GLARUN TECHNOLOGY CO.,LTD — Governance Information 2021

Apr 26, 2021

国睿科技股份有限公司全面预算管理办法 （2021 年修订）

第一章 总则

第一条 为贯彻落实国睿科技股份有限公司（以下简称“公司”）全面预算管 理理念，发挥预算管理在落实战略规划、优化资源配置、提高营运绩效、强化风 险控制等方面的重要作用，根据财政部《企业内部控制应用指引》、《管理会计应 用指引》等法规要求，结合公司实际，制定本办法。

第二条 全面预算管理，是指预算单位以战略目标为导向，通过对未来一定期 间内的经营活动和相应的财务结果进行全面预测和筹划，科学、合理配置各项财 务资源和非财务资源，并对执行过程进行监督和分析，对执行结果进行评价和反 馈，指导经营活动的改善和调整，进而推动实现单位战略目标的管理活动。

第三条 本办法适用于国睿科技股份有限公司及下属子公司。

第四条 全面预算管理主要识别和防范以下风险：

• （一） 不编制预算或预算不健全，可能导致企业经营缺乏约束或盲目经营；

• （二） 预算目标不合理、编制不科学，可能导致企业资源浪费或发展战略难

• 以实现；

• （三） 预算缺乏刚性、执行不力、考核不严，可能导致预算管理流于形式。 第五条 预算年度自公历1 月1 日起至12 月31 日。

第二章 预算管理组织机构与职责

第六条 公司全面预算工作组织体系包括：股东大会、董事会、党委会、预算 管理委员会、预算管理办公室和预算责任单位。

第七条 股东大会是公司全面预算管理的决策机构，审议批准公司的年度财 务预算方案。

第八条 董事会审议公司的年度财务预算方案，主要职责：

• （一） 审议公司预算管理办法及相关的规章制度；

• （二） 审议公司年度预算方案和年度预算调整方案。

第九条 公司党委会根据《中国共产党章程》、《中国共产党国有企业基层组 织工作条例（试行）》等党内法规，对全面预算管理制度、年度预算方案和年度 预算调整方案履行审议决策程序。

第十条 公司成立预算管理委员会，对董事会负责，负责组织、领导全公司 的预算管理工作。预算管理委员会主任由总经理担任，成员由公司经营班子成员 组成。预算管理委员会的主要职责是：

• (一) 审议公司全面预算编制与管理的原则和目标；

• (二) 审议公司年度全面预算方案和预算调整方案；

• (三) 协调解决全面预算编制、调整和执行中的重大问题；

• (四) 审议全面预算执行结果及考核和奖惩意见。

第十一条 预算管理委员会下设预算管理办公室，作为公司预算管理的组织 协调部门，负责全面预算的编制、审核、控制、调整、分析、考评等日常工作。 预算管理办公室设在财务部，主要职责包括：

• （一）落实公司全面预算管理委员会的工作部署；

（二）组织各专项预算小组完善公司全面预算报表体系，提出编制原则和目 标安排建议；

• （三）组织各单位全面预算的编制、审核、汇总及报送工作；

• （四）组织各专项预算小组和重点单位向预算管理委员会进行专题汇报；

• （五）组织全面预算下达工作，并监控预算执行情况；

• （六）接受各单位的预算调整申请，组织各专项预算小组进行审查并形成预

• 算调整方案，报预算管理委员会审议；

• （七）协调解决各单位全面预算编制和执行中的有关问题；

• （八）组织开展对各单位预算执行情况的考核，提出考核结果和奖惩建议，

• 报预算管理领导小组审议。

第十二条 预算管理办公室下设专项预算小组。专项预算小组按照预算管 理办公室统一要求，对公司的项目、薪酬、资产、投资、筹资、费用等专项预算 进行归口管理。专项预算小组设置及主要职责如下：

• （一） 项目预算小组

公司综合管理部承担项目预算小组职责，负责存量项目梳理；组织开展新签 项目预算编制、审核；以项目生产经营计划为基础，组织开展收入、成本、毛利 预算编制、审核；根据项目结算节点完成情况，组织开展项目开票、收款预算编 制、审核；以年度科研计划为基础，组织完成研发投入预算编制、审核；跟踪政 府产业扶持政策，组织政府补助预算编制、审核；监控各类项目预算执行进度， 组织开展项目预算执行情况跟踪分析。

