LEONI AG — Annual Report 2016

May 3, 2017

LEONI AG Nürnberg Konzernabschluss / Konzerngeschäftsbericht 2016 Konzernlagebericht Grundlagen des Konzerns Geschäftsmodell LEONI ist ein führender Anbieter von Kabeln und Kabelsystemen für die Automobilbranche und weitere Industrien. Unser Portfolio umfasst Drähte und optische Fasern, Kabel und Kabelsysteme sowie die dazugehörigen Komponenten, Steckverbindungen und Serviceleistungen. Das weltweit verzweigte Geschäft ist unterteilt in zwei Unternehmensbereiche (auch Segmente oder Divisionen genannt): Der Unternehmensbereich Wire & Cable Solutions (WCS) entwickelt, produziert und konfektioniert Drähte und Litzen, optische Fasern, Standard- und Spezialkabel, Hybrid- und optische Kabel sowie komplette Kabelsysteme für unterschiedlichste industrielle Anwendungen. Hauptgeschäft des Unternehmensbereichs Wiring Systems (WSD) ist die Entwicklung, Fertigung und der Vertrieb von Kabelsätzen, kompletten Bordnetz-Systemen sowie dazugehörigen Komponenten und Steckverbindungen für die internationale Automobil- und Zulieferindustrie. Die beiden Segmente arbeiten in vielen Bereichen eng zusammen und bilden eine aufeinander aufbauende Wertschöpfungskette. Vielfältige Synergien bei Know-how und Prozessabläufen ermöglichen so einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil: Durch die intensive Kooperation können sie in Einkauf, Entwicklung und anderen Zentralbereichen ebenso wie bei der regionalen Erschließung von Absatzgebieten genutzt werden. Darüber hinaus profitieren unsere Kunden von hoher technologischer Fachkompetenz, Innovationskraft, Qualität und Flexibilität. Wichtige Markttrends nimmt LEONI konsequent auf und entwickelt dafür divisionsübergreifend attraktive Lösungen. Organisationsstruktur Organisatorisch setzt sich der LEONI-Konzern aus der LEONI AG und den beiden Unternehmensbereichen mit entsprechenden Tochtergesellschaften zusammen. Dabei agiert die AG als Holding und übernimmt mit ihren Zentralfunktionen übergreifende Aufgaben für die LEONI-Gruppe. Die Struktur der beiden Segmente orientiert sich an den jeweiligen Kundengruppen bzw. Märkten und ist in verschiedene Business Groups und Business Units unterteilt. Der detaillierte Aufbau der Unternehmensbereiche ist im Bericht aus den Unternehmensbereichen/Segmentbericht beschrieben. Bericht aus den Unternehmensbereichen/Segmentbericht ›› Seite 72 ff›› Wesentliche Standorte und Konsolidierungskreis-Veränderungen Ende 2016 war LEONI mit 80 Tochtergesellschaften (Vorjahr: 78) und 93 Produktionsstandorten (Vorjahr: 92) in 32 Ländern (Vorjahr: 32) in Europa, Asien, Amerika und Nordafrika präsent. Die Wire & Cable Solutions Division setzte sich aus 15 In- und 28 Auslandsgesellschaften zusammen, davon sieben in Asien und sieben in Amerika sowie 14 in der Region EMEA (Europe, Middle East, Africa). Im Unternehmensbereich Wiring Systems gab es drei inländische und 30 ausländische Gesellschaften, wovon acht in Asien, sechs in Amerika und 16 in der Region EMEA lagen. Darüber hinaus sind vier Gesellschaften in der Region EMEA für beide Divisionen tätig. Hinzu kommt die LEONI AG als Holdinggesellschaft. Weltkarte mit den wesentlichen Standorten ›› LEONI im Überblick Im Berichtsjahr erwarb LEONI 51 Prozent des chinesischen Bordnetz-Herstellers Wuhan Hengtong Automotive, um die Stellung im asiatischen Markt auszubauen. Im Zuge der Bereinigung des Produktportfolios wurde die auf Strahlenvernetzungsdienstleistungen spezialisierte Tochtergesellschaft LEONI Studer Hard GmbH veräußert. Darüber hinaus veränderte sich der Konsolidierungskreis im Berichtsjahr nur unwesentlich. Details dazu enthält der Konzernanhang sowie der Segmentbericht. Konzernanhang ›› Seite 160 ff Bericht aus den Unternehmensbereichen/ Segmentbericht ›› Seite 72 ff Kunden und Absatzmärkte Zu den Kunden des LEONI-Konzerns zählen hauptsächlich Automobilproduzenten sowie deren Zulieferer. Hinzu kommen Hersteller von Nutz- und Sportfahrzeugen sowie Unternehmen aus verschiedensten Investitionsgüterindustrien, der Medizin- und Kommunikationstechnik, der Infrastrukturbranche, den Bereichen regenerative Energien, Verkehrstechnik und industrielle Großprojekte sowie der Haus- und Elektrogeräteindustrie. Die Automobilbranche ist die wichtigste Abnehmergruppe - 2016 trug sie rund 79 Prozent des LEONI-Gesamtumsatzes (Vorjahr: 77 Prozent). Mit den fünf größten Kunden erwirtschaftete das Unternehmen in der Berichtsperiode wie im Vorjahr ein Geschäftsvolumen von circa 1,7 Mrd. €. Dies entsprach unverändert 38 Prozent des Konzernumsatzes. Wir betreiben unser Geschäft überwiegend in Europa, Amerika und Asien. Mit einem Umsatzanteil von rund 69 Prozent (Vorjahr: 65 Prozent) ist derzeit die Region Europa - inklusive dem Nahen Osten und Afrika (EMEA) - das wichtigste Absatzgebiet von LEONI. Auf Amerika entfallen wie im Vorjahr circa 16 Prozent und auf Asien etwa 15 Prozent (Vorjahr: 18 Prozent). Weitere Details über die wesentlichen Kundengruppen und Absatzmärkte der beiden Unternehmensbereiche sind im Segmentbericht zusammengefasst. Bericht aus den Unternehmensbereichen/ Segmentbericht ›› Seite 72 ff Konzernstrategie Die Strategie von LEONI zielt darauf ab, basierend auf angestammten Geschäftsmodellen innovative Lösungen für neue technologische und gesellschaftliche Herausforderungen zu entwickeln, um systematisch Wachstumspotenziale zu erschließen. Die Grundlage dafür bilden globale Megatrends, an denen wir unsere Aktivitäten orientieren. Der Unternehmensbereich Wire & Cable Solutions hat sich im Berichtsjahr entsprechend neu ausgerichtet und den Wandel zu einem führenden Lösungsanbieter von intelligenten und sicheren Energieübertragungs- und Datenmanagement-Systemen eingeleitet. Im Unternehmensbereich Wiring Systems wurde die strategische Ausrichtung ebenfalls adjustiert, um sich konsequent als führender Bordnetz-Lieferant und Technologiepartner der internationalen Fahrzeugindustrie zu positionieren. Strategie Wire & Cable Solutions Division ›› Seite 66 Strategie Wiring Systems Division ›› Seite 65 Die für LEONI wichtigsten globalen Trends und daraus resultierende Wachstumspotenziale sind nachfolgend beschrieben. Diese langfristigen und übergreifenden Veränderungsprozesse haben oft universelle Bedeutung und einen Zeithorizont von mehreren Jahrzehnten. Globale Megatrends sind interdependent und wirken in diesem komplexen Zusammenspiel auch auf die Automobilbranche und weitere Industriebereiche als Kernmärkte von LEONI. Details zu den Innovationen, die LEONI auf diesen Gebieten entwickelt, finden Sie im Kapitel Forschung & Entwicklung. Forschung & Entwicklung ›› Seite 109 ff Globale Megatrends DIGITALISIERUNG Der wichtigste Trend, den wir derzeit beobachten, ist die Digitalisierung. Sie wirkt sich auf nahezu alle Lebensbereiche aus und führt auch in den Märkten von LEONI zu großen Veränderungen. Grundsätzlich geht sie mit wachsenden Energie- und Datenübertragungsmengen einher, was für LEONI enorme Potenziale birgt. Denn in vielen Anwendungsgebieten werden künftig immer mehr und auch intelligente Kabellösungen benötigt, die leistungsfähiger und smart sind, also ihre eigene Funktionalität überprüfen und eventuelle Störungen frühzeitig erkennen können. Chancen sehen wir unter anderem in den Bereichen autonomes Fahren, Elektromobilität, Smart Grid, Industrie 4.0, Internet der Dinge, intelligente Haustechnik oder vernetzte Medizintechnik. MOBILITÄT Da der Schwerpunkt unserer Aktivitäten auf Kabeln und Kabelsystemen für die Fahrzeugindustrie liegt, ist die zunehmende Mobilität, die wiederum von wachsender Digitalisierung, Globalisierung und Verstädterung sowie steigendem Umweltbewusstsein und knappen Ressourcen beeinflusst wird, ebenfalls von besonderer Bedeutung für LEONI. Gerade hier liegen die Chancen, die sich für uns ergeben, in der Digitalisierung: Die intelligente Vernetzung des Fahrzeugs und der Trend zu autonomem Fahren führen beispielsweise zu einem zunehmenden Bedarf an ausfallsicheren Bordnetzarchitekturen oder hochwertigen Spezialkabeln, die eine zuverlässige und schnelle Übertragung der wachsenden Datenmenge zwischen Sensoren, Steuerungselementen und Fahrzeugkomponenten gewährleisten. Ein zweites wichtiges Zukunftsfeld, in dem LEONI bereits stark vertreten ist, sind Angebote für die Elektromobilität. Außerdem profitieren wir vom Trend zu Gewichtsreduzierung. Hier engagiert sich LEONI seit vielen Jahren auf den Gebieten alternative Leitermaterialien, Miniaturisierung und intelligente Bordnetz-Architektur und wird das Angebot weiter kontinuierlich optimieren. DATENMANAGEMENT/BIG DATA In vielen Märkten von LEONI spielen die zuverlässige und intelligente Verteilung von Daten sowie die Analyse und Verarbeitung wachsender Datenmengen eine immer wichtigere Rolle. Für uns ergeben sich daraus auf mehreren Gebieten Chancen: Einerseits haben wir kupfer- und glasfaserbasierte Kabel- und Kabelsystemlösungen für die Ausstattung von modernen Datenzentren. Andererseits sind wir mit neu erworbenem Software- und Simulations-Know-how in der Lage, unseren Kunden künftig selbst cloud-basierte Datenanalysen anzubieten. Strategisch wichtige Projekte 2016, Wire & Cable Solutions Division ›› Seite 79 f ENERGIEMANAGEMENT Wachsender Energiebedarf stellt unsere Gesellschaft vor große Herausforderungen, sowohl hinsichtlich der Erzeugung als auch in Bezug auf die zuverlässige Versorgung. LEONI ist beispielweise Partner für die komplette Verkabelung von Kraftwerken und den zugehörenden Energieverteilnetzen. Ferner ist LEONI dank neu erworbenem Software- und Simulations-Know-How in der Lage, eine proprietäre Software einzusetzen, die zeitreihenbasierte Simulationen erstellt, um beispielsweise elektrische Verteilnetze durch SmartGrid-Technologien zu optimieren. INDUSTRIALISIERUNG & AUTOMATISIERUNG Der wichtigste Trend auf diesem Gebiet ist die digitale Vernetzung der Produktion mithilfe modernster IT- und Kommunikationstechnik (Industrie 4.0). Hierfür entwickelt LEONI unter anderem Industrial Ethernet Lösungen und erweitert das Dienstleistungsangebot um Services wie die Planung von WLAN-Netzen, Echtzeit-Datenüberwachung oder Ferndiagnose. Schon heute tragen unsere Datenleitungen und Robotik-Schlauchpakete wesentlich dazu bei, die Produktionsprozesse unserer Kunden zu digitalisieren. Auch die Fertigung von LEONI selbst folgt zunehmend diesem Trend. Außerdem prüfen wir laufend den Einsatz neuer Technologien wie generative Produktionsverfahren, die Kombination von Extrusion und Spritzgießen oder neue Herstellprozesse im Bordnetz-Bereich, um Produkte und Abläufe in enger Zusammenarbeit mit unseren Kunden effizienter zu gestalten. UMWELTBEWUSSTSEIN & RESSOURCENKNAPPHEIT Zunehmende ökologische Verantwortung und begrenzte Rohstoffvorkommen verändern nicht nur die Anforderungen an Mobilitätslösungen, sondern führen auch zu einem wachsenden Bedarf an alternativer Energiegewinnung. Für LEONI ergeben sich hier Expansionsmöglichkeiten mit extrem leichten oder miniaturisierten Fahrzeugkomponenten, energieeffizienten Bordnetzarchitekturen oder Produkten für Fahrzeuge mit alternativen Antriebstechniken. Auch die Solarindustrie und die Hochspannungs-Gleichstrom-Übertragung bieten Zukunftschancen für das Unternehmen. URBANISIERUNG Die wachsende Verstädterung schafft nicht nur neue Herausforderungen im Bereich Mobilität, sondern auch Bedarf an intelligenten Infrastruktur- und Gebäudesystemen. LEONI reagiert darauf unter anderem mit hochleistungsfähigen Verkabelungslösungen für Bürogebäude - zum Beispiel mit "Power over Ethernet"-Produkten, die die Stromversorgung netzwerkfähiger Geräte über das Ethernet-Kabel ermöglichen. Auch die zunehmende Vernetzung von Fahrzeugen mit externen Informations- und Steuerungssystemen bietet LEONI Chancen. GLOBALISIERUNG Aus dem verbesserten Zugang zu neuen Absatzmärkten auf allen Kontinenten entstehen grundsätzlich große Wachstumsoptionen für LEONI. Zusätzliche positive Impulse ergeben sich aus einem standardisierten Produktprogramm, das an lokale Anforderungen und Vorgaben angepasst wird (Stichwort Glokalisierung). Auch auf dem Gebiet frugale Innovationen, also bei der Suche nach neuen, einfachen und kostengünstigen Produkten, die funktional eine äquivalente Lösung speziell für Schwellenländer darstellen, engagieren wir uns zunehmend. Globalisierung verändert aber auch die Strukturen und Anforderungen unserer Kunden, etwa durch mehr weltweit einheitliche Fahrzeugplattformen oder den Zusammenschluss von Automobilherstellern zu größeren Konzernen oder Konglomeraten. DEMOGRAFISCHER WANDEL Insbesondere die sich ändernde Altersstruktur in hochentwickelten Gesellschaften stellt hohe Anforderungen an das gesamte Gesundheitswesen und die Hersteller von medizintechnischen Geräten. Mit innovativen, besonders beschichteten Kabeln und der Entwicklung von Lösungen in angrenzenden Technologien, beispielsweise der Patientenpositionierung, kann LEONI von diesem Trend profitieren. Chancen bietet außerdem der Bereich Ambient Assisted Living - also Verfahren, die Menschen mit Behinderung oder alten Menschen ein selbstbestimmtes Leben ermöglichen. Hierfür spielen auch Fahrerassistenzsysteme eine wichtige Rolle, die über hochwertige Bordnetze mit hohen Datenübertragungsleistungen gesteuert werden. Strategie Wiring Systems Division Die Wiring Systems Division hat 2016 parallel zu den umfangreichen Restrukturierungs- und Reorganisationsaktivitäten an ihrer strategischen Ausrichtung gearbeitet. Ziel ist es, sich basierend auf dem bestehenden Geschäftsmodell noch klarer als führender Bordnetz-Lieferant und Technologiepartner der internationalen Fahrzeugindustrie zu positionieren. Die wichtigsten globalen Trends für den Unternehmensbereich sind Digitalisierung, Elektromobilität und autonomes Fahren sowie Automatisierung. Die Chancen der Digitalisierung will sich der Unternehmensbereich WSD mit innovativen Produkten, Lösungen und Geschäftsmodellen besser erschließen. Die verstärkte digitale Ausrichtung des Produktportfolios erfolgt vor allem über neue Technologien und mehr Produktintelligenz in den Bereichen Sensorik, Elektronik und Analytik. Bereits heute beschäftigen sich zahlreiche Entwicklungsprojekte mit digitalen Herausforderungen, die sich insbesondere aus den Anforderungen des autonomen Fahrens ergeben. Forschung & Entwicklung ›› Seite 109 ff Im Bereich autonomes und vernetztes Fahren ist die Wiring Systems Division als Entwicklungs- und Systempartner eng in die Aktivitäten der Automobilkonzerne eingebunden. Künftig werden wir uns auf diesem Gebiet noch intensiver engagieren, beispielsweise im Segment ausfallsichere Bordnetzarchitekturen, und unsere Systemkompetenz weiter vergrößern. Unser Angebot für Fahrzeuge mit alternativen Antriebstechniken wollen wir durch innovative Bordnetz-Lösungen ausbauen und damit unsere gute Marktstellung weiter verbessern. Die Basis bilden zahlreiche Elektromobilitätsprojekte verschiedener Automobilhersteller, die LEONI derzeit bearbeitet oder im Geschäftsjahr 2016 gewinnen konnte. Details zu entsprechenden Entwicklungsaktivitäten enthält das Kapitel Forschung & Entwicklung. Forschung & Entwicklung ›› Seite 109 ff Dem Trend zu Automatisierung trägt die Wiring Systems Division ebenfalls Rechnung: In der nach wie vor stark manuell geprägten Bordnetz-Fertigung sollen künftig sukzessive Arbeitsgänge automatisiert und vernetzt werden, um langfristig Effizienz-, Qualitäts- und Kostenvorteile zu erzielen. Strategie Wire & Cable Solutions Division Der Unternehmensbereich Wire & Cable Solutions erarbeitete im Berichtsjahr eine neue Geschäftsstrategie. Die Vision ist es, sich zu einem führenden Lösungsanbieter von intelligenten und sicheren Energieübertragungs- und Datenmanagement-Systemen zu entwickeln. Damit ― wird eine erfolgreiche Neupositionierung entlang der Megatrends Energie- und Datenmanagement angestrebt, ― erweitern wir das Leistungsangebot und die Geschäftsmodelle in unseren Kernmärkten und ― etablieren divisionsweit eine Technologieplattform als Basis, um mit neuen Technologien sowie intelligenten Lösungsangeboten zusätzliche Umsätze zu generieren. Durch die Neuausrichtung wird der Unternehmensbereich WCS vom zuverlässigen Draht- und Kabelhersteller zum kundenorientierten Lösungsanbieter und präferierten Partner global tätiger Konzerne. In Zukunft hat er nicht nur Komponenten, Konfektion und Systeme im Programm, sondern wird dieses Portfolio als Systempartner mit kundenspezifischen Dienstleistungen und erweiterten Geschäftsmodellen wesentlich vergrößern. Ziel ist es, die Produkte und Systeme im doppelten Sinne intelligent zu machen. Im Zuge der Neuausrichtung wurden die Automobil-, Automatisierungs-, Medizintechnik-, Robotik- und Transportindustrie sowie der Bereich erneuerbare Energien als kernstrategische Märkte definiert. In diesen Segmenten eröffnet uns insbesondere der Trend zur Digitalisierung neue Optionen, um mit innovativen Produkten, Lösungen und Services nachhaltig erfolgreich zu agieren. Hierfür benötigen wir zusätzliches Know-how in den Bereichen Sensorik, Elektronik, Software-Entwicklung sowie Messtechnik und -analytik. Deshalb wird der Unternehmensbereich Wire & Cable Solutions künftig verstärkt Partnerschaften mit externen Experten eingehen und tätigt bei Bedarf auch Akquisitionen. Für die nicht zu den Kernaktivitäten zählenden Bereiche prüfen wir verschiedene Optionen, die von der Weiterentwicklung des Geschäfts bis zum Verkauf reichen. Details zu bereits erfolgten Veräußerungen und organisatorischen Veränderungen enthalten der Segment- und der Nachtragsbericht. Bericht aus den Unternehmensbereichen/Segmentbericht ›› Seite 72 ff Nachtragsbericht ›› Seite 131 Über die 2016 erreichten Fortschritte der beiden Divisionen bei der Strategieumsetzung informieren die beiden Kapitel Segmentbericht sowie Forschung & Entwicklung. Details zur konzernweiten Finanzierungsstrategie finden Sie im Kapitel Finanzlage. LEONI hält keine strategischen Kapitalbeteiligungen. Bericht aus den Unternehmensbereichen/Segmentbericht ›› Seite 72 ff Forschung & Entwicklung ›› Seite 109 ff Finanzlage ›› Seite 92 ff Unternehmensführung und Steuerungssystem Die Unternehmensführung von LEONI orientiert sich an den Grundsätzen des Deutschen Corporate Governance Kodex. Verantwortlich für die Unternehmensführung ist der Vorstand. Seine Arbeit wird durch den Aufsichtsrat überwacht. Der Vorstand legt die Konzernstrategie fest und erarbeitet gemeinsam mit den Verantwortlichen der Unternehmensbereiche bzw. der einzelnen Geschäftsfelder geeignete Maßnahmen zur Strategieumsetzung. Weitere Informationen über die Unternehmensführung enthält der Corporate Governance Bericht und Bericht zur Unternehmensführung. Details zur Vergütung von Vorstand und Aufsichtsrat sind im Vergütungsbericht aufgeführt. Corporate Governance Bericht ›› Seite 42 ff Vergütungsbericht ›› Seite 138 ff Die operativen Unternehmensbereiche werden über die Kennzahlen Umsatz, Ergebnis vor Zinsen und Steuern (EBIT), Capital Employed sowie Free Cashflow gesteuert. Die jeweilige Zielerreichung messen wir über die Größen Return on Sales (EBIT-Marge), Return on Capital Employed (ROCE) und Free Cashflow (FCF). Informationen zu den Zielen und der Entwicklung der Steuerungskennzahlen im abgelaufenen Geschäftsjahr enthält das Kapitel Geschäftsverlauf im Überblick/Gesamtaussage zur wirtschaftlichen Entwicklung. Die Ziele für das Geschäftsjahr 2017 sind im Prognosebericht dargestellt. Geschäftsverlauf im Überblick ›› Seite 86 f Prognosebericht ›› Seite 132 ff Rahmenbedingungen Gesamtwirtschaft Das weltweite Wirtschaftswachstum fiel 2016 etwas schwächer aus als zunächst erwartet. Der Internationale Währungsfonds (IWF) passte seine Prognose in der Berichtsperiode erneut mehrfach nach unten an. Laut dem "World Economic Outlook" des IWF vom Januar 2017 expandierte die globale Konjunktur 2016 um 3,1 Prozent und damit auf einem ähnlichen Niveau wie im Vorjahr. Die einzelnen Ländergruppen entwickelten sich sehr unterschiedlich: In den Industrienationen stieg das Bruttoinlandsprodukt (BIP) insgesamt voraussichtlich um 1,6 Prozent und damit stärker als angenommen. Treibende Kraft waren mit einem Plus von 1,6 Prozent die USA, deren Wirtschaft sich nach einem enttäuschenden ersten Halbjahr rasch und nachhaltig erholte. Mit 1,7 Prozent dürfte der Zuwachs in der Eurozone noch etwas höher ausgefallen sein. Dabei kompensierte der gute Verlauf in Spanien und Deutschland die zurückhaltende Konjunktur in Italien und Frankreich. In Summe deutlich dynamischer zeigten sich die Entwicklungs- und Schwellenländer. Sie erreichten 2016 eine Steigerungsrate von 4,1 Prozent, die dennoch unter den Erwartungen vom Jahresbeginn lag. Spitzenreiter war China, das dank staatlicher Stützungsmaßnahmen um 6,7 Prozent expandierte. Auch Indien verzeichnete mit voraussichtlich 6,6 Prozent einen kräftigen Zuwachs. Brasilien und Russland verharrten dagegen in der Rezession, auch wenn diese in Russland spürbar geringer ausfiel als im Vorjahr. Hier machten sich wie in anderen ölexportierenden Staaten die Vereinbarung der OPEC und anderer Länder zur Begrenzung der Fördermengen und der in der Folge deutlich höhere Ölpreis bemerkbar. Branchenkonjunktur Die internationale Automobilindustrie konnte sich 2016 nach Angaben des VDA (Verband der Automobilindustrie) auf eine solide Nachfrage in nahezu allen wichtigen Absatzregionen stützen. Die drei großen Pkw-Märkte China, Europa und USA verzeichneten jeweils steigende Neuzulassungen. Vor allem der chinesische Markt entwickelte sich dynamisch, aber auch in Europa gab es ein deutliches Plus. Der US-Markt wuchs dagegen nur leicht. Das Marktforschungsinstitut IHS Automotive schätzt, dass die Produktion von Pkw und leichten Nutzfahrzeugen 2016 um fast 4 Prozent auf rund 92 Millionen Fahrzeuge zulegte und damit etwas stärker als zu Jahresbeginn angenommen. Dabei erhöhte sich das Volumen in Asien sowie im Wirtschaftsraum EMEA und stagnierte in Amerika. Asien bleibt folglich die mit Abstand größte Fahrzeughersteller-Region weltweit. Wie im Vorjahr gewannen außerdem Light Trucks gegenüber klassischen Pkw weiter an Bedeutung. In allen drei großen Wirtschaftsräumen (Amerika, Asien, EMEA) wurden mehr leichte Nutzfahrzeuge produziert als im Vorjahr. Die Pkw-Fertigung nahm dagegen in Asien und Amerika ab. Lediglich in der Region EMEA wurde ein kleiner Zuwachs registriert. Die globale Produktion von schweren Nutzfahrzeugen stieg 2016 nach Angaben von IHS Automotive erwartungsgemäß um knapp 3 Prozent auf 3,0 Mio. Stück. Hier standen ein kräftiges Plus in Asien und ein leichter Anstieg in EMEA einem deutlichen Rückgang in Amerika gegenüber. Nach unseren eigenen Beobachtungen schwächelte die Nachfrage nach Motor- und Lkw-Kabelsätzen vor allem in Südamerika, während sich der Bedarf in Südeuropa aufgrund von Auftragsrückständen besser entwickelte als erwartet. Der Baufahrzeug-Sektor zeigte sich in den USA solide, aber in Südamerika, Asien und der Region EMEA gedämpft. In der Agrarmaschinenindustrie blieb das Geschäft weltweit schwach. Der Welt-Elektromarkt ist im vergangenen Jahr nach Angaben des ZVEI (Zentralverband der Elektrotechnik- und Elektronikindustrie) um 3 Prozent gewachsen. Positive Impulse kamen vor allem aus Asien und Europa, wogegen der amerikanische Markt nur leicht zugelegt haben dürfte. Zu den expansivsten Segmenten zählte die Medizintechnik, aber auch andere für LEONI wichtige Teilmärkte wie die Automation und die Kommunikationstechnik entwickelten sich positiv. Die inländischen Elektrotechnik- und Elektronikunternehmen konnten ihre Produktion preisbereinigt um 1 Prozent und den Umsatz geringfügig um 0,2 Prozent steigern. Im Maschinen- und Anlagenbau lagen die Umsätze 2016 laut Schätzungen des VDMA (Verband Deutscher Maschinen- und Anlagenbau) weltweit auf Vorjahresniveau. Dabei wies der chinesische Markt ein leichtes Plus auf, während der Absatz in Europa stagnierte und in den USA sowie in Japan zurückging. Die deutschen Maschinen- und Anlagenbauer erzielten aufgrund des schwachen weltwirtschaftlichen Umfelds und anhaltender politischer Störungen ebenfalls nur ein Nullwachstum. Die Informationstechnologie- und Telekommunikations-Branche (ITK) konnte ihre Umsätze in der Berichtsperiode dem Branchenverband BITKOM zufolge global um 2,1 Prozent und damit etwas stärker als geplant vergrößern. Der Zuwachs fiel in der Informationstechnologie (IT) deutlicher aus als im Bereich Telekommunikation. Erhöht haben sich vor allem die Software-Verkäufe. Regional betrachtet wuchs der indische Markt am kräftigsten, gefolgt von den USA und China. Die inländischen ITK-Unternehmen steigerten ihren Umsatz um 1,7 Prozent. Weitere Einflussfaktoren Gesamtwirtschaftliche und branchenspezifische Rahmenbedingungen sind für den Geschäftsverlauf von LEONI von großer Bedeutung. Darüber hinaus spielen eine Reihe weiterer Faktoren eine wichtige Rolle: Die Preisentwicklung von Rohstoffen, insbesondere von Kupfer, wirkt sich merklich auf unser Umsatzvolumen aus. Die Schwankungen des Kupferpreises geben wir über Vertragsvereinbarungen weitgehend an unsere Kunden weiter, allerdings in der Regel mit einer zeitlichen Verzögerung. Ein veränderter Kupferpreis führt bei LEONI daher normalerweise zunächst zu einem entsprechenden Umsatzeffekt ohne nennenswerte Ergebnisauswirkung. An den Bilanzstichtagen kann es - abhängig von der Kupferpreisentwicklung - zu Bestandsabwertungen oder Drohverlustrückstellungen für Teilmengen der Bestände kommen. Gleiches gilt für den Rohstoff Silber, der vorwiegend bei der Veredelung von Drahtprodukten eingesetzt wird. Dagegen ergeben sich aus der Energiepreisentwicklung für LEONI konzernweit keine größeren Auswirkungen. Beschaffung ›› Seite 101 f Eine weitere bedeutende Einflussgröße sind die Personalkosten in unseren Produktionsländern. Sie fließen in Standortentscheidungen ebenso ein wie verlässliche rechtliche und politische Rahmenbedingungen sowie günstige Transportmöglichkeiten. Die politischen Entwicklungen in für uns wichtigen Produktions- und Absatzländern verfolgen wir ebenfalls sehr genau. 2016 beschäftigte uns erneut die Situation in der Ukraine, auch wenn unser Produktionsstandort im Westen des Landes nach wie vor nicht unmittelbar von dem Konflikt betroffen war und sich die Lage tendenziell stabilisiert hat. Auch die Lage in Nordafrika und die Entwicklungen im Zusammenhang mit dem Brexit beobachten wir intensiv,um im Bedarfsfall angemessen darauf reagieren zu können. Zusätzliche Informationen enthält der Risiko- und Chancenbericht. Risiko- und Chancenbericht ›› Seite 114 ff Zu den rechtlichen Einflussfaktoren, die für LEONI von Bedeutung sind, zählen neben den jeweiligen nationalen Gesetzgebungen der Länder, in denen wir präsent sind, auch internationale Regelungen. Indirekt wirken sich beispielsweise strengere CO2 -Emissionsgrenzen aus, denn sie verstärken die Nachfrage aus der Automobilindustrie nach Leitungen, Kabelsätzen und Bordnetz-Systemen, die besonders leicht oder für alternative Antriebstechnologien geeignet sind. Dies führt zu einem steigenden Einsatz von Sensoren und Steuergeräten, was wiederum einen zusätzlichen Verkabelungsumfang zur Folge hat. Aus Währungskursschwankungen können sich Auswirkungen auf die Umsatzerlöse ergeben, die mittels geeigneter Sicherungsgeschäfte vermindert werden. Bei sehr deutlichen Veränderungen in den Währungsparitäten kann es im Einzelfall dennoch zu gewissen Ergebniseffekten kommen. Konzernanhang ›› Seite 160 ff Operative Frühindikatoren Um den Verlauf der vielfältigen Einflussfaktoren auf unser Geschäft frühzeitig erkennen und bei der Unternehmenssteuerung berücksichtigen zu können, beobachtet LEONI verschiedene operative Frühindikatoren. Geeignete Markt-, Konjunktur- und Branchendaten werden analysiert, um wichtige Erkenntnisse über künftige Geschäftsaussichten zu gewinnen. Zur Einschätzung der Situation, beispielsweise in der weltweiten Fahrzeugindustrie, dienen sowohl globale und regionale Konjunkturprognosen als auch die von den Branchenverbänden erwarteten Absatz- und Produktionsmengen. Ergänzende Informationen erhalten wir aus den Jahres- und Quartalsvorschauen unserer Kunden. Weitere bedeutende Frühindikatoren sind der Auftragseingang in den Geschäftsfelder, der die zu erwartende Auslastung der Kapazitäten anzeigt, sowie die Entwicklung wichtiger Rohstoffpreise, insbesondere von Kupfer. Aus den sich daraus ergebenden Erkenntnissen lassen sich auch Aussagen über den voraussichtlichen Verlauf wesentlicher Kostenpositionen ableiten. Gesamtwirtschaft und Branchenkonjunktur ›› Seite 68 f Bericht aus den Unternehmensbereichen/Segmentbericht ›› Seite 72 ff Beschaffung ›› Seite 101 f Bericht aus den Unternehmensbereichen / Segmentbericht Unternehmensbereich Wiring Systems Geschäftsmodell und Organisationsstruktur Der Unternehmensbereich Wiring Systems ist einer der weltweit führenden Anbieter von kompletten Bordnetz-Systemen sowie kundenspezifischen Kabelsätzen für die Fahrzeugindustrie. Das Leistungsspektrum umfasst die Entwicklung und Fertigung von anspruchsvollen Kabelsätzen bis zu integrierten Bordnetz-Systemen, Hochvolt-Bordnetzen für Hybrid- und Elektrofahrzeuge, Energieverteilungskomponenten und Spezial-Steckverbindern. Als Systemanbieter decken wir die gesamte Palette von der Konzeption bis zur Serienfertigung sowie ergänzende Dienstleistungen ab. Unsere Abnehmer stammen im Wesentlichen aus folgenden Bereichen: ― Automobilhersteller, ― Automobilzulieferer, ― Nutzfahrzeug-Produzenten, ― Agrar- und Sonderfahrzeugindustrie sowie ― Hersteller von Freizeitfahrzeugen (Power Sports). Die wichtigste Kundengruppe ist die Automobilindustrie. Wir beliefern die führenden Hersteller weltweit - vom Kleinfahrzeug über die Kompakt- und Mittelklasse bis hin zu Modellen des Premium- und Luxussegments. Von großer Bedeutung ist darüber hinaus die Nutzfahrzeugindustrie. Unsere Komponenten, Kabelsätze und Bordnetz-Systeme entstehen parallel zur Entwicklung eines neuen Fahrzeugs in intensiver Zusammenarbeit mit den jeweiligen Kunden. Daher pflegen wir enge, vertrauensvolle Beziehungen zu unseren Abnehmern. Die Basis hierfür bilden unser großes Know-how in der Entwicklung, Herstellung und Distribution von Komponenten und Bordnetz-Systemen sowie eine hohe Qualität und Zuverlässigkeit. Im Zuge der umfassenden Transformation der Wiring Systems Division haben wir die Organisationsstruktur des Unternehmensbereichs 2016 grundlegend überarbeitet und gestrafft. Die komplexe Matrixorganisation wurde verschlankt und um zwei Führungsebenen bereinigt. Inzwischen betreut ein WSD Sales Board mit zwölf global agierenden Business Units (BU) die Kunden in den drei Regionen Europa, Amerika und Asien direkt und koordiniert zugleich die Auftragsvergabe mit den Werken (Operations), die unter Einhaltung festgelegter Standards für Qualität und Kosteneffizienz verantwortlich sind. Das Sales Board bildet auch die Schnittstelle für die BU Electromobility, sodass unsere Kunden nur einen Ansprechpartner für das Hochvolt- und das klassische Bordnetz-Geschäft haben. Hinzu kommen die Zentralfunktionen für die Leitungsebene und die unterstützenden Funktionen. Strategisch wichtige Projekte 2016 ›› Seite 73 f Das weltweite Produktionsnetzwerk des Unternehmensbereichs Wiring Systems besteht aus 48 Fertigungsstätten in 19 Ländern, vor allem in China, Mexiko, Nordafrika und Osteuropa. Die Standorte werden streng nach Kostenvorteilen und Logistikanforderungen ausgewählt und befinden sich möglichst in der Nähe unserer Kunden. 2016 haben wir die Kapazitäten sowohl in Asien als auch in Nordafrika und Osteuropa ausgebaut. Investitionen ›› Seite 96 f Wettbewerbssituation und -vorteile In Europa ist der Unternehmensbereich Wiring Systems führend bei der Herstellung von Kabelsätzen und Bordnetz-Systemen. Weltweit rangieren wir nach Berechnungen des Automotive Wiring Harness Market auf Platz 4. Unsere wichtigsten Mitbewerber sind die Unternehmen Delphi, Sumitomo und Yazaki. Der nachhaltige Erfolg der Wiring Systems Division fußt neben der guten internationalen Wettbewerbsposition auf hoher Innovationskraft und Wertschöpfungstiefe, einer umfassenden Logistik- und Systemkompetenz sowie weltweit verteilten Entwicklungszentren mit großer Kundennähe. Eine weitere besondere Stärke stellt unser weltumspannendes Produktionsnetzwerk mit standardisierten Prozessen sowie einem hohen Fertigungsanteil an lohnkostengünstigen Standorten dar. Unsere sehr breite internationale Aufstellung sowie die Vielzahl von belieferten Fahrzeugherstellern und -marken verringern außerdem nicht nur Risiken aus regionalen Marktzyklen, sondern erlauben es auch, globale Wachstumschancen zu realisieren. Dabei sollte uns die starke Stellung im Bereich Elektromobilität und bei alternativen Antrieben unterstützen. Strategisch wichtige Projekte 2016 Der Unternehmensbereich Wiring Systems konzentrierte sich im abgelaufenen Geschäftsjahr auf Operational Excellence und die Umsetzung der neuen Organisation. Von strategischer Bedeutung waren darüber hinaus die weitere Stärkung der Marktposition in Asien und Amerika sowie der Ausbau unseres Geschäfts im Bereich Elektromobilität. Informationen zu strategisch bedeutenden organisatorischen Veränderungen und Entwicklungsvorhaben enthalten die Kapitel Geschäftsmodell und Organisationsstruktur sowie Forschung & Entwicklung. Geschäftsmodell und Organisationsstruktur ›› Seite 72 f Forschung & Entwicklung ›› Seite 109 ff PERFORMANCEVERBESSERUNG KRITISCHER PROJEKTE Zur Steigerung der Profitabilität der kritischen Neuanläufe haben wir bereits Ende 2015 rund 30 Einzelmaßnahmen eingeleitet und 2016 erfolgreich umgesetzt. Unter anderem wurde das Produktionskonzept angepasst, um die Montagegeschwindigkeit zu erhöhen und Nacharbeiten sowie den Einsatz von Leiharbeitskräften zu verringern. Außerdem haben wir Rohmaterialkosten und -verbrauch sowie Logistikabläufe optimiert, Montageprozesse zusammengelegt und Teilumfänge an andere Standorte verlagert. Auch Nachverhandlungen mit Kunden führten zu Entlastungen. Die Maßnahmen werden die Rentabilität der Projekte sukzessive verbessern. TRANSFORMATION FÜR NACHHALTIG HÖHERE PROFITABILITÄT Im Geschäftsjahr 2016 leitete die Wiring Systems Division eine umfassende Reorganisation ein. Im Zentrum stand die Straffung und Optimierung der Strukturen des Unternehmensbereichs, um Entscheidungswege zu verkürzen, Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten eindeutig zu definieren, die Kooperation zwischen den Abteilungen effizienter zu gestalten und Kosten zu senken. Vor allem der damit verbundene Abbau von rund 1.100 Stellen im indirekten Bereich, der überwiegend an den Produktionsstandorten stattfand, führte im Berichtsjahr zu hohen Restrukturierungsaufwendungen. Ab dem Jahr 2017, in dem die Reorganisation abgeschlossen werden soll, sind daraus nachhaltig positive Ergebniseffekte zu erwarten. Geschäftsmodell und Organisationsstruktur ›› Seite 72 f MEHRHEITSBETEILIGUNG AN WUHAN HENGTONG Mit dem Erwerb von 51 Prozent des chinesischen Bordnetz-Herstellers Wuhan Hengtong Automotive stärken wir unsere Position im asiatischen Markt und stützen das geplante künftige Wachstum in China. Das Unternehmen betreibt ein Bordnetz-Werk mit rund 1.000 Mitarbeitern an einem Standort in der Provinz Hubei, ca. 700 Kilometer westlich von Shanghai, und erzielte 2016 einen Umsatz von rund 35 Mio. €. Zunächst wird es den Kunden DPCA beliefern, ein Joint Venture des französischen Herstellers PSA und des Dongfeng-Konzerns, Chinas zweitgrößtem Automobilproduzenten. Langfristig sollen Kabelsysteme auch für andere lokale Fahrzeughersteller vor Ort gefertigt werden - insbesondere für Dongfeng. WERKSNEUBAU IN MEXIKO Im zweiten Halbjahr 2016 begannen wir mit der Errichtung eines weiteren Werkes in Mexiko am neuen Standort Mérida im Bundesstaat Yucatán. Dort werden ab Mitte 2017 Bordnetz-Systeme und Kabelsätze für die US-Automobil- sowie die internationale Nutzfahrzeugindustrie gefertigt. Dieser zweite mexikanische Standort festigt unsere Position in Amerika. STELLUNG BEI ALTERNATIVEN ANTRIEBSTECHNIKEN AUSGEBAUT Wie geplant konnten wir in der Berichtsperiode unsere Aktivitäten im Markt für Elektro- und Hybridfahrzeuge ausweiten und unsere Wettbewerbsfähigkeit in diesem Zukunftssegment unter Beweis stellen. Derzeit beliefern wir in diesem Bereich 14 Kunden. 2016 fragten sowohl deutsche als auch andere europäische und asiatische Automobilproduzenten unsere Hochvolt-Kabelsätze verstärkt nach. Insgesamt gingen 2016 neue Aufträge für Fahrzeuge mit alternativen Antriebstechniken im Wert von rund 400 Mio. € ein. Geschäftsverlauf 2016 Kennzahlen Wiring Systems scroll 2016 2015 Veränderung Konzernaußenumsatz Mio. € 2.689,7 2.668,2 + 0,8 % EBIT Mio. € 34,7 87,4 - 60,3 % Bereinigtes EBIT1 Mio. € 75,2 78,0 - 3,6 % Return on Sales % 1,3 3,3 - Investitionen2 Mio. € 135,4 168,3 - 19,5 % Mitarbeiter (per 31.12.) Anzahl 69.283 64.745 + 7,0 % 1 Ergebnis bereinigt um die Effekte aus der Neubewertung im Rahmen der Kaufpreisverteilung der wesentlichen Akquisitionen, Restrukturierungen, Gewinne aus Unternehmensverkäufen und Ergebnisse aus Unternehmenszusammenschlüssen inklusive zugehöriger Derivate 2 Investitionen in Sachanlagen und immaterielle Vermögenswerte UMSATZ LEICHT GESTIEGEN Im Berichtsjahr nahm der Außenumsatz des Unternehmensbereichs Wiring Systems um rund 1 Prozent oder 21,5 Mio. € auf 2.689,7 Mio. € zu. Die gute Nachfrage der Fahrzeughersteller nach Kabelsätzen und Bordnetz-Systemen hielt weltweit an. Daher erzielten wir ein organisches Wachstum von 93,8 Mio. € oder rund 4 Prozent, obwohl der Umsatz des chinesischen Joint Ventures in Langfang, das seit Dezember 2015 at equity in den Konzernabschluss einbezogen wird und im Vorjahr ein Geschäftsvolumen von 84,9 Mio. € beitrug, in der Berichtsperiode nicht mehr enthalten war. Hinzu kam ein Umsatzbeitrag von 6,1 Mio. € der ab Mitte November 2016 konsolidierten Wuhan Hengtong Automotive. Die Steigerung wurde durch negative Währungsumrechnungs- und Kupferpreiseffekte um insgesamt 78,4 Mio. € geschmälert. Der Großteil des Umsatzes entfiel auf Bordnetz-Systeme und Kabelsätze für die internationale Automobilindustrie, wobei sich das Volumen wie in den Vorjahren auf alle Fahrzeugsegmente verteilte. Besonders gut entwickelte sich die Nachfrage deutscher, anderer europäischer und asiatischer Pkw-Hersteller nach Bordnetz-Systemen für Premium-Pkw. Auch das Geschäft mit der internationalen Zulieferindustrie verlief erfreulich. Die größten prozentualen Zuwächse wurden im Bereich Elektromobilität erzielt. Dagegen nahmen die Umsätze mit amerikanischen Automobilproduzenten und der internationalen Lkw- und Sonderfahrzeugindustrie aufgrund von Projektausläufen, veränderten Abrufen und Wechselkurseffekten sowie der insgesamt schwachen Konjunktur im Nutzfahrzeugsegment ab. Unterteilt nach Absatzregionen erzielten wir im EMEA-Raum (Europa, Naher Osten, Afrika) ein Geschäftsvolumen von 2.089,9 Mio. €, in Asien von 274,3 Mio. € und in Amerika von 325,5 Mio. €. Umsatzentwicklung 2016 Umsatzentwicklung Wiring Systems scroll in Mio. € in % Umsatz 2015 2.668,2 Organisches Wachstum 93,8 3,5 Beitrag neue Gesellschaften 6,1 0,2 Währungsumrechnungseffekt - 55,0 - 2,1 Kupferpreiseffekt - 23,4 - 0,9 Umsatz 2016 2.689,7 0,8 PLANMÄßIGER ANLAUF DER ZAHLREICHEN NEUPROJEKTE 2016 nahm die Wiring Systems Division die Serienproduktion für eine Vielzahl von Neu- und Folgeaufträgen ihrer Kunden auf. Im ersten Halbjahr begannen wir, von Standorten in Amerika, Asien und Osteuropa aus mehrere neue Modellreihen verschiedener deutscher, anderer europäischer und amerikanischer Automobilhersteller aus allen Fahrzeugklassen zu beliefern. Im dritten Quartal folgten Anläufe in China für Kompaktklasse-Fahrzeuge eines deutschen Premiumherstellers, in Nordafrika für französische Mittelklasse-Pkw sowie in Brasilien und der Ukraine für verschiedene Kompaktklasse-Modellserien eines US-Herstellers. Gegen Ende des Jahres starteten wir außerdem die Serienfertigung von Bordnetzen für drei weitere Kompakt- bzw. Mittelklasse-Fahrzeugreihen von europäischen und amerikanischen Kunden. ERGEBNIS DURCH RESTRUKTURIERUNGSAUFWAND DEUTLICH BELASTET Das ausgewiesene Ergebnis vor Zinsen und Steuern des Unternehmensbereichs Wiring Systems belief sich 2016 auf 34,7 Mio. €. Es enthielt Restrukturierungsaufwendungen in Höhe von 27,8 Mio. €. Im Vorjahres-EBIT von 87,4 Mio. € waren dagegen nur entsprechende Aufwendungen von 0,6 Mio. € sowie ein positiver Effekt aus der Veräußerung des 50 Prozent-Anteils an der Langfang LEONI Wiring Systems Co. Ltd. in Höhe von 19,6 Mio. € enthalten. Bereinigt um diese nicht-operativen Effekte verringerte sich das EBIT 2016 um knapp 3,6 Prozent auf 75,2 Mio. €. Bereinigtes EBIT1 Wiring Systems scroll Mio. € 2016 2015 EBIT 34,7 87,4 Restrukturierungsaufwand / -ertrag 27,8 0,6 Effekt aus der Kaufpreisallokation (PPA) 13,5 9,6 Neubewertungs- und Endkonsolidierungsgewinn - 0,8 - 19,6 Bereinigtes EBIT 75,2 78,0 1 Ergebnis bereinigt um die Effekte aus der Neubewertung im Rahmen der Kaufpreisverteilung der wesentlichen Akquisitionen, Restrukturierungen, Gewinne aus Unternehmensverkäufen und Ergebnisse aus Unternehmenszusammenschlüssen inklusive zugehöriger Derivate STARKE AUFTRAGSBASIS Im Unternehmensbereich Wiring Systems gingen 2016 zahlreiche Neu- und Folgeaufträge im Gesamtwert von rund 3,2 Mrd. € (Vorjahr: 4,1 Mrd. €) ein, die unser Orderbuch festigen und das geplante Wachstum in den kommenden Jahren absichern. Von besonderer Bedeutung waren zwei Großaufträge unseres Kunden PSA Group mit einem Volumen von insgesamt rund 500 Mio. € über die komplette Projektlaufzeit. Sie betreffen Bordnetz-Systeme für die nächste Generation des Peugeot 208 und 2008 sowie ein Nachfolgemodell der Marke DS. Unsere Stellung als Hauptlieferant dieses großen französischen Pkw-Herstellers wird damit gefestigt. Auch zahlreiche andere Kunden, vor allem Automobilproduzenten aus Deutschland, dem übrigen Europa und Asien, bestellten Kabelsätze und Bordnetz-Systeme für verschiedene Pkw-Modelle aller Fahrzeugklassen. Aus der weltweiten Nutzfahrzeugindustrie erhielten wir ebenfalls umfangreiche Neuaufträge. Sie umfassen die Motor- oder Komplettverkabelung von mehreren Lkw- und Bus-Serien sowie Spezialfahrzeugen für die Bau- und Agrarindustrie. Zu den strategisch wichtigen Neuprojekten zählte neben denjenigen für Autos mit alternativen Antriebstechniken ein Auftrag über Sicherungs- und Relaisboxen für zwei Fahrzeugklassen eines deutschen Premiumherstellers, da er unsere Systemkompetenz untermauert. Hinzu kam die Bestellung eines amerikanischen Kunden über Bordnetz-Systeme für SUV-Modelle, die am US-Markt eingeführt werden. Damit können wir dieses Unternehmen erstmals in seiner Heimatregion beliefern und so unsere Marktstellung in Amerika ausbauen. Strategisch wichtige Projekte 2016 ›› Seite 73 f Ende 2016 belief sich der Auftragsbestand der Wiring Systems Division für die nächsten fünf Jahre auf rund 14 Mrd. € (Vorjahr: 13 Mrd. €). Der genaue Umfang und der Zeitpunkt der Lieferungen werden durch die tatsächlichen Abrufe unserer Kunden bestimmt. Unternehmensbereich Wire & Cable Solutions Geschäftsmodell und Organisationsstruktur Die Wire & Cable Solutions Division ist ein führender Draht- und Kabelhersteller, der sich im Rahmen seiner strategischen Neuausrichtung sukzessive zum Lösungsanbieter von intelligenten und sicheren Energieübertragungs- und Datenmanagement-Systemen entwickelt. Das Leistungsspektrum der Wire & Cable Solutions Division umfasst Drähte, Litzen und optische Fasern, standardisierte Leitungen, Spezialkabel und komplett konfektionierte Systeme sowie entsprechende Dienstleistungen für Kunden aus der Automobil-, Investitionsgüter-, Medizintechnik-, Telekommunikations-, Energie- und Infrastruktur- sowie Haus- und Elektrogeräte-Industrie. Dabei fokussieren wir uns vor allem im Industriegeschäft auf technologisch anspruchsvolle Produkte und kundenspezifische Anwendungen für Nischenmärkte. Gemäß unserer strategischen Neuausrichtung wird unser Portfolio in den nächsten Jahren kontinuierlich um intelligente Kabel und Kabelsysteme, Softwarelösungen sowie Smart Services erweitert werden. Damit nutzen wir die Chancen aus der Digitalisierung und anderen wichtigen globalen Trends. Bereits heute bietet die WCS komplexe Verbindungsleistungen sowie Beratungs- und Entwicklungsdienstleistungen für die Medizintechnik-Industrie, komplette Automatisierungslösungen für die Industrie 4.0-Fertigung sowie datenbasierte Informationsdienstleistungen für systemkritische Anwendungen und präventive Wartung. Strategie der Wire & Cable Solutions Division ›› Seite 66 Im Berichtsjahr wurde damit begonnen, die Organisationsstruktur an die strategische Neuausrichtung anzupassen. Grundsätzlich orientiert sie sich an unseren kernstrategischen Märkten, wozu neben der Automobilbranche die Bereiche Industrieautomatisierung, Robotik, Medizintechnik, Transport und erneuerbare Energien zählen. Die Bearbeitung dieser Zielgruppen erfolgt über Business Groups (BGs). Zuständig für die Automobilindustrie ist die BG Automotive Cable Solutions. Die übrigen Märkte betreut die im Berichtsjahr neu geschaffene BG Industrial Solutions, in der die bisherigen Business Groups Industry & Healthcare sowie Communication & Infrastructure zusammengefasst wurden. Hinzu kommen die BGs Conductors & Copper Solutions (Drähte und Litzen) sowie Electrical Appliance Assemblies (Haus- und Elektrogerätekabel), deren Veräußerung wir 2016 eingeleitet haben. Nachtragsbericht ›› Seite 131 Das operative Geschäft der vier Business Groups wurde unverändert von insgesamt 15 Business Units (BUs) abgewickelt. Hinzu kamen die kaufmännischen und technisch-operativen Unterstützungsfunktionen sowie die neu geschaffene CSO-Organisation, die unsere digitale Transformation und Entwicklung zum Lösungsanbieter vorantreibt. Die CSO-Organisation setzt sich zusammen aus einem Think Tank, der vernetzt mit externen Experten neue Geschäftsideen entwickelt, einer Technologie-Plattform für den Test und die Umsetzung neuer Konzepte sowie dem Bereich Solution Architects, der marktreife Innovationen gemeinsam mit großen Kunden und den jeweiligen Business Units in Wert setzt. Zu unserem Kundenkreis zählen nahezu alle weltweit tätigen Bordnetz-Hersteller und viele weitere Automobilzulieferer sowie die wesentlichen Anbieter aus unseren anderen Abnehmerbranchen. Wir pflegen langjährige und enge Beziehungen zu unseren Kunden und stehen mit ihnen insbesondere über unseren Vertrieb und die Entwicklung in permanentem Kontakt. Im Berichtsjahr konnten wir große, international tätige Konzerne aus der Automobilbranche und der Industrie für unsere neuen Lösungsangebote gewinnen und auf diese Weise strategisch wichtiges Zusatzgeschäft generieren. Außerdem wurden Entwicklungspartnerschaften in den Bereichen Automatisierungstechnik und Ladeinfrastruktur für Elektrofahrzeuge abgeschlossen. Die bedeutendste Absatzregion ist Europa, gefolgt von Asien und Nordamerika. Um die Marktdurchdringung in bereits erschlossenen Wirtschaftsräumen weiter zu steigern und die Präsenz in Fokusregionen wie USA, China und Indien zu stärken, bauen wir unser internationales Vertriebsnetzwerk kontinuierlich aus. Die Schlüsselkunden in den einzelnen Geschäftsbereichen werden von branchenversierten Key Account Managern betreut. Die modernen Produktionsstandorte der Wire & Cable Solutions Division liegen in den wichtigsten Wirtschaftsregionen der Welt: in West- und Osteuropa, Amerika sowie Asien. 2016 wurden die Kapazitäten in all diesen Regionen erweitert. Unsere 45 Standorte in 14 Ländern befinden sich in strategisch günstiger Nähe zu unseren Abnehmern. Zudem optimieren wir unsere Produktionsnetzwerke und Lieferketten laufend, um die verfügbaren Kapazitäten optimal auszunutzen und die Komplexität der Strukturen zu reduzieren. Wettbewerbssituation und -vorteile Der Unternehmensbereich Wire & Cable Solutions ist das drittgrößte Kabelunternehmen in Europa und in vielen seiner Zielmärkte Technologie- und Marktführer. Bei einigen Produkten, wie zum Beispiel Fahrzeugleitungen für die Automobilindustrie oder Kabelsystemen für die Robotik, sind wir Weltmarktführer. Eine Spitzenstellung nehmen wir auch bei Kabeln für bestimmte Industrieanwendungen ein, etwa im Maschinenbau, der Mess-, Regel- und Steuerungstechnik sowie der Medizintechnik. Unsere gute Wettbewerbsposition stützt sich vor allem auf unsere vertikal stark integrierte Wertschöpfungskette, über Jahrzehnte entwickelte Kernkompetenzen wie ein breites Rohstoffverständnis, Werkstoff-, Engineering- und Applikations-Know-how sowie die Beherrschung technologisch anspruchsvoller Herstellungsprozesse. Zusätzliche Vorteile bieten unsere zunehmende internationale Präsenz und die wachsende Kompetenz als Lösungsanbieter von intelligenten und sicheren Energieübertragungs- und Datenmanagementsystemen. Strategisch wichtige Projekte 2016 Im Rahmen unserer strategischen Neuausrichtung wollen wir uns als System- und Entwicklungspartner für global tätige Kunden aus der Automobilbranche und der Industrie positionieren. Weitere Ziele sind die digitale Transformation und die zunehmende Internationalisierung unseres Geschäfts. Nachfolgend beschreiben wir entsprechende Projekte und die Fortschritte, die dabei im Berichtsjahr erzielt wurden. Informationen zu strategisch bedeutenden organisatorischen Veränderungen und Entwicklungsvorhaben enthalten die Kapitel Geschäftsmodell und Organisationsstruktur sowie Forschung & Entwicklung. Geschäftsmodell und Organisationsstruktur ›› Seite 78 f Forschung & Entwicklung ›› Seite 109 ff INTELLIGENTE KABEL Im Berichtsjahr haben wir die Entwicklung intelligenter Kabel vorangetrieben, um die industrielle Digitalisierung mitzugestalten und die Wettbewerbsfähigkeit unserer Kunden mit entsprechenden Lösungen zu steigern. Außerdem beschäftigten wir uns mit Geschäftsmodell-Innovationen für die zukunftsträchtigen Marktsegmente Medizintechnik und Robotik. NEUE FABRIK AM STANDORT ROTH Um unsere eigene Fertigung für die künftigen Herausforderungen zu rüsten, werden wir am Standort Roth eine hochmoderne Kabelproduktion errichten. Die neue Fabrik vergrößert unsere Entwicklungs- und Produktionskapazitäten an diesem Standort, macht sie effizienter und unterstützt den gesamten Unternehmensbereich künftig als Kompetenz- und Dienstleistungszentrum. Nach dem Erwerb eines geeigneten Grundstücks im Jahr 2015 und den notwendigen Vorarbeiten beauftragten wir Ende 2016 einen Generalunternehmer für den Bau. Im Frühjahr 2017 werden die Bauarbeiten beginnen. PORTFOLIOBEREINIGUNG: VERKAUF VON LEONI STUDER HARD Im November 2016 wurde die Tochtergesellschaft LEONI Studer Hard GmbH am deutschen Standort Bautzen an die französische Ionisos SAS veräußert, einen Spezialisten für ionisierende Strahlung. LEONI Studer Hard bietet mit 30 Mitarbeitern und zwei Elektronenstrahlbeschleunigern Strahlenvernetzungsdienstleistungen für Drittkunden an. Der Verkauf dieser Aktivitäten ist ein erster Schritt, um das WCS-Portfolio zu straffen. AUFWERTUNG DES PRODUKTIONSSTANDORTS IN INDIEN Unser Werk im indischen Pune wurde 2016 neu ausgerichtet und erweitert. An diesem Standort stellen wir hauptsächlich Kabel für die petrochemische Industrie sowie strahlenvernetzte Spezialkabel für die Bahn- und Solarindustrie her. Dafür wurde im Berichtsjahr mit der Installation einer Elektronenbeschleunigungsanlage zur Verbesserung der Materialeigenschaften unserer Kabel mittels Strahlenvernetzung begonnen, die Mitte 2017 in Betrieb gehen soll. Mit der Aufwertung des Standorts tragen wir den guten Konjunktur- und Marktaussichten in Indien Rechnung. KOMPETENZAUFBAU IM BEREICH CLOUD-BASIERTE DATENANALYSE Um im Sinne unserer strategischen Neuausrichtung zusätzliches Know-how zu erwerben, wurde Ende 2016 die Beteiligung am Schweizer Start-up-Unternehmen Adaptricity AG vorbereitet, die im Februar 2017 umgesetzt wurde. LEONI übernahm zwei Drittel des auf software-gestützte Beratungsleistungen spezialisierten Unternehmens. Damit sichern wir uns den Zugang zu Kompetenzen in den Bereichen Software, Simulation und cloud-basierte Datenanalyse. Geschäftsverlauf 2016 Kennzahlen Wire & Cable Solutions scroll 2016 2015 Veränderung Konzernaußenumsatz Mio. € 1.741,6 1.834,7 - 5,1 % EBIT Mio. € 83,7 63,9 + 31,0 % Bereinigtes EBIT1 Mio. € 85,0 65,6 + 29,6 % Return on Sales % 4,8 3,5 - Investitionen2 Mio. € 65,3 67,7 - 3,5 % Mitarbeiter (per 31.12.) Anzahl 9.458 9.007 + 5,0 % 1 Ergebnis bereinigt um die Effekte aus der Neubewertung im Rahmen der Kaufpreisverteilung der wesentlichen Akquisitionen, Restrukturierungen, Gewinne aus Unternehmensverkäufen und Ergebnisse aus Unternehmenszusammenschlüssen inklusive zugehöriger Derivate 2 Investitionen in Sachanlagen und immaterielle Vermögenswerte ORGANISCHES WACHSTUM DURCH KUPFER- UND WÄHRUNGSEFFEKTE AUFGEZEHRT 2016 konnte die Wire & Cable Solutions Division ihr Geschäftsvolumen aus eigener Kraft um rund 3 Prozent steigern. Der Zuwachs wurde aber durch hohe negative Effekte aus der Veränderung von Wechselkursen und des Kupferpreises überkompensiert. Unter dem Strich ging der Außenumsatz daher um rund 5 Prozent auf 1.741,6 Mio. € zurück. Davon entfielen 971,0 Mio. € auf die Region EMEA, 377,0 Mio. € auf Amerika und 393,6 Mio. € auf Asien. Umsatzentwicklung 2016 Umsatzentwicklung Wire & Cable Solutions scroll in Mio. € in % Umsatz 2015 1.834,7 Organisches Wachstum 56,9 3,1 Währungsumrechnungseffekt - 16,5 - 0,9 Kupferpreiseffekt - 133,5 - 7,3 Umsatz 2016 1.741,6 - 5,1 In der Business Group Automotive Cable Solutions nahm der Umsatz 2016 wegen der negativen Effekte aus der Kupferpreis- und Wechselkursentwicklung um rund 6 Prozent ab. Organisch wurde dagegen ein erfreuliches Plus erzielt. Dabei kompensierte die anhaltend hohe Nachfrage nach Standard- und Spezialkabeln für die Fahrzeugindustrie in Europa und Amerika das schwächere Geschäft mit Standardleitungen in Asien. In der Business Group Industrial Solutions lag das Volumen circa 4 Prozent unter Vorjahr. Neben den genannten Metallpreis- und Währungsumrechnungseinflüssen machten sich hier konjunkturell bedingte Rückgänge bei Kabeln für die petrochemische Industrie sowie die Solarindustrie in China bemerkbar. Positiv entwickelte sich dagegen vor allem die Nachfrage nach unseren Kabeln und Lösungen für die Robotik, Medizintechnik sowie Automatisierungs- und Antriebstechnik. Auch im Bereich Fiber Optics und dem Spezialkabelgeschäft in Europa und Nordamerika erzielten wir Zuwächse. Die Business Group Electrical Appliance Assemblies konnte gestützt auf einen höheren Bedarf an Haushalts- und Elektrogerätekabeln in Europa und China sowie den Start größerer Kundenprojekte um rund 5 Prozent zulegen. In der BG Conductors & Copper Solutions, die besonders stark von Kupferpreiseffekten beeinflusst ist, nahm das Geschäftsvolumen um circa 12 Prozent ab. Entwicklung der Business Groups ERGEBNIS STEIGT KRÄFTIG AUF 83,7 MIO. € Das Ergebnis vor Zinsen und Steuern des Unternehmensbereichs WCS erhöhte sich im Berichtszeitraum verglichen mit dem Vorjahreswert deutlich um rund 31 Prozent auf 83,7 Mio. €. Dabei profitierten wir sowohl von der insgesamt positiven operativen Geschäftsentwicklung als auch von einem höheren Anteil margenstärkerer Produkte und Lösungen. Hinzu kam ein Buchgewinn im niedrigen einstelligen Millionen-Euro-Bereich aus dem Verkauf der LEONI Studer Hard GmbH. Auf der anderen Seite enthielt das EBIT Restrukturierungsaufwendungen in Höhe von 3,6 Mio. € (Vorjahr: 0,4 Mio. €). Sie fielen vor allem in den Bereichen Kabel für die Solar- und die petrochemische Industrie an Standorten in China, Deutschland, Indien und Mexiko an. Bereinigt um sämtliche nicht-operativen Effekte stieg das EBIT um circa 30 Prozent auf 85,0 Mio. €. Strategisch wichtige Projekte 2016 ›› Seite 79 f AUFTRAGSEINGANG ÜBERTRIFFT UMSATZ Die Wire & Cable Solutions Division erhielt 2016 neue Bestellungen im Wert von 1.750,5 Mio. €. Der Ordereingang lag damit leicht über dem Geschäftsvolumen 2016, aber unter dem Bestelleingang des Vorjahres von 1.836,3 Mio. €, wobei der Rückgang ausschließlich aus Kupferpreis- und Währungseffekten resultierte. In der Business Group Automotive Cable Solutions gingen zahlreiche neue Aufträge über Standard- und Spezialkabel ein. Dazu zählten beispielsweise hochwertige Spezialleitungen für die Antennenverkabelung, Fahrerassistenz- und Infotainment-Systeme, Silikonkabel für Hochvolt-Bordnetze, Aluminium-Batterieleitungen, Highspeed-Datenleitungen und Elektroladekabel. Bei der Business Group Industrial Solutions bestellte unter anderem ein großer europäischer Medizintechnikhersteller die Verkabelung einer neuen, hochmodernen Röntgengeräte-Generation. Darüber hinaus beauftragte uns ein internationaler Bahntechnik-Hersteller mit dem Großteil der Verkabelung von zwei neuen Plattformen für verschiedene Schienenverkehrsfahrzeuge. Der Bereich Fiber Optics gewann ebenfalls wichtige Projekte, darunter einen Folgeauftrag für Laserlichtapplikation im Automobil, eine Bestellung über faseroptische Kabel für Ultra-HD-Fernsehgeräte eines bedeutenden internationalen Elektronikherstellers und eine Ausschreibung für Fiber Optic-Komponenten zur Übertragung von Hochspannungsgleichstrom. Von strategischer Bedeutung war ferner der Abschluss einer Kooperation mit einem großen amerikanischen Industriekonzern im Bereich Kabelsystem-Lösungen für erneuerbare Energien. Wirtschaftsbericht Geschäftsverlauf im Überblick / Gesamtaussage zur wirtschaftlichen Entwicklung und Vergleich mit der Prognose scroll Kennzahlen Konzern Ist 2015 Ursprüngliche Prognose 2016 (März 2016) Aktualisierte Prognose 2016 (September 2016) Ist 2016 Konzernumsatz Mrd. € 4,5 4,4 4,4 4,43 EBIT Mio. € 151,3 105 65 78,1 Return on Sales % 3,4 2,4 1,5 1,8 Investitionsvolumen1 Mio. € 247,6 230 230 217,1 Free Cashflow Mio. € - 5,2 - 30 - 70 - 40,3 Nettofinanzschulden Mio. € 321,6 390 430 403,6 Eigenkapitalquote % 35,1 35 32 31,1 Return on Capital Employed % 10,0 6 4 5,1 1 inkl. Akquisitionen und Finanzanlagen 2016 konnte LEONI in beiden Unternehmensbereichen ein erfreuliches organisches Wachstum erzielen, das jedoch von hohen negativen Effekten aus Kupferpreis- und Wechselkursveränderungen überkompensiert wurde. Der Konzernumsatz der LEONI AG nahm daher um rund 2 Prozent auf 4,43 Mrd. € ab. Hiervon entfielen 2,69 Mrd. € auf die Wiring Systems Division (Vorjahr: 2,67 Mrd. €) und 1,74 Mrd. € auf den Unternehmensbereich Wire & Cable Solutions (Vorjahr: 1,83 Mrd. €). Sowohl Bordnetz-Systeme und Fahrzeugleitungen für die Automobilbranche als auch Kabel und Systeme für verschiedene andere Industrien wie Medizintechnik, Robotik sowie Automatisierungs- und Antriebstechnik waren gut gefragt. Insbesondere das vierte Quartal verlief positiv. Damit entsprach die Umsatzentwicklung im Gesamtjahr der im März 2016 veröffentlichten Prognose. Das Ergebnis vor Zinsen und Steuern (EBIT) der beiden Unternehmensbereiche übertraf die im März publizierten Erwartungen. Dabei machten sich die dynamische operative Entwicklung am Jahresende sowie erste Erfolge der Restrukturierungs- und Reorganisationsmaßnahmen mit entsprechenden Produktivitätssteigerungen bemerkbar. Die Wire & Cable Solutions Division konnte das EBIT von 63,9 Mio. € auf 83,7 Mio. € steigern; erwartet hatten wir einen Wert von rund 75 Mio. €. Der Zuwachs resultierte hauptsächlich aus dem insgesamt guten Geschäftsverlauf und dem höheren Anteil margenstärkerer Produkte und Lösungen. In der Wiring Systems Division ging das EBIT insbesondere aufgrund von hohen Restrukturierungsaufwendungen für die umfassende Reorganisation wie angekündigt zurück - von 87,4 Mio. € auf 34,7 Mio. €. Prognostiziert hatten wir ein EBIT von rund 30 Mio. €. Der Vorjahreswert hatte einen positiven Einmaleffekt aus dem Verkauf von Anteilen der chinesischen Tochtergesellschaft in Langfang von 19,6 Mio. € enthalten. Im Konzern nahm das Ergebnis vor Zinsen und Steuern (EBIT) 2016 von 151,3 Mio. € auf 78,1 Mio. € ab. Es war neben hohen Restrukturierungsaufwendungen von konzernweit 31,4 Mio. € (Vorjahr: 1,0 Mio. €) durch einen Betrugsfall belastet: Im August 2016 hatten Kriminelle mittels elektronischer Kommunikationswege unter Verwendung gefälschter Dokumente und Identitäten Geldtransfers auf Konten im Ausland veranlasst. Daraus entstand ein Schaden von rund 40 Mio. €, der im dritten Quartal 2016 verbucht wurde. Details zur Analyse und Aufarbeitung sowie zu Schadensersatzansprüchen und eingeleiteten Gegenmaßnahmen enthält der Risiko- und Chancenbericht. Wegen der Belastungen aus dem Betrugsfall musste die Prognose für das Konzern-EBIT und weitere Kennzahlen im September 2016 angepasst werden. Der Zielwert für das EBIT wurde von circa 105 Mio. € auf rund 65 Mio. € reduziert. Durch die gute operative Entwicklung der beiden Unternehmensbereiche im vierten Quartal konnte die aktualisierte Prognose für das Konzern-EBIT übertroffen werden. Risiko- und Chancenbericht ›› Seite 114 ff Der Ergebnisrückgang war damit im Wesentlichen auf Sonderfaktoren zurückzuführen: die hohen Restrukturierungsaufwendungen, die Belastung aus dem Betrugsfall und den Wegfall des positiven Einmaleffekts aus der Veräußerung von Anteilen einer WSD-Tochtergesellschaft im Vorjahr. Das um diese und weitere nichtoperative Faktoren bereinigte Konzern-EBIT verbesserte sich um 11,6 Prozent auf 160,2 Mio. €. Der Konzernüberschuss nahm aufgrund hoher Steueraufwendungen, die vor allem aus Wertberichtigungen auf latente Steuern und den steuerlichen Auswirkungen des Verlusts aus dem Betrugsfall resultierten, von 77,3 Mio. € auf 10,5 Mio. € ab. Insgesamt beurteilt der Vorstand den Konzernumsatz 2016 als zufriedenstellend. Das Konzern-EBIT und der Jahresüberschuss lagen infolge der enormen Belastungen aus der Restrukturierung und dem Betrugsfall deutlich unterhalb der Erwartungen zu Beginn des Geschäftsjahres. Die Finanz- und Vermögenslage des LEONI-Konzerns ist unverändert solide, auch wenn die entsprechenden Kennzahlen wegen des Betrugsschadens die im März 2016 prognostizierten Werte nicht erreichten. Der Free Cashflow verringerte sich von - 5,2 Mio. € auf - 40,3 Mio. €, obwohl das Investitionsvolumen von 247,6 Mio. € auf 217,1 Mio. € abnahm. Die Nettofinanzverschuldung stieg von 321,6 Mio. € auf 403,6 Mio. € und die Eigenkapitalquote reduzierte sich von 35,1 Prozent auf 31,1 Prozent. Umsatz und Ertragslage Konzernumsatz erwartungsgemäß bei 4,4 Mrd. € Der LEONI Konzern erzielte im Geschäftsjahr 2016 gestützt auf beide Unternehmensbereiche ein organisches Wachstum von gut 3 