SKF

Annual Report (ESEF) • Mar 7, 2025

894500JU9WRAJQOVBI122024-01-012024-12-31894500JU9WRAJQOVBI122023-01-012023-12-31894500JU9WRAJQOVBI122024-12-31894500JU9WRAJQOVBI122023-12-31894500JU9WRAJQOVBI122022-12-31894500JU9WRAJQOVBI122022-12-31ifrs-full:IssuedCapitalMember894500JU9WRAJQOVBI122022-12-31ifrs-full:SharePremiumMember894500JU9WRAJQOVBI122022-12-31ifrs-full:ReserveOfGainsAndLossesOnFinancialAssetsMeasuredAtFairValueThroughOtherComprehensiveIncomeMember894500JU9WRAJQOVBI122022-12-31ifrs-full:ReserveOfExchangeDifferencesOnTranslationMemberiso4217:SEKiso4217:SEKxbrli:shares894500JU9WRAJQOVBI122022-12-31ifrs-full:RetainedEarningsMember894500JU9WRAJQOVBI122022-12-31ifrs-full:EquityAttributableToOwnersOfParentMember894500JU9WRAJQOVBI122022-12-31ifrs-full:NoncontrollingInterestsMember894500JU9WRAJQOVBI122022-12-31skf:TotalMember894500JU9WRAJQOVBI122023-01-012023-12-31ifrs-full:IssuedCapitalMember894500JU9WRAJQOVBI122023-01-012023-12-31ifrs-full:SharePremiumMember894500JU9WRAJQOVBI122023-01-012023-12-31ifrs-full:ReserveOfGainsAndLossesOnFinancialAssetsMeasuredAtFairValueThroughOtherComprehensiveIncomeMember894500JU9WRAJQOVBI122023-01-012023-12-31ifrs-full:ReserveOfExchangeDifferencesOnTranslationMember894500JU9WRAJQOVBI122023-01-012023-12-31ifrs-full:RetainedEarningsMember894500JU9WRAJQOVBI122023-01-012023-12-31ifrs-full:EquityAttributableToOwnersOfParentMember894500JU9WRAJQOVBI122023-01-012023-12-31ifrs-full:NoncontrollingInterestsMember894500JU9WRAJQOVBI122023-01-012023-12-31skf:TotalMember894500JU9WRAJQOVBI122022-01-012023-12-31ifrs-full:RetainedEarningsMember894500JU9WRAJQOVBI122023-12-31ifrs-full:IssuedCapitalMember894500JU9WRAJQOVBI122023-12-31ifrs-full:SharePremiumMember894500JU9WRAJQOVBI122023-12-31ifrs-full:ReserveOfGainsAndLossesOnFinancialAssetsMeasuredAtFairValueThroughOtherComprehensiveIncomeMember894500JU9WRAJQOVBI122023-12-31ifrs-full:ReserveOfExchangeDifferencesOnTranslationMember894500JU9WRAJQOVBI122023-12-31ifrs-full:RetainedEarningsMember894500JU9WRAJQOVBI122023-12-31ifrs-full:EquityAttributableToOwnersOfParentMember894500JU9WRAJQOVBI122023-12-31ifrs-full:NoncontrollingInterestsMember894500JU9WRAJQOVBI122023-12-31skf:TotalMember894500JU9WRAJQOVBI122024-01-012024-12-31ifrs-full:IssuedCapitalMember894500JU9WRAJQOVBI122024-01-012024-12-31ifrs-full:SharePremiumMember894500JU9WRAJQOVBI122024-01-012024-12-31ifrs-full:ReserveOfGainsAndLossesOnFinancialAssetsMeasuredAtFairValueThroughOtherComprehensiveIncomeMember894500JU9WRAJQOVBI122024-01-012024-12-31ifrs-full:ReserveOfExchangeDifferencesOnTranslationMember894500JU9WRAJQOVBI122024-01-012024-12-31ifrs-full:RetainedEarningsMember894500JU9WRAJQOVBI122024-01-012024-12-31ifrs-full:EquityAttributableToOwnersOfParentMember894500JU9WRAJQOVBI122024-01-012024-12-31ifrs-full:NoncontrollingInterestsMember894500JU9WRAJQOVBI122024-01-012024-12-31skf:TotalMember894500JU9WRAJQOVBI122024-12-31ifrs-full:IssuedCapitalMember894500JU9WRAJQOVBI122024-12-31ifrs-full:SharePremiumMember894500JU9WRAJQOVBI122024-12-31ifrs-full:ReserveOfGainsAndLossesOnFinancialAssetsMeasuredAtFairValueThroughOtherComprehensiveIncomeMember894500JU9WRAJQOVBI122024-12-31ifrs-full:ReserveOfExchangeDifferencesOnTranslationMember894500JU9WRAJQOVBI122024-12-31ifrs-full:RetainedEarningsMember894500JU9WRAJQOVBI122024-12-31ifrs-full:EquityAttributableToOwnersOfParentMember894500JU9WRAJQOVBI122024-12-31ifrs-full:NoncontrollingInterestsMember894500JU9WRAJQOVBI122024-12-31skf:TotalMember894500JU9WRAJQOVBI122022-01-012022-12-31894500JU9WRAJQOVBI122021-01-012021-12-31894500JU9WRAJQOVBI122020-01-012020-12-31894500JU9WRAJQOVBI122019-01-012019-12-31894500JU9WRAJQOVBI122018-01-012018-12-31 2024 ÅRSREDOVISNING OCH HÅLLBARHETSRAPPORT DET HÄR ÄR SKF SKF-koncernen ................................................................................................... 3 Våra verksamheter, industri och fordon ................................... 5 2024 i korthet ........................................................................................................ 6 VD har ordet ............................................................................................................ 7 Varför investera i SKF? ............................................................................... 10 Strategiskt fokus: Separationen av vår fordonsverksamhet ....................................................................... 11 STRATEGI OCH VÄRDESKAPANDE ....................................... 12 Drivkrafter för långsiktig hållbar tillväxt .................................. 13 Vår strategi: ”Intelligent and clean” ............................................... 14 Tillväxtområden ..................................................................................... 15 Fokusområden för tillväxt ........................................................... 17 Strategiskt fokus: Innovation ............................................................... 18 Långsiktiga mål .................................................................................................. 19 MARKNADEN FÖR LAGER ................................................................. 21 Världsmarknaden för lager ..................................................................... 22 Lagermarknaden, region för region ............................................... 23 SKFs globala närvaro .................................................................................... 24 Strategiskt fokus: Regionalisering ................................................. 25 RISKER OCH AKTIEN ............................................................................... 26 Riskhantering ........................................................................................................ 27 SKF-aktien ............................................................................................................... 29 Kapitalstruktur, finansiering, kreditbetyg och utdelningspolicy .................................................................................... 31 Utnämnande av styrelseledamöter och kallelse till årsstämma .................................................................... 31 FINANSIELLA RAPPORTER ............................................................. 32 Koncernens resultaträkningar ............................................................ 33 Koncernens rapporter över totalresultat ............................................................................................... 33 Koncernens balansräkningar ............................................................... 35 Koncernens kassaflödesanalyser ................................................... 37 Koncernens förändringar av eget kapital ................................ 40 Noter till koncernens finansiella rapporter ........................... 41 FINANSIELLA RAPPORTER, MODERBOLAGET ..... 69 Moderbolaget, AB SKF ................................................................................ 69 Moderbolagets resultaträkningar ................................................... 69 Moderbolagets rapporter över totalresultat ........................ 69 Moderbolagets balansräkningar ...................................................... 70 Moderbolagets kassaflödesanalyser .......................................... 71 Moderbolagets förändringar av eget kapital ....................... 71 Noter till moderbolagets finansiella rapporter ................. 72 Förslag till vinstdisposition ................................................................... 78 Revisionsberättelse ....................................................................................... 79 HÅLLBARHETSRAPPORT ................................................................... 81 Hållbarhetsmål .................................................................................................... 82 Allmän information ......................................................................................... 83 Miljö ................................................................................................................................. 96 Samhällsansvar .................................................................................................. 124 Styrning ....................................................................................................................... 137 Revisorns rapport över översiktlig granskning av hållbarhetsredovisning samt yttrande avseende den lagstadgade hållbarhetsrapporten ................................... 149 FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE Förvaltningsberättelsen har reviderats av SKFs externa revisorer. Se Revisions- berättelsen på sidorna 79–80. HÅLLBARHETSRAPPORT Hållbarhetsinformationen i års - redovisningen har genomgått över- siktlig granskning av SKFs revisorer. Se Revisorns rapport över översiktlig granskning av hållbarhetsrapporten samt yttrande avseende den lag- stadgade hållbarhetsrapporten på sidan 149. Definitionen av den lag- stadgade hållbarhetsrapporten åter- finns på sidan 83. BOLAGSSTYRNINGSRAPPORT Den av revisorerna granskade bolags- styrningsrapporten återfinns på sidorna 150–160. Revisorns yttrande om bolagsstyrningsrapporten återfinns på sidan 161. ERSÄTTNINGSRAPPORT Ersättningsrapporten finns på sidorna 168–174. Innehåll BOLAGSSTYRNINGSRAPPORT .................................................. 150 Styrelse ....................................................................................................................... 155 Koncernledning .................................................................................................... 158 Revisorns yttrande om bolagsstyrningsrapporten ...... 161 KONCERNDATA ............................................................................................... 162 Sjuårsöversikt ...................................................................................................... 162 Treårsöversikt ....................................................................................................... 163 Data per aktie ....................................................................................................... 163 Fördelning efter aktieinnehav ............................................................. 163 Definitioner ............................................................................................................. 164 Alternativa nyckeltal ..................................................................................... 165 Allmän information ......................................................................................... 167 ERSÄTTNINGSRAPPORT .................................................................... 168 2SKF ÅRSREDOVISNING 2024 OmkrIng 20%av all prOducerad energI används föratt övervInna frIktIOn. Idag går cirka 20% av all producerad energi åt till att övervinna friktion. På SKF tar vi upp kampen mot friktion för att minska energislöseri och utnyttja resurserna på bästa möjliga sätt. Som ett ledande teknik- och ingenjörsföretag tillför vi värde i varje skede av kundernas resa. Vi får kunderna att känna sig trygga, i alltifrån konstruktions- fasen där vi integrerar våra lösningar i kundernas produkter till kontinuerligt stöd genom produkternas hela livscykel. Med mer än hundra års expertkunskap och en djup förståelse för våra kunders applikationer har vi etablerat en global närvaro och ett betrott varumärke inom de flesta industrier. Detta gör att vi kan erbjuda skräddarsydda lösningar, oavsett om det handlar om att optimera för hastighet, hållbarhet eller effektivitet. Det banar väg för en hållbar och resurseffektiv framtid. TILLBAKA DET HÄR ÄR SKF VD HAR ORDET STRATEGI OCH VÄRDESKAPANDE MARKNADEN FÖR LAGER RISKER OCH AKTIEN HÅLLBARHETS- RAPPORT BOLAGS- STYRNING ERSÄTTNINGS- RAPPORT KONCERN- DATA FINANSIELLA RAPPORTER 3SKF ÅRSREDOVISNING 2024 Vårt erbjudande Med praktisk erfarenhet inom mer än 40 industrier erbjuder vi ett omfattande produktutbud och kunskap inom våra tekniska kärnområden: lager och lagerenheter, tätningar, smörjsystem, intelli- genta lösningar, till exempel tillstånds över vakning och tjänster. Genom att integrera dessa teknik- områden levererar vi skräddarsydda lösningar där vi kombi nerar produkter, teknik och tjänster med flexibla nya affärsmodeller för att tillgodose de unika behoven hos varje enskild kund. Lager och lagerenheter Tätningar Smörjsystem Intelligenta lösningar Tjänster Vår närvaro År 1907 tog SKF patent på det tvåradiga själv- inställande kullagret och blev ett världsomspännande företag på bara tio år. Idag är SKF ett betrott och ledande globalt industriellt varumärke med närvaro i 130 länder. Vi är verksamma i fyra regioner vilket möjliggör en snabb och lyhörd service till våra kunder. 38 743 medarbetare 130 länder >17 000 distributörer Andel av koncernens försäljning Nettoomsättning per geografiskt område Kina och Nordostasien, 18% Indien och Sydostasien, 10% Nord- och Sydamerika, 31% Europa, Mellanöstern och Afrika, 41% TILLBAKA DET HÄR ÄR SKF VD HAR ORDET STRATEGI OCH VÄRDESKAPANDE MARKNADEN FÖR LAGER RISKER OCH AKTIEN HÅLLBARHETS- RAPPORT BOLAGS- STYRNING ERSÄTTNINGS- RAPPORT KONCERN- DATA FINANSIELLA RAPPORTER 4SKF ÅRSREDOVISNING 2024 Vårt erbjudande • Förser mer än 40 industrier över hela världen med produkter och tjänster, både direkt och indirekt genom ett nätverk med över 7 000 distributörer. • Ett brett produktutbud av lager, tätningar, smörj- system och transmissionsprodukter. • Tjänster och lösningar för den roterande axeln, maskinövervakning, driftsäkerhetsteknik och cirkulära lösningar, till exempel rekonditionering och Infinium-produkterna (lager designade för cirkulär prestanda). Industriverksamheten 1) Justerat för jämförelsestörande poster. 2) Totalt värde för den tillgängliga lagermarknaden omräknat till svenska kronor. Fordons- verksamheten Vårt erbjudande • Kundanpassade lager, tätningar och tillhörande produkter för elektriska drivlinor, drivlinor, motorer, hjul, hjulupphängningar och styrningar till tillverkare av elfordon och kommersiella fordon. • Förser fordonseftermarknaden med reservdelar, både direkt och indirekt genom ett nätverk med över 10 000 distributörer. Vår position En av ledarna inom innovativa lagerprodukter för att driva elektrifieringen och säkerställa högsta möjliga effektivitet i elfordon och kommersiella fordon. En stark global ställning på eftermarknaden med ett omfattande produktsortiment och distributionsnät. Marknaden för fordonslager 2024 2) Uppskattat värde 155–175 mdkr Utveckling –3 till –5% av försäljningen 70% av försäljningen 30% av rörelseresultatet 1) 89% av rörelseresultatet 1) 11% Vår position En av marknadsledarna inom industrier som järnvägar, flyg, tung industri och industriell distribution och en betydande ställning inom andra industrier. Marknaden för industriella lager 2024 2) Uppskattat värde 310–330 mdkr Utveckling –5 till –7% TILLBAKA DET HÄR ÄR SKF VD HAR ORDET STRATEGI OCH VÄRDESKAPANDE MARKNADEN FÖR LAGER RISKER OCH AKTIEN HÅLLBARHETS- RAPPORT BOLAGS- STYRNING ERSÄTTNINGS- RAPPORT KONCERN- DATA FINANSIELLA RAPPORTER 5SKF ÅRSREDOVISNING 2024 2024 i korthet 0 5 12 222120 23 24 15 Kassaflöde 2) mdkr 5,2 8,3 13,8 10,8 5,6 0 25 50 75 222120 23 24 120 100 Försäljning mdkr 81,7 96,9 75,0 103,9 98,7 0 5 15 10 23 24222120 % Rörelsemarginal 1) 12,3 13,3 10,5 12,5 12,3 Motståndskraftig marginal på en svag marknad Vi upprätthöll en motståndskraftig justerad rörelse- marginal på 12,3% drivet av gedigen kostnads- hantering och kraftfulla pris/mix-åtgärder. Detta uppnåddes trots vikande volymer i ett svagt marknads läge och betydande negativa valuta- effekter. Försäljningen minskade med 5,4%. Fortsatt stark finansiell ställning Vi upprätthöll vår solida finansiella ställning med en stabil balansräkning och starkt kassaflöde. Det gjorde det möjligt för oss att investera i initiativ för långsiktig lönsam tillväxt, till exempel innovation, fortsatt förstärkning av vår värdekedja och att mer aktivt söka möjligheter till mindre förvärv. Den 31 december var vår nettoskuldsättning/EBITDA 1,1 och vårt kassaflöde från verksamheten 10,8 miljarder kronor. Innovation är avgörande för lönsam tillväxt Vi investerade cirka 3,4% av våra intäkter i forsk- ning och utveckling. Dessutom presenterade vi tekniskt innovativa och kundanpassade lös- ningar för utvalda industrisegment vid vår första virtuella Tech & Innovation Summit. Detta kom- mer att bli ett årligt event där vi presenterar nya innovationer som ger våra kunder ytterligare mervärde. Innovation är en hörnsten i utveck- lingen av vårt ledande kunderbjudande och en av de viktigaste förutsättningarna för långsiktig organisk tillväxt. Vi har hållbarhet i våra gener Vi sänkte våra scope 1- och 2-utsläpp av koldioxid med 59% jämfört med 2019. Den största driv- kraften har varit betydande framsteg i mängden anskaffad förnybar elektricitet, där det största bidraget kom från Kina. Vårt program för energi- hantering fortsätter också att bidra till minskat energibehov. Vi är på rätt spår mot vårt mål att avsevärt minska våra utsläpp till 2030 och uppnå nettonollutsläpp av växthusgaser i vår leverans- kedja till 2050. 12,3 Försäljning, mdkr Rörelsemarginal 1) , % Kassaflöde 2) , mdkr 98,7 10,8 1) Justerat för jämförelsestörande poster. 2) Nettokassaflöde från operativa aktiviteter. Mer om SKFs långsiktiga mål finns på sidorna 19–20. SKF inleder en separation av fordonsverksamheten Styrelsen för SKF har beslutat att inleda en separa- tion av bolagets fordonsverksamhet med målsätt- ningen att notera den separat på Nasdaq Stockholm genom en Lex Asea-utdelning till aktieägarna. Läs mer i VD har ordet på sidorna 7–9 och på sidan 11. SKF avyttrar flygverksamhet som inte ingår i kärnverksamheten för 2,3 miljarder kronor Ett avtal tecknades för att avyttra vår ring- och tätnings verksamhet i Hanover i USA för cirka 2,3 miljarder kronor. Verksamheten har en årlig försäljning på cirka 700 miljoner kronor. Flyg- verksamheten kommer fortsatt vara en av våra största kund industrier. Vi kommer därför att fort- sätta att investera och stärka vår position inom olika kärnsegment som rör lager för flygmotorer och flygplansstrukturer. TILLBAKA DET HÄR ÄR SKF VD HAR ORDET STRATEGI OCH VÄRDESKAPANDE MARKNADEN FÖR LAGER RISKER OCH AKTIEN HÅLLBARHETS- RAPPORT BOLAGS- STYRNING ERSÄTTNINGS- RAPPORT KONCERN- DATA FINANSIELLA RAPPORTER 6SKF ÅRSREDOVISNING 2024 ”vI har gOda förutsätt- nIngar att skapa lönsam tIllväxt” VD Rickard Gustafson TILLBAKA DET HÄR ÄR SKF VD HAR ORDET STRATEGI OCH VÄRDESKAPANDE MARKNADEN FÖR LAGER RISKER OCH AKTIEN HÅLLBARHETS- RAPPORT BOLAGS- STYRNING ERSÄTTNINGS- RAPPORT KONCERN- DATA FINANSIELLA RAPPORTER 7SKF ÅRSREDOVISNING 2024 Hur har SKF navigerat i de dynamiska marknads förhållandena under 2024? –Världen präglas fortsatt av geopolitisk osäkerhet och en turbulent makroekonomisk miljö vilket ledde till minskade volymer i de flesta regioner och mark- nadssegment. Med tanke på detta är jag mycket nöjd med att vi för helåret 2024 kunde upprätthålla en motståndskraftig justerad rörelsemarginal på 12,3% trots en negativ organisk tillväxt på 5,4%. Medan många av de yttre faktorerna ligger utanför vår kontroll är jag glad att vi kunde fortsätta förbättra det vi kan påverka – vårt aktiva och målmedvetna genomförande av strategin. I detta ingår att finnas nära våra kunder genom en decentraliserad organisa- tion och att aktivt hantera vår produktportfölj där vi arbetar över alla kundindustrier och produktlinjer för att förbättra våra operativa resultat och fokusera på affärer med högre marginaler. Det innefattar också den pågående regionaliseringen av våra värdekedjor där vår regionaliseringsgrad i Asien och Nord- och Sydamerika ökade med fem respektive tre procent- enheter och nådde nästan 70% under 2024. Slutligen vill jag också framhålla vår kunddrivna innovation och målmedvetna kostnadshantering som också bidrog till vårt motståndskraftiga resultat. Med vår dokumenterade erfarenhet inom områden som regionalisering och portfölj- och kostnadshantering kommer vi att fortsätta ta vår strategi framåt. På det hela taget har vi lyckats förbättra vår kon- kurrenskraft och stärka vår ställning som en av de verkliga ledarna inom lagerindustrin. Vår förmåga att hantera kortsiktiga utmaningar samtidigt som vi fort- sätter att investera i vår framtid gör att vi har goda förutsättningar att ta vara på möjligheterna till lön- sam tillväxt så snart efterfrågan tar fart igen. Varför bör fordonsverksamheten bli självständig? –Vår ambition är att skapa en fristående fordons- verksamhet och notera den på Nasdaq Stockholm. Det är ett naturligt nästa steg på vårt beslut 2022 att göra fordonsverksamheten mer självständig i syfte att säkerställa större strategisk flexibilitet. Våra industri- och fordonsverksamheter är bland de globala ledarna inom sina respektive områden, men de skiljer sig på många sätt ifråga om affärsdynamik, slutanvändare och drivkrafter för framgång. Som självständiga verksamheter kommer både industri och fordon att kunna ha tydligare fokus på såväl specifika möjligheter till ökat kundvärde och förändringstakt som bättre effektivitet och konkurrens kraft. Det betyder att genom att skapa två fokuserade och oberoende verksamheter, anpassade för sina specifika behov, räknar vi med att kunna fri- göra långsiktigt värde och påskynda lönsam tillväxt inom båda verksamheterna. Vilka andra strategiska åtgärder genomförde ni under förra året? –Vi har åstadkommit mycket. Ett viktigt exempel är vår investering i regionalisering där vi har arbetat hårt med att optimera vår tillverkningskapacitet och skapa konkurrens- och motståndskraftiga lokala värdekedjor. Tillsammans med vår decentraliserade organisation ger det högre flexibilitet och större ansvar i hela orga- nisationen vilket möjliggör ett förbättrat resultat i ett volatilt externt marknadsläge. Ett annat viktigt strategiskt område är vår på - gående omvandling av produktportföljen. Förutom styrelsens beslut att inleda separationen av fordons- verksamheten tecknade vi också under förra året ett avtal att avyttra vår ring- och tätningsverksamhet i Hanover, USA. Den identifierades som icke-strategisk i den strategiska översynen av vår flygverksamhet 2023. Flygverksamheten kommer fortsatt vara ett av våra största industrisegment, och vi fortsätter att investera för att ytterligare stärka vår position inom olika kärnsegment i syfte att optimera vår affärs- potential. Portföljhantering handlar dock inte bara om avknoppningar och avyttringar. Vi avser också att gradvis påskynda vår lönsamma tillväxt genom mindre tilläggsförvärv, och vi har börjat bygga upp en portfölj med intressanta möjligheter till samman- slagningar och förvärv. Ett exempel är förvärvet av John Sample Group i oktober som ytterligare stärker vårt erbjudande inom smörjsystem och vår ställning på de viktiga marknaderna Indonesien och Australien. Vad har ni gjort mer för att växla upp er strategi för ’’intelligent and clean growth’’? –Vår strategi är utformad för att skapa betydande kundvärde på utvalda marknader genom varaktigt innovativt ledarskap och större flexibilitet. Som stöd för detta har vi anpassat vår innovationsportfölj bättre så att den fokuserar på kundbehoven i utvalda segment där vi drar fördel av megatrender som elek- trifiering och hållbarhet. Genom att arbeta nära våra kunder kan vi påskynda vår lönsamma tillväxt och stärka vår ställning som en av de verkliga ledarna inom lagerindustrin. Innovation och teknikutveckling genomsyrar SKF, och jag känner stolthet varje gång jag hör kunder berätta om det värde de får från våra produkter och lösningar och hur vi bidrar till deras framgångar. Vi levererar inte innovationer och nya lösningar enbart till etablerade och mogna industrier, till exempel kera- miska lager för höga varvtal som förbättrar järnvägs- fordonens effektivitet och tillförlitlighet. Vi ger också nya industrier och ny teknik möjlighet att blomstra, där förnybar tidvattenkraft är ett exempel. För att växla upp vår strategi för ’’intelligent and clean growth’’ investerar vi också i minimerade koldioxid utsläpp, rotation med höga varvtal samt produkter och tjänster för låg friktion. Ett exempel från förra året är att vi utvecklade ett lager speciellt för robot industrin med 70% lägre koldioxidavtryck vid tillverkning vilket möjliggjorde ytterligare 20% minsk- ning i slutkundens applikation. I ett annat projekt till- sammans med det österrikiska företaget Voestalpine tillverkade vi med lyckat resultat det första prototyp- lagret av stål innehållande järn som direktreducerats med vätgas. Det är ett verkligt genombrott i vårt arbete med att minimera koldioxidutsläppen i hela lagertillverkningsprocessen. Tack vare vårt målmedvetna genomförande av strategin under 2024 kunde vi upprätthålla en motståndskraftig justerad rörelsemarginal trots utmanande marknadsförhållanden. Ett mycket viktigt strategiskt initiativ var beslutet att inleda etableringen av fordonsverksamheten som en oberoende verksamhet. Detta tillsammans med andra värde- skapande åtgärder gör att vi har goda förutsättningar att nyttja möjligheterna till lönsam tillväxt när efterfrågan återhämtar sig. Vår strategi är utformad för att skapa betydande kundvärde på utvalda marknader genom varaktigt innovativt ledarskap och större flexibilitet. ” TILLBAKA DET HÄR ÄR SKF VD HAR ORDET STRATEGI OCH VÄRDESKAPANDE MARKNADEN FÖR LAGER RISKER OCH AKTIEN HÅLLBARHETS- RAPPORT BOLAGS- STYRNING ERSÄTTNINGS- RAPPORT KONCERN- DATA FINANSIELLA RAPPORTER 8SKF ÅRSREDOVISNING 2024 Vi är på rätt spår och fast beslutna att uppnå vårt mål att ha en verksamhet med helt minimerade kol- dioxid utsläpp till 2030. Jag blir verkligen glad av det erkännande vi får för vårt arbete där vi bland annat för femte året i rad fått platinamedaljen i hållbarhets- utvärderingen från EcoVadis och högsta betyg för vårt klimat arbete från CDP. Vi fortsätter också att stödja FNs Global Compact, dess principer och de globala målen för 2030. Vilken roll spelar era medarbetare och er kultur i genomförandet av strategin? –Strategi och kultur är starkt sammankopplade, och vår kultur, vårt ledarskap och våra medarbetare är avgörande för att vi ska kunna genomföra vår strategi med lyckat resultat. I dag är vi exempelvis en mer fram- åtblickande organisation vilket gör att vi kan agera mer målmedvetet och innovativt. Den här inställningen kommer att bli avgörande för vår väg framåt, inte minst vad gäller vår uppgift att etablera industri och fordon som två ändamålsenliga, självständiga verksamheter. Innovation kräver också ett modigt sätt att tänka, och vår tekniska expertkunskap gör att vi behåller vår tät- position. Jag gläds också över våra framsteg att uppnå en mer jämn könsfördelning eftersom olika perspektiv förbättrar innovation, konkurrenskraft och vårt värde- erbjudande som arbetsgivare. Under 2024 ökade andelen kvinnor i ledningsposition med 4%, och vi uppmärksammades också som en ”Leader in Diver- sity” av Financial Times. Sedan vi fastställde vårt syfte 2023 har vi gjort betydande framsteg i att arbeta in det i vår globala verksamhet. När jag besöker våra anläggningar runtom i världen imponeras jag varje gång av hur vårt syfte integreras lokalt i vår verksamhet och våra dag- liga rutiner. Det ger inte bara liv åt vårt syfte, utan det hjälper oss också att utvecklas både som individer och som företag. Exemplen visar att det i slutänden är människor som är avgörande för framgång. På SKF är vi lyckligt lottade att ha enastående människor, och jag vill fram- föra mitt innerliga tack till alla våra engagerade med- arbetare för ert arbete under 2024 med att hantera affärscykeln, utveckla banbrytande innovationer och effektivt genomföra vår strategiska omvandling. Vi hade inte kunnat uppnå detta utan ert engagemang och hårda arbete. Vad blir viktigast för SKF under 2025? –2025 blir ännu ett år av genomförande. Vårt primära fokus kommer som alltid att arbeta nära tillsammans med våra kunder och hjälpa dem med deras affärsbe- hov och hållbarhetsarbete. Vi fortsätter utveckla vår verksamhet och genomföra vår strategi med fokus på att slutföra påbörjade aktiviteter snarare än att införa nya. Ett mycket viktigt initiativ blir självklart etable- ringen av två självständiga verksamheter. Under 2025 kommer vi fortsätta fokusera på att göra SKF ännu mer innovativt, flexibelt och konkurrens- kraftigt, redo att dra nytta av möjligheter till lönsam tillväxt när efterfrågan tar fart. Tillsammans med våra kunder, samarbetspartner och leverantörer fortsätter vi att ”re-imagine rotation for a better tomorrow”. Under 2025 kommer vi att fortsätta fokusera på att göra SKF ännu mer innovativt, flexibelt och konkurrens- kraftigt. ” TILLBAKA DET HÄR ÄR SKF VD HAR ORDET STRATEGI OCH VÄRDESKAPANDE MARKNADEN FÖR LAGER RISKER OCH AKTIEN HÅLLBARHETS- RAPPORT BOLAGS- STYRNING ERSÄTTNINGS- RAPPORT KONCERN- DATA FINANSIELLA RAPPORTER 9SKF ÅRSREDOVISNING 2024 Varför investera i SKF? Inriktning på marknader som att drar fördel av megatrender Vår konkurrensfördel ligger i ett integrerat tillväga- gångssätt där vi kombinerar avancerad teknik med stor industrispecifik expertkunskap för att förse mer än 40 industrier med skräddarsydda lösningar. Som en betrodd samarbetspartner till vår mångskiftande kund- bas tar vi oss an kritiska kundbehov i viktiga industrier – alltifrån elfordon, gruvdrift och järnvägar till livs- medel och förnybar energi. Vi har en mål inriktad stra- tegi för att bli ledande på marknader där megatrender som elektrifiering och hållbarhet driver efterfrågan, industrisektorer. Dessutom tillför vi värde till våra kunder genom tjänster såsom tillståndsövervakning som optimerar underhållsprocesserna samtidigt som det ger SKF växande och lönsamma intäktsströmmar. Ökat fokus på teknikutveckling Genom att bygga på både dokumenterad erfarenhet inom toppmodern teknologi och stor applikations- kunskap ökar vi vårt fokus på teknikutveckling för att bibehålla vårt innovativa ledarskap. Genom att minska friktionen och förbättra energieffektiviteten tillgodoser vi ett brådskande globalt behov eftersom 20% 1) av all energi går åt till att övervinna friktion. Under de senaste åren har vi stöpt om vår innova- tionsportfölj så att över 90% av projekten nu fokuse- rar på utvalda nyckelsegment. Alla dessa projekt har som mål att uppnå en rörelsemarginal väl över kon- cernens finansiella mål på 14%. Våra skräddarsydda lösningar tillför värde för kun- derna genom att de förbättrar prestanda, minskar driftstoppen och ökar kostnadseffektiviteten, vilka alla skapar kundlojalitet och en växande eftermarknad. Med stöd av en stark balansräkning fortsätter vi att investera i ny teknik och göra mindre tilläggsförvärv. Det gör att vi ligger i framkant vad gäller framsteg inom områden som materialvetenskap, tillstånds- övervakning och smörjhantering. Leverera värde för aktieägarna En motståndskraftig verksamhet och kraftfullt kommer- siellt agerande är avgörande för att vi ska lyckas i våra utvalda segment. Med den pågående regionaliseringen av vår tillverkningskapacitet och leveranskedjorna när- mare kunderna kan vi bistå dem bättre och snabbare. Det förbättrar också vår förmåga att anpassa oss till globala förändringar samt möjliggör förbättrad kostnads- effektivitet. Vår decentraliserade organisation som infördes 2022 stärker vår flexibilitet och vårt ansvar för att snabbare kunna anpassa oss till ändrad dynamik på marknaden. Under 2024 har vi ytterligare stärkt vårt kommersiella agerande genom fokuserad portfölj- hantering med såväl mindre komplexitet och bättre service samt införande av värdebaserad prissättning. Vår strategi är i korthet utformad för att uppfylla våra finansiella mål, dvs. arbeta för förbättrade marginaler och söka lönsam tillväxt. Detta stärker vår förmåga att leverera långsiktigt värde för aktieägarna. Strategin är verkningsfull även på en svagare marknad vilket visade sig under 2024 när vi nästan bibehöll vår marginal trots betydligt lägre volymer. Utgå från våra styrkor Stor och väldokumenterad erfarenhet av innovation Global kundräckvidd Starkt och betrott varumärke Finansiell styrka Vi har stakat ut en tydlig riktning Ökat fokus och ändrad inriktning mot attraktiva marknader genom att dra fördel av megatrender Ökat fokus på teknikutveckling för varaktigt innovativt ledarskap Bli kommersiellt och operativt effektivare För högre marginaler och långsiktig lönsam tillväxt 14% 5% Justerad rörelsemarginal 14% 1) Omsättningstillväxt 5% 2,3) Som en av de globala ledarna inom lagerteknik och industrilösningar kombinerar SKF hundra års teknisk expertkunskap med ett betrott varumärke och starka kundrelationer. I vår strategi fokuserar vi på att skapa betydande kundvärde på utvalda marknader genom att dra fördel av megatrender för att driva tillväxt och högre marginaler. Med vårt engagemang för innovation samt operativ och kommersiell spetskompetens har vi en kraftfull plattform för att uppnå våra mål och leverera hållbart och långsiktigt värde. samtidigt som vi nyttjar vår starka ställning i stors- kaliga industrier där tillgängligheten är helt avgörande. Vår stora geografiska räckvidd tillsammans med vår fördel av att vara först ut på viktiga marknader som Kina och Indien ger oss en stark ställning för att kunna dra nytta av tillväxten på fram växande marknader. Eftermarknaden är ett prioriterat område Ett viktigt fokus är att ytterligare stärka vår ställning inom service och eftermarknad där vårt robusta nät- verk med distributörer och verksamhet i 130 länder tillgodoser återkommande utbytescykler i flera olika Prioritera högre marginaler och öka kvaliteten i vår försäljning När marginalmålet har uppnåtts, växa lönsamt på utvalda marknader 1) Källa: Recensionsartikel ‘’Influence of tribology on global energy consumption, costs and emissions’’ av Kenneth Holmberg och Ali Erdemir 2) De finansiella målen ska uppnås under en konjunkturcykel. 3) Försäljning exklusive valutaeffekter och avyttrade verksamheter. TILLBAKA DET HÄR ÄR SKF VD HAR ORDET STRATEGI OCH VÄRDESKAPANDE MARKNADEN FÖR LAGER RISKER OCH AKTIEN HÅLLBARHETS- RAPPORT BOLAGS- STYRNING ERSÄTTNINGS- RAPPORT KONCERN- DATA FINANSIELLA RAPPORTER 10SKF ÅRSREDOVISNING 2024 SKFs styrelse har beslutat att inleda en separation av bolagets fordonsverksamhet med målsättningen att notera den på Nasdaq Stockholm. Avsikten är att frigöra den fulla potentialen för både fordons- och industriverksamheten. Båda verksamheterna är globala ledare inom sina respektive områden och kommer genom ett tydligare fokus att öka kund- värdet och dra nytta av sina strategier som fri- stående verksamheter. Frigöra den Fulla potentialen För två globala ledare STRATEGISKT FOKUS Separationen av vår fordonsverksamhet Affärsförutsättningarna, kundbasen och drivkrafterna för tillväxt för våra industri- och fordonsverksamheter kräver fokuserade strategier. Genom att skapa två ändamålsenliga och oberoende verksamheter räknar vi med snabbare lönsam tillväxt för båda. För fordonsverksamheten kommer oberoendet att ge ökad flexibilitet och möjlighet att snabbare anpassa sig till den föränderliga globala fordons- marknaden. Genom att fatta sina egna strategiska beslut och göra egna investeringar kan verksamhe- ten bättre ta vara på möjligheter till tillväxt och öka takten i det pågående arbetet med att stärka lön- samheten. Beslutet att inleda etableringen av en fri- stående verksamhet är ett naturligt steg efter att vi 2022 började utveckla en mer självständig fordons- verksamhet i syfte att möjliggöra större strategisk flexibilitet. I och med separationen stärks också vår industri- verksamhet som en globalt fokuserad industriell teknikledare som levererar kundvärde genom hög- klassiga och hållbara lösningar. Genom att verksamheten i högre grad kopplas till de industriella kundernas behov avser vi åstad- komma ökad tillväxt, högre effektivitet, större anpassningsförmåga och förbättrade upplevelser för slutanvändarna. Med ett tydligare fokus har industriverksamheten bättre förutsättningar att växa snabbare inom kärnverksamheter som flyg, järnvägar, livsmedel och maskiner med höga varvtal. Preliminär tidplan för separationen Styrelsen avser att presentera ett förslag för utdelning och notering av aktierna i fordons- verksamheten vid en bolagsstämma under 2026. Om detta godkänns kommer aktieägarna i AB SKF att erhålla aktier i den nya oberoende fordons- verksamheten i förhållande till sitt befintliga aktie- innehav. Avsikten är sedan att notera verksam- heten på Nasdaq Stockholm. Separationen väntas uppfylla kraven enligt Lex Asea, vilket innebär att mottagandet av de utdelade aktierna undantas från svensk skatt. Mer information om ambitionerna för både industri- och fordonsverksamheterna kommer att lämnas vid kapitalmarknadsdagen den 11 november 2025. TILLBAKA DET HÄR ÄR SKF VD HAR ORDET STRATEGI OCH VÄRDESKAPANDE MARKNADEN FÖR LAGER RISKER OCH AKTIEN HÅLLBARHETS- RAPPORT BOLAGS- STYRNING ERSÄTTNINGS- RAPPORT KONCERN- DATA FINANSIELLA RAPPORTER 11SKF ÅRSREDOVISNING 2024 Strategi och värde- Skapande I vår strategi fokuserar vi på att skapa betydande kundvärde på utvalda marknader genom att dra fördel av megatrender för att driva tillväxt och högre marginaler. Med vårt engagemang för innovation samt operativ och kommersiell spetskompetens har vi en kraftfull plattform för att uppnå våra mål och leverera hållbart och långsiktigt värde. Bekämpa friktion Visste du att SKFs lösningar bidrar till att bekämpa friktion i järnvägsindustrin? Våra lågfriktionslager för järnvägar kan minska ett tågs totala energianvändning med minst 1% och göra varje tåg inte bara effektivare utan också renare vilket ger en årlig besparing på tusentals kWh. 12SKF ÅRSREDOVISNING 2024 TILLBAKA DET HÄR ÄR SKF VD HAR ORDET STRATEGI OCH VÄRDESKAPANDE MARKNADEN FÖR LAGER RISKER OCH AKTIEN HÅLLBARHETS- RAPPORT BOLAGS- STYRNING ERSÄTTNINGS- RAPPORT KONCERN- DATA FINANSIELLA RAPPORTER 12SKF ÅRSREDOVISNING 2024 Drivkrafter för långsiktig hållbar tillväxt Långsiktiga globala förändringar drivna av teknologi, samhällsförändringar, ekonomiska faktorer och omsorg om miljön innebär att världen genomgår en stor omställning. Att kunna anpassa sig till dessa megatrender och viktiga förändringar är avgörande i utformningen av vår strategi och möjligheterna till hållbar, lönsam tillväxt. Hållbarhet Ledande i arbetet för minimerade koldioxidutsläpp Att ta sig an klimatförändringar och värna miljön är en mycket viktig global utmaning som driver fram förändringar i energi, transporter och konsumtion, samt har inverkan på fler regelverk. På SKF stödjer vi omställningen till en hållbar ekonomi med ett omfat- tande erbjudande, bland annat rekonditionering och intelligenta lösningar som hjälper våra kunder att minska resursslöseri och förlänga produkternas livs- längd. Vi har också åtagit oss att minimera koldioxid- utsläppen i vår egen verksamhet, minska utsläppen av växthusgaser i värdekedjan och kontinuerligt för- bättra hur vi arbetar med hållbarhet i våra processer så att vi uppfyller förändrade regelverk och miljökrav. Elektrifiering Mer hållbara och effektivare industrier Elektrifieringen är avgörande för att minska koldioxid- utsläppen inom transportsektorn. Elfordon och tåg ger ytterligare fördelar för samhället, exempelvis bättre luftkvalitet i städerna och minskat buller. Kra- ven på elektrifiering innebär en omställning för indu- strin, särskilt i och med införandet av elfordon och elektriska drivsystem i olika industrisektorer. På SKF möter vi denna förändring genom en produktportfölj med nyskapande lösningar, till exempel lager med låg friktion, elektrisk isolation och låg vikt vilket förbättrar de elektriska drivlinornas effektivitet och ökar fordonens räckvidd. Som en marknadsledare inom järnvägslösningar är vi dessutom drivande i arbetet för effektiva och till- förlitliga järnvägsfordon genom avancerade lösningar och tjänster. Digitalisering Bygga intelligenta värdekedjor Den snabba teknikutvecklingen inom områden som artifi- ciell intelligens (AI) och automation förändrar industrin och stöper om värdekedjan. På SKF investerar vi i digitali- seringen för att effektivisera interaktionen med våra kunder och möjliggöra smartare beslutsfattande i vår egen verk- samhet. Genom att integrera AI avser vi att effektivisera verksamheten och öka kundvärdet. Vårt fokus ligger på att bygga intelligenta och hållbara värdekedjor som förbättrar både våra egna arbetssätt och kundernas upplevelse. Regionalisering Anpassa verksamheten till en global omställning Geopolitiska maktförskjutningar och konflikter sätter press på världshandeln och gör det nödvändigt att införa ett konkurrenskraftigt regionanpassat arbetssätt inom inköp, tillverkning och försäljning. Denna strategi stärker leveranskedjans motståndskraft och säkerställer kortare leveranstider samt bättre service och tillgänglighet för våra kunder. Vi har under flera år ökat investeringarna i att regionalisera vår värdekedja och verksamhet och placerat vår tillverkningskapacitet närmare kunderna. Förändringen stärker vår konkurrenskraft och gör att vi kan ta vara på möjligheterna till lönsam tillväxt och säkerställer en mer motståndskraftig och flexibel leveranskedja. 13SKF ÅRSREDOVISNING 2024 TILLBAKA DET HÄR ÄR SKF VD HAR ORDET STRATEGI OCH VÄRDESKAPANDE MARKNADEN FÖR LAGER RISKER OCH AKTIEN HÅLLBARHETS- RAPPORT BOLAGS- STYRNING ERSÄTTNINGS- RAPPORT KONCERN- DATA FINANSIELLA RAPPORTER 13SKF ÅRSREDOVISNING 2024 Segment med hög tillväxt Tjänster och eftermarknad Ny teknik Portfölj- hantering Tillväxtområden, sidorna 15–16 Fokusområden för tillväxt, sida 17 Ökat fokus på teknikutveckling Digitalisering av hela värdekedjan Regionaliserad och konkurrenskraftig leveranskedja Arbeta effektivare – närmare kunderna Vår strategi: ”Intelligent and clean” SKFs strategi bygger på två viktiga begrepp: ”intelligent and clean”. ”Intelligent” avspeglar vårt åtagande att förse våra kunder med uppkopplade och skräddarsydda lösningar och att nyttja teknik för att effektivisera vår verksamhet. ”Clean” betonar vår roll i att arbeta för en mer hållbar industri och att bedriva vår verksamhet transparent och ansvarsfullt. Ta vara på möjligheter till lönsam tillväxt Vårt arbetssätt att möjliggöra lönsam tillväxt foku- serar på flera strategiska prioriteringar. För det första avser vi att stärka vår ställning inom segment med hög tillväxt där SKF redan har en starkt fotfäste. Vi ser också över vår portfölj för att koncentrera oss på våra mest lönsamma segment, kunder och produkter. Dessutom utvecklar vi lösningar för framväxande industrier som nyttjar ny teknik samtidigt som vi stärker vårt tjänste erbjudande. Identifierade fokusområden för tillväxt För att uppnå det vi föresatt oss har vi identifierat flera fokusområden för tillväxt. Ett är att öka takten i och inverkan av vår teknikutveckling vilket är av - görande för att vi ska kunna behålla våra konkurrens- fördelar. Vi digitaliserar också hela värdekedjan för att öka effektiviteten och uppkopplingen i hela vår verksamhet. Fortsatta investeringar i automation och regionalisering hjälper oss att vara fortsatt flexibla och nära våra kunder. En effektivare organisations- struktur är ett stöd i detta arbete. Motståndskraft och anpassningsförmåga Genom att bedriva vår verksamhet nära kunderna säkerställer vår strategi motståndskraft och anpass- ningsförmåga. Det gör att vi kan reagera snabbare på förändringar på marknaden. Samtidigt fortsätter vi att stärka vår bas genom investeringar i konkurrens- kraftiga och motståndskraftiga värdekedjor, strate- gisk och taktisk portföljhantering samt att positionera oss som ledare inom intelligent och hållbar innovation. Alla dessa åtgärder tar SKF framåt på vägen mot långsiktig framgång. Vårt fokuserade engagemang för innovation, port- följhantering och en verksamhet av högsta klass är avgörande i arbetet för högre marginaler. De här prio- riteringarna, som överensstämmer med vår bredare strategi, bidrar till vår motståndskraft vid ett svagare marknadsläge och lägger grunden för hållbar, lönsam tillväxt under kommande år. 2024 – ett år av förbättrad motståndskraft på en svag marknad • Fokus på produktivitet och kostnads- effektivitet • Stärka grunden för att ta vara på möjligheter till lönsam tillväxt i industrin • Skapa konkurrens- och motståndskraftiga värdekedjor • Hantera och omstrukturera vår portfölj, både strategiskt och taktiskt • Utrusta oss för ett ledarskap kännetecknat av ”intelligent and clean” 14SKF ÅRSREDOVISNING 2024 TILLBAKA DET HÄR ÄR SKF VD HAR ORDET STRATEGI OCH VÄRDESKAPANDE MARKNADEN FÖR LAGER RISKER OCH AKTIEN HÅLLBARHETS- RAPPORT BOLAGS- STYRNING ERSÄTTNINGS- RAPPORT KONCERN- DATA FINANSIELLA RAPPORTER 14SKF ÅRSREDOVISNING 2024 Segment med hög tillväxt Välpositionerad för tillväxt i industrier med stor genomslagskraft Ny teknik Framsteg inom hållbar innovation för framväxande industrier SKF är en av marknadsledarna i flera industrier med hög tillväxt där strukturell expansion överensstämmer med våra viktigaste styrkor. Vi fokuserar på sektorer där vi kan tillföra betydande värde genom vår avance- rade tekniska förmåga och där det finns betydande tillväxtmöjligheter. Viktiga industrier här är maskiner för höga varvtal, elektriska drivsystem, jordbruk och livsmedel vilka alla drar nytta av trender som automa- tion och elektrifiering. Vara drivande i arbetet för en hållbar framtid Vi visar dessutom vårt ledarskap inom hållbara och intelligenta applikationer, till exempel järnvägs- sektorerna. Vi är väl anpassade till globala mega- trender med anknytning till hållbarhet, till exempel elektrifiering, och vi har en strategisk position för att kunna bidra till industrier inriktade på mer hållbar energi och smartare och effektivare verksamhet. Vi arbetar aktivt med att utveckla erbjudanden för framväxande industrier som vätgashantering och kol- dioxidavskiljning där vår befintliga teknik, till exempel magnetlager, skapar nya affärsmöjligheter. Magnet- lager är ett viktigt tillväxtområde. De är idealiska i applikationer för höga varvtal och låg vibration vilket gör dem mycket viktiga för industrier där det krävs precision och effektivitet. Lagren minimerar energi- förlusterna och minskar underhållsbehoven, och de bidrar till den långsiktiga effektivitet som krävs i topp- moderna applikationer, till exempel vätgasproduktion. Fördelar för miljön Ytterligare ett exempel på vår innovationskraft är RecondOil, vår smarta teknik för oljeregenerering. Med RecondOil fås skräddarsydda lösningar i flera olika industrier vilket ger både ekonomiska och miljö- mässiga fördelar genom mindre resursslöseri och bättre hållbarhet. Våra framsteg inom uppkopplad teknik ger dessutom kunderna möjlighet att enkelt få tillgång till data om maskinprestanda genom att AI nyttjas för att förutsäga lagerhaverier och förbättra driftseffektiviteten. Tillväxt genom innovation Våra styrkor inom innovation, kvalitet, prestanda och produktutbud gör att vi har goda förutsättningar att växa snabbare än marknaden. Nyligen gjorda investe- ringar i teknik och innovation har förbättrat lönsam- heten, särskilt i segment med hög tillväxt som järn- vägar, jordbruk och verktygsmaskiner. Vi stärker vårt globala ledarskap inom järnvägar där vi fortsätter att driva tillväxt genom skräddarsydda, applikations- specifika lösningar utformade för kritiska och krä- vande industriapplikationer. Med stort kundfokus tillsammans med våra strate- giska initiativ lägger vi en stabil grund på SKF för att ta vara på möjligheter till lönsam tillväxt i industrin och stärka vårt ledarskap i nyckelsektorer. Det säker- ställer att vi fortsatt ligger i täten inom innovation och värdeskapande på de marknader där vi är verksamma. En ledande aktör inom energieffektivitet I och med ökningen av elektriska applikationer som kräver högre spänningar, frekvenser och driftsvarvtal har våra keramiska lager kommit att bli det optimala valet. De här lagren minskar frik- tionen, förlänger komponenternas livslängd och förbättrar energieffektiviteten avsevärt. De till- godoser behoven hos industrier som övergår till elektrifierade system, alltifrån elfordon till infra- struktur för förnybar energi. Genom att styra vårt FoU-arbete mot segment med hög tillväxt och höga marginaler genomför vi en strategisk omvandling av vår produktport- följ. Det stärker vår ställning som en av ledarna inom avancerade, energieffektiva lösningar. Vi är hängivna vårt arbete med att hjälpa kunderna att vara fortsatt konkurrenskraftiga samtidigt som vi säkerställer att vår teknik ger ett betydelsefullt bidrag till en mer hållbar och effektivare framtid för både människor och planeten. 1 7,9 kiloton 17,9 kiloton koldioxid- utsläpp sparades med hjälp av våra Recond Oil-lösningar. SKF arbetar för en hållbar framtid genom ledarskap inom intelligenta applikationer, till exempel i järnvägssektorn. 15SKF ÅRSREDOVISNING 2024 TILLBAKA DET HÄR ÄR SKF VD HAR ORDET STRATEGI OCH VÄRDESKAPANDE MARKNADEN FÖR LAGER RISKER OCH AKTIEN HÅLLBARHETS- RAPPORT BOLAGS- STYRNING ERSÄTTNINGS- RAPPORT KONCERN- DATA FINANSIELLA RAPPORTER 15SKF ÅRSREDOVISNING 2024 Tjänster och eftermarknad Förstklassiga lösningar för eftermarknaden Portföljhantering Omstrukturering av portföljen för lönsam omställning SKFs tjänste- och eftermarknadsaffär, som utgör cirka 47% av den totala försäljningen, är ett viktigt fokusområde för tillväxt och lönsamhet. Med över 17 000 distributörer över hela världen är vi en av de ledande aktörerna på marknaden. Detta understöds av effektiva samarbeten och vår expertis inom appli- kationsteknik, AI och maskininlärning. Öka återkommande intäkter Vårt mål är att expandera det här segmentet ytter- ligare och öka både försäljningen och lönsamheten genom att rikta om fokus mot återkommande intäkter och att nå större delar av marknaden. Med hjälp av ny teknik och samarbeten gör vi vårt erbjudande med dataanalys och maskinprestanda mer skalbart och lättillgängligt och ökar på så sätt kundvärdet. Stöd under hela livscykeln Med vår omfattande tjänsteportfölj stödjer vi kun- derna i varje skede av utrustningarnas livscykel Effektiv portföljhantering är en mycket viktig del i SKFs strategi. Det innefattar att förfina och stöpa om vår portfölj med produkter, kunder och segment så att den överensstämmer med våra strategiska mål, med bättre lönsamhet som övergripande syfte. Vi föränd- rar vår portfölj, både genom att fokusera på växande lönsamma områden och att åtgärda eller dra oss ur mindre lönsamma sådana. Det här synsättet innebär hårdare prestationskrav för varje affärssegment, sär- skilt för fordonsverksamheten där vi bygger upp en stark ställning inom tillväxtområden som elfordon, kommersiella fordon och tjänster för eftermarknaden. En mer motståndskraftig portfölj För att genomföra denna förändring av portföljen nyttjar vi intern omstrukturering, fokuserat innova- tionsarbete och förvärv för att stärka lönsamma seg- ment samtidigt som vi fasar ut eller optimerar de som är mindre lönsamma. Inom flyg har vi riktat om vår portfölj mot områden som tillhör kärnverksamheten, till exempel flygmotorer och flygplansstrukturer där vi koncentrerar oss på tillväxtinriktade segment med – från konstruktion och installation till drift, underhåll och slutlig återanvändning. Detta stöd under hela livscykeln innefattar förutsägbart underhåll, rekondi- tionering, teknik, mekaniktjänster och utbildning. Det säkerställer att kundernas utrustningar får maxi- mal prestanda och längre livslängd. För att tillföra ytter ligare värde till våra tjänster integrerar vi topp- modern teknik som tillståndsövervakning och AI- lösningar. De här förbättringarna gör att kunderna kan övervaka maskinerna kontinuerligt och förutsäga eventuella problem innan de inträffar. Det optimerar prestanda, minskar driftstoppen och sänker under- hållskostnaderna. SKFs rekonditioneringstjänster spelar en viktig roll för att främja hållbarare industrier vilket ligger i linje med vårt engagemang för hållbarhet. Genom att öka komponenternas livslängd, särskilt i industri- och järn- vägsapplikationer, hjälper vi kunderna att minska kol- dioxidutsläppen och minimera resursslöseriet vilket bidrar till en cirkulär ekonomi och globala miljömål. högt värde. Samtidigt har tilläggsförvärv inom smörjsystemverksamheten under 2024 stärkt våra erbjudanden med avancerad teknik som bidrar till driftseffektivitet och hållbarhet för våra kunder. Detta skapar en mer motståndskraftig och lönsam portfölj och gör att vi kan vara fortsatt flexibla och lyhörda för förändrade marknadskrav. Rätt affärsmix Vårt engagemang för tillväxt innefattar också taktisk utvärdering av portföljen. Det säkerställer att vi riktar in oss på rätt mix av produkter, kun- der och tjänster inom alla divisioner. Genom att kombinera datadriven information med förbätt- rad kommersiell förmåga stärker vi vårt ledar- skap inom industriapplikationer, och vi blir för- stahandsvalet för avancerade, hållbara lösningar. Genom att anpassa vår verksamhet till globala megatrender inom hållbarhet och elektrifiering avser vi att sätta en ny standard för industriell innovation, något som stärker vår konkurrens- och motståndskraft inför framtiden. +6,6% 6,6% tillväxt för drift- säkerhetsrelaterade tjänster och lösningar där vi nyttjar topp modern teknik för tillstånds- övervakning. Vår aktiva portföljhantering har haft en avsevärd positiv marginalpåverkan. Rickard Gustafson, VD ” 16SKF ÅRSREDOVISNING 2024 TILLBAKA DET HÄR ÄR SKF VD HAR ORDET STRATEGI OCH VÄRDESKAPANDE MARKNADEN FÖR LAGER RISKER OCH AKTIEN HÅLLBARHETS- RAPPORT BOLAGS- STYRNING ERSÄTTNINGS- RAPPORT KONCERN- DATA FINANSIELLA RAPPORTER 16SKF ÅRSREDOVISNING 2024 Öka takten i den tekniska utvecklingen Regionaliserad och konkurrenskraftig leveranskedja Arbeta effektivare – närmare kunderna Digitalisering av hela värdekedjan Ökade investeringar i teknik och innovation är cen- tralt för att stärka SKFs värdeerbjudande och arbeta för lönsam tillväxt. Genom att arbeta med forskning och utveckling i hela värdekedjan kan vi snabbare leverera nya produkter till marknaden, särskilt inom segment med hög tillväxt vilket är i linje med våra långsiktiga strategiska mål. Våra externa samarbeten och partnerskap ger också ett tekniskt ledarskap vilket ger kortare utvecklingstider och stärker vår konkurrenskraft. Forskning och utveckling som stabil grund Med över hundra års erfarenhet av innovation har SKF byggt upp en stark teknisk grund och skaffat sig en ledande ställning i industrin. För att behålla och stärka denna position ökar vi investeringarna inom nyckelområden som förutsägbarhet, avancerade Som en del av vår resa för att bli ännu mer relevanta för våra kunder investerar vi i digitaliseringen av hela vår värdekedja. Detta kommer att möjliggöra tillväxt, minska rörelsekapitalet och öka kostnadseffektivite- ten. Vi har som ambition att bli ett datadrivet företag och vi arbetar hårt för att säkerställa att vi med hjälp av avancerad analys kan skaffa oss kunskap som vi kan agera efter i hela värdekedjan. Innan vi digitalise- rar förändrar vi processer för att säkerställa att de är För att ytterligare stärka vår konkurrenskraft och stödja våra tillväxtambitioner förbättrar och region- aliserar vi hela tiden vår tillverknings- och leveran- törsbas. Vi investerar kontinuerligt i att optimera vår globala tillverkningskapacitet genom strategiska investeringar i automation, regionalisering och ratio- nalisering. De här initiativen är utformade för att för- bättra effektiviteten och att tillgodose våra kunders kommande behov mer effektivt. Fokus på kostnader och värdeerbjudandet Förutom vår tillverkning har vi höjt våra ambitioner inom inköp där vi fokuserar på värdedriven design, regionalisering av vår leveranskedja och att öppna dörrarna till områden med outnyttjad potential. Genom dessa initiativ sänker vi inte bara kostnader utan vi stärker också vårt värdeerbjudande i sin helhet. Vi utvecklar ständigt vår verksamhet och våra arbetssätt för att vara fortsatt konkurrenskraftiga och relevanta. I vår strategi fokuserar vi på att omvandla synergier och prioriteringar till högre effektivitet och lägre fasta kostnader. 2022 införde vi en decentrali- serad verksamhetsmodell med fullt operativt och ekonomiskt ansvar närmare våra kunder vilket för- bättrar både service och relationer. Under 2024 har vi fortsatt att finjustera den här modellen genom att effektivisera vår organisation för att bättre kunna material, AI och tillverkningsteknik. De här investe- ringarna ger oss möjlighet till fortsatt förändring av vår innovationsportfölj mot industrier med hög tillväxt och möjligheter till höga marginaler vilket säkerställer att vi har ett försprång inför kommande trender. Tillsammans med våra innovationspartner blir vi starkare och mer flexibla och får goda möjligheter att tillgodose kundernas framtida behov och att arbeta för långsiktig tillväxt. effektiva och verkningsfulla samtidigt som vi vidare- utvecklar automation och robotteknik i vår verksamhet. Under det senaste året har vi fokuserat på att genom föra vår nya digitala strategi där ägarskapet för digitaliseringen flyttas närmare affärerna och kun- derna. Det har gett möjlighet till utveckling av digitala kundverktyg som är anpassade till lokala marknads- behov. Vårt AI-excellenscenter spelar en avgörande roll i användningen av AI för att ytterligare förbättra effektiviteten i våra processer. Under 2024 gjorde vi framsteg med flera vik- tiga projekt som syftade till att öka kostnads- effektiviteten och förbättra leveranstiderna för kunderna. Några exempel är den omfattande neddragningen i Tyskland och regionaliseringen på viktiga marknader som Indien, Kina och Syd- ostasien. Det är viktiga steg för att säkerställa SKFs långsiktiga motståndskraft och ledarskap på marknaden. bistå våra kunder. Ett viktigt steg på den här resan är beslutet att separera vår fordons- verksamhet så att den kan bedriva sin verksam- het mer självständigt, något som stärker både fordons- och industriaffärerna. Vårt effektivitetsarbete stöds också genom regionalisering, digitalisering, kraftfull kostnads- hantering och tydliga strategiska prioriteringar. Tillsammans gör dessa initiativ att vi kan bistå våra kunder bättre och arbeta för hållbar tillväxt. 3,8 miljarder kronor i affärsfördelar från vårt World Class Manufacturing-initiativ som lanserades 2019. 90% Mer än 90% av innovations- projekten fokuserar på våra segment med hög tillväxt. 3,8 mdkr Fokusområden för tillväxt 17SKF ÅRSREDOVISNING 2024 TILLBAKA DET HÄR ÄR SKF VD HAR ORDET STRATEGI OCH VÄRDESKAPANDE MARKNADEN FÖR LAGER RISKER OCH AKTIEN HÅLLBARHETS- RAPPORT BOLAGS- STYRNING ERSÄTTNINGS- RAPPORT KONCERN- DATA FINANSIELLA RAPPORTER 17SKF ÅRSREDOVISNING 2024 Värde genom innoVatiVt ledarskap STRATEGISKT FOKUS Innovation För kunderna ger SKFs innovationer skräddarsydda lösningar som förbättrar driftseffektiviteten, hållbar- heten och kostnadseffektiviteten. Med nya produk- ter som intelligenta övervakningssystem, tätningar med litet underhåll och högprecisionslager tillgodo- ser vi industrispecifika behov i olika sektorer, till exempel järnvägar och verktygsmaskiner samt tung industri som massa och papper, metallindustri och gruvdrift. De här lösningarna förbättrar tillförlitlig- heten, förlänger brukbarhetstiden och ger säkrare arbetsmiljö. De är direkt inriktade på att tillgodose behoven av energieffektivitet, hög prestanda och ansvar för miljön. Som en global ledare inom järnvägsindustrin är vi engagerade i att utveckla toppmoderna lösningar för utmanande rälsförhållanden, men också för att Med teknikutveckling i centrum är vår strategi utformad för att skapa betydande värde på utvalda marknader genom innovation, effektivitet och flexibilitet. möta kraven på effektivare drivlinor vilket hjälper järnvägssektorn i den fortsatta resan mot högre effektivitet och bättre hållbarhet. Under 2024 lanserade vi avancerade lager speciellt utformade för växellådor till järnvägar för att tillgodose behoven hos en åldrande järnvägsinfrastruktur och utmanande rälsförhållanden. De nya lagren klarar dubbelt så många belastningscykler och har lägre vikt och friktion vilket ger bättre energi- effektivitet och prestanda vid höga varvtal. Med upp till 20% mindre friktion på enskilda axel- positioner ger de möjlighet till lättare och effekti- vare växel låds konstruktioner vilket förbättrar den totala drift säker heten i järnvägssektorn. Under 2024 investerade SKF 3,3 miljarder kronor i forskning och utveckling. Det resulterade i en kraftfull utvecklingsportfölj med produkter och tjänster som ger betydande kundvärde och förut- sättningar för lönsam tillväxt. SKF arbetar dess- utom nära tillsammans med olika universitet och startupföretag över hela världen för att stärka forskning, utveckla ny teknik och öka innovations- takten. Genom att förse kunderna med lösningar som minimerar friktion och energislöseri i deras verksamhet, fortsätter SKF att bidra till den nöd- vändiga hållbarhetsomställningen. 90% De senaste åren har vi förändrat vår innovationsportfölj så att mer än 90% av projekten fokuserar på våra segment med hög tillväxt. Alla dessa projekt har som mål att uppnå en rörelsemarginal som ligger väl över vårt mål på 14%. 18SKF ÅRSREDOVISNING 2024 TILLBAKA DET HÄR ÄR SKF VD HAR ORDET STRATEGI OCH VÄRDESKAPANDE MARKNADEN FÖR LAGER RISKER OCH AKTIEN HÅLLBARHETS- RAPPORT BOLAGS- STYRNING ERSÄTTNINGS- RAPPORT KONCERN- DATA FINANSIELLA RAPPORTER 18SKF ÅRSREDOVISNING 2024 TILLBAKA DET HÄR ÄR SKF VD HAR ORDET STRATEGI OCH VÄRDESKAPANDE MARKNADEN FÖR LAGER RISKER OCH AKTIEN HÅLLBARHETS- RAPPORT BOLAGS- STYRNING ERSÄTTNINGS- RAPPORT KONCERN- DATA FINANSIELLA RAPPORTER Mål 5% Utfall 2024 –5,4% 2020–2024 medelvärde 1,8% Mål <40% Utfall 2024 14,1% 2020–2024 medelvärde 13,8% Långsiktiga mål SKFs långsiktiga mål ska uppnås under en konjunkturcykel. 1) Försäljning exklusive effekter av valuta och avyttrade verksamheter. 2) Exklusive pensionsskulder. Justerad rörelsemarginal Omsättningstillväxt 1) Nettoskuldsättningsgrad 2) Mål 14 % Utfall 2024 12,3% 2020–2024 medelvärde 12,2% Nyckelfaktorer för att målet ska uppnås • Optimera värdekedjan – ökad regionalisering och kostnadseffektivitet i leveranskedjan • Förbättrad kommersiell exekviering – värdebaserad portfölj- och prishantering • Skifta exponering till attraktiva marknader samt pro dukter och lösningar som stöds av innovativt ledarskap Utfall 2024 Den justerade rörelsemarginalen var 12,3%. Positiv inverkan från försäljningspriser och mix samt positiv kostnadsutveckling. Negativ inverkan från försäljnings- och tillverkningsvolymer samt valutaeffekter. Nyckelfaktorer för att målet ska uppnås • Skifta exponering till attraktiva marknader som gynnas av megatrender • Förbättrad kommersiell exekviering – värdebaserad portfölj- och prishantering • Utvalda förvärv Utfall 2024 Den organiska försäljningen minskade med –5,4% jämfört med 2023, drivet av utmanande marknadsförhållanden. Försäljningen ökade i Indien och Sydostasien och minskade i alla andra regioner. Försäljningen för industri- segmentet minskade med –5,7% och för fordons- segmentet med –4,9%. Utfall 2024 Nettoskuldsättningsgraden ökade från 13,9% till 14,1% under 2024. Finansiella tillgångar minskade med 2,4 mdkr drivet av återbetalning av lån och finansiella skulder minskade med 2,1 mdkr. 8 4 0 12 16 % 23222120 24 5 0 –10 –5 10 15 % 23222120 24 20 10 0 30 40 50 % 23222120 24 19SKF ÅRSREDOVISNING 2024 TILLBAKA DET HÄR ÄR SKF VD HAR ORDET STRATEGI OCH VÄRDESKAPANDE MARKNADEN FÖR LAGER RISKER OCH AKTIEN HÅLLBARHETS- RAPPORT BOLAGS- STYRNING ERSÄTTNINGS- RAPPORT KONCERN- DATA FINANSIELLA RAPPORTER Justerad avkastning på sysselsatt kapital Utdelningsandel Verksamhet med minimerade koldioxidutsläpp till 2030 2) SKFs långsiktiga mål ska uppnås under en konjunkturcykel. 1) Enligt styrelsens förslag för år 2024. 2) 95% minskning av scope 1- och 2-utsläpp till 2030 jämfört med 2019. Mål 16% Utfall 2024 14,2% 2020–2024 medelvärde 14 % 10 5 0 15 20 % 23222120 24 Mål 50% Utfall 2024 51,2 % 2020–2024 medelvärde 55% 40 20 0 60 80 % 222120 23 24 Nyckelfaktorer för att målet ska uppnås • Förbättrad lönsamhet • Effektivare hantering av rörelsekapital genom digitalisering av värdekedjan och regionalisering Utfall 2024 Justerad avkastning på sysselsatt kapital minskade till 14,2% under 2024. Sysselsatt kapital minskade främst på grund av lägre justerat rörelse resultat samt högre materiella tillgångar. Utdelningspolicy Den ordinarie utdelningen ska uppgå till cirka hälften av koncernens genomsnittliga nettovinst. Utfall 2024 1) Utdelningsandelen 2024 var 51,2% och femårs- genomsnittet var 55%. Hur målet ska uppnås • Processförbättringar • energieffektiva maskiner • användning av förnybar energi • utfasning av användning av fossila bränslen. Utfall 2024 59% minskning jämfört med basåret 2019 – långt före målet för 2030. Utfall 2024 –59% 200 100 0 300 400 22212019 23 24 500 tusen ton CO 2 e Långsiktiga mål forts. 20SKF ÅRSREDOVISNING 2024 Marknaden för lager Världsmarknaden för lager värderas till knappt 500 miljarder kronor och är ett mycket viktigt segment för maskinindustrin. Marknaden domineras av stora internationella aktörer som SKF, Schaeffler, Timken, NSK, NTN och JTEKT. Asien och Stillahavsområdet är den största och snabbast växande regionen. Bekämpa friktion Visste du att SKFs innovativa och gemensamt framtagna lösningar hjälper till att bekämpa friktion i flyg- industrin genom att hantera kundens utmaningar och optimera prestanda? TILLBAKA DET HÄR ÄR SKF VD HAR ORDET STRATEGI OCH VÄRDESKAPANDE MARKNADEN FÖR LAGER RISKER OCH AKTIEN HÅLLBARHETS- RAPPORT BOLAGS- STYRNING ERSÄTTNINGS- RAPPORT KONCERN- DATA FINANSIELLA RAPPORTER 21SKF ÅRSREDOVISNING 2024 Tillväxt, konsolidering, innovation och hållbarhet Världsmarknaden för lager uppvisar stabil lång siktig tillväxt drivet av efterfrågan från fordons-, flyg- och industrisektorerna, men också från framväxande app- likationer inom förnybar energi, el fordon och smart infrastruktur. Efter att ha upp visat god tillväxt under tidigare år drabbades dock marknaden av negativ tillväxt under 2024. Trots detta bakslag är den lång- siktiga tillväxt potentialen fortsatt robust där viktiga aktörer som SKF, Schaeffler, Timken, NSK, NTN och JTEKT driver innovation inom högpresterande och sensor försedda lager. Betydelsen av globala varumärken Dagens lagerindustri kännetecknas av en tydlig trend mot konsolidering där färre, större och alltmer globala tillverkare och distributörer dominerar scenen. Den här förändringen understryker betydelsen av erkända globala varumärken och produkter av hög kvalitet. Marknadens värde per kundindustri 1) Via distributörer ~30% Industriell distribution och oberoende fordonseftermarknad. OEM fordon ~30% Lagermarknader för industriell originalutrustning ~40% Detta innefattar tillverkare av lätta och tunga maskiner och utrustning samt flyg, tunga arbetsfordon och järnvägsfordon. 1) Total världsefterfrågan för lager 2024. Marknadens värde per kundindustri 1) De sex största tillverkarna står för cirka 55% av den totala världsmarknaden för rullningslager. Övriga kinesiska tillverkare utgör cirka 25%, främst i Asien och Stillahavsområdet. Resterande 20% utgörs av mindre regionala och nischade lager företag. Största marknaden i Asien och Stillahavsområdet Geografiskt är Asien och Stillahavsområdet den största marknaden med en robust tillverkningsbas och tillväxt inom bilproduktion, särskilt i Kina och Indien. Samtidigt ökar efterfrågan i Europa och Nord- amerika inom flyg, järnvägar och förnybar energi, vilket också är en drivkraft för innovation. SKFs verk- samhet är uppdelad i fyra viktiga regioner: Nord- och Sydamerika; Europa, Mellanöstern och Afrika; Indien och Sydostasien samt Kina och Nordostasien. Snabb teknisk utveckling Tekniska framsteg stöper om lagermarknaden. Industri 4.0 och integrering av IoT ger möjlighet till sensorförsedda lager med realtids övervakning av kritiska parametrar som temperatur, vibration och belastning. Tekniken ger bättre prestanda och för- länger lagrens livslängd i applika tioner som tung industri och precisionstillverkning. I takt med att elek- trifieringen intensifieras, särskilt i fordonssektorn, ökar efterfrågan på lager med låg friktion och hög effektivitet, utformade för att minska energiförlus- terna i elfordon. Växande omtanke om miljön driver också på för energieffektiva lager lösningar och användning av hållbara material i tillverkningen. 22SKF ÅRSREDOVISNING 2024 TILLBAKA DET HÄR ÄR SKF VD HAR ORDET STRATEGI OCH VÄRDESKAPANDE MARKNADEN FÖR LAGER RISKER OCH AKTIEN HÅLLBARHETS- RAPPORT BOLAGS- STYRNING ERSÄTTNINGS- RAPPORT KONCERN- DATA FINANSIELLA RAPPORTER Lagermarknaden, region för region 2014 2024 Marknadens värde och tillväxt per region 0 40 80 120 160 240 Mdkr 200 Kina och Nordostasien Nord- och Sydamerika Europa, Mellan- östern och Afrika Indien och Sydostasien Under de senaste 10 åren har den högsta marknads- tillväxten skett i Kina och Nordostasien samt Indien och Sydostasien med en tillväxt på cirka 50% respektive 100% . Mer begränsad tillväxt har skett i Europa, Mellan- östern och Afrika med cirka 35% och Nord- och Syd- amerika med cirka 35%. SKF-region Marknadens egenskaper Största marknader Största kundindustrier Europa, Mellanöstern och Afrika Ungefärlig andel av den totala världs marknaden för lager 24% Marknadens värde 110–120 mdkr Marknadstillväxt 2024 Stor nedgång Marknadstillväxt 2014–2024 Låg Västeuropa är den största delregionen men har haft relativt svagare långsiktig tillväxt. Viktiga OEM-industrier här är lätta fordon, förnybar energi, industriella drivsystem och lastbilar. Delregionerna Östeuropa och Mellanöstern och Afrika är i hög grad beroende av industri- och fordonseftermarknaderna. De här delregionerna är mindre men har haft en relativt högre långsiktig tillväxt. Tyskland, Italien, Frankrike. Industriell distribution, lätta fordon, lastbilar, fordons eftermarknad, industriella driv system, flyg industrin och förnybar energi. Nord- och Sydamerika Ungefärlig andel av den totala världs marknaden för lager 25% Marknadens värde 115–125 mdkr Marknadstillväxt 2024 Medelstor nedgång Marknadstillväxt 2014–2024 Låg Marknaden i Nord- och Sydamerika är i hög grad beroende av USA- marknaden, som är världens näst största lagermarknad. Stora OEM- segment här är till exempel lätta fordon, off-highway och flyg- industri. Delregionen Latinamerika har högre långsiktig tillväxt än Nordamerika. Latinamerika är i hög grad beroende av industri- och fordonseftermarknaden eftersom det finns få globala OEM- tillverkare. USA (cirka 75% av regionens marknad), Mexiko, Brasilien. Lätta fordon, indu striell distribution, fordons eftermarknad, off-high way, flyg- industrin och industriella drivsystem. Kina och Nordostasien Ungefärlig andel av den totala världs marknaden för lager 42% Marknadens värde 190–210 mdkr Marknadstillväxt 2024 Medelstor nedgång Marknadstillväxt 2014–2024 Medelhög Regionen utgörs i huvudsak av tre av världens fem största lager- marknader: Kina, Japan och Sydkorea. Tillsammans står de för cirka 44% av världens efterfrågan på lager där den kinesiska marknaden står för cirka en tredjedel av världens efterfrågan. Regionen är den över lägset viktigaste marknaden för såväl elektrisk industri som spår- kullager. Dessutom har regionen den högsta globala efter frågan på lager för lätta fordon, lastbilar, förnybar energi, hissar och rull trappor. Kina (cirka 70% av regionens marknad), Japan, Sydkorea. Lätta fordon, industriell distribution, industriella drivsystem, elektrisk industri och förnybar energi. Indien och Sydostasien Ungefärlig andel av den totala världs marknaden för lager 9% Marknadens värde 40–50 mdkr Marknadstillväxt 2024 Medelhög Marknadstillväxt 2014–2024 Hög Det här är den minsta regionen. Regionen har dock den högsta efter- frågan på lager för marknaden för tvåhjulingar. Regionen är i hög grad beroende av den indiska marknaden som står för cirka 55% av den regionala efterfrågan och cirka 5% av den globala efterfrågan. Del- regionen Sydostasien är i hög grad beroende av industri- och fordons- eftermarknaden. Indien (55% av regionens marknad). Industriell distribution, fordonseftermarknad, lätta fordon och tvåhjulingar. Det totala värdet för den tillgängliga lagermarknaden har räknats om till svenska kronor. 23SKF ÅRSREDOVISNING 2024 TILLBAKA DET HÄR ÄR SKF VD HAR ORDET STRATEGI OCH VÄRDESKAPANDE MARKNADEN FÖR LAGER RISKER OCH AKTIEN HÅLLBARHETS- RAPPORT BOLAGS- STYRNING ERSÄTTNINGS- RAPPORT KONCERN- DATA FINANSIELLA RAPPORTER SKF-region Nettoomsättning Andel av koncernens nettoomsättning Anställda 1) SKFs position Europa, Mellanöstern och Afrika 18 766 En av ledarna med stark närvaro i alla industrisegment, särskilt inom flygindustrin, industriell distribution, järn vägsindustrin, off-highway och tung industri. Nord- och Sydamerika 8 013 Stark ställning i de flesta industrisegment: industriell distribution, fordonseftermarknad, industriella drivsystem, flygindustrin och off-highway. Kina och Nordostasien 7 621 En allt starkare ställning med stark närvaro i vissa industrisegment: bland annat industriell distribution, förnybar energi, järnvägs- industrin, tung industri, lastbilar och industriella drivsystem. Indien och Sydostasien 3 331 En av ledarna i många av de större industrisegmenten, särskilt inom industriell distribution, tvåhjulingar och fordonseftermarknad. Stark ställning också inom järnvägsindustrin, off-highway, tung industri och indu striella drivsystem. 2024 39 776 Mkr Förändring –6% 2024 30 758 Mkr Förändring –1% 2024 18 158 Mkr Förändring –11% 2024 10 030 Mkr Förändring +2% 41% 31% 18% 10% Män Kvinnor Män Kvinnor Män Kvinnor Män Kvinnor 22%78% 23%77% 34%66% 12%88% SKFs globala närvaro 1) Genomsnitt, heltidsanställda. 2024 2023 2022 2024 2023 2022 2024 2023 2022 2024 2023 2022 24SKF ÅRSREDOVISNING 2024 TILLBAKA DET HÄR ÄR SKF VD HAR ORDET STRATEGI OCH VÄRDESKAPANDE MARKNADEN FÖR LAGER RISKER OCH AKTIEN HÅLLBARHETS- RAPPORT BOLAGS- STYRNING ERSÄTTNINGS- RAPPORT KONCERN- DATA FINANSIELLA RAPPORTER ÖKAD REGIONALISERING TILL NYTTA FÖR våRA KUNDER STRATEGISKT FOKUS Regionalisering Regionalisering förändrar SKF till att bli en mer flexibel, effektiv och motståndskraftig organisation vilket ger konkreta fördelar för våra kunder. Genom att flytta produk- tionen närmare nyckelmarknader säkerställer vi snabbare leveranser, bättre service och att kritiska reservdelar finns nära till hands. Vår strategi bygger på ett konkurrenskraftigt till- vägagångssätt med kunden i centrum. Under de senaste åren har produktionen flyttat från Europa till Asien, i synnerhet Kina, med utbyggnader i Indien och Sydostasien. I exempelvis Kina har regio- naliseringen förkortat ledtiderna med 25% på bara tre år. Det är ett bevis på hur vi förbättrar vår service och lyhördhet för våra kunder. Centralt i vår regiona- lisering är ett stort engagemang för att förkorta led- tiderna och förbättra produkternas tillgänglighet. De här framstegen gör att vi kan reagera snabbt och tillförlitligt på kundernas efterfrågan och hålla jämna steg med fluktuationer och regleringar på marknaden. Förutom förbättrad service innebär lokaliserad produktion också lägre utsläpp och transport- kostnader vilket bidrar till hållbarhet och ökad konkurrenskraft genom regionala möjligheter i Östeuropa och Asien. Med den här strategin kombi- nerar vi lyhördhet, effektivitet och hållbarhet och gör att vi kan bygga en snabbare, smartare och miljö vänligare leveranskedja. Med global räckvidd och lokal förankring är vi väl positionerade för att leverera värde och hjälpa kunderna att lyckas i en värld i ständig förändring. –25% Ledtiden i Kina har förkortats med 25% sedan 2019. 202220212020 20242023 50 60 70 80 % 2019 Genomsnittlig ledtid (dagar) Regionaliseringsgrad 25SKF ÅRSREDOVISNING 2024 TILLBAKA DET HÄR ÄR SKF VD HAR ORDET STRATEGI OCH VÄRDESKAPANDE MARKNADEN FÖR LAGER RISKER OCH AKTIEN HÅLLBARHETS- RAPPORT BOLAGS- STYRNING ERSÄTTNINGS- RAPPORT KONCERN- DATA FINANSIELLA RAPPORTER TILLBAKA DET HÄR ÄR SKF VD HAR ORDET STRATEGI OCH VÄRDESKAPANDE MARKNADEN FÖR LAGER RISKER OCH AKTIEN HÅLLBARHETS- RAPPORT BOLAGS- STYRNING ERSÄTTNINGS- RAPPORT KONCERN- DATA FINANSIELLA RAPPORTER risker och aktien SKFs övergripande finansiella mål är att skapa värde för sina aktieägare. Som stöd för detta har vi en integrerad strategi för begränsning av risker och har infört en enterprise risk management-process för hantering av risker som omfattar koncernens alla delar. Bekämpa friktion Visste du att SKFs lösningar hjälper till att bekämpa friktion i massa- och pappers- industrin? Med toppmoderna, nyskapande och högeffektiva lager och automatiska smörj- system tar vi oss an utmaningarna avseende kritisk kostnad, hållbarhet och digitalisering. 26SKF ÅRSREDOVISNING 2024 TILLBAKA DET HÄR ÄR SKF VD HAR ORDET STRATEGI OCH VÄRDESKAPANDE MARKNADEN FÖR LAGER RISKER OCH AKTIEN HÅLLBARHETS- RAPPORT BOLAGS- STYRNING ERSÄTTNINGS- RAPPORT KONCERN- DATA FINANSIELLA RAPPORTER Bedömningarna görs av de sex affärsområdena, teknik- utvecklings organisationen och övriga koncernfunktioner. Bedömningar av risker Riskhantering SKF-koncernen anser att riskhantering är absolut nödvändigt och vi har ett integrerat tillvägagångssätt för att begränsa riskerna genom att riskhanteringen ingår i strategigenomförandet, affärsplaneringen och vår operativa verksamhet. SKF-koncernen verkar i många olika industrisegment och geografiska om - råden. Det innebär att SKF är utsatta för olika typer av risker. SKF är fullt medvetna om att det finns risker förknippade med makromiljön, till exempel det geo politiska landskapet, situationen på globala Resultatet delas årligen med koncernledningen och revisionsutskottet. Det görs också en intern bedömning halvårsvis för att följa förändringarna och säkerställa att de begränsande åtgärderna finns på plats och ger önskade resultat. Detta presenteras för koncernledningen. Revisionsutskottet Utveckling och genomförande av SKFs strategi Riskägare Årsredovisning Den konsoliderade risk- bedömningen delas med revisionsutskottet. Affärsområdenas risk- bedömningar används som indata till utvecklingen och genomförandet av strategin. Riskägarna hanterar begränsande åtgärder och uppföljning. En översikt på hög nivå delas externt i årsredo- visningen. SKF-koncernens ERM-process marknader samt viktiga industriella och tekniska för- ändringar. Det finns också affärsrisker, exempelvis störningar i leveranskedjan, hot mot informations- och cyber säkerheten samt utmaningar att attrahera talanger på en konkurrensutsatt arbetsmarknad. Det finns också risker rörande regelefterlevnad på grund av strängare lagkrav, intern styrning och sam- ordning inom kon cernen samt pågående rättsliga utredningar och processer. SKF har infört en enterprise risk management- process (ERM) som omfattar koncernens alla delar. Se figuren nedan. Riskernas påverkan omfattar på verkan på såväl strategi och långsiktiga ekono- miska resultat som varumärke och anseende. Group Risk Manager 1) , som tillhör de centrala koncern- funktionerna och rapporterar till CFO och revisions- utskottet, har det övergripande ansvaret för ERM- processen och konsoliderar riskerna och de begränsande åtgärderna. De risker som visas på nästa sida är de största riskerna som identifierades under koncernens ERM-process 2024. De största möjligheterna beskrivs på sidorna 12–17. För informa- tion om finansiella risker inklusive valuta-, ränte-, likvi- ditets- och kredit risker, se not 26 på sidorna 66–68. Information om på gående utredningar rörande regelef- terlevnad finns i not 19 på sidan 59. Som med övriga risker följer SKF en integrerad stra- tegi för att identifiera och hantera risker avseende hållbarhet. Hållbarhetsriskerna har identifierats genom den dubbla väsentlighetsanalysen (DMA). Mer information om DMA finns på sidorna 89 och 95. 1) Director, Global Finance Sustainability and Operations Affärsområdenas represen- tanter konsoliderar riskerna. Diskussionerna leds av utsedd Group Risk Manager 1) . Konsolidering av risker Koncernledningen granskar den konsoli- derade bedömningen. Koncernledningens granskning 27SKF ÅRSREDOVISNING 2024 TILLBAKA DET HÄR ÄR SKF VD HAR ORDET STRATEGI OCH VÄRDESKAPANDE MARKNADEN FÖR LAGER RISKER OCH AKTIEN HÅLLBARHETS- RAPPORT BOLAGS- STYRNING ERSÄTTNINGS- RAPPORT KONCERN- DATA FINANSIELLA RAPPORTER Risk Trend Begränsande åtgärder Geopolitiska spänningar Krig och andra allvarliga händelser, sanktioner, tullar och andra handelshinder. Regionalisera och skapa mer flexibla leveranskedjor. Informations- och cybersäkerhet Hårdare lag- och kundkrav på att följa standar- der för informationssäkerhet, till exempel NIS2, NIST, RED och TISAX. En allmänt ökad risk för överträdelser och hot mot informations- och cybersäkerheten. Kontinuerlig utbildning och medvetenhet om infor- mationssäkerhet. Förbättra cyberförsvaret och mot- ståndskraften hos SKFs fabriker, leveranskedjans kontinuitet och kritiska digitala lösningar, till exempel leveranser från leverantörer och tredje part. Kostnadsökning och kostnadsvolatilitet Volatilitet i material, logistik och energipriser förändrar snabbt företagets kostnadsstruktur. Volatila volymer sätter ytterligare press på kostnadsflexibiliteten. Portföljhantering och prissättningsåtgärder i alla regioner för att motverka kostnadsökningar. SKF inten- sifierar arbetet med att öka flexibiliteten och sänka de fasta kostnaderna genom att justera vår organisation i linje med den nya verksamhetsmodellen och omfördela tillverkningsvolymerna för optimala resultat. Digitaliseringstakt Ökande krav på en helt uppkopplad värdekedja och förstklassig digital kundupplevelse samt den snabba utvecklingen av AI-baserade lösningar ställer höga krav på takten i digi- taliseringen. Strategiska initiativ på plats för att öka takten i digita- liseringen, till exempel stärkt förmåga, investering i digitala talanger, modernisering, harmonisering och förenkling av IT-landskapet. Effektiv leveranskedja Risk för störningar eller längre ledtider på grund av leverantörsrelaterade och regio- nala beroenden. Ineffektivitet i lager- styrning och prognoser kan dessutom uppstå på grund av osäkerheter i efter- frågan på marknaden. Översyn av leverantörslokalisering, tillverknings- kapacitet, ökad parallell försörjning, konsolidering, lageroptimering och digitalisering av värdekedjan. Risk Trend Begränsande åtgärder Innovationstakt Införande av omvälvande och snabbt föränderlig ny teknik. Teknikstrategi med ”teknikradar” för att bevaka ny och framväxande teknik definierad, bemannad och införd. Stärka och förtydliga vår innovationsportfölj inklusive öppen innovation med externa aktörer där vi har upp- rättat ett nätverk av startup-plattformar i flera regioner. Tydlig uppföljning av portföljen för att säkerställa vår produktplanering. Medarbetare och ledarskap Det är hård konkurrens på arbetsmarknaden där företagens framgång beror på förmågan att attrahera, utveckla och behålla viktiga kompetenser och förmågor. SKF arbetar aktivt för att vara en attraktiv arbetsgi- vare genom att prioritera medarbetarnas upplevelse. Viktiga delar är syfte, kultur, engagemang, ledarskap, kompetens och arbetssätt. Dessutom betonar vi vik- ten av mångfald och inkludering för att attrahera en bredare rekryteringsbas och skapa en mer dynamisk arbetsstyrka. Tillverkningskapacitet och regionalisering Risk för regionala ekonomiska förändringar som påverkar konkurrenskraften i globala leveranskedjor. Det krävs fortfarande stor regionalisering av tillverkningskapaciteten för att kunna motverka risker vid regionala kriser. Uppdaterad tillverkningsstrategi och styrning inklusive prioriterad investerings- och kompetensplanering samt regional leverantörsutveckling. Utveckling av förbättrad tillverkningsteknik för skalbar implemen- tering. Regelefterlevnad Antitrustrisker i relationen med distributörer. Lagkrav rörande efterlevnad av handels- regler, exportkontroll och internationella sanktioner. Nya och strängare lagkrav avse- ende informationssäkerhet, hållbar miljö och mänskliga rättigheter. Ökade förväntningar på tillbörlig aktsamhet (due diligence). Kontinuerlig utbildning och medvetenhet inom viktiga riskområden. Besiktning och bevakning av tredjeparts- risker inklusive ESG-efterlevnad. Operativt ägarskap av regelefterlevnad samt ledningens engagemang inklusive omfattande riskbedömningar. Styrning och intern samordning Oklara ansvarsområden, befogenheter och otillräcklig global anpassning. Strategiska initiativ för att förtydliga befogenheter och ansvarsområden samt införande av fora för strategisk samordning, anpassning och beslutsfattande. Största risker 28SKF ÅRSREDOVISNING 2024 SKF-aktien SKFs A- och B-aktier är noterade på Nasdaq Stock- holm, Large Cap och ingår i flera index. Under 2024 steg aktiekursen för SKFs A-aktie med 2% och SKFs B-aktie med 3%. Antalet omsatta SKF- aktier på Nasdaq Stockholm var 311 541 518. SKFs B-aktier handlas också på andra marknader utanför Nasdaq Stockholm. Det totala antalet aktier som omsattes på dessa marknader under 2024 uppgick till 933 797 027 (Källa: Modular Finance AB). SKFs ADR ( American Depositary Receipts) handlas på OTC-marknaden. Per den 31 december 2024 uppgick bolagets aktie- kapital till 1 138 377 670 kronor och det totala antalet aktier uppgick till 28 983 999 aktier av serie A och 426 367 069 aktier av serie B. Antalet röster uppgick till 71 620 705,9. Mer information om de rättigheter som tillkommer de olika aktieslagen finns i Bolags- styrningsrapporten på sid 150–160. Omvandling av aktier Ägare av A-aktier har rätt att omvandla dem till B-aktier. 