Banca Ifis

Governance Information • Feb 4, 2016

COMPOSIZIONE QUALI-QUANTITATIVA OTTIMALE DEL CONSIGLIO DI AMMINISTRAZIONE DI BANCA IFIS

Approvato dal Consiglio di Amministrazione in data 2 febbraio 2016

1.	Premessa 3
2.	Composizione ottimale del Consiglio di Amministrazione 4
	2.1. Caratteristiche della Banca 4
	2.2. Composizione quantitativa del Consiglio di Amministrazione 4
	2.3. Composizione qualitativa del Consiglio di Amministrazione 4
	2.3.1. Professionalità 5
	2.3.2. Eterogeneità 6
	2.3.3. Indipendenza 6
	2.3.4. Esecutività 7
	2.3.5. Limiti al cumulo degli incarichi 7
3.	Regolamento sul processo di autovalutazione del Consiglio di Amministrazione
	8
4.	Autovalutazione del Consiglio di Amministrazione 8

1. Premessa

Il Consiglio di Amministrazione di Banca IFIS con il supporto del Comitato Nomine – conformemente alle previsioni della Circolare della Banca d'Italia n. 285 del 17 dicembre 2013 (di seguito anche le "Disposizioni") – ha identificato, in via preventiva rispetto alla fase di nomina, la propria composizione quali-quantitativa ritenuta ottimale in relazione al conseguimento dell'obiettivo del corretto assolvimento delle funzioni spettanti allo stesso Organo.

Sul punto, si ha preliminarmente presente che le Disposizioni emanate dalla Banca d'Italia danno piena attuazione alla Direttiva 2013/36/UE (CRD IV) che contiene previsioni che hanno a oggetto il governo societario delle banche, con il fine di assicurare l'efficace azione degli organi societari, in una prospettiva di sana e prudente gestione della banca.

Le citate Disposizioni, quindi, in coerenza con l'evoluzione delle regole, dei principi e delle linee guida elaborati a livello internazionale ed europeo, disciplinano il ruolo e il funzionamento degli organi di amministrazione e controllo e il rapporto di questi con la struttura aziendale.

Segnatamente, efficaci assetti organizzativi e di governo societario costituiscono condizione essenziale per il perseguimento degli obiettivi aziendali e assumono particolare rilievo in ragione delle caratteristiche che connotano l'attività bancaria e degli interessi pubblici oggetto di specifica considerazione da parte dell'ordinamento. Infatti, gli assetti organizzativi e di governo societario delle banche, oltre a rispondere agli interessi dell'impresa, devono assicurare condizioni di sana e prudente gestione, obiettivo essenziale della regolamentazione e dei controlli di vigilanza.

Pertanto, la composizione dell'Organo Amministrativo assume un rilievo centrale per l'efficace assolvimento dei compiti ad esso affidati dalla legge, dalle disposizioni di vigilanza e dallo Statuto. La composizione del Consiglio di Amministrazione rileva sia sotto il profilo quantitativo – il numero dei componenti deve, infatti, essere adeguato alle dimensioni e all'assetto organizzativo della Banca – che qualitativo. Con riferimento a tale ultimo aspetto, il corretto assolvimento delle funzioni affidate all'organo di supervisione strategica richiede la presenza di soggetti:

• ‐ pienamente consapevoli dei poteri e degli obblighi inerenti alle funzioni che ciascuno di essi è chiamato a svolgere (funzioni esecutive e non, componenti indipendenti, ecc.);
• ‐ dotati di professionalità adeguate al ruolo da ricoprire, anche in eventuali comitati interni al consiglio, e calibrate in relazione alle caratteristiche operative e dimensionali della banca;
• ‐ con competenze diffuse tra tutti i componenti e opportunamente diversificate, in modo da consentire che ciascuno dei componenti, sia all'interno dei comitati di cui sia parte che nelle decisioni collegiali, possa effettivamente contribuire, tra l'altro, a individuare e perseguire idonee strategie e ad assicurare un governo efficace dei rischi in tutte le aree della banca;
• ‐ che dedichino tempo e risorse adeguate alla complessità del loro incarico, fermo il rispetto dei limiti al cumulo degli incarichi;
• ‐ che indirizzino la loro azione al perseguimento dell'interesse complessivo della banca, indipendentemente dalla compagine societaria che li ha votati o dalla lista da cui sono tratti; essi operano con autonomia di giudizio.