Prozent oder 150,7 Mio. €. Sowohl die Nachfrage nach Bordnetz-Systemen als auch nach Fahrzeugleitungen und Kabelsystemen für industrielle Anwendungen blieb solide. Per saldo lag der Konzernumsatz mit 4.431,3 Mio. € knapp 2 Prozent unter dem entsprechenden 2015er Wert, da die erfreuliche organische Entwicklung durch negative Effekte aus Kupferpreis- und Wechselkursveränderungen in Höhe von insgesamt 228,4 Mio. € überkompensiert wurde. Zudem war das Geschäftsvolumen des seit Dezember 2015 at equity einbezogenen chinesischen Joint Ventures Langfang in der Berichtsperiode anders als im Vorjahreszeitraum nicht mehr enthalten. Die ab Mitte November 2016 konsolidierte chinesische Bordnetz-Gesellschaft Wuhan Hengtong Automotive, an der wir eine Mehrheitsbeteiligung halten, leistete einen Umsatzbeitrag von 6,1 Mio. €. Umsatzentwicklung Konzern 2016 scroll in Mio. € in % Umsatz 2015 4.502,9 Organisches Wachstum 150,7 3,4 Beitrag neue Gesellschaften 6,1 0,1 Währungsumrechnungseffekt - 71,5 - 1,6 Kupferpreiseffekt - 156,9 - 3,5 Umsatz 2016 4.431,3 - 1,6 Unterteilt nach Regionen ergab sich folgendes Bild: Im Wirtschaftsraum EMEA erhöhte sich der Umsatz um rund 4 Prozent auf 3.060,9 Mio. €. Hier legte sowohl das Geschäft mit der Automobil- als auch der Robotik-, Medizintechnik- sowie der Automatisierungs- und Antriebstechnikindustrie zu. In Amerika verringerte sich der Umsatz vor allem wegen des schwachen Nutzfahrzeugmarktes und planmäßig auslaufender Kundenprojekte um knapp 5 Prozent auf 702,5 Mio. €. Der kräftige Rückgang in Asien um 18,5 Prozent auf 667,9 Mio. € ist neben negativen Wechselkurseffekten auch auf den Wegfall des Langfang-Umsatzes zurückzuführen, der im Vorjahr 84,9 Mio. € betragen hatte. Damit lag der Umsatzanteil der Region EMEA bei 69,1 Prozent. Amerika trug 15,8 Prozent und Asien 15,1 Prozent zum Konzernvolumen bei. EBIT geht wegen Sondereinflüssen auf 78,1 Mio. € zurück Die Umsatzkosten des LEONI-Konzerns reduzierten sich 2016 etwas stärker als der Umsatz um gut 2 Prozent auf 3.700,7 Mio. € - hauptsächlich aufgrund geringerer Materialaufwendungen. Daher stieg das Brutto-Ergebnis vom Umsatz um 1 Prozent auf 730,6 Mio. € und die Brutto-Umsatzmarge verbesserte sich leicht von 16,1 Prozent auf 16,5 Prozent. Die Vertriebskosten erhöhten sich in der Berichtsperiode vor allem wegen vermehrter Sonderfrachten, die im ersten Halbjahr für die kritischen Aufträge der Wiring Systems Division notwendig waren, um knapp 3 Prozent auf 239,9 Mio. €. Bei den allgemeinen Verwaltungskosten, die um rund 2 Prozent auf 240,5 Mio. € zunahmen, wirkten sich im Wesentlichen größere, bereichsübergreifende IT-Projekte aus. Die Forschungs- und Entwicklungskosten wuchsen im Zusammenhang mit umfangreichen Vorarbeiten für neue Kundenprojekte um gut 12 Prozent auf 134,4 Mio. €. Das Ergebnis aus assoziierten Unternehmen und Gemeinschaftsunternehmen, das seit Dezember 2015 den anteiligen Gewinn des Joint Ventures in Langfang enthält, stieg auf 12,2 Mio. € (Vorjahr: - 0,2 Mio. €). In den sonstigen betrieblichen Erträgen, die von 44,0 Mio. € auf 27,5 Mio. € zurückgingen, machte sich der Wegfall des Sondereffekts aus dem Verkauf von 50 Prozent der Anteile an unserer chinesischen Tochtergesellschaft in Langfang in Höhe von 19,6 Mio. € bemerkbar. Die sonstigen betrieblichen Aufwendungen nahmen deutlich von 25,6 Mio. € auf 77,4 Mio. € zu. Sie enthielten die Belastungen aus dem Betrugsfall von circa 40 Mio. € und Restrukturierungsaufwendungen von 31,4 Mio. € (Vorjahr: 1,0 Mio. €), die überwiegend in der Wiring Systems Division anfielen. Insgesamt reduzierte sich der Saldo aus sonstigen betrieblichen Aufwendungen und Erträgen von 18,3 Mio. € auf - 49,9 Mio. €. Die drei in den sonstigen betrieblichen Aufwendungen und Erträgen erfassten Sonderfaktoren führten dazu, das sich das Konzernergebnis vor Zinsen und Steuern (EBIT) 2016 von 151,3 Mio. € auf 78,1 Mio. € verringerte. Das um diese und weitere nicht-operative Effekte bereinigte EBIT hat sich dagegen um 11,6 Prozent auf 160,2 Mio. € erhöht. Das Finanzergebnis inklusive des sonstigen Beteiligungsergebnisses verbesserte sich leicht von - 25,5 Mio. € auf - 24,4 Mio. €. Dabei profitierten wir von der im Vorjahr zu günstigen Konditionen umgesetzten Refinanzierung, die erst seit dem zweiten Quartal 2015 in vollem Umfang zum Tragen kommt. Dadurch reduzierten sich die Finanzaufwendungen von 27,0 Mio. € auf 25,2 Mio. €. Das Ergebnis vor Steuern nahm von 125,9 Mio. € auf 53,8 Mio. € ab. Die Ertragssteuern beliefen sich auf 43,3 Mio. € nach 48,6 Mio. € im Vorjahr. Die außerordentlich hohe Steuerquote von 80,5 Prozent (Vorjahr: 38,6 Prozent) resultierte insbesondere aus Wertberichtigungen auf latente Steuern und den steuerlichen Auswirkungen des Verlusts aus dem Betrugsfall. Ohne diese Effekte hätte die Steuerquote circa 19 Prozent betragen. Insgesamt gingen der Jahresüberschuss 2016 von 77,3 Mio. € auf 10,5 Mio. € und das Ergebnis je Aktie von 2,36 € auf 0,30 € zurück. Bereinigtes EBIT Konzern1 scroll Mio. € 2016 2015 EBIT 78,1 151,3 Restrukturierungsaufwand/-ertrag 31,4 1,0 Effekt aus der Kaufpreisallokation (PPA) 14,5 10,9 Neubewertungs- und Endkonsolidierungsgewinn - 4,1 - 19,6 Belastung aus Betrugsfall 40,3 - Bereinigtes EBIT 160,2 143,6 1 Ergebnis bereinigt um die Effekte aus der Neubewertung im Rahmen der Kaufpreisverteilung der wesentlichen Akquisitionen, Restrukturierungen, Gewinne aus Unternehmensverkäufen und Ergebnisse aus Unternehmenszusammenschlüssen inklusive zugehöriger Derivate und Belastung aus Betrugsfall Netto-Wertschöpfung Der LEONI-Konzern erzielte 2016 eine Netto-Wertschöpfung von 1.049,7 Mio. € im Vergleich zu 1.077,0 Mio. € im Vorjahr. Diese Eigenleistung errechnet sich aus den Umsatzerlösen und sonstigen betrieblichen Erträgen abzüglich Materialaufwand, Abschreibungen und sonstigen Vorleistungen. Mit einem Anteil von 92,5 Prozent ging der überwiegende Teil der Wertschöpfung in Form von Personalaufwand und Sozialabgaben an unsere Mitarbeiter. Unsere Aktionäre erhielten 1,6 Prozent, die Kreditgeber 2,3 Prozent und der Staat 4,1 Prozent. Entstehung scroll Mio. € 2016 2015 Umsatzerlöse 4.431,3 4.502,9 Sonstige Erträge 27,5 44,0 Materialaufwand - 2.554,4 - 2.675,8 Abschreibungen - 151,1 - 147,0 Sonstige Vorleistungen - 703,6 - 647,1 Netto-Wertschöpfung 1.049,7 1.077,0 Verteilung scroll Mio. € 2016 2015 an Mitarbeiter (Personalaufwand, Sozialabgaben) 971,3 925,5 an das Unternehmen (Rücklagen)1 - 5,8 44,6 an Aktionäre (Dividende)2 16,3 32,7 an den Staat (Ertragssteuern)3 43,3 48,6 an Kreditgeber (Finanzergebnis)4 24,6 25,6 Netto-Wertschöpfung 1.049,7 1.077,0 1 Konzernüberschuss abzüglich Dividende 2 vorbehaltlich der Zustimmung der Hauptversammlung 3 nur Ertragssteuern (ohne Verbrauchs-, Besitz- und Verkehrssteuern sowie Sozialabgaben) 4 ohne sonstiges Beteiligungsergebnis Finanzlage Finanzierungsstrategie Der LEONI-Konzern legt Wert auf eine dauerhaft solide, ausgewogene Finanzierungsstruktur. Ziel ist eine nachhaltige Eigenkapitalquote von mindestens 35 Prozent und ein Gearing (Verhältnis von Nettofinanzschulden zu Eigenkapital) von unter 50 Prozent. Damit wollen wir sowohl am Kapitalmarkt als auch bei Banken und Lieferanten eine nachhaltig gute Bonitätsbeurteilung sichern. Um unseren langfristigen Finanzierungsbedarf zu decken, nutzen wir den Kapitalmarkt. Die kurzfristige Finanzierung erfolgt über Kreditlinien bei den Kernbanken. LEONI wird seit mehr als einem Jahrzehnt durch die Deutsche Bundesbank als notenbankfähig eingestuft. Ein offizielles Rating existiert nicht, da es aus unserer Sicht aktuell keinen Mehrwert generieren würde. Die Kreditvereinbarungen von LEONI enthalten keine Financial Covenants. Das geplante Unternehmenswachstum wollen wir grundsätzlich aus dem operativen Cashflow finanzieren. Details zur Kapitalsteuerung enthält der Konzernanhang. Konzernanhang ›› Seite 160 ff Finanz- und Liquiditätsmanagement Das Finanzmanagement des LEONI-Konzerns wird zentral durch die Holdinggesellschaft LEONI AG abgewickelt. Sie aggregiert den Kapitalbedarf auf Konzernebene und nimmt die nötigen Maßnahmen für die gesamte Unternehmensgruppe vor. In Ausnahmefällen greifen wir auf regionale Sonderfinanzierungen zurück. Die wesentlichen Ziele des Finanzmanagements sind die Sicherung der Liquidität der Unternehmensgruppe weltweit, die Optimierung der Finanzaufwendungen und -erträge sowie die Steuerung und Minimierung der Währungs- und Zinsrisiken. Um möglichst unabhängig von einzelnen Märkten oder Finanzierungsarten zu sein, nutzen wir ein breites Spektrum an Instrumenten. Generell arbeitet LEONI langfristig und vertrauensvoll mit internationalen Kreditinstituten zusammen. Die Finanzierung der Konzerngesellschaften wird weitestgehend in deren funktionaler Währung abgewickelt. Wesentliche Finanzverbindlichkeiten bestanden 2016 in Euro, indischen Rupien, südkoreanischen Won, russischen Rubel und US-Dollar. Die Liquidität des LEONI-Konzerns steuern wir unter anderem über ein Cash-Pooling-System mit Pools in den Herkunftsländern der wichtigsten Konzernwährungen. Darüber hinaus übernimmt die LEONI AG den größten Teil des Zahlungsverkehrs für die Gruppe. Um stets allen finanziellen Verpflichtungen verlässlich nachkommen zu können, nutzen wir Kapitalmarktinstrumente wie Bonds oder Schuldscheindarlehen zentral für die gesamte Gruppe und sorgen für Kreditlinien in ausreichender Höhe. 2016 wurden die bestehenden Kreditlinien zur Absicherung der Liquidität verlängert. Am Bilanzstichtag bestanden kurz- und mittelfristige Zusagen von Banken in Höhe von 575,9 Mio. € (Vorjahr: 561,7 Mio. €) mit Laufzeiten von bis zu 30 Monaten. Davon wurden zum Jahresende 37,1 Mio. € in Anspruch genommen (Vorjahr: 68,0 Mio. €). Auch die außerbilanziellen Instrumente Leasing und Factoring, die wir zur Verbesserung der Liquidität einsetzen, werden zentral gesteuert. Vor allem das Factoring stellt aufgrund seiner Flexibilität in Bezug auf die Umsatzentwicklung und den daraus resultierenden Finanzierungsbedarf eine wichtige Ergänzung zu anderen Instrumenten der Liquiditätssteuerung dar. Ende 2016 waren Forderungen aus Lieferungen und Leistungen durch echtes Factoring in Höhe von 153,1 Mio. € (Vorjahr: 148,8 Mio. €) gemindert. Von den sonstigen Verbindlichkeiten entfielen 45,8 Mio. € (Vorjahr: 30,6 Mio. €) auf den Eingang von Forderungen, die im Rahmen von echtem Factoring verkauft waren. Zur Lieferantenfinanzierung im Zusammenhang mit der Kupferbeschaffung werden zudem Reverse-Factoring-Transaktionen eingesetzt, die vor allem der Nutzung längerer Zahlungsziele dienen. Per 31. Dezember 2016 waren im Rahmen geschlossener Reverse-Factoring-Vereinbarungen Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen in Höhe von 119,4 Mio. € (Vorjahr: 94,8 Mio. €) an Factoring-Unternehmen übertragen. Angaben zum Leasing enthält der Konzernanhang. Konzernanhang ›› Seite 160 ff Zins- und Währungsabsicherung Zinsrisiken aus Geldbeschaffungsmaßnahmen werden sofern notwendig über Basisinstrumente wie Swaps und Collars abgesichert. Dies war im Geschäftsjahr nicht erforderlich. Zur Minimierung des Einflusses von Wechselkursschwankungen auf das Konzernergebnis werden Fremdwährungspositionen innerhalb des Konzerns gegeneinander aufgerechnet. Für die verbleibenden Beträge schließen wir Devisensicherungsgeschäfte ab, und zwar überwiegend in britischen Pfund, chinesischen Yuan, mexikanischen Pesos, polnischen Zloty, rumänischen Lei und US-Dollar. Zum Jahresende 2016 lag das Volumen bei 715,6 Mio. € gegenüber 814,6 Mio. € am Vorjahresstichtag. Weitere Informationen zu Zins- und Währungsrisiken enthält der Konzernanhang. Konzernanhang ›› Seite 160 ff Unverändert solide Finanzierungsstruktur Nach der umfangreichen Refinanzierung zu günstigen Konditionen im Vorjahr hat sich die Finanzierungsstruktur des LEONI-Konzerns 2016 nicht wesentlich verändert. Die folgende Tabelle gibt einen Überblick über die wesentlichen bestehenden Langfristfinanzierungen: Finanzierungsstruktur scroll Langfristfinanzierungen Volumen Mio. € Platziert Jahr Laufzeit bis Jahr Schuldscheindarlehen 63,0 2012 2017 (endfällig) Schuldscheindarlehen 25,0 2012 2018 (endfällig) Schuldscheindarlehen 48,5 2012 2019 (endfällig) Schuldscheindarlehen 25,0 2013 2020 (endfällig) Schuldscheindarlehen 6,0 2015 2020 (endfällig) 87,0 77,5 Schuldscheindarlehen 9,0 2012 2022 (endfällig) 21,0 2015 2022 (endfällig) Schuldscheindarlehen 19,0 Schuldscheindarlehen 12,0 2015 2025 (endfällig) EIB Darlehen 100,0 2013 2018(endfällig) Dividendenpolitik Die Dividendenpolitik von LEONI sieht grundsätzlich vor, rund ein Drittel des Jahresüberschusses an die Aktionäre auszuschütten. Damit soll zum einen den Erwartungen der Anteilseigner in Form einer angemessenen Dividende entsprochen und zum anderen durch Gewinnthesaurierung ausreichend Liquidität für die Unternehmensentwicklung gewährleistet werden. Für 2016 sind wir von diesem Grundsatz abgewichen, um einerseits unsere Aktionäre nicht an den finanziellen Folgen des Betrugsfalls zu beteiligen und andererseits unsere Zuversicht für die erfolgreiche Entwicklung von LEONI in den nächsten Jahren zum Ausdruck zu bringen. Vorstand und Aufsichtsrat schlagen der Hauptversammlung 2017 daher vor, eine Dividende von 0,50 € je Aktie auszubezahlen (Vorjahr: 1,00 €). Das entspricht einer über dem Jahresüberschuss liegenden Ausschüttungssumme von 16,3 Mio. €. Kapitalkosten und ROCE Der gewichtete durchschnittliche Kapitalkostensatz (Weighted Average Cost of Capital, WACC) für den LEONI-Konzern nahm 2016 auf 6,33 Prozent (Vorjahr: 6,32 Prozent) zu. Der Return on Capital Employed (ROCE, Rendite auf das eingesetzte Kapital) ging auf 5,1 Prozent zurück (Vorjahr: 10,0 Prozent). Berechnung des WACC Konzern scroll 2016 2015 Risikoloser Zins 0,9 % 1,5 % Marktrisikoprämie 6,5 % 6,0 % beta-Faktor 1,44 1,31 Eigenkapitalkosten nach Steuern 10,26 % 9,36 % Fremdkapitalkosten vor Steuern 2,03 % 2,12 % Steuersatz 9,63 % 0,60 % 29,00 % 0,61 % Fremdkapitalkosten nach Steuern 1,43 % 1,51 % Anteil Eigenkapital 55,52 % 61,22 % Anteil Fremdkapital 44,48 %> 38,78 % Kapitalkosten nach Steuern (WACC) 6,33 % 6,32 % Berechnung des Return on Capital Employed scroll Mio. € 2016 2015 EBIT 78,1 151,3 Immaterielle Vermögenswerte 70,7 79,3 Goodwill 147,9 149,9 Sachanlagen 949,9 902,3 Vorräte 588,3 547,9 Forderungen aus Lieferungen und Leistungen 558,3 562,2 Sonstiges 423,4 316,1 Summe Aktiva 2.738,5 2.557,7 Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen 773,1 735,7 Sonstige Verbindlichkeiten und erhaltene Anzahlungen bis 1 Jahr 240,8 207,0 Sonstiges 222,3 146,4 Summe Passiva 1.236,2 1.089,1 Capital Employed zum Stichtag 1.502,3 1.468,6 Capital Employed im Jahresdurchschnitt1 1.541,1 1.513,7 ROCE 5,1 % 10,0 % 1 Der Jahresdurchschnitt berechnet sich aus den letzten fünf Quartalsultimos Kapitalflussrechnung: Sonderfaktoren führen zu deutlich negativem Free Cashflow 2016 nahm der Cashflow aus der laufenden Geschäftstätigkeit im LEONI-Konzern von 228,0 Mio. € auf 162,6 Mio. € ab. Verantwortlich dafür waren das durch die Sondereinflüsse deutlich verminderte Ergebnis sowie eine wegen des höheren Auftragsvolumens zum Jahreswechsel leicht gestiegene Mittelbindung im Working Capital in Form von vermehrten Vorräten und damit im Zusammenhang stehenden Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen. Für Investitionstätigkeit flossen in der Berichtsperiode mit 202,9 Mio. € deutlich weniger Mittel ab als im Vorjahr mit 233,2 Mio. €. Damit verringerte sich der Free Cashflow vor Akquisitionen und Desinvestitionen sowie damit zusammenhängender Kosten 2016 von - 12,1 Mio. € auf - 47,7 Mio. € und nach Akquisitionen und Desinvestitionen von - 5,2 Mio. € auf - 40,3 Mio. €. Investitionen ›› Seite 109 ff Der Cashflow aus Finanzierungstätigkeit belief sich auf - 21,9 Mio. € nach 46,1 Mio. € im Vorjahr, das durch umfangreiche Refinanzierungsmaßnahmen geprägt war. In der Berichtsperiode führten die Aufnahme und Tilgung von Krediten per saldo zu einem Mittelzufluss von 10,7 Mio. €, dem die Ausschüttungssumme von 32,7 Mio. € für die Dividende gegenüberstand. Insgesamt verminderte sich der Finanzmittelbestand des LEONI-Konzerns unter Berücksichtigung wechselkursbedingter Veränderungen per Ende 2016 auf 208,9 Mio. € (Vorjahr: 279,7 Mio. €). Konzernkapitalflussrechnung scroll Mio. € (Kurzfassung) 2016 2015 Cashflow aus der laufenden Geschäftstätigkeit 162,6 228,0 Cashflow aus der Investitionstätigkeit - 202,9 - 233,2 Cashflow aus der Finanzierungstätigkeit - 21,9 46,1 Veränderung des Finanzmittelbestandes - 62,2 40,9 Finanzmittelbestand zum 31. Dezember 208,9 279,7 Berechnung des Free Cashflow scroll Mio. € 2016 2015 Konzernüberschuss 10,5 77,3 Abschreibungen 151,1 147,0 Veränderungen im Working Capital - 9,8 6,5 Sonstiges 10,8 0,6 Cashflow aus der laufenden Geschäftstätigkeit vor Akquisitionen und Desinvestitionen 162,6 231,41 Cashflow aus der Investitionstätigkeit vor Akquisitionen und Desinvestitionen - 210,3 - 243,5 Free Cashflow vor Akquisitionen und Desinvestitionen1 - 47,7 - 12,11 1 unter Berücksichtigung damit zusammenhängender Kosten Investitionen um 12 Prozent zurückgefahren Das Investitionsvolumen des LEONI-Konzerns nahm 2016 insgesamt um circa 12 Prozent auf 217,1 Mio. € ab. Hiervon wurden 210,8 Mio. € für Sachanlagen und immaterielle Vermögenswerte (Vorjahr: 247,5 Mio. €) und 6,3 Mio. € für Finanzanlagen und Akquisitionen (Vorjahr: 0,2 Mio. €) verwendet. Der Unternehmensbereich Wiring Systems investierte mit 141,8 Mio. € rund 16 Prozent weniger als im Vergleichsjahr 2015. Die Sachinvestitionen in Höhe von 135,4 Mio. € betrafen vor allem den Ausbau der Kapazitäten für neue Kundenprojekte in China, Nordafrika und Osteuropa sowie Umbaumaßnahmen am deutschen Standort Kitzingen. Hinzu kamen 6,3 Mio. € für die Mehrheitsbeteiligung am chinesischen Bordnetz-Hersteller Wuhan Hengtong Automotive. Im Unternehmensbereich Wire & Cable Solutions wurden in der Berichtsperiode 65,3 Mio. € investiert (Vorjahr: 67,7 Mio. €). Die Mittel dienten vor allem der Vergrößerung der weltweiten Kapazitäten für Automobil-Sonderleitungen wie Daten- und Hochtemperaturkabel. Außerdem wurde eine PVC-Aufbereitungsanlage in China in Betrieb genommen. Im Bereich Industrial Solutions stand die Internationalisierung und der Ausbau unserer Technologieführerschaft im Fokus. Unter anderem haben wir eine Strahlenvernetzungsanlage in Indien installiert, die Glasfaserkompetenz in Deutschland erweitert und Bauvorbereitungen für die neue Fabrik in Roth getroffen. Weitere Informationen zu bedeutenden Projekten der beiden Divisionen enthält der Segmentbericht. Bericht aus den Unternehmensbereichen/Segmentbericht ›› Seite 72 ff In der LEONI AG gingen die Investitionen um gut 12 Prozent auf 10,0 Mio. € zurück. Verwendet wurden sie vor allem für die IT-Infrastruktur. Auf die Regionen verteilten sich die Sachinvestitionen im Konzern wie folgt: Im Wirtschaftsraum EMEA nahmen sie um rund 13 Prozent auf 161,3 Mio. € ab, in Amerika um fast 35 Prozent auf 20,9 Mio. € und in Asien um 6,7 Prozent auf 28,6 Mio. €. Vermögenslage Solide Eigenkapitalquote von 31,1 Prozent Per 31. Dezember 2016 verlängerte sich die LEONI-Konzernbilanz gegenüber dem Vorjahresstichtag um knapp 4 Prozent auf 2.947,4 Mio. €. Beim Vergleich der einzelnen Positionen mit dem Vorjahr ist zu berücksichtigen, dass wegen der anstehenden Veräußerung der Business Group Electrical Appliance Assemblies, die Anfang Januar 2017 unterzeichnet wurde, Umgliederungen in zum Verkauf bestimmte Vermögenswerte und Verbindlichkeiten vorgenommen wurden. Das betraf vor allem Vorräte, Sachanlagevermögen, Forderungen und Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen sowie langfristige Finanzschulden. Nachtragsbericht ›› Seite 131 Auf der Aktivseite erhöhten sich die kurzfristigen Vermögenswerte insgesamt um rund 3 Prozent auf 1.588,3 Mio. €. Zurückzuführen war das insbesondere auf den Anstieg der Vorräte um gut 7 Prozent auf 588,3 Mio. € aufgrund des höheren Auftragsvolumens zum Jahreswechsel. Zudem wuchsen die sonstigen Vermögenswerte im Wesentlichen durch vermehrte Umsatzsteuerforderungen von 93,6 Mio. € auf 115,6 Mio. €. Die zum Verkauf bestimmten Vermögenswerte nahmen infolge der bevorstehenden Veräußerung der BG Electrical Appliance Assemblies von 7,0 Mio. € auf 74,7 Mio. € zu. Dagegen gingen die Forderungen aus Lieferungen und Leistungen durch die entsprechenden Umgliederungen um gut 3 Prozent auf 584,8 Mio. € zurück. Die liquiden Mittel verringerten sich von 279,7 Mio. € auf 208,9 Mio. €. Sie wurden zur Finanzierung des laufenden Geschäfts und für Investitionsvorhaben eingesetzt. Die langfristigen Vermögenswerte vermehrten sich um rund 5 Prozent auf 1.359,1 Mio. €. Dabei stiegen die Sachanlagen aufgrund notwendiger Kapazitätserweiterungsmaßnahmen um rund 5 Prozent auf 949,6 Mio. € und die Anteile an assoziierten Unternehmen und Gemeinschaftsunternehmen wegen der guten Entwicklung des Joint Ventures in Langfang von 13,0 Mio. € auf 24,8 Mio. €. Die Position sonstige Vermögenswerte vergrößerte sich im Wesentlichen durch Umsatzsteuerforderungen von 25,4 Mio. € auf 43,6 Mio. €. Im Gegenzug reduzierten sich die immateriellen Vermögenswerte durch planmäßige und Sonderabschreibungen von 79,3 Mio. € auf 70,7 Mio. €. Bei den Geschäfts- und Firmenwerten (147,9 Mio. €) und den Forderungen aus langfristigen Entwicklungsaufträgen (53,3 Mio. €) gab es keine nennenswerten Veränderungen. Unter den Passiva nahmen die kurzfristigen Verbindlichkeiten um knapp 16 Prozent auf 1.288,5 Mio. € zu. Ausschlaggebend waren vor allem die Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen, die sich aufgrund des gewachsenen Vorratsvermögens um gut 7 Prozent auf 856,1 Mio. € erhöhten. Außerdem stiegen die kurzfristigen anderen Verbindlichkeiten angesichts vermehrter Umsatzsteuerverpflichtungen um rund 8 Prozent auf 161,0 Mio. € und die Rückstellungen bedingt durch Restrukturierungen von 32,7 Mio. € auf 53,5 Mio. €. Die zur Position der zum Verkauf bestimmten Vermögenswerte gehörenden Verbindlichkeiten summierten sich auf 41,8 Mio. € (Vorjahr: 0). Auch die kurzfristigen Finanzschulden wuchsen von 102,4 Mio. € auf 150,3 Mio. €, was aber hauptsächlich auf die Umgliederung demnächst fälliger Langfristkredite zurückzuführen war. In der Folge reduzierten sich die langfristigen Finanzschulden um gut 7 Prozent auf 462,1 Mio. €. Die Nettofinanzverschuldung nahm um 82,0 Mio. € auf 403,6 Mio. € zu. Weitere wesentliche Veränderungen bei den langfristigen Verbindlichkeiten, die sich in Summe um gut 2 Prozent auf 743,2 Mio. € vermehrten, betrafen die Pensionsrückstellungen. Hier ergab sich ein Plus von 21,4 Prozent auf 183,1 Mio. €, das aus der notwendigen Neubewertung der Position im Zusammenhang mit dem rückläufigen Marktzinsniveau resultierte. Das Eigenkapital verringerte sich um rund 8 Prozent auf 915,7 Mio. €. Ursächlich dafür war neben dem deutlich niedrigeren Gewinn die erhebliche Verschlechterung des kumulierten sonstigen Ergebnisses von 13,9 Mio. € auf - 51,4 Mio. €. Neben versicherungsmathematischen Verlusten aus der Bewertungsanpassung der Pensionsrückstellungen machten sich dabei Einbußen aus der Umrechnung von Fremdwährungen in Euro bemerkbar. Die Eigenkapitalquote reduzierte sich deshalb von 35,1 Prozent auf 31,1 Prozent. Vermögens- und Kapitalstruktur scroll Mio. € 31.12.2016 31.12.2015 Kurzfristige Vermögenswerte 1.588,3 1.546,3 Langfristige Vermögenswerte 1.359,1 1.291,2 Summe Aktiva 2.947,4 2.837,5 Kurzfristige Verbindlichkeiten 1.288,5 1.113,9 Langfristige Verbindlichkeiten 743,2 727,2 Eigenkapital 915,7 996,3 Summe Passiva 2.947,4 2.837,5 Berechnung der Nettofinanzschulden scroll Mio. € 2016 2015 Veränderung Zahlungsmittel und -äquivalente 208,9 279,7 - 70,8 Kurzfristige Finanzschulden - 150,3 - 102,4 - 47,9 Langfristige Finanzschulden - 462,1 - 498,8 36,7 Nettofinanzschulden 403,6 - 321,6 - 82,0 Nicht bilanziertes Vermögen Neben dem in der Konzernbilanz ausgewiesenen Vermögen nutzt der Konzern auch immaterielle Vermögenswerte, die gemäß den geltenden Rechnungslegungsvorschriften nicht bilanziert werden dürfen. Im Wesentlichen sind dies originäre Kunden- und Lieferantenbeziehungen, Fertigungs-Know-how, Organisations- und Verfahrensvorteile sowie Marken- und Humankapital. Des Weiteren werden geleaste bzw. gemietete oder gepachtete Vermögenswerte genutzt, die aufgrund der gewählten Vertragsstruktur nicht im Anlagevermögen zu bilanzieren sind. Weitere Indikatoren Beschaffung Zugekaufte Metalle, Kunststoffe und Komponenten sind für LEONI von großer Bedeutung und stellen eine wesentliche Aufwandsposition dar. Insgesamt nahmen die Materialkosten 2016 konzernweit um 4,5 Prozent auf 2.554,4 Mio. € ab. Daraus ergibt sich eine verbesserte Materialquote von 57,6 Prozent (Vorjahr: 59,4 Prozent). Der Materialaufwand des Unternehmensbereichs Wire & Cable Solutions verringerte sich auf 1.182,6 Mio. € (Vorjahr: 1.315,2 Mio. €) oder 61,8 Prozent des Segmentumsatzes (Vorjahr: 65,4 Prozent). Nach wie vor war Kupfer der wichtigste Rohstoff, dessen Jahresvolumen sich 2016 auf rund 150.000 Tonnen vergrößerte. Andere Metalle wie Nickel, Silber und Zinn rundeten das Portfolio ab. Den zweitgrößten Anteil am Materialkostenblock hatten die ebenfalls wachsenden Volumina an Kunststoffen von deutlich über 50.000 Tonnen - darunter Sonderisolierwerkstoffe wie Polyurethan, thermoplastische Elastomere und Fluorpolymere, Standardkunststoffe wie Polyvinylchlorid und Polyethylen sowie Weichmacher zur Herstellung von PVC-Compounds. In der Wiring Systems Division belief sich der Materialaufwand im Berichtszeitraum wie im Vorjahr auf 1.538,1 Mio. €, das entsprach 57,2 Prozent des Bereichsumsatzes (Vorjahr: 57,6 Prozent). Mit einem Anteil von 42 Prozent am Gesamtaufwand bildeten Steckverbinder weiterhin die wichtigste Materialgruppe, gefolgt von Kabeln und Leitungen mit 35 Prozent, Befestigungsteilen mit 10 Prozent, 7 Prozent elektrischen Komponenten sowie 6 Prozent Spritzgussteilen. Kupfer trotz Jahresendrallye im Durchschnitt deutlich verbilligt LEONI bezieht den wichtigen Rohstoff Kupfer bei großen strategischen Lieferanten - die Preisfindung erfolgt auf Basis der Notierung an der Londoner Metallbörse. In den ersten zehn Monaten 2016 bewegte sich der Kupferpreis in einer Bandbreite zwischen 4,00 € und 4,65 €/kg und damit deutlich unter dem Vorjahresniveau. Ab November zog die Notierung aber erheblich an und lag zum Jahresende bei 5,31 €/kg. Im Durchschnitt kostete das Kilogramm Kupfer in der Berichtsperiode 4,49 €, das waren rund 11 Prozent weniger als 2015 (Vorjahr: 5,06 €). Am günstigsten war Kupfer am 11. Februar mit 4,02 €/kg, am teuersten am 28. November mit 5,69 €/kg. Auch Nickel verbilligte sich 2016, und zwar um rund 18 Prozent auf 8,70 €/kg. Dagegen stiegen die Kilogramm-Preise für Silber um circa 10 Prozent auf 497,60 € und für Zinn um gut 12 Prozent auf 16,29 €. Die Preise für Standardkunststoffe und Weichmacher gaben im ersten Quartal 2016 kurzfristig leicht nach, zogen aber bis zur Jahresmitte wieder an und konsolidierten sich dann auf dem etwas erhöhten Niveau. Bei den Metallen und den Kunststoffen war die Versorgungssituation zwischen Angebot und Nachfrage mit Ausnahmen von ganz wenigen Spezialitäten ausgeglichen, sodass es zu keinen Engpässen kam. Weltweite Komponentenbeschaffung Der Unternehmensbereich WSD kauft Kabel und Leitungen für die Produktion von Bordnetz-Systemen zu großen Teilen vom Segment Wire & Cable Solutions, nutzt jedoch auch externe Zulieferer. Die Beschaffung von Komponenten wie Steckverbindern und Befestigungsteilen erfolgt weitgehend von außen. Dabei arbeitet LEONI häufig mit Lieferanten zusammen, die im Zuge der Auftragsvergabe durch die Kunden aus der Automobilindustrie bestimmt werden. Dennoch konnten wir auf Basis unseres weltweit aufgestellten Einkaufsmangements durch den internationalen Konditionenvergleich Einsparungen erzielen. Preissteigerungen und Beschaffungsengpässen begegneten wir mit intensiven globalen Lieferantenverhandlungen, neuen Technologien und Substitution. Kontinuierliche Verbesserung des Beschaffungsmanagements Die Pflege und der Ausbau der Beziehungen zu unseren Lieferanten hat für LEONI große Bedeutung. Beide Unternehmensbereiche haben ihr Beschaffungsmangement im Berichtszeitraum daher weiter optimiert. Die Wire & Cable Solutions Division konnte das 2014 begonnene Projekt "Purchasing Excellence" erfolgreich abschließen und wie geplant eine neue, globale Einkaufsorganisation etablieren. Auch die im Vorjahr eingerichteten, funktionsübergreifenden "Category-Teams", die unsere Material- und Wertschöpfungskette zentral und ganzheitlich analysieren, haben ihre Arbeit aufgenommen. Im Unternehmensbereich WSD haben wir die Programme zur Verbesserung der Performance insbesondere mit Schlüssellieferanten fortgesetzt. Ziel ist es, die global gültigen, hohen Anforderungen an zugelieferte Teile und Komponenten abzusichern. Im Zuge der Reorganisation des Unternehmensbereichs wurde der Einkauf der Wiring Systems Division außerdem unter eine zentrale Führung gestellt. Mitarbeiter1 Konzernweit rund 79.000 Beschäftigte Die Stammbelegschaft der LEONI-Gruppe wuchs 2016 im Stichtagsvergleich um 5.019 auf 79.037 Personen am Jahresende. Neueinstellungen gab es in beiden Divisionen vor allem im gewerblichen Bereich in der Region EMEA. Weiterhin arbeitete der Großteil der LEONI-Mitarbeiter - 74.667 Personen (Vorjahr: 69.659) oder 94,5 Prozent (Vorjahr: 94,1 Prozent) - im Ausland. Auf Deutschland entfielen 5,5 Prozent oder 4.370 Arbeitnehmer (Vorjahr: 4.359). 8,9 Prozent des Personals (Vorjahr: 9,5 Prozent) waren in Hoch- und 91,1 Prozent (Vorjahr: 90,5 Prozent) in Niedriglohnländern aktiv. In der Wiring Systems Division nahm die Zahl der Beschäftigten zum 31. Dezember 2016 um 4.538 auf 69.283 Mitarbeiter zu. Die Steigerung stand im Zusammenhang mit neuen Bordnetz-Projekten an Standorten in China, Marokko, der Slowakei, Rumänien und Serbien. Dagegen blieb die Belegschaft in den indirekten Mitarbeitergruppen durch erste Effekte aus der Restrukturierung weitgehend konstant. Im Unternehmensbereich Wire & Cable Solutions waren Ende 2016 9.458 Arbeitnehmer tätig, das entsprach einem Anstieg um 451 Personen. Der Ausbau fand insbesondere in der Fertigung von Fahrzeug-Sonderleitungen sowie Spezialkabeln für Industrie und Medizintechnik statt und betraf neben der Region EMEA auch Standorte in Asien und Amerika. Die Holdinggesellschaft LEONI AG hatte zum Stichtag 296 Arbeitnehmer nach 266 ein Jahr zuvor. LEONI beschäftigte am Jahresende konzernweit 13.179 Mitarbeiter (Vorjahr: 11.279) in befristeten Arbeitsverhältnissen, um rasch auf Nachfrageschwankungen reagieren zu können. Über Personalleasingverträge waren 4.322 Personen (Vorjahr: 4.366) angestellt. Dabei stand der Reduzierung der Leasingkräfte in Osteuropa und Nordafrika ein Aufbau in Asien durch die Mehrheitsbeteiligung am chinesischen Bordnetz-Hersteller Wuhan Hengtong Automotive gegenüber. Die LEONI-Belegschaft war 2016 in Deutschland durchschnittlich 42,0 Jahre alt (Vorjahr: 41,0) und wie im Vorjahr seit zwölf Jahren im Unternehmen tätig. 61 Mitarbeiter konnten im Berichtsjahr ihr 25-jähriges Betriebsjubiläum feiern (Vorjahr: 93). Die Quote der Menschen mit einer Behinderung lag unverändert bei 3,4 Prozent. Insgesamt arbeiteten 348 Personen (Vorjahr: 336) in Teilzeit und weitere 111 befanden sich in Altersteilzeit (Vorjahr: 112). Alle wichtigen Personalmaßnahmen wurden auch 2016 in enger Abstimmung und vertrauensvoller Kooperation zwischen der Unternehmensleitung und dem Gesamtbetriebsrat in Deutschland, dem Europäischen Betriebsrat sowie lokalen Arbeitnehmervertretern und Betriebsräten umgesetzt. Dies galt auch für die Reorganisation der Wiring Systems Division sowie die strategische Neuausrichtung des Unternehmensbereichs Wire & Cable Solutions und für kollektivvertragliche Regelungen. 1 In diesem Lagebericht und im gesamten Geschäftsbericht werden Begriffe wie "Mitarbeiter" und "Arbeitnehmer" sowie Berufsbezeichnungen aus Gründen er besseren Lesbarkeit stellvertretend für "Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter", "Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer" oder die männliche und weibliche Form der Berufsbezeichnung verwendet. Personalstrategie und -organisation Das Hauptziel der LEONI-Personalstrategie ist es, das Unternehmen auch in Zukunft als attraktiven Arbeitgeber aufzustellen und damit die Konzernstrategie insbesondere im Hinblick auf das geplante weltweite Wachstum sowie die anstehende Digitalisierung zu unterstützen. Für die Umsetzung der globalen HR- (Human Resources-) Strategie, die außerdem auf innovative sowie effiziente Strukturen und Prozesse im Personalmanagement abzielt, nutzen wir das Programm oneHR. Mit oneHR schaffen wir im Gesamtkonzern harmonisierte und standardisierte HR-Kernprozesse sowie ein modernes, weltweites IT-System für alle Personalstammdaten. Diese dienen als Grundlage für den wirksamen Einsatz wichtiger Instrumente wie etwa strategische Personal-, Karriere- oder Nachfolgeplanung. Das Programm wird darüber hinaus zu einer höheren Effizienz, einer verbesserten Servicequalität und einem erweiterten HR-Leistungsportfolio führen. Die damit verbundene Neuausrichtung, Globalisierung und Spezialisierung der HR-Funktionen stützt sich auf eine neue Corporate HR-Organisation mit Business und Service Partnern, Centers of Expertise (CoE) und Shared Service Centern. 2016 wurde in Rumänien das erste Shared Service Center für Europa eröffnet und die neue Organisation mit Business und Service Partnern an allen rumänischen Standorten eingeführt. Ferner haben wir die Stellen für die CoE-Organisation international ausgeschrieben und besetzt, in fast allen Ländern unser einheitliches Recruitingsystem eingeführt, die Zeit- und Abrechnungssysteme weiter konsolidiert sowie ein konzernweites Talentmanagement-System konzipiert. In der Wiring Systems Division führte die umfassende Neustrukturierung des Unternehmensbereichs darüber hinaus zu zahlreichen Veränderungen in der globalen Personalorganisation, beispielsweise durch den Abbau von Overhead-Funktionen, flachere Hierarchien und direktere Berichtslinien. Die Restrukturierung wurde von einem fokussierten Change Management Programm begleitet. LEONI als attraktiver Arbeitgeber LEONI ist bestrebt, seinen Mitarbeitern interessante Aufgaben mit hoher Eigenverantwortung in einem motivierenden, fördernden und konstruktiven Umfeld zu bieten, um als attraktiver Arbeitgeber kompetente und engagierte Beschäftigte zu finden und an das Unternehmen zu binden. Dazu setzen wir unter anderem auf gezieltes, internationales Talentmanagement, umfangreiche Weiterbildungsangebote, flexible Arbeitszeitmodelle und eine leistungsabhängige Vergütung. Auch Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz sind von wesentlicher Bedeutung für die Attraktivität eines Arbeitsplatzes. Die Informationen dazu werden im neuen, gesonderten Nachhaltigkeitsbericht gebündelt, der ab August 2017 auf unserer Website abrufbar ist. Nachhaltigkeit ›› www.leoni.com Die Attraktivität von LEONI als Arbeitgeber wurde 2016 erneut auch von externer Seite bestätigt: Das "Top Employers Institute" zertifizierte unser Unternehmen als "Top Arbeitgeber Deutschland". TALENTMANAGEMENT Die kontinuierliche Förderung der Mitarbeiter und das Management von Talenten sind feste Bestandteile unserer unternehmerischen Verantwortung. Hierzu gibt es vielfältige Personalentwicklungsmaßnahmen. Damit Beschäftigte ihren Fähigkeiten und Qualifikationen entsprechend optimal im Unternehmen eingesetzt werden und sich bedürfnisgerecht weiterentwickeln können, wurden im Berichtsjahr zum Beispiel an verschiedenen Standorten der Wire & Cable Solutions Division individuelle Trainingspläne erarbeitet. Der Unternehmensbereich Wiring Systems etablierte die im Vorjahr eingeführten Mitarbeiterentwicklungsgespräche, die Klarheit über aktuelle und künftige Anforderungen an Stellen und Beschäftigte schaffen, als Standard. Im Rahmen der Reorganisation wurden zudem Management-Audits sowie Assessment und Development Center für Führungskräfte organisiert. INTERNATIONAL ASSIGNMENT 2016 haben wir die Entsendung von Mitarbeitern, die wichtige Schlüsselpositionen in Schwerpunktregionen innehaben, trotz der Restrukturierungsaktivitäten in etwas reduziertem Umfang fortgeführt. In Asien wurden verschiedene verantwortungsvolle Positionen in den Zentralbereichen an lokale Nachfolger übergeben und die Entsendung von einigen Mitarbeitern damit zugleich verkürzt. In Amerika konnte eine Geschäftsführungsposition mit einem Kandidaten aus dem Global Executive Management Training besetzt werden. Darüber hinaus fanden Trainee-Auslandseinsätze in Großbritannien, der Schweiz und den USA statt. Im Rahmen eines staatlich geförderten Programms entsandten wir außerdem gezielt junge Talente aus Frankreich ins Ausland, um sie für weiterführende Stellen vorzubereiten. ARBEITSZEITMODELLE Die Mitarbeiter von LEONI können eine Reihe von flexiblen Arbeitszeitmodellen wie Teil-, Gleit- und Vertrauensarbeitszeit, Jobsharing und Teleworking in Anspruch nehmen. Damit wollen wir dazu beitragen, dass unsere Beschäftigten Familie und Beruf besser vereinbaren können, und so auch eine größere Diversität in der Belegschaft erreichen. 2016 wurde das Home-Office-Angebot an weiteren deutschen Standorten ausgebaut. Damit erhalten immer mehr Mitarbeiter die Möglichkeit, bis zu vier Tage pro Monat zuhause zu arbeiten, um ihre Work-Life-Balance zu verbessern. WEITERBILDUNG 2016 gab es bei LEONI wieder vielfältige Weiterbildungsangebote, insbesondere interne Schulungen in den Bereichen Fach-, Führungs- und Managementkompetenzen, Soft Skills, Projektmanagement, IT, Sprachen und psychische Gesundheit. Bei Bedarf wurden zusätzliche externe Seminare angeboten, vor allem zum Aufbau von Fach- und Methodenkompetenz. Alleine in Deutschland organisierte LEONI im Berichtsjahr 760 Veranstaltungen (Vorjahr: 712) mit 3.756 Teilnehmern (Vorjahr: 3.468). Die im Vorjahr eingeführten internationalen Führungskräftetrainings mit den Themenschwerpunkten Feedback-Kultur und Wertschätzung wurden fortgesetzt. BETRIEBLICHES VORSCHLAGWESEN Unsere Mitarbeiter beteiligten sich auch 2016 wieder intensiv am Ideenmanagement, um ihr Unternehmen selbst aktiv zu gestalten und zum Erfolg beizutragen. Weltweit wurden circa 13.000 Verbesserungsvorschläge als nützlich erachtet und umgesetzt (Vorjahr: rund 18.650). Sie betreffen alle Unternehmensbereiche und reichen von Prozessoptimierung über Produktverbesserung bis hin zu Energieeinsparung oder Mitarbeitermotivation. Seit 2016 nutzen wir für das Ideenmanagement ein neues, für die Zukunft divisionsübergreifendes IT-System, das die Effizienz des betrieblichen Vorschlagwesens erhöht. Ausbau der Diversity (Vielfalt) Diversity ist ein strategischer Erfolgsfaktor für die Zukunftsfähigkeit von LEONI, da heterogene Teams komplexe Aufgaben besser lösen können. Zudem unterstützt die permanente Auseinandersetzung mit dem Thema Vielfalt unsere Unternehmenskultur. Unsere entsprechenden Aktivitäten zielen insbesondere auf eine angemessene Beteiligung von Frauen im Management und eine stärkere Internationalisierung. Die konsequente Förderung von Frauen bei LEONI beinhaltet neben der leichteren Vereinbarkeit von Familie und Beruf durch flexible Arbeitszeitmodelle eine Vielzahl an Maßnahmen. So unterstützen wir Potenzialträgerinnen mit gezielter Qualifizierung und speziellen Mentoring-Aktivitäten wie beispielsweise dem Entwicklungsprogramm für weibliche (Nachwuchs-)Führungskräfte der Vereinigung der Bayerischen Wirtschaft. Bei Personalentwicklungs-Aktionen und Management-Trainings werden Frauen überproportional berücksichtigt. Außerdem halten wir Personalberatungen dazu an, bevorzugt Kandidatinnen zu identifizieren und vorzustellen. Auch bei der Nachwuchsrekrutierung setzen wir an, indem wir beispielsweise sogenannte Girls' Days an mehreren Standorten veranstalten, die Mädchen mit technischen Berufen vertraut machen sollen. Ferner unterstützt LEONI ein Technik-Mentorinnen-Programm der Technischen Hochschule Nürnberg Georg Simon Ohm. Im Berichtsjahr lag der Anteil der Frauen im Management des LEONI-Konzerns bei 28 Prozent (Vorjahr: 29 Prozent). Die LEONI-Gesamtbelegschaft war weltweit zu 53 Prozent weiblich (Vorjahr: 52 Prozent). Details zur Umsetzung der gesetzlich geforderten Diversity-Ziele enthält der Corporate Governance-Bericht. Corporate Governance Bericht ›› Seite 42 ff Zur weiteren Internationalisierung des Managements dienen bei LEONI spezielle Mentoring-Programme, Konferenzen, Workshops, eLearning-Tools und interkulturelle Sensibilisierungstrainings. 2016 wurden derartige Trainings verstärkt für Asien und Nordafrika angeboten. Außerdem finden internationale Erfahrungen beim Auswahlprozess für Stellenbesetzungen zunehmend Berücksichtigung. Generell schafft LEONI ein vorurteilsfreies Arbeitsumfeld, in dem niemand diskriminiert wird. Entsprechende Weisungen finden sich in unternehmensinternen Regelwerken und externen Grundsatzerklärungen, die LEONI unterzeichnet hat. Von besonderer Bedeutung ist dabei unsere Sozialcharta, die vor dem Hintergrund der zunehmenden Internationalisierung bereits 2003 ins Leben gerufen wurde. In dieser "Erklärung zu den sozialen Rechten und industriellen Beziehungen" verpflichten wir uns, an allen LEONI-Standorten für die Einhaltung der Menschenrechte und grundlegender Arbeitnehmerschutzrechte zu sorgen. Damit richtet sich LEONI global nach den Vorgaben der Internationalen Arbeitsorganisation ILO der Vereinten Nationen. Die Erfüllung dieser Standards in unseren Werken wird regelmäßig und weltweit durch unsere interne Revision überprüft. Nachhaltigkeit ›› www.leoni.com 2016 wurden LEONI-Mitarbeiter in den USA und Kanada in einer Schulung zum Thema "respektvoller Arbeitsplatz" für den toleranten Umgang mit Unterschieden sensibilisiert. Auch bei unseren Geschäftspartnern werben wir weiterhin für Diversity. Ferner fordern unsere allgemeinen Einkaufsbedingungen von Lieferanten, die Sozialcharta und die Prinzipien des UN Global Compact einzuhalten. Schwerwiegende und wiederholte Verstöße gegen die dort festgelegten Grundsätze berechtigen LEONI zur sofortigen Beendigung der Lieferbeziehung. Ausbildung und Berufseinstieg Zum Stichtag 31. Dezember 2016 erlernten bei LEONI in Deutschland 166 junge Menschen einen Beruf (Vorjahr: 146). Die Ausbildung erfolgte wie in den Vorjahren in 16 kaufmännischen und gewerblichen Ausbildungsgängen und fand an unseren Standorten in modernsten Schulungsräumlichkeiten und teilweise eigenen Lehrwerkstätten statt. Die Zahl der Nachwuchskräfte, die bei LEONI ein duales Hochschulstudium absolvieren, stieg im Berichtsjahr auf 30 Personen (Vorjahr: 27). Das Angebot wurde um den Studiengang BWL-Industrie-Supply Chain Management erweitert. Universitätsabsolventen konnten 2016 wie in den Vorjahren auch direkt in einer bestimmten Funktion bei LEONI einsteigen. Zusätzliche Trainees wurden nicht eingestellt, da die entsprechenden Angebote 2017 neu konzipiert werden sollen. Sehr gute schulische Leistungen und Prüfungsergebnisse prämierte LEONI auch 2016 wieder, um die Berufseinsteiger zusätzlich zu motivieren. Mehrere LEONI-Auszubildende erhielten ferner von externer Seite Preise und Auszeichnungen. Zudem förderten beide Unternehmensbereiche insgesamt 18 Stipendiaten, die ihre Erstausbildung erfolgreich bei LEONI absolviert und sich z.B. für ein Studium an einer Technischen Hochschule entschieden haben. Auszubildende bei LEONI sollen auch bereichsübergreifende Kompetenzen erwerben. Deshalb konnten sie am Standort Roth beispielsweise erneut am Projekt "LEONI Junior Group" teilnehmen, einem Unternehmen im Unternehmen für Nachwuchskräfte. Alle deutschen Auszubildenden hatten darüber hinaus bei einem Betriebsausflug die Gelegenheit, andere junge Mitarbeiter und Unternehmensbereiche kennenzulernen. Die Ausbildungsaktivitäten im Ausland blieben ebenfalls auf hohem Niveau. Sowohl die Kooperation mit dem marokkanischen Bildungsministerium zur Schaffung von insgesamt 30.000 Ausbildungsplätzen gemeinsam mit anderen Bordnetz-Herstellern als auch die Fachausbildung unserer Nachwuchskräfte in China in einem Technical Training Center nach deutschem Vorbild wurden fortgesetzt. Um Synergien zu erzielen und einheitliche Konzepte zu entwickeln, intensivierten unsere ausbildenden Standorte in Deutschland und der Schweiz 2016 ihre Zusammenarbeit. Bei einem Ausbildertag trafen sich die Verantwortlichen, um Maßnahmen wie länderübergreifende Seminarangebote und Auslandspraktika vorzubereiten. Nachwuchs-Rekrutierung und Personalmarketing Im Berichtsjahr kooperierten wir wieder intensiv mit Schulen und Hochschulen, um qualifizierte Nachwuchskräfte für LEONI zu interessieren, und weiteten auch unsere internationalen Personalmarketing-Aktivitäten erneut aus. Wir wollen LEONI noch stärker als globalen "Employer of Choice" etablieren und haben dazu das LEONI Employer Branding Konzept sowie das internationale Bewerbermanagementsystem "TALEO" in weiteren Ländern eingeführt. Neben circa 25 Hochschul- und Firmenkontaktmessen in Deutschland beteiligten wir uns an ähnlichen Veranstaltungen in vielen anderen Ländern, in denen LEONI vertreten ist, zum Beispiel in Ägypten, Großbritannien, Marokko, der Schweiz, Serbien und Tunesien. In Ägypten bot LEONI zudem erneut ein "Summer Internship Program" an, bei dem Studierende das Unternehmen kennenlernen können, und intensivierte die Kooperation mit verschiedenen Universitäten. Außerdem organisierten wir diverse Auslandspraktika für Studierende in China, Polen, der Slowakei und Ungarn. Im Rahmen des Deutschlandstipendiums förderte die LEONI AG im vergangenen Jahr 13 Stipendiaten an der Universität Erlangen Nürnberg und der Technischen Universität München. Zahlreiche Studierende absolvierten ferner Praktika, arbeiteten als Werkstudenten oder schrieben ihre Abschlussarbeiten bei LEONI. Wie in den Vorjahren unterstützten wir auch wieder vielfältige Hochschulinitiativen, beispielsweise mehrere Teams, die am Wettbewerb "Formula Student" teilnehmen, sowie Workshops zu verschiedenen technischen Themen. Die Hochschule Landshut bietet in Kooperation mit LEONI und anderen Unternehmen einen Masterstudiengang Bordnetzentwicklung an. Mit Hörsaal-Sponsoring machen wir an der Hochschule Würzburg-Schweinfurt auf uns aufmerksam. Zu den bedeutendsten Projekten, um Jugendliche für eine Lehre bei LEONI zu interessieren, zählte 2016 die "Nacht der Ausbildung" in Roth. Dort erhielten mehr als 800 junge Menschen die Chance, LEONI als möglichen Arbeitgeber kennenzulernen. Erstmals wurden im Berichtsjahr in Kooperation mit der Berufsschule Roth Betriebsbesichtigungen für Flüchtlingsklassen angeboten. Zwei Teilnehmer starteten im Herbst ein Praktikum bei LEONI und sollen in den nächsten Jahren eine Ausbildung beginnen. Forschung & Entwicklung F&E-Ziele LEONI betreibt intensive Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten (F&E). Ziel ist es, neue Produkte und Lösungen zu entwickeln, um unsere in vielen Märkten führende Wettbewerbsposition weiter auszubauen und zusätzliche Abnehmergruppen zu erschließen. Organisation Die Verantwortung für Forschung & Entwicklung liegt bei den beiden Segmenten und deren Fachabteilungen. Der Unternehmensbereich Wiring Systems betreibt Entwicklungszentren unter anderem in China, Deutschland, Frankreich, Großbritannien, der Slowakei, Südkorea und den USA. Die WSD-Zentralabteilung am Standort Kitzingen leistet zusammen mit dem internationalen Netzwerk auch projektbezogene Unterstützung für die Business Units und agiert in gemeinsamen Vorentwicklungsprojekten mit den Kunden. Der Unternehmensbereich Wire & Cable Solutions verfügt über ein divisionsweites, kundenorientiertes und effizientes Entwicklungsnetzwerk. Zusätzlich gibt es Kompetenzzentren in Deutschland und der Schweiz sowie zentrale Einheiten für strategisches Technologie- und Innovationsmanagement, Vorentwicklung, Patentmanagement und die Optimierung der Produktion. Wichtige Impulse liefert außerdem der neue Zentralbereich CSO, der die digitale Transformation und Weiterentwicklung der WCS zum führenden Lösungsanbieter für intelligente und sichere Energieübertragungs- und Datenmanagement-Systeme maßgeblich vorantreibt. Geschäftsmodell und Organisationsstruktur ›› Seite 78 f Zwischen den F&E-Spezialisten der beiden Unternehmensbereiche gibt es auf vielen Gebieten eine enge Kooperation. Dadurch kann LEONI auch im Sinne der Kunden unterschiedlichstes Know-how für spezifische Aufgaben bündeln und bereits in frühen Phasen Synergien erzielen. Entwicklungsschwerpunkte Die F&E-Aktivitäten des Unternehmensbereichs Wiring Systems wurden 2016 im Zuge der Restrukturierung neu ausgerichtet und das Profil als System-Entwicklungspartner für die Automobilindustrie geschärft. Dabei orientieren wir uns verstärkt an den Trends Elektromobilität, autonomes Fahren und der zunehmenden Elektrifizierung mechanischer Verbraucher im Fahrzeug sowie anderen Schlüsselthemen unserer Kunden wie beispielsweise Kommunikationsnetzwerke, Ressourceneffizienz und Mehrspannungsbordnetze. Im Mittelpunkt unserer Arbeit stand wie in den Vorjahren die projektbezogene Entwicklung kundenspezifischer Bordnetz-Systeme sowie die Weiterentwicklung zugehöriger Systemkomponenten. Neben der Gewichts- und Bauraumoptimierung zur Senkung des CO2 -Ausstoßes der Fahrzeuge rückten dabei auch die Integration von Elektronik in das Bordnetz sowie neue Herausforderungen der Datenübertragung in den Fokus, zum Beispiel die automotive-gerechte Integration neuer Standards wie Ethernet ins Fahrzeug. Der Unternehmensbereich Wire & Cable Solutions beschäftigte sich intensiv mit der Entwicklung intelligenter Kabel und Systeme. Im Mittelpunkt standen Leitungen mit integrierter Sensorik, die ihre Funktionalität nach Kriterien wie Temperatur, Medienbeständigkeit oder mechanischer Abnutzung überwachen und eventuelle Störungen frühzeitig selbst erkennen. Aus diesem Bereich stammt auch eines der im vergangenen Jahr gemeinsam mit der CSO-Organisation definierten F&E-Schwerpunktprojekte: das innovative Ladekabel iEVC (illuminated Electrical Vehicle Cable) für Elektro- und Hybrid-Fahrzeuge, das durch die Integration einer Leuchteinheit entlang des Kabels den Ladezustand anzeigt. Es wird zu einem intelligenten Kabel mit Sensorlösung weiterentwickelt, um zum Beispiel eine Überlastung beim Betrieb mit Maximalleistung zu vermeiden. Das zweite Schwerpunktprojekt ist die sogenannte 3D-Extrusion in der Kabelfertigung: Dabei wird das Kabel in einem Arbeitsschritt ummantelt sowie mit Durchführungstüllen und Befestigungsleitungen versehen, was die Produktionszeiten verkürzt und zu Qualitätsverbesserungen führt. Darüber hinaus arbeiteten wir im Berichtsjahr an einem Manufacturing Execution System. Dieses Industrie 4.0-Projekt dient der Vernetzung unserer Produktionsanlagen sowie der Erfassung und Analyse umfangreicher Maschinendaten wie Energieverbrauch, Qualitätsprobleme oder Stillstandszeiten. Mit den dabei gewonnenen Erkenntnissen lässt sich die Effizienz in der Fertigung steigern. F & E-Aufwand wächst 2016 auf 134,4 Mio. € Im LEONI-Konzern stieg der Aufwand für Forschung und Entwicklung im Berichtsjahr um rund 12 Prozent auf 134,4 Mio. €. Daraus errechnet sich ein Anteil am Konzernumsatz von 3,0 Prozent (Vorjahr: 2,7 Prozent). Zudem wurden im Anlagevermögen 1,5 Mio. € Entwicklungskosten aktiviert (Vorjahr: 2,9 Mio. €). Die im Geschäftsjahr abgegrenzten und als Forderungen aktivierten Entwicklungskosten beliefen sich auf 29,5 Mio. € (Vorjahr: 22,7 Mio. €). Der F&E-Aufwand der Wiring Systems Division vergrößerte sich 2016 vor allem im Zusammenhang mit den zahlreichen Neuanläufen um 11,4 Prozent auf 120,3 Mio. € oder 4,5 Prozent des Bereichsumsatzes. Im Unternehmensbereich Wire & Cable Solutions nahm die Position um rund 19,5 Prozent auf 15,6 Mio. € zu und entsprach damit 0,8 Prozent des Bereichsumsatzes. Am Stichtag 31. Dezember 2016 arbeiteten 2,1 Prozent (Vorjahr: 2,3 Prozent) der Konzernbelegschaft oder 1.696 Beschäftigte (Vorjahr: 1.669) im Bereich F&E. Davon waren 447 Personen (Vorjahr: 448) im Unternehmensbereich Wire & Cable Solutions und 1.249 (Vorjahr: 1.221) in der Wiring Systems Division tätig. Ergebnisse der F&E-Arbeit 2016 konnte LEONI wieder verschiedene kundenorientierte Entwicklungsprojekte abschließen und innovative Produkte zur Marktreife bringen. Die Zahl der angemeldeten Schutzrechte lag bei 60 Patenten und Gebrauchsmustern (Vorjahr: 42), davon 11 aus dem Segment WSD (Vorjahr: 16) und 49 von WCS (Vorjahr: 26). Nachfolgend informieren wir über wichtige Neuheiten aus dem vergangenen Jahr: ADVANCED RING CONCEPT Für die Anforderungen des autonomen Fahrens haben wir im Berichtsjahr ein intelligentes Architektur-Konzept zur Leistungsverteilung entwickelt: Durch die spezielle Anordnung der smarten Leistungsverteiler in Ringform und eine darauf abgestimmte Topologie kann die Versorgung der angeschlossenen Verbraucher auch im Fehlerfall weiterhin gewährleistet werden. Die Besonderheit der LEONI-Lösung ist die große Sicherheit ohne Verdopplung von Leitungen, was auch den unverändert hohen Anforderungen an Gewichts- und Bauraumoptimierung entgegenkommt. ELEKTRONISCHER LEISTUNGSVERTEILER FÜR 48V Eine weitere 2016 präsentierte Innovation ist ein Leistungsverteiler, der elektronische Baugruppen enthält und besonders für den Einsatz im 48-Volt-Bordnetz geeignet ist. Die höhere Spannung im 48-Volt-Bordnetz ermöglicht eine energieeffiziente Bedarfsregelung von Verbrauchern wie Fahrerassistenzsystemen und zugleich wesentlich kleinere Kabelquerschnitte dank des verringerten Stromflusses. Das neue Produkt verwendet ausgewählte Elektronik und realisiert Schutzmaßnahmen, um gefährliche stehende Lichtbögen zu erkennen und zu unterbinden, die im Extremfall bis zu einem Fahrzeugbrand führen können. BAURAUMOPTIMIERTER Y-LEISTUNGSVERTEILER Im Berichtsjahr wurde der im Vorjahr präsentierte Y-Leistungsverteiler für Hochvolt-Bordnetzarchitekturen weiterentwickelt. Das kompakte und robuste Produkt für die Verkabelung von Hybrid- und Elektrofahrzeugen dient der sicheren und widerstandsarmen Verbindung von Nebenaggregaten im Hochvolt-Bordnetz. Vorteile der neuen LEONI-Lösung sind geringerer Bauraum und Gewicht bei gleichzeitig sicherer Anbindung für den Schirm. INTEGRATED PYROSWITCH FÜR HOCHVOLT-BORDNETZE Eine interessante Weiterentwicklung gab es auch für unseren pyrotechnischen Trennschalter, der Fahrzeugleitungen im Falle eines Unfalls innerhalb von drei Millisekunden stromfrei schaltet und in LEONI-Sicherungsboxen integriert werden kann. Im Berichtsjahr konzipierten wir ein entsprechendes Produkt, das auch den Anforderungen in Hochvolt- und 48-Volt-Netzen entspricht. SPLITTER-KABELSYSTEME FÜR DIE HIGHSPEED-DATENÜBERTRAGUNG Unser Produktportfolio für Rechenzentren wurde 2016 um Splitter-Kabelsysteme ergänzt, die eine extrem schnelle Datenübertragung mit hoher Portdichte kombinieren. Dabei handelt es sich um konfektionierte Kupferleitungen, deren drei Leitungsenden auf einer einheitlichen Steckertechnologie basieren. Die Nutzung dieser Splitter-Kabelsysteme steigert die Leistungsfähigkeit von Großrechenzentren. FAHRZEUGLEITUNGEN FÜR AUTOMOTIVE ETHERNET Auf der Internationalen Zuliefererbörse in Wolfsburg präsentierten wir neue Datenleitungen für Automotive Ethernet, einen kommenden Datenkommunikations-Standard in Fahrzeugen. Die von uns entwickelten Ethernet-Mantelleitungen bewältigen nicht nur den steigenden Bedarf an Datentransfers, sondern gewährleisten auch eine störungsfreie Kommunikation unter typischen Umwelteinflüssen in Fahrzeugen wie Vibration, Feuchtigkeit oder Schmutz. INTELLIGENTES 6D-KALIBRIERSYSTEM Eine bedeutende Innovation für die Automatisierungstechnik wurde auf der Hannover Messe vorgestellt: Die "advintec 6D Laservermessung", ein intelligentes System, das direkt im robotergestützten Produktionsprozess Greifer, Bauteillage und Vorrichtungen vermisst und damit die maschinelle Wahrnehmung erweitert. Dafür kommen Laser und Sensoren zum Einsatz, die bei Bedarf automatisch die Greifposition korrigieren und so beispielsweise im Karosseriebau für mehr Qualität und geringere Kosten sorgen. Das System wurde auf der Fachmesse Automatica mit dem "MM Award" als eines der innovativsten Produkte ausgezeichnet. ORION-PATIENTENPOSITIONIERUNG Gemeinsam mit der Ion Beam Applications S.A. wurden 2016 weiterentwickelte Strahlentherapie-Anlagen präsentiert, in die das LEONI Orion System integriert ist. Dieses Robotersystem verfügt über sechs Freiheitsgrade zur Positionierung der behandelten Personen. Seine Vorteile sind optimierte Sicherheit für Patienten und medizinisches Personal, verkürzte Therapiezeiten sowie höhere Effizienz für den Anwender. Entwicklungsprojekte und Kooperationen Auch 2016 beteiligten sich die beiden Unternehmensbereiche wieder gemeinsam mit namhaften Kooperationspartnern an verschiedenen, teilweise geförderten Entwicklungsprojekten. Im Oktober 2016 begann die Wiring Systems Division an dem Forschungsprojekt "AutoKonf" mitzuarbeiten, ein durch das Bundesministerium für Bildung und Forschung unterstütztes Vorhaben, das sich mit Fahrzeugkonzepten für autonomes Fahren beschäftigt. Im Zentrum steht die Entwicklung intelligenter, sicherer Systeme mit einer begrenzten Anzahl an redundanten Einheiten, die automatisch rekonfigurierbar sind. Auch die Kooperation mit Automobilherstellern und anderen Zulieferunternehmen in einem Programm zur Förderung der 48-Volt-Bordnetztechnologie des französischen Automobilindustrieverbands PFA, Filière Automobile et Mobilités, wurde fortgesetzt. Der Unternehmensbereich Wire & Cable Solutions nahm unter anderem an dem von der Bayerischen Forschungsstiftung geförderten Projekt zur "Bestimmung der Lebensdauer von elektrischen Leitungen" teil. Eine Entwicklungskooperation für die 3D-Extrusion wurde 2016 abgeschlossen und in ein internes Projekt überführt. Um uns verstärkt als Lösungsanbieter für intelligente und sichere Energieübertragungs- und Datenmanagement-Systeme positionieren zu können, kooperieren wir außerdem in zunehmendem Maße mit Hochschulen, Start-up-Unternehmen und anderen externen Entwicklungspartnern, insbesondere auf den Gebieten intelligente Kabel und Systeme, Prozesstechnologie, Software, Datenanalytik und neue Dienstleistungen. Entwicklungsschwerpunkte ›› Seite 109 f Im Rahmen der Zusammenarbeit mit externen Instituten und Entwicklungspartnern wurde teilweise auch Know-how zugekauft, insgesamt aber nur in unwesentlichem Umfang. Um sich mit anderen Unternehmen und der Wissenschaft über neueste technologische Trends auszutauschen, gehört LEONI verschiedenen Initiativen wie dem "Cluster Automotive" der Bayern Innovativ GmbH oder dem "eNOVA Strategiekreis Automobile Zukunft" an. Unsere Entwicklungspartnerschaft mit einem Team des internationalen Hochschul-Konstruktionswettbewerbs "Formula Student" wurde ebenfalls fortgeführt. Nachhaltigkeit Nachhaltigkeit (Corporate Sustainability) hat für LEONI einen besonderen Stellenwert. Wir verstehen darunter sowohl ein nachhaltiges Unternehmenswachstum als auch die Übernahme von sozialer und ökologischer Verantwortung. Ziel ist es, die aus diesen drei Bereichen resultierenden Anforderungen in ein Gleichgewicht zu bringen. Im Geschäftsjahr 2016 wurde ein konzernweites Corporate Sustainability Management implementiert, das die entsprechenden Aktivitäten der beiden Divisionen koordiniert intensiviert und die Nachhaltigkeitsorientierung im gesamten Unternehmen schrittweise ausbaut. Die Grundlage dafür bildete ein gemeinsam mit der Universität Erlangen-Nürnberg durchgeführtes Projekt zur Analyse und Verbesserung der Nachhaltigkeit von LEONI, das 2016 abgeschlossen wurde. Dabei wurde auch das Nachhaltigkeits-Reporting untersucht und neu definiert, nicht zuletzt, um den Anforderungen eines bislang im Entwurf vorliegenden, 2017 zu verabschiedenden Gesetzes zur Stärkung der nichtfinanziellen Berichterstattung der Unternehmen zu entsprechen. Für den neuen Report wurden im vergangenen Jahr auf Basis einer Benchmark-Analyse und einer Kundenbefragung Indikatoren festgelegt, die geeignet sind, die Entwicklung der Nachhaltigkeit von LEONI zu beurteilen. Die Indikatoren wurden in Anlehnung an die Standards der GRI (Global Reporting Initiative) und des DNK (Deutscher Nachhaltigkeitskodex) sowie die zehn Prinzipien des UN Global Compact definiert und stammen aus den Bereichen Geschäftsentwicklung, Soziales und Umwelt. Da insbesondere die umweltrelevanten Daten nicht vollständig bis zur Veröffentlichung des Jahresabschlusses vorliegen, erstellen wir ab diesem Jahr einen gesonderten Bericht über alle relevanten Nachhaltigkeitsthemen, der zugleich als UN Global Compact-Fortschrittsbericht dient. Darin werden auch die wesentlichen bisher im Konzernlagebericht enthaltenen Informationen integriert. Der neue Nachhaltigkeitsreport ist ab August 2017 auf unserer Webseite abrufbar. Risiko- und Chancenbericht Als international ausgerichtetes und tätiges Unternehmen sieht sich LEONI regelmäßig mit Risiken und Chancen konfrontiert. Unser Ziel ist es, Risiken nur dann einzugehen, wenn durch die damit verbundenen Chancen ein angemessener Beitrag zum Unternehmenswert erwartet und eine Bestandsgefährdung mit an Sicherheit grenzender Wahrscheinlichkeit ausgeschlossen werden kann. Hierzu verfolgen wir einen integrierten Ansatz, der sich methodisch am sogenannten Three-Lines-of-Defense-Modell orientiert. Generell definieren wir Risiken und Chancen als mögliche Abweichung vom geplanten Ergebnis. Risikomanagement-System LEONI verfügt über ein mehrstufiges Risikomanagement-System sowie über weitere unterstützende Kontrollsysteme. Zur Früherkennung möglicher "bestandsbedrohender Entwicklungen" (vgl. § 91 Absatz 2 AktG) infolge der kombinierten Auswirkungen mehrerer Einzelrisiken erfolgt eine Risikoaggregation mittels Monte-Carlo-Simulation. In dieses konzernweite System sind der Chief Risk & Internal Control Officer (CRIO) und drei ihm direkt unterstellte dezentrale Business Risk Officer sowie die operativ tätigen Führungskräfte aus allen relevanten Unternehmensteilen eingebunden. Die zentrale Überwachung und Koordinierung des Risikomanagement-Prozesses erfolgt durch die unmittelbar dem Vorstand zugeordnete Stabsstelle (CRIO), die auch die Gesamtrisikolage des Konzerns ermittelt und beschreibt. Das Risikomanagement ist in die bestehenden Planungs-, Controlling- und Informationssysteme integriert und umfasst weltweit alle Gesellschaften der LEONI-Gruppe. Das Risikomanagement-System, das konzernweite interne Kontrollsystem und das Compliance Management System bilden die sogenannte 2nd-line-of-defence. Neben dem Risikomanagement im engeren Sinn verfügt das Unternehmen damit über ein darüber hinaus gehendes Überwachungssystem für Chancen und Risiken, das wesentliche Informationen aus sämtlichen Managementsystemen zu Chancen und Risiken auswertet und transparent macht (Risikomanagement im weiteren Sinn). RISIKOIDENTIFIZIERUNG UND -BEWERTUNG Im Rahmen der Risikoanalyse werden Risiken systematisch identifiziert und die bedeutsamen Risiken im Hinblick auf Eintrittswahrscheinlichkeit und quantitative Auswirkungen beschrieben. Zur Risikoidentifizierung und -bewertung finden mindestens jährlich für die Divisionen und die Holding Risikomanagement-Workshops statt, die die Ergebnisse der zeitlich vorgelagerten Risikointerviews mit dem operativen Management für jede Business Group/Unit und bedeutenden Zentralfunktionen berücksichtigt. Flankiert werden diese Aktivitäten noch durch die monatlichen Risikoassessments und das quartalsweise tagende Corporate Risk Committee. In den Risikomanagement-Workshops wird das Risikoinventar der Unternehmensbereiche und des Konzerns durchgesprochen und gegebenenfalls aktualisiert, ein Training durchgeführt und die Schwankungsbreiten der Marktrisiken (z.B. Absatz-, Kapital-, Beschaffungs- und Personalmarktrisiken) für die Aggregationsrechnung eingeschätzt. Die Verantwortung für die Risikobewältigung verbleibt immer beim zuständigen operativen Management als Risikoverantwortlichen. Bei der Identifikation und Quantifizierung wird das operative Management und das dezentrale Controlling durch das Risikomanagement als unabhängigen Business Partner unterstützt. Für die quantitative Beschreibung der wesentlichen Risiken werden dabei unterschiedliche, in Anbetracht des jeweiligen Sachverhalts geeignet erscheinende Wahrscheinlichkeitsverteilungen genutzt. Außer einer Beschreibung von Risiken durch Eintrittswahrscheinlichkeit und Schadenshöhe werden entsprechend beispielsweise Dreiecksverteilungen und Normalverteilungen (speziell für Marktrisiken) verwendet. Zur Früherkennung von bestandsbedrohenden Entwicklungen und zur Bestimmung des Gesamtrisikoumfangs erfolgt eine Aggregation der Risiken mittels Monte-Carlo-Simulation. In die Risikoaggregation fließen dabei jeweils die Netto-Risiken ein, das heißt die Risiken unter Berücksichtigung von Risikobewältigungsmaßnahmen. Der Gesamtrisikoumfang von LEONI wird durch die Risikoaggregation bestimmt. Bei der Monte-Carlo-Simulation werden die Wirkungen der wichtigsten Einzelrisiken des Unternehmens den entsprechenden Posten der Plan-GuV (Gewinn- und Verlustrechnung) und Plan-Bilanz zugeordnet. In unabhängigen Simulationsläufen werden mehrere zehntausend mögliche risikobedingte Zukunftsszenarien durchgespielt und dabei jeweils eine Ausprägung der GuV und Bilanz berechnet. Die Gesamtheit aller Simulationsläufe liefert eine "repräsentative Stichprobe" aller möglichen Risiko-Szenarien des Unternehmens in Bezug auf die Wahrscheinlichkeit der Überschuldung und der Illiquidität. Die Ergebnisse der Aggregation sind die Basis der Berichterstattung über die Gesamtrisikoposition an den Vorstand und den Aufsichtsrat. RISIKOREPORTING UND -ÜBERWACHUNG Über das Risikoreporting wird pro Quartal eine Einschätzung der Risikosituation anhand der Nettorisiken vorgenommen und mit dem Vorstand besprochen. Diese Information und die zwölf wichtigsten (TOP 12) Risiken werden dem Vorstand pro Quartal und dem Aufsichtsrat jährlich vorgestellt. Ergänzend erfolgt eine Aktualisierung des Risikoreportings, wenn sich das Risikoprofil des Unternehmens deutlich verändert. Das Risikoreporting wird mit Hilfe einer GRC-Software (Governance, Risk, Compliance), die in unser Standard-ERM- (Enterprise Ressource Management) und Controlling-System integriert ist, monatlich bis auf Business Group/Unit-Ebene durchgeführt. Bei der quartalsweisen Berichterstattung wird der Fokus auf die wesentlichen Risiken pro Division und die TOP 12 Risiken auf Konzern-Ebene gelegt. Zur Sicherstellung der Qualität der gemeldeten Brutto-Risiken oberhalb eines definierten Schwellenwertes werden die Eingaben der Risikoverantwortlichen vom zuständigen Business Risk Officer verplausibilisiert und ein monatliches Risk Assessment für bestehende Risiken durchgeführt. Durch die Risikoverantwortlichen eingeleitete Gegenmaßnahmen werden in unserer GRC-Software verfolgt und reduzieren nach der Umsetzung das Netto-Risiko. Der Vorstand erhält einen Quartals-Risikobericht mit folgenden Inhalten: ― TOP-Risiken für die LEONI-Gruppe, ― Risikostatus und -trend in Relation zum Risikodeckungspotential, ― Aktuelle Netto-Risiken mit einem möglichen realistischen Höchstschaden oberhalb eines definierten Schwellenwerts, ― Wesentliche Veränderungen eines schwerwiegenden Risikos, ― Realisierte Risiken, also solche, die Planabweichungen auslösen werden, sofern diese als wesentlich eingeschätzt werden, ― Status zum internen Kontrollsystem der LEONI-Gruppe. Der Quartals-Risikobericht wird jeweils in einer Vorstandssitzung durchgesprochen. Zudem erhält der Vorstand ergänzend Risikoanalysen zu wesentlichen unternehmerischen Entscheidungen (z.B. Akquisitionen, bedeutenden Projekten oder wichtigen Investitionen), um gegebenenfalls auf damit einhergehende bedeutende Veränderungen des Risikoumfangs hinzuweisen. Der Quartals-Risikobericht für das jeweils vierte Quartal wird durch den Bericht über die Risikoaggregation und das Ergebnis der Risikoworkshops ersetzt. Die Risikoaggregation findet gleich nach den Workshops statt und wird im Ergebnis an den Gesamtvorstand und den Aufsichtsrat berichtet. Neben dem kontinuierlich ablaufenden Reporting gibt es auch die Möglichkeit zur Ad-hoc-Risikomeldung. PROZESSVERBESSERUNG Im Corporate Riskmanagement Committee tauschen sich die Business Risk Officer unter der Führung des CRIO mit den wesentlichen Risiko-Feld-Managern der beiden Divisionen und der Holding aus. Dabei stehen Prozessverbesserungen und das Sicherstellen der Wirksamkeit des Risikomanagement-Systems auf der Tagesordnung. Die Wirksamkeit des Risikomanagement-Systems wird einmal jährlich vom Prüfungsausschuss und Abschlussprüfer sowie alle drei Jahre durch die interne Revision geprüft. 