Safran

Annual Report • Mar 31, 2017

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016

intégrant le Rapport financier annuel

SOMMAIRE

MESSAGE DU PRÉSIDENT DU CONSEIL D'ADMINISTRATION ET DU DIRECTEUR GÉNÉRAL 2

PROFIL DU GROUPE 4

PRÉSENTATION GÉNÉRALE DU GROUPE 9

1.1	Présentation de Safran	10
1.2	La stratégie du Groupe	14
1.3	Les activités	15
1.4	Position concurrentielle	32
1.5	Recherche et développement	33
1.6	Investissements industriels	38
1.7	Actifs immobiliers	40
1.8	La politique achats du Groupe	42
1.9	La politique et la performance qualité Groupe	43

2

1

ACTIVITÉS DU GROUPE EN 2016 ET PERSPECTIVES 2017 45

2.1	Commentaires sur la performance 2016
	en données ajustées	46
2.2	Commentaires sur les comptes consolidés du Groupe	64
2.3	Commentaires sur les comptes sociaux	67
2.4	Perspectives 2017	70
2.5	Événements postérieurs à la date de clôture	71

3

ÉTATS FINANCIERS 73

3.1	Comptes consolidés du Groupe au 31 décembre 2016	74
3.2	Rapport des commissaires aux comptes sur les comptes consolidés	155
3.3	Comptes sociaux de Safran au 31 décembre 2016	157
3.4	Rapport des commissaires aux comptes sur les comptes annuels	182

4

FACTEURS DE RISQUES 185

4.1	Management des risques	186
4.2	Facteurs de risques	188
4.3	Assurances	196

5

6

RESPONSABILITÉ SOCIÉTALE D'ENTREPRISE 199

5.1	La démarche de responsabilité sociétale d'entreprise du Groupe	200
5.2	Pérenniser la culture d'intégrité	202
5.3	Impliquer les fournisseurs et partenaires	210
5.4	Développer le potentiel humain	212
5.5	Viser l'excellence en santé, sécurité et environnement	224
5.6	S'impliquer les fondations via et le mécénat	232
5.7	Méthodologie du suivi des indicateurs RSE et rapport de l'organisme tiers indépendant	235

GOUVERNEMENT D'ENTREPRISE 241

• 6.1 Structure de gouvernement d'entreprise de Safran 242 6.2 Composition du Conseil d'administration 245
• 6.3 Fonctionnement et activités du Conseil d'administration et de ses comités 271
• 6.4 Application du Code de gouvernement d'entreprise AFEP/MEDEF 280
• 6.5 Participation au capital 281

6.6 Politique de rémunération et rémunérations des mandataires sociaux 283 6.7 Dispositif de contrôle interne

• et de gestion des risques 306 6.8 Rapport du Président du Conseil d'administration présenté
  • à l'assemblée générale des actionnaires du 15 juin 2017, établi en application de l'article L. 225‑37 du Code de commerce – Rapport des commissaires aux comptes 311

7 INFORMATIONS SUR LA SOCIÉTÉ, LE CAPITAL ET L'ACTIONNARIAT 315

7.1 Renseignements généraux et statuts 316 7.2 Informations relatives au capital 323 7.3 Actionnariat 328 7.4 Relations avec les actionnaires 332 7.5 Informations boursières 334 7.6 Rapport spécial des commissaires aux comptes sur les conventions et engagements réglementés 335

8 INFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES 343

8.1	Personnes responsables	344
8.2	Commissaires aux comptes	345
8.3	Documents accessibles au public	345
8.4	Tables de concordance	346
8.5	Glossaire des dénominations
	sociales	354

Premier vol pour l'Ardiden 1U : le premier vol de l'Ardiden 1U de Safran, motorisant l'hélicoptère indien LUH (Light Utility Helicopter), a eu lieu le 6 septembre 2016 à Bangalore. Le LUH est un nouvel hélicoptère de 3 t, monomoteur et multi-missions, développé par Hindustan Aeronautics Ltd. (HAL). L'Ardiden 1U a atteint les objectifs de performance prévus pour ce premier vol.

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016

INTÉGRANT LE RAPPORT FINANCIER ANNUEL

Le présent document de référence a été déposé auprès de l'Autorité des marchés financiers le 30 mars 2017, conformément à l'article 212-13 du règlement général de l'Autorité des marchés financiers. Il pourra être utilisé à l'appui d'une opération financière s'il est complété par une note d'opération visée par l'Autorité des marchés financiers. Ce document a été établi par l'émetteur et engage la responsabilité de ses signataires.

Le présent document de référence fait office de rapport financier annuel conformément à l'article 222-3 du règlement général de l'Autorité des marchés financiers. La table de concordance avec les informations requises dans le rapport financier annuel figure au § 8.4.3 du présent document de référence.

Le document de référence peut être consulté et téléchargé sur le site www.safran-group.com/fr

MESSAGE DU PRÉSIDENT DU CONSEIL D'ADMINISTRATION ET DU DIRECTEUR GÉNÉRAL

PHILIPPE PETITCOLIN DIRECTEUR GÉNÉRAL

ROSS McINNES PRÉSIDENT DU CONSEIL D'ADMINISTRATION

2 ⁰¹⁷ s'ouvre sous les meilleurs auspices pour Safran grâce aux efforts de ses collaborateurs mais aussi à la confiance de ses clients, de ses partenaires et de ses actionnaires.

Ces efforts et cette confiance ont permis à Safran, dont toutes les sociétés ont été rassemblées sous une marque unique, d'atteindre ses objectifs en 2016.

Son chiffre d'affaires a connu une croissance organique de 3,9 % et son résultat opérationnel de 5,4 %. Son cash flow libre (45 % du résultat opérationnel courant) et son faible endettement témoignent de sa bonne santé. Le montant du dividende proposé à l'assemblée générale s'élèvera ainsi à 1,52 euros par action pour 2016, en hausse de 10,1 % par rapport à 2015.

Deux modifications de périmètre - la constitution de notre co-entreprise avec Airbus et le reclassement en « activités destinées à être cédées » de nos activités de sécurité - entrent dans l'explication de l'évolution d'un chiffre d'affaires en accord avec nos prévisions sur une base organique.

La montée en cadence du LEAP s'opère aujourd'hui dans les temps. Nos clients nous ont déjà fait part de leur satisfaction quant à ses performances. Nous sommes prêts pour les étapes à venir.

Concernant les hélicoptères, nous avons su faire face à la contraction du marché mondial en tenant fermement notre calendrier de livraisons et de développements.

Nos équipements renforcent de jour en jour leur compétitivité. Les efforts importants consentis dans chaque société ont permis une amélioration de 1,6 point de la marge opérationnelle courante.

Nos activités de défense sont fortement sollicitées dans un monde incertain. Parmi d'autres exemples, la sélection du Patroller par l'armée de terre française et les nouveaux succès du Rafale à l'export démontrent la qualité de nos produits et la pertinence de nos choix technologiques.

La création d'Airbus Safran Launchers (ASL) fait entrer l'aventure spatiale européenne dans une nouvelle ère et conforte notre position de leader dans le domaine.

Identification toujours plus fine des réponses à apporter aux problématiques de nos sociétés, amélioration des procédures, optimisation des dépenses… les fonctions dites support ont elles aussi accompli une bonne année au service de Safran, de son unité, de son efficacité et de sa compétitivité.

Quant à la cession en cours de nos activités de sécurité et d'identité, elle répond pleinement à notre volonté de nous concentrer sur nos fondamentaux. Safran Identity & Security est une grande réussite internationale. Dans les années à venir, son rapprochement avec Oberthur Technologies devrait donner naissance à un leader mondial dans ses métiers.

En 2017, notre principal défi reste opérationnel avec l'accélération de la montée en cadence du LEAP. L'entrée en service du Boeing 737 MAX ou le premier vol du C919 de COMAC sont de nouveaux jalons dans la succession du CFM56.

Nos équipements auront également à relever de nombreux défis dans tous les domaines. Ils devront poursuivre leurs efforts de compétitivité pour pouvoir continuer de l'emporter sur les marchés très concurrentiels qui sont les leurs. Ils jouent un rôle crucial dans la période de transition que nous vivons.

Afin d'être prêts quand nos clients lanceront de nouveaux programmes, nous poursuivrons la consolidation et le renforcement de notre recherche amont tout en optimisant encore la maîtrise de nos dépenses de développement.

Avion plus électrique, impression 3D, produits moins polluants, Big Data, transformation digitale, rapprochement avec les start-ups… Safran doit être plus innovant que jamais pour être à l'heure aux grands rendez-vous de l'avenir et conserver son avance technologique.

Dans cette période très stimulante, charnière à tous égards, l'appui de tous est nécessaire.

Clients, collaborateurs, actionnaires, partenaires commerciaux : nous savons pouvoir compter sur toutes celles et ceux qui depuis des années croient en Safran et travaillent à sa réussite.

Ross McInnes et Philippe Petitcolin

PROFIL DU GROUPE

Fort de ses 66 490 collaborateurs dans le monde, Safran est un groupe international de haute technologie, équipementier de premier rang dans les secteurs de l'aéronautique, de l'espace, de la défense et de la sécurité (les activités de sécurité étant destinées à être cédées). Il détient des positions de leader mondial sur ses marchés, qui ont notamment en commun des barrières à l'entrée technologiques et donc financières élevées, des activités de services rentables et pérennes, des relations clients et des partenariats fondés sur la confiance et le long terme.

La stratégie du Groupe est fondée sur une différenciation par les technologies qu'il développe. La complémentarité de ses métiers est un réel atout car elle lui procure des relais de croissance et de la résilience aux cycles économiques, tout en constituant un ensemble très cohérent et véritablement intégré tant sur le plan technologique que managérial.

Dans le domaine de l'aéronautique et de l'espace, le positionnement de Safran est très solide. Sa flotte installée de moteurs (en particulier le CFM56®) offre des perspectives de création de valeur considérables grâce aux activités de maintenance et services associés. Ses moteurs et équipements sont présents sur la plupart des programmes d'avions actuels et futurs et la relève du CFM56 est assurée par le succès du LEAP® dont l'entrée en service commercial a eu lieu en 2016. Le Groupe est structuré pour proposer des offres globales aux avionneurs et compagnies aériennes qui le souhaitent, comme par exemple pour les systèmes propulsifs ou d'atterrissage. Convaincu que l'évolution vers l'avion plus électrique offre de nouvelles opportunités, Safran renforce sa maîtrise de l'ensemble de la chaîne de l'énergie électrique (par ses propres développements ou grâce à des acquisitions ciblées) pour proposer des systèmes électriques complets de classe mondiale. Sur les marchés de défense, l'expertise du Groupe dans les technologies de l'avionique, de l'électronique et logiciels critiques ainsi que de l'optronique est reconnue et contribue à l'efficacité des forces armées aériennes, maritimes et terrestres de nombreux pays dans le monde.

Safran est particulièrement robuste : des positions techniques et commerciales de premier plan, des activités de services récurrentes, pérennes et à fortes valeurs ajoutées, un investissement en recherche et développement réellement différenciant, une situation financière très saine et une forte capacité d'autofinancement. Ces fondamentaux placent le Groupe en situation favorable pour saisir de nouvelles opportunités de croissance, soit organique, soit externe par des acquisitions ciblées sur l'ensemble de ses métiers.

Safran intègre dans sa stratégie une démarche de responsabilité sociétale et environnementale respectueuse des attentes de toutes ses parties prenantes : collaborateurs, partenaires, clients, actionnaires, fournisseurs ainsi que toutes les communautés concernées par ses activités. Cette démarche inclusive repose sur une éthique partagée et incarnée par chacun au sein du Groupe. La responsabilité citoyenne, la valorisation des femmes et des hommes, le respect des engagements et la puissance de l'équipe sont les valeurs constitutives de la culture d'entreprise de Safran.

Animé par la conviction profonde que les entreprises gagnantes sur le long terme sont celles qui savent allier la gestion du présent et leur vision du futur, Safran met tout en œuvre pour relever les défis d'aujourd'hui et de demain comme il a su le faire jusqu'ici.

LEAP-1A : moteur de l'Airbus A320neo.

CHIFFRES FINANCIERS CLÉS

(en données ajustées) (1)

(1) Le tableau de passage du compte de résultat consolidé au compte de résultat consolidé en données ajustées et la nature des ajustements sont présentés au § 2.1.1.

(2) Pour les activités poursuivies. Les activités de sécurité (destinées à être cédées) ont été traitées en application de la norme IFRS 5.

(3) Pour plus de lisibilité, le « résultat opérationnel avant résultats de cession d'activités/changement de contrôle, pertes de valeur, coûts de transaction et d'intégration et autres » est appelé « résultat opérationnel courant » dans tout le présent document ainsi que dans tous les autres supports de communication financière.

* Pour plus de lisibilité, le « résultat opérationnel avant résultats de cession d'activités/changement de contrôle, pertes de valeur, coûts de transaction et d'intégration et autres » est appelé « résultat opérationnel courant » dans tout le présent document ainsi que dans tous les autres supports de communication financière. (1) Le tableau de passage du compte de résultat consolidé au compte de résultat consolidé en données ajustées et la nature des ajustements sont présentés au § 2.1.1.

(2) Retraité de l'application de la norme IFRS 5.

GOUVERNEMENT D'ENTREPRISE

COMPOSITION DU CONSEIL D'ADMINISTRATION

Arrêter les grands axes stratégiques, déterminer les orientations de l'activité de Safran et veiller à leur mise en œuvre, telles sont les principales missions du Conseil d'administration. Des comités spécialisés l'assistent dans ses choix.

Ross McInnes Président du Conseil

Christian Streiff Vice-président du Conseil

Philippe Petitcolin Directeur Général

Giovanni Bisignani Frédéric Bourges

Éliane Carré-Copin

Odile Desforges Présidente du comité d'audit et des risques

Jean-Marc Forneri Président du comité des nominations et des rémunérations Jean-Lou Chameau Monique Cohen Patrick Gandil Vincent Imbert

Xavier Lagarde Elisabeth Lulin Gérard Mardiné Daniel Mazaltarim Lucie Muniesa

COMITÉS DU CONSEIL

Le comité d'audit et des risques

6 membres – président : Odile Desforges

Ce comité a pour missions premières l'examen des comptes et le suivi des questions relatives à l'élaboration et au contrôle des informations comptables et financières.

Le comité des nominations et des rémunérations

7 membres – président : Jean-Marc Forneri

Ce comité assiste le Conseil d'administration dans le choix de ses membres et des dirigeants sociaux et formule des recommandations et propositions concernant les rémunérations des mandataires sociaux.

DIRECTION GÉNÉRALE

Philippe Petitcolin Directeur Général

SAFRAN DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 7

Lancement d'Ariane 5 le 21 décembre 2016. Pour son 7e et dernier lancement de l'année 2016, Ariane 5 a réussi sa mission pour la 76e fois consécutive, en plaçant en orbite deux satellites de télécommunications depuis le Centre spatial guyanais (CSG) : JCSAT-15 et Star One D1.

CHIFFRE D'AFFAIRES 2016

en données ajustées (1)

RÉSULTAT OPÉRATIONNEL COURANT (2) 2016 en données ajustées (1)

2 404 M€

RÉSULTAT NET – PART DU GROUPE 2016 en données ajustées (1)

DÉPENSES TOTALES DE R&D (y compris la part financée par des tiers) (1)

1 708 M€

INVESTISSEMENTS INDUSTRIELS (1)

704 M€

EFFECTIFS AU 31 DÉCEMBRE 2016 66 490 employés

LE POSITIONNEMENT DU GROUPE

Safran est un groupe international de haute technologie, équipementier de premier rang dans les domaines de l'aéronautique, de l'espace, de la défense et de la sécurité. Implanté sur tous les continents et composé de nombreuses sociétés, Safran occupe, seul ou en partenariat, des positions de premier plan mondial ou européen sur ses marchés.

Aéronautique et espace

Safran développe, produit et commercialise des moteurs et des sous-ensembles propulsifs ainsi qu'une large gamme d'équipements et de soussystèmes destinés aux avions et aux hélicoptères, civils et militaires. Safran est aussi un leader mondial de l'industrie spatiale : il produit le lanceur Ariane 5 (3), développe son successeur Ariane 6 (3) et propose des équipements et systèmes pour lanceurs spatiaux et satellites.

Défense

Présent sur les marchés de l'optronique, de la navigation inertielle, de l'électronique et des logiciels critiques, Safran propose aux forces armées une offre complète de systèmes et équipements optroniques, optiques et de navigation, destinés à des applications aéronautiques, marines et terrestres.

Sécurité

Pionnier dans le domaine des systèmes d'identification et de détection et acteur majeur dans les cartes à puces et les documents électroniques, Safran propose des solutions de pointe pour répondre aux nouveaux besoins de sécurité des citoyens, des entreprises et des États. Ces activités sont destinées à être cédées (cf. § 1.3.4).

LA RECHERCHE ET DÉVELOPPEMENT

L'activité de Safran est une activité de haute technologie et à forte valeur ajoutée. Par conséquent, la recherche et développement (R&D) est un axe fondamental pour la mise en œuvre de la stratégie du Groupe. Son coût total, dont 65 % est autofinancé, représentait en 2016 environ 1,7 milliard d'euros, soit 11 % du chiffre d'affaires. Ce niveau traduit l'importance accordée à la préparation de l'avenir et au développement de nouveaux produits et programmes.

LA POLITIQUE ET LA PERFORMANCE QUALITÉ GROUPE

Safran conduit une politique qualité ambitieuse qui vise deux objectifs majeurs :

• •la satisfaction des clients ;
• •la progression continue des performances.

LA POLITIQUE DE MARQUE SAFRAN

Au cours de l'année 2016, les principales sociétés (dites de rang 1) de Safran ont été renommées (cf. § 8.5) comme suit :

• Snecma : Safran Aircraft Engines ;
• Turbomeca : Safran Helicopter Engines ;
• Herakles : Safran Ceramics ;
• Techspace Aero : Safran Aero Boosters ;
• Messier-Bugatti-Dowty : Safran Landing Systems ;
• Labinal Power Systems : Safran Electrical & Power ;
• Hispano-Suiza : Safran Transmission Systems ;
• Aircelle : Safran Nacelles ;
• Sagem : Safran Electronics & Defense ;
• Morpho : Safran Identity & Security.

Le regroupement de l'ensemble des activités sous une marque unique permet d'accroître la notoriété du Groupe sur l'ensemble de ses marchés et de développer le sentiment d'appartenance des collaborateurs.

⁽¹⁾ Les activités de sécurité sont désormais présentées en « activités destinées à être cédées » (cf. § 3.1, note 28).

⁽²⁾ Pour plus de lisibilité, le « résultat opérationnel avant résultats de cession d'activités/changement de contrôle, pertes de valeur, coûts de transaction et d'intégration et autres » est appelé « résultat opérationnel courant » dans tout le présent document ainsi que dans tous les autres supports de communication financière. (3) Au sein d'Airbus Safran Launchers, société commune à 50/50 entre Safran et Airbus Group.

PRÉSENTATION GÉNÉRALE DU GROUPE

1.1	PRÉSENTATION DE SAFRAN	10
	1.1.1 Historique	10
	1.1.2 Organisation et place de l'émetteur dans le Groupe	11
	1.1.3 Organigramme simplifié	12
	1.1.4 Principales sociétés du Groupe par activité	13
1.2	LA STRATÉGIE DU GROUPE	14
1.3	LES ACTIVITÉS	15
	1.3.1 Propulsion aéronautique et spatiale	15
	1.3.2 Équipements aéronautiques	23
	1.3.3 Défense	27
	1.3.4 Sécurité	30
1.4	POSITION CONCURRENTIELLE	32

1.5	RECHERCHE ET DÉVELOPPEMENT	33
	1.5.1 Les grands axes technologiques	33
	1.5.2 Partenariats scientifiques et techniques	35
	1.5.3 Innovation et propriété intellectuelle	36
	1.5.4 Safran Corporate Ventures et relations avec les start-up	36
	1.5.5 Dépenses de recherche et développement	37
1.6	INVESTISSEMENTS INDUSTRIELS	38
	1.6.1 Politique industrielle et usine du futur	38
	1.6.2 Principaux investissements industriels	39
1.7	ACTIFS IMMOBILIERS	40
1.8	LA POLITIQUE ACHATS DU GROUPE	42
1.9	LA POLITIQUE ET LA PERFORMANCE QUALITÉ
	GROUPE	43

1.1 PRÉSENTATION DE SAFRAN

1.1.1 Historique

Safran est un groupe international de haute technologie, leader en aéronautique, espace, défense et sécurité, marchés où il occupe, seul ou en partenariat, des positions de premier plan mondial ou européen. Safran s'inscrit dans une dynamique technologique continuellement renouvelée et poursuit son adaptation pour répondre aux défis technologiques et économiques de demain dans des domaines particulièrement critiques.

Safran a ses racines et son cœur technologique et industriel en France et en Europe, et s'est largement déployé sur le continent américain, l'Afrique, le Moyen-Orient, l'Asie et l'Océanie. Cette présence mondiale lui permet d'établir et d'entretenir des relations industrielles et commerciales avec les plus grands maîtres d'œuvre et opérateurs nationaux et reflète sa volonté d'offrir à ses clients des services réactifs et de proximité au meilleur niveau de compétence.

Dates clés du développement du Groupe

Créé le 11 mai 2005 par la fusion de Snecma et Sagem, Safran est le plus ancien motoriste d'aviation au monde.

• 1905 Louis et Laurent Seguin fondent la Société des moteurs Gnome à Gennevilliers, près de Paris. En quelques années, les moteurs rotatifs en étoile pour aéroplanes s'imposent dans le monde entier.
• 1912 Louis Verdet crée la Société des moteurs Le Rhône. Elle devient en deux ans le principal concurrent de Gnome avant d'être absorbée par celui-ci ; cette fusion donne naissance à la Société des moteurs Gnome & Rhône. Après la Première guerre mondiale, Gnome & Rhône est l'un des premiers fabricants mondiaux de moteurs d'avions.
• 1924 Marcel Môme crée la Société d'applications générales d'électricité et de mécanique (Sagem) dont l'activité principale consiste en l'alimentation électrique de centraux téléphoniques. Quelques années plus tard, Sagem diversifie ses activités, produit des caméras, des projecteurs, des équipements d'artillerie, et réalise le premier multiplex téléphonique analogique. Sagem crée la Société d'application téléphonique qui devient, en 1960, la société anonyme de télécommunications (SAT), et conçoit le premier système au monde de guidage infrarouge d'un missile air-air.
• 1945 À l'issue de la Seconde guerre mondiale, Gnome & Rhône est nationalisé et prend le nom de Snecma (Société nationale d'étude et de construction de moteurs d'aviation). Ce groupe rassemble sous son nom la plupart des motoristes français ayant vu le jour au début du siècle (Renault, Lorraine, Régnier…).
• 1968 Hispano-Suiza, spécialiste de la transmission de puissance pour moteurs d'avions et hélicoptères civils et militaires, rejoint Snecma. Quelques années plus tard, la société Hispano-Suiza s'associe à Messier pour créer la société Messier-Hispano-Bugatti (MHB), regroupant toutes les activités liées aux systèmes d'atterrissage.
• 1974 Snecma devient motoriste d'avions civils en signant un accord de coopération avec General Electric Aircraft Engines pour la réalisation du CFM56® (CF pour moteur civil General Electric (GE), M56 pour le cinquante-sixième projet Snecma), qui constitue aujourd'hui la plus grande flotte de moteurs d'avions civils en service au monde (1), avec un décollage d'avion équipé de ce moteur toutes les deux secondes (2).
• 1993 Sagem fait l'acquisition de la société Morpho, spécialiste des systèmes de reconnaissance biométrique à base d'empreintes digitales.
• 1997 Snecma intègre la Société européenne de propulsion (SEP) et entre ainsi sur le marché de la propulsion spatiale (lanceur Ariane).
• 2000 Labinal, spécialisé dans les câblages aéronautiques, rejoint Snecma et devient un leader mondial dans ce domaine. Sa filiale Turbomeca, motoriste d'hélicoptères, intègre également le groupe Snecma et pérennise les développements technologiques initiés en 1938 par son créateur Joseph Szydlowski. La société est aujourd'hui le leader mondial des turbines d'hélicoptères (2).
• 2002 La société Hurel-Dubois fusionne ses activités avec les activités nacelles de moteurs d'avions d'Hispano-Suiza pour donner naissance à la société Hurel-Hispano, qui prend le nom d'Aircelle trois ans plus tard. Elle est aujourd'hui un des acteurs mondiaux majeurs sur ses marchés.
• 2005 Safran naît de la fusion de Snecma et Sagem.

L'acquisition de la société Orga Kartensysteme GmbH, spécialisée dans les cartes à puce, permet au Groupe de consolider ses positions dans le domaine de la sécurité.

• 2008 Safran étend son partenariat avec GE dans la propulsion aéronautique ainsi que dans le domaine des nacelles jusqu'en 2040. Dans la sécurité, il acquiert Sdu-I aux Pays-Bas, devenu Morpho B.V.
• 2009 Safran fait l'acquisition de 81 % des activités Homeland Protection de GE, ainsi que des activités biométriques de Motorola (sous la marque Printrak, devenu MorphoTrak). En 2012, Safran achète la participation résiduelle de 19 % de GE Homeland Protection devenu Morpho Detection, Inc.
• 2010 Labinal finalise l'achat de Harvard Custom Manufacturing, société basée à Salisbury dans l'État du Maryland, États-Unis.
• 2011 Safran acquiert l'entreprise américaine L-1 Identity Solutions, devenu MorphoTrust USA, un leader des solutions d'identité aux États-Unis et se positionne comme un des acteurs mondiaux des solutions d'identification et de documents électroniques. Le Groupe acquiert également la société SME, ex-SNPE Matériaux Énergétiques, et réalise l'année suivante le rapprochement de ses sociétés SME et Snecma Propulsion Solide pour former Herakles.
• 2012 Dans le domaine de l'optronique, Safran crée avec Thales l'entreprise commune détenue à parité Optrolead. En outre, les deux sociétés portent leur participation respective dans Sofradir à 50 % (rachat de la participation d'Areva) et y transfèrent leurs activités de détecteurs infrarouges.

⁽¹⁾ Source : Ascend.

⁽²⁾ Source : Safran.

2013 Safran fait l'acquisition des activités de systèmes électriques de Goodrich (Goodrich Electrical Power Systems – GEPS).

Le Groupe se renforce également sur le segment stratégique des hélicoptères lourds en rachetant à Rolls-Royce (Royaume-Uni) sa participation de 50 % dans leur programme commun de turbines d'hélicoptère RTM322.

2014 Safran crée le pôle industriel Labinal Power Systems réunissant l'ensemble des activités électriques du Groupe et donne naissance à un leader mondial des systèmes électriques aéronautiques. Safran fait également l'acquisition des activités de distribution électrique embarquée et de solutions intégrées pour cockpit d'Eaton Aerospace.

Morpho acquiert la société Dictao, un éditeur de logiciels reconnu dans le domaine de la sécurité et de la confiance numérique.

2015 Hispano-Suiza et Rolls-Royce créent Aero Gearbox International, co-entreprise spécialisée dans la conception, le développement, la production et le service après-vente des systèmes d'entraînement d'équipements (accessory drive trains, ADT).

2016 Safran rassemble toutes ses sociétés sous un seul et même emblème et intègre la marque Safran dans la dénomination sociale de chaque société.

Safran et Airbus Group finalisent la constitution de leur co-entreprise à 50/50, Airbus Safran Launchers (ASL), dont la mission est d'accompagner le lancement du projet Ariane 6 et doter l'Europe d'une nouvelle famille de lanceurs spatiaux, compétitifs, polyvalents et performants.

Safran annonce avoir conclu un accord avec Smiths Group pour la cession de ses activités de détection de Safran Identity & Security.

Safran annonce avoir conclu un accord avec Advent International pour la cession de ses activités identité et sécurité de Safran Identity & Security.

Safran devient le seul actionnaire de Technofan.

1.1.2 Organisation et place de l'émetteur dans le Groupe

Organisation

Safran est un groupe industriel au sein duquel chaque filiale gère directement les aspects opérationnels liés à son activité et assume la responsabilité du dispositif de contrôle interne qu'il lui appartient de mettre en œuvre, conformément aux procédures et aux règles internes du Groupe.

L'organisation du Groupe est fondée sur :

• une société de tête, Safran, l'émetteur, chargée du pilotage, de l'organisation et du développement du Groupe ;
• des sociétés constituées par métiers, dont les orientations stratégiques sont définies par le Conseil d'administration de la société de tête. La direction générale de la société de tête s'assure de la mise en œuvre et du respect au plan opérationnel des orientations stratégiques définies pour chaque métier.

Les sociétés de rang 1, présentées au § 1.1.3, ont la responsabilité du pilotage des sociétés de rang 2 qui leur sont opérationnellement rattachées.

Rôle de l'émetteur dans le Groupe

La société Safran est cotée en continu sur le compartiment A du marché Eurolist d'Euronext Paris et éligible au SRD (1) (cf. notice Euronext n° 2005-1865 du 11 mai 2005).

Safran, société tête de groupe, assure pour les sociétés du Groupe les fonctions suivantes :

• •la détention et la gestion de ses titres de participation dans ses filiales ;
• •le pilotage et le développement du Groupe : élaboration de la stratégie du Groupe, politique recherche et technologie (R&T), politique commerciale, politique juridique et financière, politique de ressources humaines, actions de formation, d'adaptation ou de reconversion du personnel dispensées par Safran University, communication, contrôle des opérations ;
• •la réalisation pour le compte des sociétés du Groupe :
  • de prestations d'assistance en matière juridique, fiscale et financière notamment dans les domaines suivants :
    • gestion centralisée de trésorerie pour régir les relations d'avances et de placements entre Safran et chacune des sociétés du Groupe,
    • politique de gestion du risque de change visant notamment à protéger et à réduire les facteurs d'incertitude sur la performance économique des filiales opérationnelles liées à des fluctuations aléatoires des devises (essentiellement dollars américains),
    • intégration fiscale en France où Safran s'est constituée seule redevable de l'impôt sur les sociétés, des contributions additionnelles assises sur cet impôt et de l'imposition forfaitaire annuelle due au titre du Groupe formé par elle-même et les filiales françaises intégrées fiscalement ;
  • de services dans le cadre de centres de services partagés (CSP) dans les domaines suivants : gestion et administration de la paie, recrutement, achats hors production et achats de matières, services informatiques, comptabilité transactionnelle (clients, fournisseurs, immobilisations).

La liste des sociétés consolidées est présentée au § 3.1 note 34.

Flux financiers entre l'émetteur et les sociétés du Groupe

Safran perçoit les dividendes versés par ses filiales dans le respect de la réglementation qui leur est applicable (cf. § 3.3 note 4.3).

Elle perçoit des redevances au titre de l'exécution des prestations d'assistance aux sociétés du Groupe et leur facture les services rendus par les centres de services partagés (cf. § 3.3 note 4.1).

⁽¹⁾ Service de règlement différé.

1.1.3 Organigramme simplifié

Safran, l'émetteur, est la société tête du Groupe qui porte le même nom. L'organigramme simplifié (1) du Groupe au 31 décembre 2016 se présente comme suit :

La liste des sociétés consolidées est fournie au § 3.1. note 34.

(1) Sociétés opérationnelles de rang 1.

⁽²⁾ Moins une action détenue par l'État français.

⁽³⁾ Par suite d'une offre publique de retrait initiée par Safran, suivie d'un retrait obligatoire, finalisés le 4 juillet 2016, Safran a acquis la totalité des actions Technofan. Celles-ci ont été radiées du compartiment C du marché réglementé Euronext Paris et ne sont plus négociées sur un marché réglementé.

1.1.4 Principales sociétés du Groupe par activité

Safran est aujourd'hui présent sur trois marchés principaux : l'aéronautique & l'espace, la défense et la sécurité. Le premier de ces marchés se décompose en deux activités : la propulsion et les équipements.

La propulsion aéronautique et spatiale

SAFRAN AIRCRAFT ENGINES

Moteurs pour avions civils et militaires, support et services, maintenance et réparation. Propulsion électrique et systèmes propulsifs pour satellites et véhicules orbitaux.

SAFRAN HELICOPTER ENGINES

Turbomoteurs pour hélicoptères civils, parapublics et militaires, groupes auxiliaires de puissance, systèmes de démarrage et systèmes propulsifs pour missiles, engins cibles et drones. Maintenance, réparation, support et services associés.

SAFRAN CERAMICS

Centre d'excellence de Safran sur les matériaux composites haute température, de la recherche amont à la production. Développement des technologies céramiques pour les produits du Groupe.

SAFRAN AERO BOOSTERS

Compresseurs basse pression de moteurs aéronautiques. Équipements pour applications aéronautiques et spatiales. Bancs et équipements pour essais moteurs.

AIRBUS SAFRAN LAUNCHERS

Conception, développement, production et commercialisation de lanceurs spatiaux civils et militaires, de systèmes de propulsion et d'équipements, produits et services associés.

Les équipements aéronautiques

SAFRAN LANDING SYSTEMS

Systèmes d'atterrissage et de freinage aéronautiques. Systèmes de contrôle et de surveillance. Expertise couvrant le cycle de vie complet des produits, depuis la conception et la fabrication jusqu'à la maintenance et la réparation.

SAFRAN ELECTRICAL & POWER

Systèmes électriques pour le marché aéronautique, incluant l'ensemble de la chaîne électrique (génération, distribution, conversion, câblages, gestion de la charge, ventilation). Solutions d'ingénierie pour l'aéronautique, l'automobile, l'énergie et le ferroviaire.

SAFRAN TRANSMISSION SYSTEMS

Systèmes de transmission de puissance mécanique pour moteurs d'avions et d'hélicoptères, civils et militaires. Maintenance, réparation, support et services associés. Composants mécaniques pour ensembles propulsifs d'avions et d'hélicoptères.

SAFRAN NACELLES

Nacelles complètes pour moteurs d'avions civils, des jets d'affaires aux plus grands avions de ligne, support et services associés, matériaux composites pour aérostructures.

TECHNOFAN

Équipements de ventilation pour l'aéronautique civile et militaire. Support et services associés.

La défense

SAFRAN ELECTRONICS & DEFENSE

Équipements et systèmes en optronique, avionique, navigation, électronique et logiciels critiques pour les marchés civils et de défense. Support client associé dans toutes leurs applications terrestres, maritimes, aéronautiques et spatiales.

La sécurité

SAFRAN IDENTITY & SECURITY

Technologies d'identification multibiométrique (empreintes digitales, iris et visage). Solutions d'identité et de sécurité numérique. Cartes à puce, titres et éléments sécurisés. Systèmes de détection d'explosifs et de stupéfiants. Solutions de sécurité routière. Terminaux de jeux et de paris.

1.2 LA STRATÉGIE DU GROUPE

Safran construit des positions de premier plan centrées sur les marchés de l'aéronautique, de l'espace et de la défense. Le Groupe est reconnu pour l'excellence de ses technologies dans ses domaines d'activités, au service des applications critiques de ses clients.

En 2016, Safran a procédé à un recentrage de ses activités sur les marchés de l'aéronautique, de l'espace et de la défense et a finalisé la revue stratégique des activités de Safran Identity & Security annoncée lors du Capital Markets Day de mars 2016. Les marchés de la sécurité nécessitent de prendre sans délai le virage du numérique, ce qui requiert des investissements importants avec un profil de risque différent du reste des activités du portefeuille de Safran. À l'issue d'une revue approfondie des différentes options envisagées pour assurer le développement des activités de Safran Identity & Security, la décision a été prise de rechercher des acteurs de premier plan mieux à même d'attribuer la priorité à ces activités. Safran a ainsi signé un accord de cession de ses activités de détection avec Smiths Group en avril 2016 et a annoncé l'entrée en négociation exclusive avec Advent International pour la cession de ses activités d'identité et de sécurité en septembre 2016. La finalisation de ces transactions est prévue en 2017.

En propulsion, le Groupe est un acteur majeur dans la production de moteurs d'avions et de turbines d'hélicoptères. Safran dispose d'un portefeuille et d'une base significative installée de produits en service (en particulier le moteur CFM56) qui offre des perspectives de création de valeur considérables, grâce notamment aux activités de maintenance et de services associés. Le positionnement du Groupe s'accompagne aussi d'un effort important de développement de solutions de motorisation innovantes qu'illustrent les investissements dans les programmes suivants :

• dans l'aviation commerciale court et moyen-courrier, développement du moteur LEAP® (successeur du best-seller CFM56) destiné à l'A320neo (1) d'Airbus (version -1A), au Boeing 737 MAX (source exclusive en version -1B) et au C919 de COMAC (source occidentale exclusive en version -1C), dans le cadre de CFM International (société commune détenue à 50/50 par Safran et General Electric (GE)). Les trois versions du LEAP sont désormais toutes certifiées par les autorités et le LEAP-1A, entré en service avec succès en juillet, est opéré par sept compagnies aériennes à fin 2016 ;
• dans l'aviation commerciale long-courrier, partenaire de GE pour le développement du moteur GE9X retenu par Boeing pour motoriser en exclusivité le futur Boeing 777X ;
• dans l'aviation d'affaires, développement du moteur Silvercrest®, sélectionné par Dassault Aviation sur le Falcon 5X et par Cessna en novembre 2016 sur l'Hemisphere ;
• dans les hélicoptères, développement de la gamme de moteurs de forte puissance (3 000 shp) destinés aux hélicoptères moyens-lourds, en lien avec le rachat à Rolls-Royce en 2013 de sa part du programme RTM322 ;
• dans le spatial, le programme Ariane 6 a franchi deux jalons décisifs : la confirmation de la maturité du lanceur, à l'issue de la première revue de conception en juin 2016, et la signature par Airbus Safran Launchers (ASL) avec l'Agence spatiale européenne (ESA) de l'avenant au contrat initial, permettant d'engager les fonds nécessaires à la finalisation du développement et à l'industrialisation.

Safran occupe également une position de premier rang en matière d'équipements (systèmes d'atterrissage, roues et freins, nacelles, transmission de puissance, systèmes électriques et de câblage) et se positionne comme un leader mondial des architectures d'avions plus électriques auprès des constructeurs aéronautiques et des compagnies aériennes. Le Groupe prépare également la différenciation technologique des équipements pour la future génération d'avions court et moyen-courriers à l'horizon 2030. Sur l'ensemble de ses métiers en aéronautique, le Groupe a développé une très forte capacité de services pour ses clients et opérateurs, notamment au travers de la contractualisation du support en service à l'heure de vol qui offre aux clients une garantie de disponibilité de leurs appareils, tout en augmentant la visibilité et la récurrence des revenus de l'après-vente.

Dans la défense, l'importante capacité d'innovation de Safran soutient son leadership dans l'optronique, la navigation et l'avionique, et permet de concevoir des chaînes fonctionnelles complètes embarquées afin de saisir les opportunités de croissance dans les pays émergents.

Quatre grands axes guident Safran dans son évolution :

• •l'innovation technologique, garante du développement du Groupe sur le long terme. En complément des programmes de recherche de chaque société, deux outils ont été mis en place depuis 2015 pour favoriser le développement de synergies technologiques au sein du Groupe et accélérer l'innovation : Safran Tech, centre de R&T mutualisé, destiné à intensifier les efforts de recherche et technologie sur les grandes ruptures technologiques, et Safran Corporate Ventures pour investir de manière très sélective, à travers des participations minoritaires, dans des start-up à fort potentiel technologique pour le Groupe ;
• une position de premier plan sur ses métiers ;
• un positionnement sur des marchés en fort développement, avec une récurrence des revenus liée à un contenu important en après-vente ;
• •la préservation d'une situation financière solide.

Pour accompagner sa stratégie, le Groupe continue à nouer des alliances ou des partenariats de long terme, comme il l'a fait avec GE pour la motorisation des flottes court et moyen-courriers (partenariat datant de 1974 et reconduit en 2008 jusqu'en 2040). ASL, entreprise commune avec Airbus Group, pleinement constituée depuis le 1er juillet 2016 illustre également cette stratégie d'alliance sur le long terme.

Le Groupe recourt aussi à des opérations de croissance externe ciblées, en particulier pour compléter sa gamme de technologies clés et accéder à de nouveaux marchés. Dans le respect de ses critères de discipline financière, Safran reste en particulier attentif aux opportunités qui permettent de renforcer son positionnement sur les marchés aéronautiques et qui sont cohérentes avec son ADN (haute technologie, fournisseur de rang 1, récurrence des revenus notamment associés à l'après-vente). Après l'intégration de l'activité de Goodrich Electrical Power Systems en 2013, l'acquisition en 2014 de deux activités d'Eaton Aerospace a étendu les compétences de Safran Electrical & Power en distribution électrique de l'avion et complété le positionnement de Safran Electronics & Defense dans les offres de solutions de cockpit.

Postérieurement à la clôture de 2016, l'annonce le 19 janvier 2017 de négociations exclusives en vue de l'acquisition de Zodiac Aerospace s'inscrit dans les critères précités (cf. § 2.5 et § 3.1 note 33).

⁽¹⁾ neo : new engine option.

Le Groupe poursuit son plan d'amélioration de la compétitivité au travers du renforcement de sa base industrielle et de la préparation de l'usine du futur : fabrication additive, numérisation/ automatisation des processus de réalisation, Internet des objets industriels et maximisation du temps d'utilisation des moyens industriels.

Safran se positionne sur des marchés de long terme pour lesquels une demande pérenne contribue à la croissance et à la profitabilité. Les relais majeurs d'expansion se situent dans les pays émergents avec des perspectives de croissance forte, et également sur les marchés matures américains et européens où les flottes d'avions sont en cours de renouvellement. Safran estime que la flotte mondiale d'avions commerciaux (36 passagers et plus) devrait doubler dans les 20 prochaines années afin de répondre à un trafic

1.3 LES ACTIVITÉS

1.3.1 Propulsion aéronautique et spatiale

Safran conçoit, développe, produit et commercialise, seul ou en coopération, des moteurs pour les avions, les hélicoptères et pour les satellites.

Jusqu'au 30 juin 2016, Safran disposait en propre d'activités de propulsion des lanceurs (moteurs à ergols liquides et propergols solides). Afin d'accroître la compétitivité et garantir la pérennité de la filière des lanceurs spatiaux européens face à une concurrence internationale accrue, Safran et Airbus Group ont finalisé, le 30 juin 2016, le regroupement de leurs activités dans le domaine des lanceurs au sein d'Airbus Safran Launchers.

MOTEURS D'AVIONS ET PROPULSION DE SATELLITES
Moteurs d'avions civils	Avions d'affaires
	Avions régionaux
	Avions court et moyen courriers
	Avions long-courriers
Moteurs d'avions militaires	Avions de combat
	Avions d'entraînement et d'appui
	Avions de patrouille, de ravitaillement et de transport
Propulseurs spatiaux	Satellites

TURBINES D'HÉLICOPTÈRES

Turbines pour hélicoptères	Hélicoptères légers
	Hélicoptères moyens
	Hélicoptères lourds

LANCEURS
Propulseurs pour lanceurs	Propulseurs à ergols liquides
	Propulseurs à propergols solides
Lanceurs	Segment civil
	Segment militaire

⁽¹⁾ Source : Safran.

passager qui lui-même devrait doubler d'ici 15 ans. Sur le marché aéronautique mondial, la stratégie de croissance durable et de profitabilité soutenue de Safran s'affirme.

Au niveau financier, Safran bénéficie de fondamentaux solides grâce à une forte capacité d'autofinancement garante d'un positionnement technologique de premier plan sur le long terme, d'investissements soutenus en R&D et d'une politique d'acquisitions au service de la croissance à court et moyen terme.

La stratégie de développement de Safran s'inscrit dans une démarche de développement durable (cf. chapitre 5 « Responsabilité sociétale d'entreprise ») ainsi que dans le respect de principes éthiques déclinés au sein d'une charte comprenant les valeurs et le Code d'éthique du Groupe (cf. § 5.2.1).

1.3.1.1 Moteurs d'avions et propulsion de satellites

MOTEURS D'AVIONS CIVILS

Principales caractéristiques du secteur

Le secteur de l'aviation civile compte quatre segments principaux :

• •les avions d'affaires, équipés de motorisations d'une puissance unitaire comprise entre 5 000 et 18 000 livres de poussée ;
• •les avions régionaux (36 à 100 places), équipés de motorisations d'une puissance unitaire comprise entre 8 000 et 18 000 livres de poussée ;
• •les avions court et moyen-courriers (100 à 200 places), équipés de motorisations d'une puissance unitaire comprise entre 18 500 et 50 000 livres de poussée ;
• •les avions de forte capacité long-courriers (plus de 200 places), équipés de motorisations d'une puissance unitaire de plus de 50 000 livres de poussée (jusqu'à 115 000 livres actuellement).

Les avions d'affaires représentent en 2016 une flotte d'environ 21 000 appareils en service dans le monde (1). Afin de répondre aux besoins exprimés par ce marché, près de 8 100 appareils de ce type seront livrés au cours des 10 prochaines années (1).

Par ailleurs, environ 21 800 avions commerciaux (régionaux, court, moyen et long-courriers) sont en service en 2016 (1). Face au doublement attendu de cette flotte au cours des 20 prochaines années, et au remplacement des appareils qui seront mis au rebut ou démantelés, environ 36 700 avions commerciaux seront produits durant cette période (1).

Afin de répondre aux besoins des constructeurs aéronautiques pour motoriser leurs avions sur chacun de ces secteurs, les motoristes investissent dans des programmes de moteurs civils qui comportent généralement deux types d'activité :

• •la vente de moteurs installés sur les avions neufs, « la première monte » ;
• •l'après-vente, reposant sur la vente de pièces de rechange et des contrats de prestations de services conclus au cas par cas ou à long terme, avec les opérateurs ou les centres de maintenance agréés.

Ces programmes peuvent s'étendre sur plus de 40 années à travers plusieurs phases. La majorité des revenus et des marges générés proviennent de l'après-vente.

Suivant en cela leurs attentes, le marché propose de façon croissante aux opérateurs des contrats de services de long terme, facturés à l'heure de vol, qui améliorent la visibilité pour les clients et assurent aux motoristes une meilleure garantie de revenus et un profil de recettes plus lissé durant la vie des moteurs.

Le secteur compte quatre grands motoristes pouvant assumer la maîtrise d'œuvre d'un programme moteur : GE (États-Unis), Rolls-Royce (Royaume-Uni), Pratt & Whitney (États-Unis) et Safran.

Le secteur est caractérisé par l'utilisation quasi exclusive du dollar américain en tant que monnaie de transaction.

Alliances et partenariats commerciaux

Le niveau d'investissements lié à chaque nouveau programme moteur amène Safran à travailler fréquemment en partenariat avec d'autres motoristes.

Ces partenariats se traduisent dans certains cas par la création d'entreprises communes (joint-ventures). Ce schéma a notamment été retenu avec GE, NPO Saturn (Russie) et Airbus Group SE (Pays-Bas).

Dans d'autres cas, les partenariats restent basés exclusivement sur des accords contractuels du type risk and revenue sharing. Dans ces schémas contractuels, Safran reçoit une part du produit des ventes sur le produit final livré, correspondant à son niveau de participation dans le programme. Ce type d'accord est, par exemple, appliqué sur le programme GE90.

Produits et programmes du Groupe

Le Groupe est présent dans le secteur des moteurs d'avions civils principalement au travers des activités de Safran Aircraft Engines et Safran Aero Boosters.

Moteurs civils de faible puissance

Cette famille de moteurs concerne les avions de transport régionaux et les avions d'affaires.

Safran a pris la maîtrise d'œuvre du programme SaM146 en partenariat avec le motoriste russe NPO Saturn. Ce moteur équipe en source unique l'avion de 70 à 95 places Superjet 100 du constructeur aéronautique russe Sukhoi.

Safran investit aussi dans les moteurs destinés à l'aviation d'affaires, au travers du programme Silvercrest dans la classe des moteurs de 10 000 livres de poussée. Ce moteur a été sélectionné par Dassault Aviation pour le Falcon 5X et par Cessna pour le Citation Hemisphere.

Le Groupe est également présent sur cette gamme de moteurs grâce à la participation de Safran Aero Boosters dans les programmes suivants de GE :

• CF34-10 (avions régionaux Embraer 190 et COMAC ARJ 21) ;
• Passport (avion d'affaires Global 7000 de Bombardier).

⁽¹⁾ Graphique à titre illustratif.

Moteurs civils de moyenne puissance

Les programmes des moteurs CFM56 et LEAP génèrent 50 % du chiffre d'affaires des activités de propulsion aéronautique et spatiale de Safran (en tenant compte des opérations de rechange et maintenance/réparation). Ils sont développés dans le cadre d'accords de coopération paritaire par CFM International, société commune détenue à 50/50 par Safran et GE.

La majorité des avions de plus de 100 places court et moyencourriers livrés depuis 20 ans est équipée de CFM56. Pour la famille A320ceo (current engine option) d'Airbus, le CFM56 détient une part de marché cumulée de 58 % (1). Le moteur concurrent pour la gamme Airbus est le V2500 du consortium IAE (Pratt & Whitney, MTU Aero Engines et Japanese Aero Engines Corp).

Tout comme son prédécesseur le Boeing 737 Classic, la génération actuelle d'avions Boeing 737 NG est équipée exclusivement de moteurs CFM56.

Le succès de ce programme auprès des compagnies aériennes s'est traduit par une hausse constante du parc de CFM56 livrés sur les 35 dernières années : c'est aujourd'hui la plus grande flotte de moteurs au monde avec plus de 30 500 CFM56 livrés et près de 29 400 moteurs exploités (1).

De plus, CFM International propose une nouvelle génération de moteurs appelée LEAP qui réduira significativement la consommation de carburant et les émissions de CO2 par rapport à la dernière génération de moteurs CFM56. Ce moteur offrira également une diminution significative des émissions d'oxyde d'azote et des nuisances sonores avec un effet limité sur la fiabilité et les faibles coûts de possession des moteurs CFM56.

Le moteur LEAP a été retenu sur trois avions :

• •le LEAP-1A, sur le nouvel A320neo d'Airbus, l'autre motorisation étant le PurePower PW1000G développé par Pratt & Whitney ;
• •le LEAP-1B, comme la source exclusive du nouveau Boeing 737 MAX ;
• •le LEAP-1C, comme la source occidentale exclusive pour l'ensemble propulsif (moteur et nacelle) de l'avion C919 de COMAC (Chine).

Véritable concentré d'innovations, le LEAP dispose fin 2016 d'un carnet de commandes fermes et intentions d'achat de près de 11 600 moteurs. Cette réussite commerciale s'appuie notamment sur la mise en service réussie du LEAP-1A durant l'exercice. Deux vagues successives d'entrées en service sont encore prévues : 2017 pour le LEAP-1B et 2018 pour le LEAP-1C conformément aux calendriers des avionneurs.

⁽¹⁾ Source : Safran.

Moteurs civils de forte puissance

Le Groupe est présent dans cette gamme de moteurs en tant que risk and revenue sharing partner principalement de GE. Son taux de participation varie de 7 % à 24 % dans plusieurs programmes moteurs en cours de production série, tels que le CF6 équipant l'A330 (19,4 %), le Boeing 767 (10 %) et le GE90 équipant le Boeing 777 (23,7 %). Safran est également associé au moteur GEnx à hauteur de 7,7 % pour la version 1B et 7,3 % pour la version 2B ; ces versions équipent respectivement les avions long-courriers Boeing 787 Dreamliner et Boeing 747-8. Safran est également partenaire de GE à hauteur de 11,2 % sur le futur moteur GE9X qui équipera comme motorisation exclusive le nouveau longcourrier Boeing 777X. Enfin, Safran participe au moteur GP7200 (17,5 %) équipant l'A380 dans le cadre de ses coopérations avec les partenaires du consortium Engine Alliance (GE, Pratt & Whitney, MTU Aero Engines).

Activités de rechange et services pour les moteurs civils

Les activités d'après-vente consistent essentiellement en la vente de pièces de rechange et de prestations de services de maintenance, réparation et révision. Ces activités de services, directement liées à la taille et la durée de vie de la flotte en service, représentent un potentiel de croissance.

Pour la flotte de moteurs CFM56, le Groupe développe depuis déjà plusieurs années des contrats de services long terme avec les compagnies aériennes et les principaux ateliers de maintenance, affirmant son empreinte sur ce marché fortement concurrentiel. Tout moteur CFM56 est déposé pour être inspecté et réparé en atelier de maintenance entre trois et cinq fois durant sa vie. La flotte de moteurs CFM56 en exploitation générera un volume croissant de pièces de rechange, même après la fin de la production série des moteurs.

Pour les moteurs de nouvelle génération LEAP, dont l'entrée en service a débuté en 2016, les commandes fermes et intentions d'achat de moteurs de première monte peuvent être accompagnées de contrats de vente de pièces détachées et/ou de contrats de prestations de services contribuant à générer un revenu long terme.

Pour les autres moteurs civils, et notamment ceux de forte puissance où Safran détient une participation minoritaire auprès de GE, le Groupe bénéficie également de revenus de la vente de pièces détachées et de contrats de services.

MOTEURS D'AVIONS MILITAIRES

Principales caractéristiques du secteur

Le secteur de l'aviation militaire compte trois segments principaux :

• •les avions et drones de combat ;
• •les avions d'entraînement et d'appui ;
• •les avions de patrouille, de ravitaillement et de transport.

Le marché de la motorisation des avions militaires et des services associés est dépendant des budgets des forces aériennes clientes. Le marché militaire est par ailleurs caractérisé par le poids des considérations d'indépendance nationale et des relations diplomatiques.

La nature et la performance des moteurs sont très différentes selon le segment considéré : pour les avions de combat, les réacteurs bénéficient d'un rapport poussée du moteur/masse de l'appareil très élevé ; pour les avions d'entraînement et de patrouille, les réacteurs ou turbopropulseurs sont plus proches des architectures civiles.

À l'instar du secteur de l'aviation civile, les programmes de moteurs militaires se décomposent généralement en deux types d'activité : d'une part la première monte, d'autre part l'après-vente constituée de la vente de pièces de rechange, des activités de maintenance et de réparation et des autres services rendus aux clients.

Des alliances ou partenariats entre motoristes ont été conçus pour combiner les meilleurs atouts technologiques et commerciaux, mutualiser les risques et aussi répondre aux besoins des programmes européens.

Sur le marché des moteurs pour avions militaires, la plupart des motoristes civils sont présents et bénéficient des synergies techniques entre ces deux activités.

Sur le marché des moteurs pour avions de combat, outre Safran les principaux intervenants occidentaux sont américains et britannique : Pratt & Whitney, GE et Rolls-Royce. Les acteurs européens sont principalement Safran avec le moteur M53 équipant le Mirage 2000 et le moteur M88 équipant le Rafale, Rolls-Royce avec le moteur Pegasus équipant le Harrier, le consortium européen Turbo-Union, constitué par Rolls-Royce, MTU Aero Engines (Allemagne) et Avio (Italie) pour le moteur RB199 équipant l'avion de combat Tornado. Enfin, le consortium européen Eurojet, constitué par Rolls-Royce, MTU Aero Engines, Avio et Industria de Turbo Propulsores – ITP (Espagne), développe le moteur EJ200 équipant l'Eurofighter Typhoon.

Sur le segment des moteurs pour avions d'entraînement et d'appui, l'offre est principalement constituée des moteurs développés par Safran (Larzac équipant l'Alpha Jet, Adour en coopération avec Rolls-Royce), Pratt & Whitney (PW500 et PW300) et Honeywell (famille de moteurs TFE731 et F124).

Sur le segment des moteurs pour avions de ravitaillement, de transport et de patrouille, le parc est principalement formé des turbopropulseurs T56 et AE2100 de Rolls-Royce North America (ex-Allison) et Tyne développé par Rolls-Royce et fabriqué sous licence par Tyne Consortium composé de Safran Aircraft Engines (52 %), MTU Aero Engines (28 %) et Rolls-Royce (20 %). Safran participe également au moteur TP400 qui équipe l'avion de transport militaire européen A400M à hauteur de 32 % au sein du consortium EuroProp International GmbH (EPI), associant trois autres motoristes européens, Rolls-Royce, Industria de Turbo Propulsores – ITP et MTU Aero Engines.

Produits et programmes du Groupe

Safran est présent dans le secteur des moteurs d'avions militaires principalement au travers des activités de Safran Aircraft Engines, Safran Helicopter Engines et Safran Aero Boosters.

Moteurs d'avions de combat

Historiquement liée à Dassault Aviation, l'activité dans ce segment repose sur les principaux programmes suivants :

• Atar (de 4,5 à 7,1 tonnes de poussée) équipant les avions Super-Étendard Marine et la famille des Mirage III, IV, 5, F1 et 50 avec 380 moteurs en service chez cinq clients ;
• M53 (9,5 tonnes de poussée) équipant les Mirage 2000, en service chez 8 clients avec 578 moteurs ;
• M88 (7,5 tonnes de poussée) équipant le Rafale, avec 371 moteurs en service chez deux clients.

Moteurs d'avions d'entraînement et d'appui

L'activité dans ce segment repose sur les programmes suivants :

• Larzac (1,4 tonne de poussée) équipant les avions d'entraînement Alpha Jet de Dassault Aviation. Fin 2016, 484 moteurs sont en service auprès de 8 clients ;
• Adour, moteur d'une poussée de 3,7 tonnes (avec postcombustion) et de 2,9 tonnes (sans post-combustion), produit en coopération avec Rolls-Royce, équipe des avions d'appui et d'attaque tels que le Jaguar de Dassault Aviation et BAe Systems, et des avions d'entraînement comme le Hawk de BAe Systems et le Goshawk T-45A de Boeing. La flotte en service s'élève à 1 100 moteurs.

Moteurs d'avions de patrouille, de ravitaillement et de transport

L'activité dans ce segment repose sur les programmes suivants :

• CFM56 équipant les versions militaires du Boeing 707 (CFM56-2), l'avion de ravitaillement KC135 et le Boeing 737 (moteur CFM56-7), l'avion de transport C-40 ainsi que l'avion de patrouille maritime et de lutte anti-sous-marine P-8 Poseidon MMA (multimission maritime aircraft) et l'avion d'alerte avancée AEW&C (airborne early warning & control) ;
• Tyne, turbopropulseur de 4 550 kW développé par Rolls-Royce et fabriqué sous licence par Tyne Consortium. Ce moteur équipe les avions de transport C-160 Transall et de patrouille maritime Breguet Atlantic et Atlantique 2 (programme arrêté mais générant une activité de rechange et réparations) ;
• TP400, turbopropulseur de 8 203 kW équipant l'avion de transport militaire européen Airbus A400M, avec 152 moteurs en service.

Activités de rechange et services pour les moteurs militaires

Les activités d'après-vente pour les avions militaires consistent principalement en la vente de pièces de rechange et de prestations de services de réparation. Ces activités sont directement liées aux besoins de disponibilité exprimés par les États où les appareils militaires sont exploités. Deux programmes génèrent aujourd'hui l'essentiel des activités de soutien pour moteurs militaires : le Mirage 2000 (moteur M53) et le Rafale (moteur M88). Le Groupe continue aussi de soutenir des flottes plus anciennes d'appareils en fonction des besoins exprimés par ses clients.

Les moteurs militaires, de par leurs conditions extrêmes d'opération, doivent être révisés dans la plupart des cas avant d'atteindre le millier d'heures de vol. L'allongement de la durée entre chaque visite fait constamment l'objet de développements spécifiques par Safran. Ainsi le Groupe a développé une nouvelle version du moteur équipant le Rafale, le moteur M88 Pack CGP (pour « coût global de possession »), permettant de maintenir les flottes en conditions opérationnelles optimales. Cette version allonge les intervalles d'inspection des principaux modules en augmentant la durée de vie des parties chaudes et des pièces tournantes, réduisant considérablement les coûts de possession du M88. D'une manière générale, les États ont tendance actuellement à déléguer au motoriste la gestion de leur parc de pièces détachées.

PROPULSEURS SPATIAUX

Principales caractéristiques du secteur

Ce secteur d'activité concerne la motorisation des satellites.

La propulsion plasmique s'est imposée comme la solution de référence pour le transfert d'orbite ainsi que pour le contrôle d'attitude et d'orbite des satellites. Cette technologie, appelée également propulsion à effet Hall ou à plasma stationnaire, permet un gain de masse important au lancement du satellite par rapport à la propulsion chimique traditionnelle.

Dans le domaine de la propulsion plasmique, en dehors de Safran, les principaux intervenants sont OKB Fakel (Russie) et Aerojet Rocketdyne (États-Unis).

Produits et programmes du Groupe

Safran développe son activité dans le domaine de la propulsion plasmique des satellites ainsi que des sondes d'exploration spatiale au travers des activités de Safran Aircraft Engines.

Depuis plus de 30 ans, le Groupe développe, intègre, teste et commercialise une gamme complète de propulseurs plasmiques et systèmes propulsifs plasmiques dont la puissance s'échelonne de 300 W à 20 kW. Ils sont notamment présents sur les plateformes de satellites de télécommunication Eurostar 3000 EOR d'Airbus Defence & Space, Alphabus de Thales Alenia Space et Airbus Defence & Space, Spacebus de Thales Alenia Space et Small Geo d'OHB – Orbitale Hochtechnologie Bremen (Allemagne). Les propulseurs plasmiques de Safran ont également été retenus sur les plateformes de télécommunication de SSL (États-Unis) et dans le cadre du programme Neosat de l'Agence Spatiale Européenne, sur les plateformes Eurostar Neo d'Airbus Defence & Space et Spacebus Neo de Thales Alenia Space.

1.3.1.2 Turbines d'hélicoptères et Groupes Auxiliaires de Puissance

Principales caractéristiques du secteur

Le marché des turbines d'hélicoptères se caractérise par une très grande diversité au niveau des applications et des clients utilisateurs. Hormis les forces armées et certains cas particuliers d'applications civiles, les flottes existantes d'appareils sont de petite taille.

Durant l'exercice, environ 47 000 hélicoptères étaient en service dans le monde (1). Tant pour faire face à la croissance de la flotte que pour assurer le renouvellement des appareils qui seront démantelés ou rentrés du service, environ 34 000 hélicoptères devraient être livrés (1) durant les 20 prochaines années.

La motorisation des hélicoptères est principalement conditionnée par le tonnage des cellules et par le type de mission. Les hélicoptères peuvent être monomoteur, bimoteur et parfois trimoteur.

Les applications couvertes sont les suivantes :

• domaine étatique et parapublic : police, surveillance de frontières, médical et secours ;
• domaine civil : pétrolier offshore, transport, tourisme et privé, travail aérien (épandage, construction…) ;
• domaine militaire : transport, attaque et appui au sol, patrouille maritime.

Cette diversité, conjuguée au fort degré d'intégration existant entre le moteur et la cellule hélicoptère, conduit à une très grande variété de moteurs et de versions associées.

⁽¹⁾ Source : Safran.

Comme le marché de l'aviation civile, celui des turbines d'hélicoptères est constitué de deux activités :

• •la vente aux hélicoptéristes de turbines installées sur les cellules neuves (première monte) ;
• •l'après-vente reposant sur des contrats de ventes de pièces de rechange, de services et de réparations conclus avec les opérateurs, et nécessitant un important réseau mondial de support en proximité des clients, compte tenu du grand nombre d'utilisateurs et du rayon d'action limité de l'hélicoptère.

Le profil d'un programme turbine d'hélicoptère est très comparable à celui d'un programme moteur d'avion civil tel que présenté précédemment.

Le couple cellule/moteur est le plus souvent unique et à l'origine d'un nouveau modèle. Toutefois, certains hélicoptéristes s'orientent vers des motorisations multiples (deux choix de moteurs possibles). Cette tendance est également constatée à l'occasion d'une spécialisation sur un type de mission particulier, réintroduisant de ce fait un facteur concurrentiel au sein d'un programme donné.

La notion de partenariat entre motoristes est moins développée que dans le domaine de la motorisation aéronautique civile. Le principal partenariat est MTRI établi entre MTU Aero Engines, Safran Helicopter Engines, Rolls-Royce et Industria de Turbo Propulsores-ITP pour le moteur MTR390-E de 1 450 shp (1) équipant le Tigre. La croissance du marché des hélicoptères dans les pays émergents a aussi conduit Safran à développer d'autres types de partenariats auprès de consortiums intégrateurs hélicoptéristes revendiquant un rôle dans la propulsion. C'est le cas notamment de Hindustan Aeronautics Ltd. (HAL) en Inde et d'AVIC en Chine : ces sociétés deviennent alors à la fois clientes et partenaires du motoriste.

Les grands groupes motoristes d'avions occidentaux sont pour la plupart également présents sur le marché des turbines d'hélicoptères : Safran, GE, Pratt & Whitney Canada, Rolls-Royce et Honeywell.

Safran a également développé une gamme de Groupes Auxiliaires de Puissance qui reposent sur la technologie des turbines et intègrent les innovations issues d'un important investissement technologique et de partenariats stratégiques.

Produits et programmes du Groupe

Les moteurs de Safran sont pour la plupart des turbomoteurs modulaires, adaptables aussi bien sur un hélicoptère civil que militaire. Leur modularité facilite les opérations de maintenance. Ils sont conçus avec un important potentiel d'augmentation de

puissance (jusqu'à 15 %) permettant un large spectre d'application. Safran est présent sur l'ensemble des gammes de motorisation d'hélicoptères décrites ci-dessous, au travers des activités de Safran Helicopter Engines.

Systèmes non propulsifs, les Groupes Auxiliaires de Puissance produisent de l'énergie à bord des aéronefs afin de leur permettre d'alimenter différents systèmes de bord. Safran dispose d'une gamme de Groupes Auxiliaires de Puissance au travers des activités de Safran Power Units.

Turbines pour hélicoptères légers

Pour les hélicoptères légers, mono et bimoteurs, Safran propose deux familles de moteurs : Arrius (450 à 750 shp) et Arriel (650 à 950 shp).

Ces moteurs et leurs dérivés équipent de nombreux appareils civils d'Airbus Helicopters (H120, H135, Écureuil, H145, Dauphin…), de Sikorsky (S76), de Kamov (Ka-226T), de Bell Helicopter (Bell 505 Jet Ranger X), ainsi que les versions militaires des hélicoptères d'Airbus Helicopters (Fennec, Lakota, Panther), de Leonardo-Finmeccanica (A109 Power) et d'AVIC (AC311A, Z-9).

Turbines pour hélicoptères moyens

Pour équiper les hélicoptères monomoteurs de 2 à 3 tonnes et les hélicoptères bimoteurs de 4 à 6 tonnes, Safran a conçu l'Arrano, un moteur capable de fournir 1 100 à 1 300 shp. Avec une consommation en carburant réduite de 10 à 15 % par rapport à la précédente génération de moteurs en service à ce jour, l'Arrano offre aux hélicoptéristes une meilleure performance (autonomie et charge utile) ainsi qu'une empreinte environnementale plus faible. L'Arrano a été sélectionné par Airbus Helicopters comme motorisation exclusive de son nouvel appareil bimoteur de 5,5 à 6 tonnes H160.

Pour les hélicoptères de 5 à 7 tonnes, Safran est présent sur le marché militaire des hélicoptères de combat avec le MTR390 (1 250 à 1 450 shp) développé en coopération avec Rolls-Royce et MTU, équipant le Tigre d'Airbus Helicopters, et le TM333 (900 à 1 100 shp) motorisant le Dhruv de HAL. Pour l'Espagne, le MTR390 a fait l'objet d'un contrat de développement spécifique (intégrant ITP comme partenaire moteur supplémentaire) pour une version plus puissante du Tigre.

Pour les hélicoptères de 5 à 8 tonnes, Safran propose la famille de moteurs Ardiden conçue pour fournir une puissance allant de 1 400 à 2 000 shp. L'Ardiden 1H1/Shakti équipe les hélicoptères bimoteurs Dhruv et LCH (Light Combat Helicopter) de l'hélicoptériste indien HAL. La variante Ardiden 1U a été sélectionnée par HAL pour équiper les hélicoptères de transport léger LUH (Light Utility Helicopter). L'Ardiden 3G, en développement, vise la motorisation d'hélicoptères jusqu'à 8 tonnes et a déjà fait l'objet de commandes de la part de Kamov (Russian Helicopters) pour le Ka-62. Pour la Chine, l'Ardiden 3C/WZ16 poursuit actuellement ses essais pour motoriser l'hélicoptère AC352/Z-15.

Turbines pour hélicoptères lourds

Sur le marché des hélicoptères lourds, les turbomoteurs Makila, d'une puissance de 1 800 à 2 100 shp, motorisent notamment les hélicoptères H 225/225M et Super Puma d'Airbus Helicopters.

Le turbomoteur RTM322 équipe le NH90 de NHIndustries, les AW101 Merlin et l'hélicoptère de combat britannique Apache de Leonardo-Finmeccanica.

Afin de poursuivre sa démarche d'investissement et de développement de nouveaux moteurs pour le segment des

⁽¹⁾ shp-shaft horsepower : puissance mécanique sur arbre en chevaux. (2) Source : Safran.

turbines d'hélicoptères plus puissantes (3 000 shp et au-delà), Safran a acquis en 2013 la participation de 50 % que détenait Rolls-Royce dans le programme commun de turbines d'hélicoptère RTM322. Safran assume désormais la totalité de la conception, de la production, du support des produits et des services pour ce moteur.

Activité de rechange et services pour turbines d'hélicoptères

À l'instar de l'aviation civile, Safran dispose d'une organisation internationale à même d'assurer, au plus près du client, les activités de support technique et commercial de ses turbines ainsi que la vente de rechange et de services. La proximité client est garantie par le réseau mondial de centres de réparation (maintenance profonde) et de centres de services.

Groupes Auxiliaires de Puissance

Les Groupes Auxiliaires de Puissance développés par Safran répondent aux exigences des plus grands avionneurs et hélicoptéristes. Safran équipe ainsi une large flotte d'avions et d'hélicoptères civils et militaires, notamment le M-346 d'Alenia Aermacchi, le Rafale de Dassault Aviation, le Hawk de BAe Systems, le NH90 de NHIndustries et l'EC725 d'Airbus Helicopters. Les futurs avions d'affaires Falcon 5X de Dassault Aviation et Global 7000 de Bombardier seront également équipés de Groupes Auxiliaires de Puissance de Safran.

Safran a développé un nouveau Groupe Auxiliaire de Puissance, l'e-APU, spécialement conçu et optimisé pour répondre aux besoins des nouvelles générations d'avions d'affaires et d'hélicoptères plus électriques. Ce système équipe l'hélicoptère de nouvelle génération AW189 de Leonardo-Finmeccanica.

Safran offre également à ses clients un support après-vente pour ces systèmes de haute technicité.

1.3.1.3 Propulseurs pour lanceurs

Principales caractéristiques du secteur

Le 30 juin 2016, les activités de propulsion des lanceurs de Safran ont été apportées à Airbus Safran Launchers (ASL).

Ce secteur d'activité qui concerne la motorisation des lanceurs civils et militaires fait appel à deux types de motorisation : les moteurs à ergols liquides et les moteurs à propergols solides.

Sur le marché des moteurs à ergols liquides, les principaux intervenants sont ASL, Aerojet Rocketdyne (États-Unis), NPO Energomash (Russie), Space X (États-Unis) et Mitsubishi Heavy Industries (Japon).

Sur le marché des moteurs à propergols solides pour des applications civiles et militaires, les principaux acteurs de ce marché en dehors d'ASL sont Aerojet Rocketdyne, Orbital ATK (États-Unis) et Avio.

Produits et programmes du Groupe

Jusqu'au 30 juin 2016, Safran a été présent :

• dans le secteur de la propulsion à ergols liquides principalement au travers des activités de Safran Aircraft Engines ;
• dans le secteur de la propulsion à propergols solides au travers des activités d'Herakles et de Roxel, co-entreprise détenue à parité par Safran et MBDA (France).

Ces activités sont désormais conduites de manière autonome par ASL et ses filiales, à l'exception des moteurs pour missiles tactiques de Roxel dont 50 % restent détenus par Safran.

Propulseurs à ergols liquides

Ce segment repose sur les activités suivantes :

• •les activités de série, avec la production du moteur cryogénique Vulcain 2 de 135 tonnes de poussée qui équipe l'étage principal des versions ES et ECA d'Ariane 5, et du moteur cryogénique HM7 de 7 tonnes de poussée équipant l'étage supérieur d'Ariane 5 version ECA ;
• •les activités de développement, avec l'évolution Vulcain 2.1 dédiée à l'étage principal d'Ariane 6, et le moteur ré-allumable cryogénique Vinci de 18 tonnes de poussée, retenu pour l'étage supérieur du lanceur de nouvelle génération Ariane 6.

Propulseurs à propergols solides

Le segment civil repose sur les activités suivantes :

• •les activités de série, avec :
  • la fabrication de la tuyère des moteurs à propergols solides du lanceur Ariane 5 ainsi que la réalisation de ces moteurs au travers d'Europropulsion (France) et Regulus (France), filiales conjointes détenues par ASL et Avio,
  • la production de matériaux énergétiques pour propergol et d'élastomères pour protections thermiques,
  • la fabrication de la tuyère du moteur à propergols solides P80 pour le lanceur Vega ;
• •les activités de développement avec :
  • la production des éléments de tuyères (divergents) en matériaux composites avancés qui équipent des moteurs spatiaux américains, et
  • la responsabilité, avec Avio, du développement du moteur à propulsion solide P120C commun aux futurs lanceurs Ariane 6 et Vega-C au travers d'Europropulsion, et
  • la responsabilité du développement de la tuyère de ce moteur P120C.

Le segment militaire de la propulsion par propergols solides repose sur les activités suivantes :

• •la propulsion de missiles balistiques avec :
  • la motorisation des missiles de la force nucléaire océanique stratégique française et en particulier du programme de quatrième génération (M51),
  • le démantèlement propre des propulseurs du M45 ;
• •la propulsion de missiles tactiques avec :
  • la production des moteurs du missile Mistral et le système d'accélération et de basculement (SAB) du MdCN (1) pour MBDA et la fourniture d'éléments entrant dans la production des missiles intercepteurs pour des programmes de défense antimissiles,
  • au travers de Roxel, le développement et la production d'une importante gamme de moteurs pour missiles tactiques de renommée internationale (Milan, MICA (2), AASM (3), Exocet, Aster, Meteor…).

⁽¹⁾ MdCN : Missile de Croisière Naval.

⁽²⁾ MICA : Missile d'interception, de combat et d'autodéfense.

⁽³⁾ AASM : Armement air-sol modulaire.

1.3.1.4 Lanceurs

Principales caractéristiques du secteur

Afin d'accroître la compétitivité et garantir la pérennité de la filière européenne face à une concurrence internationale accrue, Safran a finalisé en 2016 l'apport de ses activités dans le domaine des lanceurs à ASL, co-entreprise détenue à parts égales avec Airbus Group. Le secteur d'activité se décompose en trois segments principaux :

• civil, incluant la propulsion des lanceurs destinés à la mise sur orbite de satellites et leur motorisation ;
• militaire, comprenant la propulsion de missiles balistiques et de missiles tactiques ;
• •les produits, équipements et services pour lanceurs et satellites, ainsi que la réalisation d'infrastructures critiques (centre d'intégration satellites, unités de remédiation, etc.), des générateurs de gaz pour dispositifs airbags des automobiles, la réalisation de pièces pour l'aéronautique.

Les deux premiers segments disposent de programmes de développement et d'industrialisation longs faisant l'objet d'un financement pris en charge essentiellement sur des budgets institutionnels. Ceux de l'Agence spatiale européenne (ESA) concernent l'espace civil en Europe, alors que les budgets relevant de la défense nationale concernent les applications stratégiques. Le développement des missiles tactiques est également financé par les gouvernements clients.

Le segment civil se caractérise par une pression concurrentielle significative. Les principaux concurrents d'Arianespace (filiale d'ASL) sur le marché des services de lancement commerciaux sont la société américaine Space X avec son lanceur Falcon 9 et le lanceur russe Proton commercialisé par ILS (International Launch Services) qui proposent une politique de prix agressive. À plus long terme, plusieurs nouveaux lanceurs sont actuellement en développement et accroîtront la concurrence à l'horizon 2020, justifiant ainsi la pertinence de l'introduction d'Ariane 6. Ces projets sont portés par d'autres acteurs aux États-Unis (lanceurs New Glenn et Vulcan), en Russie (Angara), en Inde (GSLV), en Chine (Long March5) et au Japon (H3).

Dans le segment militaire, les missiles balistiques constituent un élément essentiel des forces de dissuasion nucléaire des pays qui en sont dotés. En Europe occidentale, la France est le seul pays à développer ses propres missiles balistiques.

Le troisième segment est quant à lui purement commercial. ASL vend actuellement ses produits, équipements et services dans plus de 50 pays et est fournisseur des principaux fabricants de satellites. ASL est également fournisseur d'un quart du marché européen et d'environ 7 % du marché mondial de générateurs de gaz pour les dispositifs airbags des automobiles (1). Ce positionnement fait d'ASL un des leaders européens en tant qu'équipementier.

Produits et programmes du Groupe

ASL est présent dans les domaines civils et militaires.

Activité spatiale civile

Dans le domaine civil, ASL assure la maîtrise d'œuvre des lanceurs Ariane 5 qui ont été développés par l'ESA en coordonnant un réseau industriel regroupant plus de 550 sociétés dans 12 pays européens. ASL pilote l'intégralité de la chaîne industrielle qui inclut les équipements et structures, la fabrication des moteurs, l'intégration des différents étages, puis l'intégration du lanceur en Guyane. ASL assure également la maîtrise d'œuvre du programme des futurs lanceurs Ariane 6 dont le contrat de développement a été conclu en 2016. Par ailleurs ASL contribue à la propulsion solide du programme Vega et en partie à la mise en œuvre du lanceur russe Soyuz en Guyane. Sa filiale Arianespace, un leader mondial, est chargée de la commercialisation et de l'exploitation de ces lanceurs spatiaux.

Enfin, au travers de sa filiale Eurockot, ASL commercialise et exploite le lanceur spatial léger Rockot.

Propulsion de missiles balistiques

Dans le domaine militaire, ASL participe au programme des missiles de la force nucléaire océanique stratégique française de la quatrième génération (M51). Après la mise en service du M51 dans sa version M51.1 en 2010 et M51.2 en 2016, la réalisation de la phase de développement de la nouvelle version M51.3 va permettre d'adapter le missile M51 au contexte géopolitique des prochaines années.

Propulsion de missiles tactiques

ASL assemble les moteurs du missile Mistral et le système d'accélération et de basculement (SAB) du MdCN pour MBDA. ASL développe également des technologies pour de futurs systèmes de propulsion haute performance (propulsion modulable, DACS (2) …) au travers de contrats d'études R&T nationaux ou internationaux.

Au travers de Roxel (détenue à 50 % par Safran), Safran développe et assemble une gamme importante de moteurs pour missiles tactiques de renommée internationale (Milan, MICA, AASM, Exocet, Aster, Meteor…).

Produits, équipements & services

Au travers de sa filiale Pyroalliance, ASL est présent sur les équipements pyrotechniques d'une importante gamme de missiles (MdCN, SCALP, Aster, Exocet, MICA, IRIS-T (3), Crotale, Otomat, Marte, Eryx…).

Au travers de sa filiale CILAS (Compagnie Industrielle des Lasers), ASL développe, industrialise et produit des systèmes associant le laser à l'optique de précision dans les domaines des hautes technologies militaires et civiles.

Au travers de sa filiale Sodern, ASL dispose d'un savoir-faire de pointe dans l'instrumentation spatiale, optique et neutronique.

Au travers de sa filiale Nuclétudes, ASL dispose de compétences dans les tests et l'ingénierie du durcissement, c'est-à-dire la protection des systèmes électroniques et structures mécaniques soumis aux environnements radiatifs et électromagnétiques sévères.

(1) Source : ASL.

⁽²⁾ DACS – Divert and Attitude Control System : Système pour le pilotage en vol et le contrôle d'attitude.

⁽³⁾ IRIS-T – Infra Red Imaging System Tail/Thrust Vector-Controlled : système d'imagerie infrarouge contrôlé par poussée vectorielle.

1.3.2 Équipements aéronautiques

L'activité équipements aéronautiques se répartit en trois domaines principaux :

SYSTÈMES D'ATTERRISSAGE ET DE FREINAGE

Trains d'atterrissage

Roues et freins

Systèmes de contrôle d'atterrissage et de freinage Services liés aux trains d'atterrissage, roues et freins et systèmes associés

SYSTÈMES ET ÉQUIPEMENTS MOTEUR

Nacelles et inverseurs de poussée

Transmissions de puissance

CHAÎNES ÉLECTRIQUES ET INGÉNIERIE

Câblages et systèmes de liaisons électriques Distribution et génération électriques Ingénierie

Cette activité recouvre la conception, la production, la vente, la maintenance, la réparation et les services afférents aux équipements aéronautiques ainsi que la vente de pièces détachées.

Le Groupe bénéficie de positions de premier plan sur chacun de ses secteurs d'activité, dans les grands programmes récents ou à venir d'avions commerciaux court, moyen et long-courriers de Boeing (787, 777X, 737 MAX), d'Airbus (A350, A330neo, A320ceo et A320neo) et de COMAC (C919).

La maîtrise des technologies dans de nombreux domaines des équipements aéronautiques permet au Groupe d'être un partenaire privilégié des avionneurs, capable de leur proposer une offre complète de produits et services. Safran est notamment le seul fournisseur complet « ATA 32 » (trains + freins + systèmes).

La forte capacité d'innovation de Safran lui a permis de construire des positions de leader ou d'acteur majeur sur ses marchés. Les concurrents rencontrés sont présents soit dans plusieurs secteurs d'activité de la branche équipements aéronautiques comme UTC Aerospace Systems (États-Unis) ou Honeywell (États-Unis), soit spécialisés sur un ou deux secteurs d'activité seulement comme Liebherr (Allemagne), Spirit (États-Unis), Moog (États-Unis), Zodiac Aerospace (France), Thales (France), Meggitt (Royaume-Uni), Avio Aero (Italie), LATelec (France) ou Fokker (Pays-Bas).

De façon moins systématique que dans les activités de propulsion aéronautique et spatiale, Safran a développé dans les équipements aéronautiques un certain nombre d'alliances ou de partenariats, produit par produit ou programme par programme.

Les caractéristiques des marchés sont décrites ci-après par domaine d'activité.

1.3.2.1 Systèmes d'atterrissage et de freinage

Le domaine comprend trois principales lignes de produits : les trains d'atterrissage, les roues et freins ainsi que les systèmes de contrôle d'atterrissage/freinage.

Safran a regroupé ces activités au sein de Safran Landing Systems. Cette organisation est motivée par l'évolution du secteur des équipements vers des offres plus intégrées, autant pour les avionneurs que pour les compagnies aériennes.

TRAINS D'ATTERRISSAGE

Principales caractéristiques du secteur

Le marché des trains d'atterrissage des avions commerciaux se répartit entre Safran, UTC Aerospace Systems, Liebherr, Héroux-Devtek (Canada) et quelques acteurs de niche positionnés sur des segments spécifiques (avions d'affaires, hélicoptères, drones…). L'exigence technologique est forte car un train d'atterrissage doit supporter des charges extrêmes pendant les manœuvres au sol : il doit être léger, compact et robuste, tout en étant pleinement adapté et optimisé pour le profil de l'avion. Son modèle économique est caractérisé par un développement long qui débute dès les premières phases de développement de l'avion, des quantités produites limitées et des flux de services réguliers. Les enjeux technologiques sont l'utilisation de nouveaux matériaux pour améliorer la résistance des pièces et leur masse, des nouveaux procédés de production plus respectueux de l'environnement (entre autres l'élimination du chrome) et l'optimisation acoustique.

Produits et programmes du Groupe

Safran est présent dans le secteur des trains d'atterrissage au travers des activités de Safran Landing Systems qui détient environ la moitié du marché (1) des avions commerciaux.

Safran assure la conception, la production et le support aprèsvente de trains d'atterrissage d'avions et d'hélicoptères de toutes tailles, civils et militaires. Il réalise également l'intégration, lorsque le client le demande, de systèmes associés et assure l'assistance technique, la distribution des pièces de rechange et les réparations nécessaires à l'exploitation de ses équipements.

Pour ces ensembles structuraux, Safran est leader mondial (1) avec une flotte d'environ 27 000 appareils équipés. Le Groupe fournit les principaux avionneurs parmi lesquels Airbus, Boeing, Bombardier et Dassault Aviation ainsi que les opérateurs militaires et civils. Parmi les principaux programmes d'avions commerciaux, on compte toute la famille Airbus y compris l'A350 et pour Boeing le 787 Dreamliner.

Le Groupe est également très présent dans les applications militaires avec l'équipement des avions A400M, Rafale, Eurofighter Typhoon, F18, V22, et des hélicoptères d'Airbus Helicopters, ainsi que dans le segment des avions d'affaires et régionaux (ATR, Bombardier, Dassault Aviation – Falcon, Sukhoi, Fokker, Piaggio…).

ROUES ET FREINS

Principales caractéristiques du secteur

Le marché actuel des roues et freins pour avions commerciaux de 100 places et plus se décompose en deux segments : les avions équipés de freins acier (freins de première génération) qui représentent encore 23 % (1) des avions commerciaux de 100 places et plus, et les avions équipés de freins carbone, dont Safran est l'inventeur, qui représentent 77 % (1) des avions commerciaux de 100 places et plus. Ce dernier marché est en forte croissance depuis les années 1980 compte tenu, outre la croissance du trafic

⁽¹⁾ Source : Safran.

aérien, du remplacement progressif des freins acier par des freins carbone. Le marché des roues et freins est aujourd'hui partagé entre quatre grands acteurs mondiaux : Safran, UTC Aerospace Systems, Honeywell et Meggitt.

Produits et programmes du Groupe

Safran assure la conception, la production et le support aprèsvente de roues et de freins carbone pour avions. Il intervient aussi dans le domaine des systèmes électroniques et électrohydrauliques pour le freinage des avions, la surveillance pneus/ freins/atterrisseurs et les manœuvres des trains d'atterrissage.

Pour les roues et freins, le Groupe est notamment positionné dans les applications civiles sur l'A320ceo, l'A330/A340, le Boeing 767 et le Boeing 777, et dans le domaine militaire sur l'A400M, le Rafale, l'avion-ravitailleur KC135, et les avions de transport C-17 et KC-390. Les récents succès remportés sur l'A350, la famille A320neo, le Boeing 737 NG, le Boeing 737 MAX et le Boeing 787 confortent son statut de leader dans le secteur.

Avec près de 8 200 avions équipés de roues et freins carbone Safran, le Groupe dispose de plus de la moitié du marché (1) des avions civils de 100 places et plus équipés de freins carbone. Ce modèle économique offre des perspectives de revenus importantes compte tenu de la flotte équipée par Safran dont 39 % est âgée de moins de cinq ans.

ROULAGE ELECTRIQUE

Le roulage électrique permet aux avions de se déplacer dans les aéroports, en s'affranchissant de l'utilisation des moteurs, ou de toute assistance de la part des services de remorquage aéroportuaires. Les enjeux économiques et environnementaux associés au roulage électrique sont de premier ordre comme diminuer la consommation de kérosène, réduire les émissions de CO2 et fluidifier les mouvements au sol des appareils.

Trois acteurs poursuivent actuellement leurs travaux sur cette nouvelle fonctionnalité pour les avions : Safran, Israel Aerospace Industry (IAI) (Israël) et WheelTug (Gibraltar).

SYSTÈMES DE CONTRÔLE D'ATTERRISSAGE ET DE FREINAGE

Principales caractéristiques du secteur

Ce marché concerne les systèmes de freinage, d'orientation, d'extension/rétraction des trains d'atterrissage/portes et de monitoring dont les principaux acteurs sont Safran et les américains UTC Aerospace Systems, GE Aviation Systems et Crane Aerospace & Electronics.

Produits et programmes du Groupe

Safran est présent dans le secteur des systèmes de contrôle d'atterrissage et de freinage, principalement au travers des activités de Safran Landing Systems en fournissant notamment Airbus pour tous ses programmes, Boeing pour le 747-8, Embraer sur le programme militaire KC-390, Gulfstream sur le programme G650 et Dassault Aviation sur les programmes Falcon (7X, 2000 et 900) et Rafale.

Dans le domaine des systèmes électroniques de contrôle des trains d'atterrissage et des freins, la position de Safran est confortée d'une part par son avance technologique sur les freins électriques et d'autre part par sa capacité à proposer une offre complète aux clients incluant les trains d'atterrissage, les roues et freins et leur système de contrôle.

SERVICES LIÉS AUX TRAINS D'ATTERRISSAGE, ROUES ET FREINS ET SYSTÈMES ASSOCIÉS

Safran assure la maintenance de ses produits, et celle des produits concurrents, sur toute la gamme des avions commerciaux de plus de 100 places, mais également, seul ou en partenariat, sur la gamme des avions régionaux ou d'affaires.

Ainsi en matière de maintenance de train d'atterrissage et système de contrôle et freinage, Safran a développé des centres de réparation régionaux au Mexique, au Royaume-Uni, en France, à Singapour, aux États-Unis et ouvrira prochainement un centre en Chine. Certains de ces centres de réparation sont gérés sous la forme d'entreprises communes avec des partenaires comme Singapore Airlines Engineering Company, China Eastern Airlines et Dassault Aviation Falcon Jet.

1.3.2.2 Systèmes et équipements moteur

NACELLES ET INVERSEURS DE POUSSÉE

Principales caractéristiques du secteur

La nacelle est un équipement complexe qui canalise les flux aérodynamiques externes et internes aux moteurs, réalise une atténuation acoustique et intègre des éléments de sécurité. Elle est constituée d'une entrée d'air, d'un capot, de l'inverseur de poussée et de la tuyère. L'inverseur de poussée, permettant de renverser le flux du moteur pour apporter un complément de freinage, représente plus de la moitié de la valeur de l'ensemble de la nacelle.

Le marché des constructeurs de nacelles pour moteurs d'avion se segmente aujourd'hui entre :

• d'une part, les fabricants de composants de nacelles ;
• d'autre part, les intégrateurs de nacelles, capables comme Safran de fournir une nacelle complète aux motoristes et avionneurs. En effet, l'étude d'une nacelle requiert des compétences techniques spécifiques telles que la recherche de performances acoustiques, aérodynamiques, thermiques et mécaniques en liaison avec l'utilisation intensive des technologies composites et titane. De plus, les spécificités varient en fonction de la puissance et du positionnement du moteur, soit « sous ailes » pour les avions de ligne et régionaux, soit à l'arrière du fuselage pour les avions d'affaires.

UTC Aerospace Systems, leader mondial, est le principal concurrent de Safran sur le marché des intégrateurs de nacelles de moteurs d'avion.

Produits et programmes du Groupe

Safran, intégrateur de nacelles, assure la conception, la production et le support après-vente des nacelles de moteurs d'avion au travers des activités de Safran Nacelles. Le Groupe occupe la seconde position mondiale des intégrateurs de nacelles avec une part de marché de plus de 20 % (1).

Sur le segment des avions commerciaux de plus de 100 places, le Groupe détient une position historique forte et reconnue dans la production de grandes nacelles complètes et d'inverseurs de grandes dimensions pour les plateformes d'Airbus (A320ceo, A320neo, A330, A330neo et A380). Safran a également été sélectionné par Boeing pour fournir les tuyères (systèmes d'échappement) en titane du Boeing 777X. Enfin le Groupe, présent sur le segment des avions régionaux (Sukhoi Superjet 100,

⁽¹⁾ Source : Safran.

Embraer 170), est un leader sur le marché des nacelles pour l'aviation d'affaires haut et très haut de gamme (Dassault Aviation, Gulfstream, Bombardier, Cessna, Embraer) avec une part de marché de plus de 30 % (1).

Safran a développé pour Airbus, en partenariat avec Middle River Aircraft System (MRAS) filiale de GE, la nacelle de l'A320neo dans sa version motorisée par le LEAP-1A de CFM International. Par ailleurs, Nexcelle, une alliance conclue en 2009 avec GE au travers de MRAS, termine le développement de la nacelle du COMAC C919 dans le contexte du package « ensemble propulsif intégré » LEAP-1C de CFM International. Ce contrat s'accompagne d'une coopération industrielle entre Safran et le groupe chinois AVIC. Nexcelle a également été retenue par GE pour fournir la nacelle de son moteur Passport sur les avions d'affaires Bombardier Global 7000.

Services liés aux nacelles et inverseurs de poussée

Safran propose des solutions aux opérateurs, au travers de son département Customer Support and Services Division (CSSD) qui génère des revenus liés aux programmes de maintenance préventive, aux rechanges et services ainsi qu'à la maintenance et réparation.

TRANSMISSIONS DE PUISSANCE MÉCANIQUES

Principales caractéristiques du secteur

Le marché des transmissions de puissance mécaniques couvre des applications variées dont les principales sont les « boîtiers d'accessoires » permettant de fournir l'énergie mécanique nécessaire à un certain nombre d'équipements moteurs, les « réducteurs » transmettant l'énergie aux hélices des avions de type turbopropulseurs ou présents dans les motorisations de type turboréacteurs à haut taux de dilution et les « boîtes de transmission principales » assurant la transmission de puissance aux pales d'hélicoptères. Les acteurs présents dans ce domaine comprennent notamment les motoristes et les hélicoptéristes euxmêmes ainsi qu'un certain nombre d'acteurs des équipements aéronautiques tels que le groupe UTC Aerospace Systems, GE, KHI (Japon), Triumph (États-Unis) ou Northstar (États-Unis).

Produits et programmes du Groupe

Safran est positionné dans le secteur des transmissions de puissance mécaniques au travers des activités de Safran Transmission Systems.

Safran conçoit, produit, commercialise et assure la maintenance d'une gamme étendue de transmissions de puissance mécaniques pour moteurs d'avions civils et militaires et pour les hélicoptères. Son expertise technique reconnue dans le domaine des transmissions de puissance mécaniques a permis le développement d'applications pour les principaux avionneurs et Airbus Helicopters.

Depuis 2015, Safran et Rolls-Royce détiennent à parts égales la société Aero Gearbox International (AGI) spécialisée dans la conception, le développement, la production et le service après-vente des systèmes de transmissions de puissance. Cette entreprise couvre en exclusivité la gamme complète des futurs moteurs aéronautiques civils de Rolls-Royce et conforte la position de Safran parmi les leaders dans ce domaine.

1.3.2.3 Chaînes électriques et ingénierie

L'évolution progressive vers l'avion plus électrique est une priorité pour les avionneurs. Elle implique de remplacer la plupart des systèmes hydrauliques et pneumatiques équipant les appareils actuels par des systèmes électriques, augmentant ainsi significativement la puissance requise des systèmes de génération et de distribution électriques. Les avantages de l'énergie électrique sont notamment une sécurité renforcée, un gain de poids et de volume ainsi qu'une diminution de la consommation de carburant associée à une réduction des émissions de gaz à effet de serre. L'introduction de nouveaux systèmes électriques réduira également les coûts d'assemblage et de maintenance des appareils et améliorera leur disponibilité.

Depuis plusieurs années Safran a construit pas à pas une position de premier plan mondial dans les chaînes de puissance électrique en procédant notamment à plusieurs acquisitions. En 2013 Safran a acquis la société Goodrich Electrical Power Systems (GEPS), un fournisseur aéronautique de premier rang de systèmes électriques embarqués en génération de puissance et conversion électrique. Enfin en 2014 Safran a finalisé l'acquisition des activités de distribution électrique d'Eaton Aerospace.

Ces opérations de croissance externe, conjuguées à un effort interne important en recherche et technologie, ont permis au Groupe d'asseoir sa légitimité dans la chaîne électrique. Safran Electrical & Power regroupe l'ensemble des compétences électriques de Safran dans un seul pôle d'expertise dédié :

• •les systèmes d'interconnexions électriques ;
• •l'énergie électrique à bord (génération et distribution électrique) ;
• •l'électronique de puissance ;
• •la maintenance et la réparation d'équipements électriques ;
• •les équipements de ventilation et les moteurs électriques ;
• •les services d'ingénierie de conception et de production, notamment dans le domaine des systèmes électriques.

SYSTÈMES DE GÉNÉRATION ET DE DISTRIBUTION ÉLECTRIQUES

Principales caractéristiques du secteur

Le marché des systèmes électriques couvre principalement les métiers de la génération et de la distribution électriques. Ce marché est détenu aujourd'hui par quelques grands acteurs tels que Safran, UTC Aerospace Systems, Esterline (États-Unis) et Zodiac Aerospace. Seuls UTC Aerospace Systems et Safran disposent d'une offre complète couvrant les domaines de la génération électrique principale et de secours, la conversion et la distribution primaire et secondaire.

Par ailleurs, le marché de l'électronique de puissance est plus récent car directement lié aux besoins nés de l'électrification d'un certain nombre de fonctions des avions (inverseurs de poussée électriques, freins électriques, gestion des charges électriques…). Les compétences dans ce domaine se retrouvent chez UTC Aerospace Systems, Honeywell et Safran.

⁽¹⁾ Source : Safran.

Produits et programmes du Groupe

Safran est présent dans ces secteurs au travers d'une partie des activités électriques de Safran Electrical & Power qui lui ont été apportées par Safran Transmission Systems en 2014. Depuis l'acquisition de GEPS, Safran détient le savoir-faire et l'expérience critiques en termes de génération électrique qui constitue le cœur des systèmes électriques. L'acquisition des activités de distribution primaire d'Eaton Aerospace complète également le portefeuille de produits dans ces domaines.

Safran a également une forte capacité d'innovation en électronique de puissance, démontrée notamment lors du développement sur l'A380 de l'ETRAS (Electrical Thrust Reverser Actuation System), le premier système opérationnel de commande électrique de nacelle dans le monde, ou du calculateur de freinage électrique EBAC (Electrical Braking Actuation Controller) du Boeing 787. Il s'agit là d'avancées technologiques majeures qui, associées aux compétences de Safran dans le domaine des moteurs et du câblage électrique, permettent au Groupe de proposer aux avionneurs des solutions d'électrification innovantes pour leurs futurs programmes.

Safran fournit ainsi l'ensemble de la distribution primaire et secondaire, de même que la génération de secours du programme d'avion de transport militaire Embraer KC-390 dont la campagne d'essais en vol est en cours.

SYSTÈMES D'INTERCONNEXIONS ÉLECTRIQUES

Principales caractéristiques du secteur

Le Groupe est leader mondial (1) sur ce marché. Les câblages et les systèmes d'interconnexions électriques sont essentiellement constitués des harnais électriques ainsi que des armoires de distribution primaire ou secondaire et autres coffrets électriques.

Les avionneurs réalisent souvent une part des activités correspondantes en interne. Les principaux concurrents de Safran dans le métier du câblage sont GKN (Royaume-Uni, qui a racheté en 2015 les activités du néerlandais Fokker Elmo), LATelec (France) et Ducommun LaBarge (États-Unis).

Produits et programmes du Groupe

Safran est présent dans le secteur des câblages et systèmes d'interconnexions électriques au travers des activités de Safran Electrical & Power.

Le Groupe assure, en particulier chez Airbus et chez Boeing, les études de définition électrique et d'installation ainsi que la production des harnais et le support à l'installation chez l'avionneur. Suivant la demande, il assume une part plus ou moins importante des études d'ensemble et des installations à bord (notamment les chantiers de modification) allant jusqu'à réaliser, comme sur les grands programmes (A380 et A350 notamment), une prestation end to end couvrant les trois activités : ingénierie, fabrication et support à l'installation.

