheit, der Finanzprozesse und -kontrollen sowie des Finanzbereichs initiiert, um das Risiko gleicher oder ähnlicher kriminelle Handlungen weiter zu minimieren oder früher zu erkennen. Aus dieser Überprüfung wurden erste Verbesserungsmaßnahmen abgeleitet und begonnen, diese umzusetzen. Alle relevanten Mitarbeiter wurden noch einmal zu den Risiken Fake-CEO Fraud und ähnlichen Sachverhalten sensibilisiert und geschult. In den Kapiteln → Risikomanagement-, → Internes Kontroll- und → Compliance Management System sowie → Prognosebericht sind die Maßnahmen zur Verbesserung der entsprechenden Systeme dargestellt.

Auf Basis des aufgeklärten Sachverhalts wurden bei festgestellten Verfehlungen Konsequenzen in Form arbeitsrechtlicher Maßnahmen gezogen; haftungsrechtliche Ansprüche werden weiter geprüft.

Grundsätzlich besteht das Risiko, dass Organe und/oder Mitarbeiter gegen Gesetze, interne Richtlinien oder von LEONI anerkannte Standards guter Unternehmensführung verstoßen.

Korruption - Bei Compliance Untersuchungen ergab sich bereits Ende 2015 der Verdacht auf ein unrechtmäßiges Verhalten im Zusammenhang mit mindestens einem Agenten, der von einer LEONI-Tochtergesellschaft aus dem Geschäftsbereich WCS beauftragt wurde. Der Sachverhalt betrifft ungeklärte Provisionszahlungen bei Geschäften insbesondere mit asiatischen Kunden. LEONI hat den Verdacht 2016 proaktiv bei den deutschen Behörden gemeldet und wird den Sachverhalt in enger Zusammenarbeit mit den Untersuchungsbehörden aufklären. Die Aufklärung dauert 2017 weiter an.

Kartell - Wie berichtet, wurden seit Oktober 2011 in den USA und Kanada mehrere Zivilverfahren in Form von Sammelklagen (class actions) gegen LEONI und andere international tätige Bordnetzhersteller wegen angeblicher Verstöße gegen das Kartellrecht eingeleitet. LEONI konnte im Geschäftsjahr 2016 einen Großteil der Verfahren ohne Anerkennung einer Schuld durch Vergleichsvereinbarungen abschließen und geht derzeit davon aus, die übrigen Verfahren im laufenden Geschäftsjahr ebenfalls beenden zu können.

Im November 2015 eröffnete die brasilianische Wettbewerbsbehörde ein Verfahren gegen eine LEONI-Gesellschaft sowie weitere Bordnetzhersteller, vermutlich im Zusammenhang mit dem bereits 2013 vor der Europäischen Kommission beendeten Kartellverfahren. Die Behörde untersucht angebliche Verstöße gegen das brasilianische Kartellrecht. Das Verfahren befindet sich weiterhin in einem frühen Stadium, sodass zu einem Ausgang derzeit noch keine Aussagen möglich sind.

Exportkontrolle / Zoll - Embargoverschärfungen können die Auslieferung abgeschlossener Verträge unterbinden. Dadurch kann es zu Umsatzverlusten und Forderungsausfällen kommen. Verschlechterungen von Import-, Export- und Zollbestimmungen oder andere Handelshemmnisse können einen Umsatzrückgang bei unseren Kunden und somit auch bei LEONI bedingen oder zu steigenden Kosten führen.

Beurteilung der Gesamtsituation durch den Vorstand

Nach Ansicht des Vorstands hat sich die Risikolage für den LEONI-Konzern für 2017 in den Bereichen Compliance-Risiken (z.B. Fraud, Cybercrime) und Konjunkturrisiken (z.B. politische Risiken) erhöht. Das größte Risiko besteht weiterhin in einer Störung unserer Lieferfähigkeit an die Automobilhersteller. Die folgende Darstellung gibt einen tabellarischen Überblick über die wesentlichen Einzelrisiken und Chancen für LEONI, ihre Veränderung zum Vorjahr und mögliche finanzielle Schäden. Die Risikoaggregation zeigt, dass bestandsbedrohende Entwicklungen im Planungszeitraum weitestgehend ausgeschlossen werden können. Das Risikodeckungspotenzial des Unternehmens ist ausreichend, um den Bestand des Unternehmens zu sichern.

8. Nachtragsbericht

Am 9. Januar 2017 unterzeichnete LEONI einen Vertrag zur Veräußerung des Geschäfts mit Kabelkonfektion und Kabelsätzen für Haushaltsgeräte und Elektrowerkzeuge, das bislang in der Business Group Electrical Appliance Assemblies gebündelt ist. Käufer ist die Firma BizLink, ein führender, an der Börse von Taiwan gelisteter Anbieter von Verbindungslösungen mit Sitz in Fremont, Kalifornien. Der Unternehmenswert der zur Wire & Cable Solutions Division gehörenden Business Group beträgt rund 50 Mio. €. 2016 erwirtschaftete sie mit rund 1.700 Beschäftigten an Standorten in Deutschland, Belgien, der Slowakei, Serbien und China einen konsolidierten Umsatz von 137 Mio. €. Die Veräußerung ist Teil der Strategie des Unternehmensbereichs WCS, zu einem stärker lösungsorientierten Anbieter zu werden und sich auf Kernaktivitäten mit profitablem Wachstumspotenzial zu fokussieren. BizLink beabsichtigt, mit der Transaktion dauerhaft auf dem europäischen Markt Fuß zu fassen.

Der Verkauf steht unter dem Vorbehalt der aufsichtsrechtlichen Genehmigung sowie der üblichen Abschlussbedingungen und kann voraussichtlich im ersten Halbjahr 2017 abgeschlossen werden. Bis dahin agieren die Unternehmen eigenständig. Der Kaufpreis, der sich am Unternehmenswert orientiert, unterliegt Anpassungsklauseln für Nettofinanzverbindlichkeiten und Nettoumlaufvermögenspositionen zum Übertragungszeitpunkt und wird in bar bezahlt.

Darüber hinaus gab es nach Abschluss des Geschäftsjahres bis zur Unterzeichnung dieses Berichts keine Vorgänge von besonderer Bedeutung mit wesentlichen Auswirkungen auf die Ertrags-, Finanz- und Vermögenslage des LEONI-Konzerns.

9. Prognosebericht

Konjunkturelle Rahmenbedingungen

Gesamtwirtschaftliches Umfeld

Die Weltwirtschaft wird im laufenden Jahr nach Ansicht des Internationalen Währungsfonds an Dynamik gewinnen, unterliegt aber zugleich einer außergewöhnlich hohen Unsicherheit aufgrund der Unklarheit über die künftige Politik der USA. Der IWF geht davon aus, dass die US-Konjunktur von höheren Staatsausgaben und geringeren Steuern profitiert. Andere Volkswirtschaften, allen voran Mexiko, sowie der gesamte Welthandel könnten dagegen durch protektionistische Tendenzen gebremst werden. Risiken bergen unverändert auch nicht-ökonomische Faktoren wie die ungelösten Konflikte in Nahost, die weltweite Flüchtlingsproblematik und der internationale Terrorismus.

Vor diesem Hintergrund prognostiziert der IWF, dass sich das globale Bruttoinlandsprodukt 2017 um 3,4 Prozent vergrößert. Die stärksten Impulse kommen erneut aus den Entwicklungs- und Schwellenländern, die insgesamt um 4,5 Prozent expandieren dürften. Sowohl für die chinesische Wirtschaft, die sich voraussichtlich weiterhin auf staatliche Fördermaßnahmen stützen kann, als auch für Indien werden hohe Steigerungsraten vorhergesagt. Auch in Brasilien und Russland wird wieder mit einem leicht positiven Verlauf gerechnet.

In den Industrieländern geht der IWF von einem BIP-Zuwachs um 1,9 Prozent aus. Dabei sollen die USA um 2,3 Prozent und die Eurozone immerhin um 1,6 Prozent zulegen. Auch für Großbritannien wird trotz der Brexit-Unsicherheiten ein solides Plus von 1,5 Prozent erwartet. Die deutsche Wirtschaft dürfte nach Ansicht des IWF ebenfalls um 1,5 Prozent wachsen.

Weltwirtschaftswachstum 2016 bis 2018

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2016	2017	2018
3,1	3,4	3,6

Quelle: IWF

Wirtschaftswachstum 2017 in ausgewählten Regionen

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Indien	China	USA	Eurozone	Russland	Japan	Brasilien
7,2	6,5	2,3	1,7	1,1	0,8	0,2

Quelle: IWF (Schätzung)

Branchenentwicklung

Der globale Automobilabsatz wird 2017 nach Schätzungen des VDA um rund 2 Prozent zunehmen. Dabei soll der chinesische Markt spürbar wachsen, während für Europa und die USA eine Stabilisierung erwartet wird. Die Fertigung von Pkw und leichten Nutzfahrzeugen wird nach Berechnungen von IHS Automotive weltweit nur um gut 1 Prozent erhöht. In Asien und im EMEA-Raum ist von einem leichten Plus und in Amerika von einem geringfügigen Rückgang auszugehen. In allen Regionen dürften mehr Light Trucks hergestellt werden, während für Pkw überall ein Rückgang prognostiziert wird.

Produktion von Pkw und leichten Nutzfahrzeugen nach Regionen (Mio. Stück)

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	2016	2017
Asien	47,5	48,3
EMEA (Europa, Naher Osten, Afrika)	23,8	24,3
Amerika	20,6	20,5

Quelle: IHS Automotive

Bei schweren Nutzfahrzeugen sagt IHS Automotive im laufenden Jahr einen Produktionszuwachs um rund 3 Prozent voraus, der vor allem in Asien und Amerika stattfinden wird. Unseren Beobachtungen zufolge spielen hierfür möglicherweise auch veränderte Abgasrichtlinien in Brasilien, China und Indien eine Rolle. In Europa wird mit unveränderten Ausbringungsmengen gerechnet, was sich mit unserer eigenen Marktanalyse deckt, wobei wir gewisse Unsicherheiten infolge des Brexit-Votums sehen.

Sowohl in der Agrar- als auch in der Baumaschinenindustrie ist nach unserer Einschätzung weltweit ein insgesamt schwacher Verlauf zu erwarten. Stabil dürfte sich lediglich der US-Markt für Bau-Sonderfahrzeuge entwickeln. Positive Impulse könnten außerdem in China und Indien aufgrund der zunehmenden Verbreitung von landwirtschaftlichen Sonderfahrzeugen in diesen Ländern entstehen.

Produktion von schweren Nutzfahrzeugen nach Regionen (Mio. Stück)

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	2016	2017
Asien	1,94	1,98
EMEA (Europa, Naher Osten, Afrika)	0,57	0,57
Amerika	0,54	0,59

Quelle: IHS Automotive

Der Weltmarkt für die Elektronindustrie wird 2017 gemäß ZVEI-Prognosen um rund 4 Prozent wachsen. Hierzu sollen vor allem die Schwellen-, aber auch die Industrieländer beitragen. Regional betrachtet wird die stärkste Steigerung mit circa 5 Prozent in Asien vorhergesagt. Für Europa und Amerika ist von einem jeweils 3-prozentigem Plus auszugehen. In Deutschland erhöht sich das Volumen der Elektrotechnik- und Elektronikindustrie aus heutiger Sicht um rund 2 Prozent. Die für LEONI bedeutsamen Marktsegmente Automation, Energietechnik und Elektromedizin sollen global jeweils um 3 bis 6 Prozent zulegen.

Im Maschinen- und Anlagenbau ist im laufenden Jahr nach Angaben des VDMA weltweit mit einer preisbereinigten Umsatzerhöhung von rund 2 Prozent zu rechnen, wobei der Branchenverband zahlreiche Abwärtsrisiken für diese moderate Entwicklung sieht. Dem chinesischen und dem US-amerikanischen Maschinenbau traut der VDMA eine jeweils 3prozentige Steigerung zu; Europa und Japan sollten jeweils circa 1 Prozent expandieren können.

Für die Unternehmen der Informationstechnologie und Telekommunikation (ITK) prognostiziert der Branchenverband BITKOM weltweit ein leicht beschleunigtes Wachstum von 2,5 Prozent. Stärkster Treiber bleibt weiterhin die Informationstechnologie, aber auch der Telekommunikationsmarkt soll erneut zulegen. Der deutsche ITK-Gesamtmarkt wird voraussichtlich nur um 1,2 Prozent expandieren. Ursachen für die gegenüber dem Vorjahr etwas niedrigere Zuwachsrate sind unter anderem ein schwächeres Geschäft mit IT-Hardware sowie ein Rückgang bei den Umsätzen mit Festnetz- und Mobildiensten.

Geschäftsverlauf und künftige Ausrichtung

Entwicklung des LEONI-Konzerns

Im Geschäftsjahr 2017 rechnet der Vorstand der LEONI AG mit einem Anstieg des Konzernumsatzes um circa 4,5 Prozent auf rund 4,6 Mrd. €. Die Basis hierfür bilden das erwartete, leichte Wachstum in unseren wichtigsten Absatzmärkten (→ Rahmenbedingungen) und die gute Auftragslage in beiden Unternehmensbereichen (→ Segmentbericht). Unterteilt nach Regionen rechnen wir im Wirtschaftsraum EMEA mit einem moderaten Anstieg, in Asien mit einer deutlich positiveren Entwicklung und in Amerika mit einem leichten Umsatzrückgang.

Das Konzern-EBIT wird 2017 aus heutiger Sicht deutlich von 78,1 Mio. € auf 180 bis 200 Mio. € zulegen. Die Steigerung resultiert im Wesentlichen aus zusätzlichen Deckungsbeiträgen aus dem Mehrumsatz, operativen Verbesserungen im Unternehmensbereich Wiring Systems, den von 31,4 Mio. € auf ein normales Maß reduzierten Restrukturierungsaufwendungen sowie dem Wegfall der Belastung aus dem Betrugsfall von rund 40 Mio. €. Darüber hinaus erwarten wir positive Sondereffekte durch den Verkauf der Business Group Electrical Appliance Assemblies (→ Nachtragsbericht) und Versicherungsentschädigungen in Verbindung mit dem Betrugsfall, die jeweils noch nicht genau beziffert werden können.

Die Prognose fußt auf der Prämisse, dass sich die Konjunktur in unseren wichtigsten Abnehmerbranchen erwartungsgemäß entwickelt (→ Rahmenbedingungen). Für den Kupferpreis haben wir einen Durchschnittswert von 4,20 €/kg geplant. Bei den Personalkosten sind länderspezifisch unterschiedliche Steigerungen angesetzt, die auf unseren langjährigen Erfahrungen in den Regionen basieren. Außerdem liegt der Prognose die Annahme zugrunde, dass der Verkauf des Haus- und Elektrogerätegeschäfts bis zur Jahresmitte 2017 erfolgt und die Business Group Electrical Appliance Assemblies damit nur noch anteilig zu Umsatz und Ergebnis der Wire & Cable Solutions Division beiträgt.

2017 werden wir unsere strategische Ausrichtung noch stärker an den Herausforderungen der Digitalisierung ausrichten und uns aktiv als Lösungsanbieter positionieren (→ Konzernstrategie). Die Geschäftspolitik von LEONI wird sich dadurch aber nicht grundlegend ändern. Gleiches gilt für die Dividendenpolitik, die weiterhin prinzipiell die Ausschüttung von etwa einem Drittel des Jahresüberschusses vorsieht.

Entwicklung der Wiring Systems Division

Der Unternehmensbereich Wiring Systems soll seinen Außenumsatz 2017 um circa 8 Prozent auf rund 2,9 Mrd. € erhöhen. Dabei gehen wir in der Region EMEA von einem Plus aus. Das Geschäftsvolumen in Amerika wird voraussichtlich geringfügig zurückgehen. In Asien rechnen wir mit einer deutlichen Steigerung.

Beim EBIT der WSD ist eine deutliche Verbesserung von 34,7 Mio. € auf 90 - 100 Mio. € zu erwarten, da sich die 2016 umgesetzten Restrukturierungsmaßnahmen positiv auswirken und die dafür entstandenen Aufwendungen wegfallen. Die Reorganisation des Unternehmensbereichs wird im laufenden Jahr abgeschlossen.