2016 haben sich diverse externe Experten vom Risikomanagement überzeugt und das System im Rahmen der kontinuierlichen Verbesserung (Best Practice) auf neueste Entwicklungen in diesem Bereich hin überprüft. Berichtenswerte Beanstandungen gab es aus den Reviews nicht. Der Vorstand hat, um die Unabhängigkeit des Risikomanagements weiter zu stärken, im Laufe des Jahres 2016 eine neue Risikopolitik mit umfassenden Informationsrechten und weitergehende Ressourcen in personeller Hinsicht sowie die Implementierung einer abteilungsübergreifenden und damit transparenzerhöhenden GRC-Software, die in unser Standard-ERM- und Controlling-System integriert ist, initiiert. Neben der Holding und beiden Divisionen ermöglicht die neue GRC-Software einen Detaillierungsgrad, der sich auf Prozesse und Projekte bis auf die untersten Tochtergesellschaften erstreckt und Ergebnisse zeitnah auswertbar macht. Die bereits in den Vorjahren erfolgte Begleitung durch den anerkannten Risikomanagement-Sachverständigen wurde durch den Risikoworkshop der Division WSD und der LEONI AG im Berichtsjahr fortgesetzt. Daraus identifizierte Verbesserungspotenziale wurden umgehend angegangen und werden 2017 umgesetzt sein. Zusammenfassung der begonnen, wesentlichen Verbesserungen im Jahr 2016: ― Erhöhung der Unabhängigkeit durch Reporting des CRIO an den Gesamtvorstand und Prüfungsausschuss des Aufsichtsrats, ― Technische Stärkung und damit verbundene Erhöhung der Risikotransparenz durch Umsetzung des 2015 gestarteten Projekts zur Implementierung einer GRC-Software für das Risikomanagement, ― Personelle Verstärkung des Risikomanagements durch drei Business Risk Officer und einen GRC Systems & Tools Officer, ― Verabschiedung der neuen Richtlinie "Transparenz & Vorbeugung" mit der alle Verbesserungen umfassenden Risikopolitik, auch im Hinblick auf die Anforderungen des neuen Prüfungsstandards (IDW EPS 981). Für 2017 ist eine erneute externe Prüfung der Konzeption und Angemessenheit ausgewählter Risikomanagement-System-Bestandteile geplant. Chancenmanagement-System Das Chancenmanagement bei LEONI ist fester Bestandteil des Risikomanagementprozesses und der genutzten GRC-Software. Es werden nicht nur die Risiken (Gefahren), sondern auch die Chancen als Abweichungen vom geplanten Ergebnis systematisch identifiziert. CHANCENÜBERWACHUNG UND BERICHTERSTATTUNG Das Chancenreporting wird analog zum monatlich stattfindenden Risikoreporting mit Hilfe der GRC-Software bis auf Business Group/Unit-Ebene durchgeführt. Bei der quartalsweisen Berichterstattung wird ein Fokus auf die wesentlichen Chancen pro Division und die TOP 12 Chancen auf Konzern-Ebene gelegt. PROZESSVERBESSERUNG Die Prozessverbesserung für das Chancenmanagement findet durch das Risikomanagement-System statt. Internes Kontrollsystem Einen Teilbereich des Three-Lines-of-Defense-Modells bildet das Interne Kontrollsystem der LEONI AG (IKS). Gemeinsam mit dem Risiko- und Compliance Management ist es Aufgabe des IKS, durch systematische und organisatorische Regelungen ein Kontrollsystem zu gestalten, um das Unternehmen mit all seinem Vermögen für die Share- und Stakeholder zu sichern. Dies soll durch ein Zusammenspiel von manuellen und automatisierten Kontrollen in präventiver oder aufdeckender Ausprägung erreicht werden. Prüfaktivitäten von unterschiedlichsten internen und externen Stellen sollen gewährleisten, dass das IKS durch permanentes Monitoring und Testen kontinuierlich risikoorientiert weiterentwickelt wird und erkannte Schwächen zeitlich adäquat und strukturiert abgearbeitet werden. Bei LEONI erfolgt dies mit Hilfe einer zeitgemäßen Systemunterstützung - der GRC-Software, die in unser Standard-ERM-System eingebunden ist. Das interne Kontrollsystem unterstützt als Subsystem des Risikomanagement-Systems auch die Identifikation von Risiken, die aus möglichem Fehlverhalten von Menschen resultieren können. Die grundlegenden Prinzipien des IKS bilden ― das 4-Augen-Prinzip als Minimalanforderung oder sofern möglich und geboten das Funktionstrennungsprinzip, ― das Transparenzprinzip ― und, angelehnt an die Gedanken des deutschen Datenschutzes, die Datensparsamkeit hinsichtlich notwendiger Informationen aufgrund einer Funktion. Aus Sicht der Aufbau- und Ablauforganisation untergliedert sich das IKS bei LEONI analog des gewählten Managementansatzes in vier lokale Kontroll-Level (Zentralbereiche der LEONI AG, Unternehmensbereiche (WSD & WCS), Business Groups/Units und lokale Tochtergesellschaften). Durchzuführende Kontrollen, unabhängig ihrer Art und Ausprägung, werden im Rahmen eines Bestätigungsprozesses (LEONI Control Self-Assessment, CSA) zentral dokumentiert. Dabei verfolgt LEONI die Strategie, Kontrollprozesse vollumfänglich durchzuführen und nicht nur auf rechnungslegungsbezogene Kontrollen und/oder Risiken zu begrenzen; es werden neben rechnungslegungsbezogenen Kontrollen auch strategische/Markt-, operative und Compliance-Kontrollen mit einbezogen. Eine Überprüfung aller Kontrollfragen und -prozesse des IKS auf Aktualität, Vollständigkeit sowie Wirksamkeit erfolgt durch das Corporate Internal Control Committee. Dieses setzt sich aus den zentralen Kontrollverantwortlichen und den Control Level Managern zusammen. REPORTING Ein formelles Reporting erfolgt vierteljährlich im Corporate Internal Control Committee und über den Quartals-Risikobericht an den Gesamtvorstand. Grundlage der Berichterstattung sind die abgegebenen CSAs des operativen Managements. Darüber hinaus ist durch die Systemunterstützung auch ein individuelles und zeitunabhängiges Eigenreporting jederzeit möglich. PROZESSVERBESSERUNG Die Wirksamkeit des internen Kontrollsystems wird einmal jährlich vom Prüfungsausschuss untersucht. Hierzu legt der Wirtschaftsprüfer gegebenenfalls im Rahmen der Abschlussprüfung festgestellte Schwachstellen des internen Kontrollsystems dar. Darüber hinaus überprüft die interne Revision (als 3rd line of defense) stichprobenartig, ob die internen Kontrollen auf den vier Unternehmensebenen durchgeführt werden und angemessen sind. Der Vorstand hat beschlossen, das interne Kontrollsystem 2017 erneut extern auf die Konzeption und Angemessenheit ausgewählter IKS-Bestandteile prüfen zu lassen. Zusammenfassung der wesentlichen Verbesserungen im Jahr 2016: ― Erhöhung der Unabhängigkeit durch Reporting des CRIO an den Gesamtvorstand und Prüfungsausschuss des Aufsichtsrats, ― Technische Stärkung und damit verbundene Erhöhung der Risikotransparenz durch Umsetzung des 2015 gestarteten Projekts zur Implementierung einer GRC-Software für das interne Kontrollsystem, ― Personelle Verstärkung der Kompetenz zur Beurteilung und Fortentwicklung des internen Kontrollsystems durch kapazitative Maßnahmen und ein verbessertes Kontrollmanagement. Compliance Management System 2016 wurde das Compliance Management von LEONI wie vom Vorstand im Vorjahr beschlossen überarbeitet, um die Bedeutung des Bereichs zu stärken und die Effizienz des Compliance Management Systems (CMS) zu steigern. Außerdem sollen Frequenz und Tiefe von Risikoanalysen erhöht, globale und regionale Compliance Expertise aufgestockt sowie insbesondere das Bewusstsein für Compliance, der Kenntnisstand zu den Compliance Regelungen und das Reporting über die Compliance Aktivitäten verbessert werden. Schwerpunkte der Weiterentwicklung der Compliance waren die Restrukturierung und Stärkung der Compliance Organisation, eine Risikoanalyse auf Ebene der LEONI-Gruppe, die Identifikation und Allokation der Verantwortlichkeiten für Compliance Themen sowie die Erarbeitung eines neuen Konzepts für das Compliance Management System (Compliance 2.0). Darüber hinaus wurde das Compliance Reporting an Vorstand und Aufsichtsrat optimiert und das Hinweismanagementsystem sowie die Prozesse zur Bearbeitung von Non-Compliance Sachverhalten verbessert. Zudem wurden die Compliance Risikobereiche Kartellrecht, Korruptionsprävention, Tax Compliance und Datenschutz um den Bereich wirtschaftskriminelle Handlungen erweitert. Dieser Bereich beinhaltet strafbare Handlungen wie Betrug, Untreue, Verrat von Geschäfts- und Betriebsgeheimnissen sowie Geldwäsche. Auch die Compliance Ziele wurden im Berichtsjahr noch einmal klar adressiert. Sie lauten: ― Einhaltung von gesetzlichen Normen und Regelungen der LEONI-Gruppe, ― Schutz des Unternehmens vor finanziellen und nicht-finanziellen Schäden, ― Schutz der Organe und Mitarbeiter vor Strafen und Haftung, ― Schaffung von Transparenz über Kommunikation, Meldesysteme und Reporting, ― Aufbau eines internationalen Standards entsprechenden, effektiven (risikominimierenden) und effizienten Compliance Management Systems, ― Null-Toleranz bezogen auf die Nichteinhaltung der Compliance Ziele. Die Position des Chief Compliance Officer wurde zum 1. April 2016 mit einem externen Experten neu besetzt und das Team im Jahresverlauf sukzessive erweitert. Zur Stärkung der Corporate Compliance wurde die Funktion direkt an den Vorstandsvorsitzenden der LEONI AG (CEO) angebunden. Seit Ende 2016 berichtet der Chief Compliance Officer auch disziplinarisch an den CEO und hat Berichtslinien an den Vorsitzenden des Aufsichtsrats sowie den Vorsitzenden des Prüfungsausschusses des Aufsichtsrats. Außerdem wird insbesondere die globale und regionale Compliance Organisation und Expertise weiter ausgebaut. Spezialisierte Compliance Officer in den Regionen EMEA, Asien und Amerika werden eingesetzt, um neben bisherigen und weiteren Compliance Verantwortlichen die Einhaltung der Compliance Maßnahmen und Vorgaben noch effektiver sicherzustellen sowie insbesondere für die regionale Vermittlung der globalen Compliance Botschaften Sorge zu tragen. Organisatorisch wurde Compliance aus der Legal & Compliance Abteilung ausgelöst und ist ab 2017 eine selbständige Corporate Abteilung. Die drei Säulen des LEONI CMS Das CMS von LEONI gliedert sich in die drei Bereiche Vorbeugen (Prevent), Erkennen (Detect) und Handeln (React). Die drei Handlungsfelder beinhalten: Compliance Management System scroll Vorbeugen Erkennen Handeln Regelungen / Vorgaben: Regelmäßige Risikobewertung Hinweismanagement Richtlinien, Verfahren, Prozesse Schulungen: Compliance Reviews / Compliance Audits Sonderuntersuchungen eLearning, Workshops, Präsenzschulungen Beratung: Hinweisgebersystem Sanktionen / Konsequenzen Helpdesk / Support Compliance Due Diligence Prozessverbesserungen Kommunikation, Berichterstattung Risikoanalyse VORBEUGEN: Maßnahmen zur Vermeidung von Rechtsverstößen beinhalten insbesondere die Einführung konkreter Richtlinien, Regelungen und Prozesse, die Durchführung von maßgeschneiderten eLearning- und Präsenzschulungen sowie die fachliche Compliance Beratung der Geschäftsbereiche. ERKENNEN: Um erhöhte Compliance Risiken oder mögliche Verstöße frühzeitig zu erkennen, werden unter anderem regelmäßig Management Self Assessments und Compliance Reviews durchgeführt. Zudem ist, als wesentliches Element der Früherkennung, ein umfassender Prozess zur Überprüfung von bestimmten Geschäftspartnern (Business Partner Due Diligence) und Geschäftsaktivitäten implementiert. HANDELN: Hinweise auf Fehlverhalten werden zunächst bewertet und, falls erforderlich, im Rahmen von internen oder externen Untersuchungen aufgeklärt. Die Reaktion auf Compliance Verstöße umfasst unter anderem die konsequente Sanktionierung von Fehlverhalten sowie die Verbesserung von Prozessen zur Sicherstellung regelkonformen Verhaltens. Internes Kontroll- und Risikomanagement-System im Hinblick auf den Rechnungslegungsprozess Das interne Kontrollsystem der LEONI AG umfasst die vom Management eingeführten Grundsätze, Verfahren und Maßnahmen zur ― Sicherung der Wirksamkeit und Wirtschaftlichkeit der Geschäftstätigkeit, ― Ordnungsmäßigkeit und Verlässlichkeit der internen und externen Rechnungslegung sowie ― Einhaltung der für das Unternehmen maßgeblichen rechtlichen Vorschriften. Das Risikomanagement-System beinhaltet die Gesamtheit aller organisatorischen Regelungen und Maßnahmen zur Risikoerkennung und zum Umgang mit den Risiken unternehmerischer Betätigung. Im Hinblick auf den Konzernrechnungslegungsprozess sind im Konzern folgende Strukturen und Prozesse implementiert: Der Vorstand trägt die Gesamtverantwortung für das interne Kontroll- und Risikomanagement-System im Hinblick auf den Rechnungslegungsprozess im Konzern. Über eine fest definierte Führungs- und Berichtsorganisation sind alle Unternehmens- und Geschäftsbereiche eingebunden. Die Grundsätze, die Aufbau- und Ablauforganisation sowie die Prozesse des rechnungslegungsbezogenen internen Kontroll- und Risikomanagement-Systems sind in einer internen Richtlinie niedergelegt, die in regelmäßigen Abständen an aktuelle externe und interne Entwicklungen angepasst wird. Im Hinblick auf den Rechnungslegungsprozess erachten wir solche Merkmale des internen Kontroll- und Risikomanagement-Systems als wesentlich, die die Bilanzierung und Gesamtaussage des Jahres- und Konzernabschlusses einschließlich Lagebericht und Konzernlagebericht maßgeblich beeinflussen können. Dies sind insbesondere die folgenden Elemente: ― Identifikation der wesentlichen Risikofelder und Kontrollbereiche mit Relevanz für den Rechnungslegungsprozess; ― Monitoring-Kontrollen zur Überwachung des Rechnungslegungsprozesses und deren Ergebnisse auf Ebene des Vorstands und der strategischen Unternehmensbereiche; ― präventive Kontrollmaßnahmen im Finanz- und Rechnungswesen sowie in operativen, leistungswirtschaftlichen Unternehmensprozessen, die wesentliche Informationen für die Aufstellung des Jahres- und Konzernabschlusses einschließlich Lagebericht und Konzernlagebericht generieren, inklusive einer Funktionstrennung und vordefinierter Genehmigungsprozesse in relevanten Bereichen; ― Maßnahmen, die die ordnungsmäßige EDV-gestützte Verarbeitung von rechnungslegungsbezogenen Sachverhalten und Daten sicherstellen; ― Maßnahmen zur Überwachung des rechnungslegungsbezogenen internen Kontroll- und Risikomanagement-Systems. Darstellung der wesentlichen Risiken und Chancen Die Risiken und Chancen des LEONI-Konzerns werden in die Klassen Strategische Risiken/Chancen und Markt-risiken/-chancen, Operative Risiken/Chancen, Finanzielle Risiken/Chancen und Compliance Risiken/Chancen unterteilt. Nachfolgend sind die wesentlichen Risiken und Chancen dargestellt. Strategische Risiken und Marktrisiken Zu den strategischen Risiken und Marktrisiken rechnen wir hauptsächlich die Themenbereiche ― Preisdruck/-schwankungen, ― Beschaffungsmarktrisiken, ― Bedrohung von Marktposition und Wettbewerbsvorteilen, ― Markttrends/Absatzschwankungen, ― Standort-/Länderrisiken, ― Marktattraktivität, ― Wettbewerbsumfeld sowie ― Strategie/Organisation/Kernkompetenzen. Die sechs wesentlichen Risiken sind: STANDORT-/LÄNDERRISIKEN Die Standortpolitik des LEONI-Konzerns, der 2016 insgesamt 93 Produktionsstandorte in 32 Ländern unterhielt, orientiert sich stark an den Anforderungen der Kunden, denen LEONI auf Auslandsmärkte folgt. Der Preis- und Kostendruck führt zu einem überproportionalen Wachstum der Produktionskapazitäten in Niedriglohnländern. Dadurch müssen Kunden häufig über mehrere Grenzen hinweg beliefert werden. In einigen Ländern bestehen zudem politische Risiken, beispielsweise in Nordafrika, Mexiko, der Türkei und der Ukraine. Schwierige politische Situationen können immer wieder zu Unruhen und auch zu Streiks an unseren dortigen Produktionsstandorten oder zu geschlossenen See- und Flughäfen führen. Die Möglichkeit einer vorübergehenden Belieferung aus Produktionsstandorten in anderen, nicht betroffenen Ländern ist aufgrund der kundenspezifischen Produkte im Unternehmensbereich Wiring Systems stark eingeschränkt. Die Tragweite dieses Risikos wird durch Just-in-time-Belieferung und das Single-Source-Prinzip mancher Kunden zusätzlich gesteigert. Eine Verlagerung ist nur mit einem entsprechenden Vorlauf möglich, der durch den Aufbau der notwendigen Produktionsmitarbeiter und -kapazitäten limitiert wird. Deshalb bieten wir unseren Kunden optional eine Belieferung aus zwei Standorten in verschiedenen Ländern an. In vielen Fällen haben sich unsere Kunden aus Wirtschaftlichkeitsgründen jedoch entschieden, das Risiko einer 100-prozentigen Belieferung aus einem Land weiter mitzutragen. Ein Ausfall der Lieferkette zu unseren Kunden, z.B. aufgrund von Unruhen, Cybercrime oder Naturkatastrophen, kann zu einem mehrwöchigen Lieferengpass führen. Aufgrund der erreichten Größe betreibt LEONI weltweit eine beachtliche Anzahl von Produktionsstätten, die über angemessene und von den Automobilherstellern akzeptierte Kapazitätsreserven verfügen. Ferner haben alle Produktionsstandorte vorbeugende Maßnahmen umgesetzt und in einem weltweiten Notfallkonzept dokumentiert. Sie reichen von einem rund um die Uhr tätigen Wachdienst bis zu aufwändigen Feuerschutzanlagen. Zudem befindet sich kein LEONI-Standort in einem Gebiet, das bekanntermaßen stark durch Erdbeben, Überschwemmungen oder sonstige Naturkatastrophen gefährdet ist. KONJUNKTUR Etwa 79 Prozent des LEONI-Konzernumsatzes entfallen auf Kunden aus der Automobilindustrie und deren Lieferanten. Dadurch hat die aktuelle Marktentwicklung in dieser Branche einen großen Einfluss auf das Geschäftsvolumen und das Unternehmensergebnis von LEONI. Auf einen konjunkturellen Umsatzeinbruch hat sich LEONI mit einer verstärkten Flexibilisierung der Kostenstruktur entsprechend vorbereitet. PREISSENKUNGSDRUCK LEONI liefert seine Produkte in Märkte, die durch sehr hohen Wettbewerb gekennzeichnet sind. Der in der Automobilindustrie weiterhin herrschende Trend zur Beteiligung der Zulieferer an den Entwicklungskosten und unerwartet hohe, notwendige Preiszugeständnisse stellen damit ein hohes Risiko dar. KUPFERPREISSCHWANKUNGEN In beiden Unternehmensbereichen von LEONI wird Kupfer als wesentliches Vormaterial eingesetzt. Daher beeinflusst der Weltmarktpreis für diesen Rohstoff, der deutlichen Schwankungen unterworfen ist, in hohem Maße die Materialkosten im Konzern, sodass diese als eigenständiges Risiko betrachtet werden. Bei einem über längere Zeit steigenden Kupferpreis ist durch die zeitlich verzögerte Kostenweitergabe an unsere Kunden stichtagsbezogen ein negativer Ergebniseffekt möglich. Erhebliche Nachfragerückgänge können dazu führen, dass wir bei gleichzeitigem Kupferpreisrückgang einen Teil der von uns auf Termin zu höheren Einstandspreisen gekauften Kupferbestände zu niedrigen Preisen verkaufen müssen. Dadurch würde sich ebenfalls ein negativer Ergebniseffekt ergeben. Kupferterminkäufe werden nur mit korrespondierendem Grundgeschäft zur Absicherung der mit unseren Kunden vereinbarten Abrechnungsmodelle getätigt. Bei einem zum Stichtag stark fallenden Kupferpreis können sich Abwertungsrisiken für die Kupferbestände ergeben. Eine Verknappung der Kupferbestände kann zu Lieferengpässen und höheren Kupferpreisen führen. Um Lieferengpässe zu vermeiden, setzt LEONI auf langfristige und direkte Lieferbeziehungen zu den Kupferlieferanten. MATERIALKOSTENSCHWANKUNGEN (OHNE KUPFER) Steigende Bedarfe können zu Kostensteigerungen bei unseren wichtigsten Rohstoffen führen. Dies kann Preisforderungen und damit einen Anstieg der Einkaufspreise bei den entsprechenden Einzelteilen und zusätzlich bei Verknappung auch Lieferengpässe nach sich ziehen. Bisher konnten Materialkostensteigerungen durch den internationalen Wettbewerb unserer Lieferanten weitgehend vermieden werden. Kontaktierungssysteme, die aus Kunststoffgehäusen und Metallkontakten bestehen, werden nahezu ausschließlich mit Werkzeugen hergestellt, die aufgrund von Kundenvorgaben oder aus Wirtschaftlichkeitsgründen überwiegend von einem Lieferanten stammen (Single Source). DIGITALISIERUNG Mit der Digitalisierung (Internet der Dinge, Industie 4.0) sind Risiken verbunden, die zu neuen Wettbewerbern oder der Substitution von existierenden Lösungen führen könnten. Ein direkt dem Vorstand unterstellter Information-Security- und Datenschutz-Verantwortlicher zeigt den sehr hohen Stellenwert der Sicherheit unserer Informationssysteme und Netzwerke sowie der Sicherstellung der Vertraulichkeit, Verfügbarkeit und Verlässlichkeit unserer Daten. Die Bedrohungen für unsere Informationssicherheit steigen aufgrund der weltweit zunehmenden Professionalität in der Computerkriminalität. Wie andere große multinationale Unternehmen sind wir regen Cyber-Angriffen von erfahrenen Gegnern ausgesetzt, die vom organisierten Verbrechen und von Nationen, die Wirtschaftsspionage betreiben, unterstützt werden. Wir ergreifen zur Risikominimierung eine Reihe von Maßnahmen, die unter anderem die Schulung von Mitarbeitern sowie die Überwachung unserer Netzwerke und Informationssysteme durch z.B. Firewalls und Virenscanner umfassen. Strategische Chancen und Marktchancen DIGITALISIERUNG UND ANDERE GLOBALE TRENDS Neue technologische und gesellschaftliche Trends bieten LEONI gute Wachstumschancen - insbesondere die fortschreitende Digitalisierung in allen Lebensbereichen und damit auch in vielen Abnehmerbranchen von LEONI. Generell eröffnen auch alle anderen für LEONI wichtigen globalen Trends - Mobilität, Energie- und Datenmanagement, Urbanisierung, Umweltbewusstsein und Ressourcenknappheit, demografischer Wandel, Globalisierung sowie Industrialisierung und Automatisierung - dem Unternehmen auf vielen Gebieten zusätzliche Expansionsmöglichkeiten. So kann sich beispielsweise das zunehmende Interesse der Autofahrer an Hybrid- und Elektroantrieben sowie Elektrik- und Elektronik-Innovationen im Fahrzeug positiv auf unsere künftige Entwicklung auswirken. Weitere Informationen zu den strategischen Chancen aus globalen Megatrends enthält das Kapitel Konzernstrategie. Konzernstrategie ›› Seite 63 ff KONJUNKTUR Grundsätzlich besteht für LEONI die Chance, durch eine bessere Entwicklung des gesamtwirtschaftlichen Umfelds und eine entsprechend steigende Nachfrage in den bearbeiteten Märkten höhere Umsätze zu erzielen als erwartet. Dies gilt insbesondere für die Regionen Amerika und Asien. Sollten beispielsweise die Automobilmärkte dort stärker expandieren, kann LEONI davon sowohl durch direkte Lieferungen in die Regionen als auch indirekt - über Automobilexporte aus Europa - profitieren. MATERIALKOSTENSCHWANKUNGEN Eine günstigere Entwicklung der Rohstoffpreise würde sich positiv auf die Materialkostenquote und damit auf die Margen von LEONI auswirken. Operative Risiken Zu den operativen Risiken rechnen wir hauptsächlich die Themenbereiche ― Produktion, ― Einkauf/Logistik, ― Personal, ― Projektmanagement, ― Forschung/Entwicklung, ― Vertrieb und ― Information Management. Die fünf wesentlichen Risiken sind: ANLAUF- UND PROJEKTKOSTEN Neben den projektübergreifenden Risiken, wie z.B. den Standort-/Länder-risiken und den Personalkostenschwankungen, gibt es auch projektspezifische Kostenrisiken. Sie können aus Sondermaßnahmen zur Sicherstellung des Produktionsstarts bei unseren Kunden während der Anlaufphase oder z.B. aus Kalkulationsfehlern, die sich eventuell auf die komplette Laufzeit auswirken, resultieren. Mehrere 2015 angelaufene Serienfertigungen von Bordnetz-Systemen hatten 2015 und auch 2016 noch erhebliche negative Auswirkungen. Sofern es nicht gelingt, die Vielzahl der jährlichen Fertigungsanläufe termingerecht und den Anforderungen der Kunden entsprechend sicherzustellen, könnte dies gravierende Folgen für das künftige Geschäft haben und zu hohen Sonderkosten führen. INFORMATION MANAGEMENT Ein weltweit operierendes Unternehmen wie LEONI kann nur mit Hilfe komplexer IT-Systeme gesteuert werden. Auch die permanente Lieferbereitschaft - insbesondere gegenüber der Automobilindustrie, die in der Regel eine Just-in-time- oder Just-in-sequence-Lieferung fordert - hängt von der ständigen Verfügbarkeit der entsprechenden Systeme und Daten ab. Gravierende Störungen wie Systemausfälle, Angriffe auf unsere Netzwerke, der Verlust oder die Manipulation von Daten können die Lieferbereitschaft von LEONI gefährden, die Produktion bei den Kunden vorübergehend unterbrechen und weitreichende Schadensersatzforderungen nach sich ziehen. LEONI arbeitet sowohl im konzeptionellen als auch im operativen Bereich permanent an der Optimierung des IT-Umfeldes. Ein Beispiel dafür ist das Vorhalten eines zweiten, redundanten Rechenzentrums als Notfallsystem. PRODUKTHAFTUNG/RÜCKRUF LEONI-Produkte werden überwiegend für technisch anspruchsvolle Erzeugnisse oder Anlagen mit hohen Sicherheitsstandards verwendet. Ein Ausfall kann zu weitreichenden Konsequenzen von Stillstandskosten über Vertragsstrafen bis zu Personenschäden führen. Die damit verbundenen Produkthaftungsrisiken minimieren wir durch wirksame Maßnahmen im Rahmen der Prozesssicherheit und des Qualitätsmanagements. Alle Werke sind nach ISO 9001 zertifiziert, ein Teil der Werke in Abhängigkeit von den zu beliefernden Abnehmergruppen zusätzlich nach ISO/TS 16949 (Automobilindustrie), EN/AS 9100 (Luft- und Raumfahrt) und ISO 13485 (Medizintechnik). Zudem bestehen Versicherungen für Betriebs-, Produkt- und Umwelthaftung sowie für Rückrufaktionen. Produkthaftungsfälle und Rückrufe werden durch einen implementierten sogenannten Red Alert Prozess ohne Verzögerung an alle betroffenen Bereiche gemeldet, um ein strukturiertes Notfallmanagement sicherzustellen. VERLUST EINES KUNDEN Der Verlust eines oder mehrerer von uns belieferten Großkunden kann übergangsweise zu Gewinn-/Deckungsbeitragsausfällen und zusätzlichen Kapazitätsanpassungskosten führen. Durch eine breitere, internationale Kundenbasis haben wir die Abhängigkeit von einigen wenigen Großkunden im Unternehmensbereich Wiring Systems verringert. Die langen Vertragslaufzeiten, meistens über die Lebensdauer einer Fahrzeugbaureihe, und der Aufbau sehr enger und stabiler Kundenbeziehungen, z.B. durch eine umfassende Entwicklungsarbeit und einen hervorragenden Lieferservice, sorgen dafür, dass sich ein Kundenverlust in der Regel frühzeitig ankündigen würde und entsprechende Maßnahmen rechtzeitig eingeleitet werden könnten. PERSONALKOSTENSCHWANKUNGEN Der wachsende Fachkräftemangel in Deutschland, Veränderungen in der Verfügbarkeit von Mitarbeitern und der damit einhergehende Anstieg der Lohn- und Gehaltskosten an beschäftigungsintensiven Produktionsstandorten in Osteuropa, Nordafrika und Asien stellen das Personalmanagement vor besondere Herausforderungen. Hinzu kommt der hohe Umfang an Produktion in Ländern mit niedrigem Lohnniveau. Aufgrund von Mindestlohnsteigerungen kann es hier zu sprunghaften Anstiegen kommen. Um weiterhin als attraktiver Arbeitgeber Beschäftigte rekrutieren und binden zu können, werden verstärkt Anstrengungen zur Personalförderung unternommen - wie zum Beispiel interne Qualifizierungs- und Integrationsprogramme - sowie verschiedenste zusätzliche Sozialleistungen angeboten. Für unsere Reisenden und Entsendeten besteht ein Versorgungsvertrag, der um weitere medizinische und sicherheitsrelevante Leistungen ergänzt wurde. So ist z.B. eine Evakuierung im Falle von Unruhen wie in Nordafrika und der Ukraine oder bei einer Naturkatastrophe durch einen internationalen Dienstleister gesichert. Operative Chancen Zu den operativen Stärken des LEONI-Konzerns zählen die in den wichtigsten Märkten europaweit führende Position, unsere globale Vertriebs-, Entwicklungs- und Produktionspräsenz sowie das breite, internationale Kundenportfolio. Diese Faktoren ermöglichen es uns, weltweit von positiven Marktentwicklungen zu profitieren. Zudem fokussiert sich LEONI klar auf Kernprodukte und -märkte, verfügt entlang der gesamten Wertschöpfungskette über eine durchgehend hohe Kompetenz und deckt ein umfangreiches Technologieportfolio ab. Schließlich entstehen aufgrund der Zusammenarbeit der zwei Unternehmensbereiche in einer aufeinander aufbauenden Wertschöpfungskette Synergien, die LEONI sowohl Kostensenkungs- als auch Expansionschancen bieten. Weitere Informationen über konkrete Chancen der beiden Unternehmensbereiche enthält der Prognosebericht. Prognosebericht ›› Seite 132 ff Finanzielle Risiken Zu den finanziellen Risiken rechnen wir hauptsächlich die Themenbereiche ― Währungs- und Zinsrisiken, ― Forderungsausfallrisiken, ― Finanzierung, ― Liquiditätsrisiken und ― M&A-/Abwertungsrisiken. Die sechs wesentlichen Risiken sind: FORDERUNGSAUSFALL/LIQUIDITÄT Der Ausfall des Forderungsbestands eines großen Kunden kann den Jahresüberschuss spürbar negativ beeinflussen. Zur Vorsorge werden alle Kunden, die mit dem LEONI-Konzern Geschäfte auf Kreditbasis abschließen möchten, einer Bonitätsprüfung unterzogen. Die regelmäßige Analyse des Forderungsbestands und der Forderungsstruktur ermöglicht eine laufende Überwachung des Risikos. Als weiteres Instrument zur Reduzierung des Ausfallrisikos dient das Factoring, welches als True Sale Factoring für ausgewählte Kunden erfolgt. LEONI setzt zur Absicherung des geplanten Wachstums neben den bestehenden langfristigen Schuldscheindarlehen ausreichend kurz- und langfristige Kreditzusagen von Banken ein. Im Wesentlichen erfolgt dies in Form von klassischen Kreditlinien. Ergänzend dazu wird ein stringentes Cash Pooling zur Sicherstellung der Liquidität genutzt. Die wichtigsten Zahlungsströme im Konzern werden zentral bei der LEONI AG gesteuert und durchgeführt. Sollte z.B. im Falle einer Krise das interne Rating unserer Kernbanken für LEONI unter Investmentgrade sinken, so würde eine ggf. notwendige Finanzierung voraussichtlich zu erhöhten Kosten führen und eventuell nicht in der gewünschten Größenordnung zur Verfügung gestellt werden. Der Konzern überwacht täglich die aktuelle Liquiditätssituation. Zur Steuerung des künftigen Liquiditätsbedarfs wird eine monatliche, währungsdifferenzierte, rollierende Liquiditätsplanung für jeweils zwölf Monate eingesetzt. Die Planung berücksichtigt die Laufzeiten der Finanzmittel und der finanziellen Vermögenswerte (z.B. Forderungen, sonstige finanzielle Vermögenswerte) sowie die erwarteten Cashflows aus der Geschäftstätigkeit. WERTBERICHTIGUNGEN Auf Grundlage der IFRS-Bilanzierungsregeln führt LEONI Asset- und Goodwill-Impairmenttests durch. Eine Erhöhung des Abzinsungsfaktors und/oder eine Verschlechterung der Ertragsaussichten lassen das Abwertungsrisiko steigen. AKQUISITIONEN Risiken aus geplanten Akquisitionen werden systematisch im Rahmen der jeweiligen Due Dilligence des Akquisitionsziels identifiziert und quantifiziert. Die Implikationen dieser Risiken für den Gesamtrisikoumfang des Unternehmens werden durch das Risikomanagement im Vorfeld der Akquisitionsentscheidung untersucht. ZINSEN Eine Veränderung des Risikozuschlags auf den Kapitalmarktzins oder des Kapitalmarktzinses kann zu einer Verteuerung der Refinanzierungskosten führen. PENSIONSVERPFLICHTUNGEN Die Niedrigzinsphase könnte auch Auswirkungen auf die Pensionsfonds von LEONI haben und sich in einem erhöhten Zahlungsmittelabfluss zur nach lokalen Regelungen vorgeschriebenen Verminderung einer Unterdeckung auswirken. WÄHRUNG Hauptsächlich tätigen wir unsere Geschäfte in Euro oder in lokalen Märkten in der jeweiligen Landeswährung. Aufgrund der Globalisierung der Märkte sind wir jedoch verstärkt mit Währungsrisiken konfrontiert. In der Konzernholding, der LEONI AG, kümmert sich die Abteilung Corporate Finance in Zusammenarbeit mit einer Währungskommission um Risiken im Währungsbereich und berichtet diese an das zentrale Risikomanagement. Der Abschluss von Sicherungsgeschäften erfolgt in Abstimmung mit den bestehenden Grundgeschäften bzw. den geplanten Transaktionen. Die Auswahl der einzusetzenden Sicherungsinstrumente erfolgt regelmäßig nach eingehenden Analysen des abzusichernden Grundgeschäfts. Ziel ist, die Einflüsse der Wechselkursschwankungen auf das Konzernergebnis zu begrenzen. Zur Sicherung unserer operativen Geschäftstätigkeit nutzen wir neben den eigentlichen Sicherungsgeschäften primär die Möglichkeiten des Nettings der Fremdwährungspositionen innerhalb des Konzerns. Als weitere Maßnahme der Währungssicherung finanzieren wir ausländische Tochtergesellschaften grundsätzlich in der jeweiligen funktionalen Währung mit entsprechenden Refinanzierungen in der korrespondierenden Währung. Ökonomische Währungsrisiken ergeben sich zudem durch die Auswirkungen auf die preisliche Wettbewerbsfähigkeit einzelner Standorte (Werke) infolge von Veränderungen der Währungsrelation. Weitere Details über diese Finanzrisiken enthält der Konzernanhang (21). Konzernanhang ›› Seite 160 ff Finanzielle Chancen Eine Veränderung des Risikozuschlags auf den Kapitalmarktzins oder des Kapitalmarktzinses kann zu einer Verbesserung der Refinanzierungskosten führen. Die schwankenden Währungskurse können für die nicht mit Termingeschäften abgesicherten Umfänge und im Falle der Umrechnung der entstandenen Gewinne in den Landesgesellschaften zu einem positiven Effekt führen. Compliance-Risiken Compliance-Risiken bestehen insbesondere in den folgenden Themenbereichen: ― Kapitalmarktrecht, ― Steuerrecht, ― Kartellrecht, ― Produkthaftpflicht- und Rückrufrisiken, ― Umweltrisiken, ― Korruption, ― LEONI Code of Ethics/Sozialcharta, ― Information Security/Datenschutz sowie ― Fraud. Bei Verstößen kann es zu erheblichen Bußgeldern, Reputationsverlusten, Schadensersatzansprüchen und je nach Land auch zu Haftstrafen für Führungskräfte und beteiligte Mitarbeiter kommen. Die vier wesentlichen Risiken sind: FAKE-CEO FRAUD Wie berichtet, wurde LEONI im August 2016 Opfer betrügerischer Handlungen unter Verwendung gefälschter Dokumente und Identitäten sowie Nutzung elektronischer Kommunikationswege. In der Folge wurden insgesamt ca. 40 Mio. € des Unternehmens auf Zielkonten im Ausland transferiert. LEONI hat den Betrag im dritten Quartal 2016 in voller Höhe im Ergebnis vor Zinsen und Steuern (EBIT) berücksichtigt. Der Vorstand der LEONI AG hat unmittelbar nach dem Bekanntwerden des Vorfalls umfassende Untersuchungsmaßnahmen eingeleitet, die auch die Prüfung möglicher Schadensersatz- und Versicherungsansprüche beinhalten. Ob und in welcher Höhe Ersatzansprüche bestehen und durchsetzbar sind, ist derzeit noch offen. Weiterhin hat LEONI den Sachverhalt bei den Behörden in den beteiligten Ländern zur Anzeige gebracht. Die Behörden haben unverzüglich entsprechende Ermittlungsmaßnahmen eingeleitet, die auch im Jahr 2017 noch fortdauern. Hinsichtlich der Empfängerbanken wurden Maßnahmen zur Sicherung des Vermögens und zur Auskunftserlangung über die Kontoinhaber, die weiteren Kontotransaktionen sowie die nächsten Empfänger des Geldes eingeleitet. Intern hat LEONI unmittelbar eine Überprüfung der Prozesse zur Sicherstellung der Informations- und IT-Sicherheit, der Finanzprozesse und -kontrollen sowie des Finanzbereichs initiiert, um das Risiko gleicher oder ähnlicher krimineller Handlungen weiter zu minimieren oder früher zu erkennen. Aus dieser Überprüfung wurden erste Verbesserungsmaßnahmen abgeleitet und begonnen, diese umzusetzen. Alle relevanten Mitarbeiter wurden noch einmal zu den Risiken Fake-CEO Fraud und ähnlichen Sachverhalten sensibilisiert und geschult. In den Kapiteln Risikomanagement-, Internes Kontroll- und Compliance Management System sowie Prognosebericht sind die Maßnahmen zur Verbesserung der entsprechenden Systeme dargestellt. Internes Kontroll- und Risikomanagement-System ›› Seite 121 Compliance Management System ›› Seite 119 f Prognosebericht ›› Seite 132 ff Auf Basis des aufgeklärten Sachverhalts wurden bei festgestellten Verfehlungen Konsequenzen in Form arbeitsrechtlicher Maßnahmen gezogen; haftungsrechtliche Ansprüche werden weiter geprüft. Grundsätzlich besteht das Risiko, dass Organe und/oder Mitarbeiter gegen Gesetze, interne Richtlinien oder von LEONI anerkannte Standards guter Unternehmensführung verstoßen. KORRUPTION Bei Compliance Untersuchungen ergab sich bereits Ende 2015 der Verdacht auf ein unrechtmäßiges Verhalten im Zusammenhang mit mindestens einem Agenten, der von einer LEONI-Tochtergesellschaft aus dem Geschäftsbereich WCS beauftragt wurde. Der Sachverhalt betrifft ungeklärte Provisionszahlungen bei Geschäften insbesondere mit asiatischen Kunden. LEONI hat den Verdacht 2016 proaktiv bei den deutschen Behörden gemeldet und wird den Sachverhalt in enger Zusammenarbeit mit den Untersuchungsbehörden aufklären. Die Aufklärung dauert 2017 weiter an. KARTELL Wie berichtet, wurden seit Oktober 2011 in den USA und Kanada mehrere Zivilverfahren in Form von Sammelklagen (class actions) gegen LEONI und andere international tätige Bordnetzhersteller wegen angeblicher Verstöße gegen das Kartellrecht eingeleitet. LEONI konnte im Geschäftsjahr 2016 einen Großteil der Verfahren ohne Anerkennung einer Schuld durch Vergleichsvereinbarungen abschließen und geht derzeit davon aus, die übrigen Verfahren im laufenden Geschäftsjahr ebenfalls beenden zu können. Im November 2015 eröffnete die brasilianische Wettbewerbsbehörde ein Verfahren gegen eine LEONI-Gesellschaft sowie weitere Bordnetzhersteller, vermutlich im Zusammenhang mit dem bereits 2013 vor der Europäischen Kommission beendeten Kartellverfahren. Die Behörde untersucht angebliche Verstöße gegen das brasilianische Kartellrecht. Das Verfahren befindet sich weiterhin in einem frühen Stadium, sodass zu einem Ausgang derzeit noch keine Aussagen möglich sind. EXPORTKONTROLLE / ZOLL Embargoverschärfungen können die Auslieferung abgeschlossener Verträge unterbinden. Dadurch kann es zu Umsatzverlusten und Forderungsausfällen kommen. Verschlechterungen von Import-, Export- und Zollbestimmungen oder andere Handelshemmnisse können einen Umsatzrückgang bei unseren Kunden und somit auch bei LEONI bedingen oder zu steigenden Kosten führen. Beurteilung der Gesamtsituation durch den Vorstand Nach Ansicht des Vorstands hat sich die Risikolage für den LEONI-Konzern für 2017 in den Bereichen Compliance-Risiken (z.B. Fraud, Cybercrime) und Konjunkturrisiken (z.B. politische Risiken) erhöht. Das größte Risiko besteht weiterhin in einer Störung unserer Lieferfähigkeit an die Automobilhersteller. Die folgende Darstellung gibt einen tabellarischen Überblick über die wesentlichen Einzelrisiken und Chancen für LEONI, ihre Veränderung zum Vorjahr und mögliche finanzielle Schäden. Die Risikoaggregation zeigt, dass bestandsbedrohende Entwicklungen im Planungszeitraum weitestgehend ausgeschlossen werden können. Das Risikodeckungspotenzial des Unternehmens ist ausreichend, um den Bestand des Unternehmens zu sichern. Die wichtigsten Einzelrisiken / -chancen für LEONI scroll Chancen und Gefahren (Risiken) Veränderung zum Vorjahr Relevanz Chancen- oder Gefahrenüberhang Ausfall der Lieferkette zu unseren Kunden Konstant Compliance Risiken Erhöht Gefahrenüberhang Wertberichtigung Konstant Hoch Anlauf- und Projektkostenentwicklung Konstant Konjunkturentwicklung Erhöht Ausgewogen Absatzpreisentwicklung Ausgewogen Kupferpreisentwicklung Verlust eines Kunden Gefahrenüberhang Produkthaftung und Rückruf Konstant Mittel Gefahrenüberhang Währungsentwicklung Konstant Mittel Ausgewogen Personalkostenentwicklung Ausgewogen Elektromobilität Chancenüberhang Digitalisierung Chancenüberhang Mittel: Jahresgewinn kann sichtbar verringert werden Hoch: Jahresgewinn kann aufgezehrt werden Nachtragsbericht Am 9. Januar 2017 unterzeichnete LEONI einen Vertrag zur Veräußerung des Geschäfts mit Kabelkonfektion und Kabelsätzen für Haushaltsgeräte und Elektrowerkzeuge, das bislang in der Business Group Electrical Appliance Assemblies gebündelt ist. Käufer ist die Firma BizLink, ein führender, an der Börse von Taiwan gelisteter Anbieter von Verbindungslösungen mit Sitz in Fremont, Kalifornien. Der Unternehmenswert der zur Wire & Cable Solutions Division gehörenden Business Group beträgt rund 50 Mio. €. 2016 erwirtschaftete sie mit rund 1.700 Beschäftigten an Standorten in Deutschland, Belgien, der Slowakei, Serbien und China einen konsolidierten Umsatz von 137 Mio. €. Die Veräußerung ist Teil der Strategie des Unternehmensbereichs WCS, zu einem stärker lösungsorientierten Anbieter zu werden und sich auf Kernaktivitäten mit profitablem Wachstumspotenzial zu fokussieren. BizLink beabsichtigt, mit der Transaktion dauerhaft auf dem europäischen Markt Fuß zu fassen. Der Verkauf steht unter dem Vorbehalt der aufsichtsrechtlichen Genehmigung sowie der üblichen Abschlussbedingungen und kann voraussichtlich im ersten Halbjahr 2017 abgeschlossen werden. Bis dahin agieren die Unternehmen eigenständig. Der Kaufpreis, der sich am Unternehmenswert orientiert, unterliegt Anpassungsklauseln für Nettofinanzverbindlichkeiten und Positionen des Nettoumlaufvermögens zum Übertragungszeitpunkt und wird in bar bezahlt. Darüber hinaus gab es nach Abschluss des Geschäftsjahres bis zur Unterzeichnung dieses Berichts keine Vorgänge von besonderer Bedeutung mit wesentlichen Auswirkungen auf die Ertrags-, Finanz- und Vermögenslage des LEONI-Konzerns. Prognosebericht Konjunkturelle Rahmenbedingungen Gesamtwirtschaftliches Umfeld Die Weltwirtschaft wird im laufenden Jahr nach Ansicht des Internationalen Währungsfonds an Dynamik gewinnen, unterliegt aber zugleich einer außergewöhnlich hohen Unsicherheit aufgrund der Unklarheit über die künftige Politik der USA. Der IWF geht davon aus, dass die US-Konjunktur von höheren Staatsausgaben und geringeren Steuern profitiert. Andere Volkswirtschaften, allen voran Mexiko, sowie der gesamte Welthandel könnten dagegen durch protektionistische Tendenzen gebremst werden. Risiken bergen unverändert auch nicht-ökonomische Faktoren wie die ungelösten Konflikte in Nahost, die weltweite Flüchtlingsproblematik und der internationale Terrorismus. Vor diesem Hintergrund prognostiziert der IWF, dass sich das globale Bruttoinlandsprodukt 2017 um 3,4 Prozent vergrößert. Die stärksten Impulse kommen erneut aus den Entwicklungs- und Schwellenländern, die insgesamt um 4,5 Prozent expandieren dürften. Sowohl für die chinesische Wirtschaft, die sich voraussichtlich weiterhin auf staatliche Fördermaßnahmen stützen kann, als auch für Indien werden hohe Steigerungsraten vorhergesagt. Auch in Brasilien und Russland wird wieder mit einem leicht positiven Verlauf gerechnet. In den Industrieländern geht der IWF von einem BIP-Zuwachs um 1,9 Prozent aus. Dabei sollen die USA um 2,3 Prozent und die Eurozone immerhin um 1,6 Prozent zulegen. Auch für Großbritannien wird trotz der Brexit-Unsicherheiten ein solides Plus von 1,5 Prozent erwartet. Die deutsche Wirtschaft dürfte nach Ansicht des IWF ebenfalls um 1,5 Prozent wachsen. Branchenentwicklung Der globale Automobilabsatz wird 2017 nach Schätzungen des VDA um rund 2 Prozent zunehmen. Dabei soll der chinesische Markt spürbar wachsen, während für Europa und die USA eine Stabilisierung erwartet wird. Die Fertigung von Pkw und leichten Nutzfahrzeugen wird nach Berechnungen von IHS Automotive weltweit nur um gut 1 Prozent erhöht. In Asien und im EMEA-Raum ist von einem leichten Plus und in Amerika von einem geringfügigen Rückgang auszugehen. In allen Regionen dürften mehr Light Trucks hergestellt werden, während für Pkw überall ein Rückgang prognostiziert wird. Bei schweren Nutzfahrzeugen sagt IHS Automotive im laufenden Jahr einen Produktionszuwachs um rund 3 Prozent voraus, der vor allem in Asien und Amerika stattfinden wird. Unseren Beobachtungen zufolge spielen hierfür möglicherweise auch veränderte Abgasrichtlinien in Brasilien, China und Indien eine Rolle. In Europa wird mit unveränderten Ausbringungsmengen gerechnet, was sich mit unserer eigenen Marktanalyse deckt, wobei wir gewisse Unsicherheiten infolge des Brexit-Votums sehen. Sowohl in der Agrar- als auch in der Baumaschinenindustrie ist nach unserer Einschätzung weltweit ein insgesamt schwacher Verlauf zu erwarten. Stabil dürfte sich lediglich der US-Markt für Bau-Sonderfahrzeuge entwickeln. Positive Impulse könnten außerdem in China und Indien aufgrund der zunehmenden Verbreitung von landwirtschaftlichen Sonderfahrzeugen in diesen Ländern entstehen. Der Weltmarkt für die Elektronindustrie wird 2017 gemäß ZVEI-Prognosen um rund 4 Prozent wachsen. Hierzu sollen vor allem die Schwellen-, aber auch die Industrieländer beitragen. Regional betrachtet wird die stärkste Steigerung mit circa 5 Prozent in Asien vorhergesagt. Für Europa und Amerika ist von einem jeweils 3-prozentigem Plus auszugehen. In Deutschland erhöht sich das Volumen der Elektrotechnik- und Elektronikindustrie aus heutiger Sicht um rund 2 Prozent. Die für LEONI bedeutsamen Marktsegmente Automation, Energietechnik und Elektromedizin sollen global jeweils um 3 bis 6 Prozent zulegen. Im Maschinen- und Anlagenbau ist im laufenden Jahr nach Angaben des VDMA weltweit mit einer preisbereinigten Umsatzerhöhung von rund 2 Prozent zu rechnen, wobei der Branchenverband zahlreiche Abwärtsrisiken für diese moderate Entwicklung sieht. Dem chinesischen und dem US-amerikanischen Maschinenbau traut der VDMA eine jeweils 3-prozentige Steigerung zu; Europa und Japan sollten jeweils circa 1 Prozent expandieren können. Für die Unternehmen der Informationstechnologie und Telekommunikation (ITK) prognostiziert der Branchenverband BITKOM weltweit ein leicht beschleunigtes Wachstum von 2,5 Prozent. Stärkster Treiber bleibt weiterhin die Informationstechnologie, aber auch der Telekommunikationsmarkt soll erneut zulegen. Der deutsche ITK-Gesamtmarkt wird voraussichtlich nur um 1,2 Prozent expandieren. Ursachen für die gegenüber dem Vorjahr etwas niedrigere Zuwachsrate sind unter anderem ein schwächeres Geschäft mit IT-Hardware sowie ein Rückgang bei den Umsätzen mit Festnetz- und Mobildiensten. Geschäftsverlauf und künftige Ausrichtung Entwicklung des LEONI-Konzerns Im Geschäftsjahr 2017 rechnet der Vorstand der LEONI AG mit einem Anstieg des Konzernumsatzes um circa 4,5 Prozent auf rund 4,6 Mrd. €. Die Basis hierfür bilden das erwartete, leichte Wachstum in unseren wichtigsten Absatzmärkten und die gute Auftragslage in beiden Unternehmensbereichen. Unterteilt nach Regionen rechnen wir im Wirtschaftsraum EMEA mit einem moderaten Anstieg, in Asien mit einer deutlich positiveren Entwicklung und in Amerika mit einem leichten Umsatzrückgang. Konjunkturelle Rahmenbedingungen ›› Seite 132 ff Bericht aus den Unternehmensbereichen/Segmentbericht ›› Seite 72 ff Das Konzern-EBIT wird 2017 aus heutiger Sicht deutlich von 78,1 Mio. € auf 180 bis 200 Mio. € zulegen. Die Steigerung resultiert im Wesentlichen aus zusätzlichen Deckungsbeiträgen aus dem Mehrumsatz, operativen Verbesserungen im Unternehmensbereich Wiring Systems, den von 31,4 Mio. € auf ein normales Maß reduzierten Restrukturierungsaufwendungen sowie dem Wegfall der Belastung aus dem Betrugsfall von rund 40 Mio. €. Darüber hinaus erwarten wir positive Sondereffekte durch den Verkauf der Business Group Electrical Appliance Assemblies und Versicherungsentschädigungen in Verbindung mit dem Betrugsfall, die jeweils noch nicht genau beziffert werden können. Nachtragsbericht ›› Seite 131 Die Prognose fußt auf der Prämisse, dass sich die Konjunktur in unseren wichtigsten Abnehmerbranchen erwartungsgemäß entwickelt. Für den Kupferpreis haben wir einen Durchschnittswert von 4,20 €/kg geplant. Bei den Personalkosten sind länderspezifisch unterschiedliche Steigerungen angesetzt, die auf unseren langjährigen Erfahrungen in den Regionen basieren. Außerdem liegt der Prognose die Annahme zugrunde, dass der Verkauf des Haus- und Elektrogerätegeschäfts bis zur Jahresmitte 2017 erfolgt und die Business Group Electrical Appliance Assemblies damit nur noch anteilig zu Umsatz und Ergebnis der Wire & Cable Solutions Division beiträgt. Konjunkturelle Rahmenbedingungen ›› Seite 132 ff 2017 werden wir unsere strategische Ausrichtung noch stärker an den Herausforderungen der Digitalisierung ausrichten und uns aktiv als Lösungsanbieter positionieren. Die Geschäftspolitik von LEONI wird sich dadurch aber nicht grundlegend ändern. Gleiches gilt für die Dividendenpolitik, die weiterhin prinzipiell die Ausschüttung von etwa einem Drittel des Jahresüberschusses vorsieht. Konzernstrategie ›› Seite 63 ff Entwicklung der Wiring Systems Division Der Unternehmensbereich Wiring Systems soll seinen Außenumsatz 2017 um circa 8 Prozent auf rund 2,9 Mrd. € erhöhen. Dabei gehen wir in der Region EMEA von einem Plus aus. Das Geschäftsvolumen in Amerika wird voraussichtlich geringfügig zurückgehen. In Asien rechnen wir mit einer deutlichen Steigerung. Beim EBIT der WSD ist eine deutliche Verbesserung von 34,7 Mio. € auf 90 bis 100 Mio. € zu erwarten, da sich die 2016 umgesetzten Restrukturierungsmaßnahmen positiv auswirken und die dafür entstandenen Aufwendungen wegfallen. Die Reorganisation des Unternehmensbereichs wird im laufenden Jahr abgeschlossen. Aufgrund der erneut großen Zahl anstehender Neuprojekte für unsere Kunden werden die Kapazitäten für die Bordnetz-Fertigung auch 2017 vergrößert. Neben dem Ausbau von bestehenden Standorten nehmen wir voraussichtlich neue Werke in Mexiko, Serbien und der Ukraine in Betrieb. Darüber hinaus werden wir im laufenden Jahr unsere Strategie weiterentwickeln und konsequent an neuen technologischen und gesellschaftlichen Trends ausrichten. Chancen bietet beispielsweise die immer umfangreichere technologische Ausstattung von Fahrzeugen und die entsprechend wachsende Komplexität von Bordnetz-Systemen, die durch die steigende Nachfrage nach Premiumfahrzeugen noch vergrößert wird. Die Entwicklung der hierzu notwendigen integrierten Technologien und Innovationen im Elektrobereich wird dabei zunehmend auf Bordnetz-Hersteller wie LEONI übertragen. Auch die Hochvolt- (HV-) Aktivitäten sollen ausgebaut werden, um unsere Stellung im zukunftsorientierten Marktsegment Elektromobilität zu verbessern. Damit wir unsere Kunden künftig global mit Hochvolt-Lösungen versorgen können, wollen wir 2017 zunächst in China eine entsprechende Fertigung errichten. Im nächsten Schritt werden wir unsere Kapazitäten dann voraussichtlich in Mexiko vergrößern, um die Ausgangsposition für den US-Markt im Bereich HV-Lösungen und -Systemkompetenz zu verstärken. Zudem sind weitere Innovationen bei HV-Verteilsystemen geplant. Ferner prüfen wir Handlungsoptionen in den Bereichen automatisierte Produktion, Digitalisierung und Vernetzung im Fahrzeug sowie zur weiteren Globalisierung des Geschäfts. Entwicklung der Wire & Cable Solutions Division Im Unternehmensbereich Wire & Cable Solutions ist 2017 von einem Umsatz von rund 1,7 Mrd. € (Vorjahr: 1,74 Mrd. €) auszugehen. Dem leichten operativen Wachstum steht dabei der teilweise Wegfall des Umsatzes der Business Group Electrical Appliance Assemblies gegenüber. Insbesondere bei Automobil-Sonderleitungen, aber auch bei Kabeln und Systemen für unsere kernstrategischen Industriemärkte Automatisierung, Medizintechnik, Robotik, Transport und erneuerbare Energien erwarten wir eine anhaltend gute Nachfrage und wollen unsere Marktanteile ausbauen. Zugleich dürfte sich der Wettbewerbsdruck weiter verstärken. Unterteilt nach Regionen rechnen wir in der Region EMEA mit einem leichten Rückgang des Geschäftsvolumens, in Amerika mit einer stabilen Entwicklung und in Asien mit einem Anstieg des Umsatzes. Nachtragsbericht ›› Seite 131 Das Segment-EBIT wird aus heutiger Sicht inklusive der Effekte aus der Veräußerung der Business Group Electrical Appliance Solutions zwischen 85 und 95 Mio. € liegen (Vorjahr: 83,7 Mio. €). Die Investitionen sollen im laufenden Jahr deutlich vergrößert werden. Schwerpunkte werden die neue Fabrik am deutschen Standort Roth, der weltweite Kapazitätsausbau für Automobil-Sonderleitungen und die Internationalisierung bilden, beispielsweise durch die Erweiterung des indischen Standorts. Darüber hinaus strebt die Wire & Cable Solutions Division 2017 danach, ihre Position als führender Lösungsanbieter von intelligenten und sicheren Energieübertragungs- und Datenmanagementsystemen auszubauen sowie die digitale Transformation voranzutreiben, um langfristig profitables Wachstum in den kernstrategischen Märkten zu erzielen. Dazu wollen wir unsere Kabel und Systeme sukzessive mit Intelligenz ausstatten und das Angebot an Smart Services erweitern. Auch die Miniaturisierung von Leitungen wird in vielen Marktsegmenten unverändert eine wichtige Rolle spielen, unter anderem für die Automobil- und die Medizintechnikindustrie. Ferner ist geplant, neue Systempartnerschaften einzugehen und die Fertigungsstrukturen auf die Anforderungen der Digitalisierung vorzubereiten. Hier sehen wir künftig die größten Chancen für die Division. Finanz- und Vermögenslage Die Finanz- und Vermögenslage des LEONI-Konzerns wird 2017 aus heutiger Sicht durch die verbesserte Ergebnisentwicklung weiter gefestigt. Beim Free Cashflow erwarten wir trotz höherer Investitionen einen positiven Wert (Vorjahr: - 40,3 Mio. €). Die Investitionen des LEONI-Konzerns werden 2017 voraussichtlich auf rund 250 Mio. € steigen. Fällige Finanzverbindlichkeiten werden fristgerecht refinanziert und gegebenenfalls Opportunitäten genutzt. Die Liquidität ist aufgrund der abgeschlossenen, langfristigen Finanzierungen und der umfangreichen Kreditlinien unverändert gesichert. Compliance Im Bereich Compliance planen wir 2017, einen Code of Conduct (Verhaltenskodex) zu erarbeiten und zu implementieren, der unter anderem die bereits etablierten Inhalte der Sozialcharta und des LEONI Code of Ethics beinhaltet, aber auch weitere für das Unternehmen relevante Themenfelder und Vorgaben. Außerdem sollen die im neuen Konzept zum Compliance Management System enthaltenen Maßnahmen sukzessive umgesetzt werden. Der Prozess zur Abgabe von Hinweisen auf mögliche Compliance Verstöße wird durch die zusätzliche Einrichtung eines elektronischen Hinweisgebersystems verbessert. Damit gibt es künftig die Möglichkeit, Hinweise auf ein Fehlverhalten auch anonym und elektronisch an die Compliance Abteilung zu melden. Beschaffung Durch die im Zuge der Reorganisation der Wiring Systems Division eingeführte zentrale Führung des Einkaufs sollen - beispielsweise durch noch stärkere Bündelung von Bedarfen - im laufenden Jahr zusätzliche Einsparpotenziale gehoben und die internen Prozesse optimiert werden. Die Beschaffungsorganisation des Unternehmensbereichs WCS wird auch 2017 nachhaltig weiterentwickelt. Dabei orientieren wir uns wie im Vorjahr an "Best Practice"- und "Total Cost of Ownership"-Konzepten. Mitarbeiter Die Zahl der Mitarbeiter im LEONI-Konzern wird 2017 aus heutiger Sicht leicht steigen. Zuwächse plant insbesondere der Unternehmensbereich Wiring Systems, vor allem an neuen Standorten in China, Mexiko, Serbien und der Ukraine im Zusammenhang mit zusätzlichen Kundenprojekten. In der Holdinggesellschaft sind Neueinstellungen hauptsächlich im Bereich Information Management vorgesehen. Die Belegschaft der Wire & Cable Solutions Division wird sich aus heutiger Sicht durch die Veräußerung der Business Group Electrical Appliance Assemblies verringern. Um qualifizierte Nachwuchskräfte noch stärker für LEONI zu interessieren und an das Unternehmen zu binden, erweitern wir 2017 das Angebot an Ausbildungsplätzen für Duale Studiengänge - um die Bachelorprogramme International Business und Wirtschaftsingenieur sowie das Masterprogramm Business Management. Zudem konzipieren wir ein neues Trainee-Konzept, das den Geschäftsanforderungen besser gerecht wird. Die schrittweise Einführung der einheitlichen, divisionsübergreifenden HR-Organisation und HR-Governance wird 2017 fortgesetzt. Unter anderem geht es um den weiteren Ausbau der Center of Expertise und Shared Service Center sowie um die Implementierung eines neuen, cloudbasierten Talentmanagement-Systems. Forschung & Entwicklung Die Entwicklungsaktivitäten beider Unternehmensbereiche werden sich 2017 intensiv mit der digitalen Transformation von LEONI beschäftigen. Die Wire & Cable Solutions Division setzt dazu unter anderem ihre Arbeit am intelligenten Kabel und dem Manufacturing Execution System sowie den Schwerpunktprojekten iEVC und 3D-Extrusion fort. Im Unternehmensbereich Wiring Systems werden wir darüber hinaus unser Systemgeschäft stärken, um LEONI für die Automobilindustrie bereits in frühen Phasen noch klarer als Entwicklungspartner zu positionieren. Forschung & Entwicklung ›› Seite 109 ff Gesamtaussage zur künftigen Entwicklung Nach der erfolgreichen Reorganisation und Restukturierung des Unternehmensbereichs Wiring Systems verfügt der LEONI Konzern aus Sicht des Vorstands über eine gute Ausgangsposition für eine Rückkehr zu ertragsorientiertem Wachstum. 