2024 konverterades 322 934 aktier. A-aktier utgjorde per den 31 december 2024 6,4% (6,4) av det totala antalet aktier. Utdelning och totalavkastning Styrelsen föreslår årsstämman att en utdelning på 7,75 kronor per aktie ska betalas ut för 2024. Total - avkastningen för en investering i SKFs A-aktie var under de senaste tre åren 5,0% och i SKFs B-aktie 8,3% (Källa: Modular Finance AB). Ägarstruktur SKF hade 78 082 aktieägare den 31 december 2024. Av det totala aktiekapitalet ägdes cirka 33,6% av utländska placerare, cirka 43,0% av svenska bolag, institutioner och aktiefonder samt cirka 8,8% av svenska privatpersoner (källa: Modular Finance AB). Flertalet av de utländska aktierna är förvaltarregistre- rade, vilket innebär att de verkliga innehavarna inte finns officiellt registrerade. FAM AB, helägt av Wallenberg Investments AB, i sin tur helägt av de tre största Wallenbergs tiftelserna, är enda aktieägare med aktieinnehav som motsvarar minst 10% av röstetalet i SKF. Per den 31 december 2024 innehade bolaget inga egna aktier. Information till aktieägare Finansiella rapporter och ytterligare information om aktien finns på investors/skf.com/se. På webb- platsen finns också en lista över analytiker som följer SKF och möjligheten att prenumerera på information från S K F. Hållbarhetsindex Baserat på 2024 års rapportering har SKF fått betyget A- i en utvärdering genomförd av orga nisa tionen CDP, vilket innebär att företaget vidtar ko ordinerade åtgärder i klimatfrågor. SKF har också fått betyget Platinum (i den översta 1% av företag i samma sektor) av EcoVadisplattformen som många av koncernens globala kunder använder för att bedöma leverantörers hållbarhetsprestanda. 0 75 150 225 202420232022 0 25 50 75 B-aktie Nasdaq Stockholm_PI (normaliserat mot B-aktien) A-aktie Omsatt antal B-aktier Nasdaq Stockholm, miljoner Omsatt antal B-aktier Nasdaq Stockholm, miljoner Miljoner 100 300 Kr Aktiens utveckling 2022–2024 29SKF ÅRSREDOVISNING 2024 TILLBAKA DET HÄR ÄR SKF VD HAR ORDET STRATEGI OCH VÄRDESKAPANDE MARKNADEN FÖR LAGER RISKER OCH AKTIEN HÅLLBARHETS- RAPPORT BOLAGS- STYRNING ERSÄTTNINGS- RAPPORT KONCERN- DATA FINANSIELLA RAPPORTER De tio största aktieägarna sorterat efter röstandel Antal aktier Aktie kapital, % Röst andel, % FAM AB 68 317 539 15,0% 29,1% Cevian Capital 36 124 429 7,9% 5,0% AFA Försäkring 3 846 138 0,8% 4,0% Livförsäkringsbolaget Skandia 4 019 722 0,9% 2,6% BlackRock 13 979 116 3,1% 2,0% Harris Associates 13 722 429 3,0% 1,9% Vanguard 13 650 212 3,0% 1,9% SEB-Stiftelsen 1 650 000 0,4% 1,8% Handelsbanken Fonder 10 686 860 2,3% 1,5% Swedbank Robur Fonder 9 947 219 2,2% 1,4% Källa: Modular Finance AB per den 31 december 2024. Geografisk ägarfördelning 2024 Övriga, 2,2% Okänt land, 11,8% Europa exkl. Sverige, 12,8% USA, 19,6% Sverige, 53,5% –40 –20 –30 0 –10 10 20 Jan 2022 Jan 2023 Jan 2024 Dec 2024 Totalavkastning 2022−2024 Avkastning SKF B Totalavkastning SKF B (inklusive utdelningar) 30 % Data per aktie 1) Kronor per aktie om ej annat anges 2024 2023 Resultat per aktie 14,22 14,04 Utdelning per A- och B-aktie 7,75 2) 7,50 Utdelning totalt, Mkr 3 529 2) 3 415 Köpkurs för B-aktien den 31 december på Nasdaq Stockholm 207,6 201,3 Eget kapital per aktie 131 116 Direktavkastning (B), % 3,7 2) 3,7 P/E-tal, B (börskurs/resultat per aktie) 14,6 14,3 Kassaflöde från operativa aktiviteter, per aktie 23,7 30,3 Kassaflöde efter investeringar och före finansiella poster, per aktie 11,4 17,4 1) Se sidan 164 för definitioner av nyckeltal. 2) Enligt styrelsens förslag för år 2024. YTTERLIGARE INFORMATION Det finns inga bestämmelser i svensk lag eller i bolags- ordningen som begränsar överlåtbarheten av SKF-aktier. Såvitt SKF känner till finns det inga avtal mellan aktie- ägare som begränsar rätten att överlåta SKF-aktier (till exempel hembudsförbehåll eller förköpsförbehåll). Det finns inga begränsningar i fråga om hur många röster varje aktieägare kan avge vid en bolagsstämma. Det finns inga avtal mellan SKF och styrelseleda möter eller anställda som föreskriver särskilda ersättningar om dessa säger upp sig, sägs upp utan skälig grund eller om deras anställ- ning upphör som följd av ett offentligt uppköpserbjudande avseende aktierna i AB SKF. Källa: Modular Finance AB per den 31 december 2024. 30SKF ÅRSREDOVISNING 2024 TILLBAKA DET HÄR ÄR SKF VD HAR ORDET STRATEGI OCH VÄRDESKAPANDE MARKNADEN FÖR LAGER RISKER OCH AKTIEN HÅLLBARHETS- RAPPORT BOLAGS- STYRNING ERSÄTTNINGS- RAPPORT KONCERN- DATA FINANSIELLA RAPPORTER Kapitalstruktur, finansiering, kreditbetyg och utdelningspolicy Kapitalstruktur SKFs mål för kapitalstruktur är en nettoskuldsätt- ningsgrad, exklusive pensionsskulder, på under 40%. Detta mål tillsammans med den själv finansierande principen i det strategiska ramverket, operativt kassa flöde för att finansiera investeringar och aktie- utdelning bidrar till koncernens finansiella flexibilitet vilket möjliggör verkställandet av strategin med bi behållet starkt kreditbetyg. Den 31 december 2024 var netto skuld sättnings graden exklusive pensions- skulder 14,1% (13,9). Finansiering SKFs policy är att koncernens verksamheter ska vara långsiktigt finansierade. Den 31 december 2024 var den genomsnittliga löp- tiden på SKFs lån cirka fyra år. SKF har fyra utfärdade lån på den europeiska obligationsmarknaden. Ett på 300 miljoner euro med löptid till 2025, ett på 400 mil- joner euro med löptid till 2028, ett på 300 miljoner euro med löptid till 2029 och ett på 300 miljoner euro med löptid till 2031. Obligationerna med löptid till 2028 och 2029 är båda emitterade under SKFs ram- verk för grön finansiering. Enligt villkoren för dessa lån kan räntan öka med 5% vid förändring av kontroll över bolaget om denna förändring samtidigt medför att kredit betyget sänks till en icke kreditvänlig nivå. Förändring av kontroll betyder att en part eller flera parter förvärvar mer än 50% av aktiekapitalet i SKF eller SKF-aktier som berättigar till mer än 50% av röstetalet. Utöver de tidigare nämnda obligationerna har SKF ett bilateralt lån på 100 miljoner US-dollar med löptid till 2027. Dessutom har SKF tecknat en långfristig kredit facilitet på 430 miljoner euro med Europeiska investeringsbanken, som vid årets slut var outnyttjad. Utöver egen likviditet, har AB SKF ett tillgängligt out- nyttjat kreditlöfte om 800 MEUR syndi kerat till tio banker, som löper till 2029, med ett 1-års förlängnings- option. Kreditbetyg Den 31 december 2024 hade koncernen kredit betyget Baa1 av Moody’s Investors Service och BBB+ av Fitch Ratings med stabil utsikt för långsiktiga krediter. SKFs avsikt är att behålla ett starkt kreditbetyg, vilket av - speglas i företagets mål för kapitalstruktur. Utdelning SKFs utdelningspolicy bygger på principen att den totala utdelningen ska anpassas till resultatutveck- ling och kassa flödesutveckling med beaktande av koncernens utvecklings möjligheter och finansiella ställning. Styrelsens uppfattning är att utdelnings- andelen ska uppgå till cirka hälften av koncernens genomsnittliga nettovinst under en konjunk tur cykel, vilket avspeglas i SKFs långsiktiga finansiella mål. Om SKFs finansiella ställning är starkare än de ovan beskrivna målen, kan en extra utdelning utöver den ordinarie komma att göras i form av en högre utdelning, ett inlösenprogram eller ett återköp av företagets egna aktier. Under perioder med större osäkerhet kan å andra sidan en lägre utdelning komma i fråga. Mot bakgrund av företagets rörelseresultat, kassa- flöde och marknadsutsikter har styrelsen beslutat att föreslå års stämman en utdelning på 7,75 kronor (7,50) per aktie. För slaget är föremål för beslut vid årsstämman i april 2025, se sidan 78, Förslag till vinstdisposition. Ersättning till koncernledningen Riktlinjerna för ersättning till koncernledningen antogs vid årsstämman 2020 och reviderades vid årsstämman 2022 och sammanfattas i not 23, Noter till koncernens finansiella rapporter i års- redovisningen 2024. UTNÄMNANDE AV STYRELSELEDAMÖTER OCH KALLELSE TILL ÅRSSTÄMMA Förutom ledamöter och suppleanter utsedda i särskild ordning ska bolagets styrelse, enligt bolags- ordningen, bestå av lägst fem och högst tolv leda- möter med högst fem suppleanter. På årsstämman ska bland annat antalet styrelse ledamöter och styrelsesuppleanter bestämmas, samt val genom- föras av styrelse ledamöter och styrelsesuppleanter. Kallelse till årsstämma samt kallelse till extra bolagsstämma där fråga om ändring av bolags- ordningen kommer att behandlas ska utfärdas tidigast sex veckor och senast fyra veckor före stämman. Kallelse till extra bolagsstämma för andra frågor ska utfärdas tidigast sex veckor och senast tre veckor före stämman. 31SKF ÅRSREDOVISNING 2024 TILLBAKA DET HÄR ÄR SKF VD HAR ORDET STRATEGI OCH VÄRDESKAPANDE MARKNADEN FÖR LAGER RISKER OCH AKTIEN HÅLLBARHETS- RAPPORT BOLAGS- STYRNING ERSÄTTNINGS- RAPPORT KONCERN- DATA FINANSIELLA RAPPORTER Bekämpa friktion Våra nyskapande lösningar för livsmedelsindustrin hjälper dig att säkerställa en livsmedelsbearbetning fri från föroreningar och en mer energieffektiv pro- duktion. Så när människor sätter sig till bords kan de avnjuta det som serveras med vetskap om att det är både säkert och ansvarsfullt producerat, med minimal miljöpåverkan. Finansiella rapporter Koncernens resultaträkningar och koncernens rapporter över totalresultat ................................................................. 33 Kommentarer till koncernens resultaträkningar ........................ 34 Koncernens balansräkningar ............................................................... 35 Kommentarer till koncernens balansräkningar .......................... 36 Koncernens kassaflödesanalyser ...................................................... 37 Kommentarer till koncernens kassaflödesanalyser .................. 38 Koncernens förändringar av eget kapital samt kommentarer .................................................................................... 40 NOTER TILL KONCERNENS FINANSIELLA RAPPORTER Not 1 Redovisningsprinciper .................................................... 41 Not 2 Segmentinformation ......................................................... 42 Not 3 Förvärv av verksamheter ................................................. 44 Not 4 Avyttringar av verksamheter ......................................... 44 Not 5 Forskning och utveckling ................................................ 44 Not 6 Kostnader per kostnadsslag .......................................... 45 Not 7 Övriga rörelseintäkter och rörelsekostnader ......... 45 Not 8 Finansiella intäkter och finansiella kostnader ...... 45 Not 9 Skatter ..................................................................................... 46 Not 10 Immateriella tillgångar ..................................................... 47 Not 11 Materiella anläggningstillgångar................................. 49 Not 12 Nyttjanderättstillgångar .................................................. 51 Not 13 Varulager ................................................................................. 52 Not 14 Finansiella tillgångar ........................................................ 53 Not 15 Övriga kortfristiga fordringar ........................................ 54 Not 16 Aktiekapital .......................................................................... 55 Not 17 Resultat per aktie ............................................................... 55 Not 18 Avsättningar för ersättningar till anställda efter avslutad anställning ............................................... 55 Not 19 Övriga avsättningar och eventualförpliktelser ...... 59 Not 20 Finansiella skulder ............................................................. 60 Not 21 Övriga kortfristiga skulder .............................................. 61 Not 22 Närstående inklusive intresseföretag ....................... 61 Not 23 Ersättningar till ledande befattningshavare .......... 61 Not 24 Ersättningar till revisorer ............................................... 65 Not 25 Medelantal anställda ........................................................ 65 Not 26 Finansiell riskhantering .................................................. 66 Not 27 Innehav utan bestämmande inflytande ................... 68 Not 28 Tillgångar och skulder som innehas för försäljning ........................................................................ 68 MODERBOLAGETS FINANSIELLA RAPPORTER Moderbolagets resultaträkningar och rapporter över totalresultat ................................................................. 69 Moderbolagets balansräkningar ........................................................ 70 Moderbolagets kassaflödesanalyser ............................................... 71 Moderbolagets förändringar av eget kapital ............................... 71 NOTER TILL MODERBOLAGETS FINANSIELLA RAPPORTER Not 1 Redovisningsprinciper ..................................................... 72 Not 2 Intäkter och rörelsekostnader ....................................... 72 Not 3 Finansiella intäkter och finansiella kostnader ...... 72 Not 4 Bokslutsdispositioner ..................................................... 73 Not 5 Skatter ..................................................................................... 73 Not 6 Immateriella tillgångar ..................................................... 73 Not 7 Materiella anläggningstillgångar ............................... 74 Not 8 Andelar i koncernföretag ................................................ 74 Not 9 Andra långfristiga värdepappersinnehav ................ 76 Not 10 Avsättningar för ersättningar till anställda efter avslutad anställning .............................................. 77 Not 11 Lån ............................................................................................ 77 Not 12 Löner, ersättningar, medelantal anställda samt könsfördelning bland ledande befattningshavare .............................................................. 77 Not 13 Eventualförpliktelser ......................................................... 77 Not 14 Händelser efter balansdagen ....................................... 77 Belopp i mkr där annat ej anges. Belopp inom parentes visar motsvarande värden 2023. Förvaltningsberättelsen återfinns på sidorna 12–78. Den har reviderats av SKFs externa revisorer. Se Revisions berättelsen på sidorna 79–80. I enlighet med ÅRL 6 kap 11§ har SKF valt att upprätta den lagstadgade hållbarhets rapporten som en från års- redovisningen avskild rapport. Omfattningen av den lag- stadgade Hållbarhets rapporten återfinns på sidan 81. 32SKF ÅRSREDOVISNING 2024 TILLBAKA DET HÄR ÄR SKF VD HAR ORDET STRATEGI OCH VÄRDESKAPANDE MARKNADEN FÖR LAGER RISKER OCH AKTIEN HÅLLBARHETS- RAPPORT BOLAGS- STYRNING ERSÄTTNINGS- RAPPORT KONCERN- DATA FINANSIELLA RAPPORTER Koncernens resultaträkningar Januari–december Mkr Not 2024 2023 Nettoomsättning 2 98 722 103 881 Kostnad för sålda varor 6 –71 349 –77 541 Bruttoresultat 27 373 26 340 Forsknings- och utvecklingskostnader 5 –3 326 –3 303 Försäljningskostnader 6 –12 763 –11 450 Administrationskostnader 6 –601 –607 Övriga rörelseintäkter 7 1 263 2 696 Övriga rörelsekostnader 7 –1 645 –2 652 Resultat från intresseföretag 38 60 Rörelseresultat 10 339 11 084 Finansiella intäkter 8 479 413 Finansiella kostnader 8 –1 729 –2 316 Resultat före skatt 9 089 9 181 Inkomstskatter 9 –2 202 –2 404 Årets resultat 6 887 6 777 Årets resultat hänförligt till: Aktieägare i AB SKF 6 474 6 395 Innehav utan bestämmande inflytande 413 382 Resultat i kronor per aktie, före och efter utspädning 17 14,22 14,04 Koncernens rapporter över totalresultat Januari–december Mkr Not 2024 2023 Årets resultat 6 887 6 777 Poster som ej kommer att omklassificeras till resultaträkningen Omvärdering av förmånsbestämda pensionsplaner 18 731 –297 Finansiella tillgångar till verkligt värde via övrigt totalresultat 14 80 — Skatter 9 –150 83 661 –214 Poster som kan komma att omklassificeras till resultaträkningen Valutaomräkningsdifferenser 2 914 –3 136 Finansiella tillgångar till verkligt värde via övrigt totalresultat 14 — –82 Skatter 9 — — 2 914 –3 218 Övrigt totalresultat, netto 3 575 –3 432 Periodens totalresultat 10 462 3 345 Periodens totalresultat hänförligt till Aktieägare i AB SKF 9 938 3 082 Innehav utan bestämmande inflytande 524 263 SKF ÅRSREDOVISNING 2024 33 TILLBAKA DET HÄR ÄR SKF VD HAR ORDET STRATEGI OCH VÄRDESKAPANDE MARKNADEN FÖR LAGER RISKER OCH AKTIEN HÅLLBARHETS- RAPPORT BOLAGS- STYRNING ERSÄTTNINGS- RAPPORT KONCERN- DATA FINANSIELLA RAPPORTER Kommentarer till koncernens resultaträkningar Allmänt Koncernens resultaträkning för 2024 inkluderade resultat från den förvärvade verksamheten inom smörjning och flödeshantering, John Sample Group, för perioden 1 november–31 december. Det inklude- rade även restultatet från två mindre verksamheter inom magnetlager för perioden 1 januari–31 december och 1 maj–31 december. Försäljning Under 2024 uppgick försäljningen till 98 722 Mkr (103 881), vilket innebar en minskning med –4,9% jämfört med 2023. Förändringen av den svenska kronan mot andra valutor hade en positiv effekt med +0,4% under 2024. Strukturförändringar stod för +0,1%. Försäljning i lokala valutor minskade med –5,4%. Försäljnings förändring år-över-år % Kv1 Kv2 Kv3 Kv4 Helår Organisk –7,0 –6,6 –4,4 –3,1 –5,4 Struktur 0,1 0,1 0,0 0,3 0,1 Valuta 0,0 0,9 –3,6 3,9 0,4 Totalt –6,9 –5,6 –8,0 1,1 –4,9 Rörelseresultat Rörelseresultatet uppgick till 10 339 Mkr (11 084). I rörelseresultatet ingick jämförelsestörande poster på –1 844 Mkr (–1 893), varav –1 497 Mkr (–1 398) hänförliga till pågående omstruktureringsåtgärder och kostnadsbesparande aktiviteter, stängning av fabriker samt separationen av fordonsverksamheten, och –347 Mkr (–176) hänförliga till nedskrivningar av tillgångar. 2023 inkluderade även 18 Mkr hänförliga till avyttringen av verksamhet inom smörjning och –338 Mkr hänförliga till devalvering av valutan i Argentina. Finansiella intäkter och kostnader, netto Finansiella intäkter och kostnader, netto, uppgick till –1 250 Mkr (–1 903). Valutakursfluktuationer hade en mer negativ påverkan under 2023 jämfört med 2024, varav –250 Mkr är relaterade till devalveringen i Argen- tina i december 2023. För mer information gällande förändringar år-över-år, se not 8. Skatter Den effektiva skattesatsen för året var 24,2% (26,2). För mer information se not 9. Värden per kvartal, Mkr Kv1 Kv2 Kv3 Kv4 Helår Försäljning 24 699 25 606 23 692 24 725 98 722 Rörelseresultat 2 993 2 489 2 526 2 331 10 339 Resultat före skatt 2 722 2 112 2 241 2 014 9 089 Resultat i kronor per aktie 4,15 3,36 3,40 3,31 14,22 2023 2024 Utveckling av rörelseresultat, år-över-år Organisk försäljnings- och tillverkningsvolymer Kostnadsutveckling Valutapåverkan Jämförelsestörande poster Avyttrade verksamheter 0 5 000 10 000 15 000 20 000 Mkr 10 339 11 084 –839 –656 699 8 43 202220212020 20242023 Rörel seresultat 0 2,5 5,0 7,5 10,0 12,5 Mdkr SKF ÅRSREDOVISNING 2024 34 TILLBAKA DET HÄR ÄR SKF VD HAR ORDET STRATEGI OCH VÄRDESKAPANDE MARKNADEN FÖR LAGER RISKER OCH AKTIEN HÅLLBARHETS- RAPPORT BOLAGS- STYRNING ERSÄTTNINGS- RAPPORT KONCERN- DATA FINANSIELLA RAPPORTER Koncernens balansräkningar Per 31 december Mkr Not 2024 2023 TILLGÅNGAR Anläggningstillgångar Goodwill 10 12 574 11 962 Övriga immateriella tillgångar 10 4 671 5 045 Materiella anläggningstillgångar 11 30 470 26 820 Nyttjanderättstillgångar 12 3 564 2 961 Långfristiga finansiella tillgångar 14 1 424 1 170 Uppskjutna skattefordringar 9 3 369 3 107 Andelar i joint ventures och intressebolag 22 565 467 Övriga långfristiga tillgångar 982 454 57 619 51 986 Omsättningstillgångar Varulager 13 26 182 23 194 Kundfordringar 14 16 600 16 811 Övriga kortfristiga fordringar 15 6 057 5 859 Övriga kortfristiga finansiella tillgångar 14 330 742 Likvida medel 14 11 031 13 311 60 200 59 917 Tillgångar som innehas för försäljning 28 1 594 — Summa tillgångar 119 413 111 903 EGET KAPITAL OCH SKULDER Eget kapital hänförligt till aktieägare i AB SKF 59 649 52 743 Eget kapital hänförligt till innehav utan bestämmande inflytande 27 2 320 2 213 61 969 54 956 Långfristiga skulder Långfristiga finansiella skulder 20 12 685 15 687 Långfristiga leasingskulder 12, 20 2 714 2 207 Avsättningar för ersättningar till anställda efter avslutad anställning 18 8 502 8 797 Uppskjutna skatteskulder 9 1 905 1 220 Övriga långfristiga avsättningar 19 1 424 1 339 Övriga långfristiga skulder 80 83 27 310 29 333 Kortfristiga skulder Leverantörsskulder 20 12 553 11 236 Kortfristiga avsättningar 19 1 157 1 245 Kortfristiga leasingskulder 12, 20 802 629 Övriga kortfristiga finansiella skulder 20 4 559 3 431 Övriga kortfristiga skulder 21 10 930 11 073 30 001 27 614 Skulder som innehas för försäljning 28 133 — Summa eget kapital och skulder 119 413 111 903 0 5 10 15 20 % 202420232022 Avkastning på sysselsatt kapital 0 10 20 30 40 50 % 202420232022 Solidit et 0 10 20 40 30 50 % 202420232022 Skuldsättningsgrad SKF ÅRSREDOVISNING 2024 35 TILLBAKA DET HÄR ÄR SKF VD HAR ORDET STRATEGI OCH VÄRDESKAPANDE MARKNADEN FÖR LAGER RISKER OCH AKTIEN HÅLLBARHETS- RAPPORT BOLAGS- STYRNING ERSÄTTNINGS- RAPPORT KONCERN- DATA FINANSIELLA RAPPORTER Kommentarer till koncernens balansräkningar Nettorörelsekapital Per 31 december 2024 uppgick nettorörelsekapital i procent av årets försäljning till 30,6% (27,7) och bestod av följande komponenter: • Varulagret uppgick till 26 182 Mkr (23 194) vilket motsvarade 26,5% (22,3) av årsförsäljningen. Varulagret ökade med 2 345 Mkr på grund av högre volymer, netto efter avyttringar och förvärv av verksamheter, och med 1 305 Mkr på grund av valutaeffekter. • Kundfordringar uppgick till 16 600 Mkr (16 811) vilket motsvarade 16,8% (16,2) av årsförsäljningen. Förändringen av kundfordringar berodde på volym- minskning om –783 Mkr, netto efter avyttringar och förvärv av verksamheter, och valutaeffekter med 572 Mkr. Den genomsnittliga kredittiden var 67 dagar (64). • Leverantörsskulder uppgick till 12 553 Mkr (11 236) vilket motsvarade 12,7% (10,8) av årsförsäljningen. Förändringen var hänförlig till volymökningar på 884 Mkr, netto efter avyttringar och förvärv av verksamheter, och resterande till valutaeffekter på 433 Mkr. Materiella anläggningstillgångar Per 31 december 2024 uppgick materiella anlägg- nings tillgångar till 30 470 Mkr (26 820) vilket mot- svarade 30,9% (25,8) av årsförsäljningen. Förändring hänförlig till valuta uppgick till 4 972 Mkr. Nettoskuldsättning Vid 2024 års slut uppgick nettoskuldsättningen till 16 472 Mkr (16 191). Avsättningen för ersättning till anställda efter avslutad anställning uppgick vid årets slut 7 729 Mkr (8 578), vilket innebar en nettominskning med 848 Mkr (nettominskning med 43), hänförlig till: • Utbetalningar på –1 411 Mkr ( –1 272) • Aktuariella vinster och förluster på –731 Mkr (297) • Utgifter på 945 Mkr (1 025) • Förvärvade/avyttrade verksamheter 0 Mkr (0) • Resterande del utgjordes av valutaomräknings- effekter. Lån vid 2024 års slut uppgick till totalt 16 526 Mkr (18 496) vilket innebar en minskning på –1 970 Mkr. Förändringen berodde huvudsakligen på återbetal- ning av förfallna obligationer på –2 689 Mkr. Eget kapital Under året ökade det egna kapitalet från 54 956 Mkr till 61 969 Mkr. Årets resultat uppgick till 6 887 Mkr (6 777) och utdelningar uppgick till 3 833 Mkr (3 357). Valutaomräkningar hade en positiv effekt om 2 914 Mkr (–3 136). Omräkningsdifferenser efter skatt hade en positiv effekt om 732 Mkr (–214). Kapital- strukturmålet är en nettoskuldsättningsgrad, exklu- sive pensionsskulder, under 40%. Detta tillsammans med självfinansieringsprincipen i det nya strategiska ramverket, operativt kassaflöde för att finansiera investeringar och utdelningar, underbygger koncer- nens finansiella flexibilitet och dess förmåga att genomföra strategin, samtidigt som det bibehåller en stark kreditvärdighet. Den 31 december 2024 var nettoskuldsättningsgraden, exklusive pensions- skulder 14,1% (13,9). 0 10 20 30 40% Nettorörelsekapital i % av årets försäljning Leverantörsskulder Kundfordringar Varulager Mål Nettorörelsekapital Kv1 2022 Kv2 Kv3 Kv4 Kv1 2023 Kv2 Kv3 Kv4 Kv1 2024 Kv2 Kv3 Kv4 0 10 20 40 % 60 50 2020 20242021 2022 2023 30 Materiella anläggningstillgångar i % av försäljning Materiella anläggningstillgångar Materiella anläggningstillgångar i % av försäljningen 0 5 10 15 20 30 Mdkr 25 0 40 80 120 % 160 2020 2021 2022 2023 2024 Nettoskuldsättningsgrad 0 10 20 30 40 Mdkr Nettoskuldsättning Nettoskuldsättningsgrad SKF ÅRSREDOVISNING 2024 36 TILLBAKA DET HÄR ÄR SKF VD HAR ORDET STRATEGI OCH VÄRDESKAPANDE MARKNADEN FÖR LAGER RISKER OCH AKTIEN HÅLLBARHETS- RAPPORT BOLAGS- STYRNING ERSÄTTNINGS- RAPPORT KONCERN- DATA FINANSIELLA RAPPORTER Koncernens kassaflödesanalyser Januari–december Mkr Not 2024 2023 Operativa aktiviteter Rörelseresultat 10 339 11 084 Justering för Avskrivningar och nedskrivningar 6 4 432 4 297 Nettovinst/förlust vid försäljning av verksamheter och materiella anläggningstillgångar –15 2 Övriga ej kassaflödespåverkande poster 961 1 528 Betald skatt –2 357 –2 593 Tillskjutna medel till fonderade planer och betald ersättning till anställda efter avslutad anställning 18 –1 206 –1 060 Intresseföretag –23 –98 Förändring av rörelsekapital Varulager –2 224 1 709 Kundfordringar 872 –656 Leverantörsskulder 850 43 Övriga rörelserelaterade tillgångar och skulder, netto –302 378 Ränta och övriga finansiella poster –535 –851 Nettokassaflöde från operativa aktiviteter 10 792 13 783 Investeringsaktiviteter Investeringar i immateriella tillgångar 10 –14 –11 Investeringar i materiella anläggningstillgångar 11 –5 077 –5 749 Försäljning av materiella anläggningstillgångar och immateriella tillgångar 10, 11 80 68 Förvärv av verksamheter, netto av likvida medel 3 –587 — Avyttring av verksamheter, netto av likvida medel 4 — 25 Köp/försäljning av aktier –4 –200 Nettokassaflöde använt för investeringsaktiviteter –5 602 –5 867 Nettokassaflöde efter investeringar före finansiering 5 190 7 916 Januari–december Mkr Not 2024 2023 Finansieringsaktiviteter Upptagande av medel- och långfristiga lån 464 122 Återbetalning av medel- och långfristiga lån –3 153 –122 Leasingbetalningar –885 –863 Utdelning till aktieägare i AB SKF och minoritet –3 832 –3 357 Tillskott till ersättning till anställda efter avslutad anställning –210 –212 Investering i finansiella tillgångar –30 –419 Försäljning av finansiella tillgångar 73 339 Nettokassaflöde använt för/från finansieringsaktiviteter –7 573 –4 512 Nettokassaflöde –2 383 3 404 Likvida medel per 1 januari 13 311 10 255 Kassaflödeseffekt exklusive förvärvade/sålda verksamheter –2 493 3 404 Kassaflödeseffekt hänförlig till förvärvade/sålda verksamheter 110 — Valutaomräkningseffekter 103 –348 Likvida medel per 31 december 11 031 13 311 SKF ÅRSREDOVISNING 2024 37 TILLBAKA DET HÄR ÄR SKF VD HAR ORDET STRATEGI OCH VÄRDESKAPANDE MARKNADEN FÖR LAGER RISKER OCH AKTIEN HÅLLBARHETS- RAPPORT BOLAGS- STYRNING ERSÄTTNINGS- RAPPORT KONCERN- DATA FINANSIELLA RAPPORTER Kommentarer till koncernens kassaflödesanalyser Kassaflödesanalysen har justerats för omräknings- effekter som uppstått när utländska dotterföretags balansräkningar har omräknats till SEK, då dessa inte utgör kassaflöden. Likvida medel består av kassa, tillgodohavanden hos banker, kortfristiga placeringar samt andra likvida tillgångar med en återstående löptid kortare än tre månader vid investerings tillfället. Kassaflöde från operativa aktiviteter Kassaflöde från operativa aktiviteter, som är det främsta kassaflödesmåttet för koncernen, uppgick 2024 till 10 792 Mkr (13 783). Övriga ej kassaflödes- påverkande poster inkluderade kostnader där kassa- flödet ännu inte har uppstått. Det lägre kassaflödet förklaras främst av ett lägre rörelseresultat samt negativ förändring av rörelsekapital jämfört med föregående år där den mest väsentliga negativa för- ändringen kommer från varulager. Räntor och andra finansiella poster inkluderar ränteutbetalningar på –786 Mkr (–799), ränteinbetalningar på 443 Mkr (403) och återstående del hänförde sig främst till realiserade derivat på kommersiella flöden mellan bolag i koncernen. Kassaflöde efter investeringar, före finansiering Kassaflöde efter investeringar före finansiering upp- gick 2024 till 5 190 Mkr (7 916). Justerat för förvärv och avyttring av verksamheter uppgick kassaflödet till 5 777 Mkr (7 891). Koncernen har under året för- värvat verksamheten inom smörjning och flödes- hantering, John Sample Group, samt två minde bolag inom magnet lagerverksamheten vilket genererat ett nettokassaflöde om –587 Mkr (25). Kassaflöde använt för finansieringsaktiviteter Kassaflöde som använts för finansieringsaktiviteter inkluderade en betalning efter skatt på –210 Mkr (–212) hänförlig till den förmånsbestämda pensions- planen i USA. 20232022 2024 Kassaflöde från operativa aktiviteter 0 3 000 6 000 9 000 12 000 15 000 Mkr 202420232022 Investeringar i materiella anläggningstillgångar 0 1 500 3 000 4 500 6 000 Mkr 202420232022 Kassaflöde från operativa aktiviteter –1 000 1 000 2 000 3 000 4 000 Mkr 0 0 4 000 12 000 8 000 Mkr 16 000 Kvartal 12 månaders rullande Kv4Kv3 Kv4 Kv2 Kv3 Kv4Kv2Kv1 Kv3Kv2 Kv1Kv1 0 100 300 400 200 500 MEUR 2025 2027 2028 2029 2031 Skuldstruktur 20232022 2024 Utbetald utdelning per A- och B-aktie 0 2 4 6 8 Kronor Styrelsens förslag till vinstdisposition för år 2024, vilket är föremål för god- kännande på årsstämman i april 2025, inkluderar en ordinarie utdelning om 7,75 kronor per aktie, se not 16. SKF ÅRSREDOVISNING 2024 38 TILLBAKA DET HÄR ÄR SKF VD HAR ORDET STRATEGI OCH VÄRDESKAPANDE MARKNADEN FÖR LAGER RISKER OCH AKTIEN HÅLLBARHETS- RAPPORT BOLAGS- STYRNING ERSÄTTNINGS- RAPPORT KONCERN- DATA FINANSIELLA RAPPORTER Kommentarer till koncernens kassaflödesanalyser, forts. Förändring av nettoskuld Mkr 2024 Utgående balans Kassa påverkande förändringar Sålda/ förvärvade verksamheter Icke kassa- påverkande förändringar Valutakurs- effekter 2024 Ingående balans Lån 1) 16 526 –2 689 5 23 691 18 496 Ersättningar till anställda efter avslutad anställning, netto 2) 7 729 –1 416 — 237 330 8 578 Leasingskulder 3 516 –885 26 1 355 184 2 836 Övriga kortsiktiga finansiella tillgångar 3) –268 8 — 152 –20 –408 Likvida medel –11 031 2 493 –110 — –103 –13 311 Nettoskuldsättning 16 472 –2 489 –79 1 767 1 082 16 191 Derivat 4) inkluderade i Övriga finansieringsposter — — — — — — Mkr 2023 Utgående balans Kassa påverkande förändringar Sålda/ förvärvade verksamheter Icke kassa- påverkande förändringar Valutakurs- effekter 2023 Ingående balans Lån 1) 18 496 — — 9 141 18 346 Ersättningar till anställda efter avslutad anställning, netto 2) 8 578 –1 272 — 1 339 –110 8 621 Leasingskulder 2 836 –863 — 864 –86 2 921 Övriga kortsiktiga finansiella tillgångar 3) –408 –106 — 4 293 –599 Likvida medel –13 311 –3 404 — — 348 –10 255 Nettoskuldsättning 16 191 –5 645 — 2 216 586 19 034 Derivat 4) inkluderade i Övriga finansieringsposter — — — — — — 1) Inkluderar inte derivat, se not 20. 2) Övriga icke kassaflödespåverkande förändringar inkluderar omvärderingar samt kostnader för förmånsbestämda pensionsplaner, se not 18. 3) Övriga kortfristiga finansiella tillgångar inkluderar inte derivat, se not 14. Kassaflödesförändringar om 8 Mkr (–106) består av investeringar i finansiella tillgångar om –7 Mkr (–402) och försäljningar av finansiella tillgångar om 15 Mkr (296). 4) Finansieringsaktiviteter med syfte att säkra kort- och långfristiga lån. Övriga finansieringsaktiviteter i kassaflödet inkluderar kassaflöde från derivat såsom visas i tabellen samt räntepremier för återbetalning av lån. SKF ÅRSREDOVISNING 2024 39 TILLBAKA DET HÄR ÄR SKF VD HAR ORDET STRATEGI OCH VÄRDESKAPANDE MARKNADEN FÖR LAGER RISKER OCH AKTIEN HÅLLBARHETS- RAPPORT BOLAGS- STYRNING ERSÄTTNINGS- RAPPORT KONCERN- DATA FINANSIELLA RAPPORTER Koncernens förändringar av eget kapital Eget kapital hänförligt till aktieägare i AB SKF Reserv tillgångar värderade till Aktie- Över kurs- verkligt värde via Omräk nings- Balanserade Minoritets- Mkr kapital fond övrigt total resultat reserv vinstmedel Del summa intressen 1) Totalt Ingående balans 1 januari 2023 1 138 564 171 5 139 44 915 51 927 2 116 54 043 Årets resultat — — — — 6 395 6 395 382 6 777 Justering höginflation 3) — — — — 929 929 — 929 Övrigt totalresultat Omräkningsdifferenser — — — –3 020 — –3 020 –116 –3 136 Förändring av verkligt värde för tillgångar som värderas via övrigt totalresultat — — –82 — — –82 — –82 Omvärdering av förmånsbestämda pensionsplaner — — — — –297 –297 — –297 Inkomstskatter — — — — 82 82 1 83 Transaktioner med aktieägare Innehav utan bestämmande inflytande — — — — — — — — Kostnad för Prestationsbaserade Aktieprogram, netto 2) — — — — –5 –5 — –5 Utdelningar — — — — –3 187 –3 187 –170 –3 357 Övrigt — — — — 1 1 — 1 Utgående balans 31 december 2023 1 138 564 89 2 119 48 833 52 743 2 213 54 956 Årets resultat — — — — 6 474 6 474 413 6 887 Justering höginflation 3) — — — — 389 389 — 389 Övrigt totalresultat Omräkningsdifferenser — — — 2 803 — 2 803 111 2 914 Förändring av verkligt värde för tillgångar som värderas via övrigt totalresultat — — 80 — — 80 — 80 Omvärdering av förmånsbestämda pensionsplaner — — — — 731 731 — 731 Inkomstskatter — — — — –150 –150 — –150 Transaktioner med aktieägare Innehav utan bestämmande inflytande — — — — — — — — Kostnad för Prestationsbaserade Aktieprogram, netto 2) — — — — –20 –20 — –20 Utdelningar — — — — –3 416 –3 416 –417 –3 833 Övrigt — — — — 15 15 — 15 Utgående balans 31 december 2024 1 138 564 169 4 922 52 856 59 649 2 320 61 969 1) Se not 27 för detaljer. 2) Se not 23 för detaljer. 3) Se not 1 för detaljer. Reserv för finansiella tillgångar som värderas till verkligt värde via övrigt totalresultat I reserven för finansiella tillgångar som kan säljas ackumuleras förändringar i verkligt värde av finansiella tillgångar som kan säljas, netto efter skatt, förutom utdelningar samt nedskrivningar som tas direkt i resultaträkningen. Se not 14 för mer information om finansiella tillgångar som kan säljas. Omräkningsreserv Kursdifferenser som är hänförliga till omräkning av koncernens utländska dotterföretags funktionella valutor till SEK ackumuleras i omräknings reserven. Vid försäljning av en utländsk verk sam het redo- visas den ackumulerade omräknade valuta effekten i resultaträkningen och inkluderas i vinsten eller förlusten vid försäljningen. Även vinster och för- luster i säkringsinstrument som uppfyller kraven för säkring av nettoinvesteringar i utländska verk- samheter redovisas mot omräknings reserven netto efter skatt. Se not 26 för detaljer. SKF ÅRSREDOVISNING 2024 40 TILLBAKA DET HÄR ÄR SKF VD HAR ORDET STRATEGI OCH VÄRDESKAPANDE MARKNADEN FÖR LAGER RISKER OCH AKTIEN HÅLLBARHETS- RAPPORT BOLAGS- STYRNING ERSÄTTNINGS- RAPPORT KONCERN- DATA FINANSIELLA RAPPORTER Noter till koncernens finansiella rapporter 1 Redovisningsprinciper Presentationsgrund Koncernredovisningen är upprättad i enlighet med Inter- national Financial Reporting Standards (IFRS) så som de antagits av Euro peiska Unionen (EU). Koncernen följer även Rådet för finansiell rapporterings RFR 1 Komplette- rande redovisningsregler för koncerner samt tillämpliga uttalanden (UFR). Moderbolaget AB SKFs årsredovisning undertecknades av styrelsen den 7 mars 2025. Resultat- och balansräkning samt koncernens konsoliderade resultat- och balansräkning ska fastställas av årsstämman som hålls den 1 april 2025. Koncernens finansiella rapporter är baserade på an - skaff nings kostnad om inte annat anges i redo visnings- principerna nedan eller i respektive not. Konsolideringsgrund Koncernredovisningen omfattar moderbolaget, AB SKF, och de företag i vilka AB SKF direkt eller indirekt har ett bestämmande inflytande. AB SKF och dess dotter- företag benämns hädanefter ”SKF-koncernen”, ”SKF” eller ”koncernen”. Bestämmande inflytande finns när koncernen har rätten att styra företagets aktiviteter, har möjlighet att erhålla avkastning och kan utnyttja sin rätt att påverka en sådan avkastning. För den största andelen av koncernens dotterföretag existerar kontroll genom 100% ägarskap. Det finns också ett fåtal dotterföretag som kontrolleras av SKF där ägarskapet uppgår till mellan 50% och 100%. Det största av dessa företag är SKF India Ltd. vilket är ett börs- noterat bolag i Indien, där koncernen har kontroll genom ett innehav på 52,6% av rösterna. För dotterföretag där koncernen äger mindre än 100% visas minoritetsintresset separat inom eget kapital. Omräkning av utlandsverksamheter och poster i utländsk valuta AB SKFs funktionella valuta är svenska kronor, vilket även är rapporteringsvaluta för koncernen. Alla utländska dotterföretag rapporterar i sin funktio- nella valuta, vilken är den valuta som används i företagets primära ekonomiska omgivning. Vid konsolideringen har alla balansposter omräknats till svenska kronor med balansdagskurser. Resultat poster har omräknats med genomsnittskurser, med undantag för de som nämns nedan under höginflationsredovisning. Ackumulerade omräkningsdifferenser som är ett resultat av denna omräkning redo visas via övrigt totalresultat i omräknings- reserven i eget kapital. Sådana omräkningsdifferenser redovisas i resultaträkningen vid en eventuell avyttring av den utländska verksamheten. Transaktioner i utländsk valuta under året räknas om enligt gällande valutakurser per transaktionsdag. Tillgångar och skulder i utländsk valuta, främst kund- fordringar och leverantörsskulder samt lån, har omräknats med balansdagens kurs. Rörelserelaterade kursdifferenser från kundfordringar, leverantörsskulder och övriga till- gångar och skulder ingår i övriga rörelseintäkter och övriga rörelsekostnader. Rörelserelaterade kursdifferenser från övriga finansiella tillgångar och skulder ingår i finansiella intäkter och finansiella kostnader. Valutakurser Resultat- och balansräkningar för utländska dotterföretag i nedanstående länder har omräknats till svenska kronor enligt nedan kurser. Höginflationsredovisning Argentina är klassificerad som en höginflationsekonomi sedan 2018 och sedan 2022 är även Turkiet klassificerad som en höginflationsekonomi. Eftersom SKF har verksam- het i de här länderna har koncernen tillämpat standarden IAS 29 Redovisning i höginflationsländer och därför räknat om de finansiella rapporterna. De argentinska index som använts vid omräkningen är Konsumentprisindex för Argentina som publicerats av det argentinska statistiska institutet och uppgick till 7 694,0 (3 533,2) per 31 decem- ber 2024. Det turkiska index som använts vid omräkningen är Konsumentprisindex som publiceras av det turkiska statistiska institutet och uppgick till 2 684,6 (1 859,4) per 31 december 2024. Intäkter Intäkterna i den ordinarie verksamheten består av försälj- ning av varor eller tjänster till såväl slutkunder och distri- butörer. Serviceintäkter definieras som fakturerade affärs- aktiviteter som inte inkluderar fysiska produkter eller där den fysiska produkten har en under ordnad betydelse i avtalet vid jäm förelse med servicen. Produkter som om - fattas av serviceavtal redovisas som separata prestations- åtaganden och klassificeras som intäkter från produkter. Intäkter redovisas när kontrollen har överförts till köparen. Försäljningen redovisas netto av volym rabatter, returer och annan rörlig ersättning om det är mycket sannolikt att sådana kommer att uppstå. Intäkter från produkter redovisas vid ett tillfälle. Intäkter från service- och/eller underhållsavtal redovisas antingen vid ett tillfälle eller över tid. I de avtal där tjänsten levereras till kunden över tid, redovisas intäkten över avtalets löptid med antingen indata- eller utdatametoder. Det är olika metoder för att mäta förlopp mot fullständigt uppfyllande av prestations åtaganden. Intäkter från övriga service avtal redo visas vid ett tillfälle. Eventuella förväntade förluster på avtal redovisas i sin helhet i den period då förlusten blir trolig och kan upp- skattas. Se not 2 för en fördelning av intäkterna per kundindustri, segment och geografiskt område. Kritiska uppskattningar och bedömningar Företagsledningen anser att följande områden innefattar de mest kritiska uppskattningarna och bedömningarna som utförs i samband med upprättande av de finansiella rapporterna, där en annan bedömning kan medföra väsent- liga förändringar i de finansiella rapporterna under det kommande året. • Bedömningar av sannolikheten för att uppskjutna skatte tillgångar kan realiseras (not 9). • Bedömningar av nedskrivningsbehov av det redovisade värdet av internt utvecklad programvara (not 10). • Uppskattningar och väsentliga antaganden vid nedskrivnings tester av immateriella tillgångar (not 10). • Bedömningar som används för att fastställa förlängnings optioner för nyttjanderättstillgångar (not 12). • Väsentliga antaganden vid beräkningar av avsättningar för ersättningar till anställda efter avslutad anställning (not 18). • Bedömningar vid fastställande av och upplysning om avsättningar och eventualförpliktelser (not 19). • Klimatrisker beaktas vid investeringsbeslut och vid nedskrivningar. Genomsnittskurs Balansdagskurs Land Enhet Valuta 2024 2023 2024 2023 Argentina 1 ARS 0,01 0,04 0,01 0,01 Kina 1 CNY 1,47 1,50 1,51 1,41 EMU-länderna 1 EUR 11,44 11,47 11,46 11,06 Indien 100 INR 12,63 12,84 12,87 12,02 Brasilien 1 BRL 1,97 2,12 1,78 2,06 Storbritannien 1 GBP 13,53 13,20 13,83 12,74 USA 1 USD 10,57 10,61 11,01 10,00 SKF ÅRSREDOVISNING 2024 41 DET HÄR ÄR SKF VD HAR ORDET STRATEGI OCH VÄRDESKAPANDE MARKNADEN FÖR LAGER RISKER OCH AKTIEN HÅLLBARHETS- RAPPORT BOLAGS- STYRNING ERSÄTTNINGS- RAPPORT KONCERN- DATA FINANSIELLA RAPPORTER TILLBAKA NOTER 1 Redovisningsprinciper, forts. Klimatriskbedömning SKF ser både risker och möjligheter relaterade till klima- tet, men inga kända väsentliga klimatrelaterade risker som påverkar de finansiella rapporterna för 2024 för SKF- koncernen har identifierats. SKFs kärnverksamhet är baserad på väletablerad teknologi och koncernen är diversifierad när det gäller produkter, kunder, geografiska marknader och industrier. Baserat på denna diversifie- ring för utser inte SKF att klimatrelaterade affärsrisker kommer att ha väsentlig finansiell eller strategisk inver- kan på koncern nivå. Vissa specifika marknadssektorer kommer att påverkas negativt, såsom efterfrågan på SKFs produkter till diesel- och bensin motorer. Andra sektorer kommer dock att påverkas positivt, såsom marknadens efterfrågan på SKFs produkter till el motorer. Sammantaget anser SKF att de klimatrelaterade möjlig- heterna överväger riskerna. Nya redovisningsprinciper Nya redovisningsprinciper 2024 IASB har utfärdat flera ändrade redovisningsstan darder, vilka har godkänts av EU och trädde i kraft 1 januari 2024. Inga av dessa hade någon väsentlig effekt på SKF- koncernens finansiella rapporter. Koncernen har tillämpat det tillfälliga undantaget som utfärdades av IASB i maj 2023 från redovisningskraven för uppskjuten skatt i IAS 12. Följaktligen varken redovisar eller lämnar koncernen information om uppskjutna skatte- fordringar och skatteskulder relaterade till inkomstskatter enligt Pillar 2. Den 13 december 2023 antog regeringen i Sverige, där moderbolaget är registrerat, med anledning av Pillar 2 lag om tilläggsskatt som gäller från och med den 1 januari 2024. Enligt lagstiftningen kommer moderbolaget att vara skyldigt att i Sverige betala tilläggsskatt på vinster i sina dotterbolag vilka beskattas med en effektiv skattesats lägre än 15 procent. Koncernen har analyserat de finansiella siffrorna för 2024 och kommit fram till att koncernen inte förväntar sig någon ytterligare väsentlig tilläggsskatt. Koncernen fortsätter att utvärdera effekten av Pillar 2 inkomstskatte- lagstiftning på dess framtida finansiella resultat. Nya redovisningsprinciper 2025 IASB har utfärdat flera ändrade redovisningsstan darder, vilka har godkänts av EU och träder i kraft 1 januari 2025. Inga av dessa förväntas ha någon väsentlig effekt på SKF- koncernens finansiella rapporter. 2 Segmentsinformation Varje rörelsesegment definieras som affärsverksamheter som kan ge upphov till intäkter eller kostnader och vars rörelseresultat regelbundet följs upp av koncernens högste beslutsfattare (CODM) och för vilken fristående finansiell information finns tillgänglig. I SKFs fall definieras CODM som koncernledningen som beslutar hur resurserna ska fördelas mellan de olika segmenten och som även regel- bundet bedömer resultatet. Koncernens interna rapporte- ring omfattar två segment, Industri och Fordon. Denna segmentsinformation omfattar försäljning och rörelse resultat för alla kunder av betydelse inom industri- och fordonssegmenten. Segmentsresultatet representerar det resultat segmentets sysselsatta kapital genererar och det inkluderar centralt allokerade kostnader och elimineringar. Segmentstillgångar inkluderar alla rörelsetillgångar som används och styrs av ett segment och består huvud- sakligen av materiella anläggnings tillgångar och immate- riella tillgångar, externa kundfordringar och varulager. Segments skulder inkluderar alla rörelseskulder som används och styrs av ett segment och består huvudsak- ligen av externa leverantörs skulder och övriga avsättningar , 2 Segmentsinformation, forts. Nettoomsättning per kundindustri – Fordon Lätta fordon, 52% 1 Fordons eftermarknaden, 32% 2 Kommersiella fordon, 16% 3 1 2 3 Nettoomsättning per kundindustri – totalt Industriell distribution, 27% 1 Flygindustri, 7% 2 Tung industri, 6% 3 Övrig industri, 4% 4 5 Järnvägsindustri,6% Höghastighetsmaskiner och elektriska motorer, 5% 6 Jordbruks- och livs- medelsindustri, 3% 7 Förnybar energi, 3% Off-highway, 2% 8 9 Marin industri, 2% 10 Traditionell energi, 2% 11 Materialhantering, 2% 12 Automation, 1% 13 Lätta fordon, 15% 1 Fordons eftermarknaden, 10% 2 Kommersiella fordon, 5% 3 Nettoomsättning per kundindustri – Industri Industriell distribution, 38% 1 Flygindustri, 10% 2 Tung industri, 8% 3 Övrig industri, 6% 4 5 Järnvägsindustri, 8% Höghastighetsmaskiner och elektriska motorer, 8% 6 Jordbruks- och livs- medelsindustri, 5% 7 Förnybar energi, 4% Off-highway, 3% 8 9 Marin industri, 3% 10 Traditionell energi, 3% 11 Materialhantering, 2% 12 Automation, 2% 13 13 2 3 4 5 7 1 6 10 11 12 8 9 1 2 3 7 6 5 8 9 2 3 1 4 13 10 11 12 SKF ÅRSREDOVISNING 2024 42 DET HÄR ÄR SKF VD HAR ORDET STRATEGI OCH VÄRDESKAPANDE MARKNADEN FÖR LAGER RISKER OCH AKTIEN HÅLLBARHETS- RAPPORT BOLAGS- STYRNING ERSÄTTNINGS- RAPPORT KONCERN- DATA FINANSIELLA RAPPORTER TILLBAKA NOTER 2 Segmentsinformation, forts. upplupna kost nader och förutbetalda intäkter. Avstämnings- poster till koncernens redovisade tillgångar och skulder inkluderar elimineringar vid konsolidering, samtliga skatte- poster liksom poster av finansiell karaktär såsom tillgångar och avsättningar relaterade till ersättningar till anställda efter avslutad anställning. Asymmetriska fördelningar som påverkar segmenten är främst hänförliga till avsättningar för ersättningar till anställda efter avslutad anställning. Dessa avsättningar fördelas inte till segmenten trots att de icke-finansiella kostnaderna hänförliga till dessa avsättningar fördelas. Därtill fördelas inte fordringar och skulder som uppstår vid intern försäljning mellan segmenten då dessa överlåtits via factoring till SKF Treasury Centre, koncernens intern- bank, och därigenom blir av finansiell karaktär. Industri struktureras utifrån en geografisk upp delning och styrs som ett segment med fyra olika regioner: Europa, Mellanöstern och Afrika, Nord- och Syd amerika, Kina och Nordostasien, Indien och Sydostasien. Industriverksamheten säljer till kunder på den globala industriella marknaden. Det sker direkt eller indirekt via SKFs globala återförsäljarnätverk. Nyckelkunder är företag inom industriella drivsystem, tung industri (som exempel- vis metall -, gruv-, cement-, massa- och pappers industri), övrig industri (t.ex. automation och verktygsmaskiner), järnvägsindustri, marin industri, energi industri (t.ex. vind- och solenergi) och flygindustri. Försäljningen sker såväl direkt till OEM-företag och slutanvändare som indirekt genom SKFs nätverk av återförsäljare. Fordonsverksamheten säljer till kunder på den globala fordons marknaden. Det sker direkt eller indirekt via SKFs åter försäljarnät. Nyckelkunderna är tillverkare av bilar, lätta och tunga lastbilar, släp, bussar och två hjulingar samt fordons eftermarknaden. För mer information om segmenten och dess produkter, se sidan 5. Tidigare publicerade siffror för 2023 har räknats om för att återspegla en förändring av organisationen. Försäljningen har fördelats utifrån kundens geografiska läge. Av koncernens totala försäljning baserat på kundens geografiska läge var 19% (19) hänförligt till USA, 15% (17) hänförligt till Kina och 8% (9) till Tyskland. Koncernens anläggningstillgångar exkluderar finansiella tillgångar, uppskjutna skattefordringar och tillgångar rela- terade till ersättning till anställda efter avslutad anställning. Anläggningstillgångarna fördelades efter var dotter- företagen är belägna geografiskt. Av koncernens totala anläggningstillgångar, definierade enligt ovan, var 27% (27) belägna i USA, 12% (13) i Tyskland och 12% (13) i Kina. Nettoomsättning per geografiskt område – totalt Kina och Nordostasien, 18% Indien och Sydostasien, 10% Nord- och Sydamerika, 31% Europa, Mellanöstern och Afrika, 41% Nettoomsättning per geografiskt område – Industri Kina och Nordostasien, 19% Indien och Sydostasien, 10% Nord- och Sydamerika, 30% Europa, Mellanöstern och Afrika, 41% Nettoomsättning per geografiskt område – Fordon Kina och Nordostasien, 16% Indien och Sydostasien, 11% Nord- och Sydamerika, 33% Europa, Mellanöstern och Afrika, 40% Nettoomsättning per kund industri Bidrag till resultat före skatt Mkr 2024 2023 2024 2023 Industri 69 475 73 393 9 285 9 735 Fordon 29 247 30 488 1 054 1 349 Delsumma rörelsesegment 98 722 103 881 10 339 11 084 Finansnetto — — –1 250 –1 903 Totalt 98 722 103 881 9 089 9 181 Investeringar i materiella- och immateriella tillgångar och Avskrivningar Nedskrivningar nyttjanderättstillgångar Mkr 2024 2023 2024 2023 2024 2023 Industri 3 580 3 591 310 150 5 039 5 350 Fordon 506 556 36 — 987 949 Totalt 4 086 4 147 346 150 6 026 6 299 Tillgångar Skulder Mkr 2024 2023 2024 2023 Industri 70 089 65 444 15 427 15 036 Fordon 22 719 20 242 6 568 5 631 Delsumma rörelsesegment 92 808 85 686 21 995 20 667 Finansiella poster och skatteposter 17 710 19 596 30 113 30 996 Elimineringar och övriga icke-fördelade poster 8 895 6 621 5 337 5 284 Totalt 119 413 111 903 57 445 56 947 Nettoomsättning enligt Geografiska upplysningar kundens geografiska läge Anläggningstillgångar Mkr 2024 2023 2024 2023 Sverige 2 248 2 440 3 354 3 615 Europa, Mellanöstern och Afrika exkl. Sverige 37 528 39 859 18 262 16 716 Nord- och Sydamerika 30 758 31 193 17 826 15 706 Kina och Nordostasien 18 158 20 509 10 316 9 292 Indien och Sydostasien 10 030 9 880 2 491 1 558 Elimineringar — — –196 603 Totalt 98 722 103 881 52 053 47 490 SKF ÅRSREDOVISNING 2024 43 DET HÄR ÄR SKF VD HAR ORDET STRATEGI OCH VÄRDESKAPANDE MARKNADEN FÖR LAGER RISKER OCH AKTIEN HÅLLBARHETS- RAPPORT BOLAGS- STYRNING ERSÄTTNINGS- RAPPORT KONCERN- DATA FINANSIELLA RAPPORTER TILLBAKA NOTER 3 Förvärv av verksamheter Redovisningsprincip Alla rörelseförvärv redovisas enligt förvärvsmetoden. Vid förvärvstidpunkten, när kontroll erhålls, värderas förvärvade tillgångar, skulder och eventualförpliktelser (identifierbara nettotillgångar) till verkligt värde. Det övervärde som uppstår när anskaffningsvärdet överstiger det verkliga värdet netto av identifierbara tillgångar, redovisas som goodwill. Företag som förvärvats under räkenskapsåret inklu- deras i de finansiella rapporterna per förvärvsdatum. Under 2024 hade SKF ett kassautflöde på 565 Mkr för förvärvet av John Sample Groups verksamheter inom smörjning och flödeshantering. Se tabell nedan. Detta förvärv stärker SKFs regionala kapacitet i Sydostasien med särskilt fokus på kunder inom tekniska lösningar, tung industri och mobil utrustning. 2024 hade SKF även ett kassa utflöde på 22 Mkr för förvärvet av två mindre verksam heter inom magnetlagerverksamheten i Europa. Under 2023 gjorde SKF inga förvärv av verksamheter. Mkr 2024 2023 Totalt verkligt värde av förvärvade nettotillgångar Immateriella tillgångar, utöver goodwill 239 — Materiella anläggningstillgångar 5 — Nyttjanderättstillgångar 26 — Övriga långfristiga tillgångar 14 — Omsättningstillgångar 327 — Långfristiga skulder –78 — Kortfristiga skulder –105 — Verkligt värde av förvärvade nettotillgångar 428 — Goodwill 240 — Köpeskilling 668 — Förvärvade likvida medel –103 — Kassaflödeseffekt 565 — 4 Avyttringar av verksamheter Under 2024 avyttrade koncernen inga verksamheter. Under 2023 avyttrade koncernen Spandau Pumpen, en mindre verksamhet inom smörjverksamheten mot- svarande ett kassainflöde på 25 Mkr. Mkr 2024 2023 Goodwill — — Övriga immateriella tillgångar — — Materiella anläggningstillgångar — 7 Uppskjutna skattefordringar — — Övriga långfristiga tillgångar — — Omsättningstillgångar — — Uppskjutna skatteskulder — — Långfristiga skulder — — Kortfristiga skulder — — Minoritetsintressen — — Avyttrade nettotillgångar — 7 Vinst/förlust — 18 Total köpeskilling — 25 Avyttrade likvida medel — — Utflöde av likvida medel för justering av tidigare års avyttringar — — Totalt kassaflöde — 25 5 Forskning och utveckling 0 1 2 3 5 4 % 6 20222021 2020 2023 2024 Forskning och utveckling i % av försäljning 0 500 1 000 1 500 3 000 Mkr 2 500 2 000 Forskning och utveckling Forskning och utveckling i % av försäljning Utgifterna för forskning och utveckling, exklusive investe- ringar i IT-lösningar, uppgick till 3 326 Mkr (3 303), vilket var 3,4% (3,2) av den årliga försäljningen. SKF ÅRSREDOVISNING 2024 44 DET HÄR ÄR SKF VD HAR ORDET STRATEGI OCH VÄRDESKAPANDE MARKNADEN FÖR LAGER RISKER OCH AKTIEN HÅLLBARHETS- RAPPORT BOLAGS- STYRNING ERSÄTTNINGS- RAPPORT KONCERN- DATA FINANSIELLA RAPPORTER TILLBAKA NOTER 6 Kostnader per kostnadsslag Mkr 2024 2023 Ersättningar till anställda inklusive sociala avgifter 28 023 29 242 Förbrukat råmaterial och komponenter inklusive köpta produkter 32 972 36 446 Förändring i produkter i arbete och färdiga varor –1 347 880 Avskrivningar och nedskrivningar 4 432 4 297 Övriga kostnader, främst köpta tjänster, förbrukningsvaror och förnödenheter 23 959 22 036 Totala rörelsekostnader 88 039 92 901 2024 2023 Avskrivningar Avskrivningar av materiella Avskriv- av materiella Avskriv- Avskrivningar och anläggnings- ningar av anläggnings- ningar av nedskrivningar och nyttjande- immateriella Ned- och nyttjande- immateriella Ned- redovisas som (Mkr) rättstillgångar tillgångar skrivningar Totalt rättstillgångar tillgångar skrivningar Totalt Kostnad för sålda varor 3 014 84 196 3 294 3 037 97 146 3 280 Försäljnings- kostnader 432 556 150 1 138 453 560 4 1 017 Totalt 3 446 640 346 4 432 3 490 657 150 4 297 7 Övriga rörelseintäkter och rörelsekostnader Mkr 2024 2023 Övriga rörelseintäkter Valutakursvinster på fordringar och skulder av rörelsekaraktär 1 042 2 472 Vinst vid försäljning av materiella anläggningstillgångar 81 105 Vinst vid avyttring av verksamheter — 18 Övrigt 140 101 Totalt 1 263 2 696 Övriga rörelsekostnader Valutakursförluster på fordringar och skulder av rörelsekaraktär –1 316 –2 743 Förlust vid försäljning av materiella anläggningstillgångar –59 –80 Övrigt –271 171 Totalt –1 645 –2 652 Övriga rörelseintäkter och rörelsekostnader, netto –382 44 8 Finansiella intäkter och finansiella kostnader Mkr 2024 2023 Ränteintäkter 436 562 Räntekostnader –816 –943 Nettovinster/förluster: Räntenetto hänförligt till ersättningar för anställda efter avslutad anställning –273 –357 Kursvinster och -förluster, netto –396 –1 088 Övriga finansiella intäkter inklusive utdelningar 66 56 Övriga finansiella kostnader 1) –267 –133 Finansnetto –1 250 –1 903 1) Inkluderar kostnader för Treasuryfunktion. Övriga finansiella kostnader inkluderade förändringar av nuvärdesberäkning av övriga avsättningar, bankkostnader och andra transaktions relaterade kostnader. Nedan tabell specificerar vilken typ av finansiella instrument som ger upphov till finansiella intäkter och kostnader enligt ovan. För specifikationer över under- liggande finansiella tillgångar och skulder för dessa kate- gorier, se not 14 och not 20. 2024 2023 Netto- Netto- Ränte- Ränte- vinster/ Ränte- Ränte- vinster/ Finansnetto per kategori av finansiella instrument (Mkr) intäkter kostnader förluster intäkter kostnader förluster Finansiella tillgångar/skulder värderade till verkligt värde via resultaträkningen Finansiella tillgångar som initialt värderats till verkligt värde 264 — — 238 — — Derivat som används för handel — –274 –50 — –233 146 Finansiella tillgångar värderade till upplupet anskaffningsvärde 172 — –264 324 — –445 Finansiella tillgångar värderade till verkligt värde via övrigt totalresultat — — 1 — — 2 Övriga finansiella skulder, främst lån — –542 –17 — –710 –735 Övriga skulder inklusive ersättningar till anställda efter avslutad anställning — — –541 — — –490 Totalt 436 –816 –870 562 –943 –1 522 Derivat som används för handel avser framförallt derivat för ekonomiska säkringar, som mildrar effekten av vissa poster i kategorierna lån, fordringar och övriga skulder. Netto vinster/-förluster är huvudsak ligen relaterade till valutaomräknings differenser och förändringar i verkligt värde förutom kategorin övriga skulder som huvudsakligen inkluderar ränte nettot hänförligt till ersättningar för anställda efter avslutad anställning och övriga finansiella kostnader. SKF ÅRSREDOVISNING 2024 45 DET HÄR ÄR SKF VD HAR ORDET STRATEGI OCH VÄRDESKAPANDE MARKNADEN FÖR LAGER RISKER OCH AKTIEN HÅLLBARHETS- RAPPORT BOLAGS- STYRNING ERSÄTTNINGS- RAPPORT KONCERN- DATA FINANSIELLA RAPPORTER TILLBAKA NOTER 9 Skatter Redovisningsprincip Skatter består av aktuell skatt beräknad på det skatte- pliktiga resultatet, uppskjuten skatt och andra skatter såsom förmögenhets skatt, faktisk och möjlig innehållen skatt på årets utdelningar och förväntade utdelningar från koncernens dotterföretag samt justering av aktuell skatt avseende tidigare år. Inkomstskatt redovisas i resultat- räkningen om den inte kan hänföras till en transaktion som redovisats direkt mot övrigt totalresultat eller eget kapital, i vilka fall den redovisas mot övrigt totalresultat eller eget kapital. Alla företag inom koncernen beräknar inkomst skatter i enlighet med de skatteregler och förordningar som gäller i de länder där vinsten beskattas. Koncernen använder balansräkningsmetoden för att beräkna uppskjutna skatter som innebär att uppskjutna skattefordringar och skatteskulder ska värderas efter de på balansdagen beslutade eller aviserade skattesatser som förväntas gälla för den period då tillgången realiseras eller skulden regleras. Skattesatserna appliceras på de existerande skill naderna mellan en tillgångs eller en skulds redo visningsmässiga respektive skattemässiga värde, samt på underskottsavdrag. Dessa underskotts avdrag kan utnyttjas för att minska framtida beskattningsbara inkomster. För information gällande Pillar 2, se not 1 Redovisnings- principer. Uppskattningar och bedömningar Väsentliga bedömningar av ledningen krävs vid beräkning av skatte skulder och skattefordringar och för uppskjuten skatt för avsättningar och fordringar. Processen innebär bedömning av koncernens skatte exponering av aktuell skatt och att fastställa temporära skillnader som skapas av olika skatte- och redovisningsregler. Processen inkluderar även bedömning av osäkra skatte positioner. Ledningen bedömer särskilt sannolikheten att upp- skjutna skatte fordringar kan avräknas mot överskott vid en framtida beskattning. Uppskjutna skattefordringar är redovisade i den mån ledningen anser det sannolikt att tillräckliga skattepliktiga överskott kommer att finnas som medger redovisning av sådana fordringar. Ledningen utvärderar regelbundet möjligheterna att utnyttja uppskjutna skattetillgångar utifrån historiska och förväntade skattepliktiga vinster, beaktande förfallodatum för underskottavdragen för respektive koncernföretag. I bedömning avseende möjligheten att utnyttja uppskjutna skattetillgångar hänförliga till underskottsavdrag, har hän- syn även tagits till klimatrelaterade risker och dess på - verkan på framtida förväntade skattepliktiga vinster. SKF-koncernen hade totalt ej redovisade outnyttjade uppskjutna skatte fordringar om 108 Mkr (88), varav 60 Mkr (33) hänförliga till underskottsavdrag och 48 Mkr (55) hänförliga till andra temporära skillnader. Dessa har inte redovisats på grund av osäkerhet om framtida vinster. Outnyttjade uppskjutna skattefordringar om 50 Mkr (6) huvudsakligen hän förliga till underskottsavdrag kommer att förfalla mellan 2025 och 2029. Resterande del av de outnyttjade uppskjutna skattefordringarna kommer att förfalla efter 2029 och/eller kan nyttjas under en obegränsad tid. Förändringen av oredovisade uppskjutna skatte- fordringar, som reducerade aktuell skattekostnad, uppgick till 8 Mkr (21) och var relaterade till nyttjande av under- skotts avdrag. Förändringen av oredovisade uppskjutna skattefordringar som påverkade uppskjuten skatt i resultat - räkningen var Mkr –28 (96), som en följd av en ändrad bedömning av framtida nyttjandemöjligheter av skatte- fordringar. Underskottsavdrag Koncernen hade den 31 december 2024 redovisade underskotts avdrag som uppgick till 4 052 Mkr (4 088), vilka kan utnyttjas för att reducera framtida beskattningsbara inkomster. Dessa underskottsavdrag förfaller enligt följande: 2025–2029 658 2030 och därefter 149 Aldrig 3 245 2024 2023 Resultat- Övrigt Totalt Resultat- Övrigt Totalt Skattekostnader (Mkr) räkningen total resultat skatt räkningen total resultat skatt Aktuell skattekostnad –2 077 — –2 077 –2 373 — –2 373 Uppskjuten skatt –125 –150 –275 –31 83 52 Totalt –2 202 –150 –2 352 –2 404 83 –2 321 Skatt redovisad i övrigt totalresultat inkluderade –150 Mkr (83) hänförliga till omvärdering av avsättningar till anställda efter avslutad anställning och 0 Mkr (0) hänförliga till säkringar av netto investeringar. Avstämning mellan lagstadgad skatt i Sverige och skattekostnad i resultaträkningen (Mkr) 2024 2023 Skatt beräknad efter svensk skattesats –1 872 –1 891 Skillnad mellan skattesats i Sverige och utländska dotterföretag 253 –403 Övriga skatter –50 –88 Skatteavdrag och liknande poster 49 34 Icke avdragsgilla/skattepliktiga resultatposter –914 127 Förändring av skattesats — — Underskottsavdrag 95 –76 Aktuell skatt hänförlig till tidigare år 150 122 Övrigt 87 –229 Skattekostnad i resultaträkningen –2 202 –2 404 Den svenska bolagsskattesatsen uppgick till 20,6% (20,6). Den effektiva skattesatsen uppgick till 24,2% (26,2). 2024 2023 Uppskjutna Uppskjutna Uppskjutna Uppskjutna Uppskjutna skatter per slag, brutto (Mkr) skatte fordringar skatteskulder skatte fordringar skatteskulder Immateriella och övriga tillgångar 289 1 365 151 1 322 Materiella anläggningstillgångar 111 1 388 72 1 209 Nyttjanderättstillgångar 52 239 — — Varulager 743 622 643 499 Kundfordringar 109 3 71 3 Avsättningar för ersättningar till anställda efter avslutad anställning 1 559 140 1 667 196 Upplupna kostnader och övriga kostnader 1 324 41 1 310 99 Underskottsavdrag 690 — 828 — Skattekrediter 339 — 349 — Övrigt 137 92 179 55 Uppskjutna skatter, brutto 5 353 3 890 5 270 3 383 Uppskjutna skatter, netto, redovisat i koncernens balansräkningar 3 369 1 905 3 107 1 220 SKF ÅRSREDOVISNING 2024 46 DET HÄR ÄR SKF VD HAR ORDET STRATEGI OCH VÄRDESKAPANDE MARKNADEN FÖR LAGER RISKER OCH AKTIEN HÅLLBARHETS- RAPPORT BOLAGS- STYRNING ERSÄTTNINGS- RAPPORT KONCERN- DATA FINANSIELLA RAPPORTER TILLBAKA NOTER 10 Immateriella tillgångar Redovisningsprincip Immateriella tillgångar är redovisade till ursprunglig anskaffningskostnad efter avdrag för ackumulerade avskrivningar och nedskrivningar. Avskrivning sker linjärt och baseras på tillgångarnas nyttjande perioder och påbörjas när tillgången tas i bruk. Nyttjandeperioder baseras på historiska erfarenheter av nyttjande av lik- artade tillgångar, användnings område och även andra specifika egenskaper hos tillgången. Nyttjandeperioderna är: • Upp till 11 år för patent och liknande rättigheter • 4–12 år för mjukvara som tagits i bruk • 10–15 år för kundrelationer • 3–7 år för aktiverad produktutveckling • 15–18 år för förvärvad teknologi • 3–5 år för övriga immateriella tillgångar • Obestämbar nyttjandeperiod för strategiska varumärken • Obestämbar nyttjandeperiod för goodwill. Avskrivningar ingår i kostnad för sålda varor, försäljnings- eller administrationskostnader beroende på var i verksam- heten tillgångarna använts. Internt utvecklade immateriella tillgångar Koncernens mest väsentliga internt utvecklade immate- riella tillgångar är hänförliga till mjukvara för internt bruk och i mindre utsträckning till produktutveckling. Avskriv- ningsplanen för SKF ERP Programme (SEP) är baserad på en nyttjandeperiod på över 10 år. Immateriella tillgångar med begränsade nyttjandeperioder Immateriella tillgångar prövas för nedskrivning om någon händelse inträffar eller omständighet förändras som indi- kerar att det redo visade värdet inte är möjligt att återvinna. Prövning görs vanligen på den kassagenererande enhet som en tillgång tillhör men kan även göras för en indivi- duell tillgång. Faktorer som anses vara av betydelse är: • Försämrat rörelseresultat jämfört med historiska och budgeterade rörelseresultat • Väsentligt försämrad industriell eller ekonomisk utveckling i omvärlden • Betydande förändringar, där planer finns att avsluta eller omstrukturera verksamheten, där tillgångarna finns. När det finns en indikation på att det redovisade värdet inte är möjligt att återvinna enligt de ovanstående faktorerna, analyseras lönsamheten inom den kassagenererande enhet där tillgången används. När en indikation är be - kräftad redovisas en nedskrivning av den berörda kassa- genererande enheten eller den individuella tillgången med det belopp vilket det redovisade värdet överstiger åter- vinningsvärdet. Immateriella tillgångar med obestämbar nyttjandeperiod Goodwill och övriga immateriella tillgångar med obestäm- bar nyttjandeperiod nedskrivningsprövas årligen och då det finns en indikation på att nedskrivnings behov före- ligger. Prövningen utförs på den lägsta kassagenererande enhetsnivå som ledningen följer upp dessa tillgångar på. Den lägsta nivån för att nedskrivningspröva en kassa- genererande enhet är segmentsnivån, Industri och Fordon. Uppskattningar och bedömningar Väsentliga bedömningar av ledningen krävs för att fast- ställa om kostnader under utvecklings fasen ska aktiveras som immateriella tillgångar. Sådana kostnader aktiveras när det är sannolikt att de kommer att resultera i framtida ekonomiska fördelar för koncernen och kostnaderna under utvecklingsfasen kan mätas på ett tillför litligt sätt. Koncer- nen tillämpar stringenta kriterier, vilka måste uppfyllas innan ett utvecklings projekt resulterar i aktivering av en till- gång. Kriterierna inkluderar förmågan att avsluta projektet, bevis för att projektet är tekniskt genomförbart och att en marknad existerar samt att avsikt och möjlighet att använda eller sälja tillgången föreligger. Vid utvärdering av mjukvara avsedd för internt bruk betraktar ledningen ny funktionalitet och/eller höjd prestanda som starka bevis på att framtida ekonomiska fördelar kommer att uppnås. Vid utvärderingen av produktutvecklingsprojekt beaktar ledningen förekomsten av en kundorder som ett signifikant bevis på teknisk och ekonomisk genom förbarhet. Alla andra forsknings kostnader såväl som utvecklingskostnader som inte uppfyller kriterierna för aktivering belastar resultatet när de uppstår och redo visas som forsknings- och utveck- lingskostnader i resultat räkningen. När det finns en indikation på att det redovisade värdet inte är möjligt att återvinna, jämförs det redovisade värdet med återanskaffningsvärdet. Återvinningsvärdet är det högsta av uppskattat verkligt värde minus försäljnings- kostnader och nyttjandevärdet. För att uppskatta nyttjande- värdet används en diskonterad kassaflödesmodell. Upp- skattningen innehåller en viktig källa till osäkerhet då de uppskattningar och antaganden som används i den dis- konterade kassaflödesmodellen är förenade med osäker- het om framtida händelser och marknadsförhållanden, och därför kan verkligt utfall avvika väsentligt. Uppskattning- arna och antagandena har dock granskats av ledningen och överensstämmer med interna prognoser och framtids- utsikter för verksamheten. Den diskonterade kassaflödesmodellen innefattar prog- nostisering av framtida kassaflöden från rörelsen över en femårsperiod som inkluderar uppskattningar av intäkts- volymer, produktionskostnader och behov av sysselsatt kapital. Flera antaganden görs, av vilka de mest väsentliga är tillväxttakten för intäkter samt diskonteringsräntan. Prognoserna för framtida rörelse kassaflöden baseras på budget och strategiska planer motsvarande ledningens uppskattningar av framtida intäkter och rörelsens kost- nader med hjälp av tidigare års utfall, allmänna marknads- förhållanden, bransch utveckling och prognoser inklusive klimatrelaterade risker och annan tillgänglig information. Bedömningar är bestämda på individuell kassagenere- rande enhetsnivå som speglar en kombination av produkt-, bransch- och landspecifika tillväxt faktorer. Ett slutvärde beräknas baserat på Gordon Growth-modellen som inklu- derar en tillväxtfaktor som motsvarar förväntad inflation i det land där tillgången används. Prognoser av framtida kassaflöden från rörelsen är justerade till nuvärde med en lämplig diskonterings- ränta. Utgångspunkten för diskonteringsräntan är SKF- koncernens kapitalkostnad, justerad för den långfristiga statsobligationsräntan, riskpremie för företags obligationer, marknadsriskpremien, det aktuella landets riskpremie, om tillämpligt, och den systematiska risken i den kassa- genererande enheten vid tidpunkten för utvärderingen. Ledningen baserar diskonteringsräntan på den med- följande risk som finns i den aktuella affären och i lik- nande branscher . SKF ÅRSREDOVISNING 2024 47 DET HÄR ÄR SKF VD HAR ORDET STRATEGI OCH VÄRDESKAPANDE MARKNADEN FÖR LAGER RISKER OCH AKTIEN HÅLLBARHETS- RAPPORT BOLAGS- STYRNING ERSÄTTNINGS- RAPPORT KONCERN- DATA FINANSIELLA RAPPORTER TILLBAKA NOTER 10 Immateriella tillgångar, forts. 2024 Sålda/ 2024 Utgående Investe- för värvade Försäljningar och Ned- Omräknings- Ingående Mkr balans ringar verksam heter ut rangeringar skrivningar Övrigt 1) effekter balans Anskaffningsvärden Goodwill 13 148 — 263 — — –694 1 000 12 579 Patent, varumärken och liknande rättigheter 3 377 1 1 — — –189 283 3 281 Internt utvecklad mjukvara 2 717 10 2 — — 27 –1 2 679 Kundrelationer 5 113 — 80 — — –406 400 5 039 Hyresrätter 93 — 2 — — –1 7 85 Produktutveckling 231 — — — — — 8 223 Teknologi 1 388 1 — — — –133 112 1 408 Övriga immateriella tillgångar 319 2 154 — — –29 –8 200 Totalt 26 386 14 502 — — –1 425 1 801 25 494 2024 Sålda/ 2024 Utgående Avskriv- för värvade Försäljningar och Ned- Omräknings- Ingående Mkr balans ningar verksam heter utrangeringar skrivningar Övrigt 1) effekter balans Ackumulerade avskrivningar och nedskrivningar Goodwill 574 — — — — –106 63 617 Patent, varumärken och liknande rättigheter 580 26 — — — –45 21 578 Internt utvecklad mjukvara 2 049 171 — — 127 6 –1 1 746 Kundrelationer 4 370 309 — — — –317 323 4 055 Hyresrätter 28 — — — — — 2 26 Produktutveckling 207 7 — — — — 7 193 Teknologi 1 176 105 — — — –131 93 1 109 Övriga immateriella tillgångar 157 22 — — — –25 –3 163 Totalt 9 141 640 — — 127 –618 505 8 487 Redovisat värde 17 245 17 007 1) Inkluderar omklassificeringar mellan olika tillgångsslag samt tillgångar som innehas för försäljning för delar av flygverksamheten i USA ( se not 28). 2023 Sålda/ 2023 Utgående Investe- för värvade Försäljningar och Ned- Omräknings- Ingående Mkr balans ringar verksam heter utrangeringar skrivningar Övrigt 1) effekter balans Anskaffningsvärden Goodwill 12 579 — — — — — –420 12 999 Patent, varumärken och liknande rättigheter 3 281 4 — — — 1 –119 3 395 Internt utvecklad mjukvara 2 679 3 — –16 — –6 –3 2 701 Kundrelationer 5 039 — — –8 — –16 –158 5 221 Hyresrätter 85 — — — — 2 –6 89 Produktutveckling 223 — — — — –79 –5 307 Teknologi 1 408 — — — — 77 –40 1 371 Övriga immateriella tillgångar 200 4 — — — 3 2 191 Totalt 25 494 11 — –24 — –18 –749 26 274 2023 Sålda/ 2023 Utgående Avskriv- för värvade Försäljningar och Ned- Omräknings- Ingående Mkr balans ningar verksam heter utrangeringar skrivningar Övrigt 1) effekter balans Ackumulerade avskrivningar och nedskrivningar Goodwill 617 — — — — — –31 648 Patent, varumärken och liknande rättigheter 578 24 — — — –14 –5 573 Internt utvecklad mjukvara 1 746 180 — –13 4 –8 –3 1 586 Kundrelationer 4 055 302 — –8 — –25 –129 3 915 Hyresrätter 26 — — — — –1 –2 29 Produktutveckling 193 7 — — — –28 –3 217 Teknologi 1 109 105 — –3 — 41 –36 1 002 Övriga immateriella tillgångar 163 39 — — — 15 –2 111 Totalt 8 487 657 — –24 4 –20 –211 8 081 Redovisat värde 17 007 18 193 1) Inkluderar omklassificeringar mellan olika tillgångsslag. SKF ÅRSREDOVISNING 2024 48 DET HÄR ÄR SKF VD HAR ORDET STRATEGI OCH VÄRDESKAPANDE MARKNADEN FÖR LAGER RISKER OCH AKTIEN HÅLLBARHETS- RAPPORT BOLAGS- STYRNING ERSÄTTNINGS- RAPPORT KONCERN- DATA FINANSIELLA RAPPORTER TILLBAKA NOTER 10 Immateriella tillgångar, forts. Nedskrivningsförluster Nedskrivningar uppgick till –127 Mkr (–4) under 2024 och är relaterade till SKF ERP Program (SEP). Immateriella tillgångar med obestämbar nyttjandeperiod Vissa varumärken anses ha obestämbar nyttjande period då SKF-koncernen avser att fortsätta marknadsföra varu- märkena under en överskådlig framtid. Dessa omfattar varumärkena Lincoln 1 453 Mkr (1 320), Kaydon 705 Mkr (772), Peer 237 Mkr (215), GBC 251 Mkr (228) och övriga 81 Mkr (84). Delar av Kaydon-varumärken är redovisade som tillgångar som innehas för försäljning (se not 28). Väsentliga immateriella tillgångar Internt utvecklad mjukvara avser huvudsakligen utveck- lingen av SEP, vilken även inkluderar implementering av nya och förbättrade processer inom koncernen. Den aktiverade balansen uppgick till 634 Mkr (924), vilket inklu derar avskrivningar om –163 Mkr (–188) samt ned- skrivning –127 Mkr (0) som gjorts under 2024. Återstående nyttjande period är fyra år. Övriga för SKF-koncernen individuellt väsentliga immateriella tillgångar är Lincolns kundrelationer om 158 Mkr (293) med en kvarvarande nyttjandeperiod om två år, samt Kaydons kund relationer med ett värde av 340 Mkr (488) och med en kvar varande nyttjandeperiod om fyra år. Kassagenererande enheter med väsentliga immateriella tillgångar De kassa genererande enheterna följer segment- rapporteringen. I tabellen visas goodwill och övriga im materiella tillgångar med obestämbar nyttjande period som är fördelade till de kassa genererande enheterna Industri och Fordon samt vissa väsentliga siffror som användes för beräkningen av diskonterade kassaflöden. 2024 2023 Industri Fordon Industri Fordon Goodwill, Mkr 12 189 385 11 571 391 Varumärken, Mkr 2 406 238 2 307 228 Tillväxttakt, % 7,1 3,9 4,9 5,0 Diskonterings- ränta, före skatt, % 10,6 11,1 12,7 13,3 Slutvärdesfaktor, % 2,5 2,5 2,5 2,5 Återvinningsvärdena för de kassagenererande enheterna har beräknats enligt nyttjandevärdet med hjälp av den diskonterade kassaflödesmodellen som beskrivs i Redo- visningsprincipen. De mest väsentliga antagandena vid beräkning av nyttjandevärdet är diskonteringsränta och tillväxttakt. Med tillväxttakt avses både den tillväxtfaktor som används för att beräkna slutvärdet och tillväxttakten för intäkter. Tillväxt takten för intäkter som visas i tabellen ovan är den genomsnittliga tillväxttakten under den fem- åriga beräkningsperioden. Samma diskonteringsränta appliceras på alla kassa flöden under den femåriga be - räkningsperioden. Ytterligare information om beräknings- perioden, diskonteringsräntan, tillväxt takten och hur de är beräknade finns i Redovisningsprincipen. Ett antal känslighetsanalyser har gjorts för att utvärdera om möjliga ofördelaktiga förändringar skulle kunna leda till ett nedskrivningsbehov. Analyserna fokuserades på försämring av den genomsnittliga tillväxttakten för intäkter till noll, på att öka diskonteringsräntan med två procent enheter samt att minska rörelsemarginalen med två procentenheter. Detta testades individuellt allt annat lika och inga indika tioner på nedskrivnings behov förelåg. 11 Materiella anläggningstillgångar Redovisningsprincip Maskiner, tekniska anläggningar, mark, byggnader, verktyg, inventarier och fordon är redovisade till anskaffningsvärde efter avdrag för ackumulerade avskrivningar och nedskriv- ningar. Principen för komponentindelad avskrivning av materiella anläggningstillgångar tillämpas. Det innebär att varje del av en materiell anläggnings tillgång med ett anskaffningsvärde som är betydande i förhållande till till- gångens sammanlagda anskaffningsvärde ska skrivas av separat. Avskrivningar sker linjärt och beräknas på till- gångarnas ursprungliga anskaffningsvärde. Avskrivnings- satserna baseras på tillgångarnas uppskattade nyttjande- perioder som omprövas årligen. Nyttjandeperioderna är: • 33 år för byggnader och anläggningar • 10–20 år för maskiner och tekniska anläggningar • 10 år för styrsystem inom maskiner och tekniska anläggningar • 4–5 år för verktyg, inventarier och fordon. Nedskrivningar och avskrivningar ingår i kostnad för sålda varor, försäljnings- eller administrationskost nader beroende på var i verksamheten tillgångarna använts. Uppskattningar och bedömningar Nyttjandeperioder baseras på den uppskattade tidsperiod som tillgången genererar intäkter och är till stor del base- rad på historiska erfarenheter av nyttjandet av likartade tillgångar samt teknologisk utveckling. Den uppskattade nyttjandeperioden inkluderar också uppskattningar relate- rade till investeringar kopplade till den gröna omställningen som är en del av SKFs strategi. Materiella anläggningstillgångar prövas för nedskrivning om någon händelse inträffar eller omständighet förändras som indikerar att det redovisade värdet inte är möjligt att återvinna. Anläggningstillgångarnas geografiska fördelning 2023–2024 2023 2024 30% 2024 29% 2023 Kina och Nordostasien 4% 7% 20242023 Indien och Sydostasien 17% 2024 17% 2023 Nord- och Sydamerika 2024 47% 2023 49% Europa, Mellanöstern och Afrika SKF ÅRSREDOVISNING 2024 49 DET HÄR ÄR SKF VD HAR ORDET STRATEGI OCH VÄRDESKAPANDE MARKNADEN FÖR LAGER RISKER OCH AKTIEN HÅLLBARHETS- RAPPORT BOLAGS- STYRNING ERSÄTTNINGS- RAPPORT KONCERN- DATA FINANSIELLA RAPPORTER TILLBAKA NOTER 11 Materiella anläggningstillgångar, forts. 