TIANMA MICROELECTRONICS CO., LTD — Governance Information 2011

Aug 17, 2011

天马微电子股份有限公司

经营计划管理制度

(本制度经公司于2011年8月15日召开的天马微电子股份有限公司第六届董事 会第十三次会议审议并通过。)

第一章 总 则

第一条 为了加强公司经营计划管理，保证公司年度经营管理工作能 够按照既定计划组织实施，完成全年经营任务，特制定本制度。

第二条 本制度适应于天马微电子股份有限公司（以下简称公司）及 所属事业部、控股子公司及经营管理公司（本文将所属事业部、控股子公司及受 托管理公司简称为下属单位）。

第三条 经营计划包含公司计划、下属单位计划和公司各职能部门计 划，各计划制定按照矩阵式管理架构同时进行。

第四条 计划制定与实施管理的任务：

（一）在科学预测的基础上，为公司的发展方向、发展规模和发展速度提供 依据，并通过近期计划组织实施；

（二）根据市场需要和公司能力，制定公司的年度和月度经营指标，使公司 各项经营活动和各项工作在公司统一的计划下协调进行；

（三）充分挖掘及合理利用公司的人力、物力、财力，不断改善公司的各项 技术经济指标，以取得最佳的经营成果。

第二章 经营计划管理组织体系

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第五条 公司总经理办公会指导公司年度和月度经营指标的制定，对 经营计划进行综合平衡，监督检查计划执行情况，负责计划的调整。

第六条 公司总经理办公会由总经理、副总经理、下属单位总经理（或 行使总经理权限的相关人员）、公司各职能部门总监组成。

第七条 下属单位和公司各职能部门完成公司和本单位（部门）经营 计划工作，工作职责如下：

（一）下属单位

1．主要负责分析本单位产值、产能、生产周期、产能利用率、交付达成率 和良率等制造信息；

2．进行本单位的上一年度经营指标执行情况分析、内部和外部经营环境分 析、SWOT 分析和利益相关者分析；

3．制定本单位年度经营计划和月度经营指标，经营计划主要包括但不限于 以下内容：营业收入、利润总额、费用总额、客户满意度、产能利用率、交付达 成率、良率、员工敬业度和流失率等指标及其相应的支撑理由、阶段性工作重点、 重大投资项目和重点项目行动方案。

4．每月提交电子文件（EXCEL 及PPT）至公司高管，报告计划执行情况，同 时抄送公司战略与证券管理部；

5．上述工作由单位负责人根据公司整体战略规划和要求，联合相关部门完 成。

（二）公司各职能部门

1．战略与证券管理部

• （1）经营计划的归口管理部门，主要负责组织、跟踪、监督和协调经营计

• 划工作；

（2）负责宏观经营分析和公司战略规划检讨；

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（3）负责收集、汇总公司各下属单位和职能部门提供的信息、数据、经营 计划和经营计划执行情况分析，反馈经营计划执行情况，在资源匹配的基础上整 合公司年度经营计划和月度经营指标；

（4）参与公司各下属单位和职能部门计划执行情况考核；

（5）负责在公司、下属单位和公司各职能部门经营计划与公司整体规划和 目标存在偏差时组织召开经营计划协调会。

2．市场营销中心

（1）主要负责分析国内外宏观经济形势、产品市场动态、客户需求及反馈、 行业发展动态、行业竞争对手动态、竞争对手经营情况等信息；

（2）进行上一年度经营指标执行情况分析、SWOT 分析和利益相关者分析；

（3）制定市场营销中心年度经营计划和月度经营指标，经营计划主要包括 但不限于以下内容：公司销售各种产品或者提供各种劳务可能实现的销售量、销 售额、边际贡献额、产品结构、客户结构以及应收款项等指标及其相应的支撑理 由、下属单位相应目标、阶段性工作重点和重点项目行动方案；

（4）每月提交电子文件（EXCEL 及PPT）至公司高管，报告计划执行情况， 同时抄送公司战略与证券管理部；

（5）上述工作由分管领导根据公司整体战略规划和要求，联合相关部门完 成。

3．供应链中心

（1）主要负责分析公司运营内部支持能力和供应商的资源保障能力等信 息；

（2）进行上一年度经营指标执行情况分析、SWOT 分析和利益相关者分析；

（3）制定供应链中心年度经营计划和月度经营指标，经营计划主要包括但 不限于以下内容：公司产值、产能、各项库存与周转目标、生产周期、产能利用 率、交期达成以及资源保障情况、供应商结构、应付款项和原材料降价比例等指

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标及其相应的支撑理由、下属单位资源配置、阶段性工作重点和重点项目行动方 案。