ÉQUIPEMENTS DE VENTILATION ET MOTEURS ÉLECTRIQUES

Principales caractéristiques du secteur

Un système de ventilation met en œuvre de nombreux équipements de type électrique, électronique, mécanique et pneumatique.

Les systèmes de ventilation à haute performance permettent :

• une gestion de la circulation de l'air dans la cabine et le cockpit ;
• •le refroidissement des freins de l'avion à l'atterrissage ;
• •le refroidissement des baies avioniques qui intègrent entre autres les calculateurs principaux de l'avion (commandes de vol, écrans digitaux du cockpit…).

Les compétences dans ce secteur se retrouvent principalement chez Safran, UTC Aerospace Systems et Honeywell.

Produits et programmes du Groupe

Safran au travers de sa filiale Technofan conçoit, produit et commercialise des systèmes de ventilation cabine, d'avionique et de refroidissement de freins pour avions commerciaux, hélicoptères et avions militaires.

Safran fournit l'ensemble des équipements du circuit de ventilation (vannes, clapets, filtres à air, tuyaux, échangeurs thermiques capteurs de débit, capteurs de pression…) et le système de régulation et de pilotage assuré par le contrôleur de ventilation. Safran a également développé une expertise dans le domaine des moteurs électriques qui s'inscrit parfaitement dans la chaîne électrique.

SERVICES D'INGÉNIERIE

Principales caractéristiques du secteur

Le marché de l'ingénierie est un marché dépendant des grands programmes de développement dont certains sont arrivés à leur terme (Airbus A350 et Boeing 787). En conséquence les grands avionneurs et équipementiers réduisent leurs besoins en compétences expérimentées.

En parallèle, les grands comptes aéronautiques réduisent leurs panels de fournisseurs, ce qui se traduit par des regroupements et des opportunités pour les fournisseurs sélectionnés.

Les différenciations s'effectuent sur la capacité des fournisseurs d'ingénierie à suivre leurs clients sur un marché international ainsi qu'à développer et garder les compétences.

Les principaux concurrents du Groupe sont des grandes sociétés françaises d'ingénierie généralistes telles qu'Alten, Altran ou des acteurs français plus spécialisés dans l'aéronautique comme Assystem et Aeroconseil.

Produits et programmes du Groupe

Safran est positionné sur le marché de l'ingénierie au travers des activités de Safran Engineering Services. En Europe, en Amérique du Nord, en Amérique du Sud et en Asie, Safran fournit des prestations de services en ingénierie sur le marché aéronautique et sur des marchés connexes. Son expertise, concentrée autour de cinq grands domaines de compétences (architecture électrique, aérostructures, systèmes mécaniques, logiciels embarqués et aide à la certification), est utilisée par les différentes sociétés du Groupe au premier rang desquelles Safran Electrical & Power et par des clients majeurs de l'aéronautique (Airbus Group, Boeing, Dassault Aviation, Embraer) et du transport terrestre (Bombardier Transport, Renault, Peugeot, Jaguar Land Rover).

Dans le cadre de l'élaboration de nouvelles architectures électriques, l'expertise de Safran Engineering Services, adossée à celle de Safran Electrical & Power, est un facteur déterminant dans l'aide à la conception pour les clients avionneurs.

⁽¹⁾ Source : Safran.

1.3.3 Défense

Les activités défense se décomposent en trois secteurs principaux :

OPTRONIQUE

Modernisation du fantassin

Équipements optroniques et viseurs Drones

Optiques hautes performances

AVIONIQUE

Navigation et capteurs

Autodirecteurs et guidage

Systèmes de commandes de vol

Systèmes d'information embarqués/data management

ÉLECTRONIQUES ET LOGICIELS CRITIQUES

Équipements électroniques embarqués

Logiciels critiques embarqués

Engagé dans la conduite de grands programmes civils et de défense, Safran, au travers de Safran Electronics & Defense, est un leader mondial de solutions et de services en optronique, navigation inertielle, avionique, électronique et logiciels critiques. La maîtrise de ces technologies lui permet de proposer aux forces armées et de sécurité ainsi qu'à ses clients civils les solutions les plus adaptées à leurs besoins, au meilleur rapport coût – efficacité, sur terre, en mer et dans les airs. Safran Electronics & Defense bénéficie également de l'expertise de ses filiales implantées sur les cinq continents.

Les principaux clients et partenaires de Safran dans le domaine de la défense sont des États, ministères ou forces armées ainsi que des groupes industriels d'origine européenne tels que Thales, Airbus Group, Nexter (groupe KNDS), BAe Systems (Royaume-Uni), MBDA, Leonardo (Italie), Saab AB (Suède), Dassault Aviation, DCNS ou CMI (Belgique).

D'autres plateformistes, équipementiers et systémiers de renom, présents dans les secteurs de l'aéronautique et de la défense à l'international, ont vocation à devenir des partenaires et clients du Groupe.

1.3.3.1 Optronique

Principales caractéristiques du secteur

Domaine de très haute technologie, l'optronique est la combinaison de l'optique et de l'électronique relevant de la détection, du traitement des images et de leur stabilisation.

Le secteur optronique couvre une gamme complète d'équipements et systèmes pour les applications aéronautiques, navales et terrestres : systèmes de modernisation du combattant, numérisation des véhicules de combat, systèmes de drones, jumelles de vision nocturne et systèmes de désignation d'objectifs, caméras thermiques, viseurs et systèmes de surveillance gyrostabilisés, périscopes et mâts optroniques pour sous-marins et optiques de haute performance.

Parmi les principaux concurrents rencontrés dans ces activités en France et à l'international, on peut citer : Thales, Airbus Defence & Space, BAe Systems, Leonardo, Elbit (Israël), L-3 Wescam (Canada) et FLIR Systems (États-Unis).

Produits et programmes du Groupe

La forte capacité d'innovation et le savoir-faire de Safran lui ont permis de développer une gamme complète de produits et de se positionner comme un leader mondial de référence sur de nombreuses plateformes : navires de surface, sous-marins, véhicules de combat, aéronefs et drones, combattants débarqués. Safran est présent dans le secteur de l'optronique au travers des activités de Safran Electronics & Defense, de ses filiales Safran Vectronix, Optics 1, Safran Reosc et de ses participations avec Thales dans Optrolead et Sofradir (leader mondial (1) dans le domaine des détecteurs infrarouges).

Modernisation du combattant

Sur la base de son expertise développée sur le programme français de modernisation du soldat FELIN (2), Safran répond par des solutions innovantes et modulaires aux besoins des différentes forces armées ou de sécurité, en France et à l'international. À partir de ce savoir-faire, Safran propose des kits capacitaires centrés sur les fonctions clés du combat d'infanterie : commandement, observation, protection et engagement.

Safran poursuit également ses efforts d'innovation et de R&T, notamment dans l'aide à la mobilité, avec le développement de l'exosquelette. Appareillée sur le corps humain, cette structure biomécanique et électronique permet d'assister un individu dans ses mouvements ou de restaurer des capacités de mobilité. Développées en partenariat avec la société canadienne B-Temia Inc., ces technologies offrent de vraies perspectives dans le secteur militaire, mais également dans les domaines de la sécurité civile et de l'industrie.

Équipements optroniques et viseurs

PORTABLES

Safran est précurseur et un leader européen (1) des équipements optroniques portables. Sa gamme complète d'équipements et de systèmes permet la surveillance, la recherche, le pointage, l'identification et la désignation d'objectifs, de jour comme de nuit. Ses jumelles de vision nocturne multifonctions, telles que les Jumelles Infrarouges Multifonctions Long Range (JIM LR), sont largement utilisées dans les opérations extérieures par les armées françaises et alliées et constituent des références mondiales du marché.

EMBARQUÉS

Les équipements de Safran contribuent à la protection des véhicules de combat terrestres (blindés ou véhicules légers). La stabilisation de la ligne de visée est un élément clé de la performance d'acquisition des cibles et de conduite de tir jour/nuit, y compris en mouvement. Safran équipe plus de 7 000 véhicules (1) terrestres en France et à l'international (Leclerc, VBCI, BMP3…) avec sa gamme de viseurs terrestres dont PASEO.

En matière d'optronique aéroportée, Safran participe à de grands programmes d'hélicoptères de combat : Tigre, NH90, Cougar, Panther et Caracal. Les viseurs de tir STRIX et OSIRIS répondent à des exigences opérationnelles fortes garantes de la performance

⁽¹⁾ Source : Safran.

⁽²⁾ FELIN : Fantassin à équipements et liaisons intégrés.

du système d'armes. Les systèmes électro-optiques gyrostabilisés Euroflir permettent quant à eux l'observation et la localisation de cibles à grande distance. De nouveaux systèmes aéroportés de renseignement en sont également équipés : drone Patroller, avion bimoteur Diamond-42 (en coopération avec DCI) et aérostat T-C350 de la société A-NSE.

Dans le domaine naval, Safran dispose d'une gamme complète de systèmes optroniques de surveillance, de conduite de tir et d'autoprotection pour les navires de surface et d'une expertise reconnue dans le domaine des mâts optroniques et périscopes pour sous-marins classiques et nucléaires. Safran est présent sur de nombreuses plateformes telles que le porte-avions Charlesde-Gaulle, les frégates ANZAC, FREMM & Horizon, les sousmarins Scorpène ou Agosta. La nouvelle génération de sousmarins nucléaires d'attaque Barracuda sera dotée du système de périscopie Safran, avec ses mâts optroniques non pénétrants.

Drones

Safran est présent dans les drones grâce à sa maîtrise des chaînes fonctionnelles critiques : navigation et contrôle – commande du vol, chaîne image, transmission des données. De jour comme de nuit, les systèmes de drones tactiques de Safran sont utilisés quotidiennement en opérations.

Fort de son expérience dans le domaine de la navigabilité « haute intégrité » des drones, Safran participe au Conseil pour les drones civils sous l'égide de la Direction générale de l'aviation civile (DGAC), avec d'autres acteurs du monde aéronautique, l'ensemble des PME de la filière et les grands donneurs d'ordre. Ce conseil vise à structurer et promouvoir la filière drones civils en France en développant des feuilles de routes technologiques aptes à étendre les usages en toute sécurité.

Début 2016, Safran a remporté le marché du système de drone SDT (système de drone tactique) de l'armée de terre française avec son système Patroller.

Optiques hautes performances

À travers sa filiale Safran Reosc, Safran est un leader mondial en conception, réalisation et intégration d'optiques de haute performance pour l'astronomie, le spatial, les grands lasers ou l'industrie des semi-conducteurs.

SUPPORT CLIENT

Le support client de Safran intègre des services à haute valeur ajoutée comprenant la réparation, la livraison des matériels, le soutien technique et la formation. Tous tendent vers un objectif : garantir la disponibilité des matériels, stratégie qui se traduit notamment par des accords de maintien en condition opérationnelle (MCO).

1.3.3.2 Avionique

Principales caractéristiques du secteur

Le secteur avionique de Safran rassemble les technologies d'électronique embarquée autour des quatre lignes de produits que sont : la navigation inertielle, les systèmes de commande de vol, les systèmes de guidage et autodirecteurs ainsi que les systèmes d'information embarqués.

La couverture de plusieurs marchés et plateformes sur la base de socles technologiques communs est un atout pour être plus compétitif tout en ayant un portefeuille de produits optimisé. Ainsi l'offre Safran couvre des applications telles que les armements guidés, l'aviation militaire et commerciale (voilures fixes et tournantes) mais aussi les véhicules et bâtiments de combat.

Parmi les principaux concurrents rencontrés dans ces activités en France et à l'international, on peut citer : Thales, BAe Systems, Leonardo, Rockwell Collins (États-Unis), Northrop Grumman (États-Unis), Honeywell, Liebherr.

Produits et programmes du Groupe

Safran est présent dans le secteur de l'avionique au travers des activités de Safran Electronics & Defense, de sa filiale aux États-Unis (pilotes automatiques pour aéronefs, actionneurs et modules d'acquisition et de traitement de données embarquées), de ses filiales en Europe et de Safran Colibrys.

Leader européen (1) des systèmes de navigation inertielle, Safran maîtrise l'ensemble de ces technologies de navigation inertielle (mécanique, laser, fibre optique, vibrant et MEMS (2)) et affiche plus de 70 ans de savoir-faire dans les systèmes de navigation civils et militaires opérant dans tous les milieux (terre, air, mer, espace). Au travers de Safran Electronics & Defense et de sa filiale Safran Colibrys, spécialisée dans les micro-capteurs de mouvement (accélération et vibration) de haute performance, Safran est un acteur de premier plan dans la technologie MEMS. Safran s'est doté, en France avec son usine de Montluçon, d'un outil industriel de classe mondiale pour la production des senseurs et des systèmes inertiels.

Par ailleurs, en 2016 Safran a poursuivi ses investissements en France avec l'extension des activités du site de Fougères pour y produire notamment les calculateurs des moteurs LEAP et le développement d'un nouveau centre de R&D sur son site d'Éragny, un des premiers pôles d'études et de recherche en Europe dans les domaines de la navigation inertielle et des drones tactiques.

Navigation et capteurs

Safran offre une large gamme de systèmes inertiels et de stabilisation pour toutes les plateformes air, terre, mer et espace et toutes les classes de performances. Ces équipements associent une grande fiabilité, une très haute précision et une extrême robustesse permettant ainsi d'opérer dans les environnements les plus sévères. L'expertise reconnue de Safran lui a notamment permis d'être sélectionné sur le Rafale, l'A400M, Ariane 6 ou encore les sous-marins nucléaires lanceurs d'engins.

Systèmes de commandes de vol

Leader mondial (1) dans le domaine du contrôle de vol d'hélicoptères civils et militaires, Safran propose des systèmes destinés à alléger la charge du pilote, tout en maintenant un niveau de sécurité maximum, incluant les systèmes de navigation, les pilotes automatiques, calculateurs et actionneurs des commandes de vol. Safran contribue dans ce domaine à de nombreux programmes en cours, notamment l'hélicoptère du futur X6 d'Airbus Helicopters, le KC390 d'Embraer ou encore le MA700 du chinois AVIC.

⁽¹⁾ Source : Safran.

⁽²⁾ MEMS – Micro Electro Mechanical Systems : microsystèmes électromécaniques.

Systèmes d'information embarqués/data management & services

Safran a par ailleurs développé des systèmes d'enregistrement de données de vol de type Aircraft Condition Monitoring System (ACMS). Ces systèmes sont embarqués sur de nombreux porteurs civils d'ATR, Embraer, Boeing et Airbus. Safran réalise également, sous la maîtrise d'œuvre d'Airbus, la passerelle sécurisée entre le cockpit et la cabine du système d'information de l'A380 et de l'A350.

Fort de cette base installée dans de nombreuses compagnies aériennes, Safran développe son offre de service data management Cassiopée à partir des données de vol enregistrées allant de l'analyse des vols (FDM – Flight Data Management) à l'optimisation de la consommation de carburant (SFCO2®) et des coûts d'exploitation et de maintenance.

Autodirecteurs et guidage

Safran combine ses savoir-faire optronique et inertiel en fournissant les autodirecteurs infrarouges des principaux missiles nationaux, notamment Mistral et MICA IR. Le missile MICA IR équipe l'avion de combat Rafale et l'intercepteur Mirage 2000-5.

L'AASM (Armement air-sol modulaire) est une arme air-sol de haute précision, déployable par tous les temps, de jour comme de nuit, qui équipe les avions Rafale de l'armée de l'air et de la marine nationale. Décliné en plusieurs versions et éprouvé lors de nombreuses opérations extérieures, l'AASM intègre plusieurs expertises de Safran : technologie infrarouge et traitement d'image, composants inertiels avec gyromètre à résonateur hémisphérique (GRH) et guidage laser.

Enfin Safran a été sélectionné pour la fourniture des autodirecteurs infrarouges des missiles MMP (1) pour l'armée de terre et anti navires légers FASGW (2) dans le cadre d'une coopération avec le Royaume-Uni.

SUPPORT CLIENT

Le support client avionique de Safran intègre des services à haute valeur ajoutée comprenant la réparation, la livraison des matériels et le soutien technique. L'objectif de satisfaction client passe par l'amélioration continue du TAT (Turn Around Time) pour atteindre les meilleures références de l'industrie et soutenir ainsi de manière compétitive la disponibilité des matériels. Avec une base clients avionique très diverse et à l'échelle mondiale, Safran peut être amené à localiser cette prestation au plus près du client. La performance du support constitue un élément essentiel apportant des revenus durables sur toute la vie des produits avioniques et un élément de fidélisation déterminant dans les nouveaux choix de programmes.

1.3.3.3 Électroniques et logiciels critiques

Safran, au travers des activités de Safran Electronics & Defense, intègre verticalement son électronique embarquée et ses logiciels critiques tant ces technologies sont aujourd'hui stratégiques. Au travers de ses filiales au Canada, en Asie et en Europe, Safran Electronics & Defense renforce son empreinte mondiale auprès de ses clients dans le cadre de développements, ou en tant que centre de réparation et de maintenance.

ÉQUIPEMENTS ÉLECTRONIQUES

Safran Electronics & Defense est spécialiste d'une électronique de plus en plus intégrée pour des environnements difficiles (température, vibration…). La société conçoit et produit des calculateurs embarqués utilisés dans les systèmes de commandes moteurs, de commandes de vol, de freinage, ou de trains d'atterrissage. Ses équipes assurent aussi l'étude et la réalisation de l'électronique de contrôle des convertisseurs de puissance de Safran Electrical & Power (4) ainsi que d'actionneurs électromécaniques. Dans le domaine spatial, Safran réalise notamment des travaux sur le démonstrateur de régulation électronique des débits de propergols des futurs moteurs d'Ariane 6 et de commande électronique des propulseurs plasmiques. Safran maîtrise la réalisation de cartes électroniques et de calculateurs complexes avec un pôle d'excellence industriel fort, grâce notamment à son usine de Fougères.

LOGICIELS CRITIQUES EMBARQUÉS

Safran Electronics & Defense développe des logiciels critiques complexes utilisés dans les systèmes embarqués du Groupe. Ces logiciels sont dits critiques car ils doivent répondre à des normes de certification extrêmement exigeantes en termes de sûreté de fonctionnement en environnement contraint.

Dans ce cadre, ses équipes interviennent sur la déclinaison de spécifications, l'architecture, le codage, la vérification, l'assurance qualité, la gestion de configuration et la certification, avec des ateliers logiciels modernes, sources de gains d'efficacité.

Maintenance et réparation des calculateurs électroniques

Safran Electronics & Defense assure avec ses centres de réparation en France, aux États-Unis et à Singapour la maintenance de ses calculateurs embarqués et de ceux des autres systémiers du Groupe ou de tiers. La société assure également des interventions de réparation et de maintenance des calculateurs ou des cartes pour de nombreuses compagnies aériennes et pour des forces aériennes du monde entier.

Safran Electronics & Defense fournit à l'ensemble des sociétés du Groupe les équipements électroniques et logiciels critiques au meilleur niveau mondial. Elle développe, produit et maintient en service des cartes électroniques et des calculateurs embarqués certifiés de nombreux systèmes, notamment aéronautiques (FADEC (3), inverseurs de poussée, nacelles, trains d'atterrissage, freinage, commandes de vol). Avec ses partenaires, elle a tissé des liens forts et équilibrés au travers de FADEC International (société commune avec BAe Systems) et de FADEC Alliance (société commune entre GE et FADEC International).

⁽¹⁾ MMP : Missiles moyenne portée.

⁽²⁾ FASGW : Future Anti-Surface Guided Weapon.

⁽³⁾ FADEC : Full Authority Digital Engine Control.

⁽⁴⁾ cf. § 1.3.2.3 Chaîne électrique et ingénierie.

1.3.4 Sécurité

En 2016, Safran a annoncé avoir conclu un accord pour la cession de ses activités de détection avec Smiths Group (Royaume-Uni). À la fin de l'exercice, Safran a également conclu un accord pour la cession de ses activités identité et sécurité avec Advent International (États-Unis) propriétaire d'Oberthur Technologies (France) qui est présent dans différents segments du secteur de la sécurité.

Les activités sécurité de Safran se décomposent en deux domaines principaux :

IDENTITÉ ET SÉCURITÉ

Solutions gouvernementales

Solutions commerciales

Sécurité publique

DÉTECTION

Détection d'explosifs, de substances dangereuses ou illicites par tomographie X et diffraction X Détection et analyse de traces d'explosifs, de substances dangereuses ou illicites par technologies de spectrométrie

Safran, au travers de sa filiale Safran Identity & Security, est un des leaders mondiaux des solutions d'identité et de sécurité. Les activités du Groupe dans ces domaines sont soutenues par le développement de nouveaux besoins de sécurité et d'authentification générés par un monde de plus en plus numérique et connecté. Safran s'appuie sur un renforcement constant de l'offre technologique accompagné d'une politique de partenariats et d'acquisitions ciblées.

Safran maîtrise toutes les technologies de la chaîne de la sécurité dans les domaines de la biométrie, de la sécurité embarquée, de la cryptographie, de l'authentification forte, des techniques d'impression sécurisée, de l'analyse des données et de la détection d'explosifs et de substances illicites. Ces technologies lui sont nécessaires pour accéder aux marchés clés visés.

Safran est présent dans la sécurité au travers de Safran Identity & Security dont l'activité est répartie essentiellement hors de France et dont les principales filiales sont :

• Morpho Detection, LLC (États-Unis), pour la détection d'explosifs et de substances illicites ;
• Morpho Cards GmbH (Allemagne), pour les cartes à puce et les services de confiance associés ;
• Morpho B.V. (Pays-Bas), pour l'impression de documents d'identité sécurisés, en particulier les passeports ;
• MorphoTrust USA, LLC (États-Unis), pour gérer, sous accord de Proxy avec le gouvernement des États-Unis, les activités américaines issues de L-1 Identity Solutions liées à la délivrance aux États-Unis de documents d'identité tels les permis de conduire, des services d'enrôlement biométrique pour contrôle d'habilitation ainsi que les projets sensibles conduits pour le gouvernement des États-Unis ;
• MorphoTrak, LLC (États-Unis), qui soutient le développement de Morpho aux États-Unis dans le domaine de la biométrie, en particulier pour les marchés des polices locales et d'État.

1.3.4.1 Identité et sécurité

Principales caractéristiques du secteur

Safran est actuellement un des principaux acteurs mondiaux sur le marché de la biométrie regroupant les solutions pour l'identification civile ou criminelle, la production des documents d'identité, les terminaux, les systèmes automatiques d'identification biométrique ainsi que les services d'enrôlement.

Secteur Identité

La gestion de l'identité civile pour les gouvernements regroupe les services d'enregistrement biométrique, la délivrance de documents d'identité, les systèmes automatiques de traitement de données biométriques, les solutions de vérification ainsi que les plateformes de services d'identité numérique. Le secteur de l'identité civile connaît une demande soutenue en raison du développement :

• des solutions de délivrance et de vérification de passeports biométriques et autres documents d'identité électroniques (carte d'identité, carte de santé…) à l'échelle mondiale ;
• de nouvelles utilisations de ces documents comme par exemple la création d'une identité numérique permettant d'accéder de manière sécurisée aux services publics et privés sur Internet.

Safran est présent sur le marché fortement concurrentiel de l'identité civile. Les principaux acteurs industriels concurrents de Safran sur ce marché sont Gemalto (Pays-Bas), Giesecke & Devrient (Allemagne) et HID Global/Assa Abloy (Suède).

Les solutions d'identité pour le domaine commercial couvrent la sécurité des transactions et l'identité numérique notamment pour les applications télécom, les applications bancaires, les transports et l'accès sécurisé aux réseaux d'entreprise et à Internet.

Safran est un acteur majeur du marché de l'identité numérique. Parmi les principaux concurrents rencontrés dans ce marché en France et à l'international on peut citer : Gemalto, Oberthur Technologies, Giesecke & Devrient, ATOS (France) et HID Global/ Assa Abloy.

Secteur sécurité

Les activités de sécurité publique reposent principalement sur l'identification biométrique ainsi que sur des systèmes d'analyse automatisée de données vidéo et de données PNR (Passenger Name Record) pour les voyageurs aériens.

Les systèmes d'identification automatique par empreintes digitales (AFIS), les plateformes multi-modales (empreintes, iris, visage) et les stations d'enrôlement biométrique pour les applications de police scientifique représentent un marché sur lequel Safran est présent. Les principaux concurrents de Safran sur ce secteur sont notamment NEC (Japon), 3M (États-Unis) et CrossMatch (États-Unis). C'est un marché essentiellement guidé par le niveau de performance technique des systèmes (taux et rapidité d'élucidation des crimes, interopérabilité et facilité d'usage).

L'évolution des risques génère de nouveaux besoins de sécurité, notamment dans le cadre du contrôle aux frontières (programmes américains et européens de contrôle d'entrée/sortie), et un renforcement des moyens de surveillance et de protection des sites sensibles.

Dans le domaine aéroportuaire, la tendance continue au renforcement de la sécurité a permis un engagement fort et conjoint de nombreux acteurs : autorités aéroportuaires, compagnies aériennes et administrations, aviation civile, police aux frontières et douanes. Sur ce marché, Safran coopère avec toutes les organisations nationales et internationales qui ont une influence sur le développement des nouvelles technologies dans le secteur aérien afin d'offrir des solutions visant à faciliter et à rendre plus sûr le voyage aérien tout en apportant plus de confort aux passagers. Le marché de la sécurité aéroportuaire et de l'analyse des données passagers PNR regroupe de nombreux acteurs. Parmi les principaux concurrents rencontrés dans ce marché on peut citer : SITA (Belgique) et ARINC (États-Unis).

Produits et programmes du Groupe

Les activités d'identité de Safran englobent à la fois les solutions civiles pour les gouvernements ainsi que les solutions commerciales pour les institutions financières, les télécommunications et les entreprises.

Solutions gouvernementales

Les prestations fournies aux gouvernements par Safran comprennent l'enregistrement des populations et la constitution de listes électorales, la production et la personnalisation des documents d'identité (cartes d'identité, cartes d'électeur, passeports, cartes de santé, permis de conduire…) et la gestion du cycle de vie des documents. Le développement généralisé du numérique et le besoin de dématérialisation de nombreux services étatiques créent de nouvelles opportunités dans le domaine des documents électroniques où Safran a développé une offre complète de solutions et services.

Ainsi, afin d'aider les gouvernements et administrations à sécuriser leurs services en ligne (déclaration fiscale, suivi de prestations sociales, etc.), Safran fournit des plateformes de services d'identité numérique. Ces plateformes permettent l'enregistrement sécurisé du citoyen pour lutter contre l'usurpation d'identité, l'authentification forte, la signature numérique et l'archivage en ligne pour préserver et garantir l'intégrité ainsi que la valeur probante des données au cours du temps.

Solutions commerciales

Dans le domaine bancaire, Safran fournit une gamme complète et innovante de solutions de sécurisation des paiements comprenant les technologies de cartes à puce, les composants de sécurité sur mobile, la solution de paiement mobile HCE (Host Card Emulation) et les solutions d'authentification forte multi-facteurs.

Grâce à son réseau étendu de centres de production et de personnalisation, Safran compte parmi ses clients les plus grandes banques, notamment en Europe, en Amérique latine et en Asie. Ce secteur est aujourd'hui porté d'une part par la migration mondiale, y compris aux États-Unis, des cartes à piste vers les cartes à puce conformes à la norme EMV (Europay MasterCard Visa) et d'autre part par la mise en œuvre des technologies sans contact. Ces deux technologies renforcent la sécurité des transactions et réduisent la fraude tout en améliorant le confort d'utilisation pour les clients.

Safran accompagne également les banques dans le monde numérique en les aidant à sécuriser les opérations dématérialisées (banque en ligne, commerce électronique, contractualisation en ligne, etc.). Le Groupe offre ainsi des solutions de gestion de l'identité numérique éliminant les risques liés à l'utilisation frauduleuse des informations personnelles en ligne. Les clients peuvent ainsi renforcer leurs processus d'authentification et sécuriser toutes les étapes d'un paiement mobile : identification, signature électronique et authentification multi-facteurs, dont l'authentification biométrique, de plus en plus recherchée grâce à son niveau de sécurité élevé et sa simplicité d'utilisation.

Sur le marché de la sécurité des télécommunications, Safran propose un large éventail d'éléments sécurisés et de services dont une gamme étendue de cartes SIM, la gestion des abonnements, des solutions pour le NFC (Near Field Communication) qui permet de s'identifier grâce à son téléphone, le machine-to-machine (M2M) assurant notamment le suivi d'une flotte de véhicules équipés de modules GSM ou encore l'identité numérique qui transforme la carte en outil d'authentification sur Internet. S'appuyant sur une chaîne logistique mondiale, Safran fournit les plus grands opérateurs de téléphonie mobile mondiaux, comme notamment Orange (France), AT&T (États-Unis), Deutsche Telekom (Allemagne), Telefonica (Espagne), Vodafone (Royaume-Uni) et T-Mobile (Allemagne).

Les compétences en gestion d'identité numérique et en services de confiance (systèmes d'authentification forte en ligne et de signature électronique, etc.) permettent à Safran de répondre également aux besoins du secteur industriel tels que le contrôle d'accès physique et logique, la protection et confidentialité des données, la traçabilité des documents et les preuves de transactions ainsi que l'archivage à valeur probante.

Sécurité publique

Les activités de sécurité publique de Safran englobent des solutions d'identification de personnes ou d'identification de menaces, de sécurisation et de facilitation du contrôle aux frontières, notamment dans le domaine du voyage aérien, et de protection des sites sensibles ou à fort trafic.

Les solutions d'identification biométrique développées par Safran sont basées sur des stations d'enregistrement biométrique permettant la capture des empreintes digitales, du réseau veineux, du visage, de l'iris ou une combinaison de ces biométries. Pour aider à la résolution d'affaires criminelles, Safran fournit aux services de police, de gendarmerie et aux autorités judiciaires des systèmes de reconnaissance automatique d'empreintes digitales (AFIS), de reconnaissance faciale ou d'ADN rapide. Pour répondre aux besoins croissants en mobilité, interopérabilité et vitesse d'analyse, Safran introduit de nouveaux terminaux pour l'identification sur le terrain et déploie ses systèmes d'identification sur le Cloud.

Pour assurer la sécurité dans les aéroports et les lieux de passages aux frontières, Safran fournit un ensemble de solutions. Cellesci incluent le contrôle automatique de l'identité des passagers par authentification avec les données biométriques du passeport électronique, un système commun européen de visas Schengen et de visas pour les demandeurs d'asile ainsi que la vérification des données des passagers aériens (PNR).

Les compétences de Safran en analyse d'image sont appliquées notamment aux systèmes et services de sécurité des transports, en particulier pour la sécurité routière. Dans ce domaine, les produits de Safran couvrent l'ensemble des besoins en matière de contrôle des règles de sécurité (notamment vitesse instantanée ou moyenne, signalisation) incluant des solutions manuelles et des systèmes numériques entièrement automatisés. Pour répondre aux besoins de traitement de grandes quantités de vidéos, Safran développe des solutions qui permettent de réduire significativement le temps passé à l'analyse par les enquêteurs notamment grâce à un logiciel de reconnaissance faciale et à des fonctions d'analyse vidéo performantes.

1.3.4.2 Détection

Principales caractéristiques du secteur

Le secteur comprend l'ensemble des solutions de détection de menaces de type CBRNE (Chimique, biologique, radiologique, nucléaire et explosifs) ainsi que la détection d'autres produits illicites. Ces équipements et systèmes contribuent à la sécurité des aéroports, du transport aérien (passagers et fret), du passage de toutes frontières maritimes ou terrestres ainsi qu'à la sécurisation de sites ou événements sensibles.

Sur le marché des équipements de contrôle de bagages de soute par tomographie X, Safran détient près de 50 % de part de marché (1). Les principaux concurrents de Safran sont : L3 Communication (États-Unis), Leidos/Reveal (États-Unis), Smiths Detection, OSI/Rapiscan (États-Unis) et Nuctech (Chine). Dans le domaine de l'analyse de traces d'explosifs, Safran présente une des offres les plus complètes et les plus performantes et a comme principaux concurrents Smiths Detection, Thermo Fisher Scientific (États-Unis), Bruker (États-Unis) et Implant Sciences (États-Unis).

Produits et programmes du Groupe

Safran est principalement actif dans le domaine de la sécurité du transport aérien et fournit des solutions d'inspection automatique des bagages en soute (Explosive Detection Systems – EDS) ainsi que des solutions d'inspection à base d'équipements d'analyse de traces d'explosifs (vapeurs ou particules) afin de lever le doute sur les bagages, les personnes ou le fret aérien. Safran maîtrise plusieurs technologies clés de détection comme la tomographie informatisée 3D par rayons X, la spectrométrie par diffraction de rayons X et la spectrométrie à mobilité ionique. La spectrométrie de masse est venue compléter ce portefeuille de technologies disponibles dans les domaines où la sensibilité et la précision sont des besoins clés.

1.4 POSITION CONCURRENTIELLE

Safran est présent sur des marchés internationaux de haute technologie dans les domaines de l'aéronautique, de la défense et de la sécurité.

Dans tous ces domaines, Safran fait face à des concurrents tant globaux que de niche sur certains de ses marchés.

Le Groupe œuvre dans le respect absolu des règles de concurrence applicables dans tous les pays où il opère afin de se conformer aux dispositions spécifiques régissant la concurrence propres à l'organisation de chaque marché.

Détection d'explosifs, de substances dangereuses ou illicites par tomographie X et par diffraction X

Cette activité est essentielle pour les systèmes automatiques de détection comme les tunnels à bagages de grand diamètre destinés aux aéroports. Les tomographes CTX 5800 et 9800 sont au standard européen, le standard 3. Cette activité fournit en outre des solutions uniques de détection automatique combinant la tomographie et la diffraction X, permettant d'obtenir les meilleures capacités de détection tout en réduisant significativement les taux de fausses alarmes.

Détection et analyse de traces d'explosifs, de substances dangereuses ou illicites par technologies de spectrométrie

Ces équipements fixes ou mobiles détectent et identifient les traces de vapeurs d'explosifs ou produits interdits par spectrométrie à mobilité ionique ou spectrométrie de masse. La gamme étendue permet de s'adapter aux besoins d'utilisateurs multiples et d'environnements divers. Ils sont déployés dans le monde entier par tous types de services de sécurité (poste inspection filtrage des aéroports, sécurité civile, prisons, police, douanes…), pour des applications de contrôle aux frontières (fret aérien, bagages de soute, passagers et bagages cabine) et de protection de sites ou événements sensibles. La solution Itemiser 4DX (ETD), conçue pour détecter des traces d'explosifs, offre des capacités de détection avancées et facilitées par une source ITMS™ (spectromètre de mobilité à piégeage d'ions) non radioactive. Optimisée pour une plus grande simplicité d'utilisation et plus de mobilité, son exploitation est facilitée par l'élimination des contraintes réglementaires liées au transport et à la détention de source radioactive.

Afin de mobiliser suffisamment de ressources et de partager les risques industriels de programmes innovants et onéreux, les acteurs de l'industrie aéronautique peuvent être amenés à s'associer au sein de partenariats pour permettre le développement et la mise au point de technologies, de produits et/ou de services nouveaux. Ainsi certains acteurs, bien que concurrents, sont susceptibles de coopérer entre eux dans le cadre d'un programme aéronautique donné.

⁽¹⁾ Source : Safran.

1.5 RECHERCHE ET DÉVELOPPEMENT

L'activité de Safran est une activité de haute technologie et à forte valeur ajoutée. Qu'il s'agisse de moteurs ou d'équipements aéronautiques, de matériels de défense et de sécurité, les niveaux de technologie recherchés sont élevés ainsi que les niveaux de fiabilité exigés, en raison de la criticité des applications. Pour atteindre cet objectif, Safran fait appel aux expertises les plus pointues dans différents domaines (mécanique, matériaux métalliques ou composites, systèmes énergétiques et propulsifs, aérodynamique, combustion, thermodynamique, électrotechnique, électronique et capteurs, traitement du signal, technologies numériques, modélisation et simulation). La recherche et technologie (R&T) couvre l'ensemble des activités d'études, de recherches et de démonstrations technologiques qui assurent au Groupe la maîtrise des savoir-faire lui permettant de développer ses produits avec un risque, un délai et un coût minimal.

Plus en aval, la recherche et développement (R&D) correspond à la conception du produit, la fabrication des prototypes, les essais de mise au point et les essais de qualification servant à démontrer que le produit satisfait aux spécifications du client et aux réglementations applicables.

Entre R&T et R&D, afin d'accélérer l'émergence de nouvelles activités s'appuyant sur des concepts innovants, la direction de l'Innovation agit en support des sociétés pour identifier, réaliser et valider des démonstrateurs ciblés (Proof of Concept) permettant de raccourcir les délais de développement des matériels et satisfaire aux objectifs de time-to-market.

Des enjeux majeurs orientent la R&T et les projets d'innovation du Groupe : les budgets importants qui y sont consacrés sont en rapport direct avec les positions occupées actuellement par Safran sur ses marchés ou celles visées à terme. Ensemble, ces activités de recherche, technologie, innovation et développement sont fondamentales pour la mise en œuvre de la stratégie du Groupe et montrent l'importance accordée à la préparation de l'avenir et au développement de nouveaux produits et programmes.

Dans le cadre de la politique R&T du Groupe, chaque société définit le programme de ses recherches, ce qui lui permet de se concentrer sur ses objectifs. Parallèlement, le développement des synergies technologiques est un effort permanent dans le Groupe.

Le pilotage de la R&T repose sur des feuilles de route en rapport avec les enjeux stratégiques des sociétés du Groupe : dans ces feuilles de route sont documentés le positionnement concurrentiel visé à différents horizons et les démonstrations technologiques correspondantes ainsi que les leviers utiles pour leur réalisation en termes de partenariats externes et de synergies internes. Elles sont analysées et font l'objet de recommandations de la part des experts du Groupe dont l'action se déploie selon un processus annuel.

En 2015 le Groupe a inauguré Safran Tech, son centre de R&T situé à proximité de Paris sur le plateau de Saclay, dans le premier pôle scientifique et technologique de France. Les premières équipes ont été créées et montent en régime pour constituer une force de 300 chercheurs organisée en six pôles : énergie et propulsion, matériaux et procédés, technologies des capteurs et de leurs applications, systèmes électriques et électronique, traitement du signal et de l'information, ainsi que modélisation et simulation. Safran Tech pilote en outre des plateformes rassemblant des équipements spécifiques pour le développement de matériaux et procédés de nouvelle génération : Safran Composites, Safran Advanced Turbine Airfoils, Fabrication Additive et Safran Ceramics.

Avec Safran Tech, le Groupe a fait le choix d'intensifier et mutualiser ses efforts de R&T sur les grandes ruptures technologiques. Safran Tech apporte une nouvelle dimension à la R&T du Groupe en favorisant l'innovation ouverte. Universités, organismes publics mais aussi partenaires industriels et start-up innovantes travaillent en collaboration avec les équipes du Centre dans des laboratoires communs ou sur des plateformes partagées, constituant ainsi un ensemble scientifique de premier plan, créatif, connecté et ouvert sur le monde extérieur.

1.5.1 Les grands axes technologiques

1.5.1.1 La performance de la propulsion

Les objectifs de performance de la propulsion et les contraintes d'acceptabilité des futurs moteurs aéronautiques résultent des travaux menés au sein d'ACARE (1). Par rapport aux niveaux affichés au titre de l'année 2000, plusieurs horizons ont été considérés : pour 2020 une réduction de la consommation de carburant de 20 %, une baisse des émissions polluantes de 60 % et une diminution du bruit perçu par moitié constituent les objectifs pour la propulsion aéronautique, alors qu'à plus long terme, pour le milieu du XXIe siècle, l'ambition d'un système de transport aérien ayant réduit ses émissions de gaz à effet de serre (GES) de 75 %, celles de d'oxyde d'azote (NOx) de 90 %, et ses niveaux de bruit de 65 %, figurent dans le document de prospective Flight Path 2050.

La feuille de route du Groupe pour la propulsion du futur au travers de sa filiale Safran Aircraft Engines est structurée selon deux étapes technologiques :

•le LEAP, moteur turbofan à très grand taux de dilution, intègre, pour ce qui concerne les modules de responsabilité Safran Aircraft Engines dans CFM International, des technologies avancées comme une soufflante allégée très innovante en matériau composite et une turbine basse pression à rendement élevé. Ce moteur, entré en service en 2016, apporte des améliorations déterminantes dans la ligne d'ACARE 2020, notamment en termes de consommation de carburant. Il a été sélectionné par Airbus pour l'A320neo, par Boeing pour le 737 MAX et par COMAC pour le C919, et a obtenu les trois certifications correspondantes. Des travaux de R&T sont d'ores et déjà engagés pour assurer l'amélioration continue de ses performances sur le long terme ;

•la deuxième étape intègre un niveau d'innovation plus ambitieux dans la ligne de Flight Path 2050 dont les objectifs imposent des ruptures dans l'architecture des moteurs. À cet effet, plusieurs voies sont explorées telles que le concept d'open rotor, mais aussi des architectures carénées à très fort taux de dilution. Ces concepts ont fait l'objet d'explorations poussées dans le cadre de programmes nationaux et de programmes européens du septième PCRD (2) qui se poursuivent dans le cadre du huitième PCRD – Horizon 2020 (H2020), en particulier celui de la Joint Technology Initiative Clean Sky.

⁽¹⁾ ACARE : Advisory Council for Aeronautics Research in Europe.

⁽²⁾ PCRD : Programme-Cadre pour la recherche et le développement technologique.

La réflexion amont sur les futures configurations de propulsion d'aéronefs fait également l'objet de coopérations avec le monde scientifique et académique. C'est dans ce but que Safran s'est positionné comme fondateur de la chaire AEGIS avec l'ISAE-SupAero.

Les turbines d'hélicoptères sont également soumises à des impératifs de réduction de la consommation et de moindre impact environnemental. Afin de répondre aux besoins futurs de ce marché, le Groupe au travers de sa filiale Safran Helicopter Engines a initié des programmes technologiques ambitieux : plusieurs technologies développées dans le cadre du programme TECH800 ont été adoptées sur le moteur Arrano sélectionné en source unique par Airbus Helicopters pour équiper son nouvel appareil H160. Par ailleurs, un démonstrateur baptisé TECH 3000, dont les essais des parties haute pression ont débuté en 2016, permettra de valider de nouveaux concepts et technologies spécifiques à la gamme des moteurs de 3 000 shp destinés aux hélicoptères de 11 à 14 tonnes. Cette stratégie de progrès technologiques prend appui sur des études en collaboration avec tous les clients du Groupe pour identifier des innovations dans le domaine de l'intégration motrice, telles que des concepts d'architecture énergétique hybride.

Le besoin d'alléger les avions, les hélicoptères et leurs équipements induit un recours accru aux matériaux composites. Les moteurs et équipements de Safran, qu'il s'agisse de nacelles, de trains d'atterrissage ou de freins, se caractérisent par des sollicitations très fortes et notoirement plus sévères que celles concernant d'autres parties de l'avion, telle que la cellule. Pour développer ces solutions, le Groupe a créé un centre Safran Composites désormais rattaché à Safran Tech, qui dispose des moyens et compétences nécessaires pour les composites à matrice organique. Les composites thermostructuraux dont l'introduction sur les moteurs aéronautiques est un enjeu majeur, font l'objet de travaux de recherche importants au sein de Safran Ceramics, centre de compétences du Groupe pour ces technologies. Ces recherches ainsi que celles relatives aux nouveaux alliages métalliques, aux revêtements plus performants et respectueux du règlement européen REACh (1), sont coordonnées par la direction Matériaux et procédés de Safran. Deux plateformes sont en cours d'équipement pour développer les nouvelles techniques de fonderie monocristalline nécessaires aux moteurs et la fabrication additive qui ouvre des voies prometteuses tant dans la conception que dans la production et la réparation de composants mécaniques.

Afin d'accroître la compétitivité et garantir la pérennité de la filière des lanceurs spatiaux européens, Safran a finalisé en juin 2016 l'apport de ses activités dans le domaine des lanceurs à ASL. Les recherches réalisées par Safran au cours des dix dernières années dans le domaine de la propulsion fusée, ont ainsi contribué à l'obtention en 2016 de l'attribution par l'ESA du contrat Ariane 6 à ASL. Ce programme majeur donnera à l'Europe une indépendance et une capacité d'accès à l'espace rénovée pour les prochaines décennies.

1.5.1.2 L'avion plus électrique

La mutation vers un recours accru à l'énergie électrique pour les différents systèmes et actionneurs, entamée sur les programmes A380 et Boeing 787, se poursuit et sera un trait distinctif de la future génération d'avions court et moyen-courriers. Elle trouve tout son sens grâce à une optimisation énergétique globale de l'avion dont le périmètre englobe la production d'énergie et son utilisation pour les fonctions propulsives et non propulsives. Face à cet objectif Safran met en œuvre toutes ses compétences de motoriste et d'équipementier lui permettant d'explorer un spectre

de solutions très vaste dans le but de rendre les futurs aéronefs plus compétitifs en termes de performances, de fonctionnalités et de coût de possession.

Parmi les compétences mises en œuvre on retiendra celles de la chaîne électrique désormais entièrement réunies au sein de Safran Electrical & Power qui permet au Groupe à la fois de disposer des meilleures technologies de génération, de conversion et de transport électrique et d'aborder la chaîne électrique globale d'un aéronef en tant que système.

En vue de l'optimisation visée, la génération d'énergie est abordée sous toutes les formes possibles, du prélèvement mécanique sur les moteurs, à l'APU dans ses solutions hybrides pouvant combiner turbine, piles à combustibles et batteries, auxquelles concourent plusieurs sociétés du Groupe : Safran Electrical & Power, Safran Power Units, Safran Aircraft Engines et Safran Helicopter Engines. Enfin c'est un pôle spécifique de Safran Tech qui a pour mission de développer les outils de simulation nécessaires à l'évaluation des architectures globales énergétiques et propulsives les plus avancées.

À cet effet le Groupe mène avec les avionneurs plusieurs programmes technologiques dans un cadre européen ou français. En outre cet effort s'accompagne de nombreuses coopérations d'une part académiques, avec une quinzaine de laboratoires du CNRS, et d'autre part technologiques avec des partenaires comme Alstom (France), Schlumberger (États-Unis), Schneider Electric (France), Valeo (France), chacun étant reconnu en pointe pour l'électrotechnique dans son secteur.

1.5.1.3 L'avionique

LA NAVIGATION

Les marchés de navigation aérienne, terrestre, navale, satellitaire et des armements sont en développement et en mutation : l'intégration des mobiles dans des ensembles coopératifs, les besoins croissants d'autonomie, le nécessaire continuum entre sol et bord au moyen de liaisons sécurisées sont des moteurs du renouvellement de la demande et des technologies associées. Cette stratégie s'appuie en particulier sur la technologie originale et de rupture du GRH (2) dont les caractéristiques permettent de concevoir et réaliser des équipements de navigation et armements dont les performances sont au meilleur niveau mondial et les coûts compétitifs. Le Groupe avec sa filiale Safran Electronics & Defense et le pôle capteur de Safran Tech poursuit en outre le développement d'accéléromètres et de gyromètres en technologies MEMS pour les applications portables de géolocalisation. C'est aussi cette compétence en systèmes de navigation à haute intégrité qui permet à Safran Electronics & Defense de se positionner comme acteur de référence dans la navigation des drones.

L'ÉLECTRONIQUE ET LES LOGICIELS CRITIQUES

Les technologies d'électronique embarquée en ambiances sévères sont au cœur de nombreux produits du Groupe : Safran Electronics & Defense mène d'ambitieux travaux sur des architectures de calculateurs basés sur des processeurs plus performants et sur des packagings de composants adaptés aux environnements plus chauds des systèmes des avions futurs. En matière d'ingénierie des systèmes, le Groupe a entrepris l'harmonisation de ses processus : un atelier de développement des logiciels moderne a été développé et est déployé sur l'ensemble du Groupe.

⁽¹⁾ REACh : Registration, Evaluation and Authorisation of Chemicals. (2) GRH : Gyromètre résonnant hémisphérique.

1.5.1.4 Les nouveaux services

Le rôle croissant des services dans l'activité du Groupe implique un effort d'innovation. La mise en œuvre de techniques de diagnostics et de pronostics sur l'état des équipements ou systèmes des avions ou hélicoptères apporte de la valeur aux utilisateurs des produits Safran, que ce soit au niveau opérationnel pour optimiser leur maintenance ou en support à la gestion d'une flotte pour évaluer sa valeur résiduelle. Dans ce but le Groupe développe l'outil Monitoring Services de gestion des données d'exploitation des matériels en flottes, dont le déploiement a débuté sur les hélicoptères.

Les techniques d'extraction d'informations à partir des données massives collectées par ce biais (Big Data) sont un vecteur de développement de services plus agiles et mieux orientés vers la création de valeur chez les exploitants d'aéronefs dont Safran offre d'accélérer le déploiement grâce aux équipes de Safran Analytics implantées sur le site de Safran Tech.

1.5.1.5 Les technologies duales

Au sein du Groupe, sur les bases des technologies de l'optronique et des TIC (1), Safran Electronics & Defense prépare les innovations qui concourront à une plus grande efficacité opérationnelle des forces terrestres, aériennes et navales. Les besoins vont de l'imageur opérant dans une ou plusieurs gammes de longueur d'ondes jusqu'à des chaînes complètes de traitement d'image assurant la veille, la détection, l'identification, la conduite de tir et l'autoprotection. Pour obtenir des solutions intégrées de perception du champ de bataille et d'aide au combattant, les technologies de capteurs infrarouges (IR) ou d'intensification de lumière sont aussi combinées dans les équipements ou systèmes avec d'autres fonctionnalités telles que la géolocalisation ou l'analyse de données.

Pour les capteurs infrarouges, Safran s'appuie sur les technologies de Sofradir, filiale commune avec Thales. Le transfert des technologies de capteurs IR de ses deux actionnaires permet à Sofradir d'offrir une des gammes les plus étendues au niveau mondial. Dans le but d'élargir ses sources technologiques sur d'autres familles de capteurs et leur intégration dans des systèmes intelligents, Safran s'investit dans un partenariat avec Valeo portant sur les technologies de véhicules autonomes. Les deux entreprises soutiennent également une chaire à l'École des Mines de Paris.

1.5.2 Partenariats scientifiques et techniques

Pour mettre en œuvre sa stratégie de R&T, Safran prend appui sur des partenariats qui lui apportent expertises scientifique et technologique. Ainsi sont réunies les deux conditions du succès : la perception des besoins avérés ou latents des marchés par le contact client et l'ouverture sur l'univers de plus en plus complexe et multidisciplinaire de la science et de la technologie.

Depuis 2009 Safran est assisté par un conseil scientifique présidé par le Professeur Mathias Fink et rassemblant huit personnalités scientifiques de rang mondial couvrant les grandes disciplines en rapport avec les activités du Groupe. Ce conseil se réunit tous les trois mois et émet en particulier des recommandations sur la structuration et la qualité des collaborations scientifiques du Groupe.

Pour les premiers échelons de la R&T, Safran a construit en France un réseau de partenaires scientifiques au sein de la recherche universitaire ou appliquée. Ainsi Safran met en œuvre des accords cadre avec l'ONERA (2), le CEA (3) et le CNRS (4), ce qui lui assure l'accès au meilleur patrimoine scientifique français. Le Groupe entretient des partenariats sur le long terme avec de nombreux établissements de recherche et d'enseignement supérieur qui font de certains de leurs laboratoires de véritables pôles externes de recherche et qui concourent au recrutement des meilleurs talents : ainsi Safran finance les travaux de quelques 186 CIFRE (Conventions industrielles de formation par la recherche) et DRT (Diplôme de recherche technologique), anime plusieurs réseaux thématiques internationaux sur des enjeux clés (aérodynamique, combustion, réduction du bruit, mécanique, numérique…) et apporte son concours à cinq chaires. Safran s'est fortement engagé dans la création de trois IRT (5). Safran est aussi un acteur majeur de plusieurs pôles de compétitivité, en particulier de System@tic, d'Aerospace Valley et d'ASTech.

Safran est actif dans les instances et programmes de l'Union européenne. Depuis 2008 Safran prend une part active dans les activités de la Joint Technology Initiative « Clean Sky » qui réunit les acteurs les plus importants de la R&D aéronautique et la Commission européenne autour de plateformes de démonstration portant sur les cellules, les moteurs et les systèmes. En 2014, Safran a œuvré au renouvellement jusqu'en 2024 de ce partenariat Public-Privé : « Clean Sky 2 » est désormais opérationnelle.

Safran poursuit de nombreuses collaborations de recherche à l'international avec des laboratoires universitaires en Europe, aux États-Unis, à Singapour et en Inde. Des initiatives destinées à accompagner le développement international du Groupe sont également menées dans des pays investissant dans les technologies aéronautiques tels que par exemple le Brésil ou le Maroc.

La propriété intellectuelle des travaux collaboratifs est définie contractuellement au démarrage des projets entre les partenaires. Le principe généralement admis est que la propriété intellectuelle est dévolue aux partenaires qui les ont menés ou cofinancés, et que dans tous les cas Safran bénéficie a minima des droits d'exploitation dans son domaine.

⁽¹⁾ TIC : Technologies de l'information et des communications.

⁽²⁾ ONERA : Office national d'études et de recherches aérospatiales.

⁽³⁾ CEA : Commissariat à l'énergie atomique et aux énergies alternatives.

⁽⁴⁾ CNRS : Centre national à la recherche scientifique.

⁽⁵⁾ IRT : Instituts de recherche technologique créés dans le cadre du Programme d'investissement d'avenir (PIA).

1.5.3 Innovation et propriété intellectuelle

L'innovation est au cœur de la stratégie de Safran : la compétitivité de ses produits repose en grande partie sur l'intégration réussie de rupture ou différenciation technologique apportant au client un avantage décisif. Plusieurs exemples suffisent à démontrer la capacité de Safran à produire des innovations de rupture dans des domaines aussi variés que le roulage électrique, l'aube fan composite, le gyroscope à résonance hémisphérique (GRH), etc. La mise en place d'une démarche de « preuves de concept », associant étroitement les sociétés du Groupe, constitue une organisation efficace et performante : c'est en particulier le cas dans les projets à fort potentiel de la direction de l'Innovation. Par ailleurs Safran s'attache à développer l'innovation collaborative avec ses fournisseurs ainsi qu'avec les start-up en relation avec le Groupe. Cette capacité à identifier puis à mettre en pratique des coopérations efficaces avec des partenaires extérieurs permet à Safran d'intégrer les meilleures pratiques pour proposer des solutions innovantes et matures dans des délais réduits.

Le développement de l'expertise technique est aussi un élément stratégique pour préparer les défis technologiques de demain. La mise en place d'un processus de définition des besoins d'expertise dans les sociétés et à l'échelle du Groupe permet d'anticiper les renouvellements et la formation de nouveaux experts.

La propriété intellectuelle revêt une importance croissante dans un contexte de globalisation des marchés et de concurrence qui s'intensifie. Elle répond à un besoin opérationnel en renforçant et sécurisant les positions commerciales de Safran. Le dynamisme dans la créativité et la capacité des équipes à innover sont démontrés par le nombre de brevets déposés : au cours de l'année 2016, plus de 850 demandes de brevets ont été déposées dans le monde en légère baisse par rapport à 2015 compte tenu du changement de périmètre dans le domaine spatial. Cette performance positionne le Groupe parmi les tout premiers

déposants français (1). Safran est également classé parmi les 100 entreprises et organismes de recherche les plus innovantes au monde par l'agence Thomson Reuters. Au total, le portefeuille du Groupe rassemble plus de 30 000 titres de propriété intellectuelle à travers le monde, confortant sa position dans ses domaines d'activité.

Outre la protection par les brevets, l'internationalisation de Safran et son engagement dans des partenariats ont amené le Groupe à accorder une grande importance à la question de la maîtrise des transferts technologiques et à définir une politique précise en la matière.

Certains transferts peuvent être indispensables pour accéder aux marchés. Les technologies concernées, qui n'appartiennent pas au cœur technologique, doivent être très clairement identifiées, valorisées à leur juste prix et structurées dans un partenariat de long terme. En aucun cas de tels partenariats ne doivent limiter la capacité future de différenciation technologique du Groupe.

Dépendance

Safran n'a pas identifié de dépendance à des brevets, licences, contrats industriels, commerciaux ou financiers, ou de nouveaux procédés de fabrication susceptibles d'avoir une influence sensible sur le Groupe.

Il existe des risques de retards de production et de surcoûts pour Safran en cas de défaillance de fournisseurs et partenaires tels que décrits au § 4.2.2.1 du présent document de référence (risques liés aux fournisseurs et partenaires).

1.5.4 Safran Corporate Ventures et relations avec les start-up

Safran Corporate Ventures est la filiale de Safran destinée au financement en fonds propres de start-up innovantes. S'insérant dans la stratégie d'innovation et de transformation du Groupe, Safran Corporate Ventures vise principalement à accompagner les start-up innovantes dans les domaines :

• des composants aéronautiques embarqués (électronique, logiciel, connectivité, capteurs, énergie embarquée, hybridation électrique, cybersécurité embarquée) ;
• des matériaux avancés (nanotechnologies, procédés de fabrication innovants, matériaux composites, céramique, contrôle non destructif) ;
• de l'industrie du futur (fabrication additive, réalité augmentée, réalité virtuelle, Internet des objets pour l'industrie, robotique) ;
• des nouveaux services et des nouvelles plateformes volantes (services de maintenance à bas coût, analyses de données, aviation personnelle à la demande, drones).

En septembre 2016, Safran a annoncé son entrée au capital de Diotasoft. Cette start-up édite des solutions de réalité augmentée destinée au monde de l'industrie (marchés de l'automobile, de l'aéronautique et de l'énergie/chimie). Sa suite de logiciels permet d'optimiser les opérations de production, de réparation ou de contrôle qualité. Cette entrée au capital de Diotasoft est la troisième prise de participation de Safran dans une start-up.

Courant 2016 le Groupe a augmenté sa participation minoritaire dans le capital de Krono Safe, société dans laquelle Safran avait pris une participation en 2015.

Par ailleurs, tout au long de l'exercice, une dizaine de partenariats entre des sociétés du Groupe et des start-up a été mise en place.

Enfin en 2016, Safran a été un des partenaires d'Hello Tomorrow, symposium international destiné aux start-up technologiques innovantes.

(1) Troisième au classement INPI d'avril 2017 (demandes de brevets publiées en France en 2016).

1.5.5 Dépenses de recherche et développement

Le coût total (y compris la part financée par des tiers) de la recherche, technologie et développement (RTD) représente en 2016 environ 1,7 milliard d'euros, soit 11 % du chiffre d'affaires. L'effort de la RTD réalisée en France s'élève à 1,5 milliard d'euros, soit 88 % de la RTD totale. La part autofinancée, qui représente 65 % de la RTD, se répartit de la façon suivante :

• Programmes avions (notamment LEAP et A350) : 43 % ;
• Moteurs d'hélicoptères : 8 % ;
• Défense : 9 % ;
• R&T : 36 % ;
• Autres : 4 %.

(en millions d'euros)	2015 (1)	2016
R&D totale	(1 909)	(1 708)
Financements externes	686	602
RTD autofinancée	(1 223)	(1 106)
% du chiffre d'affaires	7,9 %	7,0 %
Crédit impôt recherche (CIR)	149	139
RTD autofinancée après CIR	(1 074)	(967)
Dépenses capitalisées	479	343
Amortissements et dépréciations R&D (2)	(88)	(104)
Impact résultat opérationnel courant (3) (683)		(728)
% du chiffre d'affaires	4,4 %	4,6 %

(1) Les données publiées au titre de l'exercice 2015 ont été retraitées en application de la norme IFRS 5 « Actifs non courants détenus en vue de la vente et activités abandonnées » (cf. § 3.1, note 3 et note 28).

(2) Hors éléments non courants.

(3) Impact sur le résultat opérationnel avant résultats de cession d'activités/changement de contrôle, pertes de valeur, coûts de transaction et d'intégration et autres.

La variation de R&D totale de (201) millions d'euros, soit (10,5) %, est due à la diminution combinée des dépenses de RTD autofinancées et des financements externes.

La baisse des financements externes s'explique notamment par la prise en compte de six mois d'activités spatiales en 2016 suite à l'apport des actifs et passifs de Safran à ASL au 30 juin 2016 (cf. § 3.1, note 4) contre 12 mois en 2015.

La mise en service réussie du LEAP-1A en 2016, ainsi que celles prévues du LEAP-1B en 2017 et du LEAP-1C en 2018 (cf. § 1.3.1.1) expliquent principalement la baisse des dépenses de R&D autofinancées.

1.6 INVESTISSEMENTS INDUSTRIELS

1.6.1 Politique industrielle et usine du futur

Safran s'est imposé comme une référence industrielle reconnue et l'un des acteurs majeurs dans ses domaines de compétence : aéronautique et espace, défense et sécurité. Son objectif : fournir à ses clients des équipements toujours plus sûrs, vecteurs d'une technologie toujours plus avancée, à des coûts et dans des délais toujours mieux maîtrisés.

L'exigence d'innovation et de performance qui est au cœur de la réussite des produits et des services fournis par le Groupe à ses clients dans le monde entier se décline également au sein de ses usines. Les sociétés du Groupe, en lien avec la direction industrielle Groupe, investissent et s'organisent pour adapter les sites de production, anticiper les défis industriels de demain et développer leurs avantages compétitifs : maîtrise des nouvelles technologies de production, transformation de la supply chain (1) et évolution des talents.

Cette volonté constante d'innovation et d'excellence a permis à Safran de s'affirmer comme l'un des groupes leader en France et en Europe dans les technologies et procédés de l'Usine du Futur. Ceci a été salué par l'Alliance pour l'industrie du futur qui sur les 20 vitrines industrie du futur a distingué deux réalisations Safran :

• •la ligne d'assemblage LEAP de Safran Aircraft Engines à Villaroche (Seine-et-Marne, France), pour ses nombreuses innovations comme la rotation des moteurs sur leur axe horizontal (brevet exclusif Safran), sa gestion au travers d'écrans tactiles, les systèmes de réalité augmentée ou encore les outils connectés ;
• •la ligne pales de turbines de Safran Helicopter Engines à Bordes (Pyrénées-Atlantiques, France), pour son approche systémique d'amélioration et les perspectives de développement importantes à travers notamment des cellules intégrées de fabrication permettant de réaliser l'ensemble des opérations de transformation.

La fabrication additive est un exemple de la maîtrise de ces nouvelles technologies de l'Usine du Futur ; elle est le fruit d'une étroite coopération entre les différentes équipes de Safran qui développent et mettent au point les technologies. Son application

est maintenant devenue une réalité avec des exemples de fabrication série chez Safran Aircraft Engines, Safran Helicopter Engines et Safran Power Units. Mais, cette coopération n'est pas qu'interne ; elle s'appuie aussi sur le développement de partenariats structurants comme :

• •l'accord signé en mars 2016 avec la plateforme de recherche MetaFensch et le groupe de métallurgie Eramet pour le développement de la filière titane française du futur ;
• •la participation au programme de recherche SOFIA lancé fin novembre 2016, piloté par Five Michelin Additive Solutions, pour contribuer au développement d'une nouvelle famille française de machines plus productives.

Ces efforts n'ont pas seulement comme objectif le développement des technologies de la fabrication additive, ils couvrent aussi la structuration du futur dispositif industriel Safran et la maîtrise de la chaîne numérique associée.

Cette volonté constante d'innovation et d'excellence s'exprime aussi à travers la transformation du pilotage de sa supply chain. La maîtrise des flux physiques de pièces et sous-ensembles est clé pour tenir les montées en cadences des nouveaux produits. L'agilité nécessaire dans ce contexte de forte activité conduit Safran à être membre de la Chaire Centrale Supélec en supply chain management, pour développer cette capacité et faire monter en compétences les managers de la supply chain.

L'accompagnement des salariés dans cette transformation est essentiel avec le développement des compétences des collaborateurs mais aussi celles des futurs talents. Safran participe ainsi à la création du nouveau centre de formation à Bondoufle (France) dédié à la mécanique industrielle de demain dont les travaux ont été lancés en novembre 2016. En mai 2016, Safran a aussi signé un accord-cadre avec le Ministère de l'Éducation Nationale afin de mieux faire connaître ses métiers et attirer les futurs talents. Afin d'atteindre cet objectif ambitieux, Safran s'est engagé à accueillir chaque année, en stage et/ou période de formation en milieu professionnel, un minimum de 700 collégiens et lycéens sur l'ensemble de ses établissements en France.

⁽¹⁾ Supply chain : chaîne logistique.

1.6.2 Principaux investissements industriels

Le montant total des investissements industriels de 2016 hors Safran Identity & Security s'élève à 704 millions d'euros, soit un niveau équivalent à celui de 2015.

Ces investissements ont pour objectif de préparer le Groupe aux fortes croissances de l'activité et aux évolutions industrielles nécessaires aux nouveaux programmes.

Zone géographique (en millions d'euros) 2015 (1)		2016
France	554	483
Europe (hors France)	62	79
Amériques	34	88
Asie & Océanie	45	46
Afrique & Moyen-Orient	10	8
TOTAL	705	704

(1) Les données publiées au titre de l'exercice 2015 ont été retraitées en application de la norme IFRS 5.

En 2016, les investissements industriels de Safran ont été principalement réalisés en France (69 %) avec notamment :

• •l'inauguration le 5 octobre 2016 du nouveau pôle technologique de Safran Electronics & Defense à Eragny (France) ;
• •la construction des futures infrastructures de Safran Ceramics sur le site du Haillan (France) à proximité de Bordeaux ;
• •la réalisation de la nouvelle plateforme logistique de Safran Aircraft Engines à Villaroche (France) ;
• •le lancement des investissements REACh pour l'ensemble des sites de Safran Landing Systems.

Les autres investissements en France poursuivent la politique menée les années précédentes :

• •la montée en cadence du LEAP avec notamment les investissements à Gennevilliers (France) liés à la fabrication des bords d'attaque en titane des aubes de soufflante et à la forge pour les pièces tournantes, aux moyens d'usinage sur le site d'Evry-Corbeil (France) et sur le site du Creusot (France) ;
• •la montée en cadence de l'A320 chez Safran Nacelles et Safran Landing Systems ;
• •le développement de la capacité R&T (fabrication additive, analytics, composites, fonderie expérimentale) ;
• •le renouvellement et la modernisation des moyens et des sites industriels.

Pour le reste du monde, les principaux investissements correspondent notamment à :

• •la construction d'un nouveau site industriel de production à Sedziszow Malopolski (Pologne), dédié à la production d'aubes de turbines basse pression pour les moteurs LEAP et Silvercrest ;
• •la construction d'une troisième usine d'aubes fan composite à Querétaro (Mexique), après Rochester (New Hampshire, États-Unis) et Commercy (France) ;
• •l'extension du site de Safran Landing Systems à Walton (Kentucky, États-Unis) pour augmenter ses capacités de production de freins carbone ;
• •l'extension de l'usine Safran Electrical & Power à Temara (Maroc) ;
• •la construction d'une plateforme logistique pour Safran Aero Boosters sur le site de Milmort (Belgique) ;
• des études pour l'extension du site industriel de Safran Aircraft Engines à Suzhou (Chine) spécialisé dans l'usinage et l'assemblage de pièces et modules basse pression.

1.7 ACTIFS IMMOBILIERS

Le siège social de Safran est situé à Paris (France).

Le Groupe exerce ses activités à travers le monde depuis des sites de production, de R&D, de services et maintenance.

La carte suivante présente l'ensemble des implantations du Groupe par zone géographique et en fonction de l'activité principale réalisée dans ces établissements. Le périmètre de reporting des actifs immobiliers couvre les sociétés consolidées par le Groupe tel que défini au § 3.1 note 34 du présent document de référence.

Légende : en nombre

Sites d'activités commerciales et administratives

		Principales activités réalisées sur les établissements Safran	Type de détention
	Total établissements	R&D / Production	Services et maintenance	Commerciales et administratives	Propriétaire*	Locataire
Safran Aircraft Engines	27	12	12	3	10	17
Safran Helicopter Engines	16	6	9	1	7	9
Safran Ceramics	7	6	-	1	-	7
Safran Aero Boosters	2	2	-	-	1	1
Safran Landing Systems	17	11	5	1	11	6
Safran Electrical & Power	37	26	10	1	8	29
Technofan	2	1	1	-	1	1
Safran Transmission Systems	2	2	-	-	2	-
Safran Nacelles	9	6	2	1	5	4
Safran Electronics & Defense	24	19	1	4	8	16
Safran Identity & Security **	72	38	15	19	4	68
Safran	6	2	-	4	4	2
Autres	5	1	-	4	-	5
TOTAL	226	132	55	39	61	165

* Dont sept établissements en crédit-bail.

** Activités en cours de cession au 31 décembre 2016

Le Groupe est propriétaire de ses sites de production majeurs et stratégiques et tend vers une gestion locative pour ses locaux à vocation commerciale et administrative.

L'essentiel des activités de R&D du Groupe est réalisé dans les principaux sites de production. Il est ainsi opportun de regrouper ces deux notions.

La notion de capacité de production n'est pas applicable pour Safran en raison de la diversité de ses activités.

L'année 2016 a été marquée par quatre événements immobiliers majeurs :

En France

• •Inauguration du site de Safran Andromède, basé à Blagnac et regroupement de différentes implantations du Groupe sur Blagnac/Toulouse.
• •Inauguration du centre de R&D Safran Electronics & Defense, basé à Eragny.

Hors de France

• •Inauguration du site de Sames Rep, basé à Querétaro au Mexique, dédié à la réparation de pièces de moteurs CFM56.
• •Inauguration du site de Safran Helicopter Engines, basé à Singapour, dédié au soutien régional des moteurs en service.

Les facteurs environnementaux susceptibles d'influencer l'utilisation par le Groupe de ses immobilisations corporelles sont présentés au § 5.5.3. Le Groupe a élaboré un référentiel santé, sécurité, environnement (SSE) qui permet d'évaluer le niveau de maîtrise des immobilisations corporelles et des activités, notamment pour la conformité réglementaire (hygiène, sécurité, environnement) et procède régulièrement à des autoévaluations et des audits.

1.8 LA POLITIQUE ACHATS DU GROUPE

Le Groupe conduit une politique achats à la hauteur de son objectif d'excellence et de compétitivité, en totale cohérence avec sa politique industrielle et sa stratégie RSE (Responsabilité sociétale d'entreprise). Fort de son engagement auprès du Pacte mondial des Nations Unies, Safran a développé un dialogue avec ses fournisseurs sur la base des principes de ce pacte : respect des droits de l'homme et du droit du travail, protection de l'environnement et lutte contre la corruption.

Cette politique achats vise à concentrer l'activité du Groupe vers les fournisseurs qui satisfont aux exigences, aux règles spécifiques des marchés aéronautique, défense, sécurité et qui sont prêts à s'engager sur le long terme avec Safran dans une relation équilibrée et profitable aux deux parties.

Elle s'articule autour de quatre thèmes majeurs :

• construire un panel fournisseurs qui :
  • permette de répondre aux besoins actuels et futurs du Groupe en termes de performance (coût, qualité, délai), de savoir-faire et d'innovations technologiques,
  • garantisse à Safran la déclinaison de sa stratégie RSE vers sa supply chain amont ;
• •impliquer les fournisseurs en amont dans les développements des produits afin de mieux répondre à l'intégralité des exigences client en leur donnant la possibilité de proposer leurs innovations et d'apporter toute leur expertise pour obtenir les meilleurs coûts et performances des produits dans le respect des exigences SSE ;
• promouvoir des procédures, des outils de pilotage et de mesure communs à toutes les sociétés du Groupe pour améliorer son fonctionnement et ses performances avec les fournisseurs ;
• apporter un support aux fournisseurs clés pour les aider à adapter leur organisation et leur dispositif industriel aux attentes et à l'évolution des exigences du marché.

Son déploiement s'appuie sur :

• •le respect par les acteurs de la relation fournisseurs de la charte d'éthique du Groupe (cf. § 5.2.1) et des bonnes pratiques recensées dans la charte des relations fournisseur responsables de la Médiation des entreprises et du Conseil national des achats
• •la mise en œuvre d'outils d'évaluation de la maturité du processus « acheter » et des organisations achats afin de permettre l'identification et le déploiement de plans de progrès permanents visant à la maîtrise des meilleures pratiques ;
• un référentiel contractuel vers les fournisseurs qui intègre les principes de la RSE et qui contient :
  • la charte achats responsables, basée sur les six axes de la stratégie RSE du Groupe,
  • les conditions générales d'achats (CGA) qui visent à proposer aux fournisseurs un cadre contractuel équilibré, ouvert à la négociation pour tenir compte des spécificités de chaque situation ;
• un processus d'identification dans les produits des minéraux (étain, tantale, tungstène, or) en provenance de zones de conflit ;
• une démarche d'innovation collaborative avec les fournisseurs. Safran renforce ainsi son rôle d'acteur responsable dans ce domaine ;
• une démarche de recherche de compétitivité, associant les fournisseurs dans une logique de relations long terme, où les fournisseurs présentent leurs propositions de réduction de coût et bénéficient ainsi d'une part de marché consolidée sur le moyen-long terme. Cette démarche est notamment en œuvre dans le programme « LEAP Together » qui tire avantage des volumes très importants prévus pour le moteur LEAP ;
• •l'instauration d'une relation privilégiée avec une dizaine de fournisseurs permettant à ces derniers de participer à divers projets stratégiques, de la recherche et technologie (R&T) jusqu'à la production. Fin 2016 environ 80 projets sont actifs et ont permis chaque année de doubler la création de valeur, bénéfique à Safran comme aux fournisseurs concernés ;
• des plans de progrès mis en place par les fournisseurs en étroite collaboration avec Safran :
  • une centaine de projets « développement fournisseur » initiés par les différentes sociétés du Groupe,
  • une forte implication de Safran dans le programme « Performances Industrielles » du GIFAS (Groupement des industries françaises aéronautiques et spatiales). Le Groupe est responsable du déploiement sur trois régions (Grand Est, Île-de-France et Normandie) et pilote directement 56 fournisseurs. À ce jour, en moyenne, les non-performances qualité et logistique du panel concerné ont été réduites de 40 %.

Ces plans de progrès prennent en compte les différents retours émanant des structures vers lesquelles Safran est engagé :

• Label Relations fournisseur responsables : l'organisme évaluateur émet chaque année des commentaires et le comité d'attribution du label lui-même peut en émettre,
• Pacte Défense PME : lors de l'évaluation annuelle, le Ministère de la défense émet des recommandations,
• Pacte PME : le comité de suivi paritaire émet un avis (positif jusqu'à présent pour Safran) sur la base des résultats du baromètre pacte PME. Grâce à ce baromètre adressé à 410 fournisseurs français et ses 48 questions couvrant les thématiques principales, Safran dispose d'un véritable outil de mesure de la perception de sa relation fournisseurs par les fournisseurs eux-mêmes ;
• un dispositif de formation accessible à chaque acheteur et destiné à garantir au sein du Groupe la mise en œuvre de pratiques achats professionnelles et responsables ; des programmes de formation (e-learning et présentiel) spécifiquement dédiés à la prise en compte de la thématique RSE par les achats font partie de ce dispositif.

1.9 LA POLITIQUE ET LA PERFORMANCE QUALITÉ GROUPE

Safran conduit une politique qualité ambitieuse qui vise deux objectifs majeurs :

•la satisfaction des clients ;

•la progression continue des performances.

Cette politique est associée à une dynamique permanente d'innovation, d'amélioration continue et de maîtrise des risques. Elle s'appuie notamment sur le déploiement de méthodes et outils communs, issus des partages d'expériences et meilleures pratiques des sociétés du Groupe. Pour la rendre encore plus efficace, Safran a cette année décidé de regrouper les directions Qualité, démarche de progrès ainsi que le conseil interne (Safran Consulting) au sein d'une seule « direction Qualité et progrès ». Les actions menées par des équipes séparées se trouvent ainsi renforcées par les synergies dégagées. L'objectif de cette nouvelle direction est de conduire Safran vers l'excellence et de faire de chaque société du Groupe le fournisseur préféré de ses clients.

L'année 2016 a vu les clients du Groupe continuer à manifester leur confiance et leur satisfaction quant à la qualité de la relation, à l'écoute et à la réactivité des équipes de Safran. La tendance générale à l'amélioration de la performance qualité interne s'est poursuivie, entre autres via le déploiement du « QRQC » (1) qui permet de traiter les problèmes au plus près du terrain et de façon très réactive.

Les équipes qualité et progrès ont également travaillé ensemble pour initier la mise en place d'un système d'excellence opérationnelle, permettant de simplifier et d'harmoniser les processus dans le Groupe, tout en standardisant les bonnes pratiques terrain. Le processus de validation industrielle a également été amélioré, dans le cadre de la préparation des montées en cadence des nouveaux programmes.

Ces actions de progrès sont définies et structurées pour répondre à la Vision Qualité partagée dans le Groupe : « Être le fournisseur préféré de nos clients ».

La démarche de progrès, labellisée « Safran+ » depuis 2009, a pour objectif l'amélioration de la performance au sein de l'ensemble du Groupe. Pour concrétiser cette amélioration, Safran+ définit des axes de progrès, fixe des cibles et propose des méthodologies. Safran+ s'appuie sur un réseau construit autour d'une organisation centrale et déployé au sein de toutes les sociétés du Groupe. Ce réseau autorise ainsi un faisceau d'initiatives d'améliorations venant, soit du Groupe et applicable à toutes les sociétés, soit de chacune d'elles et propres à ces dernières. Ces initiatives peuvent relever de l'amélioration continue mais peuvent aussi se placer dans une optique de rupture, animée et fédérée par le Groupe.

À cet effet, l'initiative « One Safran » a été lancée, incluant une refonte du Système Qualité et une démarche de mise en place d'un système d'excellence opérationnelle. Celle-ci vise à standardiser les processus et leur pilotage dans le Groupe.

Par ailleurs, d'autres initiatives permanentes et transverses se sont poursuivies :

• •l'Innovation participative, offrant à chaque salarié, dans son secteur, la possibilité d'améliorer l'entreprise ; près de 100 000 idées de terrain ont été appliquées en 2016 dans les ateliers et les bureaux ;
• •le Lean Sigma, qui structure et standardise le management des projets pilotés par des Green Belts, Black Belts et Master Black Belts, pilotes professionnels de la transformation du Groupe. La quasi-totalité du personnel de Safran a maintenant été sensibilisée au Lean Sigma ;
• •le Management visuel, associé au déploiement des principes du Lean en R&D ;
• •le QRQC qui a été déployé dans les domaines industriels et techniques de toutes les sociétés du Groupe. Le déploiement de cette méthode se poursuit.

La majorité des projets est tournée vers une des cibles suivantes :

• •l'amélioration de la satisfaction client ;
• •l'amélioration du résultat opérationnel ;
• •la réduction du BFR (2).

Tout au long de l'année, les initiatives de progrès sont présentées par les managers concernés à la direction générale du Groupe, lors de revues bisannuelles sur deux sites différents par société.

En 2016, la répartition des gains de la démarche Safran+ a été la suivante :

⁽¹⁾ QRQC : Quick Response, Quality Control : méthode de traitement rapide des dysfonctionnements, nécessitant une posture managériale de vigilance et de réaction instantanée.

⁽²⁾ BFR : Besoin en fonds de roulement.

Train d'atterrissage du B787-8. Safran à bord : Compresseur basse pression moteurs GEnx-1B (Safran Aero Boosters). Boîtier de commande EBAC (Safran Electrical & Power). Câblages (Safran Electrical & Power). FADEC moteurs GEnx-1B (au sein de FADEC International) (Safran Electronics & Defense). Roues et freins carbone (en double-source) (Safran Landing Systems). Trains d'atterrissage (Safran Landing Systems). Braces (Composite) (Safran Nacelles). Filtre huile moteurs GEnx-1B (Sofrance). Ventilateur (Technofan).

LES CHIFFRES CLÉS 2016 EN DONNÉES AJUSTÉES

	Propulsion aéronautique et spatiale		Équipements aéronautiques		Défense		Holding et autres		Total (1)
(en millions d'euros)	2015	2016	2015	2016	2015	2016	2015	2016	2015 (1)	2016
Chiffre d'affaires	9 319	9 391	4 943	5 145	1 266	1 238	8	7	15 536	15 781
Résultat opérationnel courant (2)	1 833	1 786	466	567	64	76	(82)	(25)	2 281	2 404
Résultat opérationnel	1 214	1 789	423	562	54	69	(90)	(34)	1 601	2 386
Cash flow libre (3)	727	929	153	165	-	17	49	(20)	929	1 091
Investissements corporels (4)	432	401	181	218	71	60	21	25	705	704
R&D autofinancée	875	775	229	218	119	113	NA	NA	1 223	1 106

(1) Les données ajustées publiées au titre de l'exercice 2015 ont été retraitées en application de la norme IFRS 5 (cf. § 3.1, note 3 « Retraitement de l'information comparative 2015 » et note 28 « Activités destinées à être cédées) ».

(2) Pour plus de lisibilité, le « résultat opérationnel avant résultats de cession d'activités/changement de contrôle, pertes de valeur, coûts de transaction et d'intégration

et autres » est appelé « résultat opérationnel courant » dans tout le présent document ainsi que dans tous les autres supports de communication financière. (3) Le cash flow libre correspond à la capacité d'autofinancement minorée de la variation du besoin en fonds de roulement et des investissements incorporels et corporels.

(4) Nets des produits de cession.

LES FAITS MARQUANTS DE 2016

Propulsion aéronautique et spatiale

• Nouveau record de livraisons avec 1 693 moteurs CFM56, en hausse de 5 % par rapport à 2015 (1 612 moteurs). Plus de 13 800 moteurs CFM56/LEAP en carnet (commandes fermes et intentions), soit près de huit années de production aux cadences actuelles.
• Entrée en service, couronnée de succès, du moteur LEAP-1A destiné à l'A320neo d'Airbus. Poursuite du développement des moteurs LEAP-1B et LEAP-1C, respectivement destinés aux appareils Boeing 737 MAX et C919 de COMAC, avec la double certification auprès de l'Agence européenne de la sécurité aérienne (AESA) et de l'Administration fédérale américaine de l'aviation civile (FAA).
• Sélection du moteur Silvercrest par Cessna (Textron Aviation) pour son nouveau jet d'affaires Citation Hemisphere.
• Signature avec l'Inde du troisième contrat à l'export du Rafale équipé de moteurs M88.
• Premier vol de l'hélicoptère chinois AC352/Z-15 équipé de moteurs Ardiden 3C/WZ-16.
• Finalisation du rapprochement des activités de Safran et Airbus Group dans le domaine des lanceurs spatiaux au sein d'Airbus Safran Launchers (ASL), co-entreprise détenue à parité.

Équipements aéronautiques

• Poursuite de la montée en cadence des livraisons de transmissions de puissance, de trains d'atterrissage et de câblages pour l'A350 d'Airbus.
• Livraison des premières nacelles et transmissions de puissance de série pour l'A320neo.
• Records de livraisons de câblages et de trains d'atterrissages pour les appareils de la famille A320 (A320ceo et A320neo).
• Maintien du leadership dans les freins carbone.
• •Inauguration de la nouvelle usine Aero Gearbox International de systèmes de transmission de puissance à Ropczyce (Pologne).

Défense

• Commandes de systèmes air-sol AASM (Armement air-sol modulaire) destinés à l'armée de l'air et à la marine nationale.
• Sélection du système Patroller comme nouveau drone tactique de l'armée de terre française.
• Sélection des systèmes de vision nocturne et de désignation laser LTLM II (Laser Target Locator Module II) par l'armée américaine.
• Sélection de la centrale de navigation SpaceNaute® par ASL pour le futur lanceur Ariane 6.
• Lancement de la JIM Compact (Jumelle infrarouge multifonctions légère et de longue portée).

Sécurité – activité destinée à être cédée, retraitée en application de la norme IFRS 5 (cf. § 3.1, note 3 « Retraitement de l'information comparative 2015 » et note 28 « Activités destinées à être cédées »)

• Franchissement du milliardième résident indien disposant d'un numéro d'identification unique dans le cadre du programme Aadhaar.
• Livraison aux États-Unis de plus de 70 millions de permis de conduire couvrant environ 85 % de la population.
• Extension du programme TSA Pre® aux États-Unis.
• Fourniture de solutions d'identité pour les élections au Tchad et en Côte d'Ivoire.
• Participation au projet d'identité numérique au Royaume-Uni et sélection par le Népal pour son système d'identification national.
• Déploiement de systèmes biométriques dans le Terminal 4 de l'aéroport Changi de Singapour.

ACTIVITÉS DU GROUPE EN 2016 ET PERSPECTIVES 2017

2.1 COMMENTAIRES SUR LA PERFORMANCE 2016
	EN DONNÉES AJUSTÉES	46
	2.1.1 Méthodologie de passage en données ajustées	46
	2.1.2 Vue d'ensemble sur les résultats du Groupe en 2016	48
	2.1.3 Résultats en données ajustées par activité	50
2.2	COMMENTAIRES SUR LES COMPTES
	CONSOLIDÉS DU GROUPE	64
	2.2.1 Compte de résultat consolidé	64
	2.2.2 Bilan consolidé simplifié	65
	2.2.3 Variation de la position financière nette consolidée	66

2.3	COMMENTAIRES SUR LES COMPTES SOCIAUX	67
	2.3.1 Compte de résultat Safran	67
	2.3.2 Bilan Safran simplifié	68
	2.3.3 Autres informations	68
2.4	PERSPECTIVES 2017	70
2.5	ÉVÉNEMENTS POSTÉRIEURS
	À LA DATE DE CLÔTURE	71

systèmes de drones en opérations extérieures, auprès de différentes forces armées, et du support client associé.

2.1 COMMENTAIRES SUR LA PERFORMANCE 2016 EN DONNÉES AJUSTÉES

2.1.1 Méthodologie de passage en données ajustées

Préambule

Pour refléter les performances économiques réelles du Groupe et permettre leur suivi et leur comparabilité avec celles de ses concurrents, Safran établit, en complément de ses comptes consolidés, un compte de résultat ajusté.

Il est rappelé que Safran :

• résulte de la fusion au 11 mai 2005 de Sagem et Snecma ; celle-ci a été traitée conformément à la norme IFRS 3 « Regroupements d'entreprises » dans ses comptes consolidés ;
• •inscrit, depuis le 1er juillet 2005, toutes les variations de juste valeur des instruments dérivés de change en résultat financier, dans le cadre des prescriptions de la norme IAS 39 applicables aux opérations qui ne sont pas qualifiées en comptabilité de couverture (cf. § 3.1, « Principes et méthodes comptables », note 1.f).

En conséquence, le compte de résultat consolidé du Groupe est ajusté des incidences :

• de l'allocation du prix d'acquisition réalisée dans le cadre des regroupements d'entreprises. Ce retraitement concerne depuis 2005 les dotations aux amortissements des actifs incorporels liés aux programmes aéronautiques, réévalués lors de la fusion Sagem/Snecma. À compter de la publication des comptes semestriels 2010, le Groupe a décidé de retraiter :

• les effets des écritures relatives à l'allocation du prix d'acquisition des regroupements d'entreprises, notamment les dotations aux amortissements des actifs incorporels, reconnus lors de l'acquisition, avec des durées d'amortissement longues, justifiées par la durée des cycles économiques des activités dans lesquelles opère le Groupe, ainsi que
• le produit de réévaluation d'une participation antérieurement détenue dans une activité en cas d'acquisition par étapes ou d'apport à une co-entreprise ;
• de la valorisation des instruments dérivés de change afin de rétablir la substance économique réelle de la stratégie globale de couverture du risque de change du Groupe :
  • ainsi le chiffre d'affaires net des achats en devises est valorisé au cours de change effectivement obtenu sur la période, intégrant le coût de mise en œuvre de la stratégie de couverture, et
  • la totalité des variations de juste valeur des instruments dérivés de change afférentes aux flux des périodes futures est neutralisée.

Les variations d'impôts différés résultant de ces événements sont aussi ajustées.

Table de passage du compte de résultat consolidé au compte de résultat ajusté

L'incidence de ces ajustements sur les agrégats du compte de résultat est présentée ci-dessous :

		Couverture de change			Regroupements d'entreprises
(en millions d'euros)	Données consolidées 31.12.2016	Revalorisation du chiffre d'affaires (1)	Différés des résultats sur couvertures (2)	Amortissements incorporels fusion Sagem/ Snecma (3)	Effets des autres regroupements d'entreprises (4)	Données ajustées 31.12.2016
Chiffre d'affaires	16 482	(701)	-	-	-	15 781
Autres produits et charges opérationnels courants	(13 579)	(21)	10	70	44	(13 476)
Quote-part dans le résultat net des co-entreprises	87	-	-	-	12	99
Résultat opérationnel courant (5)	2 990	(722)	10	70	56	2 404
Autres produits et charges opérationnels non courants	349	-	-	-	(367)	(18)
Résultat opérationnel	3 339	(722)	10	70	(311)	2 386
Coût de la dette	(51)	-	-	-	-	(51)
Résultat financier lié au change	(943)	722	186	-	-	(35)
Autres produits et charges financiers	(58)	-	-	-	-	(58)
Résultat financier	(1 052)	722	186	-	-	(144)
Produit (charge) d'impôts	(398)	-	(58)	(32)	(10)	(498)
Résultat net des activités poursuivies	1 889	-	138	38	(321)	1 744
Résultat des activités destinées à être cédées	74	-	-	-	43	117
Résultat attribuable aux intérêts minoritaires	(55)	-	-	(2)	-	(57)
RÉSULTAT NET PART DU GROUPE	1 908	-	138	36	(278)	1 804

(1) Revalorisation (par devise) du chiffre d'affaires net des achats en devises au cours couvert (incluant les primes sur options dénouées), par reclassement des variations de valeur des couvertures affectées aux flux de la période.

(2) Variations de valeur des couvertures afférentes aux flux des périodes futures pour 186 millions d'euros hors impôts, et effet de la prise en compte des couvertures dans l'évaluation des provisions pour pertes à terminaison pour 10 millions d'euros.

(3) Annulation des amortissements/dépréciations des actifs incorporels liés à la revalorisation des programmes aéronautiques issue de l'application de la norme IFRS 3 à l'opération de fusion Sagem/Snecma pour 70 millions d'euros.

(4) Annulation des amortissements/dépréciations des actifs identifiés lors de regroupements d'entreprises pour 56 millions d'euros et annulation de la plus-value d'apport à ASL pour (367) millions d'euros.

(5) Résultat opérationnel avant résultats de cession d'activités/changement de contrôle, pertes de valeur, coûts de transaction et d'intégration et autres.

II est rappelé que seuls les états financiers consolidés présentés au § 3.1 du présent document de référence font l'objet d'un audit par les commissaires aux comptes, y compris les agrégats « chiffre d'affaires » et « résultat opérationnel » fournis en données ajustées dans la note 5 « Information sectorielle » du § 3.1.

Les données financières ajustées, autres que celles fournies dans la note 5 « Information sectorielle » du § 3.1, font l'objet de travaux de vérification au titre de la lecture d'ensemble des informations données dans le présent document de référence.

2.1.2 Vue d'ensemble sur les résultats du Groupe en 2016

Compte de résultat ajusté

(en millions d'euros)	2015 Données ajustées (1)	2016 Données ajustées
Chiffre d'affaires	15 536	15 781
Autres produits	285	277
Produits des activités ordinaires	15 821	16 058
Production stockée	257	308
Production immobilisée	946	624
Consommations de l'exercice	(9 294)	(9 347)
Frais de personnel	(4 524)	(4 420)
Impôts et taxes	(277)	(286)
Dotations nettes aux amortissements et aux provisions	(629)	(516)
Dépréciations d'actifs	(182)	(231)
Autres produits et charges opérationnels courants	118	115
Quote-part dans le résultat net des co-entreprises	45	99
Résultat opérationnel courant (2)	2 281	2 404
Autres produits et charges opérationnels non courants	(680)	(18)
Résultat opérationnel	1 601	2 386
Coût de la dette nette	(29)	(51)
Résultat financier lié au change	(80)	(35)
Autres produits et charges financiers	(109)	(58)
Résultat financier	(218)	(144)
Résultat avant impôts	1 383	2 242
Produit (charge) d'impôts	(371)	(498)
Quote-part dans le résultat des sociétés mises en équivalence	-	-
Résultat de cession de titres Ingenico Group	421	-
RÉSULTAT NET DES ACTIVITÉS POURSUIVIES	1 433	1 744
Résultat des activités destinées à être cédées	99	117
RÉSULTAT DE LA PÉRIODE	1 532	1 861
Attribuable :
• aux propriétaires de la société mère	1 482	1 804
activités poursuivies	1 386	1 689
activités destinées à être cédées	96	115
• aux intérêts minoritaires (participations ne donnant pas le contrôle)	50	57
activités poursuivies	47	55
activités destinées à être cédées	3	2
Résultat net par action des activités poursuivies attribuable aux propriétaires de la société mère (en euros)
Résultat par action de base : bénéfice/(perte)	3,33	4,06
Résultat par action dilué : bénéfice/(perte)	3,33	3,99
Résultat net par action des activités destinées à être cédées attribuable aux propriétaires de la société mère (en euros)
Résultat par action de base : bénéfice/(perte)	0,23	0,28
Résultat par action dilué : bénéfice/(perte)	0,23	0,27

(1) Les données ajustées publiées au titre de l'exercice 2015 ont été retraitées en application de la norme IFRS 5 (cf. § 3.1, note 3 « Retraitement de l'information comparative 2015 » et note 28 « Activités destinées à être cédées »).

(2) Résultat opérationnel avant résultats de cession d'activités/changement de contrôle, pertes de valeur, coûts de transaction et d'intégration et autres.

Commentaires sur l'activité du Groupe

CHIFFRE D'AFFAIRES AJUSTÉ

Le chiffre d'affaires ajusté de Safran s'élève à 15 781 millions d'euros, comparé à 15 536 millions d'euros en 2015 (1), en hausse de 1,6 % sur un an. Cette croissance de 245 millions d'euros traduit une progression des activités d'aéronautique (propulsion et équipements).

Comme attendu, à compter du 1er juillet 2016 l'activité de lanceurs spatiaux ne contribue plus au chiffre d'affaires alors qu'elle y avait contribué en 2015 (410 millions d'euros au second semestre 2015). Sur une base organique, le chiffre d'affaires du Groupe augmente de 603 millions d'euros, soit une hausse de 3,9 %, portée par les activités d'aéronautique (propulsion et équipements). La croissance organique a été calculée à taux de change constant et avant prise en compte des effets de variation du périmètre de consolidation.

(en millions d'euros)	Propulsion aéronautique et spatiale	Équipements aéronautiques	Défense	Holding et autres	Total (1)
2015	9 319	4 943	1 266	8	15 536
2016	9 391	5 145	1 238	7	15 781
Croissance publiée	0,8 %	4,1 %	(2,2) %	n.a.	1,6 %
Impact des variations de périmètre	(4,4) %	0,1 %	n.s.	n.a.	(2,6) %
Effet de change	0,3 %	0,5 %	n.s.	n.a.	0,3 %
Croissance organique	4,9 %	3,5 %	(2,2) %	n.a.	3,9 %

Le chiffre d'affaires a bénéficié d'un effet de change favorable de 48 millions d'euros. Le taux de change spot USD/EUR moyen est de 1,11 dollar américain pour 1 euro en 2016, inchangé par rapport à 2015. Le cours couvert du Groupe s'est amélioré à 1,24 dollar américain pour 1 euro en 2016, contre 1,25 dollar américain pour 1 euro en 2015.

RÉSULTAT OPÉRATIONNEL COURANT AJUSTÉ

La marge opérationnelle courante ajustée atteint 15,2 % du chiffre d'affaires. Safran affiche un résultat opérationnel courant (2) ajusté de 2 404 millions d'euros, en hausse de 123 millions d'euros (soit une hausse de 5,4 %), comparé à 2 281 millions d'euros en 2015 (1). Sur une base organique, cette progression s'élève à 92 millions d'euros, l'impact de l'effet de change et des variations de périmètre s'établissant respectivement à 33 millions d'euros et (2) millions d'euros.

La croissance du résultat opérationnel courant provient principalement des équipements aéronautiques dont la progression des activités de services a été soutenue notamment pour les roues et freins. Les activités de défense ont également contribué à cette croissance. Les éléments non récurrents représentent (18) millions d'euros.

(en millions d'euros)	2015 (1)	2016
Résultat opérationnel courant (2) ajusté	2 281	2 404
% du chiffre d'affaires	14,7 %	15,2 %
Plus et moins-values de cessions d'actifs	-	-
Pertes de valeur nette des reprises sur actifs incorporels	(637)	-
Autres éléments inhabituels	(43)	(18)
RÉSULTAT OPÉRATIONNEL AJUSTÉ	1 601	2 386
% du chiffre d'affaires	10,3 %	15,1 %

RÉSULTAT OPÉRATIONNEL AJUSTÉ

Le résultat opérationnel ajusté de l'année 2016 s'établit à 2 386 millions d'euros (15,1 % du chiffre d'affaires) contre 1 601 millions d'euros en 2015 (10,3 % du chiffre d'affaires), en augmentation de 49,0 %. Les éléments non récurrents représentent (18) millions d'euros en 2016 alors qu'ils représentaient (680) millions d'euros en 2015 en raison de charges liées au programme Silvercrest dont l'intégralité des actifs incorporels et d'autres actifs spécifiques avaient été dépréciés.

RÉSULTAT FINANCIER AJUSTÉ

Le résultat financier ajusté 2016 s'établit à (144) millions d'euros contre (218) millions d'euros en 2015. Les principaux éléments significatifs correspondent au coût de la dette nette qui, en augmentation du fait de la hausse des taux d'intérêt et d'une diminution du taux de rémunération des liquidités, s'élève à (51) millions d'euros en 2016 contre (29) millions d'euros en 2015. Le résultat financier intègre les charges de désactualisation des éléments de passifs et d'actifs, principalement les provisions, les

⁽¹⁾ Les données ajustées publiées au titre de l'exercice 2015 ont été retraitées en application de la norme IFRS 5 (cf. § 3.1, note 3 « Retraitement de l'information comparative 2015 » et note 28 « Activités destinées à être cédées »).

⁽²⁾ Résultat opérationnel avant résultats de cession d'activités/changement de contrôle, pertes de valeur, coûts de transaction et d'intégration et autres.

avances remboursables et les éventuels effets de changement des taux d'actualisation utilisés. La charge totale de désactualisation des éléments de passifs et d'actifs, sans impact sur la trésorerie, représente (71) millions d'euros en 2016 contre (62) millions d'euros en 2015. La composante financière de la charge des engagements postérieurs à l'emploi s'élève à (16) millions d'euros en 2016 contre (19) millions d'euros en 2015. Le résultat financier 2016 comprend également une charge sans impact sur la trésorerie de (27) millions d'euros relative à la conversion des provisions libellées en dollar américain (charge de (84) millions d'euros en 2015).

La baisse du taux d'imposition apparent s'explique par une diminution du taux d'imposition applicable en France en 2016 et un produit lié à l'ajustement des impôts différés reflétant la baisse progressive future de taux d'impôts sur les sociétés prévue par la loi de finance 2017.

