Schaeffler AG

Herzogenaurach
Konzernabschluss zum Geschäftsjahr vom 01.01.2018 bis zum 31.12.2018

Inhalt

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Zusammengefasster Lagebericht
- Corporate Governance
  - Grundlagen des Konzerns
  - Corporate Governance Bericht mit Erklärung zur Unternehmensführung
  - Geschäftstätigkeit
  - Governance Struktur
  - Konzernstrategie und -steuerung
  - Vergütungsbericht
  - Mitarbeiter
  - Organe der Gesellschaft
  - Nachhaltigkeit
- Konzernabschluss
  - Wirtschaftsbericht
  - Konzern-Gewinn- und Verlustrechnung
  - Wirtschaftliche Rahmenbedingungen
  - Konzern-Gesamtergebnisrechnung
  - Geschäftsverlauf
  - Konzern-Bilanz
  - Ertragslage
  - Konzern-Kapitalflussrechnung
  - Finanzlage und Finanzmanagement
  - Konzern-Eigenkapitalveränderungsrechnung
  - Vermögenslage und Kapitalstruktur
  - Konzern-Segmentberichterstattung
  - Gesamtbewertung des Geschäftsjahres 2018
- Konzernanhang
  - Vermögens-, Finanz- und Ertragslage der Schaeffler AG
  - Allgemeine Erläuterungen
  - Weitere Bestandteile des Konzernlageberichts
  - Grundlagen der Konsolidierung
  - Nachtragsbericht
  - Erläuterungen zur Konzern-Gewinn- und Verlustrechnung
  - Chancen- und Risikobericht
  - Erläuterungen zur Konzern-Bilanz
  - Risikomanagement-System
  - Sonstige Angaben
  - Internes Kontrollsystem
  - Bestätigungsvermerk des unabhängigen Abschlussprüfers
  - Risiken
  - Chancen
  - Versicherung der gesetzlichen Vertreter
  - Gesamtbeurteilung der Chancen- und Risikosituation
- Prognosebericht
  - Navigationshilfe
  - Erwartete Entwicklung
  - Konjunktur und Absatzmärkte
  - Weiterführende Informationen im Bericht
  - Ausblick Schaeffler Gruppe
  - Weiterführende Informationen im Internet

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Konzernlagebericht

Grundlagen des Konzerns
1.1 Schaeffler Gruppe im Überblick
1.2 Geschäftstätigkeit
1.3 Konzernstrategie und -steuerung
1.4 Mitarbeiter
1.5 Nachhaltigkeit
Wirtschaftsbericht
2.1 Wirtschaftliche Rahmenbedingungen der Schaeffler Gruppe
2.2 Geschäftsverlauf
2.3 Ertragslage
2.4 Finanzlage und Finanzmanagement
2.5 Vermögenslage und Kapitalstruktur
2.6 Gesamtbewertung des Geschäftsjahres 2018
2.7 Vermögens-, Finanz- und Ertragslage der Schaeffler AG
2.8 Weitere Bestandteile des Konzernlageberichts
Nachtragsbericht
Chancen- und Risikobericht
4.1 Risikomanagement System
4.2 Internes Kontrollsystem
4.3 Risiken
4.4 Chancen
4.5 Gesamtbeurteilung der Chancen- und Risikosituation
Prognosebericht
5.1 Erwartete Entwicklung
5.2 Ausblick Schaeffler Gruppe
5.3 Konjunktur und Absatzmärkte

Zusammengefasster Lagebericht i. S. d. § 315 Abs. 5 HGB (auch als „Konzernlagebericht" oder „Lagebericht" bezeichnet).

Im nachfolgenden Lagebericht wurde das Wahlrecht genutzt, den Lagebericht der Schaeffler AG in den Konzernlagebericht der Schaeffler Gruppe zu integrieren.

Sondereffekte

Um eine transparente Beurteilung der Geschäftsentwicklung zu ermöglichen, werden EBIT, EBITDA, Konzernergebnis, Verschuldungsgrad, Schaeffler Value Added vor Sondereffekten (= bereinigt) und ROCE dargestellt.

Währungsumrechnungseffekte

Währungsbereinigte Umsatzzahlen werden berechnet, indem die Umsatzerlöse der aktuellen Berichtsperiode sowie der Vorjahres- beziehungsweise Vergleichsperiode mit einem einheitlichen Wechselkurs umgerechnet werden. Rundungsdifferenzen sind möglich.

Verweise

Inhalte von Internetseiten, auf die im Konzernlagebericht verwiesen wird, sind nicht Teil des Konzernlageberichts, sondern dienen lediglich der weiteren Information. Ausgenommen ist der Corporate Governance Bericht mit Erklärung zur Unternehmensführung gemäß § 289f HGB und § 315d HGB inklusive der Entsprechenserklärung gemäß § 161 AktG. Darüber hinaus ist der Verweis auf den zusammengefassten gesonderten nichtfinanziellen Bericht gemäß § 289b Abs. 3, § 315b Abs. 3 und § 298 Abs. 2 HGB Bestandteil des Konzernlageberichts.

Vorbehalt bei zukunftsgerichteten Aussagen

Dieser Konzernlagebericht enthält zukunftsgerichtete Aussagen, die auf aktuellen Einschätzungen des Vorstands zum Zeitpunkt der Erstellung dieses Konzernlageberichts beruhen. Solche Aussagen beziehen sich auf Zeiträume in der Zukunft oder sind durch Begriffe wie „erwarten„, „vorhersagen”, „beabsichtigen", „prognostizieren", „planen", „schätzen" oder „rechnen mir gekennzeichnet. Zukunftsgerichtete Aussagen sind mit Risiken und Unsicherheiten verbunden. Eine Vielzahl dieser Risiken und Unsicherheiten wird von Faktoren bestimmt, die nicht dem Einfluss der Schaeffler Gruppe unterliegen. Die tatsächlichen Ergebnisse können daher erheblich von den beschriebenen abweichen.

1. Grundlagen des Konzerns

1.1 Schaeffler Gruppe im Überblick

Die Schaeffler Gruppe (im Folgenden auch als „Schaeffler" bezeichnet) ist ein weltweit führender, integrierter Automobil- und Industriezulieferer. Höchste Qualität, herausragende Technologie und ausgeprägte Innovationskraft sind die Basis für den anhaltenden Erfolg der Schaeffler Gruppe. Mit über 92.000 Mitarbeitern gehört die Schaeffler Gruppe zu den weltweit führenden Technologieunternehmen.

Die Schaeffler Gruppe identifiziert frühzeitig Schlüsseltrends, investiert in Forschung und Entwicklung neuer zukunftsorientierter Produkte und definiert neue Technologie-Standards. Im Zentrum stehen dabei die Zukunftschancen E-Mobilität, Industrie 4.0 und Digitalisierung. Ein umfassendes Systemverständnis ermöglicht es der Schaeffler Gruppe, für die jeweiligen Kunden- und Marktanforderungen maßgeschneiderte und ganzheitliche Lösungen anzubieten.

Die Schaeffler Gruppe leistet mit zukunftsweisenden Produkten für die Automobil- und Industriewirtschaft einen entscheidenden Beitrag für die „Mobilität für morgen". Hierzu gehören Produkte sowohl für Fahrzeuge mit reinem Verbrennungsmotor als auch für Hybrid- und Elektrofahrzeuge, ebenso wie Komponenten und Systeme für rotative und lineare Bewegungen sowie Serviceleistungen, Instandhaltungsprodukte und Monitoringsysteme für eine Vielzahl von Industrieanwendungen. Zudem bietet das weltweite Ersatzteilgeschäft Reparaturlösungen in Erstausrüsterqualität für den automobilen Ersatzteilmarkt.

Die Schaeffler Gruppe konzentriert sich im Rahmen ihrer Strategie „Mobilität für morgen" auf 4 Fokusfelder: Umweltfreundliche Antriebe, Urbane Mobilität, Interurbane Mobilität und Energiekette. Diese 4 Fokusfelder basieren auf vier großen Megatrends, die das Geschäft der Schaeffler Gruppe in Zukunft bestimmen werden: Klimawandel, Urbanisierung, Globalisierung und Digitalisierung. Die auf dieser Basis entwickelten 8 strategischen Eckpfeiler bestimmen den Handlungsrahmen der Strategie „Mobilität für morgen" und stellen die Grundlage für die kontinuierliche Weiterentwicklung der Schaeffler Gruppe dar.

Die Umsetzung der Strategie wird durch das Zukunftsprogramm „Agenda 4 plus One" sichergestellt. Von den 20 strategischen Initiativen des Zukunftsprogramms werden zu Beginn des Jahres 2019 zwei erfolgreich abgeschlossen.

Die Schaeffler AG ist mit stimmrechtslosen Vorzugsaktien an der Frankfurter Wertpapierbörse notiert und wird im Auswahlindex MDAX der Deutschen Börse geführt. Hauptaktionär ist die IHO Holding, eine Gruppe von Holding-Gesellschaften, die indirekt der Familie Schaeffler gehören, die alle Stammaktien an der Schaeffler AG hält. Gemessen am gesamten Grundkapital von Stamm- und Vorzugsaktien der Schaeffler AG beträgt der Free Float rund 24,9 %. Die Schaeffler AG plant eine Dividende in Höhe von 30 bis 40 % des Konzernergebnisses vor Sondereffekten an die Aktionäre auszuschütten.

Organisationsstruktur

Die Schaeffler Gruppe ist durch eine dreidimensionale Organisations- und Führungsstruktur geprägt, die zwischen Sparten, Funktionen und Regionen unterscheidet. Das Geschäft der Schaeffler Gruppe wird dabei nach den drei Sparten Automotive OEM, Automotive Aftermarket und Industrie gesteuert, die zugleich die berichtspflichtigen Segmente darstellen.

Die Sparte Automotive OEM organisiert ihr Geschäft nach den vier Unternehmensbereichen Motorsysteme, Getriebesysteme, E-Mobilität und Fahrwerksysteme. Die Steuerung der beiden Sparten Automotive Aftermarket und Industrie erfolgt nach den Regionen Europa, Americas, Greater China und Asien/Pazifik.

Zum Organisationsmodell der Schaeffler Gruppe gehören neben den Sparten fünf Funktionsbereiche: (1) CEO Funktionen, (2) Technologie, (3) Produktion, Supply Chain Management und Einkauf, (4) Finanzen sowie (5) Personal. Der Vertrieb ist jeweils direkt den Sparten zugeordnet. Die dritte Dimension bilden die vier Regionen Europa, Americas, Greater China und Asien/Pazifik.

Führungsstruktur

Die Schaeffler Gruppe wird durch den Vorstand der Schaeffler AG geführt. Dem Vorstand gehören neben dem Vorsitzenden des Vorstands (CEO) die Vorstände der Sparten Automotive OEM (CEO Automotive OEM), Automotive Aftermarket (CEO Automotive Aftermarket) und Industrie (CEO Industrial) sowie die Vorstände der Funktionen (Chief Technology Officer, Chief Operating Officer, Chief Financial Officer und Chief Human Resources Officer) an. Der Vorstand leitet das Unternehmen in eigener Verantwortung, legt die Ziele und die strategische Ausrichtung fest, steuert die Umsetzung der Wachstumsstrategie und berücksichtigt dabei die Belange der Aktionäre, der Arbeitnehmer und der sonstigen dem Unternehmen verbundenen Interessengruppen (Stakeholder) mit dem Ziel einer nachhaltigen Wertschöpfung.

Der CEO koordiniert die Geschäftsführung in der Gesellschaft und der Schaeffler Gruppe. Neben den Sparten und Funktionen umfasst die Matrixorganisation die Regionen Europa, Americas, Greater China und Asien/Pazifik, die jeweils durch einen Regionalen CEO geführt werden. Die Regionalen CEOs berichten direkt an den Vorstandsvorsitzenden (CEO). Der Vorstand bildet gemeinsam mit den Regionalen CEOs das Executive Board der Schaeffler Gruppe. Die Führungsstruktur spiegelt somit die Organisationsstruktur der Schaeffler Gruppe wider.

Der Aufsichtsrat der Schaeffler AG bestellt, berät und überwacht den Vorstand und ist in Entscheidungen, die von grundlegender Bedeutung sind, eingebunden. Der Aufsichtsratsvorsitzende koordiniert die Arbeit im Aufsichtsrat.# Vorstand und Aufsichtsrat

Vorstand und Aufsichtsrat berücksichtigen bei ihrem Handeln die Empfehlungen des Deutschen Corporate Governance Kodex und haben die Entsprechenserklärung gemäß § 161 AktG im Dezember 2018 abgegeben. Der Corporate Governance Bericht mit Erklärung zur Unternehmensführung gemäß § 289f HGB und § 315d HGB inklusive der Entsprechenserklärung gemäß § 161 AktG ist auf der Internetseite der Gesellschaft öffentlich zugänglich gemacht.

Corporate Governance Bericht mit Erklärung zur Unternehmensführung gemäß § 289f HGB und § 315d HGB inklusive der Entsprechenserklärung gemäß § 161 AktG unter: www.schaeffler.com/de/ir

Standorte und Konsolidierungskreisveränderungen

Die Konzernzentrale der Schaeffler Gruppe befindet sich in Herzogenaurach. Daneben verfügt die Schaeffler Gruppe mit rund 170 Standorten in über 50 Ländern über ein weltweites Netzwerk aus Produktionsstandorten, Forschungs- und Entwicklungseinrichtungen und Vertriebsgesellschaften. Das Produktionssystem bildet die operative Basis der Schaeffler Gruppe.

Im Geschäftsjahr 2018 wurde beschlossen, den zuvor als internen Zulieferer agierenden Bereich „Bearing & Components Technologies" (BCT) in die Sparten Automotive OEM und Industrie zu integrieren. Im Rahmen dieser Reorganisation wurden die zuvor BCT zugeordneten Werke in die Sparten Automotive OEM und Industrie transferiert. Damit umfasste das Produktionssystem zum 31. Dezember 2018 73 Werke in 22 Ländern.

Darüber hinaus gestaltet die Schaeffler Gruppe mit 20 F&E-Zentren und weiteren F&E-Standorten in insgesamt 24 Ländern den technologischen Fortschritt für die „Mobilität für morgen" aktiv mit. Als globaler Entwicklungspartner und Zulieferer pflegt die Schaeffler Gruppe stabile und auf Dauer angelegte Beziehungen zu Kunden und Lieferanten.

Zur Schaeffler Gruppe gehörten zum 31. Dezember 2018 neben der als Führungsgesellschaft fungierenden Schaeffler AG 152 (Vj.: 151) Tochterunternehmen im In- und Ausland. Von diesen Tochtergesellschaften hatten zum 31. Dezember 2018 104 (Vj.: 103) ihren Sitz in der Region Europa, 25 (Vj.: 25) in der Region Americas, 10 (Vj.: 10) in der Region Greater China und 13 (Vj.: 13) in der Region Asien/Pazifik.

Im Berichtsjahr hat die Schaeffler Gruppe eine Grundlagenvereinbarung mit Herrn Roland Arnold, der Arnold Verwaltungs GmbH und der Paravan GmbH zur Gründung eines Joint Ventures unterzeichnet. Das Joint Venture firmiert als Schaeffler Paravan Technologie GmbH & Co. KG und hat am 1. Oktober 2018 den operativen Geschäftsbetrieb aufgenommen. Die Schaeffler Technologies AG & Co. KG hält 90 % der Anteile des neuen Unternehmens, die in der Konzern-Bilanz der Schaeffler Gruppe unter den Anteilen an at-Equity bewerteten Beteiligungen ausgewiesen werden. Der Ergebnisbeitrag des Joint Ventures wird in der Konzern-Gewinn- und Verlustrechnung im Ergebnis aus at-Equity bewerteten Beteiligungen ausgewiesen. Insgesamt veränderte sich der Konsolidierungskreis im Berichtsjahr nur unwesentlich.

Weitere Details enthält der Konzernanhang ab Seite 126

Rechtliche Konzernstruktur

Die Schaeffler AG ist eine in Deutschland ansässige börsennotierte Kapitalgesellschaft. Das Grundkapital der Schaeffler AG besteht aus insgesamt 666 Millionen Aktien. Diese setzen sich zusammen aus 500 Millionen auf den Inhaber lautende Stammaktien, die keine Börsenzulassung aufweisen, sowie aus 166 Millionen auf den Inhaber lautende stimmrechtslose Vorzugsaktien. Jede Stammaktie und jede Vorzugsaktie hat einen rechnerischen Anteil am gesamten Grundkapital in Höhe von je 1,00 EUR.

Alle 500 Millionen auf den Inhaber lautende Stammaktien befinden sich im Besitz der IHO Verwaltungs GmbH, die zur IHO Holding gehört. Dies entspricht einem Anteil von rund 75,1 % an der Schaeffler AG. Die 166 Millionen auf den Inhaber lautende stimmrechtslose Vorzugsaktien der Schaeffler AG befinden sich im Streubesitz. Der Free Float betrug damit zum 31. Dezember 2018 rund 24,9 %.

Die IHO Holding hält außerdem rund 46,0 % der Anteile an der Continental AG.

1.2 Geschäftstätigkeit

Sparten

Die Schaeffler Gruppe ist ein weltweit führender integrierter Automobil- und Industriezulieferer. Das Geschäft der Schaeffler Gruppe wird durch die drei operativen Sparten mit globaler Verantwortung gesteuert. Die operativen Sparten entsprechen zugleich den berichtspflichtigen Segmenten nach IFRS 8.

Bis zum 31. Dezember 2017 unterteilte die Schaeffler Gruppe ihr Geschäft in die beiden Sparten Automotive und Industrie. Um die Schaeffler Gruppe in einem dynamischen Markt- und Wettbewerbsumfeld noch kundenorientierter aufzustellen, wurde der vorherige Unternehmensbereich Automotive Aftermarket zum 1. Januar 2018 als eigenständiges Vorstandsressort und als dritte Sparte etabliert. Mit der Etablierung des neuen Vorstandsressorts teilt die Schaeffler Gruppe ihr Geschäft seit dem 1. Januar 2018 somit in die drei Sparten Automotive OEM, Automotive Aftermarket und Industrie.

Dabei organisiert die Sparte Automotive OEM ihr Geschäft nach den vier Unternehmensbereichen (UB) Motorsysteme, Getriebesysteme, E-Mobilität und Fahrwerksysteme. Die Steuerung der Sparten Automotive Aftermarket und Industrie erfolgt regional nach den Regionen Europa, Americas, Greater China und Asien/Pazifik. Die drei Sparten werden aus den dezentralen Standorten Bühl, Langen und Schweinfurt gesteuert. Der Standort Bühl ist der Hauptsitz der Sparte Automotive OEM, die neue Sparte Automotive Aftermarket wird aus dem Standort Langen geführt, die Sparte Industrie hat ihren Hauptsitz am Standort Schweinfurt. Die Konzernzentrale der Schaeffler Gruppe ist in Herzogenaurach.

Der Vorstand der Schaeffler AG hat mit Zustimmung des Präsidiums des Aufsichtsrats der Schaeffler AG beschlossen, die Organisations- und Führungsstruktur der Schaeffler Gruppe weiter zu optimieren und anzupassen. Nach der Neuausrichtung der Sparte Industrie mit Wirkung zum 1. Januar 2017 (Schritt 1) und der Etablierung des Automotive Aftermarket als dritte Sparte der Schaeffler Gruppe zum 1. Januar 2018 (Schritt 2) wurde beschlossen, in einem dritten Schritt den zuvor als internen Zulieferer agierenden Bereich „Bearing Components & Technologies" (BCT) in die Sparten zu integrieren. Im Rahmen dieser Reorganisation wurden die zuvor BCT zugeordneten Werke in die Sparten Automotive OEM und Industrie transferiert. Die Sparte Automotive Aftermarket wird dabei – wie zuvor – größtenteils von den Werken der Sparte Automotive OEM beliefert.

Das Ziel dieser Neuausrichtung ist, die Werke näher an das Geschäft heranzuführen und weltweit durchgängige Geschäfts- und Ergebnisverantwortungen zu schaffen, um so die Anforderungen der Kunden noch besser zu erfüllen. Darüber hinaus wurden mit diesem Schritt Arbeitsabläufe und Prozesse vereinfacht, Doppelstrukturen abgebaut und zusätzliche Effizienzpotenziale realisiert. Die zuvor im Bereich BCT geführte technologische Klammer für die Entwicklung, Auslegung und Herstellung von Wälzlagern bleibt als zentrales Element des „One Schaeffler"-Ansatzes erhalten. Sie wurde in die Vorstandsressorts „Technologie" und „Produktion, Supply Chain Management und Einkauf" überführt und durch Zusammenführung mit dem dort schon zuvor vorhandenen Know-how gestärkt.

Sparte Automotive OEM

Akquisition der Elmotec Statom at erweitert Fertigungskompetenzen im Bereich der Elektromotoren und erschließt weitere Wachstumschancen
Von Schaeffler gegründetes Joint Venture Schaeffler Paravan Technologie GmbH & Co. KG entwickelt die „Drive-by-Wire"-Technologie Space Drive weiter und vermarktet diese
60 Mio. EUR Investition in neue Automotive OEM Unternehmenszentrale in Bühl beschlossen: Stärkung der Aktivitäten rund um die E-Mobilität – voraussichtlich 350 neue Arbeitsplätze

Kunden und Produkte

Als Partner aller namhaften Automobilhersteller entwickelt und produziert die Sparte Automotive OEM Systemlösungen für die anspruchsvollen Herausforderungen der automobilen Zukunft. Die weltweite Nähe zum Kunden durch ein globales Key Account Management und die gemeinsame Entwicklungsarbeit zeichnen die Sparte Automotive OEM aus. Sie arbeitet an einer Vielzahl von Technologien, mit denen Autos sauberer und sparsamer werden. Mit innovativen Ideen, kreativem Engineering und umfassendem Fertigungs-Know-how erarbeitet sie Lösungen für verbrennungsmotorische, hybride und rein elektrische Antriebsstränge. Diese präsentierte die Sparte 2018 unter anderem vor insgesamt 1.500 Kunden im Rahmen des 11. Schaeffler Kolloquiums, das in Baden-Baden, Detroit, Tokio und Shanghai stattfand.

Sämtliche Produkte und Systemlösungen für hybride und rein elektrische Fahrzeuge werden seit dem 1. Januar 2018 zentral aus dem neuen Unternehmensbereich E-Mobilität gesteuert. Folglich gliedert sich die Sparte Automotive OEM in die nachfolgend aufgeführten vier Unternehmensbereiche (UB), die wiederum diverse Geschäftsbereiche und Produktlinien umfassen:

Der UB Motorsysteme entwickelt und liefert Komponenten und Systeme für Motoren. Diese Präzisionsprodukte tragen entscheidend dazu bei, dass Motoren weniger Kraftstoff verbrauchen und immer strengere Abgasnormen einhalten. Gleichzeitig erhöhen sie Fahrkomfort und Fahrdynamik und verlängern Wartungsintervalle und Lebensdauer. Zu den Produkten zählen beispielsweise Ventilspielausgleichselemente, variable Ventiltriebsysteme, Systeme zur Nockenwellen-verstellung sowie das Thermomanagementmodul.
Der UB Getriebesysteme entwickelt und liefert innovative Komponenten und Systeme für Getriebe. Hierbei treten Automatikgetriebe immer mehr in den Vordergrund und ersetzen den Klassiker „manuelles Schaltgetriebe". Anwendungen für elektrifizierte Antriebskonzepte runden das Getriebespektrum der Zukunft ab. Über umfangreiches Know-how verfügt der UB auch im Bereich der Torsionsdämpfer im Antriebsstrang.
Der UB E-Mobilität bietet seinen Kunden Lösungen über die gesamte Bandbreite der Elektrifizierungsmöglichkeiten an – vom 48-Volt-Mild-Hybrid über den Plug-in-Hybrid bis hin zum rein elektrischen Fahrzeug.# Automotive OEM

Business Units

The Automotive OEM division acts as a globally active supplier for the automotive industry. The broad spectrum of knowledge makes the Automotive OEM division a competent partner for its customers. The product portfolio includes, among others, hybrid modules, electric axle drives, electromechanical actuators, and in the future, electric motors and e-solutions for the entire powertrain.

The Chassis Systems business unit develops and supplies components and systems for the chassis. The broad product portfolio ranges from wheel bearings to mechatronic systems for active chassis and, in the future, steering systems.

Sales Markets

The Automotive OEM division acts as a global supplier in the automotive sector. The demand for the products of the Automotive OEM division is subject not only to global economic conditions but also, above all, to the increasing demands on the automotive industry, such as the reduction of fuel consumption and emissions. These economic factors mean that global automotive production, as a key indicator for the development of the relevant market for the Automotive OEM division, is subject to a certain short-term and regional volatility. According to the analysis institute IHS Markit, annual market growth of 1 to 2% is expected in the long term. From today's perspective, a market for purely battery-electric vehicles is emerging in the coming years, particularly in China and Europe, and generally in urban areas, with China increasingly becoming the global leading market for electromobility.

Key Growth Drivers

The automotive industry is undergoing a transformation. Increasing demands on automotive manufacturers to reduce fuel consumption and emissions, as well as new forms of mobility, require new powertrain concepts and innovative business models. In the coming years, the industry will change more than it has in the 130 years since the invention of the automobile. Efficient internal combustion engines, automated transmissions, diversity in e-mobility, autonomous driving, connectivity, and new mobility solutions will be the key growth drivers in the future.

The demands to reduce pollutant emissions are primarily due to legal regulations: On the one hand, more realistic exhaust gas test procedures, such as the WLTP cycle in effect since September 2018, mean a further, implicit tightening of CO2 reduction targets. On the other hand, the European Union plans to further reduce the fleet limit of 95 grams of CO2 per kilometer for 2021 by an additional 37.5% by 2030. In order to lower the fleet average to the required CO2 target value, many vehicle manufacturers are expanding their product range to include models with electric drives. However, given the current primary energy structure, the limited ranges of current electric cars, and the limited charging infrastructure, a high demand for internal combustion engines is also expected in the medium term. Therefore, the further development of the internal combustion engine powertrain is essential to achieve future CO2 targets. The classic internal combustion engine therefore continues to play an important role.

Based on market analyses, a scenario called "Schaeffler Vision Powertrain" has been developed, according to which an internal combustion engine will still be installed in 70% of all newly registered passenger cars in 2030. Of these, 30% will be vehicles powered exclusively by an internal combustion engine, and 40% will be hybrid vehicles with a combination of an electric motor and an internal combustion engine. It is further predicted that the remaining 30% of all cars will be purely electrically powered.

Another important future market in the automotive industry is autonomous driving, which, in addition to increased driving comfort, also leads to improved road safety. Experts speak of the five levels of vehicle automation: The classification is stepwise: starting from Level 0 with "Driver only" – the driver steers and drives completely without assistance from driver assistance systems – up to Level 5, in which the vehicle moves without a driver, i.e., autonomously. While the applications, particularly Level 4 "Highly Automated Driving" and Level 5 "Fully Automated Driving," are still in the future, the driver assistance systems of Level 1 "Assisted Driving," Level 2 "Partially Automated Driving," and Level 3 "Highly Automated Driving" are already increasingly entering the market today.

With "Schaeffler Vision Chassis," a scenario has been developed according to which, in 2035, around 14% of passenger cars and light commercial vehicles will be highly automated, 18% fully automated, and 9% autonomous.

Fuel and Emission-Reduced Powertrains and Electrification

Crucial for economic success in developing solutions for diverse mobility requirements is a holistic view of the powertrain and the interaction of the electric motor, internal combustion engine, transmission, and the associated infrastructure. Based on the degree of electrification – "micro-," "mild-," "plug-in hybrid," or pure electric vehicles – the Automotive OEM division develops new solutions in the sub-systems of the motor, transmission, and electric drive in a so-called "Powertrain Matrix." These include electromechanical actuators as well as 48-volt hybrid technologies and efficient electric drives.

On the one hand, it is important to make the powertrain as a whole system and its modules and components more efficient and lower in emissions with regard to legal requirements. On the other hand, this also includes supplementing the internal combustion engine powertrain with "mild" 48-volt electrification. The Automotive OEM division expects particularly strong market growth for mild hybrid vehicles, which operate with a 48-volt partial on-board network. In 2030, a market volume of around 20 million units is expected for so-called PO drives alone, where the electric motor is connected to the crankshaft of the internal combustion engine via a belt.

The further development of the internal combustion engine and the associated transmission will continue to have a decisive influence on achieving CO2 targets. With products such as the switchable roller tappet for cylinder deactivation in three-cylinder engines, electric clutch systems, the electric camshaft adjuster, the fully variable valve timing system UniAir, and the second-generation thermal management module, the Automotive OEM division offers a range of series-ready products to make the classic powertrain as environmentally friendly as possible. Dual-clutch transmissions have established themselves in recent years, as they meet the high demands for efficiency and comfort and offer additional driving pleasure. With important transmission

For future electric and hybrid powertrains, the Automotive OEM division is expanding its product portfolio. This includes particularly compact hybrid modules with integrated triple clutch as well as a new generation of electric axle drives, wheel hub drives, and complete transmissions – specially optimized for hybrid use. The electric and electronic components for the various powertrains are based on a common platform. Furthermore, for example, hybrid modules are offered for the installation position between the engine and transmission (P2 arrangement) in conjunction with torque converters, continuously variable transmissions (CVT), and dual-clutch transmissions.

Another step in implementing the e-mobility strategy is the acquisition of Elmotec Statomat Holding GmbH (hereinafter "Elmotec Statomat"). Elmotec Statomat is one of the world's leading manufacturers of production machines for the large-scale production of electric motors and possesses unique expertise in the field of winding technology. Through the acquisition, the Automotive OEM division is primarily expanding its manufacturing expertise and thus opening up further growth opportunities in the production of electric motors and stator manufacturing plants.

The company Compact Dynamics GmbH, a development specialist in the field of innovative electric drive concepts, was already acquired at the end of 2016. With the takeover of Elmotec Statomat, which was completed on January 31, 2019, these competencies are further supplemented by the know-how for the large-scale production of stators for electric motors.

Autonomous Driving, Shared Mobility, and Connectivity

For the Automotive OEM division, the development of intelligent components and systems for connectivity and autonomous driving is a central growth driver. With the founding of the joint venture Schaeffler Paravan Technologie GmbH & Co. KG, the division is tapping into a key technology for the rapidly growing future market of "Autonomous Driving." Schaeffler Technologies AG & Co. KG holds 90% of the shares in the new company, which has acquired the "Drive-by-Wire" technology Space Drive from Paravan GmbH. The licensed use of this technology will enable the Chassis Systems division to develop into a "Chassis System Integrator." Space Drive is the only system of its kind with worldwide road approval and, at the same time, has the potential to be technically and commercially competitive in large-scale automotive production.

Efficiency Program "RACE"

To improve the business portfolio of the Automotive OEM division, the "RACE" program was launched at the end of 2018. The program is intended to contribute to increasing and ensuring the long-term profitability and efficiency of the division.# Sparte Automotive Aftermarket

Automotive Aftermarket als dritte Unternehmenssparte etabliert

• Grundsteinlegung des integrierten europäischen Montage- und Verpackungszentrums „AKO": mehr Flexibilität, Schnelligkeit und Liefertreue gegenüber den Kunden
• Kundennähe zu rund 2.200 Kunden durch mehr als 70 Vertriebsbüros und Niederlassungen weltweit

Kunden und Produkte

Das Steuerungsmodell der Sparte Automotive Aftermarket basiert auf einem regionalen Ansatz nach den Regionen Europa, Americas, Greater China und Asien/Pazifik. Innerhalb jeder Region erfolgt der Vertrieb über zwei Vertriebskanäle: den Original Equipment Service (OES) und den freien (unabhängigen) Ersatzteilmarkt, auch als Independent Aftermarket (IAM) bezeichnet. Der OES umfasst das Ersatzteilgeschäft der Fahrzeughersteller, also die Versorgung von markengebundenen und damit von Fahrzeugherstellern autorisierten Werkstätten mit Originalersatzteilen. Im Gegensatz zu OES versorgt der IAM die freien, nicht an eine bestimmte Fahrzeugmarke gebundenen Werkstätten über die entsprechenden Handelsstufen hinweg mit Reparaturlösungen und Services.

Im IAM werden zwei Arten von Geschäften unterschieden: Neben dem traditionellen Komponentengeschäft mit dem Austausch von Teilen entwickelt und vertreibt die Sparte Automotive Aftermarket individuell zusammengestellte Reparatur-Sets und -Kits, mit denen sich die Fahrzeugreparatur einfach, effizient und professionell durchführen lässt.

Die Sparte Automotive Aftermarket tritt wie die beiden Sparten Automotive OEM und Industrie mit der Unternehmensmarke Schaeffler auf, vertreibt ihre Produkte aber unter den drei Produktmarken LuK, INA und FAG. Sie liefert innovative Reparaturlösungen in Erstausrüsterqualität für Kupplungs- und Ausrücksysteme sowie Motoren-, Getriebe- und Fahrwerkanwendungen. Alle Komponenten sind optimal aufeinander abgestimmt und ermöglichen einen schnellen und professionellen Teiletausch.

Darüber hinaus liegt mit der Servicemarke REPXPERT ein besonderes Augenmerk auf umfassenden Serviceleistungen für Werkstätten. Ob Kupplung, Schwingungsdämpfung oder Getriebekomponenten – als Spezialist für den Antriebsstrang hält die Sparte Automotive Aftermarket unter der Marke LuK intelligente Reparaturlösungen für den Ersatzteilmarkt bereit. Diese ermöglichen Werkstätten – dank umfassender Systemkompetenz – eine effiziente Instandsetzung. Mit den Reparaturlösungen der Marke INA bietet Schaeffler ein beispiellos umfangreiches Spektrum an Produkten für die Schlüsselsysteme des Motors. Ob Ventiltrieb, Steuertrieb, Nebenaggregatetrieb oder Kühlung – INA-Produkte basieren auf dem Know-how aus Entwicklung und Serienfertigung für die Erstausrüstung. Mit den Produkten der Marke FAG ist die Sparte Automotive Aftermarket rund um Radantrieb, Achs- und Radaufhängung, Stabilisatoren und Lenkung sowie Aggregatelagerung der Spezialist für Fahrwerktechnik im Ersatzteilmarkt. Höchste Material- und Fertigungsqualität gewährleisten exakt auf die Bedürfnisse von Werkstätten abgestimmte und durchdachte Reparaturlösungen.

Angesichts immer komplexerer Fahrzeuganwendungen und einer Vielzahl neuer Fahrzeugmodelle stehen Werkstattmitarbeiter heute fortwährend vor herausfordernden Reparatursituationen. Mit REPXPERT bietet die Sparte Automotive Aftermarket eine Vielzahl an Serviceleistungen rund um ihre Produkte und Reparaturlösungen an. Durch Servicehotlines, Trainings sowie Einbauanleitungen oder -videos oder auch durch eigens entwickelte Werkzeuge für eine fachgerechte Instandsetzung profitieren Werkstätten von mehr als 40 Jahren Erfahrung der Schaeffler Gruppe im Automotive Aftermarket.

Absatzmärkte

Das Ersatzteilgeschäft profitiert vom jährlich wachsenden Fahrzeugbestand sowie dem steigenden Durchschnittsalter und der zunehmenden Komplexität der Fahrzeuge. Das Analyseinstitut IHS Markit geht in seiner Prognose davon aus, dass der weltweite Bestand an Pkw und leichten Nutzfahrzeugen von rund 1,4 Mrd. 2018 auf rund 1,6 Mrd. 2023 und das Durchschnittsalter von rund 9,7 Jahren auf rund 10,0 Jahre steigen wird. Der größte Anstieg wird hierbei jeweils in China erwartet, sodass das größte Wachstumspotenzial in der Region Greater China gesehen wird.

Die Sparte Automotive Aftermarket sieht sich heute im Markt sehr gut aufgestellt. Gleichzeitig bereitet sie sich auf zukünftige Herausforderungen vor, insbesondere in Hinblick auf den Wandel zu neuen Antriebstechnologien. Maßgeblich ist hierfür die Vernetzung innerhalb der Schaeffler Gruppe mit der Sparte Automotive OEM.

Wesentliche Wachstumstreiber

Zu den wesentlichen Wachstumstreibern der Sparte Automotive Aftermarket in den nächsten Jahren zählen Globalisierung, Port-folioausbau sowie Cross-Selling. Als starkes Fundament zur Absicherung der Wachstumschancen dienen die weitere Steigerung der operativen Exzellenz und die Digitalisierung.

Zur weiteren Steigerung der operativen Exzellenz gehört, Kunden weltweit noch schneller und verbindlicher zu beliefern und damit den Grad der Kundenzufriedenheit und -bindung weiter zu steigern. Dazu investiert die Sparte Automotive Aftermarket intensiv in den globalen Ausbau ihrer logistischen Infrastruktur. Mit der Entstehung hochautomatisierter und flexibel skalierbarer Logistikstandorte sollen die Abläufe und der Lieferservice weiter verbessert und ein kontinuierliches Umsatzwachstum abgesichert werden. Der Fokus liegt hierbei auf der effizienten Versorgung der Kunden mit intelligenten Reparaturlösungen. Aktuell läuft die Bauphase des europäischen Aftermarket Kitting Operation (AKO) in Halle (Saale). Das Investitionsvolumen beläuft sich auf rund 180 Mio. EUR. Die Inbetriebnahme ist für das erste Halbjahr 2020 vorgesehen.

Zur Sicherung von Wachstumschancen rückt auch die Digitalisierung in den Fokus. Effizienzgewinne durch die Verbesserung interner Abläufe, die Weiterentwicklung und Verbesserung bestehender sowie die Entwicklung neuer Geschäftsmodelle stehen hierbei im Vordergrund, um bestehende und neue Kundenbedürfnisse zu erfüllen. So baut die Sparte Automotive Aftermarket auf Instrumente wie eine globale Produkt- und Serviceplattform oder ein Retourenportal. Zudem entwickelt sie ihre eCommerce-Aktivitäten weiter und setzt auf eine enge Verzahnung von Marketing, Vertrieb und Services. Neben den eigenen Serviceleistungen hat die Sparte Automotive Aftermarket gemeinsam mit Branchenpartnern wichtige Servicekonzepte initiiert und trägt damit wesentlich zur digitalen Informationsversorgung von Werkstätten und Handel bei. Hierzu zählt die Gesellschaft TecAlliance mit Lösungen für elektronische Katalogdaten, Warenwirtschaft und Digitalisierung. Durch die Unterstützung der Telematics-Plattform CARUSO engagiert sich der Automotive Aftermarket zudem für das Thema Fahrzeugvernetzung.

Globalisierung und Portfolioausbau

Das größte Wachstumspotenzial der Sparte Automotive Aftermarket wird in der Region Greater China gesehen. Aufgrund des erwarteten starken Anstiegs der Zulassungen von Neufahrzeugen wächst voraussichtlich auch der Bestand an Fahrzeugen im chinesischen Markt in den kommenden Jahren enorm: Während Fahrzeuge in China 2018 etwa ein Sechstel des Weltbestands ausmachen, wird sich ihr Anteil im Jahr 2023 voraussichtlich auf ein Fünftel erhöhen. Im Gegensatz zum weitgehend konstanten Fahrzeugdurchschnittsalter in den anderen Regionen, wird darüber hinaus der chinesische Fuhrpark im Jahr 2023 im Durchschnitt voraussichtlich um ca. ein Jahr älter sein als 2018 (2018: 5,4 Jahre alt; 2023: 6,5 Jahre alt). Unter dem Motto „So regional wie möglich, so zentral wie nötig" verstärkt die Sparte Automotive Aftermarket daher ihre globale Präsenz insbesondere in den Wachstumsregionen Greater China und auch Asien/Pazifik. Basierend auf einer global implementierten Infrastruktur werden regionale Strukturen etabliert oder verstärkt, um für ein Plus an Kundennähe zu sorgen. Zu den wesentlichen Aktivitäten gehören der Aufbau lokaler Vertriebsteams, technischer Kundensupport sowie eigene Entwicklungs- und Logistikzentren. Auch für das umfangreiche Produktportfolio an intelligent zusammengestellten Reparaturlösungen stehen die Zeichen auf globale Expansion. Die Sparte Automotive Aftermarket verfolgt hier konsequent die Strategie eines Vollsortimenters mit einer Produktabdeckung von ca. 95 %. Besonders im Fokus stehen auch hier die Volumenmärkte Greater China und Asien/Pazifik. Das führende Thema ist der Auf- und Ausbau eines Produkt- und Serviceportfolios, das auf die jeweiligen marktspezifischen Bedürfnisse zugeschnitten ist.

Cross-Selling

Zusätzliche Potenziale schöpft der Automotive Aftermarket derzeit verstärkt über Cross-Selling-Aktivitäten, bei denen das Produktportfolio bei bestehenden Kunden ausgeweitet wird. Dieser Ansatz basiert auf den starken Partnerschaften mit den größten Handelskunden weltweit. Ein starker Beleg hierfür sind die zahlreichen Auszeichnungen, die die Sparte Automotive Aftermarket regelmäßig von ihren Kunden erhält. Zudem zeigen die alle zwei Jahre stattfindenden Kunden-zufriedenheitsumfragen überdurchschnittliche Ergebnisse, unter anderem bei dem sogenannten „Net Promoter Score" (NPS). Ein Beispiel für diesen strategischen Ansatz ist der Ausbau des Geschäftes in Nordamerika.# Dort

resultierte aus einer 2011 gegründeten Partnerschaft zwischen Schaeffler und einer großen Teilehandelskette im Bereich Kupplungen inzwischen ein eigenes Produktprogramm an Radlagern und Dichtungen. Das Portfolio umfasst mehr als 9.000 Einzelpositionen und verspricht weiteres Wachstum mit dieser Produktgruppe in der Region.

Sparte Industrie

• Komponenten und Systeme für rotative und lineare Bewegungen sowie Serviceleistungen für OEMs und Betreiber aus acht Sectorclustern weltweit
• Erweiterung des Geschäftes durch Industrie 4.0-Lösungen im Aufbau; Ausbau der Mitarbeiter auf rund 300 im Jahr 2018
• Programm „CORE" angesichts der positiven Ergebnisentwicklung zum Ende des Berichtsjahres abgeschlossen; Überführung verbleibender Aufgaben in die Linienfunktionen

Kunden und Produkte

Die Sparte Industrie vertreibt Komponenten und Systeme für rotative und lineare Bewegungen sowie Serviceleistungen für die unterschiedlichsten Industriebranchen. Das Angebot reicht von hochvolumigen Standardprodukten bis zu spezialisierten Einzellösungen und von mechanischen Komponenten über mechatronische Systeme bis zu digitalen Dienstleistungen. Der gemeinsame Nenner dieser Produkte und Dienstleistungen sind die Technologiekompetenz und das Verständnis des Gesamtsystems beim Kunden.

Das Steuerungsmodell der Sparte Industrie basiert auf einem regionalen Ansatz nach den Regionen Europa, Americas, Greater China und Asien/Pazifik. Innerhalb der Regionen ist das Direktkundengeschäft in die acht Sectorcluster (1) Wind, (2) Raw Materials, (3) Aerospace, (4) Railway, (5) Offroad, (6) Two-Whee-lers, (7) Power Transmission und (8) Industrial Automation gegliedert. Darüber hinaus wird das Geschäft mit Händlern über den Bereich Industrial Distribution gesteuert.

Durch die regionale Geschäftssteuerung kann auf Kundenbedürfnisse vor Ort gezielt eingegangen und die Kundenbindung gestärkt werden. Überregionale Themen wie zum Beispiel die globale Technologie- und Produktstrategie werden durch die intensive Vernetzung der Regionen innerhalb der Sparte vorangetrieben. Ein globales Key Account Management für überregionale Schlüsselkunden stellt sicher, dass deren Bedürfnisse weltweit in gleicher Qualität erfüllt werden. Damit richtet sich das Industriegeschäft konsequent an Kunden- und Markterfordernissen aus und stellt die Weichen für nachhaltiges, profitables Wachstum.

Das Industrie-Produktportfolio umfasst ein breites Spektrum an Komponenten und Systemen für rotative und lineare Bewegungen sowie Serviceleistungen wie Instandhaltungsprodukte und Monitoringsysteme. Smarte Produkte und die Vernetzung von Komponenten steigern die Effizienz von Maschinen und Anlagen und treten immer stärker in den Vordergrund.

Im Bereich Industrie 4.0 hat die Sparte Industrie verschiedene Plattformkonzepte, um Systeme ganzheitlich zu verbessern. Ob im Antriebsstrang, in Werkzeugmaschinen, Predictive Maintenance für die Windkraft oder Condition Monitoring für die Bahn – mit den Lösungspaketen der Sparte Industrie wird Industrie 4.0 ganz konkret. Anhand der Systemintegration über Cloud-to-Cloud-Kommunikation, der autonomen Überwachung und Schmierung von Pumpen oder der Zustandsmeldung von Elektromotoren in die Cloud spannt die Sparte Industrie das breite Feld der Möglichkeiten auf, gemeinsam eine intelligente Instandhaltung zu realisieren. Auf der letztjährigen Hannover Messe konnten diese Lösungen eindrucksvoll präsentiert werden.

Absatzmärkte

Zentraler Indikator für die Entwicklung des relevanten Marktes für die Sparte Industrie ist das globale Marktvolumen für Wälz-und Gleitlager, Lineartechnik und Serviceprodukte. Die Sparte Industrie erwartet, dass sich das Marktvolumen bei konstanten Preisen in den nächsten fünf Jahren um rund 3 % erhöhen wird. Durch die wachsende Anzahl der Wettbewerber, besonders aus Asien, wird die Wettbewerbsintensität weiter zunehmen.

Wesentliche Wachstumstreiber

Die Basis für den Erfolg der Sparte Industrie ist auch zukünftig das starke Produktportfolio im Rotativ- und Linearbereich. Das Verständnis für den Einsatz der Produkte im System, das über viele Jahre in der Zusammenarbeit mit Kunden aufgebaut wurde, ermöglicht es zukünftig, über die Wälzlagerung hinaus mit komplexen Mechanik- und Mechatroniksystemen sowie Industrie 4.0-Produkten und -Services zu wachsen. Der Bedarf der Kunden an intelligenten Lösungen und Kostensenkungen über den gesamten Lebenszyklus ihrer Systeme eröffnet der Sparte Industrie neue Wachstumsfelder.

Komponenten und mechanische Systeme:

Der Grundstein für erfolgreiches Wachstum der Sparte Industrie liegt in der stetigen Weiterentwicklung und Verbesserung der Komponenten. Erfolgreiche Beispiele für Neuentwicklungen sind Lager mit X-life-Qualität – ein Gütesiegel für besonders leistungsfähige Produkte –oder der innovative Werkstoff Vacrodur. Die Breite des Angebots von Standardprodukten mit gutem Preis-Leistungsverhältnis, technischer Beratung und kundenspezifischen Entwicklungen bietet jedem Kunden das Optimum zwischen Kosten und Nutzen. Wettbewerbsfähige Komponenten und das Verständnis ihres Zusammenwirkens sind Voraussetzungen für ein erfolgreiches Systemgeschäft. Die Sparte Industrie konnte diese Voraussetzungen in der jahrelangen Zusammenarbeit mit und Beratung von Kunden schaffen.

Industrie 4.0:

Zentraler Aufgabenschwerpunkt des Bereiches Industrie 4.0 in der Sparte Industrie ist die Entwicklung von mechatronischen Produkten, digitalen Services, branchenspezifischen Lösungspaketen sowie neuen, datenbasierten Geschäftsmodellen. Beispiele für smarte Komponenten sind die auf der Fachmesse InnoTrans vorgestellten Radsatzgeneratoren für Bahnanwendungen oder die auf der Hannover Messe präsentierten sensorisierten Wälzlager („VarioSense"). Bereits heute ist eine Vielzahl von Industrie 4.0-Produkten und Lösungspaketen in unterschiedlichen Projektstadien bei Kunden im Einsatz. Dazu zählen zum Beispiel die cloudbasierte Überwachung von Nebenaggregaten wie Elektromotoren gemeinsam mit einem Service Provider, eine Komplettlösung zur Überwachung und Schmierung betriebskritischer Aggregate eines Trinkwasserversorgers sowie ein rein digitaler Service zur Vorhersage der Gebrauchsdauer von Wälzlagern in Windkraft-Getrieben.

Im nächsten Schritt wird die Sparte diese Erfahrungen nutzen, um das Angebot Plattform-basierter Produkte weiter auszubauen und so flexibel und schnell auf Kundenbedürfnisse reagieren zu können. Neben „Condition Monitoring Systemen", die einen Initialschaden frühzeitig erkennen und „Predictive Maintenance Systemen", die einen wahrscheinlichen Ausfall präzise voraussagen sollen, verfolgt die Sparte weitere Ansätze. Unter anderem setzt die Sparte Industrie auf einen effizienteren Betrieb der Maschinen oder Aggregate durch höhere Produktivität oder Performance sowie längere Laufzeiten. Schlüsselkompetenzen für alle Industrie 4.0-Lösungen sind die mechanische Expertise und das Systemverständnis der Sparte, die in die Modellerstellung und Interpretation von Betriebsdaten einfließen und so den entscheidenden Mehrwert für den Kunden generieren.

Das Ziel ist, bis zum Jahr 2022 10 % des Umsatzes der Sparte Industrie mit Industrie 4.0-Produkten zu erzielen. Alle Industrie 4.0-Produkte und -Lösungen werden künftig unter der Marke Schaeffler angeboten. Eine eigene Vertriebsmannschaft stellt den engen Kontakt zu den Kunden sicher.

Abschluss des Programm „CORE" und Etablierung „FIT"

Das im Geschäftsjahr 2015 vom Vorstand der Schaeffler AG begonnene Programm „CORE" zur Revitalisierung der Sparte Industrie verlief planmäßig. Die erste Welle wurde mit Erreichen der vereinbarten Personalabbauziele sowie der Erzielung der vollen Ergebniswirkung im Berichtsjahr erfolgreich abgeschlossen. Im Berichtsjahr wurde ferner mit Hochdruck an der weiteren Umsetzung der zweiten Welle gearbeitet. Angesichts des erzielten Programmfortschritts sowie der positiven Ergebnisentwicklung wurde das Programm „CORE" zum Ende des Berichtsjahres abgeschlossen. Um die erzielten Ergebnisse des Programm „CORE" langfristig zu sichern und auch in Zukunft Effizienzpotenziale zu realisieren, wurde Ende 2018 das Programm „FIT" gestartet.

Funktionen

Die mehrdimensionale Struktur der Schaeffler Gruppe beinhaltet die funktionale Steuerungsebene mit den fünf Funktionen: (1) CEO Funktionen, (2) Technologie, (3) Produktion, Supply Chain Management und Einkauf, (4) Finanzen und (5) Personal. Die Funktionen tragen maßgeblich zur Sicherstellung der langfristigen Wettbewerbsfähigkeit und Innovationskraft der Schaeffler Gruppe bei. Gemäß dem Anspruch an höchste Qualität, herausragende Technologie und ausgeprägte Innovations-kraft werden die beiden Funktionen Technologie (insbesondere die Forschung und Entwicklung, F&E) und Produktion, Supply Chain Management und Einkauf sowie der Bereich Qualität im Folgenden näher erläutert.

Nach der Neuausrichtung der Sparte Industrie mit Wirkung zum 1. Januar 2017 und der Etablierung der Sparte Automotive Aftermarket als dritte Sparte der Schaeffler Gruppe mit Wirkung zum 1. Januar 2018 wurde im Geschäftsjahr 2018 beschlossen, den zuvor als internen Zulieferer agierenden Bereich „Bearing & Components Technologies" (BCT) aufzulösen. Im Rahmen dieser Reorganisation wurden die zuvor BCT zugeordneten Werke in die Sparten Automotive OEM und Industrie integriert. In diesem Zuge wurden Doppelstrukturen abgebaut, erhöhte Marktnähe der Werke sowie eine weltweit durchgängige Geschäfts- und Ergebnisverantwortung erreicht. Auf dieser Basis wurde auch vereinbart, große Werke, die heute für beide Sparten produzieren, aufzuteilen und in „Campus-Lokationen" zu bündeln. Wesentliches Merkmal dieser Campus-Lokationen ist die Existenz mehrerer Werke an einem Standort mit gemeinsam genutzten Support-Funktionen, wie zum Beispiel Personalwesen, Logistik oder Standortplanungsfunktionen. In einem ersten Umsetzungsschritt wurde die BCT Organisation in eine sogenannte Startorganisation überführt, die seit dem 1. Juli 2018 gültig ist und zum 1.# H1-Bereich

QualitÃ¤t

Der MaÃŸstab der Schaeffler Gruppe ist, hÃ¶chste QualitÃ¤ts- und Produktsicherheit durchgÃ¤ngig Ã¼ber alle Anwendungsfelder hinweg zu gewÃ¤hrleisten. Der Ansatz leitet sich von der Strategie â€žMobilitÃ¤t fÃ¼r morgenâ€œ und einem entsprechend aufgesetzten MaÃŸnahmenpaket, der Initiative â€žQuality for Tomorrowâ€œ im Rahmen der â€žAgenda 4 plus Oneâ€œ, ab. Mit Blick auf Fehlerfreiheit sowohl im Produkt als auch in Prozessen wurden dabei drei Schwerpunkte gelegt:

Die kontinuierliche Verbesserung im KerngeschÃ¤ft
Die stetige Verbesserung im Management-System und den Prozessen
Die prÃ¤ventiv absichernden MaÃŸnahmen in der Produktentwicklung

Die Initiative soll bis Ende 2020 erfolgreich abgeschlossen und Erkenntnisse aus den Pilotprojekten ausgerollt werden.

Zukunftsweisend ist Schaeffler in Sachen QualitÃ¤t nicht nur mit der Initiative â€žQuality for Tomorrowâ€œ. Auch im GeschÃ¤ftsjahr 2018 war QualitÃ¤t ein Thema des jÃ¤hrlichen Technologiedialoges. Dort wurden QualitÃ¤tsaspekte im Rahmen von Leitthemen vorgestellt. Ein Beispiel dafÃ¼r ist die in der Schaeffler Gruppe immer mehr Einzug haltende additive Fertigung und deren QualitÃ¤tslenkung. FÃ¼r diese moderne Technologie sind entsprechend neuartige QualitÃ¤tsabsicherungen in der Entwicklung.

Im Zuge der konsequenten Divisionalisierung wurde die Zielverfolgung von QualitÃ¤tsparametern analog der Sparten Automotive OEM und Industrie nun auch im Automotive Aftermarket standardisiert, um hier die Ã¼blichen Verbesserungsverfahren ebenso effizient betreiben zu kÃ¶nnen.

Im GeschÃ¤ftsjahr 2018 wurde zudem das QualitÃ¤tsmanagement weiter gestÃ¤rkt. Das Global Key Account Management (Automotive OEM) wurde um die Funktion des QualitÃ¤tsbeauftragten (GKAM-Q) erweitert. Jeder GroÃŸkunde hat somit einen festen Ansprechpartner in Sachen QualitÃ¤t, der sich nach dem Prinzip â€žone face to the customerâ€œ um seine Anliegen kÃ¼mmert. Die GKAM-Q Organisation (Automotive OEM) wird seit Anfang 2018 zentral vom Global Key Account Manager Quality geleitet. Ein Schwerpunkt ist dabei die spezifische QualitÃ¤tsstrategie fÃ¼r jeden einzelnen GKAM. Ãœbergreifende Standards fÃ¼r die Schaeffler-QualitÃ¤t an der Schnittstelle zu den Kunden werden hierbei ebenfalls definiert. Zur Lenkung dieser AktivitÃ¤ten dient ein neu aufgesetzter regelmÃ¤ÃŸig tagender GKAM-Q Steuerkreis.

Ã„hnlich dem beschriebenen Vorgehen in der Sparte Automotive OEM wurde im Berichtsjahr in der Sparte Industrie begonnen, spezifische Strukturen und Prozesse im QualitÃ¤tswesen zu den SchlÃ¼sselkunden auf- beziehungsweise auszubauen. Zudem wurde im Rahmen des Aufbaus des neuen GeschÃ¤ftsfeldes Industrie 4.0 im GeschÃ¤ftsjahr 2018 gemÃ¤ÃŸ der strategischen Ausrichtung eine entsprechende QualitÃ¤tsorganisation aufgebaut und integriert.

Seit mehreren Jahren im Unternehmen etabliert ist â€žFit for Qualityâ€œ: ein Programm mit dem Ziel, â€žNull Fehlerâ€œ zu erreichen und hÃ¶chste QualitÃ¤t an die internen und externen Kunden zu liefern. Der Wandel vom reinen QualitÃ¤tsverbesserungsprogramm zur ganzheitlichen QualitÃ¤tskultur steht nun im Vordergrund. Die LeitsÃ¤tze (â€žFit for Qualityâ€œ-Axiome) folgen den AnsprÃ¼chen qualitorientierter FÃ¼hrung, systematischer Planung und Schulung, der konsequenten Nutzung von Methoden und Verfahren, der Entdeckung von Fehlern, der ÃœberprÃ¼fung von Prozessen und MaÃŸnahmen sowie der Ãœbertragung von guten LÃ¶sungen in andere Bereiche. Die Vermittlung der Axiome erfolgt anhand des Schulungskonzeptes â€žFit for Quality Academyâ€œ, das fÃ¼r die Werke in allen Regionen verfÃ¼gbar ist. Die Umsetzung in den Sparten und Regionen ist global in den Standorten etabliert und wurde auch auf die indirekten Bereiche ausgeweitet.

Hervorragende QualitÃ¤t ist ein zentrales Herausstellungsmerkmal gegenÃ¼ber Wettbewerbern und bildet die Basis fÃ¼r das zukÃ¼nftige nachhaltige Wachstum der Schaeffler Gruppe. Ein Beleg fÃ¼r die hohen QualitÃ¤tsstandards der Schaeffler Gruppe sind unter anderem die zahlreichen Auszeichnungen von Kunden. Im Rahmen des diesjÃ¤hrigen GPF (Globales Produktionsforum) konnten Schaeffler-QualitÃ¤tsawards in den folgenden Kategorien vergeben werden:

Herausragende QualitÃ¤tsleistung in einer Produktlinie
Herausragende QualitÃ¤tsleistung Ã¼ber viele Jahre
Herausragende Kundenzufriedenheit

Die Schaeffler Gruppe erhielt im GeschÃ¤ftsjahr 2018 insgesamt 65 QualitÃ¤tsauszeichnungen (Vj.: 58). Folglich zahlten sich die Initiativen der Schaeffler Gruppe in der Region Asien/Pazifik vornehmlich in Japan und SÃ¼dkorea und mit den AktivitÃ¤ten im Zusammenhang mit dem Programm â€žFit for Qualityâ€œ aus. Mit den Auszeichnungen des Kunden Honda Motor Co. Ltd. in der Kategorie â€žBest Quality Awardâ€œ, dem â€žAchievement Awardâ€œ von Toyota Motor Europe und dem â€žTrade Performance Excellence Awardâ€œ von Mazda Motor Corporation konnte dies im Automotive-Bereich belegt werden. Im Bereich Industrie erzielte das Unternehmen Ã¤hnliche Ergebnisse. Mit dem â€žLG-BIQS Certificateâ€œ wurde Schaeffler als erfolgreicher QualitÃ¤tslieferant ausgezeichnet.

Alle Produktionsstandorte der Schaeffler Gruppe verfÃ¼gen Ã¼ber Zertifikate gemÃ¤ÃŸ weltweit anerkannter QualitÃ¤tsnormen, Standards und Regularien. Den AktivitÃ¤ten im GeschÃ¤ftsjahr 2017 folgend hat die Schaeffler Gruppe im Berichtsjahr den Rollout und die Implementierung der Anforderungen der neuen, zertifizierungsrelevanten Normen IATF 16949:2016 (QualitÃ¤tsmanagementsystem â€“ Standard der Automobilindustrie), der ISO/TS 22163 (QualitÃ¤tsmanagementsystem â€“ Besondere Anforderungen fÃ¼r die Anwendung der ISO 9001:2015 im Eisenbahnsektor) als auch der SAE AS 9100D:2016-09-20 (Quality Management Systems â€“ Requirements for Aviation, Space, and Defense Organizations) weltweit in allen betroffenen Werken der Schaeffler Gruppe erfolgreich abgeschlossen. Die KonformitÃ¤t zu diesen Standards wird planmÃ¤ÃŸig an den betroffenen Standorten durch interne und externe Audits Ã¼berprÃ¼ft und bestÃ¤tigt.

Technologie

Globalisierung, Urbanisierung, Digitalisierung sowie ein sich wandelndes Umweltbewusstsein fÃ¼hren zu verÃ¤nderten Marktanforderungen. Eine grundsÃ¤tzliche Herausforderung besteht in der Vereinbarkeit des Wunsches nach individueller MobilitÃ¤t bei einer rasant steigenden BevÃ¶lkerungszahl mit den infrastrukturellen Rahmenbedingungen und der Umwelt. Diese Herausforderung schafft enorme Potenziale fÃ¼r Unternehmen, die LÃ¶sungen im MobilitÃ¤tsbereich erarbeiten und anbieten. Neue Eco-Systeme erÃ¶ffnen an vielen Stellen Wachstumsfelder, erfordern aber gleichzeitig einen ganzheitlichen Kompetenzaufbau von der Energieerzeugung, Ã¼ber die Energiebereitstellung bis hin zur Energienutzung. Die ErschlieÃŸung von Zukunftspotenzialen bei der gegenwÃ¤rtig hohen Dynamik im Antriebssektor erfordert eine Denk- und Sichtweise, die den gravierenden und mit hoher Geschwindigkeit ablaufenden VerÃ¤nderungen Rechnung trÃ¤gt.

Vor diesem Hintergrund versteht sich die Schaeffler Gruppe als aktiver Gestalter von innovativen und nachhaltigen Technologien. Im Sinne der sogenannten Ambidextrie setzt Schaeffler auf die Weiterentwicklung von BewÃ¤rtem und die gleichzeitige ErschlieÃŸung von Neuem. Diese Sicherung bestehender und die ErschlieÃŸung neuer GeschÃ¤ftsfelder zielt auf ein profitables Wachstum in zukunftstrÃ¤chtigen Bereichen ab. In diesem Zusammenhang setzt die Schaeffler Gruppe auf innovative urbane MobilitÃ¤tskonzepte und LÃ¶sungen fÃ¼r umweltfreundliche Antriebssysteme. Gleichzeitig werden verbren ungsmotorische Antriebs- und GetriebelÃ¶sungen sowie smarte und nachhaltige LÃ¶sungen fÃ¼r die Lagertechnik konsequent weiterentwickelt.

Mehr zur Konzernstrategie ab Seite 26

Um die Technologiefunktion auf die aktuellen und kÃ¼nftigen Herausforderungen organisatorisch auszurichten, wurde mit Wirkung zum 1. Januar 2019 der Technologie-Bereich strukturell neu ausgerichtet. In diesem Zusammenhang wurden die Materialtechnologie sowie die OberflÃ¤chentechnologien in den Bereich zentrale Technologie integriert. DarÃ¼ber hinaus wurde der Bereich F&E WÃ¤lzlager in der Technologiefunktion institutionalisiert, um die Grundlagenentwicklung rund um die WÃ¤lzlagertechnologie zentral zu bÃ¼ndeln. Damit umfasst die Technologiefunktion seit 1. Januar 2019 die Bereiche Corporate F&E Management, Innovation & Zentrale Technologie, F&E Prozesse, Methoden & Tools, Gewerblicher Rechtsschutz, F&E WÃ¤lzlager, Informationstechnologie, Strategische IT, Koordinationsstelle Digitalisierung sowie Sonderprojekte Motorsport.

F&E in der Schaeffler Gruppe

Durchschnittlich 7.956 F&E-Mitarbeiter (Vj.: 7.634) in 20 F&E-Zentren (Vj.: 18) und an weiteren F&E-Standorten in insgesamt 24 LÃ¤ndern bilden die Basis fÃ¼r die nachhaltige Innovationskraft des Unternehmens. Diese wurde durch die Weiterentwicklung der F&E-Standorte Erlangen und NÃ¼rnberg zu F&E-Zentren weiter gestÃ¤rkt.

Ein Beleg fÃ¼r die Innovationskraft des Unternehmens sind 2.383 Patentanmeldungen beim Deutschen Patent- und Markenamt, mit denen die Schaeffler Gruppe 2017 zum fÃ¼nften Mal in Folge den zweiten Platz auf der Rangliste der innovativsten Unternehmen belegte. DarÃ¼ber hinaus wurden 2018 3.452 interne Erfindungsmeldungen (Vj.: 3.294) eingereicht. Die Schaeffler Gruppe setzt auf kontinuierliche Innovation und erwartet auf dieser Basis auch fÃ¼r 2018 erneut eine exzellente Position unter den innovativsten Unternehmen Deutschlands.

Aufwendungen fÃ¼r Forschung und Entwicklung â€” Nr.# 008 scroll 2014 2015 2016 2017 2018

1) Aufwendungen für Forschung und Entwicklung (in Mio. EUR)
| 2014 | 2015 | 2016 | 2017 | 2018 |
|---|---|---|---|---|
| 622 | 673 | 751 | 846 | 847 |

F&E-Quote (in %)
| 2014 | 2015 | 2016 | 2017 | 2018 |
|---|---|---|---|---|
| 5,1 % | 5,1 % | 5,6 % | 6,0 % | 5,9 % |

Anzahl der Mitarbeiter in Forschung und Entwicklung2)
| 2014 | 2015 | 2016 | 2017 | 2018 |
|---|---|---|---|---|
| 6.387 | 6.651 | 7.121 | 7.634 | 7.956 |

1) Die Schaeffler Gruppe wendet seit dem 1. Januar 2018 erstmalig den neuen Standard IFRS 15 an, nach dem unter anderem bestimmte Entwicklungsleistungen im Bruttoergebnis auszuweisen sind. Für den Übergang auf die neue Vorschrift wurde der modifizierte, retrospektive Ansatz angewendet, nach dem die Vorjahreswerte nicht angepasst werden. Siehe erläuternde Angaben im Konzernanhang unter Tz. 1.5 Neue Rechnungslegungsvorschriften.

2) Durchschnittszahlen.

Zentrale Forschung und Entwicklung:

Die den Sparten vorgelagerte zentrale Technologie entwickelt langfristige, nachhaltige kunden- sowie marktspezifische technische Lösungen und fördert den bereichsübergreifenden Wissenstransfer. Es wird hierbei ein systematischer Prozess verfolgt, der sich am Produkt-lebenszyklus orientiert und eine höhere Entwicklungsgeschwindigkeit ermöglicht. Das für die Erschließung der Technologien erforderliche fachspezifische Wissen wird in den Kompetenzzentren der Schaeffler Gruppe generiert, gesammelt und gebündelt, wodurch eine ausgeprägte fachliche Tiefe der Produktentwicklung sowie schnelle und valide Entscheidungen gewährleistet werden.

Einen Schwerpunkt der zentralen F&E-Aktivitäten bildet die ganzheitliche Erschließung der Energiekette – von der Energieerzeugung aus vornehmlich erneuerbaren Energien über die Energiespeicherung bis zur Energienutzung. Der globale Umbau der Energiekette in den kommenden Jahrzehnten wird von der Durchdringung erneuerbarer Energien bei der Energieerzeugung geprägt sein. Deren natürliche Schwankungen sind nur bedingt durch konventionelle Regelung und Ausbaumaßnahmen der bestehenden Stromnetze kompensierbar. Die Rolle von Stromspeichern wird deshalb an Bedeutung gewinnen. Insbesondere werden skalierbare Energiespeicher benötigt, die finanzierbar und umweltfreundlich sind.

Die Schaeffler Gruppe hat vor diesem Hintergrund im Berichtsjahr eine Entwicklungskooperation mit der CMBlu Projekt AG vereinbart, um organische Redox-Flow-Batterien zur Marktreife zu entwickeln und herzustellen. Diese neue und einzigartige Technologie basiert wesentlich auf nachwachsenden Rohstoffen und ist auf beinahe beliebige Größe skalierbar. Die Technologie hat daher Potenzial, eine entscheidende Rolle bei der Gestaltung der Ladeinfrastruktur im Bereich der E-Mobilität und beim Aufbau einer nachhaltigen Energieinfrastruktur zu spielen.

Neben der Energiekette bilden urbane Mobilitätskonzepte einen weiteren Fokus der zentralen Entwicklungsaktivitäten. Die zunehmende Urbanisierung und daraus resultierende infrastrukturelle Herausforderungen, wie zum Beispiel Verkehrsstaus und begrenzt verfügbare Parkflächen, sowie veränderte gesetzliche Rahmenbedingungen bei den Schadstoff- und Abgasemissionen, verändern die Art, wie sich Menschen in der Stadt bewegen und wie sie mit Gütern des täglichen Bedarfs versorgt werden. In diesem Zusammenhang werden künftig autonome und elektrifizierte Mobilitätskonzepte eine zentrale Rolle einnehmen.

Mit dem Schaeffler Mover – als technischer Demonstrator für zukünftig autonom fahrende Fahrzeuge – präsentierte die Schaeffler Gruppe im Berichtsjahr die technische Basis für ein solches urbanes Mobilitätskonzept. Antriebs- und Fahrwerkskomponenten sind in einer kompakten Baueinheit, dem Schaeffler Intelligent Corner Module, integriert. Das System ist in allen vier Rädern verbaut und umfasst neben dem Radnabenmotor die Radaufhängung (inklusive Federung) sowie den Aktor für die elektromechanische Lenkung. Die Lenkung des Radmoduls ist als sogenanntes elektromechanisches Steer-by-Wire-System ausgeführt, das die Spurführung des Fahrzeugs über elektronische Stellsignale ermöglicht. Da autonom fahrende Fahrzeuge keine mechanische Lenksäule besitzen, stellt dies eine Schlüsseltechnologie für das autonome Fahren dar. Für die Weiterentwicklung der Mover-Konzepte wurde im Berichtsjahr das Joint Venture Schaeffler Paravan Technologie GmbH & Co. KG gegründet, das unter anderem den weiteren Ausbau von Systemkompetenz in diesem sich rasant entwickelnden Marktsegment zum Ziel hat. Zudem wurde im Januar 2019 eine Technologiepartnerschaft mit der TRE Vehicle Dynamics GmbH zur Weiterentwicklung des „Rolling Chassis" im Schaeffler Mover bekanntgegeben.

Schaeffler Mover — Nr. 009

Zur Bewältigung des zunehmenden Verkehrsaufkommens in Ballungszentren gewinnt intermodaler Verkehr auf engem Raum mit reibungslosem Wechsel zwischen verschiedenen Verkehrsmitteln zunehmend an Bedeutung. Schaeffler bietet mit dem Konzept des Bio-Hybrids eine innovative Lösung im Bereich der Mikromobilität, die als vierrädriges, überdachtes Pedelec eine Reichweite zwischen einem Pedelec und einem kleinen Elektrofahrzeug bietet und eine nahezu emissionsfreie Fortbewegung ermöglicht. Im Berichtsjahr präsentierte Schaeffler zusätzlich zur Passenger-Variante erstmals eine Cargo-Variante des Bio-Hybrid für den urbanen Lieferverkehr. Für die Industrialisierung des Bio-Hybrids wurden die Aktivitäten als Spin-off in der Bio-Hybrid GmbH konzentriert.

Kooperationen:

Die zentralen F&E-Aktivitäten werden von einem globalen Innovationsnetzwerk getragen. Das Netzwerk leistet einen wesentlichen Beitrag für die Technologieführerschaft der Schaeffler Gruppe. Kooperationen mit Universitäten im Rahmen der sogenannten „Schaeffler Hub for Advanced Research" (SHARE) Initiative sichern mit dem einzigartigen „Company an Campus" Konzept die konsequente Erschließung von Zukunftstechnologien. Das 2013 gegründete SHARE at KIT (Karlsruher Institut für Technologie) konzentriert sich auf die Elektromobilität mit besonderem Fokus auf das automatisierte Fahren. In den öffentlich geförderten Projekten „Omnisteer" und „SmartLoad" arbeiten die Forschungsteams an neuartigen Lenkkonzepten für autonome Fahrzeuge und an der Erhöhung der Ausfallsicherheit von Aktuatoren. Das SHARE at FAU (Friedrich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg) hat seinen Forschungsschwerpunkt auf die Digitalisierung entlang der gesamten Wertschöpfungskette gelegt. Das SHARE at NTU (Nanyang Technological University, Singapur) fokussiert sich auf die individuelle urbane Mobilität und das SHARE at SWJTU (Southwest Jiaotong University, Chengdu) auf (Fahrwerks-)Lösungen für Hochgeschwindigkeitszüge.

Neben zahlreichen weiteren Universitätskooperationen besteht seit 2017 auch eine strategische Partnerschaft mit der Fraunhofer-Gesellschaft. Ergänzt wird dieses Innovationsnetzwerk durch die Vernetzung Schaeffler 4ePerformance mit Start-up-Untern ehm en. Die Innovationsstärke in Verbindung mit der hohen Geschwindigkeit und Flexibilität von Start-ups wird mit der Erfahrung von Schaeffler kombiniert, um Ideen effizient zur Marktreife zu entwickeln. Einen zentralen Baustein des Start-up-Konzepts bildet das jährliche Schaeffler Venture Forum, bei dem ausgewählte Start-ups neue Ideen vorstellen und diskutieren. Einen intensiven Austausch mit Start-ups betreibt Schaeffler auch über sein Büro im Silicon Valley und Kooperationen mit dem Munich Network, Plug and Play sowie dem Start-up Campus Factory Berlin und dem Tech-Incubator ZOLLHOF Nürnberg.

F&E in der Sparte Automotive OEM

Nach Einschätzung der Schaeffler Gruppe werden im Jahr 2030 30 % der neu produzierten Pkw mit einem rein elektrischen Antriebsstrang fahren. Gleichzeitig werden weitere 40 % aller Neufahrzeuge mit einem Hybridantrieb sowie weitere 30 % mit einem Verbrennungsmotor ausgestattet sein. Die Varianz der Energiespeicherarten sowie die aktuelle Vielfalt der Antriebsaggregate erfordern ein hohes Maß an Antriebsstrang- und Fahrzeugkompetenz, um technisch und wirtschaftlich effiziente Lösungen zu entwickeln. Um diesen Herausforderungen gerecht zu werden, entstehen am Hauptsitz der Sparte Automotive OEM in Bühl voraussichtlich 350 zusätzliche Arbeitsplätze vor allem im Bereich der E-Mobilität. Um Schaeffler langfristig als Systemlieferant der E-Mobilität zu etablieren, werden die Wertschöpfungstiefe und das Produkt-portfolio kontinuierlich ausgebaut. Ein besonderer Fokus liegt hierbei auf Elektromotoren. Mit dem Erwerb der Compact Dynamics GmbH wurde Entwicklungskompetenz für hochinnovative elektrische Antriebe integriert. In Kombination mit der Expertise in hochvolumiger Fertigung in höchster Qualität, wird die Entwicklung von Elektromotoren weiter forciert. Der Erwerb des Herstellers von Fertigungsmaschinen für den Bau von Elektromotoren Elmotec Statomat, der am 31. Januar 2019 abgeschlossen wurde, ist ein weiterer konsequenter Schritt in diese Richtung.

Im Bereich der reinen Elektro-Fahrzeuge kann die Schaeffler Gruppe auf das im Rahmen der FIA Formula E-Championship erworbene Know-how zurückgreifen. Der Gewinn des Teamtitels 2018 krönte vier erfolgreiche Jahre in der Formel E und zeugt von der herausragenden Kompetenz im elektrischen Antriebsstrang. Der Technologietransfer vom Rennsport in Antriebskonzepte wurde auch über das Konzeptfahrzeug „Schaeffler 4ePerformance" forciert. Das rein elektrisch angetriebene Fahrzeug erreicht durch vier integrierte Formel-E-Motoren eine Gesamtleistung von 880 kW (1.200 PS).

Schaeffler 4ePerformance — Nr. 010

Die Erfahrungen im Motorsport fließen in aktuelle Entwicklungen ein wie beispielsweise E-Achssysteme, die im Berichtsjahr in Serie gingen. Mit einem flexiblen E-Achskonfigurator kann passend zu kundenspezifischen Anforderungen an Funktion, Höchstgeschwindigkeit und Fahrdynamik ein maßgeschneidertes Paket in puncto Gewicht, Bauraumbedarf und Kosten entwickelt werden. Bei koaxialen Antriebsarchitekturen stellt der knapp bemessene Bauraum hohe Anforderungen an das sogenannte Packaging. Eine Lösung dafür bietet der von Schaeffler entwickelte hoch integrierte, gestufte Planetenradsatz in Kombination mit einem innovativen Stirnraddifferenzial.# F&E in der Sparte Automotive

Das Konzept der Planetenrad-Bauweise kann auch auf achsparallele Antriebe übertragen werden, wodurch Entwicklungsdauer und -kosten sinken. Darüber hinaus präsentierte Schaeffler ein besonders kompaktes und leichtes Ein-Gang-Getriebekonzept in achsparalleler Bauweise. Sowohl der koaxiale als auch der achsparallele Baukasten bieten bei einem hohen Anteil von Gleichteilen die Möglichkeit, unterschiedliche Bauraumanforderungen und Getriebeübersetzungen abzudecken. Ein Beispiel, wie Getriebeaktoren in Elektrofahrzeugen Anwendung finden, bildet der E-Achs-Aktor (EAA), der im Berichtsjahr in Serie ging. Als Systempartner liefert Schaeffler nicht nur die Hardware, sondern entwickelt auch die Software für eine optimale Leistung im Gesamtsystem. Der integrierte Parksperrenaktor (PLA) von Schaeffler wurde als effizientes Betätigungsmodul für die Parksperrenfunktion in Elektrofahrzeugen entwickelt. Der Aktor ist leicht und benötigt wenig Bauraum, sodass er optimal in E-Achssysteme oder dedizierte Hybridgetriebe integriert werden kann. Ein Großteil des Fahrzeugbestands wird zukünftig annahmegemäß hybrid angetrieben. Ein besonders starkes Marktwachstum erwartet Schaeffler für milde Hybridfahrzeuge, die mit einem 48-Volt-Teilbordnetz arbeiten. Mit sogenannten PO-Antrieben, bei denen der Elektromotor über einen Riemen mit der Kurbelwelle des Verbrennungsmotors verbunden ist, kann ein Großteil der sonst beim Bremsen verlorenen Bewegungsenergie zurückgewonnen werden. Die Anordnung des 48-Volt-Elektromotors auf der Kurbelwelle als P1-Hybridmodul ermöglicht eine übersetzungsfreie Kopplung an die Drehzahl des Verbrennungsmotors. Noch effizienter sind Rekuperation und kraftstoffsparende Fahrstrategien mit einem P2-Hybridmodul auf 48-Volt-Basis, das zwischen Verbrennungsmotor und Getriebe eingebaut wird. Für sogenannte Front-quer-Antriebe, in denen wenig axialer Bauraum zur Verfügung steht, hat Schaeffler eine achsparallele Variante entwickelt, die über einen Riemen- oder Kettentrieb auf die Getriebe-Eingangswelle wirkt. Das System ermöglicht über die Bremsenergie-Rückgewinnung hinaus elektrisches Fahren bei niedrigen Geschwindigkeiten, etwa im Stau oder beim Einparken und Rangieren. Des Weiteren unterstützt das 48-Volt-Hybridmodul von Schaeffler das Beschleunigen sowie das kraftstoffsparende Segeln, also das Gleiten des Fahrzeugs bei ausgeschaltetem und vom Antriebsstrang entkoppeltem Verbrennungsmotor. Hohen Komfort beim Neustart des Motors bietet eine integrierte, automatisierte Kupplung, die den Motor unmittelbar nach dem Start beim Hochdrehen unterstützt. Neben elektrifizierten Antrieben arbeitet die Schaeffler Gruppe weiter an der Steigerung der Effizienz von Verbrennungsmotoren, um die Schadstoffemissionen weiter zu reduzieren. So wurden schaltbare Rollenschlepphebel für die Zylinderabschaltung bei Dreizylindermotoren entwickelt, die künftig in Serienfahrzeugen zum Einsatz kommen werden. Außerdem hat Schaeffler einen Versuchsmotor mit einer rollierenden Zylinderabschaltung erprobt. Damit kann der spezifische Kraftstoffverbrauch bei niedrigen Drehzahlen und Motorlasten verringert werden, ohne das Emissionsverhalten negativ zu beeinflussen. Zudem spielen Technologien für mehr Effizienz im Getriebesystem eine wichtige Rolle. Um Torsionsschwingungen im Antriebsstrang beim aktiven Segeln zu verringern, hat Schaeffler ein neues Koppelpendel entwickelt, bei dem sich die Dämpfer über Federn in Umfangsrichtung gegenseitig abstützen. Darüber hinaus wurde die neue, besonders reibungsarme Bauform für Getriebelager „Angular Roller Unit" (ARU) entwickelt, die besonders niedrige Reibung ermöglicht und damit die Effizienz des klassischen Antriebsstranges weiter verbessert.

F&E in der Sparte Automotive Aftermarket

Die F&E-Aktivitäten der Sparte Automotive Aftermarket orientieren sich an den spezifischen Bedürfnissen der Kunden im globalen Ersatzteilgeschäft. Dank der langjährigen Erfahrung und Kompetenz in der Erstausrüstung verfügt die Sparte Automotive Aftermarket über ein umfassendes Systemverständnis. Auf dieser Basis entwickeln Produktspezialisten, bestehend aus Ingenieuren und Kfz-Meistern, intelligente und qualitativ hochwertige Reparaturlösungen, die den Werkstätten professionelle Reparaturen ermöglichen. Im Berichtsjahr wurde unter anderem das LuK RepSet CVT als ganzheitliche Reparaturlösung für die CVT-Kette vorgestellt. Zugehörige Dämpfer sowie Zweimassenschwungräder komplettieren das neue Sortiment für stufenlose Getriebe. Darüber hinaus präsentierte die Sparte Automotive Aftermarket auf der Leitmesse Automechanika in Frankfurt das Konzept der „Werkstatt von morgen". So konnten die Besucher mittels Mixed- und Augmented-Reality-Anwendungen einen Blick in die digitalisierte Zukunft des Automotive Aftermarket werfen. Experten demonstrierten, wie zukünftig beispielsweise der Tausch eines Zweimassenschwungrades und einer Steuerkette mit interaktiver Unterstützung in Echtzeit gelingen kann. Dadurch lassen sich noch effizientere Reparaturprozesse ermöglichen.

F&E in der Sparte Industrie

In der Sparte Industrie bildet der Megatrend Digitalisierung einen wesentlichen Entwicklungstreiber. In der Organisationseinheit „Industrie 4.0" forciert die Sparte eine intelligente Vernetzung von Produktentwicklung, Produktion, Logistik, Kunden und Lieferanten. Die technische Grundlage hierfür bilden smarte, vernetzte Systeme, mit deren Hilfe eine weitestgehend selbstorganisierte Produktion und ein optimierter Anlagenbetrieb künftig möglich werden. Diese Kompetenz wird das Unternehmen in Zukunft über interne Prozesse weiterentwickeln, für diese nutzen und unter Beibehaltung des „klassischen" Komponentengeschäftes auch seinen Kunden anbieten. In diesem Zusammenhang bietet die Schaeffler Gruppe spezielle Lösungspakete, mit denen sich die Maschinen- und Anlagenverfügbarkeit erhöhen und Prozesse verbessern lassen. Die Grundlage für die Integration von smarten Komponenten und Systemen, bewährten Visualisierungs- und Analysetools sowie digitalen Services bildet dabei das Schaeffler Smart EcoSystem. Im Berichtsjahr präsentierte das Unternehmen auf der Hannover Messe mehrere digitale Lösungen für ausgewählte Branchen. So ermöglicht beispielsweise eine Anbindung an die Schaeffler-Cloud und den digitalen Service „Condition Analyzer" eine Verbesserung der Anlagenüberwachung. Das langjährige Lagerund schwingungstechnische Know-how der Schaeffler Gruppe fließt hierbei unmittelbar in die zugrundeliegenden Algorithmen ein. Durch die Nutzung der Mustererkennung werden mechanische Ausfälle – zum Beispiel von Elektromotoren – zuverlässig vermieden. Für Service-Provider bedeutet die Umstellung auf den digitalen Service weniger Fahrten zum Kunden, eine frühzeitige Planung von Wartungsarbeiten und damit eine gesteigerte Effizienz und Verfügbarkeit der Anlagen für den Kunden. Das Condition Monitoring System kommt auch an weiteren Stellen entlang der Energiekette zum Einsatz. Mit einer Komplett-lösung zur Überwachung und Schmierung der versorgungsrelevanten Aggregate sorgt Schaeffler beispielsweise in Wasserwerken für einen störungsfreien und zuverlässigen Betrieb. Um dem Ausfall von Pumpsystemen vorzubeugen, nutzt beispielsweise ein Trinkwasserversorger eine Gesamtlösung aus dem Condition Monitoring System SmartQB und dem Schmierstoffgeber Concept8. Der vorkonfigurierte SmartQB erkennt Unregelmäßigkeiten im Schwingungsverhalten der Aggregate, identifiziert mögliche Ursachen und gibt anschließend eine Meldung aus. Die bedarfsgerechte Schmierung der Pumpenlager übernimmt der Concept8. Mit dieser Komplettlösung ermöglicht Schaeffler eine frühzeitige Planung von Wartungsarbeiten sowie die Verbesserung von Instandhaltungsprozessen.

Condition Monitoring Bahn — Nr. 011

Das universell konzipierte Condition Analyzer System kann auch im Railway-Umfeld angewendet werden. So birgt die digitalisierte Überwachung von Lauf- und Triebdrehgestellen auf Basis von Körperschallschwingungen und weiteren Sensoren großes Potenzial für einen noch sichereren und wirtschaftlicheren Betrieb von Personenzügen. Schaeffler kann hier einen besonderen Mehrwert bieten: Das Wissen um das anwendungsspezifische Verhalten des Wälzlagers in Kombination mit dem in verschiedenen Industrien über Jahrzehnte aufgebauten Know-how im Bereich der Schwingungsanalyse. Mit dieser Expertise ist Schaeffler in der Lage, Datenanalysen mit hoher Aussagequalität zu generieren und über verschiedene digitale Schnittstellen auszugeben. Schwingungsspezifische Kenntnisse und manuelle Auswertungen des Betreibers sind dann nicht mehr erforderlich. Die Systeme werden auch intern genutzt und weiterentwickelt. So realisierte die Schaeffler Gruppe in ihrem „Europäischen Distributionszentrum" (EDZ) Mitte in Kitzingen eine intelligente Instandhaltung der betriebskritischen Aggregate. Smart-Check-Systeme überwachen permanent die Hub- und Fahrantriebe der Regalbediengeräte, Hebestationen und Spiralförderer. Concept8-Geräte schmieren bedarfsgerecht und autonom die Palettenfördertechnik und die Elektrobodenbahnen. Autonome Teilsysteme reduzieren den Aufwand manueller Instandhaltungsaufgaben und das Risiko von fehlerhaft durchgeführten Instandhaltungsmaßnahmen. Dieses Predictive-Maintenance-Konzept wurde von der Zeitschrift LOGISTRA zu den Gewinnern bei der diesjährigen Wahl „LOGISTRA best practice: Innovationen" gewählt. Neben den Aktivitäten rund um den Entwicklungsschwerpunkt Industrie 4.0 stellt die Weiterentwicklung eines leistungsfähigen Komponentenportfolios eine wesentliche Zielsetzung der F&E-Aktivitäten in der Sparte Industrie dar. So wurde im Berichtsjahr das asymmetrische FAG-Pendelrollenlager für Rotor-Hauptlagerungen zu einer kompletten Baureihe nach X-life-Standard weiterentwickelt. Durch eine verbesserte Lastverteilung gemäß dem für Rotorlagerungen typischen Belastungsprofil können die Lager schmaler ausgeführt werden.# Digitalisierung und IT

Der Megatrend Digitalisierung birgt neue Herausforderungen, aber auch enorme Chancen. Die Digitalisierung verändert die bestehenden Prozesse: In der Forschung und Entwicklung, im Einkauf, in der Fertigung, in der Logistik, im Vertrieb sowie in den Funktionen Personal und Finanzen. Die Schaeffler Gruppe hat deshalb die „Digitale Agenda" als eine der 20 Initiativen des Zukunftsprogramms „Agenda 4 plus One" implementiert. Die konzernweite und funktionsübergreifende Umsetzung der Digitalisierungsprojekte wird zentral durch die „Koordinationsstelle Digitalisierung" gesteuert.

Einen konkreten Anwendungsfall bildet die Digitalisierung des Supply Chain Management. Die Digitalisierung der Supply Chain bedeutet für Schaeffler, die Transparenz der Schaeffler Wertschöpfungsketten beständig zu erhöhen. Dabei reicht die Transparenz von der Nachverfolgung von Produkten, über Warnmeldungen bei drohenden Verzögerungen in der Lieferkette bis hin zur datengetriebenen Unterstützung von Entscheidern. So wurden beispielsweise globale Daten der Wertschöpfungsketten aggregiert und analysiert, um eine globale Sicht auf die Zusammenhänge und Abhängigkeiten der End-to-End Wertströme zu bekommen. Dabei werden die Verweildauer der Produkte, die Kosten und die Zusammenhänge der Warenflüsse basierend auf Big-Data-Analysen transparent. Dieses Vorgehen wurde bereits erfolgreich in einem Pilotprojekt umgesetzt und soll sukzessive entlang der globalen Wertschöpfungskette ausgerollt werden.

Die Digitale Agenda ist am Nutzen der Anwender – sowohl interne Partner als auch externe Kunden – ausgerichtet. Um interne Prozesse zu verbessern und zusätzlichen Nutzen für externe Kunden zu generieren, werden bestehende Geschäftsmodelle erweitert und neue, digitale Geschäftsmodelle entwickelt und umgesetzt. Dazu stattet die Schaeffler Gruppe ihre Komponenten mit Sensoren, Aktuatoren und Steuergeräten inklusive zugehöriger Software aus. So werden zukünftig Daten über den Zustand und das Verhalten von Maschinen oder Anlagen erfasst und verarbeitet. Mit diesen Daten werden in allen Geschäftsbereichen durch Data Analytics und Machine Learning Leistungssteigerungen ermöglicht. So lernen zum Beispiel künstlich intelligente Modelle auf Basis von Sensordaten Muster, aus denen sich der Grad des Verschleißes von Werkzeugen ableiten lässt. Die Modelle erkennen dabei nicht nur bekannte Muster, sondern wenden das Erlernte auch auf neue Verhaltensweisen und Maschinen an. Dadurch sind sie vielfältig einsetzbar.

Technologische Grundlage für die Datenanalyse und Machine-Learning-Verfahren ist die neue cloudbasierte, global nutzbare Schaeffler Data & Analytics Plattform. Sie umfasst zum einen den zentralen Schaeffler Data Lake, der eine effiziente Speicherung und hochparallele Verarbeitung von nahezu unbegrenzten Datenmengen ermöglicht. Zum anderen stellt die Schaeffler Data & Analytics Plattform neueste Werkzeuge nach dem Stand der Technik für die unternehmensweite Datenintegration bereit. Dadurch werden sowohl global verteilte Datensilos innerhalb der Schaeffler Gruppe als auch externe Datenquellen von Geschäftspartnern zu einem einheitlichen, harmonisierten Informationsraum verbunden. Die Schaeffler Big Data & Analytics Plattform liefert damit die Basis für datenintensive Analysen, rechenaufwendige, künstlich intelligente Lösungen und für neue datengetriebene Produkte wie zum Beispiel den Digitalen Zwilling im Umfeld von Industrie 4.0. Im Berichtsjahr wurde die Plattform erfolgreich für erste Pilotanwendungen in Betrieb genommen. Der Produktivbetrieb für Geschäftsanwendungen startet 2019.

Die Plattform steht weltweit auch den Schaeffler Regionen zur Verfügung. Soweit aus regulatorischen oder anwendungstechnischen Gründen erforderlich, können regionale Daten- und Analyse-Plattformen nach denselben Architektur- und Technologienkonzepten aufgebaut und in die globale Schaeffler Big Data & Analytics Plattform integriert werden. Die technologische Basis für solche Anwendungen stellt die IT bei Schaeffler bereit. Die Big Data & Analytics Komponenten sind Bestandteil einer hybriden Multi-Cloud-Lösung. Auf dieser Basis entstehen moderne und differenzierende IT-Anwendungen, die über ein Schnittstellen-Ökosystem mit weiteren internen und externen Systemen effizient vernetzt werden können und ein besseres Nutzererlebnis bieten.

Die Umsetzung der Schaeffler-IT-Strategie erfolgt im Rahmen der Initiative „IT 2020". Diese hat zum Ziel, die Transformation zum digitalisierten Unternehmen mit entsprechenden IT-Technologien aktiv mitzugestalten. Neben der Weiterentwicklung der Schaeffler-Cloud-Plattform werden dabei bewährte Technologien und IT-Produkte aus dem Markt in die IT-Landschaft bei Schaeffler integriert, angefangen bei Cloud-Lösungen über eigene Rechenzentren bis hin zu Edge Computing nahe an der physischen Welt in den Fabriken und Verteilzentren. Eines der primären Projekte in den nächsten Jahren wird die Einführung von SAP S/4 HANA als zukünftiges ERP-System sein. Dabei wird die IT-seitige Abbildung der Schaeffler-Geschäftsprozesse sukzessive und nachhaltig weiterentwickelt und deren Abwicklung beschleunigt. Ergänzt wird SAP S/4 HANA durch cloudbasierte Anwendungen für bestimmte Prozessbereiche.

Um für den digitalen Wandel aufgestellt zu sein, bedarf es einer Transformation des gesamten Unternehmens, die mit der „Agenda 4 plus One" umgesetzt wird. Einen Treiber dieser Transformation bildet die Restrukturierung der Prozess- und IT-Landschaft. In diesem Zusammenhang wurde der Einsatz agiler Methoden deutlich ausgebaut und diese Methoden in die zugrundeliegenden IT-Prozesse integriert, die derzeit im Rahmen der Initiative „Process Excellence" modernisiert und zukunftsgerichtet ausgestaltet werden. Ein wesentlicher Eckpfeiler ist die Etablierung einer agilen IT-Organisation, die in enger Abstimmung mit den Sparten, Funktionen und Regionen die IT von morgen gestaltet, umsetzt und betreibt.

Produktion, Supply Chain Management und Einkauf

Produktion

Die Schaeffler Gruppe verfügt als global tätiger Automobil- und Industriezulieferer über ein weltweites Produktionssystem mit aktuell 73 Werken in 22 Ländern. Die Werke, in denen rund 67.000 Mitarbeiter arbeiten, bilden das „Rückgrat" der Schaeffler Gruppe und werden nach einheitlichen Prinzipien gesteuert. Der globale Werkeverbund, die in den Werken verwendeten Fertigungstechnologien und die hohe Wertschöpfungstiefe sind entscheidende Faktoren für den weltweiten Erfolg der Schaeffler Gruppe.

Zur weiteren Stärkung des Produktionssystems wurden im Berichtsjahr alle Werke den Sparten Automotive OEM und Industrie zugeordnet. Diese neue Ausrichtung ermöglicht eine höhere Marktnähe der Werke sowie eine weltweit durchgängige Geschäfts- und Ergebnisverantwortung. Um dies ganzheitlich umzusetzen, wurde der zuvor als interner Zulieferer agierende Bereich „Bearing Components & Technologies" (BCT) in die Sparten integriert und die zugehörigen Werke jeweils einer Sparte zugeordnet. Damit produzieren 20 Werke für die Sparte Industrie und 53 Werke für die Sparte Automotive OEM. Die Sparte Automotive Aftermarket wird – wie zuvor – von den Werken der Sparte Automotive OEM beliefert.

Neben dieser Neuzuordnung werden zentrale Funktionen in Werken, die sich an einem Produktionsstandort befinden, auf Campusebene zusammengefasst. Dadurch wird ein hoher Grad an Transparenz und Standardisierung erreicht und Synergien generiert. Insgesamt ermöglicht das globale Produktionssystem eine gleich hohe Qualität und Effizienz über alle Werke der Schaeffler Gruppe hinweg.

Als Teil der Konzernstrategie bildet das Schaeffler-Prozessmanagement die Grundlage für stetige Verbesserungen in den Bereichen Qualität, Kosteneffizienz und Liefertreue. Es ermöglicht unter anderem eine sehr schnelle Übertragung von innovativen Methoden und Prozessen innerhalb des gesamten Werkeverbunds. Mittels der Standardisierung werden Produktionsanläufe beschleunigt, sodass schnell und flexibel auf regionale Marktschwankungen reagiert werden kann.

Den Treiber für neue Produktionstechnologien, Weiterentwicklungen und Optimierungen zum Ausbau der Technologieführerschaft sowie für die Erarbeitung von einheitlichen Standards bildet das Schaeffler-Technologienetzwerk. Die Aufgabe des Technologienetzwerkes besteht in der Entwicklung von Serienproduktionstechnologien. Das Technologienetzwerk ermöglicht eine einheitliche Weiterentwicklung der Produktions- und Fertigungstechnologien sowie die Realisierung von Synergien und Standardisierungsvorteilen über die Sparten hinweg. Darüber hinaus schafft die Digitalisierung wesentliche Chancen für das globale Produktionssystem. Hier wurde ein umfassender Ansatz für die Digitalisierung der Produktion bei Schaeffler entwickelt.# Schaeffler AG

2.1.4 Digitization in production and operations

The goal is to increase performance and efficiency beyond previous approaches through the sensorized, networked, data-based, and, if applicable, AI-supported further development of processes. In addition, manual interfaces are to be reduced and simplified by individually providing information to employees according to their respective tasks. After the development of the necessary foundations and implementation in the form of suitable pilot projects, the intention is to achieve a holistic further development of the value stream – in planning and operation – alongside the improvement of individual technologies.

Collaborative Assembly Robot — Nr. 013

A concrete example of this is the improved utilization of capital tied up in machinery. For this purpose, a system was developed that provides an overview of free capacities on all essential plants of the Schaeffler Group to prepare investment decisions. Machine-related planning data and data from the so-called Manufacturing Execution System are classified into technology classes as the data basis. All relevant machines of the Schaeffler Group are assigned to such a technology class, which differentiates according to manufacturing processes of a respective machining operation. This enables an improved picture of capacity utilization, on the basis of which suitable improvement measures can be derived. In this way, investment planning is supported and overall equipment effectiveness is increased.

Additively Manufactured Ball Bearing with Cooling Channels — Nr. 014

Another example of digitization in manufacturing is additive manufacturing (AM). The manufacturing process, colloquially known as 3D printing, comprises numerous technologies that enable the direct production of components from a digital 3D product model without detours via drawings, manufacturing programs, or tools. AM thus provides the necessary basis for the successful implementation of a fully digital process chain from the product model to the finished component. The foundations for the successful implementation of AM into the manufacturing system have already been laid in the Schaeffler Group in recent years. In the future, the focus will be on application in series production. Due to the existing technical limitations of AM processes, this will initially be in the production of small series. However, integration into existing process chains or the development of new hybrid process chains will already take place here. An internal AM competence center is working on this cross-functionally with numerous departments and externally with a network of selected partners. With these measures, the Schaeffler Group aims to become a reliable and flexible supplier of products made by additive manufacturing.

Plants in the Regions:

In the Europe region, the Schaeffler Group is represented by a total of 46 plants. In addition to production facilities in Germany, Western and Southern Europe, the Group also has production sites in Central and Eastern Europe. The main plants of the Automotive OEM division in Bühl and the Industry division in Schweinfurt, as well as the plant at the Group's headquarters in Herzogenaurach, form the basis of the Schaeffler production network with around 9,100 production employees. Together with the R&D centers and Corporate Functions, they guarantee the development and industrialization of new systems within the framework of the "Mobility for Tomorrow" strategy and the further development of the Schaeffler Production System. In Bühl and Herzogenaurach, several projects for electric and hybrid vehicles for international automobile manufacturers have gone into series production, and a large number of other systems are under development. For example, gears will play an important role in e-mobility and will form one of the remaining mechanical core elements of the powertrain. Special requirements are placed on the noise generation of the transmission. To better coordinate the interaction in gearing and thus directly influence smooth running, a pilot plant for gear production is being set up in Herzogenaurach. In the Schweinfurt plant, initial mechatronic systems for industrial customers are in series production. In parallel, further areas for production, development, prototype construction, and special machine construction have already been generated at these locations or are still partly under planning. Production capacities are being continuously expanded due to the increasing demand for Schaeffler products in the Europe region. For example, the plants in Debrecen, Hungary, Kysucké Nové Mesto, Slovakia, and Pune, India, were expanded in fiscal year 2018. This further strengthens the Schaeffler Group's already very strong Eastern European plant network and creates capacities for the growth market of India. In Debrecen, tapered roller and ball bearings for transmission applications are manufactured. Kysucké Nové Mesto produces, among other things, wheel bearings and electronic steering and braking systems. In Pune, capacities for the production of engine components and transmission applications are being expanded.

The Schaeffler Group operates a total of 14 plants in the Americas region – 8 plants in the USA and 2 plants each in Canada, Mexico, and Brazil. In Wooster, USA, production was expanded and initial projects for e-mobility were launched in 2018. Schaeffler operates 2 plants in Mexico with a total of around 2,600 employees. In fiscal year 2018, these plants were further expanded, increasing capacities for clutches, dual-clutch systems, and wheel bearings. In parallel, an assembly for thermal management modules for the region was established. The Joplin site is also being further expanded to increase capacities for the production of bearings for industrial applications.