Le sopra richiamate Disposizioni richiedono che l'attenzione vada posta su tutti i componenti, ivi compresi quelli non esecutivi. Questi ultimi sono compartecipi delle decisioni assunte dall'intero Consiglio e chiamati a svolgere un'importante funzione dialettica e di monitoraggio sulle scelte compiute dagli esponenti esecutivi. L'autorevolezza e la professionalità dei consiglieri non esecutivi devono essere adeguate allo svolgimento dei suddetti compiti, sempre più determinanti per la sana e prudente gestione della banca.

In occasione del rinnovo del Consiglio di Amministrazione la "composizione quali-quantitativa ottimale" è portata a conoscenza dei Soci della Banca affinché la scelta dei candidati da presentare possa tenere conto delle professionalità richieste.

2. Composizione ottimale del Consiglio di Amministrazione

Il Consiglio di Amministrazione di Banca IFIS ha predisposto il presente documento al fine di illustrare ai Soci - che presenteranno le liste dei candidati - i fabbisogni del Consiglio in termini di professionalità e competenze, ritenute necessarie per una composizione ottimale dell'Organo con Funzione di Supervisione Strategica.

2.1. Caratteristiche della Banca

Banca IFIS S.p.A. fa parte del "Gruppo Banca IFIS", unico operatore indipendente, in Italia, specializzato nella filiera del credito commerciale, del credito finanziario di difficile esigibilità e del credito fiscale.

Quotata in Borsa Italiana nel segmento "Star", Banca IFIS in funzione delle dimensioni e delle tipologie di attività svolte, direttamente o per il tramite delle società del Gruppo, può essere considerata una banca di maggiori dimensioni o complessità operativa.

2.2. Composizione quantitativa del Consiglio di Amministrazione

Lo Statuto della Banca prevede che il Consiglio di Amministrazione sia composto da un minimo di 5 a un massimo di 15 consiglieri, aventi i requisiti richiesti dalle vigenti disposizioni di legge, tra i quali i requisiti di onorabilità e professionalità, i criteri di competenza e correttezza e di disponibilità tempo, nonché i requisiti previsti per ottemperare al c.d. divieto di interlocking.

Inoltre, in osservanza a quanto previsto dalle Disposizioni, nonché dal Codice di Autodisciplina di Borsa Italiana S.p.A. richiamato dallo Statuto di Banca IFIS, il numero adeguato di amministratori indipendenti è pari ad almeno un quarto del numero totale dei consiglieri di amministrazione.

Si ha, infine, presente che con la legge n. 120 del 12 luglio 2011 sono state introdotte le quote di genere per la composizione degli organi sociali delle società quotate. La citata legge ha modificato l'art. 147-ter del TUF, introducendo il comma 1-ter che impone il rispetto di un criterio di composizione di genere dell'organo amministrativo, in base al quale il genere meno rappresentato deve ottenere almeno un terzo degli amministratori eletti.

Ciò posto, la dimensione ottimale dell'Organo con Funzione di Supervisione Strategica è stata individuata in n. 9 consiglieri. In particolare, per garantire i diversi requisiti sopra richiamati, la composizione dell'Organo in parola deve comprendere almeno n. 4 amministratori indipendenti e almeno n. 3 donne.

2.3. Composizione qualitativa del Consiglio di Amministrazione

Per quanto concerne l'aspetto qualitativo, i componenti del Consiglio di Amministrazione devono:

‐ assicurare un livello di professionalità adeguato alla complessità operativa e dimensionale della Banca. A tal fine, i consiglieri devono aver maturato specifiche esperienze attraverso attività svolte in via continuativa;

• ‐ presentare un grado di eterogeneità tale da consentire di apportare un adeguato contributo all'attività del Consiglio medesimo;
• ‐ dedicare tempo e risorse adeguati alla complessità del loro incarico.

Inoltre, devono essere presenti:

• ‐ soggetti indipendenti che vigilino con autonomia di giudizio sulla gestione sociale;
• ‐ componenti non esecutivi con ruoli e compiti ben definiti, che svolgano efficacemente la funzione di contrappeso nei confronti degli esecutivi e del management della Banca.

2.3.1. Professionalità

Il livello di professionalità è preventivamente individuato, a seguito di un processo di autovalutazione, dal Consiglio di Amministrazione stesso (cfr. paragrafo 4).

All'interno del Consiglio di Amministrazione devono essere adeguatamente rappresentate, in relazione all'attività svolta dalla Banca, tra le diverse componenti (esecutiva, non esecutiva, indipendente) adeguate competenze professionali e manageriali, anche di carattere internazionale.