RÉSULTAT NET AJUSTÉ PART DU GROUPE

Le résultat net ajusté 2016 (part du Groupe) progresse de 21,7 % sur une base annuelle. Il s'élève à 1 804 millions d'euros (4,34 euros par action), comparé à 1 482 millions d'euros (3,56 euros par action) en 2015.

CHARGE D'IMPÔT AJUSTÉE

La charge d'impôt ajustée passe de (371) millions d'euros en 2015 à (498) millions d'euros en 2016, soit un taux effectif de 22,2 % contre 26,8 % en 2015.

2.1.3 Résultats en données ajustées par activité

SYNTHÈSE DES CHIFFRES CLÉS EN DONNÉES AJUSTÉES PAR ACTIVITÉ

Sur la base des activités poursuivies, les commandes enregistrées en 2016 s'élèvent à 17,8 milliards d'euros, preuve de la forte dynamique du marché. Au 31 décembre 2016, le carnet de commandes atteint 62,3 milliards d'euros, contre 58,7 milliards d'euros il y a un an après retraitement des contrats identifiés dans

le carnet présenté fin 2015 qui ne remplissaient pas encore les critères de la définition de carnet de commandes appliqués par le Groupe. Il s'entend, pour les moteurs d'avions, hors activité future liée aux pièces de rechange et aux services lorsqu'ils sont fournis sur la base de prestations « time and materials » (pièces et main-d'œuvre) qui constitueront un chiffre d'affaires et une marge significatifs pour les prochaines décennies.

	Propulsion aéronautique et spatiale	Équipements aéronautiques		Défense		Holding et autres		Total (1)
(en millions d'euros)	2015	2016	2015	2016	2015	2016	2015	2016	2015 (1)	2016
Carnet de commandes (2)	36 675	39 169	19 653	20 235	2 389	2 916	n.a.	n.a.	58 718	62 320
Prises de commandes (3)	9 852	11 127	4 296	4 928	1 446	1 768	n.a.	n.a.	15 594	17 823
Chiffre d'affaires	9 319	9 391	4 943	5 145	1 266	1 238	8	7	15 536	15 781
Résultat opérationnel courant (4)	1 833	1 786	466	567	64	76	(82)	(25)	2 281	2 404
Résultat opérationnel	1 214	1 789	423	562	54	69	(90)	(34)	1 601	2 386
Cash flow libre (5)	727	929	153	165	-	17	49	(20)	929	1 091
Investissements corporels (6)	432	401	181	218	71	60	21	25	705	704
R&D autofinancée	875	775	229	218	119	113	n.a.	n.a.	1 223	1 106
Effectifs (7)	26 268	23 210	25 569	24 721	7 389	7 356	2 194	2 255	61 420	57 542

(1) Les données ajustées publiées au titre de l'exercice 2015 ont été retraitées en application de la norme IFRS 5 (cf. § 3.1, note 3 « Retraitement de l'information comparative 2015 » et note 28 « Activités destinées à être cédées »).

(2) Le carnet de commandes correspond à l'en-cours de commandes enregistrées et non encore constatées en chiffre d'affaires. Le carnet de commandes à fin 2015 a été corrigé de 7 527 millions d'euros. Cette correction se décompose comme suit :

• Propulsion aéronautique et spatiale, 7 506 millions d'euros ; • Équipements aéronautiques, 21 millions d'euros.

(3) Les prises de commandes correspondent aux commandes enregistrées dans l'année. Les prises de commandes à fin 2015 ont été corrigées de 283 millions d'euros. Cette correction se décompose comme suit :

• Propulsion aéronautique et spatiale, 220 millions d'euros ;

• Équipements aéronautiques, 63 millions d'euros. (4) Résultat opérationnel avant résultats de cession d'activités/changement de contrôle, pertes de valeur, coûts de transaction et d'intégration et autres.

(5) Le cash flow libre correspond à la capacité d'autofinancement minorée de la variation du besoin en fonds de roulement et des investissements incorporels et corporels.

(6) Nets des produits de cession.

(7) Inscrits au 31 décembre de l'exercice.

2.1.3.1 Propulsion aéronautique et spatiale

CHIFFRES CLÉS EN DONNÉES AJUSTÉES

	2015	2016	Variation 2016/2015
Quantités livrées
Moteurs CFM56	1 612	1 693	5,0 %
Moteurs LEAP	0	77	N/A
(en millions d'euros)
Carnet de commandes (1)	36 675	39 169	7 %
Prises de commandes (1)	9 852	11 127	13 %
Chiffre d'affaires	9 319	9 391	1 %
Résultat opérationnel courant (2)	1 833	1 786	(3) %
Résultat opérationnel	1 214	1 789	47 %
Cash flow libre	727	929	28 %
Investissements corporels	432	401	(7) %
Recherche et développement
R&D autofinancée	(875)	(775)	(11) %
% du chiffre d'affaires	9,4 %	8,3 %	(1,1) pt
Crédit d'impôt recherche (CIR)	66	59	(11) %
R&D autofinancée après CIR	(809)	(716)	(11) %
Dépenses capitalisées	357	218	(39) %
Amortissements et dépréciations R&D	(27)	(46)	70 %
Impact résultat opérationnel	(479)	(544)	14 %
% du chiffre d'affaires	5,1 %	5,8 %	+ 0,7 pt
Effectifs	26 268	23 210	(12) %

(1) Le carnet de commandes et les prises de commandes des activités de propulsion aéronautique et spatiale à fin 2015 ont respectivement été corrigés de 7,5 milliards d'euros et 220 millions d'euros (cf. § 2.1.3 – Synthèse des chiffres clés en données ajustées par activité).

(2) Résultat opérationnel avant résultats de cession d'activités/changement de contrôle, pertes de valeur, coûts de transaction et d'intégration et autres.

Les activités propulsion aéronautique et spatiale se répartissent en quatre secteurs principaux :

	Part du chiffre d'affaires
Secteur d'activité	2015	2016
Aviation civile	70 %	73 %
Aviation militaire	9 %	11 %
Turbines d'hélicoptères	13 %	12 %
Balistique et spatial	8 %	4 %

COMMENTAIRES SUR L'ACTIVITÉ PROPULSION EN 2016

Le chiffre d'affaires s'élève à 9 391 millions d'euros, en hausse de 0,8 % par rapport à 9 319 millions d'euros en 2015. Hors effets des variations de périmètre liées à la mise en équivalence de la participation de 50 % de Safran dans Airbus Safran Launchers (les activités spatiales avaient contribué à hauteur de 410 millions d'euros au chiffre d'affaires première monte de la propulsion au second semestre 2015), la hausse aurait été de 5,4 %. Sur une base organique, le chiffre d'affaires de la propulsion augmente de 4,9 %, portée par les livraisons de moteurs civils et les services pour les programmes civils et militaires.

Le chiffre d'affaires des moteurs civils en première monte enregistre une augmentation organique d'environ 5 % grâce à la comptabilisation des 77 moteurs LEAP livrés et au niveau record des livraisons de moteurs CFM56 (1 693 unités, soit 5 % de plus qu'en 2015). Les ventes de moteurs militaires en première monte progressent également grâce aux livraisons plus importantes de moteurs TP400. Onze livraisons de moteurs M88 ont été comptabilisées en 2016, dont 7 destinées à l'Égypte. Le chiffre d'affaires des turbines d'hélicoptère en première monte a diminué d'environ 8 % en raison d'un recul du nombre de turbines pour les hélicoptères lourds ; cette baisse a toutefois été partiellement compensée par une augmentation des livraisons de turbines d'hélicoptères légers dont la valeur unitaire est plus faible.

Le chiffre d'affaires généré par les services augmente de 7,3 % en euros et représente 57 % du chiffre d'affaires des activités de propulsion de l'année. Le chiffre d'affaires des activités de services pour moteurs civils est en croissance de 6,9 % en dollar américains par rapport à 2015, toujours soutenu par les pièces de rechanges pour les moteurs CFM56 et GE90 et les prestations de services. Les services pour moteurs militaires enregistrent une forte croissance. Les services pour turbines d'hélicoptère ont diminué de l'ordre de 5 % du fait d'une baisse des heures de vol chez les clients du secteur pétrolier et gazier et de l'immobilisation d'une partie de la flotte d'hélicoptères H225 Super Puma.

Le résultat opérationnel courant s'établit à 1 786 millions d'euros (19,0 % du chiffre d'affaires) par rapport aux 1 833 millions d'euros (19,7 % du chiffre d'affaires) réalisés en 2015. La forte activité des services et une hausse des livraisons de moteurs CFM56 ont contribué positivement à ce résultat. La rentabilité a été affectée par les coûts de production des moteurs LEAP, comptabilisés soit en marge négative pour les moteurs livrés soit comme une dépréciation de stock et en-cours pour les moteurs en production. L'augmentation du niveau de R&D par rapport à 2015 a été défavorable et s'explique par la comptabilisation en charges des dépenses de R&D du LEAP-1A depuis mai 2016 et par le début de l'amortissement de la R&D capitalisée. L'amélioration du cours couvert EUR/USD a eu un effet positif sur la profitabilité.

En 2016, Safran a démarré son plan de réduction progressive des coûts de production du LEAP afin d'atteindre le point mort en termes de marge brute avant la fin de la décennie, comme déjà communiqué.

DÉVELOPPEMENTS COMMERCIAUX ET INDUSTRIELS

Aviation civile

Moteurs civils de faible puissance (avions régionaux et avions d'affaires)

SILVERCREST (9 500 – 12 000 LIVRES DE POUSSÉE)

Durant l'exercice, le moteur Silvercrest a été retenu par Cessna (Textron Aviation) pour son nouveau jet d'affaires Citation Hemisphere. Ce nouvel avion d'affaires à large cabine, dont le premier vol est prévu en 2019, disposera d'un rayon d'action de 4 500 miles nautiques (8 300 kilomètres). Ce moteur avait également été sélectionné dès 2013 par Dassault Aviation pour équiper le Falcon 5X, un jet d'affaires bimoteur à large cabine (avec un rayon d'action de 5 200 miles nautiques, soit plus de 9 600 km) dont l'entrée en service est attendue en 2020.

Fin 2016, le Silvercrest affiche plus de 6 000 heures de tests, dont plus de 600 heures réparties sur plus de 200 vols sur un banc volant. À la fin de l'exercice, un premier prototype préfigurant le standard entrée en service du moteur a été testé sur un banc au sol. À partir de 2017, les premiers essais en vol sur un appareil Falcon 5X sont attendus afin de procéder à l'ouverture de son domaine de vol. La certification du moteur Silvercrest est prévue au printemps 2018 conformément au calendrier de développement du moteur qui avait été établi fin 2015.

SAM146 (13 500 – 17 800 LIVRES DE POUSSÉE)

Le moteur SaM146, développé en partenariat avec le motoriste russe NPO Saturn et avec la participation du motoriste italien Avio Aero, équipe l'appareil Superjet 100 de Sukhoi. PowerJet, société commune entre Safran Aircraft Engines et NPO Saturn est en charge de la gestion du programme de ce moteur tant au niveau du développement, de la production, du marketing et des ventes, que du soutien à la clientèle et des services de maintenance, réparation et révision.

En 2016, 52 moteurs SaM146 ont été livrés contre 55 moteurs en 2015 et, à la fin de l'exercice les moteurs SaM146 équipant les appareils Superjet 100 en service cumulent plus de 523 000 heures de vol.

PowerJet dispose également de contrats de services sur 55 appareils opérés par les compagnies aériennes Aeroflot, Interjet et Cityjet.

PASSPORT (13 000 – 18 000 LIVRES DE POUSSÉE)

Au travers de Safran Aero Boosters, Safran participe à hauteur de 7,4 % au programme Passport, nouveau moteur de GE destiné au futur avion d'affaires Global 7000 de Bombardier.

La certification du moteur a eu lieu durant le premier semestre 2016 et ses premiers essais en vol sur un appareil Global 7000 ont débuté. Les essais en vol du moteur Passport sur cet avion d'affaires à long rayon d'action (7 400 miles nautiques, soit 13 705 km) se poursuivront jusqu'à l'entrée en service du Global 7000 attendue en 2018 conformément au calendrier de l'avionneur.

Moteurs civils de moyenne puissance (avions court et moyen-courriers)

CFM56 – LEAP

Avec 1 693 CFM56 livrés, en augmentation de 5 % par rapport à 2015 (1 612 moteurs), un nouveau record de production a été franchi. Depuis l'origine du programme plus de 30 500 moteurs CFM56 ont été livrés et, au cours de l'année 2016, la flotte de CFM56 en service chez 571 clients et opérateurs a dépassé les 846 millions d'heures de vol.

Tout au long de l'exercice, le succès commercial du moteur LEAP s'est poursuivi. Avec 1 801 commandes fermes et intentions reçues en 2016, le carnet de commandes du LEAP atteint 11 563 commandes et intentions d'achat à la fin de l'exercice sur les trois programmes A320neo, Boeing 737 MAX et C919. Pour le programme A320neo, la version LEAP-1A est en concurrence avec le moteur PurePower PW1100G de Pratt & Whitney. La version LEAP-1B a été retenue en motorisation unique pour le Boeing 737 MAX. La version LEAP-1C est la motorisation occidentale unique pour l'ensemble propulsif (moteur et nacelle) de l'avion C919 de COMAC.

Au mois de juillet l'entrée en service du LEAP-1A s'est déroulée avec succès auprès de la compagnie aérienne Pegasus et, durant l'exercice, 77 moteurs ont été livrés en coordination avec les avionneurs.

Le premier vol du Boeing 737 MAX, équipé de moteurs LEAP-1B, a eu lieu fin janvier 2016 depuis l'aéroport de Renton (État de Washington, États-Unis) et les essais en vol se sont poursuivis durant l'exercice sur quatre Boeing 737 MAX. Dans le cadre de la préparation de l'entrée en service commercial du LEAP-1B en 2017 conformément au calendrier de Boeing, le moteur a obtenu début mai la double certification auprès de l'Agence européenne de la sécurité aérienne (AESA) et de l'Administration fédérale américaine de l'aviation civile (FAA).

Fin 2016, le système propulsif intégré LEAP-1C (moteur et nacelle) a obtenu la double certification auprès de l'AESA et de la FAA.

Avec 876 commandes fermes et intentions reçues en 2016 pour le moteur CFM56, le carnet de commandes global (CFM56 + LEAP) affiche plus de 13 800 moteurs à la fin de l'exercice, soit près de huit années de production aux cadences actuelles. Ces succès confortent le leadership de CFM International sur le marché des avions de plus de 100 places.

Enfin un nouveau programme de formation lié au support des moteurs LEAP-1C en Asie a été annoncé au centre de formation AEMTC (Aero Engine Maintenance and Training Center) de Guanghan (Chine) : un moteur-école LEAP-1C y sera livré dès 2017.

Moteurs civils de forte puissance (avions long-courriers)

Les livraisons pour les moteurs de forte puissance ont légèrement baissé en 2016 avec 686 modules livrés contre 695 en 2015.

GE90

Associé à hauteur de 23,7 % à ce programme de GE aujourd'hui en simple source sur le Boeing 777, Safran a livré durant l'exercice 214 modules contre 221 en 2015.

GE9X

Depuis 2014 Safran participe au développement du moteur de forte puissance GE9X de GE, sélectionné par Boeing comme motorisation exclusive de son nouveau long-courrier Boeing 777X. Durant l'exercice, le GE9X a achevé sa phase d'essais initiale au sol sur le banc de Peebles (Ohio, États-Unis) en cumulant 167 heures de fonctionnement, 213 cycles et 89 allumages. Le moteur a répondu aux attentes et les résultats de ces essais sont très satisfaisants : le design du GE9X a été confirmé. Les premiers essais en vol du GE9X sont attendus en 2017.

Safran est partenaire de ce programme à hauteur de 11,2 %, au travers de ses sociétés Safran Aircraft Engines et Safran Aero Boosters. Safran Aircraft Engines assure la fabrication de plusieurs pièces majeures du moteur. Les aubes de soufflante en composite sont réalisées au travers de son entreprise commune avec GE, CFAN implantée à San Marcos (Texas, États-Unis). La production des carters fan en tissé 3D est assurée au travers de son partenariat avec Albany International. Enfin, le carter d'échappement est produit sur les sites français de Safran Aircraft Engines, en particulier celui de FAMAT, entreprise commune avec GE implantée à Saint-Nazaire. Safran Aero Boosters réalise le compresseur basse pression et le disque de soufflante.

La certification du GE9X est attendue en 2018 et son entrée en service commercial sur le Boeing 777X est prévue en 2020.

GP7200

Safran a livré 74 modules de compresseurs haute et basse pressions en 2016, contre 91 en 2015. Le Groupe est associé à hauteur de 17,5 % sur ce moteur équipant l'A380. En 2016, 75 % des appareils A380 livrés durant l'exercice étaient équipés de ce moteur.

GENX

Safran est associé aux deux versions du moteur GEnx, à hauteur de 7,7 % pour la version GEnx-1B et de 7,3 % pour la version GEnx-2B qui équipent respectivement les avions long-courriers Boeing 747-8 et Boeing 787 Dreamliner. Pour répondre aux besoins de l'avionneur américain, Safran a livré 281 modules en 2016, soit 13 de plus qu'en 2015.

FAMILLE CF6 – LM6000

117 modules pour les moteurs de la famille CF6 (qui équipent certains appareils A330 et Boeing 767) et les turbines à gaz LM6000 ont été livrés en 2016. La participation de Safran s'élève de 10 à 19,4 % suivant la version du moteur CF6 et de 8,6 à 12 % suivant la version de la turbine à gaz LM6000.

CONTRATS DE SERVICES

Safran bénéficie des contrats de services signés par GE sur les moteurs de forte puissance, GP7200, GE9X et GE90 pour lesquels de nouveaux contrats ont été signés en 2016 par GE avec plusieurs compagnies aériennes. Safran assure de manière exclusive la maintenance et la réparation des compresseurs haute pression et basse pression du GE90 pour les contrats à l'heure de vol signés par GE, ainsi que la majorité des activités de maintenance du compresseur haute pression du GP7200. Le Groupe s'appuie sur son expertise, ses capacités industrielles et son réseau mondial pour proposer aux opérateurs un support mondial permanent et une gamme complète de services.

Opérations industrielles

Début 2016 Safran a inauguré une nouvelle usine à Querétaro (Mexique) dédiée à la réparation des pièces de moteurs CFM56. Baptisé SAMES (1), ce site de maintenance d'une superficie de plus de 10 000 m2 permet à Safran d'offrir directement ses services aux clients basés sur le continent américain pour réparer sur place des pièces de haute technologie (anneaux, supports des anneaux de turbine haute pression et distributeurs de turbine basse pression). Cette nouvelle usine va permettre à Safran de maintenir la compétitivité de ses activités de réparation et de consolider sa présence sur le marché américain.

Aviation militaire

M88

En 2016, 11 moteurs M88 équipant le Rafale ont été livrés (soit un moteur de moins qu'en 2015). La flotte en service monde a dépassé en 2016 les 495 000 heures de vol.

Durant l'exercice, la France et l'Inde ont signé un contrat pour la vente de 36 Rafale. Après l'Égypte et le Qatar, c'est le troisième contrat à l'export pour cet avion de combat développé par Dassault Aviation, sur lequel Safran fournit notamment les moteurs M88. Des prospections auprès d'autres clients sont en cours notamment la Malaisie et les Émirats arabes unis.

TP400

Le TP400 est le plus puissant turbopropulseur jamais construit dans le monde occidental.

84 moteurs ont été livrés en 2016 contre 59 en 2015. À la fin de l'année le carnet de commandes s'établit à 489 moteurs pour les appareils A400M en commande chez Airbus Defence & Space.

ADOUR

14 moteurs Adour équipant l'avion d'entraînement BAe Hawk, ont été livrés en 2016. Fin 2016 le carnet de commandes s'établit à 25 moteurs.

Turbines d'hélicoptères et Groupes Auxiliaires de Puissance

En 2016, 714 moteurs pour hélicoptères ont été livrés par Safran Helicopter Engines.

Hélicoptères légers

Le développement de cette gamme de motorisation s'est poursuivi durant l'exercice avec le premier vol du nouvel hélicoptère chinois AC312E motorisé par deux Arriel 2H (nouvelle variante de l'Arriel 2+). Ce vol inaugural s'est déroulé à Harbin (Chine) dans les installations du constructeur Harbin Aircraft Industry Group (HAIG), filiale du Groupe AVIC (2).

⁽¹⁾ SAMES : Safran Aircraft Engine Services Americas.

⁽²⁾ AVIC : Aviation Industry Corporation of China.

La sélection des moteurs Arriel 2C2 et 2L2 pour équiper respectivement les futurs hélicoptères sud-coréens LCH (Light Civil Helicopter) et LAH (Light Armed Helicopter) a été annoncée à la fin du premier semestre. Conjointement développés et commercialisés par Airbus Helicopters et Korean Aerospace Industries (KAI), ces nouveaux appareils devraient entrer en service en 2020 pour la version civile et 2022 pour la version militaire.

Début septembre, a eu lieu la livraison du premier moteur Arrius 2R assemblé dans l'usine de Safran à Grand Prairie (Texas, États-Unis). Destiné à motoriser le nouvel hélicoptère Bell 505 Jet Ranger X, cette livraison marque une étape importante dans le programme Arrius 2R.

Enfin durant l'exercice, les moteurs Arrius 2B2+ et Arriel 2E ont été sélectionnés pour motoriser les futurs hélicoptères d'entraînement qui seront utilisés pour la formation des pilotes militaires britanniques du programme UKMFTS (United Kingdom Military Flying Training System). Les moteurs Arrius 2B2+ seront intégrés aux H135, les moteurs Arriel 2E équiperont quant à eux les H145.

Hélicoptères moyens

Le moteur Arrano 1A a poursuivi tout au long de l'exercice une campagne d'essais en vol particulièrement exigeante lui permettant de démontrer ses performances ainsi qu'une réduction allant jusqu'à 15 % de sa consommation de carburant par rapport aux moteurs actuels. Il est sélectionné comme motorisation exclusive du nouvel appareil H160 d'Airbus Helicopters. Conformément à son planning de développement, l'entrée en service de l'Arrano 1A est programmée pour 2019.

Durant le premier semestre l'hélicoptère multi rôles Ka-62 de Russian Helicopters, motorisé par deux moteurs Ardiden 3G, a effectué son premier décollage. Ce vol en stationnaire s'est effectué dans les installations de l'hélicoptériste à Arseniev (Russie). Le premier vol officiel est attendu au premier semestre 2017.

Durant le second semestre, le moteur Ardiden 1U a effectué son premier vol sur le nouvel hélicoptère monoturbine indien LUH (Light Utility Helicopter) de 3 tonnes développé par l'hélicoptériste indien HAL (Hindustan Aeronautics Limited). Ce premier vol est pour Safran, un nouveau succès dans la collaboration débutée voici 50 ans avec HAL. La certification de l'Ardiden 1U est prévue pour 2018.

Enfin durant le mois de décembre le nouvel hélicoptère francochinois AC352/Z-15, équipé de ses deux moteurs Ardiden 3C/WZ16 a effectué son premier vol. Le moteur a atteint tous les critères de performance qui avaient été prévus pour ce vol inaugural. Fruit d'une étroite coopération avec les sociétés chinoises CAPI et Dongan, membres du consortium AECC (1), ce programme permettra à Safran de bénéficier des opportunités offertes par le développement du marché des hélicoptères en Chine au cours de la prochaine décennie. L'Ardiden 3C/WZ16 sera le premier moteur d'hélicoptère dont la certification sera conduite parallèlement en Chine et en Europe : la certification AESA du moteur sous sa désignation Ardiden 3C est prévue en 2017 et la certification CAAC (2) sous sa désignation WZ16 est attendue pour 2018.

Hélicoptères lourds

Durant l'exercice, une commande pour 30 hélicoptères biturbines Caracal par le Koweït, a été annoncée. Équipés de moteurs Makila 2A1, les premiers appareils seront livrés au Koweït à partir de 2019. 24 hélicoptères équiperont alors les forces armées koweïtiennes et 6 la garde nationale.

Enfin au cours de l'exercice Safran a poursuivi ses essais sur le démonstrateur technologique Tech 3000. Celui-ci sera au cœur d'une nouvelle famille de moteurs de la gamme de 3000 shp, destinée à répondre aux besoins de motorisation des hélicoptères de nouvelle génération de 10 tonnes ou plus. Le Tech 3000 permettra à Safran de valider l'architecture et les performances de ces moteurs capables d'offrir une baisse de consommation de 25 % par rapport aux meilleures turbines actuellement disponibles sur ce segment.

Services pour turbines d'hélicoptères

Face à une baisse d'environ 40 % des heures de vol dans le secteur pétrolier et gazier (3) en comparaison à 2015, et l'immobilisation de la flotte d'hélicoptères lourds H225 Super Puma, les activités de service pour la maintenance des turbines d'hélicoptères de Safran ont diminué en 2016.

De nouveaux contrats de service Support By the Hour (SBH (4)) ont cependant été conclus en 2016 : à la fin de l'exercice, 4 800 moteurs sont couverts par un contrat de service pour 450 clients civils et militaires. En comparaison, fin 2015, 4 350 moteurs étaient couverts par un contrat de service pour 410 clients civils et militaires.

En 2016, un nouveau système de gestion de la maintenance pour les différents moteurs d'hélicoptères de Safran est entré en service. Baptisée BOOST (Bank Of Online Services & Technologies), cette application en ligne hautement sécurisée a été développée en partenariat avec IBM. Cet outil permet aux opérateurs d'avoir un accès en temps réel aux données personnalisées de leurs moteurs afin d'optimiser la maintenance de leur flotte, en lien direct avec Safran. BOOST a été déployé chez différents opérateurs tout au long de l'exercice.

Opérations industrielles

Durant le mois de mai 2016, Safran a inauguré à Singapour une nouvelle installation dédiée au soutien local des moteurs d'hélicoptères Safran en service. Avec cette nouvelle installation, Safran est en mesure de poursuivre son engagement pour assurer le service après-vente des moteurs en service dans la région, notamment auprès de ses clients ayant adopté des contrats de type SBH.

Fin octobre, Safran et HAL ont inauguré leur co-entreprise Helicopter Engine MRO Limited (HE-MRO) à Goa (Inde). Ce centre de maintenance réalisera des opérations de révision, maintenance et réparation (MRO) pour les moteurs d'hélicoptères TM333 et Shakti, installés sur des hélicoptères HAL. Les activités démarreront en 2017 au rythme de 50 moteurs par an, avec l'objectif d'en atteindre 150 exemplaires par la suite.

Début décembre, Safran a inauguré sur son site de Bordes (France) sa première ligne automatisée de pales de turbine d'hélicoptères. Cette « ligne du futur », qui dispose d'une capacité de production annuelle de 100 000 pales de turbine, divise par deux le temps de fabrication des pales tout en améliorant la qualité et la maîtrise des coûts.

Groupes Auxiliaires de Puissance

Les SPU150[DA] et SPU300[BA] de Safran sont des systèmes de puissance électrique et pneumatique à la pointe de la technologie. Le SPU150[DA], spécialement conçu pour les avions d'affaires des segments moyen à intermédiaire, équipera le futur appareil Falcon 5X de Dassault Aviation. Le SPU300[BA], développé pour les avions d'affaires long-courriers, équipera les appareils Global 7000 de Bombardier.

⁽¹⁾ AECC : Aero Engine Corporation of China.

⁽²⁾ CAAC : Civil Aviation Administration of China.

⁽³⁾ Source : Safran.

⁽⁴⁾ SBH – Support By the Hour : soutien à l'heure de vol.

Les développements de ces nouveaux Groupes Auxiliaires de Puissance destinés aux avions d'affaires se sont poursuivis tout au long de l'exercice conformément au calendrier visé. Ainsi, le Groupe Auxiliaire de Puissance SPU300[BA] a fonctionné avec succès dès le premier vol de l'avion d'affaires Global 7000 de Bombardier.

Enfin une évolution du Groupe auxiliaire de puissance du Rafale a été engagée pour répondre à de nouvelles attentes de fonctionnement en environnement sévère pour des besoins des marchés exports.

Propulsion de satellites

En 2016, confirmant sa position de fournisseur de référence auprès de Thales Alenia Space et Airbus Defence & Space, le PPS®5000 de Safran Aircraft Engines a été retenu comme propulseur électrique pour leurs plateformes de satellites de télécommunication de nouvelle génération du programme Neosat. Ce programme de l'Agence spatiale européenne (ESA) vise notamment à développer et à qualifier en vol une gamme de plateformes robustes et modulaires répondant à l'ensemble des besoins des opérateurs de satellites de télécommunication.

Lanceurs

Face à une concurrence internationale accrue et afin d'accroître la compétitivité et garantir la pérennité de l'industrie spatiale européenne, Safran et Airbus Group ont finalisé en 2016 le rapprochement de leurs activités dans le domaine des lanceurs spatiaux au sein d'ASL.

Ce rapprochement s'est déroulé en deux phases :

• •la première phase a consisté à créer en janvier 2015 ASL, coentreprise à 50/50 entre Airbus Group et Safran et sa filiale opérationnelle à 100 % Airbus Safran Launchers SAS, et y regrouper leurs contrats respectifs de programmes civils et les principales participations de leurs activités lanceurs civils ;
• •la seconde phase, achevée le 30 juin 2016, a permis d'y intégrer les actifs industriels et les lanceurs militaires. ASL est ainsi devenue une société intégrée pleinement opérationnelle.

Forte d'environ 8 400 employés en France et en Allemagne, ASL est une entreprise d'envergure mondiale, constituée de 11 filiales et participations, leaders dans leurs domaines d'activités respectifs : APP (70 %), Arianespace (filiale dans laquelle la participation d'ASL a augmenté à la fin de l'exercice passant de 39 % à 74 % par le rachat des actions détenues par le CNES (1)), CILAS (63 %), Eurockot (51 %), Eurocryospace (45 %), Europropulsion (50 %), Nuclétudes (98,9 %), Pyroalliance (90 %), Regulus (40 %), Sodern (90 %) et Starsem (filiale dans laquelle la participation d'ASL a augmenté de 41 % à 46 % à la fin de l'exercice avec le rachat des actions d'Arianespace). ASL hérite également d'un riche portefeuille de produits, équipements et services capable d'offrir des solutions innovantes et compétitives pour de nombreux clients dans le monde.

Au travers de sa filiale Arianespace, ASL est ainsi capable de proposer une gamme complète de services de lancement avec les lanceurs Ariane, Vega et Soyuz. Enfin, au travers de sa filiale Eurockot, ASL commercialise et exploite le lanceur spatial léger Rockot.

Lanceurs Ariane, Vega et Soyuz

ASL est le maître d'œuvre des lanceurs européens Ariane et contribue au lanceur Vega.

Un leader mondial, sa filiale Arianespace, est chargé de la commercialisation et de l'exploitation de ces trois lanceurs spatiaux. Durant l'exercice, Arianespace a signé plus de la moitié (2) des contrats de lancements commerciaux ouverts sur le marché mondial, ce qui permet à la société de disposer en fin d'exercice d'un carnet de commandes de 5,2 milliards d'euros issus de 36 clients pour 55 lancements : 20 lancements d'Ariane 5, 27 lancements de Soyuz et 8 lancements de Vega.

Depuis 1996, Arianespace commercialise au travers de sa filiale Starsem le lanceur russe Soyuz sur le marché international et depuis 2011, à la suite d'un accord conclu entre l'ESA et l'agence spatiale russe Roskosmos, Arianespace assure également le lancement des fusées Soyuz depuis Kourou.

En 2016, avec 11 lancements depuis le Centre Spatial Guyanais de Kourou (France), Arianespace a réussi une très bonne année :

• •le lanceur lourd européen Ariane 5 a effectué 7 lancements avec succès. Avec 76 succès d'affilée, ce lanceur confirme l'excellent niveau de fiabilité du système Ariane ;
• deux lanceurs Vega ont été lancés avec succès. Il s'agissait des septième et huitième missions réussies par Vega depuis son vol inaugural en 2012 ;
• deux fusées Soyuz ont été lancées avec succès à un mois d'intervalle.

L'exercice a aussi été marqué par la confirmation du programme Ariane 6 par le Conseil de l'ESA après qu'ASL ait réalisé avec succès une première revue de conception du futur lanceur européen. Une nouvelle campagne d'essais sur le moteur Vinci s'est également achevée : la qualification de ce nouveau moteur, destiné à propulser l'étage supérieur d'Ariane 6, est attendue en 2017 pour un premier lancement de la fusée en 2020.

Lanceur Rockot

Eurockot, est chargée de la commercialisation et de l'exploitation du lanceur spatial léger Rockot. Le centre russe M.V. Khrounitchev de recherche et de production astronautique d'État est le maître d'œuvre de cette fusée qui a effectué durant l'exercice deux lancements commerciaux de satellites depuis le cosmodrome de Plessetsk au nord de Moscou (Russie).

Segment militaire

Concernant la composante océanique de la dissuasion nucléaire française, le premier essai au banc du propulseur du quatrième étage du futur missile stratégique M51.3 a été couronné de succès en 2016. Cet essai avait pour principal objectif de valider les évolutions technologiques du moteur et des sous-ensembles retenus pour le développement de ce nouveau missile.

Avec le succès du tir du missile M-51 depuis un sous-marin nucléaire lanceur d'engins (SNLE) français, le système d'armes SNLE ainsi que la nouvelle version du missile M-51.2 ont été validés en conditions opérationnelles.

⁽¹⁾ CNES : Centre national d'études spatiales.

⁽²⁾ Source : ASL.

2.1.3.2 Équipements aéronautiques

CHIFFRES CLÉS EN DONNÉES AJUSTÉES

(en millions d'euros)	2015	2016	Variation 2016/2015
Carnet de commandes (1)	19 653	20 235	3 %
Prises de commandes (1)	4 296	4 928	15 %
Chiffre d'affaires	4 943	5 145	4 %
Résultat opérationnel courant (2)	466	567	22 %
Résultat opérationnel	423	562	33 %
Cash flow libre	153	165	8 %
Investissements corporels	181	218	20 %
Recherche et développement
R&D autofinancée	(229)	(218)	(5) %
% du chiffre d'affaires	4,6 %	4,2 %	(0,4) pt
Crédit d'impôt recherche (CIR)	46	44	(4) %
R&D autofinancée après CIR	(183)	(174)	(5) %
Dépenses capitalisées	98	82	(16) %
Amortissements et dépréciations R&D	(40)	(41)	2 %
Impact résultat opérationnel	(125)	(133)	6 %
% du chiffre d'affaires	2,5 %	2,6 %	+ 0,1 pt
Effectifs	25 569	24 721	(3) %

(1) Le carnet de commandes et les prises de commandes des activités d'équipements aéronautiques 2015 ont respectivement été corrigés de 21 millions d'euros et 63 millions d'euros (cf. § 2.1.3 – Synthèse des chiffres clés en données ajustées par activité).

(2) Résultat opérationnel avant résultats de cession d'activités/changement de contrôle, pertes de valeur, coûts de transaction et d'intégration et autres

Les activités équipements aéronautiques se répartissent en trois secteurs principaux :

	Part du chiffre d'affaires
Secteur d'activité	2015	2016
Systèmes d'atterrissage et avion	48 %	48 %
Systèmes et équipements moteur	23 %	24 %
Systèmes électriques et ingénierie	29 %	28 %

COMMENTAIRES SUR L'ACTIVITÉ ÉQUIPEMENTS EN 2016

Les activités d'équipements aéronautiques réalisent un chiffre d'affaires de 5 145 millions d'euros, en hausse de 4,1 % par rapport à 2015. Sur une base organique, le chiffre d'affaires augmente de 3,5 %. Le chiffre d'affaires des activités de services représente 31,8 % des ventes, en hausse de près de deux points par rapport à 2015.

Le chiffre d'affaires de la première monte est en hausse de 1,4 %. Cette progression s'explique principalement par l'augmentation des livraisons de câblages et de trains d'atterrissage pour l'A350, de nacelles LEAP pour l'A320neo, de câblages et de trains d'atterrissage pour l'A320ceo et l'A320neo, ainsi que par une plus forte contribution de l'A400M, notamment les trains d'atterrissage. La baisse des volumes des programmes A330 et A380 ont eu un effet défavorable. Les livraisons destinées au Boeing 787 restent globalement stables par rapport à 2015.

Les activités de services ont augmenté de 10,5 % grâce à la bonne dynamique des freins carbone et à la progression des services associés aux nacelles (y compris les premières livraisons de stocks de pièces de rechange à des compagnies exploitant l'A320neo équipé du LEAP).

Le résultat opérationnel courant s'établit à 567 millions d'euros, en hausse de 21,7 % par rapport aux 466 millions d'euros réalisés en 2015. La marge opérationnelle s'élève à 11,0 %, en augmentation de 160 points de base. La hausse des volumes, notamment pour les activités de services, associée aux importantes mesures de réduction des coûts et de productivité mises en œuvre ont amélioré la rentabilité. L'amélioration du cours de couverture EUR/USD a également eu un impact positif. L'augmentation du niveau de R&D comptabilisé en charges a eu un effet légèrement négatif sur la rentabilité.

DÉVELOPPEMENTS COMMERCIAUX ET INDUSTRIELS

Systèmes d'atterrissage et systèmes avion

Trains d'atterrissage

En 2016, 1 281 jeux de trains d'atterrissage ont été livrés par Safran (contre 1 370 en 2015).

559 jeux de trains pour la famille A320 (y compris A320neo) ont été livrés (contre 515 en 2015) ainsi que 56 jeux de trains pour l'appareil A350 (contre 32 en 2015). Pour le Boeing 787, 128 jeux de trains ont été livrés (contre 127 en 2015), dont ceux spécifiques équipant la nouvelle version Boeing 787-10 pour la campagne d'essais en vol.

Safran a signé des contrats de maintenance et de réparation pour les systèmes d'atterrissages, notamment pour les flottes de Southwest Airlines, Singapore Airlines, Vietnam Airlines et Garuda Indonesia.

Safran a renforcé sa présence sur le marché chinois en associant ses compétences avec celles de China Eastern Airlines dans un centre d'excellence de rang international dédié à la maintenance et la réparation de trains d'atterrissage des appareils A320 et de Boeing 737. Cette co-entreprise, nommée Xi'an Eastern Safran Landing Systems Services, sera basée à Xi'an (Chine), où se situent déjà le hub principal de maintenance de la flotte de China Eastern Airlines ainsi qu'un bassin de compétences de tout premier plan. La société s'adressera essentiellement au marché domestique chinois dont les flottes d'avions monocouloirs arrivent à maturité et nécessitent des révisions générales de leurs trains d'atterrissage. La construction du futur site de la société, qui s'étendra sur 10 000 m2, débutera en 2017 pour un début des opérations en 2018.

Roues et freins

À la fin de l'exercice 2016, avec près de 8 200 appareils équipés de freins carbone Safran, le Groupe dispose de plus de la moitié du marché (1) des avions civils de 100 places et plus utilisant des freins carbone.

Sur les appareils Airbus de la famille A320ceo, Safran bénéficie au 31 décembre 2016 d'une part de marché sur les appareils équipés de freins carbone de 68 % (1). Safran a également été sélectionné par Airbus pour fournir des freins carbone répondant aux exigences de ses nouveaux monocouloirs A320neo. Fin 2016, 11 compagnies aériennes pour un total cumulé de 625 appareils ont sélectionné le frein carbone Safran et 32 appareils A320neo en service en sont équipés.

Pour le Boeing 737NG, la part de marché de Safran sur les appareils équipés de freins carbone s'élève à 66 % (1). Partenaire de longue date de Boeing, Safran a été sélectionné en 2014 par l'avionneur américain en tant que fournisseur de roues et freins carbone pour l'ensemble de sa famille d'appareils remotorisés Boeing 737 MAX. Au 31 décembre 2016, neuf compagnies aériennes ont sélectionné le frein carbone Safran destiné au Boeing 737 MAX pour un total cumulé de 299 appareils.

Au 31 décembre 2016 pour l'appareil Boeing 787 Dreamliner le carnet de commandes des freins électriques est constitué de 328 appareils auprès de 40 compagnies aériennes. À la fin de l'exercice, les freins électriques de Safran équipent 271 appareils Boeing 787 Dreamliner en service et disposent d'une part de marché de 55 % (1).

Roulage électrique

Durant le premier semestre, Safran et Honeywell ont convenu d'arrêter leurs travaux communs sur le système de roulage au sol EGTS™ (Electric Green Taxiing System) et de mettre fin à leur co-entreprise EGTS International. Depuis, Safran a repris ses travaux de manière indépendante sur les systèmes de roulage électrique destinés aux appareils monocouloirs A320 et Boeing 737. Des jalons techniques importants ont été passés durant l'exercice, permettant de poursuivre les études et les essais. Par ailleurs, plusieurs sociétés du Groupe sont désormais impliquées et participent activement dans tous les domaines : électriques, systèmes, réducteurs, logiciels, etc.

Systèmes de contrôle d'atterrissage et de freinage

Au cours de l'année 2016, 2 900 systèmes de contrôle d'atterrissage et de freinage ainsi que des équipements associés ont été livrés par Safran.

La livraison des systèmes de relevage, d'orientation et de freinage de l'A350 se poursuit dans le cadre d'une importante montée en cadence.

Dans le domaine de l'innovation, Safran continue d'offrir à ses clients des services basés sur l'analyse de données issues des équipements et des systèmes de contrôle, en vue de proposer de la maintenance préventive et ainsi d'accroître la disponibilité opérationnelle des flottes, principalement celle d'Airbus, dans le but de répondre à l'évolution des équipements vers des offres plus intégrées, tant pour les avionneurs que pour les compagnies aériennes.

Systèmes et équipements moteur

Nacelles et inverseurs de poussée

Plusieurs étapes décisives ont été franchies en 2016 :

• •la nacelle du moteur LEAP-1A équipant l'appareil A320neo a réalisé son entrée en service conformément au calendrier de l'avionneur. Tout au long de l'exercice, Safran a démontré sa capacité à faire face à la montée en cadence du moteur et offrir, avec son partenaire Middle River Aircraft System (MRAS) filiale de GE, le support et les services attendus par les compagnies aériennes ;
• •l'inverseur de poussée du LEAP-1C a été certifié et des essais sur l'appareil C919 de l'ensemble propulsif intégré (nacelle et moteur) ont été réalisés ;
• conformément au calendrier, Safran a livré les premières tuyères d'échappement en titane pour les moteurs GE9X qui équiperont la future famille d'appareils Boeing 777X. Ces tuyères permettent à l'avionneur américain d'obtenir des gains de masse ainsi qu'une meilleure résistance à la chaleur grâce aux procédés développés par Safran pour les applications titane hautes températures. Parmi les plus grandes jamais produites au monde pour l'aviation civile, ces tuyères offrent également des surfaces de traitement acoustique réduisant l'empreinte sonore de l'avion ;
• dans le cadre du programme A330neo (version remotorisée de l'Airbus A330), Safran a livré durant l'exercice la première nacelle destinée aux essais au sol du moteur Rolls-Royce Trent 7000 ;
• équipé de nacelles Safran, l'appareil d'affaires à long rayon d'action Global 7000 de Bombardier a débuté ses essais en vol.

⁽¹⁾ Source : Safran.

Services

En 2016 AMES (1), basée à Dubaï (Émirats arabes unis), a élargi ses compétences dans le domaine de la réparation des nacelles et des radômes pour les avions commerciaux. Ce développement a été rendu possible grâce à une nouvelle certification de la FAA et la mise en service d'un nouvel autoclave pour les éléments en composite.

Transmissions de puissance mécaniques

Safran Transmission Systems a la responsabilité du développement et de la production des trois versions du système d'entraînement d'équipements ADT (2) du moteur LEAP. Après la certification du moteur LEAP-1A en 2015, les certifications des moteurs LEAP-1B et LEAP-1C en 2016 ont permis à Safran Transmission Systems de franchir des jalons majeurs pour ses produits.

À la fin de l'exercice, Aero Gearbox International (3) a inauguré sa nouvelle usine à Ropczyce (Pologne). Le premier boitier d'accessoire AGB (Accessory Gearbox) pour le programme Trent XWB y a été assemblé pour Safran. Cette usine se consacrera essentiellement à la production des boîtiers d'accessoires AGB des futurs programmes de Rolls-Royce à commencer par le moteur Trent 7000 qui motorisera l'A330. Aero Gearbox International a livré durant l'exercice la première transmission de puissance destinée au moteur Trent 7000.

Enfin, pour répondre aux besoins croissants liés au nouveau programme LEAP, Safran a lancé en 2016 la construction d'une nouvelle usine à Sędziszów (Pologne) qui produira dès 2017 des composants et des sous-ensembles pour le moteur LEAP.

Chaîne électrique et ingénierie

Systèmes de génération et de distribution électrique

En 2016, Safran a été sélectionné par Honeywell pour fournir la génératrice de la RAT (RAM Air Turbine) du Boeing 777X et le contrat a été signé pour la durée de vie du programme.

Safran a également signé avec SAAB le contrat de redémarrage de la production de l'AEPS (Auxiliary and Emergency Power System) du Gripen pour les livraisons à la Suède et au Brésil. Ce contrat couvre l'industrialisation, le traitement des obsolescences et la requalification partielle.

En novembre, Safran a signé une Lettre d'Intention avec Nanjing Engineering Institute of Aircraft System (NEIAS) en vue de fournir des sous-systèmes de génération électrique pour la RAT destinés au futur appareil MA700 d'AVIC. Ce contrat a été signé à l'occasion du salon aéronautique de Zhuhai (Chine).

Safran a lancé un plan d'optimisation de sa base industrielle américaine qui vise à regrouper sur le site de Sarasota (Floride, États-Unis) son activité de réparation héritée de l'acquisition d'Aerosource en 2011. Dans ce cadre, Aerosource a obtenu la certification FAA pour ses activités maintenance et services franchissant ainsi un jalon important avant le transfert.

Enfin, Safran a finalisé en 2016 son plan d'adaptation capacitaire sur ses sites français (Réau), anglais (Pitstone) et américain (Twinsburg) lui permettant d'améliorer significativement sa profitabilité après des années d'efforts de développements importants.

Systèmes d'interconnexions électriques (EWIS)

Après la famille d'avions Phenom d'Embraer, Safran a été retenu pour fournir une partie des harnais électriques des programmes Legacy 450 et 500 du constructeur aéronautique brésilien. Signé mi-2016, ce contrat couvre la période 2016 à 2023.

Saifei (co-entreprise entre COMAC et Safran) a livré l'ensemble des harnais électriques du premier prototype de l'avion chinois C919 dont le premier vol est prévu début 2017 par COMAC.

Safran a été sélectionné par Airbus Helicopters pour la fourniture des meubles électriques du cockpit (Cockpit Avionics Bay) et arrière (Rear Avionics Bay) du nouvel hélicoptère H160. Ces meubles électriques sont des structures complexes câblées alliant matériaux métalliques et composites, qui intègrent les équipements cockpit et avioniques de l'hélicoptère.

Les efforts de Safran en termes de qualité, de service et de livraison à l'heure ont été reconnus et récompensés. Fin avril, Safran a reçu le prix « Fournisseur de l'Année » de Boeing, dans la catégorie Production et Conception. Par ailleurs, quatre sites Safran ont également reçu le « Boeing Performance Excellence Silver Award » : Denton (Texas, États-Unis), Chihuahua (Mexique), Everett (Washington, États-Unis), et MATIS Aerospace la coentreprise entre Safran et Boeing basée à Casablanca (Maroc). Ces sites fournissent les harnais électriques des programmes Boeing 737, 747, 767, 777, 787 et KC-46 (avion militaire ravitailleur).

Safran a signé un accord de coopération technique et commerciale avec la société française WiN MS, visant à proposer aux avionneurs et compagnies aériennes des solutions conjointes de surveillance et de diagnostic des câblages aéronautiques montés. WiN MS est une start-up spécialisée dans la surveillance des câbles. Elle s'appuie sur la réflectométrie, une technologie permettant d'analyser l'état des câblages et de localiser leurs éventuels dysfonctionnements.

Début novembre, MATIS Aerospace a fêté ses 15 ans. Elle fournit 140 000 câblages par an pour la famille Boeing 737, 777, 787 et 737 MAX, la famille Airbus 320, les avions d'affaires Dassault Falcon 900, 2000 et 5X ainsi que les harnais moteurs des programmes CFM56, GE90 et LEAP.

Enfin, Safran a finalisé fin 2016 son plan de réorganisation de ses opérations en Amérique du Nord démarré début 2015. Safran a ainsi centralisé l'ensemble de ses activités d'interconnexions électriques américaines sur un seul site industriel à Denton. Ce plan comprenait également l'ouverture d'une nouvelle usine à Chihuahua afin d'y transférer certaines activités de Denton.

Équipements de ventilation et moteurs électriques

Début février, Safran a signé un protocole d'accord avec la compagnie aérienne Emirates pour le soutien en service de l'ensemble des équipements de ventilation de sa flotte d'Airbus A380 – une première pour Safran sur le programme.

La présence de Technofan se confirme sur le programme A350 pour lequel la société a déjà livré plus de 2 000 équipements (ventilateurs et vannes). Ce marché confirme le leadership de Technofan dans la technologie des ventilateurs à fréquence variable mise au point à l'origine pour l'appareil A380.

Enfin, durant l'exercice, Safran a lancé une offre publique de retrait suivie d'un retrait obligatoire sur la totalité des actions Technofan en circulation non détenues par le Groupe au prix de 245 euros par action. Safran est désormais le seul actionnaire de Technofan.

(1) AMES (Aerostructures Middle-East Services) est une co-entreprise entre Safran et AFI KLM E&M (Air France Industries KLM Engineering & Maintenance). (2) Le système d'entraînement d'équipement ADT (Accessory Drive Train) du LEAP inclut :

• le boîtier d'accessoires AGB (Accessory Gearbox) ;

• l'arbre radial RDS (Radial Drive Shaft).

^• le boîtier de transfert TGB (Transfer Gearbox) ;

⁽³⁾ Co-entreprise détenue à parts égales par Safran et Rolls-Royce, spécialisée dans la conception, le développement, la production et le service après-vente des systèmes de transmission de puissance.

Services d'ingénierie

Durant l'exercice, avec son partenaire français Sonovision (groupe Ortec), Safran Engineering Services a été reconduit par Airbus dans son panel de sociétés d'ingénierie produit E2S (Engineering Services Supplier). Cette reconduction montre l'importance qu'accorde Safran à poursuivre son activité de développement avec Airbus.

Par ailleurs, avec la baisse des activités d'ingénierie traditionnelles en développement (A350 et Boeing 787), Safran Engineering Services a accéléré son plan d'adaptation en réduisant ses coûts et ses effectifs, principalement en France et en Allemagne. Conformément à sa volonté de diversifier ses activités et d'explorer de nouveaux marchés hors du secteur aéronautique, elle a remporté durant l'exercice ses premiers contrats dans le domaine de l'énergie :

• avec Areva TA (France) pour du support technique et du conseil lié aux activités électrotechniques appliquées à la propulsion nucléaire et aux réacteurs nucléaires de recherche ;
• avec Enedis (France) pour piloter et auditer les fournisseurs en électronique des nouveaux compteurs d'électricité Linky.

Enfin, dans le domaine de l'automobile, Safran Engineering Services a démarré un partenariat avec le constructeur PSA Peugeot Citroën sur différents aspects techniques associés au véhicule autonome.

2.1.3.3 Défense

CHIFFRES CLÉS EN DONNÉES AJUSTÉES

(en millions d'euros)	2015	2016	Variation 2016/2015
Carnet de commandes	2 389	2 916	22 %
Prises de commandes	1 446	1 768	22 %
Chiffre d'affaires	1 266	1 238	(2) %
Résultat opérationnel courant (1)	64	76	19 %
Résultat opérationnel	54	69	28 %
Cash flow libre	-	17	n.c.
Investissements corporels	71	60	(15) %
Recherche et développement
R&D autofinancée	(119)	(113)	(5) %
% du chiffre d'affaires	9,4 %	9,1 %	(0,3) pt
Crédit d'impôt recherche (CIR)	37	36	(3) %
R&D autofinancée après CIR	(82)	(77)	(6) %
Dépenses capitalisées	24	43	79 %
Amortissements et dépréciations R&D	(21)	(17)	(19) %
Impact résultat opérationnel	(79)	(51)	(35) %
% du chiffre d'affaires	6,2 %	4,1 %	(2,1) pts
Effectifs	7 389	7 356	-

(1) Résultat opérationnel avant résultats de cession d'activités/changement de contrôle, pertes de valeur, coûts de transaction et d'intégration et autres.

Les activités défense se répartissent en trois secteurs principaux :

	Part du chiffre d'affaires
Secteur d'activité	2015	2016
Optronique	41 %	40 %
Avionique	49 %	49 %
Électronique et logiciels critiques	10 %	11 %

COMMENTAIRES SUR L'ACTIVITÉ DÉFENSE EN 2016

Le chiffre d'affaires recule de 2,2 % pour s'établir à 1 238 millions d'euros contre 1 266 millions d'euros en 2015. Comme prévu, ce repli s'explique principalement par la fin de quelques contrats d'optronique qui n'ont pas encore été totalement compensés par la contribution plus importante des contrats récemment conclus en France et à l'export.

Dans l'optronique, la fin du programme FELIN et le recul des ventes de viseurs ont été partiellement compensés par la hausse des volumes de jumelles infrarouges et par le démarrage du programme de drone tactique Patroller. Le chiffre d'affaires des activités d'avionique a été impacté par un repli des systèmes de contrôle de vol d'hélicoptères. Ce repli est partiellement compensé par une augmentation des kits de guidage, notamment à l'export. Les ventes d'électronique progressent grâce aux FADEC, notamment pour les moteurs CFM56 et LEAP.

L'activité commerciale a été particulièrement forte en 2016 avec des prises de commandes totalisant 1,8 milliard d'euros. Les contrats importants incluent le système de drone tactique Patroller pour l'armée française, les équipements optroniques portables LTLM II (1) pour les forces armées américaines et une nouvelle commande par la DGA (Direction générale de l'armement) en France pour des kits de guidage AASM. Ce niveau de prise de commande conforte les perspectives de croissance.

Le résultat opérationnel courant augmente à 76 millions d'euros contre 64 millions d'euros en 2015. La marge opérationnelle progresse de 100 points de base et ressort à 6,1 % du chiffre d'affaires en 2016. Les investissements destinés à améliorer la performance industrielle et les importantes mesures de contrôle des coûts mises en œuvre ont porté leurs premiers fruits. Le niveau de R&D capitalisée a augmenté par rapport à 2015. La R&D autofinancée reste élevée, à 9,1 % du chiffre d'affaires, afin de maintenir l'avance technologique et de soutenir le développement des nouveaux contrats, dont le programme Patroller.

DÉVELOPPEMENTS COMMERCIAUX ET INDUSTRIELS

Optronique

Jumelles et caméras thermiques

Dans le domaine de l'optronique portable, les différents succès commerciaux remportés en 2016 confirment le bon positionnement de la technologie Safran.

Véritable standard opérationnel, les jumelles JIM LR ont été adoptées par les armées de plus de 40 pays. De nouvelles commandes ont été enregistrées en 2016 portant à plus de 9 000 le nombre de jumelles en service ou en commande dans le monde, dont plus de 2 000 pour les armées françaises.

Tirant parti du succès de la famille JIM et du retour d'expérience des utilisateurs, Safran a dévoilé sa nouvelle jumelle JIM Compact à l'occasion du salon Eurosatory 2016. Cette jumelle se caractérise par sa compacité, sa légèreté (2 kg avec batteries), sa robustesse et son ergonomie intuitive.

En 2016 Safran a remporté de nombreux contrats à l'international, notamment aux États-Unis :

• Safran a été sélectionné pour produire les futurs systèmes de vision nocturne et de désignation laser LTLM II de l'armée américaine. Ce contrat de type IDIQ (Indefinite-Delivery, Indefinite-Quantity) est plafonné à 305 millions de dollars américains sur cinq ans. Une première tranche de 23 millions de dollars américains a été notifiée pour une livraison des premiers équipements en 2018 ;
• dans le cadre du programme JETS (2) visant à développer et à produire les nouveaux systèmes d'acquisition et de localisation de cibles des forces américaines, DRS Technologies (États-Unis) a retenu Safran pour la fourniture des chercheurs de nord PAVAM, unités de mesure inertielle à base de GRH (Gyroscope à résonance hémisphérique).

Viseurs embarqués

Domaine terrestre : Dans le cadre de la compétition pour la modernisation des chars de combat britanniques Challenger 2 (CR2 LEP (3)), Safran a été sélectionné par BAe Systems pour fournir le viseur chef durant la phase d'évaluation de ce programme.

Par ailleurs, plusieurs commandes de viseurs optroniques ont été enregistrées en France et à l'export et les premiers exemplaires de série du viseur PASEO ont été livrés à CMI (Belgique).

Domaine aéroporté : Safran a remporté le marché du système de drone SDT (Système de drone tactique) de l'armée de terre française avec son système Patroller. Le système électro-optique gyrostabilisé de Safran, Euroflir®, sera au coeur de la chaîne optronique de ce futur drone.

Concernant les viseurs de tir STRIX équipant les hélicoptères Tigre français, Safran a reçu une nouvelle commande et assurera le maintien en condition opérationnelle des viseurs déjà livrés.

Domaine marine : La DGA a sollicité le soutien de Safran pour participer au maintien en condition opérationnelle des périscopes de veille des Sous-marins nucléaires lanceurs d'engins (SNLE). Un protocole d'accord a été signé avec DCNS afin de définir un partage des tâches de maintenance. Safran assurera également des prestations de services de type formation.

En 2016, Safran a également enregistré un volume record de commandes (250 unités) du système optronique naval Vigy Observer, portant à dix le nombre de forces navales dans le monde dotées du Vigy Observer.

Drones

SYSTÈME DE DRONE TACTIQUE PATROLLER

Début 2016, Safran a remporté le marché du système de drone SDT de l'armée de terre française avec son système Patroller. Le contrat prévoit la livraison progressive à partir de 2018 de 14 drones : deux systèmes de cinq appareils chacun et quatre drones pour l'entraînement et la formation.

Le système Patroller concrétise le savoir-faire industriel développé par Safran depuis 25 ans dans le domaine des drones et s'appuie sur un réseau de PME françaises. Cette sélection permettra à Safran de renforcer l'emploi et les compétences disponibles dans ses usines où sont notamment réalisés l'intégration finale ainsi que le segment sol du drone. Le système Patroller suscite également un fort intérêt à l'export grâce à sa souplesse d'emploi et à son positionnement dual : sécurité civile et aérosurveillance militaire.

ROBOT TERRESTRE TACTIQUE

À l'occasion du salon Eurosatory 2016, Safran a dévoilé son nouveau concept de robot terrestre intelligent, eRider. Basé sur la « dronisation » d'un véhicule 4x4 multi-missions optionnellement piloté, eRider offre une palette élargie de concepts opérationnels. Outre des missions de soutien logistique, il permet l'embarquement d'une équipe d'intervention, puis son appui en autonome lors des phases de renseignement et d'engagement. Dans la continuité du développement des drones aériens, Safran apporte son expertise en termes de guidage et de navigation, de vision tout temps (pluie, brouillard, fumées, nuit, etc.), d'électronique embarquée et de préparation de missions.

⁽¹⁾ Laser Target Locator Module II.

⁽²⁾ Joint Effects Targeting System. (3) Challenger 2 Life Extension Project.

Pour mettre au point cette nouvelle plateforme eRider, Safran a travaillé en étroite collaboration avec plusieurs entreprises et institutions civiles. Le concept est issu de travaux engagés avec l'équipementier automobile Valeo, dans le cadre d'un partenariat initié en 2013. Celui-ci a été renforcé par la mise en place d'une chaire et d'un laboratoire communs sur le thème de la mobilité du futur avec le groupe automobile PSA, l'École des Mines ou encore l'Institut national de recherche en informatique et en automatique (INRIA). Cette dynamique s'est étendue à des PME françaises innovantes, comme Technical Studio pour la plateforme du système eRider, Effidence pour la robotisation ou encore 4D Virtualiz pour l'imagerie.

Optiques hautes performances

Safran REOSC, a été sélectionnée par l'European Southern Observatory (ESO), organisation européenne pour la recherche en astronomie, pour réaliser le polissage, les mesures et les tests du miroir secondaire M2 (plus grand miroir secondaire au monde jamais produit) du futur télescope E-ELT (European Extremely Large Telescope). Ce contrat constitue le deuxième succès de Safran dans le cadre du programme E-ELT après l'attribution en 2015 du contrat pour la production des segments optiques du miroir adaptatif M4. Installé au Chili, et opérationnel à partir de 2024, ce sera le plus grand télescope optique jamais réalisé.

Avionique

Systèmes de navigation et capteurs

Inauguré en 2016 par le Président de la République, le nouveau centre de R&D de Safran à Eragny-sur-Oise (France) est le premier pôle d'études et de recherche en Europe dans les domaines de la navigation inertielle et des drones tactiques. Lancé en 2013, ce projet a représenté un investissement de plus de 35 millions d'euros.

Ces investissements, associés à ceux effectués précédemment dans l'outil industriel Coriolis basé à Montluçon (France), permettent à Safran d'être toujours plus compétitif dans des technologies de souveraineté nationale et de préparer l'avenir en développant de nouvelles solutions adaptées aux besoins critiques de ses clients.

Domaine terrestre : Dans le cadre du programme de modernisation des capacités de combat de l'armée de terre (Scorpion), Safran fournira la centrale de navigation Epsilon 10 des véhicules blindés multi-rôles Griffon ainsi qu'une centrale développée autour du gyroscope à résonance hémisphérique pour la variante d'observation d'artillerie.

Domaine marine : La DGA a confié à Safran le développement et la réalisation d'une version améliorée de son système global de navigation pour les sous-marins nucléaires lanceurs d'engins de la classe « Le Triomphant » actuellement en service.

Safran a également livré à DCNS le système de navigation, incluant les centrales inertielles et le calculateur de navigation, de la corvette de classe Gowind destinée à l'Égypte.

Domaine spatial : Aux termes d'un appel d'offres, Safran a été retenu par ASL pour fournir la référence inertielle SpaceNaute du nouveau lanceur Ariane 6 de l'ESA. Safran propose une solution à base de gyroscope à résonance hémisphérique, technologie qui permet d'offrir dans un volume réduit les performances exigées dans les conditions d'environnement extrêmes requises pour ce type d'application.

Systèmes de commandes de vol et actionnement

Safran a poursuivi ses travaux sur les calculateurs de commandes de vol électriques du futur hélicoptère X6 d'Airbus Helicopters ainsi que sur le système de commande des volets du Falcon 5X de Dassault Aviation (calculateur et actionneurs). L'aptitude au vol d'une première configuration du système d'actionnement a été acceptée et le référentiel technique retenu pour l'entrée en service du Falcon 5X.

Systèmes d'information embarqués/Data management & services

Safran a été sélectionné par Airbus pour la modernisation de l'ensemble des systèmes de téléchargement des boitiers avioniques de sa gamme d'avions commerciaux A320 (A319, A320, A321). Cette sélection ouvre à Safran un marché de plusieurs milliers d'appareils en service ou en commande, en particulier la nouvelle famille A320neo qui sera équipée en série de ce nouveau système.

Autodirecteurs et guidage

Au-delà des livraisons en cours pour la France et l'exportation, la DGA a commandé des systèmes air-sol AASM destinés à l'armée de l'air et à la marine nationale pour des livraisons à compter de 2019.

Cette commande conduit à :

• développer un nouveau standard permettant une réduction très sensible de son coût à performances identiques ;
• doubler les capacités de production en France.

À fin 2016, plus de 1 700 AASM ont été livrés aux armées depuis l'origine du programme.

Électronique et logiciels critiques

GE et FADEC International (1) ont signé un accord en vue de la fourniture exclusive des calculateurs moteurs aéronautiques de GE.

⁽¹⁾ Co-entreprise entre Safran et BAe Systems.

2.1.3.4 Sécurité

Les activités de sécurité sont désormais présentées en « activités destinées à être cédées ». Les états financiers de ces activités sont présentés dans le §3.1, note 28 du présent document de référence.

Les activités de sécurité se répartissent en deux secteurs principaux :

	Part du chiffre d'affaires
Secteur d'activité	2015	2016
Identité et sécurité	85 %	86 %
Détection	15 %	14 %

DÉVELOPPEMENTS COMMERCIAUX ET INDUSTRIELS

Identité et sécurité

Solutions gouvernementales

Safran fournit des solutions d'identité aux États dans le cadre de contrats dont les prestations peuvent comprendre l'enregistrement des populations, la production et la personnalisation des documents d'identité. La croissance généralisée du numérique et le besoin de dématérialisation de nombreux services étatiques créent de nouvelles opportunités de développement. Safran dispose d'une offre complète de solutions et services destinés aux marchés gouvernementaux, allant de la gestion à l'usage des titres d'identité.

Dans le domaine de l'enregistrement des populations :

• en Colombie, Safran a signé en 2016 un contrat d'extension avec la « Registraduria Nacional del Estado Civil », client historique du Groupe depuis 1997. Ce contrat prévoit la prise en charge par Safran des activités récurrentes de maintenance prévues en 2016, ainsi que la première étape du renouvellement technologique à l'échelle nationale (environ 2 200 unités réparties sur plus de 1 000 sites) ;
• •le Centre national de gestion de l'identité népalais (NIDMC) a sélectionné Safran en septembre 2016 pour l'élaboration de son système national d'identification ;
• au Bénin, Safran a signé un contrat en décembre 2016 portant sur la création d'un registre national de recensement de la population.

En avril 2016 le programme indien Aadhaar a franchi un cap historique, celui du milliardième citoyen enregistré dans la base biométrique et ayant donc reçu un numéro d'identification unique émis par l'UIDAI (Unique Identification Authority of India).

Dans le domaine des documents d'identité, Safran a franchi le cap des 10 millions de cartes d'identité électroniques fournies au Chili en octobre 2016. 57 % des Chiliens possèdent désormais une carte d'identité électronique qui protège leur identité et facilite l'accès aux services publics en ligne. En Slovaquie, mi-juillet, Safran a été de nouveau sélectionné pour fournir 1,35 million de passeports équipés d'une puce électronique.

Dans le domaine de l'identité numérique, depuis février 2016, les citoyens et résidents du Royaume-Uni peuvent utiliser au travers de la plateforme d'accès aux services gouvernementaux en ligne GOV.UK Verify, le nouveau service d'identité numérique SecureIdentity de Safran parmi six autres solutions concurrentes. Cette application mobile permet aux citoyens de prouver leur identité en ligne.

Aux États-Unis, Safran est l'unique fournisseur de services d'inscription au programme TSA Pre® (« Pre-Check ») de l'Agence nationale américaine de sécurité dans les transports (TSA). TSA Pre® est un programme de contrôle de sécurité accéléré qui permet aux voyageurs présentant de faibles risques de passer plus rapidement et avec davantage d'efficacité les contrôles de sécurité au départ de plus de 150 aéroports américains. En décembre 2016, Safran compte plus de 4 millions d'Américains inscrits à ce programme. Enfin, Safran a livré en 2016 plus de 70 millions de permis de conduire à 41 États américains couvrant environ 85 % de la population américaine.

En ce qui concerne l'accompagnement des projets électoraux, Safran est intervenu au Tchad pour la tenue des élections présidentielles du 10 avril 2016, en fournissant 2 300 stations d'enrôlement, un système de déduplication biométrique et 6,3 millions de documents. En Côte d'Ivoire, Safran a poursuivi la révision des listes électorales et accompagné la tenue du référendum du 30 octobre 2016 et des élections législatives du 18 décembre 2016. Safran a notamment déployé des tablettes biométriques sécurisées, MorphoTablet, qui ont permis d'enregistrer les données biométriques des citoyens puis de vérifier leur identité le jour du vote. Safran a remporté un contrat de cinq ans avec l'Institut national électoral du Mexique (INE) concernant son système d'identification multibiométrique et les services associés. L'INE renouvelle ainsi sa confiance à Safran pour actualiser son registre électoral national.

Solutions commerciales

Safran a vendu à des institutions financières 218 millions de cartes bancaires durant l'exercice 2016, soit 59 millions de cartes bancaires de plus par rapport à l'exercice précédent. Syscom, une des filiales indiennes de Safran, a remporté le plus important contrat en Inde pour des cartes de paiement EMV (Europay, MasterCard et Visa) avec la State Bank of India (SBI), la plus importante institution financière du pays.

Dans le domaine de l'authentification biométrique Safran a signé au premier semestre 2016 deux contrats avec la banque brésilienne Banco Itaù. Ces contrats viennent compléter sa solution de reconnaissance d'empreintes qui permet à ses clients de retirer de l'argent sans carte bancaire ni code PIN. Le premier concerne l'ajout de la reconnaissance faciale comme deuxième facteur d'authentification. Le second concerne la création d'une base d'identités biométriques des employés pour accroître la lutte contre la fraude interne. Safran fournira aussi aux banques françaises BPCE et Crédit Agricole des solutions d'authentification biométrique forte sur mobile. Début 2016, Safran s'est également associé avec Visa pour développer de nouveaux moyens de sécurisation des paiements, tels que la reconnaissance biométrique, et répondre aux enjeux du développement des services mobiles de banque et de paiement. Enfin la technologie de reconnaissance faciale de Safran a été retenue par Samsung SDS pour sa nouvelle solution d'authentification en ligne.

Dans le domaine des télécommunications, Safran a vendu aux opérateurs 658 millions de cartes SIM et éléments sécurisés, soit 60 millions de cartes SIM et éléments sécurisés de plus que l'exercice précédent.

Sécurité publique

Dans le domaine de la sécurité publique, Safran aide les forces de police et les agences gouvernementales à détecter et identifier les menaces potentielles visant les lieux publics afin de protéger les individus et leurs biens.

Dans le domaine policier, l'expertise biométrique de Safran lui a permis de concrétiser plusieurs contrats. En Australie, les services de police de l'État du Victoria ont retenu ses systèmes d'identification biométrique dans le cadre d'un contrat de dix ans. Celui-ci prévoit la fourniture d'un service complet incluant la mise à jour des équipements existants ainsi que la fourniture de nouvelles stations d'enregistrement biométrique. Aux États-Unis, MorphoTrak a procédé à une mise à niveau majeure du système d'identification automatique des empreintes digitales (AFIS) du service de police d'Albuquerque (Nouveau-Mexique). La police d'Albuquerque a choisi d'héberger MorphoBIS dans Morpho Cloud, une solution multibiométrique IaaS (Identification as a Service). Enfin Safran a aussi remporté un contrat avec le Sultanat d'Oman pour la fourniture d'un système multibiométrique intégré, le premier au monde capable de gérer simultanément les empreintes, les iris, le portrait et l'ADN.

Dans le domaine du contrôle aux frontières, le Groupe a remporté un contrat majeur en étant sélectionné par l'aéroport Changi de Singapour, pour déployer un système de contrôle biométrique pour son Terminal 4. Par ailleurs, le Gouvernement français a annoncé la mise en place progressive, à partir de début 2017, du système API-PNR (Advanced Passenger Information/Passenger Name Record) de Safran qui permet aux autorités de collecter les données recueillies sur les passagers voyageant depuis et à destination de la France.

Dans le domaine des radars, Safran a signé deux importants contrats au Moyen Orient pour la mise en exploitation des premiers radars Mesta Fusion à Dubaï et au Qatar.

Détection

Systèmes de détection par tomographie informatisée ou diffraction X

En prévision de la mise en place de la réglementation européenne imposant l'utilisation de systèmes de détection d'explosifs conformes à la norme 3 de la Conférence européenne de l'aviation civile (CEAC), Safran a remporté au Royaume-Uni des contrats pour la livraison, l'installation et le soutien de systèmes homologués de détection d'explosifs automatisé CTX ™ : en 2016, les systèmes CTX 5800 compact et CTX 9800 à grande vitesse ont été sélectionnés par les aéroports britanniques de Bristol, Cardiff, Glasgow et Manchester pour l'inspection des bagages de soute.

Équipements de détection de traces par spectrométrie

Après avoir construit en 2015 une position de leader auprès des aéroports européens, des commandes supplémentaires d'Itemiser® 4DX ont été reçues tout au long de 2016 de la part des aéroports du Danemark, de l'Allemagne, de l'Italie, de la Hongrie, de la Pologne, de la Suisse et du Royaume-Uni.

2.2 COMMENTAIRES SUR LES COMPTES CONSOLIDÉS DU GROUPE

2.2.1 Compte de résultat consolidé

(en millions d'euros)	2015 (1)	2016	Variation 2016/2015
Chiffre d'affaires	16 222	16 482	+ 1,6 %
Autres produits et charges opérationnels	(13 412)	(13 579)
Quote-part dans le résultat net des co-entreprises	44	87
Résultat opérationnel courant (2)	2 854	2 990	+ 4,8 %
Autres produits et charges opérationnels non courants	(778)	349
Résultat opérationnel	2 076	3 339	+ 60,8 %
Résultat financier	(3 408)	(1 052)
Produit (charge) d'impôts	505	(398)
Quote-part des mises en équivalence	-	-
Résultat de cession de titres Ingenico Group	421	-
Résultat net des activités poursuivies	(406)	1 889
Résultat des activités destinées à être cédées	29	74
Résultat attribuable aux intérêts minoritaires	(47)	(55)
RÉSULTAT NET PART DU GROUPE	(424)	1 908

Chiffre d'affaires consolidé

Le chiffre d'affaires s'élève à 16 482 millions d'euros en 2016 contre 16 222 millions d'euros en 2015, soit une augmentation de 1,6 %.

Il est rappelé que le passage entre le chiffre d'affaires ajusté et le chiffre d'affaires consolidé s'explique par la prise en compte des couvertures de change (cf. § 2.1.1). En 2016, la neutralisation de l'impact des couvertures de change a eu pour effet de majorer le chiffre d'affaires consolidé par rapport au chiffre d'affaires ajusté à hauteur de 701 millions d'euros. L'évolution de l'impact des couvertures de change sur le chiffre d'affaires est liée à l'évolution de l'écart entre les cours de change moyens et les cours couverts effectivement obtenus, sur la période, sur la partie des flux en devises couverts par le Groupe. À titre d'exemple, sur la parité EUR/USD, le cours couvert 2016 était de 1,24 contre un cours moyen annuel de 1,11, ce qui explique que l'annulation de la prise en compte de la couverture contribue à présenter un chiffre d'affaires consolidé supérieur au chiffre d'affaires consolidé ajusté.

L'évolution du chiffre d'affaires, hors impact des retraitements liés aux données ajustées, est commentée ci-dessus (cf. § 2.1.2).

Résultat opérationnel courant

Le résultat opérationnel courant (2) s'élève à 2 990 millions d'euros contre 2 854 millions d'euros en 2015 et diffère du résultat opérationnel courant en données ajustées (cf. § 2.1.2) qui s'établit à 2 404 millions d'euros du fait qu'il intègre notamment :

• une charge d'amortissement des actifs incorporels valorisés lors de l'allocation du prix d'acquisition des regroupements d'entreprises d'un montant de 70 millions d'euros au titre de la fusion Sagem/Snecma en mai 2005 ;

• une charge d'amortissement des actifs incorporels valorisés lors de l'allocation du prix d'acquisition des regroupements d'entreprises d'un montant de 56 millions d'euros au titre des autres regroupements d'entreprises ;
• un impact positif lié aux opérations de couverture de change de 712 millions d'euros.

L'évolution du résultat opérationnel courant, en données ajustées, est commentée ci-dessus (cf. § 2.1.2).

Résultat opérationnel

Le résultat opérationnel s'établit à 3 339 millions d'euros en 2016 contre 2 076 millions d'euros en 2015, soit une augmentation de 60,8 %. Il se compose d'un résultat opérationnel courant de 2 990 millions d'euros (contre 2 854 millions en 2015) et d'autres éléments non courants d'un montant de 349 millions (contre (778) millions en 2015).

En 2016, les autres éléments non courants consolidés diffèrent des autres éléments non courants en données ajustées, qui s'établissent à (18) millions d'euros, du fait qu'ils intègrent le produit de réévaluation lié aux apports du Groupe à ASL pour 367 millions d'euros.

L'évolution du résultat opérationnel en données ajustées ainsi que la nature des autres éléments non courants sont commentées cidessus (cf. § 2.1.2).

⁽¹⁾ Les données ajustées publiées au titre de l'exercice 2015 ont été retraitées en application de la norme IFRS 5 (cf. § 3.1, note 3 « Retraitement de l'information comparative 2015 » et note 28 « Activités destinées à être cédées »).

⁽²⁾ Résultat opérationnel avant résultats de cession d'activités/changement de contrôle, pertes de valeur, coûts de transaction et d'intégration et autres.

Résultat financier

Le résultat financier s'établit à (1 052) millions d'euros en 2016 contre (3 408) millions en 2015.

Le résultat financier consolidé 2016 diffère du résultat financier ajusté commenté ci-dessus (cf. § 2.1.2) sur deux éléments :

• •la variation de juste valeur négative des instruments financiers de couverture de change afférents aux flux des périodes futures pour (186) millions d'euros en 2016. L'intégralité de cette variation est comptabilisée en résultat financier dans les comptes consolidés contrairement aux données ajustées dans lesquelles l'impact de variation de juste valeur des instruments financiers afférents aux flux des périodes futures est neutralisé. Cette variation s'explique par la volatilité observée sur le cours EUR/USD, le portefeuille d'instruments financiers dérivés de change ayant été valorisé sur la base du cours de clôture : 1,05 au 31 décembre 2016, contre 1,09 au 31 décembre 2015 ;
• •le résultat de la couverture de change sur les flux en devises de la période, couverts par le Groupe, soit (722) millions d'euros en 2016. Ce résultat de change est comptabilisé en résultat financier dans les comptes consolidés et en résultat opérationnel (majoritairement en chiffre d'affaires) dans le compte de résultat ajusté.

2.2.2 Bilan consolidé simplifié

Le bilan consolidé simplifié au 31 décembre 2016 présenté ci-dessous est directement issu des comptes consolidés figurant au § 3.1 du présent document.

(en millions d'euros)	2015	2016
Actif
Écarts d'acquisition	3 590	1 864
Immobilisations incorporelles et corporelles	8 593	8 347
Participations comptabilisées par mise en équivalence	765	2 175
Autres actifs non courants	1 403	1 733
Dérivés actifs	408	620
Stocks et en-cours de production	4 518	4 247
Clients et autres débiteurs	6 515	6 252
Autres actifs courants	870	660
Trésorerie et équivalents de trésorerie	1 845	1 926
Actifs des activités destinées à être cédées	-	3 234
TOTAL ACTIF	28 507	31 058
Passif
Capitaux propres	5 893	6 809
Provisions	3 456	3 264
Dettes soumises à des conditions particulières	708	699
Passifs financiers portant intérêts	2 628	3 337
Dérivés passifs	4 108	4 385
Autres passifs non courants	703	992
Fournisseurs et autres créditeurs	10 602	10 242
Autres passifs courants	409	536
Passifs des activités destinées à être cédées	-	794
TOTAL PASSIF	28 507	31 058

La charge d'impôt constatée en 2016 s'élève à 398 millions d'euros contre un produit de 505 millions d'euros en 2015.

L'évolution de l'effet d'impôt est principalement liée à la variation de juste valeur des instruments de couverture de change afférents aux flux des périodes futures enregistrée en résultat financier à hauteur de (186) millions d'euros en 2016 contre (2 485) millions d'euros en 2015.

Résultat net consolidé part du Groupe

Le résultat net consolidé ressort à 1 908 millions d'euros au 31 décembre 2016, contre (424) millions d'euros au 31 décembre 2015. Il inclut 74 millions d'euros de résultat des activités destinées à être cédées contre 29 millions d'euros en 2015.

2.2.3 Variation de la position financière nette consolidée

La variation de la position financière nette pour les années 2015 et 2016 peut être résumée comme suit :

(en millions d'euros)	2015 (1)	2016
Capacité d'autofinancement	2 626	2 651
Variation du besoin en fonds de roulement	5	(168)
Investissements corporels	(705)	(704)
Investissements incorporels	(495)	(324)
Capitalisation des frais de R&D	(502)	(364)
Cash flow libre	929	1 091
Position financière nette au 31 décembre des activités destinées à être cédées	-	(167)
Dividendes versés	(540)	(642)
Investissements financiers nets et divers	366	(917)
VARIATION NETTE DE TRÉSORERIE	755	(635)
Position financière nette au 1er janvier	(1 503)	(748)
Position financière nette au 31 décembre	(748)	(1 383)

(1) Les données de l'exercice 2015 ont été retraitées en application de la norme IFRS 5 (cf. § 3.1, note 3 « Retraitement de l'information comparative 2015 » et note 28 « Activités destinées à être cédées »).

La capacité d'autofinancement s'obtient à partir du résultat net avant impôt retraité des produits et charges n'entraînant pas de flux de trésorerie (notamment les dotations aux amortissements et aux provisions ainsi que la variation de juste valeur des instruments financiers afférente aux flux des périodes futures (1)). La capacité du Groupe à financer, grâce à sa performance, ses besoins en fonds de roulement opérationnels, ses investissements corporels et incorporels ainsi que le paiement des dividendes, a augmenté de 25 millions d'euros entre 2015 et 2016, passant de 2 626 millions d'euros à 2 651 millions d'euros.

Les opérations ont généré 1 091 millions d'euros de cash flow libre (45 % du résultat opérationnel courant ajusté en 2016 contre 41 % en 2015), soit 162 millions d'euros de plus qu'en 2015. La génération de cash-flow libre de 1 091 millions d'euros est issue des flux de trésorerie opérationnels de 2 651 millions d'euros, d'une augmentation de 168 millions d'euros du besoin en fonds de roulement (liée aux activités du Groupe et du soutien nécessaire des cadences de production), et de la baisse des dépenses de R&D (impact des mises en service prochaines ou réussies des programmes LEAP (cf. § 1.3.1.1).

Les dividendes versés au cours de l'exercice comprennent notamment le paiement du solde de dividende (0,78 euro par action) au titre de l'année 2015 et le paiement d'un acompte sur dividende (0,69 euro par action) au titre de l'année 2016.

Les investissements financiers nets sont principalement liés aux 750 millions d'euros souscrits lors d'augmentations de capital réservées d'ASL (cf. § 3.1 note 4).

La dette nette s'élève à 1 383 millions d'euros au 31 décembre 2016, comparée à une dette nette de 748 millions d'euros au 31 décembre 2015.

Au 31 décembre 2016, Safran disposait d'un montant de trésorerie et équivalents de trésorerie de 1 926 millions d'euros ainsi que d'une facilité de crédit confirmée et non tirée de 2 520 millions d'euros.

⁽¹⁾ Voir § 3.1 « Tableau des flux de trésorerie consolidés ».

2.3 COMMENTAIRES SUR LES COMPTES SOCIAUX

2.3.1 Compte de résultat Safran

2015 (en millions d'euros)	2016
Chiffre d'affaires 563	525
Autres produits et charges d'exploitation (640)	(601)
Résultat d'exploitation (77)	(76)
Résultat financier 1 645	523
Résultat exceptionnel (19)	323
Produit (charge) d'impôts	99 200
RÉSULTAT NET 1 648	970

Le chiffre d'affaires s'est établi à 525 millions d'euros en 2016 contre 563 millions d'euros en 2015. Il comprend principalement les facturations au titre de l'assistance générale prodiguée aux filiales par la société mère, les facturations spécifiques à certaines filiales (loyers, personnel, prestations informatiques) ainsi que les facturations de prestations relatives à différents projets menés par la société de tête pour le compte de l'ensemble des filiales du Groupe (projets de recherche par exemple). La baisse du chiffre d'affaires de 38 millions entre 2015 et 2016 provient principalement de la diminution des projets de recherche centralisés et des prestations informatiques et des services dans le cadre de centres de services partagés réalisés pour le compte des filiales et qui leur sont facturés.

Les autres produits et charges d'exploitation s'élèvent à (601) millions d'euros en 2016 contre (640) millions d'euros en 2015, traduisant une maîtrise des charges externes.

Le résultat d'exploitation ressort ainsi à (76) millions d'euros en 2016 contre (77) millions d'euros en 2015.

Le résultat financier s'élève à 523 millions d'euros en 2016 contre 1 645 millions d'euros en 2015. Il comprend les intérêts et opérations assimilées (produits nets de 7 millions d'euros contre 8 millions d'euros en 2015), les écarts de change négatifs pour (15) millions d'euros contre (2) millions d'euros en 2015 et une reprise de provisions pour dépréciation d'actifs financiers ou pertes de change pour 17 millions d'euros (contre une dotation de (22) millions d'euros en 2015). Il intègre également les dividendes reçus des filiales (514 millions d'euros contre 1 661 millions d'euros en 2015) impacté principalement par une faible distribution en 2016 en raison du versement d'acomptes sur dividendes en 2015 de la part de Safran Aircraft Engines (380 millions d'euros) et de Safran Electronics & Defense (427 millions d'euros).

Le résultat exceptionnel s'élève à 323 millions d'euros en 2016 (contre (19) millions d'euros en 2015). Le résultat exceptionnel 2016 inclut principalement :

• •la sortie de la quote-part du mali de fusion qui était affectée aux titres Herakles pour 143 millions d'euros, suite aux apports de cette dernière de ses actifs industriels à la société Airbus Safran Launchers SAS ;
• •l'opération d'apport des titres Airbus Safran Launchers SAS à Airbus Safran Launchers Holding dégageant une plus-value nette de 374 millions d'euros ;
• •la cession des titres Morpho USA à la filiale américaine Safran USA représentant une plus-value nette de 61 millions d'euros.

Le montant de l'impôt sur les sociétés, en application du régime d'intégration fiscale du Groupe, est un produit de 53 millions d'euros en 2016 (contre 103 millions d'euros en 2015). S'ajoute à ce produit une dotation nette de la provision pour risque de restitution aux filiales déficitaires de l'économie d'impôt comptabilisée dans les comptes de la société Safran au titre du régime d'intégration fiscale, pour 147 millions d'euros en 2016 (contre une dotation nette de (4) millions d'euros en 2015).

Compte tenu de tous ces éléments, le résultat net ressort à 970 millions d'euros en 2016 (contre 1 648 millions d'euros en 2015).

2.3.2 Bilan Safran simplifié

(en millions d'euros)	2015	2016
Actif
Actif immobilisé	10 131	10 821
Disponibilités et valeurs mobilières de placement	1 489	1 820
Autres actifs circulants	3 314	3 904
TOTAL ACTIF	14 934	16 545
Passif
Capitaux propres	6 927	7 274
Provisions	746	570
Dettes financières	2 327	3 040
Autres dettes	4 934	5 661
TOTAL PASSIF	14 934	16 545

La variation des capitaux propres provient d'une part du résultat de l'exercice 2016 pour 970 millions d'euros et, d'autre part, de la distribution de dividendes effectuée en 2016 pour un montant total de 612 millions d'euros (325 millions d'euros au titre du solde des dividendes relatifs à l'exercice 2015 et 287 millions d'euros au titre du versement d'un acompte sur dividendes 2016 réalisé en décembre 2016), et enfin d'une reprise nette aux provisions réglementées pour 11 millions d'euros.

La variation de l'actif immobilisé est due essentiellement aux évolutions des prises de participation d'ASL, Technofan et Morpho USA (respectivement 1 125 millions d'euros, 7 millions d'euros et (315) millions d'euros).

L'augmentation des dettes financières provient principalement de l'émission d'Obligations à Options de Conversion et/ou d'Échange en Actions Nouvelles et/ou Existantes (OCÉANE) d'un nominal de 650 millions d'euros.

2.3.3 Autres informations

Délais de paiement des fournisseurs

		Factures non échues		Total dettes
(en millions d'euros)	Factures échues	Échéances 0 à 30 jours	Échéances 30 à 60 jours	fournisseurs
31.12.2016	4	1	104	109
31.12.2015	2	10	88	100

Dépenses et charges non déductibles fiscalement

Les dépenses exclues des charges déductibles (article 223 quater et 39.4 du Code général des Impôts) s'élèvent à 69 249 euros et ont donné lieu à une imposition de 23 842 euros. Elles correspondent à la fraction des amortissements et loyers non déductibles des véhicules.

Dividendes

Les dividendes sont prescrits dans les formes et délais légaux, soit cinq ans à compter de la date de leur mise en paiement, au profit de l'État. Les dividendes non perçus seront soumis aux procédures prévues par la loi.

Les dividendes futurs dépendront de la capacité de la société Safran à générer un résultat bénéficiaire, de sa situation financière et de tout autre facteur que les organes de gouvernance jugeront pertinent.

L'historique de distribution du dividende figure dans la proposition d'affectation du résultat 2016 et le tableau des résultats de la Société au cours des cinq derniers exercices, figurant ci-dessous.

Proposition d'affectation du résultat 2016

Le Conseil d'administration propose d'affecter comme suit le bénéfice de l'exercice 2016 :

Bénéfice de l'exercice	969 870 637,75 euros
Report à nouveau (1)	1 457 860 822,84 euros
Bénéfice distribuable	2 427 731 460,59 euros
Affectation :
Dividende	633 884 969,20 euros
Report à nouveau	1 793 846 491,39 euros

(1) Incluant le dividende au titre de l'exercice 2015 afférent aux actions de la Société détenues par la Société à la date de mise en paiement de ce dividende, soit 863 202,90 euros.

En conséquence, le dividende distribué sera de 1,52 euro par action.

Un acompte sur dividende de 0,69 euro par action a été mis en paiement le 21 décembre 2016. Le solde à distribuer, soit 0,83 euro par action, sera mis en paiement le 21 juin 2017, étant précisé qu'il sera détaché de l'action le 19 juin 2017.

L'acompte sur dividende déjà versé et le solde à distribuer sont éligibles en totalité à l'abattement de 40 % prévu à l'article 158, 3-2° du Code général des impôts pour les personnes physiques fiscalement domiciliées en France.

Le montant du dividende non versé pour les actions de la Société détenues par la Société à la date de mise en paiement sera affecté au report à nouveau.

Les dividendes distribués au titre des trois exercices précédents ont été les suivants :

Exercice	Nombre d'actions rémunérées (1)	Dividende net par action	Dividende global distribué (5)
2015	416 410 610 (2)	1,38 euro	574 637 624 ,40 euros
2014	416 459 463 (3)	1,20 euro	499 711 590,56 euros
2013	416 450 981 (4)	1,12 euro	466 423 898,72 euros

(1) Nombre total d'actions, soit 417 029 585, diminué du nombre d'actions de la Société détenues par la Société à la date de mise en paiement du dividende.

(2) 416 395 581 actions ont reçu l'acompte sur dividende (0,60 euro) et 416 410 610 actions ont reçu le solde du dividende (0,78 euro).

(3) 416 388 454 actions ont reçu l'acompte sur dividende (0,56 euro) et 416 459 463 actions ont reçu le solde du dividende (0,64 euro).

(4) 416 448 481 actions ont reçu l'acompte sur dividende (0,48 euro) et 416 450 981 actions ont reçu le solde du dividende (0,64 euro).

(5) Éligible en totalité à l'abattement de 40 % prévu par l'article 158, 3-2° du Code général des impôts.

Résultats de la Société au cours des cinq derniers exercices

(en euros)	2012	2013	2014	2015	2016
Capital en fin d'exercice
Capital social	83 405 917	83 405 917	83 405 917	83 405 917	83 405 917
Nombre des actions ordinaires existantes	417 029 585	417 029 585	417 029 585	417 029 585	417 029 585
Opérations et résultats de l'exercice
Résultat avant impôts, participation des salariés et dotations aux amortissements et provisions	583 002 487	351 489 419	218 114 906	1 564 574 645	767 391 743
Produit (charge) d'impôts sur les bénéfices	(190 424 330)	(49 857 914)	(135 606 853)	(102 700 757)	(52 805 019)
Participation des salariés due au titre de l'exercice	-	-	-	-	-
Résultat après impôts, participation des salariés et dotations aux amortissements et provisions	764 947 485	327 839 113	654 303 872	1 648 209 397	969 870 638
Bénéfice mis en distribution	400 348 402	467 073 135	500 435 502	575 500 827	633 884 969
Résultat par action
Résultat après impôts, participation des salariés, mais avant dotations aux amortissements et provisions
• sur nombre d'actions existantes	1,85	0,96	0,85	4,00	1,97
Résultat après impôts, participation des salariés et dotations aux amortissements et provisions
• sur nombre d'actions existantes	1,83	0,79	1,57	3,95	2,33
Dividende net attribué : actions ordinaires
• sur nombre d'actions existantes	0,96	1,12	1,20	1,38	1,52
Personnel
Effectif moyen des salariés employés pendant l'exercice	1 085	1 211	1 370	1 519	1 577
Montant de la masse salariale de l'exercice	99 864 352	109 929 617	124 923 990	133 628 961	140 807 877
Montant des sommes versées au titre des avantages sociaux de l'exercice (charges sociales, œuvres sociales, etc.)	56 713 929	71 358 273 (1)	75 609 338	88 424 113 (2)	88 550 754 (3)

2.4 PERSPECTIVES 2017

Toutes les activités constituant les activités de sécurité sont classées comme destinées à être cédées. Par conséquent, les perspectives 2017 et la comparaison avec 2016 portent sur les activités poursuivies : propulsion, équipements aéronautiques, défense, holding et autres.

Par ailleurs, depuis le 1er juillet 2016, Safran consolide sa participation dans Airbus Safran Launchers par mise en équivalence et, par conséquent, ne reconnaît plus de chiffre d'affaires au titre des activités spatiales. En 2017, l'impact de ce changement sur le chiffre d'affaires est estimé à environ 312 millions d'euros par rapport à 2016 correspondant au premier semestre 2016.

Safran prévoit sur l'ensemble de l'exercice 2017 :

• une croissance de 2 % à 3 % du chiffre d'affaires ajusté. Hors effet de la mise en équivalence d'ASL à compter du 1er juillet 2016, la hausse du chiffre d'affaires devrait être comprise entre 2 % et 4 % ;
• un résultat opérationnel courant (4) ajusté proche de celui de 2016 ;
• un cash flow libre représentant plus de 45 % du résultat opérationnel courant ajusté, un élément d'incertitude demeurant le rythme de paiement de plusieurs États clients.

⁽¹⁾ Dont 3,7 millions d'euros au titre du plan d'attribution d'actions gratuites internationales. 3,7 millions d'euros ont été refacturés aux filiales européennes du Groupe employant des salariés bénéficiaires.

⁽²⁾ Dont 7,4 millions d'euros de cotisations versées à l'assureur dans le cadre de la gestion du régime de retraite à prestations définies.

⁽³⁾ Dont 5,0 millions d'euros de cotisations versées à l'assureur dans le cadre de la gestion du régime de retraite à prestations définies.

⁽⁴⁾ Résultat opérationnel avant résultats de cession d'activités/changement de contrôle, pertes de valeur, coûts de transaction et d'intégration et autres.

Les perspectives sont basées notamment sur les hypothèses suivantes :

• augmentation des livraisons de première monte en aéronautique ;
• croissance des activités de services pour les moteurs civils comparable à 2016 ;
• transition CFM56 LEAP : impact global sur la variation du résultat opérationnel courant ajusté des activités de propulsion de 300 millions d'euros à 350 millions d'euros ;
  • baisse des volumes de moteurs CFM56 en première monte,
  • marge négative sur les livraisons de moteurs LEAP et dépréciation des stocks et des en-cours de production pour les livraisons futures ;
• réduction du niveau de R&D autofinancée de l'ordre de 100 millions d'euros liée à la baisse des dépenses sur les moteurs LEAP, A320neo ;
• diminution des dépenses capitalisées et augmentation de l'amortissement de la R&D immobilisée : impact sur le résultat opérationnel courant de 50 millions d'euros à 100 millions d'euros ;
• niveau soutenu d'investissements corporels, y compris les extensions de sites, les nouvelles capacités de production et les outillages, de l'ordre de 850 millions d'euros, pour soutenir la transition de production et la montée en cadence ;
• poursuite de l'amélioration de la productivité.

Éléments pouvant influer sur les résultats

Les facteurs de risques majeurs identifiés qui pourraient avoir un effet négatif sur les activités, la situation financière ou les résultats de Safran sont décrits dans le chapitre 4.

2.5 ÉVÉNEMENTS POSTÉRIEURS À LA DATE DE CLÔTURE

NÉGOCIATIONS EXCLUSIVES POUR L'ACQUISITION DE ZODIAC AEROSPACE

Le 19 janvier 2017, Safran et Zodiac Aerospace ont annoncé être entrés en négociations exclusives pour l'acquisition de Zodiac Aerospace par Safran dans le cadre d'une OPA amicale à 29,47 euros par action Zodiac Aerospace, suivie d'une fusion sur la base de 0,485 action Safran pour 1 action Zodiac Aerospace. Avant la fusion et sous réserve de son approbation, Safran verserait à ses actionnaires un dividende exceptionnel de 5,50 euros par action.

Le Conseil d'administration de Safran et le Conseil de surveillance de Zodiac Aerospace ont chacun approuvé à l'unanimité le principe de l'opération. La signature d'un accord définitif reste soumise à l'avis des instances représentatives des personnels de Safran et de Zodiac Aerospace conformément au droit applicable. La finalisation de l'opération serait soumise à l'approbation des actionnaires de Safran et de Zodiac Aerospace, à l'obtention des autorisations réglementaires, notamment au titre du contrôle des concentrations ainsi qu'aux autres conditions usuelles. La finalisation de l'offre publique est attendue au cours du quatrième trimestre 2017 et la réalisation de la fusion début 2018. Safran et Zodiac Aerospace tiendront le marché informé de toute évolution significative des conditions de l'opération.

Les conditions de l'accord envisagé ont été publiées dans un communiqué de presse et commentées par la direction générale de Safran lors d'une conférence téléphonique le 19 janvier 2017.

Par ailleurs, Safran a annoncé qu'il financerait la partie en numéraire de l'opération ainsi que le versement du dividende exceptionnel avec sa trésorerie disponible (incluant les futurs produits de cessions de Safran Identity & Security), ses lignes de crédit disponibles et un prêt relais garanti de 4 milliards d'euros.

Le 13 mars 2017, Safran a annoncé que la syndication de ce prêt-relais de 4 milliards d'euros a été conclue avec succès le 6 mars 2017.

Le 14 mars 2017, Safran a annoncé avoir pris connaissance des informations communiquées par Zodiac Aerospace au marché. Elles constituent un fait nouveau par rapport aux éléments disponibles préalablement à l'annonce du projet d'acquisition de Zodiac Aerospace par Safran le 19 janvier 2017. Safran a confirmé l'intérêt stratégique de l'acquisition de Zodiac Aerospace et confirmé sa confiance dans sa propre capacité de redresser les marges opérationnelles des activités actuellement en difficulté. Safran a également annoncé que les deux sociétés poursuivaient leurs négociations exclusives et intègreront dans leurs discussions les conséquences de ces faits nouveaux.

Les communiqués de presse et la présentation sont disponibles sur le site Internet à l'adresse : http://www.safran-group.com, rubrique « Finance ».

RACHAT D'ACTIONS

La seconde tranche de rachat d'actions signée le 27 février 2017 est décrite au § 7.2.7.1 du présent document de référence.

LEAP-1B : motorisation exclusive du Boeing 737 MAX. Safran à bord : Compresseur basse pression et enceinte avant moteurs CFM LEAP‑1B (Safran Aero Boosters). Équipements du système de lubrification moteurs CFM LEAP-1B (Safran Aero Boosters). Moteurs LEAP-1B (au sein de CFM International) (Safran Aircraft Engines). Câblages Safran Electrical & Power. FADEC 4 du moteur CFM LEAP (au sein de la JV FADEC Alliance) (Safran Electronics & Defense). Roues et freins carbone (en double-source) (Safran Landing Systems). Système de transmission de puissance moteurs CFM LEAP-1B (Safran Transmission Systems). Ventilateurs (Technofan).