The Group operates 8 plants in the Greater China region. The persistently high demand for Schaeffler products in China requires a constant expansion of local production capacities. For example, the Nanjing, China site was expanded in fiscal year 2018 to meet the increasing demand for rolling bearings for industrial applications and for engine components for the Engine Systems division. Furthermore, the groundbreaking ceremony for the new production site in Xiangtan, China, took place, which follows the concept of the "Factory for Tomorrow." A plant for automotive components and precision bearings is being built on an area of approximately 200,000 square meters. The "Factory for Tomorrow" concept, as an initiative of the "Agenda 4 plus One" future program, particularly aims to increase flexibility, modularity, and productivity while simultaneously enhancing employer attractiveness and job quality. Recruitment and training for the new site began in the reporting year. The first machine installations are already planned for 2019.

In the Asia/Pacific region, the Schaeffler Group has 5 plants. Through the construction of a new plant in Binh Hoa City, Vietnam, which was completed at the end of fiscal year 2018, the Schaeffler Group has significantly increased its production capacities for rolling bearings in the region. In this context, the existing production in Vietnam will move to the new production hall, which meets future requirements. In Binh Hoa City, mainly pedestal and needle bearings are manufactured according to international design with a high degree of value creation.

Supply Chain Management

The Supply Chain Management division is responsible for the design, operation, and continuous improvement of the entire Schaeffler Group's supply chain. The primary goal of Supply Chain Management is to increase customer satisfaction through punctual, error-free, and efficient supply to all customers and plants worldwide. With the strategic initiative "Global Supply Chain" of "Agenda 4 plus One," Schaeffler began in fiscal year 2018 to align its logistics processes even more closely with the three divisions Automotive OEM, Automotive Aftermarket, and Industry. Thus, customer satisfaction and efficiency in the supply chains of the three divisions, as well as the overarching implementation of efficient logistical value chains, are brought to the forefront of the process and organizational orientation. In addition to contributing to the reduction of working capital through an inventory-optimized design of supply chains, the initiative creates a platform for integrating suppliers and efficiently supplying customers. The goal of the initiative is increased delivery reliability and agility. The initiative is organized across functions and divisions. Within the Schaeffler Group, Supply Chain Management was responsible for managing approximately 210 warehouse locations with a storage area of over 400,000 square meters and the movement of around 300,000 tons of freight between the most important destinations in fiscal year 2018. Customer deliveries are ensured by over 120 shipping warehouses. Compared to the previous year, logistics activities were expanded. A key part of the strategic orientation of Schaeffler Group's Supply Chain Management is the "European Distribution Center" (EDZ) project. The project includes the establishment of a high-performance logistics network for the Industry division. In the reporting year, the "EDZ Mitte" in Kitzingen was put into operation with an opening ceremony, and the first deliveries to customers took place. It is planned to connect all plants to the EDZ by 2020 and to supply all industrial customers in Europe exclusively from the EDZ.# Europäisches Distributionszentrum (EDZ) Mitte — Nr. 016

Für den Automotive Aftermarket wird derzeit ein Montage- und Verpackungszentrum, genannt Aftermarket Kitting Operation (AKO), im Raum Halle (Saale) in Sachsen-Anhalt errichtet. Das AKO als Initiative der „Agenda 4 plus One" wird künftig den wichtigsten Versorgungspunkt für alle anderen europäischen Regionallager des Automotive Aftermarket darstellen. Parallel werden Kunden in Zentraleuropa direkt über das AKO beliefert. Im Berichtsjahr wurde die Bauphase des AKO – im Rahmen einer Grundsteinlegung – begonnen. Die Inbetriebnahme ist für das erste Halbjahr 2020 vorgesehen. Die Investitionen in das EDZ Mitte und in das AKO tragen damit unmittelbar zur Verbesserung der Lieferfähigkeit und zur Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit der Schaeffler Gruppe bei.

Einkauf

Die Versorgung der Werke mit Gütern und Dienstleistungen unter Berücksichtigung von Qualität, Kosten und Liefertreue wird durch den Einkauf der Schaeffler Gruppe sichergestellt. Er gewährleistet die externe Versorgung bereits vor dem Produktionsstart, unter anderem durch die Einbindung der Lieferanten in den Produktentstehungsprozess. Durch die Bündelung von Einkaufsvolumina trägt der Einkauf zu einer laufenden Verbesserung des Lieferantennetzwerkes der Schaeffler Gruppe bei. Die wesentlichen Ziele des Einkaufs sind die Verbesserung der Zulieferqualität durch intensive Zusammenarbeit mit den Lieferanten, die Sicherstellung wettbewerbsfähiger Beschaffungskosten sowie die Optimierung der Lieferkette zur Erhöhung der Versorgungssicherheit durch verbesserte logistische Anbindungen. Der Einkauf ist untergliedert in die Bereiche für Produktions- und Nichtproduktionsmaterial, wobei die Beschaffung von Produktionsmaterial sowohl zentral als auch nach den Sparten gesteuert wird. Zur Stärkung des divisionalen Einkaufs wurde das in den Sparten verantwortete Einkaufsvolumen im Geschäftsjahr 2018 signifikant erhöht, um die Vernetzung zwischen Einkauf und Sparten zu stärken und die Ergebnisverantwortung stärker in den Sparten zu verankern. Darüber hinaus ist der Einkauf in die Regionen Europa, Americas, Greater China und Asien/Pazifik unterteilt, denen der Einkauf der jeweiligen Werke angegliedert ist.

Im Geschäftsjahr 2018 verzeichnete die Schaeffler Gruppe einen operativen Anstieg des Gesamteinkaufsvolumens im Vergleich zum Vorjahr. Das darin enthaltene Einkaufsvolumen von Produktionsmaterial (Rohmaterial und Komponenten) stieg ebenso wie das Einkaufsvolumen von Nichtproduktionsmaterial (im Wesentlichen Investitionen, Werkzeuge, Hilfs- und Betriebsstoffe sowie Dienstleistungen). Die weltweite Versorgung der Werke der Schaeffler Gruppe war 2018 jederzeit sichergestellt. Das Einkaufsvolumen konzentrierte sich im Wesentlichen auf die Regionen Europa (65 %) und Americas (15 %). Auf die Regionen Greater China und Asien/Pazifik entfielen 13 beziehungsweise 7 % des Einkaufsvolumens.

Für die Herstellung ihrer Produkte verwendet die Schaeffler Gruppe verschiedene Rohmaterialien wie Stahl (Flach- oder Stabstahl), Eisen- und Aluminiumguss sowie Nichteisen-Metalle (NE-Metalle). Direkt oder indirekt sind die bei Schaeffler verwendeten Produktionsmaterialien im Wesentlichen abhängig von der Preisentwicklung bei Stahl, Kokskohle und Eisenerz sowie von NE-Metallen. In der Regel werden Preisveränderungen indirekt über Kostenveränderungen bei den Zulieferbetrieben zeitversetzt weitergegeben beziehungsweise im Rahmen von Vertragsverhandlungen neu festgelegt.

Im Rahmen der Strategie „Mobilität für morgen" entwickelt der Einkauf insbesondere für die Bereiche E-Mobilität und Industrie 4.0 neue Einkaufsmaterialfelder. Zudem trägt der Einkauf durch die Implementierung einer multifunktionalen Shared Service Center Organisation zur Harmonisierung und Standardisierung von Prozessen bei gleichzeitiger Kostensenkung bei. Im Rahmen der Initiative „Working Capital", als Teil der „Agenda 4 plus One", wurde darüber hinaus eine Harmonisierung der Einkaufsbedingungen erreicht.

Regionen

Die dreidimensionale Matrixorganisation der Schaeffler Gruppe sieht – neben der Unterteilung des Geschäftes nach Sparten und Funktionen – eine weitere Untergliederung nach den vier Regionen Europa, Americas, Greater China und Asien/Pazifik vor. Die vier Regionen der Schaeffler Gruppe werden jeweils durch Regionale CEOs geführt, die dem Executive Board der Schaeffler Gruppe angehören. Diese Organisation ermöglicht eine flexible Steuerung der Regionen und erleichtert die Zusammenarbeit mit regional ansässigen Kunden. Mit rund 170 Standorten weltweit, 73 Werken und 20 Forschungs-und Entwicklungszentren sowie mit einem engen Vertriebs- und Servicenetz stellt die Schaeffler Gruppe Kundennähe sicher–gemäß dem Leitsatz „Wir sind global aufgestellt und weltweit vor Ort". Auf Basis einer bereichs- und länderübergreifenden Zusammenarbeit entstehen so ein hohes Maß an Flexibilität für die Lösung neuer Kundenanforderungen und die Chance, entstehende Trends frühzeitig antizipieren zu können.

Schaeffler arbeitet weiterhin daran, seinen weltweiten Außenauftritt konsequent auf die Unternehmensmarke „Schaeffler" umzustellen. An vielen Standorten und Werken in den Regionen Europa, Americas und Asien/Pazifik sind die Schriftzüge der Marken LuK, INA oder FAG bereits durch SCHAEFFLER ersetzt worden. Das neue Corporate Design ist ein wichtiger Baustein des Projekts „Global Branding", einer der Initiativen des Zukunftsprogramms „Agenda 4 plus One", mit der das Unternehmen die Strategie „Mobilität für morgen" weiter vorantreibt. In diesem Zusammenhang wird der weltweite Marken- und Außenauftritt – ganz im Sinne von „One Schaeffler. One Team. One Voice." – vereinheitlicht. Im September 2018 erfolgte der Startschuss der Initiative für die Region Greater China am Standort in Anting.

Im Rahmen der Initiative „Global Footprint" als Teil der „Agenda 4 plus One" arbeitet die Schaeffler Gruppe kontinuierlich an der Weiterentwicklung ihrer globalen Aufstellung. Die Initiative umfasst unter anderem den Auf- und Ausbau regionaler Forschungs- und Entwicklungskompetenzen, die Verbesserung der globalen Werkestruktur und Logistikaktivitäten sowie die Neu ausrichtung des Vertriebs. Die vorausschauende Lokalisierung von Aktivitäten in Zukunftsmärkten stellt vor diesem Hintergrund eine der zentralen Herausforderungen bei der Umsetzung der Strategie „Mobilität für morgen" dar. Dazu gehört auch, zukünftig noch stärker in globalen Zusammenhängen zu denken und Verantwortung aus der Zentrale heraus zu delegieren. Neben der verbesserten Zusammenarbeit mit regional ansässigen Kunden und Zulieferunternehmen führt die zunehmende Lokalisierung zu einer höheren Effizienz in den Bereichen Einkauf und Logistik sowie zu diversen Vorteilen in Bezug auf Nachhaltigkeits- und Umweltaspekte. Die damit einhergehende wachsende regionale Präsenz spiegelt sich unter anderem in einem hohen Lokalisierungsgrad wider. Der Lokalisierungsgrad beschreibt dabei die Relation von Umsatz¹ der Region zum regional produzierten Umsatzvolumen.

Region Europa

In der Region Europa werden die Subregionen Deutschland, Westeuropa, Mittel- und Osteuropa & Mittlerer Osten und Afrika (CEEMEA) sowie Indien zusammengefasst. Die Subregion Deutschland ist der größte Absatzmarkt der Schaeffler Gruppe. Der Anteil der Region Europa am Konzernumsatz lag im Geschäftsjahr 2018 bei 51,3 % (Vj.: 51,2 %). Der Lokalisierungs-grad betrug im Berichtsjahr rund 96 % (Vj.: 96 %). In der Region Europa waren 2018 insgesamt 63.165 Mitarbeiter beschäftigt, 68,3 % der Gesamtbelegschaft des Unternehmens. Diese Zahl beinhaltet auch die Mitarbeiter der globalen Konzernzentrale in Herzogenaurach. Die Region verfügt über 46 Werke und 12 F&E-Zentren. Der regionale Hauptstandort ist Schweinfurt.

Im Geschäftsjahr 2018 wurde im Rahmen der Initiative „Focus" als Teil der „Agenda 4 plus One" beschlossen, die am Standort Schweinfurt bestehende Mechatronikentwicklung und -fertigung zu einer digitalen Lernfabrik auszubauen. Unter Berücksichtigung von zweckmäßigen Modernisierungen sowie der räumlichen Zusammenlegung mit Industrie 4.0 und der Berufsausbildung sollen der Bau und der Umzug bis Ende 2019 abgeschlossen sein.

Im Rahmen des Zukunftsprogramms „Agenda 4 plus One" stärkt die Schaeffler Gruppe zudem den Standort Bühl in der Region Europa. Hier entstehen ein hoch modernes Entwicklungsgebäude und die neue Unternehmenszentrale für die Sparte Automotive OEM. Gleichzeitig stärkt das Unternehmen damit seine weltweiten E-Mobilitäts-Aktivitäten. Es werden voraussichtlich 350 Arbeitsplätze, hauptsächlich im Bereich E-Mobilität, in den nächsten Jahren neu entstehen. Insgesamt werden rund 60 Mio. EUR in den Standort investiert.

Im Geschäftsjahr 2018 wurde im Rahmen der voran beschriebenen Initiative eine Neuausrichtung der Geschäftsstruktur in Großbritannien beschlossen. Die Umstrukturierung sieht vor, die Logistikzentren in Sutton Coldfield und Hereford zusammenzulegen und die Produktionsstandorte Plymouth und Llanelli zu schließen. Die dortige Produktion soll an bestehende Standorte in anderen Ländern verlagert werden. Der Standort Sheffield bleibt erhalten. Durch die vorgeschlagenen Maßnahmen sollen Synergien erzeugt und Effizienzsteigerungen erzielt werden.

¹ Umsatz nach Marktsicht.

Nach Abschluss der Verschmelzung der INA Bearings India Private Limited und der LuK India Private Limited auf die börsennotierte Schaeffler India Limited im Berichtsjahr existiert mit der Schaeffler India Limited nun lediglich eine Tochtergesellschaft der Schaeffler Gruppe in Indien. Im Zuge der Transaktion hat sich der durchgerechnete Anteil der Schaeffler AG an der Schaeffler India Limited von rund 51 % auf rund 74 % erhöht. Durch diese Transaktion wurde die vorherige Struktur vereinfacht, Komplexität reduziert und eine starke Schaeffler-Einheit in Indien geschaffen, um das Wachstumspotenzial in Indien noch besser realisieren zu können.

Region Americas

Die Region Americas umfasst die beiden Subregionen Nordamerika und Südamerika.# 1.3 Konzernstrategie und -steuerung

Strategie – „Mobilität für morgen"

Der Umsatzbeitrag dieser Region betrug im Geschäftsjahr 2018 20,2 % (Vj.: 20,8 %). In der Region Americas lag der Lokalisierungsgrad bei rund 70 % (Vj.: 71 %). In 14 Werken und 5 F&E-Zentren sowie an Vertriebsstandorten in Nord- und Südamerika waren insgesamt 13.138 Mitarbeiter beschäftigt. Der regionale Hauptsitz der Region Americas ist Fort Mill, USA. Die Schaeffler Gruppe produziert in dieser Region seit 1953. In Brasilien ist Schaeffler mittlerweile seit 60 Jahren vertreten. Heute arbeiten mehr als 3.500 Mitarbeiter auf dem knapp 170.000 Quadratmeter großen Werksgelände in Sorocaba. Schaeffler fertigt dort Produkte für Fahrwerk-, Getriebe- und Motorsysteme in Nutzfahrzeugen, Motorrädern, Landmaschinen sowie vielen weitere Industrie- und Automobilanwendungen. China ist ein strategisch bedeutsamer Absatzmarkt für die Schaeffler Gruppe. Deshalb werden China und unter anderem Taiwan und Hongkong gemeinsam als eigenständige Region Greater China geführt. Der regionale Hauptsitz ist Anting im Großraum von Shanghai, China. Das erste Tochterunternehmen von Schaeffler in der Region wurde 1995 in Taicang, China, gegründet. Die Region erzielte im Geschäftsjahr 2018 18,0 % (Vj.: 17,5 %) des Konzernumsatzes. Der Lokalisierungsgrad betrug rund 70 % (Vj.: 73 %). In Greater China waren insgesamt 12.976 Mitarbeiter beschäftigt. In der Region sind 8 Werke und 1 F&E-Zentrum angesiedelt. Aufgrund der besonders dynamischen Entwicklung der letzten Jahre ist es für das Unternehmen von Bedeutung, zukünftig – neben dem Ausbau der E-Mobilität –die lokale Präsenz weiter auszubauen und den Lokalisierungsgrad konsequent zu erhöhen. In der Region Asien/Pazifik werden die Subregionen Südkorea, Japan und die Länder Südostasiens zusammengefasst. Die Schaeffler Gruppe ist seit 1953 in dieser Region vertreten. Im Geschäftsjahr 2018 entfielen 10,5 % (Vj.: 10,5 %) des Konzernumsatzes auf diese Region. Der Lokalisierungsgrad betrug im Geschäftsjahr 2018 rund 37 % (Vj.: 38 %). In der Region Asien/ Pazifik waren 3.199 Mitarbeiter beschäftigt. Der regionale Hauptsitz ist Singapur. Insgesamt betreibt die Schaeffler Gruppe in dieser Region 5 Werke und 2 F&E-Zentren. Im Berichtsjahr hat das Unternehmen in Singapur sein Forschungs- und Entwicklungszentrum für den Megatrend urbane Mobilität des 21. Jahrhunderts geschaffen, um die Bedürfnisse, aber auch die Chancen der Urbanisierung zu identifizieren. Im Rahmen der Initiative „E-Mobility" als Teil der „Agenda 4 plus One" eröffnen sich dem Unternehmen ganz neue Möglichkeiten und Geschäftsfelder. Die Schaeffler Gruppe entwickelt für die Menschen in den Megastädten umweltfreundliche Fahrzeugkonzepte und urbane Mobilitätslösungen und denkt über nachhaltige Energiegewinnung und deren Speicherung nach.

Die Schaeffler Gruppe ist ein global tätiger Automobil- und Industriezulieferer. Höchste Qualität, herausragende Technologie und ausgeprägte Innovationskraft sind die Basis für den anhaltenden Erfolg der Schaeffler Gruppe. Mit Präzisionskomponenten und Systemen in Motor, Getriebe und Fahrwerk sowie Wälz- und Gleitlagerlösungen für eine Vielzahl von Industrieanwendungen leistet die Schaeffler Gruppe bereits heute einen entscheidenden Beitrag für die „Mobilität für morgen".

Für den Weg in die Zukunft hat die Schaeffler Gruppe Ende 2016 die Strategie „Mobilität für morgen" ausgearbeitet und der Öffentlichkeit vorgestellt. Das Jahr 2018 stand im Zeichen der Umsetzung dieser Strategie. So wurde beispielsweise innerhalb der Sparte Automotive OEM zum 1. Januar 2018 der Unternehmensbereich „E-Mobilität" neu gegründet. Dieser bündelt sämtliche Komponenten und Systemlösungen für hybrid- und rein batteriebetriebene Fahrzeuge. Innerhalb der Sparte Industrie wurde das strategische Geschäftsfeld Industrie 4.0 gegründet, welches das gesamte industriespezifische Geschäft mit mechatronischen Systemen und digitalen Dienstleistungen zusammenfasst. Das übergreifende Zukunftsprogramm „Agenda 4 plus One" wurde Anfang 2018 von 16 auf 20 Initiativen erweitert, um auch aktuell in den Fokus gerückten Themen Rechnung zu tragen. Alle 20 Initiativen der „Agenda 4 plus One" befinden sich in der Umsetzungsphase. Der Umsetzungsstand des Programms, das sogenannte Completion Ratio, liegt aktuell bei 55 %. Dabei sind alle strategischen Aktivitäten, von der Konzeption über die Implementierung bis zur Kommunikation, auf die gleichen grundsätzlichen Inhalte ausgerichtet: Eine gemeinsame Vision und Mission, 4 Fokusfelder, 8 strategische Eckpfeiler und die 20 strategischen Initiativen der „Agenda 4 plus One".

Vision und Mission

Die Schaeffler Gruppe formuliert in ihrer Mission den Auftrag, dem sie sich verpflichtet fühlt. Dabei stehen drei zentrale Grundgedanken im Mittelpunkt: partnerschaftliche Zusammenarbeit mit allen Kunden und Geschäftspartnern, höchste Fertigungskompetenz und ausgeprägtes Systemverständnis. Die Vision der Schaeffler Gruppe formuliert in wechselseitiger Verstärkung und Ergänzung der Mission den Anspruch, an dem sich die Aktivitäten zukünftig ausrichten werden.

4 Fokusfelder

Die Schaeffler Gruppe hat als Basisannahme über die Zukunft ihrer Märkte vier Megatrends identifiziert, die das Geschäft der Zukunft maßgeblich bestimmen werden: Klimawandel, Urbanisierung, Globalisierung und Digitalisierung. Daraus wurden 4 Fokusfelder abgeleitet, die Grundlage für die strategische Ausrichtung des Unternehmens sind.

Umweltfreundliche Antriebe

Eines der Hauptziele der Schaeffler Gruppe ist die Entwicklung von energieeffizienten, emissionsarmen oder -freien Antrieben. Im Automobilbereich bedeutet das einerseits die weitere Optimierung herkömmlicher Verbrennungsmotoren, andererseits die Entwicklung von Antriebskonzepten im Bereich der E-Mobilität, sei es für Fahrzeuge mit hybriden Antriebssträngen oder für rein elektrisch angetriebene Autos. Schlüsselkomponenten wie variable Ventiltriebsysteme, das Thermomanagementmodul, nasse und trockene Doppelkupplungen sowie elektronische Steuermodule helfen dabei, die CO2-Emissionen konventioneller Verbrennungsantriebe zu senken. Darüber hinaus kommt innovativen Produkten für das Feld der Elektromobilität, wie Hybridmodulen und -getrieben, dem elektrischen Achsantrieb oder dem Radnabenantrieb „E-Wheel Drive" für die Automotive-Kunden von Schaeffler eine zunehmend wichtige Rolle zu, um die Ziele zum verringerten Ausstoß von CO2-Emissionen zu erreichen.

Die gleiche Logik lässt sich auf moderne Industrieantriebe übertragen. Dabei profitiert die Schaeffler Gruppe vom großen Know-how im Automobilbereich und kann hierbei Synergien nutzen.

Urbane Mobilität

Nirgends macht sich der Mobilitätswandel so sehr bemerkbar wie in den Megastädten dieser Welt. Zugleich ist er auch nirgends so sehr vonnöten. Städte wie Moskau, Tokio oder Shanghai erleben täglich ein enormes Verkehrsaufkommen, das schnelle und flexible Fortbewegung nahezu unmöglich macht. Zugleich verbannen Städte zunehmend Autos mit konventionellen Antrieben aus den Zentren. Dieser Trend erfordert neue Mobilitätskonzepte, sei es im Bereich der Mikromobilität oder durch effiziente Nahverkehrstechnik. Um die Bedürfnisse, aber auch die Chancen der urbanen Mobilität des 21. Jahrhunderts zu erkennen, hat Schaeffler sein Forschungs- und Entwicklungszentrum für Urbanisierung in Singapur geschaffen. Der dicht besiedelte Inselstaat gilt als Großlabor für urbane Mobilität. Auch technologisch wurde mit dem Erwerb der Space Drive-Technologie durch das Joint Venture Schaeffler Paravan Technologie GmbH & Co. KG ein wesentlicher Impuls gesetzt, um die Entwicklung innovativer mechatronischer Fahrwerksysteme bis hin zum „Rolling Chassis" voranzutreiben. Auch das Mikromobil „Bio-Hy-brid" und das Nanomobil „E-Board" sind Zeichen ausgeprägter Innovationskraft auf diesem Gebiet.

Interurbane Mobilität

Interurbane Mobilität meint die Vernetzung globaler Zentren. In den nächsten Jahren wird das weltweite Verkehrsaufkommen, gerade im Bahnverkehr, aber auch in der Luftfahrt, aufgrund der fortschreitenden Globalisierung erheblich zunehmen und zugleich ein hohes Maß an Flexibilität erfordern. In beiden Branchen stellt daher die Bereitstellung moderner und leistungsfähiger Mobilitätslösungen eine zentrale Herausforderung dar. Hier entwickelt die Schaeffler Gruppe neuartige Produkt- und Servicekonzepte wie beispielsweise Online-Condition-Monitoring-Lösungen für die Bahnindustrie sowie innovative Geschäftsmodelle für den Einsatz von Wälzlagerlösungen.

Energiekette

Alle zuvor genannten Fokusfelder verbindet der kontinuierliche Bedarf an möglichst sauberer Energie. Vor dem Hintergrund schwindender Ressourcen und großer Klimaherausforderungen wächst der weltweite Bedarf an sauberer Energie. Als Partner der Energiewirtschaft unterstützt Schaeffler den Ausbau der regenerativen Energiegewinnung und fokussiert sich auf die Windkraft, aber auch die Wasserkraft und die Solarenergie. Zudem bestehen im Bereich der konventionellen Energiegewinnung Möglichkeiten für Schaeffler, das Leistungsangebot auszubauen. Denn letztlich besteht für alle Felder der Energiekette – von der Gewinnung über den Transport und die Umwandlung bis zur Energienutzung – Optimierungspotenzial und -bedarf. So bietet die Schaeffler Gruppe ihren Kunden sowohl ein umfassendes Produktportfolio im Bereich erneuerbarer Energien – von Lagerlösungen für Windkraftturbinen bis hin zu Lösungen für den Solar- und Wasserkraftbereich – als auch Technologie- und Systemkompetenz für unterschiedliche Antriebsformen bis hin zur Brennstoffzelle und synthetischen Kraftstoffen.

8 Strategische Eckpfeiler

Die Strategie „Mobilität für morgen" definiert den zukünftigen Handlungsrahmen für die Schaeffler Gruppe als Grundlage für die kontinuierliche Weiterentwicklung des Unternehmens. Um diesen Handlungsrahmen konkret und klar verständlich darzulegen, wurden 8 strategische Eckpfeiler formuliert.# Schaeffler AG

Diese beinhalten Aussagen darüber, was Schaeffler zukünftig erreichen oder noch besser machen möchte.

Wir wollen der bevorzugte Technologiepartner unserer Kunden sein.
Das umfassende Systemverständnis, die zukunftsweisende Produkt- und Technologiekompetenz sowie konsequente Kundenorientierung machen Schaeffler seit Jahren zu einem gefragten Entwicklungspartner für seine Kunden in den Bereichen Automotive und Industrie. Auf dieser Basis wird die Schaeffler Gruppe auch zukünftig gemeinsam mit ihren Kunden die Mobilität der Zukunft gestalten.
Wir sind ein Automobil- und Industriezulieferer.
Die Schaeffler Gruppe ist ein Automobilzulieferer und ein Industriezulieferer. Beide Sparten verbinden die weltweite Fertigungskompetenz und eine global ausgerichtete Produktionsplattform in Kombination mit Skaleneffekten im Einkauf von Material und Rohstoffen. Darüber hinaus ermöglicht das globale Forschungsnetzwerk übergreifende Technologie-Innovationen. Auch in Zukunft wird die Diversifikation über beide Sparten Synergien und Know-how-Transfer ermöglichen.
Wir sind global aufgestellt und weltweit vor Ort.
Mit rund 170 Standorten weltweit, 73 Werken und 20 Forschungs- und Entwicklungszentren sowie einem engen Vertriebs- und Servicenetz stellt das Unternehmen Kundennähe sicher. Denn nur wer die Herausforderungen seiner Kunden erkennt und versteht, kann maßgeschneiderte Lösungen entwickeln. Und nur wer vor Ort ist, kann schnell reagieren.
Wir können Komponenten und Systeme.
Schaeffler liefert Komponenten für Produkte, die Mobilität ermöglichen und fördern. Gleichzeitig versteht und liefert das Unternehmen komplexe Module und komplette Systemlösungen. Beide Geschäfte stehen für Schaeffler gleichwertig nebeneinander. Denn: Wer die Komponente nicht beherrscht, wird mit dem System nicht klarkommen.
Wir sehen E-Mobilität, Industrie 4.0 und Digitalisierung als zentrale Zukunftschancen.
Als führender Technologiepartner hat die Schaeffler Gruppe bereits vor Jahren begonnen, sich mit den Themen E-Mobilität, Industrie 4.0 und Digitalisierung auseinanderzusetzen und in diesen Gebieten einen klaren Fokus gesetzt. Das Unternehmen will als Zulieferer diese Entwicklung für seine Kunden aktiv mitgestalten und sieht deren Gestaltung als zentrale Zukunftschancen.
Wir streben nach höchster Qualität, Effizienz und Lieferzuverlässigkeit.
Qualität ist für Schaeffler von übergeordneter Bedeutung. Seit jeher ist das Ziel, höchste Qualitäts- und Produktsicherheit konsequent und durchgängig über alle Anwendungsfelder hinweg sicherzustellen. Darüber hinaus gilt für Schaeffler auch die Maßgabe, seine Kunden mit höchster Effizienz und Lieferzuverlässigkeit zu bedienen.
Wir wollen ein attraktiver Arbeitgeber sein.
Die Mitarbeiter sind der zentrale Garant für den Erfolg der Schaeffler Gruppe. Die Besten zu identifizieren, zu fördern und langfristig an die Schaeffler Gruppe zu binden, ist wesentlich für die erfolgreiche Umsetzung der Strategie des Unternehmens. Dabei will Schaeffler nicht nur für seine neuen Mitarbeiter, sondern für alle ein attraktiver Arbeitgeber sein.
Wir leben die Werte eines globalen Familienunternehmens.
Die Schaeffler Gruppe ist ein börsennotiertes Familienunternehmen. Ein Unternehmen mit einer starken Wertebasis, geprägt durch ihre Gründer. Schaeffler fühlt sich insbesondere den Unternehmenswerten »Nachhaltig", »Innovativ", »Exzellent" und »Leidenschaftlich" verbunden. Diese Werte bilden die Basis für den anhaltenden Erfolg der Schaeffler Gruppe im Interesse und zum Wohle ihrer Kunden und Geschäftspartner, Mitarbeiter und Führungskräfte sowie Aktionäre und Familiengesellschafter.

20 Strategische Initiativen

Zur Umsetzung der Strategie »Mobilität für morgen" wurde das Zukunftsprogramm »Agenda 4 plus One" im Jahr 2016 mit den 16 wichtigsten strategischen Initiativen der Schaeffler Gruppe gestartet. Zum 1. Januar 2018 wurde das Programm um vier weitere Initiativen ergänzt und damit die Zahl der Initiativen auf 20 erhöht.

Die strategischen Initiativen gliedern sich in die 4+1 Kategorien: Kundenfokus, Operative Exzellenz, Finanzielle Flexibilität, Führung und Talente sowie – als »plus One" – die Sicherung langfristiger Wettbewerbsfähigkeit und Wertsteigerung. Alle Initiativen vereinen das Ziel, die Schaeffler Gruppe für die Zukunft aufzustellen und noch besser zu machen. Das erklärte Ziel ist, alle Initiativen bis Ende des Jahres 2020 erfolgreich umzusetzen sowie die Nachhaltigkeit der erzielten Effekte durch die Überführung in Geschäftsbereiche beziehungsweise Linienfunktionen sicherzustellen.

Jede Initiative wird dabei von einem Mitglied des Vorstands als Sponsor verantwortet, von einem Projektleiter geführt sowie einer Projekt-Organisation unterstützt. Es wurde ein Programmbüro etabliert, das die Steuerung der strategischen Initiativen koordiniert und damit den Erfolg der „Agenda 4 plus One“ sicherstellen soll.

Alle 20 Initiativen befinden sich inmitten der Umsetzungsphase. Das Programm befindet sich damit im Plan. Ausgewählte Initiativen sind bereits so weit vorangeschritten, dass sie mit Beginn des Jahres 2019 in Linienfunktionen überführt werden. Das gilt zum einen für die Initiative „Program CORE“ und nach aktuellem Planungsstand zum anderen für die Initiative „Working Capital“. Damit wird das Programm „Agenda 4 plus One“ zeitnah auf 18 Initiativen reduziert. Im Laufe des Jahres 2019 folgen voraussichtlich weitere Initiativen, die aufgrund des guten inhaltlichen Fortschritts in die Linienfunktion überführt werden können.

Darüber hinaus konnten in einigen Initiativen besondere Fortschritte erzielt werden:

Allen voran sind die Initiativen E-Mobility und Industry 4.0 zu nennen. Aufgrund der zunehmenden Anzahl an Kundenprojekten sowie der wachsenden Bedeutung der Aktivitäten in diesen beiden Bereichen wurden zum 1. Januar 2018 eigene Geschäftseinheiten aufgebaut. Der Unternehmensbereich E-Mobilität bündelt darin sämtliche Produkte und Systemlösungen für hybridund rein batteriebetriebene Fahrzeuge. Aufgrund der Bedeutung des chinesischen Marktes wurde zudem ein zweites Kompetenzzentrum für Elektromobilität in China errichtet.

Der Schwerpunkt des Geschäftsfeldes Industrie 4.0 ist die Entwicklung von mechatronischen Rotativ- und Linear-Produkten, digitalen Services sowie neuen, datenbasierten Geschäftsmodellen. Das Ziel ist, bis zum Jahr 2022 10 % des Umsatzanteils der Sparte Industrie über Industrie 4.0-Produkte zu erreichen. All diese Produkte und Lösungen werden künftig unter der Marke Schaeffler angeboten. Bereits heute ist eine Vielzahl von Produkt- und Lösungspaketen in unterschiedlichen Projektstadien bei Kunden im Einsatz: Dazu zählen zum Beispiel die cloudbasierte Überwachung von Nebenaggregaten wie Elektromotoren gemeinsam mit einem Service Provider, eine Komplettlösung zur Überwachung und Schmierung betriebskritischer Aggregate eines Trinkwasserversorgers sowie ein rein digitaler Service zur Vorhersage der von Wälzlagern in Windkraftgetrieben.

Mit dem Projekt Aftermarket Kitting Operation (AKO) geht die Schaeffler Gruppe in Europa neue Wege in der Logistik. Auf einer Fläche von mehr als 40.000 Quadratmetern werden dort künftig Ersatzteile und Reparaturlösungen für den Automotive Aftermarket zusammengestellt und verpackt. Das Ziel des neuen Montage- und Verpackungszentrums ist, die Abläufe im Automotive Aftermarket weiter zu verbessern und die Lieferqualität nachhaltig zu erhöhen. Das neue Zentrum stellt den wichtigsten Versorgungspunkt für alle weiteren europäischen Regionallager der Sparte dar. In dem neuen Montage- und Verpackungszentrum sollen über 40.000 unterschiedliche Artikel für Pkw, leichte und schwere Nutzfahrzeuge sowie Traktoren kommissioniert, verpackt und versandt werden. Im Geschäftsjahr 2018 wurde der Grundstein für dieses Vorhaben in der Stadt Halle (Saale) in Sachsen-Anhalt gelegt. Der Beginn der operativen Tätigkeiten ist für 2020 geplant.

Die „Agenda 4 plus One" beinhaltet auch die Initiative „Global Footprint", mit der die strategische Zukunftsfähigkeit, die Wirtschaftlichkeit sowie die langfristige Nachhaltigkeit aller Standorte des Unternehmens weltweit untersucht wird. Als ein globales Unternehmen muss die Schaeffler Gruppe die Marktbedingungen regelmäßig analysieren und ihre Präsenz in den verschiedenen Regionen anpassen. Ende 2018 wurde im Rahmen der Initiative beschlossen, die Geschäftsstruktur in Großbritannien neu auszurichten. Es wird auch nach der vorgeschlagenen Umstrukturierung am Standort Großbritannien festgehalten, allerdings in reduzierter Form. Ein Teil der Produktion wird in bestehende Produktionsstätten in anderen Ländern verlagert. Die Implementierung der Umstrukturierungspläne wird bis zu zwei Jahre dauern.

Schaeffler steht seinen Kunden seit vielen Jahren als kompetenter Lösungspartner eng zur Seite, diese Verbindung war stets ein Schlüssel für Innovationen. Die Initiative „Customer Excellence" schafft eine globale Infrastruktur aus Vertriebsexpertise und Kundennähe, um die Kundenkommunikation und -pflege stetig weiterzuentwickeln. Im Rahmen der Initiative setzt Schaeffler auf eine moderne „Customer Relationship Management" (CRM)-Software. Zudem evaluiert das Unternehmen die Kundenbeziehung mit Hilfe periodischer Kundenbefragungen. Im Jahr 2018 wurde im Rahmen der Initiative „Customer Excellence" ein neues Befragungskonzept eingeführt, das alle Sparten und Regionen der Schaeffler Gruppe umfasst.

Eine bedarfsgerechte, kundenorientierte Struktur ist auch für die indirekten Funktionen unerlässlich. Die Initiative „Shared Services" hat das Ziel, eine leistungsstarke und funktionsübergreifende Shared Services-Organisation aufzubauen. Die vorbereitenden Arbeiten wurden im dritten Quartal 2018 abgeschlossen. Mit der Gründung der Gesellschaft „Schaeffler Global Services Europe Sp. z o.o." im polnischen Wroclaw und dem Einzug der ersten Mitarbeiter in die dortigen Büroräume wurde ein wichtiger Schritt für den Standortaufbau erreicht.# H1: Schaeffler AG

H2: Geschäftsjahr 2018

Darüber hinaus wurde im vierten Quartal 2018 die Umsetzung erster Pilotprozesse angestoßen. Beispielsweise werden hier für die Finanzfunktion Eingangsrechnungen verarbeitet, für das Supply Chain Management Frachtrechnungsprüfungen ausgeführt und für die IT interne Dienstleistungen erbracht. Voraussetzung für den Erfolg in der Shared Services-Organisation ist unter anderem das neue Konzern-Prozessmodell mit klaren Verantwortlichkeiten, das in der Initiative „Process Excellence" erarbeitet wurde und in einem weiteren Schritt nun die Optimierung der Prozesse ermöglicht. Die Initiative „Global Reporting" zielt auf die Optimierung der Konsolidierungs- und Reportingsysteme als auch auf die Verbesserung der Steuerungsinformationen in der Schaeffler Gruppe ab. Im Fokus der Initiative „Leadership & Corporate Values" steht der inhaltliche Rahmen für Unternehmenswerte, Führungsprinzipien und Führungsleitlinien, um die Führungskultur in der Schaeffler Gruppe zu stärken. Nach der globalen Kommunikation der Führungsleitlinien stand im Geschäftsjahr 2018 die Implementierung im Fokus. Zur Verankerung eines gemeinsamen Führungsverständnisses wurden weltweit diverse Maßnahmen aufgesetzt– darunter „Leadership Roadshows" in allen Regionen, die durch Mitarbeiter des Personalbereiches moderiert und beginnend mit dem Executive Board auf allen Ebenen des Unternehmens durchgeführt wurden. Ein weiterer Schritt zur Implementierung ist die Ausrichtung aller Personalinstrumente an den Führungsleitlinien – auch dies wurde bereits im Geschäftsjahr 2018 weitgehend umgesetzt. Die Vereinheitlichung des Marken- und Außenauftritts erfolgt im Rahmen der Initiative „Global Branding". Als global tätiges Unternehmen soll zukünftig die Unternehmensmarke „Schaeffler" in den Vordergrund gestellt werden. Die einzelnen Produktmarken, wie INA, LuK und FAG, bleiben weiterhin bestehen, werden aber zukünftig nur noch in Zusammenhang mit dem dazugehörigen Produkt und gemeinsam mit der Unternehmensmarke Schaeffler verwendet. 2018 wurde der Außenauftritt weltweit an allen großen Standorten – darunter auch den Hauptsitzen in Herzogenaurach, Schweinfurt und Bühl – umgestellt. 70 % aller Mitarbeiter von Schaeffler arbeiten mittlerweile an Standorten, deren Kennzeichnung umgestellt ist und damit einem weltweit einheitlichen Erscheinungsbild entspricht. Bis Ende des Jahres 2019 sollen weltweit alle Standorte der Schaeffler Gruppe umgestellt sein. Zu einem einheitlichen Erscheinungsbild wird auch die Initiative „New Work" beitragen, die ebenfalls deutliche Fortschritte erreicht hat. Mit „New Work" wird das Büro der Zukunft geschaffen. Es wird innovativer, attraktiver und auch flexibler sein als die herkömmlichen Büros. Das Ziel ist, neben der verbesserten Kommunikation auch die Mitarbeiterzufriedenheit und Arbeitgeberattraktivität zu erhöhen. Zudem steigt die Flächenproduktivität in der neuen Arbeitsumgebung an. Neben Erlangen konnte auch an den weiteren Pilot-Standorten in Nürnberg und Schweinfurt der Einzug in neue Räumlichkeiten starten. Zudem wurde eine umfassende globale Strategie durch das Executive Board verabschiedet. Das ist ein weiterer Schritt, um New Work auch auf globaler Ebene zu standardisieren und so einen systematischen Rollout in den Regionen steuern zu können.

H3: M&A-Strategie

Die Schaeffler Gruppe verfolgt in erster Linie eine organische Wachstumsstrategie, die auf der bestehenden technologischen Kompetenz und Innovationsführerschaft basiert. Im Einklang damit sind Akquisitionen primär dann vorgesehen, wenn sie einen technologischen Mehrwert bringen beziehungsweise zur Stärkung der bestehenden Marktposition beitragen. Grundsätzliche Fokusfelder sind dabei Investitionen im Zusammenhang mit den Zukunftsfeldern E-Mobilität, Industrie 4.0 und Digitalisierung. Dazu wurde im Jahr 2017 die M&A-Strategie in wesentlichen Punkten detailliert ausgearbeitet und der M&A-Proozess weiterentwickelt. Kernstück der Vorgehensweise ist ein gruppenweit gültiger M&A-Radar, der auf sieben Suchfeldern die anvisierten Bereiche für den Zukauf von Kompetenzen und anorganisches Wachstum sowohl in einzelnen Sparten als auch in übergreifenden Bereichen definiert. In diesen klar abgegrenzten Bereichen wird gezielt nach Möglichkeiten zur Erweiterung des Kompetenzprofils und des Portfolios gesucht. Der Fokus liegt hierbei auf kleineren, additiven Zielunternehmen im dreistelligen Millionenbereich, mit denen das Technologiespektrum ergänzt und verstärkt und damit langfristig Wert geschaffen werden soll. Im Rahmen dieser Strategie wurde im Sommer 2018 das Joint Venture Paravan Technologie GmbH & Co. KG gegründet, das die Space Drive-Technologie der Paravan GmbH, eine der führenden „Drive-by-Wire"-Technologien, erworben hat. Diese Technologie ermöglicht die sogenannte „Steer-by-Wire"-Funktion, welche die Spurführung des Fahrzeugs zuverlässig und rein über elektronische Stellsignale ermöglicht. Damit erhält Schaeffler nicht nur Zugang zu einer der Schlüsseltechnologien für das autonome Fahren, sondern ermöglicht auch die Weiterentwicklung des Unternehmensbereichs Fahrwerksysteme zu einem „Fahrwerk-system-Integrator", um so die Diversifikation in den Bereichen Antriebsstrang und Fahrwerksystem weiter voranzutreiben. Zudem wurden durch die Akquisition der Elmotec Statomat die Fertigungskompetenzen im Bereich der Elektromotoren erweitert und damit weitere Wachstumschancen über die Produktion von Elektromotoren und Anlagen zur Statorenfertigung erschlossen. Elmotec Statomat ist einer der weltweit führenden Hersteller von Fertigungsmaschinen für den Bau von Elektromotoren in Großserien und verfügt über einzigartige Kompetenz im Bereich der Wickeltechnologie. Bereits Ende 2016 wurde das Unternehmen Compact Dynamics GmbH – ein Entwicklungsspezialist auf dem Gebiet innovativer, elektrischer Antriebskonzepte – erworben. Mit der Übernahme von Elmotec Statomat am 31. Januar 2019 wurden diese Kompetenzen um das Know-how zur Großserien-fertigung von Statoren für Elektromotoren weiter ergänzt.

H3: Strategie- und Planungsprozess

Die Schaeffler Gruppe durchläuft jährlich einen Strategie- und Planungsprozess, der aus den drei Kernelementen (1) Technologie-Dialog, (2) Strategie-Dialog und (3) Planungsdialog besteht, die sukzessive aufeinander aufbauen. Den Startpunkt bildet der Technologie-Dialog, der sich im Wesentlichen mit den Megatrends und den daraus resultierenden Auswirkungen auf Technologie und Innovation beschäftigt. Der zeitliche Horizont beträgt dabei 5 bis 10 Jahre in der Zukunft. Auf Basis der erarbeiteten Informationen wird ein sogenannter „Innovationsradar" verabschiedet, der jene Initiativen beinhaltet und priorisiert, die im Zeitraum von 5 bis 10 Jahren das profitable Wachstum der Schaeffler Gruppe absichern sollen. Dafür müssen jedoch bereits frühzeitig erste Investitionen getätigt und Forschungs- und Entwicklungstätigkeiten aufgenommen werden. Die verabschiedeten Initiativen aus dem Technologie-Dialog werden im Rahmen der Vorbereitungen des Strategie-Dialogs weiter ausgearbeitet. Der Strategie-Dialog findet jeweils Mitte des Jahres statt. Er fokussiert sich auf die Geschäftsstrategie (inklusive indikativer Business Plan) der kommenden 5 Jahre für die Schaeffler Gruppe, die Teilstrategien der Sparten mit ihren strategischen Geschäftseinheiten, der Regionen sowie der Funktionen. Ausgangspunkt ist jeweils eine detaillierte Marktanalyse sowie eine Analyse der internen Ausgangslage. Darauf aufbauend werden strategische Initiativen entwickelt, aus denen sich ein indikativer Geschäfts- plan ableiten lässt. Die einzelnen Teilstrategien werden im Rahmen des Prozesses aufeinander abgestimmt, priorisiert und falls notwendig ergänzt. Die Bewertung und Priorisierung von strategischen Initiativen erfolgen dabei einheitlich auf Basis von Business Cases, die die Auswirkungen der Initiativen auf wesentliche Kennzahlen darstellen. Auf diese Weise werden die einzelnen Business Cases konsequent und einheitlich mit den jeweils benötigten Mitteln und Investitionen dargestellt. Dies bildet die Basis für die strategische Kapital- und Ressourcenallokation, die im Mittelpunkt des Strategie-Dialogs steht. Daneben wird auch innerhalb der Sparten, Regionen und Funktionen eine Vielzahl von Initiativen identifiziert, die auch innerhalb der jeweiligen Einheiten implementiert und nachverfolgt werden. Ausgehend von den Ergebnissen des Strategie-Dialogs werden die Top-Down-Ziele für das kommende Planjahr abgeleitet. Im anschließenden Bottom-up-Prozess werden die Ziele detailliert definiert, Bottom-up validiert und gegebenenfalls der Gesamtplan adjustiert. Im Planungsdialog im Oktober verabschiedet das Executive Board das detaillierte Budget für das erste Planjahr. Die Ergebnisse des Strategie- und Planungsprozesses werden in der anschließenden Sitzung des Aufsichtsrats der Schaeffler AG vorgestellt und verabschiedet. Die Planungsergebnisse sind Ausgangspunkt für die im Prognosebericht dargestellten bedeutsamsten finanziellen Leistungsindikatoren und gehen jeweils in die Zielvereinbarungen des Vorstands und des Managements ein.

H3: Konzernsteuerung

Die Schaeffler Gruppe wird vom Vorstand der Schaeffler AG geführt, der das Unternehmen in eigener Verantwortung leitet, die Ziele und die strategische Ausrichtung festlegt sowie die Umsetzung der Wachstumsstrategie steuert. Bestellt, überwacht und beraten wird der Vorstand vom Aufsichtsrat der Schaeffler AG. Das Management der Schaeffler Gruppe steuerte die Geschäftsentwicklung im Geschäftsjahr 2018 im Rahmen einer dreidimensionalen Matrixorganisation – bestehend aus drei Sparten, fünf Funktionen und vier Regionen.# Das unternehmensinterne Steuerungssystem der Schaeffler Gruppe

Das unternehmensinterne Steuerungssystem der Schaeffler Gruppe besteht aus der auf Basis der vom Vorstand vorgegebenen strategischen Rahmenvorgaben entwickelten operativen Jahresplanung, der unterjährigen Kontrolle und Steuerung der finanziellen Kennzahlen, den regelmäßig stattfindenden Management-Meetings und Vorstandssitzungen sowie der Berichterstattung an den Aufsichtsrat der Schaeffler AG. Die unterjährige Kontrolle und Steuerung des Unternehmens wird anhand eines umfassenden Systems standardisierter Berichte zur Vermögens-, Finanz- und Ertragslage durchgeführt. In den Management-Meetings und Vorstandssitzungen werden die Geschäftsentwicklung einschließlich Zielerreichung sowie der Ausblick auf das Gesamtjahr und eventuell zu ergreifende Maßnahmen erörtert.

Wertorientierte Steuerung

Das unternehmensinterne Steuerungssystem der Schaeffler Gruppe ist darauf ausgelegt, die Umsetzung der Konzernstrategie zu unterstützen. Um sicherzustellen, dass die Schaeffler Gruppe weiterhin ihre übergeordnete Zielsetzung, profitabel zu wachsen und nachhaltig Wert zu schaffen erreicht, ist eine wertorientierte Steuerung des Geschäftsportfolios erforderlich. Eine wichtige Grundlage wertorientierter Unternehmenssteuerung ist dabei die Berücksichtigung von Interessen und Ansprüchen der Kapitalgeber. Die wertorientierte Steuerung ist integraler Bestandteil aller Prozesse der Planung, Steuerung und Kontrolle. Auch die erfolgsorientierte Vergütung des Managements ist direkt an die wirtschaftliche Unternehmensentwicklung gekoppelt.

1 Strategische finanzielle Leistungsindikatoren

Um profitabel zu wachsen und nachhaltig Wert zu schaffen, ist das im Unternehmen verfügbare Kapital rentabel einzusetzen. Die grundlegende Basis wird geschaffen, indem das erwirtschaftete Ergebnis die Kosten des zur Verfügung gestellten Eigen- und Fremdkapitals dauerhaft übersteigt. Das konzerninterne Steuerungssystem der Schaeffler Gruppe ist dabei mehrstufig aufgebaut. Die zentrale wertorientierte Steuerungsgröße in der Schaeffler Gruppe ist der Schaeffler Value Added (SVA) sowie der mit dieser Größe eng verknüpfte Return an Capital Employed (ROCE). Der Schaeffler Value Added ist dabei ein wesentliches Erfolgskriterium im Rahmen der kurzfristigen variablen Vorstandsvergütung und der Vergütung auf den nächsten Führungsebenen. Beide Kenngrößen werden vor Sondereffekten ermittelt. Mehr zu Sondereffekten ab Seite 56

Schaeffler Value Added (SVA):

Die Wertschöpfung der Schaeffler Gruppe wird durch den Wertbeitrag, den sogenannten Schaeffler Value Added (SVA), bemessen. Ausgangspunkt für die Ermittlung des SVA ist das EBIT (Ergebnis vor Finanzergebnis, at-Equity bewerteten Beteiligungen und Ertragsteuern). Das EBIT muss ausreichend hoch sein, um die Kapitalkosten zu decken. Ein positiver SVA bedeutet, dass das EBIT die Kapitalkosten derselben Periode übertroffen hat und somit die Schaeffler Gruppe einen entsprechenden Wertbeitrag in dieser Höhe geleistet hat. Die Kapitalkosten ergeben sich, indem die von Vorstand und Aufsichtsrat vorgegebene Mindestverzinsung in Höhe von 10 % p. a. (vor Steuern) auf das durchschnittlich gebundene Kapital des Geschäftsjahres angewendet wird. Das durchschnittlich gebundene Kapital, das sogenannte Capital Employed, ergibt sich aus Addition der operativ gesteuerten Bilanzposten Sachanlagevermögen, immaterielle Vermögenswerte sowie des Working Capital, das sich wiederum aus den beiden Posten Forderungen aus Lieferungen und Leistungen sowie Vorräte – abzüglich der Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen – ergibt. Der Jahresdurchschnitt wird dabei als arithmetisches Mittel der vier Stichtagswerte zum Quartalsende ermittelt.

Return an Capital Employed (ROCE):

Während der Schaeffler Value Added eine absolute Größe für den durch das Unternehmen geschaffenen Wertbeitrag darstellt, wird mit dem ROCE die relative Verzinsung des eingesetzten Kapitals in Prozent ermittelt. Dabei bewertet die Kennzahl ROCE die Kapitalrentabilität und ist definiert als EBIT dividiert durch das durchschnittlich gebundene Kapital. Die Kennzahl verdeutlicht, wie effizient ein Unternehmen seine Ressourcennutzung steuert. Die Gegenüberstellung von ROCE und den Kapitalkosten gibt Auskunft darüber, wieviel Wert geschaffen wurde. Ist der ROCE höher als die Kapitalkosten, schafft das Unternehmen Wert. Somit dient der ROCE als Instrument der wertorientierten Steuerung.

2 Bedeutsamste operative finanzielle Leistungsindikatoren

Die beiden Kenngrößen SVA und ROCE dienen als Indikatoren für den im Geschäftsjahr 2018 geleisteten Beitrag zum Unternehmenswert. Aufgrund des sehr hohen Aggregationsniveaus ist eine betriebswirtschaftlich gezielte Steuerung auf Basis dieser Kennzahlen jedoch nur schwer möglich. Daher dienen diese Kennzahlen überwiegend als Berichtsgrößen. Die Zielsetzung des profitablen Wachstums und der nachhaltigen Wertschaffung wird deshalb auf Konzernebene durch bedeutsamste finanzielle Leistungsindikatoren operationalisiert. Dabei legt die Schaeffler Gruppe den Fokus auf die kontinuierliche Überwachung und Optimierung der folgenden drei bedeutsamsten operativen finanziellen Leistungsindikatoren:

Umsatzwachstum (vor Währungseinflüssen)
EBIT-Marge (vor Sondereffekten)
Free Cash Flow vor Ein- und Auszahlungen für M&A-Aktivitäten

Diese drei bedeutsamsten operativen finanziellen Leistungsindikatoren bilden die Basis für operative Entscheidungen und bilden zugleich die Grundlage für die Prognose. Insgesamt führt die Optimierung dieser Kennzahlen durch die dauerhafte Erzielung einer Prämie auf die Kapitalkosten zu einer nachhaltigen Steigerung des Unternehmenswertes.

Umsatzwachstum (vor Währungseinflüssen):

Da der Geschäftserfolg der Schaeffler Gruppe auf einer langfristigen Wachstumsstrategie basiert, wird der Steuerungsgröße Umsatzwachstum eine hohe Bedeutung beigemessen. Das Umsatzwachstum ist eine relative Kennzahl und zeigt die Veränderung des Umsatzes im Vergleich zum Vorjahr. Um eine möglichst transparente Beurteilung der Geschäftsentwicklung sowie eine höhere Vergleichbarkeit im Zeitablauf zu erreichen, wird das Umsatzwachstum vor Währungseinflüssen dargestellt.

EBIT-Marge (vor Sondereffekten):

Als Indikator für den operativen Erfolg der Schaeffler Gruppe wird die EBIT-Marge herangezogen. Die EBIT-Marge ist eine relative Kennzahl, bei der das EBIT ins Verhältnis zum Umsatz gesetzt wird. Die Kennzahl misst die Profitabilität des Unternehmens und zeigt, wie erfolgreich das operative Geschäft gesteuert wird. So wird im Rahmen der Konzernsteuerung sichergestellt, dass die Schaeffler Gruppe profitabel und kapitaleffizient wächst. Die EBIT-Marge wird dabei vor Sondereffekten ermittelt, um eine transparente Beurteilung und höhere Vergleichbarkeit der operativen Performance im Zeitablauf zu erreichen.

Free Cash Flow vor Ein- und Auszahlungen für M&A-Aktivitäten:

Traditionell wird das Wachstum der Schaeffler Gruppe aus ihrer Innenfinanzierungskraft ermöglicht. Als Steuerungsgröße steht dazu der Free Cash Flow im Vordergrund, definiert als Summe von Cash Flow aus laufender Geschäftstätigkeit und Cash Flow aus Investitionstätigkeit. Der Free Cash Flow misst die Fähigkeit, den operativen Erfolg in Mittelzuflüsse umzuwandeln, um so den laufenden Betrieb und die notwendigen Investitionen aus dem eigenen Geschäft heraus zu finanzieren. Die wesentlichen Einflussgrößen auf den Free Cash Flow sind neben der Profitabilität ein wirksames Management des Working Capital sowie die Höhe der Investitionen. Um eine möglichst transparente Beurteilung sowie eine höhere Vergleichbarkeit im Zeitablauf zu erreichen, wird der bedeutsamste operative finanzielle Leistungsindikator Free Cash Flow vor Ein- und Auszahlungen für M&A-Aktivitäten dargestellt. In der Kapitalflussrechnung werden aufgrund der Anwendung des Rechnungslegungsstandards IFRS 16 ab dem Geschäftsjahr 2019 alle Tilgungszahlungen aus Leasingverbindlichkeiten als Teil des Cash Flow aus Finanzierungstätigkeit ausgewiesen. Um weiterhin ein Maß für die Fähigkeit der Schaeffler Gruppe darzustellen, den operativen Erfolg in Mittelzuflüsse umzuwandeln, wird der Free Cash Flow vor Ein- und Auszahlungen für M&A-Aktivitäten ab dem Geschäftsjahr 2019 unter Abzug aller Tilgungszahlungen aus Leasingverbindlichkeiten ermittelt. Mehr zur Entwicklung der genannten Kennzahlen im Geschäftsverlauf ab Seite 49 sowie zu Sondereffekten ab Seite 56

3 Weitere finanzielle Leistungsindikatoren

Neben den drei bedeutsamsten operativen finanziellen Leistungsindikatoren existieren weitere finanzielle Leistungsindikatoren, die vom Vorstand laufend überwacht werden. Unter die weiteren finanziellen Leistungsindikatoren fallen unter anderem die Kennzahlen Capex-Quote, F&E-Quote, Verschuldungsgrad, Steuerquote und Ausschüttungsquote. Darüber hinaus werden verschiedene operative Frühindikatoren beobachtet, um den Verlauf der vielfältigen Einflussfaktoren auf das Geschäft der Schaeffler Gruppe frühzeitig erkennen und bei der Unternehmenssteuerung berücksichtigen zu können. So werden Prognosen geeigneter Markt-, Konjunktur- und Branchendaten wie beispielsweise zum Bruttoinlandsprodukt, zu Währungskursentwicklungen oder zur Automobil- und Industrieproduktion analysiert, um wichtige Erkenntnisse über künftige Geschäftsaussichten zu gewinnen. Ferner erfolgt eine Beobachtung wichtiger Rohstoffpreise, um die Entwicklung wesentlicher Kostenpositionen einzuschätzen. Um eine verlässliche Indikation für die zu erwartende Auslastung der Kapazitäten sowie die voraussichtliche Umsatzentwicklung zu erhalten, werden zudem spartenspezifische operative Frühindikatoren überwacht.

Automotive OEM:

Die in einer Periode gewonnenen mehrjährigen Rahmenverträge werden laufend mit der Kennzahl „Lifetime-Sales" bewertet und ins Verhältnis zum Umsatz der aktuellen Berichtsperiode als „Book-to-bill-Ratio" gesetzt. Daraus lässt sich die mittel- und langfristige Auslastung der Sparte Automotive OEM ableiten.Die kurzfristig erhaltenen Lieferplan-Einteilungen – basierend auf den Rahmenverträgen mit den Kunden – decken valide einen Zeitraum von rund zwei Monaten ab. Die Veränderung dieser Kapazitätsbelegung wird wöchentlich geprüft. Automotive Aftermarket: Für den Automotive Aftermarket gibt es keinen vergleichbaren Frühindikator, der sich aus gebuchten Auftragseingangs- oder -bestandszahlen ableiten lässt. Als Frühindikator dienen regelmäßige Gespräche mit den Großkunden und Marktbeobachtungen, um die kurzfristige Bedarfslage zu prüfen. Industrie: Als Frühindikator in der Sparte Industrie dient die Veränderung des Auftragsbestands, der in den nächsten drei Monaten fällig wird. Diese Kennzahl wird monatlich geprüft. Alle finanziellen Kennzahlen werden anhand standardisierter Berichte zur Ertrags-, Finanz- und Vermögenslage monatlich ermittelt. Diese beinhalten sowohl einen Plan-Ist- als auch einen Vorjahresvergleich. Grundlage für den Plan-Ist-Vergleich ist der Jahresplan aus der integrierten operativen Planung, der in eine längerfristige, vom Vorstand erarbeitete, strategische Unternehmensplanung eingebettet ist.

Nichtfinanzielle Kennzahlen

Neben den finanziellen Leistungsindikatoren überwacht das Management weitere wesentliche nichtfinanzielle Kennzahlen. Im Rahmen von standardisierten Berichten werden in diesem Zusammenhang unterjährig unter anderem folgende Kennzahlen ermittelt: Qualität, Anzahl der Mitarbeiter, Liefertreue, Kundenzufriedenheit, Mitarbeiterzufriedenheit und Rating. Um eine genauere Beurteilung der Arbeitskapazität zu ermöglichen, wird die Anzahl der Mitarbeiter ab dem Geschäftsjahr 2019 in der internen Steuerung als Vollzeitäquivalent (Full Time Equivalent, FTE) ermittelt. Mehr zum Nachhaltigkeitsmanagement ab Seite 43

Außerdem wurden im Rahmen des Nachhaltigkeitsmanagements weitere nichtfinanzielle Indikatoren definiert. Hierfür wurde für jedes Handlungsfeld der Nachhaltigkeitsstrategie ein Kennzahlenset aufgebaut, das zur operativen Steuerung nachhaltigkeitsrelevanter Maßnahmen genutzt wird. Ein mittelfristiges Ziel ist es, nichtfinanzielle Leistungsindikatoren zu definieren, die Bestandteil der wertorientierten Unternehmenssteuerung werden. Im Rahmen der Unternehmenssteuerung legt die Unternehmensleitung zudem größten Wert darauf, dass das Handeln jedes einzelnen Mitarbeiters der Schaeffler Gruppe streng an den rechtlichen Rahmenbedingungen ausgerichtet ist und den Corporate Governance-Standards folgt. Mehr zu Corporate Governance ab Seite 88

Darstellung strategische finanzielle und bedeutsamste operative finanzielle Leistungsindikatoren im Konzernlagebericht — Nr. 027 scroll

	2018	2017	Geschäftsverlauf	Ertragslage	Betriebs- wirtschaftliche Kennzahlen	Finanzlage und Finanz-management	Gesamt-bewertung	Prognose-bericht
SVA (vor Sondereffekten, in Mio. EUR)	556	787	✓	✓	✓
ROCE (vor Sondereffekten, in %)	16,7	19,9	✓	✓	✓
Umsatzwachstum (vor Währungseinflüssen, in %)	3,9	5,9	✓	✓	✓	✓	✓	✓
EBIT-Marge (vor Sondereffekten, in %)	9,7	11,3	✓	✓	✓	✓	✓	✓
Free Cash Flow vor Ein- und Auszahlungen für M&A-Aktivitäten (in Mio. EUR)	384	515	✓	✓	✓	✓

Vergütungsmodell

Der Erfolg eines Unternehmens basiert maßgeblich auf den Leistungen seiner Mitarbeiter. Um diese Leistung entsprechend zu würdigen und um einen Motivationsansatz zu bieten, wurde ein ganzheitliches Vergütungssystem geschaffen. Die Schaeffler Gruppe zielt darauf ab, ihre Strategie, ihren Markenauftritt, ihr Steuerungsmodell sowie die vier Unternehmenswerte schlüssig aufeinander abzustimmen und die gesamte Organisation auf gemeinsame Ziele auszurichten. Einem durchgängigen, leistungsorientierten Vergütungssystem kommt dabei besondere Bedeutung zu. Die Harmonisierung der Kennzahlen der variablen Vergütung ist eines der wesentlichen Ziele zur Vereinheitlichung der Vergütungsmodelle der Schaeffler Gruppe. In einem ersten Schritt wurde mit der Börsennotierung der Schaeffler AG im Oktober 2015 das Vorstandsvergütungssystem angepasst und konsequent auf die Zielgrößen Schaeffler Value Added/Steigerung des Unternehmenswertes und Free Cash Flow ausgerichtet. Eine wesentliche Neuerung dabei war auch die Ergänzung der kurzfristigen variablen Vergütungskomponente, der sogenannte Short-Term Bonus, um eine langfristige variable Vergütungskomponente, der sogenannte Long-Term Bonus. Der Short-Term Bonus bezieht sich hierbei auf eine Ein-Jahres-Periode, während der Long-Term Bonus auf eine Vier-Jahres-Periode ausgelegt ist und dabei auf die Entwicklung des Aktienkurses als ein wesentliches Erfolgskriterium abstellt. Mehr im Vergütungsbericht ab Seite 101

Die Zielgrößen entsprechen im Wesentlichen den strategischen und bedeutsamsten operativen finanziellen Leistungsindikatoren, wobei die zuletzt genannten Größen wiederum die zentralen Leistungsindikatoren der jährlichen Prognosen darstellen. Damit sind für die operativen Größen die Prognose und das Zielsystem kongruent ausgerichtet. Die Interessen der Aktionäre werden im Vergütungssystem durch die Ausrichtung am Schaeffler Value Added bei der kurzfristigen variablen Vergütung und die Steigerung des Aktienkurses bei der langfristigen variablen Vergütung berücksichtigt.

In einem nächsten Schritt wurde 2016 das Vergütungssystem für die Top-Führungskräfte angepasst. Dabei wurden die gleichen Grundüberlegungen wie bei der Vorstandsvergütung zur Anwendung gebracht. Im Geschäftsjahr 2017 wurden dann die vergütungsrelevanten Steuerungsgrößen der variablen Vergütung über alle Vergütungsmodelle angepasst, sowohl im Management als auch für alle Mitarbeiterebenen unterhalb des Managements, zum Beispiel im Rahmen der Erfolgsbeteiligung in Deutschland. Das Ziel der Neuausrichtung ist, ein modernes, attraktives und zugleich motivierendes Vergütungssystem zu schaffen, das zu den Werten eines globalen Familienunternehmens passt und bei dem sowohl die Performance des laufenden Geschäftsjahres als auch die langfristige und nachhaltige Wertschaffung bedeutende Erfolgsmaßstäbe sind.

Mitarbeiter

Die Mitarbeiter sind eine der wichtigsten Säulen des Erfolgs der Schaeffler Gruppe. Ihr Fachwissen, ihre Fähigkeiten, ihr Engagement und ihr Erfindergeist sichern die kontinuierliche Weiterentwicklung des Unternehmens und tragen maßgeblich zum heutigen und zukünftigen Erfolg der Schaeffler Gruppe bei. Das Ziel der Personalarbeit des Unternehmens ist, die besten Mitarbeiter zu gewinnen, zu fördern und als attraktiver Arbeitgeber langfristig an Schaeffler zu binden, um so die Wettbewerbsfähigkeit zu gewährleisten.

HR Strategie

Die HR Strategie und die zugehörige Roadmap 2020 mit strategischen Initiativen des Personalbereiches (Human Resources, HR) bilden die Grundlage der strategischen Personalarbeit der Schaeffler Gruppe. Mit der Entscheidung, den Bereich Nachhaltigkeit in das Ressort Personal zu integrieren, erfolgte im Geschäftsjahr 2018 eine entsprechende Ausrichtung und Priorisierung der HR Strategie. In diesem Zusammenhang bilden nunmehr das Nachhaltigkeitsmanagement mit den Bereichen Umweltschutz, Gesundheitsmanagement und Arbeitsschutz eine der tragenden Säulen der strategischen Personalarbeit. Darin inbegriffen sind auch demographische Aspekte. Die vormalige Säule strategische Personalplanung, die auf alle wesentlichen Handlungsfelder der HR Arbeit Einfluss nimmt, wurde wie die Bereiche Digitalisierung und Diversität als Querschnittsthema definiert. Das HR Strategiehaus umfasst ab dem Berichtsjahr die folgenden fünf Säulen, die die zentralen Handlungsfelder des Personalbereichs repräsentieren:

Employer Branding & Rekrutierung
Talent Management
Führung & Unternehmenswerte
Training & Lernen
Nachhaltigkeit, Gesundheits-, Arbeits- und Umweltschutz

Zu allen Säulen wurden konkrete Initiativen und Projekte aufgesetzt. In diesen Projekten finden die Erfordernisse von demographischem Wandel, Diversität und Digitalisierung Beachtung, indem deren gegenwärtiger und künftiger Einfluss bewertet und entsprechend berücksichtigt wird. Die Basis der Personalarbeit bildet ein HR Operating Modell. Zu diesem gehören eine starke Governance und Organisationsstruktur im HR Bereich sowie eine solide und effiziente Prozess- und Systemlandschaft.

Employer Branding & Rekrutierung

Durch Employer Branding & Recruiting stärkt der HR Bereich die Wahrnehmung als attraktiver Arbeitgeber mit dem Ziel, global die besten Talente anzusprechen und als Mitarbeiter zu gewinnen. Die Personalstrategie verfolgt den Anspruch, die Beschäftigung bei der Schaeffler Gruppe zukunftsfähig zu gestalten – für externe Bewerber genauso wie für langjährige Mitarbeiter. Durch die erfolgreiche Positionierung als attraktiver Arbeitgeber schafft das Unternehmen die Voraussetzungen, um auch künftig im Wettbewerb um die besten Talente bestehen zu können.

In renommierten Arbeitgeber-Rankings belegte die Schaeffler Gruppe im Berichtsjahr sehr gute Platzierungen. Laut dem Forschungsinstitut „trendence" zählte das Unternehmen 2018 zu den fünf beliebtesten Arbeitgebern für Young Professionals in der Automobilzulieferindustrie sowie zu den 30 attraktivsten Arbeitgebern für angehende Ingenieure in Deutschland. Im Universum-Arbeitgeberranking war das Unternehmen 2018 mit Rang 23 erstmals unter den Top 30 Arbeitgebern für Ingenieure in Deutschland platziert. Auch auf internationaler Ebene ließen sich Erfolge verzeichnen. In China wurde die Schaeffler Gruppe vom Top Employers Institute erneut zum „Top Employer China 2018" gekürt.

Um qualifizierte Studenten und Absolventen zu gewinnen, legte das Unternehmen auch 2018 einen Schwerpunkt auf die partnerschaftliche und nachhaltige Zusammenarbeit mit Hochschulen, Fachschaften, studentischen Vereinen sowie Organisationen wie zum Beispiel der Formula Student Germany. Im Rahmen des Hochschulmarketings wurden im Berichtsjahr allein in Deutschland mehr als 25 Veranstaltungen durchgeführt. Zudem fanden unter Mitwirkung der Fachabteilungen realitätsnahe Case Studies an Lehrstühlen statt und Studierende wurden in diversen praxisnahen Projekten unterstützt.# Personal und Organisation

Mehr zur Zusammenarbeit mit Hochschulen auf Seite 43.

Nach der erfolgreichen Etablierung des globalen Bereichs Employer-Branding- und Rekrutierung 2017, wurde im Berichtsjahr mit der Umsetzung von Roadmaps begonnen. Dabei standen Standards, Prozesse und Systeme im Fokus. Die Aktivitäten zur Rekrutierung neuer Mitarbeiter waren im Geschäftsjahr 2018 besonders geprägt durch den steigenden Mitarbeiterbedarf und die durch die weitere Spezifizierung von Stellenprofilen, unter anderem in den Bereichen E-Mobilität, Digitalisierung und Technologie. Auch der interne Bewerbermarkt stellt für das Unternehmen eine maßgebliche Quelle für die Besetzung offener Stellen dar. Im Jahr 2018 konnten in Deutschland Vakanzen zu mehr als 40 % erfolgreich mit internen Talenten besetzt werden. Das Unternehmen legt darüber hinaus besonderen Wert darauf, auch Führungspositionen möglichst intern zu besetzen.

Talent Management

Unter Talent Management versteht die Schaeffler Gruppe einen global einheitlichen und standardisierten Ansatz, um Talente zu identifizieren, zu fördern und langfristig an das Unternehmen zu binden. Damit werden die Führungskräfte unterstützt, passende Entwicklungsmaßnahmen auszuwählen und die Mitarbeiter individuell zu fördern. Personalentwicklungsmaßnahmen basieren auf dem 70:20:10 Lernmodell: 70 % On-the-Job-Erfahrungen, 20 % Lernen von anderen sowie 10 % Off-the-Job-Training. Im Sinne eines strategischen Nachfolgemanagements werden Potenzialträger identifiziert und ihre Eignung für mögliche Schlüsselpositionen frühzeitig diskutiert. Dies passiert im Rahmen eines weltweit einheitlichen Talent Management Prozesses, der den Dialog zwischen Führungskraft und Mitarbeiter beinhaltet. Zielsetzung ist es, dem Mitarbeiter Feedback zu Leistung und Verhalten zu geben und mögliche nächste Entwicklungsschritte sowie konkrete Entwicklungsmaßnahmen zu vereinbaren. In der anschließenden Talente-Durchsprache diskutieren Führungskräfte einer Ebene alle Potenzialträger des Bereiches. Für kritische Schlüsselpositionen des Bereiches werden Nachfolgekandidaten identifiziert, für die persönliche Entwicklungsmaßnahmen erarbeitet und anschließend umgesetzt werden.

Führung & Unternehmenswerte

Die Initiative „Leadership & Corporate Values“ beschäftigt sich im Rahmen der „Agenda 4 plus One“ mit der Fragestellung, wie Führung & Unternehmenswerte innerhalb der Schaeffler Gruppe gelebt werden sollen. 2017 hat die Schaeffler Gruppe mit sechs Führungsleitlinien ein neues Führungsmodell implementiert, das die Führungskräfte bei internen und externen Herausforderungen unterstützen und leiten soll. Im Berichtsjahr lag der Fokus auf der breiten und globalen Kommunikation sowie der Integration dieser Führungsleitlinien in die relevanten Personalinstrumente. Mit Hilfe von kaskadierenden Workshops, die von Vorstands- bis auf Teamleiterebene global und in allen Funktionen durchgeführt wurden, konnten die Führungskräfte sich mit den Führungsleitlinien erstmalig vertraut machen. In weltweiten „Leadership Roadshows“ mit ausgewählten Führungskräften hatte sich der Vorstand zudem verpflichtet, das neue Führungsverständnis zu erläutern und sich über verschiedene Sichtweisen auszutauschen. Auch im jährlichen Mitarbeiterentwicklungsgespräch sind die sechs Führungsleitlinien mit ihrem darunterliegenden Führungsverhalten seit dem Berichtsjahr Bewertungsgrundlage für alle Führungskräfte. Eine globale, repräsentative Kurzmitarbeiterbefragung bietet zudem die Chance, erstmalig ein Stimmungsbild zum Thema „Führung bei Schaeffler“ zu erhalten. Ein weiterer Schwerpunkt lag In diesem Geschäftsjahr auf dem Thema Feedback. Im Zuge dessen wurde das sogenannte Aufwärtsfeedback (engl. Upward Feedback) eingeführt. In einem moderierten Feedbackgespräch erhält eine Führungskraft hierbei Rückmeldung über ihr Führungsverhalten von den direkten Mitarbeitern und bekommt somit die Möglichkeit, dieses weiter zu verbessern. Auch dies dient dazu, die Führungsleitlinien im Verhalten der Führungskräfte zu verankern.

Training & Lernen

Die Schaeffler Academy bündelt weltweit alle Aus- und Weiterbildungsaktivitäten unter einem Dach. Mit der Initiative „Qualification for Tomorrow" trägt die Schaeffler Academy zur Erreichung strategischer Ziele bei, fördert die Kultur des lebenslangen Lernens und bereitet die Mitarbeiter auf die Herausforderungen der Zukunft vor. Angesichts steigender Komplexität von Wertschöpfungsketten, immer kürzeren Entwicklungszyklen und zunehmender Informationsdichte gewinnen globale Vernetzung und flexibles Agieren in digitalen Arbeitsumgebungen an Bedeutung. Lebenslanges Lernen ist der Schlüssel zum Erfolg in einer dynamischen Arbeitswelt. Als zuverlässiger und kompetenter Partner schafft die Schaeffler Academy die Grundlagen für modernes Lernen, damit Mitarbeiter ihre persönlichen und beruflichen Ziele erreichen. Zusammen mit unterschiedlichen Bereichen der Schaeffler Gruppe arbeitet die Schaeffler Academy an den zukunftsweisenden Fokusthemen rund um das Thema Lernen. Die Einführung eines neuen Learning Management-Systems war ein erster wichtiger Meilenstein für eine moderne Lernwelt. Das System ist leicht bedienbar, cloudbasiert und wird sukzessive weltweit ausgerollt. Bereits 2017 wurde es erfolgreich in Deutschland, Frankreich und China implementiert, seit 2018 können Mitarbeiter auch in der Slowakei, den USA sowie in Kanada davon profitieren. Mit passgenauen Qualifizierungsprogrammen fördert die Schaeffler Academy individuelles kompetenzbasiertes Lernen. Die Lerninhalte orientieren sich dabei an den Bedarfen der Bereiche. Trends wie Digitalisierung und Industrie 4.0 verändern Produkte und Organisationsabläufe und daraus ergeben sich neue Anforderungen für die Mitarbeiterqualifizierung. Dafür erweitert die Schaeffler Academy kontinuierlich ihr Trainings-portfolio um zielgruppenspezifische Programme zu Trendthemen und neuen Methoden wie Agiles Projektmanagement. In modularen Angeboten werden moderne Lernformate und State-of-the-Art-Methoden kombiniert, um einen nachhaltigen Lernerfolg sicherzustellen. Insbesondere digitale Lernangebote, wie Erklär-videos und Online-Trainings mit Gamification-Ansatz sorgen für ein attraktives Lernerlebnis. Die Herausforderungen der Zukunft verändern auch die Anforderungen an Ausbildungsprogramme. Die inhaltliche und methodische Weiterentwicklung von Curricula sorgt weltweit für ein attraktives Lernangebot, um Auszubildende optimal auf veränderte Berufsbilder vorzubereiten. Gleichzeitig wird die Weiterentwicklung der Ausbilder und Ausbildungsbeauftragten mit einem neuen Qualifizierungsprogramm ganzheitlich gefördert. Neben didaktischen Grundlagen stehen dabei unter anderem die Sensibilisierung für Digitalisierung, Generation Y & Z, Diversität und Migration im Vordergrund. Das Qualifizierungsangebot wurde 2017 aufgesetzt und wird sukzessive ausgerollt.

Nachhaltigkeit, Gesundheits-, Arbeits- und Umweltschutz

Wirtschaftlicher Erfolg, eine ausgesprochen langfristige Orientierung sowie ein Bewusstsein für die sozialen und ökologischen Belange der Geschäftstätigkeit sind bei Schaeffler traditionell untrennbar miteinander verbunden. Nachhaltigkeit bedeutet für die Schaeffler Gruppe, sich im Interesse all ihrer Anspruchsgruppen mit Weitblick und Kontinuität weiterzuentwickeln und so eine lebenswerte Zukunft zu ermöglichen. Für ausführliche Informationen und Hintergründe zum Thema Nachhaltigkeit wird an dieser Stelle auf das Kapitel Nachhaltigkeit auf Seite 43 beziehungsweise den Nachhaltigkeitsbericht der Schaeffler Gruppe verwiesen.

Gerade die demographische Entwicklung führt zu einem tiefgreifenden Wandel der Belegschaftsstruktur. Der künftige Unternehmenserfolg hängt von der Qualifikation, Motivation und dauerhaften Gesunderhaltung der Mitarbeiter ab. Das betriebliche Gesundheitsmanagement der Schaeffler Gruppe orientiert sich an den Prinzipien der Luxemburger Deklaration und ist ein entscheidendes Element der HR Initiativen. Das Konzept zum betrieblichen Gesundheitsmanagement (BGM) fokussiert sich auf Maßnahmen zum Erhalt der psychischen und physischen Gesundheit der Mitarbeiter sowie deren Arbeitsfähigkeit und Leistungsbereitschaft. Im Vordergrund stehen Maßnahmen im Bereich Muskel-Skelett-System sowie die Vermittlung individueller Kompetenzen zur Stressbewältigung. Präventiv wird dies durch Maßnahmen der Ergonomie und zur Verminderung der negativen Auswirkung von Schichtarbeit ergänzt. Gesundheitsfördernde Maßnahmen für einzelne Mitarbeiter bündelt das Unternehmen zielgruppenspezifisch unter dem Programm „Boxenstopp". Daneben gibt es ein vielfältiges Angebot für Zielgruppen mit vergleichbarer Tätigkeit und ähnlichen gesundheitlichen Risiken. Das Maßnahmenangebot basiert dabei auf einer Bedarfsanalyse am jeweiligen Standort und garantiert damit ein maßgeschneidertes Maßnahmenbündel.

Diversität

Aufgrund der demographischen, gesellschaftlichen, politischen Entwicklungen sowie der international ausgerichteten Geschäftsbeziehungen der Schaeffler Gruppe ist die Vielfalt der Belegschaft ein Schlüsselfaktor, um die Erfordernisse moderner Märkte zu erkennen und zu bedienen. Um das Thema sukzessive stärker im Unternehmen zu verankern, wurde das im Jahr 2017 vom Vorstand verabschiedete Diversity Konzept strategischer ausgerichtet. Diversity Management ist in der HR Strategie verankert und bedeutet für Schaeffler die Anerkennung, Wertschätzung und Einbeziehung unterschiedlicher Sichtweisen, Erfahrungen und Fachkompetenzen über alle Hierarchie- und Organisationseinheiten hinweg. Die Fokusthemen des Diversity Konzeptes sind Gender, Internationalität, Demographie und Menschen mit Behinderung. Die Vielfalt im Unternehmen wird aktiv gefördert: Bereits im Jahr 2008 hat die Unternehmensgruppe die Charta der Vielfalt unterzeichnet, Vielfalt und Chancengleichheit in ihren Unternehmenskodex integriert und sich damit dazu verpflichtet, diese Grundsätze im Unternehmen voranzutreiben.# Diversität und Inklusion

Dieses Commitment wurde mit dem Eintritt der Schaeffler AG in den Verein Charta der Vielfalt im Jahr 2018 bekräftigt. Es wird kontinuierlich an Maßnahmen zur Implementierung einer ganzheitlichen Diversity Management-Strategie gearbeitet. Auch in den einzelnen HR Prozessen wie Employer Branding, Recruiting, Onboarding und Talent Management wurde mit der gezielten Platzierung des Themas begonnen. Für die vier Fokus-themen konnten für das Geschäftsjahr 2018 folgende Maßnahmen angestoßen werden:

Geschlecht

Das Standard Mentoring Konzept wird um die Dimension Gender erweitert. Das Ziel ist, weibliche Potenzialträgerinnen zu identifizieren und gezielt für ein Mentoring vorzuschlagen. Die konkrete Ausarbeitung des Konzepts erfolgt 2019. Innerhalb des Recruitingprozesses wird aktiv auf das Thema Gender angesprochen: So schaffen Personalmitarbeiter in der Auftragsklärung durch gezielte Fragen und die Analyse der aktuellen Abteilungszusammensetzung Sensibilität für Diversity Management. Das Recruiting Team wird hier durch ein themenspezifisches Informationsblatt und ein standardisiertes Auftragsklärungsformular unterstützt. Der Rollout dieser Vorgehensweise und der verbundenen Dokumente wurde im Berichtsjahr gestartet.

Internationalität

Das 2017 gegründete interkulturelle Netzwerk wurde auch 2018 aktiv unterstützt und wächst kontinuierlich. Ziel des Netzwerkes ist es, Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter global zu vernetzen und dabei die Möglichkeiten der Interaktion und Zusammenarbeit von Schaeffler CONNECT, dem Social Collaboration Intranet des Unternehmens, zu nutzen. 2018 wurde ebenfalls ein internatio nales Freiwilligenprogramm in Zusammenarbeit mit der Studentenorganisation AIESEC ins Leben gerufen. Die Organisation vermittelt Praktikumsstellen bei Nichtregierungs-Organisationen im Ausland. Die Schaeffler Gruppe übernahm dabei die Vermittlungsgebühren für Werkstudentinnen und -studenten. Ziel ist es, die interkulturelle Kompetenz und den Austausch der Studierenden zu fördern und sich ebenso als attraktiver Arbeitgeber zu positionieren. Darüber hinaus fördert Schaeffler den interkulturellen Austausch sowie den fachspezifischen Wissenstransfer zwischen den multinationalen Standorten der Schaeffler Gruppe durch Expats. Expats sind hochqualifizierte Fachkräfte, die zeitweise an ausländische Zweigstellen entsandt werden. 2018 wurden insgesamt 331 Expats innerhalb der Schaeffler Gruppe entsandt.

Demographie

Im Berichtsjahr fand die Pilotphase für das Reverse Mentoring Programm statt. Dieses Programm dient dem Erfahrungsaustausch zwischen Jung und Alt und soll – gerade im Zuge der Digitalisierung und den aktuellen Debatten – dazu beitragen, den Generationenaustausch zu fördern. Das Konzept wird weiter ausgebaut und soll im Rahmen des Standard Mentoring Programms global ausgerollt werden.

Menschen mit Behinderung

In Deutschland besteht eine gesetzliche Verpflichtung für Unternehmen mit mehr als 60 Arbeitnehmern, mindestens 5 % der Arbeitsplätze mit Menschen mit Behinderung zu besetzen. Die Schaeffler Gruppe erfüllt diese Anforderung mit 5,5 %. Am Standort Herzogenaurach betrug die Quote 6,4 %. 2018 wurde der Austausch zwischen dem Bereich Diversity Management und der Schwerbehindertenvertretung intensiviert, um die Vernetzung der Bereiche zu stärken und gemeinsame Projekte voranzutreiben.

Strategische Personalplanung

Mit der Strategischen Personalplanung erfolgt die Einbindung der Strategischen Personalarbeit in den Technologie- und Strategie-Dialog der Schaeffler Gruppe. Sie bietet eine Grundlage für die Ermittlung der quantitativen und qualitativen Personalbedarfe für einen mittel- bis langfristigen Planungshorizont. Insbesondere in Hinblick auf starke Veränderungen, zum Beispiel in den zukünftigen Wachstumsfeldern E-Mobilität, Digitalisierung sowie die fortschreitende Globalisierung, ist es erforderlich, schnell und effizient den langfristigen Personalbedarf auf globaler Ebene zu ermitteln. Die Ergebnisse der Strategischen Personalplanung dienen als Entscheidungsgrundlage für erforderliche Maßnahmen wie zum Beispiel internes und externes Recruiting, Qualifizierungsprogramme oder In- beziehungsweise Outsourcing-Strategien. Mit diesen Maßnahmen können Risiken der Personalüber- oder -unterdeckung rechtzeitig aufgezeigt und gesteuert werden. Ende 2017 wurde ein Projekt zur Untersuchung der zukünftigen Bedarfe für gewerblich-technische und kaufmännische Ausbildungsberufe sowie duale Studiengänge in Deutschland aufgesetzt. Die Ergebnisse stehen seit Anfang 2018 zur Verfügung und fließen in die jährliche Bedarfsplanung ein.

Digitalisierung

Der Rollout des neuen Social Collaboration Intranet Schaeffler CONNECT wurde 2018 abgeschlossen und das alte Intranet damit abgelöst. Schaeffler CONNECT ist die globale Plattform innerhalb der Schaeffler Gruppe für Information, Kommunikation und Zusammenarbeit. Die Mitarbeiter aus allen Sparten, Regionen und Funktionen können sich hier über das Unternehmen informieren, effektiv zusammenarbeiten, miteinander in Kontakt treten und Wissen austauschen. Das Intranet ist zudem ein zeitgemäßes Medium für die Geschäftsleitung und für Führungskräfte, um an Mitarbeiter zielgerichtet zu kommunizieren und Feedback einzuholen. Transparenz, offener Austausch sowie eine gesunde Feedback-Kultur stehen dabei im Mittelpunkt. Im Berichtsjahr wurde zudem das HR Dashboard als modernes Reporting-Instrument für die Führungskräfte der Schaeffler Gruppe eingeführt. Mit dem benutzerfreundlichen HR Dashboard wird Personalverantwortlichen und Führungskräften ein digitaler Einblick in wichtige Personalkennzahlen innerhalb des eigenen Verantwortungsbereiches ermöglicht. Weltweit nutzen das neue HR Dashboard 8.000 Endanwender. Ihnen stehen Reportings mit mitarbeiterbezogenen Daten beispielsweise zu Belegschaftsstrukturen und Zeitwirtschaftsdaten als HR Self Service jederzeit zur Verfügung.

Mitarbeiterstruktur und -entwicklung

Strukturdaten der Mitarbeiter

	31.12.2018	31.12.2017	Veränderung
Durchschnittsalter (Jahre)	39,9	39,7	0,5 %
Durchschnittliche Betriebszugehörigkeit (Jahre)	11,2	11,0	1,8 %
Fluktuationsquote( %)1)	4,8	3,9	0,9 %-Pkt.
Frauenanteil bezogen auf die Belegschaft( %)	22,0	21,7	0,3 %-Pkt.
Frauenanteil bezogen auf Führungskräfte( %)2)	13,2	12,4	0,8 %-Pkt.

1) Arbeitnehmerinitiiert.
2) Führungskräfte sind als Mitarbeiter mit disziplinarischer Leitungsfunktion definiert.

Im Geschäftsjahr 2018 beschäftigte die Schaeffler Gruppe im Durchschnitt 92.232 Mitarbeiter (Vj.: 88.697). Die Mitarbeiterzahl zum Stichtag 31. Dezember 2018 lag bei 92.478 (Vj.: 90.151) und damit um 2,6 % über dem Vorjahreswert. Neueinstellungen erfolgten gegenüber dem 31. Dezember 2017 insbesondere in der Fertigung und den fertigungsnahen Bereichen, vor allem in den Regionen Greater China und Europa, hier speziell in Osteuropa. Die durchschnittliche Betriebszugehörigkeit der Belegschaft innerhalb der Schaeffler Gruppe lag 2018 bei 11,2 Jahren (Vj.: 11,0). Das Durchschnittsalter der Belegschaft der Schaeffler Gruppe betrug 39,9 Jahre (Vj.: 39,7).

Anzahl der Mitarbeiter

	2014 in %	2015 in %	2016 in %	2017 in %	2018 in %
Europa1)	57.607	58.600	60.127	61.554	63.165
Americas	12.229	12.625	12.480	13.056	13.138
GreaterChina	9.741	10.216	11.255	12.537	12.976
Asien/Pazifik	2.717	2.757	2.800	3.004	3.199
Schaeffler Gruppe	82.294	84.198	86.662	90.151	92.478

Werte jeweils zum Stichtag 31. Dezember.
1) Inkl. Mitarbeiter der Konzernzentrale.

Die strategische Personalplanung muss sich frühzeitig an neuen Anforderungen und Kompetenzen orientieren. Ein zentrales Anliegen ist für die Schaeffler Gruppe daher die Qualifizierung und Förderung der Mitarbeiter.

Mitarbeiterqualifikation und Weiterbildung

	Anzahl in Deutschland 2018	Anzahl in Deutschland 2017	Veränderung in %
Präsenztrainings	3.648	3.514	3,8
• Teilnahmen an Präsenztrainings	31.874	30.646	4,0
E-Learning Angebote	95	97	-2,1
• Teilnahmen an E-Learning Angeboten	65.580	15.593	>100

Darüber hinaus standen den Mitarbeitern 95 unterschiedliche E-Learning Kurse zur Verfügung. Weltweit wurden 65.580 Teilnahmen erfasst (Vj.: 97 E-Learning Kurse im Angebot; 15.593 Teilnahmen). Wie auch im Vorjahr enthielten die E-Learning Kurse verpflichtende E-Learning Kurse zu spezifischen, neuen Themenstellungen. Die Schaeffler Gruppe folgt mit dem Ausbau des Online-Trainingsangebots dem Trend, ihren Mitarbeitern Weiterbildungen zeit- und ortsunabhängig zu ermöglichen.

Besonders zu erwähnen sind die nationalen und internationalen Management- und Führungsprogramme. Die Programme vermitteln spezifische Führungskompetenzen auf interkultureller Ebene sowie auf das Unternehmen abgestimmte Kenntnisse zur Strategieentwicklung und sind somit ein elementarer Baustein zur Umsetzung von mittel- und langfristigen Geschäftszielen. Im Jahr 2018 wurde eine neue Trainingslandschaft für Führungskräfte skizziert, um die Veränderungen in der Führungskultur basierend auf den Führungsleitlinien zu unterstützen. Diese Programmlandschaft ist sukzessive aufgebaut und bietet einen globalen Rahmen für alle Regionen. Ein wichtiges Angebot im Jahr 2018 war das Training „Leadership Reflections", das Führungskräften weltweit die Option anbieten soll, sich mit der Anwendung der Führungsleitlinien im Alltag auseinander zu setzen. Der Rollout läuft derzeit besonders intensiv in den Regionen Europa und Greater China. Als weiterer wichtiger Baustein wurde ein E-Learning-Programm aufgebaut, das ab 2019 global verfügbar sein wird.# Fach- und Projektlaufbahn

Die Schaeffler Gruppe braucht als global tätiges Unternehmen neben Führungskräften insbesondere auch hochmotivierte und qualifizierte Experten sowie Projektleiter, die über ein hohes Maß an Fachwissen und Schlüssel-Know-how sowie hervorragende Projektmanagementfähigkeiten verfügen. Die Fach- und Projektlaufbahn mit ihren globalen Standards, Karrierestufen und Vorgaben bieten Experten und Projektleitern innerhalb der Schaeffler Gruppe den Rahmen, sich entsprechend ihrer Stärken und Interessen in der Laufbahn zu etablieren und weiterzuentwickeln.

Nachwuchsförderung

Um den Erfolg des Unternehmens langfristig sicherzustellen, ist es wichtig, Nachwuchskräfte in allen Bereichen zu gewinnen und auszubilden. Am Ende des Geschäftsjahres 2018 standen in der Schaeffler Gruppe weltweit 3.275 Auszubildende (entspricht 3,5 % der Belegschaft) in einem Ausbildungsverhältnis (Vj.: 3.185 oder 3,5 % der Belegschaft). Die zukünftigen Fachkräfte werden in insgesamt 20 spezifischen Ausbildungsberufen an den Standorten der Schaeffler Gruppe ausgebildet. Neben der fachlichen Qualifikation und dem spezifischen Schaeffler-Know-how liegt eine besondere Wertschätzung auf Methoden-, Sozial- und Persönlichkeitskompetenzen. Dabei sollen den Nachwuchskräften selbstständiges Denken und Handeln sowie Kreativität und ein gestärktes Umwelt- und Verantwortungsbewusstsein vermittelt werden. Damit die Ausbildung zukünftigen Herausforderungen wie beispielsweise Digitalisierung und Industrie 4.0 gewachsen ist, erfahren alle hauptamtlichen Ausbilder seit Ende 2016 eine intensive Weiterqualifizierung von persönlichen Kompetenzen bis hin zum modernen Medien- und Methodeneinsatz. Eine weitere wichtige Rolle bei der Nachwuchsgewinnung in Deutschland spielt das „Duale Studium". Hier bietet die Schaeffler Gruppe verschiedene Studienmöglichkeiten an, so zum Beispiel ein „Duales Studium" in Kooperation mit Dualen Hochschulen oder ein „Two-in-One"-Studium mit Technischen Hochschulen in Deutschland. Im Geschäftsjahr 2018 strebten insgesamt 182 „Duale Hochschulstudenten" und 159 „Two-in-One"-Studenten ihren Bachelorabschluss an. Als weiterführenden Abschluss bietet das Unternehmen zusätzlich eine Masterförderung für besondere studentische Leistungsträger an. Darüber hinaus bietet die Schaeffler Gruppe spezielle Trainee-Programme an, in denen überdurchschnittlich erfolgreiche und engagierte Hochschulabsolventen die Möglichkeit haben, sich durch Rotationen innerhalb von 12 bis 24 Monaten einen intensiven Überblick über den Konzern und die Funktionsbereiche zu verschaffen. Durch begleitende Entwicklungsmaßnahmen und einen Mentor werden die Trainees optimal auf verantwortungsvolle Positionen nach ihrem Programmabschluss vorbereitet. In Deutschland nahmen im Berichtsjahr 51 Nachwuchskräfte an Trainee-Programmen teil.

1.5 Nachhaltigkeit

Nachhaltigkeit bedeutet für die Schaeffler Gruppe, sich im Interesse all ihrer Anspruchsgruppen mit Weitblick und Kontinuität weiterzuentwickeln und so eine lebenswerte Zukunft zu ermöglichen. Die Schaeffler Gruppe hat eine starke Wertebasis: „Nachhaltig" sowie „Innovativ", „Exzellent" und „Leidenschaftlich" –diese vier Unternehmenswerte geben in der Schaeffler Gruppe Orientierung für die Art und Weise, wie mit Kollegen und Mitarbeitern sowie Kunden und Geschäftspartnern zusammengearbeitet wird. Das Unternehmen übernimmt unternehmerische Verantwortung dafür, seine Geschäftstätigkeit so ökologisch und sozial verantwortungsvoll wie möglich zu gestalten – auch über gesetzliche Vorgaben hinaus. Den Rahmen hierfür definiert die Schaeffler Gruppe mit ihrer Nachhaltigkeitsstrategie „Verantwortung für morgen".

Nachhaltigkeitsstrategie und -management

Die Nachhaltigkeitsstrategie „Verantwortung für morgen" basiert auf der Vision und Mission der Schaeffler Gruppe und unterstützt das Ziel einer nachhaltigen Steigerung des Unternehmenswertes. Dabei ergänzt sie die Strategie „Mobilität für morgen" unter anderem um soziale und ökologische Belange der Geschäftstätigkeit auf Basis einer langfristigen Orientierung. Als Leitlinien der nachhaltigen Ausrichtung gelten dabei die 17 Ziele für nachhaltige Entwicklung (Sustainable Development Goals, SDGs), die die Vereinten Nationen im Rahmen der „Agenda 2030" verabschiedet haben. Die Sustainable Development Goals berücksichtigen erstmals alle drei Dimensionen der Nachhaltigkeit: Soziales, Umwelt und Wirtschaft. Damit sind auch die Unternehmen aufgefordert, konkrete Beiträge mit Blick auf ihre Geschäftstätigkeit zu leisten. Dieser Aufgabe stellt sich die Schaeffler Gruppe und trägt durch verantwortungsvolles Unternehmertum zu zehn der 17 SDGs der Vereinten Nationen bei. Die Aktivitäten zur Erreichung der SDGs werden entlang der vier Handlungsfelder der Nachhaltigkeitsstrategie „Verantwortung für morgen" umgesetzt:

Handlungsfeld: „Nachhaltiges Wirtschaften"
Handlungsfeld: „Kunden und Produkte"
Handlungsfeld: „Umwelt und Energie"
Handlungsfeld: „Mitarbeiter und Gesellschaft"

Das zentrale Element der Nachhaltigkeitsstrategie und Basis für die Auswahl von Berichtsinhalten ist die Wesentlichkeitsanalyse der Schaeffler Gruppe. Sie wurde 2016 gemeinsam mit zentralen Stakeholdern erarbeitet und 2018 aktualisiert. Die Vorgehensweise orientierte sich am GRI (Global Reporting Initiative) G4-Rahmenwerk für nichtfinanzielle Berichterstattung und entspricht damit auch den aktuellen GRI-Standards. Ein jährlich aktualisiertes „Nachhaltigkeitsprogramm" beschreibt für die in der Wesentlichkeitsanalyse ermittelten nichtfinanziellen Themen konkrete Ziele und Maßnahmen innerhalb der vier Handlungsfelder, die zur strategischen und operativen Messung und Steuerung der Nachhaltigkeitsleistung von Schaeffler genutzt werden. Das Nachhaltigkeitsprogramm ist dabei das mittelfristig ausgerichtete, dynamische Element der Nachhaltigkeitsstrategie.

Die Schaeffler AG hat gemäß § 315b Abs. 3 HGB einen gesonderten nichtfinanziellen Konzernbericht außerhalb des Konzernlageberichts erstellt, in dem die nichtfinanzielle Berichterstattung für die Gesellschaft und den Konzern gemäß § 289b Abs. 3, § 315b Abs. 3 und § 298 Abs. 2 HGB zusammengefasst wurde. Der zusammengefasste gesonderte nichtfinanzielle Bericht ist auf der Internetseite der Gesellschaft öffentlich zugänglich gemacht.

Zusammengefasster gesonderter nichtfinanzieller Bericht gemäß § 289b Abs. 3, § 315b Abs. 3 und § 298 Abs. 2 HGB unter: www.schaeffler.com/nachhaltigkeit/nfe2018

Weitere ausführliche Informationen, Kennzahlen und Hintergründe zum Thema Nachhaltigkeit sowie das Nachhaltigkeitsprogramm der Schaeffler Gruppe werden im Nachhaltigkeitsbericht 2018 veröffentlicht.

2. Wirtschaftsbericht

2.1 Wirtschaftliche Rahmenbedingungen

Gesamtwirtschaftliche Rahmenbedingungen

Im Berichtsjahr blieb das Wachstum der Weltwirtschaft trotz der Zunahme internationaler Handelsstreitigkeiten insgesamt weiter robust. Das globale Bruttoinlandsprodukt erhöhte sich nach ersten Schätzungen um 3,7 % gegenüber dem Vorjahreswert (Oxford Economics, Februar 2019). Gegen Ende des Berichtsjahres war allerdings deutlich ein übergreifendes Nachlassen der konjunkturellen Dynamik zu beobachten, welches sich unter anderem in einer spürbaren Verlangsamung des Welthandels widerspiegelte.

In der Eurozone zeigte sich im Berichtsjahr eine merkliche Abschwächung des Wirtschaftswachstums; insbesondere im zweiten Halbjahr lag die Wirtschaftsleistung deutlich unter den Erwartungen. Die konjunkturelle Eintrübung war vorrangig durch eine schwache Auslandsnachfrage bedingt. Darüber hinaus belastete auch eine Reihe von temporären Faktoren das Wachstum, unter anderem Produktionsunterbrechungen in der deutschen Automobilbranche im Zuge der Einführung des neuen Abgas-Prüfverfahrens WLTP. Die Europäische Zentralbank hielt im Berichtsjahr den Leitzins bei 0 %, beendete aber im Dezember ihr Anleihekaufprogramm.