Aufgrund der erneut großen Zahl anstehender Neuprojekte für unsere Kunden werden die Kapazitäten für die Bordnetz-Fertigung auch 2017 vergrößert. Neben dem Ausbau von bestehenden Standorten nehmen wir voraussichtlich neue Werke in Mexiko, Serbien und der Ukraine in Betrieb.

Darüber hinaus werden wir im laufenden Jahr unsere Strategie weiterentwickeln und konsequent an neuen technologischen und gesellschaftlichen Trends ausrichten. Chancen bietet beispielsweise die immer umfangreichere technologische Ausstattung von Fahrzeugen und die entsprechend wachsende Komplexität von Bordnetz-Systemen, die durch die steigende Nachfrage nach Premiumfahrzeugen noch vergrößert wird. Die Entwicklung der hierzu notwendigen integrierten Technologien und Innovationen im Elektrobereich wird dabei zunehmend auf Bordnetz-Hersteller wie LEONI übertragen.

Auch die Hochvolt- (HV-) Aktivitäten sollen ausgebaut werden, um unsere Stellung im zukunftsorientierten Marktsegment Elektromobilität zu verbessern. Damit wir unsere Kunden künftig global mit Hochvolt-Lösungen versorgen können, wollen wir 2017 zunächst in China eine entsprechende Fertigung errichten. Im nächsten Schritt werden wir unsere Kapazitäten dann voraussichtlich in Mexiko vergrößern, um die Ausgangsposition für den US-Markt im Bereich HV-Lösungen und -Systemkompetenz zu verstärken. Zudem sind weitere Innovationen bei HV-Verteilsystemen geplant.

Ferner prüfen wir Handlungsoptionen in den Bereichen automatisierte Produktion, Digitalisierung und Vernetzung im Fahrzeug sowie zur weiteren Globalisierung des Geschäfts.

Entwicklung der Wire & Cable Solutions Division

Im Unternehmensbereich Wire & Cable Solutions ist 2017 von einem Umsatz von rund 1,7 Mrd. € (Vorjahr: 1,74 Mrd. €) auszugehen. Dem leichten operativen Wachstum steht dabei der teilweise Wegfall des Umsatzes der Business Group Electrical Appliance Assemblies gegenüber (→ Nachtragsbericht). Insbesondere bei Automobil-Sonderleitungen, aber auch bei Kabeln und Systemen für unsere kernstrategischen Industriemärkte Automatisierung, Medizintechnik, Robotik, Transport und erneuerbare Energien erwarten wir eine anhaltend gute Nachfrage und wollen unsere Marktanteile ausbauen. Zugleich dürfte sich der Wettbewerbsdruck weiter verstärken. Unterteilt nach Regionen rechnen wir in der Region EMEA mit einem leichten Rückgang des Geschäftsvolumens, in Amerika mit einer stabilen Entwicklung und in Asien mit einem Anstieg des Umsatzes.

Das Segment-EBIT wird aus heutiger Sicht inklusive der Effekte aus der Veräußerung der Business Group Electrical Appliance Solutions zwischen 85 und 95 Mio. € liegen (Vorjahr: 83,7 Mio. €).

Die Investitionen sollen im laufenden Jahr deutlich vergrößert werden. Schwerpunkte werden die neue Fabrik am deutschen Standort Roth, der weltweite Kapazitätsausbau für Automobil-Sonderleitungen und die Internationalisierung bilden, beispielsweise durch die Erweiterung des indischen Standorts.

Darüber hinaus strebt die Wire & Cable Solutions Division 2017 danach, ihre Position als führender Lösungsanbieter von intelligenten und sicheren Energieübertragungs- und Datenmanagementsystemen auszubauen sowie die digitale Transformation voranzutreiben, um langfristig profitables Wachstum in den kernstrategischen Märkten zu erzielen. Dazu wollen wir unsere Kabel und Systeme sukzessive mit Intelligenz ausstatten und das Angebot an Smart Services erweitern. Auch die Miniaturisierung von Leitungen wird in vielen Marktsegmenten unverändert eine wichtige Rolle spielen, unter anderem für die Automobil- und die Medizintechnikindustrie. Ferner ist geplant, neue Systempartnerschaften einzugehen, und die Fertigungsstrukturen auf die Anforderungen der Digitalisierung vorzubereiten. Hier sehen wir künftig die größten Chancen für die Division.

Finanz- und Vermögenslage

Die Finanz- und Vermögenslage des LEONI-Konzerns wird 2017 aus heutiger Sicht durch die verbesserte Ergebnisentwicklung weiter gefestigt. Beim Free Cashflow erwarten wir trotz höherer Investitionen einen positiven Wert (Vorjahr: -40,3 Mio. €). Die Investitionen des LEONI-Konzerns werden 2017 voraussichtlich auf rund 250 Mio. € steigen. Fällige Finanzverbindlichkeiten werden fristgerecht refinanziert und gegebenenfalls Opportunitäten genutzt. Die Liquidität ist aufgrund der abgeschlossenen, langfristigen Finanzierungen und der umfangreichen Kreditlinien unverändert gesichert.

Compliance

Im Bereich Compliance planen wir 2017, einen Code of Conduct (Verhaltenskodex) zu erarbeiten und zu implementieren, der unter anderem die bereits etablierten Inhalte der Sozialcharta und des LEONI Code of Ethics beinhaltet, aber auch weitere für das Unternehmen relevante Themenfelder und Vorgaben. Außerdem sollen die im neuen Konzept zum Compliance Management System enthaltenen Maßnahmen sukzessive umgesetzt werden. Der Prozess zur Abgabe von Hinweisen auf mögliche Compliance Verstöße wird durch die zusätzliche Einrichtung eines elektronischen Hinweisgebersystems verbessert. Damit gibt es künftig die Möglichkeit, Hinweise auf ein Fehlverhalten auch anonym und elektronisch an die Compliance Abteilung zu melden.

Beschaffung

Durch die im Zuge der Reorganisation der Wiring Systems Division eingeführte zentrale Führung des Einkaufs sollen - beispielsweise durch noch stärkere Bündelung von Bedarfen - im laufenden Jahr zusätzliche Einsparpotenziale gehoben und die internen Prozesse optimiert werden. Die Beschaffungsorganisation des Unternehmensbereichs WCS wird auch 2017 nachhaltig weiterentwickelt. Dabei orientieren wir uns wie im Vorjahr an "Best Practice"- und "Total Cost of Ownership"-Konzepten.

Mitarbeiter

Die Zahl der Mitarbeiter im LEONI-Konzern wird 2017 aus heutiger Sicht leicht steigen. Zuwächse plant insbesondere der Unternehmensbereich Wiring Systems, vor allem an neuen Standorten in China, Mexiko, Serbien und der Ukraine im Zusammenhang mit zusätzlichen Kundenprojekten. In der Holdinggesellschaft sind Neueinstellungen hauptsächlich im Bereich Information Management vorgesehen. Die Belegschaft der Wire & Cable Solutions Division wird sich aus heutiger Sicht durch die Veräußerung der Business Group Electrical Appliance Assemblies verringern.

Um qualifizierte Nachwuchskräfte noch stärker für LEONI zu interessieren und an das Unternehmen zu binden, erweitern wir 2017 das Angebot an Ausbildungsplätzen für Duale Studiengänge - um die Bachelorprogramme International Business und Wirtschaftsingenieur sowie das Masterprogramm Business Management. Zudem konzipieren wir ein neues Trainee-Konzept, das den Geschäftsanforderungen besser gerecht wird.

Die schrittweise Einführung der einheitlichen, divisionsübergreifenden HR-Organisation und HR-Governance wird 2017 fortgesetzt. Unter anderem geht es um den weiteren Ausbau der Center of Expertise und Shared Service Center sowie um die Implementierung eines neuen, cloudbasierten Talentmanagement-Systems.

Forschung & Entwicklung

Die Entwicklungsaktivitäten beider Unternehmensbereiche werden sich 2017 intensiv mit der digitalen Transformation von LEONI beschäftigen. Die Wire & Cable Solutions Division setzt dazu unter anderem ihre Arbeit am intelligenten Kabel und dem Manufacturing Execution System sowie den Schwerpunktprojekten iEVC und 3D-Extrusion fort (→ Forschung & Entwicklung). Im Unternehmensbereich Wiring Systems werden wir darüber hinaus unser Systemgeschäft stärken, um LEONI für die Automobilindustrie bereits in frühen Phasen noch klarer als Entwicklungspartner zu positionieren.

Gesamtaussage zur künftigen Entwicklung

Nach der erfolgreichen Reorganisation und Restukturierung des Unternehmensbereichs Wiring Systems verfügt der LEONI Konzern aus Sicht des Vorstands über eine gute Ausgangsposition für eine Rückkehr zu ertragsorientiertem Wachstum. 2017 erwarten wir auf Basis der anhaltend starken Nachfrage aus der Automobil- und anderen wichtigen Industrien ein Umsatzplus auf rund 4,6 Mrd. € und eine deutliche Steigerung des Konzern-EBIT auf 180 bis 200 Mio. €. Die Ergebnisverbesserung wird unsere solide Finanz- und Vermögenslage weiter festigen. LEONI wird die Investitionen im laufenden Jahr spürbar ausweiten, um für anstehende Projekte unserer Kunden gerüstet zu sein, und sich verstärkt auf die Herausforderungen der Digitalisierung und weiterer globaler Trends ausrichten. Damit legen wir die Basis für die langfristig erfolgreiche Entwicklung unseres Unternehmens.

Prognose LEONI-Konzern

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		Ist 2016	Prognose 2017
Konzernumsatz	Mrd. €	4,43	rund 4,6
EBIT	Mio. €	78,1	180 - 200
Investitionsvolumen1	Mio. €	217,1	rund 250
Free Cashflow	Mio. €	-40,3	positiv

1 Inkl. Akquisitionen und Finanzanlagen

10. Vergütungsbericht

Der Vergütungsbericht beschreibt die Grundzüge des Vergütungssystems für die Vorstandsmitglieder und erläutert Struktur und Höhe der individuellen Einkommen. Ferner werden Angaben zu den Leistungen, die den Vorstandsmitgliedern für den Fall der Beendigung ihrer Tätigkeit zugesagt worden sind, sowie die Grundsätze und Höhe der Vergütung der Mitglieder des Aufsichtsrats beschrieben.

Der Vergütungsbericht richtet sich nach den Empfehlungen des Deutschen Corporate Governance Kodex (DCGK oder Kodex) und enthält erforderliche Angaben des deutschen Handelsgesetzbuches (HGB), der deutschen Rechnungslegungsstandards (DRS) und der International Financial Reporting Standards (IFRS).

Vergütung des Vorstands

Der Aufsichtsrat der LEONI AG befasst sich gemäß § 87 AktG pflichtgemäß mit der Vergütung des Vorstands und deren Angemessenheit. Er tut dies regelmäßig, mindestens einmal im Jahr. Dabei werden die einzelnen Komponenten und deren Auswirkungen auf die künftige Vorstandsvergütung besprochen und in die Prüfung mit einbezogen. Auch ein Vergleich mit DAX- und MDAX-Unternehmen sowie die Beachtung der Entwicklungen des unternehmensinternen Lohn- und Gehaltsgefüges sind Bestandteil der Analyse. Eine Berücksichtigung des Verhältnisses der Vergütung des Vorstands zu der des oberen Führungskreises und der Belegschaft insgesamt, auch in der zeitlichen Entwicklung wie es Ziffer 4.2.2 Abs. 2 Satz 3 des Kodex vorsieht, findet dagegen nicht statt. Die aktuelle → Entsprechenserklärung geht ausführlich auf diese Abweichung ein.

Grundzüge des Vergütungssystems

Das für den Berichtszeitraum gültige Vorstandsvergütungssystem ist seit dem 1. Januar 2015 in Kraft und gilt bis zum 31. Dezember 2019. Es ist darauf ausgerichtet, Anreize für eine erfolgreiche und nachhaltige Unternehmensentwicklung und Wertsteigerung zu schaffen, an der die Vorstandsmitglieder partizipieren sollen. Besondere Leistungen sollen honoriert werden, Zielverfehlungen zu einer spürbaren Verringerung der Vergütung führen.

In Übereinstimmung mit dem Kodex erläutern wir im Folgenden die Grundzüge des Vergütungssystems für den Vorstand der LEONI AG und die konkrete Ausgestaltung der einzelnen Komponenten. Die nachfolgende Tabelle gibt einen Überblick über die Struktur und Systematik.

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Komponente	Bemessungsgrundlage	Korridor	Voraussetzung für Zahlung	Auszahlung
1. Fixvergütung Fixbezüge Sachbezüge/Nebenleistungen	Funktion, Verantwortung, Dauer der Vorstandszugehörigkeit, Üblichkeit	Fix vereinbart für die Dauer des Vertrags	Vertragliche Regelung	Monatlich
2. Kurzfristige Vergütungskomponente Jahresbonus	Aufgabe, Leistung, Jahresüberschuss + EBIT-Marge des Konzerns	0 bis 110% [ Ziel voll erreicht = 100% ]	1-Jahresplanung, Erreichung der Ziele	50% jährlich im darauf folgenden Jahr
3. Mittelfristige Vergütungskomponente Mehrjahresbonus	Aufgabe, Leistung, Jahresüberschuss des Konzerns	0 bis 115% [ Ziel voll erreicht = 100% ]	3-Jahresplanung, Zielerreichung im Durchschnitt von 3 Jahren mind. 50%	50% im 4. Jahr
4. Langfristige Vergütungskomponente Bonusbank	Aufgabe, Leistung, EVA und Aktienkurssteigerung	0 bis Cap, Malusregelung	Vertragliche Regelung	Einmal jährlich im darauf folgenden Jahr; 50% davon Umwandlung in LEONI-Aktien mit einer Haltefrist von 50 Monaten
5. Versorgung Pensionsanwartschaft	Versorgungsfähige Fixbezüge, Dienstjahre im Vorstand, beitragsorientierte Versorgungszusage	Festbetrag	Pensionierung, Versorgungsfall	-

Fixvergütung

Das Fixum ist eine feste jährliche Grundvergütung, die in monatlich gleichen Raten ausbezahlt wird. Da alle anderen Vergütungskomponenten variabel sind und bis auf null sinken können, ist das Fixum die Untergrenze der Vorstandsvergütung. Es ist im Vergleich zu dem anderer MDAX-Unternehmen angemessen.

Variable Bestandteile

Neben der Fixvergütung gibt es noch drei variable Vergütungskomponenten, die jeweils absolut nach oben begrenzt sind und bis auf null sinken können. Die Gewichtung zwischen Kurzfrist- und Mittelfristkomponente beträgt ca. 50 zu 50.

Kurzfristige Vergütungskomponente - Jahresbonus: In Abhängigkeit vom erreichten Jahresüberschuss wird ein Jahresbonus berechnet, wobei Beträge, die über 110 Prozent (Cap) des in der Planung festgelegten Jahresüberschusses hinausgehen, unberücksichtigt bleiben. Der ermittelte Jahresbonus kann noch um 10 Prozent steigen, sofern im Konzern eine EBIT-Marge von mehr als 7,5 Prozent erreicht wird. Bei EBIT-Margen, die kleiner als 4,5 Prozent sind und nicht unter 3,5 Prozent liegen, wird auf den errechneten Jahresbonus ein Abschlag von 10 Prozent vorgenommen. Sollte eine EBIT-Marge von unter 3,5 Prozent erzielt werden, beträgt der Abschlag auf den errechneten Jahresbonus 30 Prozent. Der Jahresbonus ist in jedem Jahr der Vertragslaufzeit absolut nach oben begrenzt, wird bar ausbezahlt und kann auf null sinken.