2024 Sålda/ förvärvade Försäljningar och 2024 Mkr Utgående balans Investeringar verksamheter utrangeringar Ned skrivningar Övrigt 1) Omräknings effekter Ingående balans Anskaffningsvärden Byggnader 13 723 981 — –43 — 84 540 12 161 Mark och markanläggningar 832 87 — –3 — 15 28 705 Maskiner och andra tekniska anläggningar 44 197 2 800 — –577 — –268 1 981 40 261 Inventarier, verktyg och installationer 5 979 364 6 –191 — –129 263 5 666 Pågående nyanläggningar inkl. förskotts betalningar 2) 7 239 845 — — — –930 372 6 952 Totalt 71 970 5 077 6 –814 — –1 228 3 184 65 745 2024 Sålda Försäljningar och 2024 Mkr Utgående balans Avskrivningar verksamheter utrangeringar Ned skrivningar Övrigt Omräknings effekter Ingående balans Ackumulerade avskrivningar och nedskrivningar Byggnader 6 434 352 — –10 –20 –152 265 5 999 Markanläggningar 129 10 — — 18 –196 18 279 Maskiner och andra tekniska anläggningar 29 976 1 910 — –584 207 –1 361 1 341 28 463 Inventarier, verktyg och installationer 4 961 376 — –155 12 380 164 4 184 Totalt 41 500 2 648 — –749 217 –1 329 1 788 38 925 Redovisat värde 30 470 26 820 Mkr 2023 Sålda/ förvärvade Försäljningar och 2023 Utgående balans Investeringar verksamheter utrangeringar Ned skrivningar Övrigt 1) Omräknings effekter Ingående balans Anskaffningsvärden Byggnader 12 161 809 — –41 — 163 –239 11 469 Mark och markanläggningar 705 1 — –12 — 26 –342 1 032 Maskiner och andra tekniska anläggningar 40 261 2 243 –26 –592 — –88 –1 140 39 864 Inventarier, verktyg och installationer 5 666 575 –12 –72 — –181 –137 5 493 Pågående nyanläggningar inkl. förskotts betalningar 2) 6 952 2 121 –1 –1 — –322 –503 5 658 Totalt 65 745 5 749 –39 –718 — –402 –2 361 63 516 2023 Sålda Försäljningar och 2023 Mkr Utgående balans Avskrivningar verksamheter utrangeringar Ned skrivningar Övrigt 1) Omräknings effekter Ingående balans Ackumulerade avskrivningar och nedskrivningar Byggnader 5 999 299 — –7 96 –26 –156 5 793 Markanläggningar 279 6 — –1 — –5 –11 290 Maskiner och andra tekniska anläggningar 28 463 1 985 –21 –542 42 –737 –681 28 417 Inventarier, verktyg och installationer 4 184 363 –11 –81 7 49 –262 4 119 Totalt 38 925 2 653 –32 –631 145 –719 –1 110 38 619 Redovisat värde 26 820 24 897 1) Inkluderar omklassificeringar mellan olika tillgångsslag och tillgångar som innehas för försäljning för delar av flygverksamheten i USA. 2) Avtalsenliga åtaganden om förvärv av materiella anläggningstillgångar, ännu ej redovisade, uppgick till 2 Mkr (0). SKF ÅRSREDOVISNING 2024 50 DET HÄR ÄR SKF VD HAR ORDET STRATEGI OCH VÄRDESKAPANDE MARKNADEN FÖR LAGER RISKER OCH AKTIEN HÅLLBARHETS- RAPPORT BOLAGS- STYRNING ERSÄTTNINGS- RAPPORT KONCERN- DATA FINANSIELLA RAPPORTER TILLBAKA NOTER 12 Nyttjanderättstillgångar Redovisningsprincip Samtliga leasingavtal tas upp i balansräkningen, vid inlednings datumet, som en nyttjanderättstillgång och en leasingskuld. Ett avtal är eller innehåller ett leasing avtal om avtalet överlåter rätten att koncernen under en viss period får bestämma över användningen av en identifierad tillgång i utbyte mot ersättning. En nyttjanderättstillgång och en leasingskuld redovisas för samtliga leasing avtal med en leasing period på mer än 12 månader, med undan- tag för tillgångar av lågt värde. Efter inlednings datumet värderas nyttjanderättstillgången i enlighet med bestäm- melserna för materiella anläggningstillgångar. En leasingskuld diskonteras genom att använda den implicita räntan i leasingavtalet, om denna ränte sats lätt kan fastställas. Om räntesatsen inte lätt kan fastställas ska den marginella låneräntan användas. Den marginella låneräntan fastställs av SKF Treasury Centre baserat på valuta och längd på leasing avtalet. Leasing perioden fast- ställs som den icke uppsägningsbara perioden tillsammans med både perioder som omfattas av en möjlighet att för- länga leasingavtalet om leasetagaren är rimligt säker på att utnyttja det alternativet, och perioder som omfattas av en möjlighet att säga upp leasingavtalet om leasetagaren är rimligt säker på att inte utnyttja det alternativet. Kon- cernen har också applicerat förenklingsregeln för fasta icke-leasingkomponenter och redovisar istället dem till- sammans med leasingkomponenten i kontraktet. Ett framtida modifierat leasingavtal redovisas inte som ett separat leasingavtal, utan redovisas som en omvärde- ring av leasingskulden och en justering av nyttjanderätten. För mer information kring leasingskulder, se not 20. Uppskattningar och bedömningar Ledningens väsentliga bedömningar och antaganden krävs för att fastställa värdet av nyttjanderätts tillgången och nuvärdet av leasings kulden. Sådana bedömningar och antaganden innefattar att identifiera ett leasingavtal, att fastställa leasingperioden och att identifiera diskonterings- räntan. Kostnader för korttidsleasingavtal, tillgångar av lågt värde samt variabla hyresbetalningar uppgick till 395 Mkr (408). Leasing kostnaderna motsvarar i allt väsentligt kassaflödet för dessa leasing avtal. Under 2024 uppgick det totala kassautflödet för leasingavtal till 1 048 Mkr (989), varav räntekostnader för leasingavtal uppgick till 163 Mkr (126). Mkr 2024 2023 Kostnader för korttidsleasingavtal 310 329 Kostnader för leasingavtal för leasingtillgångar av lågt värde 66 68 Variabla hyresbetalningar som inte är inkluderade i leaseskulden 14 14 Övrigt 5 –3 Totalt 395 408 2024 2024 Utgående Investe- Ned- Ingående Mkr balans ringar Justeringar skrivningar Omklassi ficering 1) Omräknings effekter balans Anskaffnings värden Byggnader 5 086 703 246 — –253 263 4 127 Fordon 1 040 189 41 — –37 28 819 Truckar 345 41 13 — –16 8 299 Maskiner 36 1 — — 5 — 30 Kontorsutrustning 7 — — — — — 7 Övrigt 375 1 –7 — –16 25 372 Totalt 6 889 935 293 — –317 324 5 654 2024 2024 Utgående Avskriv- Ned- Ingående Mkr balans ningar Justeringar skrivningar Omklassi ficering Omräknings effekter balans Ackumulerade avskrivningar och nedskrivningar Byggnader 2 210 536 11 2 –223 110 1 774 Fordon 714 187 1 — –59 17 568 Truckar 253 59 — — –15 6 203 Maskiner 43 4 1 — –6 1 43 Kontorsutrustning 12 1 — — –1 — 12 Övrigt 93 11 –5 — –10 4 93 Totalt 3 325 798 8 2 –314 138 2 693 Redovisat värde 3 564 2 961 1) Inkluderar omklassificeringar för tillgångar som innehas för försäljning för delar av flygverksamheten i USA. SKF ÅRSREDOVISNING 2024 51 TILLBAKA DET HÄR ÄR SKF VD HAR ORDET STRATEGI OCH VÄRDESKAPANDE MARKNADEN FÖR LAGER RISKER OCH AKTIEN HÅLLBARHETS- RAPPORT BOLAGS- STYRNING ERSÄTTNINGS- RAPPORT KONCERN- DATA FINANSIELLA RAPPORTER NOTER 12 Nyttjanderättstillgångar, forts. 2023 2023 Utgående Investe- Ned- Omklassi- Omräknings- Ingående Mkr balans ringar Justeringar skrivningar ficering effekter balans Anskaffnings värden Byggnader 4 127 333 114 — –356 –118 4 154 Fordon 819 138 40 — –98 –6 745 Truckar 299 38 12 — –24 –7 280 Maskiner 30 4 — — –2 — 28 Kontorsutrustning 7 — — — –13 — 20 Övrigt 372 26 — — 2 –24 368 Totalt 5 654 539 166 — –491 –155 5 595 2023 2023 Utgående Avskriv- Ned- Omklassi- Omräknings- Ingående Mkr balans ningar Justeringar skrivningar ficering effekter balans Ackumulerade avskrivningar och nedskrivningar Byggnader 1 774 576 –132 — –322 –54 1 706 Fordon 568 159 –1 — –90 –2 502 Truckar 203 51 — — –23 –9 184 Maskiner 43 7 — — –2 — 38 Kontorsutrustning 12 8 — — –12 — 16 Övrigt 93 36 — 1 –1 6 65 Totalt 2 693 837 –133 1 –464 –59 2 511 Redovisat värde 2 961 3 084 13 Varulager Redovisningsprincip Varulagret har värderats till det lägsta av anskaffnings- värde och nettoförsäljningsvärde där anskaffningsvärde beräknas i enlighet med FIFU-metoden (först in, först ut). Initialt värderas råmaterial och inköpta färdiga produkter till anskaffningskostnad och pro dukter i arbete och egen- tillverkade färdiga produkter värderas till tillverknings- kostnad. I tillverknings kostnaden inräknas direkt hänförliga kostnader såsom material och lön såväl som relevanta tillverknings omkostnader. Uppskattningar och bedömningar Varulagrets anskaffningsvärde kan behöva justeras då anskaffnings värdet överstiger nettoförsäljningsvärdet. Nettoförsäljningsvärdet definieras som försäljningspris reducerat för kostnader för färdigställande samt försälj- ningskostnader. De bedömningar som ligger till grund för fastställandet av varulagrets nettoförsäljningsvärde kan utgöra en osäkerhetsfaktor. Då verkliga försäljnings priser och försäljningskostnader inte är kända vid tidpunkten för bedömningen, används ledningens bedömning baserad på aktuella priser och kostnadsnivåer. Justering till netto- försäljningsvärdet inkluderar bedömningar av teknisk och kommersiell inkurans som görs individuellt i respektive dotter företag. Vid bedömning av kommersiell inkurans är omsättningshastighet och ålder riskfaktorer. Mkr 2024 2023 Färdiga varor 14 573 12 709 Råvaror och förnödenheter 9 294 8 390 Produkter i arbete 2 315 2 095 Totalt 26 182 23 194 Värdet på varulagret är nedskrivet till nettoförsäljnings- värde med 1 849 Mkr (1 599). Förändringen av nedskriv- ningen till netto försäljningsvärde påverkade årets resultat med 252 Mkr (207). Återföring av tidigare nedskrivning till nettoförsäljningsvärde har gjorts med 26 Mkr (86). SKF ÅRSREDOVISNING 2024 52 TILLBAKA DET HÄR ÄR SKF VD HAR ORDET STRATEGI OCH VÄRDESKAPANDE MARKNADEN FÖR LAGER RISKER OCH AKTIEN HÅLLBARHETS- RAPPORT BOLAGS- STYRNING ERSÄTTNINGS- RAPPORT KONCERN- DATA FINANSIELLA RAPPORTER NOTER 14 Finansiella tillgångar Redovisningsprincip Finansiella tillgångar är klassificerade i tre kategorier vilka baseras på koncernens affärsmodell och till gångens kontrakts enliga kassaflöden. Tillgången kan värderas till upplupet anskaffningsvärde, verkligt värde via övrigt total - resultat eller verkligt värde via resultat räkningen. Finansiella tillgångar redovisas i balansräkningen när koncernen blir part i instrumentets avtalsmässiga villkor. Finansiella instrument redovisas initialt till verkligt värde vilket vanligtvis motsvarar anskaffningskostnad. Köp och försäljningar av finansiella tillgångar redovisas på likvid- dagen. Finansiella tillgångar i kategorin upplupet anskaffnings- värde beräknas enligt effektivräntemetoden. Verkligt värde har lämnats som upp lysning för finansiella instrument och värdena har beräknats med hjälp av värderings teknik, främst genom diskonterade kassaflödesmodeller baserade på observerbar marknadsinformation. För omsättnings- tillgångar, såsom kundfordringar, anses redovisat värde vara samma som verkligt värde. Strategiska investeringar i aktier är värderade till verkligt värde. Koncernen har valt att klassificera aktier till verkligt värde via övrigt totalresultat då dessa investeringar ses som långfristiga strategiska tillgångar. Ingen om klassi - ficering av vinst eller förlust sker när tillgången tas bort från balansräkningen och utdelningsintäkter från dessa investeringar går via resultaträkningen när koncernen har rätt att erhålla utdelningen. Obligationer värderas till verkligt värde baserat på marknads värde och kan klassas antingen enligt verkligt värde via övrigt totalresultat eller verkligt värde via resultat- räkningen beroende på koncernens affärsmodell och de kontraktsenliga kassa flödena. Derivat är kategoriserade som innehav för handel om de inte är avsedda för säkringsredovisning. Derivat som innehas för handel är huvudsakligen derivat för ekonomisk säkring och förändring av verkligt värde tas direkt i resultat- räkningen. Kreditförluster för finansiella tillgångar och osäkra kund- fordringar beräknas utifrån en nedskrivningsmodell av - seende för väntade framtida kreditförluster. I modellen ska även förväntade förändringar i kundernas marknader tas med. Finansiella tillgångar tas bort från balansräkningen när de avtals enliga rättigheterna till kassaflödena upphört eller överförts samt när i allt väsentligt även de risker och fördelar som är förknippade med ägandet av den finan- siella tillgången överförts. Uppskattningar och bedömningar Ledningen upprätthåller en reserv för osäkra fordringar avseende befarade förluster som uppstår i de fall kunder inte kan reglera sina skulder. Då ledningen utvärderar behovet av en reservering baseras bedömningen på åldersanalys av fordringarna och nedskrivningshistorik av kunder med liknande egenskaper. Ledningen gör också en uppskattning utifrån rådande marknadsvillkor. I de fall diskonterade kassaflödestekniker används, fastställs framtida kassaflöden (om de inte uttryck ligen finns i kontraktet) baserat på ledningens bedömningar. Diskonteringsräntan som används är marknadsräntan för liknande instrument. Finansiella tillgångar per kategori 2024 Tillgångar värderade till verkligt värde via resultat räkningen Tillgångar värderade Tillgångar värderade till upplupet till verkligt värde via Identifierade Innehas Varav Mkr anskaffningsvärde övrigt totalresultat initialt för handel Totalt kortfristiga Kundfordringar 16 600 — — — 16 600 16 600 Likvida medel 6 619 — 4 412 — 11 031 11 031 Aktier — 400 — — 400 — Övriga värdepapper — — — 918 918 — Derivat som innehas för handel — — — 62 62 62 Obligationer — 26 — — 26 — Lånefordringar och övriga finansiella fordringar 348 — — — 348 268 Redovisat värde 23 567 426 4 412 980 29 385 27 961 Verkligt värde 23 567 426 4 412 980 Finansiella tillgångar per kategori 2023 Tillgångar värderade till verkligt värde via resultat räkningen Tillgångar värderade Tillgångar värderade till upplupet till verkligt värde via Identifierade Innehas Varav Mkr anskaffningsvärde övrigt totalresultat initialt för handel Totalt kortfristiga Kundfordringar 16 811 — — — 16 811 16 811 Likvida medel 8 803 — 4 508 — 13 311 13 311 Aktier — 313 — — 313 — Övriga värdepapper — — — 769 769 — Derivat som innehas för handel — — — 333 333 333 Obligationer — 30 — — 30 6 Lånefordringar och övriga finansiella fordringar 467 — — — 467 403 Redovisat värde 26 081 343 4 508 1 102 32 034 30 864 Verkligt värde 26 081 343 4 508 1 102 Finansiella tillgångar kategoriserade som upplupet anskaffningsvärde är tillgångar som innehas för att samla in avtalsenliga kassaflöden. I kategorin inkluderas place- ringar för vilka koncernen för väntar sig att återfå huvudsak- ligen hela den initiala investeringen, såsom kundfordringar, lånefordringar, bankmedel samt medel som deponerats hos hyresvärdar och andra leverantörer av tjänster. Obligationer samt strategiska investeringar i aktier kate- goriseras som verkligt värde via övrigt total resultat. Undantaget är finansiella instrument som innehas av SKF Treasury Centre vilka kategoriseras som tillgångar värde- rade till verkligt värde via resultat räkningen. Finansiella instrument värderas till verkligt värde via resultaträkningen om koncernen styr och förvaltar dessa tillgångar baserat på verkligt värde. Derivat är kategorise- rade som innehav för handel om de inte är avsedda för säkringsredovisning. SKF ÅRSREDOVISNING 2024 53 TILLBAKA DET HÄR ÄR SKF VD HAR ORDET STRATEGI OCH VÄRDESKAPANDE MARKNADEN FÖR LAGER RISKER OCH AKTIEN HÅLLBARHETS- RAPPORT BOLAGS- STYRNING ERSÄTTNINGS- RAPPORT KONCERN- DATA FINANSIELLA RAPPORTER NOTER 14 Finansiella tillgångar, forts. Verkligt värde hierarki för finansiella tillgångar till verkligt värde (Mkr) Nivå 1 Nivå 2 Nivå 3 2024 Nivå 1 Nivå 2 Nivå 3 2023 Tillgångar värderade till verkligt värde via övrigt totalresultat Aktier 400 — — 400 313 — — 313 Obligationer 26 — — 26 30 — — 30 Tillgångar värderade till verkligt värde via resultaträkningen Värdepapper som innehas för handel — — 918 918 — — 769 769 Likvida medel 4 412 — — 4 412 4 508 — — 4 508 Derivat som innehas för säkrings redovisning — 62 — 62 — — — — Derivat som innehas för handel — — — — — 333 — 333 Totalt 4 838 62 918 5 818 4 851 333 769 5 953 Finansiella tillgångar redovisade till verkligt värde, vilka inkluderar kolumnerna Tillgångar värderade till verkligt värde via övrigt totalresultat och Tillgångar värderade till verkligt värde via resultaträkningen är specificerade ovan utifrån hierarkin som visar relevansen av de indata som använts i beräkningen av verkligt värde i enlighet med IFRS 13. Det redo visade värdet är en rimlig uppskattning av verkligt värde. Nivå 1 inkluderar finansiella instrument med ett känt marknads värde. Nivå 2 baserar verkligt värde på modeller som använder andra observerbara data för till- gången eller skulden än noterade priser som ingår i Nivå 1. Dessa andra data är antingen direkt (det vill säga som priser) eller indirekt (det vill säga härledda från priser) observerbara. Sådana observerbara data kan vara marknads räntor och avkastningskurvor. Nivå 3 baserar verkligt värde på en värderingsmodell, där betydande indata bygger på icke observerbara marknadsdata. Likvida medel inkluderar fria kontanter och kontanta insättningar på banker samt tillgodohavanden hos banker som förfaller inom tre månader från investeringstillfället. Likvida medel värderas till upplupet anskaffningsvärde och verkligt värde via resultaträkningen. Likvida medel (Mkr) 2024 2023 Kassa och bank 6 434 6 200 Kortfristiga likvida placeringar 4 597 7 110 11 031 13 311 Förfallit till betalning, netto efter reservering Redovisat 1–30 31–60 61–90 Kundfordringar enligt förfall (Mkr) värde Ej förfallit dagar dagar dagar > 91 dagar 2024 16 600 14 448 1 528 371 150 103 2023 16 811 14 191 1 677 485 199 259 Den genomsnittliga kredittiden under 2024 var 67 dagar (64). Kundfordringar i procent av årsförsäljningen uppgick till 16,8% (16,2). Kundfordringar inkluderar fordringar sålda med regressrätt, vilka uppgick till 49 Mkr (74). Risken för utebliven betalning för dessa fordringar har ej överförts på sådant sätt att de finansiella tillgångarna uppfyller kraven för bort tagande från balans räkningen. Tabellen visar hur reserverna för kreditförluster avseende kundfordringar har utvecklats under året. Specifikation av reserv för kreditförluster (Mkr) 2024 2023 Ingående balans 1 januari 403 446 Avsättningar 474 115 Återföringar –382 –115 Resultatpåverkan 92 — Nyttjade reserver –69 –25 Förvärvade/Avyttrade verksamheter 3 2 Omräkningsdifferenser 15 –20 Utgående balans 31 december 445 403 15 Övriga kortfristiga fordringar Mkr 2024 2023 Fordringar mervärdesskatt, netto 2 364 2 326 Aktuella skattefordringar 1 555 1 265 Förutbetalda kostnader 897 951 Upplupna intäkter 231 208 Förskott till leverantörer 316 467 Övriga kortfristiga fordringar 694 642 Totalt 6 057 5 859 SKF ÅRSREDOVISNING 2024 54 TILLBAKA DET HÄR ÄR SKF VD HAR ORDET STRATEGI OCH VÄRDESKAPANDE MARKNADEN FÖR LAGER RISKER OCH AKTIEN HÅLLBARHETS- RAPPORT BOLAGS- STYRNING ERSÄTTNINGS- RAPPORT KONCERN- DATA FINANSIELLA RAPPORTER NOTER 16 Aktiekapital Antal utestående aktier A-aktier B-aktier Totalt Aktiekapital (Mkr) Ingående balans 1 januari 2023 29 306 933 425 947 135 455 351 068 1 138 Omvandlade A-aktier till B-aktier –97 000 97 000 — — Utgående balans 31 december 2023 29 306 933 426 044 135 455 351 068 1 138 Omvandlade A-aktier till B-aktier –322 934 322 934 — — Utgående balans 31 december 2024 28 983 999 426 367 069 455 351 068 1 138 En A-aktie har en röst och en B-aktie har en tiondels röst. Årsstämman den 18 april 2002 beslutade att införa ett omvandlingsförbehåll i bolagsordningen som innebär att ägare av A-aktier har rätt att omvandla dessa till B-aktier. Sedan dess har 197 952 748 A-aktier omvandlats till B-aktier. Kvotvärdet för alla aktier är 2,50 kr. Utdelningspolitik SKF-koncernens utdelningspolitik är baserad på principen att den totala utdelningen ska anpassas till resultat- och kassaflödes utveckling med beaktande av koncernens utvecklingsmöjligheter och finansiella ställning. Det är styrelsens uppfattning att den ordinarie utdelningen ska uppgå till cirka hälften av koncernens genomsnittliga nettovinst över en konjunktur cykel. Om SKF-koncernens finansiella ställning över träffar målen för kapitalstrukturen, beskrivna i not 26, kan en extra utdelning utöver den ordinarie genomföras. Detta kan göras i form av en högre utdelning, ett inlösenprogram eller ett återköp av företagets egna aktier. En lägre utdelnings- nivå kan däremot anses mer lämplig under perioder av större osäkerhet. Utdelning Fritt eget kapital i moderbolaget uppgick till 22 839 Mkr (23 198), se sidan 78. Styrelsen har beslutat att föreslå till årsstämman, som hålls den 1 april 2025, en utdelning på 7,75 kronor per aktie att utbetalas till aktie ägarna. Den föreslagna utdelningen för 2024 utbetalas till alla aktie- ägare registrerade i Euroclear Sweden ABs aktiebok och för valtningsförteckning per den 3 april 2025. Den totala föreslagna utdelningen att betala ut uppgår till 3 529 Mkr (3 415). Utdelningen måste godkännas av aktie ägarna vid års stämman och har inte tagits upp som en skuld i balans- räkningen. Den 4 april 2024 betalades en utdelning på 7,50 kronor per aktie till aktie ägarna. 17 Resultat per aktie 2024 2023 Årets resultat hänförligt till aktie ägare i AB SKF (Mkr) 6 474 6 395 Genomsnittligt antal ordinarie utestående aktier 455 351 068 455 351 068 Resultat i kronor per aktie 14,22 14,04 Utspädande aktier från Prestations baserade aktieprogram — — Genomsnittligt antal aktier efter utspädning 455 351 068 455 351 068 Resultat i kronor per aktie efter utspädning 14,22 14,04 Resultat per aktie beräknas genom att årets resultat hän- förligt till moderbolagets aktieägare divideras med det genomsnittliga antalet utestående ordinära aktier under perioden. Vid beräkning av resultat per aktie efter utspädning jus- teras det genomsnittliga antalet utestående aktier under perioden för samtliga potentiella utspädande ordinarie aktier. Prestationsaktier anses utspädande om intjänings- villkoren är uppfyllda per balansdagen. Aktier från det Prestationsbaserade aktie programmet anses inte vara utspädande. 18 Avsättningar för ersättningar till anställda efter avslutad anställning Redovisningsprincip Avsättningar för förpliktelser hänförliga till ersättningar till anställda efter avslutad anställning samt eventuella tillgångar under förmåns bestämda planer uppkommer när förpliktelserna är förmåns bestämda och antingen ofonderade eller externt fonderade. För de planer som är ofon derade betalas förmånerna ur tillgångarna från det bolag som har ingått i planen. Avsättningen i balans- räkningen utgörs av nuvärdet av de förmånsbestämda förpliktelserna. För de planer som är fonderade hålls de tillgångar som hör till planerna avskilda från koncernens tillgångar i externt förvaltade fonder. Skuld eller tillgång som redo visas i balans räkningen, som hänför sig till fonde- rade planer, representerar det belopp varmed det verkliga värdet på förvaltningstillgångar över- eller understiger de förmåns bestämda förpliktelsernas nuvärde. Emellertid redovisas en nettotillgång endast i den utsträckning den represen terar framtida ekonomiska fördelar som är möjliga för koncernen att utnyttja, till exempel i form av reducerade framtida avgifter eller åter betalning av i planen ansamlade medel. När sådana överskott inte är möjliga att utnyttja redovisas de inte, utan upplyses om i noten som begräns- ningar av tillgångsvärdet. En så kallad ”Projected unit credit method” används för att beräkna nuvärdet av förmåns bestämda förpliktelser och kostnader avseende tjänstgöring under innevarande period. Beräkningar sker kvartalsvis för koncernens största planer och sker årligen för övriga planer. Externa aktuarier används för dessa beräkningar och uppskattningen av förpliktelserna och kostnaderna involverar antaganden. Omvärderingar uppkommer huvudsakligen vid förändringar av aktuariella antaganden samt erfarenhetsbaserad justering, som är skillnaden mellan aktuariella antaganden och faktiskt utfall. De redovisas direkt i övrigt totalresultat och omklassificeras aldrig till resultaträkningen. För alla förmånsbestämda planer består den aktuariella kostnaden, som belastar resultatet, av kostnad avseende tjänstgöring under innevarande period, ränte kostnad netto, och, då tillämpligt, kostnad avseende tjänstgöring under tidigare perioder, reduceringar samt regleringar. Eventuell kostnad för tjänstgöring under tidigare perioder redovisas omedelbart. Räntekostnader netto, klassificeras SKF ÅRSREDOVISNING 2024 55 TILLBAKA DET HÄR ÄR SKF VD HAR ORDET STRATEGI OCH VÄRDESKAPANDE MARKNADEN FÖR LAGER RISKER OCH AKTIEN HÅLLBARHETS- RAPPORT BOLAGS- STYRNING ERSÄTTNINGS- RAPPORT KONCERN- DATA FINANSIELLA RAPPORTER NOTER 18 Avsättningar för ersättningar till anställda efter avslutad anställning, forts. som finansiella kostnader. Övriga kostnader fördelas ut till verksam heterna baserat på den anställdes plats i organisationen, inom tillverkning, försäljning eller administration. Tidigare nämnda redovisningsprincip för förmåns- bestämda planer tillämpas endast i koncernredovisningen. Moder bolaget och dotterföretag fortsätter att använda en lokal beräkning för pensions avsättningar och pensions- kostnader i sina respektive lokala bokslut samt även där lokala fonderings krav uppstår. Vissa pensionsplaner är avgiftsbestämda planer som avser ersättningar till anställda efter avslutad anställning där koncernen inte har några förpliktelser att betala ut förmåner efter att premier inbetalats till den tredje part som ansvarar för planen. Sådana planer redovisas som en kostnad när premieinbetalning sker. Uppskattningar och bedömningar De betydande antaganden som används för att beräkna förpliktelser och kostnader varierar med de ekonomiska faktorer som speglar förhållandena i de länder där de förmåns bestämda planerna är belägna och justeras för att reflektera marknadsförhållandena vid beräknings- tidpunkten. Till följd av förändrade marknads mässiga och ekonomiska förhållanden kan emellertid de verkliga kostnaderna och förpliktelserna som planen ger upphov till väsentligt avvika från uppskattningarna. Vid uppskattning av förpliktelser och kostnader görs antaganden och de mest känsliga antagandena kan variera mellan planerna men avser i huvudsak diskonteringsränta, pensionsindexering, framtida löneökningar och antagande om livslängd. Dessa antaganden bestäms för varje plan separat. Diskonteringsräntan för varje plan baseras på av kastningen på högkvalitativa företags obligationer (AA- klassificerade företagsobligationer såväl som bostads- obliga tioner för planerna i Sverige) vilka har förfallotider som överensstämmer med löptiden på förpliktelsen. Pensions indexering är främst relevant för pensionerade medlemmar i planen och är hänförligt till förändringar kopplat primärt till inflation. Antaganden om löne ökning är relevant för aktiva medlemmar i planen och speglar tidigare erfarenheter av långsiktiga förändringar, prognoser för kommande villkorsförändringar och för väntad inflation. Antagande om livslängd speglar den förväntade livs- längden för medlemmar i planen och bestäms baserat på dödlighetstabell applicerbar för varje plan. Koncernen har förmånsbestämda pensionsplaner i ett antal dotter företag. De mest väsentliga planerna är pensions planerna i USA, Tyskland, Storbritannien och Sverige, som utgör ett tillägg till respektive lands social- försäkringssystem. USA De större pensionsplanerna i USA motsvarar ca 89% av den totala pensionsförpliktelsen i USA och erbjuder för- måner baserat på antal tjänstgöringsår och genomsnittlig slutlön, eller en faktor kopplad till antal tjänstgöringsår. Alla dessa planer är stängda för ny inträde och istället erbjuds en premiebestämd pensions lösning. De förmåns- bestämda och ”non-Union” pensionsplanerna har frysts från och med december 2016 och under 2021 har de återstående aktiva planerna frysts. Därmed har inga ytter- ligare tjänstgörings kostnader periodiserats för dessa planer. Övergripande ansvar för planerna ligger hos en pensions- kommitté vars medlemmar utses av styrelsen för dotter- företaget i USA. Planerna omfattas av statliga fonderings- krav baserat på en lokalt anpassad värdering. Vid under- skott kan därför ytterligare finansiering krävas för att upp- nå full fondering inom sju år. Dotterföretag i USA har även sjukvårdsplaner som är stängda för nyinträde. Genom dessa planer tillhanda hålls vissa hälsovårds - och livförsäkrings förmåner för berättigad pensionerad personal. Bolaget har rätt till en subvention enligt den amerikanska Medicare Program Part D, för kostnader avseende recept belagda läkemedel för vissa del tagare inom programmet. Per 31 december 2024 upp- gick denna ersättningsrätt till 1 Mkr (1). Tyskland De större pensionsplanerna i Tyskland motsvarar ca 92% av den totala pensionsförpliktelsen i Tyskland och erbjuder förmåner baserat på antal tjänstgöringsår och slutlön, som indexjusteras vid utbetalning. Merparten av berätti- gade för måner beslutas i enlighet med den tyska statliga pensions lagen. Per den 1 januari 2018 inträffade en änd- ring i pensions planen som på verkar ca 75% av de anställda i den större pensions planen i Tyskland. För dessa deltagare görs definierade bidrag, och värdet av bidragen garanteras deltagarna enligt tysk lag. Således kvalificerar även denna plan som en förmåns bestämd plan även om förmånen för deltagarna är lika med inbetalningarna till planen. 2024 USA USA Tyskland Storbritannien Sverige Belopp redovisat i koncernens balansräkning (Mkr) pension sjukvård pension pension pension Övrigt Totalt Nuvärde av ofonderade förpliktelser 315 519 633 — 280 793 2 540 Nuvärde av fonderade förpliktelser 7 007 — 9 608 2 984 2 403 1 750 23 752 Avgår: Verkligt värde på förvaltningstillgångar –6 479 — –5 927 –3 677 –884 –1 601 –18 568 Effekt av tillgångstak — — — — — 5 5 Totalt 843 519 4 314 –693 1 799 947 7 729 Belopp som redovisas i balansräkningen. Övriga långfristiga tillgångar — — — — — –773 –773 Avsättningar för ersättningar till anställda efter avslutad anställning 843 519 4 314 –693 1 799 1 720 8 502 Totalt 843 519 4 314 –693 1 799 947 7 729 2023 USA USA Tyskland Storbritannien Sverige Belopp redovisat i koncernens balansräkning (Mkr) pension sjukvård pension pension pension Övrigt Totalt Nuvärde av ofonderade förpliktelser 367 518 627 — 288 733 2 533 Nuvärde av fonderade förpliktelser 6 958 — 9 039 3 205 2 431 1 547 23 180 Avgår: Verkligt värde på förvaltningstillgångar –6 399 — –5 201 –3 378 –772 –1 375 –17 125 Effekt av tillgångstak — — — — — –10 –10 Totalt 926 518 4 465 –173 1 947 895 8 578 Belopp som redovisas i balansräkningen. Övriga långfristiga tillgångar — — — — — –219 –219 Avsättningar för ersättningar till anställda efter avslutad anställning 926 518 4 465 –173 1 947 1 114 8 797 Totalt 926 518 4 465 –173 1 947 895 8 578 SKF ÅRSREDOVISNING 2024 56 TILLBAKA DET HÄR ÄR SKF VD HAR ORDET STRATEGI OCH VÄRDESKAPANDE MARKNADEN FÖR LAGER RISKER OCH AKTIEN HÅLLBARHETS- RAPPORT BOLAGS- STYRNING ERSÄTTNINGS- RAPPORT KONCERN- DATA FINANSIELLA RAPPORTER NOTER 18 Avsättningar för ersättningar till anställda efter avslutad anställning, forts. Storbritannien De största planerna i Storbritannien motsvarar ca 92% av den totala förpliktelsen i Storbritannien och erbjuder för- måner baserat på antal tjänstgöringsår och slutlön enligt en ”career average re valued earnings” basis. Detta index justeras vid utbetalning. Från och med april 2012 är planen stängd för nyinträde och istället erbjuds en premiebestämd pensions lösning. Övergripande ansvar för planen ligger, i enlighet med planens regelverk, gemensamt hos dotter- företaget och förtroendevalda vilka representeras av arbetsgivar- och arbetstagar representanter. Planen om - fattas av statliga fonderings krav baserat på en lokalt anpassad värdering. Vid underskott upprättas en fonderings plan för att uppnå full fondering inom tio år. Sverige Den största planen i Sverige är ITP-planen och motsvarar ca 90% av den totala förplikt elsen i Sverige och erbjuder förmåner baserat på slutlig lön, som index justeras vid utbetalning. Förmåner i planen är överenskommelser mellan arbetsgivar- och arbetstagarorganisationer. Planen är stängd för anställda födda efter 1978, vilka istället erbjuds en premiebestämd pensions lösning. De svenska dotterföre tagen är ålagda att ha kreditförsäkring som täcker alla pensionsförpliktelser i händelse av obestånd. Den andel av ITP-planerna i de svenska dotterföretagen som finansieras genom försäkringspremier till Alecta avser familjepension, sjukförsäkring samt TGL och är därav ej av materiell karaktär. Det finns inga statliga fonderingskrav, dock har frivillig fondering skett för planen genom en stiftelse för vilken ansvaret ligger gemensamt hos de svenska bolagen samt arbets tagarrepresentanter. Stiftelsen är ålagd att följa statlig reglering. Övriga De mest väsentliga planerna är de fonderade pensions- planerna i Schweiz, Kanada och Belgien. Utöver dessa finns planer i Frankrike och i Italien där ett engångs belopp utbetalas vid pensionering respektive avslutad anställning. 2024 2023 Nuvärdet av Verkligt värde på Nuvärdet av Verkligt värde på Mkr förpliktelser förvaltnings tillgångar Totalt förpliktelser förvaltnings tillgångar Totalt Ingående balans 1 januari 25 713 –17 135 8 578 25 719 –17 098 8 621 Räntekostnader/(intäkter) 980 –707 273 1 092 –735 357 Kostnader avseende tjänstgöring under innevarande år 492 — 492 460 — 460 Kostnader avseende tjänstgöring under tidigare år 2 — 2 42 — 42 Kostnader avseende uppgörelser –3 2 –1 –4 2 –2 Övriga 160 19 179 153 15 168 Delsumma kostnader 1 631 –686 945 1 743 –718 1 025 Avkastning från förvaltningstillgångar exklusive räntekostnader/(intäkter) — –897 –897 — –336 –336 Aktuariella (vinster)/förluster – demografiska antaganden 70 — 70 –129 — –129 Aktuariella (vinster)/förluster – finansiella antaganden 28 — 28 694 — 694 Erfarenhetsmässiga (vinster)/förluster 89 — 89 74 — 74 Förändring av tillgångstak — –21 –21 — –6 –6 Delsumma omvärderingar i övrigt totalresultat 187 –918 –731 639 –342 297 Tillskjutna medel från arbetsgivaren — –686 –686 — –578 –578 Tillskjutna medel från deltagare i planen 42 –6 36 21 4 25 Utbetalda ersättningar –1 676 910 –766 –2 005 1 286 –719 Delsumma kassaflöde 1) –1 634 218 –1 416 –1 984 712 –1 272 Övriga 61 –25 36 –34 51 17 Valutaomräkningsdifferenser 334 –17 317 –370 260 –110 Utgående balans 31 december 26 292 –18 563 7 729 25 713 –17 135 8 578 1) Kassaflödet för 2025 förväntas uppgå till cirka 876 Mkr, vilket inkluderar såväl tillskjutna medel till fonderade planer som ersättningar under ofonderade och delvis fonderade planer. Specifikation av totala kostnader för ersättning efter avslutad anställning (Mkr) 2024 2023 Kostnader avseende förmånsbestämda planer 945 1 025 Kostnader för avgiftsbestämda planer 693 555 Totala kostnader 1 638 1 580 Varav belopp som belastar: Kostnad för sålda varor 736 731 Försäljningskostnader 498 394 Administrationskostnader 131 98 Finansiella kostnader 273 357 Totalt 1 638 1 580 SKF ÅRSREDOVISNING 2024 57 TILLBAKA DET HÄR ÄR SKF VD HAR ORDET STRATEGI OCH VÄRDESKAPANDE MARKNADEN FÖR LAGER RISKER OCH AKTIEN HÅLLBARHETS- RAPPORT BOLAGS- STYRNING ERSÄTTNINGS- RAPPORT KONCERN- DATA FINANSIELLA RAPPORTER NOTER 18 Avsättningar för ersättningar till anställda efter avslutad anställning, forts. 2024 2023 Marknads- Ej marknads- Marknads- Ej marknads- Specifikation av förvaltningstillgångar (Mkr) noterade noterade Totalt noterade noterade Totalt Statsobligationer 4 600 — 4 600 1 535 — 1 535 Företagsobligationer 6 356 — 6 356 6 193 — 6 193 Aktier 3 237 1 837 5 074 3 739 229 3 968 Fastigheter 260 827 1 087 205 2 497 2 702 Övrigt, i huvudsak kontanter och andra finansiella fordringar 373 1 078 1 451 1 600 1 127 2 727 Totalt 14 826 3 742 18 568 13 272 3 853 17 125 För att ha en långsiktig, proaktiv och effektiv hantering av pensioner samt förmåner till anställda efter avslutad anställning som är i linje med koncernens strategi och värderingar har SKF en ”Global Pension Committee”. Kommittén ansvarar för att pensioner samt förmåner till anställda efter avslutad anställning följer ”SKF Global Pension Policy”. ”SKF Global Pension Policy” innehåller de principer som används för att hantera SKFs pensioner och övriga långfristiga ersättningar till anställda, globalt inom koncernen. SKF-koncernen strävar efter att balansera riskerna i investering i förvaltningstillgångar genom att ha som målsättning att 30–50% ska utgöras av aktier och resterande del av investeringar med lägre risk, såsom företags certifikat och statsobligationer. Investerings besluten för de större pensionsplanerna för- valtas i enlighet med ett ramverk avseende matchning av tillgångar samt skulder. Inom detta ramverk är koncernens målsättning att matcha förvaltningstillgångar med pensions- förpliktelser. Detta sker genom investeringar i värdepapper med förfallotider som motsvarar förväntad tidpunkt för pensionsutbetalningarna samt i lämplig valuta. SKF Trea- sury Centre bevakar regelbundet hur durationen och den förväntade avkastningen på tillgångarna matchar de för- väntade kassaflödena kopplade till pensions förpliktelsen. Slutligt investerings beslut tas av dotter företagen till- sammans med SKF Treasury Centre. 2024 Väsentliga vägda genomsnittliga USA USA Tyskland Storbritannien Sverige antaganden vid årets slut pension sjukvård pension pension pension Övriga Diskonteringsränta 5,4 5,4 3,4 5,7 3,5 3,1 Pensionsindexering 1) e/t e/t 2,0 3,2 2,0 e/t Årlig löneökning 2) e/t e/t 2,2 3,2 3,4 4,4 Förväntad livslängd män/kvinnor 3) 20,8/22,5 20,7/22,7 20,8/24,2 21,5/23,4 20,0/24,3 19,7/23,1 Vägt genomsnitt av planens duration (år) 4) 8,2 7,1 14,6 13,5 17,5 8,5 2023 Väsentliga vägda genomsnittliga USA USA Tyskland Storbritannien Sverige antaganden vid årets slut pension sjukvård pension pension pension Övriga Diskonteringsränta 4,9 4,9 3,4 4,3 3,2 2,9 Pensionsindexering 1) e/t e/t 2,0 3,0 2,0 e/t Årlig löneökning 2) e/t e/t 2,3 3,0 3,4 6,6 Förväntad livslängd män/kvinnor 3) 20,7/22,6 20,6/22,6 20,7/24,1 21,9/23,9 20,0/25,0 18,9/22,3 Vägt genomsnitt av planens duration (år) 4) 8,7 7,5 15,1 16,0 18,4 5,9 1) Pensionsindexering avser förändringar orsakade av indexering främst kopplat till inflation. 2) Årlig löneökning för pensioner i USA är e/t då inga ytterligare tjänstgöringskostnader periodiserats för dessa planer. 3) Förväntad livslängd avser den förväntade livslängden för en idag 65 år gammal person uttryckt i år. 4) Avser det genomsnittliga antal år som kvarstår fram tills skulden är slutreglerad. e/t = antagandet är ej tillämpligt eller inte väsentligt för planen. Känslighetsanalys av signifikanta antaganden Förändring av antagande Påverkan på förpliktelsen, Mkr Diskonteringsränta +1% –2 451 –1% 3 052 Årlig löneökning +0,5% 224 –0,5% –211 Pensionsindexering +0,5% 893 –0,5% –801 Förväntad livslängd +1 år 819 –1 år –632 Känslighetsanalysen baseras på en förändring i ett anta- gande medan alla andra antaganden är konstanta, se kommentarer till föregående tabell. I praktiken är detta osannolikt, och förändringar i vissa av antagandena kan vara korrelerade. Vid beräkningar av pensions förpliktelsens påverkan i känslighets analysen har samma metoder använts som vid beräkning av pensionsskulden inom pensionsförpliktelsen. Känslighetsanalysen har utförts för de mest väsentliga planerna i USA, Tyskland, Storbritannien samt Sverige och har utförts på samma sätt som tidigare år. SKF ÅRSREDOVISNING 2024 58 TILLBAKA DET HÄR ÄR SKF VD HAR ORDET STRATEGI OCH VÄRDESKAPANDE MARKNADEN FÖR LAGER RISKER OCH AKTIEN HÅLLBARHETS- RAPPORT BOLAGS- STYRNING ERSÄTTNINGS- RAPPORT KONCERN- DATA FINANSIELLA RAPPORTER NOTER 19 Övriga avsättningar och eventualförpliktelser Redovisningsprincip Generellt sett redovisas en avsättning då det finns ett åta- gande till följd av en inträffad händelse, där det är troligt att ett utflöde av resurser kommer att krävas för att reglera åtagandet samt en tillförlitlig uppskattning av beloppet kan göras. Avsättning görs med det belopp som är den bästa uppskattningen av det som krävs för att reglera den befintliga förpliktelsen på balansdagen, och tidpunkten för regleringen är osäker. Ersättningsanspråk omfattar både avsättningar för tvister och garantier, och representerar ledningens bästa uppskatt- ning av framtida kassaflöden nödvändiga för att reglera förpliktelserna. Ersättningsanspråk som, enligt ledningens bästa uppskattning, är osäkra eller inte anses ge upphov till framtida kassautflöden, är inte inkluderade i beloppen som redovisas nedan, även om sådana ersättningsanspråk kan vara betydande. Andra långfristiga ersättningar till anställda avser intjänade för måner och förväntas bli reg- lerade innan anställning upphör. Dessa uppdrag beräknas med hjälp av “Projected unit credit method” och om - värderingar (aktuariella vinster och förluster) redovisas direkt i resultat räkningen. Omstruktureringsåtgärder definieras som aktiviteter som väsentligt ändrar det sätt som en enhet gör affärer. Eventuella avsättningar relaterade till omstruktureringar redovisas när en detaljerad formell plan har fastställts och ett offentligt tillkänna givande av planen har skett och därmed skapat en giltig förväntan på att planen kommer att genomföras. Då en förpliktelse inte möter kriterierna för att redovisas i balans räkningen kan den betraktas som en eventual- förpliktelse att upplysa om. Dessa förpliktelser härrör från inträffade händelser och deras förekomst kommer att bekräftas endast av att en eller flera osäkra framtida händelser, som inte helt ligger inom koncernens kontroll, inträffar eller uteblir. Eventualförpliktelserna inkluderar även befintliga förpliktelser där ett utflöde av resurser inte är troligt eller en tillräckligt tillförlitlig uppskattning av beloppet inte kan göras. Uppskattningar och bedömningar Vid fastställandet av förekomsten och beloppet för avsätt- ningar krävs väsentliga bedömningar av ledningen. Då det finns en osäkerhet i uppskattningarna avseende kommande händelser som är utanför koncernens kontroll kan det verk- liga utfallet avvika väsen ligt. Ersättningsanspråk omfattar både avsättningar för tvister och garantier och baseras på ledningens bästa bedömning av de framtida kassaflöden som krävs för att reglera för- pliktelser även om tidpunkten för regleringen är osäker. Avsättningar för tvister baseras på typ av tvist, den juri- diska processen i respektive land samt processens ut - veckling. Vidare beaktas åsikter från interna och externa juridiska och andra råd givare avseende utgången av processen samt erfaren heter från liknande fall. Skatte- anspråk i olika länder och i olika delar av anspråksprocessen som inte möter definitionen för en avsättning har tagits upp som eventual för pliktelse. SKF är föremål för utredning av möjlig överträdelse av regler för konkurrensbegränsande samarbete, civilrättsliga stämningar (s.k. class actions) och domstols processer. SKF är föremål för en utredning i Brasilien av Super- intendência-Geral do Conselho Administrativo de Defesa Econômica (SG/Cade) angående ett påstått brott mot antitrustreglerna som rör flera företag aktiva på fordons- eftermarknaden i Brasilien. Enligt ledningens bedömning klassifi cerade sig inte dessa utredningar för att redovisas som övriga avsättningar eller tas upp som eventual- förpliktelser. Garantiavsättningar innefattar uppskattningar om utfallet av krav från koncernens kunder som upp kommer på grund av defekta produkter, vilket inkluderar uppskatt- ningar av möjliga anspråk för skador hos koncernens kunder orsakade av sådana defekter. Antaganden görs avseende förväntade returer och kostnad för att ersätta defekta produkter och/eller kompensation till kunder för skador orsakade av koncernens produkter. Dessa antaganden tar hänsyn till historisk statistik över ersättningsanspråk, förväntade kostnader för åtgärder samt det genomsnittliga tidsgapet från det att felet uppstår och att kravet inkommer till koncernen. Avsättningar för omstruktureringar innefattar uppskatt- ningar om tidpunkten och kostnaden för de planerade, framtida aktiv iteterna, där de mest betydande uppskatt- ningarna avser de kostnader som krävs för avgångs- vederlag/förpliktelser vid uppsägning liksom kostnader för uppsägning av avtal och andra kostnader för ut trädande. Dessa uppskattningar baseras på historisk erfarenhet och aktuellt läge i förhandlingar med berörda parter och/eller deras representanter. Ersättningsanspråken ökade under 2024 med 14 Mkr, vilket avser garantiavsättningar. Under 2024 uppgick de totala omstrukturerings - kostnaderna till 1 497 Mkr, varav 1 363 Mkr avser av sätt- ningar, och inkluderar kostnader hänförliga till nedstäng- ning och sam man slagning av fabriker såväl som en allmän minskning av antal anställda givet nya sätt att arbeta och för enklade organisationsstrukturer. Kostnaderna omfat- tade avgångsvederlag för frivillig och ofrivillig uppsägning och är för delade över flertalet länder. Merparten av de åter- stående avsättningarna relaterade till omstruktureringsåt- gärder förväntas bli reglerade under 2025. De största posterna i övriga långfristiga ersättningar till anställda avser pensionsavsättningar i Italien, arbets- skadeförsäkringar i USA samt särskild löneskatt i Sverige. Övriga avsättningar hänför sig främst till för säkringar samt kontrakts- och miljö åtaganden. 2024 Återföring 2024 Utgående Årets Ianspråk taget outnyttjade Omräknings- Ingående Mkr balans avsättningar under året belopp Övrigt effekter balans Ersättningsanspråk 267 164 –103 –56 1 8 253 Övriga ersättningar till anställda 687 138 –203 –3 –33 32 756 Omstruktureringsåtgärder 1 037 1 363 –1 376 –23 –31 47 1 057 Övrigt 590 242 –86 –110 8 18 518 Totalt 2 581 1 907 –1 768 –192 –55 105 2 584 2023 Återföring 2023 Utgående Årets Ianspråk taget outnyttjade Omräknings- Ingående Mkr balans avsättningar under året belopp Övrigt effekter balans Ersättningsanspråk 253 123 –76 –6 –21 –5 238 Övriga ersättningar till anställda 756 420 –325 57 34 –10 580 Omstruktureringsåtgärder 1 057 1 171 –1 020 –44 — –9 959 Övrigt 518 151 –67 –62 –24 –8 528 Totalt 2 584 1 865 –1 488 –55 –11 –32 2 305 Mkr 2024 Varav kortfristiga Ersättningsanspråk 204 Övriga långfristiga ersättningar till anställda 55 Omstruktureringsåtgärder 622 Övrigt 276 Totalt 1 157 2023 Mkr Varav kortfristiga Ersättningsanspråk 166 Övriga långfristiga ersättningar till anställda 146 Omstruktureringsåtgärder 690 Övrigt 243 Totalt 1 245 Eventualförpliktelser till nominellt värde (Mkr) 2024 2023 Garantier 45 61 Skatteanspråk 2 203 847 Övriga eventualförpliktelser 52 19 Totalt 2 300 954 SKF ÅRSREDOVISNING 2024 59 TILLBAKA DET HÄR ÄR SKF VD HAR ORDET STRATEGI OCH VÄRDESKAPANDE MARKNADEN FÖR LAGER RISKER OCH AKTIEN HÅLLBARHETS- RAPPORT BOLAGS- STYRNING ERSÄTTNINGS- RAPPORT KONCERN- DATA FINANSIELLA RAPPORTER NOTER 20 Finansiella skulder Redovisningsprincip Finansiella skulder redovisas i balansräkningen när kon- cernen blir part i det finansiella instrumentets avtals- mässiga villkor. Finansiella skulder redovisas initialt till verkligt värde vilket vanligtvis motsvarar anskaffnings- kostnad. Transaktionskostnader ingår i den initiala värde- ringen för finansiella skulder som inte värderas till verkligt värde via resultat räkningen. Derivat redo visas på handels- dagen. Lån och övriga finansiella skulder, förutom derivat, klassificeras som Övriga finansiella skulder och värderats till upplupet anskaffningsvärde. Upplupet anskaffnings- värde beräknas med effektiv räntemetoden. För finan- siella skulder som är säkrings instrument och används för säkringsredovisning justeras det bokförda värdet för vinster eller förluster hänförliga till de säkrade riskerna. Derivat klassificeras i kate gorin Verkligt värde via resultat- räkningen. Finansiella skulder tas bort från balans- räkningen när de har reglerats. Uppskattningar och bedömningar Verkligt värde har lämnats som upplysning för finansiella skulder och har beräknats med hjälp av värderings teknik och då främst genom diskonterade kassaflöden baserade på observerbar marknads information. Derivat är värderade till verkligt värde och faller inom nivå 2 i hierarkin för verkligt värde. Se not 14 för en beskriv- ning av verkligt värde-hierarkin. För samtliga lån i tabellen nedan anges det datum då koncernen tidigast är förpliktigad att återbetala lånen. Två av lånen är föremål för säkring av verkligt värde. Lånet om 300 MEUR, förfalloår 2025, med fast euro- ränta har swappats till rörlig US- dollarränta och lånet om 400 MEUR, förfalloår 2028, med fast euroränta har swappats till rörlig euro ränta. Ytterligare upplysningar gällande finansiell riskhantering och säkringsredovisning lämnas i not 26. De metoder som använts för fastställande av verkligt värde beskrivs i not 14. Upplysningar om räntor för lånen lämnas i moderbolagets not 11. Koncernen har inga ställda säkerheter för finansiella skulder. Leverantörsfinansieringsarrangemang SKF har ett leverantörsfinansieringsarrangemang med en bank som möjliggör för leverantörer att erhålla betalningar tidigare. Syftet med arrangemanget är främja en effektiv betalningsprocess och möjliggöra för leverantörer att erhålla betalningar från banken före förfallodatum. Förfallotid för leverantörsskulder som omfattas av arrangemanget är 60–150 dagar efter faktureringsdatum. Leverantörsskulder som ej omfattas av arrangemanget har en förfallotid på 30–180 dagar efter faktureringsdatum. Per den 31 december 2024 uppgick leverantörsskulder som omfattades av arrangemanget till 1 546 Mkr (1 806) varav 1 089 Mkr redan har erhållits av leverantörer. Det finns inga väsentliga rörelseförvärv eller valutakurs- differenser eller andra icke-kontanta överföringar relate- rade till det redovisade värdet av skulder som omfattas av leverantörsfinansieringsarrangemanget. 2024 2023 Mkr Förfalloår Redovisat värde Verkligt värde Redovisat värde Verkligt värde Långfristiga finansiella skulder 3 MUSD 2025 — — 3 3 300 MEUR 2025 — — 3 177 3 192 100 MUSD 2027 1 101 1 128 1 000 1 033 400 MEUR 2028 4 557 4 617 4 363 4 422 300 MEUR 2029 3 429 3 224 3 307 3 051 300 MEUR 2031 3 307 3 048 3 275 2 865 Långfristiga leasingskulder 2026 och därefter 2 714 2 714 2 207 2 207 Övriga långfristiga lån 2026–2030 200 200 200 201 Derivat som används för säkringsredovisning 91 91 362 362 Derivat som används för handel — — — — Delsumma långfristiga finansiella skulder 15 399 15 022 17 894 17 336 Kortfristiga finansiella skulder 900 MSEK 2024 — — 900 894 2 100 MSEK 2024 — — 2 100 2 116 3 MUSD 2025 3 3 13 13 300 MEUR 2025 3 444 3 400 — — Leverantörsskulder 2025 12 553 12 553 11 236 11 236 Varav leverantörsskulder med leverantörsfinansieringsarrangemang 1 546 1 546 1 806 1 806 Kortfristiga leasingskulder 2025 802 802 629 629 Kortfristiga lån 2025 485 485 158 158 Derivat som används för säkringsredovisning 2025 — — — — Derivat som används för handel 2025 627 627 260 260 Delsumma kortfristiga finansiella skulder 17 914 17 870 15 296 15 306 Totalt 33 313 32 892 33 190 32 642 SKF ÅRSREDOVISNING 2024 60 TILLBAKA DET HÄR ÄR SKF VD HAR ORDET STRATEGI OCH VÄRDESKAPANDE MARKNADEN FÖR LAGER RISKER OCH AKTIEN HÅLLBARHETS- RAPPORT BOLAGS- STYRNING ERSÄTTNINGS- RAPPORT KONCERN- DATA FINANSIELLA RAPPORTER NOTER 21 Övriga kortfristiga skulder Mkr 2024 2023 Upplupna kostnader personal 3 700 4 144 Upplupna rabatter 1 728 1 577 Aktuella skatteskulder 949 965 Förutbetalda intäkter 449 368 Förskottsbetalningar från kunder 415 434 Skulder mervärdesskatt, netto 659 916 Övriga kortfristiga skulder 925 795 Övriga upplupna kostnader 2 105 1 874 Totalt 10 930 11 073 22 Närstående inklusive intresseföretag FAM är ett privat ägarbolag som förvaltar sina tillgångar genom att agera som en aktiv ägare med en långsiktig horisont. FAM ägs av Wallenberg Investments AB, som ägs av de tre största Wallenberg stiftelserna Knut och Alice Wallenbergs Stiftelse, Marianne och Marcus Wallenbergs Stiftelse och Stiftelsen Marcus och Amalia Wallenbergs Minnesfond (”stiftelserna”). Stiftelserna har, sedan 1917, finansierat excellenta forskare och forsknings projekt samt utbildning med landsgagneligt fokus, primärt till svenska universitet. SKF-koncernen har inga indikationer på att FAM har anskaffat ägarskapet i koncernen i annat syfte än investe- ringssyfte. Inga signi fikanta transaktioner har identifierats utöver aktieutdelning som betalats ut till FAM under året. Vid utgången av 2024 är FAM den största aktieägaren i moderbolaget och innehar 29,0% (29,0) av rösterna och 15,0% (15,0) av aktiekapitalet. Innehav i intresseföretag består av en 27% ägarandel i Sunstrength Renewables Pvt. Ltd. i Indien, en 26% ägar- andel i Clean Max Taiyo Pvt. Ltd. i Indien, en 42% ägar- andel i Ningbo Hyatt Roller Co. Ltd. i Kina, en 30% ägar- andel i Sinoma Precision Bearings Co. Ltd. i Kina, en 20% ägar andel i Colinx, LLC. i USA, en 50% ägar andel i Wuhan Economos seals technology Co. Ltd. i Kina, en 5% ägar- andelen i Hunan SUND Technolgies Co. Ltd. i Kina samt en 25% ägarandel i Schwarz GmbH Technischer Großhandel i Tyskland. Transaktioner med närstående (Mkr) 2024 2023 Försäljning av varor och tjänster 41 39 Inköp av varor och tjänster 528 511 Fordringar per 31 december 92 95 Skulder per 31 december 17 4 Övriga närstående transaktioner inkluderar ersättningar till ledande befattningshavare såsom beskrivna i not 23. För en lista över signifikanta dotterföretag, se not 8 till moderbolagets finansiella rapporter. Inga andra väsent- liga transaktioner med närstående har förekommit. 23 Ersättningar till ledande befattningshavare Löner och andra ersättningar till SKFs styrelse, verkställande direktör och koncernledning Riktlinjer för ersättning till koncernledningen AB SKFs årsstämma fastställde i mars 2022 styrelsens förslag till riktlinjer för ersättning till koncernledningen, vilka sammanfattas nedan. Med koncernledningen avses VD och övriga medlemmar av ledningsgruppen. Riktlinjerna ska tillämpas på ersätt- ningar som avtalas, och förändringar som görs i redan avtalade ersättningar, efter riktlinjernas antagande av års- stämman 2022 och i övrigt i den mån ingångna avtal så medger. Riktlinjerna avser att säkerställa att SKF- koncernen kan attrahera och behålla marknadens bästa arbetskraft för att därigenom bidra till SKF- koncernens strategi och dess långsiktiga intressen och hållbarhet. Ersättning till medlemmar i koncern ledningen ska utformas efter mark- nadsmässiga villkor och sam tidigt stödja aktieägar- intresset. Den totala ersättningen till en medlem i koncern ledningen består huvudsakligen av följande komponenter: fast lön, rörlig lön, pensions förmåner, villkor för uppsägning och avgångsvederlag samt övriga förmåner såsom tjänstebil. Dessa komponenter ska skapa en balanserad ersättning som återspeglar såväl individuell prestation och ansvar som SKF- koncernens över gripande resultat. På årsstämman 2024 beslutades därtill, oberoende av rikt linjerna för ersättning till koncernledningen, om SKFs Prestationsbaserade Aktie program 2024 för ledande befattningshavare och nyckelpersoner i SKF-koncernen, där koncernledningen ingår. För mer information om SKFs prestationsbaserade aktie program 2024, se sidan 63. Fast lön Den fasta lönen för en medlem i koncernledningen ska grundas på marknadsmässiga förutsättningar. Den ska fastställas med hänsyn till kompetens, ansvarsområde, erfarenhet och prestation. SKF-koncernen ska använda ett inter nationellt välkänt utvärderings system för att fast- ställa befattningens omfattning och ansvarsnivå. Marknads undersökningar av löne nivåer ska ske årligen. Koncernledningsmedlemmens prestation ska utvärde- ras regelbundet under året och resultatet ska användas som utgångspunkt vid den årliga löne revisionen. Rörlig lön Den rörliga lönen för en medlem i koncernledningen base- ras på ett prestationsrelaterat program. Programmet ska syfta till att motivera och belöna värdeskapande insatser för att stödja operationella-, finansiella- och hållbarhets- mål och därmed främja bolagets affärsstrategi, hållbarhet och långsiktiga intressen. Det prestationsrelaterade programmet ska ha förutbestämda och mätbara kriterier som kan vara både finansiella och icke-finansiella och som bidrar till bolagets långsiktiga och hållbara utveckling. Kriterierna ska huvudsakligen vara baserade på SKF-koncernens årliga finansiella resultat, såsom rörelseresultat, tillväxt och kapitaleffektivitet och ska främja SKF-koncernens håll- barhetsmål. Uppfyllelse av kriterier för utbetalning av rörlig lön ska kunna mätas under en period om ett år. Den maximala rörliga lönen ska variera mellan 50% och 70% av den ackumulerade fasta årslönen för medlemmarna i koncern ledningen. Övriga förmåner SKF-koncernen får tillhandahålla övriga förmåner till med- lem i koncernledningen i enlighet med lokal praxis. Premier och andra kostnader i anledning av sådana förmåner beror på lokala förutsättningar och skall följa lokal praxis men ska som regel utgöra ett begränsat värde och inte över- stiga 10% av den fasta kontant lönen för medlemmarna i koncernledningen. Övriga förmåner kan vara till exempel tjänstebil, sjuk- försäkring och sjukvårdsförsäkring. SKF ÅRSREDOVISNING 2024 61 TILLBAKA DET HÄR ÄR SKF VD HAR ORDET STRATEGI OCH VÄRDESKAPANDE MARKNADEN FÖR LAGER RISKER OCH AKTIEN HÅLLBARHETS- RAPPORT BOLAGS- STYRNING ERSÄTTNINGS- RAPPORT KONCERN- DATA FINANSIELLA RAPPORTER NOTER 23 Ersättningar till ledande befattningshavare, forts. Pension SKF-koncernen ska eftersträva att så långt som möjligt utforma pensionsplaner med avgiftsbaserade lösningar, vilket innebär att en premie betalas som utgör en viss procent av den anställdes årslön. Åtagandet begränsas i dessa fall till att betala avtalad premie till försäkrings- bolag som tillhandahåller en pensionsförsäkring. Medlem i koncernledningen ska i normalfallet utöver en grundpension – som för svenskar i normalfallet utgör ITP- pension – få en premiebaserad tilläggspensionsplan. I denna tilläggsplan tillförsäkras medlemmar i koncern- ledningen möjlighet att intjäna pensionsrätt på den del av den fasta årslönen som överstiger nivån för grund- pensionen. Pensionsåldern för medlem i koncernled- ningen ska i normalfallet vara 65 år. Beträffande anställningsförhållanden som lyder under andra regler än svenska får vederbörliga anpassningar ske för att följa tvingande sådana regler, varvid dessa riktlinjers övergripande ändamål så långt möjligt ska tillgodoses. För svenska anställningsförhållanden ska pensionspremien för den premiebaserade tilläggsplanen vara åldersrela terad och uppgå till högst 40% av den ackumulerade fasta års- lönen som inte täcks av annat pensionslöfte. Uppsägningstider och avgångsvederlag Medlem i koncernledningen kan avsluta sin anställning med sex månaders uppsägning. Om anställningen upphör på bolagets initiativ ska anställningen upphöra omgående. Den anställde ska dock erhålla avgångsvederlag i relation till antalet tjänsteår, dock maximalt två fasta årslöner. Lön och anställningsvillkor för anställda Vid beredningen av styrelsens förslag till ersättnings - riktlinjer har beaktats lön och anställningsvillkor för bolagets anställda genom att upp gifter om anställdas totalersättning, ersättningens komponenter samt ersätt- ningens ökning och ökningstakt över tid har utgjort en del av ersättningsutskottet och styrelsens besluts- underlag vid utvärderingen av skäligheten av riktlinjerna och de begränsningar som följer av dessa. Beslutsprocessen för att fastställa, se över och genomföra riktlinjerna Styrelsen har tillsatt ett ersättningsutskott. I utskottet ingår maximalt fyra styrelseledamöter. Ersättnings- utskottet bereder alla ärenden gällande dels rikt linjer för ersättning till koncern ledningen, dels anställnings - villkor för verkställande direktören. Riktlinjer för ersättning till koncernledningen presenteras av ersättningsutskottet för styrelsen som åtminstone vart fjärde år förelägger årsstämman förslag till sådana rikt- linjer för godkännande. Riktlinjerna ska gälla till dess att nya riktlinjer antagits av bolagsstämman. Verkställande direktörens anställnings villkor ska godkännas av styrelsen. Ersättnings utskottet ska även följa och utvärdera program för rörliga ersättningar för koncernledningen, tillämpningen av riktlinjer för ersättning till koncern ledningen samt gällande ersättningsstrukturer och ersättningsnivåer i bolaget. Ersättningsutskottets ledamöter är oberoende i för hållande till bolaget och koncernledningen. Vid styrelsens behandling av och beslut i ersättnings- relaterade frågor närvarar inte verkställande direktören eller koncern ledningen i den mån de berörs av frågorna. Styrelsens rätt att frångå riktlinjerna för ersättning Styrelsen får frångå de av årsstämman beslutade rikt- linjerna för ersättning helt eller delvis, om det i ett enskilt fall finns särskilda skäl för det och ett avsteg är nöd- vändigt för att tillgodose bolagets långsiktiga intressen och hållbarhet, eller för att säkerställa bolagets ekono- miska bärkraft. Som angivits ovan ingår det i ersättnings- utskottets uppgifter att bereda styrelsens beslut i ersättnings frågor, vilket även innefattar beslut om avsteg från riktlinjerna. Under 2024 beslutade styrelsen att avvika från princi- perna för ersättning vid ett tillfälle. Mer information under rubriken ”Incitamentsprogram i samband med etablering av två robusta och högpresterande verksamheter” längre ner på denna sida. Verkställande direktören och koncernchefen Rickard Gustafson, verkställande direktör och koncernchef för AB SKF, erhöll under 2024 lön och andra ersättningar från bolaget enligt de ersättningsrikt linjer som beslutades vid årsstämman; lön och andra ersättningar uppgick sam- manlagt till 24 906 228 kronor, varav 15 997 871 kronor utgjorde fast årlig lön och övriga förmåner. Pensionslösningen för Rickard Gustafson är en kombi- nation av ITP-planen och en avgiftsbestämd del som upp- går till 40% av den fasta lönen över 30 inkomstbasbelopp. Pensionsålder för verkställande direktör och koncernchef är 65 år. Rickard Gustafsons aktieinnehav (eget och/eller när- ståendes) i SKF redovisas i bolagsstyrningsrapporten. Koncernledningen SKFs koncernledning, vid årets slut 12 personer, erhöll under 2024 (exklusive verkställande direk tören) lön och andra ersättningar motsvarande sammanlagt 95 287 924 kronor, varav 67 904 423 kronor utgjorde fast årlig lön, 27 383 501 kronor rörlig lön baserad på 2023 års resultat och 11 564 178 000 kronor avser 2021 års prestations- baserade aktie program. Den rörliga lönen för koncernledningen baserades på ett kortsiktigt prestationsbaserat program och be räknades i huvudsak utifrån SKF-koncernens resultat med kriterier som rörelseresultat och kassaflöde. SKFs prestationsbaserade aktieprogram finns beskrivna på sidan 63. Vid eventuell uppsägning från bolagets sida av personer i koncern ledningen utgår avgångsvederlag uppgående till maximalt två årslöner. För medlemmar i koncernledningen har styrelsen beslutat om en premiebaserad avgiftsbestämd tilläggs- pensionsplan. Planen berättigar berörda medlemmar i koncernledningen till ytterligare en pensions plan (för svenskar innebär det den ålderspension som följer av ITP- planen) utöver den grundläggande pensionen. Premier baserade på respektive individs pensions berättigande lön (dvs. i normalfallet den fasta månadslönen exklusive semestertillägg, omräknad till årslön) överstigande den grundläggande pensionen (30 inkomstbasbelopp för svenskar) betalas för de chefer som omfattas av den premiebaserade planen. Koncernlednings medlemmar omfattas aldrig av både förmåns baserad pension och premiebaserad pension för samma del av deras pen- sionslöfte. Pensionsåldern är i normalfallet 65 år. Incitamentsprogram i samband med etablering av två robusta och högpresterande verksamheter Som meddelades i september 2024 har styrelsen i AB SKF beslutat att inleda en separation av koncernens fordons- verksamhet med målsättningen att notera den separat på Nasdaq Stockholm. I syfte att främja varaktigt engage- mang, fokus och ett starkt åtagande från koncernledningen i att uppnå de ambitiösa målen att effektivt, framgångsrikt och på tidplan skapa två robusta och högpresterande verksamheter, och samtidigt arbeta för affärsresultat och tillväxt, har styrelsen beslutat att införa ett separat incita- mentsprogram. Att genomföra det förändringsprojekt som beskrivs ovan och samtidigt arbeta för affärsresultat bedöms av styrelsen utgöra särskilda skäl för att motivera ett avsteg från riktlinjerna för ersättning till koncernled- ningen och införa en extra ersättningskomponent för att SKFs långsiktiga intressen ska tillvaratas. Genom att investera i detta program skapar SKF en stark drivkraft för att så långt det är möjligt säkerställa ett lyckat genomförande av separationen och noteringen, och också skapa största möjliga engagemang från koncernled- ningen för att uppnå de ambitiösa och kritiska mål som är avgörande för koncernens långsiktiga framgång. Incitamentsprogrammet ger en möjlighet att erhålla kon- tant ersättning i form av en multipel av den fasta månads- lönen. Programmet löper från den 17 september 2024 till dess att en framgångsrik notering av fordonsverksamheten på Nasdaq Stockholm har genomförts. Notering på Nas- daq Stockholm ska godkännas av aktieägarna på en bolagsstämma. Utbetalning kommer att ske, efter beslut av styrelsen, under de följande månaderna efter noteringen på Nasdaq Stockholm. Uppfyllnadsgraden och således SKF ÅRSREDOVISNING 2024 62 TILLBAKA DET HÄR ÄR SKF VD HAR ORDET STRATEGI OCH VÄRDESKAPANDE MARKNADEN FÖR LAGER RISKER OCH AKTIEN HÅLLBARHETS- RAPPORT BOLAGS- STYRNING ERSÄTTNINGS- RAPPORT KONCERN- DATA FINANSIELLA RAPPORTER NOTER 23 Ersättningar till ledande befattningshavare, forts. utbetalningens storlek för programmet mäts mot särskilda förutbestämda prestationskriterier. Under förutsättning att kriterierna är helt uppfyllda kan var och en i koncern- ledningen tilldelas en maximal kontant ersättning mot- svarande ett belopp fastställt till mellan sex och tolv måna- ders fast lön. Prestationskriterierna är Tidplan: målet att följa tidplanen för noteringen inklusive att fordonsverksam- heten noteras på Nasdaq Stockholm med lyckat resultat; Måluppfyllelse: en bedömning av hur nyckelleveranser i projektet har uppfyllts samt Kostnadssänkning: mål för att identifiera och begränsa icke-återvinningsbara kostnader och negativa synergieffekter. De tre prestationskriterierna är viktade enligt följande: Tidplan 50%, Måluppfyllelse 25% och Kostnadssänkning 25%. En förutsättning för att utbetalning från programmet ska ske är att deltagarnas anställningar inte har avslutats. Den tilldelade kontanta utbetalningen är inte pensionsgrundande. Styrelsen kan förändra eller avsluta programmet. Innan den slutliga utbetalningen bestäms kommer styrelsen också att pröva om utbetalningen är rimlig med hänsyn till koncernens finansiella resultat och ställning, förhållan- dena på aktiemarknaden och andra omständigheter. Om bedömningen är att så inte är fallet ska styrelsen reducera den kontanta ersättningen till ett lägre belopp som den bedömer som lämpligt. Uppskattad maximal kostnad för incitamentsprogram- met, inkluderande sociala avgifter, är 72 Mkr. Kostnaden kommer att tas upp som en rörelsekostnad över presta- tionsperioden, justerad i förhållande till den prognostise- rade graden av uppfyllnad. SKFs Prestationsbaserade Aktieprogram Prestationsaktier Årsstämman 2024 beslutade om införande av SKFs prestations baserade aktieprogram 2024. Programmet omfattar ledande befattningshavare och nyckelpersoner i SKF-koncernen, inklusive koncern ledningen, med möjlighet till vederlagsfri till delning av SKF B-aktier. Högst 1 000 000 SKF B-aktier kan komma att tilldelas under programmet. Tilldelningen av aktier ska vara relaterad till graden av uppfyllnad av det Total Value Added (TVA)-mål som styrelsen fastställt, och till hållbarhetsmålet som är kopplat till SKFs betyg i CDPs klimatförändringsutvärdering. Upp- fyllnad av TVA-målet är viktat till 80% och hållbarhets målet är viktat till 20%. Programperioden är tre år. Under den tre åriga programperioden sätter styrelsen ett årligt TVA- mål som baseras på det föregående årets faktiska TVA. För att tilldelning ska ske krävs en genomsnittlig utveck- ling av TVA över en viss lägsta nivå (tröskel nivån). Utöver tröskelnivån fastställs en målnivå. Maximal tilldelning erhålls om målnivån uppnås eller överskrids. Den totala graden av uppfyllnad av hållbarhetsmålet utgör genomsnittet av SKFs årliga betyg i CDPs klimat- förändrings utvärdering, enligt tabellen. CDP Klimatförändringsbetyg Uppfyllnadsgrad A 100% A– 75% B 50% 2GWh energi årligen. Genom att minska materialavfall på SKF minskar även förluster kopplat till inbäddad energi och utsläpp uppströms. SKF strävar också efter att öka användningen av förnybara, koldioxidsnåla eller återvunna material. Efterlevnaden av de etiska riktlinjerna granskas regel- bundet och en visselblåsarprocess finns tillgänglig på lokal och global nivå, för att säkerställa att mänskliga rättigheter respekteras både för SKF-anställda och anställda i värdekedjan. SKF arbetar också för att inte- grera jämställdhet i olika processer, såsom utbildning och utveckling, successionsplanering och rekrytering. Nedströms SKF arbetar kontinuerligt med att förebygga negativa kon- sekvenser av sin verksamhet nedströms. Arbetet börjar med att se till att lagar och regler följs och att material och ämnen undviks som är farliga för människor och miljö. Syftet med SKFs produkter och lösningar är att få saker och ting att fungera bättre och gå snabbare, längre, renare och säkrare. SKF anser att koncernens verksamhet kan skapa väl- stånd och tillväxt som på sikt kan bidra positivt till sam- hället. Arbetet relaterat till mänskliga rättigheter nedströms består i att följa reglerna för exportkontroll och se till att SKFs återförsäljare följer de etiska riktlinjerna. I produktutvecklingsfasen ligger ökat fokus på konstruk- tion som främjar cirkularitet genom att möjliggöra åter- användning, rekonditionering och renovering. Produkterna är konstruerade för att kunna demonteras, byggas i modu- ler, repareras eller återvinnas. De ska konstrueras med hög materialeffektivitet för att minska materialåtgången och med optimerade tillverknings- och leveranskedjor som minskar avfallsmängden. Koncernen medverkar till förbättringar i kundernas hållbarhetsprestanda genom produkter, tjänster, affärs- modeller och värdeerbjudanden. Dessa förbättringar består bland annat av ökad energieffektivitet, minskade utsläpp av växthusgaser och förbättrad säkerhet. SKF utvecklar också nya cleantech-lösningar genom partner- skap, affärsutveckling och förvärv. Fokus ligger på teknik som bidrar till att möjliggöra cleantech inom områden som förnybar energi, elfordon och järnvägsapplikationer, vilket kommer att bidra till att förbättra prestandan hos nuvarande cleantech-lösningar samt underlätta nya innovationer. SKF har som mål att stödja utvecklingen av dessa tekni- ker och industrier, vilket i sin tur bidrar till att avsevärt minska miljöpåverkan. Dessutom utökar SKF sina cirkulära lösningar, såsom rekonditionering av lager, ett system för att återanvända olja (RecondOil) och Laser Metal Deposi- tion (LMD). Tack vare rekonditionering behöver inte lagret bytas ut mot ett nytt vilket minskar en stor del av växthus- gasutsläppen från lagertillverkningen. Förutom att utsläpp och energianvändning kopplat till material undviks innebär det också att kunderna får lägre kostnader och i många fall ökad tillgänglighet jämfört med nytillverkade produkter. SKF RecondOil är en lösning som innebär att fullt ut åter- vinna och återanvända industriolja. Här används en teknik som kallas DST (Double Separation Technology) för att avlägsna föroreningar i oljan så att den kan återanvändas flera gånger. Detta minskar miljöpåverkan från använd- ningen av industriolja och kan spara in på underhålls- kostnader. Logistik uppströms och nedströms SKFs krav på global logistik och nätverk uppströms och nedströms är omfattande och komplexa. SKF strävar efter att minska utsläppen och samtidigt förbättra kostnads- effektiviteten. Detta görs genom att minska transport- efterfrågan, optimera transporteffektiviteten och utnyttja möjligheterna att minska växthusgasutsläppen från trans- porter. Intressenters intressen och synpunkter SKF har som mål att anpassa sina affärsmetoder efter intressenternas behov och förväntningar. Intressent- grupper definieras som organisationer eller individer som kan både påverka och påverkas av SKFs verksamhet. De olika intressenterna har specifika intressen när det gäller hållbarhetsrelaterade frågor. Genom löpande dialoger strä- var SKF efter att förstå intressentgruppernas synpunkter, farhågor och förväntningar. Den kontinuerliga dialogen ger underlag för koncernens hållbarhetsarbete, projekt och processer och gör det lättare att tillgodose de intressen och synpunkter som intressenterna ger uttryck för. SKFs intressentdialog följer principen om att vara ett ansvarsfullt företag och följer internationella normer och koder, däribland FNs vägledande principer för företag och mänskliga rättigheter och OECDs riktlinjer för multinatio- nella företag om ansvarsfullt företagande. Synpunkter på SKFs hållbarhetsaktiviteter hämtas in från kunder, investe- rare och analytiker, anställda, fackföreningar och represen- tanter från civilsamhället via intervjuer, enkäter, konferen- ser, möten och dataanalyser. Arbetet med att engagera intressentgrupper genomförs av respektive funktion inom koncernen. Resultaten används som underlag för både due diligence-processerna och den dubbla väsentlighets- bedömningen. SKF ser också till att intressenternas syn- punkter kommuniceras till styrelsens etik- och hållbarhets- utskott. 87SKF ÅRSREDOVISNING 2024 DET HÄR ÄR SKF VD HAR ORDET STRATEGI OCH VÄRDESKAPANDE MARKNADEN FÖR LAGER RISKER OCH AKTIEN HÅLLBARHETS- RAPPORT BOLAGS- STYRNING ERSÄTTNINGS- RAPPORT KONCERN- DATA FINANSIELLA RAPPORTER TILLBAKA Strategi, forts. Intressenternas inställning till och syn på SKFs hållbarhetsrelaterade aktiviteter och initiativ Intressenter Hur dialogen organiseras och syftet med den Sammanfattning av slutsatser från dialogen Exempel på hur resultaten av dialogerna beaktas av SKF Kunder SKF söker och tar emot återkoppling från sina kunder via aktiviteter som koncernens sälj- och mark- nadsorganisation genomför. Det kan vara allt från diskussioner med kundansvariga på global nivå till dagliga samtal mellan kunder och SKFs kundansvariga lokalt. SKF samlar också in viktig information via kundenkäter och kundanalyser. Kunderna förväntar sig att SKF ska vara en affärspartner med höga etiska värderingar och teknisk expertis som tillhanda- håller innovativa och tillförlitliga produkter vilka bidrar till kundernas klimatmål och energieffektivitet. Utveckling av nya innovativa produkter och tjänster samt förbättringar av den befintliga portföljen. Investerare och analytiker SKF kommunicerar aktivt koncernens strategi och resultat till befintliga och potentiella investerare, analytiker och media. Informationen lämnas via olika kanaler, såsom finansiella kvartalsrapporter, möten med investerare, ESG-betyg, företagets webbplats och pressmeddelanden. Kapitalmarknads- dagar hålls för att presentera koncernens strategi, mål och verksamheter mer detaljerat. SKF får återkoppling från investerare vid diskussioner i samband med investerarmöten. För att SKF ska vara en långsiktigt lönsam investering för- väntar sig investerarna att koncernen levererar enligt sina hållbarhetsmål, bidrar till klimatomställningen och framtids- säkrar sin verksamhet och produktportfölj. Förbättringsplaner för ESG-betyg och integrering av hållbarhetsaktiviteter och framsteg i den finansiella kvartalsrapporteringen. Medarbetare och fackliga organisationer SKF håller årligen ett fackligt världsråd där arbetstagarrepresentanter träffar företagsledningen. Detta är en form av social dialog för att se till att ramverket som bygger på SKFs etiska riktlinjer följs i hela koncernen. Arbetstagarrepresentanter ingår också i SKFs styrelse, se Bolagsstyrningsrapporten på sidorna 150–160. SKF genomför också återkommande medarbetarundersökningar för att skapa ständiga förbättringar i arbetsklimatet. Medarbetare och fackliga organisationer förväntar sig att SKF ska vara ansvarsfullt som företag och arbetsgivare med tydligt fokus på medarbetarnas hälsa och säkerhet, utbild- ning och utveckling samt mångfald och inkludering, och att SKF ska vara branschledande inom hållbarhet. Globala och lokala initiativ för utbildning och utveckling samt allmänna förbättringar och handlingsplaner. Civilsamhället De samhällen där SKF bedriver verksamhet är viktiga intressenter för företaget och denna samverkan formar SKFs lokala verksamheter. Lokala SKF-organisationer samverkar med samhället genom olika aktiviteter och initiativ, med allt från affärsrelaterade frågor till volontärinsatser, välgörenhetsarbete och sponsring samt samarbeten med olika lokala nätverk. Lokala medier anses också representera civilsamhället. Formella och informella nätverk används för att utbyta erfarenheter och idéer med andra företag, ämnesexperter och icke-statliga organisationer. Civilsamhället förväntar sig att SKF är en ansvarsfull samhällsmedborgare och att koncernen bidrar positivt till de samhällen där den är verksam. Anpassning av affärsmodell och strategi till lagkrav och engagemang i lokala och globala initiativ. Leverantörer Synpunkter från leverantörer i väsentliga frågor hanteras via SKFs program för ansvarsfulla inköp. Tack vare lokala inköpskontor möjliggörs en tät kommunikation i den dagliga verksamheten. Utbild- ningar och revisioner på plats ger SKF återkoppling om leverantörernas kvalitets- och hållbarhets- resultat och ingår i helhetsbedömningen av leverantörens utveckling. SKFs etiska riktlinjer för leve- rantörer och underleverantörer är den standard som används för revisioner och kontroller. Leverantörerna förväntar sig att SKF ska vara en transparent affärspartner som samarbetar kring hållbarhetsfrågor som att minska växthusgasutsläppen i leveranskedjan och upprätt- hålla stränga rutiner för due diligence. Samarbeten för att utveckla koldioxidsnåla produkter och material samt uppdaterade hållbarhetsstandarder för leverantörer. 88SKF ÅRSREDOVISNING 2024 DET HÄR ÄR SKF VD HAR ORDET STRATEGI OCH VÄRDESKAPANDE MARKNADEN FÖR LAGER RISKER OCH AKTIEN HÅLLBARHETS- RAPPORT BOLAGS- STYRNING ERSÄTTNINGS- RAPPORT KONCERN- DATA FINANSIELLA RAPPORTER TILLBAKA Strategi, forts. Väsentliga konsekvenser Finansiell väsentlighet Utsläpp Vatten och resurser i havet Biologisk mångfald och ekosystem Berörda samhällen Konsumenter och slut-användare Arbetstagare i värdekedjan Klimatförändringar Cirkulär ekonomi Egen arbetskraft Affärsetik Låg Hög Hög Väsentliga konsekvenser, risker och möjligheter samt hur de påverkar företagets strategi och affärsmodell SKF har under många år genomfört årliga väsentlighets- bedömningar för att identifiera konsekvenser för miljö och samhälle samt hållbarhetsrelaterade risker och möjligheter. Under 2024 genomförde SKF en dubbel väsentlighets- analys som omfattade såväl konsekventiell som finansiell väsentlighet. Resultatet sammanställs och presenteras per ESRS-fråga, vilket visar att Klimatförändringar, Cirkulär ekonomi, Egen arbetskraft, Arbetstagare i värdekedjan och Affärsetik är koncernens väsentliga hållbarhetsfrågor. När det gäller miljöfrågor är koncernens väsentliga negativa konsekvenser relaterade till användningen av energi och material vid utveckling och tillverkning av pro- dukter. Både omställningsrisker och fysiska klimatrisker är väsentliga för SKF. SKFs arbete med cirkularitet och minskade växthusgasutsläpp syftar dock till att begränsa negativa konsekvenser och utöver de begränsande aktivi- teterna även bidra med positiva konsekvenser. Här har SKF väsentliga möjligheter genom att öka energieffektiviteten för sina kunder och tillhandahålla produkter med förbätt- rad cirkulär prestanda, till exempel rekonditionerade lager och återanvändning av olja (RecondOil). För SKFs egen arbetskraft är de väsentliga konse- kvenserna främst relaterade till hälsa och säkerhet samt mångfald och inkludering. SKF är ett globalt företag med komplexa leveranskedjor som tillhandahåller lösningar och bedriver verksamhet inom alla industrier. Det innebär att SKF automatiskt är utsatt för potentiella risker relaterade till ansvarsfullt före- tagande och för potentiella negativa konsekvenser för arbetstagare i värdekedjan. För att minska potentiella negativa konsekvenser och risker vidtar SKF kontinuerligt åtgärder för att begränsa dem, exempelvis genom att vara en ansvarsfull affärspartner gentemot leverantörer och kunder. På så sätt kan SKF bidra med positiva konsekven- ter och ta vara på möjligheter. Dessutom finns en tydlig koppling från de väsentliga konsekvenserna, riskerna och möjligheterna till koncernens strategiska hållbarhets- arbete, mål och ambitioner för omsorg om människor genom att säkerställa hälsa och säkerhet för den egna arbetskraften och arbetstagare i värdekedjan, uppnå nettonollutsläpp fram till 2050 för att begränsa klimat- förändringar, göra affärer på ett etiskt sätt för ansvarsfullt företagande samt att sträva efter cirkularitet för en cirkulär ekonomi. För mer information om konsekvenser, risker och möjlig- heter (IROer) på underordnade nivåer samt hur SKF bemöter dessa IROer, se nästa sida och de aktuella avsnitten. I denna rapport presenteras endast de ämnen som nådde tröskelvärdena beskrivna på sidan 95 fullständigt. För en del av de ämnen som inte nådde tröskelvärdena finns begränsad information på sidorna 140–141. Resultatet av den dubbla väsentlighetsbedömningen följer tydligt SKFs syfte ”Together, we re-imagine rotation for a better tomorrow” och koncernens långsiktiga hållbarhets- ramverk SKF Care; • Affärsomsorg – Ett tydligt fokus på kunder, finansiella resultat och avkastning till aktie ägarna – kombinerat med de högsta standarderna för hållbarhet och etiskt beteende. • Medarbetaromsorg – Upprätthålla en säker arbetsmiljö, personlig utveckling, hälsa och välbefinnande för alla anställda på SKF, men också för personer i leverans- kedjan. • Miljöomsorg – Kontinuerligt minska miljö påverkan från SKFs, leverantörers och kunders verksamhet. • Samhällsomsorg – Bidra positivt till de lokalsamhällen där SKF verkar. 89SKF ÅRSREDOVISNING 2024 DET HÄR ÄR SKF VD HAR ORDET STRATEGI OCH VÄRDESKAPANDE MARKNADEN FÖR LAGER RISKER OCH AKTIEN HÅLLBARHETS- RAPPORT BOLAGS- STYRNING ERSÄTTNINGS- RAPPORT KONCERN- DATA FINANSIELLA RAPPORTER TILLBAKA Klimatförändringar IRO-nummer Beskrivning av väsentlig IRO Typ av väsentlig IRO Värdekedja Tidshorisont Beskrivning av IRO i förhållande till SKF Begränsning av klimatförändringar 1 Innovationer och att tillhanda- hålla produkter för klimat- omställningen Positiva konsekvenser Nedströms Kortsiktiga SKF har en portfölj av produkter och tjänster som minskar kundernas negativa konsekvenser, exempelvis utsläpp av växthusgaser eller föroreningar men SKFs mest betydande positiva konsekvens ligger i förmågan att vara innovativ och tillhandahålla produkter som möjliggör omställningen till en ekonomi med låga växthusgasutsläpp. SKF tillhandahåller lösningar som möjliggör tillväxt inom cleantech- industrin, elektrifiering och förnybar energi samt efterfrågan på produkter med förbättrad cirkulär prestanda. 2 Utsläpp av växthusgaser från den egna verksamheten och värdekedjan (scope 1, 2 och 3) Negativa konsekvenser Hela värdekedjan Kortsiktiga SKFs verksamhet och värdekedja genererar utsläpp av växthusgaser. SKF har en lång historia av att bemöta sina negativa konsekvenser genom aktiviteter som riktar sig både till den egna verksamheten och till värdekedjan uppströms och nedströms. 3 Kostnad för minimerade växthusgasutsläpp Risker Uppströms och egen verksamhet Medellång sikt För att motverka klimatförändringar krävs investeringar som minskar växthusgasutsläpp inom scope 1, 2 och 3. SKF bemöter denna risk genom att exempelvis investera 3 miljarder kronor för att fasa ut fossila bränslen i den egna verksamheten fram till 2030. När det gäller scope 3 kan omställningsrisker som ökade stålpriser på grund av begränsad tillgång till grönt stål utgöra en finansiell risk. SKF hanterar denna risk genom nära samarbete med leverantörer och medverkan i branschöverskridande samarbeten som ResponsibleSteel och SteelZero. 4 Vinna affärer genom att till- handahålla produkter och tjänster som möjliggör klimat omställningen Möjligheter Nedströms Långsiktiga Med sitt tydliga fokus på innovativa och energieffektiva produkter och tjänster med låga växthusgasutsläpp har SKF möjligheten att vara en affärspartner som kunderna föredrar. Begränsning av klimatförändringarna är en betydande finansiell möjlighet för SKF. Genom att till- handahålla innovativa produkter kommer SKF sannolikt att gynnas av tillväxten inom elektrifiering och förnybar energi samt andra nya tekniker som energilagring, vätgas och koldioxidavskiljning. Anpassning till klimatförändringar 5 Fysiska klimatrisker Risker Egen verksamhet och uppströms Långsiktiga I takt med att den globala uppvärmningen tilltar ökar sannolikheten för att fysiska klimatrelaterade risker ska störa både SKFs verksamhet och leverantörskedja, vilket leder till ökade kostnader för både drift och material. Klimatrelaterade katastrofer som översvämningar, torka och extrema väderförhållanden blir redan nu allt vanligare. SKF bemöter potentiella risker genom att förbättra scenarioanalyser och införa nödvändiga skyddsmekanismer. Energi 6 Minska friktion och förbättra energieffektiviteten Positiva konsekvenser Nedströms Kortsiktiga SKFs produkter syftar till att minska friktionen, vilket leder till ökad energieffektivitet för kunderna och utgör därmed ett viktigt bidrag till samhället och planeten. 7 Användning av fossil energi Negativa konsekvenser Hela värdekedjan Kortsiktiga SKF är fortfarande beroende av fossil energi i sin egen verksamhet och i värdekedjan uppströms och nedströms, men strävar efter att mildra de faktiska negativa konsekvenserna genom energieffektivitet samt att fasa ut fossila bränslen i sin egen verksamhet. 8 Fluktuationer i energipriser Risker Egen verksamhet och uppströms Kortsiktiga Fluktuationer i energipriserna utgör en väsentlig finansiell risk för SKF. Geopolitik kan till exempel orsaka energikriser som kan påverka energikostnaderna både i SKFs egen verksamhet och i leveranskedjan, särskilt när det handlar om energiintensiva material som stål. SKF begränsar dessa risker bland annat genom att investera i energieffektivitet inom den egna verksamheten. 