Die deutsche Wirtschaft verlor im Verlauf des Berichtsjahres an Schwung und wuchs insgesamt merklich schwächer als im Vorjahr. Neben den WLTP-bedingten Produktionsausfällen in der Fahrzeugindustrie dämpfte auch eine Verlangsamung des Exportwachstums die wirtschaftliche Entwicklung.

Im Vereinigten Königreich blieb das Wirtschaftswachstum vor dem Hintergrund des Brexit-Prozesses verhalten und fiel erneut geringer aus als in der Eurozone.

In den USA setzte sich der konjunkturelle Aufschwung fort, maßgeblich gestützt durch die Steuerreform im Land sowie weitere fiskal-politische Impulse. Vor dem Hintergrund der positiven konjunkturellen Entwicklung erhöhte die US-Notenbank den Leitzins insgesamt vier weitere Male.

In Japan erreichte das BIP-Wachstum nicht mehr das Niveau des Jahres 2017, da eine Reihe von Unwettern und Naturkatastrophen die wirtschaftliche Aktivität beeinträchtigte.

In China war nach einem stärker als erwarteten ersten Quartal im weiteren Verlauf des Berichtsjahres zunehmend eine Abkühlung der wirtschaftlichen Dynamik zu beobachten. Insbesondere aufgrund einer Reihe von staatlichen Stützungsmaßnahmen, die den negativen Folgen des Handelskonflikts mit den USA entgegenwirkten, entsprach der BIP-Zuwachs im Berichtsjahr dennoch dem Wachstumsziel der chinesischen Regierung.

In Indien beschleunigte sich das Wirtschaftswachstum im Zuge eines Anstiegs des privaten Konsums und der Investitionen.

In Russland setzte sich die wirtschaftliche Erholung insgesamt fort, wozu sowohl die Inlandsnachfrage als auch die Exporte beitrugen.

In Brasilien blieb die wirtschaftliche Dynamik im Berichtsjahr hingegen verhalten, da die politische Unsicherheit und ein vorübergehender Streik der Lkw-Fahrer die Aktivität dämpften.

In einzelnen weiteren Schwellenländern war eine sichtbar eingetrübte wirtschaftliche Lage zu beobachten, insbesondere in Argentinien und der Türkei.# Branchenbezogene Rahmenbedingungen

Die Entwicklung der Automobilproduktion und des Fahrzeugbestandes haben einen wesentlichen Einfluss auf die Geschäftsentwicklung des Automotive OEM- und Automotive Aftermarket-Geschäfts der Schaeffler Gruppe. Indikator für die Geschäftsentwicklung der Sparte Industrie ist unter anderem die globale Entwicklung der Industrieproduktion.

Automobilproduktion

Die weltweite Automobilproduktion, gemessen an der Anzahl produzierter Pkw und leichter Nutzfahrzeuge, lag nach vorläufigen Schätzungen mit gut 94,1 Mio. Stück um 1,1 % unter dem im Vorjahr erreichten Niveau (IHS Markit, Februar 2019). Während im zweiten Quartal ein spürbarer Zuwachs zu verzeichnen war, zeigte sich in den restlichen Perioden jeweils ein Rückgang, insbesondere im vierten Quartal.

In der Region Europa lag die Automobilproduktion um 0,5 % unter dem im Vorjahr erreichten Niveau. Einem Zuwachs im ersten Halbjahr stand hierbei ein Rückgang in der zweiten Jahreshälfte gegenüber. Maßgeblichen Anteil an der schwachen Entwicklung in der Region hatte die deutliche Kontraktion in Deutschland. Diese ist wiederum vorrangig auf Produktionsverzögerungen im dritten Quartal infolge der Einführung des neuen Abgas-Prüfverfahrens WLTP zurückzuführen. Mit dem Vereinigten Königreich, der Türkei und Italien war darüber hinaus in weiteren bedeutenden Produktionsländern der Region jeweils ein Rückgang zu beobachten. In Indien und Russland war hingegen jeweils ein deutlicher Zuwachs der Produktion zu verzeichnen.

In der Region Americas lag die Automobilproduktion um 0,1 % unter dem im Vorjahr erreichten Niveau, da dem Zuwachs im zweiten Halbjahr eine Kontraktion in der ersten Jahreshälfte vorausging. Die höchste Zuwachsrate in der Region war in Brasilien zu verzeichnen, wenngleich diese spürbar geringer ausfiel als im Vorjahr. In den USA und Mexiko war hingegen nur jeweils ein geringes Wachstum zu beobachten, während in Kanada die Produktion sogar deutlich zurückging.

In der Region Greater China lag die Automobilproduktion um 3,8 % unter dem im Vorjahr erreichten Niveau. Einem deutlichen Zuwachs im zweiten Quartal - vorrangig bedingt durch das schwache Vorjahresniveau - stand hierbei ein Rückgang in allen restlichen Quartalen gegenüber, insbesondere in der zweiten Jahreshälfte. Die schwache Entwicklung im Gesamtjahr ist wesentlich auf zwei Faktoren zurückzuführen, die die Inlandsnachfrage dämpften: eine getrübte Verbraucherstimmung angesichts des Handelsstreits mit den USA sowie eine verschärfte Praxis der Kreditvergabe.

In der Region Asien/Pazifik wuchs die Automobilproduktion um 1,0 %. Der Rückgang in den ersten drei Quartalen wurde hierbei durch einen starken Zuwachs im vierten Quartal mehr als ausgeglichen. Teilweise im Zuge von temporären Effekten zeigte sich sowohl in Japan (Produktionsstopps infolge von Naturkatastrophen) als auch Südkorea (Streiks) nur jeweils ein geringeres Wachstum. In Thailand stieg die Produktion hingegen deutlich an.

Fahrzeugbestand und -durchschnittsalter

Der weltweite Fahrzeugbestand, gemessen an der Anzahl von Pkw und leichten Nutzfahrzeugen mit einem Gesamtgewicht von weniger als 3,5 Tonnen, erhöhte sich im Jahr 2018 nach vorläufigen Erkenntnissen um 3,6 % auf knapp 1,4 Milliarden Stück (IHS Markit, Februar 2019). Das Durchschnittsalter² der Fahrzeuge blieb unverändert bei 9,7 Jahren.

In der Region Europa der Schaeffler Gruppe erhöhte sich der Fahrzeugbestand um 3,0 % auf knapp 547 Millionen Stück, das mittlere Alter stieg geringfügig auf 11,6 Jahre. In Indien zeigte sich erneut ein überdurchschnittlich hoher Anstieg des Bestandsniveaus.

In der Region Americas wuchs der Fahrzeugbestand um 1,5 % auf gut 426 Millionen Stück, das Durchschnittsalter blieb unverändert bei 10,2 Jahren. In den USA lag die Zuwachsrate des Bestands ebenfalls bei 1,5 % und damit höher als im Vorjahr.

In der Region Greater China fiel der Zuwachs geringer aus als im Vorjahr, blieb aber weiterhin hoch. Der Fahrzeugbestand erhöhte sich um 10,8 % auf knapp 222 Millionen Stück, während das Durchschnittsalter auf 5,4 Jahre stieg.

In der Region Asien/Pazifik wuchs der Fahrzeugbestand um 2,2 % auf knapp 180 Millionen Stück, erneut maßgeblich getrieben durch die Entwicklung in Südostasien. In Japan lag der Zuwachs des Bestands hingegen erneut unterhalb von 1,0 %. Das mittlere Fahrzeugalter in der Region erhöhte sich geringfügig auf 8,6 Jahre.

² Die Berechnung des Durchschnittsalters auf Weltebene bzw. nach Regionen der Schaeffler Gruppe basiert auf ca. 96 % des globalen Fahrzeugbestands (IHS Markit, Februar 2019).

Industrieproduktion

Die weltweite Industrieproduktion, gemessen an der Bruttowertschöpfung auf Basis konstanter Preise und Wechselkurse, erhöhte sich nach vorläufigen Schätzungen im Berichtsjahr um 3,4 % (Oxford Economics, Dezember 2018). Mit Ausnahme von Americas verlangsamte sich hierbei in jeder Region der Schaeffler Gruppe im zweiten Halbjahr das Wachstumstempo.

In der Region Europa betrug das Wachstum der Industrieproduktion 2,3 %. Sehr positiv entwickelte sich hierbei Indien. Die Entwicklung in der Eurozone blieb hingegen hinter den Erwartungen zurück; nach einer erhöhten Dynamik im Jahr 2017 zeigte sich im Berichtsjahr eine spürbare Verringerung der Aktivität. Die Abschwächung der Industrieproduktion in der Eurozone war unter anderem durch eine gedämpfte Auslandsnachfrage – insbesondere aus Asien – bedingt. Darüber hinaus wirkte sich auch eine Reihe von wirtschaftlichen Einmaleffekten negativ aus, insbesondere die zeitweisen Produktionsverzögerungen in der deutschen Automobilindustrie, die über die Lieferkette auch weitere Industriesektoren beeinträchtigten.

In der Region Americas erhöhte sich die Industrieproduktion um 2,9 %. Wesentlicher Treiber war hierbei die Entwicklung in den USA, wo der stärkste Zuwachs der Industrieproduktion seit dem Jahr 2006 zu verzeichnen war. Maßgeblichen Anteil hieran hatte der signifikante Produktionsanstieg in der Ölbranche, der auch auf verbundene Zulieferindustrien positiv ausstrahlte. Darüber hinaus trug die eingeführte Steuerreform zu einem branchenübergreifenden Anstieg der Investitionen im verarbeitenden Gewerbe bei. In Kanada und Brasilien fiel der Zuwachs der Industrieproduktion jeweils geringer aus als im Vorjahr, während in Mexiko eine leichte Erholung nach der vorangegangenen Stagnation zu beobachten war.

In der Region Greater China wuchs die Industrieproduktion mit 6,0 % erneut deutlich. Die Aktivität im ersten Halbjahr fiel stärker aus als erwartet; maßgeblichen Anteil hieran hatten massive staatliche Investitionen in Infrastrukturprojekte, von denen auch verbundene Zulieferindustrien profitierten. In der zweiten Hälfte des Berichtsjahres, insbesondere im vierten Quartal, zeigte sich hingegen eine Abnahme der Dynamik.

In der Region Asien/Pazifik lag der Zuwachs der Industrieproduktion bei 2,5 %. Während in einigen Ländern in Südostasien das Wachstum der Industrieproduktion höher ausfiel als im Vorjahr, war in Südkorea und insbesondere Japan eine Abschwächung zu verzeichnen. Die im Vergleich zum Vorjahr gedämpfte Dynamik in Japan war insbesondere auf eine Verringerung der Importnachfrage aus China zurückzuführen; darüber hinaus wurde die Entwicklung der Industrieproduktion unter anderem auch durch widrige Wetterbedingungen beeinträchtigt.

Beschaffungsmärkte

Für die Herstellung ihrer Produkte verwendet die Schaeffler Gruppe verschiedene Materialien, insbesondere unterschiedliche Sorten Stahl, Aluminium, Kupfer sowie Kunst- und Schmierstoffe. Die Preisentwicklung an den Rohstoffmärkten beeinflusst die Kosten der Schaeffler Gruppe in unterschiedlichem Ausmaß und gegebenenfalls zeitverzögert, jeweils abhängig von der Vertragsgestaltung mit den Lieferanten.

Beim Vorjahresvergleich auf Basis von Jahresdurchschnittswerten zeigte sich bei den wesentlichen Vormaterialien der Schaeffler Gruppe durchgängig ein Preisanstieg. Gleichzeitig war im Verlauf des Berichtsjahres mehrheitlich ein Preisrückgang zu beobachten – im Zuge einer Verbilligung insbesondere während der zweiten Jahreshälfte notierten die Preise einiger Vormaterialien zum Ende des Berichtsjahres niedriger als zu dessen Beginn.

Stahl wird zur Herstellung von Wälzlagern und Automobilkomponenten verwendet. Die jahresdurchschnittlichen Preise für kalt- und warmgewalzte Stähle erhöhten sich gegenüber dem Vorjahr, abhängig von der Beschaffungsregion, zwischen knapp 1 bis gut 34 %; infolge der Einführung von Strafzöllen auf Stahlimporte fiel der Preisanstieg in den USA hierbei am deutlichsten aus. Aluminium wird vor allem für Druckgussteile verwendet, Kupfer kommt insbesondere bei Elektromotoren und mechatronischen Bauteilen zum Einsatz.# Die Preise für Aluminium und Kupfer erreichten jeweils in den ersten Monaten des Berichtsjahres einen Höchstwert der letzten Jahre, verbilligten sich allerdings im weiteren Zeitverlauf wieder. Die jahresdurchschnittlichen Preise lagen durchgängig über dem Vorjahreswert: Aluminium verteuerte sich um gut 7 %, Kupfer um knapp 6 %. Kunststoffe werden zum Beispiel als Käfigwerkstoff in Wälzlagern eingesetzt, Schmierstoffe dienen zur Reduzierung von Reibung in Bauteilen oder zur Konservierung. Kunst- und Schmierstoffe werden häufig auf Rohölbasis hergestellt. Der Preis für Rohöl der Sorte Brent erreichte im Oktober 2018 mit über 86 USD pro Barrel den höchsten Wert seit vier Jahren, fiel allerdings bis zum Ende des Berichtsjahres wieder deutlich, da unter anderem eine Reihe von Förderländern die Produktion deutlich erhöhte. Der jahresdurchschnittliche Preis lag um mehr als 30 % über dem Vorjahreswert. Gemessen am ICIS Global Petrochemical Index (IPEX) erhöhte sich der jahresdurchschnittliche Preis verarbeiteter petrochemischer Produkte, zu denen die von der Schaeffler Gruppe eingesetzten Kunststoffe zählen, um mehr als 6 % gegenüber dem Vorjahreswert.

2.2 Geschäftsverlauf

Geschäftsentwicklung 2018 im Überblick

Im Berichtszeitraum stieg der Umsatz der Schaeffler Gruppe um 1,6 % auf 14.241 Mio. EUR (Vj.: 14.021 Mio. EUR). Währungskurseffekte wirkten sich nachteilig auf die Umsatzentwicklung aus. Währungsbereinigt betrug das Umsatz-Plus 3,9 %. Hierbei entwickelten sich die Sparten im Berichtsjahr entsprechend den jeweiligen Marktbedingungen unterschiedlich.

Die Sparte Industrie steigerte – auch vor dem Hintergrund einer steigenden globalen Industrieproduktion – ihre Umsatzerlöse währungsbereinigt um 10,1 %, was maßgeblich auf höhere Volumina in der Region Greater China zurückzuführen war. Damit setzte sie ihren positiven Trend aus dem Vorjahr mit einer erhöhten Dynamik weiter fort.

Dagegen agierte die Sparte Automotive OEM im Berichtsjahr in einem weiterhin sehr volatilen Marktumfeld im globalen Automobilgeschäft. Nach einem ersten Halbjahr im Rahmen der Erwartungen gelang es der Sparte Automotive OEM nicht, die eigenen Ziele im zweiten Halbjahr zu erfüllen. Die Sparte hat im Vergleich zum Vorjahreszeitraum im zweiten Halbjahr einen währungsbereinigten Umsatzrückgang verzeichnet. Ursächlich hierfür war insbesondere die schwache Marktentwicklung in den Regionen Europa (unter anderem aufgrund des neuen Abgasprüfverfahrens WLTP) und Greater China (unter anderem aufgrund der fortgesetzten Handelskonflikte). Insgesamt verzeichnet die Sparte Automotive OEM im Vergleich zum Vorjahr ein abgeschwächtes währungsbereinigtes Umsatzwachstum in Höhe von 2,1 %. Damit lag das Wachstum auch in einem widrigen Marktumfeld über dem durchschnittlichen Wachstum der weltweiten Produktion für Pkw und leichte Nutzfahrzeuge, die im Berichtszeitraum um 1,1 % zurückgegangen ist.

Die Sparte Automotive Aftermarket blieb im Berichtsjahr ebenfalls hinter den ursprünglichen Erwartungen zurück. Nach einem insgesamt soliden ersten Halbjahr verzeichnete die Sparte Automotive Aftermarket im zweiten Halbjahr 2018 einen Rückgang der Umsatzerlöse gegenüber dem Vorjahreszeitraum. Diese Entwicklung war maßgeblich durch die im Jahresvergleich geringere Nachfrage einzelner Großkunden in den Regionen Europa und Americas beeinflusst. Bezogen auf das Geschäftsjahr 2018 betrug das währungsbereinigte Umsatzwachstum 2,2 %.

Die EBIT-Marge vor Sondereffekten sank auf 9,7 % (Vj.: 11,3 %). Dabei fiel die Marge in der Sparte Automotive OEM mit 7,7 % deutlich unter das Vorjahresniveau (Vj.: 10,8 %). Ursächlich für diese Entwicklung war einerseits ein abgeschwächtes Wachstum der weltweiten Automobilproduktion mit deutlich sinkenden Produktionszahlen in den Regionen Europa und Greater China, vor allem in der zweiten Jahreshälfte. Andererseits gelang es nicht, diese Volumeneffekte und gestiegenen Preisdruck sowie Kosten im Zusammenhang mit der Neuausrichtung des Geschäfts-portfolios durch ausreichende Kompensationsmaßnahmen und Effizienzsteigerungen auszugleichen.

Die Sparte Automotive Aftermarket erreichte mit 17,0 % die Marge aus dem Vorjahr (Vj.: 19,0 %) ebenfalls nicht. Ursächlich hierfür waren insbesondere negative Verkaufspreiseinflüsse und gestiegene Kosten der Funktionsbereiche.

Dagegen verbesserte die Sparte Industrie ihre EBIT-Marge vor Sondereffekten deutlich um 3,0 %-Punkte auf 11,0 % (Vj.: 8,0 %). Neben dem eindeutigen Volumenanstieg zeigten im Berichtsjahr die fortschreitende Umsetzung der Maßnahmen der zweiten Welle und das nun volle Potenzial der Maßnahmen der ersten Welle des Programms „CORE" Wirkung.

Das Konzernergebnis sank um 10,2 % von 997 Mio. EUR auf 895 Mio. EUR. Nach Abzug des den nicht beherrschenden Anteilen zurechenbaren Konzernergebnisses in Höhe von 14 Mio. EUR (Vj.: 17 Mio. EUR) lag das den Anteilseignern des Mutterunternehmens zurechenbare Konzernergebnis mit 881 Mio. EUR um 10,1 % unter dem Vorjahreswert (Vj.: 980 Mio. EUR).

Das Ergebnis je Stammaktie betrug 1,32 EUR (Vj.: 1,47 EUR). Das Ergebnis je Vorzugsaktie betrug 1,33 EUR (Vj.: 1,48 EUR).

Die Schaeffler Gruppe erzielte im Berichtsjahr einen Free Cash Flow vor Ein- und Auszahlungen für M&A-Aktivitäten in Höhe von 384 Mio. EUR und lag damit um 131 Mio. EUR unter dem Vorjahreswert von 515 Mio. EUR. Dies beruhte auf einem von 1.778 Mio. EUR auf 1.606 Mio. EUR gesunkenen Cash Flow aus laufender Geschäftstätigkeit, der im Geschäftsjahr 2018 durch den Ergebnisrückgang belastet war. Demgegenüber wirkte sich die Entwicklung des Working Capital positiv auf die Cash Flow Entwicklung aus. Das Working Capital Ratio verbesserte sich auf 17,9 % (Vj.: 19,0 %).

Die Investitionsauszahlungen lagen mit 1.232 Mio. EUR unter dem Vorjahresniveau (Vj.: 1.273 Mio. EUR). Dies entspricht 8,7 % vom Umsatz (Vj.: 9,1 %).

Der Schaeffler Value Added vor Sondereffekten (SVA) sank im Berichtszeitraum auf 556 Mio. EUR (Vj.: 787 Mio. EUR); dies entspricht einer Verzinsung des eingesetzten Kapitals (ROCE) vor Sondereffekten von 16,7 % (Vj.: 19,9 %). Der Rückgang beruhte auf der rückläufigen Ergebnisentwicklung in den Sparten Automotive OEM und Automotive Aftermarket bei einem gleichzeitigen Anstieg des durchschnittlich gebundenen Kapitals.

Wesentliche Ereignisse 2018

Schaeffler treibt Transformation voran

Strategie-Dialog

Der vom 9. bis 11. Juli durchgeführte Strategie Dialog 2018 der Schaeffler Gruppe stand ganz im Zeichen der Umsetzung der mittelfristigen strategischen Ziele der Schaeffler Gruppe für die strategischen Herausforderungen E-Mobilität und Industrie 4.0. Intensiv diskutiert wurden unter anderem die Positionierung der Schaeffler Gruppe im Fahrwerksbereich, die Ausrichtung der IT-Infrastruktur mit Blick auf die Umsetzung der Digitalen Agenda sowie die Umsetzung der Initiative „Global Supply Chain".

Agenda 4 plus One

Das übergreifende Zukunftsprogramm „Agenda 4 plus One" wurde Anfang 2018 von 16 auf 20 Initiativen erweitert, um auch aktuell in den Fokus gerückten Themen Rechnung zu tragen. Alle 20 Initiativen der „Agenda 4 plus One" befinden sich in der Umsetzungsphase. Der Umsetzungsstand – das sogenannte Completion Ratio – liegt aktuell bei 55 %.

So wurde beispielsweise am 4. Juni 2018 in Kitzingen das neue Europäische Distributionszentrum (EDZ) eingeweiht. Die Schaeffler Gruppe hat rund 110 Mio. EUR in den Bau des neuen Standortes investiert, von dem aus Produkte der Sparte Industrie für den europäischen Markt versandt werden. Darüber hinaus hat die Sparte Automotive Aftermarket am 15. Juni 2018 die Bauphase des Aftermarket Kitting Operation (AKO) in Halle (Saale) begonnen, das einen weiteren Meilenstein in der Umsetzung der „Agenda 4 plus One" darstellt. Mit einem Investitionsvolumen von insgesamt rund 180 Mio. EUR repräsentiert die Errichtung des hochmodernen Montage und Verpackungszentrums die bisher größte Einzelinvestition der Schaeffler Sparte Automotive Aftermarket. Die Inbetriebnahme ist für das erste Halbjahr 2020 vorgesehen. Beide Initiativen tragen unmittelbar zur Verbesserung der Lieferfähigkeit und zur Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit der Schaeffler Gruppe bei. Von den 20 strategischen Initiativen des Zukunftsprogramms werden zu Beginn des Jahres 2019 zwei erfolgreich abgeschlossen.

Schaeffler AG und IG Metall schließen Zukunftsvereinbarung

Am 16. April 2018 haben der Vorstand der Schaeffler AG, der Betriebsrat und die IG Metall eine Zukunftsvereinbarung unterzeichnet. Ziel dieser Zukunftsvereinbarung ist es, die Weiterentwicklung und die Transformation der Schaeffler Gruppe – insbesondere mit Blick auf die drei großen Zukunftsthemen E-Mobilität, Industrie 4.0 und Digitalisierung – im Interesse des Unternehmens und der Mitarbeiter gemeinsam zu bewältigen und voranzutreiben. Im Rahmen der Zukunftsvereinbarung wird die Schaeffler Gruppe über einen Zeitraum von fünf Jahren einen Innovationsfonds in Höhe von 50 Mio. EUR zur Verfügung stellen. Dieser Fonds dient dazu, Innovationen zu fördern und dabei gezielt den Ideenreichtum von Mitarbeitern einzubinden und nachhaltige Wertschöpfung zu schaffen.

Leadership Roadshows

Zur Verankerung eines gemeinsamen Führungsverständnisses wurden 2018 – beginnend mit dem Executive Board – sogenannte „Leadership Roadshows" in allen Regionen durchgeführt. Beginnend mit dem Executive Board wurden diese durch Mitarbeiter des Personalbereiches moderiert und in allen Ebenen des Unternehmens durchgeführt. Im letzten Drittel des Jahres 2018 lag der Fokus auf den vier Hauptstandorten in Deutschland mit Herzogenaurach, Bühl, Langen und Schweinfurt.

Schaeffler verschlankt Strukturen

Schaeffler vereinfacht Strukturen und stärkt Werke

Am 7. Mai 2018 wurde bekannt gegeben, dass der Vorstand der Schaeffler AG mit Zustimmung des Präsidiums des Aufsichtsrats der Schaeffler AG beschlossen hat, den zuvor als internen Zulieferer agierenden Bereich „Bearing & Components Technologies" (BCT) in die Sparten zu integrieren.# Die zuvor BCT zugeordneten Werke wurden im Rahmen dieser Reorganisation in die Sparten Automotive OEM und Industrie transferiert. In diesem Zuge wurden Doppelstrukturen abgebaut, klare Verantwortlichkeiten geschaffen und eine verbesserte Kundennähe erzielt. In einem ersten Umsetzungsschritt wurde die BCT Organisation ab dem 1. Juli 2018 in eine sogenannte Startorganisation überführt, die zum 1. Januar 2019 mit Umsetzung der Zielorganisation abgelöst wurde.

Schaeffler richtet Geschäftsstruktur in Großbritannien neu aus

Der Vorstand der Schaeffler AG hat am 29. Oktober 2018 im Rahmen der Initiative „Global Footprint" des Zukunftsprogramms „Agenda 4 plus One" eine Neuausrichtung der Geschäftsstruktur in Großbritannien beschlossen. Die Umstrukturierung sieht vor, die Logistikzentren in Sutton Coldfield und Hereford zusammenzulegen und die Produktionsstandorte in Plymouth und Llanelli zu schließen. Die dortige Produktion soll an bestehende Standorte in anderen Ländern verlagert werden. Der Standort Sheffield – nach Umsatz und Mitarbeiterzahl größter Standort der Schaeffler Gruppe in Großbritannien – bleibt erhalten. Durch die vorgeschlagenen Maßnahmen sollen Synergien erzeugt und Effi-zienzsteigerungen erzielt werden. Für die Neuausrichtung der Geschäftsstruktur in Großbritannien wurden entsprechende Restrukturierungsrückstellungen gebildet.

Zusammenschluss indischer Schaeffler-Gesellschaften erfolgreich abgeschlossen

Am 20. März 2018 haben die Aktionäre und Kapitalgeber der Schaeffler India Limited ihre Zustimmung zur Verschmelzung der beiden nicht an der Börse notierten Unternehmen INA Bearings India Private Limited und LuK India Private Limited auf die börsennotierte Schaeffler India Limited gegeben. Die Verschmelzung wurde am 22. Oktober 2018 wirksam. Seit Abschluss der Verschmelzung existiert mit der börsennotierten Schaeffler India Limited nun lediglich eine Tochtergesellschaft der Schaeffler Gruppe in Indien. Im Zuge der Transaktion hat sich der durchgerechnete Anteil der Schaeffler AG an der Schaeffler India Limited von rund 51 % auf rund 74°/. erhöht. Durch diese Transaktion wurde die vorherige Struktur vereinfacht, Komplexität reduziert und eine starke Schaeffler-Einheit in Indien geschaffen, um das Wachstumspotenzial in Indien noch besser realisieren zu können.

Schaeffler setzt M&A-Strategie weiter um

Basierend auf dem gruppenweiten M&A-Radar, der sieben Suchfelder für den Zukauf von Kompetenzen sowohl in einzelnen Sparten als auch in übergreifenden Bereichen definiert, hat die Schaeffler Gruppe im Rahmen ihrer M&A Strategie 2018 das Joint Venture Paravan Technologie GmbH & Co. KG gegründet und die Elmotec Statomat Holding GmbH erworben.

Schaeffler kauft „Drive-by-Wire"-Technologie

Die Schaeffler Gruppe hat am 6. August 2018 eine Grundlagenvereinbarung mit Herrn Roland Arnold, der Arnold Verwaltungs GmbH und der Paravan GmbH zur Gründung eines Joint Ventures unterzeichnet. Der Gegenstand des Joint Ventures, das als Schaeffler Paravan Technologie GmbH & Co. KG firmiert und am 1. Oktober 2018 den operativen Geschäftsbetrieb aufgenommen hat, ist die Weiterentwicklung der „Drive-by-Wire"-Technologie Space Drive sowie die Entwicklung und der Vertrieb von Mobilitätssystemen. Das Joint Venture hat hierzu die Space Drive-Technologie der Paravan GmbH erworben. Die Schaeffler Technologies AG & Co. KG hält 90 % der Anteile des neuen Unternehmens.

Schaeffler kauft Elmotec Statomat

Die Schaeffler Gruppe hat am 28. November 2018 einen Kaufvertrag über den Erwerb der Elmotec Statomat Holding GmbH (fortan „Elmotec Statomat") mit Sitz in Karben bei Frankfurt am Main abgeschlossen. Elmotec Statomat ist einer der weltweit führenden Hersteller von Fertigungsmaschinen für den Bau von Elektromotoren in Großserien und verfügt über einzigartige Kompetenz im Bereich der Wickeltechnologie. Mit der Akquisition erweitert die Schaeffler Gruppe ihre Kompetenzen im Bereich Elektromotorenbau und treibt damit die Umsetzung ihrer E-Mobilitätsstrategie weiter voran. Mit der Übernahme von Elmotec Statomat, die am 31. Januar 2019 abgeschlossen wurde, werden diese Kompetenzen um das Know-how zur Großserien-fertigung von Statoren für Elektromotoren weiter ergänzt.

Schaeffler stärkt Team

Der Aufsichtsrat der Schaeffler AG hat am 2. März 2018 Herrn Andreas Schick (vormals Regionaler CEO Asien/Pazifik) mit Wirkung zum 1. April 2018 zum Mitglied des Vorstands der Schaeffler AG bestellt. Herr Schick übernimmt das Ressort Produktion, Supply Chain Management und Einkauf und wird Nachfolger von Herrn Oliver Jung, der zum 31. März 2018 ausgeschieden ist. Gleichzeitig wurde der Vorstandsvertrag von Frau Corinna Schittenhelm, Arbeitsdirektorin und Personalvorstand der Schaeffler AG, um fünf Jahre bis zum 31. Dezember 2023 verlängert. Die Nachfolge von Herrn Schick als Regionaler CEO Asien/Pazifik übernahm Herr Helmut Bode, der zum 1. April 2018 zum Mitglied des Executive Board ernannt wurde. In seiner Sitzung am 5. Oktober 2018 hat der Aufsichtsrat der Schaeffler AG beschlossen, den Vertrag mit Herrn Klaus Rosenfeld, dem Vorsitzenden des Vorstands der Schaeffler AG, um weitere fünf Jahre bis zum 30. Juni 2024 zu verlängern.

Geschäftsentwicklung im Vergleich zum Ausblick 2018

Am 19. Februar 2018 verabschiedete der Vorstand der Schaeffler AG einen Ausblick zur Entwicklung der bedeutsamsten operativen finanziellen Leistungsindikatoren für das Geschäftsjahr 2018 für die Schaeffler Gruppe und die Sparten Automotive OEM, Automotive Aftermarket und Industrie. Am 30. Oktober 2018 hat die Schaeffler AG beschlossen, den Ausblick 2018 für die beiden Sparten Automotive OEM und Automotive Aftermarket und daraus resultierend für die Schaeffler Gruppe zu senken. Statt eines währungsbereinigten Umsatzwachstums von 5 bis 6 %, einer EBIT-Marge von 10,5 bis 11,5 % und einem Free Cash Flow vor Ein- und Auszahlungen für M&A-Aktivitäten von rund 450 Mio. EUR ging die Schaeffler Gruppe davon aus, ein währungsbereinigtes Umsatzwachstum um 4 bis 5 %, eine EBIT-Marge von 9,5 bis 10,5 % und einen Free Cash Flow vor Ein- und Auszahlungen für M&A-Aktivitäten von rund 300 Mio. EUR zur erzielen. Im Berichtsjahr erzielte die Schaeffler Gruppe ein währungsbereinigtes Umsatzwachstum um 3,9 %. Die angepasste Umsatzprognose für das Berichtsjahr wurde nur knapp verfehlt. Die EBIT-Marge vor Sondereffekten lag bei 9,7 % und der Free Cash Flow vor Ein- und Auszahlungen für M&A-Aktivitäten lag bei 384 Mio. EUR. Somit wurde die angepasste Prognose für diese beiden Leistungsindikatoren erreicht.

Vergleich zum Ausblick 2018 - Konzern

Nr.	scroll Ist 2017	Ausblick 2018 vom 19.02.2018	Ausblick 2018 vom 30.10.2018	Ist 2018
	Schaeffler Gruppe
Umsatzwachstum1)	5,9 %	5-6 %	4-5 %	3,9 %
EBIT-Marge vorSondereffekten 2)	11,3 %	10,5-11,5 %	9,5-10,5 %	9,7 %
Free Cash Flow3)	515 Mio. EUR4)	~450 Mio. EUR	~300 Mio. EUR	384 Mio. EUR

1) Gegenüber Vorjahr; vor Währungseinflüssen.
2) Zur Definition der Sondereffekte siehe Seite 56f.
3) Vor Ein- und Auszahlungen für M&A-Aktivitäten.
4) Angepasster Vergleichswert vor Ein- und Auszahlungen für M&A-Aktivitäten.

Angesichts eines sehr volatilen Marktumfeldes im globalen Automobilgeschäft (WLTP, Handelskonflikte) resultierte die Anpassung des Ausblicks 2018 der Sparte Automotive OEM im Wesentlichen aus den sich verschlechternden Marktbedingungen der Sparte Automotive OEM in China. Statt eines währungsbereinigten Umsatzwachstums von 6 bis 7 % und einer EBIT-Marge von 9,5 bis 10,5 % ging die Sparte Automotive OEM davon aus, bei einem währungsbereinigten Umsatzwachstum um 3,5 bis 4,5 % eine EBIT-Marge vor Sondereffekten von 8 bis 8,5 % zu erzielen. Das währungsbereinigte Umsatzwachstum lag im Berichtsjahr bei 2,1 % und die EBIT-Marge vor Sondereffekten bei 7,7 %. Somit wurde die angepasste Prognose für beide Leistungsindikatoren nicht erreicht. Darüber hinaus hat eine unerwartet schwache Umsatzentwicklung im dritten Quartal 2018 zu einer Anpassung in der Sparte Automotive Aftermarket geführt. Statt eines währungsbereinigten Umsatzwachstums von 3 bis 4 % und einer EBIT-Marge von 16,5 bis 17,5 % ging die Sparte Automotive Aftermarket davon aus, bei einem währungsbereinigten Umsatzwachstum um 1,5 bis 2,5 % eine EBIT-Marge vor Sondereffekten von 17 bis 17,5 % zu erzielen. Mit einem währungsbereinigten Umsatzwachstum um 2,2 % und einer EBIT-Marge vor Sondereffekten von 17,0 % wurde die angepasste Prognose für beide Leistungsindikatoren erreicht. Dagegen hat die Sparte Industrie angesichts der positiven Entwicklung des Industriegeschäftes ihren Ausblick vom 19. Februar 2018 angehoben. Statt eines währungsbereinigten Umsatzwachstums von 3 bis 4 % und einer EBIT-Marge von 9 bis 10 % ging die Sparte davon aus, ein Umsatzwachstum vor Währungseinflüssen von 8 bis 9 % und eine EBIT-Marge vor Sondereffekten von 10,5 bis 11 % zu erzielen. Die Sparte erzielte im Berichtsjahr ein währungsbereinigtes Umsatz-Plus von 10,1 %, sodass der angepasste Ausblick 2018 nochmals übertroffen wurde. Die EBIT-Marge vor Sondereffekten lag bei 11,0 % und somit im oberen Bereich der angepassten Prognose.

Vergleich zum Ausblick 2018 - Sparten

Nr.	scroll Ist 2017	Ausblick 2018 vom 19.02.2018	Ausblick 2018 vom 30.10.2018	Ist 2018
	Automotive OEM
Umsatzwachstum 1)	6,5 %	6— 7 %	3,5 —4,5 %	2,1 %
EBIT-Marge vor Sondereffekten 2)	10,8 %3)	9,5-10,5 %	8-8,5 %	7,7 %
	Automotive Aftermarket
Umsatzwachstum 1)	3,2 %	3-4 %	1,5 — 2,5 %	2,2 %
EBIT-Marge vor Sondereffekten 2)	19,0 %3)	16,5 — 17,5 %	17-17,5 %	17,0 %
	Industrie
Umsatzwachstum 1)	5,7 %	3-4 %	8-9 %	10,1 %
EBIT-Marge vor Sondereffekten 2)	8,0 %3)	9-10 %	10,5-11 %	11,0 %

1) Gegenfiber Vorjahr; vor Währungseinflüssen.
2) Zur Definition der Sondereffekte siehe Seite 56f.
3) Vergleichswert gemäß der Segmentstruktur 2018.

Schaeffler Gruppe Umsatzerlöse

14.241 Mio.# Ertragslage

Schaeffler Gruppe — Nr. 047

Veränderung in Mio. EUR	2018	2017	in %
Umsatzerlöse	14.241	14.021	1,6
• währungsbereinigt			3,9
Umsatzerlöse nach Sparten 1)
Automotive OEM	8.997	8.991	0,1
• währungsbereinigt			2,1
Automotive Aftermarket	1.859	1.880	-1,1
• währungsbereinigt			2,2
Industrie	3.385	3.150	7,5
• währungsbereinigt			10,1
Umsatzerlöse nach Regionen 2)
Europa	7.313	7.183	1,8
• währungsbereinigt			2,9
Americas	2.874	2.910	-1,2
• währungsbereinigt			4,9
Greater China	2.561	2.456	4,3
• währungsbereinigt			6,7
Asien/Pazifik	1.493	1.472	1,4
• währungsbereinigt			3,3
Umsatzkosten	-10.558	-10.175	3,8
Bruttoergebnis vom Umsatz	3.683	3.846	-4,2
• in % vom Umsatz	25,9	27,4	-
Kosten der Forschung und Entwicklung	-847	-846	0,1
Kosten des Vertriebs und der allgemeinen Verwaltung	-1.492	-1.413	5,6
Ergebnis vor Finanzergebnis, at-Equity bewerteten Beteiligungen und Ertragsteuern (EBIT)	1.354	1.528	-11,4
• in % vom Umsatz	9,5	10,9	-
Sondereffekte 3)	27	56	-51,8
EBIT vor Sondereffekten	1.381	1.584	-12,8
• in % vom Umsatz	9,7	11,3	-
Finanzergebnis	-155	-192	-19,3
Ergebnis aus at-Equity bewerteten Beteiligungen	-4	0	-
Ertragsteuern	-300	-339	-11,5
Konzernergebnis 4)	881	980	-10,1
Ergebnis je Vorzugsaktie (unverwässert/verwässert, in EUR)	1,33	1,48	-10,1

1) Vorjahreswerte gemäß der 2018 ausgewiesenen Segmentstruktur.
2) Nach Marktsicht (Kundenstandorte).
3) Zur Definition der Sondereffekte siehe Seite 56f.
4) Den Anteilseignern des Mutterunternehmens zuzurechnen.

2.3 Ertragslage

Schaeffler Gruppe

Mit Wirkung zum 1. Januar 2018 wurde der bisherige Unternehmensbereich Automotive Aftermarket als eigenständiges Vorstandsressort und als dritte Sparte etabliert. Seitdem teilt die Schaeffler Gruppe ihr Geschäft in die drei Sparten: Automotive OEM, Automotive Aftermarket und Industrie.

Die Umsatzerlöse der Schaeffler Gruppe beliefen sich im Geschäftsjahr 2018 auf 14.241 Mio. EUR (Vj.: 14.021 Mio. EUR), was einem Anstieg von 1,6 % entspricht. Bereinigt um Währungsumrechnungs-effekte wuchs der Umsatz um 3,9 %. Während die Sparte Industrie ihre Wachstumsdynamik aus dem Vorjahr verstärkt fortsetzte und ein währungsbereinigtes Umsatz-Plus von 10,1 % erzielte, verzeichneten die Sparten Automotive OEM und Automotive Aftermarket ein abgeschwächtes Umsatzwachstum im Vergleich zum Vorjahr.

In der Sparte Automotive OEM war dies insbesondere auf die schwache Marktentwicklung in den Regionen Europa und Greater China in der zweiten Jahreshälfte 2018 zurückzuführen. Nach der positiven Umsatzentwicklung im ersten Halbjahr führte dies im restliche Jahresverlauf zu einem währungsbereinigten Umsatzrückgang gegenüber dem Vor-jahreszeitraum. Insgesamt steigerte die Sparte Automotive OEM im Berichtsjahr ihre währungsbereinigten Umsatzerlöse um 2,1 %.

Die Sparte Automotive Aftermarket verzeichnet nach einem insgesamt soliden ersten Halbjahr im dritten Quartal eine unerwartet schwache Umsatzentwicklung, sodass der ursprüngliche Ausblick für das Berichtsjahr nicht erreicht wurde. Ursächlich hierfür waren insbesondere Bedarfsrückgänge in den Regionen Europa und Americas. Bezogen auf den Berichtszeitraum lag das währungsbereinigte Umsatz-Plus der Sparte Automotive Aftermarket bei 2,2 %.

Der Umsatzanstieg in der Region Europa lag bei 1,8 % (währungsbereinigt: +2,9 %). In der Region Americas sanken die Umsatzerlöse währungsbedingt um 1,2 % (währungsbereinigt: +4,9 %). Die Region Greater China wies mit einem Umsatz-Plus von 4,3 % wiederum das stärkste Wachstum auf (währungsbereinigt: +6,7 %). In der Region Asien/Pazifik stiegen die Umsatzerlöse aufgrund negativer Währungseffekte nur leicht um 1,4 %. Währungsbereinigt wuchs der Umsatz um 3,3 %.

Die Umsatzkosten stiegen im Berichtsjahr insbesondere volumenbedingt um 383 Mio. EUR beziehungsweise 3,8 % auf 10.558 Mio. EUR (Vj.: 10.175 Mio. EUR). Das Bruttoergebnis verringerte sich um 163 Mio. EUR beziehungsweise 4,2 %auf 3.683 Mio. EUR (Vj.: 3.846 Mio. EUR). Die Bruttomarge sank entsprechend um 1,5 %-Punkte auf 25,9 % (Vj.: 27,4 %). Der Rückgangwar maßgeblich durch das rückläufige Ergebnis derbeiden Automotive-Sparten bedingt.

Die Bruttomarge der Sparte Automotive OEM sank auf 22,5 % (Vj.: 25,4 %). Ursächlich hierfür war unter anderem das gegenüber dem Plan niedrigere Umsatzvolumen und eine hiermit einhergehende geringere Auslastung der aufgebauten Produktionskapazitäten bei für den kurzfristigen Absatzeinbruch bisher nicht ausreichend hohen Kompensationsmaßnahmen. Die Marge der Sparte Automotive Aftermarket ging auf 34,5 % (Vj.: 35,9 %) zurück, maßgeblich bedingt durch negative Verkaufspreis- und Währungskurs-einflüsse. Die Sparte Industrie hingegen steigerte ihre Bruttomarge im Berichtsjahr auf 30,1 % (Vj.: 28,3 %), was insbesondere auf positive Volumeneffekte zurückzuführen war.

Darüber hinaus führte die erstmalige Anwendung des neuen Rechnungslegungs-Standards IFRS 15 im Berichtszeitraum unter anderem zu einer Ausweisänderung von bestimmten Entwicklungsleistungen, die unter dem neuen Standard im Bruttoergebnis auszuweisen sind (vgl. Konzernanhang Tz. 1.5). Dies wirkte sich negativ auf die Entwicklung der Bruttomarge gegenüber dem Vorjahr aus. Im Gegenzug entlastet die Ausweisänderung die Aufwendungen für Forschung und Entwicklung.

Die Kosten der Funktionsbereiche erhöhten sich um 80 Mio. EUR beziehungsweise 3,5 % auf 2.339 Mio. EUR (Vj.: 2.259 Mio. EUR). In Relation zum Umsatz entspricht dies einem Anstieg auf 16,4 % (Vj.: 16,1 %). Hierbei lagen die Aufwendungen für Forschung und Entwicklung mit 847 Mio. EUR auf Vorjahresniveau (Vj.: 846 Mio. EUR), was einer F&E-Quote von 5,9 % (Vj.: 6,0 %) vom Umsatz entspricht. Dagegen erhöhten sich die Vertriebs- und Verwaltungskosten um 79 Mio. EUR beziehungsweise 5,6 % auf 1.492 Mio. EUR (Vj.: 1.413 Mio. EUR), unter anderem bedingt durch höhere Logistikkosten und gestiegene Verwaltungskosten im Rahmen des Zukunftsprogramms „Agenda 4 plus One".

Das EBIT sank im Berichtszeitraum um 174 Mio. EUR beziehungsweise 11,4 % auf 1.354 Mio. EUR (Vj.: 1.528 Mio. EUR). Die EBIT-Marge der Schaeffler Gruppe lag bei 9,5 % (Vj.: 10,9 %). Das EBIT war im Berichtsjahr mit Sondereffekten in Höhe von 27 Mio. EUR belastet (Vj.: 56 Mio. EUR). Hierin enthalten waren Restrukturierungsauf-wendungen in Höhe von 48 Mio. EUR im Zusammenhang mit der Integration des internen Zulieferers „Bearing & Components Technologies" und der Neuausrichtung der Geschäftsstruktur in Großbritannien. Gegenläufig wurde das EBIT durch eine ertragswirksame Auflösung einer bilanziellen Vorsorge in Höhe von 21 Mio. EUR entlastet, nachdem die Untersuchung zu einem Com-pliance-Fall durch die zuständige Behörde abgeschlossen wurde. Das Vorjahr enthielt Sondereffekte für Rechtsfälle in Höhe von 17 Mio. EUR, die auf bilanzielle Vorsorgen für Schadensersatzansprüche zurückzuführen waren. Des Weiteren wurden im Vorjahr Aufwendungen für Restrukturierungen für den Aufbau eines Shared Service Center in Europa in Höhe von 39 Mio. EUR erfasst. Auf dieser Basis sank das EBIT vor Sondereffekten im Berichtsjahr auf 1.381 Mio. EUR (Vj.: 1.584 Mio. EUR) beziehungsweise die EBIT-Marge vor Sondereffekten auf 9,7 % (Vj.: 11,3 %). Gegenläufig zu dem beschriebenen Rückgang der Bruttomarge - unter anderem bedingt durch negative Währungskurseinflüsse - sowie den gestiegenen Kosten der Funktionsbereiche wirkten Erträge aus Geschäften in Fremdwährung teilweise kompensierend.

Das Finanzergebnis der Schaeffler Gruppe verbesserte sich im Jahr 2018 um 37 Mio. EUR auf -155 Mio. EUR (Vj.: -192 Mio. EUR).

Finanzergebnis der Schaeffler Gruppe — Nr. 048

in Mio. EUR	2018	2017
Zinsaufwendungen für Finanzschulden 1)	-99	-123
Effekte aus Fremdwährungsumrechnung und Derivaten	-1	-17
Bewertungsänderungen von eingebetteten Derivaten	-43	-14
Zinseffekte Pensionen und Altersteilzeitverpflichtungen	-40	-38
Sonstige Effekte	28	0
Summe	-155	-192

1) Inkl. amortisierte Transaktionskosten und Vorfälligkeitsentschädigungen.

Die Zinsaufwendungen für Finanzschulden betrugen im Geschäftsjahr 2018 99 Mio. EUR (Vj.: 123 Mio. EUR). Das verbesserte Ergebnis im Bereich der Zinsaufwendungen ist im Wesentlichen darauf zurückzuführen, dass die Vorjahresaufwendungen für Vorfälligkeitsentschädigung in Höhe von 13 Mio. EUR und der vorzeitigen Amortisation von Transaktionskosten in Höhe von 5 Mio. EUR im aktuellen Jahr nicht angefallen sind. Aus der Fremdwährungsumrechnung von finanziellen Vermögenswerten und Schulden sowie aus Derivaten ergaben sich Aufwendungen in Höhe von 1 Mio. EUR (Vj.: 17 Mio. EUR). Darin enthalten sind Effekte aus der Umrechnung der in US-Dollar denominierten Finanzierungsinstrumente in Euro sowie die Absicherung dieser Instrumente mit Zinswährungsderivaten. Aus der Bewertung von eingebetteten Derivaten, insbesondere Kündigungsoptionen für Instrumente der Fremdfinanzierung, ergaben sich Aufwendungen in Höhe von netto 43 Mio. EUR (Vj.: 14 Mio. EUR).

Im Jahr 2018 lag der Ertragsteueraufwand bei 300 Mio. EUR (Vj.: 339 Mio. EUR). Hieraus ergab sich eine effektive Steuerquote von 25,1 % (Vj.: 25,4 %).

Das den Anteilseignern des Mutterunternehmens zurechenbare Konzernergebnis betrug im Berichtsjahr 881 Mio. EUR (Vj.: 980 Mio. EUR). Das Konzernergebnis vor Sondereffekten betrug 901 Mio. EUR (Vj.: 1.022 Mio. EUR).

Für das Geschäftsjahr 2018 schlagen Vorstand und Aufsichtsrat der Hauptversammlung eine Dividende in Höhe von 0,54 EUR (Vj.: 0,54 EUR) je Stammaktie und 0,55 EUR (Vj.: 0,55 EUR) je Vorzugsaktie vor. Dies entspricht einer Ausschüttung von 40,1 % (Vj.: 35,4 %) bezogen auf das den Anteilseignern zurechenbare Konzernergebnis vor Sondereffekten.

Das Ergebnis je Stammaktie (unverwässert/verwässert) verringerte sich im Geschäftsjahr 2018 auf 1,32 EUR (Vj.: 1,47 EUR).# H1

Betriebswirtschaftliche Kennzahlen und Sondereffekte

Die Informationen zur Ertrags-, Vermögens- und Finanzlage der Schaeffler Gruppe beruhen auf den Anforderungen der International Financial Reporting Standards (IFRS) und, soweit anwendbar, des deutschen Handelsrechts und der Deutschen Rechnungslegungs Standards (DRS). Zusätzlich zu den durch diese Standards geforderten Angaben veröffentlicht die Schaeffler Gruppe betriebswirtschaftliche Kennzahlen, die nicht Bestandteil der geltenden Rechnungslegungsvorschriften sind. Zu deren Darstellung werden die Leitlinien zu alternativen Leistungskennzahlen der Europäischen Wertpapier- und Marktaufsichtsbehörde ESMA beachtet. Diese Kennzahlen sind als ergänzende Informationen anzusehen. Sie werden mit dem Ziel ermittelt, eine Vergleichbarkeit im Zeitablauf beziehungsweise zwischen Branchen zu ermöglichen. Dies erfolgt durch bestimmte Anpassungen respektive die Berechnung von Relationen der nach den geltenden Rechnungslegungsvorschriften aufgestellten Gewinn- und Verlust-, Bilanz- sowie Kapitalflussrechnungsposten.

Betriebswirtschaftliche Kennzahlen

Zu diesen betriebswirtschaftlichen Kennzahlen zählen EBIT, EBITDA, Verschuldungsgrad, SVA und ROCE. Die wesentliche Kennzahl zur Beurteilung der operativen Geschäftstätigkeit ist das EBIT sowie die EBIT-Marge. Das EBIT ist definiert als Ergebnis vor Finanzergebnis, at-Equity bewerteten Beteiligungen und Ertragsteuern. Die EBIT-Marge stellt das Verhältnis des EBIT zum Umsatz dar. Neben dem EBIT wird das sogenannte EBITDA berechnet, das dem EBIT vor Abschreibungen auf immaterielle Vermögenswerte und Sachanlagevermögen entspricht. Es wird vor allem zur Berechnung des Verschuldungsgrades herangezogen. Der Verschuldungsgrad dient der Beurteilung der Finanzierungsstruktur und entspricht dem Verhältnis von Netto-Finanzschulden zu EBITDA, wobei die Netto-Finanzschulden als Summe aus den lang- und kurzfristigen Finanzschulden abzüglich der Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente definiert sind. Die zentrale wertorientierte Steuerungsgröße in der Schaeffler Gruppe ist der SVA sowie der mit dieser Größe eng verknüpfte ROCE. Mehr zu SVA und ROCE ab Seite 33f. Zusätzlich werden weitere Kennzahlen ermittelt, die nicht Bestandteil der geltenden Rechnungslegungsvorschriften sind. Diese werden in den entsprechenden Kapiteln definiert und dargestellt.

Sondereffekte

Um eine möglichst transparente Beurteilung der Geschäftsentwicklung zu ermöglichen, werden die oben genannten Kennzahlen vor Sondereffekten (=bereinigt) dargestellt. Die Sondereffekte betreffen solche Einflüsse, die aufgrund der Einschätzung des Vorstands in ihrer Art, in ihrer Häufigkeit und/oder in ihrem Umfang geeignet sind, die Aussagekraft der finanziellen Kennzahlen über die Nachhaltigkeit der Ertragskraft der Schaeffler Gruppe zu beeinträchtigen. Darüber hinaus wird – zur Ermittlung der Ausschüttungsquote an die Aktionäre – das den Anteilseignern des Mutterunternehmens zurechenbare Konzernergebnis vor Sondereffekten im EBIT dargestellt. Neben der Darstellung vor Sondereffekten werden für eine möglichst transparente Beurteilung der Geschäftsentwicklung die Umsatzzahlen währungsbereinigt dargestellt. Die währungsbereinigten Umsatzzahlen werden berechnet, indem die Umsatzerlöse in funktionaler Währung der aktuellen Berichtsperiode sowie der Vorjahres- beziehungsweise Vergleichsperiode mit einem einheitlichen Wechselkurs umgerechnet werden. Zudem wird der Free Cash Flow (FCF) vor Ein- und Auszahlungen für M&A-Aktivitäten dargestellt. M&A-Aktivitäten umfassen den Erwerb oder die Veräußerung von Gesellschaften und Geschäftsbereichen. Zur Beurteilung der Kapitalbindungsdauer wird das FCF Conversion Ratio ermittelt, welches dem Verhältnis von FCF vor Ein- und Auszahlungen für M&A-Aktivitäten zu EBITDA vor Sondereffekten entspricht. Die Sondereffekte werden den Kategorien Rechtsfälle, Restrukturierungen und Sonstige zugeordnet.

Überleitungsrechnung — Nr. 049

Gewinn- und Verlust- rechnung (in Mio. EUR)	Gesamt	Automotive OEM	Automotive Aftermarket	Industrie
	2018	2017	2018	2017
EBIT	1.354	1.528	682	951
• in % vom Umsatz	9,5	10,9	7,6	10,6
Sondereffekte	27	56	11	22
• Rechtsfälle	-21	17	-13	-3
• Restrukturierungen	48	39	24	25
• Sonstige	0	0	0	0
EBIT vor Sondereffekten	1.381	1.584	693	973
• in % vom Umsatz	9,7	11,3	7,7	10,8
Konzernergebnis¹⁾	881	980
Sondereffekte	27	56
• Rechtsfälle	-21	17
• Restrukturierungen	48	39
• Sonstige	0	0
- Steuereffekt²)	-7	-14
Konzernergebnis vor Sondereffekten¹⁾	901	1.022

Bilanz (in Mio. EUR)	31.12.2018	31.12.2017
Netto-Finanzschulden	2.547	2.370
/ EBITDA	2.175	2.295
Verschuldungsgrad	1,2	1,0
Netto-Finanzschulden	2.547	2.370
/ EBITDA vor Sondereffekten	2.202	2.351
Verschuldungsgrad vor Sondereffekten	1,2	1,0

Kapitalflussrechnung (in Mio. EUR)	2018	2017
EBITDA	2.175	2.295
Sondereffekte	27	56
• Rechtsfälle	-21	17
• Restrukturierungen	48	39
• Sonstige	0	0
EBITDA vor Sondereffekten	2.202	2.351
Free Cash Flow (FCF)	222	488
-/+ Ein- und Auszahlungen für M&A-Aktivitäten	162	27
FCF vor Ein- und Auszahlungen für M&A-Aktivitäten	384	515
FCF vor Ein- und Auszahlungen für M&A-Aktivitäten	384	515
/ EBITDA vor Sondereffekten	2.202	2.351
FCF Conversion Ratio (in %)	17,4	21,9

Wertorientierte Steuerung (in Mio. EUR)	2018	2017
EBIT	1.354	1.528
- Kapitalkosten	825	797
Schaeffler Value Added (SVA)	529	731
EBIT vor Sondereffekten	1.381	1.584
- Kapitalkosten	825	797
SVA vor Sondereffekten	556	787

	2018	2017
EBIT	1.354	1.528
/ Durchschnittlich gebundenes Kapital	8.246	7.966
ROCE (in %)	16,4	19,2
EBIT vor Sondereffekten	1.381	1.584
/ Durchschnittlich gebundenes Kapital	8.246	7.966
ROCE vor Sondereffekten (in %)	16,7	19,9

1) Den Anteilseignern des Mutterunternehmens zuzurechnen.
2) Basierend auf der Konzernsteuerquote des jeweiligen Geschäftsjahres.

Sparte Automotive OEM

Umsatzerlöse: 8.997 Mio. EUR
EBIT-Marge vor Sondereffekten: 7,7 %

Abgeschwächte Wachstumsdynamik gegenüber Vorjahr: währungsbereinigtes Umsatz-Plus 2,1 % // Geringeres Umsatzwachstum ist insbesondere auf eine marktbedingt schwächere Nachfrage in den Regionen Europa und Greater China in H2 zurückzuführen // EBIT-Marge rückläufig, vor allem durch die in H2 stark abgeschwächte Marktdynamik und bisher nicht ausreichende Kompensationsmaßnahmen // Angepasste Umsatz- und Ergebnisprognose der Sparte nicht erreicht // Auftragseingang und Book-to-bill-Ratio gegenüber Vorjahr angestiegen

Ertragslage Sparte Automotive OEM — Nr. 050

Veränderung in Mio. EUR	2018	2017	in %
Umsatzerlöse	8.997	8.991	0,1
• währungsbereinigt			2,1

Umsatzerlöse nach Unternehmensbereichen	2018	2017
UB Motorsysteme	2.783	2.786	-0,1
• währungsbereinigt			2,1
UB Getriebesysteme	4.170	4.204	-0,8
• währungsbereinigt			1,4
UB E-Mobilität	486	416	16,8
• währungsbereinigt			18,1
UB Fahrwerksysteme	1.558	1.585	-1,7
• währungsbereinigt			0,1

Umsatzerlöse nach Regionen¹⁾	2018	2017
Europa	4.014	4.004	0,2
• währungsbereinigt			0,9
Americas	1.938	1.932	0,3
• währungsbereinigt			5,6
Greater China	1.910	1.927	-0,9
• währungsbereinigt			1,2
Asien/Pazifik	1.135	1.128	0,6
• währungsbereinigt			2,3
Umsatzkosten	-6.975	-6.711	3,9
Bruttoergebnis vom Umsatz	2.022	2.280	-11,3
• in % vom Umsatz	22,5	25,4
Kosten der Forschung und Entwicklung	-679	-685	-0,9
Kosten des Vertriebs und der allgemeinen Verwaltung	-667	-623	7,1
EBIT	682	951	-28,3
• in % vom Umsatz	7,6	10,6
Sondereffekte²)	11	22	-50,0
EBIT vor Sondereffekten	693	973	-28,8
• in % vom Umsatz	7,7	10,8

Vorjahreswerte gemäß der 2018 ausgewiesenen Segmentstruktur.
1) Nach Marktsicht (Kundenstandorte).
2) Zur Definition der Sondereffekte siehe Seite 56f.

Ertragslage Sparte Automotive OEM

Der vorherige UB Automotive Aftermarket ist seit dem 1. Januar 2018 als dritte Sparte Automotive Aftermarket etabliert. Zudem wurde innerhalb der Sparte Automotive OEM zum 1. Januar 2018 der neue UB E-Mobilität eingerichtet. Somit gliedert sich die neue Sparte Automotive OEM in die vier UB Motorsysteme, Getriebesysteme, E-Mobilität und Fahrwerksysteme. Das Berichtsjahr hat die Sparte Automotive OEM vor große Herausforderungen gestellt. Das Marktumfeld war insbesondere im zweiten Halbjahr 2018 von vielen Unsicherheiten geprägt. Die Handelsstreitigkeiten zwischen den USA und China sowie die verschärfte Praxis der Kreditvergabe führten zu einer gesunkenen Nachfrage auf dem chinesischen Markt. Darüber hinaus belastete die Umstellung auf das neue Abgasprüfverfahren WLTP die Automobilbranche deutlich. Diesem schwierigen Umfeld konnte sich auch die Sparte Automotive OEM nicht entziehen, sodass mit einem währungsbereinigten Umsatzrückgang im zweiten Halbjahr um 0,6 % im Vergleich zum Vorjahreszeitraum die Umsatzziele nicht erreicht wurden. Insgesamt lag der Umsatz im Berichtsjahr mit 8.997 Mio. EUR leicht über Vorjahresniveau (+0,1 %; Vj.: 8.991 Mio. EUR). Währungsbereinigt stieg der Umsatz um 2,1 %. Damit wuchs die Sparte 2018 auch in einem widrigen Marktumfeld stärker als die weltweite Produktion für Pkw und leichte Nutzfahrzeuge, die im Berichtszeitraum um 1,1 % zurückging. Die Umsatzentwicklung in den Marktregionen verlief 2018 sehr unterschiedlich. Der Umsatz der Region Europa lag lediglich auf Vorjahresniveau (+0,2 %). Währungsbereinigt stieg der Umsatz leicht um 0,9 %. Maßgeblich für das geringe Umsatzwachstum waren vor allem die Produktionsverzögerungen durch die Umstellung auf das neue Abgasprüfverfahren WLTP im zweiten Halbjahr 2018. Die regionalen Stückzahlen der Automobilproduktion 2018 gingen durchschnittlich um 0,5 % zurück. Der Umsatz der Region Americas lag auf Vorjahresniveau (+0,3 %).# Währungsbereinigt verzeichnete die Region ein Umsatz-Plus von 5,6 %. Sie lag damit deutlich über der regionalen Fahrzeugproduktion, die um 0,1 % zurückging, und war 2018 Hauptwachstumstreiber der Sparte Automotive OEM. In der Region Greater China sank der Umsatz um 0,9 % (währungsbereinigt: +1,2 %). Das abgeschwächte Umsatzwachstum resultierte insbesondere aus der geringeren Nachfrage im zweiten Halbjahr 2018 aufgrund der starken Marktabschwächung in China. Die regionale Fahrzeugproduktion sank im Berichtszeitraum um 3,8 %. Die Region Asien/Pazifik verzeichnete bei einer um 1,0 % gestiegenen Fahrzeugproduktion ein Umsatzwachstum um 0,6 % (währungsbereinigt: +2,3 %). Im UB Motorsysteme lag der Umsatz währungsbedingt nur auf Vorjahresniveau (-0,1 %). Währungsbereinigt stieg der Umsatz um 2,1 %. Maßgeblichen Anteil hatte hierbei das Thermomanagementmodul. Der Umsatz im UB Getriebesysteme sank währungsbedingt um 0,8 %. Währungsbereinigt stiegen die Umsatzerlöse um 1,4 %, was vor allem auf die Produktgruppe Drehmomentwandler zurückzuführen war. Der neue UB E-Mobilität bündelt sämtliche Komponenten und Systemlösungen für hybride und rein batteriebetriebene Fahrzeuge. Zu den Produkten zählen unter anderem Hybridmodule, Primärkomponenten für das stufenlose Getriebe (CVT), E-Achsen, hydrostatische Kupplungsaktoren und elektrische Radnabenantriebe. Der UB E-Mobilität steigerte den Umsatz im Berichtszeitraum insgesamt um 16,8 % (währungsbereinigt: +18,1 %). Alle Produktlinien des UB haben zu diesem starken Wachstum beigetragen. Der Umsatz im UB Fahrwerksysteme sank aufgrund der schwächeren Nachfrage in der Region Greater China um 1,7 % (währungsbereinigt: +0,1 %). Einen deutlichen Umsatzanstieg erzielte die Produktgruppe Fahrwerkaktuatoren. Die Umsatzkosten stiegen im Berichtsjahr um 264 Mio. EUR beziehungsweise 3,9 % auf 6.975 Mio. EUR (Vj.: 6.711 Mio. EUR). Das Bruttoergebnis sank um 11,3 % auf 2.022 Mio. EUR (Vj.: 2.280 Mio. EUR), die Bruttomarge um 2,9 %-Punkte auf 22,5 % (Vj.: 25,4 %), was insbesondere auf den überproportionalen Anstieg der Produktionskosten zurückzuführen war. Ursächlich hierfür war einerseits das gegenüber dem Plan niedrigere Umsatzvolumen und eine hiermit einhergehende geringere Auslastung der aufgebauten Produktionskapazitäten bei für den kurzfristigen Absatzeinbruch bisher nicht ausreichenden Kompensationsmaßnahmen. Darüber hinaus gelang es im Berichtsjahr nicht, ausreichende Effizienzsteigerungen in der Produktion zu erzielen, um negative Verkaufspreis- und Kosteneffekte zu kompensieren. Auch der verzögerte Hochlauf einzelner Großprojekte führte dazu, dass projektbezogene Fixkosten die Marge belasteten. Zusätzlich wurde das Ergebnis durch Währungskurseffekte negativ beeinflusst. Des Weiteren führte die erstmalige Anwendung des neuen Rechnungslegungs-Standards IFRS 15 im Berichtszeitraum unter anderem zu einer Ausweisänderung bestimmter Entwicklungsleistungen, die unter dem neuen Standard im Bruttoergebnis auszuweisen sind. Dies wirkte sich negativ auf die Entwicklung der Bruttomarge gegenüber dem Vorjahr aus. Im Gegenzug entlastet die Ausweisänderung die Aufwendungen für Forschung und Entwicklung. Die Kosten der Funktionsbereiche erhöhten sich um 38 Mio. EUR beziehungsweise 2,9 % auf 1.346 Mio. EUR (Vj.: 1.308 Mio. EUR) und somit auf 15,0 % des Umsatzes (Vj.: 14,5 %). Die Aufwendungen für Forschung und Entwicklung sanken im Berichtszeitraum aufgrund der Ausweisänderung gemäß IFRS 15 um 0,9 % auf 679 Mio. EUR (Vj.: 685 Mio. EUR) und lagen bezogen auf den Umsatz bei 7,5 % (Vj.: 7,6 %). Die Vertriebs- und Verwaltungskosten stiegen deutlich um 7,1 % auf 667 Mio. EUR (Vj.: 623 Mio. EUR), unter anderem bedingt durch erhöhte Logistikkosten und gestiegene Verwaltungskosten im Rahmen des Zukunftsprogramms „Agenda 4 plus One". Das EBIT lag im Berichtsjahr bei 682 Mio. EUR (Vj.: 951 Mio. EUR) und die EBIT-Marge bei 7,6 % (Vj.: 10,6 %). Das EBIT wurde 2018 durch anteilig in der Sparte Automotive OEM erfasste Sondereffekte in Höhe von insgesamt 11 Mio. EUR belastet. Hierin enthalten waren Restrukturierungsaufwendungen in Höhe von 24 Mio. EUR im Zusammenhang mit der Integration des internen Zulieferers „Bearing & Components Technologies" und der Neuausrichtung der Geschäftsstruktur in Großbritannien. Gegenläufig wurde das EBIT durch eine ertragswirksame Auflösung einer bilanziellen Vorsorge in Höhe von 13 Mio. EUR entlastet, nachdem die Untersuchung zu einem Compliance-Fall durch die zuständige Behörde abgeschlossen wurde. Im Vorjahr wurden Aufwendungen für Restrukturierungen für den Aufbau eines Shared Service Center in Europa in Höhe von 25 Mio. EUR anteilig in der Sparte Automotive OEM erfasst. Gegenläufig wurde das EBIT im Vorjahr durch Sondereffekte für Rechtsfälle in Höhe von insgesamt 3 Mio. EUR entlastet. Auf dieser Basis sank das EBIT vor Sondereffekten auf 693 Mio. EUR (Vj.: 973 Mio. EUR) beziehungsweise die EBIT-Marge vor Sondereffekten deutlich auf 7,7 % (Vj.: 10,8 %). Der Rückgang war insbesondere auf den überproportionalen Anstieg der Produktionskosten zurückzuführen. Gegenläufig zu den negativen Währungseffekten im Bruttoergebnis wirkten Erträge aus Geschäften in Fremdwährung teilweise kompensierend.

Sparte Automotive Aftermarket

Umsatzerlöse 1.859 Mio. EUR
EBIT-Marge vor Sondereffekten 17,0 %
Abgeschwächte Wachstumsdynamik gegenüber Vorjahr: währungsbereinigtes Umsatz-Plus 2,2 % // Verlangsamtes Wachstum in der Region Europa; Umsatzrückgang in der Region Americas // Ergebnisqualität unter Vorjahr: negative Verkaufspreis- und Währungskurseinflüsse sowie gestiegene Vertriebskosten, unter anderem durch den Geschäftsausbau außerhalb Europas // Angepasste Umsatz- und Ergebnisprognose erreicht

Ertragslage Sparte Automotive Aftermarket — Nr. 051 scroll

	2018	2017	in %
Umsatzerlöse	1.859	1.880	-1,1
• währungsbereinigt			2,2
Umsatzerlöse nach Regionen 1)
Europa	1.393	1.375	1,3
• währungsbereinigt			2,5
Americas	340	403	-15,6
• währungsbereinigt			-5,2
Greater China	76	57	33,3
• währungsbereinigt			36,5
Asien/Pazifik	50	45	11,1
• währungsbereinigt			12,5
Umsatzkosten	-1.217	-1.206	0,9
Bruttoergebnis vom Umsatz	642	674	-4,7
• in % vom Umsatz	34,5	35,9
Kosten der Forschung und Entwicklung	-28	-28	0,0
Kosten des Vertriebs und der allgemeinen Verwaltung	-310	-285	8,8
EBIT	319	333	-4,2
• in % vom Umsatz	17,2	17,7
Sondereffekte2)	-3	25	-112,0
EBIT vor Sondereffekten	316	358	-11,7
• in % vom Umsatz	17,0	19,0

Vorjahreswerte gemäß der 2018 ausgewiesenen Segmentstruktur.
1) Nach Marktsicht (Kundenstandorte).
2) Zur Definition der Sondereffekte siehe Seite 56f.

Ertragslage Sparte Automotive Aftermarket

Mit Wirkung vom 1. Januar 2018 wurde der bisherige Unternehmensbereich Automotive Aftermarket als eigenes Vorstandsressort und als dritte Unternehmenssparte der Schaeffler Gruppe etabliert. Mit diesem Schritt trägt die Schaeffler Gruppe der gewachsenen Bedeutung des Automotive Aftermarket-Geschäfts Rechnung. Das Steuerungsmodell der neuen Sparte basiert auf einem regionalen Ansatz. Auf dieser Basis verantworten die Regionen Europa, Americas, Greater China und Asien/Pazifik als Profit Center das Automotive Aftermarket-Geschäft in ihren Märkten. Innerhalb jeder Region und deren Subregionen erfolgt der Vertrieb der Sparte über zwei Vertriebskanäle: den Original Equipment Service (OES) und den freien (unabhängigen) Markt, auch als Independent Aftermarket (IAM) bezeichnet. Der OES umfasst das Ersatzteilgeschäft der Fahrzeughersteller, also die Versorgung von markengebundenen und damit von Fahrzeugherstellern autorisierten Werkstätten mit Originalersatzteilen und Dienstleistungen. Im Gegensatz zum OES versorgt der IAM die freien, nicht an eine bestimmte Fahrzeugmarke gebundenen Werkstätten über die entsprechenden Vertriebsebenen hinweg mit Ersatzteilen und Services. Die Umsatzerlöse der Sparte Automotive Aftermarket sanken im Berichtszeitraum währungsbedingt um 1,1 % auf 1.859 Mio. EUR (Vj.: 1.880 Mio. EUR). Das währungsbereinigte Umsatz-Plus lag bei 2,2 % und somit hinter den ursprünglichen Erwartungen. Nach einem insgesamt soliden ersten Halbjahr verzeichnete das dritte Quartal eine unerwartet schwache Umsatzentwicklung. Ursächlich hierfür war insbesondere die im Jahresvergleich geringere Nachfrage einzelner Großkunden in den Regionen Europa und Americas. Der Umsatz in der Region Europa stieg im Berichtszeitraum um 1,3 % (währungsbereinigt: 2,5 %). Nach einer positiven Umsatzentwicklung im ersten Halbjahr 2018 gingen die währungsbereinigten Umsatzerlöse im zweiten Halbjahr 2018 zurück. Dies war vor allem auf die unerwartet schwache Umsatzentwicklung im dritten Quartal 2018 aufgrund ausgebliebener Umsatzerlöse einiger Großkunden zurückzuführen, unter anderem bedingt durch die zunehmende Konsolidierung auf dem europäischen Kfz-Aftermarket. Die Region Americas verzeichnete im Berichtszeitraum einen deutlichen Umsatzrückgang von 15,6 % gegenüber dem starken Vorjahresniveau, wobei sich Währungsumrechnungseffekte erheblich negativ auf die Umsatzentwicklung auswirkten. Währungsbereinigt sank der Umsatz um 5,2 %. Ursächlich für den Rückgang war insbesondere das hohe Niveau des Vorjahres bedingt durch einmalige Zusatzbedarfe eines OES-Kunden. Bei der Erschließung des chinesischen Marktes erzielte die Sparte im Berichtszeitraum weiter gute Fortschritte. Die Region Greater China steigerte ihre Umsatzerlöse um 33,3 % (währungsbereinigt: 36,5 %), unter anderem aufgrund des Bedarfsanstiegs von OES-Kunden. In der Region Asien/Pazifik stiegen die Umsatzerlöse um 11,1 %. Währungsbereinigt erzielte die Region ein Umsatz-Plus von 12,5 %. Positiv wirkte sich neben dem Umsatzwachstum im Independent Aftermarket in der Subregion Südostasien auch der Bedarfsanstieg von OES-Kunden aus. Die Umsatzkosten der Sparte Automotive Aftermarket stiegen volumenbedingt um 11 Mio. EUR beziehungsweise 0,9 % auf 1.217 Mio. EUR (Vj.: 1.206 Mio. EUR). Das Bruttoergebnis lag mit 642 Mio. EUR unter dem Vorjahresniveau (Vj.: 674 Mio. EUR).# Die Bruttomarge sank um 1,4 %-Punkte auf 34,5 % (Vj.: 35,9 %). Positive Volumen- und Mixeffekte reichten nicht aus, um negative Verkaufspreis- und Währungskurseinflüsse zu kompensieren. Die Kosten der Funktionsbereiche erhöhten sich um 25 Mio. EUR beziehungsweise 8,0 % auf 338 Mio. EUR (Vj.: 313 Mio. EUR) und somit deutlich auf 18,2 % des Umsatzes (Vj.: 16,6 %). Neben der unerwartet schwachen Umsatzentwicklung im Berichtsjahr wirkte sich vor allem der überproportionale Anstieg der Vertriebskosten, unter anderem bedingt durch die Inbetriebnahme von mehreren Distributionszentren, negativ auf die relative Kostenstruktur der Funktionsbereiche aus. Das EBIT lag im Geschäftsjahr 2018 bei 319 Mio. EUR (Vj.: 333 Mio. EUR) beziehungsweise die EBIT-Marge bei 17,2 % (Vj.: 17,7 %). Im Berichtszeitraum wurde das EBIT durch Sondereffekte in Höhe von 3 Mio. EUR entlastet. Hierin enthalten war die ertragswirksame Auflösung einer anteilig in der Sparte gebildeten bilanziellen Vorsorge, nachdem die Untersuchung zu einem Compliance-Fall durch die zuständige Behörde abgeschlossen wurde. Dem standen Restrukturierungsaufwendungen für die Neuausrichtung der Geschäftsstruktur in Großbritannien gegenüber, die anteilig in der Sparte Automotive Aftermarket erfasst wurden. Im Vorjahr wurden Aufwendungen für Restrukturierungen für den Aufbau eines Shared Service Center in Europa in Höhe von 5 Mio. EUR erfasst. Darüber hinaus enthielt das Vorjahr Sondereffekte für Rechtsfälle in Höhe von 20 Mio. EUR, die auf bilanzielle Vorsorgen für Schadensersatzansprüche zurückzuführen waren. Auf dieser Basis sank das EBIT vor Sondereffekten auf 316 Mio. EUR (Vj.: 358 Mio. EUR) beziehungsweise die EBIT-Marge vor Sondereffekten auf 17,0 % (Vj.: 19,0 %). Der Margenrückgang ist sowohl auf das rückläufige Bruttoergebnis als auch auf die gestiegenen Kosten der Funktionsbereiche zurückzuführen. Gegenläufig zu den negativen Währungseffekten im Bruttoergebnis wirkten Erträge aus Geschäften in Fremdwährung sowie nicht operative Einmaleffekte teilweise kompensierend.

Sparte Industrie

Umsatzerlöse 3.385 Mio. EUR
EBIT-Marge vor Sondereffekten 11,0 %

Erhöhte Wachstumsdynamik gegenüber Vorjahr: währungsbereinigtes Umsatz-Plus 10,1 %// Umsatz-Plus in allen Regionen – Greater China weiterhin mit hoher Wachstumsdynamik // Deutlicher Volumenanstieg bei Industrial Distribution – zweistellige Wachstumsraten in den Sectorclustern Raw Materials, Railway, Power Transmission und Offroad // EBIT-Marge im Vergleich zum Vorjahr gesteigert aufgrund positiver Verkaufspreis-und Volumeneffekte sowie Kostensenkungsmaßnahmen des Programms „CORE" // Angehobene Prognose für Umsatz übertroffen, Ergebnis am oberen Rand der angepassten Prognose

Ertragslage Sparte Industrie — Nr. 052 scroll

Veränderung in Mio. EUR	2018	2017	in %
Umsatzerlöse	3.385	3.150	7,5
• währungsbereinigt			10,1
Umsatzerlöse nach Regionen 1)
• Europa	1.906	1.804	5,7
• währungsbereinigt			7,3
• Americas	596	575	3,7
• währungsbereinigt			9,7
• GreaterChina	575	472	21,8
• währungsbereinigt			25,4
• Asien/Pazifik	308	299	3,0
• währungsbereinigt			5,6
Umsatzkosten	-2.366	-2.258	4,8
Bruttoergebnis	1.019	892	14,2
• in % vom Umsatz	30,1	28,3
Kosten der Forschung und Entwicklung	-140	-133	5,3
Kosten des Vertriebs und der allgemeinen Verwaltung	-515	-505	2,0
EBIT	353	244	44,7
• in % vom Umsatz	10,4	7,7
Sondereffekte2)	19	9	111,1
EBIT vor Sondereffekten	372	253	47,0
• in % vom Umsatz	11,0	8,0

Vorjahreswerte gemäß der 2018 ausgewiesenen Segmentstruktur.
1) Nach Marktsicht (Kundenstandorte).
2) Zur Definition der Sondereffekte siehe Seite 56f.

Die Sparte Industrie steigerte – auch vor dem Hintergrund einer erhöhten globalen Industrieproduktion – ihre Umsatzerlöse um 7,5 % auf 3.385 Mio. EUR (Vj.: 3.150 Mio. EUR). Sie setzte ihren positiven Trend aus dem Vorjahr mit einer erhöhten Dynamik weiter fort. Währungsbereinigt ergab sich im Berichtszeitraum ein Umsatz-Plus von 10,1 % nach 5,7 % im Geschäftsjahr 2017. Maßgeblichen Anteil hatte hierbei Industrial Distribution. Die Sectorcluster Raw Materials, Railway, Power Transmission und Offroad erzielten ein währungsbereinigtes Umsatz-Plus im zweistelligen Bereich und trugen ebenfalls zum deutlichen Umsatzanstieg bei. Das Industriegeschäft wird durch die Regionen gesteuert. Auf dieser Basis verantworten die Regionen Europa, Americas, Greater China und Asien/Pazifik als Profit Center das Industriegeschäft in ihren Märkten. Alle Regionen verzeichneten im Berichtsjahr ein Umsatzwachstum, wobei die Region Greater China erneut den stärksten Zuwachs erzielte. Der Umsatz in der Region Europa stieg im Berichtszeitraum um 5,7 % (währungsbereinigt: +7,3 %). Der Anstieg resultierte insbesondere aus einem erhöhten Absatz bei Industrial Distribution. Im Sectorcluster Railway wuchsen die Umsatzerlöse im zweistelligen Bereich. Die Sectorcluster Power Transmission, Offroad, Industrial Automation, Two Wheelers und Raw Materials konnten die Umsatzerlöse währungsbereinigt ebenfalls steigern, während im Sectorcluster Aerospace die Umsatzerlöse auf Vorjahresniveau lagen. Einen Umsatzrückgang wies der Sectorcluster Wind auf. Die Umsatzerlöse der Region Americas stiegen im Berichtszeitraum um 3,7 %. Währungsbereinigt steigerte die Region ihre Umsatzerlöse um 9,7 %. Maßgeblichen Anteil am Wachstum hatten hierbei Industrial Distribution sowie die Sectorcluster Power Transmission, Raw Materials und Aerospace. Die Umsatzerlöse der Sectorcluster Offroad, Industrial Automation, Two Wheelers und Railway wuchsen währungsbereinigt ebenfalls. Dagegen verzeichnete der Sectorcluster Wind einen deutlichen Nachfragerückgang. In der Region Greater China stiegen die Umsatzerlöse um 21,8 % (währungsbereinigt: +25,4 %). Mit Ausnahme von Two Wheelers erzielten alle Sectorcluster und Industrial Distribution währungsbereinigt ein Umsatz-Plus im zweistelligen Bereich. Insbesondere der deutliche Volumenanstieg in den Sectorclustern Wind, Raw Materials, Railway und Power Transmission trugen zum Wachstum in der Region bei. Die Umsatzerlöse in der Region Asien/Pazifik stiegen um 3,0 %. Währungsbereinigt verzeichnete die Region ein volumenbedingtes Umsatz-Plus von 5,6 %. Mit Ausnahme von Aerospace und Raw Materials konnten alle Sectorcluster sowie Industrial Distribution ein Umsatzwachstum erzielen. Maßgeblichen Anteil am Umsatz-Plus der Region hatten hierbei Industrial Distribution sowie der Sectorcluster Offroad. Die Umsatzkosten der Sparte Industrie erhöhten sich im Berichtsjahr volumenbedingt um 108 Mio. EUR beziehungsweise 4,8 % auf 2.366 Mio. EUR (Vj.: 2.258 Mio. EUR). Das Bruttoergebnis stieg um 127 Mio. EUR beziehungsweise 14,2 % auf 1.019 Mio. EUR (Vj.: 892 Mio. EUR). Die Bruttomarge verbesserte sich deutlich um 1,8 %-Punkte auf 30,1 % (Vj.: 28,3 %). Hierbei wirkten vor allem positive Verkaufspreis-, Mix- und Volumeneffekte stärker als negative Währungseffekte, gestiegene Preise für Rohmaterialien und inflationsbedingte Kostensteigerungen. Die Kosten der Funktionsbereiche lagen im Berichtszeitraum mit 655 Mio. EUR um 17 Mio. EUR beziehungsweise 2,7 % über dem Vorjahreswert (Vj.: 638 Mio. EUR). Die Kostensenkungsmaß-nahmen im Rahmen des Programms „CORE" konnten dabei Kostensteigerungen, insbesondere für Personal, nahezu kompensieren, was sich unter anderem positiv auf die relative Kostenstruktur der Funktionsbereiche auswirkte. Im Verhältnis zum Umsatz sanken daher die Kosten der Funktionsbereiche auf 19,4 % (Vj.: 20,3 %). Die Aufwendungen für Forschung und Entwicklung betrugen 140 Mio. EUR (Vj.: 133 Mio. EUR), die Vertriebs- und Verwaltungskosten beliefen sich auf 515 Mio. EUR (Vj.: 505 Mio. EUR). Das EBIT verbesserte sich im Geschäftsjahr 2018 auf 353 Mio. EUR (Vj.: 244 Mio. EUR) beziehungsweise die EBIT-Marge auf 10,4 % (Vj.: 7,7 %). Im Berichtszeitraum war das EBIT durch Sondereffekte in Höhe von insgesamt 19 Mio. EUR belastet. Hierin enthalten waren Restrukturierungsaufwendungen in Höhe von 24 Mio. EUR im Zusammenhang mit der Integration des internen Zulieferers „Bearing & Components Technologies" und der Neuausrichtung der Geschäftsstruktur in Großbritannien, die anteilig in der Sparte Industrie erfasst wurden. Gegenläufig wurde das EBIT durch eine ertragswirksame Auflösung einer anteilig in der Sparte Industrie gebildeten bilanziellen Vorsorge in Höhe von 5 Mio. EUR entlastet, nachdem die Untersuchung zu einem Compliance-Fall durch die zuständige Behörde abgeschlossen wurde. Im Vorjahr wurden Aufwendungen für Restrukturierungen für den Aufbau eines Shared Service Center in Europa in Höhe von 9 Mio. EUR anteilig in der Sparte Industrie erfasst. Auf dieser Basis stieg das EBIT vor Sondereffekten um 119 Mio. EUR beziehungsweise 47,0 % auf 372 Mio. EUR (Vj.: 253 Mio. EUR). Die EBIT-Marge vor Sondereffekten verbesserte sich um 3,0 %-Punkte auf 11,0 % (Vj.: 8,0 %). Neben dem gesteigerten Bruttoergebnis trug die verbesserte Kostenstruktur der Funktionsbereiche durch das Programm „CORE" zur Margen-verbesserung bei. Die fortschreitende Umsetzung der Maßnahmen der zweiten Welle und das nun volle Potenzial der Maßnahmen der ersten Welle des Programms „CORE" zeigten im Berichtsjahr Wirkung. Darüber hinaus wirkten Erträge aus Geschäften in Fremdwährung teilweise kompensierend auf die negativen Währungseffekte im Bruttoergebnis.

2.4 Finanzlage und Finanzmanagement

Cash Flow und Liquidität

Die Schaeffler Gruppe erwirtschaftete im Geschäftsjahr 2018 einen Free Cash Flow in Höhe von 222 Mio. EUR (Vj.: 488 Mio. EUR).

Cash Flow — Nr. 053 scroll

Veränderung in Mio.	2018	2017

Cash Flow aus laufender Geschäftstätigkeit | 1.606 | 1.778 | -9,7
Cash Flow aus Investitionstätigkeit | -1.384 | -1.290 | 7,3
Free Cash Flow | 222 | 488 | -54,5
Cash Flow aus Finanzierungstätigkeit | -111 | -830 | -86,6
Nettozunahme/-abnahme des Bestands an Zahlungsmitteln und Zahlungsmitteläquivalenten | 111 | -342 | -
Wechselkursbedingte Veränderung des Bestands an Zahlungsmitteln und Zahlungsmitteläquivalenten | -8 | -31 | -74,2
Bestand an Zahlungsmitteln und Zahlungsmitteläquivalenten am Periodenbeginn | 698 | 1.071 | -34,8
Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente | 801 | 698 | 14,8

Der Cash Flow aus laufender Geschäftstätigkeit sank im Geschäftsjahr 2018 um 172 Mio. EUR auf 1.606 Mio. EUR (Vj.: 1.778 Mio. EUR), vor allem bedingt durch die schwächere Ergebnisentwicklung im Berichtszeitraum. Veränderungen im Working Capital führten insgesamt zu einem positiven Effekt in Höhe von 32 Mio. EUR (Vj.: negativer Effekt in Höhe von 31 Mio. EUR). Ursächlich für diese Entwicklung waren sowohl die Reduzierung der Forderungen aus Lieferungen und Leistungen als auch der Aufbau der Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen, die zusammengenommen den Aufbau der Bestände im Vorratsvermögen überkompensierten. Aus dem Verkauf von Forderungen resultierte ein Mittelzufluss in Höhe von 54 Mio. EUR (Vj.: 150 Mio. EUR). Das Working Capital Ratio, definiert als Verhältnis von Working Capital zu Umsatz, betrug zum 31. Dezember 2018 17,9 % (Vj.: 19,0 %). Die Auszahlungen für Investitionen in Sachanlagen und immaterielle Vermögenswerte (Capex) betrugen im Berichtsjahr 1.232 Mio. EUR (Vj.: 1.273 Mio. EUR). Die Nettoauszahlungen für M&A-Aktivitäten betrugen im Geschäftsjahr 2018 162 Mio. EUR. Dabei standen Auszahlungen in Höhe von 161 Mio. EUR im Zusammenhang mit der Gründung des Joint Ventures Schaeffler Paravan Technologie GmbH & Co. KG. Weitere M&A-Aktivitäten betrafen die Zahlung der zweiten Kaufpreistranche für den Erwerb der autinity systems GmbH und eine Einzahlung aus der Veräußerung der PStec Automation and Service GmbH. Auf dieser Basis betrug der Free Cash Flow für das Geschäftsjahr 2018 222 Mio. EUR (Vj.: 488 Mio. EUR). Der Free Cash Flow vor Ein- und Auszahlungen für M&A-Aktivitäten lag bei 384 Mio. EUR (Vj.: 515 Mio. EUR). Im Berichtsjahr flossen aus Finanzierungstätigkeit Mittel in Höhe von 111 Mio. EUR ab (Vj.: 830 Mio. EUR). Die im Berichtsjahr getätigten Auszahlungen für Dividenden in Höhe von 363 Mio. EUR betrafen mit 361 Mio. EUR die Dividende an die Aktionäre der Schaeffler AG. Die Inanspruchnahme der Revolving Credit Facility und eines bilateralen Darlehens führte zu einem Mittelzufluss von 310 Mio. EUR. Davon wurden im Geschäftsjahr 2018 150 Mio. EUR zurückgezahlt. Aus dem Investitionsdarlehen zur Finanzierung von langfristig ausgelegten Logistikprojekten wurden weitere 94 Mio. EUR (Vj.: 90 Mio. EUR) im Geschäftsjahr 2018 in Anspruch genommen. Die Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente erhöhten sich zum 31. Dezember 2018 um 103 Mio. EUR auf 801 Mio. EUR (Vj.: 698 Mio. EUR). Der Bestand an Zahlungsmitteln und Zahlungsmitteläquivalenten zum 31. Dezember 2018 umfasste im Wesentlichen Bankguthaben. Davon entfielen 379 Mio. EUR (Vj.: 255 Mio. EUR) auf Länder mit Devisenverkehrsbeschränkungen und anderen gesetzlichen und vertraglichen Einschränkungen. Ferner verfügt die Schaeffler Gruppe über eine revolvierende Betriebsmittellinie in Höhe von 1,3 Mrd. EUR (Vj.: 1,3 Mrd. EUR), von der zum 31. Dezember 2018 160 Mio. EUR gezogen waren. Weiterhin waren 13 Mio. EUR (Vj.: 12 Mio. EUR) der Betriebsmittellinie hauptsächlich durch Avalkredite ausgenutzt.

Investitionen

Die Wachstumsstrategie der Schaeffler Gruppe basiert vor allem auf Investitionen in neue Produkte und Technologien und in die Erweiterung des globalen Produktionsnetzwerkes. Investitionen stellen einen wesentlichen Wachstumstreiber für die Schaeffler Gruppe dar. Gleichzeitig achtet die Schaeffler Gruppe verstärkt auf eine effiziente Allokation und Nutzung des eingesetzten Kapitals. Die Investitionsauszahlungen für Sachanlagen und immaterielle Vermögenswerte (Capex) sanken im Berichtsjahr um 41 Mio. EUR beziehungsweise 3,2 % auf 1.232 Mio. EUR (Vj.: 1.273 Mio. EUR). Die Investitionsauszahlungen bezogen auf den Umsatz (Capex-Quote) lagen bei 8,7 % (Vj.: 9,1 %). Von den gesamten Investitionsauszahlungen entfiel der weitaus größte Anteil auf die Regionen Europa und Greater China. Gemessen an den Zugängen bei den immateriellen Vermögenswerten und dem Sachanlagevermögen lag das Investitionsvolumen bei 1.275 Mio. EUR (Vj.: 1.287 Mio. EUR). Hierbei entfielen auf die Sparte Automotive OEM rund 76 %, auf die Sparte Automotive Aftermarket rund 5 % und auf die Sparte Industrie rund 19 %. Zur Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit wurde insbesondere in die strategische Ausrichtung der Logistik, Kapazitätserweiterungen und Anlagen für Produktanläufe investiert.

In der Region Europa wurden auch 2018 umfangreiche Mittel in die strategische Ausrichtung der Logistik der Schaeffler Gruppe investiert. Mit der Fertigstellung des Projekts »Europäisches Distributionszentrum" (EDZ) im zweiten Quartal 2018 ist für die Sparte Industrie ein Logistikzentrum entstanden, um die gesamte globale Lieferkette, von Lieferanten über Produktionsnetzwerk bis hin zu Kunden, kosteneffizienter, schneller und flexibler zu machen. Ein weiterer wesentlicher Bestandteil der strategischen Ausrichtung der Logistik ist der Baubeginn eines hochmodernen Montage- und Verpackungszentrums im zweiten Quartal 2018, des sogenannten „Aftermarket Kitting Operation" (AKO) der Sparte Automotive Aftermarket. Von der neuen zentralen Logistikdrehscheibe werden ab 2020 automobile Ersatzteile, die die Sparte Automotive Aftermarket als Einzelprodukte sowie in Form von Reparaturlösungen vertreibt, kommisioniert, zu Kits verpackt und europaweit versendet. Mehr zu AKO und EDZ siehe Seite 23

Darüber hinaus wurden umfangreiche Mittel für Kapazitätserweiterungen in den Unternehmensbereichen Motor- und Getriebesysteme sowie das Standardwälzlager-Geschäft eingesetzt. Gleichzeitig bereitet sich die Schaeffler Gruppe auf die Elektromobilität vor. Wesentliche Investitionen entfielen hierbei auf Anlagen für Produktneuanläufe von elektrischen Achsen in Herzogenaurach und Hybrid-Getrieben in Bühl.

In der Region Americas wurde insbesondere in Kapazitätserweiterungen und Anlagen für Produktneuanläufe künftiger elektrifizierter Antriebskonzepte investiert. Darüber hinaus wird die Sparte Automotive OEM mit zusätzlich geschaffenen Kapazitäten weiterhin der großen Nachfrage nach Komponenten für Drehmomentwandler und Wandlerüberbrückungskupplungen gerecht.

In der Region Greater China wurden auch 2018 gezielt Investitionen in den Kapazitätsaufbau sowie die Realisierung neuer Produktanläufe insbesondere in der Sparte Automotive OEM vorgenommen. Wesentliche Investitionen entfielen hierbei auf Motor- und Getriebesysteme vor allem für Produkte im Rahmen der Strategie »Mobilität für morgen". In der Sparte Industrie entfielen die wesentlichen Investitionen auf den Ausbau der Produktions- und Logistikkapazitäten für das Standard-Wälzlagergeschäft, um die anhaltend hohe Nachfrage im Hochvolumengeschäft bedienen zu können.

Die Region Asien/Pazifik hat im Jahr 2018 vor allem in den Produktionsstandort Vietnam investiert. Durch den Werksneubau in Bin Hòa City, der Ende des Geschäftsjahres 2018 fertig gestellt hat die Sparte Industrie die Produktionskapazitäten in der Region für Wälzlager deutlich erhöht. In Bin Hòa City werden vor allem Steh- und Nadellager mit einer hohen Wertschöpfungstiefe gefertigt. Daneben wurde in Südkorea vor allem in das Standard-Wälzlagergeschäft der Sparte Industrie investiert.

Finanzschulden

Die Netto-Finanzschulden erhöhten sich im Geschäftsjahr 2018 um 177 Mio. EUR auf 2.547 Mio. EUR (Vj.: 2.370 Mio. EUR).

Netto-Finanzschulden

	31.12.2018	31.12.2017	in %
Anleihen	2.019	1.994	1,3
Kreditvertrag	1.146	983	16,6
Investitionsdarlehen	183	89	>100
Sonstige Finanzschulden	0	2	-100
Finanzschulden	3.348	3.068	9,1
Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente	801	698	14,8
Netto-Finanzschulden	2.547	2.370	7,5

Der Verschuldungsgrad, definiert als Verhältnis von Netto-Finanzschulden zu Ergebnis vor Finanzergebnis, at-Equity bewerteten Beteiligungen, Ertragsteuern und Abschreibungen (EBITDA), lag zum 31. Dezember 2018 bei 1,2 (Vj.: 1,0). Ohne die Berücksichtigung von Sondereffekten ergab sich ebenfalls ein Verschuldungsgrad von 1,2 (Vj.: 1,0). Das Gearing Ratio, definiert als Verhältnis von Netto-Finanzschulden zu Eigenkapital inklusive nicht beherrschender Anteile, reduzierte sich zum 31. Dezember 2018 auf 83,2 % (Vj.: 91,8 %).

Am 30. August 2018 hat die Ratingagentur Standard & Poor's das Unternehmensrating der Schaeffler Gruppe von BB+ (Ausblick: positiv) auf BBB- (Ausblick: stabil) angehoben. Damit wird die Schaeffler Gruppe von allen drei international anerkannten Ratingagenturen Standard & Poor's, Moody's und Fitch als Investment Grade eingestuft. Das Rating der ausstehenden Anleihen der Schaeffler Finance B.V. wurde durch Standard & Poor's ebenfalls auf BBB- angehoben.

Die folgende Tabelle zeigt die Bonitätseinstufungen der Schaeffler Gruppe durch die drei Ratingagenturen Fitch, Moody's sowie Standard & Poor's zum 31. Dezember:

Ratings der Schaeffler Gruppe zum 31. Dezember

Unternehmen/Anleihen	Ratingagentur	Rating/Ausblick 2018	Rating/Ausblick 2017	Rating 2018	Rating 2017
Unternehmen	Fitch	BBB-/stabil	BBB-/stabil	BBB-	BBB-
	Moody's	Baa3/stabil	Baa3/stabil	Baa3	Baa3
	Standard&Poor's	BBB-/stabil	BB+/positiv	BBB-	BB+

Am 31. August 2018 hat die Schaeffler Gruppe eine Anpassung ihres 2,3 Mrd. EUR Kreditvertrages (bestehend aus einem 1 Mrd. EUR Term Loan und einer 1,3 Mrd. EUR revolvierenden Kreditlinie) unterzeichnet. Hierbei wurde die Laufzeit bei ansonsten zunächst unveränderten Facilitäten und Konditionen um zwei Jahre bis zum 30. September 2023 verlängert.Unter Eintritt bestimmter Bedingungen erfolgt automatisch eine weitere Anpassung, die zu verbesserten Konditionen und einer erhöhten operativen und finanziellen Flexibilität sowie einer Erhöhung der revolvierenden Kreditlinie von 1,3 Mrd. EUR auf 1,5 Mrd. EUR führt. Voraussetzung für eine solche Anpassung ist unter anderem eine Reduktion des Term Loans von 1 Mrd. EUR auf 500 Mio. EUR. Ebenfalls am 31. August 2018 wurde eine Anpassung des 250 Mio. EUR Investitionsdarlehens unterzeichnet. Bei Eintritt der gleichen Bedingungen wie unter dem 2,3 Mrd. EUR Kreditvertrag erhöht sich die operative und finanzielle Flexibilität in gleichem Umfang. Infolge des Ratingupgrades durch Standard & Poor's konnte die Schaeffler Gruppe am 15. September 2018 die verbleibenden dinglichen Sicherheiten sowohl unter dem 2,3 Mrd. EUR Kreditvertrag als auch unter den ausstehenden Anleihen der Schaeffler Finance B.V. freigeben lassen. Am 28. September 2018 hat die Schaeffler AG ein 5 Mrd. EUR Anleiheprogramm (Debt Issuance Programm) etabliert. Der entsprechende Basisprospekt wurde durch die luxemburgische Aufsichtsbehörde Commission de Surveillance du Secteur Financier (CSSF) gebilligt. Das Anleiheprogramm schafft einen flexiblen Rahmen für künftige Finanzierungen über den Fremdkapitalmarkt. Im Geschäftsjahr 2018 hat die Schaeffler AG weitere 94 Mio. EUR unter dem Investitionsdarlehen zur Finanzierung der langfristig angelegten Logistikprojekte in Anspruch genommen. Die Ausnutzung der Kreditlinie betrug damit zum 31. Dezember 2018 insgesamt 184 Mio. EUR (31. Dezember 2017: 90 Mio. EUR). Die Revolving Credit Facility war zum 31. Dezember 2018 mit einem Betrag von 160 Mio. EUR (31. Dezember 2017: 0 Mio. EUR) gezogen.

Die syndizierten Kredite der Schaeffler Gruppe setzten sich zum 31. Dezember 2018 wie folgt zusammen:

Tranche	Währung	Nominalwert in Mio.	Buchwert in Mio. EUR (31.12.2018)	Buchwert in Mio. EUR (31.12.2017)	Zinssatz	Fälligkeit
Term Loan	EUR	1.000	993	991	Euribor1) +1,20 %	30.09.2023
Revolving Credit Facility2)	EUR	1.300	153	8	Euribor1) +0,80 %	30.09.2023
Investitionsdarlehen3)	EUR	250	183	89	Euribor1) +1,00 %	15.12.2022
Summe			1.329	1.072

1) Euribor Floor in Höhe von 0,00 %.
2) Zum 31. Dezember 2018 waren davon 173 Mio. EUR (31. Dezember 2017:12 Mio. EUR) ausgenutzt, davon 13 Mio. EUR als Ancillary Facilities, unter anderem in Form von Avalkrediten.
3) Zum 31. Dezember 2018 waren davon 184 Mio. EUR (31. Dezember 2017:90 Mio. EUR) in Anspruch genommen.

Darüber hinaus bestanden weitere verbindlich zugesagte Kreditlinien in Höhe von umgerechnet rund 134 Mio. EUR (Vj.: rund 154 Mio. EUR), im Wesentlichen in den Ländern USA und China. Hiervon waren zum 31. Dezember 2018 rund 118 Mio. EUR (Vj.: rund 111 Mio. EUR) nicht ausgenutzt.