2017 erwarten wir auf Basis der anhaltend starken Nachfrage aus der Automobil- und anderen wichtigen Industrien ein Umsatzplus auf rund 4,6 Mrd. € und eine deutliche Steigerung des Konzern-EBIT auf 180 bis 200 Mio. €. Die Ergebnisverbesserung wird unsere solide Finanz- und Vermögenslage weiter festigen. LEONI wird die Investitionen im laufenden Jahr spürbar ausweiten, um für anstehende Projekte unserer Kunden gerüstet zu sein, und sich verstärkt auf die Herausforderungen der Digitalisierung und weiterer globaler Trends ausrichten. Damit legen wir die Basis für die langfristig erfolgreiche Entwicklung unseres Unternehmens. Prognose LEONI-Konzern scroll Ist 2016 Prognose 2017 Konzernumsatz Mrd. € 4,43 rund 4,6 EBIT Mio. € 78,1 180 - 200 Investitionsvolumen1 Mio. € 217,1 rund 250 Free Cashflow Mio. € - 40,3 positiv 1 inkl. Akquisitionen und Finanzanlagen Vergütungsbericht Der Vergütungsbericht beschreibt die Grundzüge des Vergütungssystems für die Vorstandsmitglieder und erläutert Struktur und Höhe der individuellen Einkommen. Ferner werden Angaben zu den Leistungen, die den Vorstandsmitgliedern für den Fall der Beendigung ihrer Tätigkeit zugesagt worden sind, sowie die Grundsätze und Höhe der Vergütung der Mitglieder des Aufsichtsrats beschrieben. Der Vergütungsbericht richtet sich nach den Empfehlungen des Deutschen Corporate Governance Kodex (DCGK oder Kodex) und enthält erforderliche Angaben des deutschen Handelsgesetzbuches (HGB), der deutschen Rechnungslegungsstandards (DRS) und der International Financial Reporting Standards (IFRS). Vergütung des Vorstands Der Aufsichtsrat der LEONI AG befasst sich gemäß § 87 AktG pflichtgemäß mit der Vergütung des Vorstands und deren Angemessenheit. Er tut dies regelmäßig, mindestens einmal im Jahr. Dabei werden die einzelnen Komponenten und deren Auswirkungen auf die künftige Vorstandsvergütung besprochen und in die Prüfung mit einbezogen. Auch ein Vergleich mit DAX- und MDAX-Unternehmen sowie die Beachtung der Entwicklungen des unternehmensinternen Lohn- und Gehaltsgefüges sind Bestandteil der Analyse. Eine Berücksichtigung des Verhältnisses der Vergütung des Vorstands zu der des oberen Führungskreises und der Belegschaft insgesamt, auch in der zeitlichen Entwicklung wie es Ziffer 4.2.2 Abs. 2 Satz 3 des Kodex vorsieht, findet dagegen nicht statt. Die aktuelle Entsprechenserklärung geht ausführlich auf diese Abweichung ein. Entsprechenserklärung ›› Seite 50 Grundzüge des Vergütungssystems Das für den Berichtszeitraum gültige Vorstandsvergütungssystem ist seit dem 1. Januar 2015 in Kraft und gilt bis zum 31. Dezember 2019. Es ist darauf ausgerichtet, Anreize für eine erfolgreiche und nachhaltige Unternehmensentwicklung und Wertsteigerung zu schaffen, an der die Vorstandsmitglieder partizipieren sollen. Besondere Leistungen sollen honoriert werden, Zielverfehlungen zu einer spürbaren Verringerung der Vergütung führen. In Übereinstimmung mit dem Kodex erläutern wir im Folgenden die Grundzüge des Vergütungssystems für den Vorstand der LEONI AG und die konkrete Ausgestaltung der einzelnen Komponenten. Die nachfolgende Tabelle gibt einen Überblick über die Struktur und Systematik. scroll Komponente Bemessungsgrundlage Korridor Voraussetzung für Zahlung Auszahlung 1. Fixvergütung Fixbezüge Sachbezüge/Nebenleistungen Funktion, Verantwortung, Dauer der Vorstandszugehörigkeit, Üblichkeit Fix vereinbart für die Dauer des Vertrags Vertragliche Regelung Monatlich 2. Kurzfristige Vergütungskomponente Jahresbonus Aufgabe, Leistung, Jahresüberschuss + EBIT-Marge des Konzerns 0 bis 110 % [ Ziel voll erreicht = 100 % ] 1-Jahresplanung, Erreichung der Ziele 50 % jährlich im darauf folgenden Jahr 3. Mittelfristige Vergütungskomponente Mehrjahresbonus Aufgabe, Leistung, Jahresüberschuss des Konzerns 0 bis 115 % [ Ziel voll erreicht = 100 % ] 3-Jahresplanung, Zielerreichung im Durchschnitt von 3 Jahren mind. 50 % 50 % im 4. Jahr 4. Langfristige Vergütungskomponente Bonusbank Aufgabe, Leistung, EVA und Aktienkurssteigerung 0 bis Cap, Malusregelung Vertragliche Regelung Einmal jährlich im darauf folgenden Jahr; 50 % davon Umwandlung in LEONI-Aktien mit einer Haltefrist von 50 Monaten 5. Versorgung Pensionsanwartschaft Versorgungsfähige Fixbezüge, Dienstjahre im Vorstand, beitragsorientierte Versorgungszusage Festbetrag Pensionierung, Versorgungsfall Fixvergütung Das Fixum ist eine feste jährliche Grundvergütung, die in monatlich gleichen Raten ausbezahlt wird. Da alle anderen Vergütungskomponenten variabel sind und bis auf null sinken können, ist das Fixum die Untergrenze der Vorstandsvergütung. Es ist im Vergleich zu dem anderer MDAX-Unternehmen angemessen. Variable Bestandteile Neben der Fixvergütung gibt es noch drei variable Vergütungskomponenten, die jeweils absolut nach oben begrenzt sind und bis auf null sinken können. Die Gewichtung zwischen Kurzfrist- und Mittelfristkomponente beträgt ca. 50 zu 50. KURZFRISTIGE VERGÜTUNGSKOMPONENTE - JAHRESBONUS: In Abhängigkeit vom erreichten Jahresüberschuss wird ein Jahresbonus berechnet, wobei Beträge, die über 110 Prozent (Cap) des in der Planung festgelegten Jahresüberschusses hinausgehen, unberücksichtigt bleiben. Der ermittelte Jahresbonus kann noch um 10 Prozent steigen, sofern im Konzern eine EBIT-Marge von mehr als 7,5 Prozent erreicht wird. Bei EBIT-Margen, die kleiner als 4,5 Prozent sind und nicht unter 3,5 Prozent liegen, wird auf den errechneten Jahresbonus ein Abschlag von 10 Prozent vorgenommen. Sollte eine EBIT-Marge von unter 3,5 Prozent erzielt werden, beträgt der Abschlag auf den errechneten Jahresbonus 30 Prozent. Der Jahresbonus ist in jedem Jahr der Vertragslaufzeit absolut nach oben begrenzt, wird bar ausbezahlt und kann auf null sinken. MITTELFRISTIGE VERGÜTUNGSKOMPONENTE - MEHRJAHRESBONUS: Der Mehrjahresbonus stellt in Abhängigkeit des jeweiligen Jahresüberschusses auf die Ergebnisse eines Dreijahreszeitraums ab, wobei Beträge, die über 115 Prozent (Cap) der geplanten Jahresüberschüsse hinausgehen, unberücksichtigt bleiben. Er kommt im vierten Jahr nach Ablauf der Dreijahresperiode dann zur Auszahlung, wenn der Zielerreichungsgrad im (arithmetischen) Durchschnitt des Dreijahreszeitraums mindestens 50 Prozent beträgt. 50 Prozent des jährlichen Betrags werden im jeweiligen Folgejahr als Abschlagszahlung ausgezahlt. Wird der Zielerreichungsgrad im (arithmetischen) Durchschnitt des Dreijahreszeitraums von mindestens 50 Prozent nicht erreicht, verfällt der Mehrjahresbonus vollständig, das heißt auch, dass bereits gezahlte Abschläge zurückzuzahlen sind. Damit entspricht der Mehrjahresbonus der im VorstAG und im Kodex aufgestellten Nachhaltigkeitsforderung. Der Mehrjahresbonus ist in jedem Jahr der Vertragslaufzeit absolut nach oben begrenzt, wird bar ausbezahlt und kann bis auf null sinken. LANGFRISTIGE VERGÜTUNGSKOMPONENTE: Zur weiteren Stärkung einer nachhaltig positiven Unternehmensentwicklung dient eine langfristige Vergütungskomponente, die die Wertentwicklung des Unternehmens (EVA, Economic Value Added) und seiner Börsenkapitalisierung angemessen berücksichtigt. Sie wird für ein Geschäftsjahr höchstens bis zu einem vertraglich vereinbarten Maximalwert ausgezahlt. Ein darüber hinausgehender Wert wird in eine Bonusbank eingestellt und dient als Guthaben für die Folgezeit. Ist die Wertentwicklung des Unternehmens im Geschäftsjahr negativ, so wird dies mit einem eventuellen Guthaben der Bonusbank verrechnet, wobei die Bonusbank bis auf null sinken kann. Erreicht die langfristige Vergütungskomponente für ein Geschäftsjahr nicht den jeweiligen Höchstbetrag, wird sie mit einem eventuell bestehenden Guthaben der Bonusbank aufgefüllt. Vom Auszahlungsbetrag müssen 50 Prozent in LEONI-Aktien angelegt werden, die über einen Zeitraum von 50 Monaten zu halten sind. Damit wird der Haltedauer von mindestens 48 Monaten gemäß VorstAG entsprochen. ABSOLUTE OBERGRENZE: Die Gesamtvergütung, die sich als Summe aus Fixum, Kurzfrist-, Mittelfrist- und Langfristkomponente ergibt, wie auch die Kurzfrist-, Mittelfrist- und Langfristkomponenten selbst, sind für jedes Vorstandsmitglied in jedem Jahr der Vertragslaufzeit durch eine absolute Obergrenze begrenzt. Die Gesamtvergütung ist im Vergleich zu anderen MDAX-Unternehmen und anderen Unternehmen ähnlicher Größe angemessen. Sie trägt sowohl positiven als auch negativen Entwicklungen Rechnung. Die einzelnen Bestandteile verleiten den Vorstand überdies nicht zum Eingehen unangemessener Risiken. Ein international anerkannter Vergütungsexperte hat die Konzeption der Vergütungsstruktur begleitet und ihre Vereinbarkeit mit der Rechtslage einschließlich des Kodex bestätigt. Der Aufsichtsrat hat dabei auch auf die Unabhängigkeit dieses Experten geachtet. Zusammenfassend ist festzustellen, dass die Vergütung für den Vorstand der LEONI AG den Erfordernissen des VorstAG sowie des Kodex entspricht und auf Nachhaltigkeit ausgerichtet ist. Versorgung Bei vorübergehender Arbeitsunfähigkeit durch Krankheit oder andere Gründe, die das Vorstandsmitglied nicht zu vertreten hat, wird die Vergütung, je nach vertraglicher Vereinbarung, für die Dauer von neun bis zwölf Monaten, längstens bis zur Beendigung des Anstellungsvertrags, weitergezahlt. Sofern dies einzelvertraglich vereinbart wurde, besteht eine Versorgungszusage für das Vorstandsmitglied. Diese Zusage umfasst Invaliditäts-, Hinterbliebenen- und Altersleistungen. Im Einzelnen bedeutet dies: Im Falle einer dauerhaften Arbeitsunfähigkeit erhält das Vorstandsmitglied eine Invaliditätsrente. Verstirbt das Vorstandsmitglied, so werden Witwen- und Waisenrenten gezahlt. Für Zusagen bis Ende 2014 besteht nach Vollendung des 65. (bzw. mit vereinbarten Abschlägen des 63.) Lebensjahres Anspruch auf Zahlung einer Altersrente, die sich nach der Dauer der Vorstandstätigkeit und dem versorgungsfähigen Fixgehalt bemisst. Versorgungsfähig ist ein vertraglich vereinbarter Anteil der zuletzt bezahlten Fixvergütung. Für Zusagen ab 2015 wird nach Möglichkeit eine beitragsorientierte Versorgung gewährt. Demnach gibt es für jedes Vorstandsmitglied bei erstmaligen Zusagen eine absolute Obergrenze des zu leistenden Aufwandes für jedes Jahr der Vertragslaufzeit und darüber hinaus generell eine Obergrenze des Rentenniveaus bezüglich des Fixums. Das Versorgungssystem ist so ausgestaltet, dass das Pensionsregelalter 67 Jahre beträgt und frühestens mit 63 Jahren unter Inkaufnahme von Rentenabschlägen in Pension gegangen werden kann. Auch die Versorgungsvergütungen des Vorstands der LEONI AG sind im Vergleich zu anderen MDAX-Unternehmen angemessen. Sonstiges Abfindungszahlungen bei vorzeitiger Beendigung der Vorstandstätigkeit, ohne dass ein wichtiger Grund vorliegt, sind begrenzt auf zwei Jahresvergütungen und betragen nicht mehr als die Jahresvergütungen für die Restlaufzeit des Anstellungsvertrags (Abfindungs-Cap gemäß Kodex). Im Falle eines Kontrollwechsels (Change of Control) hat der Vorstand, sofern vertraglich vereinbart, ein Kündigungsrecht aus wichtigem Grund und Anspruch auf eine Abfindung. Diese ist auf maximal drei Jahresvergütungen begrenzt (150 Prozent des Abfindungs-Caps gemäß Kodex) und beträgt auch in diesem Fall nicht mehr als die Jahresvergütungen für die Restlaufzeit des Anstellungsvertrags. Vergütung im Jahr 2016 Die Vorstandsvergütung wird gemäß den Mustertabellen des Kodex veröffentlicht. Hierbei wird unterschieden zwischen einerseits dem Vorstand gewährten Zuwendungen und andererseits dem Zufluss, den der Vorstand erhält. scroll Dr. Klaus Probst Vorstandsvorsitzender / CEO (bis 7.5.2015) Dieter Bellé Vorstandsvorsitzender / CEO (ab 7.5.2015) Finanzvorstand / CFO 2015 2016 2015 2016 GEWÄHRTE ZUWENDUNGEN T€ min max 1. Gesamtvergütung nach DCGK Erfolgsunabhängige Komponenten Fixvergütung 388 671 750 Nebenleistungen 16 28 29 Summe 404 699 779 Erfolgsbezogene Komponenten (Zielwerte) Kurzfristige Vergütungskomponente (100 %) 833 675 546 Mittelfristige Vergütungskomponente (100 %) 0 820 760 Langfristige Vergütungskomponente (100 %) 225 2255 329 400 Summe 1.058 225 1.824 1.706 Versorgungsaufwand (Service Costs) 83 261 308 Gesamtvergütung nach DCGK 1.545 225 2.784 2.793 2. Überleitung der Vergütung nach DCGK auf IFRS (Aufwand) Gesamtvergütung nach DCGK 1.545 225 2.784 2.793 Kurzfristige Vergütungskomponente: - Zielwert (100 %) - 833 - 675 - 546 + tatsächliche Vergütung 298 237 29 Mittelfristige Vergütungskomponente: - Zielwert (100 %) 0 - 820 - 760 + Vergütungsanspruch auf Basis der tatsächlichen Zielerreichung 0 340 0 - Ertrag aus Rückzahlungen und Auflösung von Rückstellungen 0 0 - 340 Langfristige Vergütungskomponente: - Zielwert nach DCGK - 225 - 225 - 329 - 400 + tatsächlicher Aufwand für Geschäftsjahr 0 225 169 66 - Ertrag aus der Auflösung von Rückstellungen - 225 0 0 Ausgleichszahlung für vorzeitige Vertragsbeendigung 0 0 0 Aufwand für die Vergütung nach IFRS 560 225 1.706 842 3. Überleitung der Vergütung nach DCGK auf HGB (§ 314) Gesamtvergütung nach DCGK 1.545 225 2.784 2.793 Kurzfristige Vergütungskomponente: - Zielwert (100 %) - 833 - 675 - 546 + tatsächliche Vergütung 298 237 29 Mittelfristige Vergütungskomponente: - Zielwert (100 %) 0 - 820 - 760 + Vergütungsanspruch auf Basis der tatsächlichen Zielerreichung 0 340 0 - Vergütungsbestandteile, für die die aufschiebende Bedingung noch nicht erfüllt wurde 0 - 340 0 + Vergütungsbestandteile, für die die aufschiebende Bedingung erfüllt wurde 0 0 0 Langfristige Vergütungskomponente: ± Abweichung vom Zielwert - 225 0 0 - 118 - Versorgungsaufwand - 83 - 261 - 308 Vergütung nach HGB (§ 314) 702 225 1.265 1.090 ZUFLUSS T€ Erfolgsunabhängige Komponenten Fixvergütung 388 671 750 Nebenleistungen 16 28 29 Summe 404 0 699 779 Erfolgsbezogene Komponenten (Ist-Werte) Kurzfristige Vergütungskomponente 298 237 29 Mittelfristige Vergütungskomponente 0 170 - 1706 Langfristige Vergütungskomponente 0 2255 329 282 Summe 298 225 736 141 Versorgungsaufwand (Service Costs) 83 261 308 Gesamtvergütung nach DCGK 785 225 1.696 1.228 scroll Dieter Bellé Vorstandsvorsitzender / CEO (ab 7.5.2015) Finanzvorstand / CFO Dr. Andreas Brand Vorstandsmitglied (bis 9.11.2015) 2016 2015 2016 GEWÄHRTE ZUWENDUNGEN T€ min max min max 1. Gesamtvergütung nach DCGK Erfolgsunabhängige Komponenten Fixvergütung 750 750 386 Nebenleistungen 29 29 29 Summe 779 779 415 Erfolgsbezogene Komponenten (Zielwerte) Kurzfristige Vergütungskomponente (100 %) 0 601 385 Mittelfristige Vergütungskomponente (100 %) 0 874 385 Langfristige Vergütungskomponente (100 %) 0 400 208 Summe 0 1.875 978 Versorgungsaufwand (Service Costs) 308 308 0 Gesamtvergütung nach DCGK 1.087 2.962 1.393 2. Überleitung der Vergütung nach DCGK auf IFRS (Aufwand) Gesamtvergütung nach DCGK 1.393 Kurzfristige Vergütungskomponente: - Zielwert (100 %) - 385 + tatsächliche Vergütung 138 Mittelfristige Vergütungskomponente: - Zielwert (100 %) - 385 + Vergütungsanspruch auf Basis der tatsächlichen Zielerreichung 196 - Ertrag aus Rückzahlungen und Auflösung von Rückstellungen 0 Langfristige Vergütungskomponente: - Zielwert nach DCGK - 208 + tatsächlicher Aufwand für Geschäftsjahr 0 - Ertrag aus der Auflösung von Rückstellungen - 75 Ausgleichszahlung für vorzeitige Vertragsbeendigung 3.148 Aufwand für die Vergütung nach IFRS 3.822 3. Überleitung der Vergütung nach DCGK auf HGB (§ 314) Gesamtvergütung nach DCGK 1.393 Kurzfristige Vergütungskomponente: - Zielwert (100 %) - 385 + tatsächliche Vergütung 138 Mittelfristige Vergütungskomponente: - Zielwert (100 %) - 385 + Vergütungsanspruch auf Basis der tatsächlichen Zielerreichung 196 - Vergütungsbestandteile, für die die aufschiebende Bedingung noch nicht erfüllt wurde 0 + Vergütungsbestandteile, für die die aufschiebende Bedingung erfüllt wurde 0 Langfristige Vergütungskomponente: ± Abweichung vom Zielwert - 162 - Versorgungsaufwand 0 Vergütung nach HGB (§ 314) 795 ZUFLUSS T€ Erfolgsunabhängige Komponenten Fixvergütung 386 Nebenleistungen 29 Summe 415 Erfolgsbezogene Komponenten (Ist-Werte) Kurzfristige Vergütungskomponente 138 Mittelfristige Vergütungskomponente 196 Langfristige Vergütungskomponente 46 Summe 380 Versorgungsaufwand (Service Costs) 0 Gesamtvergütung nach DCGK 7951 scroll Bruno Fankhauser Vorstandsmitglied (seit 1. 2. 2016) Karl Gadesmann Finanzvorstand (seit 1. 10. 2016) 2015 2016 2015 2016 GEWÄHRTE ZUWENDUNGEN T€ min max 1. Gesamtvergütung nach DCGK Erfolgsunabhängige Komponenten Fixvergütung 367 367 367 113 Nebenleistungen 38 38 38 5 Summe 405 405 405 118 Erfolgsbezogene Komponenten (Zielwerte) Kurzfristige Vergütungskomponente (100 %) 375 0 413 106 Mittelfristige Vergütungskomponente (100 %) 375 0 432 106 Langfristige Vergütungskomponente (100 %) 92 0 92 38 Summe 842 0 937 250 Versorgungsaufwand (Service Costs) 0 0 0 0 Gesamtvergütung nach DCGK 1.247 405 1.342 368 2. Überleitung der Vergütung nach DCGK auf IFRS (Aufwand) Gesamtvergütung nach DCGK 1.247 368 Kurzfristige Vergütungskomponente: - Zielwert (100 %) - 375 - 106 + tatsächliche Vergütung 20 6 Mittelfristige Vergütungskomponente: - Zielwert (100 %) - 375 - 106 + Vergütungsanspruch auf Basis der tatsächlichen Zielerreichung 0 0 - Ertrag aus Rückzahlungen und Auflösung von Rückstellungen 0 0 Langfristige Vergütungskomponente: - Zielwert nach DCGK - 92 - 38 + tatsächlicher Aufwand für Geschäftsjahr 0 0 - Ertrag aus der Auflösung von Rückstellungen 0 0 Ausgleichszahlung für vorzeitige Vertragsbeendigung 0 0 Aufwand für die Vergütung nach IFRS 425 124 3. Überleitung der Vergütung nach DCGK auf HGB (§ 314) Gesamtvergütung nach DCGK 1.247 368 Kurzfristige Vergütungskomponente: - Zielwert (100 %) - 375 - 106 + tatsächliche Vergütung 20 0 Mittelfristige Vergütungskomponente: - Zielwert (100 %) - 375 - 106 + Vergütungsanspruch auf Basis der tatsächlichen Zielerreichung 0 0 - Vergütungsbestandteile, für die die aufschiebende Bedingung noch nicht erfüllt wurde 0 0 + Vergütungsbestandteile, für die die aufschiebende Bedingung erfüllt wurde 0 0 Langfristige Vergütungskomponente: ± Abweichung vom Zielwert - 92 - 38 - Versorgungsaufwand 0 0 Vergütung nach HGB (§ 314) 425 124 ZUFLUSS T€ Erfolgsunabhängige Komponenten Fixvergütung 367 113 Nebenleistungen 38 5 Summe 405 118 Erfolgsbezogene Komponenten (Ist-Werte) Kurzfristige Vergütungskomponente 20 6 Mittelfristige Vergütungskomponente 0 0 Langfristige Vergütungskomponente 0 0 Summe 20 6 Versorgungsaufwand (Service Costs) 0 0 Gesamtvergütung nach DCGK 425 124 scroll Karl Gadesmann Finanzvorstand (seit 1. 10. 2016) Dr. Frank Hiller Vorstandsmitglied (bis 31. 12. 2016) 2016 2015 2016 GEWÄHRTE ZUWENDUNGEN T€ min max min max 1. Gesamtvergütung nach DCGK Erfolgsunabhängige Komponenten Fixvergütung 113 113 350 500 500 500 Nebenleistungen 5 5 26 26 26 26 Summe 118 118 376 526 526 526 Erfolgsbezogene Komponenten (Zielwerte) Kurzfristige Vergütungskomponente (100 %) 0 116 303 410 0 450 Mittelfristige Vergütungskomponente (100 %) 0 118 367 367 0 415 Langfristige Vergütungskomponente (100 %) 0 38 225 350 0 350 Summe 0 272 895 1.127 0 1.215 Versorgungsaufwand (Service Costs) 0 0 0 0 0 0 Gesamtvergütung nach DCGK 118 390 1.271 1.653 526 1.741 2. Überleitung der Vergütung nach DCGK auf IFRS (Aufwand) Gesamtvergütung nach DCGK 1.271 1.653 Kurzfristige Vergütungskomponente: - Zielwert (100 %) - 303 - 410 + tatsächliche Vergütung 108 22 Mittelfristige Vergütungskomponente: - Zielwert (100 %) - 367 - 367 + Vergütungsanspruch auf Basis der tatsächlichen Zielerreichung 155 0 - Ertrag aus Rückzahlungen und Auflösung von Rückstellungen 0 - 306 Langfristige Vergütungskomponente: - Zielwert nach DCGK - 225 - 350 + tatsächlicher Aufwand für Geschäftsjahr 0 0 - Ertrag aus der Auflösung von Rückstellungen 0 0 Ausgleichszahlung für vorzeitige Vertragsbeendigung 0 679 Aufwand für die Vergütung nach IFRS 639 921 3. Überleitung der Vergütung nach DCGK auf HGB (§ 314) Gesamtvergütung nach DCGK 1.271 1.653 Kurzfristige Vergütungskomponente: - Zielwert (100 %) - 303 - 410 + tatsächliche Vergütung 108 22 Mittelfristige Vergütungskomponente: - Zielwert (100 %) - 367 - 367 + Vergütungsanspruch auf Basis der tatsächlichen Zielerreichung 155 0 - Vergütungsbestandteile, für die die aufschiebende Bedingung noch nicht erfüllt wurde - 155 0 + Vergütungsbestandteile, für die die aufschiebende Bedingung erfüllt wurde 0 0 Langfristige Vergütungskomponente: ± Abweichung vom Zielwert - 225 - 350 - Versorgungsaufwand 0 0 Vergütung nach HGB (§ 314) 484 548 ZUFLUSS T€ Erfolgsunabhängige Komponenten Fixvergütung 350 500 Nebenleistungen 26 26 Summe 376 526 Erfolgsbezogene Komponenten (Ist-Werte) Kurzfristige Vergütungskomponente 108 22 Mittelfristige Vergütungskomponente 77 - 1536 Langfristige Vergütungskomponente 0 0 Summe 185 - 131 Versorgungsaufwand (Service Costs) 0 0 Gesamtvergütung nach DCGK 561 3953 1 Aufgrund der vorzeitigen Vertragsbeendigung erfolgte 2015 zusätzlich eine Ausgleichszahlung in Höhe von 3.148 T€. Zusammen mit der Vergütung für die Vorstandstätigkeit beträgt der Zufluss 3.943 T€. 2 Aufgrund der vorzeitigen Vertragsbeendigung erfolgte 2015 zusätzlich eine Ausgleichszahlung an Herrn Dr. Brand in Höhe von 3.148 T€. Insgesamt ergibt sich damit ein Zufluss in Höhe von 6.985 T€. 3 Aufgrund der vorzeitigen Vertragsbeendigung ergeben sich Ausgleichszahlungen an Herrn Dr. Frank Hiller in Höhe von insgesamt 679 T€. Zusammen mit der Vergütung für die Vorstandstätigkeit beträgt der Zufluss 1074 T€. 4 Aufgrund der vorzeitigen Vertragsbeendigung ergeben sich Ausgleichszahlungen an Herrn Dr. Frank Hiller in Höhe von insgesamt 679 T€. Zusammen mit der Vergütung für die Vorstandstätigkeit beträgt der Zufluss 3076 T€. 5 Durch Klarstellung und Ergänzungsvereinbarung vom 18.8.2016 zum Aufhebungs- und Abwicklungsvertrag vom 27.03.2015 wurde die nicht erfolgte Übertragung der Bonusbankansprüche aus 2014 auf das Jahr 2015 korrigiert. Dem entsprechend wurde die Zahlung gem. Vorstandsvertrag ermittelt und in 2016 ausgeführt. 6 Die Voraussetzungen für die Auszahlung der Mittelfristkomponente wurden nicht erreicht. Demnach müssen die für 2014 (Dr. Hiller) und für 2015 (Herr Bellé und Dr. Hiller) bereits gezahlten Abschläge zurückgezahlt werden. Die Aufsummierung der Einzelbezüge in T€ in dieser Tabelle kann rundungsbedingt von den ausgewiesenen Summen abweichen. Die Tabelle "gewährte Zuwendungen" zeigt bei der Vorstandsvergütung gemäß DCGK auf, welche Zuwendungen dem Vorstand bei einer 100-prozentigen Zielerfüllung gewährt worden wären und welche individuell erreichbaren Minimal- und Maximalvergütungen gegolten hätten. Diese Gesamtvergütung (DCGK) hätte im Geschäftsjahr 2016 einem Betrag von 6.286 T€ (Vorjahr: 6.993 T€) entsprochen. Da es sich um Planangaben handelt, die nur bei einer 100-prozentigen Zielerfüllung so eingetreten wären, sind diese Daten in einer Überleitungsrechnung entsprechend dem tatsächlich eingetretenen Geschäftsverlauf und aufschiebenden Bedingungen zu korrigieren. Hierbei ist zu unterscheiden zwischen einer Überleitung der Vergütung (nach DCGK) auf IFRS und auf § 314 HGB. In diesen Überleitungsrechnungen werden zu allen variablen Vergütungskomponenten entsprechende Korrekturbeträge gegenüber den Planwerten angegeben. Dies führt dann zu den tatsächlich gewährten Zuwendungen gemäß IFRS bzw. § 314 HGB. Die Vergütung im Geschäftsjahr 2016 betrug gemäß IFRS 2.537 T€ (Vorjahr: 6.727 T€) und gemäß § 314 HGB 2.412 T€ (Vorjahr 3.246 T€). Die Veränderung der Vergütung nach IFRS gegenüber dem Vorjahr erklärt sich insbesondere aus der im Jahr 2015 enthaltenen Ausgleichszahlung an Herrn Dr. Brand, die zu einem deutlich erhöhten Betrag im Vorjahr führte. Die Veränderung der Vergütung nach IFRS und HGB ist ferner auf die geringere Auszahlung variabler Vergütungsbestandteile für 2016 zurückzuführen. Die Veränderung der Vergütung nach HGB berücksichtigt ausschließlich Vergütungsbestandteile für die Vorstandstätigkeit. Ausgleichzahlungen bleiben in der Vergütung nach § 314 HGB unberücksichtigt. Die Tabelle "Zufluss" gibt an, welche liquiden Beträge dem Vorstand aus den einzelnen Vergütungskomponenten gemäß DCGK zugeflossen sind. Insgesamt wurde dem Vorstand für das Geschäftsjahr 2016 eine Vergütung für seine Vorstandstätigkeit in Höhe von 2.397 T€ (Vorjahr: 3.837 T€) ausbezahlt. Hierin sind Ausgleichszahlungen ebenfalls nicht enthalten. Die sonstigen Bezüge beinhalten geldwerte Vorteile aus der Überlassung von Dienstwagen und Zuschüssen zu Versicherungen. Für das Geschäftsjahr 2016 betrug der Versorgungsaufwand für die Mitglieder des Vorstands 308 T€ (Vorjahr: 344 T€). Der Anwartschaftsbarwert belief sich auf 5.811 T€ (Vorjahr: 4.816 T€). Die individuellen Werte sind in nachfolgender Tabelle dargestellt. scroll Versorgungszusagen (ohne Entgeltumwandlungen) Versorgungsaufwand Anwartschaftsbarwert T€ 2015 2016 2015 2016 Dieter Bellé1 261 308 4.816 5.811 Dr. Klaus Probst1 83 02 02 02 Summe 344 308 4.816 5.811 1 Versorgungszusage auf Zahlung einer Alters-, Invaliditäts- und Hinterbliebenenrente, die sich nach der Dauer der Vorstandstätigkeit und dem versorgungsfähigen Fixgehalt bemisst. 2 Der Versorgungsaufwand ist ab 2016 und der Anwartschaftsbarwert seit 2015 unter den Angaben zu ehemaligen Vorstandsmitgliedern aufgeführt. Der Versorgungsaufwand setzt sich grundsätzlich aus den sogenannten Dienstzeitaufwendungen (service costs) und den nachzuverrechnenden Dienstzeitaufwendungen (past service costs) gemäß IFRS zusammen. Der Anwartschaftsbarwert entspricht dem Verpflichtungsumfang gemäß IFRS (Defined Benefit Obligation, kurz: DBO). An das Vorstandsmitglied Dieter Bellé wird aufgrund des in 2009 geschlossenen Versorgungsvertrags dann eine Pension gezahlt, wenn die Pensionsgrenze von 65 (mit vereinbarten Abschlägen: 63) Jahren erreicht ist oder eine dauerhafte Dienstunfähigkeit eintritt. Der Pensionsanspruch bemisst sich nach einem als versorgungsfähig vereinbarten Anteil des letzten Jahresfestgehalts. Den übrigen Vorstandsmitgliedern wurden noch keine Versorgungszusagen erteilt. Vergütung des Aufsichtsrats Die Vergütung des Aufsichtsrats ist in der Satzung geregelt. Seit dem 1. Januar 2013 gilt für den Aufsichtsrat der LEONI AG ein fixes Vergütungssystem. Dieses sieht einen Festbetrag von 85 T€ je einfachem Aufsichtsratsmitglied vor. Der Vorsitzende erhält das Zweifache und die stellvertretenden Vorsitzenden das Eineinhalbfache dieses Betrags. Die Vergütung für Ausschusstätigkeit (Personal-, Prüfungs-, Strategie- und Nominierungsausschuss) beläuft sich auf 8 T€ je einfachem Mitglied und 16 T€ je Ausschuss-Vorsitzendem. Sie erfolgt nur dann, wenn der Ausschuss mindestens einmal im Jahr getagt hat. Für die Teilnahme an Sitzungen des Aufsichtsrats und des Prüfungsausschusses wird ein Sitzungsgeld von 1.000 € je Sitzung und Aufsichtsratsmitglied ausbezahlt, wobei pro Geschäftsjahr maximal zehn Sitzungen Berücksichtigung finden. Die maximal mögliche Gesamtvergütung für den Aufsichtsrat einschließlich der Ausschusstätigkeiten und Sitzungsgelder beläuft sich auf 1.534 T€. Vergütung im Jahr 2016 scroll T€ Fixum (netto) Sitzungsgeld Vergütung für Ausschusstätigkeit Sonstiges Gesamt Dr. Werner Rupp1 2016 170 10 48 2 230 2015 170 10 48 - 228 Franz Spieß2 2016 128 10 16 - 154 2015 128 9 16 - 153 Prof. Dr.-Ing. Klaus Wucherer3 2016 128 8 32 - 168 2015 128 7 32 - 167 Gabriele Bauer 2016 85 8 16 - 109 2015 85 7 16 - 108 Dr. Ulrike Friese-Dormann4 2016 85 6 0 2 93 2015 55 5 0 2 62 Josef Häring 2016 85 8 0 - 93 2015 85 7 0 - 92 Ingrid Hofmann 2016 85 8 8 - 101 2015 85 7 0 - 92 Karl-Heinz Lach 2016 85 8 0 - 93 2015 85 7 0 - 92 Dr. Werner Lang 2016 85 6 16 - 107 2015 85 7 8 - 100 Axel Markus5 2016 0 0 0 - 0 2015 30 1 0 - 31 Richard Paglia 2016 85 10 16 - 111 2015 85 10 16 - 111 Dr. Bernd Rödl6 2016 0 0 0 - 0 2015 73 10 32 - 115 Prof. Christian Rödl7 2016 87 10 16 - 113 2015 0 0 0 - 0 Helmut Wirtz 2016 85 8 8 2 103 2015 85 7 8 2 102 Summe 2016 1.192 100 176 7 1.475 2015 1.178 94 176 4 1.452 Die Aufsummierung der Einzelbezüge in T€ in obiger Tabelle kann rundungsbedingt von den ausgewiesenen Summen abweichen. 1 Aufsichtsratsvorsitzender 2 1. stellvertretender Aufsichtsratsvorsitzender 3 2. stellvertretender Aufsichtsratsvorsitzender 4 Mitglied des Aufsichtsrats seit 7.5.2015 5 Mitglied des Aufsichtsrats bis 7.5.2015 6 Mitglied des Aufsichtsrats bis 9.11.2015 7 Mitglied des Aufsichtsrats ab 22.12.2015 bzw. seit der Hauptversammlung am 4.5.2016 Angaben nach § 289 Abs. 4 und § 315 Abs. 4 HGB sowie erläuternder Bericht für das Geschäftsjahr 2016 ZUSAMMENSETZUNG DES GEZEICHNETEN KAPITALS: Zum 31. Dezember 2016 betrug das Grundkapital der Gesellschaft 32.669.000,00 € (im Vorjahr 32.669.000,00 €). Es ist in 32.669.000 auf den Namen lautende Stückaktien unterteilt. Die Aktien sind voll eingezahlt. Der Anspruch des Aktionärs auf Verbriefung seines Anteils ist nach § 4 Abs. 2 der Satzung ausgeschlossen, soweit nicht eine Verbriefung nach den Regeln erforderlich ist, die an einer Wertpapierbörse gelten, an der die Aktien dann zugelassen sind. Im Verhältnis zur LEONI AG gilt nach § 67 Abs. 2 Satz 1 AktG als Aktionär nur, wer als solcher im Aktienregister eingetragen ist. Mit allen Aktien sind die gleichen Rechte und Pflichten verbunden. Die Rechte und Pflichten der Aktionäre ergeben sich im Einzelnen aus den Regelungen des AktG, insbesondere aus den §§ 12, 53a ff., 118 ff. und 186 AktG. BESCHRÄNKUNGEN, DIE STIMMRECHTE ODER DIE ÜBERTRAGUNG VON AKTIEN BETREFFEN: Jede Stückaktie gewährt in der Hauptversammlung eine Stimme und ist maßgebend für den Anteil der Aktionäre am Gewinn. Hiervon ausgenommen sind von der Gesellschaft gehaltene eigene Aktien, aus denen der Gesellschaft keine Rechte zustehen. In den Fällen des § 136 AktG ist das Stimmrecht aus den betroffenen Aktien kraft Gesetzes ausgeschlossen. Verstöße gegen Mitteilungspflichten im Sinne der §§ 21 Abs. 1, 1a, 25 Abs. 1, 25a Abs. 1 Wertpapierhandelsgesetz (WpHG) können dazu führen, dass nach Maßgabe des § 28 WpHG Rechte aus Aktien und auch das Stimmrecht zumindest zeitweise nicht bestehen. Weitere die Stimmrechte betreffende Beschränkungen, insbesondere vertragliche Beschränkungen, sind der LEONI AG nicht bekannt. Für die Stimmrechtsausübung durch Aktionärsvereinigungen sowie durch Kreditinstitute und andere geschäftsmäßig handelnde Personen gelten die gesetzlichen Vorschriften. Insbesondere § 135 AktG findet Anwendung. Übertragungsbeschränkungen bestehen insofern, als Aktien, die der Vorstand und Führungskräfte im Rahmen eines sogenannten Long Term Incentive-Programms erwerben bzw. erworben haben, einer Haltefrist von 50 Monaten unterliegen. DIREKTE ODER INDIREKTE BETEILIGUNGEN AM GRUNDKAPITAL, DIE 10 PROZENT DER STIMMRECHTE ÜBERSCHREITEN, sind der LEONI AG nicht gemeldet worden und nicht anderweitig bekannt. AKTIEN MIT SONDERRECHTEN, DIE KONTROLLBEFUGNISSE VERLEIHEN, existieren nicht. ART DER STIMMRECHTSKONTROLLE, WENN ARBEITNEHMER AM KAPITAL BETEILIGT SIND UND IHRE KONTROLLRECHTE NICHT UNMITTELBAR AUSÜBEN: Sofern Arbeitnehmer am Kapital beteiligt sind, können sie die ihnen aus diesen Aktien zustehenden Kontrollrechte unmittelbar nach den Bestimmungen der Satzung und des Gesetzes ausüben. GESETZLICHE VORSCHRIFTEN UND BESTIMMUNGEN DER SATZUNG ÜBER DIE ERNENNUNG UND ABBERUFUNG DER MITGLIEDER DES VORSTANDS UND ÜBER DIE ÄNDERUNG DER SATZUNG: Die Bestellung und Abberufung von Vorstandsmitgliedern sind in den §§ 84 und 85 AktG sowie in § 31 Mitbestimmungsgesetz geregelt. Gemäß § 5 Abs. 1 der Satzung besteht der Vorstand aus mindestens zwei Mitgliedern. Im Übrigen bestellt der Aufsichtsrat gemäß § 5 Abs. 2 der Satzung die Vorstandsmitglieder und bestimmt ihre Zahl. Er kann stellvertretende Vorstandsmitglieder sowie einen Vorsitzenden und einen stellvertretenden Vorsitzenden des Vorstands bestimmen. Eine Satzungsänderung bedarf nach §§ 119 Abs. 1 Nr. 5, 179 Abs. 1 S. 1 AktG eines Beschlusses der Hauptversammlung. Nach § 179 Abs. 1 S. 2 AktG, § 19 der Satzung ist der Aufsichtsrat befugt, Abänderungen und Ergänzungen der Satzung zu beschließen, die nur die Fassung betreffen. Darüber hinaus ist der Aufsichtsrat gemäß § 4 Abs. 5 Unterabsatz 5 der Satzung ermächtigt, die Fassung der Satzung entsprechend der Durchführung der Erhöhung des Grundkapitals durch Ausübung des genehmigten Kapitals 2012 und nach Ablauf der Ermächtigungsfrist zu ändern. Er wurde ferner durch Beschluss der Hauptversammlung vom 7. Mai 2015 ermächtigt, die Satzung entsprechend der jeweiligen Ausnutzung des bedingten Kapitals 2015 und nach Ablauf der Ermächtigungsfrist zu ändern. Beschlüsse der Hauptversammlung werden mit einfacher Stimmenmehrheit und, soweit eine Kapitalmehrheit erforderlich ist, mit einfacher Kapitalmehrheit gefasst, soweit nicht das Gesetz oder die Satzung zwingend oder § 103 Abs. 1 Satz 2 AktG etwas anderes vorsehen (§ 16 Abs. 3 der Satzung). Dementsprechend bedürfen auch satzungsändernde Beschlüsse der Hauptversammlung neben der einfachen Stimmenmehrheit der Mehrheit des bei der Beschlussfassung vertretenen Grundkapitals, es sei denn, das Gesetz schreibt zwingend eine größere Mehrheit vor. BEFUGNISSE DES VORSTANDS, AKTIEN AUSZUGEBEN ODER ZURÜCKZUKAUFEN: ERWERB EIGENER AKTIEN Der Vorstand der Gesellschaft ist in den in § 71 AktG gesetzlich geregelten Fällen zum Rückkauf von eigenen Aktien und zur Veräußerung zurückgekaufter Aktien befugt. Der Vorstand der LEONI AG wurde durch Beschluss der Hauptversammlung vom 7. Mai 2015 gemäß § 71 Abs. 1 Ziffer 8 AktG ermächtigt, mit Zustimmung des Aufsichtsrats bis zum 6. Mai 2020 eigene Aktien mit einem auf diese entfallenden anteiligen Betrag am Grundkapital von insgesamt bis zu 10 Prozent des zum Zeitpunkt des Wirksamwerdens der Ermächtigung oder - falls dieser Betrag niedriger ist - des zum Zeitpunkt der Ausübung der Ermächtigung bestehenden Grundkapitals der Gesellschaft zu erwerben. Dabei dürfen auf die aufgrund der Ermächtigung erworbenen Aktien zusammen mit anderen Aktien der Gesellschaft, welche die Gesellschaft bereits erworben hat und noch besitzt oder die ihr gemäß §§ 71d und 71e AktG zuzurechnen sind, zu keinem Zeitpunkt mehr als 10 Prozent des Grundkapitals der Gesellschaft entfallen. Der Erwerb kann auch durch ein von der Gesellschaft abhängiges oder in ihrem Mehrheitsbesitz stehendes Unternehmen oder für Rechnung der Gesellschaft oder eines von der Gesellschaft abhängigen oder in ihrem Mehrheitsbesitz stehenden Unternehmens durch Dritte durchgeführt werden. Der Erwerb darf nur über die Börse oder mittels eines an sämtliche Aktionäre gerichteten öffentlichen Erwerbsangebots erfolgen und muss dem Grundsatz der Gleichbehandlung der Aktionäre genügen. Die Ermächtigung kann vollständig oder in mehreren Teilbeträgen verteilt auf mehrere Erwerbszeitpunkte ausgenutzt werden. Der Vorstand ist ermächtigt, Aktien der Gesellschaft, die aufgrund der Ermächtigung erworben wurden, zu allen gesetzlich zugelassenen sowie den in der Ermächtigung genannten Zwecken, zu verwenden. Der Vorstand wurde durch die Hauptversammlung ermächtigt, die aufgrund der Ermächtigung erworbenen eigenen Aktien 1. in anderer Weise als über die Börse oder durch ein Angebot an alle Aktionäre unter der Voraussetzung zu veräußern, dass die Veräußerung gegen Geldzahlung und zu einem Preis erfolgt, der den Börsenkurs von Aktien der Gesellschaft gleicher Ausstattung zum Zeitpunkt der Veräußerung nicht wesentlich unterschreitet. Diese Verwendungsermächtigung ist beschränkt auf Aktien mit einem anteiligen Betrag des Grundkapitals, der insgesamt 10 Prozent des Grundkapitals der Gesellschaft nicht übersteigen darf, und zwar weder im Zeitpunkt des Wirksamwerdens der Ermächtigung noch - falls dieser Betrag niedriger ist -im Zeitpunkt der Ausübung der Ermächtigung. Weitere Einzelheiten ergeben sich aus der Ermächtigung der Hauptversammlung. 2. an Dritte zu übertragen, soweit dies zu dem Zweck erfolgt, Unternehmen, Unternehmensteile oder Beteiligungen an Unternehmen oder sonstige Vermögensgegenstände zu erwerben oder Unternehmenszusammenschlüsse durchzuführen. 3. zur Erfüllung von Bezugs- oder Wandlungsrechten, die aufgrund der Ausübung von Options- oder Wandlungsrechten entstehen bzw. zur Erfüllung von Options- oder Wandlungspflichten zu verwenden, die im Rahmen der Ausgabe von Options- oder Wandelanleihen, Genussrechten oder Gewinnschuldverschreibungen (bzw. Kombinationen dieser Instrumente) der Gesellschaft oder ihrer Konzerngesellschaften gewährt bzw. auferlegt werden. 4. an Mitarbeiter der Gesellschaft oder Mitarbeiter oder Organmitglieder von nachgeordneten verbundenen Unternehmen im Sinne der §§ 15 ff. AktG zu übertragen. 5. ohne weiteren Hauptversammlungsbeschluss einzuziehen. Die Einziehung kann auch ohne Kapitalherabsetzung durch Anpassung des anteiligen Betrags der übrigen Stückaktien am Grundkapital der Gesellschaft erfolgen. Der Vorstand ist für diesen Fall zur Anpassung der Zahl der Stückaktien in der Satzung ermächtigt. 6. zur Durchführung einer sogenannten Aktiendividende (scrip dividend) zu verwenden. Erfolgt die Verwendung der erworbenen eigenen Aktien zu einem oder mehreren der in Ziffer 1 bis 4 dieses Abschnitts genannten Zwecke, ist das Bezugsrecht der Aktionäre ausgeschlossen. Erfolgt die Verwendung der erworbenen eigenen Aktien zu dem in Ziffer 6 genannten Zweck, ist der Vorstand ermächtigt, das Bezugsrecht auszuschließen. Bei Veräußerung der erworbenen eigenen Aktien über die Börse besteht ebenfalls kein Bezugsrecht der Aktionäre. Für den Fall einer Veräußerung der erworbenen eigenen Aktien durch ein öffentliches Angebot an die Aktionäre, das unter Wahrung des Gleichbehandlungsgrundsatzes erfolgt, wird der Vorstand ermächtigt, das Bezugsrecht der Aktionäre für Spitzenbeträge auszuschließen. Von den Ermächtigungen in Ziffer 1 bis 4 und 6 darf der Vorstand nur mit Zustimmung des Aufsichtsrats Gebrauch machen. Im Übrigen kann der Aufsichtsrat bestimmen, dass Maßnahmen des Vorstands aufgrund der Ermächtigung nur mit seiner Zustimmung vorgenommen werden dürfen. Von der Ermächtigung wurde bislang kein Gebrauch gemacht. Zum 31. Dezember 2016 verfügt die Gesellschaft wie bereits zum 31. Dezember 2015 über keine eigenen Aktien. GENEHMIGTES KAPITAL Der Vorstand der LEONI AG ist gemäß § 4 Abs. 5 der Satzung ermächtigt, das Grundkapital der Gesellschaft in der Zeit bis zum 15. Mai 2017 mit Zustimmung des Aufsichtsrats um insgesamt bis zu 16.334.500,00 € durch die einmalige oder mehrmalige Ausgabe von insgesamt bis zu 16.334.500 auf den Namen lautenden Stückaktien mit einem anteiligen Betrag am Grundkapital von je 1,00 € gegen Bar- und/oder Sacheinlagen zu erhöhen (genehmigtes Kapital 2012). Dabei ist den Aktionären grundsätzlich ein Bezugsrecht einzuräumen. Der Vorstand wurde jedoch von der Hauptversammlung ermächtigt, mit Zustimmung des Aufsichtsrats das Bezugsrecht der Aktionäre auszuschließen, 1. bei einer Kapitalerhöhung gegen Bareinlagen, wenn der Ausgabebetrag der neuen Aktien den Börsenpreis von Aktien der Gesellschaft gleicher Ausstattung im Zeitpunkt der Festlegung des Ausgabebetrags, die möglichst zeitnah zur Platzierung der neuen Stückaktien erfolgen soll, nicht wesentlich im Sinne von § 203 Abs. 1 und 2, § 186 Abs. 3 Satz 4 AktG unterschreitet. Dieser Ausschluss des Bezugsrechts ist auf insgesamt höchstens 10 Prozent des bestehenden Grundkapitals der Gesellschaft beschränkt, maßgeblich ist dabei das niedrigste bestehende Grundkapital der Gesellschaft zu den drei folgenden Zeitpunkten: zum 16. Mai 2012, zum Zeitpunkt des Wirksamwerdens der Ermächtigung oder zum Zeitpunkt ihrer Ausübung. Die näheren Einzelheiten ergeben sich aus § 4 Abs. 5 der Satzung. 2. bei einer Kapitalerhöhung gegen Sacheinlagen zum Erwerb von Unternehmen, Unternehmensteilen oder Beteiligungen an Unternehmen, wobei dieser Ausschluss des Bezugsrechts auf insgesamt höchstens 10 Prozent des bestehenden Grundkapitals beschränkt ist; maßgeblich ist dabei das niedrigste Grundkapital zu den drei folgenden Zeitpunkten: zum 16. Mai 2012, zum Zeitpunkt des Wirksamwerdens der Ermächtigung oder zum Zeitpunkt der Ausübung der Ermächtigung, 3. soweit es erforderlich ist, um den Inhabern von Wandel- und/oder Optionsschuldverschreibungen, die von der Gesellschaft oder von unmittelbaren oder mittelbaren Konzerngesellschaften ausgegeben wurden, ein Bezugsrecht auf neue Aktien in dem Umfang zu gewähren, wie es ihnen nach Ausübung des Wandlungs- oder Optionsrechts bzw. nach Erfüllung der Wandlungspflicht zustehen würde, 4. um Spitzenbeträge vom Bezugsrecht auszunehmen. BEDINGTES KAPITAL Des Weiteren ist der Vorstand aufgrund Beschlusses der Hauptversammlung vom 7. Mai 2015 und § 4 Abs. 6 der Satzung ermächtigt, mit Zustimmung des Aufsichtsrats bis zum 6. Mai 2020 einmalig oder mehrmals Options- oder Wandelanleihen, Genussrechte oder Gewinnschuldverschreibungen (bzw. Kombinationen dieser Instrumente) (zusammen "Schuldverschreibungen") im Gesamtnennbetrag von bis zu 500.000.000 € auszugeben und den Inhabern der jeweiligen, unter sich gleichberechtigten Teilschuldverschreibungen Optionsrechte bzw. Wandlungsrechte für auf den Namen lautende Aktien der Gesellschaft mit einem anteiligen Betrag des Grundkapitals von insgesamt bis zu 6.533.800,00 € nach näherer Maßgabe der Options- bzw. Wandelanleihebedingungen zu gewähren. Die näheren Einzelheiten ergeben sich aus dem Ermächtigungsbeschluss. Das gesetzliche Bezugsrecht auf die Schuldverschreibungen wird den Aktionären in der Weise eingeräumt, dass die Schuldverschreibungen von einem Kreditinstitut oder den Mitgliedern eines Konsortiums von Kreditinstituten bzw. diesen nach § 186 Abs. 5 Satz 1 AktG gleichstehenden Unternehmen mit der Verpflichtung übernommen werden, sie den Aktionären zum Bezug anzubieten. Der Vorstand ist jedoch ermächtigt, mit Zustimmung des Aufsichtsrats 1. Spitzenbeträge, die sich aufgrund des Bezugsverhältnisses ergeben, von dem Bezugsrecht der Aktionäre auszunehmen und das Bezugsrecht auch insoweit auszuschließen, wie es erforderlich ist, damit Inhabern von bereits zuvor ausgegebenen Schuldverschreibungen mit Options- oder Wandlungsrechten bzw. Options- oder Wandlungspflichten ein Bezugsrecht in dem Umfang eingeräumt werden kann, wie es ihnen nach Ausübung der Options- oder Wandlungsrechte bzw. bei Erfüllung der Options- oder Wandlungspflichten als Aktionär zustehen würde. 2. das Bezugsrecht der Aktionäre auf gegen Geldzahlung ausgegebene Schuldverschreibungen, die mit Options- oder Wandlungsrechten bzw. Options- oder Wandlungspflichten ausgegeben werden, vollständig auszuschließen, sofern der Vorstand nach pflichtgemäßer Prüfung zu der Auffassung gelangt, dass der Ausgabepreis der Schuldverschreibungen ihren nach anerkannten, insbesondere finanzmathematischen Methoden ermittelten hypothetischen Marktwert nicht wesentlich unterschreitet. Diese Ermächtigung zum Ausschluss des Bezugsrechts gilt für Schuldverschreibungen mit Options- oder Wandlungsrechten bzw. Options- oder Wandlungspflichten auf Aktien mit einem anteiligen Betrag des Grundkapitals, der insgesamt 10 Prozent des Grundkapitals der Gesellschaft nicht übersteigen darf, und zwar weder im Zeitpunkt des Wirksamwerdens der Ermächtigung noch - falls dieser Betrag niedriger ist - im Zeitpunkt der Ausübung der Ermächtigung. Die Höchstgrenze von 10 Prozent des Grundkapitals vermindert sich um den anteiligen Betrag des Grundkapitals, der auf diejenigen Aktien entfällt, die während der Laufzeit dieser Ermächtigung unter Ausschluss des Bezugsrechts gemäß oder entsprechend § 186 Abs. 3 Satz 4 AktG ausgegeben oder veräußert werden; die weiteren Einzelheiten ergeben sich aus dem Ermächtigungsbeschluss. 3. soweit Genussrechte oder Gewinnschuldverschreibungen ohne Optionsrechte oder Wandlungsrechte bzw. Options- oder Wandlungspflichten ausgegeben werden, das Bezugsrecht der Aktionäre insgesamt auszuschließen, wenn diese Genussrechte oder Gewinnschuldverschreibungen obligationsähnlich ausgestattet sind, d.h. keine Mitgliedschaftsrechte in der Gesellschaft begründen, keine Beteiligung am Liquidationserlös gewähren und die Höhe der Verzinsung nicht auf Grundlage der Höhe des Jahresüberschusses, des Bilanzgewinns oder der Dividende berechnet wird. Außerdem müssen in diesem Fall die Verzinsung und der Ausgabebetrag der Genussrechte oder Gewinnschuldverschreibungen den zum Zeitpunkt der Ausgabe aktuellen Marktkonditionen entsprechen. Die Ausgabe von Schuldverschreibungen unter Ausschluss des Bezugsrechts darf nach dieser Ermächtigung nur erfolgen, soweit auf die Summe der neuen Aktien, die aufgrund solcher Schuldverschreibungen auszugeben sind, zusammen mit neuen Aktien, die von der Gesellschaft während der Laufzeit dieser Ermächtigung unter einer anderen Ermächtigung unter Ausschluss des Bezugsrechts der Aktionäre ausgegeben werden oder aufgrund von während der Laufzeit dieser Ermächtigung auf der Grundlage der Ausnutzung einer anderen Ermächtigung unter Ausschluss des Bezugsrechts begebener Schuldverschreibungen auszugeben sind, rechnerisch ein Anteil am Grundkapital von insgesamt nicht mehr als 20 Prozent des Grundkapitals zum Zeitpunkt des Wirksamwerdens dieser Ermächtigung entfällt. Das Grundkapital der Gesellschaft wurde um bis zu 6.533.800 €, eingeteilt in bis zu 6.533.800 auf den Namen lautende Aktien (Stückaktien), bedingt erhöht (bedingtes Kapital 2015). Die bedingte Kapitalerhöhung wird nur insoweit durchgeführt, wie von Options- bzw. Wandlungsrechten Gebrauch gemacht wird oder wie die zur Optionsausübung bzw. Wandlung Verpflichteten ihre Pflicht zur Optionsausübung bzw. Wandlung erfüllen oder soweit die Gesellschaft ihr Recht unter solchen Instrumenten wahrnimmt, ganz oder teilweise anstelle der Zahlung des fälligen Geldbetrags Aktien der Gesellschaft zu gewähren, und soweit nicht andere Erfüllungsformen eingesetzt werden. Die näheren Einzelheiten ergeben sich aus § 4 Abs. 6 der Satzung. WESENTLICHE VEREINBARUNGEN DER GESELLSCHAFT, DIE UNTER DER BEDINGUNG EINES KONTROLLWECHSELS INFOLGE EINES ÜBERNAHMEANGEBOTS STEHEN: Im Falle eines Kontrollwechsels im Zuge eines Übernahmeangebots können die in den Jahren 2012, 2013 und 2015 platzierten Schuldscheindarlehen in Höhe von insgesamt 393 Mio. € sowie die weiteren Kreditverträge unmittelbar fällig gestellt werden. Außerdem hat in diesem Fall auch ein Teil der wesentlichen Kunden, Lieferanten sowie weiteren Kooperationspartner das Recht, die vertraglichen Vereinbarungen mit dem Unternehmen vorzeitig zu kündigen. ENTSCHÄDIGUNGSVEREINBARUNGEN DER GESELLSCHAFT, DIE FÜR DEN FALL EINES ÜBERNAHMEANGEBOTS MIT DEN MITGLIEDERN DES VORSTANDS ODER ARBEITNEHMERN GETROFFEN SIND: Der Dienstvertrag eines Vorstandsmitglieds enthält eine sogenannte Change of Control Klausel. Im Falle, dass der Gesellschaft eine Mitteilung nach § 21 Abs. 1, Satz 1 WpHG zugeht, wonach der Meldepflichtige 30 Prozent oder 50 Prozent der Stimmrechte an der Gesellschaft erreicht oder überschritten hat bzw. eine Mitteilung nach § 35 WpÜG, wonach ein Aktionär die Kontrolle über die Gesellschaft im Sinne des § 29 WpÜG erlangt hat, ist das entsprechende Vorstandsmitglied berechtigt, sein Dienstverhältnis mit einer Kündigungsfrist von drei Monaten zum Ende des Kalendermonats zu kündigen und sein Amt als Mitglied des Vorstands mit derselben Frist niederzulegen. Es hat in diesem Fall einen Anspruch auf Zahlung einer Abfindung für die Restlaufzeit seines Anstellungsvertrags. Dabei ist eine Jahresvergütung zugrunde zu legen, die sich zusammensetzt aus (1) der durchschnittlichen Festvergütung des zuletzt abgelaufenen und des laufenden Geschäftsjahres, (2) dem Durchschnitt aus Jahresbonus für das zuletzt abgelaufene Geschäftsjahr und Planjahresbonus für das laufende Geschäftsjahr, (3) dem Durchschnitt aus fiktivem Jahresbonus aus dem zuletzt abgelaufenen Geschäftsjahr und dem fiktiven Planjahresbonus für das laufende Geschäftsjahr sowie (4) dem Durchschnitt aus dem Aktienbonus für das zuletzt abgelaufene Geschäftsjahr und 80 Prozent des maximal auszahlbaren Betrags für den Aktienbonus des laufenden Geschäftsjahres. Die Abfindung ist begrenzt auf drei Jahresvergütungen und darf insgesamt nicht mehr als den Wert der Jahresvergütungen für die Restlaufzeit des Anstellungsvertrags betragen. Ein Anspruch auf Abfindung besteht nicht, wenn der Kontrollwechsel innerhalb von zwölf Monaten vor Beginn des Ruhestands des entsprechenden Vorstandsmitglieds eintritt, oder das Dienstverhältnis auch unabhängig vom Kontrollwechsel innerhalb der nächsten sechs Monate automatisch geendet hätte oder die Gesellschaft das Dienstverhältnis aus wichtigem Grund außerordentlich wirksam kündigt. Weitere Informationen finden sich im Vergütungsbericht. Vergütungsbericht ›› Seite 138 ff Angaben nach § 315 Abs. 5 HGB Die Angaben zu § 315 Abs. 5 HGB wurden auf der Homepage der Gesellschaft öffentlich zugänglich gemacht (https://www.leoni.com/de/investor-relations/corporate-governance/). Nürnberg, 23. Februar 2017 Der Vorstand Dieter Bellé Bruno Fankhauser Karl Gadesmann Konzernabschluss Konzern-Gewinn- und Verlustrechnung scroll T€ 01.01. bis 31.12. Anhang 2016 2015 Umsatzerlöse 4.431.322 4.502.940 Umsatzkosten - 3.700.704 - 3.780.009 Bruttoergebnis vom Umsatz 730.618 722.931 Vertriebskosten - 239.915 - 233.834 Allgemeine Verwaltungskosten - 240.471 - 236.101 Forschungs- und Entwicklungskosten - 134.385 - 119.849 Sonstige betriebliche Erträge [ 6 ] [ 7 ] 27.467 43.965 Sonstige betriebliche Aufwendungen [ 6 ] - 77.398 - 25.617 Ergebnis aus assoziierten Unternehmen und Gemeinschaftsunternehmen 12.219 - 168 EBIT 78.135 151.327 Finanzerträge [ 8 ] 682 1.425 Finanzaufwendungen [ 8 ] - 25.245 - 26.993 Sonstiges Beteiligungsergebnis [ 19 ] 209 100 Ergebnis vor Steuern 53.781 125.859 Ertragsteuern [ 9 ] - 43.281 - 48.590 Konzernüberschuss 10.500 77.269 davon: Anteilseigner des Mutterunternehmens 9.936 77.158 Anteile ohne beherrschenden Einfluss 564 111 Ergebnis je Aktie (unverwässert und verwässert) in Euro [ 30 ] 0,30 2,36 Durchschnittliche im Umlauf befindliche Aktien (unverwässert und verwässert) [ 30 ] 32.669.000 32.669.000 Konzern-Gesamtergebnisrechnung scroll T€ 01.01. bis 31.12. Anhang 2016 2015 Konzernüberschuss 10.500 77.269 Sonstiges Ergebnis Nicht in die Gewinn- und Verlustrechnung umgliederbare Posten: Versicherungsmathematische Gewinne und Verluste aus leistungsorientierten Versorgungsplänen - 42.755 13.733 Ertragsteuern, die auf Posten des sonstigen Ergebnisses entfallen, die nicht umgegliedert werden 3.662 - 5.031 Anteil der versicherungsmathematischen Gewinne und Verluste, der auf assoziierte Unternehmen und Gemeinschaftsunternehmen entfällt - 75 - 125 In die Gewinn- und Verlustrechnung umgliederbare Posten: Differenzen aus der Währungsumrechnung In der laufenden Periode entstandene Verluste und Gewinne -17.910 36.051 Abzüglich Umbuchungen in die Gewinn- und Verlustrechnung 91 - 1.727 Summe Differenzen aus der Währungsumrechnung - 17.819 34.324 Cashflow Hedges In der laufenden Periode entstandene Verluste -23.794 -10.299 Abzüglich Umbuchungen in die Gewinn- und Verlustrechnung 15.345 7.267 Summe Cashflow Hedges - 8.449 - 3.032 Anteil der in die Gewinn- und Verlustrechnung umgliederbaren Posten, die auf assoziierte Unternehmen und Gemeinschaftsunternehmen entfällt 10 - 50 Ertragsteuern, die auf Posten des sonstigen Ergebnisses entfallen, die umgegliedert werden 277 759 Sonstiges Ergebnis (nach Steuern) [ 10 ] - 65.149 40.578 Gesamtergebnis - 54.649 117.847 davon: Anteilseigner des Mutterunternehmens - 55.274 117.639 Anteile ohne beherrschenden Einfluss 625 208 Konzern-Kapitalflussrechnung scroll T€ 01.01. bis 31.12. 2016 2015 Konzernüberschuss 10.500 77.269 Überleitung zum Cashflow aus der laufenden Geschäftstätigkeit: Ertragsteuern 43.281 48.590 Zinsergebnis 23.977 26.082 Dividendenerträge - 209 - 100 Abschreibungen 151.094 147.029 Wertminderungen von langfristigen Vermögenswerten und zum Verkauf bestimmten Vermögenswerten 5.388 4.253 Zahlungsunwirksames Ergebnis aus assoziierten Unternehmen und Gemeinschaftsunternehmen - 12.219 168 Gewinn aus Unternehmenserwerb - 823 0 Ergebnis aus Anlagenabgängen 309 1.671 Neubewertungs- und Endkonsolidierungseffekt - 3.266 - 23.048 Veränderung der betrieblichen Vermögenswerte und Schulden Veränderung der Forderungen und sonstigen finanziellen Vermögenswerte - 10.516 - 53.210 Veränderung der Vorräte - 47.590 16.548 Veränderung der sonstigen Vermögenswerte - 42.123 - 5.568 Veränderung der Restrukturierungsrückstellungen 18.238 - 1.807 Veränderung der sonstigen Rückstellungen - 5.752 12.355 Veränderung der Verbindlichkeiten 77.926 38.171 Gezahlte Ertragsteuern - 29.950 - 41.883 Gezahlte Zinsen - 16.504 - 19.548 Erhaltene Zinsen 675 961 Erhaltene Dividendenzahlungen 209 100 Cashflow aus der laufenden Geschäftstätigkeit 162.645 228.033 Investitionen in immaterielle Vermögenswerte und Sachanlagevermögen - 211.988 - 247.594 Akquisitionen von Tochterunternehmen abzüglich übernommener Finanzmittel - 4.586 0 davon: Kaufpreis 6.100 T€ (Vorjahr: 0 T€) Übernommene Finanzmittel 1.514 T€ (Vorjahr: 0 T€) Investitionen in sonstige finanzielle Vermögenswerte - 238 - 154 Einzahlungen aus Anlagenabgängen 1.890 4.246 Erlöse aus dem Verkauf eines Geschäftsbetriebs / von Tochterunternehmen abzüglich abgegebener Finanzmittel 12.014 10.275 davon: Verkaufserlöse 16.673 T€ (Vorjahr: 12.875 T€) Abgegebene Finanzmittel 4.659 T€ (Vorjahr: 2.600 T€) Cashflow aus der Investitionstätigkeit - 202.908 - 233.227 Einzahlungen aus der Aufnahme von Finanzschulden 38.010 251.035 Auszahlungen aus der Tilgung von Finanzschulden - 27.263 - 165.725 Gezahlte Dividenden der LEONI AG - 32.669 - 39.203 Cashflow aus der Finanzierungstätigkeit - 21.922 46.107 Veränderung des Finanzmittelbestandes - 62.185 40.913 Wechselkursbedingte Veränderungen des Finanzmittelbestandes - 195 6.789 Finanzmittelbestand am Anfang der Periode 279.680 231.978 Finanzmittelbestand am Ende der Periode 217.300 279.680 davon in der Bilanz in der Position "Zum Verkauf bestimmte Vermögenswerte" enthalten 8.387 0 davon in der Bilanz in Position "Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente" enthalten 208.913 279.680 Konzern-Bilanz Aktiva scroll T€ Anhang 31.12.2016 31.12.2015 Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente 208.913 279.680 Forderungen aus Lieferungen und Leistungen und sonstige finanzielle Vermögenswerte [ 11 ] 584.775 603.227 Sonstige Vermögenswerte [ 12 ] 115.629 93.583 Ertragsteuerforderungen 16.035 14.881 Vorräte [ 13 ] 588.273 547.918 Zum Verkauf bestimmte Vermögenswerte [ 14 ] 74.712 6.965 Summe kurzfristige Vermögenswerte 1.588.337 1.546.254 Sachanlagevermögen [ 15 ] 949.863 902.307 Immaterielle Vermögenswerte [ 16 ] 70.659 79.324 Geschäfts- oder Firmenwerte [ 18 ] 147.935 149.915 Anteile an assoziierten Unternehmen und Gemeinschaftsunternehmen [ 19 ] 24.754 13.040 Forderungen aus langfristigen Entwicklungsaufträgen [ 11 ] 53.344 54.246 Sonstige finanzielle Vermögenswerte [ 20 ] 7.543 8.339 Latente Steuern [ 9 ] 61.356 58.596 Sonstige Vermögenswerte 43.642 25.430 Summe langfristige Vermögenswerte 1.359.096 1.291.197 Summe Aktiva 2.947.433 2.837.451 Passiva T€ Anhang 31.12.2016 31.12.2015 Kurzfristige Finanzschulden und kurzfristiger Anteil an langfristigen Krediten [ 21 ] 150.345 102.409 Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen und sonstige finanzielle Verbindlichkeiten [ 22 ] 856.092 797.557 Verbindlichkeiten aus Ertragsteuern 25.874 32.143 Kurzfristige andere Verbindlichkeiten [ 23 ] 160.993 149.132 Rückstellungen [ 24 ] 53.463 32.660 Zum Verkauf bestimmte Verbindlichkeiten [ 14 ] 41.761 0 Summe kurzfristige Verbindlichkeiten 1.288.528 1.113.901 Langfristige Finanzschulden [ 21 ] 462.143 498.836 Langfristige finanzielle Verbindlichkeiten 14.103 3.093 Langfristige andere Verbindlichkeiten 5.127 9.898 Pensionsrückstellungen [ 25 ] 183.059 150.735 Sonstige Rückstellungen [ 24 ] 33.253 26.735 Latente Steuern [ 9 ] 45.564 37.925 Summe langfristige Verbindlichkeiten 743.249 727.222 Gezeichnetes Kapital [ 26 ] 32.669 32.669 Kapitalrücklage [ 26 ] 290.887 290.887 Gewinnrücklagen [ 26 ] 634.474 657.207 Kumuliertes sonstiges Ergebnis - 51.360 13.850 Auf die Anteilseigner des Mutterunternehmens entfallendes Eigenkapital 906.670 994.613 Anteile ohne beherrschenden Einfluss 8.986 1.715 Summe Eigenkapital [ 26 ] 915.656 996.328 Summe Passiva 2.947.433 2.837.451 Entwicklung des Konzern-Eigenkapitals scroll Kumuliertes sonstiges Ergebnis T€ Gezeichnetes Kapital Kapitalrücklage Gewinnrücklagen Differenz aus der Währungsumrechnung Cashflow Hedges Versicherungs- mathematische Gewinne und Verluste 1. Januar 2015 32.669 290.887 619.252 68.599 - 4.469 - 90.761 Konzernüberschuss 77.158 Sonstiges Ergebnis 34.177 - 2.273 8.577 Gesamtergebnis Dividendenzahlung - 39.203 Abgang Anteile ohne beherrschenden Einfluss 31. Dezember 2015 32.669 290.887 657.207 102.776 - 6.742 - 82.184 1. Januar 2016 32.669 290.887 657.207 102.776 - 6.742 - 82.184 Konzernüberschuss 9.936 Sonstiges Ergebnis - 17.870 - 8.172 - 39.168 Gesamtergebnis Dividendenzahlung - 32.669 Zugang Anteile ohne beherrschenden Einfluss 31. Dezember 2016 32.669 290.887 634.474 84.906 - 14.914 - 121.352 scroll T€ Auf die Anteilseigner des Mutterunternehmens entfallendes Eigenkapital Anteile ohne beherrschenden Einfluss Summe 1. Januar 2015 916.177 1.578 917.755 Konzernüberschuss 77.158 111 77.269 Sonstiges Ergebnis 40.481 97 40.578 Gesamtergebnis 117.639 208 117.847 Dividendenzahlung - 39.203 - 39.203 Abgang Anteile ohne beherrschenden Einfluss 0 - 71 - 71 31. Dezember 2015 994.613 1.715 996.328 1. Januar 2016 994.613 1.715 996.328 Konzernüberschuss 9.936 564 10.500 Sonstiges Ergebnis - 65.210 61 - 65.149 Gesamtergebnis - 55.274 625 - 54.649 Dividendenzahlung - 32.669 0 - 32.669 Zugang Anteile ohne beherrschenden Einfluss 6.646 6.646 31. Dezember 2016 906.670 8.986 915.656 Konzernanhang Grundlagen Die LEONI AG ("LEONI", der "Konzern" oder die "Gesellschaft") wurde unter dem Namen Leonische Werke Roth-Nürnberg, Aktiengesellschaft, mit Vertrag vom 23. April 1917 in Deutschland gegründet und am 2. Februar 1918 in das Handelsregister eingetragen. Die LEONI AG wird beim Amtsgericht Nürnberg unter der Nummer HRB 202 geführt. Die Gesellschaft hat ihren Sitz in Nürnberg, Marienstraße 7. Die Hauptaktivitäten des Konzerns sind in der Textziffer 5 beschrieben. Der vorliegende Konzernabschluss der LEONI AG wurde unter Anwendung von § 315a HGB ("Konzernabschluss nach internationalen Rechnungslegungsstandards") im Einklang mit den International Financial Reporting Standards (IFRS) und den damit verbundenen Auslegungen (SIC/IFRIC-Interpretationen) erstellt, wie sie gemäß der Verordnung (EG) Nr. 1606/2002 des europäischen Parlaments und des Rates über die Anwendung internationaler Rechnungslegungsstandards in der Europäischen Union anzuwenden sind. Die Bezeichnung IFRS umfasst auch die noch gültigen International Accounting Standards (IAS). Der Konzernabschluss der LEONI AG zum 31. Dezember 2016 wurde in Euro erstellt. Soweit nichts anderes vermerkt ist, sind alle Beträge in Tausend Euro (T€) angegeben. Die Bilanz ist nach Fristigkeit gegliedert, die Gewinn- und Verlustrechnung ist nach dem Umsatzkostenverfahren erstellt worden. Die Gesamtergebnisrechnung wird in zwei miteinander verbundenen Darstellungen vorgenommen. Soweit zur Verbesserung der Klarheit der Darstellung die Posten der Bilanz und der Gewinn- und Verlustrechnung zusammengefasst sind, wurden sie im Anhang gesondert ausgewiesen. Die im Konzernabschluss zum 31. Dezember 2016 angewandten Bilanzierungs- und Bewertungsmethoden entsprechen denen des Vorjahres mit Ausnahme der erstmalig im Geschäftsjahr 2016 angewendeten neuen IFRS Vorschriften. Diese sind in der Textziffer 2 erläutert. Der vorliegende Konzernabschluss zum 31. Dezember 2016 wurde vom Vorstand am 23. Februar 2017 zur Vorlage an den Aufsichtsrat freigegeben. Der Konzernabschluss wird im elektronischen Bundesanzeiger unter der Nummer HRB 202 veröffentlicht. 