9 Vinna affärer genom att tillhanda hålla energieffektiva lösningar Möjligheter Nedströms Kortsiktiga Energieffektivitet är en betydande finansiell möjlighet för SKF. SKF kan exempelvis möjliggöra energieffektiviseringar för sina kunder inom olika sektorer, såsom kompressorer, kylare, värmepumpar, fordon och industriella drivsystem genom att tillhandahålla innovativa produkter och lösningar som magnetlager, hybridlager och produkter med låga växthusgasutsläpp. Strategi, forts. 90SKF ÅRSREDOVISNING 2024 DET HÄR ÄR SKF VD HAR ORDET STRATEGI OCH VÄRDESKAPANDE MARKNADEN FÖR LAGER RISKER OCH AKTIEN HÅLLBARHETS- RAPPORT BOLAGS- STYRNING ERSÄTTNINGS- RAPPORT KONCERN- DATA FINANSIELLA RAPPORTER TILLBAKA Cirkulär ekonomi IRO-nummer Beskrivning av IRO Typ av väsentlig IRO Värdekedja Tidshorisont Beskrivning av IRO i förhållande till SKF Resursinflöden 10 Ökad efterfrågan på produkter och affärsmodeller med för- bättrad cirkulär prestanda Positiva konsekvenser Hela värdekedjan Medellång sikt Genom att tillhandahålla mer cirkulära lösningar som ett system för återanvändning av olja (RecondOil), rekonditionerade lager och andra tjänster minskar SKF efterfrågan på nya material och har därför en viktig positiv inverkan på planeten. Även om dessa produkter med förbättrad cirkulär prestanda fortfarande utgör en mindre del av verksamheten, anser SKF att framtida potentiellt positiva konsekvenser av detta är viktiga. SKF samarbetar dessutom med leverantörer och kunder samt deltar i branschöverskridande samarbeten som ResponsibleSteel och SteelZero för att öka materialutnyttjandet, minska avfallet och främja hållbara resurscykler. 11 Användning och beroende av råvaror, t.ex. stål Negativa konsekvenser Uppströms Kortsiktiga SKFs inköp av råvaror har betydande negativa konsekvenser ur ett livscykelperspektiv. Den huvudsakliga miljöpåverkan uppströms kommer från inköp av metallkomponenter och är kopplad till resursbrist, energi och utsläpp. Förutom stål köper SKF in material till smörjmedel och tätningar som ofta kommer från icke-förnybara källor. SKF har infört ett cirkularitetsprogram som innebär ett strategiskt åtagande att ställa om till en cirkulär verksamhet. I programmet ingår att öka cirkulariteten i leveranskedjan och förbättra driftsmetoder, exempelvis optimera materialanvändningen, minska avfallet och främja hållbara resurscykler. Resursutflöden 12 Utforma, utveckla och tillhanda- hålla lösningar för cirkularitet Positiva konsekvenser Nedströms Medellång sikt SKF utvecklar produkter och tjänster som har viktiga positiva konsekvenser för omställningen till cirkularitet och för planeten. Under produktutvecklingsfasen ligger ökat fokus på konstruktion som främjar cirkularitet för att möjliggöra återanvändning, återtillverkning och rekonditionering. Produkterna är konstruerade för att kunna demonteras, byggas i moduler, repareras eller återvinnas. De ska konstrueras med hög materialeffektivitet för att minska materialåtgången och med optimerade tillverknings- och leveranskedjor som minskar avfalls- mängden. 13 Begränsade produktflöden i slutna kretslopp för alla SKFs produkter. Negativa konsekvenser Hela värdekedjan Kortsiktiga Även om SKF strävar efter mer cirkulära produkter ingår merparten av de produkter och material som lämnar verksamheten inte i ett slutet kretslopp. Även om stål vanligtvis återvinns när det är uttjänt, får det ofta en lägre kvalitet när det är nedsmält och kan inte användas som lagerstål av SKF. Dessutom återvinns vanligtvis inte tätningar och smörjmedel. Därför anser SKF att de negativa konsekvenserna på detta område är väsentliga. SKF bemöter dessa konsekvenser genom att samverka med kunder och leverantörer och har branschöverskridande samarbeten som ResponsibleSteel och SteelZero för att öka materialutnyttjandet, minska avfallet och främja hållbara resurscykler. 14 Vinna affärer i en cirkulär ekonomi Möjligheter Nedströms Kortsiktiga SKF ökar sin beredskap för en cirkulär ekonomi som är nödvändig inte bara för att uppfylla Parisavtalet, utan också för att begränsa riskerna relaterade till geopolitik och resursbrist. SKF kan tillhandahålla produkter och tjänster som uppfyller kundernas cirkularitets- och klimatmål. SKF anser därför att det finns betydande finansiella möjligheter i samband med resursutflöden. Avfall 15 Avfall som genereras i den egna verksamheten Negativa konsekvenser Egen verksamhet Kortsiktiga SKF genererar avfall i sin egen verksamhet, vilket har väsentliga negativa konsekvenser för planeten. SKF bemöter dessa negativa konsekvenser genom att öka återvinningsgraden och tillämpa andra cirkulära lösningar som att öka materialutnyttjandet och främja hållbara resurscykler. Strategi, forts. 91SKF ÅRSREDOVISNING 2024 DET HÄR ÄR SKF VD HAR ORDET STRATEGI OCH VÄRDESKAPANDE MARKNADEN FÖR LAGER RISKER OCH AKTIEN HÅLLBARHETS- RAPPORT BOLAGS- STYRNING ERSÄTTNINGS- RAPPORT KONCERN- DATA FINANSIELLA RAPPORTER TILLBAKA Egen arbetskraft IRO-nummer Beskrivning av IRO Typ av väsentlig IRO Värdekedja Tidshorisont Beskrivning av IRO i förhållande till SKF Arbetsförhållanden 16 Arbetsrelaterade skador och ohälsa hos de egna medarbetarna Negativa konsekvenser Egen verksamhet Kortsiktiga SKF är medvetna om att arbetsrelaterade skador och ohälsa förekommer på arbetsplatserna, trots att hälsa och säkerhet för medarbetare, entreprenörer, inhyrd personal och besökare har högsta prioritet. Säkerheten måste alltid komma i första hand och SKF är övertygat om att alla arbetsrelaterade skador och ohälsa kan förebyggas genom att proaktivt bedöma hälso- och säkerhetsrisker för att eliminera faror och minska risker som i slutändan förbättrar arbetsmiljön. SKF har ett omfattande koncernledningssystem för miljö, hälsa och säkerhet som stödjer detta synsätt. Tillsammans med nollvisionen för olyckor och proaktiv rapportering av tillbud och riskfyllda förhållanden syftar ledningssystemet till att förhindra alla arbetsplatsolyckor. SKFs åtgärder minskar sannolikheten för kritiska incidenter, men den potentiella allvarlighetsgraden gör ändå att SKF anser att konsekvenserna är väsentliga. 17 Trygg anställning, kollektiv- avtal och föreningsfrihet Positiva och negativa konsekvenser Egen verksamhet Medellång sikt SKFs förhållningssätt till trygg anställning, kollektivavtal och föreningsfrihet förhindrar orättvis behandling på grund av kön, kultur, etnicitet och andra faktorer. Detta kan ses som ett initiativ för att begränsa viktiga negativa konsekvenser. Genom att skapa en säkrare, mer attraktiv och engagerande arbetsmiljö bidrar dessa åtgärder samtidigt till att skapa potentiellt viktiga positiva konsekvenser för medarbetarna, deras familjer, lokalsamhällen och samhället i stort. 18 Oförmåga att attrahera och behålla kompetenta och kunniga medarbetare. Risker Egen verksamhet Kortsiktiga Det råder hård konkurrens på arbetsmarknaden och företagens framgång bygger på deras förmåga att attrahera, utveckla och behålla viktig kompetens och kunnande. Om SKF inte lyckas erbjuda goda arbetsvillkor kan det leda till hög personalomsättning, vilket kan medföra finan- siella risker på grund av försämrade resultat. SKF hanterar denna risk genom att ta ett helhetsgrepp för att stärka koncernen som en attraktiv arbetsgivare genom att sätta medarbetarupplevelsen i centrum, bl.a. genom att erbjuda säkra och hälsosamma arbetsförhållanden. Viktiga faktorer på detta område är syfte, kultur, medarbetarengagemang, ledarskap, hälsa och säkerhet, kompetens och arbetssätt. Lika behandling och möjligheter för alla 19 Skapa en arbetsplats som präglas av mångfald och inkludering Positiva konsekvenser Egen verksamhet Kortsiktiga SKF tar ett helhetsgrepp för att stärka mångfalden. SKF ska erbjuda lika möjligheter oavsett etnisk bakgrund, ras, religion, ålder, kön, funktions- hinder, sexuell läggning, livsåskådning eller social status. Koncernen vill att alla medarbetare ska känna sig välkomna som de är. Viktiga fak torer på detta område är syfte, kultur, medarbetarengagemang, ledarskap, kompetens och arbetssätt. Genom att arbeta med detta syfte begränsar SKF inte bara de negativa konsekvenserna ut bidrar också med faktiska positiva konsekvenser. 20 Diskriminering och ojämlik behandling av den egna arbetskraften Negativa konsekvenser Egen verksamhet Medellång sikt Medarbetare som utsätts för diskriminering eller ojämlik behandling kan drabbas av stress, ångest och andra psykiska problem. Det kan ha negativa konsekvenser för medarbetarens allmänna välbefinnande och livskvalitet. De potentiella negativa konsekvenserna bedöms vara väsentliga eftersom de anses allvarliga för individens hälsa. SKF begränsar eventuella negativa konsekvenser, till exempel genom SKF Team Pulse-undersökningen som genomförs varje kvartal, där SKF kan utvärdera medarbetarnas upplevelse ur ett jämställdhetsperspektiv. Med- arbetarna uppmanas också att rapportera avvikelser från SKFs etiska riktlinjer till sin chef, lokala People Experience-kanaler eller till andra högre chefer. De har också möjlighet att rapportera till och söka råd via SKFs rapporteringskanal för etik och regelefterlevnad, som hanteras av en tredje part. 21 Mångfald och inkludering ökar innovation och affärs- resultat Möjligheter Egen verksamhet Medellång sikt Forskning visar att arbetsteam som präglas av mångfald och inkludering är mer produktiva, ökar sina marknadsandelar och är mer benägna att expandera till nya marknader. Det är också viktigt för att attrahera och behålla talanger. Genom att uppmuntra mångfald i arbetsteamen och ha ett inkluderande ledarskap kan SKF skapa en innovativ miljö som bidrar med viktiga ekonomiska möjligheter för koncernen. SKF tar ett helhetsgrepp för att stärka mångfalden. Viktiga faktorer på detta område är syfte, kultur, medarbetarengagemang, ledarskap, kompetens och arbetssätt. Andra arbetsrelaterade rättigheter 22 Mänskliga rättigheter i den egna arbetskraften Negativa konsekvenser Egen verksamhet Kortsiktiga Andra arbetsrelaterade rättigheter är mänskliga rättigheter, där nolltolerans mot barnarbete och tvångsarbete ingår. Trots att sannolikheten är låg gör allvarlighetsgraden i en sådan negativ konsekvens att SKF anser den väsentlig. SKF hanterar de potentiella negativa konsekvenserna genom att följa internationella standarder och riktlinjer och implementera SKFs etiska riktlinjer i all verksamhet. Efterlevnaden av de etiska riktlinjerna granskas regelbundet och en visselblåsarfunktion finns på lokal och global nivå. Strategi, forts. 92SKF ÅRSREDOVISNING 2024 DET HÄR ÄR SKF VD HAR ORDET STRATEGI OCH VÄRDESKAPANDE MARKNADEN FÖR LAGER RISKER OCH AKTIEN HÅLLBARHETS- RAPPORT BOLAGS- STYRNING ERSÄTTNINGS- RAPPORT KONCERN- DATA FINANSIELLA RAPPORTER TILLBAKA Arbetstagare i värdekedjan IRO-nummer Beskrivning av IRO Typ av väsentlig IRO Värdekedja Tidshorisont Beskrivning av IRO i förhållande till SKF Arbetsförhållanden 23 Förbättra arbetsvillkoren till- sammans med leverantörerna Positiva konsekvenser Uppströms Kortsiktiga I SKFs etiska riktlinjer för leverantörer och underleverantörer föreskrivs rättvisa arbetsvillkor och standarder för hälsa och säkerhet. Inom ramen för SKFs program för ansvarsfulla inköp samarbetar koncernen aktivt med leverantörer för att förbättra arbetsvillkoren i riskregioner, vilket leder till positiva konsekvenser för arbetstagarna i värdekedjan. 24 Riskfyllda arbetsförhållanden för arbetstagare i värdekedjan Negativa konsekvenser Uppströms Medellång sikt SKFs värdekedja uppströms för både direkta och indirekta material är utbredd både geografiskt och över olika sektorer, där vissa regioner och sektorer är förknippade med potentiella risker kopplade till arbetsförhållanden. SKF bemöter dessa potentiella negativa konsekvenser genom att genomföra revisioner och aktivt förbättra arbetsförhållandena i riskregioner och -sektorer. Dessa risker hanteras också av SKFs program för ansvarsfulla inköp som omfattar alla SKFs leverantörer, där en riskbaserad metod används. SKF har också en uppföljnings- funktion för incidenter på leverantörernas anläggningar. Lika behandling och möjligheter för alla 25 Programmet för ansvarsfulla inköp förbättrar likabehandling Positiva konsekvenser Uppströms Medellång sikt I SKFs etiska riktlinjer för leverantörer och underleverantörer ställs krav på en arbetsplats fri från trakasserier. Inom ramen för SKFs program för ansvarsfulla inköp samarbetar koncernen aktivt med leverantörer för att förbättra lika behandling och möjligheter för alla, vilket har faktiska positiva konsekvenser för arbetstagarna i värdekedjan. 26 Trakasserier och diskriminering Negativa konsekvenser Uppströms Medellång sikt Likabehandling på arbetsplatsen omfattar diskriminering av personer med funktionsnedsättning och åtgärder mot våld och trakasse- rier. SKFs värdekedja uppströms för både direkta och indirekta material är utbredd både geografiskt och över olika sektorer, där vissa regioner och sektorer är förknippade med potentiella risker relaterade till diskriminering. SKF inser sitt ansvar för att begränsa dessa potentiellt viktiga negativa konsekvenser. SKFs etiska riktlinjer för leverantörer och underleverantörer betonar vikten av en miljö fri från trakasserier, och dessa frågor betraktas därför som viktiga kontrollpunkter vid revisionerna av de etiska riktlinjerna. Andra arbetsrelaterade rättigheter 27 Kränkningar av mänskliga rättigheter Negativa konsekvenser Uppströms Medellång sikt SKFs värdekedja uppströms för både direkta och indirekta material är utbredd både geografiskt och över olika sektorer, där vissa regioner och sektorer är förknippade med potentiella risker relaterade till mänskliga rättigheter, men också tvångsarbete och barnarbete. Även om sannolikheten för vissa kränkningar mot rättigheter, till exempel barnarbete, kanske är låg, innebär allvarlighetsgraden i de potentiella negativa konsekvenserna att frågan är väsentlig för SKF. SKF bemöter dessa potentiella negativa konsekvenser genom att genomföra revisioner och arbetar aktivt för att förbättra arbets- förhållandena i riskregioner och -sektorer. Dessa risker hanteras också av SKFs program för ansvarsfulla inköp som omfattar samtliga av SKFs leverantörer. I programmet används en riskbaserad metod där revisioner främst inriktas på leverantörer i första ledet, men i vissa fall även i andra eller tredje ledet. SKF har också en uppföljningsfunktion för incidenter på leverantörernas anläggningar. Strategi, forts. 93SKF ÅRSREDOVISNING 2024 DET HÄR ÄR SKF VD HAR ORDET STRATEGI OCH VÄRDESKAPANDE MARKNADEN FÖR LAGER RISKER OCH AKTIEN HÅLLBARHETS- RAPPORT BOLAGS- STYRNING ERSÄTTNINGS- RAPPORT KONCERN- DATA FINANSIELLA RAPPORTER TILLBAKA Affärsetik IRO-nummer Beskrivning av IRO Typ av väsentlig IRO Värdekedja Tidshorisont Beskrivning av IRO i förhållande till SKF Företagskultur 28 Främja en stark företagskultur för en bättre morgondag Positiva konsekvenser Egen verksamhet Kortsiktiga SKFs företagskultur genomsyras av koncernens syfte, värderingar och policyer, vilka bygger på SKFs etiska riktlinjer. En stark företagskultur leder till ökad effektivitet och ett mer positivt inflytande på omvärlden. SKFs företagskultur vägleder det ansvarsfulla företagandet och ser till att alla beslut som fattas ligger i linje med koncernens kärnvärden och principer. Att följa ett starkt etiskt ramverk, däribland program mot korruption och mutor, leder till bättre beslutsfattande i hela företaget och bidrar till positiva konsekvenser inte bara för den egna verk- samheten och värdekedjan, utan även för samhället i stort. 29 Överträdelser av SKFs etiska riktlinjer Negativa konsekvenser Egen verksamhet Kortsiktiga Överträdelser av SKFs etiska riktlinjer anses ha betydande negativa konsekvenser. Trots att denna konsekvens bedöms som osannolik med hänsyn till SKFs arbete för att främja en stark företagskultur, anses den ändå vara väsentlig. SKF hanterar detta genom att fullt ut införliva sina värderingar i företagskulturen i samtliga regioner genom utbildning och medvetenhet, riskbedömningar, utredningar, revisioner och interna kontroller. Skydd för visselblåsare 30 Skydd för visselblåsare Positiva konsekvenser Hela värdekedjan Kortsiktiga SKF tillhandahåller en globalt tillgänglig visselblåsartjänst, SKFs rapporteringskanal för etik och regelefterlevnad, som också är tillgänglig externt för leverantörer och kunder. SKFs koncernpolicy för visselblåsning förbjuder alla repressalier mot personer som rapporterar miss- tänkta överträdelser i god tro. SKF går längre än vad lagstiftningen kräver, eftersom koncernen är övertygad om att skyddet av visselblåsare är viktigt för att främja en kultur av öppenhet och tillit inom företaget. De positiva konsekvenserna anses därför vara väsentliga. Korruption och mutor 31 Korruption och mutor leder till böter och/eller skadat anseende Risker Egen verksamhet Kortsiktiga SKF är medvetet om den betydande finansiella risk som är förknippad med korruption och mutor. För att bemöta detta har SKF under många år haft ett starkt fokus på affärsetik i sina företagsvärderingar och fortsätter att införliva dessa värderingar i företagskulturen i alla regioner genom utbildning och medvetenhet, riskbedömningar, utredningar, revisioner och interna kontroller. Strategi, forts. 94SKF ÅRSREDOVISNING 2024 DET HÄR ÄR SKF VD HAR ORDET STRATEGI OCH VÄRDESKAPANDE MARKNADEN FÖR LAGER RISKER OCH AKTIEN HÅLLBARHETS- RAPPORT BOLAGS- STYRNING ERSÄTTNINGS- RAPPORT KONCERN- DATA FINANSIELLA RAPPORTER TILLBAKA Beskrivning av arbetsgången för att fastställa och bedöma väsentliga konse kvenser, risker och möjligheter Dubbel väsentlighetsbedömning SKFs dubbla väsentlighetsbedömning tar hänsyn till både konsekventiell och finansiell väsentlighet. I bedömningen tas därför hänsyn till både hur SKF påverkar samhället och planeten och hur en hållbarhetsfråga påverkar SKF genom finansiella risker eller möjligheter. Genom att utvärdera väsentlighet ur båda perspektiven kan SKF identifiera och rapportera om de mest relevanta hållbarhetsfrågorna och även fördela resurser effektivt och utforma strategier därefter. Metoder och antaganden SKFs dubbla väsentlighetsbedömning följer kraven i euro- peiska standarden för hållbarhetsrapportering (ESRS) 1 som regleras i EU-direktivet om företagens hållbarhetsrapporte- ring (CSRD). Följande steg togs i processen för att identi- fiera hållbarhetsrelaterade konsekvenser, risker och möjlig- heter. För mer information om intressenters synpunkter och intressen, se Intressenters intressen och synpunkter på sidan 87. Kriterier för bedömning av konsekvenser, risker och möjligheter • Konsekvensens skala: Hur allvarlig den negativa konse- kvensen är eller hur fördelaktig den positiva konsekvensen är för människor eller miljön. Skalan sträcker sig från ingen till betydande. • Konsekvensens omfattning: Hur utbredda de negativa eller positiva konsekvenserna är. När det gäller miljö- konsekvenser kan omfattningen ses som omfattningen av en miljöskada eller geografisk utbredning. När det gäller konsekvenser för människor kan omfattningen ses som antalet personer som påverkas negativt. Omfattningen sträcker sig från minimal till global. • Återställbarhet: Huruvida och i hur hög grad de negativa konsekvenserna kan åtgärdas, dvs. att miljön eller de påverkade personerna återgår till sitt föregående till- stånd. Återställbarhet sträcker sig från mycket enkla att avhjälpa till oåterkalleliga. • Sannolikhet: Konsekvenser, risker och möjligheter har identifierats som faktiska eller potentiella. Sannolikheten för potentiella konsekvenser sträcker sig från osannolik till hög sannolikhet. • Finansiella risker och möjligheter: Tar hänsyn till hur en hållbarhetsfråga påverkar bland annat nuvarande och framtida priser/kostnader, tillgänglighet, tillgång och efterfrågan på resurser, hantering av resurser och policy-/ regelverksbegränsningar, vilket kan påverka företagets ekonomiska värde och marknadsandel. Bedömningen omfattar även den framtida förmågan till fortsatta rela- tioner och ut byten med bland annat finansinstitut, leve- rantörer, entreprenörer, kunder och samhället i stort. A. Förstå SKFs affärsmässiga sammanhang Kunskapen om SKFs sammanhang bygger på koncernens långa historia av att identifiera och hantera hållbarhets- relaterade konsekvenser, risker och möjligheter, samt på forskning, referensvärden och interna projekt och program. I detta steg analyserade SKF tidigare väsentlighetsbedöm- ningar, affärsplaner, strategi, finansiella rapporter och annan information. I detta steg ingick även en kartläggning av SKFs värdekedja i linje med koncernens due diligence- process, till exempel geografiska platser för den egna verksamheten samt berörda intressenter. SKF har också granskat lagstiftning och regelverk, medierapporter, sektor- specifika referensvärden, globala hållbarhetsrisker såsom den tredubbla planetära krisen samt vetenskapliga artiklar. B. Identifiera SKFs faktiska och potentiella konse kvenser, risker och möjligheter I detta steg använde SKF listan över ämnen som presen- teras i ESRS 1 punkt AR16 som en grund för att identifiera sina faktiska och potentiella konsekvenser, risker och möj- ligheter i koncernens egen verksamhet och i värdekedjan uppströms och nedströms. Genom att förstå kontexten har SKF identifierat både faktiska och potentiella positiva och negativa konsekvenser samt finansiella risker och möjlig- heter för miljö, samhällsansvar och bolagsstyrning. C. Bedömning av konsekvenser, risker och möjligheter samt fastställande av tröskelvärden Processen, kriterierna och tröskelvärdena för bedömningen av konsekventiell väsentlighet skiljer sig åt från bedöm- ningen av finansiell väsentlighet. Bedömning av konsekventiell väsentlighet och tröskelvärden Varje identifierad faktisk eller potentiell konsekvens bedömdes utifrån allvarlighetsgrad och sannolikhet. De kriterier som används för att bedöma allvarlighets- graden i en faktisk negativ konsekvens är skala, omfattning och återställbarhet. För faktiska positiva konsekvenser utgörs kriterierna av skala och omfattning. Samtliga bedömningskriterier kan göra en konsekvens väsentlig. För potentiella positiva och negativa konsekvenser görs även en bedömning av sannolikheten för att de ska inträffa på kort, medellång och/eller lång sikt. SKF definierar kort sikt som inom ett år, medellång sikt som mellan ett och fem år och lång sikt som mer än fem år. När det gäller en potentiell negativ konsekvens för de mänskliga rättig- heterna har konsekvensens allvarlighetsgrad företräde framför sannolikheten. Baserat på kriterierna kan en positiv eller negativ konse- kvens bedömas som minimal, informativ, viktig, betydande eller avgörande. SKFs tröskelvärde för konsekventiell väsent lighet ligger på ”viktig” och uppåt, vilket innebär att en konsekvens anses vara väsentlig om den är viktig, betydande eller avgörande. Bedömning av finansiell väsentlighet och tröskelvärden Varje identifierad faktisk eller potentiell hållbarhets- relaterad risk och möjlighet har bedömts utifrån dess sannolikhet och dess konsekvenser för SKFs finansiella resultat och utveckling. Tröskelvärdet för finansiell väsentlighet följer SKFs ERM-process och tröskelvärdena för risker gällande kon- cernens finansiella resultat. Därmed kan en risk eller negativ konsekvens bedömas som minimal, informativ, viktig, betydande eller avgörande. Precis som för konse- kventiell väsentlighet ligger SKFs tröskelvärde för finansiell väsentlighet på ”viktig” och uppåt, vilket innebär att en risk eller möjlighet anses vara väsentlig om konsekvensen är viktig, betydande eller avgörande. D. Sammanfattning och validering av väsentliga ESRS-underämnen Resultaten av konsekventiell och finansiell väsentlighet för underämnena i ESRS sammanställdes på koncernnivå och granskades av hållbarhetsrepresentanter från SKFs affärsområden, koncernfunktioner med koppling till håll- barhet och relevanta ämnesexperter. En utvärdering av resultaten i för hållande till intressenternas synpunkter och förväntningar genomfördes också. Valideringen av den dubbla väsent lighetsbedömningen följer SKFs modell för håll barhets styrning. De sammanfattade resultaten för SKFs dubbla väsentlighetsbedömning återfinns under Väsentliga kon sekvenser, risker och möjligheter och deras förhållande till strategi och affärsmodell på sidan 89. Väsentliga hållbarhetsfrågor D A B C B C Samman- fattning och validering av väsentliga hållbarhets- ämnen Sammanhang, affärsmodell, värdekedja, affärsrelationer Konsekvensiell väsentlighet Identifiera SKFs faktiska och potentiella positiva och negativa konsekvenser inom hållbarhetsämnen Bedömning av konsekventiell väsentlighet och fastställande av tröskelvärden Finansiell väsentlighet Identifiera SKFs faktiska och potentiella hållbarhetsrisker och -möjligheter Bedömning av risker och möjligheter och fastställande av finansiella tröskelvärden Intressenters synpunkter och intressen 95SKF ÅRSREDOVISNING 2024 DET HÄR ÄR SKF VD HAR ORDET STRATEGI OCH VÄRDESKAPANDE MARKNADEN FÖR LAGER RISKER OCH AKTIEN HÅLLBARHETS- RAPPORT BOLAGS- STYRNING ERSÄTTNINGS- RAPPORT KONCERN- DATA FINANSIELLA RAPPORTER TILLBAKA Miljö Bakgrundsinformation EU-taxonomin är en del av EUs gröna giv och en viktig förutsättning för att EU ska uppnå sina miljömål fram till 2050. Det är ett klassificeringssystem som definierar och kvantifierar i vilken utsträckning som miljömässigt hållbara ekonomiska verksamheter stöder omställningen till en eko- nomi som ligger i linje med EUs sex miljömål: begränsning av klimatförändringar, klimatanpassning, hållbar använd- ning och skydd av vatten och marina resurser, omställning till en cirkulär ekonomi, förebyggande och begränsning av föroreningar samt skydd och återställande av biologisk mångfald och ekosystem. SKF har sex ekonomiska verksamheter som omfattas av taxonomin: tillverkning av komponenter för fordonsindustrin och järnvägsindustrin, magnetlager, produkter och tjänster för tillståndsövervakning, ägande och leasing av företags- bilar och byggnader. Under 2024 har SKF analyserat taxonomiförenligheten för de ekonomiska verksamheter som omfattas. Ekono- miska verksamheter anses som taxonomiförenliga om de: 1. bidrar väsentligt till ett eller flera av de sex miljömålen, 2. inte orsakar någon betydande skada (DNSH) för något av de andra miljömålen, och 3. uppfyller kriterierna för minimiskyddsåtgärder som rör mänskliga rättigheter och affärsetik. Sammanfattning SKF startade under 2024 ett tvärfunktionellt projekt för att göra en uppdaterad granskning av verksamheter som omfattas av taxonomin samt en utvärdering av de tekniska granskningskriterierna för kravuppfyllnad. Slutsatserna från detta projekt ligger till grund för årets rapportering och de förbättringsinitiativ som planeras för att öka taxonomi- förenligheten. Bedömningen av det första kravet visar att SKFs pro- dukter och tjänster för helt elektriska fordon och elektriska järn vägar bidrar väsentligt till begränsning av klimat- förändringar. Dessutom bidrar SKFs tjänster för tillstånds- övervakning väsentligt till cirkulär ekonomi genom att de hjälper kunderna att övervaka den roterande axelns prestanda och möjliggör därigenom åtgärder för att för- länga komponenternas livslängd. Bedömningen av det andra kravet visar att det inte är möjligt att visa fullständig taxonomiförenlighet för alla SKF-produkter som omfattas av taxonomin, främst på grund av föroreningskraven när det gäller potentiellt skadliga ämnen. Dessa krav sträcker sig längre än nuva- rande lagstiftning och kommer att kräva insatser i hela leverans kedjan för att uppnå taxonomiförenlighet. Bedömningen av det tredje kravet visar att SKF uppfyller det och SKF kan därmed visa taxonomiförenlighet för tjänster inom tillståndsövervakning och har identifierat åtgärder som ytterligare kan anpassa koncernens produkter till EUs taxonomi. Läs mer om minimiskyddsåtgärderna på sidan 97. Väsentligt bidrag till begränsning av klimatförändringar SKFs produkter som är tillverkade för fordonsindustrin omfattas av taxonomin under CCM 3.18 Tillverkning av fordons- och rörlighetskomponenter. Genom att tillverka komponenter som är konstruerade för utsläppsfria fordon i kategorierna M, N och L bidrar SKF på ett betydande sätt till att begränsa klimatförändringarna. SKFs produkter som är tillverkade för järnvägsindustrin omfattas av taxonomin under CCM 3.19 Tillverkning av komponenter till rullande järnvägsmateriel. De kompo- nenter som levereras till elektriska tåg och som uppfyller de tekniska granskningskriterierna bidrar väsentligt till att begränsa klimatförändringarna. SKFs portfölj med magnetlager omfattas under CCM 3.6 Tillverkning av annan koldioxidsnål teknik. Magnetlagren är konstruerade för att minimera friktion, vilket leder till mins- kade utsläpp och bidrar därmed väsentligt till att motverka klimatförändringarna. Detta bidrag har dock ännu inte vali- derats genom en livscykelanalys som verifierats av tredje part, men akademiska studier som har granskats av sak- kunniga medarbetare visar på lägre utsläpp jämfört med konventionella lager. Förutom tillverkningsverksamhet omfattas SKFs inköpta och leasade tjänstebilar av taxonomin under CCM 6.5 Transport med motorcyklar, personbilar och lätta motor- fordon. SKF uppfyller kriterier för väsentligt bidrag för alla helt elektriska fordon. Det finns dock svårigheter med att samla in data för att verifiera DNSH-kriterierna, särskilt när det gäller däck, vilket leder till att taxonomiförenlighet inte kan visas. SKFs förvärv och ägande av byggnader omfattas av taxo- nomin under CCM 7.7 Förvärv och ägande av byggnader. SKF har en policy för hållbara byggnader som ställer krav på att nya större byggnader, som skall ägas eller leasas av SKF, minst har guldcertifiering inom LEED (Leadership in Energy and Environmental Design). Detta inkluderar även betydande renoveringar. Policyn anger också att taxonomi- förenlighet skall utvärderas. Taxonomiförenlighet är dock inte obligatorisk men kan vara ett komplement till LEED- certifieringen. Väsentligt bidrag till cirkulär ekonomi SKFs lösningar för tillståndsövervakning, inklusive service och hårdvara, redovisas under CE 4.1 Tillhandahållande av datadrivna lösningar för IT/OT-tjänster. Lösningarna för tillståndsövervakning möjliggör fjärrövervakning och före- byggande underhåll och används för att upptäcka och diagnostisera potentiella problem eller avvikelser innan de leder till fel på utrustningen, driftstopp eller säkerhets- risker, vilket i sin tur bidrar väsentligt till den cirkulära ekonomin. SKFs verksamhet som omfattas av EU-taxonomin och nyckeltal Verksamhet som omfattas av EU-taxonomin för SKF SKF-verksamhet Omsättning Kapital- utgifter Drifts- utgifter CCM 3.6 Tillverkning av annan koldioxidsnål teknik Tillverkning av magnetlager Omfattas Omfattas Omfattas CCM 3.18 Tillverkning av fordons- och rörlighetskomponenter Tillverkning av komponenter till utvalda fordonskategorier inom industrisegmentet för fordon Omfattas Omfattas Omfattas CCM 3.19 Tillverkning av komponenter till rullande järnvägsmateriel Tillverkning av komponenter till rullande järnvägsmateriel ingår i industrisegmentet för järnväg Omfattas Omfattas Omfattas CE 4.1 Tillhandahållande av data- drivna lösningar för IT/OT-tjänster Lösningar för tillståndsövervakning, inklusive både hårdvara och tjänster Omfattas Omfattas Omfattas CCM 6.5 Transport med motorcyklar, personbilar och lätta motorfordon Leasade och anförskaffade tjänstebilar Omfattas CCM 7.7 Förvärv och ägande av byggnader Leasade och förvärvade byggnader Omfattas Upplysningar om EU-taxonomin 96SKF ÅRSREDOVISNING 2024 DET HÄR ÄR SKF VD HAR ORDET STRATEGI OCH VÄRDESKAPANDE MARKNADEN FÖR LAGER RISKER OCH AKTIEN HÅLLBARHETS- RAPPORT BOLAGS- STYRNING ERSÄTTNINGS- RAPPORT KONCERN- DATA FINANSIELLA RAPPORTER TILLBAKA Lösningarna för tillståndsövervakning övervakar med olika metoder maskiner under drift. Tekniker som vibra- tionsanalys, akustisk emission, termografi och smörjanalys används för att förutse underhållsbehov och upptäcka avvikelser. Dessa tekniker säkerställer optimal prestanda och förlänger utrustningens livslängd. Lösningar för tillståndsövervakning består vanligtvis av två komponenter: en hårdvarukomponent, t.ex. en data- insamlingsenhet med sensorer och en servicekomponent, t.ex. dataanalys. Hårdvaran är konstruerad för att hålla länge och uppfyller därmed kundernas krav på livslängd. Förutom WEEE-märkningen finns också instruktioner om hur hårdvaran ska avfallshanteras när den är uttjänt. Andra åtgärder för att verifiera konstruktionsaspekter och avfalls- hantering har dock identifierats och ska genomföras för att SKF fullt ut ska uppfylla kriterierna för väsentligt bidrag. Minimiskyddsåtgärder Minimiskyddsåtgärderna säkerställer att företag uppfyller vissa standarder när det gäller mänskliga rättigheter inklu- sive arbetstagares rättigheter, beskattning, rättvis konkur- rens och förebyggande av mutor. SKF har under året utvärderat kriterierna för minimi- skyddsåtgärder och dragit slutsatsen att SKF uppfyller kriterierna. SKF har åtagit sig att bedriva sin verksamhet enligt tillämpliga lagar och regler och följer internationella standarder och riktlinjer, såsom OECDs riktlinjer för multi- nationella företag, FNs vägledande principer för företag och mänskliga rättigheter, det internationella regelverket för mänskliga rättigheter, Global Compacts tio principer, ILOs deklaration om grundläggande principer och rättig- heter i arbetet och internationella handelskammarens (ICC) stadga. De lagar och regler som rör mänskliga rättig- heter återspeglas i SKFs etiska riktlinjer, som finns till- gängliga på skf.se. Inom ramen för due diligence-processen har SKF under- sökt konsekvenser för mänskliga rättigheter genom en konsekvensbedömning som genomfördes under 2023. I analysen ingick utvärdering och fastställande av dessa konsekvenser. Läs mer om identifierade konsekvenser på sidan 89. En uppdatering av konsekvens bedömningen avseende mänskliga rättigheter planeras under 2025 för att säkerställa kontinuerlig förbättring och ytterligare stärka due diligence-arbetet. När det gäller antikorruption har SKF robusta åtgärder och processer för att bekämpa mutor och korruption, vilka beskrivs närmare på sidan 137. SKFs affärsverksamhet bedrivs enligt gällande konkurrenslagstiftning och utbild- ning i detta ämne är obligatorisk för alla anställda. När det gäller beskattning tillämpar SKF alla relevanta skatteregler och följer en offentligt tillgänglig skattepolicy enligt inter- nationellt erkända standarder, inklusive OECDs riktlinjer. Genom att upprätthålla dessa skyddsåtgärder säker- ställer SKF transparens, ansvarstagande och etisk praxis i all verksamhet, vilket stärker SKF’s åtagande för ett håll- bart och ansvarsfullt företagande. DNSH Anpassning till klimatförändringar Utifrån årets bedömning har SKF fastställt att tillverknings- anläggningar och fastigheter bara delvis uppfyller DNSH- kriterierna för anpassning till klimatförändringar. Det finns en process på plats för att förebygga förluster som relate- rar till befintliga fysiska klimatrisker. SKF har också inves- terat i ett system som är utformat för att ta hänsyn till framtida fysiska klimatrisker i olika scenarier som sträcker sig fram till år 2100. Ett projekt pågår för att ytterligare integrera fysiska klimatrisker i befintliga rutiner och ta fram anpassningsplaner för anläggningar där betydande risker har identifierats. Mer utförlig information om SKFs nuvarande arbete med anpassning till klimatförändringar finns på sidorna 102–119. DNSH Vatten och marina resurser Enligt detta års bedömning uppfyller SKFs tillverknings- anläggningar DNSH-kriteriet för vatten och marina resurser. SKFs verksamhet anses inte vara vattenintensiv, men vatten är relevant på vissa anläggningar. Vattnet kommer främst från kommunala anläggningar och andra källor som brunnar och ytvatten, och följer regionala bestämmelser. Prestanda bevakas för anläggningar som ligger i områden med faktisk och potentiell vattenstress. SKF använder verktyget Aqueduct Water Risk Atlas (World Resources Institute) för bedömningar av vat- tenstress och vattenbrist, och har identifierat 18 anlägg- ningar som ligger i områden med vattenstress. Dessa anläggningar är skyldiga att upprätta planer för att mini- mera vattenanvändningen. I SKFs MHS-ledningssystem ingår en process för utsläpp av avloppsvatten och dagvatten för att undvika utsläpp av förorenat vatten och för att minimera vatten- användningen. Efter användning renas vattnet och släpps ut i ytvatten- eller avloppssystem som uppfyller lokala kvalitetsstandarder för att minska miljöpåverkan. Dessa åtgärder förväntas också säkerställa att SKFs tillverknings- anläggningar inte påverkar havsvatten. SKF arbetar också med vattenanvändare uppströms, såsom stål- och energileverantörer, för att minska vatten- användningen, till exempel genom att kräva att leveran- törerna tillämpar ISO 14001-standarden. Eftersom SKFs verksamhet har låg vattenintensitet och följer standarder för rening av avloppsvatten, är koncer- nens påverkan på tillgången och kvaliteten på vatten i lokalsamhället låg. DNSH Biologisk mångfald Baserat på årets utvärdering har SKF dragit slutsatsen att ytterligare undersökningar är nödvändiga för att verifiera efterlevnaden av DNSH-kriteriet för biologisk mångfald. SKFs verksamhet bedöms inte utgöra någon betydande risk för att påverka den biologiska mångfalden. Tillverk- ningsanläggningarna ligger i industriområden, som nor- malt sett har en låg nivå av biologisk mångfald. Alla SKFs tillverkningsanläggningar är dessutom certifierade enligt ISO 14001 för miljöledningssystem. MHS-ledningssystemet innehåller processer för att identifiera miljörisker och möj- ligheter, men någon specifik hantering av biologisk mång- fald förekommer inte. SKF planerar att införliva aspekter som rör biologisk mångfald i dessa processer. Under 2023 förbättrade SKF sina kunskaper om påver- kan på den biologiska mångfalden och initierade använ- dandet av ett verktyg för att bedöma hur nära tillverknings- anläggningarna ligger områden som är viktiga för biologisk mångfald. SKF kommer att utvärdera möjligheten att utöka användningen av verktyget i organisationen. DNSH Cirkulär ekonomi Baserat på årets utvärdering har SKF kommit fram till att tillverkningsanläggningarna uppfyller DNSH-kriterierna för cirkulär ekonomi med undantag för vissa identifierade förbättringsområden som gäller magnetlager (CCM 3.6) där åtgärder krävs för att ytterligare förbättra nuvarande insatser. Kraven i DNSH-kriterierna för cirkulär ekonomi är speci- fika för de ekonomiska verksamheterna CCM 3.6, CCM 3.18 och CCM 3.19. För att uppfylla dessa krav måste SKF ut - värdera, och om så är möjligt, införa tekniker som främjar a) återanvändning av sekundära råvaror och komponenter, b) design av produkter med lång livslängd, återvinnings- barhet, enkel demontering och anpassningsbarhet, c) prioritering av återvinning framför bortskaffande i avfalls hanteringen och d) säkerställande av information och spårbarhet för särskilt farliga ämnen under hela pro- duktens livscykel. SKFs nuvarande riktlinjer för återvinning och dokumentation för hållbara design aspekter (Sustaina- bility Design Aspects) hanterar punkterna a–c i DNSH- kriteriet för cirkulär ekonomi och är implementerade inom affärsområdena fordon och järnväg (CCM 3.18 och CCM 3.19). För att fullt ut uppfylla kriteriet har SKF identifierat förbättringsområden i nuvarande insatser som gäller kon- struktionsaspekter och processer för avfallshantering för magnetlager (CCM 3.6). När det gäller spårbarhet (punkt d) säkerställer SKF spårbarhet av särskilt farliga ämnen fram till dess att pro- dukterna levereras till kunderna genom att tillhandahålla information, till exempel via ett REACH/RoHS-certifikat. SKF har också en policy för farliga ämnen som omfattar spårbarhet i värdekedjan och hållbarhetsstandarder för leverantörer. DNSH Föroreningar Årets bedömning visade att SKF visserligen följer alla till- lämpliga lagkrav för begränsade och deklarationspliktiga ämnen i produkter, men att de inte fullt ut överensstämmer med EUs taxonomikrav för SVHC-ämnen (Substances of Very High Concern) och andra ämnen med liknande faro- klasser som SVHC-ämnen. Detta är en utmaning som kräver omfattande insatser i hela leveranskedjan. Upplysningar om EU-taxonomin forts. 97SKF ÅRSREDOVISNING 2024 DET HÄR ÄR SKF VD HAR ORDET STRATEGI OCH VÄRDESKAPANDE MARKNADEN FÖR LAGER RISKER OCH AKTIEN HÅLLBARHETS- RAPPORT BOLAGS- STYRNING ERSÄTTNINGS- RAPPORT KONCERN- DATA FINANSIELLA RAPPORTER TILLBAKA SKF har regelbunden dialog med leverantörer om före- komsten av SVHC och särskilt farliga ämnen. Data hante- ras systematiskt i en databas för regelefterlevnad och verksamheten är certifierad enligt ISO 9001 och 14001, vilket säkerställer validerade stödprocesser. SKF har också en lista över ämnen som omfattas av begränsningar ( Restriced Substances List) som ska hjälpa till att bedöma alternativ när nya begränsningar tillkommer i lagkraven. När så är tekniskt möjligt försöker SKF undvika SVHC- ämnen och istället hitta alternativa ofarliga ämnen. För att fullt ut uppfylla DNSH-kriterier för föroreningar måste SKF överträffa de lagstadgade kraven. SKF kommer att fortsätta undersöka alternativ för att ersätta farliga ämnen. Förutom dessa undersökningar kommer ett leverantörs program införas för att titta på möjligheterna att eliminera SVHC ur leveranskedjan. Redovisningspolicyer Den totala omsättningen motsvarar nettoförsäljningen i koncernens bokslut. Omsättning som omfattas av taxo- nomin för CCM 3.6, CCM 3.18, CCM 3.19 och CE 4.1 mot- svarar nettoförsäljningen av specifika sålda produkter och tjänster. De totala kapitalutgifterna (Capex) inkluderar investe- ringar i materiella anläggningstillgångar, immateriella till- gångar och nyttjanderättstillgångar före avskrivningar och alla slags omvärderingar och motsvarar tilläggen i not 10, 11 och 12. Kapitalutgifter som härrör från rörelseförvärv och fusioner ingår också och är en del av det redovisade beloppet för sålda/förvärvade verksamheter i not 10 och not 11. De totala driftsutgifterna (opex) motsvarar kostnader för forskning och utveckling, kortsiktiga leasingavtal, under- håll och reparation samt byggnadsrenovering och allt annat som rör dagligt underhåll av materiella anläggnings- tillgångar. Kapitalutgifter och driftsutgifter är fördelade baserat på nettoförsäljningen för omsättningsgenererande verksamheter, eftersom merparten av SKFs fabriker både tillverkar produkter som omfattas av taxonomin och pro- dukter som inte omfattas av taxonomin. Möjligheten att separera tjänster och produkter för till- ståndsövervakning påverkar rapporteringen av taxonomi- förenlig omsättning, kapitalutgifter och driftsutgifter. Intäktsströmmar som innehåller både tjänster och hård- vara har exkluderats när det inte har gått att särskilja dem. Upplysningar om EU-taxonomin forts. Obligatorisk tabell relaterad till kärnkrafts- och fossilgasrelaterad verksamhet Rad Kärnkraftsrelaterade verksamheter 1. Företaget utför, finansierar eller är exponerat mot forskning, utveckling, demonstration och utbyggnad av innovativa elproduktionsanläggningar som producerar energi från kärnenergiprocesser med minimalt avfall från bränslecykeln. Nej 2. Företaget utför, finansierar eller är exponerat mot uppförande och säker drift av nya kärntekniska anläggningar för produktion av el eller processvärme, inbegripet för fjärrvärme eller industriella processer, såsom vätgasproduktion, samt för säkerhetsuppgraderingar av dessa, med hjälp av bästa tillgängliga teknik. Nej 3. Företaget utför, finansierar eller är exponerat mot säker drift av befintliga kärntekniska anläggningar som producerar el eller processvärme, inbegripet för fjärrvärme eller industriella processer, såsom vätgas produktion från kärnenergi, samt säkerhetsuppgraderingar av dessa. Nej Fossilgasrelaterade verksamheter 4. Företaget utför, finansierar eller är exponerat mot uppförande eller drift av elproduktionsanläggningar som producerar el med hjälp av fossila gasformiga bränslen. Nej 5. Företaget utför, finansierar eller är exponerat mot uppförande, renovering och drift av anläggningar för kombinerad produktion av värme/kyla och el med hjälp av fossila gasformiga bränslen. Nej 6. Företaget utför, finansierar eller är exponerat mot uppförande, renovering och drift av värmeproduktions- anläggningar som producerar värme/kyla med hjälp av fossila gasformiga bränslen. Nej 98SKF ÅRSREDOVISNING 2024 DET HÄR ÄR SKF VD HAR ORDET STRATEGI OCH VÄRDESKAPANDE MARKNADEN FÖR LAGER RISKER OCH AKTIEN HÅLLBARHETS- RAPPORT BOLAGS- STYRNING ERSÄTTNINGS- RAPPORT KONCERN- DATA FINANSIELLA RAPPORTER TILLBAKA Räkenskapsåret 2024 År Kriterier för väsentligt bidrag Kriterier för DNSH (inte orsaka betydande skada) Ekonomiska verksamheter Kod/koder (a) Omsättning Mkr Andel av omsättningen, 2024 % Begränsning av klimatförändringar J; N; N/EL Anpassning till klimatförändringar J; N; N/EL Vatten J; N; N/EL Föroreningar J; N; N/EL Cirkulär ekonomi J; N; N/EL Biologisk mångfald J; N; N/EL Begränsning av klimatförändringar J/N Anpassning till klimatförändringar J/N Vatten J/N Föroreningar J/N Cirkulär ekonomi J/N Biologisk mångfald J/N Minimiskydds- åtgärder J/N Andel taxonomi- förenlig (A1) eller ej taxonomiförenlig (A2) omsättning, 2023 % Kategori (möjliggörande verksamhet) E Kategori (omställnings- verksamhet) T A. VERKSAMHETER SOM OMFATTAS AV TAXONOMIN A.1 Miljömässigt hållbara (taxonomiförenliga) verksamheter De miljömässigt hållbara (taxonomiförenliga) verksam heternas omsättning (A.1) varav möjliggörande verksamhet E Tillhandahållande av datadrivna lösningar för IT/OT-tjänster CE 4.1 212 0 N/EL N/EL N/EL N/EL J N/EL J J J J J J J 0 E varav omställningsverksamhet T A.2 Verksamheter som omfattas av taxonomin men som inte är miljömässigt hållbara (ej taxonomiförenliga) EL; N/EL EL; N/EL EL; N/EL EL; N/EL EL; N/EL EL; N/EL Tillverkning av anda låga koldioxidteknologier CCM 3.6 1 145 1 EL N/EL N/EL N/EL N/EL N/EL 0 Tillverkning av fordons- och rörlighetskomponenter CCM 3.18 28 625 29 EL N/EL N/EL N/EL N/EL N/EL 29 Tillverkning av komponenter till rullande järnvägsmateriel CCM 3.19 5 393 5 EL N/EL N/EL N/EL N/EL N/EL 5 Tillhandahållande av datadrivna lösningar för IT/OT-tjänster CE 4.1 2 239 2 N/EL N/EL N/EL N/EL EL N/EL 2 Driftsutgifter för verksamheter som omfattas av taxonomin men som inte är miljömässigt hållbara (ej taxonomiförenliga) (A.2) 37 402 38 EL N/EL N/EL N/EL EL N/EL 37 A. Omsättning hos verksamheter som omfattas av taxonomin (A.1+A.2) 37 614 38 EL N/EL N/EL N/EL EL N/EL 37 B. VERKSAMHETER SOM INTE OMFATTAS AV TAXONOMIN Omsättningen hos verksamheter som inte omfattas av taxonomin (B) 61 108 62 Totalt (A + B) 98 722 100 EL = Eligible (tillämpbara) N/EL = Non eligable (ej tillämpbara) Andel av omsättningen/total omsättning % Taxonomiförenlighet per mål Mål som omfattas av taxonomin CCM 36 CCA WTR CE 2 PPC BIO Upplysningar om EU-taxonomin forts. 99SKF ÅRSREDOVISNING 2024 DET HÄR ÄR SKF VD HAR ORDET STRATEGI OCH VÄRDESKAPANDE MARKNADEN FÖR LAGER RISKER OCH AKTIEN HÅLLBARHETS- RAPPORT BOLAGS- STYRNING ERSÄTTNINGS- RAPPORT KONCERN- DATA FINANSIELLA RAPPORTER TILLBAKA Upplysningar om EU-taxonomin forts. Räkenskapsåret 2024 År Kriterier för väsentligt bidrag Kriterier för DNSH (inte orsaka betydande skada) Ekonomiska verksamheter Kod/koder (a) Kapitalutgifter Mkr Andel av kapitalutgifter, 2024 % Begränsning av klimat- förändringar J; N; N/EL Anpassning till klimat- förändringar J; N; N/EL Vatten J; N; N/EL Föroreningar J; N; N/EL Cirkulär ekonomi J; N; N/EL Biologisk mångfald J; N; N/EL Begränsning av klimat- förändringar J/N Anpassning till klimat- förändringar J/N Vatten J/N Föroreningar J/N Cirkulär ekonomi J/N Biologisk mångfald J/N Minimiskydds- åtgärder J/N Andel taxonomi- förenliga (A1) eller ej taxonomifören- liga (A2) kapital- utgifter, år 2023 % Kategori (möjliggörande verksamhet) E Kategori (omställnings- verksamhet) T A. VERKSAMHETER SOM OMFATTAS AV TAXONOMIN A.1 Miljömässigt hållbara (taxonomiförenliga) verksamheter Kapitalutgifter för de miljömässigt hållbara (taxonomiförenliga) verksamheterna (A.1) varav möjliggörande verksamhet E Tillhandahållande av datadrivna lösningar för IT/OT-tjänster CE 4.1 14 0 N/EL N/EL N/EL N/EL J N/EL J J J J J J J 0 E varav omställningsverksamhet T A.2 Verksamheter som omfattas av taxonomin men som inte är miljömässigt hållbara (ej taxonomiförenliga) EL; N/EL EL; N/EL EL; N/EL EL; N/EL EL; N/EL EL; N/EL Tillverkning av anda låga koldioxidteknologier CCM 3.6 30 0 0 Tillverkning av fordons- och rörlighetskomponenter CCM 3.18 1 743 27 EL N/EL N/EL N/EL N/EL N/EL 34 Tillverkning av komponenter till rullande järnvägsmateriel CCM 3.19 389 6 EL N/EL N/EL N/EL N/EL N/EL 4 Tillhandahållande av datadrivna lösningar för IT/OT-tjänster CE 4.1 99 2 N/EL N/EL N/EL N/EL EL N/EL 2 Transport med motorcyklar, personbilar och lätta motorfordon CCM 6.5 24 0 EL N/EL N/EL N/EL N/EL N/EL 0 Förvärv och ägande av byggnader CCM 7.7 304 5 EL N/EL N/EL N/EL N/EL N/EL 2 Kapitalutgifter för verksamheter som omfattas av taxonomin men som inte är miljömässigt hållbara (ej taxonomiförenliga) (A.2) 2 588 40 EL N/EL N/EL N/EL EL N/EL 41 A. Kapitalutgifter för verksamheter som omfattas av taxonomin (A.1+A.2) 2 602 40 EL N/EL N/EL N/EL EL N/EL 41 B. VERKSAMHETER SOM INTE OMFATTAS AV TAXONOMIN Kapitalutgifter för verksamheter som inte omfattas av taxonomin (B) 3 933 60 Totalt (A + B) 6 535 100 EL = Eligible (tillämpbara) N/EL = Non eligable (ej tillämpbara) Andel av kapitalutgifter/totala kapitalutgifter % Taxonomiförenlighet per mål Mål som omfattas av taxonomin CCM 38 CCA WTR CE 2 PPC BIO 100SKF ÅRSREDOVISNING 2024 DET HÄR ÄR SKF VD HAR ORDET STRATEGI OCH VÄRDESKAPANDE MARKNADEN FÖR LAGER RISKER OCH AKTIEN HÅLLBARHETS- RAPPORT BOLAGS- STYRNING ERSÄTTNINGS- RAPPORT KONCERN- DATA FINANSIELLA RAPPORTER TILLBAKA Räkenskapsåret 2024 År Kriterier för väsentligt bidrag Kriterier för DNSH (inte orsaka betydande skada) Ekonomiska verksamheter Kod/koder (a) Driftsutgifter Mkr Andel av driftsutgifter, 2024 % Begränsning av klimatförändringar J; N; N/EL Anpassning till klimatförändringar J; N; N/EL Vatten J; N; N/EL Föroreningar J; N; N/EL Cirkulär ekonomi J; N; N/EL Biologisk mångfald J; N; N/EL Begränsning av klimatförändringar J/N Anpassning till klimatförändringar J/N Vatten J/N Föroreningar J/N Cirkulär ekonomi J/N Biologisk mångfald J/N Minimiskydds- åtgärder J/N Andel taxonomi- förenliga (A1) eller ej taxonomifören- liga (A2) drifts- kostnader, år 2023 % Kategori (möjliggörande verksamhet) E Kategori (omställnings- verksamhet) T A. VERKSAMHETER SOM OMFATTAS AV TAXONOMIN A.1 Miljömässigt hållbara (taxonomiförenliga) verksamheter De miljömässigt hållbara (taxonomiförenliga) verksam heternas omsättning (A.1) varav möjliggörande verksamhet E Tillhandahållande av datadrivna lösningar för IT/OT-tjänster CE 4.1 9 0 N/EL N/EL N/EL N/EL J N/EL J J J J J J J 0 E varav omställningsverksamhet T A.2 Verksamheter som omfattas av taxonomin men som inte är miljömässigt hållbara (ej taxonomiförenliga) EL; N/EL EL; N/EL EL; N/EL EL; N/EL EL; N/EL EL; N/EL Tillverkning av anda låga koldioxidteknologier CCM 3.6 139 3 EL N/EL N/EL N/EL N/EL N/EL 0 Tillverkning av fordons- och rörlighetskomponenter CCM 3.18 1 315 25 EL N/EL N/EL N/EL N/EL N/EL 23 Tillverkning av komponenter till rullande järnvägsmateriel CCM 3.19 299 6 EL N/EL N/EL N/EL N/EL N/EL 5 Tillhandahållande av datadrivna lösningar för IT/OT-tjänster CE 4.1 235 4 N/EL N/EL N/EL N/EL EL N/EL 5 Driftsutgifter för verksamheter som omfattas av taxonomin men som inte är miljömässigt hållbara (ej taxonomiförenliga) (A.2) 1 988 38 EL N/EL N/EL N/EL EL N/EL 33 A. Driftsutgifter för verksamheter som omfattas av taxonomin (A.1+A.2) 1 997 38 EL N/EL N/EL N/EL EL N/EL 33 B. VERKSAMHETER SOM INTE OMFATTAS AV TAXONOMIN Driftsutgifter för verksamheter som inte omfattas av taxonomin (B) 3 288 62 Totalt (A + B) 5 285 100 EL = Eligible (tillämpbara) N/EL = Non eligable (ej tillämpbara) Andel av driftskostnader/Totala driftskostnader % Taxonomiförenlighet per mål Mål som omfattas av taxonomin CCM 33 CCA WTR CE 5 PPC BIO Upplysningar om EU-taxonomin forts. 101SKF ÅRSREDOVISNING 2024 DET HÄR ÄR SKF VD HAR ORDET STRATEGI OCH VÄRDESKAPANDE MARKNADEN FÖR LAGER RISKER OCH AKTIEN HÅLLBARHETS- RAPPORT BOLAGS- STYRNING ERSÄTTNINGS- RAPPORT KONCERN- DATA FINANSIELLA RAPPORTER TILLBAKA SKFs klimatstrategi SKF baserar sin klimatposition och klimatstrategi på vetenskap och har åtagit sig att följa Parisavtalets mål att begränsa den globala uppvärmningen till 1,5 °C. Koncernens klimatmål för hela värdekedjan godkändes 2023 av Science Based Targets initiative (SBTi). SKFs största bidrag inom omställningen till en framtid med nettonollutsläpp av växthusgaser är det som kan åstadkommas tillsammans med och för kunderna. Med ett strategiskt fokus på cleantech-industrier i alla industriali- seringsstadier utvecklar SKF produkter, lösningar och tjänster som gör att dessa tekniker kan utvecklas, vilket gör dem konkurrenskraftiga och stödjer behovet av snabb tillväxt under de kommande åren. SKF kan medverka till avsevärda energi- och växthusgasbesparingar för kunder i samtliga branscher genom att optimera konstruktionen av företagets produkter. Det sker genom att göra dem lättare, effektivare, mer slitstarka och möjliga att reparera, men också bidra till förbättrad prestanda i kundernas produkter genom att optimera systemdesignen med hjälp av avan- cerad modellering och simulering. Exempel: SKFs service- erbjudande, som tillståndsövervakning, driftsäkerhets- tjänster och anläggningsoptimering, är i grunden inriktat på att eliminera avfall från kundernas processer och värde- kedjor. Dessa erbjudanden minskar slöseri med energi, material och transporter och minskar därmed utsläppen. Genom en kombination av dessa metoder har SKF potential att på ett avgörande sätt bidra till omställningen till en värld med nettonollutsläpp av växthusgaser och samtidigt driva innovation och tillväxt för SKF och dess kunder. Men SKFs moraliska och affärsmässiga skyldigheter går längre än att bara skapa förändring tillsammans med kun- derna. SKF måste också arbeta med växthusgasutsläppen, inte bara från sina egna verksamheter och aktiviteter, utan också från leveranskedjan. Även om omfattningen av denna påverkan är relativt liten jämfört med den i kundernas p rodukter, processer och system är de ändå viktiga. Genom att ta itu med dem föregår SKF med gott exempel för zkunder, leverantörer och andra intressenter och skapar långsiktiga konkurrensfördelar genom att minska kostna- der och risker. SKF har mätt och vidtagit åtgärder för att minska växt- husgasutsläpp från sin egen produktionsverksamhet i mer än 20 år och under den tiden haft en fortsatt ekono- misk tillväxt samtidigt som man i realiteten har minskat utsläppen av växthusgaser. Koncernen har också under flera år arbetat med att få en bild av och minska koldioxid- påverkan från sina leverantörer, men också från annan verksamhet som logistik och affärsresor. Väsentliga konsekvenser, risker och möjligheter och deras förhållande till strategi och affärsmodell(er) SKF genomför på olika sätt resiliensanalyser av sin egen verksamhet, strategi, affärsmodell och värdekedja. Det innefattar en analys av resiliens avseende risker och möj- ligheter till följd av begränsningar av klimatpåverkan som genomförs i hela värdekedjan, inklusive leverantörskedjan uppströms, SKFs direkta verksamhet och kunder ned- ströms. Resiliensanalysen av anpassning och fysiska klimatrisker är främst inriktad på SKFs verksamhet och i ökande grad även på leverantörskedjan uppströms. Fysiska risker nedströms ingår ännu inte i resiliens- analysen, främst på grund av att SKFs kundbas är mycket bred (både regionalt och branschmässigt) och global – vilket i praktiken minskar många av de relevanta fysiska riskerna. Resiliensen utvärderas baserat på scenarier på kort (0–1 år), medellång (1–5 år) och lång sikt (5–30 år). SKF genomför generellt resiliensanalyser av klimatfrågor genom att använda externt publicerade scenarier. Bero- ende på ämne tillämpas ett eller flera scenarier, såsom IEA SDS, IEA Net Zero, RCP 2.6, 6.0 och 8.5 och andra branschspecifika scenarier. Tvärfunktionella team använder scenarierna för att identifiera och kvantifiera risker och möjligheter som är specifika för SKF, vilka sedan hanteras inom relevanta strategier, organisationer och processer. De tvärfunktio- nella teamens sammansättning beror på ämnet, men kan till exempel omfatta Sales and Marketing, Business Development, Manufacturing Operations, Loss Prevention & Risk, Purchasing, Group Legal, Group Real Estate and Facility Management och Group Sustainability. Klimatrelaterade risker och möjligheter på kort sikt inte- greras i den årliga operativa verksamhetsplaneringen och uppföljningen. Klimatrelaterade risker och möjligheter på medellång sikt och lång sikt integreras i den strategiska verksamhetsplaneringen. Koncernens klimatmål sträcker sig vanligtvis över en längre tidsperiod, till exempel målet att SKFs verksamhet ska minimera sina växthusgasutsläpp till år 2030 och att värdekedjan ska ha nettonollutsläpp fram till 2050. Syftet är att säkerställa att långsiktiga klimatrelaterade risker och möjligheter identifieras på ett proaktivt sätt. I vissa fall genomförs enskilda strategiska initiativ för att undersöka specifika risker, möjligheter och konsekvenser och hitta sätt att hantera dem i befintliga strategier och affärsmodeller. Eftersom resiliensanalysen är framtidsinriktad innebär det naturligtvis att osäkerhetsfaktorer föreligger. Till exem- pel så är hastigheten och omfattningen av genomförandet av många aspekter i den industriella utfasningen av fossila bränslen i de industrier och regioner som SKF verkar inom starkt beroende av statliga ingripanden, såsom stimulans- åtgärder och skatter. Om sådan politik inte genomförs, eller om den utvecklas långsammare eller snabbare än förutsett, kan det påverka förutsättningarna för SKFs tillväxt. Det råder också osäkerhet kring vilka tekniska utveck- lingsvägar som kommer att följas. Det är till exempel osäkert hur snabbt och i vilken omfattning avskiljning och lagring av koldioxid (CCS) kommer att bli en avgörande teknik som ger förutsättningar för fortsatt användning av fossila bränslen. SKF försöker hantera dessa typer av osäker heter genom att använda en rad olika klimat- scenarier när koncernens strategi utarbetas. I de processer som beskrivs ovan har de viktigaste klimatrelaterade möjligheterna och riskerna identifierats och dessa beskrivs nedan. • Tillväxtmöjligheter till följd av klimatomställningen ( förnybar energi, energilagring, energieffektivitet, elektrifiering, cirkulära affärsmodeller etc.) • Nuvarande och kommande risker kopplade till regelverk som rör ökade energi- och råvarukostnader i SKFs verksamhet och i leverantörskedjan uppströms, ökade rapporteringskrav etc. • Fysiska risker för kontinuiteten i produktion och leve ranser till följd av ökad förekomst av extrema väder förhållanden, översvämningar, vattenbrist etc. Risker som visserligen förekommer men som inte når upp till väsentlighetströskeln är bland annat: • Risker för tillbakagång inom vissa industrier (användning av kol, olja och gas utan grön teknik) som leder till för lorade affärsmöjligheter för SKF. • Risker och möjligheter som rör anseende. Anpassning till och begränsning av klimatförändringar Väsentliga konsekvenser, risker och möjligheter (IRO) IRO och värdekedja Beskrivning Begränsning av klimatförändringar Positiva konsekvenser Nedströms Utveckla och tillhandahålla produkter och tjänster för klimat- omställningen Negativa konsekvenser Hela värdekedjan Utsläpp av växthusgaser från egen verksamhet och värdekedja (scope 1, 2, 3) Risker Uppströms och egen verksamhet Kostnad för minimering av växthusgasutsläpp Möjligheter Nedströms Vinna affärer genom att tillhanda- hålla produkter och tjänster som möjliggör klimatomställningen Anpassning till klimatförändringar Risker Egen verksamhet och uppströms Fysiska klimatrisker Energi Positiva konsekvenser Nedströms Minska friktion och förbättra energieffektiviteten Negativa konsekvenser Hela värdekedjan Användning av fossil energi Risker Egen verksamhet och uppströms Fluktuationer i energipriser Möjlighet Nedströms Vinna affärer genom att tillhanda- hålla energieffektiva lösningar 102SKF ÅRSREDOVISNING 2024 DET HÄR ÄR SKF VD HAR ORDET STRATEGI OCH VÄRDESKAPANDE MARKNADEN FÖR LAGER RISKER OCH AKTIEN HÅLLBARHETS- RAPPORT BOLAGS- STYRNING ERSÄTTNINGS- RAPPORT KONCERN- DATA FINANSIELLA RAPPORTER TILLBAKA Exempel på hur risker och möjligheter har fastställts presenteras nedan: Tillväxtmöjligheter till följd av klimatomställningen SKF använder flera scenarier, såsom IEA SDS, IEA Net Zero och andra branschspecifika scenarier, för att inhämta information och kontrollera robustheten i viktiga aspekter av koncernens strategi. För ett antal år sedan var sådan input till hjälp för SKFs fordonsverksamhet när det fastställdes att elektrifiering var en viktig klimatrelaterad trend inom personbilsindu- strin. Fokus lades då på innovation och utveckling av kon- kurrenskraftiga lösningar som behövs för drivlinor till elfor- don. Flera samarbeten mellan SKF och viktiga OEM-tillverkare och leverantörer i första ledet inleddes, vil- ket ledde till att SKF nu kan erbjuda ett helhetspaket med lager och tätningar med olika valmöjligheter för höga varv- tal, tunnsektionslager och elektrisk isolation. Energitäthet och minskad friktion är några av de viktigaste faktorerna för nuvarande och kommande fordon och SKF har blivit en marknadsledare genom att utveckla hjullagerenheter med låg friktion. Liknande arbete pågår i SKFs industriverksamhet. Under 2024 slutfördes till exempel en omfattande studie av klimatrelaterad industriteknik, där synergierna mellan SKFs erbjudande och prognoser för tillväxtpotential baserat på IEA Net Zero och andra scenarier undersöktes. I denna studie analyserades vissa befintliga aspekter av SKFs tillväxtstrategi, till exempel att utveckla lösningar för den framväxande vätgasindustrin. I studien identi- fierades också nya tillväxtmöjligheter inom andra snabbt framväxande tekniker som är relaterade till minskade växthusgasutsläpp. Inom ramen för koncernens klimatmål och strategi redo- visar SKF årliga försäljningssiffror för kundlösningar där det finns möjlighet att öka cleantech-användningen. På följande områden kan SKFs lösningar tydligt bidra till att begränsa klimatförändringarna och främja cirkulär eko- nomi: förnybar energi, elbilar, elektrifierade järnvägar, återvinningsindustrin, rekonditionering av lager, Recond- Oil och magnetlagerlösningar. De totala intäkterna från kundlösningar som möjliggör cleantech uppgick 2024 till 10,2 miljarder kronor. Mdkr 2024 2023 1) 2022 1) Totala intäkter från kundlösningar som möjliggör cleantech 10,2 10,6 10,1 1) Tidigare publicerade siffror har räknats om för att bättre åter- spegla och anpassas till sektorerna inom EU:s taxonomi. Nuvarande och kommande risker kopplade till regelverk som rör ökade energi- och råvarukostnader i SKFs verksamhet och i leverantörskedjan uppströms, ökade rapporteringskrav etc. – identifierade risker Koldioxidskatter och ökande stålkostnader Produktionen av stål är energi- och växthusgasintensiv. SKF har tillsammans med leverantörerna i många år arbe- tat aktivt för att minska växthusgasutsläppen i leverans- kedjan. När EUs gränsjusteringsmekanism för koldioxid Carbon Border Adjustment Mechanism (CBAM), börjar tillämpas kommer det leda till ökade kostnader för vissa råvaror som SKF importerar till EU (huvudsakligen stål). Liknande diskussioner pågår i USA men där är beskattning kanske inte den metod som prioriteras. Effekten kommer att vara större på stål med höga inbäddade växthusgas- utsläpp. Under de senaste åren har SKF simulerat potentiella följder av CBAM för koldioxid för att få en uppfattning om effekterna. SKF har också påskyndat insamlingen av energi- och växthusgasdata från sina viktigaste stål- och smidesleverantörer som står för merparten av värdet, vikten och miljöpåverkan uppströms i leveranskedjan. Genom scenarioanalys och simulering av kostnads- ökningar vid olika nivåer av beskattning av växthusgas- utsläpp har SKF fått en bättre uppfattning om denna risk, bland annat den potentiella ekonomiska effekten för SKF och vilka åtgärder som koncernen kan vidta för att minska den. SKF har förberett de processer och system som krävs för att följa CBAM och hanterar konsekvenserna av denna och andra potentiella lagstiftningar i sin globala inköpsstrategi. Ökande energikostnader En strukturomvandling förväntas inom energisektorn och massiva investeringar har planerats globalt för en effekti- vare och renare energiproduktion. En av de mest omedel- bara ekonomiska riskerna kopplade till klimatförändringar för SKF och dess värdekedja är ökade energikostnader, som bland annat beror på koldioxidskatter och ökat energi- behov i takt med att allt fler produkter drivs med elektrici- tet. Baserat på IEA SDS- och nettonollscenarierna har SKF analyserat effekterna av ökade energikostnader och vidta- git åtgärder för att minimera dem. Det mest effektiva sättet att begränsa denna risk är att minska energibehovet. Under 2024 fortsatte SKF fokusera på energieffektivitet i verksamheten och förbättrade effek- tiviteten med 3,5%. Elektricitet står för den största delen av energikostnaden, medan naturgas, värme, eldningsolja, gasol och biomassa står för en mindre del. För att ge en indikation om den potentiella ekonomiska effekten skulle en kostnadsökning på 20% kopplad till energi som används i SKFs verksamhet påverka koncernens resultat med ca 320 miljoner kronor. SKF arbetar också med att förbättra energi- och koldioxideffektiviteten i sin leverans- kedja, vilket beskrivs senare i detta avsnitt. Fysiska risker för kontinuiteten i produktion och leveranser till följd av ökad förekomst av extrema väderförhållanden, översvämningar, vattenbrist etc. – identifierade risker SKF har tagit fram en bottom-up- och top-down-metod för analys av fysiska riskscenarier. Bottom-up-metoden har funnits länge och bygger på koncernens MHS-lednings- system och Loss prevention-processer. De operativa enheterna ska identifiera fysiska risker, däribland risker kopplade till klimatförändringar och vidta åtgärder för att minska dem. Top-down-metoden baseras på utsläppsscenariot RCP 8.5 från IPCC. Ett tvärfunktionellt team genomförde en kvantitativ och kvalitativ bedömning av potentiella risker och effektivitet i de befintliga åtgärderna. Ytterligare utveckling av både bottom-up- och top- down-processerna pågår. I fortsättningen kommer RCP 8.5-scenariot att användas genom att tillämpa försiktig- hetsprincipen när begränsande åtgärder fastställs. Verk- tyget tar hänsyn till de viktigaste klimatrelaterade riskerna enligt definitionen i EUs delegerade förordning EU 2021/2139 och ger platsbaserade indikationer på risker på kort, medellång och lång sikt. Risker för att vissa industrier krymper, vilket kan leda till förlust av affärer för SKF – identifierade risker Försäljningen av produkter och lösningar för utvinning och bearbetning av kol, olja och gas samt för användning inom kraftproduktion mindre än 2% av SKFs totala intäkter, vilket faller under tröskeln för väsentlighet. Enligt scenarier som IEA Net Zero och IEA SDS gjort kan man förvänta sig en kraftig minskning av efterfrågan på användning av kol, olja och gas utan grön teknik, vilket skulle kunna leda till att SKFs verksamhet minskar inom dessa sektorer. Dessa kon- sekvenser har vägts in när relevanta strategier utformas. Risker och möjligheter som rör anseende SKF identifierar och hanterar klimatrelaterade anseende- risker genom kontinuerlig övervakning av miljötrender och intressenternas förväntningar. Genom att integrera klimat- aspekter i den strategiska planeringen ser SKF till att verksamheten uppfyller globala hållbarhetsstandarder. En öppen kommunikation med intressenterna hålls för att visa SKFs åtagande när det gäller miljöansvar och proaktiv riskhantering. Det bidrar till att skydda företagets anse- ende och stöder dess mål om en hållbar framtid. Hantering av klimatrisker i strategi och verksamhet Åtgärder har vidtagits för att minska de identifierade riskerna som gäller tillgångar och affärsverksamhet. Dessa är integrerade i relevanta strategier, processer och planer. Nuvarande och kommande risker kopplade till regelverk som rör ökade energi- och råvarukostnader i SKFs verksamhet och i leverantörskedjan uppströms, ökade rapporteringskrav etc. – riskhantering Verksamheten SKF har ett globalt certifierat energiledningssystem enligt ISO 50001 som gäller de största tillverkningsenheterna och en centraliserad funktion för att hantera strategiska beslut om upphandling av energi. För att öka fokus och åstad- komma förbättringar inom både energi och utsläpp av växthusgaser har SKF satt upp årliga energieffektivitets- mål för alla större tillverkningsenheter. Utvecklingen mot dessa mål följs upp månadsvis för varje enhet. SKF har också tagit fram policyer och skapat investeringsramar för att minska växthusgasutsläppen från sin verksamhet till Anpassning till och begränsning av klimatförändringar forts. 103SKF ÅRSREDOVISNING 2024 DET HÄR ÄR SKF VD HAR ORDET STRATEGI OCH VÄRDESKAPANDE MARKNADEN FÖR LAGER RISKER OCH AKTIEN HÅLLBARHETS- RAPPORT BOLAGS- STYRNING ERSÄTTNINGS- RAPPORT KONCERN- DATA FINANSIELLA RAPPORTER TILLBAKA 2030, vilket förklaras närmare i avsnittet SKFs egen verksamhet– scope 1 och 2 på sidan 104 SKF inkluderar reduktion av växthusgasutsläpp i både kort- och lång- siktiga variabla lönesystem (bonus), se sidan 84. Leveranskedja De växthusgasutsläpp som härrör från utvinning och förädling av råvaror och komponenter som SKF köper in är betydligt större än de som härrör från SKFs direkta tillverknings verksamhet. SKF har under flera år arbetat med att påverka energiintensiva leverantörer att införa energilednings system som är certifierade enligt ISO 50001. SKF har påskyndat insamlingen av energi- och växthus- gasutsläppsdata från sina viktigaste stål- och smides- leverantörer vilka står för merparten av kostnaden, vikten och miljöpåverkan uppströms i leverantörskedjan. SKFs organisatoriska koldioxidavtryck visar att bland alla råvaror som används är det stålproduktionen som har de mest betydande konsekvenserna för växthusgaser, från råvara till färdig SKF-produkt. SKF agerar genom att mäta och minska denna påverkan enligt sin nettonollstrategi. I detta arbete ingår att arbeta direkt med stålleverantörer samt att verka för nödvändiga förändringar genom aktivt medlemskap i initiativ med flera intressenter, såsom Steel- Zero- och ResponsibleSteel-initiativen. SKF tillämpar också intern skuggprissättning av koldioxid, vilket beskrivs på sidan 119. Koncernen arbetar också för att minska utsläppen från transporter. För att minska såväl miljöpåverkan som kostnader arbe- tar SKF med att utveckla nya affärsmodeller. Ett exempel är att förutsäga underhållsbehov och möjliggöra kostnads- effektiva reparationer och servicelösningar inom kundens processer. På så sätt undviks oplanerade driftstopp, som ofta leder till omfattande slöseri med energi och material och i sin tur till utsläpp av växthusgaser. SKF tar dessutom tillbaka lager och enheter för renovering och rekonditione- ring, vilket jämfört med produktion av nya lager kan minska energianvändning och utsläpp med upp till 90%. Fysiska risker för kontinuiteten i produktion och leve ranser till följd av ökad förekomst av extrema väder förhållanden, översvämningar, vattenbrist etc. – riskhantering Som beskrivits ovan arbetar SKF för att minska de fysiska klimatriskerna på två huvudsakliga sätt, bottom-up och top-down. Enligt bottom-up-metoden måste SKFs enheter bedöma relevanta klimatrisker genom att använda ett verktyg från tredje part som fastställer risknivån för olika långsiktiga eller omedelbara fysiska klimataspekter, beroende på var enheten är belägen. Bedömningen ska sedan integreras i anläggningens övergripande planering för riskreducering, exempelvis förbättrade åtgärder för att stå emot över- svämningar. I top-down-metoden används samma verktyg i SKFs program för tillverkningskapacitet, där en specifik anlägg- nings sårbarhet för klimatrelaterade kroniska och akuta risker ingår i den övergripande utvärderingen av långsiktig lönsamhet och investeringsplanering. Risker för att vissa industrier krymper vilket kan leda till förlust av affärer för SKF – riskhantering Liksom många andra globala industriföretag med en bred kundbas är SKF verksamt inom sektorer som är för- knippade med utvinning av fossila bränslen och energi- produktion, i synnerhet kol-, olje- och gassektorer. Koncer- nens verksamhet inom dessa sektorer utgör dock endast en liten del av den totala verksamheten. Beroende på i vilken utsträckning teknik för avskiljning och lagring av koldioxid (CCS) införs förväntas dessa sektorer gradvis förändras eller bli mindre relevanta under de kommande åren. SKF förväntar sig en betydande ökning av intäkterna från cleantech-områden som förnybar energi, elektrifiering och vätgas. Denna ökning förväntas mer än väl kompen- sera för förlusten från branscher som använder fossila bränslen. Koncernens verksamhet inom transportsektorer som fordon, järnväg, sjöfart och flyg är betydande och växer samtidigt som många av dessa sektorer fortfarande använder fossila bränslen. Men en stor del av SKFs FoU- arbete läggs på att förbättra energi- och koldioxid- effektiviteten i dessa sektorer. Beskrivning av arbetsgången för att fastställa och bedöma väsentliga konsekvenser, risker och möjligheter SKF har genomfört livscykelanalyser sedan början av 2000-talet och har under årens lopp genomfört ett stort antal studier på ett brett representativt urval av produkter och lösningar. Med hjälp av denna kunskap och en nyligen genomförd studie av organisationens koldioxidavtryck kan SKF uppskatta omfattningen av påverkan från växthus- gaser för all viktig verksamhet längs hela värdekedjan. Dessa illustreras i grafen på denna sida. För att få största möjliga effekt när det gäller att minska de globala utsläppen är det nödvändigt att prioritera. Därför ligger fokus på de aktiviteter som har den största väsentliga påverkan. Mål som ligger i en relativt nära fram- tid (2030) tillämpas, och primärdata används för att följa utvecklingen där det är möjligt. Relativt små bidrag, eller bidrag som inte går att påverka direkt, redovisas i första hand med hjälp av sekundärdata. Med detta som utgångspunkt har följande delmål och strategier fastställts. Scope 1 och 2 (SKFs verksamheter) Detta omfattar utsläpp inom scope 1 och 2 från el, gas, fjärrvärme och andra energikällor som används vid SKFs anläggningar samt andra utsläpp av växthusgaser som är kopplade till processen, till exempel utsläpp relaterat till användning av process gaser. Här ingår SKFs samtliga fabriker, test- och forskningscenter samt större lager och kontor runt om i världen. Mer ingående information om SKFs strategi för att hantera dessa utsläpp beskrivs i avsnittet Omställningsplan för begränsning av klimat- förändringarna inklusive åtgärder och resurser i för- hållande till klimatpolicier som startar på sidan 108 . Se tabellen på sidan 118 för en beskrivning av de olika scope som nämns här. Beräkningar baseras på CO 2 och andra växthusgaser, när tillgängliga. För Scope 1 och 2 utsläpp använder SKF den operativa kontrollmetoden. Scope 3, kategori 1 (direkta och indirekta material) Direkta material är den mest betydande orsaken till SKFs scope 3-utsläpp uppströms och omfattar inköpta material och komponenter som används direkt i SKFs produkter. Här ingår främst stål, men även andra material som köps in Slutbehandling av sålda produkter Avfall som genererats av verksamheter Affärsresor Användning av sålda produkter Anställdas pendling Nedströms transport och distribution Bränsle- och energirelaterade aktiviteter Uppströms transport och distribution Köpta varor och tjänster Kapitalvaror Scope 1 Scope 2 Scope 3 Ton CO₂e 0 2 400 000 3 600 000 1 800 000 1 200 000 600 000 3 000 000 Beräknade utsläpp av växthusgaser (ton), basår 2019 Anpassning till och begränsning av klimatförändringar forts. 104SKF ÅRSREDOVISNING 2024 DET HÄR ÄR SKF VD HAR ORDET STRATEGI OCH VÄRDESKAPANDE MARKNADEN FÖR LAGER RISKER OCH AKTIEN HÅLLBARHETS- RAPPORT BOLAGS- STYRNING ERSÄTTNINGS- RAPPORT KONCERN- DATA FINANSIELLA RAPPORTER TILLBAKA i stora volymer, såsom gummi, där de inbäddade utsläppen är höga. Det omfattar konsekvenser i alla led av leverans- kedjan, från råvaruutvinning till inköp av skrot till stål- produktion och efterföljande processer. Mer detaljerad information om hur SKF hanterar dessa utsläpp beskrivs med start på sidan 112 i denna rapport. SKF köper även in indirekta material som arbetskläder, förbrukningsmaterial som hydraulolja och andra process- medier samt slipskivor. Genomförda livscykelanalyser och studier av koldioxidavtryck har visat att utsläppen i sam- band med tillverkningen av dessa produkter är små i jäm- förelse med de andra aspekterna som tas upp ovan. Indi- rekt material ingår därför inte i utsläppsrapporteringen. Men SKF kommunicerar ändå sina krav och ambitioner till dessa leverantörer och kraven ingår i kriterierna för val av leverantör. SKF använder IT-tjänster, till exempel servrar och moln- lagring, genom olika samarbeten. Utsläppen relaterade till dessa tjänster beräknas uppgå till cirka 22 000 ton per år vilket är obetydligt i jämförelse med andra scope 3 utsläpp. Tillsammans med leverantörerna fortsätter SKF sitt arbete med att hitta lösningar med låga och så småningom inga växthusgasutsläpp. Scope 3, kategori 3 (bränsle- och bränslerelaterad energi) Detta avser utsläpp av växthusgaser från verksamheter som sker före energiproduktion och från distribution och överföring av den energi som SKF använder i sin verksam- het, t.ex. utvinning, bearbetning och transport av bränslen som används i kraftverk. Scope 3, kategori 4 (uppströms transporter och distribution) Detta avser utsläpp från ca 80% av utgående varutran- sporter kontrakterade av SKF och ca 70% av inkommande transporter kontrakterade av SKF. Koncernen har för avsikt att ytterligare förbättra pro- cessen för att samla in data om utsläpp uppströms i dessa kategorier under de kommande åren. Mer detaljerad information om SKFs strategi för att hantera dessa utsläpp beskrivs på sidan 113. Scope 3, kategori 6 (affärsresor) Här ingår utsläpp i samband med affärsresor, exempelvis besök hos kunder och leverantörer, på SKFs anläggningar och hos andra intressenter. SKF arbetar för att minska denna påverkan på flera sätt, bland annat genom att använda verktyg för virtuella möten, uppmuntra till resor med lägre växthusgasutsläpp, till exempel tåg istället för flyg och tillhandahålla företagsbilar med låga växthusgas- utsläpp. Scope 3, kategori 7 (anställda på väg till och från arbetet) Utsläppen från SKF-anställdas resor till och från arbetet uppgår för närvarande till cirka 48 000 ton per år. SKF arbetar redan med att minska detta på olika sätt, till exem- pel genom att öka användningen av digitala arbetsplatser, uppmuntra till resor med lägre växthusgasutsläpp och tillhandahålla busservice för de anställda i vissa länder. Arbetet kommer att intensifieras, och då i första hand via nationella ledningsgrupper, eftersom varje land har olika utmaningar och möjligheter. Scope 3, kategori 11 (direkta utsläpp från kundernas användningsfas) Majoriteten av SKFs produkter har indirekta utsläpp från användningsfasen, men ett fåtal produkter har direkta utsläpp. Exempel på sådana produkter är magnetlager inklusive motsvarande elmotorer när de levereras till- sammans med magnetlager, smörjsystem, system för att återanvända olja och vissa lösningar för den marina verk- samheten. Vissa av dessa produkter klassificeras som mellanprodukter, t.ex. magnetlager och elmotorer. Det kan också handla om fristående produktsystem som systemet för att återanvända olja. Scenarioanalys SKF använder scenarioanalys för att identifiera och kvanti- fiera klimatrelaterade risker i hela värdekedjan. Beroende på vilken risk det gäller används ett eller flera scenarier, till exempel IEA SDS, IEA Net Zero, RCP 2.6, 6.0 och 8.5 eller andra branschspecifika scenarier. Tvärfunktionella team använder sedan dessa scenarier för att identifiera och kvantifiera specifika SKF-konse- kvenser (risker eller möjligheter) och dessa hanteras sedan inom relevanta strategier, organisationer och processer. De tvärfunktionella teamens sammansättning beror på ämnet men kan till exempel vara Sales and Marketing, Business Development, Manufacturing Operations, Loss Prevention & Risk; Purchasing; Group Legal, Group Real Estate and Facility Management och Group Sustainability. Klimatrelaterade risker och möjligheter på kort sikt (mindre än ett år) integreras i den årliga operativa verk- samhetsplaneringen och uppföljningen. Klimatrelaterade risker och möjligheter på medellång sikt (ett till fem år) och lång sikt (> fem år) integreras i den strategiska verksamhetsplaneringen. Koncernens klimat- mål sträcker sig vanligtvis över en längre tidsperiod, till exempel målet att minska växthusgasutsläppen från SKFs verksamhet fram till 2030 och uppnå nettonollutsläpp av växthusgaser i värdekedjan fram till 2050, för att säker- ställa att långsiktiga klimatrelaterade risker och möjlig- heter hanteras på ett proaktivt sätt. Klimatrelaterade faror Leveranskedja uppströms SKFs verksamheter Logistik Kundverksamhet Kroniska Värmeböljor Höga vattennivåer Vattenstress Kusterosion Risk Kan långsiktigt påverka fortlevnaden för viktiga leverantörsanläggningar. Begränsning Arbetar med att kartlägga allvarliga leverantörs- risker i detta avseende. Risk Kan långsiktigt påverka fortlevnaden för SKFs anläggningar på riskutsatta platser. Begränsning Identifiera riskutsatta platser, vidta lokala begränsningsåtgärder Risk Begränsad på grund av en mycket diversifierad kund- bas (geografiskt, bransch- mässigt). Akuta Köldvågor Skogsbränder Cykloner Orkaner Tyfoner Stormar Tornador Kraftig nederbörd Översvämningar Laviner Risk Störningar i leveranskedjan på grund av extrema väderförhållanden. Begränsning Inköp från flera leverantörer av strategiska material/komponenter. Övergripande riskhantering i leveranskedjan. Risk Störningar i SKFs produktion på grund av extrema väderförhållanden. Begränsning Olika produktionsorter, lokal planering av nöd- och begränsningsåtgärder. Anpassning till och begränsning av klimatförändringar forts. Sammanfattning av fysiska klimatrisker i SKFs värdekedja 105SKF ÅRSREDOVISNING 2024 DET HÄR ÄR SKF VD HAR ORDET STRATEGI OCH VÄRDESKAPANDE MARKNADEN FÖR LAGER RISKER OCH AKTIEN HÅLLBARHETS- RAPPORT BOLAGS- STYRNING ERSÄTTNINGS- RAPPORT KONCERN- DATA FINANSIELLA RAPPORTER TILLBAKA I vissa fall har enskilda strategiska initiativ inletts för att undersöka specifika risker, möjligheter och konsekvenser och hitta sätt att hantera dessa i befintliga strategier, affärsmodeller etc. Beroende på ämne använder SKF flera olika scenarier eller en kombination av dem, från optimistiska (IEA Net Zero) till pessimistiska (RCP 8.5). I regel kommer varje scenario att ha underliggande antaganden om takten och omfattningen i olika begräns- ningstekniker och metoder, och dessa ligger till grund för SKFs utvärdering av framtida möjligheter och risker. När man exempelvis försöker förstå i vilken takt och omfattning teknik för att minska klimatpåverkan ökar, fastställs ett intervall för framtida tillväxt i näringslivet – baserat på optimistiska (Net Zero) och mindre optimistiska (Published Policy Scenario) scenarier. Detta intervall kan anpassas ytterligare baserat på nya fakta från experter. Faktorer som påverkar hastigheten och omfattningen som rör införandet av specifika begränsningstekniker kan vara regeringspolitik, stimulansåtgärder, tröskelvärden, teknik- beredskap, marknadsberedskap och regionala variationer. När SKF försöker förstå och kvantifiera fysiska klimatris- ker tillämpas försiktighetsprincipen med utgångspunkt från det värsta scenariot RCP 8.5. SKF har köpt ett verktyg från en tredje part som utgår från specifika koordinater för SKFs anläggningar och kritiska leverantörer och lämnar information om relevanta fysiska risker i form av förväntad allvarlighetsgrad, frekvens osv. Under 2024 utvärderades alla SKFs viktiga produktionsanläggningar och lager med hjälp av detta verktyg. Utvärderingen visade att ett antal anläggningar ligger i högriskområden, och de kommer att hanteras genom den top-down-strategi för hantering av fysiska klimatrisker som beskrivits tidigare. Resultaten från dessa scenarier används vid behov för att fastställa finansiella konsekvenser, t.ex. potentiell fram- tida intäktsökning, risk för störningar i leveranskedjan osv. Risker och möjligheter som bygger på klimatrelaterade omställningsprocesser behandlas i olika delar av koncern- och affärsområdesstrategin. De identifieras inom ramen för den strategiska planeringsprocessen med hjälp av verktyg som scenario- och resiliensanalys, vilka beskrivs på sidan 89. En rad olika scenarier tillämpas, bland annat IEAs Net Zero-scenario som är i linje med Parisavtalet. På samma sätt som förklaras på sidan 89 överväger möjligheterna mer än väl de risker som omställningsrelate- rade händelser medför. Typ, omfattning och tidpunkt för klimatrelaterade omställningshändelser beror normalt på vilket scenario som är aktuellt. I IEAs Net Zero-scenario kan man till exem- pel förvänta sig att specifika politiska åtgärder vidtas som syftar till att stimulera energiproduktion med låga växthus- gasutsläpp, energieffektivitet och bestraffning av verksam- heter med höga växthusgasutsläpp. SKFs bemötande av dessa åtgärder ingår i strategin. Andra förväntade klimat- relaterade omställningshändelser, t.ex. teknik- och mark- nadsförändringar, extrapoleras också från scenarierna och används i strategiutvecklingen. SKFs strategi för den glo- bala stålindustrin handlar exempelvis om att införa teknik för att minska växthusgasutsläppen från järnmalm, och SKFs strategi för energisektorn förutser en snabb ökning av andelen förnybar elproduktion i de flesta regioner. Anpassning till och begränsning av klimatförändringar forts. Sammanfattning av risker och möjligheter i samband med klimatomställningen Kategori Beskrivning Potentiell risk Begränsningsåtgärder Möjligheter Kapitaliseringsåtgärder Lagar och policyer Förändringar i lagar och förordningar relaterade till klimatförändringar. Ökade kostnader för energi och råvaror Fokus på energi- och koldioxideffektivitet i SKFs verksamhet och leveranskedja. Ökad efterfrågan på lösningar, förbättrad energieffektivitet, cirkularitet. Fokus på utveckling av energieffektiva, cirkulära erbjudanden. Marknad Förändringar i marknadens efterfrågan på produkter och tjänster med låga växthusgasutsläpp. Förlust av marknadsandelar, minskade intäkter i sektorer med oförminskad användning av fossila bränslen. Liten del av den totala verksamheten. Pågående arbete för att utveckla clean- tech-verksamheten. Tillväxt inom cleantech, industrier med låga växthusgasutsläpp – förnybar energi, vätgas etc. Fokus på cleantech-industrier. Teknik Teknikutveckling som kan ersätta nuvarande teknik, t.ex. förbrännings- motorer. SKF missar möjligheter att växa genom att möjliggöra ny grön teknik. SKF är bundet till tekniker med inbäddad koldioxid. Fokus på cleantech-industrier i hela TRL- intervallet. Proaktiv strategi, till exempel utveckling av lösningar för eldrift inom fordonsindustrin. Tillväxt inom cleantech, industrier med låga koldioxidutsläpp – elektrifiering, förnybar energi, vätgas etc. Strategiskt fokus på cleantech- industrier. Anseende Negativ bild bland allmänheten på grund av otillräckliga klimatåtgärder. Förlust av varumärkesvärde och kund- förtroende. Ökad öppenhet, proaktiva kommunika- tionsstrategier. Förbättrad varumärkeslojalitet lockar miljömedvetna kunder. Tydligt fokus på att främja SKFs klimatlösningar och -strategi med öppenhet och trovärdig kommunikation. 