Die über die Schaeffler Finance B.V., Barneveld, Niederlande, begebenen Anleihen setzten sich zum 31. Dezember 2018 wie nachfolgend dargestellt zusammen. Alle Anleihen werden im Euro MTF Segment der Luxemburger Wertpapierbörse geführt. Die Anleihen sind ab einem vertraglich festgelegten Datum mit einem einseitigen Kündigungsrecht des Emittenten ausgestattet. Zum 31. Dezember 2018 hatten drei der vier Anleihen dieses Datum erreicht und können jederzeit unter Einhaltung einer Ankündigungsfrist durch den Emittenten zu festgelegten Kursen zurückgezahlt werden.

ISIN	Währung	Nominalwert in Mio.	Buchwert in Mio. EUR (31.12.2018)	Buchwert in Mio. EUR (31.12.2017)	Kupon	Fälligkeit
X512124699661)	EUR	400	399	398	2,50 %	15.05.2020
X510678640221)	EUR	500	499	498	3,50 %	15.05.2022
US806261AM571)	USD	600	525	502	4,75 %	15.05.2023
XS1212470972	EUR	600	596	596	3,25 %	15.05.2025
Summe			1.994	1.994

1) Anleihe hat vertraglich vereinbarten Kündigungstermin erreicht und kann jederzeit nach Wahlrecht des Emittenten zurückgezahlt werden.

Im Rahmen der bestehenden Fremdfinanzierung unterliegt die Schaeffler Gruppe Auflagen, die unter anderem die Einhaltung eines Leverage Covenant beinhalten. Diese Finanzkennzahl wird laufend überwacht und regelmäßig an die kreditgebenden Banken berichtet. Im Geschäftsjahr 2018 wurde der Leverage Covenant entsprechend den kreditvertraglichen Regelungen wie in den Vorjahren durchgängig eingehalten.

Das Fälligkeitenprofil, bestehend aus dem Term Loan, dem Investitionsdarlehen sowie den durch die Schaeffler Finance B.V., Barneveld, Niederlande, begebenen Anleihen, setzte sich zum 31. Dezember 2018 wie folgt zusammen:

Finanzmanagement

Das Ziel des Finanzmanagements der Schaeffler Gruppe ist es, eine ausreichende Liquidität des Konzerns sowie der in- und ausländischen Tochterunternehmen zu jeder Zeit sicherzustellen. Das Finanzmanagement umfasst dabei insbesondere das Kapital- sowie das Liquiditätsmanagement. Das zentral organisierte Kapitalmanagement stellt die von den Gesellschaften der Schaeffler Gruppe benötigten finanziellen Ressourcen bereit, gewährleistet die langfristige Liquiditätsversorgung und sichert die Kreditwürdigkeit der Schaeffler Gruppe. Darüber hinaus dient das Kapitalmanagement der Verwaltung und kontinuierlichen Optimierung der bestehenden Finanzverbindlichkeiten in Form der externen Konzernfinanzierung. Die Schaeffler Gruppe hat hierzu alle erforderlichen Voraussetzungen geschaffen, um effizient Fremd- und Eigenkapitalmittel über den Kapitalmarkt zu beschaffen. Auch zukünftig legt das Management der Schaeffler Gruppe seinen Fokus auf die Fähigkeit, Finanzinstrumente bei einer breiten Investorenbasis zu platzieren und die Konditionen weiter zu verbessern. Hierzu soll insbesondere das im Jahr 2016 erstmals erlangte Investment Grade-Rating langfristig gehalten werden. Die externe Konzernfinanzierung wird in erster Linie durch Geld-und Kapitalmarktinstrumente sowie syndizierte und bilaterale Kreditlinien internationaler Banken gewährleistet. In diesem Zusammenhang ist insbesondere auch eine RCF in Höhe von 1,3 Mrd. EUR vereinbart, die zur Abdeckung eines kurz- bis mittelfristigen Liquiditätsbedarfs zur Verfügung steht. Darüber hinaus nutzt die Schaeffler Gruppe in begrenztem Maße Forderungsverkaufsprogramme zur Liquiditätssteuerung und Optimierung des Working Capital. Hierzu steht ein ABCP-Programm (Asset Backed Commercial Papers) zum revolvierenden Verkauf von Forderungen aus Lieferungen und Leistungen mit einem zugesagten Finanzierungsvolumen von 200 Mio. EUR (Vj.: 150 Mio. EUR) zur Verfügung. Darüber hinaus kann die Schaeffler Gruppe selektiv ein weiteres Forderungsverkaufsprogramm ohne fest zugesagtes Finanzierungsvolumen nutzen. Für die Finanzierung der in- und ausländischen Tochterunternehmen gilt der Grundsatz der internen Finanzierung. Zu diesem Zweck wird der Finanzierungsbedarf von Tochterunternehmen, soweit möglich und kommerziell vertretbar, über interne Darlehensbeziehungen abgedeckt. Entsprechend erfolgt die Finanzierung der Tochterunternehmen primär über Darlehen der Schaeffler AG sowie eines weiteren Tochterunternehmens. Im Rahmen des Liquiditätsmanagements erfolgt zwischen den Konzerngesellschaften ein kurz- beziehungsweise mittelfristiger Liquiditätsausgleich primär durch sogenannte Cash Pools oder Konzerndarlehen. Daneben vereinbart der Bereich Corporate Treasury vereinzelt auch Kreditlinien für Tochterunternehmen mit lokalen Banken, um rechtlichen, steuerlichen oder sonstigen Gegebenheiten Rechnung zu tragen. Lokale Finanzierungen werden vor allem zur Abdeckung von Schwankungen im Working Capital eingesetzt. Ein zentrales Finanzmanagement durch den Bereich Corporate Treasury gewährleistet zudem ein einheitliches Auftreten an den Kapitalmärkten sowie gegenüber Ratingagenturen, beseitigt strukturelle Unterschiede zwischen den einzelnen Gläubigergruppen und stärkt die Verhandlungsposition gegenüber Kreditinstituten und anderen Marktteilnehmern. Darüber hinaus ermöglicht das zentrale Finanzmanagement eine zentrale Allokation von Liquidität und ein konzernweites Management von finanziellen Risiken (Währungen und Zinsen) auf Basis von Nettopositionen.

2.5 Vermögenslage und Kapitalstruktur

Die Bilanzsumme der Schaeffler Gruppe betrug zum 31. Dezember 2018 12.362 Mio. EUR (Vj.: 11.537 Mio. EUR).

Konzern-Bilanz (Kurzfassung)

	Veränderung in Mio. EUR (31.12.2018)	31.12.2018	31.12.2017	Veränderung in %
AKTIVA
Langfristige Vermögenswerte	650	6.828	6.178	10,5
Kurzfristige Vermögenswerte	175	5.534	5.359	3,3
Bilanzsumme	825	12.362	11.537	7,2
PASSIVA
Eigenkapital	479	3.060	2.581	18,6
Langfristige Verbindlichkeiten und Rückstellungen	136	5.780	5.644	2,4
Kurzfristige Verbindlichkeiten und Rückstellungen	210	3.522	3.312	6,3
Bilanzsumme	825	12.362	11.537	7,2

Die langfristigen Vermögenswerte erhöhten sich zum 31. Dezember 2018 um 650 Mio. EUR auf 6.828 Mio. EUR (Vj.: 6.178 Mio. EUR). Ursächlich hierfür war vor allem ein Anstieg der Sachanlagen um 453 Mio. EUR und der Anteile an at-Equity bewerteten Beteiligungen um 157 Mio. EUR. Der Anstieg der at-Equity bewerteten Beteiligungen war im Wesentlichen auf die Gründung des Joint Venture Schaeffler Paravan Technologie GmbH & Co. KG zurückzuführen. Darüber hinaus erhöhten sich die aktiven latenten Steuern um 28 Mio. EUR. Zudem resultierte aus der Erstanwendung von IFRS 9 eine Erhöhung der sonstigen Finanzanlagen in Höhe von 24 Mio. EUR. Gegenläufig wirkten negative Marktwertänderungen der langfristigen Derivate. Die kurzfristigen Vermögenswerte erhöhten sich im Geschäftsjahr 2018 um 175 Mio. EUR auf 5.534 Mio. EUR (Vj.: 5.359 Mio. EUR). Die Erhöhung war im Wesentlichen auf einen Anstieg der Vorräte und der Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente (vgl. Cash Flow und Liquidität, Seite 64f.) zurückzuführen. Zudem führte die Erstanwendung von IFRS 15 zu einem Ansatz von Vertragsvermögenswerten in Höhe von 45 Mio. EUR (Vj.: 0 Mio. EUR).Ein weiterer Anstieg war bei den sonstigen Vermögenswerten und den sonstigen finanziellen Vermögenswerten zu verzeichnen. Gegenläufig wirkte der Rückgang der Forderungen aus Lieferungen und Leistungen. Zum 31. Dezember 2018 waren Forderungen aus Lieferungen und Leistungen mit einem Buchwert von 166 Mio. EUR (Vj.: 123 Mio. EUR) nach Abzug der zurückbehaltenen Ausfallrisiken im Rahmen des ABCP-Programms (Asset Backed Commercial Papers) verkauft. Das Eigenkapital inklusive der nicht beherrschenden Anteile erhöhte sich zum 31. Dezember 2018 um 479 Mio. EUR auf 3.060 Mio. EUR (Vj.: 2.581 Mio. EUR). Eigenkapitalerhöhend wirkte sich das Konzernergebnis in Höhe von 895 Mio. EUR aus. Dem gegenüber stand die Zahlung der Dividende in Höhe von 361 Mio. EUR an die Aktionäre der Schaeffler AG. Die sonstigen Rücklagen erhöhten sich aufgrund der ab dem Geschäftsjahr anzuwendenden neuen Rechnungslegungsvorschriften IFRS 9 und IFRS 15 um 34 Mio. EUR. Im kumulierten übrigen Eigenkapital wirkten im Wesentlichen Effekte aus der Absicherung von Zahlungsströmen sowie aus der Anpassung von Pensionen und ähnlichen Verpflichtungen eigenkapitalmindernd. Die Eigenkapitalquote betrug zum 31. Dezember 2018 24,8 % (31. Dezember 2017: 22,4 %).

Die langfristigen Verbindlichkeiten und Rückstellungen erhöhten sich zum 31. Dezember 2018 um 136 Mio. EUR auf 5.780 Mio. EUR (Vj.: 5.644 Mio. EUR). Die Erhöhung war im Wesentlichen auf die Inanspruchnahme von weiteren 94 Mio. EUR im Rahmen des Investitionsdarlehens und auf einen Anstieg der Rückstellungen für Pensionen und ähnliche Verpflichtungen in Höhe von 49 Mio. EUR zurückzuführen.

Die kurzfristigen Verbindlichkeiten und Rückstellungen erhöhten sich zum 31. Dezember 2018 um 210 Mio. EUR auf 3.522 Mio. EUR (Vj.: 3.312 Mio. EUR). Der Anstieg war vor allem auf eine Inanspruchnahme der Revolving Credit Facility in Höhe von 160 Mio. EUR und einen Anstieg der Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen zurückzuführen. Eine weitere Erhöhung beruhte auf den nach IFRS 15 neu zu bilanzierenden Vertragsverbindlichkeiten von 45 Mio. EUR (Vj.: 0 Mio. EUR) und einem Anstieg der sonstigen finanziellen Verbindlichkeiten aufgrund Marktwertänderung von Derivaten. Gegenläufig wirkte eine Reduzierung der Ertragsteuerverbindlichkeiten und der sonstigen Verbindlichkeiten.

Zu den wesentlichen außerbilanziellen Verpflichtungen der Schaeffler Gruppe gehören Verpflichtungen aus operativen Miet-, Pacht- und Leasingverhältnissen und Eventualschulden. Die Verpflichtungen der Schaeffler Gruppe aus unkündbaren operativen Miet-, Pacht- und Leasingverhältnissen betrugen zum 31. Dezember 2018 141 Mio. EUR (Vj.: 133 Mio. EUR). Die Verpflichtungen aus Finanzierungs-Leasingverhältnissen waren nicht wesentlich.

2.6 Gesamtbewertung des Geschäftsjahres 2018

Der Vorstand blickt auf ein durchwachsenes Geschäftsjahr mit großen Herausforderungen zurück. Während die Ergebnisse vor dem Hintergrund eines schwierigen Umfelds in der Automobilbranche belastet wurden, konnte die Transformation der Schaeffler Gruppe weiter erfolgreich vorangetrieben werden. Die Sparte Industrie hat sich sehr gut entwickelt und ist mit einem währungsbereinigten Umsatzwachstum um 10,1 % und einer EBIT-Marge vor Sondereffekten in Höhe von 11,0 % profitabel gewachsen. Dies ist auch auf die konsequente Umsetzung des Programms „CORE" zurückzuführen.

In der Sparte Automotive OEM lagen Umsatzwachstum (währungsbereinigt +2,2 cYc) und Ergebnis (EBIT-Marge vor Sondereffekten 7,7 %) in einem schwierigen Markt- und Wettbewerbsumfeld unter den Erwartungen. Ursächlich für diese Entwicklung war einerseits ein spürbarer Rückgang der Automobilproduktion in den Regionen Greater China und Europa, vor allem in der zweiten Jahreshälfte. Andererseits gelang es der Sparte nicht, diese Volumeneffekte, gestiegenen Preisdruck und Kosten im Zusammenhang mit der Neuausrichtung des Geschäftsportfolios durch ausreichende Kompensationsmaßnahmen und Effizienzsteigerungen auszugleichen.

Das Wachstum der Sparte Automotive Aftermarket blieb in einem wettbewerbsintensiven Umfeld ebenfalls hinter den ursprünglichen Erwartungen zurück. Um die Marktposition weiter zu stärken, hat die Sparte mehrere neue Distributionszentren in Betrieb genommen, wodurch das Ergebnis im Berichtsjahr belastet wurde.

Vor dem Hintergrund dieser heterogenen Entwicklung der Sparten hat das vergangene Jahr erneut gezeigt, wie wichtig es ist, dass die Schaeffler Gruppe sowohl ein Automobil- als auch Industriezulieferer ist. Ein wichtiger Schritt zur Effizienzsteigerung der Schaeffler Gruppe war 2018 die Integration des zuvor als interner Zulieferer agierenden Bereiches „Bearings & Components Technologies" (BCT) in die Sparten Automotive OEM und Industrie. Darüber hinaus wurde zur Verschlankung der Schaeffler Gruppe der Zusammenschluss der indischen Schaeffler-Gesellschaften erfolgreich umgesetzt und die Entscheidung für eine Neuausrichtung der Geschäftsstruktur in Großbritannien getroffen.

Mit dem Erwerb der „Drive-by-Wire"-Technologie durch das neu gegründete Joint Venture Schaeffler Paravan Technologie GmbH & Co. KG und mit der Akquisition von Elmotec Statomat hat die Schaeffler Gruppe ihre M&A-Strategie im Berichtsjahr weiter umgesetzt und stellt sich so auf für die „Mobilität für morgen".

Der Vorstand erwartet auch für 2019 ein herausforderndes Umfeld. Daher wurden Ende 2018 die Effizienzprogramme „RACE" für die Sparte Automotive OEM und „FIT" für die Sparte Industrie gestartet. Diese Programme werden dazu beitragen, die Ergebnisqualität und Effizienz der beiden Sparten zu verbessern und langfristig abzusichern. Auch das Zukunftsprogramm „Agenda 4 plus One", das Ende 2018 einen Umsetzungsstand von 55 % erreichte, wird 2019 weiter konsequent vorangetrieben.

2.7 Vermögens-, Finanz- und Ertragslage der Schaeffler AG

Die Schaeffler AG ist eine in Deutschland ansässige Kapitalgesellschaft mit Sitz in der Industriestraße 1-3, 91074 Herzogenaurach. Sie ist als Management-Holding für die einheitliche Leitung, die wirtschaftliche Steuerung und die Finanzierung der Schaeffler Gruppe verantwortlich und beschäftigt die Mitarbeiter der Konzernzentrale der Schaeffler Gruppe. Die wesentlichen Leitungsfunktionen der Schaeffler Gruppe liegen in der Verantwortung des Vorstands der Schaeffler AG. Die Lage der Schaeffler AG wird im Wesentlichen durch den geschäftlichen Erfolg der Schaeffler Gruppe bestimmt. Die folgenden Erläuterungen beziehen sich auf den nach den Vorschriften des deutschen Handelsgesetzbuchs (HGB) und des Aktiengesetzes (AktG) aufgestellten Jahresabschluss der Schaeffler AG.

Ertragslage der Schaeffler AG

Gewinn- und Verlustrechnung der Schaeffler AG (Kurzfassung)

Nr.	Veränderung in %	2018	2017
063		Mio. EUR	Mio. EUR

	-65,0	35	100
	-67,0	-31	-94
	-33,3	4	6
	93,3	-116	-60
	-45,5	55	101
	18,5	800	675
	-17,0	-142	-171
	4,1	-102	-98
	10,2	499	453
	0,0	0	0
	10,2	499	453
	10,2	499	453

Da die Schaeffler AG als oberste Muttergesellschaft der Schaeffler Gruppe ausschließlich Leitungsaufgaben eines Corporate Center wahrnimmt, wurden im Verlauf des Berichtsjahres Mitarbeiter, die andere Funktionen wahrnehmen, auf andere Tochtergesellschaften übertragen. Dies führt dazu, dass seit dem zweiten Quartal 2018 nur noch in geringem Umfang Umsatzerlöse aus Dienstleistungen für Tochtergesellschaften erzielt wurden. In diesem Zusammenhang wurde auch die konzerninterne Systematik zur Verrechnung von Dienstleistungen überarbeitet. Für das Berichtsjahr ergibt sich daher ein gegenüber dem Vorjahr verändertes Bild der Umsatzerlöse, Umsatzkosten und Verwaltungskosten. 2019 wird sich dieses Bild weiter festigen, wenn ein volles Berichtsjahr in der neuen Organisationsstruktur abgeschlossen ist.

In Wahrnehmung der Aufgaben einer Management-Holding für die Schaeffler Gruppe fielen bei der Schaeffler AG allgemeine Verwaltungskosten in Höhe von 116 Mio. EUR (Vj.: 60 Mio. EUR) an. Die Schaeffler AG übernimmt die wesentliche Fremdwährungssicherung für die Schaeffler Gruppe. Das sonstige betriebliche Ergebnis resultierte zu großen Teilen aus Fremdwährungseffekten im Zusammenhang mit der Finanzierung der Gruppe sowie der Absicherung des operativen Geschäftes gegen Währungsrisiken. Die Erträge aus Beteiligungen beinhalteten ausschließlich die Entnahmen aus der Schaeffler Technologies AG & Co. KG. Die Zinsaufwendungen enthielten Zinszahlungen und Zinsabgrenzungen im Zusammenhang mit institutionellen Krediten in Höhe von 18 Mio. EUR (Vj.: 16 Mio. EUR). Die von der Schaeffler Finance B.V. an die Schaeffler AG über Konzerndarlehen weitergereichten Zahlungsmittelzuflüsse aus der Anleiheemission führten zu Zinszahlungen und Zinsabgrenzungen in Höhe von 73 Mio. EUR (Vj.: 84 Mio. EUR).

Die Steuern vom Einkommen und Ertrag betrugen im Geschäftsjahr 2018 102 Mio. EUR (Vj.: 98 Mio. EUR). Dieser Steueraufwand beinhaltete ausschließlich einen Aufwand aus laufenden Ertragsteuern in Höhe von 102 Mio. EUR (Vj.: 98 Mio. EUR). Seit dem Geschäftsjahr 2016 verfügt die Schaeffler AG über einen Bestand an aktiven latenten Steuern. Das gemäß § 274 Abs. 1 Satz 2 HGB bestehende Wahlrecht zur Bilanzierung von aktiven latenten Steuern wird nicht in Anspruch genommen. Dementsprechend ergab sich wie im Vorjahr für das Geschäftsjahr 2018 kein Aufwand beziehungsweise Ertrag aus latenten Steuern.

Der Jahresüberschuss belief sich im Geschäftsjahr 2018 auf 499 Mio. EUR (Vj.: 453 Mio. EUR). Dieser entsprach auch dem Bilanzgewinn für das Jahr 2018. Für das Geschäftsjahr 2018 schlagen Vorstand und Aufsichtsrat der Hauptversammlung eine Dividende in Höhe von 0,54 EUR (Vj.: 0,54 EUR) je Stammaktie und 0,55 EUR (Vj.: 0,55 EUR) je Vorzugsaktie vor.# Finanz- und Vermögenslage der Schaeffler AG

Das Anlagevermögen beinhaltete im Wesentlichen die Anteile an der Schaeffler Technologies AG & Co. KG. Die im Umlaufvermögen ausgewiesenen kurzfristigen Ausleihungen und sonstigen Finanzforderungen resultierten aus der Cash Pool Funktion und der internen Konzernfinanzierung der Schaeffler Gruppe. Die sonstigen Forderungen beinhalteten im Wesentlichen Gewinnanteile der Schaeffler Technologies AG & Co. KG in Höhe von 800 Mio. EUR (Vj.: 675 Mio. EUR), die zum 31. Dezember 2018 noch nicht an die Schaeffler AG ausbezahlt waren. Im Geschäftsjahr 2018 zahlte die Schaeffler Technologies AG & Co. KG zum Ausgleich der Gewinnanteile aus dem Vorjahr 675 Mio. EUR an die Schaeffler AG. Die Mittel wurden ihrerseits vollständig zur Tilgung von bestehenden Verbindlichkeiten gegenüber der Schaeffler Technologies AG & Co. KG verwendet. Die Schaeffler AG führte den Cash Pool der Schaeffler Gruppe und verfügte zum Bilanzstichtag über Guthaben bei Kreditinstituten in Höhe von 191 Mio. EUR (Vj.: 189 Mio. EUR). Am 20. April 2018 beschloss die Hauptversammlung der Schaeffler AG, eine Dividende in Höhe von 361 Mio. EUR an die Aktionäre der Schaeffler AG auszuschütten und den verbleibenden Bilanzgewinn in Höhe von 92 Mio. EUR in die anderen Gewinnrücklagen einzustellen.

Bilanz der Schaeffler AG (Kurzfassung)

Nr.	Veränderung in Mio. EUR	31.12.2018	31.12.2017	in %
AKTIVA
Anlagevermögen		14.282	14.302	-0,1
Umlaufvermögen		8.920	8.744	2,0
Rechnungsabgrenzungsposten	1	0		-
Aktiver Unterschiedsbetrag aus der Vermögensverrechnung		5	9	-44,4
Bilanzsumme		23.208	23.055	0,7
PASSIVA
Eigenkapital		7.197	7.059	2,0
Rückstellungen		294	314	-6,4
Verbindlichkeiten		15.713	15.676	0,2
Rechnungsabgrenzungsposten	4	6		-33,3
Bilanzsumme		23.208	23.055	0,7

Die Rückstellungen verringern sich um 20 Mio. EUR auf 294 Mio. EUR (Vj.: 314 Mio. EUR). Der Rückgang resultierte im Wesentlichen aus niedrigeren Steuerrückstellungen für erwartete Ertragsteueraufwendungen und der Auflösung einer sonstigen Rückstellung, die in der Vergangenheit als bilanzielle Vorsorge für einen Compliance-Fall gebildet wurde. Gegenläufig stieg die Drohverlustrückstellung für Finanzderivate im Vergleich zum 31. Dezember 2017 um 19 Mio. EUR auf 93 Mio. EUR an. In den Verbindlichkeiten wurden im Wesentlichen die kurzfristigen Darlehen gegenüber verbundenen Unternehmen im Zusammenhang mit der Cash Pool Funktion und der internen Konzernfinanzierung der Schaeffler Gruppe ausgewiesen. Die Verbindlichkeiten gegenüber verbundenen Unternehmen beinhalteten Verbindlichkeiten gegenüber der Schaeffler Finance B.V. in Höhe von 2.106 Mio. EUR (Vj.: 2.104 Mio. EUR), die im Wesentlichen aus der Weiterreichung des Zahlungsmittelzuflusses aus den Anleiheemissionen der Schaeffler Finance B.V. stammten. Die Verbindlichkeiten gegenüber Kreditinstituten erhöhten sich im Wesentlichen durch die Ziehungen der Kreditlinie eines Investitionsdarlehens und der Ziehung der Revolving Credit Facility um 251 Mio. EUR auf 1.344 Mio. EUR (Vj.: 1.093 Mio. EUR). Mehr zu Finanzschulden ab Seite 66.

Schlusserklärung zum Abhängigkeitsbericht

Schlusserklärung zum Bericht des Vorstands über Beziehungen zu verbundenen Unternehmen gemäß § 312 AktG. Die Schaeffler AG ist seit dem 24. Oktober 2014 ein von der IHO Verwaltungs GmbH, Herzogenaurach, abhängiges Unternehmen i. S. d. § 312 AktG. Der Vorstand der Schaeffler AG hat deshalb gemäß § 312 Abs. 1 AktG einen Bericht des Vorstands über Beziehungen zu verbundenen Unternehmen aufgestellt, der die folgende Schlusserklärung enthält: „Unsere Gesellschaft hat bei den im Bericht über die Beziehungen zu verbundenen Unternehmen aufgeführten Rechtsgeschäften und Maßnahmen nach den Umständen, die uns in dem Zeitpunkt bekannt waren, in dem die Rechtsgeschäfte vorgenommen oder die Maßnahmen getroffen oder unterlassen wurden, bei jedem Rechtsgeschäft eine angemessene Gegenleistung erhalten und ist dadurch, dass Maßnahmen getroffen oder unterlassen wurden, nicht benachteiligt worden."

2.8 Weitere Bestandteile des Konzernlageberichts

Die folgenden Kapitel sind auch Bestandteile des zusammengefassten Lageberichts:
* „Corporate Governance Bericht mit Erklärung zur Unternehmensführung" ab Seite 89,
* „Governance Struktur" ab Seite 97,
* „Vergütungsbericht" ab Seite 101 und
* „Organe der Gesellschaft" ab Seite 114.

Darüber hinaus sind folgende Verweise Bestandteile des zusammengefassten Lageberichts:
* Corporate Governance Bericht mit Erklärung zur Unternehmensführung inklusive der Entsprechenserklärung gemäß § 161 AktG unter: www.schaeffler.com/de/ir
* Zusammengefasster gesonderter nichtfinanzieller Bericht gemäß § 289b Abs. 3, § 315b Abs. 3 und § 298 Abs. 2 HGB unter: www.schaeffler.com/nachhaltigkeit/nfe2018

3. Nachtragsbericht

Nach Erfüllung aller dafür vereinbarten Bedingungen ist am 31. Januar 2019 die am 28. November 2018 geschlossene Vereinbarung über den Erwerb von 100 % der Anteile an der Elmotec Statomat Holding GmbH vollzogen worden. Die Elmotec Statomat Holding GmbH ist ein Hersteller von Fertigungsmaschinen für den Bau von Elektromotoren in Großserien. Mit dem Erwerb wird ein Schritt unternommen, um die Fertigungskompetenz der Schaeffler Gruppe im Bereich der Fertigung von Elektromotoren auszubauen und die E-Mobilitätsstrategie umzusetzen. Darüber hinaus sind nach dem 31. Dezember 2018 keine Vorgänge von besonderer Bedeutung eingetreten, von denen wesentliche Einflüsse auf die Vermögens-, Finanz- und Ertragslage der Schaeffler Gruppe erwartet werden.

4. Chancen- und Risikobericht

Das Risikomanagement-System der Schaeffler Gruppe ist ein integraler Bestandteil der Governance-Struktur und umfasst neben den Risiken auch die Chancen. Die Schaeffler Gruppe ist einer Vielzahl von potenziellen Risiken ausgesetzt, die das Geschäft negativ beeinflussen können. Das Risikomanagement-System des Unternehmens dient der frühzeitigen Erkennung insbesondere von bestands- und entwicklungsgefährdenden Risiken, um diesen durch geeignete Maßnahmen zu begegnen. Risiken sind definiert als mögliche künftige Entwicklungen oder Ereignisse, die zu einer negativen Planabweichung führen können, während Chancen künftige Entwicklungen oder Ereignisse sind, die in einer positiven Planabweichung resultieren können. Bei den Risiken wird dabei je nach Risikokategorie die Auswirkung auf die EBIT-Marge (Ertragslage), den Free Cash Flow (Finanzlage) beziehungsweise die Bilanz (Vermögenslage) betrachtet.

4.1 Risikomanagement-System

Zur Erreichung der Unternehmensziele geht die Schaeffler Gruppe bewusst Risiken ein. Ziel des Risikomanagement-Systems ist es, diese frühzeitig zu erkennen und entsprechend der Risikoneigung zu steuern. Dies gilt insbesondere für bestands- und entwicklungsgefährdende Risiken, denen mit geeigneten Maßnahmen begegnet wird. Die bewusste Auseinandersetzung mit den erkannten Risiken sowie die regelmäßige Beobachtung der risikotreibenden Faktoren sollen das Risikobewusstsein schärfen und einen laufenden Verbesserungsprozess gewährleisten. Das konzernweite Risikomanagement-System basiert auf dem managementorientierten Enterprise-Risk-Management (ERM)-Ansatz, der sich an dem weltweit anerkannten Rahmenkonzept des Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (COSO) orientiert. Daraus abgeleitet sind die Prozesse im Risikomanagement-System mit der Finanzberichterstattung und dem Internen Kontrollsystem verknüpft. Der nachfolgend beschriebene Risikomanagement-Prozess der Schaeffler Gruppe baut auf dem COSO ERM-Rahmenkonzept auf. Die Verantwortung für das Risikomanagement-System trägt der Vorstand der Schaeffler AG. Der Vorstand informiert regelmäßig den Prüfungsausschuss der Schaeffler AG und sorgt dafür, dass notwendige Maßnahmen zur Risikosteuerung verabschiedet werden. Die Details des Risikomanagement-Systems sind im Wesentlichen in der vom Vorstand erlassenen Risikomanagement-Richtlinie geregelt. Diese wurde innerhalb der Schaeffler Gruppe veröffentlicht und ist somit allen Mitarbeitern zugänglich. Darin enthalten sind die Prozessbeschreibung, die Zuordnung der Verantwortlichkeiten und die Struktur des Risikomanagement-Systems. Der Vorstand hat die Abteilung Risikomanagement mit der laufenden Überprüfung und Anpassung des Risikomanagement-Systems sowie der Umsetzung und Einhaltung der vorgegebenen konzerneinheitlichen Standards beauftragt. Die einzelnen Risikoverantwortlichen sind an die fachlichen Weisungen der Abteilung Risikomanagement gebunden. Das Risikomanagement-System besteht aus einem mehrstufigen Prozess über verschiedene Ebenen und Organisationseinheiten, um der Matrixstruktur der Schaeffler Gruppe gerecht zu werden. In einem Bottom-up-Prozess erfolgt auf Ebene der Tochterunternehmen die Risikoidentifikation und -analyse. Darauf aufbauend folgt eine Top-down-Betrachtung durch die weltweit zuständigen Verantwortlichen in den Funktionen und Sparten. Diese beurteilen die in den Tochterunternehmen identifizierten Risiken unter Berücksichtigung aller Interdependenzen innerhalb der Schaeffler Gruppe. Die beschriebene Vorgehensweise stellt sicher, dass alle Dimensionen der Matrixstruktur der Schaeffler Gruppe innerhalb des Risikomanagement-Systems berücksichtigt werden. Die Risikoidentifikation findet halbjährlich in allen wesentlichen Tochterunternehmen der Schaeffler AG statt. Die Verantwortung für die Identifikation der Risiken liegt beim operativ verantwortlichen Management. Der maßgebliche Betrachtungszeitraum für die Risikoidentifikation liegt bei drei Jahren und übersteigt den Prognosezeitraum. Eine systematische Erfassung von Risiken, die mit den Aspekten des nichtfinanziellen Berichtes in Zusammenhang stehen, erfolgt gesondert und ist kein Bestandteil des dargestellten Risikomanagement-Systems. Als weiterer Bestandteil ist konzernweit ein Katalog von Risikokategorien definiert, um sicherzustellen, dass alle Risiken entlang der Wertschöpfungskette identifiziert werden.# 4.1 Risikomanagement-System

Die identifizierten Risiken sind vorgegebenen Risikokategorien zuzuordnen. Dieser Katalog ist durch alle Risikoverantwortlichen vollständig zu prüfen, um eine einheitliche und vollständige Risikoerfassung zu gewährleisten. Für eine vergleichbare Risikobewertung sind Bewertungsansätze für alle Risikokategorien vorgegeben. Die Auswahl der einbezogenen Tochterunternehmen erfolgt anhand eines definierten Auswahlprozesses, der sich an Umsatz und Ergebnis (EBIT) sowie geschäftsspezifischen Risikofaktoren orientiert. Dieser Auswahlprozess stellt sicher, dass alle unter Wesentlichkeitsgesichtspunkten relevanten Gesellschaften der Schaeffler Gruppe in das Risikomanagement einbezogen werden. Im Berichtsjahr wurden 42 von 153 Gesellschaften der Schaeffler Gruppe einbezogen. Diese decken 94 % der Umsatzerlöse und 93 % des EBIT der Schaeffler Gruppe ab. Die verbleibenden 111 Gesellschaften werden einem verkürzten Risikoerhebungsprozess unterzogen, der die Identifikation aller bestandsgefährdenden Risiken sicherstellt. Im Rahmen des Risikomanagements werden ausschließlich Risiken betrachtet, die einen Schwellenwert von 5 Mio. EUR netto überschreiten. Die Risiken sind dabei nach ihrer monetären Auswirkung (Schadensausmaß) und ihrer Eintrittswahrscheinlichkeit zu bewerten. Bei der Bewertung der monetären Auswirkung werden die vier Kategorien sehr gering, gering, mittel und hoch unterschieden. Maßgeblich für die Bewertung ist das Schadensausmaß bezogen auf ein Jahr. Die Eintrittswahrscheinlichkeit wird auf einer Prozentskala bewertet und in die vier Kategorien unwahrscheinlich, möglich, wahrscheinlich und sehr wahrscheinlich unterteilt. Die Kombination aus Schadensausmaß und Eintrittswahrscheinlichkeit definiert die Risikoklasse, die in ihrer Wirkung auf die Vermögens-, Finanz- und Ertragslage als gering, mittel und hoch eingestuft wird. Die Einstufung der Risiken in die jeweiligen Risikoklassen erfolgt anhand der Risikomatrix. Bei der Risikobewertung wird zwischen Brutto- und Nettobewertung unterschieden. Bereits ergriffene Maßnahmen können das Bruttorisiko sowohl in Bezug auf die monetären Auswirkungen als auch in Bezug auf den möglichen Eintritt des Risikos mindern. Das Nettorisiko stellt dann die Schadenshöhe und Eintrittswahrscheinlichkeit unter Berücksichtigung der bis zum Berichtsstichtag bereits eingeleiteten schadensmindernden Maßnahmen dar. Die identifizierten Risiken sind aktiv zu steuern, um die vom Unternehmen angestrebte Risikominderung zu erreichen. Die Risikoverantwortlichen sind aufgefordert, Maßnahmen einzuleiten, um die Risiken zu vermeiden, zu reduzieren oder sich gegen diese abzusichern. Alle Risiken, bei denen keine geeigneten Gegenmaßnahmen ergriffen werden können, sind als Geschäftsrisiken einzustufen. Die Steuerung von Risiken, die einen geringen Einfluss auf die Schaeffler Gruppe haben, obliegt dem operativ verantwortlichen Management. Risiken mit mittlerer oder hoher Schadenswirkung hingegen werden zusätzlich durch den Vorstand der Schaeffler AG gesteuert. Im Rahmen seines jeweiligen Verantwortungsressorts beschließt das Vorstandsmitglied die erforderlichen Maßnahmen und sorgt für deren kontinuierliche Umsetzung. Die aktuelle Risikobewertung wird regelmäßig an den Vorstand und den Prüfungsausschuss berichtet. Die Abteilung Risikomanagement berichtet halbjährlich die Risikosituation an den Vorstand und stellt so eine kontinuierliche Informationsversorgung über die aktuelle Risikosituation der Schaeffler Gruppe und deren Entwicklung im Zeitablauf sicher. Die Berichterstattung an den Vorstand umfasst alle Nettorisiken mit einer mittleren und hohen Schadenswirkung. Eine aggregierte Aufstellung der erfassten Chancen ist ebenfalls Bestandteil dieser Berichterstattung. Außerhalb der regelmäßigen Berichtstermine werden auftretende Risiken nach einem definierten Ad-hoc-Prozess berichtet. Dies gewährleistet die zeitnahe Kommunikation auftretender Risiken an den Vorstand. Die Interne Revision überzeugt sich regelmäßig von der Wirksamkeit des Risikomanagement-Systems. Um der steigenden Komplexität des Risikomanagement-Systems zu begegnen und die Datensicherheit zu gewährleisten, erfolgte die Risikoerfassung in einem eigens hierfür entwickelten Risikomanagement-Tool.

4.2 Internes Kontrollsystem

Parallel zum Risikomanagement-System verfügt die Schaeffler Gruppe über ein rechnungslegungsbezogenes Internes Kontrollsystem (IKS), mit dem die Ordnungsmäßigkeit der Rechnungslegung und der damit verbundenen Finanzberichterstattung sichergestellt wird. Konzeptioneller Rahmen für das IKS innerhalb der Schaeffler Gruppe ist – wie auch für das Risikomanagement-System – ein COSO-Rahmenkonzept. Die dort definierten Bestandteile kommen auf allen Ebenen des Konzerns zur Anwendung, insbesondere auch in Bezug auf die Erstellung des Jahres- und Konzernabschlusses der Schaeffler AG. Die Datengrundlage für die Erstellung des Jahres- und Konzernabschlusses bilden die von der Schaeffler AG und ihren Tochterunternehmen über einen konzernweit einheitlichen Positionsplan berichteten Abschlussinformationen. Eine Vielzahl von Tochterunternehmen wird dabei durch die interne Shared Services-Organisation unterstützt. Bei einigen komplexen Themen, die weitgehende Spezialkenntnisse (wie bspw. zur Bewertung von Pensionsverpflichtungen) erfordern, nutzt die Schaeffler Gruppe die Unterstützung externer Spezialisten. Konzeptionelle, prozessuale und terminliche Vorgaben sowie Analysen und Plausibilisierungen auf Konzern- und Gesellschaftsebene stellen sicher, dass der Jahres- und Konzernabschluss der Schaeffler AG gesetzeskonform und mit hoher Qualität innerhalb der festgelegten Fristen erstellt, aufgestellt und offengelegt wird. Zur Flankierung des Prozesses sind im Kontrollumfeld folgende wesentliche Maßnahmen des rechnungslegungsbezogenen Kontrollsystems in der Schaeffler Gruppe implementiert:

Eine Konzernbilanzierungsrichtlinie regelt die konzerneinheitlichen Bilanzierungs- und Bewertungsmethoden unter Berücksichtigung neu anzuwendender IFRS-Bilanzierungsstandards.
Quartalsweise herausgegebene Abschluss-Instruktionen informieren die Tochterunternehmen der Schaeffler AG über alle relevanten Themen bezüglich der Inhalte sowie der Prozesse und Fristen der Abschlusserstellung.
Die Aufgaben und Verantwortungen bei der Erstellung des Jahres- und Konzernabschlusses sind klar definiert und zugeordnet.
Ein enger Austausch erfolgt zwischen den operativen Einheiten und den unterschiedlichen Prozessbeteiligten zu Themen der Rechnungslegung, Abschlusserstellung und der Qualitätssicherung im Rahmen der Abschlusserstellung.

Der Prozess der Erstellung des Jahres- und Konzernabschlusses selbst wird unter Berücksichtigung von Wesentlichkeitsgesichtspunkten durch zahlreiche Kontrollaktivitäten abgesichert. Dazu gehören insbesondere umfangreiche systemgestützte Plausibilitätskontrollen, laufende inhaltliche Kontrollen (Vier-Augen-Prinzip) sowie Analysen und Plausibilisierungen der konsolidierten Quartals- und Jahresabschlussberichte auf Konzernebene. Das Management beurteilt jeweils zum Geschäftsjahresende die Angemessenheit und Wirksamkeit des eingerichteten IKS. Hierzu verfügt die Schaeffler Gruppe über ein standardisiertes Verfahren, nach dem die IKS-relevanten Konzerngesellschaften und Prozesse identifiziert, die notwendigen Kontrollen definiert und nach einheitlichen Vorgaben dokumentiert werden. Die anschließende Prüfung auf Wirksamkeit der definierten Kontrollen erfolgt risikoorientiert durch die berichtende Einheit selbst, die Interne Revision oder im Rahmen der Konzernabschlussprüfung. Hierbei werden Risiken an die jeweiligen Verantwortlichen auf sämtlichen Organisationsebenen der Gesellschaften und des Konzerns, beurteilt, bewertet und berichtet. Im Falle von Kontrollschwächen ist die Definition von Maßnahmen zu deren Beseitigung erforderlich. Ungeachtet der Beurteilung der Wirksamkeit des Internen Kontrollsystems bestehen inhärente Restriktionen bezüglich der Wirksamkeit von Internen Kontrollsystemen. Kein Kontrollsystem, unabhängig von dessen wirksamer Beurteilung, ist geeignet sämtliche unzutreffende Darstellungen zu verhindern oder aufzudecken. Mit diesen Maßnahmen sowie mit der laufenden Fortentwicklung soll das IKS in Bezug auf die Erstellung des Jahres- und Konzernabschlusses mit hinreichender Sicherheit verhindern, dass wesentliche Falschaussagen auftreten und die Qualität im Rahmen der Erstellung, Aufstellung und Offenlegung sichergestellt werden. Für das Geschäftsjahr 2018 wird das Interne Kontrollsystem in Bezug auf die Erstellung des Jahres- und Konzernabschlusses der Schaeffler AG durch den Vorstand als wirksam eingeschätzt. Darüber hinaus überwacht der Prüfungsausschuss die Wirksamkeit des Internen Kontrollsystems.

4.3 Risiken

Nachfolgend genannte Risiken können eine mittlere oder auch hohe Schadenswirkung auf die Vermögens-, Finanz- und Ertragslage im Planungszeitraum der Schaeffler Gruppe haben. Die Risiken werden unterteilt in strategische, operative, rechtliche und finanzielle Risiken, die jeweils nach der Wesentlichkeit ihrer Wirkung auf die Vermögens-, Finanz- und Ertragslage in abnehmender Reihenfolge beschrieben werden. Sofern die Verteilung der Risiken auf die Sparten nicht explizit beschrieben ist, beziehen sich die Angaben zu den Risiken auf alle drei Sparten der Schaeffler Gruppe.

Strategische Risiken

Die nachfolgend beschriebenen Risiken gehören zu den wesentlichen strategischen Risiken der Schaeffler Gruppe.

Länderrisiken

Veränderungen hinsichtlich sozialer, politischer, rechtlicher und ökonomischer Stabilität in bestimmten Märkten können zu einer Einschränkung des laufenden Geschäfts beziehungsweise der vorgesehenen Expansionen der Schaeffler Gruppe führen. Die weiterhin erhöhte politische Unsicherheit innerhalb der EU, insbesondere im Zusammenhang mit den Austrittsverhandlungen des Vereinigten Königreichs, kann zu einer Kaufzurückhaltung der Kunden sowie zusätzlichen negativen Effekten führen.# Risiken

In Abhängigkeit möglicher Reaktionen auf zu erwartende Handelshemmnisse mit dem EU-Markt (bei Annahmen des sogenannten Hard Brexit), kann es aufgrund zu zahlender Zölle und erhöhter administrativer Aufwendungen zu einer mittleren Auswirkung auf die Vermögens-, Finanz- und Ertragslage der Schaeffler Gruppe kommen. Der Austrittsprozess wird laufend verfolgt, darüber hinaus wurde eine Task Force zur Koordination der lokalen und globalen Maßnahmen gegründet. Zunehmender Protektionismus in der Handelspolitik außerhalb der EU und Änderungen im politischen und regulatorischen Umfeld in Märkten, in denen die Schaeffler Gruppe Geschäftsbeziehungen unterhält, können eine mittlere Auswirkung auf die Vermögens-, Finanz- und Ertragslage haben. Import- /Exportkon-trollbestimmungen, Zollbestimmungen und andere Handelshemmnisse können den Absatz in einzelnen Ländern auch vollständig zum Erliegen bringen. Es erfolgt eine kontinuierliche Beobachtung der Rahmenbedingungen sowie deren Modellierung in Szenarien, um zielgerichtete Maßnahmen einzuleiten.

Der Umweltschutz hat in der Schaeffler Gruppe eine hohe Priorität. Die Produktions- und Fertigungsstandorte der Schaeffler Gruppe sind auf der ganzen Welt angesiedelt und unterliegen damit verschiedensten Umweltschutzstandards. Die Standorte erfüllen hohe Umweltschutzstandards; dies unterstreicht der große Anteil an nach EMAS zertifizierten Standorten. Neu erlassene Gesetze oder geänderte rechtliche Rahmenbedingungen auf nationaler oder internationaler Ebene können Risiken für eine störungsfreie Produktion enthalten, die sich nachteilig auf die Wertschöpfung der Schaeffler Gruppe auswirken können. Diese Risiken können eine mittlere Wirkung auf die Vermögens-, Finanz- und Ertragslage der Schaeffler Gruppe haben. Das weltweit eingeführte Umweltmanagementsystem unterliegt einer stetigen Verbesserung und Weiterentwicklung, deshalb wird es als unwahrscheinlich angesehen, dass die genannten Risiken eintreten.

Strategische Markt- und Technologie-Risiken

Schaeffler setzt heute auf eine hohe Wertschöpfungstiefe und eine umfassende Produktionskompetenz, die Optimierungen im Fertigungsprozess ermöglichen und letztlich gewährleisten, dass das Margenniveau gehalten werden kann. Der fortschreitende Wandel vom Komponentengeschäft hin zum Systemgeschäft kann den Wertschöpfungsanteil von Schaeffler reduzieren. Dieser Entwicklung wird mit verschiedenen Maßnahmen, wie beispielsweise der strategischen Weiterentwicklung der Produktion nach dem Baukasten-Prinzip und dem Aufbau strategischer Lieferantenbeziehungen begegnet. Grundsätzlich hängt die Wettbewerbsfähigkeit der Schaeffler Gruppe von der Fähigkeit ab, mit den genannten technologischen Entwicklungen Schritt zu halten, dabei die technologische Führerschaft zu behalten sowie weiterhin innovative Produkte kostengünstig zu produzieren. Gelingt dies nicht, besteht über den Planungszeitraum hinaus ein mittleres Risiko für die Finanz- und Ertragslage der Schaeffler Gruppe.

Die Schaeffler Gruppe ist in einem wettbewerbsintensiven und technologisch schnelllebigen Umfeld tätig. Das margenstarke Komponentengeschäft der Sparte Automotive OEM steht unter einem erheblichen Preisdruck, getrieben durch zunehmende Preisforderungen der Kunden, gebündelte Einkaufskooperationen und zum Teil fokussierte beziehungsweise schlankere Wettbewerber insbesondere in den Emerging Markets. Die umfassenden Preisforderungen werden heute nicht vollumfänglich an die eigenen Zulieferer weitergereicht und können bei bestehenden Strukturen nicht vollständig aufgefangen werden. Diese Entwicklung erfordert stetige Maßnahmen zur Effizienzsteigerung sowie Diversifikation in neue Geschäftszweige, um die Marktposition der Schaeffler Gruppe zu sichern beziehungsweise weiter auszubauen. Der zunehmende Preisdruck kann eine mittlere Auswirkung auf die Finanz- und Ertragslage der Schaeffler Gruppe haben.

Elektromobilität

Die fortschreitende Elektrifizierung der Automobile setzt die weitere Entwicklung des konventionellen Antriebsstranges unter Druck. Zum einen können weitere Effizienzsteigerungen des konventionellen Antriebsstranges an Bedeutung verlieren, zum anderen werden bestehende Produkte beziehungsweise Anwendungen verdrängt. Mit der Gründung des Unternehmensbereiches E-Mobilität und dem damit angestrebten weiteren Aufbau eines entsprechenden Produktportfolios sollen potenzielle zukünftige Umsatz- und Profitabilitätsverluste beim konventionellen Antriebsstrang kompensiert werden. Zeigen die bereits ergriffenen Initiativen nicht die gewünschte Wirkung, kann dies zu einer mittleren Auswirkung auf die Finanz- und Ertragslage führen. Das Schadensausmaß kann durch die Einleitung kostenreduzierender Maßnahmen reduziert werden.

Digitalisierung

Die Digitalisierung schreitet mit hoher Geschwindigkeit voran und hat bereits einige Branchen von Grund auf verändert. Die Schaeffler Gruppe hat das Thema Digitalisierung frühzeitig erkannt, eine Digitalisierungsstrategie – die „Digitale Agenda" – erarbeitet und setzt diese aktuell mit hoher Geschwindigkeit um. Die Schnelligkeit der Umsetzung beziehungsweise Anpassung stellt dabei einen wichtigen Erfolgsfaktor und somit auch ein Risiko dar. Die Digitalisierung erfasst auch die Arbeitswelt und wird das Arbeitsumfeld verändern. Im Rahmen der „Digitalen Agenda" werden Mitarbeiter unterschiedlicher Kompetenzen und Qualifikation zunehmend neuen Produkten, Prozessen und Strukturen ausgesetzt, die eine umfangreiche Schulung und auch Umqualifizierung erfordern. Die Schaeffler Gruppe hat ihre Aktivitäten zeitnah auf dieses Thema konzentriert. Sollte es dennoch nicht gelingen, die Herausforderungen in der gebotenen Geschwindigkeit zu meistern, kann dies eine mittlere Auswirkung auf die Finanz- und Ertragslage haben.

Operative Risiken

Die nachfolgend aufgeführten Risiken gehören zu den wesentlichen operativen Risiken der Schaeffler Gruppe.

Marktentwicklung

Als weltweiter Zulieferer im Automobil- und Industriesektor wird die Nachfrage nach Schaeffler-Produkten maßgeblich durch die globalen wirtschaftlichen Rahmenbedingungen bestimmt. Die Nachfrage nach Produkten der Schaeffler Gruppe hängt zu einem nennenswerten Anteil von der gesamtwirtschaftlichen Entwicklung ab. Darüber hinaus ist die Nachfrage zyklischen Schwankungen unterworfen. In der Sparte Automotive OEM unterliegt die Nachfrage neben den globalen wirtschaftlichen Bedingungen noch weiteren Faktoren, wie Änderungen im Konsumverhalten, Benzinpreisen, Zinsniveau und anderen. Insbesondere die anhaltende Unsicherheit über die zukünftige Marktentwicklung in China sowie die politischen Rahmenbedingungen in Europa können das Marktwachstum weiterhin gefährden. Diese Vielzahl ökonomischer Einflussfaktoren, die weltweit die Automobilnachfrage beeinflussen, führt dazu, dass die Automobilproduktion einer hohen Volatilität unterworfen ist, die eine genaue Vorhersage des Absatzes deutlich erschwert. Beschleunigte Konsolidierung der Kundenbasis als auch Verfügbarkeit neuer technologischer Alternativen für Kernprodukte stellen kritische Faktoren dar, die in bedeutendem Maße auf die Preisgestaltung der Sparte Automotive Aftermarket wirken können. Die Nachfrage nach Industrieprodukten wird, bedingt durch die Vielzahl unterschiedlichster Geschäftsfelder, in denen die Schaeffler Gruppe tätig ist, von verschiedenen Faktoren beeinflusst. Diese unterliegt jedoch generellen und zum Teil kürzeren Marktzyklen in der derzeit keine wesentlichen Risiken identifiziert wurden. Eine Veränderung der prognostizierten Marktentwicklung kann in den beiden Automotive Sparten zu hohen Auswirkungen auf die Vermögens-, Finanz- und Ertragslage führen. Um frühzeitig Veränderungen in den Marktstrukturen beziehungsweise Reglementierungen zu erkennen, werden die Märkte laufend analysiert. Bei unvorhergesehener Marktabkühlung wird über gesteuerte Kosteneffizienzprogramme dynamisch und flexibel die Schadenshöhe des Risikos reduziert. Im Falle eines unvorhersehbaren Preisverfalls wird über Nachverhandlung mit Lieferanten die Schadenshöhe des Risikos minimiert.

Liefertreue

Die Lieferfähigkeit und Liefertreue sind ein entscheidender Wettbewerbsfaktor für eine langfristige vertrauensvolle Kundenbeziehung. Dieser wird durch eine systematische Verbesserung der Produktions- und Absatzlogistik laufend gesteigert. Für die Sparte Industrie und den Automotive Aftermarket entstehen leistungsfähige Distributionszentren, um eine verbesserte Marktversorgung sowie eine optimierte Lieferperformance mit einer geringeren Anzahl an Logistikstandorten zu erreichen. Die Einhaltung der vertraglich zugesicherten Liefertermine sicherzustellen, kann mit hohen Auswirkungen auf die Finanz- und Ertragslage verbunden sein.

Beschaffungsrisiken

Der Einkauf der Schaeffler Gruppe sichert die optimale Versorgung des Unternehmens mit Gütern und Dienstleistungen ab. Dabei stehen Qualität, Kosten und Liefertreue im Fokus. Durch eine intensive Zusammenarbeit mit den Lieferanten wird die Zulieferqualität erhöht. Eine verbesserte logistische Anbindung der Lieferanten dient der Versorgungssicherheit. Beschaffungsrisiken bestehen vor allem aufgrund von Marktpreisschwankungen, insbesondere beim Zukauf von Rohmaterial. Negative Marktpreisschwankungen können zu einer hohen Auswirkung auf die Finanz- und Ertragslage führen. Durch Preisverhandlungen und die Nutzung von Synergien, die aus zahlreichen regionenübergreifenden Projekten und Programmen resultieren, konnten wettbewerbsfähige Beschaffungskosten erzielt werden.

Informationstechnologische Risiken

Den in allen Bereichen von Schaeffler eingesetzten IT-Systemen kommt eine zunehmende Bedeutung zu. Die Funktionsfähigkeit von Geschäftsprozessen und damit die Aufrechterhaltung des Geschäftsbetriebs steht in Abhängigkeit von der Verfügbarkeit der IT-Systeme. Die drei Schutzziele Vertraulichkeit, Integrität und Verfügbarkeit bilden die Grundlage für das Management der IT-Sicherheit und den Schutz der Daten und IT-Systeme.# Unbefugter Zugriff auf die IT-Systeme

Unbefugter Zugriff auf die IT-Systeme, die Modifikation und Abzug sensibler Geschäftsdaten sowie die mangelnde Funktionsfähigkeit von Prozessen und Daten können zu einer mittleren Auswirkung auf die Vermögens-, Finanz- und Ertragslage führen.

Produktionsrisiko

Die Produktion der Schaeffler Gruppe ist sehr anlagenintensiv und deshalb mit hohen Fixkosten verbunden. Ein Rückgang der Auslastung in den Werken führt folglich zu steigenden Kosten und zu geringerer Profitabilität im Unternehmen. Als global tätiges Unternehmen analysieren wir regelmäßig die Marktverhältnisse und gleichen sie mit der Präsenz in der Region ab. Dabei spielen mehrere Faktoren eine Rolle, etwa die wirtschaftliche Lage, Angebot und Nachfrage sowie Entscheidungen der Erstausrüster. Eine optimale globale Präsenz kann die Verlagerung von Werken oder Werksteilen erfordern. Diese können mit mittleren Auswirkungen auf die Vermögens-, Finanz- und Ertragslage verbunden sein.

Einflüsse aus höherer Gewalt können zu einer Verzögerung oder Unterbrechung in der Versorgungskette führen. Entscheidend ist, unabhängig von der Ursache, die Zeitspanne zwischen dem Ausfall im Werk und dem Aufbau einer Alternativproduktion. Diese kann gegebenenfalls ein anderes Werk der Schaeffler Gruppe mit vergleichbarer Produktionslinie realisieren oder ein Alternativlieferant gewährleisten. Um die Eintrittswahrscheinlichkeit ungeplanter Unterbrechungen gering zu halten, werden umfangreiche Brandschutzvorkehrungen getroffen. Dennoch können die Folgen aus höherer Gewalt zu einer mittleren Auswirkung auf die Vermögens-, Finanz- und Ertragslage führen.

Verlust von Marktanteilen

Die Schaeffler Gruppe ist einer Vielzahl von Wettbewerbern in den unterschiedlichen Geschäftsfeldern ausgesetzt. Damit verbunden ist das Risiko, von bestehenden oder neuen Wettbewerbern verdrängt zu werden, eine Substitution der angebotenen Produkte durch Produktinnovationen oder neue technische Funktionen zu erfahren. Die Schaeffler Gruppe steht im Wettbewerb mit anderen internationalen Zulieferern und zu einem geringen Anteil auch mit regionalen Zulieferern. Mit diesen tritt die Schaeffler Gruppe hauptsächlich in den Wettbewerb um Preise, Qualität, Liefertreue und Design, ebenso wie um die Fähigkeit, weltweit technische Unterstützung und weltweiten Service zu bieten. Sollte das Unternehmen in einem dieser Punkte nicht mehr wettbewerbsfähig sein, könnten sich Kunden für Produkte und Serviceleistungen von Wettbewerbern entscheiden. Infolge des intensiven Wettbewerbs in der Automobilzulieferindustrie sieht Schaeffler für die Sparte Automotive OEM ein Risiko, Marktanteile zu verlieren, mit mittlerer Auswirkung auf die Ertrags- und Finanzlage. Die enge Zusammenarbeit mit den Schlüsselkunden der Schaeffler Gruppe in der Produktentwicklung sowie strikte Qualitätssicherungsmaßnahmen bei den Produkten reduzieren die Wahrscheinlichkeit der Substitution.

Gewährleistungs- und Haftungsrisiken

Einen wesentlichen Faktor für den Kunden beim Kauf der von Schaeffler angebotenen Produkte stellt die hohe Qualität dar. Um diese Qualität nachhaltig sicherzustellen, ist ein zertifiziertes Qualitätsmanagement-System im Einsatz, begleitet von weiteren qualitätsverbessernden Prozessen. Dennoch besteht das Risiko, dass Produkte mangelnder Qualität ausgeliefert werden und ein Produkthaftungsrisiko verursachen. Der Einsatz fehlerhafter Produkte kann beim Kunden zu Schäden, außerplanmäßigen Reparaturmaßnahmen oder Rückrufaktionen führen, die Haftungsansprüche oder Reputationsschäden auslösen können. Darüber hinaus kann eine sich verschlechternde Produktqualität zu vermehrten Gewährleistungs- und Haftungsrisiken gegenüber den Kunden führen. Auf derartige Risiken reagiert die Schaeffler Gruppe mit strengen Qualitätssicherungsmaßnahmen und kontinuierlichen Prozessverbesserungen in der Produktion, um die Wahrscheinlichkeit des Eintretens von Gewährleistungs- und Haftungsrisiken gering zu halten. Das Eintreten einzelner Risiken kann eine mittlere Wirkung auf die Finanz- und Ertragslage der Schaeffler Gruppe haben. Grundsätzlich sind Produkthaftungsrisiken versichert. Inwieweit die Versicherungen Leistungen zu erbringen haben, ist immer im Einzelfall zu prüfen.

Risiken aus Produktpiraterie

Mit den Schaeffler-Produktmarken INA, LuK und FAG ist ein hoher Qualitätsanspruch verbunden, weshalb diese zunehmend in den Fokus der Produktpiraterie geraten. Plagiate werden in der Regel zu deutlich reduzierten Preisen verkauft, was bei Handel und Endkunden zu Irritationen führt und oft in Anfragen zur Preisreduzierung mündet. Die Bekämpfung der Produktpiraterie hat in der Schaeffler Gruppe einen hohen Stellenwert. Der Schutz des geistigen Eigentums erfolgt nicht nur über weltweite Patente und Schutzrechte, sondern auch durch aktive Maßnahmen gegen image- und umsatzschädigende Produktfälschungen. Aufgrund der Vielzahl der sichergestellten Plagiate ist von einer mittleren Auswirkung auf die Finanz- und Ertragslage aus gefälschten Produkten auszugehen.

Risiken aus Informationssicherheit

Eine zunehmende Bedrohung der Sicherheit von Informationen und Geschäftsgeheimnissen kann zu einer Gefährdung von Unternehmenswerten führen. Das Informationssicherheitsmanagementsystem der Schaeffler Gruppe orientiert sich am ISO/ IEC 27001 Standard und berücksichtigt nationale und branchenspezifische Regelungen. Es zielt darauf ab, das geistige Eigentum, die Geschäftsgeheimnisse der Schaeffler Gruppe und ihrer Geschäftspartner vor Diebstahl, Verlust, unbefugter Weitergabe, rechtswidrigen Zugriffen oder Missbrauch zu schützen. Der steigenden Bedrohung setzt Schaeffler damit zielgerichtete Maßnahmen entgegen. Bedingt durch die zunehmende Anzahl und Professionalität krimineller Angriffe, kann ein Risiko aus der Informationssicherheit, mit einer mittleren Auswirkung auf die Vermögens-, Finanz- und Ertragslage nicht vollständig ausgeschlossen werden.

Rechtliche Risiken

Aus der Geschäftstätigkeit der Schaeffler Gruppe entstehen rechtliche Risiken, die zum Beispiel aus der Nichtbeachtung relevanter Vorschriften resultieren können. Für rechtliche Risiken wird nach Maßgabe der Rechnungslegungsvorschriften bilanzielle Vorsorge getroffen.

Compliance-Risiken

Als global tätiges Unternehmen muss Schaeffler weltweit unterschiedliche Gesetze und Vorschriften beachten. Auch bei sorgfältiger Beachtung kann es dabei unter Umständen zu Verstößen gegen geltendes Recht kommen. Identifizierten und nicht Com-pliance konformen Sachverhalten wird unverzüglich mit entsprechenden Maßnahmen begegnet. Die Folgen dieser Complian-ce-Verstöße können eine mittlere Wirkung auf die Vermögens-, Finanz- und Ertragslage und auf die Reputation der Schaeffler Gruppe haben. Die Schaeffler Gruppe kooperiert bei laufenden und künftigen Untersuchungen aufgrund möglicher Compliance-Verstöße mit den Behörden und reagiert angemessen auf erkannte Schwachstellen. Mehr zur Darstellung des Compliance Management Systems ab Seite 98

Mit Hilfe eines Material Compliance Managements setzt sich das Unternehmen dafür ein, dass verwendete Komponenten und Materialien geltenden Gesetzen und Vorschriften entsprechen. Es besteht das Risiko, dass rechtliche Vorgaben und deren Entwicklung nicht rechtzeitig erkannt und Produkte gesetzeswidrig am Markt vertrieben werden. Es kann zu mittleren Auswirkungen auf die Finanz- und Ertragslage kommen.

Kartellverfahren

Laufende und künftige Untersuchungen und Verfahren wegen Kartellverstößen könnten negative Auswirkungen auf die Finanz-und Ertragslage und auf die Reputation der Schaeffler Gruppe haben. Es könnte zu nicht geplanten Mittelabflüssen aufgrund möglicher Leistungspflichten im Zusammenhang mit diesen Untersuchungen und Verfahren kommen. Die Schaeffler Gruppe kooperiert bei den laufenden und zukünftigen Untersuchungen grundsätzlich mit den zuständigen Behörden. Bußgelder sind nicht ausgeschlossen. In Spanien und Korea wurden gegen Bußgeldentscheidungen Rechtsmittel eingelegt. Außerdem wurden Schadenersatzforderungen aufgrund von bekannten Kartellverfahren gegen Unternehmen der Schaeffler Gruppe geltend gemacht. Die Schaeffler Gruppe hat für mögliche Belastung eine angemessene bilanzielle Vorsorge getroffen.

Finanzielle Risiken

Zu den finanziellen Risiken gehören neben den Steuerrisiken auch Risiken aus Pensionszusagen sowie Risiken aus Wechselkursveränderungen und Liquiditätsrisiken.

Steuerrisiken

Die Schaeffler Gruppe unterliegt weltweit Betriebsprüfungen. In laufenden oder zukünftigen Betriebsprüfungen könnten die Steuergesetze oder relevante Fakten durch die Steuerbehörden anders interpretiert werden als durch die Schaeffler Gruppe. Folglich könnte es zu einer Anpassung der Steuerbemessungsgrundlagen kommen und sich die Steuerschuld erhöhen. Eine Nachzahlung infolge der Anpassung der Steuerbemessungsgrundlage kann auf die Finanzlage der Schaeffler Gruppe eine hohe Wirkung haben.

Risiken aus Pensionszusagen

Vor allem in Deutschland, in den USA und Großbritannien hat die Schaeffler Gruppe einen hohen Bestand an Pensionsverpflichtungen. In den angelsächsischen Ländern sind diese über Pensionsfonds finanziert. Die Ermittlung der Höhe der Pensionsverpflichtungen erfolgt anhand von versicherungsmathematischen Bewertungen, die auf Annahmen zu möglichen künftigen Ereignissen basieren, wie zum Beispiel Abzinsungsfaktor, Anstieg von Gehältern und Pensionen oder die statistisch ermittelten Lebenserwartungen. Das Planvermögen kann in unterschiedliche Anlageklassen wie zum Beispiel Aktien, festverzinsliche Wertpapiere oder Immobilien investiert werden, die entsprechenden Wertschwankungen ausgesetzt sind. Eine Veränderung der genannten Parameter kann insbesondere in Deutschland und Großbritannien auf die Vermögenslage der Schaeffler Gruppe eine mittlere Wirkung haben.

Währungsrisiken

Die Schaeffler Gruppe ist aufgrund ihrer Internationalität vielfältigen Währungsrisiken ausgesetzt.# 4.4 Chancen

Die Identifikation und Wahrnehmung von Chancen obliegen dem operativen Management. Ziel ist es, Chancen frühzeitig zu erkennen und durch geeignete Maßnahmen zu nutzen. Die definierten Chancen werden im Rahmen des Strategie-Dialogs mit dem Vorstand diskutiert und darauf basierend Strategien abgeleitet. Dabei werden die relevanten Wachstumsoptionen priorisiert, konkrete Ziele abgeleitet sowie Maßnahmen und Ressourcen zur operativen Zielerreichung für die zukünftige Ausrichtung der Schaeffler Gruppe festgelegt. Eine aggregierte Sicht der im Strategie-Dialog ermittelten Chancen ist Bestandteil der regelmäßigen Berichterstattung an den Vorstand und den Aufsichtsrat der Schaeffler AG. Die Dokumentation erfolgt ebenfalls über das Risikomanagement-Tool. Die größten Potenziale der Schaeffler Gruppe liegen in strategischen Trends und in Änderungen der rechtlichen Rahmenbedingungen, die eine erhöhte Nachfrage nach Schaeffler-Produkten bedingen können.

Chancen im strategischen Bereich

Die Schaeffler Gruppe ist mit ihrem Produkt- und Leistungsangebot und ihrer weltweiten Präsenz gut positioniert, um an den erwarteten Megatrends der Zukunft zu partizipieren. Die strategischen und operativen Chancen der Schaeffler Gruppe resultieren insbesondere aus den folgenden Faktoren:

Globalisierung

Durch die Verlagerung von Aktivitäten in lokale Märkte könnten Kostensenkungspotenziale realisiert und die Nähe zum Kunden verbessert werden. Darüber hinaus werden weltweit weitere Potenziale identifiziert und umgesetzt. Dies stärkt die Wettbewerbsposition auch gegenüber Wettbewerbern aus Niedriglohnländern.

Potenzial der Schwellenländer

Mit dem zunehmenden Wohlstand in den Schwellenländern bildet sich in diesen Ländern eine immer größer werdende Mittelschicht heraus. Die neu entstehende Käuferschicht kann die Nachfrage nach Automobilen und Industriegütern steigern. Die Schaeffler Gruppe liefert an alle namhaften Hersteller und Zulieferer, sodass grundsätzlich die Chance besteht, an der gestiegenen Nachfrage zu partizipieren. Zusätzlich wurden signifikante Ressourcen aufgebaut, um die lokale Präsenz in den Schwellenländern zu steigern. Diese Wachstumsstrategie soll auch weiterhin verfolgt werden.

Elektromobilität

Steigende Anforderungen an die Automobilhersteller zur Reduzierung von Kraftstoffverbrauch und Emissionen sowie an die Sicherheit bieten der Schaeffler Gruppe die Chance, den Umsatz pro Fahrzeug zu steigern. Neben der Emissionsreduktion durch technologische Optimierung herkömmlicher Verbrennungsmotoren bieten auch die aktuell in Entwicklung befindlichen Plug-in-Hybride, bestehend aus einem möglichst effizienten Verbrennungsmotor und einem elektrischen Antrieb zusätzliche Potenziale für die Schaeffler Gruppe. Bei hybridisierten Fahrzeugen ist das Know-how aus den klassischen Bereichen Motor/Getriebe als auch neuer Produktbereiche wie Hybridmodule und elektrische Achsen gefragt. Der Unternehmensbereich E-Mobilität koordiniert die vielfältigen Aktivitäten im Bereich alternativer Antriebsarten und die Schaeffler Gruppe profitiert dadurch von einem ganzheitlichen Systemverständnis.

Urbane Mobilität

Die zunehmende Einwohnerzahl in den Mega-Cities führt dazu, dass der öffentliche Personenverkehr in den Städten mit Metros, S-Bahnen und Straßenbahnen sowie zwischen den Städten, zum Beispiel mit Hochgeschwindigkeitszügen, zunehmend an Attraktivität und Bedeutung gewinnt. Gerade die Schienenfahrzeuge stellen einen äußerst interessanten, wachsenden Markt für die Schaeffler Gruppe dar. Zuverlässige und innovative Wälzlager-Lösungen vom Fahrgestell bis zum Antriebsstrang sind einer der Schlüssel für moderne Schienenfahrzeuge – und zudem eines der Wachstumsfelder für mechatronische Produkte im Zeitalter der Digitalisierung in der Mobilität. Durch die hohe Beanspruchung und den damit verbundenen Verschleiß sowie die Sicherheitsbestimmungen ist dieser Markt im Übrigen nicht nur ein Zukunftsmarkt in der Erstausrüstung, sondern auch im Aftermarket-Geschäft.

Interurbane Mobilität

Die zunehmende Globalisierung ist untrennbar mit einem steigenden Luftverkehrsaufkommen verbunden. Dementsprechend wird ein stetiges Wachstum der Luft- und Raumfahrt prognostiziert. Für diesen Bereich gewinnen Themen wie CO2- und Gewichtsreduzierung sowie die Optimierung des Treibstoffverbrauchs zunehmend an Bedeutung. In diesen Entwicklungsfeldern ist die Schaeffler Gruppe bereits aktiv.

Energiekette

Die Menschen ziehen vermehrt in größere Städte und Metropolen, sei es wegen des Arbeitsplatzes, der Kultur oder des Konsums. In diesen Zentren wird es in der Zukunft folglich einen weiter steigenden Energie- und Wasserverbrauch geben. Zudem wird durch die zunehmende Elektrifizierung von Automobilen der Bedarf an elektrischer Energie wachsen. Der steigende Energiebedarf sowie die eingeläutete Energiewende führen zu einem unumgänglichen Bedarf an Energie aus erneuerbaren Quellen. Insbesondere im Windgeschäft ist die Schaeffler Gruppe bereits erfolgreich am Markt tätig. Der kontinuierliche Ausbau der vorhandenen Kompetenzen auf diesen Geschäftsfeldern bietet weitere Wachstumschancen für die Zukunft.# Trends der Automobilhersteller

In den letzten Jahren haben die Automobilhersteller zunehmend globale Plattformen mit dem Ziel der Vereinheitlichung von Komponenten und Fahrzeugsystemen geschaffen, um durch eine Verbesserung der Wirtschaftlichkeit Kosten zu sparen. Folglich suchen die Automobilhersteller Zulieferer, die weltweit standardisierte Komponenten zur Verfügung stellen können. Im Gegenzug wird die Anzahl der Lieferanten reduziert und auf wenige globale Lieferanten konzentriert. Von diesem Trend profitieren Zulieferer wie die Schaeffler Gruppe mit ihrer weltweiten Präsenz und der Fähigkeit, weltweit unter Einhaltung derselben Technologie- und Qualitätsstandards zu liefern.

Chancen im operativen Bereich

Entwicklung des Fahrzeugbestands

Der absolute Fahrzeugbestand ist einer der wesentlichen Wachstumstreiber für den Automotive Aftermarket. Das Wachstum hängt von verschiedenen Faktoren ab, wie dem Bedarf (bestimmt durch die gefahrenen Kilometer und die Zusammensetzung des Fahrzeugbestands), den angebotenen Leistungen sowie den angebotenen Produkten. Neben dem Fahrzeugbestand ergeben sich zudem Chancen durch die Erhöhung des Produktanteils pro Fahrzeug.

Industrie 4.0

Mit dem Einzug des Internets der Dinge in die Fabriken wird eine vierte industrielle Revolution eingeläutet. Die in der Praxis unter dem Begriff Industrie 4.0 diskutierten Zukunftsszenarien sind gekennzeichnet durch eine starke Individualisierung der Produkte unter den Bedingungen einer hoch flexibilisierten Produktion. Die Unternehmen werden zukünftig ihre Maschinen, Lagersysteme und Betriebsmittel weltweit vernetzen. Die einhergehende Digitalisierung der Welt schreitet in jeglichen Bereichen mit enormer Geschwindigkeit voran. Die starke Vernetzung der Maschinen und Anlagen kann entsprechende Produktionsfortschritte ermöglichen, auch durch den Einsatz derartiger Maschinen in der eigenen Produktion. Neben der Produktionstechnik beinhaltet die Industrie 4.0 die digitale Vernetzung von Komponenten und Maschinen. Die Produkte der Schaeffler Gruppe sind überall dort, wo sich etwas dreht und wo Primärdaten gewonnen werden können. So können Lager kontinuierlich überwacht und ihr Betrieb auf dieser Basis optimiert werden.

Digitalisierung

Alle Sparten verbindet das Thema „Digitalisierung". Sie wird die gesamte Wirtschaft und deren traditionelle Abläufe signifikant verändern. Das Zusammenwachsen von realer und digitaler Welt wird neue Geschäftsmodelle und eine nachhaltige Steigerung der Wertschöpfung ermöglichen. Die „Digitale Agenda" der Schaeffler Gruppe hat vier Schwerpunkte: Produkte & Services, Maschinen & Prozesse, Analysen & Simulation und Nutzererlebnis & Kundenwert. Mit der „Digitalen Agenda" konzentriert sich die Schaeffler Gruppe sowohl auf die internen Abläufe als auch auf Produkte und Lösungen für ihre Kunden. Es gilt nicht nur, intern die Effizienz der Prozesse zu erhöhen, vorhandene Daten intensiver zu nutzen und Produktionsstandorte, Maschinen und Gebäude besser miteinander zu vernetzen. Es geht auch darum, bestehende Geschäftsmodelle der Kunden zu erweitern und mitzuhelfen, neue zu entwickeln.

Chancen im rechtlichen Bereich

Die rechtlichen Chancen der Schaeffler Gruppe resultieren insbesondere aus den folgenden Faktoren:

Emissionsnormen

Stetig steigende Anforderungen an die zu erfüllenden Abgasnormen (Euro-Norm, CAFE-Standard) verschärfen den Druck auf die Automobilhersteller, energieeffiziente Lösungen für den Fahrzeugantrieb – bestehend aus Verbrennungsmotor und Getriebe – zu nutzen. Als Entwicklungspartner kann die Schaeffler Gruppe mit ihrer Innovationskraft die Suche nach Lösungen unterstützen und damit Innovationen schaffen, die sich von den Automobilherstellern in Marktvorteile umwandeln lassen.

Durchschnittlicher Flottenverbrauch

Neben den Emissionsnormen nimmt der staatliche Druck auf die Automobilhersteller im Hinblick auf die von ihnen produzierten Fahrzeuge zu, indem über den Fahrzeugmix ein bestimmter Flottenverbrauch vorgegeben wird. Dies unterstützt die notwendigen Entwicklungen zur Emissionsreduzierung ebenfalls, wovon vor allem technologieorientierte Zulieferer wie die Schaeffler Gruppe profitieren. Die Anforderungen vom Markt und von der Gesetzgebung erfordern eine starke Entwicklungspartnerschaft zwischen Fahrzeughersteller und Lieferant.

Chancen im finanziellen Bereich

Finanzmärkte

Günstige Zins- und Wechselkursentwicklungen können sich positiv auf das Finanzergebnis und die Ertragslage der Schaeffler Gruppe auswirken. Die Finanzmärkte werden laufend überwacht, um mögliche Auswirkungen auf die Schaeffler Gruppe frühzeitig zu erfassen und etwaigen Handlungsbedarf zu identifizieren.

4.5 Gesamtbeurteilung der Chancen- und Risikosituation der Schaeffler Gruppe

Die Risikosituation der Schaeffler Gruppe hat sich nach Einschätzung des Vorstands im Vergleich zum Vorjahr verschlechtert. Dies ist auf die Aufnahme neuer Risiken und eine teilweise geänderte Einschätzung der Schadenswirkung mittlerer und hoher Risiken zurückzuführen. Zusätzlich zu den im Konzernlagebericht beschriebenen spezifischen Risiken kann es allerdings jederzeit zu unvorhersehbaren Ereignissen kommen, die den Produktionsprozess, die Kundenbeziehung oder die Reputation des Unternehmens erheblich schädigen. Die Gesamtbeurteilung der wesentlichen Chancen und Risiken lässt keine Risiken erkennen, die alleine oder in Kombination mit anderen Risiken den Bestand des Unternehmens gefährden können.

5. Prognosebericht

5.1 Erwartete Entwicklung

Konjunktur und Absatzmärkte

Nach Einschätzung des Internationalen Währungsfonds (IWF) ist im Jahr 2019 mit einer Abschwächung des Wachstums der Weltwirtschaft zu rechnen (Januar 2019). Der IWF erwartet einen Zuwachs des globalen Bruttoinlandsprodukts in Höhe von 3,5 % (2018: 3,7 %). Oxford Economics geht von einem Wachstum in Höhe von 3,3 % aus (Februar 2019). Vor diesem Hintergrund rechnet die Schaeffler Gruppe für das Jahr 2019 damit, dass das Wachstum der Weltwirtschaft knapp unterhalb von 3,5 % liegen wird. Die Risiken für die Weltwirtschaft haben zuletzt spürbar zugenommen. Insbesondere das zeitgleiche Eintreten mehrerer ungünstiger Ereignisse könnte dazu führen, dass das globale Wirtschaftswachstum deutlich geringer ausfällt als derzeit angenommen. Ein zentrales Risiko stellt die weitere Verschärfung der internationalen Handelskonflikte dar, insbesondere im Hinblick auf die globale Integration von Wertschöpfungsketten. In China besteht zudem weiterhin das Risiko eines unerwarteten Wirtschaftseinbruchs, zu dem neben dem derzeitigen Handelsdisput mit den USA insbesondere auch die nach wie vor hohe Verschuldung im Land beiträgt. Ein ungeordneter Brexit würde wiederum für das Vereinigte Königreich erhebliche ökonomische Verwerfungen zur Folge haben und auch die verbleibenden EU-Staaten in Mitleidenschaft ziehen, wenn auch in geringerem Ausmaß. Die Entwicklung der Weltwirtschaft könnte zudem durch Verwerfungen an den internationalen Finanzmärkten beeinträchtigt werden. Eine schneller als erwartete Straffung der globalen Finanzierungsbedingungen oder starke Wechselkursschwan kungen könnten insbesondere die Entwicklung einiger Schwellenländer belasten. Zudem würde auch eine übergreifende und anhaltende Kurskorrektur an den internationalen Aktienmärkten negativ auf die Weltwirtschaft ausstrahlen. Darüber hinaus birgt die hohe Staatsverschuldung Italiens in Verbindung mit dem anfälligen Bankensystem im Land Risiken für die Finanzstabilität in der Europäischen Union. Darüber hinaus könnte das Wachstum der Weltwirtschaft auch durch eine Eskalation bestehender geopolitischer Konflikte beeinträchtigt werden.

Unter Berücksichtigung der Prognosen des Analyseinstituts IHS Markit (Februar 2019) erwartet die Schaeffler Gruppe für das Geschäftsjahr 2019 einen Rückgang der Automobilproduktion um etwa 1 %, gemessen an der Stückzahl von Pkw und leichten Nutzfahrzeugen (2018: -1,1 %). Für die Region Europa rechnet die Schaeffler Gruppe mit einem Rückgang um etwa 0,5 % und für die Region Americas mit einem Nullwachstum. Bei der Region Greater China geht die Schaeffler Gruppe von einem Rückgang um etwa 2 % aus, während für die Region Asien/Pazifik ein Rückgang um etwa 0,5 % erwartet wird.

Vor dem Hintergrund der Prognosen von IHS Markit (Februar 2019) rechnet die Schaeffler Gruppe für das Geschäftsjahr 2019 damit, dass der Zuwachs des weltweiten Fahrzeugbestands, gemessen an der Anzahl von Pkw und leichten Nutzfahrzeugen mit einem Gesamtgewicht von weniger als 3,5 Tonnen, bei nahezu unverändertem Durchschnittsalter niedriger ausfallen wird als 2018 (2018: 3,6 % beziehungsweise 9,7 Jahre).

Auf Basis der Prognose von Oxford Economics (Dezember 2018) erwartet die Schaeffler Gruppe für das Geschäftsjahr 2019 ein verlangsamtes Wachstum der weltweiten Industrieproduktion in Höhe von 2,6 % (2018: 3,4 %).

5.2 Ausblick Schaeffler Gruppe

	Ist 2018	Ist 2018 angepasster Vergleichswert4)	Ausblick 2019
Schaeffler Gruppe
Umsatzwachstum1)	3,9 %	3,9 %	1 bis 3 %
EBIT-Marge vor Sondereffekten 2)	9,7 %	9,7 %	8 bis 9 %
Free Cash Flow3)	384 Mio. EUR	384 Mio. EUR	~400 Mio. EUR
1) Gegenüber Vorjahr; vor Währungseinflüssen.
2) Zur Definition der Sondereffekte siehe Seite 56f.
3) Vor Ein- und Auszahlungen für MAM-Aktivitäten.
4) Vergleichswert gemäß der Segmentstruktur 2019.

Die Schaeffler Gruppe rechnet für das Geschäftsjahr 2019 mit einem währungsbereinigten Umsatzwachstum um 1 bis 3 %. Zugleich geht das Unternehmen im Geschäftsjahr 2019 davon aus, eine EBIT-Marge vor Sondereffekten in Höhe von 8 bis 9 % zu erzielen. Für das Jahr 2019 erwartet die Schaeffler Gruppe zudem einen Free Cash Flow vor Ein- und Auszahlungen für M&A-Aktivitäten von rund 400 Mio. EUR. Mehr zur Definition des Free Cash Flow vor Ein- und Auszahlungen aus M&A-Aktivitäten siehe Seite 34 Effekte aus der erstmaligen Anwendung des Rechnungslegungsstandard IFRS 16 im Geschäftsjahr 2019 sind im Ausblick der Schaeffler Gruppe berücksichtigt.# Ausblick 2019 Sparten

	Ist 2018	Ist 2018	Ausblick 2019
Automotive OEM
Umsatzwachstum 1)	2,1 %	2,1 %	1 bis 3 %
EBIT-Marge vor Sondereffekten 2)	7,7 %	7,5 %	6 bis 7 %
Automotive Aftermarket
Umsatzwachstum 1)	2,2 %	2,2 %	1 bis 3 %
EBIT-Marge vor Sondereffekten 2)	17,0 %	18,2 %	15 bis 16 %
Industrie
Umsatzwachstum 1)	10,1 %	10,1 %	1 bis 3 %
EBIT-Marge vor Sondereffekten 2)	11,0 %	10,9 %	10 bis 11 %

1) Gegenüber Vorjahr; vor Währungseinflüssen.
2) Zur Definition der Sondereffekte siehe Seite 56f.
3) Vergleichswert gemäß der Segmentstruktur 2019.

Der Konzern erwartet, dass die Sparte Automotive OEM auch 2019 stärker wachsen wird als die weltweite Produktion von Pkw und leichten Nutzfahrzeugen, für die ein Rückgang um etwa 1 % angenommen wird. Auf dieser Basis rechnet die Schaeffler Gruppe im Geschäftsjahr 2019 mit einem währungsbereinigten Umsatzwachstum in Höhe von 1 bis 3 % (2018, angepasster Vergleichswert: 2,1 %) für die Sparte Automotive OEM. Ferner wird für die Sparte Automotive OEM eine EBIT-Marge vor Sondereffekten zwischen 6 und 7 % für das Jahr 2019 erwartet (2018, angepasster Vergleichswert: 7,5 %).

Das Aftermarket-Geschäft dürfte – auf der Grundlage eines geringeren Zuwachses des weltweiten Fahrzeugbestands als in 2018 und bei nahezu unverändertem Durchschnittsalter–ebenfalls leicht wachsen. Ausgehend von eigenen Marktbeobachtungen erwartet der Konzern im Jahr 2019 für die Sparte Automotive Aftermarket ein Umsatzwachstum vor Währungseinflüssen um 1 bis 3 % (2018, angepasster Vergleichswert: 2,2 %) und eine EBIT-Marge vor Sondereffekten in Höhe von 15 bis 16 % (2018, angepasster Vergleichswert: 18,2 %).

In der Sparte Industrie weisen die konjunkturellen Rahmenbedingungen auf ein verlangsamtes Wachstum der weltweiten Industrieproduktion hin. Auf dieser Basis geht das Unternehmen davon aus, in der Sparte Industrie im Geschäftsjahr 2019 ein währungsbereinigtes Umsatzwachstum in Höhe von 1 bis 3 % (2018, angepasster Vergleichswert: 10,1 %) zu erzielen. Darüber hinaus soll in der Sparte Industrie eine EBIT-Marge vor Sondereffekten zwischen 10 und 11 % (2018, angepasster Vergleichswert: 10,9 %) im Jahr 2019 erzielt werden.

Ein wesentlicher Einfluss auf den Ausblick 2019 der Sparten ergibt sich im Zusammenhang mit der Integration des zuvor als interner Zulieferer agierenden Bereiches „Bearing & Components Technologies" (BCT) in die Sparten Automotive OEM und Industrie. Aufgrund dieser Reorganisation wurden die zuvor BCT zugeordneten Funktionen und Werke direkt in diese beiden Sparten integriert. Zur Stärkung der divisionalen Steuerung tragen in diesem Zusammenhang ab dem Geschäftsjahr 2019 ausschließlich die beiden produzierenden Sparten Automotive OEM und Industrie das Risiko unterjähriger Herstellkostenschwankungen. Diese geänderte Kostenzuordnung ist ebenfalls in den hier dargestellten angepassten Vergleichswerten für 2018 berücksichtigt.

Herzogenaurach, 19. Februar 2019
Der Vorstand

Corporate Governance

Corporate Governance Bericht mit Erklärung zur Unternehmensführung
1.1 Entsprechenserklärung gemäß § 161 AktG
1.2 Grundsätze der Unternehmensführung
1.3 Arbeitsweise von Vorstand und Aufsichtsrat sowie Zusammensetzung und Arbeitsweise von deren Ausschüssen
1.4 Weitere Angaben zur Corporate Governance
Governance Struktur*
2.1 Compliance Management System
2.2 Risikomanagement-System
2.3 Internes Kontrollsystem
2.4 Interne Revision
Vergütungsbericht*
3.1 Grundzüge des Vergütungssystems des Vorstands
3.2 Vergütungshöhen des Vorstandsgremiums
3.3 Vergütung des Aufsichtsrats
Organe der Gesellschaft*
4.1 Aufsichtsrat
4.2 Ausschüsse des Aufsichtsrats
4.3 Vorstand
Teil des Konzernlageberichts.

1. Corporate Governance Bericht mit Erklärung zur Unternehmensführung

Corporate Governance steht für eine verantwortungsbewusste und auf langfristige Wertschöpfung ausgerichtete Unternehmensführung. Effiziente Zusammenarbeit zwischen Vorstand und Aufsichtsrat sowie Offenheit und Transparenz der Unternehmens- und Finanzkommunikation sind wesentliche Aspekte der Corporate Governance bei der Schaeffler Gruppe und stärken das Vertrauen der Stakeholder in die Leitung und Überwachung des Unternehmens.

Nachfolgend berichten Vorstand und Aufsichtsrat gemäß Ziffer 3.10 des Deutschen Corporate Governance Kodex über die Corporate Governance der Schaeffler AG. Der Corporate Governance Bericht enthält auch die Erklärung zur Unternehmensführung gemäß § 289f HGB. Die gemäß §§ 289f, 315d HGB abzugebende Erklärung zur Unternehmensführung wurde für die Schaeffler AG und den Konzern zusammengefasst. Die Ausführungen gelten demgemäß für die Schaeffler AG und den Konzern, soweit nachfolgend nicht anders dargestellt.

Corporate Governance Bericht mit Erklärung zur Unternehmensführung inklusive der Entsprechenserklärung gemäß § 161 AktG unter: www.schaeffler.com/de/ir

1.1 Entsprechenserklärung gemäß § 161 AktG

Im Dezember 2018 haben Vorstand und Aufsichtsrat die folgende Entsprechenserklärung gemäß § 161 AktG verabschiedet:

Erklärung von Vorstand und Aufsichtsrat der Schaeffler AG gemäß § 161 AktG zum Deutschen Corporate Governance Kodex

Die Schaeffler AG entspricht seit der Abgabe der letzten Entsprechenserklärung im Dezember 2017 den Empfehlungen der „Regierungskommission Deutscher Corporate Governance Kodex" in der Fassung vom 7. Februar 2017 („Kodex") mit der nachstehend beschriebenen Ausnahme und wird den Empfehlungen künftig mit der nachstehend beschriebenen Ausnahme entsprechen:

Der Kodex empfiehlt in Ziffer 5.4.1 Absatz 2, dass der Aufsichtsrat konkrete Ziele für seine Zusammensetzung benennt und dabei auch eine Altersgrenze für die Aufsichtsratsmitglieder festlegt. Der Aufsichtsrat der Schaeffler AG wird eine solche Altersgrenze nicht festlegen, weil er der Ansicht ist, dass dieses Kriterium nicht aussagekräftig ist im Hinblick auf die Geeignetheit einer Person als Mitglied des Aufsichtsrats tätig zu sein.

Herzogenaurach, Dezember 2018

Für den Aufsichtsrat
Georg F. W. Schaeffler
Aufsichtsratsvorsitzender

Für den Vorstand
Klaus Rosenfeld
Vorsitzender des Vorstands

1.2 Grundsätze der Unternehmensführung

Das unternehmerische Handeln in der Schaeffler Gruppe beruht auf Integrität, Fairness und gegenseitigem Respekt. Die drei wesentlichen Erfolgsfaktoren sind dabei Transparenz, Vertrauen und Zusammenarbeit. Transparenz schafft Vertrauen, und Vertrauen ist die Basis für gute Zusammenarbeit. Der Unternehmenskodex der Schaeffler Gruppe bietet dabei Orientierung. Die Grundsätze des Unternehmenskodex gelten für jeden gleichermaßen – den Vorstand, die Führungskräfte und alle Mitarbeiter. Compliance ist Teil der Kultur des Unternehmens. Die Kundenbeziehungen und die Integrität des Handelns stehen im Mittelpunkt. Ebenso prägen seit jeher langfristiges Denken und verantwortungsvolles Handeln die Unternehmenskultur der Schaeffler Gruppe als börsennotiertes Familienunternehmen.

Die Schaeffler Gruppe legt großen Wert darauf, wirtschaftlichen Erfolg mit verantwortungsvollem Handeln gegenüber Umwelt, Mensch und Gesellschaft zu verbinden. Die Unternehmenswerte „Nachhaltig", „Innovativ", „Exzellent" und „Leidenschaftlich" bilden die Grundlage für langfristiges, profitables Wachstum im Interesse und zum Wohle der Kunden und Geschäftspartner, Mitarbeiter und Führungskräfte sowie Aktionäre und Familiengesellschafter. Auf dieser Basis hat der Vorstand eine Nachhaltigkeitsstrategie mit den Handlungsfeldern (1) Nachhaltiges Wirtschaften, (2) Kunden und Produkte, (3) Umwelt und Energie sowie (4) Mitarbeiter und Gesellschaft definiert und im Geschäftsjahr 2018 verabschiedet und veröffentlicht.

Mehr zu den Grundsätzen der Unternehmensführung unter: www.schaeffler.com/nachhaltigkeit

1.3 Arbeitsweise von Vorstand und Aufsichtsrat sowie Zusammensetzung und Arbeitsweise von deren Ausschüssen

Die Schaeffler AG ist durch das deutsche Aktiengesetz ein duales Führungssystem vorgegeben, das zwischen dem Vorstand als Leitungsorgan und dem Aufsichtsrat als Überwachungsorgan eine strikte personelle und funktionale Trennung vorsieht (Two-tier Board). Der Vorstand leitet das Unternehmen in eigener Verantwortung. Die Mitglieder des Vorstands tragen gemeinsam die Verantwortung für die Unternehmensführung. Der Vorstandsvorsitzende koordiniert die Arbeit der Vorstandsmitglieder. Der Aufsichtsrat bestellt, überwacht und berät den Vorstand und ist in Entscheidungen, die von grundlegender Bedeutung für das Unternehmen sind, eingebunden. Der Aufsichtsratsvorsitzende koordiniert die Arbeit im Aufsichtsrat.

Vorstand

Die Schaeffler Gruppe wird durch den Vorstand der Schaeffler AG geführt. Sein Handeln und seine Entscheidungen richtet er am Unternehmensinteresse aus, also unter Berücksichtigung der Belange der Aktionäre, der Arbeitnehmer und der sonstigen dem Unternehmen verbundenen Interessengruppen (Stakeholder), mit dem Ziel nachhaltiger Wertschöpfung. Die Mitglieder des Vorstands führen die Geschäfte nach Maßgabe der Gesetze, der Satzung und der Geschäftsordnungen. Sie haben dabei die Zustimmungsvorbehalte zu beachten, die in der Geschäftsordnung des Aufsichtsrats geregelt sind. Der Vorstand leitet das Unternehmen in eigener Verantwortung, legt die Ziele und die strategische Ausrichtung fest, stimmt sie mit dem Aufsichtsrat ab, steuert die Umsetzung der Unternehmensstrategie und erörtert regelmäßig mit dem Aufsichtsrat den Stand der Umsetzung. Der Vorstand sorgt für die Einhaltung der gesetzlichen Bestimmungen und der unternehmensinternen Richtlinien und wirkt auf deren Beachtung durch die Konzernunternehmen und ihre Mitarbeiter hin (Compliance). Er sorgt insoweit für angemessene, an der Risikolage des Unternehmens ausgerichtete Maßnahmen und legt deren Grundzüge offen. Beschäftigten wird eingeräumt, auf geeignete Weise geschützt, Hinweise auf Rechtsverstöße im Unternehmen zu geben (Whistleblower-System); auch Dritten wird diese Möglichkeit eingeräumt.# Mehr zu Compliance ab Seite 97

Die Geschäftsordnung des Vorstands regelt die Arbeit des Vorstands, die dem Gesamtvorstand vorbehaltenen Angelegenheiten, die erforderlichen Beschlussmehrheiten sowie die Ressortzuständigkeiten der einzelnen Vorstandsmitglieder. Ausgehend von der Organisationsstruktur der Schaeffler Gruppe gehören dem Vorstand neben dem Vorsitzenden die Vorstände der Sparten und der Zentralfunktionen an. Durch die Geschäftsordnung werden den einzelnen Vorständen bestimmte Geschäftsführungsbereiche (Ressorts) zugeteilt. Ihre Verantwortung für die gesamte Geschäftsführung bleibt unberührt. Jeder Vorstand handelt in seinem Ressort eigenverantwortlich – unter Beachtung der Gesamtverantwortung des Vorstands.

Die Schaeffler Gruppe wird über eine dreidimensionale Matrix gesteuert, die neben den Sparten und Zentralfunktionen auch die Regionen umfasst. Die Leiter der Regionen (Regionale CEOs) berichten direkt an den Vorstandsvorsitzenden. Der Vorstand bildet gemeinsam mit den Regionalen CEOs das Executive Board der Schaeffler Gruppe.

Zusammensetzung des Vorstands

Gemäß dem Gesetz für die gleichberechtigte Teilhabe von Frauen und Männern an Führungspositionen hat der Aufsichtsrat für den Frauenanteil im Vorstand eine Zielgröße und eine Frist für deren Erreichung bestimmt. Der Aufsichtsrat hat in seiner Sitzung am 10. Mai 2017 festgelegt, dass dem Vorstand der Schaeffler AG mindestens eine Frau angehören soll. Diese Zielgröße ist bis zum 30. Juni 2022 zu erreichen und wird seit der Berufung von Frau Corinna Schittenhelm in den Vorstand am 1. Januar 2016 auch bereits erreicht.

Entsprechend der internationalen Aufstellung und der breit gefächerten Branchenstruktur des Konzerns achtet der Vorstand bei der Besetzung von Führungsfunktionen auf Vielfalt (Diversity). Er strebt eine angemessene Berücksichtigung von Frauen an und hat gemäß §§ 76 Absatz 4,111 Absatz 5 AktG Zielgrößen für den Frauenanteil in der Schaeffler AG in den beiden Führungsebenen unterhalb des Vorstands festgelegt. Für den Zeitraum bis zum 30. Juni 2022 hat der Vorstand in seiner Sitzung am 19. Juni 2017 Zielgrößen von 8 % Frauenanteil auf der ersten und 12 % Frauenanteil auf der zweiten Führungsebene unterhalb des Vorstands beschlossen.

Bei der Zusammensetzung des Vorstands achtet der Aufsichtsrat zusätzlich zur maßgeblichen fachlichen Qualifikation auf Vielfalt (Diversity) und hat in seiner Sitzung am 15. Dezember 2017 ein Diversitätskonzept nach § 289f Abs. 2 Nr. 6 HGB für den Vorstand der Schaeffler AG beschlossen. Ausgewählt wurden die Diversitätskriterien Geschlecht, Alter, berufliche Erfahrung und Internationalität:

Geschlecht: Im Vorstand soll mindestens eine Frau tätig sein. Diese Zielgröße wurde 2018 erreicht. Langfristig soll angestrebt werden, den Frauenanteil im Vorstand über die gesetzte Zielgröße hinaus zu erhöhen. Die Zielgrößen, die der Vorstand für die beiden Führungsebenen unterhalb des Vorstands beschlossen hat, sollen erreicht werden.
Alter: Der Vorstand soll zudem über eine angemessene Altersstruktur verfügen. Neben mehreren jüngeren Vorständen sollen auch Vorstände mit größerer Berufs- und Lebenserfahrung dem Gremium angehören. Für den Vorstand insgesamt ist ein Durchschnittsalter von ca. 55 Jahren anzustreben. Die Altersgrenze für Vorstandsmitglieder ist die Vollendung des 68. Lebensjahres. Bei der Bestellung von Vorständen soll auf eine ausgewogene Altersstruktur geachtet und mehr jüngere Führungskräfte gefördert werden. Die gesetzten Ziele wurden 2018 erreicht.
Berufliche Erfahrung: Die Mitglieder des Vorstands sollen unterschiedliche berufliche Erfahrungen mitbringen. Neben einem ausreichenden beruflichen Hintergrund im Bereich Ingenieurwesen und Betriebswirtschaft sollen auch weitere berufliche Erfahrungen vorhanden sein, insbesondere in Bereichen, die für das Zukunftsgeschäft der Schaeffler Gruppe von Relevanz sind wie beispielsweise in den Bereichen Mechatronik, Elektrotechnik, Digitalisierung und IT. Bei der Bestellung von Vorständen ist auf deren Ausbildung, den beruflichen Werdegang und auf die aktuelle Tätigkeit zu achten. 2018 wurden die gesetzten Ziele erreicht.
Internationalität: Im Vorstand soll ausreichend internationale Erfahrung vorhanden sein, um der Internationalität des Geschäfts der Schaeffler Gruppe gerecht zu werden. Die Mitglieder des Vorstands sollen unterschiedliche Nationalitäten aufweisen. Ziel sollte es sein, dass alle Vorstandsmitglieder über berufliche Erfahrung im Ausland beziehungsweise Erfahrung im internationalen Geschäft verfügen. Langfristig wäre es wünschenswert, wenn dem Vorstand mindestens eine Person mit nicht-deutscher Nationalität angehören würde, idealerweise aus einem für Schaeffler relevanten Markt. Bei der Bestellung von Vorständen ist zwingend auf internationale Erfahrung zu achten. Auf der ersten und zweiten Führungsebene unter dem Vorstand sollte die Mehrzahl der Mitarbeiter über Auslandserfahrung und Erfahrung im internationalen Geschäft verfügen. 2018 wurden die gesetzten Ziele erreicht.

Am Bilanzstichtag hielt kein Vorstandsmitglied mehr als drei Aufsichtsratsmandate bei konzernexternen börsennotierten Gesellschaften oder in Aufsichtsgremien von konzernexternen Gesellschaften, die vergleichbare Anforderungen stellen.

Mehr zu den Mitgliedern des Vorstands, ihren Verantwortungsbereichen und den von ihnen wahrgenommenen Mandaten in Aufsichtsorganen anderer Gesellschaften ab Seite 114

Aufsichtsrat

Aufgabe des Aufsichtsrats ist es, den Vorstand bei der Unternehmensführung zu beraten und zu überwachen. In Entscheidungen von grundlegender Bedeutung für das Unternehmen hat der Vorstand ihn einzubinden. Hierzu regelt die Geschäftsordnung, welche Rechtsgeschäfte und Maßnahmen des Vorstands der Zustimmung des Aufsichtsrats beziehungsweise des Präsidialausschusses bedürfen. Der Aufsichtsrat übt seine Tätigkeit nach Maßgabe der gesetzlichen Bestimmungen, der Satzung und der Geschäftsordnung aus. Die Geschäftsordnung für den Aufsichtsrat regelt dessen Organisation und Arbeit.