In particolare – anche alla luce delle indicazioni e linee guida definite a livello nazionale e internazionale, quali le disposizioni di Banca d'Italia, le indicazioni EBA e le best practice diffuse – ciascun amministratore deve esprimere un'adeguata conoscenza tra le seguenti aree:

• ‐ conoscenza del business bancario (credito, finanza, ecc.);
• ‐ conoscenza delle dinamiche del sistema economico-finanziario (mercati nazionali e internazionali, modelli previsionali di sistema);
• ‐ conoscenza della regolamentazione di settore (bancaria, finanziaria e fiscale);
• ‐ conoscenza dei sistemi di controllo interno e delle metodologie di gestione e controllo dei rischi;
• ‐ conoscenza degli aspetti di corporate governance e dei processi di gestione aziendale (bilancio, legale, direzione e coordinamento di gruppo, controllo di gestione, conflitti di interesse, relazioni con stakeholders, gestione risorse chiave, remunerazioni, responsabilità sociale d'impresa);
• ‐ conoscenza della struttura organizzativa e dei sistemi informativi (organizzazione, ICT, politiche di esternalizzazione, business continuity);
• ‐ conoscenza della struttura, della governance e dell'organizzazione della Banca.

Inoltre, nell'ambito del Consiglio di Amministrazione, devono essere presenti soggetti:

• ‐ con competenze diffuse e diversificate sotto il profilo delle competenze manageriali e sotto il profilo delle competenze tecniche in ambito giuridico, contabile, fiscale, tributario, finanziario, di gestione e controllo dei rischi, corporate governance, processi IT, organizzazione aziendale e risorse umane;
• ‐ con esperienze significative e consolidate nell'esercizio delle attività di direzione, amministrazione, controllo di banche e/o di imprese.

Con riferimento a tale ultimo aspetto, al fine di assicurare un proficuo confronto all'interno del board, volto ad assumere decisioni consapevoli e adeguatamente valutate, per ciascuna delle aree di competenza sopra indicate, devono essere presenti più soggetti con comprovate esperienze, tali da garantire un apporto significativo nelle discussioni consiliari, contribuendo all'assunzione di decisioni conformi all'interesse sociale.

Le suddette esperienze sono ritenute acquisite, a seconda dei casi, attraverso l'esperienza pluriennale di esponente di imprese o l'esercizio di attività imprenditoriali o professionali (con particolare riguardo alla professione di dottore commercialista, avvocato e notaio), l'attività universitaria, ovvero l'esercizio di ruoli di responsabilità presso enti, istituzioni, fondazioni o associazioni.

Ciascuno dei componenti del Consiglio di Amministrazione deve comunque essere pienamente consapevole degli obblighi e delle responsabilità che assume con l'accettazione della carica, dotato delle ulteriori competenze relative a specifici incarichi successivamente assunti (membro di Comitati o Gruppi di lavoro, ecc.) ed in grado di garantire, in ragione della complessità degli incarichi, tempo e risorse adeguate.

Risulta, altresì, opportuno che le professionalità espresse dagli amministratori siano assicurate e preservate nel tempo. La rapidità dei mutamenti e la crescente complessità del contesto di riferimento richiedono infatti un costante aggiornamento professionale. A tale fine, sono predisposti periodici incontri di aggiornamento, eventualmente anche con l'ausilio di professionisti esterni, soprattutto in presenza di cambiamenti normativi importanti.

2.3.2. Eterogeneità

Un adeguato grado di diversificazione in termini di età, genere e provenienza geografica, favorisce, tra l'altro, la pluralità di approcci e prospettive nell'analisi dei problemi e nell'assunzione delle decisioni, evitando il rischio di comportamenti di mero allineamento a posizioni prevalenti, interne o esterne alla Banca.

La diversificazione può indurre ad un grado di coinvolgimento più intenso di ciascun componente su materie o decisioni più affini alle proprie caratteristiche, senza tuttavia pregiudicare il principio della partecipazione attiva di tutti gli esponenti ai lavori e decisioni consiliari. A tal fine, ogni componente deve essere in grado di analizzare e formulare valutazioni sul complesso delle materie trattate e delle decisioni assunte in Consiglio.

A tale proposito, secondo quanto previsto dallo Statuto della Banca, all'interno del Consiglio di Amministrazione, il numero di candidati appartenenti al genere meno rappresentato deve essere pari ad almeno un terzo. Come già detto, la composizione ideale del Consiglio di Amministrazione di Banca IFIS, considerati i requisiti previsti dallo Statuto e dalla normativa di riferimento, prevede almeno n. 3 componenti appartenenti al genere meno rappresentato.