1 | Konsolidierungsgrundsätze und Zusammenfassung wesentlicher Bilanzierungs- und Bewertungsmethoden Die Erstellung des Konzernabschlusses erfolgt grundsätzlich unter Anwendung des Anschaffungskostenprinzips. Hiervon ausgenommen sind derivative Finanzinstrumente und zur Veräußerung verfügbare Finanzinvestitionen, die mit ihrem beizulegenden Zeitwert zu bewerten sind. Konsolidierungsgrundsätze Zum Konzernabschluss gehören die Abschlüsse der LEONI AG und aller Tochterunternehmen, die von der LEONI AG mittelbar oder unmittelbar beherrscht werden. Eine Beherrschung liegt vor, wenn der Konzern eine Risikobelastung durch oder Anrechte auf schwankende Renditen aus seinem Engagement bei dem Beteiligungsunternehmen hat und er seine Verfügungsgewalt über das Beteiligungsunternehmen auch dazu einsetzen kann, diese Renditen zu beeinflussen. Insbesondere beherrscht der Konzern ein Beteiligungsunternehmen dann, und nur dann, wenn er alle nachfolgenden Eigenschaften besitzt: ― die Verfügungsgewalt über das Beteiligungsunternehmen (d. h. der Konzern hat aufgrund aktuell bestehender Rechte die Möglichkeit, diejenigen Aktivitäten des Beteiligungsunternehmens zu steuern, die einen wesentlichen Einfluss auf dessen Rendite haben), ― eine Risikobelastung durch oder Anrechte auf schwankende Renditen aus seinem Engagement in dem Beteiligungsunternehmen und ― die Fähigkeit, seine Verfügungsgewalt über das Beteiligungsunternehmen dergestalt zu nutzen, dass dadurch die Rendite des Beteiligungsunternehmens beeinflusst wird. Ergeben sich aus Sachverhalten und Umständen Hinweise, dass sich eines oder mehrere der drei Beherrschungselemente verändert haben, muss der Konzern erneut prüfen, ob er ein Beteiligungsunternehmen beherrscht. Tochterunternehmen werden ab dem Erwerbszeitpunkt, das ist der Zeitpunkt, ab dem der Konzern die Beherrschung über das Tochterunternehmen erlangt, vollkonsolidiert. Die Einbeziehung in den Konzernabschluss endet, sobald die Beherrschung durch LEONI nicht mehr besteht. Eine Veränderung der Beteiligungsquote an einem Tochterunternehmen ohne Verlust der Beherrschung wird als Eigenkapitaltransaktion bilanziert. Verluste werden den Anteilen ohne beherrschenden Einfluss auch dann zugeordnet, wenn dies zu einem negativen Saldo führt. Die Abschlüsse der Tochterunternehmen werden unter Anwendung einheitlicher Bilanzierungs- und Bewertungsmethoden zum gleichen Bilanzstichtag wie der Abschluss des Mutterunternehmens erstellt. Alle konzerninternen Salden, Erträge, Aufwendungen sowie unrealisierte Gewinne und Verluste und Dividenden aus konzerninternen Transaktionen werden in voller Höhe eliminiert. Unternehmenszusammenschlüsse bzw. die Kapitalkonsolidierung von Tochterunternehmen werden unter Anwendung der Vorschriften des IFRS 3 nach der Akquisitionsmethode bilanziert. Die Anschaffungskosten eines Unternehmenserwerbs bemessen sich als Summe der übertragenen Gegenleistung, bewertet mit dem beizulegenden Zeitwert zum Erwerbszeitpunkt und ggf. der Anteile ohne beherrschenden Einfluss am erworbenen Unternehmen. Bei jedem Unternehmenszusammenschluss werden die Anteile ohne beherrschenden Einfluss am erworbenen Unternehmen entweder zum beizulegenden Zeitwert oder zum entsprechenden Anteil des identifizierbaren Nettovermögens des erworbenen Unternehmens bewertet. Im Rahmen des Unternehmenszusammenschlusses angefallene Kosten werden als Aufwand erfasst. Eine vereinbarte bedingte Gegenleistung wird zum Erwerbszeitpunkt zum beizulegenden Zeitwert erfasst. Nachträgliche Änderungen des beizulegenden Zeitwertes einer bedingten Gegenleistung, die einen Vermögenswert oder eine Schuld darstellt, werden in Übereinstimmung mit IAS 39 entweder in der Gewinn- und Verlustrechnung oder im sonstigen Ergebnis erfasst. Eine bedingte Gegenleistung, die als Eigenkapital eingestuft ist, wird nicht neu bewertet und ihre spätere Abgeltung wird im Eigenkapital bilanziert. Bei sukzessiven Unternehmenszusammenschlüssen wird der vom Erwerber zuvor an dem erworbenen Unternehmen gehaltene Eigenkapitalanteil zum beizulegenden Zeitwert am Erwerbszeitpunkt neu bestimmt und der daraus resultierende Gewinn oder Verlust erfolgswirksam erfasst. Ein Geschäfts- oder Firmenwert entsteht und wird bei der Erstkonsolidierung zu Anschaffungskosten angesetzt, wenn die übertragene Gegenleistung und der Betrag der Anteile ohne beherrschenden Einfluss die beizulegenden Zeitwerte der erworbenen identifizierbaren Vermögenswerte und übernommenen Schulden übersteigen. Liegt die übertragene Gegenleistung unter dem beizulegenden Zeitwert des Reinvermögens des erworbenen Tochterunternehmens, wird der Unterschiedsbetrag in der Gewinn- und Verlustrechnung erfasst. Geschäfts- oder Firmenwerte werden nach der Erstbilanzierung mindestens einmal jährlich einem Werthaltigkeitstest gemäß IAS 36 unterzogen, der zu einer Abwertung führen kann ("Impairment-Only Approach"). Anteile an assoziierten Unternehmen und Gemeinschaftsunternehmen Ein assoziiertes Unternehmen liegt vor, wenn LEONI einen maßgeblichen Einfluss auf dessen Geschäfts- und Finanzpolitik ausüben kann, nicht aber die Beherrschung oder die gemeinschaftliche Führung der Entscheidungsprozesse. Dies ist grundsätzlich bei einem Stimmrechtsanteil zwischen 20 und 50 Prozent der Fall. Ein Gemeinschaftsunternehmen ist eine gemeinsame Vereinbarung, bei der die Parteien, die gemeinschaftlich die Führung über die Vereinbarung ausüben, Rechte am Nettovermögen des Gemeinschaftsunternehmens besitzen. Gemeinschaftliche Führung ist die vertraglich vereinbarte Teilhabe an der Beherrschung über eine Vereinbarung, die nur dann besteht, wenn Entscheidungen über die relevanten Aktivitäten die einstimmige Zustimmung der an der gemeinschaftlichen Führung beteiligten Partnerunternehmen erfordern. Die Überlegungen, die zur Bestimmung des maßgeblichen Einflusses oder der gemeinschaftlichen Führung angestellt werden, sind mit denen vergleichbar, die zur Bestimmung der Beherrschung von Tochterunternehmen erforderlich sind. Anteile an assoziierten Unternehmen und an Gemeinschaftsunternehmen werden nach der Equity-Methode bewertet. Die Anteile werden zum Zeitpunkt ihres Erwerbs mit ihren Anschaffungskosten bewertet, die in den Folgeperioden um die nach dem Erwerb eingetretenen Änderungen des Reinvermögens des Unternehmens, wie z.B. die anteiligen Jahresergebnisse und Gewinnausschüttungen, erhöht bzw. vermindert werden. Dabei wird das anteilige Ergebnis nach den in dieser Textziffer beschriebenen Bewertungs- und Bilanzierungsmethoden ermittelt. Entsprechend der Behandlung von vollkonsolidierten Tochtergesellschaften werden keine planmäßigen Abschreibungen auf im Buchwert enthaltene Firmenwerte der at equity bewerteten Beteiligungen vorgenommen. Statt eines Werthaltigkeitstests des im Buchwert enthaltenen Firmenwertes wird der gesamte Wertansatz der at equity bewerteten Beteiligungen gemäß IAS 36 auf seine Werthaltigkeit geprüft, sofern gemäß IAS 39 Anhaltspunkte für einen zusätzlichen Wertminderungsaufwand vorliegen. Der Konzern ermittelt an jedem Bilanzstichtag, ob objektive Anhaltspunkte dafür vorliegen, dass der Anteil an einem assoziierten Unternehmen oder Gemeinschaftsunternehmen wertgemindert sein könnte. Ist dies der Fall, wird die Differenz zwischen dem beizulegenden Zeitwert des Anteils und dem Buchwert als Wertminderungsaufwand ergebniswirksam erfasst. Die Abschlüsse der assoziierten Unternehmen und der Gemeinschaftsunternehmen werden unter Anwendung einheitlicher Bilanzierungs- und Bewertungsmethoden zum gleichen Bilanzstichtag wie der Abschluss des Mutterunternehmens erstellt. Währungsumrechnung Der Konzernabschluss wird in der Darstellungswährung Euro aufgestellt, welche die funktionale Währung der Konzernmuttergesellschaft, der LEONI AG, ist. Die Jahresabschlüsse der in den Konzernabschluss einbezogenen ausländischen Tochterunternehmen, deren funktionale Währung nicht der Euro ist, werden gemäß IAS 21 nach dem Konzept der funktionalen Währung in die Konzernwährung Euro umgerechnet. Die funktionale Währung der einzelnen Tochtergesellschaften ist die Währung des primären Wirtschaftsumfelds, in dem das Unternehmen tätig ist. Die Umrechnung der in der jeweiligen funktionalen Währung der Tochterunternehmen erstellten Abschlüsse erfolgt nach der Stichtagskursmethode, d.h. die Vermögens- und Schuldposten werden von der funktionalen Währung in die Darstellungswährung grundsätzlich mit den Mittelkursen am Bilanzstichtag, die Posten der Gewinn- und Verlustrechnung mit den Jahresdurchschnittskursen (arithmetisches Mittel der Monatsdurchschnittskurse) umgerechnet. Unterschiede aus der Währungsumrechnung der Vermögenswerte und Schulden gegenüber der Umrechnung des Vorjahres sowie Umrechnungsdifferenzen zwischen Gewinn- und Verlustrechnung und der Bilanz werden im sonstigen Ergebnis ausgewiesen. Die im sonstigen Ergebnis erfassten Beträge werden beim Abgang des betreffenden ausländischen Tochterunternehmens bzw. Geschäftsbetriebs zum gleichen Zeitpunkt wie auch der Gewinn oder der Verlust aus dem Abgang erfolgswirksam in der Gewinn- und Verlustrechnung erfasst. Fremdwährungstransaktionen, das heißt Geschäftsvorfälle, die von einer in den Konzernabschluss einbezogenen Gesellschaft in einer anderen Währung als ihrer funktionalen Währung getätigt werden, werden mit dem am jeweiligen Tag des Geschäftsvorfalls gültigen Kassakurs zwischen der funktionalen Währung und der Fremdwährung bei der Konzerngesellschaft in die funktionale Währung umgerechnet. In den Folgeperioden werden monetäre Vermögenswerte und Schulden zu jedem Berichtsstichtag unter Verwendung des Stichtagskurses neu bewertet. Die daraus resultierenden Währungsdifferenzen werden erfolgswirksam in der Gewinn- und Verlustrechnung erfasst. Nicht monetäre Posten werden weiterhin mit dem Transaktionskurs bewertet bzw., sofern sie mit ihrem beizulegenden Zeitwert bewertet werden, mit dem Kurs zum Zeitpunkt der Ermittlung des beizulegenden Zeitwerts. Währungsgewinne und Währungsverluste, die aus der Bewertung von monetären, im Wesentlichen konzerninternen Posten entstehen, werden insoweit dem operativen Ergebnis (EBIT) zugeordnet, als es sich um Währungseffekte handelt, die in einem direkten Zusammenhang mit einem operativen Geschäft stehen. Die Wechselkurse der für den Konzernabschluss wesentlichen Gesellschaften haben sich wie folgt verändert: Mittelkurs zum Bilanzstichtag 1 Euro in Fremdwährungseinheiten scroll Land Währung ISO Code 31.12.2016 31.12.2015 Brasilien Real BRL 3,43360 4,31390 China Renminbi Yuan CNY 7,32570 7,07240 Großbritannien Pfund GBP 0,85700 0,73500 Korea Won KRW 1268,88000 1.277,02840 Mexiko Peso MXN 21,85000 18,92400 Polen Zloty PLN 4,41700 4,26360 Rumänien Leu RON 4,54300 4,52290 Russische Föderation Rubel RUB 64,73000 80,41680 Schweiz Franc CHF 1,07400 1,08220 USA Dollar USD 1,05550 1,08920 Jahresdurchschnittskurs 1 Euro in Fremdwährungseinheiten scroll Land Währung ISO Code 2016 2015 Brasilien Real BRL 3,85071 3,70325 China Renminbi Yuan CNY 7,32339 6,99042 Großbritannien Pfund GBP 0,81581 0,72810 Korea Won KRW 1279,14347 1.257,28373 Mexiko Peso MXN 20,53164 17,66548 Polen Zloty PLN 4,36152 4,18935 Rumänien Leu RON 4,49601 4,44368 Russische Föderation Rubel RUB 73,74116 68,57447 Schweiz Franc CHF 1,08933 1,07384 USA Dollar USD 1,10217 1,11255 Bemessung des beizulegenden Zeitwerts Der Konzern bewertet verschiedene Vermögenswerte an jedem Bilanzstichtag zum beizulegenden Zeitwert ("fair value"). Der beizulegende Zeitwert ist der Preis, der in einem geordneten Geschäftsvorfall zwischen Marktteilnehmern am Bewertungsstichtag für den Verkauf eines Vermögenswerts eingenommen bzw. für die Übertragung einer Schuld gezahlt würde. Bei der Bemessung des beizulegenden Zeitwerts wird davon ausgegangen, dass der Geschäftsvorfall entweder auf dem Hauptmarkt oder, wenn kein Hauptmarkt vorhanden ist, auf dem vorteilhaftesten Markt für den Vermögenswert oder die Schuld erfolgt. Der Konzern muss Zugang zum Hauptmarkt oder vorteilhaftesten Markt haben. Der beizulegende Zeitwert eines Vermögenswerts oder einer Schuld bemisst sich anhand der Annahmen, die Marktteilnehmer bei der Preisbildung für den Vermögenswert bzw. die Schuld zugrunde legen würden. Hierbei wird davon ausgegangen, dass die Marktteilnehmer in ihrem besten wirtschaftlichen Interesse handeln. Bei der Bemessung des beizulegenden Zeitwerts eines nicht-finanziellen Vermögenswerts wird die Fähigkeit des Marktteilnehmers berücksichtigt, durch die höchste und beste Verwendung des Vermögenswerts oder durch dessen Verkauf an einen anderen Marktteilnehmer, der für den Vermögenswert die höchste und beste Verwendung findet, wirtschaftlichen Nutzen zu erzeugen. Der Konzern wendet Bewertungstechniken an, die unter den jeweiligen Umständen sachgerecht sind und für die ausreichend Daten zur Bemessung des beizulegenden Zeitwerts zur Verfügung stehen. Dabei wird die Verwendung maßgeblicher, beobachtbarer Inputfaktoren möglichst hoch und jene nicht beobachtbarer Inputfaktoren möglichst gering gehalten. Alle Vermögenswerte und Schulden, für die der beizulegende Zeitwert bestimmt oder im Abschluss ausgewiesen wird, werden in die nachfolgend beschriebenen Hierarchiestufen ("Fair-Value-Hierarchie") eingeordnet, basierend auf dem Inputparameter der niedrigsten Stufe, der für die Bewertung zum beizulegenden Zeitwert insgesamt wesentlich ist: Stufe 1: In aktiven Märkten für identische Vermögenswerte oder Schulden notierte (nicht berichtigte) Preise Stufe 2: Bewertungsverfahren, bei denen der Inputparameter der niedrigsten Stufe, der für die Bewertung zum beizulegenden Zeitwert insgesamt wesentlich ist, auf dem Markt direkt oder indirekt beobachtbar ist Stufe 3: Bewertungsverfahren, bei denen der Inputparameter der niedrigsten Stufe, der für die Bewertung zum beizulegenden Zeitwert insgesamt wesentlich ist, auf dem Markt nicht beobachtbar ist Bei Vermögenswerten und Schulden, die auf wiederkehrender Basis im Abschluss erfasst werden, bestimmt der Konzern, ob Umgruppierungen zwischen den Stufen der Hierarchie stattgefunden haben, indem er am Ende jeder Berichtsperiode die Klassifizierung basierend auf dem Inputparameter der niedrigsten Stufe, der für die Bewertung zum beizulegenden Zeitwert insgesamt wesentlich ist, überprüft. Externe Wertgutachter werden einzelfallabhängig für die Bewertung wesentlicher Vermögenswerte sowie wesentlicher Schulden, wie bedingter Gegenleistungen hinzugezogen. Der Konzern analysiert zu jedem Abschlussstichtag die Wertentwicklungen von Vermögenswerten und Schulden, die gemäß den Rechnungslegungsmethoden des Konzerns neu bewertet oder neu beurteilt werden müssen. Bei dieser Analyse werden die wesentlichen Inputfaktoren, die bei der letzten Bewertung angewandt wurden, überprüft. Umsatzrealisierung Umsätze werden im Wesentlichen aus Produktverkäufen realisiert. Die Realisierung der Umsatzerlöse abzüglich Umsatzsteuer erfolgt nach IAS 18 im Allgemeinen mit der Lieferung an den Kunden bzw. mit Erfüllung der Werkverträge. Die Lieferung gilt als abgeschlossen, wenn die mit dem Eigentum verbundenen Risiken auf den Käufer übergegangen sind. Rückstellungen für Kundennachlässe und -rabatte sowie Retouren und sonstige Berichtigungen werden im gleichen Zeitraum wie die Erfassung der Umsätze berücksichtigt. Werkverträge gelten als erfüllt, wenn alle Leistungsverpflichtungen im Wesentlichen erbracht sind. Bei langfristiger Auftragsentwicklung erfolgt die Umsatzrealisierung entsprechend des Fertigstellungsgrades, sofern die Verträge die Voraussetzungen für die Anwendung der "percentage-of-completion-Methode" gemäß IAS 11 erfüllen. Dies betrifft die im Folgenden beschriebenen Entwicklungsaufträge. Zinserträge werden erfasst, wenn die Zinsen entstanden sind. Unter Verwendung der Effektivzinsmethode bedeutet dies, dass der Zinsertrag erfasst wird, der sich unter Verwendung des Effektivzinssatzes ergibt. Dieser ist der Kalkulationszinssatz, mit dem geschätzte zukünftige Zahlungsmittelzuflüsse über die erwartete Laufzeit des Finanzinstruments auf den Nettobuchwert des finanziellen Vermögenswerts abgezinst werden. Dividendenerträge werden mit der Entstehung des Rechtsanspruchs auf Zahlung erfasst. Aufwendungen für Forschung und Entwicklung Aufwendungen für Forschung werden in der Periode erfolgswirksam erfasst, in der sie angefallen sind. Aufwendungen für Entwicklung werden zum Zeitpunkt ihres Entstehens ergebniswirksam erfasst, soweit es sich nicht um auftragsspezifische Entwicklungskosten handelt, die nach IAS 11 zu bilanzieren sind, oder um Entwicklungskosten, die bei Vorliegen der entsprechenden Voraussetzung gemäß IAS 38 als immaterieller Vermögenswert aktiviert werden müssen. Kundenspezifische Entwicklungsaufträge werden bei Vorliegen der entsprechenden Voraussetzungen gemäß IAS 11 nach der "percentage-of-completion-Methode", d.h. nach dem Fortschritt der erbrachten Entwicklungsleistung bilanziert. Der aktivierungspflichtige Betrag, dessen Zahlungseingang nach mehr als einem Jahr zu erwarten ist, ist unter den Forderungen aus langfristigen Entwicklungsaufträgen ausgewiesen. Der kurzfristige Anteil ist in den Forderungen aus Lieferungen und Leistungen enthalten. Der Fertigstellungsgrad wird entsprechend dem Verhältnis der angefallenen Kosten zu den Gesamtkosten ermittelt (Cost-to-Cost-Methode). Die Erlöse aus den Entwicklungsaufträgen werden unter den Umsatzerlösen ausgewiesen. Zuwendungen der öffentlichen Hand Zuwendungen der öffentlichen Hand werden erfasst, wenn eine hinreichende Sicherheit dafür besteht, dass die Zuwendungen gewährt werden und das Unternehmen die damit verbundenen Bedingungen erfüllt. Aufwandsbezogene Zuwendungen werden planmäßig als Ertrag über den Zeitraum erfasst, der erforderlich ist, um sie mit den entsprechenden Aufwendungen, die sie kompensieren sollen, zu verrechnen. Zuwendungen für einen Vermögenswert werden von den Anschaffungs- oder Herstellungskosten des Vermögenswerts gekürzt. Factoring Um Zahlungseingänge frühzeitig zu realisieren, werden teilweise Forderungen aus Lieferungen und Leistungen, die hauptsächlich gegenüber Automobilproduzenten und deren Zulieferern bestehen, an Factoringgesellschaften verkauft. Diese Forderungen werden zum Zeitpunkt des Verkaufs aus der Konzernbilanz ausgebucht, da die Ausfallrisiken auf den Erwerber übertragen werden. Der vom Factoringpartner veranschlagte Sicherheitseinbehalt wird in den kurzfristigen sonstigen finanziellen Vermögenswerten verbucht. Die Verbindlichkeiten aus Zahlungseingängen für verkaufte Forderungen werden in den sonstigen finanziellen Verbindlichkeiten ausgewiesen. Reverse-Factoring Zur Lieferantenfinanzierung im Zusammenhang mit der Kupferbeschaffung werden Reverse-Factoring-Transaktionen eingesetzt. Diese Vereinbarungen dienen vor allem der Nutzung längerer Zahlungsziele. Bilanziell als auch zivilrechtlich ergeben sich jedoch keine Auswirkungen, die eine Umgliederung der Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen in eine andere Art von Verbindlichkeiten in der Bilanz nach sich ziehen. Vorräte Vorräte umfassen Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe, bezogene Waren sowie unfertige und fertige Erzeugnisse. Sie werden zu Anschaffungs- oder Herstellungskosten oder zum niedrigeren Nettoveräußerungswert bewertet. Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe sowie bezogene Waren werden zu Anschaffungskosten nach der Durchschnittspreismethode oder zum niedrigeren Nettoveräußerungswert am Bilanzstichtag bewertet. Der erzielbare Nettoveräußerungswert wird aus dem geschätzten Verkaufspreis im gewöhnlichen Geschäftsverkehr abzüglich eventuell noch anfallender Fertigstellungskosten und den notwendigen Vertriebskosten ermittelt. In die Herstellungskosten der unfertigen und fertigen Erzeugnisse sind neben den Kosten für Fertigungsmaterial und Fertigungslöhne auch anteilige Material- und Fertigungsgemeinkosten unter Annahme einer Normalauslastung eingerechnet. Zum Verkauf bestimmte langfristige Vermögenswerte Ein langfristiger Vermögenswert oder eine Veräußerungsgruppe wird als zum Verkauf bestimmt klassifiziert ("assets held for sale"), wenn der zugehörige Buchwert überwiegend durch ein Veräußerungsgeschäft und nicht durch fortgesetzte Nutzung realisiert wird, und die dafür notwendigen Kriterien des IFRS 5 vorliegen. Sind langfristige Vermögenswerte oder eine Veräußerungsgruppe als zur Veräußerung bestimmt klassifiziert worden, werden keine weiteren planmäßigen Abschreibungen vorgenommen und deren Zeitwert ermittelt. Liegt der Zeitwert der zur Veräußerung bestimmten Vermögenswerte bzw. der Veräußerungsgruppe abzüglich der Kosten der Veräußerung unter dem Nettobuchwert der Vermögenswerte bzw. der Veräußerungsgruppe, wird eine Wertberichtigung auf den Zeitwert abzüglich der Veräußerungskosten vorgenommen. Ändert sich der Veräußerungsplan und werden die Kriterien nach IFRS 5 für einen Vermögenswert oder eine Veräußerungsgruppe, der bzw. die als zum Verkauf bestimmt klassifiziert wurden, nicht mehr erfüllt, werden diese nicht mehr gesondert ausgewiesen, sondern in die Bilanzposition zurückgegliedert, in der sie ursprünglich ausgewiesen waren. Sie werden mit dem niedrigeren Wert aus dem Buchwert, bevor der Vermögenswert oder die Veräußerungsgruppe als zum Verkauf bestimmt klassifiziert wurde, bereinigt um alle planmäßigen Abschreibungen oder Neubewertungen, die ohne eine Klassifizierung als zum Verkauf bestimmt erfasst worden wären, und dem erzielbaren Betrag zum Zeitpunkt der Entscheidung, nicht zu verkaufen, bewertet. Sachanlagen Sachanlagen werden bei ihrer erstmaligen Erfassung mit ihren Anschaffungs- oder Herstellungskosten bewertet. Zuordenbare Fremdkapitalkosten werden bei Sachanlagen, deren Beschaffung und/oder Versetzung in den betriebsbereiten Zustand einen längeren Zeitraum in Anspruch nimmt ("qualifying asset"), als Bestandteil der Anschaffungs- oder Herstellungskosten gemäß IAS 23 aktiviert. Zuwendungen der öffentlichen Hand für Investitionen mindern die Anschaffungs- oder Herstellungskosten derjenigen Vermögenswerte, für die die Zuwendung gewährt wurde. In den Folgeperioden werden Sachanlagen mit ihren Anschaffungs- oder Herstellungskosten vermindert um kumulierte planmäßige Abschreibungen und Wertminderungen angesetzt. Sie werden über ihre voraussichtliche wirtschaftliche Nutzungsdauer planmäßig abgeschrieben. Unbewegliches Sachanlagevermögen wird überwiegend linear und bewegliches Sachanlagevermögen je nach Einsatzart linear oder, sofern es aufgrund der tatsächlichen Nutzung geboten ist, degressiv abgeschrieben. Bei Durchführung von größeren Wartungen werden die Kosten im Buchwert der Sachanlage erfasst, sofern die Ansatzkriterien erfüllt sind. Für die planmäßigen Abschreibungen werden folgende Nutzungsdauern zugrunde gelegt: scroll Gebäude und Grundstückseinrichtungen max. 50 Jahre Maschinen und Anlagen max. 15 Jahre Betriebs- und Geschäftsausstattung max. 10 Jahre Computer-Hardware 3 - 5 Jahre Mieteinbauten werden linear über den jeweils kürzeren Zeitraum der Laufzeit des Mietvertrags oder der geschätzten gewöhnlichen Nutzungsdauer abgeschrieben. Eine Sachanlage wird entweder bei Abgang ausgebucht oder dann, wenn aus der weiteren Nutzung oder Veräußerung des Vermögenswerts kein wirtschaftlicher Nutzen mehr erwartet wird. Die aus der Ausbuchung resultierenden Gewinne oder Verluste werden als Differenz zwischen dem Nettoveräußerungserlös und dem Buchwert ermittelt und in der Periode, in der der Vermögenswert ausgebucht wird, erfolgswirksam in der Gewinn- und Verlustrechnung erfasst. Die Restwerte der Vermögenswerte, Nutzungsdauern und Abschreibungsmethoden werden am Geschäftsjahresende überprüft und gegebenenfalls angepasst. Leasingverhältnisse Leasing-Transaktionen sind entweder als "finance lease" oder als "operating lease" zu klassifizieren. Transaktionen, bei denen LEONI als Leasingnehmer alle wesentlichen eigentümertypischen Chancen und Risiken aus der Nutzung des Leasinggegenstandes trägt und folglich das wirtschaftliche Eigentum zuzurechnen ist, werden als "finance lease" behandelt. Danach wird der Leasinggegenstand zum Zeitpunkt des Abschlusses des Leasingverhältnisses mit seinem beizulegenden Zeitwert oder dem Barwert der Mindestleasingzahlungen, sofern dieser Wert niedriger ist, beim Leasingnehmer aktiviert und eine korrespondierende Verbindlichkeit bilanziert. Der Leasinggegenstand wird über seine wirtschaftliche Nutzungsdauer abgeschrieben. Ist zu Beginn des Leasingverhältnisses der Eigentumsübergang auf den Konzern nicht hinreichend sicher, wird der Leasinggegenstand über den kürzeren der beiden Zeiträume aus erwarteter Nutzungsdauer und Laufzeit des Leasingverhältnisses vollständig abgeschrieben. Die Leasingzahlungen werden in Finanzaufwendungen und Tilgungsanteil der Restschuld so aufgeteilt, dass über die Periode ein konstanter Zinssatz auf die verbleibende Leasingschuld entsteht. Finanzaufwendungen werden erfolgswirksam erfasst. Alle übrigen Leasingvereinbarungen, bei denen LEONI Leasingnehmer ist, werden als "operating lease" bilanziert. Die Leasingzahlungen werden linear über die Laufzeit des "operating-lease"-Verhältnisses als Aufwand gebucht. Die Feststellung, ob eine Vereinbarung ein Leasingverhältnis enthält, wird auf Basis des wirtschaftlichen Gehalts der Vereinbarung zum Zeitpunkt des Abschlusses dieser Vereinbarung getroffen und erfordert eine Einschätzung, ob die Erfüllung der vertraglichen Vereinbarung von der Nutzung eines bestimmten Vermögenswertes oder bestimmter Vermögenswerte abhängig ist und ob die Vereinbarung ein Recht auf die Nutzung des Vermögenswerts einräumt. Immaterielle Vermögenswerte Immaterielle Vermögenswerte sind Patente, Software, Lizenzen und ähnliche Rechte sowie im Rahmen von Unternehmenszusammenschlüssen erworbene Kundenbeziehungen, Marken, Technologien und Fertigungs-Know-how. Ein immaterieller Vermögenswert, der aus Entwicklungsausgaben resultiert, wird aktiviert, wenn ein neu entwickeltes Produkt oder Verfahren eindeutig abgegrenzt werden kann, technisch realisierbar ist und entweder die eigene Nutzung oder die Vermarktung vorgesehen ist. Weiterhin setzt eine Aktivierung voraus, dass die Entwicklungsausgaben mit hinreichender Wahrscheinlichkeit durch künftige Finanzmittelzuflüsse gedeckt werden und dass die weiteren Kriterien des IAS 38.57 erfüllt sind. Einzeln erworbene immaterielle Vermögenswerte werden bei der erstmaligen Erfassung mit ihren Anschaffungs- bzw. Herstellungskosten angesetzt. Die Anschaffungskosten von im Rahmen von Unternehmenszusammenschlüssen erworbenen immateriellen Vermögenswerten entsprechen ihrem beizulegenden Zeitwert zum Erwerbszeitpunkt. In den Folgeperioden werden immaterielle Vermögenswerte mit ihren Anschaffungs- bzw. Herstellungskosten abzüglich kumulierter Abschreibungen und kumulierter Wertminderungsaufwendungen angesetzt. Bei der Bewertung in den Folgeperioden ist zwischen immateriellen Vermögenswerten mit einer begrenzten Nutzungsdauer und mit einer unbegrenzten Nutzungsdauer zu differenzieren. Gemäß IAS 38 sind immaterielle Vermögenswerte mit einer begrenzten Nutzungsdauer planmäßig abzuschreiben. Das Unternehmen schreibt daher in Übereinstimmung mit diesen Regelungen als immaterielle Vermögenswerte aktivierte Entwicklungskosten und andere immaterielle Vermögenswerte mit begrenzter Nutzungsdauer linear über die voraussichtliche Nutzungsdauer auf den geschätzten Restbuchwert, in der Regel auf Null, ab. Bei den anderen immateriellen Vermögenswerten mit begrenzter Nutzungsdauer handelt es sich im Wesentlichen um Softwarelizenzen mit einer Nutzungsdauer von drei Jahren sowie um im Rahmen von Unternehmenszusammenschlüssen erworbene Kundenbeziehungen mit Nutzungsdauern von sechs bis 23 Jahren und erworbene Technologie und Fertigungs-Know-how mit einer Nutzungsdauer von fünf bis 15 Jahren. Die Abschreibungsmethode und die Abschreibungsdauer werden für einen immateriellen Vermögenswert mit begrenzter Nutzungsdauer mindestens zum Ende eines jeden Geschäftsjahres überprüft. Die aufgrund von Änderungen der erwarteten Nutzungsdauer oder des erwarteten Verbrauchs des zukünftigen wirtschaftlichen Nutzens des Vermögenswertes erforderlichen Änderungen der Abschreibungsmethode und der Abschreibungsdauer werden als Änderungen von Schätzungen behandelt. Immaterielle Vermögenswerte mit unbegrenzter Nutzungsdauer sind gemäß IAS 38 nicht planmäßig abzuschreiben, sondern werden nach IAS 36 mindestens einmal jährlich hinsichtlich ihrer Werthaltigkeit überprüft und sind ggf. auf ihren niedrigeren erzielbaren Betrag ("recoverable amount") abzuschreiben. Die Überprüfung wird zum 31. Oktober jeden Jahres nach den gleichen Grundsätzen vorgenommen wie bei den Geschäfts- oder Firmenwerten. Die Ausführungen im folgenden Abschnitt gelten daher analog. Bei immateriellen Vermögenswerten mit unbegrenzter Nutzungsdauer wird einmal jährlich überprüft, ob die Einschätzung einer unbegrenzten Nutzungsdauer weiterhin gerechtfertigt ist. Ist dies nicht der Fall, wird die Änderung der Einschätzung von einer unbegrenzten zur begrenzten Nutzungsdauer prospektiv vorgenommen. LEONI weist im Rahmen von Unternehmenszusammenschlüssen erworbene Marken als immaterielle Vermögenswerte mit unbegrenzter Nutzungsdauer aus. Immaterielle Vermögenswerte werden ausgebucht, wenn sie abgehen oder wenn kein weiterer wirtschaftlicher Nutzen von ihrer Nutzung oder ihrem Abgang zu erwarten ist. Geschäfts- oder Firmenwerte Geschäfts- oder Firmenwerte ("Goodwill") aus einem Unternehmenszusammenschluss werden bei erstmaligem Ansatz zu Anschaffungskosten bewertet, die sich als Überschuss der übertragenen Gegenleistung über die identifizierbaren Vermögenswerte und übernommenen Schulden bemessen. Nach dem erstmaligen Ansatz werden Geschäfts- oder Firmenwerte zu Anschaffungskosten abzüglich kumulierter Wertminderungsaufwendungen bewertet. Geschäfts- oder Firmenwerte werden nicht planmäßig abgeschrieben, sondern mindestens einmal jährlich entsprechend den Regelungen des IAS 36 auf ihre Werthaltigkeit überprüft. Der Konzern nimmt die jährliche Überprüfung der Geschäfts- oder Firmenwerte auf Werthaltigkeit zum 31. Oktober vor. Eine Überprüfung findet auch dann statt, wenn Ereignisse oder Umstände darauf hindeuten, dass der Wert gemindert sein könnte. Für Zwecke des Werthaltigkeitstests wird ein im Rahmen eines Unternehmenszusammenschlusses erworbener Geschäfts- oder Firmenwert ab dem Erwerbszeitpunkt den zahlungsmittelgenerierenden Einheiten ("cash-generating units") des Konzerns zugeordnet, die von den Synergieeffekten aus dem Unternehmenszusammenschluss profitieren sollen. Dies gilt unabhängig davon, ob andere Vermögenswerte oder Schulden des erworbenen Unternehmens diesen zahlungsmittelgenerierenden Einheiten zugeordnet werden. Die Geschäfts- oder Firmenwerte werden auf Ebene der zahlungsmittelgenerierenden Einheiten, denen sie zugeordnet wurden, getestet, indem der Buchwert der zahlungsmittelgenerierenden Einheit bzw. Einheiten mit ihrem erzielbaren Betrag ("recoverable amount") verglichen wird. Übersteigt der Buchwert den erzielbaren Betrag, liegt eine Wertminderung vor und es ist auf den erzielbaren Betrag abzuschreiben. Der erzielbare Betrag entspricht dem höheren der beiden Beträge aus beizulegendem Zeitwert abzüglich Veräußerungskosten ("fair value less cost to sell") und Nutzungswert ("value in use"). Der Nutzungswert einer zahlungsmittelgenerierenden Einheit ist definiert als der Barwert der erwarteten Cashflows, die dem Unternehmen aus der zahlungsmittelgenerierenden Einheit zufließen werden. Zur Ermittlung des Nutzungswerts werden die erwarteten zukünftigen Cashflows unter Zugrundelegung eines Abzinsungssatzes vor Steuern, der die aktuellen Markterwartungen hinsichtlich des Zinseffektes und der spezifischen Risiken der zahlungsmittelgenerierenden Einheit widerspiegelt, auf ihren Barwert abgezinst. Zur Ermittlung des beizulegenden Zeitwerts abzüglich der Veräußerungskosten wird ein angemessenes Bewertungsmodell angewandt. Dieses stützt sich auf Bewertungsmultiplikatoren, Discounted-Cashflow-Bewertungsmodelle, Börsenkurse oder andere zur Verfügung stehende Indikatoren für den beizulegenden Zeitwert. Eine spätere Zuschreibung infolge des Wegfalls der Gründe für einen in vergangenen Geschäftsjahren oder Zwischenberichtsperioden erfassten Wertminderungsaufwand des Geschäfts- oder Firmenwerts ist nicht zulässig. Wertminderungen von immateriellen Vermögenswerten und Sachanlagen An jedem Bilanzstichtag wird eine Einschätzung vorgenommen, ob Anhaltspunkte dafür vorliegen, dass langfristige Vermögenswerte wertgemindert sein könnten. Liegen entsprechende Anhaltspunkte vor, wird der erzielbare Betrag ("recoverable amount") des Vermögenswerts bestimmt und seinem Buchwert gegenübergestellt. Die Systematik und die Auswirkungen dieser Überprüfung sind analog zum Test des Geschäfts- oder Firmenwerts (siehe vorstehende Ausführungen zum Geschäfts- oder Firmenwert). Können den einzelnen Vermögenswerten keine eigenen, von anderen Vermögenswerten oder anderen Gruppen von Vermögenswerten weitgehend unabhängig generierten Cashflows zugeordnet werden, wird deren Werthaltigkeit auf Basis der kleinsten übergeordneten zahlungsmittelgenerierenden Einheit von Vermögenswerten getestet. Wenn die Gründe für eine früher vorgenommene Abwertung weggefallen sind, werden die Vermögenswerte wieder zugeschrieben. Die Zuschreibung ist auf den Wert beschränkt, der sich bei Berücksichtigung der planmäßigen Abschreibungen ergeben hätte. Unabhängig davon, ob ein Anhaltspunkt für eine Wertminderung vorliegt, wird für noch nicht nutzungsbereite immaterielle Vermögenswerte wie auch für immaterielle Vermögenswerte mit unbestimmter Nutzungsdauer einmal jährlich eine entsprechende Wertminderungsprüfung durchgeführt. Finanzinstrumente Ein Finanzinstrument ist ein Vertrag, der gleichzeitig bei einem Unternehmen zur Entstehung eines finanziellen Vermögenswerts und bei einem anderen Unternehmen zu einer finanziellen Verbindlichkeit oder einem Eigenkapitalinstrument führt. Als finanzielle Vermögenswerte oder finanzielle Verbindlichkeiten erfasste Finanzinstrumente werden grundsätzlich getrennt ausgewiesen. Sie werden nur dann saldiert ausgewiesen, wenn bezüglich der Beträge zum gegenwärtigen Zeitpunkt ein Aufrechnungsrecht besteht und beabsichtigt wird, den Ausgleich auf Nettobasis herbeizuführen. Finanzinstrumente werden erfasst, sobald LEONI Vertragspartei des Finanzinstruments wird. Bei marktüblichen Käufen oder Verkäufen im Rahmen eines Vertrags, dessen Bedingungen die Lieferung des Vermögenswerts innerhalb eines Zeitraums vorsehen, der üblicherweise durch Vorschriften oder Konventionen des jeweiligen Marktes festgelegt wird, ist für die erstmalige bilanzielle Erfassung sowie den bilanziellen Abgang der Erfüllungstag relevant, d.h. der Tag, an dem der Vermögenswert an oder durch LEONI geliefert wird. Finanzielle Vermögenswerte umfassen insbesondere Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente, Forderungen aus Lieferungen und Leistungen sowie sonstige ausgereichte Kredite und Forderungen, bis zur Endfälligkeit gehaltene Finanzinstrumente und zu Handelszwecken gehaltene originäre und derivative finanzielle Vermögenswerte. Finanzielle Verbindlichkeiten begründen regelmäßig einen Rückgabeanspruch in Zahlungsmitteln oder einem anderen finanziellen Vermögenswert. Darunter fallen insbesondere Anleihen und sonstige verbriefte Verbindlichkeiten, Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen, Verbindlichkeiten gegenüber Kreditinstituten, Verbindlichkeiten aus Finanzierungsleasingverhältnissen, Schuldscheindarlehen und derivative Finanzverbindlichkeiten. Finanzielle Vermögenswerte werden ausgebucht, wenn eine der drei folgenden Voraussetzungen erfüllt ist: ― Die vertraglichen Rechte auf den Bezug von Cashflows aus einem finanziellen Vermögenswert sind erloschen. ― Der Konzern behält zwar die Rechte auf den Bezug von Cashflows aus finanziellen Vermögenswerten, übernimmt jedoch eine vertragliche Verpflichtung zur sofortigen Zahlung der Cashflows an eine dritte Partei im Rahmen einer Vereinbarung, die die Bedingungen von IAS 39.19 ("pass-through-arrangement") erfüllt. ― Der Konzern hat seine vertraglichen Rechte auf den Bezug von Cashflows aus einem finanziellen Vermögenswert übertragen und dabei entweder im Wesentlichen alle Chancen und Risiken, die mit dem Eigentum an dem finanziellen Vermögenswert verbunden sind, oder anderenfalls die Verfügungsmacht über den finanziellen Vermögenswert übertragen. Zahlungseingänge auf verkaufte Forderungen, die am Bilanzstichtag noch nicht an den Forderungskäufer weitergeleitet waren, werden in den sonstigen finanziellen Verbindlichkeiten ausgewiesen. Finanzielle Verbindlichkeiten werden ausgebucht, wenn die der Verbindlichkeit zugrundeliegende Verpflichtung erfüllt, gekündigt oder erloschen ist. Der erstmalige Ansatz von Finanzinstrumenten erfolgt zum beizulegenden Zeitwert. Dem Erwerb oder der Emission direkt zurechenbare Transaktionskosten werden bei der Ermittlung des Buchwerts berücksichtigt, wenn die Finanzinstrumente nicht erfolgswirksam zum beizulegenden Zeitwert bewertet werden. Für die Folgebewertung werden die Finanzinstrumente einer der in IAS 39 aufgeführten Bewertungskategorien zugeordnet, in die sie zum Zeitpunkt ihres erstmaligen Ansatzes designiert werden. Finanzielle Vermögenswerte Finanzielle Vermögenswerte werden in die folgenden Kategorien eingeteilt: ― Erfolgswirksam zum beizulegenden Zeitwert bewertete finanzielle Vermögenswerte Diese Kategorie enthält zu Handelszwecken gehaltene finanzielle Vermögenswerte ("Financial Assets Held for Trading" - FAHfT) und finanzielle Vermögenswerte, die beim erstmaligen Ansatz als erfolgswirksam zum beizulegenden Zeitwert zu bewertende Vermögenswerte ("Financial Assets at Fair Value through Profit or Loss" - FVtPL) designiert wurden. Finanzielle Vermögenswerte werden als zu Handelszwecken gehalten klassifiziert, wenn sie für Zwecke der Veräußerung in der nahen Zukunft erworben werden. Derivate, einschließlich getrennt erfasster eingebetteter Derivate, werden ebenfalls als zu Handelszwecken gehalten eingestuft, mit Ausnahme solcher Derivate, die als Sicherungsinstrument designiert wurden und als solche effektiv sind. Gewinne und Verluste aus finanziellen Vermögenswerten dieser Kategorie werden erfolgswirksam erfasst. Weder im Geschäftsjahr 2016 noch im Vorjahr wurden originäre finanzielle Vermögenswerte als zu Handelszwecken gehalten klassifiziert, noch wurde von der Möglichkeit, finanzielle Vermögenswerte bei ihrem erstmaligen Ansatz als erfolgswirksam zum beizulegenden Zeitwert zu bewertende Vermögenswerte ("Financial Assets at Fair Value through Profit or Loss") zu designieren, Gebrauch gemacht. ― Bis zur Endfälligkeit zu haltende finanzielle Vermögenswerte Bis zur Endfälligkeit gehaltene Finanzinvestitionen ("Held-to-Maturity Investments" - HtM) sind nicht derivative finanzielle Vermögenswerte mit festen oder bestimmbaren Zahlungen sowie einer festen Laufzeit, für die das Unternehmen die Absicht hat und in der Lage ist, sie bis zur Endfälligkeit zu halten. Sie werden zu fortgeführten Anschaffungskosten unter Anwendung der Effektivzinsmethode bewertet. Gewinne und Verluste werden im Periodenergebnis erfasst, wenn die Finanzinvestitionen ausgebucht oder wertgemindert sind sowie im Rahmen von Amortisationen. Finanzielle Vermögenswerte dieser Kategorie waren weder im Geschäftsjahr 2016 noch im Vorjahr im Konzern vorhanden. ― Kredite und Forderungen Kredite und Forderungen sind nicht derivative finanzielle Vermögenswerte mit festen und bestimmbaren Zahlungen, die nicht in einem aktiven Markt notiert sind. Nach der erstmaligen Erfassung werden die Kredite und Forderungen zu fortgeführten Anschaffungskosten unter Anwendung der Effektivzinsmethode abzüglich etwaiger Wertminderungen bewertet. Einzelwertberichtigungen werden vorgenommen, wenn Forderungen uneinbringlich sind oder die Uneinbringlichkeit wahrscheinlich ist, wobei der Betrag der Wertberichtigung hinreichend genau ermittelbar sein muss. Ein Wertberichtigungsbedarf besteht bei Vorliegen objektiver Hinweise wie länger anhaltendem Zahlungsverzug, Einleitung von Zwangsmaßnahmen, drohender Zahlungsunfähigkeit oder Überschuldung sowie Beantragung oder Eröffnung des Insolvenzverfahrens. Forderungen aus Lieferungen und Leistungen mit marktüblichen Zahlungszielen, die in der Regel zwölf Monate nicht überschreiten, werden daher zum Nominalwert, vermindert um angemessene Wertberichtigungen, angesetzt. Unverzinsliche und niedrig verzinsliche Forderungen mit einer voraussichtlichen Restlaufzeit von über einem Jahr werden abgezinst, wobei der Abgrenzungsbetrag ratierlich bis zur Fälligkeit der Forderung im Zinsertrag vereinnahmt wird. Für Forderungen aus Lieferungen und Leistungen sowie aus langfristigen Entwicklungsaufträgen werden die Wertberichtigungen auf separaten Wertberichtigungskonten erfasst. Bei allen sonstigen finanziellen Vermögenswerten erfolgt eine direkte Minderung der Konten. Gewinne und Verluste werden erfolgswirksam in der Gewinn- und Verlustrechnung erfasst, wenn die Kredite und Forderungen ausgebucht oder wertgemindert sind sowie im Rahmen der Amortisation. ― Zur Veräußerung verfügbare finanzielle Vermögenswerte Zur Veräußerung verfügbare finanzielle Vermögenswerte ("Available-for-Sale Financial Assets" - AfS) sind nicht derivative finanzielle Vermögenswerte, die zur Veräußerung verfügbar klassifiziert und nicht in eine der vorstehenden Kategorien eingestuft sind. Sie sind grundsätzlich zum beizulegenden Zeitwert zu bewerten. Die aus der Zeitwertbewertung resultierenden Gewinne oder Verluste werden innerhalb des Eigenkapitals als erfolgsneutrale Eigenkapitaländerung separat erfasst. Sofern signifikante Verlustereignisse oder bei Eigenkapitalinstrumenten länger anhaltende Wertverluste bestehen, führt dies zu einer ergebniswirksamen Abschreibung in der Gewinn- und Verlustrechnung. Der Konzern geht davon aus, dass ein signifikantes Verlustereignis bei einer Wertminderung von mehr als 20 Prozent vorliegt und dass bei Eigenkapitalinstrumenten von länger anhaltenden Wertverlusten auszugehen ist, wenn über einen Zeitraum von zwölf Monaten ein kontinuierlicher Wertverfall zu verzeichnen war. Bei den zur Veräußerung verfügbaren finanziellen Vermögenswerten werden spätere Wertaufholungen grundsätzlich erfolgsneutral im Eigenkapital erfasst. Lediglich bei Schuldinstrumenten werden Zuschreibungen bis zur Höhe der ursprünglichen Wertminderung erfolgswirksam erfasst und darüber hinausgehende Beträge erfolgsneutral berücksichtigt. Sofern bei Finanzinvestitionen in Eigenkapitalinstrumente kein auf einem aktiven Markt notierter Preis vorliegt und ihr beizulegender Wert nicht verlässlich ermittelbar ist, erfolgt die Bewertung zu Anschaffungskosten und im Falle einer dauerhaften Wertminderung wird eine Abwertung auf den Barwert der zukünftigen Cashflows vorgenommen. Finanzielle Verbindlichkeiten Finanzielle Verbindlichkeiten, die unter die Kategorie "erfolgswirksam zum beizulegenden Zeitwert bewertete finanzielle Verbindlichkeiten" fallen, werden auch in den Folgeperioden zum beizulegenden Zeitwert angesetzt und die daraus resultierenden Gewinne und Verluste ergebniswirksam erfasst. Diese Kategorie umfasst zu Handelszwecken gehaltene finanzielle Verbindlichkeiten ("Financial Liabilities Held for Trading" - FLHfT) sowie Verbindlichkeiten, die beim erstmaligen Ansatz als erfolgswirksam zum beizulegenden Zeitwert zu bewertende Verbindlichkeiten ("Financial Liabilities at Fair Value Through Profit or Loss" - FVtPL) designiert wurden. Finanzielle Verbindlichkeiten werden als zu Handelszwecken gehalten klassifiziert, wenn sie für Zwecke der Veräußerung in der nahen Zukunft erworben werden. Derivate, einschließlich getrennt erfasster eingebetteter Derivate, werden ebenfalls als zu Handelszwecken gehalten eingestuft, mit Ausnahme solcher Derivate, die als Sicherungsinstrument designiert wurden und als solche effektiv sind. Im Geschäftsjahr 2016 und im Vorjahr waren keine originären finanziellen Verbindlichkeiten als zu Handelszwecken gehalten klassifiziert und es wurde nicht von der Möglichkeit Gebrauch gemacht, finanzielle Verbindlichkeiten bei ihrem erstmaligen Ansatz als erfolgswirksam zum beizulegenden Zeitwert zu bewertende Verbindlichkeiten ("Financial Liabilities at Fair Value through Profit or Loss" - FVtPL) zu designieren. Alle finanziellen Verbindlichkeiten, die nicht in diese Kategorie fallen und keine derivativen Finanzinstrumente sind, werden zu fortgeführten Anschaffungskosten unter Anwendung der Effektivzinsmethode bewertet ("Financial Liabilities at Amortised Cost" - FLAC). Bei kurzfristigen Verbindlichkeiten entspricht den fortgeführten Anschaffungskosten der Rückzahlungs- oder Erfüllungsbetrag. Gewinne und Verluste werden erfolgswirksam erfasst, wenn die Schulden ausgebucht werden sowie im Rahmen von Amortisationen. Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente sind Kassenbestände, Schecks und sofort verfügbare Bankguthaben, deren ursprüngliche Laufzeit bis zu drei Monate beträgt. Sie werden entsprechend ihrem Nennwert bewertet. Derivative Finanzinstrumente und Sicherungsgeschäfte Im LEONI-Konzern abgeschlossene derivative Finanzinstrumente werden zu ihrem Marktwert am Abschlussstichtag bilanziert. Abhängig von der Fälligkeit werden Derivate mit positivem Marktwert als kurz- oder langfristige sonstige finanzielle Vermögenswerte und Derivate mit negativem Marktwert als kurz- oder langfristige sonstige finanzielle Verbindlichkeiten ausgewiesen. Aus der Marktwertänderung resultierende Gewinne oder Verluste werden grundsätzlich ergebniswirksam behandelt. Soweit Fremdwährungsderivate, die zur Sicherung zukünftiger Zahlungsströme aus schwebenden Geschäften oder geplanten Transaktionen abgeschlossen werden ("Cashflow Hedges"), den Anforderungen des Rechnungslegungsstandards hinsichtlich des Hedge-Accountings genügen, werden die Wertänderungen dieser Derivate bis zur Realisierung des Ergebnisses aus den abgesicherten Grundgeschäften im sonstigen Ergebnis bzw. direkt im Eigenkapital gesondert verbucht. Die im sonstigen Ergebnis erfassten Beträge werden in der Folgezeit zeitgleich mit der Ergebnisauswirkung der gesicherten Transaktion in der Gewinn- und Verlustrechnung erfasst. Diejenigen Teile der Marktwertänderung des Derivates, die hinsichtlich des abgesicherten Risikos als ineffektiv angesehen werden, werden unmittelbar in der Gewinn- und Verlustrechnung ergebniswirksam verbucht. Die Marktwertänderungen von Zinsderivaten, die der Absicherung von variabel verzinslichen langfristigen Verbindlichkeiten dienen, werden ebenfalls im sonstigen Ergebnis bzw. direkt im Eigenkapital erfasst, soweit die Anforderungen eines Cashflow Hedge-Accountings erfüllt sind. Die im sonstigen Ergebnis ausgewiesenen Beträge führen in der Folgezeit zu einem Ausgleich des in der Gewinn- und Verlustrechnung ausgewiesenen Zinsaufwands aus dem zugehörigen Grundgeschäft. Werden Zinsderivate ("Fair Value Hedges") zur Absicherung des beizulegenden Zeitwerts eines zu fortgeführten Anschaffungskosten bewerteten Grundgeschäfts abgeschlossen, wird das Sicherungsinstrument mit dem beizulegenden Zeitwert bewertet und Marktwertänderungen in der Gewinn- und Verlustrechnung unter den Finanzaufwendungen bzw. Finanzerträgen erfasst. Warentermingeschäfte, die durch einen Ausgleich in bar erfüllt werden, sind als Derivat bilanziert. Die Marktwertänderung des Derivats wird erfolgswirksam in den Umsatzkosten erfasst. Verträge, die für Zwecke des Empfangs oder der Lieferung nicht finanzieller Posten gemäß dem erwarteten Einkaufs-, Verkaufs- oder Nutzungsbedarf des Konzerns abgeschlossen und in diesem Sinne gehalten werden (Eigenverbrauchverträge), werden nicht als derivatives Finanzinstrument, sondern als schwebende Geschäfte bilanziert. Enthalten Verträge eingebettete Derivate, werden die Derivate getrennt vom Basisvertrag bilanziert, wenn die wirtschaftlichen Merkmale und Risiken des eingebetteten Derivats nicht eng mit den wirtschaftlichen Merkmalen und Risiken des Basisvertrags verbunden sind. Die Überprüfung, ob ein Vertrag ein eingebettetes Derivat enthält, das getrennt vom Basisvertrag zu bilanzieren ist, wird zu dem Zeitpunkt vorgenommen, zu dem das Unternehmen Vertragspartei geworden ist. Eine Neubeurteilung wird nur dann vorgenommen, wenn es zu erheblichen Änderungen der Vertragsbedingungen kommt, aus denen eine signifikante Änderung der Zahlungsströme resultiert. Abgegrenzte Schulden ("accruals") Unter den Verbindlichkeiten werden auch abgegrenzte Schulden ("accruals") ausgewiesen. Abgegrenzte Schulden ("accruals") sind Schulden zur Zahlung von erhaltenen Gütern oder Dienstleistungen, die weder bezahlt wurden, noch vom Lieferanten in Rechnung gestellt wurden. Rückstellungen für Pensionen und ähnliche Verpflichtungen Pensionsrückstellungen für leistungsorientierte Pensionspläne werden aufgrund versicherungsmathematischer Gutachten nach dem Anwartschaftsbarwertverfahren ("Projected-Unit-Credit-Method") gemäß IAS 19 ermittelt. Änderungen aus den versicherungsmathematischen Annahmen oder Unterschiede zwischen der tatsächlichen Entwicklung und den ursprünglichen Annahmen sowie Vermögensgewinne oder -verluste, die sich als Differenz zwischen dem im Nettozinsaufwand berücksichtigten und tatsächlichen Ertrag aus dem Vermögen des Pensionsfonds bzw. dem Planvermögen ("plan assets") ergeben (versicherungsmathematische Gewinne oder Verluste), werden im sonstigen Ergebnis erfasst. Nachzuverrechnender Dienstzeitaufwand wird zum Zeitpunkt der Planänderung ergebniswirksam erfasst. Die als Vermögenswert oder Schuld aus einem leistungsorientierten Plan zu erfassende Nettoverpflichtung umfasst den Barwert der leistungsorientierten Zusagen abzüglich des beizulegenden Zeitwerts des zur unmittelbaren Erfüllung von Verpflichtungen vorhandenen Planvermögens. Der Wert eines Vermögenswerts beschränkt sich auf den Barwert eines etwaigen wirtschaftlichen Nutzens in Form von Rückerstattungen aus dem Plan oder in Form der Minderung künftiger Beitragszahlungen an den Plan. Die Aufwendungen aus der Aufzinsung der Nettoverpflichtung werden unter den Finanzaufwendungen ausgewiesen. Sonstige Rückstellungen Sonstige Rückstellungen werden angesetzt, wenn am Bilanzstichtag eine gegenwärtige rechtliche oder faktische Verpflichtung aus vergangenen Ereignissen gegenüber einem Dritten entstanden ist, deren Eintritt als wahrscheinlich anzusehen ist und deren Höhe verlässlich bestimmt werden kann. Sofern der Konzern für eine passivierte Rückstellung zumindest teilweise eine Rückerstattung beispielsweise aus einem Versicherungsvertrag erwartet, wird die Erstattung als gesonderter Vermögenswert erfasst, sofern der Zufluss der Erstattung so gut wie sicher ist. Die Bewertung der Rückstellungen erfolgt gemäß IAS 37 mit der bestmöglichen Schätzung des Verpflichtungsumfangs. Soweit Rückstellungen erst nach einem Jahr fällig werden und eine verlässliche Abschätzung der Auszahlungsbeträge bzw. -zeitpunkte möglich ist, wird für den langfristigen Teil der Barwert durch Abzinsung ermittelt. Die Aufzinsungsbeträge werden im Zinsaufwand erfasst. Verpflichtungen zur Entsorgung einer Sachanlage und Rekultivierungsverpflichtungen ihres Standortes oder ähnliche Verpflichtungen sind als Bestandteil der Anschaffungs- und Herstellungskosten der Sachanlage zu aktivieren und gleichzeitig als Rückstellung zu passivieren. In den Folgeperioden ist dieser hinzuaktivierte Betrag über die Restnutzungsdauer der Sachanlage planmäßig abzuschreiben. Die bestmögliche Schätzung der Zahlungsverpflichtung bzw. Rückstellung wird am Ende jedes Berichtszeitraums auf ihren aktuellen Barwert angepasst. Restrukturierungsrückstellungen werden angesetzt, wenn die faktische Verpflichtung zur Restrukturierung entsprechend den Kriterien gemäß IAS 37.72 entstanden ist. Abgegrenzte Schulden ("accruals") werden nicht unter den Rückstellungen, sondern unter den Verbindlichkeiten ausgewiesen. Restrukturierungsaufwand Aufwendungen, die im Zusammenhang mit Restrukturierungsmaßnahmen anfallen, werden im sonstigen betrieblichen Aufwand gezeigt, da solche Aufwendungen nicht zu den generellen operativen Aktivitäten der Funktionsbereiche gehören und ein transparentes Bild über die Restrukturierungsaktivitäten des Konzerns gegeben wird. Eine Aufteilung dieser Aufwendungen nach den in der Gewinn- und Verlustrechnung gezeigten Funktionsbereichen findet sich in der Textziffer 6. Ertragsteuern Die tatsächlichen Steuererstattungsansprüche und Steuerschulden für die laufende und die früheren Perioden werden mit dem Betrag bemessen, in dessen Höhe eine Erstattung von der Steuerbehörde bzw. eine Zahlung an die Steuerbehörde erwartet wird. Der Berechnung des Betrags werden die Steuersätze und Steuergesetze zugrunde gelegt, die für die entsprechende Periode zur Anwendung kommen. Unsichere Ertragsteuerpositionen für noch nicht endgültig veranlagte Steuerjahre werden dabei, basierend auf der Erfahrung der Vergangenheit, mit der bestmöglichen Schätzung berücksichtigt. Latente Steuern werden gemäß IAS 12 nach der bilanzorientierten Verbindlichkeitsmethode ("balance sheet liability method") gebildet. Danach werden aktive und passive latente Steuern für sämtliche temporäre Differenzen, abgesehen von den Ausnahmen des IAS 12.15, IAS 12.24, IAS 12.39 und IAS 12.44, zwischen dem Wertansatz in der Konzernbilanz und dem steuerlichen Wertansatz sowie für steuerliche Verlustvorträge erfasst ("temporary-Konzept"). Dabei sind die Steuersätze anzuwenden, die nach der derzeitig gültigen oder verabschiedeten Rechtslage künftig gelten werden, wenn sich die Differenzen wahrscheinlich wieder ausgleichen werden. Die Auswirkungen von Steuergesetzänderungen auf die aktiven und passiven latenten Steuern werden in der Periode, in der das Gesetz verabschiedet wird, ergebniswirksam berücksichtigt. Aktive latente Steuern werden nur insoweit angesetzt, als es wahrscheinlich ist, dass die damit zusammenhängenden Steuervorteile realisiert werden können. Die rechtlich selbständigen Gesellschaften werden daraufhin einzeln überprüft, eine etwa vorliegende Verlusthistorie wird in die Betrachtung mit einbezogen. Weitere Einzelheiten sind in der Textziffer 9 dargestellt. Die bilanzierten und die nicht angesetzten aktiven latenten Steuern werden zu jedem Bilanzstichtag diesbezüglich überprüft. Latente Steueransprüche und latente Steuerschulden werden miteinander verrechnet, wenn der Konzern einen einklagbaren Anspruch auf die Aufrechnung der tatsächlichen Steuererstattungsansprüche gegen tatsächliche Steuerschulden hat und diese sich auf Ertragsteuern des gleichen Steuersubjekts beziehen und von der gleichen Steuerbehörde erhoben werden. Ertragsteuern, die sich auf Posten beziehen, die im sonstigen Ergebnis erfasst werden, werden ebenfalls im sonstigen Ergebnis und nicht in der Gewinn- und Verlustrechnung erfasst. Ergebnis je Aktie Das Ergebnis je Aktie wird in Übereinstimmung mit IAS 33 "Earnings per Share" ermittelt. Das Basis-Ergebnis je Aktie ergibt sich durch Division des den LEONI-Aktionären zuzurechnenden Konzernüberschusses durch den gewogenen Durchschnitt der Zahl der im Umlauf befindlichen Stammaktien. Das verwässerte Ergebnis je Aktie errechnet sich durch Division des den LEONI-Aktionären zuzurechnenden Konzernüberschusses durch die Summe der gewogenen Durchschnittszahl der im Umlauf befindlichen Stammaktien und der gewogenen Durchschnittszahl der in Stammaktien umwandelbaren Wertpapiere. In den dargestellten Berichtsperioden gab es keine Verwässerungseffekte. Kapitalflussrechnung Die Kapitalflussrechnung wird gemäß IAS 7 in die Bereiche betriebliche Tätigkeit, Investitionstätigkeit und Finanzierungstätigkeit gegliedert. Dabei werden die Cashflows aus der betrieblichen Tätigkeit nach der indirekten Methode ermittelt, indem das Periodenergebnis um Auswirkungen von nicht zahlungswirksamen Geschäftsvorfällen, Rückstellungen und Abgrenzungen von vergangenen oder künftigen betrieblichen Ein- und Auszahlungen sowie um Ertrags- und Aufwandsposten, die dem Investitions- oder Finanzierungsbereich zuzurechnen sind, berichtigt wird. Unter den "sonstigen zahlungsunwirksamen Aufwendungen und Erträgen" werden dabei im Wesentlichen nicht als Gewinnausschüttung vereinnahmte Ergebnisse der at equity bilanzierten Unternehmen und aus dem sonstigen Ergebnis in die Gewinn- und Verlustrechnung umgegliederte Währungsergebnisse ausgewiesen. Gezahlte Zinsen und erhaltene Zinsen und Dividenden sind als Cashflows aus der betrieblichen Tätigkeit klassifiziert. Gezahlte Dividenden sind dem Finanzierungsbereich zugeordnet. Der Finanzmittelbestand setzt sich aus den Zahlungsmitteln und Zahlungsmitteläquivalenten zusammen. Diese beinhalten Kassenbestände, Schecks und sofort verfügbare Bankguthaben, deren ursprüngliche Laufzeit bis zu drei Monate beträgt. Der Einfluss von wechselkursbedingten Wertänderungen auf den Finanzmittelbestand wird gesondert ausgewiesen, sodass der Finanzmittelbestand zu Beginn und Ende der Berichtsperiode abgestimmt werden kann. Segmentberichterstattung Die Segmentberichterstattung erfolgt unter Anwendung des Rechnungslegungsstandards IFRS 8 "Geschäftssegmente" entsprechend des dort verankerten Management-Ansatzes ("management approach"), der eine an der internen Organisations- und Berichtsstruktur sowie an den internen Steuerungsgrößen anknüpfende Segmentierung und Berichterstattung vorsieht. Die Abgrenzung und Bestimmung der Segmente wurde daher entsprechend der internen Organisations- und Berichtsstruktur vorgenommen. Zum Zwecke der Unternehmenssteuerung ist der Konzern nach Produkten und Dienstleistungen in Geschäftseinheiten organisiert. Der Konzern verfügt daher über zwei berichtspflichtige Segmente: Wire & Cable Solutions und Wiring Systems. Das Ergebnis vor Zinsen und Steuern (EBIT) wird vom Management getrennt überwacht, um Entscheidungen über die Verteilung der Ressourcen zu fällen und um die Ertragskraft der Segmente zu bestimmen. Das EBIT wird in Übereinstimmung mit den Bilanzierungs- und Bewertungsgrundsätzen des Konzernabschlusses ermittelt. Es enthält auch das Ergebnis aus der Equity-Bewertung von Gemeinschaftsunternehmen und assoziierten Unternehmen. Wesentliche Ermessensentscheidungen, Schätzungen und Annahmen Bei der Erstellung des Konzernabschlusses werden vom Management Ermessensentscheidungen, Schätzungen und Annahmen getroffen, die sich auf die Höhe der zum Stichtag ausgewiesenen Vermögenswerte, Schulden und die Angabe von Eventualverpflichtungen sowie auf die Aufwendungen und Erträge auswirken. Durch die mit diesen Annahmen und Schätzungen verbundene Unsicherheit könnten jedoch Ereignisse entstehen, die in zukünftigen Perioden zu erheblichen Anpassungen des Buchwerts der betroffenen Vermögenswerte und Schulden führen. Die wichtigsten zukunftsbezogenen Annahmen sowie sonstige am Stichtag wesentliche Quellen von Schätzungsunsicherheiten, aufgrund derer ein Risiko besteht, dass innerhalb des nächsten Geschäftsjahres wesentliche Anpassungen der Buchwerte von Vermögenswerten und Schulden erforderlich sein werden, werden nachstehend erläutert. Die Überprüfung der Werthaltigkeit von Geschäfts- und Firmenwerten, immateriellen Vermögenswerten und von langfristigen Vermögenswerten basiert auf der Berechnung des erzielbaren Betrags, der der höhere Wert aus dem Nutzungswert und dem beizulegenden Zeitwert abzüglich Veräußerungskosten ist. Zur Schätzung des Nutzungswerts muss der Konzern die voraussichtlichen künftigen Cashflows aus den zahlungsmittelgenerierenden Einheiten, denen die langfristigen Vermögenswerte oder Geschäfts- oder Firmenwerte zugeordnet sind, schätzen und darüber hinaus einen angemessenen Zinssatz wählen, um den Barwert dieser Cashflows zu ermitteln (Discounted-Cashflow-Methode). Die Cashflows werden aus der Unternehmensplanung der nächsten fünf Geschäftsjahre abgeleitet, wobei Restrukturierungsmaßnahmen, zu denen sich der Konzern noch nicht verpflichtet hat, und wesentliche künftige Investitionen, die die Ertragskraft der getesteten zahlungsmittelgenerierenden Einheiten erhöhen werden, nicht enthalten sind. Die Unternehmensplanung wird unter Berücksichtigung von Zielvorgaben bottom-up erstellt, d.h. die Planzahlen werden für jede Business Unit oder Business Group bzw. Tochtergesellschaft detailliert erstellt und zu den Segmenten und zum Gesamtkonzern verdichtet. Wesentliche Planungsannahmen basieren auf den von den Automobilherstellern kommunizierten erwarteten Stückzahlen. Sie berücksichtigt die auf Erfahrungswerten beruhenden Preisvereinbarungen und erwartete Effizienzsteigerungen sowie eine auf Basis der strategischen Ausrichtung abgeleitete Umsatzentwicklung. Der erzielbare Betrag ist stark abhängig von den prognostizierten Abnahmemengen und von dem im Rahmen der Discounted-Cashflow-Methode verwendeten Diskontierungssatz. Die Schätzung des beizulegenden Zeitwerts abzüglich Veräußerungskosten unterscheidet sich vom Nutzungswert nur durch die Behandlung des Bewertungsobjekts als nicht zum Konzern zugehöriger Geschäftsbetrieb. Die zur Ermittlung des erzielbaren Betrags verwendeten Annahmen und Parameter sowie die Einzelheiten zu den Werthaltigkeitstests werden in den Textziffern 17 und 18 näher erläutert. Für die Bilanzierung aktiver latenter Steuern, im Wesentlichen auf nicht genutzte steuerliche Verlustvorträge, sind Einschätzungen und Ermessensentscheidungen der Unternehmensleitung in Bezug auf die Höhe der zukünftig zur Nutzung der Verlustvorträge zur Verfügung stehenden zu versteuernden Einkommen zu treffen. Soweit hinreichend konkretisiert, werden dabei Steuerplanungsstrategien und die erwarteten Eintrittszeitpunkte der Ergebnisse daraus berücksichtigt. Aktive latente Steuern werden regelmäßig insoweit angesetzt, als aufrechenbare latente Steuerverbindlichkeiten in gleicher Höhe und gleicher Fristigkeit erwartet werden. Darüber hinaus werden aktive latente Steuern nur dann angesetzt, wenn zukünftig mit hoher Wahrscheinlichkeit ausreichend zu versteuerndes Einkommen erwartet wird, um die latenten Steueransprüche aus Verlustvorträgen und temporären Differenzen nutzen zu können. Für diese Beurteilung wird das erwartete zu versteuernde Einkommen aus der Unternehmensplanung abgeleitet, welche nach den oben beschriebenen Grundsätzen erstellt wird. Der Betrachtungszeitraum beträgt aufgrund der zunehmenden Unsicherheiten in der weiteren Zukunft in der Regel drei Jahre. Bei Gesellschaften in Verlustsituationen werden aktive latente Steuern erst dann angesetzt, wenn sich der Turnaround abzeichnet bzw. mit sehr hoher Wahrscheinlichkeit davon auszugehen ist, dass die zukünftigen positiven Ergebnisse erzielt werden können. Bei der Bemessung der Wertberichtigungen für latente Steueransprüche aus Verlustvorträgen werden Regelungen zur Beschränkung der Verlustnutzung (Mindestbesteuerung) beachtet. Weitere Einzelheiten sind in der Textziffer 9 dargestellt. Der Altersversorgungsaufwand aus leistungsorientierten Plänen nach Beendigung des Arbeitsverhältnisses wird anhand von versicherungsmathematischen Berechnungen ermittelt. Diese Bewertungen basieren auf Annahmen und Ermessensentscheidungen in Bezug auf Abzinsungssätze der Nettoverpflichtung, künftige Lohn- und Gehaltssteigerungen, die Sterblichkeit und die künftigen Rentensteigerungen. Entsprechend der langfristigen Ausrichtung solcher Pläne unterliegen solche Schätzungen wesentlichen Unsicherheiten. Einzelheiten zu diesen Unsicherheiten bzw. Sensitivitäten sind in der Textziffer 24 dargestellt. 