106SKF ÅRSREDOVISNING 2024 DET HÄR ÄR SKF VD HAR ORDET STRATEGI OCH VÄRDESKAPANDE MARKNADEN FÖR LAGER RISKER OCH AKTIEN HÅLLBARHETS- RAPPORT BOLAGS- STYRNING ERSÄTTNINGS- RAPPORT KONCERN- DATA FINANSIELLA RAPPORTER TILLBAKA Mot nettonollutsläpp SKF har rapporterat och minskat utsläpp av växthusgaser sedan början av 2000-talet och har under många år visat att intäktsökningen inte är kopplad till scope 1- och 2-utsläppen. Koncernens nuvarande nettonollmål och -strategi har validerats och godkänts av initiativet Science Based Targets och är i linje med Parisavtalets 1,5-gradersmål. 2019 Basår 2030 2050 Exempel på aktiviteter • Spela en ledande roll i att förbättra energi- och materialeffektiviteten, möjliggöra cleantech och lösningar för att minska växthusgasutsläpp hos våra kunder. • Driva på leverantörernas planer för utsläppsminskningar. • Minska inbäddade växthusgasutsläpp från komponenter och material som smide, ringar och rullkroppar som SKF köper in, främst genom ökad användning av förnybar energi hos leverantörerna. • Optimera logistikeffektiviteten och minska växthusgasutsläppen från transporter. 2050 Nettonollutsläpp av växthusgaser i hela värdekedjan Exempel på aktiviteter 2024 • Policy för skuggpris på koldioxid publicerad. • Policy för att undvika flygfrakt publicerad. • Laserytbehandling som ökar cirkulariteten för lager. • Signifikant ökning av energiköps- avtal i Indien och Kina. • Accelererad utrullning av inves- teringsramen för minimerade växt- husgasutsläpp med MSEK 373 allokerat. Exempel på verksamhet 2019–2023 • Förbättrad energi- och material- effektivitet och ökad andel förnybar energi. • Arbetar för att främja och förespråka utfasning av fossila bränslen i stål- produktionen tillsammans med andra stålanvändare i industrin genom initi- ativen SteelZero och Responsible- Steel. • Utvecklar och levererar lösningar för att möjliggöra tillväxt inom cleantech – t.ex. elfordon, vindkraft, vätgas. • Optimerad produktdesign som resulterar i betydande energi- och koldioxidbesparingar för kunderna. • Klimatarbete och minskade utsläpp av växthusgaser ingår i koncernens kort- och långsiktiga bonusprogram. • Emitterade den första gröna obliga- tionen 2019 och den andra 2022 för att säkerställa att vi investerar i pro- jekt som stöder förändringsresan. • Utrullning av investeringsram för minimerade växthusgasutsläpp. 2030 Minimerade växthusgas- utsläpp från egen verksamhet = 95% minskning av scope 1- och 2-utsläpp 2030 jämfört med 2019 32% minskning av utsläppen från inköpta direkta material 35% minskning av utsläpp från inkommande och utgående logistik Anpassning till och begränsning av klimatförändringar forts. 107SKF ÅRSREDOVISNING 2024 DET HÄR ÄR SKF VD HAR ORDET STRATEGI OCH VÄRDESKAPANDE MARKNADEN FÖR LAGER RISKER OCH AKTIEN HÅLLBARHETS- RAPPORT BOLAGS- STYRNING ERSÄTTNINGS- RAPPORT KONCERN- DATA FINANSIELLA RAPPORTER TILLBAKA Omställningsplan för begränsning av klimatförändringarna inklusive åtgärder och resurser i förhållande till klimatpolicier SKF har en relativt energiintensiv verksamhet där direkt energi används, främst i form av el och gas, i anläggning- arna runt om i världen (scope 1 och 2). Dessutom använder SKF material och tjänster som kan vara energi- och koldioxid intensiva, exempelvis transporter och råmaterial i produktion och processer (scope 3 uppströms). Vissa SKF-produkter genererar även indirekta utsläpp under användningsfasen (scope 3 nedströms). Den kombinerade effekten av direkt och indirekt energianvändning (scope 1, 2 och 3 uppströms och nedströms) resulterade i mer än tre miljoner ton växthusgasutsläpp per år. SKF har arbetat med att mäta, rapportera och minska sina utsläpp av växthusgaser sedan början av 2000-talet och fått goda resultat. Under SKFs mer än 20-åriga fokus på klimat har före taget alltid sökt tillförlitliga och obero- ende synpunkter från tredje part på sin klimatstrategi och sina klimatmål. Under 2021 åtog sig SKF därför att få sina klimatmål validerade och godkända av initiativet Science Based Target (SBTi). Under valideringsprocessen fördes mellan juli 2021 och mars 2023 ingående diskussioner och infor- mationsutbyten med SBTi. SBTi gjorde därefter en valide- ring av SKFs lång- och kortsiktiga mål. De godkända målen ligger i linje med det 1,5-gradersmål som man enades om vid COP 21 i Paris 2015. Drivkrafter och åtgärder SKF har definierat flera strategiska drivkrafter och relate- rade åtgärder och mål som vid kombinerad tillämpning syftar till att nå koncernens SBTi-godkända klimatmål. De är inriktade på de mest betydande konsekvenserna, särskilt scope 1 och 2 samt scope 3, kategorierna 1, 3, 4 och 11. Scope 1 och 2 (SKFs egen verksamhet) SKFs mål att minimera koldioxidutsläppen i verksamheten kräver en minskning med 95% av scope 1- och 2-utsläppen till 2030 jämfört med 2019, vilket också har verifierats av SBTi. De viktigaste strategiska åtgärderna för att uppnå målet är bland annat fokus på energieffektivitet, inköp och produktion av förnybar energi samt utfasning av direkt- användning av fossila bränslen genom elektrifiering eller biobränslen. Under 2024 har betydande framsteg gjorts när det gäller att utveckla, förstå och sammanställa planer för minskade koldioxidutsläpp. Varje fabrik har tagit fram en färdplan för utfasning av fossila bränslen som fastställer anläggning- ens väg mot utsläppsminskning och vilka investeringar som krävs för att uppnå målen fram till 2030, genom att ta hänsyn till de tre beskrivna strategiska åtgärderna. För energieffektivitet och utfasning av fossila bränslen definie- ras dessa planer ytterligare i en koncernomfattande data- bas där detaljerade åtgärder, investeringar och förväntade förbättringar beskrivs. Energieffektivitet – åtgärder för att minska scope 1- och 2-utsläppen SKF har ett energiledningssystem som är globalt certifierat enligt ISO 50001:2018. Energiledningssystemet omfattar de 47 mest energiintensiva verksamheterna, vilka står för mer än 80% av koncernens totala energianvändning. SKF har ett koncernomfattande mål för förbättrad energi- effektivitet för alla enheter som omfattas av ISO 50001 - standarden som ligger på 5% jämfört med fabrikens, affärsområdets eller koncernens referensnivå för energi. Referensnivån har beräknats med linjär regression av de senaste två årens månatliga energianvändning i för- hållande till förädlingsvärde (ett mått på produktionsverk- samheten för vilket en stark koppling till energibehovet har påvisats). Med detta nyckeltal kan sådant som påverkar mer förenklade mätningar av energiprestanda (som varia- tioner i produktionsvolymen) minimeras, vilket gör det möjligt att fokusera på den faktiska energiprestandan. Resultatet för 2024 blev 3,5% jämfört med målet på 5,0% vilket indikerar en underliggande energieffektiviserings- besparing på 33 GWh. Detta inkluderar alla typer av energi utom energi som används för uppvärmning och kylning av byggnader. För att driva på utvecklingen och planeringen av energi- besparingsåtgärder används den koncerngemensamma databasen som innehåller detaljerade uppgifter om åtgär- der för att visa om fabriker, affärsområden och koncernen har vidtagit tillräckliga åtgärder för att uppfylla målen för kommande perioder. Färdplanen för utfasning av fossila bränslen kräver också, relaterat till tidshorisonten 2030, att anläggningarna planerar för att kontinuerligt förbättra energieffektiviteten. Hur fabriker, affärsområden och koncernen presterar relaterat till målet för energieffektivitet följs upp månads- vis med hjälp av nyckeltal för energieffektivitet och data- basen på koncernnivå. Chief Sustainability Officer går igenom resultat och planer halvårsvis tillsammans med varje affärsområdeschef. Förnybar energi – åtgärder för att minska scope 2-utsläppen SKF har en centraliserad funktion som ansvarar för inköps- strategi och upphandling av energi, i första hand elektricitet. Denna funktion har tagit fram en färdplan för omställningen till 100% förnybar el för alla SKF-enheter och planen håller nu på att implementeras och följas upp. Koncernen är ansluten till RE100-initiativet och följer deras tekniska kriterier vid inköp av förnybar el. I arbete med att fastställa och implementera färdplanen för förnybar el tar SKF också hjälp av en tredjepartsleverantör av energitjänster. Olika metoder används för att köpa in förnybar el, bland annat genom att använda energiköpsavtal, virtuella energi- köpsavtal, sammansatta eller fristående miljöcertifikat samt långsiktiga avtal om certifikat för förnybar energi (RECs). Även om koncernens strategi för inköp av förnybar el står för det mest väsentliga bidraget till reducerade scope 2-utsläpp utökar SKF också användningen av solpaneler på plats för egenproduktion av förnybar el. Vissa SKF-anläggningar använder fjärrvärme för att värma upp byggnader. Eftersom fjärrvärmesystemen är mycket specifika och skiljer sig åt lokalt sker arbetet med att minska koldioxidutsläppen från fjärrvärmeförsörjningen på anläggningsnivå. De förväntade resultaten, åtgärderna och investeringarna ingår därför i den specifika anlägg- ningens färdplan för minskade koldioxidutsläpp. Utfasning av fossila bränslen – åtgärder för att minska scope 1-utsläpp SKF har direkt användning av fossila bränslen på de flesta av sina anläggningar runt om i världen, främst naturgas, som används för uppvärmning av både byggnader och pro- cesser. Dessa utsläpp måste minskas från cirka 53000 ton per år 2019 till uppskattningsvis 10000 ton 2030 för att SKF ska uppnå sina mål om minimerade scope 1- och 2-utsläpp. De viktigaste strategiska åtgärderna är ett förbud mot framtida investeringar i anläggningar eller Anpassning till och begränsning av klimatförändringar forts. SKF Scope 1 och 2 – Minskningsaktiviteter 150 000 0 200 000 250 000 50 000 100 000 450 000 Ton CO₂e 400 000 350 000 300 000 Ökning i aktivitet Rapporteringens omfattning Effektivitet el Minskningar till 2024 Baslinje 2019 Förnybar fjärrvärme Processändringar i HT (hög temperatur) Elektrifiering av HT-ugnar och förbättringar i användning Elektrifiering av uppvärmning Effektivitet VVS (ventilation, värme och sanitet) Förnybar el Resterande utsläpp SBTi-åtagande Minskningar scope 1 flyktiga och diffusa Förnybara bränslen 108SKF ÅRSREDOVISNING 2024 DET HÄR ÄR SKF VD HAR ORDET STRATEGI OCH VÄRDESKAPANDE MARKNADEN FÖR LAGER RISKER OCH AKTIEN HÅLLBARHETS- RAPPORT BOLAGS- STYRNING ERSÄTTNINGS- RAPPORT KONCERN- DATA FINANSIELLA RAPPORTER TILLBAKA utrustning som drivs med fossila bränslen och att införa en särskild investeringsram för att finansiera elektrifiering av tillgångar som drivs med fossila bränslen eller övergå till hållbara biobaserade alternativ, t.ex. biometan. Koncernens policy för utfasning av fossila bränslen omfattar förbud mot alla nya investeringar i utrustning som ska användas av SKF och som kräver fossila bränslen samt att all återstående användning av fossila bränslen ska fasas ut före 2030. En investeringsram på 3 miljarder kronor fastställdes 2023 och ska användas senast 2028 uteslutande för investeringar som krävs för att genomföra planen för mins- kade växthusgasutsläpp i allmänhet, och utfasningen av fossila bränslen i synnerhet. SKF har också en policy för hållbara byggnader som ställer krav på att nya byggnader ska ha minimerade växthusgasutsläpp och att USGBCs LEED 4.1-standarden ska tillämpas. På samma sätt som för energieffektivitet görs varje månad en uppföljning av hur koncernen närmar sig målet att fasa ut fossila bränslen, och varje halvår går Chief Sustainability Officer igenom utveckling och planer tillsammans med varje affärsområdeschef. För att driva på utvecklingen och planeringen av aktivi- teter för utfasning av fossila bränslen används den kon- cerngemensamma databasen som innehåller detaljerade uppgifter som visar vilka åtgärder fabriker, affärsområden och koncernen har fastställt och planerat och om de är till- räckliga för att uppfylla målen för kommande perioder. I diagrammet på sidan 108 beskrivs de relativa bidragen från dessa strategiska åtgärder för att nå målet om mini- merade växthusgasutsläpp fram till 2030. Scope 3, kategori 1 (utsläpp uppströms från SKFs leverantörer) SKFs mål är att minska utsläppen uppströms, scope 3, kategori 1, med 32% till 2030 jämfört med 2019 och att uppnå nettonollutsläpp till 2050 eller tidigare, vilket kräver 90% minskning av scope 3-utsläppen fram till 2050. SKF använder flera strategiska verktyg för att upp- nå dessa mål och fokus ligger på förbättrad material- effektivitet, ökad cirkularitet, ökad användning av sekun - dära material, ökad användning av förnybar energi i leveranskedjan och användning av nya tekniker för att tillverka produkter med mycket låga växthusgasutsläpp. Under 2024 var SKFs inköpsstrategi fortsatt starkt in - riktad på stål och stålkomponenter som utgör den största volymen av inköpt material, både vad gäller vikt och värde. Under denna period köpte SKF in cirka 586000 ton stål och stålkomponenter. Som jämförelse kan nämnas att koncernen köpte in cirka 4 727 ton gummi, vilket är ett av de viktigaste materialen för SKF och som används i färdiga tätningar eller som råvara vid tillverkning av tätningar. Studier av produkters koldioxidavtryck för lager och dess beståndsdelar har visat att den inbäddade koldioxiden i de stålmaterial och komponenter som SKF köper in står för cirka 70% av de totala utsläppen som genereras i hela värde- kedjan, från utvinning av råvaror till leverans av färdiga produkter till kunderna. SKF har prioriterat att minska växthusgasutsläppen från stål i sin värdekedja uppströms och hittills har majoriteten av åtgärderna fokuserats på detta område. Allteftersom fram steg görs när det gäller att minska växthusgasutsläppen från stål planerar SKF att utöka sina insatser till andra viktiga inköpta material och komponenter. En mer detaljerad beskrivning av var och en av de strategiska åtgärderna presenteras nedan. Förbättrad materialeffektivitet SKF har under många år arbetat med olika aspekter av materialeffektivitet i sin verksamhet och leveranskedja. Arbetet bedrivs både av miljöskäl och av behovet av kostnads effektivitet på en konkurrensutsatt marknad. Här ingår aspekter som förbättrad processkontroll och kvalitet, vilket leder till att skrot undviks. Det handlar också om att optimera komponentdesign och toleranser för att minimera mängden material som behöver avlägsnas innan den färdiga produkten är klar. Även alternativa processer som ger möj- lighet att tillverka komponenter i nära slutlig form används där så är möjligt. Ökad cirkularitet SKFs fokus på att utveckla lösningar för en cirkulär ekonomi leder på flera sätt till en minskning av utsläppen från direkta material uppströms. Ett exempel är den ökade användningen av rekondi- tionerade, begagnade lager. Det innebär att lager som potentiellt skulle ha skrotats och ersatts med nya kan återanvändas, vilket gör att utsläpp undviks både i värde- kedjan uppströms och hos SKF som annars skulle ha genererats vid tillverkningen av ett nytt lager. Ökad användning av sekundära material Att producera nytt stål, dvs. stål som huvudsakligen fram- ställs av reducerad järnmalm är mycket mer koldioxid- intensiv än att producera stål genom omsmältning av skrot. Därför är ökad användning av skrotbaserad stål- produktion viktigt för att minska utsläppen från direkta material (scope 3, kategori 1). SKFs affärsområden tar hän- syn till denna aspekt när de planerar stålinköpen. För när- varande kommer cirka 54% av den totala stålvolymen som SKF köper in från skrotbaserat stål och man räknar med en avsevärd ökning under de kommande åren. SKF inser att ökad användning av skrot är nödvändigt för att åstadkomma en övergripande global omställning till stål med låg halt av inbäddad koldioxid, men också att fler åtgärder krävs efter- som tillgången på skrot i förhållande till efter frågan är begränsad. Ökad användning av förnybar energi i leveranskedjan SKF uppmuntrar sina leverantörer att använda förnybar energi för att minska koldioxidintensiteten i sina produk- tionsprocesser och i de produkter som de levererar. I SKFs hållbarhetsstandard för leverantörer sammanfattas kon- cernens förväntningar på leverantörer när det gäller att utvärdera och använda förnybar el. Genom utbildningar och andra åtgärder hjälper SKF också sina leverantörer att ta fram metoder för inköp av förnybar energi. Användning av ny och framväxande teknik Eftersom järn- och stålproduktion spelar en dominerande roll för SKFs totala utsläpp av växthusgaser uppströms läggs fokus på ny teknik, ofta kallad grön stålteknik, som leder till en drastisk minskning av dessa utsläpp. SKF deltar aktivt i utvecklingen och utvärderingen av sådana lösningar med utvalda partners som Voestalpine (vätgas- reducerat järn) och Ovako (elektrisk ljusbågsugn med 97% återvunnet innehåll, som drivs med förnybar el). Kommunikation av SKFs krav och förväntningar på leverantörerna SKFs hållbarhetsstandard för leverantörer uppdaterades 2024 och beskriver i detalj koncernens förväntningar och krav i dessa avseenden. Leverantörer måste förse SKF med utsläppsdata för scope 1, 2 och 3 (uppströms) i CO 2 e för de material och produkter som levereras. Denna data måste rapporteras enligt SKFs riktlinjer för rapportering av växthusgaser som ska följa Greenhouse Gas (GHG) Protocol. Leverantörer uppmuntras att köpa förnybar el och måste följa GHG- protokollet för sina scope 2-rapporteringskrav. SKF tillåter inte köp av koldioxid- eller klimatkompensation som ett sätt att minska leverantörers scope 1-, 2- och 3-utsläpp. Dessutom måste leverantörer av stål och stålprodukter till 2030 ha fått specifika certifieringar eller uppnått vissa mål, till exempel Responsible Steel-certifiering, SBTi- godkända mål eller leverans av koldioxideffektivt stål enligt SteelZero-definitionen. Alla leverantörer förväntas fast- ställa minskningsmål som är i linje med SKFs mål, priori- tera energi- och materialeffektivitet och använda förnybar energi eller energi med låga växthusgasutsläpp. De måste också på SKFs begäran redovisa planerade och genom- förda åtgärder för att uppnå dessa mål. Energiledning är ett annat viktigt krav, där leverantörerna måste övervaka och hantera sin energiprestanda, sätta upp mål för för- bättrad energieffektivitet och på begäran lämna relevanta uppgifter till SKF. Det relativa bidraget från dessa strategiska åtgärder för att uppnå målet om nettonollutsläpp på medellång sikt fram till 2030 sammanfattas nedan. Scope 3, kategori 3 (bränsle- och energirelaterade aktiviteter uppströms) Här avses utsläpp av växthusgaser från verksamhet som sker före energiproduktion samt från distribution och överföring av den energi som används i SKFs verksamhet. I dessa aktiviteter ingår utvinning, förädling och transport av bränslen som används i kraftverk, samt utsläpp från överföring och distribution. Konsekvenserna av dessa utsläpp är betydande och uppgår till 60 372 ton 2024. SKF har som mål att minska dessa utsläpp genom tre strategiska åtgärder. Anpassning till och begränsning av klimatförändringar forts. 109SKF ÅRSREDOVISNING 2024 DET HÄR ÄR SKF VD HAR ORDET STRATEGI OCH VÄRDESKAPANDE MARKNADEN FÖR LAGER RISKER OCH AKTIEN HÅLLBARHETS- RAPPORT BOLAGS- STYRNING ERSÄTTNINGS- RAPPORT KONCERN- DATA FINANSIELLA RAPPORTER TILLBAKA För det första, som en del i programmet för att minimera växthusgasutsläpp i verksamheten minskar SKF energi- behovet genom att förbättra energieffektiviteten. Sam- tidigt ökar SKF inköpen av förnybar energi genom att fasa ut fossila bränslen och därmed eliminera konsekvenser uppströms i samband med utvinning, bearbetning och transport, vilka utgör majoriteten av dessa utsläpp. För det andra hanterar SKF utsläpp från utrustning för kraftproduktion, distribution och överföring genom att samarbeta med kunder i relevanta sektorer. SKF hjälper till exempel cement- och stålindustrin att minska växthusgas- utsläppen genom att erbjuda lösningar som bidrar till att undvika avfall och utsläpp. För det tredje deltar SKF aktivt i initiativ tillsammans med flera intressenter, till exempel SteelZero och RE100. Genom dessa initiativ främjar och förespråkar SKF de sys- temförändringar som krävs för att åstadkomma betydande utsläppsminskningar från dessa industrier. Scope 3, kategori 4 (logistik) Baserat på SKFs kontrakterade logistikflöden, hanterar SKF ca 80% av utgående varutransporter och 70% av inkommande transporter. Koncernen fokuserar på att minska utsläppen av växthusgaser från transporter på fyra huvudområden: Undvika flygfrakt: SKF implementerade 2024 en global policy för att undvika flygfrakt med målet att minska flygsändningar och att främja mindre växthusgasintensiva transportslag. Koncernen har också ett nära samarbete med kunder och leverantörer för att övergå från flygfrakt till sjö- och järnvägstransporter. Minska transporter: SKF strävar efter att påskynda interregional verksamhet och därmed minska behovet av globala transporter. Minska växthusgasutsläppen från transporter: SKF foku- serar på att minska flygfrakt genom att skifta till andra, mindre växthusgasintensiva transportslag som t ex sjöfrakt och tåg. SKF arbetar också med att introducera lösningar för elektriska fordon i samarbete med leverantörer. En annan ågärd är att använda mindre växthusgasintensiva bränsle- typer, t ex HVO100 istället för diesel. Optimering av transporter: SKF kommer att minska utsläppen ytterligare genom att förbättra fyllnadsgrader och optimera transportslag. Det relativa bidraget från dessa strategiska åtgärder för att uppnå målet om nettonollutsläpp på medellång sikt till 2030 sammanfattas nedan. Scope 3, kategori 6 (affärsresor) För att minska utsläppen från affärsresor tillämpar SKF två huvudsakliga metoder. För det första uppmuntras virtu- ella möten som ett alternativ till fysiska möten. SKF har gjort stora investeringar i den IT-infrastruktur som krävs för virtuella möten. För det andra uppmuntrar SKF, via kon cernens resepolicy och lösningar för onlinebokning av resor, de anställda att använda mer koldioxidsnåla transportsätt där så är möjligt. Scope 3, kategori 11 (användning av sålda produkter) Inom ramen för koncernens SBTi-godkända nettonollmål rapporterar SKF nu växthusgaspåverkan nedströms från användningen av produkter och tjänster (scope 11). Detta avser endast de direktdrivna elektriska system som SKF levererar till vissa kunder – främst magnetlager, elmotor- system och smörjsystem. Dessa system leder mycket ofta till förbättrad energieffektivitet hos kunderna. Som exempel kan nämnas att SKF i en fabrik i Kina använde en lösning med magnetlager för kylmaskiner. Jämfört med kylmaskiner med traditionella skruv- kompressorer som installerades i samma fabrik sparar den nya lösningen 40% energi eller mer än 60000 MWh under sin livslängd. Sett till den nuvarande genomsnittliga koldioxidintensiteten för elproduktion i Kina innebär det att mer än 35000 ton CO 2 e undviks under maskinernas livstid. Även om det ännu inte finns något vedertaget ramverk för redovisning av utsläpp som undvikits spelar lösningar av detta slag en viktig roll för att minska kundernas utsläpp och i förlängningen även de globala. Eftersom dessa system förbrukar direkt elektricitet redo- visas därför de tillhörande utsläppen under scope 3, kate- gori 11. Med utgångspunkt från den globala genomsnittliga utsläppsfaktorn för elektricitet och en allokeringsfaktor för den energi som SKFs produkter förbrukar, uppskattas koncernens verksamhet ge upphov till direkta utsläpp i användningsfasen på totalt cirka 1 miljon ton CO 2 e per år. SKF arbetar kontinuerligt för att ytterligare förbättra energieffektiviteten i dessa system, men den viktigaste faktorn för att minska dessa utsläpp är att de kunder och slutanvändare som köper och använder systemen använ- der förnybar el med låga växthusgasutsläpp. Detta ligger utanför SKFs kontroll, även om SKF aktivt främjar en övergång till energi med minimerade växthusgasutsläpp genom medverkan i RE100 och We Mean Business Coalition. I takt med att arbetet med att fasa ut fossila bränslen fortsätter kan utsläppen förväntas minska i motsvarande grad. Investeringar för att stödja omställningsplanen För att genomföra de olika strategiska åtgärder som beskrivs ovan krävs olika former av investeringar, till exempel kapitalutgifter, driftsutgifter och ytterligare orga- nisatoriska resurser och kompetens. Dessa investeringar definieras och genomförs främst på följande två sätt: SKF-intern allokering av klimatspecifika investeringsramar • Investeringsram för minimerade växthusgasutsläpp Riktad finansiering av hållbarhetsfokuserade investeringar • Grön finansiering (emission och användning av • obligationer) • Långfristig kreditfacilitet från EIB Investeringsram för minimerade växthusgasutsläpp Att nästintill eliminera den direkta användningen av fossila bränslen inom SKF (scope 1-utsläpp) är en särskilt utma- nande del av den övergripande omställningsplanen. Scope 2-utsläpp (som främst avser elanvändning) kan undvikas relativt enkelt och kostnadseffektivt genom att köpa in för- nybar el, medan minskning av scope 1-utsläpp ofta kräver betydande investeringar på anläggningarna. Exempel på investeringar som krävs är elektrifiering av byggnadsvärme med hjälp av värmepumpar eller processvärme, men också tillhörande systemförbättringar som är nödvändiga för att öka genomförbarheten. I många fall tar det längre tid än normalt för dessa typer av investeringar att återbetala sig och därför krävs insatser från SKF för att se till att investeringarna genomförs. Utifrån en detaljerad bild av situationen vid SKFs fabriker runt om i världen gjordes bedömningen att det under peri- oden 2023 till och med 2028 kommer att behövas cirka 300 miljoner euro för att uppnå vårt mål om att minska scope 1-utsläppen fram till 2030. SKF fastställde därefter en investeringsram och en process för fördelning och upp- följning av användningen av dessa medel. Under 2023 och 2024 har totalt 33 miljoner euro av denna investeringsram utnyttjats, och resten planeras att utnyttjas under perio- den 2025 till och med 2028. Observera att en del av detta finansieras på koncernnivå via de gröna obligationerna (se tabellen på nästa sida). Anpassning till och begränsning av klimatförändringar forts. –3 100 68 –17 –10 –2 0 20 40 100 1) 80 60 Förväntat bidrag av strategiska hävstänger till uppnåendet av S3, C1 2030-målet Övergång till skrot H2 DRI (vätebaserad direkt- reduktion av järnmalm) Inkl. användning av förnybar energi 2030-mål Leverantörs- effektivitet 2019 Scope 3, kategori 1 –15 100 65 –10 –7 –3 0 20 40 100 1) 80 60 Relativt bidrag av strategiska hävstänger till uppnåendet av S3, C4 2030-målet Undvikande av flygfrakt Optimering Bränslebyte och elfordonslösningar 2030 Regionalisering 2019 scope 3, kategori 4 1) Basår 2019 =100 110SKF ÅRSREDOVISNING 2024 DET HÄR ÄR SKF VD HAR ORDET STRATEGI OCH VÄRDESKAPANDE MARKNADEN FÖR LAGER RISKER OCH AKTIEN HÅLLBARHETS- RAPPORT BOLAGS- STYRNING ERSÄTTNINGS- RAPPORT KONCERN- DATA FINANSIELLA RAPPORTER TILLBAKA Uppströms Koncernens huvudsakliga påverkan på växthusgasutsläpp uppströms är relaterad till produktion och bearbetning av rå varor och komponenter, främst stål, som används för att producera färdiga produkter. Stålproduktion är energi- och växthusgasintensiv, men SKFs strategi för scope 3, kate- gori 1 som beskrivs ovan minskar risken för att växthusgas- utsläpp låses in. I SKFs planer för inköp ingår till exempel att övergå till mindre växthusgasintensiv stålproduktion med ökat skrotinnehåll och elektriska ljusbågsugnar i stället för betydligt mer energi- och växthusgasintensiva malm baserade syrgasprocesser. Här ingår också använd- ning av alternativa järnreduktionstekniker som vätgas när det blir tillgängligt samt att förespråka förnybar energi i hela värde kedjan uppströms. Eftersom SKF använder sig av skuggprissättning av koldioxid vid beslut om betydande inköp av stål och stålkomponenter får organisationen också en uppfattning om den framtida kostnaden för koldioxid och kan välja leveransalternativ med lägre växthusgas- intensitet. SKFs verksamheter I SKFs produktionsanläggningar används el som huvud- saklig energikälla (~70%), men fossila bränslen används fortfarande i vissa fall för uppvärmning av byggnader och processer. Såsom beskrivs i avsnittet ovan är framtida investeringar och tillgångar som är konstruerade för att dri- vas med fossila bränslen förbjudna enligt policyn för utfas- ning av fossila bränslen. Enligt policyn ska även befintliga tillgångar som drivs med fossila bränslen fasas ut före 2030 och en investeringsram på 300 miljoner euro har avsatts för de investeringar som krävs för att genomföra detta. Det innebär att risken för inbäddade utsläpp i SKFs verksamhet är effektivt begränsad. Nedströms – kunder SKF har en mycket diversifierad kundbas både rent geo- grafiskt och i vilka industrier som produkterna används. Koncernens verksamhet gentemot kol-, olje- och fossilgas- industrin uppgår till mindre än 2% av den totala omsätt- ningen. Enligt flera publicerade klimatscenarier, till exem- pel IEA Net Zero, kan man förvänta sig en betydligt lägre efter frågan på tjänster och produkter där fossila bränslen används oförminskat, vilket skulle leda till lägre efterfrågan även på SKFs produkter och lösningar inom dessa sektorer. SKFs strategi att fokusera på tillväxt inom verksamheter som möjliggör cleantech, såsom förnybar energiproduk- tion, energilagring, biobränslen samt avskiljning och lag- ring av koldioxid, bör dock mer än väl kompensera för den minskade efterfrågan från sektorer där fossila bränslen används oförminskat. Vissa SKF-produkter som RecondOil, magnetlager och smörjsystem använder direkt energi och genererar därför utsläpp enligt scope 3, kategori 11. I de flesta fall är kraft- källan för dessa produkter elektricitet, vilket gör att utsläpp från dem kommer att minska i takt med att produktionen av el blir mer koldioxidsnål. Strategi bakom omställningsplanen I koncernens övergripande affärsstrategi ingår att identi- fiera, prioritera och hantera de olika möjligheter och risker som är förknippade med klimatomställningen. Nedan följer några exempel på hur detta ska uppnås. Inköp av material och komponenter Enligt den övergripande strategin ska en modell tas fram som anger vilka konsekvenser som koldioxidprissättning och kundernas krav på material med lägre koldioxidinne- håll har. Detta, tillsammans med annan viktig bakgrunds- information, ligger till grund för den övergripande strategin för inköp av direkt material, men också för marknadsföring av produkter med lägre växthusgasutsläpp till kunderna. Med detta som utgångspunkt har varje affärsområde tagit fram en plan för minskade växthusgasutsläpp från inköp av direkt material. Resultatet och planeringen gås igenom två gånger om året. SKFs verksamheter Enligt top-down-metoden har de investeringar som krävs för att finansiera utfasningen av fossila bränslen i SKFs verksamhet enligt koncernens mål fastställts och specifika investeringsramar har tilldelats. Enligt bottom-up-metoden har varje fabrik formulerat en plan för minskade växthus- gasutsläpp där de investeringar och resurser som krävs för att uppnå fabrikens mål för minskade växthusgasutsläpp har fastställts. Dessa bottom-up-planer sammanställs på affärsområdes- och koncernnivå där de valideras för att säkerställa att de övergripande målen kan uppnås inom den utsatta tidsramen. Planerna integreras sedan i fabri- kernas och affärsområdenas affärsplaner och strategier. Utvecklingen följs upp med en blandning av eftersläpande nyckeltal som förbättrad energieffektivitet, minskning av scope 1 och 2 och framåtblickande nyckeltal som utnytt- jandet av investeringsramen. Logistik En viktig förutsättning för att nå koncernens mål för minsk- ning av logistikrelaterade utsläpp är att genomföra SKFs strategi för global tillverkningskapacitet. Här ingår konsoli- dering och rationalisering av SKFs fabriker, lager och andra verksamheter samt av leveranskedjan uppströms. Det övergripande målet är en geografisk anpassning där kon- cernens verksamhet flyttas närmare kunderna. Förutom de finansiella och operativa förbättringarna kommer stra- tegin för tillverkningskapacitet att avsevärt minska logistik- behoven eftersom avstånd för inkommande och utgående transporter förkortas. Varje affärsområde har utarbetat en plan för tillverkningskapacitet. Det övergripande pro- grammet för tillverkningskapacitet samordnas på koncern- nivå, och de investeringar och resurser som krävs för att genomföra programmet ingår i de årliga affärsplanerna och strategierna på affärsområdes- och koncernnivå. Anpassning till och begränsning av klimatförändringar forts. Grön finansiering SKFs gröna obligationer är viktiga finansiella instrument som ligger i linje med företagets hållbarhetsåtagande och klimatmål. Två sådana obligationer har emitterats, den för- sta på 300 miljoner euro i november 2019 och den andra på 400 miljoner euro i september 2022. Dessa används för att finansiera stödberättigade projekt enligt SKFs ramverk för grön finansiering. Här ingår investeringar i anläggningar och utrustning samt forskning och utveckling av produkter inom cleantech-området. De gröna obligationerna spelar en avgörande roll i finan- sieringen av SKFs omställningsplan för att begränsa klimat- förändringarna. Vid utgången av 2024 hade SKF finan- sierat 220 projekt till ett värde av EUR 700 million. Dessa projekt sträcker sig över olika regioner och sektorer. Långfristig kreditfacilitet från EIB Dessutom har SKF tecknat en långfristig kreditfacilitet på 430 miljoner euro med Europeiska investeringsbanken (EIB), som vid årets slut var outnyttjad. Finansieringen innebär att SKF kan påskynda utform- ning och utveckling av teknik som bidrar till hållbarhet och grön omställning. EIB betraktas som Europeiska unionens klimatbank och deras finansiering stöder den europeiska gröna given, EUs plan för att uppnå nettonollutsläpp senast 2050. Inbäddade växthusgasutsläpp Potentialen för inbäddade växthusgasutsläpp längs SKFs värdekedja har utvärderats och kan sammanfattas enligt följande. Grön finansiering Categories Total fördel- ning, miljoner euro Total användning 2019–2023 Användning 2024 Planerad användning 2025–2028 Finansiellt instrument Investeringsram för minimerade växthusgas- utsläpp Elektrifiering och relaterade frågor 300 5 33 200 SKF intern allokering Gröna obligationer SKFs tillverkning i världsklass, investeringar och förvärv i produktionskapacitet, teknik, testning och verktyg för cleantech, gröna byggnader, förnybar energi, förbättring av processers/anlägg- ningars energi- eller resurseffektivitet, FoU i cleantech, produkt- och processrelaterad FoU 700 633 67 TBD Användning av avkast- ning 111SKF ÅRSREDOVISNING 2024 DET HÄR ÄR SKF VD HAR ORDET STRATEGI OCH VÄRDESKAPANDE MARKNADEN FÖR LAGER RISKER OCH AKTIEN HÅLLBARHETS- RAPPORT BOLAGS- STYRNING ERSÄTTNINGS- RAPPORT KONCERN- DATA FINANSIELLA RAPPORTER TILLBAKA Affärsutveckling, forskning och utveckling SKF har definierat ett antal globala strategiska kundindu- strier och har etablerat motsvarande organisationer och processer. Syftet är att identifiera viktiga trender samt tek- niska och kommersiella förutsättningar för dessa industrier och se till att SKF har ett lämpligt utbud av produkter och lösningar för att möta de befintliga och förväntade beho- ven i varje kundindustri. Klimatomställningen är en viktig trend i de flesta kundindustrier, och konsekvenserna av den i fråga om tillväxtmöjligheter och behovet av nya erbjudanden integreras i de relaterade strategierna och affärsplanerna och följs upp som en del av den övergri- pande affärsplanerings- och granskningsprocessen. En omställningsplan har tagits fram och den fortsätter att utvecklas med en tvärfunktionell strategi. Arbetet sam- ordnas av Group Sustainability med målsättningen att säkerställa ett effektivt ägarskap och integrering av rele- vanta aspekter i affärsområdena, regionerna och olika koncernfunktioner. Omställningsplanen har granskats och godkänts av koncernledningen och styrelsen, och regelbundna upp- dateringar lämnas via olika styrningsforum, vilket beskrivs i avsnittet Allmän information på sidan 83. Implementering av omställningsplanen Under 2024 fortsatte den framgångsrika implementeringen av SKFs klimatomställningsplan. Framstegen kan samman- fattas och utvärderas utifrån faktiska resultat och åtgärder, vilket gör att beslut kan fattas som stödjer framtida insat- ser och resultat. Det är samtidigt viktigt att komma ihåg att vissa delar av omställningsplanen redan är relativt etable- rade eftersom SKF har arbetat med att minska utsläppen i scope 1 och 2 i mer än 20 år, medan andra delar är relativt nya. Möjligheten att mäta scope 3-utsläpp i kategori 1 har exempelvis bara funnits i cirka tre år. Men även om det finns skillnader i mognadsgrad är den övergripande implementeringen positiv i så gott som samtliga fall. Om man ser till värdekedjan kan utvecklingen samman- fattas på följande sätt: Scope 1 och 2 (SKFs egen verksamhet) Strategiska beslut och åtgärder 2024 I linje med SKFs mer än 20-åriga fokus på att minska scope 1- och 2-utsläppen fattades under 2024 ett antal viktiga strategiska beslut och åtgärder vidtogs. Bottom-up- och top-down-planerna för utfasning av fossila bränslen på både anläggnings- och affärsområdes- nivå har finslipats ytterligare. Projekt och åtgärder har identifierats som ligger till grund för dessa planer. Genom- förandet av planerna har återigen följts upp på affärs- områdes- och koncernnivå av styrningsforum med genom- gångar av MHS och nettonollmål varje halvår. Läs mer i avsnittet Styrning på sidan 137. Ett fortsatt fokus på energieffektivitet har lett till en förbättring av resultatet med 3,5%. Investeringsramen för energieffektivisering och minskade växthusgasutsläpp (3 miljarder kronor som tillkännagavs 2023) mellan 2023 och 2028 användes fortsatt för att finansiera aktiviteter som ska minska och eliminera utsläpp inom scope 1 och fjärrvärme inom scope 2. Omställningen till förnybar el gick framåt och viktiga avtal tecknades i Europa och Asien. I juni 2024 tecknade SKF exempelvis ett långsiktigt avtal om förnybar el i Indien. Det handlar om så kallade långsiktiga avtal om certifikat för förnybar el (RECs) som tecknas med projektutvecklare som investerar i samt bygger solkraftverk. Resultat för 2024 De kombinerade scope 1- och 2-utsläppen för 2024 mins- kade med 82 382 ton jämfört med 2023. Bilden nedan till vänster visar att SKF med detta resultat ligger före målet att uppnå en minskning med 95% till 2030. De huvudsak- liga orsakerna till detta resultat är följande: • 3,5% förbättring av energieffektiviteten. • Andelen använd förnybar elektricitet ökade till 72%. Förutom förbrukning av elektricitet som definieras i tabellen Energikonsumtion och energimix på sidan 117, kommer totalt 28 GWh från egenproducerade, icke- förnybara och bränslebaserade källor. • En ökning av mängden inköpt förnybar energi från 64% 2023 till 72% 2024 (som är det största bidraget till förbättringen). • Produktionsaktiviteten har minskat något men det har en låg påverkan på den minskade energiefterfrågan. • 7% minskning av utsläpp relaterade till fossila bränslen och fjärrvärme efter aktiviteter för minskade växthusgas- utsläpp. Anpassning till och begränsning av klimatförändringar forts. Scope 3, kategori 1 (direkta materialleveranser) Strategiska beslut och åtgärder 2024 Under 2024 fattades ett antal viktiga beslut relaterade till utsläppsminskningar i scope 3, kategori 1. Som beskrivs på sidan 119 införde SKF i juli 2024 en obligatorisk skuggprissättning på koldioxid för vissa kate- gorier av stålinköp. Syftet är att göra SKFs medarbetare, leverantörer och kunder medvetna om den potentiella effekten av framtida koldioxidprissättning och att styra valet av leverantörer och processer mot alternativ med lägre koldioxidutsläpp. SKFs affärsområden tar fram planer för att nå 2030 års mål för scope 3, kategori 1 (en minskning med 32% jämfört med 2019) med hjälp av de strategiska åtgärder som beskrivs på sidan 112. SKFs hållbarhetsstandard för leverantörer uppdaterades i juli 2024 med mer detaljerade krav på leverantörsrappor- tering och minskning av växthusgasutsläpp. Exempel: • En tydlig instruktion om att användningen av växthusgas- eller klimatkompensation inte godtas av SKF som ett sätt att minska leverantörernas utsläpp. • Definitionen av grön el/el med låga växthusgas- utsläpp förtydligas. • Ett förtydligande att leverantörerna måste identifiera och minska relevanta fysiska klimatrisker. 16 18 20 22 24 26 28 2030 0 100 000 200 000 500 000 600 000 400 000 300 000 700 000 År Scope 1 Scope 2 Mål Scope 1 och 2 Basår för 2030-målet Scope 1 och 2 CO ₂e ton prestanda och utsikter 95% minskning jmf. med 2019 20222021 2020 2023 20242019 Scope 3, kategori 1 utveckling 0 40 000 80 000 200 000 160 000 120 000 42 000 44 000 46 000 50 000 48 000 52 000 CO₂e T Inköpt metall i ton 112SKF ÅRSREDOVISNING 2024 DET HÄR ÄR SKF VD HAR ORDET STRATEGI OCH VÄRDESKAPANDE MARKNADEN FÖR LAGER RISKER OCH AKTIEN HÅLLBARHETS- RAPPORT BOLAGS- STYRNING ERSÄTTNINGS- RAPPORT KONCERN- DATA FINANSIELLA RAPPORTER TILLBAKA Resultat för 2024 Scope 3, kategori 1 utsläpp från SKF:s direkta materialin- köp 2024 var 1 410 542 ton, med en minskning på 177 939 ton jämfört med 2023. De huvudsakliga bidragande fakto- rerna till detta resultat var: • På grund av marknadsförhållanden och minskad efter- frågan minskade den totala volymen av stål (efter vikt) och ståldelar som köptes av SKF med 13%. • Användningen av skrotbaserat stål ökade med 5% från 49% till 54%. Grafen på föregående sida visar utvecklingen av dessa utsläpp och den inköpta vikten av direkta material över tid Scope 3, kategori 4 (logistik) Strategiska beslut och åtgärder 2024 Under 2024 fortsatte SKF att genomföra strategin för till- verkningskapacitet och regionalisering, som ska säker- ställa att SKFs produktionsanläggningar ligger närmare regionala kunder och leverantörer, vilket minskar behovet av långväga transporter och tillhörande utsläpp 2024 infördes också en policy att undvika flygfrakt som syftar till att minimera användningen av flygfrakt på grund av de betydande miljömässiga och ekonomiska konse- kvenserna. Enligt SKF-specifik data är utsläppen från flyg- frakt är cirka 40 gånger högre än från sjöfrakt, 35 gånger högre än från järnvägsfrakt och 8 gånger högre än från vägtransport. Policyn gäller för hela koncernen för både inkommande och utgående transporter. Planerade flyg- frakter bör minskas genom att utvärdera och använda alternativa transportsätt, och oplanerade flygfrakter bör endast användas i brådskande situationer för att undvika allvarliga leveransstörningar. För varje fall av oplanerad flygfrakt krävs enligt de definierade arbetssätten att detta måste rapporteras och analyseras med hjälp av tekniker för problemlösning för att för hindra att liknande inträffar i framtiden. Under 2024 inledde SKF också ett samarbete med externa experter för att kartlägga och prioritera de olika typer av gröna transportlösningar som utvecklas på mark- naden, men också för att få information om framtida användning av dessa lösningar. Resultat för 2024 Transportutsläppens KPI ökade 2024 med 3% jämfört med 2023. Trots goda insatser för att minska transportutsläpp för alla transportslag utom sjöfrakt, raderades dessa in - satser ut av ökat transportarbete i globala sjöfraktlinjer på grund av geopolitiska omständigheter. Transportarbete (ton/km) ökade med 20% på grund av ökade transport- sträckor på östgående linjer. Sjöfraktsvolymerna ökade endast med 6–7%, så huvudorsaken till ökat ton/km berodde på ökade avstånd. På grund av detta ökade utsläppen för sjöfrakt med ca 30%. Anpassning till och begränsning av klimatförändringar forts. Minskning av flygfrakt Ett viktigt steg mot minimerade växthusgasut- släpp och kostnadseffektivitet togs av Anasta- siya Merkulova, projektledare för hållbarhet och logistik inom EMEA, som ledde ett projekt för att undvika flygfrakt för försäljningsenheten i Kazakstan efter en lagerstängning. Genom att ställa om leveranskedjan till lastbilstransporter från Schweinfurt via Kaspiska havet resulterade initiativet i betydande miljömässiga och ekono- miska fördelar. Projektet ledde till minskade utsläpp av växthusgaser på cirka 350 ton per månad, vilket motsvarar att 300 nya europeiska bilar tas ur trafik under ett år, och till minskade fraktkostnader på 2,6 miljoner euro per år. Trots att leveranstiden ökade från 3–7 dagar till 24–35 dagar anpassade sig marknaden till det nya schemat, vilket visar att hållbara logistik- lösningar går att genomföra. Första rullagret tillverkat av grönt stål Under 2024 tillkännagav SKF och Voestalpine Wire Technology den framgångsrika tillverk- ningen av det första sfäriska rullagret tillverkat av grönt stål som innehåller järn som direkt- reducerats med vätgas (H-DRI). Lagren genom- går nu riggtester i syfte att visa den tekniska genomförbarheten av den nya stålproduktions- processen med potentiellt mycket låga växthus- gasutsläpp. 20222021 2020 2023 20242019 Scope 3, kategori 4 utveckling 0 50 000 100 000 250 000 CO₂e, T ton 200 000 150 000 0 200 000 400 000 800 000 600 000 T ton transporterat 1 000 000 Flyg Express Sjöfart Järnväg Väg Vikt 20222021 2020 2023 20242019 Scope 3, kategori 6 utveckling 0 3 000 6 000 15 000 Ton CO₂e 12 000 9 000 Flyg Scope 3, kategori 6 (affärsresor) Resultat för 2024 Scope 3 kategori 6-utsläppen från 2024 ökade med 1 207 ton jämfört med 2023 på grund av en motsvarande ökning av affärsresor. Tabellen nedan visar utvecklingen av dessa utsläpp över tid. Under 2024 fortsatte SKF att kommunicera vikten av att ifrågasätta behovet av affärsresor till alla medarbetare och endast resa när virtuella mötesalternativ inte är möjliga. Dessutom betonades vikten av att välja transportsätt med lägre växthusgasutsläpp. Under 2024 godkände koncernledningen även ett nytt nyckeltal för mätning och uppföljning av affärsresor. Nyckel talet definieras som ton CO 2 e från affärsresor (flyg) per antal anställda tjänstemän. Fokus kommer att ligga på tjänstemän eftersom det är den personalkategori som gör flest resor. För att förbättra detta nyckeltal kommer SKF att införa ett årligt mål som ligger på –5% per år. Affärsresor (flygresor) Ton 2024 2023 2022 CO 2 e-utsläpp från flygresor (scope 3, kategori 6) 11 593 10 386 6 395 Policyer för begränsning av och anpassning till klimatförändringarna SKF har utarbetat och implementerat ett antal policyer, ledningssystem, rutiner och instruktioner som syftar till att hantera begränsning av och anpassning till klimatföränd- ringarna, men också till att öka energieffektiviteten. En sammanfattning finns på sidorna 114–115. 113SKF ÅRSREDOVISNING 2024 DET HÄR ÄR SKF VD HAR ORDET STRATEGI OCH VÄRDESKAPANDE MARKNADEN FÖR LAGER RISKER OCH AKTIEN HÅLLBARHETS- RAPPORT BOLAGS- STYRNING ERSÄTTNINGS- RAPPORT KONCERN- DATA FINANSIELLA RAPPORTER TILLBAKA Anpassning till och begränsning av klimatförändringar forts. Policy Instruktion Lednings- system Begränsning Anpassning Energi- effektivitet Hur policyn behandlar ämnet Länk till IRO Tidshorisont Offentligt tillgängliga Policy för utfasning av fossila bränslen För att påskynda minimeringen av växthusgasutsläpp i SKFs verksamhet och för att nå koncernens mål till 2030 (95-procentig minskning av växthusgasutsläppen i scope 1 och 2 fram till 2030 jämfört med 2019) och därigenom bidra till målet för 2050 avseende hela värdekedjan gäller följande regler för alla SKFs tillverknings-, lager-, FoU- och större försäljningsanläggningar: • Inga investeringar ska göras i nya tillgångar som använder fossila bränslen. Eventuella avvikelser från denna policy måste granskas av SKFs Net-Zero-team och godkännas av koncernens investeringskommitté. • Användningen av fossila bränslen och fossilbaserad fjärrvärme (i befintliga anläggningar och tillgångar) måste upphöra senast under 2029. Direkt användning av fossilgas kan ersättas med elektrifiering (användning av för- nybar el) eller godkända icke-fossila bränslen. När processer läggs ut på underleverantörer skall en utvärdering göras av om detta innebär en ökning av uppströms användning av fossila bränslen. För beslut där detta är fallet bör dessa godkännas av marknadsområdets hållbarhets- samt inköpsansvariga. • En särskild investeringsram – ”Investeringsram för minimerade växthusgasutsläpp” – ska i tillämpliga fall användas för att finansiera de investeringar som krävs för att uppnå målet. Minskar beroendet av fossila bränslen, tillhörande miljöpåverkan och framtida koldioxid- kostnader. Und viker inlåsning av koldioxid. 2030 N Koncernens MHS-policy SKF bör systematiskt arbeta för att förstå och hantera hållbarhetskonsekvenser från vår verksamhet och leve- rantörskedja samt från våra kunder, så att hållbarhet verkligen ingår i sättet att göra affärer. Genom policyn åtar sig SKF att proaktivt bedöma hälso- och säkerhetsrisker, miljö- och energikonsekvenser samt att systematiskt definiera, dokumentera och genomföra förbättringsplaner som syftar till att eliminera faror, minska risker och undvika eller minska konsekvenser. Energiprestandan bör kontinuerligt förbättras genom att tillämpa eller främja tekniska och organisatoriska åtgärder längs hela värdekedjan. Säkerställer att energi- och miljöprestandan ständigt förbättras och att regel efterlevnads- kraven uppfylls. Pågående J Koncernens kommitté för inköp av energi Kommittén för inköp av energi är ett forum som har den yttersta befogenheten att besluta om kommersiella och miljömässiga frågor som rör energianskaffning inom SKF. Målet är att minska kostnaderna och växthusgas- intensiteten i SKF-koncernens energiförsörjning. Denna kommitté och relaterade anvisningar styr implemen- teringen av förnybar energi hos SKF. Representanterna från relevanta SKF-funktioner träffas regelbundet (minst en gång per kvartal). Miljöaspekterna relaterade till inköp av förnybar energi, för elektricitet, ska vara förenliga med RE100- kriterierna. Minskar beroendet av fossila bränslen, tillhörande miljökonsekvenser och framtida koldioxidkostnader. 2030 N Policy om skuggpris på koldioxid Denna policy syftar till att internalisera miljökostnaden för stål och stålkomponenter inom SKFs leveranskedja genom att införa ett skuggpris på koldioxid. Även om skuggpriset inte är en direkt kostnad bör den beräknas och användas tillsammans med andra parametrar för att styra valet av leverantör vid alla större beslut om inköp av direkt material som rör stänger, rör och tråd av stål. Stänger, rör och tråd av stål ingår i den initiala omfattningen på grund av deras stora konsekvenser för växthusgasutsläppen och det är relativt enkelt att beräkna skuggpriset på koldioxid. Andra komponenter och material kommer att läggas till senare. Minskar beroendet av kol dioxidintensiva material och/eller leverantörer och till hörande miljöpåverkan och framtida koldioxid- kostnader. Pågående N 114SKF ÅRSREDOVISNING 2024 DET HÄR ÄR SKF VD HAR ORDET STRATEGI OCH VÄRDESKAPANDE MARKNADEN FÖR LAGER RISKER OCH AKTIEN HÅLLBARHETS- RAPPORT BOLAGS- STYRNING ERSÄTTNINGS- RAPPORT KONCERN- DATA FINANSIELLA RAPPORTER TILLBAKA Anpassning till och begränsning av klimatförändringar forts. Policy Instruktion Lednings- system Begränsning Anpassning Energi- effektivitet Hur policyn behandlar ämnet Länk till IRO Tidshorisont Offentligt tillgängliga Policy för flygfrakt Planerad flygfrakt bör hållas på ett minimum. Leveranskedjorna bör som standard baseras på väg- och sjö transporter. Avvikelser måste godkännas av affärsområdeschefen. Ledtider för kundleveranser bör inte baseras på flygfrakt. Flygfrakt bör endast övervägas i de fall det är nöd vändigt för att kunna leverera i rätt tid. Om behov uppstår bör kvantiteten hållas på ett minimum (överväga möjlighet att dela upp ordern). Minska logistikens konsekvenser på växthusgas utsläpp och relaterade transport- kostnader. Pågående N Policy för hållbara byggnader I policyn anges vilka hållbarhetskrav som ska tillämpas vid design och konstruktion av nya, större anläggningar som ska skall ägas eller hyras av SKF. Alla nybyggnationer (inklusive betydande renoveringar) med en total bruttoarea > 2500 m 2 som ägs eller hyrs av SKF, får ej använda fossila bränslen samt skall vara certifierade enligt LEED v4.1 (Building Design + Construc- tion) på guldnivå eller högre. Avvikelser från detta krav måste alltid godkännas av koncernens investerings- kommitté. Undvika inbäddade växthus gasutsläpp, ökad robusthet inför framtida energi- och koldioxid kostnader. Pågående J SKFs koncernpolicy för affärsresor I denna policy fastställs de krav som alla SKFs medarbetare ska följa vid affärsresor. Miljöpåverkan ska vara begränsad. Virtuella möten bör vara förstahandsvalet för både externa och interna möten. Alla resenärer bör sträva efter att välja det mest miljövänliga resealternativet när möjlighet ges. Minska utsläppen av växthusgaser från affärs- resor och relaterade transportkostnader. Pågående N SKF-koncernens anvisning om tillhandahållande av hållbarhetsinformation till kunder Kunderna blir alltmer angelägna om att förstå sina leverantörers hållbarhetsarbete och hållbarhetsprestanda och begär därför att leverantörerna ska förse dem med sådan information. Informationen bör lämnas på ett konsekvent och öppet sätt. I denna koncernanvisning anges därför hur SKF ska svara på sådana kundförfrågningar. Skyddar mot skadat anseende. Pågående N Energiledningssystem SKF har ett energiledningssystem som är globalt certifierat enligt ISO 50001:2018. Energiledningssystemet om fattar de 47 mest energiintensiva verksamheterna, vilka står för mer än 80% av koncernens totala energi användning och bidrar till kontinuerlig förbättring av energiprestandan genom att tillämpa cykeln planera – utför – kontrollera–agera. Ökad resiliens mot framtida ökningar av energi- och koldioxid- kostnader. Pågående N Miljöledningssystem SKF har ett miljöledningssystem som är globalt certifierat enligt ISO 14001:2015. Certifieringen omfattar all betydande SKF-verksamhet inom tillverkning, lager samt forskning och utveckling och bidrar till en kontinuerlig förbättring av miljöprestandan genom att tillämpa cykeln planera–utför–kontrollera–agera. Säkerställer efterlevnad av gällande lagstiftning. N SKFs hållbarhets- standarder för leverantörer SKFs hållbarhetsstandard för leverantörer omfattar SKFs krav och förväntningar avseende samhällsansvar och mänskliga rättigheter, hälsa och säkerhet, miljöskydd – däribland begränsning av och anpassning till klimat- förändringar samt etiskt och ansvarsfullt företagande. Minskar beroendet av kol dioxid intensiva material och/eller leverantörer och tillhörande miljöpåverkan och framtida koldioxid- kostnader. J 115SKF ÅRSREDOVISNING 2024 DET HÄR ÄR SKF VD HAR ORDET STRATEGI OCH VÄRDESKAPANDE MARKNADEN FÖR LAGER RISKER OCH AKTIEN HÅLLBARHETS- RAPPORT BOLAGS- STYRNING ERSÄTTNINGS- RAPPORT KONCERN- DATA FINANSIELLA RAPPORTER TILLBAKA Mål för begränsning och anpassning till klimatförändringarna SKF har satt upp mål för minskning av växthusgasutsläpp för alla materialkonsekvenser och dessa har godkänts av SBTi både på kort sikt (2030) och på lång sikt (2050) i linje med 1,5-gradersmålet. Målen för minskning av växthusgaser presenteras i tabellen. Läs mer i detalj om hur SKF följer upp den övergripande utvecklingen mot de fastställda målen över tid med start på sidan 108. Målen fastställs genom dialoger med utvalda externa intressenter, till exempel SBTi, i kombination med bidrag från interna experter som representerar intressenternas synpunkter genom befintliga kommunikationskanaler. Läs mer om hur målen fastställdes i avsnittet ”Redovisnings- principer” på nästa sida. Förutom dessa mål har SKF också fastställt ett antal delmål som är till hjälp för att driva och följa upp strate- giska åtgärder som energieffektivitet och användning av förnybar el, och dessa sammanfattas nedan. Se policymatrisen på sidorna 114–115 för att förstå hur målen är sammankopplade med respektive policy. Sammanfattning av SKFs klimatmål, inklusive de som godkänts av SBTi Inköpt direkt material Logistik Annan påverkan uppströms SKFs egna anläggningar Nedströms Rapportering av växthusgaser, scope Scope 3, kategori 1 Scope 3, kategori 4 Scope 3, övrigt Scope 1 & 2 Scope 3, kategori 11 2025 15% absolut minskning av utsläpp från leverantörer av smide och ringar jämfört med 2019. 40% minskning CO 2 e- utsläppen per ton skeppat gods till slut- kunder, basår 2015. TBD 40% absolut minskning av CO 2 e-utsläpp från tillverkning av lager och enheter per ton sålda lager, basår 2015. TBD 2030 32% absolut minskning av utsläppen från direkt material jämfört med 2019. 35% absolut minskning jämfört med 2019. TBD 95% absolut minskning jämfört med 2019. 2035 43% absolut minskning av utsläppen från direkt material jämfört med 2019. 55% absolut minskning jämfört med 2019. TBD 2040 60% absolut minskning av utsläppen från direkt material jämfört med 2019. 77% absolut minskning jämfört med 2019. TBD 2050 Nettonollutsläpp genom 95% minskning av scope 1 och 2, och 90% minskning av scope 3 jämfört med 2019. Återstående utsläpp hanteras via koldioxidupptag. Beskrivning % Mål Tidsram Syfte 2024 2023 2022 2021 2020 Förbättrad energieffektivitet inom tillverkningsindustrin 5% förbättring Jämfört med föregående år Öka fokus på energieffektivitet på enhets- och affärsområdesnivå 3,5 4,7 3,8 1,7 2,3 100% förnybar elanvändning 100% 2030 Driva på ökningen av användningen av förnybar el enligt RE 100-kraven 72 64 54 49 39 Scope 1- och 2-minskning 95% minskning 2030 (2019 basår) Öka fokus på utfasning av fossila bränslen kopplat till energi som används SKFs verksamhet 59 39 26 12 9 Scope 1- och 2-minskning per ton sålda lager 40% minskning 2025 (2015 basår) Tidigare mål (sattes före SBTi-målen) 76 66 60 51 36 Logistik scope 3, C4-utsläpp per ton skeppat gods 40% minskning 2025 (2015 basår) Tidigare mål (sattes före SBTi-målen) 7 10 +6 +27 +2 Anpassning till och begränsning av klimatförändringar forts. Redovisningsprinciper SKF följer GHG-protokollets standard för företagsrapporte- ring. Gemensamt för alla omfattningar och kategorier är att primära data föredras framför sekundära data, och att massallokering föredras framför ekonomisk allokering. SKFs rapporterade scope 2-utsläpp beräknas utifrån den marknadsbaserade metoden. Basåret är 2019 för samtliga SBTi-godkända mål. Detta var ett relativt typiskt år när det gäller efterfrågan, produktion etc. innan störningarna till följd av pandemin. Uppvärmning av byggnader utgör en relativt liten del (~20%) av den totala energianvändningen relaterad till scope 1 och 2, och kommer främst från verk- samheterna i Europa och Nordamerika. 2019 var inte ett särskilt avvikande år när det gäller antalet genomsnittliga graddagar för dessa regioner. I tabellen Energianvändning och energimix, har data för förnybar energi endast redovisats där leverantörsspecifik information är tillgänglig. Icke-förnybara nätmixar redo- visas som fossil energi om inte data för kärnkraftsnätmix (endast 2024) har kunnat erhållas. 116SKF ÅRSREDOVISNING 2024 DET HÄR ÄR SKF VD HAR ORDET STRATEGI OCH VÄRDESKAPANDE MARKNADEN FÖR LAGER RISKER OCH AKTIEN HÅLLBARHETS- RAPPORT BOLAGS- STYRNING ERSÄTTNINGS- RAPPORT KONCERN- DATA FINANSIELLA RAPPORTER TILLBAKA Anpassning till och begränsning av klimatförändringar forts. SKF använder en sektorsövergripande utsläppsbana enligt målet att begränsa den globala uppvärmningen till 1,5 °C. Målen fastställs med hjälp av 1,5˚C-förenliga utsläppsbanor från SBTi. Det viktigaste scenariot är IEAs NZE-scenario (nettonollutsläpp). Målen har fastställts utifrån en välgrundad bedömning av potentiella framtida förändringar i försäljning och pro- duktionsvolym samt konsekvenserna av tekniska, opera- tiva och marknadsrelaterade förändringar. För att bedöma möjligheten att uppnå 2030-målen för scope 3, kategori 1 (direkta material) har man till exempel räknat med konse- kvenserna av att övergå till stålproduktionstekniker med lägre koldioxidintensitet (skrotbaserat stål i kombination med användning av förnybar energi). På samma sätt utvär- derades möjligheten att uppnå 2030-målet för scope 3, kategori 4 mot bakgrund av förväntade effekter av SKFs planer för regionalisering och tillverkningskapacitet, som går ut på att SKFs produktionsanläggningar flyttas när- mare kunder och leverantörer. Målen är förenliga med rapporteringsgränser för växt- husgaser med följande undantag: • Scope 3, kategorierna 2, 5, 8, 10, 12, 13, 14 och 15 anses inte vara väsentliga och därför har för närvarande endast mål för 2050 fastställts. • Scope 3, kategori 3 och 7 har väsentliga konsekvenser, men mål på medellång sikt har ännu inte fastställts. När det gäller scope 3, kategori 3 beror detta på att SKF har mycket små möjligheter att mäta de direkta resultaten av sina insatser för att minska dessa konse- kvenser. När det gäller scope 3, kategori 7 har SKF ännu inte fastställt något mål eller något direkt sätt att mäta konsekvenserna. Noter om scope 3, kategori 1 (inköpta varor och tjänster) Att mäta, rapportera och minska utsläppen uppströms av scope 3 kategori 1 från direkt materialproduktion är mycket viktigt. Det är dock en relativt ny dimension för SKF och för hela industrin, men också för majoriteten av koncernens leverantörer och deras leverantörer. SKF och partners i leveranskedjan skaffar därför kunskaper och utvecklar till- vägagångssätt så att fullständigheten, noggrannheten och värdet av dessa uppgifter och verktyg förbättras varje år. I SKFs rapportering används i möjligaste mån primärdata (direkt från leverantörer) och om det inte är möjligt används tillförlitliga sekundärdata. Den huvudsakliga primärdatan som begärs från leveran- törerna är deras växthusgasintensitet (kg CO 2 e per kg pro- dukt). Den multipliceras sedan med den totala vikten i kilo av produkter som levererats till SKF för att visa de totala utsläppen. Även om det är mer komplicerat att samla in primärdata är det att föredra eftersom de visar specifika leverantörers prestationer från år till år och effekterna av leverantörsvalet, vilket inte är möjligt när man använder sekundärdata. Genom den ökade användningen av primärdata jäm- fört med den metod som användes i 2023 års rapport har noggrannheten i rapporteringen förbättrats och de årliga utsläppen från 2019 till 2023 har räknats om. Detta har förändrat föregående års rapporterade värden med en ökning på cirka 8% jämfört med basåret (2019). I ett fåtal fall kunde stålleverantörerna inte lämna uppgifter om sina scope 3-utsläpp uppströms. SKF gör då en uppskattning om konsekvenserna uppströms av scope 3-utsläpp med hjälp av den erfarenhet som SKF samlat på sig vid insam- ling av primärdata från liknande leverantörer. I genomsnitt ökar denna uppskattning den totala påverkan av scope 1 och 2 (för leverantörerna) med +65%. Under tiden strävar SKF efter att deklarationerna om påverkan från scope 3-utsläpp ska komma direkt från leverantörerna. Vad som också är viktigt är att SKF fokuserar på de huvudsakliga råvarorna i koncernen, nämligen det stål som används i ringarna och rullarna i rullningslagren. Som tidigare nämnts har fler kategorier, till exempel gummi och lager, undersökts under 2024 och dessa ingår nu också i rapporteringen. Noter om scope 3, kategori 4 (logistik) När det gäller scope 3, kategori 4, utsläpp från transporter uppströms och nedströms, täcker SKF cirka 80% av utsläp- pen nedströms (där SKF kontrollerar transporten) och cirka 70% uppströms. SKF använder utsläppsfaktorer från NTM, Nätverket för Transporter och Miljön. SKF har för avsikt att ytterligare förbättra processen för datainsamling av ut - släpp i dessa kategorier under 2024 för en mer fullständig täckning av denna aspekt. Beroende på tillgången till data tillämpar SKF en av två metoder för att beräkna och sammanställa dessa utsläpp. Metod 1: Transportstatistik samlas in från transport- leverantörer och utsläppen beräknas med hjälp av ett v erktyg som har utvecklats av SKF. Med verktyget beräknas utsläppen baserat på en modell av SKFs transportnätverk och utsläppsfaktorer per transportsätt i kombination med avstånd och transporterad vikt. Energianvändning och energimix GWh 2024 2023 2022 2021 Bränslekonsumtion från kol och kolprodukter 0 0 0 0 Bränslekonsumtion från råolja och petroleumprodukter 5,1 5,5 6,1 7,6 Bränslekonsumtion från naturgas 222,7 241,0 268,6 274,8 Bränslekonsumtion från andra fossila källor 16,6 19,1 18,6 17,7 varav bränslekonsumtion från gasol 16,6 19,1 18,6 17,7 Konsumtion av inköpt eller förvärvad elektricitet, värme, ånga och kylning från icke-förnybara källor 278,2 491,0 703,2 814,0 varav inköpt elektricitet (fossila källor) 223,3 409,6 589,0 672,6 varav inköpt värme och kyla (fossila källor) 54,9 81,4 114,2 141,4 Total energikonsumtion från fossila källor 523 757 996 1 114 Andel fossila källor i total energikonsumtion, % 35 49 59 63 Konsumtion från kärnenergikällor 70 0 0 0 varav inköpt elektricitet (kärnenergi) 70 1) 1) 1) Total konsumtion från kärnenergikällor 70 1) 1) 1) Andel kärnenergikällor i total energikonsumtion, % 5 1) 1) 1) Bränslekonsumtion för förnybara källor, inklusive biomassa 28,2 17,9 19,4 20,1 varav bränslekonsumtion från biometan och biogas (förnybara) 17,3 17,9 19,4 20,1 varav bränslekonsumtion från biomassa (förnybara) 10,9 1) 1) 1) Användning av inköpt eller förvärvad elektricitet, värme, ånga och kylning från förnybara källor 838,3 759,0 661,5 623,1 varav inköpt elektricitet (förnybar) 790,8 734,5 661,5 623,1 varav inköpt värme och kyla (förnybara) 47,4 24,5 1) 1) Användning av egenproducerad förnybar energi som inte är bränsle 35,3 23,5 16,5 6,9 varav egenproducerad elektricitet (förnybar som inte är bränsle) 35,3 23,5 16,5 6,9 Total energianvändning från förnybar energi 902 800 697 650 Andel förnybara källor i total energianvändning, % 60 51 41 37 Total energianvändning 1 494 1 557 1 694 1 764 1) Data är ej tillgänglig eller kan ej styrkas historiskt. Metod 2: Uppgifter om transportutsläpp samlas in direkt från transportleverantörer och sammanställs. Metod 1 används för alla SKF-nyttjade transporter med undantag för expressförsändelser, där metod 2 används. I båda fallen sker de rapporterade utsläppen av växthus- gaser enligt från källa till hjul-principen. 117SKF ÅRSREDOVISNING 2024 DET HÄR ÄR SKF VD HAR ORDET STRATEGI OCH VÄRDESKAPANDE MARKNADEN FÖR LAGER RISKER OCH AKTIEN HÅLLBARHETS- RAPPORT BOLAGS- STYRNING ERSÄTTNINGS- RAPPORT KONCERN- DATA FINANSIELLA RAPPORTER TILLBAKA Energi- och växthusgasintensitet baserad på nettointäkter Alla SKF-verksamheter anses finnas i sektorer med hög klimatpåverkan. 2024 2023 2022 Nettointäkt 98 722 103 881 96 933 GWh 1 494 1 557 1 694 Total CO 2 e, ton (scope 1 och 2) 171 358 253 740 310 331 Växthusgas intensitet ton/MSEK 1,74 2,44 3,20 Energiintensitet MWh/MSEK 15,14 14,99 17,47 Koldioxidintensiteten fortsätter att minska, vilket åter speglar ytterligare ökningar i förnybar energiförsörjning och förbätt- ringar i effektivitet. Energiintensiteten ökade något på grund av minskad volym, men energ ieffektiviteten förbättrades. Anpassning till och begränsning av klimatförändringar forts. Kommentarer om utvecklingen (hänvisning i höger kolumn i tabellen). • 1 och 3 Se kommentarer under ’2024 prestation’ i rele- vant avsnitt av ’Implementering av omställningsplanen’. • 2 Endast ett system med gaspannor vid SKFs fabrik i Airasca, Italien ingår i EU ETS, med årliga utsläpp på 4 206 ton CO 2 e. • 5 och 7 Scope 3 kategorier 3 och 7 har en väsentlig påver- kan, men mål på medellång sikt har ännu inte definierats. I fallet scope 3, kategori 7, har SKF ännu inte definierat ett mål eller ett direkt sätt att mäta denna påverkan. • 10 Förändringen jämfört med 2023 återspeglar främst förändringen i antalet sålda produkter som genererar scope 3, kategori 11 utsläpp. • 4, 6, 9 och 11 Ingen betydande påverkan, de uppskattade växthusgasutsläppen är baserade på sekundära data. Ytterligare kommentarer om beräkningen av Scope 3-utsläpp. Denna tabell visar växthusgasutsläpp aggregerade per omfattning och kategori. De kan rapporteras direkt av leve- rantörer eller beräknas med data insamlade från leverantörer eller SKFs verksamheter, eller en kombination av båda. När emissionsfaktorer används, utvärderas och väljs de från kommersiella datamängder eller SKFs LCA-studier. Mass- allokering används utom för datakategorier där massdata inte är tillgängliga, för dessa används ekonomisk allokering. Uppskattningar kan användas för datakategorier med ett litet bidrag och inflytande på det totala koldioxidavtrycket. Mer specifikt; Scope 3, kategori 2 – en emissionsfaktor baserad på ett urval av representativa produktionsmaskiner härleds och används för att beräkna utsläpp för alla capex-investeringar. Scope 3, kategorierna 3 och 5 – beräknas med hjälp av avfallsdata och energidata publicerade på skf.se, kombinerat med emissions- faktorer valda från kommersiella datamängder. Scope 3, kategori 6 – omfattar flygresor i de flesta regioner baserat på data erhållna från resebyråer. Scope 3, kategori 7 – baserat på antal anställda, region och typiska pendlingsmönster. Scope 3, kategorierna 10 och 12 – vikterna av sålda produkter används och antaganden tillämpas relaterade till produktmontering och slutbehandlingsmetod. Scope 3, kategori 11 – baserat på uppskattning av den totala direkta energianvändningen av relevanta SKF-produkter multiplicerat med en global genomsnittlig elutsläppsfaktor. Rapporteringsmetodiken för andra scope 1, 2 och 3 kategorier beskrivs på sidan 116. Bruttoväxthusgasutsläpp inom scope 1, 2, 3 och totala växthusgasutsläpp Mål Basår 2019 2024 Förändring i % 2024 jämfört med 2023 2030 (2050) Årlig % mål/ basår Kommentar om utveckling Scope 1 Brutto, scope 1 58 135 45 853 –7,8 8,6 1 % från ETS 9,17 2 Scope 2 Brutto platsbaserade 518 500 392 255 –12 1 Brutto marknadsbaserade 360 873 125 505 –38 8,6 3 Betydande växthusgasutsläpp inom scope 3 1. Inköpta varor och tjänster 1 675 800 1,410,542 –11 2,9 1 2. Kapitalvaror 16 500 25 385 –12 4 3. Bränsle- och energirelaterade verksamheter (ingår inte i scope 1 eller scope 2) 97 527 60 372 –3,1 5 4. Transport och distribution i tidigare led 171 802 167 448 2,1 3,2 1 5. Avfall genererat i verksamheter 37 019 34 433 –21 6 6. Tjänsteresor 12 954 11 593 12 1 7. Anställdas pendling 56 132 48 429 –4,8 7 8. Tillgångar som leasas i tidigare led 0 0 0 ej t. 9. Transport och distribution i senare led ej t. ej t. ej t. ej t. 10. Bearbetning av sålda produkter 8 398 8 885 –11 9 11. Användning av sålda produkter 1 012 016 1 217 202 12 2,5 10 12. Slutbehandling av sålda produkter 21 713 22 119 –9,2 11 13. Tillgångar som leasas i senare led ej t. ej t. ej t. ej t. 14. Franchiseavtal ej t. ej t. ej t. ej t. 15. Investeringar ej t. ej t. ej t. ej t. Totala utsläpp av växthusgaser Totala, platsbaserade 3 686 496 3 444 517 Totala, marknadsbaserade 3 528 869 3 177 767 Utsläppskällor Ton, omräkningsfaktorer i ton per enhet anges inom parentes 2024 2023 2022 Direkta (scope 1) Gasol (LPG) (3,0 per ton) 3 638 4 197 3 696 Eldningsolja (3,0 per ton) 1 477 1 639 1 543 Naturgas (0,002 per m 2 ) 40 621 43 880 47 576 Biomassa (0,04 per ton) 117 – – Levererad (scope 2), marknadsbaserad Elektricitet 117 817 195 978 239 866 Fjärrvärme och kyla 7 688 8 046 17 650 CO 2 e-utsläpp, totalt, marknadsbaserade 171 358 253 740 310 331 Scope 1-utsläppsfaktorer har samlats in med hjälp av DEFRA, utom för Göteborg där den lokala RED-Cert-standarden har använts. Scope 2-utsläppsfaktorer har tillhandahållits av relevanta elleverantörer. Platsbaserade scope 2-utsläppsfaktorer har tillhandahållits av IEA, DEFRA och andra erkända datakällor. Utsläppsfaktorer från DEFRA används för fjärrvärme utom för vissa enheter i Tyskland, Sverige och Polen där särskilda utsläppsfaktorer från leverantörer tillhandahålls av den lokala fjärrvärmeleverantören. 118SKF ÅRSREDOVISNING 2024 DET HÄR ÄR SKF VD HAR ORDET STRATEGI OCH VÄRDESKAPANDE MARKNADEN FÖR LAGER RISKER OCH AKTIEN HÅLLBARHETS- RAPPORT BOLAGS- STYRNING ERSÄTTNINGS- RAPPORT KONCERN- DATA FINANSIELLA RAPPORTER TILLBAKA Ytterligare underliggande uppgifter – användbara för att bättre förstå tendenser för scope 1, 2 och 3 Scope 3, kategori 1 Tabell som visar den totala vikten av inköpta materialkomponenter År Utsläpp av växthusgaser från stålmaterial och relaterade komponenter, scope 3, kat. 1 (ton CO 2 e) Stålmaterial och relaterade komponenter, scope 3, kat. 1 (ton skeppat gods) 2024 1 410 542 586 062 2023 1 588 482 676 747 2022 1 891 851 737 358 Scope 3, kategori 4 År Utsläpp av växthusgaser från transporter scope 3 (CO 2 e) Transportmängd (ton skeppat gods) 2024 167 448 298 102 2023 163 991 300 092 2022 213 061 330 904 2021 227 228 295 249 2015 155 611 257 023 Referensnivån omräknad från 2015 på grund av ändring av metoden att räkna inkommande volymer i Indien Transportsätt Transportmängd (ton skeppat, % av total mängd) Växthusgasutsläpp (% av total mängd) Ton kilometer (% av total mängd) Väg 70 23 9 Sjöfart 29 46 90 Flyg 1 26 1 Järnväg 1) 0 0 0 Express <1 4 n/a 1) Järnvägsförbindelse saknas mellan Europa och Asien på grund av kriget i Ukraina. Biogena scope 1-utsläpp Tonnes COe 2 , biogenic 2024 Fasta biobränslen 3 853 Bio-metan 3 456 Scope 1 totalt 7 310 Scope 2 totalt Data har ännu inte kunnat erhållas Scope 3 totalt Data har ännu inte kunnat erhållas Anpassning till och begränsning av klimatförändringar forts. Intern koldioxidprissättning Skuggpris på koldioxid för inköp av direkt material Scope 3, kategori 1-utsläpp från direkta materialinköp står för cirka 1,5 miljoner ton CO 2 e årligen, vilket motsvarar 80% av de totala växthusgasutsläppen från råvara till kund leverans för SKF-koncernen. En betydande del (90%) av dessa utsläpp kommer från inköp av stål och stål- komponenter. SKF har satt upp ambitiösa mål för att minska dessa utsläpp med 32% till 2030, jämfört med basåret 2019. De viktigaste åtgärderna för att uppnå denna minskning beskrivs i avsnittet om omställningsplanen ovan. Effektivitetsvinster och rekonditionering drivs av kost- nads- och tillväxtperspektiv, medan omställningen till min- dre koldioxidintensivt stål och förnybar el är mer komplex. I dagsläget är de externa ekonomiska drivkrafterna för dessa förändringar begränsade, förutom inom vissa branscher, till exempel fordonsindustrin, och i vissa regioner, såsom EU. SKF har därför fastställt att det krävs interna åtgärder i form av en skuggprissättning av växthusgasutsläpp. Kostnader för stål med lägre koldioxidintensitet är ofta högre på grund av ökade produktionskostnader och regio- nala prisskillnader. Att genomföra dessa strategier för lägre växthusgasutsläpp i förtid kan minska SKFs konkurrens- kraft om kunderna inte är redo att inse värdet eller om lagstiftningen ännu inte kräver det. Vissa sektorer kräver redan lägre utsläpp av växthus- gaser när det gäller stål. EU-politiska åtgärder som CBAM (gränsjusteringsmekanismen för koldioxid) och utfas- ningen av fria utsläppsrätter i EUs system för handel med utsläppsrätter (ETS) förväntas skapa ett koldioxidpris på 100–150 euro per ton i slutet av 2020-talet. För andra regi- oner och branscher är tidpunkten för kundkrav eller lag- stiftning mer oklar. Av den anledningen utvecklar SKF ett skuggpris för koldioxid som ska öka medvetenheten bland inköps-, produktlinje-, försäljnings- och marknads- föringsfunktioner, utan att än så länge införliva det i beräk- ningar av standardkostnader och prissättning. Policystrategi I policyn anges att skuggpriset på koldioxid ska inkluderas i kunddiskussioner när så är möjligt, och exempel ges på Växthusgasupptag och begränsningsprojekt för växthus gaser som finansieras genom koldioxidkrediter SKF använder sig inte av koldioxidkrediter och har inga planer på att göra det. hur principerna kan tillämpas. Inköpsteamet på SKF ansvarar för att beräkna materialens inbäddade växthus- gasutsläpp och skuggpriset för koldioxid. Fokus ligger främst på stänger, rör och tråd, som står för 70–80% av den totala konsekvensen av växthusgas- utsläppen från stål uppströms. Manuella beräkningar för dessa kategorier kommer att utföras av utsedda med- arbetare inom affärsområdena. Beräkningen av ett skugg- pris på koldioxid är obligatorisk för inköpsbeslut som överstiger 10 Mkr per år. Tillämpning av koldioxidpris SKF tillämpar ett CO 2 e-pris på 100 euro per ton, baserat på förväntade koldioxidpriser enligt EU ETS för de närmaste ett eller två åren. Detta pris kan komma att justeras fram över. Kravet på efterlevnad gäller från och med den 1 juli 2024. Skuggprissättning på koldioxid tillämpas i energi- besparande investeringar Förutom det skuggpris på koldioxid som tillämpas för direkta materialinköp tillämpar SKF också en form av skuggpris på koldioxid i processen för investeringar, då dessa påverkar energianvändningen. Med denna metod krävs det att för varje investering används ett refe- rensvärde i det finansiella scenariot för den förväntade kostnaden för miljöcertifikat (EAC). Med tanke på RE100:s tekniska krav för EAC för förnybar el eller extra kostnader för att köpa in godkända förnybara bränsle alternativ, t.ex. hållbar biometan, förväntar sig SKF betydligt högre EAC- kostnader, vilka kommer att variera beroende på region. Att inkludera en förväntad framtida kostnad för EAC i det finansiella referensvärdet (beräkningen av vad som händer om investeringen inte görs) förbättrar avsevärt återbetal- ningstiden för den energi- eller koldioxidbesparande inves- teringen, vilket ökar sanno likheten för att den kommer att godkännas. Alla energibesparande eller växthusgasreducerande investeringsprojekt spåras i en central databas, FTJ Energy and Carbon Savings Tracker. Enheterna får sär- skilda instruktioner som förklarar hur detta skugg-EAC-pris ska inkluderas i beräkningen av den finansiella avkast- ningen. Alla investeringar granskas på affärsområdesnivå och ett urval på koncernnivå. 