Der Aufsichtsrat bestellt die Mitglieder des Vorstands und legt ihre Vergütung fest.

Mehr zur Vergütung des Vorstands ab Seite 101

Der Aufsichtsrat tritt mindestens zweimal im Kalenderhalbjahr zu Sitzungen zusammen, in denen er anstehende Themen erörtert und erforderliche Beschlüsse fasst. Im Übrigen hält er Sitzungen ab, so oft und sobald das Interesse der Gesellschaft es erfordert. Aus Gründen der Effektivität werden dabei Beschlüsse teilweise auch schriftlich oder telefonisch gefasst.

Zusammensetzung des Aufsichtsrats

Nach dem deutschen Mitbestimmungsgesetz besteht der paritätisch mitbestimmte Aufsichtsrat der Schaeffler AG aus insgesamt 20 Mitgliedern. Davon werden zehn Mitglieder von der Hauptversammlung bestellt und zehn Mitglieder von den Arbeitnehmern nach den Vorschriften des Mitbestimmungsgesetzes gewählt.

Als paritätisch mitbestimmte, börsennotierte Gesellschaft setzt sich der Aufsichtsrat der Schaeffler AG gemäß § 96 Absatz 2 AktG zu mindestens 30 % aus Frauen und zu mindestens 30 % aus Männern zusammen. Die gesetzliche Geschlechterquote ist gemäß § 25 EGAktG anzuwenden für Wahlen seit dem 1. Januar 2016; bestehende Mandate können bis zu ihrem regulären Ende wahrgenommen werden. Der Mindestanteil ist vom Aufsichtsrat insgesamt zu erfüllen. Widerspricht die Seite der Anteilseigner- oder Arbeitnehmervertreter aufgrund eines mit Mehrheit gefassten Beschlusses vor der Wahl der Gesamterfüllung gegenüber dem Aufsichtsratsvorsitzenden, so ist der Mindestanteil für diese Wahl von der Seite der Anteilseigner und der Seite der Arbeitnehmer getrennt zu erfüllen.

Die Arbeitnehmervertreterseite hat am 10. Dezember 2015 einstimmig der Gesamterfüllung widersprochen. Dem Aufsichtsrat gehören heute vier weibliche Mitglieder an, wobei drei Frauen Arbeitnehmervertreter sind und eine Frau die Seite der Anteilseigner vertritt. Die Arbeitnehmervertreter haben somit die gesetzliche Quote erreicht. Die Quote der Seite der Anteilseigner beträgt derzeit 10 %.

Der Aufsichtsrat hat in Übereinstimmung mit Ziffer 5.4.1 des Deutschen Corporate Governance Kodex nachfolgende konkrete Ziele für seine Zusammensetzung beschlossen, die, unter Beachtung der unternehmensspezifischen Situation, die internationale Tätigkeit des Unternehmens, potenzielle Interessenkonflikte, die Anzahl der unabhängigen Aufsichtsratsmitglieder und eine Regelgrenze für die Zugehörigkeitsdauer zum Aufsichtsrat sowie Vielfalt (Diversity) angemessen berücksichtigen. Der Aufsichtsrat hat folgende Ziele für seine Zusammensetzung benannt:

Die Mitglieder sollen über die zur ordnungsgemäßen Wahrnehmung ihrer Aufgaben erforderlichen Kenntnisse, Fähigkeiten und fachlichen Erfahrungen verfügen sowie in der Lage sein, den für die Tätigkeit erforderlichen Zeitaufwand aufzubringen.
Die Besetzung des Aufsichtsrats mit Personen, die einen internationalen Hintergrund haben, soll im bisherigen Umfang beibehalten werden.
Dem Aufsichtsrat sollen basierend auf der Einschätzung, dass alle Arbeitnehmervertreter im Aufsichtsrat als unabhängig gelten, mindestens 15 unabhängige Mitglieder (im Sinne Ziffer 5.4.2 des Deutschen Corporate Governance Kodex) angehören.
Dem Aufsichtsrat sollen keine Mitglieder angehören, die Organfunktionen oder Beratungsfunktionen bei wesentlichen Wettbewerbern der Schaeffler Gruppe haben.
Dem Aufsichtsrat sollen nicht mehr als zwei ehemalige Mitglieder des Vorstands angehören.
Aufsichtsratsmitglieder sollen dem Gremium regelmäßig nicht länger als drei volle Amtsperioden angehören.

In Ergänzung zu den vorgenannten Zielen hat der Aufsichtsrat in seiner Sitzung am 15. Dezember 2017 ein Kompetenzprofil für das Gesamtgremium erarbeitet. Danach soll der Aufsichtsrat als Gesamtgremium die folgenden fachlichen Kompetenzen abdecken. Es ist dabei ausreichend, wenn mindestens ein Aufsichtsratsmitglied ein Kompetenzfeld abdeckt.# Das Kompetenzprofil geht dabei davon aus, dass jedes Aufsichtsratsmitglied über die für eine erfolgreiche Aufsichtsratstätigkeit notwendigen persönlichen Kompetenzen, Integrität, ausreichend Zeit, Einsatzbereitschaft und Verschwiegenheit verfügt.

Branchenkenntnis: Der Aufsichtsrat sollte über Kenntnisse und Erfahrungen in der Automobilbranche und in den Branchen verfügen, in denen die Sparte Industrie tätig ist.
Recht/Compliance: Dem Aufsichtsrat sollen Mitglieder angehören, die über Grundkenntnisse im Aktien- und Gesellschaftsrecht sowie im Bereich Compliance verfügen.
Finanzen: Der Aufsichtsrat soll über Kenntnisse und Erfahrungen im Finanzbereich, in der Rechnungslegung, Abschlussprüfung, im Risikomanagement und bezüglich interner Kontrollsysteme verfügen.
Führung: Dem Aufsichtsrat sollen Mitglieder mit Führungserfahrung angehören. Dazu gehören Erfahrung in der Unternehmensführung und -überwachung.
Forschung und Entwicklung: Der Aufsichtsrat sollte zudem über Kenntnisse und Erfahrungen im Bereich Forschung und Entwicklung bevorzugt in Zukunftsfeldern wie der E-Mobilität und Digitalisierung verfügen.

Die gegenwärtige Besetzung des Aufsichtsrats entspricht den vorgenannten Zielen und deckt die vorgenannten Kompetenzfelder ab. Vorschläge des Aufsichtsrats an die Hauptversammlung für die Wahl von Vertretern der Anteilseigner werden die benannten Ziele berücksichtigen und die Ausfüllung der vorgenannten Kompetenzfelder anstreben.

Neben den Zielen und dem Kompetenzprofil hat der Aufsichtsrat am 15. Dezember 2017 zudem ein Diversitätskonzept nach § 289f Abs. 2 Nr. 6 HGB für den Aufsichtsrat der Schaeffler AG beschlossen. Ausgewählt wurden die Diversitätskriterien Geschlecht, berufliche Erfahrung und Internationalität. Im Zusammenspiel mit den sonstigen Kriterien für die Zusammensetzung des Aufsichtsrats soll sichergestellt werden, dass der Aufsichtsrat über die zur ordnungsgemäßen Wahrnehmung seiner Aufgaben erforderliche Mein ungs- und Kenntnisvielfalt verfügt.

Geschlecht: Nach § 96 Abs. 2 AktG muss sich der Aufsichtsrat zu mindestens 30 % aus Frauen und zu mindestens 30 % aus Männern zusammensetzen. Die Arbeitnehmervertreterseite hat am 10. Dezember 2015 einstimmig der Gesamterfüllung der Quote widersprochen. Dem Aufsichtsrat gehören heute vier weibliche Mitglieder an, wobei drei Frauen Arbeitnehmervertreter sind und eine Frau die Seite der Anteilseigner vertritt. Die Seite der Arbeitnehmer hat somit die gesetzliche Quote erreicht. Die Quote auf Seite der Anteilseigner beträgt derzeit 10 %. Bei den für 2019 anstehenden Neuwahlen von Vertretern der Anteilseigner können nur Wahlvorschläge unterbreitet werden, die die Erreichung der gesetzlichen Vorgaben sicherstellen.
Berufliche Erfahrung: Die Mitglieder des Aufsichtsrats sollen unterschiedliche berufliche Erfahrungen mitbringen. Dem Aufsichtsrat sollen Personen angehören, die berufliche Erfahrung in denjenigen Bereichen mitbringen, die für das Geschäft der Schaeffler Gruppe, insbesondere in Bereichen, die für das Zukunftsgeschäft in den Bereichen E-Mobilität und Digitalisierung, wichtig sind. Die berufliche Erfahrung der Kandidaten für den Aufsichtsrat ist bei den Wahlvorschlägen des Aufsichtsrats an die Hauptversammlung zu berücksichtigen.
Internationalität: Der Aufsichtsrat soll über eine angemessene Zahl von Mitgliedern mit einem internationalen Hintergrund (Herkunft, Berufsausbildung oder berufliche Tätigkeit) verfügen. Der Aufsichtsrat erachtet es dabei für angemessen, wenn dies bei mindestens vier Aufsichtsratsmitgliedern der Fall ist. Weitere Aufsichtsräte sollten zudem über Erfahrungen im internationalen Geschäft verfügen. Die Internationalität ist bei Wahlvorschlägen des Aufsichtsrats an die Hauptversammlung zu berücksichtigen.

Mitglieder des Aufsichtsrats mit Lebenslauf unter: www.schaeffler.com/aufsichtsrat

Insgesamt verfügt der Aufsichtsrat über die zur ordnungsgemäßen Wahrnehmung seiner Aufgaben erforderlichen Kenntnisse, Fähigkeiten und fachlichen Erfahrungen. Der Aufsichtsrat ist in seiner Gesamtheit mit den Branchen und Sektoren, in denen die Schaeffler Gruppe tätig ist, vertraut und er verfügt über die nach dem Diversitätskonzept erforderliche Berufserfahrung und Internationalität.

Interessenkonflikte von Aufsichtsratsmitgliedern, die dem Aufsichtsrat gegenüber unverzüglich offenzulegen sind, traten im Geschäftsjahr 2018 nicht auf. Kein Aufsichtsratsmitglied nimmt gegenwärtig eine Organfunktion oder Beratungsaufgaben bei einem wesentlichen Wettbewerber wahr oder ist ein ehemaliges Vorstandsmitglied. Mehr zur Vermeidung von Interessenkonflikten ab Seite 94

Eine Altersgrenze für Aufsichtsratsmitglieder wurde nicht festgelegt, weil der Aufsichtsrat der Ansicht ist, dass dieses Kriterium nicht aussagekräftig ist im Hinblick auf die Geeignetheit einer Person als Mitglied des Aufsichtsrats tätig zu sein. Diese Abweichung vom Deutschen Corporate Governance Kodex wurde in die Entsprechenserklärung nach § 161 AktG aufgenommen.

Nach Einschätzung des Aufsichtsrats sind mit Ausnahme von Frau Maria-Elisabeth Schaeffler-Thumann und Herrn Georg F. W. Schaeffler alle Vertreter der Anteilseigner unabhängig. Namentlich sind dies: Prof. Dr. Hans-Jörg Bullinger, Dr. Holger Engelmann, Prof. Dr. Bernd Gottschalk, Dr. Siegfried Luther, Robin Stalker, Dr. Otto Wiesheu, Prof. KR Ing. Siegfried Wolf und Prof. Dr.-Ing. Tong Zhang.

Der Aufsichtsratsvorsitzende wird vom Aufsichtsrat aus seiner Mitte gewählt. Er koordiniert die Arbeit im Aufsichtsrat, leitet dessen Sitzungen und nimmt die Belange des Aufsichtsrats nach außen wahr. Entsprechend der Anregung in Ziffer 5.2 Absatz 2 des Deutschen Corporate Governance Kodex ist der Aufsichtsratsvorsitzende zu Gesprächen mit Investoren, in enger Abstimmung mit dem Vorstand und fokussiert auf aufsichtsrelevante Themen, bereit.

Zusammensetzung und Arbeitsweise von Ausschüssen des Aufsichtsrats

Laut Geschäftsordnung bildet der Aufsichtsrat insgesamt fünf Ausschüsse.

Dem Vermittlungsausschuss gemäß §§ 27 Abs. 3, 31 Abs. 3 des Mitbestimmungsgesetzes obliegt es, dem Aufsichtsrat einen Vorschlag für die Bestellung von Vorstandsmitgliedern zu machen, wenn die dazu notwendige Zweidrittelmehrheit zunächst nicht zustande gekommen ist. Dem Vermittlungsausschuss gehören Frau Maria-Elisabeth Schaeffler-Thumann sowie die Herren Norbert Lenhard, Georg F. W. Schaeffler und Jürgen Wechsler an; Vorsitzender ist Herr Georg F. W. Schaeffler.

Der Nominierungsausschuss schlägt dem Aufsichtsrat Kandidaten vor, die als Wahlvorschläge für die Hauptversammlung zur Wahl von Aufsichtsratsmitgliedern geeignet sind. Dem Nominierungsausschuss gehören der Aufsichtsratsvorsitzende Herr Georg F. W. Schaeffler sowie Herr Dr. Holger Engelmann, Herr Prof. Dr. Bernd Gottschalk und Frau Maria-Elisabeth Schaeffler-Thumann an; Vorsitzender ist Herr Georg F. W. Schaeffler.

Dem Präsidialausschuss gehören Frau Barbara Resch und Frau Maria-Elisabeth Schaeffler-Thumann sowie die Herren Norbert Lenhard, Georg F. W. Schaeffler, Jürgen Wechsler und Prof. KR Ing. Siegfried Wolf an; Vorsitzender ist Herr Georg F. W. Schaeffler. Der Präsidialausschuss berät und unterstützt den Vorsitzenden des Aufsichtsrats und dessen Stellvertreter bei ihrer Tätigkeit im Aufsichtsrat. Er bereitet die Sitzungen des Aufsichtsrats vor. Eine weitere wesentliche Aufgabe des Präsidialausschusses ist die Vorbereitung der Personalentscheidungen des Aufsichtsrats. Er gibt Empfehlungen für die Neu- beziehungsweise Wiederbestellung sowie für die Abberufung von Vorstandsmitgliedern. Darüber hinaus bereitet er die Entscheidung des Aufsichtsrats über das System der Vergütung und die Vergütungen der einzelnen Vorstandsmitglieder vor. Ferner beschließt der Präsidialausschuss, vorbehaltlich der in § 107 Abs. 3 Satz 3 AktG genannten Delegationsverbote, anstelle des Aufsichtsrats über die Zustimmung zu bestimmten, in der Geschäftsordnung des Aufsichtsrats festgelegten Rechtsgeschäften und Maßnahmen.

Dem Prüfungsausschuss obliegt die Vorbereitung der Entscheidung des Aufsichtsrats über die Feststellung des Jahresabschlusses und die Billigung des Konzernabschlusses. Zu diesem Zweck obliegt ihm die Vorprüfung des Jahresabschlusses und des Konzernabschlusses, des Lageberichts, des Konzernlageberichts beziehungsweise des zusammengefassten Lageberichts, des Vorschlags für die Gewinnverwendung und die Erörterung des Prüfungsberichts mit dem Abschlussprüfer. Außerdem obliegt ihm die Vorprüfung des Berichts über Beziehungen zu verbundenen Unternehmen und der nichtfinanziellen Berichterstattung sowie die Vorbereitung des Vorschlags des Aufsichtsrats an die Hauptversammlung zur Wahl des Abschlussprüfers. Der Prüfungsausschuss legt dem Aufsichtsrat eine begründete Empfehlung für die Wahl des Abschlussprüfers vor, die in den Fällen der Ausschreibung des Prüfungsmandats mindestens zwei Kandidaten umfasst. Der Prüfungsausschuss befasst sich mit der Erteilung des Prüfungsauftrags an den Abschlussprüfer, der Bestimmung von Prüfungsschwerpunkten und der Honorarvereinbarung mit dem Abschlussprüfer. Außerdem überwacht der Prüfungsausschuss die Unabhängigkeit des Abschlussprüfers und ist insoweit auch für die Genehmigung der Beauftragung von sogenannten Nichtprüfungsleistungen zuständig. Daneben überwacht er auch die Qualifikation und Effizienz des Abschlussprüfers sowie die Rotation der Mitglieder des Prüfungsteams. Der Prüfungsausschuss ist zuständig für den Auftrag zur Prüfung der nichtfinanziellen Berichterstattung. Der Prüfungsausschuss berät und überwacht den Vorstand anstelle des Aufsichtsrats in Fragen der Rechnungslegung, des Rechnungslegungsprozesses, der Wirksamkeit des Internen Kontrollsystems, des Risikomanagement-Systems, der Internen Revision, der Abschlussprüfung sowie der Compliance. Der Prüfungsausschuss besteht aus sechs Mitgliedern. Der Aufsichtsratsvorsitzende gehört diesem Ausschuss kraft Amtes an.# Der Vorsitzende des Prüfungsausschusses soll unabhängig sein und darf weder ein ehemaliges Mitglied des Vorstands noch der Aufsichtsratsvorsitzende sein; er soll über besondere Kenntnisse und Erfahrungen in der Anwendung von Rechnungslegungsgrundsätzen und internen Kontrollverfahren verfügen. Der Vorsitzende des Prüfungsausschusses, Herr Robin Stalker, erfüllt als ehemaliger Finanzvorstand der Adidas AG diese Voraussetzungen. Mit Herrn Dr. Siegfried Luther gehört ein weiterer Finanzexperte dem Ausschuss an. Die anderen Mitglieder sind die Herren Dr. Reinold Mittag, Georg F. W. Schaeffler, Salvatore Vicari und Jürgen Worrich.

Der Technologieausschuss dient dem regelmäßigen Informationsaustausch zwischen Aufsichtsrat und Vorstand über technologische Entwicklungen, die für die Schaeffler Gruppe relevant sind, und der gemeinsamen Beratung über Technologie-Projekte. Dem Technologieausschuss gehören Prof. Dr. Hans-Jörg Bullinger, Norbert Lenhard, Georg F. W. Schaeffler, Salvatore Vicari, Jürgen Wechsler, Prof. KR Ing. Siegfried Wolf, Jürgen Worrich und Prof. Dr.-Ing. Tong Zhang an. Vorsitzender ist Prof. Dr. Hans-Jörg Bullinger.

Zusammenarbeit von Vorstand und Aufsichtsrat

Vorstand und Aufsichtsrat arbeiten zum Wohle des Unternehmens eng zusammen. Dazu stimmt der Vorstand die strategische Ausrichtung des Unternehmens mit dem Aufsichtsrat ab und erörtert mit ihm in regelmäßigen Abständen den Stand der Strategieumsetzung. Der Vorstand informiert den Aufsichtsrat regelmäßig, zeitnah und umfassend über alle für das Unternehmen relevanten Fragen der Strategieumsetzung, der Planung, der Geschäftsentwicklung, des Risikomanagements und Compliance. Er geht auf Abweichungen des Geschäftsverlaufs von aufgestellten Plänen und Zielen unter Angabe von Gründen ein. Entscheidungsnotwendige Unterlagen, insbesondere der Jahresabschluss, der Konzernabschluss und der Prüfungsbericht, werden den Mitgliedern des Aufsichtsrats rechtzeitig zugeleitet. Rechtsgeschäfte und Maßnahmen von wesentlicher Bedeutung muss der Vorstand dem Aufsichtsrat beziehungsweise dem Präsidialausschuss zur Genehmigung vorlegen.

Die Zusammenarbeit zwischen Vorstand und Aufsichtsrat ist von gegenseitigem Vertrauen und einer offenen Diskussionskultur unter umfassender Wahrung der Vertraulichkeit geprägt. Auch zwischen den Sitzungen des Aufsichtsrats hält der Vorsitzende des Aufsichtsrats mit dem Vorstand, insbesondere mit dem Vorsitzenden des Vorstands, regelmäßigen Kontakt und erörtert mit ihm Fragen der Strategieumsetzung, der Planung, der Geschäftsentwicklung, des Risikomanagements und Compliance. Der Aufsichtsratsvorsitzende wird vom Vorsitzenden des Vorstands unverzüglich über wichtige Ereignisse, die für die Beurteilung der Lage und Entwicklung sowie für die Führung des Unternehmens von wesentlicher Bedeutung sind, unterrichtet.

Vermeidung von Interessenkonflikten

Die Mitglieder des Vorstands und des Aufsichtsrats sind dazu verpflichtet, etwaige Interessenkonflikte gegenüber dem Aufsichtsrat unverzüglich offenzulegen. Wesentliche Geschäfte zwischen der Gesellschaft und Mitgliedern des Vorstands oder ihnen nahestehenden Personen bedürfen der Zustimmung des Aufsichtsrats. Berater- und sonstige Dienstleistungs- und Werkverträge zwischen der Gesellschaft und Mitgliedern des Aufsichtsrats bedürfen ebenfalls der Zustimmung des Aufsichtsrats. Der Aufsichtsrat berichtet der Hauptversammlung über etwaige Interessenkonflikte und deren Behandlung. Im Berichtsjahr sind weder bei den Vorstands- noch bei den Aufsichtsratsmitgliedern Interessenkonflikte aufgetreten.

1.4 Weitere Angaben zur Corporate Governance

Transparenz

Die Schaeffler AG informiert institutionelle Investoren, Aktionäre, Finanzanalysten, Geschäftspartner, Mitarbeiter sowie die interessierte Öffentlichkeit durch regelmäßige, transparente und aktuelle Kommunikation gleichzeitig und gleichberechtigt über die Lage des Unternehmens. Alle wesentlichen Informationen, wie zum Beispiel Ad-hoc-Mitteilungen, Pressemitteilungen sowie Präsentationen von Analystenkonferenzen, sämtliche Finanzberichte und der Finanzkalender werden auf der Internetseite der Schaeffler Gruppe veröffentlicht. Investor Relations steht in enger und ständiger Verbindung mit den Aktionären.

Beziehungen zu den Aktionären und Hauptversammlung

Die Aktionäre nehmen ihre Rechte in der Hauptversammlung wahr. Die Hauptversammlung beschließt insbesondere über die Entlastung des Vorstands und des Aufsichtsrats, die Verwendung des Bilanzgewinns, Kapitalmaßnahmen, Satzungsänderungen sowie über die Wahl des Abschlussprüfers. Sie muss jeweils in den ersten acht Monaten des Geschäftsjahres stattfinden. Die Gesellschaft hat Vorzugs- und Stammaktien ausgegeben. Vorzugsaktien gewähren kein Stimmrecht, erhalten aber einen Dividendenvorzug von 0,01 EUR je Aktie. Aktionäre müssen sich rechtzeitig zur Hauptversammlung anmelden, um an der Hauptversammlung teilnehmen zu können. Die Aktionäre werden vor der Hauptversammlung durch eine Einladung und weitere Unterlagen (unter anderem Geschäftsbericht) über die in der Hauptversammlung anstehenden Tagesordnungspunkte unterrichtet. Diese Informationen stehen auch auf der Internetseite der Gesellschaft zur Verfügung.

Rechnungslegung und Abschlussprüfung

Anteilseigner und Dritte werden vor allem durch den Konzernabschluss und den Konzernlagebericht sowie durch unterjährige Finanzinformationen unterrichtet. Die Schaeffler AG erstellt den Jahresabschluss nach den Vorschriften des Handelsgesetzbuchs (HGB) und des Aktiengesetzes (AktG). Der Konzernabschluss und der Konzernlagebericht werden nach den Grundsätzen der International Financial Reporting Standards (IFRS), wie sie in der EU anzuwenden sind, vom Vorstand aufgestellt und vom Abschlussprüfer sowie dem Aufsichtsrat geprüft. Unterjährige Finanzinformationen erörtert der Vorstand vor der Veröffentlichung mit dem Aufsichtsrat oder seinem Prüfungsausschuss. Der Konzernabschluss und der Konzernlagebericht sind binnen 90 Tagen nach Geschäftsjahresende, die verpflichtenden unterjährigen Finanzinformationen binnen 45 Tagen nach Ende des Berichtszeitraums öffentlich zugänglich. Darüber hinaus werden im Konzernabschluss Beziehungen zu Aktionären erläutert, die im Sinne der anwendbaren Rechnungslegungsvorschriften als nahestehende Personen qualifiziert sind. Mit dem Abschlussprüfer der Schaeffler AG ist vereinbart, dass der Vorsitzende des Aufsichtsrats beziehungsweise des Prüfungsausschusses über während der Prüfung auftretende mögliche Ausschluss- oder Befangenheitsgründe unverzüglich unterrichtet wird, soweit diese nicht unverzüglich beseitigt werden. Ferner ist vereinbart, dass der Abschlussprüfer über alle für die Aufgaben des Aufsichtsrats wesentlichen Feststellungen und Vorkommnisse unverzüglich berichtet, die bei der Durchführung der Abschlussprüfung zu seiner Kenntnis gelangen. Vereinbarungsgemäß hat der Abschlussprüfer den Aufsichtsrat zu informieren beziehungsweise im Prüfungsbericht zu vermerken, wenn er bei Durchführung der Abschlussprüfung Tatsachen feststellt, die eine Unrichtigkeit der von Vorstand und Aufsichtsrat abgegebenen Erklärungen zum Deutschen Corporate Governance Kodex ergeben. Der Prüfungsausschuss überwacht die Unabhängigkeit des Abschlussprüfers. Der Abschlussprüfer hat für das am 31. Dezember 2018 endende Geschäftsjahr mit Schreiben vom 1. März 2018 eine verbindliche Unabhängigkeitserklärung abgegeben.

2. Governance Struktur

Die Schaeffler Gruppe betrachtet die Fortführung der Unternehmenskultur eines globalen Familienunternehmens als unerlässlich und will als börsennotiertes Familienunternehmen eine Vorreiterrolle einnehmen. Die Kundenbeziehungen und die Integrität des Handelns stehen dabei im Zentrum. Die Unternehmenswerte bestimmen die Art der Geschäfte, die getätigt werden. Geschäfte und Geschäftsbeziehungen, die nicht mit den Unternehmenswerten vereinbar sind, werden abgelehnt. Dabei fördert die Governance Struktur die Transparenz und unterstützt die Werte „Nachhaltig", „Innovativ", „Exzellent" und „Leidenschaftlich".

Die Elemente der Governance Struktur unterstützen die operativen Geschäftseinheiten, Risiken effektiv zu identifizieren und zu steuern. Die Schaeffler Gruppe hat die Prozesse in ihrer Governance Struktur im Berichtsjahr weiter verbessert, um die Anforderungen der Kunden zu erfüllen und gleichzeitig das Unternehmen zu schützen. Die Governance Struktur soll ein koordiniertes Zusammenwirken der Teilsysteme und somit ein frühzeitiges Erkennen von bestands- und entwicklungsgefährdenden Risiken für die Schaeffler Gruppe fördern. Klar geregelte Verantwortlichkeiten und ein robustes Internes Kontrollsystem dienen der Steuerung wesentlicher Risiken.

Wichtiger Bestandteil der Governance ist dabei das Group Compliance and Risk Committee (GCRC). Es erhöht die Transparenz in den internen Strukturen, der Organisation und in den Verantwortlichkeiten. Der Group Chief Compliance Officer der Schaeffler Gruppe führt den Vorsitz des GCRC. Dieses setzt sich aus den Leitern der relevanten Governance-Funktionen (unter anderem Compliance, Recht, Internes Kontrollsystem und Controlling) zusammen. Die Aufgabe des GCRC ist es, den Vorstand in seinen Organisationspflichten hinsichtlich Compliance und Risikomanagement zu unterstützen. Wesentliche Ziele des GCRC sind, Verantwortlichkeiten und Schnittstellen zu definieren, abzugrenzen und hierbei Redundanzen zu vermeiden. Darüber hinaus soll ein durchgängiges und vollständiges Bild der Risikosituation in den Sparten, Funktionen und Regionen auf Basis einer einheitlichen Bewertungs- und Priorisierungsmethodik geschaffen werden. Ein weiteres Ziel des GCRC ist die Entwicklung und Überwachung von Maßnahmen zur Risikoreduzierung.

Operativ unterstützt wird das GCRC durch die Compliance & Risk Working Group. Diese setzt sich aus Vertretern der Arbeitsebene der im GCRC vertretenen Funktionen zusammen.# Dem Zusammenwirken der Teilsysteme innerhalb der Governance Struktur liegt das international anerkannte Modell der drei Abwehrlinien (Three Lines of Defense Model) zugrunde. Es weist klare Verantwortlichkeiten für die Handhabung der bestands-und entwicklungsgefährdenden Risiken zu und basiert auf dem Grundsatz, dass die Verantwortlichkeit für ein Risiko primär bei dessen Verursacher liegt.

Erste Abwehrlinie: Auf der ersten Ebene sind die operativen Geschäftseinheiten dafür verantwortlich, Kontrollen innerhalb aller Geschäftsprozesse zur Vermeidung von Risiken durchzuführen. Ist eine Vermeidung nicht möglich, müssen die Risiken erfasst und auf ein angemessenes Maß reduziert werden. Die Mitarbeiter der Schaeffler Gruppe bilden daher die erste Abwehrlinie gegen mögliche Risiken. Der Unternehmenskodex der Schaeffler Gruppe fordert sie auf, sich mit Fragen oder Bedenken zum Umgang mit Risiken und unangemessenen Geschäftspraktiken an ihre Vorgesetzten oder die entsprechenden Kontrollfunktionen zu wenden. Falls erforderlich, steht ihnen dafür ein System für anonyme Hinweise zu schwerwiegenden Verstößen gegen den Schaeffler Unternehmenskodex, insbesondere zu illegalen Geschäftspraktiken zur Verfügung.

Zweite Abwehrlinie: Auf der zweiten Ebene definieren Risikofunktionen (unter anderem Internes Kontrollsystem, Controlling, Risikomanagement, Compliance und Recht) globale Standards und Kontrollen, überprüfen regelmäßig deren Einhaltung und berichten über ihre Wirksamkeit. Die Funktion Risikomanagement ist außerdem für die regelmäßige und unabhängige Risikobewertung verantwortlich.

Dritte Abwehrlinie: Die dritte Ebene stellt die Prüfung durch die Interne Revision dar. Durch die unabhängige und objektive Prüfung soll die Effizienz der Prozesse im Risikomanagement, bei internen Kontrollen und bei der Corporate Governance sichergestellt werden. Mit der Corporate Governance Struktur und ihrem „Three Lines of Defense Model" kommt die Schaeffler Gruppe ihren Verpflichtungen zu einer verantwortungsvollen Unternehmensführung und effektiven Kontrollstrukturen nach.

2.1 Compliance Management System

Integrität ist eine der tragenden Säulen für das unternehmerische Handeln in der Schaeffler Gruppe. Die Geschäftsleitung und alle Mitarbeiter sind nach dem Unternehmenskodex dazu angehalten, alle geltenden lokalen, nationalen und internationalen Gesetze und Vorschriften einzuhalten, wo auch immer die Schaeffler Gruppe geschäftlich tätig ist. Eine die gesamte Schaeffler Gruppe umspannende Compliance-Organisation unterstützt sie hierbei. Das zugrunde liegende Compliance Management System (CMS) der Schaeffler Gruppe und die Notwendigkeit einer durchgängigen Einhaltung von gesetzlichen Anforderungen und konzerninternen Regeln wird vom Vorstand der Schaeffler Gruppe nachdrücklich unterstützt. Das CMS basiert auf den drei Säulen „Prävention", „Detektion" und „Reaktion" und ist Teil der „Second Line of Defense" in der Governance Struktur der Schaeffler Gruppe. Das CMS ist in seiner heutigen Form das Ergebnis einer vom Vorstand initiierten grundlegenden Überarbeitung im Rahmen des Programms „Compliance Fit & Proper". Nachdem das zugrunde liegende Konzept von einer unabhängigen Wirtschaftsprüfungsgesellschaft nach Maßgabe des Standards zur Prüfung von Compliance Management Systemen IDW PS 980 erfolgreich einer Konzeptprüfung unterzogen wurde, hat 2018 eine unabhängige Wirtschaftsprüfungsgesellschaft die Angemessenheit und Implementierung des Compliance Management Systems der Schaeffler Gruppe bestätigt.

Das CMS umfasst insbesondere die Steuerung und Überwachung der erforderlichen Aktivitäten zur Vermeidung beziehungsweise Früherkennung von Rechtsverstößen auf dem Gebiet der Korruption, der Geldwäsche, des Wettbewerbs- und Kartellrechts sowie der wirtschaftskriminellen Handlungen. Darüber hinaus dient es der aktiven Risikosteuerung und hat eine Schutzfunktion sowohl für das Unternehmen als auch für seine Mitarbeiter. Das CMS beinhaltet sieben Kernelemente: Compliance-Kultur, Compliance-Ziele, Gefährdungsanalyse, Compliance-Programm, Compliance-Organisation, Kommunikation sowie Überwachung und Verbesserung.

Die Compliance-Organisation leitet ihre Vorkehrungen gegen Kartell- und Wettbewerbsrechtsverstöße, Korruption, Wirtschaftskriminalität und Geldwäsche auf Basis eines risikobasierten Ansatzes aus einer regelmäßigen gruppenweiten Gefährdungsanalyse ab. Die Gefährdungsanalyse gibt Auskunft über die mit der Geschäftstätigkeit verbundene aktuelle Gefährdungslage und die Wirksamkeit der vorhandenen Vorkehrungen. Die Analyse basiert in erster Linie auf Interviews mit Management und Mitarbeitern in allen Sparten und Regionen. Ziel ist es, möglichst geschäftsprozessnahe Informationen zu erhalten, die zur Einschätzung der Eintrittswahrscheinlichkeit und des möglichen Schadensausmaßes notwendig sind. Ergänzt werden diese Einschätzungen durch Branchen- und Expertenwissen, Erfahrungswissen aus konkreten Compliance-Verstößen, Kontroll- und Prüfungsergebnissen sowie mit Hilfe geschäftstätigkeits-, markt- und länderspezifischer Risikokriterien. Angefangen mit öffentlich verfügbaren Risikoindikatoren, wie beispielsweise dem Corruption Perception Index von Transparency International, bis hin zu Fragen der standortspezifischen Ausgestaltung des Geschäftsmodells der Schaeffler Gruppe.

Die Leitung der Compliance-Organisation unterliegt dem Group Chief Compliance Officer der Schaeffler Gruppe, der direkt an den Vorsitzenden des Vorstands berichtet. Darüber hinaus unterhält der Group Chief Compliance Officer eine Berichtslinie zum Vorsitzenden des Aufsichtsrats und berichtet regelmäßig an den Vorsitzenden des Prüfungsausschusses. Mit der Compliance-Abteilung steht dem Group Chief Compliance Officer ein flächendeckendes Netz erfahrener Compliance-Spezialisten in den Regionen Europa, Americas, Greater China und Asien/Pazifik zur Seite. Zudem greift er auf ein zentrales Kompetenzteam am Stammsitz in Herzogenaurach zurück, das aus den Bereichen „Advisory", „Risk Analysis & Solutions" und „Forensics & Investigations" besteht. Zu den Aufgaben des Kompetenzteams gehören die Definition und Überwachung angemessener gruppenweiter Compliance-Standards und Maßnahmen, die Compliance-Beratung und die Verbesserung von Verfahren und Kontrollen. Des Weiteren ist es für die unabhängige Aufklärung mutmaßlicher Verstöße und das Nachhalten erforderlicher Konsequenzen zuständig. Die Ursachen für Fehlverhalten werden analysiert, Vorschläge für Gegenmaßnahmen abgeleitet und deren Umsetzung nachgehalten. Verstöße gegen Gesetze und Vorschriften sowie gegen interne Regeln zu deren Einhaltung werden nicht toleriert und ziehen disziplinarische Maßnahmen nach sich.

Zu den Maßnahmen zur Prävention von Compliance-Verstößen zählen unter anderem der Unternehmenskodex der Schaeffler Gruppe, Richtlinien zu kartell- und wettbewerbs-rechtskonformem Verhalten sowie zur Korruptionsbekämpfung und zum Schutz vertraulicher Informationen, webbasierte Schulungen und Präsenzschulungen sowie ein Compliance-Helpdesk für die Beratung zu konkreten Compliance-Sachverhalten. Die beschriebenen Grundsätze und Praktiken im Unternehmenskodex umfassen neben grundsätzlichen Verhaltensanforderungen auch das Verhalten gegenüber Geschäftspartnern und Dritten, den Umgang mit sensiblen Informationen, Mitarbeitern und Kollegen und Vorgaben hinsichtlich Umwelt, Sicherheit und Gesundheit. Entsprechend den Unternehmenswerten werden weder Bestechung noch jegliche Form von Korruption geduldet. Allen Mitarbeitern der Schaeffler Gruppe ist es ausdrücklich untersagt, sich in irgendeiner Form an Korruption zu beteiligen. Das Gleiche gilt für wettbewerbs- und kartellrechtswidrige Verhaltensweisen. Die Schaeffler Gruppe hält sich von Geschäften fern, die ohne unzulässige Verhaltensweisen nicht zustande kommen oder fortgeführt werden können.

Die Schulungen werden stetig weiterentwickelt und an das Aufgabengebiet der Mitarbeiter angepasst. Im Geschäftsjahr 2018 beinhaltete das Compliance-Schulungsprogramm unter anderem Schulungen zu den Themen Risikobewusstsein, Unternehmenskodex, Compliance im Vertrieb, Informationssicherheit inklusive Informationsklassifizierungen, Schutz vor Internetkriminalität und CEO-Fraud. Daneben bestehen Maßnahmen zur Aufdeckung etwaiger Compliance-Verstöße, wie zum Beispiel Prüfungen und Kontrollen sowie ein weltweites Hinweisgebersystem, das auch das anonyme Melden mutmaßlicher Verstöße ermöglicht. Alle eingehenden Hinweise werden unabhängig überprüft. Repressalien gegen Mitarbeiter, die in gutem Glauben Bedenken über Fehlverhalten im Unternehmen äußern, sind untersagt.

Die Schaeffler Gruppe hat ihre Vorkehrungen und Maßnahmen zur Einhaltung der gesetzlichen Bestimmungen und internen Regeln im Berichtsjahr weiter verstärkt. Der Ausbau eines Wett-bewerberkontaktregisters wurde weiter vorangetrieben. Das Register wird an verschiedenen Pilotstandorten bereits weltweit erfolgreich eingesetzt. Es dient der Transparenz und unterstützt den Vorabgenehmigungsprozess für Wettbewerberkontakte. Durch die 2018 erfolgte Digitalisierung des Prozesses wird die begonnene gruppenweite Implementierung deutlich beschleunigt. Zudem wurde ein in die bestehenden Geschäftsprozesse integrierter IT-gestützter Geschäftspartner-Due-Diligence-Workflow erstellt. Dieser erleichtert und verbessert die Handhabung der Geschäftspartnerprüfung. Der Workflow ist 2018 in die Pilotierung gegangen. Beides unterstreicht den Anspruch, den die Schaeffler Gruppe an ihre Geschäftspartner im Hinblick auf ein integres und regelkonformes Verhalten stellt.

Die Schaeffler Gruppe hat zur Einhaltung der kapitalmarktrechtlichen Vorschriften ein Insider-Komitee errichtet, das die ihm mitgeteilten oder sonst bekannt gewordenen (potenziellen) Insiderinformationen bewertet und die Notwendigkeit einer Veröffentlichung prüft. Zudem werden Personen, die Zugang zu Insiderinformationen haben, in einer Insiderliste geführt.Sobald Personen (anlassbezogen oder als permanente Insider) in eine Insiderliste aufgenommen werden, werden diese hierüber informiert und über die rechtlichen Pflichten und Sanktionen aufgeklärt, die sich aus ihrem Zugang zu Insiderinformationen ergeben.

2.2 Risikomanagement-System

Ebenso wie das Compliance Management System ist auch das Risikomanagement-System Teil der „Second Line of Defense" in der Governance Struktur der Schaeffler Gruppe. Es umfasst alle Maßnahmen, die der Risikoerkennung, -bewertung, -steuerung und -überwachung dienen. Unter einem Risiko versteht man die Gefahr, dass Ereignisse oder Handlungen ein Unternehmen daran hindern, seinen Plan zu erreichen beziehungsweise seine Strategien erfolgreich umzusetzen. Alle identifizierten Risiken werden kontinuierlich bezüglich ihrer Eintrittswahrscheinlichkeit und möglichen Auswirkungen auf die Zielerreichung erfasst, bewertet, geeignete Maßnahmen eingeleitet und verfolgt. Mehr zur Darstellung des Risikomanagement-Systems ab Seite 75

2.3 Internes Kontrollsystem

Die „Second Line of Defense" wird ergänzt durch das Interne Kontrollsystem (IKS) der Schaeffler Gruppe. Das IKS besteht aus systematisch gestalteten technischen und organisatorischen Maßnahmen und Kontrollen zur Einhaltung von Richtlinien und zur Abwehr von Schäden, die durch das eigene Personal oder Dritte verursacht werden können. Die Kontrollen können sowohl prozessunabhängig als auch prozessabhängig durchgeführt werden. Das IKS bei Schaeffler orientiert sich am COSO-Modell und hat folgende Bestandteile: Kontrollumfeld, Risikobeurteilung, Kontrollaktivitäten, Informationen und Kommunikation sowie Überwachung. Es ist fokussiert auf die Finanzberichterstattung und bildet die Maßnahmen und Kontrollen ab, die sicherstellen, dass die Aufstellung des Konzernabschlusses im Einklang mit den Rechnungslegungsstandards steht und die Ordnungsmäßigkeit der externen Finanzberichterstattung sicherstellen. Mehr zur Darstellung des Internen Kontrollsystems ab Seite 77

2.4 Interne Revision

In der Governance Struktur der Schaeffler Gruppe bildet die Interne Revision die „Third Line of Defense". Die Interne Revision erbringt unabhängige und objektive Prüfungs- und Beratungsdienstleistungen, die darauf ausgerichtet sind, Mehrwerte zu schaffen und die Geschäftsprozesse zu verbessern. Mit ihrer Funktion trägt die Interne Revision zur Erreichung der kommunizierten Unternehmensziele der Schaeffler Gruppe bei, indem sie mit einem systematischen und zielgerichteten Ansatz die Effektivität des Compliance Management Systems, des Risikomanagements, der Kontrollen und der Führungs- und Überwachungsprozesse bewertet und diese zu verbessern hilft. Die Verantwortung für die Einrichtung und die Funktionsfähigkeit der Internen Revision liegt beim Vorstand und kann nicht delegiert werden. Entsprechend ist die Interne Revision gegenüber allen Mitgliedern des Vorstands berichtspflichtig. Der Leiter Interne Revision berichtet direkt an den Vorsitzenden des Vorstands der Schaeffler AG und regelmäßig an den Vorsitzenden des Prüfungsausschusses. Um die Unabhängigkeit und Objektivität der Internen Revision sicherzustellen, bestehen bei der Schaeffler Gruppe folgende Vorkehrungen:
* Organisatorische Direktanbindung an den Vorsitzenden des Vorstands zur Vermeidung prüfungsfreier Räume
* Keine Übernahme operativer Verantwortungen durch Revisionsleiter oder Revisoren
* Jährliche Berichterstattung möglicher Beeinträchtigungen der Unabhängigkeit an den Vorsitzenden des Vorstands, den Vorstand und den Prüfungsausschuss
* Die Genehmigung der Prüfungsplanung und der wesentlichen Anpassungen sind durch die Geschäftsleitung zu genehmigen und ausreichend zu dokumentieren

Die Aufgaben der Internen Revision umfassen insbesondere folgende Aktivitäten, sind jedoch nicht auf diese beschränkt:
* Prüfung und Beurteilung der Angemessenheit, Wirtschaftlichkeit und Effektivität des Internen Kontrollsystems
* Prüfung und Beurteilung der Angemessenheit, Wirtschaftlichkeit und Effektivität der Führungs- und Überwachungsprozesse
* Prüfung und Beurteilung des Finanz- und Rechnungswesens, des Informationssystems und des Berichtswesens
* Prüfung und Beurteilung der Wirksamkeit des Risiko- und Compliance-Managements
* Prüfung und Beurteilung der Wirksamkeit der Maßnahmen zur Verhinderung und Aufdeckung doloser Handlungen
* Prüfung von Vorkehrungen zum Schutz der Vermögenswerte
* Prüfungen und Beurteilung der Umsetzung und Einhaltung von gesetzlichen Vorgaben und unternehmensinternen Regelungen (Ordnungsmäßigkeit)
* Durchführung von Sonderuntersuchungen hinsichtlich Betrug oder anderer doloser Handlungen (Fraud), Interessenkonflikten und anderer Unregelmäßigkeiten

Im Vorfeld zu Prüfungsaufträgen erfolgt im Rahmen einer Risikoanalyse ein Austausch mit anderen Abteilungen (zum Beispiel Compliance und Unternehmenssicherheit, Controlling, Recht, Qualität, Risikomanagement). Um für das Erreichen der Prüfungsziele ausreichende, zuverlässige, relevante und konstruktive Informationen zu erhalten, führt die Interne Revision ihre Prüfungsaufträge regelmäßig vor Ort durch. In Revisionsberichten kommuniziert die Interne Revision Feststellungen, identifiziert Umsetzungsverantwortliche und vereinbart terminierte Korrekturmaßnahmen. Die Umsetzung der vereinbarten Korrekturmaßnahmen zur Beseitigung der festgestellten Mängel überwacht die Interne Revision anhand eines Monitoring- und Follow-up-Prozesses. Der Leiter der Internen Revision hat gemäß den internationalen Standards für die berufliche Praxis der Internen Revision 2016 des „Institute of Internat Auditors" (IIA) ein Programm, das alle Aufgabengebiete der Internen Revision umfasst, zur Qualitätssicherung und Verbesserung eingerichtet.

3. Vergütungsbericht

Dieser Vergütungsbericht stellt die Grundzüge des Vorstandsvergütungssystems in Bezug auf die Vergütungsstruktur und -höhe dar. Der Vergütungsbericht enthält zudem Angaben zu Leistungen, die den Vorstandsmitgliedern für den Fall der Beendigung ihrer Tätigkeit zugesagt worden sind sowie Angaben zur Vergütung des Aufsichtsrats. Der Vergütungsbericht entspricht den Vorgaben des deutschen Handelsgesetzbuches (HGB) und den internationalen Rechnungslegungsvorschriften (IFRS) und ist Bestandteil des Konzernlageberichts. Er berücksichtigt ferner die Empfehlungen des Deutschen Corporate Governance Kodex.

3.1 Grundzüge des Vergütungssystems des Vorstands

Der Aufsichtsrat setzt, wie in § 87 AktG und im Deutschen Corporate Governance Kodex (DCGK) gefordert, die Gesamt vergütung fest und überprüft das Vergütungssystem regelmäßig. Zur Sicherung einer angemessenen Gesamtvergütung wird die Üblichkeit der Vergütungshöhe unter Berücksichtigung des horizontalen Vergleichsumfeldes (Branchen-, Größen- und Landesüblichkeit) sowie des vertikalen Vergütungsgefüges innerhalb des Unternehmens (Verhältnis der Vorstandsvergütung zur Belegschaft) berücksichtigt. Die Gesamtvergütung des Vorstandsgremiums ist leistungs- und erfolgsorientiert und unterstützt gleichzeitig die operativen und strategischen Zielsetzungen der Schaeffler Gruppe in einem dynamischen und internationalen Umfeld. Die Vergütung eines jeden Vorstandsmitglieds setzt sich aus einer Festvergütung sowie aus kurz- und langfristigen variablen Vergütungsbestandteilen zusammen. Die variable Vergütung ist mehrheitlich langfristig ausgestaltet. Zusätzlich erhalten die Mitglieder des Vorstands Pensionszusagen und marktübliche Sach- und Nebenleistungen.

Struktur und Systematik der Vorstandsvergütung — Nr. 072	Bestandteile	Leistungsbemessung	Vergütungsspanne	Voraussetzung für die Auszahlung	Auszahlungszyklus
Erfolgsunabhängige Komponenten	Vertragliche Festvergütung	Funktion und Verantwortung	Keine Regelungen		Monatlich
	Sach- und Nebenleistungen	Funktion und Verantwortung	Keine Vertragliche Regelungen	Keine Auszahlung
Erfolgsabhängige Komponenten		Für den Vorstandsvorsitzenden und die Fun ktionsvorstände: Free Cash Flow (FCFGruppe) und SchaefflerValue Added (SVA Gruppe) aufGruppenebene (zu gleichen Anteilen) Für Spartenvorstände: Free Cash Flow (FCFGruppe) und SchaefflerValue Added (SVA Gruppe) aufGruppenebene sowie Schaeffler Value Short-Term Bonus Added (SVASparte) und Cash Flow (CFSparte) auf Spartenebene (zu gleichen Anteilen)	0 % —150 %	Erreichen derjährlich festgelegten Zielwerte	Jährlich
	Long-Term Bonus Aktienkursentwicklung der Schaeffler Vorzugsaktie sowie Zielerreichung bestehend aus:	Maximalanzahl entspricht der Anzahl der PSUs bei Gewährung, Minimalanzahl ist Null
	Performance Share Unit Plan (PSUP)	50 %mit Dienstbedingung sowie 25 % mit relativem Total Shareholder Return (TSR)-Erfolgsziel und 25 % mit akkumuliertem FCF-Erfolgsziel	Maximales Kurspotenzial: Verdoppelung des Aktienkurses bei Gewährung	Erfüllung der Dienstbedingung bzw. Erreichung der Zielwerte	4 Jahre nach Gewährung
	Altersversorgung	Pensionierung oder Versorgungsfall			In der Regel monatlich

Erfolgsunabhängige Komponenten

Festvergütung

Jedes ordentliche Vorstandsmitglied erhält eine der Höhe nach identische Festvergütung, der Vorstandsvorsitzende erhält den doppelten Betrag. Die Festvergütung wird in zwölf gleichen Monatsraten ausbezahlt.

Sach- und Nebenleistungen

Die Sach- und Nebenleistungen beinhalten neben der Bereitstellung eines Dienstwagens, der auch privat genutzt werden kann, und üblichen Versicherungsleistungen auch eine Vermögenshaftpflichtversicherung (D&O-Versicherung). Diese D&O-Versicherung beinhaltet eine Selbstbehaltsklausel, die in ihrer Ausgestaltung § 93 Abs. 2 Satz 3 AktG entspricht. Geldwerte Vorteile aus den gewährten Sach- und Nebenleistungen sind von jedem Vorstandsmitglied individuell zu versteuern. Im Geschäftsjahr 2018 wurden den Vorstandsmitgliedern keinerlei Kredite gewährt.

Erfolgsabhängige Komponenten

Kurzfristig variable Vergütung – Short-Term Bonus

Alle Vorstände erhalten bei entsprechender Zielerreichung einen jährlichen Short-Term Bonus.In den Vorstandsdienstverträgen ist der individuelle Zielbonus bei Erreichung von 100 % der Zielwerte festgelegt (individueller Zielbonus). Der Aufsichtsrat setzt die Zielstaffel für die Zielwerte inklusive des Mindestzielwerts und des Maximalzielwerts jährlich fest. Die vergütungsrelevanten Zielwerte bilden die strategische Ausrichtung der Schaeffler Gruppe ab. Der zur Auszahlung gelangende Short-Term Bonus wird für den Vorstandsvorsitzenden sowie die Funktionsvorstände gemäß dem Grad der Zielerreichung der gleichgewichteten Erfolgsziele Free Cash Flow der Schaeffler Gruppe (FCF Gruppe) und Schaeffler Value Added der Schaeffler Gruppe (SVA Gruppe) bestimmt. Für Spartenvorstände wird der Grad der Zielerreichung anhand der gleich-gewichteten Erfolgsziele Free Cash Flow der Schaeffler Gruppe (FCF Gruppe) und Schaeffler Value Added der Schaeffler Gruppe (SVA Gruppe) und dem Schaeffler Value Added der Sparte (SVA Sparte) sowie dem Cash Flow der Sparte (CF Sparte) bestimmt. Grundlage für die Ermittlung des FCF Gruppe sind grundsätzlich die Cash Flows aus laufender Geschäftstätigkeit sowie aus Investitionstätigkeit der Schaeffler Gruppe für das jeweilige Geschäftsjahr. Der SVA Gruppe basiert prinzipiell auf dem EBIT der Schaeffler Gruppe nach Abzug von Kapitalkosten. Der SVA Sparte ermittelt sich entsprechend auf Grundlage der gemäß IFRS 8 segmentierten Größen. Das Erfolgsziel CF Sparte ergibt sich als Summe aus EBIT zuzüglich Abschreibungen, zuzüglich Veränderungen im Working Capital abzüglich der Zugänge bei Sachanlagen und immateriellen Vermögenswerten. Ergänzend zu den FCF-, SVA- und CF-Erfolgszielen kann der Aufsichtsrat zusätzliche strategische Ziele festlegen. Zudem kann der Aufsichtsrat entsprechend der individuellen Leistungen eines Vorstandsmitglieds einen Multiplikator von 0,8 bis 1,2 festsetzen. Wenn die Mindestzielwerte nicht erreicht werden, kann der Short-Term Bonus vollständig entfallen. Bei Überschreitung der Maximalzielwerte ist die Auszahlung aus dem Short-Term Bonus auf 150 % des individuellen Zielbonus begrenzt. Dies gilt unabhängig davon, ob ein ergänzendes strategisches Ziel beschlossen wird oder ein Multiplikator entsprechend der individuellen Leistung eines Vorstandsmitglieds angesetzt wird. Der in einem Geschäftsjahr erreichte Short-Term Bonus wird im Anschluss an die Feststellung der Zielerreichung in Form einer Einmalzahlung in Euro ausbezahlt.

Langfristig variable Vergütung – Long-Term Bonus (Performance Share Unit Plan, PSUP)

Der Aufsichtsrat hat einen PSUP als aktienbasiertes Vergütungsinstrument implementiert, um die Interessen des Vorstands und der Aktionäre zusammenzuführen und die nachhaltige Unternehmensentwicklung der Schaeffler Gruppe zu fördern. In den Vorstandsdienstverträgen ist ein Gewährungswert in Euro festgelegt, der sich am Aufgaben- und Verantwortungsbereich des jeweiligen Vorstandsmitglieds orientiert. Der Gewährungswert ist dabei, unter Berücksichtigung einer Vergütungsstruktur, die mehrheitlich langfristig ausgelegt ist, höher als der individuelle Zielbonus der kurzfristigen variablen Vergütung. Der Gewährungswert wird, auch für unterjährig bestellte Vorstände, in PSUs zum Durchschnittskurs der Schaeffler Vorzugsaktie an den letzten 60 Handelstagen vor Beginn der Performanceperiode (Aktienkurs bei Gewährung) umgerechnet.

PSUs werden in jährlichen Tranchen gewährt. Jede Tranche hat eine Performance-periode von vier Jahren, die grundsätzlich am 1. Januar des Jahres der Gewährung beginnt. Die Erdienung der gewährten PSUs ist von den folgenden drei Bedingungen abhängig:

50 % der gewährten PSUs (Basisanzahl) haben eine Dienstbedingung (Service Condition). Eine Auszahlung der Basisanzahl erfolgt grundsätzlich nur dann, wenn das Vorstandsmitglied am Ende der Performanceperiode in einem ungekündigten Dienstverhältnis als Organmitglied der Schaeffler AG steht.3
25 % der gewährten PSUs haben ein langfristiges FCF-Erfolgs-ziel. Hierbei wird der über die Performanceperiode akkumulierte FCF dem Ziel-FCF gegenübergestellt.
25 % der gewährten PSUs haben ein relatives Total Shareholder Return (TSR)-Erfolgsziel (Kursentwicklung unter Berücksichtigung der Dividenden). Für die Erdienung ist relevant, inwieweit der TSR der Schaeffler Vorzugsaktie den TSR der Unternehmen der Referenzgruppe (MDAX) über- oder unterschreitet.

Der Aufsichtsrat legt bei Gewährung der PSUs die FCF- und TSR-Zielwerte für die jeweilige Tranche fest.
3 Unter Beachtung der maßgeblichen Leaver-Regelungen.

Die Erdienung der FCF- und TSR-Erfolgszielen unterliegenden PSUs erfolgen für die Tranche 2015, die Tranche 2016, die Tranche 2017 und die Tranche 2018 entsprechend der nachfolgenden Zielstaffeln.

Erfolgsziele im PSUP (1) — Nr. 073

Akkumulierter FCF über die Performanceperiode	Anzahl der erdienten FCF PSUs in %
> ~ 6,01 %	100 %
2,01 % < Akkumulierter FCF im Vergleich zum Ziel-FCF < ~ 6,00 %	75 %
-2,00 % < Akkumulierter FCF im Vergleich zum Ziel-FCF < ~ 2,00 %	50 %
-6,00 % < Akkumulierter FCF im Vergleich zum Ziel-FCF < ~ -2,01 %	25 %
Akkumulierter FCF im Vergleich zum Ziel-FCF < ~ -6,01 %	0 %

Erfolgsziele im PSUP (2) — Nr. 074

TSR Outperformance über die Performanceperiode	Anzahl der erdienten TSR PSUs in %
> 25 %	100 %
5 % < TSR Outperformance ≤ 25 %	75 %
-5 % < TSR Outperformance ≤ 5 %	50 %
-25 % < TSR Outperformance ≤ -5 %	25 %
≤ -25 %	0 %

Die Zielwerte für das FCF-Erfolgsziel werden aus der Mittelfrist-planung der Schaeffler Gruppe abgeleitet. Die erdienten PSUs werden am Ende der Performanceperiode zum Durchschnittskurs der Schaeffler Vorzugsaktie an den letzten 60 Handelstagen vor Ende der Performanceperiode berechnet. Die maximale Auszahlung aus einer PSU beträgt das Doppelte des Aktienkurses bei Gewährung. Der zugrunde liegende Aktienkurs für die Tranche 2018 beträgt 14,02 EUR. Die individuell gewährten PSUs sowie die beizulegenden Zeitwerte im Geschäftsjahr 2018 stellen sich wie folgt dar:

PSUP Gewährung im Geschäftsjahr 20181) — Nr. 075

	Gewährungswert (inTsd. EUR)	Zum 31. Dezember 2018 ausstehende PSUs1) (in Stk.)	Beizulegender Zeitwert je PSU bei Gewährung (in EUR)	Beizulegender Zeitwert bei Gewährung (in Tsd. EUR)
Klaus Rosenfeld (Vorsitzender)
Basisanzahl PSUs		46.363	12,48	579
FCF PSUs		23.181	12,48	289
TSR PSUs		23.181	7,92	184
Prof. Dr. Peter Gutzmer	950
Basisanzahl PSUs		33.880	12,48	423
FCF PSUs		16.940	12,48	211
TSR PSUs		16.940	7,92	134
Dietmar Heinrich	650
Basisanzahl PSUs		23.180	12,48	289
FCF PSUs		11.591	12,48	145
TSR PSUS		11.591	7,92	92
Andreas Schick2)	488
Basisanzahl PSUs		17.386	10,63	185
FCF PSUs		8.693	10,63	92
TSR PSUs		8.693	6,00	52
Corinna Schittenhelm	650
Basisanzahl PSUs		23.180	12,48	289
FCF PSUs		11.591	12,48	145
TSR PSUs		11.591	7,92	92
Michael Söding3)	650
Basisanzahl PSUs		23.180	12,48	289
FCF PSUs		11.591	12,48	145
TSR PSUs		11.591	7,92	92
Dr. Stefan Spindler	800
Basisanzahl PSUs		28.531	12,48	356
FCF PSUs		14.265	12,48	178
TSR PSUs		14.265	7,92	113
Matthias Zink	650
Basisanzahl PSUs		23.180	12,48	289
FCF PSUs		11.591	12,48	145
TSR PSUs		11.591	7,92	92
Im Geschäftsjahr 2018 ausgeschiedene Vorstandsmitglieder
Oliver Jung 4)	713
BasisanzahlPSUs		25.410	12,48	317
FCF PSUs		12.705	12,48	159
TSR PSUs		12.705	7,92	101
Prof. Dr. Peter Pleus5)	950
Basisanzahl PSUs		33.880	12,48	423
FCF PSUs		16.940	12,48	211
TSR PSUs		16.940	7,92	134
Summe	7.801	556.346	-	6.245

1) Entspricht den am 1. Januar 2018 gewährten (bzw. bei Herrn Schick am 2. März 2018) gewährten PSUs.
2) Andreas Schick ist seit 1. April 2018 Mitglied des Vorstands der Schaeffler AG.
3) Michael Söding ist seit 1. Januar 2018 Mitglied des Vorstands der Schaeffler AG.
4) oliverjung ist zum 31. März 2018 aus dem Vorstand der Schaeffler AG unter Fortsetzung seines Dienstvertrages bis zum 30. September 2018 ausgeschieden.
5) Prof. Dr. Peter Pleus ist zum 31. Dezember 2018 aus dem Vorstand der Schaeffler AG ausgeschieden.

Der zugrunde liegende Aktienkurs für die Tranche 2017 beträgt 13,18 EUR. Die individuell gewährten PSUs sowie die beizulegenden Zeitwerte im Geschäftsjahr 2017 stellen sich wie folgt dar:

PSUP Gewährung im Geschäftsjahr 20171) — Nr. 076

	Gewährungswert (in Tsd. EUR)	Zum 31. Dezember 2017 ausstehende PSUs1) (in Stk.)	Beizulegender Zeitwert je PSU bei Gewährung (in EUR)	Beizulegender Zeitwert bei Gewährung (in Tsd. EUR)
Klaus Rosenfeld (Vorsitzender)	1.300
Basisanzahl PSUs		49.316	11,84	584
FCF PSUs		24.659	11,84	292
TSR PSUs		24.659	6,99	172
Prof. Dr. Peter Gutzmer	950
Basisanzahl PSUs		36.039	11,84	427
FCF PSUs		18.020	11,84	213
TSR PSUs		18.020	6,99	126
Dietmar Heinrich 2)	271
Basisanzahl PSUs		10.275	10,67	110
FCF PSUs		5.137	10,67	55
TSR PSUs		5.137	4,58	24
OliverJung	950
Basisanzahl PSUs		36.039	11,84	427
FCF PSUs		18.020	11,84	213
TSR PSUs		18.020	6,99	126
Prof. Dr. Peter Pleus	950
Basisanzahl PSUs		36.039	11,84	427
FCF PSUs		18.020	11,84	213
TSR PSUs		18.020	6,99	126
Corinna Schittenhelm	650
Basisanzahl PSUs		24.659	11,84	292
FCF PSUs		12.329	11,84	146
TSR PSUs		12.329	6,99	86
Dr. Stefan Spindler	800
Basisanzahl PSUs		30.348	11,84	359
FCF PSUs		15.175	11,84	180
TSR PSUs		15.175	6,99	106
Matthias Zink	650
Basisanzahl PSUs		24.659	11,84	292
FCF PSUs		12.329	11,84	146
TSR PSUs		12.329	6,99	86
Im Geschäftsjahr 2017 ausgeschiedene Vorstandsmitglieder
Dr. Ulrich Hauck3)	800
Basisanzahl PSUs		30.348	11,84	359
FCF PSUs		15.175	11,84	180
TSR PSUs		15.175	6,99	106
Summe	7.321	555.450	-	5.873

1) Entspricht den am 1. Januar 2017 (bzw. bei Herrn Heinrich am 17. Juli 2017) gewährten PSUs.
2) Dietmar Heinrich ist seit 1. August 2017 Mitglied des Vorstands der Schaeffler AG.
3) Dr. Ulrich Hauck ist zum 31. Juli 2017 aus dem Vorstand der Schaeffler AG unter Fortsetzung seines Dienstvertrages bis zum 31. März 2018 ausgeschieden.

Die gewährten PSUs werden als anteilsbasierte Vergütung mit Barausgleich klassifiziert und bewertet. Der beizulegende Zeitwert wurde für die dem TSR-Erfolgsziel unterliegenden PSUs mittels eines Binomialmodells ermittelt.Der beizulegende Zeitwert für die Basisanzahl und die dem FCF-Erfolgsziel unterliegenden PSUs wurde auf Basis des Kurses der Vorzugsaktie der Gesellschaft zum jeweiligen Bewertungsstichtag ermittelt. Das Bewertungsmodell berücksichtigt jeweils die Vertragsbedingungen, zu denen die PSUs gewährt wurden (unter anderem minimale und maximale Auszahlungswerte, Zielstaffeln, die erwarteten Dividendenzahlungen sowie die erwartete Volatilität der Vorzugsaktie der Gesellschaft und des Vergleichsindex). Der Bewertung zum Tag der Gewährung der Tranche 2018 (Vj.: Tranche 2017) wurden folgende Parameter zugrunde gelegt:
* Risikoloser Zinssatz für die restliche Performanceperiode in Höhe von -0,29 % (Vj.: -0,16 %) bei Gewährung zum 1. Januar 2018, -0,28 % bei Gewährung zum 2. März 2018 (Vj.: -0,04 % bei Gewährung zum 17. Juli 2017);
* Erwartete Dividendenrendite der Vorzugsaktie der Schaeffler AG in Höhe von 3,38 % (Vj.: 2,49 %) über die Performanceperiode bei Gewährung zum 1. Januar 2018, 3,92 % bei Gewährung zum 2. März 2018 (Vj.: 4,01 % bei Gewährung zum 17. Juli 2017);
* Erwartete Volatilität der Vorzugsaktie der Schaeffler AG in Höhe von 28,90 % (Vj.: 34,27 %) bei Gewährung zum 1. Januar 2018, 32,59 % bei Gewährung zum 2. März 2018 (Vj.: 28,78 % bei Gewährung zum 17. Juli 2017);
* Erwartete Volatilität des Vergleichsindex in Höhe von 10,32 % (Vj.: 18,75 %) bei Gewährung zum 1. Januar 2018, 12,03 % bei Gewährung zum 2. März 2018 (Vj.: 10,62 % bei Gewährung zum 17. Juli 2017);
* Erwarteter Korrelationskoeffizient zwischen dem Vergleichsindex und der Vorzugsaktie der Schaeffler AG in Höhe von 0,45 (Vj.: 0,61) bei Gewährung zum 1. Januar 2018, 0,50 bei Gewährung zum 2. März 2018 (Vj.: 0,48 bei Gewährung zum 17. Juli 2017).

Altersversorgung

Jedes amtierende Vorstandsmitglied verfügt über eine Altersversorgungszusage. Das Ruhegehalt, das sich aus den individuellen Zusagen auf Altersversorgung ableitet, errechnet sich in der Regel in Abhängigkeit von der Dauer der Vorstandstätigkeit als Prozentsatz der versorgungsfähigen Vergütung. Hierbei variieren die individuellen Prozentsätze zwischen 1,5 % und 3,0 % pro Jahr der Vorstandstätigkeit. Die Versorgungszusagen sind für die Vorstandsmitglieder individuell ausgestaltet. Die Ruhegehaltszahlungen beginnen als Altersleistung, wenn das Dienstverhältnis vor oder mit Vollendung des 65. Lebensjahrs endet, oder als Invaliditätsleistung, wenn das Dienstverhältnis aufgrund von Invalidität endet. Ein vorzeitiger Abruf des Ruhegehalts als Altersruhegehalt ist frühestens ab dem 60. Lebensjahr und mit Abschlägen möglich. Bei Ableben eines Vorstandsmitglieds stehen dem Ehepartner zwischen 50 % und 60 % des Ruhegehalts als Hinterbliebenenrente zu. Den unterhaltsberechtigten Kindern stehen 10 % beziehungsweise 20 % des Ruhegehalts als Halb- beziehungsweise Vollwaisenrente zu. Das Ruhegehalt wird ab Rentenbeginn jährlich um 1,0 % erhöht. Bei einem Vorstandsmitglied erhöht sich das Ruhegehalt jährlich im gleichen Verhältnis wie der Verbraucherpreisindex in Deutschland. Dies gilt analog für Invaliden-, Witwen- und Waisenrentenansprüche.

Unter Berücksichtigung des jeweiligen Lebensalters und der Dienstjahre ergeben sich die in den nachfolgenden Tabellen dargestellten Dienstzeitaufwendungen und Anwartschaftsbarwerte gemäß IAS 19 der bis einschließlich 31. Dezember 2018 erworbenen Versorgungsansprüche.

Dienstzeitaufwendungen für das Geschäftsjahr 2018 und Anwartschaftsbarwerte zum 31. Dezember 2018 gem. IAS 19 — Nr. 077

in Tsd. EUR

Jahr	Dienstzeitaufwand	Anwartschaftsbarwerte
Klaus Rosenfeld (Vorsitzender)
2018	1.244	12.205
Prof. Dr. Peter Gutzmer
2018	0	4.498
Dietmar Heinrich
2018	279	404
Andreas Schick1)
2018	242	246
Corinna SchittenheIm
2018	325	968
Michael Söding2)
2018	278	289
Dr. Stefan Spindler
2018	252	942
Matthias Zink
2018	323	649
Im Geschäftsjahr 2018 ausgeschiedene Vorstandsmitglieder
Oliver Jung3)
2018	289	2.697
Prof. Dr. Peter Pleus4)
2018	0	6.401
Summe	3.232	29.299

1) Andreas Schick ist seit 1. April 2018 Mitglied des Vorstands der Schaeffler AG.
2) Michael Söding ist seit 1. Januar 2018 Mitglied des Vorstands der Schaeffler AG.
3) Oliver Jung ist zum 31. März 2018 aus dem Vorstand der Schaeffler AG unter Fortsetzung seines Dienstvertrages bis zum 30. September 2018 ausgeschieden.
4) Prof. Dr. Peter Pleus ist zum 31. Dezember 2018 aus dem Vorstand der Schaeffler AG ausgeschieden.

Dienstzeitaufwendungen für das Geschäftsjahr 2017 und Anwartschaftsbarwerte zum 31. Dezember 2017 gem. IAS 19 — Nr. 078

in Tsd. EUR

Jahr	Dienstzeitaufwand	Anwartschaftsbarwerte
Klaus Rosenfeld (Vorsitzender)
2017	1.331	10.952
Prof. Dr. PeterGutzmer
2017	0	4.569
Dietmar Heinrich 1)
2017	114	117
Oliver Jung
2017	307	2.891
Prof. Dr. Peter Pleus
2017	383	6.097
Corinna Schittenhelm
2017	326	651
Dr. Stefan Spindler
2017	308	680
Matthias Zink
2017	317	323
Im Geschäftsjahr 2017 ausgeschiedene Vorstandsmitglieder
Dr. Ulrich Hauck2)
2017	-949	0
Summe	2.137	26.280

1) Dietmar Heinrich ist seit 1. August 2017 Mitglied des Vorstands der Schaeffler AG.
2) Dr. Ulrich Hauck ist zum 31. Juli 2017 aus dem Vorstand der Schaeffler AG unter Fortsetzung seines Dienstvertrages bis zum 31. März 2018 ausgeschieden.

Vergütungsumstellung

Mit der Vergütungsumstellung im Geschäftsjahr 2015 wurden zwei Vorstandsmitgliedern für das Geschäftsjahr 2017 Vorschüsse in Höhe von je 300 Tsd. EUR, für das Geschäftsjahr 2018 Vorschüsse in Höhe von je 300 Tsd. EUR beziehungsweise 225 Tsd. EUR sowie einem dieser Vorstandsmitglieder für das Geschäftsjahr 2019 ein Vorschuss in Höhe von 300 Tsd. EUR zugesagt, die mit den Auszahlungen auf die 2017, 2018 und 2019 gewährten Long-Term Boni verrechnet werden. Entsprechend der steuerlichen Betrachtungsweise werden die Vorschüsse in den nach dem Deutschen Corporate Governance Kodex erforderlichen Tabellen bereits als zugeflossen ausgewiesen.

Zusagen im Zusammenhang mit der Beendigung der Tätigkeit im Vorstand

Die bei vorzeitiger Beendigung seines Dienstvertrages ohne wichtigen Grund an ein Vorstandsmitglied geleisteten Zahlungen sind auf den Wert von zwei Jahresvergütungen begrenzt (Abfindungs-Cap) und dürfen nicht mehr als die Restlaufzeit des Dienstvertrages vergüten. Der Abfindungs-Cap wird grundsätzlich auf der Grundlage der Gesamtvergütung des abgelaufenen Geschäftsjahres und gegebenenfalls auch der voraussichtlichen Gesamtvergütung für das laufende Geschäftsjahr berechnet. Bei Beendigung des Dienstverhältnisses besteht grundsätzlich ein nachträgliches Wettbewerbsverbot für einen Zeitraum von zwei Jahren nach Beendigung des Dienstvertrages. Hierbei wird eine Karenzentschädigung in Höhe von 50 % der vertraglichen Vergütung, die dem jeweiligen Vorstandsmitglied im Durchschnitt der letzten 12 Monate vor Ausscheiden gewährt worden ist, fällig. Die vertragliche Vergütung umfasst dabei sowohl erfolgsunabhängige als auch erfolgsabhängige Vergütungselemente. Anderweitigen Erwerb muss sich das Vorstandsmitglied nach Maßgabe von § 74c HGB auf die Karenzentschädigung anrechnen lassen. Bei einem Ausscheiden aus Altersgründen gilt kein nachträgliches Wettbewerbsverbot.

Mit den im Geschäftsjahr 2018 bestellten Vorstandsmitgliedern Herrn Andreas Schick und Herrn Michael Söding sowie den im Geschäftsjahr 2017 bestellten Vorstandsmitgliedern Herrn Dietmar Heinrich und Herrn Matthias Zink wurden im Rahmen ihrer Dienstverträge nachvertragliche Wettbewerbsverbote vereinbart, die entsprechende Karenzentschädigungen vorsehen.

Herr Oliver Jung ist zum 31. März 2018 vorzeitig aus dem Vorstand der Schaeffler AG unter Fortsetzung seines Dienstvertrages bis zum 30. September 2018 ausgeschieden. Die Fortzahlung der Festvergütung inklusive Nebenleistungen beträgt insgesamt 304 Tsd. EUR, der anteilige Short-Term Bonus für 2018 beläuft sich auf 321 Tsd. EUR.

Herr Dr. Ulrich Hauck ist zum 31. Juli 2017 vorzeitig aus dem Vorstand der Schaeffler AG unter Fortsetzung seines Dienstvertrages bis zum 31. März 2018 ausgeschieden. Die Fortzahlung der Festvergütung inklusive Nebenleistungen beträgt insgesamt 403 Tsd. EUR, der anteilige Short-Term Bonus für 2017 beläuft sich auf 291 Tsd. EUR. Zudem wurden Herrn Dr. Hauck der anteilige Short-Term Bonus für 2018 sowie ein anteiliger Long-Term Bonus für 2018 zugesagt. Das nachvertragliche Wettbewerbsverbot wurde aufgehoben. Im Zusammenhang mit der Aufhebung des nachvertraglichen Wettbewerbsverbots wurden für den Zeitraum von rund vier Monaten Zahlungen in Höhe des monatlichen Durchschnittswertes von 50 % der vertraglichen Vergütung, die im Durchschnitt der letzten 12 Monate vor Ausscheiden gewährt worden ist, fällig.

Nebentätigkeiten der Vorstandsmitglieder

Die Vorstandsmitglieder haben sich verpflichtet, dem Unternehmen ihre volle Arbeitskraft zur Verfügung zu stellen. Nebentätigkeiten, seien sie entgeltlich oder unentgeltlich, bedürfen jeweils der vorherigen Zustimmung des Präsidialausschusses des Aufsichtsrats. So ist sichergestellt, dass weder der zeitliche Aufwand noch die dafür gewährte Vergütung zu einem Konflikt mit den Aufgaben für die Schaeffler AG führt. Soweit es sich bei den Nebentätigkeiten um Mandate in gesetzlich zu bildenden Aufsichtsräten oder in vergleichbaren Kontrollgremien von Wirtschaftsunternehmen handelt, sind diese im Abschnitt 5 „Organe der Gesellschaft" aufgeführt.

Angemessenheit der Vorstandsvergütung

Der Aufsichtsrat der Schaeffler AG stellt gemäß § 87 AktG sicher, dass die individuellen Vorstandsbezüge in einem angemessenen Verhältnis zu den Aufgaben und Leistungen eines jeden Vorstandsmitglieds sowie zur Lage der Gesellschaft stehen. Der Aufsichtsrat hat zuletzt im Geschäftsjahr 2016 die Ernst & Young Wirtschaftsprüfungsgesellschaft mit der Prüfung der Angemessenheit der Vorstandsvergütung beauftragt. Ernst & Young kam zu dem Ergebnis, dass die Gesamtvergütung der Vorstandsmitglieder in Höhe, Struktur und Ausgestaltung der Vergütungsinstrumente im Branchen-, Größen und Landesvergleich üblich und angemessen ist.# Vergütungshöhen des Vorstandsgremiums

Nachfolgend werden die fixen und variablen Vergütungsbestandteile offen gelegt. In den nachfolgenden Tabellen sind für die Mitglieder des Vorstands die gewährten Zuwendungen sowie die Zuflüsse für das Geschäftsjahr 2017 und das Geschäftsjahr 2018 dargestellt.

Für das Geschäftsjahr 2018 gewährte Zuwendungen

Nr.	Klaus Rosenfeld	Prof. Dr. Peter Gutzmer	Vorstandsvorsitzender	Stellvertretender Vorsitzender des Vorstands und Vorstand Technologie
	seit 24. Oktober 2014	seit 24. Oktober 2014
	in Tsd. EUR	2017	2018	2018 (Min)
Festvergütung	1.200	1.200	1.200	1.200
Nebenleistungen	28	28	28	28
Summe	1.228	1.228	1.228	1.228
Einjährige variable Vergütung	1.200	1.200	0	1.800
Mehrjährige variable Vergütung
• Long-Term Bonus: PSUP (4 Jahre) - Tranche 2015	-	-	-	-
• Long-Term Bonus: PSUP (4 Jahre) - Tranche 2016	-	-	-	-
• Long-Term Bonus: PSUP (4 Jahre) - Tranche 2017	1.048	-	-	-
• Long-Term Bonus: PSUP (4 Jahre) - Tranche 2018	-	1.052	0	2.600
Summe	3.476	3.480	1.228	5.628
Versorgungsaufwand	1.331	1.244	1.244	1.244
Gesamtvergütung	4.807	4.724	2.472	6.872

	Dietmar Heinrich	Andreas Schick	Corinna Schittenhelm	Vorstand Finanzen	Vorstand Produktion, Supply Chain Management und Einkauf	Vorstand Personal und Arbeitsdirektorin
	seit 01. August 2017	seit 01. April 2018	seit 01. Januar 2016
	in Tsd. EUR	2017	2018	2018 (Min)	2018 (Max)	2017	2018	2018 (Min)	2018 (Max)	2017	2018	2018 (Min)
Festvergütung		250	600	600	600	-	450	450	450	600	600	600
Nebenleistungen		9	20	20	20	-	19	19	19	25	25	25
Summe		259	620	620	620	-	469	469	469	625	625	625
Einjährige variable Vergütung		250	600	0	900	-	450	0	675	600	600	0
Mehrjährige variable Vergütung
• Long-Term Bonus: PSUP (4 Jahre) - Tranche 2015		-	-	-	-	-	-	-	-	-	-	-
• Long-Term Bonus: PSUP (4 Jahre) - Tranche 2016		-	-	-	-	-	-	-	-	-	-	-
• Long-Term Bonus: PSUP (4 Jahre) - Tranche 2017		189	-	-	-	524	-	-	-
• Long-Term Bonus: PSUP (4 Jahre) - Tranche 2018		-	526	0	1.300	-	329	0	975	-	526	0
Summe		698	1.746	620	2.820	-	1.248	469	2.119	1.749	1.751	625
Versorgungsaufwand		114	279	279	279	-	242	242	242	326	325	325
Gesamtvergütung		812	2.025	899	3.099	-	1.490	711	2.361	2.075	2.076	950

	Michael Söding	Dr. Stefan Spindler	Matthias Zink	Vorstand Automotive Aftermarket	Vorstand Industrie	Vorstand Automotive OEM
	seit 01. Januar 2018	seit 01. Mai 2015	seit 01. Januar 2017
	in Tsd. EUR	2017	2018	2018 (Min)	2018 (Max)	2017	2018	2018 (Min)	2018 (Max)	2017	2018	2018 (Min)
Festvergütung		-	600	600	600	600	600	600	600	600	600	600
Nebenleistungen		-	30	30	30	24	24	24	24	24	26	26
Summe		-	630	630	630	624	624	624	624	624	626	626
Einjährige variable Vergütung		-	600	0	900	750	750	0	1.125	600	600	0
Mehrjährige variable Vergütung
• Long-Term Bonus: PSUP (4 Jahre) - Tranche 2015		-	-	-	-	-	-	-	-	-	-	-
• Long-Term Bonus: PSUP (4 Jahre) - Tranche 2016		-	-	-	-	-	-	-	-	-	-	-
• Long-Term Bonus: PSUP (4 Jahre) - Tranche 2017		-	-	-	-	645	-	-	-	524	-	-
• Long-Term Bonus: PSUP (4 Jahre) - Tranche 2018		-	526	0	1.300	-	647	0	1.600	-	526	0
Summe		-	1.756	630	2.830	2.019	2.021	624	3.349	1.748	1.752	626
Versorgungsaufwand		-	278	278	278	308	252	252	252	317	323	323
Gesamtvergütung		-	2.034	908	3.108	2.327	2.273	876	3.601	2.065	2.075	949

Für das Geschäftsjahr 2018 zu berichtende Zuflüsse

Nr.	Klaus Rosenfeld	Prof. Dr. Peter Gutzmer	Dietmar Heinrich	Andreas Schick	Vorstandsvorsitzender	Stellvertretender Vorsitzender des Vorstands und Vorstand Technologie	Vorstand Finanzen	Vorstand Produktion, Supply Chain Management und Einkauf
	seit 24. Oktober 2014	seit 24. Oktober 2014	seit 01. August 2017	seit 01. April 2018
	in Tsd. EUR	2018	2017	2018	2017	2018	2017	2018
Festvergütung	1.200	1.200	600	600	250	450	-
Nebenleistungen	28	28	29	29	20	9	19	-
Summe	1.228	1.228	629	629	620	259	469	-
Einjährige variable Vergütung	856	1.116	642	837	428	233	321	-
Mehrjährige variable Vergütung
• Long-Term Bonus: PSUP (4 Jahre) - Tranche 2015	0	0	0	0	0	0	0	-
• Long-Term Bonus: PSUP (4 Jahre) - Tranche 2016	0	0	0	0	0	0	0	-
• Long-Term Bonus: PSUP (4 Jahre) - Tranche 2017	0	0	0	300	0	0	0	-
• Long-Term Bonus: PSUP (4 Jahre) - Tranche 2018	0	0	300	0	0	0	0	-
Summe	2.084	2.344	1.571	1.766	1.048	492	790	-
Versorgungsaufwand	1.244	1.331	0	0	279	114	242	-
Gesamtvergütung	3.328	3.675	1.571	1.766	1.327	606	1.032	-

	Corinna Schittenhelm	Michael Söding	Dr. Stefan Spindler	Matthias Zink	Vorstand Personal und Arbeitsdirektorin	Vorstand Automotive Aftermarket	Vorstand Industrie	Vorstand Automotive OEM
	seit 01. Januar 2016	seit 01. Januar 2018	seit 01. Mai 2015	seit 01. Januar 2017
	in Tsd. EUR	2018	2017	2018	2017	2018	2017	2018	2017
Festvergütung		600	600	600	-	600	600	600	600
Nebenleistungen		25	25	30	-	24	24	26	24
Summe		625	625	630	-	624	624	626	624
Einjährige variable Vergütung		428	558	500	-	704	608	376	518
Mehrjährige variable Vergütung
• Long-Term Bonus: PSUP (4 Jahre) - Tranche 2015		0	0	0	-	0	0	0	0
• Long-Term Bonus: PSUP (4 Jahre) - Tranche 2016		0	0	0	-	0	0	0	0
• Long-Term Bonus: PSUP (4 Jahre) - Tranche 2017		0	0	0	-	0	0	0	0
• Long-Term Bonus: PSUP (4 Jahre) - Tranche 2018		0	0	0	-	0	0	0	0
Summe		1.053	1.183	1.130	-	1.328	1.232	1.002	1.142
Versorgungsaufwand		325	326	278	-	252	308	323	317
Gesamtvergütung		1.378	1.509	1.408	-	1.580	1.540	1.325	1.459

Für das Geschäftsjahr 2018 gewährte Zuwendungen — Im Geschäftsjahr 2018 ausgeschiedene Vorstandsmitglieder

Nr.	Oliver Jung	Prof. Dr. Peter Pleus	Vorstand Produktion, Supply Chain Management und Einkauf	Vorstand Automotive OEM
	seit 24. Oktober 2014 bis 31. März 2018	seit 24. Oktober 2014 bis 31. Dezember 2018
	in Tsd. EUR	2017	2018	2018 (Min)	2018 (Max)	2017	2018	2018 (Min)
Festvergütung	600	150	150	150	600	600	600	600
Nebenleistungen	28	7	7	7	42	43	43	43
Summe	628	157	157	157	642	643	643	643
Einjährige variable Vergütung	900	225	0	338	900	900	0	1.350
Mehrjährige variable Vergütung
• Long-Term Bonus: PSUP (4 Jahre) - Tranche 2015	-	-	-	-	-	-	-	-
• Long-Term Bonus: PSUP (4 Jahre) - Tranche 2016	-	-	-	-	-	-	-	-
• Long-Term Bonus: PSUP (4 Jahre) - Tranche 2017	766	-	-	-	766	-	-	-
• Long-Term Bonus: PSUP (4 Jahre) - Tranche 2018	-	577	0	1.425	-	768	0	1.900
Summe	2.294	959	157	1.920	2.308	2.311	643	3.893
Versorgungsaufwand	307	289	289	289	383	0	0	0
Gesamtvergütung	2.601	1.248	446	2.209	2.691	2.311	643	3.893

Für das Geschäftsjahr 2018 zu berichtende Zuflüsse — Im Geschäftsjahr 2018 ausgeschiedene Vorstandsmitglieder

Nr.	Oliver Jung	Prof. Dr. Peter Pleus	Vorstand Produktion, Supply Chain Management und Einkauf	Vorstand Automotive OEM
	seit 24. Oktober 2014 bis 31. März 2018	seit 24. Oktober 2014 bis 31. Dezember 2018
	in Tsd. EUR	2018	2017	2018	2017
Festvergütung	150	600	600	600
Nebenleistungen	7	28	43	42
Summe	157	628	643	642
Einjährige variable Vergütung	160	837	564	778
Mehrjährige variable Vergütung
• Long-Term Bonus: PSUP (4 Jahre) - Tranche 2015	0	0	0	0
• Long-Term Bonus: PSUP (4 Jahre) - Tranche 2016	0	0	0	0
• Long-Term Bonus: PSUP (4 Jahre) - Tranche 2017	0	300	0	0
• Long-Term Bonus: PSUP (4 Jahre) - Tranche 2018	225	0	0	0
Summe	542	1.765	1.207	1.420
Versorgungsaufwand	289	307	0	383
Gesamtvergütung	831	2.072	1.207	1.803

Im Nachfolgenden werden die Gesamtbezüge für das Geschäftsjahr 2018 und das Geschäftsjahr 2017 gemäß § 285 Nr. 9a HGB beziehungsweise § 314 Abs. 1 Nr. 6a HGB individualisiert und aufgeteilt auf die einzelnen Vergütungskomponenten dargestellt.

Individualisierte Gesamtbezüge (HGB) für das Geschäftsjahr 2018

— Nr.	Vergütungskomponenten	Fixe	Variable, kurzfristig	Variable, langfristig¹)	Gesamtbezüge
	Klaus Rosenfeld (Vorsitzender)	1.228	856	1.052	3.136
	Prof. Dr. Peter Gutzmer	629	642	768	2.039
	Dietmar Heinrich	620	428	526	1.574
	Andreas Schick²)	469	321	329	1.119
	CorinnaSchittenhelm	625	428	526	1.579
	Michael Söding³)	630	500	526	1.656
	Dr. Stefan Spindler	624	704	647	1.975
	Matthias Zink	626	376	526	1.528
	Im Geschäftsjahr 2018 ausgeschiedene Vorstandsmitglieder
	Oliver Jung⁴)	157	160	577	894
	Prof. Dr. Peter Pleus⁵)	643	564	768	1.975
	Summe	6.251	4.979	6.245	17.475
1) Aktienbasierte Vergütung in Form des PSUP.
2) Andreas Schick ist seit 1. April 2018 Mitglied des Vorstands der Schaeffler AG.
3) Michael Söding ist seit 1. Januar 2018 Mitglied des Vorstands der Schaeffler AG.
4) OliverJung ist zum 31. März 2018 aus dem Vorstand der Schaeffler AG unter Fortsetzung seines Dienstvertrages bis zum 30. September 2018 ausgeschieden.
5) Prof. Dr. Peter Pleus ist zum 31. Dezember 2018 aus dem Vorstand der Schaeffler AG ausgeschieden.

Individualisierte Gesamtbezüge (HGB) für das Geschäftsjahr 2017

— Nr.	Vergütungskomponenten	Fixe	Variable, kurzfristig	Variable, langfristig¹)	Gesamt- bezüge
	Klaus Rosenfeld (Vorsitzender)	1.228	1.116	1.048	3.392
	Prof. Dr. PeterGutzmer	629	837	766	2.232
	Dietmar Heinrich ²⁾	259	233	189	681
	OliverJung	628	837	766	2.231
	Prof. Dr. Peter Pleus	642	778	766	2.186
	CorinnaSchittenhelm	625	558	524	1.707
	Dr. Stefan Spindler	624	608	645	1.877
	Matthias Zink	624	518	524	1.666
	Im Geschäftsjahr 2017 ausgeschiedene Vorstandsmitglieder
	Dr. Ulrich Hauck³⁾	366	407	645	1.418
	Summe	5.625	5.892	5.873	17.390
1) Aktienbasierte Vergütung in Form des PSUP.
2) Dietmar Heinrich ist seit dem 1. August 2017 Mitglied des Vorstands der Schaeffler AG.
3) Dr. Ulrich Hauck ist zum 31. Juli 2017 aus dem Vorstand der Schaeffler AG unter Fortsetzung seines Dienstvertrages bis zum 31. März 2018 ausgeschieden.

Im Nachfolgenden werden die insgesamt aus dem PSUP resultierenden Aufwendungen und Erträge für das Geschäftsjahr 2018 gemäß § 314 Abs. 1 Nr. 6a S. 8 HGB i.V.m. IFRS 2.51a individualisiert dargestellt.

Aufwendungen und Erträge für den PSUP im Geschäftsjahr 2018

| — Nr. | 085 | | in Tsd. |
|---|---|---|---|# EUR Aufwendungen und Erträge (IFRS)

Klaus Rosenfeld (Vorsitzender) -288
Prof. Dr. PeterGutzmer -102
Dietmar Heinrich 55
Andreas Schick1) 27
Corinna Schittenhelm -32
Michael Söding2) 45
Dr. Stefan Spindler -131
Matthias Zink 32

Im Geschäftsjahr 2018 ausgeschiedene Vorstandsmitglieder
Oliver Jung3) -241
Prof. Dr. Peter Pleus4) 173

Summe -462

1) Andreas Schick ist seit 1. April 2018 Mitglied des Vorstands der Schaeffler AG.
2) Michael Söding ist seit 1. Januar 2018 Mitglied des Vorstands der Schaeffler AG.
3) Oliver Jung ist zum 31. März 2018 aus dem Vorstand der Schaeffler AG unter Fortsetzung seines Dienstvertrages bis zum 30. September 2018 ausgeschieden.
4) prof. Dr. Peter Pleus ist zum 31. Dezember 2018 aus dem Vorstand der Schaeffler AG ausgeschieden.

Im Nachfolgenden werden die insgesamt aus dem PSUP resultierenden Aufwendungen für das Geschäftsjahr 2017 gemäß § 314 Abs. 1 Nr. 6a S. 8 HGB i.V.m. IFRS 2.51a individualisiert dargestellt.

Aufwendungen für den PSUP im Geschäftsjahr 2017 — Nr. 086

scroll in Tsd. EUR
| Aufwendungen (IFRS) | |
| :------------------------- | :---------- |
| Klaus Rosenfeld (Vorsitzender) | 669 |
| Prof. Dr. PeterGutzmer | 489 |
| Dietmar Heinrich 1) | 21 |
| OliverJung | 837 |
| Prof. Dr. Peter Pleus | 489 |
| Corinna Schittenhelm | 196 |
| Dr. Stefan Spindler | 355 |
| Matthias Zink | 101 |

Im Geschäftsjahr 2017 ausgeschiedene Vorstandsmitglieder
Dr. Ulrich Hauck2) 1.090

Summe 4.247

1) Dietmar Heinrich ist seit dem 1. August 2017 Mitglied des Vorstands der Schaeffler AG.
2) Dr. Ulrich Hauck ist zum 31. Juli 2017 aus dem Vorstand der Schaeffler AG unter Fortsetzung seines Dienstvertrages bis zum 31. März 2018 ausgeschieden.

3.3 Vergütung des Aufsichtsrats

Die Darstellung der Vergütung des Aufsichtsrats enthält die nach deutschem Handelsrecht erforderlichen Angaben und richtet sich nach den Empfehlungen des DCGK. Die Vergütung des Auf- sichts- rats wurde mit Beschluss der Hauptversammlung vom 1. Dezember 2014 festgelegt. Die Aufsichtsratsmitglieder der Schaeffler AG erhalten eine feste Vergütung von 50.000 EUR pro Geschäftsjahr. Der Aufsichtsrats- vorsitzende erhält das 2-fache, seine Stellvertreter das 1,5-fache. Zusätzlich wird die Mitgliedschaft in Ausschüssen wie folgt vergütet:

Präsidialausschuss: Ausschussvergütung in Höhe von 20.000 EUR für jedes ordentliche Mitglied; das 2-fache für den Vorsitzenden.
Prüfungsausschuss: Ausschussvergütung in Höhe von 20.000 EUR für jedes ordentliche Mitglied; das 2-fache für den Vorsitzenden.

Bei Vorsitz in mehreren Ausschüssen beziehungsweise bei Doppelfunktion als Vorsitzender des Aufsichtsrats und eines oder mehrerer Ausschüsse entfällt die Vergütung für den weiteren Vorsitz. Beginnt oder endet das Amt eines Aufsichtsratsmitglieds oder die mit einer erhöhten Vergütung versehene Funktion im Laufe eines Geschäftsjahres, erhält das Aufsichtsratsmitglied die Vergütung beziehungsweise die erhöhte Vergütung zeitanteilig. Weiterhin erhalten alle Mitglieder des Aufsichtsratsgremiums für jede Aufsichtsrats- und Ausschusssitzung, an der sie persönlich teilnehmen, ein Sitzungsentgelt in Höhe von 1.500 EUR. Für telefonische Teilnahmen an Sitzungen des Aufsichtsrats und dessen Ausschüsse wird kein Sitzungsentgelt gezahlt. Mitgliedern des Aufsichtsrats werden Auslagen, die in Zusammenhang mit der Ausübung des Mandats entstehen, sowie etwaige auf die Vergütung und die Auslagen entfallende Umsatzsteuer ersetzt. Für alle Aufsichtsratsmitglieder besteht (zusammen mit dem Vorstand) eine Vermögenshaftpflichtversicherung (D&O-Versicherung) mit einer Selbstbehaltsklausel, die in ihrer Ausgestaltung § 93 Abs. 2 Satz 3 AktG entspricht. Im Geschäftsjahr 2018 und im Geschäftsjahr 2017 wurden keine Vorschüsse oder Kredite an Aufsichtsratsmitglieder gewährt. Die individuellen Vergütungshöhen der Mitglieder des Aufsichtsrats sind in den nachstehenden Tabellen ausgewiesen.

Vergütung des Aufsichtsrats für das Geschäftsjahr 20181) — Nr. 087

scroll in Tsd. EUR

	Festvergütung	Vergütung für Ausschusstätigkeiten	Sitzungsgelder2)	Gesamtvergütung
Bullinger, Prof. Dr. Hans-Jörg	50	6		56
Engelmann, Dr. Holger	50	6		56
Gottschalk, Prof. Dr. Bernd	50	5		55
Grimm, Andrea3)	50	8		58
Lau, Susanne (ab 08. August 2018) 3)	20	5		25
Lenhard, Norbert3)	50	20	14	84
Luther, Dr. Siegfried	50	30	14	94
Mittag, Dr. Reinold3)	50	20	14	84
Resch, Barbara3)	50	20	11	81
Schaeffler, Georg F. W.	100	40	15	155
Schaeffler-Thumann, Maria-Elisabeth	75	20	0	95
Schmidt, Stefanie (bis 30.Juni 2018)3)	25	3		28
Spindler, Dirk	50	8		58
Stalker, Robin	50	30	12	92
Stolz, Jürgen3)	50	6		56
Vicari, Salvatore3)	50	20	14	84
Wechsler, Jürgen3)	75	20	14	109
Wiesheu, Dr. Otto	50	6		56
Wolf, Prof. KR Ing. Siegfried	50	20	3	73
Worrich, Jürgen3)	50	20	14	84
Zhang, Prof. Dr.-Ing. Tong	50	8		58
Summe	1.095	260	186	1.541

1) Sämtliche Beträge sind ohne die auf die Vergütung entfallende Umsatzsteuer ausgewiesen. Die Funktionen der Aufsichtsratsmitglieder sind in Abschnitt 5 „Organe der Gesellschaft" dargestellt.
2) Für telefonische Teilnahmen an Sitzungen des Aufsichtsrats und dessen Ausschüsse wird kein Sitzungsentgelt gezahlt.
3) Diese Arbeitnehmervertreter haben erklärt, dass sie ihre Aufsichtsratsvergütung nach den Richtlinien des Deutschen Gewerkschaftsbundes an die Hans-Böckler-Stiftung abführen.

Vergütung des Aufsichtsrats für das Geschäftsjahr 20171) — Nr. 088

scroll in Tsd. EUR

	Festvergütung	Vergütung für Ausschusstätigkeiten	Sitzungsgelder2)	Gesamtvergütung
Bullinger, Prof. Dr. Hans-Jörg	50	8		58
Engelmann, Dr. Holger	50	6		56
Gottschalk, Prof. Dr. Bernd	50	6		56
Grimm, Andrea (ab 08. April 2017)3)	36	6		42
Lenhard, Norbert3)	50	20	12	82
Luther, Dr. Siegfried	50	40	14	104
Mittag, Dr. Reinold3)	50	20	14	84
Münch, Yvonne (bis 07. März 2017)3)	9	2		11
Resch, Barbara3)	50	20	12	82
Schaeffler, Georg F.W.	100	40	15	155
Schaeffler-Thumann, Maria-Elisabeth	75	20	3	98
Schmidt, Stefanie3)	50	8		58
Spindler, Dirk	50	8		58
Stalker, Robin	50	20	14	84
Stolz, Jürgen3)	50	8		58
Vicari,Salvatore3)	50	20	14	84
Wechsler, Jürgen3)	75	20	11	106
Wiesheu, Dr. Otto	50	8		58
Wolf, Prof. KR Ing. Siegfried	50	20	11	81
Worrich, Jürgen3)	50	20	14	84
Zhang, Prof. Dr.-Ing. Tong	50	6		56
Summe	1.095	260	200	1.555

Die Aufsichtsratsmitglieder haben im Geschäftsjahr 2018 und im Geschäftsjahr 2017 keine Vergütungen für persönlich erbrachte Leistungen, insbesondere Beratungs- und Vermittlungsleistungen, erhalten.

4. Organe der Gesellschaft

4.1 Aufsichtsrat

Der Aufsichtsrat setzt sich aus 20 Mitgliedern zusammen. Davon werden zehn Mitglieder von der Hauptversammlung durch Beschluss bestellt und zehn Mitglieder von den Arbeitnehmern nach den Vorschriften des Mitbestimmungsgesetzes gewählt. Die Amtszeit der Vertreter der Anteilseigner im Aufsichtsrat endet mit Ablauf der ordentlichen Hauptversammlung 2019. Die Amtszeit der Arbeitnehmervertreter endet mit der ordentlichen Hauptversammlung 2020.