ÉTATS FINANCIERS CONSOLIDÉS (AU 31 DÉCEMBRE 2016)

Les comptes consolidés de Safran et ses filiales sont établis selon les normes comptables internationales IFRS (International Financial Reporting Standards), telles qu'adoptées par l'Union européenne à la date d'arrêté des comptes consolidés par le Conseil d'administration.

Compte de résultat simplifié

(en millions d'euros)	2015 (1)	2016
Chiffre d'affaires	16 222	16 482
Résultat opérationnel courant (2)	2 854	2 990
Résultat opérationnel	2 076	3 339
Résultat net part du Groupe	(424)	1 908

(1) Les données part du Groupe de l'exercice 2015 ont été retraitées en application de la norme IFRS 5 (cf. § 3.1, note 3 « Retraitement de l'information comparative 2015 » et note 28 « Activités destinées à être cédées »).

(2) Pour plus de lisibilité, le « résultat opérationnel avant résultats de cession d'activités/changement de contrôle, pertes de valeur, coûts de transaction et d'intégration et autres » est appelé « résultat opérationnel courant » dans tout le présent document ainsi que dans tous les autres supports de communication financière.

COMPTES SOCIAUX (AU 31 DÉCEMBRE 2016)

Les comptes sociaux au 31 décembre 2016 sont établis en conformité avec les dispositions légales et réglementaires applicables en France selon le règlement 2016-07 du 4 novembre 2016 modifiant le règlement 2014-03 de l'Autorité des normes comptables du 5 juin 2014 ainsi que les avis et recommandations ultérieurs de l'Autorité des normes comptables.

Compte de résultat simplifié

(en millions d'euros)	2015	2016
Chiffre d'affaires	563	525
Résultat courant avant impôts	1 568	447
Bénéfice net	1 648	970

En application de l'article 28 du règlement européen (CE) n° 809/2004 de la Commission, les informations suivantes sont incluses par référence dans le présent document de référence :

• •les comptes consolidés de l'exercice 2014 ainsi que les comptes annuels 2014 de la Société et les rapports d'audit correspondants figurant aux paragraphes 3.2 et 3.4 du document de référence 2014 déposé auprès de l'AMF le 19 mars 2015 sous le n° D. 15-0172 ; ces comptes ont été établis conformément au référentiel IFRS tel qu'adopté dans l'Union européenne ;
• •les comptes consolidés de l'exercice 2015 ainsi que les comptes annuels 2015 de la Société et les rapports d'audit correspondants figurant aux paragraphes 3.2 et 3.4 du document de référence 2015 déposé auprès de l'AMF le 30 mars 2016 sous le n° D. 16-0225 ; ces comptes ont été établis conformément au référentiel IFRS tel qu'adopté dans l'Union européenne.

Les parties non incluses des documents de référence 2014 et 2015 sont soit sans objet pour l'investisseur, soit couvertes dans une autre partie du document de référence 2016.

ÉTATS FINANCIERS

Surtressage. L'usine de Villemur-sur-Tarn en France produit des ensembles électriques (câblage et armoires électriques) pour avions civils et militaires et propose un support client et la gestion de configuration pour Airbus et Airbus Helicopters.

3.1 COMPTES CONSOLIDÉS DU GROUPE AU 31 DÉCEMBRE 2016 74 Compte de résultat consolidé 74 État du résultat global consolidé 75 Bilan consolidé 76 Variation des capitaux propres consolidés 77 Tableau des flux de trésorerie consolidés 78 Notes annexes aux comptes consolidés du Groupe 80

3

3.2	RAPPORT DES COMMISSAIRES AUX COMPTES
	SUR LES COMPTES CONSOLIDÉS	155

3.3 COMPTES SOCIAUX DE SAFRAN AU 31 DÉCEMBRE 2016 157

Compte de résultat au 31 décembre 2016	157
Bilan au 31 décembre 2016	158
Tableau des flux de trésorerie	160
Notes annexes aux comptes sociaux de la société Safran	161

3.4 RAPPORT DES COMMISSAIRES AUX COMPTES SUR LES COMPTES ANNUELS 182

3.1 COMPTES CONSOLIDÉS DU GROUPE AU 31 DÉCEMBRE 2016

Compte de résultat consolidé

(en millions d'euros)	Note	31.12.2015*	31.12.2016
Chiffre d'affaires	6	16 222	16 482
Autres produits	6	285	277
Produits des activités ordinaires		16 507	16 759
Production stockée		257	308
Production immobilisée		946	624
Consommations de l'exercice	6	(9 275)	(9 340)
Frais de personnel	6	(4 524)	(4 406)
Impôts et taxes		(277)	(286)
Dotations nettes aux amortissements et aux provisions	6	(763)	(634)
Dépréciations d'actifs	6	(179)	(237)
Autres produits et charges opérationnels courants	6	118	115
Quote-part dans le résultat net des co-entreprises	14	44	87
Résultat opérationnel courant (1)		2 854	2 990
Autres produits et charges opérationnels non courants	6	(778)	349
Résultat opérationnel		2 076	3 339
Coût de la dette nette		(29)	(51)
Résultat financier lié au change		(3 270)	(943)
Autres charges et produits financiers		(109)	(58)
Résultat financier	7	(3 408)	(1 052)
Résultat avant impôts		(1 332)	2 287
Produit (charge) d'impôts	8	505	(398)
Quote-part dans le résultat net des entreprises associées	14	-	-
Résultat de cession des titres Ingenico Group	4	421	-
Résultat net des activités poursuivies		(406)	1 889
Résultat des activités destinées à être cédées	28	29	74
RÉSULTAT DE LA PÉRIODE		(377)	1 963
Attribuable :
• aux propriétaires de la société mère		(424)	1 908
activités poursuivies		(450)	1 836
activités destinées à être cédées		26	72
• aux participations ne donnant pas le contrôle		47	55
activités poursuivies		44	53
activités destinées à être cédées		3	2
Résultat net par action des activités poursuivies attribuable aux propriétaires de la société mère (en euros)	9
Résultat par action de base : bénéfice/(perte)		(1,08)	4,41
Résultat par action dilué : bénéfice/(perte)		(1,08)	4,33
Résultat net par action des activités destinées à être cédées attribuable aux propriétaires de la société mère (en euros)	9
Résultat par action de base : bénéfice/(perte)		0,06	0,17
Résultat par action dilué : bénéfice/(perte)		0,06	0,17

(*) Les données publiées au titre de l'exercice 2015 ont été retraitées en application de la norme IFRS 5 (cf. note 3 « Retraitement de l'information comparative 2015 » et note 28 « Activités destinées à être cédées »).

(1) Résultat opérationnel avant résultats de cession d'activités/changement de contrôle, pertes de valeur, coûts de transaction et d'intégration et autres.

État du résultat global consolidé

(en millions d'euros)	Note	31.12.2015*	31.12.2016
Résultat net de la période		(377)	1 963
Autres éléments du résultat global
Éléments recyclables en résultat net		248	12
Actifs financiers disponibles à la vente	13	(9)	(6)
Écarts de change et couverture d'investissement net		176	(9)
Impôt sur les autres éléments recyclables du résultat global		31	8
Quote-part recyclable des autres éléments du résultat global des sociétés mises en équivalence (nette d'impôt)	14	37	11
Éléments recyclables relatifs aux activités destinées à être cédées (nets d'impôt)	28	13	8
Éléments non recyclables en résultat net		41	(109)
Écarts actuariels sur engagements retraites et assimilés	21.c	50	(131)
Impôt sur les autres éléments non recyclables du résultat global		(9)	24
Quote-part non recyclable des autres éléments du résultat global des sociétés mises en équivalence (nette d'impôt)		-	(1)
Éléments non recyclables relatifs aux activités destinées à être cédées (nets d'impôt)	28	-	(1)
Total des autres éléments du résultat global		289	(97)
TOTAL DU RÉSULTAT GLOBAL POUR LA PÉRIODE		(88)	1 866
Attribuable :
• aux propriétaires de la société mère		(138)	1 811
activités poursuivies		(177)	1 730
activités destinées à être cédées		39	81
• aux participations ne donnant pas le contrôle		50	55
activités poursuivies		47	53
activités destinées à être cédées		3	2

(*) Les données publiées au titre de l'exercice 2015 ont été retraitées en application de la norme IFRS 5 (cf. note 3 « Retraitement de l'information comparative 2015 » et note 28 « Activités destinées à être cédées »).

Au 31 décembre 2016 :

Les autres éléments du résultat global relatifs aux écarts de change et couverture d'investissement net comprennent :

• un montant de 7 millions d'euros (3 millions d'euros au 31 décembre 2015) correspondant aux écarts de change de la période sur des financements pérennes accordés à des filiales étrangères. Ces financements sont qualifiés d'investissements nets à l'étranger et traités en application des dispositions prévues, à ce titre, par la norme IAS 21 ;
• un montant de (36) millions d'euros ((114) millions d'euros au 31 décembre 2015) correspondant aux écarts de change de la période sur l'émission par Safran de billets non garantis de premier rang sur le marché privé américain pour 1,2 milliard de dollars US en février 2012 qualifiée de couverture d'investissement net de certaines activités américaines du Groupe ;
• un montant de 20 millions d'euros (287 millions d'euros au 31 décembre 2015) correspondant aux écarts de change de la période sur sociétés étrangères.

Les autres éléments du résultat global relatifs aux sociétés mises en équivalence (nets d'impôt) comprennent (cf. note 14 « Participations comptabilisées par mise en équivalence ») un montant de 11 millions d'euros correspondant aux écarts de change de la période sur les co-entreprises étrangères (37 millions d'euros au 31 décembre 2015) et un montant de (1) million d'euros d'écarts actuariels sur engagements de retraite et assimilés (aucun écart en 2015).

Bilan consolidé

Actif

(en millions d'euros)	Note	31.12.2015	31.12.2016
Écarts d'acquisition	10	3 590	1 864
Immobilisations incorporelles	11	5 321	5 178
Immobilisations corporelles	12	3 272	3 169
Actifs financiers non courants	13	419	382
Participations comptabilisées par mise en équivalence	14	765	2 175
Dérivés actifs non courants	27	35	28
Impôts différés actifs	8	984	1 351
Actifs non courants		14 386	14 147
Actifs financiers courants	13	247	147
Dérivés actifs courants	27	373	592
Stocks et en-cours de production	15	4 518	4 247
Créances clients et autres débiteurs	16	6 515	6 252
Actifs d'impôts exigibles	8	623	513
Trésorerie et équivalents de trésorerie	17	1 845	1 926
Actifs courants		14 121	13 677
Actifs des activités destinées à être cédées	28	-	3 234
TOTAL ACTIF		28 507	31 058

Passif

(en millions d'euros)	Note	31.12.2015	31.12.2016
Capital émis	19	83	83
Réserves	19	5 927	4 495
Gains nets latents sur actifs financiers disponibles à la vente	19	41	35
Résultat de l'exercice		(424)	1 908
Capital émis et réserves attribuables aux propriétaires de la société mère		5 627	6 521
Participations ne donnant pas le contrôle		266	288
Capitaux propres		5 893	6 809
Provisions	20	1 802	1 706
Dettes soumises à des conditions particulières	22	708	699
Passifs financiers non courants portant intérêts	23	1 752	2 392
Dérivés passifs non courants	27	-	-
Impôts différés passifs	8	677	987
Autres passifs financiers non courants	25	26	5
Passifs non courants		4 965	5 789
Provisions	20	1 654	1 558
Passifs financiers courants portant intérêts	23	876	945
Fournisseurs et autres créditeurs	24	10 602	10 242
Passifs d'impôts exigibles	8	287	179
Dérivés passifs courants	27	4 108	4 385
Autres passifs financiers courants	25	122	357
Passifs courants		17 649	17 666
Passifs des activités destinées à être cédées	28	-	794
TOTAL PASSIF		28 507	31 058

Variation des capitaux propres consolidés

(en millions d'euros)	Capital émis	Primes d'émission	Titres d'autocontrôle	Actifs financiers disponibles à la vente	Écarts de change et couverture d'investissement net	Autres réserves	Écarts actuariels sur engagements de retraite	Résultat net	Autres	Capital émis et réserves attribuables aux propriétaires de la société mère	Participations ne donnant pas le contrôle	Total
01.01.2015	83	3 360	(19)	50	296	2 872	(410)	(126)	160	6 266	225	6 491
Résultat global de la période	-	-	-	(9)	226	-	47	(424)	22 (1)	(138)	50	(88)
Dividendes	-	-	-	-	-	(267)	-	-	-	(267)	(23)	(290)
Acompte sur dividendes 2015	-	-	-	-	-	(250)	-	-	-	(250)	-	(250)
Autres variations	-	-	-	-	-	(126)	-	126	16	16	14	30
31.12.2015	83	3 360	(19)	41	522	2 229	(363)	(424)	198	5 627	266	5 893
Résultat global de la période	-	-	-	(6)	8	-	(131)	1 908	32 (1)	1 811	55	1 866
Acquisitions/ cessions de titres d'autocontrôle	-	-	(38)	-	-	-	-	-	-	(38)	-	(38)
Dividendes	-	-	-	-	-	(325)	-	-	-	(325)	(30)	(355)
Acompte sur dividendes 2016	-	-	-	-	-	(287)	-	-	-	(287)	-	(287)
Océane 2016-2020	-	-	-	-	-	44	-	-	-	44	-	44
Programme de rachat d'actions	-	-	(42)	-	-	(208)	-	-	-	(250)	-	(250)
Rachat des participations des minoritaires	-	-	-	-	-	-	-	-	(6)	(6)	(1)	(7)
Autres variations	-	-	-	-	-	(439)	15	424	(55)	(55)	(2)	(57)
31.12.2016	83	3 360	(99)	35	530	1 014	(479)	1 908	169	6 521	288	6 809

(1) Cf. tableau ci-dessous :

(en millions d'euros)	Effet impôt sur les écarts actuariels	Effet impôt sur les écarts de change	Total
Résultat global 2015 (propriétaires de la société mère)	(9)	31	22
Résultat global 2016 (propriétaires de la société mère)	24	8	32

Tableau des flux de trésorerie consolidés

(en millions d'euros)		Note	31.12.2015*	31.12.2016
I. Flux de trésorerie provenant des activités opérationnelles
Résultat attribuable aux propriétaires de la société mère			(424)	1 908
Amortissements, dépréciations et provisions (1)			1 848	927
Quote-part de résultat des sociétés mises en équivalence (nette des dividendes
reçus)		14	(20)	(63)
Variation de juste valeur des dérivés de change et matières premières (2)		27	2 475	81
Résultat de cession d'éléments d'actifs (3)			(453)	(364)
Résultat avant impôts payés des activités destinées à être cédées			(26)	(110)
Résultat-part des participations ne donnant pas le contrôle			47	55
Autres (4)			(821)	217
Flux de trésorerie opérationnels avant variation du besoin en fonds de roulement			2 626	2 651
Variation nette des stocks et en-cours de production		15	(280)	(347)
Variation nette des dettes et créances d'exploitation (5)		16, 24, 27	210	219
Variation nette des autres débiteurs et créditeurs		16, 24	75	(40)
Variation du besoin en fonds de roulement			5	(168)
	TOTAL I (6)		2 631	2 483
II. Flux de trésorerie provenant des activités d'investissement
Capitalisation des frais de R&D (7)		11	(502)	(364)
Décaissements nets sur immobilisations incorporelles (8)			(495)	(324)
Décaissements nets sur immobilisations corporelles (9)			(705)	(704)
Décaissements nets sur acquisitions de titres ou d'activités (10)			(39)	(810)
Encaissements nets sur cessions de titres ou d'activités (11)			622	2
Encaissements/décaissements nets sur titres de participations et prêts			(61)	5
	TOTAL II		(1 180)	(2 195)
III. Flux de trésorerie provenant des activités de financement
Variation de capital – propriétaires de la société mère			-	-
Variation de capital – participations ne donnant pas le contrôle			(5)	(9)
Acquisitions ou cessions d'actions d'autocontrôle		19.b	-	(38)
Remboursement d'emprunts		23	(79)	(73)
Nouveaux emprunts		23	12	682
Variation des avances remboursables		22	(14)	(24)
Variation des financements court terme		23	(631)	10
Dividendes et acomptes sur dividendes versés aux actionnaires de la société mère		19.e	(517)	(612)
Dividendes versés aux minoritaires			(23)	(30)
	TOTAL III		(1 257)	(94)
Flux de trésorerie opérationnels liés aux activités destinées à être cédées	TOTAL IV		121	171
Flux de trésorerie d'investissement liés aux activités destinées à être cédées	TOTAL V		(88)	(111)
Flux de trésorerie de financement liés aux activités destinées à être cédées	TOTAL VI		(21)	(8)
Incidence des variations de taux de change	TOTAL VII		6	15
Augmentation (diminution) nette de trésorerie et équivalents de trésorerie	I+II+III+IV+V+VI+VII		212	261
Trésorerie et équivalents de trésorerie à l'ouverture			1 633	1 659
Trésorerie et équivalents de trésorerie à l'ouverture des activités destinées à être cédées			-	186
Trésorerie et équivalents de trésorerie à la clôture		17	1 659	1 926
Trésorerie et équivalents de trésorerie à la clôture des activités destinées à être cédées			186	180

• (*) Les données publiées au titre de l'exercice 2015 ont été retraitées en application de la norme IFRS 5 (cf. note 3 « Retraitement de l'information comparative 2015 » et note 28 « Activités destinées à être cédées »).
• (1) Dont au 31 décembre 2016 : 726 millions d'euros d'amortissements (741 millions d'euros au 31 décembre 2015), 243 millions d'euros de
• dépréciations (993 millions d'euros au 31 décembre 2015) et (42) millions d'euros de provisions (114 millions d'euros au 31 décembre 2015). (2) Dont 131 millions d'euros au titre des dérivés de change au 31 décembre 2016 (2 438 millions d'euros au 31 décembre 2015) (cf. note 27 « Gestion des risques de marché et dérivés »).
• (3) Dont au 31 décembre 2016 : 367 millions d'euros de produit de réévaluation dans le cadre de l'apport à Airbus Safran Launchers (dont au 31 décembre 2015, 446 millions d'euros avant impôts, soit 421 millions d'euros net d'impôts, de résultat de cession de la participation dans Ingenico Group).
• (4) Dont au 31 décembre 2016 : (54) millions d'euros d'impôts différés sur variation de juste valeur des dérivés de change ((856) millions d'euros au 31 décembre 2015).
• (5) Dont au 31 décembre 2016 : (20) millions d'euros de primes payés sur options de change (cf. note 27 « Gestion des risques de marché et dérivés ») présentées au bilan en dérivés passifs courants (3 millions d'euros de primes reçues au 31 décembre 2015).
• (6) Dont (292) millions d'euros d'impôts payés au 31 décembre 2016 ((361) millions d'euros d'impôts payés au 31 décembre 2015) ; dont intérêts versés (50) millions d'euros au 31 décembre 2016 ((65) millions d'euros au 31 décembre 2015) et intérêts reçus 20 millions d'euros au 31 décembre 2016 (32 millions d'euros au 31 décembre 2015).
• (7) Dont (20) millions d'euros d'intérêts capitalisés au 31 décembre 2016 et (26) millions d'euros au 31 décembre 2015.
• (8) Dont au 31 décembre 2016 : (313) millions d'euros d'acquisitions d'immobilisations incorporelles ((469) millions d'euros au 31 décembre 2015), aucun produit de cession (4 millions d'euros au 31 décembre 2015) et (11) millions d'euros de variation de dettes sur acquisitions d'immobilisations ((30) millions d'euros au 31 décembre 2015).
• (9) Dont au 31 décembre 2016 : (738) millions d'euros d'acquisitions d'immobilisations corporelles ((752) millions d'euros au 31 décembre 2015) ; (5) millions d'euros de variation de dettes sur acquisitions d'immobilisations (14 millions d'euros au 31 décembre 2015) et 39 millions d'euros de produits de cession (33 millions d'euros au 31 décembre 2015).
• (10) Dont au 31 décembre 2016 : 750 millions d'euros d'augmentations de capital réservées d'ASL Holding SAS (cf. note 4 « Évolution de périmètre »).
• (11) Dont au 31 décembre 2015 : 606 millions d'euros relatif à la cession de titres Ingenico Group (cf. note 4 « Évolution de périmètre »).

Notes annexes aux comptes consolidés du Groupe

NOTE 1	PRINCIPES ET MÉTHODES COMPTABLES	81
NOTE 2	PRINCIPALES SOURCES D'ESTIMATIONS	92
NOTE 3	RETRAITEMENT DE L'INFORMATION COMPARATIVE 2015	94
NOTE 4	ÉVOLUTION DU PÉRIMÈTRE	98
NOTE 5	INFORMATION SECTORIELLE	99
NOTE 6	DÉTAIL DES PRINCIPALES COMPOSANTES DU RÉSULTAT OPÉRATIONNEL	103
NOTE 7	RÉSULTAT FINANCIER	106
NOTE 8	IMPÔT SUR LE RÉSULTAT	106
NOTE 9	RÉSULTAT PAR ACTION	109
NOTE 10	ÉCARTS D'ACQUISITION	110
NOTE 11	IMMOBILISATIONS INCORPORELLES	111
NOTE 12	IMMOBILISATIONS CORPORELLES	113
NOTE 13	ACTIFS FINANCIERS COURANTS ET NON COURANTS	114
NOTE 14	PARTICIPATIONS COMPTABILISÉES PAR MISE EN ÉQUIVALENCE	115
NOTE 15	STOCKS ET EN-COURS DE PRODUCTION	117
NOTE 16	CRÉANCES CLIENTS ET AUTRES DÉBITEURS	118
NOTE 17	TRÉSORERIE ET ÉQUIVALENTS DE TRÉSORERIE	119
NOTE 18	SYNTHÈSE DES ACTIFS FINANCIERS	120
NOTE 19	CAPITAUX PROPRES CONSOLIDÉS	122
NOTE 20	PROVISIONS	124
NOTE 21	AVANTAGES AU PERSONNEL	125
NOTE 22	DETTES SOUMISES À DES CONDITIONS PARTICULIÈRES	129
NOTE 23	PASSIFS FINANCIERS PORTANT INTÉRÊTS	130
NOTE 24	FOURNISSEURS ET AUTRES CRÉDITEURS	133
NOTE 25	AUTRES PASSIFS FINANCIERS COURANTS ET NON COURANTS	134
NOTE 26	SYNTHÈSE DES PASSIFS FINANCIERS	134
NOTE 27	GESTION DES RISQUES DE MARCHÉ ET DÉRIVÉS	136
NOTE 28	ACTIVITÉS DESTINÉES À ÊTRE CÉDÉES	142
NOTE 29	PARTICIPATION DANS LES OPÉRATIONS CONJOINTES	144
NOTE 30	PARTIES LIÉES	145
NOTE 31	ENGAGEMENTS HORS BILAN ET PASSIFS ÉVENTUELS	146
NOTE 32	LITIGES	148
NOTE 33	ÉVÉNEMENTS POSTÉRIEURS À LA DATE DE CLÔTURE	149
NOTE 34	LISTE DES SOCIÉTÉS CONSOLIDÉES	150
NOTE 35	HONORAIRES VERSÉS AUX COMMISSAIRES AUX COMPTES	154

La société Safran (2, boulevard du Général-Martial-Valin – 75724 Paris cedex 15) est une société anonyme immatriculée en France, et est cotée en continu sur le compartiment A du marché Eurolist d'Euronext Paris.

Les comptes consolidés reflètent la situation comptable de la société Safran et de ses filiales contrôlées, directement ou indirectement, exclusivement ou conjointement, ou sur lesquelles est exercée une influence notable (le « Groupe »).

Les états financiers consolidés sont établis en euros et toutes les valeurs sont arrondies au million près sauf mention expresse.

Le Conseil d'administration du 23 février 2017 a arrêté et autorisé la publication des comptes consolidés annuels 2016. Les comptes consolidés seront définitifs après leur approbation par l'assemblée générale.

NOTE 1 PRINCIPES ET MÉTHODES COMPTABLES

Les comptes consolidés de Safran et ses filiales sont établis selon les normes comptables internationales IFRS (International Financial Reporting Standards), telles que publiées par l'International Accounting Standards Board (« IASB ») et telles qu'adoptées par l'Union européenne (disponibles sur Internet à l'adresse suivante : http : //ec.europa.eu/finance/accounting/ias/index_fr.htm) à la date d'arrêté des comptes consolidés par le Conseil d'administration. Elles comprennent les normes approuvées par l'IASB c'est-à-dire, les IFRS, les International Accounting Standards (« IAS ») et les interprétations émises par l'International Financial Reporting Interpretations Committee (« IFRIC ») ou l'organisme qui l'a précédé le Standing Interpretations Committee (« SIC »).

Évolutions des principes et méthodes comptables

NOUVELLES NORMES, INTERPRÉTATIONS ET AMENDEMENTS DES NORMES IFRS APPLIQUÉS DE MANIÈRE OBLIGATOIRE À COMPTER DU 1ER JANVIER 2016

• Amendements d'IAS 1 « Présentation des états financiers » Amélioration de la présentation et des informations fournies en annexe.
• Amendements d'IAS 16 « Immobilisations corporelles » et IAS 38 « Immobilisations incorporelles » – Clarification sur les méthodes d'amortissement acceptables.
• Amendements d'IAS 19 « Avantages du personnel » Régimes à prestations définies : cotisations des membres du personnel.
• Amendements d'IFRS 10 « États financiers consolidés », d'IFRS 12 « Informations à fournir sur les intérêts détenus dans d'autres entités » et d'IAS 28 « Participations dans des entreprises associées et des co-entreprises » – Exemption de consolidation applicable aux entités d'investissement.
• Amendements d'IFRS 11 « Partenariats » Acquisition d'une quote-part dans une activité conjointe.
• Améliorations des IFRS publiées en décembre 2013 (cycle 2010-2012).
• Améliorations des IFRS publiées en septembre 2014 (cycle 2012-2014).

Ces textes applicables de façon obligatoire à compter du 1er janvier 2016 n'ont pas d'impact significatif sur les états financiers du Groupe.

NOUVELLES NORMES, INTERPRÉTATIONS ET AMENDEMENTS DES NORMES IFRS PUBLIÉS ET APPLIQUÉS DE MANIÈRE ANTICIPÉE PAR LE GROUPE À COMPTER DU 1ER JANVIER 2016

Néant.

NOUVELLES NORMES, INTERPRÉTATIONS ET AMENDEMENTS DES NORMES IFRS PUBLIÉS MAIS NON ENCORE APPLICABLES OU NON APPLIQUÉS DE MANIÈRE ANTICIPÉE PAR LE GROUPE

• •IFRS 9 « Instruments financiers ».
• •IFRS 15 « Produits provenant de contrats avec les clients ».
• •IFRS 16 « Contrats de location ».
• Amendements d'IAS 7 « État des flux de trésorerie » Amélioration de la présentation et des informations fournies en annexe.
• Amendements d'IAS 12 « Impôts sur le résultat Comptabilisation d'actifs d'impôt différé au titre de pertes latentes.
• Amendements d'IAS 28 « Participations dans des entreprises associées et des co-entreprises » – Vente ou apport d'actifs entre un investisseur et son entreprise associée/co-entreprise.
• Amendements d'IAS 40 « Immeubles de placement » Transfert d'immeubles de placement.
• Amendements d'IFRS 2 « Paiement fondé sur des actions » Classement et évaluation des paiements sur base d'actions.
• Améliorations des IFRS publiées en décembre 2016 (cycle 2014-2016).
• •IFRIC 22 « Paiement d'avance sur transactions en devises ».

À l'exception des normes IFRS 9 et IFRS 15 qui sont applicables au 1er janvier 2018, ces nouvelles normes et amendements n'ont pas encore été adoptés par l'Union européenne et ne peuvent donc pas être appliqués par anticipation, quand bien même la norme l'autoriserait.

Le Groupe est en cours d'appréciation des impacts consécutifs à la première application de ces nouveaux textes.

Concernant le chapitre couverture de la norme IFRS 9, les analyses menées à date indiquent que la plupart des instruments dérivés utilisés par le Groupe pour mettre en œuvre sa politique de couverture de change sont inéligibles en tant qu'instruments de couverture au sens d'IFRS 9. Le Groupe ne sera ainsi pas en mesure d'appliquer la comptabilité de couverture dans le cadre de la gestion du risque de change relatif aux flux de trésorerie futurs en devise. Sur les chapitres classement/évaluation et dépréciation des actifs financiers (créances clients, prêts, etc.), les analyses sont en cours et le Groupe ne s'attend pas à un impact significatif.

Concernant la mise en application de la norme IFRS 15, dans le cadre d'un projet dédié, le Groupe a analysé les méthodes comptables actuelles au regard des dispositions de la nouvelle norme. Cette analyse a été réalisée sur les différentes typologies de contrats existantes au sein du Groupe.

Il ressort de cette analyse les principaux points suivants :

Type de contrat / Clause contractuelle	Traitement comptable actuel	Traitement comptable IFRS 15
Contrat de vente de série et de pièces de rechange (tous secteurs)	Comptabilisation du chiffre d'affaires à la livraison du bien	Inchangé
Contrat de service sur la base de maintenance pièces et main-d'œuvre – « Time & Material » (secteurs propulsion et équipements aéronautiques)	Comptabilisation du chiffre d'affaires à la réalisation du service	Inchangé
Contrat de maintenance rémunéré à l'heure de vol/à l'atterrissage (secteurs propulsion et équipements aéronautiques)	Comptabilisation du chiffre d'affaires au rythme de la facturation (heures de vol/ atterrissages)	Comptabilisation du chiffre d'affaires à l'avancement des coûts
Garantie de performance et extension de garantie (principalement secteurs propulsion et équipements aéronautiques)	Comptabilisation en charges	Comptabilisation en réduction du chiffre d'affaires reconnu à la livraison des biens
Développement financé par le client up front et/ou sur la série (principalement secteur équipements aéronautiques)	Comptabilisation du chiffre d'affaires soit au rythme du franchissement des jalons de facturation, soit à l'avancement des coûts de développement	1) Le développement est une obligation de prestation distincte : comptabilisation du chiffre d'affaires à l'avancement des coûts ou à l'achèvement selon le rythme du transfert du contrôle du développement 2) Le développement est indissociable de la production série : comptabilisation du chiffre d'affaires sur le développement lors de chaque livraison série
Contrat à éléments multiples (exemple : développement + série) avec jalons représentatifs de l'avancement contractuel (principalement secteurs défense et sécurité)	Comptabilisation du chiffre d'affaires soit au rythme du franchissement des jalons, soit à l'avancement des coûts	1) Identification des obligations de performance au sein des contrats 2) Transfert du contrôle des biens ou services en continu : comptabilisation du chiffre d'affaires à l'avancement des coûts 3) Transfert du contrôle des biens ou services à un instant donné : comptabilisation du chiffre d'affaires à la livraison

En synthèse, la mise en œuvre de la norme IFRS 15 ne devrait pas avoir d'impact significatif sur le niveau de chiffre d'affaires annuel du Groupe, dans son périmètre actuel, et n'aura aucun impact sur les flux de trésorerie associés.

Les impacts sur le chiffre d'affaires seront principalement liés à des décalages de reconnaissance du chiffre d'affaires par rapport aux pratiques actuelles pour certains contrats de prestations de services ou à éléments multiples et à des reclassements de charges en diminution du chiffre d'affaires pour certaines garanties.

La norme IFRS 15 sera appliquée par le Groupe à compter du 1er janvier 2018 selon la méthode « rétrospective complète ». De ce fait, les comptes comparatifs 2017 présentés dans les états financiers 2018 seront retraités et les capitaux propres figurant au bilan d'ouverture au 1er janvier 2017 auront été ajustés des effets de l'application de cette nouvelle norme.

a) Bases d'évaluation utilisées pour l'établissement des comptes consolidés

Les comptes consolidés sont établis selon la convention du coût historique à l'exception de certaines catégories d'actifs et passifs conformément aux règles édictées par les IFRS. Les catégories concernées sont mentionnées dans les chapitres suivants.

b) Consolidation

RÈGLES DE CONSOLIDATION

Les sociétés dans lesquelles Safran exerce, directement ou indirectement, un contrôle exclusif et durable de droit ou de fait sont consolidées par intégration globale dès lors que leur contribution à certains agrégats consolidés est matérielle ou parce que leur activité est de nature stratégique pour le Groupe. Il s'agit des sociétés pour lesquelles le Groupe a le pouvoir de diriger les activités essentielles dans le but d'en retirer un rendement économique sur lequel il peut influer. Le pouvoir découle généralement de la détention de droits de vote (y compris les droits de vote potentiels lorsqu'ils ont un caractère substantif) ou de droits contractuels. Lorsque le Groupe détient une participation majoritaire dans une société gérée dans le cadre d'un proxy agreement aux États-Unis, le Groupe a le contrôle exclusif car les proxy holders agissent en tant qu'agents chargés de faire exécuter la politique définie par Safran et n'en retirent pas d'avantages substantiels.

Les sociétés contrôlées conjointement par Safran et d'autres groupes, ou partenariats, sont celles dont la direction des activités essentielles (budget, nomination des dirigeants…) nécessite le consentement unanime des partenaires. Il existe deux types de partenariat :

• •les opérations conjointes : entités dans lesquelles les partenaires ont, de par la forme juridique de l'entité, les termes des accords contractuels ou les autres faits et circonstances, des droits sur les actifs et des obligations à assumer les passifs du partenariat. Chaque partenaire comptabilise les actifs, les passifs, les charges et les produits relatifs à ses intérêts dans l'opération conjointe sauf s'il est prévu une répartition différente ;
• •les co-entreprises : entités dans lesquelles les partenaires ont uniquement des droits sur l'actif net. Chaque partenaire comptabilise sa quote-part dans l'actif net selon la méthode de la mise en équivalence.

Les sociétés dans lesquelles Safran exerce une influence notable, ou entreprises associées, sont mises en équivalence. L'influence notable est présumée lorsque le Groupe détient au moins 20 % des droits de vote. En revanche, l'influence notable doit être démontrée lorsque le niveau de détention se situe sous ce seuil. Le fait que le Groupe soit représenté au sein de l'organe de direction (Conseil d'administration…) de l'entité détenue est un indicateur de l'existence d'une influence notable.

L'entrée d'une entreprise dans le périmètre de consolidation est effective à la date de prise de contrôle, exclusif ou conjoint, ou d'influence notable.

La sortie d'une entreprise du périmètre de consolidation est effective à la date de perte de contrôle, exclusif ou conjoint, ou d'influence notable. En cas de perte de contrôle sans cession, comme par exemple suite à une dilution, la sortie du périmètre de consolidation est concomitante au fait générateur de la perte de contrôle ou d'influence notable.

Les participations ne donnant pas le contrôle, qui représentent la part de résultat et d'actif net non détenue par les propriétaires de la société mère, sont présentées séparément au compte de résultat, dans l'état du résultat global et dans les capitaux propres.

La norme IFRS 10 prévoit que toute modification du taux de détention d'une entité consolidée par intégration globale, sans perte ou gain de contrôle, soit constatée en capitaux propres attribuables aux propriétaires de la maison mère du Groupe. Il en sera ainsi des acquisitions complémentaires de titres quand bien même la prise de contrôle exclusif serait intervenue lors d'une précédente acquisition de titres ou des cessions de titres sans perte de contrôle exclusif.

La cession des titres entraînant une perte de contrôle exclusif sera quant à elle constatée en résultat et le résultat de cession sera calculé sur la totalité de la participation à la date de l'opération. De plus, certains « autres éléments du résultat global » attribués aux actionnaires majoritaires seront transférés en résultat. Toute participation résiduelle conservée sera réévaluée à sa juste valeur par le compte de résultat au moment de la perte de contrôle exclusif.

L'acquisition des titres entraînant l'obtention du contrôle exclusif sera comptabilisée conformément aux dispositions qui régissent les regroupements d'entreprises décrites en note 1.c.

OPÉRATIONS INTERNES AU GROUPE

Toutes les transactions significatives entre les sociétés intégrées globalement sont éliminées, ainsi que tous les résultats internes qui s'y rattachent.

Lorsqu'une société intégrée globalement effectue une transaction telle qu'une vente ou un apport d'actif à une opération conjointe, une co-entreprise ou une entreprise associée, tout gain ou perte est reconnu dans les comptes consolidés uniquement à hauteur du pourcentage d'intérêt hors Groupe dans l'opération conjointe, la co-entreprise ou l'entreprise associée.

Dans le sens inverse, lorsqu'une société intégrée globalement effectue une transaction telle qu'un achat d'actif auprès d'une opération conjointe, une co-entreprise ou une entreprise associée, la quote-part du gain ou de la perte revenant au Groupe n'est reconnue dans les comptes consolidés qu'à la revente par la société intégrée globalement de cet actif à un tiers hors Groupe.

Ces transactions ne donnent pas lieu à élimination dès lors que l'opération conjointe intervient en tant que simple intermédiaire (agent) ou effectue des prestations équilibrées au profit ou dans le prolongement direct de l'activité de ses différents actionnaires.

c) Regroupements d'entreprises

Le Groupe applique la norme IFRS 3 révisée.

MÉTHODE DE L'ACQUISITION

À la date de prise de contrôle, les regroupements d'entreprises sont comptabilisés selon la méthode de l'acquisition :

• •les actifs identifiables acquis et passifs repris sont évalués à la juste valeur à la date d'acquisition ;
• •le cas échéant, la participation ne donnant pas le contrôle dans l'entreprise acquise est évaluée soit à la juste valeur, soit à la quote-part dans l'actif net identifiable (y compris ajustements de juste valeur) de l'entité acquise. Cette option est disponible au cas par cas pour chaque opération de regroupement d'entreprises ;
• •les coûts directs liés à l'acquisition (frais de transaction) doivent être comptabilisés séparément du regroupement d'entreprises, ce qui signifie qu'ils sont constatés en charges de la période au cours de laquelle ils sont encourus ;
• •les ajustements de prix éventuels du regroupement d'entreprises sont valorisés à la juste valeur à la date d'acquisition même s'il n'est pas probable qu'une sortie de ressources soit nécessaire pour éteindre l'obligation. Après la date d'acquisition, l'ajustement de prix est évalué à sa juste valeur à chaque arrêté des comptes. L'évaluation du prix d'acquisition, incluant le cas échéant, le montant estimé de la juste valeur des contreparties éventuelles, est finalisée dans les douze mois qui suivent l'acquisition. Au-delà du délai d'affectation, tout changement ultérieur de cette juste valeur est constaté en résultat. Seuls peuvent donner lieu à un ajustement du prix d'acquisition pendant le délai de douze mois les éléments qui auraient dû être pris en compte à la date d'acquisition, mais pour lesquels l'acquéreur ne disposait pas de toutes les informations à cette date.

Toute quote-part antérieurement détenue dans l'activité acquise, avant la prise de contrôle, est réévaluée à sa juste valeur et le produit ou la perte correspondante enregistrée en résultat.

ÉCART D'ACQUISITION

À la date d'acquisition, l'écart d'acquisition est déterminé comme la différence entre :

• d'une part, le prix d'acquisition à la date d'acquisition, augmenté du montant des participations, ne donnant pas le contrôle de la société acquise, évalué soit sur la base de la quote-part de l'actif net acquis (y compris ajustements de juste valeur), soit sur la base de la valeur globale de l'entreprise ; et
• d'autre part, le montant net des actifs et passifs acquis à leur juste valeur à la date d'acquisition.

Lorsqu'ils sont générés par l'acquisition de sociétés intégrées globalement ou de participations dans des opérations conjointes, les écarts d'acquisition positifs sont portés à l'actif du bilan dans la rubrique « Écarts d'acquisition » et les écarts d'acquisition négatifs sont enregistrés immédiatement en résultat. En revanche, les écarts d'acquisition provenant de l'acquisition de participations dans des co-entreprises ou des entreprises associées sont enregistrés dans la ligne « Participations comptabilisées par mise en équivalence » conformément à IAS 28.

Les écarts d'acquisition peuvent être corrigés dans le délai d'affectation d'un an après la date d'acquisition pour tenir compte de l'estimation définitive de la juste valeur des actifs et passifs acquis. Seuls les éléments éclairant la situation existant à la date d'acquisition peuvent donner lieu à un ajustement en contrepartie des écarts d'acquisition. Au-delà de ce délai, les ajustements sont enregistrés en résultat.

Les écarts d'acquisition ainsi dégagés sont affectés aux unités génératrices de trésorerie (UGT (1)) telles que définies en note 1.l. Les écarts d'acquisition ne sont pas amortis mais font l'objet d'un test de perte de valeur au moins une fois par an et à chaque fois qu'il existe des événements ou circonstances indiquant une perte de valeur selon les modalités décrites en note 1.l. En cas de perte de valeur, la dépréciation est comptabilisée en résultat et n'est pas réversible.

d) Abandons d'activités et actifs (ou groupe d'actifs) destinés à être cédés

Un actif immobilisé ou un groupe d'actifs et de passifs directement liés, est considéré comme destiné à être cédé quand sa valeur comptable sera recouvrée principalement par le biais d'une vente et non d'une utilisation continue. Pour que tel soit le cas, l'actif doit être disponible en vue de sa vente immédiate et sa vente doit être hautement probable dans un délai maximum de 12 mois. Ces actifs ou groupes d'actifs destinés à être cédés sont évalués au plus bas de la valeur comptable et du prix de cession estimé, nets des coûts relatifs à la cession et sont présentés sur des lignes spécifiques du bilan consolidé.

Conformément aux dispositions de la norme IFRS 5, une activité ou une zone géographique principale et distincte est qualifiée d'activité abandonnée dès lors qu'elle fait soit l'objet d'une cession soit d'un classement en activité destinée à être cédée. Les éléments du compte de résultat et du tableau de flux de trésorerie relatifs à l'activité destinée à être cédée ou cédée sont présentés sur des lignes spécifiques des états financiers consolidés pour toutes les périodes présentées. Les actifs et les passifs composant l'activité destinée à être cédée ou cédée sont présentés sur des lignes spécifiques du bilan consolidé uniquement pour le dernier exercice présenté.

En application des dispositions de la norme IFRS 5, à compter du classement d'une activité en activité destinée à être cédée :

• •l'activité est évaluée dans son ensemble au montant le plus faible de sa valeur nette comptable et de sa juste valeur diminuée des coûts de la vente estimés ;
• •l'amortissement des actifs non courants compris dans l'activité est arrêté ;
• •les actifs non courants compris dans cette activité ne font plus l'objet de test de dépréciation ;
• •les positions réciproques au bilan entre les activités poursuivies et l'activité destinée à être cédée continuent d'être éliminées.

e) Conversion des comptes exprimés en devises

Les comptes des filiales dont la monnaie fonctionnelle est différente de celle du Groupe sont convertis en euros selon la méthode suivante :

• •les éléments d'actif et passif sont convertis sur la base des cours de change en vigueur à la clôture de l'exercice et les comptes de résultat, ainsi que les flux de trésorerie, sur la base des cours moyens de change de l'exercice ;
• •les écarts de conversion résultant de la variation entre les cours de clôture de l'exercice précédent et ceux de l'exercice en cours, ainsi que ceux provenant de la différence entre le cours de change moyen et le cours de change à la clôture, sont portés en écarts de conversion inclus dans les capitaux propres consolidés.

Lors de la sortie d'une filiale étrangère, les écarts de change cumulés sont comptabilisés dans le compte de résultat comme une composante du profit ou de la perte de cession. Dans tous les cas de sortie, le montant des écarts de change comptabilisés au compte de résultat est déterminé sur la base d'une consolidation directe de la filiale étrangère dans les comptes du Groupe.

Le Groupe a mis en place une couverture d'investissement net partielle de ses activités à l'étranger dont le fonctionnement est présenté en note 1.v.

⁽¹⁾ Une UGT est le plus petit groupe d'actifs indentifiables dont l'utilisation continue génère des flux de trésorerie fortement indépendants de ceux d'autres actifs ou groupe d'actifs.

f) Conversion des transactions libellées en devises et dérivés de change

Les transactions libellées en devises autres que les monnaies de présentation des comptes des sociétés sont enregistrées au cours de change en vigueur à la date où elles sont réalisées.

À la date de clôture, les actifs et passifs monétaires libellés en monnaie étrangère sont convertis au cours de clôture. Les différences de change résultant de cette conversion sont comptabilisées en résultat financier de la période, à l'exception des différences de conversion relatives à un instrument financier désigné comme couverture d'un investissement net à l'étranger qui, elles, sont enregistrées dans les autres éléments du résultat global (note 1.v). Les avances et acomptes versés ou reçus sont maintenus à leur cours de comptabilisation initiale.

Les actifs monétaires à long terme détenus par une entité du Groupe sur une filiale étrangère pour lesquels aucun règlement n'est ni planifié ni susceptible d'intervenir dans un avenir prévisible, constituent une part de l'investissement net à l'étranger. Ainsi en application des dispositions d'IAS 21 « Effets des variations des cours des monnaies étrangères », les différences de change portant sur ces éléments sont enregistrées dans les autres éléments du résultat global (OCI) jusqu'à la date de cession de l'investissement où elles sont comptabilisées comme un élément du résultat de cession. Dans le cas contraire (si l'opération n'est pas qualifiée d'investissement net à l'étranger), les différences de change sont enregistrées dans le compte de résultat.

Le Groupe utilise des dérivés de change pour gérer et couvrir les risques de variation de cours de change pesant sur son chiffre d'affaires net des achats libellés en devises étrangères. La stratégie de couverture de change du Groupe ainsi que les dérivés de change fermes et optionnels utilisés sont détaillés en note 27 « Gestion des risques de marché et dérivés ».

Conformément à IAS 39, à la clôture, ces dérivés de change sont enregistrés au bilan à leur juste valeur. Au regard des contraintes liées à l'application de la norme IFRS 3 à l'opération de regroupement Sagem/Snecma, le Groupe a décidé de traiter l'ensemble de ses opérations sur dérivés de change comme ne relevant pas de la comptabilité de couverture et donc de comptabiliser en résultat financier la variation de la juste valeur de ses dérivés de change.

g) Produits des activités ordinaires

Les principales natures de contrats recensées dans le Groupe sont les contrats de vente de produits de série et de pièces de rechange, les contrats d'entretien/support de base installée et les contrats de vente d'études.

S'il existe un différé de paiement ayant un effet significatif sur la détermination de la juste valeur de la contrepartie à recevoir du client, les paiements futurs sont actualisés pour calculer cette juste valeur. Ceci a pour effet de diminuer le chiffre d'affaires comptabilisé à hauteur de la composante financière inhérente au différé de paiement.

A contrario, lorsque des avances et acomptes sont reçus des clients, le chiffre d'affaires comptabilisé n'est pas augmenté de la composante financière inhérente aux paiements reçus d'avance.

CONTRATS DE VENTE DE SÉRIE ET DE PIÈCES DE RECHANGE

Le chiffre d'affaires n'est reconnu que si le Groupe a transféré à l'acheteur les risques et avantages importants inhérents à la propriété des biens et s'il est probable que les avantages économiques associés à la transaction iront à l'entreprise. Pour les contrats de vente de série et de pièces de rechange, le chiffre d'affaires est généralement reconnu à la livraison du bien, net de toutes les remises accordées quelle que soit leur forme. En cas de risque d'annulation de la transaction ou d'irrécouvrabilité de la créance connu dès l'origine du contrat, le produit n'est pas reconnu ; celui-ci sera reconnu lorsque le risque sera levé.

Certains contrats de ventes de série prévoient un financement explicite du développement par le client :

• •lorsque le financement du développement est reçu du client pendant la phase de développement, le chiffre d'affaires associé est enregistré à l'avancement évalué selon les coûts engagés nécessaires à la réalisation du développement ou selon l'atteinte de jalons techniques prédéfinis contractuellement. En présence de jalons techniques, les coûts de développement encourus sont d'abord enregistrés en « stocks et en-cours ». Ces coûts sont ensuite comptabilisés en charges au fil du franchissement des jalons prédéfinis, dates auxquelles une quote-part du financement reçu est comptabilisée en chiffre d'affaires ;
• •lorsque le financement du développement est garanti contractuellement par le client sur un nombre déterminé d'unités à produire et à livrer pendant la phase série, les coûts d'études et de développement encourus sont d'abord enregistrés en « stocks et en-cours ». Lors de la livraison de chaque unité, une quote-part de ces coûts est comptabilisée en charges et le financement garanti correspondant est comptabilisé en chiffre d'affaires.

CONTRATS DE PRESTATIONS DE SERVICES (Y COMPRIS CONTRATS DE VENTE D'ÉTUDES, CONTRATS D'ENTRETIEN ET DE SUPPORT DE BASE INSTALLÉE)

Dans le cadre des contrats de prestations de services, le chiffre d'affaires est comptabilisé si :

• •le degré d'avancement peut être évalué de façon fiable ; et
• •les coûts encourus et les coûts pour achever la transaction peuvent être évalués de façon fiable.

Le chiffre d'affaires des contrats de prestations de services du Groupe est enregistré principalement au rythme de la facturation, elle-même assise sur des unités d'œuvre telles que les heures de vol (par exemple pour les contrats d'entretien et de support de base installée) ou les dates de franchissement des jalons techniques prévus dans les contrats (par exemple pour les contrats multi-éléments du secteur défense qui incluent à la fois la vente du développement et de la production série). Le chiffre d'affaires de quelques contrats de ventes d'études est enregistré à l'avancement des coûts engagés.

Dans le cas où le résultat du contrat ne peut être estimé de manière fiable, le chiffre d'affaires n'est reconnu qu'à hauteur des coûts recouvrables.

Dans le cas où le chiffre d'affaires facturé au client est représentatif de l'avancement contractuel, les coûts à comptabiliser sont valorisés sur la base du taux de marge prévu sur le contrat. Si ce coût calculé est inférieur aux coûts constatés, les coûts temporairement excédentaires sont maintenus en stocks et encours. Si le coût calculé est supérieur aux coûts constatés, une provision pour prestations à fournir est comptabilisée pour le montant en écart.

Les marges prévisionnelles des contrats sont revues régulièrement. Le cas échéant, les pertes à terminaison sur les contrats en cours sont provisionnées dès qu'elles sont prévisibles.

h) Impôts courants et différés

Les charges d'impôts (produits d'impôts) correspondent au total des impôts courants et des impôts différés figurant dans le compte de résultat.

Les impôts courants correspondent au montant d'impôts déterminé conformément aux règles établies par les autorités fiscales compétentes sur les bénéfices imposables au cours d'un exercice, ainsi qu'aux pénalités reconnues au titre des redressements fiscaux comptabilisés sur l'exercice. L'impôt est comptabilisé en résultat sauf s'il se rattache à des éléments comptabilisés directement en capitaux propres, auquel cas il est directement comptabilisé en capitaux propres.

Les actifs et passifs d'impôts différés sont calculés pour chaque entité, pour les différences temporaires entre les valeurs comptables et fiscales des actifs et passifs. Cette dernière dépend des règles fiscales en vigueur dans les pays où le Groupe gère ses activités. Il est également tenu compte des déficits fiscaux et crédits d'impôts reportables.

Des actifs d'impôts différés sont inscrits au bilan dans la mesure où il est probable qu'ils soient récupérés au cours des années ultérieures. La valeur des actifs d'impôts différés est revue à chaque clôture annuelle.

Les actifs et passifs d'impôts différés ne sont pas actualisés.

Les actifs et passifs d'impôts différés sont compensés lorsque les impôts sont prélevés par la même autorité fiscale et que les autorités fiscales locales l'autorisent.

La règle du report variable est appliquée et les effets des modifications des taux d'imposition sont inscrits dans le résultat de la période au cours duquel la loi fiscale est promulguée et le changement de taux décidé, sauf si les opérations concernées ont été directement comptabilisées à leur origine en capitaux propres.

La taxe de 3 % sur les distributions de dividendes existant en France est comptabilisée en charge d'impôt au cours de l'exercice où la distribution a lieu.

Le crédit d'impôt recherche français, ou tout autre dispositif fiscal similaire dans d'autres juridictions, est assimilé à une subvention d'exploitation liée aux dépenses de recherche et développement réalisées au cours de l'exercice. À ce titre, il est comptabilisé en « Autres produits » et non en déduction de la charge d'impôts de l'exercice. La reconnaissance en produit de tout ou partie du crédit impôt recherche reçu sur la période peut être différée sur les périodes ultérieures si ce montant se rattache à des dépenses de développement immobilisées dans les comptes consolidés du Groupe.

Le crédit d'impôt pour la compétitivité et l'emploi (CICE) est également comptabilisé en « Autres produits » car il est assimilé à une subvention d'exploitation.

i) Résultat par action

Le résultat par action de base est obtenu en divisant le résultat net par le nombre moyen pondéré d'actions ordinaires en circulation au cours de l'exercice, déduction faite du nombre moyen d'actions ordinaires achetées et détenues en autocontrôle.

Le résultat par action dilué est obtenu en divisant le résultat net par le nombre moyen pondéré d'actions émises ou à émettre à la clôture de la période en excluant les actions d'autocontrôle et en retenant les effets de toutes les actions ordinaires potentiellement dilutives, notamment celles qui découlent des obligations convertibles en actions ou d'un programme de rachat d'actions en cours. L'effet dilutif des obligations convertibles en actions découle des actions qui pourraient être créées en cas de conversion de l'intégralité des obligations émises. L'effet dilutif d'un programme de rachat d'actions en cours est calculé selon la méthode dite du rachat d'actions inversée qui compare le cours de Bourse de clôture avec le cours de Bourse moyen de la période concernée.

j) Immobilisations incorporelles

Les immobilisations incorporelles figurent au bilan pour leur juste valeur, leur coût d'acquisition historique ou leur coût de production en fonction du mode d'acquisition de ces actifs. Les frais financiers directement attribuables à l'acquisition, la construction ou la production d'une immobilisation incorporelle sont incorporés dans le coût de cette immobilisation dès lors qu'elle ne sera prête à l'usage auquel elle est destinée, ou à la vente, qu'après une période de temps substantielle (généralement plus de 12 mois). Le montant inscrit au bilan à l'origine est diminué du cumul des amortissements et des éventuelles pertes de valeur.

IMMOBILISATIONS ACQUISES LORS DE REGROUPEMENTS D'ENTREPRISES

Ces actifs sont comptabilisés à leur juste valeur à la date de prise de contrôle et sont amortis linéairement :

• pour les actifs incorporels reconnus lors de la fusion Sagem/ Snecma de 2005 et ceux reconnus lors de l'acquisition de la participation de Rolls Royce dans l'activité RTM322 – regroupés sous la dénomination « Programmes aéronautiques » – et déterminés par programme (la juste valeur de chaque programme aéronautique reconnu recouvrant plusieurs natures d'incorporels telles que technologies, carnets de commandes et relations clientèle), sur la durée de vie résiduelle des programmes (qui n'excède pas 20 ans) ;
• pour les actifs incorporels acquis dans le cadre des regroupements d'entreprises intervenus depuis la création du Groupe (technologies, relations clientèle et autres immobilisations incorporelles acquises) sur la durée d'utilité estimée (3 à 23 ans) de chaque immobilisation incorporelle identifiée.

IMMOBILISATIONS ACQUISES SÉPARÉMENT

Les logiciels sont comptabilisés à leur coût d'acquisition et sont amortis linéairement sur leur durée d'utilité comprise entre un et cinq ans.

Les brevets sont immobilisés pour leur coût d'acquisition et sont amortis sur leur durée d'utilité, correspondant à leur durée de protection légale ou à leur durée de vie économique lorsque celleci est inférieure.

Les contributions versées à des tiers au titre des programmes aéronautiques (participation aux coûts de certification…) sont considérées comme des immobilisations acquises et sont donc immobilisées sauf dans les cas où le programme ne s'avérerait pas rentable.

FRAIS DE RECHERCHE ET DÉVELOPPEMENT

Les dépenses de recherche et de développement sont comptabilisées en charges de l'exercice au cours duquel elles sont encourues. Toutefois, les frais de développement financés par le Groupe sont immobilisés, si l'intégralité des critères suivants est démontrée :

• •la faisabilité technique nécessaire à l'achèvement de l'immobilisation incorporelle ainsi que l'intention et la capacité (disponibilité des ressources techniques, financières et autres) de l'entreprise d'achever l'immobilisation et de l'utiliser ou de la vendre ;
• •la probabilité de réalisation des avantages économiques futurs ;
• •la capacité d'évaluer de façon fiable les dépenses attribuables à l'immobilisation incorporelle au cours de son développement.

Dans les domaines d'activité du Groupe, l'ensemble des critères d'immobilisation des frais de développement est rempli lorsque la décision de lancement du développement est prise par la direction et que la rentabilité du programme/projet, validée par des sources internes ou externes pertinentes, est démontrée. Le début de la période d'immobilisation des frais de développement ne peut pas être antérieur à ces événements.

La période d'immobilisation des frais de développement s'achève à l'entrée en service du produit qui a été développé.

Les frais de développement immobilisés sont valorisés à leur coût de production et sont amortis à partir de la première livraison du produit, selon le mode linéaire, sur leur durée d'utilité qui ne dépasse pas 20 ans.

Les immobilisations incorporelles font l'objet de tests de dépréciation selon les modalités énoncées en note 1.l.

k) Immobilisations corporelles

Les immobilisations corporelles figurent au bilan pour leur coût d'acquisition historique ou de production diminué du cumul des amortissements et des éventuelles pertes de valeur.

Les frais financiers directement attribuables à l'acquisition, la construction ou la production d'une immobilisation corporelle sont incorporés dans le coût de cette immobilisation dès lors qu'elle ne sera prête à l'usage auquel elle est destinée, ou à la vente, qu'après une période de temps substantielle (généralement plus de 12 mois).

Les dépenses de remplacement et les coûts de révision majeure sont identifiés comme des composants des actifs corporels. Les autres dépenses de réparation et d'entretien sont enregistrées en charges de la période.

Dans le cas des contrats de location-financement, au début de la période de location, l'actif immobilisé et la dette financière sont valorisés au plus bas de la valeur de marché ou de la valeur actualisée des paiements minimaux au titre de la location.

Au cours de la période de location, les paiements sont ventilés entre la charge financière et le remboursement de la dette de manière à obtenir, au titre de chaque période, un taux d'intérêt périodique constant sur le solde restant dû au passif.

L'amortissement de la valeur brute des immobilisations corporelles est réparti sur la durée d'utilité attendue des principaux composants associés aux actifs, essentiellement sur le mode linéaire.

Dans le cadre des contrats de location-financement, si la transmission de la propriété à la fin du contrat est certaine, l'actif est amorti sur sa durée d'utilité. Dans le cas contraire, les actifs sont amortis sur la durée la plus courte entre la durée d'utilité et la durée du contrat.

Les principales durées d'utilité retenues sont les suivantes :

• constructions	15 ans - 40 ans
•installations techniques	5 ans - 40 ans
• matériels, outillages et autres	5 ans - 15 ans

Les immobilisations corporelles font l'objet de tests de dépréciation selon les modalités énoncées en note 1.l.

l) Dépréciation des actifs immobilisés

Les actifs immobilisés, en particulier les écarts d'acquisition résultant de regroupements d'entreprises, sont affectés à des unités génératrices de trésorerie (UGT). Deux types d'UGT sont définis dans le Groupe :

• •les UGT correspondant aux programmes, projets, ou familles de produits auxquelles sont rattachés les actifs dédiés : frais de développement, actifs corporels de production ;
• •les UGT correspondant à des pôles d'activités tels que suivis par la direction du Groupe, qui sont dans la plupart des cas assimilables aux principales filiales du Groupe, auxquelles sont rattachés les écarts d'acquisition.

En cas de réorganisation interne ou de cession modifiant la composition d'une ou plusieurs UGT auxquelles les écarts d'acquisition ont été affectés, des réaffectations sont effectuées en utilisant une approche fondée sur la valeur relative, déterminée sur la base de la quote-part que représente l'activité cédée ou transférée dans les flux de trésorerie et dans la valeur terminale de l'UGT d'origine à la date de la cession ou du transfert.

Les tests de dépréciation sont réalisés a minima une fois par an sur les immobilisations à durée indéfinie ou non amortissables telles que les écarts d'acquisition (tests réalisés au cours du premier semestre) ainsi que pour les immobilisations amortissables, dont l'amortissement n'a pas débuté, et dès qu'un indice de perte de valeur apparaît, que ce soit pour un actif amortissable ou non.

À chaque date de clôture, les entités du Groupe apprécient s'il existe des évènements ou circonstances indiquant qu'un actif a pu perdre de la valeur. De tels évènements ou circonstances comprennent, notamment, des changements significatifs défavorables, présentant un caractère durable, affectant l'environnement économique (débouchés commerciaux, sources d'approvisionnement, évolution d'indices ou de coûts, etc.) ou les hypothèses ou objectifs retenus par le Groupe (plan à moyen terme, études de rentabilité, part de marché, carnet de commandes, réglementation, litiges, etc.).

Si de tels évènements ou circonstances existent, la valeur recouvrable de l'actif est estimée. Si la valeur comptable excède sa valeur recouvrable, l'actif est considéré comme ayant perdu de sa valeur et sa valeur comptable est ramenée à sa valeur recouvrable par le biais d'une dépréciation enregistrée dans le résultat opérationnel.

La valeur recouvrable est définie comme étant la valeur la plus élevée entre la juste valeur diminuée des frais de cession et la valeur d'utilité d'un actif ou d'un groupe d'actifs, estimée par une actualisation des flux de trésorerie futurs attendus, sur la base d'un taux d'actualisation de référence qui reflète le coût moyen pondéré du capital spécifique du Groupe (Weighted Average Cost of Capital – WACC). Ce taux d'actualisation est un taux après impôts appliqué à des flux de trésorerie après impôts, ce qui aboutit à un résultat identique à celui qui aurait été obtenu en appliquant, comme requis par IAS 36, un taux avant impôts à des flux de trésorerie avant impôts.

La détermination des flux de trésorerie futurs est différente selon les actifs à tester :

• actifs affectés à des programmes, projets ou familles de produits : les flux de trésorerie futurs attendus sont projetés sur la durée de vie des programmes ou des projets de développement, plafonnée à 40 ans, et sont actualisés au taux d'actualisation de référence, majoré pour certains programmes ou projets d'une prime de risque spécifique. Cet horizon long terme permet de mieux refléter les caractéristiques des cycles d'exploitation du Groupe (aéronautique et défense), définis par des actifs d'une durée de vie longue et des évolutions produits lentes ;
• écarts d'acquisition : les flux de trésorerie futurs attendus sont déterminés à partir des plans à moyen terme établis sur les quatre prochaines années et des flux attendus de la cinquième à la dixième année (voire sur une période plus étendue pour certaines activités dont les cycles de développement et de production sont considérés comme longs) ; ces flux sont actualisés au taux d'actualisation de référence. La valeur d'utilité des actifs est l'addition de la valeur actualisée de ces flux et de la valeur terminale actualisée calculée sur la base d'un flux normatif représentatif de l'activité à long terme et issu de la période de 5 à 10 ans (voire au-delà pour certaines activités), en tenant compte d'un taux de croissance à l'infini.

Lorsqu'un test sur les actifs d'une UGT fait ressortir une perte de valeur, après vérification de la valeur recouvrable des actifs pris isolément, la perte de valeur est affectée en premier lieu à l'écart d'acquisition puis aux actifs de l'UGT au prorata de leurs valeurs comptables respectives.

En cas de perte de valeur avérée, toute dépréciation comptabilisée au titre d'un écart d'acquisition est définitive. Pour les autres actifs, les indices de perte de valeur sont analysés à chaque clôture ultérieure et, s'il existe des changements favorables dans les estimations qui avaient conduit précédemment à une dépréciation, une reprise de perte de valeur est comptabilisée dans le résultat de l'exercice.

m) Titres de participation, prêts et créances

Conformément à la norme IAS 39 « Instruments financiers : comptabilisation et évaluation », les titres de participation dans des sociétés non consolidées sont analysés comme disponibles à la vente et sont donc comptabilisés à leur juste valeur. Pour les titres cotés, cette juste valeur correspond au cours de Bourse. Si la juste valeur n'est pas déterminable de façon fiable, les titres sont comptabilisés à l'origine au coût qui est diminué ultérieurement d'éventuelles pertes de valeur. Les variations de juste valeur sont comptabilisées directement en capitaux propres, sauf en cas d'indication objective d'une dépréciation de l'actif financier (cf. ci-dessous), dans ce cas une perte de valeur est constatée par résultat. La reprise de cette perte de valeur par le résultat n'interviendra qu'au moment de la cession des titres.

Les prêts et créances sont comptabilisés au coût à l'origine et peuvent faire l'objet d'une perte de valeur s'il existe une indication objective de dépréciation. La perte de valeur correspondant à la différence entre la valeur nette comptable et la valeur recouvrable est comptabilisée en résultat et est réversible si la valeur recouvrable était amenée à évoluer favorablement dans le futur.

Une indication objective de dépréciation des actifs financiers est caractérisée par une baisse significative ou durable de la valeur de l'actif :

• pour les « actifs disponibles à la vente » : une indication objective résulte de la baisse significative des flux de trésorerie futurs estimés de ces actifs, des difficultés importantes de l'émetteur, d'une baisse importante de la rentabilité attendue ou d'une baisse durable ou significative de la juste valeur de l'actif financier coté ;
• pour les « prêts et créances » : une indication objective résulte de la connaissance par le Groupe de difficultés financières du débiteur (défaut de paiement, liquidation…).

n) Stocks et travaux en-cours

Les stocks et en-cours sont évalués au plus bas de leur coût de revient, selon la méthode du coût moyen pondéré, et de leur valeur nette de réalisation.

Ce coût de revient est déterminé sur la base d'une capacité normale de production, excluant ainsi l'effet potentiel d'une sousactivité.

La valeur nette de réalisation représente le prix de vente estimé et diminué des coûts attendus pour l'achèvement ou la réalisation de la vente.

Lorsque les conditions d'éligibilité sont réunies, les frais financiers encourus durant la phase de production des stocks sont incorporés dans la valeur de ces derniers.

o) Trésorerie et équivalents de trésorerie

Sont présentés en trésorerie et équivalents de trésorerie les disponibilités ainsi que les placements à court terme (inférieurs ou égaux à trois mois) et les dépôts à terme avec des options de sortie exerçables inférieures à trois mois sans pénalité, liquides, facilement convertibles en un montant connu de trésorerie et qui présentent un risque négligeable de variation de valeur.

Ces actifs sont, en fonction de leur nature, évalués à la valeur de marché (juste valeur) ou au coût amorti.

p) Titres d'autocontrôle

Tous les titres d'autocontrôle détenus par le Groupe sont portés en diminution des capitaux propres consolidés pour leur coût d'acquisition, qu'ils aient été rachetés dans le cadre d'un contrat de liquidité ou d'un programme de rachat d'actions initiés par le Groupe. Les résultats de cession d'actions d'autocontrôle sont imputés directement sur les capitaux propres sans affecter le résultat net de la période.

Dans le cas d'un programme de rachat d'actions en cours à la clôture, l'engagement ferme de rachat d'actions est matérialisé par la comptabilisation d'une dette sur acquisition de titres par contrepartie d'une diminution des réserves consolidées. Cette dette, qui est exclue du calcul de la position financière nette du Groupe, est apurée au rythme des décaissements consécutifs aux rachats d'actions réalisés.

q) Paiements fondés sur des actions

Le Groupe accorde de manière occasionnelle à ses salariés différents types de paiements fondés sur des actions : attribution d'actions gratuites, rémunération variable long terme et plans d'épargne Groupe avec ou sans effet de levier.

En application de la norme IFRS 2 « Paiements fondés sur des actions », ces dispositifs sont évalués à leur juste valeur qui tient compte, le cas échéant, de l'incessibilité des actions octroyées pendant une période donnée. La juste valeur des instruments dénoués en actions est évaluée à la date d'attribution, la juste valeur des instruments dénoués en trésorerie fait l'objet d'une révision jusqu'au règlement. Ces avantages accordés aux salariés constituent des charges de personnel, reconnues de manière linéaire sur la durée d'acquisition des droits, en contrepartie des réserves consolidées pour les plans dénoués en actions, et en contrepartie d'un passif pour les plans dénoués en trésorerie.

r) Provisions

Le Groupe enregistre des provisions lorsqu'une obligation actuelle (légale ou implicite) probable, ou éventuelle dans le cadre de regroupements d'entreprises, résultant d'événements passés est constatée, et dont l'extinction devrait se traduire par une sortie de ressources estimée de manière fiable.

Pour les taxes prélevées par les autorités publiques, le passif est comptabilisé en date du fait générateur propre à chaque taxe, tel que celui-ci est défini par la réglementation locale applicable.

PROVISIONS POUR PERTES À TERMINAISON ET PERTES SUR ENGAGEMENTS DE LIVRAISONS

Une provision pour pertes à terminaison, dans le cas des contrats gérés à l'avancement, ou provision pour pertes sur engagements de livraisons, dans le cas des contrats de vente de biens, est comptabilisée dès lors que :

• un contrat ou un ensemble contractuel, signé avant la date de clôture, est générateur d'obligations pour le Groupe, sous forme de livraison de biens, de prestations de services ou à défaut sous forme de versement d'indemnités de rupture ;
• •l'obligation du Groupe et les avantages économiques attendus en contrepartie peuvent être estimés de manière fiable ;
• •il existe une probabilité forte que le contrat ou que l'ensemble contractuel se révèle déficitaire (contrat ou ensemble contractuel dont les coûts inévitables pour satisfaire aux obligations sont supérieurs aux avantages économiques attendus en contrepartie).

Les coûts inévitables faisant l'objet de la provision représentent le montant le plus faible du coût net d'exécution du contrat (i.e. la perte prévue sur le contrat) et du coût découlant du défaut d'exécution du contrat (par exemple, coût de sortie en cas de rupture anticipée).

Au cas particulier des contrats de vente de première monte, les avantages économiques attendus s'entendent comme étant les flux de ces contrats associés aux flux hautement probables des activités de rechange découlant de ces contrats.

Les flux retenus dans cette analyse font l'objet d'une actualisation pour tenir compte de leur étalement dans le temps.

Pour les contrats déficitaires faisant l'objet d'engagements fermes, les pertes sur engagement de livraisons sont imputées en priorité en dépréciation des stocks et en-cours (pour la part de production déjà réalisée et directement rattachable au contrat ou à l'ensemble contractuel déficitaire) et comptabilisées en provisions pour le complément.

PROVISIONS POUR GARANTIES FINANCIÈRES RELATIVES AUX VENTES

Dans le cadre des campagnes de ventes des moteurs civils, le Groupe est amené à accorder des garanties en faveur de ses clients. Celles-ci sont de deux types :

• •les garanties financières qui consistent pour Safran à donner sa caution en faveur des établissements prêteurs qui financent son client ;
• •les garanties de valeur d'actif qui consistent pour Safran à donner au client la possibilité de retourner l'avion à une date donnée et à un prix convenu.

Ces engagements pris par le Groupe, conjointement avec son partenaire General Electric, s'inscrivent dans le contexte des financements proposés par les avionneurs aux compagnies aériennes. Ils correspondent, en général, à sa quote-part moteur dans le financement des avions concernés.

Ces engagements financiers sont accordés dans leur principe dès la signature du contrat de vente, mais ne sont effectivement mis en place qu'à la demande du client.

Ces garanties génèrent des risques dont le montant brut global ne reflète toutefois pas le risque net effectivement supporté par le Groupe. En effet, les obligations du Groupe sont contre-garanties par la valeur des actifs sous-jacents, c'est-à-dire la valeur des avions obtenus en gage.

Les garanties ainsi mises en place font l'objet d'une provision qui tient compte des évènements survenus susceptibles de générer une sortie de ressources future pour le Groupe.

PROVISIONS POUR GARANTIES DE FONCTIONNEMENT, GARANTIES DE PERFORMANCE ET EXTENSION DE GARANTIES STANDARDS

Elles sont constituées pour couvrir la quote-part des décaissements futurs jugés probables au titre des garanties notamment de fonctionnement et de performance sur les livraisons de moteurs et d'équipements et pour les extensions de garanties standards qui peuvent être accordées. Les garanties de fonctionnement couvrent généralement une période de un à trois ans selon le type de matériels livrés. Les garanties de performance couvrent en revanche des périodes plus longues. Ces provisions sont, selon les cas, déterminées sur la base de dossiers techniques ou sur une base statistique, notamment en fonction de pièces retournées sous garantie pour les garanties de fonctionnement et les extensions de garanties standards ou d'indicateurs de suivi de performance (consommation, bruit, émissions…) pour les garanties de performance.

s) Engagements de retraite et prestations assimilées

En conformité avec les lois et pratiques de chaque pays dans lequel il est implanté, le Groupe accorde à ses salariés des avantages postérieurs à l'emploi (régimes de retraites, indemnités de fin de carrière, régimes de préretraite…) ainsi que d'autres avantages à long terme (médailles du travail, jubilés, primes d'ancienneté…).

Pour les régimes de base et les autres régimes à cotisations définies, le Groupe comptabilise en charges de la période les cotisations à payer lorsqu'elles sont dues et aucune provision n'est constatée.

Pour les régimes à prestations définies, les provisions pour engagements sont calculées selon la méthode des unités de crédit projetées qui consiste à évaluer, pour chaque salarié, la valeur actuelle des indemnités auxquelles ses états de services lui donneront éventuellement droit. Ces calculs actuariels intègrent des hypothèses démographiques (date de départ à la retraite, taux de rotation du personnel…) et financières (taux d'actualisation, taux de progression des salaires…). Les évaluations actuarielles sont réalisées pour chaque arrêté comptable faisant l'objet d'une publication.

Lorsque les régimes sont financés, les actifs de couverture constitués auprès d'organismes assurant le versement des rentes dans les pays concernés, sont évalués à leur juste valeur et l'insuffisance de la juste valeur des actifs de couverture par rapport à la valeur actualisée des obligations est provisionnée.

Un excédent d'actifs n'est comptabilisé au bilan que dans la mesure où il représente des avantages économiques futurs qui sont effectivement disponibles pour le Groupe.

Conformément à IAS 19 révisée, les écarts actuariels relatifs aux avantages postérieurs à l'emploi à prestations définies sont comptabilisés en « Autres éléments du résultat global », au sein des capitaux propres, sans reclassement ultérieur en résultat.

Le Groupe présente la charge découlant de ces régimes en distinguant les impacts opérationnels des impacts financiers :

• •la charge relative au coût des services rendus de la période est présentée en résultat opérationnel, ainsi que la reconnaissance immédiate du coût des services passés lié à la mise en place d'un nouveau régime ou à la modification ou liquidation d'un régime existant ;
• •la charge relative à la désactualisation des passifs (actifs) nets des régimes est présentée en résultat financier.

t) Dettes soumises à des conditions particulières

Le Groupe reçoit des financements publics pour le développement de projets aéronautiques ou de défense, sous forme d'avances remboursables. Le remboursement de ces avances est basé sur le produit des ventes futures de moteurs ou d'équipements.

Les avances remboursables sont traitées comme des ressources de financement comptabilisées au passif du bilan consolidé dans la rubrique « Dettes soumises à des conditions particulières ».

À l'origine elles sont évaluées pour la contrepartie de la trésorerie reçue ou, lorsqu'elles sont acquises, pour la valeur des flux futurs probables actualisés aux conditions de marché à la date d'acquisition. Puis, à chaque clôture, elles sont évaluées selon la méthode du coût amorti en tenant compte des prévisions de remboursement les plus récentes.

Régulièrement la valeur actualisée des prévisions de remboursements, reflétant la meilleure estimation de la direction, est comparée à la valeur nette comptable de l'avance remboursable, définie comme étant la somme des montants encaissés majorée, le cas échéant, des intérêts capitalisés à la date d'arrêté et minorée des remboursements effectués. Si cette analyse conduit, trois années consécutives, à estimer que la valeur actuelle des remboursements probables est durablement différente (inférieure ou supérieure) à la valeur comptable de l'avance remboursable, la fraction de l'avance ainsi estimée et non encore comptabilisée est alors constatée en résultat.

Pour certains contrats, après remboursement intégral de l'avance, le Groupe continue de verser une redevance en fonction du chiffre d'affaires réalisé sur les rechanges du programme, celle-ci étant considérée comme une charge d'exploitation.

u) Passifs financiers portant intérêts

Les passifs financiers portant intérêts sont initialement comptabilisés à la juste valeur du montant reçu, déduction faite des coûts de transaction qui leur sont directement attribuables. En dehors des modalités spécifiques liées à la comptabilité de couverture (note 1.v), les passifs financiers portant intérêts sont ensuite évalués au coût amorti, selon la méthode du taux d'intérêt effectif.

v) Dérivés et comptabilité de couverture

Le Groupe utilise des dérivés pour couvrir ses expositions résultant de ses activités opérationnelles et financières. Ces dérivés sont principalement destinés à couvrir son exposition aux risques de variation des cours de change, mais également aux risques de variation des taux d'intérêt et de manière plus marginale aux risques de variation des cours de matières premières. Les dérivés utilisés peuvent notamment être des dérivés de change fermes ou optionnels ou des swaps de taux (la politique de gestion des risques de marché du Groupe est détaillée dans la note 27 « Gestion des risques de marché et dérivés »).

La majorité des dérivés est négociée sur des marchés de gré à gré sur lesquels il n'existe pas de prix cotés. Par conséquent, leur valorisation est opérée sur la base de modèles communément utilisés par les intervenants pour évaluer ces instruments financiers (modèles d'actualisation des flux de trésorerie futurs ou de valorisation d'option). Le risque de contrepartie et le risque de crédit propre sont pris en compte dans la valorisation des dérivés.

Pour qu'un instrument de couverture, dérivé ou non, puisse être utilisé dans le cadre de la comptabilité de couverture, il est En matière de couverture du risque de change, les principes comptables applicables aux dérivés de change sont détaillés en note 1.f.

Par ailleurs, le Groupe a mis en place une couverture d'investissement net partielle de ses activités américaines en utilisant une dette financière libellée en dollar US. La partie efficace de la variation de la juste valeur de la dette attribuable au risque de change couvert est comptabilisée dans les autres éléments du résultat global tandis que la partie inefficace est comptabilisée en résultat net. Les montants accumulés en capitaux propres sont repris au compte de résultat lors de la cession ou à la liquidation de l'investissement couvert. La composante taux d'intérêt de l'instrument de couverture est comptabilisée en résultat financier.

Certains dérivés servant à la couverture de l'exposition du Groupe aux variations de taux d'intérêt sur des actifs ou passifs financiers à taux fixe peuvent être désignés comme instrument de couverture dans le cadre d'une relation de couverture de juste valeur. Dans ce cas, les dettes financières couvertes par des dérivés de taux d'intérêt (swaps de taux principalement) sont réévaluées à la juste valeur au titre du risque couvert. Les variations de juste valeur des dettes couvertes sont comptabilisées en résultat de la période et compensées par les variations symétriques de juste valeur des swaps de taux pour la partie efficace.

Le Groupe peut être amené à utiliser des dérivés pour couvrir les risques de variations de prix de certaines matières premières cotées pesant sur ses achats de produits semi-finis avec une forte composante matières premières. La stratégie de couverture du Groupe dans ce domaine est détaillée en note 27 « Gestion des risques de marché et dérivés ». Conformément à la norme IAS 39, à la clôture, ces dérivés sur matières premières sont enregistrés au bilan à leur juste valeur. Au regard des difficultés à documenter une relation de couverture entre ces dérivés et des achats de produits semi-finis incluant d'autres éléments que les matières premières couvertes, le Groupe a décidé de traiter l'ensemble de ses opérations de couverture du risque matières comme ne relevant pas de la comptabilité de couverture et donc de comptabiliser en résultat financier la variation de la juste valeur de ces dérivés.

w) Cessions de créances

Le Groupe procède à des cessions de créances commerciales auprès d'institutions financières, généralement dans le cadre de lignes de cession de créances confirmées. Seules les cessions emportant transfert des droits aux flux futurs de trésorerie des créances et transfert de la quasi-totalité des risques et avantages associés à la propriété des créances (défaut de paiement, risque de retard de paiement…), permettent la décomptabilisation de ces actifs du bilan.

x) Structure du bilan consolidé

Le Groupe exerce dans ses différents secteurs, et pour une part significative, des activités à cycle d'exploitation long. En conséquence, les actifs et passifs généralement réalisés ou dénoués dans le cadre du cycle d'exploitation des activités (stocks et en-cours, créances, avances et acomptes reçus des clients, fournisseurs, autres créditeurs et dérivés de change et de matières premières…), sont présentés sans distinction entre la partie à moins d'un an et la partie à plus d'un an. Les autres actifs et passifs financiers, ainsi que les provisions, sont en revanche considérés comme courants s'ils ont une échéance à moins d'un an à la date de clôture de l'exercice, et comme non courants au-delà.

y) Résultat opérationnel courant

Le Groupe présente un agrégat intermédiaire, « Résultat opérationnel courant (1) », au sein du résultat opérationnel pour une meilleure lisibilité de la performance opérationnelle.

Ce sous-total inclut notamment la quote-part de résultat net des co-entreprises comptabilisées selon la méthode de mise en équivalence car elles exercent toutes une activité qui se situe dans le prolongement de l'activité opérationnelle du Groupe.

Ce sous-total exclut les éléments (charges et produits) qui ont peu de valeur prédictive du fait de leur nature, fréquence et/ou importance relative. Ces charges et produits concernent :

• •les pertes de valeur sur écarts d'acquisition, les pertes de valeur ou, le cas échéant, les reprises de pertes de valeur sur actifs incorporels, liés aux programmes, projets ou familles de produits, étant générées par un événement qui modifie de manière substantielle la rentabilité économique des programmes, projets ou famille de produits concernés (ex. : diminution significative des volumes prévisionnels, difficultés rencontrées lors de la phase de développement, renégociation d'accords commerciaux, modifications importantes du processus de production…) ;
• •les plus et moins-values de cessions d'activités ;
• •les produits de réévaluation de participations antérieurement détenues dans des activités en cas d'acquisition par étapes ou d'apports à des co-entreprises ;
• d'autres éléments inhabituels et matériels dont la nature n'est pas directement liée à l'exploitation courante.

⁽¹⁾ Pour plus de lisibilité, le « résultat opérationnel avant résultats de cession d'activités/changement de contrôle, pertes de valeur, coûts de transaction et d'intégration et autres » est appelé « résultat opérationnel courant » dans tout le présent document ainsi que dans tous les autres supports de communication financière.

NOTE 2 PRINCIPALES SOURCES D'ESTIMATIONS

L'établissement des états financiers consolidés, préparés conformément aux normes comptables internationales « IFRS » décrites ci-dessus, implique que la direction du Groupe procède à certaines estimations et retienne des hypothèses qui affectent la valorisation des résultats, des actifs et des passifs consolidés.

Les hypothèses utilisées sont différenciées selon les activités du Groupe et sont considérées comme réalistes et raisonnables. Les estimations induites sont fondées sur l'expérience passée du Groupe et intègrent les conditions économiques prévalant à la clôture ainsi que les informations, notamment contractuelles et commerciales, disponibles à la date de préparation des états financiers.

Ces estimations et les hypothèses sous-jacentes sont réexaminées de façon continue.

Lorsque les évènements et les circonstances connaissent des évolutions non conformes aux attentes, notamment dans le cadre de l'évolution de l'environnement économique mondial et de l'environnement propres aux secteurs d'activité du Groupe, les résultats réels peuvent différer de ces estimations. En pareil cas, les hypothèses et le cas échéant les montants comptables des éléments d'actif et de passif concernés sont ajustés en conséquence.

Par ailleurs, les études de sensibilité réalisées par le Groupe en faisant évoluer les hypothèses utilisées sur les principales sources d'estimation permettent d'anticiper les effets liés à la volatilité et au manque de visibilité de l'environnement économique global, notamment dans certains secteurs d'activité du Groupe. Ces analyses sont revues régulièrement par la direction.

Les principales méthodes comptables dont l'application nécessite le recours à des estimations portent sur les éléments suivants :

a) Estimations liées aux programmes et contrats

Les estimations principales et significatives réalisées par le Groupe pour l'établissement des états financiers ont trait à la préparation des prévisions des flux futurs de trésorerie au titre des programmes et contrats (business plan). Le montant total des flux de trésorerie attendus au titre d'un programme ou contrat traduit la meilleure estimation par la direction des avantages et obligations futurs attendus pour ce programme ou contrat.

Les hypothèses utilisées et les estimations induites liées aux programmes et contrats portent sur des périodes de temps parfois très longues, jusqu'à plusieurs dizaines d'années, et tiennent compte des contraintes technologiques, commerciales et contractuelles afférentes à chacun des programmes et contrats étudiés.

Ces estimations sont principalement soumises aux hypothèses de volumes et de cadences associées des produits vendus, de prix de vente et de coûts de production associés, des cours de change des devises dans lesquels les ventes et les achats sont libellés ainsi que d'aléas et risques contractuels normaux au titre de dépassements de coûts prévisibles. Elles sont également soumises, dans les cas où les flux futurs sont actualisés, au taux d'actualisation propre retenu pour chaque programme et contrat. Dans le cas où les informations sont disponibles, notamment pour les principaux programmes et contrats aéronautiques civils, les hypothèses de volumes et de cadences associées des produits vendus prises par le Groupe sont analysées au regard des hypothèses diffusées par les principaux donneurs d'ordres.

Les prévisions de flux futurs de trésorerie (actualisées ou non en fonction des cas) sont utilisées dans la détermination des éléments suivants :

• dépréciation des actifs immobilisés : les écarts d'acquisition ainsi que les actifs affectés à des programmes (programmes aéronautiques, frais de développement et actifs corporels de production) font l'objet de tests de dépréciation comme indiqué en note 1.l. Les valeurs recouvrables de ces actifs sont déterminées essentiellement sur la base de prévisions de flux futurs de trésorerie telles que définies ci-dessus ;
• capitalisation des frais de développement : les conditions de capitalisation des frais de développement sont énoncées dans la note 1.j. La détermination des avantages économiques futurs, critère nécessaire et fondamental à l'activation des frais d'un projet, est réalisée sur la base des prévisions de flux futurs de trésorerie en retenant les hypothèses clés décrites ci-dessus. Le Groupe a également recours à des estimations afin de déterminer la durée d'utilité de ces projets ;
• marges à terminaison sur les contrats à l'avancement : le Groupe comptabilise certains de ces contrats au moyen de la méthode de l'avancement, en constatant les produits au fur et à mesure de la progression de l'exécution d'un contrat, évaluée selon les jalons atteints ou sur la base des coûts engagés. Cette méthode nécessite une estimation des données à terminaison évaluées sur la base des prévisions de flux de trésorerie futurs qui tiennent compte des obligations et indices contractuels ainsi que d'autres paramètres internes au contrat retenus en utilisant des données historiques et/ou prévisionnelles. Cette méthode nécessite également une estimation du degré d'avancement de la réalisation.

Lorsqu'il devient probable que le total des coûts du contrat nécessaires afin de couvrir les risques et obligations du Groupe est supérieur au total des produits du contrat, la perte attendue est comptabilisée en provision pour pertes à terminaison ;

• pertes sur engagements de livraisons : des contrats ou des ensembles contractuels de vente de biens peuvent se révéler déficitaires. Pour tous les contrats ou ensembles contractuels, le Groupe procède à l'estimation du volume des biens à livrer ainsi qu'à l'estimation des activités de services et rechanges directement associées à ces livraisons de biens, ces activités pouvant être contractualisées ou hautement probables. Si cet ensemble se révèle déficitaire, et donc qu'une perte est probable, une provision pour pertes sur engagements de livraisons est constituée. Elle fait appel à des estimations, notamment sur le volume de biens à produire et livrer au titre des contrats ou des ensembles contractuels, sur le volume d'activités de services et rechanges directement associées à la livraison de ces biens, sur les coûts de production prévisionnels et sur les avantages économiques attendus en contrepartie ;
• avances remboursables : les prévisions de remboursements des avances remboursables reçues de la part d'organismes publics sont basées sur le produit des ventes futures de moteurs ou d'équipements et des pièces de rechange, le cas échéant. Elles sont donc issues des business plan préparés par les directions opérationnelles en retenant les hypothèses clés décrites ci-dessus.

Toute modification des estimations et hypothèses, retenues pour la détermination des prévisions de flux futurs de trésorerie au titre des programmes et des contrats, pourrait avoir un effet significatif sur les résultats futurs du Groupe et/ou sur les montants inscrits à son bilan. Dans ce cadre, les principales hypothèses retenues font l'objet d'analyses de sensibilité systématiques et sont revues régulièrement par la direction.

b) Provisions

Le montant des provisions est déterminé au plus juste par la direction sur la base des informations disponibles, de l'expérience acquise et, dans certains cas, d'estimations d'experts.

Plus particulièrement, les provisions contractuelles relatives aux garanties de fonctionnement émises par le Groupe tiennent compte de paramètres tels que le coût estimé des réparations et, le cas échéant, le taux d'actualisation appliqué aux flux de trésorerie. L'appréciation de la valeur de ces obligations peut être fondée sur une évaluation statistique.

Par ailleurs, l'estimation des provisions relatives aux garanties financières accordées par le Groupe est basée sur la valeur estimée des actifs sous-jacents faisant l'objet des garanties financières, sur la probabilité de défaut des compagnies clientes, ainsi que, le cas échéant, sur le taux d'actualisation appliqué aux flux de trésorerie.

Lors du dénouement de ces obligations, le montant des coûts ou pénalités qui seront finalement encourus ou payés pourra différer sensiblement des montants initialement provisionnés et régulièrement revus et pourra donc avoir un effet significatif sur les résultats futurs du Groupe.

Il n'y a aujourd'hui, à la connaissance du Groupe, aucun élément qui indiquerait que les paramètres retenus pris dans leur ensemble ne sont pas appropriés et il n'existe aucune évolution connue qui serait de nature à affecter de manière significative les montants provisionnés.

c) Engagements de retraites et prestations assimilées

L'évaluation par le Groupe des actifs et passifs afférents aux engagements de retraites et autres engagements postérieurs à l'emploi requiert l'utilisation de données statistiques et autres paramètres visant à anticiper des évolutions futures. Ces paramètres incluent des hypothèses actuarielles telles que le taux d'actualisation, le taux d'augmentation des salaires, la date de départ à la retraite ainsi que les taux de rotation et de mortalité. Les calculs actuariels induits sont réalisés par des actuaires externes au Groupe. À la date de préparation des états financiers, le Groupe estime que les hypothèses retenues pour évaluer ces engagements sont appropriées et justifiées.

Cependant, dans des circonstances où les hypothèses actuarielles s'avéreraient significativement différentes des données réelles observées ultérieurement, notamment concernant le taux d'actualisation retenu, il pourrait en résulter une modification substantielle des passifs présentés au bilan, relatifs à ces engagements de retraite et autres engagements postérieurs à l'emploi, et des capitaux propres.

d) Créances clients et autres créances

Une estimation des risques sur encaissements basée notamment sur des renseignements commerciaux, sur les tendances économiques du moment et sur la solvabilité de chaque client est mise en œuvre afin de déterminer, client par client, une éventuelle dépréciation.

Par ailleurs, le caractère particulier des créances sur des états ou des entités bénéficiant de la garantie d'un état est pris en compte dans l'appréciation, au cas par cas, du risque de non-recouvrement et donc dans l'estimation du montant de la dépréciation éventuelle.

e) Allocation du prix d'acquisition d'un regroupement d'entreprises

Les regroupements d'entreprises sont comptabilisés selon la méthode de l'acquisition (ou « purchase accounting ») : ainsi, à la date de prise de contrôle de l'entreprise, les actifs, passifs et passifs éventuels identifiables acquis ou assumés sont évalués à la juste valeur.

L'une des estimations les plus significatives lors de la comptabilisation d'une acquisition réside dans la détermination même de la juste valeur et des hypothèses utilisées pour la déterminer. Si la juste valeur de certains éléments acquis peut être évaluée de façon précise, tels que par exemple les actifs corporels (recours au prix de marché), d'autres en revanche s'avèrent plus complexes à évaluer tels que par exemple les actifs incorporels ou les passifs éventuels. Ces évaluations sont généralement confiées à des experts indépendants qui fondent leurs travaux sur des hypothèses et sont amenés à estimer l'effet d'événements futurs, incertains à la date d'acquisition.

f) Litiges

Certaines filiales du Groupe peuvent être parties à des procédures réglementaires, judiciaires ou arbitrales susceptibles, au regard des incertitudes éventuelles, d'avoir une incidence significative sur la situation financière du Groupe, comme décrit dans la note 32 « Litiges ».

La direction du Groupe procède au recensement des procédures en cours, revoit régulièrement leur évolution et apprécie la nécessité de constituer les provisions adéquates ou d'en faire évoluer leur montant, si la survenance d'événements en cours de procédure nécessitait une réappréciation du risque. Des conseillers internes ou externes participent à la détermination des coûts pouvant être encourus.

La décision de provisionner un risque ainsi que le montant de la provision à retenir sont fondés sur l'appréciation du risque au cas par cas, sur l'estimation par la direction du caractère non favorable du dénouement de la procédure en question (caractère probable) et sur la capacité à estimer de façon fiable le montant associé.

NOTE 3 RETRAITEMENT DE L'INFORMATION COMPARATIVE 2015

En application de la norme IFRS 5, les activités du secteur opérationnel sécurité sont présentées en activités destinées à être cédées dans les comptes consolidés du Groupe au 31 décembre 2016 (cf. note 4 « Évolution du périmètre »).

Par conséquent, le compte de résultat, le tableau de flux de trésorerie et l'information sectorielle publiés au 31 décembre 2015 ont été retraités conformément aux dispositions de la norme IFRS 5.

Les impacts sur les états financiers sont présentés ci-après :

COMPTE DE RÉSULTAT

(en millions d'euros)	31.12.2015 publié	Impact IFRS 5	31.12.2015 retraité
Chiffre d'affaires	18 100	(1 878)	16 222
Autres produits	304	(19)	285
Produits des activités ordinaires	18 404	(1 897)	16 507
Production stockée	261	(4)	257
Production immobilisée	964	(18)	946
Consommations de l'exercice	(10 208)	933	(9 275)
Frais de personnel	(5 061)	537	(4 524)
Impôts et taxes	(297)	20	(277)
Dotations nettes aux amortissements et aux provisions	(956)	193	(763)
Dépréciations d'actifs	(187)	8	(179)
Autres produits et charges opérationnels courants	(92)	210	118
Quote-part dans le résultat net des co-entreprises	45	(1)	44
Résultat opérationnel courant (1)	2 873	(19)	2 854
Autres produits et charges opérationnels non courants	(796)	18	(778)
Résultat opérationnel	2 077	(1)	2 076
Coût de la dette nette	(28)	(1)	(29)
Résultat financier lié au change	(3 248)	(22)	(3 270)
Autres charges et produits financiers	(111)	2	(109)
Résultat financier	(3 387)	(21)	(3 408)
Résultat avant impôts	(1 310)	(22)	(1 332)
Produit (charge) d'impôts	508	(3)	505
Quote-part dans le résultat net des entreprises associées	4	(4)	-
Résultat de cession des titres Ingenico Group	421	-	421
Résultat net des activités poursuivies	(377)	(29)	(406)
Résultat des activités destinées à être cédées	-	29	29
RÉSULTAT DE LA PÉRIODE	(377)	-	(377)
Attribuable :
• aux propriétaires de la société mère	(424)	-	(424)
activités poursuivies	(424)	(26)	(450)
activités destinées à être cédées	-	26	26
• aux participations ne donnant pas le contrôle	47	-	47
activités poursuivies	47	(3)	44
activités destinées à être cédées	-	3	3
Résultat net par action des activités poursuivies attribuable aux propriétaires de la société mère (en euros)
Résultat par action de base : bénéfice/(perte)	(1,02)	(0,06)	(1,08)
Résultat par action dilué : bénéfice/(perte)	(1,02)	(0,06)	(1,08)
Résultat net par action des activités destinées à être cédées attribuable aux propriétaires de la société mère (en euros)
Résultat par action de base : bénéfice/(perte)	0,00	0,06	0,06
Résultat par action dilué : bénéfice/(perte)	0,00	0,06	0,06

(1) Résultat opérationnel avant résultats de cession d'activités/changement de contrôle, pertes de valeur, coûts de transaction et d'intégration et autres.