Mittelfristige Vergütungskomponente - Mehrjahresbonus: Der Mehrjahresbonus stellt in Abhängigkeit des jeweiligen Jahresüberschusses auf die Ergebnisse eines Dreijahreszeitraums ab, wobei Beträge, die über 115 Prozent (Cap) der geplanten Jahresüberschüsse hinausgehen, unberücksichtigt bleiben. Er kommt im vierten Jahr nach Ablauf der Dreijahresperiode dann zur Auszahlung, wenn der Zielerreichungsgrad im (arithmetischen) Durchschnitt des Dreijahreszeitraums mindestens 50 Prozent beträgt. 50 Prozent des jährlichen Betrags werden im jeweiligen Folgejahr als Abschlagszahlung ausgezahlt. Wird der Zielerreichungsgrad im (arithmetischen) Durchschnitt des Dreijahreszeitraums von mindestens 50 Prozent nicht erreicht, verfällt der Mehrjahresbonus vollständig, das heißt auch, dass bereits gezahlte Abschläge zurückzuzahlen sind. Damit entspricht der Mehrjahresbonus der im VorstAG und im Kodex aufgestellten Nachhaltigkeitsforderung. Der Mehrjahresbonus ist in jedem Jahr der Vertragslaufzeit absolut nach oben begrenzt, wird bar ausbezahlt und kann bis auf null sinken.

Langfristige Vergütungskomponente: Zur weiteren Stärkung einer nachhaltig positiven Unternehmensentwicklung dient eine langfristige Vergütungskomponente, die die Wertentwicklung des Unternehmens (EVA, Economic Value Added) und seiner Börsenkapitalisierung angemessen berücksichtigt. Sie wird für ein Geschäftsjahr höchstens bis zu einem vertraglich vereinbarten Maximalwert ausgezahlt. Ein darüber hinausgehender Wert wird in eine Bonusbank eingestellt und dient als Guthaben für die Folgezeit. Ist die Wertentwicklung des Unternehmens im Geschäftsjahr negativ, so wird dies mit einem eventuellen Guthaben der Bonusbank verrechnet, wobei die Bonusbank bis auf null sinken kann. Erreicht die langfristige Vergütungskomponente für ein Geschäftsjahr nicht den jeweiligen Höchstbetrag, wird sie mit einem eventuell bestehenden Guthaben der Bonusbank aufgefüllt. Vom Auszahlungsbetrag müssen 50 Prozent in LEONI-Aktien angelegt werden, die über einen Zeitraum von 50 Monaten zu halten sind. Damit wird der Haltedauer von mindestens 48 Monaten gemäß VorstAG entsprochen.

Absolute Obergrenze: Die Gesamtvergütung, die sich als Summe aus Fixum, Kurzfrist-, Mittelfrist- und Langfristkomponente ergibt, wie auch die Kurzfrist-, Mittelfrist- und Langfristkomponenten selbst, sind für jedes Vorstandsmitglied in jedem Jahr der Vertragslaufzeit durch eine absolute Obergrenze begrenzt.

Die Gesamtvergütung ist im Vergleich zu anderen MDAX-Unternehmen und anderen Unternehmen ähnlicher Größe angemessen. Sie trägt sowohl positiven als auch negativen Entwicklungen Rechnung. Die einzelnen Bestandteile verleiten den Vorstand überdies nicht zum Eingehen unangemessener Risiken. Ein international anerkannter Vergütungsexperte hat die Konzeption der Vergütungsstruktur begleitet und ihre Vereinbarkeit mit der Rechtslage einschließlich des Kodex bestätigt. Der Aufsichtsrat hat dabei auch auf die Unabhängigkeit dieses Experten geachtet. Zusammenfassend ist festzustellen, dass die Vergütung für den Vorstand der LEONI AG den Erfordernissen des VorstAG sowie des Kodex entspricht und auf Nachhaltigkeit ausgerichtet ist.

Versorgung

Bei vorübergehender Arbeitsunfähigkeit durch Krankheit oder andere Gründe, die das Vorstandsmitglied nicht zu vertreten hat, wird die Vergütung, je nach vertraglicher Vereinbarung, für die Dauer von neun bis zwölf Monaten, längstens bis zur Beendigung des Anstellungsvertrags, weitergezahlt.

Sofern dies einzelvertraglich vereinbart wurde, besteht eine Versorgungszusage für das Vorstandsmitglied. Diese Zusage umfasst Invaliditäts-, Hinterbliebenen- und Altersleistungen. Im Einzelnen bedeutet dies:

Im Falle einer dauerhaften Arbeitsunfähigkeit erhält das Vorstandsmitglied eine Invaliditätsrente. Verstirbt das Vorstandsmitglied, so werden Witwen- und Waisenrenten gezahlt.

Für Zusagen bis Ende 2014 besteht nach Vollendung des 65. (bzw. mit vereinbarten Abschlägen des 63.) Lebensjahres Anspruch auf Zahlung einer Altersrente, die sich nach der Dauer der Vorstandstätigkeit und dem versorgungsfähigen Fixgehalt bemisst. Versorgungsfähig ist ein vertraglich vereinbarter Anteil der zuletzt bezahlten Fixvergütung.

Für Zusagen ab 2015 wird nach Möglichkeit eine beitragsorientierte Versorgung gewährt. Demnach gibt es für jedes Vorstandsmitglied bei erstmaligen Zusagen eine absolute Obergrenze des zu leistenden Aufwandes für jedes Jahr der Vertragslaufzeit und darüber hinaus generell eine Obergrenze des Rentenniveaus bezüglich des Fixums. Das Versorgungssystem ist so ausgestaltet, dass das Pensionsregelalter 67 Jahre beträgt und frühestens mit 63 Jahren unter Inkaufnahme von Rentenabschlägen in Pension gegangen werden kann.

Auch die Versorgungsvergütungen des Vorstands der LEONI AG sind im Vergleich zu anderen MDAX-Unternehmen angemessen.

Sonstiges

Abfindungszahlungen bei vorzeitiger Beendigung der Vorstandstätigkeit, ohne dass ein wichtiger Grund vorliegt, sind begrenzt auf zwei Jahresvergütungen und betragen nicht mehr als die Jahresvergütungen für die Restlaufzeit des Anstellungsvertrags (Abfindungs-Cap gemäß Kodex).

Im Falle eines Kontrollwechsels (Change of Control) hat der Vorstand, sofern vertraglich vereinbart, ein Kündigungsrecht aus wichtigem Grund und Anspruch auf eine Abfindung. Diese ist auf maximal drei Jahresvergütungen begrenzt (150 Prozent des Abfindungs-Caps gemäß Kodex) und beträgt auch in diesem Fall nicht mehr als die Jahresvergütungen für die Restlaufzeit des Anstellungsvertrags.

Vergütung im Jahr 2016

Die Vorstandsvergütung wird gemäß den Mustertabellen des Kodex veröffentlicht. Hierbei wird unterschieden zwischen einerseits dem Vorstand gewährten Zuwendungen und andererseits dem Zufluss, den der Vorstand erhält.

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	Dr. Klaus Probst Vorstandsvorsitzender / CEO (bis 7.5.2015)				Dieter Bellé Vorstandsvorsitzender / CEO (ab 7.5.2015) Finanzvorstand / CFO
	2015	2016			2015	2016
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GEWÄHRTE ZUWENDUNGEN T€			min	max
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1. Gesamtvergütung nach DCGK
Erfolgsunabhängige Komponenten
Fixvergütung	388				671	750
Nebenleistungen	16				28	29
Summe	404				699	779
Erfolgsbezogene Komponenten (Zielwerte)
Kurzfristige Vergütungskomponente (100 %)	833				675	546
Mittelfristige Vergütungskomponente (100 %)	0				820	760
Langfristige Vergütungskomponente (100 %)	225	2255			329	400
Summe	1.058	225			1.824	1.706
Versorgungsaufwand (Service Costs)	83				261	308
Gesamtvergütung nach DCGK	1.545	225			2.784	2.793
2. Überleitung der Vergütung nach DCGK auf IFRS (Aufwand)
Gesamtvergütung nach DCGK	1.545	225			2.784	2.793
Kurzfristige Vergütungskomponente:
- Zielwert (100 %)	-833				-675	-546
+ tatsächliche Vergütung	298				237	29
Mittelfristige Vergütungskomponente:
- Zielwert (100 %)	0				-820	-760
+ Vergütungsanspruch auf Basis der tatsächlichen Zielerreichung	0				340	0
- Ertrag aus Rückzahlungen und Auflösung von Rückstellungen	0				0	-340
Langfristige Vergütungskomponente:
- Zielwert nach DCGK	-225	-225			-329	-400
+ tatsächlicher Aufwand für Geschäftsjahr	0	225			169	66
- Ertrag aus der Auflösung von Rückstellungen	-225				0	0
Ausgleichszahlung für vorzeitige Vertragsbeendigung	0				0	0
Aufwand für die Vergütung nach IFRS	560	225			1.706	842
3. Überleitung der Vergütung nach DCGK auf HGB (§ 314)
Gesamtvergütung nach DCGK	1.545	225			2.784	2.793
Kurzfristige Vergütungskomponente:
- Zielwert (100 %)	-833				- 675	-546
+ tatsächliche Vergütung	298				237	29
Mittelfristige Vergütungskomponente:
- Zielwert (100 %)	0				-820	-760
+ Vergütungsanspruch auf Basis der tatsächlichen Zielerreichung	0				340	0
- Vergütungsbestandteile, für die die aufschiebende Bedingung noch nicht erfüllt wurde	0				-340	0
+ Vergütungsbestandteile, für die die aufschiebende Bedingung erfüllt wurde	0				0	0
Langfristige Vergütungskomponente:
± Abweichung vom Zielwert	-225	0			0	-118
- Versorgungsaufwand	-83				-261	-308
Vergütung nach HGB (§ 314)	702	225			1.265	1.090
ZUFLUSS T€
Erfolgsunabhängige Komponenten
Fixvergütung	388				671	750
Nebenleistungen	16				28	29
Summe	404	0			699	779
Erfolgsbezogene Komponenten (Ist-Werte)
Kurzfristige Vergütungskomponente	298				237	29
Mittelfristige Vergütungskomponente	0				170	-1706
Langfristige Vergütungskomponente	0	2255			329	282
Summe	298	225			736	141
Versorgungsaufwand (Service Costs)	83				261	308
Gesamtvergütung nach DCGK	785	225			1.696	1.228

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	Dieter Bellé Vorstandsvorsitzender / CEO (ab 7.5.2015) Finanzvorstand / CFO		Dr. Andreas Brand Vorstandsmitglied (bis 9.11.2015)
	2016		2015	2016
---	---	---	---	---	---	---
GEWÄHRTE ZUWENDUNGEN T€	min	max			min	max
---	---	---	---	---	---	---
1. Gesamtvergütung nach DCGK
Erfolgsunabhängige Komponenten
Fixvergütung	750	750	386
Nebenleistungen	29	29	29
Summe	779	779	415
Erfolgsbezogene Komponenten (Zielwerte)
Kurzfristige Vergütungskomponente (100 %)	0	601	385
Mittelfristige Vergütungskomponente (100 %)	0	874	385
Langfristige Vergütungskomponente (100 %)	0	400	208
Summe	0	1.875	978
Versorgungsaufwand (Service Costs)	308	308	0
Gesamtvergütung nach DCGK	1.087	2.962	1.393
2. Überleitung der Vergütung nach DCGK auf IFRS (Aufwand)
Gesamtvergütung nach DCGK			1.393
Kurzfristige Vergütungskomponente:
- Zielwert (100 %)			-385
+ tatsächliche Vergütung			138
Mittelfristige Vergütungskomponente:
- Zielwert (100 %)			-385
+ Vergütungsanspruch auf Basis der tatsächlichen Zielerreichung			196
- Ertrag aus Rückzahlungen und Auflösung von Rückstellungen			0
Langfristige Vergütungskomponente:
- Zielwert nach DCGK			-208
+ tatsächlicher Aufwand für Geschäftsjahr			0
- Ertrag aus der Auflösung von Rückstellungen			-75
Ausgleichszahlung für vorzeitige Vertragsbeendigung			3.148
Aufwand für die Vergütung nach IFRS			3.822
3. Überleitung der Vergütung nach DCGK auf HGB (§ 314)
Gesamtvergütung nach DCGK			1.393
Kurzfristige Vergütungskomponente:
- Zielwert (100 %)			-385
+ tatsächliche Vergütung			138
Mittelfristige Vergütungskomponente:
- Zielwert (100 %)			-385
+ Vergütungsanspruch auf Basis der tatsächlichen Zielerreichung			196
- Vergütungsbestandteile, für die die aufschiebende Bedingung noch nicht erfüllt wurde			0
+ Vergütungsbestandteile, für die die aufschiebende Bedingung erfüllt wurde			0
Langfristige Vergütungskomponente:
± Abweichung vom Zielwert			-162
- Versorgungsaufwand			0
Vergütung nach HGB (§ 314)			795
ZUFLUSS T€
Erfolgsunabhängige Komponenten
Fixvergütung			386
Nebenleistungen			29
Summe			415
Erfolgsbezogene Komponenten (Ist-Werte)
Kurzfristige Vergütungskomponente			138
Mittelfristige Vergütungskomponente			196
Langfristige Vergütungskomponente			46
Summe			380
Versorgungsaufwand (Service Costs)			0
Gesamtvergütung nach DCGK			7951

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	Bruno Fankhauser Vorstandsmitglied (seit 1.2.2016)				Karl Gadesmann Finanzvorstand (seit 1.10.2016)
	2015	2016			2015	2016
---	---	---	---	---	---	---
GEWÄHRTE ZUWENDUNGEN T€			min	max
---	---	---	---	---	---	---
1. Gesamtvergütung nach DCGK
Erfolgsunabhängige Komponenten
Fixvergütung		367	367	367		113
Nebenleistungen		38	38	38		5
Summe		405	405	405		118
Erfolgsbezogene Komponenten (Zielwerte)
Kurzfristige Vergütungskomponente (100 %)		375	0	413		106
Mittelfristige Vergütungskomponente (100 %)		375	0	432		106
Langfristige Vergütungskomponente (100 %)		92	0	92		38
Summe		842	0	937		250
Versorgungsaufwand (Service Costs)		0	0	0		0
Gesamtvergütung nach DCGK		1.247	405	1.342		368
2. Überleitung der Vergütung nach DCGK auf IFRS (Aufwand)
Gesamtvergütung nach DCGK		1.247				368
Kurzfristige Vergütungskomponente:
- Zielwert (100 %)		-375				-106
+ tatsächliche Vergütung		20				6
Mittelfristige Vergütungskomponente:
- Zielwert (100 %)		-375				-106
+ Vergütungsanspruch auf Basis der tatsächlichen Zielerreichung		0				0
- Ertrag aus Rückzahlungen und Auflösung von Rückstellungen		0				0
Langfristige Vergütungskomponente:
- Zielwert nach DCGK		-92				-38
+ tatsächlicher Aufwand für Geschäftsjahr		0				0
- Ertrag aus der Auflösung von Rückstellungen		0				0
Ausgleichszahlung für vorzeitige Vertragsbeendigung		0				0
Aufwand für die Vergütung nach IFRS		425				124
3. Überleitung der Vergütung nach DCGK auf HGB (§ 314)
Gesamtvergütung nach DCGK		1.247				368
Kurzfristige Vergütungskomponente:
- Zielwert (100 %)		-375				-106
+ tatsächliche Vergütung		20				0
Mittelfristige Vergütungskomponente:
- Zielwert (100 %)		-375				-106
+ Vergütungsanspruch auf Basis der tatsächlichen Zielerreichung		0				0
- Vergütungsbestandteile, für die die aufschiebende Bedingung noch nicht erfüllt wurde		0				0
+ Vergütungsbestandteile, für die die aufschiebende Bedingung erfüllt wurde		0				0
Langfristige Vergütungskomponente:
± Abweichung vom Zielwert		-92				-38
- Versorgungsaufwand		0				0
Vergütung nach HGB (§ 314)		425				124
ZUFLUSS T€
Erfolgsunabhängige Komponenten
Fixvergütung		367				113
Nebenleistungen		38				5
Summe		405				118
Erfolgsbezogene Komponenten (Ist-Werte)
Kurzfristige Vergütungskomponente		20				6
Mittelfristige Vergütungskomponente		0				0
Langfristige Vergütungskomponente		0				0
Summe		20				6
Versorgungsaufwand (Service Costs)		0				0
Gesamtvergütung nach DCGK		425				124