（4）每月提交电子文件（EXCEL 及PPT）至公司高管，报告计划执行情况， 同时抄送公司战略与证券管理部；

（5）上述工作由分管领导根据公司整体战略规划和要求，联合相关部门完 成。

4．研发中心

（1）主要负责分析行业新产品、新技术需求和发展信息、竞争对手技术研 究、开发动态、客户需求等信息；

（2）进行上一年度经营指标执行情况分析、SWOT 分析和利益相关者分析；

（3）制定研发中心年度经营计划和月度经营指标，经营计划主要包括但不 限于以下内容：新技术、新产品、新工艺开发计划、立项项目、项目开发周期、 项目开发成本、开发成功率和专利申请数量等指标及其相应的支撑理由和重点项 目行动方案；

（4）每月提交电子文件（EXCEL 及PPT）至公司高管，报告计划执行情况， 同时抄送公司战略与证券管理部；

（5）上述工作由分管领导根据公司整体战略规划和要求，联合相关部门完 成。

5．战略人力资源部

（1）主要负责分析公司现有人力及配置情况、企业文化建设等方面信息， 根据业务规划，配置人力资源，为公司各下属单位和职能部门提供人员保障；

（2）进行上一年度经营指标执行情况分析、SWOT 分析和利益相关者分析；

（3）制定战略人力资源部年度经营计划和月度经营指标，经营计划主要包 括但不限于以下内容：公司各下属单位和职能部门人员数量、人员结构、员工敬

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业度和流失率等指标及其相应的支撑理由、阶段性工作重点和重点项目行动方 案；

（4）每月提交电子文件（EXCEL 及PPT）至公司高管，报告计划执行情况， 同时抄送公司战略与证券管理部；

（5）上述工作由分管领导根据公司整体战略规划和要求，联合相关部门完 成。

6．质量与客服部

（1）主要负责分析公司质量体系与客户满意度等信息；

（2）进行上一年度经营指标执行情况分析、SWOT 分析和利益相关者分析；

（3）制定质量与客服部年度经营计划和月度经营指标，经营计划主要包括 但不限于：公司及各下属单位客户满意度、客户审核通过率等质量与客服体系指 标及其相应的支撑理由、阶段性重点工作和重点项目行动方案；

（4）每月提交电子文件（EXCEL 及PPT）至公司高管，报告计划执行情况， 同时抄送公司战略与证券管理部；

（5）上述工作由分管领导根据公司整体战略规划和要求，联合相关部门完 成。

7．财务管理部

（1）主要负责分析公司财务资源，对下属单位和公司各职能部门的经营计 划进行资源配置，综合平衡，提出财务资源匹配的建议，协助完成公司、下属单 位和公司各职能部门的经营计划；

（2）进行上一年度经营指标执行情况分析、SWOT 分析和利益相关者分析；

（3）制定财务管理部年度经营计划和月度经营指标，经营计划主要包括但 不限于公司财务预算、费用、融资计划等内容及其相应的支撑理由和重点项目行 动方案；

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（4）每月提交电子文件（EXCEL 及PPT）至公司高管，报告计划执行情况， 同时抄送公司战略与证券管理部；

（5）上述工作由分管领导根据公司整体战略规划和要求，联合相关部门完 成。

第八条 公司董事会为公司经营计划审批的最高决策机构。

第三章 经营计划制定

第九条 经营计划制定的主要依据：

（一）公司发展战略；

（二）公司中期战略规划；

（三）公司年度经营目标；

（四）市场预测资料；

（五）本企业历史经营情况；

第十条 经营计划的制定由下属单位和公司各职能部门负责人亲自 主持，报送的经营计划必须附文字说明，经负责人和制定人签字后方才有效；

第十一条 战略与证券管理部根据公司、下属单位和公司各职能部门的 经营计划和上年度经营计划的执行情况，组织制定公司年度经营计划与月度经营 指标。

第十二条 公司组织制定下一年度经营计划，具体程序如下：

（一）第一步：每年9 月，公司总经理组织年度经营计划启动会，下属单位 和公司各职能部门通过对历史业绩的回顾和未来发展趋势的预测，结合自身状况 及公司发展规划，提出本单位（部门）下一年度经营计划构想、关键指标及其目 标，并对公司下一年度经营计划提出建议。会议根据公司战略规划，讨论公司各

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下属单位和职能部门下一年度关键指标及其目标，确定公司、下属单位和公司各 职能部门下一年度的主要指标及其目标；

（二）第二步：每年9 月（经营计划启动会后），下属单位和公司各职能部 门收集、分析信息和数据，细化指标，进行资源配置，制定本单位（部门）年度 经营计划和月度经营指标。