ÉTAT DU RÉSULTAT GLOBAL

(en millions d'euros)	31.12.2015 publié	Impact IFRS 5	31.12.2015 retraité
Résultat net de la période	(377)	-	(377)
Autres éléments du résultat global
Éléments recyclables en résultat net	248	-	248
Actifs financiers disponibles à la vente	(9)	-	(9)
Écarts de change et couverture d'investissement net	189	(13)	176
Impôt sur les autres éléments recyclables du résultat global	31	-	31
Quote-part recyclable des autres éléments du résultat global des sociétés mises en équivalence (nette d'impôt)	37	-	37
Éléments recyclables relatifs aux activités destinées à être cédées (nets d'impôt)	-	13	13
Éléments non recyclables en résultat net	41	-	41
Écarts actuariels sur engagements retraites et assimilés	50	-	50
Impôt sur les autres éléments non recyclables du résultat global	(9)	-	(9)
Quote-part non recyclable des autres éléments du résultat global des sociétés mises en équivalence (nette d'impôt)	-	-	-
Éléments non recyclables relatifs aux activités destinées à être cédées (nets d'impôt)	-	-	-
Total des autres éléments du résultat global	289	-	289
TOTAL DU RÉSULTAT GLOBAL POUR LA PÉRIODE	(88)	-	(88)
Attribuable :
• aux propriétaires de la société mère	(138)	-	(138)
activités poursuivies	(138)	(39)	(177)
activités destinées à être cédées	-	39	39
• aux participations ne donnant pas le contrôle	50	-	50
activités poursuivies	50	(3)	47
activités destinées à être cédées	-	3	3

TABLEAUX DE FLUX DE TRÉSORERIE CONSOLIDÉS

(en millions d'euros)		31.12.2015 publié	Impact IFRS 5	31.12.2015 retraité
I. Flux de trésorerie provenant des activités opérationnelles
Résultat attribuable aux propriétaires de la société mère		(424)	-	(424)
Amortissements, dépréciations et provisions		2 057	(209)	1 848
Quote-part de résultat des sociétés mises en équivalence
(nette des dividendes reçus)		(8)	(12)	(20)
Variation de juste valeur des dérivés de change et matières premières		2 475	-	2 475
Résultat de cession d'éléments d'actifs		(452)	(1)	(453)
Résultat avant impôts payés des activités destinées à être cédées		-	(26)	(26)
Résultat-part des participations ne donnant pas le contrôle		47	-	47
Autres		(883)	62	(821)
Flux de trésorerie opérationnels avant variation du besoin en fonds de roulement		2 812	(186)	2 626
Variation nette des stocks et en-cours de production		(287)	7	(280)
Variation nette des dettes et créances d'exploitation		157	53	210
Variation nette des autres débiteurs et créditeurs		70	5	75
Variation du besoin en fonds de roulement		(60)	65	5
	TOTAL I	2 752	(121)	2 631
II. Flux de trésorerie provenant des activités d'investissement
Capitalisation des frais de R&D		(521)	19	(502)
Décaissements nets sur immobilisations incorporelles		(500)	5	(495)
Décaissements nets sur immobilisations corporelles		(758)	53	(705)
Décaissements nets sur acquisitions de titres ou d'activités		(51)	12	(39)
Encaissements nets sur cessions de titres ou d'activités		624	(2)	622
Encaissements/décaissements nets sur titres de participations et prêts		(62)	1	(61)
	TOTAL II	(1 268)	88	(1 180)
III. Flux de trésorerie provenant des activités de financement
Variation de capital – propriétaires de la société mère		-	-	-
Variation de capital – participations ne donnant pas le contrôle		(5)	-	(5)
Remboursement d'emprunts		(78)	(1)	(79)
Nouveaux emprunts		9	3	12
Variation des avances remboursables		(14)	-	(14)
Variation des financements court terme		(650)	19	(631)
Dividendes et acomptes sur dividendes versés aux actionnaires de la société mère		(517)	-	(517)
Dividendes versés aux minoritaires		(23)	-	(23)
	TOTAL III	(1 278)	21	(1 257)
Flux de trésorerie opérationnels liés aux activités destinées
à être cédées	TOTAL IV	-	121	121
Flux de trésorerie d'investissement liés aux activités destinées à être cédées	TOTAL V	-	(88)	(88)
Flux de trésorerie de financement liés aux activités destinées à être cédées	TOTAL VI	-	(21)	(21)
Incidence des variations de taux de change	TOTAL VII	5	1	6
Augmentation (diminution) nette de trésorerie et équivalents de trésorerie	I+II+III+IV +V+VI+VII	212	-	212
Trésorerie et équivalents de trésorerie à l'ouverture		1 633		1 633
Trésorerie et équivalents de trésorerie à l'ouverture des activités
destinées à être cédées Trésorerie et équivalents de trésorerie à la clôture		- 1 845	(186)	- 1 659
Trésorerie et équivalents de trésorerie à la clôture des activités
destinées à être cédées		-	186	186
Variation de trésorerie		212		212

(en millions d'euros)	Total secteurs opérationnels publié	Impact IFRS 5	Total secteurs opérationnels retraité	Holding & Autres	Total en données ajustées retraitées	Couverture de change retraitée	Effets des regroupements d'entreprises retraitées	Total en données consolidées retraitées
Chiffre d'affaires	17 406	(1 878)	15 528	8	15 536	686	-	16 222
Résultat opérationnel courant (2)	2 514	(151)	2 363	(82)	2 281	704*	(131)**	2 854
Autres produits et charges opérationnels non courants	(690)	18	(672)	(8)	(680)	-	(98)	(778)
Résultat opérationnel (1)	1 824	(133)	1 691	(90)	1 601	704*	(229)**	2 076
Cash-flow libre	925	(45)	880	49	929	-	-	929
BFR brut opérationnel	1 590	(217)	1 373	(123)	1 250	-	-	1 250
Actifs sectoriels	23 664	(2 829)	20 835	939	21 774	-	-	21 774
(1) dont dotations nettes aux amortissements et aux provisions	(673)	87	(586)	(43)	(629)	2	(136)**	(763)
dont dépréciations d'actifs	(189)	8	(181)	(1)	(182)	3	-	(179)

INFORMATION SECTORIELLE AU 31 DÉCEMBRE 2015

(*) Le montant retraité au 31 décembre 2015 concernant le secteur sécurité est de (27) millions d'euros.

(**)Le montant retraité au 31 décembre 2015 concernant le secteur sécurité est de (105) millions d'euros.

(2) Résultat opérationnel avant résultats de cession d'activités/changement de contrôle, pertes de valeur, coûts de transaction et d'intégration et autres.

(en millions d'euros)	France	Europe (Hors France)	Amériques	Asie Océanie	Afrique Moyen Orient	Total en données ajustées	Couverture de change	Total en données consolidées
Chiffre d'affaires par destination publié	3 965	3 554	6 147	2 427	1 321	17 414	686	18 100
Impact IFRS 5	(185)	(281)	(1 049)	(157)	(206)	(1 878)		(1 878)
Chiffre d'affaires par destination retraité	3 780	3 273	5 098	2 270	1 115	15 536	686	16 222

NOTE 4 ÉVOLUTION DU PÉRIMÈTRE

Principaux mouvements de périmètre 2016

JV AIRBUS SAFRAN LAUNCHERS (ASL)

Le 14 janvier 2015, Airbus Group et Safran ont finalisé la première phase de la création de leur entreprise commune 50/50, nommée Airbus Safran Launchers (ASL). Le pilotage et la gestion de l'ensemble des programmes de lanceurs spatiaux existants, ainsi que les participations de Safran dans Europropulsion, Regulus et Arianespace ont été apportés à la co-entreprise au cours de cette première phase. En contrepartie de ses apports lors de la première phase, Safran a reçu 50 % des titres émis par ASL, reconnus en « participations comptabilisées par mise en équivalence » pour un montant de 69 millions d'euros. Un produit de réévaluation, sur les activités et participations apportées au cours de cette première phase, s'élevant à 36 millions d'euros, a été reconnu en « autres produits et charges opérationnels non courants » au premier semestre 2015. Le 12 août 2015, ASL s'est vu attribuer par l'ESA le contrat de développement d'Ariane 6.

Le 20 mai 2016, Airbus Group et Safran ont signé un accord concernant la deuxième phase de la constitution de la coentreprise, visant à permettre à ASL de disposer des activités de conception, développement, production et commercialisation des lanceurs spatiaux et des systèmes de propulsion associés pour applications civiles et militaires, en complément des activités de pilotage et de gestion de l'ensemble des programmes de lanceurs spatiaux, ainsi que des participations associées, déjà sous la responsabilité d'ASL depuis la réalisation de la première phase.

Conformément à cet accord, au 30 juin 2016, Safran a apporté à la co-entreprise tous les actifs et passifs relatifs à ses activités de conception, développement, production et commercialisation de systèmes de propulsion pour lanceurs spatiaux civils et militaires ainsi que ses participations dans Pyroalliance et APP Beheer BV. Afin de respecter l'équilibre 50/50 entre les deux partenaires, Safran a également souscrit à deux augmentations de capital réservées d'ASL Holding SAS pour un montant total de 750 millions d'euros. En contrepartie de ces apports et de ces augmentations de capital, Safran a reçu 50 % des titres émis par ASL Holding SAS, reconnus en « participations comptabilisées par mise en équivalence » pour un montant de 1 398 millions d'euros. La perte de contrôle dans les activités et participations apportées au cours de cette deuxième phase a généré un produit de réévaluation de 367 millions d'euros reconnus en « autres produits et charges opérationnels non courants » sur l'exercice 2016, en franchise d'impôt en application des régimes de différé d'imposition.

Enfin, pour finaliser le dernier volet du projet, l'acquisition par ASL des 34,68 % de participation détenus par le CNES dans Arianespace a été autorisée par la Commission européenne mi-juillet 2016 et a été finalisée fin décembre 2016, portant ainsi la participation d'ASL dans Arianespace à 74 %. L'évolution de l'actionnariat d'Arianespace finalise la mise en place de la nouvelle gouvernance des lanceurs européens.

L'allocation préliminaire du prix de la transaction aux actifs incorporels amortissables est en cours et a généré, sur le second semestre 2016, une charge d'amortissement nette de l'effet d'impôt différé de 12 millions d'euros. L'allocation définitive sera réalisée dans les 12 mois suivants la finalisation de la transaction.

CESSION DE L'ACTIVITÉ DE DÉTECTION

Safran a annoncé le 21 avril 2016 avoir conclu un accord portant sur la cession à Smiths Group PLC de Morpho Detection LLC, Morpho Detection International LLC et autres actifs relatifs à l'activité de détection, pour une valeur d'entreprise de 710 millions de dollars. Les actifs et passifs concernés, ainsi que les éléments du compte de résultat et du tableau de flux de trésorerie de cette activité, sont présentés en « activités destinées à être cédées » (cf. note 28 « Activités destinées à être cédées »).

Les activités de détection de Safran proposent des solutions pour la détection et l'identification d'explosifs, de produits biologiques, chimiques, radiologiques et nucléaires, et d'autres substances illicites, afin de renforcer la sécurité des aéroports, du passage aux frontières, ainsi que la sécurisation des sites et événements sensibles.

Cette transaction, qui est soumise aux autorisations réglementaires et doit remplir les autres conditions habituellement exigées, devrait être finalisée au premier semestre 2017. L'approbation de la Commission Européenne a été obtenue le 19 janvier 2017 et est conditionnée à la cession par Smiths Group des activités de détection de traces d'explosifs.

CESSION DES ACTIVITÉS D'IDENTITÉ ET DE SÉCURITÉ DE SAFRAN

Le 29 septembre 2016, à l'issue d'une revue approfondie des différentes options envisagées pour assurer le développement de ses activités dans le domaine de l'identité et de la sécurité, Safran a annoncé avoir reçu une offre d'acquisition irrévocable d'Advent International à 2 425 millions d'euros portant sur ses activités d'identité et de sécurité et avoir engagé des négociations exclusives sur la base de cette offre.

Un accord définitif engageant les deux parties a été signé le 20 décembre 2016, sa réalisation étant soumise aux autorisations réglementaires (l'autorisation des autorités antitrust américaines ayant été obtenue le 8 décembre 2016) et devrait être clôturée au premier semestre 2017.

Les actifs et passifs concernés, ainsi que les éléments du compte de résultat et du tableau de flux de trésorerie de ces activités, sont présentés en « activités destinées à être cédées » (cf. note 28 « Activités destinées à être cédées »).

TECHNOFAN

Le 15 juin 2016 l'AMF a autorisé l'offre publique de retrait suivie d'un retrait obligatoire, déposée par Safran, visant les 4,85 % des actions de Technofan non détenues par Safran en date du dépôt de l'offre. L'offre portait donc sur 30 495 actions au prix unitaire de 245 euros, soit un prix d'acquisition total de 7,5 millions d'euros pour l'acquisition de ces intérêts minoritaires, ce qui a généré une diminution des capitaux propres part du Groupe de 6 millions d'euros en 2016.

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Rappel des principaux mouvements de périmètre 2015

CESSION DE PARTICIPATION DANS INGENICO GROUP

En date du 19 mai 2015, Morpho a cédé à Bpifrance 5,5 % de sa participation dans Ingenico Group, soit 3,3 millions d'actions dans le cadre d'une transaction hors marché à un prix unitaire de 109 euros par action pour un montant total de 364 millions d'euros.

Simultanément, Safran a confié la cession des 3,6 % de participation résiduelle de Morpho dans Ingenico Group à une institution financière. Cette cession a fait l'objet d'une couverture au travers d'un tunnel qui a permis à Morpho de céder, le 29 juillet 2015, les 2,2 millions d'actions restantes à 110,8 euros par action, soit un montant total de 242 millions d'euros, portant ainsi à 606 millions d'euros l'encaissement brut relatif à ces cessions de titres.

Suite à ces deux opérations de cession, un profit net d'impôt de 421 millions d'euros a été reconnu dans les comptes 2015 et est présenté sur une ligne distincte du compte de résultat consolidé du Groupe.

NOTE 5 INFORMATION SECTORIELLE

Secteurs présentés

Conformément à IFRS 8 « Secteurs opérationnels » l'information par secteur opérationnel reflète les différentes activités de Safran.

Les secteurs opérationnels du Groupe correspondent aux regroupements de filiales autour des filiales de rang 1 (« paliers »), ces paliers étant organisés autour de la nature des produits vendus et des services rendus. Ces secteurs opérationnels sont regroupés en quatre secteurs agissant dans des domaines d'activités cohérents caractérisés par leurs produits et leurs marchés. Le secteur sécurité étant présenté en « activités destinées à être cédées » (cf. note 3 et 28), seuls les trois autres secteurs sont détaillés dans l'information sectorielle présentée dans cette note.

SECTEUR PROPULSION AÉRONAUTIQUE ET SPATIALE

Le Groupe conçoit, développe, produit et commercialise des systèmes de propulsion pour une large gamme d'applications : avions commerciaux, avions militaires de combat, d'entraînement et de transport, moteurs de fusées, hélicoptères civils et militaires, missiles tactiques, drones. Ce secteur comprend aussi les activités de maintenance, réparation et services connexes ainsi que la vente de pièces détachées.

SECTEUR ÉQUIPEMENTS AÉRONAUTIQUES

Le Groupe couvre l'ensemble du cycle de vie des équipements et sous-systèmes destinés aux avions et aux hélicoptères civils et militaires. Il est présent dans les systèmes d'atterrissage et de freinage, dans les systèmes et les équipements moteurs notamment les nacelles et inverseurs de poussée et les transmissions de puissance mécanique. Le Groupe est également présent dans les différentes étapes de la chaîne électrique et les services d'ingénierie associés, ainsi que dans les systèmes de ventilation. Les équipements aéronautiques comprennent aussi les activités de maintenance, réparation et services connexes ainsi que la vente de pièces détachées.

SECTEUR DÉFENSE

Ce domaine regroupe toutes les activités destinées aux marchés de la défense navale, terrestre et aéronautique. Le Groupe conçoit, développe, produit et commercialise des solutions et des services en optronique, avionique, électronique et logiciels critiques, pour les marchés civils et de défense.

Il est présent dans les domaines de la navigation inertielle pour les applications aéronautiques, marines et terrestres, des commandes de vol pour hélicoptères, des systèmes optroniques et de drones tactiques (boules gyrostabilisées de viseurs, périscopes, caméras infrarouge, jumelles multifonctions, système aérien d'observation), des équipements et systèmes de défense.

HOLDING ET AUTRES

Sous la terminologie « Holding et autres », le Groupe regroupe les activités propres à Safran et aux holdings dans certains pays.

Mesure de la performance des secteurs présentés

Les informations présentées par secteur dans les tableaux ciaprès sont identiques à celles présentées au Directeur Général, qui, conformément à l'organisation de la gouvernance du Groupe, a été identifié comme le « Principal Décideur Opérationnel » aux fins d'évaluation de la performance des secteurs d'activité et d'allocation des ressources entre ces différentes activités.

La mesure de performance de chaque secteur d'activité, telle que revue par le Directeur Général, est fondée sur les données ajustées contributives telles qu'explicitées dans le préambule (cf. § 2.1).

Les données par secteur d'activité suivent les mêmes principes comptables que ceux utilisés pour les comptes consolidés (cf. note 1 « Principes et méthodes comptables ») à l'exception des retraitements opérés pour les données ajustées (cf. Préambule du § 2.1).

Les cessions inter-secteurs sont réalisées aux conditions de marché.

Le cash-flow libre représente le solde des flux de trésorerie provenant des activités opérationnelles après déduction des décaissements nets liés aux investissements incorporels et corporels.

Le besoin en fonds de roulement brut opérationnel (BFR) représente le solde brut des créances clients, des stocks et des dettes fournisseurs.

Les actifs sectoriels représentent la somme des écarts d'acquisition, des immobilisations incorporelles et corporelles, des co-entreprises et de l'ensemble des actifs courants à l'exception de la trésorerie et équivalents de trésorerie et des actifs d'impôt.

Les actifs non courants sont composés des écarts d'acquisition, des immobilisations corporelles et incorporelles ainsi que des coentreprises et entreprises associées comptabilisées par mise en équivalence.

Les éléments chiffrés de l'information sectorielle 2015 et 2016 sont présentés dans les tableaux ci-après.

Information sectorielle

Les secteurs opérationnels et les agrégats présentés sont définis ci-dessus.

AU 31 DÉCEMBRE 2016

(en millions d'euros)	Propulsion aéronautique et spatiale	Équipements aéronautiques	Défense	Total secteurs opérationnels	Holding & Autres	Total en données ajustées	Couverture de change	Effets des regroupements d'entreprises	Total en données consolidées
Chiffre d'affaires	9 391	5 145	1 238	15 774	7	15 781	701	-	16 482
Résultat opérationnel courant (2)	1 786	567	76	2 429	(25)	2 404	712	(126)	2 990
Autres produits et charges opérationnels non courants	3	(5)	(7)	(9)	(9)	(18)	-	367	349
Résultat opérationnel (1)	1 789	562	69	2 420	(34)	2 386	712	241	3 339
Cash-flow libre	929	165	17	1 111	(20)	1 091	-	-	1 091
BFR brut opérationnel	(92)	1 215	392	1 515	(67)	1 448	-	-	1 448
Actifs sectoriels	14 463	6 088	2 011	22 562	1 062	23 624	-	-	23 624
(1) dont dotations nettes aux amortissements et aux provisions	(248)	(191)	(46)	(485)	(31)	(516)	(4)	(114)	(634)
dont dépréciations d'actifs	(207)	(18)	(9)	(234)	3	(231)	(6)	-	(237)

AU 31 DÉCEMBRE 2015*

(en millions d'euros)	Propulsion aéronautique et spatiale	Équipements aéronautiques	Défense	Total secteurs opérationnels	Holding & Autres	Total en données ajustées	Couverture de change	Effets des regroupements d'entreprises	Total en données consolidées
Chiffre d'affaires	9 319	4 943	1 266	15 528	8	15 536	686	-	16 222
Résultat opérationnel courant (2)	1 833	466	64	2 363	(82)	2 281	704	(131)	2 854
Autres produits et charges opérationnels non courants	(619)	(43)	(10)	(672)	(8)	(680)	-	(98)	(778)
Résultat opérationnel (1)	1 214	423	54	1 691	(90)	1 601	704	(229)	2 076
Cash-flow libre	727	153	-	880	49	929	-	-	929
BFR brut opérationnel (3)	(174)	1 142	405	1 373	(123)	1 250	-	-	1 250
Actifs sectoriels (4)	13 040	5 940	1 855	20 835	939	21 774	-	-	21 774
(1) dont dotations nettes aux amortissements et aux provisions	(372)	(163)	(51)	(586)	(43)	(629)	2	(136)	(763)
dont dépréciations d'actifs	(176)	(2)	(3)	(181)	(1)	(182)	3	-	(179)

(2) Résultat opérationnel avant résultats de cession d'activités/changement de contrôle, pertes de valeur, coûts de transaction et d'intégration et autres.

(3) Le montant retraité au 31 décembre 2015 concernant le secteur sécurité est de 217 millions d'euros.

(4) Le montant retraité au 31 décembre 2015 concernant le secteur sécurité est de 2 829 millions d'euros.

(*) Les données publiées au titre de l'exercice 2015 ont été retraitées en application de la norme IFRS 5 (cf. note 3 « Retraitement de l'information comparative 2015 » et note 28 « Activités destinées à être cédées »).

Chiffre d'affaires en données ajustées

(en millions d'euros)	31.12.2015*	31.12.2016
Propulsion aéronautique et spatiale
Première monte, produits et prestations associés	3 922	3 801
Services	4 985	5 350
Ventes d'études	323	204
Autres	89	36
Sous-total	9 319	9 391
Équipements aéronautiques
Première monte, produits et prestations associés	3 129	3 182
Services	1 479	1 635
Ventes d'études	236	199
Autres	99	129
Sous-total	4 943	5 145
Défense
Vente d'équipements	802	799
Services	326	325
Ventes d'études	134	111
Autres	4	3
Sous-total	1 266	1 238
Holding et autres
Vente d'équipements	-	-
Autres	8	7
Sous-total	8	7
TOTAL	15 536	15 781

(*) Les données publiées au titre de l'exercice 2015 ont été retraitées en application de la norme IFRS 5 (cf. note 28 « Activités destinées à être cédées »).

Information par zone géographique

AU 31 DÉCEMBRE 2016

(en millions d'euros)	France	Europe (Hors France)	Amériques	Asie Océanie	Afrique Moyen Orient	Total en données ajustées	Couverture de change	Total en données consolidées
Chiffre d'affaires par destination	3 262	3 439	5 345	2 368	1 367	15 781	701	16 482
En %	21 %	22 %	34 %	15 %	8 %
Actifs non courants par zone d'implantation (1)	9 580	1 515	991	236	64			12 386
En %	77 %	12 %	8 %	2 %	1 %

(1) Hors actifs financiers, dérivés et impôts différés actifs.

AU 31 DÉCEMBRE 2015

(en millions d'euros)	France	Europe (Hors France)	Amériques	Asie Océanie	Afrique Moyen Orient	Total en données ajustées	Couverture de change	Total en données consolidées
Chiffre d'affaires par destination*	3 780	3 273	5 098	2 270	1 115	15 536	686	16 222
En %	24 %	21 %	33 %	15 %	7 %
Actifs non courants par zone d'implantation (1)	8 241	1 749	2 607	234	117			12 948
En %	64 %	14 %	19 %	2 %	1 %
dont activités poursuivies	8 124	1 470	846	210	64
En %	76 %	14 %	8 %	2 %	1 %

(*) Les données publiées au titre de l'exercice 2015 ont été retraitées en application de la norme IFRS 5 (cf. note 3 « Retraitement de l'information comparative 2015 » et note 28 « Activités destinées à être cédées »).

(1) Hors actifs financiers, dérivés et impôts différés actifs.

En 2016, comme en 2015, le Groupe a réalisé des ventes avec trois clients significatifs :

• groupe Airbus : ventes concernant les secteurs opérationnels propulsion aéronautique et spatiale (ventes de moteurs en première monte pour avions et hélicoptères), équipements aéronautiques (ventes de systèmes d'atterrissage et de freinage, ventes de câblages et systèmes d'interconnexions électriques et ventes de nacelles) et défense (ventes de systèmes de navigation, de systèmes de commandes de vol et de systèmes d'enregistrement de données de vol) ;
• groupe Boeing : ventes concernant les secteurs opérationnels propulsion aéronautique et spatiale (ventes de moteurs en première monte pour avions) et équipements aéronautiques (ventes de systèmes d'atterrissage et de freinage et ventes de câblages et systèmes d'interconnexions électriques) ;
• groupe General Electric : ventes concernant le secteur propulsion aéronautique et spatiale (ventes de pièces de rechange utilisées dans le cadre de prestations de maintenance pour des flottes de compagnies aériennes).

NOTE 6 DÉTAIL DES PRINCIPALES COMPOSANTES DU RÉSULTAT OPÉRATIONNEL

Chiffre d'affaires

(en millions d'euros)	31.12.2015*	31.12.2016
Première monte, produits et prestations associés	7 373	7 305
Vente d'équipements de défense	813	811
Services	7 104	7 648
Ventes d'études	723	535
Autres	209	183
TOTAL	16 222	16 482

(*) Les données publiées au titre de l'exercice 2015 ont été retraitées en application de la norme IFRS 5 (cf. note 3 « Retraitement de l'information comparative 2015 » et note 28 « Activités destinées à être cédées »)

Autres produits

(en millions d'euros)	31.12.2015*	31.12.2016
Crédit impôt recherche (1)	149	139
Crédit impôt compétitivité et emploi	39	37
Autres subventions d'exploitation	80	81
Autres produits d'exploitation	17	20
TOTAL	285	277

(*) Les données publiées au titre de l'exercice 2015 ont été retraitées en application de la norme IFRS 5 (cf. note 3 « Retraitement de l'information comparative 2015 » et note 28 « Activités destinées à être cédées »).

(1) Dont 5 millions d'euros liés à des crédits d'impôt recherche complémentaires au titre de l'exercice 2015 inclus dans le produit de l'année 2016 (6 millions d'euros au titre de l'exercice 2014 dans le produit de l'année 2015).

Consommations de l'exercice

Les consommations de l'exercice se décomposent comme suit :

(en millions d'euros)	31.12.2015*	31.12.2016
Fournitures, matières premières et autres	(2 458)	(2 531)
Marchandises	(171)	(118)
Variation de stocks	24	36
Sous-traitance	(3 969)	(4 179)
Achats non stockés	(479)	(479)
Services extérieurs	(2 222)	(2 069)
TOTAL	(9 275)	(9 340)

(*) Les données publiées au titre de l'exercice 2015 ont été retraitées en application de la norme IFRS 5 (cf. note 3 « Retraitement de l'information comparative 2015 » et note 28 « Activités destinées à être cédées »).

Frais de personnel

(en millions d'euros)	31.12.2015*	31.12.2016
Salaires et traitements	(2 800)	(2 720)
Charges sociales	(1 185)	(1 141)
Participation des salariés	(136)	(142)
Intéressement	(155)	(165)
Abondement	(56)	(54)
Forfait social	(73)	(74)
Autres coûts sociaux	(119)	(110)
TOTAL	(4 524)	(4 406)

(*) Les données publiées au titre de l'exercice 2015 ont été retraitées en application de la norme IFRS 5 (cf. note 3 « Retraitement de l'information comparative 2015 » et note 28 « Activités destinées à être cédées »).

La diminution de la masse salariale est principalement liée à l'apport de l'activité spatiale à la JV Airbus Safran Launchers au 30 juin 2016.

Les effectifs équivalent temps plein des activités poursuivies du Groupe sont de 57 495 personnes en moyenne en 2016 (59 015 personnes en moyenne en 2015) ; l'effectif transféré à la JV Airbus Safran Launchers au 30 juin 2016 est de 3 500 personnes.

Par ailleurs, l'accord de participation Groupe a fait l'objet d'une évolution en 2016, permettant une redistribution plus large des résultats du Groupe. Concomitamment, l'amélioration des résultats du Groupe a eu pour effet d'augmenter la charge de participation et d'intéressement.

Dotations nettes aux amortissements et provisions

(en millions d'euros)	31.12.2015*	31.12.2016
Dotations nettes aux amortissements
•immobilisations incorporelles	(309)	(333)
•immobilisations corporelles	(432)	(393)
Total dotations nettes aux amortissements (1)	(741)	(726)
Total dotations nettes aux provisions	(22)	92
DOTATIONS NETTES AUX AMORTISSEMENTS ET AUX PROVISIONS	(763)	(634)

(*) Les données publiées au titre de l'exercice 2015 ont été retraitées en application de la norme IFRS 5 (cf. note 3 « Retraitement de l'information comparative 2015 » et note 28 « Activités destinées à être cédées »).

(1) Dont amortissements des actifs valorisés à la juste valeur lors de la fusion Sagem/Snecma : (70) millions d'euros au 31 décembre 2016 contre (89) millions d'euros au 31 décembre 2015, et lors des acquisitions récentes : (44) millions d'euros au 31 décembre 2016 contre (47) millions d'euros au 31 décembre 2015.

Dépréciations d'actifs

	Dotations		Reprises
(en millions d'euros)	31.12.2015*	31.12.2016	31.12.2015*	31.12.2016
Immobilisations corporelles et incorporelles	(41)	(40)	5	4
Actifs financiers	(9)	(9)	-	10
Stocks et en-cours de production	(362)	(506)	271	324
Créances	(86)	(55)	43	35
TOTAL	(498)	(610)	319	373

(*) Les données publiées au titre de l'exercice 2015 ont été retraitées en application de la norme IFRS 5 (cf. note 3 « Retraitement de l'information comparative 2015 » et note 28 « Activités destinées à être cédées »).

Autres produits et charges opérationnels courants

(en millions d'euros)	31.12.2015*	31.12.2016
Plus et moins-values de cessions d'actifs	29	2
Redevances, brevets et licences	(17)	(23)
Pertes sur créances irrécouvrables	(15)	(11)
Autres produits et charges d'exploitation	121	147
TOTAL	118	115

(*) Les données publiées au titre de l'exercice 2015 ont été retraitées en application de la norme IFRS 5 (cf. note 3 « Retraitement de l'information comparative 2015 » et note 28 « Activités destinées à être cédées »).

Autres produits et charges opérationnels non courants

(en millions d'euros)	31.12.2015*	31.12.2016
Produits de réévaluation de participations antérieurement détenues	35	367
Pertes de valeur nettes des reprises sur actifs incorporels	(771)	-
Autres éléments inhabituels	(42)	(18)
TOTAL	(778)	349

(*) Les données publiées au titre de l'exercice 2015 ont été retraitées en application de la norme IFRS 5 (cf. note 3 « Retraitement de l'information comparative 2015 » et note 28 « Activités destinées à être cédées »).

Au 31 décembre 2016, le produit de réévaluation lié à la perte de contrôle dans les activités et participations apportées au cours de la deuxième phase de la constitution de la co-entreprise ASL entre Airbus Group et Safran a été comptabilisé en « autres produits et charges opérationnels non courants » pour un montant de 367 millions d'euros (cf. note 4 « Évolution du périmètre »).

Outre ce montant, les autres éléments inhabituels, pour un montant de 18 millions d'euros, correspondent principalement à des coûts de transaction et d'intégration au titre de regroupements d'entreprises.

Au 31 décembre 2015, le produit de réévaluation lié aux apports du Groupe lors la création de la société commune entre Safran et Airbus Group, Safran Airbus Launchers, a été comptabilisé en « Autres produits et charges opérationnels non courants » pour un montant de 35 millions d'euros (cf. note 4 « Évolution du périmètre »).

Le Groupe a été amené à examiner la situation des actifs du programme Silvercrest suite :

• aux développements complémentaires et à la révision du calendrier de développement établi en collaboration avec Dassault qui a sélectionné le moteur pour son programme Falcon F5X ; et
• à l'annonce par Cessna en novembre 2015 du repositionnement de son programme Citation Longitude, engendrant une révision de leur choix de motorisation au profit d'un autre motoriste.

Ces analyses ont conduit à la dépréciation de l'intégralité des actifs incorporels spécifiquement constitués au titre du développement de ce moteur pour un montant total de 617 millions d'euros (cf. note 11 « Immobilisations incorporelles ») ainsi qu'à la dépréciation d'autres actifs spécifiques engagés par le Groupe dans le cadre de ce programme pour un montant de 37 millions d'euros. Cette dernière dépréciation a été comptabilisée en « autres éléments inhabituels ».

Par ailleurs, suite à la décision du Groupe de capitaliser sur la notoriété de la marque Safran, une dépréciation des marques valorisées individuellement lors de la fusion des groupes Sagem et Snecma en 2005 a été comptabilisée dans les comptes pour un montant de 133 millions d'euros (cf. note 11 « Immobilisations incorporelles »).

De plus, des pertes de valeur ont été constatées sur des actifs incorporels relatifs à un programme de moteur d'hélicoptère et un programme de la défense pour des montants respectivement de 16 millions d'euros et 5 millions d'euros (cf. note 11 « Immobilisations incorporelles »).

Suite à la fermeture en 2015 du fonds de pension « contracted out » de la société Aircelle Ltd remplacé par un régime de retraite à cotisations définies, un produit (« curtailment gain ») d'un montant de 12 millions d'euros a été constaté dans les autres éléments inhabituels. Outre ce montant, les autres éléments inhabituels 2015 correspondent principalement à des coûts de transaction et d'intégration au titre de regroupements d'entreprises pour un montant de 8 millions d'euros.

NOTE 7 RÉSULTAT FINANCIER

(en millions d'euros)	31.12.2015*	31.12.2016
Charges financières liées aux passifs financiers portant intérêts	(61)	(71)
Produits financiers liés à la trésorerie et équivalents de trésorerie	32	20
Coût de la dette nette	(29)	(51)
Perte ou gain lié aux dérivés de couverture de change	(2 485)	(186)
Perte ou gain de change	(701)	(730)
Écart de change net sur les provisions	(84)	(27)
Résultat financier lié au change	(3 270)	(943)
Perte ou gain lié aux dérivés de couverture de taux d'intérêt et de matières premières	(40)	15
Plus ou moins-values de cession d'actifs financiers	6	-
Perte de valeur sur actifs disponibles à la vente	(2)	(3)
Dividendes reçus	4	2
Autres provisions financières	(3)	4
Composante financière de la charge IAS 19	(19)	(16)
Effet d'actualisation	(62)	(71)
Autres	7	11
Autres produits et charges financiers	(109)	(58)
RÉSULTAT FINANCIER	(3 408)	(1 052)
dont charges financières	(3 457)	(1 104)
dont produits financiers	49	52

(*) Les données publiées au titre de l'exercice 2015 ont été retraitées en application de la norme IFRS 5 (cf. note 3 « Retraitement de l'information comparative 2015 » et note 28 « Activités destinées à être cédées »).

Au 31 décembre 2016, la perte liée aux dérivés de couverture de change de (186) millions d'euros est constituée des variations de juste valeur des dérivés de change afférents aux flux qui seront comptabilisés en résultat sur des périodes futures. Cette perte est principalement la conséquence de la diminution du cours de clôture EUR/USD (1,05 fin décembre 2016 contre 1,09 fin décembre 2015).

La perte de change de (730) millions d'euros inclut à hauteur de (722) millions d'euros le résultat du dénouement des dérivés de change affectés aux flux d'exploitation qui sont comptabilisés en résultat sur la période. Cette perte de change découle du fait que les dérivés de change dénoués sur la période garantissaient globalement une parité EUR/USD (1,24 USD pour 1 euro) qui s'est révélée moins favorable que la parité EUR/USD effectivement constatée sur la même période.

NOTE 8 IMPÔT SUR LE RÉSULTAT

Charge d'impôt

La charge d'impôt s'analyse comme suit :

(en millions d'euros)	31.12.2015*	31.12.2016
Produit (charge) d'impôt courant	(315)	(348)
Produit (charge) d'impôt différé	820	(50)
PRODUIT (CHARGE) TOTAL D'IMPÔT	505	(398)

(*) Les données publiées au titre de l'exercice 2015 ont été retraitées en application de la norme IFRS 5 (cf. note 3 « Retraitement de l'information comparative 2015 » et note 28 « Activités destinées à être cédées »).

Taux effectif d'impôts

Le taux effectif d'impôts s'analyse de la manière suivante :

(en millions d'euros)	31.12.2015*	31.12.2016
Résultat avant impôt	(1 332)	2 287
Taux courant de l'impôt applicable à la société mère	38,00 %	34,43 %
Impôt théorique	505	(787)
Effet des différences permanentes	6	86
Effet des crédits d'impôt recherche et compétitivité-emploi	83	59
Effet des différences entre les taux d'imposition étrangers et français	37	28
Effet des impôts non reconnus	(2)	1
Effet favorable de l'issue des contentieux fiscaux	-	31
Effet taxe sur les dividendes versés par Safran	(15)	(18)
Effet des changements de taux sur les impôts différés	(125)	172
Effet autres	16	30
Produit (charge) d'impôt effectivement constaté(e)	505	(398)
TAUX EFFECTIF D'IMPÔTS	N/A	17,40 %

(*) Les données publiées au titre de l'exercice 2015 ont été retraitées en application de la norme IFRS 5 (cf. note 3 « Retraitement de l'information comparative 2015 » et note 28 « Activités destinées à être cédées »).

La majoration de 10,7 % du taux d'impôt sur les sociétés instituée par la Loi de Finances rectificative pour 2013, qui s'applique aux sociétés françaises dont le chiffre d'affaires dépasse 250 millions d'euros, n'est pas reconduite sur l'exercice 2016. Par conséquent, le taux d'impôt utilisé pour le calcul des impôts différés est passé de 38 % au 31 décembre 2014 à 34,43 % au 31 décembre 2015, soit un montant de (125) millions d'euros sur la ligne « Effet des changements de taux sur les impôts différés » de l'exercice 2015. Et à compter du 1er janvier 2016 le taux d'impôt applicable à la maison mère est de 34,43 %.

La loi de finance 2017, adoptée le 20 décembre 2016, prévoit une baisse du taux d'impôt sur les sociétés à 28 %, appliquée progressivement à l'ensemble des sociétés d'ici 2020. En conséquence, les actifs et passifs d'impôts différés étant évalués selon la méthode du report variable, ceux dont le retournement est prévu en 2020 et au-delà, ont été calculés avec un taux de 28 % plus contribution additionnelle soit 28,92 % et non 34,43 %. Un produit net d'impôt différé de 172 millions d'euros a ainsi été comptabilisé sur l'exercice 2016, dont 23 millions d'euros sont relatifs aux impôts différés passifs attachés aux actifs incorporels identifiés dans le cadre des regroupements d'entreprise.

La taxe de 3 % sur les distributions de dividendes, instaurée par la Loi de Finances rectificative pour 2012, est comptabilisée en charge d'impôt au cours de l'exercice où la distribution a lieu.

Impôts différés actifs et passifs

POSITION AU BILAN

(en millions d'euros)	Actif	Passif	Net
Impôts différés nets au 31.12.2015	984	677	307
Impôts différés comptabilisés au compte de résultat (1)	(22)	28	(50)
Impôts différés comptabilisés directement en capitaux propres	4	(20)	24
Reclassements	399	383	16
Reclassement en activités destinées à être cédées	(13)	(100)	87
Écart de change	(1)	(4)	3
Variations de périmètre	-	23	(23)
IMPÔTS DIFFÉRÉS NETS AU 31.12.2016	1 351	987	364

(1) Dont 36 millions d'euros liés aux instruments financiers (IAS 39).

BASES D'IMPÔTS DIFFÉRÉS

(en millions d'euros)	31.12.2015	31.12.2016
Bases d'impôts différés
Immobilisations incorporelles et corporelles	(4 636)	(4 585)
Stocks	132	184
Actifs/Passifs courants	456	390
Actifs/Passifs financiers	3 706	3 870
Provisions	1 686	1 417
Retraitements fiscaux	(485)	(447)
Déficits et crédits d'impôts	640	366
TOTAL BASES D'IMPÔTS DIFFÉRÉS	1 499	1 195
Total Impôts différés bruts (A)	431	470
Total Impôts différés actifs non reconnus (B)	124	106
TOTAL IMPÔTS DIFFÉRÉS COMPTABILISÉS (A)-(B)	307	364

Actifs et passifs d'impôt courant

Les créances et dettes d'impôt courant se détaillent comme suit :

(en millions d'euros)	Actif	Passif	Net
Impôts nets au 31.12.2015	623	287	336
Variations de la période	11	81	(70)
Impôts courants comptabilisés directement en capitaux propres	-	(8)	8
Variations de périmètre	10	-	10
Écart de change	3	10	(7)
Reclassement des activités destinées à être cédées	21	(23)	44
Autres variations	(155)	(168)	13
IMPÔTS NETS AU 31.12.2016	513	179	334

NOTE 9 RÉSULTAT PAR ACTION

	Index	31.12.2015*	31.12.2016
Numérateur (en millions d'euros)
Résultat net part du Groupe	(A)	(424)	1 908
Résultat net part du Groupe des activités poursuivies	(I)	(450)	1 836
Résultat net part du Groupe des activités destinées à être cédées	(J)	26	72
Dénominateur (en titres)			-
Nombre total de titres	(B)	417 029 585	417 029 585
Nombre de titres d'autocontrôle	(C)	605 704	1 838 487
Nombre de titres hors autocontrôle	(D)=(B-C)	416 423 881	415 191 098
Nombre moyen pondéré de titres (hors autocontrôle)	(D')	416 428 144	416 325 118
Actions ordinaires potentiellement dilutives	(E)	-	7 293 830
Nombre moyen pondéré de titres après dilution	(F)=(D'+E)	416 428 144	423 618 948
Ratio : résultat par action des activités poursuivies (en euros)
Résultat par action de base : bénéfice/(perte)	(K)=(I*1 million)/(D')	(1,08)	4,41
Résultat par action dilué : bénéfice/(perte)	(L)=(I*1 million)/(F)	(1,08)	4,33
Ratio : résultat par action des activités destinées à être cédées (en euros)
Résultat par action de base : bénéfice/(perte)	(M)=(J*1 million)/(D')	0,06	0,17
Résultat par action dilué : bénéfice/(perte)	(N)=(J*1 million)/(F)	0,06	0,17

(*) Les données publiées au titre de l'exercice 2015 ont été retraitées en application de la norme IFRS 5 (cf. note 3 « Retraitement de l'information comparative 2015 » et note 28 « Activités destinées à être cédées »).

Au 31 décembre 2016, les actions ordinaires potentiellement dilutives comprennent quasi exclusivement les actions qui pourraient être créées en cas de conversion de l'intégralité des obligations émises par le Groupe le 5 janvier 2016 dans le cadre de l'option de conversion et/ou d'échange en actions nouvelles et/ou existantes (OCÉANE – cf. note 19.c « Émission d'obligations convertibles »).

NOTE 10 ÉCARTS D'ACQUISITION

Les écarts d'acquisition se décomposent comme suit :

(en millions d'euros)	31.12.2015 Net	Variation de périmètre	Reclassement en activités destinées à être cédées	Dépréciation	Ajustement de prix et d'affectation des actifs et passifs identifiables	Effet des variations de change et autres	31.12.2016 Net
Safran Aircraft Engines – (ex-Snecma)	405	(13)	-	-	-	-	392
Safran Helicopter Engines – (ex-Turbomeca)	306	-	-	-	-	-	306
Safran Aero Booster – (ex-Techspace)	47	-	-	-	-	-	47
Herakles	186	(186)	-	-	-	-	-
Autres	1	-	-	-	-	-	1
Propulsion	945	(199)	-	-	-	-	746
Safran Nacelles – (ex-Aircelle)	213	-	-	-	-	-	213
Safran Engineering Services	78	-	-	-	-	-	78
Safran Landing Systems – (ex-Messier Bugatti Dowty)	188	-	-	-	-	-	188
Technofan – systèmes de ventilation	10	-	-	-	-	-	10
Safran Electrical & Power – (ex-Labinal Power System)	502	-	-	-	-	(11)	491
Équipements aéronautiques	991	-	-	-	-	(11)	980
Safran Electronics & Defense – (ex Sagem Défense)	134	-	-	-	-	4	138
Défense	134	-	-	-	-	4	138
Morpho – détection	369	-	(369)	-	-	-	-
Safran Identity & Security – (ex-Morpho – solutions d'identité et de sécurité)	1 151	-	(1 151)	-	-	-	-
Sécurité	1 520	-	(1 520)	-	-	-	-
TOTAL	3 590	(199)	(1 520)	-	-	(7)	1 864

Mouvements de la période

Les principaux mouvements de la période concernent :

• •les opérations d'apports réalisées au 31 décembre 2016 relatives à la deuxième phase de la constitution de la co-entreprise ASL entre Airbus Group et Safran (cf. note 4 « Évolution du périmètre »). Ces opérations ont entraîné la diminution de l'écart d'acquisition de l'UGT « Safran Aircraft Engines » pour 13 millions d'euros ainsi que celle de l'écart d'acquisition de l'UGT « Herakles » pour 186 millions d'euros ;
• •le classement des écarts d'acquisition des UGT « Morpho détection » et « Safran Identity & Security » pour 1 520 millions d'euros en actifs des activités destinées à être cédées (cf. note 3 « Retraitement de l'information comparative 2015 » et note 28 « Activités destinées à être cédées »).

Test de dépréciation annuel

Le Groupe réalise les tests de dépréciation annuels sur ces écarts d'acquisition au cours du premier semestre.

Le Groupe a procédé au test de dépréciation annuel au niveau des unités génératrices de trésorerie, présentées dans le tableau ci-dessus, en comparant leur valeur d'utilité à leur valeur nette comptable.

Les principales hypothèses utilisées pour l'évaluation de la valeur d'utilité des unités génératrices de trésorerie se résument comme suit :

•les flux de trésorerie prévisionnels sont établis sur une période cohérente avec la durée de vie des actifs compris dans chaque UGT. Elle est estimée généralement à 10 ans mais peut être étendue pour les activités dont les cycles de développement et de production sont considérés comme plus longs ;

•les prévisions d'exploitation utilisées pour déterminer les flux de trésorerie prévisionnels tiennent compte des données économiques générales, de taux d'inflation spécifiques par zones géographiques, d'un cours du dollar US en fonction des informations de marché disponibles et d'hypothèses macroéconomiques à moyen et long terme. Ces prévisions et hypothèses sont celles retenues par le Groupe dans le plan à moyen terme pour les quatre prochaines années puis se basent, pour la période au-delà, sur les meilleures estimations réalisées par la direction des activités de plus long terme ;

•la valeur d'utilité des unités génératrices de trésorerie est égale à la somme de ces flux de trésorerie prévisionnels actualisés à laquelle s'ajoute une valeur terminale calculée par application d'un taux de croissance attendu des activités considérées à un flux normatif représentatif de l'activité à long terme qui est, le plus souvent, équivalente à la dernière année du plan long terme ;

• •le taux de croissance retenu pour la détermination de la valeur terminale a été fixé à 1,5 % pour l'UGT de la défense (sans changement par rapport à 2015) et à 2 % pour les UGT de la propulsion et des équipements (sans changement par rapport à 2015) ;
• concernant le dollar US, le cours moyen utilisé pour les années 2017 à 2019 s'établit à 1,19 et 1,35 au-delà (à titre de comparaison pour l'année 2015, le cours moyen utilisé pour les années 2016 à 2018 s'établissait à 1,22 et 1,35 au-delà), hypothèses de cours

telles que retenues pour les exercices prévisionnels réalisés au cours du premier semestre, tenant compte du portefeuille de devises de couverture de change (cf. note 27 « Gestion des risques de marché et dérivés ») ;

•le taux d'actualisation de référence retenu est un taux de 7,5 % après impôts (sans changement par rapport à 2015) appliqué à des flux de trésorerie après impôts.

Il résulte de ce test qu'aucune dépréciation complémentaire à celles déjà constatées sur les actifs pris isolément n'est à constater et que la valeur recouvrable de chaque UGT justifie totalement les écarts d'acquisition inscrits à l'actif du Groupe. Aucune dépréciation d'écart d'acquisition n'avait été constatée à l'issue du test de dépréciation annuel conduit en 2015.

Par ailleurs, une étude de sensibilité a été réalisée sur les principaux écarts d'acquisition du Groupe en faisant évoluer les principales hypothèses comme suit :

• variation du cours du dollar US/euro de +/- 5 % ;
• variation du taux d'actualisation de référence retenu de + 0,5 % ;
• variation du taux de croissance à l'infini de 0,5 %.

En 2016, comme en 2015, ces variations des principales hypothèses prises individuellement ne conduisent pas à des valeurs d'utilité inférieures aux valeurs nettes comptables.

NOTE 11 IMMOBILISATIONS INCORPORELLES

Les immobilisations incorporelles se décomposent comme suit :

	31.12.2015			31.12.2016
(en millions d'euros)	Brut	Amort. / dépréc.	Net	Brut	Amort. / dépréc.	Net
Programmes aéronautiques	2 408	(1 280)	1 128	2 367	(1 326)	1 041
Frais de développement	3 726	(1 237)	2 489	3 946	(1 265)	2 681
Concessions et accords commerciaux	786	(264)	522	973	(312)	661
Logiciels	548	(450)	98	523	(452)	71
Relations commerciales	823	(445)	378	227	(90)	137
Technologies	438	(207)	231	93	(22)	71
Autres	616	(141)	475	642	(126)	516
TOTAL	9 345	(4 024)	5 321	8 771	(3 593)	5 178

L'évolution de la valeur des immobilisations incorporelles s'analyse comme suit :

(en millions d'euros)	Brut	Amortissements/ dépréciations	Net
Au 31.12.2015	9 345	(4 024)	5 321
Capitalisation des frais de R&D (1)	364	-	364
Capitalisation des autres immobilisations incorporelles	141	-	141
Acquisitions d'autres immobilisations incorporelles	172	-	172
Sorties et cessions	(7)	7	-
Dotations aux amortissements	-	(333)	(333)
Dépréciations en résultat	-	(1)	(1)
Reclassement en activités destinées à être cédées	(1 076)	621	(455)
Reclassement	(7)	4	(3)
Variations de périmètre	(130)	117	(13)
Écart de change	(31)	16	(15)
AU 31.12.2016	8 771	(3 593)	5 178

(1) Dont 20 millions d'euros d'intérêts capitalisés sur les frais de R&D au 31 décembre 2016 (26 millions d'euros au 31 décembre 2015).

Le montant des frais de recherche et développement comptabilisé en résultat opérationnel courant pour la période, y compris charges d'amortissement, est de 867 millions d'euros (832 millions d'euros au 31 décembre 2015 retraité en application de la norme IFRS 5). Ce montant ne tient pas compte du crédit d'impôt recherche comptabilisé en résultat en « Autres produits » (cf. note 6 « Détail des principales composantes du résultat opérationnel »).

Par ailleurs, des amortissements/dépréciations de (114) millions d'euros ont été constatés d'une part sur les actifs incorporels liés à la revalorisation des programmes aéronautiques issue de l'application de la norme IFRS 3 à l'opération de fusion Sagem/ Snecma pour (70) millions d'euros et d'autre part sur les actifs identifiés lors des autres regroupements d'entreprises pour (44) millions d'euros.

Test de dépréciation 2016

Les principales hypothèses utilisées pour l'évaluation de la valeur recouvrable des actifs incorporels liés aux programmes, projets, familles de produits se résument comme suit :

• concernant le dollar US, le cours moyen utilisé pour les années 2017 à 2019 s'établit à 1,19 et 1,35 au-delà (à titre de comparaison pour l'année 2015, le cours moyen utilisé pour les années 2016 à 2018 s'établissait à 1,22 et 1,35 au-delà), hypothèses de cours telles qu'actualisées au cours du second semestre ;
• •le taux d'actualisation de référence retenu est un taux à 7,5 % (sans changement par rapport à 2015), et en fonction de l'actif incorporel, il peut être majoré d'une prime de risque spécifique pour tenir compte d'un risque technologique ou d'un risque produit/marché (la fourchette des taux ainsi utilisés est de 7,5 % à 9,5 %).

Les tests de dépréciation réalisés au 31 décembre 2016 n'ont pas conduit à constater de dépréciation.

Par ailleurs, une étude de sensibilité a été réalisée sur les principaux actifs incorporels du Groupe liés aux programmes, projets et familles de produits en faisant évoluer les principales hypothèses comme suit :

• variation du cours du dollar US/euro de +/- 5 % ;
• variation du taux d'actualisation de référence retenu de +/- 1 % ;
• variation des volumes des contrats de vente de série de +/- 10 %.

En 2016, comme en 2015, ces variations des principales hypothèses prises individuellement ne conduisent pas à identifier un risque significatif sur les valeurs recouvrables des actifs incorporels liés aux autres programmes, projets et famille de produits.

Test de dépréciation 2015

Les tests de dépréciation réalisés au 31 décembre 2015 ont conduit à la dépréciation de l'intégralité des actifs incorporels spécifiquement constitués au titre du développement du moteur Silvercrest pour un montant total de 617 millions d'euros.

Par ailleurs, des pertes de valeur ont été constatées sur des actifs incorporels relatifs à un programme de moteur d'hélicoptère et un programme de la défense pour des montants respectivement de 16 millions d'euros et 5 millions d'euros. Le secteur sécurité a également constaté 3 millions d'euros de perte de valeur.

L'ensemble de ces dépréciations a été comptabilisé comme des charges opérationnelles non courantes de l'exercice (cf. note 6 « Détail des principales composantes du résultat opérationnel »), à l'exception des 3 millions d'euros de perte de valeur du secteur sécurité comptabilisée en résultat des activités destinées à être cédées (cf. note 28 « Activités destinées à être cédées »).

NOTE 12 IMMOBILISATIONS CORPORELLES

Les immobilisations corporelles se décomposent comme suit :

	31.12.2015			31.12.2016
(en millions d'euros)	Brut	Amort. / dépréc.	Net	Brut	Amort. / dépréc.	Net
Terrains	243	-	243	209	-	209
Constructions	1 685	(810)	875	1 559	(687)	872
Installations techniques, matériels et outillages industriels	4 738	(3 361)	1 377	4 416	(3 028)	1 388
Immobilisations en cours, avances et acomptes	733	(56)	677	690	(78)	612
Agencement et aménagement de terrains	60	(37)	23	50	(28)	22
Constructions sur sol d'autrui	81	(50)	31	92	(34)	58
Matériels informatiques et autres	475	(429)	46	369	(361)	8
TOTAL	8 015	(4 743)	3 272	7 385	(4 216)	3 169

L'évolution de la valeur des immobilisations corporelles s'analyse comme suit :

(en millions d'euros)	Brut	Amortissements / dépréciations	Net
Au 31.12.2015	8 015	(4 743)	3 272
Immobilisations générées en interne	139	-	139
Acquisitions (1)	624	-	624
Sorties et cessions	(189)	152	(37)
Dotations aux amortissements	-	(393)	(393)
Dépréciations en résultat	-	(35)	(35)
Reclassement en activités destinées à être cédées	(557)	349	(208)
Reclassement	(31)	12	(19)
Variations de périmètre	(596)	434	(162)
Écart de change	(20)	8	(12)
AU 31.12.2016	7 385	(4 216)	3 169

(1) Dont 25 millions d'euros d'immobilisations financées par contrat de location financement.

La part des immobilisations financées par contrats de location-financement, incluse dans les immobilisations corporelles, se décompose ainsi :

	31.12.2015			31.12.2016
(en millions d'euros)	Brut	Amort. / dépréc.	Net	Brut	Amort. / dépréc.	Net
Terrains	14	-	14	16	-	16
Constructions	236	(50)	186	236	(58)	178
Installations techniques, matériels et outillages industriels	13	(6)	7	18	(7)	11
Agencement et aménagements de terrains	7	(1)	6	7	(2)	5
Construction sur sol d'autrui	-	-	-	18	-	18
Matériels informatiques et autres	20	(20)	-	20	(20)	-
TOTAL	290	(77)	213	315	(87)	228

NOTE 13 ACTIFS FINANCIERS COURANTS ET NON COURANTS

Les actifs financiers comprennent les éléments suivants :

	31.12.2015		31.12.2016
	Brut	Dépréciation	Net	Brut	Dépréciation	Net
Titres de participation non consolidés (1)	497	(192)	305	488	(188)	300
Autres actifs financiers (2)	452	(91)	361	316	(87)	229
TOTAL	949	(283)	666	804	(275)	529

(1) Dont 39 millions d'euros au 31 décembre 2016 de titres cotés Embraer (58 millions d'euros au 31 décembre 2015) classés en niveau 1 de la hiérarchie de juste valeur de la norme IFRS 13 (comme au 31 décembre 2015).

(2) Dont l'apport à Airbus Safran Launchers au 30 juin 2016 de la créance nette de 32 millions d'euros au titre de la convention de garantie environnementale obtenue dans le cadre de l'acquisition de SME (34 millions d'euros au 31 décembre 2015). (cf. note 31.b « Engagements et passifs éventuels lies au périmètre du Groupe » et note 4 « Évolution du périmètre »).

Les titres de participation non consolidés sont qualifiés de « disponibles à la vente » et sont évalués à la juste valeur ou au coût si celle-ci n'est pas déterminable de façon fiable.

Le Groupe a examiné la valeur des différents titres disponibles à la vente, afin de déterminer au cas par cas, en fonction de l'ensemble des informations disponibles et compte tenu du contexte actuel de marché, s'il y avait lieu de comptabiliser des pertes de valeur.

Il n'y a pas eu de perte de valeur significative constatée sur l'exercice 2016.

Autres actifs financiers

Ils se composent de :

(en millions d'euros)	31.12.2015	31.12.2016
Avances et prêts aux sociétés apparentées non consolidées	234	152
Prêts sociaux	31	32
Dépôts et cautionnements	8	7
Prêts liés au financement des ventes	16	1
Autres	72	37
TOTAL	361	229
Non courant	114	82
Courant	247	147

Les avances et prêts aux sociétés apparentées non consolidées sont des avances renouvelables.

Les autres actifs financiers évoluent ainsi :

(en millions d'euros)
Au 31.12.2015	361
Augmentation	22
Diminution	(27)
Dépréciation (reprise/dotation)	2
Reclassement en activités destinées à être cédées	(5)
Reclassement	(11)
Variation de périmètre	(113)
AU 31.12.2016	229

La diminution des autres actifs financiers sur l'exercice 2016 a principalement pour origine des évolutions de périmètre (entrées d'entités dans le périmètre de consolidation et apport à la co-entreprise Airbus Safran Launchers).

NOTE 14 PARTICIPATIONS COMPTABILISÉES PAR MISE EN ÉQUIVALENCE

La part du Groupe dans la situation nette des sociétés mises en équivalence s'analyse comme suit :

(en millions d'euros)	31.12.2015	31.12.2016
Airbus Safran Launchers	64	1 484
Autres co-entreprises	701	691
TOTAL	765	2 175

L'évolution du poste des titres mis en équivalence se présente comme suit :

(en millions d'euros)
Au 31.12.2015	765
Quote-part de résultat net de Airbus Safran Launchers	38
Quote-part de résultat net des autres co-entreprises	49
Dividendes reçus des co-entreprises	(24)
Variation de périmètre	1 398
Reclassement en activités destinées à être cédées	(52)
Écart de change	18
Autres variations	(17)
AU 31.12.2016	2 175

Le principal mouvement de périmètre relatif aux participations comptabilisées par mise en équivalence concerne les apports faits au 30 juin 2016 à Airbus Safran Launchers (cf. note 4 « Évolution du périmètre »).

Au 31 décembre 2016 comme au 31 décembre 2015, il n'y a pas d'engagement hors bilan du Groupe relatif aux co-entreprises.

a) Entreprises associées

Le Groupe a cédé l'intégralité de sa participation dans Ingenico Group en 2015 (cf. note 4 « Évolution de périmètre »).

La part du Groupe, dans le résultat global d'Ingenico Group jusqu'à la date de cession des titres est la suivante :

(en millions d'euros)	31.12.2015	31.12.2016
Résultat des activités destinées à être cédées*	4	-
Autres éléments du résultat global	1	-
TOTAL DU RÉSULTAT GLOBAL	5	-

(*) Les données publiées au titre de l'exercice 2015 ont été retraitées en application de la norme IFRS 5 (cf. note 3 « Retraitement de l'information comparative 2015 » et note 28 « Activités destinées à être cédées »).

b) Co-entreprises

Le Groupe détient les participations dans les co-entreprises suivantes comptabilisées selon la méthode de la mise en équivalence :

• Airbus Safran Launchers : lanceurs spatiaux ;
• Shannon Engine Support Ltd : location aux compagnies aériennes de moteurs, modules, équipements et outillages CFM56 ;
• ULIS : fabrication de détecteurs infrarouges non refroidis ;
• SOFRADIR : fabrication de détecteurs infrarouges refroidis ;
• Safran Martin-Baker France : fabrication de sièges éjectables ;
• A-Pro : réparation de trains d'atterrissage pour avions régionaux et avions d'affaires ;
• CFM Materials LP : négoce de pièces d'occasion de CFM56 ;
• Roxel SAS : holding ;
• Roxel France SA : motoriste de missiles tactiques ;
• Roxel Ltd : motoriste de missiles tactiques ;
• SAIFEI : câblage électrique ;
• EIMASS : identification (sa quote-part est présentée dans le résultat des activités destinées à être cédées).
• Airbus Safran Launchers est la seule co-entreprise significative du Groupe.

Les informations financières résumées pour Airbus Safran Launchers sont les suivantes :

(en millions d'euros)	31.12.2016
Actifs non courants	1 093
Actifs courants	5 518
dont : Trésorerie et équivalents de trésorerie	797
Passifs non courants	(526)
dont : passifs financiers non courants	(35)
Passifs courants	(6 511)
dont : passifs financiers courants	(333)
Intérêts minoritaires	8
Actif net d'ASL hors Écart d'acquisition et Allocation du prix d'acquisition – Part Groupe (100 %)	(434)
Quote-part Actif net ASL hors Écart d'acquisition et Allocation du prix d'acquisition (50 %)	(217)
Allocation du prix d'acquisition net d'impôts différés (1)	350
Quote-part Safran – Actif net ASL hors Écart d'acquisition (1)	133
Écart d'acquisition (1)	1 351
Valeur comptable de la participation dans Airbus Safran Launchers	1 484

(1) Allocation préliminaire du prix d'acquisition.

(en millions d'euros)	31.12.2016
Chiffre d'affaires	2 227
Amortissements et dépréciations	(38)
Charges d'intérêts	(3)
Produits d'intérêts	-
Produit (charge) d'impôts	(40)
Résultat net – Part du Groupe	100
Autres éléments du résultat global	(4)
TOTAL DU RÉSULTAT GLOBAL	96
En part du Groupe (50 %) :
Résultat net – Part du Groupe	50
Amortissement de l'allocation du prix d'acquisition net d'impôts différés (1)	(12)
Quote-Part Safran – Résultat net d'Airbus Safran Launchers	38
Autres éléments du résultat global	(2)
Quote-Part Safran – Résultat global d'Airbus Safran Launchers	36

(1) Allocation préliminaire du prix d'acquisition.

Airbus Safran Launchers n'a versé aucun dividende en 2016.

La part du Groupe dans le résultat global des autres co-entreprises est la suivante :

31.12.2015 (en millions d'euros)		31.12.2016
Résultat net des activités poursuivies	44	49
Résultat des activités destinées à être cédées*	1	1
Autres éléments du résultat global	37	11
TOTAL DU RÉSULTAT GLOBAL	82	61

(*) Les données publiées au titre de l'exercice 2015 ont été retraitées en application de la norme IFRS 5 (cf. note 3 « Retraitement de l'information comparative 2015 » et note 28 « Activités destinées à être cédées »).

NOTE 15 STOCKS ET EN-COURS DE PRODUCTION

Les stocks se décomposent comme suit :

(en millions d'euros)	31.12.2015 Net	31.12.2016 Net
Matières premières et approvisionnements	602	519
Produits finis	2 140	1 995
En-cours de production	1 756	1 721
Marchandises	20	12
TOTAL	4 518	4 247

L'évolution des stocks et en-cours se présente ainsi :

(en millions d'euros)	Brut	Dépréciation	Net
Au 31.12.2015	5 197	(679)	4 518
Variations de la période	347	-	347
Dépréciation nette	-	(182)	(182)
Reclassement en activités destinées à être cédées	(192)	35	(157)
Reclassement	24	(1)	23
Variations de périmètre	(291)	8	(283)
Écart de change	(22)	3	(19)
AU 31.12.2016	5 063	(816)	4 247

NOTE 16 CRÉANCES CLIENTS ET AUTRES DÉBITEURS

(en millions d'euros)	31.12.2015 Net	Variations de la période	Dépréciation / reprise	Variations de périmètre	Reclassements	Reclassement en activités destinées à être cédées	Effet des variations de change	31.12.2016 Net
Créances opérationnelles	5 882	783	(23)	(566)	(1)	(376)	(3)	5 696
Fournisseurs débiteurs / avances et acomptes versés	336	(31)	-	(76)	5	(10)	-	224
Clients et comptes rattachés	5 533	813	(23)	(490)	(6)	(362)	(3)	5 462
Comptes courants d'exploitation	4	-	-	-	-	(3)	-	1
Créances sociales	9	1	-	-	-	(1)	-	9
Autres créances	633	46	-	(59)	(3)	(61)	-	556
Charges constatées d'avance	62	(2)	-	-	-	(30)	-	30
Créances de TVA	502	31	-	(50)	-	(22)	-	461
Autres créances sur l'État	13	4	-	-	-	(6)	-	11
Autres créances	56	13	-	(9)	(3)	(3)	-	54
TOTAL	6 515	829	(23)	(625)	(4)	(437)	(3)	6 252

En 2016, comme en 2015, le Groupe a procédé à des cessions de créances commerciales déconsolidantes en IFRS dans le cadre d'une convention dont les caractéristiques sont présentées dans la note 23 « Passifs financiers portant intérêts ».

L'échéancier des clients et comptes rattachés est le suivant :

	Valeur	Non échus	Échus et non dépréciés à la clôture (en jours)				Total échus
(en millions d'euros)	comptable à la clôture	et non dépréciés	< 30	31 - 90	90 - 180	181 - 360	> 360	et non dépréciés	Échus et dépréciés
Au 31.12.2015
Clients et comptes rattachés	5 533	4 902	176	206	76	59	81	598	33
AU 31.12.2016
Clients et comptes rattachés	5 462	4 962	117	140	64	75	83	479	21

NOTE 17 TRÉSORERIE ET ÉQUIVALENTS DE TRÉSORERIE

La composition du poste au 31 décembre 2016 se présente comme suit :

(en millions d'euros)	31.12.2015	31.12.2016
OPCVM	15	21
Placements à court terme	863	1 113
Dépôts à vue	967	792
TOTAL	1 845	1 926

Les OPCVM sont classés au niveau 1 de la hiérarchie de juste valeur de la norme IFRS 13.

L'évolution du poste trésorerie et équivalents de trésorerie est la suivante :

(en millions d'euros)
Au 31.12.2015	1 845
Variations de la période	258
Variations de périmètre	(1)
Écart de change	10
Reclassements en activités destinées à être cédées	(186)
AU 31.12.2016	1 926

NOTE 18 SYNTHÈSE DES ACTIFS FINANCIERS

Le tableau ci-dessous présente la valeur nette comptable des actifs financiers du Groupe au 31 décembre 2015 et au 31 décembre 2016 :

		Au coût amorti	À la juste valeur	Total
Au 31.12.2015 (en millions d'euros)	Prêts & créances (A)	Actifs détenus jusqu'à l'échéance (B)	Actifs financiers à la juste valeur ( résultat) via (C)	Actifs financiers disponibles à la vente ( capitaux propres) via (D)	=A+B+C+D
Actifs financiers non courants
Titres de participation non consolidés				305	305
Dérivés actifs non courants			35		35
Autres actifs financiers non courants	114				114
Sous-total actifs financiers non courants	114	-	35	305	454
Autres actifs financiers courants	247				247
Dérivés actifs courants			373		373
Clients et comptes rattachés	5 533				5 533
Comptes courants d'exploitation et autres créances	60				60
Trésorerie et équivalents de trésorerie	1 830		15		1 845
Sous-total actifs financiers courants	7 670	-	388	-	8 058
TOTAL ACTIFS FINANCIERS	7 784	-	423	305	8 512

	Valeur au bilan
	Au coût amorti		À la juste valeur		Total
Au 31.12.2016 (en millions d'euros)	Prêts & créances (A)	Actifs détenus jusqu'à l'échéance (B)	Actifs financiers à la juste valeur ( résultat) via (C)	Actifs financiers disponibles à la vente ( capitaux propres) via (D)	=A+B+C+D
Actifs financiers non courants
Titres de participation non consolidés				300	300
Dérivés actifs non courants			28		28
Autres actifs financiers non courants	82				82
Sous-total actifs financiers non courants	82	-	28	300	410
Autres actifs financiers courants	147				147
Dérivés actifs courants			592		592
Clients et comptes rattachés	5 462				5 462
Comptes courants d'exploitation et autres créances	55				55
Trésorerie et équivalents de trésorerie	1 905		21		1 926
Sous-total actifs financiers courants	7 569	-	613	-	8 182
TOTAL ACTIFS FINANCIERS	7 651	-	641	300	8 592

Le Groupe n'a procédé à aucun reclassement d'actif financier entre la catégorie « au coût amorti » et la catégorie « à la juste valeur » en 2016 comme en 2015.

Juste valeur des actifs financiers

La juste valeur des actifs financiers comptabilisés au coût amorti est proche de la valeur nette comptable.

Le Groupe a utilisé la hiérarchie de juste valeur de la norme IFRS 13 pour déterminer le niveau de classement des actifs financiers comptabilisés à la juste valeur.

• Niveau 1 : prix cotés sur des marchés actifs pour des actifs ou des passifs identiques ;
• Niveau 2 : utilisation de données autres que les prix cotés visés au niveau 1, qui sont observables pour l'actif ou le passif concerné, soit directement ou indirectement ;
• Niveau 3 : utilisation de données relatives à l'actif ou au passif qui ne sont pas basées sur des données observables de marché.

Au 31 décembre 2015, le Groupe détient les actifs financiers suivants évalués à la juste valeur :

(en millions d'euros)	Niveau 1	Niveau 2	Niveau 3	Total
Titres de participation non consolidés*	58	-	-	58
Dérivés actifs	-	408	-	408
Trésorerie et équivalents de trésorerie	15	-	-	15
TOTAL	73	408	-	481

(*) Hors titres évalués au coût.

Au 31 décembre 2016, le Groupe détient les actifs financiers suivants évalués à la juste valeur :

(en millions d'euros)	Niveau 1	Niveau 2	Niveau 3	Total
Titres de participation non consolidés*	39	-	-	39
Dérivés actifs	-	620	-	620
Trésorerie et équivalents de trésorerie	21	-	-	21
TOTAL	60	620	-	680

(*) Hors titres évalués au coût.

Sur l'exercice 2016 (comme en 2015), il n'y a eu aucun transfert entre le niveau 1 et le niveau 2 et aucun mouvement vers ou depuis le niveau 3.

Compensation des actifs financiers et des passifs financiers

Au 31.12.2015 (en millions d'euros)	Montant brut (A)	Montant compensé (B)	Montant net au bilan (1) (C)	Montant soumis à un accord de compensation mais non compensé (D)	Montant net (C) - (D)
Dérivés actifs	408	-	408	402	6

(1) Cf. note 27 « Gestion des risques de marché et dérivés ».

Au 31.12.2016 (en millions d'euros)	Montant brut (A)	Montant compensé (B)	Montant net au bilan (1) (C)	Montant soumis à un accord de compensation mais non compensé (D)	Montant net (C) - (D)
Dérivés actifs	620	-	620	617	3

(1) Cf. note 27 « Gestion des risques de marché et dérivés ».

Les tableaux ci-dessus présentent les actifs financiers concernés par un accord de compensation avec des passifs financiers.

Au 31 décembre 2016, comme au 31 décembre 2015, le Groupe n'opère pas de compensation d'actifs financiers et de passifs financiers au bilan, les conditions prévues par la norme IAS 32 n'étant pas réunies. En effet, les conventions-cadres, qui régissent la souscription des dérivés de gré à gré avec les contreparties bancaires, prévoient un droit à compenser uniquement en cas de défaut, d'insolvabilité ou de faillite de l'une des parties au contrat.

Les montants soumis à un accord de compensation mais non compensés sont constitués d'une partie des dérivés passifs détenus par le Groupe dans la mesure où la compensation ne peut s'opérer qu'au niveau de chaque contrepartie.

NOTE 19 CAPITAUX PROPRES CONSOLIDÉS

a) Capital social

Au 31 décembre 2016, le capital social de Safran, entièrement libéré, est composé de 417 029 585 actions de 0,20 euro chacune. À l'exception de ses actions, les capitaux propres de Safran n'incluent pas d'autres instruments de capitaux propres émis.

b) Répartition du capital et des droits de vote

La structure du capital a évolué comme suit :

31 DÉCEMBRE 2015

Actionnaires	Nombre d'actions	% Capital	Nombre droits de vote*	% Droits de vote*
Public (1)	319 130 580	76,52 %	348 337 015	65,01 %
État	64 193 131	15,39 %	128 386 262	23,96 %
Salariés (2)	33 100 170	7,94 %	59 107 656	11,03 %
Autodétention / Autocontrôle	605 704	0,15 %	-	-
TOTAL	417 029 585	100,00 %	535 830 933	100,00 %

(*) Droits de vote exerçables.

(1) Dont 23 484 443 actions de Club Sagem et de Salariés et anciens salariés ne répondant pas à la définition de l'article L. 225-102 du Code de commerce, représentant 46 958 515 droits de vote.

(2) Participation des salariés au sens de l'article L. 225-102 du Code de commerce.

31 DÉCEMBRE 2016

Actionnaires	Nombre d'actions	% Capital	Nombre droits de vote*	% Droits de vote*
Public	318 282 922	76,32 %	335 107 792	64,90 %
État	58 393 131	14,00 %	116 786 262	22,62 %
Salariés (1)	38 515 045	9,24 %	64 409 240	12,48 %
Autodétention / Autocontrôle	1 838 487	0,44 %	-	-
TOTAL	417 029 585	100,00 %	516 303 294	100,00 %

(*) Droits de vote exerçables.

(1) Participation des salariés au sens de l'article L. 225-102 du Code de commerce.

Chaque action confère un droit de vote simple. Les actions inscrites au nominatif depuis plus de deux ans bénéficient d'un droit de vote double.

Les 1 838 487 actions d'autodétention sont privées de droit de vote.

Le 3 mars 2015, l'État français a finalisé la cession de 3,96 % du capital de Safran, au terme d'un placement institutionnel privé par voie de construction accélérée d'un livre d'ordres réservé aux investisseurs institutionnels. Le 1er décembre 2015, l'État français a procédé à une opération similaire portant sur 2,64 % du capital de Safran.

Le 23 novembre 2016, l'État français a finalisé la cession de 1,39 % du capital de Safran, au terme d'un placement institutionnel privé par voie de construction accélérée d'un livre d'ordres réservé aux investisseurs institutionnels. Comme pour l'opération de placement du 1er décembre 2015, l'État a indiqué se conformer aux dispositions de la loi pour la croissance, l'activité et l'égalité des chances économiques en proposant ultérieurement aux salariés et anciens salariés du Groupe 644 444 titres supplémentaires (soit 0,15 % du capital). Ces titres viennent donc s'ajouter aux 1 222 222 titres (soit 0,29 % du capital) qui seront proposés par l'État aux salariés et anciens salariés du Groupe dans le cadre de la cession opérée le 1er décembre 2015.

Au 31 décembre 2016, la participation de l'État français s'élève à 14,0 % du capital de Safran.

ACTIONS D'AUTODÉTENTION

Le nombre d'actions d'autodétention a augmenté depuis le 31 décembre 2015 suite à :

• •l'achat net de 11 308 actions dans le cadre du contrat de liquidité du Groupe ;
• •l'achat de 600 000 actions affectées à des plans d'actionnariat salarié ;
• •l'achat de 621 475 actions dans le cadre de la mise en œuvre du programme de rachat d'actions.

L'assemblée générale du 31 mai 2012 avait donné l'autorisation au Conseil d'administration de vendre et d'acheter des actions de la Société dans le respect des dispositions législatives et réglementaires en vigueur.

L'assemblée générale du 19 mai 2016 a renouvelé cette autorisation.

Ainsi, le Groupe a signé en 2012 un contrat de liquidité avec Oddo, avec pour objectif l'animation du marché sur le titre Safran. Les moyens affectés à la mise en œuvre de ce contrat s'élevaient à 16 millions d'euros au 31 décembre 2016. Dans le cadre de ces autorisations et de ce contrat de liquidité, la Société a acheté 2 645 456 actions pour 162 millions d'euros et en a vendu 2 634 148 actions pour 161 millions d'euros. Au 31 décembre 2016, 98 408 actions sont détenues dans le cadre de ce contrat de liquidité.

Dans le cadre de son programme de rachat d'actions autorisé par l'assemblée générale du 19 mai 2016, Safran a procédé à l'achat de 600 000 de ses propres actions le 21 novembre 2016. Ces actions seront affectées à la mise en œuvre de plans d'attribution d'actions ou cession d'actions à des salariés ou mandataires sociaux de la Société ou des sociétés du Groupe, notamment à la mise en œuvre d'un plan d'attribution d'actions de performance.

Safran a également signé le 8 décembre 2016 une convention d'achat d'actions avec un prestataire de services d'investissement, dans le but de neutraliser l'effet dilutif d'instruments de capitaux propres de son bilan. Selon les termes de cette convention, Safran s'engage à acheter un montant maximum de 250 millions d'euros d'actions, au plus tard à l'échéance du 7 avril 2017. Au 31 décembre 2016, 621 475 actions sont détenues dans le cadre de cette convention.

c) Émission d'obligations convertibles

Le 5 janvier 2016, Safran a procédé à l'émission de 7 277 205 obligations à option de conversion et/ou d'échange en actions nouvelles et/ou existantes (OCÉANE) pour un montant nominal total de 650 millions d'euros.

Les obligations ne portent pas intérêt.

Les porteurs d'obligations bénéficient d'un droit à l'attribution d'actions qu'ils pourront exercer à tout moment à compter de la date d'émission et jusqu'au septième jour de Bourse précédant la date de remboursement normal ou anticipé, à raison d'une action pour une obligation.

Cet emprunt est par ailleurs assorti d'une option de remboursement anticipé pouvant s'exercer à l'initiative de l'émetteur, si le cours de l'action dépasse 130 % du nominal et au gré des porteurs en cas de changement de contrôle.

À moins qu'elles n'aient été converties, remboursées ou rachetées et annulées, les obligations seront remboursées au pair le 31 décembre 2020.

L'OCÉANE est considérée comme un instrument composé contenant une composante capitaux propres et une composante dette financière.

Le montant à inscrire en dette financière à la date d'émission, après déduction des frais d'émission, a été évalué à 603 millions d'euros, correspondant à la valeur actualisée des flux de trésorerie d'une dette obligataire similaire sans option de conversion (cf. note 23 « Passifs financiers portant intérêts »). Le taux d'intérêt effectif annuel de la composante dette ressort à 1,50 % par an y compris frais d'émission.

La composante optionnelle comptabilisée en capitaux propres a été évaluée à 67 millions d'euros à la date d'émission (cf. note 19.d « Capitaux propres »), soit 44 millions d'euros après effet d'impôt différé.

d) Capitaux propres

Leur évolution résulte des événements suivants :

(en millions d'euros)
Capitaux propres part du Groupe avant résultat au 31 décembre 2015	6 051
Affectation du résultat 31 décembre 2015	(424)
Distribution du solde de dividendes 2015	(325)
Distribution de l'acompte sur dividendes 2016	(287)
Variation des écarts de conversion et couverture d'investissement net	8
Impôts courants comptabilisés en capitaux propres sur couverture d'investissement net	8
Variation des écarts actuariels sur engagements de retraite	(131)
Impôts différés comptabilisés en capitaux propres sur variation des écarts actuariels	24
Acquisitions nettes des cessions d'actions propres	(38)
Actifs financiers disponibles à la vente	(6)
Composante optionnelle de l'OCÉANE	44
Rachat des participations des minoritaires	(6)
Programme de rachat d'actions	(250)
Autres	(55)
CAPITAUX PROPRES PART DU GROUPE AVANT RÉSULTAT AU 31 DÉCEMBRE 2016	4 613

e) Distribution de dividendes

Au titre de 2015, un dividende de 1,38 euro par action a été distribué et versé partiellement en 2015 au travers d'un acompte d'un montant unitaire de 0,60 euro par action, soit un montant de 250 millions d'euros, et pour le solde au cours du premier semestre 2016 au travers d'un versement de 0,78 euro par action, soit un montant de 325 millions d'euros.

Le Conseil d'administration s'est réuni le 15 décembre 2016 et a décidé de la distribution d'un acompte à valoir sur le dividende de l'exercice 2016 de 0,69 euro par action, soit un montant total de 287 millions d'euros.

Le Conseil d'administration proposera à l'assemblée générale devant se tenir le 15 juin 2017 et devant statuer sur les comptes clos le 31 décembre 2016, de distribuer un dividende de 1,52 euro par action au titre de cet exercice, soit 634 millions d'euros (avant déduction de l'acompte versé). Après prise en compte de l'acompte sur dividende déjà versé, le montant restant à distribuer s'élève à 347 millions d'euros.

NOTE 20 PROVISIONS

Les provisions se décomposent comme suit :

			Reprises			Reclassement en activités
(en millions d'euros)	31.12.2015 Dotations		Utilisations	Reclassements	Sans objet	Variations de périmètre	destinées à être cédées	Autres	31.12.2016
Garanties de fonctionnement	809	243	(103)	-	(140)	(1)	(23)	(5)	780
Garanties financières	21	1	-	-	(9)	-	-	1	14
Prestations à fournir	918	504	(358)	-	(31)	-	(40)	(144)	849
Engagements de retraites et assimilés	855	66	(77)	-	-	(70)	(23)	116	867
Contrats commerciaux et créances à long terme	171	49	(25)	-	(40)	(2)	(2)	150	301
Pertes à terminaison et pertes sur engagements de livraisons	293	40	(88)	(5)	(91)	(1)	(9)	(1)	138
Litiges	47	20	(11)	-	(5)	(4)	(8)	-	39
Autres (1)	342	86	(46)	-	(22)	(73)	(12)	1	276
TOTAL	3 456	1 009	(708)	(5)	(338)	(151)	(117)	118	3 264
Non courant	1 802								1 706
Courant	1 654								1 558

(1) Dont l'apport à Airbus Safran Launchers d'une provision de 72 millions d'euros (74 millions d'euros au 31 décembre 2015), constituée au titre des passifs et passifs éventuels environnementaux faisant l'objet d'une garantie spécifique accordée par SNPE à Safran ; garantie dont le bénéfice a également été transféré à Airbus Safran Launchers (cf. note 4 « Évolution du périmètre », note 13 « Actifs financiers courants et non courants » et note 31 « Engagements hors bilan et passifs éventuels »).

Au titre du programme Silvercrest, le Groupe a provisionné l'ensemble de ses engagements tels qu'ils ressortent de l'état actuel des contrats, incluant les pénalités dues à son client Dassault au titre de la phase de développement.

Les impacts au compte de résultat se décomposent comme suit :

(en millions d'euros)	31.12.2016
Reprises nettes comptabilisées en résultat opérationnel (1)	83
Dotations nettes comptabilisées en résultat financier	(41)
TOTAL DES REPRISES NETTES	42

(1) Dont 92 millions d'euros en résultat opérationnel courant (cf. note 6 « Détail des principales composantes du résultat opérationnel »).

Avant prise en compte des reprises de provisions pour utilisations et reclassements, qui ont une contrepartie en charges, la dotation nette est de (627) millions d'euros en résultat opérationnel et de (44) millions d'euros en résultat financier.

NOTE 21 AVANTAGES AU PERSONNEL

Le Groupe supporte différents engagements au titre de régimes de retraite à prestations définies, d'indemnités de départ à la retraite et d'autres engagements, principalement en France et au Royaume-Uni. Le traitement comptable de ces différents engagements est décrit en note 1.s.

a) Présentation des avantages au personnel

FRANCE

Régimes de retraite à prestations définies

Fin 2013, le Conseil d'administration a autorisé la mise en place d'un régime de retraite supplémentaire en France, dont la population éligible est composée de cadres supérieurs du Groupe.

Le dispositif a pris effet au 1er janvier 2014 et prévoit le versement d'une rente calculée en fonction de l'ancienneté dans la catégorie bénéficiaire (minimum cinq ans pour être éligible, maximum 10 ans pris en compte dans le calcul des droits) et de la rémunération de référence (correspondant à la moyenne des 36 derniers mois avant le départ en retraite).

Un système de plafonnement permet de limiter la rente : la rente supplémentaire est en effet limitée à trois plafonds annuels de la sécurité sociale (PASS) et le montant total des rentes, tous régimes confondus, ne peut pas excéder 35 % de la rémunération de référence.

Indemnités de départ à la retraite

Sont inclus dans cette rubrique, les engagements au titre des indemnités de fin de carrière légales et des majorations de ces indemnités prévues dans la Convention Collective de la Métallurgie.

Autres avantages long terme

En France, cela comprend notamment les engagements au titre des médailles du travail et de gratifications d'ancienneté.

ROYAUME-UNI

Régimes de retraite à prestations définies

Il existe trois fonds de pension dans les sociétés Safran Landing Systems UK Ltd/Safran Landing Systems Services UK Ltd, Safran Nacelles Ltd et Safran UK. Ce sont des fonds de pension dits « contracted out », c'est-à-dire substitutifs de la retraite complémentaire obligatoire. Leur gestion est confiée à des « trusts ». Les salariés participent au financement au travers de cotisations assises sur les salaires. À l'exception du fonds de pension Safran UK, la répartition des cotisations entre employeurs et employés est en moyenne de 98 % pour l'employeur et de 2 % pour l'employé. Le fonds Safran UK ne couvre que les retraités d'une activité cédée en 2009.

RESTE DU MONDE

Conformément aux lois locales d'avantages sociaux, le Groupe offre à ses salariés des dispositifs de retraite ou de gratifications d'ancienneté. Les principales zones géographiques concernées sont :

• Amériques : fonds de pension au Canada, indemnités de fin de carrière au Mexique ;
• Europe : fonds de pension en Suisse, fonds de pension et indemnités de fin de carrière en Belgique, indemnités de fin de carrière et gratifications d'ancienneté en Pologne.

b) Analyse de la situation financière

(en millions d'euros)	31.12.2015	31.12.2016	France	Royaume-Uni	Reste du monde
Engagement brut	1 457	1 513	636	621	256
Actifs de couverture	602	646	11	488	147
Provision comptable	855	867	625	133	109
• Régime de retraite à prestations définies	212	268	49	133	86
•Indemnités de départ à la retraite	599	559	538	-	21
• Médailles et autres engagements	44	40	38	-	2
ACTIFS NETS COMPTABILISÉS	-	-	-	-	-

(en millions d'euros)	31.12.2015	31.12.2016	Régime de retraites à prestations définies	Indemnités de départ à la retraite	Médailles et autres avantages long terme
Engagement brut	1 457	1 513	914	559	40
Actifs de couverture	602	646	646	-	-
Provision comptable	855	867	268	559	40
ACTIFS NETS COMPTABILISÉS	-	-	-	-	-

L'engagement brut évolue sensiblement à la hausse sous les effets croisés suivants :

• augmentation liée au changement d'hypothèses utilisées dans les évaluations actuarielles des engagements de retraites et assimilés (baisse du taux d'actualisation de 0,70 point sur la zone Euro et de 1,00 point au Royaume-Uni) ;
• diminution de l'engagement lié aux écarts de change sur les filiales au Royaume-Uni ;
• apport de l'activité spatiale à la JV Airbus Safran Launchers ;
• classement en activité destinée à être cédée du secteur de la sécurité.

Par ailleurs, la valeur des actifs augmente grâce au rendement généré par les stratégies d'investissement sur les fonds de pension au Royaume-Uni, malgré les écarts de change défavorables lié à la conversion des actifs libellés en livre sterling.

La charge des régimes en 2015 et 2016 se décompose comme suit :

(en millions d'euros)	31.12.2015*	31.12.2016
Coût des services rendus	(57)	(48)
Écarts actuariels comptabilisés (sur autres avantages long terme)	1	(2)
Mise en place, modification et liquidation de régimes (1)	14	1
Frais administratifs	(1)	-
Total composante opérationnelle de la charge	(43)	(49)
Charge/produits d'intérêt sur l'engagement net	(19)	(16)
Total composante financière de la charge	(19)	(16)
TOTAL	(62)	(65)

(*) Les données publiées au titre de l'exercice 2015 ont été retraitées en application de la norme IFRS 5 (cf. note 3 « Retraitement de l'information comparative 2015 » et note 28 « Activités destinées à être cédées »).

(1) Au 31 décembre 2015 : dont 12 millions d'euros constatés en Autres produits non courants, suite à la fermeture du fonds de pension de la société Safran Nacelles Ltd, remplacé par un régime de retraite à cotisations définies (cf. note 6 « Détail des principales composantes du résultat opérationnel »).

Le Groupe prévoit de verser, en 2017, des cotisations à hauteur de 48 millions d'euros pour ses régimes de retraite à prestations définies.

Principales hypothèses retenues pour le calcul des engagements bruts :

		Zone Euro	Royaume-Uni
Taux d'actualisation	31.12.2015	2,00 %	3,75 %
	31.12.2016	1,30 %	2,75 %
Taux d'inflation	31.12.2015	1,75 %	3,05 %
	31.12.2016	1,75 %	3,35 %
Taux de revalorisation des rentes	31.12.2015	1,50 %	3,05 %
	31.12.2016	1,00 %	3,35 %
Taux d'augmentation des salaires	31.12.2015	1,12 % - 5,00 %	N/A
	31.12.2016	1,12 % - 5,00 %	N/A
Âge de départ à la retraite	31.12.2015	Cadres : 64/65 ans
		Non cadres : 62/65 ans	65 ans
	31.12.2016	Cadres : 64/65 ans
		Non cadres : 62/65 ans	65 ans

Les taux d'actualisation retenus sont obtenus par référence au rendement des obligations privées de première catégorie (AA). Ainsi le Groupe se réfère à l'indice Iboxx pour les deux principales zones géographiques (zone euro et Royaume-Uni).

ANALYSE DE LA SENSIBILITÉ

Une variation de plus ou moins 0,5 % des principales hypothèses aurait les effets suivants sur la valeur de l'engagement brut au 31 décembre 2016 :

(en millions d'euros)
Sensibilité en points de base	- 0,50 %	0,50 %
Taux d'actualisation	125	(106)
Taux d'inflation	(46)	51
Taux d'augmentation des salaires	(42)	54

Pour chaque hypothèse, l'impact étant calculé toutes choses égales par ailleurs.

La variation de la valeur de l'engagement brut aurait eu un impact sur les écarts actuariels comptabilisés dans les autres éléments du résultat global.

c) Variation des engagements bruts et des actifs de couverture

VARIATION DES ENGAGEMENTS BRUTS

(en millions d'euros)	31.12.2015	31.12.2016	Régime de retraites à prestations définies	Indemnités de départ à la retraite	Médailles et autres engagements
VALEURS DES ENGAGEMENTS BRUTS EN DÉBUT DE PÉRIODE	1 460	1 457	814	599	44
A. Charge des régimes
Coût des services rendus*	59	48	11	33	4
Écarts actuariels comptabilisés (sur autres avantages long terme)	(1)	2	-	-	2
Mise en place, modification et liquidation de régimes	(14)	(1)	(1)	-	-
Charge d'intérêts sur les engagements	38	35	24	11	-
Total charge au compte de résultat*	82	84	34	44	6
B. Écarts actuariels générés dans l'année sur les régimes postérieurs à l'emploi
Écarts actuariels découlant des changements d'hypothèses démographiques	1	1	-	1	-
Écarts actuariels découlant des changements d'hypothèses financières	(44)	230	185	45	-
Écarts d'expérience	4	-	(4)	4	-
Total réévaluation en Autres éléments du résultat global	(39)	231	181	50	-
C. Autres éléments
Cotisations de l'employé	3	2	2	-	-
Prestations payées	(86)	(83)	(33)	(47)	(3)
Effet des variations de périmètre	-	(70)	-	(67)	(3)
Autres mouvements	(2)	(1)	-	(1)	-
Écart de change	39	(83)	(83)	-	-
Reclassement en activités destinées à être cédées	-	(24)	(1)	(19)	(4)
Total autres éléments	(46)	(259)	(115)	(134)	(10)
VALEUR DES ENGAGEMENTS BRUTS EN FIN DE PÉRIODE	1 457	1 513	914	559	40
Duration moyenne pondérée des régimes	14	16	18	12	9

(*) Dont au 31 décembre 2015 : 2 millions d'euros de coût des services rendus au titre du secteur sécurité présenté en activités destinées à être cédées (cf. note 28 « Activités destinées à être cédées »).

VARIATION DE LA JUSTE VALEUR DES ACTIFS DE COUVERTURE

			Régime de retraites à prestations	Indemnités de départ à	Médailles et autres
(en millions d'euros)	31.12.2015	31.12.2016	définies	la retraite	engagements
JUSTE VALEUR DES ACTIFS DE COUVERTURE EN DÉBUT DE PÉRIODE	542	602	602	-	-
A. Produit des régimes
Produit d'intérêt sur les actifs de couverture	19	19	19	-	-
Frais administratifs	(1)	(1)	(1)	-	-
Total produit au compte de résultat	18	18	18	-	-
B. Écarts actuariels générés dans l'année sur les régimes postérieurs à l'emploi
Rendement des actifs du régime (hors partie en produit d'intérêt)	11	100	100	-	-
Total réévaluation en Autres éléments du résultat global	11	100	100	-	-
C. Autres éléments
Cotisations de l'employé	3	2	2	-	-
Cotisations de l'employeur	33	27	27	-	-
Prestations payées	(31)	(33)	(33)	-	-
Effet des variations de périmètre	-	-	-	-	-
Autres mouvements	(2)	-	-	-	-
Écart de change	28	(69)	(69)	-	-
Reclassement en activités destinées à être cédées	-	(1)	(1)	-	-
Total autres éléments	31	(74)	(74)	-	-
JUSTE VALEUR DES ACTIFS DE COUVERTURE EN FIN DE PÉRIODE	602	646	646	-	-

d) Allocation d'actifs

	Royaume-Uni % d'allocation au		Autre Europe % d'allocation au
	31.12.2015	31.12.2016	31.12.2015	31.12.2016
Actions	31,30 %	31,79 %	19,19 %	18,79 %
Obligations et titres de dettes	24,87 %	30,04 %	59,74 %	60,67 %
Immobilier	8,23 %	7,13 %	7,53 %	7,76 %
OPCVM et autres fonds diversifiés	29,69 %	26,93 %	0,00 %	0,00 %
Liquidités	5,91 %	4,11 %	2,59 %	3,17 %
Autres	0,00 %	0,00 %	10,95 %	9,61 %

Il n'y a pas d'actifs sans cotation sur marché actifs (hors immobilier).

Au Royaume-Uni, notamment, l'objectif à long terme du Groupe est de limiter son exposition aux régimes à prestations définies et d'essayer à terme dans des conditions de marchés favorables, d'externaliser ces engagements auprès de compagnies d'assurances. En attendant la concrétisation de cet objectif, le Groupe s'attache à assurer dans la durée le niveau de financement de ses engagements de retraite.

Le Groupe accompagne les fonds de pension au Royaume-Uni dans une politique d'investissement combinant pour partie la sécurisation financière des engagements de moyen terme au travers d'investissements non risqués (fonds monétaires, emprunts d'États, fonds obligataires), et pour une autre partie, au travers d'investissements réputés plus risqués (fonds actions, fonds immobilier) dont la rentabilité attendue à long terme assure l'équilibre financier des régimes.

e) Cotisations au titre des régimes à cotisations définies

La charge de l'année 2016 au titre des régimes à cotisations définies des activités poursuivies a été de 217 millions d'euros (214 millions d'euros en 2015).

Ces cotisations comprennent les cotisations aux régimes généraux de retraites ; les cotisations au régime de retraite supplémentaire article 83, régime qui existe dans les principales sociétés françaises du Groupe.

NOTE 22 DETTES SOUMISES À DES CONDITIONS PARTICULIÈRES

Les dettes soumises à des conditions particulières correspondent essentiellement aux avances remboursables consenties par des organismes publics.

L'évolution de ce poste s'analyse comme suit :

(en millions d'euros)
Au 31.12.2015	708
Nouvelles avances reçues	11
Remboursement d'avances	(35)
Charges d'intérêts et actualisation	29
Écart de change	2
Autres	(7)
Révision des probabilités de remboursement des avances remboursables	(9)
AU 31.12.2016	699

La valeur des dettes soumises à des conditions particulières fait l'objet d'estimations portant sur les montants à rembourser et leurs dates de remboursement. Leur juste valeur ne peut être estimée de façon fiable.

NOTE 23 PASSIFS FINANCIERS PORTANT INTÉRÊTS

Décomposition des passifs financiers portant intérêts

(en millions d'euros)	31.12.2015	31.12.2016
Emprunt obligataire	210	215
Emprunt obligataire convertible (OCÉANE)	-	613
Billets non garantis de premier rang en USD	1 127	1 154
Dettes de crédit-bail	159	165
Emprunts à long terme	256	245
Total des passifs financiers non courants portant intérêts (partie > 1 an dette financière à l'origine)	1 752	2 392
Dettes de crédit-bail	28	25
Emprunts à long terme	226	223
Intérêts courus non échus	12	15
Passifs financiers courants portant intérêts à long terme dès l'origine	266	263
Billets de trésorerie	415	250
Concours bancaires court terme et assimilés	195	432
Passifs financiers courants portant intérêts à court terme dès l'origine	610	682
Total des passifs financiers courants portant intérêts (< 1 an)	876	945
TOTAL DES PASSIFS FINANCIERS PORTANT INTÉRÊTS	2 628	3 337

L'évolution de ce poste s'analyse comme suit :

(en millions d'euros)
Au 31.12.2015	2 628
Augmentation des emprunts (1)	707
Intérêts courus	3
Diminution des emprunts	(73)
Variations des financements court terme	10
Variations de périmètre	83
Reclassement en activités destinées à être cédées	3
Écarts de change	40
Composante optionnelle de l'OCÉANE (2)	(67)
Reclassements et autres	3
AU 31.12.2016	3 337

(1) Dont 25 millions d'euros d'augmentation des dettes de crédit-bail. (2) Cf. note 19.c « Émission d'obligations convertibles ».

Les échéances des passifs portant intérêts sont :

(en millions d'euros)	31.12.2015	31.12.2016
Échéances en :
N + 1	876	945
N + 2 à N + 5	487	1 101
Au-delà de 5 ans	1 265	1 291
TOTAL	2 628	3 337

La répartition des emprunts par devise s'analyse comme suit :

	31.12.2015		31.12.2016
(en millions)	Devises	Euros	Devises	Euros
EUR	1 360	1 360	1 811	1 811
USD	1 365	1 254	1 596	1 515
CAD	4	3	2	1
Autres	NA	11	NA	10
TOTAL		2 628		3 337

L'analyse des taux des passifs portant intérêts fait ressortir :

• une décomposition globale taux fixe et variable, avant couverture :

		Total Non courant				Courant
	31.12.2015	31.12.2016	31.12.2015		31.12.2016		31.12.2015		31.12.2016
(en millions d'euros)	Base	Base	Base	Taux moyen	Base	Taux moyen	Base	Taux moyen	Base	Taux moyen
Taux fixe	1 477	2 405	1 377	4,10 %	2 044	3,27 %	100	1,00 %	361	0,33 %
Taux variable	1 151	932	375	0,92 %	348	0,89 %	776	0,35 %	584	0,29 %
TOTAL	2 628	3 337	1 752	3,42 %	2 392	2,92 %	876	0,42 %	945	0,31 %

• une décomposition globale taux fixe et variable, après couverture :

	Total		Non courant				Courant
	31.12.2015	31.12.2016	31.12.2015		31.12.2016		31.12.2015		31.12.2016
(en millions d'euros)	Base	Base	Base	Taux moyen	Base	Taux moyen	Base	Taux moyen	Base	Taux moyen
Taux fixe	282	1 183	182	4,12 %	822	2,04 %	100	1,00 %	361	0,33 %
Taux variable	2 346	2 154	1 570	2,11 %	1 570	2,41 %	776	0,35 %	584	0,29 %
TOTAL	2 628	3 337	1 752	2,32 %	2 392	2,28 %	876	0,42 %	945	0,31 %

La position financière nette du Groupe s'établit de la façon suivante :

(en millions d'euros)	31.12.2015	31.12.2016
Trésorerie et équivalents de trésorerie (A)	1 845	1 926
Passifs financiers portant intérêts (B)	2 628	3 337
Juste valeur des instruments dérivés de taux en couverture de la dette (C)	35	28
TOTAL (A) - (B) + (C)	(748)	(1 383)

L'émission du 9 février 2012 de billets non garantis de premier rang sur le marché privé américain (USPP) pour 1,2 milliard de dollars américains a été conservée en dollars américains et n'a donc pas fait l'objet d'un swap de change. La variation de la contre-valeur euros de cette émission a eu un impact négatif de 36 millions d'euros dans la position financière nette du Groupe au 31 décembre 2016 avec pour contrepartie une diminution des capitaux propres consolidés car cette émission est qualifiée de couverture d'investissement net (cf. État du résultat global consolidé).

Le gearing du Groupe ressort à :

(en millions d'euros)	31.12.2015	31.12.2016
Position Financière Nette	(748)	(1 383)
Capitaux Propres	5 893	6 809
GEARING	12,69 %	20,31 %

PRINCIPAUX EMPRUNTS À LONG TERME À L'ORIGINE

• Émission le 9 février 2012 de billets non garantis de premier rang sur le marché privé américain pour 1,2 milliard de dollars US dont :
  • tranche A : 155 millions de dollars US à 7 ans (échéance février 2019) coupon taux fixe de 3,70 % ;
  • tranche B : 540 millions de dollars US à 10 ans (échéance février 2022) coupon taux fixe de 4,28 % ;
  • tranche C : 505 millions de dollars US à 12 ans (échéance février 2024) coupon taux fixe de 4,43 %.