119SKF ÅRSREDOVISNING 2024 DET HÄR ÄR SKF VD HAR ORDET STRATEGI OCH VÄRDESKAPANDE MARKNADEN FÖR LAGER RISKER OCH AKTIEN HÅLLBARHETS- RAPPORT BOLAGS- STYRNING ERSÄTTNINGS- RAPPORT KONCERN- DATA FINANSIELLA RAPPORTER TILLBAKA Resursanvändning och cirkulär ekonomi Väsentliga konsekvenser, risker och möjligheter (IRO) IRO och värdekedja Beskrivning Resursinflöden Positiva konsekvenser Hela värdekedjan Ökad efterfrågan på produkter och affärsmodeller med förbättrad cirkulär prestanda Negativa konsekvenser Uppströms Användning och beroende av nya råvaror, t.ex. stål Resursutflöden Positiva konsekvenser Nedströms Utforma, utveckla och tillhanda- hålla lösningar för cirkularitet Negativa konsekvenser Hela värdekedjan Begränsade produktflöden i slutna kretslopp för alla SKFs produkter Möjligheter Nedströms Vinna affärer i en cirkulär ekonomi Avfall Negativa konsekvenser Egen verksamhet Avfall genererat i egen verksamhet Beskrivning av processerna för att identifiera och bedöma väsentliga konsekvenser, risker och möjlig- heter avseende resursanvändning och cirkulär ekonomi Konsekvenser Omställningen från en linjär till en cirkulär verksamhet omfattar hela SKF, från att hantera resursinflöden i de glo- bala leveranskedjorna, genom fabrikerna, till att minska utflöden som avfall som skapas vid leverans av produkter och tjänster till kunderna. I SKFs egen verksamhet är det nödvändigt att eliminera avfall, förbättra avfallshante- ringen och säkerställa effektiv användning av material genom att fokusera på strategier för cirkulär ekonomi som rekonditionering och återvinning. SKF har granskat sina tillgångar och aktiviteter och samarbetat med intressenter, bland annat kunder, medarbetare, leverantörer och civil- samhället, för att identifiera faktiska och potentiella kon- sekvenser i koncernens egen verksamhet och i värde- kedjan uppströms och nedströms. Kunderna sätter fokus på minskade koldioxidutsläpp och energieffektivitet, vilket ligger i linje med SKFs hållbarhetsmål, medan leveran- törerna fokuserar på transparenta hållbarhetsmetoder och civilsamhället förväntar sig att SKF ska minska miljö- påverkan och stödja målen för cirkulär ekonomi. Samtal förs kontinuerligt med lokalsamhällen i närheten av anläggningarna, och inga samhällen har påverkats nämn- värt av SKFs resursanvändning. Läs mer on intressent- dialog på sidan 88. Risker Riskerna relaterade till cirkularitet innefattar resurs- inflöden, resursutflöden och avfallshantering i ett läge då lagstiftningstrycket och fokus på resurser och avfall ökar. SKF är beroende av material som stål, främst från åter- vunna källor, men står inför utmaningar när det gäller tillgång till konsekvent data från globala leverantörer. En betydande miljöutmaning är SKFs beroende av nya råvaror, vilket medför risker relaterade till föroreningar, pro- cesser, energi, transporter och utsläpp. En fortsatt linjär affärsmodell medför ytterligare risker, t.ex. ökande materi- alkostnader, störningar i leveranskedjan och risken för bris- tande regelefterlevnad när myndigheterna i allt högre grad skärper reglerna för cirkulär ekonomi. Med tanke på det ökande fokuset på hållbarhet från både intressenter och kunder finns det också risker för SKFs anseende om företaget inte i snabbare takt övergår till cirkulär ekonomi. Även andra material som gummi, oljor och fetter utgör en risk, vilket förvärras av ett ökat lag- stiftningstryck och uppmärksamhet på resursbrist. Möjligheter Omställningen till en cirkulär ekonomi innebär möjligheter att optimera materialflöden, minska kostnader och göra SKF till branschledande inom hållbar tillverkning. Före- taget ökar aktivt sina insatser för återvinning, rekonditio- nering och avfallsminskning inom alla enheter. Viktiga enheter är tillverkning, leveranskedja och upphandling, FoU och innovation samt service och underhåll, som alla arbetar med att utveckla cirkulära lösningar som förlänger produkternas livscykler, förbättrar resurseffektiviteten och minimerar avfallet. Genom att konstruera produkter som kan byggas i moduler, repareras eller återvinnas skapar SKF lösningar som kommer att ha väsentliga positiva konsekvenser för omställningen till en cirkulär ekonomi. Med dessa strate- gier strävar SKF efter att öka andelen intäkter från cirkulära affärsmodeller och hjälpa sina kunder att övergå till cirku- laritet, vilket minskar både miljöavtrycket och beroendet av nya råvaror. Cirkulära lösningar, som rekonditionering och Recond Oil, ger tillväxtpotential genom att de förlänger produkternas livscykler, minskar avfallet och sänker kost- naderna för kunderna. I takt med att industrier ställer om till cirkulär ekonomi kommer efterfrågan på återanvänd- ning att öka, vilket gör SKF till en ledande aktör på detta område. Policyer SKF har tagit fram policyer för att hantera viktiga konse- kvenser, risker och möjligheter relaterade till resursanvänd- ning och cirkulär ekonomi i hela verksamheten och värde- kedjan. Dessa policyer är utformade för att identifiera, bedöma och begränsa väsentliga konsekvenser och risker enligt principerna för cirkulär ekonomi. Policyerna ses kontinuerligt över och uppdateras för att ta hänsyn till nya risker och möjligheter som framkommit genom väsentlighetsbedömningar. Dessa policyer driver också på genomförandet av strategier för cirkulär ekonomi, såsom återvinning och avfallshantering, och ser till att SKF och dess värdekedja ligger i linje med hållbarhetsmålen. Mer information om SKFs policyer finns på sidan 142. 120SKF ÅRSREDOVISNING 2024 DET HÄR ÄR SKF VD HAR ORDET STRATEGI OCH VÄRDESKAPANDE MARKNADEN FÖR LAGER RISKER OCH AKTIEN HÅLLBARHETS- RAPPORT BOLAGS- STYRNING ERSÄTTNINGS- RAPPORT KONCERN- DATA FINANSIELLA RAPPORTER TILLBAKA Resursanvändning och cirkulär ekonomi forts. Åtgärder och resurser för resursanvändning och cirkulär ekonomi Cirkularitet kommer så småningom att leda till förändringar av SKFs material, produktion, leveranskedja, affärsmodeller och kultur. SKF har därför fastställt en rad åtgärder som drivs lokalt och globalt baserat på de kända konsekvenser, risker och möjligheter som den cirkulära ekonomin medför. Inom ramen för SKFs cirkularitetsprogram pågår över 100 initiativ relaterade till cirkularitet i hela verksamheten. Viktiga åtgärdsområden är bland annat: • Rekonditionering hos SKF främjar cirkularitet genom att förlänga livslängden på produkter i olika branscher, bland annat inom järnvägs-, metall- och flygindustrin. Ett lager som normalt byts ut vart tredje år kan rekondi- tioneras två gånger och därmed hålla i upp till nio år, vilket i praktiken motsvarar funk tionen av tre nya lager. Dessutom gör rekonditionering att högkvalitativt stål stannar kvar i återvinningskretsloppet, antingen genom att återanvända det i lager eller att återvinna det till högkvalitativt stål för nya produkter. • RecondOil Double Separation Technology (DST) för bättrar cirkulariteten för industriolja genom att re generera den till en återanvändbar tillgång, för- hindra att den blir gammal och eliminera behovet av att köpa ny olja. Genom att avlägsna även de minsta föroreningarna innebär DST-tekniken att samma olja kan användas under obegränsad tid i olika industrier, vilket minskar avfallet och koldioxidavtrycket. Denna teknik sparar inte bara kostnader utan förbättrar också prestandan och förlänger maskinens livslängd. • Laser Metal Deposition (LMD) förbättrar lagrens cirkularitet eftersom de är återanvänd bara efter en metallurgiskt bunden beläggning som står emot slitage och korrosion. Processen använder endast 15 % av stålet som behövs för nya lager, och den efterföljande åter- användningen minskar dessutom CO 2 -utsläppen med upp till 80 %. LMD-belagda lager har testats under realistiska tillverkningsförhållanden och har visat sig ha hög hållfasthet och minimalt slitage. Sådana åtgärder ligger i linje med SKFs mål att begränsa väsentliga konsekvenser och risker, särskilt när det gäller resursinflöden och resursutflöden. Rekonditionering är till Cirkulära lösningar/ Affärsmodeller Återtillverkning som en service Förbättrad cirkularitet i SKFs produkter Lösning för bättre prestanda 100/100 kontrakt för återtillverkning och leverans i järnvägsindustrin Återanvändande med certifikat Samla in och sälj återtillverkningsbara lager RecondOil En livstid av cirkulär olja Förebyggande underhåll Erbjud underhållsaktiviteter för att säkerställa längre livslängd för lager Eliminera avfall och utsläpp ”Re-imagine circularity for a better tomorrow” SKFs verksamhet SKFs erbjudande Materialeffektivitet • Öka effektivitet i direkmaterial • Standardisera materialinköp • Minska mängden inköpt material Utrustningens livscykel • Renovering och återanvändning av utrustning • Reparation och underhåll av utrustning • Återvinning av utrustning Tekniska framsteg och produktutveckling • Design för återtillverkning • Standardisering av design och teknologi • Databehandling och analyser med stöd av AI Juridik – säkerställer efterlevnad av lagar och förordningar, skyddar immateriella rättigheter och skapar tydliga ramar för cirkulära affärsmodeller. Data och AI – optimerar processen. Inkluderar förebyggande underhåll, optimering av återtillverkningsprocesser och förbättring av materialflödeseffektiviteten. Kompetensutveckling – utrustar arbetskraften med de nödvändiga färdigheterna för en cirkulär ekonomi, såsom expertis inom återtillverkning, dataanalys och hållbara metoder. Gröna och effektiva inköp • Inkludera cirkularitet i leverantörs- relationer och öka avkastningen på stål • Börja med sekundära material • Återvinningsbara/ bio-baserade material Cirkulera material • Återvinning och återanvändning av slipmull • Cirkulera komponenter • Återvinning och återanvändning av olja och smörjmedel • Återvinn (t. ex. papper och förpackningar) Cirkularitet genomsyrar hela SKFs verksamhet För att bidra till att visualisera och kommunicera den företags- övergripande förändringen och de pågående cirkularitets- relaterade aktiviteterna har SKF utvecklat följande ramverk: 121SKF ÅRSREDOVISNING 2024 DET HÄR ÄR SKF VD HAR ORDET STRATEGI OCH VÄRDESKAPANDE MARKNADEN FÖR LAGER RISKER OCH AKTIEN HÅLLBARHETS- RAPPORT BOLAGS- STYRNING ERSÄTTNINGS- RAPPORT KONCERN- DATA FINANSIELLA RAPPORTER TILLBAKA exempel ett sätt att direkt hantera riskerna med resursbrist och ökande kostnader genom att förlänga produkternas livscykler, medan man med RecondOil och LMD hanterar de potentiella konsekvenserna av avfall. Genom att införa strategier för cirkulär ekonomi minskar SKF inte bara riskerna utan drar också nytta av affärs- möjligheter, som att tillgodose den ökande efterfrågan på cirkulära produkter och tjänster. Sådana åtgärder bidrar bland annat till att säkerställa efterlevnad av nya regel- verk och till att nå målen i SKFs hållbarhetspolicy, i synnerhet när det gäller återanvändning och hållbart resursutnyttjande för att minska väsentliga risker. Mål för resursanvändning och cirkulär ekonomi SKFs cirkularitetsmål är inriktade på resursinflöden och förbättrad avfallshantering. De frivilliga målen återspeglar SKFs proaktiva förhållningssätt till hållbarhet och hanterar direkt de mest väsentliga konsekvenserna, riskerna och möjligheterna. För att öka fokus har koncernen i år valt att prioritera två mål som rör cirkularitet, nämligen cirkulär materialanvändning (inflöden) och avfallshantering. Genom att lägga vikt på att minska SKFs beroende av primärmaterial som stål, förbättra resursutnyttjandet och främja hållbara resurscykler är målet att minska miljö- konsekvenser uppströms som är förknippade med resurs- brist, energianvändning och utsläpp. Under de kommande åren kommer SKF att utvärdera och införa ytterligare mål för att öka fokus på insatser och hantera väsentliga konsekvenser, risker och möjligheter i hela värdekedjan. Mål 1 – Köpa och använda 100% nettonollstål fram till 2050 eller tidigare SKFs i särklass största materialinflöde är stål. Koncernens mål är att köpa in och använda 100% nettonollstål till 2050, eller tidigare. Detta mål är i linje med SteelZero- initiativet, ett globalt samarbete som strävar efter en stål- industri med nettonollutsläpp. Fram till dess att ny teknik har tagits i bruk är det bästa sättet för att minska utsläppen att börja använda mer återvunnet stål och minska produk- tionen av nytt stål. Detta mål hanterar väsentliga konse- kvenser relaterade till stålproduktion. Genom att övergå till nettonollstål strävar SKF efter att minska sitt totala miljö- avtryck genom att stödja hållbara metoder för stålproduk- tion. Detta åtagande sträcker sig över hela SKFs globala leveranskedja för att säkra tillgången till nettonollstål i alla geografiska områden där SKF bedriver verksamhet. Med vetskapen om utmaningarna med att omvandla stålindustrin har delmål lagts in i tidsramen för att följa utvecklingen av det långsiktiga målet och säkerställa kon- tinuerliga förbättringar längs vägen. Metoden kräver renare Resursanvändning och cirkulär ekonomi forts. Icke-förnybara material 2024 ton 2023 1) ton 2022 1) ton Metall som råmaterial från externa leverantörer 410 644 475 686 621 794 Gummi som råmaterial från externa leverantörer 4 727 4 956 5 087 Oljor 7 188 8 054 8 982 Fetter 2 134 2 322 2 424 produktionsmetoder och högre återvinningsgrad, vilket stöds av samarbetet med andra SteelZero-deltagare för att driva på förändringar i hela branschen. Genom regelbundna utvärderingar kan SKF bedöma om man är på rätt spår eller om det behövs justeringar för att påskynda utveck- lingen, och samtidigt se till att målet är i linje med kon- cernens bredare mål för hållbarhet och cirkulär ekonomi. Mål 2 – En återvinningsgrad på över 80% för slipmull Slipmull är små metallpartiklar och slipmedel blandat med emulsion. Koncernens mål är att uppnå en återvinnings- grad på över 80% på årsbasis. Slipmull är ett fokusområde för SKF och andra företag i metallindustrin eftersom det klassas som farligt avfall som kan utgöra en miljörisk om det inte hanteras på rätt sätt. Men med slipmull finns också möjlighet att återvinna värdefullt metallinnehåll som kan återanvändas i andra applikationer. Målet att uppnå och bibehålla en återvinningsgrad på 80% gäller för samtliga SKF-anläggningar som genererar slipmull som ett avfallsmaterial. Även om SKF historiskt har uppnått detta mål har det varit svårt att upprätthålla det på grund av t. ex. variationer i regional lagstiftning och volatila skrotpriser. Utvecklingen mot detta mål följs noga upp via styrningsforum, till exempel MHS-genomgångar som genomförs med affärsområdena varje halvår. SKF arbetar kontinuerligt med att hitta samarbetspartners som kan ta till vara på slipmull i sin produktion, både som direkt och indirekt material. Under 2024 minskade graden av återvinning och återanvändning av slipmull till 65 % jäm- fört med 66% föregående år. Resursinflöden SKF använder olika material i produktionen, bland annat metaller, i huvudsak stål, men även gummi, lösningsmedel, hydraulolja och fett. En stor del av det stål som koncernen köper in är tillverkat av återvunnet stålskrot, eftersom det har de rätta materialegenskaperna. SKF redovisar inte förnybara material eller återvunna råmaterial. Den mest betydande delen av det material som används kommer från komponenter som har bearbetats och förädlats längs värde kedjan. Det innebär att SKF inte har någon direkt påverkan på källan till materialet, utan endast på den specificerade kvaliteten. Generellt sett till- verkas lagerstålet som användes av SKF under 2024 av cirka 54% stålskrot och SKF arbetar för att öka denna andel. Resursutflöden Produkter I takt med att övergången till cirkulär ekonomi går allt snabbare söker kunderna i ökande grad lösningar för att kunna återanvända sina produkter. En del av denna produktvolym får ny livslängd i SKFs rekonditionerings- center, men SKF samarbetar också aktivt med kunder som utvecklar sin egen eller tredje parts återvinnings- och åter- användningskapacitet, vilket i sin tur kommer att öka den ekonomiska bärkraften vid återanvändning. När SKFs produkter demonteras i slutet av sin första livslängd måste det gå att förbereda dem för återanvänd- ning. SKF har analyserat reparerbarheten i ett urval av kon- cernens produktserier med hjälp av DINs (tyska institutet för standardisering) kvalitetsklassificering för cirkulära processer. DIN-poängen sträcker sig mellan 0 och 1, där 0 ges för helt linjära produkter och 1 för helt cirkulära produk- ter. I bedömningen av reparerbarheten för 11 produktserier fick över två tredjedelar av de analyserade produkterna 0,80 poäng. Denna analys ger SKFs produkt- och teknik- team kunskap om var förbättringar kan göras för att möjlig- göra rekonditionering och renovering. Det finns inget tillgängligt referensvärde för att analy- sera den förväntade livslängden för SKFs produkter i förhållande till genomsnittet i industrin. SKF har dock utvecklat en livscykelmodell för lager 1) , för att analysera den förväntade livslängden. Under 2024 infördes principer för cirkulär design i produktutvecklingsprocessen. Dessa principer bygger på befintliga miljöriktlinjer och innebär bland annat att p rodukter ska vara slitstarka och enkla att reparera i syfte att förlänga deras livslängd. 1) Tidigare data har räknats om pga avyttring av verksamhet samt rättelse av data 122SKF ÅRSREDOVISNING 2024 DET HÄR ÄR SKF VD HAR ORDET STRATEGI OCH VÄRDESKAPANDE MARKNADEN FÖR LAGER RISKER OCH AKTIEN HÅLLBARHETS- RAPPORT BOLAGS- STYRNING ERSÄTTNINGS- RAPPORT KONCERN- DATA FINANSIELLA RAPPORTER TILLBAKA Biologiska material och förpackningar Mycket av SKFs förpackningsmaterial är märkt med åter vinningssymboler. De olika marknaderna har olika lag stiftning när det gäller symboler och certifiering av för packningsmaterial. SKF följer lokal lagstiftning om märkning med förpackningssymboler. Samtidigt upp- muntrar SKF aktivt sina kunder att använda återanvänd- bara förpackningslösningar. Förpackningarna kan retur- neras och åter användas, vilket minimerar avfallet och bidrar till ett mer hållbart, cirkulärt synsätt. Resursanvändning och cirkulär ekonomi forts. Genom att främja både återanvändning och återvinning maximerar SKF livscykeln för sina förpackningar, vilket är i linje med materialanvändning i flera steg för att minska avfall och förbättra hållbarheten. Vid materialanvändning i ett steg kan förpackningar som inte kan återanvändas ändå återvinnas, vilket ökar deras miljönytta. Genom SKFs fokus på retur och återanvändning kan förpackningar användas flera gånger innan de kasseras eller återvinns. Tack vare den höga återvinningsbarheten i SKFs förpack- ningar kan de fortfarande bidra till resursbevarande, även när de har nått slutet av sin livslängd. Återvinningsbara förpackningsmaterial Förpackningsmaterial Avfallshierarki Typ Kartonger Återvinningsbara som papper Produktförpackning Industrial KLT Kan returneras till SKF för återanvändning Produktförpackning Industriella förpackningskartonger Återvinningsbara som papper Produktförpackning Plast Återvinningsbara som plast Produktförpackning Plaströr Återvinningsbara som plast Produktförpackning Plywoodlådor Återvinningsbara som trä Produktförpackning Påsar Återvinningsbara som plast Produktförpackning ProofBox Återlämnas till SKF för återanvändning eller återvinningsbara som plast Produktförpackning Korrugerad transportlåda Återvinningsbara som papper Transportemballage Pall av wellpapp Återvinningsbara som papper Transportemballage Envägs plywoodlåda Återvinningsbara som trä Transportemballage Engångspall Återvinningsbara som trä Transportemballage Plastband Återvinningsbara som plast Transportemballage SKF standardpall och krage Återlämnas till SKF för återanvändning eller återvinningsbara som plast Transportemballage Avfall SKF arbetar för att undvika avfallsgenerering på flera sätt. Uppströms ingår bland annat användning av produktions- tekniken near net-shape, såsom kallvalsning vilket mini- merar mängden material som måste avlägsnas i efter- följande processer. Ett exempel i SKFs verksamhet är att genom optimerade processer undvika skrot och överdriven materialanvändning. SKF arbetar nedströms med sin rekonditioneringsmetod för att förlänga livslängden på SKFs produkter och de system som de används i, vilket leder till mindre avfall. Nästan all återvinning och åter- användning av avfall hanteras av externa företag, såsom stålverk, avfallshanterings- och återvinningsföretag. SKF återvinner smörjolja på vissa anläggningar med hjälp av SKFs RecondOil- lösning, men detta redovisas ännu inte separat. Inom ramen för koncernens övergripande strategi för ansvarsfulla inköp kräver SKF att avfallshanteringsföretag och andra företag som använder SKFs restmaterial följer SKFs etiska riktlinjer och därmed all gällande lokal lag- stiftning. Koncernen redovisar metoder att hantera avfall genom återanvändning, återvinning, förbränning med och utan energiåtervinning samt deponi. Lokala mål behöver fastställas i koncernen som ska föra anläggningarna uppåt i avfallshierarkin. Mängden restmaterial och återvinnings- grad redovisas nedan, men också mer detaljerat i dokumen- tet Miljöresultat, som finns på skf.se. SKF redovisar alla betydande rest produkter och avfall per anläggning. I denna redovisning fokuseras på SKFs viktigaste rest- produkter, återvinningsgrader och mängden avfall som skickas till deponi. Uppgifterna om avfallets vikt kommer både från SKFs egna mätningar och från mätningar som utförs av avfallshanteringsföretagen, utifrån fraktion och anläggning. Icke-farligt avfall Ton 2024 2023 1) 2022 1) Total mängd genererat restavfall 106 924 130 567 132 856 Återvunnet eller återanvänt 82 946 97 949 106 880 Återvinningsgrad, % 78 75 80 Förbränning med energiåtervinning 7 600 8 159 8 629 Förbränning utan energiåtervinning 1 861 2 255 1 970 Deponi 14 518 22 204 15 377 1) Tidigare data har räknats om för avyttrade enheter och rättelse av data. Farligt avfall, slipmull Ton 2024 2023 1) 2022 1) Total mängd 19 833 21 362 23 709 Återvunnet eller återanvänt 12 826 14 125 16 328 Återvinningsgrad, % 65 66 69 Förbränning med energiåtervinning 619 653 430 Förbränning utan energiåtervinning 3 198 4 310 5 076 Deponi 3 190 2 274 1 875 1) Tidigare data har räknats om för avyttrade enheter och rättelse av data. 123SKF ÅRSREDOVISNING 2024 DET HÄR ÄR SKF VD HAR ORDET STRATEGI OCH VÄRDESKAPANDE MARKNADEN FÖR LAGER RISKER OCH AKTIEN HÅLLBARHETS- RAPPORT BOLAGS- STYRNING ERSÄTTNINGS- RAPPORT KONCERN- DATA FINANSIELLA RAPPORTER TILLBAKA Väsentliga konsekvenser, risker och möjlig heter samt hur de påverkar företagets strategi och affärsmodell För att behålla konkurrenskraften och leverera enligt koncernens strategi och mål måste SKF attrahera, utveckla och behålla en mångsidig och effektiv arbetskraft som har viktiga kompetenser och förmågor. SKFs medarbetarambitioner är del av den övergripande strategin och beskrivs i SKF 2030 People Agenda, som gäller för alla delar av koncernen. De tre huvudsakliga prioriteringarna är kultur och ledarskap, framtidens arbets- kraft och medarbetarupplevelser. De strategiska priorite- ringarna är i sin tur uppdelade i följande områden: • Syfte • Värderingar och värdeerbjudandet till medarbetarna • Ledarskapsutveckling • Mångfald, tillit och inkludering • Organisera för tillväxt och innovation • Framtida dimensionering av arbetskraften • En högpresterande organisation • Välbefinnande i förändring • Medarbetarnas engagemang • Ersättning och erkännande De strategiska prioriteringarna och områdena fungerar som ramverk när årliga ambitioner, aktiviteter och mål fastställs och följs upp. People Experience-funktionen är representerad i SKFs koncernledning av Senior Vice President People Experience & Communication. SKF ska erbjuda lika möjligheter oavsett etnisk bakgrund, hudfärg, religion, ålder, kön, funktionshinder, sexuell lägg- ning, livsåskådning eller social status. SKF bidrar inom detta område med faktisk positiv påverkan, utöver att begränsa eventuella negativa konsekvenser Genom att uppmuntra mångfald i arbetsteam och till- lämpa ett inkluderande ledarskap kan SKF skapa en inno- vativ miljö som bidrar med viktiga ekonomiska möjligheter för koncernen. Viktiga faktorer på detta område är syfte, kultur, medarbetarengagemang, ledarskap, kompetens och arbetssätt. Säkerheten kommer alltid först och på SKF är man av den bestämda uppfattningen att alla arbetsrelaterade olyckor kan förebyggas. Som ett tillverkningsföretag med ett stort antal anställda har SKF en potentiell negativ inverkan på den egna arbetsstyrkans hälsa och säkerhet. Koncernen har ett globalt ledningssystem som syftar till att eliminera faror och minska riskerna. SKFs program för noll olyckor stöds av proaktiv rapportering av tillbud och riskobservationer och har som syfte att alla arbetsplats- olyckor ska undvikas. Att införa åtgärder för att begränsa negativa konsekvenser minskar sannolikheten för kritiska incidenter. Allvarligheten i hälso- och säkerhetsincidenter gör att SKF anser att denna påverkansmöjlighet är väsentlig. SKFs förhållningssätt till trygg anställning, kollektivavtal och föreningsfrihet förhindrar orättvis behandling på grund av kön, kultur, etnicitet eller andra faktorer. Detta kan ses som ett initiativ för att begränsa viktiga negativa konse- kvenser. Genom att skapa en säkrare, mer attraktiv och engagerande arbetsmiljö bidrar dessa åtgärder samtidigt till att skapa potentiella positiva konsekvenser för medar- betarna, deras familjer och samhället i stort. Andra arbetsrelaterade rättigheter är mänskliga rättig- heter, där nolltolerans mot barnarbete och tvångsarbete ingår. Trots att sannolikheten är låg gör allvarlighetsgraden i en sådan negativ konsekvens att SKF anser den väsent- lig. SKF hanterar de potentiella negativa konsekvenserna genom att följa internationella standarder och riktlinjer samt tillämpa SKFs etiska riktlinjer i all sin verksamhet. Efterlevnaden av de etiska riktlinjerna granskas regel- bundet och det finns en visselblåsarfunktion på lokal och global nivå. SKF har genomfört en konsekvensbedömning avseende mänskliga rättigheter. Även om dessa konse- kvenser främst är kopplade till leveranskedjan är de också relevanta för SKFs egen verksamhet och de konsekvenser som har identifierats för den egna arbetskraften. För ytter- ligare information, se avsnittet ”Arbetstagare i värdekedjan – väsentliga konsekvenser, risker och möjligheter samt hur de påverkar företagets strategi och affärsmodell” på sidan 134. Om SKF inte lyckas erbjuda goda arbetsvillkor kan det leda till hög personalomsättning som genom försämrade resultat kan medföra finansiella risker. Andra negativa konsekvenser kan bli färre investeringar, färre innovationer, minskad marknadsandel och sämre välbefinnande. SKF bemöter detta genom att ta ett helhetsgrepp för att stärka koncernen som en attraktiv arbetsgivare och som sätter medarbetarupplevelsen i centrum, bl.a. genom att erbjuda säkra och hälsosamma arbetsförhållanden, välbefinnande, syfte och värderingar samt ett rättvist och transparent system för belöning och uppskattning. SKFs koncernledning och People Experience för en regelbunden dialog med SKFs fackliga världsråd (WUC) och det europeiska företagsrådet (EWC) enligt det globala ramavtal som bygger på SKFs etiska riktlinjer. Frågor som rör större förändringar inom SKF hanteras alltid i nära sam- arbete mellan koncernledningen, det fackliga världsrådet, det europeiska företagsrådet och lokala fackföreningar. Eftersom SKF-koncernen omfattas av svensk lag- stiftning och svensk kod för bolagsstyrning sitter arbets- tagarrepresentanter med i styrelsen. Det innebär bland annat att representanter från fackförbund för både tjänste- män och verkstadsanställda har direkt insyn i frågor på styrelsenivå och i koncernens strategiska planering. Fack- föreningarna på SKF spelar en viktig roll i utarbetandet av metoder och strategier för medarbetarengagemang, så därför står uppföljning av dessa alltid på dagordningen när det fackliga världsrådet träffar företagsrepresentanterna vid det årliga mötet. Medarbetare som utsätts för diskriminering eller ojämlik behandling kan drabbas av stress, ångest och andra psykiska problem. Det kan ha en negativ inverkan på med- arbetarens allmänna välbefinnande och livskvalitet. De potentiella negativa konsekvenserna bedöms vara väsent- liga eftersom de anses allvarliga för individens hälsa. SKF begränsar eventuella negativa konsekvenser, till exempel genom SKF Team Pulse-undersökningen som genomförs varje kvartal, där SKF kan mäta medarbetarnas upplevelse ur ett välbefinnandeperspektiv. Medarbetare uppmanas också att rapportera avvikelser från SKFs etiska riktlinjer till sin chef, lokala People Experience-kanaler eller till andra högre chefer. De har också möjlighet att rapportera till och söka råd via SKFs rapporteringskanal för etik och regelefterlevnad, som hanteras av en tredje part. Samhällsansvar Egen arbetskraft Väsentliga konsekvenser, risker och möjligheter (IRO) IRO och värdekedja Beskrivning Arbetsförhållanden Negativa konsekvenser Egen verksamhet Arbetsrelaterade skador och ohälsa hos den egna arbetskraften Positiva och negativa konsekvenser Egen verksamhet Trygg anställning, kollektiva förhandlingar och förenings- frihet Risker Egen verksamhet Oförmåga att attrahera och behålla viktiga kompetenser och förmågor Lika behandling och möjligheter för alla Positiva konsekvenser Egen verksamhet Skapa en arbetsplats som främjar mångfald och inkludering Negativa konsekvenser Egen verksamhet Diskriminering och ojämlik behandling av den egna arbetskraften Möjligheter Egen verksamhet Mångfald och inkludering ökar innovation och affärsresultat Andra arbetsrelaterade rättigheter Negativa konsekvenser Egen verksamhet Mänskliga rättigheter för den egna arbetskraften 124SKF ÅRSREDOVISNING 2024 DET HÄR ÄR SKF VD HAR ORDET STRATEGI OCH VÄRDESKAPANDE MARKNADEN FÖR LAGER RISKER OCH AKTIEN HÅLLBARHETS- RAPPORT BOLAGS- STYRNING ERSÄTTNINGS- RAPPORT KONCERN- DATA FINANSIELLA RAPPORTER TILLBAKA Policyer för den egna arbetskraften SKF prioriterar hälsa och säkerhet för anställda, beman- ningspersonal, inhyrd personal och besökare, vilket tydligt framgår i koncernens policy för miljö, hälsa och säkerhet (MHS). SKFs åtagande att tillhandahålla säkra och hälso- samma arbetsförhållanden för att förhindra arbetsrelate- rade skador och ohälsa samt att säkerställa välbefinnande i arbetsmiljön beskrivs i SKFs policy för medarbetarnas välbefinnande. Detta åtagande stöds av koncernens ledningssystem för hälsa och säkerhet på arbetsplatsen. Systemets rutiner och program är utformade för att bi behålla och kontinuerligt förbättra en säker och hälso- sam arbetsmiljö genom att proaktivt bedöma hälso- och säkerhetsrisker, eliminera faror, minska risker och där- igenom förbättra arbetsmiljön. Koncernens MHS-policy finns tillgänglig både internt och externt. För att säkerställa fokus och medvetenhet ommålen och ambitionen i koncernens MHS-policy är en obligatorisk e-utbildning och ett policyåtagande del av introduktionen av anställda och förnyas regelbundet. I koncernens MHS-policy ingår ett åtagande att säker- ställa välbefinnande i arbetsmiljön och den kompletteras av SKFs policy för medarbetarnas välbefinnande, som omfattar psykisk hälsa, balans mellan yrkesliv och privatliv samt hälsosamma livsval. SKFs övergripande MHS-styrning lägger fokus på ansvar för hälsa och säkerhet i linjeorganisationen. MHS-chefer har utsetts i regionerna, affärsområdena och deras respek- tive ledningsgrupper över hela SKF. MHS-ansvariga arbetar i operativa ledningsgrupper och ser till att uppmärksamhet, resurser och investeringar läggs på hälsa och säkerhet i sina respektive enheter. De får i sitt arbete stöd av erfarna MHS-samordnare på landsnivå som bistår med lokal kompetens, vägledning och stöd till anläggningarna. För att säkerställa att alla anställda behandlas rättvist genom att få lika lön för lika arbete har koncernen skapat en Equal Pay Policy. Denna syftar till att säkerställa att alla anställda får lika lön för lika arbete oavsett hudfärg, kön, ålder, nationalitet, funktionsnedsättning, religions- tillhörighet, sexuell läggning, fackligt medlemskap, eller politiska åsikter genom att genomföra regelbundna revi- sioner, övervaka ingångslöner, tillhandahålla utbildning och adressera alla tillfällen av diskriminerande lönesättning. Processer för kontakter med den egna arbetskraften och arbetstagarföreträdare om konsekvenser För att stärka SKFs ställning som attraktiv arbetsgivare och förbättra medarbetarupplevelsen arbetar SKF inten- sivt för att medarbetarna ska vara med och utveckla en attraktiv arbetsplats. Regelbundna stormöten i affärs- områden samt gruppmöten med möjlighet att ställa frågor säkerställer en pågående dialog med de anställda i hela organisationen. Ett viktigt verktyg i detta arbete är med- arbetarundersökningen SKF Team Pulse, som genomförs globalt varje kvartal. Sedan tredje kvartalet 2023 har SKF Team Pulse utökats med frågor i kategorierna mångfald och inkludering samt hälsa och välbefinnande. Medarbetarundersökningen är anonym och ger varje medarbetare möjlighet att ge en poäng på en skala från 0 till 10 (10 är mest positivt) för att bedöma hur SKF presterar på dessa områden. I den senaste Team Pulse-undersökningen (fjärde kvartalet 2024) låg SKFs poäng för mångfald och inkludering på 8,1, vilket är samma som jämförelseindex för tillverknings- industrin som samlas in av systemet och jämförs med andra företag inom industrin. SKFs poäng för hälsa och välbefinnande låg på 8,0, vilket är 0,2 poäng över rikt- märket för tillverkningsindustrin. Poängen för engagemang låg för fjärde kvartalet 2024 på 7,9 vilket är 0,4 poäng över riktmärket för tillverknings- industrin. Cheferna bjuder varje kvartal in till teammöten för att tillsammans gå igenom teamets resultat för varje drivkraft, bedöma trender och hitta förbättringsområden. SKF Team Pulse har visat sig vara ett effektivt verktyg för att analysera vad som fungerar bra och vad som kan förbättras. Förutom poängen kan medarbetarna också lämna anonyma kommentarer som ger värdefull informa- tion om den allmänna medarbetarupplevelsen. En ny handlingsplan kommer att tas fram för att ytterligare integrera väl befinnande i hela organisationen och främja känslan av tillhörighet i en hälsosam och inkluderande miljö med en bra balans mellan arbete och fritid. Efter att hänsyn har tagits till anonymiseringsregler använder SKF uppgifterna för att bättre förstå hur med- arbetarna uppfattar sina arbetsförhållanden och för att hitta förbättringsområden och åtgärder. Resultatet används också för att förstå olika uppfattningar utifrån demografiska parametrar, t.ex. ålder och kön. Den totala aggregerade svarsfrekvensen är 78%, men SKF strävar efter att öka andelen respondenter bland de verkstadsanställda. Det har uppmärksammats av koncern- ledningen och under 2025 fortsätter prioriteringen att göra de digitala verktygen mer lättillgängliga. Projektet Digi4All syftar till att inkludera alla anställda i det digitala land- skapet. Resultaten från SKF Team Pulse-undersökningen och deltagarfrekvensen ingår nu i ”Let's Talk”-samtalen som hålls varje kvartal av SKFs VD och är öppna för alla SKFs anställda, där förutom finansiella resultat även personal- relaterade frågor tas upp. Under 2024 har SKF Team Pulse vidareutvecklats med fler frågor om mångfald, rättvisa, inkludering, hälsa och välbefinnande samt specifika SKF-frågor. Resultaten visas i tabellen på sidan 128. SKF är ett genuint internationellt företag med organisa- tioner som verkar i många olika kulturer och sammanhang. Samtidigt flyttas ansvar och befogenheter så nära verk- samheten som möjligt och denna decentralisering medför en risk för skillnader i rutiner när det gäller medarbetar- relationer. Det kan påverka hur SKF upplevs både som arbetsgivare och varumärke. Medarbetarrelationer är en viktig del av SKFs etiska riktlinjer och goda relationer med arbetsmarknadens parter är en grundläggande faktor som SKF måste upprätthålla och utveckla. Ett bra informations- utbyte och öppen dialog bygger en stark kultur med hög lojalitet och tillit. Detta skyddas av det globala ramavtalet och av att Labour Affair Director ingår i Global People Experience Management-teamet. Huvudprioriteringen i förhållandet mellan medarbetarna och ledningen är att se till att det globala ramavtalet mellan SKF och det fackliga världsrådet fungerar i prak- tiken. Avtalet bygger på SKFs etiska riktlinjer och arbetet fokuserar på relationen mellan koncernen och anställda inom koncernen och dess dotterföretag. SKF samarbetar också med andra företag i formella och informella nätverk. Frågor som rör betydande förändringar inom SKF, som att förvärva, avyttra eller konsolidera verksamhet, diskuteras och löses alltid på ett öppet och konstruktivt sätt med lokala fackliga ledare och med ledningen för SKFs fackliga världsråd. Det exakta tillvägagångssättet anpassas efter varje specifikt tillfälle. Direktivet om ett europeiskt företagsråd ligger till grund för Europarelaterade frågor. I SKFs etiska riktlinjer framgår tydligt att samtliga anställda har rätt att vara anslutna till ett fackförbund och omfattas av kollektivavtal. Det förs en kontinuerlig dialog för att avtalet ska fungera smidigt för både SKF och fack- föreningsmedlemmarna. Det fackliga världsrådet som idag Egen arbetskraft forts. SKF Team Pulse SKF använder medarbetarundersökningen Team Pulse för att få en uppfattning om samtliga medarbetares inställning och uppmuntrar dem att aktivt bidra till göra SKF till en bra arbetsplats. Medarbetarunder- sökningen är ett snabbt och enkelt sätt att fånga upp åsikter, öppna för dialog inom teamen och påverka. • Genomförs kvartalsvis. • Bedömning från 1 till 10. • 18 roterande frågor av 44 om engagemang, hälsa och välmående samt mångfald och inkludering. • Flera möjligheter som QR-kod, e-post och SMS används för att uppmuntra till deltagande. • Strikt anonymt. • Rapporten genereras endast för team om 5 personer eller fler. • Den externa leverantören bakom SKF Team Pulse är Workday Peakon. Även riktmärket för tillverknings- industrin tillhandahålls av Workday Peakon och är en genomsnittlig industristandard. 125SKF ÅRSREDOVISNING 2024 DET HÄR ÄR SKF VD HAR ORDET STRATEGI OCH VÄRDESKAPANDE MARKNADEN FÖR LAGER RISKER OCH AKTIEN HÅLLBARHETS- RAPPORT BOLAGS- STYRNING ERSÄTTNINGS- RAPPORT KONCERN- DATA FINANSIELLA RAPPORTER TILLBAKA representeras av medarbetare från 20 länder (se listan avsnittet ”Kollektivavtalstäckning och sociala dialoger” på sidan 130) träffas varje år för att diskutera arbetsrelaterade frågor och få information om vad som står på koncernens dagordning. I samband med SKFs fackliga världsrådsmöte arrangeras också ett möte där enbart europeiska represen- tanter deltar. Alla länder med betydande verksamhet och som uppfyller de överenskomna kraven från europeiska företagsrådet och det fackliga världsrådet har rätt att skicka ombud eller observatörer till SKFs möten med de båda råden. År 2024 hölls det årliga mötet för det europeiska före- tagsrådet och det fackliga världsrådet under tredje veckan i oktober enligt normala rutiner. Mötet hölls i Poznan med översättningar online. Under det en vecka långa evene- manget genomfördes europeiska företagsrådets möte separat, vilket är i linje med EU-direktivet. Därefter följde mötet i det fackliga världsrådet med representanter från koncernledningen som följdes av fabriksvisning och interna möten mellan delegaterna. Under dagen med koncern- ledningen var huvudämnet separationen av fordons- verksamheten och vilka konsekvenser den kan få på orga- nisation, flexibilitet och digitalisering. Fokusområdena var sysselsättning, miljö, hälsa och säkerhet samt digitalise- ring. SKFs arbetssätt med ett världsråd ses som ett forum där globala initiativ mellan koncernledningen och fack- föreningarna kan diskuteras och genomföras. Alla möten i det fackliga världsrådet följs upp med dis- kussioner om erfarenheter, så att förbättringar kan göras inför nästa möte. Det fackliga världsrådets ordförande har en ständig dialog med representanter i de olika länderna och med koncernledningen. Vid behov tar ordföranden upp frågor med styrkommittén, som består av interna och externa fackliga representanter. Arbetstagarinflytande, rådgivning och kommunikation om hälsa och säkerhet i arbetet Medarbetarna är de viktigaste intressenterna när det handlar om hälsa och säkerhet på arbetsplatsen. I styrnings strukturen finns därför hälso- och säkerhets- kommittéer på alla certifierade anläggningar (ISO 14001/ ISO 45001) med fler än 50 anställda för att säkerställa effektiv kommunikation med arbetstagarrepresentanter. SKFs hälso- och säkerhetskommittéer arbetar på anläggnings- och enhetsnivå med att föra samman arbets- tagarrepresentanter och ledningen för att komma överens om åtgärder som förbättrar hälsa och säkerhet. Kommitté- erna sammanträder minst en gång per kvartal och besluten som tas ska kommuniceras till medarbetarna och därefter genomföras och följas upp. Kommittéerna medverkar ofta i utredningar av olyckor och incidenter och kan sedan utifrån resultatet besluta om ytterligare korrigerande och förebyggande åtgärder. Arbetstagarrepresentanterna väljs i hälso- och säkerhets- kommittéer av de anställda enligt rutiner som har fast- ställts av SKFs fackliga världsråd. En hälso- och säkerhetskommitté på koncernnivå har också inrättats och består av representanter från det fack- liga världsrådet, Group EHS och Group People Experience. Kommittén sammanträder normalt en gång per kvartal, men oftare om behov skulle uppstå. Processer för att gottgöra för negativa konsekvenser och kanaler den egna arbetskraften har för att uppmärksamma problem SKFs medarbetare uppmanas att rapportera avvikelser från SKFs etiska riktlinjer till sin chef eller lokala People Experience-funktion, men kan också föra ärendet vidare till andra högre chefer. Medarbetare kan även rapportera till en koncernomfattande rapporteringskanal (SKFs rapporterings kanal för etik och regelefterlevnad), läs mer på sidan 138. SKFs rapporteringskanal för etik och regel- efterlevnad är också tillgänglig på skf.se för externa parter, såsom leveran törer och distributörer. SKF har en koncernpolicy för visselblåsning som bygger på EUs visselblåsardirektiv och förbjuder repressalier gentemot personer som i god tro rapporterar misstänkta överträdelser. Under 2024 rapporterades 456 misstänkta överträdelser till centrala funktioner via SKFs rapporteringskanaler eller andra kanaler. Rapporterade misstankar om överträdelser gällde i huvudsak arbetsledning 25%, ledarskapsfrågor 17%, diskriminering eller trakasserier 16%. Förutom de rapporter som har lämnats till centrala funktioner har även klagomål som gäller etik och regelefterlevnad rapporterats och hanterats på lokal nivå. Alla rapporterade misstänkta över- trädelser granskas och bedöms av Group Compliance och lämnas sedan till lämplig utredare. De misstänkta över- trädelser som anses särskilt allvarliga lämnas beroende på omständigheter till General Counsel, Etik och hållbarhets- utskottet och/eller revisions kommittén. Ytterligare granskningar relaterade till mänskliga rättigheter och arbetsetik i egna verksamheter SKFs tillverkningsenheter genomgår med riskbaserad periodicitet etiska granskningar som omfattar relevanta aspekter av SKFs etiska riktlinjer. Under 2024 genom- fördes 15 sådana granskningar. Enheter kan dessutom bli granskade på specifika områden och de flesta av gransk- ningarna relaterade till mänskliga rättigheter har fokus på hälsa och säkerhet. SKF genomför också revisioner på plats hos leverantörer. Åtgärder avseende väsentliga konsekvenser för den egna arbetskraften och strategier för att minska de väsentliga riskerna och utnyttja de väsentliga möjligheterna, vad gäller den egna arbetskraften, och dessa åtgärders ändamålsenlighet Hälsa och säkerhet Ledningssystem för hälsa och säkerhet i arbetet För SKF är en säker arbetsmiljö inte enbart en juridisk och etisk skyldighet, utan också en strategisk fördel som leder till betydande förbättringar av resultatet. SKF har inrättat och tillämpar ett koncernomfattande ledningssystem för hälsa och säkerhet enligt standarden ISO 45001:2018. De övergripande kraven för hälsa och säkerhet anges i koncernens MHS-policy och detaljerade anvisningar och rutiner är integrerade i ledningssystemet för miljö, energi, hälsa och säkerhet på koncern-, lands- och anläggningsnivå. Systemet är vägledande för efterlevnaden av gällande lagar och krav samt för kriterier som har definierats av koncernen, dess kunder eller andra intressenter. Det utgör också ett ramverk för att främja ständiga förbättringar inom hälsa och säkerhet. Ledningssystemet styr arbetsmiljöarbetet, men också psykosocial hälsa och säkerhet. Systemet omfattar med- arbetare på SKFs anläggningar även när de är på väg till och från arbetet eller arbetar utanför SKFs anläggningar (såsom underhållstekniker ute hos SKFs kunder). Medarbetarnas hälsa och säkerhet ses som en viktig tillgång och koncernens MHS-ledningssystem är utformat för att upprätthålla en säker och hälsosam arbetsmiljö för alla medarbetare och andra som arbetar i eller besöker SKFs lokaler. När SKFs medarbetare känner sig trygga och uppskattade är de sannolikt mer engagerade och motiverade. Mer information om ledningssystemet och dess omfatt- ning finns på sidan 132. Mer information om indikatorer rela terade till hälsa och säkerhet finns på sidan 132. Identifiering, riskbedömning och utredning av tillbud För att förebygga olyckor och ohälsa använder SKF verktyg och processer som är i linje med ledningssystemet och all- män lagstiftning. Riskbedömningar genomförs regelbundet på alla nivåer, från verkstadsgolvet till kontorsmiljöer. Kvali- teten på dessa bedömningar säkerställs genom definierade koncernkrav samt tillgång till utbildning för MHS- personal och andra personer som genomför dem. Riskbedömningar ingår i det som granskas under interna och externa revi- sioner där stickprov tas för att bedöma riskhanteringen. Korrigerande och förebyggande åtgärder vidtas därefter. Åtgärder vidtas för att minska eller avvärja de identifie- rade riskerna och riskbedömningar gås igenom och upp- dateras regelbundet eller efter att en olycka eller ett allvar- ligt tillbud har inträffat. Registrerbara olyckor rapporteras och följs upp såväl på enhetsnivå som högre upp i organi- sationen ända upp på koncernnivå. Grundliga utredningar som resulterar i korrigerande och förebyggande åtgärder måste genomföras efter varje registrerbar olycka. I de fall en olycka är kopplad till säkerhets brister som kan vara relevanta för andra enheter kommuniceras orsaken samt de korrigerande och före- byggande åtgärderna till organisationen för att förhindra att olyckan upprepas. I vissa fall kan det vara relevant att som en förebyggande åtgärd uppdatera koncernens led- ningssystem. Alla anställda är skyldiga att rapportera olyckor, inci- denter och riskfyllda förhållanden och beteenden, eftersom sådana rapporter ligger till grund för förbättrings arbetet och ger möjligheter till bättre kontroll av relaterade risker. Egen arbetskraft forts. 126SKF ÅRSREDOVISNING 2024 DET HÄR ÄR SKF VD HAR ORDET STRATEGI OCH VÄRDESKAPANDE MARKNADEN FÖR LAGER RISKER OCH AKTIEN HÅLLBARHETS- RAPPORT BOLAGS- STYRNING ERSÄTTNINGS- RAPPORT KONCERN- DATA FINANSIELLA RAPPORTER TILLBAKA Rapporterade hälso- och säkerhetsincidenter måste hanteras på lokal nivå, men behöver inte rapporteras i detalj högre upp i organisationen. Det räcker med att redo- visa antalet fall per enhet eftersom det ger en indikation om fokusnivån på hälso- och säkerhetsarbetet. Vid identi- fiering och kontroll av risker görs ingen skillnad mellan SKF-anställda, personal från bemanningsföretag eller andra personer på anläggningen. SKF har hälso- och säkerhetssamordnare med special- kunskaper som fungerar som stöd för gruppledare och chefer på samtliga nivåer i organisationen. Det arrangeras också utbildningar om hälso- och säkerhetsrutiner, roller och ansvarsområden. Utifrån genomförda riskbedömningar för en viss maskin, process eller arbetsuppgift får de anställda relevant utbild- ning i hur dessa risker ska hanteras, exempelvis att följa bestämda rutiner eller använda personlig skyddsutrust- ning. För att skydda både dem själva och deras kollegor vidtar SKF disciplinära åtgärder mot anställda som avsikt- ligt ignorerar de fastställda säkerhetsreglerna. I SKFs ledningssystem finns en hierarki för kontroll- åtgärder som måste tillämpas när korrigerande och före- byggande åtgärder vidtas för att minska den identifierade risken. I första hand ska faran elimineras, men om det inte är möjligt ska andra åtgärder vidtas, till exempel utbyte, teknisk kontroll, administrativ kontroll och personlig skydds utrustning. SKF-anställda arbetar också hos kunder, leverantörer eller på andra platser utanför SKFs anlägg- ningar. I processen inför att påbörja arbetet gör SKF en bedömning av hälso- och säkerhetsrisker. I vissa fall kan risker förekomma som kunden eller leverantören inte är medvetna om och då måste åtgärder vidtas innan arbetet kan påbörjas. Utbildning av arbetstagare i hälsa och säkerhet i arbetet I introduktionen av nya medarbetare och personal från bemanningsföretag ingår utbildning i hälsa och säkerhet samt i de etiska riktlinjerna. Personerna får också ytterli- gare utbildning baserat på deras arbetsroll. Vid potentiellt riskfyllda arbeten, exempelvis arbete med elektricitet, arbete på höga höjder och heta arbeten, får de anställda genomgå en specifik utbildning som är obligatorisk. De riskfyllda arbetsuppgifterna fastställs på varje anläggning eller enhet baserat på riskbedömningar och lagkrav för att se till att gällande bestämmelser följs och att adekvat utbildning ges. Alla dessa utbildningar genomförs under arbetstid. Effekten bedöms utifrån olycksfallsfrekvens i kombination med allvarlighetsgrad, vilken förväntas minska till noll över tid. Främjande av medarbetarnas hälsa SKF är engagerat i att främja medarbetarnas hälsa och välbefinnande utöver hälsa och säkerhet genom att erbjuda en mängd hälsofrämjande aktiviteter. Medarbe- tarna har tillgång till lokalt definierade hälsofrämjande program, som inkluderar regelbundna hälsokontroller och initiativ kring HIV/AIDS-prevention, missbruk, fetma, hälso- sam livsstil och stresshantering. Där det är möjligt till- handahåller SKF-anläggningar ytterligare resurser för att stödja fysisk hälsa, såsom träningsanläggningar på plats eller sub ventionerade, hälsosamma matalternativ och professionell hälsovägledning. Dessa insatser är i linje med SKF:s policy för medarbetarvälbefinnande, som tar ett holistiskt tillvägagångs sätt för att stödja både fysisk och mental hälsa. Chefer spelar en nyckelroll i att främja en hälsosam arbetsmiljö genom att känna igen risker och möjligheter relaterade till medarbetarnas välbefinnande. Deras handlingar påverkar direkt den psykologiska hälsan och motståndskraften hos SKF:s arbetsstyrka. Medarbetar- välbefinnande är djupt inbäddat i SKF:s kultur och speglar SKF:s kärnvärden av omsorg. SKF:s välbefinnandeinitiativ fokuserar på tre huvud- områden: psykologisk hälsa och säkerhet, balans mellan arbete och privatliv samt hälsosamma livsstilsval. Sekre- tess upprätthålls strikt i enlighet med dataskyddsregler. För att kontinuerligt bedöma och förbättra välbefinnandet inkluderar SKF hälsofrågor i sin kvartalsvisa medarbetar- undersökning, The SKF Team Pulse. Den anonyma under- sökningen låter medarbetarna betygsätta SKF:s prestation inom välbefinnandeområden på en skala från 0 till 10, där 10 är det mest positiva. Chefer uppmuntras att regelbundet granska undersökningsresultaten med sina team och använda data för att identifiera trender och genomföra riktade förbättringar av välbefinnandet. För mer information om The SKF Team Pulse, se sidan 125. Mångfald, jämlikhet och inkludering Mångfald, jämlikhet, inkludering, icke-diskriminering och lika möjligheter är grundläggande i SKFs People Agenda. Enligt SKFs etiska riktlinjer ska alla medarbetare behandlas lika, rättvist och med respekt oavsett hudfärg, etnicitet, kön, könsidentitet, sexuell läggning, ålder, civilstånd eller social status, nationellt ursprung eller nationalitet, funktions- nedsättning eller funktionsvariation, medicinska tillstånd (inklusive graviditet), genetisk information, kast, religion, fackföreningsmedlemskap, politisk tillhörighet eller någon annan unik eller vanlig egenskap. Under 2024 har flera pågående initiativ som rör mång- fald, jämlikhet och inkludering utökats och nya har tillkom- mit. SKF har ökat sitt fokus på flera olika punkter för att för- bli attraktivt och konkurrenskraftigt för både befintliga och blivande medarbetare. Arbetet omfattar utbildning, utveck- ling och kompetensutvärderingar, men också användning av ett mer inkluderande språk i platsannonser för att locka duktiga medarbetare från olika bakgrunder. Egen arbetskraft forts. En ny global ambition om mångfald och inkludering sjösattes under 2024 som sträcker sig fram till 2030 och erbjuder ett omfattande ramverk som är anpassat till varje affärsområdes och regions specifika behov. I denna strategi integreras såväl initiativ som rör mångfald, jäm- likhet och inkludering som nyckeltal i SKFs processer och påverkar alla viktiga interaktioner med befintliga och fram- tida medarbetare. Ett omfattande styrkort med nyckeltal har tagits fram för att mäta och följa upp framstegen på kvartals basis. SKFs nyckeltal för medarbetare är inte begränsat till kön, utan omfattar ett bredare spektrum av indikatorer för mångfald och inkludering, till exempel resultaten för mångfald och inkludering som mäts i SKF Team Pulse- undersökningen. De är nu integrerade i det omfattande People Experience-styrkortet, bland en mängd olika nyckeltal som omfattar hela världen och alla affärs- områden. Könsfördelning globalt Högre chefer från 19% kvinnor till > 35% fram till 2030 Könsfördelning globalt Chefer från 19% kvinnor till > 30% fram till 2030 Könsfördelning globalt SKFs samtliga medarbetare 22% kvinnor till > 30% fram till 2030 Global Pulse-poäng i mångfald: Aldrig under 8,0 Global Pulse-poäng i inkludering: Aldrig under 8,0 Flerdimensionell upplevelse, 80% av de högsta cheferna Olika team och avdelningar inom hela SKF – mäta framsteg (... erfarenheter, ålder, generationsspann, kön, nationaliteter, perspektiv ...) Mer ambitiösa regionalt uppsatta mål + lokala aktiviteter för mångfald och inkludering = grunden för SKFs globala ambition 127SKF ÅRSREDOVISNING 2024 DET HÄR ÄR SKF VD HAR ORDET STRATEGI OCH VÄRDESKAPANDE MARKNADEN FÖR LAGER RISKER OCH AKTIEN HÅLLBARHETS- RAPPORT BOLAGS- STYRNING ERSÄTTNINGS- RAPPORT KONCERN- DATA FINANSIELLA RAPPORTER TILLBAKA People Business-genomgångar genomförs med affärsområdena och koncernledningen två gånger per år och leds av People Experience (PX). Dessa genomgångar handlar inte bara om att följa upp nyckeltal för köns- fördelning, utan omfattar även hur mixen av högre chefers erfarenheter från olika verksamheter och roller ser ut. Även successionsplaner samt initiativ för mångfald och inklude- ring per region och affärsområde gås igenom. Workshops och utbildningsmaterial finns tillgängliga via utbildnings- akademin och interna Sharepoint-webbplatser för att öka medvetenheten om omedvetna fördomar, psykosocial säkerhet och den positiva effekten av människocentrerat ledarskap. Nästa fas i SKFs globala ambition om mångfald och inkludering är att ytterligare integrera mångfald, lika möjligheter och inkludering i SKFs DNA inom alla affärs- områden, regioner och relevanta processer. I ambitionen ingår många redan befintliga lokala initiativ som är skräddar sydda för regionala behov och som följer SKFs syfte och kärnvärden Collaboration, Curiosity, Courage och Care, till exempel: • Utöka SKFs nätverk för mångfald och inkludering i samhället runt om i världen genom regionala ambassadörer. • Nätverk för kvinnor. • Partnerskap med Mitt Liv, Näringslivets Internationella Råd och Svenska Handelskammarens kommitté för mångfald och inkludering • Råd för mångfald, jämställdhet och inkludering i Nord- och Sydamerika. • Resursgrupper för anställda (ERG) som främjar inklude- ring av t.ex. neurodiversitet, veteraner, HBTQ+, anställda med funktionsnedsättning (eller funktionsvariationer) och andra underrepresenterade grupper. • Friskvårdslokaler och förskolor i Indien och Indonesien. • Partnerskap med Universeum National Science Centre Sweden för att främja kvinnor inom STEM (Science Technology Engineering Mathematics). • Familjedagar på SKF-anläggningar runt om i världen. • Mångfaldskalendern uppmärksammar bland annat World Mental Health Day, Pride-månaden, Veterans’ Day och Internationella kvinnodagen. • Inkluderande befordrings- och rekryteringsprocesser. • ”Psychological Safety”, “Better Together”, Linkedin- utbildningar om mångfald, jämlikhet och inkludering. Lika behandling och möjligheter för alla SKF integrerar jämställdhet i processer som utbildning och utveckling, successionsplanering och rekrytering. SKF- koncernens rekryteringsprinciper baserar sig på de etiska riktlinjerna och underlättar kompetensbaserad rekrytering genom att använda ett tredjepartsgranskat, vetenskapligt och tillförlitligt färdighetstest. Inom ramen för den nya globala ambitionsplanen för mångfald och inkludering 2024-2030 beställde SKF under 2024 en grundlig studie från ett oberoende konsultföretag av alla sina interna processer och rutiner med utgångs- punkt i ”Lika behandling och möjligheter för alla” för att hitta ytterligare förbättringsområden för mångfald, rättvisa och inkludering. Studien bestod av en genomgång av SKFs befintliga policyer samt intervjuer med chefer, ämnes- experter och fokusgrupper med medarbetare om alla aspekter i medarbetarprocessen. Utifrån den djupgående analysen, som slutfördes i slutet av 2024, har en detaljerad handlingsplan tagits fram som ska integreras i SKFs övergripande globala ambition om mångfald och inkludering. Se figuren på sidan 127. Mål för hur väsentliga negativa konsekvenser ska hanteras, positiva konsekvenser stärkas och väsentliga risker och möjligheter hanteras Hälsa och säkerhet SKFs övergripande ambition för hälsa och säkerhet, som fastställdes år 2000, är att nå noll olyckor. Samtidigt över- vakas olycksfallsfrekvensen, allvarlighetsgraden och andra kategorier av incidenter, vilka beskrivs i pyramiden för hälsa och säkerhet på sidan 132. I pyramiden presenteras tillbud och riskfyllda förhållanden och beteenden. Dessa följs sedan upp för att kunna göra proaktiva insatser inom hälsa och säkerhet. Fabrikernas, affärsområdenas och koncernens resultat mot nollmålet för olyckor följs upp månadsvis med hjälp av en månatlig säkerhetsdatarapport och de ovannämnda måtten och kvoterna, samt genom att diskutera dem i de kvartalsvisa utvärderingssamtalen. En övergripande genomgång av resultat och planer genomförs med varje affärsområde vid MHS-genomgångarna varje halvår. SKF:s olycksfallsfrekvens har förbättrats kontinuer- ligt under de senaste två decennierna. Olycksfallsfrekven- sen beräknas som antalet registrerbara olyckor per 200 000 arbetade timmar per år, vilket ungefär motsvarar anta- let olyckor per 100 heltidsanställda per år. År 2024 nådde frekvensen en historisk lägsta nivå på 0,59 (jämfört med 0,64 föregående år), vilket visar att de kontinuerliga insat- serna inom hälsa och säkerhet leder till ständigt förbätt- rade resultat. People Experience People Experience har börjat upprätta ett PX-styrkort som innehåller mål och nyckeltal för de mest relevanta måtten, vilka följer People Agenda och de strategiska prioritering- arna. Dessa nyckeltal följs upp med alla affärsområden och regioner minst en gång per kvartal. Varje affärsområde har satt upp egna mål vilka kan skilja sig från de globala målen beroende på affärsklimat, region eller andra faktorer. Det globala genomsnittet för varje nyckeltal ska dock ändå uppfyllas. SKFs globala mål för mångfald, inkludering och könsfördelning 2030 Även om anställningsbeslut alltid baseras på kandidaternas färdigheter och kvalifikationer, vidtar SKF ytterligare åt - gärder för att uppnå en bättre könsfördelning på alla nivåer Egen arbetskraft forts. i företaget, genom att använda mätbara KPI:er och i nitiativ såsom: • Mål för könsfördelning har fastställts för SKFs globala arbetskraft. Målet är att ha minst 30% kvinnliga arbets- tagare 2030 (jämfört med 22% 2023). • Ett mål för en könsfördelning på minst 30% kvinnor fram till 2030 har fastställts för ledande befattningshavare globalt (jämfört med 19% 2023) • Målet för könsfördelning bland högre chefer har höjts till minst 35% kvinnor fram till 2030 (jämfört med 19% 2023). • Specifika nyckeltal för könsfördelningsmål har också fastställts för affärsområden och regioner. • Elevate, ett globalt virtuellt program för SKFs ledar- skaps- och karriärutveckling för kvinnor, genomfördes för femte året i rad, med över 100 deltagande kvinnor varje år. • SKFs Global Leadership program och Global Graduate programmet har mål om jämn könsfördelning i varje årskull. • SKF deltar i FNs Global Compact Target Gender Equality Programme, ett 9-månadersprogram (startade i juni 2024) för att påskynda resan mot att nå ambitiösa mål för kvinnors deltagande, lika lön och ledarskap i näringslivet. Resultat av SKF Team Pulse Q4 2024 Drivkrafter 2024 Riktmärke för tillverkningsindustrin Mångfald och inkludering 8,1 8,1 Hälsa och välmående 8,0 7,8 Engagemang 7,9 7,5 128SKF ÅRSREDOVISNING 2024 DET HÄR ÄR SKF VD HAR ORDET STRATEGI OCH VÄRDESKAPANDE MARKNADEN FÖR LAGER RISKER OCH AKTIEN HÅLLBARHETS- RAPPORT BOLAGS- STYRNING ERSÄTTNINGS- RAPPORT KONCERN- DATA FINANSIELLA RAPPORTER TILLBAKA Egen arbetskraft forts. Uppgifter om företagets anställda Alla SKF-anställda, liksom majoriteten av den icke- anställda arbetskraften, finns registrerade i ett centralt masterdatasystem hos SKF. Samtliga uppgifter i detta kapitel baseras på denna databas. I siffrorna för 2024 ingår även anställda från de förvärv som har gjorts under året. När det gäller fördelningen av antalet anställda efter kön skiljer vi mellan män och kvinnor. Det beror på den nuvarande systemkonfigurationen. Detta innebär dock inte att SKF på något sätt diskriminerar någon individ på grund av kön. Som framgår av SKFs etiska riktlinjer har SKF ”... noll tolerans mot diskriminering. Alla medarbetare ska behandlas lika, rättvist och med respekt, oavsett ras, hudfärg, etnicitet, kön, sexuell läggning, ålder, civilstånd eller social ställning, nationellt ursprung eller nationalitet, funktionshinder eller funktionsvariationer, medicinska tillstånd (inklusive graviditet), genetisk information, kast, religion, fackförenings medlemskap, politisk tillhörighet eller andra unika eller vanliga personlighetsdrag.” Antal anställda per ålderskategori och avslutad anställning 2024 Kvinnor Män Totalt Anställda under 30 år, % Anställda 30–50 år, % Anställda över 50 år, % Avslutad anställning Kvinnor Avslutad anställning Män Avslutad anställning Totalt Europa, Mellanöstern och Afrika 4 494 16 036 20 530 11,37 49,43 39,19 574 1 874 2 448 Nord- och Sydamerika 1 870 6 200 8 070 15,54 58,29 26,17 588 1 663 2 251 Kina och Nordostasien 1 782 4 366 6 148 14,85 76,61 8,54 179 544 723 Indien och Sydostasien 684 3 311 3 995 21,99 57,74 20,27 165 407 572 Totalt 8 827 29 910 38 737 13,89 56,45 29,66 1 506 4 488 5 994 Antal nyanställda och omsättning 2024 Nyanställda Kvinnor Nyanställda Män Nyanställda Totalt Nyanställda under 30 år Nyanställda 30–50 år Nyanställda över 50 år Nyanställda under 30 år, % Nyanställda 30–50 år, % Nyanställda över 50 år, % Omsättning Kvinnor, % Omsättning Män, % Omsättning under 30 år, % Omsättning 30–50 år, % Omsättning över 50 år, % Omsättning Totalt, % Europa, Mellanöstern och Afrika 374 801 1 175 668 417 90 16,6 10,3 2,2 12,24 10,96 26,5 7,4 11,9 11,2 Nord- och Sydamerika 528 1 182 1 710 652 921 137 16,2 22,8 3,4 30,47 24,89 49,7 24,6 17,9 26,1 Kina och Nordostasien 104 306 410 199 206 5 4,9 5,1 0,1 9,64 11,82 18,7 10,0 10,5 11,2 Indien och Sydostasien 394 346 740 512 215 13 12,7 5,3 0,3 36,26 12,07 40,2 8,7 13,9 14,9 Totalt 1 400 2 635 4 035 2 031 1 759 245 50,3 43,6 6,1 16,86 14,13 32,3 11,9 13,1 14,7 Antal anställda per anställningstyp 2024 Kvinnor Män Totalt antal anställda 8 830 29 913 Tillsvidareanställda 8 244 28 880 Tillfälligt anställda 586 1 033 Helttidsanställda 8 328 29 533 Deltidsanställda 502 380 Antal anställda per kön 2024 Män 29 913 Kvinnor 8 830 Totalt 38 743 Antal anställda per anställningstyp och region 2024 Nord- och Syd- amerika Kina och Nordostasien Europa, Mellanöstern och Afrika Indien och Sydostasien Totalt antal anställda 8 070 6 148 20 530 3 995 Tillsvidareanställda 7 826 6 132 19 578 3 588 Tillfälligt anställda 244 16 952 407 Helttidsanställda 8 063 6 145 19 668 3 985 Deltidsanställda 7 3 862 10 Antal anställda per region 2024 Europa, Mellanöstern och Afrika 20 530 Nord- och Sydamerika 8 070 Kina och Nordostasien 6 148 Indien och Sydostasien 3 995 Totalt 38 743 När det gäller anställningsform skiljer vi mellan tillsvidare- anställning och visstidsanställning samt deltid och heltid, dock inte uppdelat på timanställda utan garanterade arbetstimmar. Observera att alla siffror baseras på antalet anställda och att det antal som redovisas gäller för slutet av rapporterings perioden. 129SKF ÅRSREDOVISNING 2024 DET HÄR ÄR SKF VD HAR ORDET STRATEGI OCH VÄRDESKAPANDE MARKNADEN FÖR LAGER RISKER OCH AKTIEN HÅLLBARHETS- RAPPORT BOLAGS- STYRNING ERSÄTTNINGS- RAPPORT KONCERN- DATA FINANSIELLA RAPPORTER TILLBAKA kommersiella resurser. Precis som för antalet anställda samlas data in i det centrala globala masterdatasystemet. Detta system omfattar dock endast icke-anställda med IT- åtkomst, så det återspeglar inte den totala arbetskraften, särskilt inte i kategorin ”Tids- och materialbaserad resurs”. Utifrån tidigare rapportering om anställda i bemannings- företag uppskattar vi att ytterligare 3000 personer skulle behöva läggas till i den totala fördelningen enligt tabellen nedan. Kategorin icke-anställda Beskrivning Typ av betalning Resurs med fast pris Fast pris för ett väldefinierat uppdrag med leveranser kopplade till tydligt kartlagda milstolpar och ersättningar som är kopplade till en framgångsrik leverans Förhandlad kostnad/pris och resurs som en del av en projektleverans Icke-kommersiell resurs Ingen av ovanstående kategorier, men kräver fortfarande IT-åtkomst och behöver därför ha en profil i masterdata- systemet Enligt kontrakt Resurs med servicekontrakt Tillhandahåller en viss nivå av tjänster under en längre period. Tydligt definierad omfattning och avtal på servicenivå Villkoren kan variera beroende på tjänst (t.ex. outsourcade IT-tjänster, underhåll av utrustning och out sourcade företagsfunktioner som städtjänster) Tid- och material- baserad resurs Betalning baserad på den tid och det material som används för att leverera ett uppdrag/projekt, med ett tydligt definierat start- och slutdatum. Ett förhandlat pris (Konsult eller tillfällig arbetskraft) Baserat på denna uppdelning skulle antalet icke-anställda per 31 december 2024 vara: Resurs med fast pris 778 Icke-kommersiell resurs 584 Resurs med servicekontrakt 3 855 Tid- och materialbaserad resurs 2 645 Ej definierad 811 Total summa 8 673 Kollektivavtalstäckning och sociala dialoger SKF har upprättat kollektivavtal och strukturer för social dialog i de flesta länder där företaget är verksamt, vilket säkerställer att de anställda har tillgång till formella före- trädare och förhandlingsmekanismer. Med social dialog avses diskussioner, samråd och förhandlingar mellan arbetsgivare och arbetstagare (eller deras representanter) för att främja rättvisa arbetsvillkor, löner och rättigheter på arbetsplatsen. De länder som anges nedan (länder där SKF har en direkt närvaro av arbetskraft och fler än Uppgifter om medarbetare i den egna arbetskraften som inte är anställda SKF är, liksom de flesta andra företag i tillverkningsindu- strin, beroende av extern arbetskraft inom olika områden som kan vara allt från IT till tillverkning och logistik samt finans och andra delar av organisationen. Typen av extern arbetskraft delas i regel in i fyra kategorier vilka beskrivs närmare i tabellen nedan. Dessa är: Tids- och material- baserade resurser, servicekontrakt, fast pris och icke- Egen arbetskraft forts. 50 anställda) har kollektivavtal som undertecknats av lokala fackföreningar och/eller europeiska företagsrådet/ fackliga världsrådet: Argentina, Belgien, Brasilien, Bulgarien, Chile, Finland, Frankrike, Indien, Indonesien, Italien, Japan, Kanada, Kina, Korea, Malaysia, Mexiko, Nederländerna, Polen, Singapore, Spanien, Storbritannien, Sverige, Taiwan, Thailand, Tjeckien, Tyskland, Ukraina, USA och Österrike. SKF har i ett fåtal länder fortfarande inga lokala kollektiv avtal vilket beror på komplexa arbetsmarknads- förhållanden och externa utmaningar. Dessa länder är Australien, Colombia, Peru och Sydafrika. Det är dock fort- satt en prioritet att garantera rättvisa arbetsvillkor för samtliga anställda. Genom SKFs globala ramverk omfattas anställda i dessa länder av avtal på koncern- och region- nivå som följer samma höga arbetsvillkor över hela världen. Dessutom arbetar SKF aktivt för att stärka det lokala enga- gemanget genom fackliga råd och strukturer för social dialog i dessa regioner för att förbättra medarbetarnas medbestämmande och deltagande. SKF är aktivt engagerat i den globala arbetstagarrepre- sentationen genom SKFs globala fackliga världsråd (WUC) och europeiska företagsrådet (EWC), vilket underlättar diskussioner kring arbetsvillkor, policyer och avtal mellan olika regioner. Även om Colombia, Peru och Sydafrika inte representeras i dessa råd gäller avtalen på koncernnivå för alla SKF-anställda i hela världen. SKF är medlem i Näringslivets Internationella Råd (NIR), som stödjer svenska företag på globala marknader genom att främja ansvarsfullt företagande och hållbara arbetsför- hållanden. Genom NIR deltar SKF i Swedish Workforce Pro- gram, ett initiativ som syftar till att oavsett facklig närvaro stärka samarbetet mellan ledning och medarbetare på utvalda internationella marknader där svenska företag är verksamma. Dessutom samarbetar SKF med Business Sweden, ett gemensamt initiativ mellan den svenska regeringen och ledande industriföretag, för att främja ansvarsfulla och hållbara arbetsförhållanden globalt. Detta initiativ hjälper svenska företag, däribland SKF, att hantera lokala arbets- förhållanden och samtidigt säkerställa att de följer inter- nationella arbetsnormer. För länder med mer än 50 anställda % Kollektivavtalstäckning Anställda i Europeiska Ekonomiska Säkerhetsrådet (EES) 96 Anställda utanför EES 94 Social dialog Företrädare på arbetsplatsen (endast EES) 99 130SKF ÅRSREDOVISNING 2024 DET HÄR ÄR SKF VD HAR ORDET STRATEGI OCH VÄRDESKAPANDE MARKNADEN FÖR LAGER RISKER OCH AKTIEN HÅLLBARHETS- RAPPORT BOLAGS- STYRNING ERSÄTTNINGS- RAPPORT KONCERN- DATA FINANSIELLA RAPPORTER TILLBAKA Mångfaldsindikatorer Egen arbetskraft forts. S1-10 – Adekvata löner SKF betalar adekvata löner till alla anställda och säker- ställer att löner och andra förmåner ligger över referens- värden för adekvata löner och att de betalas ut i full över- ensstämmelse med lagar och kollektivavtal. Tjänste- männens löner sätts baserat på en utvärdering av presta- tion och befattning, för att säkerställa intern jämlikhet och rättvisa löner. Lönesättningen följer också lagstiftning och/eller fackliga avtal som gäller lokalt. S1-13 – Mått för utbildning och kompetensutveckling I en tid av ständig förändring har SKF byggt upp en kultur av kontinuerligt lärande för att upprätthålla konkurrens- kraften. Med tanke på de risker som är förknippade med kompetensbrist, personalomsättning och ett försvagat arbetsgivarvarumärke har SKF prioriterat initiativ som ska- par rätt miljö och uppmuntrar lärande och utveckling som drivs av individen själv. Detta åtagande är viktigt för att SKF ska kunna uppfattas som en framåtblickande arbets- givare som erbjuder personlig och professionell utveckling. För att följa utvecklingen använder SKF ett globalt Learning Management System (LMS) som övervakar att kompetens utvecklingen ligger i linje med de strategiska 13.9% 29.7% 56.5% Totalt antal anställda per region och åldersstruktur Totalt antal anställda hänvisar till det totala antalet vid slutet av året 2024. Åldersstruktur <30: 15,5% 30–50: 58,3% >50: 26,2% 15,5% 26,2% 58,3% Nord- och Sydamerika Åldersstruktur <30: 14,9% 30–50: 76,6% >50: 8,5% 8,5% 14,9% 76,6% Kina och Nordostasien Åldersstruktur <30: 11.4% 30–50: 49.4% >50: 39.2% 11,4% 39,2% 49,4% Europa, Mellan- östern och Afrika Åldersstruktur <30: 22,0% 30–50: 57, 7 % >50: 20,3% 20,3%22,0% 57,7% Indien och Sydostasien Styrelsen Med styrelsen avses SKFs styrelse som är det högsta ledningsorganet för organisationen. Procent- andelen avser styrelseledamöter valda av bolags- stämman. Mer information finns på sidan 155–156. 30%70% 30%70% 30%70% 202220232024 Board of Directors Kvinnor Män Kvinnor Män Åldersstruktur <30: 0% 30–50: 20% >50: 80% 20% 80% Inklusive VD. Exklusive arbetstagarrepresentanter. Koncernledning Koncernledningen är SKF-koncernens högsta ledningsgrupp för den operativa verksamheten. Mer information finns på sidorna 158–159. 23%77% 2022 17%83% 23%77% 20232024 Group Management Åldersstruktur <30: 0% 30–50: 30,8% >50: 69,2% 30,8% 69,2% Totalt antal anställda Totalt antal anställda avser det totala antalet SKF-anställda i slutet av 2024. 2023 22%78% 2024 23%77% 2022 22%78% Kvinnor Män Åldersstruktur <30: 13.9% 30–50: 56.5% >50: 29.7% Högre ledningsposition Högre ledningsposition avser de cirka 400 högsta cheferna inom SKF-koncernen. Den faktiska siffran för den här gruppen förändras över tid. 19%81% 16%84% 23%77% 202220232024 Higher Management Kvinnor Män Åldersstruktur <30: 0% 30–50: 52,6% >50: 47,4% 47,4% 52,6% Chefer Med chefer avses medarbetare som har direkt underställda. 81% 19% 79% 21% 2023 82% 18% 20222024 Managers Kvinnor Män Åldersstruktur <30: 1,8% 30–50: 29,5% >50: 68,7% 68,7% 1,8% 29,5% 131SKF ÅRSREDOVISNING 2024 DET HÄR ÄR SKF VD HAR ORDET STRATEGI OCH VÄRDESKAPANDE MARKNADEN FÖR LAGER RISKER OCH AKTIEN HÅLLBARHETS- RAPPORT BOLAGS- STYRNING ERSÄTTNINGS- RAPPORT KONCERN- DATA FINANSIELLA RAPPORTER TILLBAKA kompetenserna. Målet är att ge individer möjlighet att framtidssäkra sin utveckling och samtidigt organisa- tionens förmåga att leverera. SKFs framgångar bygger på medarbetarnas samlade kompetenser och förmågor. Medarbetarnas personliga engagemang i sin egen kom- petensutveckling är en avgörande faktor för att ha en uppdaterad kompetensnivå. Under 2024 redovisades för tjänstemännen ett genom- snitt på 14,2 timmar av formellt lärande och för de verk- stadsanställda 3,5 timmar. Utöver dessa formella mått vill SKF understryka vikten av det informella lärandet som sker genom dagliga kontakter, kunskapsdelning och samarbete. Den informella och sociala inlärningstiden ingår inte i redovisningen av timmar av formellt lärande, inte heller formellt lärande hos externa parter. Genomsnittligt antal registrerade timmar av formellt lärande, registrerat i SKFs globala LMS 2024 2023 Tjänste- män Verkstads- anställda Tjänste- män Verkstads- anställda Totalt 14,2 3,5 9 2 Kvinnor 14,4 4,3 – – Män 14,1 3,4 – – I början av 2024 lanserade SKF ett omfattande utbild- ningsbibliotek från LinkedIn Learning, som är tillgängligt för alla tjänstemän och intresserade verkstadsanställda, vilket ska förbättra möjligheterna till kompetensutveckling och skapa en flexibel inlärningsupplevelse. Detta initiativ stöder strategin att utveckla viktiga kompetenser på ett resurseffektivt sätt. För att ytterligare förstärka kärnvärdena Collaboration, Curiosity, Courage och Care introducerade SKF Learning Week för alla anställda med en email adress – ett evenemang som arrangeras varje kvartal och består av korta dagliga lektioner som avslutas med reflektioner eller samarbetsövningar i slutet av veckan. SKF Team Pulse omfattar samtliga medarbetare globalt. När det gäller tillväxt och utbildning ligger SKF över rikt- märket. Enligt SKF Team Pulse har medarbetarna en känsla av yrkesmässig utveckling och stöd i organisationen och ser möjligheter till karriär- och kompetensutveckling, vilket förstärks av den uppmuntran och vägledning de får från chefer och mentorer. Group People Experience-funktionen fastställer den strategiska inriktningen för kunskaps- utveckling på SKF. Vår globala plattform, tillhandahåller skräddarsydd utbildning för olika användargrupper, även externa partner, och fungerar dessutom som ett verktyg för att kontrollera regelefterlevnad, vilket stärker vårt åtagande att följa lagstadgade standarder och SKFs etiska riktlinjer. Under 2024 har SKF inlett en förstudie om kompetens- baserad talanghantering för att identifiera och förbättra rekryteringsmetoder i syfte att öka konkurrenskraften och anpassningsförmågan i ett dynamiskt marknadslandskap. För att se till att kompetensutvecklingen överensstämmer med SKFs strategiska verksamhetsmål har akademier inrättats. Lokala initiativ och team ser till att utbildnings- innehållet är anpassat till regionala behov. SKF Manufacturing Academy fortsatte att fokusera på digitalisering, underhåll, automation och produktions- system. Genom att kombinera digitalt lärande med fysisk utbildning i utbildningscentren på fabrikerna får medarbe- tarna tillgång till såväl handfast utrustning som digitala kurser på sitt lokala språk. Metoden ger möjlighet till skal- bar, standardiserad utbildning och ser till att alla med- arbetare, oavsett var de befinner sig, kan tillgodogöra sig viktiga kunskaper och färdigheter. I sökandet efter innovativa lösningar fungerar SKF Technology Academy som ett stöd för SKFs teknikstrategi genom att tillhandahålla utbildning och kompetensutveck- ling inom viktiga framtida teknikområden för att säkerställa långsiktig framgång. Målet är att ge medarbetarna möjlig- het att sätta sig in i ny teknik och omvandla strategiska mål till användbar expertis. Ett exempel är lanseringen av ett AI-program för alla anställda enligt ett ”train the trainer”- koncept. SKF har som mål att främja ledarskap på alla nivåer. För- att nå målen lägger SKF Leadership Academy tonvikten på två initiativ under året. Self-Growth Leadership-initiativet stödjer medarbetarna på deras ledarskapsresa genom att fokusera på självkännedom och personlig utveckling. Genom guidade sessioner med utbildade handledare för mellanchefer och högre chefer erbjuder akademin ledar- skapsprogrammet Boost, som är inriktat på att påskynda strategiarbetet, utveckla ledarskapet och bygga globala nätverk. Tydliga förväntningar är en grundläggande del av SKFs ledningsarbete. Cheferna sätter tillsammans med sina team upp individuella och kollektiva mål, där fokus ligger på att utveckla sig själva, andra och verksamheten genom att Egen arbetskraft forts. koppla målen till den bredare företagsstrategin. Denna pro- cess stöds av en global plattform där chefer och anställda kan ta fram, gå igenom och uppdatera framsteg och priori- teringar under året. Den övergripande prestations bedöm- ningen gås igenom årligen av chefen och medarbetaren tillsammans och ligger till grund för löne förhandlingar bland tjänstemän. Den globala plattformen för resultatuppföljning om - fattade under 2024 cirka 13 500 tjänstemän. Beräknings- metoden för den dokumenterade prestationsbedömningen är förhållandet mellan totalt antal dokumenterade prestations bedömningar och totalt antal anställda i det globala masterdatasystemet för anställda. Den transparenta mätningen bekräftar SKFs åtagande för konti nuerlig kompetensutveckling av de anställda. Prestationsbedömningar Kvinnor Män Totalt Prestationsbedömningar (alla anställda) 8 830 (43,5%) 29 913 (32,7%) 38 743 (35,2%) Prestationsbedömningar (anställda i löne- revisionen) 3 444 (97,10%) 9 027 (96,6%) 12 471 (96,8%) Indikatorer för hälsa och säkerhet För SKF är hälsa och säkerhet av högsta prioritet. Det främsta skälet till att arbeta systematiskt med hälsa och säkerhet är att förebygga olyckor och negativa hälsoeffek- ter och att skapa ett mer hållbart företag. Proaktivt arbete är det viktigaste i MHS-hanteringen, vilket innebär att det arbete som utförs idag förhindrar att något händer i mor- gon eller i framtiden. Alla hälso- och säkerhetsincidenter hanteras lokalt där incidenten inträffade eller upptäcktes, vid behov med hjälp av andra delar av organisationen. Hälso- och säkerhetsdata samlas in i koncernens rapporterings- och konsolideringsverktyg. Under 2023 och 2024 har proaktiv hälsa och säkerhet varit i fokus, vilket lett till ökad identifiering av tillbud, riskfyllda arbetsförhållanden och beteenden. Detta pro- aktiva angreppssätt bidrar till att säkerställa korrekt risk- reducering och förebygga framtida olyckor. Under de senaste åren och med ökat fokus under 2024 har en mjukvaruapplikation för incidenthantering utvecklats. Applikationen används för att registrera och 200 220 240 260 280 20222021 2020 2023 2024 0 20 000 80 000 60 000 40 000 Antal tillbud samt riskfyllda arbetsförhållanden och beteenden Antal tillbud samt riskfyllda arbetsförhållanden och beteenden Antal registrerbara olyckor Allvarliga registrerbara olyckor Registrerbara olyckor Första hjälpen- incidenter Tillbud Riskfyllda arbetsförhållanden och beteenden 3 204 1 490 3 794 75 551 utreda incidenter på ett effektivt sätt och fungerar pro- aktivt för att undvika skador i framtiden. När applikationen är helt klar kommer alla incidenter inom SKF att registreras, verifieras, utredas och avslutas i detta system. Lanseringen i ett fåtal anläggningar inleddes i september 2024 och i slutet av året hade 40% av SKFs verksamheter börjat använda applikationen. Anställda som omfattas av ledningssystem för hälsa och säkerhet i arbetet 77%, cirka 30 000 av SKFs anställda omfattas av det certifierade ledningssystemet för hälsa och säkerhet. I systemet läggs fokus på tillverkningsanläggningar, verk- städer samt logistik- och teknikcenter. Här ingår dessutom 85% av personalen från bemanningsföretag som står under SKFs ledningskontroll (ca 3 800 personer). Inga specifika typer av arbetstagare är exkluderade. 