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	Karl Gadesmann Finanzvorstand (seit 1.10.2016)		Dr. Frank Hiller Vorstandsmitglied (bis 31.12.2016)
	2016		2015	2016
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GEWÄHRTE ZUWENDUNGEN T€	min	max			min	max
---	---	---	---	---	---	---
1. Gesamtvergütung nach DCGK
Erfolgsunabhängige Komponenten
Fixvergütung	113	113	350	500	500	500
Nebenleistungen	5	5	26	26	26	26
Summe	118	118	376	526	526	526
Erfolgsbezogene Komponenten (Zielwerte)
Kurzfristige Vergütungskomponente (100 %)	0	116	303	410	0	450
Mittelfristige Vergütungskomponente (100 %)	0	118	367	367	0	415
Langfristige Vergütungskomponente (100 %)	0	38	225	350	0	350
Summe	0	272	895	1.127	0	1.215
Versorgungsaufwand (Service Costs)	0	0	0	0	0	0
Gesamtvergütung nach DCGK	118	390	1.271	1.653	526	1.741
2. Überleitung der Vergütung nach DCGK auf IFRS (Aufwand)
Gesamtvergütung nach DCGK			1.271	1.653
Kurzfristige Vergütungskomponente:
- Zielwert (100 %)			-303	-410
+ tatsächliche Vergütung			108	22
Mittelfristige Vergütungskomponente:
- Zielwert (100 %)			-367	-367
+ Vergütungsanspruch auf Basis der tatsächlichen Zielerreichung			155	0
- Ertrag aus Rückzahlungen und Auflösung von Rückstellungen			0	-306
Langfristige Vergütungskomponente:
- Zielwert nach DCGK			-225	-350
+ tatsächlicher Aufwand für Geschäftsjahr			0	0
- Ertrag aus der Auflösung von Rückstellungen			0	0
Ausgleichszahlung für vorzeitige Vertragsbeendigung			0	679
Aufwand für die Vergütung nach IFRS			639	921
3. Überleitung der Vergütung nach DCGK auf HGB (§ 314)
Gesamtvergütung nach DCGK			1.271	1.653
Kurzfristige Vergütungskomponente:
- Zielwert (100 %)			-303	-410
+ tatsächliche Vergütung			108	22
Mittelfristige Vergütungskomponente:
- Zielwert (100 %)			-367	-367
+ Vergütungsanspruch auf Basis der tatsächlichen Zielerreichung			155	0
- Vergütungsbestandteile, für die die aufschiebende Bedingung noch nicht erfüllt wurde			-155	0
+ Vergütungsbestandteile, für die die aufschiebende Bedingung erfüllt wurde			0	0
Langfristige Vergütungskomponente:
± Abweichung vom Zielwert			-225	-350
- Versorgungsaufwand			0	0
Vergütung nach HGB (§ 314)			484	548
ZUFLUSS T€
Erfolgsunabhängige Komponenten
Fixvergütung			350	500
Nebenleistungen			26	26
Summe			376	526
Erfolgsbezogene Komponenten (Ist-Werte)
Kurzfristige Vergütungskomponente			108	22
Mittelfristige Vergütungskomponente			77	-1536
Langfristige Vergütungskomponente			0	0
Summe			185	-131
Versorgungsaufwand (Service Costs)			0	0
Gesamtvergütung nach DCGK			561	3953

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	Summe
	2015	2016
---	---	---
GEWÄHRTE ZUWENDUNGEN T€
---	---	---
1. Gesamtvergütung nach DCGK
Erfolgsunabhängige Komponenten
Fixvergütung	1.795	1.730
Nebenleistungen	99	98
Summe	1.894	1.828
Erfolgsbezogene Komponenten (Zielwerte)
Kurzfristige Vergütungskomponente (100 %)	2.196	1.437
Mittelfristige Vergütungskomponente (100 %)	1.572	1.608
Langfristige Vergütungskomponente (100 %)	987	1.105
Summe	4.755	4.150
Versorgungsaufwand (Service Costs)	344	308
Gesamtvergütung nach DCGK	6.993	6.286
2. Überleitung der Vergütung nach DCGK auf IFRS (Aufwand)
Gesamtvergütung nach DCGK	6.993	6.286
Kurzfristige Vergütungskomponente:
- Zielwert (100 %)	-2.196	-1.437
+ tatsächliche Vergütung	781	77
Mittelfristige Vergütungskomponente:
- Zielwert (100 %)	-1.572	-1.608
+ Vergütungsanspruch auf Basis der tatsächlichen Zielerreichung	691	0
- Ertrag aus Rückzahlungen und Auflösung von Rückstellungen	0	-646
Langfristige Vergütungskomponente:
- Zielwert nach DCGK	-987	-1.105
+ tatsächlicher Aufwand für Geschäftsjahr	169	291
- Ertrag aus der Auflösung von Rückstellungen	-300	0
Ausgleichszahlung für vorzeitige Vertragsbeendigung	3.148	679
Aufwand für die Vergütung nach IFRS	6.727	2.537
3. Überleitung der Vergütung nach DCGK auf HGB (§ 314)
Gesamtvergütung nach DCGK	6.993	6.286
Kurzfristige Vergütungskomponente:
- Zielwert (100 %)	-2.196	-1.437
+ tatsächliche Vergütung	781	77
Mittelfristige Vergütungskomponente:
- Zielwert (100 %)	-1.572	-1.608
+ Vergütungsanspruch auf Basis der tatsächlichen Zielerreichung	691	0
- Vergütungsbestandteile, für die die aufschiebende Bedingung noch nicht erfüllt wurde	-495	0
+ Vergütungsbestandteile, für die die aufschiebende Bedingung erfüllt wurde	0	0
Langfristige Vergütungskomponente:
± Abweichung vom Zielwert	-612	-598
- Versorgungsaufwand	-344	-308
Vergütung nach HGB (§ 314)	3.246	2.412
ZUFLUSS T€
Erfolgsunabhängige Komponenten
Fixvergütung	1.795	1.730
Nebenleistungen	99	98
Summe	1.894	1.828
Erfolgsbezogene Komponenten (Ist-Werte)
Kurzfristige Vergütungskomponente	781	77
Mittelfristige Vergütungskomponente	443	-323
Langfristige Vergütungskomponente	375	507
Summe	1.599	261
Versorgungsaufwand (Service Costs)	344	308
Gesamtvergütung nach DCGK	3.8372	2.3974

1 Aufgrund der vorzeitigen Vertragsbeendigung erfolgte 2015 zusätzlich eine Ausgleichszahlung in Höhe von 3.148 T€. Zusammen mit der Vergütung für die Vorstandstätigkeit beträgt der Zufluss 3.943 T€.

2 Aufgrund der vorzeitigen Vertragsbeendigung erfolgte 2015 zusätzlich eine Ausgleichszahlung an Herrn Dr. Brand in Höhe von 3.148 T€. Insgesamt ergibt sich damit ein Zufluss in Höhe von 6.985 T€.

3 Aufgrund der vorzeitigen Vertragsbeendigung ergeben sich Ausgleichszahlungen an Herrn Dr. Frank Hiller in Höhe von insgesamt 679 T€. Zusammen mit der Vergütung für die Vorstandstätigkeit beträgt der Zufluss 1.074 T€.

4 Aufgrund der vorzeitigen Vertragsbeendigung ergeben sich Ausgleichszahlungen an Herrn Dr. Frank Hiller in Höhe von insgesamt 679 T€. Zusammen mit der Vergütung für die Vorstandstätigkeit beträgt der Zufluss 3.076 T€.

5 Durch Klarstellung und Ergänzungsvereinbarung vom 18.8.2016 zum Aufhebungs- und Abwicklungsvertrag vom 27.03.2015 wurde die nicht erfolgte Übertragung der Bonusbankansprüche aus 2014 auf das Jahr 2015 korrigiert. Dem entsprechend wurde die Zahlung gem. Vorstandsvertrag ermittelt und in 2016 ausgeführt.

6 Die Voraussetzungen für die Auszahlung der Mittelfristkomponente wurden nicht erreicht. Demnach müssen die für 2014 (Dr. Hiller) und für 2015 (Herr Bellé und Dr. Hiller) bereits gezahlten Abschläge zurückgezahlt werden.

Die Aufsummierung der Einzelbezüge in T€ in dieser Tabelle kann rundungsbedingt von den ausgewiesenen Summen abweichen.

Die Tabelle "gewährte Zuwendungen" zeigt bei der Vorstandsvergütung gemäß DCGK auf, welche Zuwendungen dem Vorstand bei einer 100-prozentigen Zielerfüllung gewährt worden wären und welche individuell erreichbaren Minimal- und Maximalvergütungen gegolten hätten. Diese Gesamtvergütung (DCGK) hätte im Geschäftsjahr 2016 einem Betrag von 6.286 T€ (Vorjahr: 6.993 T€) entsprochen. Da es sich um Planangaben handelt, die nur bei einer 100-prozentigen Zielerfüllung so eingetreten wären, sind diese Daten in einer Überleitungsrechnung entsprechend dem tatsächlich eingetretenen Geschäftsverlauf und aufschiebenden Bedingungen zu korrigieren. Hierbei ist zu unterscheiden zwischen einer Überleitung der Vergütung (nach DCGK) auf IFRS und auf § 314 HGB. In diesen Überleitungsrechnungen werden zu allen variablen Vergütungskomponenten entsprechende Korrekturbeträge gegenüber den Planwerten angegeben. Dies führt dann zu den tatsächlich gewährten Zuwendungen gemäß IFRS bzw. § 314 HGB.

Die Vergütung im Geschäftsjahr 2016 betrug gemäß IFRS 2.537 T€ (Vorjahr: 6.727 T€) und gemäß § 314 HGB 2.412 T€ (Vorjahr 3.246 T€).

Die Veränderung der Vergütung nach IFRS gegenüber dem Vorjahr erklärt sich insbesondere aus der im Jahr 2015 enthaltenen Ausgleichszahlung an Herrn Dr. Brand, die zu einem deutlich erhöhten Betrag im Vorjahr führte. Die Veränderung der Vergütung nach IFRS und HGB ist ferner auf die geringere Auszahlung variabler Vergütungsbestandteile für 2016 zurückzuführen.

Die Veränderung der Vergütung nach HGB berücksichtigt ausschließlich Vergütungsbestandteile für die Vorstandstätigkeit. Ausgleichzahlungen bleiben in der Vergütung nach § 314 HGB unberücksichtigt.

Die Tabelle "Zufluss" gibt an, welche liquiden Beträge dem Vorstand aus den einzelnen Vergütungskomponenten gemäß DCGK zugeflossen sind. Insgesamt wurde dem Vorstand für das Geschäftsjahr 2016 eine Vergütung für seine Vorstandstätigkeit in Höhe von 2.397 T€ (Vorjahr: 3.837 T€) ausbezahlt. Hierin sind Ausgleichszahlungen ebenfalls nicht enthalten.

Die sonstigen Bezüge beinhalten geldwerte Vorteile aus der Überlassung von Dienstwagen und Zuschüssen zu Versicherungen.

Für das Geschäftsjahr 2016 betrug der Versorgungsaufwand für die Mitglieder des Vorstands 308 T€ (Vorjahr: 344 T€). Der Anwartschaftsbarwert belief sich auf 5.811 T€ (Vorjahr: 4.816 T€). Die individuellen Werte sind in nachfolgender Tabelle dargestellt.

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Versorgungszusagen (ohne Entgeltumwandlungen) in T€	GJ 2015	GJ 2016	GJ 2015	GJ 2016
	Versorgungsaufwand		Anwartschaftsbarwert
---	---	---	---	---
Dieter Bellé1)	261	308	4.816	5.811
Dr. Klaus Probst1)	83	02)	02)	02)
SUMME	344	308	4.816	5.811

1) Versorgungszusage auf Zahlung einer Alters. Invaliditäts- und Hinbliebenenrente die sich nach dem versorgungsfähigen Fixgehalt bemisst

2) Der Versorgungsaufwand ist ab 2016 und der Anwartschaftsbarwert seit 2015 unter den Angaben zu ehemaligen Vorstandsmitgliedern aufgeführt.

Der Versorgungsaufwand setzt sich grundsätzlich aus den sogenannten Dienstzeitaufwendungen (service costs) und den nachzuverrechnenden Dienstzeitaufwendungen (past service costs) gemäß IFRS zusammen. Der Anwartschaftsbarwert entspricht dem Verpflichtungsumfang gemäß IFRS (Defined Benefit Obligation, kurz: DBO).

An das Vorstandsmitglied Dieter Bellé wird aufgrund des in 2009 geschlossenen Versorgungsvertrags dann eine Pension gezahlt, wenn die Pensionsgrenze von 65 (mit vereinbarten Abschlägen: 63) Jahren erreicht ist oder eine dauerhafte Dienstunfähigkeit eintritt. Der Pensionsanspruch bemisst sich nach einem als versorgungsfähig vereinbarten Anteil des letzten Jahresfestgehalts. Den übrigen Vorstandsmitgliedern wurden noch keine Versorgungszusagen erteilt.

Vergütung des Aufsichtsrats

Die Vergütung des Aufsichtsrats ist in der Satzung geregelt. Seit dem 1. Januar 2013 gilt für den Aufsichtsrat der LEONI AG ein fixes Vergütungssystem. Dieses sieht einen Festbetrag von 85 T€ je einfachem Aufsichtsratsmitglied vor. Der Vorsitzende erhält das Zweifache und die stellvertretenden Vorsitzenden das Eineinhalbfache dieses Betrags. Die Vergütung für Ausschusstätigkeit (Personal-, Prüfungs-, Strategie- und Nominierungsausschuss) beläuft sich auf 8 T€ je einfachem Mitglied und 16 T€ je Ausschuss-Vorsitzendem. Sie erfolgt nur dann, wenn der Ausschuss mindestens einmal im Jahr getagt hat. Für die Teilnahme an Sitzungen des Aufsichtsrats und des Prüfungsausschusses wird ein Sitzungsgeld von 1.000 € je Sitzung und Aufsichtsratsmitglied ausbezahlt, wobei pro Geschäftsjahr maximal zehn Sitzungen Berücksichtigung finden.

Die maximal mögliche Gesamtvergütung für den Aufsichtsrat einschließlich der Ausschusstätigkeiten und Sitzungsgelder beläuft sich auf 1.534 T€.

Vergütung im Jahr 2016

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T€		Fixum (netto)	Sitzungsgeld	Vergütung für Ausschusstätigkeit	Sonstiges	Gesamt
Dr. Werner Rupp1	2016	170	10	48	2	230
	2015	170	10	48	-	228
Franz Spieß2	2016	128	10	16	-	154
	2015	128	9	16	-	153
Prof. Dr.-Ing. Klaus Wucherer3	2016	128	8	32	-	168
	2015	128	7	32	-	167
Gabriele Bauer	2016	85	8	16	-	109
	2015	85	7	16	-	108
Dr. Ulrike Friese-Dormann4	2016	85	6	0	2	93
	2015	55	5	0	2	62
Josef Häring	2016	85	8	0	-	93
	2015	85	7	0	-	92
Ingrid Hofmann	2016	85	8	8	-	101
	2015	85	7	0	-	92
Karl-Heinz Lach	2016	85	8	0	-	93
	2015	85	7	0	-	92
Dr. Werner Lang	2016	85	6	16	-	107
	2015	85	7	8	-	100
Axel Markus5	2016	0	0	0	-	0
	2015	30	1	0	-	31
Richard Paglia	2016	85	10	16	-	111
	2015	85	10	16	-	111
Dr. Bernd Rödl6	2016	0	0	0	-	0
	2015	73	10	32	-	115
Prof. Christian Rödl7	2016	87	10	16	-	113
	2015	0	0	0	-	0
Helmut Wirtz	2016	85	8	8	2	103
	2015	85	7	8	2	102
Summe	2016	1.192	100	176	7	1.475
	2015	1.178	94	176	4	1.452

Die Aufsummierung der Einzelbezüge in T€ in obiger Tabelle kann rundungsbedingt von den ausgewiesenen Summen abweichen.