Les tranches B et C respectivement à 10 et 12 ans ont fait l'objet d'une couverture de taux d'intérêt en dollars US (swap à taux variable sur le Libor US 6 mois). La tranche A a été maintenue à taux fixe.

Cette émission initialement à taux fixe ressort en 2016 à 3,25 % après prise en compte des instruments dérivés de taux d'intérêt.

• Émission d'Obligations à Options de Conversion et/ou d'Échange en Actions Nouvelles et/ou Existantes (OCÉANE) le 5 janvier 2016 d'un nominal de 650 millions d'euros. Les Obligations ne portent pas intérêt et ont été émises avec un prix d'émission de 676 millions d'euros, soit 104 % du pair et correspondant à un taux de rendement actuariel brut de (0,78 %). À moins qu'elles n'aient été converties, remboursées, ou rachetées et annulées, les Obligations seront remboursées au pair le 31 décembre 2020. Le taux d'intérêt effectif annuel de la composante dette de l'OCÉANE ressort à 1,50 %, y compris frais d'émission (cf. note 19.c « Émission d'obligations convertibles »).
• Emprunt obligataire de 200 millions d'euros à 10 ans émis le 11 avril 2014 (échéance 11 avril 2024) auprès d'investisseurs français. Il a fait l'objet d'une couverture de taux d'intérêt en euros (swap à taux variable sur l'Euribor 3 mois).

Cet emprunt initialement à taux fixe ressort en 2016 à 1,21 % après prise en compte des instruments dérivés de taux d'intérêt.

• Emprunts Banque européenne d'investissement (BEI) de 150 millions d'euros (187,5 millions d'euros au 31 décembre 2015) à taux variable indexé sur l'Euribor 3 mois + 0,73 % et ayant un amortissement linéaire annuel à compter du 17 décembre 2013 avec échéance finale au 17 décembre 2020.
• Financement Épargne Salariale dans le cadre du PEG de 305,7 millions d'euros (286 millions d'euros au 31 décembre 2015).

L'échéance maximum est de cinq ans et la part à moins d'un an représente 180 millions d'euros. Le taux de rémunération défini annuellement indexé sur le taux BTAN cinq ans est de 0,87 % pour 2016 (contre 1,15 % en 2015).

• Crédit-bail immobilier Turbomeca de 30 millions d'euros (35 millions d'euros au 31 décembre 2015) à taux fixe 4,7 % dont 6 millions d'euros à moins d'un an. Échéance finale novembre 2021.
• Crédit-bail immobilier Université Safran de 43 millions d'euros (47 millions d'euros au 31 décembre 2015) à taux variable dont 4 millions d'euros à moins d'un an. Échéance finale octobre 2026.
• Crédit-bail immobilier Centre R&T Safran de 38 millions d'euros (42 millions d'euros au 31 décembre 2015) à taux variable dont 4 millions d'euros à moins d'un an. Échéance finale février 2026.

Les autres emprunts à long moyen terme sont constitués de montants unitaires non significatifs.

PRINCIPAUX EMPRUNTS À COURT TERME

• Billets de trésorerie : 250 millions d'euros (415 millions d'euros au 31 décembre 2015). Ce montant regroupe plusieurs tirages aux conditions de marché sur des échéances à moins d'un an.
• Comptes courants financiers des filiales : 87 millions d'euros (52 millions d'euros au 31 décembre 2015). Rémunération indexée sur les taux Euribor.

Les autres dettes à court terme sont constituées de montants unitaires non significatifs.

CESSION DE CRÉANCES SANS RECOURS

Il faut noter que la position financière nette au 31 décembre 2016, comme au 31 décembre 2015, n'inclut pas la ligne de cession de créances clients sans recours de CFM Inc.

Cette ligne confirmée de 2 350 millions de dollars US à 364 jours a été renouvelée en décembre 2016 par un pool de neuf banques coordonné par Bank of Tokyo – Mitsubishi UFJ (2 150 millions de dollars US au 31 décembre 2015), et est utilisée au 31 décembre 2016 à hauteur de 1 768 millions de dollars US (soit 884 millions de dollars US à 50 %) contre 1 623 millions de dollars US (soit 811,5 millions de dollars US à 50 %) au 31 décembre 2015.

NOTE 24 FOURNISSEURS ET AUTRES CRÉDITEURS

(en millions d'euros)	31.12.2015	Variations de la période	Variations de périmètre	Écarts de change	Reclassement des activités destinées à être cédées	Reclassements	31.12.2016
Dettes opérationnelles	9 358	1 021	(916)	3	(308)	85	9 243
Clients créditeurs	1 677	326	-	-	-	(2)	2 001
Clients, avances et acomptes	3 845	641	(707)	(1)	(34)	88	3 832
Dettes fournisseurs	2 497	48	(125)	3	(171)	(2)	2 250
Compte courant d'exploitation	3	-	-	-	(1)	-	2
Dettes sociales	1 336	6	(84)	1	(102)	1	1 158
Autres dettes	1 244	37	(151)	(5)	(118)	(8)	999
Concours de l'État – redevances à payer	17	2	-	-	-	-	19
État – autres impôts à payer	286	(16)	(63)	-	(26)	-	181
Produits constatés d'avance	789	48	(96)	(2)	(71)	(7)	661
Autres	152	3	8	(3)	(21)	(1)	138
TOTAL	10 602	1 058	(1 067)	(2)	(426)	77	10 242

Les produits constatés d'avance concernent principalement de la facturation à l'avancement et du différé de chiffre d'affaires.

Les échéances de ces éléments sont :

(en millions d'euros)	Total	< 12 mois	> 12 mois
Dettes opérationnelles	9 243	7 595	1 648
Autres dettes	999	847	152
TOTAL	10 242	8 442	1 800

NOTE 25 AUTRES PASSIFS FINANCIERS COURANTS ET NON COURANTS

(en millions d'euros)	31.12.2015	Variations de la période	Variations de périmètre	Écarts de change	Reclassements en activités destinées à être cédées	31.12.2016
Dettes sur acquisition d'immobilisations corporelles et incorporelles	128	(16)	(3)	-	(1)	108
Dettes sur acquisition de titres	20	250	-	-	(16)	254
TOTAL	148	234	(3)	-	(17)	362
Non courant	26				-	5
Courant	122				-	357

L'augmentation des dettes sur acquisitions de titres de la période correspond à l'engagement ferme découlant du programme de rachat d'actions initié le 8 décembre 2016 (cf. note 19-b « Répartition du capital et des droits de vote »). Cette dette de 250 millions d'euros n'est pas incluse dans la position financière nette du Groupe au 31 décembre 2016.

NOTE 26 SYNTHÈSE DES PASSIFS FINANCIERS

Le tableau ci-dessous présente la valeur nette comptable des passifs financiers du Groupe au 31 décembre 2015 et au 31 décembre 2016 :

AU 31 DÉCEMBRE 2015

	Valeur au bilan
(en millions d'euros)	Passifs financiers au coût amorti (1)	Passifs financiers à la juste valeur	Total
Dettes soumises à des conditions particulières	708		708
Passifs financiers non courants portant intérêts	1 752		1 752
Passifs financiers courants portant intérêts	876		876
Dettes fournisseurs	2 497		2 497
Dettes sur acquisition de titres	20	-	20
Dettes sur acquisition d'immobilisations corporelles et incorporelles	128		128
Comptes courants d'exploitation	3		3
Dérivés passifs courants		4 108	4 108
TOTAL PASSIFS FINANCIERS	5 984	4 108	10 092

(1) Y compris passifs financiers faisant l'objet d'une couverture de juste valeur.

AU 31 DÉCEMBRE 2016

	Valeur au bilan
(en millions d'euros)	Passifs financiers au coût amorti (1)	Passifs financiers à la juste valeur	Total
Dettes soumises à des conditions particulières	699		699
Passifs financiers non courants portant intérêts	2 392		2 392
Passifs financiers courants portant intérêts	945		945
Dettes fournisseurs	2 250		2 250
Dettes sur acquisition de titres	254	-	254
Dettes sur acquisition d'immobilisations corporelles et incorporelles	108		108
Comptes courants d'exploitation	2		2
Dérivés passifs courants		4 385	4 385
TOTAL PASSIFS FINANCIERS	6 650	4 385	11 035

(1) Y compris passifs financiers faisant l'objet d'une couverture de juste valeur.

La juste valeur des passifs financiers est déterminée en considérant les flux de trésorerie futurs relatifs à chaque passif et en les actualisant aux conditions de marché en date de clôture, à l'exception des dettes soumises à des conditions particulières pour lesquelles la juste valeur ne peut pas être évaluée de façon fiable compte tenu de l'incertitude portant sur les montants à rembourser et leurs dates de remboursement.

En 2016 comme en 2015, la juste valeur des passifs financiers est proche de la valeur nette comptable sauf pour les éléments suivants :

	2015		2016
(en millions d'euros)	Valeur au bilan	Juste valeur	Valeur au bilan	Juste valeur
Dettes soumises à des conditions particulières	708	N/A	699	N/A
Passifs financiers portant intérêts (1)	2 628	2 644	3 337	3 424

(1) La juste valeur relève du niveau 2 de la hiérarchie de juste valeur (cf. note 18 « Synthèse des actifs financiers »).

Le Groupe a utilisé la hiérarchie de juste valeur décrite dans la note 18 pour déterminer le niveau de classement des passifs financiers comptabilisés à la juste valeur.

Au 31 décembre 2015, le Groupe détient les passifs financiers suivants comptabilisés à la juste valeur :

(en millions d'euros)	Niveau 1	Niveau 2	Niveau 3	Total
Dérivés passifs	-	4 108	-	4 108
TOTAL	-	4 108	-	4 108

Au 31 décembre 2016, le Groupe détient les passifs financiers suivants comptabilisés à la juste valeur :

(en millions d'euros)	Niveau 1	Niveau 2	Niveau 3	Total
Dérivés passifs	-	4 385	-	4 385
TOTAL	-	4 385	-	4 385

Sur l'exercice 2016, comme en 2015, il n'y a eu aucun transfert entre le niveau 1 et le niveau 2 et aucun mouvement vers ou depuis le niveau 3.

Compensation des passifs financiers et des actifs financiers

AU 31 DÉCEMBRE 2015

(en millions d'euros)	Montant brut (A)	Montant compensé (B)	Montant net au bilan (1) (C)	Montant soumis à un accord de compensation mais non compensé (D)	Montant net (C) - (D)
Dérivés passifs	4 108	-	4 108	402	3 706

(1) Cf. note 27 « Gestion des risques de marché et dérivés ».

AU 31 DÉCEMBRE 2016

(en millions d'euros)	Montant brut (A)	Montant compensé (B)	Montant net au bilan (1) (C)	Montant soumis à un accord de compensation mais non compensé (D)	Montant net (C) - (D)
Dérivés passifs	4 385	-	4 385	617	3 768

(1) Cf. note 27 « Gestion des risques de marché et dérivés ».

Les tableaux ci-dessus présentent les passifs financiers concernés par un accord de compensation avec des actifs financiers.

Au 31 décembre 2016 comme au 31 décembre 2015, le Groupe n'opère pas de compensation de passifs financiers et d'actifs financiers au bilan, les conditions prévues par la norme IAS 32 n'étant pas réunies. En effet, les conventions-cadres, qui régissent la souscription des dérivés de gré à gré avec les contreparties bancaires, prévoient un droit à compenser uniquement en cas de défaut, d'insolvabilité ou de faillite de l'une des parties au contrat.

Les montants soumis à un accord de compensation mais non compensés sont constitués d'une partie des dérivés actifs détenus par le Groupe dans la mesure où la compensation ne peut s'opérer qu'au niveau de chaque contrepartie.

NOTE 27 GESTION DES RISQUES DE MARCHÉ ET DÉRIVÉS

Les risques de marché principaux auxquels le Groupe est soumis sont le risque de change, le risque de taux d'intérêt, le risque sur les matières premières cotées, le risque de contrepartie et le risque de liquidité.

La valeur comptable des dérivés utilisés dans le cadre de la gestion des risques de marché est présentée ci-dessous :

	31.12.2015		31.12.2016
(en millions d'euros)	À l'actif	Au passif	À l'actif	Au passif
Gestion du risque de taux d'intérêt	35	-	28	-
Swaps payeurs taux variable	35	-	28	-
Gestion du risque de change	373	(4 055)	592	(4 385)
Swaps de change	-	-	-	-
Achats et ventes à terme de devises	153	(2 072)	97	(2 065)
Options de change	220	(1 983)	495	(2 320)
Gestion du risque de matières premières	-	(53)	-	-
Achat à terme de matières premières	-	(53)	-	-
TOTAL	408	(4 108)	620	(4 385)

Gestion du risque de change

La majorité du chiffre d'affaires des activités propulsion et équipements aéronautiques est libellée en dollar US, monnaie qui constitue le référentiel quasi unique du secteur aéronautique civil. L'excédent net annuel des recettes sur les dépenses pour ces activités s'est élevé à 7,5 milliards de dollars US pour 2016.

Afin de protéger ses résultats, le Groupe met en œuvre une politique de couverture (décrite ci-après) dont la finalité est de réduire les facteurs d'incertitude affectant sa rentabilité opérationnelle et lui donner le temps nécessaire à l'adaptation de ses coûts à un environnement monétaire volatile.

POLITIQUE DE COUVERTURE

La politique de gestion du risque de change définie par la société Safran pour l'essentiel de ses filiales repose sur deux principes :

• protéger la performance économique des fluctuations aléatoires du dollar US ;
• optimiser la qualité des couvertures chaque fois que possible, sans qu'à aucun moment le premier principe ne soit remis en cause.

La protection de la performance économique nécessite que soient définis une parité minimum du dollar US et un horizon sur

DÉRIVÉS DE CHANGE

Le portefeuille des dérivés de change se ventile comme suit :

lequel s'applique cette protection. La parité minimum correspond à un cours du dollar permettant à Safran de tenir ses objectifs de résultat opérationnel. C'est ainsi que des couvertures ont été engagées sur un horizon de quatre ans.

MÉTHODE DE GESTION

La politique de couverture s'appuie sur la gestion d'un portefeuille d'instruments financiers visant à ne pas descendre en deçà d'une parité plancher de référence.

Dans le cadre des actions de constitution du portefeuille d'instruments de couverture, les principaux produits utilisés sont les ventes à terme, les accumulateurs et la combinaison d'instruments optionnels avec ou sans barrières.

Des actions d'optimisation sont également mises en œuvre en vue d'améliorer la parité plancher. Ces actions sont toujours conduites dans un souci de préservation de la performance économique du Groupe. Elles s'appuient sur des produits permettant éventuellement de bénéficier d'une amélioration partielle des parités sous-jacentes, sans remettre pour autant en cause la parité plancher d'origine.

Les produits sous-tendant cette stratégie sont essentiellement des achats à terme, des accumulateurs et la combinaison d'instruments optionnels avec ou sans barrières.

		31.12.2015			31.12.2016
(en millions de devises)	Juste valeur (1)	Montant notionnel (1)	< 1 an	de 1 à 5 ans	Juste valeur (1)	Montant notionnel (1)	< 1 an	de 1 à 5 ans
Contrat forward	(1 919)				(1 967)
Position vendeuse de USD	(1 980)	16 460	16 260	200	(1 962)	14 266	12 516	1 750
dont contre EUR	(1 948)	15 915	15 915	-	(1 918)	13 678	11 978	1 700
Position acheteuse de USD	58	(324)	(164)	(160)	82	(632)	(247)	(385)
dont contre EUR	43	(214)	(114)	(100)	82	(632)	(247)	(385)
Position vendeuse de CAD contre CHF	4	30	30	-	-	-	-	-
Position vendeuse de EUR contre GBP	54	350	200	150	(2)	(210)	(210)	-
Position vendeuse de EUR contre CAD	15	240	120	120	9	-	40	(40)
Position acheteuse de SGD contre USD	(4)	(200)	(100)	(100)	-	-	-	-
Position acheteuse de PLN contre EUR	1	(360)	(120)	(240)	-	(195)	(75)	(120)
Position acheteuse de MXN contre USD	(67)	(6 800)	(2 500)	(4 300)	(94)	(5 850)	(3 050)	(2 800)
Options de change	(1 763)				(1 826)
Achat Put USD	91	7 700	6 100	1 600	149	10 350	8 550	1 800
Vente Put USD	60	(2 300)	(500)	(1 800)	178	(4 720)	(3 260)	(1 460)
Vente Call USD	(1 940)	24 150	16 500	7 650	(2 215)	25 910	19 360	6 550
Achat Call USD	(43)	(5 200)	(1 600)	(3 600)	(45)	(9 440)	(6 520)	(2 920)
Vente Call EUR	-	-	-	-	(20)	210	210	-
Accumulateurs Vendeurs de USD (2)	-	-	-	-	(27)	1 790	1 790	-
Accumulateurs Acheteurs de USD (2)	69	(3 309)	(868)	(2 441)	154	(4 122)	(552)	(3 570)
TOTAL	(3 682)				(3 793)

(1) Les montants de juste valeur sont exprimés en millions d'euros ; les montants notionnels sont exprimés en millions de devises.

(2) Les montants notionnels des accumulateurs représentent les montants accumulables maximum jusqu'au dénouement des instruments.

Au bilan, l'évolution de juste valeur de (111) millions d'euros entre le 31 décembre 2015 et le 31 décembre 2016 se décompose entre (131) millions d'euros de variation de juste valeur des instruments dérivés de change non dénoués au 31 décembre 2016 et 20 millions d'euros de primes payées.

Au compte de résultat, au regard des contraintes comptables liées à l'application de la norme IAS 39 et de par la nature des instruments de couverture utilisés, le Groupe n'est pas en situation de pouvoir appliquer la comptabilité de couverture et doit donc comptabiliser en résultat financier la totalité de la variation de juste valeur de ses dérivés.

De ce fait, la variation de juste valeur des dérivés non dénoués à la clôture ((131) millions d'euros) ainsi que la variation de juste valeur des dérivés dénoués sur l'exercice 2016 ((29) millions d'euros), suite à la réception d'acomptes clients en devise, soit au total (160) millions d'euros, sont inscrites en résultat financier de la période dans les postes suivants :

• (186) millions d'euros en « perte ou gain lié aux dérivés de couverture de change » correspondant aux dérivés en couverture du chiffre d'affaires net des achats futurs ;
• (37) millions d'euros en « perte ou gain de change » correspondant aux dérivés affectés à la couverture des positions bilantielles ; et
• 63 millions d'euros en « perte ou gain change » correspondant aux primes échues sur la période.

EXPOSITION ET SENSIBILITÉ AU RISQUE DE CHANGE

L'exposition des instruments financiers figurant au bilan du Groupe au risque de change EUR/USD se résume comme suit :

(en millions d'USD)	31.12.2015	31.12.2016
Total actifs hors dérivés	1 589	1 662
Total passifs hors dérivés	(2 605)	(2 714)
Dérivés de couverture de positions bilantielles (1)	(191)	(507)
EXPOSITION NETTE APRÈS PRISE EN COMPTE DES DÉRIVÉS DE COUVERTURE DE POSITIONS BILANTIELLES	(1 207)	(1 559)

(1) Présentés en montant notionnel.

Les actifs et passifs hors dérivés sont essentiellement constitués des créances et des dettes d'exploitation libellées en USD dans les bilans des sociétés du Groupe ayant l'euro pour monnaie fonctionnelle et de l'émission par Safran de billets non garantis sur le marché privé américain pour 1,2 milliard de dollars US.

À cette exposition nette s'ajoutent les dérivés de change EUR/ USD de couverture du chiffre d'affaires net des achats futurs qui ont une juste valeur de (3 765) millions de dollars US pour une juste valeur globale des dérivés de change EUR/USD de (3 821) millions de dollars US au 31 décembre 2016 (respectivement (3 975) millions de dollars US et (3 994) millions de dollars US au 31 décembre 2015).

La sensibilité des instruments financiers à une variation de +/- 5 % du cours de change EUR/USD est la suivante :

Impact sur les positions du bilan (en millions d'euros)		31.12.2015	31.12.2016
			USD
Cours de clôture	1,09		1,05
Hypothèses de variation du cours euro/dollar	- 5 %	+ 5 %	- 5 %	+ 5 %
Cours euro/dollar utilisé pour l'étude de sensibilité	1,03	1,14	1,00	1,11
Impact avec contrepartie en résultat (avant impôt)	(1 761)	1 364	(1 810)	1 399
Impact avec contrepartie en capitaux propres (avant impôt)	(60)	54	(61)	56

Gestion du risque de taux d'intérêt

L'exposition du Groupe aux variations de taux d'intérêt recouvre deux natures de risques :

• un risque de juste valeur lié aux actifs et passifs financiers à taux fixe. Les variations de taux d'intérêt influent sur la valeur de marché de ces actifs et passifs ;
• un risque de flux de trésorerie lié aux actifs et passifs financiers à taux variable. Les variations de taux d'intérêt ont une incidence directe sur le résultat du Groupe.

Le Groupe, dans le cadre de sa politique générale, arbitre entre ces deux natures de risques, en utilisant au besoin des instruments financiers propres au marché des taux (swap de taux d'intérêt, options…).

EXPOSITION AU RISQUE DE TAUX D'INTÉRÊT EURO

L'émission obligataire pour 200 millions d'euros effectuée au premier semestre 2014 a été variabilisée avec des swaps de taux payeur variable/receveur fixe, à échéance avril 2024.

Ces swaps font l'objet d'une comptabilité de couverture de juste valeur.

	31.12.2015					31.12.2016
(en millions d'euros)	Juste valeur	Montant notionnel (en euros)	< 1 an	de 1 à 5 ans	> 5 ans	Juste valeur	Montant notionnel (en euros)	< 1 an	de 1 à 5 ans	> 5 ans
Swaps de taux
Payeur variable	11	200	-	-	200	17	200	-	-	200
TOTAL	11					17

Pour l'émission obligataire de 200 millions d'euros, les variations de juste valeur de l'instrument de couverture et de l'élément couvert enregistrées en résultat financier sont les suivantes :

(en millions d'euros)	31.12.2015	31.12.2016
Variation de juste valeur de l'instrument de couverture	(2)	5
Variation de juste valeur de l'élément couvert	2	(5)
IMPACT EN RÉSULTAT NET DES COUVERTURES DE JUSTE VALEUR DE TAUX D'INTÉRÊT	-	-

Exposition au risque de taux d'intérêt euro avant et après prise en compte des dérivés :

	Courant		Non courant		Total
31.12.2015 (en millions d'euros)	Taux fixe	Taux variable	Taux fixe	Taux variable	Taux fixe	Taux variable
Passifs financiers portant intérêts	19	725	247	369	266	1 094
Autres actifs financiers	-	114	-	67	-	181
Trésorerie et équivalents de trésorerie	40	1 420			40	1 420
Exposition nette avant prise en compte
des dérivés	(21)	(809)	247	302	226	(507)
Dérivés (1)	-	-	(200)	200	(200)	200
Exposition nette après prise en compte
des dérivés	(21)	(809)	47	502	26	(307)

(1) Présentés en montant notionnel.

31.12.2016	Courant		Non courant		Total
(en millions d'euros)	Taux fixe	Taux variable	Taux fixe	Taux variable	Taux fixe	Taux variable
Passifs financiers portant intérêts	16	567	887	341	903	908
Autres actifs financiers	35	103	-	74	35	177
Trésorerie et équivalents de trésorerie	25	1 628			25	1 628
Exposition nette avant prise en compte des dérivés	(44)	(1 164)	887	267	843	(897)
Dérivés (1)	-	-	(200)	200	(200)	200
Exposition nette après prise en compte des dérivés	(44)	(1 164)	687	467	643	(697)

(1) Présentés en montant notionnel.

EXPOSITION AU RISQUE DE TAUX D'INTÉRÊT USD

L'émission du 9 février 2012 de billets non garantis de premier rang sur le marché privé américain (USPP) pour 1,2 milliard de dollars US a été partiellement variabilisée. Ainsi, dès l'origine, des swaps de taux payeur variable/receveur fixe en dollars US ont été mis en place sur les deux tranches à 10 et 12 ans pour respectivement 540 millions de dollars US et 505 millions de dollars US. La tranche à 7 ans de 155 millions de dollars US a été maintenue à taux fixe.

Ces swaps font l'objet d'une comptabilité de couverture de juste valeur.

Des swaps de taux d'intérêt payeur fixe/receveur variable d'un montant nominal de 400 millions de dollars US, relatif à une opération de financement, ont été mis en place à effet décembre 2016 pour une durée d'un an pour le compte d'un partenariat détenu à 50 % par le Groupe. Dans la mesure où ce partenariat est une opération conjointe, cette transaction fait également apparaître, après élimination intra-groupe, un swap payeur variable/receveur fixe d'un montant nominal de 200 millions de dollars US.

Ces swaps ne font pas l'objet d'une comptabilité de couverture.

	31.12.2015				31.12.2016
(en millions d'euros)	Juste valeur	Montant notionnel USD	< 1 an	de 1 à 5 ans	> 5 ans	Juste valeur	Montant notionnel USD	< 1 an	de 1 à 5 ans	> 5 ans
Swaps de taux dollars US
Payeur variable	24	1 045	-	-	1 045	11	1 245	200	-	1 045
Payeur fixe	-	-	-	-	-	-	400	400	-	-
TOTAL	24					11

Dans le cadre de la couverture de l'émission de billets non garantis de premier rang sur le marché américain, les variations de juste valeur de l'instrument de couverture et de l'élément couvert enregistrées en résultat financier sont les suivantes :

(en millions d'euros)	31.12.2015	31.12.2016
Variation de juste valeur de l'instrument de couverture	9	(13)
Variation de juste valeur de l'élément couvert	(9)	13
IMPACT EN RÉSULTAT NET DES COUVERTURES DE JUSTE VALEUR DE TAUX D'INTÉRÊT	-	-

Exposition au risque de taux d'intérêt USD avant et après prise en compte des dérivés :

	Courant		Non courant		Total
31.12.2015 (en millions d'USD)	Taux fixe	Taux variable	Taux fixe	Taux variable	Taux fixe	Taux variable
Passifs financiers portant intérêts	81	53	1 231	-	1 312	53
Autres actifs financiers	40	102	11	-	51	102
Trésorerie et équivalents de trésorerie	176	64			176	64
Exposition nette avant prise en compte
des dérivés	(135)	(113)	1 220	-	1 085	(113)
Dérivés (1)	-	-	(1 045)	1 045	(1 045)	1 045
Exposition nette après prise en compte des dérivés	(135)	(113)	175	1 045	40	932

(1) Présentés en montant notionnel.

	Courant		Non courant		Total
31.12.2016 (en millions d'USD)	Taux fixe	Taux variable	Taux fixe	Taux variable	Taux fixe	Taux variable
Passifs financiers portant intérêts	361	16	1 219	-	1 580	16
Autres actifs financiers	2	6	9	-	11	6
Trésorerie et équivalents de trésorerie	76	61	-	-	76	61
Exposition nette avant prise en compte des dérivés	283	(51)	1 210	-	1 493	(51)
Dérivés (1)	200	(200)	(1 045)	1 045	(845)	845
Exposition nette après prise en compte des dérivés	483	(251)	165	1 045	648	794

(1) Présentés en montant notionnel.

SENSIBILITÉ AU RISQUE DE TAUX D'INTÉRÊT

La sensibilité globale des expositions nettes au risque de taux d'intérêt euro et au risque de taux d'intérêt dollar, après prise en compte des dérivés, est présentée ci-dessous :

Impact de la variation des taux d'intérêt (en millions d'euros)	31.12.2015	31.12.2016
Hypothèses de variation des taux d'intérêt	+ 1 %	+ 1 %
Impact en résultat (avant impôt)	(5)	0
Impact en capitaux propres (avant impôt)	-	-

Gestion du risque matières premières

Depuis 2009, une politique de couverture de l'exposition du Groupe aux variations du prix de certaines matières premières cotées (nickel, platine et pétrole) a été mise en place. L'objectif de la politique était de protéger la performance économique du Groupe des fluctuations des cours des matières premières.

Au regard de la faible matérialité de ce risque pour le Groupe, il a été décidé d'abandonner cette politique de couverture à la fin 2016. En conséquence, tous les dérivés de matières premières ont été dénoués par anticipation.

Gestion du risque de marché action

L'exposition de Safran au risque de fluctuation des cours de Bourse porte sur le titre Embraer, seul titre coté détenu par le Groupe.

Une variation défavorable de 5 % du cours de ce titre aurait une incidence négative nette avant impôt sur les capitaux propres de (2) millions d'euros ((3) millions d'euros au 31 décembre 2015).

Gestion du risque de contrepartie

Les transactions qui génèrent potentiellement pour le Groupe un risque de contrepartie sont les suivantes :

• •les placements financiers temporaires ;
• •les instruments dérivés ;
• •les comptes clients ;
• •les garanties financières accordées aux clients.

Les placements financiers sont diversifiés. Ils concernent des titres de premier rang et sont négociés avec des banques, elles-mêmes de premier rang.

Les transactions du Groupe sur les produits dérivés ont pour seul but de réduire son exposition globale aux risques de change, de taux et de matières premières résultant de ses opérations courantes. Elles sont limitées aux marchés organisés ou à des opérations de gré à gré avec des opérateurs de premier rang.

Le risque de contrepartie lié aux comptes clients est limité du fait du nombre important de clients composant le portefeuille et de leur diversité géographique.

L'échéancier des créances clients et comptes rattachés est donné en note 16.

Gestion du risque de liquidité

La gestion de trésorerie du Groupe est centralisée : l'ensemble des excédents de trésorerie ou des besoins de financement de ses filiales, lorsque la législation locale le permet, est placé auprès de ou financé par la société mère à des conditions de marché. L'équipe centrale de trésorerie gère le financement courant et prévisionnel du Groupe, et assure la capacité du Groupe à faire face à ses engagements financiers en maintenant un niveau de disponibilités et de facilités de crédit confirmées compatibles avec sa taille et les échéances de sa dette.

L'existence d'une ligne de liquidité confirmée et non utilisée au 31 décembre 2016 rend le Groupe peu sensible au risque de liquidité. Cette ligne d'un montant de 2 520 millions d'euros a été mise en place en décembre 2015 d'échéance décembre 2020 avec deux options d'extension successives d'une année chacune, dont une a été exercée fin 2016 repoussant l'échéance à décembre 2021. Cette ligne n'est soumise à aucun covenant financier.

Le financement B.E.I. mis en place en 2010 (voir note 23) est soumis à des covenants financiers. Il s'agit des deux ratios-limites suivants :

• dette nette/EBITDA < 2,5 ;
• dette nette/fonds propres < 1.

Le covenant financier « Dette nette/EBITDA < 2,5 » s'applique également à l'émission de billets non garantis de premier rang sur le marché privé américain (USPP) (voir note 23).

Les définitions des termes « Dette nette », « EBITDA » et « Fonds propres » s'appliquant au financement B.E.I et à l'émission de billets non garantis de premier rang sur le marché privé américain sont les suivantes :

• dette nette : dettes financières (hors dettes soumises à des conditions particulières) diminuées des valeurs mobilières de placement et disponibilités ;
• EBITDA : somme du résultat opérationnel et des dotations nettes aux amortissements et provisions pour dépréciation d'actif (cet agrégat est calculé sur les données ajustées) ;
• fonds propres : les fonds propres sont les capitaux propres part du Groupe et les intérêts minoritaires.

NOTE 28 ACTIVITÉS DESTINÉES À ÊTRE CÉDÉES

Les activités de sécurité sont désormais présentées en « activités destinées à être cédées ». Elles regroupent, à travers le monde, des solutions qui sécurisent et simplifient la vie des individus en tant que citoyens, consommateurs ou employés et permettent aussi la protection des infrastructures critiques et la sûreté des déplacements. Elles proposent des solutions d'identification basées sur des technologies multibiométriques (reconnaissance d'empreintes digitales, de l'iris et du visage) y compris des solutions de sécurisation et d'authentification des transactions (domaine des solutions d'identité et de sécurité) ainsi que des systèmes de détection de substances dangereuses et illicites (domaine de la détection).

L'ensemble des activités de sécurité est présenté en activités destinées à être cédées au 31 décembre 2016 du fait de :

• •l'annonce le 21 avril 2016 d'un accord portant sur la cession à Smiths Group PLC de Morpho Detection LLC et d'autres activités de détection ; et
• •l'annonce le 29 septembre 2016 de l'entrée en négociation exclusive avec Advent International pour la cession des activités d'identité et de sécurité.

Les effectifs équivalent temps plein des activités de sécurité sont de 8 609 personnes en moyenne en 2016 (8 414 personnes en moyenne en 2015).

Les états financiers des activités destinées à être cédées sont présentés ci-dessous :

(en millions d'euros)	31.12.2015	31.12.2016
Chiffre d'affaires	1 878	1 972
Résultat opérationnel courant (1)	19	91
Résultat avant impôts	22	110
Produit (charge) d'impôts	3	(36)
Résultat net des activités destinées à être cédées	29	74
Attribuable :
• aux propriétaires de la société mère	26	72
• aux participations ne donnant pas le contrôle	3	2

(1) Résultat opérationnel avant résultats de cession d'activités/changement de contrôle, pertes de valeur, coûts de transaction et d'intégration et autres.

L'amortissement des immobilisations incorporelles et corporelles a été arrêté à compter du 30 avril 2016 pour Morpho Detection LLC et autres activités de détection et à compter du 30 septembre 2016 pour les activités d'identité et de sécurité. Au total, l'arrêt de l'amortissement a eu un effet favorable de 60 millions d'euros sur le résultat avant impôts (38 millions d'euros après impôts) des activités destinées à être cédées de l'exercice 2016.

Les autres éléments du résultat global relatifs aux activités destinées à être cédées des exercices 2015 et 2016 sont identifiés dans l'état du résultat global consolidé.

Au 31 décembre 2016, le montant cumulé reconnu dans les autres éléments du résultat global relatifs aux activités destinées à être cédées s'élève à 245 millions d'euros avant impôt (271 millions d'euros après impôt). Il s'agit d'écarts de conversion qui, une fois évalués au cours de change en vigueur à la date de cession effective, seront reconnus en résultat à cette date. Sur la base des cours de change en vigueur au 31 décembre 2016, cela conduirait à une augmentation du résultat de cession de 245 millions d'euros et à une diminution de la charge d'impôt de 26 millions d'euros dans les comptes consolidés du Groupe.

Les principales catégories d'actifs et de passifs classés en actifs et passifs constituant les activités destinées à être cédées sont les suivantes :

(en millions d'euros)	31.12.2016
Écarts d'acquisition	1 563
Actifs non courants	775
Actifs courants	716
Trésorerie et équivalents de trésorerie	180
TOTAL ACTIFS DES ACTIVITÉS DESTINÉES À ÊTRE CÉDÉES	3 234
Passifs non courants	161
Passifs courants	633
TOTAL PASSIFS DES ACTIVITÉS DESTINÉES À ÊTRE CÉDÉES	794

Pour chacune des deux opérations de cession envisagées, la valeur de cession sera supérieure à la valeur comptable de l'actif net destiné à être cédé.

Les flux de trésorerie relatifs aux activités destinées à être cédées sont les suivants :

(en millions d'euros)	31.12.2015	31.12.2016
Flux de trésorerie provenant des activités opérationnelles	121	171
Flux de trésorerie provenant des activités d'investissement	(88)	(111)
Flux de trésorerie provenant des activités de financement	(21)	(8)

Les flux de trésorerie provenant des activités d'investissement incluent principalement des acquisitions d'immobilisations corporelles et incorporelles pour un montant de (106) millions d'euros sur l'exercice 2016 ((77) millions d'euros sur l'exercice 2015).

NOTE 29 PARTICIPATION DANS LES OPÉRATIONS CONJOINTES

Le Groupe détient des participations dans les opérations conjointes suivantes dont la contribution est comptabilisée à chaque ligne des états financiers :

• CFM International Inc. et CFM International SA : coordination du programme moteur CFM56 avec General Electric et sa commercialisation ;
• Famat : fabrication de carters de grandes dimensions en soustraitance de Safran Aircraft Engines et de General Electric ;
• Matis : fabrication de câblages aéronautiques ;
• CFan : production des aubes de soufflante larges cordes pour moteurs de forte puissance ;
• Propulsion Technologies International : réparation et maintenance de moteurs.

La part du Groupe dans les différents agrégats financiers de ces opérations conjointes, qui est incluse dans les états financiers consolidés, est la suivante :

(en millions d'euros)	31.12.2015	31.12.2016
Actifs courants	143	125
Actifs non courants	175	185
Passifs courants	198	178
Passifs non courants	6	11
Produits opérationnels	84	79
Charges opérationnelles	(56)	(51)
Résultat financier	(4)	(7)
Charge d'impôts	(2)	(2)
Résultat net	22	18
Autres éléments du résultat global	9	3
Résultat global	31	21
Flux liés aux activités opérationnelles (1)	1	12
Flux liés aux activités d'investissement	(6)	(12)
Flux liés aux activités de financement (1)	(7)	(11)

(1) Cf. note 23 « Passifs financiers portant intérêts » – programmes cession de créances commerciales chez CFM Inc.

NOTE 30 PARTIES LIÉES

Le Groupe a retenu, conformément à IAS 24, les parties liées suivantes : actionnaires de Safran (État français inclus), sociétés dans lesquelles ces actionnaires détiennent des participations, les entreprises associées, les co-entreprises, et les dirigeants.

L'État français détient également une action dans la société Safran Ceramics (ex-Herakles renommée Safran Ceramics le 30 juin 2016 suite aux apports à Airbus Safran Launchers) qui peut lui permettre de s'opposer à tout changement de contrôle de la société et à la vente d'actif de cette société.

Les relations avec les entreprises associées n'étant pas significatives sur 2015 et n'existant plus sur 2016 de par la cession de la participation dans Ingenico Group, ne sont donc pas incluses dans le tableau ci-dessous.

Les relations avec les parties liées autres que les co-entreprises sont les suivantes :

(en millions d'euros)	31.12.2015*	31.12.2016
Ventes aux parties liées autres que les co-entreprises	3 246	2 982
Achats auprès des parties liées autres que les co-entreprises	(98)	(78)

(*) Les données publiées au titre de l'exercice 2015 ont été retraitées en application de la norme IFRS 5 (cf. note 3 « Retraitement de l'information comparative 2015 » et note 28 « Activités destinées à être cédées »)

(en millions d'euros)	31.12.2015	31.12.2016
Créances sur les parties liées autres que les co-entreprises	1 767	1 371
Dettes envers les parties liées autres que les co-entreprises	1 200	1 661

(en millions d'euros)	31.12.2015	31.12.2016
Garanties données aux parties liées autres que les co-entreprises (engagements hors bilan) (1)	2 025	2 408

(1) Cf. note 31.a « Engagements hors bilan et passifs éventuels lies aux activités opérationnelles du Groupe ».

Les transactions avec les parties liées autres que les co-entreprises concernent principalement la livraison de produits aéronautiques à Airbus et à la Direction générale de l'armement.

Les relations avec les co-entreprises sont les suivantes :

(en millions d'euros)	31.12.2015*	31.12.2016
Ventes aux co-entreprises	405	255
Achats auprès des co-entreprises	(86)	(108)

(*) Les données publiées au titre de l'exercice 2015 ont été retraitées en application de la norme IFRS 5 (cf. note 3 « Retraitement de l'information comparative 2015 » et note 28 « Activités destinées à être cédées »).

(en millions d'euros)	31.12.2015	31.12.2016
Créances sur les co-entreprises	203	35
Dettes envers les co-entreprises	300	64

(en millions d'euros)	31.12.2015	31.12.2016
Garanties données aux co-entreprises (engagements hors bilan) (1)	-	-

(1) Cf. note 14 « Participations comptabilisées par mise en équivalence ».

Rémunération des dirigeants

Les dirigeants comprennent les membres du Conseil d'administration et les membres de la direction générale ainsi que toute autre personne ayant le pouvoir de prendre des décisions de gestion concernant l'évolution et la stratégie de Safran et ayant un accès régulier à des informations privilégiées concernant directement ou indirectement Safran.

Les dirigeants comprennent les 17 membres du Conseil d'administration, dont le Président du Conseil et le Directeur Général, ainsi que cinq directeurs considérés comme ayant le pouvoir de prendre des décisions de gestion concernant l'évolution et la stratégie de Safran et ayant un accès régulier à des informations privilégiées concernant Safran.

Les rémunérations et avantages de toute nature, alloués aux membres du Conseil d'administration et membres de la direction générale sont fournis en base brute et comprennent les charges de rémunération fixe de l'exercice ainsi que la provision de la part variable qui sera versée l'année suivante.

31.12.2015 (en millions d'euros)	31.12.2016
Avantages à court terme (1) 8,9	8,9
Avantages postérieurs à l'emploi 1,1	1,1
Autres avantages long terme -	-
Indemnités de fin de contrat -	0,6
Avantages en capital 0,3	1,0

(1) Rémunérations, charges sociales patronales, jetons de présence et indemnités le cas échéant.

Le montant global des engagements au titre des avantages postérieurs à l'emploi et des autres avantages long terme des dirigeants s'élève à 11,4 millions d'euros au 31 décembre 2016 et à 11,6 millions d'euros au 31 décembre 2015.

NOTE 31 ENGAGEMENTS HORS BILAN ET PASSIFS ÉVENTUELS

a) Engagements hors bilan et passifs éventuels liés aux activités opérationnelles du Groupe

ENGAGEMENTS DONNÉS ET PASSIFS ÉVENTUELS

Les différents engagements donnés liés aux activités opérationnelles sont les suivants :

(en millions d'euros)	31.12.2015	31.12.2016
Engagements d'achat d'immobilisations incorporelles	317	245
Engagements d'achat d'immobilisations corporelles	322	368
Garanties données liées à l'exécution de contrats d'exploitation	3 708	4 269
Contrats de location simple	395	429
Garanties financières accordées dans le cadre de la vente des produits du Groupe	46	29
Autres engagements	393	262
TOTAL*	5 181	5 602

(*) Dont secteur sécurité 377 millions d'euros en 2015 et 395 millions d'euros en 2016.

Garanties données liées à l'exécution de contrats d'exploitation

Ces garanties sont majoritairement constituées de garanties octroyées par Safran en faveur de tiers (clients/donneurs d'ordre, essentiellement les avionneurs), dans lesquelles Safran ou ses filiales se portent garant, conjoint et solidaire, de la bonne exécution par leurs filiales respectives de leurs engagements contractuels, pris sur des programmes d'étude, conception, développement, fabrication, commercialisation et support des produits desdites filiales. Ces garanties sont en général consenties pour la durée du programme concerné, avec un montant d'engagement plafonné.

Les garanties données à Airbus font par ailleurs partie du montant de « garanties données aux parties liées » figurant dans la note 30 « Parties liées ».

Contrats de location simple

(en millions d'euros) 31.12.2015 31.12.2016 Paiements dus par période Total Total À moins d'un an De un à cinq ans À plus de cinq ans Contrats de location simple 395 429 97 237 95 TOTAL* 395 429 97 237 95

Les engagements au titre des contrats de location simple s'analysent de la manière suivante :

(*) Dont secteur sécurité 91 millions d'euros en 2015 et 125 millions d'euros en 2016.

Garanties financières accordées dans le cadre de la vente des produits du Groupe

Les garanties financières mentionnées dans ce tableau concernent les financements aéronautiques en place à la date de clôture accordées en support des ventes de moteurs civils, sous forme de financement avion ou garantie de valeur d'actif.

L'exposition brute au titre de ces engagements de financement s'élève, en devise de transaction, à 31 millions de dollars US au 31 décembre 2016 (50 millions de dollars US au 31 décembre 2015), soit 29 millions d'euros (46 millions d'euros au 31 décembre 2015). Ce montant ne reflète toutefois pas le risque effectif supporté par Safran. En effet, compte tenu notamment de la valeur des actifs sous-jacents obtenus en gage, l'exposition nette ressort à 25 millions de dollars US au 31 décembre 2016 (32 millions de dollars US au 31 décembre 2015) et donne lieu, après appréciation du risque, à la constitution d'une provision dans les comptes (cf. note 20 « Provisions »).

Les promesses de financement accordées dans leur principe aux clients, aux côtés des avionneurs, dans le cadre de certaines campagnes de vente de moteurs civils, s'inscrivent dans le contexte des financements proposés par les avionneurs aux compagnies aériennes et correspondent en général à la quote-part moteur dans le financement des avions concernés. Ces promesses ne font pas partie de l'exposition brute car i) la probabilité d'exercice par la compagnie aérienne est trop incertaine du fait de l'éloignement des livraisons, et ii) historiquement peu d'engagements ont été exercés du fait de conditions non incitatives et du caractère « dernier recours » derrière le marché actif des banques, assureurscrédit et investisseurs.

Passifs éventuels liés à l'activité courante

Dans le cadre de leur activité courante, Safran ou certaines de ses filiales et opérations conjointes ou consortiums dont elles sont actionnaires ou membres peuvent faire l'objet de réclamations de la part des clients. Il s'agit le plus souvent de demandes d'indemnisation pour retard d'exécution et/ou pour travaux complémentaires en lien avec la performance et la fiabilité des produits, au-delà des garanties de fonctionnement contractuellement accordées et provisionnées ou intégrées au coût des contrats (cf. note 2.b « Provisions » et note 20 « Provisions »). Dans certains cas, le montant initial de ces réclamations peut s'avérer matériel, sans pour autant que ce montant ne préjuge des coûts éventuels à encourir pour répondre aux besoins des clients. S'agissant de passifs éventuels, aucune provision n'est constituée.

En l'absence d'accord entre les parties, certaines de ces réclamations peuvent déboucher sur des procédures contentieuses qui sont mentionnées dans la note 32 « Litiges », pour les plus significatives.

ENGAGEMENTS REÇUS

Les différents engagements reçus liés aux activités opérationnelles sont les suivants :

(en millions d'euros)	31.12.2015	31.12.2016
Engagements reçus des banques pour le compte de fournisseurs	11	33
Garanties de bonne fin	22	30
Avals, cautions reçus	56	3
Autres engagements reçus	9	9
TOTAL*	98	75

(*) Dont secteur sécurité 7 millions d'euros en 2015 et 9 millions d'euros en 2016.

b) Engagements et passifs éventuels liés au périmètre du Groupe

À l'occasion d'acquisitions ou de cessions de sociétés, des garanties d'actif ou de passif ont été données ou reçues.

GARANTIES DE PASSIF DONNÉES

(en millions d'euros)	31.12.2015	31.12.2016
Garanties de passifs données (1)	5	5

(1) Garanties de passif dont le montant est contractuellement déterminé ou déterminable.

GARANTIES DE PASSIF REÇUES

(en millions d'euros)	31.12.2015	31.12.2016
Garanties de passifs reçues*	46	3

(*) Dont secteur sécurité 3 millions d'euros en 2015 et 3 millions d'euros en 2016.

Garanties reçues de SNPE

Le contrat de cession d'actions SME, prévoit que SNPE accorde à Safran une garantie spécifique, d'une durée de 30 à 40 ans, relative aux passifs environnementaux résultant de l'exploitation passée sur huit sites. Le plafond de cette garantie s'élève à 240 millions d'euros pendant 15 ans et à 200 millions d'euros ensuite et 10 % des coûts resteront à la charge de Safran. Il est prévu une sous-limite de garantie spécifique au titre des dépollutions en cours d'activité qui est de 91 millions d'euros incluant une sous-limite de garantie spécifique au titre des pollutions liées à l'utilisation de perchlorates (d'ammonium et de sodium), à traiter dans le cadre du « Plan Perchlorate » qui est de 40 millions d'euros. Safran prendra en charge 10 % des coûts des dépollutions et 50 % des coûts du Plan Perchlorate. Ce plan a été défini conjointement entre Safran et SNPE dans les 18 mois suivant la date d'acquisition afin de définir, réduire et/ou confiner les sources de pollution au perchlorate d'ammonium et sa réalisation doit s'effectuer sur cinq ans. Ces garanties accordées par SNPE à Safran sont contre-garanties par l'État français à hauteur de 216 millions d'euros. Dans le cadre de l'établissement du bilan d'ouverture et de la détermination de l'écart d'acquisition, des études environnementales ont été menées afin de valoriser ces passifs et passifs éventuels environnementaux, ainsi que les garanties accordées.

NOTE 32 LITIGES

Safran et certaines de ses filiales sont impliquées dans certaines procédures réglementaires, judiciaires ou arbitrales dans le cadre de l'exercice normal de leurs activités. Safran et certaines de ses filiales font également l'objet de certaines demandes, actions en justice ou procédures réglementaires qui dépassent le cadre du cours ordinaire de leurs activités. Les plus significatives sont résumées ci-après.

Le montant des provisions retenu est fondé sur l'appréciation par Safran et ses filiales du niveau de risque au cas par cas et dépend notamment de l'appréciation par Safran et ses filiales du bienfondé des demandes et des arguments de défense, étant précisé que la survenance d'événements en cours de procédure peut entraîner à tout moment une réappréciation du risque.

Les charges qui peuvent résulter de ces procédures ne sont provisionnées que lorsqu'elles sont probables et que leur montant peut être soit quantifié, soit estimé dans une fourchette raisonnable.

Safran estime qu'il a comptabilisé les provisions adéquates au regard des risques encourus.

• La responsabilité de certaines filiales de Safran est invoquée dans le cadre des procédures civiles et/ou pénales à l'occasion des accidents aéronautiques. L'indemnisation éventuelle des parties civiles pour la part concernant Safran ou ses filiales est prise en charge par la police d'assurance Groupe.
• Fin 2002, un groupe d'industriels français, parmi lesquels figure l'ex-groupe Snecma, a été saisi collectivement d'une demande d'arbitrage par un client commun réclamant une somme qui,

La Convention de Garantie Environnementale accordée par SNPE à Safran est mise en œuvre de manière continue au rythme des coûts effectivement encourus au titre des actions de dépollution engagées pour traiter les pollutions résultant de l'exploitation passée.

Au 30 juin 2016, le bénéfice de cette convention de garantie environnementale accordée à Safran a été transféré, selon les termes initiaux, à Airbus Safran Launchers dans le cadre des apports d'activités décrits en note 4 « Évolution du périmètre ».

c) Engagements et passifs éventuels liés au financement du Groupe

Les engagements reçus en matière de financement correspondent :

• à la partie non utilisée de la ligne de cession de créances déconsolidante (cf. note 23 « Passifs financiers portant intérêts ») ; et
• à la ligne de crédits syndiquée confirmée et non utilisée (cf. note 27 « Gestion des risques de marché et dérivés »).

selon le demandeur, ne saurait être inférieure à 260 millions de dollars US et pour laquelle le groupe d'industriels peut être solidaire à l'égard du demandeur. Cette demande était relative à l'exécution d'anciens contrats réalisés par ces industriels et dans lesquels la participation de l'ex-groupe Snecma était de l'ordre de 10 %. Dans le cadre d'un accord signé entre les parties en juin 2003, le demandeur s'est désisté de l'instance. En novembre 2012, ce dernier a notifié une nouvelle requête en arbitrage sur des fondements similaires à ceux de 2002 pour un montant révisé de 226 millions d'euros. Les industriels contestent fermement cette demande et à ce jour, il n'est pas possible d'évaluer le risque financier éventuel. En conséquence, Safran n'a pas constitué de provision. Cette procédure est toujours en cours.

• Safran a fait l'objet d'une sanction de la Commission européenne le 2 avril 2014 relative à des activités de Silec Cable, ex-filiale de Sagem SA, cédée fin 2005 à General Cable. General Cable, également sanctionné, a formulé une réclamation à l'encontre de Safran, au titre du contrat de cession, afin de préserver ses droits. Safran s'est acquitté de l'amende de 8,5 millions d'euros en 2014. S'appuyant sur la décision de la Commission, des actions judiciaires en remboursement de surfacturation ont déjà été entamées par un certain nombre d'acheteurs de câble auprès des fournisseurs condamnés par la Commission européenne. La responsabilité solidaire de Safran a été engagée avec d'autres fournisseurs dans le cadre d'une de ces actions contentieuses et pourrait être recherchée dans le cadre d'autres actions contentieuses en Europe. À ce jour, il n'est pas possible d'évaluer le risque financier éventuel.

Litiges et risques fiscaux

• Morpho do Brasil se voit reprocher de ne pas avoir appliqué sur les années 2010-2011 une taxe sur la valeur ajoutée (ICMS) lorsqu'elle vend des produits à ses clients. Suite aux différents jugements de première instance et appels, le risque s'élève désormais à 244 millions de réals brésiliens soit environ 71 millions d'euros (dont 216 millions de réals au titre de pénalités et d'intérêts de retard à décembre 2016). La société continue de contester le bienfondé de ces redressements. Elle s'appuie notamment sur un avis juridique et sur une jurisprudence de la Cour suprême brésilienne. En conséquence, il n'a été constitué aucune provision à ce jour et la société a maintenu le même traitement fiscal sur les années ultérieures. L'administration brésilienne a par ailleurs débuté un audit sur les exercices 2012 à 2015. Le risque sur la période est estimé à 334 millions de réals brésiliens soit environ 97 millions d'euros (dont 245 millions de réals au titre de pénalités et d'intérêts de retard à décembre 2016).
• Par ailleurs, durant l'année 2016, grâce aux recours contentieux engagés et aux arguments développés par Safran, trois procédures contentieuses en matière fiscale ont trouvé une issue favorable et définitive. Trois redressements ont ainsi pu être annulés :
  • notifié en 2007 par l'administration fiscale française pour un montant de 14 millions d'euros au titre des règles de répartition des charges d'impôts entre SNECMA et ses filiales ;
  • notifié en 2006 par l'administration fiscale française pour un montant de 11,7 millions d'euros en matière de déductibilité de certaines charges portant sur l'exercice 2003 ;
  • notifié en 2015 par l'administration fiscale canadienne pour un montant de 26 millions de dollars canadiens (soit environ 17 millions d'euros) en matière de prix de transfert.

À la connaissance de Safran et de ses filiales, il n'existe pas d'autres procédures réglementaires, judiciaires, ou d'arbitrage, en cours, qui pourraient avoir des effets significatifs sur la situation financière de Safran et/ou du Groupe.

NOTE 33 ÉVÉNEMENTS POSTÉRIEURS À LA DATE DE CLÔTURE

Offre d'acquisition sur Zodiac Aerospace

Le Conseil d'administration de Safran a approuvé le 18 janvier 2017 un projet d'acquisition sous la forme d'une offre amicale sur Zodiac Aerospace. Quelques heures auparavant, le Conseil de surveillance de Zodiac Aerospace avait approuvé cette opération.

Le projet va désormais être soumis aux instances représentatives du personnel de Safran et de Zodiac Aerospace afin de pouvoir être finalisé. Suivraient les étapes notamment réglementaires et financières de rigueur permettant sa mise en œuvre.

Financièrement, cette acquisition prendrait la forme d'une offre publique d'achat de Safran sur le capital de Zodiac Aerospace ; étant entendu que les actionnaires de référence de Zodiac Aerospace s'engageraient à ne pas participer à l'offre et à apporter leurs titres dans un second temps à la fusion des deux sociétés, sous réserve de l'accord de l'assemblée générale extraordinaire de Safran portant sur la fusion.

Avant la réalisation de la fusion, et sous réserve du succès de l'offre publique d'achat et de l'approbation de la fusion par les actionnaires de Safran et de Zodiac Aerospace, Safran verserait un dividende exceptionnel de 5,50 euros par action à ses actionnaires, soit un montant total d'environ 2,3 milliards d'euros.

Combiné avec les autres métiers du Groupe, ce nouvel ensemble représenterait plus de 21 milliards d'euros de chiffre d'affaires et compterait 92 000 collaborateurs.

Finalisation du programme de rachat d'actions 2016

Le programme de rachat d'actions initié en décembre 2016 pour un montant total de 250 millions d'euros (cf. note 19.b « Répartition du capital et des droits de vote ») a été finalisé en janvier 2017. Il s'est traduit par l'acquisition de 3 135 023 actions supplémentaires qui viennent s'ajouter aux 621 475 actions acquises précédemment en décembre 2016. Ainsi, au total 3 756 498 actions ont été acquises dans le cadre de ce programme pour un montant de 250 millions d'euros.

NOTE 34 LISTE DES SOCIÉTÉS CONSOLIDÉES

		Exercice 2015				Exercice 2016
	Pays	Méthode d'intégration	% d'intérêt	Méthode d'intégration	% d'intérêt
Safran SA	France	Société consolidante
Propulsion aéronautique et spatiale
Safran Aircraft Engines	France	IG	100,00	IG	100,00
Cfan Company	États-Unis	OC	50,00	OC	50,00
CFM International SA	France	OC	50,00	OC	50,00
CFM International, Inc.	États-Unis	OC	50,00	OC	50,00
CFM Materials LP	États-Unis	EQ	50,00	EQ	50,00
Famat	France	OC	50,00	OC	50,00
Fan Blade Associates, Inc.	États-Unis	IG	100,00	IG	100,00
Safran Aero Composite	France	IG	100,00	IG	100,00
Safran Aero Composites, LLC	États-Unis	IG	100,00	IG	100,00
Shannon Engine Support Ltd	Irlande	EQ	50,00	EQ	50,00
Safran Aircraft Engine Mexico (1)	Mexique	-	-	IG	100,00
Safran Aircraft Engine Services Americas	Mexique	IG	100,00	IG	100,00
Safran Aircraft Engine Services Morocco	Maroc	IG	51,00	IG	51,00
Safran MDS SA de CV (1)	Mexique	-	-	IG	100,00
Snecma Participations	France	IG	100,00	IG	100,00
Snecma Participations, Inc.	États-Unis	IG	100,00	IG	100,00
Safran Aircraft Engine Services Brussels	Belgique	IG	100,00	IG	100,00
Snecma Suzhou Co., Ltd	Chine	IG	100,00	IG	100,00
Safran Aircraft Engines Guiyang	Chine	IG	90,00	IG	90,00
Propulsion Technologies International, LLC	États-Unis	OC	50,00	OC	50,00
Safran Aero Boosters SA	Belgique	IG	67,19	IG	67,19
Safran Test Cells, Inc.	États-Unis	IG	67,19	IG	67,19
Safran Aero Boosters Programs, LLC (1)	États-Unis	-	-	IG	67,19
Safran Aero Boosters, Inc.	États-Unis	IG	67,19	IG	67,19
Safran Helicopter Engines	France	IG	100,00	IG	100,00
Safran Power Units	France	IG	100,00	IG	100,00
Safran Power Units San Diego, LLC (1)	États-Unis	-	-	IG	100,00
Turbomeca Africa	Afrique du Sud	IG	51,00	IG	51,00
Turbomeca America Latina	Uruguay	IG	100,00	IG	100,00
Safran Helicopter Engines Asia Pte Ltd	Singapour	IG	100,00	IG	100,00
Safran Helicopter Engines Australia Pty Ltd	Australie	IG	100,00	IG	100,00
Safran Helicopter Engines Canada Inc.	Canada	IG	100,00	IG	100,00
Safran Helicopter Engines Brasil Industria e Commercio Ltda	Brésil	IG	100,00	IG	100,00
Safran Helicopter Engines Germany GmbH	Allemagne	IG	100,00	IG	100,00
Turbomeca Manufacturing, LLC (2)	États-Unis	IG	100,00	-	-

IG : intégration globale / OC : opération conjointe / EQ : mise en équivalence.

(1) Consolidée en 2016.

(2) Sortie en 2016.

(3) Apportée à Airbus Safran Launchers en 2016.

(4) Fusion au 31 décembre 2016 dans Optics 1, Inc.

		Exercice 2015		Exercice 2016
	Pays	Méthode d'intégration	% d'intérêt	Méthode d'intégration	% d'intérêt
Safran Helicopter Engines Tianjin Co Ltd	Chine	IG	100,00	IG	100,00
Safran Helicopter Engines UK Ltd	Royaume-Uni	IG	100,00	IG	100,00
Safran Helicopter Engines USA, Inc.	États-Unis	IG	100,00	IG	100,00
Safran Helicopter Engines Mexico SA de CV	Mexique	IG	100,00	IG	100,00
Safran Ceramics	France	IG	100,00	IG	100,00
Pyroalliance (3)	France	IG	85,00	-	-
Roxel France	France	EQ	50,00	EQ	50,00
Roxel Ltd	Royaume-Uni	EQ	50,00	EQ	50,00
Roxel	France	EQ	50,00	EQ	50,00
Structil	France	IG	80,00	IG	80,00
Airbus Safran Launchers Holding	France	EQ	50,00	EQ	50,00
Équipements aéronautiques
Safran Nacelles	France	IG	100,00	IG	100,00
Safran Nacelles Limited	Royaume-Uni	IG	100,00	IG	100,00
Safran Nacelles Morocco	Maroc	IG	100,00	IG	100,00
Aircelle Europe Services (1)	France	-	-	IG	100,00
Safran System Aerostructures	France	IG	100,00	IG	100,00
Safran Landing Systems SAS	France	IG	100,00	IG	100,00
A-Pro	États-Unis	EQ	50,00	EQ	50,00
Safran Landing Systems Services Dinard	France	IG	100,00	IG	100,00
Safran Landing Systems Kentucky, LLC	États-Unis	IG	100,00	IG	100,00
Safran Landing Systems Malaysia Sdn. Bhd.	Malaisie	IG	100,00	IG	100,00
Safran Landing Systems Canada Inc.	Canada	IG	100,00	IG	100,00
Safran Landing Systems UK Ltd	Royaume-Uni	IG	100,00	IG	100,00
Safran Landing Systems Mexico SA de CV	Mexique	IG	100,00	IG	100,00
Safran Landing Systems Services Americas SA de CV	Mexique	IG	100,00	IG	100,00
Safran Landing Systems Services Singapore Pte. Ltd	Singapour	IG	60,00	IG	60,00
Safran Landing Systems Services Miami, Inc.	États-Unis	IG	100,00	IG	100,00
Safran Landing Systems Services UK Ltd	Royaume-Uni	IG	100,00	IG	100,00
Safran Landing Systems Services Querétaro SA de CV	Mexique	IG	100,00	IG	100,00
Safran Landing Systems Holdings Singapore Pte. Ltd	Singapour	IG	100,00	IG	100,00
Safran Filtration Systems	France	IG	100,00	IG	100,00
Safran Landing Systems Suzhou Co., Ltd	Chine	IG	100,00	IG	100,00
Safran Electrical Power	France	IG	100,00	IG	100,00
Aerosource Inc	États-Unis	IG	100,00	IG	100,00
Safran Electrical & Power Chihuahua SA de CV	Mexique	IG	100,00	IG	100,00
Safran Engineering Services GmbH	Allemagne	IG	100,00	IG	100,00
Labinal Investments, LLC	États-Unis	IG	100,00	IG	100,00
Safran Electrical & Power USA LLC	États-Unis	IG	100,00	IG	100,00
Safran Electrical & Power Morocco SA	Maroc	IG	100,00	IG	100,00

IG : intégration globale / OC : opération conjointe / EQ : mise en équivalence.

(1) Consolidée en 2016.

(2) Sortie en 2016.

(3) Apportée à Airbus Safran Launchers en 2016.

(4) Fusion au 31 décembre 2016 dans Optics 1, Inc.

		Exercice 2015		Exercice 2016
	Pays	Méthode d'intégration	% d'intérêt	Méthode d'intégration	% d'intérêt
Safran Electrical & Power Mexico SA de CV	Mexique	IG	100,00	IG	100,00
Labinal Salisbury, LLC	États-Unis	IG	100,00	IG	100,00
Matis Aerospace	Maroc	OC	50,00	OC	50,00
Safran Engineering Services	France	IG	100,00	IG	100,00
Safran Engineering Services India Pvt Ltd	Inde	IG	100,00	IG	100,00
Safran Engineering Services Maroc	Maroc	IG	100,00	IG	100,00
Safran Engineering Services UK Ltd	Royaume-Uni	IG	100,00	IG	100,00
Safran Electrical & Power UK Ltd	Royaume-Uni	IG	100,00	IG	100,00
Safran Power USA, LLC	États-Unis	IG	100,00	IG	100,00
Technofan	France	IG	95,15	IG	100,00
Technofan, LLC	États-Unis	IG	100,00	IG	100,00
SAIFEI	Chine	EQ	49,00	EQ	49,00
Safran Transmission Systems	France	IG	100,00	IG	100,00
Safran Transmission Systems Poland	Pologne	IG	100,00	IG	100,00
Safran Martin-Baker France	France	EQ	50,00	EQ	50,00
Défense
Safran Electronics & Defense	France	IG	100,00	IG	100,00
Optics 1, Inc.	États-Unis	IG	100,00	IG	100,00
Safran Electronics & Defense Services Asia Pte Ltd	Singapour	IG	51,00	IG	60,00
Safran Electronics & Defense Canada Inc	Canada	IG	100,00	IG	100,00
Safran Electronics & Defense, Avionics USA, LLC	États-Unis	IG	100,00	IG	100,00
Safran Electronics & Defense Germany GmbH	Allemagne	IG	100,00	IG	100,00
Sofradir	France	EQ	50,00	EQ	50,00
ULIS	France	EQ	50,00	EQ	50,00
Vectronix AG	Suisse	IG	100,00	IG	100,00
Safran Electronics Defense Optronics USA, Inc. (4)	États-Unis	IG	100,00	-	-
Sagem USA, Inc. (1)	États-Unis	-	-	IG	100,00
Safran Reosc	France	IG	100,00	IG	100,00
Safran Colibrys AGs	Suisse	IG	100,00	IG	100,00
Sécurité*
Safran Identity & Security	France	IG	100,00	IG	100,00
Aleat	Albanie	IG	75,00	IG	75,00
Bioscrypt Canada Inc.	Canada	IG	100,00	IG	100,00
EIMASS, LLC	Émirats arabes unis	EQ	40,00	EQ	40,00
L-1 Secure Credentialing, LLC	États-Unis	IG	100,00	IG	100,00
Morpho Australasia Pty Ltd	Australie	IG	100,00	IG	100,00
Morpho BV	Pays-Bas	IG	100,00	IG	100,00
Morpho Canada, Inc.	Canada	IG	100,00	IG	100,00
Morpho Maroc	Maroc	IG	100,00	IG	100,00
Morpho South Africa (Pty) Ltd	Afrique du Sud	IG	100,00	IG	100,00

IG : intégration globale / OC : opération conjointe / EQ : mise en équivalence.

(1) Consolidée en 2016.

(2) Sortie en 2016.

(3) Apportée à Airbus Safran Launchers en 2016.

(4) Fusion au 31 décembre 2016 dans Optics 1, Inc.

		Exercice 2015		Exercice 2016
	Pays	Méthode d'intégration	% d'intérêt	Méthode d'intégration	% d'intérêt
MorphoTrak LLC	États-Unis	IG	100,00	IG	100,00
MorphoTrust USA LLC	États-Unis	IG	100,00	IG	100,00
Morpho UK Ltd	Royaume-Uni	IG	100,00	IG	100,00
Morpho USA Inc.	États-Unis	IG	100,00	IG	100,00
TransDigital Technologies LLC	États-Unis	IG	100,00	IG	100,00
Morpho Cards GmbH	Allemagne	IG	100,00	IG	100,00
Morpho Cards Sdn Bhd	Malaisie	IG	100,00	IG	100,00
Morpho do Brasil SA	Brésil	IG	100,00	IG	100,00
Morpho Cards de Colombia SAS	Colombie	IG	100,00	IG	100,00
PT Morpho Cards Indonesia	Indonésie	IG	100,00	IG	100,00
Morpho Cards (Singapore) Pte Ltd	Singapour	IG	100,00	IG	100,00
Morpho Cards de Peru SAC	Pérou	IG	100,00	IG	100,00
Morpho Cards Portugal Lda	Portugal	IG	100,00	IG	100,00
Morpho Cards Romania SRL	Roumanie	IG	100,00	IG	100,00
Morpho Cards UK Ltd (2)	Royaume-Uni	IG	100,00	-	-
Morpho N.A., Inc.	États-Unis	IG	100,00	IG	100,00
Morpho South Africa Pty Ltd	Afrique du Sud	IG	100,00	IG	100,00
CPS Technologies	France	IG	100,00	IG	100,00
Morpho Cards Czech S.R.O	République tchèque	IG	100,00	IG	100,00
Smart Chip Private Ltd	Inde	IG	94,86	IG	95,89
Syscom Corporation Private Ltd	Inde	IG	94,86	IG	95,89
Orga Zelenograd Smart Cards and Systems – ZAO	Russie	IG	100,00	IG	100,00
Morpho Cards FZ LLC	Émirats arabes unis	IG	100,00	IG	100,00
Morpho Cards Mexico	Mexique	IG	100,00	IG	100,00
Morpho de Argentina SA	Argentine	IG	100,00	IG	100,00
Morpho Detection LLC	États-Unis	IG	100,00	IG	100,00
Morpho Detection International, LLC	États-Unis	IG	100,00	IG	100,00
Morpho Detection Germany GmbH	Allemagne	IG	100,00	IG	100,00
Morpho Detection UK Ltd	Royaume-Uni	IG	100,00	IG	100,00
Syagen Technology LLC	États-Unis	IG	100,00	IG	100,00
Holdings et divers
Établissements Vallaroche	France	IG	100,00	IG	100,00
Safran UK Ltd	Royaume-Uni	IG	100,00	IG	100,00
Safran USA Inc.	États-Unis	IG	100,00	IG	100,00
Soreval	Luxembourg	IG	100,00	IG	100,00

IG : intégration globale / OC : opération conjointe / EQ : mise en équivalence.

(1) Consolidée en 2016.

(2) Sortie en 2016.

(3) Apportée à Airbus Safran Launchers en 2016.

(4) Fusion au 31 décembre 2016 dans Optics 1, Inc.

NOTE 35 HONORAIRES VERSÉS AUX COMMISSAIRES AUX COMPTES

En application du règlement n° 2016-09 de l'ANC du 2 décembre 2016, le tableau suivant présente le montant des honoraires des commissaires aux comptes du Groupe figurant au compte de résultat consolidé de l'exercice, en distinguant les honoraires afférents à la certification des comptes de ceux afférents, le cas échéant, aux autres services. Les honoraires mentionnés pour les filiales concernent celles qui sont consolidées en intégration globale.

	Ernst & Young			Mazars				Total
	Montant HT		En %		Montant HT		En %		Montant HT		En %
(en millions d'euros)	2015	2016	2015	2016	2015	2016	2015	2016	2015	2016	2015	2016
A) Honoraires afférents à la certification des comptes
A.1) Safran (émetteur)	0,65	0,63	14 %	13 %	0,65	0,63	13 %	12 %	1,30	1,26	13 %	12 %
A.2) Filiales	3,68	3,74	80 %	76 %	3,66	3,33	71 %	61 %	7,34	7,07	76 %	68 %
Sous-total	4,33	4,37	94 %	89 %	4,31	3,96	84 %	73 %	8,64	8,33	89 %	80 %
B) Honoraires afférents aux autres services
B.1) Safran (émetteur)	0,17	0,32	3 %	7 %	0,26	0,38	5 %	7 %	0,43	0,70	4 %	7 %
B.2) Filiales	0,12	0,22	3 %	4 %	0,59	1,12	11 %	20 %	0,71	1,34	7 %	13 %
Sous-total	0,29	0,54	6 %	11 %	0,85	1,50	16 %	27 %	1,14	2,04	11 %	20 %
TOTAL	4,62	4,91	100 %	100 %	5,16	5,46	100 %	100 %	9,78	10,37	100 %	100 %

Honoraires afférents à la certification des comptes

Il s'agit de l'ensemble des travaux non détachables de la certification, c'est-à-dire tous les travaux nécessaires à l'émission des rapports de certification sur les comptes et des rapports ou attestations devant être mis à disposition de l'assemblée générale ordinaire d'approbation des comptes.

Les prestations sont effectuées par les contrôleurs légaux et autres personnes chargés de l'audit, membres du réseau, certifiant les comptes individuels et consolidés de la société mère et des filiales intégrées globalement en France et à l'étranger.

Honoraires afférents aux autres services

Les services visés concernent des services entrant dans le champ des prestations habituellement rendues dans le prolongement de la mission de commissariat aux comptes (rédaction d'attestations particulières, travaux effectués dans le cadre d'opérations sur le marché) ou tout autre mission particulière, en général, à caractère non récurrent et conventionnel.

3.2 RAPPORT DES COMMISSAIRES AUX COMPTES SUR LES COMPTES CONSOLIDÉS Exercice clos le 31 décembre 2016

Aux Actionnaires,

En exécution de la mission qui nous a été confiée par votre assemblée générale, nous vous présentons notre rapport relatif à l'exercice clos le 31 décembre 2016, sur :

• •le contrôle des comptes consolidés de la société Safran, tels qu'ils sont joints au présent rapport ;
• •la justification de nos appréciations ;
• •la vérification spécifique prévue par la loi.

Les comptes consolidés ont été arrêtés par le Conseil d'administration. Il nous appartient, sur la base de notre audit, d'exprimer une opinion sur ces comptes.

I. Opinion sur les comptes consolidés

Nous avons effectué notre audit selon les normes d'exercice professionnel applicables en France ; ces normes requièrent la mise en œuvre de diligences permettant d'obtenir l'assurance raisonnable que les comptes consolidés ne comportent pas d'anomalies significatives. Un audit consiste à vérifier, par sondages ou au moyen d'autres méthodes de sélection, les éléments justifiant des montants et informations figurant dans les comptes consolidés. Il consiste également à apprécier les principes comptables suivis, les estimations significatives retenues et la présentation d'ensemble des comptes. Nous estimons que les éléments que nous avons collectés sont suffisants et appropriés pour fonder notre opinion.

Nous certifions que les comptes consolidés de l'exercice sont, au regard du référentiel IFRS tel qu'adopté dans l'Union européenne, réguliers et sincères et donnent une image fidèle du patrimoine, de la situation financière, ainsi que du résultat de l'ensemble constitué par les personnes et entités comprises dans la consolidation.

II. Justification des appréciations

En application des dispositions de l'article L. 823-9 du Code de commerce relatives à la justification de nos appréciations, nous portons à votre connaissance les éléments suivants :

Comme indiqué dans la note 2 de l'annexe aux comptes consolidés, l'établissement des comptes consolidés du Groupe exige de la direction de Safran qu'elle définisse des hypothèses afin d'effectuer des estimations qui affectent les valeurs comptables des actifs et passifs ainsi que les charges et produits figurant dans les comptes consolidés.

Nous avons estimé que, parmi les thèmes faisant l'objet d'estimations significatives et susceptibles d'une justification de nos appréciations, figurent les estimations liées aux contrats et aux programmes, en particulier les tests de dépréciation des actifs immobilisés et l'évaluation de certaines provisions.

TESTS DE DÉPRÉCIATION DES ACTIFS IMMOBILISÉS

Les écarts d'acquisition font l'objet d'un test de dépréciation au moins une fois par an et à chaque fois qu'il existe des indices de perte de valeur. Le Groupe procède également, à chaque clôture annuelle, à des tests de dépréciation des actifs affectés à des programmes (programmes aéronautiques, frais de développement et actifs corporels de production) lorsque l'amortissement de ces actifs n'a pas débuté ou en cas d'évènements ou circonstances indiquant un risque de perte de valeur. Ces tests sont fondés sur l'actualisation des prévisions de flux de trésorerie futurs attendus des unités génératrices de trésorerie ou des projets et programmes auxquels sont rattachés les actifs testés, selon les modalités décrites dans la note 1.l de l'annexe aux comptes consolidés. Nous avons examiné les modalités de mise en œuvre de ces tests de dépréciation et contrôlé la cohérence des hypothèses retenues. Nous avons par ailleurs contrôlé que les notes 10 et 11 de l'annexe aux comptes consolidés donnent une information appropriée.

PROVISIONS

Votre Groupe constitue des provisions pour pertes à terminaison et pertes sur engagement de livraison, des provisions pour garanties financières relatives aux ventes et des provisions pour garanties de fonctionnement, telles que décrites en note 1.r de l'annexe aux comptes consolidés. Nos travaux ont notamment consisté à apprécier les hypothèses, les données contractuelles et prévisionnelles et les bases techniques et statistiques sur lesquelles se fondent les estimations retenues, à revoir par sondages les calculs effectués par le Groupe et à examiner les procédures d'approbation de ces estimations par la direction. Sur ces bases, nous avons procédé à l'appréciation du caractère raisonnable de ces estimations.

Les appréciations ainsi portées s'inscrivent dans le cadre de notre démarche d'audit des comptes consolidés, pris dans leur ensemble, et ont donc contribué à la formation de notre opinion, exprimée dans la première partie de ce rapport.

III. Vérification spécifique

Nous avons également procédé, conformément aux normes d'exercice professionnel applicables en France, à la vérification spécifique prévue par la loi des informations relatives au Groupe, données dans le rapport de gestion.

Nous n'avons pas d'observation à formuler sur leur sincérité et leur concordance avec les comptes consolidés.

Courbevoie et Paris-La Défense, le 24 mars 2017

Les commissaires aux comptes

MAZARS ERNST & YOUNG et Autres

Gaël Lamant Christophe Berrard Jean-Roch Varon Nicolas Macé

3.3 COMPTES SOCIAUX DE SAFRAN AU 31 DÉCEMBRE 2016

Compte de résultat au 31 décembre 2016

(en millions d'euros)	Note	31.12.2015	31.12.2016
Produits d'exploitation
Chiffre d'affaires	4.1	563	525
Transfert de charges d'exploitation	4.2	2	2
Reprises sur amortissements et provisions		26	24
Autres produits		2	11
Produits d'exploitation		593	562
Charges d'exploitation
Consommations de l'exercice en provenance de tiers :
• Matières premières		(1)	(1)
• Achats non stockés de matières et fournitures		(9)	(14)
• Services extérieurs		(359)	(307)
Impôts, taxes et versements assimilés		(14)	(17)
Charges de personnel :
• Salaires et traitements		(134)	(141)
• Charges sociales		(88)	(89)
Dotations aux amortissements, aux provisions et aux dépréciations :
• Sur immobilisations : dotations aux amortissements et dépréciations		(38)	(38)
• Sur actif circulant : dépréciations		-	(1)
• Pour risques et charges : dotations aux provisions		(26)	(29)
Autres charges		(1)	(1)
Charges d'exploitation		(670)	(638)
Résultat d'exploitation		(77)	(76)
Produits financiers		1 728	593
Charges financières		(83)	(70)
Résultat financier	4.3	1 645	523
Résultat courant (avant impôts)		1 568	447
Produits exceptionnels		201	1 105
Charges exceptionnelles		(220)	(782)
Résultat exceptionnel	4.4	(19)	323
Impôts sur les bénéfices	4.6	103	53
Mouvements de provisions pour impôt des filiales déficitaires	4.6	(4)	147
BÉNÉFICE / (PERTE) NET(TE)		1 648	970

Bilan au 31 décembre 2016

Actif

			31.12.2016
(en millions d'euros)	Note	31.12.2015	Actif brut	Amortissements et dépréciations	Net
Immobilisations incorporelles	3.1	3 242	119	102	17
• Fonds commercial (1)		3 212	-	-	-
• Autres immobilisations incorporelles		30	119	102	17
Immobilisations corporelles	3.1	103	192	84	108
Immobilisations financières	3.1	6 786	10 832	135	10 697
• Titres de participations (1)		6 245	10 189	58	10 131
• Autres immobilisations financières		541	643	77	566
Total Actif immobilisé		10 131	11 143	321	10 822
Avances et acomptes versés	3.2	7	8	-	8
Créances clients et comptes rattachés	3.2	42	22	1	21
Autres créances	3.2	437	451	1	450
Comptes courants financiers Groupe	3.2	2 484	3 038	-	3 038
Valeurs de placement	3.3	882	1 170	-	1 170
Disponibilités	3.3	607	650	-	650
Charges constatées d'avance	3.5	11	9	-	9
Total Actif circulant		4 470	5 348	2	5 346
Prime de remboursement des emprunts	3.6	1	1	-	1
Écarts de conversion – Actif	3.6	332	376	-	376
TOTAL ACTIF		14 934	16 868	323	16 545

(1) En application du règlement ANC 2015-06, le mali de fusion a été reclassé du fonds commercial au poste « Titres de participations » pour 3 212 millions d'euros à l'ouverture (cf. note 2.4 « Immobilisations financières » et note 3.1 « Immobilisations incorporelles, corporelles et financières »).

Passif

(en millions d'euros)	Note	31.12.2015	31.12.2016
Capital social	3.7	83	83
Autres éléments de capitaux propres	3.7	5 156	6 192
Provisions réglementées	3.7	40	29
Résultat de l'exercice	3.7	1 648	970
Capitaux propres		6 927	7 274
Provisions pour risques et charges	3.8	746	570
Emprunts obligataires	3.9	200	850
Billets non garantis de premier rang émis en USD	3.9	1 102	1 138
Autres emprunts et dettes financières	3.9	1 025	1 052
Comptes courants financiers Groupe	3.9	3 617	4 302
Dettes fournisseurs et comptes rattachés	3.9	153	183
Autres dettes	3.9	978	935
Produits constatés d'avance	3.11	9	29
Dettes financières, d'exploitation et diverses		7 084	8 489
Écarts de conversion – Passif	3.12	177	212
TOTAL PASSIF		14 934	16 545

Tableau des flux de trésorerie

(en millions d'euros)		31.12.2015	31.12.2016
I. Flux de trésorerie provenant des activités opérationnelles
Résultat net		1 648	970
Produits et charges sans incidence sur la trésorerie
Amortissements, dépréciations et provisions		19	(150)
Résultat de cession d'éléments d'actifs		61	(291)
Autres		-	2
Flux de trésorerie opérationnels avant variation du besoin en fonds de roulement		1 728	531
Variation nette des comptes courants financiers*		(168)	129
Variation nette des autres créances et dettes		(138)	(36)
Variation du besoin en fonds de roulement		(306)	93
	TOTAL I	1 422	624
II. Flux de trésorerie provenant des activités d'investissement
Décaissements nets sur immobilisations incorporelles et corporelles		(43)	(30)
Décaissements nets sur titres de participation et autres immobilisations financières		(249)	(364)
	TOTAL II	(292)	(394)
III. Flux de trésorerie provenant des activités de financement
Dividendes versés aux actionnaires		(267)	(325)
Acompte sur dividendes		(250)	(287)
Nouveaux emprunts		34	-
Remboursement d'emprunts		(67)	(42)
Nouvel emprunt obligataire		-	650
Variation des financements long terme**		114	36
Variation des financements court terme		(568)	69
	TOTAL III	(1 004)	101
AUGMENTATION (DIMINUTION) NETTE DE TRÉSORERIE ET ÉQUIVALENTS DE TRÉSORERIE	I+II+III	126	331
Trésorerie et équivalents de trésorerie à l'ouverture		1 363	1 489
Trésorerie et équivalents de trésorerie à la clôture		1 489	1 820
VARIATION DE TRÉSORERIE		126	331

(*) Classé en flux opérationnels compte tenu de l'activité de la Société.

(**) Incidence de la conversion au cours de clôture du dollar US des billets non garantis de premier rang émis en USD.

Notes annexes aux comptes sociaux de la société Safran

NOTE 1	ACTIVITÉ DE LA SOCIÉTÉ ET FAITS MARQUANTS DE L'EXERCICE	162
NOTE 2	PRINCIPES COMPTABLES	163
NOTE 3	NOTES SUR LE BILAN	167
NOTE 4	NOTES SUR LE COMPTE DE RÉSULTAT	175
NOTE 5	AUTRES ÉLÉMENTS D'INFORMATION	177

PRÉAMBULE

Les informations communiquées ci-après font partie intégrante des comptes annuels. Elles sont exprimées en millions d'euros, sauf indication contraire.

L'exercice clos le 31 décembre 2016 a une durée de 12 mois.

Dans la suite de ces notes annexes, la société Safran peut être aussi dénommée la « Société ».

Le total du bilan de l'exercice 2016 avant affectation du résultat est de 16 545 215 348,98 euros.

Le résultat net comptable de 2016 est un bénéfice de 969 870 637,75 euros.

NOTE 1 ACTIVITÉ DE LA SOCIÉTÉ ET FAITS MARQUANTS DE L'EXERCICE

1.1 Activité de la Société

Safran, société tête de groupe, assure pour les sociétés du Groupe les fonctions suivantes :

• •la détention et la gestion de ses titres de participation dans ses principales filiales ;
• •le pilotage et le développement du Groupe : élaboration de la stratégie du Groupe, politique recherche et technologie (R&T), politique commerciale, politique juridique et financière, politique de ressources humaines, actions de formation, d'adaptation ou de reconversion du personnel dispensées par Safran University, communication, contrôle des opérations ;
• •la réalisation pour le compte des sociétés du Groupe :
  • de prestations d'assistance, en matière juridique, fiscale et financière essentiellement dans les domaines suivants : gestion centralisée de trésorerie pour régir les relations d'avances et de placements entre Safran et chacune des sociétés du Groupe, politique de gestion du risque de change et du risque de matières premières visant notamment à protéger et à réduire les facteurs d'incertitude sur la performance économique des filiales opérationnelles liées à des fluctuations aléatoires des devises (essentiellement US dollar) et à la volatilité des prix des matières et intégration fiscale où Safran s'est constituée seule redevable de l'impôt sur les sociétés, des contributions additionnelles assises sur cet impôt et de l'imposition forfaitaire annuelle due au titre du Groupe formé par elle-même et les filiales intégrées fiscalement, et
  • de services dans le cadre de centres de services partagés dans les domaines suivants : gestion et administration de la paie, recrutement, achats hors production, services informatiques et une partie de la comptabilité.

1.2 Faits marquants de l'exercice

Safran a réalisé le 5 janvier 2016 une émission de 650 millions d'euros d'obligations zéro coupon à option de conversion et/ou d'échange en actions nouvelles et/ou existantes (« OCÉANE ») à échéance 31 décembre 2020 (cf. note 3.9 « Dettes financières, dettes d'exploitation et dettes diverses »).

Le 14 janvier 2015, Airbus Group et Safran ont finalisé la première phase de la création de leur entreprise commune 50/50, nommée Airbus Safran Launchers (ASL). Les participations de Safran dans Europropulsion, Regulus et Arianespace ont été apportées à la co-entreprise au cours de cette première phase. En contrepartie de ses apports lors de la première phase, Safran a reçu 50 % des titres émis par ASL Holding.

Le 20 mai 2016, Airbus Group et Safran ont signé un accord concernant la deuxième phase de la constitution de la coentreprise, visant à permettre à ASL SAS de disposer des activités de conception, développement, production et commercialisation des lanceurs spatiaux et des systèmes de propulsion associés pour applications civiles et militaires.

Les filiales Safran Aircraft Engines et Herakles ont distribué à Safran leurs titres ASL SAS reçus en rémunération de leurs apports des activités de conception, développement, production et commercialisation de systèmes de propulsion pour lanceurs spatiaux civils et militaires. Safran a apporté ces titres à ASL Holding et a été rémunéré par des titres ASL Holding dégageant une plus-value de 374 millions d'euros en franchise d'impôt, en application des régimes de différé d'imposition.

Afin de respecter l'équilibre 50/50 entre les deux partenaires, Safran a également souscrit à deux augmentations de capital réservées d'ASL Holding pour un montant total de 750 millions d'euros (cf. note 3.1 « Immobilisations incorporelles, corporelles et financières » et note 4.4 « Résultat exceptionnel »).

Le 15 juin 2016, l'AMF a autorisé l'offre publique de retrait suivie d'un retrait obligatoire, déposée par Safran, visant les 4,85 % des actions de Technofan non détenues par Safran en date du dépôt de l'offre. L'offre portait donc sur 30 495 actions au prix unitaire de 245 euros, soit un prix d'acquisition total de 7,5 millions d'euros pour l'acquisition de ces intérêts minoritaires (cf. note 3.1 « Immobilisations incorporelles, corporelles et financières »).

Safran a signé le 8 décembre 2016 une convention d'achat d'actions avec un prestataire de service d'investissement, dans le but de neutraliser l'effet dilutif d'instruments de capitaux propres de son bilan. Selon les termes de cette convention, Safran s'engage à acheter un montant maximum de 250 millions d'euros d'actions, au plus tard à l'échéance du 7 avril 2017. Au 31 décembre 2016, 621 475 actions sont détenues dans le cadre de cette convention (cf. note 3.1 « Immobilisations incorporelles, corporelles et financières »).

NOTE 2 PRINCIPES COMPTABLES

2.1 Règles et méthodes comptables

Les comptes sociaux au 31 décembre 2016 sont établis en conformité avec les dispositions légales et réglementaires applicables en France selon le règlement 2016-07 du 4 novembre 2016 modifiant le règlement 2014-03 de l'Autorité des normes comptables du 5 juin 2014 ainsi que les avis et recommandations ultérieurs de l'Autorité des normes comptables.

Les conventions générales comptables ont été appliquées dans le respect du principe de prudence pour fournir une image fidèle et conformément aux hypothèses de base :

• continuité d'exploitation ;
• permanence des méthodes ;
• •indépendance des exercices ; et
• conformément aux règles générales d'établissement et de présentation des comptes annuels.

Sauf indication contraire, la méthode retenue pour la valorisation des éléments inscrits en comptabilité est la méthode du coût historique.

2.2 Immobilisations incorporelles

Toutes les immobilisations incorporelles sont évaluées à leur coût d'acquisition.

L'amortissement de la valeur brute des immobilisations incorporelles est réparti sur la durée d'utilité attendue de ces actifs, selon le mode linéaire :

• •les brevets et licences sont amortis sur leur durée de protection juridique ou sur leur durée effective d'utilisation si elle est plus brève ;
• •les logiciels d'application sont comptabilisés à leur coût d'acquisition, augmenté des coûts de développement nécessaires à leur mise en œuvre. Ils sont amortis linéairement sur une durée de un à cinq ans.

Les majorations des taux d'amortissement courants autorisées par l'administration fiscale dans un but d'incitation à l'investissement, sont considérées comme des amortissements dérogatoires et font l'objet d'une provision réglementée figurant dans les capitaux propres.

Les dépenses de recherche et de développement sont enregistrées en charges de l'exercice au cours duquel elles ont été encourues.

2.3 Immobilisations corporelles

Conformément à la réglementation comptable (règlement 2004-06 du comité de la réglementation comptable), à partir du 1er janvier 2005, les immobilisations sont amorties sur leur durée d'utilité.

Les immobilisations corporelles figurent au bilan pour leur coût d'acquisition historique diminué du cumul des amortissements et des pertes de valeur.

Le coût d'acquisition est constitué notamment du prix d'achat, des frais accessoires et de tous les coûts directement attribuables engagés pour mettre l'actif en place et en état de fonctionner selon l'utilisation prévue.

Les immobilisations acquises en devises étrangères sont converties au cours du jour de l'opération.

Les immobilisations produites par l'entreprise sont évaluées à leur prix de revient de production.

Suite à l'application du règlement CRC 04-06, la Société a été amenée à appliquer la méthode par composants sur certains actifs tels que les immeubles.

2.3.1 AMORTISSEMENTS

Les principales durées d'utilisation sont :

•	constructions	de 15 à 40 ans
•	agencements et aménagements des constructions	de 10 ans
•	mobilier de bureau	de 6 ans 2/3
•	matériel de bureau	de 6 ans 2/3
•	matériel de transport	de 4 ans
	•installations techniques, matériel, outillages industriels et autres	de 3 à 10 ans

Les modes d'amortissements retenus sont l'amortissement linéaire et l'amortissement dégressif.

Les majorations des taux d'amortissement courants autorisées par l'administration fiscale dans un but d'incitation à l'investissement, sont considérées comme amortissements dérogatoires et font l'objet d'une provision réglementée figurant dans les capitaux propres.

2.3.2 DÉPRÉCIATIONS

Si à la clôture des comptes, il existe un indice de perte de valeur, la Société effectue un test de dépréciation. Les indices retenus sont d'ordre externe comme des évènements ou modifications d'environnement de marché ayant un effet négatif sur l'entité, qui sont intervenus au cours de l'exercice ou qui surviendront dans un proche avenir ou d'ordre interne comme l'obsolescence ou des changements importants dans le mode d'utilisation du bien.

Une dépréciation est comptabilisée en compte de résultat lorsque la valeur actuelle est inférieure à la valeur nette comptable, la valeur actuelle étant la plus élevée de la valeur vénale ou de la valeur d'usage.

La valeur vénale est définie comme le montant qui pourrait être obtenu de la vente de l'actif lors d'une transaction conclue à des conditions normales de marché, net des coûts de sortie. La valeur d'usage est estimée sur la base d'une actualisation des flux de trésorerie futurs attendus, sur la base d'un taux de référence qui reflète le coût moyen pondéré du capital pour le Groupe.

2.4 Immobilisations financières

Elles sont évaluées à leur prix d'acquisition.

La loi de finances pour 2007 a introduit un traitement fiscal des frais d'acquisition des titres de participation, consistant en une activation (incorporation au coût de revient des titres) avec l'étalement de ces frais sur une durée de cinq ans par le biais d'un amortissement dérogatoire.

En conséquence, en application de l'avis du comité d'urgence du CNC du 15 juin 2007, la Société a procédé à un changement d'option fiscale à compter du 1er janvier 2007 : la valeur brute des titres de participation acquis à partir de cette date, est constituée du prix d'achat des titres augmenté des frais d'acquisition ; ces frais d'acquisition font l'objet d'un amortissement dérogatoire sur une durée de cinq ans.

Une dépréciation des titres de participation doit être comptabilisée pour le montant de la différence lorsque la valeur d'inventaire est inférieure à la valeur comptable.

La valeur d'inventaire des titres est appréciée soit :

• en fonction du cours de Bourse moyen du dernier mois précédent la clôture, pour les participations cotées ;
• en fonction de la quote-part de situation nette corrigée, le cas échéant, des plus-values latentes significatives nettes des impôts correspondants ; ou
• en fonction de la valeur intrinsèque des fonds propres, correspondant à la valeur actualisée des flux de trésorerie futurs attendus (valeur d'entreprise), diminuée le cas échéant, de l'endettement, pour les autres participations.

Les prêts et autres immobilisations financières font l'objet de provisions si leur caractère recouvrable est incertain.

La Société applique pour les exercices ouverts à partir du 1er janvier 2016 le règlement ANC 2015-06 du 23 novembre 2015 sur le traitement comptable des malis techniques de fusion.

L'application de cette nouvelle disposition réglementaire a uniquement induit le reclassement du mali de fusion résiduel issu de la fusion Sagem/Snecma de 2005 du poste « immobilisations incorporelles » vers le poste « immobilisations financières » du fait de l'affectation de ce mali aux plus-values latentes sur les titres de participations des filiales du périmètre Snecma à la date de fusion.

Il correspond, à hauteur de la participation antérieurement détenue par Sagem SA dans la société Snecma suite à l'OPE/OPA et avant fusion (soit 83,39 % du capital social de Snecma), aux plus-values latentes sur certains titres de participations détenus par la société Snecma ; ces plus-values résultent de la même approche mise en œuvre dans le cadre de l'affectation du prix d'acquisition aux actifs et passifs identifiables des sociétés du groupe Snecma au 1er avril 2005, telle que réalisée dans les comptes consolidés du Groupe. Le mali de fusion a été en conséquence affecté aux différents titres de participation de la société Snecma, selon la répartition décrite à la note 3.1.

Le mali de fusion fait l'objet d'un test de dépréciation annuel ; en cas de cession des actifs sous-jacents, la quote-part de mali affectée à ces actifs sera comptabilisée au compte de résultat.

2.5 Créances et dettes

Les créances et les dettes sont comptabilisées à leur valeur nominale.

Une dépréciation est constituée sur les créances lorsque la valeur recouvrable est inférieure à la valeur comptable.

Opérations en devises

Les opérations en devises sont enregistrées aux cours de conversion des devises à la date des transactions.

Les dettes et créances en devises sont réévaluées aux cours de clôture du 31 décembre, les gains et pertes non réalisés résultant de cette réévaluation étant portés en écart de conversion. Les pertes de change non réalisées au 31 décembre font l'objet de provisions, excepté pour les pertes compensées par des gains potentiels dans une même devise et sur une même échéance.

La Société a mis en place le 20 août 2014 une couverture d'investissement net des titres de participation d'une de ses filiales américaines en utilisant une dette financière libellée en dollar US (billets non garantis sur le marché privé américain).

2.6 Valeurs mobilières de placement

Pour les valeurs mobilières de placement, les règles d'évaluation suivantes s'appliquent :

• •la valeur brute est constituée par le coût d'achat hors frais accessoires ;
• •lorsque la valeur d'inventaire, qui est fonction de leur valeur d'utilité et de leur valeur probable de négociation, est inférieure à la valeur brute comptable, une dépréciation est constituée du montant de la différence. Dans le cas de titres cotés, la valeur d'inventaire est déterminée en fonction du cours de Bourse moyen du dernier mois précédent la clôture.

Actions propres

Les actions propres sont enregistrées au prix d'acquisition. Leur valeur d'inventaire est la plus basse des deux valeurs que sont le prix d'acquisition et le cours de Bourse moyen du dernier mois précédent la clôture. Une dépréciation est constatée lorsque la première de ces deux valeurs est supérieure à la seconde. Toutefois des règles spécifiques s'appliquent en cas d'existence de plan d'options, de plan d'attribution gratuite d'actions ou d'un autre type de plan d'actionnariat salarié :

• •lorsque les actions sont affectées à la couverture d'un plan d'options spécifique dont la levée est probable, un calcul complémentaire est effectué plan par plan. Lorsque le prix d'exercice de l'option est inférieur à la valeur d'inventaire, une provision pour risques est constituée ;
• •lorsque les actions sont affectées à un plan d'attribution gratuite d'actions déterminé, leur valeur comptable est égale, soit au prix d'achat si les actions ont été affectées dès l'origine au plan, soit à leur valeur nette comptable à la date de leur reclassement si elles ont été affectées au plan postérieurement à leur acquisition. Ces actions ne sont pas évaluées en fonction de la valeur de marché, en raison de l'engagement d'attribution aux salariés qui fait l'objet d'une provision pour charges, constatée au passif.

2.7 Disponibilités

Les disponibilités sont constituées essentiellement des comptes bancaires détenus par la Société.

Les liquidités ou exigibilités en monnaies étrangères existant à la clôture des comptes sont converties au cours en vigueur au 31 décembre.

Les écarts par rapport aux valeurs d'origine sont enregistrés en résultat financier.

2.8 Provisions réglementées

Les majorations des taux d'amortissement courants autorisées par l'administration fiscale dans un but d'incitation à l'investissement et pratiqués sur les immobilisations incorporelles et/ou corporelles sont considérées comme amortissements dérogatoires et font l'objet d'une provision réglementée figurant dans les capitaux propres.

Des provisions pour amortissements dérogatoires sont également constituées au titre des frais d'acquisition des titres de participation.

2.9 Provisions pour risques et charges

Une provision est constatée dès lors qu'il existe une obligation dont il est probable ou certain qu'elle provoquera une sortie de ressources sans contrepartie.

Les provisions pour risques et charges suivent les règles de constitution suivantes :

• •les provisions pour risques sont constituées en fonction du risque connu à la date d'arrêté des comptes du présent exercice comptable. Elles correspondent aux montants des dommages réclamés ou estimés compte tenu du déroulement des procédures et des avis des avocats de la Société ;
• •les provisions pour charges correspondent principalement aux :
  • charges d'impôts pour filiales déficitaires, et
  • retraites et autres avantages assimilés (voir note 2.9.1).

