XIAMEN XINDECO LTD. — Governance Information 2011

Oct 29, 2011

厦门信达股份有限公司战略管理制度

（经2011年10月27日第八届董事会2011年度第七次会议审议通过）

第一章 总则

第一条 为加强厦门信达股份有限公司（以下简称“公司”）对发展战略的 管理，增强核心竞争力，实现公司资源的有效配置，规范战略管理流程，促进战 略有效实施，特制订本制度。

第二条 本制度适用于结合公司使命、愿景和实际经营状况制定的战略规划 管理，涉及战略的提出、制定、实施及评估与调整。

第三条 公司下属各全资及控股子公司战略规划管理参照本制度执行。公司 总体战略和子公司战略应保持统一和协调，子公司战略要服从和服务于总体战 略。

第二章 战略管理范围和内容

第四条 发展战略、发展规划、实施计划构成公司的战略体系。 第五条 发展战略是对愿景、使命、价值观、战略定位、远期发展目标、总 体发展思路等进行的总体谋划。

第六条 发展规划是指为实现战略目标，对未来较长时期内公司业务组合策 略、竞争策略、运营策略、企业发展路径、阶段性目标等进行的选择与设计，涉 及目标、策略、行动计划等内容。

第七条 实施计划是根据战略目标及发展规划而确定的阶段性具体举措及 工作安排。

第八条 战略管理包括发展战略、规划和实施计划的制订、修订、调整以及 实施情况监控等工作。

第三章 战略管理的机构和职能

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第九条 董事会是公司的战略决策机构，负责明确提出公司的使命和愿景； 确定公司中长期战略发展方向和发展目标；审批和签发公司整体战略规划。

第十条 董事会战略委员会对公司战略管理部门拟订的公司战略规划草案 进行质询、提出修改建议，讨论并确定公司战略规划和业务发展规划，提交董事 会审议；监控战略的执行，适时调整公司战略，为董事会在战略发展方面的决策 提供建议。

第十一条 公司战略管理相关部门（以下简称“战略管理部门”）负责战略 管理日常工作，主要职责：

• （一）组织公司发展战略、发展规划、实施计划的制订、修订与调整；

• （二）指导、协调子公司战略的制订、修订与调整；

（三）收集战略规划执行过程中的相关信息，分析业务发展战略的执行和完 成情况，向战略委员会提供分析报告和评估建议。

第十二条 各职能部门应配合战略管理部门的战略管理工作。

第十三条 全资及控股子公司应配合公司的战略管理工作，负责子战略的制 订、修订、调整和实施监控。各全资及控股子公司要明确负责本公司战略管理的 归口部门。

第十四条 全资或控股子公司的发展战略和规划由其董事会进行审议，报公 司审批后执行。

第四章 战略的制订

第十五条 发展战略、发展规划和实施计划由战略管理部门负责组织制订， 经总经理办公会审议并提交战略委员会审批。

第十六条 战略规划可以委托有相应资质的管理咨询中介机构配合战略管 理部门进行制订、修订与调整。

第十七条 战略制订的关键环节：

• （一）董事会提出公司的愿景、长期发展方向和战略目标；

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（二）战略管理部门对公司外部环境、内部资源和能力以及利益相关者的情 况进行分析，同时听取各子公司的建议，初步提出公司整体发展战略，经总经理 办公会审议通过后，提交战略委员会审议；

（三）战略委员会对战略管理部门提出的公司战略规划进行质询，提出修改 意见并提交董事会审议；

（四）董事会审议通过后，正式实施。

第十八条 发展战略和规划应符合公司自身发展的实际需要，至少应当涵盖 以下基本内容：

（一）现状与发展环境（包括企业基本情况、发展环境分析、竞争力分析等）； （二）发展战略与指导思想；

（三）发展规划目标；

（四）发展规划期内调整重点与实施计划；

• （五）规划实施的保障措施及建议。

第十九条 发展战略、发展规划和实施计划的制订，应遵循上下结合、内外 结合和充分论证的原则，广泛征求公司内、外部专家和委员会等各方面的论证意 见。

第二十条 在公司内外部经营环境与条件发生重大变化，原有发展战略和规 划不再适应的情况下，由董事会决定修订或重新制订。

第五章 战略的实施、监控和调整

第二十一条 公司发展战略和规划主要通过实施计划来贯彻实施。

第二十二条 各职能部门、全资及控股子公司是发展战略和规划的实施主 体。

第二十三条 各职能部门、全资及控股子公司应以发展战略和规划为指引， 以子公司战略为指导，编制年度经营计划、工作计划和预算。

第二十四条 战略管理部门对发展战略和规划的实施情况进行全面监控。根 据实施计划，战略管理部门对发展战略和规划实施进展情况进行总结，报总经理

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办公室和战略委员会审阅。若有必要，可召集各职能部门、全资及控股子公司相 关负责人召开发展战略规划定期会议，推进战略的实施。

第二十五条 为及时、有效对战略体系做出必要调整，原则上于每年第四季 度，由战略管理部门负责召集各职能部门、全资及控股子公司相关负责人召开战 略专题会议，内容主要包括：

（一）各职能部门、全资及控股子公司在规划期内规划实施情况的简要分析， 并对未能完成的相关内容做出说明。

• （二）全资及控股子公司当期经营环境的重大变化及未来基本展望；

• （三）各职能部门、全资及控股子公司战略实施过程中存在的问题；

• （四）下一步工作中的改进措施和建议；

• （五）对战略体系调整的建议。

第二十六条 战略应当保持相对稳定。公司在开展战略评估过程中，发现下 列情况之一的，应按照战略审批流程重新进行战略调整，促进公司内部资源能力 和外部环境条件的动态平衡。

（一）经济形势、产业政策、行业状况、竞争格局等外部环境发生重大变化， 对公司战略实现产生重大影响的；

（二）公司经营管理内部条件发生重大变化，确需对战略做出调整的。

第六章 附则

第二十七条 本制度由董事会负责解释。

第二十八条 本制度自公司董事会审议通过之日起生效。

厦门信达股份有限公司

2011 年10 月27 日

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