1 Aufsichtsratsvorsitzender

2 1. stellvertretender Aufsichtsratsvorsitzender

3 2. stellvertretender Aufsichtsratsvorsitzender

4 Mitglied des Aufsichtsrats seit 7.5.2015

5 Mitglied des Aufsichtsrats bis 7.5.2015

6 Mitglied des Aufsichtsrats bis 9.11.2015

7 Mitglied des Aufsichtsrats ab 22.12.2015 bzw. seit der Hauptversammlung am 4.5.2016

11. Angaben nach § 289 Abs. 4 und § 315 Abs. 4 HGB sowie erläuternder Bericht für das Geschäftsjahr 2016

Zusammensetzung des gezeichneten Kapitals: Zum 31. Dezember 2016 betrug das Grundkapital der Gesellschaft 32.669.000,00 € (im Vorjahr 32.669.000,00 €). Es ist in 32.669.000 auf den Namen lautende Stückaktien unterteilt. Die Aktien sind voll eingezahlt. Der Anspruch des Aktionärs auf Verbriefung seines Anteils ist nach § 4 Abs. 2 der Satzung ausgeschlossen, soweit nicht eine Verbriefung nach den Regeln erforderlich ist, die an einer Wertpapierbörse gelten, an der die Aktien dann zugelassen sind. Im Verhältnis zur LEONI AG gilt nach § 67 Abs. 2 Satz 1 AktG als Aktionär nur, wer als solcher im Aktienregister eingetragen ist.

Mit allen Aktien sind die gleichen Rechte und Pflichten verbunden. Die Rechte und Pflichten der Aktionäre ergeben sich im Einzelnen aus den Regelungen des AktG, insbesondere aus den §§ 12, 53a ff., 118 ff. und 186 AktG.

Beschränkungen, die Stimmrechte oder die Übertragung von Aktien betreffen: Jede Stückaktie gewährt in der Hauptversammlung eine Stimme und ist maßgebend für den Anteil der Aktionäre am Gewinn. Hiervon ausgenommen sind von der Gesellschaft gehaltene eigene Aktien, aus denen der Gesellschaft keine Rechte zustehen. In den Fällen des § 136 AktG ist das Stimmrecht aus den betroffenen Aktien kraft Gesetzes ausgeschlossen. Verstöße gegen Mitteilungspflichten im Sinne der §§ 21 Abs. 1, 1a, 25 Abs. 1, 25a Abs. 1 Wertpapierhandelsgesetz (WpHG) können dazu führen, dass nach Maßgabe des § 28 WpHG Rechte aus Aktien und auch das Stimmrecht zumindest zeitweise nicht bestehen.

Weitere die Stimmrechte betreffende Beschränkungen, insbesondere vertragliche Beschränkungen, sind der LEONI AG nicht bekannt. Für die Stimmrechtsausübung durch Aktionärsvereinigungen sowie durch Kreditinstitute und andere geschäftsmäßig handelnde Personen gelten die gesetzlichen Vorschriften. Insbesondere § 135 AktG findet Anwendung.

Übertragungsbeschränkungen bestehen insofern, als Aktien, die der Vorstand und Führungskräfte im Rahmen eines sogenannten Long Term Incentive-Programms erwerben bzw. erworben haben, einer Haltefrist von 50 Monaten unterliegen.

Direkte oder indirekte Beteiligungen am Grundkapital, die 10 Prozent der Stimmrechte überschreiten, sind der LEONI AG nicht gemeldet worden und nicht anderweitig bekannt.

Aktien mit Sonderrechten, die Kontrollbefugnisse verleihen, existieren nicht.

Art der Stimmrechtskontrolle, wenn Arbeitnehmer am Kapital beteiligt sind und ihre Kontrollrechte nicht unmittelbar ausüben: Sofern Arbeitnehmer am Kapital beteiligt sind, können sie die ihnen aus diesen Aktien zustehenden Kontrollrechte unmittelbar nach den Bestimmungen der Satzung und des Gesetzes ausüben.

Gesetzliche Vorschriften und Bestimmungen der Satzung über die Ernennung und Abberufung der Mitglieder des Vorstands und über die Änderung der Satzung: Die Bestellung und Abberufung von Vorstandsmitgliedern sind in den §§ 84 und 85 AktG sowie in § 31 Mitbestimmungsgesetz geregelt. Gemäß § 5 Abs. 1 der Satzung besteht der Vorstand aus mindestens zwei Mitgliedern. Im Übrigen bestellt der Aufsichtsrat gemäß § 5 Abs. 2 der Satzung die Vorstandsmitglieder und bestimmt ihre Zahl. Er kann stellvertretende Vorstandsmitglieder sowie einen Vorsitzenden und einen stellvertretenden Vorsitzenden des Vorstands bestimmen.

Eine Satzungsänderung bedarf nach §§ 119 Abs. 1 Nr. 5, 179 Abs. 1 S. 1 AktG eines Beschlusses der Hauptversammlung. Nach § 179 Abs. 1 S. 2 AktG, § 19 der Satzung ist der Aufsichtsrat befugt, Abänderungen und Ergänzungen der Satzung zu beschließen, die nur die Fassung betreffen. Darüber hinaus ist der Aufsichtsrat gemäß § 4 Abs. 5 Unterabsatz 5 der Satzung ermächtigt, die Fassung der Satzung entsprechend der Durchführung der Erhöhung des Grundkapitals durch Ausübung des genehmigten Kapitals 2012 und nach Ablauf der Ermächtigungsfrist zu ändern. Er wurde ferner durch Beschluss der Hauptversammlung vom 7. Mai 2015 ermächtigt, die Satzung entsprechend der jeweiligen Ausnutzung des bedingten Kapitals 2015 und nach Ablauf der Ermächtigungsfrist zu ändern.

Beschlüsse der Hauptversammlung werden mit einfacher Stimmenmehrheit und, soweit eine Kapitalmehrheit erforderlich ist, mit einfacher Kapitalmehrheit gefasst, soweit nicht das Gesetz oder die Satzung zwingend oder § 103 Abs. 1 Satz 2 AktG etwas anderes vorsehen (§ 16 Abs. 3 der Satzung). Dementsprechend bedürfen auch satzungsändernde Beschlüsse der Hauptversammlung neben der einfachen Stimmenmehrheit der Mehrheit des bei der Beschlussfassung vertretenen Grundkapitals, es sei denn, das Gesetz schreibt zwingend eine größere Mehrheit vor.

Befugnisse des Vorstands, Aktien auszugeben oder zurückzukaufen: Erwerb eigener Aktien - Der Vorstand der Gesellschaft ist in den in § 71 AktG gesetzlich geregelten Fällen zum Rückkauf von eigenen Aktien und zur Veräußerung zurückgekaufter Aktien befugt. Der Vorstand der LEONI AG wurde durch Beschluss der Hauptversammlung vom 7. Mai 2015 gemäß § 71 Abs. 1 Ziffer 8 AktG ermächtigt, mit Zustimmung des Aufsichtsrats bis zum 6. Mai 2020 eigene Aktien mit einem auf diese entfallenden anteiligen Betrag am Grundkapital von insgesamt bis zu 10 Prozent des zum Zeitpunkt des Wirksamwerdens der Ermächtigung oder - falls dieser Betrag niedriger ist - des zum Zeitpunkt der Ausübung der Ermächtigung bestehenden Grundkapitals der Gesellschaft zu erwerben. Dabei dürfen auf die aufgrund der Ermächtigung erworbenen Aktien zusammen mit anderen Aktien der Gesellschaft, welche die Gesellschaft bereits erworben hat und noch besitzt oder die ihr gemäß §§ 71d und 71e AktG zuzurechnen sind, zu keinem Zeitpunkt mehr als 10 Prozent des Grundkapitals der Gesellschaft entfallen. Der Erwerb kann auch durch ein von der Gesellschaft abhängiges oder in ihrem Mehrheitsbesitz stehendes Unternehmen oder für Rechnung der Gesellschaft oder eines von der Gesellschaft abhängigen oder in ihrem Mehrheitsbesitz stehenden Unternehmens durch Dritte durchgeführt werden. Der Erwerb darf nur über die Börse oder mittels eines an sämtliche Aktionäre gerichteten öffentlichen Erwerbsangebots erfolgen und muss dem Grundsatz der Gleichbehandlung der Aktionäre genügen. Die Ermächtigung kann vollständig oder in mehreren Teilbeträgen verteilt auf mehrere Erwerbszeitpunkte ausgenutzt werden. Der Vorstand ist ermächtigt, Aktien der Gesellschaft, die aufgrund der Ermächtigung erworben wurden, zu allen gesetzlich zugelassenen sowie den in der Ermächtigung genannten Zwecken, zu verwenden. Der Vorstand wurde durch die Hauptversammlung ermächtigt, die aufgrund der Ermächtigung erworbenen eigenen Aktien

1. in anderer Weise als über die Börse oder durch ein Angebot an alle Aktionäre unter der Voraussetzung zu veräußern, dass die Veräußerung gegen Geldzahlung und zu einem Preis erfolgt, der den Börsenkurs von Aktien der Gesellschaft gleicher Ausstattung zum Zeitpunkt der Veräußerung nicht wesentlich unterschreitet. Diese Verwendungsermächtigung ist beschränkt auf Aktien mit einem anteiligen Betrag des Grundkapitals, der insgesamt 10 Prozent des Grundkapitals der Gesellschaft nicht übersteigen darf, und zwar weder im Zeitpunkt des Wirksamwerdens der Ermächtigung noch - falls dieser Betrag niedriger ist -im Zeitpunkt der Ausübung der Ermächtigung. Weitere Einzelheiten ergeben sich aus der Ermächtigung der Hauptversammlung.

2. an Dritte zu übertragen, soweit dies zu dem Zweck erfolgt, Unternehmen, Unternehmensteile oder Beteiligungen an Unternehmen oder sonstige Vermögensgegenstände zu erwerben oder Unternehmenszusammenschlüsse durchzuführen.

3. zur Erfüllung von Bezugs- oder Wandlungsrechten, die aufgrund der Ausübung von Options- oder Wandlungsrechten entstehen bzw. zur Erfüllung von Options- oder Wandlungspflichten zu verwenden, die im Rahmen der Ausgabe von Options- oder Wandelanleihen, Genussrechten oder Gewinnschuldverschreibungen (bzw. Kombinationen dieser Instrumente) der Gesellschaft oder ihrer Konzerngesellschaften gewährt bzw. auferlegt werden.

4. an Mitarbeiter der Gesellschaft oder Mitarbeiter oder Organmitglieder von nachgeordneten verbundenen Unternehmen im Sinne der §§ 15 ff. AktG zu übertragen.

5. ohne weiteren Hauptversammlungsbeschluss einzuziehen. Die Einziehung kann auch ohne Kapitalherabsetzung durch Anpassung des anteiligen Betrags der übrigen Stückaktien am Grundkapital der Gesellschaft erfolgen. Der Vorstand ist für diesen Fall zur Anpassung der Zahl der Stückaktien in der Satzung ermächtigt.

6. zur Durchführung einer sogenannten Aktiendividende (scrip dividend) zu verwenden.

Erfolgt die Verwendung der erworbenen eigenen Aktien zu einem oder mehreren der in Ziffer 1 bis 4 dieses Abschnitts genannten Zwecke, ist das Bezugsrecht der Aktionäre ausgeschlossen. Erfolgt die Verwendung der erworbenen eigenen Aktien zu dem in Ziffer 6 genannten Zweck, ist der Vorstand ermächtigt, das Bezugsrecht auszuschließen. Bei Veräußerung der erworbenen eigenen Aktien über die Börse besteht ebenfalls kein Bezugsrecht der Aktionäre. Für den Fall einer Veräußerung der erworbenen eigenen Aktien durch ein öffentliches Angebot an die Aktionäre, das unter Wahrung des Gleichbehandlungsgrundsatzes erfolgt, wird der Vorstand ermächtigt, das Bezugsrecht der Aktionäre für Spitzenbeträge auszuschließen.

Von den Ermächtigungen in Ziffer 1 bis 4 und 6 darf der Vorstand nur mit Zustimmung des Aufsichtsrats Gebrauch machen. Im Übrigen kann der Aufsichtsrat bestimmen, dass Maßnahmen des Vorstands aufgrund der Ermächtigung nur mit seiner Zustimmung vorgenommen werden dürfen

Von der Ermächtigung wurde bislang kein Gebrauch gemacht. Zum 31. Dezember 2016 verfügt die Gesellschaft wie bereits zum 31. Dezember 2015 über keine eigenen Aktien.

Genehmigtes Kapital - Der Vorstand der LEONI AG ist gemäß § 4 Abs. 5 der Satzung ermächtigt, das Grundkapital der Gesellschaft in der Zeit bis zum 15. Mai 2017 mit Zustimmung des Aufsichtsrats um insgesamt bis zu 16.334.500,00 € durch die einmalige oder mehrmalige Ausgabe von insgesamt bis zu 16.334.500 auf den Namen lautenden Stückaktien mit einem anteiligen Betrag am Grundkapital von je 1,00 € gegen Bar- und/oder Sacheinlagen zu erhöhen (genehmigtes Kapital 2012). Dabei ist den Aktionären grundsätzlich ein Bezugsrecht einzuräumen. Der Vorstand wurde jedoch von der Hauptversammlung ermächtigt, mit Zustimmung des Aufsichtsrats das Bezugsrecht der Aktionäre auszuschließen,

1. bei einer Kapitalerhöhung gegen Bareinlagen, wenn der Ausgabebetrag der neuen Aktien den Börsenpreis von Aktien der Gesellschaft gleicher Ausstattung im Zeitpunkt der Festlegung des Ausgabebetrags, die möglichst zeitnah zur Platzierung der neuen Stückaktien erfolgen soll, nicht wesentlich im Sinne von § 203 Abs. 1 und 2, § 186 Abs. 3 Satz 4 AktG unterschreitet. Dieser Ausschluss des Bezugsrechts ist auf insgesamt höchstens 10 Prozent des bestehenden Grundkapitals der Gesellschaft beschränkt, maßgeblich ist dabei das niedrigste bestehende Grundkapital der Gesellschaft zu den drei folgenden Zeitpunkten: zum 16. Mai 2012, zum Zeitpunkt des Wirksamwerdens der Ermächtigung oder zum Zeitpunkt ihrer Ausübung. Die näheren Einzelheiten ergeben sich aus § 4 Abs. 5 der Satzung.

2. bei einer Kapitalerhöhung gegen Sacheinlagen zum Erwerb von Unternehmen, Unternehmensteilen oder Beteiligungen an Unternehmen, wobei dieser Ausschluss des Bezugsrechts auf insgesamt höchstens 10 Prozent des bestehenden Grundkapitals beschränkt ist; maßgeblich ist dabei das niedrigste Grundkapital zu den drei folgenden Zeitpunkten: zum 16. Mai 2012, zum Zeitpunkt des Wirksamwerdens der Ermächtigung oder zum Zeitpunkt der Ausübung der Ermächtigung,

3. soweit es erforderlich ist, um den Inhabern von Wandel- und/oder Optionsschuldverschreibungen, die von der Gesellschaft oder von unmittelbaren oder mittelbaren Konzerngesellschaften ausgegeben wurden, ein Bezugsrecht auf neue Aktien in dem Umfang zu gewähren, wie es ihnen nach Ausübung des Wandlungs- oder Optionsrechts bzw. nach Erfüllung der Wandlungspflicht zustehen würde,

4. um Spitzenbeträge vom Bezugsrecht auszunehmen.

Bedingtes Kapital - Des Weiteren ist der Vorstand aufgrund Beschlusses der Hauptversammlung vom 7. Mai 2015 und § 4 Abs. 6 der Satzung ermächtigt, mit Zustimmung des Aufsichtsrats bis zum 6. Mai 2020 einmalig oder mehrmals Options- oder Wandelanleihen, Genussrechte oder Gewinnschuldverschreibungen (bzw. Kombinationen dieser Instrumente) (zusammen "Schuldverschreibungen") im Gesamtnennbetrag von bis zu 500.000.000 € auszugeben und den Inhabern der jeweiligen, unter sich gleichberechtigten Teilschuldverschreibungen Optionsrechte bzw. Wandlungsrechte für auf den Namen lautende Aktien der Gesellschaft mit einem anteiligen Betrag des Grundkapitals von insgesamt bis zu 6.533.800,00 € nach näherer Maßgabe der Options- bzw. Wandelanleihebedingungen zu gewähren. Die näheren Einzelheiten ergeben sich aus dem Ermächtigungsbeschluss.