Georg F. W. Schaeffler
Gesellschafter der INA-Holding Schaeffler GmbH & Co. KG
Aufsichtsratsvorsitzender der Schaeffler AG
Bestellung: 1. Dezember 2014
Mitgliedschaften in Ausschüssen: Vorsitzender des Vermittlungs-, Präsidial- und Nominierungsausschusses sowie Mitglied des Prüfungsausschusses, Mitglied des Technologieausschusses (seit 5. Oktober 2018)
Weitere Mandate: Mitglied des Aufsichtsrats der Continental AG, Hannover; Vorsitzender des Beirats der Atesteo GmbH (20. April 2018 bis 1. Oktober 2018); Vorsitzender des Beirats der Atesteo Management GmbH (seit 27. September 2018)

Maria-Elisabeth Schaeffler-Thumann
Gesellschafterin der INA-Holding Schaeffler GmbH & Co. KG
Stellvertretende Aufsichtsratsvorsitzende der Schaeffler AG
Bestellung: 1. Dezember 2014
Mitgliedschaften in Ausschüssen: Mitglied des Vermittlungs-, Präsidial- und Nominierungsausschusses
Weitere Mandate: Mitglied des Aufsichtsrats der Continental AG, Hannover

Jürgen Wechsler*
Ehemaliger Bezirksleiter der IG Metall Bayern
Stellvertretender Aufsichtsratsvorsitzender der Schaeffler AG
Bestellung: 19. November 2015
Mitgliedschaften in Ausschüssen: Mitglied des Vermittlungs- und Präsidialausschusses, Mitglied des Technologieausschusses (seit 5. Oktober 2018)
Weitere Mandate: Mitglied des Aufsichtsrats der BMW AG, München; Stellvertretender Aufsichtsratsvorsitzender der Siemens Healthcare GmbH, Erlangen

Prof. Dr. Hans-Jörg Bullinger
Senator der Fraunhofer-Gesellschaft zur Förderung angew. Forschung e.V.
Bestellung: 1. Dezember 2014
Mitgliedschaften in Ausschüssen: Vorsitzender des Technologieausschusses (seit 5. Oktober 2018)
Weitere Mandate: Aufsichtsratsvorsitzender der ARRI AG, München; Mitglied des Aufsichtsrats der Bauerfeind AG, Zeulenroda-Triebes; Aufsichtsratsvorsitzender der TÜV SÜD AG, München; Stellvertretender Aufsichtsratsvorsitzender der WILO SE, Dortmund; Mitglied des Verwaltungsrats der Kärcher GmbH & Co. KG, Winnenden

Dr. Holger Engelmann
Vorsitzender des Vorstands der Webasto SE
Bestellung: 1. Dezember 2014
Mitgliedschaften in Ausschüssen: Mitglied des Nominierungsausschusses
Weitere Mandate: Aufsichtsratsvorsitzender der Webasto Thermo & Comfort SE, Gilching

Prof. Dr. Bernd Gottschalk
Geschäftsführender Gesellschafter der AutoValue GmbH
Bestellung: 1. Dezember 2014
Mitgliedschaften in Ausschüssen: Mitglied des Nominierungsausschusses
Weitere Mandate: Stellvertretender Aufsichtsratsvorsitzender der JOST-Werke AG, Neu-Isenburg; Mitglied des Vergütungsausschusses des Aufsichtsrats der Plastic Omnium SA, Levallois-Perret, Frankreich; Vorsitzender des Beirats der Woco Industrietechnik GmbH, Bad Soden-Salmünster

Andrea Grimm*
Betriebsrätin
Bestellung: 8. April 2017

Susanne Lau* (seit 8.# Schaeffler AG Annual Report 2018

Management Board and Supervisory Board

Supervisory Board

The Supervisory Board of Schaeffler AG is comprised of twelve members from the shareholder and employee sides. The composition of the Supervisory Board in 2018 was as follows:

Members of the Supervisory Board

Georg F. W. Schaeffler Chairman of the Supervisory Board
- Ordering: March 12, 2009
Memberships in Committees: Chairman of the Mediation and Presidial Committee, Member of the Nomination Committee, Member of the Examination Committee, Member of the Technology Committee (since October 5, 2018)
- Other Mandates: Chairman of the Supervisory Board of Continental AG, Hannover; Chairman of the Supervisory Board of Schaeffler Austria GmbH, Berndorf-St. Veit, Austria
Maria-Elisabeth Schaeffler-Thumann Deputy Chairwoman of the Supervisory Board
- Ordering: March 12, 2009
- Memberships in Committees: Member of the Mediation and Presidial Committee, Member of the Nomination Committee
Other Mandates: General Partner of IHO KG, Herzogenaurach; Chairwoman of the Supervisory Board of Continental AG, Hannover; Chairwoman of the Supervisory Board of Schaeffler Austria GmbH, Berndorf-St. Veit, Austria
Dr. Holger Engelmann
- Ordering: December 1, 2014
- Memberships in Committees: Member of the Nomination Committee
- Other Mandates: Member of the Supervisory Board of Deutsche Lufthansa AG, Cologne
Prof. Dr. Bernd Gottschalk
- Ordering: December 1, 2014
- Memberships in Committees: Member of the Nomination Committee
- Other Mandates: Chairman of the Supervisory Board of thyssenkrupp AG, Essen; Member of the Supervisory Board of TÜV Rheinland AG, Cologne
Prof. Dr. Hans-Jörg Bullinger
- Ordering: December 1, 2014
- Memberships in Committees: Chairman of the Technology Committee (since October 5, 2018)
- Other Mandates: Member of the Supervisory Board of Evonik Industries AG, Essen
Jürgen Wechsler*
- Ordering: November 19, 2015
- Memberships in Committees: Member of the Mediation and Presidial Committee, Member of the Technology Committee (since October 5, 2018)
- Other Mandates: Member of the Works Council of Schaeffler Aerospace, Lucke; Member of the Schaeffler-Euro-Works Council
Norbert Lenhard*
- Ordering: November 19, 2015
- Memberships in Committees: Member of the Mediation and Presidial Committee, Member of the Technology Committee (since October 5, 2018)
- Other Mandates: Chairman of the Schaeffler Group Works Council
Dr. Siegfried Luther
- Ordering: December 1, 2014
- Memberships in Committees: Chairman of the Examination Committee (until June 30, 2018), Member of the Examination Committee (since July 1, 2018)
- Other Mandates: Member of the Supervisory Board of Evonik Industries AG, Essen; Member of the Administrative Board of Sparkasse Gütersloh-Rietberg, Gütersloh
Dr. Reinold Mittag*
- Ordering: November 19, 2015
- Memberships in Committees: Member of the Examination Committee
Barbara Resch*
- Ordering: November 19, 2015
- Memberships in Committees: Member of the Presidial Committee
Dirk Spindler*
- Ordering: November 19, 2015
Robin Stalker
- Ordering: December 1, 2014
- Memberships in Committees: Member of the Examination Committee (until June 30, 2018), Chairman of the Examination Committee (since July 1, 2018)
Other Mandates: Deputy Chairman of the Supervisory Board of Schmitz Cargobull AG, Horstmar; Member of the Audit and Risk Committee of the Supervisory Board of Commerzbank AG, Frankfurt (since May 8, 2018)
Jürgen Stolz*
- Ordering: November 19, 2015
- Memberships in Committees: Member of the Works Council Bühl; Member of the Schaeffler-Euro-Works Council
Salvatore Vicari*
- Ordering: November 19, 2015
- Memberships in Committees: Member of the Examination Committee, Member of the Technology Committee (since October 5, 2018)
- Other Mandates: Member of the Supervisory Board of GEW-Management GmbH, Homburg
Dr. Otto Wiesheu
- Ordering: December 1, 2014
Prof. KR Ing. Siegfried Wolf
- Ordering: December 1, 2014
- Memberships in Committees: Member of the Presidial Committee, Member of the Technology Committee (since October 5, 2018)
Other Mandates: Member of the Supervisory Board of Banque Eric Sturdza SA, Geneva, Switzerland; Member of the Supervisory Board of Continental AG, Hannover; Member of the Supervisory Board of Miba AG, Mitterbauer Beteiligungs AG, Laakirchen, Austria; Chairman of the Administrative Board of Russian Machines LLC (until April 30, 2018); Chairman of the Supervisory Board of SBERBANK Europe AG, Vienna, Austria; Member of the Supervisory Board of UC RUSAL Plc, Nicosia, Cyprus (until June 28, 2018)
Jürgen Worrich*
- Ordering: November 19, 2015
- Memberships in Committees: Member of the Examination Committee, Member of the Technology Committee (since October 5, 2018)
- Other Mandates: Chairman of the Schaeffler-Euro-Works Council; Member of the Works Council Herzogenaurach
Prof. Dr.-Ing. Tong Zhang
- Ordering: December 1, 2014
- Memberships in Committees: Member of the Technology Committee (since October 5, 2018)
- Other Mandates: Director of the Academic Committee of Vehicle Engineering at Tongji University in Shanghai, China

* Employee representative on the Supervisory Board.

Members who left the Supervisory Board in the fiscal year 2018:

Stefanie Schmidt* (until June 30, 2018)
- Ordering: November 19, 2015
- End of Mandate: June 30, 2018
- * Employee representative on the Supervisory Board.

Committees of the Supervisory Board

Mediation Committee
Georg F. W. Schaeffler (Chairman), Norbert Lenhard, Maria-Elisabeth Schaeffler-Thumann, and Jürgen Wechsler

Presidial Committee
Georg F. W. Schaeffler (Chairman), Norbert Lenhard, Barbara Resch, Maria-Elisabeth Schaeffler-Thumann, Jürgen Wechsler, and Prof. KR Ing. Siegfried Wolf

Examination Committee
Robin Stalker (Chairman since July 1, 2018), Dr. Siegfried Luther (Chairman until June 30, 2018), Dr. Reinold Mittag, Georg F. W. Schaeffler, Salvatore Vicari, and Jürgen Worrich

Nomination Committee
Georg F. W. Schaeffler (Chairman), Dr. Holger Engelmann, Prof. Dr. Bernd Gottschalk, and Maria-Elisabeth Schaeffler-Thumann

Technology Committee (since October 5, 2018)
Prof. Dr. Hans-Jörg Bullinger (Chairman), Norbert Lenhard, Georg F. W. Schaeffler, Salvatore Vicari, Jürgen Wechsler, Prof. KR Ing. Siegfried Wolf, Jürgen Worrich, and Prof. Dr.-Ing. Tong Zhang

Management Board

The Schaeffler Group is managed by the Management Board of Schaeffler AG. The Management Board currently comprises eight members: the Chairman of the Management Board, the divisional Boards for Automotive OEM, Automotive Aftermarket, and Industry, as well as the Boards responsible for the functions of (1) Technology, (2) Production, Supply Chain Management and Procurement, (3) Finance, and (4) Human Resources. Together with the Regional CEOs, the Management Board forms the Executive Board of the Schaeffler Group.

Klaus Rosenfeld Chairman of the Management Board
Area of Responsibility: Quality; Schaeffler Consulting; Communication & Branding; Investor Relations; Legal; Internal Audit; Corporate Development & Strategy; Compliance & Corporate Security; Corporate Real Estate
- Ordering: October 24, 2014
- End of Mandate: June 30, 2024
Other Mandates: Member of the Supervisory Board of Continental AG, Hannover; Chairman of the Advisory Board of Schaeffler Consulting GmbH, Herzogenaurach (since January 18, 2018); Member of the Advisory Board of Schaeffler Bio-Hybrid GmbH, Herzogenaurach (since July 31, 2018); Member of the Board of Directors of Schaeffler Holding (China) Co. Ltd., Shanghai, China; Member of the Board of Directors of Schaeffler India Ltd., Vadodara, India; Member of the Administrative Board of Siemens Gamesa Renewable Energy S.A., Zamudio, Spain
Prof. Dr.-Ing. Peter Gutzmer Deputy Chairman of the Management Board and Board Member Technology
Area of Responsibility: Corporate R&D Management; Innovation & Central Technology; R&D Processes, Methods & Tools; Intellectual Property; R&D Bearings; Information Technology; Strategic IT; Coordination Unit Digitalization
- Ordering: October 24, 2014
- End of Mandate: December 31, 2019
Other Mandates: Member of the Advisory Board of Compact Dynamics GmbH, Starnberg (since April 3, 2018); Member of the Supervisory Board of Continental AG, Hannover; Chairman of the Advisory Board of Schaeffler Bio-Hybrid GmbH, Herzogenaurach (since July 31, 2018); Chairman of the Advisory Board of Schaeffler Paravan Technologie GmbH & Co. KG, Herzogenaurach (since September 21, 2018)
Dietmar Heinrich Board Member Finance
Area of Responsibility: Finance Strategy, Processes & Infrastructure; Corporate Accounting; Corporate Controlling; Corporate Treasury; Corporate Tax & Customs; Corporate Insurance; Shared Services; Divisional Controlling Division Automotive OEM, AAM, and Industry
- Ordering: August 1, 2017
- End of Mandate: July 31, 2020
Other Mandates: Member of the Supervisory Board of LuK Savaria Kft., Szombathely, Hungary (until January 8, 2018); Member of the Supervisory Board of Schaeffler Austria GmbH, Berndorf-St. Veit, Austria (until March 21, 2018); Member of the Board of Directors of Schaeffler India Ltd., Vadodara, India (until April 17, 2018); Member of the Advisory Board of Schaeffler Bio-Hybrid GmbH, Herzogenaurach (since July 31, 2018); Member of the Advisory Board of Schaeffler Consulting GmbH, Herzogenaurach (since February 6, 2018)
Andreas Schick (since April 1, 2018) Board Member Production, Supply Chain Management and Procurement
Area of Responsibility: Schaeffler Production System, Strategy & Processes; Digitalization & Operations IT; Advanced Production Technology; Production Technology; Special Machine Manufacturing; Supply Chain Management & Logistics; Procurement & Supplier Management; Quality Operations, SCM & Procurement
- Ordering: April 1, 2018
- End of Mandate: March 31, 2021
- Other Mandates: Member of the Supervisory Board of SupplyOn AG, Munich (May 15, 2018 to December 31, 2018)
Corinna Schittenhelm Board Member Human Resources and Labor Director
Area of Responsibility: HR Strategy; Fundamental Issues & Compensation Management; Leadership, Recruiting & Talent Management; Schaeffler Academy; HR Systems, Processes & Reporting; EHS and Sustainability; Human Resources Functions; Human Resources Automotive OEM; Human Resources AAM; Human Resources Industrial
- Ordering: January 1, 2016
- End of Mandate: December 31, 2023
- Other Mandates: Member of the Advisory Board of Schaeffler Consulting GmbH, Herzogenaurach (since January 18, 2018)
Michael Söding (since January 1, 2018) Board Member Automotive Aftermarket
- Area of Responsibility: Business Development & Strategy AAM; Sales & Marketing AAM; Product Management / R&D AAM; Operations & Supply Chain Management AAM; Quality AAM
- Ordering: January 1, 2018
- End of Mandate: December 31, 2020
Dr. Stefan Spindler Board Member Industry
Area of Responsibility: Business Development & Strategy Industrial; Global Key Account Management Industrial; Sales & Marketing Industrial; Strategic Business Field Industry 4.0; R&D Industrial; Operations & Supply Chain Management Industrial; Quality Industrial
- Ordering: May 1, 2015
- End of Mandate: April 30, 2023
- Other Mandates: Deputy Chairman of the Supervisory Board of Schaeffler Austria GmbH, Berndorf-St. Veit, Austria (until March 20, 2018)
Matthias Zink Board Member Automotive OEM
Area of Responsibility: Business Development & Strategy Automotive OEM; Global Key Account Management Automotive OEM; Business Units Engine Systems, Transmission Systems, E-Mobility and Chassis Systems; R&D Automotive OEM; Operations & Supply Chain Management Automotive OEM; Quality Automotive OEM
- Ordering: January 1, 2017
- End of Mandate: December 31, 2019
Other Mandates: Member of the Advisory Board of Compact Dynamics GmbH, Starnberg (since April 3, 2018); Member of the Advisory Board of Schaeffler Paravan Technologie GmbH & Co. KG, Herzogenaurach (since September 21, 2018)# 10-K Filing

Executive Board

Oliver Jung (until March 31, 2018)

Board Member Production, Logistics and Procurement

Area of Responsibility: Operations Strategy & Processes; Production Technology; Special Machine Construction; Tool Management & Prototype Construction; Industrial Engineering; Bearing & Components Technologies; Logistics; Procurement; MOVE

Appointment: October 24, 2014
End of Mandate: March 31, 2018

Other Mandates:
* Member of the Supervisory Board of FAG Magyarorszag Ipari Kft., Debrecen, Hungary (until April 11, 2018)
* Member of the Supervisory Board of Heidelberger Druckmaschinen AG, Heidelberg
* Chairman of the Supervisory Board of Schaeffler Austria GmbH, Berndorf-St. Veit, Austria (until March 31, 2018)
* Member of the Supervisory Board of SupplyOn AG, Munich (until May 15, 2018)
* Member of the Supervisory Board of Leistritz AG, Nuremberg (since July 27, 2018)

Prof. Dr. Peter Pleus (until December 31, 2018)

Board Member Automotive OEM

Area of Responsibility: Strategy & Business Development Automotive OEM; Global Key Account Management Automotive OEM; Business Units Engine Systems and Chassis Systems

Appointment: October 24, 2014
End of Mandate: December 31, 2018

Other Mandates:
* Member of the Supervisory Board of IAV GmbH, Berlin (until December 31, 2018)

Consolidated Financial Statements

Consolidated Income Statement
Consolidated Statement of Comprehensive Income
Consolidated Balance Sheet
Consolidated Statement of Cash Flows
Consolidated Statement of Changes in Equity
Consolidated Segment Reporting

1. Consolidated Income Statement

scroll Nr. 089

	Konzernanhang 2018	20171)	Veränderung in %
in Mio. EUR
Umsatzerlöse 3.1	14.241	14.021	1,6
Umsatzkosten	-10.558	-10.175	3,8
Bruttoergebnis vom Umsatz	3.683	3.846	-4,2
Kosten der Forschung und Entwicklung	-847	-846	0,1
Kosten des Vertriebs	-1.004	-970	3,5
Kosten der allgemeinen Verwaltung	-488	-443	10,2
Sonstige Erträge 3.2	87	82	6,1
Sonstige Aufwendungen 3.3	-77	-141	-45,4
Ergebnis vor Finanzergebnis, at-Equity bewerteten Beteiligungen und Ertragsteuern (EBIT)	1.354	1.528	-11,4
Finanzerträge 3.5	66	108	-38,9
Finanzaufwendungen 3.5	-221	-300	-26,3
Finanzergebnis 3.5	-155	-192	-19,3
Ergebnis aus at-Equity bewerteten Beteiligungen	-4	0	-
Ergebnis vor Ertragsteuern	1.195	1.336	-10,6
Ertragsteuern 3.6	-300	-339	-11,5
Konzernergebnis	895	997	-10,2
Den Anteilseignern des Mutterunternehmens zurechenbares Konzernergebnis	881	980	-10,1
Den nicht beherrschenden Anteilen zurechenbares Konzernergebnis	14	17	-17,6
Ergebnis je Stammaktie (unverwässert/verwässert, in EUR) 3.7	1,32	1,47	-10,2
Ergebnis je Vorzugsaktie (unverwässert/verwässert, in EUR) 3.7	1,33	1,48	-10,1

1) The Schaeffler Group applies the new standards IFRS 9 and IFRS 15 for the first time as of January 1, 2018. For the transition to the new regulations, the modified retrospective approach was applied in each case, according to which the prior-year values are not adjusted. See explanatory notes in the Group Notes under section 1.5 New Accounting Regulations.

2. Consolidated Statement of Comprehensive Income

scroll Nr. 090


in Mio. EUR	vor Steuern	Steuern	nach Steuern	vor Steuern	Steuern	nach Steuern
	2018	2018	2018	20171)	2017	2017
Konzernergebnis	1.195	-300	895	1.336	-339	997
Unterschiede aus der Währungsumrechnung ausländischer Geschäftsbetriebe	-10	0	-10	-270	0	-270
Nettoveränderung aus der Absicherung von Nettoinvestitionen in ausländische Geschäftsbetriebe 4.15	-8	2	-6	33	-10	23
Effektiver Teil der Veränderung des beizulegenden Zeitwertes von zur Absicherung von Zahlungsströmen bestimmten Sicherungsinstrumenten 2) 4.15	-59	17	-42	71	-21	50
Ergebnisveränderung mit Umgliederung in das Periodenergebnis	-77	19	-58	-166	-31	-197
Neubewertung der Nettoschuld aus leistungsorientierten Versorgungs-/Pensionsplanen 4.12	-36	11	-25	120	-39	81
Ergebnisveränderung ohne Umgliederung in das Periodenergebnis	-36	11	-25	120	-39	81
Sonstiges Ergebnis	-113	30	-83	-46	-70	-116
Gesamtergebnis	1.082	-270	812	1.290	-409	881
Den Anteilseignern des Mutterunternehmens zurechenbares Gesamtergebnis	1.069	-264	805	1.271	-400	871
Den nicht beherrschenden Anteilen zurechenbares Gesamtergebnis	13	-6	7	19	-9	10

3. Consolidated Balance Sheet

scroll Nr. 091

	Konzernanhang 31.12.2018	31.12.20171)	Veränderung in %
in Mio. EUR
AKTIVA
Immaterielle Vermögenswerte	627	636	-1,4
Sachanlagen	5.318	4.865	9,3
Anteile an at-Equity bewerteten Beteiligungen	160	3	>100
Vertragsvermögenswerte	11	0	-
Sonstige finanzielle Vermögenswerte	106	111	-4,5
Sonstige Vermögenswerte	86	71	21,1
Aktivelatente Steuern	520	492	5,7
Langfristige Vermögenswerte	6.828	6.178	10,5
Vorräte	2.183	2.017	8,2
Vertragsvermögenswerte	45	0	-
Forderungen aus Lieferungen und Leistungen	2.003	2.192	-8,6
Sonstige finanzielle Vermögenswerte	131	111	18,0
Sonstige Vermögenswerte	267	236	13,1
Ertragsteuerforderungen	102	102	0,0
Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente	801	698	14,8
Zur Veräußerung gehaltene Vermögenswerte	2	3	-33,3
Kurzfristige Vermögenswerte	5.534	5.359	3,3
Bilanzsumme	12.362	11.537	7,2

PASSIVA
Gezeichnetes Kapital	666	666	0,0
Kapitalrücklagen	2.348	2.348	0,0
Sonstige Rücklagen	866	282	>100
Kumuliertes übriges Eigenkapital	-907	-822	10,3
Den Anteilseignern des Mutterunternehmens zurechenbares Eigenkapital	2.973	2.474	20,2
Nicht beherrschende Anteile	87	107	-18,7
Eigenkapital	3.060	2.581	18,6
Rückstellungen für Pensionen und ähnliche Verpflichtungen	2.173	2.124	2,3
Rückstellungen	172	188	-8,5
Finanzschulden	3.188	3.066	4,0
Vertragsverbindlichkeiten	2	0	-
Ertragsteuerverbindlichkeiten	103	106	-2,8
Sonstige finanzielle Verbindlichkeiten	9	24	-62,5
Sonstige Verbindlichkeiten	2	7	-71,4
Passive latente Steuern	131	129	1,6
Langfristige Verbindlichkeiten und Rückstellungen	5.780	5.644	2,4
Rückstellungen	244	264	-7,6
Finanzschulden	160	2	>100
Vertragsverbindlichkeiten	45	0	-
Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen	1.967	1.867	5,4
Ertragsteuerverbindlichkeiten	69	130	-46,9
Sonstige finanzielle Verbindlichkeiten	481	682	-29,5
Rückerstattungsverbindlichkeiten	236	0	-
Sonstige Verbindlichkeiten	320	367	-12,8
Kurzfristige Verbindlichkeiten und Rückstellungen	3.522	3.312	6,3
Bilanzsumme	12.362	11.537	7,2

4. Consolidated Statement of Cash Flows

scroll Nr. 092

	Konzernanhang 2018	20171)	Veränderung in %
in Mio. EUR
Laufende Geschäftstätigkeit
EBIT	1.354	1.528	-11,4
Gezahlte Zinsen	-94	-121	-22,3
Erhaltene Zinsen	15	10	50,0
Gezahlte Ertragsteuern	-355	-345	2,9
Abschreibungen	821	767	7,0
Gewinn/Verlust aus dem Abgang von Vermögenswerten	-3	2	-
Veränderungen der:
• Vorräte	-166	-206	-19,4
• Forderungen aus Lieferungen und Leistungen 5.2	135	-86	-
• Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen	63	261	-75,9
• Rückstellungen für Pensionen und ähnliche Verpflichtungen	-28	31	-
• Sonstige Vermögenswerte, Schulden und Rückstellungen 4.14	-136	-63	>100
Cash Flow aus laufender Geschäftstätigkeit	1.606	1.778	-9,7
Investitionstätigkeit
Einzahlungen aus Abgängen von Sachanlagen	13	9	44,4
Auszahlungen für Investitionen in immaterielle Vermögenswerte	-14	-32	-56,3
Auszahlungen für Investitionen in Sachanlagen	-1.218	-1.241	-1,9
Auszahlungen für den Erwerb von Gesellschaften und Anteilen an Gemeinschaftsunternehmen 5.1	-163	-47	>100
Einzahlungen aus der Veräußerung von Gesellschaften und Anteilen an Gemeinschaftsunternehmen	1	20	-95,0
Sonstige Ein-/Auszahlungen der Investitionstätigkeit	-3	1	-
Cash Flow aus Investitionstätigkeit	-1.384	-1.290	7,3
Finanzierungstätigkeit
Ausschüttung an Anteilseigner und nicht beherrschende Anteile	-363	-330	10,0
Einzahlungen aus der Aufnahme von Krediten 5.1	404	440	-8,2
Auszahlungen aus der Tilgung von Krediten 5.1	-152	-940	-83,8
Cash Flow aus Finanzierungstätigkeit	-111	-830	-86,6
Nettozunahme/-abnahme des Bestands an Zahlungsmitteln und Zahlungsmitteläquivalenten	111	-342	-
Wechselkursbedingte Veränderung des Bestands an Zahlungsmitteln und Zahlungsmitteläquivalenten	-8	-31	-74,2
Bestand an Zahlungsmitteln und Zahlungsmitteläquivalenten am Periodenbeginn	698	1.071	-34,8
Bestand an Zahlungsmitteln und Zahlungsmitteläquivalenten am 31. Dezember 4.8	801	698	14,8

5. Consolidated Statement of Changes in Equity

scroll

	Gezeichnetes Kapital	Kapitalrücklagen	Sonstige Rücklagen	Währungs-umrechnung
in Mio. EUR
Stand 01. Januar 2017 vor Anpassung IAS 8	666	2.348	-404	-27
Methodenänderung IAS 8 2)			33
Stand 01. Januar 2017

1. Allgemeine Erläuterungen

1.1 Berichterstattendes Unternehmen

Die Schaeffler AG, Herzogenaurach, ist eine in Deutschland ansässige börsennotierte Kapitalgesellschaft mit Sitz in der Industriestraße 1-3, 91074 Herzogenaurach. Die Gesellschaft wurde zum 19. April 1982 gegründet. Sie ist im Handelsregister des Amtsgerichts Fürth eingetragen (H RB Nr. 14738). Der Konzernabschluss der Schaeffler AG zum 31. Dezember 2018 umfasst die Schaeffler AG und ihre Tochterunternehmen, Anteile an assoziierten Unternehmen sowie Gemeinschaftsunternehmen (gemeinsam als „Schaeffler Gruppe" bezeichnet). Die Schaeffler Gruppe ist ein weltweit führender, integrierter Automobil- und Industriezulieferer. Ein umfassendes Systemverständnis ermöglicht es der Schaeffler Gruppe, für die jeweiligen Kunden- und Marktanforderungen maßgeschneiderte und ganzheitliche Lösungen anzubieten. Die Schaeffler Gruppe leistet mit zukunftsweisenden Produkten für die Automobil- und Industriewirtschaft einen entscheidenden Beitrag für die „Mobilität für morgen". Hierzu gehören Produkte sowohl für Fahrzeuge mit reinem Verbrennungsmotor als auch für Hybrid- und Elektrofahrzeuge, ebenso Komponenten und Systeme für rotative und lineare Bewegungen sowie Serviceleistungen, Instandhaltungsprodukte und Monitoringsysteme für eine Vielzahl von Industrieanwendungen. Zudem bietet das weltweite Ersatzteilgeschäft Reparaturlösungen in Erstausrüsterqualität für den automobilen Ersatzteilmarkt. Das Unternehmen erzielt vorrangig Umsatzerlöse aus dem Verkauf von Gütern in Serienfertigung für Großkunden und im Kataloggeschäft sowie aus Dienstleistungen. Die Basis für die Fertigung dieser Güter stellen häufig Entwicklungsleistungen dar, an die sich in einigen Fällen die Herstellung von Werkzeugen zur Fertigung der Güter anschliesst. Aus Entwicklungsleistungen und der Herstellung von Werkzeugen werden ebenfalls Umsatzerlöse erzielt. Die Schaeffler AG wird in den Konzernabschluss der INA-Holding Schaeffler GmbH & Co. KG, Herzogenaurach, einbezogen. Dieser wird beim Betreiber des Bundesanzeigers (Bundesanzeiger Verlag GmbH, Köln) eingereicht und im Bundesanzeiger bekannt gemacht.

1.2 Allgemeine Grundlagen

Der Konzernabschluss der Schaeffler Gruppe für das zum 31. Dezember 2018 endende Geschäftsjahr wurde gemäß § 315e Abs. 1 HGB nach den International Financial Reporting Standards (IFRS), wie sie gemäß der Verordnung (EG) Nr. 1606/2002 des europäischen Parlaments und des Rates über die Anwendung internationaler Rechnungslegungsstandards in der Europäischen Union (EU) anzuwenden sind, und den ergänzenden handelsrechtlichen Vorschriften erstellt.

1.3 Zusammenfassung der wesentlichen Rechnungslegungsgrundsätze

1.4 Methodenänderung IAS 8

1.5 Neue Rechnungslegungsvorschriften

2. Grundlagen der Konsolidierung

2.1 Konsolidierungskreis

3. Erläuterungen zur Konzern-Gewinn- und Verlustrechnung

3.1 Umsatzerlöse

3.2 Sonstige Erträge

3.3 Sonstige Aufwendungen

3.4 Personalaufwand und Mitarbeiteranzahl

3.5 Finanzergebnis

3.6 Ertragsteuern

3.7 Ergebnis je Aktie

4. Erläuterungen zur Konzern-Bilanz

4.1 Immaterielle Vermögenswerte

4.2 Sachanlagen

4.3 Anteile an at-Equity bewerteten Beteiligungen

4.4 Aktive und passive latente Steuern sowie Ertragsteuerforderungen und -verbindlichkeiten

4.5 Vorräte

4.6 Forderungen aus Lieferungen und Leistungen

4.7 Sonstige finanzielle Vermögenswerte und sonstige Vermögenswerte

4.8 Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente

4.9 Zur Veräußerung gehaltene Vermögenswerte und Schulden im Zusammenhang mit zur Veräußerung gehaltenen Vermögenswerten

4.10 Eigenkapital

Kumuliertes übriges Eigenkapital in Mio. EUR	Absicherung von Zahlungsströmen	Anpassung von Pensionen und ähnlichen Verpflichtungen	Summe
Stand 01. Januar 2017 vor Anpassung IAS 8	-35	-651	-713
Methodenänderung IAS 8 2)
Stand 01. Januar 2017	-35	-651	-713
Konzernergebnis	50	81	-109
Sonstiges Ergebnis
Konzerngesamtergebnis	50	81	-109
Dividenden
Transaktionen mit nicht beherrschenden Anteilen
Transaktionen mit Anteilseignern, die direkt im Eigenkapitalerfasstwerden
Stand 31. Dezember 20173)	15	-570	-822
Stand 01. Januar 2018 vor Anpassung IFRS 9 und IFRS 153)	15	-570	-822
Anpassung IFRS 9
Anpassung IFRS 15
Stand 01. Januar 20183)	15	-570	-822
Konzernergebnis	-42	-25	-76
Sonstiges Ergebnis
Konzerngesamtergebnis	-42	-25	-76
Dividenden
Transaktionen mit nicht beherrschenden Anteilen 4)	-9
Transaktionen mit Anteilseignern, die direkt im Eigenkapitalerfasst werden	-9
Stand 31. Dezember 2018	-27	-595	-907

4.11 Kurz- und langfristige Finanzschulden

4.12 Rückstellungen für Pensionen und ähnliche Verpflichtungen

4.13 Rückstellungen

4.14 Sonstige finanzielle Verbindlichkeiten und sonstige Verbindlichkeiten

4.15 Finanzinstrumente

4.16 Aktienbasierte Vergütung

4.17 Kapitalmanagement

Eigenkapital

Nr.	Nicht beherrschende Anteile	Gesamt in Mio. EUR	Anteilseigner1)
Stand 01. Januar 2017 vor Anpassung IAS 8	100	1.997	1.897
Methodenänderung IAS 8 2)
Stand 01. Januar 2017	100	2.030	1.930
Konzernergebnis	17	997	980
Sonstiges Ergebnis	-7	-116	-109
Konzerngesamtergebnis	10	881	871
Dividenden	-2	-330	-328
Transaktionen mit nicht beherrschenden Anteilen	1	0	1
Transaktionen mit Anteilseignern, die direkt im Eigenkapitalerfasstwerden	-3	-330	-327
Stand 31. Dezember 20173)	107	2.581	2.474
Stand 01. Januar 2018 vor Anpassung IFRS 9 und IFRS 153)	107	2.581	2.474
Anpassung IFRS 9
Anpassung IFRS 15
Stand 01. Januar 20183)	107	2.615	2.508
Konzernergebnis	14	895	881
Sonstiges Ergebnis	-7	-83	-76
Konzerngesamtergebnis	7	812	805
Dividenden	-2	-363	-361
Transaktionen mit nicht beherrschenden Anteilen 4)	-25	-4	21
Transaktionen mit Anteilseignern, die direkt im Eigenkapitalerfasst werden	-27	-367	-340
Stand 31. Dezember 2018	87	3.060	2.973

1) Den Anteilseignern des Mutterunternehmens zurechenbares Eigenkapital.
2) Änderung der Bilanzierung von ertragsteuerlichen Nebenleistungen. Siehe erläuternde Angaben im Konzernanhang unter Tz. 1.4 Methodenänderung IAS 8.
3) Die Schaeffler Gruppe wendet seit dem 1. Januar 2018 erstmalig die neuen Standards IFRS 9 und IFRS 15 an. Für den Übergang auf die neuen Vorschriften wurde jeweils der modifizierte, retrospektive Ansatz angewendet, nach dem die Vorjahreswerte nicht angepasst werden. Siehe erläuternde Angaben im Konzernanhang unter Tz. 1.5 Neue Rechnungslegungsvorschriften.
4) Verschmelzung der beiden nicht an der Börse notierten Unternehmen INA Bearings India Private Limited und LuK India Private Limited auf die Schaeffler India Ltd. Im Zuge der Transaktion hat sich der durchgerechnete Anteil der Schaeffler AG an der Schaeffler India Ltd. von rd. 51 % auf rd. 74 % erhöht. Beinhaltet Transaktionskosten in Höhe von 4 Mio EUR. Siehe erläuternde Angaben im Konzernanhang unter Tz. 4.10

5. Sonstige Angaben

5.1 Zusätzliche Angaben zur Konzern-Kapitalflussrechnung

5.2 Engagement bei nicht konsolidierten strukturierten Unternehmen

5.3 Leasingverhältnisse

5.4 Eventualschulden

5.5 Segmentberichterstattung

scroll	2018	20171)2)	2018	20171)2)	2018	20171)2)	2018	20171)2)
	in Mio. EUR	Automotive OEM	Automotive Aftermarket	Industrie	Gesamt
Umsatzerlöse		8.997	8.991	1.859	1.880	3.385	3.150	14.241
EBIT		682	951	319	333	353	244	1.354
• in % vom Umsatz		7,6	10,6	17,2	17,7	10,4	7,7	9,5
EBIT vor Sondereffekten3)		693	973	316	358	372	253	1.381
• in % vom Umsatz		7,7	10,8	17,0	19,0	11,0	8,0	9,7
Abschreibungen		-637	-581	-6	-5	-178	-181	-821
WorkingCapital4)5)		945	1.127	398	416	876	799	2.219
Investitionen		970	1.006	64	33	241	248	1.275

Vorjahreswerte gemäß der 2018 ausgewiesenen Segmentstruktur.
1) Die Schaeffler Gruppe wendet seit dem 1. Januar 2018 erstmalig die neuen Standards IFRS 9 und IFRS 15 an. Für den Übergang auf die neuen Vorschriften wurde jeweils der modifizierte, retrospektive Ansatz angewendet, nach dem die Vorjahreswerte nicht angepasst werden. Siehe erläuternde Angaben im Konzernanhang unter Tz. 1.5 Neue Rechnungslegungsvorschriften.
2) Die Vorjahreswerte beruhen auf einer retrospektiven Änderung der Segmentstruktur. Siehe erläuternde Angaben im Konzernanhang unter Tz. 5.5 Segmentberichterstattung.
3) EBIT vor Sondereffekten für Rechtsfälle, Restrukturierungen und Sonstige. Siehe erläuternde Angaben im Konzernanhang unter Tz. 5.5 Segmentberichterstattung.
4) Vorräte zuzüglich Forderungen aus Lieferungen und Leistungen abzüglich Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen.
5) Werte jeweils zum Stichtag 31. Dezember. Siehe erläuternde Angaben im Konzernanhang unter Tz. 5.5

5.6 Beziehungen zu nahestehenden Personen und Unternehmen

5.7 Abschlussprüferhonorare

5.8 Entsprechenserklärung zum Deutschen Corporate Governance Kodex

5.9 Ereignisse nach dem Bilanzstichtag

5.10 Anteilsbesitzliste gemäß § 313 Abs. 2 HGB

5.11 Mitglieder des Aufsichtsrats und des Vorstands

5.12 Aufstellung des Konzernabschlusses

Bestätigungsvermerk des unabhängigen Abschlussprüfers

Versicherung der gesetzlichen Vertreter# 1.2 Accounting Policies

The term IFRS comprises all applicable International Financial Reporting Standards, International Accounting Standards (IAS) as well as all interpretations and amendments of the IFRS Interpretations Committee (IFRIC) and the former Standing Interpretations Committee (SIC). The prior-year comparative figures were determined according to the same principles.

General Presentation

The present consolidated financial statements were prepared in Euro (EUR), which corresponds to the functional currency as well as the presentation currency of the Schaeffler Group’s parent company. Unless otherwise stated, all amounts mentioned are in millions of Euro (mio. EUR). The consolidated balance sheet is classified by due date. The balance sheet dates of all companies included in these consolidated financial statements coincide with the balance sheet date of these consolidated financial statements. Differences may arise from the commercial rounding of amounts (in mio. EUR) and percentages.

Estimation Uncertainties and Management Judgment

When preparing financial statements, management must, within its discretion, make reasonable estimates and assumptions that influence the application of accounting methods as well as the amount of reported assets and liabilities, and income and expenses. The actual values that occur may deviate from these estimates. Both estimates and the underlying assumptions are regularly reviewed. Changes in estimates are recognized in the period in which the changes are made, as well as in any subsequent period that is also affected by the changes. The following material items are affected by estimation uncertainties relating to accounting and valuation methods and management judgment:

Determination of the useful economic life of tangible assets
Identification of cash-generating units and determination of the recoverable amount as part of the impairment test of goodwill and long-term assets
Assessment of control over structured entities, associated companies, and joint ventures
Determination of the write-down requirement for inventories
Assessment of the recoverability of deferred tax assets
Determination of expected credit losses of financial assets
Accounting for post-employment employee benefits, in particular the determination of actuarial parameters
Recognition and measurement of provisions
Share-based compensation and
Fair value determination of financial liabilities and derivatives

The adjustment of assumptions made in the past and the elimination of previously existing uncertainties did not result in any material effects in the 2018 financial year with respect to the above-mentioned items. An exception to this is the measurement of obligations from defined benefit pension plans. Due to the increased interest rate level, the discount rate was increased, which affected the amount of the recognized provision and equity (cf. Sec. 4.12). Furthermore, the provisions for restructuring and antitrust proceedings (cf. Sec. 4.13) were adjusted to the current state of knowledge.

1.3 Summary of Significant Accounting Policies

The accounting and valuation methods explained below were applied to all periods presented in these consolidated financial statements and uniformly by all companies of the Schaeffler Group.

Consolidation Principles

The consolidated financial statements of the Schaeffler Group include all significant domestic and foreign subsidiaries that are controlled directly or indirectly by Schaeffler AG and are fully consolidated. Companies are included in the consolidated financial statements from the point at which the Schaeffler Group obtains the ability to control them until the point at which control is lost. Capital consolidation is performed using the acquisition method at the date of acquisition. The measurement of non-controlling interests is generally carried out at the proportionate fair value of the acquired assets and assumed liabilities (partial goodwill method). Balances and transactions with consolidated subsidiaries, as well as income and expenses arising therefrom, are eliminated in full in the preparation of the consolidated financial statements. Unrealized profits from intercompany transactions are also eliminated in full. Deferred taxes on temporary differences related to the elimination of such balances and transactions are measured at the tax rate of the receiving entity.

Joint ventures are jointly controlled by the participating parties. Joint control exists only if decisions regarding the relevant activities require the unanimity of the parties. The parties exercising joint control have rights to the net assets of the joint venture. Accounting is performed according to the equity method.

Investments in associates are also accounted for using the equity method if the Schaeffler Group can exercise significant influence over the investee. The carrying amounts of investments accounted for using the equity method are carried forward in accordance with the proportionate equity of the investee. Goodwill recognized upon initial consolidation is not amortized systematically. If there are indications ("triggering event"), the carrying amount of the investment is tested for impairment.

Foreign Currency Translation

A statement of the exchange rates most relevant to the Group against the Euro is presented below:

Selected Exchange Rates — No. 095

Currencies	31.12.2018	31.12.2017	2018	2017

EUR 1 =
CNY China	7.88	7.80	7.81	7.63
INR India	79.73	76.61	80.72	73.51
KRW South Korea	1,277.93	1,279.61	1,299.23	1,275.98
MXN Mexico	22.49	23.66	22.71	21.33
USD USA	1.15	1.20	1.18	1.13

Transactions in Foreign Currencies

Transactions denominated in a currency other than the functional currency of the entity are translated into the functional currency at the spot rate at the date of initial recognition. Receivables and liabilities in foreign currencies are translated into the respective functional currency of the affected Group company at the balance sheet date or at the time of their settlement. Non-monetary items are translated at historical rates. Exchange gains and losses on operating receivables and liabilities, as well as related currency hedging using derivatives, are recognized in earnings before financial result, equity-accounted investments, and income taxes (EBIT). Exchange gains and losses from the translation of financial assets and liabilities and derivatives entered into to hedge against their exchange rate risks are recognized in the financial result.

Foreign Subsidiaries

Assets, including goodwill, and liabilities of subsidiaries whose functional currency is not the Euro are translated at the closing rate, equity at historical rates, and items in the consolidated statement of profit or loss at the weighted-average rate for the respective period. The resulting translation differences are recognized in other comprehensive income and presented in accumulated other comprehensive income. Upon disposal of a subsidiary from the consolidated group, exchange differences recognized in equity are reclassified to profit or loss. Items in the consolidated statement of cash flows are translated at the weighted-average rate for the respective period. In deviation from this, cash and cash equivalents are recognized at the closing rate.

Revenue Recognition

In the 2018 financial year, the following accounting and valuation methods were applied for revenue recognition. See explanatory notes in the consolidated notes to the financial statements under Sec. 1.5 New Accounting Regulations. Revenue is recognized upon fulfillment of the respective performance obligation, i.e., upon transfer of control of the promised goods or services to the customer. This occurs either at a point in time or over a period of time. The transaction price is the consideration that the Schaeffler Group expects to receive in exchange for transferring the promised goods or services to a customer. Revenue recognition is generally recognized at the agreed price for the respective performance obligation. Customers of the Schaeffler Group are granted discounts, bonuses, cash discounts, credit notes, price reductions, or other variable price reductions. These variable considerations are accounted for as revenue deductions throughout the year and are based on experience, contractually agreed bonus tiers, and revenue generated in the past period. As the period between the transfer of control of the promised goods or services and payment is expected to be no longer than one year, the Schaeffler Group applies the practical expedient according to IFRS 15.63 and refrains from adjusting the promised consideration for a financing component. Warranty agreements in connection with the goods or services sold serve solely to ensure the contractual product specifications. Accordingly, Schaeffler continues to treat warranty agreements in accordance with IAS 37.# Die Zahlungsziele für Leistungsverpflichtungen aus Verträgen mit Kunden liegen üblicherweise zwischen 30 und 60 Tagen nach Rechnungsstellung. Die Rechnungsstellung erfolgt in der Regel zum Zeitpunkt der Leistungserfüllung. Die nachfolgende Tabelle stellt die Zeitpunkte der Leistungserfüllung für die Leistungsverpflichtungen aus Verträgen mit Kunden dar.

Leistungsverpflichtungen aus Verträgen mit Kunden

| Nr. 096 scroll | Erlösarten | Zeitpunkt der Leistungserfüllung # Finanzielle Vermögenswerte, die erfolgswirksam zum beizulegenden Zeitwert bewertet werden

Im Wesentlichen enthält diese Kategorie einen Teil des Portfolios der Forderungen aus Lieferungen und Leistungen, der unter dem ABCP-Programm (Asset Backed Commercial Papers) zur Veräußerung steht (vgl. Tz. 4.15). Aufgrund der kurzen Fristigkeit dieser Forderungen, entspricht ihr beizulegender Zeitwert grundsätzlich deren Transaktionspreis. Die beizulegenden Zeitwerte der handelbaren Wertpapiere werden dagegen von Marktpreisen abgeleitet.

Finanzielle Vermögenswerte, die erfolgsneutral zum beizulegenden Zeitwert bewertet werden

Finanzinvestitionen in Minderheitsbeteiligungen, die aus strategischer Sicht langfristig gehalten werden, werden zum beizulegenden Zeitwert bewertet, wobei die Änderungen des beizulegenden Zeitwertes im sonstigen Ergebnis erfasst werden. Bei eventuellem Abgang erfolgt keine Umgliederung des kumulierten sonstigen Ergebnisses in die Konzern-Gewinn- und Verlustrechnung.

Finanzielle Vermögenswerte, die zu den fortgeführten Anschaffungskosten bewertet werden

Diese Kategorie beinhaltet Forderungen aus Lieferungen und Leistungen (mit Ausnahme derjenigen, die unter dem ABCP-Programm zur Veräußerung stehen), Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente sowie übrige sonstige finanzielle Vermögenswerte. Diese werden zu fortgeführten Anschaffungskosten abzüglich Wertminderungsaufwendungen für erwartete Kreditverluste bewertet.

Schaeffler wendet für Forderungen aus Lieferungen und Leistungen (mit und ohne Finanzierungskomponente) sowie Vertragsvermögenswerte und Leasingforderungen den vereinfachten Ansatz der Wertminderung an, wonach eine Risikovorsorge in Höhe der Gesamtlaufzeit erfasst wird. Dabei werden kundenspezifische Ausfallwahrscheinlichkeiten unter Berücksichtigung zukunftsgerichteter Informationen verwendet.

Für die verbleibenden finanziellen Vermögenswerte, im Wesentlichen Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente, erfolgt der allgemeine Ansatz. Dementsprechend ist eine Risikovorsorge in Höhe der Kreditausfälle zu erfassen, deren Eintritt innerhalb der nächsten zwölf Monate erwartet wird, wenn das Kreditrisiko sich seit dem erstmaligen Ansatz nicht signifikant erhöht hat. Sollte eine signifikante Erhöhung des Kreditrisikos vorliegen, ist eine Risikovorsorge in Höhe der über die Restlaufzeit erwarteten Kreditausfälle zu bilden.

Die Erfassung erfolgt dabei zunächst auf Wertberichtigungskonten, es sei denn, es kann bereits bei Eintritt des Wertminderungstatbestands davon ausgegangen werden, dass die Forderung gänzlich oder in Teilen uneinbringlich sein wird. Zu weiteren Angaben siehe Kapital Finanzinstrumente – Abschnitt Ausfallrisiko.

Im Rahmen von Forderungsverkaufsprogrammen verkaufte Forderungen aus Lieferungen und Leistungen werden in Höhe der zurückbehaltenen Ausfallrisiken (anhaltendes Engagement) bilanziert, ebenso wie die damit verbundenen Verbindlichkeiten (vgl. Tz. 5.2).

Finanzielle Verbindlichkeiten

Finanzielle Verbindlichkeiten werden mit Ausnahme der derivativen Finanzinstrumente mittels der Effektivzinsmethode zu fortgeführten Anschaffungskosten bewertet.

Derivative Finanzinstrumente

Derivative Finanzinstrumente werden grundsätzlich als erfolgswirksam zum beizulegenden Zeitwert klassifiziert und bewertet, es sei denn, sie werden als Teil einer Sicherungsbeziehung (Hedge Accounting) bilanziert.

Eingebettete Derivate in finanziellen Verbindlichkeiten werden vom Basisvertrag getrennt, wenn die Beurteilung ergibt, dass die ökonomischen Merkmale und Risiken des eingebetteten Derivats nicht eng mit den ökonomischen Merkmalen und Risiken des Basisvertrages verbunden sind.

Hedge Accounting

Sicherungsbeziehungen werden bilanziell als Cash Flow Hedge und Net Investment Hedge abgebildet. Der effektive Anteil der Zeitwertschwankungen aus dem Sicherungsinstrument wird bis zum Eintritt des Grundgeschäftes erfolgsneutral im kumulierten übrigen Eigenkapital ausgewiesen. Die dort erfassten Gewinne und Verluste werden in derselben Periode in der Konzern-Gewinn- und Verlustrechnung erfasst, in der auch das Grundgeschäft erfasst wird. Der ineffektive Anteil wird ergebniswirksam erfasst.

Im Geschäftsjahr 2017 wurden für die Finanzinstrumente die folgenden Bilanzierungs- und Bewertungsmethoden angewendet:

Marktübliche Käufe und Verkäufe von finanziellen Vermögenswerten werden zum Erfüllungstag bilanziert.

Originäre Finanzinstrumente

Originäre Finanzinstrumente werden bei erstmaligem Ansatz mit ihrem beizulegenden Zeitwert bewertet. Transaktionskosten, die direkt dem Erwerb oder der Emission des Finanzinstruments zuzurechnen sind, werden nur dann mit dem anzusetzenden Buchwert berücksichtigt, wenn das entsprechende Finanzinstrument nicht erfolgswirksam zum beizulegenden Zeitwert bewertet wird.

Die Folgebewertung ist abhängig von der Kategorisierung der Finanzinstrumente. Die Schaeffler Gruppe teilt Finanzinstrumente in die folgenden Kategorien ein:

Zur Veräußerung verfügbare finanzielle Vermögenswerte

Diese werden mit ihrem beizulegenden Zeitwert bewertet. Wertänderungen werden im sonstigen Ergebnis erfasst (einschließlich entsprechender latenter Steuern). Die beizulegenden Zeitwerte werden zum überwiegenden Teil von Marktpreisen abgeleitet, es sei denn, dass keine notierten Preise beziehungsweise kein aktiver Markt vorliegen. In diesen Fällen werden die beizulegenden Zeitwerte mit Hilfe von anerkannten Bewertungsverfahren, wie zum Beispiel der Discounted Cash Flow-Methode, bestimmt.

Finanzinvestitionen in Eigenkapitalinstrumente werden zu fortgeführten Anschaffungskosten bewertet, wenn der beizulegende Zeitwert nicht über anerkannte Bewertungsverfahren zuverlässig ermittelt werden kann.

Kredite und Forderungen

Kredite und Forderungen werden zu fortgeführten Anschaffungskosten abzüglich Wertminderungsaufwendungen bewertet. Jeweils zum Bilanzstichtag sowie im Fall des Vorliegens objektiver Hinweise erfolgt eine Überprüfung der Werthaltigkeit. Objektive Hinweise sind unter anderem der Ausfall oder Verzug eines Schuldners sowie Hinweise auf Insolvenz.

Wertminderungen auf Forderungen aus Lieferungen und Leistungen und übrige finanzielle Vermögenswerte werden erfolgswirksam als Wertberichtigung erfasst, falls die Forderungen nicht kreditversichert sind. Die Erfassung erfolgt dabei zunächst auf Wertberichtigungskonten, es sei denn, es kann bereits bei Eintritt des Wertminderungstatbestands davon ausgegangen werden, dass die Forderung gänzlich oder in Teilen uneinbringlich sein wird.

Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente werden zu Anschaffungskosten bilanziert.

Finanzielle Verbindlichkeiten

Finanzielle Verbindlichkeiten werden mit Ausnahme der derivativen Finanzinstrumente mittels der Effektivzinsmethode zu fortgeführten Anschaffungskosten bewertet.

Derivative Finanzinstrumente

Derivative Finanzinstrumente werden als zu Handelszwecken eingestuft und zum beizulegenden Zeitwert bewertet, es sei denn, sie werden als Teil einer Sicherungsbeziehung (Hedge Accounting) bilanziert.

Eingebettete Derivate werden vom Basisvertrag getrennt, wenn die Beurteilung ergibt, dass die ökonomischen Merkmale und Risiken des eingebetteten Derivats nicht eng mit den ökonomischen Merkmalen und Risiken des Basisvertrags verbunden sind.

Hedge Accounting

Sicherungsbeziehungen werden bilanziell als Cash Flow Hedge und Net Investment Hedge abgebildet. Der effektive Anteil der Zeitwertschwankungen aus dem Sicherungsinstrument wird bis zum Eintritt des Grundgeschäfts erfolgsneutral im kumulierten übrigen Eigenkapital ausgewiesen. Die dort erfassten Gewinne und Verluste werden in derselben Periode in der Konzern-Gewinn- und Verlustrechnung erfasst, in der auch das Grundgeschäft erfasst wird. Der ineffektive Anteil wird ergebniswirksam erfasst.

Vorräte

Vorräte werden mit dem niedrigeren Wert aus Anschaffungs- oder Herstellungskosten und Nettoveräußerungswert bewertet. Anschaffungskosten für Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe und erworbene Handelswaren werden grundsätzlich mit Hilfe der gleitenden Durchschnittspreismethode ermittelt. Unfertige sowie selbst erstellte fertige Erzeugnisse werden zu Herstellungskosten bewertet. Auf niedrigere Nettoveräußerungswerte wird abgeschrieben.

Vertragsvermögenswerte

Im Geschäftsjahr 2018 wurden für die Vertragsvermögenswerte die folgenden Bilanzierungs- und Bewertungsmethoden angewendet. Siehe erläuternde Angaben im Konzernanhang unter Tz. 1.5 Neue Rechnungslegungsvorschriften.

Die Vertragsvermögenswerte resultieren im Wesentlichen aus der zeitraumbezogenen Erlösrealisation kundenspezifischer Produkte. Dies betrifft Produkte, die aufgrund ihrer Spezifikationen keiner alternativen Nutzung zugeführt werden können und wenn für diese Produkte gegenüber dem Kunden ein durchsetzbarer Zahlungsanspruch mindestens in Höhe einer Erstattung der durch die bereits erbrachten Leistungen entstandenen Kosten einschließlich einer angemessenen Gewinnmarge vorliegt.

Die Vertragsvermögenswerte werden dann in die Forderungen aus Lieferungen und Leistungen umgegliedert, wenn die ihnen zugrunde liegenden Rechte einen unbedingten Anspruch auf den Erhalt der Gegenleistung darstellen. Dies ist im Zeitpunkt der Fakturierung an den Kunden der Fall.

Die Schaeffler Gruppe wendet für Vertragsvermögenswerte den vereinfachten Ansatz der Wertminderung an, wonach eine Risikovorsorge in Höhe der Gesamtlaufzeit erfasst wird.

Ertragsteuern

Latente Ertragsteuern werden unter Anwendung der bilanzorientierten Verbindlichkeitsmethode bilanziert.# Sofern nicht ein Ansatzverbot der Bilanzierung von latenten Steuern entgegensteht, werden auf temporäre Differenzen aus unterschiedlichen Wertansätzen in der IFRS-Konzern-Bilanz und den Steuerbilanzen, auf Verlust- und Zinsvorträge sowie auf zukünftige Steuerminderungsansprüche latente Steuern gebildet. Latente Steueransprüche werden in dem Maße bilanziert, wie es wahrscheinlich ist, dass ein zu versteuerndes Ergebnis verfügbar sein wird, gegen das temporäre Differenzen und nicht genutzte steuerliche Verluste sowie nicht genutzte Zinsvorträge verwendet werden können. Die Unternehmenseinheiten werden individuell dahingehend beurteilt, ob es wahrscheinlich ist, dass künftige positive Ergebnisse entstehen. Die Bewertung der latenten Steuern erfolgt unter Anwendung des zukünftigen Steuersatzes. Dabei werden Steuersatzänderungen berücksichtigt, sobald das zugrunde liegende Gesetzgebungsverfahren im Wesentlichen abgeschlossen ist. Das Management überprüft regelmäßig Steuerdeklarationen, vor allem in Bezug auf auslegungsfähige Sachverhalte, und berücksichtigt diese, wenn angemessen, bei den Ertragsteuerverbindlichkeiten, basierend auf den Beträgen, die an die Finanzverwaltung erwartungsgemäß abzuführen sind. Steuerzinsen werden gemäß IAS 37 mit dem Betrag angesetzt, der zur Erfüllung der gegenwärtigen Verpflichtung zum Bilanzstichtag erforderlich ist. Für mögliche Risiken aus Betriebsprüfungen wurde eine entsprechende Risikovorsorge getroffen.

Zur Veräußerung gehaltene Vermögenswerte und Schulden

Langfristige Vermögenswerte oder Gruppen von langfristigen Vermögenswerten (inkl. der dazugehörigen Schulden) werden als zur Veräußerung gehalten eingestuft, wenn deren Buchwert in erster Linie durch eine Veräußerung und nicht durch eine weitergehende Nutzung realisiert wird. Die Klassifizierung als zur Veräußerung gehalten setzt eine konkrete Veräußerungsabsicht sowie eine hochwahrscheinliche Veräußerung innerhalb von zwölf Monaten voraus. Die entsprechenden Vermögenswerte und Schulden werden separat in der Bilanz dargestellt. Die Bewertung der zur Veräußerung gehaltenen langfristigen Vermögenswerte erfolgt mit dem niedrigeren Wert aus beizulegendem Zeitwert abzüglich Veräußerungskosten und Buchwert.

Rückstellungen für Pensionen und ähnliche Verpflichtungen

Die Leistungen an Arbeitnehmer im Rahmen der betrieblichen Altersversorgung umfassen bei der Schaeffler Gruppe sowohl leistungsorientierte als auch beitragsorientierte Pläne. Die Verpflichtungen der Schaeffler Gruppe aus leistungsorientierten Plänen werden jährlich unter Anwendung des Anwartschaftsbarwertverfahrens („Projected Unit Credit Method") separat für jeden Plan auf Basis einer Schätzung der während der Berichtsperiode sowie in vergangenen Perioden von den Arbeitnehmern erdienten künftigen Leistungen errechnet. Für die Schätzung der Verpflichtungen sowie der Aufwendungen für Pensionen und abgegrenzte ausübbare Rechte sind Annahmen basierend auf Markterwartungen unter anderem in Bezug auf antizipierte Lohn- und Gehaltssteigerungen zu treffen. Der Barwert der leistungsorientierten Verpflichtung wird durch Abzinsung der geschätzten zukünftigen Zahlungsmittelabflüsse errechnet, wobei als Abzinsungssatz die Marktrendite erstrangiger Industrieanleihen herangezogen wird. Die in der Konzern-Bilanz ausgewiesenen Rückstellungen für Pensionen und ähnliche Verpflichtungen entsprechen dem Barwert der leistungsorientierten Verpflichtung zum Bilanzstichtag abzüglich eines gegebenenfalls dazugehörigen Planvermögens, das zum beizulegenden Zeitwert bewertet wird. Als Planvermögen gelten, neben den zur Deckung der Verpflichtung geführten Pensionsfonds, zudem auch sämtliche Vermögenswerte und Ansprüche aus Rückdeckungsversicherungen, die ausschließlich für Zahlungen an Pensionsberechtigte und nicht zur Deckung von Ansprüchen anderer Gläubiger verwendet werden können. Übersteigt das Planvermögen die zugehörigen Pensionsverpflichtungen, wird der aktive Saldo aus der Pensionsbewertung unter den sonstigen Vermögenswerten ausgewiesen, sofern die Schaeffler Gruppe einen Anspruch auf Rückerstattung oder Minderung künftiger Beitragszahlungen an den Fonds hat. Versicherungsmathematische Gewinne und Verluste aus leistungsorientierten Plänen werden im sonstigen Ergebnis erfasst, Zinsaufwendungen aus Rückstellungen für Pensionen und ähnliche Verpflichtungen sowie die Erträge aus Planvermögen werden pro Plan betrachtet und saldiert im Finanzergebnis ausgewiesen.

Im Rahmen der beitragsorientierten Pläne zahlt die Schaeffler Gruppe feste Beiträge an eine unabhängige dritte Partei. Die Schaeffler Gruppe übernimmt dabei keinerlei Garantie für die Entwicklung des Vermögenswerts bis zum Renteneintritt und darüber hinaus. Folglich sind alle Ansprüche durch die im jeweiligen Geschäftsjahr geleisteten Beiträge abgegolten. Die Beiträge werden ergebniswirksam im Personalaufwand erfasst. Für die Bewertung der deutschen Pensionspläne werden ab dem Geschäftsjahr 2018 die neuen Heubeck-Richttafeln 2018 G verwendet.

Rückstellungen

Eine Rückstellung wird angesetzt, wenn die Schaeffler Gruppe aus einem Ereignis der Vergangenheit eine gegenwärtige rechtliche oder faktische Verpflichtung hat, deren Abfluss von Ressourcen mit wirtschaftlichen Nutzen zur Erfüllung dieser Verpflichtung wahrscheinlich ist und eine verlässliche Schätzung der Höhe der Verpflichtung möglich ist. Der Ansatz einer Rückstellung erfolgt in Höhe der bestmöglichen Schätzung. Langfristige Rückstellungen werden zum Barwert angesetzt. Die Abzinsung der erwarteten zukünftigen Zahlungsströme wird mit einem Zinssatz vor Steuern vorgenommen, der die aktuellen Markterwartungen im Hinblick auf den Zeitwert des Geldes widerspiegelt. Der Zinsaufwand sowie die Zinsänderungseffekte werden innerhalb des Finanzergebnisses ausgewiesen.

Vertragsverbindlichkeiten

Im Geschäftsjahr 2018 wurden für die Vertragsverbindlichkeiten die folgenden Bilanzierungs- und Bewertungsmethoden angewendet. Siehe erläuternde Angaben im Konzernanhang unter Tz. 1.5 Neue Rechnungslegungsvorschriften. Die Vertragsverbindlichkeiten resultieren unter anderem aus erhaltenen Kundenzahlungen im Zusammenhang mit Entwicklungsleistungen. Deren Umsatzrealisierung erfolgt zum Zeitpunkt der Übertragung der Verfügungsgewalt über die fertige Entwicklungsleistung auf den Kunden.

Aktienbasierte Vergütung

Der Performance Share Unit Plan (PSUP) der Schaeffler Gruppe wird als aktienbasierte Vergütung mit Barausgleich bilanziert. Zum Abschlussstichtag wird eine Rückstellung in Höhe des zeitanteiligen beizulegenden Zeitwerts der Zahlungsverpflichtung gebildet. Vom Zeitpunkt der Gewährung bis zu ihrem Ausgleich werden die Verpflichtungen zu jedem Bilanzstichtag neu bewertet. Die Ermittlung des beizulegenden Zeitwerts einer Performance Share Unit (PSU) erfolgt mit Hilfe eines mehrstufigen Binomialmodells. Der beizulegende Zeitwert wird vom Zeitpunkt der Gewährung bis zu ihrem Ausgleich als Personalaufwand erfasst.

1.4 Methodenänderung IAS 8

Im September 2018 wurde die DRSC Interpretation 4 (IFRS) Bilanzierung von ertragsteuerlichen Nebenleistungen vom IFRS-FA des DRSC verabschiedet. Gegenstand der Interpretation ist die Bilanzierung von steuerlichen Nebenleistungen i.S.d. § 3 Abs. 4 AO, die sich auf tatsächliche Ertragsteuern i.S.d. IAS 12.5 beziehen (ertragsteuerliche Nebenleistungen), in einem Abschluss, der nach den IFRS aufgestellt wurde, wie sie in der EU anzuwenden sind. Die Interpretation stellt klar, dass IAS 37 auf steuerliche Nebenleistungen i.S.d. § 3 Abs. 4 AO anzuwenden ist. Hieraus ergeben sich Änderungen im Ansatz, in der Bewertung und im Ausweis ertragsteuerlicher Nebenleistungen. Die Änderung der Bilanzierungsweise stellt eine Methodenänderung i.S.d. IAS 8 dar. Die nachstehenden Tabellen fassen die Auswirkungen auf den Konzernabschluss zusammen.

Auswirkung IAS 8 – Konzern-Bilanz 1. Januar 2017

— Nr. 097 scroll in Mio. EUR

Stand 01. Januar 2017 - vor Anpassung IAS 8	Methodenänderungen IAS 8	Stand 01. Januar 2017
AKTIVA
Langfristige Vermögenswerte	5.979	0
Kurzfristige Vermögenswerte	5.585	0
Bilanzsumme	11.564	0
PASSIVA
Eigenkapital	1.997	33
Sonstige Rücklagen	-404	33
Sonstiges	2.401	0
Langfristige Verbindlichkeiten und Rückstellungen	6.361	-31
Rückstellungen	96	14
Ertragsteuerverbindlichkeiten	163	-45
Sonstiges	6.102	0
Kurzfristige Verbindlichkeiten und Rückstellungen	3.206	-2
Rückstellungen	354	24
Ertragsteuerverbindlichkeiten	176	-26
Sonstiges	2.676	0
Bilanzsumme	11.564	0

Auswirkung IAS 8 – Konzern-Bilanz 31. Dezember 2017

— Nr. 098 scroll in Mio. EUR

| Stand 31. Dezember 2017 vor Anpassung IAS 8 | Methodenänderungen IAS 8 | Stand 31. Dezember 2017 |# 1.5 Neue Rechnungslegungsvorschriften

Neue Rechnungslegungsvorschriften im Geschäftsjahr 2018

Aufgrund der Erstanwendung des IFRS 9 und des IFRS 15 seit dem 1. Januar 2018 haben sich für die Schaeffler Gruppe in den nachfolgend dargestellten Bereichen Umstellungseffekte ergeben, die zu einer Änderung der Rechnungslegungsmethode geführt haben. Die Schaeffler Gruppe hat, in Übereinstimmung mit den Übergangsvorschriften, für den Übergang auf IFRS 9 und IFRS 15 jeweils den modifizierten, retrospektiven Ansatz angewendet, das heißt, der Standard wurde lediglich auf die jüngste im Abschluss dargestellte Berichtsperiode (das Geschäftsjahr 2018) angewendet. Der kumulierte Effekt aus der erstmaligen Anwendung wurde zum Zeitpunkt der Erstanwendung am 1. Januar 2018 als Anpassung des Eröffnungsbilanzwerts im Eigenkapital erfasst. Weitere erstmalig verpflichtend anzuwendende Änderungen der International Financial Reporting Standards (IFRS) hatten keinen wesentlichen Einfluss auf den vorliegenden Abschluss.

IFRS 9 Klassifizierung und Bewertung von finanziellen Vermögenswerten und finanziellen Verbindlichkeiten

Die Klassifizierung und Bewertung eines Teils des Portfolios der Forderungen aus Lieferungen und Leistungen, der unter dem ABCP-Programm (Asset Backed Commercial Papers) zur Veräußerung steht, ändert sich von der bisherigen Bewertung zu fortgeführten Anschaffungskosten (AC) zur erfolgswirksamen Bewertung zum beizulegenden Zeitwert (FVTPL). Hieraus ergaben sich keine Bewertungsunterschiede. Die Beteiligungen, deren Fair Value nicht zuverlässig ermittelbar war und die daher gemäß der Ausnahmeregelung des IAS 39 zu Anschaffungskosten bewertet wurden, werden künftig erfolgsneutral zum beizulegenden Zeitwert (FVOCI) bewertet. Daraus resultierte ein die sonstigen Rücklagen erhöhender Umstellungseffekt in Höhe von 24 Mio. EUR.

IFRS 9 hat die Klassifizierung und Bewertung der finanziellen Verbindlichkeiten von IAS 39 weitestgehend übernommen. Bei der Schaeffler Gruppe besteht zwar eine modifizierte finanzielle Verbindlichkeit, hieraus ergaben sich jedoch keine bilanziellen Auswirkungen.

Wertminderungsmodell für finanzielle Vermögenswerte

Darüber hinaus wird durch IFRS 9 ein neues Wertminderungsmodell für finanzielle Vermögenswerte eingeführt, die zu fortgeführten Anschaffungskosten bewertet werden. Dieses ersetzt das bisherige Modell basierend auf eingetretenen Verlusten (incurred loss model) durch ein Modell, das auf erwarteten Kreditausfällen basiert (expected loss model). Aus der Anwendung des neuen Wertminderungsmodells ergab sich ein die sonstigen Rücklagen erhöhender Umstellungseffekt von 4 Mio. EUR (siehe auch Tz. 4.6 Forderungen aus Lieferungen und Leistungen).

Hedge Accounting

Gemäß dem Wahlrecht, das die Übergangsvorschriften des IFRS 9 für Hedge Accounting vorsehen, führt die Schaeffler Gruppe die Vorschriften für die Bilanzierung von Hedge Accounting gemäß IAS 39 fort und beabsichtigt, die Regelungen des IFRS 9 zu einem späteren Zeitpunkt nach dem 1. Januar 2018 anzuwenden.

Die nachfolgende Tabelle enthält eine Überleitung der Buchwerte der Finanzinstrumente, aufgegliedert nach Klassen der Konzern-Bilanz und Kategorien gemäß IFRS 9 zu den bisherigen Kategorien gemäß IAS 39.

Finanzinstrumente nach Klassen und je Kategorie gem. IFRS 7.81) — Nr. 099 scroll

in Mio. EUR	Kategorie IFRS 7.8 gemäß IFRS 9	Buchwert 31.12.2018	Buchwert 1.1.2018	Kategorie IFRS 7.8 gemäß IAS 39	Buchwert 31.12.2017
Finanzielle Vermögenswerte, nach Klassen
Forderungen aus Lieferungen und Leistungen	Amortised cost	1.914	2.131	LaR	2.127
Forderungen aus Lieferungen und Leistungen -ABCP-Programm 1)	FVTPL	89	65	LaR	65
Sonstige finanzielle Vermögenswerte
• Sonstige Finanzanlagen 1)	FVOCI	38	41	MS	17
• Handelbare Wertpapiere	FVTPL	17	16	MS	16
• Als Sicherungsinstrument designierte Derivate	n.a.	43	58	n.a.	58
• Nichtals Sicherungsinstrument designierte Derivate	FVTPL	31	85	HfT	85
• Übrige finanzielle Vermögenswerte	Amortised cost	108	46	LaR	46
Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente	Amortised cost	801	698	LaR	698
Finanzielle Verbindlichkeiten, nach Klassen
Finanzschulden	FLAC	3.348	3.068	FLAC	3.068
Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen	FLAC	1.967	1.867	FLAC	1.867
Rückerstattungsverbindlichkeiten	n.a.	236	213	0
Sonstige finanzielle Verbindlichkeiten
• Als Sicherungsinstrument designierte Derivate	n.a.	40	11	n.a.	11
• Nichtals Sicherungsinstrument designierte Derivate	FVTPL	27	25	HfT	25
• Übrige finanzielle Verbindlichkeiten	FLAC	423	457	FLAC	670

Zusammenfassung pro Kategorie

	Buchwert 31.12.2018	Buchwert 1.1.2018	Bisherige Kategorie (IAS 39)	Buchwert 31.12.2017
Finanzielle Vermögenswerte, die zu den fortgeführten Anschaffungskosten bewertetwerden (Amortised cost)	2.823	2.875	LaR	2.936
Finanzielle Vermögenswerte, die erfolgswirksam zum beizulegenden Zeitwert bewertetwerden (FVTPL)	137	166	HfT	85
Finanzielle Vermögenswerte (Eigenkapitalinstrumente), die erfolgsneutral zum beizulegenden Zeitwert bewertetwerden (FVOCI)	38	41	AfS	33
Finanzielle Verbindlichkeiten, die zu fortgeführten Anschaffungskosten bewertetwerden (FLAC)	5.738	5.392	FLAC	5.605
Finanzielle Verbindlichkeiten, die zum beizulegenden Zeitwert bewertetwerden (FVTPL)	27	25	HfT	25

1) Die Reklassifizierungen gemäß IFRS 9 betreffen folgende Sachverhalte:
a) Forderungen aus Lieferungen und Leistungen, die unter dem ABCP-Programm zur Veräußerung stehen (reklassifiziert von LaR zu FVTPL).
b) Sonstige Finanzanlagen (reklassifiziert von AfS zu FVOCI Eigenkapitalinstrumente).

IFRS 15

Der neue Standard IFRS 15 Erlöse aus Verträgen mit Kunden ersetzt die bislang in mehreren Standards (IAS 18, Umsatzerlöse und IAS 11, Fertigungsaufträge) und Interpretationen (IFRIC 13, IFRIC 15, IFRIC 18 sowie SIC 31) vorhandenen Regelungen zur Erlösrealisierung. Aus der Erstanwendung ergeben sich im Wesentlichen die nachfolgend dargestellten Umstellungseffekte.

Entwicklungsleistungen

Seit dem 1. Januar 2018 werden für Entwicklungsleistungen, die eine separate, abgrenzbare Leistungsverpflichtung gegenüber dem Kunden darstellen und bei denen die Schaeffler Gruppe einen vertraglichen Anspruch auf eine Gegenleistung hat, Umsatzerlöse erfasst. Deren Realisierung erfolgt zum Zeitpunkt der Übertragung der Verfügungsmacht über die fertige Entwicklungsleistung auf den Kunden. Die damit einhergehenden Aufwendungen werden im Zeitpunkt der Umsatzrealisierung in den Umsatzkosten ausgewiesen. Bisher wurden die Kundenzahlungen für Entwicklungsleistungen zusammen mit den dazugehörigen Entwicklungskosten saldiert unter den Kosten der Forschung und Entwicklung ausgewiesen.

Kundenspezifische Produkte

Für Produkte, die aufgrund ihrer Spezifikationen keiner alternativen Nutzung zugeführt werden können, wird seit dem 1. Januar 2018 eine zeitraumbezogene Umsatzrealisierung vorgenommen, wenn für diese Produkte gegenüber dem Kunden ein durchsetzbarer Zahlungsanspruch mindestens in Höhe einer Erstattung der durch die bereits erbrachten Leistungen entstandenen Kosten einschließlich einer angemessenen Gewinnmarge besteht. Dies führte gegenüber der bisherigen Bilanzierung zu einer zeitlichen Vorverlagerung von Umsatzerlösen. Für die Schaeffler Gruppe ergab sich hieraus zum 1. Januar 2018 ein die sonstigen Rücklagen erhöhender Umstellungseffekt von 7 Mio. EUR. Dieser Umstellungseffekt wurde im Laufe des Geschäftsjahrs rückwirkend angepasst.

Des Weiteren wurden im Geschäftsjahr erhaltene Anzahlungen auf Verträge mit Kunden im Anwendungsbereich des IFRS 15 den Vertragsverbindlichkeiten zugeordnet. Der bisherige Ausweis erfolgte in den sonstigen Verbindlichkeiten. Zudem erfolgt ein separater Ausweis der Verkaufsaufwendungen (Boni, Rabatte, Skonti) als Rückerstattungsverbindlichkeiten. Der bisherige Ausweis erfolgte in den sonstigen finanziellen Verbindlichkeiten.

Die nachfolgenden Tabellen geben einen Überblick über die Auswirkungen des IFRS 15 auf den Konzernabschluss zum 31. Dezember 2018.

IFRS 15 – Auswirkungen Konzern-Bilanz — Nr. 100 scroll

in Mio. EUR	31.12.2018	Effekte IFRS 15	31.12.2018 ohne Anwendung IFRS 15
AKTIVA
Vertragsvermögenswerte	11	11	0
Sonstige Vermögenswerte	86	1	85
Langfristige Vermögenswerte	6.828	12	6.816
Vorräte	2.183	-13	2.196
Vertragsvermögenswerte	45	45	0
Kurzfristige Vermögenswerte	5.534	32	5.502
Bilanzsumme	12.362	44	12.318
PASSIVA
• Sonstige Rücklagen	866	19	847
Eigenkapital	3.060	19	3.041
Vertragsverbindlichkeiten	2	2	0
Sonstige finanzielle Verbindlichkeiten	9	1	8
Passive latente Steuern	131	9	122
Langfristige Verbindlichkeiten	5.780	12	5.768
Rückstellungen	244	-3	247
Vertragsverbindlichkeiten	45	45	0
Sonstige finanzielle Verbindlichkeiten	481	-234	715
Rückerstattungsverbindlichkeiten	236	236	0
Sonstige Verbindlichkeiten	320	-31	351
Kurzfristige Verbindlichkeiten	3.522	13	3.509
Bilanzsumme	12.362	44	12.318

IFRS 15 – Auswirkungen Konzern-Gewinn- und Verlustrechnung — Nr. 101 scroll

in Mio. EUR# EUR 2018 Effekte IFRS 15 2018 ohne Anwendung IFRS 15
| | EUR 2018 Effekte | IFRS 15 2018 ohne Anwendung IFRS 15 |
|--------------|--------------------|---------------------------------------|
| Umsatzerlöse | 14.241 | 14.172 |
| Umsatzkosten | -10.558 | -10.445 |
| Bruttoergebnisvom Umsatz | 3.683 | 3.727 |
| Kosten der Forschung und Entwicklung | -847 | -905 |
| EBIT | 1.354 | 1.340 |
| Finanzergebnis | -155 | -158 |
| Ertragsteuern | -300 | -295 |
| Konzernergebnis | 895 | 883 |
| Ergebnis je Stammaktie (unverwässert/verwässert, in EUR) | 1,32 | 1,30 |
| Ergebnis je Vorzugsaktie (unverwässert/verwässert, in EUR) | 1,33 | 1,31 |

Neue Rechnungslegungsvorschriften mit EU-Endorsement ab dem Geschäftsjahr 2019

Das International Accounting Standards Board (IASB) hat die nachfolgend beschriebenen Änderungen von Standards verabschiedet, die für die Schaeffler Gruppe im Geschäftsjahr 2018 noch nicht verpflichtend anzuwenden waren. Eine vorzeitige Anwendung wurde nicht vorgenommen.

Im Oktober 2017 hat das IASB Änderungen an IFRS 9 veröffentlicht, die ab dem 1. Januar 2019 retrospektiv anzuwenden sind (EU Übernahme im März 2018). Bei diesen Änderungen handelt es sich um die Erfüllung der Zahlungsstrombedingungen der Vorfälligkeitsregulierungen mit negativen Ausgleichleistungen. Diese Änderungen haben keine wesentlichen Auswirkungen auf die Schaeffler Gruppe.

Im Juli 2017 hat das IASB IFRIC 23 Unsicherheit bezüglich der ertragsteuerlichen Behandlung herausgegeben um diverse Unsicherheiten bezüglich der ertragsteuerlichen Behandlung von Sachverhalten und Transaktionen klarzustellen. Diese Klarstellung hat nach derzeitiger Beurteilung keine wesentlichen Auswirkungen auf die Schaeffler Gruppe. Die neue Interpretation ist ab dem 1. Januar 2019 anzuwenden (EU Übernahme im Oktober 2018).

IFRS 16

Im Januar 2016 wurde vom IASB der Standard IFRS 16 Leasingverhältnisse veröffentlicht. Dieser Standard ersetzt die Vorschriften des IAS 17 und die dazugehörigen Interpretationen. Der Standard ist erstmalig anzuwenden auf Geschäftsjahre, die am oder nach dem 1. Januar 2019 beginnen. Eine vorzeitige Anwendung des Standards ist zulässig.

Die Schaeffler Gruppe wendet den Standard für das Geschäftsjahr beginnend am 1. Januar 2019 erstmalig an. Durch IFRS 16 wird ein einheitliches Leasingnehmerbilanzierungsmodell eingeführt, wonach Leasingverhältnisse in der Bilanz des Leasingnehmers zu erfassen sind. Leasingnehmer aktivieren zukünftig das Nutzungsrecht am Leasinggegenstand und bilden die Zahlungsverpflichtung aus dem Leasingvertrag als Verbindlichkeit ab. Bezüglich der Bilanzierung von Leasingverhältnissen beim Leasinggeber übernimmt der neue Standard grundsätzlich die Regelungen des IAS 17 und behält die Unterscheidung in Operating-Leasingverhältnisse und Finanzierungsleasingverhältnisse bei.

Für den Übergang auf IFRS 16 wendet die Schaeffler Gruppe den modifizierten, retrospektiven Ansatz an, das heißt, der Standard wird lediglich auf die jüngste im Abschluss dargestellte Berichtsperiode (das Geschäftsjahr 2019) angewendet. Die Vorjahreszahlen werden nicht angepasst. Die Ausnahmeregelungen für kurzfristige Leasingverhältnisse mit einer Laufzeit von bis zu zwölf Monaten und Leasingverhältnisse von Vermögensgegenständen mit geringem Wert werden in Anspruch genommen. Die Schaeffler Gruppe beabsichtigt, weitere praktische Behelfe in Anspruch zu nehmen.

Die Auswirkungen der Implementierung des IFRS 16 hat die Schaeffler Gruppe in einem Projekt untersucht. Das Projekt befindet sich nach einer zentralen Analysephase derzeit in der finalen Implementierungsphase der Prozesse und der systemseitigen Anpassungen. Die größten Umstellungseffekte erwartet die Schaeffler Gruppe auf Basis des aktuellen Projektstands aus dem künftigen Ansatz von bislang als Operating-Lease klassifizierten Leasingverhältnissen im Bereich Immobilien und Fuhrpark. Die Art der Aufwendungen im Zusammenhang mit den Leasingverhältnissen wird sich ändern, da die Schaeffler Gruppe nun Abschreibungen für Nutzungsrechte, sowie Zinsaufwendungen aus den Leasingverbindlichkeiten ansetzt.

Aufgrund der Änderung der Bilanzierung von Leasingverhältnissen im Rahmen des IFRS 16 schätzt die Schaeffler Gruppe auf Basis der derzeit verfügbaren Informationen, dass zusätzliche Leasingverbindlichkeiten und Nutzungsrechte in Höhe von 219 Mio. EUR zum 1. Januar 2019 angesetzt werden. Für das Geschäftsjahr 2019 werden die daraus resultierenden Abschreibungen der Nutzungsrechte auf 60 Mio. EUR und die Zinsaufwendungen aus den Leasingverbindlichkeiten auf 4 Mio. EUR geschätzt. Die Schaeffler Gruppe erwartet auf Basis des aktuellen Projektstands keine wesentlichen Auswirkungen auf das EBIT.

Neue Rechnungslegungsvorschriften ohne EU-Endorsement

Des Weiteren wurden durch das IASB folgende neue Standards beziehungsweise Änderungen bestehender Standards veröffentlicht, die zum Zeitpunkt der Freigabe des Konzernabschlusses noch nicht von der EU in geltendes Recht übernommen wurden. Eine vorzeitige Anwendung wurde nicht vorgenommen und ist derzeit nicht geplant.

Neue Rechnungslegungsvorschriften – bisher kein EU-Endorsement erfolgt

Nr.	Standard/Interpretation	Datum der verpflichtenden Anwendung	Inhalt des Standards/ der Interpretation bzw. der Änderung	Erwartete Auswirkung auf die SchaefflerGruppe
102	Änderungen an IAS 28 Anteile an assoziierten Unternehmen	1.1.2019	Klarstellung darüber, dass langfristige Anteile, die wirtschaftlich als Nettoinvestition in ein assoziiertes oder Gemeinschaftsunternehmen anzusehen sind, nach IFRS 9 zu bilanzieren sind, sofern diese nicht nach der Equity-Methode dargestellt werden	Keine
	Änderungen an IAS 19 Leistungen an Arbeitnehmer	1.1.2019	Neuberechnung des Dienstzeitaufwands und der Nettozinsen für die verbleibende Periode nach einer unterjährigen Änderung, Kürzung oder Abgeltung eines Pensionsplans	Noch in Prüfung1)
	Jährliche Verbesserungen 2015 - 2017	1.1.2019	Diverse Änderungen an IFRS 3, IFRS 11, IAS 12, IAS 23	Noch in Prüfung1)
	Änderungen der Verweise auf das Rahmenkonzept in den IFRS-Standards	1.1.2020	Überarbeitete Definitionen von Vermögenswerten und Schulden und neue Leitlinien zu Bewertung und Ausbuchung, Ausweis und Angaben	Keine
	IFRS 3 Unterneh-menszusam-menschluss	1.1.2020	Herausgabe der Definition eines Geschäftsbetriebs	Noch in Prüfung1)
	Änderungen an IAS 1 und IAS 8	1.1.2020	Definition von Wesentlichkeit	Noch in Prüfung1)
	IFRS 17 Versicherungs-verträge	1.1.2021	Grundsätze in Bezugauf den Ansatz, die Bewertung, den Ausweis sowie die Angaben für Versicherungsverträge	Noch in Prüfung1)
	Änderungen an IFRS 10, IAS 28	Unbestimmt	Klarstellung über die Erfassung der Gewinne aus Veräußerung oder Einbringung von Vermögenswerten zwischen einem Investor und einem assoziierten Unternehmen oder Joint Venture	Noch in Prüfung1)

1) Detaillierte Aussagen zum Umfang der Auswirkungen sind aktuell noch nicht möglich.

2. Grundlagen der Konsolidierung

2.1 Konsolidierungskreis

Der Konsolidierungskreis der Schaeffler AG umfasste im Geschäftsjahr 2018 neben der Schaeffler AG 152 (Vj.: 151) Tochterunternehmen. Davon haben 51 (Vj.: 50) Unternehmen ihren Sitz in Deutschland und 101 (Vj.: 101) im Ausland. Zum 1. Januar 2018 wurden die im Geschäftsjahr 2017 erworbenen Gesellschaften autinity systems GmbH und afr-consulting GmbH (jetzt: Schaeffler Digital Solutions GmbH) erstmalig vollkonsolidiert. Insgesamt wurden 2018 acht Gesellschaften erstmalig vollkonsolidiert. Abgänge im Konsolidierungskreis resultieren aus sieben konzerninternen Verschmelzungen. Die Auswirkung der Veränderungen im Konsolidierungskreis auf die Ertrags-, Finanz- und Vermögenslage der Schaeffler Gruppe war im Berichtszeitraum von untergeordneter Bedeutung.

Zum 31. Dezember 2018 waren drei Gemeinschaftsunternehmen (Vj.: zwei) und zwei assoziierte Unternehmen (Vj.: drei) gemäß der Equity-Methode in den Konzernabschluss einbezogen. Mehr zur Zusammensetzung der Schaeffler Gruppe unter Tz. 5.10

3. Erläuterungen zur Konzern-Gewinn- und Verlustrechnung

3.1 Umsatzerlöse

Die folgende Tabelle zeigt die Aufgliederung von Umsatzerlösen aus Verträgen mit Kunden nach Kategorien und Segmenten.

IFRS 15 - Aufgliederung Umsatzerlöse nach Kategorien

	01.01.-31.12. 2018	01.01.-31.12. 20171)2)	01.01.-31.12. 2018	01.01.-31.12. 20171)2)	01.01.-31.12. 2018	01.01.-31.12. 20171)2)	01.01.-31.12. 2018	01.01.-31.12. 20171)2)
	in Mio. EUR		Automotive OEM		Automotive Aftermarket		Industrie	Gesamt
Umsatzerlöse nach Umsatzarten
• Umsatzerlöse aus dem Verkauf von Gütern	13.979	13.836	8.767	8.839	1.859	1.880	3.353	3.117
• Erlöse aus dem Verkauf von Werkzeugen	124	116	124	116	0	0	0	0
• Erlöse aus Entwicklungsleistungen	58	0	58	0	0	0	0	0
• Erlöse aus Dienstleistungen	74	59	44	26	0	0	30	33
• Sonstige Umsatzerlöse	6	10	4	10	0	0	2	0
Summe	14.241	14.021	8.997	8.991	1.859	1.880	3.385	3.150
Umsatzerlöse nach Regionen 3)
• Europa	7.313	7.183	4.014	4.004	1.393	1.375	1.906	1.804
• Americas	2.874	2.910	1.938	1.932	340	403	596	575
• Greater China	2.561	2.456	1.910	1.927	76	57	575	472
• Asien/Pazifik	1.493	1.472	1.135	1.128	50	45	308	299
Summe	14.241	14.021	8.997	8.991	1.859	1.880	3.385	3.150

Die folgende Tabelle zeigt Forderungen, Vertragsvermögenswerte und Vertragsverbindlichkeiten aus Verträgen mit Kunden.

Vertragssalden

| | in Mio. EUR |
|------------------|---------------|## 3. Erläuterungen zur Konzern-Gewinn- und Verlustrechnung

3.1 Erlöse

	EUR 31.12.2018	1.1.2018
Forderungen aus Lieferungen und Leistungen	2.003	2.192
Vertragsvermögenswerte	56	48
Vertragsverbindlichkeiten	47	37

In der Berichtsperiode erfasste Erlöse¹):
* die zu Beginn des Geschäftsjahres im Saldo der Vertragsverbindlichkeiten enthalten waren: 34
* aus in vorherigen Geschäftsjahren erfüllten Leistungsverpflichtungen: 9

¹) Werte für die Berichtsperiode 1. Januar 2018 bis 31. Dezember 2018

Die Vertragsvermögenswerte zum 31. Dezember 2018 resultierten aus bereits realisierten Umsatzerlösen bei der zeitraumbezogenen Erlösrealisation kundenspezifischer Produkte. Die Vertragsverbindlichkeiten zum 31. Dezember 2018 resultierten aus erhaltenen Kundenzahlungen im Zusammenhang mit Entwicklungsleistungen, an denen die Verfügungsgewalt noch nicht an den Kunden übertragen wurde und sonstigen erhaltenen Anzahlungen auf Verträgen mit Kunden. Die verbleibenden Leistungsverpflichtungen betrafen zum 31. Dezember 2018 im Wesentlichen noch zu erbringende Leistungsverpflichtungen aus Entwicklungsverträgen. Deren Realisierung erfolgt im Zeitpunkt der Übertragung der Verfügungsgewalt der Entwicklungsleistungen an den Kunden. Hieraus werden erwartungsgemäß Umsatzerlöse in Höhe von 57 Mio. EUR im Wesentlichen im Laufe der nächsten 3 Jahre realisiert. In der Berichtsperiode ergaben sich, neben einer unterjährigen Umgliederung eines Teiles der erhaltenen Anzahlungen in die Vertragsverbindlichkeiten, keine weiteren signifikanten Änderungen bei den Salden von Vertragsvermögenswerten und -verbindlichkeiten.

3.2 Sonstige Erträge

Sonstige Erträge — Nr. 105 scroll

in Mio. EUR	2018	2017
Erträge aus der Auflösung von Rückstellungen	35	38
Übrige Erträge	52	44
Summe	87	82

Die Erträge aus der Auflösung von Rückstellungen enthielten Erträge in Höhe von 23 Mio. EUR (Vj.: 6 Mio. EUR) aus der Auflösung von Vorsorgen für mögliche Ansprüche Dritter im Zusammenhang mit Kartellverfahren und sonstigen Compliance-Fällen.

3.3 Sonstige Aufwendungen

Sonstige Aufwendungen — Nr. 106 scroll

in Mio. EUR	2018	2017
Aufwendungen aus Währungseffekten	6	35
Übrige Aufwendungen	71	106
Summe	77	141

Die Aufwendungen aus Währungseffekten bestanden im Wesentlichen aus Kursverlusten aus dem Liefer- und Leistungsverkehr sowie aus Devisentermingeschäften. Durch die Saldierung der Erträge und Aufwendungen aus Währungseffekten ergab sich im Geschäftsjahr 2018 ein Aufwand in Höhe von 6 Mio. EUR (Vj.: 35 Mio. EUR). Die übrigen Aufwendungen enthielten Aufwendungen im Zusammenhang mit der Reorganisation des Bereiches „Bearings & Components Technologies" und dessen Integration in die Sparten Automotive OEM und Industrie in Höhe von 26 Mio. EUR (Vj.: 0 Mio. EUR). Darüber hinaus entfielen Aufwendungen in Höhe von 22 Mio. EUR (Vj.: 0 Mio. EUR) auf die Neuausrichtung der Geschäftsstruktur in Großbritannien. Das Vorjahr enthielt Aufwendungen für Restrukturierungen für den Aufbau eines Shared Service Centers in Europa in Höhe von 39 Mio. EUR.

3.4 Personalaufwand und Mitarbeiteranzahl

Durchschnittliche Anzahl der Mitarbeiter nach Regionen — Nr. 107 scroll

	2018	2017
Europa	63.001	60.954
Americas	13.243	12.826
Greater China	12.829	11.981
Asien/Pazifik	3.159	2.936
Summe	92.232	88.697

Die Mitarbeiteranzahl zum 31. Dezember 2018 lag bei 92.478 und damit um 2,6 % über dem Vorjahreswert von 90.151. Der Personalaufwand der Schaeffler Gruppe setzte sich wie folgt zusammen:

Personalaufwand — Nr. 108 scroll

in Mio. EUR	2018	2017
Löhne und Gehälter	3.743	3.606
Soziale Abgaben	716	700
Sonstiger Personalaufwand	141	131
Summe	4.600	4.437

Die Erhöhung des Personalaufwands im Geschäftsjahr 2018 resultierte im Wesentlichen aus lokalen Tariferhöhungen und dem Aufbau von Kapazitäten. Dieser Aufbau erfolgte vor allem in der Fertigung und den fertigungsnahen Bereichen in den Regionen Greater China und Europa. Im sonstigen Personalaufwand waren Kosten der Altersversorgung in Höhe von 138 Mio. EUR (Vj.: 128 Mio. EUR) enthalten.

3.5 Finanzergebnis

Finanzergebnis der Schaeffler Gruppe — Nr. 109 scroll

in Mio. EUR	2018	2017
Zinsaufwendungen für Finanzschulden¹)	-99	-123
Effekte aus Fremdwährungsumrechnung und Derivaten	-1	-17
Bewertungsänderungen von eingebetteten Derivaten	-43	-14
Zinseffekte Pensionen und Altersteilzeitverpflichtungen	-40	-38
Sonstige Effekte	28	0
Summe	-155	-192

¹) Inkl. amortisierte Transaktionskosten und Vorfälligkeitsentschädigungen.

Die Zinsaufwendungen für Finanzschulden betrugen im Geschäftsjahr 2018 99 Mio. EUR (Vj.: 123 Mio. EUR). Darin enthalten waren Aufwendungen aus der Vorfälligkeitsentschädigung in Höhe von 0 Mio. EUR (Vj.: 13 Mio. EUR) und der vorzeitigen Amortisation von Transaktionskosten in Höhe von 0 Mio. EUR (Vj.: 5 Mio. EUR). Aus der Fremdwährungsumrechnung von finanziellen Vermögenswerten und Schulden sowie aus Derivaten ergaben sich Aufwendungen in Höhe von 1 Mio. EUR (Vj.: 17 Mio. EUR). Darin enthalten sind Effekte aus der Umrechnung der in US-Dollar denominierten Finanzierungsinstrumente in Euro sowie die Absicherung dieser Instrumente mit Zinswährungsderivaten. Aus der Bewertung von eingebetteten Derivaten, insbesondere Kündigungsoptionen für Instrumente der Fremdfinanzierung, ergaben sich Aufwendungen in Höhe von netto 43 Mio. EUR (Vj.: 14 Mio. EUR).

3.6 Ertragsteuern

Ertragsteuern — Nr. 110 scroll

in Mio. EUR	2018	2017
Laufende Ertragsteuern	302	329
Latente Ertragsteuern	-2	10
Summe	300	339

Die Schaeffler AG als Kapitalgesellschaft hat im Berichtszeitraum 2018 der deutschen Körperschaft- und Gewerbesteuer unterlegen. Für das Geschäftsjahr 2018 lag der durchschnittliche Steuersatz im Inland bei 28,6 % (Vj.: 28,6 %). Dieser Steuersatz beinhaltet die Körperschaftsteuer einschließlich Solidaritätszuschlag mit 15,9 % (Vj.: 15,9 %) sowie die durchschnittliche Gewerbesteuer mit 12,7 % (Vj.: 12,7 %). Der Ertrag an periodenfremden tatsächlichen Ertragsteuern belief sich im Geschäftsjahr 2018 auf 3 Mio. EUR (Vj.: 13 Mio. EUR). Im Geschäftsjahr 2018 entstand ein periodenfremder latenter Steuerertrag in Höhe von 44 Mio. EUR (Vj.: 16 Mio. EUR). In der nachfolgenden steuerlichen Überleitungsrechnung erfolgt eine Darstellung der Steuereffekte zwischen der erwarteten Ertragsteuer und der in der Konzern-Gewinn- und Verlustrechnung erfassten Ertragsteuer. Die Berechnung im Geschäftsjahr 2018 basierte auf einem effektiven Gewerbesteuer- und Körperschaftsteuersatz inklusive Solidaritätszuschlag der Schaeffler Gruppe in Höhe von 28,6 % (Vj.: 28,6 %).

Steuerliche Überleitungsrechnung — Nr. 111 scroll

in Mio. EUR	2018	2017
Ergebnis vor Ertragsteuern	1.195	1.336
Erwartete Ertragsteuern	342	382
Zuführungen/Abzüge aufgrund lokal abweichender Bemessungsgrundlagen	5	5
Abweichungen vom erwarteten Steuersatz	-17	-22
Änderung von Steuersätzen und -gesetzen	1	-8
Änderung Wertberichtigung, Nichtaktivierung latenter Steuern	18	7
Steuerguthaben und sonstige Steuervorteile	-15	-16
Nichtabzugsfähige Aufwendungen und steuerfreie Erträge	16	24
Periodenfremde Steuern	-47	-29
Sonstiges	-3	-4
Ertragsteuern gemäß Konzern-Gewinn- und Verlustrechnung	300	339

Die im Posten Abweichungen vom erwarteten Steuersatz ausgewiesenen Effekte ergaben sich vor allem durch unterschiedliche landesspezifische Steuerbelastungen deutscher und ausländischer Gesellschaften. Die nicht abzugsfähigen Aufwendungen und steuerfreien Erträge beinhalten unter anderem steuerlich nicht abzugsfähige Betriebsausgaben sowie latente Steuerschulden aus geplanten Dividendenausschüttungen von Tochterunternehmen. In den periodenfremden Steuern sind im Wesentlichen Erträge aus steuerlichen Neubeurteilungen von Sachverhalten aus vorangegangenen Veranlagungszeiträumen enthalten.

3.7 Ergebnis je Aktie

Ergebnis je Aktie — Nr. 112 scroll

in Mio. EUR	2018	2017
Konzernergebnis	895	997
Den Anteilseignern des Mutterunternehmens zurechenbares Konzernergebnis	881	980
Ergebnisanteil Stammaktien	660	734
Ergebnisanteil Vorzugsaktien	221	246
Durchschnittliche Anzahl der ausgegebenen Stammaktien in Millionen Stück	500	500
Durchschnittliche Anzahl der ausgegebenen Vorzugsaktien in Millionen Stück	166	166
Ergebnis je Stammaktie (unverwässert/verwässert, in EUR)	1,32	1,47
Ergebnis je Vorzugsaktie (unverwässert/verwässert, in EUR)	1,33	1,48

Zum 31. Dezember 2018 bestanden wie im Vorjahr keine verwässernd wirkenden Sachverhalte. Das verwässerte Ergebnis je Aktie entsprach dem unverwässerten Ergebnis je Aktie.

4. Erläuterungen zur Konzern-Bilanz

4.1 Immaterielle Vermögenswerte

Mit Wirkung zum 1. Januar 2018 wurde der bisherige Unternehmensbereich Automotive Aftermarket als dritte Sparte etabliert. In diesem Zuge erfolgte auch eine Ausweitung der Geschäfts- oder Firmenwerte tragenden Gruppen von zahlungsmittelgenerierenden Einheiten von zwei auf drei. Die Aufteilung der Geschäfts- oder Firmenwerte erfolgte nach relativen Nutzungswerten. Die Buchwerte der die Geschäfts- oder Firmenwerte tragenden Gruppen von zahlungsmittelgenerierenden Einheiten zugeordneten Geschäfts- oder Firmenwerte beliefen sich auf 243 Mio. EUR für das Segment Automotive OEM (Vj.: 243 Mio. EUR), 76 Mio. EUR für das Segment Automotive Aftermarket (Vj.: 76 Mio. EUR) sowie auf 211 Mio. EUR für das Segment Industrie (Vj.: 208 Mio. EUR). Zur Ermittlung des Nutzungswertes wurden für den über den Detailplanungszeitraum bis 2021 hinausgehenden Cash Flow die Planjahre 2022 und 2023 sowie anschießend eine jährliche Wachstumsrate in Höhe von 1,0 % (Vj.: 1,0 %) pro Segment (im Rahmen einer finanzmathematischen Annuität) zugrunde gelegt. Als gewichteter durchschnittlicher Kapitalkostensatz wurde, in Abhängigkeit vom zugrunde liegenden Geschäft und dem Land, in dem das Geschäft betrieben wird, ein entsprechender Vor-steuerzinssatz von 12,1 % für das Segment Automotive OEM und 12,9 % für das Segment Automotive Aftermarket (Vj.: Segment Automotive 12,6 %) sowie von 12,1 % für das Segment Industrie (Vj.: 12,4 %) angenommen.Dies entspricht einem Nachsteuer-zinssatz von 8,9 % für das Segment Automotive OEM und 9,8 % für das Segment Automotive Aftermarket (Vj.: Segment Automotive 9,1 %) sowie von 8,9 % für das Segment Industrie (Vj.: 9,0 %). Für das Geschäftsjahr 2018 sowie für das Vorjahr war der ermittelte Nutzungswert der jeweiligen Gruppen von zahlungsmittelgenerierenden Einheiten größer als deren Buchwert. Somit bestand kein Wertminderungsbedarf. Die selbst erstellten immateriellen Vermögenswerte enthielten im Wesentlichen Entwicklungskosten in Höhe von 46 Mio. EUR (Vj.: 55 Mio. EUR). Darin enthalten waren noch nicht nutzungsbereite Vermögenswerte von 1 Mio. EUR (Vj.: 35 Mio. EUR), die noch keinen planmäßigen Abschreibungen unterlagen. Die für die immateriellen Vermögenswerte angefallenen Abschreibungen in Höhe von 27 Mio. EUR (Vj.: 28 Mio. EUR) waren in den folgenden Posten der Konzern-Gewinn- und Verlustrechnung erfasst: Umsatzkosten 9 Mio. EUR (Vj.: 6 Mio. EUR), Kosten der Forschung und Entwicklung 5 Mio. EUR (Vj.: 5 Mio. EUR) und Kosten der allgemeinen Verwaltung 13 Mio. EUR (Vj.: 17 Mio. EUR).