2.9.1 RETRAITES ET ENGAGEMENTS ASSIMILÉS

La société supporte différents engagements au titre de régimes de retraite et assimilés à prestations définies, dont les plus significatifs sont décrits ci-dessous.

Les engagements au titre des indemnités de fin de carrière supportés par la Société au titre de la convention collective des industries métallurgiques et connexes ou d'accords d'entreprise sont provisionnés.

Le personnel cadre bénéficie par ailleurs, selon les tranches d'âge, d'un régime complémentaire à cotisations définies et d'un régime de retraite différentielle à prestations définies.

Ces engagements sont évalués et comptabilisés selon la recommandation n° 2013-02 de l'ANC relative aux règles de comptabilisation et d'évaluation des engagements de retraite et avantages similaires. L'évaluation actuarielle de l'ensemble des régimes à prestations définies est confiée à un actuaire indépendant.

Le cas échéant, l'effet de changement dans les hypothèses actuarielles relatives aux avantages postérieurs à l'emploi (indemnités de fin de carrière et retraite différentielle) est étalé sur la durée d'activité résiduelle moyenne des salariés, conformément à la méthode dite du « corridor ». Les éléments non provisionnés (écarts actuariels et coût des services passés non reconnus, le cas échéant) sont comptabilisés hors bilan.

L'ensemble des éléments constitutifs de la charge nette de période (coût des services rendus, amortissement des écarts actuariels, effets des modifications de régime, coût financier, produit de rendement des actifs de couverture) est présenté en compte de résultat.

2.9.2 INSTRUMENTS FINANCIERS

Safran a décidé de ne pas appliquer par anticipation sur l'exercice 2016 le règlement ANC 2015-05 relatif aux instruments financiers à terme et aux opérations de couverture d'application obligatoire en 2017.

Couverture du risque de change

En raison de l'importance des transactions en devises réalisées par certaines filiales, la société Safran gère pour le compte de celles-ci le risque de change, en couvrant par des opérations à terme fermes et optionnelles les flux commerciaux prévisionnels.

La valeur de marché des instruments financiers mis en place au titre de la position nette des créances et dettes d'exploitation en devises des filiales bénéficiant d'une garantie de change de Safran est enregistrée au bilan.

Les valeurs de marché des instruments financiers mis en place au titre des transactions futures en devises ne sont pas inscrites au bilan.

Les primes payées et encaissées sur options sont enregistrées tout d'abord au bilan puis comptabilisées en résultat à l'échéance ou à la tombée des options.

Les résultats dégagés sur ces opérations et les rétrocessions aux filiales du résultat des couvertures sont inscrits en résultat de change.

Couverture du risque de variation des taux d'intérêt

La société peut être amenée à utiliser des instruments financiers dérivés pour couvrir son exposition au risque de variation des taux d'intérêt. Les instruments utilisés sont des swaps de taux.

Couverture du risque de variation des cours de matières premières

La société utilisait des instruments financiers pour couvrir l'exposition de ses filiales aux variations du prix de certaines matières premières cotées (nickel, platine, pétrole). Les instruments financiers utilisés étaient des achats à terme de matières premières. Le résultat des couvertures est entièrement rétrocédé aux filiales.

Au regard de la faible matérialité de ce risque, il a été décidé d'abandonner cette politique de couverture à la fin 2016. En conséquence, tous les dérivés de matières premières ont été dénoués par anticipation.

2.10 Chiffre d'affaires

Le chiffre d'affaires reconnu par la Société est essentiellement composé de prestations de services et d'assistance générale effectuées au profit des filiales du Groupe.

Les prestations de services récurrentes sont facturées mensuellement.

2.11 Résultat exceptionnel

La définition du résultat exceptionnel retenue est celle qui résulte de l'application du Plan Comptable Général défini au règlement ANC N° 2014-03 et modifié par le règlement ANC N° 2016-07 du 4 novembre 2016.

Le résultat exceptionnel comprend notamment les plus-values ou moins-values de cessions d'éléments de l'actif immobilisé.

2.12 Impôts sur les bénéfices et intégration fiscale en France

La Société a opté pour le régime d'intégration fiscale des groupes défini par les articles 223A à 223Q du Code général des impôts mis en place par Safran SA, société immatriculée en France à Paris sous le RCS 562 082 909 depuis le 1er janvier 2005.

Au titre de l'exercice 2016, le périmètre d'intégration fiscale comprend les sociétés :

• Safran (société de tête) ;
• Établissements Vallaroche ;
• Hydraulic Repair & Support ;
• Lexvall 22 ;
• Lexvall 24 ;
• Lexvall 25 ;
• Lexvall 26 ;
• Lexvall 27 ;
• Safran Aero Composite ;
• Safran Aircraft Engines ;
• Safran Ceramics ;
• Safran Corporate Ventures ;
• Safran Electrical Power ;
• Safran Electronics Defense ;
• Safran Engineering Services ;
• Safran Filtration Systems ;
• Safran Helicopter Engines ;
• Safran Identity & Security ;
• Safran International Resources ;
• Safran Landing Systems ;
• Safran Transmission Systems ;
• Safran Nacelles ;
• Safran Nacelles Services Europe ;
• Safran Power Units ;
• Safran REOSC ;
• Safran Sixty ;
• Safran System Aerostructures ;
• Société de Motorisations Aéronautiques ;
• Snecma Participations ;
• Snecmasat ;
• SSI ;
• Technofan ;
• Vallaroche Conseil.

Les conventions d'intégration fiscale entre Safran et ses filiales prévoient que les filiales comptabilisent la charge d'impôt comme en l'absence d'intégration fiscale et que la société mère enregistre le solde de l'impôt dû au titre du résultat fiscal d'ensemble.

Les économies d'impôts liées aux déficits des filiales intégrées, enregistrées en résultat dans les comptes de Safran, sont neutralisées par une provision. Cette provision est rapportée au résultat lors de l'utilisation par une filiale intégrée d'un déficit fiscal antérieur ou au moment où un déficit fiscal antérieur ne peut plus être utilisé par une filiale.

NOTE 3 NOTES SUR LE BILAN

3.1 Immobilisations incorporelles, corporelles et financières

VALEURS BRUTES

L'évolution de l'actif immobilisé s'analyse comme suit :

		Acquisitions, apports, création,		Cessions, scissions,
(en millions d'euros)	31.12.2015	augmentation	Reclassement	diminution	31.12.2016
Concessions, brevets, licences, logiciels
et droits similaires	114	5	1	(2)	118
Fonds de commerce et droit au bail (1)	3 212	-	(3 212)	-	-
Immobilisations incorporelles en cours	-	1	-	-	1
Immobilisations incorporelles	3 326	6	(3 211)	(2)	119
Terrains	6	-	-	-	6
Constructions	85	4	7	(2)	94
Installations, matériel, outillages	14	3	5	-	22
Autres immobilisations corporelles	59	8	2	(11)	58
Immobilisations corporelles en cours	16	1	(4)	(1)	12
Avances et acomptes	2	9	(11)	-	-
Immobilisations corporelles	182	25	(1)	(14)	192
Participations financières (1) (2)	6 304	1 443	3 212	(770)	10 189
Créances rattachées à des participations (3)	492	38	-	(39)	491
Autres titres immobilisés	77	1	-	-	78
Prêts	33	-	-	(17)	16
Autres immobilisations financières (4)	16	43	-	(1)	58
Immobilisations financières	6 922	1 525	3 212	(827)	10 832
TOTAL ACTIF IMMOBILISÉ	10 430	1 556	-	(843)	11 143

(1) En application du règlement ANC 2015-06, le mali de fusion a été reclassé au poste « Participations financières » de par son affectation aux plus-values latentes sur les titres de participation pour 3 212 millions d'euros (dont Safran Nacelles 185 millions d'euros, Safran Landing Systems 172 millions d'euros, Safran Electronics & Defense 31 millions d'euros, Safran Electrical & Power et Safran Engineering Services 214 millions d'euros, Safran Aircraft Engines 2 098 millions d'euros, Safran Aero Boosters 164 millions d'euros, Safran Helicopter Engines et Safran Power Units 205 millions d'euros, Herakles 143 millions d'euros).

(2) L'augmentation du poste « Participations » est due principalement à la prise de participation supplémentaire dans Airbus Safran Launchers (ASL) pour 1 434 millions d'euros et à l'OPR sur les titres Technofan pour 7 millions d'euros. Les diminutions concernent la cession des titres Morpho USA pour 315 millions d'euros, l'apport des titres ASL SAS à ASL pour 309 millions d'euros (cf. note 1.2 « Faits marquants de l'exercice ») et la sortie de la quote-part du mali de fusion affectée aux titres Herakles pour 143 millions d'euros (cf. note 1.2 « Faits marquants de l'exercice »).

(3) La variation du poste « Créances rattachées à des participations » provient exclusivement d'octrois et de remboursements de prêts internes au Groupe.

(4) L'augmentation concerne l'acquisition de 621 475 actions propres pour 42 millions d'euros dans le cadre du programme de rachat d'actions.

AMORTISSEMENTS

(en millions d'euros)	31.12.2015	Dotations	Reprises	31.12.2016
Concessions, brevets, licences, logiciels et droits similaires	84	21	(3)	102
Total Immobilisations incorporelles	84	21	(3)	102
Terrains	1	-	-	1
Constructions	38	5	(1)	42
Installations, matériel, outillages	4	2	-	6
Autres immobilisations corporelles	36	10	(11)	35
Total Immobilisations corporelles	79	17	(12)	84

DÉPRÉCIATIONS D'ACTIF

(en millions d'euros)	31.12.2015	Dotations	Reprises	31.12.2016
Dépréciations immobilisations financières	136	2	(3)	135
Dépréciations sur actif circulant	1	1	-	2
TOTAL	137	3	(3)	137

TABLEAU DES FILIALES ET PARTICIPATIONS

Article R. 123-197.2° du Code de commerce

			Capitaux propres autres		Quote-part du
(en millions d'euros) (1) Sociétés	Activité	Capital	que le capital et le résultat	Droits de votes (en %)	capital détenu (en %)
A. Renseignements détaillés concernant les participations dont la valeur brute éxcède 1 % du capital de Safran (soit 0,8 million d'euros)
1. Filiales (plus de 50 % du capital)
a) dans les filiales françaises
• Airbus Safran Launchers Holding	Holding	374,1	3 363,1	50,0	50,0
• Établissements Vallaroche	Holding	15,6	(0,3)	100,0	100,0
• Safran Aircraft Engines	Propulsion	154,1	(106,3)	97,4	97,4
• Safran Ceramics	Propulsion	0,1	508,3	100,0	100,0
• Safran Electrical Power	Eqp. aéronautiques	12,5	16,3	96,8	96,8
• Safran Electronics Defense	Défense	372,9	107,6	95,5	95,5
• Safran Helicopter Engines	Propulsion	38,8	159,9	100,0	100,0
• Safran Landing Systems	Eqp. aéronautiques	83,7	386,3	100,0	100,0
• Safran Nacelles	Eqp. aéronautiques	56,7	38,3	88,5	88,5
• Safran Transmission Systems	Eqp. aéronautiques	36,8	14,5	100,0	100,0
• SnecmaSat	Holding	0,2		100,0	100,0
• Technofan	Eqp. aéronautiques	1,3	9,8	100,0	100,0
b) dans les filiales étrangères
• Safran Aero Boosters	Propulsion	54,9	6,4	67,2	67,2
• Safran Beijing Enterprise Management Co.	Holding	2,9	0,3	100,0	100,0
• Safran Electrical Power UK Ltd	Eqp. aéronautiques	268,3	(53,2)	100,0	100,0
• Safran Maroc	Holding	1,8	(0,3)	100,0	100,0
• Safran Serviços de Suporte de Programas
Aeronauticos	Eqp. aéronautiques	1,2	(0,8)	100,0	100,0
• Safran UK Ltd	Holding	18,9	(4,0)	100,0	100,0
• Safran USA Inc	Holding	0,0 (2)	2 014,0	100,0	100,0
2. Participations (10 à 50 % du capital)
a) dans les filiales françaises
• Corse Composites Aeronautiques (3)	Eqp. aéronautiques	1,7	41,9	24,8	24,8
• Eurotradia International (3)	Eqp. aéronautiques	3,0	29,3	11,2	11,2
• FCPR Aerofund II (3)	Fonds d'investissement	75,0		16,6	16,6
• FCPR Aerofund III (3)	Fonds d'investissement	167,0		18,0	18,0
• Mobiwire (3)	Communications	1,9		10,6	10,6
B. Renseignements globaux concernant les autres filiales ou participations
1. Filiales (plus de 50 % du capital)
(a) dans les filiales françaises
(b) dans les filiales étrangères
2. Participations (10 à 50 % du capital)
(a) dans les sociétés françaises
(b) dans les sociétés étrangères

(1) Pour les sociétés étrangères, le montant du capital, des capitaux propres, du chiffre d'affaires et du résultat est converti au cours de clôture du 31 décembre 2016. (2) Pour les sociétés américaines, l'additional paid-in-capital est présenté dans la colonne « Capitaux propres autres que le capital et le résultat ». (3) Situation au 31.12.2015.

Valeur comptable des titres détenus		Prêts et avances consentis et	Cautions et avals			Dividendes encaissés par
Brute	Nette	non encore remboursés	donnés par Safran	Chiffre d'affaires de l'exercice 2016	Résultat de l'exercice 2016	Safran sur l'exercice 2016	Créances	Dettes
1 501,3 62,8	1 501,3 35,4			5,4	(4,8)			71,0 1,7
195,4	195,4		32,1	8 105,9	1 156,8		2,7	3 265,1
40,3	40,3			251,7	568,8		69,4	53,4
185,6	185,6		461,6	625,8	35,9		61,7	17,0
595,0	595,0		1,7	1 239,2	68,7	35,6	163,2	120,9
539,0	539,0		1,7	1 205,7	53,3	57,5	264,5	13,3
560,5	560,5		2,1	2 035,6	118,2	146,3	442,0	33,4
924,2	924,2		902,3	1 145,3	36,0	2,3	253,7	32,5
163,8	163,8		108,8	327,5	35,8	45,2	41,9	14,3
9,3	0,2							0,2
41,2	41,2			89,2	7,1	7,0	1,7	5,9
115,6	115,6			678,0	376,6	46,0	1,4	452,4
2,5	2,5			17,0	0,6		0,2	0,1
275,1	275,1			147,4	(18,0)		1,8	38,5
1,8	1,5			1,1
1,5	0,4	0,5		6,0	1,1		0,5
40,0	23,7			3,3	5,5	5,2
1 774,3	1 774,3	379,7		17,3	168,5	144,1	380,9	93,9
1,0	1,0			52,7	0,7
2,1	2,1			37,7	1,0	0,1
15,0	15,0
30,0	30,0
1,0
0,1	0,1					2,5
2,6	1,4						2,6
0,4	0,4					0,7

TABLEAU DES FILIALES ET PARTICIPATIONS

(1) Pour les sociétés étrangères, le montant du capital, des capitaux propres, du chiffre d'affaires et du résultat est converti au cours de clôture du 31 décembre 2016.

(2) Pour les sociétés américaines, l'additional paid-in-capital est présenté dans la colonne « Capitaux propres autres que le capital et le résultat ».

Article R. 123-197.2° du Code de commerce

(b) dans les sociétés étrangères

(3) Situation au 31.12.2015.

3.2 Créances

Au 31 décembre 2016, les créances se répartissent comme suit :

(en millions d'euros)	Brut au 31.12.2016	À 1 an au plus	Entre 1 et 5 ans	À plus de 5 ans
Avances et acomptes versés sur commandes en cours	8	8	-	-
Créances clients et comptes rattachés	22	22	-	-
Créances d'exploitation	30	30	-	-
Créances diverses*	451	322	129	-
Comptes courants financiers Groupe	3 038	3 038	-	-
Charges constatées d'avance	9	9	-	-
Écarts de conversion actif	376	376	-	-
Autres créances	3 874	3 745	129	-

(*) La part des créances entre 1 et 5 ans correspond à des crédits d'impôts.

3.3 Valeurs mobilières de placement et disponibilités

La composition du poste se présente comme suit :

(en millions d'euros)	31.12.2015	31.12.2016
Valeurs mobilières de placement	882	1 170
Disponibilités	607	650
VALEURS MOBILIÈRES DE PLACEMENT ET DISPONIBILITÉS	1 489	1 820

Les valeurs mobilières de placement se décomposent en :

(en millions d'euros)	31.12.2015	31.12.2016
Actions propres	20	58
Autres placements	862	1 112
TOTAL	882	1 170

Actions propres

	31.12.2015	Acquisition	Cession	31.12.2016
Nombre actions	605 704	3 245 456	(2 634 148)	1 217 012*
(en millions d'euros)
Valeur brute	20	198	(160)	58
Dépréciation	-	-	-	-
Valeur nette	20	-	-	58
* dont
• actions destinées aux salariés				1 118 604
• actions détenues dans le cadre d'un contrat de liquidité				98 408

Dans le cadre du contrat de liquidité géré par Oddo Corporate Finance, les acquisitions d'actions propres de l'exercice 2016 se sont élevées à 162 millions d'euros et les cessions d'actions propres de l'exercice 2016 à 161 millions d'euros.

Par ailleurs, dans le cadre de son programme de rachat d'actions autorisé par l'assemblée générale du 19 mai 2016, Safran a procédé à l'achat de 600 000 de ses propres actions le 21 novembre 2016. Ces actions seront affectées à la mise en œuvre de plans d'attribution d'actions ou cession d'actions à des salariés ou mandataires sociaux de la Société ou des sociétés du Groupe,

notamment à la mise en œuvre d'un plan d'attribution d'actions de performance.

Autres Titres

Ils sont constitués de placements monétaires à court terme et de dépôts à terme avec des options de sortie exerçables inférieures à trois mois sans pénalité, liquides, facilement convertibles en un montant connu de trésorerie et qui présentent un risque négligeable de variation de valeur.

3.4 Produits à recevoir

En application du principe des comptes rattachés, les produits à recevoir figurent dans les postes suivants de l'actif :

(en millions d'euros)	31.12.2015	31.12.2016
Créances rattachées à des participations	4	3
Créances clients et comptes rattachés	12	9
Autres créances	2	3
TOTAL	18	15

3.5 Charges constatées d'avances

Les charges constatées d'avance au 31 décembre 2016 sont de 9 millions d'euros.

Elles concernent principalement des charges de contrats de maintenance informatique et des charges d'assurances.

3.6 Écarts de conversion actif et primes de remboursement des emprunts

Les écarts de conversion actif représentent 376 millions d'euros au 31 décembre 2016.

Le montant de ces écarts de conversion provient essentiellement de la conversion aux cours de clôture de l'exercice 2016 des emprunts, prêts et comptes courants en devises.

Le poste prime de remboursement sur emprunts obligataires s'élève à 1 million d'euros au 31 décembre 2016. Ces primes sont amorties linéairement sur la durée des emprunts.

3.7 Capitaux propres

CAPITAL

Au 31 décembre 2016, le capital social de Safran, entièrement libéré, est composé de 417 029 585 actions de 0,20 euro chacune.

L'action Safran (code ISIN : FR0000073272 / mnémonique : SAF) est cotée en continu sur le compartiment A du marché Eurolist d'Euronext Paris et éligible au SRD.

La structure du capital a évolué comme suit :

31 décembre 2015

Actionnaires	Nombre d'actions	% Capital	Nombre droits de vote	% Droits de vote*
Public (1)	319 130 580	76,52 %	348 337 015	65,01 %
État	64 193 131	15,39 %	128 386 262	23,96 %
Salariés (2)	33 100 170	7,94 %	59 107 656	11,03 %
Autodétention / Autocontrôle	605 704	0,15 %	-	-
TOTAL	417 029 585	100,00 %	535 830 933	100,00 %

(*) Droits de vote exerçables.

(1) Dont 23 484 443 actions de Club Sagem et de Salariés et anciens salariés ne répondant pas à la définition de l'article L. 225-102 du Code de commerce, représentant 46 958 515 droits de vote.

(2) Participation des salariés au sens de l'article L. 225-102 du Code de commerce.

31 décembre 2016

Actionnaires	Nombre d'actions	% Capital	Nombre droits de vote	% Droits de vote*
Public	318 282 922	76,32 %	335 107 792	64,90 %
État	58 393 131	14,00 %	116 786 262	22,62 %
Salariés (1)	38 515 045	9,24 %	64 409 240	12,48 %
Autodétention / Autocontrôle	1 838 487	0,44 %	-	-
TOTAL	417 029 585	100,00 %	516 303 294	100,00 %

(*) Droits de vote exerçables.

(1) Participation des salariés au sens de l'article L. 225-102 du Code de commerce.

Chaque action confère un droit de vote simple. Les actions inscrites au nominatif depuis plus de deux ans bénéficient d'un droit de vote double.

Les 1 838 487 actions d'autocontrôle sont privées de droit de vote.

VARIATION DES CAPITAUX PROPRES

(en millions d'euros)	31.12.2015	Affectation du résultat 2015	Augmentation	Diminution	31.12.2016
Capital social	83	-	-	-	83
Primes d'émission de fusion, d'apport	3 290	-	-	-	3 290
Réserve légale	8	-	-	-	8
Réserves réglementées	302	-	-	-	302
Autres réserves (1)	1 421	-	-	-	1 421
Report à nouveau	384	1 073	-	-	1 457
Acompte sur dividendes 2015	(250)	250	-	-	-
Acompte sur dividendes 2016 (3)	-	-	-	(287)	(287)
Provisions réglementées	40	-	8	(19)	29
Résultat de l'exercice 2015	1 648	(1 648)	-	-	-
Résultat de l'exercice 2016	-	-	970	-	970
TOTAL	6 926	(325) (2)	978	(306)	7 273

(1) Dont réserves en couverture des actions propres détenues au 31 décembre 2016 : 100 millions d'euros.

(2) Solde des dividendes 2015 payés en 2016.

(3) Le Conseil d'administration, qui s'est tenu le 15 décembre 2016, a décidé de la distribution d'un acompte sur le dividende au titre de l'exercice 2016 d'un montant unitaire de 0,69 euro par action, soit un montant de 287 millions d'euros.

3.8 Provisions réglementées et provisions pour risques et charges

L'évolution du poste des provisions réglementées s'établit ainsi :

			Reprises
(en millions d'euros)	31.12.2015	Dotations	sans objet	avec utilisation	31.12.2016
Amortissements dérogatoires	31	6	-	(19)	18
Amortissements dérogatoires (frais d'acquisition de titres)	9	2	-	-	11
TOTAL PROVISIONS RÉGLEMENTÉES	40	8	-	(19)	29

Les provisions pour risques et charges se décomposent comme suit :

			Reprises
(en millions d'euros)	31.12.2015	Dotations	sans objet	avec utilisation	31.12.2016
Perte de change	23	8	-	(23)	8
Litiges	15	8	(4)	(7)	12
Total provisions pour risques	38	16	(4)	(30)	20
Pensions et obligations similaires	31	10	-	(12)	29
Impôts – filiales déficitaires, sous-capitalisation	653	3	(134)	(16)	506
Autres provisions pour charges	24	11	(1)	(19)	15
Total provisions pour charges	708	24	(135)	(47)	550
TOTAL	746	40	(139)	(77)	570
Résultat d'exploitation		29	(2)	(21)
Résultat financier		8	-	(24)
Résultat exceptionnel		3	(137)	(32)
TOTAL		40	(139)	(77)

Engagements de retraite et assimilés

Les principales hypothèses retenues pour le calcul des engagements sont :

	31.12.2015	31.12.2016
Taux d'actualisation	2,00 %	1,30 %
Taux d'inflation	1,75 %	1,75 %
Taux de rendement des actifs	2,00 %	1,30 %
Taux d'augmentation des salaires	1,12 % - 5,00 %	1,12 % - 5,00 %
Âge probable de départ personnel cadre	64 ans	64 ans
Âge probable de départ personnel non-cadre	62 ans	62 ans
Table de mortalité utilisée	INSEE 2008-2010	INSEE 2010-2012

Les variations s'établissent ainsi :

(en millions d'euros)	31.12.2015	31.12.2016	Régimes de retraites à prestations définies	Indemnité de départ à la retraite
Valeur actualisée de l'obligation	90	80	49	31
Valeur de marché des actifs de couverture	(8)	(6)	(6)	-
Droits accumulés supérieurs (inférieurs) aux actifs de couverture	82	74	43	31
Écarts actuariels et coût des services passés non comptabilisés au bilan	(53)	(46)	(32)	(14)
Engagements provisionnés au bilan	29	28	11	17
Coût des services rendus	5	4	3	1
Coût financier	2	2	1	1
Amortissement des écarts actuariels	-	4	4	-
Charge	7	10	8	2
Prestations payées	(12)	(11)	(6)	(5)
VARIATION DE PROVISION – DOTATION (REPRISE)	(5)	(1)	2	(3)

Régimes de retraite à prestations définies

Fin 2013, le Conseil d'administration a autorisé la mise en place d'un régime de retraite supplémentaire en France, dont la population éligible est composée des cadres supérieurs du Groupe. Le dispositif a pris effet au 1er janvier 2014 et prévoit le versement d'une rente calculée en fonction de l'ancienneté dans la catégorie bénéficiaire (minimum 5 ans pour être éligible, maximum 10 ans pris en compte dans le calcul des droits) et de la rémunération de référence (correspondant à la moyenne des 36 derniers mois avant le départ en retraite). Un système de plafonnement permet

de limiter la rente : la rente supplémentaire est en effet limitée à trois plafonds annuels de la sécurité sociale (PASS) et le montant total des rentes, tous régimes confondus, ne peut pas excéder 35 % de la rémunération de référence.

Indemnités de départ à la retraite

Sont inclus dans cette rubrique, les engagements au titre des indemnités de fin de carrière légales et des majorations de ces indemnités prévues dans la Convention Collective de la Métallurgie.

3.9 Dettes financières, dettes d'exploitation et dettes diverses

L'échéancier des dettes s'établit ainsi :

(en millions d'euros)	Total au 31.12.2016	À 1 an au plus	Entre 1 et 5 ans	À plus de 5 ans
Emprunt obligataire	850	-	650	200
Billets non garantis de 1er rang émis en USD	1 138	-	147	991
Emprunts et dettes financières divers
• Dépôts et cautionnements reçus	2	-	-	2
• Autres emprunts et dettes assimilés	1 035	922	113	-
•Intérêts courus	15	15	-	-
Dettes financières	3 040	937	910	1 193
Comptes courants financiers Groupe	4 302	4 302	-	-
Dettes fournisseurs et comptes rattachés	109	109	-	-
Dettes sur immobilisations et comptes rattachés	74	55	19	-
Dettes diverses	935	819	9	107
Produits constatés d'avance	29	7	22	-
Écarts de conversion passif	212	212	-	-
Dettes d'exploitation et diverses	5 661	5 504	50	107

DETTES FINANCIÈRES

Emprunt obligataire

Un emprunt obligataire de 200 millions d'euros à 10 ans a été émis le 11 avril 2014 (échéance 11 avril 2024) auprès d'investisseurs français. Il a fait l'objet d'une couverture de taux d'intérêt en euros (swap à taux variable sur l'Euribor 3 mois).

Cet emprunt initialement à un taux fixe ressort en 2016 à 1,21 % après prise en compte des instruments dérivés de taux d'intérêt.

OCÉANE

Safran a procédé le 5 janvier 2016 à une émission d'obligations à options de conversion et/ou d'échange en actions nouvelles et/ ou existantes (OCÉANE) d'un nominal de 650 millions d'euros. L'émission, d'un montant de 676 millions d'euros, porte sur 7 277 205 obligations d'une valeur nominale unitaire de 89,32 euros émises à 92,8928 euros (soit 104 % du pair et correspondant à un taux de rendement actuariel brut de (0,78) %) et ne porte pas intérêt. À moins qu'elles n'aient été converties, remboursées, ou achetées et annulées, les Obligations seront remboursées au pair le 31 décembre 2020.

Billets non garantis de premier rang émis en USD

Safran a procédé le 9 février 2012 à une émission de billets non garantis de premier rang sur le marché privé américain pour 1,2 milliard de dollars américains (soit 1 138 millions d'euros au cours du 31 décembre 2016), dont :

• tranche A : 155 millions de dollars US à échéance février 2019, coupon de 3,70 % ;
• tranche B : 540 millions de dollars US à échéance février 2022, coupon de 4,28 % ;
• tranche C : 505 millions de dollars US à échéance février 2024, coupon de 4,43 %.

Les tranches B et C, respectivement à 10 et 12 ans, ont fait l'objet d'une couverture de taux d'intérêt en dollars US (swap à taux variable sur le Libor US 6 mois). La tranche A a été maintenue à taux fixe.

Cette émission initialement à taux fixe ressort à 3,25 % en 2016 après prise en compte des instruments dérivés de taux d'intérêt.

3.10 Charges à payer

Les charges à payer figurant aux postes suivants du passif s'élèvent à :

(en millions d'euros)	31.12.2015	31.12.2016
Autres emprunts obligataires	12	15
Emprunts et dettes financières divers	-	-
Dettes fournisseurs et comptes rattachés	86	99
Dettes fiscales et sociales	69	69
Dettes sur immobilisations et comptes rattachés	17	7
Autres dettes	8	8
TOTAL	192	198

3.11 Produits constatés d'avance

Les produits constatés d'avance au 31 décembre 2016 s'élèvent à 29 millions d'euros.

Lors de l'émission de l'OCÉANE en janvier 2016, le prix d'émission ayant été supérieur au prix de remboursement, l'écart a été constaté en produit constaté d'avance, pour 21 millions d'euros à fin décembre 2016, et sera rapporté linéairement en résultat financier sur la durée de l'emprunt restant à courir (cf. note 3.9 « Dettes financières, dettes d'exploitation et dettes diverses »).

Ils sont constitués aussi de franchises de loyer pour 8 millions d'euros à reprendre linéairement sur les durées des baux jusqu'en 2021.

3.12 Écarts de conversion passif

Les écarts de conversion passif représentent 212 millions d'euros au 31 décembre 2016.

Le montant de ces écarts de conversion provient essentiellement de la conversion aux cours de clôture de l'exercice 2016 des prêts et comptes courants en devises.

NOTE 4 NOTES SUR LE COMPTE DE RÉSULTAT

4.1 Chiffre d'affaires

(en millions d'euros)	31.12.2015	31.12.2016
Assistance générale	157	170
Prestations de services administratifs et financiers	92	83
Prestations de R&T	149	119
Projets Groupe	3	1
Prestations informatiques	145	125
Personnel détaché	13	15
Revenus immobiliers	4	12
TOTAL	563	525

4.2 Transfert de charges

Les transferts de charges de l'exercice s'élèvent à 2 millions d'euros.

Ils concernent essentiellement des refacturations de charges aux filiales du Groupe.

4.3 Résultat financier

La composition du résultat financier se présente comme suit :

(en millions d'euros)	31.12.2015	31.12.2016
Dividendes reçus et autres produits de participation	1 661	514
Intérêts et produits assimilés	53	52
Dépréciations des titres de participation	1	3
Autres reprises de provisions financières	13	24
Différences positives de change	-	-
Produits financiers	1 728	593
Dépréciations des titres de participation	(28)	(2)
Autres dotations aux provisions financières	(8)	(8)
Intérêts et charges assimilés	(45)	(45)
Différences négatives de change	(2)	(15)
Charges financières	(83)	(70)
RÉSULTAT FINANCIER	1 645	523

La répartition des dividendes est présentée dans le tableau des filiales et participations à l'exception des dividendes de Morpho USA pour un montant de 21 millions d'euros dont les titres ont été cédés à Safran USA (cf. note 4.4 « Résultat exceptionnel »).

Les autres dotations et reprises de provisions financières sont relatives à la provision pour perte de change.

Afin de rendre la présentation plus pertinente, les profits et les pertes de change ont été regroupés sur une seule ligne au titre d'un même exercice.

4.4 Résultat exceptionnel

Le résultat exceptionnel se détaille ainsi :

(en millions d'euros)	31.12.2015	31.12.2016
Variation des provisions réglementées	11	11
Produits sur opérations de gestion	-	1
Produits sur opérations en capital	85	1 064
Charges sur opérations de gestion	(8)	(3)
Charges sur opérations en capital	(144)	(772)
Dotations nettes aux provisions et transfert de charges	37	22
RÉSULTAT EXCEPTIONNEL	(19)	323

Le résultat exceptionnel 2016 inclut principalement :

• •la sortie de la quote-part du mali de fusion qui était affectée aux titres Herakles pour 143 millions d'euros, suite aux apports de cette dernière de ses actifs industriels à la société Airbus Safran Launchers SAS ;
• •l'opération d'apport des titres Airbus Safran Launchers SAS à Airbus Safran Launchers Holding dégageant une plus-value nette de 374 millions d'euros ;
• •la cession des titres Morpho USA auprès de notre filiale américaine Safran USA représentant une plus-value nette de 61 millions d'euros.

4.5 Participation des salariés

Aucune charge de participation n'a été comptabilisée au titre de l'exercice 2016, ni de l'exercice 2015.

4.6 Impôt sur les bénéfices

INTÉGRATION FISCALE DE L'EXERCICE 2016

L'application du régime d'intégration fiscale en France se traduit dans les comptes sociaux de Safran par un produit net de 71 millions d'euros, il était de 116 millions d'euros en 2015.

Il se décompose en :

• un produit lié au versement de l'impôt par les filiales intégrées comme si elles avaient été imposées séparément pour un montant de 107 millions d'euros ;
• une charge de 36 millions d'euros relatif à la charge d'impôt du groupe d'intégration fiscale s'élevant à 239 millions d'euros avant imputation de 203 millions d'euros de crédits d'impôts.

PROVISIONS POUR IS DES FILIALES DÉFICITAIRES

Safran restitue les économies d'impôt liées à l'utilisation des déficits fiscaux de ses filiales lorsque ces dernières redeviennent bénéficiaires. En conséquence, le risque est provisionné dans les comptes de la Société.

Au titre de l'exercice 2016, il a été comptabilisé une reprise nette de 147 millions d'euros liée notamment :

• à la reprise de la provision sur la filiale Safran Identity & Security pour 74 millions d'euros ;
• à un changement de taux de 34,43 % à 28,92 % pour les déficits qui seraient consommés à partir de 2020 pour 60 millions d'euros.

AUTRES

La deuxième Loi de Finances Rectificatives 2012 a instauré une contribution de 3 % sur les dividendes versés aux actionnaires, applicable aux montants distribués dont la mise en paiement intervenait après le 17 août 2012. Ainsi, la contribution au titre du versement du solde des dividendes 2015 a été de 10 millions d'euros et celle liée au versement de l'acompte sur dividendes 2016 de 8 millions d'euros, soit une charge totale de 18 millions d'euros en 2016 (15 millions d'euros en 2015).

Au titre de l'exercice 2016, le CICE s'élève à 1 million d'euros (1 million d'euros pour 2015).

Les dépenses exclues des charges déductibles (article 223 quater et 39.4 du Code général des Impôts) représentent 0,1 million d'euros en 2016 comme en 2015, correspondant à la fraction des amortissements et loyers non déductibles des véhicules.

NOTE 5 AUTRES ÉLÉMENTS D'INFORMATION

5.1 Engagements hors bilan et passifs éventuels

Engagements donnés

(en millions d'euros)	31.12.2015	31.12.2016
Engagements donnés par Safran en faveur de ses filiales vis-à-vis de tiers	1 488	1 504
Engagements donnés par Safran en faveur de ses filiales vis-à-vis des douanes	27	20
Écarts actuariels	53	45
Autres engagements	441	142
TOTAL (1)	2 009	1 711
(1) Dont entités liées	1 878	1 534

Les engagements vis-à-vis de tiers sont majoritairement constitués de garanties, octroyées par Safran en faveur de tiers (clients/ donneurs d'ordre, essentiellement les avionneurs), dans lesquelles Safran se porte garant, conjoint et solidaire, de la bonne exécution par ses filiales de leurs engagements contractuels, pris sur des programmes d'étude, conception, développement, fabrication, commercialisation et support des produits desdites filiales. Ces garanties sont en général consenties pour la durée du programme concerné, avec un montant d'engagement plafonné.

Engagements reçus

(en millions d'euros)	31.12.2015	31.12.2016
Autres engagements reçus	455	62
TOTAL	455	62

Les engagements reçus se composent principalement d'engagements relatifs au financement des programmes civils. La diminution des engagements reçus provient de l'option du rachat d'actions de Morpho USA exercée par Safran USA pour 376 millions d'euros.

Garanties reçues de SNPE

Le contrat de cession d'actions de SME entre SNPE et Safran, prévoit que SNPE accorde à Safran une garantie spécifique, d'une durée de 30 à 40 ans, relative aux passifs environnementaux résultant de l'exploitation passée sur huit sites de SME. Le plafond de cette garantie s'élève à 240 millions d'euros pendant 15 ans et à 200 millions d'euros ensuite et 10 % des coûts resteront à la charge de Safran. Il est prévu une sous-limite de garantie spécifique au titre des dépollutions en cours d'activité qui est de 91 millions d'euros et une sous-limite de garantie spécifique au titre des pollutions liées à l'utilisation de perchlorates (d'ammonium et de sodium), à traiter dans le cadre du « Plan Perchlorate » qui est de 40 millions d'euros. Safran prendra en charge 10 % des coûts des dépollutions et 50 % des coûts du Plan Perchlorate. Ce plan a été défini conjointement entre Safran et SNPE dans les 18 mois suivant la date d'acquisition afin de définir, réduire et/ou confiner les sources de pollution au perchlorate d'ammonium et sa réalisation doit s'effectuer sur cinq ans. Ces garanties accordées par SNPE à Safran sont contre-garanties par l'État français à hauteur de 216 millions d'euros.

La Convention de Garantie Environnementale accordée par SNPE à Safran est mise en œuvre de manière continue au rythme des coûts effectivement encourus au titre des actions de dépollution engagées pour traiter les pollutions résultant de l'exploitation passée.

Au 30 juin 2016, le bénéfice de cette convention de garantie environnementale accordée à Safran a été transféré, selon les termes initiaux, à Airbus Safran Launchers dans le cadre des apports d'activités.

5.1.1 ENGAGEMENTS DE CRÉDIT-BAIL

Deux contrats de crédit baux immobiliers pour le campus de Safran University et pour le site de Safran Tech ont été mis en place en 2014.

	Valeur à la		Dotations aux amortissements théoriques
(en millions d'euros)	signature du contrat	Coût d'entrée de l'actif à fin 2016	de l'exercice	cumulés	Valeur nette
Terrains	9	9	-	-	9
Constructions	97	89	4	9	80
TOTAL	106	98	4	9	89

	Redevances payées		Redevances restant à payer			Prix d'achat
(en millions d'euros)	de l'exercice	cumulées	À moins d'un an	De 1 à 5 ans	À plus de 5 ans	résiduel (selon le contrat)
Terrains	-	-	-	-	9	n/s
Constructions	8	19	10	39	37	-
TOTAL	8	19	10	39	46	-

5.1.2 INSTRUMENTS FINANCIERS ET DE COUVERTURE

Les instruments financiers dérivés, fermes et optionnels, détenus par Safran pour les besoins de l'ensemble des sociétés du Groupe sont affectés à la couverture des flux futurs hautement probables déterminés à partir du carnet de commandes et des prévisions budgétaires, et sont également affectés à la couverture de la position nette du bilan constituée des créances et dettes commerciales en devises des filiales.

Dans le cadre de la convention de trésorerie conclue entre Safran et ses filiales, une garantie de change est accordée par Safran à ses filiales par laquelle elle s'engage à acheter ou vendre les excédents ou besoins nets en devises de ses filiales à des cours garantis annuels. Ces cours garantis sont des cours « au pire » et Safran s'engage à reverser à sa filiale tout gain éventuel entre les cours garantis communiqués et les cours effectivement réalisés en fonction des volumes nets de devises traités. Ces gains sont reversés au moins une fois par an.

Le portefeuille des dérivés de change se ventile comme suit :

			31.12.2015		31.12.2016
(en millions de devises)	Juste valeur (1)	Montant notionnel (1)	< 1 an	de 1 à 5 ans	Juste valeur (1)	Montant notionnel (1)	< 1 an	de 1 à 5 ans
Contrat forward	(1 919)				(1 967)
Position vendeuse de USD	(1 980)	16 460	16 260	200	(1 962)	14 266	12 516	1 750
dont contre EUR	(1 948)	15 915	15 915	-	(1 918)	13 678	11 978	1 700
Position acheteuse de USD	58	(324)	(164)	(160)	82	(632)	(247)	(385)
dont contre EUR	43	(214)	(114)	(100)	82	(632)	(247)	(385)
Position vendeuse de CAD contre CHF	4	30	30	-	-	-	-	-
Position vendeuse de EUR contre GBP	54	350	200	150	(2)	(210)	(210)	-
Position vendeuse de EUR contre CAD	15	240	120	120	9	-	40	(40)
Position acheteuse de SGD contre USD	(4)	(200)	(100)	(100)	-	-	-	-
Position acheteuse de PLN contre EUR	1	(360)	(120)	(240)	-	(195)	(75)	(120)
Position acheteuse de MXN contre USD	(67)	(6 800)	(2 500)	(4 300)	(94)	(5 850)	(3 050)	(2 800)
Options de change	(1 763)				(1 826)
Achat Put USD	91	7 700	6 100	1 600	149	10 350	8 550	1 800
Vente Put USD	60	(2 300)	(500)	(1 800)	178	(4 720)	(3 260)	(1 460)
Vente Call USD	(1 940)	24 150	16 500	7 650	(2 215)	25 910	19 360	6 550
Achat Call USD	(43)	(5 200)	(1 600)	(3 600)	(45)	(9 440)	(6 520)	(2 920)
Vente Call EUR	-	-	-	-	(20)	210	210	-
Accumulateurs Vendeurs de USD (2)	-	-	-	-	(27)	1 790	1 790	-
Accumulateurs Acheteurs de USD (2)	69	(3 309)	(868)	(2 441)	154	(4 122)	(552)	(3 570)
TOTAL	(3 682)				(3 793)

(1) Les montants de juste valeur sont exprimés en millions d'euros ; les montants notionnels sont exprimés en millions de devises.

(2) Les montants notionnels des accumulateurs représentent les montants accumulables maximum jusqu'au dénouement des instruments.

Ainsi qu'indiqué dans la note sur les principes comptables, seules les primes payées et encaissées sur options sont enregistrées au bilan de la société Safran. La juste valeur des instruments n'est pas comptabilisée au bilan de la société Safran, à l'exception de la juste valeur des instruments financiers mis en place au titre de la position nette des créances et dettes d'exploitation en devises des filiales bénéficiant d'une garantie de change de la Société.

Gestion du risque de taux d'intérêt EURO

L'émission obligataire pour 200 millions d'euros effectuée au premier semestre 2014 a été variabilisée avec des swaps de taux payeur variable/receveur fixe, à échéance avril 2024.

La juste valeur de ces swaps est de 17 millions d'euros au 31 décembre 2016.

Gestion du risque de taux d'intérêt USD

L'émission du 9 février 2012 de billets non garantis de premier rang sur le marché privé américain (USPP) pour 1,2 milliard de dollars US a été partiellement variabilisée. Ainsi, dès l'origine, des swaps de taux payeur variable/receveur fixe en dollars US ont été mis en place sur les deux tranches à 10 et 12 ans pour respectivement 540 millions de dollars US et 505 millions de dollars US. La tranche à 7 ans de 155 millions de dollars US a été maintenue à taux fixe.

La juste valeur de ces swaps est de 11 millions d'euros au 31 décembre 2016.

Des swaps de taux d'intérêt payeur fixe/receveur variable d'un montant nominal de 400 millions de dollars US, relatifs à une opération de financement, ont été mis en place à effet décembre 2016 pour une durée d'un an pour le compte d'une entité détenue à 50 % par Safran. De ce fait, un swap de taux d'intérêt payeur variable/receveur fixe pour le même montant nominal a été mis en place à la même date par Safran avec cette entité. Du fait de cet adossement, il n'existe pas d'exposition au risque de taux d'intérêt au titre de ces swaps pour Safran car leurs justes valeurs (non significatives au 31 décembre 2016) se compensent.

Gestion du risque matières premières

Depuis 2009, une politique de couverture de l'exposition du Groupe aux variations du prix de certaines matières premières cotées (nickel, platine et pétrole) a été mise en place. La couverture du pétrole a été incorporée à la politique en 2012. L'objectif de la politique est de protéger la performance économique du Groupe des fluctuations des cours des matières premières.

Au moment du dénouement de ces instruments, le résultat de ces couvertures est intégralement rétrocédé aux filiales concernées par cette exposition.

Au regard de la faible matérialité de ce risque pour le Groupe, il a été décidé d'abandonner cette politique de couverture à la fin 2016. En conséquence, tous les dérivés de matières premières ont été dénoués par anticipation.

Gestion du risque de liquidité

L'existence d'une ligne de liquidité confirmée rend la Société peu sensible au risque de liquidité.

La ligne de liquidité confirmée et non utilisée au 31 décembre 2016 s'élève à 2 520 millions d'euros. Elle a été mise en place en décembre 2015 d'échéance décembre 2020 avec deux options d'extension successives d'une année chacune dont une a été exercée fin 2016 repoussant l'échéance à décembre 2021. Cette ligne n'est soumise à aucun covenant financier.

Le financement B.E.I. mis en place en 2010 est soumis à des covenants financiers.

Il s'agit des deux ratios-limites suivants :

• dette nette/EBITDA < 2,5 ;
• dette nette/fonds propres < 1.

Le covenant financier « Dette nette/EBITDA < 2,5 » s'applique également à l'émission de billets non garantis de premier rang sur le marché privé américain (USPP).

Les définitions des termes « Dette nette », « EBITDA » et « Fonds propres » s'appliquant au financement B.E.I et à l'émission de billets non garantis de premier rang sur le marché privé américain, appliquées sur des agrégats consolidés de Safran et ses filiales, sont les suivantes :

• dette nette : dettes financières (hors dettes soumises à des conditions particulières) diminuées des valeurs mobilières de placement et disponibilités ;
• EBITDA : somme du résultat opérationnel et des dotations nettes aux amortissements et provisions pour dépréciation d'actif (cet agrégat est calculé sur les données ajustées) ;
• fonds propres : les fonds propres sont les capitaux propres part du Groupe et les intérêts minoritaires.

5.2 Litiges

Safran est impliquée dans certaines procédures réglementaires, judiciaires ou arbitrales dans le cadre de l'exercice normal de son activité. Safran fait également l'objet de certaines demandes, actions en justice ou procédures réglementaires qui dépassent le cadre du cours ordinaire de ses activités. Les plus significatives sont résumées ci-après.

5.3 Effectif moyen

La répartition des effectifs s'établit ainsi :

Le montant des provisions retenu est fondé sur l'appréciation par Safran du niveau de risque au cas par cas et dépend notamment de l'appréciation du bien-fondé des demandes et des arguments de défense, étant précisé que la survenance d'événements en cours de procédure peut entraîner à tout moment une réappréciation du risque.

Les charges qui peuvent résulter de ces procédures ne sont provisionnées que lorsqu'elles sont probables et que leur montant peut être soit quantifié, soit estimé dans une fourchette raisonnable.

Safran estime qu'il a comptabilisé les provisions adéquates au regard des risques encourus.

Safran a fait l'objet d'une sanction de la Commission européenne le 2 avril 2014 relative à des activités de Silec Cable, ex-filiale de Sagem SA. cédée fin 2005 à General Cable. General Cable, également sanctionné, a formulé une réclamation à l'encontre de Safran, au titre du contrat de cession, afin de préserver ses droits. Safran s'est acquitté de l'amende de 8,5 millions d'euros en 2014. S'appuyant sur la décision de la Commission, des actions judiciaires en remboursement de surfacturation ont déjà été entamées par un certain nombre d'acheteurs de câble auprès des fournisseurs condamnés par la Commission européenne. La responsabilité solidaire de Safran a été engagée avec d'autres fournisseurs dans le cadre d'une de ces actions contentieuses et pourrait être recherchée dans le cadre d'autres actions contentieuses en Europe. À ce jour, il n'est pas possible d'évaluer le risque financier éventuel et Safran n'a pas constitué de provision pour ce risque.

Par ailleurs, durant l'année 2016, grâce aux recours contentieux engagés et aux arguments développés par Safran, des procédures contentieuses en matière fiscale ont trouvé une issue favorable et définitive. Ces redressements ont ainsi pu être annulés :

• notifié en 2007 par l'administration fiscale française pour un montant de 14 millions d'euros au titre des règles de répartition des charges d'impôts entre SNECMA et ses filiales ;
• notifié en 2006 par l'administration fiscale française pour un montant de 11,7 millions d'euros en matière de déductibilité de certaines charges portant sur l'exercice 2003.

À la connaissance de Safran, il n'existe pas d'autres procédures réglementaires, judiciaires, ou d'arbitrage, en cours, qui pourraient avoir des effets significatifs sur sa situation financière.

31.12.2015	31.12.2016
Ingénieurs et cadres 1 232	1 299
Techniciens, Administratifs et Agents de maîtrise 287	278
EFFECTIF TOTAL 1 519	1 577

5.4 Rémunération des dirigeants

Les dirigeants comprennent les membres du Conseil d'administration et les membres de la direction générale ainsi que toute autre personne ayant le pouvoir de prendre des décisions de gestion concernant l'évolution et la stratégie de Safran et ayant un accès régulier à des informations privilégiées concernant directement ou indirectement Safran.

Les dirigeants comprennent les 17 membres du Conseil d'administration, dont le Président du Conseil et le Directeur Général, ainsi que cinq directeurs considérés comme ayant le pouvoir de prendre des décisions de gestion concernant l'évolution et la stratégie de Safran et ayant un accès régulier à des informations privilégiées concernant Safran.

Les rémunérations et avantages de toute nature, alloués aux membres du Conseil d'administration et membres de la direction générale sont fournis en base brute et comprennent les charges de rémunération fixe de l'exercice ainsi que la provision de la part variable qui sera versée l'année suivante.

31.12.2015 (en millions d'euros)	31.12.2016
Avantages à court terme 8,9	8,9
Avantages postérieurs à l'emploi (1) 1,7	1,8
Indemnités de fin de contrat -	0,6
Autres avantages long terme 0,3	1,1
TOTAL 10,9	12,4

(1) Données évaluées selon la recommandation 2003-R-01 du CNC qui autorise l'application de la méthode dite du « corridor » (cf. § 2.9.1), ce qui diffère de la méthode d'évaluation utilisée dans les comptes consolidés en normes IFRS suite à l'application obligatoire d'IAS 19R à compter du 1er janvier 2013 (la méthode dite du « corridor » n'étant désormais plus autorisée dans le référentiel IFRS).

Le montant global des engagements des avantages postérieurs à l'emploi au titre des dirigeants s'élève à 11,4 millions d'euros au 31 décembre 2016 et à 11,6 millions au 31 décembre 2015.

5.5 Honoraires des commissaires aux comptes

Conformément au décret n° 208-1487 du 30 décembre 2008, les honoraires des commissaires aux comptes afférents à la certification des comptes facturés au titre de l'année 2016 ressortent à 1 250 milliers d'euros et les honoraires afférents aux autres services s'élèvent à 699 milliers d'euros.

5.6 Événements postérieurs à la clôture

OFFRE D'ACQUISITION SUR ZODIAC AEROSPACE

Le Conseil d'administration de Safran a approuvé le 18 janvier 2017 un projet d'acquisition sous la forme d'une offre amicale sur Zodiac Aerospace. Quelques heures auparavant, le Conseil de surveillance de Zodiac Aerospace avait approuvé cette opération.

Le projet va désormais être soumis aux instances représentatives du personnel de Safran et de Zodiac Aerospace afin de pouvoir être finalisé. Suivraient les étapes notamment réglementaires et financières de rigueur permettant sa mise en œuvre.

Financièrement, cette acquisition prendrait la forme d'une offre publique d'achat de Safran sur 67 % du capital de Zodiac Aerospace ; les actionnaires de référence de Zodiac Aerospace apporteraient leurs titres, dans un second temps à la fusion des deux sociétés, au début de l'année 2018, sous réserve de l'accord de l'assemblée générale de Safran.

Avant la réalisation de la fusion, et sous réserve du succès de l'offre publique d'achat et de l'approbation de la fusion par les actionnaires de Safran et de Zodiac Aerospace, Safran verserait un dividende exceptionnel de 5,50 euros par action à ses actionnaires, soit un montant total d'environ 2,3 milliards d'euros.

Combiné avec les autres métiers du Groupe, ce nouvel ensemble représenterait plus de 21 milliards d'euros de chiffre d'affaires et compterait 92 000 collaborateurs.

FINALISATION DU PROGRAMME DE RACHAT D'ACTIONS 2016

Le programme de rachat d'actions initié en décembre 2016 pour un montant total de 250 millions d'euros a été finalisé en janvier 2017. Il s'est traduit par l'acquisition de 3 135 023 actions supplémentaires qui viennent s'ajouter aux 621 475 actions acquises précédemment en décembre 2016 (cf. note 1.2 « Faits marquants de l'exercice » et note 3.1 « Immobilisations incorporelles, corporelles et financières »). Ainsi, au total 3 756 498 actions ont été acquises dans le cadre de ce programme pour un montant de 250 millions d'euros.

3.4 RAPPORT DES COMMISSAIRES AUX COMPTES SUR LES COMPTES ANNUELS Exercice clos le 31 décembre 2016

Aux Actionnaires,

En exécution de la mission qui nous a été confiée par votre assemblée générale, nous vous présentons notre rapport relatif à l'exercice clos le 31 décembre 2016, sur :

• •le contrôle des comptes annuels de la société Safran, tels qu'ils sont joints au présent rapport ;
• •la justification de nos appréciations ;
• •les vérifications et informations spécifiques prévues par la loi.

Les comptes annuels ont été arrêtés par le Conseil d'administration. Il nous appartient, sur la base de notre audit, d'exprimer une opinion sur ces comptes.

I. Opinion sur les comptes annuels

Nous avons effectué notre audit selon les normes d'exercice professionnel applicables en France ; ces normes requièrent la mise en œuvre de diligences permettant d'obtenir l'assurance raisonnable que les comptes annuels ne comportent pas d'anomalies significatives. Un audit consiste à vérifier, par sondages ou au moyen d'autres méthodes de sélection, les éléments justifiant des montants et informations figurant dans les comptes annuels. Il consiste également à apprécier les principes comptables suivis, les estimations significatives retenues et la présentation d'ensemble des comptes. Nous estimons que les éléments que nous avons collectés sont suffisants et appropriés pour fonder notre opinion.

Nous certifions que les comptes annuels sont, au regard des règles et principes comptables français, réguliers et sincères et donnent une image fidèle du résultat des opérations de l'exercice écoulé ainsi que de la situation financière et du patrimoine de la Société à la fin de cet exercice.

II. Justification des appréciations

En application des dispositions de l'article L. 823-9 du Code de commerce relatives à la justification de nos appréciations, nous portons à votre connaissance les éléments suivants :

Comme indiqué dans la note 2.4 de l'annexe aux comptes annuels, la valeur d'inventaire des titres de participation est appréciée soit :

• en fonction du cours de Bourse moyen du dernier mois précédant la clôture, pour les participations cotées ;
• en fonction de la quote-part de situation nette corrigée, le cas échéant, des plus-values latentes significatives nettes des impôts correspondants ; ou
• en fonction de la valeur intrinsèque des fonds propres, correspondant à la valeur actualisée des flux de trésorerie futurs attendus (valeur d'entreprise), diminuée, le cas échéant, de l'endettement, pour les autres participations.

Nos travaux ont consisté à apprécier les données et les hypothèses sur lesquelles se fondent les estimations retenues par la direction et à revoir les calculs effectués par votre Société. Dans le cadre de notre appréciation des estimations retenues pour l'arrêté des comptes, nous avons vérifié leur caractère raisonnable.

Les appréciations ainsi portées s'inscrivent dans le cadre de notre démarche d'audit des comptes annuels, pris dans leur ensemble, et ont donc contribué à la formation de notre opinion exprimée dans la première partie de ce rapport.

III. Vérifications et informations spécifiques

Nous avons également procédé, conformément aux normes d'exercice professionnel applicables en France, aux vérifications spécifiques prévues par la loi.

Nous n'avons pas d'observation à formuler sur la sincérité et la concordance avec les comptes annuels des informations données dans le rapport de gestion du Conseil d'administration et dans les documents adressés aux actionnaires sur la situation financière et les comptes annuels.

Concernant les informations fournies en application des dispositions de l'article L. 225-102-1 du Code de commerce sur les rémunérations et avantages versés aux mandataires sociaux ainsi que sur les engagements consentis en leur faveur, nous avons vérifié leur concordance avec les comptes ou avec les données ayant servi à l'établissement de ces comptes et, le cas échéant, avec les éléments recueillis par votre Société auprès des sociétés contrôlant votre Société ou contrôlées par elle. Sur la base de ces travaux, nous attestons l'exactitude et la sincérité de ces informations.

En application de la loi, nous nous sommes assurés que les diverses informations relatives aux prises de participation et de contrôle et à l'identité des détenteurs du capital ou des droits de vote vous ont été communiquées dans le rapport de gestion.

Courbevoie et Paris-La Défense, le 24 mars 2017

Les commissaires aux comptes

MAZARS ERNST & YOUNG et Autres

Gaël Lamant Christophe Berrard Jean-Roch Varon Nicolas Macé

Airbus A400M. Safran à bord (non exhaustif) : Moteurs TP400-D6 (au sein de EPI) (Safran Aircraft Engines). Système d'atterrissage (Safran Landing Systems). Roues et freins carbone (Safran Landing Systems). Câblages (Safran Electrical & Power).

MANAGEMENT DES RISQUES

La diversité des activités et les multiples implantations de Safran exposent le Groupe à des risques de toute nature qui pourraient avoir une incidence significative sur ses résultats, son image et le cours de son action.

• Ces risques sont appréhendés au moyen du déploiement d'un dispositif de management global des risques ainsi que par le dispositif de l'audit et du contrôle interne.

FACTEURS DE RISQUES

Sont présentés dans ce chapitre les principaux risques identifiés comme significatifs et pouvant affecter l'activité et la situation du Groupe au jour du dépôt du présent document de référence.

Risques liés à l'environnement dans le Groupe opère

• Risques liés à l'évolution de l'environnement concurrentiel
• Risques de marché financier
• Risques juridiques et réglementaires

Risques liés aux activités du Groupe

• Risques opérationnels
• Risques liés à l'évolution du Groupe
• Risques liés aux ressources humaines

En outre peuvent exister à la date du présent document de référence d'autres risques non encore identifiés ou dont la matérialisation n'est pas considérée comme susceptible d'emporter de tels effets négatifs.

Les informations ci-après intègrent dès lors des hypothèses et anticipations qui, par nature, pourront se révéler inexactes.

ASSURANCES

Les principaux risques accidentels sont assurés par des programmes multi-lignes, pluriannuels, à vocation mondiale et souscrits auprès d'assureurs de premier plan.

Des programmes locaux d'assurance sont souscrits dans le monde entier pour répondre soit à des risques spécifiques, soit à une exigence réglementaire locale d'assurance.

FACTEURS DE RISQUES

4.1	MANAGEMENT DES RISQUES	186
	4.1.1 Méthodologie	186
	4.1.2 Organisation	186

4.1.3 Instances 187

186
186
186
187

4.2	FACTEURS DE RISQUES	188
	4.2.1 Risques liés à l'environnement dans lequel le Groupe opère	188
	4.2.2 Risques liés aux activités du Groupe	192
4.3	ASSURANCES	196

La diversité des activités et les multiples implantations de Safran exposent le Groupe à des risques de toute nature qui pourraient avoir une incidence significative sur ses résultats, son image et le cours de son action.

Ces risques sont appréhendés au moyen du déploiement d'un dispositif de management global des risques ainsi que par le dispositif de l'audit et du contrôle interne. (cf. § 6.7)

4.1 MANAGEMENT DES RISQUES

4.1.1 Méthodologie

Le Groupe a défini une politique de management global des risques (Enterprise Risk Management – « ERM »), dont les principes sont cohérents avec les recommandations de l'Autorité des marchés financiers (AMF), les dispositions du Code AFEP/MEDEF (version révisée en novembre 2016) et les standards professionnels (COSO ERM).

Le système de management global des risques du Groupe est appliqué à l'ensemble de ses activités, dans le respect des règles de gouvernance qui s'imposent aux diverses entités composant le Groupe.

La gestion des risques procède d'une démarche méthodologique commune à toutes ces entités au travers d'un réseau d'experts.

Ce système a pour finalité d'identifier les expositions majeures du Groupe aux risques, d'en quantifier l'incidence sur l'atteinte des objectifs, de veiller à la mise en œuvre de dispositifs et d'actions de traitement adéquates afin de ramener l'exposition du Groupe à un niveau acceptable. Cette politique de gestion des risques relève de la responsabilité de chaque entité et direction fonctionnelle centrale et fait partie intégrante des processus organisationnels.

Chaque facteur de risques identifié est analysé et décliné en scenarii de risques hiérarchisés selon trois axes : l'impact, la probabilité d'occurrence et le niveau de maîtrise.

L'impact et la probabilité d'occurrence de chaque risque sont évalués en fonction des conséquences directes et indirectes à l'horizon retenu dans un scénario réaliste le plus critique dans le registre des risques et qui pourrait se produire. L'évaluation du niveau de maîtrise, élément indispensable pour compléter la caractérisation des risques et leur traitement, est ensuite précisée.

Le traitement des risques se matérialise par la mise en place de plans d'actions qui peuvent comprendre des actions à entreprendre, des contrôles supplémentaires ou la recherche du transfert financier de risques ou de responsabilités, notamment par la souscription de couvertures par voie d'assurances qui sont revisitées régulièrement.

Pour chaque risque identifié, un propriétaire est désigné. Il est en charge d'élaborer un ou plusieurs plans d'actions et de s'assurer de leur mise en œuvre. L'objectif à atteindre est le contrôle permanent du risque pour son traitement optimisé.

Ce processus donne lieu enfin à des revues périodiques de l'ensemble du dispositif.

4.1.2 Organisation

La direction des Risques et assurances, rattachée au Directeur Financier Groupe, est responsable de la mise en œuvre de la politique de gestion des risques pour le Groupe. Elle élabore les outils méthodologiques et les procédures qui assurent la cohérence du traitement des risques par les sociétés et directions fonctionnelles centrales. Tous les acteurs du traitement des risques dans le Groupe disposent d'un même référentiel de risques par processus et d'échelles d'impact, de fréquence ou probabilité et de maîtrise. Des guides d'analyse de certains risques sont également élaborés.

La direction des Risques et assurances fixe des objectifs de maturité de gestion des risques aux sociétés de rang 1. Le déploiement du management des risques dans les entités nouvellement acquises fait partie, au titre du déploiement du plan d'intégration, des plans d'actions demandés aux entités du Groupe par la direction des Risques et assurances.

Par ailleurs, la direction des Risques et assurances anime le réseau des Risk Managers. Des réunions ont lieu régulièrement, permettant le partage des bonnes pratiques et l'identification des risques émergents. Des groupes de travail sont organisés sur les axes de travail validés par le comité des risques Groupe.

Chaque société de rang 1 (cf. § 1.1.3 et 1.1.4) dispose d'un Risk Manager qui établit la cartographie de ses risques, revue lors de ses deux comités des risques annuels auxquels est associée la direction des Risques et assurances.

Les Risk Managers des sociétés de rang 1 transmettent trimestriellement à la direction des Risques et assurances des indicateurs (cartographie des risques majeurs et leurs niveaux de maîtrise, niveaux de maturité de la gestion des risques) et une fois par an, un rapport sur l'organisation de la gestion des risques dans leurs périmètres opérationnels respectifs. La direction des Risques et assurances rencontre chaque Risk Manager de société de rang 1 périodiquement afin de challenger ses travaux et ses indicateurs.

Les Risk Managers des sociétés de rang 1 sont chargés du déploiement de la démarche de management des risques sur la totalité de leur périmètre opérationnel c'est-à-dire leurs sociétés ainsi que leurs filiales. Ils se dotent de manière adaptée d'un réseau de correspondants risques pour couvrir exhaustivement leurs périmètres respectifs.

Chaque direction fonctionnelle centrale de Safran établit également la cartographie des risques majeurs de son domaine. Elle dispose d'un correspondant risques qui s'assure du respect de la méthodologie de gestion des risques par la direction et vérifie la cohérence de la cartographie et des plans d'actions de la direction avec la cartographie et les plans d'actions associés des différentes directions fonctionnelles qui lui sont rattachées dans les sociétés de rang 1. La direction des Risques et assurances est également associée à ces travaux.

4.1.3 Instances

Le dispositif intégré de management des risques est piloté par les instances suivantes :

• •les comités des risques des sociétés de rang 1 ;
• •le comité des risques Groupe ;
• •le comité d'audit et des risques du Conseil d'administration.

Les procédures internes prévoient des réunions régulières pour les comités des risques sociétés et Groupe.

Les comités des risques des sociétés de rang 1

Chaque société de rang 1 est pourvue d'un comité des risques. Celui-ci est composé du représentant légal de la société et des principaux directeurs. Il est dirigé par le représentant légal de la société et animé par son Risk Manager.

Les missions du comité des risques de chaque société sont les suivantes :

• décliner dans son périmètre opérationnel la politique de gestion des risques Groupe ;
• valider la cartographie des risques de la société et leur maîtrise ;
• donner une assurance raisonnable quant à l'efficacité du processus de gestion des risques ;
• valider le dispositif de « prévention, alerte et gestion de crises ».

Enfin la direction des Risques et assurances établit une cartographie consolidée des risques majeurs du Groupe à partir de ces cartographies et des analyses détaillées des risques majeurs des sociétés de rang 1 et des correspondants risques des directions fonctionnelles.

La cartographie des risques du Groupe garantit ainsi la cohérence globale des évaluations des risques et des plans d'actions qui leur sont associés.

La cartographie et les plans d'actions associés donnent lieu à une mise à jour semestrielle validée par le comité des risques Groupe. La direction des Risques et assurances soumet alors cette cartographie au comité d'audit et des risques du Conseil d'administration.

Le comité des risques Groupe

Le comité des risques Groupe est constitué du Directeur Général et de directeurs Groupe. Il est dirigé par le Directeur Général et est animé par le directeur des Risques et assurances.

Le comité des risques Groupe procède à une mise à jour périodique de l'identification, de l'évaluation, du traitement et donc de la maîtrise des risques majeurs.

Ses missions sont ainsi plus particulièrement :

• de valider la politique de gestion des risques ;
• de valider la cartographie des risques du Groupe et leur maîtrise ;
• de donner une assurance raisonnable quant à l'efficacité du processus de gestion des risques ;
• de valider le dispositif de « prévention, alerte et gestion de crises ».

Le comité d'audit et des risques du Conseil d'administration

La composition et les missions de ce comité sont présentées au § 6.3.3 du présent document de référence.

S'agissant de la gestion des risques, ce comité examine en particulier la cartographie des risques et les travaux liés aux principaux risques du Groupe tels qu'ils lui sont présentés deux fois par an par la direction des Risques et assurances.

Le comité rend compte de ses travaux portant sur la gestion des risques au Conseil d'administration selon la même périodicité.

4.2 FACTEURS DE RISQUES

Sont présentés ci-après les principaux risques identifiés comme significatifs et pouvant affecter l'activité et la situation du Groupe au jour du dépôt du présent document de référence. Safran exerce ses activités dans un environnement dont l'évolution permanente l'expose à des facteurs de risques et incertitudes s'ajoutant à ceux associés à ses métiers.

La matérialisation des risques décrits ci-dessous est susceptible d'avoir des effets négatifs sur ses activités, sa situation financière, ses résultats, ses perspectives ou le cours de l'action Safran en Bourse.

En outre peuvent exister à la date du présent document de référence d'autres risques non encore identifiés ou dont la matérialisation n'est pas considérée comme susceptible d'emporter de tels effets négatifs.

Les informations ci-après intègrent dès lors des hypothèses et anticipations qui, par nature, pourraient se révéler inexactes.

L'environnement dans lequel le Groupe opère génère des :

• risques liés à l'évolution de son environnement concurrentiel ;
• risques de marché financier ;
• risques juridiques et réglementaires.

L'exercice des activités du Groupe entraîne des :

• risques opérationnels ;
• risques liés à l'évolution du Groupe ;
• risques liés aux ressources humaines.

4.2.1 Risques liés à l'environnement dans lequel le Groupe opère

4.2.1.1 Risques liés à l'évolution de l'environnement concurrentiel

ALÉAS POLITIQUES

Dans les domaines aéronautique, spatial, de la défense et de la sécurité, certains marchés sont fermés à la concurrence étrangère ou sont attribués sur la base de considérations stratégiques de sécurité ou d'indépendance nationale. De plus, le transfert et/ ou l'exportation d'équipements de défense sont prohibés par la réglementation de plusieurs pays dont la France et ne peuvent avoir lieu que sur autorisations gouvernementales dérogatoires qui imposent une totale conformité des opérations concernées avec les réglementations de contrôle des exportations.

Le développement des activités et des implantations du Groupe à l'échelle mondiale l'expose à des risques politiques propres à certains pays et qui seraient susceptibles d'affecter ses activités et ses résultats.

Face à ces aléas politiques, Safran dispose d'une direction Groupe International et Relations Institutionnelles coordonnant les actions nécessaires, notamment et y compris dans les domaines de la conformité commerciale, du contrôle des exportations et des douanes ainsi que le dispositif en matière d'éthique (cf. §5.2.1, 5.2.2, 5.2.3 et 5.2.4).

ÉVOLUTION DES CONDITIONS ÉCONOMIQUES

Les hypothèses macroéconomiques et les hypothèses de programmes aéronautiques fixées par le Groupe tiennent compte des conditions économiques constatées à la date du présent document de référence et sont prises en compte dans l'élaboration du budget et du plan prévisionnel pluriannuel appelé plan moyen terme (PMT).

Des plans d'actions sont élaborés à partir de ces hypothèses et validés par le comité des risques Groupe suivant la méthodologie présentée au § 4.1.

Ainsi l'évolution de l'économie mondiale a un effet direct sur la demande de transport aérien et du fret, laquelle affecte directement le marché des avions commerciaux. Pour faire face à l'évolution de la demande d'avions par les compagnies aériennes, les constructeurs d'avions pourraient modifier leur cadence de production. Cela aurait une conséquence directe sur le niveau d'activité de première monte des fournisseurs de moteurs et équipements aéronautiques, tels que Safran. De même la baisse du trafic aérien induite par une dégradation de l'environnement économique ou géopolitique pourrait également affecter le volume des ventes et des activités de services du Groupe, incluant les activités de maintenance et de réparation ainsi que les ventes de pièces de rechange.

Si la conjoncture venait effectivement à se dégrader, les hypothèses et les plans d'actions de Safran seraient alors ajustés en conséquence. Afin de limiter l'impact de ce risque, des comités de pilotage spécifiques périodiques sont en place au sein du Groupe en ce qui concerne les clients, les fournisseurs et le marché. (cf. § 1.2, 1.4, 1.5 et 1.8)

EFFET DU CYCLE AÉRONAUTIQUE

Le rythme des commandes d'avions commerciaux présente des tendances cycliques liées principalement :

• à l'évolution du trafic aérien ;
• au rythme de vieillissement et de renouvellement des flottes d'avions ;
• aux décisions d'investissements des compagnies aériennes et à leur capacité financière.

En outre, des événements exceptionnels (terrorisme, pandémie, catastrophes aériennes, conditions météorologiques ou géophysiques, etc.) peuvent peser de façon temporaire sur le trafic aérien et par conséquent affecter le marché des moteurs d'avions civils, des équipements aéronautiques, de la maintenance et des services.

Safran se trouve actuellement dans un cycle de forte demande résultant principalement des effets de renouvellement de leur flotte par de nombreuses compagnies aériennes.

En 2016, les activités d'aviation civile représentaient environ 70 % du chiffre d'affaires consolidé ajusté du Groupe. Safran a fourni une importante flotte de moteurs installés dont environ 29 400 moteurs CFM56 qui équipent la majorité des avions monocouloirs de plus de 100 places livrés aux compagnies aériennes depuis 30 ans. La progression en maturité de la base installée de moteurs et d'équipements permet au Groupe de générer des revenus de services représentant environ 48 % du chiffre d'affaires de l'activité aéronautique.

L'aptitude de Safran à réussir la montée en cadence (rampup) pour exécuter son carnet de commandes dépendra de sa capacité de pilotage de sa chaîne logistique globale (supply chain) interne et externe (cf. § 4.2.2.1 « Risques liés aux fournisseurs et partenaires »). Des investissements et des plans d'actions robustes sont mis en œuvre pour assurer cette capacité tant interne qu'externe et circonscrire les dysfonctionnements qui pourraient affecter celle-ci. Safran veille également à assurer l'adaptation de ses moyens de production à la demande sur le plus long terme.

Les actions d'amélioration continue engagées dans le cadre de la démarche de performance qualité Groupe (cf. § 1.9) et le déploiement de la stratégie du Groupe (cf. § 1.2), notamment en vue d'optimiser les équilibres de son portefeuille d'activités, complètent le panel des moyens mis en œuvre pour réduire les effets de ce risque.

CONCURRENCE

Le Groupe est confronté à une concurrence intense sur tous ses secteurs d'activité, provenant tant d'acteurs globaux et internationaux que d'acteurs de niches sur certains marchés. Safran poursuit sans relâche l'objectif de conserver et de développer son avance technologique par une politique d'investissements soutenue en matière de recherche et développement, notamment dans ses domaines d'activité dont le cycle de développement produits est particulièrement long.

Afin de limiter l'impact de ce risque, Safran poursuit non seulement le déploiement de sa stratégie d'équilibrage de son portefeuille d'activités (cf. § 1.2), mais également des investissements ciblés en R&D (cf. § 1.5), des opérations de croissance externe sélectionnées et développe des partenariats sur un certain nombre de programmes (cf. § 1.3). Ces partenariats se traduisent dans certains cas par la création d'entités communes dans le respect absolu des règles de concurrence applicables à tous les marchés et tous les pays où ils opèrent.

4.2.1.2 Risques de marché financier

Les risques principaux couverts par les instruments financiers du Groupe sont le risque de change, les risques de taux d'intérêt, les risques sur les matières premières cotées, le risque sur le marché des actions, le risque de contrepartie et le risque de liquidité.

RISQUE DE CHANGE

Le Groupe est exposé au risque de change, défini comme l'impact sur le bilan et le compte de résultat des fluctuations des taux de change, dans l'exercice de ses activités opérationnelles et financières.

La majorité du chiffre d'affaires des activités propulsion et équipements aéronautiques est libellée en dollar US, monnaie qui constitue le référentiel quasi unique du secteur aéronautique civil. L'excédent net annuel des recettes sur les dépenses pour ces activités s'est élevé à 7,5 milliards de dollars US en 2016.

Afin de protéger ses résultats, le Groupe met en œuvre une politique de couverture (décrite ci-après) dont la finalité est de réduire les facteurs d'incertitude affectant sa rentabilité et lui donner le temps nécessaire à l'adaptation de ses coûts à un environnement monétaire volatil.

Par ailleurs, le compte de résultat du Groupe est exposé au risque de change EUR/USD au titre des actifs et passifs financiers du Groupe libellés en dollars US qui sont présentés au § 3.1 (note 27 « Gestion des risques de marché et dérivés ») du présent document de référence.

Enfin, les capitaux propres du Groupe sont exposés au risque de change EUR/USD au titre des investissements du Groupe dans des activités américaines qui sont présentées au § 3.1 (note 33 « Liste des sociétés consolidées ») du présent document de référence.

Politique de couverture

La politique de gestion du risque de change définie par Safran pour l'essentiel de ses filiales repose sur deux principes :

• protéger la performance économique des fluctuations aléatoires du dollar US ;
• optimiser la qualité des couvertures chaque fois que possible, sans qu'à aucun moment le premier principe ne soit remis en cause.

La protection de la performance économique nécessite que soient définis une parité minimum du dollar US et un horizon sur lequel s'applique cette protection. La parité minimum correspond à un cours du dollar permettant à Safran de tenir ses objectifs de résultat opérationnel. C'est ainsi que des couvertures ont été engagées sur un horizon de quatre ans.

Concernant la couverture du risque de change au titre des investissements du Groupe dans des activités américaines, celleci est réalisée au travers d'une couverture d'investissement net partielle de ces activités décrite au § 3.1 (note 27 « Gestion des risques de marché et dérivés ») du présent document de référence.

Méthode de gestion

La politique de couverture s'appuie sur la gestion d'un portefeuille d'instruments financiers visant à ne pas descendre en deçà d'une parité plancher de référence.

Dans le cadre des actions de constitution du portefeuille d'instruments de couverture, les principaux produits utilisés sont les ventes à terme, les accumulateurs et la combinaison d'instruments optionnels avec ou sans barrières.

Des actions d'optimisation sont également mises en œuvre en vue d'améliorer la parité plancher. Ces actions sont toujours conduites dans un souci de préservation de la performance économique du Groupe. Elles s'appuient sur des produits permettant éventuellement de bénéficier d'une amélioration partielle des parités sous-jacentes, sans remettre pour autant en cause la parité plancher d'origine.

Les produits sous-tendant cette stratégie sont essentiellement les achats à terme, les accumulateurs et la combinaison d'instruments optionnels avec ou sans barrières.

Portefeuille de couverture

Le portefeuille de couverture est présenté au § 3.1 (note 27 « Gestion des risques de marché et dérivés ») du présent document de référence.

Le Groupe a intégralement couvert ses expositions 2017 et 2018 en dollar US avec un cours de couverture de 1,21 pour 2017 et de 1,18 pour 2018.

Le Groupe a poursuivi sa stratégie de couverture de son exposition 2019. Au 6 février 2017, le portefeuille 2019 s'élève à 2,7 milliards de dollars US dont 0,3 milliard de dollars US de ventes à terme et 2,4 milliards de dollars US de couverture optionnelle avec barrières désactivantes placées à différents niveaux au-delà de 1,18. Tant que la parité euro/dollar US se maintient sous 1,25 en 2017, la performance des produits de l'ensemble du portefeuille devrait permettre au Groupe d'augmenter progressivement la taille du portefeuille 2019 à 8,0 milliards de dollars US avec un cours cible de couverture compris entre 1,15 et 1,18.

Le Groupe a initié la couverture de son exposition nette projetée pour 2020. Au 6 février 2017, le portefeuille 2020 s'élève à 1,5 milliard de dollars US de couverture optionnelle avec barrières désactivantes placées à différents niveaux au-delà de 1,18. Tant que la parité euro/dollar US se maintient sous 1,25 jusqu'à mi 2018, la performance des produits de l'ensemble du portefeuille devrait permettre au Groupe d'augmenter progressivement la taille du portefeuille 2020 à 5,5 milliards de dollars US avec un cours cible de couverture compris entre 1,13 et 1,18.

Une option à barrière désactivante disparaitrait si le cours spot était amené à franchir sa barrière désactivante KO (pendant la fenêtre active). Le portefeuille de couverture serait alors réduit du notionnel de l'option ainsi désactivée.

Pour mémoire, l'exposition annuelle estimée autour de 7,5 milliards de dollars US en 2017 dépend du niveau des ventes prévues au budget. Elle est revue à intervalles réguliers pour chaque année de l'horizon couvert.

Toute variation d'1 centime de la parité Euro/USD en dollar US sur le cours de couverture a un impact d'environ 50 millions d'euros sur le résultat opérationnel en données ajustées.

Sensibilité

Les tableaux ci-dessous présentent la sensibilité des principaux agrégats du compte de résultat, en données ajustées d'une part, et en données consolidées d'autre part, à une variation de +/- 5 % des cours euro/dollar US (cours moyen et cours de clôture). L'analyse de sensibilité tient compte à la fois des :

• effets de conversion : impact des variations des cours euro/ dollar US sur la conversion en euros des résultats des sociétés dont la monnaie fonctionnelle est le dollar US ;
• effets de transaction : impact des variations des cours euro/ dollar US sur les transactions réalisées en dollar US par des sociétés dont la monnaie fonctionnelle est l'euro et sur la valorisation du portefeuille de couvertures de change euro/ dollar US.

Par ailleurs, la sensibilité des capitaux propres à une variation de +/- 5 % du cours euro/dollar US de clôture affectant la couverture d'investissement net partielle des entités américaines est présentée au § 3.1 (note 27 « Gestion des risques de marché et dérivés ») du présent document de référence.

Données ajustées (en millions d'euros)	2015*		2016
Hypothèse de variation du cours euro/dollar US	- 5 %	+ 5 %	- 5 %	+ 5 %
Cours moyen	1,11		1.11
Cours moyen utilisé pour l'analyse de sensibilité	1,05	1,17	1,05	1,16
Cours de clôture	1,09		1.05
Cours de clôture utilisé pour l'analyse de sensibilité	1,03	1,14	1,00	1,11
Chiffre d'affaires	338	(306)	356	(322)
Résultat opérationnel	9	(8)	9	(8)
Résultat financier	13	(12)	4	(4)
Résultat avant impôt	22	(20)	13	(12)

Données consolidées non ajustées (en millions d'euros)	2015*		2016
Hypothèse de variation du cours euro/dollar US	- 5 %	+ 5 %	- 5 %	+ 5 %
Cours moyen	1,11		1.11
Cours moyen utilisé pour l'analyse de sensibilité	1,05	1,17	1.05	1.16
Cours de clôture	1,09		1.05
Cours de clôture utilisé pour l'analyse de sensibilité	1,03	1,14	1.00	1.11
Chiffre d'affaires	644	(583)	660	(597)
Résultat opérationnel	315	(285)	314	(284)
Résultat financier	(2 068)	1 641	(2 114)	1 675
Résultat avant impôt	(1 753)	1 356	(1 800)	1 391

* Les données publiées au titre de l'exercice 2015 ont été retraitées en application de la norme IFRS 5 (cf. note 3 « Retraitement de l'information comparative 2015 » et note 28 « Activités destinées à être cédées »).

RISQUE DE TAUX D'INTÉRÊT

L'exposition du Groupe aux variations de taux d'intérêt recouvre deux natures de risques :

• un risque de prix lié aux actifs et passifs financiers à taux fixe. Les variations de taux d'intérêt influent sur la valeur de marché de ces actifs et passifs ;
• un risque de flux de trésorerie lié aux actifs et passifs financiers à taux variable. Les variations de taux d'intérêt ont une incidence directe sur le résultat du Groupe.

Le Groupe, dans le cadre de sa politique générale, arbitre entre ces deux natures de risques, en utilisant au besoin des instruments financiers propres au marché des taux (swap de taux d'intérêt, options…).

Risque de taux d'intérêt Euro

L'émission obligataire pour 200 millions d'euros effectuée au premier semestre 2014 a été variabilisée avec des swaps de taux payeur variable/receveur fixe, à échéance avril 2024.

L'exposition au risque de taux d'intérêt Euro est présentée au § 3.1 (note 27 « Gestion des risques de marché et dérivés ») du présent document de référence.

Risque de taux d'intérêt USD

L'émission du 9 février 2012 de billets non garantis de premier rang sur le marché privé américain (USPP) pour 1,2 milliard de dollars US a été partiellement variabilisée. Des swaps de taux payeur variable/receveur fixe en dollars US ont été mis en place sur les deux tranches à 10 et 12 ans pour respectivement 540 et 505 millions de dollars US. La tranche à 7 ans de 155 millions de dollars US a été maintenue à taux fixe.

L'exposition au risque de taux d'intérêt USD est présentée au § 3.1 (note 27 « Gestion des risques de marché et dérivés ») du présent document de référence.

Sensibilité

Toute augmentation des taux d'intérêt de 1 % (100 bp) aurait un effet négligeable sur le coût de la dette (contre une augmentation de 5 millions d'euros en 2015).

RISQUE DE MATIÈRES PREMIÈRES

Depuis 2009, le Groupe avait une politique de couverture de l'exposition du Groupe aux variations du prix de certaines matières premières cotées (nickel, platine et pétrole). L'objectif de la politique était de protéger la performance économique du Groupe des fluctuations des cours des matières premières.

Au regard de la faible matérialité de ce risque pour le Groupe, il a été décidé de dénouer par anticipation tous les dérivés de matières premières à la fin de l'exercice 2016.

RISQUE DE MARCHÉ ACTION

L'exposition de Safran au risque de fluctuation des cours de Bourse porte sur le titre Embraer, seul titre coté détenu par le Groupe.

Une variation défavorable de 5 % du cours de ce titre aurait une incidence négative nette sur les capitaux propres de (2) millions d'euros ((3) millions d'euros au 31 décembre 2015).

RISQUE DE CONTREPARTIE

Les transactions qui génèrent potentiellement pour le Groupe un risque de contrepartie sont les suivantes :

• •les placements financiers temporaires ;
• •les instruments dérivés ;
• •les comptes clients ;
• •les garanties financières accordées aux clients.

Les placements financiers sont diversifiés. Ils concernent des titres de premier rang et sont négociés avec des banques, elles-mêmes de premier rang.

Les transactions du Groupe sur les produits dérivés ont pour seul but de réduire son exposition globale aux risques de change, de taux et de matières premières résultant de ses opérations courantes. Elles sont limitées aux marchés organisés ou à des opérations de gré à gré avec des opérateurs de premier rang.

La prise en compte du risque de contrepartie dans la valorisation des dérivés, telle que mentionnée au § 3.1 (note 1.v) « Dérivés et comptabilité de couverture » du présent document de référence, est non significative.

Le risque de contrepartie lié aux comptes clients est limité du fait du nombre important de clients composant le portefeuille et de leur diversité géographique.

Dans le cadre de ces activités civiles et militaires, le Groupe est éventuellement exposé à des retards de paiement de ses clients, en particulier ses clients États, ce qui pourrait peser sur sa capacité à atteindre ses objectifs de cash flow libre.

L'échéancier des créances clients et autres débiteurs figure au § 3.1 (note 16 « Créances clients et comptes rattachés ») du présent document de référence.

RISQUE DE LIQUIDITÉ

Le Groupe veille à maintenir un accès très large à la liquidité pour faire face à ses engagements. Pour ce faire, le Groupe emprunte sur les marchés bancaires et de capitaux, ce qui l'expose à un risque de liquidité en cas de fermeture totale ou partielle de ces marchés.

L'activité de Safran nécessite l'accès à des sources extérieures de financement et la disponibilité de celles-ci dépend d'une variété de facteurs tels que les conditions du marché et la situation macroéconomique. Une détérioration des marchés financiers (marchés de capitaux ou dette bancaire) pourrait avoir pour conséquence pour Safran, comme pour ses concurrents, une augmentation des coûts, voire une limitation, d'accès au financement.

Par ailleurs, les prêteurs et/ou les investisseurs pourraient développer une perception négative des perspectives financières à court ou à moyen terme du Groupe, en particulier s'il venait à encourir des pertes, ce qui pourrait également affecter sa capacité future de financement.

La gestion de trésorerie du Groupe est centralisée : l'ensemble des excédents de trésorerie ou des besoins de financement de ses filiales, lorsque la législation locale le permet, est placé auprès de ou financé par la société Safran à des conditions de marché. L'équipe centrale de trésorerie gère le financement, courant et prévisionnel, et assure la capacité du Groupe à faire face à ses engagements financiers en maintenant un niveau de disponibilités et de facilités de crédit confirmées compatibles avec sa taille et les échéances de sa dette.

La gestion des excédents de trésorerie repose sur deux principes :

• assurer la protection à tout instant des placements financiers ;
• optimiser la qualité des rendements financiers chaque fois que possible sans qu'à aucun moment le premier principe ne soit remis en cause.

L'existence d'une ligne de liquidité confirmée et non utilisée au 31 décembre 2015 rend le Groupe peu sensible au risque de liquidité. Cette ligne d'un montant de 2 520 millions d'euros a été mise en place en décembre 2015 d'échéance décembre 2020 avec deux options d'extension successives d'une année chacune, dont une a été exercée fin 2016 repoussant l'échéance à décembre 2021. Cette ligne n'est soumise à aucun covenant financier.

Le financement BEI mis en place en 2010 est soumis à des covenants financiers. Il s'agit des deux ratios limites suivants :

• dette nette/EBITDA < 2,5 ;
• dette nette/fonds propres < 1.

Le covenant financier « dette nette/EBITDA < 2,5 » s'applique à l'émission de billets non garantis de premier rang sur le marché privé américain (USPP).

Les définitions des termes « dette nette », « EBITDA » et « fonds propres » s'appliquant aux financements BEI et à l'emprunt USPP sont les suivantes :

• dette nette : dettes financières (hors dettes soumises à des conditions particulières) diminuées des valeurs mobilières de placement et disponibilités ;
• EBITDA : somme du résultat opérationnel et des dotations nettes aux amortissements et provisions pour dépréciation d'actif (cet agrégat est calculé sur les données ajustées) ;
• fonds propres : les fonds propres sont les capitaux propres part du Groupe et les intérêts minoritaires.

L'échéancier des passifs financiers (hors dérivés passifs) est présenté au § 3.1 (note 23 « Passifs financiers portant intérêts ») du présent document de référence.

4.2.1.3 Risques juridiques et réglementaires

Dans le domaine juridique, le Groupe est exposé au risque de réclamation lié au non-respect allégué de certaines dispositions contractuelles dans ses relations avec les tiers. Lorsque de telles réclamations surviennent, elles sont instruites par la direction juridique en vue de la défense des intérêts du Groupe.

En dehors des principaux risques avérés relevant du domaine juridique et figurant au paragraphe « Passifs éventuels liés à l'activité courante » de la note « Engagements hors bilan » (cf. § 3.1 note 31) et à la note « Litiges » (cf. § 3.1 note 32) du présent document de référence, l'analyse des risques juridiques du Groupe ne fait apparaître aucun risque d'occurrence et de gravité significatives.

Le Groupe est également exposé au non-respect éventuel de réglementations. Par exemple, s'agissant du contrôle des exportations, le Groupe est tenu au respect de législations et réglementations relevant d'autorités internationales et nationales, notamment l'Union européenne et les États-Unis. Il en est de même en matière de droit de la concurrence, de lutte contre la corruption et de mesures éventuelles d'embargo à l'encontre de pays où il exerce ses activités.

Pour assurer le respect des réglementations internationales et nationales, le Groupe a mis en place des plans d'actions décrits au § 5.2 du présent document de référence, « Pérenniser la culture d'intégrité ». Ils visent à garantir que les sociétés du Groupe rendent compte de tout litige ou de toute non-conformité potentielle aux réglementations, informent les autorités concernées de chaque non-conformité éventuelle constatée et prennent toutes dispositions pour prévenir des problèmes hypothétiques. À ce jour, les quelques divulgations volontaires de non-conformité en matière de règles d'exportation qui ont été soumises aux autorités compétentes ont été clôturées sans pénalités. En ce qui concerne les embargos et les sanctions, notamment américains, le Groupe s'est assuré de prendre toutes les mesures adéquates et nécessaires pour respecter l'ensemble des régimes applicables à ses activités.

4.2.2 Risques liés aux activités du Groupe

4.2.2.1 Risques opérationnels

ACCIDENT D'AÉRONEF

Les produits Safran équipent des biens à fort contenu technologique d'une valeur unitaire élevée, en particulier des avions civils et militaires, des hélicoptères et des lanceurs spatiaux. La responsabilité du Groupe peut, par exemple, être engagée en cas de sinistre, de perte ou d'accident d'un aéronef, de décès de passagers ou de pertes d'exploitation par une compagnie aérienne ou un exploitant d'hélicoptères.

Dans le cadre de sa politique de gestion des risques, Safran mène des actions de diverse nature pour maîtriser ce risque lié aux accidents d'aéronefs. Au titre de ces actions, les axes définis par la direction de la Qualité du Groupe sont détaillés au § 1.9 du présent document de référence. Les obligations de Safran en matière de sécurité aérienne sont drastiques et imposent la tenue d'un système performant et exigeant de management par la qualité. L'efficacité de ce dispositif et des plans d'actions qu'il implique se traduit par l'obtention et le renouvellement d'accords de navigabilité et la certification 9100 des sociétés de rang 1. En outre, des plans de progrès dédiés, incluant notamment le déploiement de la méthode QRQC (1) permettent le traitement rapide des éventuels problèmes qualité au plus près du terrain et d'y apporter les réponses adéquates.

RETARD, DÉVELOPPEMENTS DE PROGRAMMES ET INDUSTRIALISATION

Les constructeurs d'avions peuvent rencontrer des difficultés quant au respect du calendrier voire de la poursuite de leurs programmes. Des retards dans le planning de réalisation des nouveaux avions peuvent provoquer des reports de livraisons, y compris des équipements de Safran et affecter ainsi le rythme de réalisation du chiffre d'affaires du Groupe. Dans certains cas, des retards propres aux développements de responsabilité de Safran peuvent également entraîner le versement de pénalités aux différents intervenants. Il peut arriver que la responsabilité du Groupe soit exposée au titre de ces retards. Les retards peuvent également entraîner des décalages dans les encaissements prévisionnels, impactant ainsi la trésorerie et le cas échéant la rentabilité du Groupe. Cela peut exposer Safran à des dépréciations sur les actifs reconnus de ces programmes.

⁽¹⁾ Quick Response Quality Control.

À titre d'exemple, le moteur Silvercrest choisi par Dassault Aviation pour équiper le Falcon 5X intègre des technologies innovantes qui offrent des performances inégalées avec des objectifs de très haut niveau en termes de consommation de carburant, de fiabilité et de respect de l'environnement. Les essais de développement réalisés sur le moteur ont mis en évidence la nécessité d'effectuer des développements complémentaires, conduisant à la révision du calendrier de certification du moteur au second semestre 2018, soit un retard de 18 mois par rapport au calendrier initial. Safran a été amené à déprécier l'intégralité des actifs corporels et incorporels spécifiquement constitués au titre du développement de ce programme. Le Groupe a en outre provisionné l'ensemble de ses engagements contractuels, notamment les pénalités dues au titre de la phase de développement (cf. § 3.1 note 20).

Safran poursuit ses actions en matière de management de programmes notamment au titre de la démarche « One Safran » (cf. § 1.9). Cette démarche met à disposition des équipes programmes un référentiel (dénommé « PROMPT » (1)), des méthodes et outils de travail dans le but d'améliorer le processus « manager les programmes ». Ce référentiel est fondé sur cinq règles d'or : maintenir le Plan de management de programme (PMP) à jour, être conforme aux exigences (de l'ensemble des parties prenantes), planifier et respecter les jalons, piloter la performance et maîtriser les risques. Il a été complété d'un guide « Program Management » de bonnes pratiques et de standards à respecter, associés à une grille de maturité permettant à chaque responsable de programme de mener une auto-évaluation annuelle de ses risques et de ses actions.

PRODUITS ET SERVICES

Le Groupe applique des normes de qualité et de sécurité très exigeantes quant à la conception et à la fabrication de ses produits de haute technologie et services associés.

La gestion des programmes, grâce à des processus robustes, et un pilotage au plus haut niveau de certains enjeux clés (tels que le ramp-up) permettent de s'assurer que les transitions entre les différents programmes sont correctement réalisées. (cf. § 4.2.2.1 « Retard, développements des programmes et industrialisation »). Les éléments du plan de transition CFM56/LEAP sont présentés aux chapitres 1 (cf. § 1.3.1.1 « Moteurs civils de moyenne puissance ») et 2 (cf. § 2.1.3.1 « Moteurs civils de moyenne puissance (avions court et moyen-courriers »)). Le plan de transition CFM56/LEAP fait l'objet d'un tel suivi au plus haut niveau et donne lieu à des explications aux marchés, comme Safran l'a fait encore récemment à l'occasion du Capital Markets Day du 14 mars 2016.

La non-qualité et la défaillance d'un des équipements, systèmes ou technologies de Safran pourraient conduire un client, partenaire ou tiers à des réclamations susceptibles d'entraîner des coûts (rappels de produits, campagnes de modernisation ou retrofits) et des pertes de chiffres d'affaires et/ou de position commerciale importants pour Safran voire d'affecter son image.

Afin de maîtriser au mieux l'impact de ce risque, Safran poursuit un ensemble d'actions en matière de qualité telles qu'elles ont été présentées au § 1.9 du présent document de référence.

RISQUES LIÉS AUX FOURNISSEURS ET PARTENAIRES

De façon générale, sur la plupart de ses métiers, Safran travaille dans le cadre de partenariats avec des coopérants et fournisseurs. Les événements de nature à affecter ses partenaires et ses fournisseurs peuvent avoir une incidence sur l'activité de Safran.

Risques liés aux fournisseurs

Les difficultés ou défaillances de fournisseurs, même si leur robustesse est un des critères clé de leur sélection par Safran, pourraient affecter la supply chain et entraîner des surcoûts ou des retards de production qui affecteraient le Groupe.

Face à ce risque, la direction des Achats Groupe conduit une revue mensuelle des fournisseurs sensibles avec un pilote désigné et des plans d'actions associés. Pour les achats hors production, Safran a mis en œuvre une politique d'achats centralisée (cf. § 1.8) conduite par une structure mutualisée dans un centre de services partagés en cohérence avec ses objectifs d'excellence, de compétitivité et de développement durable.

Le Groupe est également exposé aux risques de disponibilité et de volatilité des prix de matières premières notamment sur le titane, les alliages base nickel, les fibres composites, le perchlorate d'ammonium et le pétrole. Afin de limiter l'impact de ces risques, le Groupe négocie avec ses fournisseurs des contrats d'approvisionnement à moyen terme, en favorisant la mise en place de doubles sources et en constituant des stocks adaptés.

Par exemple, depuis fin 2014, afin de réduire le risque d'embargo sur les approvisionnements en titane en provenance de Russie, Safran a mis en place un suivi particulier avec constitution de stocks de sécurité et de doubles sources systématiques.

Le volume des engagements pris par les sociétés du Groupe correspond à l'augmentation planifiée de la production pour les prochaines années. Pour protéger, tout particulièrement, le programme LEAP, Safran a mis en place des doubles sources de fournisseurs qui permettent de sécuriser la supply chain.

Risques liés aux partenaires

Safran participe à plusieurs partenariats stratégiques et importants. Si l'un de ces partenariats n'était pas reconduit, les activités de Safran pourraient en être impactées.

Une part importante du chiffre d'affaires de Safran est réalisée grâce à certains programmes de moteurs civils développés et produits en coopération avec GE. Safran et GE ont renouvelé en juillet 2008 un accord qui prolonge leur partenariat en propulsion civile jusqu'en 2040 et y intègre désormais le maintien en conditions opérationnelles. Ils ont par ailleurs signé un accord de développement et de gestion de programmes pour les nacelles des futurs avions court et moyen-courriers.

Afin de sécuriser la supply chain, Safran et Albany (États-Unis) ont deux usines, l'une à Rochester (New Hampshire, États-Unis), l'autre à Commercy (Meuse, France) qui fabriquent des pièces en matériau composite pour les moteurs d'avions de nouvelle génération. Une troisième usine à Querétaro (Mexique) a été construite et le début de sa production est prévu en 2017.

⁽¹⁾ Le référentiel Safran de mangement de programme.

Safran participe également à plusieurs autres partenariats ; notamment avec Airbus Group pour les lanceurs spatiaux (entreprise commune Airbus Safran Launchers), NPO Saturn (entreprise commune PowerJet), AVIC, MTU, Thales (Sofradir et Optrolead), Rolls-Royce (Aero Gearbox International pour les systèmes de transmissions de puissance de tous les futurs moteurs d'avions civils de Rolls-Royce).