2 | Neue Rechnungslegungsvorschriften Im Geschäftsjahr erstmalig angewendete neue Rechnungslegungsvorschriften Mehrere kleinere Änderungen und Klarstellungen bei verschiedenen Standards waren erstmals für das Jahr 2016 verpflichtend anzuwenden. Sie wirkten sich jedoch nicht oder nicht wesentlich auf den Konzernabschluss oder die Konzernzwischenabschlüsse aus. Zukünftige, neue Rechnungslegungsvorschriften A) Von der Europäischen Union (EU) anerkannte Rechnungslegungsvorschriften ― Im Mai 2014 veröffentlichte das IASB den neuen IFRS 15 "Umsatzerlöse aus Verträgen mit Kunden". Der Standard führt ein neues Fünf-Schritte-Modell zur Umsatzrealisierung ein, das auf alle Umsätze aus Verträgen mit Kunden anzuwenden ist. Das Kernprinzip des Standards besteht darin, dass ein Unternehmen Umsatzerlöse zum Zeitpunkt der Übertragung von Gütern oder Dienstleistungen auf Kunden in Höhe der Gegenleistung zu erfassen hat, mit der das Unternehmen im Gegenzug für die Übertragung dieser Güter oder Dienstleistungen rechnen kann. Die Grundsätze in IFRS 15 bieten einen strukturierteren Ansatz zur Bewertung und Erfassung von Umsatzerlösen. Der Anwendungsbereich des Standards erstreckt sich über alle Arten von Branchen und Unternehmen und ersetzt daher alle bestehenden Vorschriften, die den Bereich der Umsatzrealisierung betreffen. Der Standard ist erstmals für Geschäftsjahre anzuwenden, die am oder nach dem 1. Januar 2018 beginnen. Dabei ist entweder die vollständige retrospektive Anwendung oder eine modifizierte retrospektive Anwendung vorgeschrieben. Von der Möglichkeit einer vorzeitigen Anwendung wird LEONI keinen Gebrauch machen, sondern den neuen Standard zum vorgeschriebenen Datum des Inkrafttretens erstmals anwenden und dafür den vollständig retrospektiven Ansatz wählen. LEONI hat eine interdisziplinäre Projektgruppe gebildet, die sich im Berichtsjahr mit der Analyse der Auswirkungen des neuen Standards befasst hat. Im ersten Abschnitt wurde auf Basis der Geschäftsmodelle der beiden Divisionen Wiring Systems und Wire & Cable Solutions eine qualitative Bestandsaufnahme der Kundenverträge vorgenommen. Im Rahmen dieser Analysen wurden die bestehenden Kundenverträge sowohl wirtschaftlich als auch rechtlich im Lichte des Fünf-Schritte-Modells gewürdigt und eine Betroffenheitsanalyse erstellt. Darauf aufbauend wurde eine konzernweite Abfrage bei allen Tochtergesellschaften durchgeführt, in der diese eine erste quantitative Abschätzung der hinsichtlich IFRS 15 für den LEONI Konzern als wesentlich erachteten Themengebiete durchführten. Mit den Ergebnissen der Umfrage wurde in der Folge eine weitere Verdichtung auf die voraussichtlich relevanten Umstellungsthemen vorgenommen und diese anschließend für konkrete Vertragsgestaltungen in den wesentlichen Geschäftsfeldern ausführlich mit den dort vertretenen Business Units diskutiert. Auf Basis dieser Analysen lassen sich folgende Kernaussagen treffen: ― Beim Verkauf von Gütern werden sich voraussichtlich keine Umstellungseffekte ergeben, da im Allgemeinen bei der Lieferung der Güter die Kontrolle auf den Kunden übergeht und somit in diesem Zeitpunkt (weiterhin) die Umsatz- und somit die Ertragsrealisierung erfolgt. ― Bei der Erbringung von Dienstleistungen oder der Kombination von Verträgen zur Erbringung von Dienstleistungen und dem Verkauf von Gütern werden diese im Wesentlichen zu den jeweiligen Einzelveräußerungspreisen an die Kunden berechnet. Insgesamt spielt die Erbringung von Dienstleistungen im Konzern eine untergeordnete Rolle. ― Einen wesentlichen Umfang nehmen in der Division Wiring Systems die Entwicklungsleistungen ein, die im Vorfeld einer Serienbelieferung der Kunden der Automobil- und Nutzfahrzeugindustrie erbracht werden. LEONI ist vorläufig zu der Einschätzung gelangt, dass die Entwicklungsleistungen über einen Zeitraum erbracht werden, da dem Kunden der Nutzen aus der Leistung des Konzerns zufließt und er diesen gleichzeitig verbraucht. Auf dieser Grundlage würde der Konzern Erlöse aus diesen Entwicklungsverträgen (bzw. aus den Entwicklungskomponenten von aus Entwicklungsleistungen und Lieferung von Bordnetzsystemen zusammengesetzten Verträgen) auch weiterhin zeitraumbezogen und nicht zeitpunktbezogen erfassen. ― Zahlungen an Kunden sind gem. IFRS 15 bei Vorliegen bestimmter Voraussetzungen zwingend zu aktivieren und gemäß der auftretenden Umsätze, für die diese Zahlungen gewährt wurden, aufzulösen. ― LEONI gewährt Gewährleistungen im Rahmen der gesetzlichen Vorgaben und hinsichtlich der zugesicherten Eigenschaften der Produkte, bietet darüber hinaus aber keine verlängerten Gewährleistungen im Sinne von zusätzlichen Wartungs- oder Servicedienstleistungen an. LEONI geht daher davon aus, dass es sich um sog. Assurance-Type Warranties handelt, die weiterhin gemäß IAS 37 zu bilanzieren sind. Durch die völlige Neukonzeption der Regelungen zur Umsatzrealisierung wird sich ein verstärkter Erklärungs- und Erläuterungsbedarf ergeben. Zusätzlich wird die Pflicht zu neu geforderten standardisierten Angaben zu einer Ausweitung der Angaben im Konzernabschluss führen. LEONI plant durch geeignete Ergänzungen seiner Reportingtools diese Angaben auf Gesellschaftsebene zu erheben und im Konzern entsprechend zu verarbeiten und zu veröffentlichen. Zusätzlich hat das IASB im April 2016 Klarstellungen von IFRS 15 "Erlöse aus Verträgen mit Kunden" veröffentlicht, die sich um die Beantwortung von aufgetretenen Zweifelsfragen und um Erleichterungen bei der Einführung von IFRS 15 befassen, im Wesentlichen aber für LEONI keine weitere Auswirkung für den Übergang zu IFRS 15 mit sich bringen. ― Am 24. Juli 2014 hat das IASB den finalen Standard IFRS 9 "Finanzinstrumente" (IFRS 9 [2014]) veröffentlicht, der IAS 39 Finanzinstrumente: Ansatz und Bewertung sowie alle vorherigen Versionen von IFRS 9 ersetzt. IFRS 9 führt die drei Projektphasen zur Bilanzierung von Finanzinstrumenten "Klassifizierung und Bewertung", "Wertminderung" und "Bilanzierung von Sicherungsgeschäften" zusammen. IFRS 9 gilt erstmals für Geschäftsjahre, die am oder nach dem 1. Januar 2018 beginnen. Eine frühere Anwendung ist zulässig. Mit Ausnahme der Bilanzierung von Sicherungsgeschäften ist der Standard rückwirkend anzuwenden, jedoch ist die Angabe von Vergleichsinformationen nicht erforderlich. Die Vorschriften für die Bilanzierung von Sicherungsgeschäften sind im Allgemeinen bis auf wenige Ausnahmen prospektiv anzuwenden. LEONI beabsichtigt den neuen Standard zum vorgeschriebenen Datum des Inkrafttretens ab dem 1. Januar 2018 ohne Angabe einer Vergleichsperiode anzuwenden. Zwar ist die Analysephase des zugehörigen Projekts noch nicht final abgeschlossen, jedoch werden, bis auf eine deutliche Ausweitung der Angabepflichten, keine wesentlichen Auswirkungen auf den Konzernabschluss erwartet. Die Anwendung der neuen Regelungen zur "Klassifizierung und Bewertung" werden voraussichtlich in wenigen Fällen zu einer Änderung des Ausweises und der Bewertung führen, was keine wesentlichen Auswirkungen auf Bilanz oder Eigenkapital haben wird. Bezüglich der neuen Vorschriften zur "Wertminderung" beabsichtig der Konzern die Anwendung des vereinfachten Ansatzes, um den Gesamtlaufzeit-ECL zu erfassen, da die Forderungen aus Lieferungen und Leistungen nach derzeitigem Stand keine Finanzierungskomponente aufweisen. Das neue Wertminderungsmodell wird dazu führen, dass erwartete Verluste bereits früher als Aufwand erfasst werden. Aufgrund der Kundenstruktur rechnet der Konzern hier aber nicht mit wesentlichen Auswirkungen. LEONI geht davon aus, dass alle unter IAS 39 als effektiv designierten Sicherungsbeziehungen auch die Anforderungen des IFRS 9 erfüllen und sich die allgemeinen Grundsätze, wie die "Bilanzierung von Sicherungsgeschäften" vorzunehmen ist, nicht maßgeblich ändern. Die Gesamtauswirkungen, sowie der Anpassungsbedarf werden derzeit im Rahmen eines konzernübergreifenden Projekts zur Implementierung des IFRS 9 untersucht. B) Von der Europäischen Union (EU) sind folgende vom IASB oder IFRIC veröffentlichte Rechnungslegungsvorschriften noch nicht anerkannt worden: ― Im Januar 2016 hat das IASB den neuen Standard IFRS 16 veröffentlicht, gemäß dem die bisherige Unterscheidung von Leasingverhältnissen auf Leasingnehmerseite in Operating- und Finance-Leasing abgeschafft wird. Für Leasinggeber werden sich nur kleinere Änderungen im Vergleich zur Bilanzierung nach IAS 17 Leasingverhältnisse ergeben. Nach IFRS 16 weist der Leasingnehmer für im Wesentlichen alle Leasingverhältnisse eine Leasingverbindlichkeit in Höhe des Barwerts der künftigen Leasingzahlungen aus und aktiviert gleichzeitig ein entsprechendes Nutzungsrecht am Leasinggegenstand. Der Großteil der derzeit unter Textziffer 27 "Haftungsverhältnisse und ähnliche Verpflichtungen" angegebenen Verpflichtungen aus operativen Miet- und Leasingverhältnissen wird somit künftig bilanzwirksam erfasst werden. Die neuen Regelungen sind verpflichtend für Geschäftsjahre anzuwenden, die am oder nach dem 1. Januar 2019 beginnen. Eine vorzeitige Anwendung ist zulässig, wenn auch IFRS 15 bereits angewendet wird. LEONI hat bereits eine erste Simulation der erwarteten Auswirkung auf den Konzernabschluss durchgeführt. Das Unternehmen rechnet mit einer Zunahme der Bilanzsumme, aufgrund der Erhöhung der Leasingverbindlichkeiten sowie des Anstiegs des Anlagevermögens als Folge des zu aktivierenden Nutzungsrechts. Dies wird auch eine Erhöhung der Nettofinanzschulden zur Folge haben. Auswirkungen ergeben sich auch auf die Gewinn- und Verlustrechnung. Statt der bisherigen Erfassung des Leasingaufwands in den Funktionsbereichen wird die zukünftige Erfassung von Abschreibungen auf das Nutzungsrecht und Zinsaufwand zu einer deutlichen Zunahme des EBITDA und einer leichten Zunahme des EBIT führen. In der Kapitalflussrechnung erwarten wir ebenfalls eine leicht positive Auswirkung auf den Cashflow aus der laufenden Geschäftstätigkeit, da der Tilgungsanteil nach IFRS 16 unter dem Cashflow aus der Finanzierungstätigkeit auszuweisen ist. Ab dem kommenden Jahr wird sich eine Projektgruppe intensiv mit den genauen Auswirkungen und der Implementierung der neuen Anforderungen des Standards beschäftigen. Die vorstehenden Regelungen sind zukünftig verpflichtend anzuwenden, soweit sie von der EU anerkannt werden. Neben den genannten Neuerungen veröffentlichte das IASB weitere Änderungen. Diese sind für LEONI voraussichtlich nicht relevant und werden aus diesem Grund nicht aufgeführt. 3 | Konsolidierungskreis In den Konzernabschluss sind neben der LEONI AG 18 inländische und 62 ausländische Gesellschaften einbezogen, bei denen der LEONI AG unmittelbar oder mittelbar die Mehrheit der Stimmrechte zusteht. Anzahl der vollkonsolidierten Gesellschaften scroll 31.12.2016 31.12.2015 Inland 19 21 Ausland 62 58 Gesamt 81 79 Im Berichtszeitraum wurde der Konsolidierungskreis durch die Gründung von vier Gesellschaften erweitert. Davon befindet sich eine in Deutschland und zwei in China. In diese Unternehmen wird die Produktion von Kabeln für Elektro- und Hausgeräteindustrie ausgelagert. Zudem wurde eine Gesellschaft in Mexiko neu gegründet. Des Weiteren wurden drei deutsche Gesellschaften an unserem Standort Roth zur Vereinfachung unserer Organisationsstruktur aufeinander verschmolzen. Im November wurde unser Konsolidierungskreis noch um eine Mehrheitsbeteiligung an einem chinesischen Bordnetzhersteller erweitert. LEONI wird somit Lieferant des zweitgrößten Automobilherstellers Chinas. Im gleichen Monat verkaufte LEONI seine Anteile an der LEONI Studer Hard GmbH. Nähere Informationen hierzu enthält die Textziffer 4. Die vollständige Aufstellung der in den Konzernabschluss einbezogenen Tochtergesellschaften, der assoziierten Unternehmen und Gemeinschaftsunternehmen zum 31. Dezember 2016 ist am Ende des Anhangs dargestellt. 4 | Akquisitionen und Veräußerungen von Tochterunternehmen Geschäftsjahr 2016: LEONI hat einen Vertrag zum Kauf von 51 Prozent an der Wuhan Hengtong Automotive in Shanghai, einem chinesischen Bordnetzhersteller unterzeichnet. Die Erstkonsolidierung wurde mit dem Erhalt der Beherrschung über das Unternehmen am 16. November 2016 vorgenommen. Die erworbene Gesellschaft wird in die Wiring Systems Division integriert und fertigt Kabelsysteme insbesondere für den Dongfeng-Konzern, Chinas zweitgrößten Automobilhersteller. Der Kaufpreis beträgt 6.100 T€. Unter Berücksichtigung der übernommenen liquiden Mittel in Höhe von 1.514 T€ betrug die zahlungswirksame Gegenleistung 4.586 T€, die mit Barmitteln bezahlt wurde. Bei der Akquisition sind keine wesentlichen Transaktionskosten angefallen. Da aufgrund der vorherrschenden kaufmännischen Strukturen noch keine verlässliche Kaufpreisallokation durchgeführt werden konnte, wird diese sobald gesicherte Kenntnisse vorliegen innerhalb der nächsten zwölf Monate berechnet und entsprechend angesetzt. Die nachfolgende Übersicht zeigt die vorläufigen beizulegenden Zeitwerte der übernommenen Vermögenswerte und Schulden zum Erstkonsolidierungszeitpunkt: scroll T€ Bei Erwerb angesetzt (vorläufige Werte) 2016 Forderungen aus Lieferungen und Leistungen 13.102 Vorräte 5.777 Sonstige kurzfristige Vermögenswerte 2.213 Sachanlagevermögen 4.137 Sonstige langfristige Vermögenswerte 600 Abgegangene Vermögenswerte 25.829 Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen 8.761 Sonstige kurzfristige Verbindlichkeiten 3.493 Summe Verbindlichkeiten 12.254 Nettovermögen 13.575 Erworbenes Nettovermögen 6.923 Kaufpreis 6.100 Negativer Unterschiedsbetrag 823 Die Summe aus diesen überstieg den Kaufpreis, weshalb ein negativer Unterschiedsbetrag in Höhe von 823 T€ angesetzt wurde und als sonstiger betrieblicher Ertrag realisiert wurde. Das erworbene Geschäft hat bei LEONI in der Zeit zwischen Kontrollübergang und 31. Dezember 2016 Umsatzerlöse in Höhe von 6.103 T€ und ein Ergebnis nach Steuern ohne den als Ertrag erfassten negativen Unterschiedsbetrag von 498 T€ beigetragen. Wäre der Erwerb bereits zum 1.Januar erfolgt, wären die Umsatzerlöse des Konzerns um 36.348 T€ und das Ergebnis nach Steuern um 3.667 T€ höher ausgefallen. Außerdem wurde im Rahmen der neuen strategischen Ausrichtung des Segments Wire & Cable Solutions ein Vertrag zur Veräußerung der Anteile an der LEONI Studer Hard GmbH an die französische Gesellschaft lonisos SAS unterzeichnet. Am 3. November 2016 waren alle formellen und materiellen Voraussetzungen für den Kontrollverlust erfüllt. Ab diesem Zeitpunkt wurde das Unternehmen nicht mehr in den Konsolidierungskreis einbezogen. Die vom Erwerber zu erbringende Gegenleistung für die Anteile betrug 16.673 T€. Aus dem Verkauf realisierte der Konzern einen Endkonsolidierungsertrag in Höhe von 3.266 T€, der in den sonstigen betrieblichen Erträgen erfasst wurde. Zudem fielen Transaktionskosten in Höhe von 623 T€ an. Das Ergebnis und damit der Konzernergebnisbeitrag bis zur Veräußerung betrug 3.226 T€. Der Konzern vereinnahmte aus dem Verkauf der Anteile der LEONI Studer Hard GmbH eine Zahlung von 16.673 T€, sodass dem Konzern im Geschäftsjahr 2016 unter Berücksichtigung der abgegangenen liquiden Mittel in Höhe von 4.659 T€ insgesamt 12.014 T€ aus der Transaktion zugeflossen sind. Folgende Übersicht zeigt die abgegangenen Vermögenswerte und Schulden sowie die Herleitung des Ergebniseffekts aus der Endkonsolidierung: scroll T€ Bei Verkauf abgegangen 2016 Zahlungsmittel und -äquivalente 4.659 Forderungen aus Lieferungen und Leistungen 538 Vorräte 75 Sonstige kurzfristige Vermögenswerte 205 Sachanlagevermögen 6.066 Sonstige langfristige Vermögenswerte 34 Abgegangene Vermögenswerte 11.577 Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen 92 Sonstige kurzfristige Verbindlichkeiten 528 Langfristige Finanzschulden 0 Sonstige langfristige Verbindlichkeiten 161 Abgegangene Verbindlichkeit 781 Nettovermögen 10.796 Erhaltene Gegenleistung 16.673 Abgegangenes Nettovermögen - 10.796 Abgehender Geschäfts- oder Firmenwert - 2.539 Emissionsabgabe - 49 Abgehendes OCI - 23 Endkonsolidierungseffekt 3.266 Geschäftsjahr 2015: Im Rahmen des abgeschlossenen Joint Venture-Vertrages mit der chinesischen Beijing Hainachuan Automotive Parts Co Ltd. (BHAP) wurden 50 Prozent der Anteile der Wiring Systems-Gesellschaft Langfang LEONI Wiring Systems Co. Ltd. in Langfang, China verkauft. Am 11. Dezember 2015 waren alle formellen und materiellen Voraussetzungen für den Kontrollverlust erfüllt. Ab diesem Zeitpunkt wird das Unternehmen mit dem verbleibenden Anteil von 50 Prozent als Gemeinschaftsunternehmen nach der Equity-Methode in den Konsolidierungskreis einbezogen. Die vom Erwerber zu erbringende Gegenleistung für 50 Prozent der Anteile betrug 12.875 T€. Als Anschaffungskosten für den verbleibenden Anteil in Höhe von 50 Prozent wurde ein Fair Value in Höhe von 12.875 T€ angesetzt, der gleichzeitig 50 Prozent des Fair Values der abgegangenen Gesellschaft entspricht. Aus dem Verkauf realisierte der Konzern insgesamt einen Ergebniseffekt aus Neubewertung und Endkonsolidierung in Höhe von 19.632 T€. Dieser beinhaltete einen Währungsverlust in Höhe von 203 T€, der aus dem sonstigen Ergebnis in die Gewinn- und Verlustrechnung umgegliedert wurde und in den sonstigen betrieblichen Aufwendungen ausgewiesen ist. Das Equity-Ergebnis und damit der Konzernergebnisbeitrag für den Rest des Jahres 2015 betrug 342 T€ (siehe hierzu auch Textziffer 19). Der Konzern vereinnahmte aus dem Verkauf der Anteile am Werk in Langfang eine Zahlung von 12.875 T€, sodass dem Konzern im Geschäftsjahr 2015 unter Berücksichtigung der abgegangenen liquiden Mittel in Höhe von 2.600 T€ insgesamt 10.275 T€ zugeflossen sind. Folgende Übersicht zeigt die abgegangenen Vermögenswerte und Schulden sowie die Herleitung des Ergebniseffekts aus Neubewertung und Endkonsolidierung: scroll T€ Bei Verkauf abgegangen 2015 Forderungen aus Lieferungen und Leistungen 34.176 Vorräte 14.912 Sonstige kurzfristige Vermögenswerte 4.555 Sachanlagevermögen 25.131 Sonstige langfristige Vermögenswerte 2.282 Abgegangene Vermögenswerte 81.056 Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen 36.545 Sonstige kurzfristige Verbindlichkeiten 4.503 Langfristige Finanzschulden 37.001 Sonstige langfristige Verbindlichkeiten 508 Abgegangene Verbindlichkeit 78.557 Nettovermögen 2.499 Erhaltene Gegenleistung 12.875 Abgegangenes Nettovermögen - 2.499 Abgehendes OCI - 203 Aufstockungsbetrag aus der Neubewertung der verbleibenden Anteile zum Fair Value 12.875 Neubewertungs- und Endkonsolidierungseffekt 23.048 Transaktionskosten - 3.416 Ergebniseffekt aus Neubewertung und Endkonsolidierung 19.632 davon aus Neubewertung der verbleibenden Anteile 12.875 Erläuterungen 5 | Segmentberichterstattung Zum Zwecke der Unternehmenssteuerung ist der Konzern nach Produkten und Dienstleistungen in Geschäftseinheiten organisiert. Die Abgrenzung der Segmente wurde entsprechend der internen Organisations- und Berichtsstruktur vorgenommen. Der Konzern verfügt über zwei berichtspflichtige Segmente: Wire & Cable Solutions Die Wire & Cable Solutions Division ist ein führender Draht- und Kabelhersteller, der sich im Rahmen seiner strategischen Neuausrichtung sukzessive zum Lösungsanbieter von intelligenten und sicheren Energieübertragungs- und Datenmanagement-Systemen entwickelt. Wiring Systems Die Entwicklung, Fertigung und der Vertrieb von Kabelsätzen, kompletten Bordnetz-Systemen sowie dazugehörigen Komponenten und Steckverbindungen für die internationale Automobil- und Zulieferindustrie bilden das Hauptgeschäft des Unternehmensbereichs Wiring Systems. Das Ergebnis vor Zinsen und Steuern (EBIT) wird vom Management überwacht, um Entscheidungen über die Verteilung der Ressourcen zu fällen und um die Ertragskraft der Einheiten zu bestimmen. Das EBIT wird in Übereinstimmung mit den Bilanzierungs- und Bewertungsgrundsätzen des Konzernabschlusses ermittelt. Es enthält auch das Ergebnis aus der Equity-Bewertung von Gemeinschaftsunternehmen und assoziierten Unternehmen. Der ROCE (Return on Capital Employed) ist eine Gesamtkapitalrenditekennziffer, anhand der das Management die Rentabilität der Segmente überwacht. Sie errechnet sich aus dem Verhältnis des EBIT zum durchschnittlichen Capital Employed (CE), welches das nichtzinstragende Vermögen abzüglich der nichtzinstragenden Verbindlichkeiten darstellt. Das Capital Employed geht als Durchschnittswert der letzten fünf Quartalsultimos in die Berechnung ein. Verkäufe und Erlöse zwischen den Segmenten werden weitgehend zu Preisen berechnet, wie sie auch mit Konzernfremden vereinbart würden. Die Segmentinformationen stellen sich für die Geschäftsjahre 2016 und 2015 wie folgt dar: scroll Wire & Cable Solutions Wiring Systems Überleitung T€ 2016 2015 2016 2015 2016 2015 Umsatzerlöse brutto 1.912.179 2.012.375 2.690.052 2.668.492 - 170.909 - 177.927 ./. Konzerninnenumsätze 170.596 177.671 313 256 - 170.909 - 177.927 Konzernaußenumsatz 1.741.583 1.834.704 2.689.739 2.668.236 davon Inland 381.026 383.577 870.870 766.731 0 0 davon Ausland 1.360.557 1.451.127 1.818.869 1.901.505 0 0 Auslandsanteil in % 78,1 79,1 67,6 71,3 EBIT 83.744 63.855 34.691 87.407 - 40.300 65 in % vom Konzernaußenumsatz 4,8 3,5 1,3 3,3 Finanzergebnis und sonstiges Beteiligungsergebnis Ergebnis vor Steuern Steuern vom Einkommen und Ertrag Konzernüberschuss Ergebnis aus der Equity-Bewertung 0 0 12.219 - 168 0 0 Abschreibungen 47.979 46.794 95.782 94.117 7.333 6.118 EBITDA 131.723 110.649 130.473 181.524 - 32.967 6.183 in % vom Konzernaußenumsatz 7,5 6,0 4,8 6,8 Restrukturierungsaufwendungen 3.622 360 27.816 1.291 0 0 Bilanzsumme 1.445.606 1.378.621 2.036.274 1.872.819 - 534.447 - 413.989 Durchschnittliches Capital employed 700.723 698.844 852.046 812.430 - 11.687 2.388 ROCE 12,0 % 9,1 % 4,1 % 10,8 % Investitionen in Sachanlagevermögen und immaterielle Vermögenswerte 65.308 67.716 135.412 168.335 10.038 11.423 Akquisitionen / Investitionen in Finanzanlagen 0 0 6.338 154 0 0 Mitarbeiter im Durchschnitt 9.276 8.867 67.308 63.632 283 261 scroll LEONI Konzern T€ 2016 2015 Umsatzerlöse brutto 4.431.322 4.502.940 ./. Konzerninnenumsätze - - Konzernaußenumsatz 4.431.322 4.502.940 davon Inland 1.251.896 1.150.308 davon Ausland 3.179.426 3.352.632 Auslandsanteil in % 71,7 74,5 EBIT 78.135 151.327 in % vom Konzernaußenumsatz 1,8 3,4 Finanzergebnis und sonstiges Beteiligungsergebnis - 24.354 - 25.468 Ergebnis vor Steuern 53.781 125.859 Steuern vom Einkommen und Ertrag - 43.281 - 48.590 Konzernüberschuss 10.500 77.269 Ergebnis aus der Equity-Bewertung 12.219 - 168 Abschreibungen 151.094 147.029 EBITDA 229.229 298.356 in % vom Konzernaußenumsatz 5,1 6,6 Restrukturierungsaufwendungen 31.438 1.651 Bilanzsumme 2.947.433 2.837.451 Durchschnittliches Capital employed 1.541.082 1.513.662 ROCE 5,1 % 10,0 % Investitionen in Sachanlagevermögen und immaterielle Vermögenswerte 210.758 247.474 Akquisitionen / Investitionen in Finanzanlagen 6.338 154 Mitarbeiter im Durchschnitt 76.867 72.760 Bei dem negativen Betrag des EBIT in der Spalte "Überleitung" handelt es sich im Wesentlichen um den in Textziffer 6 erläuterten Betrugsfall. Segmentinformationen nach Regionen: scroll EMEA gesamt davon: Deutschland Osteuropa T€ 2016 2015 2016 2015 2016 2015 Konzernaußenumsatz Wire & Cable Solutions 971.038 1.030.934 381.026 383.577 300.874 345.188 Wiring Systems 2.089.904 1.914.910 870.870 766.731 285.822 403.167 3.060.942 2.945.844 1.251.896 1.150.308 586.696 748.355 Langfristige Vermögenswerte 762.258 717.997 186.755 175.783 362.970 328.799 scroll davon: Übriges Europa Übriges EMEA Amerika T€ 2016 2015 2016 2015 2016 2015 Konzernaußenumsatz Wire & Cable Solutions 271.496 273.887 17.642 28.282 376.961 395.490 Wiring Systems 900.040 717.108 33.172 27.904 325.491 341.644 1.171.536 990.995 50.814 56.186 702.452 737.134 Langfristige Vermögenswerte 101.422 106.951 111.111 106.464 117.843 112.100 scroll davon: Asien Überleitung LEONI Konzern T€ 2016 2015 2016 2015 2016 2015 Konzernaußenumsatz Wire & Cable Solutions 393.584 408.280 1.741.583 1.834.704 Wiring Systems 274.344 411.682 2.689.739 2.668.236 667.928 819.962 4.431.322 4.502.940 Langfristige Vermögenswerte 165.320 167.361 - 145 - 2.787 1.045.276 994.671 Systematikänderung der Überleitungsposition ab 2015 Der Umsatzrückgang entfiel in der Berichtsperiode mit - 18,5 Prozent insbesondere auf die Region Asien, da im Gegensatz zum Vorjahr der Umsatz des chinesischen Joint Ventures in Langfang nicht mehr enthalten war. Weitere Informationen hierzu sind auch in der Textziffer 4 dargestellt. Der wesentliche Anteil am Konzernaußenumsatz entfiel in der Region Asien wie im Vorjahr mit 11,2 Prozent (Vorjahr: 14,2 Prozent) auf China und in der Region Amerika mit 9,9 Prozent (Vorjahr: 11,0 Prozent) auf die USA. Die nach Regionen segmentierten langfristigen Vermögenswerte beinhalten die immateriellen Vermögenswerte und Sachanlagen sowie die Anteile an assoziierten Unternehmen und Gemeinschaftsunternehmen. Im Geschäftsjahr 2016 wurden mit einem Kunden des Segments Wiring Systems Umsätze realisiert, die mit 457.061 T€ (Vorjahr: 617.493 T€) mehr als zehn Prozent des Konzernumsatzes ausmachten. 6 | Sonstige betriebliche Erträge und sonstige betriebliche Aufwendungen Die sonstigen betrieblichen Erträge setzten sich wie folgt zusammen: scroll T€ 2016 2015 Erbringung von Dienstleistungen für JV in Langfang 5.544 758 Staatliche Zuwendungen 4.693 11.559 Auflösung Rückstellung sonstige Steuern 4.278 0 Endkonsolidierungsertrag LEONI Studer Hard GmbH 3.266 0 Währungsgewinne 1.243 0 Neubewertungs- und Endkonsolidierungsertrag Langfang 0 23.251 Sonstige 8.443 8.397 27.467 43.965 Im Geschäftsjahr 2016 sind Erträge aus der Erbringung von Dienstleistungen für unser Joint Venture in Langfang in Höhe von 5.544 T€ (Vorjahr: 758 T€; siehe hierzu auch Textziffer 19) entstanden. Im Vorjahr war ein Neubewertungs- und Endkonsolidierungsertrag aus dem Verkauf von 50 Prozent der Anteile unserer chinesischen Gesellschaft in Langfang in Höhe von 23.251 T€ enthalten. Die erfolgsbezogenen Zuwendungen der öffentlichen Hand in Höhe von 4.693 T€ (Vorjahr: 11.559 T€) entfielen überwiegend auf die Förderung der Exportwirtschaft in Ägypten. Detaillierte Ausführungen hierzu befinden sich in der Textziffer 7. Aufgrund einer gesetzlichen Änderung besteht das Risiko für erwartete Nachzahlungen und Strafen für strittige Umsatzsteuersachverhalte in der Türkei nicht mehr und es wurden somit Rückstellungen in Höhe von 4.278 T€ aufgelöst. Aus dem Verkauf unserer Gesellschaft LEONI Studer Hard GmbH resultierte ein Gewinn in Höhe von 3.266 T€ (weitere Informationen siehe Textziffer 4). Des Weiteren sind Währungsgewinne in Höhe von 1.243 T€ angefallen. Die sonstigen betrieblichen Aufwendungen in Höhe von 77.398 T€ (Vorjahr: 25.617 T€) beinhalteten Folgendes: scroll T€ 2016 2015 Betrugsfall 39.552 0 Restrukturierungsaufwand 31.438 1.651 Factoring-Aufwand 2.226 2.421 Verluste aus der Veräußerung von Sachanlagen und immateriellen Vermögenswerten 1.994 2.426 Sonstige Steuern 480 4.655 Transaktionskosten Veräußerung Anteile Langfang 0 3.416 Wertminderung Immaterieller Vermögenswerte 0 3.253 Währungsverluste 0 2.215 Wertminderung eines zum Verkauf bestimmten Gebäudes 0 1.000 Sonstige 1.708 4.580 77.398 25.617 Auf einen im August 2016 aufgedeckten Betrugsfall entfielen 39.552 T€. Detaillierte Informationen hierzu enthält der Wirtschaftsbericht im Lagebericht. Die Restrukturierungsaufwendungen betrafen mit 27.816 T€ (Vorjahr: 1.291 T€) im Segment Wiring Systems überwiegend Maßnahmen für den Stellenabbau im Zuge der Reorganisation des Unternehmensbereichs, vor allem an den Standorten in Deutschland, Frankreich und Tunesien. Auf das Segment Wire und Cable Solutions entfielen Restrukturierungsaufwendungen in Höhe von 3.622 T€ (Vorjahr: 360 T€) für neue Vertriebsprozesse an einem Standort in Deutschland sowie die Schließung der Fertigung für Industrial Projects in Mexiko und Standard Automotive Cables in Indien. Es handelte sich im Wesentlichen um Aufwendungen für Abfindungen, die auch die Zuführungen zu den Restrukturierungsrückstellungen in Höhe von 18.652 T€ (vgl. hierzu die Erläuterungen in Textziffer 24) beinhalten. Die Restrukturierungsaufwendungen betreffen Mitarbeiter, die im Wesentlichen in folgenden Funktionsbereichen tätig sind: Auf den Bereich Umsatzkosten entfallen 7.911 T€ (Vorjahr: 1.286 T€), auf den Bereich allgemeine Verwaltungskosten 19.177 T€ (Vorjahr: 345 T€), auf den Bereich Vertriebskosten 2.168 T€ (Vorjahr: 0 T€) und auf den Bereich Forschungs- und Entwicklungskosten 2.182 T€ (Vorjahr: 20 T€). 7 | Zuwendungen der öffentlichen Hand Der Konzern erhielt im Geschäftsjahr 2016 verschiedene erfolgsbezogene Zuwendungen der öffentlichen Hand. 1.096 T€ (Vorjahr: 1.136 T€) entfielen im Wesentlichen auf Zuschüsse für Betriebsmittel und Eingliederungszuschüsse. Diese Erträge wurden in der Gewinn- und Verlustrechnung direkt mit den angefallenen Aufwendungen verrechnet. In den sonstigen betrieblichen Erträgen wurden erfolgsbezogene Zuwendungen in Höhe von 4.693 T€ (Vorjahr: 11.559 T€) abgebildet, die hauptsächlich auf das Segment Wiring Systems entfielen. Davon waren 2.622 T€ (Vorjahr: 3.590 T€) auf die Förderung der Exportwirtschaft in Ägypten und 940 T€ (Vorjahr: 6.252 T€) auf staatliche Zuschüsse zum Aufbau eines Werkes in Serbien zurückzuführen. Im Geschäftsjahr 2016 wurden investitionsbezogene Zuwendungen der öffentlichen Hand für Investitionen in Sachanlagen in Höhe von 12.371 T€ (Vorjahr: 3.077 T€) erfasst. Der Großteil entfiel dabei auf Bordnetzwerke in Rumänien. Sie wurden von den Anschaffungs- und Herstellungskosten der betreffenden Sachanlagen abgezogen. Die erhaltenen Zuschüssen sind an die Schaffung und mehrjährige Aufrechterhaltung von Arbeitsplätzen, an Steuerzahlungen und an das Erreichen eines Umsatzvolumens bei den Gesellschaften geknüpft. 8 | Finanzerträge und Finanzaufwendungen Beim Finanzergebnis, also dem Saldo aus Finanzerträgen und Finanzaufwendungen, machen sich die günstigen Refinanzierungskonditionen bemerkbar. Gestiegene Zinsaufwendungen aus einer durchschnittlich höheren Verschuldung konnten durch günstige Refinanzierungskonditionen überkompensiert werden. Bei den Finanzerträgen in Höhe von 682 T€ (Vorjahr: 1.425 T€) handelte es sich ausschließlich um Zinserträge (Vorjahr: 911 T€). Im Vorjahr waren noch Währungsgewinne in Höhe von 514 T€ enthalten. Sämtliche Zinserträge wurden wie im Vorjahr unter Zugrundelegung der Effektivzinsmethode ermittelt. Die Finanzaufwendungen setzten sich wie folgt zusammen: scroll T€ 2016 2015 Zinsaufwendungen 20.301 22.807 Nettozinsaufwand aus Pensionsverpflichtungen 3.630 3.946 Zinsaufwand aus der Bewertung von sonstigen Rückstellungen 728 240 Währungsverluste 586 0 Finanzaufwendungen 25.245 26.993 Die Zinsaufwendungen enthielten in Höhe von 20.277 T€ (Vorjahr: 22.256 T€) Zinsen, die unter Zugrundelegung der Effektivzinsmethode ermittelt wurden. 9 | Ertragsteuern Für die Geschäftsjahre 2016 und 2015 setzten sich die Ertragsteuern einschließlich der latenten Steuern in der Gewinn- und Verlustrechnung wie folgt zusammen: scroll T€ 2016 2015 Laufende Ertragsteuern Deutschland 4.532 498 Andere Länder 32.012 39.645 36.544 40.143 Latente Steuern Deutschland 10.727 1.618 Andere Länder - 3.990 6.829 6.737 8.447 Ertragsteuern 43.281 48.590 Im Geschäftsjahr 2016 wurden Steueraufwendungen in Höhe von 43.281 T€ (Vorjahr: 48.590 T€) in der Gewinn- und Verlustrechnung erfasst. In Höhe von 3.939 T€ (Vorjahr: Steuerertrag 4.272 T€) wurde ein Steueraufwand erfolgsneutral im sonstigen Ergebnis erfasst. Latente Steueransprüche und latente Steuerschulden sind anhand der Steuersätze zu bemessen, deren Gültigkeit für die Periode, in der der Vermögenswert oder die Schuld erfüllt wird, erwartet wird. Bei den deutschen Gesellschaften wurde zum 31. Dezember 2016 für die Berechnung der latenten Steuern unverändert zum Vorjahr ein Körperschaftsteuersatz von 15 Prozent für alle temporären Differenzen angewandt. Weiterhin berücksichtigt wurden wie im Vorjahr ein Solidaritätszuschlag von 5,5 Prozent auf die Körperschaftsteuer sowie ein durchschnittlicher Gewerbesteuersatz in Höhe von 13,8 Prozent. Unter Berücksichtigung des Solidaritätszuschlags und der Gewerbesteuer ergab sich analog zum Vorjahr für die Berechnung der latenten Steuern bei den inländischen Gesellschaften ein kombinierter Steuersatz von 29,6 Prozent. Bei ausländischen Gesellschaften wurden zur Berechnung der latenten Steuern die jeweiligen landesspezifischen Steuersätze zugrunde gelegt. Im Geschäftsjahr wurden Änderungen ausländischer Steuersätze aufwandswirksam in Höhe von 409 T€ (Vorjahr: 462 T€) erfasst. In der folgenden Überleitungsrechnung wurden die Effekte aus Steuersatzänderungen jeweils berücksichtigt. Die nachstehende Tabelle zeigt eine Überleitungsrechnung vom im jeweiligen Geschäftsjahr erwarteten zum jeweils ausgewiesenen Steueraufwand bzw. der erwarteten zur ausgewiesenen Steuerquote. Zur Ermittlung des erwarteten Steueraufwands wurde der im Geschäftsjahr in Deutschland gültige kombinierte Steuersatz auf das Einkommen in Höhe von 29,6 Prozent (Vorjahr: 29,6 Prozent) mit dem Ergebnis vor Steuern multipliziert. scroll 2016 2015 T€ % T€ % Erwarteter Steueraufwand (2015: 29,6 %; 2014: 29,6 %) 15.919 29,6 37.254 29,6 Unterschied zu ausländischen Steuersätzen - 9.354 - 17,4 - 12.746 - 10,1 Veränderungen von Wertberichtigungen aktiver latenter Steuern 36.266 67,4 19.017 15,1 Nicht abzugsfähige Aufwendungen 4.424 8,2 8.447 6,7 Ausländische Quellensteuer 1.612 3,0 2.512 2,0 Periodenfremder Steuerertrag / -aufwand - 1.284 - 2,4 - 4.481 - 3,6 Ergebnisse aus at equity-Beteiligungen - 3.620 -6,7 50 0,0 Sonstiges - 683 - 1,2 - 1.463 - 1,1 Tatsächlicher Steueraufwand/Steuersatz 43.281 80,5 48.590 38,6 Die hohe Steuerquote des laufenden Geschäftsjahres ist im Wesentlichen auf den Nicht-Ansatz von aktiven latenten Steuern auf laufende Verluste, in dem auch der Steuereffekt aus dem Betrugsfall enthalten ist, sowie auf die Wertberichtigung aktiver latenter Steuern zurückzuführen. Insbesondere blieben in Deutschland aktive latente Steuern, die über den Betrag der passiven latenten Steuern hinausgehen, weitgehend ohne Ansatz. Bei der Veränderung der Wertberichtigungen aktiver latenter Steuern in Höhe von 36.266 T€ (Vorjahr: 19.017 T€) handelte es sich im Einzelnen in Höhe von 29.357 T€ (Vorjahr: 17.817 T€) um im Geschäftsjahr nicht aktivierte latente Steuern. Diese Wertberichtigungen betrafen wie im Vorjahr im Wesentlichen latente Steueransprüche aus Verlustvorträgen, wenn hinsichtlich der Nutzbarkeit dieser Verlustvorträge aufgrund der Sach- und Rechtslage sowie der verfügbaren Informationen Unsicherheiten bestanden, ein Teilbetrag hiervon in Höhe von 11.718 T€ entfällt auf die Verluste aus dem Betrugsfall. In Höhe von 13.376 T€ (Vorjahr: 3.252 T€) wurden aktive latente Steuern abgeschrieben, die in Vorperioden im Wesentlichen auf Verlustvorträge angesetzt worden waren. In Höhe von - 6.444 T€ (Vorjahr: - 2.032 T€) waren in der Veränderung der Wertberichtigungen ertragswirksame Auflösungen von Wertberichtigungen auf aktive latente Steuern enthalten. Für die Nutzung von Verlustvorträgen, für die in Vorjahren keine Steueransprüche bilanziert waren, enthielt die Position - 23 T€ (Vorjahr: - 20 T€). Bei Gesellschaften, die im laufenden Jahr oder im Vorjahr ein negatives steuerliches Ergebnis erwirtschafteten und bei denen die aktiven latenten Steuern auf Verlustvorträge nicht durch einen Passivüberhang der latenten Steuern gedeckt sind, wurden aktive latente Steuern auf Verlustvorträge in Höhe von 6.433 T€ (Vorjahr: 13.718 T€) angesetzt. Auf Basis von Annahmen und Einschätzungen des Managements über die zukünftige Geschäftsentwicklung, die aus den Erfahrungen der Vergangenheit und den aktuell vorliegenden Informationen und Prognosen entwickelt wurden, erscheint die Realisierung dieses Steueranspruchs als hinreichend wahrscheinlich. Die aktiven und passiven latenten Steuern ergaben sich aus Buchungsunterschieden (temporären Differenzen) in den folgenden Bilanzposten sowie aus steuerlichen Verlustvorträgen: scroll Konzern-Bilanz Konzern-Gewinn- und Verlustrechnung T€ 2016 2015 2016 2015 Vorräte 9.429 8.894 556 553 Forderungen und sonstige Vermögenswerte 7.865 9.094 - 2.048 1.309 Sachanlagen 4.844 5.724 - 623 1.355 Immaterielle Vermögenswerte 406 512 - 103 - 167 Langfristige finanzielle Vermögenswerte 605 782 - 205 325 Steuerliche Verlustvorträge 97.326 74.760 23.793 -3.840 Verbindlichkeiten und Rückstellungen 20.623 15.066 5.988 351 Pensionsrückstellungen 38.134 31.224 753 334 Summe 179.232 146.056 Wertberichtigung - 87.067 - 48.692 - 34.898 - 8.548 Aktive latente Steuern (vor Saldierung) 92.165 97.364 Vorräte 5.897 5.796 - 40 2.367 Forderungen und sonstige Vermögenswerte 2.936 2.584 - 310 957 Sachanlagen 34.270 32.602 - 2.123 - 1.512 Immaterielle Vermögenswerte 17.395 20.675 3.297 2.259 Langfristige finanzielle Vermögenswerte 7.951 9.221 1.271 - 919 Verbindlichkeiten und Rückstellungen 6.149 4.805 - 1.281 - 3.487 Pensionsrückstellungen 1.775 1.010 - 764 216 Passive latente Steuern (vor Saldierung) 76.373 76.693 Latenter Steuerertrag / -aufwand - 6.737 - 8.447 Nettobetrag der aktiven / passiven latenten Steuern 15.792 20.671 In Höhe von 87.067 T€ (Vorjahr: 48.692 T€) wurden keine aktiven latenten Steuern auf temporäre Differenzen und steuerliche Verlustvorträge angesetzt, da eine Realisierung der Steueransprüche in absehbarer Zeit nicht ausreichend sicher erscheint. Der Nettobetrag der aktiven und passiven latenten Steuern ergab sich wie folgt: scroll T€ 2016 2015 Aktive latente Steuern 148.423 107.288 Wertberichtigung - 87.067 - 48.692 Nettobetrag der aktiven latenten Steuern 61.356 58.596 Passive latente SteuernPassiva steht nicht alleine, Bilanzsumme wahrscheinlich auch falsch gesetzt 45.564 37.925 Saldo der aktiven und passiven latenten Steuern 15.792 20.671 Latente Steuern auf sogenannte "Outside Basis Differences" (Differenzen zwischen den Nettovermögen inklusive Geschäfts- und Firmenwerten der Tochterunternehmen und dem jeweiligen steuerlichen Wert der Anteile an den Tochterunternehmen) wurden nicht gebildet, da die Umkehrung der Differenzen beispielsweise durch Ausschüttungen gesteuert werden kann und für die absehbare Zukunft keine wesentlichen Steuereffekte zu erwarten sind. Die "Outside Basis Differences" betragen zum 31. Dezember 2016 272.764 T€ (Vorjahr: 353.952 T€). Am Bilanzstichtag bestanden im Konzern hauptsächlich ausländische ertragsteuerliche Verlustvorträge, aber auch inländische körperschaftsteuerliche Verlustvorträge von insgesamt 354.330 T€ (Vorjahr: 269.963 T€), davon sind 221.522 T€ (Vorjahr: 157.580 T€) nach der am jeweiligen Bilanzstichtag bestehenden Rechtslage zeitlich und der Höhe nach unbegrenzt vortragsfähig. Allerdings können in Deutschland seit dem Veranlagungszeitraum 2004 und in Frankreich seit dem Veranlagungszeitraum 2011 vorgetragene Verluste nur bis zu einem Betrag von 1.000 T€ uneingeschränkt von den positiven Einkünften abgezogen werden. Ein verbleibender Betrag an positiven Einkünften kann bis zu 60 Prozent (in Frankreich 50 Prozent) um vorgetragene Verluste gemindert werden. Die nicht unbegrenzt vortragsfähigen steuerlichen Verlustvorträge betrafen ausschließlich ausländische Tochtergesellschaften und werden spätestens bis zum Jahre 2037 verfallen, soweit sie nicht genutzt werden können. Folgende Tabelle zeigt die Nutzbarkeit dieser Verlustvorträge: scroll T€ 2016 Nutzbar bis 2017 1.542 Nutzbar bis 2018 2.436 Nutzbar bis 2019 3.943 Nutzbar bis 2020 9.603 Nutzbar bis 2021 18.054 Nutzbar bis 2022 26.494 Nutzbar bis 2023 28.176 Nutzbar bis 2024 20.700 Nutzbar bis 2025 12.205 Nutzbar bis 2026 9.052 Nutzbar bis 2034 219 Nutzbar bis 2035 330 Nutzbar bis 2037 55 Inländische gewerbesteuerliche Verlustvorträge bestanden am Bilanzstichtag im Konzern in Höhe von 113.406 T€ (Vorjahr: 46.262 T€), die alle nach der am jeweiligen Bilanzstichtag bestehenden Rechtslage zeitlich und der Höhe nach unbegrenzt vortragsfähig sind. Die Verrechnungsmöglichkeiten mit zukünftigen positiven Einkünften entsprechen denen der körperschaftsteuerlichen Verlustvorträge. Ausländische Verlustvorträge für US State Tax bestanden am Bilanzstichtag in Höhe von 21.735 T€ (Vorjahr: 20.154 T€). Im Geschäftsjahr wurden inländische gewerbesteuerliche Verlustvorträge in Höhe von 49 T€ (Vorjahr: 268 T€) und inländische körperschaftsteuerliche Verlustvorträge in Höhe von 49 T€ (Vorjahr: 289 T€) genutzt. Ausländische ertragsteuerliche Verlustvorträge wurden in Höhe von 16.192 T€ (Vorjahr: 14.578 T€) genutzt. Verlustvorträge für US State Tax wurden im Geschäftsjahr in Höhe von 1.804 T€ (Vorjahr: 3.905 T€) in Anspruch genommen. 10 | Sonstiges Ergebnis Die folgende Übersicht zeigt die Bestandteile des erfolgsneutralen sonstigen Ergebnisses und die zugehörigen Steuereffekte: scroll 2016 2015 T€ Vorsteuerbetrag Steuereffekt Nettobetrag Vorsteuerbetrag Steuereffekt Nettobetrag Veränderung der versicherungsmathematischen Gewinne / Verluste - 42.755 3.662 - 39.093 13.733 - 5.031 8.702 Veränderung der Differenz aus Währungsumrechnung - 17.819 0 - 17.819 34.324 0 34.324 Veränderung unrealisierter Gewinne / Verluste aus Cash Flow Hedges - 8.449 277 - 8.172 - 3.032 759 - 2.273 Veränderungen des Anteils am sonstigen Ergebnis, der auf assoziierte Unternehmen und Gemeinschaftsunternehmen entfällt - 65 0 - 65 - 175 0 - 175 Sonstiges Ergebnis - 69.088 3.939 - 65.149 44.850 - 4.272 40.578 Im Berichtszeitraum führte der Rückgang des Diskontierungssatzes für Pensionsverpflichtungen in England, Deutschland und der Schweiz zu versicherungsmathematischen Verlusten in Höhe von 42.755 T€ (Vorjahr: Gewinne 13.733 T€). Durch die Translation von Fremdwährungen, im Wesentlichen des chinesischen Renminbi und des britischen Pfunds, in die Berichtswährung Euro schlugen sich im sonstigen Ergebnis Währungsumrechnungsverluste von 17.819 T€ (Vorjahr: Gewinne 34.324 T€) nieder. Unter Berücksichtigung von latenten Steuern ergab sich insgesamt ein sonstiges Ergebnis von - 65.149 T€ (Vorjahr: 40.578). 11 | Forderungen aus Lieferungen und Leistungen und sonstige finanzielle Vermögenswerte sowie langfristige Forderungen aus Entwicklungsaufträgen scroll T€ 2016 2015 Forderungen aus Lieferungen und Leistungen 558.300 562.200 Forderungen gegenüber assoziierten Unternehmen und Gemeinschaftsunternehmen 3.403 16.487 Sonstige finanzielle Vermögenswerte 23.072 24.540 584.775 603.227 Langfristige Forderungen aus Entwicklungsaufträgen 53.344 54.246 Die Forderungen aus Lieferungen und Leistungen waren nicht verzinslich. Am Bilanzstichtag waren die Forderungen aus Lieferungen und Leistungen durch echtes Factoring in Höhe von 153.125 T€ (Vorjahr: 148.837 T€) gemindert. Bei den Forderungen aus Entwicklungsaufträgen handelte es sich um kundenspezifische Entwicklungsaufträge, die in Übereinstimmung mit IAS 11 bilanziert wurden. Der kurzfristige Anteil der Forderungen aus Entwicklungsaufträgen in Höhe von 20.243 T€ (Vorjahr: 18.239 T€) ist in den Forderungen aus Lieferungen und Leistungen enthalten. In den Umsatzerlösen wurden im Geschäftsjahr in Höhe von 29.496 T€ (Vorjahr: 22.708 T€) Erlöse aus solchen Entwicklungsaufträgen berücksichtigt. Die angefallenen Aufwendungen entsprachen den Erlösen. Die Wertberichtigungen auf Forderungen aus Lieferungen und Leistungen haben sich wie folgt entwickelt: scroll T€ 2016 2015 Stand Wertberichtigungen zum 01.01. 9.392 7.135 Kursdifferenzen 1 75 Zuführungen (Aufwendungen für Wertberichtigungen) 2.537 4.897 Verbrauch - 423 - 910 Auflösung -1.264 - 1.805 Stand Wertberichtigungen zum 31.12. 10.243 9.392 Wertberichtigungen auf langfristige Forderungen aus Entwicklungsaufträgen bestanden weder im Geschäftsjahr noch im Vorjahr. Folgende Tabelle zeigt lang- und kurzfristige finanzielle Forderungen, die am Bilanzstichtag weder wertgemindert noch überfällig sind, sowie die überfälligen Forderungen, die nicht wertgemindert waren: scroll davon: Zum Abschlussstichtag weder wertgemindert noch überfällig davon: Zum Abschlussstichtag nicht wertgemindert und in den folgenden Zeitbändern überfällig T€ Buchwert 31.12.2016 Weniger als 30 Tage Zwischen 30 und 60 Tagen Zwischen 61 und 90 Tagen Zwischen 91 und 180 Tagen Forderungen aus Lieferungen und Leistungen 558.300 508.887 32.889 5.393 3.101 5.681 Langfristige Forderungen aus Entwicklungsaufträgen 53.344 53.344 0 0 0 0 Forderungen gegenüber assoziierten Unternehmen und Gemeinschaftsunternehmen 3.403 3.403 0 0 0 0 Sonstige finanzielle Forderungen 23.734 21.285 746 650 468 133 31.12.2015 Forderungen aus Lieferungen und Leistungen 562.200 511.427 33.291 7.078 2.523 3.275 Langfristige Forderungen aus Entwicklungsaufträgen 54.246 54.246 0 0 0 0 Forderungen gegenüber assoziierten Unternehmen und Gemeinschaftsunternehmen 16.487 16.487 0 0 0 0 Sonstige finanzielle Forderungen 20.755 18.123 1.093 429 703 38 scroll davon: Zum Abschlussstichtag nicht wertgemindert und in den folgenden Zeitbändern überfällig T€ Zwischen 181 und 360 Tagen Mehr als 360 Tage Forderungen aus Lieferungen und Leistungen 2.083 1.032 Langfristige Forderungen aus Entwicklungsaufträgen 0 0 Forderungen gegenüber assoziierten Unternehmen und Gemeinschaftsunternehmen 0 0 Sonstige finanzielle Forderungen 366 86 Forderungen aus Lieferungen und Leistungen 1.337 3.757 Langfristige Forderungen aus Entwicklungsaufträgen 0 0 Forderungen gegenüber assoziierten Unternehmen und Gemeinschaftsunternehmen 0 0 Sonstige finanzielle Forderungen 154 392 Die sonstigen finanziellen Forderungen in Höhe von 23.734 T€ (Vorjahr: 20.755 T€) sind in den kurz- und langfristigen sonstigen finanziellen Vermögenswerten in Höhe von insgesamt 30.615 T€ (Vorjahr: 32.879 T€) enthalten. In diesem Posten sind darüber hinaus noch derivative finanzielle Vermögenswerte in Höhe von 5.765 T€ (Vorjahr: 11.058 T€) sowie Eigenkapitalinstrumente in Höhe von 1.116 T€ (Vorjahr: 1.066 T€) enthalten. Das maximale Kreditausfallrisiko belief sich auf den Buchwert des Forderungsbestands. Hinsichtlich der weder wertgeminderten Forderungen noch des in Zahlungsverzug befindlichen Bestands an Forderungen ergaben sich am Abschlussstichtag keine Anzeichen dafür, dass die Schuldner ihren Zahlungsverpflichtungen nicht nachkommen werden. In Höhe von 151.060 T€ (Vorjahr: 139.442 T€) waren Forderungen kreditversichert. 12 | Sonstige Vermögenswerte scroll T€ 2016 2015 Umsatzsteuerforderungen 68.863 53.415 Abgegrenzte Aufwendungen 18.638 14.039 Geleistete Anzahlungen 13.446 12.959 Forderungen aus sonstigen Steuern 3.742 2.748 Forderungen gegenüber Versicherungen 3.088 3.161 Übrige Vermögenswerte 7.852 7.261 115.629 93.583 13 | Vorräte scroll T€ 2016 2015 Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe 273.023 252.562 Unfertige Erzeugnisse, unfertige Leistungen 99.648 96.408 Fertige Erzeugnisse und Waren 215.602 198.948 588.273 547.918 Der Betrag der Wertminderungen von Vorräten, der als Aufwand erfasst worden ist, belief sich auf 20.947 T€ (Vorjahr: 21.176 T€). Die Bestandsabwertungen waren im Geschäftsjahr 2016 wie im Vorjahr in voller Höhe in den Umsatzkosten enthalten. Die als Aufwand in den Umsatzkosten erfassten Vorräte (Materialaufwand) betrugen im Geschäftsjahr 2.554.381 T€ (Vorjahr: 2.675.797 T€). Im Buchwert waren Vorräte in Höhe von 26.844 T€ (Vorjahr: 29.954 T€) enthalten, die zum erzielbaren Nettoveräußerungswert bewertet wurden. 14 | Zum Verkauf bestimmte Vermögenswerte und Verbindlichkeiten Die zum Verkauf bestimmten Vermögenswerte betreffen die geplante Veräußerung des Geschäftsbereichs für Haus- und Elektrogeräte. Zum 31. Dezember 2016 wurden Vermögenswerte und Schulden der betroffenen Gesellschaften in Höhe von 74.712 T€ bzw. 41.761 T€ als zum Verkauf bestimmt eingestuft. Aus der Transaktion sind Gewinne zu erwarten, weshalb keine Wertminderung erforderlich wurde. Der Vollzug der Veräußerung wird voraussichtlich im ersten Halbjahr 2017 erfolgen. Die Hauptgruppen der zum Verkauf bestimmten Vermögenswerte und Verbindlichkeiten der betroffenen Gesellschaften sind nachfolgend dargestellt: scroll T€ 31.12.2016 Forderungen aus Lieferungen und Leistungen 35.925 Vorräte 12.409 Sonstige kurzfristige Vermögenswerte 10.748 Sachanlagevermögen 15.066 Sonstige langfristige Vermögenswerte 564 Zum Verkauf bestimmte Vermögenswerte 74.712 Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen 34.916 Sonstige kurzfristige Verbindlichkeiten 6.147 Langfristige Rückstellungen 283 Sonstige langfristige Verbindlichkeiten 415 Zum Verkauf bestimmte Verbindlichkeit 41.761 In der Konzernbilanz enthaltenes zum Verkauf bestimmtes Nettovermögen 32.951 Zudem entfällt auf die zum Verkauf bestimmten Gesellschaften ein sonstiges Ergebnis von 9.355 T€, welches nicht gesondert umgegliedert wurde. Das im Vorjahr noch enthaltene Gebäude an einem marokkanischen Standort des Segments Wiring Systems (6.965 T€) wurde in die langfristigen Vermögenswerte zurückgegliedert. Grund dafür ist, dass Verhandlungen über den Gebäudeverkauf kurz vor Abschluss gescheitert waren und gegenwärtig keine Verkaufsabsicht mehr besteht. 15 | Sachanlagen scroll T€ Grundstücke, grundstücksgleiche Rechte und Bauten Technische Anlagen und Maschinen Andere Anlagen, Betriebs- und Geschäftsausstattung Geleistete Anzahlungen und Anlagen im Bau Summe Nettobuchwert 1. Januar 2015 265.637 373.249 81.825 89.362 810.073 Anschaffungskosten 1. Januar 2015 406.487 966.017 253.150 89.404 1.715.058 Währungsunterschiede 6.407 20.371 3.847 2.187 32.812 Zugang 9.125 65.093 21.723 135.043 230.984 Abgang 4.154 43.721 15.454 741 64.070 Abgang Konsolidierungskreis 4.315 19.298 5.231 1.071 29.915 Umgliederung 13.214 74.376 17.520 - 105.110 0 31. Dezember 2015 426.764 1.062.838 275.555 119.712 1.884.869 Kumulierte Abschreibungen 1. Januar 2015 140.850 592.768 171.325 42 904.985 Währungsunterschiede 1.792 9.916 1.851 - 12 13.547 Zugang Abschreibungen 15.874 85.761 26.873 215 128.723 Abgang 3.396 41.721 14.792 0 59.909 31. Dezember 2015 154.512 644.132 183.673 245 982.562 Nettobuchwert 31. Dezember 2015 272.252 418.706 91.882 119.467 902.307 Anschaffungskosten 1. Januar 2016 426.764 1.062.838 275.555 119.712 1.884.869 Währungsunterschiede - 1.675 - 442 - 1.195 - 431 - 3.743 Zugang 16.385 63.311 27.807 88.183 195.686 Zugang Konsolidierungskreis 1.723 1.754 60 0 3.537 Zurückgliederung asset held for sale 12.548 0 0 0 12.548 Umgliederung zum Verkauf bestimmte Vermögenswerte 1.245 35.209 7.194 1.961 45.609 Abgang 3.885 35.123 11.625 879 51.512 Abgang Konsolidierungskreis 3.907 6.879 517 23 11.326 Umgliederung 22.116 79.519 10.362 - 111.997 0 31. Dezember 2016 468.824 1.129.769 293.253 92.604 1.984.450 Kumulierte Abschreibungen 1. Januar 2016 154.512 644.132 183.673 245 982.562 Währungsunterschiede - 465 - 747 - 896 26 - 2.082 Zugang Abschreibungen 16.520 83.023 30.616 0 130.159 Zugang Wertminderungen 0 592 628 933 2.153 Zurückgliederung asset held for sale 4.590 0 0 0 4.590 Umgliederung zum Verkauf bestimmte Vermögenswerte 1.222 24.782 4.597 205 30.806 Abgang 3.664 32.303 10.751 10 46.728 Abgang Konsolidierungskreis 966 3.894 401 0 5.261 31. Dezember 2016 169.305 666.021 198.272 989 1.034.587 Nettobuchwert 31. Dezember 2016 299.519 463.748 94.981 91.615 949.863 Im Geschäftsjahr wurden wie im Vorjahr weder Zinsen aktiviert noch Zuschreibungen vorgenommen. Weitere Erläuterungen zu den zum Verkauf bestimmten Vermögenswerten finden sich unter der Textziffer 14. Hinsichtlich der Wertminderung in Höhe von 3.491 T€ verweisen wir auf den letzten Absatz der Textziffer 17. 16 | Immaterielle Vermögenswerte scroll T€ Schutzrechte und ähnliche Rechte, Software u. Sonstiges Kundenbeziehungen und Auftragsbestand Entwicklungskosten Geleistete Anzahlungen Summe Nettobuchwert 1. Januar 2015 25.079 41.826 3.647 12.109 82.661 Anschaffungskosten 1. Januar 2015 100.949 134.537 13.497 12.236 261.219 Währungsunterschiede 1.285 2.319 867 49 4.520 Zugang 6.985 0 2.944 6.561 16.490 Abgang 5.451 13.509 2 0 18.962 Abgang Konsolidierungskreis 115 0 0 0 115 Umgliederung 7.115 0 546 - 7.661 0 31. Dezember 2015 110.768 123.347 17.852 11.185 263.152 Kumulierte Abschreibungen 1. Januar 2015 75.870 92.711 9.850 127 178.558 Währungsunterschiede 928 839 681 1 2.449 Zugang Abschreibungen 8.348 9.357 562 41 18.308 Zugang Wertminderungen 0 0 3.253 0 3.253 Abgang 5.214 13.509 0 0 18.723 31. Dezember 2015 79.915 89.398 14.346 169 183.828 Nettobuchwert 31. Dezember 2015 30.853 33.949 3.506 11.016 79.324 Anschaffungskosten 1. Januar 2016 110.768 123.347 17.852 11.185 263.152 Währungsunterschiede - 534 442 - 1.038 5 - 1.125 Zugang 7.270 0 1.482 6.320 15.072 Zugang Konsolidierungskreis 601 0 0 0 601 Umgliederung zum Verkauf bestimmte Vermögenswerte 826 0 0 0 826 Abgang 347 0 0 8 355 Abgang Konsolidierungskreis 68 0 0 0 68 Umgliederung 6.972 0 157 - 7.129 0 31. Dezember 2016 123.836 123.789 18.453 10.373 276.451 Kumulierte Abschreibungen 1. Januar 2016 79.915 89.398 14.346 169 183.828 Währungsunterschiede - 502 361 - 1.047 - 1 - 1.189 Zugang Abschreibungen 10.918 8.927 981 109 20.935 Zugang Wertminderungen 355 2.880 0 0 3.235 Umgliederung zum Verkauf bestimmte Vermögenswerte 563 0 0 0 563 Abgang 389 0 0 0 389 Abgang Konsolidierungskreis 65 0 0 0 65 31. Dezember 2016 89.669 101.566 14.280 277 205.792 Nettobuchwert 31. Dezember 2016 34.167 22.223 4.173 10.096 70.659 In der Position Schutzrechte und ähnliche Rechte, Software und Sonstiges waren unter anderem im Rahmen von Unternehmenszusammenschlüssen erworbene Technologien bzw. nicht patentiertes Fertigungs-Know-How enthalten. Der Restbuchwert der Technologie bzw. des Fertigungs-Know-Hows betrug 4.600 T€ (Vorjahr: 5.765 T€) und die durchschnittliche Restnutzungsdauer betrug rund acht Jahre. Weiterhin waren in Höhe von 1.877 T€ (Vorjahr: 2.128 T€) im Rahmen von Unternehmenszusammenschlüssen erworbene Marken enthalten, die als immaterielle Vermögenswerte mit unbegrenzter Nutzungsdauer klassifiziert wurden, da keine vorhersehbare Begrenzung für die Nutzung dieser Marken existierte. Die im Rahmen von Unternehmenskäufen erworbenen vertraglichen und nicht-vertraglichen Kundenbeziehungen in der Position Kundenbeziehungen und Auftragsbestand hatten einen Restbuchwert von 22.224 T€ (Vorjahr: 33.949 T€), ihre durchschnittliche Restnutzungsdauer betrug 5,2 Jahre. Die planmäßigen Abschreibungen auf immaterielle Vermögenswerte mit begrenzter Nutzungsdauer waren in folgenden Funktionskosten enthalten: scroll T€ 2016 2015 Umsatzkosten 12.330 11.614 Allgemeine Verwaltungskosten 6.774 5.116 Vertriebskosten 686 1.076 Forschungs- und Entwicklungskosten 1.144 502 Gesamt 20.934 18.308 Bei dem Zugang Wertminderung in Höhe von 3.235 T€ (Vorjahr: 3.253 T€) handelt es sich um Abwertungen von Kundenbeziehungen und Marken. Detaillierte Ausführungen hierzu finden sich unter der Textziffer 17. Weder im Geschäftsjahr noch im Vorjahr wurden Zuschreibungen vorgenommen. 17 | Überprüfung der Werthaltigkeit von Sachanlagen und immateriellen Vermögenswerten Die Sachanlagen und die immateriellen Vermögenswerte wurden bei Vorliegen möglicher Anzeichen einer Wertminderung gemäß IAS 36.13 auf ihre Werthaltigkeit geprüft. Im Rahmen des mindestens einmal jährlich obligatorisch durchzuführenden Werthaltigkeitstest wurden zudem die vorliegenden Marken auf eine mögliche Wertminderung überprüft. Für die Überprüfung der Werthaltigkeit wurden in allen Fällen die erwarteten Cashflows basierend auf der von der Unternehmensleitung für einen Zeitraum von fünf Jahren genehmigten Unternehmensplanung abgeleitet. Die Marken wurden zum 31. Oktober hinsichtlich der Werthaltigkeit überprüft. Es handelte sich dabei um zwei Marken im Segment Wire & Cable Solutions. Bei den Werthaltigkeitstests wurde der erzielbare Betrag der jeweiligen zahlungsmittelgenerierenden Einheit grundsätzlich auf Basis des Nutzungswerts und unter Berücksichtigung eines Wachstumsabschlags in Höhe von 1,5 Prozent ermittelt. Bei einer der beiden Marken wurde zudem der beizulegende Zeitwert abzüglich Veräußerungskosten herangezogen und gemäß IFRS 13 mit Parametern der Stufe drei ermittelt. Bei der einen Marke wurde im Vorjahr aus Vereinfachungsgründen auf die Berücksichtigung eines Wachstumsabschlags verzichtet. Der verwendete Abzinsungssatz vor Steuern betrug 10,52 Prozent (Vorjahr: 12,01 Prozent). Der Werthaltigkeitstest führte zu keinem Abwertungsbedarf. Bei der zweiten Marke wurde für die Werthaltigkeitsprüfung der beizulegende Zeitwert abzüglich Veräußerungskosten herangezogen. Der Abzinsungssatz nach Steuern betrug 7,82 Prozent (Vorjahr: 8,23 Prozent), nach dem fünfjährigen Detailplanungszeitraum wurde ein Abzinsungssatz von 6,32 Prozent (Vorjahr: 6,73 Prozent) verwendet, was wie im Vorjahr einer Wachstumsrate von 1,5 Prozent entspricht. Als Ergebnis des Werthaltigkeitstests wurde für die der Marke zugehörigen zahlungsmittelgenerierenden Einheit ein Abwertungsbedarf in Höhe von 646 T€ identifiziert. Ursächlich hierfür ist insbesondere eine reduzierte Prognose der zukünftigen Cashflow-Entwicklung. Der entsprechende Wertminderungsaufwand wurde innerhalb der Vertriebskosten erfasst und umfasst neben der Abschreibung des Markenwerts auch die Abschreibung eines der zahlungsmittelgenerierenden Einheit zugeordneten immateriellen Vermögenswertes. Bei einer zukünftigen negativen Entwicklung der Berechnungsparameter würde sich ceteris paribus ein weiterer Abwertungsbedarf ergeben. Die folgenden Angaben beziehen sich auf zahlungsmittelgenerierende Einheiten, deren Werthaltigkeit überprüft wurde, da Anhaltspunkte für eine Wertminderung vorlagen. Bei einer weiteren zahlungsmittelgenerierenden Einheit im Segment Wire & Cable Solutions wurde die Werthaltigkeitsüberprüfung ebenfalls anhand des beizulegenden Zeitwerts abzüglich Veräußerungskosten durchgeführt und gemäß IFRS 13 mit Parametern der Stufe drei ermittelt. Der zugrunde gelegte Abzinsungssatz nach Steuern betrug 7,80 Prozent (Vorjahr 8,30), nach dem fünfjährigen Detailplanungszeitraum wurde ein Abzinsungssatz von 6,30 Prozent (Vorjahr 6,80) angesetzt, was wie im Vorjahr einer Wachstumsrate von 1,5 Prozent entsprach. Das Testergebnis führte zu keinem Abwertungsbedarf. Ab einer Erhöhung des Zinssatzes nach Steuern von mehr als 0,8 Prozentpunkten (Vorjahr 1,11) würde der beizulegende Zeitwert abzüglich Veräußerungskosten ceteris paribus unter den Buchwert fallen. Bei einer zahlungsmittelgenerierenden Einheit im Segment Wiring Systems wurde der Wertminderungstest auf Grundlage des Nutzungswerts vorgenommen. Der Abzinsungssatz vor Steuern betrug 11,32 Prozent (Vorjahr: 10,91), nach dem fünfjährigen Detailplanungszeitraum wurde ein Abzinsungssatz von 11,32 Prozent (Vorjahr: 9,41) angesetzt, was einer Wachstumsrate von 0 Prozent (Vorjahr: 1,5 Prozent) entsprach. Die Überprüfung ergab keinen Abwertungsbedarf. Ab einer Erhöhung des Zinssatzes vor Steuern von mehr als 3,72 Prozentpunkten (Vorjahr: 1,56) würde der Nutzungswert ceteris paribus unter den Buchwert fallen. In einem zweiten Fall im Segment Wiring Systems wurde für die Werthaltigkeitsüberprüfung der zahlungsmittelgenerierenden Einheit ebenfalls der Nutzungswert herangezogen. Der Abzinsungssatz vor Steuern betrug 8,59 Prozent (Vorjahr 8,08), nach dem fünfjährigen Detailplanungszeitraum wurde ein Abzinsungssatz von 7,59 Prozent (Vorjahr 6,58) angesetzt, was einer Wachstumsrate von 1,0 Prozent (Vorjahr: 1,5 Prozent) entsprach. Ab einer Erhöhung des Zinssatzes vor Steuern von mehr als 1,04 Prozentpunkten (Vorjahr 1,06) würde der Nutzungswert ceteris paribus unter den Buchwert fallen. In einem weiteren Fall wurde für eine zahlungsmittelgenerierende Einheit im Segment Wiring Systems der erzielbare Betrag ermittelt. In einem zweiten Schritt wurde eine Werthaltigkeitsprüfung auf Basis des beizulegenden Zeitwerts der einzelnen Vermögensgegenstände vorgenommen. Hierbei ergab sich eine Wertminderung von 4.741 T€, die aufwandswirksam in den Umsatzkosten (4.170 T€), den Forschungs- und Entwicklungskosten (19 T€) sowie den Allgemeinen Verwaltungskosten (552 T€) erfasst wurde. Der Wertminderungsbedarf bezog sich dabei auf immaterielle Vermögenswerte und das Sachanlagevermögen. 18 | Geschäfts- oder Firmenwerte Die Geschäfts- oder Firmenwerte (Goodwill) haben sich im Geschäftsjahr wie folgt entwickelt: scroll T€ 2016 2015 Anschaffungskosten 1. Januar 158.084 155.845 Kumulierte Wertberichtigungen 8.169 8.169 Buchwert 1. Januar 149.915 147.676 Abgang - 2.539 0 Währungsdifferenzen 560 2.239 Buchwert 31. Dezember 147.935 149.915 Anschaffungskosten 31. Dezember 156.103 158.084 Kumulierte Wertberichtigungen 31. Dezember 8.167 8.169 Buchwert 31. Dezember 147.935 149.915 Neben den mindestens einmal jährlich obligatorisch durchzuführenden Werthaltigkeitstests für alle Geschäfts- oder Firmenwerte werden während des Geschäftsjahres bei Vorliegen von Indikatoren, die auf eine Wertminderung hinweisen, zusätzliche Werthaltigkeitstests durchgeführt. Der mindestens einmal jährlich verpflichtend vorzunehmende Werthaltigkeitstest wurde für alle Geschäfts- oder Firmenwerte zum 31. Oktober durchgeführt. Für Zwecke der Werthaltigkeitsüberprüfung wurden alle Geschäfts- oder Firmenwerte denjenigen zahlungsmittelgenerierenden Einheiten oder Gruppen von zahlungsmittelgenerierenden Einheiten zugeordnet, die aus den Synergien der Unternehmenszusammenschlüsse Nutzen ziehen. Die wesentlichen Geschäfts- oder Firmenwerte wurden wie folgt zugeordnet: Im Segment Wiring Systems wurde der größte Geschäfts- und Firmenwert unverändert zum Vorjahr in Höhe von 66,6 Mio. € auf Segmentebene zugeordnet. Im Segment Wire & Cable Solutions wurden zwei Business Groups zur neuen Business Group Industrial Solutions organisatorisch und wirtschaftlich zusammengeführt. Hier wurden Geschäfts- oder Firmenwerte in Höhe von 68,2 Mio. € auf die Business Group Industrial Solutions (Vorjahr: 68,1 Mio. €) zugeordnet. Der Business Group Automotive Cables wurden wie im Vorjahr Geschäfts- oder Firmenwerte von insgesamt 4,1 Mio. € zugeordnet. Bei den Werthaltigkeitstests aller Geschäfts- oder Firmenwerte wurde der erzielbare Betrag mit einer Ausnahme auf Basis des Nutzungswerts ermittelt. Die dabei zugrundeliegenden Cashflow-Prognosen basieren jeweils auf der von der Unternehmensleitung für einen Zeitraum von fünf Jahren genehmigten Unternehmensplanung. Die Cashflows nach dem Zeitraum von fünf Jahren wurden, mit ebenfalls einer Ausnahme, wie im Vorjahr grundsätzlich vereinfachend ohne Verwendung einer Wachstumsrate extrapoliert. Die verwendeten Abzinsungssätze vor Steuern betrugen für das Segment Wiring Systems 10,71 Prozent (Vorjahr: 11,46 Prozent) und für die Business Group Automotive Cables 13,31 Prozent (Vorjahr: 13,90 Prozent). Die Überprüfung der Werthaltigkeit der Geschäfts- oder Firmenwerte kam zu dem Ergebnis, dass kein Abwertungsbedarf bestand. Die Konzernleitung ist der grundsätzlichen Auffassung, dass keine nach vernünftigem Ermessen grundsätzlich mögliche Änderung einer der zur Bestimmung des Nutzungswerts der zahlungsmittelgenerierenden Einheiten bzw. Gruppen von zahlungsmittelgenerierenden Einheiten, denen Geschäfts- oder Firmenwerte zugeordnet wurden, getroffenen Grundannahmen dazu führen könnte, dass der Buchwert der zahlungsmittelgenerierenden Einheiten ihren erzielbaren Betrag übersteigt. Im Segment Wire & Cable Solutions besteht dabei eine Ausnahme: Der Business Group Industrial Solutions ist ein Geschäfts- oder Firmenwert von 68,2 Mio. € zugeordnet, der auf Werthaltigkeit getestet wurde. Der erzielbare Betrag wurde dabei als beizulegender Zeitwert abzüglich Veräußerungskosten ermittelt. Der Abzinsungssatz nach Steuern betrug 7,63 Prozent, nach dem fünfjährigen Detailplanungszeitraum wurde ein Abzinsungssatz von 6,13 Prozent verwendet, was einer Wachstumsrate nach dem Fünfjahreszeitraum von 1,5 Prozent entsprach. Auf Basis der getroffenen Annahmen überstieg der Nutzungswert den Buchwert von 423,0 Mio. € um 25,0 Mio. €. Bei einer Erhöhung des Abzinsungssatzes um 0,43 Prozentpunkte würde ceteris paribus der Nutzungswert dem Buchwert entsprechen. 