（三）第三步：每年10 月下旬，下属单位和公司各职能部门将本单位（部 门）的经营计划提交至公司高管，同时抄送公司战略与证券管理部。战略与证券 管理部整合下属单位和公司各职能部门的经营计划，制定公司年度经营计划和月 度经营指标，财务管理部对公司经营计划进行资金配置，盈利测算。

（四）第四步：根据需要，战略与证券管理部及时组织召开经营计划协调会， 公司领导、下属单位和公司各职能部门经营计划负责人讨论公司、下属单位和公 司各职能部门经营计划资源配置，调整部分指标。战略与证券管理部、下属单位 和公司各职能部门按照会议讨论结果修订各自负责的经营计划。

（五）第五步：每年11 月下旬，公司总经理办公会对公司、下属单位和公 司各职能部门经营计划进行审核（下属单位年度经营计划先经其总经理办公会讨 论后提交至公司总经理办公会），审核未通过重新退回负责单位（部门）进行修 订，直至审核通过为止；

（六）第六步：每年12 月，公司总经理办公会审核通过《年度经营计划》 后，公司及下属单位战略委员会（如设立）、董事会（如设立）依次审议其《年 度经营计划》，审议未通过重新退回负责单位（部门）进行修订，修订后的经营 计划经公司总经理办公会审核通过后再次提交其战略委员会（如设立）或董事会 （如设立）审议，直至审议通过为止；

（七）第七步：次年第一个工作日，公司和下属单位发布各自年度经营计划。

第四章 指标管理

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第十三条 经营计划所确定的各项计划任务应以经营指标来表示。经营 指标是指在计划期内生产经营活动应该达到的目标和水平。结合公司平衡计分卡 管理方法，公司、下属单位和公司各职能部门经营指标以BSC 指标的方式进行制 定、检查和考核。

第十四条 BSC 指标应具有激励性，需经过努力才能实现，应当尽可能 量化、具体，尽可能体现经营计划。

第十五条 BSC 指标应层层分解，层层落实。分解指标应与总指标保持 平衡、衔接，分解指标的执行情况在公司每月总经理办公会上进行汇报。

第十六条 公司建立BSC 指标管理体系，并实行分级归口管理。公司BSC 指标由战略与证券管理部负责汇总、上报和下达。总经理对公司BSC 指标负责， 各下属单位和公司职能部门负责人对本单位（部门）BSC 指标负责。

第十七条 BSC 指标经确定后，应严格执行，下属单位和公司各职能部 门不得随意修改。

第十八条 需要调整经营BSC 指标的，应提交合理的理由（包括指标的 执行情况），向战略与证券管理部提出申请（销售收入、利润等指标与年度计划 偏差±20%时，必须提出申请）；公司BSC 指标调整需经公司总经理办公会审批 通过后执行，下属单位BSC 指标调整需先经其总经理办公会审议后提交至公司总 经理办公会审批通过后执行。BSC 指标调整批准之前，按原计划执行。

第十九条 调整某项BSC 指标时如需同时相应调整其它有关BSC 指标， 应一并申请，以保证计划的平衡、协调。

第五章 检查与考核

第二十条 下属单位和公司各职能部门每月以电子文件（EXCEL 及PPT） 形式报告经营计划的执行情况。特殊事项需要缩短报告周期的，需经公司总经理 办公会审议通过。

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第二十一条 下属单位和公司各职能部门每月报告计划执行情况包括但 不限于以下内容：BSC 指标执行情况、原因分析、措施、下月计划等。

第二十二条 经营计划的统计应当准确、及时、全面地反应计划执行情况， 各级管理人员应实事求是，禁止弄虚作假。

第二十三条 各级领导应随时监督检查计划的执行情况，发现问题应及时 采取有效措施予以解决，以保证计划的顺利完成。

第二十四条 检查计划执行情况，应当充分利用战略数据库、BSC 报告、 统计报表、会计报表、业务报表等资料。

第二十五条 经营计划执行情况按季度进行考核，考核对象为下属单位及 公司职能部门。公司职能部门计划执行情况每季度考核一次，战略与证券管理部 会同战略人力资源部等相关部门组织考核并提出初步意见，由公司总经理办公会 讨论后做出考核结论；下属单位计划执行情况每季度考核一次，公司战略与证券 管理部参与考核，其总经理办公会讨论后做出考核结论。

第二十六条 各单位考核指标，一律以其经营计划审批的最高决策机构确 定的BSC 指标为依据。各单位总经理办公会上决定的考核结果直接与其薪酬挂钩

第六章 附 则

第二十七条 本制度的修改、补充由战略与证券管理部提出，经公司总经 理办公会审议后报董事会审批。 本制度由公司董事会负责解释。

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