2.3.3. Indipendenza

All'interno del Consiglio di Amministrazione devono essere presenti soggetti indipendenti che vigilino con autonomia di giudizio sulla gestione sociale – anche a presidio dei conflitti di interesse –, contribuendo ad assicurare che essa sia svolta nell'interesse della Banca e in modo coerente con gli obiettivi di sana e prudente gestione.

Gli stessi devono, inoltre, possedere i requisiti di indipendenza previsti dal Codice di Autodisciplina di Borsa Italiana S.p.A..

Come già detto, la composizione ideale del Consiglio di Amministrazione di Banca IFIS, considerati i requisiti previsti dallo Statuto e dalla normativa di riferimento, nonché sulla base della dimensione e complessità operativa della Banca stessa, prevede almeno n. 4 componenti indipendenti.

Un amministratore indipendente è designato dal Consiglio di Amministrazione quale Lead Independent Director che:

• ‐ rappresenta un punto di riferimento e coordinamento delle istanze e dei contributi degli amministratori non esecutivi e, in particolare, degli indipendenti;
• ‐ collabora con il Presidente del Consiglio di Amministrazione al fine di garantire che gli amministratori siano destinatari di flussi informativi completi e tempestivi.

2.3.4. Esecutività

Il Consiglio di Amministrazione della Banca, al fine di garantire una maggiore efficienza ed efficacia all'azione della Banca stessa, si dota di amministratori "esecutivi", ai quali vengono riservate specifiche deleghe e assegnati compiti e funzioni attinenti alla gestione della Banca. L'articolazione complessiva dei poteri di gestione e di rappresentanza delegati dal Consiglio di Amministrazione ai propri componenti è puntualmente definita e adeguatamente formalizzata.

Parimenti, la presenza di un numero adeguato di amministratori non esecutivi con ruoli e compiti ben definiti, che svolgano efficacemente la funzione di contrappeso nei confronti degli esecutivi e del management della banca, favorisce la dialettica interna all'organo, contribuendo all'assunzione di decisioni consapevoli e prestando particolare cura alle aree in cui possono manifestarsi conflitti di interesse.

Il numero, la competenza, l'autorevolezza e la disponibilità di tempo dei componenti esecutivi è tale da garantire che il loro giudizio abbia un peso significativo nell'assunzione delle decisioni consiliari.

Anche i membri non esecutivi, come i componenti esecutivi, devono possedere ed esprimere adeguata conoscenza del business bancario, delle dinamiche del sistema economico-finanziario, della regolamentazione della finanza e, soprattutto, delle metodologie di gestione e controllo dei rischi, in quanto conoscenze essenziali per l'efficace svolgimento dei compiti loro richiesti. Gli stessi arricchiscono la discussione consiliare con competenze formate all'esterno dell'impresa, di carattere strategico generale o tecnico particolare.

Ai fini di cui sopra, all'interno del Consiglio di Amministrazione di Banca IFIS la maggioranza dei consiglieri devono essere non esecutivi. Sono da considerarsi tali coloro che:

• ‐ non siano destinatari di deleghe;
• ‐ non svolgano, neanche di fatto, funzioni attinenti alla gestione della Banca.

2.3.5. Limiti al cumulo degli incarichi

Ciascun consigliere deve essere pienamente consapevole del proprio ruolo strategico, nonché dei poteri e doveri derivanti dal ruolo svolto. Per assicurare il corretto assolvimento dei propri compiti e garantire l'effettività del ruolo, i consiglieri devono essere in grado di dedicare tempo e risorse adeguati alla complessità del proprio incarico. Tale disponibilità deve essere maggiore per i consiglieri cui sono attribuiti specifici incarichi esecutivi, o coinvolti nei Comitati consiliari.

Gli amministratori accettano la carica quando ritengono di poter dedicare allo svolgimento diligente dei loro compiti il tempo necessario, anche tenendo conto dell'impegno connesso alle proprie attività lavorative e professionali, del numero di cariche di amministratore o sindaco da essi ricoperte in altre società quotate in mercati regolamentati (anche esteri), in società finanziarie, bancarie, assicurative o di rilevanti dimensioni.

Fatti salvi i più rigorosi limiti eventualmente previsti dalla disciplina legale e regolamentare pro tempore vigente – e, in particolare, quelli derivanti dal divieto di interlocking –, i consiglieri di amministrazione della Banca dovranno essere vincolati al rispetto di precisi limiti al cumulo degli incarichi. A tale proposito, l'Assemblea del 30 giugno 2009 ha approvato il "Regolamento sul cumulo degli incarichi degli esponenti aziendali" che individua specifiche soglie quantitative in considerazione del ruolo ricoperto.