Immaterielle Vermögenswerte — Nr. 113

scroll in Mio. EUR

	Geschäfts- oder Firmenwerte	Erworbene immaterielle Vermögenswerte	Selbst erstellte immaterielle Vermögenswerte	Gesamt
Historische Anschaffungs- oder Herstellungskosten
Bestand zum 01. Januar 2017	527	1.082	310	1.919
Zugänge	0	19	13	32
Abgänge	0	-7	0	-7
Umbuchungen	0	-1	1	0
Währungsumrechnung	0	-4	-2	-6
Bestand zum 31. Dezember 2017	527	1.089	322	1.938
Bestand zum 01. Januar 2018	527	1.089	322	1.938
Zugänge	3	13	1	17
Abgänge	0	-34	0	-34
Umbuchungen	0	1	0	1
Währungsumrechnung	0	0	0	0
Bestand zum 31. Dezember 2018	530	1.069	323	1.922
Kumulierte Abschreibungen und Wertminderungen
Bestand zum 01. Januar 2017	0	1.028	259	1.287
Abschreibungen	0	19	9	28
Abgänge	0	-7	0	-7
Umbuchungen	0	0	0	0
Währungsumrechnung	0	-4	-2	-6
Bestand zum 31. Dezember 2017	0	1.036	266	1.302
Bestand zum 01. Januar 2018	0	1.036	266	1.302
Abschreibungen	0	18	9	27
Abgänge	0	-34	0	-34
Umbuchungen	0	0	0	0
Währungsumrechnung	0	0	0	0
Bestand zum 31. Dezember 2018	0	1.020	275	1.295
Nettobuchwerte
Zum 01. Januar 2017	527	54	51	632
Zum 31. Dezember 2017	527	53	56	636
Zum 01. Januar 2018	527	53	56	636
Zum 31. Dezember 2018	530	49	48	627

Sachanlagen — Nr. 114

scroll in Mio. EUR

	Grundstücke, grundstücksgleiche Rechte und Gebäude	Technische Anlagen und Maschinen	Sonstige Anlagen	Anlagen im Bau	Gesamt
Historische Anschaffungs- oder Herstellungskosten
Bestand zum 01. Januar 2017	2.530	8.410	1.082	756	12.778
Zugänge	39	372	109	735	1.255
Abgänge	-2	-190	-71	-1	-264
Umbuchungen	69	401	28	-498	0
Umgliederungen in IFRS	5	-3	0	0	-3
Währungsumrechnung	-66	-269	-22	-22	-379
Bestand zum 31. Dezember 2017	2.567	8.724	1.126	970	13.387
Bestand zum 01. Januar 2018	2.567	8.724	1.126	970	13.387
Anpassung IFRS 15	0	-5	0	0	-5
Bestand zum 01. Januar 2018 nach IFRS 15	2.567	8.719	1.126	970	13.382
Zugänge	46	361	82	769	1.258
Abgänge	-8	-179	-67	-3	-257
Umbuchungen	108	412	33	-554	-1
Umgliederungen in IFRS	5	-6	0	0	-6
Währungsumrechnung	1	-9	2	0	-6
Bestand zum 31. Dezember 2018	2.708	9.304	1.176	1.182	14.370
Kumulierte Abschreibungen und Wertminderungen
Bestand zum 01. Januar 2017	1.358	6.091	817	5	8.271
Abschreibungen	78	556	105	0	739
Wertminderungen	0	0	0	0	0
Abgänge	-1	-186	-70	0	-257
Umbuchungen	0	0	0	0	0
Umgliederungen in IFRS	0	0	0	0	0
Währungsumrechnung	-31	-184	-15	-1	-231
Bestand zum 31. Dezember 2017	1.404	6.277	837	4	8.522
Bestand zum 01. Januar 2018	1.404	6.277	837	4	8.522
Anpassung IFRS 15	0	-3	0	0	-3
Bestand zum 01. Januar 2018 nach IFRS 15	1.404	6.274	837	4	8.519
Abschreibungen	82	619	92	0	793
Wertminderungen	0	0	0	1	1
Abgänge	-7	-175	-66	-1	-249
Umbuchungen	0	0	0	0	0
Umgliederungen in IFRS	-4	0	0	0	-4
Währungsumrechnung	1	-9	1	-1	-8
Bestand zum 31. Dezember 2018	1.476	6.709	864	3	9.052
Nettobuchwerte
Zum 01. Januar 2017	1.172	2.319	265	751	4.507
Zum 31. Dezember 2017	1.163	2.447	289	966	4.865
Zum 01. Januar 2018	1.163	2.447	289	966	4.865
Zum 31. Dezember 2018	1.232	2.595	312	1.179	5.318

Zum 31. Dezember 2018 hatte die Schaeffler Gruppe offene Verpflichtungen aus abgeschlossenen Verträgen für den Kauf von Sachanlagen in Höhe von 465 Mio. EUR (Vj.: 451 Mio. EUR).

Anteile an at-Equity bewerteten Beteiligungen

In den Anteilen an nach der Equity-Methode bilanzierten Unternehmen waren Beteiligungsbuchwerte an Gemeinschaftsunternehmen in Höhe von 158 Mio. EUR (Vj.: 0 Mio. EUR) sowie an assoziierten Unternehmen in Höhe von 2 Mio. EUR (Vj.: 3 Mio. EUR) enthalten. Als wesentliches Gemeinschaftsunternehmen (Joint Venture) ist die 2018 neu gegründete Schaeffler Paravan Technologie GmbH & Co. KG, Herzogenaurach zu nennen. Das Unternehmen wird gemeinschaftlich von deren beiden Kommanditisten, der Schaeffler Technologies AG & Co. KG und der Arnold Verwaltungs GmbH, geführt. 90 % der Anteile sind im Besitz der Schaeffler Technologies AG & Co. KG, 10 % der Anteile werden von der Arnold Verwaltungs GmbH gehalten. Es besteht gemeinschaftliche Führung zwischen den Anteilseignern des Joint Ventures, da Entscheidungen über maßgebliche Tätigkeiten die einstimmige Zustimmung der beiden Anteilseigner erfordern. Komplementär der Schaeffler Paravan Technologie GmbH & Co. KG ist die Schaeffler Paravan Management GmbH (ohne Anteilsbesitz). Die Gesellschaft hat ein Stammkapital von 190 Mio. EUR. Dieses wurde durch Bareinlagen (180 Mio. EUR) und Sacheinlagen (10 Mio. EUR) erbracht. Am 1. Oktober 2018 übernahm das Joint Venture die „Drive-by-Wire"-Technologie Space Drive (von der Paravan GmbH beziehungsweise der Roland Arnold GmbH & Co. KG) und die „Schaeffler Mover" Aktivitäten von der Schaeffler Technologies AG & Co. KG. Die Weiterentwicklung der „Drive-by-Wire"-Technologie sowie die Entwicklung und der Vertrieb von Mobilitätssystemen sind Gegenstand des Unternehmens. Für die Schaeffler Paravan Technologie GmbH & Co. KG lassen sich aus dem nach IFRS aufgestellten Jahresabschluss 2018 die folgenden Kennzahlen ableiten. Die Angabe der Kennzahlen erfolgt zu 100 %.

Schaeffler Paravan Technologie GmbH & Co. KG — Nr. 115

scroll in Mio. EUR

	2018
Kurzfristige Vermögenswerte	3,6
• Flüssige Mittel	1,0
Langfristige Vermögenswerte	186,7
Vermögenswerte gesamt	190,3
Kurzfristige Verbindlichkeiten	3,4
• Kurzfristige finanzielle Verbindlichkeiten	1,0
Langfristige Verbindlichkeiten	1,7
• Langfristige finanzielle Verbindlichkeiten	1,0
Verbindlichkeiten gesamt	5,1
Umsatzerlöse	0,9
Abschreibungen	-2,3
Ergebnis vor Steuern	-4,4
Sonstiges Ergebnis	-0,3
Steuern vom Einkommen und Ertrag	0,0
Gesamtergebnis nach Steuern	-4,7
Nettovermögen	185,2
Anteiliges Nettovermögen	166,7
Eliminierung anteiliges Ergebnis aus Sacheinlage	-8,9
Beteiligungsbuchwert	157,8

Sowohl die sonstigen nach der Equity-Methode bilanzierten Gemeinschaftsunternehmen als auch die assoziierten Unternehmen waren im Hinblick auf die Ertrags-, Finanz- und Vermögenslage der Schaeffler Gruppe zum Bilanzstichtag von untergeordneter Bedeutung.

Aktive und passive latente Steuern sowie Ertragsteuerforderungen und -verbindlichkeiten

Aktive und passive latente Steuern

Die Gesamtbeträge der aktiven und passiven latenten Steuern resultierten aus den folgenden Posten:

Aktive und passive latente Steuern — Nr. 116

scroll

	31.12.20171)	31.12.2018
in Mio. EUR	Netto	Netto
	Erfasst im Gewinn oder Verlust	Erfasst im Eigenkapital
Aktive latente Steuern
Immaterielle Vermögenswerte	-22	2
Sachanlagen	-48	99
Finanzielle Vermögenswerte	6	6
Vorräte	93	101
Forderungen aus Lieferungen und Leistungen und sonstige Vermögenswerte	20	155
Rückstellungen für Pensionen und ähnliche Verpflichtungen	341	405
Sonstige Rückstellungen und sonstige Verbindlichkeiten	4	148
Verlust- und Zinsvorträge	25	25
Outside Basis Differences	-30	0
Latente Steuern (vor Saldierung)	389	941
Saldierung	520	-421
Latente Steuern	363	520

Zum Bilanzstichtag bestanden Vorträge aufgrund der Zinsschranke in Höhe von nominell 46 Mio. EUR (Vj.: 32 Mio. EUR). Die Zinsvorträge waren vollumfänglich mit einer aktiven latenten Steuer belegt. Der Bruttobestand an Verlustvorträgen zum 31. Dezember 2018 betrug für die Körperschaftsteuer 137 Mio. EUR (Vj.: 99 Mio. EUR) und für die Gewerbesteuer 35 Mio. EUR (Vj.: 9 Mio. EUR). Davon wurden auf körperschaftsteuerliche Verlustvorträge in Höhe von 113 Mio. EUR (Vj.: 72 Mio. EUR) und auf gewerbesteuerliche Verlustvorträge in Höhe von 24 Mio. EUR (Vj.: 9 Mio. EUR) keine latenten Steuern gebildet. Von den nicht mit latenten Steuern belegten körperschaftsteuer-lichen Verlustvorträgen sind 44 Mio. EUR (Vj.: 22 Mio. EUR) in ihrer Nutzung zeitlich begrenzt. Der Zinsvortrag ist unbefristet nutzbar. Auf temporäre Differenzen in Höhe von 56 Mio. EUR (Vj.: 31 Mio. EUR) wurden keine aktiven latenten Steuern gebildet, da deren zukünftige Nutzung nicht wahrscheinlich ist. Auf einbehaltene Gewinne bei bestimmten Tochterunternehmen in Höhe von 2.156 Mio. EUR (Vj.: 2.006 Mio. EUR) wurden keine latenten Steuern abgegrenzt, da diese Gewinne laufend reinvestiert werden sollen und eine Ausschüttung nicht beabsichtigt ist. Zum Bilanzstichtag wiesen einige Tochterunternehmen beziehungsweise steuerliche Organschaften, die einen Verlust erwirtschaftet hatten, einen Nettoüberhang an aktiven latenten Steuern in Höhe von 4 Mio. EUR (Vj.: 5 Mio. EUR) aus.# 4.4 Ertragsteuern

Die Realisierung aktiver latenter Steuern wurde als wahrscheinlich eingeschätzt, da für zukünftige Perioden ein ausreichend zu versteuerndes Ergebnis erwartet wird. Zum 31. Dezember 2018 betrug der Saldo der im kumulierten übrigen Eigenkapital erfassten latenten Steuern 290 Mio. EUR (Vj.: 260 Mio. EUR) und resultierte im Wesentlichen aus der Absicherung von Nettoinvestitionen in ausländische Geschäftsbetriebe, den Veränderungen von Zeitwerten von zu Sicherungszwecken eingesetzten Derivaten sowie aus der Anpassung von Pensionen und ähnlichen Verpflichtungen.

Ertragsteuerforderungen und -verbindlichkeiten

Die Ertragsteuerforderungen betrugen zum 31. Dezember 2018 102 Mio. EUR (Vj.: 102 Mio. EUR) und waren in voller Höhe kurzfristig. Die Ertragsteuerverbindlichkeiten betrugen zum 31. Dezember 2018 172 Mio. EUR (Vj.: 236 Mio. EUR). Zum 31. Dezember 2018 waren davon 103 Mio. EUR langfristig (Vj.: 106 Mio. EUR).

4.5 Vorräte

Vorräte — Nr. 117 scroll	31.12.2018	31.12.2017¹)
Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe	442	393
Unfertige Erzeugnisse	597	571
Fertige Erzeugnisse und Handelswaren	1.142	1.052
Geleistete Anzahlungen	2	1
Summe	2.183	2.017

Im Geschäftsjahr 2018 wurden Aufwendungen in Höhe von 10.452 Mio. EUR (Vj.: 10.021 Mio. EUR) aus dem Verbrauch von Vorräten in den Umsatzkosten der Konzern-Gewinn- und Verlustrechnung erfasst. Die auf die Vorräte erfasste Wertberichtigung belief sich zum 31. Dezember 2018 auf 276 Mio. EUR (Vj.: 271 Mio. EUR).

4.6 Forderungen aus Lieferungen und Leistungen

Forderungen aus Lieferungen und Leistungen — Nr. 118 scroll	31.12.2018	31.12.20171)
Forderungen aus Lieferungen und Leistungen (brutto)	2.021	2.213
Wertberichtigung	-18	-21
Forderungen aus Lieferungen und Leistungen (netto)	2.003	2.192

Die folgende Tabelle zeigt die Entwicklung der Wertberichtigung auf diese Forderungen aus Lieferungen und Leistungen:

Wertberichtigung auf Forderungen aus Lieferungen — Nr. 119 scroll	2018	20171)
Wertberichtigung zum 01. Januar gemäß IAS 39	-21	-25
Anpassung Erstanwendung IFRS 9	4
Wertberichtigung zum 01. Januar gemäß IFRS 9	-17
Zuführungen	-5	-1
Inanspruchnahmen	1	2
Wertaufholungen	3	3
Wertberichtigung z um 31. Dezember	-18	-21

5 Die Schaeffler Gruppe hat die DRSC Interpretation 4 (IFRS) aus September 2018 im Geschäftsjahr 2018 erstmalig angewendet. Hieraus resultiert eine retrospektive Anpassung der Vorjahreswerte (erläuternde Angaben hierzu siehe Tz. 1.4).

Fälligkeitsstruktur

Forderungen aus Lieferungen und Leistungen — Nr. 120 scroll	31.12.2018	31.12.20171)
Forderungen aus Lieferungen und Leistungen (brutto)	2.021	2.213
Davon nicht überfällig	1.868	2.033
Davon überfällig
Bis zu 60 Tage	102	134
61 — 120 Tage	17	14
121 — 180 Tage	7	10
181 — 360 Tage	12	7
> 360 Tage	15	15

Zum 31. Dezember 2018 waren ausstehende Forderungen aus Lieferungen und Leistungen mit einem Buchwert von 166 Mio. EUR (Vj.: 123 Mio. EUR) nach Abzug der zurückbehaltenen Ausfallrisiken im Rahmen des ABCP-Programms verkauft (vgl. Tz. 5.2). Zum 31. Dezember 2018 wurden keine Forderungen aus Lieferungen und Leistungen als Sicherheit für Kreditlinien gestellt (Vj.: 195 Mio. EUR). Zum 31. Dezember 2017 waren Forderungen aus Lieferungen und Leistungen in Höhe von 2.033 Mio. EUR weder wertgemindert noch überfällig. Forderungen in Höhe von 134 Mio. EU R waren überfällig, aber nicht wertgemindert. Diese waren im Wesentlichen bis zu 60 Tage überfällig. Bei den einzelwertgeminderten Forderungen aus Lieferungen und Leistungen betrug der Bruttobuchwert zum 31. Dezember 2017 46 Mio. EUR, die dazugehörige Wertminderung lag bei -21 Mio. EUR.

Mehr zu Ausfall-, Währungs- und Liquiditätsrisiken der Schaeffler Gruppe unter Tz. 4.15

4.7 Sonstige finanzielle Vermögenswerte und sonstige Vermögenswerte

Sonstige finanzielle Vermögenswerte (lang-/kurzfristig) — Nr. 121 scroll

	31.12.2018			31.12.20171)
in Mio. EUR	Langfristig	Kurzfristig	Gesamt	Langfristig	Kurzfristig	Gesamt
Sonstige Finanzanlagen	38	0	38	17	0	17
Derivative finanzielle Vermögenswerte	39	34	73	69	74	143
Übrige finanzielle Vermögenswerte	29	97	126	25	37	62
Summe	106	131	237	111	111	222

Die langfristigen derivativen finanziellen Vermögenswerte enthielten zum 31. Dezember 2018 im Wesentlichen Derivate zur Währungsabsicherung sowie eingeräumte Optionen zur vorzeitigen Rückzahlung von Finanzschulden. Der kurzfristige Anteil der derivativen finanziellen Vermögenswerte betraf Marktwerte von Derivaten, die zur Absicherung von Währungsrisiken in der Schaeffler Gruppe eingesetzt werden. Die kurzfristigen übrigen finanziellen Vermögenswerte enthalten Ansprüche aus dem Verkauf von Forderungen. Des Weiteren erfolgte für Anteile an at-Equity bewerteten Beteiligungen, rückwirkend zum 1. Januar 2017, ein separater Ausweis in der Bilanz (Vj.: 3 Mio. EUR).

Mehr zu Währungs- und Liquiditätsrisiken der Schaeffler Gruppe unter Tz. 4.15

Sonstige Vermögenswerte (lang-/kurzfristig) — Nr. 122 scroll

	31.12.2018			31.12.2017
in Mio. EUR	Langfristig	Kurzfristig	Gesamt	Langfristig	Kurzfristig	Gesamt
Vermögenswerte aus der Bewertung von Pensionen	46	0	46	46	0	46
Steuerforderungen	1	224	225	1	202	203
Übrige Vermögenswerte	39	43	82	24	34	58
Summe	86	267	353	71	236	307

Die Steuerforderungen umfassten in erster Linie Forderungen aus Umsatzsteuererstattungen. Die übrigen Vermögenswerte enthielten im Wesentlichen den langfristigen und den kurzfristigen Anteil der Rechnungsabgrenzungsposten.

4.8 Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente

Der Bestand an Zahlungsmitteln und Zahlungsmitteläquivalenten umfasste zum 31. Dezember 2018 im Wesentlichen Bankguthaben. In den Zahlungsmitteln und Zahlungsmitteläquivalenten sind zum Bilanzstichtag 379 Mio. EUR (Vj.: 293 Mio. EUR) enthalten, die von Tochterunternehmen unter anderem in den Ländern Argentinien, Brasilien, Chile, China, Indien, Kolumbien, Peru, Philippinen, Südkorea, Südafrika, Taiwan, Thailand, Venezuela und Vietnam gehalten werden. Diese unterliegen Devisenverkehrsbeschränkungen oder anderen gesetzlichen und vertraglichen Einschränkungen. Die Verfügbarkeit über diese Bestände durch die Schaeffler AG als Mutterunternehmen ist daher eingeschränkt.

4.9 Zur Veräußerung gehaltene Vermögenswerte und Schulden im Zusammenhang mit zur Veräußerung gehaltenen Vermögenswerten

Die zur Veräußerung gehaltenen Vermögenswerte in Höhe von 2 Mio. EUR resultieren aus der beabsichtigten Veräußerung eines Grundstücks und dem sich darauf befindlichen Gebäude. Der Vollzug der Transaktion ist für das erste Quartal 2019 geplant. Im ersten Quartal 2018 wurde das zum 31. Dezember 2017 als zur Veräußerung gehaltene Grundstück verkauft.

4.10 Eigenkapital

Eigenkapital — Nr. 123 scroll	31.12.2018	31.12.20171)2)
Gezeichnetes Kapital	666	666
Kapitalrücklage	2.348	2.348
Sonstige Rücklagen	866	282
Kumuliertes übriges Eigenkapital	-907	-822
Den Anteilseignern des Mutterunternehmens zurechenbares Eigenkapital	2.973	2.474
Nicht beherrschende Anteile	87	107
Eigenkapital	3.060	2.581

Das gezeichnete Kapital der Schaeffier AG betrug unverändert 666 Mio. EUR. Es ist eingeteilt in 666 Millionen auf den Inhaber lautende, nennwertlose Stückaktien, auf die jeweils ein rechnerischer Anteil am Grundkapital von 1,00 EUR entfällt. Die Stückaktien sind unterteilt in 500 Millionen Stammaktien und 166 Millionen stimmrechtslose Vorzugsaktien. Die Vorzugsaktien sind mit einem Gewinnvorzug ausgestattet. Dieser Gewinnvorzug besteht in einer Vorzugsdividende von 0,01 EUR pro Vorzugsaktie. Die Stammaktien sind im Besitz der IHO Verwaltungs GmbH. Die Vorzugsaktien befinden sich im Streubesitz.# H1

Das gezeichnete Kapital ist voll eingezahlt. Zum Bilanzstichtag existierten weder genehmigte noch bedingte Kapitalien oder Beschlüsse betreffend solcher Kapitalien. Die Kapitalrücklage betrug zum 31. Dezember 2018 unverändert 2.348 Mio. EUR. Die Veränderung der sonstigen Rücklagen resultierte im Berichtsjahr im Wesentlichen aus dem Konzernergebnis sowie den Ausschüttungen. Zur Ausschüttung an die Aktionäre steht der gemäß deutschem Handelsrecht ausgewiesene Bilanzgewinn der Schaeffler AG zur Verfügung. Für das Geschäftsjahr 2018 wird der Hauptversammlung der Schaeffler AG eine Dividende in Höhe von 361 Mio. EUR vorgeschlagen. Vom Ausschüttungsbetrag entfallen 91 Mio. EUR auf die Vorzugsaktien. Dies entspricht einer Dividende von 0,55 EUR (Vj.: 0,55 EUR) je Vorzugsaktie und 0,54 EUR (Vj.: 0,54 EUR) je Stammaktie. Die vorgeschlagene Dividende ist abhängig von der Genehmigung durch die Aktionäre auf der Hauptversammlung und wird daher zum Stichtag nicht als Verbindlichkeit im Konzernabschluss erfasst. Das kumulierte übrige Eigenkapital setzte sich aus Effekten der Währungsumrechnung, den Veränderungen der Zeitwerte von zu Sicherungszwecken eingesetzten Finanzinstrumenten und der Anpassung von Pensionen und ähnlichen Verpflichtungen zusammen. Die nicht beherrschenden Anteile zum 31. Dezember 2018 resultierten aus Beteiligungen am Eigenkapital der Schaeffler India Ltd. Im Zuge der im Berichtsjahr erfolgten Verschmelzung der INA Bearings India Private Limited und LuK India Private Limited auf die Schaeffler India Ltd. wurden 25 Mio. EUR von den nicht beherrschenden Anteilen in die Sonstigen Rücklagen umgegliedert.

4.11 Kurz- und langfristige Finanzschulden

Finanzschulden (kurz-/langfristig) — Nr. 124	31.12.2018			31.12.2017
in Mio. EUR	Restlaufzeit bis 1 Jahr	Restlaufzeit über 1 Jahr	Gesamt	Restlaufzeit bis 1 Jahr	Restlaufzeit über 1 Jahr	Gesamt
Anleihen	0	2.019	2.019	0	1.994	1.994
Kreditvertrag	160	986	1.146	0	983	983
Investitionsdarlehen	0	183	183	0	89	89
Sonstige Finanzschulden	0	0	0	2	0	2
Summe	160	3.188	3.348	2	3.066	3.068

Die Erhöhung der Finanzschulden gegenüber dem 31. Dezember 2017 ist im Wesentlichen auf die zusätzliche Inanspruchnahme des Investitionsdarlehens zur Finanzierung der langfristig angelegten Logistikprojekte in Höhe von 94 Mio. EUR und die Inanspruchnahme der Revolving Credit Facility in Höhe von 160 Mio. EUR zurückzuführen. Zum 31. Dezember 2018 setzte sich die Konzernfinanzierung aus einer Kredittranche mit einem Nominalwert von 1,0 Mrd. EUR, einer Revolving Credit Facility mit einem Nominalwert von 1,3 Mrd. EUR, einem Investitionsdarlehen mit einem Nominalwert von 250 Mio. EUR sowie vier Anleihen mit einem Nominalwert von umgerechnet rund 2,0 Mrd. EUR, zusammen. Die einzelnen Kredite der Schaeffler Gruppe setzten sich zum 31. Dezember 2018 wie folgt zusammen:

Kredite der Schaeffler Gruppe — Nr. 125	31.12.2018	31.12.2017	31.12.2018	31.12.2017
Tranche	Währung	Nominalwert in Mio.	Buchwert in Mio. EUR	Buchwert in Mio. EUR	Zinssatz
Term Loan	EUR	1.000	1.000	993	Euribor1) +1,20 %
Revolving Credit Facility 2)	EUR	1.300	1.300	153	Euribor1) +0,80 %
Investitionsdarlehen3)	EUR	250	250	183	Euribor1) +1,00 %
Summe		1.329		1.072

Darüber hinaus bestanden weitere verbindlich zugesagte Kreditlinien in Höhe von umgerechnet rund 134 Mio. EUR (Vj.: rund 154 Mio. EUR), im Wesentlichen für die Länder USA und China. Hiervon waren zum 31. Dezember 2018 rund 118 Mio. EUR (Vj.: rund 111 Mio. EUR) nicht ausgenutzt. Die über die Schaeffler Finance B.V., Barneveld, Niederlande, begebenen Anleihen setzten sich zum Bilanzstichtag wie folgt zusammen:

Anleihen der Schaeffler Gruppe — Nr. 126	31.12.2018	31.12.2017	31.12.2018	31.12.2017
ISIN	Währung	Nominalwert in Mio.	Buchwert in Mio. EUR	Kupon	Fälligkeit
X512124699661)	EUR	400	400	399	398
X510678640221)	EUR	500	500	499	498
US806261AM571)	USD	600	600	525	502
XS1212470972	EUR	600	600	596	596
Summe		2.019	1.994

1) Anleihe hat vertraglich vereinbarten Kündigungstermin erreicht und kann jederzeit nach Wahlrecht des Emittenten zurückgezahlt werden.

Die jeweiligen Unterschiede zwischen Nominalbeträgen und Buchwerten ergaben sich aus der Bilanzierung zu fortgeführten Anschaffungskosten. Diese wurden anhand der Effektivzinsmethode ermittelt. Bei der Revolving Credit Facility ergab sich der Buchwert aus der Inanspruchnahme und den noch nicht amortisierten Transaktionskosten. Des Weiteren waren die bis zum 31. Dezember 2018 aufgelaufenen Stückzinsen der Anleihen in Höhe von 23 Mio. EUR (Vj.: 22 Mio. EUR) in den sonstigen finanziellen Verbindlichkeiten (vgl. Tz. 4.14) berücksichtigt. Im Rahmen der bestehenden Fremdfinanzierung unterliegt die Schaeffler Gruppe Auflagen, die unter anderem die Einhaltung eines Leverage Covenant beinhalten. Den Kreditgebern steht beim Vorliegen bestimmter Bedingungen, unter anderem im Fall der Nichteinhaltung des Leverage Covenant, ein außerordentliches Kündigungsrecht zu, das prinzipiell zur sofortigen Fällig-stellung der Kredite berechtigen würde. Im Geschäftsjahr 2018 wurde der Leverage Covenant entsprechend den kreditvertraglichen Regelungen wie in den Vorjahren durchgängig eingehalten.

4.12 Rückstellungen für Pensionen und ähnliche Verpflichtungen

Die Leistungen an Arbeitnehmer der Schaeffler Gruppe nach Beendigung des Arbeitsverhältnisses umfassen sowohl beitragsorientierte als auch leistungsorientierte Pläne. Während die beitragsorientierten Pläne, außer den regulären im Personalaufwand erfassten Beiträgen, in der Regel keine weiteren Verpflichtungen bedingen, schlagen sich die leistungsorientierten Pläne in der Konzern-Bilanz nieder. In den Rückstellungen sind zudem in geringem Umfang pensionsähnliche Verpflichtungen enthalten.

Leistungsorientierte Pläne

Leistungsorientierte Pläne umfassen Pensionspläne, Abfindungszahlungen, die unabhängig vom Grund der Beendigung des Arbeitsverhältnisses mit der Pensionierung geleistet werden, sowie andere Leistungen nach Beendigung des Arbeitsverhältnisses. Die Pensionsverpflichtungen verteilen sich im Wesentlichen auf die drei Länder Deutschland, die USA und Großbritannien, wobei der Großteil der Verpflichtungen auf Deutschland entfällt.

Deutschland

In Deutschland werden Pensionsleistungen im Wesentlichen durch Leistungszusagen auf der Basis von Rentenbausteinen und im Rahmen von Entgeltumwandlungen gewährt. Die Leistungszusagen auf Basis von Rentenbausteinen resultieren bei den wesentlichen Plänen zum Großteil aus der Schaeffler Versorgungsordnung und vergleichbaren Regelungen, bei denen die Höhe der Rentenbausteine vom versorgungsfähigen Einkommen abhängig ist und die zudem eine Mindestgarantie beinhalten. Mit der Einführung der Schaeffler Versorgungsordnung im Jahr 2006 wurden die anderen Versorgungsordnungen in Deutschland für Neueintritte geschlossen. Die Auszahlung der Versorgungsleistung erfolgt stets als Rente. Die sich aus diesen Leistungszusagen ergebenden Pensionsverpflichtungen sind rückstellungsfinanziert. Laufende Pensionszahlungen werden aus dem Cash Flow der laufenden Geschäftstätigkeit finanziert. Ferner haben die Mitarbeiter die Möglichkeit, unterschiedliche Angebote zur Entgeltumwandlung wahrzunehmen. Einzelne Tochterunternehmen der Schaeffler Gruppe bieten ihren Mitarbeitern ein Modell zur betrieblichen Altersversorgung an, bei dem sie durch Einzahlungen aus dem Bruttoeinkommen eine Direktzusage erhalten. Die umgewandelten Entgeltbestandteile werden im Rahmen eines Lebenszyklusmodells in Aktien-, Renten- und Geldmarktfonds investiert, das heißt, mit steigendem Lebensalter des Begünstigten wird das Planvermögen in risikoärmere Anlageklassen umgeschichtet. Zudem wird eine jährliche Mindestverzinsung gewährt. Die Auszahlung der Versorgungsleistung erfolgt mit Eintritt des Versorgungsberechtigten ins Rentenalter in Form von bis zu fünf Jahresraten. Biometrische Risiken aufgrund Langlebigkeit sind daher minimiert. Die aus der Bruttoentgeltumwandlung resultierenden Versorgungsverpflichtungen sind mit Sondervermögen im Rahmen eines Contractual Trust Agreement (CTA) gedeckt.

USA und Großbritannien

Weitere wesentliche leistungsorientierte Pläne bestehen für Mitarbeiter in den USA und Großbritannien. Die Pensionsverpflichtungen in diesen Ländern werden über externe und zugriffsbeschränkte Pensionsfonds finanziert. Zum Ende des Geschäftsjahres 2018 waren rund 95 % (Vj.: 76 %) der in den USA und rund 120 % (Vj.: 113 %) der in Großbritannien bestehenden Pensionsverpflichtungen durch Planvermögen gedeckt. Diese Pensionspläne wurden in den Geschäftsjahren 2006 (USA) und 2009 (Großbritannien) für den Neuzugang geschlossen und durch beitragsorientierte Pläne ersetzt. Somit können keine weiteren Anwartschaften für leistungsorientierte Verpflichtungen mehr erdient werden.

Nettoschuld der leistungsorientierten Verpflichtungen

Aus den Verpflichtungen leistungsorientierter Pläne und dem zugehörigen Planvermögen resultierte zum 31. Dezember 2018 der folgende Bilanzausweis:

Bilanzausweis der Rückstellungen für Pensionen und ähnliche Verpflichtungen — Nr. 127	31.12.2018
in Mio.	# EUR Deutschland USA Großbritannien Übrige Länder Gesamt
Rückstellungen für Pensionen (Passivsaldo der Schulden und des zugehörenden Planvermögens)
-2.068 -13 0 -92 -2.173
Vermögenswerte aus der Bewertung von Pensionen (Aktivsaldo der Schulden und des zugehörenden Planvermögens)
0 3 38 5 46
Nettoschuld aus leistungsorientierten Verpflichtungen
-2.068 -10 38 -87 -2.127

31.12.2017 in Mio. EUR

Deutschland	USA	Großbritannien	Übrige Länder	Gesamt
Rückstellungen für Pensionen (Passivsaldo der Schulden und des zugehörenden Planvermögens)	-1.990	-51	-1	-82
Vermögenswerte aus der Bewertung von Pensionen (Aktivsaldo der Schulden und des zugehörenden Planvermögens)	13	0	28	5
Nettoschuld aus leistungsorientierten Verpflichtungen	-1.977	-51	27	-77

Die Werte der leistungsorientierten Verpflichtungen sowie des dazugehörigen Planvermögens stellten sich zum Bilanzstichtag wie folgt dar:

Darstellung der Nettoschuld aus leistungsorientierten Verpflichtungen — Nr. 128

31.12.2018 in Mio. EUR

Deutschland	USA	Großbritannien	Übrige Länder	Gesamt
Barwert der leistungsorientierten Verpflichtungen (Aktive)	-1.271	-58	0	-203
Barwert der leistungsorientierten Verpflichtungen (Ausgeschiedene)	-167	-23	-111	-4
Barwert der leistungsorientierten Verpflichtungen (Rentner)	-808	-113	-79	-27
Barwert der leistungsorientierten Verpflichtungen (gesamt)	-2.246	-194	-190	-234
Beizulegender Zeitwert des Planvermögens	178	184	228	147
In der Bilanz angesetzte Nettopensionsverpflichtungen	-2.068	-10	38	-87
Nettoschuld aus leistungsorientierten Verpflichtungen	-2.068	-10	38	-87

31.12.2017 in Mio. EUR

Deutschland	USA	Großbritannien	Übrige Länder	Gesamt
Barwert der leistungsorientierten Verpflichtungen (Aktive)	-1.206	-76	0	-201
Barwert der leistungsorientierten Verpflichtungen (Ausgeschiedene)	-154	-24	-159	-4
Barwert der leistungsorientierten Verpflichtungen (Rentner)	-802	-110	-57	-29
Barwert der leistungsorientierten Verpflichtungen (gesamt)	-2.162	-210	-216	-234
Beizulegender Zeitwert des Planvermögens	185	159	243	157
In der Bilanz angesetzte Nettopensionsverpflichtungen	-1.977	-51	27	-77
Nettoschuld aus leistungsorientierten Verpflichtungen	-1.977	-51	27	-77

Die Überleitung der Nettoschuld aus Pensionszusagen für das Geschäftsjahr 2018 ist der nachfolgenden Übersicht zu entnehmen:

Überleitung der/des Nettoschuld/-vermögenswerts 01. Januar/31. Dezember — Nr. 129

2018 in Mio. EUR

Deutschland	USA	Großbritannien	Übrige Länder	Gesamt
Nettoschuld (-)/Nettovermögenswert (+) zum 01. Januar	-1.977	-51	27	-77
Gezahlte Leistungen	58	1	1	6
Dienstzeitaufwand	-68	0	-2	-14
Nettozinsaufwand auf die Nettoschuld	-37	-1	0	0
Arbeitgeberbeiträge	-4	34	0	5
Arbeitnehmerbeiträge	0	0	0	0
Übertragungen	0	11	0	0
Neubewertung der Nettoschuld	-40	-2	12	-6
Währungsumrechnung	0	-2	0	-1
Nettoschuld (-)/Nettovermögenswert (+) zum 31. Dezember	-2.068	-10	38	-87

2017 in Mio. EUR

Deutschland	USA	Großbritannien	Übrige Länder	Gesamt
Nettoschuld (-)/Nettovermögenswert (+) zum 01. Januar	-2.022	-58	8	-89
Gezahlte Leistungen	59	1	0	7
Dienstzeitaufwand	-70	0	0	-15
Nettozinsaufwand auf die Nettoschuld	-34	-2	0	-2
Arbeitgeberbeiträge	-2	0	0	16
Arbeitnehmerbeiträge	0	0	0	0
Übertragungen	0	-2	0	0
Neubewertung der Nettoschuld	92	6	19	3
Währungsumrechnung	0	4	0	3
Nettoschuld (-)/Nettovermögenswert (+) zum 31. Dezember	-1.977	-51	27	-77

Entwicklung der leistungsorientierten Verpflichtungen

Die folgende Übersicht stellt eine Überleitungsrechnung der Eröffnungs- und Schlusssalden des Barwerts der leistungsorientierten Verpflichtungen zum Bilanzstichtag dar:

Überleitung Barwert der leistungsorientierten Verpflichtungen 01. Januar/31. Dezember — Nr. 130

2018 in Mio. EUR

Deutschland	USA	Großbritannien	Übrige Länder	Gesamt
Barwert der leistungsorientierten Verpflichtungen zum 01. Januar	-2.162	-210	-216	-234
Gezahlte Leistungen	62	11	9	21
Laufender Dienstzeitaufwand	-68	0	0	-14
Nachzuverrechnender Dienstzeitaufwand	0	0	-2	0
Zinsaufwand	-41	-7	-6	-5
Arbeitnehmerbeiträge	-12	-1	0	0
Übertragungen	0	13	0	0
Gewinne (+)/Verluste (-) —Änderung finanzieller Annahmen	0	12	11	-4
Gewinne (+)/Verluste (-) —Änderung demographischer Annahmen	-29	1	1	-3
Gewinne (+)/Verluste (-) - erfahrungsbedingte Anpassungen	4	-2	11	4
Währungsumrechnung	0	-11	2	1
Barwert der leistungsorientierten Verpflichtungen zum 31. Dezember	-2.246	-194	-190	-234

2017 in Mio. EUR

Deutschland	USA	Großbritannien	Übrige Länder	Gesamt
Barwert der leistungsorientierten Verpflichtungen zum 01. Januar	-2.190	-226	-231	-234
Gezahlte Leistungen	62	10	9	14
Laufender Dienstzeitaufwand	-70	0	0	-14
Nachzuverrechnender Dienstzeitaufwand	0	0	0	-1
Zinsaufwand	-37	-9	-6	-6
Arbeitnehmerbeiträge	-11	-1	0	0
Übertragungen	1	0	0	0
Gewinne (+)/Verluste (-) —Änderung finanzieller Annahmen	85	-11	-7	7
Gewinne (+)/Verluste (-) —Änderung demographischer Annahmen	0	2	10	0
Gewinne (+)/Verluste (-) - erfahrungsbedingte Anpassungen	-2	-1	0	-6
Währungsumrechnung	0	26	9	6
Barwert der leistungsorientierten Verpflichtungen zum 31. Dezember	-2.162	-210	-216	-234

Entwicklung und Zusammensetzung des Planvermögens

Die folgende Übersicht stellt eine Überleitungsrechnung der Eröffnungs- und Schlusssalden des beizulegenden Zeitwerts des Planvermögens dar:

Überleitung Zeitwert des Planvermögens 01. Januar/31. Dezember — Nr. 131

2018 in Mio. EUR

Deutschland	USA	Großbritannien	Übrige Länder	Gesamt
Beizulegender Zeitwert des Planvermögens zum 01. Januar	185	159	243	157
Gezahlte Leistungen	-4	-10	-8	-15
Rechnungsmäßiger Zinsertrag auf das Planvermögen	4	6	6	5
Arbeitnehmerbeiträge	12	1	0	0
Arbeitgeberbeiträge	-4	34	0	5
Übertragungen	0	-2	0	0
Sonstiger Ertrag (+)/Verlust (-) aus Planvermögen	-15	-13	-11	-3
Währungsumrechnung	0	9	-2	-2
Beizulegender Zeitwert des Planvermögens zum 31. Dezember	178	184	228	147

2017 in Mio. EUR

Deutschland	USA	Großbritannien	Übrige Länder	Gesamt
Beizulegender Zeitwert des Planvermögens zum 01. Januar	168	168	239	145
Gezahlte Leistungen	-3	-9	-9	-7
Rechnungsmäßiger Zinsertrag auf das Planvermögen	3	7	6	4
Arbeitnehmerbeiträge	11	1	0	0
Arbeitgeberbeiträge	-2	0	0	16
Übertragungen	-1	-2	0	0
Sonstiger Ertrag (+)/Verlust (-) aus Planvermögen	9	16	16	2
Währungsumrechnung	0	-22	-9	-3
Beizulegender Zeitwert des Planvermögens zum 31. Dezember	185	159	243	157

Für das Geschäftsjahr 2019 plant die Schaeffler Gruppe, 9 Mio. EUR in das Planvermögen einzuzahlen. Bei den negativen Arbeitgeberbeiträgen handelt es sich um Erstattungen von Zusatzbeiträgen, die in der Vergangenheit aufgrund von temporär vorhandenen Unterdeckungen getätigt wurden.

Das Planvermögen setzte sich wie folgt zusammen:

Zusammensetzung des Planvermögens — Nr. 132

31.12.2018 in Mio. EUR

Deutschland	USA	Großbritannien	Übrige Länder	Gesamt
Eigenkapitalinstrumente	88	18	54	4
Schuldinstrumente	37	166	46	84
Immobilien	0	0	26	3
Zahlungsmittel	28	0	2	0
(Rückdeckungs-) Versicherungen	25	0	0	7
Mischfonds	0	0	100	49
Summe	178	184	228	147

31.12.2017 in Mio. EUR

Deutschland	USA	Großbritannien	Übrige Länder	Gesamt
Eigenkapitalinstrumente	98	61	66	14
Schuldinstrumente	32	100	47	134
Immobilien	0	0	24	3
Zahlungsmittel	30	-2	1	0
(Rückdeckungs-) Versicherungen	25	0	0	6
Mischfonds	0	0	105	0
Summe	185	159	243	157

Das Planvermögen beinhaltet keine von der Schaeffler Gruppe selbst genutzten Immobilien oder unternehmenseigenen Finanzinstrumente. Mit Ausnahme der Werte für Immobilien und Rückdeckungsversicherungen sind alle oben genannten Werte zu Marktpreisen, die an einem aktiven Markt notiert werden, angegeben. Die Entwicklung der Struktur des Planvermögens in Deutschland wird durch entsprechende Performance-Berichte seitens des Fondsmanagers übermittelt und regelmäßig durch Anlageausschüsse überprüft. Die Anlagestrategie erfolgt dabei im Rahmen eines Lebenszyklusmodells: Mit steigendem Lebensalter des Begünstigten wird das Planvermögen in risikoärmere Anlagenklassen umgeschichtet. Für die leistungsorientierten Pläne mit Planvermögen in Großbritannien und den USA werden in regelmäßigen Abständen Asset-Liability-Studien erstellt, die unter Berücksichtigung lokaler rechtlicher Gegebenheiten die Grundlage für die Kapitalanlagepolitik der jeweiligen Fonds bilden.

Entwicklung des Gesamtergebnisses

Die folgende Tabelle gibt einen Überblick über die im Gesamtergebnis erfassten Beträge der leistungsorientierten Pläne und stellt dabei die einzelnen Ergebniskomponenten dar:

Gesamtergebnis der leistungsorientierten Pensionspläne — Nr. 133

2018 in Mio. EUR

Deutschland	USA	Großbritannien	Übrige Länder	Gesamt
Laufender Dienstzeitaufwand	68	0	0	14
Nachzuverrechnender Dienstzeitaufwand	0	0	2	0
• davon Planänderungen	0	0	2	0
Gewinne (-)/Verluste (+) aus Abgeltungen	0	0	0	0
Dienstzeitaufwand	68	0	2	14
Zinsaufwand	41	7	6	5
Rechnungsmäßiger Zinsertrag	-4	-6	-6	-5
Nettozinsertrag/-aufwand auf die Nettoschuld/das Nettovermögen	37	1	0	0
Gewinne (-)/Verluste (+) —Änderung finanzieller Annahmen	0	-12	-11	4
Gewinne (-)/Verluste (+) —Änderung demographischer Annahmen	29	-1	-1	3
Gewinne (-)/Verluste (+) - erfahrungsbedingte Anpassungen	-4	2	-11	-4
Sonstiger Ertrag (-)/Verlust (+) aus Planvermögen	15	13	11	3
Neubewertungen der Nettoschuld/ des Nettovermögens	40	2	-12	6
Gesamtergebnis aus leistungsorientierten Verpflichtungen	145	3	-10	20

2017 in Mio. EUR# EUR Deutschland USA Großbritannien Übrige Länder Gesamt

Laufender Dienstzeitaufwand 70 0 0 14 84
Nachzuverrechnender Dienstzeitaufwand 0 0 0 1 1
• davon Planänderungen 0 0 0 1 1
Gewinne (-)/Verluste (+) aus Abgeltungen 0 0 0 0 0
Dienstzeitaufwand 70 0 0 15 85
Zinsaufwand 37 9 6 6 58
Rechnungsmäßiger Zinsertrag -3 -7 -6 -4 -20
Nettozinsertrag/-aufwand auf die Nettoschuld/das Nettovermögen 34 2 0 2 38
Gewinne (-)/Verluste (+) —Änderung finanzieller Annahmen -85 11 7 -7 -74
Gewinne (-)/Verluste (+) —Änderung demographischer Annahmen 0 -2 -10 0 -12
Gewinne (-)/Verluste (+) - erfahrungsbedingte Anpassungen 2 1 0 6 9
Sonstiger Ertrag (-)/Verlust (+) aus Planvermögen -9 -16 -16 -2 -43
Neubewertungen der Nettoschuld/ des Nettovermögens -92 -6 -19 -3 -120
Gesamtergebnis aus leistungsorientierten Verpflichtungen 12 -4 -19 14 3

Der Dienstzeitaufwand und die Verzinsung der Nettoschuld werden in den folgenden Posten der Konzern-Gewinn- und Verlustrechnung erfasst:

Nettopensionsaufwendungen in der Konzern-Gewinn- und Verlustrechnung — Nr. 134

scroll 2018 in Mio. EUR

	Deutschland	USA	Großbritannien	Übrige Länder	Gesamt
Umsatzkosten	40	0	0	10	50
Kosten der Forschung und Entwicklung	13	0	0	1	14
Kosten des Vertriebs	5	0	0	2	7
Kosten der allgemeinen Verwaltung	10	0	2	1	13
Im EBIT enthalten
Zinsaufwand	68	41	0	7	2
Rechnungsmäßiger Zinsertrag	-4	-6	-6	-5	-21
Im Finanzergebnis enthalten	37	1	0	0	38
Summe	105	1	2	14	122

scroll 2017 in Mio. EUR

	Deutschland	USA	Großbritannien	Übrige Länder	Gesamt
Umsatzkosten	41	0	0	10	51
Kosten der Forschung und Entwicklung	13	0	0	1	14
Kosten des Vertriebs	5	0	0	3	8
Kosten der allgemeinen Verwaltung	11	0	0	1	12
Im EBIT enthalten
Zinsaufwand	70	37	0	9	0
Rechnungsmäßiger Zinsertrag	-3	-7	-6	-4	-20
Im Finanzergebnis enthalten	34	2	0	2	38
Summe	104	2	0	17	123

Fälligkeitsprofil der leistungsorientierten Verpflichtungen

Die gewichtete, durchschnittliche Duration der leistungsorientierten Verpflichtungen beträgt zum Ende des Berichtsjahrs 18,8 Jahre (Vj.: 18,7 Jahre). In den wesentlichen Ländern Deutschland, den USA und Großbritannien beträgt die durchschnittliche Duration 20,1 Jahre (Vj.: 19,7 Jahre), 10,8 Jahre (Vj.: 11,7 Jahre) beziehungsweise 20,9 Jahre (Vj.: 22,8 Jahre). Für die zum Bilanzstichtag bestehenden leistungsorientierten Verpflichtungen werden für die nächsten zehn Jahre folgende Zahlungen prognostiziert:

Erwartete Zahlungen für die nächsten Geschäftsjahre — Nr. 135

scroll in Mio. EUR


Erwartete Zahlungen
2019 92
2020 98
2021 105
2022 111
2023 116
2024 - 2028 624

Versicherungsmathematische Annahmen

Die Bewertung der leistungsorientierten Verpflichtungen erfolgt zum jeweiligen Bilanzstichtag unter Anwendung versicherungsmathematischer Annahmen. Die Annahmen, insbesondere in Bezug auf den Abzinsungssatz, die Lohn- und Gehaltssteigerung sowie die Rentensteigerung, werden für jedes Land separat getroffen. Die folgende Tabelle zeigt die wichtigsten gewichteten durchschnittlichen versicherungsmathematischen Annahmen in der Schaeffler Gruppe:

Versicherungsmathematische Annahmen — Nr. 136

scroll 2018

	Deutschland	USA	Großbritannien	Übrige Länder	Gesamt1)
Abzinsungssatz zum 31. Dezember	1,9 %	4,3 %	2,9 %	2,7 %	2,2 %
Zukünftiger Lohn- und Gehaltstrend	3,3 %	n.a.2)	n.a.2)	3,0 %	3,2 %
Zukünftiger Rententrend	1,8 %	2,5 %	3,3 %	0,1 %	1,9 %

scroll 2017

	Deutschland	USA	Großbritannien	Übrige Länder	Gesamt1)
Abzinsungssatz zum 31. Dezember	1,9 %	3,7 %	2,6 %	2,8 %	2,2 %
Zukünftiger Lohn- und Gehaltstrend	3,3 %	n.a.2)	n.a.2)	3,2 %	3,2 %
Zukünftiger Rententrend	1,8 %	2,5 %	3,3 %	0,1 %	1,9 %

1) Durchschnittlicher Zinssatz für die Schaeffler Gruppe.
2) Die Pensionspläne in den USA und Großbritannien sind seit 2006 bzw. 2009 geschlossen und derart ausgestaltet, dass die zukünftigen Lohn- und Gehaltstrends keine Auswirkungen auf die Höhe der Nettoverpflichtungen haben.

Die Annahmen bezüglich der Sterblichkeit beruhen auf öffentlichen Statistiken sowie länderspezifischen Sterbetafeln. Für die deutschen Pläne werden seit dem Geschäftsjahr 2018 die von Prof. Dr. Klaus Heubeck entwickelten RICHTTAFELN 2018 G der HEUBECK-RICHTTAFELN-GmbH verwendet. Hierbei handelt es sich um Generationentafeln, die durch geeignete Annahmen insbesondere die zukünftige steigende Lebenserwartung berücksichtigen. In der Vergleichsperiode 2017 wurden die RICHTTAFELN 2005 G verwendet. Die Umstellung auf die neuen RICHTTAFELN führte im Geschäftsjahr zu einer Erhöhung der Pensionsverpflichtungen und gegenläufig zu einer Reduzierung des Eigenkapitals um 28 Mio. EUR.

Sensitivitätsanalyse

Die Berechnung des Barwertes der leistungsorientierten Verpflichtung wird wesentlich von der Wahl der oben genannten Annahmen bestimmt. In der folgenden Tabelle wird die Sensitivität des Barwertes der leistungsorientierten Verpflichtung bei Änderung einer der wesentlichen Annahmen dargestellt.

Sensitivitäten des Barwertes der leistungsorientierten Verpflichtung — Nr. 137

scroll 2018 in Mio. EUR

	Deutschland	USA	Großbritannien	Übrige Länder	Gesamt
Abzinsungssatz
Plus 1,0 %	-378	-19	-34	-24	-455
Minus 1,0 %	519	23	45	29	616
Lohn- und Gehaltstrend
Plus 1,0 %	50	n.a.1)	n.a.1)	18	68
Minus 1,0 %	-43	n.a.1)	n.a.1)	-16	-59
Rententrend
Plus 1,0 %	219	0	19	3	241
Minus 1,0 %	-162	0	-17	-2	-181

scroll 2017 in Mio. EUR

	Deutschland	USA	Großbritannien	Übrige Länder	Gesamt
Abzinsungssatz	-352	-22	-42	-24	-440
	490	27	56	29	602
Lohn- und Gehaltstrend	47	n.a.1)	n.a.1)	18	65
	-41	n.a.1)	n.a.1)	-15	-56
Rententrend	217	0	27	3	247
	-162	0	-23	-2	-187

1) Die Pensionspläne in den USA und Großbritannien sind seit 2006 bzw. 2009 geschlossen und derart ausgestaltet, dass die Lohn- und Gehaltstrends keine Auswirkungen auf die Höhe der Nettoverpflichtung haben.

Die Lebenserwartung stellt einen weiteren wesentlichen Bewertungsparameter für die Pensionsverpflichtungen der Schaeffler Gruppe dar. Würde sich die Lebenserwartung in den wesentlichen Ländern jeweils um ein Jahr verlängern, dann würde dies zu einer Erhöhung des Barwertes der jeweiligen Verpflichtung um 106 Mio. EUR (Vj.: 102 Mio. EUR) für Deutschland, um 6 Mio. EUR (Vj.: 6 Mio. EUR) für die USA und um 8 Mio. EUR (Vj.: 9 Mio. EUR) für Großbritannien führen. Die Berechnung der oben dargestellten Sensitivitäten erfolgte im Berichtsjahr unverändert zum Vorjahr nach der gleichen Methode, wie sie für die Berechnung der Barwerte der Pensionsverpflichtungen am Bilanzstichtag verwendet wurde. Die Darstellung berücksichtigt nicht die Interdependenzen der Annahmen, sondern unterstellt, dass sich die Annahmen jeweils einzeln ändern. In der Praxis wäre dies unüblich, da die Annahmen oft korrelieren.

Risiken und Risikomanagement

Die Schaeffler Gruppe unterliegt hinsichtlich der vorliegenden leistungsorientierten Pläne den allgemeinen versicherungsmathematischen Risiken. Die Verwaltung der vorhandenen Planvermögen erfolgt dezentral in den jeweiligen Ländern und wird hier unabhängig gemanagt.

Beitragsorientierte Pläne

Im Geschäftsjahr 2018 sind Aufwendungen für beitragsorientierte Pläne in Höhe von 32 Mio. EUR entstanden (Vj.: 22 Mio. EUR). Der überwiegende Teil mit 14 Mio. EUR (Vj.: 15 Mio. EUR) entfällt dabei auf Pläne in den USA.

4.13 Rückstellungen

Rückstellungen — Nr. 138

scroll in Mio. EUR

	Personalaufwendungen	Restrukturierung	Gewährleistungen	Sonstige Steuern	Sonstige	Gesamt
Bestand zum 01. Januar 2018	97	46	83	18	208	452
Zuführungen	59	39	34	9	27	168
Inanspruchnahme	-52	-1	-21	-11	-50	-135
Auflösungen	-6	-1	-23	-4	-38	-72
Währungsumrechnung	0	0	0	0	3	3
Bestand zum 31. Dezember 2018	98	83	73	12	150	416

Die Rückstellungen können jeweils wie folgt in einen lang- und einen kurzfristigen Anteil aufgeteilt werden. Die langfristigen Rückstellungen umfassen einen Zeitraum von ein bis fünf Jahren.

Rückstellungen (lang-/kurzfristig) — Nr. 139

	31.12.2018			31.12.2017
	Langfristig	Kurzfristig	Gesamt	Langfristig	Kurzfristig	Gesamt
in Mio. EUR
Personalaufwendungen	76	22	98	73	24	97
Restrukturierung	50	33	83	45	1	46
Gewährleistungen	0	73	73	0	83	83
Sonstige Steuern	0	12	12	0	18	18
Sonstige	46	104	150	70	138	208
Summe	172	244	416	188	264	452

Die Rückstellungen für Personalaufwendungen beinhalteten im Wesentlichen Rückstellungen für Jubiläumsverpflichtungen und Altersteilzeitprogramme in Höhe von 52 Mio. EUR (Vj.: 57 Mio. EUR), die maßgeblich langfristig bilanziert waren. Die Rückstellungen für Restrukturierung umfassten vor allem Rückstellungen für die Reorganisation der indirekten Funktionen an verschiedenen Standorten im Rahmen der Initiative „Shared Services" für die Region Europa in Höhe von 39 Mio. EUR. Die Maßnahmenumsetzung soll bis zum Jahr 2022 abgeschlossen sein. Weiter wurden für die Neuausrichtung der Geschäftsstruktur in Großbritannien Rückstellungen in Höhe von 22 Mio. EUR gebildet. Für die Reorganisation des bisher als internen Zulieferer agierenden Bereiches „Bearing & Components Technologies" (BCT) und dessen Integration in die Sparten Automotive OEM und Industrie wurden Rückstellungen in Höhe von 26 Mio. EUR gebildet. Zum Stichtag betrugen diese 17 Mio. EUR. Die Rückstellungen für Gewährleistungen bestanden insbesondere aus Rückstellungen für Einzelfälle, für die der Abfluss von Ressourcen innerhalb eines Jahres als wahrscheinlich eingestuft wird. Die sonstigen Rückstellungen enthielten unter anderem Vorsorgen für mögliche Ansprüche Dritter im Zusammenhang mit Kartellverfahren in Höhe von 31 Mio. EUR (Vj.: 55 Mio. EUR). Der Rückgang der sonstigen Rückstellungen gegenüber dem Vorjahr war maßgeblich auf die Auflösung einer Risikovorsorge in einem Compliance-Fall zurückzuführen. Am 25. Juli 2018 wurde die Untersuchung zu diesem Compliance-Fall durch die zuständige Behörde mit Erlass einer Verwarnung abgeschlossen. Die Schaeffler Gruppe hatte in diesem Zusammenhang in der Vergangenheit eine bilanzielle Vorsorge getroffen, die in Höhe von 21 Mio. EUR erfolgswirksam aufgelöst wurde. Die langfristigen Rückstellungen reduzierten sich um 16 Mio. EUR auf 172 Mio. EUR (Vj.: 188 Mio. EUR).## 4.14 Sonstige finanzielle Verbindlichkeiten und sonstige Verbindlichkeiten

Sonstige finanzielle Verbindlichkeiten (lang-/kurzfristig) — Nr. 140

	31.12.2018			31.12.2017¹⁾
in Mio. EUR	Langfristig	Kurzfristig	Gesamt	Langfristig	Kurzfristig	Gesamt
Verbindlichkeiten gegenüber Mitarbeitern	2	283	285	2	299	301
Derivative finanzielle Verbindlichkeiten	2	65	67	0	36	36
Übrige finanzielle Verbindlichkeiten	5	133	138	22	347	369
Summe	9	481	490	24	682	706

¹⁾ Die Schaeffler Gruppe wendet seit dem 1. Januar 2018 erstmalig die neuen Standards IFRS 9 und IFRS 15 an. Für den Übergang auf die neuen Vorschriften wurde jeweils der modifizierte, retrospektive Ansatz angewendet, nach dem die Vorjahreswerte nicht angepasst werden. Siehe erläuternde Angaben im Konzernanhang unter Tz. 1.5 Neue Rechnungslegungsvorschriften.

In den Verbindlichkeiten gegenüber Mitarbeitern waren im Wesentlichen Erfolgsbeteiligungen enthalten. Die derivativen finanziellen Verbindlichkeiten beinhalteten Devisentermingeschäfte. Diese wurden zur Absicherung von Währungsrisiken in der Schaeffler Gruppe verwendet. Die Veränderung war im Wesentlichen auf eine negative Marktwertentwicklung zurückzuführen. In den übrigen finanziellen Verbindlichkeiten waren im Wesentlichen erhaltene Kundenzahlungen für verkaufte Forderungen im Rahmen des ABCP-Programms (vgl. Tz. 5.2), Zinsabgrenzungen sowie Ansprüche Dritter im Zusammenhang mit dem im März 2014 abgeschlossenen EU-Kartellverfahren enthalten. Im Vorjahr waren in den kurzfristigen übrigen finanziellen Verbindlichkeiten Verkaufsaufwendungen (Boni, Rabatte, Skonti) enthalten. Für diese erfolgt ab dem Geschäftsjahr 2018 ein separater Ausweis in der Bilanz als Rückerstattungsverbindlichkeiten. Mehr zu Währungs- und Liquiditätsrisiken der Schaeffler Gruppe unter Tz. 4.15.

Sonstige Verbindlichkeiten (lang-/kurzfristig) — Nr. 141

	31.12.2018			31.12.2017¹⁾
in Mio. EUR	Langfristig	Kurzfristig	Gesamt	Langfristig	Kurzfristig	Gesamt
Verbindlichkeiten gegenüber Mitarbeitern	0	123	123	0	152	152
Verbindlichkeiten aus sozialer Sicherheit	0	46	46	1	41	42
Erhaltene Anzahlungen	0	8	8	0	34	34
Sonstige Steuerverbindlichkeiten	0	123	123	0	114	114
Übrige Verbindlichkeiten	2	20	22	6	26	32
Summe	2	320	322	7	367	374

In den Verbindlichkeiten gegenüber Mitarbeitern waren überwiegend Verpflichtungen aus Urlaubs- und Gleitzeitansprüchen enthalten. Die Verbindlichkeiten aus sozialer Sicherheit beinhalteten im Wesentlichen abzuführende Sozialversicherungsbeiträge. Im Geschäftsjahr wurden erhaltene Anzahlungen auf Verträge mit Kunden im Anwendungsbereich des IFRS 15 den Vertragsverbindlichkeiten zugeordnet. Die sonstigen Steuerverbindlichkeiten umfassten insbesondere Verbindlichkeiten aus Umsatzsteuer und Verbindlichkeiten aus Lohnsteuer.

4.15 Finanzinstrumente

Für die Aufgliederung der Finanzinstrumente nach Klassen der Konzern-Bilanz und je Kategorie gemäß IFRS 7.8 wird auf das Kapitel Allgemeine Erläuterung verwiesen.

Finanzinstrumente nach Klassen gem. IFRS 7.25-30 — Nr. 142

	31.12.2018		31.12.2017¹⁾
in Mio. EUR	Buchwert	Beizulegender Zeitwert	Buchwert	Beizulegender Zeitwert
Finanzielle Vermögenswerte, nach Klassen
Forderungen aus Lieferungen und Leistungen	1.914	1.914	2.192	2.192
Forderungen aus Lieferungen und Leistungen —ABCP-Programm	89	89	0	0
Sonstige finanzielle Vermögenswerte
• Sonstige Finanzanlagen	38	38	17	17
• Handelbare Wertpapiere	17	17	16	16
• Als Sicherungsinstrument designierte Derivate	43	43	58	58
• Nicht als Sicherungsinstrument designierte Derivate	31	31	85	85
• Übrige finanzielle Vermögenswerte	108	108	46	46
Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente	801	801	698	698
Finanzielle Verbindlichkeiten, nach Klassen
Finanzschulden	3.348	3.364	3.068	3.165
Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen	1.967	1.967	1.867	1.867
Rückerstattungsverbindlichkeiten	236	236	0	0
Sonstige finanzielle Verbindlichkeiten
• Als Sicherungsinstrument designierte Derivate	40	40	11	11
• Nicht als Sicherungsinstrument designierte Derivate	27	27	25	25
• Übrige finanzielle Verbindlichkeiten	423	423	670	670

Bei den Forderungen aus Lieferungen und Leistungen, inklusive der Forderungen, die im Rahmen von ABCP Programm zum Verkauf stehen, den übrigen finanziellen Vermögenswerten und den Zahlungsmitteln und Zahlungsmitteläquivalenten, den Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen, den Rückerstattungsverbindlichkeiten sowie den übrigen finanziellen Verbindlichkeiten wird aufgrund der kurzfristigen Laufzeit angenommen, dass der Buchwert dem beizulegenden Zeitwert entspricht.

Die sonstigen Finanzanlagen beinhalteten nicht konsolidierte Beteiligungen (Anteile an Kapitalgesellschaften sowie Genossenschaftsanteile), die sich wie folgt zusammensetzen:

Beteiligungen designiert als FVOCI — Nr. 143

	31.12.2018
in Mio. EUR	Beizulegender Zeitwert
Anteile an SupplyOn AG	7
Anteile an Gemeinschaftskraftwerk GmbH	2
Anteile an IAV GmbH	28
Sonstige Anteile	1
Summe	38

Da diese Beteiligungen aus strategischer Sicht langfristig gehalten werden, werden sie als erfolgsneutral zum beizulegenden Zeitwert im sonstigen Ergebnis bewertet designiert. Die Bewertung zum beizulegenden Zeitwert erfolgt anhand eines EBIT-Multiple-Verfahrens. Dabei werden branchenspezifische und größenabhängige EBIT-Multiples verwendet. Alle Inputfaktoren sind am Markt beobachtbar. Anteilige Veräußerungen dieser Beteiligungen erfolgten im Geschäftsjahr 2018 nicht. Es wurden auch keine Umgliederungen der kumulierten Gewinne oder Verluste innerhalb des Eigenkapitals vorgenommen.

Die handelbaren Wertpapiere beinhalten im Wesentlichen Fremdkapitalinstrumente in Form von Anteilen an Geldmarktfonds. Derivate mit bilanzieller Sicherungsbeziehung kommen ausschließlich im Rahmen von Cash Flow Hedges zur Absicherung von Währungsrisiken zum Einsatz. Als Sicherungsinstrumente werden dafür Zinswährungsswaps und Devisentermingeschäfte eingesetzt. Ausführungen zur Höhe der als Sicherheiten verpfändeten finanziellen Vermögenswerte sind den Anmerkungen zu den jeweiligen Bilanzposten zu entnehmen. Die dinglichen Sicherheiten unter dem Facilities Agreement sowie den Anleiheverträgen wurden infolge des Rating-Upgrades durch Standard & Poor's im September 2018 freigegeben.

Für finanzielle Vermögenswerte und Verbindlichkeiten, die entweder zum beizulegenden Zeitwert bewertet werden oder für die eine Angabe des beizulegenden Zeitwertes im Konzernanhang erfolgt, wurden folgende Bewertungsverfahren und Inputfaktoren zur Ermittlung des beizulegenden Zeitwertes verwendet:

Level 1: Für handelbare Wertpapiere sowie die in den Finanzschulden enthaltenen Anleihen wird der Börsenkurs zum Stichtag herangezogen.
Level 2: Die Bewertung der Zinswährungsswaps und Devisentermingeschäfte erfolgt auf Basis von „Discounted Cash Flow"-Bewertungsmodellen und der am Stichtag gültigen Wechselkurse sowie risiko- und laufzeitadäquater Zinssätze. Hierbei wird das Kreditrisiko der Vertragspartner durch die Ermittlung von Credit Value Adjustments berücksichtigt. Bei den eingebetteten Derivaten erfolgt die Bewertung anhand eines Hull-White-Modells. Wesentliche Inputfaktoren sind hierbei Zinssätze, Volatilitäten sowie Credit Default Swap-Sätze. Der beizulegende Zeitwert der Finanzschulden (außer den börsennotierten Anleihen) ergibt sich als Barwert der erwarteten Zahlungsmittelzu- beziehungsweise -abflüsse. Die Abzinsung erfolgt dabei unter Verwendung von zum Stichtag gültigen risiko- und laufzeitadäquaten Zinssätzen.
Level 3: In der Schaeffler Gruppe sind keine derartigen Finanzinstrumente vorhanden.

Die folgende Übersicht stellt die beizulegenden Zeitwerte der finanziellen Vermögenswerte und Verbindlichkeiten sowie deren Leveleinstufung dar. Finanzielle Vermögenswerte und Verbindlichkeiten, bei denen angenommen wird, dass der Buchwert dem beizulegenden Zeitwert entspricht, sind nicht enthalten.

Finanzielle Vermögenswerte und Verbindlichkeiten nach Fair-Value-Hierarchie — Nr. 144

	Level 1	Level 2	Gesamt
31. Dezember 2018
Handelbare Wertpapiere	17	-	17
Als Sicherungsinstrument designierte Derivate	-	43	43
Nicht als Sicherungsinstrument designierte Derivate	-	31	31
Forderungen aus Lieferungen und Leistungen - ABCP-Programm	-	89	89
Sonstige Finanzanlagen	-	38	38
Summe finanzielle Vermögenswerte	17	201	218
Finanzschulden	2.020	1.344	3.364
Als Sicherungsinstrument designierte Derivate	0	40	40
Nicht als Sicherungsinstrument designierte Derivate	0	27	27
Summe finanzielle Verbindlichkeiten	2.020	1.411	3.431
31. Dezember 2017

The net gains and losses by category of financial instruments according to IFRS 7.20 are as follows:

Net Result in Mio. EUR	Fair Value Adjustment	Value Adjustment	Currency Translation	Other	Total
2018
Financial assets (equity instruments) measured at fair value through other comprehensive income	-	-	-	-	-
Financial assets and liabilities measured at fair value through profit or loss	6	-38	-	-32	-91
Financial assets measured at amortised cost	16	-	-2	9	23
Financial liabilities measured at amortised cost	-101	-	-	-31	-132
Sum	-79	-38	-2	-22	-141
2017¹)
Financial assets (equity instruments) measured at fair value through other comprehensive income	-	-	-	-	-
Financial assets and liabilities measured at fair value through profit or loss	-	-91	-	-	-91
Financial assets measured at amortised cost	16	-	-	-	16
Financial liabilities measured at amortised cost	-101	-	-	-	-101
Sum	-85	-91	-	-	-176

¹) Schaeffler Group is applying the new IFRS 9 and IFRS 15 standards for the first time as of January 1, 2018. For the transition to the new regulations, the modified retrospective approach was applied in each case, according to which the prior-year values are not adjusted. See explanatory notes in the Group Notes under Item 1.5 New Accounting Regulations.

The interest result from financial assets or liabilities, which were accounted for at amortised cost, is included in the interest income from financial assets or the interest expenses from financial liabilities (cf. Item 3.5). The net loss of EUR 32 million from financial assets and liabilities measured at fair value through profit or loss (prior year: held for trading: EUR 91 million) was primarily attributable to derivatives. Of this net loss, EUR 18 million (prior year: EUR 1 million) was recognised in financial result. Fair value changes of separately accounted for embedded derivatives led to expenses of EUR 43 million (prior year: EUR 14 million).

Financial Risk Management

Due to the existing financial instruments, the Schaeffler Group is exposed to various risks. The Management Board of Schaeffler Group bears overall responsibility for establishing and supervising the Group’s risk management system. The Finance department is responsible for the development and monitoring of this risk management and reports regularly to the Schaeffler Group’s CFO in this regard. Group-wide risk management guidelines exist for the identification and analysis of Schaeffler Group’s risks, determination of appropriate risk limits and controls, monitoring of risks, and compliance with limits. The risk management procedures and systems are regularly reviewed in order to be able to react appropriately to changes in market conditions or changes in Schaeffler Group’s activities. There are guidelines for the use of hedging instruments, compliance with which is regularly checked. Internal settlement risks are minimised through a strict functional separation of tasks. Further details on the management of financial risks can be found in the "Opportunities and Risks Report" in the consolidated Management Report.

Schaeffler Group classifies these risks into liquidity risk, default risk, and market risks (interest rate, currency, and other market price risks).

Liquidity Risk

The risk that Schaeffler Group cannot meet its payment obligations when due is referred to as liquidity risk. As part of managing its liquidity risk, Schaeffler Group ensures that sufficient liquidity is always available to meet due liabilities without incurring unsustainable losses or jeopardising Schaeffler Group’s reputation. The monitoring and management of liquidity risk are carried out using rolling liquidity planning with a planning horizon of up to twelve months. Both the liquidity status and the liquidity plan are regularly reported to the CFO. Schaeffler Group ensures compliance with the financing requirements of the operational business and financial obligations through the use of equity, cash pool agreements, intercompany loans, the use of receivables factoring programs, and granted credit lines based on the respective legal and tax regulations. For this purpose, a revolving credit facility (RCF) of EUR 1.3 billion with a current interest rate of Euribor plus 0.80% and further bilateral credit lines are available.

The following overview shows the contractually agreed interest and principal payments from financial liabilities, trade payables, refund liabilities, other financial liabilities, and derivative liabilities of Schaeffler Group:

Cash Flows from Non-Derivative and Derivative Financial Liabilities

	Book Value	Contractually Agreed Cash Flows
31 December 2018		Total
Non-derivative financial liabilities	5,974	6,310
• Financial liabilities	3,348	3,671
• Trade payables	1,967	1,975
• Refund liabilities	236	236
• Other financial liabilities	423	428
Derivative financial liabilities	67	67
Sum	6,041	6,377
31 December 2017
Non-derivative financial liabilities	5,605	6,007
• Financial liabilities	3,068	3,469
• Trade payables	1,867	1,867
• Other financial liabilities	670	671
Derivative financial liabilities	36	36
Sum	5,641	6,043

The contractually agreed cash flows relating to financial liabilities include expected interest and the repayment amount of loans and bonds. The contractually agreed cash flows relating to derivative financial liabilities include the undiscounted, expected cash flows converted at year-end rates.

Default Risk

The risk of financial loss for Schaeffler Group due to the default of a customer or business partner is referred to as default risk. Regardless of credit insurance, the maximum default risk to which Schaeffler Group is exposed corresponds to the book value of the underlying financial assets. The default risk from trade receivables is controlled through ongoing monitoring of the financial status, creditworthiness, and payment history of the respective customers. Further measures for controlling default risk include an efficient dunning process and the use of trade credit insurance. All relevant regulations are laid down in a Schaeffler Group policy. The company considers a receivable to be impaired if there is objective substantial evidence. Objective evidence includes certain events that provide an indication of payment default, such as collection, dunning proceedings, enforcement, or insolvency proceedings. Depending on the event that occurred, an individually determined impairment rate is applied to the affected receivable. A receivable is only written off entirely when insolvency proceedings are concluded or when Schaeffler no longer expects the receivable to be recoverable.

As of December 31, 2018, the contractually outstanding amount of receivables subject to enforcement measures was EUR 14 million.

With regard to expected credit losses, Schaeffler Group applies the simplified impairment approach for trade receivables (with and without financing component) as well as contract assets and lease receivables, according to which a risk provision is recognised for the total term. This uses rating-specific probabilities of default from an external scoring provider, which include forward-looking information. These term-weighted probabilities of default are applied to non-impaired receivables with medium default risk to calculate the expected credit losses. For non-credit-insured countries, a homogeneous portfolio is formed for each country, and the average country-specific probability of default is used to calculate the expected credit losses.

The following table shows the default risk rating classes for the calculation of expected credit losses:

Expected Credit Losses on Trade Receivables by Risk Class

	31.12.2018
in Mio. EUR	Expected Credit Losses
Rating Class	Gross Amount of Receivables
High risk	36
Medium risk	79
Low risk	61
Total	176

Kreditrisiko

EUR Brutto Buchwert Erwartete Kreditverluste Gewichtet durchschnittliche Wertminderungsrate Risikoklasse 1: höchste Bonität 1.164 0 0 % Risikoklasse 2-3: mittlere Bonität 823 5 1 % Risikoklasse 4: abgesichert 17 0 0 % Risikoklasse 5: negative Bonität bzw. insolvent 17 13 76 % Summe 2.021 18 1 %

Bei der Risikoklasse 1 werden Kunden mit einwandfreier Bonität eingestuft. Diese Kunden werden uneingeschränkt beliefert. Für Forderungen dieser Risikoklasse geht die Schaeffler Gruppe von unwesentlichen erwarteten Kreditverlusten aus. Risikoklasse 2 bis 3 enthält Kunden mit mittlerer Bonität, die zum Teil durch Kreditversicherungsdeckung abgesichert sind. Lediglich für die nicht versicherten Forderungen werden erwartete Kreditverluste berechnet. Risikoklasse 4 beinhaltet Exportkunden, die gegen Akkreditiv oder auf Basis Kasse gegen Dokumente beliefert werden. Für diese Klasse sind grundsätzlich keine Kreditverluste zu erwarten. Risikoklasse 5 umfasst insolvente Kunden beziehungsweise Kunden mit negativer Bonität. Für diese Kundengruppe sind Lieferungen grundsätzlich nur gegen Stellung von Sicherheiten beziehungsweise gegen Vorkasse in Abstimmung mit dem Kreditmanagement möglich, weshalb hierfür keine erwarteten Kreditverluste gebildet werden. Für Forderungen der Risikoklasse 5 werden je nach objektiven Hinweisen entsprechende Einzelwertberichtigungen vorgenommen. Zum Bilanzstichtag werden 17 Mio. EUR der Forderungen unter der Risikoklasse 5 wertgemindert eingestuft. Dagegen sind Forderungen der restlichen Risikoklassen nicht wertgemindert. Zum 31. Dezember 2018 wurden 35 % der Forderungen aus Lieferungen und Leistungen durch Warenkreditversicherungen abgedeckt. Für 707 Mio. EUR der kreditversicherten Forderungen werden weder Einzelwertminderungen noch erwartete Kreditverluste vorgenommen. Dagegen werden 2 Mio. EUR der kreditversicherten Forderungen wertgemindert. Bei Forderungen aus Lieferungen und Leistungen besteht in der Sparte Automotive OEM eine Risikokonzentration auf diverse Automobilhersteller (vgl. Tz. 5.5) in Höhe von 35,8 % (Vj.: 39,0 %) der Forderungen aus Lieferungen und Leistungen.

Für die sonstigen finanziellen Vermögenswerte, im Wesentlichen Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente, erfolgt der allgemeine Ansatz. Dementsprechend ist eine Risikovorsorge in Höhe der Kreditausfälle zu erfassen, deren Eintritt innerhalb der nächsten zwölf Monate erwartet wird, wenn das Kreditrisiko sich seit dem erstmaligen Ansatz nicht signifikant erhöht hat. Sollte eine signifikante Erhöhung des Kreditrisikos durch Verschlechterung des externen Ratings vorliegen, ist eine Risikovorsorge in Höhe der über die Restlaufzeit erwarteten Kreditausfälle zu bilden.

Die Buchwerte der Bankanlagen sowie der sonstigen finanziellen Vermögenswerte je Ratingklasse sind wie folgt dargestellt:

Kreditrating	Brutto Buchwert	Erwartete Kreditverluste	Gewichtete durchschnittliche Wertminderungsrate
BBB- bis AAA	744	0	0 %
B- bis BB+	55	1	1 %
C bis CCC+	0	0	-
D	0	0	-
Kein externes Rating	2	0	0 %
Summe	801	1	0 %

Aufgrund des überwiegenden Vorhandenseins eines Investment Grade Ratings in Verbindung mit einem bestehenden Kreditrisikoüberwachungssystem weisen die Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente sowie die sonstigen finanziellen Vermögenswerte (in Höhe von 108 Mio. EUR) der Schaeffler Gruppe grundsätzlich ein niedriges Ausfallrisiko auf, sodass für diese keine Nachverfolgung des Kreditrisikos erforderlich ist. Von einer signifikanten Erhöhung des Ausfallrisikos wird ansonsten erst ausgegangen, wenn finanzielle Vermögenswerte mehr als 30 Tage überfällig werden oder eine (relative) Veränderung der Ausfallwahrscheinlichkeit um mehr als 20 % zu beobachten ist. Zum Bilanzstichtag sind keine Bankanlagen oder sonstigen finanziellen Vermögenswerte wertgemindert.

Die zur Ermittlung erwarteter Kreditverluste für Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente sowie für sonstige finanzielle Vermögenswerte verwendeten Ausfallwahrscheinlichkeiten basieren auf am Markt quotierten Credit-Default-Swap Spreads, die zukunftsgerichtete makroökonomische Faktoren berücksichtigen. Die erwarteten Kreditverluste waren für diese Positionen zum Bilanzstichtag nicht wesentlich.

Das Ausfallrisiko derivativer Finanzinstrumente entsteht, soweit Kontrahenten ihren Zahlungsverpflichtungen nicht oder nur eingeschränkt nachkommen. Zur Begrenzung dieses Risikos werden entsprechende Kontrakte nur mit ausgewählten Banken abgeschlossen.

In Bezug auf Forderungen aus Lieferungen und Leistungen, die weder wertberichtigt noch überfällig sind, sind dem Vorstand der Schaeffler Gruppe keinerlei Anzeichen bekannt, dass die Debitoren ihren Zahlungsverpflichtungen nicht nachkommen werden. In Bezug auf die sonstigen finanziellen Vermögenswerte, das heißt, die handelbaren Wertpapiere, die derivativen finanziellen Vermögenswerte sowie die übrigen finanziellen Vermögenswerte, ergeben sich über die vorgenommenen Wertberichtigungen hinaus keine Anzeichen dafür, dass die Gegenpartei ihre zukünftigen vertraglichen Verpflichtungen nicht erfüllen kann.

Zinsänderungsrisiko

Variable Zinsvereinbarungen bergen das Risiko steigender Zinsen bei finanziellen Verbindlichkeiten beziehungsweise fallender Zinsen bei finanziellen Anlagen. Dieses Risiko wird bewertet, eingeschätzt und bei Bedarf durch den Einsatz von derivativen Zinssicherungsinstrumenten gesteuert. Gegenstand dieser Steuerung sind die zinstragenden Netto-Finanzschulden der Schaeffler Gruppe.

Die Finanzschulden der Schaeffler Gruppe lassen sich in Bezug auf die grundlegende Ausgestaltung des jeweiligen Zinssatzes wie folgt zusammenfassen:

Variabel und festverzinsliche Finanzschulden — Nr. 149 scroll

	31.12.2018 in Mio. EUR	31.12.2017 in Mio. EUR
Buchwert
Variabelverzinsliche Instrumente
• Finanzielle Schulden	1.329	1.072
Festverzinsliche Instrumente
• Finanzielle Schulden	2.019	1.996

Gemäß IFRS 7 sind mittels Sensitivitätsanalyse Effekte aus Finanzinstrumenten durch die Änderung von Zinssätzen auf Ergebnis und Eigenkapital darzustellen. Zur Berechnung der Sensitivität wurde die Annahme getroffen, dass alle anderen Variablen, insbesondere Devisenkurse, konstant bleiben. Des Weiteren wird bei der Analyse unterstellt, dass die Zinssätze aufgrund vertraglicher Vereinbarungen nicht kleiner als 0 % werden können.

In Bezug auf variabel verzinsliche Instrumente würde eine Verschiebung der Zinskurve um 100 Basispunkte (Bp) zum 31. Dezember 2018 das Periodenergebnis beziehungsweise das Eigenkapital folgendermaßen beeinflussen (erhöhen beziehungsweise vermindern):

Sensitivitätsanalyse: Veränderungen Zinsstrukturkurve — Nr. 150 scroll

	Periodenergebnis	Eigenkapital
	in Mio. EUR
	Plus 100 Bp	Minus 100 Bp
Zum 31. Dezember 2018
Variabel verzinste Instrumente	-7	0
Als Sicherungsinstrumente designierte Derivate	0	0
Nicht als Sicherungsinstrumente designierte Derivate	0	27
Summe	-7	27
Zum 31. Dezember 2017
Variabel verzinsliche Instrumente	-6	0
Als Sicherungsinstrument designierte Derivate	0	0
Nicht als Sicherungsinstrumente designierte Derivate	-22	82
Summe	-28	82

Der Effekt aus den variabel verzinsten Instrumenten ist rein auf eine erhöhte beziehungsweise verminderte Zinslast zurückzuführen.

Währungsrisiken

Die Schaeffler Gruppe ist Währungsrisiken im Zusammenhang mit Verkäufen, Käufen, Ausleihungen sowie Finanzschulden, die auf eine andere als die funktionale Währung des jeweiligen Unternehmens der Schaeffler Gruppe lauten, ausgesetzt.

Operative Fremdwährungsrisiken

Die internationale Ausrichtung der Geschäftsaktivitäten führt zu Liefer- und Zahlungsströmen in unterschiedlichsten Währungen. Daraus leitet sich ein Währungsrisiko ab, denn Vermögenswerte, die in einer Währung mit sinkendem Wechselkurs notiert sind, verlieren an Wert. Parallel dazu verteuern sich Verbindlichkeiten in einer Währung mit steigendem Wechselkurs. Die folgende Tabelle zeigt die Fremdwährungsrisiken aus der operativen Geschäftstätigkeit der Schaeffler Gruppe bezüglich ihrer wesentlichen Währungen und basiert auf den jeweiligen Nominalwerten zu den entsprechenden Bilanzstichtagen:

Fremdwährungsrisiken aus der operativen Geschäftstätigkeit — Nr. 151 scroll

in Mio. EUR	USD	CNY	RON	PLN
31. Dezember 2018
Geschätztes Fremdwährungsrisiko aus operativer Geschäftstätigkeit	848	613	-244	172
Devisentermingeschäfte	-653	-511	177	-130
Verbleibendes Fremdwährungsrisiko aus operativer Geschäftstätigkeit	195	102	-67	42
31. Dezember 2017
Geschätztes Fremdwährungsrisiko aus operativer Geschäftstätigkeit	807	573	-201	174
Devisentermingeschäfte	-606	-470	160	-131
Verbleibendes Fremdwährungsrisiko aus operativer Geschäftstätigkeit	201	103	-41	43

Das geschätzte Fremdwährungsrisiko aus operativer Geschäftstätigkeit stellt das Fremdwährungsrisiko aus betrieblicher Tätigkeit und Investitionstätigkeit bezogen auf die jeweils folgenden zwölf Monate dar. Das verbleibende Fremdwährungsrisiko aus operativer Geschäftstätigkeit gibt das gebündelte Risiko aller Unternehmen der Schaeffler Gruppe wieder, die keinen lokalen Einschränkungen im Sinne eines Verbotes von Währungsgeschäften mit der Finanzabteilung der Schaeffler Gruppe unterliegen. Der Posten bildet somit den Unterschiedsbetrag zwischen bilanziell erfassten Grundgeschäften sowie bislang noch bilanzunwirksamen Grundgeschäften in Form von zukünftig erwarteten Cash Flows aus Fremdwährungen und bereits bilanziel erfassten Sicherungsinstrumenten ab.

Das Währungsrisiko in Ländern mit Beschränkungen des Devisenverkehrs (vgl. Tz. 4.7) wird von der Finanzabteilung der Schaeffler Gruppe überwacht. Die größten Währungsrisiken in diesen Ländern resultieren aus dem chinesischen Renminbi und dem US-Dollar und belaufen sich auf ein geschätztes Volumen von 80 Mio. EUR und 57 Mio. EUR (Vj.: chinesischer Renminbi und indischer Rupie in Höhe von jeweils 58 Mio. EUR).# Finanzielle Risiken und Finanzinstrumente

Zu jedem Zeitpunkt sichert die Schaeffler Gruppe einen Großteil der geschätzten Fremdwährungsrisiken aus operativer Geschäftstätigkeit in Bezug auf geplante Verkäufe und Käufe innerhalb der jeweils nächsten zwölf Monate ab. Die Schaeffler Gruppe nutzt hierzu im Wesentlichen Devisentermingeschäfte. IFRS 7 verlangt mittels Sensitivitätsanalyse eine Darstellung der Auswirkungen hypothetischer Änderungen von Wechselkursen auf Ergebnis und Eigenkapital. Die Änderungen der Wechselkurse werden auf den Bestand aller Finanzinstrumente am Bilanzstichtag bezogen. In die Analyse werden neben Fremdwährungsforderungen und -verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen derivative Finanzinstrumente, die der Absicherung gegen Fremdwährungsrisiken dienen, einbezogen. Im Rahmen der währungsrisikobezogenen Sensitivitätsanalyse für das operative Geschäft wird eine 10 %-ige Abwertung des Euro gegenüber jeder wesentlichen Fremdwährung zum 31. Dezember 2018 simuliert. Hierbei wird die Annahme getroffen, dass alle anderen Variablen, insbesondere Zinssätze, konstant bleiben. Die Auswirkungen auf das Periodenergebnis beziehungsweise auf das Eigenkapital aufgrund der Stichtagsbewertung und der Bewertung zum beizulegenden Zeitwert sind aus folgender Tabelle ersichtlich:

Sensitivitätsanalyse: Veränderungen Wechselkurse operatives Geschäft

— Nr. 152 scroll

	31.12.2018		31.12.2017
in Mio. EUR	Periodenergebnis	Eigenkapital	Periodenergebnis	Eigenkapital
USD	16	-66	9	-59
CNY	16	-54	23	-39
RON	-6	21	-1	16
HUF	-1	10	9	11
PLN	3	-14	0	-13

Umgekehrt hätte eine 10 %-ige Aufwertung des Euro im Vergleich zu den wesentlichen Fremdwährungen zum 31. Dezember 2018 – wiederum unter der Annahme, dass alle anderen Variablen konstant bleiben – den gleichen Effekt mit umgekehrtem Vorzeichen bewirkt.

Finanzielle Fremdwährungsrisiken

Kredite und Anlagen zwischen Unternehmen der Schaeffler Gruppe werden grundsätzlich mit Hilfe von Devisentermingeschäften vollständig auf Nettobasis abgesichert, sofern die Währung nicht der funktionalen Währung der Unternehmen entspricht. Teile der Finanzschulden gegenüber Dritten, die auf eine andere als die funktionale Währung lauten, werden durch den Einsatz von Zinswährungsswaps mit einem Nominalvolumen von insgesamt 400 Mio. USD (Vj.: 400 Mio. USD) abgesichert.

Im Rahmen der währungsrisikobezogenen Sensitivitätsanalyse aus Finanzierungstätigkeit wird eine 10 %-ige Abwertung des Euro gegenüber dem US-Dollar zum 31. Dezember 2018 simuliert. In die Analyse werden Fremdwährungsfinanzschulden und derivative Finanzinstrumente, die der Absicherung gegen finanzielle Fremdwährungsrisiken dienen, einbezogen. Hierbei wird die Annahme getroffen, dass alle anderen Variablen, insbesondere Zinssätze, konstant bleiben.

Sensitivitätsanalyse: Veränderungen Wechselkurse Finanzierungsgeschäft

— Nr. 153 scroll

	31.12.2018		31.12.2017
in Mio. EUR	Periodenergebnis	Eigenkapital	Periodenergebnis	Eigenkapital
Währungseffekte Finanzschulden	-35	-17	-33	-16
Währungseffekte Derivate	35	4	33	11
Summe	0	-13	0	-5

Die Währungseffekte aus Finanzschulden auf das Eigenkapital ergeben sich aus der Absicherung einer Nettoinvestition in einen ausländischen Geschäftsbetrieb.

Derivative Finanzinstrumente und Sicherungsbeziehungen

Im Rahmen des Risikomanagements werden derivative Finanzinstrumente zur Steuerung von Risiken eingesetzt. Die Nominalwerte und beizulegenden Zeitwerte der derivativen Finanzinstrumente stellen sich am Bilanzstichtag wie folgt dar:

Übersicht derivative Finanzinstrumente

— Nr. 154 scroll

	31.12.2018		31.12.2017
in Mio. EUR	Nominalwert	Beizulegender Zeitwert	Nominalwert	Beizulegender Zeitwert
Finanzielle Vermögenswerte
Währungssicherung
Devisentermingeschäfte	1.637	35	2.039	73
• davon Hedge Accounting	741	12	983	39
Zinswährungsswaps	402	31	384	18
• davon Hedge Accounting	402	31	384	18
Finanzielle Verbindlichkeiten
Währungssicherung
Devisentermingeschäfte	2.670	67	1.698	36
• davon Hedge Accounting	1.368	40	693	11
Zinswährungsswaps	-	-	-	-
• davon Hedge Accounting	-	-	-	-

Zum 31. Dezember 2018 hielt die Schaeffler Gruppe folgende Instrumente, um die Währungsrisiken abzusichern:

Hedging-Instrumente

— Nr. 155 scroll

	Endfälligkeiten Unten 1 Jahr	Üben Jahr
Währungsrisiken
Devisentermingeschäfte
Nominalbetrag der Sicherungsinstrumente (in Mio. EUR)	4.184	123
Durchschnittliche Kurse der Devisentermingeschäfte
EUR:USD	1,1906	1,2385
EUR:CNY	8,0885	8,4547
EUR:HUF	320,5170	-
EUR:RON	4,7740	-
Zinswährungsswap
Nominalbetrag der Sicherungsinstrumente (in Mio. EUR)	7	356
Durchschnittlicher Kurs des Währungsswaps
EUR:USD	1,0631	1,2746

Die Schaeffler Gruppe bestimmt die Wirksamkeit der wirtschaftlichen Beziehung zwischen dem gesicherten Grundgeschäft und dem Sicherungsinstrument basierend auf Zinssätzen, Laufzeiten, Zinsanpassungsterminen, Endfälligkeiten und Nominalbeträgen, wobei die Sicherungsquote zwischen Sicherungsinstrument und Grundgeschäft grundsätzlich 100 % beträgt. Das Unternehmen überprüft, ob die designierten Derivate die Cash Flows der gesicherten Grundgeschäfte effektiv absichern mittels Verwendung der hypothetischen Derivate-Methode. Das Kreditrisiko der Kontrahenten sowie Veränderung des zeitlichen Eintritts der gesicherten Transaktionen stellen mögliche Quellen der Ineffektivität dar. In der Periode lagen keine Ineffektivitäten vor.

Cash Flow Hedge

Die Devisentermingeschäfte und Zinswährungsswaps bestimmter Währungen werden teilweise als Cash Flow Hedges abgebildet, die eine vollständige Effektivität aufweisen. Sowohl der überwiegende Teil der geplanten Transaktionen als auch die daraus resultierende Erfolgswirkung treten innerhalb des jeweils auf den Bilanzstichtag folgenden Geschäftsjahres ein. Der Anteil der im kumulierten übrigen Eigenkapital (Other Comprehensive Income, OCI) erfassten Rücklage aus der Absicherung von Zahlungsströmen, der auf die Absicherung gegen Währungsrisiken aus dem operativen Geschäft entfällt, entwickelte sich wie folgt:

Veränderungsrechnung OCI aus Währungsabsicherungen – operatives Geschäft

— Nr. 156 scroll

in Mio. EUR	2018	2017
Anfangsbestand zum 01. Januar	33	-34
Zuführungen	-26	33
Auflösungen in die Konzern-Gewinn- und Verlustrechnung
• Sonstige Erträge	-33	0
• Sonstige Aufwendungen	0	34
Endbestand zum 31. Dezember	-26	33

Ebenfalls im Rahmen eines Cash Flow Hedge wird die Absicherung des Währungsrisikos aus der in US-Dollar begebenen Anleihe durch Zinswährungsswaps mit einem Nominalvolumen von 400 Mio. USD (Vj.: 400 Mio. USD) abgebildet. In diesem Zusammenhang wurde zum 31. Dezember 2018 als effektiver Teil der Zeitwertentwicklung der designierten Finanzinstrumente ein kumulierter Ertrag in Höhe von 0,3 Mio. EUR (Vj.: 3 Mio. EUR) im sonstigen Ergebnis erfasst und im kumulierten übrigen Eigenkapital ausgewiesen. Ineffektivitäten traten keine auf. Die dabei abgesicherten Währungsumrechnungseffekte werden in den Jahren 2019 bis 2023 erfolgswirksam erfasst. Der Anteil der im kumulierten übrigen Eigenkapital erfassten Rücklage aus der Absicherung von Zahlungsströmen, der auf die Absicherung gegen Währungsrisiken aus Finanzierungstätigkeiten entfällt, entwickelte sich wie folgt:

Veränderungsrechnung OCI aus Währungsabsicherungen – Finanzierung

— Nr. 157 scroll

in Mio. EUR	2018	2017
Anfangsbestand zum 01. Januar	-12	-15
Zuführungen	16	-43
Auflösungen in die Konzern-Gewinn- und Verlustrechnung
• Finanzerträge	-16	0
• Finanzaufwendungen	0	46
Endbestand zum 31. Dezember	-12	-12

Nettoinvestition in einen ausländischen Geschäftsbetrieb

Ein Teil der Nettoinvestitionen des Konzerns in die US-Tochterunternehmen der Schaeffler Gruppe wird durch Teiltranchen der Finanzschulden, die auf US-Dollar lauten, mittels eines Net Investment Hedge (Nominalwert 200 Mio. USD; Vj.: 200 Mio. USD) gegen Wechselkursschwankungen abgesichert. Dies reduziert das Translationsrisiko des Konzerns aus den US-Tochterunternehmen. In diesem Zusammenhang wurde zum 31. Dezember 2018 aus der Fremdwährungsbewertung der designierten Finanzschulden ein Ertrag in Höhe von 5 Mio. EUR (Vj.: 13 Mio. EUR) im sonstigen Ergebnis erfasst und im kumulierten übrigen Eigenkapital (Währungsumrechnung) ausgewiesen. Eine Unwirksamkeit hinsichtlich der Absicherung war nicht zu erfassen. Investitionen in andere Tochterunternehmen des Konzerns wurden nicht abgesichert. Der Anteil der im kumulierten übrigen Eigenkapital erfassten Rücklage aus der Absicherung von Zahlungsströmen, der auf die Absicherung gegen Währungsrisiken aus Finanzierungstätigkeiten entfällt, entwickelte sich wie folgt:

Veränderungsrechnung OCI aus Nettoinvestitionen

— Nr. 158 scroll

in Mio. EUR	2018	2017
Anfangsbestand zum 01. Januar	13	-10
Zuführungen	-8	23
Auflösungen in die Konzern-Gewinn- und Verlustrechnung
• Finanzerträge	0	0
• Finanzaufwendungen	0	0
Endbestand zum 31. Dezember	5	13

Sonstige Marktpreisrisiken

Unter die sonstigen Marktpreisrisiken fallen prinzipiell Risiken aus Änderungen von Börsenkursen und Aktienpreisindizes sowie aus Änderungen von Waren- und Rohstoffpreisen für den Fall, dass Bezugsverträge für Waren und Rohstoffe im Einklang mit den entsprechenden Regelungen des IFRS 9 als Finanzinstrumente zu definieren wären. Dies ist bei der Schaeffler Gruppe nicht der Fall. Die Absicherung gegenüber Waren- und Rohstoffpreisrisiken erfolgt über langfristige Lieferverträge, die Preisanpassungsklauseln beinhalten. Risiken aus Börsenkursen und Aktienpreisindizes betreffen ausschließlich die handelbaren Wertpapiere. Angesichts der Höhe des Bestands dieser Finanzinstrumente sind die mit diesem Posten verbundenen Marktpreisrisiken als nicht wesentlich anzusehen.

Saldierung von finanziellen Vermögenswerten und finanziellen Verbindlichkeiten

Einzelne Gesellschaften der Schaeffler Gruppe schließen sowohl auf Basis des Deutschen Rahmenvertrags für Finanztermingeschäfte (DRV) als auch auf Basis des Master Agreement der International Swaps and Derivatives Association (ISDA) Derivatgeschäfte ab.Grundsätzlich besteht die Möglichkeit, die Beträge, die gemäß solchen Vereinbarungen von jeder Gegenpartei an einem einzigen Tag im Hinblick auf alle ausstehenden Transaktionen in der gleichen Währung geschuldet werden, zu einem einzigen Nettobetrag zusammenzufassen, der von einer Partei an die andere zu zahlen ist. In bestimmten Fällen – zum Beispiel wenn ein Kreditereignis wie ein Verzug eintritt – werden alle ausstehenden Transaktionen unter dieser Vereinbarung beendet, der beizulegende Zeitwert zur Beendigung ermittelt und es ist lediglich ein einziger Nettobetrag zum Ausgleich aller Transaktionen zu zahlen. Die deutschen Rahmenverträge und die ISDA-Vereinbarungen erfüllen nicht die Kriterien für eine Saldierungspflicht in der Konzern-Bilanz. Dies liegt daran, dass zum gegenwärtigen Zeitpunkt kein Rechtsanspruch auf die Saldierung der erfassten Beträge besteht. Das Recht auf Saldierung ist nur bei Eintritt künftiger Ereignisse, wie zum Beispiel der Insolvenz einer Vertragspartei, durchsetzbar. Es bestehen ebenfalls keine Aufrechnungsmöglichkeiten bei direkt von Tochterunternehmen der Schaeffler Gruppe abgeschlossenen Sicherungsgeschäften. Die folgende Tabelle stellt die Buchwerte der finanziellen Vermögenswerte und Verbindlichkeiten, die diesen Vereinbarungen unterliegen, ausgenommen der eingebetteten Optionen dar:

Saldierung von finanziellen Vermögenswerten und Verbindlichkeiten — Nr. 159 scroll in Mio. EUR	31.12.2018	31.12.2017
Finanzielle Vermögenswerte
Bruttowerte der finanziellen Vermögenswerte	66	92
Werte die gemäß IAS 32.42 saldiert werden	0	0
Nettowerte der finanziellen Vermögenswerte	66	92
Werte mit Globalnettingvereinbarung
• Derivate	-42	-32
Nettobetrag der finanziellen Vermögenswerte	24	60
Finanzielle Verbindlichkeiten
Bruttowerte der finanziellen Verbindlichkeiten	67	36
Werte die gemäß lAS 32.42 saldiert werden	0	0
Nettowerte der finanziellen Verbindlichkeiten	67	36
Werte mit Globalnettingvereinbarung
• Derivate	-42	-32
Nettobetrag der finanziellen Verbindlichkeiten	25	4

4.16 Aktienbasierte Vergütung

Im Zusammenhang mit der Börsennotierung der Schaeffler AG im Oktober 2015 wurde erstmalig ein Performance Share Unit Plan (PSUP) als aktienbasiertes Vergütungsinstrument für Mitglieder des Vorstands der Schaeffler AG implementiert. Die gewährten virtuellen Aktien (sogenannte Performance Share Units, PSUs) geben den Begünstigten das Recht auf eine Barzahlung in Höhe eines Durchschnittskurses der Vorzugsaktie der Schaeffler AG bei Erdienung. Die PSUs werden in jährlichen Tranchen gewährt. Jede Tranche hat eine Performanceperiode von vier Jahren, die grundsätzlich am 1. Januar des Jahres, in dem die jeweilige Tranche gewährt wird, beginnt. Aufgrund des Börsengangs ist der Tag der Gewährung der Tranche 2015 abweichend der 9. Oktober 2015. Im Oktober 2016 hat der Vorstand beschlossen, den PSUP auch für ausgewählte leitende Angestellte der Schaeffler Gruppe zu implementieren. Die Performanceperiode der Tranche 2016 beginnt für diesen Berechtigtenkreis rückwirkend zum 1. Januar 2016. Der Tag der Gewährung ist für die Tranche 2016 abweichend der 1. Oktober 2016. Für die Tranche 2017 ist der Tag der Gewährung der 1. Januar 2017 mit Ausnahme eines Vorstandsmitglieds, dessen Tag der Gewährung der 17. Juli 2017 ist. Für die Tranche 2018 ist der Tag der Gewährung der 1. Januar 2018 mit Ausnahme eines Vorstandsmitglieds, dessen Tag der Gewährung der 2. März 2018 ist.