Das gesetzliche Bezugsrecht auf die Schuldverschreibungen wird den Aktionären in der Weise eingeräumt, dass die Schuldverschreibungen von einem Kreditinstitut oder den Mitgliedern eines Konsortiums von Kreditinstituten bzw. diesen nach § 186 Abs. 5 Satz 1 AktG gleichstehenden Unternehmen mit der Verpflichtung übernommen werden, sie den Aktionären zum Bezug anzubieten. Der Vorstand ist jedoch ermächtigt, mit Zustimmung des Aufsichtsrats

1. Spitzenbeträge, die sich aufgrund des Bezugsverhältnisses ergeben, von dem Bezugsrecht der Aktionäre auszunehmen und das Bezugsrecht auch insoweit auszuschließen, wie es erforderlich ist, damit Inhabern von bereits zuvor ausgegebenen Schuldverschreibungen mit Options- oder Wandlungsrechten bzw. Options- oder Wandlungspflichten ein Bezugsrecht in dem Umfang eingeräumt werden kann, wie es ihnen nach Ausübung der Options- oder Wandlungsrechte bzw. bei Erfüllung der Options- oder Wandlungspflichten als Aktionär zustehen würde.

2. das Bezugsrecht der Aktionäre auf gegen Geldzahlung ausgegebene Schuldverschreibungen, die mit Options- oder Wandlungsrechten bzw. Options- oder Wandlungspflichten ausgegeben werden, vollständig auszuschließen, sofern der Vorstand nach pflichtgemäßer Prüfung zu der Auffassung gelangt, dass der Ausgabepreis der Schuldverschreibungen ihren nach anerkannten, insbesondere finanzmathematischen Methoden ermittelten hypothetischen Marktwert nicht wesentlich unterschreitet. Diese Ermächtigung zum Ausschluss des Bezugsrechts gilt für Schuldverschreibungen mit Options- oder Wandlungsrechten bzw. Options- oder Wandlungspflichten auf Aktien mit einem anteiligen Betrag des Grundkapitals, der insgesamt 10 Prozent des Grundkapitals der Gesellschaft nicht übersteigen darf, und zwar weder im Zeitpunkt des Wirksamwerdens der Ermächtigung noch - falls dieser Betrag niedriger ist - im Zeitpunkt der Ausübung der Ermächtigung. Die Höchstgrenze von 10 Prozent des Grundkapitals vermindert sich um den anteiligen Betrag des Grundkapitals, der auf diejenigen Aktien entfällt, die während der Laufzeit dieser Ermächtigung unter Ausschluss des Bezugsrechts gemäß oder entsprechend § 186 Abs. 3 Satz 4 AktG ausgegeben oder veräußert werden; die weiteren Einzelheiten ergeben sich aus dem Ermächtigungsbeschluss.

3. soweit Genussrechte oder Gewinnschuldverschreibungen ohne Optionsrechte oder Wandlungsrechte bzw. Options- oder Wandlungspflichten ausgegeben werden, das Bezugsrecht der Aktionäre insgesamt auszuschließen, wenn diese Genussrechte oder Gewinnschuldverschreibungen obligationsähnlich ausgestattet sind, d.h. keine Mitgliedschaftsrechte in der Gesellschaft begründen, keine Beteiligung am Liquidationserlös gewähren und die Höhe der Verzinsung nicht auf Grundlage der Höhe des Jahresüberschusses, des Bilanzgewinns oder der Dividende berechnet wird. Außerdem müssen in diesem Fall die Verzinsung und der Ausgabebetrag der Genussrechte oder Gewinnschuldverschreibungen den zum Zeitpunkt der Ausgabe aktuellen Marktkonditionen entsprechen. Die Ausgabe von Schuldverschreibungen unter Ausschluss des Bezugsrechts darf nach dieser Ermächtigung nur erfolgen, soweit auf die Summe der neuen Aktien, die aufgrund solcher Schuldverschreibungen auszugeben sind, zusammen mit neuen Aktien, die von der Gesellschaft während der Laufzeit dieser Ermächtigung unter einer anderen Ermächtigung unter Ausschluss des Bezugsrechts der Aktionäre ausgegeben werden oder aufgrund von während der Laufzeit dieser Ermächtigung auf der Grundlage der Ausnutzung einer anderen Ermächtigung unter Ausschluss des Bezugsrechts begebener Schuldverschreibungen auszugeben sind, rechnerisch ein Anteil am Grundkapital von insgesamt nicht mehr als 20 Prozent des Grundkapitals zum Zeitpunkt des Wirksamwerdens dieser Ermächtigung entfällt.

Das Grundkapital der Gesellschaft wurde um bis zu 6.533.800 €, eingeteilt in bis zu 6.533.800 auf den Namen lautende Aktien (Stückaktien), bedingt erhöht (bedingtes Kapital 2015). Die bedingte Kapitalerhöhung wird nur insoweit durchgeführt, wie von Options- bzw. Wandlungsrechten Gebrauch gemacht wird oder wie die zur Optionsausübung bzw. Wandlung Verpflichteten ihre Pflicht zur Optionsausübung bzw. Wandlung erfüllen oder soweit die Gesellschaft ihr Recht unter solchen Instrumenten wahrnimmt, ganz oder teilweise anstelle der Zahlung des fälligen Geldbetrags Aktien der Gesellschaft zu gewähren, und soweit nicht andere Erfüllungsformen eingesetzt werden. Die näheren Einzelheiten ergeben sich aus § 4 Abs. 6 der Satzung.

Wesentliche Vereinbarungen der Gesellschaft, die unter der Bedingung eines Kontrollwechsels infolge eines Übernahmeangebots stehen: Im Falle eines Kontrollwechsels im Zuge eines Übernahmeangebots können die in den Jahren 2012, 2013 und 2015 platzierten Schuldscheindarlehen in Höhe von insgesamt 393 Mio. € sowie die weiteren Kreditverträge unmittelbar fällig gestellt werden. Außerdem hat in diesem Fall auch ein Teil der wesentlichen Kunden, Lieferanten sowie weiteren Kooperationspartner das Recht, die vertraglichen Vereinbarungen mit dem Unternehmen vorzeitig zu kündigen.

Entschädigungsvereinbarungen der Gesellschaft, die für den Fall eines Übernahmeangebots mit den Mitgliedern des Vorstands oder Arbeitnehmern getroffen sind: Der Dienstvertrag eines Vorstandsmitglieds enthält eine sogenannte Change of Control Klausel. Im Falle, dass der Gesellschaft eine Mitteilung nach § 21 Abs. 1, Satz 1 WpHG zugeht, wonach der Meldepflichtige 30 Prozent oder 50 Prozent der Stimmrechte an der Gesellschaft erreicht oder überschritten hat bzw. eine Mitteilung nach § 35 WpÜG, wonach ein Aktionär die Kontrolle über die Gesellschaft im Sinne des § 29 WpÜG erlangt hat, ist das entsprechende Vorstandsmitglied berechtigt, sein Dienstverhältnis mit einer Kündigungsfrist von drei Monaten zum Ende des Kalendermonats zu kündigen und sein Amt als Mitglied des Vorstands mit derselben Frist niederzulegen. Es hat in diesem Fall einen Anspruch auf Zahlung einer Abfindung für die Restlaufzeit seines Anstellungsvertrags. Dabei ist eine Jahresvergütung zugrunde zu legen, die sich zusammensetzt aus (1) der durchschnittlichen Festvergütung des zuletzt abgelaufenen und des laufenden Geschäftsjahres, (2) dem Durchschnitt aus Jahresbonus für das zuletzt abgelaufene Geschäftsjahr und Planjahresbonus für das laufende Geschäftsjahr, (3) dem Durchschnitt aus fiktivem Jahresbonus aus dem zuletzt abgelaufenen Geschäftsjahr und dem fiktiven Planjahresbonus für das laufende Geschäftsjahr sowie (4) dem Durchschnitt aus dem Aktienbonus für das zuletzt abgelaufene Geschäftsjahr und 80 Prozent des maximal auszahlbaren Betrags für den Aktienbonus des laufenden Geschäftsjahres. Die Abfindung ist begrenzt auf drei Jahresvergütungen und darf insgesamt nicht mehr als den Wert der Jahresvergütungen für die Restlaufzeit des Anstellungsvertrags betragen. Ein Anspruch auf Abfindung besteht nicht, wenn der Kontrollwechsel innerhalb von zwölf Monaten vor Beginn des Ruhestands des entsprechenden Vorstandsmitglieds eintritt, oder das Dienstverhältnis auch unabhängig vom Kontrollwechsel innerhalb der nächsten sechs Monate automatisch geendet hätte oder die Gesellschaft das Dienstverhältnis aus wichtigem Grund außerordentlich wirksam kündigt. Weitere Informationen finden sich im → Vergütungsbericht.

12. Angaben nach § 315 Abs. 5 HGB

Die Angaben zu § 315 Abs. 5 HGB wurden auf der Homepage der Gesellschaft öffentlich zugänglich gemacht (http://www.leoni.com/de/investor-relations/corporate-governance/).

Nürnberg, 23. Februar 2017

Der Vorstand

Dieter Bellé

Bruno Fankhauser

Karl Gadesmann

Versicherung der gesetzlichen Vertreter

Wir versichern nach bestem Wissen, dass gemäß den anzuwendenden Rechnungslegungsgrundsätzen der Konzernabschluss ein den tatsächlichen Verhältnissen entsprechendes Bild der Vermögens-, Finanz- und Ertragslage des Konzerns vermittelt und im Konzernlagebericht der Geschäftsverlauf einschließlich des Geschäftsergebnisses und die Lage des Konzerns so dargestellt sind, dass ein den tatsächlichen Verhältnissen entsprechendes Bild vermittelt wird, sowie die wesentlichen Chancen und Risiken der vorausichtlichen Entwicklung des Konzerns beschrieben sind.

Nürnberg, 23. Februar 2017

Der Vorstand

Dieter Bellé

Bruno Fankhauser

Karl Gadesmann

Erklärung von Vorstand und Aufsichtsrat der LEONI AG zu den Empfehlungen der "Regierungskommission Deutscher Corporate Governance Kodex" gemäß § 161 AktG

Die LEONI AG entspricht mit den nachstehenden Ausnahmen sämtlichen vom Bundesministerium der Justiz im amtlichen Teil des Bundesanzeigers bekannt gemachten Empfehlungen des Deutschen Corporate Governance Kodex ("Kodex") in der Fassung vom 5. Mai 2015 und wird ihnen mit den nachstehenden Ausnahmen auch künftig entsprechen:

1. Der Aufsichtsrat der LEONI AG befasst sich pflichtgemäß mit der Angemessenheit der Vergütung des Vorstands unter regelmäßiger Beachtung der Entwicklungen des unternehmensinternen Lohn- und Gehaltsgefüges, allerdings ohne die Empfehlung in Ziffer 4.2.2 Abs. 2 Satz 3 des Kodex zu berücksichtigen. Nach Überzeugung des Aufsichtsrats sind bisherige Praxis und gesetzliche Vorgaben nach § 87 AktG für die Bemessung der Vorstandsvergütung unter Berücksichtigung der üblichen Vergütung hinreichend. Vergleichsmaßstäbe sind nur dann sinnvoll, wenn sie realistisch sind, Orientierung geben und ausreichend Spielraum für Einzelfallbetrachtungen lassen. Diese Anforderungen erfüllt die Kodex-Empfehlung in Ziffer 4.2.2 Abs. 2 Satz 3 nach Ansicht des Aufsichtsrats gerade bei einem Unternehmen wie LEONI mit einem ganz überwiegend in nicht-europäischen Ländern beschäftigten Mitarbeiteranteil nicht. Eine Abgrenzung des oberen Führungskreises und der relevanten Belegschaft wäre aus Sicht des Aufsichtsrats willkürlich und würde zu nicht mehr nachvollziehbaren Vergleichsmaßstäben führen. Die Empfehlung bietet daher keine effiziente Hilfestellung bei der Festlegung der Vorstandsvergütung.

2. Die Mitglieder des Vorstands der Gesellschaft erhalten eine variable Vergütung, deren Auszahlung von der Erreichung von mindestens 50% des geplanten Jahresüberschusses während eines Dreijahreszeitraums abhängt. Die aktuell geltenden Vorstandsdienstverträge sehen, insbesondere aufgrund der Neubestellung von drei Vorstandsmitgliedern, für die einzelnen Vorstandsmitglieder jeweils unterschiedliche Dreijahreszeiträume vor, die mit Ablauf der Geschäftsjahre 2017, 2018 oder 2019 enden werden. Der Aufsichtsrat hat heute seine Zustimmung erteilt, die laufenden Dreijahreszeiträume einvernehmlich zu beenden und für alle Vorstandsmitglieder einheitlich einen neuen Dreijahreszeitraum zu beginnen, der die Jahre 2017 bis 2019 umfasst. Die Vorstandsmitglieder erhalten für die abgelaufene Zeit der nun vorzeitig beendeten Dreijahreszeiträume keine Vergütung aus der Mittelfristkomponente und in einem Fall, in dem gemäß den Regelungen des Anstellungsvertrags Abschläge an das Vorstandsmitglied gezahlt wurden, sind diese zurück zu gewähren. Zu Beginn des Geschäftsjahres 2017 werden die Planjahresüberschusswerte für die einzelnen Jahre des Dreijahreszeitraums neu festgelegt. Hierin könnte eine Änderung der Erfolgsziele und der Vergleichsparameter gemäß Ziffer 4.2.3 Abs. 2 S. 8 des Kodex gesehen werden, so dass dieser Empfehlung aufgrund der Anpassung nicht entsprochen wird.

Aus Sicht des Aufsichtsrats ist der Neubeginn des Dreijahreszeitraums erforderlich, um die Mittelfristzielsetzungen zu harmonisieren und eine einheitliche Zielfestlegung für alle Vorstandsmitglieder herzustellen, da bislang stark voneinander abweichende Planjahresüberschusswerte für die unterschiedlichen Dreijahreszeiträume galten. Des Weiteren waren bei einzelnen Vorstandsmitgliedern die Planjahresüberschusswerte so angesetzt, dass in Verbindung mit der Verfehlung der Planjahresüberschusswerte in den Geschäftsjahren 2015 und 2016 eine Erreichung der Erfolgsziele der Mittelfristkomponente für den aktuell laufenden Dreijahreszeitraum unmöglich erschien. Zwar zeigt sich darin, dass die variable Vergütung im Falle schwacher Unternehmensergebnisse auch zu einem wünschenswerten Rückgang der Vergütung führt. Allerdings verliert die Mittelfristkomponente ihre Anreizwirkung, wenn die Erfolgsziele unerreichbar sind. Dies würde dazu führen, dass das Vergütungssystem nicht mehr in ausreichender Weise langfristige Anreize setzen würde.

Seit Abgabe der letzten Entsprechenserklärung vom 10. Dezember 2015 hat die LEONI AG den Empfehlungen des Kodex in der Fassung vom 5. Mai 2015, mit der in 1. genannten Ausnahme entsprochen.

Nürnberg, 8. Dezember 2016

LEONI AG

Für den Vorstand

Dieter Bellé

Für den Aufsichtsrat

Dr. Werner Rupp

Bericht des Aufsichtsrats

im Geschäftsjahr 2016 beschäftigte sich der Aufsichtsrat der LEONI AG ausführlich mit der Lage und Entwicklung der Unternehmensgruppe. Die ihm nach Gesetz, Satzung, Deutschem Corporate Governance Kodex und Geschäftsordnung obliegenden Aufgaben erfüllte er gewissenhaft und mit großer Sorgfalt, stand dem Vorstand laufend beratend zur Seite und begleitete und überwachte dessen Arbeit kontinuierlich.