Nello specifico, il Regolamento adottato dalla Banca prevede che un amministratore esecutivo, oltre alla carica ricoperta nella Banca:

• ‐ non può ricoprire altri incarichi esecutivi nelle società individuate, per tipologia o dimensione, come rilevanti ai fini del Regolamento;
• ‐ può ricoprire al massimo n. 5 incarichi di amministratore non esecutivo o di sindaco in tali società.

Un amministratore non esecutivo, oltre alla carica ricoperta nella Banca, non può ricoprire più di 10 incarichi di amministratore o sindaco in altre società individuate, per tipologia o dimensione, come rilevanti ai fini del Regolamento, di cui non più di 2 incarichi esecutivi.

3. Regolamento sul processo di autovalutazione del Consiglio di Amministrazione

In ottemperanza a quanto previsto dalle Disposizioni, il Consiglio di Amministrazione è tenuto a valutare periodicamente la propria composizione quali-quantitativa e a individuare, ove questa non risulti già ottimale, i possibili interventi correttivi.

La Banca ha formalizzato il processo di autovalutazione cui si deve sottoporre in un apposito Regolamento interno – redatto ai sensi delle Disposizioni – che individua:

• ‐ le modalità e gli strumenti per la conduzione del processo;
• ‐ il personale interno incaricato di condurre il processo di valutazione e l'eventuale ricorso a un professionista esterno;
• ‐ le descrizione delle fasi del processo (istruttoria, elaborazione, analisi degli esiti, discussione collegiale);
• ‐ gli aspetti considerati nel processo.

Il suddetto Regolamento è stato oggetto di approvazione da parte del Consiglio di Amministrazione nel corso della seduta del 18 dicembre 2014.

4. Autovalutazione del Consiglio di Amministrazione

Il Consiglio di Amministrazione è tenuto a valutare periodicamente la propria composizione qualiquantitativa al fine di:

• ‐ assicurare una verifica del corretto ed efficace funzionamento dell'organo e della sua adeguata composizione;
• garantire il rispetto sostanziale delle Disposizioni e delle finalità che esse intendono realizzare;
• favorire l'aggiornamento dei regolamenti interni a presidio del funzionamento dell'organo, in modo da assicurare la loro idoneità anche alla luce dei cambiamenti dovuti dall'evoluzione dell'attività e del contesto operativo;
• individuare i principali punti di debolezza, promuoverne la discussione all'interno dell'organo e definire le azioni correttive da adottare;

• rafforzare i rapporti di collaborazione e di fiducia tra i singoli componenti e tra la funzione di supervisione strategica e quella di gestione;

• incoraggiare la partecipazione attiva dei singoli componenti, assicurando una piena consapevolezza dello specifico ruolo ricoperto da ognuno di essi e delle connesse responsabilità.

In particolare, il processo di autovalutazione è finalizzato a garantire che, in seno al Consiglio di Amministrazione, siano presenti competenze diffuse e opportunamente diversificate, che ciascuno dei Consiglieri sia pienamente consapevole dei poteri e delle funzioni che è chiamato a svolgere e che gli stessi dedichino tempo e risorse adeguate alla complessità dell'incarico assunto.

A tal fine, con frequenza annuale, ciascun Consigliere provvede a compilare un apposito questionario, i cui risultati sono compendiati in una Relazione che illustra:

• ‐ la metodologia e le singole fasi di cui il processo si è composto;
• i soggetti coinvolti, ivi compreso l'eventuale professionista esterno;
• i risultati ottenuti, evidenziando i punti di forza e di debolezza emersi;
• le azioni correttive eventualmente necessarie.

Il documento così predisposto è oggetto di successiva discussione durante il Consiglio di Amministrazione. In tale sede, in particolare, sono oggetto di discussione gli eventuali profili di debolezza rilevati e le conseguenti azioni da porre in essere per il raggiungimento di un assetto ottimale del Consiglio di Amministrazione.

A tale proposito, si fa presente che, nel corso della seduta del 19 gennaio 2016, il Consiglio di Amministrazione della Banca ha approvato la "Relazione sul processo di autovalutazione del Consiglio di Amministrazione" i cui risultati sono stati tenuti in considerazione ai fini della definizione della composizione quali-quantitativa ottimale dello stesso organo rappresentata nel presente documento.