（二） 薪酬预算小组

公司人力资源部承担薪酬专项预算小组职责，负责人工成本专项预算编制、 审核；与上级归口管理单位沟通，做好数据报送工作；监控薪酬专项预算执行进 度，开展预算执行情况跟踪分析。

（三） 资产预算小组

公司综合管理部承担资产专项预算小组职责，负责固定资产、基建项目、无 形资产投资预算编制、汇总、审核；与上级归口管理单位沟通，做好数据报送工 作；监控资产专项预算执行进度，开展预算执行情况跟踪分析。

（四） 投资预算小组

公司证券事务部承担投资专项预算小组职责，负责公司对外股权投资预算的 编制、审核；与上级归口管理单位沟通，做好数据报送工作；监控对外股权投资 专项预算执行进度，开展预算执行情况跟踪分析。

• （五） 筹资预算小组

公司财务部承担筹资预算小组职责，负责公司筹资专项预算的编制、审核； 与上级归口管理单位沟通，做好数据报送工作；监控筹资预算执行进度，开展预 算执行情况跟踪分析。

（六） 费用预算小组

公司财务部承担费用预算小组职责，负责公司日常运行费用预算、专项费用 预算的编制、审核，监控费用预算执行进度，开展预算执行情况跟踪分析。

第十三条 预算责任单位是公司全面预算目标执行落实的责任主体，负责本 单位预算的编制、执行、控制等工作，主要职责包括：

• （一） 根据本单位生产经营、管理工作计划编制预算；

• （二） 对下达的预算指标进行分解，落实到具体项目和责任人；

• （三） 及时分析、报告本单位的预算执行情况；

（四） 根据本单位实际情况，必要时提出预算调整申请；

• （五） 组织实施本单位内部的预算考核和奖惩工作。

第三章 预算内容

第十四条 全面预算按内容分为业务预算、专门决策预算和财务预算。 第十五条 业务预算是指与单位日常业务直接相关的一系列预算，包括销售 预算、生产预算、采购预算、费用预算、人力资源预算等。

第十六条 专门决策预算是指单位重大的或不经常发生的、需要根据特定决 策编制的预算，包括资本预算、筹资预算等。

第十七条 财务预算是指与单位资金收支、财务状况或经营成果有关的预 算，包括资金预算、预计资产负债表、预计利润表等。

第十八条 公司在编制全面预算时要针对军品、民品、国际业务、科技、投 资、筹资、工资薪酬、对外捐赠等专项预算编制专项预算报告。同时，按照上级 机关要求，还需编制中央部门预算、中央国有资本经营预算等特定的独立预算。

第四章 预算编制

第十九条 预算编制必须在公司预算管理委员会审定的年度预算编制方案 指导下进行。预算编制应遵循以下原则：

（一）引领性原则。编制预算要根据公司战略，聚焦主责主业，对未来业务 活动进行科学预计和测算，引领本单位的发展；

（二）科学性原则。编制预算要进行科学预测，保证相关依据真实完整，各 项数据真实准确；

（三）重要性原则。编制预算要合理安排各项预算，保证重点，兼顾一般； （四）完整性原则。编制预算要体现综合预算的思想，对各项预算的编制做 到不重不漏；

（五）人本性原则。编制预算要重视预算的人性化，全员参与，群策群力， 约束与激励相结合。

第二十条 预算编制的依据

（一）公司战略规划和年度预算总目标；

（二）年度经营计划，包括生产经营计划，专项工作计划、管理计划等； （三）各项定员、定额支出标准等其他相关资料。

第二十一条 预算编制的方法

根据预算项目和经济内容的不同，可以分别采用固定预算、弹性预算、滚动 预算、零基预算、概率预算等方法编制预算。

业务预算、资本预算中的固定费用或数额比较稳定的预算项目采用固定预算 的方法编制；与业务量有关的预算项目采用弹性预算与滚动预算相结合的方法编 制；筹资预算等不经常发生的预算项目采用零基预算方法编制；难以准确预测变 动趋势的预算项目可采用概率预算的方法编制。财务预算以业务预算和资本预算 为基础，对预测结果进行综合平衡。

第二十二条 预算编制程序

公司全面预算按照确定目标、编制上报、审议平衡、上报批准、下达执行的 流程进行编制。年度全面预算的编制流程及时间安排如下：

（一） 确定公司目标（每年9 月）。公司预算管理办公室根据集团公司统一 部署，对公司下一年度经营预测进行摸底，结合公司战略规划，提出公司预算总 目标建议值，报公司预算管理委员会审议；