Das Berichtsjahr war von besonderen Herausforderungen geprägt. Zunächst stand die Reorganisation der Wiring Systems Division im Fokus, bei der 2016 wesentliche Fortschritte erzielt wurden. Parallel zu dieser operativen Aufgabe wurde in der Wiring Systems Division durch den Aufsichtsrat mit der Unterstützung externer Berater eine Untersuchung eingeleitet, die die Gründe der im Herbst 2015 aufgetretenen erheblichen Effizienzprobleme in einem Werk in Rumänien und den damit einhergehenden Gewinneinbruch im Jahr 2015 analysiert. Des Weiteren war das Geschäftsjahr 2016 von einem im August aufgedeckten Betrugsfall geprägt, bei dem Kriminelle mittels elektronischer Kommunikationswege unter Verwendung gefälschter Dokumente und Identitäten Geldtransfers auf Konten im Ausland veranlassten und damit einen Schaden von rund 40 Mio. € verursachten, was zu einer entsprechenden erheblichen Ergebnisbelastung führte. Auch hier ergriff der Aufsichtsrat - ebenfalls unter Hinzuziehung externer Berater - Maßnahmen, um den Sachverhalt aufzuklären, die Ursachen zu analysieren und zu bewerten. Details dazu enthält das Kapitel Schwerpunkte der Beratungen im Aufsichtsrat.

Intensive Kooperation zwischen Vorstand und Aufsichtsrat

Die Zusammenarbeit zwischen Aufsichtsrat und Vorstand verlief stets konstruktiv, offen sowie vertrauensvoll und wurde im Berichtsjahr deutlich verstärkt. Die Reorganisation der Wiring Systems Division und die Aufarbeitung des Betrugsfalls bedingten intensive Diskussionen über die jeweilige Situation. Ergänzend zu den üblichen schriftlichen Berichten, die der Vorstand im Vorfeld der Aufsichtsratssitzungen zur Verfügung stellte, forderte der Aufsichtsrat zusätzliche Informationen, insbesondere zur Reorganisation der Wiring Systems Division, dem Information Management, dem internen Kontroll- und Risikomanagement-System sowie zur Compliance an. Gegenstand waren zum einen laufende Updates, um Stand und Fortgang des vom Vorstand initiierten Transformationsprozesses in der Wiring Systems Division nachzuhalten. Zum anderen ging es darum, gerade vor dem Hintergrund des Betrugsfalls mehr über Themen und Herausforderungen zu erfahren, die sich in den Bereichen Information Management, Internes Kontroll- und Risikomanagement-System sowie Compliance stellen. Dadurch wird der Aufsichtsrat in die Lage versetzt, zu bewerten, wie der Vorstand diese Systeme und die Compliance weiterentwickelt, um etwaig bestehenden Risiken angemessen zu begegnen. Über die Strategie des Konzerns und der beiden Unternehmensbereiche, insbesondere vor dem Hintergrund der Digitalisierung ließ sich der Aufsichtsrat ebenfalls intensiv und detailliert berichten.

Der Vorstand informierte den Aufsichtsrat regelmäßig, zeitnah und umfassend auch über alle anderen für LEONI relevanten Fragen, insbesondere zur Planung, zur operativen Geschäftsentwicklung sowie zur Lage des Konzerns einschließlich der Risikosituation. Er erläuterte Abweichungen des Geschäftsverlaufs von den aufgestellten Plänen und Zielen ausführlich und bezog den Aufsichtsrat in Entscheidungen von wesentlicher Bedeutung ein.

Alle Themen wurden in den Aufsichtsratssitzungen detailliert erörtert. Soweit die Zustimmung des Aufsichtsrats für bestimmte Maßnahmen nach der Geschäftsordnung erforderlich war, wurde diese eingeholt. Der Entscheidung ging stets eine grundlegende Erörterung, in der Regel auf Basis einer entsprechenden Vorlage bzw. Präsentation des Vorstands, voraus. Darüber hinaus wurde der Katalog der zustimmungspflichtigen Geschäfte um Entscheidungen des Vorstands über die Festlegung und Änderung der organisatorischen Leitprinzipien für den Konzern und die Divisionen sowie den Abschluss von Anstellungs- und Aufhebungsverträgen mit Geschäftsführern der beiden Divisionen ergänzt.

Auch außerhalb der Sitzungen stand der Aufsichtsrat mit dem Vorstand stets in engem Kontakt. Die Vorsitzenden der beiden Gremien berieten sich zusätzlich zu ihrem regelmäßigen, monatlichen Jour fixe deutlich häufiger als im Vorjahr auch anlassbezogen, sofern kurzfristig Abstimmungsbedarf bestand. Über den Inhalt dieser Beratungen wurde das gesamte Aufsichtsratsgremium spätestens in der folgenden Sitzung eingehend informiert. Interessenkonflikte von Aufsichtsratsmitgliedern im Zusammenhang mit der Ausübung ihres Amtes traten im Berichtszeitraum nicht auf.

Personelle Veränderungen im Vorstand

In seiner Sitzung am 29. Januar 2016 bestellte der Aufsichtsrat Bruno Fankhauser mit Wirkung ab dem 01. Februar 2016 zum neuen Vorstand für den Unternehmensbereich Wire & Cable Solutions. Sein Vorstandsmandat läuft zunächst bis zum 31. Dezember 2018. Bruno Fankhauser übernahm im Jahr 2004 die Geschäftsführung des Schweizer Kabelunternehmens Studer und kam mit der Übernahme dieser Gesellschaft durch LEONI in den Konzern. Von 2008 bis zu seinem Wechsel in den LEONI-Vorstand verantwortete er als Mitglied des obersten Führungsgremiums im Unternehmensbereich Wire & Cable Solutions eine Business Group.

In seiner Sitzung am 22. März 2016 berief der Aufsichtsrat Karl Gadesmann zum neuen Finanzvorstand. Herr Gadesmann nahm seine Tätigkeit am 01. Oktober 2016 auf und wurde zunächst bis zum 31. Dezember 2019 bestellt. Karl Gadesmann ist ein ausgewiesener Finanzexperte und verfügt über eine umfangreiche Expertise in der Automobil- und Nutzfahrzeugindustrie. Von 2013 bis zu seinem Einstieg bei LEONI war er Mitglied der Hauptgeschäftsführung und CFO der Dräxlmaier Group, einem auf Bordnetze und Innenausstattung spezialisierten Automobilzulieferer. Zuvor war er in leitenden Funktionen bei der MAN Truck & Bus AG und der Volkswagen AG tätig.

Am 29. Juli 2016 stimmte der Aufsichtsrat in einer außerordentlichen Sitzung einer Vereinbarung mit Dr. Frank Hiller über sein einvernehmliches Ausscheiden aus dem Vorstand zum 31. Dezember 2016 zu. Der Aufsichtsrat dankt Dr. Frank Hiller für seine Tätigkeit bei LEONI. Zum neuen Vorstand für den Unternehmensbereich Wiring Systems bestellte der Aufsichtsrat in dieser Sitzung den in der internationalen Automobil-Zulieferindustrie erfahrenen Diplom-Ingenieur Martin Stüttem. Er verfügt über eine umfangreiche Expertise in den Bereichen Fertigungstechnik und Produktentwicklung und ist seit 2010 in verschiedenen Führungspositionen für den internationalen Automobilzulieferer Faurecia tätig. Martin Stüttem tritt sein Amt am 01. April 2017 an. Sein Vorstandsmandat läuft zunächst bis zum 31. Dezember 2020.

Personelle Veränderungen im Aufsichtsrat

Die ordentliche Hauptversammlung wählte am 04. Mai 2016 Prof. Dr. Christian Rödl, der unserem Gremium durch gerichtliche Bestellung bereits seit dem 22. Dezember 2015 angehörte, in den Aufsichtsrat und bestätigte ihn damit in seinem Amt. Sein Mandat läuft bis zur Beendigung der Hauptversammlung, die über die Entlastung für das Geschäftsjahr 2016 beschließt.

Schwerpunkte der Beratungen im Aufsichtsrat

Im Geschäftsjahr 2016 fanden sieben ordentliche und zwei außerordentliche Aufsichtsratssitzungen statt. Die ordentlichen Aufsichtsratssitzungen wurden am 29. Januar, 22. März, 04. Mai, 26. Juli, 27. Juli, 20. September und 08. Dezember abgehalten. Zusätzlich zu den Sitzungen am 04. Mai und 08. Dezember fand jeweils am gleichen Tag eine Vorbesprechung der Anteilseignervertreter statt. Am 29. Juli 2016 und am 26. Oktober 2016 hielt der Aufsichtsrat außerordentliche Sitzungen ab, um über Personalangelegenheiten zu diskutieren und zu entscheiden.

Das Aufsichtsgremium war stets beschlussfähig. Ein Mitglied war bei zwei Sitzungen entschuldigt nicht anwesend. Der Vorstand nahm an allen Treffen jeweils vollzählig teil, soweit es nicht um Themen ging, die in seiner Abwesenheit zu behandeln waren. Dazu gehörten Beratungen über personelle Veränderungen sowie Vertrags- und Vergütungsthemen des Vorstands wie auch Beratungen über die Gründe für die aufgetretenen Schwierigkeiten in der Wiring Systems Division sowie den Betrugsfall. Die Vertreter der Arbeitnehmer traten vor jeder ordentlichen Aufsichtsratssitzung zu einer Vorbesprechung zusammen.

Im Rahmen der ordentlichen Sitzungen wurden regelmäßig die Finanz-, Investitions- und Personalplanung, die operativen Zielvorgaben, die Wirksamkeit des Risikomanagements sowie die aktuelle Konjunktur- und Geschäftsentwicklung erörtert. Die Reorganisation der Wiring Systems Division war ebenfalls ein wiederkehrendes Thema. Hierzu ließ sich der Aufsichtsratsvorsitzende auch regelmäßig von der für den Vorstand unterstützend tätigen externen Beratungsgesellschaft informieren und berichtete im Anschluss im Gremium über den Fortgang der Reorganisation. So überzeugte sich der Aufsichtsrat im Laufe des Jahres 2016 davon, dass die vom Vorstand ergriffenen Reorganisationsmaßnahmen geeignet waren, die strukturellen Schwierigkeiten in der Wiring Systems Division zu bewältigen.

In der ersten Sitzung des Berichtszeitraums am 29. Januar 2016 befasste sich der Aufsichtsrat neben den turnusmäßigen Themen ausführlich mit den Ergebnissen der 2015 erfolgten Effizienzprüfung seiner Arbeit und beschloss entsprechende Maßnahmen. Dazu zählte unter anderem die Steigerung der Sitzungsfrequenz. Festgelegt wurde, die Zahl der ordentlichen Aufsichtsratssitzungen auf mindestens sechs Termine pro Jahr zu erhöhen, wovon eine Sitzung der Unternehmensstrategie gewidmet ist. Für den Prüfungsausschuss wurden mindestens fünf und für den Personal- sowie den Strategieausschuss jeweils mindestens drei Treffen pro Jahr vereinbart.

Bei der Aufsichtsratssitzung am 22. März 2016 bildeten die Vorlage und Feststellung des Konzernabschlusses sowie des Jahresabschlusses der LEONI AG für das Geschäftsjahr 2015 einen Schwerpunkt. Beide Abschlüsse wurden nach eingehender Beratung ohne Beanstandungen gebilligt. Ferner wurde die Tagesordnung für die Hauptversammlung am 04. Mai 2016 beschlossen. Weitere Themen waren die vom Vorstand veranlasste Analyse und Optimierung der Kostenstrukturen in der Holding und den Unternehmensbereichen. Als Teil der Information zur Leistungsfähigkeit des eingerichteten Risikomanagement-Systems stellte der Vorstand die Risikoaggregation für die Jahre 2016 bis 2020 vor. Außerdem genehmigte der Aufsichtsrat die Gründung von zwei neuen Standorten der Wiring Systems Division in Mexiko und der Ukraine.

Auf der Tagesordnung der Sitzung am 04. Mai 2016 stand unter anderem die zweite Tranche des vom Vorstand beantragten Investitionsvolumens für das Geschäftsjahr 2016, die der Aufsichtsrat nach eingehender Diskussion genehmigte. Darüber hinaus befassten wir uns mit dem Zwischenbericht für das erste Quartal 2016. Ein weiterer Schwerpunkt der Sitzung war die Reorganisation und Weiterentwicklung der Compliance wie im Vorjahr beschlossen, sowie die Auseinandersetzung mit aktuellen Entwicklungen in diesem Bereich. Ausgangspunkt waren schriftliche Vorlagen des Vorstands, die unter anderem die Neuformulierung der Ziele, die Umstrukturierung und Stärkung der Organisation sowie die Festlegung von Verantwortlichkeiten darlegten. Weitere Informationen dazu enthält der Corporate Governance-Bericht. Auf Basis der Vorstandsvorlagen überzeugte sich der Aufsichtsrat von der Wirksamkeit der angestrebten Maßnahmen. In der Sitzung vom 04. Mai 2016 beschloss der Aufsichtsrat auch, mit Unterstützung externer Berater eine Untersuchung der im Herbst 2015 aufgetretenen erheblichen Effizienzprobleme in einem Werk in Rumänien einzuleiten, um deren Ursachen aufzuklären und ihre Beseitigung zu überwachen.

Am 26. und 27. Juli 2016 tagte der Aufsichtsrat bei der Tochtergesellschaft LEONI Special Cables in Friesoythe, um sich einen Eindruck von der Spezialkabelfertigung in der Wire & Cable Solutions Division zu verschaffen.

Am ersten Sitzungstag befasste sich der Aufsichtsrat mit M&A- sowie Standortthemen und stimmte sowohl dem Erwerb von 51 Prozent der Anteile des chinesischen Bordnetz-Herstellers Wuhan Hengtong Automotive als auch der Gründung eines weiteren Standorts des Geschäftsbereichs Wiring Systems in Serbien zu. Außerdem wurden die Implikationen neuer kapitalmarktrechtlicher Regelungen diskutiert. Der zweite Sitzungstag stand im Zeichen der Strategie des Konzerns und der beiden Unternehmensbereiche. Der Aufsichtsrat informierte sich insbesondere über die strategische Weiterentwicklung der Wire & Cable Solutions Division zu einem führenden Lösungsanbieter von intelligenten und sicheren Energieübertragungs- und Datenmanagementsystemen sowie über Themen der Automatisierung und der Elektromobilität, die für den Unternehmensbereich Wiring Systems von Bedeutung sind.

Im weiteren Jahresverlauf war die Tätigkeit des Aufsichtsrats stark geprägt von der Aufarbeitung des eingangs erwähnten Betrugsfalls. Unmittelbar nach der Aufdeckung des Betrugs im August ließ sich der Aufsichtsratsvorsitzende ausführlich über den Sachverhalt sowie die eingeleiteten Sofortmaßnahmen zur etwaigen Wiedererlangung des Geldes, dem möglichen Ersatz des Schadens durch Versicherungen und zur künftigen Verhinderung derartiger Vorkommnisse berichten.

In einer unverzüglich einberufenen außerordentlichen Sitzung des Prüfungsausschusses am 12. September 2016 wurde gemeinsam mit dem Vorstand und einem für die Aufarbeitung gebildeten Projektteam über die weiteren Schritte beraten. Das Projektteam wurde beauftragt, mit Unterstützung externer Berater lückenlos aufklären zu lassen, welche Umstände den Betrugsfall ermöglichten, wie genau sich der Betrugsfall zutrug und welche Maßnahmen geboten sind, vergleichbare Fälle in Zukunft zu verhindern. Daneben wurde vom Vorstand eine Analyse der Finanzorganisation mit einer vergleichbaren Zielsetzung und ebenfalls mit externer Unterstützung veranlasst. Daraus gewonnene Erkenntnisse wurden Vorstand und Aufsichtsrat gleichermaßen zugeleitet. Unabhängig davon beauftragte der Aufsichtsrat einen eigenen externen Berater, der ihn vor dem aktuellen Hintergrund in allen aus Sicht des Aufsichtsrats rechtlich notwendigen Themen berät und darüber hinaus auch das interne Kontrollsystem und Risikomanagement für ihn überprüft und bewertet.