132SKF ÅRSREDOVISNING 2024 DET HÄR ÄR SKF VD HAR ORDET STRATEGI OCH VÄRDESKAPANDE MARKNADEN FÖR LAGER RISKER OCH AKTIEN HÅLLBARHETS- RAPPORT BOLAGS- STYRNING ERSÄTTNINGS- RAPPORT KONCERN- DATA FINANSIELLA RAPPORTER TILLBAKA Ersättningsmått (löneskillnader och total ersättning) Löneskillnader mellan män och kvinnor För SKF är det viktigt att eliminera löneskillnader mellan könen. Skillnader i ersättning, som visas i löneförhållan- dena mellan könen har visat sig främst bero på en högre andel män i högre befattningar och är ett tecken på att kvinnor inte har lika möjligheter, såsom karriärutveckling och rekrytering till högre befattningar. Under 2024 fick People Experience-medarbetare över hela världen utbildning i att utföra analyser av jämlik lön, vilket föreskrivs i SKFs koncernpolicy för jämlik lön. Cheferna fick tillgång till e-learning om lönesättning, som bland annat innehöll ämnen som rättvisa löner, löne skillnader mellan könen och lönetransparens. People Experience- funktionen genomförde sessioner för att planera för identifiering av åtgärder för att minska löne- skillnaderna mellan könen. I People Experience-styrkortet ingår ett nytt mål för minskningen av löneskillnaderna mellan könen. Egen arbetskraft forts. SKF har också anslutit sig till FNs jämställdhetsprogram Target Gender Equality, som pågår i nio månader med start i juni 2024. Löneskillnaden mellan könen för 2024 är 19,1%. Ersättning per avtalad timme utbetald under 2024 är inte direkt jämförbar med de löneskillnadeer mellan könen som rapporterats i grundlönen för anställda under tidigare år. Löneskillnaden mellan könen i grundlön för anställda under de två senaste rapporteringsperioderna var 16% (2023) och 17% (2022). Den globala ojusterade löneskillnaden mellan könen är en indikator på könsrepresentation i SKFs globala arbets- styrka och mäter skillnaden i genomsnittlig lön mellan män och kvinnor världen över. Denna mätning jämför den genomsnittliga lönen per kön över alla roller sammantaget, oavsett nivå eller typ av arbete. SKFs löneskillnad mellan könen speglar i vilken utsträckning kvinnor är underrepre- senterade i seniora roller med högre lön samtidigt som de är överrepresenterade i juniora roller med lägre lön. Det är viktigt att skilja löneskillnaden mellan könen från lika lön. SKF är engagerat i att säkerställa att anställda får lika lön för samma arbete eller arbete av lika värde. Som en del av den årliga löneöversynscykeln genomför SKF analyser av lika lön och vidtar åtgärder för att åtgärda eventuella iden- tifierade avvikelser. Årlig total ersättning – skillnaden mellan VD:ns lön och de anställdas medianlön Den årliga totala ersättningen för den högst betalda per- sonen jämfört med medianen för den årliga totala ersätt- ningen för alla anställda är 75:1. Skillnaden mellan VDns ersättning och medianersättning för alla anställda är känsliga för valutakursförändringar, vilket kan påverka j ämförelsen mellan åren. Incidenter, anmälningar och allvarliga konsekvenser relaterade till mänskliga rättigheter Fall av diskriminering samt vidtagna åtgärder Under 2024 rapporterades 75 av diskriminering och trakasserier genom SKFs rapporteringskanal för etik och regelefterlevnad. Dessa ärenden hanteras normalt av lokala utredare (främst People Experience-ansvariga i l änderna) och åtgärder vidtas på lokal nivå. SKF har sedan 2021 ett förfarande som innebär att trakasserier och diskriminering som rapporteras lokalt (t.ex. via e-post eller personligen till People Experience) även ska rapporteras och dokumenteras centralt. Verksamheter och leverantörer för vilka förenings friheten och rätten till kollektivförhandlingar kan vara i fara Alla anställda omfattas av kollektivavtal eller SKFs ram- avtal. En utmaning på det här området är statens allmänna syn på medlemskap i fackföreningar och fackföreningars oberoende i vissa länder där SKF har verksamhet. SKF arbetar pragmatiskt med det fackliga världsrådet och utsedda fackföreningsrepresentanter för att ta itu med dessa utmaningar. På sidan 130 finns en beskrivning av SKFs fackliga världsråds arbete med kollektivavtal. Infor- mation om i vilka länder SKF bedriver verksamhet finns på skf.com/locations. Verksamheter och leverantörer med väsentlig risk för fall av barnarbete Risken för barnarbete i SKFs verksamheter är mycket liten, men ingår trots detta i SKFs internrevisioner. Däremot anses risken för barnarbete hos SKFs lever- antörer vara högre och har därför ett högt fokus i SKFs leverantörs revisioner. Med tanke på leverantörernas typ av verksamhet och SKFs långvariga relationer med dem är sådana fall dock ytterst sällsynta. Under 2024 konsta- terades inga fall av barnarbete vare sig i koncernens egen verksamhet eller hos SKFs leverantörer. Verksamheter och leverantörer med väsentlig risk för tvångsarbete eller annat påtvingat arbete Frågan om tvångs- och slavarbete samt annat påtvingat arbete ingår i SKFs etiska riktlinjer och i intern- och leverantörs revisionerna. Under 2024 konstaterades inga fall av tvångsarbete eller annat påtvingat arbete vare sig i koncernens egen verksamhet eller hos SKFs leverantörer. SKF använder regional riskkategorisering från verktyg som Maplecroft för att identifiera länder med risker. Statistik över incidenter inom hälsa och säkerhet 2024 2023 1) 2022 Arbetsrelaterade dödsfall 0 3 0 Allvarliga registrerbara olyckor 3 3 2 Registrerbara olyckor 204 223 249 Första hjälpen-incidenter 1 490 1 631 1 799 Tillbud 3 794 4 268 3 601 Riskfyllda arbetsförhållanden och beteenden 75 551 58 761 34 830 Arbetade timmar (x 200 000) 348 358 371 Olycksfallsfrekvens 0,59 0,64 0,68 1) I siffran för 2023 inkluderas tre dödsfall och fem registrerbara olyckor som ett resultat från den ryska missilatacken på fabriken i Lutsk, Ukraina. Nyförvärvade företag och anläggningar omfattas av SKFs certifierade ledningssystem först efter en viss tids- period. Samtliga certifierade anläggningar genomgår internrevisioner varje till var tredje år. Data har samlats in från SKFs finansiella rapporteringssystem med uppgifter om totalt antal anställda på anläggningar och enheter som ingår i koncernens ISO 45001:2018-certifiering. SKF anlitar ett certifieringsorgan från tredje part för att granska efter- levnaden av denna standard på koncern- och anläggnings- nivå. I tillägg till externa revisioner har ett antal SKF- anställda utsetts som internrevisorer på koncernnivå. Internrevisorerna granskar även anläggningar för att för- säkra sig om att standarder, MHS-policyn samt koncernens övriga krav och anvisningar efterlevs. Läs mer om certifie- ringen på skf.com/45001. Arbetsrelaterade hälso- och säkerhetsincidenter Allvarliga registrerbara olyckor och registrerbara olyckor rapporteras inom tre arbetsdagar, medan andra typer av incidenter kan rapporteras månadsvis. SKF rapporterar olyckor för anställda, men också för icke-anställda där SKF har gemensam ledningskontroll eftersom den typen av arbetstagare behandlas lika när det handlar om hälsa och säkerhet, däribland eliminering av faror, riskhantering samt korrigerande och förebyggande åtgärder när incidenter har inträffat. För icke-anställda, där SKF inte har någon ledningskontroll, registreras antalet incidenter separat. 133SKF ÅRSREDOVISNING 2024 DET HÄR ÄR SKF VD HAR ORDET STRATEGI OCH VÄRDESKAPANDE MARKNADEN FÖR LAGER RISKER OCH AKTIEN HÅLLBARHETS- RAPPORT BOLAGS- STYRNING ERSÄTTNINGS- RAPPORT KONCERN- DATA FINANSIELLA RAPPORTER TILLBAKA Väsentliga konsekvenser, risker och möjlig heter och deras förhållande till strategi och affärsmodell SKFs leverantörskedja består av tiotusentals leverantörer över hela världen. Att producera och transportera produkter eller tjänster gynnar lokala ekonomier och ger ekonomiska möjligheter för arbetstagare i värdekedjan. Även om de flesta regeringar där våra leverantörer är verksamma har en etablerad rättslig infrastruktur för mänskliga rättigheter, så har även företagen ett ansvar att respektera dessa rättig- heter. Därför måste vi hantera de negativa konsekvenserna från vår globala verksamhet och värdekedja, vilka annars skulle kunna påverka SKF negativt i form av leverans- störningar och anseende. Under 2023 genomförde SKF en konsekvensbedömning av brott mot mänskliga rättigheter, där bland annat work- shops ingick för att bedöma och fastställa vilken betydelse dessa konsekvenser har. De primära riskerna är främst kopplade till leveranskedjan. Bedömningen visade att det finns betydande risker relaterade till arbetsvillkor, diskrimi- Arbetstagare i värdekedjan Väsentliga konsekvenser, risker och möjligheter (IRO) IRO och värdekedja Beskrivning Arbetsförhållanden Positiva konsekvenser Uppströms Förbättra arbetsförhållandena tillsammans med leverantörerna Negativa konsekvenser Uppströms Osäkra arbetsförhållanden för arbetstagare i värdekedjan Lika behandling och möjligheter för alla Positiva konsekvenser Uppströms Programmet för ansvarsfulla inköp Programmet för att förbättra likabehandling Negativa konsekvenser Uppströms Trakasserier och diskriminering Andra arbetsrelaterade rättigheter Negativa konsekvenser Uppströms Kränkningar av mänskliga rättigheter nering, föreningsfrihet och kollektiva förhandlingar. Trots att dessa risker främst är kopplade till leverantörer i värde- kedjan är de också relevanta för SKFs egen verksamhet. SKF följer dessutom noga upp andra frågor som rör mänsk- liga rättigheter, bland annat barnarbete och minderåriga arbetstagare samt tvångsarbete eller slavarbete. En upp- datering av konsekvensbedömningen planeras under 2025 för att säkerställa kontinuerlig förbättring och ytterligare stärka due diligence-arbetet. SKFs enhet i Tyskland har infört nödvändiga rutiner och ansvarsområden för att följa den tyska lagen om tillbörlig aktsamhet i leveranskedjan (LkSG), som omfattar due dili- gence av mänskliga rättigheter i värdekedjan uppströms. Eftersom de flesta risker är kopplade till leveranskedjan genomför SKF due diligence genom sitt program för ansvarsfulla inköp. SKF arbetar för att upprätthålla en säker arbetsmiljö, personlig utveckling, hälsa och välbefinnande för alla anställda på SKF, men också för människor i värdekedjan. Ledning och tillsyn Arbetstagare i värdekedjan är en väsentlig fråga för SKF och hanteras av etik- och hållbarhetsutskottet i SKFs styrelse. SKFs program för ansvarsfulla inköp hanterar risker för negativa sociala och miljömässiga konsekvenser i leverans- kedjan och arbetar för att säkerställa att SKFs etiska rikt- linjer för leverantörer och underleverantörer följs. Policyer, processer och rutiner tas fram och implementeras inom ramen för programmet, som övervakas av kommittén för ansvarsfulla inköp under ledning av Group Sustainability. SKF har egna revisorer runt om i världen som arbetar med att implementera programmet för ansvarsfulla inköp och genomföra revisioner av SKFs etiska riktlinjer för leveran- törer och underleverantörer. Medarbetarna intervjuas och får svara på en rad frågor om exempelvis mänskliga rättig- heter, hälsa och säkerhet. Leverantörsbedömningar och leverantörsrevisioner hanteras av SKFs regionala ansvariga inköpsrevisorer i samarbete med den relevanta inköps- organisationen. Vid behov eller på begäran outsourcas vissa revisioner till ett tredjepartsföretag. Under 2024 gjordes detta i Kina och Nordostasien som svar på en begäran. Hanteringen av fall med bristande regelefterlevnad har lett till förändringar i inköpspraxis, bland annat genom upp- dateringar av policyer, strategier och affärs modeller. Revisorer i fem länder ger regionala inköpsteam löpande stöd, vägledning och utbildning. Teamen får på så sätt hjälp att anpassa inköpsrutinerna till programmets för- väntningar och förstå vikten av dessa rutiner och vilken inverkan de har på arbetstagare och leverantörer över hela världen. Inköpsteamen kommunicerar dessa förväntningar till leverantörerna och samverkar med dem för att vid behov vidta korrigerande åtgärder. Åtgärdsprocessen följer legitima procedurer. När negativa effekter identifieras genom leverantörsbedömningar och revisioner måste leve- rantörerna lämna in korrigerande åtgärdsrapporter till SKF. Efter granskning och inom den tidsram som leverantörerna tillhandahåller, arrangeras validering på plats för att säker- ställa att korrigeringarna följer alla tillämpliga lagar och respekterar internationellt erkända mänskliga rättigheter, oavsett var de verkar. Leverantörer som inte åtgärdar kritiska avvikelser över tid riskerar att få sina kontrakt med SKF uppsagda. Arbetstagare i värdekedjan har också möjlighet att rapportera problem direkt till SKF via rapportering mekanismen SKFs rapporteringskanal för etik och regelefterlevnad. Väsentliga avvikelser vid revisioner samt rapporterade problem via visselblåsarkanalen som bedöms vara allvarliga eskaleras till SKFs utskott för ansvarsfulla inköp, samtidigt som SKF Group Compliance informeras. På SKF delas regioner och länder in i risknivåer baserat på offentligt tillgängliga resurser, såsom Verisk Maplecroft, avseende risker för mänskliga rättigheter, miljö och korrup- tion. Listan över högriskområden godkänns av kommittén för ansvarsfulla inköp och uppdateras kontinuerligt. För närvarande räknar SKF 40 länder i Asien, 18 länder i Amerika, 44 länder i Afrika, 1 land i Oceanien och 5 länder i Europa som högriskländer. I processen ingår att övervaka aktuella trender på den inhemska och internationella arbetsmarknaden för att identifiera områden med ökade risker i leverans kedjan och utifrån nya risker upp datera SKFs etiska riktlinjer för leverantörer och under leverantörer samt revisionsrutiner. Kvalitetsrevisioner med en lägre tonvikt på de etiska riktlinjerna genomförs i alla länder, medan man i högrisk- länder även genomför revisioner av efterlevnaden av de etiska riktlinjerna. Arbetstagarkategorier i värdekedjan som får genomgå revisioner inom ramen för programmet för ansvarsfulla inköp är bland annat: • Arbetstagare från leverantörer av produkter upp- ströms i värdekedjan. Leverantörer inom stål och stål- komponenter, såsom smide, ringar och rullkroppar, utgör 90% av SKFs kostnader för inköp. Dessa leverantörer får automatiskt genomgå revisioner om de befinner sig i högriskområden. Det kan gälla leverantörer i första, andra och senare led. Leverantörer av komponenter, t.ex. plast och polymerer, plåtdetaljer och keramik, och färdiga produkter övervakas också ständigt med avseende på negativa konsekvenser för arbetstagarna. Detta gäller även leverantörer av indirekta material som slip skivor, slipmedel, fett och förpackningar. • Personal från leverantörer på SKFs anläggningar. Anställda och servicepersonal från leverantörer som arbetar på SKFs anläggningar omfattas av leverantörs- revisionerna. Här ingår också personal från tjänste- leverantörer som arbetar med lokalvård, catering, säker- het och andra tjänster på SKFs anläggningar. Även personal som arbetar med inspektion och sortering, främst vid anläggningar som tillverkar produkter för fordons industrin, inkluderas i revisioner. • Ungdomar, migrantarbetare och kvinnor är relativt sett mer utsatta för negativa konsekvenser. För att bemöta den förändrade externa arbetsmiljön har SKF avsevärt utökat formuleringarna i SKFs etiska riktlinjer för leve- rantörer och underleverantörer för att hantera frågor om barnarbete, tvångsarbete, angrepp och trakasserier, och lagt till krav på rekryteringsmetoder och rapporterings- system. • Arbetstagare från logistik, distributörer och SKF-anslutna företag. Baserat på SKFs kontrakterade logistikflöden, hanterar SKF ca 80% av de utgående varutransporter och 70% av de inkommande transporter. Arbetet relaterat till mänskliga rättigheter för arbets- tagare hos SKFs distributörer fokuserar på efterlevnad av regler för exportkontroll och att se till att de följer de etiska riktlinjerna för distributörer. När det gäller potenti- ella negativa konsekvenser för mänskliga rättigheter är SKF medvetet om riskerna för arbetstagare inom logistik och hos distributörer. Däremot omfattas SKF-anslutna företag och joint ventures för närvarande inte av revisioner enligt de etiska riktlinjerna. Utskottet för ansvarsfulla inköp är informerad och ska besluta om det fortsatta arbetet under 2025. Mer information om SKF-anslutna företag finns på sidan 61. 134SKF ÅRSREDOVISNING 2024 DET HÄR ÄR SKF VD HAR ORDET STRATEGI OCH VÄRDESKAPANDE MARKNADEN FÖR LAGER RISKER OCH AKTIEN HÅLLBARHETS- RAPPORT BOLAGS- STYRNING ERSÄTTNINGS- RAPPORT KONCERN- DATA FINANSIELLA RAPPORTER TILLBAKA Arbetstagare i värdekedjan forts. SKF har ett mål att minimera växthusgasutsläpp från den egna verksamheten fram till 2030 och för hela värdekedjan uppströms till 2050. Med tanke på att stål står för 95% av vikten i SKFs produkter har SKF åtagit sig att nå 100% nettonollstål år 2050. Detta åtagande kommer att påverka gröna produktionsmetoder i SKFs leveranskedja för stål, där riskerna och möjligheterna för arbetstagare inom stål- industrin anses vara högre. Under de 18 år som programmet för ansvarsfulla inköp har tillämpats har förbättringar hos leverantörerna varit ett av de viktigaste resultaten. SKF förbättrar inte bara före- tagets leveranskedja utan föregår också med gott exempel i sam hället. Baserat på företagets krav ser SKF en direkt positiv utveckling. Vid en revision av en leverantör i Indien av slöjades exempelvis under genomgången av dokument att kvinnor och män inte hade jämlika löner. Leverantören upp manades att vidta åtgärder och började därefter betala kvinnor lika mycket lön som män. Policyer för arbetstagare i värdekedjan SKF har åtagit sig att respektera internationellt erkända mänskliga rättigheter. Respekt för FNs vägledande princi- per för företag och mänskliga rättigheter, ILOs deklaration om grundläggande principer och rättigheter i arbetslivet och OECDs riktlinjer för multinationella företag ingår både i SKFs inköpsavtal och i SKFs etiska riktlinjer för leveran- törer och underleverantörer. Leverantörer förväntas respek- tera mänskliga rättigheter och värna om arbetstagarnas välbefinnande i sin egen verksamhet, men också i sin tur sprida kraven vidare i sina egna leveranskedjor. SKFs program för ansvarsfulla inköp förväntar sig att leverantörer ska följa SKFs etiska riktlinjer för leverantörer och underleverantörer och kontrollerar därför att leveran- törerna uppfyller dessa förväntningar samtidigt som de arbetar med att kontinuerligt förbättra leveranskedjorna. SKFs förväntningar på leverantörer framgår av SKFs håll- barhetsstandard för leverantörer och SKFs etiska riktlinjer för leverantörer och underleverantörer, som gäller för alla typer av leverantörer och underleverantörer. Förväntningar på distributörer fastställs i SKFs etiska riktlinjer för distri- butörer och SKFs etiska riktlinjer för agenter och andra mellanhänder. Dessa policyer omfattar alla medarbetare i värdekedjan och behandlar grundläggande frågor som barnarbete, arbetsvillkor, tvångsarbete, trakasserier och diskriminering på arbetsplatsen. SKFs inköpsteam väljer vilka leverantörer de ska arbeta med samtidigt som de har en central roll för att uppnå SKFs mål för ansvarsfulla inköp. Inköpsteamens agerande styrs av ovannämnda policyer. Inköpsrutinerna granskas kontinuerligt för att säkerställa att de överensstämmer med SKFs etiska riktlinjer för leverantörer och under- leverantörer och för att undvika eventuella konflikter med SKFs policyer. SKF kommunicerar sina policyer till affärsförbindelserna i värdekedjan på olika sätt, bland annat vid leverantörs- konferenser, via leverantörernas webbportal, under risk- baserade revisioner av de etiska riktlinjerna, vid utbild- ningar om de etiska riktlinjerna och som en naturlig del av leverantörernas utvecklingsprocess. Rutiner för dialog med arbetstagare i värdekedjan om påverkan Leverantörsgranskning Samtliga potentiella leverantörer granskas inlednings- vis gentemot ett antal minimikrav relaterade till SKFs etiska riktlinjer för leverantörer och underleverantörer och kvalitet. Dessa krav måste uppfyllas för att granskas som en potentiell leverantör till SKF. Riskfaktorer som rör brott mot mänskliga rättig heter, arbetsrätt, miljö och bolags- styrning ingår, liksom specifika risker beroende på typ av leverantör, produkter eller tjänster. Leverantörer kan behöva lämna in dokumenterade bevis för att styrka att de uppfyller minimi kraven, dessa granskas av SKFs egna revisorer. Granskning är det första steget för att identifiera potentiella hållbarhetsrisker i leveranskedjan och kan följas upp av leverantörsrevisioner. Riskhantering Här ingår utvärdering av leverantörer med ett riskbedöm- ningsverktyg som omfattar leverantörer av direkt material i högriskområden. Om risker för människor, miljö eller affärs- etik upptäcks under leverantörsgranskningar eller när SKF- personal besöker leverantörer prioriteras dessa leveran- törer och får i högre grad genomgå revisioner. Revisioner av alla slags leverantörer görs med hjälp av SKFs eget risk- verktyg och genomförs alltid på plats hos leverantören, ibland oannonserat, av SKFs egna interna revisorer för ansvarsfulla inköp eller tredjepartsrevisorer. Leverantörsrevisioner Leverantörer måste ha dokumentation som visar att de uppfyller kraven i SKFs etiska riktlinjer för leverantörer och underleverantörer. De måste också ge SKFs revisorer full åtkomst till produktionsanläggningar, personalregister, inklusive rekryteringsregister, anställningsavtal, lönelistor och tidrapporter, produktionsregister och intervjuer med arbetstagare. Revisionsproceduren som gäller de etiska riktlinjerna bygger på en checklista med 62 specifika frågor som rör en mängd aspekter, till exempel mänskliga rättigheter, arbetsrätt, miljö, hälsa och säkerhet kopplat till de etiska riktlinjerna. Denna checklista reviderades under 2024 för att vara helt i linje med SKFs nya etiska riktlinjer för leverantörer och underleverantörer. Bland annat tillkom frågor om påverkan på utsatta grupper av arbetstagare, däribland kvinnliga arbetstagare, arbetstagare med funktions- nedsättning och migrerande arbetstagare. För att öka leverantörernas medvetenhet ingick även frågor om mång- fald, rättvisa och inkludering. Alla granskade leverantörer till delas poäng baserat på grad av regelefterlevnad och risk nivå. Poängvärdena kommer att justeras för att över- ensstämma med den uppdaterade checklistan, men består för när varande av följande klassificeringar: • Fullt godkänd (poängintervall 0–80): Högsta grad av regelefterlevnad. • Godkänd (poängintervall 81–199): Allmän regelefter- levnad med minimala avvikelser som ska åtgärdas. • Villkorligt godkänd (poängintervall 200–800): Flera kritiska avvikelser som behöver åtgärdas. • Ej godkänd (poängintervall över 800): betydande avvikelser som kan leda till att samarbetet med SKF avslutas. Checklistan för revision är framtagen för att bedöma regelefterlevnaden inom följande områden: • Barnarbete • Tvångsarbete • Hälsa och säkerhet • Fackföreningar • Diskriminering/Disciplinära åtgärder • Löner • Arbetstimmar • Miljöledning • Etiska riktlinjer Åtgärdande av avvikelser Leverantörer förväntas vidta nödvändiga korrigerande åtgärder för att snabbt och enligt en bestämd tidsram åt gärda eventuella avvikelser som upptäcks under revi- sioner, men också att förbereda och lämna in en rapport om korrigerande åtgärder. Revisorn gör sedan en bedöm- ning huruvida rapporten är genomförbar och ligger inom rimliga tidsramar. Uppföljningsrevisioner för att verifiera att åtgärderna har gjorts och omrevisioner av leverantörer genomförs med ett intervall som beror på deras resultat från tidigare revisioner. Leverantörer som inte åtgärdar avvikelser under en viss tid riskerar att få sina avtal med SKF uppsagda. Processer för att hantera negativa effekter och kanaler för arbetstagare i värdekedjan att uppmärksamma problem Problem och avhjälpande åtgärder SKF inser vikten av att ha effektiva system för att hantera klagomål för alla arbetstagare i leveranskedjan. SKFs rapporteringskanal för etik och regelefterlevnad är öppen för alla leverantörer och medarbetare i leveranskedjan som vill uppmärksamma problem direkt till SKF. Group Compliance hanterar alla anmälningar som görs via rapporteringslinjen och andra kanaler. Mer information finns på sidan 126. SKF fortsätter att undersöka möjligheterna att öka medvetenheten om och tillgängligheten till rapporterings- alternativen. I samband med leverantörsrevisioner 2024 delades information ut till större leverantörer om hur man får tillgång till och använder SKFs rapporteringskanal för etik och regelefterlevnad. Specifika frågor om kännedom om rapporteringslinjen lades också till i checklistan som används för revisioner av de etiska riktlinjerna. Information om rapporteringslinjen kommer att presenteras på SKFs webbportal för leverantörer under 2025. Vid utgången av 2024 hade 0 misstänkta överträdelser inkommit från arbetstagare i värdekedjan. SKF har infört en koncernpolicy för visselblåsning för att skydda identiteten på uppgiftslämnare och andra personer som nämns i rapporten. Enligt policyn är alla former av repressalier mot personer som rapporterar problem i god tro strängt förbjudna. När ett problem har rapporterats är det endast Group Compliance som har åtkomst till det. Om en överträdelse identifieras av en arbetstagare i värdekedjan samarbetar SKF med affärspartnern för att 135SKF ÅRSREDOVISNING 2024 DET HÄR ÄR SKF VD HAR ORDET STRATEGI OCH VÄRDESKAPANDE MARKNADEN FÖR LAGER RISKER OCH AKTIEN HÅLLBARHETS- RAPPORT BOLAGS- STYRNING ERSÄTTNINGS- RAPPORT KONCERN- DATA FINANSIELLA RAPPORTER TILLBAKA Arbetstagare i värdekedjan forts. hantera och åtgärda de negativa konsekvenserna. Vid behov kan SKF också samarbeta med erkända externa resurser för att stödja kapacitetsuppbyggnad och åtgärder i frågor som rör mänskliga rättigheter och därmed säker- ställa att lösningarna är effektiva. Åtgärder avseende väsentliga konsekvenser och sätt att minska de väsentliga riskerna och utnyttja de väsentliga möjligheterna vad gäller medarbetarna i värdekedjan och dessa åtgärders och strategiers ändamålsenlighet Hantera bristande regelefterlevnad och risk Enligt policyn måste leverantörerna åtgärda alla identifie- rade avvikelser från SKFs etiska riktlinjer för leverantörer och underleverantörer, även om revisionsresultatet är Fullt godkänd eller Godkänd. Genom kraven på uppföljning och förnyad revision går det att kontrollera om identifierade avvikelser kvarstår eller har korrigerats. Leverantörerna förväntas göra ständiga förbättringar. I cirka 64% av de revisioner som genomfördes under 2020–2022 fick leverantörerna omdömet Villkorligt god- känd. Under 2023 och 2024 sjönk andelen till 37,7% respektive 31,1%. Förbättringarna har huvudsakligen skett genom ett ökat engagemang och ett ökat ledarskap från inköpsteamet, vilka har samarbetat aktivt med leve- rantörerna för att säkerställa att de etiska riktlinjerna efter- levs. Noterbart är att antalet revisioner som genomförs varit relativt stabilt genom åren med 104, 123, 117 och 138 revisioner under åren 2020, 2021, 2022 och 2023. Detta tyder på att förbättringen inte beror på förändring av leverantörsbasen utan snarare ett direkt resultat av förbättrade rikt linjer och bättre uppföljning. Förbättringarna genomförs genom gemensamma insatser. SKFs revisorer samarbetar med inköpsteam för att få leverantören att kommunicera resultat och för- väntningar på åtgärder och kan vid behov skicka ärendet vidare till den regionala inköpsledningen. Om allvarliga problem inte åtgärdas under en viss tid eller om oacceptabla avvikelser identifieras vid revisioner leder det till att leverantörens avtal med SKF sägs upp. Under 2024 upptäcktes allvarliga avvikelser hos en leverantörer i Indien. Fallet eskalerades till kommittén för ansvarsfulla inköp, som beslutade att ge denna leveran tör specifikt stöd för att hjälpa dem att förbättras. Emellertid har avtalet sagts upp. Barnarbete och tvångsarbete Under 2022 utökade SKF avsevärt formuleringarna i SKFs etiska riktlinjer för leverantörer och underleverantörer för att hantera barnarbete och tvångsarbete. Krav som rör barn- arbete och tvångsarbete förtydligades ytterligare genom att förbjuda all form av barnarbete, liksom alla typer av tvångsarbete, däribland alla former av slaveri, fängelse- arbete, människohandel, begränsning av rörelsefriheten, alla andra tvångsmedel eller andra former av hot. Mer detaljerad information finns i SKFs etiska riktlinjer för leverantörer och underleverantörer. Om barnarbete upptäcks i leverantörskedjan kommer SKFs process för att förhindra barnarbete att följas för att skydda barnarbetare från ytterligare skada. Utbildning och kommunikation SKF genomför regelbundet utbildningar för leverantörer om SKFs etiska riktlinjer för leverantörer och underleveran- törer. Mellan 2020 och 2023 deltog totalt 389 leverantörer i klassrumsutbildningar hos SKF. Under 2024 anordnades tre utbildningstillfällen för 200 leverantörer i olika länder – Kina, Indien och Nord- och Sydamerika med fokus på de etiska riktlinjerna och revisionsprocessen för att öka leverantörernas medvetenhet om SKFs förväntningar på social och miljömässig prestanda och utvärdering. Hälsa och säkerhet är också viktigt i kurser som hålls av SKF för kunder i hur man monterar och demonterar SKFs produkter. Efter varje utbildningstillfälle samlades feedback in där leverantörerna ombads att ange de tre viktigaste lär domarna från utbildningen. Resultatet för 2024 visar att anställnings- förhållanden, maskinsäkerhet och kemikaliehantering rankades högst. Intern utbildning av inköpare om programmet för ansvarsfullt inköp genomförs regelbundet. För att stärka regelefterlevnaden och utöka täckningen av revisioner av de etiska riktlinjerna har en ny revisor utbildats i Brasilien. Under 2024 hölls utbildning för inköpare på regionala inköps- kontor i Kina där elva inköpare deltog. SKFs inköpsteam väljer vilka leverantörer de ska arbeta med, vilket spelar en viktig roll i processen för leverantörsförbättringar och beslut som kan påverka arbetstagare över hela världen. Utbild- ningarna har under åren resulterat i en betydande minsk- ning av antalet leverantörer som får betyget Villkorligt god- känd och en stadig ökning av antalet nya leverantörer som får revisionsresultaten Godkänd eller Fullt godkänd. Partnerskap och samarbete med intressenter SKF samarbetar med en rad olika intressentgrupper, däribland arbetstagare i värdekedjan, för att undvika eller begränsa risker som rör mänskliga rättigheter. Koncern- ledningen har årliga möten med SKFs fackliga världsråd enligt det globala ramavtalet. SKF för också en dialog med branschkollegor och icke-statliga organisationer via nät- verk som FNs Global Compact, Transparency International, Railsponsible, Roundtable on Sustainable Palm Oil och ResponsibleSteel Initiative (RSI). RSI är ett initiativ med flera intressenter som har tagit fram en standard som ska tillämpas i värdekedjan för stål och som syftar till att bedöma hur företagen hanterar viktiga mänskliga rättig- heter och miljörisker i hela värdekedjan, från skrot eller råmaterial till färdigt stål. SKF förespråkar användning av denna standard i relevanta delar av leveranskedjan. Ansvarsfulla inköp av råvaror från konfliktdrabbade områden och högriskområden SKF stödjer arbetet för att stoppa våld och kränkningar av mänskliga rättigheter vid utvinning av vissa mineraler från platser som beskrivs som konfliktområden, till exempel östra delen av Demokratiska republiken Kongo och om - givande länder. Leverantörerna måste tillämpa en policy för ansvarsfulla inköp av 3TG-mineralerna (tenn, tantal, volfram och guld) samt kobolt och glimmer. Om SKF upp- täcker att material, delar eller komponenter innehåller mineraler som produ cerats i anläggningar som anses vara icke-konfliktfria, kommer lämpliga åtgärder och due diligence att vidtas för att byta till produkter som är konflikt fria. SKF är medlem i Responsible Minerals Initiative. Hållbarhetsindex Deltagandet i olika globalt erkända plattformar för ut - värdering av hållbarhet hjälper SKF att jämföra och fin- slipa sina processer och metoder. Detta minskar och undanröjer risker för arbetstagare i värdekedjan genom effektiva lösningar. Hantering av systemrisker för arbetstagarnas välbefinnande och leverantörernas åtaganden Systemrisker som tvångsarbete, otrygga arbetsförhållanden och ojämlikhet mellan könen kräver kollektiva åtgärder i form av samarbete och engagemang från leverantörer och andra intressenter för att skapa ett positivt och långsiktigt skydd för arbetstagarnas välbefinnande. SKFs arbete befinner sig i ett tidigt skede och kommer att utökas under de kommande åren. Hälsa och säkerhet för arbetstagare i värdekedjan SKF är engagerat i att främja hälsa och säkerhet inte bara för sina egna anställda utan även för arbetstagare i hela värdekedjan. Detta engagemang visas genom att kräva att leverantörer och underleverantörer följer principerna i SKFs MHS-policy. Som en del av SKFs uppförandekod för leverantörer och underleverantörer genomför koncernen platsbesök och revisioner som täcker ett brett spektrum av hållbarhets- frågor, inklusive hälsa och säkerhet. För mer information, se sida 134. Under 2024 rapporterades två tragiska händelser som involverade arbetstagare i värdekedjan. I maj 2024 avled en lastbilschaufför vid Changshan-anläggningen i Kina. Myndigheterna konstaterade att dödsfallet berodde på naturliga orsaker; det nämns här eftersom det inträffade på en SKF-anläggning. I juli 2024 inträffade en olycka vid Lutsk-anläggningen i Ukraina som resulterade i att en elektriker som var entreprenör omkom. Händelsen har noggrant utretts och hanterats av myndigheterna och alla inblandade parter. Mål för hur väsentliga negativa konsekvenser ska hanteras, positiva konsekvenser stärkas och väsentliga risker och möjligheter hanteras Mål för leverantörsförbättringar SKF samlar in data och rapporterar om koncernens på - verkan och ser till att ständiga förbättringar görs för att nå målen. I början av 2024 satte SKF Group Supply Chain upp ett mål att minska antalet villkorligt godkända leverantörer i den reviderade leverantörspoolen från basåret 2020 till 2023, då det fanns totalt 167 aktiva villkorligt godkända leverantörer. Målet var att minska andelen med 16% (27 leverantörer) genom att flytta leverantörer med statusen Villkorligt godkänd till Affärsgodkänd eller Fullt godkänd före utgången av 2024. Resultatet överträffar målet, med en minskning på 25% istället för den planerade 16%. Leve- rantörsutvecklingens framsteg spåras och övervakas av Group Supply Chain och Group Sustainability under året. 136SKF ÅRSREDOVISNING 2024 DET HÄR ÄR SKF VD HAR ORDET STRATEGI OCH VÄRDESKAPANDE MARKNADEN FÖR LAGER RISKER OCH AKTIEN HÅLLBARHETS- RAPPORT BOLAGS- STYRNING ERSÄTTNINGS- RAPPORT KONCERN- DATA FINANSIELLA RAPPORTER TILLBAKA Affärsetiska policyer och företagskultur SKFs etiska riktlinjer är en del av koncernens DNA och beskriver principerna för SKFs företagskultur och därmed det grundläggande ansvaret och förväntningar på ansvars- fullt företagande. SKFs etiska riktlinjer förkroppsligar SKFs syfte och fungerar som en kompass för etiskt före tagande, främjar en kultur av integritet och förtroende och hjälper SKFs medarbetare att leva upp till SKFs kärnvärden: Colla- boration, Curiosity, Courage och Care. SKFs etiska riktlinjer anger inte bara de förväntningar som gäller efterlevnad av lagar och regler, utan beskriver också de färdigheter, den attityd och det tankesätt som förväntas av SKFs medarbe- tare för hur de ska uppträda och interagera med affärs- partners och med varandra. Högsta ledningen sätter tonen uppifrån och säker ställer att SKFs etiska riktlinjer uppfylls genom att tillse att opera- tionellt ägarskap av regelefterlevnad tas i verksamheten. Det finns flera underordnade policyer och anvisningar relaterade till de etiska riktlinjerna som mer detaljerat beskriver åtagandena i riktlinjerna. SKFs etiska riktlinjer och dess underordnade policyer och anvisningar gäller för alla SKFs enheter och anställda över hela världen. De finns lättillgängliga online både internt och externt. För hantering av tredje part finns SKFs etiska riktlinjer för leverantörer och underleverantörer, samt för distributörer, agenter och mellanhänder, offentligt tillgängliga på skf.se. En ny och förbättrad version av SKFs etiska riktlinjer lanserades 2024 Under 2024 lanserade SKF en uppdaterad version av de etiska riktlinjerna för att anpassa riktlinjerna till SKFs nya syfte och värderingar och de förändrade regelverken och teknikförutsättningarna. SKFs kärnåtaganden är oföränd- rade, men SKF ansåg ändå att riktlinjerna behövde upp- dateras för att anpassas till både extern och intern ut veckling och säkerställa att de fortsatt är relevanta och effektiva. I processen med att revidera riktlinjerna förde SKF en inkluderande dialog med medarbetare som representerade olika funktioner i koncernen genom enkäter och intervjuer för att identifiera deras behov och förväntningar, samtidigt som omfattande efterforskning och jämförelser med externa standarder genomfördes. Representanter för SKFs globala fackliga världsråd ingick i styrgruppen för upp dateringen av SKFs etiska riktlinjer och representerade intressent- gruppen medarbetare. Den reviderade versionen av SKFs etiska linjer inne- håller betydande uppdateringar av innehåll, struktur, språk och ton. Innehållet har utökats för att ge tydligare väg- ledning i frågor som uppkommit på grund av lagkrav och viktiga intressenter i olika delar av organisationen. De nya rikt linjerna är uppbyggda kring kriterier för bolagsstyrning, sociala frågor och miljöfrågor, vilket stärker ESG-aspekten genom att betona att en robust bolagsstyrning är nödvändig för att minska och förhindra bristande regelefterlevnad på sociala och miljömässiga områden. Rikt linjerna betonar SKFs åtagande att arbeta med en omfattande hållbarhets- agenda genom hela värdekedjan. Den uppdaterade versionen är godkänd av SKFs styrelse, koncernledning och fackliga representanter. Huvudsakligt innehåll i SKFs etiska riktlinjer I de etiska riktlinjerna framhåller SKF sitt omfattande ansvar för människor, affärspartners, samhället i stort och de lokalsamhällen där SKF bedriver verksamhet, men också för miljön och klimatet. De etiska riktlinjerna beskriver SKFs övergripande åtaganden och ansvar på områdena styrning, samhälls- ansvar och miljö. Avsnittet om bolagsstyrning omfattar ämnen som rör bolagsstyrning, etik och regelefterlevnad, rättvisa affärs- metoder och konkurrens, antikorruption och etiskt beteende, efterlevnad av internationella handelsregler, säker använd- ning av företagsinformation, tillgångar och resurser samt innovation och ansvarsfull teknikanvändning. Avsnittet om samhällsansvar omfattar medarbetare, samhällsansvar och frågor som rör mänskliga rättigheter, omsorg om människor och respekt för mänskliga rättig- heter, mångfald, rättvisa och inkludering, hälsa och säker- het samt sekretess, integritet och säkerhet. I avsnittet om miljö behandlas miljö-, klimat- och resurs- relaterade frågor, framför allt miljömässig hållbarhet och integritet, cirkularitet och miljö samt resursanvändning. Utifrån de etiska riktlinjerna upprätthåller SKF en effektiv styrning för att se till att gällande regler och lagar efterlevs på alla ovannämnda områden. För att ytterligare stärka denna styrning planerar SKF att se över koncern- policyer och den övergripande strukturen för styr dokument. Ytterligare policyer som rör ansvarsfullt företagande Följande policyer beskriver de övergripande åtaganden som rör frågor om ansvarsfullt företagande i SKFs etiska riktlinjer: • SKFs policy mot korruption, som anger nolltolerans mot korrupta aktiviteter, såsom olämpliga gåvor eller gäst- frihet, mutor, underlättande betalningar och intresse- konflikter samt SKFs policy att inte ge politiska donationer. • Koncernens antitrustpolicy, som anger nolltolerans för medverkan i aktiviteter som beskrivs i policyn och som kan utgöra brott mot gällande antitrustlagar och för- ordningar. Styrning Affärsetik Väsentliga konsekvenser, risker och möjligheter (IRO) IRO och värdekedja Beskrivning Företagskultur Positiva konsekvenser Egen verksamhet Främja en stark företagskultur för en bättre morgondag Negativa konsekvenser Egen verksamhet Överträdelser av SKFs etiska riktlinjer Skydd för visselblåsare Positiva konsekvenser Hela värdekedjan Skydd för visselblåsare Korruption och mutor Risker Egen verksamhet Korruption och mutor som leder till böter och/eller skadat anseende 137SKF ÅRSREDOVISNING 2024 DET HÄR ÄR SKF VD HAR ORDET STRATEGI OCH VÄRDESKAPANDE MARKNADEN FÖR LAGER RISKER OCH AKTIEN HÅLLBARHETS- RAPPORT BOLAGS- STYRNING ERSÄTTNINGS- RAPPORT KONCERN- DATA FINANSIELLA RAPPORTER TILLBAKA • Koncernens insiderpolicy, som innehåller krav och skyldig heter i samband med förbudet mot insiderhandel. • Koncernens policy för exportkontroll, som kräver full- ständig efterlevnad av tillämpliga lagar och förordningar som gäller exportkontroll vid export av produkter, till- hörande tekniska data och tjänster eller när parter eller destinationer medverkar som omfattas av dessa för- ordningar. • Koncernens policy om dataskydd, som beskriver de minimikrav som gäller för hur SKF samlar in, behandlar och skyddar personuppgifter. • Koncernens visselblåsarpolicy, som innehåller informa- tion om SKFs rutiner för att rapportera problem, bland annat i visselblåsarkanalen, samt SKFs policy om för- budet att utsätta någon för repressalier. Dessa policyer ingår alla i SKFs program för regel- efterlevnad och kompletteras av mer detaljerade anvisningar där så är lämpligt. Både koncernpolicyer och anvisningar finns tillgängliga internt online. Standarder och initiativ från tredje part I koncernens policyer för ansvarsfullt företagande åtar sig SKF att följa följande internationellt erkända principer, riktlinjer och initiativ som främjar hållbara och etiska affärsmetoder: • FNs Global Compact och FNs vägledande principer för företag och mänskliga rättigheter. • Kärnkonventionerna från Internationella arbets- organisationen (ILO). • OECDs riktlinjer för multinationella företag om ansvarsfullt företagande. Implementering, utbildning och medvetenhet SKF har implementerat ett koncernövergripande program för att förebygga, upptäcka och korrigera bristande efter- levnad av lagstiftning och policyer samt för att säkerställa en företagskultur som bygger på etiskt företagande och god affärssed. Programmet följer internationella riktlinjer från myndigheter i EU, USA och Storbritannien (t.ex. Department of Justice, UK Bribery Act och EU ICP) och omfattar följande: ledningens engagemang, riskbedöm- ning, utbildning och medvetenhet, policyer, rutiner samt visselblåsning, utredningar och revisioner. SKF tillämpar en decentraliserad verksamhetsmodell, där ansvar och åtagande att följa SKFs etiska riktlinjer och företagskulturen ligger hos affärsområdena. Det koncern- övergripande programmet för regelefterlevnad, i kombina- tion med gemensamma processer och verktyg som styrs av respektive koncernfunktion, fungerar som ramverk för respektive affärsområde och säkerställer regelefterlevnad, riskhantering och synergier inom hela koncernen. De res- pektive legala enheterna ansvarar för efterlevnaden av lokala lagar. SKFs större anläggningar har interna jurister som övervakar och stödjer bolagen i efterlevnaden av lokala krav som sträcker sig längre än kraven i koncernens program för regelefterlevnad. Enligt den decentraliserade verksamhetsmodellen ansvarar affärsområdescheferna för en effektiv implemen- tering av SKFs etiska riktlinjer och programmet för etik och regelefterlevnad inom sina respektive affärsområden. Chief Compliance Officer följer upp affärsområdenas implementering av riktlinjerna tillsammans affärsområdes- cheferna. Chief Compliance Officer är dessutom ord- förande i SKF Compliance Leadership Team, som består av representanter från ledningen från alla affärsområden. Teamet ska säkerställa att prioriteringar och aktiviteter anpassas mellan affärsområdena, samt genomföra risk- bedömningar, delta i utredningar och säkerställa ett opera- tivt ansvarstagande för regelefterlevnad i verksamheten. För att öka medarbetarnas medvetenhet och säkerställa en effektiv kommunikation av koncernens policyer och åtgärder anordnar SKF regelbundet globala kampanjer, till exempel Global Compliance Week, och tillhandahåller samtliga policyer lättillgängligt online. Det finns också ett koncernövergripande program med onlineutbildningar för att öka medvetenheten om regelefterlevnad och affärsetik. Dessa utbildningar är obligatoriska för alla medarbetare som har en e-postadress hos SKF. Utbildningarna omfattar ett brett urval av ämnen och ger allmän kännedom om policyerna för god affärssed, såsom antitrust-risker i för- hållande till konkurrenter 94%, korruption på SKF 96%, hur man undviker anti trustrisker i försäljningskanalen 99%, etiskt ledarskap 85% och rapportering av etiska betänklig- heter 96%. Siffrorna visar andelen i procent av det totala antalet anställda som har genomgått kurserna fram till januari 2025. Alla anställda som har en SKF-e-postadress tilldelas ett introduktionspaket med utbildningar när de börjar på SKF. För att säkerställa kontinuerlig medvetenhet och att eventuella förändringar i krav eller förväntningar täcks in sker uppdateringar av alla utbildningar med 1–3 års mellanrum beroende på utbildningens ämne. Dess- utom måste alla anställda som har en SKF-e-postadress varje år förbinda sig att följa SKFs etiska riktlinjer. Utbild- ningarna finns också tillgängliga på begäran online för anställda med tillgång till den interna utbildningsportalen. Identifiering, rapportering och utredning av rapporterade problem SKF har flera mekanismer för att upptäcka agerande som strider mot SKFs etiska riktlinjer och underliggande policyer, till exempel ledningsgruppens översyn, interna kontroller, internrevisioner och revisioner av de etiska rikt linjerna (programmet för ansvarsfulla inköp). Om SKFs medarbetare upplever eller märker beteenden som inte är i linje med de etiska riktlinjerna uppmanas de att rapportera det till sin chef, den lokala People Experience- funktionen eller till andra högre chefer. Medarbetare kan också rapportera problem eller söka råd via SKFs rapporterings kanal för etik och regelefterlevnad, en vissel- blåsarlinje som har inrättats enligt de rättsliga kraven i EUs direktiv om visselblåsning. SKFs rapporteringskanal för etik och regelefterlevnad är ett externt system som hyses av en tredje part. Rapporter kan göras anonymt i den mån det är tillåtet enligt lokal lagstiftning. SKFs rapporteringskanal för etik och regelefterlevnad är också tillgänglig på skf.se för externa parter, såsom leve- rantörer och distributörer. SKF-anställda och utomstående kan rapportera betänkligheter på sitt eget språk via en särskild webbportal eller genom att ringa ett lokalsamtal (telefonmöjligheten finns bara i Brasilien och Mexiko). SKF har åtagit sig att utreda incidenter som strider mot ansvarsfullt företagande, däribland korruption och mutor, på ett snabbt, oberoende och objektivt sätt. Alla problem som rapporteras till SKFs rapporteringskanal för etik och regelefterlevnad via andra kanaler eller på annat sätt upp- täcks av de centrala funktionerna genom andra mekanismer granskas och bedöms av Group Compliance, för att sedan överlämnas till en lämplig utredare. De problem som anses särskilt allvarliga lämnas i enskilda fall till General Counsel och SVP Legal & Compliance, Etik och hållbarhets utskottet och/eller Revisionsutskottet. Chief Compliance Officer r apporterar på kontinuerlig basis direkt till styrelsens etik- och hållbarhetsutskott och revisionsutskott om väsentliga regelefterlevnadsfrågor, risker, resultat och grundorsaker, samt i förekommande fall åtgärdsplaner, Antalet problem som rapporteras och utreds är ett vik- tigt nyckeltal för att få veta hur effektivt SKFs program för regelefterlevnad är. Målet är att öka medvetenheten om att SKFs etiska riktlinjer måste följas, till exempel genom fler e-utbildningar, för att gradvis minska antalet allvarliga pro- blem som rapporteras och utreds. Information som gäller intern kontroll, hur många som slutfört utbildningen och antalet rapporterade och bekräftade etiska betänkligheter ger SKF indikationer om behovet att förbättra programmet för regelefterlevnad. I SKFs program för regelefterlevnad som syftar till att förebygga eller begränsa risker ligger fokus på de huvud- sakliga risker som har fastställts i koncernens årliga risk- bedömning av regelefterlevnad. Under 2024 intensifierade SKF sin riskbedömning av regelefterlevnad och lät ca 400 chefer från samtliga affärsområden, regioner och koncern- funktioner göra en självbedömning av framträdande risker Affärsetik forts. 138SKF ÅRSREDOVISNING 2024 DET HÄR ÄR SKF VD HAR ORDET STRATEGI OCH VÄRDESKAPANDE MARKNADEN FÖR LAGER RISKER OCH AKTIEN HÅLLBARHETS- RAPPORT BOLAGS- STYRNING ERSÄTTNINGS- RAPPORT KONCERN- DATA FINANSIELLA RAPPORTER TILLBAKA relaterade till regelefterlevnad. Antalet deltagande enheter är ett nyckeltal för riskbedömningens kvalitet. Slutsatserna av riskbedömningen ligger till grund för riskreducerande planer för varje affärsområde och för koncernen. SKF har särskilda Legal & Compliance Officers inom alla affärsområden. Tillsammans med Chief Ethics & Compliance Officer tar affärsområdena fram en plan baserad på identi- fierade risker och incidenter. Planen godkänns sedan av styrelsens etik- och hållbarhetsutskott på årlig basis. Inom koncernens Compliance Core Team delas goda exempel på aktiviteter för att få anställda och affärs partners enga- gerade i regelefterlevnad. Förebyggande arbete mot och upptäckt av korruption och mutor SKFs arbete mot korruption och mutor hanteras inom ramen för koncernens program för regelefterlevnad såsom beskrivs på sidan 138. I SKFs etiska riktlinjer anges det över gripande förbudet mot korrupta metoder, däribland mutor, vilket kompletteras av koncernens program för regelefterlevnad avseende antikorruption som innehåller olika element i syfte att förebygga och upptäcka korruption och mutor, till exempel policyer, instruktioner och riktlinjer samt utbildningar. Förbudet mot korruption och mutor finns också med i SKFs etiska riktlinjer för leverantörer och under leverantörer, SKFs etiska riktlinjer för distributörer och SKFs etiska riktlinjer för agenter och andra mellan- händer. Koncernens policy mot korruption, som beskrivs på sidan 137, kompletteras av instruktioner för att ge mer detaljerade krav relaterade till det övergripande förbudet mot korrupta metoder. Dessa är: • Koncerninstruktioner om antikorruption • Koncerninstruktioner om användning av gåvor och andra förmåner • Koncerninstruktioner om användning av agenter och andra mellanhänder • Koncerninstruktioner om välgörenhetsverksamhet • Koncerninstruktioner om sponsorskap Affärsetik forts. Koncernen har också riktlinjer för intressekonflikter samt en due diligence-checklista som ska användas när distri- butörer och agenter tillsätts och anlitas. Alla policyer, instruktioner och riktlinjer finns lättillgäng- liga internt online för alla medarbetare, och SKFs etiska rikt linjer finns tillgängliga online både internt och externt. Etiska riktlinjer för tredje part lämnas till tredje part eller hänvisas till på annat sätt i samband med introduktionen och därefter vid behov. När en leverantör genomgår en revision som rör de etiska riktlinjerna enligt sidan 134, granskas dels efterlevnaden av SKFs etiska riktlinjer för leverantörer och underleverantörer, dels delar som rör förbud mot korruption och mutor. För att öka medvetenheten om antikorruption och mutor inom koncernen erbjuder SKF koncernomfattande e-utbildningar, till exempel ”Korruption på SKF” och ”Rappor tering av etiska betänkligheter” enligt beskriv- ningen på sidan 137. Dessutom genomgår samtliga anställda varje år en utbildning i intressekonflikter för all- män kännedom. I utbildningen ingår ett moment där den anställde ska bekräfta att eventuella intressekonflikter kommer att rapporteras enligt SKFs policy. Som beskrivs på sidan 137 är affärsområdescheferna ansvariga för att implementera antikorruptionsprogrammet i sina respektive affärsområden, och är därmed också ansvariga för att erbjuda ytterligare utbildning för att hantera affärsområdesspecifika risker och genomföra due diligence när så krävs. Anklagelser och incidenter om korruption och mutor hanteras enligt beskrivningen på sidan 138. SKF arbetar kontinuerligt med att öka sina insatser för att bekämpa korruption. Under 2025 har koncernen för avsikt att se över efterlevnaden av antikorruptionsreglerna, bland annat det potentiella behovet av att uppdatera och/eller utöka de utbildningar som koncernen anordnar, men också att stärka processen för due diligence av tredje part genom att uppdatera minimikraven och processen. Verksamhet bedömd utifrån riskerna för korruption SKFs riskbedömning som rör regelefterlevnad för 2024 indikerar att risken för korruption i allmänhet är låg, medan den är något högre i regioner med hög risk för korruption. Den främsta korruptionsrisken som identifierats är intres- sekonflikter, särskilt i högriskregioner. Dessutom bedömer SKF att det är större risk för korruption där distributörer och agenter används för att representera SKF när de inter- agerar med regeringar eller statligt ägda enheter i länder med hög korruptionsrisk. Varje affärsområde samman- ställer tillsammans med Group Compliance resultaten och fastställer sedan en handlingsplan. På SKFs tillverknings- enheter görs riskbaserade granskningar av etik och regel- efterlevnad i samband med koncernens miljö-, hälso- och säkerhetsrevisioner. Syftet är att bistå enheterna i deras arbete med att identifiera och hantera risker relaterade till etik, regelefterlevnad och korruption. Under 2024 genom- fördes 15 sådana granskningar. Fall av korruption och mutor Under 2024 bekräftade SKF 15 fall av korruption eller mutor, varav 5 av dessa ledde till att anställda blev avske- dade och 5 till att anställda blev föremål för disciplinära åtgärder. SKF hade 3 bekräftade incidenter när kontrakt med affärspartners sades upp eller inte förnyades på grund av överträdelser relaterade till korruption. Baserat på grundorsakerna till överträdelser av rutiner och standards har den lokala enheten vidtagit lämpliga åtgärder, som att stärka interna kontroller och uppdatera rutiner. SKF blev varken dömd eller skyldig att betala några böter för brott mot antikorruptions- eller mutbrottslagar. 139SKF ÅRSREDOVISNING 2024 DET HÄR ÄR SKF VD HAR ORDET STRATEGI OCH VÄRDESKAPANDE MARKNADEN FÖR LAGER RISKER OCH AKTIEN HÅLLBARHETS- RAPPORT BOLAGS- STYRNING ERSÄTTNINGS- RAPPORT KONCERN- DATA FINANSIELLA RAPPORTER TILLBAKA Ytterligare information Vatten SKFs verksamhet anses inte vara vattenintensiv, men vatten är relevant på specifika platser. Prestandan över- vakas för anläggningar som befinner sig i områden med faktisk och potentiell vattenbrist. Interaktioner med vatten som en delad resurs och hantering av konsekvenser relaterade till vatten utsläpp Vatten används på SKFs anläggningar för processer och sanitära ändamål (toaletter, duschar, matlagningsfacilite- ter etc.). Effektiv vattenanvändning uppmärksammas på olika sätt. I byggprojekt för nya fabriker har till exempel den senaste tekniken använts för att minimalt påverka lokala resurser. Dessutom är metoder som slutna kretslopp för industrivatten och insamling av regnvatten vanliga på många SKF-anläggningar. Vattenuttag mäts på anläggningsnivå för ”vatten från kommunal försörjning” (den vanligaste källan) och ”vatten från andra källor”. Den första är vattenlednings försörjning och den andra är försörjning från brunnar eller andra yt - vattenkällor (t.ex. floder, bäckar) som sker enligt regionala regler. Inga uttag av havsvatten eller lokal vatten produktion förekommer. Vatten släpps ut i ytvatten eller avloppssystem efter behandling enligt lokala kvalitets föreskrifter, vilket innebär att vattenrelaterade konsekvenser hanteras. Flera livscykelanalyser (enligt ISO 14044:2006) har genomförts både på produkt- och processnivåer och påverkan på vatten har identifierats. De viktigaste slut- satserna från dessa studier är att SKFs direkta vatten- användning är relativt obetydlig jämfört med användning uppströms i exempelvis energi- och stålproduktion. SKF är dock medvetet om den ökade betydelsen av vatteneffekti- vitet och andra åtgärder på anläggningar i områden med vattenbrist. SKF använder ett verktyg från World Resources Institute för att identifiera anläggningar i områden med vattenbrist eller förväntad framtida vattenbrist. Dessa anläggningar måste därefter ta fram förbättringsplaner för att med olika metoder minska vattenintensiteten (se tabellen). Arbetet med att minska vattenintensiteten har visat en positiv trend på de flesta av de berörda anlägg- ningarna. Samtidigt är detta en lärandeprocess, och det finns fort farande områden med förbättringspotential. SKF förblir engagerade i att förbättra sina vattenbesparings- strategier för att uppnå ännu bättre resultat. På andra anläggningar är processerna sådana att vatten används i slutna kretslopp, vilket gör att SKF oftast inte är någon större vatten förbrukare i lokala industrisammanhang. Tack vare den låga vattenintensiteten i SKFs direkta verksamhet och de åtgärder som har vidtagits för att uppfylla kraven på rening av avloppsvatten är risken för att SKFs vattenanvändning påverkar tillgängligheten eller kvaliteten i lokalsamhällena mycket låg. Som en del av den övergripande miljöstrategin arbetar SKF med att minska vattenanvändningen bland användare uppströms, såsom stål- och energileverantörer. Genom att exempelvis byta till förnybar el kan det vatten som behövs per kilowattimme minskas drastiskt jämfört mot att fram- ställa elen med andra alternativ. SKFs krav på leverantörer att införa ISO 14001-standarden kommer också bidra till att öka fokus på vatten hos leveran törer av direkta material. Vatteneffektivitet för anläggningar i områden med vattenbrist Anläggning Nyckeltal 2024 jämfört med 2023, % Ahmedabad –39 Bangalore: spårkullager –41 Bangalore: Lincoln +38 Bari +55 Cajamar & Jordanésia –28 Chakan 1) +71 Dalian +13 Haridwar –8 Jakarta +1 Jinan –22 La Silla –17 Monterrey: Solution Factory 1) +7 Mysore –27 Nairobi 1,2) — Nankou –12 Puebla –5 Pune –31 Shanghai ATC –27 Nyckeltalet för tillverkningsanläggningar är vattenintensitet, beräknat som vattenuttag/tillverkningsvolym. Anläggningar med annan verksamhet, markerade med: 1) Nyckeltal för vattenintensitet beräknat som vatten uttag/genom- snittligt antal heltidsanställda. 2) Ingår i omfattningen under 2023. Data för att beräkna nyckeltal är inte tillgänglig. Vattenuttag per källa Eftersom SKFs fabriker till största delen ligger i industri- områden sker vattenförsörjningen mestadels från kommu- nala vattenledningssystem. Andra källor har inte ansetts vara betydande. Därför mäter SKF det totala vattenuttaget vid sina anläggningar och inte per källa. Eftersom redovis- ningen är baserad på faktiska mätningar från leverantören eller på SKFs anläggningar, refereras inte till specifika antaganden eller metoder. Vatten 1 000 kubikmeter 2024 2023 2) 2022 2) Vatten från kommunala system 1 527 1 668 1 884 Vatten från andra källor 1) 869 1 018 1 307 Totalt vattenuttag 2 396 2 686 3 191 1) Andra källor är främst brunnar ur vilka vatten utvinns. 2) Tidigare data har räknats om för avyttrade enheter och rättelse av data. Vattenutsläpp Vattenutsläpp följer regionala bestämmelser. Vattnet leds till lokala avloppssystem eller till ytvatten enligt gällande bestämmelser för kvaliteten på det vatten som släpps ut (suspension, temperatur etc.). Uppmätta utsläppsflöden rapporteras därmed inte. 140SKF ÅRSREDOVISNING 2024 DET HÄR ÄR SKF VD HAR ORDET STRATEGI OCH VÄRDESKAPANDE MARKNADEN FÖR LAGER RISKER OCH AKTIEN HÅLLBARHETS- RAPPORT BOLAGS- STYRNING ERSÄTTNINGS- RAPPORT KONCERN- DATA FINANSIELLA RAPPORTER TILLBAKA SKF har som mål att eliminera utsläpp från användningen av flyktiga organiska föreningar (VOC) i tvättprocesser för lager och lagerkomponenter fram till 2025. Dessa tvätt- processer är den huvudsakliga källan till VOC-utsläpp från koncernens verksamhet. Under 2024 uppnådde koncernen en betydande minsk- ning av VOC-utsläppen. Då tidsfristen för att uppnå målet SKF har för närvarande inga mål eller nyckeltal relaterade till biologisk mångfald på koncernnivå. SKF arbetar för att förbättra kunskapen om sin påverkan och sitt beroende av den biologiska mångfalden samt tillhörande risker och möjligheter genom hela värdekedjan. En bedömning som gjordes 2023 visar att SKF har potentiell inverkan på de direkta drivkrafterna bakom förlusten av biologisk mång- fald, i synnerhet när det gäller klimatförändringar, föränd- rad markanvändning och föroreningar. För att mildra effek- terna av dessa drivkrafter anser SKF att det finns starka synergier i koncernens arbete att uppfylla målen för mini- merade växthusgasutsläpp, öka den cirkulära använd- ningen av produkter och resurser samt minska risker för föroreningar genom en effektiv miljöledning. Bedömningen visar att SKFs beroende av stål och den miljöpåverkan som följer av både produktion och gruvdrift är betydande, vilket innebär att koncernen även behöver ta hänsyn till den biologiska mångfalden. Att minska användningen av nyutvunna resurser, återanvända material och produkter samt öka användningen av åter- vunnet material är avgörande för att SKF ska nå sina netto nollmål och minska sin påverkan på biologisk mång- fald, föroreningar och markanvändning. För SKFs mål, nyckeltal och aktiviteter relaterade till klimatförändringar, se sidan 102. För SKFs mål, nyckeltal och aktiviteter relaterade till resurser och cirkulär ekonomi, se sidan 120. SKF kommer att fortsätta sina undersökningar för att bättre förstå hur koncernens anläggningar runt om i världen påverkar den lokala floran och faunan. SKF kommer också att närmare undersöka hur koncernen kan integrera konse- kvenser, risker och möjligheter som rör biologisk mång fald i miljöledningssystemet för anläggningar som ligger i när- heten av skyddade områden och viktiga områden för den biologiska mångfalden. närmar sig har varje affärsområde intensifierat sina ansträngningar för att hantera de återstående VOC- utsläppen och säkerställa att de elimineras i tid. Koncernen kommer att fortsätta stödja utvecklingen av handlingsplaner för de anläggningar med högst utsläpp. Luftföroreningar Biologisk mångfald Koncernmål: Eliminera utsläpp från flyktiga organiska föreningar ur tvättprocesser för lager och lagerkomponenter fram till 2025 Ton 2024 2023 1) 2022 1 VOC (flyktiga organiska föreningar) total användning 615 637 755 VOC (flyktiga organiska föreningar) som släpps ut i atmosfären (tvätt av lager och lagerkomponenter i tillverkningen) 98 122 135 1) Tidigare data har räknats om för avyttrade enheter och rättelse av data. 141SKF ÅRSREDOVISNING 2024 DET HÄR ÄR SKF VD HAR ORDET STRATEGI OCH VÄRDESKAPANDE MARKNADEN FÖR LAGER RISKER OCH AKTIEN HÅLLBARHETS- RAPPORT BOLAGS- STYRNING ERSÄTTNINGS- RAPPORT KONCERN- DATA FINANSIELLA RAPPORTER TILLBAKA Policyer Beskrivning Länk till väsentliga frågor SKFs etiska riktlinjer Policyn som alla andra policyer och anvisningar ska överensstämma med. Alla SKFs koncernpolicy för antikorruption Nolltolerans mot korrupta aktiviteter, såsom olämpliga gåvor eller gästfrihet, mutor, underlättande betalningar och intressekonflikter samt SKFs policy att inte ge politiska donationer. Styrning Koncernens antitrustpolicy Nolltolerans för engagemang i aktiviteter som beskrivs i policyn och som kan utgöra brott mot gällande antitrustlagar och förordningar. Styrning SKF-koncernens insiderpolicy Krav och skyldigheter i samband med förbudet mot insiderhandel. Styrning SKF-koncernens policy om exportkontroll Fullständig efterlevnad av tillämpliga lagar och förordningar som gäller exportkontroll vid export av produkter, tillhörande tekniska data och tekniska tjänster eller när parter eller destinationer som omfattas av dessa förordningar involveras. Styrning SKF-koncernens policy om dataskydd Minimikrav på hur SKF ska samla in, behandla och skydda personuppgifter. Styrning SKF-koncernens visselblåsarpolicy Rutiner för att rapportera problem, inklusive visselblåsarkanalen, samt SKFs policy för skydd mot repressalier. Styrning, egen arbetskraft Koncernens policy för miljö, energi, hälsa och säkerhet Denna policy främjar en kultur där EHS-medvetenhet, engagemang och ansvar integreras i SKFs affärs- verksamhet och beslutsprocesser. Den ger vägledning för att proaktivt bedöma hälso- och säkerhetsrisker samt miljö- och energipåverkan, med målet att eliminera faror, minska risker och minimera negativa effekter. Egen arbetskraft, medarbetare i värdekedjan, klimatförändringar, resursanvändning och cirkulär ekonomi SKFs policy för medarbetarnas välbefinnande Krav för att främja och skydda medarbetarnas välbefinnande. Egen arbetskraft SKFs etiska riktlinjer för distributörer Förväntningar på hela SKFs värdekedja att agera på ett ekonomiskt, socialt och etiskt ansvarsfullt sätt. Arbetstagare i värdekedjan SKFs etiska riktlinjer för leverantörer och underleverantörer Förväntan på leverantörer att skydda mänskliga rättigheter och värna om arbetstagarnas välbefinnande i sin egen affärsverksamhet, och även att i sin tur sprida kraven till sina egna leverantörskedjor. Hanterar resursanvändning och cirkulär ekonomi i delen om miljöpåverkan. Arbetstagare i värdekedjan, resursanvändning och cirkulär ekonomi SKFs koncernpolicy för jämlik lön Ansvar att behandla alla lika, rättvist och med respekt oavsett etniskt ursprung, kön, ålder, nationalitet, handikapp, kast, religion, sexuell läggning, medlemskap i facklig organisation eller politisk tillhörighet. SKF ska dessutom erbjuda icke-diskriminerande arbetsvillkor och främja mångfald. Den egna arbetskraften, arbetstagare i värdekedjan Policy för utfasning av fossila bränslen Syftar till att påskynda utfasningen av fossila bränslen i SKFs verksamhet och nå koncernens mål för utfasning av fossila bränslen fram till 2030. Klimatförändringar Policy om skuggpris på koldioxid Syftar till att internalisera miljökostnaden för stål och stålkomponenter inom SKFs leveranskedja genom att införa ett skuggpris på koldioxid. Klimatförändringar Policy för att undvika flygfrakt Syftar till att minska logistikens påverkan på utsläpp av växthusgaser och relaterade transportkostnader. Klimatförändringar SKFs koncernpolicy för affärsresor Syftar till att begränsa miljöpåverkan från affärsresor. Klimatförändringar SKFs policy för hållbara byggnader Krav på utformning och uppförande av större nya anläggningar som ska ägas eller hyras av SKF. Klimatförändringar SKFs policy för farliga ämnen i produkter Syftar till att skydda miljön och människors hälsa från skadliga ämnen. Resursanvändning SKFs policy för konfliktmineraler Denna policy beskriver SKFs stöd till insatser för att stoppa våld och brott mot mänskliga rättigheter i samband med utvinning av så kallade konfliktmineraler. Arbetstagare i värdekedjan Policyer En koncernpolicy godkänns av SKFs VD och ansvaras för av en medlem i koncernedningen. En koncern instruktion godkänns av den relevanta medlemmen i koncernedningen och innehåller (i många fall) detaljer om en relaterad koncern policy. Koncernpolicyer och koncerninstruktioner gäller alla anställda och enheter inom SKF-koncernen, med undantag för de etiska riktlinjerna för distributörer, leverantörer och underleverantörer. 142SKF ÅRSREDOVISNING 2024 DET HÄR ÄR SKF VD HAR ORDET STRATEGI OCH VÄRDESKAPANDE MARKNADEN FÖR LAGER RISKER OCH AKTIEN HÅLLBARHETS- RAPPORT BOLAGS- STYRNING ERSÄTTNINGS- RAPPORT KONCERN- DATA FINANSIELLA RAPPORTER TILLBAKA TCFD TCFD står för Task Force on Climate-related Financial Disclosures och inrättades av Financial Stability Board. Syftet med initiativet är att ta fram en uppsättning rekom- mendationer för frivillig och konsekvent redovisning av klimat relaterade finansiella risker. SKF rapporterar sedan 2020 enligt TCFDs rekommendationer. SKF svarade också på CDPs enkät om klimatförändringar och fick 2024 betyget A– för sin rapportering. Koncernens svar är publicerade på CDPs webbplats. CDP har anpassat sin undersökning till TCFD och därför utgör SKFs svar en ytterligare, mer detaljerad informations- källa för intressenter som vill få en djupare förståelse för SKFs klimatrelaterade risker och möjligheter och hur koncernen hanterar dem. Styrning Strategi Riskhantering Mätetal och mål Styrelsens översyn av klimatrelaterade risker och möjligheter. Se sidorna 27–31, 83–85, 153 Identifierade klimatrelaterade risker och möjligheter på kort, medellång och lång sikt. Se sidorna 89–94, 102–106 Processer för att identifiera och bedöma klimatrelaterade risker. Se sidorna 102–106 Mått som används för att bedöma klimat- relaterade risker och möjligheter i linje med strategin och riskhanterings- processen. Se sidorna 85–89 Ledningens roll i bedömningen och hante- ringen av klimatrelaterade risker och möjligheter. Se sidorna 83–85, 102–106 , 169 Påverkan av klimatrelaterade risker och möjligheter på organisationens verksam- het, strategi och finansiella planering. Se sidorna 89–94, 102–106 Processer för hantering av klimat- relaterade risker. Se sidorna 102–106 Scope 1-, scope 2- och, i förekommande fall, scope 3-utsläpp av växthusgaser samt relaterade risker. Se sidorna 102–106 Motståndskraften i organisationens stra- tegi med hänsyn till olika klimatrelaterade scenarier, däribland ett scenario med 2°C eller lägre. Se sidorna 102–106 Hur processer för att identifiera, bedöma och hantera klimatrelaterade risker inte- greras i organisationens övergripande riskhantering. Se sidorna 102–106 Mål som används för att hantera klimat- relaterade risker och möjligheter samt resultat i förhållande till målen. Se sidorna 102–106 143SKF ÅRSREDOVISNING 2024 DET HÄR ÄR SKF VD HAR ORDET STRATEGI OCH VÄRDESKAPANDE MARKNADEN FÖR LAGER RISKER OCH AKTIEN HÅLLBARHETS- RAPPORT BOLAGS- STYRNING ERSÄTTNINGS- RAPPORT KONCERN- DATA FINANSIELLA RAPPORTER TILLBAKA Utelämnat GRI-standard/annan källa Upplysning Plats Krav som utelämnats Orsak Förklaring ALLMÄNNA UPPLYSNINGAR GRI 2: Allmänna upplysningar 2021 2-1 Organisationens namn 4–5, 86–87 2-2 Enheter som omfattas av organisationens hållbarhetsrapportering 83 2-3 Rapporteringsperiod, frekvens och kontaktperson 83 2-4 Förändringar i informationen 83 2-5 Externt bestyrkande 83, 149 2-6 Aktiviteter, värdekedja och andra affärsförbindelser 12–18, 23–24, 86–87 2-7 Medarbetare 124–133 SKF rapporterar om data gällande anställda och efter kön, åldersgrupp, regioner och kontraktstyp. Däremot rapporteras inte icke-garanterade timmar för närvarande. SKF förbereder sig för kommande lagkrav inom detta område 2-8 Medarbetare som inte är anställda 130 2-9 Sammansättning och struktur för styrning 83–85, 150–160 2-10 Nominering och val av högsta styrande organ 150–160 2-11 Ordförande för högsta styrande organ 150–160 2-12 Högsta styrande organets roll i arbetet med översyn och hantering av påverkan 83–85 2-13 Delegering av beslutsfattande för att hantera påverkan 83–85 2-14 Högsta styrande organets roll i hållbarhetsrapporten 83–85 2- 15 Intressekonflikter 61 2-16 Kommunikation av kritiska frågeställningar 126, 138–139, 142 2-17 Den samlade kunskapen hos det högsta styrande organet 83–85 2-18 Utvärdering av det högsta styrande organets arbete 150–160 2-19 Ersättningspolicy 61–64 2-20 Process för att fastställa ersättningar 61–64 Redogörelse för användning AB SKF har rapporterat i enlighet med GRI-standarderna för perioden 2024-01-01–2024-12-31 GRI 1 har använts GRI 1: Foundation 2021 Tillämplig(a) GRI-sektorstandard(er) Inga tillämpliga GRI-sektorstandarderna finns GRI-index 144SKF ÅRSREDOVISNING 2024 DET HÄR ÄR SKF VD HAR ORDET STRATEGI OCH VÄRDESKAPANDE MARKNADEN FÖR LAGER RISKER OCH AKTIEN HÅLLBARHETS- RAPPORT BOLAGS- STYRNING ERSÄTTNINGS- RAPPORT KONCERN- DATA FINANSIELLA RAPPORTER TILLBAKA Utelämnat GRI-standard/annan källa Upplysning Plats Krav som utelämnats Orsak Förklaring ALLMÄNNA UPPLYSNINGAR FORTS. 2-21 Årlig total ersättning Information ej tillgänglig/ej komplett Medianen för den årliga totala ersättningen för alla anställda och medianen för den procentuella ökningen av den totala ersättningen för alla anställda har ännu inte samlats in. Grundlönen för verkstadsanställda, lokal kortsiktig rörlig lön, långsiktig rörlig lön och andra ersättningar och förmåner kan inte fås fram för att beräkna den totala ersättningen, eftersom dessa uppgifter inte finns lagrade i det globala HRsystemet. Detta gäller alla anläggningar och juridiska enheter. Ersättningen och förändringen av ersättningen för verkställande direktören jämfört med ersättningen och förändringen av den genomsnittliga ersättningen för anställda i AB SKF redo visas i ersättningsrapporten. 2-22 Uttalande om strategi för hållbar utveckling 12–18, 86–87 2-23 Policyåtaganden 83–84, 114–115, 142 2-24 Förankring av policyåtaganden 83–84, 114–115, 142 2-25 Processer för att avhjälpa negativa påverkan 89–95, 103–106, 108–116, 122–123, 126–129, 137–139, 142 2-26 Mekanismer för att söka råd och rapportera betänkligheter 126, 138–139, 142 2-27 Efterlevnad av lagar och förordningar 137–139 2-28 Medlemskap i organisationer 85 2-29 Strategi för kommunikation med intressenter 87–88 2-30 Kollektivavtal 130 VÄSENTLIGA FRÅGOR GRI 3: Väsentliga frågor 2021 3-1 Process för fastställande av väsentliga frågor 95 3-2 Lista över väsentliga frågor 89–94 Antikorruption och konkurrenslagstiftning GRI 3: Väsentliga frågor 2021 3-3 Hållbarhetsstyrning 83–85, 142 GRI 205: Antikorruption 2016 205-1 Verksamheter utvärderade gällande riskerna för korruption 139 205-3 Antal bekräftade fall av korruption och vidtagna åtgärder 139 GRI 206: Konkurrensbegränsande beteende 2016 206-1 Juridiska åtgärder som vidtagits för kon kurrenshämmande aktiviteter, överträdelse av konkurrenslagstiftning och monopol beteende 139 GRI-index forts. 145SKF ÅRSREDOVISNING 2024 DET HÄR ÄR SKF VD HAR ORDET STRATEGI OCH VÄRDESKAPANDE MARKNADEN FÖR LAGER RISKER OCH AKTIEN HÅLLBARHETS- RAPPORT BOLAGS- STYRNING ERSÄTTNINGS- RAPPORT KONCERN- DATA FINANSIELLA RAPPORTER TILLBAKA Utelämnat GRI-standard/annan källa Upplysning Plats Krav som utelämnats Orsak Förklaring VÄSENTLIGA FRÅGOR FORTS. Möjliggöra tillväxt inom cleantech GRI 3: Väsentliga frågor 2021 3-3 Hållbarhetsstyrning SKF-specifik fråga Försäljning av produkter till cleantech- områden 103 Energianvändning och energieffektivitet, klimatförändringar och utsläpp av växthusgaser GRI 3: Väsentliga frågor 2021 3-3 Hållbarhetsstyrning 83–85, 102 GRI 302: Energi 2016 302-1 Energianvändning inom organisationen 117 302-3 Energiintensitet 118 302-4 Minskad energianvändning 108 GRI 305: Utsläpp 2016 305-1 Direkta utsläpp av växthusgaser (scope 1) 104, 118 305-2 Indirekta utsläpp av växthusgaser, energi (scope 2) 104, 118 305-3 Övriga indirekta utsläpp av växthusgaser (scope 3) 118, 119 SKF har väsentligt ökat omfattningen av scope 3-rapporteringen under 2022 för att inkludera en betydande del av utsläppen från sina leverantörer av direkta material (stål- och smidesleverantörer), men det täcker inte alla potentiellt tillämpliga scope 3-utsläpp. SKF har för avsikt att fortsatt öka omfattningen av de rapporterade scope 3-utsläppen under kommande år. 305-4 Intensitet, växthusgasutsläpp 118 Material, avfall och efterlevnad av miljölagstiftning GRI 3: Väsentliga frågor 2021 3-3 Hållbarhetsstyrning 120–123 GRI 301: Material 2016 301-1 Material som används per vikt eller volym 123 GRI 303: Vatten och utsläpp 2018 303-1 Interaktioner med vatten som en delad resurs 140 303-2 Hantering av påverkan relaterad till vattenutsläpp 140 303-3 Vattenuttag 140 303-4 Vattenutsläpp 140 Vattenutsläpp följer regionala bestämmelser. Vattnet släpps ut i lokala avlopps- system eller till ytvattenflödet enligt nämnda regler för kvaliteten på utsläppt vatten (suspension, temperatur etc.). Uppmätta utsläppsflöden rapporteras därmed inte. GRI 306: Avfall 2020 306-2 Styrning av betydande avfallsrelaterade effekter 123 306-3 Genererat avfall 123 306-4 Avfall till återanvändning och återvinning 123 306-5 Avfall till förbränning och deponering 123 SKF rapporterar endast slipmull separat som sitt huvudsakliga farliga avfall. Resursutflöden 122–123 Resursutflöde är ett nytt väsentligt ämne i väsentlighetsbedömningen 2023. SKF har som mål att skapa rapportering inklusive nyckeltal (KPI:er) om detta ämne fram över, men denna information är inte tillgänglig vid publiceringen av denna rapport. GRI-index forts. 146SKF ÅRSREDOVISNING 2024 DET HÄR ÄR SKF VD HAR ORDET STRATEGI OCH VÄRDESKAPANDE MARKNADEN FÖR LAGER RISKER OCH AKTIEN HÅLLBARHETS- RAPPORT BOLAGS- STYRNING ERSÄTTNINGS- RAPPORT KONCERN- DATA FINANSIELLA RAPPORTER TILLBAKA Utelämnat GRI-standard/annan källa Upplysning Plats Krav som utelämnats Orsak Förklaring VÄSENTLIGA FRÅGOR FORTS. Sysselsättning GRI 3: Väsentliga frågor 2021 3-3 Hållbarhetsstyrning 83–85, 124–126 GRI 401: Sysselsättning 2016 401-1 Nyanställning och personalomsättning 129 Relation anställda/ledning GRI 3: Väsentliga frågor 2021 3-3 Hållbarhetsstyrning 83–85, 124–126 GRI 402: Relation anställda/ ledning 2016 402-1 Minsta varseltid vid verksamhets- förändringar 130 Hälsa och säkerhet på arbetsplatsen GRI 3: Väsentliga frågor 2021 3-3 Hållbarhetsstyrning 83–85, 124–126 GRI 403: Hälsa och säkerhet på arbetsplatsen 2018 403-1 Styrningssystem för arbetsrelaterad hälsa och säkerhet 126 403-2 Identifiering av faror, riskbedömning och incidenter 126–127 403-3 Företagshälsovård 127 403-4 Anställdas delaktighet, samråd och kom- munikation kring arbetsmiljö och säkerhet 127 403-5 Utbildning av anställda kring arbets relaterad hälsa och säkerhet 127 403-6 Främjande av anställdas hälsa 127–128 403-7 Förebyggande åtgärder inom hälsa och säkerhet direkt länkat till affärsrelationer 137 403-8 Anställda som omfattas av lednings- system för hälsa och säkerhet i arbetet 132 403-9 Arbetsrelaterade skador 132 Utbildning GRI 3: Väsentliga frågor 2021 3-3 Hållbarhetsstyrning 83–85, 124–126 GRI 404: Utbildning 2016 404-2 Program för kompetensutveckling, stöd vid avslutad anställning 131–132 404-3 Andel anställda som får regelbunden utvärdering och uppföljning av prestation och karriärutveckling 132 Mångfald och lika möjligheter GRI 3: Väsentliga frågor 2021 3-3 Hållbarhetsstyrning 83–85, 124–126 GRI 405: Mångfald och lika möjligheter 2016 405-1 Mångfald i ledning och bland de anställda 131 405-2 Skillnader mellan män och kvinnor i grundlön och ersättning 133 GRI-index forts. 147SKF ÅRSREDOVISNING 2024 DET HÄR ÄR SKF VD HAR ORDET STRATEGI OCH VÄRDESKAPANDE MARKNADEN FÖR LAGER RISKER OCH AKTIEN HÅLLBARHETS- RAPPORT BOLAGS- STYRNING ERSÄTTNINGS- RAPPORT KONCERN- DATA FINANSIELLA RAPPORTER TILLBAKA Utelämnat GRI-standard/annan källa Upplysning Plats Krav som utelämnats Orsak Förklaring VÄSENTLIGA FRÅGOR FORTS. Mänskliga rättigheter och icke-diskriminering GRI 3: Väsentliga frågor 2021 3-3 Hållbarhetsstyrning 83–85, 124–126, 134 GRI 406: Icke-diskriminering 2016 406-1 Antal fall av diskriminering samt vidtagna åtgärder 133 GRI 407: Föreningsfrihet och kollektivförhandlingar 2016 407-1 Verksamheter och leverantörer för vilka föreningsfriheten och rätten till kollektivförhandlingar kan vara i fara 133 GRI 408: Barnarbete 2016 408-1 Verksamheter och leverantörer där betydande risk för barnarbete identifierats 133 GRI 409: Tvångsarbete eller annat påtvingat arbete 2016 409-1 Verksamheter och leverantörer där betydande risk för tvångsarbete eller annat påtvingat arbete har identifierats 133 412-1 Verksamheter och leverantörer som har granskats avseende efterlevnad av mänskliga rättigheter 126, 133 Utvärdering av leverantörer GRI 3: Väsentliga frågor 2021 3-3 Hållbarhetsstyrning 83–85, 91, 94 120, 137 GRI 308: Miljömässig bedömning av leverantörer 2016 308-1 Andel nya leverantörer som har granskats utifrån miljökriterier Procentandelen kan inte offentliggöras. Det totala antalet nya lokala leverantörer är inte känt. 308-2 Negativ miljöpåverkan i leverantörskedjan samt vidtagna åtgärder 91, 108–110 GRI 414: Social bedömning av leverantörer 2016 414-1 Andel nya leverantörer som granskats utifrån sociala kriterier 52 leverantörer har granskats. Någon uppgift om det totala antal leverantörer som granskades på andra sätt kan inte lämnas. 414-2 Negativ påverkan på arbetsförhållandena i leverantörskedjan samt vidtagna åtgärder 135 Efterlevnad av sociala och eko- nomiska regelverk GRI 3: Väsentliga frågor 2021 3-3 Hållbarhetsstyrning 83–85 GRI 2-27: Efterlevnad av lagar och regler 2-27 Överträdelse av lagar och förordningar inom det sociala och ekonomiska området 139 GRI-index forts. 148SKF ÅRSREDOVISNING 2024 DET HÄR ÄR SKF VD HAR ORDET STRATEGI OCH VÄRDESKAPANDE MARKNADEN FÖR LAGER RISKER OCH AKTIEN HÅLLBARHETS- RAPPORT BOLAGS- STYRNING ERSÄTTNINGS- RAPPORT KONCERN- DATA FINANSIELLA RAPPORTER TILLBAKA Revisorns rapport över översiktlig granskning av hållbarhetsredovisning samt yttrande avseende den lagstadgade hållbarhetsrapporten Till AB SKF (publ), org.nr 556007-3495 Inledning Vi har fått i uppdrag av styrelsen och företagsledningen i AB SKF (publ) att översiktligt granska AB SKF:s håll- barhetsredovisning för år 2024. Företaget har definierat hållbarhetsredovisningens omfattning på sidan 2 i sam- band med innehållsförteckningen i årsredovisningen varav den lagstadgade hållbarhetsrapporten definieras på sidan 83. Styrelsens och företagsledningens ansvar Det är styrelsen och företagsledningen som har ansvaret för att upprätta hållbarhetsredovisningen inklusive den lagstadgade hållbarhetsrapporten i enlighet med tillämp- liga kriterier respektive årsredovisningslagen i enlighet med den äldre lydelsen som gällde före den 1 juli 2024. Kriteri- erna framgår på sidan 83 hållbarhetsredovisningen, och utgörs av de delar av ramverket för hållbarhetsredovisning utgivet av GRI (Global Reporting Initiative) som är tillämp- liga för hållbarhetsredovisningen, samt av företagets egna framtagna redovisnings- och beräkningsprinciper. Detta ansvar innefattar även den interna kontroll som bedöms nödvändig för att upprätta en hållbarhetsredovisning som inte innehåller väsentliga felaktigheter, vare sig dessa beror på oegentligheter eller misstag. Revisorns ansvar Vårt ansvar är att uttala en slutsats om hållbarhetsredovis- ningen grundad på vår översiktliga granskning och lämna ett yttrande avseende den lagstadgade hållbarhetsrapporten. Vårt uppdrag är begränsat till den historiska information som redovisas och omfattar således inte framtids- orienterade uppgifter. Vi har utfört vår översiktliga granskning i enlighet med ISAE 3000 (omarbetad) Andra bestyrkandeuppdrag än revisioner och översiktliga granskningar av historisk finan- siell information. En översiktlig granskning består av att göra förfrågningar, i första hand till personer som är ansvariga för upprättandet av hållbarhetsredovisningen, att utföra analytisk granskning och att vidta andra översiktliga granskningsåtgärder. Vi har utfört vår granskning avseende den lagstadgade hållbarhetsrapporten i enlighet med FARs rekommendation RevR 12 Revisorns yttrande om den lag- stadgade hållbarhetsrapporten. En översiktlig granskning och en granskning enligt RevR 12 har en annan inriktning och en betydligt mindre omfattning jämfört med den inrikt- ning och omfattning som en revision enligt International Standards on Auditing och god revisionssed i övrigt har. Revisionsföretaget tillämpar International Standard on Quality Management 1, som kräver att företaget utformar, implementerar och hanterar ett system för kvalitets- styrning inklusive riktlinjer eller rutiner avseende efter- levnad av yrkesetiska krav, standarder för yrkesutövningen och tillämpliga krav i lagar och andra författningar. Vi är oberoende i förhållande till AB SKF enligt god revisors- sed i Sverige och har i övrigt fullgjort vårt yrkesetiska ansvar enligt dessa krav. De granskningsåtgärder som vidtas vid en översiktlig granskning och granskning enligt RevR 12 gör det inte möjligt för oss att skaffa oss en sådan säkerhet att vi blir medvetna om alla viktiga omständigheter som skulle Göteborg den 7 mars 2025 Deloitte AB Lennart Nordqvist Specialistmedlem i FAR Hans Warén Auktoriserad revisor kunna ha blivit identifierade om en revision utförts. Den uttalade slutsatsen grundad på en översiktlig granskning och granskning enligt RevR 12 har därför inte den säkerhet som en uttalad slutsats grundad på en revision har. Vår granskning av hållbarhetsredovisningen utgår från de av styrelsen och företagsledningen valda kriterier, som definieras ovan. Vi anser att dessa kriterier är lämpliga för upprättande av hållbarhetsredovisningen. Vi anser att de bevis som vi skaffat under vår gransk- ning är tillräckliga och ändamålsenliga i syfte att ge oss grund för våra uttalanden nedan. Uttalanden Grundat på vår översiktliga granskning har det inte kommit fram några omständigheter som ger oss anledning att anse att hållbarhetsredovisningen inte, i allt väsentligt, är upp- rättad i enlighet med de ovan av styrelsen och företags- ledningen angivna kriterierna. En lagstadgad hållbarhetsrapport har upprättats. 149SKF ÅRSREDOVISNING 2024 DET HÄR ÄR SKF VD HAR ORDET STRATEGI OCH VÄRDESKAPANDE MARKNADEN FÖR LAGER RISKER OCH AKTIEN HÅLLBARHETS- RAPPORT BOLAGS- STYRNING ERSÄTTNINGS- RAPPORT KONCERN- DATA FINANSIELLA RAPPORTER TILLBAKA Bolags- styrnings- rapport Bekämpa friktion SKF bidrar till vätgasens väg från produktion till slutanvändning. Vi arbetar aktivt med att leda utvecklingen, alltifrån effektiva produktions metoder till lagrings- och transport lösningar, så att vi hjälper dig att uppnå tillförlitlighet och effektivitet genom hela processen. 