（二） “一上”预算编制（每年10-11 月）。预算管理办公室按照经预算委 员会审议通过的公司预算总目标，制定全面预算编制方案，召开公司预算布置会 议，传达预算编制要求，组织各单位完成“一上”预算编制，形成公司预算草案， 提交公司预算管理委员会审议通过后上报；

（三） “二上”预算编制（每年12 月）。预算管理办公室按照上级单位关于 “一上”预算的修改意见，对上报预算进行调整、平衡，形成“二上”预算，报 公司预算管理委员会审议通过后上报；

（四） 决策机构审批（次年1-4 月）。公司预算管理办公室根据“二上”预 算主要指标数据，完成内部考核预算和董事会预算报告的编制，其中内部考核预 算经公司预算管理办公室审议后以红头文件方式下发执行；董事会预算报公司董 事会审议，经股东大会批准后执行。

第二十三条 预算内预备费。针对部门运行费用预算，公司可根据需要设 立一定比例的预备费，作为不可预见性业务或项目支出。经营环境比较稳定时， 预算预备费不超过公司利润总额的5%；当经营环境变化较大时，预算预备费比 重不超过10%；当经营环境发生剧烈变化时，预算预备费比重不超过15%；亏损 时不允许设置预算预备费。

预算预备费的使用需提交专项申请报告，由公司总经理审批后方可使用。

第五章 预算执行

第二十四条 预算一经批复下达，公司综合管理部组织各单位细化分解预 算指标，并建立责权利相结合的预算执行责任体系，确保预算的严格执行。 第二十五条 公司预算管理办公室完成全面预算编制并以公文形式下发 全面预算文件，公司综合管理部负责在年度预算基础上，对主要经营指标预算分 解到季度、月度，落实到具体的预算单位、项目和责任人，并与相关分管领导、 单位负责人签订经营目标责任书。

第二十六条 公司建立预算执行情况分析报告制度。预算管理办公室组织 各预算小组按季度编制预算执行分析报告；综合管理部定期召开经营计划例会、 管理例会和经济运行分析会，及时分析解决生产经营管理和预算执行中出现的问 题。出现重大偏差时，应及时向预算管理委员会进行汇报。

第六章 预算控制

第二十七条 预算控制按照“谁使用，谁控制”的原则进行，责任到使用 部门，责任到使用人，相关部门和人员需做好分管预算的使用统计和控制工作。 第二十八条 预算内的支出事项审批按公司分级授权审批权限执行；超预 算和无预算的支出事项应按预算调整流程进行审批后方可执行。

第二十九条 财务部在年度部门责任费用预算下发后，通过ERP 系统建立 部门费用预算控制方案，实时控制，对超过序时进度预算支出进行预警，必要时 向各责任部门反馈实际执行进度。

第七章 预算调整

第三十条 公司预算一经批复下达，原则上不作调整。当内外战略环境发生 重大变化或突发重大事件等，导致预算编制的基本假设发生重大变化时，可进行 预算调整。

第三十一条 根据预算调整方式，预算调整分为一般性预算调整、年度预 算指标调整。

（一） 一般性预算调整。指在预算总体目标范围内进行的预算开支项目间 调剂、预备费申请使用引起的预算调整。

各预算执行单位提交预算调整请示报告，详细说明预算执行的具体情况、预 算调整的必要性，财务部审核后，报分管领导、财务总监、总经理逐级审批。 （二） 年度预算调整。年度预算确需调整的，经公司预算管理委员会审批同 意后于每年5-6 月集中统一进行调整。主要包括由于经营环境的因素发生重大变 化，导致预算执行结果严重偏离全面预算期初制定的收入及利润目标；以及筹资 预算、股权投资预算、固定资产预算、对外捐赠预算和薪酬总额预算等的调整。 年度预算调整方案应详细说明预算调整理由、调整建议、调整前后预算指标 比较、调整后预算指标可能对单位总目标的影响等内容，报公司预算管理委员会、 董事会审议后，提交股东大会批准后执行。

第八章 预算考核

第三十二条 预算考核是公司绩效考核体系的重要组成部分，综合管理部 是公司预算考核的主导部门。

第三十三条 财务部定期（月度、季度）将各预算指标实际执行情况报送 公司综合管理部，由综合管理部根据公司组织绩效考核管理规定进行考核。

第九章 附则

第三十四条 本办法由财务部负责解释。未尽事宜或与国家相关法律法规 的规定相冲突的，按照国家相关法律法规执行。 第三十五条 本制度自公布之日起实施。