Die Befassung mit Ursachen und Folgen des Betrugsfalls bildete auch den Schwerpunkt der Aufsichtsratssitzung am 20. September 2016, bei der sich der Aufsichtsrat mit dem Fortgang der eingeleiteten Untersuchungen befasste und die beauftragten externen Berater über ihre Arbeit berichteten. Darüber hinaus beschäftigte sich der Aufsichtsrat bei diesem Termin mit dem Halbjahresfinanzbericht, genehmigte ein Budget für die Umsetzung des Projekts "Fabrik der Zukunft" am Standort Roth und initiierte die jährliche Effizienzprüfung seiner Arbeit anhand eines Fragebogens.

In der Aufsichtsratssitzung am 08. Dezember 2016 beschloss der Aufsichtsrat die Aktualisierung der Erklärung zum Kodex nach § 161 AktG. Details dazu finden sich im Corporate Governance-Bericht. Weitere wichtige Themen der letzten Sitzung des Berichtsjahres waren die Vorstandsvergütung und die Diskussion über die bisher erzielten Erkenntnisse zum Betrugsfall unter Einbeziehung des externen Beraters des Aufsichtsrats. Der Aufsichtsrat geht davon aus, dass eine Bewertung der Erkenntnisse, ergänzt durch Ergebnisse aus der vom Vorstand in Auftrag gegebenen Analyse der Finanzorganisation sowie der Untersuchung des internen Kontrollsystems und Risikomanagements bis Sommer 2017 vorliegen werden. Weiter wurde in dieser Sitzung über die ermittelten Erkenntnisse aus der Untersuchung der im Vorjahr aufgetretenen Effizienzprobleme in einem Werk in Rumänien und dem damit einhergehenden Gewinneinbruch diskutiert. Mit einer abschließenden Stellungnahme hierzu durch die beauftragten externen Berater ist ebenfalls im Jahr 2017 zu rechnen.

Arbeit der Ausschüsse

Der Aufsichtsrat der LEONI AG hat einen Prüfungs-, Personal-, Nominierungs- und Strategieausschuss gebildet. Hinzu kommt der Vermittlungsausschuss gemäß § 27 Abs. 3 MitbestG. Diese Gremien bereiten im Aufsichtsratsplenum zu behandelnde Themen und dort zu fassende Beschlüsse vor. Die jeweiligen Ausschussvorsitzenden berichteten in den Aufsichtsratssitzungen über die Arbeit der Ausschüsse.


―	Der Prüfungsausschuss trat 2016 zu fünf ordentlichen und der erwähnten außerordentlichen Sitzung zusammen. Er beschäftigte sich ausführlich mit dem Jahres- und Konzernabschluss 2015, den Lageberichten und dem Bericht des Abschlussprüfers, bereitete die Wahl des Abschlussprüfers für das Geschäftsjahr 2016 vor und setzte sich intensiv mit den anstehenden Quartalsberichten bzw. dem Halbjahresbericht auseinander. In den Sitzungen nach der Aufdeckung des Betrugsfalls bildeten die vielfältigen Maßnahmen zu dessen Aufarbeitung und zur künftigen Vermeidung ähnlicher Vorkommnisse einen wesentlichen Schwerpunkt der Arbeit. Der Prüfungsausschuss erstellte umfangreiche Fragenkataloge für den Vorstand und das verantwortliche Projektteam, um sich ein besseres Bild machen zu können, bereitete die Beauftragung eines eigenen externen Experten für die Bewertung der Geschehnisse im Betrugsfall vor und beriet über das weitere Vorgehen intensiv mit dem Vorstand und dem für die Aufarbeitung zuständigen Projektteam. Einbezogen wurden dabei Verantwortliche aus den Bereichen Compliance, Finanzen, IT-Sicherheit, Recht und Risikomanagement sowie die kaufmännischen Leiter der beiden Unternehmensbereiche. Ferner beschäftigte sich der Prüfungsausschuss mit den vom Vorstand beauftragten Berichten zur Aufklärung des Betrugsfalls und der damit zusammenhängenden Analyse der Finanzorganisation. Über die so gewonnenen Erkenntnisse wurde der Aufsichtsrat informiert. Darüber hinaus befasste sich der Prüfungsausschuss mit der kontinuierlichen Weiterentwicklung des Risikomanagements und der Compliance. Im Ergebnis teilte er die Auffassung des Vorstands, beide Bereiche so zu stärken und zu entwickeln, dass sie effizient zum Erfolg der LEONI-Unternehmensgruppe beitragen. Außerdem befassten sich die Ausschussmitglieder mit den neuen Herausforderungen, die sich durch die EU-Reform der Abschlussprüfung ergeben, mit dem Stand der laufenden Betriebsprüfung, der Wirksamkeit des internen Kontrollsystems und der internen Revision sowie der Mehrheitsbeteiligung am chinesischen Bordnetz-Hersteller Wuhan Hengtong Automotive.
―	Der Personalausschuss tagte im Berichtsjahr achtmal. Er beschäftigte sich schwerpunktmäßig mit der Kandidatensuche für die vakanten Positionen, der Änderung der Geschäftsordnung und der Vergütung des Vorstands.
―	Der Nominierungsausschuss hielt 2016 vier Sitzungen ab, um die Nominierung geeigneter Kandidaten der Anteilseignerseite für die 2017 anstehende Aufsichtsratswahl vorzubereiten. Der Aufsichtsrat gab sich in seiner Geschäftsordnung schon vor längerer Zeit ein Anforderungsprofil, das 2016 aktualisiert wurde. Nach diesem Anforderungsprofil identifizierte der Nominierungsausschuss, teilweise auch unter Inanspruchnahme externer Hilfe, geeignete Kandidatinnen und Kandidaten, die dem Aufsichtsrat zum Teil bereits angehören, zum Teil erstmals zur Wahl vorgeschlagen werden. Bei der Suche spielten vor allem die Fachkenntnisse der jetzigen Aufsichtsratsmitglieder eine Rolle, die für die Erfüllung des Anforderungsprofils weiterhin vertreten sein sollten. Darüber hinaus erachtet der Nominierungsausschuss die Kenntnis des Unternehmens und die Erfahrung aus der bisherigen Aufsichtsratstätigkeit, die die aktuellen Aufsichtsratsmitglieder mitbringen, als wichtige Faktoren für die künftige Aufsichtsratsbesetzung. Durch die erneute Nominierung aktueller Mandatsträger soll eine Kontinuität in der Aufsichtsratsarbeit hergestellt werden, der unter Berücksichtigung der momentanen Situation der LEONI AG und der anstehenden Herausforderungen eine hohe Bedeutung zukommt. Für die Auswahl externer Kandidaten waren spezielle Fachkenntnisse ausschlaggebend, die noch nicht oder noch nicht in vollem Umfang im Aufsichtsrat vertreten sind, aufgrund des Anforderungsprofils aber ergänzt werden sollten. Durch dieses Auswahlverfahren wurde die Zielstruktur aus Sicht des Aufsichtsrats weiter optimiert. Mit externen Kandidaten wurden ausführliche Gespräche über die Tätigkeiten und Anforderungen als Aufsichtsratsmitglied geführt. Auf Basis dieser Erkenntnisse gab der Nominierungsausschuss dann eine Empfehlung an den Aufsichtsrat ab.
―	Der Strategieausschuss trat im Berichtsjahr dreimal zusammen, jeweils gemeinsam mit dem Vorstand. Er befasste sich intensiv mit der Strategie des Konzerns und der beiden Unternehmensbereiche, der Reorganisation der Wiring Systems Division, strategischen IT-Themen sowie den Herausforderungen und Chancen der Digitalisierung für LEONI.

Die Einberufung des Vermittlungsausschusses gemäß § 27 Abs. 3 MitbestG war im abgelaufenen Geschäftsjahr nicht notwendig.

Corporate Governance und Entsprechenserklärung

Im Geschäftsjahr 2016 setzte sich der Aufsichtsrat wieder intensiv mit der Corporate Governance bei LEONI auseinander und orientierte sich dazu am Deutschen Corporate Governance Kodex. Die Entsprechenserklärung nach § 161 AktG wurde im Dezember 2016 aktualisiert. LEONI erfüllt mit zwei Ausnahmen alle Empfehlungen der aktuellen Fassung des Kodex. Details hierzu können der aktuellen Entsprechenserklärung entnommen werden.

Jahresabschlussprüfung

Am 04. Mai 2016 wählte die ordentliche Hauptversammlung der LEONI AG die Ernst & Young GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, Stuttgart, zum Abschlussprüfer für das Geschäftsjahr 2016. Ernst & Young hat den Jahresabschluss und den Lagebericht 2016 der LEONI AG sowie den Konzernabschluss und den Konzernlagebericht geprüft und mit dem uneingeschränkten Bestätigungsvermerk versehen. Ernst & Young ist seit dem Jahr 2000 Abschlussprüfer für die LEONI AG und seit 1987 für den LEONI-Konzern. Verantwortliche Prüfungspartner im Sinne des § 319 a Abs. 1 Satz 4 HGB waren Udo Schuberth (beginnend mit dem Abschluss 2013) und Gero Schütz (beginnend mit dem Abschluss 2012).

Der Jahresabschluss und der Lagebericht der LEONI AG wurden nach den deutschen handelsrechtlichen Vorschriften aufgestellt. Der Konzernabschluss und der Konzernlagebericht wurden nach den International Financial Reporting Standards (IFRS) erstellt, wie sie in der Europäischen Union anzuwenden sind, sowie nach den ergänzend nach § 315a Abs. 1 des Handelsgesetzbuchs anzuwendenden handelsrechtlichen Vorschriften. Der Abschlussprüfer hat die Prüfung in Übereinstimmung mit § 317 HGB unter Beachtung der vom Institut der Wirtschaftsprüfer festgestellten deutschen Grundsätze ordnungsmäßiger Abschlussprüfung sowie für den Konzernabschluss unter ergänzender Beachtung der International Standards on Auditing (ISA) durchgeführt. Die Prüfer stellten fest, dass die Lageberichte die Situation der LEONI AG und des Konzerns sowie die Chancen und Risiken der künftigen Entwicklung in zutreffender Weise beschreiben und bewerteten auch die Qualität des Risikomanagement-Systems positiv.

Die Jahresabschlüsse der Gesellschaft und des Konzerns, die Lageberichte und die Berichte des Abschlussprüfers lagen allen Aufsichtsratsmitgliedern rechtzeitig vor. Der Prüfungsausschuss hat diese Unterlagen in seiner Sitzung am 14. März 2017 vorgeprüft. In der ordentlichen Aufsichtsratssitzung vom 22. März 2017 berichtete der Vorsitzende des Prüfungsausschusses über die Vorprüfung. Anschließend beriet der Aufsichtsrat umfassend über die Abschlüsse und Berichte. An beiden Sitzungen nahmen die Vertreter des Abschlussprüfers teil, berichteten über das Ergebnis ihrer Prüfungen und standen für zusätzliche Auskünfte zur Verfügung. Der Aufsichtsrat überzeugte sich davon, dass die Berichte des Abschlussprüfers und des Konzernabschlussprüfers den gesetzlichen Anforderungen gerecht werden. Insbesondere teilt der Aufsichtsrat die Einschätzung des Vorstands, die in den Lageberichten zum Ausdruck kommt. Mit Blick auf den Prozess der Rechnungslegung bestätigten die Abschlussprüfer dem Aufsichtsrat die Wirksamkeit des Risikomanagement- und des internen Kontrollsystems. Außerdem versicherten die Abschlussprüfer schriftlich, dass sie im Berichtsjahr über die Abschlussprüfung hinaus keine wesentlichen Leistungen für die LEONI AG erbracht haben und keine Umstände vorliegen, die ihre Unabhängigkeit beeinträchtigen könnten.

Der Aufsichtsrat stimmt den Ergebnissen der Abschlussprüfung zu. Nach dem abschließenden Ergebnis der Prüfung durch den Prüfungsausschuss und der eigenen Prüfung der Jahresabschlüsse und der Lageberichte der LEONI AG und des Konzerns durch den Aufsichtsrat ergaben sich keine Einwendungen. Der Aufsichtsrat billigt den vom Vorstand aufgestellten Jahresabschluss der LEONI AG und den Konzernabschluss für das Jahr 2016. Damit ist der Jahresabschluss der LEONI AG festgestellt. Der Aufsichtsrat schließt sich dem Vorschlag des Vorstands an, für das Geschäftsjahr 2016 eine Dividende von 0,50 € je Aktie auszuschütten.

Dank an Vorstand und Mitarbeiter

Der Aufsichtsrat dankt allen Vorstandsmitgliedern und Mitarbeitern für die geleistete Arbeit im abgelaufenen Geschäftsjahr - ein Jahr, in dem die umfangreichen Veränderungen im Unternehmensbereich Wiring Systems, die strategische Neuausrichtung der Wire & Cable Solutions Division und die Implikationen des Betrugsfalls erneut zu besonderen Herausforderungen geführt haben. Der Aufsichtsrat wünscht dem Vorstand und allen Mitarbeitern viel Erfolg bei den anstehenden Aufgaben. Wir sind überzeugt, dass unser Unternehmen wieder zu nachhaltigem Wachstum zurückkehren und damit auch das Vertrauen rechtfertigen wird, das Sie in LEONI setzen.

Nürnberg, 22. März 2017

Dr. Werner Rupp, Vorsitzender des Aufsichtsrats

AI assistant

LEONI AG — Annual Report 2016

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LEONI AG

Nürnberg

Jahresabschluss zum Geschäftsjahr vom 01.01.2016 bis zum 31.12.2016

Jahresabschluss zum Geschäftsjahr vom 01.01.2016 bis zum 31.12.2016

Bestätigungsvermerk

Bilanz zum 31. Dezember 2016

Gewinn- und Verlustrechnung für 2016

Anhang 2016

der LEONI AG

Grundlagen

Gliederungs- und Bewertungsgrundsätze

Anlagevermögen

Finanzanlagen

Anteilsbesitzliste gem. § 285 HGB

Forderungen und Sonstige Vermögensgegenstände

Latente Steuern

Eigenkapital

Gezeichnetes Kapital

Genehmigtes Kapital

Bedingtes Kapital

Kapitalrücklage

Andere Gewinnrücklagen

Bilanzgewinn

Rückstellungen

Verbindlichkeiten

Finanzinstrumente und Derivate

Zinsrisiken

Währungsrisiken

Gewinn- und Verlustrechnung

Umsatzerlöse

Sonstige betriebliche Erträge

Materialaufwand

Personalaufwand

Sonstige betriebliche Aufwendungen

Erträge aus Ausleihungen des Finanzanlagevermögens

Zinsergebnis

Haftungsverhältnisse

Sonstige finanzielle Verpflichtungen

Nachtragsbericht

Veröffentlichung nach § 25 (1) WpHG über Beteiligungen

Classic Fund Management Aktiengesellschaft, über 3 %

UBS Group AG, unter 5 %

UBS AG, unter 5 %

Pengg Kabel Holding AG, über 3 %

State Street Corporation unter 3 %

Johann Erich Wilms über 3 %

Staat von Norwegen über 3 % (Bestandsmitteilung)

Norges Bank, Oslo, Norwegen, über 3 %

Staat von Norwegen unter 3 %

Norges Bank, Oslo, Norwegen, unter 3 %

Dimensional Holdings Inc. über 3 %

T. Rowe Price International Funds, Inc. über 5 % (Bestandsmitteilung)

Sterling Strategic Value Fund S.A. über 3 %

Notz, Stucki Europe S.A. über 3 %

Schroders PLC über 3 %

Schroder International Selection Fund über 3 %

Organe der LEONI AG

Aufsichtsrat

Vorstand

Vergütung des Vorstandes

Vergütung früherer Mitglieder des Vorstandes und ihrer Hinterbliebenen

Vergütung des Aufsichtsrates

Prüfungs- und Beratungsgebühren

Corporate Governance

Gewinnverwendungsvorschlag der LEONI AG

Anteile an verbundenen Unternehmen und Beteiligungen zum 31.12.2016

A. Anteile an verbundenen Unternehmen

B. Anteile an assoziierten Unternehmen und Gemeinschaftsunternehmen

Lagebericht 2016

1. Grundsätzliches

2. Grundlagen des Konzerns

Geschäftsmodell

Organisationsstruktur

Wesentliche Standorte und Konsolidierungskreis-Veränderungen

Kunden und Absatzmärkte

Konzernstrategie

Globale Megatrends

LEONI AG Annual Report 2016