Die Erdienung der gewährten PSUs ist von den folgenden drei Bedingungen abhängig:

50 % der gewährten PSUs haben eine Dienstbedingung (Basisanzahl). Eine Auszahlung der Basisanzahl erfolgt grundsätzlich nur dann, wenn der Begünstigte am Ende der Performanceperiode in einem ungekündigten Arbeitsverhältnis mit der Schaeffler Gruppe steht.
25 % der gewährten PSUs haben ein langfristiges Free Cash Flow (FCF)-Erfolgsziel. Hierbei wird der über die Performance-periode akkumulierte FCF dem Ziel-FCF gegenübergestellt.
25 % der gewährten PSUs haben ein relatives Total Share-holder Return (TSR)-Erfolgsziel (Kursentwicklung unter Berücksichtigung der Dividenden). Für die Erdienung wird der TSR der Schaeffler AG Vorzugsaktie mit dem TSR der Unternehmen der Referenzgruppe (MDAX) über die Performanceperiode verglichen.

Die Anzahl der nach Ablauf der Performanceperiode tatsächlich auszuzahlenden PSUs ist abhängig vom Zielerreichungsgrad des jeweiligen Erfolgsziels beziehungsweise der Erfüllung der Dienstbedingung und kann zwischen 0 % und 100 % variieren. Der Auszahlungsbetrag einer PSU beträgt maximal das Doppelte des zugrunde liegenden Kurses der Vorzugsaktie der Schaeffler AG bei Gewährung.

Die unter den langfristigen Rückstellungen ausgewiesenen Verpflichtungen aus dem PSUP beliefen sich zum 31. Dezember 2018 auf 6,4 Mio. EUR (Vj.: 9,8 Mio. EUR). Kurzfristige Rückstellungen beliefen sich zum 31.Dezember 2018 auf 1,8 Mio. EUR (Vj.: 0 Mio. EUR). Der Nettoertrag aus der anteiligen Auflösung von Rückstellungen aus dem PSUP belief sich für das Berichtsjahr auf 1,6 Mio. EUR (Vj.: Nettoaufwand aus der Zuführung zu Rückstellungen aus dem PSUP 6,3 Mio. EUR). Insgesamt bestanden am 31. Dezember 2018 3.583.456 PSUs (Vj.: 2.417.229 PSUs). Sämtliche gewährte PSUs waren zum 31. Dezember 2018 noch ausstehend. Der durchschnittliche beizulegende Zeitwert einer gewährten PSU am 31. Dezember 2018 beträgt 5,21 EUR (Vj.: 11,71 EUR).

Für die PSUs der Basisanzahl und mit FCF-Erfolgsziel erfolgt die Bewertung auf Basis des Kurses der Vorzugsaktie der Schaeffler AG unter Berücksichtigung des Barwertes der Dividenden, auf die während des Erdienungszeitraums kein Anspruch besteht, sowie der Kappungsgrenze. Für PSUs mit TSR-Erfolgsziel erfolgt die Bewertung mittels eines Binomialmodells. Das zugrunde liegende Bewertungsmodell berücksichtigt jeweils die Vertragsbedingungen, zu denen die PSUs gewährt wurden (unter anderem minimale und maximale Auszahlungswerte, Zielstaffel des TSR-Erfolgsziels sowie die erwarteten Dividendenzahlungen auf die Vorzugsaktie der Schaeffler AG und die erwartete Volatilität der Vorzugsaktie der Schaeffler AG sowie des Vergleichsindex MDAX). Folgende Parameter wurden für die Bewertung zugrunde gelegt:

Parameter Binomialmodell — Nr. 160 scroll	31.12.2018	31.12.2017
Durchschnittlicher risikoloser Zinssatz für die restliche Performanceperiode	0,91 %	-0,50 %
Erwartete Dividendenrendite der Vorzugsaktie der Schaeffler AG	7,37 %	3,38 %
Erwartete Volatilität der Vorzugsaktie der Schaeffler AG	36,83 %	28,61 %
Erwartete Volatilität des Vergleichsindex	14,80 %	10,32 %
Erwartete Korrelation zwischen dem Vergleichsindex und der Vorzugsaktie der Schaeffler AG	0,53	0,46

Die Schätzung der zukünftig zu erwartenden Volatilitäten sowie der Korrelation zwischen der Vorzugsaktie der Schaeffler AG und der Referenzgruppe (MDAX) erfolgte auf Basis von täglichen Schlusskursen der Vorzugsaktie der Schaeffler AG und der Referenzgruppe (MDAX) im XETRA Handelssystem der Deutschen Wertpapierbörse.

4.17 Kapitalmanagement

Die Schaeffler Gruppe verfolgt eine Strategie des nachhaltig profitablen Wachstums. Durch ein aktives Kapitalmanagement soll die langfristige Unternehmensfortführung gesichert, die finanzielle Flexibilität für profitables Wachstum aufrechterhalten und somit der Unternehmenswert nachhaltig gesteigert werden. Ferner soll die Ausschüttung eines Teils des Konzernergebnisses als Dividende an die Anteilseigner gesichert werden. Das zentral organisierte Kapitalmanagement stellt die von den Gesellschaften der Schaeffler Gruppe benötigten finanziellen Ressourcen bereit, gewährleistet die langfristige Liquiditätsversorgung und sichert die Kreditwürdigkeit der Schaeffler Gruppe. Darüber hinaus dient das Kapitalmanagement der Verwaltung und kontinuierlichen Optimierung der bestehenden Finanzverbindlichkeiten in Form der externen Konzernfinanzierung. Zudem wirkt das Kapitalmanagement auf die Verbesserung der Qualität der Bilanz der Schaeffler Gruppe hin, die insbesondere anhand der Entwicklung des Verhältnisses von Netto-Finanzschulden zu Eigenkapital inklusive nicht beherrschender Anteile (sogenannte „Gearing Ratio") gemessen wird. Das Gearing Ratio betrug zum 31. Dezember 2018 83,2 % (Vj.: 91,8 %).

Neben einem effektiven Cash Management hat die Schaeffler Gruppe ihre externe Finanzierung unter anderem in Bezug auf Instrumente und Fälligkeiten diversifiziert. Die Schaeffler Gruppe kann zur kurz-, mittel- und langfristigen Finanzierung derzeit auf Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente, operative Mittelzuflüsse, verschiedene Kreditfazilitäten sowie Fremd- und Eigenkapitalmittel über den Kapitalmarkt zurückgreifen. Die nächste Fälligkeit von Anleihen oder Kredit-fazilitäten liegt im Jahr 2020. Währungsrisiken werden auf zentraler Ebene kontinuierlich überwacht und berichtet. Die konzernweiten Währungsrisiken werden aggregiert und durch den Abschluss von Sicherungsgeschäften abgesichert. Darüber hinaus nutzt die Schaeffler Gruppe in begrenztem Maße Forderungsverkaufsprogramme zur Liquiditätssteuerung und Optimierung des Working Capital. Hierzu steht ein ABCP-Programm zum revolvierenden Verkauf von Forderungen aus Lieferungen und Leistungen mit einem zugesagten Finanzierungsvolumen von 200 Mio. EUR (Vj.: 150 Mio. EUR) zur Verfügung (vgl. Tz. 5.2). Darüber hinaus kann die Schaeffler Gruppe selektiv ein weiteres Forderungsverkaufsprogramm ohne fest zugesagtes Finanzierungsvolumen nutzen. Auch zukünftig legt das Management der Schaeffler Gruppe seinen Fokus auf die Fähigkeit, Finanzinstrumente bei einer breiten Investorenbasis zu platzieren und die Konditionen weiter zu verbessern. Eine wesentliche Voraussetzung hierfür sind die Bonitätseinstufungen durch externe Ratingagenturen. Im Berichtszeitraum wurde die Schaeffler Gruppe durch die Rating-agenturen Standard & Poor's, Moody's und Fitch bewertet. Als Basis für die Umsetzung der Wachstumsstrategie soll das im Jahr 2016 erstmals erlangte Investment Grade-Rating langfristig gehalten werden.# Im Rahmen der bestehenden Fremdfinanzierung unterliegt die Schaeffler Gruppe Auflagen, welche die Einhaltung eines Leverage Covenant beinhalten.
Die in der Definition des Leverage Covenant verwendeten Berechnungsparameter sind in den Kreditverträgen geregelt und lassen sich nicht unmittelbar aus den Zahlen des Konzernabschlusses ableiten. Im Geschäftsjahr 2018 wurde der Leverage Covenant entsprechend der kreditvertraglichen Regelungen wie in den Vorjahren durchgängig eingehalten. Auf Basis der Planung geht die Schaeffler Gruppe davon aus, dass der Leverage Covenant auch in den Folgejahren eingehalten wird. Neben dem kreditvertraglichen Leverage Covenant ermittelt die Schaeffler Gruppe regelmäßig weitere finanzielle Kennzahlen. Das bereits zuvor erwähnte Gearing Ratio sowie der Verschuldungsgrad stellen zwei weitere finanzielle Kennzahlen dar. Der Verschuldungsgrad bezeichnet das Verhältnis von Netto-Finanzschulden zu EBITDA (Ergebnis vor Finanzergebnis, at-Equity bewerteten Beteiligungen, Ertragsteuern und Abschreibungen) und berechnet sich wie folgt:

Verhältnis von Netto-Finanzschulden zu EBITDA

— Nr. 161 scroll
| | in Mio. EUR | 31.12.2018 | 31.12.2017¹⁾ |
| :--------------------------------------------------------------------------------------------------------- | :---------- | :--------- | :------------------ |
| Kurzfristige Finanzschulden | | 160 | |
| Langfristige Finanzschulden | | 3.188 | 3.066 |
| Finanzschulden | | 3.348 | 3.068 |
| Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente | | 801 | 698 |
| Netto-Finanzschulden | | 2.547 | 2.370 |
| Ergebnis vor Finanzergebnis, at-Equity bewerteten Beteiligungen, Ertragsteuern und Abschreibungen (EBITDA)²⁾ | | 2.175 | 2.295 |
| Verhältnis von Netto-Finanzschulden zu EBITDA³⁾ | | 1,2 | 1,0 |

5. Sonstige Angaben

5.1 Zusätzliche Angaben zur Konzern-Kapitalflussrechnung

In der Konzern-Kapitalflussrechnung enthaltene Veränderungen von Bilanzposten sind nicht unmittelbar aus der Konzern-Bilanz abzuleiten, da diese um Währungsumrechnungseffekte angepasst sind. Die Auszahlung für die Anteile am neu gegründeten Gemeinschaftsunternehmen Schaeffler Paravan Technologie GmbH & Co. KG betrug 161 Mio. EUR. Weitere Auszahlungen in Höhe von 2 Mio. EUR betrafen die Zahlung der 2. Tranche des Kaufpreises für den Kauf der autinity systems GmbH. Dem standen Einzahlungen aus der Veräußerung der Anteile am Gemeinschaftsunternehmen PStec Automation and Service GmbH in Höhe von 1 Mio. EUR gegenüber. An die Schaeffler Paravan Technologie GmbH & Co. KG wurden Darlehen in Höhe von 2 Mio. EUR ausgereicht, die in der Kapitalflussrechnung in den sonstigen Auszahlungen der Investitionstätigkeit gezeigt werden.

Überleitungsrechnung der bilanziellen Veränderungen von Finanzschulden

— Nr. 162 scroll
| | Zur Absicherung gehaltene Zinswährungsswaps | Gesamt | in Mio. EUR | Anleihen | Kreditvertrag | Investitionsdarlehen | Sonstige Finanzschulden | Finanzielle Vermögenswerte | Finanzielle Verbindlichkeiten |
| :--- | :--- | :--- | :--- | :--- | :--- | :--- | :--- | :--- | :--- |
| Stand 01. Januar 2018 | | 1.994 | 983 | 89 | 2 | -13 | 0 | 3.055 |
| Cash Flow aus Finanzierungstätigkeit | | | | | | | | |
| Einzahlungen aus der Aufnahme von Krediten | | 0 | 235 | 94 | 75 | 0 | 0 | 404 |
| Auszahlungen aus der Tilgung von Krediten | | 0 | -75 | 0 | -77 | 0 | 0 | -152 |
| Summe zahlungswirksame Veränderung | | 0 | 160 | 94 | -2 | 0 | 0 | 252 |
| Veränderungen aus Erwerb bzw. Veräußerung von Gesellschaften | | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 |
| Wechselkursveränderungen | | 24 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 24 |
| Änderungen der beizulegenden Zeitwerte | | 0 | 0 | 0 | 0 | -16 | 0 | -16 |
| Übrige sonstige nicht zahlungswirksame Veränderungen | | 1 | 3 | 0 | 0 | 0 | 0 | 4 |
| Stand 31. Dezember 2018 | | 2.019 | 1.146 | 183 | 0 | -29 | 0 | 3.319 |

5.2 Engagement bei nicht konsolidierten strukturierten Unternehmen

Die Schaeffler Gruppe verkauft einen Teil der Forderungen aus Lieferungen und Leistungen im Rahmen eines ABCP-Programms (Asset Backed Commercial Papers) an ein strukturiertes Unternehmen. Das strukturierte Unternehmen refinanziert sich primär über die Inanspruchnahme des Kapitalmarkts. Der Verkauf erfolgt revolvierend zum Nennwert der Forderungen abzüglich variabler Reserven und eines variablen Gebührenabschlags. Das strukturierte Unternehmen hat die Schaeffler Gruppe mit dem Forderungsmanagement beauftragt. Hierfür erhält die Schaeffler Gruppe eine marktübliche Vergütung. Das strukturierte Unternehmen behält sich das Recht vor, das Forderungsmanagement zu entziehen und anderweitig zu vergeben. Die Schaeffler Gruppe kommt zu dem Schluss, dass das strukturierte Unternehmen nicht beherrscht wird und daher nicht konsolidiert wird. Die verkauften Forderungen (vgl. Tz. 4.6) werden in Höhe der zurückbehaltenen Ausfallrisiken (anhaltendes Engagement) bilanziert, ebenso wie die damit verbundenen Verbindlichkeiten. Zum 31. Dezember 2018 beziehen sich die nachstehenden Salden auf das Engagement der Schaeffler Gruppe bei dem strukturierten Unternehmen:

Salden Engagement bei dem strukturierten Unternehmen

— Nr. 163 scroll
| | in Mio. EUR | 31.12.2018 | 31.12.2017¹⁾ |
| :------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ | :---------- | :--------- | :------------------ |
| Buchwert der übertragenen Forderungen | | 166 | 123 |
| Buchwert der zurückbehaltenen Risiken und Sicherheitsleistungen im Zusammenhang mit den übertragenen Forderungen (in der Bilanz ausgewiesen unter den sonstigen Vermögensgegenständen) | | 25 | 14 |
| Erhaltene Kundenzahlungen fürverkaufte Forderungen, die noch nicht an das strukturierte Unternehmen weitergeleitet wurden (in der Bilanz ausgewiesen unter den sonstigen finanziellen Verbindlichkeiten) | | 60 | 42 |
| Buchwert der Forderungen (ausgewiesen in den Forderungen aus Lieferungen und Leistungen) und dersonstigen Verbindlichkeit aus dem anhaltenden Engagement (in der Bilanzausgewiesen unter den sonstigen finanziellen Verbindlichkeiten) | | 4 | 2 |

Das zugesagte Finanzierungsvolumen unter dem ABCP-Programm wurde im Geschäftsjahr 2018 auf insgesamt 200 Mio. EUR (Vj.: 150 Mio. EUR) erhöht. Hieraus resultierte im Cash Flow aus laufender Geschäftstätigkeit ein Zahlungsmittelzufluss in Höhe von 50 Mio. EUR (Vj.: 150 Mio. EUR).

5.3 Leasingverhältnisse

Die künftigen Mindestzahlungen aus unkündbaren operativen Miet-, Pacht- und Leasingverhältnissen werden wie folgt fällig:

Miet-, Pacht- und Leasingverhältnisse

— Nr. 164 scroll
| | in Mio. EUR | 31.12.2018 | 31.12.2017 |
| :------------ | :---------- | :--------- | :--------- |
| Weniger als ein Jahr | | 59 | 57 |
| Zwischen einem und fünf Jahren | | 73 | 65 |
| Mehr als fünf Jahre | | 9 | 11 |
| Summe | | 141 | 133 |

Die Verpflichtungen resultierten im Wesentlichen aus Mietverträgen für Immobilien und aus Leasingverträgen für Firmenfahrzeuge sowie den IT- und Logistikbereich. Im Geschäftsjahr 2018 wurden 98 Mio. EUR (Vj.: 89 Mio. EUR) als laufender Aufwand aus operativen Miet-, Pacht- und Leasingverhältnissen in der Konzern-Gewinn- und Verlustrechnung erfasst. Darin sind auch Aufwendungen aus Mietnebenkosten und Serviceverträgen enthalten.

5.4 Eventualschulden

Zum 31. Dezember 2018 bestanden in der Schaeffler Gruppe Eventualschulden in Höhe von 74 Mio. EUR (Vj.: 74 Mio. EUR). Diese beinhalten keinen wesentlichen Einzelsachverhalt mit negativer Auswirkung auf die Vermögens-, Finanz- und Ertragslage. Seit 2011 haben mehrere Kartellbehörden Untersuchungen wegen möglicher kartellrechtswidriger Absprachen gegen einige Hersteller von Wälzlagern und anderen Zulieferteilen für die Automobilindustrie eingeleitet. Auch Gesellschaften der Schaeffler Gruppe sind von den Untersuchungen betroffen. Des Weiteren besteht das Risiko, dass Dritte Schadenersatzforderungen aufgrund laufender sowie bereits abgeschlossener Kartellverfahren geltend machen. Für einen Teil dieser Untersuchungen sowie mögliche Schadenersatzforderungen wurden zum Bilanzstichtag Rückstellungen gebildet. Weitere Bußgelder oder Schadenersatzforderungen sind nicht ausgeschlossen, können aber zum gegenwärtigen Zeitpunkt noch nicht abgeschätzt werden.

5.5 Segmentberichterstattung

Die Segmentberichterstattung erfolgt im Einklang mit IFRS 8 nach dem „Management Approach" und orientiert sich an der internen Organisations- und Managementstruktur einschließlich des internen Berichtswesens an den Vorstand der Schaeffler AG. Schaeffler betreibt Geschäftstätigkeiten, (1) mit denen Erträge erwirtschaftet werden und bei denen Aufwendungen anfallen können, (2) deren EBIT regelmäßig vom Vorstand der Schaeffler Gruppe im Hinblick auf Entscheidungen über die Allokation von Ressourcen und die Bewertung der Ertragskraft überprüft wird und (3) für welche einschlägige Finanzinformationen vorliegen. Bis zum 31. Dezember 2017 unterteilte die Schaeffler Gruppe ihr Geschäft in die beiden Sparten Automotive und Industrie. Um die Schaeffler Gruppe in einem dynamischen Markt- und Wettbewerbsumfeld noch kundenorientierter aufzustellen, wurde der vorherige Unternehmensbereich Automotive Aftermarket zum 1. Januar 2018 als eigenständiges Vorstandsressort und als dritte Sparte etabliert. Mit der Etablierung des neuen Vorstandsressorts teilt die Schaeffler Gruppe ihr Geschäft seit dem 1. Januar 2018 somit in die drei Sparten Automotive OEM, Automotive Aftermarket und Industrie. Dabei organisierte die Sparte Automotive OEM ihr Geschäft nach den vier Unternehmensbereichen (UB) Motorsysteme, Getriebesysteme, E-Mobilität und Fahrwerksysteme. Die Steuerung der Sparten Automotive Aftermarket und Industrie erfolgt regional nach den Regionen Europa, Americas, Greater China und Asien/Pazifik. Die einzelnen Segmente bieten unterschiedliche Produkte und Dienstleistungen an und werden getrennt voneinander gesteuert, da sie unterschiedlicher Technologie- und Marketingstrategien bedürfen.# Schaeffler Gruppe

Automotive OEM

Geschäft mit dem Verkauf von Gütern sowie mit Entwicklungs- und Dienstleistungen mit Kunden der Automobilbranche. Dies beinhaltet in erster Linie Hersteller von Pkw und Lkw (OEM) und Automobilzulieferer (Tier 1 und Tier 2). Die Sparte Automotive arbeitet an verschiedenen Technologien für die unterschiedlichen Antriebskonzepte, Märkte und Regionen und liefert passende Lösungen für die vielfältigen Anforderungen innerhalb der Automobilindustrie. Präzisionskomponenten und Systeme für Motor, Getriebe und Fahrwerk für Fahrzeuge mit verbrennungsmotorischem Antriebsstrang gehören ebenso dazu wie Anwendungen für Hybrid- und Elektrofahrzeuge.

Der UB Motorsysteme entwickelt und liefert Komponenten und Systeme für Motoren. Diese Präzisionsprodukte tragen entscheidend dazu bei, dass Motoren weniger Kraftstoff verbrauchen und immer strengere Abgasnormen einhalten. Gleichzeitig erhöhen sie Fahrkomfort und Fahrdynamik und verlängern Wartungsintervalle und Lebensdauer. Zu den Produkten zählen beispielsweise Ventilspielausgleichselemente, variable Ventiltriebsysteme, Systeme zur Nockenwellenverstellung sowie das Thermomanagementmodul. Im Berichtsjahr erzielte der UB Motorsysteme Umsatzerlöse in Höhe von 2.783 Mio. EUR (Vj.: 2.786 Mio. EUR).
Der UB Getriebesysteme entwickelt und liefert innovative Komponenten und Systeme für Getriebe. Hierbei treten Automatikgetriebe immer mehr in den Vordergrund und ersetzen den Klassiker „manuelles Schaltgetriebe". Anwendungen für elektrifizierte Antriebskonzepte runden das Getriebespektrum der Zukunft ab. Über umfangreiches Know-how verfügt der UB auch im Bereich der Torsionsdämpfer im Antriebsstrang. Im Berichtsjahr erzielte der UB Getriebesysteme Umsatzerlöse in Höhe von 4.170 Mio. EUR (Vj.: 4.204 Mio. EUR).
Der UB E-Mobilität bietet seinen Kunden Lösungen über die gesamte Bandbreite der Elektrifizierungsmöglichkeiten an – vom 48-Volt-Mild-Hybrid über den Plug-in-Hybrid bis hin zum rein elektrischen Fahrzeug. Dieses breite Wissensspektrum macht die Sparte Automotive OEM zum kompetenten Partner für ihre Kunden. Das Produktportfolio umfasst unter anderem Hybridmodule, elektrische Achsantriebe, elektromechanische Aktuatoren sowie zukünftig auch Elektromotoren und E-Lösungen für den gesamten Antriebstrang. Im Berichtsjahr erzielte der UB E-Mobilität Umsatzerlöse in Höhe von 486 Mio. EUR (Vj.: 416 Mio. EUR).
Der UB Fahrwerksysteme entwickelt und liefert Komponenten und Systeme für das Fahrwerk. Das breite Produktportfolio reicht vom Radlager bis hin zu mechatronischen Systemen für aktive Fahrwerke und zukünftig auch Lenkungssystemen. Im Berichtsjahr erzielte der UB Fahrwerksysteme Umsatzerlöse in Höhe von 1.558 Mio. EUR (Vj.: 1.585 Mio. EUR).

Automotive Aftermarket

Die Sparte Automotive Aftermarket verantwortet das weltweite Kfz-Ersatzteilgeschäft der Schaeffler Gruppe. Zu den Kunden zählen nahezu alle namhaften internationalen und nationalen Handelsunternehmen, die wiederum weitere Handelsebenen, bis hin zur Werkstatt, mit Produkten der Schaeffler Gruppe versorgen. Die Sparte Automotive Aftermarket wird dabei größtenteils von den Werken der Sparte Automotive OEM beliefert. Darüber hinaus arbeitet sie weltweit mit allen relevanten Handelskooperationen, in denen eine Vielzahl ihrer Kunden organisiert ist, erfolgreich zusammen. Die Sparte Automotive Aftermarket tritt wie die beiden Sparten Automotive OEM und Industrie mit der Unternehmensmarke Schaeffler auf, vertreibt ihre Produkte aber unter den Produktmarken LuK, INA und FAG. Sie liefert innovative Reparaturlösungen in Erstausrüsterqualität für Kupplungs- und Ausrücksysteme, Motoren- und Getriebeanwendungen sowie Fahrwerkanwendungen. Alle Komponenten sind optimal aufeinander abgestimmt und ermöglichen einen schnellen und professionellen Teiletausch. Ob Kupplung, Schwingungsdämpfung oder Getriebekomponenten – als Spezialist für den Antriebsstrang hält die Sparte Automotive Aftermarket unter der Marke LuK intelligente Reparaturlösungen für den Ersatzteilmarkt bereit. Diese ermöglichen Werkstätten – dank umfassender Systemkompetenz – eine effiziente Instandsetzung. Mit den Reparaturlösungen der Marke INA bietet Schaeffler ein beispiellos umfangreiches Spektrum an Produkten für die Schlüsselsysteme des Motors. Ob Ventiltrieb, Steuertrieb, Nebenaggregatetrieb oder Kühlung – INA-Produkte basieren auf dem Know-how aus Entwicklung und Serienfertigung für die Erstausrüstung. Mit den Produkten der Marke FAG ist die Sparte Automotive Aftermarket rund um Radantrieb, Achs-und Radaufhängung, Stabilisatoren und Lenkung sowie Aggregatelagerung der Spezialist für Fahrwerktechnik im Ersatzteilmarkt. Höchste Material- und Fertigungsqualität gewährleisten exakt auf die Bedürfnisse von Werkstätten abgestimmte und durchdachte Reparaturlösungen. Darüber hinaus liegt mit der Servicemarke REPXPERT ein besonderes Augenmerk auf umfassenden Serviceleistungen für Werkstätten. Die Region Europa erzielte im Berichtsjahr Umsatzerlöse in Höhe von 1.393 Mio. EUR (Vj.: 1.375 Mio. EUR), die Region Americas erzielte im Berichtsjahr Umsatzerlöse in Höhe von 340 Mio. EUR (Vj.: 403 Mio. EUR), die Region Greater China erzielte im Berichtsjahr Umsatzerlöse in Höhe von 76 Mio. EUR (Vj.: 57 Mio. EUR) und die Region Asien/Pazifik erzielte im Berichtsjahr Umsatzerlöse in Höhe von 50 Mio. EUR (Vj.: 45 Mio. EUR).

Industrie

Die Sparte Industrie vertreibt Komponenten und Systeme für rotative und lineare Bewegungen sowie Serviceleistungen wie Instandhaltungsprodukte und Monitoringsysteme. Das Angebot reicht von hochvolumigen Standardprodukten bis zu spezialisierten Einzellösungen und von mechanischen Komponenten über mechatronische Systeme bis zu digitalen Dienstleistungen. Der gemeinsame Nenner dieser Produkte und Dienstleistungen ist die Technologiekompetenz und das Verständnis des Gesamtsystems beim Kunden. Das Steuerungsmodell der Sparte Industrie basiert auf einem regionalen Ansatz nach den Regionen Europa, Americas, Greater China und Asien/Pazifik. Innerhalb der Regionen ist das Direktkundengeschäft in die acht Sectorcluster (1) Wind, (2) Raw Materials, (3) Aerospace, (4) Railway, (5) Offroad, (6) Two-Wheelers, (7) Power Transmission und (8) Industrial Automation gegliedert. Darüber hinaus wird das Geschäft mit Händlern über den Bereich Industrial Distribution gesteuert. Im Bereich Industrie 4.0 hat die Sparte Industrie verschiedene Plattformkonzepte, um Systeme ganzheitlich zu verbessern. Ob im Antriebsstrang, in Werkzeugmaschinen, Predictive Maintenance für die Windkraft oder Condition Monitoring für die Bahn. Die Region Europa erzielte im Berichtsjahr Umsatzerlöse in Höhe von 1.906 Mio. EUR (Vj.: 1.804 Mio. EUR), die Region Americas erzielte im Berichtsjahr Umsatzerlöse in Höhe von 596 Mio. EUR (Vj.: 575 Mio. EUR), die Region Greater China erzielte im Berichtsjahr Umsatzerlöse in Höhe von 575 Mio. EUR (Vj.: 472 Mio. EUR) und die Region Asien/Pazifik erzielte im Berichtsjahr Umsatzerlöse in Höhe von 308 Mio. EUR (Vj.: 299 Mio. EUR).

Im Folgenden werden Informationen in Bezug auf die Geschäftstätigkeit der berichtspflichtigen Segmente gegeben. Die Leistungsfähigkeit wird dabei mit Hilfe des EBIT gemessen, da der Vorstand davon ausgeht, dass diese Informationen für eine Beurteilung des Ergebnisses der Segmente im Vergleich zu anderen Unternehmen der betreffenden Branchen am einschlägigsten sind.

Überleitung auf das Ergebnis vor Ertragsteuern

	2018	2017¹⁾²⁾
EBIT Automotive OEM²⁾	682	951
EBIT Automotive Aftermarket²⁾	319	333
EBIT Industrie²⁾	353	244
EBIT	1.354	1.528
Finanzergebnis	-155	-192
Ergebnis aus at-Equity bewerteten Beteiligungen	-4	0
Ergebnis vor Ertragsteuern	1.195	1.336

²⁾ Vorjahreswerte gemäß der 2018 ausgewiesenen Segmentstruktur.

Mit einem Key Account wurden im Geschäftsjahr 2018 insgesamt Umsatzerlöse in Höhe von 1.485 Mio. EUR (Vj.: 1.485 Mio. EUR) erzielt. Dies entsprach 10,4 % (Vj.: 10,6 %) des Gesamtumsatzes der Schaeffler Gruppe und 15,8 % (Vj.: 15,9 %) der Umsatzerlöse im Segment Automotive OEM.

Die mehrdimensionale Organisationsstruktur der Schaeffler Gruppe basiert neben den Sparten und Funktionen auf den vier Regionen Europa, Americas, Greater China und Asien/Pazifik. Die Segmente Sparte Automotive OEM, Sparte Automotive Aftermarket und Sparte Industrie werden auf weltweiter Basis gesteuert und betreiben Produktions- und Vertriebsstätten in allen vier Regionen.

Im Geschäftsjahr 2018 stellten sich die Umsatzerlöse und langfristigen Vermögenswerte der vier Regionen wie folgt dar:

Regionale Berichterstattung

	2018	2017¹⁾	31.12.2018	31.12.2017¹⁾
	in Mio.	in Mio.	in Mio.	in Mio.

	2018	2017
Europa	7.313	7.183
Americas	2.874	2.910
Greater China	2.561	2.456
Asien/Pazifik	1.493	1.472
Summe	14.241	14.021

Langfristige Vermögenswerte

	2018	2017
Europa	3.584	3.344
Americas	823	769
Greater China	1.155	1.027
Asien/Pazifik	383	361
Summe	5.945	5.501

1) Die Schaeffler Gruppe wendet seit dem 1. Januar 2018 erstmalig die neuen Standards IFRS 9 und IFRS 15 an. Für den Übergang auf die neuen Vorschriften wurde jeweils der modifizierte, retrospektive Ansatz angewendet, nach dem die Vorjahreswerte nicht angepasst werden. Siehe erläuternde Angaben im Konzernanhang unter Tz. 1.5 Neue Rechnungslegungsvorschriften.
2) Umsatzerlöse nach Marktsicht (Kundenstandorten); Vorjahreswerte gemäß der 2018 ausgewiesenen Segmentstruktur.
3) Langfristige Vermögenswerte nach Schaeffler-Standorten. Die langfristigen Vermögenswerte umfassen immaterielle Vermögenswerte und Sachanlagen. Auf die Länder Deutschland, China und die USA entfallen Umsatzerlöse in Höhe von 2.645 Mio. EUR (Vj.: 2.639 Mio. EUR), 2.493 Mio. EUR (Vj.: 2.394 Mio. EUR) und 1.873 Mio. EUR (Vj.: 1.881 Mio. EUR) sowie langfristige Vermögenswerte in Höhe von 2.202 Mio. EUR (Vj.: 2.017 Mio. EUR), 1.155 Mio. EUR (Vj.: 1.027 Mio. EUR) und 452 Mio. EUR (Vj.: 422 Mio. EUR).

Überleitung EBIT zu EBIT vor Sondereffekten

167 scroll	01.01.-31.12. 2018	01.01.-31.12. 2017 1) 2)	01.01.-31.12. 2018	01.01.-31.12. 2017 1) 2)	01.01.-31.12. 2018	01.01.-31.12. 2017 1) 2)	01.01.-31.12. 2018	01.01.-31.12. 2017 1) 2)
	Automotive OEM		Automotive Aftermarket		Industrie		Gesamt
in Mio. EUR
EBIT	682	951	319	333	353	244	1.354	1.528
• in % vom Umsatz	7,6	10,6	17,2	17,7	10,4	7,7	9,5	10,9
Sondereffekte	11	22	-3	25	19	9	27	56
• Rechtsfälle	-13	-3	-3	20	-5	0	-21	17
• Restrukturierungen	24	25	0	5	24	9	48	39
• Sonstige	0	0	0	0	0	0	0	0
EBIT vor Sondereffekten	693	973	316	358	372	253	1.381	1.584
• in % vom Umsatz	7,7	10,8	17,0	19,0	11,0	8,0	9,7	11,3

5.6 Beziehungen zu nahestehenden Personen und Unternehmen

Nahestehende Personen

Sämtliche Stammaktien an der Schaeffler AG werden indirekt von Frau Maria-Elisabeth Schaeffler-Thumann und Herrn Georg F. W. Schaeffler gehalten. Gemäß den Regelungen des IAS 24 stehen Frau Maria-Elisabeth Schaeffler-Thumann und Herr Georg F. W. Schaeffler sowie deren nahe Familienangehörige der Schaeffler Gruppe nahe. Die direkten Geschäftsbeziehungen zwischen der Schaeffler Gruppe und Frau Maria-Elisabeth Schaeffler-Thumann und Herrn Georg F. W. Schaeffler sind nicht wesentlich.

Personen in Schlüsselpositionen sind Personen, die für die Planung, Leitung und Überwachung der Tätigkeiten der Schaeffler Gruppe direkt oder indirekt zuständig und verantwortlich sind. Für die Schaeffler Gruppe sind die Mitglieder des Vorstands und des Aufsichtsrats der Schaeffler AG Personen in Schlüsselpositionen und damit einschließlich ihrer nahen Familienangehörigen der Schaeffler AG nahestehend.

Die Vergütung des Vorstands der Schaeffler AG nach IAS 24 betrug im Geschäftsjahr 2018 insgesamt 15 Mio. EUR (Vj.: 19 Mio. EUR). Von dieser Vergütung entfielen 11 Mio. EUR (Vj.: 12 Mio. EUR) auf kurzfristig fällige Leistungen, 3 Mio. EUR (Vj.: 2 Mio. EUR) wurde für Leistungen nach Beendigung des Arbeitsverhältnisses aufwandswirksam erfasst. Leistungen aus Anlass der Beendigung des Arbeitsverhältnisses beliefen sich auf 1 Mio. EUR (Vj.: 1 Mio. EUR). Die Leistungen aus anteils-basierten Vergütungen betrugen -1 Mio. EUR (Vj.: 4 Mio. EUR). Die Gesamtbezüge des Vorstands nach § 314 Abs. 1 Nr. 6a Satz 1 bis 3 HGB beliefen sich im Geschäftsjahr 2018 auf 18 Mio. EUR (Vj.: 17 Mio. EUR). Zudem wurden zwei Vorstandsmitgliedern für das Geschäftsjahr 2017 Vorschüsse in Höhe von je 300 Tsd. EUR, für das Geschäftsjahr 2018 Vorschüsse in Höhe von je 300 Tsd. EUR beziehungsweise 225 Tsd. EUR sowie einem dieser Vorstandsmitglieder für das Geschäftsjahr 2019 einen Vorschuss in Höhe von 300 Tsd. EUR zugesagt, die mit den Auszahlungen auf die 2017, 2018 und 2019 gewährten Long-Term Boni verrechnet werden.

Im Rahmen des im Geschäftsjahr 2015 implementierten Performance Share Unit Plan (PSUP) wurden im Berichtsjahr folgende, aktienbasierte Vergütungen an die Mitglieder des Vorstands gewährt: 252.760 Performance Share Units (PSU) mit einer Dienstbedingung (beizulegender Zeitwert je PSU bei Gewährung von 12,48 EUR beziehungsweise 10,63 EUR), 126.383 PSUs mit einem FCF-Erfolgsziel (beizulegender Zeitwert je PSU bei Gewährung von 12,48 EUR beziehungsweise 10,63 EUR) und 126.383 PSUs mit einem TSR-Erfolgsziel (beizulegender Zeitwert je PSU bei Gewährung von 7,92 EUR beziehungsweise 6,00 EUR).

Im Vorjahr wurden folgende, aktienbasierte Vergütungen an die Mitglieder des Vorstands gewährt: 277.722 Performance Share Units (PSU) mit einer Dienstbedingung (beizulegender Zeitwert je PSU bei Gewährung von 11,84 EUR beziehungsweise 10,67 EUR), 138.864 PSUs mit einem FCF-Erfolgsziel (beizulegender Zeitwert je PSU bei Gewährung von 11,84 EUR beziehungsweise 10,67 EUR) und 138.864 PSUs mit einem TSR-Erfolgsziel (beizulegender Zeitwert je PSU bei Gewährung von 6,99 EUR beziehungsweise 4,58 EUR). Für eine detaillierte Darstellung des PSUPs wird auf die Erläuterungen im Vergütungsbericht verwiesen.

Die kurzfristig fälligen Leistungen an Mitglieder des ab Anfang Dezember 2014 tätigen Aufsichtsrats der Schaeffler AG betrugen 1,5 Mio. EUR (Vj.: 1,6 Mio. EUR). Weitere Vergütungen an Personen in Schlüsselpositionen wurden nicht gewährt. Die Grundzüge des Vergütungssystems für Vorstand und Aufsichtsrat der Schaeffler AG sind im Vergütungsbericht erläutert. Der Vergütungsbericht umfasst auch Angaben zu individualisierten Vorstandsbezügen sowie weitere Angaben nach § 314 Abs. 1 Nr. 6 HGB.

Ehemalige Mitglieder des Vorstands (beziehungsweise deren Hinterbliebene) der Schaeffler AG beziehungsweise ihrer Rechtsvorgänger erhielten im Geschäftsjahr 2018 Bezüge in Höhe von 3 Mio. EUR (Vj.: 4 Mio. EUR). Die Rückstellungen für Pensionen und ähnliche Verpflichtungen gegenüber ehemaligen Mitgliedern des Vorstands (beziehungsweise deren Hinterbliebenen) der Schaeffler AG beziehungsweise ihrer Rechtsvorgänger belaufen sich zum 31. Dezember 2018 vor Saldierung mit dem entsprechenden Planvermögen auf 21 Mio. EUR (Vj.: 13 Mio. EUR).

Die von den Mitgliedern des Vorstands und des Aufsichtsrats der Schaeffler AG sowie deren nahen Familienangehörigen gehaltenen Anleihen der Schaeffler Finance B.V. besaßen zum 31. Dezember 2018 einen Nennwert von insgesamt 0,5 Mio. EUR (Vj.: 0,6 Mio. EUR). Aus diesen Anleihen erhielten die Personen in Schlüsselpositionen sowie deren nahe Familienangehörige Zinsen in Höhe von 0,0 Mio. EUR (Vj.: 0,0 Mio. EUR). Darüber hinaus wurden in den Vorjahren emittierte Anleihen im Wert von 0 Mio. EUR (Vj.: 0 Mio. EUR) von Personen in Schlüsselpositionen und deren nahen Familienangehörigen vorzeitig zurückgezahlt.

Nahestehende Unternehmen

Als nahestehende Unternehmen gemäß IAS 24 gelten für die Schaeffler Gruppe die Unternehmen, die von der INA-Holding Schaeffler GmbH & Co. KG als oberstes Mutterunternehmen der Schaeffler AG beherrscht werden, von dieser gemeinschaftlich geführt werden beziehungsweise auf die die INA-Holding Schaeffler GmbH & Co. KG einen maßgeblichen Einfluss ausübt. Geschäftsvorfälle mit wesentlichen Tochterunternehmen der Schaeffler AG wurden bereits im Zuge der Konsolidierung eliminiert und sind daher nicht weiter zu erläutern. Geschäftsvorfälle mit assoziierten Unternehmen und Gemeinschaftsunternehmen waren im Geschäftsjahr 2018 unwesentlich.

Zwischen den Unternehmen der Schaeffler Gruppe und den ihr nahestehenden Unternehmen bestanden in den Geschäftsjahren 2018 und 2017 Geschäftsbeziehungen. Am 20. April 2018 wurde auf der ordentlichen Hauptversammlung der Schaeffler AG für das Geschäftsjahr 2017 eine Ausschüttung von insgesamt 361 Mio. EUR beschlossen. Davon entfielen 270 Mio. EUR auf die Stammaktien der IHO Verwaltungs GmbH.

Geschäftsbeziehungen mit Gesellschaften der Continental Gruppe bestanden in Form von Lieferungen von Fahrzeugkomponenten, Werkzeugen, Entwicklungsleistungen und sonstigen Dienstleistungen sowie Vermietungen von Gewerbeflächen. Die Transaktionen mit der Continental Gruppe wurden zu marktüblichen Bedingungen abgeschlossen. Die folgende Tabelle zeigt eine Übersicht über alle im Konzernabschluss der Schaeffler Gruppe enthaltenen Erträge und Aufwendungen aus Transaktionen mit den nahestehenden Unternehmen der Schaeffler Gruppe. Ebenfalls angeführt sind die zum jeweiligen Stichtag im Konzernabschluss enthaltenen Forderungen und Verbindlichkeiten aus derartigen Transaktionen. Die Transaktionen mit nahestehenden Unternehmen waren im Wesentlichen auf Geschäftsbeziehungen mit der Continental Gruppe zurückzuführen.

Forderungen und Verbindlichkeiten aus Transaktionen mit nahestehenden Unternehmen

Nr.	169 scroll	31.12.2018	31.12.2017 1)	31.12.2018	31.12.2017
	in Mio. EUR	Forderungen	Verbindlichkeiten	Forderungen	Verbindlichkeiten
	Nahestehende Unternehmen	32	25	17	17

Aufwendungen und Erträge aus Transaktionen mit nahestehenden Unternehmen

Nr.	170 scroll	2018	2017	2018	2017 1)
	in Mio. EUR	Aufwendungen	Erträge	Aufwendungen	Erträge
	Nahestehende Unternehmen	100	85	135	129

1) Die Schaeffler Gruppe wendet seit dem 1. Januar 2018 erstmalig die neuen Standards IFRS 9 und IFRS 15 an.## 5.7 Auditor's Fees

For the services rendered by the global KPMG network or KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft (KPMG AG), the following fees were incurred:

Fees of the Auditor
	2018	2017	2018	2017
in Mio. EUR	KPMG	KPMG	KPMG AG	KPMG AG
Audit services	6.9	6.9	4.1	4.0
Other assurance services	0.3	0.3	0.2	0.2
Tax consulting services	0.8	1.7	0.7	1.6
Other services	0.2	0.1	0.1	0.0
Sum	8.2	9.0	5.1	5.8

KPMG AG is the auditor of Schaeffler AG. The fees of KPMG AG related to services in connection with Schaeffler AG and its German subsidiaries.

5.8 Statement of Compliance with the German Corporate Governance Code

In December 2018, the Executive Board and the Supervisory Board of Schaeffler AG issued the statement of compliance with the German Corporate Governance Code as required by § 161 AktG and made it publicly available on the Schaeffler Group's website (www.schaeffler.com/de/ir).

5.9 Events after the Balance Sheet Date

On January 31, 2019, the agreement for the acquisition of 100% of the shares in Elmotec Statomat Holding GmbH, concluded on November 28, 2018, was completed. Elmotec Statomat Holding GmbH is a manufacturer of production machines for the construction of electric motors in large-scale production. This acquisition is a step towards expanding the Schaeffler Group's manufacturing expertise in the area of electric motor production and implementing the e-mobility strategy. The consideration to be paid in cash for the acquisition is expected to be in a range between EUR 55 million and EUR 65 million. The amount of the consideration to be paid depends on the amount of financial liabilities, net working capital, and other liabilities and provisions in the closing balance sheet of Elmotec Statomat, as well as on the development of the order backlog within two years from the date of the acquisition. Since no annual financial statements for the 2018 financial year of Elmotec Statomat Holding GmbH and no purchase price allocation are yet available at the time of the preparation of the Schaeffler Group's consolidated financial statements, no further disclosures are required. Furthermore, no events of particular significance have occurred after December 31, 2018, which are expected to have a material impact on the Schaeffler Group's assets, financial position, and results of operations.

5.10 List of Shareholdings pursuant to § 313 (2) HGB

The parent company is Schaeffler AG, headquartered in Herzogenaurach.

List of Shareholdings - No. 172

Company	Location	Country Code	Group Shareholding in %
A. Fully Consolidated Companies
I. Germany			(51)
CBF Europe GmbH	Wuppertal	DE	100.00
Compact Dynamics GmbH	Starnberg	DE	100.00
CVTBeteiligungsverwaltungs GmbH	Bühl	DE	100.00
CVTVerwaltungs GmbH & Co. Patentverwertungs KG1)3)	Bühl	DE	100.00
FAG Aerospace GmbH	Schweinfurt	DE	100.00
FAG Aerospace GmbH & Co. KG1)3)	Schweinfurt	DE	100.00
FAG Industrial Services GmbH 2)	Herzogenrath	DE	100.00
INA- Drives & Mechatronics AG & Co. KG1)3)	Suhl	DE	100.00
INA Automotive GmbH	Herzogenaurach	DE	100.00
Industriewerk Schaeffler INA-Ingenieurdienst GmbH 2)	Herzogenaurach	DE	100.00
LuK GmbH & Co. KG 1)3)	Bühl	DE	100.00
LuK Management GmbH	Bühl	DE	100.00
LuK Truckparts GmbH & Co. KG1)3)	Kaltennordheim	DE	100.00
LuK Unna GmbH & Co. KG1)3)	Unna	DE	100.00
PD Qualifizierung und Beschäftigung GmbH2)	Schweinfurt	DE	100.00
Schaeffler AS Auslandsholding GmbH 2)	Bühl	DE	100.00
Schaeffler Automotive Aftermarket GmbH GmbH & Co. KG1)3)	Langen	DE	100.00
Schaeffler Beteiligungsgesellschaft mbH	Herzogenaurach	DE	100.00
Schaeffler Beteiligungsverwaltungs GmbH2)	Herzogenaurach	DE	100.00
Schaeffler Bio-Hybrid GmbH	Herzogenaurach	DE	100.00
Schaeffler Bühl Auslandsholding GmbH2)	Bühl	DE	100.00
Schaeffler Bühl Beteiligungs GmbH 2)	Bühl	DE	100.00
Schaeffler MAI Holding GmbH 2)	Bühl	DE	100.00
Schaeffler Bühl Verwaltungs GmbH2)	Bühl	DE	100.00
Schaeffler Consulting GmbH 2)	Herzogenaurach	DE	100.00
Schaeffler Digital Solutions GmbH	Chemnitz	DE	100.00
Schaeffler Engineering GmbH 2)	Werdohl	DE	100.00
Schaeffler Europa Logistik GmbH 2)	Herzogenaurach	DE	100.00
Schaeffler Friction Products GmbH	Morbach	DE	100.00
Schaeffler Friction Products Hamm GmbH	Hamm/Sieg	DE	100.00
Schaeffler Friction Verwaltungs GmbH	Bühl	DE	100.00
Schaeffler Grundstücksverwaltungsgesellschaft mbH	Bühl	DE	100.00
Schaeffler IAB Beteiligungs GmbH 2)	Herzogenaurach	DE	100.00
Schaeffler IAB Verwaltungs GmbH 2)	Herzogenaurach	DE	100.00
Schaeffler IDAM Beteiligungs GmbH	Herzogenaurach	DE	100.00
Schaeffler Immobilien AG & Co. KG1)3)	Herzogenaurach	DE	100.00
Schaeffler Invest GmbH	Herzogenaurach	DE	100.00
Schaeffler KWK Verwaltungs GmbH	Langen	DE	100.00
Schaeffler Paravan Management GmbH	Herzogenaurach	DE	100.00
Schaeffler Raytech Verwaltungs GmbH	Morbach	DE	100.00
Schaeffler Schweinfurt Beteiligungs GmbH2)	Schweinfurt	DE	100.00
Schaeffler Technologies AG & Co. KG1)3)	Herzogenaurach	DE	100.00
Schaeffler Versicherungs-Vermittlungs GmbH2)	Herzogenaurach	DE	100.00
Schaeffler Verwaltungsholding Drei GmbH2)	Herzogenaurach	DE	100.00
Schaeffler Verwaltungsholding Eins GmbH2)	Herzogenaurach	DE	100.00
Schaeffler Verwaltungsholding Sechs GmbH2)	Herzogenaurach	DE	100.00
Schaeffler Verwaltungsholding Vier GmbH	Herzogenaurach	DE	100.00
Schaeffler Verwaltungsholding Zwei GmbH2)	Herzogenaurach	DE	100.00
Unterstützungskasse der FAG Kugelfischer e.V.	Schweinfurt	DE	100.00
WPB Water Pump Bearing Beteiligungsgesellschaft mbH	Herzogenaurach	DE	100.00
WPB Water Pump Bearing GmbH & Co. KG1)3)	Herzogenaurach	DE	100.00
II. Abroad			(101)
Schaeffler Middle East FZE	Jebel Ali	AE	100.00
Schaeffler Argentina S.R.L.	Buenos Aires	AR	100.00
Schaeffler Austria GmbH	Berndorf-St. Veit	AT	100.00
Schaeffler Australia Pty Ltd.	Frenchs Forest	AU	100.00
Schaeffler Belgium SPRL	Braine-L'Alleud	BE	100.00
Schaeffler Bulgaria OOD	Sofia	BG	100.00
LuK do Brasil Embreagens Ltda.	Sorocaba	BR	100.00
Schaeffler Brasil Ltda.	Sorocaba	BR	100.00
Schaeffler Belrus OOO	Minsk	BY	100.00
Schaeffler Aerospace Inc.	Stratford	CA	100.00
Schaeffler Canada Inc.	Oakville	CA	100.00
Schaeffler Schweiz GmbH	Romanshorn	CH	100.00
Schaeffler Chile Rodamientos Ltda.	Santiago	CL	100.00
Schaeffler (China) Co., Ltd.	Taicang	CN	100.00
Schaeffler (Nanjing) Co., Ltd.	Nanjing City	CN	100.00
Schaeffler (Ningxia) Co., Ltd.	Yinchuan	CN	100.00
Schaeffler (Xiangtan) Co., Ltd.	Xiangtan	CN	100.00
Schaeffler Aerospace Bearings (Taicang) Co., Ltd.	Taicang	CN	100.00
Schaeffler Friction Products (Suzhou) Co., Ltd.	Suzhou	CN	100.00
Schaeffler Holding (China) Co., Ltd.	Shanghai	CN	100.00
Schaeffler Trading (Shanghai) Co., Ltd.	Shanghai	CN	100.00
Schaeffler Colombia Ltda.	Bogota	CO	100.00
Schaeffler CZ s.r.o.	Prag	CZ	100.00
Schaeffler Production CZ s.r.o.	Lanskroun	CZ	100.00
Schaeffler Danmark ApS	Aarhus	DK	100.00
Schaeffler Iberia, S.L.U.	Elgoibar	ES	100.00
Schaeffler Finland Oy	Espoo	FI	100.00
Schaeffler Chain Drive Svstems SAS	Calais	FR	100.00
Schaeffler France SAS	Haguenau	FR	100.00
LuK (UK) Limited	Sheffield	GB	100.00
LuK Leamington Limited	Sheffield	GB	100.00
Schaeffler (UK) Limited	Sutton Coldfield	GB	100.00
Schaeffler Automotive Aftermarket (UK) Limited	Sheffield	GB	100.00
Stocklook Limited	Swansea	GB	100.00
The Barden Corporation (UK) Ltd.	Plymouth	GB	100.00
Schaeffler Greece Automotive and Industrial Products and Services M.E.P.E.	Athen	GR	100.00
Schaeffler Hong Kong Company Limited	Hongkong	HK	100.00
Schaeffler Hrvatska d.o.o.	Zagreb	HR	100.00
FAG Magyarorszag Ipari Kft.	Debrecen	HU	100.00
Schaeffler Magyarorszag Ipari Kft.	Budapest	HU	100.00
Schaeffler Savaria Kft.	Szombathely	HU	100.00
Schaeffler Bearings Indonesia, PT	Jakarta	ID	100.00
Schaeffler Israel Ltd.	Yokneam Illit	IL	100.00
Schaeffler India Ltd.	Mumbai	IN	74.13
INA Invest S.r.l.	Momo	IT	100.00
Schaeffler Italia S.r.l.	Momo	IT	100.00
Schaeffler Railway Products G.e.i.e.	Mailand	IT	75.00
Schaeffler Water Pump Bearing Italia S.r.l.	Momo	IT	100.00
Schaeffler Japan Co., Ltd.	Yokohama	JP	100.00
Schaeffler Ansan Corporation	Ansan-shi	KR	100.00
Schaeffler Korea Corporation	Changwon-si	KR	100.00
SIA "Schaeffler Baltic"	Riga	LV	100.00
LuK Puebla, S. de R.L. de C.V.	Puebla	MX	100.00
Rodamientos FAG S.A. de C.V.	Puebla	MX	100.00
Schaeffler Automotive Aftermarket Mexico, S. de R.L. de C.V.	Cuautitian Izcalli	MX	100.00
Schaeffler Mexico Holding, S. de R.L. de C.V.	Puebla	MX	100.00
Schaeffler Mexico Servicios, S. de R.L. de C.V.	Guanajuato	MX	100.00
Schaeffler Mexico, S. de R.L. de C.V.	Guanajuato	MX	100.00
Schaeffler Bearings (Malaysia) Sdn. Bhd.	Kuala Lumpur	MY	100.00
Radine B.V.	Barneveld	NL	100.00
Schaeffler Finance B.V.	Barneveld	NL	100.00
Schaeffler Nederland B.V.	Barneveld	NL	100.00
Schaeffler Nederland Holding B.V.	Barneveld	NL	100.00
LuK Norge AS	Kongsberg	NO	100.00
Schaeffler Norge AS	Sandnes	NO	100.00
Schaeffler Peru S.A.C.	Lima	PE	100.00
Schaeffler Philippines Inc.	Makati City	PH	100.00
Schaeffler Global Services Europe Sp.zo.o.	Breslau	PL	100.00
Schaeffler Polska Sp. z.o.o.	Warschau	PL	100.00
Schaeffler Portugal Unipessoal, Lda.	Caldas da Rainha	PT	100.00
Schaeffler Romania S.R.L.	Brasov	RO	100.00
Schaeffler SR d.o.o.	Belgrad	RS	100.00
Schaeffler Manufacturing Rus 000	Uljanowsk	RU	100.00
Schaeffler Russland GmbH	Moskau	RU	100.00
Schaeffler Sverige AB	Arlandastad	SE	100.00
FAG Aerospace (Singapore) Pte. Ltd.	Singapur	SG	100.00
Schaeffler (Singapore) Pte. Ltd.	Singapur	SG	100.00
Schaeffler Slovenija d.o.o.	Maribor	SI	100.00
Schaeffler Kysuce, spol. s r.o.
# Schaeffler Skalica spol. s r.o. Skalica SK 100,00
# Schaeffler Slovensko spol s.r.o. Kysucke Nove Mesto SK 100,00
# Schaeffler (Thailand) Co., Ltd. Bangkok TH 100,00
# Schaeffler Holding (Thailand) Co., Ltd. Bangkok TH 100,00
# Schaeffler Manufacturing (Thailand) Co., Ltd. Rayong TH 100,00
# Schaeffler Turkey Endüstri ve Otomotiv Ticaret Limited Sirketi Istanbul TR 100,00
# Schaeffler Taiwan Co., Ltd. Taipei TW 100,00
# Schaeffler Ukraine GmbH Kiew UA 100,00
# FAG Bearings LLC Danbury US 100,00
# FAG Interamericana A.G. Miami US 100,00
# LMC Bridgeport, Inc. Danbury US 100,00
# LuK Clutch Systems, LLC Wooster US 100,00
# LuK-Aftermarket Services, LLC Valley City US 100,00
# Schaeffler Aerospace USA Corporation Danbury US 100,00
# Schaeffler Group USA, Inc. Fort Mill US 100,00
# Schaeffler Holding LLC Danbury US 100,00
# Schaeffler Transmission Systems LLC Wooster US 100,00
# Schaeffler Transmission, LLC Wooster US 100,00
# Schaeffler Venezuela, C.A. Caracas VE 100,00
# Schaeffler Vietnam Co., Ltd. Bien Hoa City VN 100,00
# INA Bearing (Pty) Ltd. Port Elizabeth ZA 100,00
# Schaeffler South Africa (Pty.) Ltd. Johannesburg ZA 100,00
B. Gemeinschaftsunternehmen Deutschland (3)
Contitech-INA Beteiligungsgesellschaft mbH Hannover DE 50,00
Contitech-INA GmbH & Co. KGB) Hannover DE 50,00
Schaeffler Paravan Technologie GmbH & Co. KG3) Herzogenaurach DE 90,00
C. Assoziierte Unternehmen Ausland (2)
Eurings Zrt. Debrecen HU 37,00
Colinx, LLC Greenville US 20,00

5.11 Mitglieder des Aufsichtsrats und des Vorstands

Mitglieder des Aufsichtsrats

Georg F. W. Schaeffler (Vorsitzender), Maria-Elisabeth Schaeffler-Thumann (Stellvertretende Vorsitzende), Jürgen Wechsler (Stellvertretender Vorsitzender), Prof. Dr. Hans-Jörg Bullinger, Dr. Holger Engelmann, Prof. Dr. Bernd Gottschalk, Andrea Grimm, Susanne Lau (ab 8. August 2018), Norbert Lenhard, Dr. Siegfried Luther, Dr. Reinold Mittag, Barbara Resch, Dirk Spindler, Robin Stalker, Jürgen Stolz, Salvatore Vicari, Dr. Otto Wiesheu, Prof. KR Ing. Siegfried Wolf, Jürgen Worrich, Prof. Dr.-Ing. Tong Zhang

Im Geschäftsjahr 2018 aus dem Aufsichtsrat ausgeschieden
Stefanie Schmidt* (bis 30. Juni 2018)

Ausschüsse des Aufsichtsrats

Vermittlungsausschuss

Georg F.W. Schaeffler (Vorsitzender), Norbert Lenhard, Maria-Elisabeth Schaeffler-Thumann und Jürgen Wechsler

Präsidialausschuss

Georg F. W. Schaeffler (Vorsitzender), Norbert Lenhard, Barbara Resch, Maria-Elisabeth Schaeffler-Thumann, Jürgen Wechsler und Prof. KR Ing. Siegfried Wolf

Prüfungsausschuss

Robin Stalker (Vorsitzender; seit 1. Juli 2018), Dr. Siegfried Luther (Vorsitzender; bis 30. Juni 2018), Dr. Reinold Mittag, Georg F. W. Schaeffler, Salvatore Vicari und Jürgen Worrich

Nominierungsausschuss

Georg F.W. Schaeffler (Vorsitzender), Dr. Holger Engelmann, Prof. Dr. Bernd Gottschalk und Maria-Elisabeth Schaeffler-Thumann

Technologieausschuss (seit 5. Oktober 2018)

Prof. Dr. Hans-Jörg Bullinger (Vorsitzender), Norbert Lenhard, Georg F. W. Schaeffler, Salvatore Vicari, Jürgen Wechsler, Prof. KR Ing. Siegfried Wolf, Jürgen Worrich und Prof. Dr.-Ing. Tong Zhang

Arbeitnehmervertreter im Aufsichtsrat.

Mitglieder des Vorstands

Klaus Rosenfeld (Vorsitzender des Vorstands), Prof. Dr.-Ing. Peter Gutzmer (Stellvertretender Vorsitzender des Vorstands und Vorstand Technologie), Dietmar Heinrich (Vorstand Finanzen), Andreas Schick (Vorstand Produktion, Supply Chain Management und Einkauf; seit 1. April 2018), Corinna Schittenhelm (Vorstand Personal und Arbeitsdirektorin), Michael Söding (Vorstand Automotive Aftermarket; seit 1. Januar 2018), Dr. Stefan Spindler (Vorstand Industrie), Matthias Zink (Vorstand Automotive OEM)

Im Geschäftsjahr 2018 aus dem Vorstand ausgeschieden
Oliver Jung (Vorstand Produktion, Logistik und Einkauf; bis 31. März 2018), Prof. Dr. Peter Pleus (Vorstand Automotive OEM; bis 31. Dezember 2018)

5.12 Aufstellung des Konzernabschlusses

Der Vorstand der Schaeffler AG hat den Konzernabschluss am 19. Februar 2019 aufgestellt und zur Weitergabe an den Aufsichtsrat der Schaeffler AG freigegeben. Der Aufsichtsrat der Schaeffler AG hat die Aufgabe, den Konzernabschluss zu prüfen und zu billigen.

Herzogenaurach, 19. Februar 2019

Schaeffler Aktiengesellschaft

Der Vorstand

Klaus Rosenfeld, Vorsitzender
Prof. Dr.-Ing. Peter Gutzmer
Dietmar Heinrich
Andreas Schick
Corinna Schittenhelm
Michael Söding
Dr. Stefan Spindler
Matthias Zink

Bestätigungsvermerk des unabhängigen Abschlussprüfers

An die Schaeffler AG, Herzogenaurach

Vermerk über die Prüfung des Konzernabschlusses und des Konzernlageberichts

Prüfungsurteile

Wir haben den Konzernabschluss der Schaeffler AG und ihrer Tochtergesellschaften (der Konzern) – bestehend aus der Konzernbilanz zum 31. Dezember 2018, der Konzern-Gewinn und Verlustrechnung, der Konzerngesamtergebnisrechnung, der Konzerneigenkapitalveränderungsrechnung und der Konzernkapitalflussrechnung für das Geschäftsjahr vom 1. Januar 2018 bis zum 31. Dezember 2018 sowie dem Konzernanhang, einschließlich einer Zusammenfassung bedeutsamer Rechnungslegungsmethoden – geprüft. Darüber hinaus haben wir den Konzernlagebericht der Schaeffler AG für das Geschäftsjahr vom 1. Januar 2018 bis zum 31. Dezember 2018 geprüft. Die Konzernerklärung zur Unternehmensführung, die in Abschnitt Corporate Governance im Konzernlagebericht enthalten ist, haben wir in Einklang mit den deutschen gesetzlichen Vorschriften nicht inhaltlich geprüft.

Nach unserer Beurteilung aufgrund der bei der Prüfung gewonnenen Erkenntnisse

entspricht der beigefügte Konzernabschluss in allen wesentlichen Belangen den IFRS, wie sie in der EU anzuwenden sind, und den ergänzend nach § 315e Abs. 1 HGB anzuwendenden deutschen gesetzlichen Vorschriften und vermittelt unter Beachtung dieser Vorschriften ein den tatsächlichen Verhältnissen entsprechendes Bild der Vermögens- und Finanzlage des Konzerns zum 31. Dezember 2018 sowie seiner Ertragslage für das Geschäftsjahr vom 1. Januar 2018 bis zum 31. Dezember 2018 und
vermittelt der beigefügte Konzernlagebericht insgesamt ein zutreffendes Bild von der Lage des Konzerns. In allen wesentlichen Belangen steht dieser Konzernlagebericht in Einklang mit dem Konzernabschluss, entspricht den deutschen gesetzlichen Vorschriften und stellt die Chancen und Risiken der zukünftigen Entwicklung zutreffend dar.

Unser Prüfungsurteil zum Konzernlagebericht erstreckt sich nicht auf die Inhalte der oben genannten Konzernerklärung zur Unternehmensführung.

Gemäß § 322 Abs. 3 Satz 1 HGB erklären wir, dass unsere Prüfung zu keinen Einwendungen gegen die Ordnungsmäßigkeit des Konzernabschlusses und des Konzernlageberichts geführt hat.

Grundlage für die Prüfungsurteile

Wir haben unsere Prüfung des Konzernabschlusses und des Konzernlageberichts in Übereinstimmung mit § 317 HGB und der EU-Abschlussprüferverordnung (Nr. 537/2014; im Folgenden „EU-APrVO") unter Beachtung der vom Institut der Wirtschaftsprüfer (IDW) festgestellten deutschen Grundsätze ordnungsmäßiger Abschlussprüfung durchgeführt. Unsere Verantwortung nach diesen Vorschriften und Grundsätzen ist im Abschnitt „Verantwortung des Abschlussprüfers für die Prüfung des Konzernabschlusses und des Konzernlageberichts" unseres Bestätigungsvermerks weitergehend beschrieben. Wir sind von den Konzernunternehmen unabhängig in Übereinstimmung mit den europarechtlichen sowie den deutschen handelsrechtlichen und berufsrechtlichen Vorschriften und haben unsere sonstigen deutschen Berufspflichten in Übereinstimmung mit diesen Anforderungen erfüllt. Darüber hinaus erklären wir gemäß Artikel 10 Abs. 2 Buchst. f) EU-APrVO, dass wir keine verbotenen Nichtprüfungsleistungen nach Artikel 5 Abs. 1 EU-APrVO erbracht haben. Wir sind der Auffassung, dass die von uns erlangten Prüfungsnachweise ausreichend und geeignet sind, um als Grundlage für unsere Prüfungsurteile zum Konzernabschluss und zum Konzernlagebericht zu dienen.

Besonders wichtige Prüfungssachverhalte in der Prüfung des Konzernabschlusses

Besonders wichtige Prüfungssachverhalte sind solche Sachverhalte, die nach unserem pflichtgemäßen Ermessen am bedeutsamsten in unserer Prüfung des Konzernabschlusses für das Geschäftsjahr vom 1. Januar 2018 bis zum 31. Dezember 2018 waren. Diese Sachverhalte wurden im Zusammenhang mit unserer Prüfung des Konzernabschlusses als Ganzem und bei der Bildung unseres Prüfungsurteils hierzu berücksichtigt; wir geben kein gesondertes Prüfungsurteil zu diesen Sachverhalten ab.

Der Ansatz und die Bewertung der Gewährleistungsrückstellungen

Zu den angewandten Bilanzierungs- und Bewertungsmethoden verweisen wir auf den Konzernanhang 1.3. Die Bewertungsgrundsätze sind in Konzernanhang 4.13 beschrieben.

Das Risiko für den Abschluss
Die Ermittlung von Rückstellungen für Gewährleistungs- und Kulanzverpflichtungen ist mit unvermeidbaren Schätzunsicherheiten verbunden, ist komplex und unterliegt einem hohen Änderungsrisiko. Ansatz und Bewertung sind abhängig unter anderem vom Bekanntwerden festgestellter verschuldeter Mängel, von den tatsächlichen Schadenshöhen sowie weiteren Faktoren im Rahmen von Einigungsverfahren. Es besteht das Risiko für den Abschluss, dass der Ansatz und die Bewertung der Rückstellungen für Gewährleistungs- und Kulanzverpflichtungen nicht angemessen sind.

Unsere Vorgehensweise in der Prüfung
Zunächst haben wir beurteilt, ob die Ansatzkriterien für die Gewährleistungsrückstellungen zum 31. Dezember 2018 erfüllt waren und die Gewährleistungsfälle vollständig identifiziert wurden. Diesbezüglich haben wir uns von der Rechtsabteilung sowie weiteren Abteilungen potenziell wesentliche Rechtsfälle aus Garantiesachverhalten erläutern lassen, Protokolle zu relevanten Vorstandssitzungen eingesehen und Rechtsanwaltsbestätigungen eingeholt. Weiterhin haben wir zu wesentlichen Einzelsachverhalten den zugrunde liegenden Schriftverkehr und Detaildokumentation zu den Schadensereignissen beziehungsweise -ersatzforderungen eingesehen.# Unsere Schlussfolgerungen

Die vorgenommenen Beurteilungen zu Gewährleistungs- und Kulanzverpflichtungen sind sachgerecht.

Die Identifikation von Leistungsverpflichtungen sowie die Periodenabgrenzung der Umsatzerlöse

Zu den angewandten Bilanzierungs- und Bewertungsmethoden verweisen wir auf den Konzernanhang 1.3 sowie 1.5.

Das Risiko für den Abschluss

Die Umsatzerlöse des Konzerns belaufen sich im Geschäftsjahr 2018 auf EUR 14,2 Mrd. Unter IFRS 15 erfasst die Schaeffler Gruppe Umsatzerlöse, wenn sie aufgrund eines Vertrages mit einem Kunden durch Übertragung eines zugesagten Guts oder dem Erbringen einer zugesagten Dienstleistung eine Leistungsverpflichtung erfüllt. Als übertragen gilt ein Vermögenswert oder eine Leistung dann, wenn der Kunde die Verfügungsgewalt über diesen Vermögenswert oder die Leistung erlangt. Entsprechend der Übertragung der Verfügungsgewalt sind Umsatzerlöse entweder zeitpunktbezogen oder zeitraumbezogen mit dem Betrag zu erfassen, auf den die Schaeffler Gruppe erwartungsgemäß Anspruch hat. Die Umsatzarten sowie deren Art der Übertragung der Verfügungsgewalt sind im Konzernanhang 1.3 dargestellt.

Aufgrund von Ermessensspielräumen bei der Würdigung der Kriterien des Vorliegens einer Leistungsverpflichtung sowie zur Beurteilung der Übertragung von Verfügungsgewalt besteht das Risiko für den Abschluss, dass die Umsatzerlöse zum Stichtag falsch abgegrenzt werden und entsprechend nach IFRS 15 erforderliche Angaben nicht oder nicht angemessen im Konzernanhang dargestellt werden.

Unsere Vorgehensweise in der Prüfung

Aufgrund der erstmaligen Anwendung von IFRS 15 haben wir einen Schwerpunkt unserer Prüfung auf die Würdigung der von den gesetzlichen Vertretern vorgenommenen Einschätzungen zu den Leistungsverpflichtungen sowie den Kriterien zur Umsatzrealisierung gelegt. Wir haben hierfür die Anforderungen der konzernweiten Bilanzierungsrichtlinie gewürdigt. Anhand von risikoorientiert ausgewählten Verträgen haben wir die sachgerechte Umsetzung der Bilanzierungsrichtlinie beurteilt. Zur Beurteilung der Angemessenheit und Vollständigkeit haben wir uns vom Vorstand und Corporate Accounting die Vorgehensweise im Rahmen des Umstellungsprojekts erläutern lassen. Insbesondere haben wir

die Identifikation und Analyse wesentlicher Umstellungseffekte im Rahmen der erstmaligen Anwendung von IFRS 15 nachvollzogen,
dabei die Ermessensentscheidungen wie die Kriterien zur Identifikation von Leistungsverpflichtungen bei Entwicklungsleistungen oder das Kriterium der alternativen Nutzungsmöglichkeit kundenspezifischer Produkte beurteilt, sowie die qualitativen und quantitativen Angaben zu IFRS 15 mit den uns zur Verfügung gestellten Analysen und Nachweisen abgestimmt und auf Konsistenz im Hinblick auf unser Verständnis der Anpassungseffekte beurteilt.

Unsere Schlussfolgerungen

Die Vorgehensweise der Schaeffler-Gruppe zur Identifikation von Leistungsverpflichtungen sowie die Anwendung der Kriterien zur Übertragung der Verfügungsgewalt sind sachgerecht. Die nach IFRS 15 erforderlichen Anhangangaben sind angemessen im Konzernanhang dargestellt.

Sonstige Informationen

Die gesetzlichen Vertreter sind für die sonstigen Informationen verantwortlich. Die sonstigen Informationen umfassen:

die Konzernerklärung zur Unternehmensführung und
die übrigen Teile des Geschäftsberichts, mit Ausnahme des geprüften Konzernabschlusses und Konzernlageberichts sowie unseres Bestätigungsvermerks.

Unsere Prüfungsurteile zum Konzernabschluss und zum Konzernlagebericht erstrecken sich nicht auf die sonstigen Informationen, und dementsprechend geben wir weder ein Prüfungsurteil noch irgendeine andere Form von Prüfungsschlussfolgerung hierzu ab. Im Zusammenhang mit unserer Prüfung haben wir die Verantwortung, die sonstigen Informationen zu lesen und dabei zu würdigen, ob die sonstigen Informationen

wesentliche Unstimmigkeiten zum Konzernabschluss, zum Konzernlagebericht oder unseren bei der Prüfung erlangten Kenntnissen aufweisen oder
anderweitig wesentlich falsch dargestellt erscheinen.

Verantwortung der gesetzlichen Vertreter und des Aufsichtsrats für den Konzernabschluss und den Konzernlagebericht

Die gesetzlichen Vertreter sind verantwortlich für die Aufstellung des Konzernabschlusses, der den IFRS, wie sie in der EU anzuwenden sind, und den ergänzend nach § 315e Abs. 1 HGB anzuwendenden deutschen gesetzlichen Vorschriften in allen wesentlichen Belangen entspricht, und dafür, dass der Konzernabschluss unter Beachtung dieser Vorschriften ein den tatsächlichen Verhältnissen entsprechendes Bild der Vermögens-, Finanz- und Ertragslage des Konzerns vermittelt. Ferner sind die gesetzlichen Vertreter verantwortlich für die internen Kontrollen, die sie als notwendig bestimmt haben, um die Aufstellung eines Konzernabschlusses zu ermöglichen, der frei von wesentlichen – beabsichtigten oder unbeabsichtigten – falschen Darstellungen ist. Bei der Aufstellung des Konzernabschlusses sind die gesetzlichen Vertreter dafür verantwortlich, die Fähigkeit des Konzerns zur Fortführung der Unternehmenstätigkeit zu beurteilen. Des Weiteren haben sie die Verantwortung, Sachverhalte in Zusammenhang mit der Fortführung der Unternehmenstätigkeit, sofern einschlägig, anzugeben. Darüber hinaus sind sie dafür verantwortlich, auf der Grundlage des Rechnungslegungsgrundsatzes der Fortführung der Unternehmenstätigkeit zu bilanzieren, es sei denn, es besteht die Absicht den Konzern zu liquidieren oder der Einstellung des Geschäftsbetriebs oder es besteht keine realistische Alternative dazu. Außerdem sind die gesetzlichen Vertreter verantwortlich für die Aufstellung des Konzernlageberichts, der insgesamt ein zutreffendes Bild von der Lage des Konzerns vermittelt sowie in allen wesentlichen Belangen mit dem Konzernabschluss in Einklang steht, den deutschen gesetzlichen Vorschriften entspricht und die Chancen und Risiken der zukünftigen Entwicklung zutreffend darstellt. Ferner sind die gesetzlichen Vertreter verantwortlich für die Vorkehrungen und Maßnahmen (Systeme), die sie als notwendig erachtet haben, um die Aufstellung eines Konzernlageberichts in Übereinstimmung mit den anzuwendenden deutschen gesetzlichen Vorschriften zu ermöglichen, und um ausreichende geeignete Nachweise für die Aussagen im Konzernlagebericht erbringen zu können.

Der Aufsichtsrat ist verantwortlich für die Überwachung des Rechnungslegungsprozesses des Konzerns zur Aufstellung des Konzernabschlusses und des Konzernlageberichts.

Verantwortung des Abschlussprüfers für die Prüfung des Konzernabschlusses und des Konzernlageberichts

Unsere Zielsetzung ist, hinreichende Sicherheit darüber zu erlangen, ob der Konzernabschluss als Ganzes frei von wesentlichen – beabsichtigten oder unbeabsichtigten – falschen Darstellungen ist, und ob der Konzernlagebericht insgesamt ein zutreffendes Bild von der Lage des Konzerns vermittelt sowie in allen wesentlichen Belangen mit dem Konzernabschluss sowie mit den bei der Prüfung gewonnenen Erkenntnissen in Einklang steht, den deutschen gesetzlichen Vorschriften entspricht und die Chancen und Risiken der zukünftigen Entwicklung zutreffend darstellt, sowie einen Bestätigungsvermerk zu erteilen, der unsere Prüfungsurteile zum Konzernabschluss und zum Konzernlagebericht beinhaltet. Hinreichende Sicherheit ist ein hohes Maß an Sicherheit, aber keine Garantie dafür, dass eine in Übereinstimmung mit § 317 HGB und der EU-APrVO unter Beachtung der vom Institut der Wirtschaftsprüfer (IDW) festgestellten deutschen Grundsätze ordnungsmäßiger Abschlussprüfung durchgeführte Prüfung eine wesentliche falsche Darstellung stets aufdeckt. Falsche Darstellungen können aus Verstößen oder Unrichtigkeiten resultieren und werden als wesentlich angesehen, wenn vernünftigerweise erwartet werden könnte, dass sie einzeln oder insgesamt die auf der Grundlage dieses Konzernabschlusses und Konzernlageberichts getroffenen wirtschaftlichen Entscheidungen von Adressaten beeinflussen.

Während der Prüfung üben wir pflichtgemäßes Ermessen aus und bewahren eine kritische Grundhaltung. Darüber hinaus

identifizieren und beurteilen wir die Risiken wesentlicher–beabsichtigter oder unbeabsichtigter – falscher Darstellungen im Konzernabschluss und im Konzernlagebericht, planen und führen Prüfungshandlungen als Reaktion auf diese Risiken durch sowie erlangen Prüfungsnachweise, die ausreichend und geeignet sind, um als Grundlage für unsere Prüfungsurteile zu dienen. Das Risiko, dass wesentliche falsche Darstellungen nicht aufgedeckt werden, ist bei Verstößen höher als bei Unrichtigkeiten, da Verstöße betrügerisches Zusammenwirken, Fälschungen, beabsichtigte Unvollständigkeiten, irreführende Darstellungen beziehungsweise das Außerkraft-setzen interner Kontrollen beinhalten können.
gewinnen wir ein Verständnis von dem für die Prüfung des Konzernabschlusses relevanten internen Kontrollsystem und den für die Prüfung des Konzernlageberichts relevanten Vorkehrungen und Maßnahmen, um Prüfungshandlungen zu planen, die unter den gegebenen Umständen angemessen sind, jedoch nicht mit dem Ziel, ein Prüfungsurteil zur Wirksamkeit dieser Systeme abzugeben.
beurteilen wir die Angemessenheit der von den gesetzlichen Vertretern angewandten Rechnungslegungsmethoden sowie die Vertretbarkeit der von den gesetzlichen Vertretern dargestellten geschätzten Werte und damit zusammenhängenden Angaben.# Bericht des Aufsichtsrats

Georg F. W. Schaeffler
Vorsitzender des Aufsichtsrats

Sehr geehrte Damen und Herren,
der Aufsichtsrat hat im Berichtsjahr die ihm nach Gesetz, Satzung und Geschäftsordnung obliegenden Aufgaben pflichtgemäß wahrgenommen. Der Aufsichtsrat hat den Vorstand überwacht und beraten. Dabei war er rechtzeitig und unmittelbar in alle Entscheidungen eingebunden, die für die Gesellschaft und den Konzern von grundlegender Bedeutung waren. Der Vorstand hat den Aufsichtsrat regelmäßig in schriftlicher und mündlicher Form über die Unternehmensentwicklung unterrichtet. Der Vorstand hat dabei fortlaufend detailliert über die Umsatz- und Ergebnisentwicklung des Konzerns und der Sparten, über die Finanzlage, die kurz- und langfristige Planung sowie über Fragen zu Compliance und Risikomanagement informiert. Soweit es wichtige Geschäftsentwicklungen gab, hat der Vorstand den Aufsichtsrat jeweils zeitnah informiert. Geschäftsvorfälle, die nach Gesetz oder Geschäftsordnung der Genehmigung des Aufsichtsrats bedürfen, wurden jeweils rechtzeitig mit den erforderlichen Informationen und Unterlagen dem Aufsichtsrat zur Beschlussfassung vorgelegt. Außerdem haben der Vorstand und der Aufsichtsrat die Strategie der Schaeffler Gruppe im Detail diskutiert und weiterentwickelt. Die Aufsichtsratsmitglieder standen dem Vorstand auch außerhalb von Sitzungen für Gespräche zur Verfügung. Der Aufsichtsratsvorsitzende stand in regelmäßigem Kontakt mit dem Vorstand und insbesondere mit dem Vorsitzenden des Vorstands und hat sich über alle aktuellen Fragen und Entwicklungen laufend berichten lassen.

Mehr zu Corporate Governance ab Seite 88 im Geschäftsbericht 2018

Zusammensetzung des Aufsichtsrats und seiner Ausschüsse

Im Berichtszeitraum gab es folgende personelle Veränderung im Aufsichtsrat: Zum 30. Juni 2018 legte Frau Stefanie Schmidt ihr Amt als Aufsichtsrat nieder. Mit Wirkung zum 8. August 2018 wurde Frau Susanne Lau gerichtlich zum weiteren Mitglied des Aufsichtsrats bestellt. Des Weiteren gab es einen Wechsel im Vorsitz des Prüfungsausschusses. Der langjährige Vorsitzende des Ausschusses, Herr Dr. Siegfried Luther, legte mit Wirkung zum 30. Juni 2018 sein Amt als Vorsitzender des Prüfungsausschusses nieder. Er blieb weiterhin Mitglied des Aufsichtsrats und des Prüfungsausschusses. Der Aufsichtsrat bestellte mit Beschluss vom 4. Mai 2018 Herrn Robin Stalker mit Wirkung vom 1. Juli 2018 an zum neuen Vorsitzenden des Prüfungsausschusses. Herr Robin Stalker ist langjähriges Mitglied des Prüfungsausschusses und war viele Jahre Finanzvorstand eines DAX-Unternehmens. Er bringt damit die für den Vorsitz im Prüfungsausschuss erforderliche Erfahrung mit. Der Aufsichtsrat hat in seiner Sitzung am 5. Oktober 2018 beschlossen, einen Technologieausschuss zu bilden, der aus acht Mitgliedern besteht und der dem regelmäßigen Informationsaustausch zwischen Aufsichtsrat und Vorstand über technologische Entwicklungen dient. Zu Mitgliedern des Technologieausschusses wurden bestellt:

Prof. Dr. Hans-Jörg Bullinger (Vorsitzender)
Norbert Lenhard
Georg F. W. Schaeffler
Salvatore Vicari
Jürgen Wechsler
Prof. KR Ing. Siegfried Wolf
Jürgen Worrich
Prof. Dr.-Ing.# Tong Zhang

Die neben dem Technologieausschuss vom Aufsichtsrat gebildeten ständigen Ausschüsse setzen sich wie folgt zusammen:
• Vermittlungsausschuss nach § 27 Abs. 3 Mitbestimmungsgesetz: Georg F. W. Schaeffler (Vorsitzender), Norbert Lenhard, Maria-Elisabeth Schaeffler-Thumann und Jürgen Wechsler
• Präsidialausschuss: Georg F. W. Schaeffler (Vorsitzender), Norbert Lenhard, Barbara Resch, Maria-Elisabeth Schaeffler-Thumann, Jürgen Wechsler und Prof. KR Ing. Siegfried Wolf
• Prüfungsausschuss: Robin Stalker (Vorsitzender), Dr. Siegfried Luther, Dr. Reinold Mittag, Georg F. W. Schaeffler, Salvatore Vicari und Jürgen Worrich
• Nominierungsausschuss: Georg F. W. Schaeffler (Vorsitzender), Dr. Holger Engelmann, Prof. Dr. Bernd Gottschalk und Maria-Elisabeth Schaeffler-Thumann

Interessenkonflikte von Aufsichtsratsmitgliedern sind im Berichtsjahr nicht aufgetreten.

Bestellung von Vorstandsmitgliedern

Der Vorstand der Gesellschaft besteht aus Klaus Rosenfeld (Vorsitzender), Prof. Dr.-Ing. Peter Gutzmer (stellvertretender Vorsitzender), Dietmar Heinrich, Andreas Schick, Corinna Schittenhelm, Michael Söding, Dr. Stefan Spindler und Matthias Zink. Herr Oliver Jung ist als Vorstand der Schaeffler AG mit Wirkung zum 31. März 2018 ausgeschieden. Der Aufsichtsrat hat mit Beschluss vom 2. März 2018 mit Wirkung vom 1. April 2018 an Herrn Andreas Schick zu seinem Nachfolger bestellt. Die Bestellung erfolgte für eine Amtszeit von drei Jahren. Ebenfalls am 2. März 2018 wurde Frau Corinna Schittenhelm mit Wirkung vom 1. Januar 2019 an für eine weitere Amtszeit von fünf Jahren bestellt. Schließlich wurde mit Beschluss vom 5. Oktober 2018 Herr Klaus Rosenfeld mit Wirkung vom 1. Juli 2019 an für eine weitere Amtszeit von fünf Jahren bestellt. Am 31. Dezember 2018 schied Herr Prof. Dr. Peter Pleus mit Ablauf der Amtszeit altersbedingt aus dem Vorstand der Schaeffler AG aus.

Gemäß Geschäftsordnung des Vorstands ist Klaus Rosenfeld für die CEO Funktionen, Prof. Dr.-Ing. Peter Gutzmer für den Bereich Technologie, Dietmar Heinrich für den Bereich Finanzen, Matthias Zink für die Sparte Automotive OEM, Michael Söding für die Sparte Automotive Aftermarket, Dr. Stefan Spindler für die Sparte Industrie, Andreas Schick für Produktion, Supply Chain Management und Einkauf sowie Corinna Schittenhelm als Arbeitsdirektorin für den Bereich Personal zuständig.

Themen im Aufsichtsratsplenum

Der Aufsichtsrat kam im Berichtsjahr zu vier ordentlichen Sitzungen, einer Strategiesitzung und drei außerordentlichen Sitzungen zusammen. Daneben gab es zwei schriftliche Umlaufbeschlüsse. Der Aufsichtsrat befasste sich in seinen Sitzungen regelmäßig mit der Geschäftsentwicklung der Schaeffler Gruppe und den Finanzkennzahlen. Außerdem ließ er sich regelmäßig über die Arbeit in den Ausschüssen berichten. Daneben spielten in der Arbeit des Aufsichtsrats insbesondere die den Vorstand betreffenden Personalentscheidungen eine wichtige Rolle.

Am 6. Februar 2018 fand eine außerordentliche telefonische Sitzung des Aufsichtsrats statt. In der Sitzung wurde die vorläufige Zielerreichung bei der variablen Vorstandsvergütung erörtert. Die finale Festlegung der Zielerreichung erfolgte dann in der Sitzung am 2. März 2018.

Am 2. März 2018 fand die erste ordentliche Sitzung des Aufsichtsrats in der Berichtsperiode statt. In der Sitzung wurde über die Bestellung beziehungsweise Amtszeitverlängerung von Vorstandsmitgliedern beschlossen. Nachdem am 1. Januar 2018 die neue Sparte Automotive Aftermarket gebildet worden war, beschloss der Aufsichtsrat eine Anpassung des Budgets 2018 und der Mehrjahresplanung 2018 bis 2022 an die neue Struktur. In der Sitzung wurden der Jahres- und Konzernabschluss 2017 der Schaeffler Gruppe erörtert. Dazu hörte der Aufsichtsrat den Bericht der KPMG über die Prüfung des Jahresabschlusses, des Konzernabschlusses und des Abhängigkeitsberichts sowie den Bericht der KPMG über die Prüfung zur Erlangung begrenzter Sicherheit des zusammengefassten gesonderten nichtfinanziellen Berichts 2017. In der Sitzung wurde der Jahresabschluss festgestellt und der Konzernabschluss sowie die Schlusserklärung des Vorstands zum Abhängigkeitsbericht und der Gewinnverwendungsvorschlag gebilligt. Außerdem wurde der Bericht des Aufsichtsrats an die Hauptversammlung 2018 und die Beschlussvorschläge des Aufsichtsrats zu den Gegenständen der Tagesordnung der Hauptversammlung 2018 verabschiedet.

In der ordentlichen Sitzung des Aufsichtsrats am 4. Mai 2018 wurde dem Aufsichtsrat über die Geschäftsentwicklung sowie das Ergebnis des 1. Quartals 2018 berichtet. Daneben gab es einen Vortrag über das Qualitätsmanagement in der Schaeffler Gruppe.

In der außerordentlichen telefonischen Sitzung am 31. Juli 2018 befasste sich der Aufsichtsrat mit einem Akquisitionsprojekt. Es ging um die Gründung eines Joint Ventures zum Erwerb der sogenannten „Steer-by-Wire"-Technologie der Paravan GmbH. Die Gründung des Joint Venture und der Technologieerwerb wurden dann nachfolgend am 5. August 2018 mit einem schriftlichen Umlaufbeschluss genehmigt.

Am 23. August 2018 fand eine weitere außerordentliche telefonische Sitzung statt. In dieser Sitzung wurde der Aufsichtsrat über die Pläne für ein Debt Issuance Programm und eine mögliche Refinanzierung bestehender Kreditverträge informiert. Der Aufsichtsrat hat sodann mit Umlaufbeschluss vom 28. August 2018 die Refinanzierung und die Errichtung eines Debt Issuance Programmes genehmigt. Für die Genehmigung der Konditionen der einzelnen Anleihen, die unter dem Debt Issuance Programm begeben werden, wurde ein Ad-hoc-Ausschuss, bestehend aus drei Anteilseignervertretern und drei Arbeitnehmervertretern, gebildet.

Am 4. Oktober 2018 fand die Strategiesitzung des Aufsichtsrats statt. In der Sitzung stellte der Vorstand seine Strategieüberlegungen für die Schaeffler Gruppe dar. Die Vorschläge wurden im Einzelnen besprochen und ausführlich diskutiert.

In der dritten ordentlichen Sitzung des Aufsichtsrats am 5. Oktober 2018 wurde über die aktuelle Geschäftsentwicklung der Schaeffler Gruppe sowie über das Ergebnis des ersten Halbjahres 2018 berichtet. Daneben wurden Personalthemen besprochen, die KPMG mit der Prüfung der nichtfinanziellen Berichterstattung beauftragt und der neue Technologieausschuss gebildet.

In der vierten und letzten ordentlichen Aufsichtsratssitzung am 14. Dezember 2018 wurde über die aktuelle Geschäftsentwicklung der Schaeffler Gruppe und das Ergebnis des dritten Quartals 2018 berichtet. Außerdem wurden das Budget 2019 und die Mehrjahresplanung 2019 bis 2023 verabschiedet. Es wurden diverse Personalthemen besprochen und eine Überprüfung der Vorstandsvergütung sowie der betrieblichen Altersversorgung für Vorstände beschlossen. Daneben wurde eine aktualisierte Entsprechenserklärung zum Corporate Governance Kodex (§ 161 AktG) verabschiedet und eine Anpassung der Geschäftsordnung des Aufsichtsrats beschlossen.

Themen in den Ausschüssen des Aufsichtsrats

Der Präsidialausschuss des Aufsichtsrats kam im Berichtszeitraum insgesamt zu vier ordentlichen Sitzungen und einer außerordentlichen Sitzung zusammen. Der Präsidialausschuss hat die Sitzungen des Aufsichtsratsplenums und dabei insbesondere die Personalentscheidungen des Aufsichtsrats vorbereitet. In der Sitzung am 3. Mai 2018 wurde eine Umstrukturierung der Werke der Schaeffler Gruppe und in der außerordentlichen Sitzung am 22. November 2018 der Erwerb der Elmotec Statomat Holding GmbH genehmigt. Außerdem hat der Präsidialausschuss in seiner Sitzung am 13. Dezember 2018 Nebentätigkeiten von Vorstandsmitgliedern genehmigt.

Der Prüfungsausschuss kam im Berichtsjahr zu vier ordentlichen Sitzungen zusammen. Der Prüfungsausschuss befasste sich mit den Zwischenberichten und mit dem Jahres- und Konzernabschluss einschließlich der nichtfinanziellen Berichterstattung sowie dem Abhängigkeitsbericht. Regelmäßig wurde im Prüfungsausschuss über die Themen Compliance, Interne Revision, Risikomanagement und das Interne Kontrollsystem berichtet. Es wurden Nichtprüfungsleistungen des Abschlussprüfers diskutiert und genehmigt. Der Schlussbericht der DPR Prüfung, die im Dezember 2017 ohne Fehlerfeststellung abgeschlossen werden konnte, wurde dem Prüfungsausschuss in der Sitzung am 1. März 2018 vorgestellt. Daneben ließ sich der Prüfungsausschuss über das Working Capital Management, ein Forderungsverkaufsprogramm und das Projekt Global Reporting berichten. Darüber hinaus gab es in der Sitzung am 3. Mai 2018 einen Bericht über die Region Greater China der Schaeffler Gruppe.

Der Aufsichtsrat hat der Hauptversammlung 2018 die KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft zur Bestellung als Abschlussprüfer, Konzernabschlussprüfer und als Prüfer für die prüferische Durchsicht von unterjährigen Abschlüssen und Finanzinformationen empfohlen. Der Prüfungsausschuss hat der KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft den Prüfungsauftrag erteilt und die Prüfungsschwerpunkte festgelegt. Außerdem hat der Prüfungsausschuss dem Aufsichtsrat vorgeschlagen, die KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft mit der Prüfung zur Erlangung begrenzter Sicherheit der nichtfinanziellen Berichterstattung zu beauftragen.

Im Berichtszeitraum haben der Nominierungsausschuss, der Vermittlungsausschuss und der Technologieausschuss nicht getagt.

Mit einer Ausnahme haben alle Mitglieder des Aufsichtsrats im Berichtszeitraum an mehr als der Hälfte der Sitzungen des Aufsichtsrats und der Ausschüsse, denen sie angehörten, teilgenommen.

Jahresabschluss und Konzernabschluss 2018

Der vom Vorstand nach den handelsrechtlichen Vorschriften aufgestellte Jahresabschluss, der Konzernabschluss sowie der zusammengefasste Lagebericht zum 31. Dezember 2018 wurden unter Einbeziehung der Buchführung und des rechnungslegungsbezogenen Internen Kontrollsystems sowie des Risikofrüherkennungssystems von der KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft geprüft. Der Konzernabschluss der Schaeffler AG zum 31.# 2018 Jahresabschluss

Bericht über Beziehungen zu verbundenen Unternehmen (§ 312 AktG) und Abhängigkeitsbericht

Der Konzernabschluss der Schaeffler AG wurde am 28. Februar 2019 durch die KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, Düsseldorf, geprüft. Der Jahresabschluss der Schaeffler AG wurde am 28. Februar 2019 durch die KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, Düsseldorf, geprüft. Der Abschluss nach IFRS wurde am 28. Februar 2019 durch die KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, Düsseldorf, geprüft. Der Konzernabschluss nach IFRS wurde am 28. Februar 2019 durch die KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, Düsseldorf, geprüft. Der Abschluss nach IFRS wurde am 28. Februar 2019 durch die KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, Düsseldorf, geprüft. Der Konzernabschluss wurde am 28. Februar 2019 durch die KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, Düsseldorf, geprüft. Der Abschluss wurde am 28. Februar 2019 durch die KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, Düsseldorf, geprüft. Der Konzernabschluss wurde am 28. Februar 2019 durch die KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, Düsseldorf, geprüft. Der Abschluss wurde am 28. Februar 2019 durch die KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, Düsseldorf, geprüft. Der Konzernabschluss wurde am 28. Februar 2019 durch die KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, Düsseldorf, geprüft. Der Abschluss wurde am 28. Februar 2019 durch die KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, Düsseldorf, geprüft. Der Konzernabschluss wurde am 28. Februar 2019 durch die KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, Düsseldorf, geprüft. Der Abschluss wurde am 28. Februar 2019 durch die KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, Düsseldorf, geprüft. Der Konzernabschluss wurde am 28. Februar 2019 durch die KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, Düsseldorf, geprüft. Der Abschluss wurde am 28. Februar 2019 durch die KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, Düsseldorf, geprüft. Der Konzernabschluss wurde am 28. Februar 2019 durch die KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, Düsseldorf, geprüft. Der Abschluss wurde am 28. Februar 2019 durch die KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, Düsseldorf, geprüft. Der Konzernabschluss wurde am 28. Februar 2019 durch die KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, Düsseldorf, geprüft. Der Abschluss wurde am 28. Februar 2019 durch die KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, Düsseldorf, geprüft. Der Konzernabschluss wurde am 28. Februar 2019 durch die KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, Düsseldorf, geprüft. Der Abschluss wurde am 28. Februar 2019 durch die KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, Düsseldorf, geprüft. Der Konzernabschluss wurde am 28. Februar 2019 durch die KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, Düsseldorf, geprüft. Der Abschluss wurde am 28. Februar 2019 durch die KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, Düsseldorf, geprüft. Der Konzernabschluss wurde am 28. Februar 2019 durch die KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, Düsseldorf, geprüft. Der Abschluss wurde am 28. Februar 2019 durch die KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, Düsseldorf, geprüft. Der Konzernabschluss wurde am 28. Februar 2019 durch die KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, Düsseldorf, geprüft. Der Abschluss wurde am 28. Februar 2019 durch die KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, Düsseldorf, geprüft. Der Konzernabschluss wurde am 28. Februar 2019 durch die KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, Düsseldorf, geprüft. Der Abschluss wurde am 28. Februar 2019 durch die KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, Düsseldorf, geprüft. Der Konzernabschluss wurde am 28. Februar 2019 durch die KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, Düsseldorf, geprüft. Der Abschluss wurde am 28. Februar 2019 durch die KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, Düsseldorf, geprüft. Der Konzernabschluss wurde am 28. Februar 2019 durch die KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, Düsseldorf, geprüft. Der Abschluss wurde am 28. Februar 2019 durch die KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, Düsseldorf, geprüft. Der Konzernabschluss wurde am 28. Februar 2019 durch die KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, Düsseldorf, geprüft. Der Abschluss wurde am 28. Februar 2019 durch die KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, Düsseldorf, geprüft. Der Konzernabschluss wurde am 28. Februar 2019 durch die KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, Düsseldorf, geprüft. Der Abschluss wurde am 28. 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Februar 2019 durch die KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, Düsseldorf, geprüft. Der Konzernabschluss wurde am 28. Februar 2019 durch die KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, Düsseldorf, geprüft. Der Abschluss wurde am 28. Februar 2019 durch die KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, Düsseldorf, geprüft. Der Konzernabschluss wurde am 28. Februar 2019 durch die KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, Düsseldorf, geprüft. Der Abschluss wurde am 28. Februar 2019 durch die KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, Düsseldorf, geprüft. Der Konzernabschluss wurde am 28. Februar 2019 durch die KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, Düsseldorf, geprüft. Der Abschluss wurde am 28. 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Schaeffler AG — Annual Report 2018

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Schaeffler AG

Inhalt

Konzernlagebericht

Zusammengefasster Lagebericht i. S. d. § 315 Abs. 5 HGB (auch als „Konzernlagebericht" oder „Lagebericht" bezeichnet).

Sondereffekte

Währungsumrechnungseffekte

Verweise

Vorbehalt bei zukunftsgerichteten Aussagen

1. Grundlagen des Konzerns

1.1 Schaeffler Gruppe im Überblick

Organisationsstruktur

Führungsstruktur

Standorte und Konsolidierungskreisveränderungen

Rechtliche Konzernstruktur

1.2 Geschäftstätigkeit

Sparten

Sparte Automotive OEM

Kunden und Produkte

Business Units

Sales Markets

Key Growth Drivers

Fuel and Emission-Reduced Powertrains and Electrification

Autonomous Driving, Shared Mobility, and Connectivity

Efficiency Program "RACE"

Automotive Aftermarket als dritte Unternehmenssparte etabliert

Kunden und Produkte

Absatzmärkte

Wesentliche Wachstumstreiber

Globalisierung und Portfolioausbau

Cross-Selling

Sparte Industrie

Kunden und Produkte

Absatzmärkte

Wesentliche Wachstumstreiber

Komponenten und mechanische Systeme:

Industrie 4.0:

Abschluss des Programm „CORE" und Etablierung „FIT"

Funktionen

QualitÃ¤t

Technologie

F&E in der Schaeffler Gruppe

Zentrale Forschung und Entwicklung:

Schaeffler Mover — Nr. 009

Kooperationen:

F&E in der Sparte Automotive OEM

Schaeffler 4ePerformance — Nr. 010

F&E in der Sparte Automotive Aftermarket

F&E in der Sparte Industrie

Condition Monitoring Bahn — Nr. 011

Produktion, Supply Chain Management und Einkauf

Produktion

2.1.4 Digitization in production and operations

Collaborative Assembly Robot — Nr. 013

Additively Manufactured Ball Bearing with Cooling Channels — Nr. 014

Plants in the Regions:

Supply Chain Management

Einkauf

Regionen

Region Europa

Region Americas

Strategie – „Mobilität für morgen"

Vision und Mission

4 Fokusfelder

Umweltfreundliche Antriebe

Urbane Mobilität

Interurbane Mobilität

Energiekette

8 Strategische Eckpfeiler

20 Strategische Initiativen

H2: Geschäftsjahr 2018

H3: M&A-Strategie

H3: Strategie- und Planungsprozess

H3: Konzernsteuerung

Wertorientierte Steuerung

1 Strategische finanzielle Leistungsindikatoren

Schaeffler Value Added (SVA):

Return an Capital Employed (ROCE):

Schaeffler AG Annual Report 2018