150SKF ÅRSREDOVISNING 2024 TILLBAKA DET HÄR ÄR SKF VD HAR ORDET STRATEGI OCH VÄRDESKAPANDE MARKNADEN FÖR LAGER RISKER OCH AKTIEN HÅLLBARHETS- RAPPORT BOLAGS- STYRNING ERSÄTTNINGS- RAPPORT KONCERN- DATA FINANSIELLA RAPPORTER Inledning SKF tillämpar principerna för god bolagsstyrning som ett instrument för ökad k onkurrenskraft och för att främja förtroendet för SKF bland alla intressenter. Det innebär bland annat att verksamheten organi- seras på ett effektivt sätt med klara och tydliga ansvars områden med tydliga regler för delegering och beslutsfattande tillsammans med ett ansvarsramverk, att den finansiella- och hållbarhets rapporteringen präglas av öppenhet samt att sådan rapportering är omgärdad av ett robust risk hanterings- och revisions- ramverk och att bolaget i alla avseenden uppträder som ett ansvarsfullt företag. SKF arbetar målmedvetet för att tillse hållbarhet, etik och regelefterlevnad för att uppnå en positiv utveckling på kort, meddellång och lång sikt. Mer information finns på sidorna 83–85 i koncernens hållbarhetsrapport i Årsredovisningen 2024. De av SKF tillämpade principerna för bolags- styrning utgår från svensk lagstiftning, främst aktiebolagslagen och årsredovisnings lagen, samt NASDAQ Stockholm ABs (Stockholmsbörsen) regelverk såväl som Svensk kod för bolagsstyrning (Koden) utfärdat av Kollegiet för svensk bolags- styrning samt AB SKFs bolagsordning. Uppgifter enligt årsredovisningslagens 6 kapitel, § 6, punkterna 3–4, återfinns på sidorna 29–31 i koncernens förvaltningsberättelse i Årsredovisningen 2024. Svensk kod för bolagsstyrning Koden introducerades ursprungligen den 1 juli 2005 av Kollegiet för Svensk bolagsstyrning. Koden har reviderats vid flera till fällen efter att den introdu- cerades och den gällande Koden finns tillgänglig på Kollegiet för Svensk Bolagsstyrnings hemsida, www.bolagsstyrning.se. Det är god sed på aktiemarknaden för svenska bolag vars aktier är upptagna till handel på en reglerad marknad att tillämpa Koden. SKF tillämpar Koden och denna bolagsstyrningsrapport har upp- rättats i enlighet med Koden och årsredovisnings- lagen. Vidare har SKF tillhandahållit information på bolagets webbplats i enlighet med Kodens krav. Årsstämman 2024 genomfördes också i enlighet med Kodens föreskrifter. Bolagets revisor har läst och genomfört en lagstadgad genomgång av denna bolagsstyrningsrapport. Allmänt om bolagets ledning Bolagsstämman är bolagets högsta besluts fattande organ. Årsstämma ska hållas årligen och inom sex månader från räkenskapsårets slut. Vid årsstämman kan aktieägare utöva sin rösträtt och påverka beslut avseende t.ex. styrelsens sammansättning, antagande av rikt linjer för ersätt ning till koncernledningen och val av externa revisorer. SKF har utfärdat A- och B-aktier. En A-aktie berättigar aktieägaren till en röst och en B-aktie till en tiondels röst. I alla andra avseenden innehar SKFs A- och B-aktier samma rättigheter. Bolagets styrelse ansvarar för bolagets organisa- tion och för valtningen av bolagets angelägen heter samt definierar och över vakar löpande tillsammans med den verkställande direktören och koncern- ledningen SKFs syfte, strategi, driv krafter och värde- ringar. Styrelsen utvärderar också löpande de ekono- miska, miljömässiga, sociala samt bolagsstyrningsaspekterna av SKF-koncernens prestation. Styrelseordförandens roll är att leda styrel- sens arbete och bevaka att styrelsen fullgör sina upp- gifter. Styrelsen fast ställer varje år en arbetsordning och instruktioner för sitt interna arbete. För mer information om arbetsordningen och instruktionerna se ”Styrelsens arbete”. Bolagets verkställande direktör och tillika koncern- chef utses av styrelsen och sköter den löpande förvaltningen av bolagets verksamhet enligt styrelsens riktlinjer och anvisningar. Bland annat förut sätter investeringar och förvärv över vissa beloppsnivåer, liksom utnämningar av vissa ledande befattnings havare, styrelsens godkännande. Till sitt förfogande har verkställande direktören en koncern- ledning, se sidorna 157–158 i Årsredovisningen 2024. SKF är strukturerat i två rapporteringssegment, Industri- och fordonsverksamheten. Fordons- verksamheten är en global organisation medan Industri verksamheten är organiserad i fyra industri- regioner: Amerika (Americas), Europa, Mellanöstern och Afrika (EMEA), Indien och Sydostasien (ISEA) och Kina och Nordostasien (CNEA), och inkluderar även fem självständiga globala affärsområden tillsammans benämda Independent and Emerging Businesses. Samtliga ovan nämnda affärsområden bär det opera- tiva och finansiella ansvaret inom sitt respektive område.. Det finns också centrala huvudkontors- funktioner som består av sex koncern stabs enheter: Group Operations, Group Technology Development, Group Commercial Excellence Bearings, Group Finance, Group Legal & Compliance och Group People Experience & Com munication. SKFs orga nisations - struktur är baserad på en decentraliserad verksam- hetsmodell för att åstadkomma besluts fattande nära kunden och med målet att bistå våra kunder med förbättrad snabbhet och lyhördhet, dock inom en uppsättning ansvarsramverk som säker ställer regel- efter levnad, riskhantering och synergier tvärs över SKF- koncernen. De centrala huvudkontorsfunktionerna styr dessa ramverk som utgör fundamentala krav för ledningen av SKF- koncernen. Inom dessa ramverk finns bestämda processer, policy-dokument och instruktioner för att hantera risk, frågor av väsentlig betydelse och säkerställa regelefterlevnad. Vidare underställs frågor av väsentlig betydelse eller av - seende höga värden relevant beslutsfattande organ och ytterst den verkställande direktören och/eller styrelsen. Centrala huvudkontors- funktioner Affärsområden Aktieägarna genom bolagsstämman Styrelsen VD och koncernchef Koncernledning Internrevision Revisionsutskottet Externa revisorer Ersättningsutskottet Valberedning 1 22.1 Etik- och hållbarhetsutskottet 2.2 2.3 3 4 5 151SKF ÅRSREDOVISNING 2024 TILLBAKA DET HÄR ÄR SKF VD HAR ORDET STRATEGI OCH VÄRDESKAPANDE MARKNADEN FÖR LAGER RISKER OCH AKTIEN HÅLLBARHETS- RAPPORT BOLAGS- STYRNING ERSÄTTNINGS- RAPPORT KONCERN- DATA FINANSIELLA RAPPORTER 1 Valberedning AB SKFs årsstämma beslutade att bolaget skulle ha en val beredning bestående av fyra med- lemmar valda av var och en av de fyra till röstetalet största aktieägarna jämte styrelseordföranden. Vid bildandet av valberedningen skulle ägarför hållandena per sista bankdagen i augusti varje år avgöra vilka som är de till röstetalet största ägarna. Namnen på de fyra ägarrepresentanterna skulle offentliggöras så snart de utsetts, dock senast sex månader före nästa årsstämma. Val beredningens mandatperiod sträcker sig fram till dess att en ny valberedning utsetts. I ett pressmeddelande den 11 september 2024 med- delades att en valberedning bestående av följande medlemmar jämte styrelseordföranden hade utsetts inför årsstämman 2025: • Marcus Wallenberg, FAM • Philip Ahlgren, Cevian Capital • Anders Algotsson, AFA Försäkring • Anders Jonsson, Skandia Valberedningens uppgifter är att arbeta fram förslag i följande frågor, vilka ska föreläggas årsstämman 2025 för beslut: • förslag till stämmoordförande • förslag till styrelse • förslag till styrelseordförande • förslag till styrelsearvoden • förslag till revisor • förslag till revisorsarvode • i den mån så anses erforderligt, förslag till ändringar i nuvarande instruktion för val beredningen. Valberedningens förslag offentligjordes i ett press- meddelande daterat 22 januari 2025 och i samband med kallelsen till årsstämman 2025. Årsstämmovalda ledamotens namn Oberoende i för hållande till bolaget/bolags- ledningen Oberoende i förhållande till bolagets större ägare 1 Verkställande direktör Kvinnliga styrelseledamöter Hans Stråberg (ordförande) Håkan Buskhe (vice ordförande) Hock Goh Geert Follens Susanna Schneeberger Rickard Gustafson Beth Ferreira Therese Friberg Richard Nilsson Niko Pakalén Totalt 9/10 (90%) 8/10 (80%) 1/10 (10%) 3/10 (30%) 1) Med större aktieägare avses ägare som kontrollerar tio procent eller mer av aktierna eller rösterna i bolaget. 2 Styrelsen Styrelsens sammansättning och arvode Förutom de särskilt tillsatta ledamöterna och supp- leanterna ska, enligt SKFs bolagsordning, styrelsen bestå av minst fem och högst tolv ledamöter samt maximalt fem suppleanter. Styrelseleda möterna väljs årligen på årsstämman för perioden till och med följande årsstämma. Valberedningen föreslår beslut till årsstämman om val- och ersättningsfrågor, inklusive förslag till styrelsens sammansättning och ersättning. Som framgår av valberedningens motiverade yttrande avseende den föreslagna styrelsens sammansättning och den föreslagna ersättningen till årsstämman 2024 har val beredningen tillämpat bestämmelserna i Koden som mångfalds policy. Målet med mångfalds- policyn är att styrelsen ska ha en, med hänsyn till bolagets verksamhet, utvecklingsskede och för- hållanden i övrigt ändamålsenlig sammansättning, präglad av mångsidighet och bredd avseende de bolagsstämmovalda styrelseledamöternas kompe- tens, erfarenhet och bakgrund. Dessutom ska en jämn könsfördelning eftersträvas. Under årsstämman 2024 föreslogs samtliga sittande styrelseledamöter för omval eftersom de, enligt valberedningen, bedömts ha expertis inom nyckelområden för SKF så som ekonomisk förvaltning, digital transformation, hållbarhet och teknologisk innovation. Årsstämman 2024 beslutade att utse styrelseledamöter i enlighet med valberedningens förslag. AB SKFs årsstämma, som hölls våren 2024, valde tio styrelse ledamöter samt bland dem styrelsens ordförande. Därutöver har två styrelseleda möter och två suppleanter utsetts av de fackliga organisa- tionerna vid SKF. Med undantag för verkställande direktören in går ingen av styrelsens ledamöter i bolagets ledning. Information om styrelsens sammansättning och ersättning enligt beslut av årsstämman 2024 finns i Årsredovisningen 2024, not 23 i Noter till koncer- nens finansiella rapporter. Krav på oberoende Valberedningen är ansvarig för att ta oberoende i beaktande i sitt förslag till styrelse. Styrelsen har bedömts uppfylla Kodens krav på oberoende. Av tabellen nedan framgår styrelseledamöternas oberoende bedömt utifrån Koden i förhållande till bolaget och dess större aktieägare 1) . Styrelsens arbete Styrelsen höll tio möten under 2024. Styrelsens ledamöter deltog i mötena enligt uppgifter i tabellen på nästa sida. Styrelsen fastställer varje år en arbetsordning för sitt interna arbete. Denna arbetsordning före skriver bland annat: • antal styrelsemöten och när dessa ska hållas, • frågor som normalt ska ingå i styrelsens dagordning, och • vilka externa revisionsrapporter som läggs fram för styrelsen. Styrelsen har också utfärdat skriftliga instruktioner gällande: • när och hur information som krävs för styrelsens utvärdering av bolagets och koncernens finansiella ställning ska sammanställas och rapporteras till styrelsen, och • fördelning av arbetsuppgifter mellan styrelsen och verkställande direktören. 152SKF ÅRSREDOVISNING 2024 TILLBAKA DET HÄR ÄR SKF VD HAR ORDET STRATEGI OCH VÄRDESKAPANDE MARKNADEN FÖR LAGER RISKER OCH AKTIEN HÅLLBARHETS- RAPPORT BOLAGS- STYRNING ERSÄTTNINGS- RAPPORT KONCERN- DATA FINANSIELLA RAPPORTER Frågor som styrelsen handlagt under 2024 om fattar bland annat implementation av SKFs strategi, marknads utsikter, den geopolitiska situationen, kassaflöde och investerings analys, finansiell och hållbarhetsrapportering, kapital struktur, förvärv och avyttringar av företag och den fortsatta imple- menteringen av den decentraliserade operativa modellen, inklusive väsentliga organisatoriska för- ändringar inom koncernen och ledningsfrågor som inkluderar beslutet att initiera en separation av fordonsverksamheten med avsikt att notera före- taget på Nasdaq Stockholm. Styrelsen utvärderar löpande finansiella, miljö- mässiga och sociala aspekter kring koncernens verk- samhet och granskar specifika frågor gällande till exempel olycksfallsfrekvens, utsläpp av växthusgaser och efterlevnad av SKFs etiska riktlinjer. Varje ny styrelseledamot måste genomgå en introduktions kurs om SKF-koncernen och styrelsen be söker dessutom regelbundet olika SKF-enheter för att öka sin kunskap om SKF- koncernen. Arbete i styrelsens utskott Vissa strategiskt viktiga frågor för företaget har, genom styrelsens skriftliga arbetsordning och styrel- sens utskottsstadgar, tilldelats styrelseutskotten för att beredas och ge rekommendationer till styrelsen innan beslut fattas, till exempel i frågor som rör ersättning till VD och koncernchefen, principer för ersättning till koncernledningen, hållbarhetsstrategi och hantering av väsentliga hållbarhetskonsekvenser, risker och möjligheter, samt finansiell och hållbar- hetsrapportering och etik och regelefterlevnad. VD och koncernchefen stöds av koncernledningen och ämnesexperter vid förberedelse av material och rapporter till styrelsen i specifika frågor. 2.1 Ersättningsutskottet AB SKFs styrelse har i enlighet med principerna i Koden tillsatt ett ersättningsutskott som består av styrelseordföranden Hans Stråberg som ord- förande, vice styrelseordförande Håkan Buskhe samt styrelse ledamöterna Susanna Schneeberger och Niko Pakalén. Ersättningsutskottet bereder ärenden gällande riktlinjer för ersättning till koncernledningen och anställningsvillkor för VD och koncernchefen samt successionsplanering för koncernledningen. Rikt- linjer för ersättning till koncernledningen ska till- ställas styrelsen som ska lämna förslag på sådana ersättnings riktlinjer till årsstämman för godkännande minst vart fjärde år. Anställnings villkoren för verk- ställande direktören ska god kännas av styrelsen. Ersättningsutskottet följer och utvärderar löpande SKF- koncernens ersättningspaket till koncern- Närvaro vid styrelse- och utskottsmöten Styrelseledamotens namn Närvaro styrelsemöten/totalt antal möten 1) Närvaro revisions- utskottets möten/ totalt antal möten 1) Närvaro ersättnings- utskottets möten/ totalt antal möten 1) Näravaro etik- och hållbarhets- utskottets möten/ totalt antal möten 1) Hans Stråberg (ordförande) 10/10 7/7 (Ordförande) 5/5 — Håkan Buskhe (vice ordförande) 10/10 7/7 5/5 (Ordförande) 3/3 Hock Goh 10/10 — — 3/3 Geert Follens 10/10 7/7 — 3/3 Susanna Schneeberger 10/10 — 5/5 — Rickard Gustafson 10/10 — — — Beth Ferreira 10/10 — — 2/2 Therese Friberg 10/10 7/7 — — Richard Nilsson 10/10 (Ordförande) 7/7 — — Niko Pakalén 10/10 — 5/5 3/3 Jonny Hilbert (arbetstagarrepresentant) 10/10 — — — Zarko Djurovic (arbetstagarrepresentant) 9/10 — — — Total närvaro för styrelseledamöter i procent 99,2% 100% 100% 100% Thomas Eliasson (vice arbetstagarrepresentant) 10/10 — — — Steve Norrman (vice arbetstagarrepresentant) 6/10 — — — 1) Totalt antal möten visas för varje styrelseledamot, baserat på antalet styrelsemöten som hölls under den tid de var valda under året. ledningen. På bolagets hemsida lämnar styrelsen senast tre veckor före årsstämman, i enlighet med aktiebolagslagen och principerna i Koden, en ersättnings rapport, bilagd denna årsredovisning på sidorna 168–174. Ersättningsutskottet har under 2024 sammanträtt fem gånger. Utskottsledamöterna har varit närvarande vid mötena enligt tabellen nedan. 2.2 Etik- och hållbarhetsutskottet AB SKFs styrelse har tillsatt ett etik- och hållbarhets utskott som består av styrelsens vice ordförande, Håkan Buskhe, som ordförande samt styrelse ledamöterna Hock Goh, Geert Follens, Beth Ferreira och Niko Pakalén. Etik- och hållbarhets- utskottet ska övervaka bolagets etik- och hållbarhets- strategi. Bland uppgifterna ingår att granska, över- vaka och hålla sig informerade om koncernens strategiska mål och initiativ för en hållbar utveckling samt implementeringen därav för en hållbar utveck- ling, hantering och åtgärder avseende SKFs påverkan, risker och möjligheter samt övervakning av framsteg mot externt kommunicerade hållbarhetsmål relate- rade till bland annat klimat, miljö och säkerhet. Baserat på SKF Care hanterar utskottet även frågor som rör SKFs värderingar, medarbetarorganisation inklusive talangförvärv, utveckling, retention och planering, affärs- och arbetsetik, regelefterlevnad, samhällsansvar, miljö, hälsa och säkerhet. Etik- och hållbarhetsutskottet har under 2024 samman- trätt tre gånger. Mer information om SKFs etik- och hållbarhetsutskotts roll i håll barhets styrning finns i hållbarhetsrapporten på sidan 84. Utskotts- ledamöterna har varit när varande vid mötena enligt tabellen nedan. 153SKF ÅRSREDOVISNING 2024 TILLBAKA DET HÄR ÄR SKF VD HAR ORDET STRATEGI OCH VÄRDESKAPANDE MARKNADEN FÖR LAGER RISKER OCH AKTIEN HÅLLBARHETS- RAPPORT BOLAGS- STYRNING ERSÄTTNINGS- RAPPORT KONCERN- DATA FINANSIELLA RAPPORTER 2.3 Revisionsutskottet AB SKFs styrelse har i enlighet med principerna i aktiebolags lagen och Koden tillsatt ett revisions- utskott. Revisionsutskottet består av styrelseleda- moten Richard Nilsson, som ordförande, styrelsens ordförande Hans Stråberg, styrelsens vice ordförande Håkan Buskhe, samt styrelse ledamöterna Geert Follens och Therese Friberg. Revisionsutskottet övervakar och säkerställer kvali- tet och pålitlighet i bokförings- och finansiella samt hållbarhetsrapporteringsprocesser och rap porter, övervakar effektiviteten i gruppens interna kontroll relaterat till den finansiella samt hållbarhets- rapporteringen, internrevisionen och riskhanterings- processerna och ändamålsenlig heten i gruppens kontroll för efterlevnad av lagkrav och föreskrifter. Revisionsutskottet granskar och övervakar de externa revisorernas arbete och förbereder nomineringen av externa revisorer. Revisionsutskottet har under 2024 sammanträtt sju gånger. Utskottsledamöterna har varit när varande vid mötena enligt tabellen på föregående sida. Utvärdering Styrelseledamöterna utvärderar representationen av relevanta kompetenser bland styrelsemedlemmarna såväl som kvaliteten på styrelsens arbete genom att fylla i ett frågeformulär och efterföljande intervjuer. Resultatet diskuteras därefter på ett styrelsemöte. Valberedningen har tagit del av resultatet av ut värderingen. 3 VD och koncernchef Styrelsen har delegerat den löpande förvalt- ningen av AB SKF (publ) och SKF-koncernens verk- samhet till VD och koncernchefen, inklusive behörig- het att ta beslut och styra över frågor som inte ute slutande ska behandlas av styrelsen. Det är VD och koncernchefens ansvar att imple- mentera och säkerställa att SKFs syfte, strategi, långsiktiga finansiella och operativa mål fastställda av styrelsen genomförs samt att effektiv styrning och kontroll bibehålls. VD och koncernchefen är även ansvarig för att för- bereda och tillhandahålla material till styrelsen inför styrelsemöten samt att hålla styrelsen uppdaterad angående SKFs finansiella postion, utveckling, risker och möjligheter. VD och koncernchefens roll, ansvarsområden och behörigheter finns beskrivet mer detaljerat i VD- instruktionen som varje år antas av styrelsen. Mer information om SKFs VD och koncernchef finns på sidan 156 i årsredovisningen. 4 Bolagets revisor Revisorn har till uppgift att på aktieägarnas vägnar granska bolagets årsredovisning inklusive SKFs finansiella och hållbarhetsrapportering, rapporterings processer samt styrelsens och verk- ställande direk törens förvaltning. SKFs bolagsordning anger att revisorn utses av årsstämman vart fjärde år. AB SKFs årsstämma 2021 beslutade att välja Deloitte AB (Deloitte) som revisor till och med årsstämman 2025. Hans Warén är huvudansvarig revisor. Hans Warén har många års erfarenhet som revisor i ett antal andra noterade bolag och är för när varande huvudansvarig för revisionen i Industri värden, Möln- lycke Healthcare och Atrium Ljungberg. Revisorn ska enligt årsstämmans beslut ersättas för utfört arbete enligt godkänd räkning. SKF har en process där samtliga uppdrag som avses utföras av de valda revisorerna utvärderas mot oberoende- reglerna och godkänns eller i före kommande fall avstyrks av revisionsutskottet. Deloitte har en mot- svarande process och avger dessutom varje år en skriftlig försäkran till revisionsutskottet att revisions- bolaget är oberoende i för hållandet till SKF. Deloitte har under 2024 haft andra uppdrag ut över revisions uppdraget. Dessa uppdrag har främst av - sett skatte- och hållbarhetsfrågor. Det sammanlagda arvodet för Deloittes tjänster utöver revision har under 2024 uppgått till 3 mi ljoner kronor. Finansiell och hållbarhetsrapportering Styrelsen ansvarar för att dokumentera hur kvaliteten i bolagets finansiella och hållbarhets- rapportering säkerställs och hur bolaget kommu- nicerar med bolagets revisor. Revisionsutskottet bistår styrelsen genom att bereda arbetet med att kvalitetssäkra bolagets finansiella och hållbarhetsrapportering. Det görs bland annat genom att revisionsutskottet granskar den finansiella och hållbarhetsinformationen och bolagets interna finansiella kontroller. Styrelsen har sammanträffat med bolagets revisor två gånger under 2024 och har tagit del av revisionen och dess resultat. Vidare har revisions- utskottet, inom ramen för sitt arbete med att bland annat granska omfattningen av och utvärdera de externa revisorernas arbete, träffat revisorerna i samband med sex revisionsutskottsmöten. Här utöver har r evisorerna tillställt både styrelsen och revisions- utskottet skriftlig information om bland annat revisionens planering och genomförande samt bedömning av bolagets risk situation. 154SKF ÅRSREDOVISNING 2024 TILLBAKA DET HÄR ÄR SKF VD HAR ORDET STRATEGI OCH VÄRDESKAPANDE MARKNADEN FÖR LAGER RISKER OCH AKTIEN HÅLLBARHETS- RAPPORT BOLAGS- STYRNING ERSÄTTNINGS- RAPPORT KONCERN- DATA FINANSIELLA RAPPORTER Styrelsen 1) SKF har valt att tillämpa följande definition av ”närstående” vid beräkning av aktieinnehav: nära anhörig och juridiska personer inrättade till förmån för styrelseledamoten eller hans/hennes nära anhöriga. Hans Stråberg Ordförande, styrelseledamot sedan 2018 Född 1957 Utbildning Civilingenjörsexamen från Chalmers tekniska högskola, Göteborg. Arbetslivserfarenhet VD och koncernchef på Electrolux AB 2002–2010. Flertalet ledande befattningar inom Electrolux koncernen i Sverige och USA sedan 1983. Tidigare EU Co-Chair TABD, Trans- Atlantic Business Dialogue. Uppdrag Styrelseordförande i Atlas Copco AB, Roxtec AB och Anocca AB. Styrelseledamot i Investor AB och ledamot i Kungliga Ingenjörsvetenskaps- akademien. Aktieinnehav (eget och/eller närståendes 1) ) 73 000 SKF B Håkan Buskhe Vice ordförande, styrelseledamot sedan 2020 Född 1963 Utbildning Civilingenjör, teknologie licentiat, från Chalmers tekniska högskola, Göteborg. Arbetslivserfarenhet VD för FAM AB, ägt av Wallenberg Investments AB. Flertalet ledande positioner inklusive VD för Saab AB, 2010–2019 och som VD för E.ON Nordic AB, 2008–2010. Uppdrag Styrelseordförande i IPCO AB, vice styrelse- ordförande i Stora Enso Oyj, styrelseledamot i FAM AB, Kopparfors Skogar AB, The Grand Group, Navigare Ventures AB, Qarlbo Energy AB, Försvarshögskolan och Industrikraft AB. Aktieinnehav (eget och/eller närståendes 1) ) 5 000 SKF B Hock Goh Styrelseledamot sedan 2014 Född 1955 Utbildning Kandidatexamen (honours) i maskinteknik från Monash University, Australien, och har genomgått Advanced Management Program vid INSEAD. Arbetslivserfarenhet Operating Partner i Baird Capital Partners Asia, 2005–2012. Flertalet ledande befattningar inom Schlum berger Limited 1995–2005, VD för Network and Infrastructure Solutions division i London, VD för Asien och vice VD och General Manager för Kina. Aktieinnehav (eget och/eller närståendes 1) ) 0 SKF B Geert Follens Styrelseledamot sedan 2019 Född 1959 Utbildning Civilingenjörsexamen i elektromekanik och en högre examen i företags ekonomi från universitetet i Leuven, Belgien. Arbetslivserfarenhet Chef för affärsområdet Vakuumteknik på Atlas Copco AB. Flertalet ledande positioner inom Atlas Copco-koncernen i Sverige, Belgien och Stor britannien sedan 1995, inklusive chef för Atlas Copco Technique customer center, Portable Energy Division och Industrial Air. Uppdrag Styrelseledamot i AB Electrolux. Aktieinnehav (eget och/eller närståendes 1) ) 1 500 SKF B Susanna Schneeberger Styrelseledamot sedan 2020 Född 1973 Utbildning Civilekonom i internationell ekonomi och Master of Business Administration från Lunds universitet. Arbetslivserfarenhet Senior advisor och flertalet ledande befatt- ningar däribland som Chief Digital Officer och medlem i koncern ledningen för KION- gruppen, 2018–2020, VD för Demag Cranes & Compo- nents, 2015–2018, och flertalet olika positioner inom Trelleborg- gruppen, 2007–2014. Uppdrag Styrelseordförande i Yunex GmbH. Styrelse- ledamot i Modulaire Group och Sandvik AB. Aktieinnehav (eget och/eller närståendes 1) ) 1 000 SKF B Uppdrag och aktieinnehav som redovisas nedan avser uppdrag och innehav per 31 december 2024. 155SKF ÅRSREDOVISNING 2024 TILLBAKA DET HÄR ÄR SKF VD HAR ORDET STRATEGI OCH VÄRDESKAPANDE MARKNADEN FÖR LAGER RISKER OCH AKTIEN HÅLLBARHETS- RAPPORT BOLAGS- STYRNING ERSÄTTNINGS- RAPPORT KONCERN- DATA FINANSIELLA RAPPORTER 1) SKF har valt att tillämpa följande definition av ”närstående” vid beräkning av aktieinnehav: nära anhörig och juridiska personer inrättade till förmån för styrelseledamoten eller hans/hennes nära anhöriga. Rickard Gustafson VD och koncernchef, Styrelseledamot sedan 2021 Född 1964 Utbildning Civilingenjörsexamen från Linköpings univer sitet. Arbetslivserfarenhet Tidigare befattningar omfattar VD och koncern- chef för SAS-koncernen 2011–2021, VD för försäkringsbolaget Codan/Trygg-Hansa och ett flertal befattningar inom General Electric. Uppdrag Styrelseledamot i Telia Company och Svenskt Näringsliv. Aktieinnehav (eget och/eller närståendes 1) ) 22 500 SKF B Beth Ferreira Styrelseledamot sedan 2023 Född 1973 Utbildning Kandidatexamen i internationella studier, Emory University, Atlanta. Arbetslivserfarenhet Chief Executive Officer, Life Technology och tidigare divisionschef inom IMI plc, 2020– på gående. Tidigare erfarenheter inkluderar fler talet ledande befattningar inom Illinois Tool Works (ITW) 2014–2020, Belden Industrial Cables Group 2008–2014 samt flertalet kommersiella och marknads- föringsroller inom Ingersoll Rand 1997–2008. Aktieinnehav (eget och/eller närståendes 1) ) 2 500 SKF B Therese Friberg Styrelseledamot sedan 2023 Född 1975 Utbildning Civilekonom, Stockholms universitet. Arbetslivserfarenhet Ekonomi- och finansdirektör på Electrolux. Flera ledande befattningar inom Electrolux sedan 1999, så som CFO för Vitvaror EMEA, chefscontroller och controller för affärsområdet Hemmiljö och småapparater. Aktieinnehav (eget och/eller närståendes 1) ) 0 SKF B Richard Nilsson Styrelseledamot sedan 2023 Född 1970 Utbildning Civilekonom, Lunds universitet. Arbetslivserfarenhet Investment Director på FAM AB. Anställd på FAM sedan 2008. Tidigare befattningar inkluderar aktieanalytiker på SEB Enskilda, 2000–2008, Alfred Berg 1995–2000 och Handels banken 1994–1995. Uppdrag Styrelseledamot i Stora Enso Oyj, IPCO Holding AB med koncernbolag, GROPYUS AG, Cinder Invest AB och TBox Sweden AB. Aktieinnehav (eget och/eller närståendes 1) ) 12 000 SKF B Niko Pakalén Styrelseledamot sedan 2023 Född 1986 Utbildning Civilekonom, Helsingfors Handelshögskola (idag Aalto University). Arbetslivserfarenhet Partner i Cevian Capital sedan 2017. Har haft ett antal ledande befattningar inom Cevian Capital 2011–2016 och associate på Danske Bank Corporate Finance 2009–2011. Uppdrag Styrelseordförande i insamlingsstiftelsen Human Practice Foundation Sverige. Styrelse ledamot i Metso Corporation. Aktieinnehav (eget och/eller närståendes 1) ) 0 SKF B 156SKF ÅRSREDOVISNING 2024 TILLBAKA DET HÄR ÄR SKF VD HAR ORDET STRATEGI OCH VÄRDESKAPANDE MARKNADEN FÖR LAGER RISKER OCH AKTIEN HÅLLBARHETS- RAPPORT BOLAGS- STYRNING ERSÄTTNINGS- RAPPORT KONCERN- DATA FINANSIELLA RAPPORTER Jonny Hilbert Styrelseledamot sedan 2015 Född 1981 Utbildning och arbetslivserfarenhet Anställd i SKF-koncernen sedan 2005. Uppdrag Ordförande i Unionen vid SKF i Göteborg. Aktieinnehav (eget och/eller närståendes 1) ) 0 SKF B Zarko Djurovic Styrelseledamot sedan 2015 Född 1977 Utbildning och arbetslivserfarenhet Anställd i SKF-koncernen sedan 2006. Uppdrag Ordförande i Verkstads klubben vid SKF i Göteborg. Aktieinnehav (eget och/eller närståendes 1) ) 0 SKF B Thomas Eliasson Styrelsesuppleant sedan 2021 Född 1965 Utbildning och arbetslivserfarenhet Anställd i SKF-koncernen sedan 1984. Uppdrag Huvudarbetsmiljöombud och styrelseledamot i Unionen vid SKF i Göteborg. Aktieinnehav (eget och/eller närståendes 1) ) 0 SKF B Steve Norrman Styrelsesuppleant sedan 2021 Född 1965 Utbildning och arbetslivserfarenhet Anställd i SKF-koncernen sedan 1994. Uppdrag Vice ordförande och Huvud- skyddsombud i Verkstads - klubben vid SKF i Göteborg. Aktieinnehav (eget och/eller närståendes 1) ) 0 SKF B Arbetstagarrepresentanter 1) SKF har valt att tillämpa följande definition av ”närstående” vid beräkning av aktieinnehav: nära anhörig och juridiska personer inrättade till förmån för styrelseledamoten eller hans/hennes nära anhöriga. 157SKF ÅRSREDOVISNING 2024 TILLBAKA DET HÄR ÄR SKF VD HAR ORDET STRATEGI OCH VÄRDESKAPANDE MARKNADEN FÖR LAGER RISKER OCH AKTIEN HÅLLBARHETS- RAPPORT BOLAGS- STYRNING ERSÄTTNINGS- RAPPORT KONCERN- DATA FINANSIELLA RAPPORTER Koncernledningen Rickard Gustafson VD och koncernchef Anställd sedan 2021 Född 1964 Utbildning Civilingenjörsexamen från Linköpings univer sitet. Tidigare befattningar VD och koncernchef för SAS- koncernen, VD för försäkrings- bolaget Codan/Trygg Hansa och ett flertal befattningar inom General Electric. Uppdrag Styrelseledamot i Telia Company och Svenskt Näringsliv. Aktieinnehav 22 500 SKF B Manish Bhatnagar President, Industrial Region Americas Anställd sedan 2018 Född 1969 Utbildning Master of Business Administra- tion från Indian Institute of Management Calcutta, och B.E. in Electronics Engineering från Birla Institute of Technology & Science, Pilani, India. Tidigare befattningar President, Industrial Region India and Southeast Asia och seniora roller för General Electric and Danaher. Uppdrag Styrelseledamot i SKF India Ltd. Aktieinnehav 4 852 SKF B David Johansson President, Industrial Region Europe, Middle East and Africa Anställd sedan 2005 Född 1980 Utbildning Civilingenjörsexamen i industriell ekonomi från Chalmers tekniska högskola, Göteborg. Tidigare befattningar President Automotive, Director, Global Railway och China Mobi- lity business, Director, China Automotive, Aerospace och Railway business och flera andra befattningar inom SKF. Aktieinnehav 4 262 SKF B Henry Wang President, Industrial Region China and Northeast Asia Anställd sedan 2022 and 1997–2019 Född 1968 Utbildning Master of Business Administra- tion från University of Calgary och Bachelor of Engineering från Shanghai Jiaotong University. Tidigare befattningar President of Alstom’s operations i Kina, CEO of KUKA i Kina, Head of SKF Industrial Sales i Kina samt flera andra befattningar inom SKF. Aktieinnehav 0 SKF B Mukund Vasudevan President, Industrial Region India and Southeast Asia Anställd sedan April 2024 Född 1969 Utbildning Master of Business från Univer- sity of Chicago, Booth School of Business; Bachelor of Technology från Indian Institute of Techno- logy, Mumbai. Tidigare befattningar Managing Director Moglix (eCommerce startup), Managing Director Ecolab-South Asia, Vice President Pentair-India, Engagement Manager McKinsey & Company. Aktieinnehav 0 SKF B Kerstin Enochsson President, Automotive Anställd sedan 2023 Född 1975 Utbildning Masters Degree in Law från Freie Universität, Berlin och Master of Business Administration från ESCP-EAP European School of Management, Paris. Tidigare befattningar Head of Procurement and Supply Chain och Vice President Corpo- rate Strategy & Project Office, båda hos Volvo Car Group. Global Director Parts at Volvo Construc- tion Equipment samt flera andra seniora befattningar. Uppdrag Styrelseledamot i SSAB. Aktieinnehav 0 SKF B Thomas Fröst President, Independent and Emerging Business Anställd sedan 1988 Född 1962 Utbildning Civilingejörsexamen i industriell ekonomi från Chalmers tekniska högskola, Göteborg. Tidigare befattningar President, Industrial Technolo- gies, Director Industrial Units, Head of Industrial Marketing samt flera andra befattningar inom SKF. Aktieinnehav 9 892 SKF B Uppdrag och aktieinnehav som redovisas nedan avser uppdrag och innehav per 31 december 2024. 158SKF ÅRSREDOVISNING 2024 TILLBAKA DET HÄR ÄR SKF VD HAR ORDET STRATEGI OCH VÄRDESKAPANDE MARKNADEN FÖR LAGER RISKER OCH AKTIEN HÅLLBARHETS- RAPPORT BOLAGS- STYRNING ERSÄTTNINGS- RAPPORT KONCERN- DATA FINANSIELLA RAPPORTER Joakim Landholm Senior Vice President Group Operations och Chief Sustain ability Officer Anställd sedan 2022 Född 1969 Utbildning Civilekonom, Handelshögskolan, Stockholm. Tidigare befattningar VD Hector Rail, Chief Commercial Officer SAS och seniora befatt- ningar vid Codan/Trygg Hansa och GE Capital. Uppdrag Styrelseledamot i Sdiptech AB Aktieinnehav 4 090 SKF B Annika Ölme Chief Technology Officer och Senior Vice President, Technology Development Anställd sedan 2022 och 2002–2017 Född 1973 Utbildning Civilingenjörsexamen från Chalmers tekniska högskola och Master of Business Adminis- tration från Waikato University. Tidigare befattningar CTO och Head of Engineering på SAAB Radar Solutions, Managing Director på Arcam, dotterbolag till General Electric och ett flertal andra befattningar inom SKF. Aktieinnehav 45 SKF B Hans Landin Senior Vice President, Group Commercial Excellence Bearings Anställd sedan 2023 Född 1972 Utbildning Civilingenjörsexamen från Chalmers tekniska högskola, Göteborg. Tidigare befattningar Group Vice President and Officer samt flera andra ledande befatt- ningar hos The Timken Company. Uppdrag Styrelseledamot i Beijer Alma AB. Aktieinnehav 600 SKF B Niclas Rosenlew Chief Financial Officer och Senior Vice President, Group Finance Anställd sedan 2019 Född 1972 Utbildning Magisterexamen i finansiell ekonomi, Hanken, Svenska Handelshögskolan. Tidigare befattningar Ledande befattningar inom Basware, Microsoft, Nokia och Deutsche Bank. Aktieinnehav 18 297 SKF B Mathias Lyon General Counsel och Senior Vice President, Group Legal och Compliance Anställd sedan 2012 Född 1975 Utbildning Juristexamen, Lunds universitet. Tidigare befattningar SKF Deputy General Counsel och flera andra befattningar hos Volvo, Astra Zeneca, Mannheimer Swartling och Rosengrens. Aktieinnehav 8 205 SKF B Ann-Sofie Zaks Senior Vice President, Group People Experience and Communication Anställd sedan 2001 Född 1976 Utbildning Kandidatexamen i inno vations- teknik med inriktning beteende- vetenskap från Mälardalens Högskola. Tidigare befattningar People Experience Director Bearing Operations, Program manager, Group People Trans- formation initiative och flera andra befattningar inom SKF. Uppdrag Styrelseledamot i Näringslivets Internationella Råd (NIR). Aktieinnehav 12 004 SKF B Förändringar i koncern- ledningen under 2024 John Schmidt, President, Industrial Region Americas, lämnade koncern ledningen i februari. I juli tillkännagav SKF att Niclas Rosenlew, Chief Financial Officer and Senior Vice President, beslutat att lämna företa- get och sin roll i koncern- ledningen i december 2024. Förändringar i koncern- ledningen under 2025 I september meddelade SKF att Susanne Larsson ska tillträda som ny Chief Financial Officer and Senior Vice President. Susanne påbörjade sin anställning på SKF i februari 2025. Mer om hennes tidigare erfaren- heter på skf.se. 159SKF ÅRSREDOVISNING 2024 TILLBAKA DET HÄR ÄR SKF VD HAR ORDET STRATEGI OCH VÄRDESKAPANDE MARKNADEN FÖR LAGER RISKER OCH AKTIEN HÅLLBARHETS- RAPPORT BOLAGS- STYRNING ERSÄTTNINGS- RAPPORT KONCERN- DATA FINANSIELLA RAPPORTER 5 Intern kontroll och riskhantering avseende den finansiella rapporteringen SKF använder det etablerade ramverket utvecklat av the Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Com mission (COSO) som bas. SKF har implementerat kraven under ramverket som en kon- cernstandard, SKF Internal Control Standard (SICS) tillämplig för alla koncernbolag. SKF har genom policy-dokument, instruktioner och organisations- struktur dokumenterat uppdelningen av ansvar inom hela SKF-organisationen. Detta reflekteras i att poli- cyer och instruktioner, när så är tillämpligt, är base- rade på internationellt accepterade standarder och/ eller bästa arbetssätt. Policyer och instruktioner ut - värderas av ansvariga gruppfunk tioner baserat på behovet att justera på grund av ändrade krav och lagstiftning. SKF är ett processorienterat bolag och har integ- rerat risk bedömningen med affärsprocesserna, till exempel affärsplanering. Inom området kontroll- strukturer har SKF dokumenterat alla kritiska finan- siella processer och kontroller för moder bolaget och dotterföretag. Dokumentationsstandarden kräver att relevanta kontroller i affärsprocesserna enligt definitioner i SICS beskrivs och genomförs. När brister i de indi- viduella kontrollerna identi fieras utformas åtgärds- planer för att stänga kontrollbristerna. Ett urval av definierade kontroll aktiviteter testas årligen. SKF har ett risk baserat förhållningssätt till kontroller, kontrolltester och aktiviteter för att stänga kontroll- brister. Under 2024 har självskattning och kontroll- test aktiviter utförts i affärsprocesserna i de olika regionerna, inklusive inom mindre enheter som inte täcks av extern revision. SKF har informations- och kommunikations system och processer i syfte att säkerställa en komplett och korrekt finansiell rappor tering. Redovisnings- och rapporteringsinstruktioner uppdateras vid behov. Dessa instruktioner har gjorts tillgängliga för alla berörda anställda samt kompletterats med utbild- ning. Uppdateringar av redovisnings- och rappor- teringsinstruktionerna kommuniceras kontinuerligt. Detaljerad dokumentation av finansiella processer och kontroller lagras centralt och/eller lokalt. Detta möjliggör en tillgänglighet till individuell kontroll- dokumentation och god möjlighet till analysarbete av utfall från genomförd granskning avseende den finansiella rapporteringen. SKF har en intern kontrollfunktion vars huvud- sakliga ansvar är att supportera affärs funktionerna i implementering och upprätthållande av god intern- kontroll samt att utföra kontrolltestning för att ut - värdera upp fyllnad av regelverket och identifiera kontroll svagheter. Den interna revisions funktionen genomför över gripande risk orienterade revisioner inom prioriterade områden. Internrevisionsfunktionen och de interna kontrollfunktionerna rapporterar till koncernens globala finans-, hållbarhets- och verk- samhets chef som regelbundet tillhandahåller rappor- ter till styrelsens revisionsutskott. Styrelsen erhåller regelbundna finansiella rapporter och koncernens finansiella ställning och utveckling diskuteras på varje styrelsemöte. Styrelsens revisionsutskott gran- skar alla kvartals- och årsbokslut samt hållbarhets- rapporter innan dessa publiceras externt. Göteborg den 7 mars 2025 Styrelsen © 2013 Internal ControlIntegrated Framework Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (COSO). Med ensamrätt. Används med tillåtelse. Operations Control Environment Risk Assessment Control Activities Information & Communications Monitoring activities Entity Level Division Operating Unit Function Reporting Compliance 160SKF ÅRSREDOVISNING 2024 TILLBAKA DET HÄR ÄR SKF VD HAR ORDET STRATEGI OCH VÄRDESKAPANDE MARKNADEN FÖR LAGER RISKER OCH AKTIEN HÅLLBARHETS- RAPPORT BOLAGS- STYRNING ERSÄTTNINGS- RAPPORT KONCERN- DATA FINANSIELLA RAPPORTER Revisors yttrande om bolagsstyrningsrapporten Till bolagstämman i AB SKF (publ), org.nr 556007-3495 Uppdrag och ansvarsfördelning Det är styrelsen som har ansvaret för bolagsstyrnings- rapporten för räkenskapsåret 2024-01-01–2024-12-31 på sidorna 150–160 och för att den är upprättad i enlighet med årsredovisningslagen. Granskningens inriktning och omfattning Vår granskning har skett enligt FARs rekommendation RevR 16 Revisorns granskning av bolagsstyrnings- rapporten. Detta innebär att vår granskning av bolags- styrningsrapporten har en annan inriktning och en väsentligt mindre omfattning jämfört med den inrikt- ning och omfattning som en revision enligt Inter- national Standards on Auditing och god revisionssed i Sverige har. Vi anser att denna granskning ger oss tillräcklig grund för våra uttalanden. Uttalande En bolagsstyrningsrapport har upprättats. Upp- lysningar i enlighet med 6 kap. 6 § andra stycket punkterna 2–6 årsredovisningslagen samt 7 kap. 31 § andra stycket samma lag är förenliga med årsredo- visningen och koncernredovisningen samt är i överensstämmelse med årsredovisningslagen. Göteborg den 7 mars 2025 Deloitte AB Hans Warén Auktoriserad revisor 161SKF ÅRSREDOVISNING 2024 TILLBAKA DET HÄR ÄR SKF VD HAR ORDET STRATEGI OCH VÄRDESKAPANDE MARKNADEN FÖR LAGER RISKER OCH AKTIEN HÅLLBARHETS- RAPPORT BOLAGS- STYRNING ERSÄTTNINGS- RAPPORT KONCERN- DATA FINANSIELLA RAPPORTER Sjuårsöversikt Mkr där ej annat anges 2024 2023 2022 2021 2020 2019 2018 Nettoomsättning Nettoomsättning 98 722 103 881 96 993 81 732 74 852 86 013 85 713 Rörelseintäkter/kostnader inkl. intresseföretag. –88 383 –92 797 –88 401 –70 974 –67 783 –76 618 –74 664 Rörelseresultat 10 339 11 084 8 532 10 758 7 069 9 395 11 049 Finansiella intäkter och finansiella kostnader, netto –1 250 –1 903 –1 239 –695 –769 –926 –861 Resultat före skatt 9 089 9 181 7 293 10 063 6 300 8 469 10 188 Skatter –2 202 –2 404 –2 438 –2 484 –1 826 –2 677 –2 603 Årets resultat 6 887 6 777 4 855 7 579 4 474 5 792 7 585 Balansinformation Immateriella tillgångar 17 245 17 007 18 193 16 942 16 242 18 397 17 722 Uppskjutna skattefordringar 3 369 3 107 3 173 3 839 4 800 4 437 3 563 Materiella anläggningstillgångar 30 470 26 820 24 897 20 723 18 161 18 420 16 688 Nyttjanderättstillgångar 3 564 2 961 3 084 2 661 2 517 2 991 — Finansiella och övriga långfristiga tillgångar 2 971 2 091 1 781 1 674 1 939 2 019 1 964 Varulager 26 182 23 194 26 052 20 997 15 733 18 051 17 826 Kundfordringar 16 600 16 811 16 905 13 972 12 286 14 006 13 842 Övriga kortfristiga tillgångar 19 012 19 912 16 838 18 820 18 879 15 787 15 568 Summa tillgångar 119 413 111 903 110 923 99 628 90 557 94 108 87 173 Eget kapital 61 969 54 956 54 043 45 365 35 712 37 366 35 452 Avsättningar för ersättningar till anställda efter avslutad anställning 8 502 8 797 8 748 11 781 15 170 15 366 12 894 Uppskjutna skatteskulder 1 905 1 220 1 365 1 040 792 960 1 118 Övriga avsättningar 2 582 2 584 2 305 2 517 3 482 2 474 2 541 Finansiella skulder 20 760 21 954 22 135 19 336 18 349 19 017 17 157 Leverantörsskulder 12 553 11 236 11 594 9 881 8 459 8 266 7 831 Övriga skulder 11 142 11 156 10 733 9 709 8 593 10 659 10 180 Summa eget kapital och skulder 119 413 111 903 110 923 99 628 90 557 94 108 87 173 Mkr där ej annat anges 2024 2023 2022 2021 2020 2019 2018 Nyckeltal 1) Rörelsemarginal, % 10,5 10,7 8,8 13,2 9,4 10,9 12,9 Rörelseresultat före avskrivningar (EBITA) 10 971 11 741 9 173 11 340 7 681 10 008 11 541 Rörelseresultat före av- och nedskrivningar (EBITDA) 14 771 15 381 12 316 14 064 10 470 12 892 13 522 Avkastning på sysselsatt kapital, % 12,1 13,3 10,6 14,8 9,8 13,2 17,6 Avkastning på eget kapital, % 11,7 12,0 9,5 18,8 12,1 15,7 22,8 Nettorörelsekapital i % av försäljningen 30,6 27,7 32,4 30,7 26,1 27,7 27,8 Nettoskuldsättning/eget kapital, % 26,6 29,5 35,2 38,3 51,7 59,3 49,1 Nettoskuldsättning/EBITDA 1,1 1,1 1,5 1,2 1,8 1,7 1,3 Kapitalomsättning, ggr 0,85 0,90 0,90 0,85 0,79 0,90 1,00 Skuldsättningsgrad, % 30,9 35,2 35,6 40,5 48,0 47,1 45,0 Soliditet, % 51,9 49,1 48,7 45,5 39,4 39,7 40,7 Nettokassaflöde efter investeringar, före finansiering 5 190 7 916 295 2 100 5 259 4 953 8 326 Investeringar och anställda Investeringar i materiella anläggningstillgångar 5 078 5 749 5 030 3 822 3 332 3 461 2 647 Forsknings- och utvecklingskostnader 3 326 3 303 3 177 2 751 2 515 2 691 2 591 Patent – antal förstagångsansökningar 261 245 240 241 200 201 202 Medelantal anställda 37 731 39 672 40 773 40 861 38 385 41 559 42 565 Registrerat antal anställda den 31 december 38 743 40 396 42 641 42 602 40 963 43 360 44 428 1) Se sidan 164 för definitioner. 162SKF ÅRSREDOVISNING 2024 TILLBAKA DET HÄR ÄR SKF VD HAR ORDET STRATEGI OCH VÄRDESKAPANDE MARKNADEN FÖR LAGER RISKER OCH AKTIEN HÅLLBARHETS- RAPPORT BOLAGS- STYRNING ERSÄTTNINGS- RAPPORT KONCERN- DATA FINANSIELLA RAPPORTER Treårsöversikt Mkr där ej annat anges 2024 2023 1) 2022 1) Industri Nettoomsättning 69 475 73 393 69 354 Rörelseresultat 9 285 9 735 7 838 Rörelsemarginal, % 13,4 13,3 11,3 Tillgångar och skulder, netto 54 662 50 420 50 387 Registrerat antal anställda 32 465 34 017 35 965 Fordon Nettoomsättning 29 247 30 488 27 579 Rörelseresultat 1 054 1 349 694 Rörelsemarginal, % 3,6 4,4 2,5 Tillgångar och skulder, netto 16 151 14 611 15 255 Registrerat antal anställda 3 879 4 089 4 049 1) Tidigare publicerade siffror har för jämförbarhet räknats om för att överensstämma med den aktuella organisationen. För mer information, se not 2 i koncernens finansiella rapporter. Kr per aktie om ej annat anges 2024 2023 2022 2021 2020 2019 2018 Resultat per aktie 14,22 14,04 9,81 16,10 9,44 12,20 16,0 Utdelning per A- och B-aktie 7,75 1) 7,50 7,00 7,00 6,50 3,00 6,00 Utdelning totalt, Mkr 3 529 2) 3 415 3 188 3 188 2 960 1 366 2 732 Köpkurs för B-aktien den 31 december på NASDAQ Stockholm 207,6 201,3 159,2 214,5 213,4 189,4 134,5 Eget kapital per aktie 131 116 114 96 75 78 74 Direktavkastning (B), % 3,7 2) 3,7 4,4 3,3 3,0 1,6 4,5 P/E-tal, B (börskurs/resultat per aktie) 14,6 14,3 16,2 13,3 22,6 15,5 8,4 Kassaflöde från operativa aktiviteter, per aktie 23,7 30,3 12,4 11,5 18,2 20,7 18,3 Kassaflöde efter investeringar och före finansiella poster, per aktie 11,4 17,4 0,7 4,6 11,6 10,9 18,3 1) Se sidan 164 för definitioner av nyckeltal. 2) Enligt styrelsens förslag för år 2024. Fördelning efter aktieinnehav Aktieinnehav Antal aktieägare % Antal aktier % 1–1 000 69 375 88,85 14 423 531 3,17 1 001–10 000 7 885 10,10 21 116 638 4,64 10 001– 822 1,05 365 384 064 80,25 Anonymt ägande — — 54 426 835 11,95 78 082 100 455 351 068 100 Källa: Modular Finance per 31 december 2024. Data per aktie 1) 163SKF ÅRSREDOVISNING 2024 TILLBAKA DET HÄR ÄR SKF VD HAR ORDET STRATEGI OCH VÄRDESKAPANDE MARKNADEN FÖR LAGER RISKER OCH AKTIEN HÅLLBARHETS- RAPPORT BOLAGS- STYRNING ERSÄTTNINGS- RAPPORT KONCERN- DATA FINANSIELLA RAPPORTER SKF har tillämpat riktlinjerna utgivna av ESMA (European Securities and Markets Authority) för alternativa nyckeltal. Dessa nyckeltal är inte definierade eller specificerade i IFRS men ger kompletterande information till investerare och andra intressenter avseende före tagets resultat. Dessa mått används internt av ledningen, som ett kom- plement till IFRS- nyckeltal, för beslut avseende verksam- heten. De alternativa nyckeltalen, definierade av SKF- koncernen, är inte alltid jämförbara med liknande nyckel tal som presenteras av andra koncerner. Avkastning på eget kapital Årets resultat, i procent av tolv månaders rullande genomsnittligt eget kapital. Avkastning på sysselsatt kapital Rörelseresultat plus ränteintäkter, i procent av tolv månaders rullande genomsnittliga balans omslutning exklusive icke-ränte bärande skulder. Bruttomarginal Bruttoresultat, i procent av försäljningen. EBITA (Earnings before interest, taxes and amortization) Rörelseresultat före avskrivningar på immateriella tillgångar. EBITDA (Earnings before interest, taxes, depreciation and amortization) Rörelseresultat före av- och ned skrivningar. Eget kapital per aktie Eget kapital exklusive minoritetsintressen dividerat med ordinarie antal aktier. Justerad avkastning på sysselsatt kapital Avkastning på sysselsatt kapital exklusive jämförelse- störande poster. Justerad rörelsemarginal Rörelseresultat exklusive jämförelse störande poster, i procent av försäljningen. Justerat rörelseresultat Rörelseresultat exklusive jämförelse störande poster. Jämförelsestörande poster Väsentliga intäkter/kostnader som påverka jämförbar heten mellan redovisnings perioderna. Dessa poster inkluderar, men begränsas inte till, omstrukturerings kostnader, ned- skrivningar och avskrivningar, valutaeffekter till följd av devalveringar samt vinster och förluster i samband med avyttringar av verksamheter. Kapitalomsättning, ggr Försäljning i förhållande till tolv månaders rullande genomsnitt av totala tillgångar. Medelantal anställda Totalt antal utförda arbetstimmar av regi strerade anställda dividerat med normal full arbetstid under perioden. Nettorörelsekapital i % av tolv månaders försäljning Kundfordringar plus varulager minus leverantörs skulder som procentandel av tolv månaders rullande försäljning. Nettoskuldsättning Skuldsättning minskad med kortfristiga finansiella tillgångar exklusive derivat. Nettoskuldsättning/EBITDA Nettoskuldsättning i relation till tolv månaders rullande EBITDA. Definitioner Nettoskuldsättning/Justerad EBITDA Nettoskuldsättning i relation till tolv månaders rullande EBITDA exklusive jämförelsestörande poster. Nettoskuldsättningsgrad Nettoskuldsättning, i procent av eget kapital. Omsättningstillväxt Försäljning exklusive effekter av valuta och avyttrade verksamheter. Organisk tillväxt Försäljning exklusive effekter av valuta samt förvärvade och avyttrade verksamheter. P/E-tal Börskurs vid årets slut dividerad med resultat per aktie. Eget kapital, i procent av balans omslutningen vid årets slut. Registrerat antal anställda Totalt antal anställda som är inkluderade i SKFs lönelista vid periodens slut. Resultat i kronor per aktie (i enlighet med IFRS) Årets resultat exklusive minoritets intressen dividerat med ordinarie antal aktier. Rörelsemarginal Rörelseresultat, i procent av försäljningen. Skuldsättning Lån plus avsättningar för ersättningar till anställda efter avslutad anställning, netto. Skuldsättningsgrad Skuldsättning i procent av summan av skuldsättning och eget kapital. Soliditet Eget kapital, i procent av balans omslutningen. Sysselsatt kapital Tolv månaders rullande genomsnittliga balans omslutning exklusive icke-räntebärande skulder. Total value added (TVA) TVA är lika med rörelseresultatet minus kapital kostnaden före skatt. Kapital kostnaden före skatt är baserad på en vägd kapitalkostnad med en riskpremie på 6% över den riskfria räntan. Utdelningsgrad Utdelning i förhållande till nettoresultatet för det år som utdelningen avser. Valutapåverkan på rörelseresultatet Valutakurser, omräkningseffekter och effekter från transaktionsflöden baserat på nuvarande antaganden och valutakurser jämfört med samma period föregående år. 164SKF ÅRSREDOVISNING 2024 TILLBAKA DET HÄR ÄR SKF VD HAR ORDET STRATEGI OCH VÄRDESKAPANDE MARKNADEN FÖR LAGER RISKER OCH AKTIEN HÅLLBARHETS- RAPPORT BOLAGS- STYRNING ERSÄTTNINGS- RAPPORT KONCERN- DATA FINANSIELLA RAPPORTER Alternativa nyckeltal Mkr där ej annat anges 2024 2023 EBITA och EBITDA Årets resultat 6 887 6 777 Skatt 2 202 2 404 Finansiella intäkter och kostnader, netto 1 250 1 903 Rörelseresultat 10 339 11 084 Avskrivning på immateriella tillgångar 632 657 EBITA 10 971 11 741 Avskrivning och nedskrivning av immateriella och materiella tillgångar 3 800 3 640 EBITDA 14 771 15 381 Justerad EBITA och Justerad EBITDA Årets resultat 6 887 6 777 Skatt 2 202 2 404 Finansiella intäkter och kostnader, netto 1 250 1 903 Jämförelsestörande poster 1 844 1 893 Justerat rörelseresultat 12 183 12 977 Avskrivning på immateriella tillgångar 632 657 Justerad EBITA 12 815 13 634 Avskrivningar av immateriella tillgångar 3 455 3 490 Justerad EBITDA 16 270 17 124 Justerat rörelseresultat Rörelseresultat 10 339 11 084 Jämförelsestörande poster 1) 1 844 1 893 Justerat rörelseresultat 12 183 12 977 Nettorörelsekapital av 12-månaders rullande försäljning Total försäljning 98 722 103 881 Varulager 26 182 23 194 Kundfordringar 16 600 16 811 Leverantörsskulder –12 553 –11 236 Nettorörelsekapital 30 229 28 768 Nettorörelsekapital av 12-månaders rullande försäljning, % 30,6 27,7 1) För mer information, se sidan 34. Mkr där ej annat anges 2024 2023 Avkastning på eget kapital (rullande 12-månaders genomsnitt) Årets resultat 6 887 6 777 Eget kapital (rullande 12-månaders genomsnitt) 58 852 56 511 Avkastning på eget kapital (rullande 12-månaders genomsnitt), % 11,7 12,0 Sysselsatt kapital (rullande 12-månaders genomsnitt) Summa tillgångar 116 558 115 434 Avsättningar 4 158 3 658 Övriga långfristiga skulder 90 58 Leverantörsskulder 11 777 11 877 Övriga kortfristiga skulder 11 612 11 953 Icke räntebärande skulder 27 636 27 546 Sysselsatt kapital (rullande 12-månaders genomsnitt) 88 922 87 888 Avkastning på sysselsatt kapital (rullande 12-månaders genomsnitt) Rörelseresultat 10 339 11 084 Ränteintäkter, externa 436 562 Rörelseresultat inkl. ränteintäkter 10 775 11 645 Sysselsatt kapital (rullande 12-månaders genomsnitt) 88 922 87 888 Avkastning på sysselsatt kapital (rullande 12-månaders genomsnitt), % 12,1 13,3 Justerad avkastning på sysselsatt kapital (rullande 12-månaders genomsnitt) Justerat rörelseresultat 12 183 12 977 Ränteintäkter, externa 436 562 Justerat rörelseresultat inkl. ränteintäkter 12 619 13 539 Sysselsatt kapital (rullande 12-månaders genomsnitt) 88 922 87 888 Justerad avkastning på sysselsatt kapital (rullande 12-månaders genomsnitt), % 14,2 15,4 165SKF ÅRSREDOVISNING 2024 TILLBAKA DET HÄR ÄR SKF VD HAR ORDET STRATEGI OCH VÄRDESKAPANDE MARKNADEN FÖR LAGER RISKER OCH AKTIEN HÅLLBARHETS- RAPPORT BOLAGS- STYRNING ERSÄTTNINGS- RAPPORT KONCERN- DATA FINANSIELLA RAPPORTER Mkr där ej annat anges 2024 2023 Skuldsättning och Nettoskuldsättning Långfristiga lån – totalt 12 594 15 325 Kortfristiga finansiella skulder 5 361 4 060 Kortfristiga derivatskulder –627 –260 Ersättning till anställda efter avslutad anställning – övrigt 810 780 Ersättning till anställda efter avslutad anställning – pensioner 7 692 8 017 Förmånsbestämda tillgångar –773 –219 Långfristiga leasingskulder 2 714 2 207 Skuldsättning 27 771 29 910 Kortfristiga finansiella tillgångar –11 361 –14 053 Kortfristiga derivattillgångar 62 334 Nettoskuldsättning 16 472 16 191 Skuldsättningsgrad Eget kapital 61 969 54 956 Skuldsättning 27 771 29 910 Skuldsättningsgrad, % 30,9 35,2 Soliditet Eget kapital 61 969 54 956 Balansomslutning 119 413 111 903 Soliditet, % 51,9 49,1 Nettoskuldsättningsgrad Eget kapital 61 969 54 956 Nettoskuldsättning 16 472 16 191 Nettoskuldsättningsgrad, % 26,6 29,5 Nettoskuldsättningsgrad, exkl avsättningar till anställda efter avslutad anställning Eget kapital 61 969 54 956 Nettoskuldsättning, exkl avsättningar till anställda efter avslutad anställning 8 743 7 613 Nettoskuldsättningsgrad, exkl avsättningar till anställda efter avslutad anställning, % 14,1 13,9 Nettoskuldsättning/Justerad EBITDA Nettoskuldsättning 16 472 16 191 Justerad EBITDA 16 270 17 124 Nettoskuldsättning/Justerad EBITDA 1,0 0,9 Nettoskuldsättning/EBITDA Nettoskuldsättning 16 472 16 191 EBITDA 14 771 15 381 Nettoskuldsättning/EBITDA 1,1 1,1 Alternativa nyckeltal, forts. 166SKF ÅRSREDOVISNING 2024 TILLBAKA DET HÄR ÄR SKF VD HAR ORDET STRATEGI OCH VÄRDESKAPANDE MARKNADEN FÖR LAGER RISKER OCH AKTIEN HÅLLBARHETS- RAPPORT BOLAGS- STYRNING ERSÄTTNINGS- RAPPORT KONCERN- DATA FINANSIELLA RAPPORTER Övrig information Kontaktinformation Sophie Arnius Head of Investor Relations investors.skf.com Carl Bjernstam Head of Media Relations SKF-koncernens huvudkontor 415 50 Göteborg Telefon: 031-337 10 00 www.skf.se Organisationsnummer 556007-3495 Framtidsinriktad information Denna rapport innehåller framtidsinriktad infor mation som baseras på SKF-ledningens nuvarande förvänt- ningar. Även om ledningen bedömer att förväntn- ingarna som framgår av sådan framtids inriktad infor- mation är rimliga, kan ingen garanti lämnas på att dessa för väntningar kommer att visa sig vara korrekta. Följ akt ligen kan framtida utfall variera väsentligt jämfört med vad som framgår i den framtids inriktade informationen beroende på bland annat förändrade förutsättningar avseende ekonomi, marknad och konkurrens, förändringar i lagkrav och andra politiska åtgärder, variationer i valuta kurser och andra faktorer som omnämns i förvaltnings berättelsen i denna års- redovisning. AB SKF är skyldigt att offentliggöra denna årsredo- visning enligt lag om värde pappersmarknaden. Års- redovisningen lämnades, genom ovanstående kontakt- personer, för offentliggörande den 7 mars 2025 kl. 13.00 CET. ® SKF, ALEMITE, DST, GBC, KAYDON, Lincoln, PEER och Recond Oil är registrerade varu märken som ägs av AB SKF (publ). © SKF-koncernen 2025. Eftertryck förbjudes. Denna trycksak får inte tryckas om eller distribueras i sin helhet eller utdrag såvida man inte erhållit SKFs skriftliga godkännande. Uppgifterna i denna trycksak har kontrollerats med största noggrannhet, men SKF kan inte påta sig något ansvar för eventuell förlust eller skada, direkt, indirekt eller som en kon- sekvens av användningen av informationen i denna trycksak. PUB GCR/R1 20015 SV · Mars 2025 SKFs Årsredovisning 2024 publicerades den 7 mars 2025. Producerad av AB SKF och Solberg Kommunikation. Foto: SKF-koncernen, Robin Aron, STARK, John Hagby, Magnus Fond. Vissa bilder används under licens från Shutterstock.com. Utbetalning av utdelning Styrelsen föreslår en utdelning om 7.75 kronor per aktie för 2024. Som avstämningsdag för rätt till utdelning föreslås torsdagen den 3 april 2025. Under förutsättning att års stämman beslutar i enlighet med förslaget beräknas utdelningen att utbetalas av Euroclear tisdagen den 8 april 2025. Mer information om årsstämman samt förut- sättningar för deltagande och instruktioner för post röstning finns i kallelsen och finns tillgängligt på www.skf.se. Årsstämma Årsstämman för AB SKF kommer att hållas tis - dagen den 1 april 2025 kl. 14.00 på Radisson Blu Scandinavia Hotel, Södra Hamngatan 59, Göteborg. Styrelsen har beslutat att aktieägare ska kunna utöva sin rösträtt på årsstämman även genom post- röstning i enlighet med föreskrifterna i Aktiebolaget SKFs bolagsordning. Finansiell information och rapportering Publiceringsdatum för finansiella rapporter 2025: Årsredovisning 2024 7 mars Rapport kv 1 25 april Rapport kv 2 18 juli Rapport kv 3 29 oktober Rapport kv 4 30 januari 2026 Rapporterna finns på svenska och engelska på investors.skf.com. Pressmeddelanden och delårs rapporter kan erhållas som e-post eller SMS via en prenumerations service på webbplatsen. 167SKF ÅRSREDOVISNING 2024 TILLBAKA DET HÄR ÄR SKF VD HAR ORDET STRATEGI OCH VÄRDESKAPANDE MARKNADEN FÖR LAGER RISKER OCH AKTIEN HÅLLBARHETS- RAPPORT BOLAGS- STYRNING ERSÄTTNINGS- RAPPORT KONCERN- DATA FINANSIELLA RAPPORTER ersätt nings- rapport 168SKF ÅRSREDOVISNING 2024 TILLBAKA DET HÄR ÄR SKF VD HAR ORDET STRATEGI OCH VÄRDESKAPANDE MARKNADEN FÖR LAGER RISKER OCH AKTIEN HÅLLBARHETS- RAPPORT BOLAGS- STYRNING ERSÄTTNINGS- RAPPORT KONCERN- DATA FINANSIELLA RAPPORTER Denna rapport beskriver hur riktlinjerna för ersättning till koncernledningen, antagna av årsstämman 2020 och reviderade 2022, tillämpades under 2024. Rap- porten har upprättats i enlighet med aktiebolags lagen och Aktiemarknadens Självregleringskommittees regler om ersättningar. SKFs syn på ersättningar Ersättningar är en viktig del av SKFs totala erbju- dande till sina anställda. Riktlinjerna avser att säker- ställa att SKF-koncernen kan attrahera och behålla marknadens bästa arbetskraft för att därigenom stödja SKF-koncernens affärsidé, långsiktiga intres- sen och affärsstrategi. Ersättning till medlemmar i koncernledningen, inklusive VD och koncernchef, ska utformas efter marknadsmässiga villkor och sam tidigt stödja aktieägarintresset. Nära koppling till långsiktiga ambitioner, mål och strategier SKFs strategi bygger på två viktiga begrepp: ”Intelligent and clean”. ”Intelligent” avspeglar bland annat vårt åtagande att förse kunder med uppkopp- lade och skräddarsydda lösningar och på samma gång utnyttja teknik för att effektivisera vår verksam- het. ”Clean” betonar vår roll i att arbeta för en mer hållbar industri och att bedriva vår verksamhet trans- parent och ansvarsfullt. För att ta vara på möjligheter till lönsam tillväxt fokuserar SKF på flera strategiska prioriteringar: • Stärka vår ställning inom segment med hög tillväxt där SKF redan har ett starkt fotfäste. • Se över vår portfölj för att koncentrera oss på de mest lönsamma segmenten, kunderna och produkterna. • Utveckla lösningar för framväxande industrier som nyttjar ny teknik. • Ändra inriktning på tjänsteverksamheten för att leverera mer värde. Centralt i strategin är också det fortsatta arbetet mot nettonollutsläpp av växthusgaser i hela värdekedjan till 2050 med avsevärda minskningar av scope 1- och 2-utsläpp redan till 2030. SKFs program för rörlig lön bidrar effektivt till de strategiska målen genom att incitamenten ligger i linje med viktiga fokusområden. Både de ettåriga och fleråriga programmen för rörlig lön är förut- bestämda och mätbara och balanserar tillväxt, lönsamhet, operativ effektivitet och minskning av växthusgaser, och de främjar därmed både finan- siella resultat och hållbarhet. Läs mer om prestationskriterierna på sidorna 19–20. Transparens och jämförbarhet Ifråga om löner och ersättningar är SKFs mål att vara transparenta och öppna både vad gäller principer och faktiska utfall. Detta innefattar också presta- tionskriterier och kriterier avseende rörliga delar. Intressentdialog är viktig för SKF och i den här rapporten har synpunkter, åsikter och återkoppling från aktieägarna beaktats. Viktiga händelser 2024 För information om viktiga händelser, se VD-ordet på sidorna 7–9 i SKF årsredovisning 2024. Styrningen av ersättningar till koncernledningen, inklusive VD och koncernchef, sker genom de riktlin- jer för ersättning till koncernledningen som har antagits av aktieägarna vid årsstämman. Riktlin- jerna för ersättning till koncernledningen skall antas av aktieägarna åtminstone vart fjärde år. Nu gäl- lande riktlinjer antogs första gången 2020 och revi- derades 2022. Riktlinjerna finns på kon cernens webbplats, www.skf.se, och beskrivs närmare i not 23 på sidorna 61–64 i koncernens årsredovisning för 2024 (”årsredovisningen 2024”) som också inne- håller uppgifter om kostnadsförda utbetalningar under året i enlighet med 5 kap. 40–44 §§ i årsredo- visningslagen (1995:1554). SKFs styrelse har tillsatt en ersättningsutskott med ansvar för att bereda ärenden gällande ersätt- ning till koncernledningen. I ersättningsutskottet finns inga ledande befattningshavare, det vill säga ingen från koncernledningen ingår i ersättnings- utskottet. Information om ersättningsutskottets arbete under 2024 finns i bolagsstyrningsrapporten på sidorna 150–160 i årsredovisningen 2024. Styrelse arvode omfattas inte av ersättningsrappor- ten. Sådant arvode beslutas årligen av årsstämman och redovisas i not 23 på sidan 61–64 i årsredo- visningen 2024. Ersättningsutskottet utvärderar varje år det totala ersättningssystemet till koncernledningen och före- slår för styrelsen nivå, ingående delar och utform- ning av ersättnings- och incitamentsprogrammen till koncernledningen i enlighet med riktlinjerna för ersättning till koncernledningen, till exempel den fasta lönen och det kortsiktiga programmet för rörlig lön. Styrelsen fattar sedan beslut om detta för det kommande året. Utöver de ersättningar som omfat- tas av rikt linjerna för ersättning har årsstämman 2024 beslutat att införa ett prestationsbaserat aktie program för ledande befattningshavare och nyckelpersoner. Ytterligare information om det prestationsbaserade aktieprogrammet finns på sidorna 170 och 173. Som meddelades i september 2024 har styrelsen beslutat att inleda en separation av koncernens fordonsverksamhet med målsättningen att notera den separat på Nasdaq Stockholm. I syfte att främja varaktigt engagemang, fokus och ett starkt åta- gande från koncernledningen i att uppnå de ambiti- ösa målen att effektivt, framgångsrikt och på tid- plan skapa två robusta och högpresterande verksam heter, och samtidigt arbeta för affärsresul- tat och tillväxt, har styrelsen beslutat att upprätta ett separat incitamentsprogram. Att genomföra det förändringsprojekt som beskrivs ovan och samtidigt arbeta för affärsresultat bedöms av styrelsen utgöra särskilda skäl för att motivera ett avsteg från rikt- linjerna för ersättning till koncernledningen och införa en extra ersättning för att SKFs långsiktiga intressen ska tillvaratas. Ytterligare information om detta incitaments program återfinns på sidan 174. Utöver det avsteg som beskrivs ovan har rikt- linjerna för ersättning efterlevts i sin helhet, och inga avvikelser har skett från rutinerna med att följa riktlinjerna. Revisorns yttrande över koncernens efterlevnad av riktlinjerna finns på www.skf.se. Ingen ersättning har krävts tillbaka. Denna ersättningsrapport har upprättats i enlig- het med 8 kap. 53a och 53b §§ aktiebolagslagen samt Regler om ersättningar till ledande befatt- ningshavare och om incitamentsprogram från Aktiemarknadens Självregleringskommittee. Styrning av ersättningar 169SKF ÅRSREDOVISNING 2024 TILLBAKA DET HÄR ÄR SKF VD HAR ORDET STRATEGI OCH VÄRDESKAPANDE MARKNADEN FÖR LAGER RISKER OCH AKTIEN HÅLLBARHETS- RAPPORT BOLAGS- STYRNING ERSÄTTNINGS- RAPPORT KONCERN- DATA FINANSIELLA RAPPORTER Ersättningsstruktur I enlighet med riktlinjerna, antagna av årsstämman 2020 och reviderade 2022, ska den totala ersätt- ningen till medlemmar i koncernledningen, inklusive VD och koncernchef, bestå av fast lön, rörlig lön, pensionsförmåner, villkor för uppsägning och Komponenter Beskrivning i korthet Fast lön Den fasta lönen för medlem i koncernledningen ska grundas på marknadsmässiga förutsättningar. Den ska fastställas med hänsyn till kompetens, ansvarsområde, erfarenhet och prestation. SKF-koncernen använder ett internationellt vedertaget utvärderingssystem för att fastställa befattningens omfattning och ansvarsnivå. Marknadsundersökningar av lönenivåer ska ske årligen. Koncernledningsmedlemmarnas prestationer ska utvärderas regelbundet under året och resultatet ska användas som utgångspunkt vid den årliga lönerevisionen. Ettårig rörlig lön Den rörliga lönen för medlem i koncernledningen ska baseras på ett prestationsrelaterat program. Uppfyllelse av kriterier för utbetalning av rörlig lön ska mätas under en period om ett år. Den maxi- mala rörliga lönen sätts till mellan 50% och 70% av den ackumulerade fasta årslönen för medlemmarna i koncernledningen. Programmets syfte Syftet med programmet är att motivera och belöna värdeskapande insatser för att stödja operatio- nella, finansiella och hållbarhetsrelaterade mål och därmed främja SKF-koncernens affärsstrategi, hållbarhet och långsiktiga intressen. Det prestationsrelaterade programmet ska ha förutbestämda och mätbara kriterier som kan vara både finansiella och icke-finansiella. Beskrivning av och syfte med prestationskriterierna SKFs program för rörlig lön ligger väl i linje med strategin i och med att det direkt främjar viktiga prestationer som bidrar till de långsiktiga ambitionerna. Nedan ges en förklaring av hur varje prestationskriterium överensstämmer med strategin. 1. Justerad rörelsemarginal: Det här måttet främjar lönsamhet och ligger i linje med SKFs fokus på att optimera värdeskapande och åstadkomma lönsam tillväxt. Lönsamma förbättringar av rörelsemarginalen bidrar till högre effektivitet och bättre kostnadshantering och stödjer också översynen av produktportföljen så att fokus ligger på mer lönsamma segment, kunder och produkter. 2. Nettorörelsekapital: Hantering av nettorörelsekapitalet säkerställer verkningsfullt både lik viditet och operativ effektivitet vilket är avgörande för möjligheterna till investeringar och varaktig tillväxt. 3. Organisk tillväxt: Genom att främja organisk tillväxt uppmuntrar SKF till innovation och mark- nadstillväxt. Det ansluter till strategin att fokusera på värdeskapande för kunderna, segment med hög tillväxt och ny teknik för att därigenom driva hållbar och lönsam tillväxt. 4. Minskade utsläpp av växthusgaser: Den här komponenten bidrar direkt till SKFs åtagande för hållbarhet och att uppnå nettonollutsläpp av växthusgaser i hela värdekedjan till 2050 med avsevärda minskningar av scope 1- och 2-utsläpp redan till 2030. Genom att koppla den rörliga lönen till utsläppsminskningar säkerställer SKF att åtgärder avsedda att minska utsläppen av växthusgaser integreras i den dagliga verksamheten, vilket stärker strategin att möjliggöra en mer hållbar industri. Komponenter Beskrivning i korthet Flerårig rörlig ersättning Den fleråriga rörliga ersättningen för koncernledningen består av aktier erhållna under SKFs prestationsbaserade aktieprogram. Programmens syfte Syftet är att motivera ledande befattningshavare utöver deras kontanta ersättning och att få deras intressen att sammanfalla med aktieägarnas. Beskrivning av och syfte med prestationskriterierna Programmen har förutbestämda och mätbara prestationskriterier med tydlig koppling till affärs- strategin och därmed till SKF-koncernens långsiktiga värdeskapande, inklusive dess hållbarhet. 1. Total Value Added (TVA): Detta är ett förenklat mått på tillfört ekonomiskt värde som stödjer SKFs fokus på rörelseresultat, effektiv kapitalhantering och lönsam tillväxt. 2. CDP Climate Change-betyg: Med den här komponenten mäts och främjas SKFs presta- tioner avseende klimatförändringar och miljöpåverkan och stärker strategin att möjliggöra en mer hållbar industri. Från och med det prestationsbaserade aktieprogrammet 2023 ersätter detta kriterium det tidigare målet för minskade koldioxidutsläpp som användes i 2022 års program. Övriga förmåner SKF-koncernen får tillhandahålla övriga förmåner till medlem i koncernledningen i enlighet med lokal praxis. Premier och andra kostnader avseende sådana förmåner beror på lokala förutsättningar och lokal praxis men ska som regel utgöra ett begränsat värde och inte överstiga 10% av den totala fasta årslönen för medlemmarna i koncernledningen. Övriga förmåner kan exempelvis vara tjänstebil, sjuk- försäkring och sjukvårdsförsäkring. Pension SKF-koncernen ska eftersträva att så långt som möjligt utforma pensionsplaner med avgifts- baserade lösningar, vilket innebär att en premie betalas som utgör en viss procent av den anställdes årslön. Åtagandet begränsas i dessa fall till att betala avtalad premie till försäkrings- bolag som tillhandahåller en pensionsförsäkring. Medlem i koncernledningen ska i normalfallet utöver en grundpension få en premiebaserad tilläggspensionsplan. I denna tilläggsplan till- försäkras medlemmar i koncernledningen möjlighet att intjäna pensionsrätt på den del av den fasta årslönen som överstiger nivån för grundpensionen. Pensionsåldern för medlem i koncern- ledningen ska i normalfallet vara 65 år. Avgångsvederlag Om anställningen upphör på bolagets initiativ, ska medlem av koncernledningen erhålla ett avgångsvederlag i relation till antalet tjänsteår, dock maximalt två fasta årslöner. avgångsvederlag samt övriga förmåner. Dessa kompo- nenter ska skapa en balanserad ersättning som åter- speglar såväl individuell prestation och ansvar som SKF-koncernens övergripande resultat. 170SKF ÅRSREDOVISNING 2024 TILLBAKA DET HÄR ÄR SKF VD HAR ORDET STRATEGI OCH VÄRDESKAPANDE MARKNADEN FÖR LAGER RISKER OCH AKTIEN HÅLLBARHETS- RAPPORT BOLAGS- STYRNING ERSÄTTNINGS- RAPPORT KONCERN- DATA FINANSIELLA RAPPORTER Förändringar i ersättning till VD och koncernchef samt bolagets resultat under de senaste rapporterade räkenskapsåren (tkr) 1) 2024 2024 jämfört med 2023 2023 jämfört med 2022 2022 jämfört med 2021 2021 jämfört med 2020 Ersättning 30 201 –5 789 (–16%) +11 223 (+45%) 2) +868 (+3,6%) +2 506 (+11,7%) Justerat rörelseresultat 3) 12 183 000 –794 000 (–6%) +2 773 000 (+27%) –635 000 (–5,9%) + 1 645 000 (+17,9%) Kassaflöde 4) 10 792 000 –2 991 000 (–22%) +8 142 000 (+144%) +393 000 (+7,5%) –3 017 000 (–36,5%) Förändring i genomsnittlig ersättning baserat på antalet heltidsekvivalenter i AB SKF 1 087 –50 (–4%) +86 (+8%) +3 (+0,3%) +18 (+1,7%) 1) 2020 var det första referensåret och därför presenteras inga årsvisa förändringar för räkenskapsåren dessförinnan. Kommande år kommer att läggas till så att den årliga förändringen för de senaste fem åren framgår. 2) Utvecklingen av ersättningen till VD och koncernchef mellan 2022 och 2023 avser en ökning med 2% av den fasta lönen, en ökning med 18% för förbättrade resultat för den årliga rörliga lönen samt en ökning med 25% för den fleråriga rörliga lönen (SKFs prestationsbaserade aktieprogram 2021). SKFs prestationsbaserade aktieprogram 2021 var det första fleråriga incitaments program där VD och koncernchef deltog och har tilldelats aktier. 3) Rörelseresultat exklusive jämförelsestörande poster. 4) Nettokassaflöde från operativa aktiviteter. Total ersättning 2024 (tkr) Fast ersättning Rörlig ersättning År Fast lön (inklusive semesterersättning) Övriga förmåner Pensions- kostnad Ettårig rörlig lön Flerårig rörlig lön Extraordinära poster Totalt Andelen fast respektive rörlig ersättning, % Rickard Gustafson, VD och koncernchef 2024 15 712 266 6 013 4 582 3 628 1) — 30 201 73/27 2023 14 970 222 5 573 8 928 6 297 — 35 990 58/42 1) Den fleråriga rörliga ersättningen utgörs av det prestationsbaserade aktieprogrammet 2022 där tilldelning skedde den 7 februari 2025. Aktiekursen vid tilldelning var 221,40. Total ersättning till VD och koncernchef 2024 I nedanstående tabell visas total intjänad ersättning till SKFs VD och koncernchef. variable Andel av fast och rörlig ersättning Rörlig ersättning, 27% Fast ersättning, 73% 2024 2023 0 40 Mkr 32 24 16 8 Total ersättning VD och koncernchef Pensionskostnad Flerårig rörlig lön Ettårig rörlig lön Fast lön Kommentar avseende utvecklingen 2024 I tabellen ovan visas ersättningen för VD och genom- snittlig ersättning för anställda tillsammans med hur koncernens ekonomiska resultat utvecklats från 2020 till 2024. Som framgår varierar ersättningen till VD mer jämfört med den genomsnittliga ersättningen för anställda. Orsaken är att den påverkas mer av rörliga delar som beror på SKFs ekonomiska resultat. Under 2024 har SKF visat ett starkt ekonomiskt resultat även om det är något svagare jämfört med tidigare år. Detta avspeglas i den lägre ersättningen till VD för 2024 jämfört med föregående år. 171SKF ÅRSREDOVISNING 2024 TILLBAKA DET HÄR ÄR SKF VD HAR ORDET STRATEGI OCH VÄRDESKAPANDE MARKNADEN FÖR LAGER RISKER OCH AKTIEN HÅLLBARHETS- RAPPORT BOLAGS- STYRNING ERSÄTTNINGS- RAPPORT KONCERN- DATA FINANSIELLA RAPPORTER Ettårig rörlig ersättning Efter beredning i ersättningsutskottet beslutar styrelsen varje år om prestationskriterierna för det ettåriga rörliga ersättningsprogrammet. Prestations- kriterierna för den rörliga ersättningen till VD och koncernchef har valts för att SKF-koncernens strategi ska genomföras och för att uppmuntra agerande Prestationskriterier 1) Relativ vikt för prestationskriteriet Faktiskt resultat 2024 Uppfyllnadsgrad 2024 Erhållen ersättning 2024, tkr Rickard Gustafson, VD och koncernchef Justerad rörelsemarginal 50% 12,3% 32,5% Nettorörelsekapital 30% 31,2% 0% Organisk tillväxt 10% –5,4% 0% Minskade utsläpp av växthusgaser 10% >33 290 ton minskning av CO 2 e 2) 10% 100% 42,5% 4 582 Resultat för det ettåriga ersättningsprogrammet 2024 samt ersättning till VD och koncernchef Prestationskriterier 1) Relativ vikt för prestationskriteriet Rickard Gustafson, VD och koncernchef Justerad rörelsemarginal 40% Nettorörelsekapital 20% Organisk tillväxt 30% Minskade utsläpp av växthusgaser 10% 100% 1) Kriterierna för justerad rörelsemarginal, nettorörelsekapital och organisk tillväxt kan ge ett resultat på mellan 0 och 120%. Utbetalningen är linjär mellan minimum och mål samt mellan mål och maximum. Kriteriet för minskade utsläpp av växthusgaser kan bara ge en utbetalning på 0% om målet inte uppnås eller en utbetalning på 100% om målet uppnås eller överträffas. Det totala resultatet för den ettåriga rörliga ersättningen har dock ett tak och kan inte medföra en större utbetalning än 100%. 2) Ytterligare information om uppnådd koldioxidminskning finns i hållbarhetsrapporten. Prestationskriterier och viktning för det ettåriga rörliga ersättningsprogrammet 2025 som ligger i SKF-koncernens långsiktiga intresse. Vid valet av prestationskriterier har de strategiska målen, hållbarhet samt kort- och långsiktiga affärs- prioriteringar för 2024 beaktats. Den första tabellen visar hur prestationskriterierna för den ettåriga rörliga ersättningen tillämpades under året. För 2025 års program har styrelsen beslutat om samma prestationskriterier som för 2024 med en mindre ändring i den relativa viktningen av kriterierna (jämfört med 2024 års program). I den andra tabellen anges prestationskriterierna för 2025. 172SKF ÅRSREDOVISNING 2024 TILLBAKA DET HÄR ÄR SKF VD HAR ORDET STRATEGI OCH VÄRDESKAPANDE MARKNADEN FÖR LAGER RISKER OCH AKTIEN HÅLLBARHETS- RAPPORT BOLAGS- STYRNING ERSÄTTNINGS- RAPPORT KONCERN- DATA FINANSIELLA RAPPORTER Prestationsbaserat aktieprogram som avslutats under 2024 SKFs prestationsbaserade aktieprogram 2022 avslutades i slutet av 2024. Program Programperiod Tidpunkt för tilldelning Prestationskriterier Villkor Relativ vikt för prestationskriteriet Möjligt resultat Maximalt antal tilldelade aktier till VD Faktiskt resultat Uppfyllnads- grad Antal tilldelade aktier Prestations- baserat aktie- program 2022 1 jan. 2022– 31 dec. 2024 Februari 2025 TVA Genomsnittligt årligt TVA under programperioden jämfört med faktiskt TVA för 2021 90% 0%–100 % 32 850 6 070 Mkr 34,89% Minskning av koldioxidutsläpp 1) Genomsnittlig årlig koldioxidminskning lika med eller över 41 100 ton 10% 0% eller 100% (binärt) 3 650 >41 100 ton 2) 10% 100% 36 500 44,89 % 16 385 Pågående prestationsbaserat aktieprogram Program Programperiod Prestationskriterier Villkor Relativ vikt för prestationskriteriet Möjligt resultat Maximalt antal tilldelade aktier till VD Prestations- baserat aktie- program 2023 1 jan. 2023– 31 dec. 2025 Total Value Added (TVA) Under programperioden sätts ett årligt TVA-mål som baseras på föregående års faktiska TVA. Den totala uppfyllnaden för programmets TVA-prestationsmål är den genomsnittliga uppfyllnaden av de årliga TVA-målen. 80% 0%–100% CDP Climate Change-betyg 1) Viktat medelvärde av den årliga uppfyllnaden för programperioden. Genomsnittligt betyg A (CDP-betyg) ger ett resultat på 100%. Genomsnittligt betyg lägre än B (CDP-betyg) ger ett resultat på 0%. 20% 0%–100 % 100% 54 904 3) Program Programperiod Prestationskriterier Villkor Relativ vikt för prestationskriteriet Möjligt resultat Maximalt antal tilldelade aktier till VD Prestations- baserat aktie- program 2024 1 jan. 2024– 31 dec. 2026 Total Value Added (TVA) Under programperioden sätts ett årligt TVA-mål som baseras på föregående års faktiska TVA. Den totala uppfyllnaden för programmets TVA-prestationsmål är den genomsnittliga uppfyllnaden av de årliga TVA-målen. 80% 0%–100% CDP Climate Change-betyg Viktat medelvärde av den årliga uppfyllnaden för programperioden. Genomsnittligt betyg A (CDP-betyg) ger ett resultat på 100%. Genomsnittligt betyg lägre än B (CDP-betyg) ger ett resultat på 0%. 20% 0%–100 % 100% 54 386 4) 1) Från och med SKFs prestationsbaserade aktieprogram 2023 har ett prestationskriterium avseende CDP Climate Change-betyg lagts till i programmet. Det ersätter det tidigare hållbarhetskriteriet (koldioxidutsläpp) som användes i 2022 års program. 2) Ytterligare information avseende minskade koldioxidutsläpp finns i hållbarhetsrapporten. 3) Aktier motsvarande ett värde av 75% av den fasta lönen. 4) Aktier motsvarande ett värde av 75% av den fasta lönen. Aktiebaserade aktieprogram, programperioder 20232022 PSP 2022 PSP 2024 PSP 2023 2024 2025 2026 Flerårig rörlig ersättning (prestationsbaserat aktieprogram) Sedan 2008 har årsstämman varje år beslutat om ett flerårigt rörligt ersättningsprogram, SKFs prestations- baserade aktieprogram, för ledande befattnings- havare och nyckelpersoner. De prestationskriterier som används för att bedöma resul tatet för vart och ett av de pågående programmen har en tydlig koppling till affärsstrategin och därmed till SKF-koncernens långsiktiga värde skapande, inklusive dess håll- barhet. Ytterligare information om alla pågående prestationsbaserade aktieprogram återfinns nedan. 173SKF ÅRSREDOVISNING 2024 TILLBAKA DET HÄR ÄR SKF VD HAR ORDET STRATEGI OCH VÄRDESKAPANDE MARKNADEN FÖR LAGER RISKER OCH AKTIEN HÅLLBARHETS- RAPPORT BOLAGS- STYRNING ERSÄTTNINGS- RAPPORT KONCERN- DATA FINANSIELLA RAPPORTER Etablering av två robusta och högpresterande verksamheter För att främja varaktigt engagemang, fokus och ett starkt åtagande från koncernledningen så att de ambitiösa målen uppfylls, har styrelsen beslutat att införa ett separat incitamentsprogram för koncern- ledningen. Målen innefattar att effektivt, framgångs- rikt och på tidplan skapa två robusta och hög- presterande verksamheter och samtidigt arbeta för affärsresultat och tillväxt. Detta följer på tillkänna- givandet i s eptember 2024 av styrelsens beslut att inleda en separation av koncernens fordons- verksamhet med målsättningen att notera den separat på Nasdaq Stockholm. Genom att investera i detta program skapar SKF en stark drivkraft för att så långt det är möjligt säker- ställa ett lyckat genomförande av separationen och noteringen, och också skapa största möjliga engagemang från koncernledningen för att uppnå de ambi tiösa och kritiska mål som är avgörande för koncernens långsiktiga framgång. Incitamentsprogrammet ger en möjlighet att erhålla kontant ersättning i form av en multipel av den fasta månadslönen. Programmet löper från den 17 september 2024 till dess att en framgångsrik note- ring av fordonsverksamheten på Nasdaq Stockholm har genomförts. Notering på Nasdaq Stockholm ska godkännas av aktieägarna på en bolagsstämma. Utbetalning kommer att ske, efter beslut av styrelsen, under de följande månaderna efter noteringen på Nasdaq Stockholm. Uppfyllnadsgraden och således utbetalningens storlek för programmet mäts mot särskilda förutbestämda prestationskriterier. Under förutsättning att kriterierna är helt uppfyllda kan VD och koncernchef tilldelas en kontant ersättning motsvarande tolv månaders fast lön. Prestations- kriterierna är Tidplan: målet att följa tidplanen för noteringen inklusive att fordonsverksamheten note- ras på Nasdaq Stockholm med lyckat resultat; Mål- uppfyllelse: en bedömning av hur nyckelleveranser i projektet har uppfyllts samt Kostnadssänkning: mål för att identifiera och begränsa icke-återvinningsbara kostnader och negativa synergieffekter. De tre presta- tionskriterierna är viktade enligt följande: Tidplan 50%, Måluppfyllelse 25% och Kostnadssänkning 25%. En förutsättning för att utbetalning från program- met ska ske är att deltagarnas anställningar inte har avslutats. Den tilldelade kontanta utbetalningen är inte pensionsgrundande. Styrelsen kan förändra eller avsluta programmet. Innan den slutliga utbetalningen bestäms kommer styrelsen också att pröva om utbetalningen är rimlig med hänsyn till koncernens finansiella resultat och ställning, förhållandena på aktiemarknaden och andra omständigheter. Om bedömningen är att så inte är fallet ska styrelsen reducera den kontanta ersättningen till ett lägre belopp som den bedömer som lämpligt. 174SKF ÅRSREDOVISNING 2024 TILLBAKA DET HÄR ÄR SKF VD HAR ORDET STRATEGI OCH VÄRDESKAPANDE MARKNADEN FÖR LAGER RISKER OCH AKTIEN HÅLLBARHETS- RAPPORT BOLAGS- STYRNING ERSÄTTNINGS- RAPPORT KONCERN- DATA FINANSIELLA RAPPORTER AB SKF 415 50 Göteborg Telefon 031 337 10 00 www.skf.se