19 | Anteile an assoziierten Unternehmen und Gemeinschaftsunternehmen Die Anteile an assoziierten Unternehmen und Gemeinschaftsunternehmen betrafen wie im Vorjahr im Wesentlichen die Langfang LEONI Wiring Systems Co. Ltd. mit Sitz in Langfang, China, an der der Konzern einen Anteil von 50 Prozent besitzt und die mit diesem Anteil in den Konzernabschluss einbezogen wird. Geschäftszweck dieses Gemeinschaftsunternehmens ist die Fertigung von Kabelsätzen für PKW-Baureihen. Weitere Informationen hierzu finden sich unter Textziffer 4. Für das zuvor genannte wesentliche Gemeinschaftsunternehmen lassen sich aus dem nach IFRS aufgestellten Jahresabschluss folgende Kennzahlen ableiten. Die Angaben erfolgen zu 100 Prozent und spiegeln nicht den Anteil von LEONI an diesen Beträgen wider. Darüber hinaus erfolgt eine Überleitung des anteiligen Nettovermögens auf den Buchwert des Anteils von LEONI am Gemeinschaftsunternehmen. scroll T€ 2016 2015 Kurzfristige Vermögenswerte 93.027 56.302 davon flüssige Mittel 24.396 2.483 Langfristige Vermögenswerte 26.664 43.304 Kurzfristige Verbindlichkeiten 44.762 43.943 davon kurzfristige finanzielle Verbindlichkeiten 31.146 40.470 Langfristige Verbindlichkeiten 35.465 39.855 davon langfristige finanzielle Schulden 34.205 35.418 Umsatzerlöse 206.862 16.326 Zinserträge 105 3 Zinsaufwendungen 2.674 252 Planmäßige Abschreibungen 15.418 1.226 Aufwendungen 156.675 15.544 Ergebnis vor Steuern 32.200 - 693 Ertragsteueraufwand oder -ertrag - 7.990 9 Ergebnis nach Steuern 24.210 - 684 Sonstiges Ergebnis 20 - 101 Gesamtergebnis 24.230 - 785 Anteiliges Gesamtergebnis 12.115 - 393 Nettovermögen (ohne Goodwill) 39.464 15.808 Anteiliges Nettovermögen 19.732 7.904 Anteiliger Goodwill 4.276 4.429 Beteiligungsbuchwert 24.008 12.333 Durchschnittliche Mitarbeiterzahl 619 541 Der Buchwert der einzeln nicht wesentlichen Gemeinschaftsunternehmen und assoziierten Unternehmen betrug 746 T€ (Vorjahr: 707 T€). Das anteilig auf LEONI entfallende Gesamtergebnis ist nachfolgend dargestellt: scroll T€ 2016 2015 Ergebnis aus fortgeführten Aktivitäten 114 174 Sonstiges Ergebnis nach Steuern - 75 - 125 Gesamtergebnis 39 49 20 | Sonstige finanzielle Vermögenswerte (langfristig) In den sonstigen langfristigen finanziellen Vermögenswerten waren in Höhe von 1.116 T€ (Vorjahr: 1.066 T€) Anteilspapiere enthalten, die als sogenannte "available for sale securities" (weiterveräußerbare Wertpapiere) klassifiziert sind. Sie wurden zu Anschaffungskosten bewertet, da kein auf einem aktiven Markt notierter Preis vorlag und die beizulegenden Zeitwerte nicht verlässlich zu ermitteln waren. Des Weiteren beinhaltete die Position im Wesentlichen in Höhe von 838 T€ (Vorjahr: 848 T€) Darlehen an Dritte und Mitarbeiter und in Höhe von 3.848 T€ (Vorjahr: 3.860 T€) Sicherheiten, die wie im Vorjahr im Wesentlichen auf Mietkautionen für Büro- und Lagergebäude sowie Mitarbeiterwohnungen in Korea zurückzuführen waren. 21 | Finanzschulden Die Finanzschulden umfassten Verbindlichkeiten gegenüber Kreditinstituten, Wechselverbindlichkeiten sowie sonstige Darlehensverpflichtungen. Sie betrugen zum 31. Dezember 2016 insgesamt 612.488 T€ (Vorjahr: 601.245 T€). Die kurzfristigen Finanzschulden und der kurzfristige Anteil an den langfristigen Krediten beliefen sich am Bilanzstichtag auf 150.345 T€ (Vorjahr: 102.409 T€). Die langfristigen Finanzschulden nahmen um 36.693 T€ auf 462.143 T€ ab. Dies ist im Wesentlichen auf die Fälligkeit eines Schuldscheindarlehens in 2017 zurückzuführen. Dieses Darlehen ist somit in den kurzfristigen Finanzschulden ausgewiesen. Die folgende Übersicht zeigt die bestehenden Schuldscheindarlehen: scroll Nominalwert T€ Buchwert 31.12.2016 T€ Auszahlungsjahr Rückzahlung Verzinsung Sicherungsinstrument 63.000 63.442 2012 endfällig 2017 festverzinslich keine 25.000 25.184 2012 endfällig 2018 festverzinslich keine 48.500 48.882 2012 endfällig 2019 festverzinslich keine 25.000 26.595 2013 endfällig 2020 festverzinslich Fair Value Hedge 6.000 6.046 2015 endfällig 2020 festverzinslich keine 87.000 87.103 2015 endfällig 2020 variabel verzinslich keine 77.500 78.084 2015 endfällig 2020 festverzinslich keine 9.000 9.082 2012 endfällig 2022 festverzinslich keine 21.000 21.030 2015 endfällig 2022 variabel verzinslich keine 19.000 19.187 2015 endfällig 2022 festverzinslich keine 12.000 12.169 2015 endfällig 2025 festverzinslich keine Details zu den Finanzverbindlichkeiten und Sicherungsinstrumenten sind in der Textziffer 28 zu finden. 22 | Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen und sonstige finanzielle Verbindlichkeiten scroll T€ 2016 2015 Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen 773.123 735.717 Verbindlichkeiten gegenüber assoziierten Unternehmen und Gemeinschaftsunternehmen 1.116 1.168 Sonstige Verbindlichkeiten 81.853 60.672 856.092 797.557 Zum 31. Dezember 2016 waren im Rahmen geschlossener Reverse-Factoring-Vereinbarungen Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen in Höhe von 119.406 T€ (Vorjahr: 94.767 T€) an Banken übertragen. In den sonstigen Verbindlichkeiten waren Verbindlichkeiten in Höhe von 45.837 T€ (Vorjahr: 30.622 T€) aus dem Eingang von Forderungen, die im Rahmen von echtem Factoring verkauft waren, enthalten. 23 | Kurzfristige andere Verbindlichkeiten scroll T€ 2016 2015 Verbindlichkeiten gegenüber Mitarbeitern 95.417 83.563 Verbindlichkeiten aus Steuern 37.771 33.416 Verbindlichkeiten im Rahmen der sozialen Sicherheit 16.452 15.618 Erhaltene Anzahlungen 4.888 8.131 Erhaltene staatliche Zuwendungen 254 1.357 Sonstige Verbindlichkeiten 6.211 7.047 160.993 149.132 Nähere Informationen zu den erhaltenen staatlichen Zuschüssen sind in der Textziffer 7 zu finden. 24 | Rückstellungen Die Rückstellungen haben sich wie folgt entwickelt: scroll T€ 01.01.2016 Verbrauch Auflösung Zuführung Aufzinsung Währungsdifferenzen Rückstellungen des Personalbereichs 24.921 3.293 1.879 6.306 728 49 Garantie- und Gewährleistungsrückstellungen 12.746 2.347 1.803 7.415 0 146 Weitere Rückstellungen des Einkaufs- und Vertriebsbereichs 7.586 3.303 1.440 8.813 0 65 Restrukturierungsrückstellungen 1.673 356 74 18.652 0 16 Sonstige Rückstellungen 12.469 688 4.490 4.917 0 82 Summe 59.395 9.987 9.686 46.103 728 358 scroll T€ Abgang Konsolidierungskreis 31.12.2016 kurzfristige Rückstellungen 2016 langfristige Rückstellungen 2016 kurzfristige Rückstellungen 2015 langfristige Rückstellungen 2015 Rückstellungen des Personalbereichs 17 26.815 1.867 24.948 2.923 21.998 Garantie- und Gewährleistungsrückstellungen 22 16.135 16.135 0 12.746 0 Weitere Rückstellungen des Einkaufs- und Vertriebsbereichs 156 11.565 11.346 219 7.275 311 Restrukturierungsrückstellungen 0 19.911 18.527 1.384 987 686 Sonstige Rückstellungen 0 12.290 5.588 6.702 8.729 3.740 Summe 195 86.716 53.463 33.253 32.660 26.735 Bei den Rückstellungen des Personalbereichs handelte es sich im Wesentlichen um langfristige Rückstellungen für Jubiläumsrückstellungen in Höhe von 11.818 T€ (Vorjahr: 11.014 T€) und für Altersteilzeit in Deutschland in Höhe von 8.480 T€ (Vorjahr: 7.563 T€). Die Jubiläumsrückstellungen kommen entsprechend der Altersstruktur der Belegschaft zu den jeweiligen Dienstjubiläen der Mitarbeiter zur Auszahlung. Bezogen auf den aktuellen Mitarbeiterbestand wird die Auszahlung schwerpunktmäßig in den nächsten 20 Jahren anfallen. Die Auszahlungen für die Altersteilzeitrückstellungen verteilen sich voraussichtlich auf die nächsten sechs Jahre. Die Garantie- und Gewährleistungsrückstellungen wurden auf Basis von Vergangenheitswerten ermittelt, wobei auch Kulanzzugeständnisse berücksichtigt wurden. Im Geschäftsjahr 2016 wurden den Rückstellungen für Gewährleistungs- und Produkthaftungsfälle 7.415 T€ (Vorjahr: 4.689 T€) zugeführt. Den Gewährleistungs- und Produkthaftungsrückstellungen standen Forderungen an den Versicherer in Höhe von 3.088 T€ (Vorjahr: 3.064 T€) gegenüber. Zudem bestanden im Einkaufs- und Vertriebsbereich Rückstellungen für belastende Verträge. Die Restrukturierungsrückstellungen in Höhe von 19.911 T€ (Vorjahr: 1.673 T€) betrafen in Höhe von 16.820 T€ (Vorjahr: 1.395 T€) das Segment Wiring Systems und in Höhe von 3.091 T€ (Vorjahr 278 T€) das Segment Wire & Cable Solutions. Der langfristige Teil der Restrukturierungsrückstellungen entfiel größtenteils auf Abfindungen in Deutschland, Spanien und Italien im Segment Wiring Systems, deren Auszahlung sich bis in das Jahr 2018 erstreckt. Die Inanspruchnahmen der Restrukturierungsrückstellungen betrafen in Vorjahren zurückgestellte Beträge für Abfindungszahlungen und Mietverpflichtungen im Segment Wire & Cable Solutions in Deutschland und im Segment Wiring Systems für Abfindungszahlungen in Italien. Die Zuführungen in Höhe von 18.652 T€ betrafen im Wesentlichen das Segment Wiring Systems für Abfindungszahlungen im Rahmen der Reorganisation des Unternehmensbereichs. In den sonstigen Rückstellungen in Höhe von 12.290 T€ (Vorjahr: 12.469) war eine Zuführung im Segment Wire & Cable Solutions in Höhe von 2.962 T€ für erwartete Entsorgungsverpflichtungen für ein Grundstück in Deutschland enthalten. Gegenläufig konnte eine Rückstellung in Höhe von 4.278 T€ für erwartete Nachzahlungen und Strafen für strittige Umsatzsteuersachverhalte aufgrund einer gesetzlichen Änderung aufgelöst werden (siehe hierzu auch Textziffer 6). 25 | Pensionsrückstellungen Bei LEONI existieren in verschiedenen Ländern Versorgungszusagen, die Leistungen im Falle von Invalidität, Pensionierung oder Tod vorsehen. Die wesentlichen Zusagen beschränken sich auf die Gesellschaften in England, Deutschland und in der Schweiz und sind als leistungsorientierte Versorgungszusagen konzipiert. Die Verpflichtungen und das Planvermögen der Versorgungspläne in diesen drei Ländern machten 97,4 Prozent (Vorjahr: 97,2 Prozent) bzw. 99,1 Prozent (Vorjahr: 99,3 Prozent) des Konzernwerts aus. Die Vorsorgepläne in England und der Schweiz werden über rechtlich eigenständige Einrichtungen, den "LEONI UK Pension Scheme" und die "Vorsorgestiftung LEONI Schweiz", verwaltet. Deutschland In Deutschland bietet LEONI den meisten Mitarbeitern die Möglichkeit an, durch Gehaltsumwandlung Versorgungsbezüge zu erwerben (Deferred-Compensation-Vereinbarungen). Die Umwandlungsbeträge werden fest verzinst und führen bei Eintritt des Versorgungsfalls zu einem festgelegten Kapitalleistungsanspruch. Diese Ansprüche sind durch Kapitallebensversicherungen rückgedeckt. Diese Rückdeckungsversicherungen sind qualifizierte Versicherungspolicen und werden daher als Planvermögen berücksichtigt. Die Laufzeiten der Versicherungsverträge sind auf die Fälligkeiten der Leistungen abgestimmt. Während Versorgungsbausteine, die bis zum Jahr 2015 zugeteilt wurden, mit 6 Prozent verzinst werden, wurde aufgrund der anhaltend niedrigen Garantiezinsen bei Lebensversicherungen für Versorgungsbausteine, die ab dem Jahr 2016 zugeteilt wurden, die Verzinsung auf rund 5 Prozent angepasst. Das Versorgungswerk der Leonische Drahtwerke AG, das in der Vergangenheit für alle Mitarbeiter zum Tragen kam und für Neueintritte nach dem 31. Dezember 1981 geschlossen war, wurde 2013 durch das Versorgungswerk der LEONI AG ersetzt. Ferner wurde das Vermögen der Unterstützungskasse, aus der die zum Zeitpunkt der Schließung bereits laufenden Rentenzahlungen bestritten wurden, auf die LEONI AG übertragen. Durch die Übertragung des Versorgungswerks hat sich an den Leistungen sowohl für die laufenden Renten als auch für die noch aktiven Anwärter keine Änderung ergeben. Die Höhe der Rentenzahlungen bemisst sich nach der Betriebszugehörigkeit und dem Einkommen zum Zeitpunkt des Austritts. Pensionszusagen bei akquirierten deutschen Unternehmen berechnen sich im Allgemeinen nach dem Lohn- und Gehaltsniveau der Anspruchsberechtigten und/oder ihrer Position in der Unternehmenshierarchie und Betriebszugehörigkeit bzw. nach einem Festbetrag pro Jahr der Betriebszugehörigkeit. Alle Versorgungswerke der akquirierten Unternehmen sind für Neueintritte geschlossen. Aus den Plänen in Deutschland resultiert im Wesentlichen ein Zinsrisiko, ein Langlebigkeitsrisiko und zum Teil ein Risiko aus Gehaltssteigerungen. Vereinigtes Königreich In England besteht ein leistungsorientierter Versorgungsplan, der im Jahr 2000 eingerichtet wurde und das bis dahin gültige Versorgungswerk abgelöst hat. An diesem Plan konnten bis zu seiner Schließung für Neueintritte im Jahr 2008 alle Mitarbeiter teilnehmen. Das Versorgungswerk wird von einer Treuhandgesellschaft verwaltet, deren Verwaltungsorgan sich aus Vertretern der Arbeitgeber- und Arbeitnehmerseite rekrutiert. Ferner sind externe Experten für Vermögensverwaltung und Versicherungsmathematik in beratender Funktion vertreten. Die Treuhandgesellschaft legt die durch LEONI einzuzahlenden Beiträge fest und beschließt über die Höhe der von LEONI zu entrichtenden Zusatzbeiträge im Falle einer Unterdeckung. Die aktuelle Unterdeckung, also der Saldo aus Anwartschaftsbarwert und Planvermögen ist aufgrund des deutlich gesunkenen Abzinsungssatzes für die Berechnung der Pensionsverpflichtung zum Ende des Geschäftsjahres erneut angestiegen und betrug 71.061 T€ (Vorjahr: 47.772 T€). Dies entspricht 33,2 Prozent (Vorjahr: 24,8 Prozent) des Anwartschaftsbarwertes. Zwischen LEONI und der Treuhandgesellschaft finden in einem dreijährigen Turnus Verhandlungen statt, in denen Höhe und Zeitraum der Einzahlungen zum Ausgleich der Unterdeckung festgelegt werden. Neben den laufenden Beiträgen wurden im Geschäftsjahr Beiträge in Höhe von 3.766 T€ (Vorjahr: 4.076 T€) zum Ausgleich der Unterdeckung geleistet. Die Höhe der zugesagten Leistungen richtet sich nach dem Einkommen bei Eintritt des Versorgungsfalls, nach Betriebszugehörigkeit und Zuzahlungen der Teilnehmer in den Fonds. Die Rentenanpassungen sind an einen Inflationsindex gekoppelt, der die steigenden Lebenshaltungskosten widerspiegelt. LEONI unterliegt aus den Plänen in England im Wesentlichen einem Zins-, Anlage-, Inflations- und Langlebigkeitsrisiko sowie einem Risiko aus Gehaltssteigerungen. Schweiz In der Schweiz besteht neben der staatlichen Rentenversicherung die gesetzliche Pflicht der Unternehmen zur beruflichen Vorsorge für alle Mitarbeiter (BVG) mit der Gewährung von Leistungen im Falle von Pensionierung, Invalidität und Tod. Es handelt sich dabei um einen leistungsorientierten Versorgungsplan, der bei LEONI durch die rechtlich selbständige "Vorsorgestiftung LEONI Schweiz" durchgeführt wird. Das Management der Stiftung obliegt dem Stiftungsrat, der sich zu gleichen Teilen aus Vertretern der Arbeitgeber- und der Arbeitnehmerseite zusammensetzt. Die Risiken aus Langlebigkeit, Zinssatz und Anlagerisiko werden ausschließlich durch die Stiftung getragen. Die Sparbeiträge in die Stiftung werden zu gleichen Teilen von Arbeitgeber und Arbeitnehmer geleistet. Im Falle einer Unterdeckung können verschiedene Maßnahmen ergriffen werden. Neben der Möglichkeit einer Verringerung der Rentenzahlungen oder einer Erhöhung der Sparbeiträge besteht für die Unternehmen eine gesetzliche Pflicht zur Leistung von Sanierungsbeiträgen. Die Höhe der Versorgungsleistungen richtet sich im Falle von Invalidität oder Tod nach der Höhe des versicherten Lohnes bzw. ist im Falle von Pensionierung abhängig vom Guthaben nomineller Sparkonten (Altersguthaben) zum Zeitpunkt der Pensionierung. Als Reaktion auf die ungünstige Zinsentwicklung und zur Begrenzung der Unterdeckung, wurde im Geschäftsjahr vom Stiftungsrat eine Absenkung des überobligatorischen Umwandlungssatzes auf einheitlich 5,45 Prozent (Vorjahr: Männer 6,06 Prozent und Frauen 6,38 Prozent) beschlossen. Sonstige Länder In Frankreich bestehen leistungsorientierte Pensionspläne entsprechend der landesrechtlichen Bestimmungen und zusätzlicher Vereinbarungen. Die Leistungshöhe wird vom Tarifabkommen der französischen Metallindustrie vorgeschrieben. Sie orientiert sich an den Monatsgehältern in Abhängigkeit von der Betriebszugehörigkeit. Bei den italienischen Tochtergesellschaften bestehen Pensionspläne entsprechend den lokalen gesetzlichen Bestimmungen. Diese sind als leistungsorientierte Pläne nach IAS 19 zu qualifizieren und wurden dementsprechend abgebildet. Des Weiteren bestehen vereinzelt bei ausländischen Tochterunternehmen pensionsähnliche Leistungszusagen, vor allem für Übergangszahlungen nach Eintritt in den Ruhestand, die als leistungsorientierte Pläne gemäß IAS 19 abgebildet wurden und für den Konzern nur von untergeordneter Bedeutung waren. Die Entwicklung der Nettopensionsverpflichtung, die sich aus der Veränderung des Anwartschaftsbarwertes und der Veränderung des Marktwertes des Planvermögens ergibt, stellt sich wie folgt dar: 2016 scroll Veränderung des Anwartschaftsbarwertes T€ UK Deutschland Schweiz Rest Gesamt Anwartschaftsbarwert am Anfang des Geschäftsjahres 192.848 105.361 96.695 11.301 406.205 Dienstzeitaufwand 1.482 2.591 2.491 1.244 7.808 Zinsaufwand 6.439 2.512 673 294 9.918 Versicherungsmathematische (Gewinne) / Verluste 47.970 11.475 - 758 309 58.996 Nachzuverrechnender Dienstzeitaufwand 0 0 - 888 - 944 - 1.832 Beiträge der Arbeitnehmer 17 2.473 2.187 0 4.677 Währungsdifferenzen - 29.900 0 722 5 - 29.173 Verkauf von Tochterunternehmen / Umgliederung in zum Verkauf bestimmte Verbindlichkeiten 0 - 483 0 0 - 483 Transfers nach Schweizer Recht 0 0 1.487 0 1.487 Rentenzahlungen - 5.005 - 2.738 - 6.392 - 564 - 14.699 Anwartschaftsbarwert am Ende des Geschäftsjahres 213.851 121.191 96.217 11.645 442.904 scroll Veränderung des Planvermögens T€ UK Deutschland Schweiz Rest Gesamt Marktwert des Planvermögens am Anfang des Geschäftsjahres 145.076 33.478 75.149 1.767 255.470 Zinsertrag 4.919 791 522 56 6.288 Erträge aus Planvermögen (exkl. Zinsertrag basierend auf Diskontierungssatz) 14.108 309 1.838 - 46 16.209 Währungsdifferenzen - 21.580 0 599 17 - 20.964 Beiträge des Arbeitgebers 5.872 1.126 2.112 950 10.060 Beiträge der Arbeitnehmer 17 2.473 2.187 0 4.677 Verwaltungskosten, Gebühren und Steuern - 617 0 0 0 - 617 Verkauf von Tochterunternehmen / Umgliederung in zum Verkauf bestimmte Verbindlichkeiten 0 - 205 0 0 - 205 Transfers nach Schweizer Recht 0 0 1.487 0 1.487 Rentenzahlungen - 5.005 - 723 - 6.392 - 440 - 12.560 Planvermögen am Ende des Geschäftsjahres 142.790 37.249 77.502 2.304 259.845 Nettoschuld aus leistungsorientierten Versorgungsplänen 71.061 83.942 18.715 9.341 183.059 2015 scroll Veränderung des Anwartschaftsbarwertes T€ UK Deutschland Schweiz Rest Gesamt Anwartschaftsbarwert am Anfang des Geschäftsjahres 184.178 108.124 83.828 11.080 387.210 Dienstzeitaufwand 1.855 4.024 2.522 1.121 9.522 Zinsaufwand 7.031 2.128 938 306 10.403 Versicherungsmathematische (Gewinne) / Verluste - 7.044 - 8.818 1.027 497 - 14.338 Nachzuverrechnender Dienstzeitaufwand 0 0 0 - 1.005 - 1.005 Beiträge der Arbeitnehmer 37 2.412 2.326 0 4.775 Währungsdifferenzen 11.756 0 9.283 84 21.123 Transfers nach Schweizer Recht 0 0 3.477 0 3.477 Rentenzahlungen - 4.965 - 2.509 - 6.706 - 782 - 14.962 Anwartschaftsbarwert am Ende des Geschäftsjahres 192.848 105.361 96.695 11.301 406.205 scroll Veränderung des Planvermögens T€ UK Deutschland Schweiz Rest Gesamt Marktwert des Planvermögens am Anfang des Geschäftsjahres 129.820 31.123 67.749 1.335 230.027 Zinsertrag 5.031 614 759 53 6.457 Erträge aus Planvermögen (exkl. Zinsertrag basierend auf Diskontierungssatz) 1.343 319 - 2.242 - 25 - 605 Währungsdifferenzen 8.200 0 7.526 58 15.784 Beiträge des Arbeitgebers 6.408 421 2.260 880 9.969 Beiträge der Arbeitnehmer 37 2.412 2.326 0 4.775 Verwaltungskosten, Gebühren und Steuern - 798 0 0 0 - 798 Transfers nach Schweizer Recht 0 0 3.477 0 3.477 Rentenzahlungen - 4.965 - 1.411 - 6.706 - 534 - 13.616 Planvermögen am Ende des Geschäftsjahres 145.076 33.478 75.149 1.767 255.470 Nettoschuld aus leistungsorientierten Versorgungsplänen 47.772 71.883 21.546 9.534 150.735 Die Pensionsverpflichtungen sind in der Bilanz als Nettoverbindlichkeit in Höhe von 183.059 T€ (Vorjahr: 150.735 T€) ausgewiesen. Die Transfers nach Schweizer Recht betreffen die Übertragung der Verpflichtung und des entsprechenden Anteils am Planvermögen, dem sog. Freizügigkeitsguthaben, auf den neuen Arbeitgeber oder ein gemäß den landesrechtlichen Vorgaben dafür geeignetes Finanzinstitut. Der Anwartschaftsbarwert am Ende des Geschäftsjahres entfiel in Höhe von 391.618 T€ (Vorjahr: 358.642 T€) auf über Planvermögen finanzierte Verpflichtungen und in Höhe von 51.286 T€ (Vorjahr: 47.563 T€) auf nicht über Planvermögen finanzierte Verpflichtungen. Die Aufteilung der Verpflichtungen auf die Kategorien aktive und ausgeschiedene Mitarbeiter sowie unverfallbarer und verfallbarer Anspruch ist der folgenden Übersicht zu entnehmen: scroll 2016 T€ UK Deutschland Schweiz Rest Gesamt Aktive Mitarbeiter mit unverfallbarem Anspruch 59.742 67.189 64.171 4.662 195.764 Aktive Mitarbeiter mit noch verfallbarem Anspruch 0 0 0 6.983 6.983 Ausgeschiedene Mitarbeiter mit unverfallbarem Anspruch 80.802 16.497 0 0 97.299 Rentner 73.307 37.505 32.046 0 142.858 Anwartschaftsbarwert am Ende des Geschäftsjahres 213.851 121.191 96.217 11.645 442.904 scroll 2015 T€ UK Deutschland Schweiz Rest Gesamt Aktive Mitarbeiter mit unverfallbarem Anspruch 49.306 57.235 67.918 4.350 178.809 Aktive Mitarbeiter mit noch verfallbarem Anspruch 0 0 0 6.853 6.853 Ausgeschiedene Mitarbeiter mit unverfallbarem Anspruch 69.090 18.954 0 0 88.044 Rentner 74.452 29.172 28.777 98 132.499 Anwartschaftsbarwert am Ende des Geschäftsjahres 192.848 105.361 96.695 11.301 406.205 Die aus dem Planvermögen erzielten Erträge setzen sich aus dem im Konzernergebnis enthaltenen Zinsertrag von 6.288 T€ (Vorjahr: 6.457 T€) und dem im sonstigen Ergebnis enthaltenen Gewinn aus Planvermögen von 16.209 T€ (Vorjahr: Verlust 605 T€) zusammen. Die versicherungsmathematischen Gewinne und Verluste aus der Neubewertung wurden im kumulierten sonstigen Ergebnis erfasst. Die Entwicklung der versicherungsmathematischen Verluste des Konzerns, einschließlich des Anteils, der auf assoziierte Unternehmen entfällt, ist der nachfolgenden Übersicht zu entnehmen: scroll T€ 2016 2015 Versicherungsmathematische Verluste am Anfang des Geschäftsjahres 104.199 117.807 Versicherungsmathematische (Gewinne) / Verluste - aus der Veränderung von demografischen Annahmen - 42 922 - aus der Veränderung von finanziellen Annahmen 60.702 - 9.876 - aus erfahrungsbedingten Anpassungen - 1.589 - 5.262 Erträge aus Planvermögen (exklusive Zinsertrag basierend auf Diskontierungssatz) - 16.208 608 Verkauf von Tochterunternehmen - 33 0 Versicherungsmathematische Verluste am Ende des Geschäftsjahres 147.029 104.199 Die zur Berechnung des Anwartschaftsbarwertes gesetzten Prämissen für die Abzinsung, für die Gehaltssteigerungen sowie für den Rententrend variieren entsprechend der wirtschaftlichen Situation des Landes, in dem der Pensionsplan aufgestellt wurde. Der Abzinsungssatz wurde dabei auf Basis erstrangiger, festverzinslicher Unternehmensanleihen ermittelt. Dabei wurde Bezug genommen auf Anleihen, die am Bilanzstichtag eine den Pensionsverpflichtungen gleichlautende Laufzeit haben und in der entsprechenden Währung notiert sind. Als Datenbasis für die Ermittlung der Abzinsungssätze wurden Anleihen in der Ratingklasse AA verwendet. Folgende Übersicht zeigt die versicherungsmathematischen Annahmen zur Berechnung des Anwartschaftsbarwertes: scroll 2016 2015 UK Deutschland Schweiz Gesamt UK Deutschland Schweiz Gesamt Diskontierungssatz 2,62 % 1,72 % 0,65 % 1,91 % 3,76 % 2,42 % 0,70 % 2,63 % Langfristige Gehaltssteigerungsraten 3,25 % 2,50 % 0,75 % 2,46 % 2,99 % 2,50 % 1,00 % 2,36 % Rententrend 3,10 % 1,75 % 0,00 % 1,98 % 2,89 % 1,75 % 0,00 % 1,84 % Für die Berechnung der Nettopensionsaufwendungen wurden die in der folgenden Tabelle dargestellten Prämissen zugrunde gelegt: scroll 2016 2015 UK Deutschland Schweiz Gesamt UK Deutschland Schweiz Gesamt Diskontierungssatz 3,76 % 2,42 % 0,70 % 2,63 % 3,60 % 2,00 % 1,00 % 2,54 % Langfristige Gehaltssteigerungsraten 2,99 % 2,50 % 1,00 % 2,36 % 2,99 % 2,50 % 1,00 % 2,39 % Rententrend 2,89 % 1,75 % 0,00 % 1,84 % 2,89 % 2,00 % 0,00 % 1,94 % Die zugrunde gelegten Sterbewahrscheinlichkeiten basieren auf publizierten Statistiken und Erfahrungswerten in den jeweiligen Ländern. Bei der Bewertung der Altersversorgungsleistungen in England wurde die "S2NA Sterblichkeitstafel" des Jahres 2007, aktualisiert um den "CMI 2014 core model index", zugrunde gelegt. In Deutschland kamen die Heubeck-Richttafeln 2005 G und in der Schweiz die "BVG 2010 Generationentafel" zur Anwendung. Der wesentliche Einflussfaktor auf die Höhe der Nettopensionsverpflichtung ist der Diskontierungssatz. Eine Erhöhung oder Verminderung um 1 Prozentpunkt hat folgende Auswirkung auf den Anwartschaftsbarwert: scroll 2016 T€ UK Deutschland Schweiz Rest Gesamt Anwartschaftsbarwert am Ende des Geschäftsjahres 213.851 121.191 96.217 11.645 442.904 Diskontierungssatz + 1 %-Punkt Veränderung: - 36.014 - 15.691 - 12.025 - 1.247 - 64.977 Anwartschaftsbarwert: 177.837 105.500 84.192 10.398 377.927 Diskontierungssatz - 1 %-Punkt Veränderung: 47.858 19.652 15.368 1.489 84.367 Anwartschaftsbarwert: 261.709 140.843 111.585 13.134 527.271 scroll 2015 T€ UK Deutschland Schweiz Rest Gesamt Anwartschaftsbarwert am Ende des Geschäftsjahres 192.848 105.361 96.695 11.301 406.205 Diskontierungssatz + 1 %-Punkt Veränderung: - 30.057 - 13.279 - 12.149 - 1.190 - 56.675 Anwartschaftsbarwert: 162.791 92.082 84.546 10.111 349.530 Diskontierungssatz - 1 %-Punkt Veränderung: 39.298 16.571 15.541 1.417 72.827 Anwartschaftsbarwert: 232.146 121.932 112.236 12.718 479.032 Die Annahmen zum Gehaltstrend, Rententrend und zur Sterbewahrscheinlichkeit haben für die Pensionspläne im Konzern folgende Auswirkungen auf den Anwartschaftsbarwert. Dabei ist zu beachten, dass in der Schweiz ein Absinken des Rentenniveaus gesetzlich ausgeschlossen ist. scroll 2016 2015 T€ UK Deutschland Schweiz UK Deutschland Anwartschaftsbarwert am Ende des Geschäftsjahres 213.851 121.191 96.217 192.848 105.361 Gehaltstrend + 0,5 %-Punkte Veränderung (absolut): 2.334 38 289 1.361 37 Veränderung (relativ): 1,09 % 0,03 % 0,30 % 0,71% 0,04 % Gehaltstrend - 0,5 %-Punkte Veränderung (absolut): - 2.334 - 35 - 289 - 1.361 - 35 Veränderung (relativ): - 1,09 % - 0,03 % - 0,30 % - 0,71 % - 0,03 % Rententrend + 0,5 %-Punkte Veränderung (absolut): 15.169 4.088 4.522 12.245 3.530 Veränderung (relativ): 7,09 % 3,37 % 4,70 % 6,35 % 3,35 % Rententrend - 0,5 %-Punkte Veränderung (absolut): - 15.169 - 3.713 n/a - 10.884 - 3.215 Veränderung (relativ): - 7,09 % - 3,06 % n/a - 5,64 % - 3,05 % Lebenserwartung + 1 Jahr Veränderung (absolut): 5.834 3.070 2.213 5.442 2.628 Veränderung (relativ): 2,73 % 2,53 % 2,30 % 2,82 % 2,49 % scroll T€ 2015 Schweiz Anwartschaftsbarwert am Ende des Geschäftsjahres 96.695 Gehaltstrend + 0,5 %-Punkte Veränderung (absolut): 290 Veränderung (relativ): 0,30 % Gehaltstrend - 0,5 %-Punkte Veränderung (absolut): - 290 Veränderung (relativ): - 0,30 % Rententrend + 0,5 %-Punkte Veränderung (absolut): 4.448 Veränderung (relativ): 4,60 % Rententrend - 0,5 %-Punkte Veränderung (absolut): n/a Veränderung (relativ): n/a Lebenserwartung + 1 Jahr Veränderung (absolut): 2.224 Veränderung (relativ): 2,30 % Die Entwicklung der Sterblichkeit ist durch die Verwendung von sog. Generationentafeln in den drei wesentlichen Versorgungsplänen berücksichtigt. Die Berechnung des Anwartschaftsbarwertes mit einer um ein Jahr höheren Lebenserwartung ergibt für den Plan in England einen Anstieg des Anwartschaftsbarwertes um 2,73 Prozent (Vorjahr: 2,82 Prozent), in Deutschland um 2,53 Prozent (Vorjahr: 2,49 Prozent) und in der Schweiz um 2,30 Prozent (Vorjahr: 2,30 Prozent). Die Berechnung der Sensitivitäten beruhte im Rahmen einer ceteris paribus Betrachtung auf der Änderung jeweils einer Annahme, während alle übrigen Annahmen unverändert bleiben, sodass Abhängigkeiten zwischen den Annahmen ausgeschlossen sind. Die Methode zur Berechnung der Sensitivitäten ist identisch mit der Berechnungsmethode der Nettopensionsverpflichtung. Der im Gesamtergebnis erfasste Aufwand für leistungsorientierte Versorgungspläne setzte sich aus den im Konzernergebnis und den im sonstigen Ergebnis enthaltenen Beträgen zusammen: scroll T€ 2016 2015 Laufender Dienstzeitaufwand 7.808 9.522 Nettozinsaufwand 3.630 3.946 Nachzuverrechnender Dienstzeitaufwand - 1.832 - 1.005 Verwaltungskosten und Steuern im Zusammenhang mit der Planverwaltung 617 798 Im Konzernergebnis erfasster Aufwand für leistungsorientierte Versorgungspläne 10.223 13.261 Versicherungsmathematische (Gewinne) / Verluste 59.071 - 14.216 Erträge aus Planvermögen (exkl. Zinsertrag basierend auf Diskontierungssatz) - 16.208 608 Verkauf von Tochterunternehmen - 33 0 Im sonstigen Ergebnis erfasster Ertrag / Aufwand für leistungsorientierte Versorgungspläne 42.830 - 13.608 Im Gesamtergebnis erfasster Aufwand für leistungsorientierte Versorgungspläne 53.053 - 347 Der Nettozinsaufwand, der sich aus der Anwendung des Diskontierungssatzes auf den Saldo aus Anwartschaftsbarwert abzüglich Planvermögen (Nettopensionsverpflichtung) ergab, wurde unter den Finanzaufwendungen ausgewiesen. Der nachzuverrechnende Dienstzeitaufwand resultierte aus der Anpassung des Umwandlungssatzes in der Schweiz und aus Plankürzungen im Rahmen von Restrukturierungsmaßnahmen in Frankreich. Der im Konzernergebnis erfasste Aufwand war in folgenden Positionen der Gewinn- und Verlustrechnung enthalten: scroll T€ 2016 2015 Umsatzkosten 3.039 4.075 Allgemeine Verwaltungskosten 437 1.802 Vertriebskosten 1.146 1.424 Forschungs- und Entwicklungskosten 1.971 2.014 Finanzaufwendungen 3.630 3.946 Im Konzernergebnis erfasster Aufwand für leistungsorientierte Versorgungspläne 10.223 13.261 Asset-Liability-Matching-Strategien Bei LEONI sind die wesentlichen Versorgungszusagen satzungsgemäß mit einem Deckungskapital ausgestattet, das in seiner Art dazu geeignet ist, die fälligen Versorgungsleistungen zeitlich und in der Höhe gegenfinanzieren zu können. Bei dem deutschen Versorgungswerk wird dies ausschließlich mittels qualifizierter Lebensversicherungsverträge bewerkstelligt, die in Laufzeit und Höhe auf die erwarteten Versorgungsleistungen synchronisiert sind. Bei den Versorgungswerken in England und in der Schweiz sorgen die Organe der unabhängigen Stiftungen für die Einhaltung der Anlagestrategien. Diese Strategien zielen darauf ab, mögliche Anlagerisiken zu minimieren, kurzfristig ausreichend Liquidität zur Bedienung der fälligen Versorgungszahlungen bereitzuhalten und langfristig eine marktgerechte Rendite zu erwirtschaften. Zur Überprüfung der Erreichung der Strategieziele werden unter Einbeziehung von unabhängigen externen Spezialisten aus den Bereichen Vermögensanlage und Versicherungsmathematik regelmäßig Bewertungen des Anlageportfolios vorgenommen und darauf aufbauend von den Organen Investitionsentscheidungen getroffen. Die Aufgliederung des Planvermögens in die verschiedenen Klassen ist in der nachfolgenden Tabelle dargestellt: scroll 2016 2015 T€ % T€ % Eigenkapitalinstrumente 69.189 26,6 81.099 31,7 Schuldinstrumente 70.283 27,0 61.641 24,1 Immobilien 32.925 12,7 33.956 13,3 davon: Preisnotierung nicht in einem aktiven Markt 18.277 7,0 22.834 8,9 Wertpapierfonds 27.273 10,5 29.450 11,5 Qualifizierende Versicherungsverträge 37.289 14,4 33.512 13,1 Sonstiges Planvermögen 15.551 6,0 9.337 3,7 davon: Preisnotierung nicht in einem aktiven Markt 10.668 4,1 7.834 3,1 Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente 7.335 2,8 6.475 2,5 Summe Planvermögen 259.845 100,0 255.470 100,0 Das Planvermögen aus qualifizierenden Versicherungsverträgen stammte fast ausschließlich aus den Rückdeckungsversicherungen in Deutschland. Bis auf die Klasse Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente wurden die Vermögenswerte aller weiteren genannten Klassen durch das Fondvermögen der Versorgungspläne in England und der Schweiz bestimmt und gliederten sich wie folgt auf: scroll 2016 UK Schweiz T€ % T€ % Eigenkapitalinstrumente 50.976 35,7 18.213 23,5 Schuldinstrumente 31.842 22,3 38.441 49,6 Immobilien 18.277 12,8 14.648 18,9 davon: Preisnotierung nicht in einem aktiven Markt 18.277 12,8 0 0,0 Wertpapierfonds 27.273 19,1 0 0,0 Sonstiges Planvermögen 10.281 7,2 5.270 6,8 davon: Preisnotierung nicht in einem aktiven Markt 10.281 7,2 387 0,5 Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente 4.141 2,9 930 1,2 Summe Planvermögen 142.790 100,0 77.502 100,0 scroll 2015 UK Schweiz T€ % T€ % Eigenkapitalinstrumente 66.445 45,8 14.654 19,5 Schuldinstrumente 18.280 12,6 43.361 57,7 Immobilien 21.181 14,6 12.775 17,0 davon: Preisnotierung nicht in einem aktiven Markt 21.181 14,6 1.653 2,2 Wertpapierfonds 29.450 20,3 0 0,0 Sonstiges Planvermögen 7.834 5,4 1.503 2,0 davon: Preisnotierung nicht in einem aktiven Markt 7.834 5,4 0 0,0 Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente 1.886 1,3 2.856 3,8 Summe Planvermögen 145.076 100,0 75.149 100,0 Die Eigenkapitalinstrumente in England und der Schweiz setzten sich aus Investitionen in Aktienfonds und direkten Anlagen zusammen. Dabei waren sowohl jeweils nationale Titel des Landes als auch internationale Titel vertreten. Bei den Schuldinstrumenten in England und in der Schweiz handelte es sich um nationale und internationale Unternehmens- und Staatsanleihen. Die Immobilieninvestitionen in England und der Schweiz erfolgten ausschließlich in offenen Immobilienfonds. Bei den Wertpapierfonds in England handelte es sich um sogenannte "Diversified Growth Funds". Das sonstige Planvermögen in England beinhaltete Investitionen in Fonds, in deren Portfolios sich internationale Versorgungs- und Verkehrsinfrastruktureinrichtungen befanden. Die Aufteilung des Planvermögens auf die genannten Anlageklassen entspricht den in den Satzungen der Versorgungspläne definierten Zielanlageklassen. Insbesondere für den Plan in England wird die Anlagestrategie durch den Treuhänder laufend überwacht. Ziel ist es, bei gleichwertiger Ertragsstärke eine optimale Kongruenz hinsichtlich Langzeitstruktur und Zins- und Inflationssensitivitäten zwischen Pensionsverpflichtungen und dem Planvermögen sicherzustellen (Liability-Driven Investments). Im Bedarfsfall wird entsprechend dieser Rahmendaten eine Verschiebung zwischen den Zielanlageklassen vorgenommen. Von LEONI wurden keine Vermögenswerte des Planvermögens selbst genutzt. Die Beiträge in das Planvermögen betrugen 10.060 T€ und wurden für das folgende Geschäftsjahr mit 8.982 T€ angenommen. Eine Auflistung der Pensionszahlungen (ohne kompensatorische Effekte aus Auszahlungen aus dem Planvermögen) stellte sich wie folgt dar: scroll Geleistete Pensionszahlungen T€ 2015 15.090 2016 14.724 scroll Erwartete Pensionszahlungen T€ 2017 13.863 2018 13.932 2019 15.157 2020 16.167 2021 15.855 2022 - 2026 88.438 Erwartete Pensionszahlungen bis 2026 163.412 Die durchschnittliche gewichtete Fälligkeit der Leistungsverpflichtungen ("Macaulay-Duration") betrug in England 20 Jahre, in Deutschland 15 Jahre und in der Schweiz 14 Jahre. Einige ausländische Gesellschaften gewähren beitragsorientierte Zusagen im Rahmen der betrieblichen Altersversorgung ("defined-contribution"-Pläne). In Deutschland und im Ausland wurden unter den beitragsorientierten Zusagen auch sog. "State-Plans" erfasst. Der Gesamtaufwand aus solchen Beitragsleistungen betrug im Geschäftsjahr 73.521 T€ (Vorjahr: 69.180 T€). 26 | Eigenkapital Gezeichnetes Kapital Das gezeichnete Kapital in Höhe von 32.669 T€ (Vorjahr: 32.669 T€) entsprach dem Grundkapital der LEONI AG und ist in 32.669.000 (Vorjahr: 32.669.000) nennwertlose Stückaktien aufgeteilt. Kapitalrücklage Die Kapitalrücklage betrug wie im Vorjahr 290.887 T€. Gesetzliche Rücklage Die Gewinnrücklagen enthielten wie im Vorjahr die gesetzliche Rücklage der LEONI AG in Höhe von 1.092 T€, die für die Ausschüttung nicht zur Verfügung steht. Genehmigtes Kapital Der Vorstand ist nach der Satzung gemäß Hauptversammlungsbeschluss vom 16. Mai 2012 befugt, das Grundkapital in der Zeit bis zum 15. Mai 2017 mit Zustimmung des Aufsichtsrats einmalig oder in Teilbeträgen um insgesamt bis zu 16.334,5 T€ durch Ausgabe neuer, auf den Namen lautender Aktien gegen Bar- oder Sacheinlagen zu erhöhen. Dabei ist den Aktionären grundsätzlich ein Bezugsrecht einzuräumen. Der Vorstand wurde jedoch von der Hauptversammlung ermächtigt, mit Zustimmung des Aufsichtsrats das Bezugsrecht der Aktionäre in bestimmten, in der Satzung aufgeführten, Fällen auszuschließen. Bedingtes Kapital Des Weiteren wurde der Vorstand von der Hauptversammlung am 4. Mai 2016 ermächtigt, bis zum 6. Mai 2020 Wandel- und/oder Optionsschuldverschreibungen auszugeben. Hierbei wurde das Grundkapital um bis zu 6.534 T€ bedingt erhöht. Die bedingte Kapitalerhöhung ist nur insoweit durchzuführen, wie von Options- bzw. Wandlungsrechten Gebrauch gemacht wird oder wie die zur Wandlung verpflichteten Inhaber bzw. Gläubiger ihre Pflicht zur Wandlung erfüllen oder soweit die Gesellschaft ihr Recht unter solchen Instrumenten wahrnimmt, ganz oder teilweise anstelle der Zahlung des fälligen Geldbetrages Aktien der Gesellschaft zu gewähren und soweit nicht andere Erfüllungsformen eingesetzt werden. Gezahlte Dividende Im Geschäftsjahr 2016 wurde für das Geschäftsjahr 2015 eine Dividende von 32.669 T€ ausgeschüttet. Dies entsprach einer Dividende je dividendenberechtigter Stückaktie in Höhe von 1,00 Euro. Gewinnverwendungsvorschlag Der Vorstand schlägt der Hauptversammlung vor, aus dem nach dem deutschen Handelsgesetzbuch (HGB) und dem Aktiengesetz (AktG) ermittelten Bilanzgewinn der LEONI AG von 17.334 T€ für das Geschäftsjahr 2016 eine Dividende von 16.335 T€ auszuschütten und den verbleibenden Rest von 999 T€ auf neue Rechnung vorzutragen. Dies entspricht einer Dividende je dividendenberechtigter Stückaktie in Höhe von 0,50 Euro. 27 | Erfolgsunsicherheiten und sonstige Verpflichtungen Verpflichtungen aus Leasingverträgen Im Rahmen von Miet-, Pacht- und Leasingverträgen, die nicht als "finance lease" nach IFRS zu qualifizieren waren (sog. "operating lease"), least der Konzern Sachanlagen. Die Leasingaufwendungen betrugen im Geschäftsjahr 32.002 T€ (Vorjahr: 31.313 T€). Die künftigen (nicht abgezinsten) Mindestmietzahlungen aus während der Grundmietzeit unkündbaren Verträgen betragen: scroll Geschäftsjahre T€ 2017 22.357 2018 19.120 2019 14.866 2020 11.724 2021 9.065 ab 2022 35.644 Summe 112.776 Bestellobligo Am Bilanzstichtag bestanden Bestellobligos für Sachanlagen und immaterielle Vermögenswerte in Höhe von 29.595 T€ (Vorjahr: 15.827 T€). Rechtsstreitigkeiten und Schadensersatzansprüche Wie berichtet, wurden seit Oktober 2011 in den USA und Kanada mehrere Zivilverfahren in Form von Sammelklagen (class actions) gegen LEONI und andere international tätige Bordnetzhersteller wegen angeblicher Verstöße gegen das Kartellrecht eingeleitet. LEONI konnte im Geschäftsjahr 2016 einen Großteil der Verfahren ohne Anerkennung einer Schuld durch Vergleichsvereinbarungen abschließen und geht derzeit davon aus, die übrigen Verfahren im laufenden Geschäftsjahr ebenfalls beenden zu können. In Bezug auf die behauptete Rechtverletzung im Zusammenhang mit der Übernahme von Mitarbeitern in Frankreich wird LEONI sich weiterhin verteidigen und geht wie bisher davon aus, die Behauptungen widerlegen und das Verfahren erfolgreich abschließen zu können. Im November 2015 eröffnete die brasilianische Wettbewerbsbehörde ein Verfahren gegen eine LEONI-Gesellschaft sowie weitere Bordnetzhersteller, vermutlich im Zusammenhang mit dem bereits 2013 vor der Europäischen Kommission beendeten Kartellverfahren. Die Behörde untersucht angebliche Verstöße gegen das brasilianische Kartellrecht. Das Verfahren befindet sich weiterhin in einem frühen Stadium, sodass zu einem Ausgang derzeit noch keine Aussagen möglich sind. Darüber hinaus sind Klagen oder Gerichtsverfahren, die einen erheblichen Einfluss auf die wirtschaftliche Lage von LEONI haben, weder anhängig gewesen noch derzeit anhängig. Zusätzlich zu den oben beschriebenen Rechtsstreitigkeiten bestehen im Rahmen der Geschäftstätigkeit von LEONI Schadensersatzansprüche aus Gewährleistungs- und Produkthaftungsfällen in branchenüblichem Umfang, für die zum Teil Versicherungsschutz besteht. Für Schadensersatzansprüche wurden angemessene Beträge und ggfs. Forderungen gegenüber den Versicherungsträgern bilanziell berücksichtigt. Mögliche zukünftige Schadensersatzpflichten aus Gewährleistungs- und Produkthaftungsfällen könnten im branchenüblichen Umfang entstehen. 28 | Risikomanagement und Finanzderivate Kreditrisiko Alle Kunden, die mit dem Konzern Geschäfte auf Kreditbasis abschließen, werden einer Bonitätsprüfung unterzogen. Die regelmäßige Analyse des Forderungsbestandes und der Forderungsstruktur ermöglicht eine laufende Überwachung des Risikos. Das Debitorenmanagement ist dezentral organisiert und wird durch die Vorgabe von Rahmenbedingungen in einer Richtlinie zum konzernweiten Debitorenmanagement zentral gesteuert. Zum Abschlussstichtag gab es keine Hinweise darauf, dass die weder wertgeminderten noch in Zahlungsverzug befindlichen Forderungen aus Lieferungen und Leistungen nicht ausgeglichen werden. Folgende Tabelle zeigt die regionale Aufteilung der Kundenforderungen: scroll in Prozentpunkten 2016 2015 EMEA 46 51 davon: Deutschland 8 8 Ungarn 5 5 Großbritannien 5 9 Italien 3 3 Frankreich 3 3 Übrige 22 23 Asien 37 31 davon: China 27 23 Südkorea 2 3 Indien 2 1 Übrige 6 4 Americas 17 18 davon: USA 14 15 Übrige 3 3 Die nachstehende Tabelle zeigt die Größenklassen der Kundenforderungen zum Bilanzstichtag: scroll 2016 % 2016 Gesamtanteil in % 2015 % 2015 Gesamtanteil in % Größter Kunde 7 7 9 9 Zweitgrößter Kunde 7 7 5 5 Dritt- bis fünftgrößter Kunde 4 - 6 14 4 - 5 15 Übrige Kunden < 4 72 < 4 71 Informationen über die Fälligkeitsstruktur der Forderungen aus Lieferungen und Leistungen sind in der Textziffer 11 dargestellt. 26 Prozent (Vorjahr: 25 Prozent) des Gesamtforderungsbestandes waren durch Versicherungslimite über einen Konzernrahmenvertrag mit einem Kreditversicherer bzw. über andere lokale Kreditversicherer abgesichert. Bei der Ermittlung des versicherten Bestandes wurde auf die Berücksichtigung von Selbstbehalten verzichtet. Somit lag die tatsächliche Absicherung geringfügig unter diesem Prozentsatz. Der nicht versicherte Bestand beinhaltete mit 45 Prozent (Vorjahr: 53 Prozent) Kunden, die von der vertraglichen Versicherungspflicht ausgenommen sind. Bei den aus der vertraglichen Versicherungspflicht ausgenommenen Kunden handelte es sich im Wesentlichen um Großkunden aus dem Automobil- und Elektronik-/Elektrotechnikbereich. Für 29 Prozent (Vorjahr: 22 Prozent) des Forderungsbestandes bestanden keine Deckungen durch einen Kreditversicherer. Folgende Tabelle zeigt die Struktur von versicherten und nicht versicherten Kundenforderungen: scroll % 2016 2015 Forderungsbestand abgesichert 26 25 Von Versicherungspflicht ausgenommen 45 53 Keine Deckungen 29 22 Kreditversicherungslimite sind von den versicherten Tochtergesellschaften beim Kreditversicherer für alle Kundenforderungen zu beantragen, die nicht aus der Versicherungspflicht ausgenommen sind und die in der bestehenden Richtlinie vorgegebenen Betragsgrenzen übersteigen. Im Einzelnen gelten die folgenden Bedingungen: Es besteht eine Anbietungspflicht von LEONI an den Kreditversicherer für alle Kundenforderungen größer 50 T€. Auch für niedrigere Forderungen kann ein Versicherungslimit eingeholt werden. Konsignationslager und Fabrikationsrisiken sind pauschal mitversichert. Die Kreditversicherung entschädigt 90 Prozent des versicherten Umfangs. Die Bewertung und Überwachung der Werthaltigkeit des nicht versicherten Forderungsbestandes wird unter anderem durch Bonitätsprüfungen des Kreditversicherers und anderer Dienstleister unterstützt. Tochtergesellschaften werden in den Rahmenvertrag integriert, sofern dies aus Sicht der vorherrschenden Kundenstruktur sinnvoll ist und keine regionalen oder politischen Gründe seitens des Kreditversicherers gegen die Aufnahme sprechen. Die nicht integrierbaren Tochtergesellschaften sollen über lokale Kreditversicherer abgesichert werden. Interne Kreditlimite werden für Großkunden, die aus der Versicherungspflicht ausgenommen sind, und andere nichtversicherte Kunden vergeben. Die Beantragung der Limitvergabe erfolgt zeitnah, dezentral und wird im Rahmen des zentralen Debitorenmanagements überwacht. Als weiteres Instrument zur Reduzierung des Ausfallrisikos dient das Factoring, welches als "True Sale Factoring" für ausgewählte Kunden erfolgt. Auch Kunden mit guter Bonitätsbewertung werden einbezogen. Liquiditätsrisiko Der Konzern überwacht täglich die aktuelle Liquiditätssituation. Zur Steuerung des künftigen Liquiditätsbedarfs wird eine monatliche währungsdifferenzierte rollierende Liquiditätsplanung für jeweils mindestens zwölf Monate eingesetzt. Die Planung berücksichtigt die Laufzeiten der Finanzinvestitionen und der finanziellen Vermögenswerte (z. B. Forderungen, sonstige finanzielle Vermögenswerte) sowie die erwarteten Cashflows aus der Geschäftstätigkeit. Darüber hinaus analysieren wir auf Basis der jährlich von uns zu überarbeitenden Mittelfristplanung unsere bestehenden Finanzierungen. Soweit sich hieraus ein veränderter Finanzierungsbedarf ergibt, leiten wir frühzeitig geeignete Maßnahmen in die Wege. Ziel des Konzerns ist die Sicherstellung der Finanzmittel in der jeweils benötigten Währung. Die Flexibilität bleibt gewahrt durch die Nutzung von Kontokorrentkrediten, Darlehen, Leasingverhältnissen, Factoring, Reverse Factoring und Kapitalmarktinstrumenten. LEONI steht am Kapitalmarkt, bei Banken und Lieferanten eine breite Palette an Finanzierungsinstrumenten zur Verfügung, ohne das Erfordernis eines externen Ratings, Financial Covenants oder sonstiger Besicherungen. Zur Sicherung der Liquidität bestanden am Bilanzstichtag Kreditlinien bei Banken erstklassiger Bonität in Höhe von 575.942 T€ (Vorjahr: 561.662 T€) mit Laufzeiten bis zu 30 Monaten. Diese Kreditlinien wurden in Höhe von 37.148 T€ (Vorjahr: 68.028 T€) durch Kontokorrentkonten und Termingelder in Anspruch genommen. Zusammen mit dem kurzfristigen Anteil an den langfristigen Krediten betrugen die kurzfristigen Verbindlichkeiten gegenüber Kreditinstituten 84.499 T€ (Vorjahr: 99.510 T€). Aus den nachfolgenden Tabellen sind die vertraglich vereinbarten (undiskontierten) Zins- und Tilgungszahlungen der originären finanziellen Verbindlichkeiten sowie der derivativen Finanzinstrumente mit negativem beizulegenden Zeitwert ersichtlich: scroll 2016 T€ Buchwert 31.12.2016 Cashflow 2017 Cashflow 2018 Cashflow 2019 - 2021 Cashflow ab 2022 Originäre finanzielle Verbindlichkeiten Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen - 773.123 - 773.123 Verbindlichkeiten gegenüber Kreditinstituten - 215.658 - 88.070 - 104.037 - 31.548 - 325 Verbindlichkeiten aus der Annahme gezogener Wechsel und der Ausstellung eigener Wechsel und sonstige Finanzschulden - 25 - 25 Schuldscheindarlehen - 396.805 - 70.903 - 31.200 - 253.943 - 62.722 Sonstige finanzielle Verbindlichkeiten - 68.918 - 68.630 - 288 - 288 Derivative finanzielle Verbindlichkeiten Devisenderivate ohne Hedge-Beziehung - 9.185 136.448 9.342 - 142.781 - 12.782 Devisenderivate in Verbindung mit Cashflow Hedges - 18.969 302.680 31.207 - 320.060 30.597 scroll 2015 T€ Buchwert 31.12.2015 Cashflow 2016 Cashflow 2017 Cashflow 2018 - 2020 Cashflow ab 2021 Originäre finanzielle Verbindlichkeiten Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen - 735.71 7 - 735.71 7 Verbindlichkeiten gegenüber Kreditinstituten - 204.313 -101.818 - 6.912 - 102.647 - 398 Verbindlichkeiten aus der Annahme gezogener Wechsel und der Ausstellung eigener Wechsel und sonstige Finanzschulden - 25 - 25 Schuldscheindarlehen - 396.907 - 7.947 - 70.945 - 284.141 - 63.842 Sonstige finanzielle Verbindlichkeiten - 38.317 - 37.453 - 576 - 288 Derivative finanzielle Verbindlichkeiten Devisenderivate ohne Hedge-Beziehung - 12.754 220.343 - 233.334 Devisenderivate in Verbindung mit Cashflow Hedges - 13.382 361.939 40.117 - 372.460 - 40.766 Warentermingeschäfte - 480 - 480 Einbezogen wurden alle Instrumente, die sich zum jeweiligen Bilanzstichtag im Bestand befanden und für die bereits Zahlungen vertraglich vereinbart waren. Fremdwährungsbeträge wurden jeweils mit dem Stichtagskassakurs umgerechnet. Die variablen Zinszahlungen aus den Finanzinstrumenten wurden unter Zugrundelegung der zuletzt vor dem jeweiligen Bilanzstichtag fixierten Zinssätze ermittelt. Jederzeit rückzahlbare finanzielle Verbindlichkeiten sind immer dem frühesten Zeitraster zugeordnet. Zum Zwecke der Transparenz wurden bei den Devisenderivaten sowohl die Mittelabflüsse als auch die Mittelzuflüsse in vorstehender Tabelle dargestellt. Zur Absicherung von Beträgen in Währungen, die nicht frei handelbar sind, wurden Non-Deliverable Forwards (NDF) abgeschlossen. Bei dieser Art von Fremdwährungsgeschäften erfolgt die Erfüllung bei Fälligkeit nicht durch die Abwicklung von Zahlungsströmen in den entsprechenden Währungen, sondern in Form einer Ausgleichszahlung. Zinsrisiken Zur Vermeidung von Zinsänderungsrisiken setzen wir unter anderem Zinsderivate ein. Der Abschluss dieser Geschäfte erfolgt ausschließlich durch die LEONI AG. Für das im November 2013 aufgenommene Schuldscheindarlehen in Höhe von 25.000 T€ wurde in gleicher Höhe und mit gleicher Laufzeit zur Absicherung des Wertänderungsrisikos ein Zinsswap abgeschlossen. Aus dem Zinsswap erhält die LEONI AG eine feste Verzinsung des Nominalbetrags und zahlt einen variablen Zinssatz einschließlich Marge. Der Zinsswap sichert den beizulegenden Zeitwert des Schuldscheindarlehens ab. Die Restlaufzeit beträgt drei Jahre und zehn Monate und als Referenzzinssatz wurde der EURIBOR für ein Jahr vereinbart. Die Minderung des beizulegenden Zeitwerts des Zinsswaps ohne Stückzinsen (clean fair value) in Höhe von 283 T€ (Vorjahr: 51 T€) wurde als Aufwand im Finanzergebnis mit dem korrespondierenden positiven Betrag aus der Bewertung des Schuldscheindarlehens saldiert. Es ergab sich keine Unwirksamkeit. Die Marktwertänderungen der Zinsderivate beliefen sich im Geschäftsjahr auf insgesamt 283 T€ (Vorjahr: 478 T€). Diese wurden wie im Vorjahr vollständig in der Gewinn- und Verlustrechnung erfasst. Das Kontrahentenrisiko stufen wir als sehr gering ein, da alle Derivate mit nationalen bzw. international tätigen Geschäftsbanken erstklassiger Bonität abgeschlossen wurden. Das Kontrahentenrisiko unterliegt einem regelmäßigen Monitoring. Sensitivität Zinsen Das Ergebnis im Konzern ist von der Entwicklung des Marktzinsniveaus abhängig. Eine Änderung des Zinsniveaus würde sich auf das Ergebnis und das Eigenkapital des Konzerns auswirken. Die von uns durchgeführte Analyse umfasst alle verzinslichen Finanzinstrumente, die einem Zinsänderungsrisiko unterliegen. Zinsänderungsrisiken, die sich auf das sonstige Ergebnis auswirken, waren nicht zu berücksichtigen. Bei der Berechnung der Sensitivität der Zinsen gehen wir von einer Parallelverschiebung der Zinsstrukturkurve aus. Die Verschiebung nach oben beträgt 50 Basispunkte, die Verschiebung nach unten aufgrund des aktuell niedrigen Zinsniveaus nur 25 Basispunkte. Dabei wird als Untergrenze ein Zinssatz von Null angewendet. Bezüglich der für uns in diesem Zusammenhang wesentlichen Währungen führt die Verschiebung zu folgendem Ergebnis: scroll 2016 T€ Zinsänderung Ergebnis + 0,50 % - 0,25 % CNY 501 - 251 EUR - 540 0 scroll 2015 T€ Zinsänderung Ergebnis + 0,50 % - 0,25 % CNY 194 - 97 EUR - 540 39 Währungsrisiken Obwohl wir hauptsächlich Geschäfte in Euro oder in den lokalen Märkten in Landeswährung abwickeln, sind wir aufgrund der Globalisierung der Märkte auch Währungsrisiken ausgesetzt. In der Konzernholding, der LEONI AG, kümmert sich die Abteilung Corporate Finance zentral in Zusammenarbeit mit und anhand von Vorgaben der Währungskommission im Hinblick auf Limite und Laufzeiten um die daraus resultierenden Risiken im Währungsbereich. Der Abschluss von Sicherungsgeschäften erfolgt in Abstimmung mit den bestehenden Grundgeschäften sowie den geplanten Transaktionen. Die Auswahl des einzusetzenden Sicherungsinstruments erfolgt regelmäßig nach eingehender Analyse des abzusichernden Grundgeschäfts. Im Wesentlichen bestehen Sicherungsgeschäfte in den Währungen britische Pfund, chinesische Yuan, mexikanische Pesos, polnische Zloty, rumänische Lei und US-Dollar. Ziel ist, die Einflüsse der Wechselkursschwankungen auf das Konzernergebnis zu begrenzen. Zur Sicherung unserer operativen Geschäftstätigkeit nutzen wir neben den eigentlichen Sicherungsgeschäften primär die Möglichkeiten des Nettings der Fremdwährungspositionen innerhalb des Konzerns. Als weitere Maßnahme der Währungssicherung finanzieren wir grundsätzlich ausländische Tochtergesellschaften in der jeweiligen funktionalen Währung mit entsprechenden Refinanzierungen in der korrespondierenden Währung. Zum Bilanzstichtag bestanden Devisensicherungsgeschäfte mit einem Volumen von 715.630 T€ (Vorjahr: 814.552 T€) und einer Restlaufzeit von bis zu 34 Monaten. Die Summe der Marktwerte der zum Bilanzstichtag bestehenden Devisentermingeschäfte betrug per saldo - 25.165 T€ (Vorjahr: - 16.905 T€). In Höhe von 379.946 T€ (Vorjahr: 452.800 T€) erfüllten die Devisentermingeschäfte die Voraussetzungen des Hedge-Accountings (Cashflow-Hedge). Diejenigen, welche die Voraussetzungen des Hedge-Accountings erfüllten, wurden in den Geschäftsjahren 2014, 2015 und 2016 abgeschlossen. Die Summe der Marktwerte von - 17.795 T€ (Vorjahr: - 9.562 T€) wurde im sonstigen Ergebnis erfasst. Die Cashflows aus den Grundgeschäften werden in den Geschäftsjahren 2017 bis 2018 erwartet. Die im sonstigen Ergebnis erfassten Marktwertänderungen werden zum Zeitpunkt des Eintritts des Grundgeschäfts erfolgswirksam über die Gewinn- und Verlustrechnung ausgebucht. Die während des Berichtsjahres im Rahmen des Hedge-Accountings im sonstigen Ergebnis gebuchten Beträge beliefen sich auf - 23.802 T€ (Vorjahr: - 10.299 T €). Ein Betrag in Höhe von - 15.355 T€ (Vorjahr: - 6.758 T€) wurde ertragswirksam über die Gewinn- und Verlustrechnung in den in der nachstehenden Tabelle ersichtlichen Positionen ausgebucht. scroll T€ 2016 2015 Umsatzerlöse - 6.777 - 1.015 Umsatzkosten - 7.467 - 6.195 Sonstiger betrieblicher Ertrag / Aufwand (Ineffektivität) - 1.111 452 Summe - 15.355 - 6.758 Die Devisensicherungsgeschäfte wurden, wie auch die Zinssicherungsgeschäfte, mit Geschäftsbanken erstklassiger Bonität abgeschlossen, sodass ebenfalls kein signifikantes Kontrahentenrisiko vorliegt. Auch hier erfolgt ein regelmäßiges Monitoring. Es bestanden am Bilanzstichtag keine Risiken aus Finanzinstrumenten, die zu einer nennenswerten Risikokonzentration führten. Sensitivität Währungen Eine nach vernünftigem Ermessen grundsätzlich mögliche Änderung der Wechselkurse würde das Konzernergebnis aufgrund der beizulegenden Zeitwerte der monetären Vermögenswerte und Schulden beeinflussen. Zusätzlich würden Effekte entstehen, die sich auf das Eigenkapital aufgrund der Marktwertänderung im Rahmen des Cashflow-Hedge Accountings auswirken. Da wir das Zinsänderungsrisiko aus den Währungsderivaten als unwesentlich einschätzen, geht es nicht in die Berechnung mit ein. Die nachstehende Tabelle basiert auf den zum Bilanzstichtag festgestellten Wechselkursen. Sie veranschaulicht die Auswirkungen, die sich aus Sicht der betroffenen Konzerngesellschaften bei einer Auf- bzw. Abwertung der zu berücksichtigenden Fremdwährungen um + 10 Prozent bzw. - 10 Prozent gegenüber der jeweiligen funktionalen Währung ergeben. Das Gesamtergebnis je Währung beinhaltet damit auch Effekte, die sich bei einer Auf- bzw. Abwertung des Euro für die Konzerngesellschaften errechnen, bei denen die funktionale Währung der in der Tabelle genannten entspricht. scroll 2016 T€ Wechselkursänderung Eigenkapital + 10 % - 10 % EGP 2.210 - 1.808 USD - 3.591 2.938 CNY 1.913 - 1.566 RON 17.641 - 14.434 GBP 4.575 - 3.743 Wechselkursänderung Ergebnis + 10 % - 10 % EGP - 70 57 USD 227 - 184 CNY 101 - 76 RON - 726 594 GBP - 1.299 1.064 scroll 2015 T€ Wechselkursänderung Eigenkapital + 10 % - 10 % EGP 2.544 - 2.081 USD - 6.919 5.660 CNY 1.388 - 1.135 RON 17.616 - 14.413 GBP 7.287 - 5.963 Wechselkursänderung Ergebnis + 10 % - 10 % EGP - 47 38 USD 21 - 14 CNY - 764 622 RON - 811 663 GBP - 268 220 Risiken aus Rohstoffpreisen Die Geschäfte im Segment Wire & Cable Solutions sind Risiken aus der Änderung von Rohstoffpreisen, insbesondere Kupfer-, aber auch Gold- und Silberpreisen, ausgesetzt. Aus diesem Grunde erfolgt für Gold, Silber und insbesondere Kupfer eine Absicherung der Einkaufspreise für bekannte zukünftige Liefermengen durch Warentermingeschäfte. Diese Warentermingeschäfte werden im Rahmen der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit bzw. Einkaufstätigkeit der benötigten Rohstoffe abgeschlossen und werden daher gemäß IAS 39 nicht als Finanzderivat bilanziert. Warentermingeschäfte, die durch einen Ausgleich in bar erfüllt werden, sind als Derivat bilanziert. Die Marktwertänderung der Derivate wird erfolgswirksam in den Umsatzkosten erfasst. Die Risiken aus diesen Derivaten sind für den Konzern von untergeordneter Bedeutung. Kapitalsteuerung Vorrangiges Ziel der Kapitalsteuerung von LEONI ist sicherzustellen, dass zur Unterstützung der Geschäftstätigkeit und zur Steigerung des Shareholder-Value ein hohes Bonitätsranking, eine gute Eigenkapitalquote bzw. ein angemessener Verschuldungsgrad aufrechterhalten werden. Der Konzern steuert die Kapitalstruktur und nimmt Anpassungen unter Berücksichtigung des Wandels der wirtschaftlichen Rahmenbedingungen vor. Zur Aufrechterhaltung oder Anpassung der Kapitalstruktur kann der Konzern Anpassungen der Dividendenzahlungen an die Anteilseigner oder eine Kapitalrückzahlung an die Anteilseigner vornehmen oder neue Anteile ausgeben. Um eine möglichst breite Palette an Finanzierungsoptionen zu haben, strebt LEONI an, sich im Rahmen der jährlichen Hauptversammlung sämtliche Vorratsbeschlüsse genehmigen zu lassen. LEONI überwacht das Kapital mithilfe eines Verschuldungsgrads ("Gearing"), der dem Verhältnis von Nettofinanzschulden zu Eigenkapital entspricht. LEONI erwartet nachhaltig eine Eigenkapitalquote von mindestens 35 Prozent. Aufgrund nichtbeeinflussbarer Schwankungen von Bestandteilen des sonstigen Ergebnisses, die beispielsweise durch die versicherungsmathematische Bewertung der Pensionsverpflichtungen oder Differenzen aus der Währungsumrechnung verursacht werden, kann die Eigenkapitalquote kurzfristig auch unter diesen Wert fallen. Im Hinblick auf den Verschuldungsgrad ist das nachhaltige Ziel eine Quote von unter 50 Prozent. In Akquisitionsphasen darf diese Quote kurzfristig überschritten werden. Dabei wird prinzipiell angestrebt, dass die Auszahlungen für Investitionen für ein über dem Marktdurchschnitt liegendes organisches Wachstum aus dem operativen Cashflow generiert werden können und eine Reduzierung der Finanzschulden möglich ist. scroll T€ 2016 2015 Finanzschulden 612.487 601.245 abzüglich liquide Mittel - 208.913 - 279.680 Nettofinanzschulden 403.574 321.565 Eigenkapital 915.656 996.328 scroll % 2016 2015 Verschuldungsgrad ("Gearing") 44 % 32 % Am Ende des Geschäftsjahres 2016 betrug der Verschuldungsgrad 44 Prozent (Vorjahr: 32 Prozent), was gleichermaßen auf den Anstieg der Nettofinanzschulden (+ 26 Prozent) als auch auf das gesunkene Eigenkapital (- 8 Prozent) zurückzuführen ist. Überblick Finanzinstrumente Folgende Tabellen zeigen die Finanzinstrumente, die zum 31. Dezember 2016 und im Vorjahr im Konzern bestanden: scroll Wertansatz Bilanz nach IAS 39 T€ Bewertungskategorie nach IAS 39 Buchwert 31.12.2016 Fortgeführte Anschaffungskosten Anschaffungskosten Aktiva Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente LaR 208.913 208.913 Forderungen aus Lieferungen und Leistungen LaR 558.300 558.300 Langfristige Forderungen aus Entwicklungsaufträgen LaR 53.344 53.344 Sonstige finanzielle Forderungen LaR 27.137 27.137 Sonstige originäre finanzielle Vermögenswerte Available-for-Sale Financial Assets AfS 1.116 1.116 Derivative finanzielle Vermögenswerte Derivate ohne Hedge-Beziehung FAHfT 2.872 Derivate mit Hedge-Beziehung n/a 2.893 Passiva Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen FLAC 773.123 773.123 Verbindlichkeiten gegenüber Kreditinstituten FLAC 215.658 215.658 Schuldscheindarlehen FLAC 396.805 396.805 Sonstige finanzielle Verbindlichkeiten FLAC 68.943 68.943 Derivative finanzielle Verbindlichkeiten Derivate ohne Hedge-Beziehung FLHfT 9.185 Derivate mit Hedge-Beziehung n/a 18.969 Davon aggregiert nach Bewertungskategorien gemäß IAS 39: Loans and Receivables (LaR) LaR 847.694 847.694 Available-for-Sale Financial Assets (AfS) AfS 1.116 1.116 Financial Assets Held for Trading (FAHfT) FAHfT 2.872 Financial Liabilities Measured at Amortised Cost (FLAC) FLAC 1.454.529 1.454.529 Financial Liabilities Held for Trading (FLHfT) FLHfT 9.185 scroll Wertansatz Bilanz nach IAS 39 T€ Fair Value erfolgsneutral Fair Value erfolgswirksam Aktiva Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente Forderungen aus Lieferungen und Leistungen Langfristige Forderungen aus Entwicklungsaufträgen Sonstige finanzielle Forderungen Sonstige originäre finanzielle Vermögenswerte Available-for-Sale Financial Assets Derivative finanzielle Vermögenswerte Derivate ohne Hedge-Beziehung 2.872 Derivate mit Hedge-Beziehung 1.349 1.544 Passiva Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen Verbindlichkeiten gegenüber Kreditinstituten Schuldscheindarlehen Sonstige finanzielle Verbindlichkeiten Derivative finanzielle Verbindlichkeiten Derivate ohne Hedge-Beziehung 9.185 Derivate mit Hedge-Beziehung 18.969 Davon aggregiert nach Bewertungskategorien gemäß IAS 39: Loans and Receivables (LaR) Available-for-Sale Financial Assets (AfS) Financial Assets Held for Trading (FAHfT) 2.872 Financial Liabilities Measured at Amortised Cost (FLAC) Financial Liabilities Held for Trading (FLHfT) 9.185 scroll T€ Fair Value 31.12.2016 Aktiva Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente 208.913 Forderungen aus Lieferungen und Leistungen 558.300 Langfristige Forderungen aus Entwicklungsaufträgen 53.344 Sonstige finanzielle Forderungen 27.137 Sonstige originäre finanzielle Vermögenswerte Available-for-Sale Financial Assets 1.116 Derivative finanzielle Vermögenswerte Derivate ohne Hedge-Beziehung 2.872 Derivate mit Hedge-Beziehung 2.893 Passiva Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen 773.123 Verbindlichkeiten gegenüber Kreditinstituten 219.229 Schuldscheindarlehen 409.923 Sonstige finanzielle Verbindlichkeiten 68.943 Derivative finanzielle Verbindlichkeiten Derivate ohne Hedge-Beziehung 9.185 Derivate mit Hedge-Beziehung 18.969 Davon aggregiert nach Bewertungskategorien gemäß IAS 39: Loans and Receivables (LaR) 847.694 Available-for-Sale Financial Assets (AfS) 1.116 Financial Assets Held for Trading (FAHfT) 2.872 Financial Liabilities Measured at Amortised Cost (FLAC) 1.471.218 Financial Liabilities Held for Trading (FLHfT) 9.185 scroll Wertansatz Bilanz nach IAS 39 T€ Bewertungskategorie nach IAS 39 Buchwert 31.12.2015 Fortgeführte Anschaffungskosten Anschaffungskosten Aktiva Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente LaR 279.680 279.680 Forderungen aus Lieferungen und Leistungen LaR 562.200 562.200 Langfristige Forderungen aus Entwicklungsaufträgen LaR 54.246 54.246 Sonstige finanzielle Forderungen LaR 37.243 37.243 Sonstige originäre finanzielle Vermögenswerte Available-for-Sale Financial Assets AfS 1.065 1.065 Derivative finanzielle Vermögenswerte Derivate ohne Hedge-Beziehung FAHfT 5.411 Derivate mit Hedge-Beziehung n/a 5.647 Passiva Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen FLAC 735.717 735.717 Verbindlichkeiten gegenüber Kreditinstituten FLAC 204.313 204.313 Schuldscheindarlehen FLAC 396.907 396.907 Sonstige finanzielle Verbindlichkeiten FLAC 38.342 38.342 Derivative finanzielle Verbindlichkeiten Derivate ohne Hedge-Beziehung FLHfT 13.234 Derivate mit Hedge-Beziehung n/a 13.382 Davon aggregiert nach Bewertungskategorien gemäß IAS 39: Loans and Receivables (LaR) LaR 933.369 933.369 Available-for-Sale Financial Assets (AfS) AfS 1.065 1.065 Financial Assets Held for Trading (FAHfT) FAHfT 5.411 Financial Liabilities Measured at Amortised Cost (FLAC) FLAC 1.375.279 1.375.279 Financial Liabilities Held for Trading (FLHfT) FLHfT 13.234 scroll Wertansatz Bilanz nach IAS 39 T€ Fair Value erfolgsneutral Fair Value erfolgswirksam Aktiva Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente Forderungen aus Lieferungen und Leistungen Langfristige Forderungen aus Entwicklungsaufträgen Sonstige finanzielle Forderungen Sonstige originäre finanzielle Vermögenswerte Available-for-Sale Financial Assets Derivative finanzielle Vermögenswerte Derivate ohne Hedge-Beziehung 5.411 Derivate mit Hedge-Beziehung 3.820 1.827 Passiva Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen Verbindlichkeiten gegenüber Kreditinstituten Schuldscheindarlehen Sonstige finanzielle Verbindlichkeiten Derivative finanzielle Verbindlichkeiten Derivate ohne Hedge-Beziehung 13.234 Derivate mit Hedge-Beziehung 13.382 Davon aggregiert nach Bewertungskategorien gemäß IAS 39: Loans and Receivables (LaR) Available-for-Sale Financial Assets (AfS) Financial Assets Held for Trading (FAHfT) 5.411 Financial Liabilities Measured at Amortised Cost (FLAC) Financial Liabilities Held for Trading (FLHfT) 13.234 scroll T€ Fair Value 31.12.2015 Aktiva Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente 279.680 Forderungen aus Lieferungen und Leistungen 562.200 Langfristige Forderungen aus Entwicklungsaufträgen 54.246 Sonstige finanzielle Forderungen 37.243 Sonstige originäre finanzielle Vermögenswerte Available-for-Sale Financial Assets 1.065 Derivative finanzielle Vermögenswerte Derivate ohne Hedge-Beziehung 5.411 Derivate mit Hedge-Beziehung 5.647 Passiva Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen 735.717 Verbindlichkeiten gegenüber Kreditinstituten 208.976 Schuldscheindarlehen 410.926 Sonstige finanzielle Verbindlichkeiten 38.342 Derivative finanzielle Verbindlichkeiten Derivate ohne Hedge-Beziehung 13.234 Derivate mit Hedge-Beziehung 13.382 Davon aggregiert nach Bewertungskategorien gemäß IAS 39: Loans and Receivables (LaR) 933.369 Available-for-Sale Financial Assets (AfS) 1.065 Financial Assets Held for Trading (FAHfT) 5.411 Financial Liabilities Measured at Amortised Cost (FLAC) 1.393.961 Financial Liabilities Held for Trading (FLHfT) 13.234 Aufgrund der kurzen Laufzeiten der Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente, Forderungen aus Lieferungen und Leistungen sowie sonstigen kurzfristigen Forderungen entsprechen die beizulegenden Zeitwerte weitgehend den Buchwerten. Die beizulegenden Zeitwerte von sonstigen langfristigen Forderungen mit Restlaufzeiten über einem Jahr entsprechen den Barwerten der mit den Vermögenswerten verbundenen Zahlungen unter Berücksichtigung der jeweils aktuellen Zinsparameter, welche markt- und partnerbezogene Veränderungen der Konditionen reflektieren. Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen sowie sonstige Verbindlichkeiten haben regelmäßig kurze Restlaufzeiten, die bilanzierten Werte stellen näherungsweise die beizulegenden Zeitwerte dar. Die beizulegenden Zeitwerte von Verbindlichkeiten gegenüber Kreditinstituten, der Schuldscheindarlehen und der sonstigen langfristigen finanziellen Verbindlichkeiten werden als Barwerte der mit den Schulden verbundenen Zahlungen unter Zugrundelegung der jeweiligen gültigen Zinsstrukturkurven und unter Berücksichtigung der konzernspezifischen Margen ermittelt. Aus diesem Grund sind die beizulegenden Zeitwerte der Hierarchiestufe 3 zuzuordnen. Derivative Finanzinstrumente Die Marktwerte der derivativen Finanzinstrumente und die Nominalvolumina stellten sich im Detail am Bilanzstichtag wie folgt dar: scroll T€ 31.12.2016 Nominalwert 31.12.2016 Marktwert 31.12.2015 Nominalwert 31.12.2015 Marktwert Aktiva Währungssicherungskontrakte 195.853 3.164 175.043 9.231 Devisentermingeschäfte CNY 27.488 337 33.586 627 GBP 39.673 860 19.993 86 MXN 8.403 88 24.371 892 PLN 16.412 85 13.137 166 RON 24.433 99 6.522 26 USD 36.225 417 19.055 223 Sonstige 43.219 1.278 58.379 7.211 (davon Hedge Accounting) 32.509 1.349 45.885 3.820 Zinssicherungskontrakte 25.000 1.544 25.000 1.827 Zinsswaps 25.000 1.544 25.000 1.827 (davon Hedge Accounting) 25.000 1.544 25.000 1.827 Warentermingeschäfte 15.203 1.057 0 0 Passiva Währungssicherungskontrakte 519.777 28.154 639.508 26.136 Devisentermingeschäfte CNY 32.478 468 70.503 1.378 GBP 90.362 4.660 132.388 3.505 MXN 68.059 6.667 65.346 4.392 PLN 25.125 115 17.140 217 RON 159.718 2.144 164.202 2.500 USD 74.723 4.232 154.465 13.591 Sonstige 69.312 9.868 35.464 553 (davon Hedge Accounting) 347.437 18.969 406.915 13.382 Warentermingeschäfte 0 0 16.643 480 Die beizulegenden Zeitwerte von Devisentermingeschäften wurden auf Basis von aktuellen, am Markt beobachtbaren Referenzkursen unter Berücksichtigung der Terminauf- bzw. -abschläge bestimmt. Dem Nichterfüllungsrisiko der Geschäftspartner als auch dem Nichterfüllungsrisiko des Konzerns trägt LEONI durch die Ermittlung von Berichtigungswerten, sogenannten Credit Value Adjustments (CVA) oder Debt Value Adjustments (DVA), auf Basis eines Auf-/Abschlagsverfahrens Rechnung. Die beizulegenden Zeitwerte der Zinssicherungsinstrumente (Zinsswaps und Zinscollars) wurden auf Basis abgezinster, zukünftiger Cashflows ermittelt. Dabei wurden die für die Restlaufzeiten der Finanzinstrumente geltenden Marktzinssätze und Volatilitäten verwendet. Nettoergebnisse der Finanzinstrumente Nach Bewertungskategorien stellen sich die Nettoergebnisse der Finanzinstrumente wie folgt dar: scroll Nettoergebnis Davon Aufwand für Wertminderungen T€ 2016 2015 2016 2015 Loans and Receivables (LaR) 3.566 7.064 - 2.537 - 4.873 Derivate (HfT) - 21.439 - 9.203 0 0 Financial Liabilities Measured at Amortised Cost (FLAC) 16.295 - 3.814 0 0 Summe - 1.578 - 5.953 - 2.537 - 4.873 Saldierung von Finanzinstrumenten LEONI hielt derivative Vermögenswerte und derivative Verbindlichkeiten gegenüber verschiedenen Kreditinstituten, die die Saldierungskriterien des IAS 32.42 nicht erfüllen. Entsprechend wurden diese derivativen Finanzinstrumente separat in der Bilanz ausgewiesen. Die abgeschlossenen Rahmenverträge beinhalten jedoch Aufrechnungsvereinbarungen im Insolvenzfall. Folgende Übersicht zeigt die entsprechenden Werte: scroll 31.12.2016 T€ Bruttowerte Saldierung Nettowerte Aufrechnungsvereinbarungen Nettowerte Sonstige finanzielle Vermögenswerte Derivate 4.709 0 4.709 - 4.709 0 Sonstige finanzielle Verbindlichkeiten Derivate - 28.157 0 - 28.157 4.709 - 23.448 scroll 31.12.2015 T€ Bruttowerte Saldierung Nettowerte Aufrechnungsvereinbarungen Nettowerte Sonstige finanzielle Vermögenswerte Derivate 11.058 0 11.058 - 9.698 1.360 Sonstige finanzielle Verbindlichkeiten Derivate - 26.154 0 - 26.154 9.698 - 16.456 29 | Bemessung des beizulegenden Zeitwerts Die Bemessung des beizulegenden Zeitwerts der Vermögensgegenstände und Schulden nach Hierarchiestufen stellt sich wie folgt dar: scroll 31.12.2016 T€ Notierte Preise auf aktiven Märkten (Stufe 1) Bewertungsmethoden, bei denen alle wesentlichen Parameter auf beobachtbaren Marktdaten basieren (Stufe 2) Bewertungsmethoden, bei denen alle wesentlichen Parameter nicht auf beobachtbaren Marktdaten basieren (Stufe 3) Summe Zum Fair Value bewertete Vermögenswerte Derivative finanzielle Vermögenswerte Derivate ohne Hedge-Beziehung 1.057 1.815 0 2.872 Derivate mit Hedge-Beziehung 0 2.893 0 2.893 Zum Fair Value bewertete Verbindlichkeiten Derivative finanzielle Verbindlichkeiten Derivate ohne Hedge-Beziehung 0 9.185 0 9.185 Derivate mit Hedge-Beziehung 0 18.969 0 18.969 Weder im Geschäftsjahr noch im Vorjahr fanden Bewegungen zwischen den einzelnen Stufen statt. scroll 31.12.2015 T€ Notierte Preise auf aktiven Märkten (Stufe 1) Bewertungsmethoden, bei denen alle wesentlichen Parameter auf beobachtbaren Marktdaten basieren (Stufe 2) Bewertungsmethoden, bei denen alle wesentlichen Parameter nicht auf beobachtbaren Marktdaten basieren (Stufe 3) Summe Zum Fair Value bewertete Vermögenswerte Derivative finanzielle Vermögenswerte Derivate ohne Hedge-Beziehung 0 5.411 0 5.411 Derivate mit Hedge-Beziehung 0 5.647 0 5.647 Zum Fair Value bewertete Verbindlichkeiten Derivative finanzielle Verbindlichkeiten Derivate ohne Hedge-Beziehung 480 12.754 0 13.234 Derivate mit Hedge-Beziehung 0 13.382 0 13.382 30 | Ergebnis je Aktie Das unverwässerte Ergebnis je Aktie (Basis-Ergebnis je Aktie) berechnet sich wie folgt: scroll 2016 2015 Gesamtbetrag T€ Ergebnis je Aktie € Gesamtbetrag T€ Ergebnis je Aktie € Zähler: Ergebnis vor Steuern Auf die Anteilseigner des Mutterkonzerns entfallend 53.125 1,63 125.778 3,85 Konzernüberschuss Auf die Anteilseigner des Mutterkonzerns entfallend 9.936 0,30 77.158 2,36 Nenner: Gewichteter Durchschnitt der im Umlauf befindlichen Aktien (in Stück) 32.669.000 32.669.000 Die im Umlauf befindlichen Aktien betrugen am 31. Dezember 2016 wie im Vorjahr 32.669.000 Stück und entsprechen den ausgegebenen Aktien. Im Geschäftsjahr wie auch im Vorjahr gab es keine Verwässerungseffekte. 31 | Honorar des Abschlussprüfers Im Geschäftsjahr wurden folgende Aufwendungen für Leistungen des zur Prüfung des Jahresabschlusses und Konzernabschlusses zum 31. Dezember 2016 bestellten Abschlussprüfers erfasst: scroll T€ 2016 2015 Abschlussprüfung 829 904 Prüferische Durchsicht des Halbjahresfinanzberichts 210 203 Steuerberatungsleistungen 921 572 Andere Bestätigungsleistungen 108 30 Sonstige Leistungen 762 146 Gesamt 2.830 1.855 32 | Personalaufwand und Mitarbeiter scroll T€ 2016 2015 Löhne und Gehälter 793.047 754.640 Soziale Abgaben und Aufwendungen für Altersversorgung und für Unterstützung 178.289 170.813 971.336 925.453 Im letzteren Posten sind folgende Aufwendungen für Altersversorgung enthalten: scroll T€ 2016 2015 Nettopensionsaufwendungen 10.223 13.261 Kosten für beitragsorientierte Versorgungspläne 73.521 69.180 83.744 82.441 Mitarbeiter im Jahresdurchschnitt: scroll 2016 2015 Angestellte 13.001 12.592 Gewerbliche Arbeitnehmer 63.866 60.168 76.867 72.760 Am Bilanzstichtag waren im Konzern 79.037 Mitarbeiter (Vorjahr: 74.018) beschäftigt, davon 74.667 Mitarbeiter im Ausland (Vorjahr: 69.659). Weitere Informationen 33 | Transaktionen mit nahestehenden Unternehmen und Personen Die Vergütung des Managements in den Schlüsselpositionen des Konzerns umfasst die Vergütung des aktiven Vorstands und Aufsichtsrats. Die Vergütung des Vorstands stellt sich wie folgt dar: scroll T€ 2016 2015 Kurzfristig fällige Leistungen 1.905 2.675 Andere langfristig fällige Leistungen - 580 560 Leistungen nach Beendigung des Arbeitsverhältnisses 533 344 Leistungen für vorzeitige Vertragsbeendigung 679 3.148 2.537 6.727 Die kurzfristig fälligen Leistungen enthielten neben der Fixvergütung einen variablen Anteil in Höhe von 77 T€ (Vorjahr: 781 T€). Die anderen langfristig fälligen Leistungen umfassen die mittelfristige und langfristige Vergütungskomponente. Die langfristige Vergütungskomponente berechnet sich aus der Wertentwicklung des Unternehmens (EVA) und der Börsenkapitalisierung und schlägt sich in einer sogenannten Bonusbank nieder. Aus dieser Bonusbank kommt jährlich bis zu einer Obergrenze (Cap) ein Betrag zur Auszahlung, von dem 50 Prozent durch die Mitglieder des Vorstands in LEONI-Aktien angelegt werden müssen und die über einen Zeitraum von 50 Monaten zu halten sind. Negative Unternehmensentwicklungen mindern die Bonusbank (Malusregelung), wobei die Bonusbank bis auf Null sinken kann. Der Aufwand für die langfristige Vergütungskomponente betrug im Geschäftsjahr 2016 66 T€ (Vorjahr: 169 T€), aus der Auflösung von Rückstellungen entstand ein Ertrag von 646 T€ (Vorjahr: 300 T€). Die Leistungen nach Beendigung des Arbeitsverhältnisses enthalten in 2016 eine Zahlung in Höhe von 225 T€ an Dr. Klaus Probst. Desweiteren ist eine Ausgleichszahlung für die vorzeitige Vertragsbeendigung von Dr. Frank Hiller in Höhe von 679 T€ (Vorjahr: 3.148 T€ für Dr. Andreas Brand) enthalten. Die Gesamtbezüge der Mitglieder des Vorstandes gemäß § 314 Abs. 1 Nr. 6a HGB betrugen 2.412 T€ (Vorjahr: 3.246 T€). Die Vergütung der Mitglieder des Aufsichtsrats umfasste im Berichtsjahr 1.475 T€ (Vorjahr: 1.452 T€). Die Grundzüge des Vergütungssystems und die Bezüge der einzelnen Mitglieder des Vorstands und des Aufsichtsrats sind im Lagebericht dargestellt. Arbeitnehmervergütungen von Mitgliedern des Aufsichtsrats Aufgrund ihrer Anstellungsverhältnisse bei LEONI bezogen die Arbeitnehmervertreter des Aufsichtsrats der LEONI AG eine Vergütung. Die Aufwendungen für LEONI daraus betrugen 408 T€ (Vorjahr: 355 T€). Am 31. Dezember 2016 bestanden Verbindlichkeiten in Höhe von 38 T€ (Vorjahr: 29 T€) aus Dienstverträgen gegenüber den Arbeitnehmervertretern des Aufsichtsrats. Vergütung ehemaliger Vorstandsmitglieder Die Bezüge früherer Mitglieder des Vorstands und deren Hinterbliebener betrugen im Geschäftsjahr 633 T€ (Vorjahr: 528 T€). Für frühere Mitglieder des Vorstands und deren Hinterbliebene sind Pensionsverpflichtungen in Höhe von 15.202 T€ (Vorjahr: 13.944 T€) zurückgestellt. Der Anstieg der Rückstellung für ehemalige Vorstandsmitglieder gegenüber dem Vorjahr erklärt sich im Wesentlichen durch das Ausscheiden von Herrn Dr. Probst aus dem Vorstand. Gemeinschaftsunternehmen und assoziierte Unternehmen Der Konzern hatte im Geschäftsjahr Geschäftsbeziehungen mit Gemeinschaftsunternehmen. Die Transaktionen mit diesen nahestehenden Unternehmen resultieren aus dem normalen Lieferungs- und Leistungsaustausch und wurden zu marktüblichen Konditionen vorgenommen. Der Umfang der Geschäftsbeziehungen mit nahestehenden Unternehmen und Personen ist in nachfolgender Tabelle dargestellt: scroll T€ 2016 2015 Forderungen aus kurzfristigen Darlehen 0 13.005 Forderungen aus Lieferungen und Leistungen 3.326 3.482 Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen 1.124 1.168 Erlöse aus Verkäufen und Dienstleistungen 11.281 1.730 Käufe und bezogene Dienstleistungen 1.788 1.618 Zinserträge aus kurzfristigen Darlehen 93 38 Darin enthalten sind im Wesentlichen Geschäftsbeziehungen zum chinesischen Joint-Venture in Langfang ab Dezember 2015. Sonstige Beziehungen zu nahestehenden Unternehmen und Personen Am 22. Dezember 2015 wurde Herr Prof. Dr. Christian Rödl zum Mitglied des Aufsichtsrats bestellt. Er ist geschäftsführender Gesellschafter bei allen Gesellschaften der Rödl & Partner Gruppe, die für den Konzern Dienstleistungen erbrachte. Diese betrugen im Geschäftsjahr 2016 15 T€ (Vorjahr: 43 T€). Am 31. Dezember 2016 bestanden in Höhe von 1 T€ (Vorjahr: 7 T€) Verbindlichkeiten gegenüber diesen Gesellschaften. Alle bezogenen Beratungs- und Dienstleistungen wurden zu marktüblichen Konditionen abgerechnet. Die Geschäftsbeziehung zwischen dem Konzern und der Rödl & Partner Gruppe wurde Mitte des Geschäftsjahres 2016 beendet. Seit 12. Mai 2011 ist Frau Ingrid Hofmann Mitglied des Aufsichtsrats. Frau Hofmann ist geschäftsführende Gesellschafterin der I.K. Hofmann GmbH, ein Zeitarbeitsunternehmen mit Tochtergesellschaften in Österreich, Tschechien, Schweiz und den USA, von dem LEONI Dienstleistungen bezogen hat. Diese wurden zu marktüblichen Bedingungen abgerechnet. Im Geschäftsjahr 2016 wurden Leistungen in Höhe von 658 T€ (Vorjahr: 699 T€) bezogen und es bestand eine Verbindlichkeit zum 31. Dezember 2016 von 16 T€ (Vorjahr: 0 T€) gegenüber dem Zeitarbeitsunternehmen. Herr Dr. Werner Lang ist seit 16. Mai 2012 Mitglied des Aufsichtsrats. Herr Dr. Lang ist Geschäftsführer der Lang Verwaltungsgesellschaft mbH und damit der MEKRA Lang GmbH & Co. KG, der Ing. H. Lang GmbH & Co. KG, der Lang Technics GmbH & Co. KG sowie der Grundstücksgesellschaft Lang GbR. LEONI veräußerte im Geschäftsjahr 2016 Produkte an die MEKRA Lang GmbH & Co. KG. in Höhe von 1.608 T€ (Vorjahr: 1.448 T€). Am Bilanzstichtag bestanden Forderungen in Höhe von 114 T€ (Vorjahr: 89 T€) gegenüber dieser Gesellschaft. Die Lieferungen wurden zu marktüblichen Bedingungen getätigt. Darüber hinaus gab es keine berichtspflichtigen Transaktionen mit nahestehenden Personen. 34 | Abgabe der Erklärung zum Deutschen Corporate Governance Kodex nach § 161 AktG Im Dezember 2016 haben Vorstand und Aufsichtsrat die aktualisierte Entsprechenserklärung nach § 161 AktG abgegeben und den Aktionären durch Veröffentlichung auf der Internetseite der Gesellschaft (www.leoni.com) dauerhaft zugänglich gemacht. Die Entsprechenserklärung ist zudem im Corporate Governance Bericht enthalten, der im Geschäftsbericht 2016 abgedruckt ist. 35 | Ereignisse nach dem Bilanzstichtag Am 15. Februar 2017 hat sich LEONI mit zwei Dritteln an der Adaptricity AG beteiligt. Das Unternehmen bringt software-gestützte Beratungsleistungen auf Basis von elektrotechnischem Expertenwissen in den Konzern ein. Die Transaktion hat keine wesentliche Auswirkung auf die Vermögens- Finanz- und Ertragslage. Als Kaufpreis wurde ein niedriger einstelliger Millionenbetrag fällig. Nürnberg, 23. Februar 2017 LEONI AG Der Vorstand Dieter Bellé Bruno Fankhauser Karl Gadesmann Konsolidierungskreis scroll Kapitalanteil in % I. Vollkonsolidierte Unternehmen LEONI AG, Nürnberg, Deutschland LEONI Kabel GmbH, Nürnberg1) 100 Haarländer GmbH, Roth1) 100 KB Kabel Beteiligungs-GmbH, Nürnberg 100 LEONI Cable Assemblies GmbH, Roth1) 100 EA Cable Assemblies GmbH, Neuburg a.d. Donau 100 LEONI Draht GmbH, Nürnberg1) 100 LEONI elocab GmbH, Georgensgmünd1) 100 LEONI Fiber Optics GmbH, Neuhaus-Schierschnitz1) 100 LEONI HighTemp Solutions GmbH, Halver1) 100 LEONI Kerpen GmbH, Stolberg1) 100 LEONI protec cable systems GmbH, Schmalkalden1) 100 LEONI Special Cables GmbH, Friesoythe1) 100 j-fiber GmbH, Jena1) 100 j-plasma GmbH, Jena1) 100 FiberCore Machinery Jena GmbH, Jena1) 100 LEONI Bordnetz-Systeme GmbH, Kitzingen1) 100 LEONI Kabelsysteme GmbH, Neu-Ulm1) 100 LEONI Con-Tech GmbH, Kitzingen1) 100 LEONI Cable Belgium N.V., Hasselt, Belgien 100 LEONI CIA Cable Systems S.A.S., Gellainville, Frankreich 100 LEONI Furas S.L., Barcelona, Spanien 100 LEONI Italy S.r.l., Felizzano (Alessandria), Italien 100 LEONI Kabel Polska sp. z o.o., Kobierzyce, Polen 100 LEONI Kablo ve Teknolojileri Sanayi ve Ticaret Ltd. Sirketi, Mudanya, Türkei 95 LEONI Slovakia spol. s.r.o.,Trencin, Slowakei 100 LEONI Cable Assemblies Slovakia s.r.o., Trenčianska Teplá, Slowakei 100 LEONI Schweiz AG, Däniken, Schweiz 100 LEONI Studer AG, Däniken, Schweiz 100 LEONI Tailor-Made Cable UK Ltd., Chesterfield, Derbyshire, Großbritannien 100 LEONI Temco Ltd., Cinderford, Gloucestershire, Großbritannien 100 LKH LEONI Kábelgyár Hungária Kft., Hatvan, Ungarn 100 neumatic cz, s.r.o., Mírová pod Kozákovem, Tschechische Republik 100 LEONI WCS Southeast Europe d.o.o., Prokuplje, Serbien 100 LEONI Wiring Systems Arad S.R.L., Arad, Rumänien 100 LEONI Wiring Systems France S.A.S., Montigny le Bretonneux, Frankreich 100 LEONI Wiring Systems Pitesti S.R.L., Sat Bascov, Rumänien 100 LEONI Wiring Systems RO S.R.L., Bistrita-Nasaud, Rumänien 100 LEONI Systems Spain, S.L.U., Santa Perpetua/Barcelona, Spanien 100 LEONI Wiring Systems U.K. Ltd., Newcastle-under-Lyme, Staffordshire, Großbritannien 100 TOV LEONI Wiring Systems UA GmbH, Stryi, Ukraine 100 LEONI Wiring Systems Viana Lda., Viana do Castelo, Portugal 100 Leonische Portugal Lda., Lugar de Sao Martinho, Guimaraes, Portugal 100 OOO LEONI RUS, Zavolzhye, Russland 100 LEONI Wiring Systems Southeast d.o.o., Prokuplje, Serbien 100 LEONI Wiring Systems S.R.L., Chisinau, Moldawien 100 LEONI Fiber Optics, Inc., Williamsburg, Virginia, USA 100 LEONI (S.E.A.) Pte. Ltd., Singapur 75 LEONI Cable Maroc SARL, Aïn Sebâa, Casablanca, Marokko (vormals: LEONI Cable Maroc SARL, Mohammedia, Marokko) 100 LEONI Cable (China) Co., Ltd., Changzhou, China 100 LEONI Cable (Xiamen) Co., Ltd., Xiamen, China 100 LEONI Cable Assemblies (Changzhou) Co., Ltd., Changzhou, China 100 EA Cable Assemblies (Hongkong) Co., Ltd., Hongkong, China 100 LEONI Cable, Inc., Rochester, Michigan, USA 100 LEONI Cable S.A. de C.V., Cuauhtémoc, Chihuahua, Mexiko 100 LEONI Cable de Chihuahua S.A. de C.V., Cuauhtemoc, Chihuahua, Mexiko (vormals: LEONI Wiring Systems de Hermosillo S.A. de C.V., Cuauhtemoc, Chihuahua, Mexiko) 100 LEONI Elocab Ltd., Kitchener, Ontario, Kanada 100 LEONI Engineering Products & Services, Inc., Troy, Michigan, USA 100 LEONI Cable Solutions (India) Pvt. Ltd., Pune, Indien 100 LEONI Wire, Inc., Chicopee, Massachusetts, USA 100 LEONI Wire & Cable Solutions Japan K.K., Nagakuteshi, Japan 99 LEONI Middle East FZE, Dubai, Vereinigte Arabische Emirate 100 LEONI Automotive do Brasil Ltda., Itú, Saõ Paulo, Brasilien 100 LEONI Electrical Systems (Shanghai) Co., Ltd., Shanghai, China 100 LEONI Wiring Systems (Tieling) Co., Ltd., Tieling City, China 100 LEONI Wiring Systems Tunisia SARL, M'Saken-Sousse, Tunesien 100 LEONI Wiring Systems (Changchun) Co., Ltd., Changchun, China 100 Wuhan Hengtong Automotive Wire Harness Co., Ltd., Wuhan City, China 51 LEONI Wiring Systems Ain Sebaa S.A., Aïn Sebâa, Casablanca, Marokko 100 LEONI Wiring Systems Bouskoura S.A., Bouskoura, Casablanca, Marokko 100 LEONI Wiring Systems Berrechid S.A., Bouznika, Marokko (vormals: LEONI Wiring Systems Bouznika S.A., Bouznika, Marokko) 100 LEONI Wiring Systems de Durango S.A. de C.V., Chihuahua, Mexiko 100 LEONI Wiring Systems Egypt S.A.E., Nasr City, Kairo, Ägypten 100 LEONI Wiring Systems, Inc., Tucson, Arizona, USA 100 LEONI Wiring Systems Mexicana S.A. de C.V., Hermosillo, Mexiko 100 LEONI Wiring Systems de Yucatán S.A. de C.V., Mexiko 100 LEONI Wiring Systems de Paraguay S.R.L., Asunción, Paraguay 100 LEONI Wiring Systems (Pune) Pvt. Ltd., Pune, Maharashtra, Indien 100 LEONI Wiring Systems Korea, Inc., Busan (Jisa-dong), Korea 100 LEONI Electrical Systems (Jining) Co., Ltd., Jining, China 100 LEONI Electrical Systems (Penglai) Co., Ltd., Penglai, China 100 II. Assoziierte Unternehmen und Gemeinschaftsunternehmen Unternehmensbereich Wiring Systems Division Intedis GmbH & Co. KG, Würzburg, Deutschland 50 Intedis Verwaltungs-GmbH, Würzburg, Deutschland 50 LEONI Furukawa Wiring Systems S.A.S., Montigny le Bretonneux, Frankreich 50 Langfang LEONI Wiring Systems Co., Ltd., Sanhe downtown, China 50 1 Gesellschaften, die von der Befreiung nach § 264 Abs. 3 HGB Gebrauch machen. Bestätigungsvermerk Wir haben den von der LEONI AG, Nürnberg, aufgestellten Konzernabschluss - bestehend aus Konzern-Gewinn- und Verlustrechnung, Konzern-Gesamtergebnisrechnung, Konzern-Kapitalflussrechnung, Konzernbilanz, Entwicklung des Konzerneigenkapitals und Konzernanhang - sowie den Konzernlagebericht für das Geschäftsjahr vom 1. Januar bis 31. Dezember 2016 geprüft. Die Aufstellung von Konzernabschluss und Konzernlagebericht nach den IFRS, wie sie in der EU anzuwenden sind, und den ergänzend nach § 315a Abs. 1 HGB anzuwendenden handelsrechtlichen Vorschriften liegt in der Verantwortung der gesetzlichen Vertreter der Gesellschaft. Unsere Aufgabe ist es, auf der Grundlage der von uns durchgeführten Prüfung eine Beurteilung über den Konzernabschluss und über den Konzernlagebericht abzugeben. Wir haben unsere Konzernabschlussprüfung nach § 317 HGB unter Beachtung der vom Institut der Wirtschaftsprüfer (IDW) festgestellten deutschen Grundsätze ordnungsmäßiger Abschlussprüfung vorgenommen. Danach ist die Prüfung so zu planen und durchzuführen, dass Unrichtigkeiten und Verstöße, die sich auf die Darstellung des durch den Konzernabschluss unter Beachtung der anzuwendenden Rechnungslegungsvorschriften und durch den Konzernlagebericht vermittelten Bildes der Vermögens-, Finanz- und Ertragslage wesentlich auswirken, mit hinreichender Sicherheit erkannt werden. Bei der Festlegung der Prüfungshandlungen werden die Kenntnisse über die Geschäftstätigkeit und über das wirtschaftliche und rechtliche Umfeld des Konzerns sowie die Erwartungen über mögliche Fehler berücksichtigt. Im Rahmen der Prüfung werden die Wirksamkeit des rechnungslegungsbezogenen internen Kontrollsystems sowie Nachweise für die Angaben im Konzernabschluss und Konzernlagebericht überwiegend auf der Basis von Stichproben beurteilt. Die Prüfung umfasst die Beurteilung der Jahresabschlüsse der in den Konzernabschluss einbezogenen Unternehmen, der Abgrenzung des Konsolidierungskreises, der angewandten Bilanzierungs- und Konsolidierungsgrundsätze und der wesentlichen Einschätzungen der gesetzlichen Vertreter sowie die Würdigung der Gesamtdarstellung des Konzernabschlusses und des Konzernlageberichts. Wir sind der Auffassung, dass unsere Prüfung eine hinreichend sichere Grundlage für unsere Beurteilung bildet. Unsere Prüfung hat zu keinen Einwendungen geführt. Nach unserer Beurteilung aufgrund der bei der Prüfung gewonnenen Erkenntnisse entspricht der Konzernabschluss den IFRS, wie sie in der EU anzuwenden sind, und den ergänzend nach § 315a Abs. 1 HGB anzuwendenden handelsrechtlichen Vorschriften und vermittelt unter Beachtung dieser Vorschriften ein den tatsächlichen Verhältnissen entsprechendes Bild der Vermögens-, Finanz- und Ertragslage des Konzerns. Der Konzernlagebericht steht in Einklang mit dem Konzernabschluss, entspricht den gesetzlichen Vorschriften, vermittelt insgesamt ein zutreffendes Bild von der Lage des Konzerns und stellt die Chancen und Risiken der zukünftigen Entwicklung zutreffend dar. Nürnberg, 23. Februar 2017 Ernst & Young GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Schuberth, Wirtschaftsprüfer Schütz, Wirtschaftsprüfer Versicherung der gesetzlichen Vertreter Wir versichern nach bestem Wissen, dass gemäß den anzuwendenden Rechnungslegungsgrundsätzen der Konzernabschluss ein den tatsächlichen Verhältnissen entsprechendes Bild der Vermögens-, Finanz- und Ertragslage des Konzerns vermittelt und im Konzernlagebericht der Geschäftsverlauf einschließlich des Geschäftsergebnisses und die Lage des Konzerns so dargestellt sind, dass ein den tatsächlichen Verhältnissen entsprechendes Bild vermittelt wird, sowie die wesentlichen Chancen und Risiken der voraussichtlichen Entwicklung des Konzerns beschrieben sind. Nürnberg, 23. Februar 2017 Der Vorstand Dieter Bellé Bruno Fankhauser Karl Gadesmann Aufsichtsrat und Vorstand Aufsichtsrat scroll Mitglieder des Aufsichtsrats Mitgliedschaften in gesetzlich zu bildenden Aufsichtsräten und anderen Kontrollgremien Vorsitzender Dr. Werner Rupp | 69 | Burgthann ehemaliger Vorstandsvorsitzender der NÜRNBERGER Versicherungsgruppe im Ruhestand - 1. stellvertretender Vorsitzender Franz Spieß1 | 60 | Büchenbach 1. Bevollmächtigter der IG Metall, Geschäftsstelle Schwabach - 2. stellvertretender Vorsitzender Prof. Dr. Klaus Wucherer | 72 | Ungelstetten / Winkelhaid Geschäftsführer der Dr. Klaus Wucherer Innovations- und Technologieberatungs-GmbH Festo AG & Co. KG, Esslingen (nicht börsennotiert, Vorsitzender); Heitec AG, Erlangen (nicht börsennotiert, stellv. Vorsitzender); SAP SE, Walldorf (börsennotiert, Mitglied des Aufsichtsrats) Gabriele Bauer1 | 60 | Prichsenstadt Mitglied des Gesamtbetriebsrats der LEONI AG - Dr. Ulrike Friese-Dormann | 46 | München Rechtsanwältin, Partnerin bei Milbank, Tweed, Hadley & McCloy LLP - Josef Häring1 | 55 | Grafenwiesen Betriebsratsvorsitzender - Ingrid Hofmann | 62 | Hiltpoltstein Geschäftsführende Gesellschafterin der I.K. Hofmann Unternehmensgruppe - Karl-Heinz Lach1 | 58 | Eschweiler Betriebsratsvorsitzender - Dr. Werner Lang | 49 | Ergersheim Geschäftsführer der MEKRA Lang Unternehmensgruppe Changchun MEKRA Lang FAWAY Vehicle Mirror Co., Ltd., Changchun, China (nicht börsennotiert, Mitglied des Aufsichtsrats); MEKRA Lang Otomotiv Yan Sanayi A.S., Ankara, Türkei (nicht börsennotiert, Vorsitzender) Richard Paglia1 | 50 | Allersberg Senior Vice President Global Purchasing bei der LEONI Kabel GmbH - Prof. Dr. Christian Rödl2 | 47 | Nürnberg Rechtsanwalt, Steuerberater, Geschäftsführender Partner bei Rödl & Partner GbR Bayerische Landesbank AöR, München (nicht börsennotiert, Grundkapital zu 100 % gehalten von der BayernLB Holding AG, Mitglied des Aufsichtsrats und Verwaltungsrats)3 ; Bayern LB Holding AG, München (nicht börsennotiert, Mitglied im Aufsichtsrat)3 ; Brose Fahrzeugteile GmbH & Co. KG, Coburg (nicht börsennotiert, Mitglied des Gesellschafterbeirats); Herrenknecht AG, Schwanau (nicht börsennotiert, Mitglied des Aufsichtsrats); UVEX Winter Holding GmbH & Co. KG, Fürth (nicht börsennotiert, Mitglied des Gesellschafterbeirats) Helmut Wirtz1 | 66 | Stolberg Ehemaliger 1. Bevollmächtigter der IG Metall, Verwaltungsstelle Stolberg; im Ruhestand - 1 Arbeitnehmervertreter 2 Mitglied des Aufsichtsrats seit dem 22.12.2015 (gerichtliche Bestellung); gewählt durch die Hauptversammlung am 04.05.2016 3 Bis 30.04.2017 scroll Ausschüsse des Aufsichtsrats Vermittlungsausschuss gemäß § 27 Abs. 3 (MitbestG) Dr. Werner Rupp, Vorsitzender; Gabriele Bauer, Franz Spieß, Prof. Dr. Klaus Wucherer Prüfungsausschuss (Audit Committee) Prof. Dr. Christian Rödl, Vorsitzender; Richard Paglia, Dr. Werner Rupp, Franz Spieß Personalausschuss Dr. Werner Rupp, Vorsitzender; Gabriele Bauer, Franz Spieß, Prof. Dr. Klaus Wucherer Nominierungsausschuss Dr. Werner Rupp, Vorsitzender; Dr. Werner Lang, Prof. Dr. Klaus Wucherer Strategieausschuss Prof. Dr. Klaus Wucherer, Vorsitzender; Gabriele Bauer, Ingrid Hofmann, Dr. Werner Lang, Richard Paglia, Dr. Werner Rupp, Helmut Wirtz Vorstand Karl Gadesmann Finanzvorstand (CFO); Vorstandsmitglied seit 1. Oktober 2016. Karl Gadesmann wurde 1962 in Celle geboren. Er startete seine berufliche Karriere nach dem Studium der Betriebswirtschaftslehre, das er in Bamberg und Göttingen absolvierte, 1991 als Steuerberater, Wirtschaftsprüfer und Partner der Pricewaterhouse Coopers AG. 2008 übernahm er die Leitung der externen Berichterstattung und Konzernrechnungslegung der Volkswagen AG. Es folgten Stationen als CFO bei der MAN Truck & Bus AG und der Fritz Dräxlmaier GmbH & Co. KG. Seit Oktober 2016 gehört er dem Vorstand der LEONI AG an. Dieter Bellé Vorstandsvorsitzender (CEO) und Finanzvorstand (bis 30. September 2016) sowie Arbeitsdirektor; Vorstandsmitglied seit 1. Oktober 2000. Dieter Bellé wurde 1956 in Hamburg geboren. Nach dem Studium der Betriebswirtschaftslehre in Köln wirkte er seit 1979 in verschiedenen kaufmännischen Funktionen im Krupp Konzern, der Felten & Guillaume AG sowie als Geschäftsführer der Peguform GmbH. Im Jahr 2000 wurde er zum Finanzvorstand der LEONI AG berufen und verantwortete seitdem den Großteil der zentralen Fachbereiche. Zusätzlich übernahm er im Mai 2015 den Vorstandsvorsitz und übte übergangsweise beide Ämter aus, bevor er im Oktober 2016 die Verantwortung als Finanzvorstand an Karl Gadesmann übergab. Seit Januar 2017 ist er zudem kommissarisch für den Unternehmensbereich Wiring Systems zuständig. Bruno Fankhauser verantwortlich für den Unternehmensbereich Wire & Cable Solutions; Vorstandsmitglied seit 1. Februar 2016. Bruno Fankhauser wurde 1971 in Bern, Schweiz geboren. Er studierte Betriebswirtschaftslehre an der Universität in Bern und wurde nach kaufmännischen Funktionen innerhalb der Ascom Gruppe Geschäftsführer der Typon Holding AG. 2001 kam er als Finanzvorstand zur Studer-Gruppe, deren Vorstandsvorsitz er 2004 übernahm. 2006 wechselte er in das Management Board des Unternehmensbereichs Wire & Cable Solutions. Im Februar 2016 wurde er zum Vorstandsmitglied der LEONI AG berufen. Er verantwortet den Unternehmensbereich Wire & Cable Solutions. Corporate Governance Bericht und Erklärung zur Unternehmensführung Corporate Governance bei LEONI LEONI verfolgt das Ziel einer verantwortungsvollen und transparenten Unternehmensführung und -kontrolle (Corporate Governance). Die Grundlagen dafür bilden gesetzliche Regelungen, die Satzung der LEONI AG, die Geschäftsordnungen von Vorstand und Aufsichtsrat und der Deutsche Corporate Governance Kodex (Kodex), die bei allen Entscheidungsprozessen berücksichtigt werden. Entsprechend den gesetzlichen Vorschriften für eine deutsche Aktiengesellschaft verfügt die LEONI AG über ein duales Führungssystem, das durch eine personelle Trennung zwischen dem Vorstand als Leitungs- und Geschäftsführungsorgan und dem Aufsichtsrat als Überwachungsorgan gekennzeichnet ist. Nachfolgend berichten wir gemäß Ziffer 3.10 des Kodex über unsere Corporate Governance sowie gemäß §§ 289a, 315 Abs. 5 HGB über die Arbeitsweise von Vorstand und Aufsichtsrat sowie die Zusammensetzung und Arbeitsweise der Aufsichtsratsausschüsse. Aktionäre und Hauptversammlung Jede Aktie der LEONI AG gewährt grundsätzlich eine Stimme. Während der Hauptversammlung am 04. Mai 2016 konnten erneut alle Aktionäre gleichberechtigt ihr Stimmrecht selbst oder durch Bevollmächtigte ihrer Wahl ausüben und zu allen Punkten der Tagesordnung mit den Mitgliedern von Vorstand und Aufsichtsrat in Dialog treten. Die Einberufung zur Hauptversammlung sowie die gesetzlich erforderlichen Berichte und Unterlagen einschließlich des Geschäftsberichts waren für die Aktionäre auf der Internetseite der Gesellschaft leicht erreichbar und zusammen mit der Tagesordnung in deutscher sowie überwiegend auch in englischer Sprache abrufbar. Alle weiteren relevanten Informationen wurden auf der LEONI-Website veröffentlicht bzw. auf Anfrage übersandt. Im Anschluss an die Hauptversammlung werden sowohl die Präsenz als auch die Abstimmungsergebnisse ebenfalls im Internet veröffentlicht. LEONI-Website ›› www.leoni.com Um nicht anwesenden Aktionären die Wahrnehmung ihrer Rechte zu erleichtern, standen während der Hauptversammlung drei Stimmrechtsvertreter für die weisungsgebundene Ausübung der Stimmrechte zur Verfügung. Sie konnten jederzeit bevollmächtigt und angewiesen werden und waren während der Veranstaltung durchgehend für alle in der Hauptversammlung anwesenden Aktionäre erreichbar. Elektronisch konnten die Stimmrechtsvertreter bis 11:00 Uhr am Tag der Hauptversammlung bevollmächtigt und angewiesen werden. Interessenten und Aktionäre, die nicht an der Hauptversammlung teilnahmen, konnten die Rede des Vorstandsvorsitzenden und eine während dieser Rede gezeigte Präsentation im Internet verfolgen. Diese Präsentation ist bis zur nächsten Hauptversammlung auf unserer Website leoni.com abrufbar. Präsentation des Vorstandvorsitzenden ›› www.leoni.com/de/go/hv16pdf Leitung und Geschäftsführung durch den Vorstand Die Leitung und Geschäftsführung der LEONI AG verantwortet der Vorstand. Er handelt im Interesse der Gesellschaft mit dem Ziel, den Unternehmenswert nachhaltig zu steigern. Hierfür entwickelt er eine geeignete Strategie, stimmt diese mit dem Aufsichtsrat ab und sorgt für deren Umsetzung. Zu seinen Aufgaben zählen außerdem ein effektives Chancen- und Risikomanagement sowie -controlling und die Sicherstellung der Compliance (Einhaltung gesetzlicher Bestimmungen und unternehmensinterner Richtlinien) im gesamten Konzern. Die Zusammenarbeit und die Aufgabenverteilung innerhalb des Vorstandsgremiums werden durch Gesetz, Kodex und eine Geschäftsordnung geregelt, die auch die Informations- und Berichtspflichten des Vorstands bestimmt. Außerdem sind in der Geschäftsordnung die Ressortzuständigkeiten der einzelnen Vorstandsmitglieder, die dem Gesamtvorstand vorbehaltenen Angelegenheiten, die erforderliche Beschlussmehrheit sowie ein Katalog von zustimmungspflichtigen Geschäften durch den Aufsichtsrat festgelegt. Im Berichtsjahr wurde dieser Katalog um Entscheidungen des Vorstands über die Festlegung und Änderung der organisatorischen Leitprinzipien für den Konzern und die Divisionen sowie den Abschluss von Anstellungs- und Aufhebungsverträgen mit Geschäftsführern der beiden Divisionen ergänzt. Außerdem wurde der Geschäftsverteilungsplan jeweils im Zuge der Veränderungen im Vorstand aktualisiert. Alle Informationen über das seit dem 01. Januar 2015 geltende Vergütungssystem des Vorstands sowie die im Jahr 2016 vorgenommenen Anpassungen sind im Vergütungsbericht enthalten. Vergütungsbericht ›› Seite 138 2016 hat sich die Zusammensetzung des Vorstands wie folgt verändert: Am 29. Januar 2016 bestellte der Aufsichtsrat Bruno Fankhauser als neues Vorstandsmitglied für den Unternehmensbereich Wire & Cable Solutions. Er trat sein Amt am 01. Februar 2016 an. Sein Vorstandsmandat läuft zunächst bis zum 31. Dezember 2018. Am 22. März 2016 berief der Aufsichtsrat Karl Gadesmann zum neuen Finanzvorstand. Er trat sein Amt am 01. Oktober 2016 an und wurde zunächst bis zum 31. Dezember 2019 bestellt. In seiner außerordentlichen Sitzung am 29. Juli 2016 stimmte der Aufsichtsrat einer Vereinbarung mit Dr. Frank Hiller über sein einvernehmliches Ausscheiden aus dem Vorstand zum 31. Dezember 2016 zu und bestellte Martin Stüttem zu seinem Nachfolger für den Unternehmensbereich Wiring Systems. Martin Stüttem wird sein Amt am 01. April 2017 antreten, sein Vorstandsmandat läuft zunächst bis zum 31. Dezember 2020. Vom Zeitpunkt des Ausscheidens von Dr. Frank Hiller bis zum Amtsantritt von Martin Stüttem wird der Unternehmensbereich Wiring Systems kommissarisch vom Vorstandsvorsitzenden Dieter Bellé geleitet. Die Überleitung der Verantwortlichkeit erfolgte ab November 2016. Er verantwortete ferner neben seiner Tätigkeit als Vorstandsvorsitzender bis zum Amtsantritt von Karl Gadesmann am 01. Oktober 2016 auch das Finanzressort. 2016 setzte sich der Vorstand damit wie folgt zusammen: scroll Dieter Bellé, Diplom-Betriebswirt, 60 Erste Bestellung: 2000 Bestellt bis: 31.12.2019 Zuständigkeit: Vorstandsvorsitzender (CEO) Leitung der Ressorts Corporate Legal, Corporate Compliance, Corporate Strategy, Corporate Communications, Corporate Internal Audit, Corporate Investor Relations und Corporate Human Resources, Arbeitsdirektor; bis 30.09.2016 Finanzvorstand (CFO), Leitung der Ressorts Corporate Accounting, Corporate Controlling, Corporate Finance, Corporate Information Management, Corporate Information Security, Corporate Risk Management, Corporate Taxes; bis 31.01.2016 kommissarische Leitung der Wire & Cable Solutions Division und des Ressorts Corporate Marketing gemeinsam mit Dr. Frank Hiller; ab November 2016 Überleitung der kommissarischen Verantwortung für die Division Wiring Systems und das Ressort Corporate Sustainability Bruno Fankhauser, Betriebsökonom (Lic. Rer. Pol.), 45 Erste Bestellung: 2016 Bestellt bis: 31.12.2018 Zuständigkeit: ab 01.02.2016 Leitung der Wire & Cable Solutions Division und des Ressorts Corporate Marketing Karl Gadesmann, Diplom-Kaufmann, 54 Erste Bestellung: 2016 Bestellt bis: 31.12.2019 Zuständigkeit: ab 01.10.2016 Finanzvorstand (CFO), Leitung der Ressorts Corporate Accounting, Corporate Controlling, Corporate Finance, Corporate Information Management, Corporate Information Security, Corporate Risk Management, Corporate Taxes Dr.-Ing. Frank Hiller, Diplom-Ingenieur, 50 Erste Bestellung: 2014 Bestellt bis: 31.12.2017 (einvernehmliche Niederlegung zum 31.12.2016) Zuständigkeit: Leitung der Division Wiring Systems und des Ressorts Corporate Sustainability; bis 31.01.2016 kommissarische Leitung der Wire & Cable Solutions Division und des Ressorts Corporate Marketing gemeinsam mit Dieter Bellé Arbeit des Aufsichtsrats Der Aufsichtsrat der LEONI AG überwacht und berät den Vorstand bei der Leitung des Unternehmens. Seine Arbeit ist durch Gesetz, Satzung, Kodex und Geschäftsordnung geregelt. Im Geschäftsjahr 2016 wurden die Beratungs- und Kontrolltätigkeiten deutlich intensiviert, insbesondere im Hinblick auf die Restrukturierung der Wiring Systems Division und die Aufarbeitung des im August aufgedeckten Betrugsfalls. Auf Basis der Ergebnisse der Effizienzprüfung der Arbeit des Aufsichtsrats aus dem Jahr 2015 wurde außerdem die Zahl der Aufsichtsrats- und Ausschusssitzungen erhöht. Details dazu enthält der Bericht des Aufsichtsrats. Bericht des Aufsichtsrats ›› Seite 5 Gemäß dem deutschen Mitbestimmungsgesetz setzt sich der Aufsichtsrat paritätisch aus jeweils sechs Vertretern der Arbeitnehmer und Anteilseigner zusammen. Seine Besetzung orientiert sich an den aktuellen Kodex-Regelungen bezogen auf Diversity und einer angemessenen Beteiligung von Frauen sowie an weiteren Kriterien, die eine qualifizierte Aufsicht und Beratung des Vorstands der LEONI AG sicherstellen. 2016 wurde die Geschäftsordnung des Aufsichtsrats um ein aktualisiertes Anforderungsprofil ergänzt. Dieses sieht eine Besetzung des Aufsichtsrats mit Mitgliedern vor, die aufgrund ihrer Erfahrung, fachlichen Kenntnis, Unabhängigkeit, Leistungsbereitschaft, Integrität und Persönlichkeit die Aufgaben eines Aufsichtsratsmitglieds in einem international tätigen Industriekonzern erfolgreich wahrnehmen können. Das Aufsichtsgremium der LEONI AG setzt sich aus Mitgliedern zusammen, die diese Anforderungen erfüllen. Auch die nach dem Anforderungsprofil vorgesehene hinreichende Vielfalt im Hinblick auf unterschiedliche berufliche Hintergründe, Fachkenntnisse und Erfahrungen ist sichergestellt. Alle Anteilseignervertreter sind unabhängig im Sinne von Ziffer 5.4.1 und Ziffer 5.4.2 des Kodex. Insbesondere stehen sie in keiner geschäftlichen oder persönlichen Beziehung zur LEONI AG oder deren Organen, einem kontrollierenden Aktionär oder einem mit diesen verbundenen Unternehmen, die einen wesentlichen und nicht nur vorübergehenden Interessenskonflikt begründen kann. Die Aufsichtsratsmitglieder üben auch keine Organfunktion oder Beratungsaufgaben bei wichtigen Wettbewerbern des LEONI-Konzerns aus. Zur Wahl als Mitglied des Aufsichtsrats sollen nur Kandidatinnen und Kandidaten vorgeschlagen werden, die zum Zeitpunkt ihrer Wahl nicht älter als 75 Jahre sind und dem Gremium in der Regel nicht länger als 15 Jahre angehört haben. Durch Beschluss des Aufsichtsrats kann von der Grenze für die Regelzugehörigkeitsdauer abgewichen werden. Im Falle des Aufsichtsratsvorsitzenden Dr. Werner Rupp wurde in der Sitzung des Aufsichtsrats am 22. März 2016 eine solche Abweichung beschlossen. Damit stehen der LEONI AG die Fachkompetenz und die Erfahrung Herrn Dr. Rupps im Falle seiner Wiederwahl für eine weitere Amtszeit zur Verfügung. Neben diesen allgemeinen Kriterien werden auch die folgenden Anforderungen des Anforderungsprofils an spezielle Fachkenntnisse erfüllt: Mindestens ein Mitglied verfügt über unternehmerische Globalisierungserfahrungen, industrielle Kenntnisse in den für LEONI wichtigen Regionen und Märkten sowie Sachverstand in der Automobil(zuliefer)industrie. Mindestens ein unabhängiges Mitglied des Aufsichtsrats besitzt ferner jeweils speziellen Sachverstand auf den Gebieten der Rechnungslegung und Abschlussprüfung (Finanzexperte) und vertiefte Kenntnisse auf den Gebieten Internationales Gesellschaftsrecht, Compliance, Risikomanagement, Kartellrecht, Kapitalmarkt und M&A. Die Aufsichtsratsmitglieder sind in ihrer Gesamtheit mit dem Sektor, in dem die Gesellschaft tätig ist, vertraut. Zum Frauenanteil im Aufsichtsrat wird auf den Abschnitt Zielgrößen für Frauenanteile in der Erklärung zur Unternehmensführung verwiesen. Zielgrößen für Frauenanteile ›› Seite 53 Mit Ausnahme von Prof. Dr. Christian Rödl haben die Mitglieder des Aufsichtsrats der LEONI AG jeweils höchstens drei weitere Mandate in anderen Gesellschaften oder Aufsichtsgremien von Unternehmen, die vergleichbare Anforderungen stellen. Prof. Dr. Christian Rödl ist Mitglied in drei weiteren gesetzlich zu bildenden Aufsichtsräten. Zwei dieser Mitgliedschaften enden zum 30.04.2017. Außerdem gehört er zwei vergleichbaren in- und ausländischen Kontrollgremien von Wirtschaftsunternehmen an. Keines dieser Unternehmen ist börsennotiert. Eine genaue Übersicht der wahrgenommenen Mandate aller Aufsichtsratsmitglieder enthält das Kapitel Aufsichtsrat und Vorstand im Geschäftsbericht. Aufsichtsrat und Vorstand ›› Seite 14 Der Aufsichtsrat überprüft die Effizienz seiner Arbeit regelmäßig anhand eines ausführlichen Fragebogens. Die letzte Effizienzprüfung wurde im Herbst 2016 initiiert und das Ergebnis in der ersten Sitzung des Jahres 2017 vorgestellt. Insgesamt bestätigten die Mitglieder eine gute Effizienz. Verbessert werden soll die personelle Unterstützung, insbesondere bei Vorbereitung, Durchführung und Nachbereitung von Sitzungen. Zudem soll die Effizienz im Geschäftsjahr 2017 wieder durch einen externen Berater geprüft werden. Schwerpunkte werden eine Überprüfung des zugrundeliegenden Fragebogens und der Effizienz in den Bereichen Internes Kontrollsystem, Risikomanagement, Compliance sowie bei Struktur- und Organisationsveränderungen sein. Um die Effizienz der Aufsichtsratsarbeit zu erhöhen, existieren jeweils ein Prüfungs-, Personal-, Nominierungs-, Vermittlungs- und Strategieausschuss, die im Berichtsjahr bis auf den Vermittlungsausschuss regelmäßig tagten. Die jeweiligen Ausschussvorsitzenden berichteten in den Aufsichtsratssitzungen über die Arbeit der Ausschüsse. Der Prüfungsausschuss besteht aus vier Mitgliedern, unter denen der Aufsichtsrat ein Mitglied zum Vorsitzenden bestellt. Der Vorsitzende des Prüfungsausschusses, Prof. Dr. Christian Rödl, ist unabhängig, nicht zugleich Vorsitzender des Aufsichtsrats und verfügt als Finanzexperte über die für dieses Amt erforderlichen besonderen Kenntnisse. Er gehörte dem Vorstand der LEONI AG während der letzten Jahre nicht an. Aufgabe des Prüfungsausschusses ist es, vorab den Jahresabschluss, den Konzernabschluss, den Lagebericht und den Konzernlagebericht, den Bericht des Vorstands über die Beziehungen zu verbundenen Unternehmen (Abhängigkeitsbericht) sowie den Gewinnverwendungsvorschlag des Vorstands zu diskutieren und zu prüfen. Darüber hinaus erörtert der Prüfungsausschuss den Halbjahres- und etwaige Quartalsfinanzberichte mit dem Vorstand. Er befasst sich mit Fragen der Rechnungslegung und der Compliance, dem Risikomanagement, der Internen Revision und dem internen Kontrollsystem einschließlich der Prüfung der Wirksamkeit der jeweils vorhandenen Systeme und Maßnahmen. Darüber hinaus prüft er die Unabhängigkeit des Abschlussprüfers und holt die entsprechende Unabhängigkeitserklärung ein. Er erteilt den Prüfungsauftrag an den Abschlussprüfer und schließt die Honorarvereinbarung mit diesem. Des Weiteren bestimmt er dessen Prüfungsschwerpunkte. Die im Geschäftsjahr 2016 durchgeführte Effizienzprüfung des Prüfungsausschusses ergab eine gute Effizienz. Verbesserungspotential wurde nicht erkannt. Dies galt im Übrigen auch für den Personal-, Nominierungs- und Strategieausschuss. Dem Personalausschuss gehören neben dem Vorsitzenden des Aufsichtsrats als Ausschussvorsitzenden sein erster Stellvertreter sowie je ein auf Vorschlag der Anteilseignervertreter und der Arbeitnehmervertreter des Aufsichtsrats gewähltes Aufsichtsratsmitglied an. Aufgabe des Ausschusses ist die Beratung über die Bestellung und Abberufung der Vorstandsmitglieder, das Vergütungssystem für den Vorstand, die wesentlichen Vertragselemente der Anstellungsverträge der Vorstandsmitglieder sowie die Genehmigung von Verträgen mit Aufsichtsratsmitgliedern gemäß § 114 AktG. Auch die Verhandlung der Vertragsinhalte mit den Vorstandsmitgliedern obliegt dem Personalausschuss. Ferner wurde dem Personalausschuss die Befugnis übertragen, über die Regelung der rechtlichen Beziehungen zwischen der LEONI AG und ihren ausgeschiedenen Vorstandsmitgliedern zu entscheiden sowie über die Genehmigung von Krediten an Vorstands- und Aufsichtsratmitglieder der LEONI AG, den Abschluss von Anstellungs- und Aufhebungsverträgen mit Geschäftsführern der beiden Divisionen und den Aufschub von Mitteilungen nach Art. 17 der Marktmissbrauchsverordnung, sofern der Aufsichtsrat dafür zuständig ist. Dem Nominierungsausschuss gehören neben dem Aufsichtsratsvorsitzenden, der zugleich den Vorsitz des Ausschusses führt, zwei weitere Mitglieder der Anteilseignervertreter an. Er hat die Aufgabe, dem Aufsichtsrat für dessen Wahlvorschläge an die Hauptversammlung bezogen auf die von der Hauptversammlung zu wählenden Aufsichtsratsmitglieder der Anteilseignerseite geeignete Kandidaten vorzuschlagen. Die Beurteilung der Geeignetheit eines Kandidaten bzw. einer Kandidatin erfolgt anhand des vom gesamten Aufsichtsrat erarbeiteten Anforderungsprofils und eines Fragebogens. Zur Wahrnehmung der in § 31 Abs. 3 Satz 1 MitbestG bezeichneten Aufgaben hat der Aufsichtsrat gemäß § 27 Abs. 3 MitbestG einen Vermittlungsausschuss gebildet, dem der Aufsichtsratsvorsitzende, sein Stellvertreter sowie je ein von den Aufsichtsratsmitgliedern der Arbeitnehmer und der Aktionäre mit der Mehrheit der abgegebenen Stimmen gewähltes Mitglied angehören. Dem Strategieausschuss gehören neben dem Aufsichtsratsvorsitzenden jeweils drei Mitglieder der Anteilseignervertreter und der Arbeitnehmervertreter an. Der Aufsichtsrat wählt ein Ausschussmitglied zum Ausschussvorsitzenden. Der Ausschuss befasst sich beratend und vorbereitend mit der Unternehmensstrategie, die unter anderem die Themenkomplexe Forschung und Entwicklung, das Produktsortiment und Geschäftsfelder, Zielmärkte, Wachstum und die Risikoeinschätzung umfasst. Über die Zusammensetzung der Ausschüsse informiert das Kapitel Aufsichtsrat und Vorstand im Geschäftsbericht. Aufsichtsrat und Vorstand ›› Seite 14 Der Aufsichtsrat erachtet Fortbildung als wichtigen Baustein seiner Tätigkeit. Soweit erforderlich, wurden die Mitglieder des Gremiums bei der eigenverantwortlichen Wahrnehmung der für ihre Aufgaben erforderlichen Aus- und Fortbildungsmaßnahmen von der Gesellschaft adäquat unterstützt. Nach der geltenden Satzung gehört hierzu auch die Übernahme angemessener Kosten. Weitere Details zur Arbeitsweise des Aufsichtsrats sowie zu Anzahl und Schwerpunkten der Ausschusssitzungen im Jahr 2016 sind im Bericht des Aufsichtsrats ausführlich dargestellt, ebenso wie Einzelheiten über Veränderungen in der Zusammensetzung des Gremiums. Über die Struktur und Höhe der Vergütung des Aufsichtsrats informiert der Vergütungsbericht. Bericht des Aufsichtsrats ›› Seite 5 Vergütungsbericht ›› Seite 138 Zusammenarbeit zwischen Vorstand und Aufsichtsrat Die enge und vertrauensvolle Zusammenarbeit zwischen Vorstand und Aufsichtsrat der LEONI AG zum Wohl des Unternehmens wurde 2016 intensiviert. Der Aufsichtsrat begleitete die Tätigkeit des Vorstands aktiv, insbesondere bei der Reorganisation der Wiring Systems Division sowie der Aufarbeitung des Betrugsfalls. Bei den Aufsichtsratssitzungen diskutierten Vorstand und Aufsichtsrat ausführlich, offen und unter Wahrung der strengen Vertraulichkeit alle wichtigen strategischen Entscheidungen sowie zustimmungspflichtige Geschäfte. Der Vorstand informierte den Aufsichtsrat regelmäßig, aktuell und umfassend über sämtliche relevanten Ereignisse sowie die Planung, den Geschäftsverlauf, die Risikosituation und die Compliance-Maßnahmen. In Ergänzung zu den Aufsichtsratssitzungen, bei denen der Vorstand anwesend war, berieten sich die Vorsitzenden der beiden Gremien bei einem monatlichen Jour fixe und mehrfach auch bei anlassbezogenen Zusammenkünften über alle relevanten aktuellen Themen. Der Bericht des Aufsichtsrats enthält zusätzliche Informationen über die Zusammenarbeit von Vorstand und Aufsichtsrat. Bericht des Aufsichtsrats ›› Seite 5 Für die Mitglieder von Vorstand und Aufsichtsrat bestand im Berichtsjahr eine D&O-Versicherung mit einem Selbstbehalt, der pro Schadensfall mindestens 10 Prozent und maximal das Eineinhalbfache der festen jährlichen Vergütung des einzelnen Mitglieds beträgt. Compliance Der Vorstand befasste sich auch im Berichtszeitraum mit der Organisation und Weiterentwicklung aller Compliance-Themen und stellte die Umsetzung der notwendigen Maßnahmen sicher. Er informierte den Aufsichtsrat regelmäßig über den jeweils aktuellen Stand. Dieser überwachte die entsprechenden Aktivitäten. Ferner beschäftigte sich der Prüfungsausschuss regelmäßig mit den Inhalten, der Organisation und der Weiterentwicklung der Compliance. 2016 wurde die Compliance, wie im Vorjahr bereits beschlossen, reorganisiert und weiterentwickelt. Im Einzelnen wurden die Ziele neu formuliert, die Organisation neu geordnet und personell gestärkt, Risikoanalysen inklusive Identifikation und Allokation von Verantwortlichkeiten durchgeführt sowie das Compliance Management System aktualisiert. Außerdem wurden das Reporting an Vorstand und Aufsichtsrat optimiert sowie das Hinweismanagementsystem und die Prozesse zur Bearbeitung von Non-Compliance Sachverhalten verbessert. Weitere Informationen zur Compliance enthält der Konzernlagebericht. Konzernlagebericht ›› Seite 59 Transparenz Die LEONI AG informierte Aktionäre, Aktionärsvereinigungen, Finanzanalysten, Medien und die interessierte Öffentlichkeit im Berichtsjahr jeweils gleichberechtigt, aktuell und umfassend über die Entwicklung des Unternehmens und wesentliche Vorkommnisse. Dafür nutzte die Gesellschaft wie bereits in den Vorjahren eine Vielzahl von Medien. Alle Pflichtveröffentlichungen sowie ausführliche, zusätzliche, ergänzende Informationen standen jeweils zeitnah auf der LEONI-Website zur Verfügung. Die Publikationen, beispielsweise Ad-hoc-Meldungen, Medienmitteilungen sowie Zwischen- und Geschäftsberichte, wurden stets in deutscher und englischer Sprache herausgegeben. Telefonkonferenzen sowie die jährlichen Bilanzpresse- und Analystenkonferenzen übertrug die LEONI AG jeweils auch live im Internet. Audio- und Video-Aufzeichnungen sind dort für einen begrenzten Zeitraum leicht abrufbar. Der aktuelle Finanzkalender, der über alle wesentlichen Veröffentlichungs- und Veranstaltungstermine informiert, ist ebenfalls auf der Website einsehbar. LEONI-Website ›› www.leoni.com Rechnungslegung und Abschlussprüfung Der Konzernabschluss für das Jahr 2016 sowie die verkürzten Konzernzwischenabschlüsse im Halbjahresfinanzbericht und in den Quartalsberichten der LEONI AG wurden unter Beachtung der internationalen Rechnungslegungsgrundsätze (IFRS) aufgestellt. Der Einzelabschluss der LEONI AG wird nach den Vorschriften des HGB und des AktG sowie ergänzenden Bestimmungen der Satzung erstellt. Die Hauptversammlung wählte am 04. Mai 2016 die Ernst & Young GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, Stuttgart, zum Abschlussprüfer für das Berichtsjahr. Dem Wahlvorschlag ging eine Unabhängigkeitsprüfung voraus. Damit wurden geschäftliche, finanzielle, persönliche oder sonstige Beziehungen zwischen dem Abschlussprüfer, dessen Organen und Prüfungsleitern einerseits sowie der LEONI AG und ihren Organmitgliedern andererseits ausgeschlossen, die Zweifel an der Unabhängigkeit des Abschlussprüfers begründen könnten. Ernst & Young gab hierzu eine entsprechend verbindliche Unabhängigkeitserklärung ab. Ferner vereinbarte der Aufsichtsrat mit dem Abschlussprüfer, dass ihm dieser unverzüglich über alle für seine Aufgaben wesentlichen Feststellungen und Vorkommnisse berichtet, die sich bei der Durchführung der Abschlussprüfung ergeben. Demnach ist der Abschlussprüfer verpflichtet, den Aufsichtsrat zu informieren beziehungsweise im Prüfungsbericht zu vermerken, wenn er Tatsachen feststellt, die zu einer Unrichtigkeit der von Vorstand und Aufsichtsrat abgegebenen Erklärung zum Kodex führen. Aktiengeschäfte und Aktienbesitz Alle Aktiengeschäfte von Vorstand und Aufsichtsrat sowie ihnen nahestehenden Personen (Directors' Dealings gemäß § 15a WpHG bzw. ab 03. Juli 2016 gemäß Art. 19 der Marktmissbrauchsverordnung (EU 596/2014)) wurden unverzüglich auf der LEONI-Website veröffentlicht, sobald die LEONI AG davon Kenntnis erhielt. Für das Jahr 2016 wurden folgende Transaktionen gemeldet: LEONI-Website ›› www.leoni.com scroll Datum Meldepflichtige Person, Funktion Emittent Mitteilungspflichtiges Geschäft Ort des Geschäftsabschlusses 05.12.2016 Karl Gadesmann, Mitglied des Vorstands der LEONI AG LEONI AG1 Kauf von 5.000 nennwertlosen LEONI-Aktien zu einem Kurs von € 29,55 je Stück. Gesamtvolumen: € 147.750,00 Xetra, MIC XETR 13.05.2016 Dieter Bellé, Mitglied des Vorstands der LEONI AG LEONI AG1 Kauf von 5.700 nennwertlosen LEON I -Aktien zu einem Kurs von € 29,67 je Stück. Gesamtvolumen: € 169.129,85 Xetra via Ing-DiBa 1 WKN 540888, ISIN DE0005408884 Am 31. Dezember 2016 waren Mitglieder von Vorstand und Aufsichtsrat im Besitz von durch die LEONI AG ausgegebenen Aktien. Der Besitz verteilte sich wie folgt: scroll Aktienbesitz Aktienstückzahl z. 31.12.2016 Prozent-Anteil am Grundkapital bei 32,669 Mio. Stück Aktien Aufsichtsrat und ihm nahestehende Personen 16.543 0,05 Vorstand und ihm nahestehende Personen 36.050 0,11 Aufsichtsrat und Vorstand gesamt 52.593 0,16 Erklärung zur Unternehmensführung nach § 289a HGB und § 315 Abs. 5 HGB1 Entsprechenserklärung zum Deutschen Corporate Governance Kodex Vorstand und Aufsichtsrat der LEONI AG haben am 08. Dezember 2016 folgende Erklärung zum Deutschen Corporate Governance Kodex gemäß § 161 Aktiengesetz (AktG) verabschiedet: Die LEONI AG entspricht mit den nachstehenden Ausnahmen sämtlichen vom Bundesministerium der Justiz im amtlichen Teil des Bundesanzeigers bekannt gemachten Empfehlungen des Deutschen Corporate Governance Kodex ("Kodex") in der Fassung vom 05. Mai 2015 und wird ihnen mit den nachstehenden Ausnahmen auch künftig entsprechen: 1. Der Aufsichtsrat der LEONI AG befasst sich pflichtgemäß mit der Angemessenheit der Vergütung des Vorstands unter regelmäßiger Beachtung der Entwicklungen des unternehmensinternen Lohn- und Gehaltsgefüges, allerdings ohne die Empfehlung in Ziffer 4.2.2 Abs. 2 Satz 3 des Kodex zu berücksichtigen. Nach Überzeugung des Aufsichtsrats sind bisherige Praxis und gesetzliche Vorgaben nach § 87 AktG für die Bemessung der Vorstandsvergütung unter Berücksichtigung der üblichen Vergütung hinreichend. Vergleichsmaßstäbe sind nur dann sinnvoll, wenn sie realistisch sind, Orientierung geben und ausreichend Spielraum für Einzelfallbetrachtungen lassen. Diese Anforderungen erfüllt die Kodex-Empfehlung in Ziffer 4.2.2 Abs. 2 Satz 3 nach Ansicht des Aufsichtsrats gerade bei einem Unternehmen wie LEONI mit einem ganz überwiegend in nicht-europäischen Ländern beschäftigten Mitarbeiteranteil nicht. Eine Abgrenzung des oberen Führungskreises und der relevanten Belegschaft wäre aus Sicht des Aufsichtsrats willkürlich und würde zu nicht mehr nachvollziehbaren Vergleichsmaßstäben führen. Die Empfehlung bietet daher keine effiziente Hilfestellung bei der Festlegung der Vorstandsvergütung. 2. Die Mitglieder des Vorstands der Gesellschaft erhalten eine variable Vergütung, deren Auszahlung von der Erreichung von mindestens 50 Prozent des geplanten Jahresüberschusses während eines Dreijahreszeitraums abhängt. Die aktuell geltenden Vorstandsdienstverträge sehen, insbesondere aufgrund der Neubestellung von drei Vorstandsmitgliedern, für die einzelnen Vorstandsmitglieder jeweils unterschiedliche Dreijahreszeiträume vor, die mit Ablauf der Geschäftsjahre 2017, 2018 oder 2019 enden werden. Der Aufsichtsrat hat heute seine Zustimmung erteilt, die laufenden Dreijahreszeiträume einvernehmlich zu beenden und für alle Vorstandsmitglieder einheitlich einen neuen Dreijahreszeitraum zu beginnen, der die Jahre 2017 bis 2019 umfasst. Die Vorstandsmitglieder erhalten für die abgelaufene Zeit der nun vorzeitig beendeten Dreijahreszeiträume keine Vergütung aus der Mittelfristkomponente und in einem Fall, in dem gemäß den Regelungen des Anstellungsvertrags Abschläge an das Vorstandsmitglied gezahlt wurden, sind diese zurück zu gewähren. Zu Beginn des Geschäftsjahres 2017 werden die Planjahresüberschusswerte für die einzelnen Jahre des Dreijahreszeitraums neu festgelegt. Hierin könnte eine Änderung der Erfolgsziele und der Vergleichsparameter gemäß Ziffer 4.2.3 Abs. 2 S. 8 des Kodex gesehen werden, sodass dieser Empfehlung aufgrund der Anpassung nicht entsprochen wird. 1 Die Erklärung zur Unternehmensführung nach §§ 315 Abs. 5 i.V.m. 289a HGB ist Bestandteil des Konzernlageberichts. Gemäß § 317 Abs. 2 Satz 4 HGB sind die Angaben nach § 289a Abs. 2 und § 315 Abs. 5 HGB nicht in die Prüfung durch den Abschlussprüfer einzubeziehen; insoweit ist im Rahmen der Prüfung lediglich festzustellen, ob diese Angaben gemacht wurden. Aus Sicht des Aufsichtsrats ist der Neubeginn des Dreijahreszeitraums erforderlich, um die Mittelfristzielsetzungen zu harmonisieren und eine einheitliche Zielfestlegung für alle Vorstandsmitglieder herzustellen, da bislang stark voneinander abweichende Planjahresübeschusswerte für die unterschiedlichen Dreijahreszeiträume galten. Des Weiteren waren bei einzelnen Vorstandsmitgliedern die Planjahresüberschusswerte so angesetzt, dass in Verbindung mit der Verfehlung der Planjahresüberschusswerte in den Geschäftsjahren 2015 und 2016 eine Erreichung der Erfolgsziele der Mittelfristkomponente für den aktuell laufenden Dreijahreszeitraum unmöglich erschien. Zwar zeigt sich darin, dass die variable Vergütung im Falle schwacher Unternehmensergebnisse auch zu einem wünschenswerten Rückgang der Vergütung führt. Allerdings verliert die Mittelfristkomponente ihre Anreizwirkung, wenn die Erfolgsziele unerreichbar sind. Dies würde dazu führen, dass das Vergütungssystem nicht mehr in ausreichender Weise langfristige Anreize setzen würde. Seit Abgabe der letzten Entsprechenserklärung vom 10. Dezember 2015 hat die LEONI AG den Empfehlungen des Kodex in der Fassung vom 05. Mai 2015, mit der in 1. genannten Ausnahme entsprochen. Nürnberg, 08. Dezember 2016 LEONI AG Für den Vorstand Dieter Bellé Für den Aufsichtsrat Dr. Werner Rupp