Ces partenariats sont construits dans le respect absolu des règles de concurrence applicables à tous les marchés et tous les pays où ils opèrent (cf. § 1.4).

RISQUES LIÉS À LA SANTÉ, LA SÉCURITÉ ET L'ENVIRONNEMENT

Toute activité industrielle génère des risques, en particulier dans les domaines de la santé, de la sécurité au travail et de l'environnement (SSE). Dans chaque pays dans lequel le Groupe opère, ses activités sont soumises à des lois et des réglementations environnementales, notamment en matière de traitement des déchets et de pollution de l'air, des eaux et des sols. Les exigences légales et réglementaires en matière d'environnement deviennent de plus en plus strictes et le Groupe pourrait avoir à supporter des coûts significatifs pour s'y conformer. En outre, le Groupe est exposé en raison de ses deux établissements classés Seveso à des risques tels que des coûts de remise en état qui pourraient s'avérer significatifs. Le Groupe déploie sa politique SSE dans le cadre d'une démarche d'amélioration continue de ses performances visant à accroître sa culture d'anticipation et de prévention vis-àvis des risques potentiels liés à ses activités.

Le chapitre 5 « Responsabilité sociétale de l'entreprise » du présent document de référence décrit un ensemble de programmes et d'actions conduits en ce domaine permettant notamment à Safran de connaître l'empreinte carbone des activités et de développer des produits et procédés innovants à moindre impact environnemental. Par ailleurs les analyses effectuées n'identifient pas de risque non maîtrisé, y compris au titre de la stratégie nationale française bas carbone à laquelle le Groupe contribue par exemple au travers de récents investissements industriels respectueux de l'environnement. De plus, le Groupe contribue à réduire les émissions de gaz à effet de serre (en favorisant le télétravail, en limitant les déplacements physiques, en optimisant l'utilisation de ses moyens de production et donc sa consommation énergétique, etc.) en poursuivant une politique de digitalisation.

RISQUES LIÉS À LA SÛRETÉ DES PERSONNES

L'exposition mondiale du Groupe peut générer un certain nombre de risques sécuritaires dont la menace justifie une organisation spécifique confiée à la direction de la Sûreté qui a mis en place une veille pays. Le Groupe évalue de façon permanente les risques de terrorisme, de conflits armés et de confrontation avec les organisations criminelles. Les zones géographiques font l'objet d'une classification à laquelle correspondent des mesures particulières de prévention et de protection. Pour mener à bien cette mission, le Groupe s'appuie sur les services de l'État français ainsi que sur ceux de prestataires spécialisés. En cas de survenance d'une situation particulière, une cellule de crise peut être mobilisée et mettre à la disposition des opérationnels des moyens exceptionnels permettant, par exemple, un rapatriement d'urgence.

RISQUES LIÉS À LA CONFIDENTIALITÉ DES DONNÉES

Safran est exposé au risque d'atteintes à la sécurité de ses infrastructures industrielles ou de ses systèmes de traitement de l'information.

L'information, propriété du Groupe, représente un enjeu essentiel tant au plan de l'innovation technologique que de sa stratégie et de ses actifs les plus importants. Il lui est donc nécessaire de disposer de l'assurance raisonnable que son patrimoine immatériel (données, connaissances et savoir-faire notamment) est suffisamment protégé.

Face aux risques de tentatives d'intrusion, aux menaces à l'intégrité de ses installations et à la confidentialité de ses données, la prévention contre les cyber-menaces est nécessaire pour garantir la continuité de fonctionnement de ses activités.

Ces risques cyber qui pèsent sur Safran pourraient induire des ruptures de service informatique en occasionnant par exemple la perte du réseau dans les plateformes d'échange entre réseaux interne et externe, une indisponibilité de la messagerie, voire porter atteinte à la confidentialité et à l'intégrité de données qui sont hébergées ou en transit sur son système d'information (perte, destruction, vol, corruption).

Afin de limiter l'impact de ce risque, Safran a défini une politique de sécurité des systèmes d'information (PSSI) qui fixe des principes directeurs organisationnels, techniques et de gouvernance. Cette politique répond notamment aux exigences de la réglementation française en matière de protection du patrimoine immatériel porté par les systèmes d'information. Des actions ciblées de sensibilisation de l'ensemble des personnels du Groupe sont conduites périodiquement. Enfin, Safran investit de manière continue et proportionnée à l'évolution de la menace, dans des dispositifs techniques de protection de ses systèmes d'information, dans des moyens de détection d'évènements et de réaction aux incidents et alertes de sécurité, ainsi que dans le contrôle de l'efficacité de ce dispositif.

4.2.2.2 Risques liés à l'évolution du Groupe

RISQUES LIÉS À L'ÉVOLUTION TECHNOLOGIQUE

Les marchés du Groupe sont sujets à des évolutions technologiques importantes. Safran conçoit, développe et fabrique des produits et services reconnus pour leur haut niveau d'innovation et de technologie. Le Groupe est exposé au risque de voir des concurrents développer des produits plus performants techniquement, plus compétitifs ou commercialisés avant les siens. Les activités et la situation financière de Safran pourraient en être affectées.

Afin de limiter l'impact de ce risque, les actions du Groupe dans le domaine technologique sont présentées dans le paragraphe R&D (cf. § 1.5).

Safran prend appui également sur des partenaires qui lui apportent des expertises scientifiques et techniques complémentaires (cf. § 1.5.2).

Par ailleurs Safran a créé une force de recherche mutualisée sur les technologies amont et transverses, au sein de Safran Tech, le centre de recherche et technologie du Groupe. Ce centre regroupe plus de 300 scientifiques et technologues et se compose de plusieurs nouveaux sites et plateformes de recherche, dont le site de Safran Composites (regroupant une centaine de spécialistes des composites et de la chimie organique) et le site de Paris-Saclay.

Enfin, depuis le printemps 2015 Safran s'est doté d'un outil d'investissement dans l'écosystème des start-up (Safran Corporate Ventures) de façon à soutenir le développement amont de technologies innovantes et prometteuses et d'en capter les bénéfices pour les applications que le Groupe utilise.

Safran peut être exposé au risque de violation de sa PI, protégée ou non (exploitation par un tiers non-autorisé d'un produit, service, logiciel). Safran pourrait se trouver dans l'impossibilité de faire valoir ses droits (ou de les faire valoir à un coût raisonnable) et risquerait alors de subir différents dommages tels que la perte de parts de marché et même de voir son image affectée, notamment en cas de problèmes techniques survenant du fait de l'utilisation de produits contrefaits.

Concernant son savoir-faire et autres informations confidentielles, les efforts de Safran pour les protéger pourraient s'avérer insuffisants et tout accès non autorisé dommageable pour le Groupe.

Enfin, les brevets déposés par Safran pourraient ne pas suffire à dissuader des concurrents de développer et de commercialiser des produits et services similaires.

Afin de se prémunir, Safran a mis en place un programme de sensibilisation au respect et à la protection de la PI, en particulier pour les personnels techniques des équipes qui participent aux programmes en coopération internationale. Une stratégie de protection de la PI a été déployée par régions géographiques et par pays, fondée sur une classification de ses technologies critiques ainsi également que sur l'appréciation de la pertinence du coût de la protection par rapport à l'apport différenciant de cette PI pour Safran.

Safran, comme d'autres sociétés disposant d'une technologie avancée, est susceptible de faire l'objet de poursuites pour utilisation involontaire de la PI de tiers sans autorisation préalable de ceux-ci.

Safran met tout en œuvre pour éviter une telle utilisation involontaire et tout particulièrement lorsque ce tiers est un client, partenaire, sous-traitant ou fournisseur. Ce risque pourrait exposer Safran à des charges financières importantes (contentieux, condamnations, paiement de royalties).

Afin de réduire l'impact de ce risque, Safran a mis en place des actions de recherche et de prise en compte de la PI protégée existante pendant les phases de développement de ses produits, systèmes et services. Safran a également intégré des experts et spécialistes PI dans la revue de conception de ses produits et le passage de TRL (Technology Readiness Level). Des moyens de veille active sur la PI des concurrents et des procédures d'opposition le cas échéant sont également déployés. Enfin, des actions de formation des équipes sont mises en œuvre.

Les investissements engagés pour traiter les actions mentionnées ci-dessus sont destinés à soutenir l'excellence technologique de Safran dans ces domaines essentiels à la compétitivité du Groupe.

ALÉAS SUR LA RENTABILITÉ DES INVESTISSEMENTS

Les activités notamment en matière de R&D aéronautique de Safran impliquent des investissements qui trouvent leur rentabilité sur le long terme. Les hypothèses de marché et de rentabilité retenues par le Groupe pourraient ne pas se réaliser et les produits ayant fait l'objet de ces investissements pourraient ne pas tous connaître un succès commercial suffisant pour rentabiliser l'investissement initial (moindre demande, arrêt d'un programme). Les frais de R&D capitalisés (hors goodwill et programmes) s'élèvent à environ 2,7 milliards d'euros au 31 décembre 2016 (cf. § 3.1 note 11) et le montant des immobilisations corporelles (essentiellement investissements industriels) à environ 3,2 milliards d'euros (cf. § 3.1 note 12), en valeur nette après amortissements et dépréciations.

Pilotées au niveau Groupe, les décisions d'investissement sont encadrées par des procédures éprouvées et reposent sur de nombreux critères d'évaluation. Par ailleurs le Groupe a mis en place une direction de l'Innovation pour couvrir la période depuis les démonstrations technologiques jusqu'à l'entrée sur le marché (cf. § 1.5 et 1.6).

DÉPENDANCE À L'ÉGARD DES COMMANDES PUBLIQUES

Safran réalise une part de ses activités auprès de clients gouvernementaux, essentiellement sur les marchés de défense, en Europe, en Amérique du Nord, en Asie et au Proche Orient. Sur ces marchés, les dépenses publiques font l'objet d'arbitrages dépendant en particulier de l'environnement géopolitique et de contraintes budgétaires croissantes. Les rationalisations budgétaires auxquelles sont confrontés de nombreux clients publics peuvent engendrer non seulement des retards dans l'attribution des commandes, des réductions, des retards ou annulations dans leur exécution et dans les financements associés mais également générer des dégradations des plans d'acomptage. Les activités et la situation de Safran pourraient en être affectées.

Safran a fondé sa stratégie sur un équilibre de son portefeuille entre ses activités civiles et de défense. En 2016, 20 % environ du chiffre d'affaires consolidé ajusté du Groupe était réalisé auprès de clients gouvernementaux. La large répartition géographique des activités du Groupe, notamment au travers de ses implantations internationales, reflète une politique de diversification de la base de clientèle qui contribue à la solidité d'ensemble de son portefeuille. Cette stratégie globale permet ainsi de réduire les risques de dépendance à l'égard des commandes publiques.

RISQUES LIÉS AUX ACQUISITIONS, RESTRUCTURATIONS

Dans le cadre de sa stratégie de développement, Safran procède à des acquisitions d'activités ou de sociétés ainsi qu'à des fusions ou créations de sociétés, à la mise en place de coopérations stratégiques (entités communes par exemple) voire de cessions ciblées d'activités qui ne relèvent pas de son cœur de métier. Safran a déployé les outils et contrôles permettant de maîtriser les risques inhérents à de telles opérations. Des processus sont mis en place afin de vérifier que ces opérations respectent les critères de discipline financière du Groupe (endettement, rentabilité des capitaux engagés…). Celles-ci sont susceptibles d'avoir un impact négatif sur l'activité du Groupe, sur les résultats attendus ou sur son image, si ce dernier ne réussit pas à intégrer les activités et le personnel des entités acquises, à dégager les synergies et les économies escomptées, à maintenir de bonnes relations commerciales ou sociales à la suite de changements de direction et de contrôle. La direction de la Compétitivité et de la performance déploie un processus rigoureux de contrôle de ces opérations destiné à sécuriser les synergies et les résultats escomptés.

4.2.2.3 Risques liés aux ressources humaines

Le Groupe exerce ses activités au travers d'une large palette de métiers et d'expertises mobilisant les compétences variées de l'ensemble de ses collaborateurs. Il est ainsi exposé au risque de ne pas disposer des compétences requises au bon moment et au bon endroit, pour mettre en œuvre sa stratégie et mener à bien ses programmes.

Afin de limiter ce risque, le Groupe mobilise tous les moyens dont il dispose pour être en mesure d'acquérir, conserver, redéployer, renforcer ou renouveler les compétences dont il aura besoin. Le Groupe a développé des politiques de partenariat avec des grandes écoles et des universités scientifiques afin de favoriser le recrutement dans les domaines clés de son activité ainsi qu'une communication active sur sa marque employeur. En outre les possibilités de mobilité professionnelle et géographique, la mise

en place de systèmes de détection des potentiels, la formation et le suivi comme le développement de carrière permettent de renforcer l'attractivité du Groupe. À cet égard, Safran University est un outil essentiel de transformation pour aider le Groupe à préparer son avenir. Enfin le Groupe a déployé des dispositifs d'intéressement, de participation, d'actionnariat salarié et d'épargne salariale favorisant ainsi l'adhésion et la fidélisation de ses salariés. Cette politique est décrite au § 5.4 du présent document de référence.

4.3 ASSURANCES

La direction des Risques et assurances identifie les besoins et met en œuvre les couvertures d'assurances nécessaires pour faire face aux risques d'accidents auxquels sont exposées les différentes entités du Groupe, à l'exclusion des assurances concernant les personnes et les assurances crédits.

Les principaux risques accidentels sont assurés par des programmes multi-lignes, pluriannuels, à vocation mondiale et souscrits auprès d'assureurs de premier plan :

• police « dommages aux biens et pertes d'exploitation » garantissant les dommages aux installations industrielles (bâtiments, machines, stocks…). Le montant maximum des garanties est de 300 millions d'euros, porté à 1,3 milliard d'euros pour certains sites, sauf certaines sous-limites qui sont imposées par le marché : entre autres inondations, tremblements de terre, catastrophes naturelles ;
• polices « responsabilité civile produits » couvrant le Groupe contre les mises en cause de sa responsabilité en raison de dommages causés à des tiers à la suite d'un événement accidentel imputable à un produit livré et ayant cessé d'être en la possession ou sous le contrôle d'une entité du Groupe :
• relatives aux produits aéronautiques.
  • Le montant de la garantie est de 2 milliards de dollars US par an épuisable dans l'année pour les produits aéronautiques. Le montant de la garantie est plafonné à 1 milliard de dollars US pour les produits à destination des hélicoptères. Le montant de la garantie responsabilité civile terrorisme est de 1 milliard de dollars US,
• relatives aux produits « terrestres » (hors activités aéronautiques).

Le montant de la garantie s'élève à 350 millions d'euros par an épuisable dans l'année.

Une société captive de réassurance, détenue par le Groupe, participe au dispositif de couverture des risques ; elle intervient principalement dans le cadre des programmes de couverture « responsabilité civile aéronautique » et « dommages aux biens et pertes d'exploitation ».

Des programmes locaux d'assurance sont souscrits dans le monde entier pour répondre soit à des risques spécifiques, soit à une exigence réglementaire locale d'assurance.

Livraison du premier A320neo équipé de moteurs LEAP-1A à Pegasus Airlines (juillet 2016).

RESPONSABILITÉ SOCIÉTALE DE L'ENTREPRISE

La démarche de Safran repose sur six axes stratégiques déterminés sur la base des grands domaines d'actions de la norme ISO 26000 :

• garantir le meilleur échange avec les parties prenantes ;
• pérenniser la culture d'intégrité dans le Groupe ;
• •impliquer les fournisseurs et partenaires ;
• développer le potentiel humain ;
• viser toujours l'excellence dans la sécurité et la protection des personnes et des biens ;
• développer des produits et procédés innovants à moindre impact environnemental.

ENGAGEMENT ÉTHIQUE ET SOCIÉTAL

Safran s'appuie sur des valeurs et une éthique partagées par l'ensemble de son personnel. Le Groupe a un devoir de vigilance qui est intégré à toutes les fonctions de l'entreprise et veille à conduire le développement de ses activités conformément aux meilleurs standards internationaux de l'éthique commerciale, de l'intégrité et de l'exigence professionnelle. Ces valeurs et ce comportement éthique, qui représentent un enjeu majeur pour le Groupe, doivent permettre de répondre pleinement à la confiance que place dans le Groupe l'ensemble de ses parties prenantes. Les certifications obtenues par Safran et ses filiales en sont le reflet.

IMPLIQUER LES FOURNISSEURS ET PARTENAIRES

Conscient que ses fournisseurs contribuent à sa réussite, le Groupe entretient avec eux des relations durables basées sur la confiance, l'exigence réciproque et la recherche commune de performance. La politique achats de Safran les accompagne dans leur croissance, leur montée en compétences et le développement de leur capacité d'innovation. Le Groupe a aussi entrepris une démarche de labellisation « Relations fournisseur responsables » pour l'ensemble de ses filiales.

LA POLITIQUE RESSOURCES HUMAINES DU GROUPE

Elle se déploie autour de trois axes :

• servir l'innovation par les meilleurs talents ;
• porter la responsabilité sociale ;
• être un moteur de l'internationalisation et de la transformation du Groupe.

Afin de répondre à ces enjeux, la fonction ressources humaines a entrepris une réforme en profondeur. L'objectif est de renforcer significativement la performance collective de la fonction afin d'offrir aux managers et collaborateurs davantage de soutien, de solutions et de lisibilité dans l'organisation portée par la contribution de chacun.

SANTÉ, SÉCURITÉ, ENVIRONNEMENT

Safran a l'ambition de viser l'excellence dans les domaines de la SSE.

Pour ce faire, Safran conduit une politique responsable et impulse une culture d'anticipation et de prévention, au plus haut niveau. Cette politique s'inscrit dans la démarche d'amélioration continue de la performance et s'articule autour d'engagements forts : protéger la santé et la sécurité de tous, préserver l'environnement et prendre en compte les exigences SSE tout au long du cycle de vie des produits, en cohérence avec ses enjeux de développement durable.

MÉTHODOLOGIE DU SUIVI DES INDICATEURS RSE ET RAPPORT DE L'ORGANISME TIERS INDÉPENDANT

Le Groupe a choisi de faire vérifier par l'un de ses commissaires aux comptes, Mazars, la sincérité de ses informations sociales, environnementales et sociétales présentées dans l'ensemble de ce rapport conformément à l'article 225 de la Loi Grenelle 2 et à ses textes d'application. Ils font l'objet d'une vérification avec un niveau d'assurance raisonnable sur 14 indicateurs sociaux (repérés par le signe þ dans le présent chapitre) et avec une assurance modérée sur une sélection de 16 indicateurs SSE et 1 indicateur social. 10 thématiques qualitatives ont également fait l'objet d'une vérification. La nature des travaux réalisés et les conclusions de ces travaux sont présentées dans le rapport du § 5.7.2.

SALARIÉS DANS LE MONDE au 31 décembre 2016

66 490

RECRUTEMENTS RÉALISÉS DANS LE MONDE EN 2016

HEURES DE FORMATION EN 2016

• de 7 000

• de 1,6 million

(en diminution par rapport à 2015)

NOMBRE D'ACCIDENTS AVEC ARRÊT POUR 1 000 SALARIÉS EN 2016

(en diminution par rapport à 2015)

SAFRAN ET 6 DE SES FILIALES DE RANG 1

ont été certifiées anticorruption depuis 2012

SALARIÉS FORMÉS DANS LE MONDE EN 2016

aux programmes de conformité de Safran

PROJETS SUPPLIER DEVELOPMENT pilotés par Safran

104

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RESPONSABILITÉ SOCIÉTALE D'ENTREPRISE

5.1	LA DÉMARCHE DE RESPONSABILITÉ SOCIÉTALE D'ENTREPRISE DU GROUPE	200
	5.1.1 Gouvernance RSE	200
	5.1.2 Garantir le meilleur échange avec les parties prenantes	200
5.2	PÉRENNISER LA CULTURE D'INTÉGRITÉ	202
	5.2.1 Engagements : charte d'éthique et valeurs du Groupe	202
	5.2.2 Le comité conformité, éthique et anti-fraude	204
	5.2.3 La politique anti-fraude	204
	5.2.4 Tolérance zéro à l'égard de la corruption	204
	5.2.5 Respect des lois à l'exportation	207
	5.2.6 Respect des règles de douane	209
5.3	IMPLIQUER LES FOURNISSEURS
	ET PARTENAIRES	210
	5.3.1 Politique achats et ses principes	210
	5.3.2 Déploiement de la politique achats	211
5.4	DÉVELOPPER LE POTENTIEL HUMAIN	212
	5.4.1 Présentation des axes stratégiques	212
	5.4.2 Effectifs	213
	5.4.3 Politiques RH	214
	5.4.4 Rémunérations et avantages sociaux	218
	5.4.5 Politique sociale	220

	5.4.6 Diversité et égalité des chances	221
	5.4.7 Chiffres clés	223
5.5	VISER L'EXCELLENCE EN SANTÉ, SÉCURITÉ
	ET ENVIRONNEMENT	224
	5.5.1 Déployer la politique SSE	224
	5.5.2 Viser l'excellence en SSE	226
	5.5.3 Développer des produits et procédés innovants
	à moindre impact environnemental	230
	5.5.4 Autres informations	231
5.6	S'IMPLIQUER LES FONDATIONS VIA
	ET LE MÉCÉNAT	232
	5.6.1 Fondations de Safran	232
	5.6.2 Mécénat	233
5.7	MÉTHODOLOGIE DU SUIVI
	DES INDICATEURS RSE
	ET RAPPORT DE L'ORGANISME TIERS
	INDÉPENDANT	235
	5.7.1 Note méthodologique sur le suivi des indicateurs
	sociaux et SSE	235
	5.7.2 Rapport de l'organisme tiers indépendant sur
	les informations sociales, environnementales et sociétales consolidées figurant dans le rapport de gestion 238

5.1 LA DÉMARCHE DE RESPONSABILITÉ SOCIÉTALE D'ENTREPRISE DU GROUPE

Dans les domaines de l'aéronautique, de l'espace, de la défense et de la sécurité, porté par sa forte capacité d'innovation technologique, le Groupe prépare l'avenir et développe des produits toujours plus performants. Il répond ainsi aux impératifs économiques de ses clients tout en satisfaisant aux enjeux sociaux, environnementaux et sociétaux. Les entreprises ne sont plus seulement appréciées sur leurs performances économiques ou sur la qualité de leurs produits mais aussi sur leur démarche sociétale.

Safran se doit d'intégrer dans sa stratégie une démarche de responsabilité sociétale afin de satisfaire les attentes et les intérêts des différentes parties prenantes concernées par ses activités, notamment ses salariés, ses clients, ses actionnaires, ses fournisseurs et ses partenaires.

Au-delà de ses produits et services, la responsabilité d'entreprise de Safran se manifeste également par le développement de ses activités dans le respect total des meilleurs standards de l'éthique commerciale ainsi que par une politique achats inscrivant une relation durable et responsable avec ses fournisseurs et soustraitants. La politique de responsabilité sociétale d'entreprise (RSE) du Groupe tient également compte des opportunités inhérentes à sa stratégie que sont la performance économique, l'innovation et l'internationalisation ainsi que des nombreuses actions et engagements existants.

En renouvelant son engagement auprès du Pacte mondial des Nations Unies, le Directeur Général de Safran assume la responsabilité de la RSE au plus haut niveau du Groupe et l'engage à respecter et promouvoir dans ses pratiques dix principes universels dans les domaines des Droits de l'Homme, du droit du travail, de l'environnement et de la lutte contre la corruption. Pour ce faire, les sociétés qui s'engagent rédigent tous les ans une Communication On Progress (COP). Ce document est mis à disposition sur le site Internet du Global Compact. La COP de Safran s'appuie dans une large mesure sur le document de référence annuel, notamment sur le chapitre RSE, validé par le Conseil d'administration. En 2016, Safran a obtenu pour la troisième année consécutive le niveau Advanced (niveau 3 sur une échelle de 4) pour sa COP. Répondant aux exigences de l'article 225 de la Loi Grenelle 2 et de ses textes d'application, Safran souhaite mettre en exergue ses engagements et ses contributions dans ce domaine, souligner la cohérence de l'ensemble des actions menées et inscrire sa démarche de responsabilité sociétale comme un élément stratégique de l'avenir et de la croissance du Groupe.

La majorité des informations détaillées ci-après sont consolidées sur l'ensemble du Groupe. Toutefois, par souci de fiabilité et compte tenu de spécificités législatives, plusieurs informations dans le domaine des ressources humaines portent sur un périmètre limité à la France (1).

5.1.1 Gouvernance RSE

La politique RSE est portée par le Directeur des Ressources humaines Groupe. Celle-ci s'appuie sur un référent interne chargé du déploiement de la démarche.

Ce référent a notamment la responsabilité d'animer et de déployer la politique RSE dans le Groupe en coordination avec un comité de pilotage interne qui regroupe les différentes directions impliquées.

Le référent s'appuie également sur des relais RSE, les directeurs des Ressources humaines dans les sociétés, garants du déploiement de cette politique.

5.1.2 Garantir le meilleur échange avec les parties prenantes

Safran, en tant qu'acteur économique majeur, se doit d'avoir un comportement responsable vis-à-vis de l'ensemble de ses parties prenantes externes (partenaires d'affaires, société civile, observateurs, partenaires publics), et internes (gouvernance, salariés et représentants du personnel).

Il est par conséquent fondamental que la politique RSE de Safran intègre comme axe stratégique la transparence de la communication et des échanges avec les parties prenantes du Groupe. Safran développe une communication proactive auprès de ses parties prenantes avec un ensemble de supports et d'outils, notamment pour les salariés (charte d'éthique, charte du lobbying responsable, charte diversité, charte mobilité), les actionnaires (lettre aux actionnaires et guide de l'actionnaire), les fournisseurs et sous-traitants (charte achats responsables), les clients et partenaires d'affaires (brochure institutionnelle).

Afin d'aller plus loin dans sa politique RSE, le Groupe mène depuis fin 2015 un travail sur la performance de ces enjeux RSE via l'interview de ses principales parties prenantes internes. Ce travail reprend les enjeux de la cartographie RSE réalisée en 2014. Parmi les enjeux majeurs issus de cette cartographie, figurent en premier lieu l'éthique des affaires et la pratique dite d'achats responsables.

⁽¹⁾ Cf. note méthodologique sur le reporting des indicateurs sociaux et santé, sécurité, environnement (SSE) au § 5.7.1.

CARTOGRAPHIE DES ENJEUX RSE DE SAFRAN :

Une convergence dans la quotation réalisée par les parties prenantes externes et internes apparaît clairement.

5.2 PÉRENNISER LA CULTURE D'INTÉGRITÉ

5.2.1 Engagements : charte d'éthique et valeurs du Groupe

Safran s'appuie sur des valeurs et une éthique partagées par l'ensemble de ses collaborateurs. Le Groupe veille à ce que ses activités soient conduites conformément à des standards élevés d'honnêteté, d'intégrité et d'exigence professionnelle. Ces valeurs et cette éthique doivent permettre au Groupe de répondre pleinement à la confiance que placent en lui ses clients, son personnel, ses actionnaires, ses fournisseurs et l'ensemble de ses partenaires.

L'importance des valeurs éthiques dans la conduite des politiques et opérations du Groupe fait l'objet d'un engagement clair et constant de la direction générale du Groupe, que Philippe Petitcolin, Directeur Général de Safran, résume ainsi dans un message adressé en préambule aux formations trade compliance dispensées en interne :

Comme vous le savez, l'identité de Safran est fondée sur sept valeurs qui sont activement diffusées et que chacun de nous se doit d'appliquer au quotidien.

Notre activité nous place en effet au cœur des enjeux de sûreté et de sécurité des personnes, des entreprises et des États. Cela crée de grandes responsabilités et une exigence permanente sur nos comportements. Cette exigence, nous l'avons pour nous, mais nous l'avons également vis-à-vis de nos partenaires, et nous ne devons tolérer aucun manquement à l'intégrité commerciale.

C'est en étant irréprochables sur le plan de l'éthique des affaires que nous serons fidèles à nos valeurs et permettrons à notre Groupe de continuer à réussir et à croître. J'attache une importance majeure à ce que nous soyons exemplaires dans ce domaine.

Les valeurs du Groupe

Safran fonde son identité sur les sept valeurs suivantes, promues au sein de chacune de ses filiales et de chacun de ses sites :

• •la priorité au client ;
• •le respect des engagements dans les principes de la charte d'éthique ;
• •l'innovation ;
• •la réactivité ;
• •la puissance de l'équipe ;
• •la valorisation des femmes et des hommes ;
• •la responsabilité citoyenne.

À cet effet le Groupe a développé et déployé une charte d'éthique accessible à tous via l'Intranet et le site Internet de Safran, formalisant les principes et corps de références communs du Groupe, afin que chacun de ses salariés s'y réfère en toutes circonstances. Les règles qui sont rappelées n'ont pas pour but de se substituer ou d'aménager les lois et règlements en vigueur mais de donner à chacun des éléments d'appréciation et des références dans la conduite de ses activités professionnelles. Cette charte est régulièrement mise à jour.

LA CHARTE D'ÉTHIQUE

Comportement à l'extérieur du Groupe

Respect des lois

Dans tous les pays où il exerce ses activités, le personnel du Groupe respecte la loi. Il est d'autant plus attentif à ce point que la connaissance et la compréhension de la loi peuvent être parfois difficiles dans des environnements culturels et juridiques très différents de ceux dans lesquels le personnel a travaillé jusqu'alors. En cas d'interrogation ou de doute, il devra immédiatement s'adresser à sa hiérarchie ou à la direction juridique.

Le personnel qui travaille dans une filiale commune d'une société du Groupe et d'une société étrangère doit respecter la loi du pays de la filiale commune, ainsi que celle du ou des pays où elle exerce ses activités et où résident ses actionnaires.

L'intégrité, l'honnêteté et la transparence doivent guider le personnel du Groupe dans l'exercice de ses activités professionnelles. Il lui faut agir vis-à-vis des clients, fournisseurs et autres partenaires commerciaux, dans l'intérêt du Groupe et dans le respect des lois et réglementations.

L'ensemble du personnel veillera plus particulièrement au respect des lois régissant la lutte contre la corruption, la concurrence, le contrôle des exportations et réexportations, le travail et l'emploi, la sécurité, la santé et la protection de l'environnement.

Pratiques professionnelles adaptées

TOLÉRANCE ZÉRO À L'ÉGARD DE LA CORRUPTION

Safran, ses sociétés et ses employés ne tolèrent aucune pratique en matière de corruption, active ou passive, directe ou indirecte, au profit d'acteurs du secteur public comme du secteur privé.

Les sociétés du Groupe respectent l'ensemble des conventions internationales relatives à la lutte contre la corruption ainsi que les lois anti-corruption en vigueur dans les pays où elles exercent leurs activités.

En aucun cas, le Groupe, ses sociétés et ses employés ne recourent à un tiers pour accomplir ce que l'éthique ou la loi leur interdit de réaliser eux-mêmes. Engager les services d'un partenaire commercial aux fins de corrompre une personne, physique ou morale, est un délit au regard des lois de lutte contre la corruption. Préalablement à toute relation contractuelle avec un partenaire commercial, les sociétés du Groupe engagent un processus de sélection méthodique et documenté.

CADEAUX ET GRATUITÉS

Les gratifications commerciales, comme les cadeaux et invitations, accordées à ou reçues de clients, fournisseurs et autres partenaires n'ont d'autre but que de consolider l'image de marque et d'entretenir de bonnes relations commerciales. Leur valeur doit toutefois demeurer symbolique et elles ne sauraient influencer, ou donner l'impression d'influencer, une décision commerciale. Discernement, discrétion et prudence sont nécessairement toujours de mise dans ces situations. Les gratifications commerciales sont interdites par la loi sous certaines conditions et dans certains pays. Le personnel du Groupe doit respecter les règles et législations applicables dans chacun des pays où Safran exerce son activité.

RESPECT DES LOIS À L'EXPORTATION

Groupe d'envergure internationale, Safran achète des biens et services auprès de divers fournisseurs. Il fournit également des biens et services à ses clients dans le monde entier. Il est, par conséquent, essentiel qu'il se conforme strictement à l'ensemble des réglementations applicables à ses activités d'exportation.

Avant de se livrer à une activité d'exportation, il convient pour le personnel du Groupe de vérifier l'éligibilité de l'adresse de livraison et du destinataire. Il doit également se procurer, s'il y a lieu, la totalité des licences et permis nécessaires, y compris les autorisations administratives et agréments pour les produits ou technologies réglementés. Il s'agit de recueillir les autorisations en question auprès de la hiérarchie compétente, en coopération avec l'organisation de Safran en charge du contrôle des exportations.

Les activités d'importation font également l'objet de diverses lois et réglementations, et il appartient au personnel du Groupe de se conformer à l'ensemble des normes applicables. Toute infraction aux réglementations sur les exportations ou importations aurait de très graves conséquences pour le Groupe. Il incombe de connaître les lois et réglementations applicables au secteur d'activité concerné pour s'y conformer.

CONCURRENCE LOYALE

Partisan d'une concurrence loyale, le Groupe entend se conformer strictement aux lois sur la concurrence applicables dans les pays où il exerce ses activités. En règle générale, celles-ci interdisent les ententes ou manœuvres susceptibles de restreindre ou de fausser la concurrence ou le commerce. Sont notamment prohibés les ententes sur les prix, les comportements abusifs, les manipulations des procédures d'appel d'offres, les répartitions de marchés, territoires ou clients entre concurrents, ainsi que le boycott ou l'inégalité de traitement entre certains clients ou fournisseurs sans justification légale.

L'échange ou la divulgation d'informations commerciales sensibles concernant des concurrents, clients ou fournisseurs est également susceptible d'enfreindre les lois sur la concurrence applicables.

Comportement à l'égard des clients

Chaque membre du personnel doit respecter les principes de loyauté et d'intégrité vis-à-vis des clients.

L'activité du Groupe concernant, dans une large mesure, la sécurité du transport aérien, aucun compromis n'est toléré, pour quelque motif que ce soit. Toute situation qui poserait question à un membre du personnel doit être immédiatement soumise à sa hiérarchie ou au responsable qualité.

Relations avec les actionnaires

Le Groupe assure, à ses actionnaires, la diffusion simultanée, effective et intégrale d'informations pertinentes, exactes, précises et sincères, diffusées dès que possible et homogènes par rapport aux précédentes publications. Il est attentif à la mise en œuvre des principes et recommandations internationaux en matière de gouvernance d'entreprise.

Relations avec les fournisseurs

Le Groupe sélectionne ses fournisseurs sur la base de critères objectifs et exige d'eux un haut niveau de performance afin de lui permettre de satisfaire pleinement ses attentes et celles de ses clients. Le Groupe s'interdit de recourir à des fournisseurs qui utiliseraient le travail des enfants ou le travail forcé. Le Groupe a signé en 2010 la charte régissant les relations entre grands donneurs d'ordres et PME sous l'égide du ministère français de l'Économie, de l'Industrie et de l'Emploi.

Intégrité

Les salariés du Groupe s'interdisent de porter atteinte à la réputation du Groupe ou de compromettre l'intégrité de son patrimoine et ses systèmes d'information.

Les activités rémunérées menées en dehors du Groupe doivent être exemptes de conflits d'intérêts avec les fonctions exercées dans le Groupe.

De même, devront être abordées avec la plus grande circonspection les prises de participations, directes ou par personne interposée, dans les entreprises en relation d'affaires avec le Groupe. De telles restrictions ne s'appliquent pas aux sociétés cotées, sauf l'usage d'informations privilégiées qui constitue le délit d'initié.

Développement durable

Aujourd'hui, plus que jamais, préserver l'environnement est une mission essentielle de tous les salariés du Groupe. Cette mission commence dès la conception et le rodage des produits et concerne tout le processus industriel.

Activités politiques et religieuses

Le Groupe ne finance aucun parti politique et les activités politiques éventuelles s'exercent exclusivement en dehors des lieux et du temps de travail.

Les pratiques religieuses que peuvent avoir les membres du personnel s'exercent exclusivement en dehors des lieux et du temps de travail, sauf autre obligation légale.

Comportement à l'intérieur du Groupe

Contrôle des informations

Chaque salarié doit assurer la protection des informations recueillies dans le cadre de ses fonctions. Il s'attache plus particulièrement à respecter les règles internes en la matière et exigences applicables aux communications, à la fois écrites et orales.

Protection du caractère confidentiel de certaines informations

Chacun, par ses fonctions, a accès à des informations confidentielles qui constituent un actif important du Groupe. Confidentielles ou secrètes, ces informations sensibles ne sauraient être divulguées ou communiquées à l'extérieur du Groupe. De même, les salariés pouvant être détenteurs d'informations concernant la défense nationale du pays d'implantation de la société du Groupe, il convient de veiller à assurer la protection de telles informations à l'égard de tiers.

Toute information susceptible d'influer sur le cours du titre de Safran doit demeurer confidentielle, à moins d'avoir été publiquement communiquée par le Groupe. L'utilisation de cette information privilégiée à des fins personnelles constitue un délit d'initié, passible de poursuites au civil et au pénal.

SAFRAN DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 203

Respect des personnes

La sécurité et la santé de tous sont un objectif essentiel du Groupe.

Le Groupe assure l'égalité des chances à l'ensemble de son personnel. Le recrutement et les promotions sont effectués en fonction des seules qualités professionnelles et des résultats. Le Groupe respecte la dignité et la vie privée de chacun. Il a en outre dans ses valeurs de réunir les conditions permettant à chacun l'épanouissement dans la profession choisie. Toutes les entités du Groupe respectent la charte de protection des données personnelles (BCR, Binding Corporate Rules), régissant le traitement et le transfert de ces données hors de l'Union européenne.

Respect de la charte d'éthique

Il est demandé à chaque salarié de prendre connaissance de la charte d'éthique, d'en appréhender le contenu et de la respecter.

Il appartient à chaque employé, en cas d'interrogation ou de doute sur la conduite qu'il doit tenir, de consulter sans attendre sa hiérarchie ou la direction juridique du Groupe.

Chaque salarié a l'obligation impérieuse de respecter cette charte d'éthique.

5.2.2 Le comité conformité, éthique et anti-fraude

Les membres permanents du comité sont : le Secrétaire Général, le Directeur Financier Groupe, le Directeur Groupe International et Relations Institutionnelles (DG2I), le Directeur Groupe des Ressources humaines, le directeur Juridique Groupe, la directrice Conformité commerciale, contrôle des exportations et douane, le Directeur de la Sûreté Groupe et fraud officer, le Directeur de l'Audit et du contrôle interne, ainsi que son responsable du Contrôle interne Groupe.

Ce comité est chargé de superviser le respect par les personnels du cadre général de conformité aux règles définies dans la charte d'éthique (respect des lois, pratiques professionnelles adaptées, protection des personnes et du patrimoine, etc.), et l'évolution éventuelle des dispositifs. Cette démarche est placée sous le sponsoring du Secrétaire Général du Groupe, les responsabilités restant affectées aux directions concernées (par exemple la

conformité commerciale et le contrôle des exportations au sein de la DG2I). Le Groupe dispose notamment d'une charte d'éthique, d'une politique anti-fraude, de procédures, processus et d'un référentiel de contrôle interne, d'un programme de prévention, de sensibilisation, de détection et d'évaluation d'éventuelles fraudes. En particulier, un format de remontée des informations relatives aux fraudes ou tentatives de fraudes identifiées dans les sociétés du Groupe est en place. Ces informations sont exploitées par les sociétés, directions opérationnelles concernées, et le cas échéant par la direction de l'Audit et du contrôle interne ainsi que par la direction de la Sûreté du Groupe et les actions nécessaires sont entreprises. Un fraud officer a été nommé et a pour mission, entre autres, de définir les modalités des enquêtes internes à mener éventuellement et, le cas échéant, de les réaliser. Il rapporte au comité conformité, éthique et anti-fraude.

5.2.3 La politique anti-fraude

En cas de doute sur une pratique ou un évènement qui pourraient s'avérer illicites ou contraires aux règles de conduite du Groupe, chacun a le droit de prévenir ou d'interroger (hiérarchies, responsable du contrôle interne, responsable de la sécurité des systèmes d'information, responsable de la sûreté, responsable Ressources Humaines, direction juridique, direction financière, direction Qualité, direction de l'Audit et du contrôle interne, comité conformité, éthique et anti-fraude, etc.).

5.2.4 Tolérance zéro à l'égard de la corruption

Définition

On entend par corruption le fait de promettre, proposer ou offrir, directement ou indirectement, tout avantage indu, monétaire ou autre, à un tiers afin que celui-ci, en violation de ses obligations, agisse ou s'abstienne d'agir en vue de l'obtention ou la conservation d'un marché, ou de tout autre avantage indu dans la conduite d'une affaire.

Un programme global de prévention du risque de corruption

Fondé sur le principe affirmé dans la charte d'éthique de « tolérance zéro » à l'égard de toute corruption, Safran a défini un programme rigoureux de prévention des risques de corruption, applicable à toutes les sociétés contrôlées par le Groupe. Ce programme intègre l'ensemble des exigences de toutes les conventions internationales et de toutes les réglementations nationales qui s'appliquent aux activités du Groupe dans ce domaine :

• •la convention de l'OCDE sur la lutte contre la corruption d'agents publics étrangers dans les transactions commerciales internationales (1997) ;
• •les conventions européennes de lutte contre la corruption : The European Community Convention against Corruption involving Officials of the European Communities or Officials of Member States of the European Union (1997) ; The European Criminal Law Convention on Corruption against active and passive Corruption of foreign Officials (1999) ; The European Civil Law Convention on Corruption (1999) ;
• •la convention des Nations Unies contre la criminalité transnationale organisée (Italie, 2000) ;
• •la convention des Nations Unies contre la corruption (2003) ;
• •la loi américaine Foreign Corrupt Practices Act (FCPA-1977) amendée en 1998, l'International Anti-bribery and Fair Competition Act ;
• •la convention africaine (2003) ;
• •la loi britannique UK Bribery Act (2010) ;
• •la loi 2013-1117 du 6 décembre 2013 relative à la lutte contre la fraude fiscale et la grande délinquance économique et financière, qui transpose l'ensemble de ces conventions dans le Code pénal français ;
• •la loi « Sapin II » relative à la transparence, à la lutte contre la corruption et à la modernisation de la vie économique adoptée le 8 novembre 2016 par l'Assemblée nationale ;
• et toutes les lois des pays dans lesquels les sociétés du Groupe opèrent.

Par ailleurs Safran est très impliqué dans de nombreuses actions collectives dédiées au développement des pratiques d'intégrité. Le Groupe est à ce titre reconnu aujourd'hui au plan international comme une entreprise responsable. En effet, au-delà des lois, le programme anti-corruption de Safran est conforme aux lignes directrices qui visent à promouvoir et renforcer les pratiques d'intégrité, telles que définies par :

• •le dixième principe du Pacte mondial (Global Compact) des Nations Unies ;
• •le GIFAS (le Groupement des industries françaises aéronautiques et spatiales) ;
• •les Common Industry Standards for Anti-Corruption de l'Aerospace and Defence Industries Association of Europe (ASD) ;
• •les règles de la responsabilité sociale de l'entreprise et la lutte contre la corruption de la Chambre de commerce internationale.

Safran est également un membre actif dans des actions collectives, sectorielles ou thématiques telles que :

• •l'IFBEC (International Forum of Business Ethical Conduct), dont Safran est l'un des douze membres du comité stratégique. Cette association regroupe les grandes entreprises américaines et européennes des secteurs de l'aéronautique et de la défense. À travers les Global Principles on Business Ethics signés par la direction générale de Safran, elle vise à appliquer et à promouvoir des standards communs d'éthique et de bonnes pratiques des affaires ;
• •le MEDEF, au sein duquel Safran préside le comité des principes directeurs et de déontologie internationale ;
• •le BIAC (comité consultatif économique et industriel auprès de l'OCDE), dont Safran copréside la task force anti-corruption ;
• •le B20 allemand dont il assure la vice-présidence Responsible Business Conduct & Anti-Corruption Cross-thematic Group ;
• •le Cercle Éthique des Affaires (European Business Ethics Network), dans lequel Safran est administrateur ;
• •les comités éthique et conformité du Gifas, de l'ASD, de l'ICC et de l'AFEP ainsi que du Cercle des European Compliance Officers.

Le programme de lutte anti-corruption de Safran, qui suit l'évolution des réglementations internationales et nationales, est décliné de manière spécifique, sous forme de processus opérationnels au sein de chacune des sociétés contrôlées par le Groupe, en prenant en compte le contexte des réglementations applicables à leur organisation, leurs produits et leurs marchés.

Un programme de lutte contre la corruption au meilleur niveau des standards internationaux

Fin 2012, Safran a été la première société du CAC 40 à être certifiée « anti-corruption » par l'Agence pour la diffusion de l'information technologique (ADIT). Cette certification a été menée sur la base d'un référentiel co-écrit par Mazars et l'ADIT et validé par le Service central de prévention de la corruption (SCPC), organisme rapportant au ministère de la Justice, et par un panel d'experts internationaux. Valable trois ans, cette certification met en exergue la pertinence du programme de conformité commerciale mis en place par Safran. Elle permet de reconnaître les efforts accomplis depuis plusieurs années pour porter les règles et procédures mises en place par Safran au meilleur niveau des standards internationaux. Engagé fin 2015, le processus de renouvellement de la certification de Safran sera achevé début 2017.

Par ailleurs, l'objectif de certifier l'ensemble des sociétés de rang 1 du Groupe avant fin 2017 est en bonne voie : Safran Electronics & Defense et Safran Identity & Security ont été certifiées en 2014, Safran Aircraft Engines et Safran Helicopter Engines en 2015, et 2016 a vu Safran Landing Systems et Safran Aero Boosters également certifiées. La certification de Safran Nacelles est en cours ; en 2017 suivront Safran Electrical & Power et Safran Transmission Systems.

Le programme de Safran a pour objectif de diffuser une culture d'intégrité et d'équité ainsi que de favoriser l'appropriation par tous les opérationnels de la nécessité absolue de prévenir tout risque de corruption. Dans le cadre d'une démarche d'amélioration constante, ce programme a été défini dans un double souci de responsabilisation des acteurs et de préservation des actifs du Groupe à travers une gestion maîtrisée des risques.

Intégré dans le processus global de responsabilité sociétale du Groupe, soumis à une évaluation des risques par une direction indépendante chargée du « risk management », le programme de prévention du risque de corruption est au sein d'une organisation dédiée, la direction centrale Conformité commerciale, contrôle des exportations et douane, dirigée par le Group Compliance Officer de Safran. Ce dernier est rattaché au Directeur Groupe International et Relations Institutionnelles, lui-même rattaché au Directeur Général.

Membre du comité conformité, éthique et anti-fraude, le Group Compliance Officer Safran coordonne pour le Groupe l'ensemble de la démarche d'intégrité des affaires et conduit les échanges et la promotion des bonnes pratiques auprès des entreprises, des autorités nationales et internationales et de la société civile.

Ainsi en 2016 :

• 132 sessions de formation conformité des personnels concernés ont été dispensées in situ ;
• 64 notes d'informations ont été diffusées auprès des personnes concernées du Groupe ;
• 23 revues de conformité ont été menées, couvrant les sociétés de rang 1 de Safran ou leurs filiales.

Un engagement au plus haut niveau de l'entreprise

Le Conseil d'administration, son Président, le Directeur Général et tous les dirigeants des filiales de Safran sont engagés dans l'affirmation de la nécessité d'être exemplaires dans leurs comportements et veiller à l'exemplarité de ceux de leurs collaborateurs. L'intégrité et la prévention du risque de corruption ne sont pas négociables, même si cela conduit à renoncer à des contrats et au chiffre d'affaires associé. Il s'agit de préserver une croissance saine et durable du Groupe ainsi que la confiance de ses parties prenantes. Cet engagement est matérialisé par une lettre d'affirmation signée annuellement par tous les dirigeants des sociétés de rang 1 du Groupe qui s'engagent pour leur entreprise. Ils s'assurent que cette lettre d'affirmation leur est également transmise par leurs propres filiales.

Une présentation des enjeux de la conformité commerciale est faite régulièrement par le Group Compliance Officer au comité exécutif (cf. § 6.4.2). Un point de situation annuel détaillé de la déclinaison des procédures de conformité commerciale dans les sociétés, en particulier les plans d'amélioration décidés après les audits et revues de conformité, est également mené avec les présidents des sociétés de rang 1 du Groupe.

Sensibiliser l'ensemble des collaborateurs

Une information régulière et adaptée est diffusée à l'ensemble des membres du Conseil d'administration, de la direction générale de Safran et auprès des collaborateurs, directement ou indirectement concernés : des « Observatoires » anti-corruption mensuels, un bulletin d'actualités trimestriel dédié à l'éthique du commerce, des vade-mecum d'analyse réglementaire des pays, un service Intranet dédié, etc.

Un plan de formations pédagogiques in situ a été développé pour toutes les sociétés du Groupe dans le monde. La thématique de la prévention de la corruption a été également intégrée de manière transverse dans de nombreux programmes de formation de Safran University, notamment ceux à destination des fonctions commerciales, marketing, achats et programmes. Dans le cadre des outils d'apprentissage en ligne (e-learning), un module interactif consacré à la prévention du risque de corruption ou d'infraction aux règles du contrôle des exportations a été déployé fin 2014 et est accessible à l'ensemble des collaborateurs du Groupe. Plus de 11 800 personnes exposées ou concernées par le sujet ont été formées au cours de sessions de formations spécifiques depuis 2009, dont plus de 1 850 en 2016. Les comités de direction des filiales de Safran sont également sensibilisés sur une base annuelle. L'objectif de ces formations est que chaque cadre ou employé acquière une connaissance adaptée des réglementations applicables à ses activités ainsi que la maîtrise des procédures du Groupe et de leurs applications dans ses missions. L'équipe de conformité commerciale du Groupe, ainsi que les Trade Compliance Officers des sociétés, accrédités en interne en tant que formateurs, conduisent ce programme.

Pour en accentuer l'importance et mettre en valeur l'engagement de la direction générale du Groupe sur ce sujet, les formations de prévention des risques de corruption délivrées en 2017 seront précédées d'un message du Directeur Général sur l'importance d'avoir en interne, mais aussi pour nos parties prenantes, un comportement irréprochable sur l'éthique des affaires.

La campagne de communication ciblée sur l'intégrité des opérations commerciales ayant pour thème « Adoptez la compliance attitude » et lancée fin 2015, a été très largement diffusée en 2016 via le site Intranet du Groupe, mais également par des campagnes d'affichage. Elle a ainsi contribué à sensibiliser l'ensemble des collaborateurs du Groupe sur les comportements adéquats à adopter face à différentes situations à risque.

Cette campagne sera relancée lors de la refonte du système d'alerte éthique du Groupe en 2017.

Soutenir la démarche : organisation, procédures et contrôle

UN RÉSEAU DE TRADE COMPLIANCE

Le programme de prévention du risque de corruption est conduit au niveau central du Groupe. Le Group Compliance Officer s'appuie sur un réseau de plus de 21 Trade Compliance Officers (TCO) nommés dans toutes les sociétés indépendantes commercialement. Les TCO ont, par délégation du président ou Directeur Général de leur société, la responsabilité de garantir la stricte conformité des opérations commerciales de la société avec la procédure et les instructions du Groupe en matière d'anti-corruption. Les TCO sont sous la responsabilité fonctionnelle du Group Compliance Officer qui est chargé de leur apporter le soutien nécessaire et toute information utile à l'exercice de leurs missions.

Les TCO disposent d'un réseau de 128 Trade Compliance Managers ou Correspondents (TCM ou TCC) pour assurer le relais de leur action dans chacune des filiales ou divisions de leurs sociétés. Les TCO conduisent également des formations dans leurs sociétés et filiales après avoir été accrédités comme « formateurs » par le Group Compliance Officer.

Le nombre de TCO est en diminution par rapport à 2015 (21 contre 23), alors que le nombre de TCC/TCM a significativement augmenté passant de 111 à 128. Cela résulte d'une double volonté du Groupe de mieux centraliser les décisions de conformité pour l'ensemble des filiales tout en accroissant le nombre de relais locaux de support en conformité par les TCC/TCM.

Les TCO et les TCM/TCC doivent s'assurer que les personnes exposées et concernées relevant de leurs organisations (commerce, marketing, juridique, financier, ressources humaines, achats) reçoivent régulièrement une information et une formation sur le programme de conformité commerciale de Safran. Ils doivent aussi diligenter toute revue permettant de s'assurer du respect des exigences de la procédure.

Les TCO, les TCM/TCC doivent alerter le Group Compliance Officer de tout écart de procédure dès son identification.

Les TCO et les TCM/TCC sont réunis régulièrement afin d'harmoniser leurs niveaux de connaissances, d'échanger sur les bonnes pratiques et de contribuer à l'amélioration du programme de conformité commerciale et des procédures associées. Ils reçoivent par ailleurs des informations périodiques de la direction centrale Groupe sur les évolutions des réglementations ; en 2016, plus de soixante lettres, articles ou mémos d'informations ont été adressés au réseau des TCO/TCC ainsi qu'aux membres du comité exécutif.

DES PROCÉDURES DÉDIÉES : SÉLECTION ET VALIDATION DES PARTENAIRES COMMERCIAUX – CADEAUX, INVITATIONS ET VOYAGES SPONSORISÉS

Ces procédures décrivent de façon claire et précise les rôles des collaborateurs ainsi que les règles à appliquer dans le cadre de leurs activités. Elles sont régulièrement mises à jour, enrichies et largement diffusées auprès des managers et des collaborateurs concernés. Les partenaires externes du Groupe sont également informés de ces procédures :

•la procédure « conformité commerciale internationale » édicte des règles strictes pour contrôler, de manière centralisée et indépendante, et gérer les relations contractuelles avec les partenaires commerciaux, offsets ou impliqués dans des acquisitions ou des cessions des sociétés du Groupe, y compris ceux intervenant dans le cadre de ces obligations : consultants, prestataires de services, distributeurs ou partenaires dans le cadre d'opérations capitalistiques. Elle a été amendée en juin 2016 pour prendre en compte les dernières évolutions réglementaires et les meilleures pratiques identifiées. Cette mise à jour a fait l'objet d'une présentation formelle au réseau des TCO/TCC. Cette procédure définit des normes rigoureuses appliquées par le Groupe au niveau mondial en matière de sélection, de qualification, d'évaluation éthique, de suivi et de rémunération des partenaires commerciaux. Des due diligences internes et externes (mises à jour annuellement durant toute la période de leurs relations avec le Groupe) sont systématiquement menées pour tout partenaire commercial des sociétés du Groupe. La procédure intègre la validation, la gestion et le contrôle des « lobbyistes » qui doivent par ailleurs se conformer à la charte du lobbying responsable de Safran ;

•la procédure « cadeaux, invitations et voyages sponsorisés » accordés à/ou reçus de la part de clients, fournisseurs et autres parties prenantes. Elle précise notamment que ces invitations et cadeaux ne doivent pas avoir d'autre but que d'entretenir de bonnes relations d'affaires et en aucun cas entraîner un conflit d'intérêts ou influencer une décision professionnelle.

Par ailleurs :

• dans le cadre du comité mécénat de Safran créé en 2015, le Group Compliance Officer Safran vérifie la conformité des dossiers des sociétés du Groupe ;
• une clause éthique est intégrée dans les conditions générales d'achats de Safran que doivent signer les fournisseurs du Groupe. La charte achats responsables du Groupe a été revue en 2016 afin d'intégrer les termes du Supplier Model Code of Conduct de l'IFBEC.

DES CONTRÔLES ADÉQUATS ET COORDONNÉS

Le contrôle de la mise en place et du respect, par les sociétés du Groupe, des procédures en vigueur est effectué par des revues de conseil en conformité des dossiers des partenaires commerciaux, offsets, ou impliqués dans des acquisitions ou des cessions ainsi que du suivi des cadeaux et invitations. Elles sont menées régulièrement par la DG2I, 23 ont été conduites en 2016. Les conclusions de ces revues sont diffusées à la direction générale de la société concernée, mais également au Directeur Groupe International et Relations Institutionnelles ainsi qu'au directeur de l'Audit et du contrôle interne.

5.2.5 Respect des lois à l'exportation

Les sociétés du Groupe achètent et vendent des composants, équipements, technologies civils, militaires ou « à double usage » (susceptibles d'avoir une utilisation tant civile que militaire). Il est donc essentiel pour Safran de se conformer sans exception à toutes les réglementations applicables régissant ses activités d'exportation et d'importation militaires ou duales ainsi qu'aux régimes des sanctions et embargos applicables.

Safran a mis en place un dispositif visant une stricte conformité aux législations qui régissent le contrôle des exportations.

Standard de conformité

Les exigences communes en matière de contrôle des exportations et réexportations vers des pays tiers sont définies dans un standard de conformité Safran. Celui-ci a été mis à jour en 2016 et structuré autour de neuf domaines de conformité :

• mise en place de l'organisation ;
• préparation par chaque société d'un programme interne de contrôle ;
• formation et sensibilisation ;
• •identification des besoins en autorisation d'exportation ;
• management des demandes d'autorisation d'exportation ;
• mise en place des autorisations d'exportation ;
• suivi et audit du programme de contrôle ;
• contrôle des transferts de technologie (données et logiciels) ;
• traitement des non-conformités aux réglementations applicables.

Ce standard de conformité s'est montré particulièrement adapté pour l'obtention par les sociétés de la certification délivrée par la Direction générale de l'armement (DGA), dans le cadre de l'entrée en vigueur de la loi de transposition de la directive européenne des transferts intracommunautaires d'équipements de défense (TIC du 30 juin 2012). Depuis sa mise en œuvre, Safran Landing Systems, Safran Power Units, Safran Aircraft Engines et Safran Electronics & Defense ont été certifiés.

Par ailleurs le standard de conformité du Groupe a fait l'objet en 2016 d'une mise à jour précisant les règles de « reporting » vers Safran, l'organisation spécifique mise en place aux États-Unis, la mise en place d'un e-learning développé et accessible pour tout nouvel employé ainsi que l'amélioration du processus applicable aux achats hors production et à la protection des informations techniques contrôlées pour renforcer la conformité des opérations.

Enfin l'application du standard de conformité par les sociétés de rang 1 est évaluée par un cabinet externe depuis début 2016, en plus des audits internes aléatoires. Les auditeurs externes évaluent la maturité du programme déployé dans les sociétés du Groupe, tous les deux ans, à partir d'une grille d'analyse homogène permettant des comparaisons, selon un planning remis à jour régulièrement. En 2016, neuf sociétés du Groupe ont fait l'objet de cette évaluation (Safran Aircraft Engines, Safran Electronics & Defense, Safran Electrical & Power, Safran Aero Boosters, Safran Nacelles, Safran Landing Systems, Safran Identity & Security, Safran Helicopter Engines et Safran Power Units).

Organisation

L'engagement au plus haut niveau de la direction du Groupe à respecter les réglementations applicables a conduit à la mise en place d'une organisation dédiée qui comprend :

•la direction Conformité commerciale, contrôle des exportations et douanes. Rattachée au Directeur Groupe International et Relations Institutionnelles, elle s'appuie sur un réseau mondial d'experts en contrôle des exportations (Export Control Officers). Ceux-ci travaillent ensemble pour garantir une mise en œuvre cohérente du standard de conformité du Groupe dont les activités dans le monde sont soumises à 22 réglementations.

Elle définit la politique générale, vérifie que dans chaque société ou direction Groupe (Achat, RH, Programme, Supply Chain, etc.) l'application des exigences, apporte son expertise aux opérations menées par les sociétés ou la direction Groupe et représente Safran devant les instances gouvernementales et professionnelles concernées.

De plus, elle met à disposition un outil permettant à tout employé concerné d'évaluer les transactions vis-à-vis des pays, sociétés ou individus soumis à embargos et restrictions et d'obtenir une meilleure connaissance des réglementations.

Compte tenu de l'évolution des différents régimes de sanctions et embargos et des risques associés pour le Groupe, une directive de contrôle et de validation centrale émise par la direction du Contrôle des exportations et par la direction Finance a été mise en place pour toute opération envisagée par les sociétés vers les pays soumis à restrictions.

Cette direction est également partie prenante aux travaux menés dans le cadre des fusions/acquisitions, à la bonne prise en compte des contraintes et la mise en œuvre d'une politique adaptée en la matière.

Elle participe à de nombreux groupes de travail avec les autorités françaises et dans l'ensemble des pays à partir desquels le Groupe exporte. Les travaux se poursuivent dans le cadre du GIFAS, du comité export control de l'ASD, du MEDEF et de Business Europe, notamment au sujet de l'amélioration de la transposition de la directive « TIC » et des évolutions réglementaires concernant les biens à double usage avec la Commission européenne.

Plus de 20 réunions d'Export Control Officers ou Correspondents en France et à l'international ont été organisées en 2016 afin de définir et mettre en œuvre les actions d'amélioration et d'harmonisation des procédures du Groupe ;

• •le réseau contrôle des exportations compte plus de 471 collaborateurs dédiés répartis de la façon suivante :
  • des « directeurs délégués Empowered Officials » (membres du comité de direction) nommés dans chaque entité juridique du Groupe ayant des activités d'importation et/ou d'exportation. Ce directeur délégué a la responsabilité personnelle de s'assurer de la conformité des exportations de la société avec tous ses engagements,
  • des « responsables contrôle des exportations Export Control Officers (ECO) », nommés par le dirigeant de la société concernée pour assister le directeur délégué. Il s'appuie également sur un réseau de « correspondants contrôle des exportations – Export Control Correspondents (ECC) » dans les principaux départements opérationnels concernés,
  • un « comité de coordination Groupe contrôle des exportations – Group Export Compliance Committee », qui a pour mission de proposer à la direction générale du Groupe les actions, organisations et directives permettant de garantir la conformité du Groupe avec les lois et réglementations nationales et internationales applicables en la matière et de la tenir informée des progrès accomplis, des difficultés rencontrées et des risques.

Formation et sensibilisation

La DG2I diffuse à l'ensemble des personnes exposées et concernées des sociétés du Groupe des informations liées aux évolutions réglementaires et aux cas d'infractions en matière de contrôle des exportations.

Safran University organise des formations ciblées pour les chefs de projets et les acheteurs et met à la disposition des sociétés des supports de formation que celles-ci ajustent aux réglementations applicables, à leur organisation propre, à leurs produits et à leur marché. Plus de 18 000 personnes ont reçu une formation de ce type depuis 2010.

Safran a développé un site Intranet dédié au contrôle des exportations ainsi qu'un module d'e-learning. Ce sont des outils de sensibilisation et d'aide pratique s'adressant à l'ensemble du personnel partout dans le monde, de façon à assurer le respect des réglementations françaises, européennes et extra-européennes relatives au contrôle des exportations de matériel de guerre ou à double usage. Le site Intranet dédié met en particulier à leur disposition un accès immédiat aux listes de pays sous embargos et de personnes avec lesquelles le commerce est interdit, l'annuaire de l'ensemble des correspondants au sein du réseau export control et les différentes procédures applicables.

Contrôle

La direction de la Conformité commerciale, contrôle des exportations et douane mène des revues régulières avec les sociétés de rang 1 afin d'évaluer les progrès accomplis dans le fonctionnement de son programme interne de conformité, mais aussi les difficultés et les risques associés, afin d'y apporter le support opérationnel nécessaire.

Un questionnaire d'évaluation du degré de maturité des sociétés dans la maîtrise de chaque domaine de conformité a été défini par Safran. Il peut être utilisé lors des revues par Safran ou par les sociétés ou directions Groupe lors des audits internes ou revues de leurs filiales. Ces revues sont planifiées sur une base annuelle en fonction de la cartographie des risques.

Par ailleurs chaque société a la responsabilité de s'assurer qu'un programme de contrôle a été déployé dans ses filiales afin de vérifier régulièrement la mise en œuvre de son système qualité et la conformité de ses opérations en matière de contrôle des exportations.

Safran fait appel à des cabinets extérieurs indépendants pour effectuer des contrôles des sociétés du Groupe afin d'obtenir un avis extérieur sur la mise en œuvre et la vérification de l'efficacité de son standard de conformité. Safran s'assure également que les sociétés du Groupe détectent, évaluent et rendent compte de toute non-conformité éventuelle aux réglementations applicables et prennent toutes dispositions pour prévenir des problèmes similaires.

En 2016, Safran Aero Boosters, Safran Aircraft Engines, Safran Electrical & Power, Safran Electronics & Defense, Safran Helicopter Engines, Safran Identity & Security, Safran Landing Systems et Safran Nacelles ont fait l'objet d'une évaluation de maturité sur le dispositif mis en place par un cabinet extérieur. Les autres sociétés de rang 1 et toutes les sociétés basées aux États-Unis feront l'objet d'un contrôle similaire en 2017.

Les sociétés informent les autorités concernées de chaque non-conformité constatée et prennent toutes dispositions pour prévenir des problèmes similaires. À ce jour, les divulgations qui ont été closes par les autorités n'ont pas conduit à des pénalités.

5.2.6 Respect des règles de douane

Les sociétés du Groupe importent et exportent des composants et des équipements. Face à la complexité de ces nombreuses réglementations. Safran s'attache à leur bon respect et à leur bonne application Il est donc essentiel pour Safran de se conformer aux réglementations douanières et à leurs modalités d'application afin de garantir conformité et fluidité des opérations internationales.

Compte tenu des évolutions de l'organisation étatique de la douane en France intervenues dans le cadre de la mise en œuvre du nouveau Code des douanes de l'Union européenne (mai 2016), Safran a mis en place un nouveau dispositif visant une stricte conformité aux législations douanières avec notamment la création d'une direction Douane Groupe en 2016, rattachée à la direction de la Conformité commerciale, contrôle des exportations et douane.

Standard de conformité

Les exigences communes en matière de douane sont définies dans un standard de conformité Safran. Celui-ci a été structuré autour de onze domaines :

• développement d'une organisation dédiée ;
• certification douanière ;
• programme interne de conformité ;
• •information, sensibilisation et formation ;
• procédures opérationnelles ;
• enregistrement, conservation et archivage ;
• sous-traitance ;
• relations avec les autorités douanières ;
• suivi et audit du programme de conformité ;
• reporting ;
• traitement des non-conformités.

Ce nouveau standard de conformité douane a vocation à être largement déployé. Il est particulièrement adapté pour l'obtention par les sociétés de la certification délivrée par les administrations douanières et généralement couverte par des accords de reconnaissance mutuelle mondiaux : Certification Européenne OEA (opérateur économique agréé) et C-TPAT (Customs-Trade Partnership Against Terrorism) aux États-Unis. Toutes les sociétés de rang 1 sont certifiées OEA excepté Safran Landing Systems et Safran Electrical & Power.

Organisation

Une organisation douane a été mise en place avec une direction Groupe en 2016, rattachée à la direction de la Conformité commerciale, contrôle des exportations et douane.

La direction Douane Groupe s'appuie sur un réseau mondial d'experts exerçant dans les sociétés. Elle définit la politique générale, vérifie dans chaque société l'application des exigences du Groupe, apporte son expertise aux opérations menées par les sociétés et représente le Groupe devant les instances gouvernementales et professionnelles concernées.

Les principales fonctions de la direction Douane Groupe sont les suivantes :

• définir la politique générale, l'organisation, les moyens à mettre en œuvre ainsi que les dispositifs de contrôle, en un « standard de conformité Groupe » ;
• fournir un centre de compétences pour répondre aux besoins des sociétés ;
• vérifier, dans chaque société, l'application de la procédure douane Groupe, le cas échéant en coordination avec la direction de l'Audit et du contrôle interne ;
• développer les actions nécessaires et mettre en place les dispositifs adaptés d'information et de sensibilisation permettant aux entreprises de remplir leurs obligations (site web, séminaires, publications, etc.) ;
• coordonner et animer le réseau des responsables douane du Groupe ;
• représenter le Groupe devant les instances officielles et les fédérations professionnelles concernées ;
• participer aux projets de fusions et acquisitions (due diligences et organisation à mettre en œuvre) ;
• participer aux projets menés par les directions transverses (stratégie, fiscalité, industrielle, achats, etc.).

La direction Douane Groupe participe à de nombreux groupes de travail avec les autorités françaises et dans l'ensemble des pays à partir desquels le Groupe exporte ou importe. Les travaux se poursuivent dans le cadre des commissions douane du GIFAS, de la FIEEC, du MEDEF ou de l'ASD, notamment au sujet de la mise en œuvre dans l'Union européenne du nouveau Code des douanes de l'Union (1er mai 2016) et des évolutions réglementaires concernant les perspectives de dématérialisation, de facilitation ou de « self assessment » offertes à terme (2020) par ce code.

Elle s'appuie essentiellement sur :

• des « directeurs délégués, Empowered Officials » (membres du comité de direction) nommés dans chaque entité juridique du Groupe ayant des activités d'importation et/ou d'exportation. Ce directeur délégué a la responsabilité personnelle de s'assurer de la conformité des exportations de la société avec tous ses engagements ;
• un réseau de « responsables Douane Société » nommés par le dirigeant des sociétés concernées pour assister le directeur délégué et dont le rôle principal est de décliner le standard de conformité Douane Groupe en un programme interne de conformité spécifique à la société en termes d'organisation, de procédures, d'instructions, de formation, de contrôle. Le responsable Douane s'appuie, le cas échéant, sur un réseau de correspondants Douane dans les principaux départements opérationnels concernés ;
• un « comité de coordination Douane Groupe » qui a pour mission de proposer à la direction générale du Groupe les actions, organisations et directives permettant de garantir la conformité du Groupe avec les lois et réglementations nationales et internationales applicables en la matière, et de la tenir informée des progrès accomplis, des difficultés rencontrées et des risques.

Formation et sensibilisation

La DG2I diffuse à l'ensemble des personnes exposées et concernées des sociétés du Groupe des informations liées aux évolutions réglementaires.

Les responsables Douane Société mettent en œuvre des formations Douane par métier, dispensées en interne ou en externe. En matière de douane, plus de 1 150 personnes ont été formées en interne en 2016. Par ailleurs neuf modules de formation spécifique Douane ont été déployés au sein de Safran University pour permettre l'approfondissement des compétences des acteurs Douane du Groupe (Responsable douane et correspondants douane) et également de tous les acteurs des domaines ayant à connaître les règles liées aux importations ou aux exportations (Programme, Commerce, Achats, etc.).

Contrôle

La direction de la Conformité commerciale, contrôle des exportations et douane mène des revues régulières avec les sociétés de rang 1 afin d'évaluer les progrès accomplis dans le fonctionnement de son programme interne de conformité, mais aussi les difficultés et les risques associés, afin d'y apporter le support opérationnel nécessaire.

La direction Douane a défini un outil d'évaluation central de la maturité des sociétés en matière de conformité douane. Cet outil, intégré dans le Standard de conformité Douane, sera déployé dans l'ensemble du Groupe en 2017. Il sera utilisé lors des revues par Safran ou par les sociétés ou directions Groupe lors des audits internes ou revues de leurs filiales. Ces revues sont planifiées sur une base annuelle en fonction de la cartographie des risques.

Par ailleurs chaque société est responsable de s'assurer qu'un programme de contrôle a été déployé dans ses filiales afin de vérifier régulièrement la mise en œuvre de son système qualité et la conformité de ses opérations en matière de douane.

Safran fait appel à des cabinets extérieurs indépendants pour effectuer des contrôles des sociétés du Groupe afin d'obtenir un avis extérieur sur la mise en œuvre et la vérification de l'efficacité de son standard de conformité. Safran s'assure également que les sociétés du Groupe détectent, évaluent et rendent compte de toute non-conformité éventuelle aux réglementations applicables et prennent toutes dispositions pour prévenir des problèmes similaires.

La direction de l'Audit et du contrôle interne a mené un audit complet de la conformité douane de Safran en 2016. Un plan d'actions d'amélioration a été défini et finalisé avant la fin de l'année.

Enfin les sociétés informent les autorités concernées de chaque non-conformité constatée et prennent toutes dispositions pour prévenir des problèmes similaires.

5.3 IMPLIQUER LES FOURNISSEURS ET PARTENAIRES

5.3.1 Politique achats et ses principes

Pour Safran, dont le volume d'achats représente une part significative du chiffre d'affaires, l'amélioration continue de sa compétitivité passe par une mobilisation permanente de son réseau de fournisseurs. Safran les accompagne dans leur développement, porté par une perspective d'excellence industrielle et une vision de partenariat à long terme. Le Groupe attend également d'eux qu'ils s'engagent à l'accompagner dans le cadre du déploiement de sa stratégie RSE.

Pour ce faire le Groupe déploie une politique achats en conformité avec son engagement de respecter le Pacte mondial des Nations Unies auquel il a adhéré ainsi que le « supplier code of conduct » de l'International Forum on Business Ethical Conduct (IFBEC).

Ces engagements se traduisent par les principes ci-dessous :

•le respect par les acteurs de la relation fournisseurs de la charte d'éthique du Groupe et des bonnes pratiques recensées dans la charte des relations fournisseur responsables de la Médiation des Entreprises et du Conseil national des achats. Cette charte prévoit, entre autres dispositions, la désignation d'un correspondant PME (médiateur interne), pouvant être sollicité par les fournisseurs qui souhaitent traiter à l'amiable une situation de différend avec leur client Safran. À ce titre, Safran est engagé dans la démarche de labellisation relations fournisseur responsables pour laquelle Safran Aircraft Engines s'est vu renouvelé en 2016 le label obtenu en 2014 (activités

moteurs d'avion et extension MRO en 2015). Fin 2016 Safran a fait l'objet d'une évaluation en vue de l'obtention du Label Relations fournisseur responsables en 2017 ;

• Safran est membre de l'association Pacte PME et siège à son Conseil d'administration. Par cette démarche, le Groupe s'engage à renforcer les liens entre PME et grands comptes, à soutenir le développement des PME françaises et, en particulier, à faire émerger les entreprises innovantes. Il est à noter qu'environ 50 % du volume d'achats de Safran en 2016 a été effectué auprès de fournisseurs installés en France. Un peu plus de 60 % de ce volume l'a été auprès de PME et ETI françaises ;
• dans le cadre du Pacte Défense PME, Safran est signataire depuis 2013 d'une convention bilatérale avec le Ministère de la Défense ;
• Safran a souscrit au fond Aerofund III et poursuit ainsi les actions d'investissement engagées depuis 2004 par les fonds Aerofund I et Aerofund II. Le Groupe s'implique dans la restructuration et la consolidation du tissu industriel de la filière aéronautique française et contribue au financement des PME. En renforçant ainsi la structure financière de ses fournisseurs, il sécurise ses approvisionnements en même temps qu'il favorise l'émergence d'ETI plus robustes, capables de développer des marchés à l'international ;

• Safran s'est engagé dans le cadre de l'accord de Groupe visant à favoriser et à maintenir l'emploi des personnes handicapées, à développer sa collaboration avec le secteur protégé et le secteur adapté (SPSA). Au titre de l'année 2017 cet accord prévoit l'atteinte d'un volume d'activité représentant 8 millions d'euros. Depuis 2015 un projet « Développer la collaboration avec le secteur protégé et le secteur adapté » est porté conjointement par des responsables des directions Achats et

Ressources humaines. Le renforcement de cette collaboration vise à garantir l'atteinte de cet objectif ;

• une constante collaboration entre les sociétés, un réseau et une culture achats Safran, une parfaite coordination de l'intervention de tous les acteurs du Groupe en relation avec les fournisseurs et l'implication des achats dans toutes les phases de la vie de nos produits.

5.3.2 Déploiement de la politique achats

Le déploiement de la politique achats s'appuie sur :

• •la mise en œuvre d'outils d'évaluation de la maturité du processus « acheter » et des organisations achats afin de permettre l'identification et le déploiement de plans de progrès permanents visant à la maîtrise des meilleures pratiques ;
• un référentiel contractuel vers les fournisseurs qui intègre les principes de la RSE et qui contient :
  • la charte achats responsables qui a pour ambition de faire partager les attentes du Groupe par les fournisseurs et sous-traitants, acteurs majeurs dans la réussite de Safran, et d'obtenir leur engagement et leur implication par la signature de celle-ci. Elle marque la volonté de Safran d'inscrire dans la durée le critère de sélection RSE au même niveau que les critères coût, qualité, services, innovation et maîtrise des risques. Cette charte est basée sur les six axes de la stratégie RSE du Groupe,
  • les conditions générales d'achats (CGA), utilisées en particulier pour des contrats ponctuels ou d'ampleur (volume et durée) réduite, qui visent à proposer aux fournisseurs un cadre contractuel équilibré, ouvert à la négociation pour tenir compte des spécificités de chaque situation. Les CGA sont aussi source d'inspiration pour les contrats-cadres négociés avec les fournisseurs qui ont une relation plus établie avec Safran ;
• un processus d'identification dans les produits des minéraux (étain, tantale, tungstène, or) en provenance de zones de conflit, en particulier de la République démocratique du Congo et des pays limitrophes, ceci afin de répondre aux clients américains du Groupe soumis au Dodd Frank Act. Ce processus tient déjà compte de l'initiative européenne à venir qui vise à étendre la démarche à toutes les zones de conflit que la Communauté européenne identifiera ;
• une organisation centralisée en charge de l'achat des matières premières pour le groupe et dont les missions sont de :
  • prévenir toute rupture de la supply chain du fait des matières premières,
  • garantir la compétitivité de ses achats à court, moyen, et long terme,
  • anticiper les besoins futurs ;
• •la stratégie mise en œuvre pour assurer ces missions consiste à :
  • globaliser les besoins de Safran et de ses sous-traitants,
  • sélectionner et contractualiser sur le moyen/long terme avec des fournisseurs élaborateurs capables de fournir plusieurs types de matières (Arconic, ATI, Hexcel, PCC, Solvay, VSMPO, sont parmi les principaux fournisseurs de matières premières du groupe),
  • permettre à chaque société du groupe de s'approvisionner auprès de ces fournisseurs ;

Cette stratégie permet ainsi de :

• éviter les ruptures d'approvisionnement ou les retards de livraison dus à des retournements du marché ;
• massifier les besoins et générer des économies ;
• •limiter le nombre de fournisseurs et ainsi mieux les maîtriser en terme de performances et de risques ;
• garantir aux sous-traitants du groupe la possibilité d'acheter leurs matières premières via les contrats mis en place par Safran ;
• préparer l'avenir avec les fournisseurs.

Par ailleurs, même si en 2017, les coûts des matières premières (nickel, aluminium, cuivre, cobalt, molybdène, platine, or, pétrole, éponge et scrap de titane) continueront à être volatiles avec une tendance globale à la hausse. L'impact éventuel sur les coûts d'achats des matières approvisionnées par Safran (titane, superalliages, acier, inox, aluminium, cuivre, magnésium, fibre de carbone, résine époxy) sera compensé soit par des opérations de couvertures, soit par application des clauses contractuelles ;

• une démarche d'innovation collaborative avec les fournisseurs. Safran renforce ainsi son rôle d'acteur responsable dans ce domaine de l'innovation en :
  • développant la culture de l'innovation ouverte en interne,
  • partageant régulièrement ses ambitions technologiques avec les fournisseurs impliqués,
  • étudiant toutes les propositions d'innovations,
  • mettant en œuvre les ressources nécessaires au bon accomplissement des projets collaboratifs retenus,
  • renforçant ses relations avec les start-up, en particulier via Safran Corporate Ventures ;
• une démarche de recherche de compétitivité, associant les fournisseurs dans une logique de relations long terme, où les fournisseurs présentent leurs propositions de réduction de coût et bénéficient ainsi d'une part de marché consolidée sur le moyen-long terme. Cette démarche est notamment en œuvre dans le programme « LEAP Together » qui tire avantage des volumes très importants prévus pour le moteur LEAP ;
• •l'instauration d'une relation privilégiée avec une dizaine de fournisseurs permettant à ces derniers de participer à divers projets stratégiques, de la recherche et technologie (R&T) jusqu'à la production. Fin 2016 environ 80 projets sont actifs et ont permis chaque année de doubler la création de valeur, bénéfique à Safran comme aux fournisseurs concernés ;
• un dispositif de contrôle interne des organisations et pratiques achats. Ce dispositif est basé sur une trentaine de points de contrôle mis en œuvre chaque année.

Des plans de progrès mis en place par les fournisseurs en étroite collaboration avec Safran :

• une centaine de projets « développement fournisseur » initiés par les différentes sociétés du Groupe ;
• une forte implication de Safran dans le programme « Performances Industrielles » du GIFAS. Le Groupe est responsable du déploiement sur trois régions (Grand Est, Île-de-France et Normandie) et pilote directement 56 fournisseurs. À ce jour, en moyenne, les non performances qualité et logistique du panel concerné ont été réduites de 40 %.

Ces plans de progrès prennent en compte les différents retours émanant des structures vers lesquelles Safran est engagé :

– Label Relations fournisseur responsables : l'organisme évaluateur émet chaque année des commentaires et le comité d'attribution du label lui-même peut en émettre,

• Pacte Défense PME : lors de l'évaluation annuelle, le Ministère de la Défense émet des recommandations,
• Pacte PME : le comité de suivi paritaire émet un avis (positif jusqu'à présent pour Safran) sur la base des résultats du baromètre Pacte PME. Grâce à ce baromètre adressé à 410 fournisseurs français et ses 48 questions couvrant les thématiques principales, Safran dispose d'un véritable outil de mesure de la perception de sa relation fournisseurs par les fournisseurs eux-mêmes ;
• un dispositif de formation accessible à chaque acheteur et destiné à garantir au sein du Groupe la mise en œuvre de pratiques achats professionnelles et responsables ; des programmes de formation (e-learning et présentiel) spécifiquement dédiés à la prise en compte de la thématique RSE par les achats font partie de ce dispositif.

5.4 DÉVELOPPER LE POTENTIEL HUMAIN

5.4.1 Présentation des axes stratégiques

Pour accompagner sa croissance et réaliser ses ambitions, le Groupe doit attirer les meilleurs talents et accompagner ses salariés afin de leur permettre de relever les défis futurs.

La politique des ressources humaines (RH) de Safran se déploie ainsi autour de trois axes stratégiques :

• servir l'innovation par les meilleurs talents ;
• porter la responsabilité sociale de l'entreprise ;
• être un moteur de l'internationalisation et de la transformation du Groupe.

Afin de répondre à ces enjeux, la fonction RH a entrepris une réforme en profondeur. L'objectif est de renforcer significativement la performance collective de la fonction afin d'offrir aux managers et collaborateurs davantage de soutien, de solutions et de lisibilité dans l'organisation portée par la contribution de chacun.

Servir l'innovation par les meilleurs talents

La croissance rapide de Safran dans un environnement international très compétitif conduit le Groupe à recruter les meilleurs profils et à leur offrir des perspectives de carrière attractives. En 2016, Safran a réalisé 7 054 recrutements externes. Pour répondre à ces besoins de recrutement devenus stratégiques, Safran a renforcé sa notoriété et en particulier sa « marque employeur » afin de mettre en avant son attractivité en tant qu'employeur de « choix » auprès de ses cibles prioritaires de recrutement. Ainsi, Safran s'appuie sur un réseau de 32 écoles partenaires dans le monde, dont 23 en France, avec lesquelles le Groupe met en œuvre un plan d'actions annuel structuré.

Pour contribuer au développement des talents et à leur insertion professionnelle, le Groupe consacre un effort important à la formation de jeunes en alternance et à l'accueil de stagiaires de différents niveaux de formation. Safran a également mis en place un plan d'actions dans l'objectif d'améliorer le nombre de recrutements des jeunes ainsi formés au sein du Groupe.

En Europe Safran a accueilli en 2016 plus de 2 600 alternants et plus de 2 600 stagiaires.

Safran affiche ainsi son ambition d'attirer les meilleurs talents et de leur proposer une évolution professionnelle riche, grâce à une politique RH partagée par l'ensemble des sociétés du Groupe au travers :

• d'une politique recrutement et mobilité au sein du Groupe dynamique et qui facilite les évolutions transverses entre les sociétés : en 2016, près de 22 % des postes ont été pourvus par des mobilités Groupe ;
• du développement des compétences afin d'anticiper et de préparer les évolutions majeures des métiers avec plus de 1,6 million d'heures de formations réalisées en 2016 dans le monde ;
• de moyens donnés à chaque salarié afin qu'il puisse être acteur de son parcours professionnel ;
• de possibilités d'accès à l'ensemble des opportunités offertes par le Groupe.

Porter la responsabilité sociale de l'entreprise

Le respect des personnes et l'attention particulière à l'emploi sont des valeurs fondamentales pour le Groupe. La cohésion sociale est, elle aussi, un enjeu majeur afin d'assurer une croissance harmonieuse du Groupe. Safran s'assure que les Droits de l'Homme sont respectés à l'égard de ses collaborateurs grâce à la direction des Ressources humaines et chez ses fournisseurs et soustraitants avec les actions de la direction des Achats. À ce titre, Safran se conforme notamment aux conventions de l'Organisation internationale du travail (OIT) et met en œuvre des modes de gestion communs à l'ensemble du Groupe tels que :

• des dispositifs d'intéressement aux résultats adaptés aux spécificités des pays concernés ;

• des opérations d'actionnariat salarié permettant d'associer les collaborateurs aux objectifs du Groupe ;
• des processus visant à développer le dialogue social à l'international via la mise en place d'un comité d'entreprise européen (CEE), la conclusion d'accords européens, l'engagement de l'ouverture d'une négociation internationale sur la RSE, notamment le bien-être au travail. Par ailleurs la prévention des risques (mentaux et physiques) liés au travail figure parmi les engagements majeurs du Groupe. Elle se concrétise par le déploiement de différents accords Groupe (prévention du stress au travail, accord sur la prévention et la protection des salariés contre les actes de harcèlement et de violence au travail) mais aussi d'accords d'entreprise sur la prévention de la pénibilité. Ces différentes actions ont pu permettre la stabilisation du taux d'absentéisme en France qui est de 4,02 % en 2016 ;
• •la promotion et la gestion de la diversité et de l'égalité des chances sont considérées comme des facteurs de cohésion et de performance de Safran et font l'objet de signatures d'accords Groupe, par exemple en France sur l'emploi des personnes handicapées ou bien sur les enjeux intergénérationnels, via l'accord relatif au Contrat de génération. Par ailleurs l'intégration durable des jeunes par la formation professionnelle a fait l'objet d'un accord Groupe européen, prolongé par un accord européen sur le développement des compétences et des parcours professionnels.

Être un moteur de l'internationalisation et de la transformation du Groupe

La dimension internationale du Groupe nécessite la mise en œuvre d'une politique RH en cohérence avec cette évolution.

La volonté du Groupe, présent dans plus de 60 pays, est de poursuivre et d'accentuer l'internationalisation des équipes en accueillant un plus grand nombre d'internationaux dans les structures françaises et en favorisant les échanges interculturels dans la conduite des projets stratégiques au sein de ses multiples implantations dans le monde.

Au travers d'importants chantiers de modernisation de sa gestion, le Groupe a créé une direction des centres de services partagés (CSP) lui permettant de consolider les acquis de la modernisation de sa gestion mutualisée (paie, recrutement, achats hors production, comptabilité, informatique, finance…) pour lesquels un regroupement au sein d'un seul et même site a été réalisé. En 2016, le déploiement de tels centres de services à l'international s'est poursuivi.

Le Groupe souhaite ainsi consolider les bonnes pratiques de chacune de ces organisations mutualisées en termes de

5.4.2 Effectifs

Répartition par activité

Au 31 décembre 2016, les effectifs inscrits du Groupe (hors contrats particuliers) s'élèvent à 66 490 salariés.

En 2016, Airbus Group et Safran ont réuni en une seule entreprise baptisée Airbus Safran Launchers, les expertises de lanceurs productivité, de développement RH et de qualité du service apporté aux sociétés.

De même la fonction RH Groupe contribue à cette transformation vers un groupe fédéré et a adapté sa propre organisation.

La mise en place d'un système d'information des ressources humaines (SIRH) mondial est en cours de déploiement. Son objectif est de soutenir le déploiement des politiques et des processus RH à l'échelle mondiale. En effet, dans un groupe en constante évolution, l'accompagnement aux changements constitue un enjeu fort pour les équipes RH. En 2016, ce SIRH a été déployé en France, au Canada, aux États-Unis, au Maroc, Mexique et au Royaume-Uni.

S'engager auprès des managers et des salariés

Le Groupe s'est doté d'un Campus situé à Massy, proche de Paris. Ce site symbolise le creuset culturel de Safran, reflet de ses valeurs et de son ADN. Chaque collaborateur du Groupe peut s'y former, sortir de son contexte habituel de travail et échanger avec des personnes d'autres sociétés. Il participe à une meilleure intégration de tous les salariés du Groupe à travers le monde. Le Campus a ainsi déployé 186 000 heures de formation en 2016.

Enfin pour donner davantage de lisibilité à ces axes stratégiques auprès des managers et des salariés de l'ensemble du Groupe, six engagements RH ont été définis et s'affirment comme la structure majeure de la contribution RH au sein du Groupe :

• recrutement : attirer les meilleurs profils et s'ouvrir à tous les talents ;
• formation : développer les compétences des salariés pour aujourd'hui et pour demain ;
• gestion de carrière : donner les moyens d'être acteur de son parcours ;
• mobilité : donner l'accès à un monde d'opportunités ;
• environnement de travail : assurer un bien-être au travail dans un Groupe éthique et respectueux de l'environnement ;
• modèle social : être attentif à chacun pour réussir ensemble.

Une déclinaison opérationnelle de ces six engagements s'effectue au travers de standards de maturité RH appliqués en France et à l'international. Le but de ces standards est d'aider à apprécier le niveau de pratiques RH au sein d'un environnement opérationnel. C'est aussi un moyen de concrétiser la politique RH du Groupe au travers du partage de pratiques de référence par la communauté RH Safran et les managers. Les standards ont aussi pour but de faciliter la définition des plans de progrès opérationnels pour et avec les managers.

spatiaux civils et militaires. Les activités concernées de Safran sortent à ce titre au 1er juillet 2016 du périmètre du Groupe, tel que défini dans le périmètre de suivi des indicateurs sociaux (cf. § 5.7.1.1). L'effectif transféré à la JV Airbus Safran Launchers au 30 juin 2016 est de 3 500 personnes (cf. § 3.1 notes 4 et 6).

SAFRAN DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 213

Le tableau ci-dessous présente la répartition des effectifs du Groupe par activité au 31 décembre 2016 :

	France	International	Monde
Propulsion aéronautique et spatiale	18 032	5 178	23 210
Équipements aéronautiques	10 629	14 092	24 721
Sécurité	1 641	7 307	8 948
Défense	6 291	1 065	7 356
Holding et autres	1 564	691	2 255
GROUPE 2016	38 157	28 333	66 490

Répartition par zone géographique

Le développement du Groupe se poursuit, tant en France qu'à l'international. Au 31 décembre 2016, les effectifs du Groupe à l'international s'élèvent à 28 333 salariés répartis dans plus de 60 pays.

Le tableau ci-dessous présente la répartition géographique des effectifs au 31 décembre 2016 :

		Groupe 2016	% du total
Europe	France	38 157 	57 %
	Autres	7 370 	11 %
Afrique et Moyen-Orient		3 208 	5 %
Amériques		13 813 	21 %
Asie et Océanie 3 942 		6 %
TOTAL		66 490	100 %

Autres informations sur les effectifs et les mouvements

Au 31 décembre 2016, 40,3 % des salariés du Groupe sont des ingénieurs ou managers.

Les femmes représentent plus de 26 % des effectifs du Groupe dans le monde, et 22,1 % des ingénieurs ou managers (22,6 % en France). En outre, les femmes représentent plus de 36 % des recrutements en 2016.

21 % des salariés contribuent à l'effort de recherche et développement (R&D).

Indépendamment des acquisitions d'activités, l'année 2016 se traduit pour le Groupe par une variation nette de - 184 emplois. Durant l'année 2016, le Groupe a réalisé 7 054 embauches, dont 5 380 en CDI ou équivalent. Le nombre des recrutements externes se ralentit (7 054 en 2016 par rapport à 7 732 en 2015), en lien avec la stabilisation des effectifs prévue dans les prochaines années.

5.4.3 Politiques RH

Recrutement et intégration

Safran a continué à recruter en 2016 afin d'assurer comme en 2015 l'apport de compétences nouvelles, nécessaires pour rester leader dans l'innovation et travailler sur les nouvelles générations d'avions ainsi que sur les nouvelles technologies liées aux activités du Groupe. Face à l'enjeu d'innovation et à la montée en cadence de la production, le Groupe cherche à recruter les meilleurs profils et à diversifier ses sources de recrutements. En France, Dans le même temps, le nombre des départs s'accélère. Le Groupe a connu 7 238 départs définitifs dont 1 938 licenciements. Au cours de l'année 2016, ce sont 891 CDD qui ont été transformés en CDI. Ainsi, le Groupe a globalement réalisé 0,97 embauche pour 1 départ. Le nombre de créations d'emploi durant les cinq dernières années a été de plus de 9 000.

En France plus spécifiquement, les embauches ont porté avant tout sur les fonctions production (plus de 42 %) et recherche, conception et développement (près de 33 %). Par ailleurs, le recours à l'emploi temporaire, parmi les effectifs inscrits hors contrats particuliers, est resté très limité avec :

• 0,56 % de contrats à durée déterminée en moyenne sur l'année ;
• 6,6 % d'intérimaires en moyenne sur l'année ; se trouvant majoritairement dans les activités équipements aéronautiques (près de 9 % de l'effectif moyen annuel de l'activité), dans la défense (plus de 8 %) et dans une moindre mesure dans la propulsion aéronautique et spatiale (plus de 5 %) et dans les activités de sécurité (plus de 4 %).

le CSP, Talent Search, a en charge le sourcing et la présélection de l'ensemble des candidats ingénieurs et cadres pour le compte des sociétés du Groupe. Grâce à des moyens mutualisés et une marque employeur forte, Safran peut ainsi attirer et recruter en France des talents aux profils plus diversifiés. En 2016, près de 75 % des recrutements en France ont été effectués dans les filières scientifiques et techniques, principalement dans les métiers de la R&D, de la production et des relations clients.

Pour soutenir sa politique de recrutement et maintenir son attractivité, Safran a souhaité renouveler ses messages et a lancé en 2016 plusieurs campagnes de recrutement : une campagne sur les métiers du Big Data au sein de Safran Analytics, une campagne sur les métiers d'ingénieurs logiciels embarqués pour travailler sur un nouveau programme avec le Ministère de la Défense.

Safran a également continué à déployer des actions visant à valoriser les métiers de techniciens et d'opérateurs, notamment auprès des jeunes. Un accord cadre avec le Ministère de l'Éducation Nationale, de l'Enseignement Supérieur et de la Recherche a été signé le 11 mai 2016 afin de favoriser la découverte des métiers du Groupe, ainsi que l'orientation et l'insertion professionnelle des jeunes dès le collège et le lycée. Une campagne de communication sur les métiers de la production a été lancée en fin d'année avec ce même objectif.

L'ensemble des campagnes de communication est relayé sur le portail de recrutement, www.safran-talents.com, qui permet de rendre visibles et attractifs les domaines d'expertise du Groupe, de véhiculer une image dynamique de la culture Safran et de communiquer les offres d'emploi.

La pratique des Safran Discovery Days, journées d'intégration des nouveaux embauchés, a également permis de mettre en valeur les femmes et les hommes du Groupe dans le monde entier.

En parallèle, Safran a maintenu sa présence auprès de ses écoles et universités cibles dans le monde, avec le déploiement de nombreux événements visant à accompagner les étudiants dans la construction de leur projet professionnel (conférences, tables rondes métiers, visites de sites industriels, forums, mise en place de chaires, etc.). Un réseau de près de 300 ambassadeurs Safran est aujourd'hui actif afin d'aller au contact des étudiants et leur faire découvrir les métiers et opportunités du Groupe. Près de 200 actions ont été menées courant 2016 dans ce cadre.

Développer les perspectives de carrière

Le développement de carrière au sein du Groupe est une priorité majeure. Un processus complet est mis en œuvre sur un rythme annuel. Déroulé simultanément dans toutes les sociétés, il se poursuit dans les plus hautes instances de décision où se construisent les carrières des personnes jugées clés pour le développement du Groupe. La valorisation de la mobilité, l'engagement d'actions de formation, d'adaptation ou de reconversion et l'implication de Safran University pour préparer les managers à la prise de nouvelles responsabilités en sont les principaux leviers.

L'entretien individuel en est le point de départ. Riche d'informations sur la performance mais aussi sur les souhaits d'évolution des salariés, il alimente les revues d'équipes et les comités de carrière qui se déroulent selon un calendrier commun, successivement au niveau des départements, des sociétés et du Groupe. Afin de sécuriser tous les postes clés et de faciliter les évolutions de carrière, la mise en place de plans de successions se généralise. Le SIRH facilite la mise en œuvre de ces différentes activités et leur traçabilité, il apporte encore plus de cohérence entre toutes les étapes de la gestion de carrière. Déjà déployé en France, au Royaume-Uni, aux États-Unis et au Canada en 2015, il a été étendu au Mexique et au Maroc en 2016. En 2016, de nouvelles fonctionnalités ont également été déployées dans l'outil : les revues d'équipes, les comités de carrière, les plans de succession sont ainsi supportés par le SIRH. Des formulaires d'évaluation du leadership selon le référentiel Safran et du potentiel, permettront d'élaborer des plans d'actions pertinents et efficaces pour la bonne gestion des carrières.

Certaines populations sont accompagnées au niveau central Groupe (Experts, Black Belt et Master Black Belt, expatriés). Les processus spécifiques correspondants sont intégrés dans le dispositif global de gestion de carrière Groupe. De même, Safran assure une gestion centralisée et harmonisée des cadres supérieurs et des cadres à haut potentiel. L'objectif est d'identifier, former et fidéliser les talents internes pour assurer la succession des dirigeants du Groupe.

Mobilité

En 2016, plus de 1 300 salariés en France auront changé de société ou d'établissement au sein du Groupe, soit un nombre en constante évolution. Des mobilités d'un pays à un autre commencent à apparaître sur tous les continents, les modalités d'accompagnement de ces mobilités ont été définies et leur traitement a été professionnalisé. L'outil de gestion des offres et des candidatures « e-Talent » est déployé partout dans le monde et permet à un salarié de postuler à une offre d'emploi en ligne ou d'exprimer son souhait de mobilité en termes de métiers et de bassin d'emploi. Une charte mobilité et des guides pratiques à destination des salariés et des managers, affirment les principes de fonctionnement et permettent à chacun de connaître le processus à suivre. Des réunions spécifiques concernant les salariés en mobilité sont par ailleurs coordonnées par la fonction RH centrale Groupe par métier et par bassin d'emploi afin de renforcer la visibilité des salariés dans leur démarche de mobilité interne. Des dispositifs et des actions sont en cours de déploiement en faveur d'une politique mobilité encore plus ambitieuse : depuis 2015, une priorité plus systématique a été donnée aux candidatures internes, et celle-ci a été renforcée en 2016. Les personnes ayant exprimé un souhait de mobilité à court terme dans leur entretien individuel ont été encouragées à postuler dans « e-Talent » ; une recherche plus volontariste dans le vivier ainsi constitué a permis de pourvoir, en France, près de 34 % des postes d'ingénieurs et cadres par la mobilité inter-sociétés et de proposer des évolutions internes valorisantes à des salariés du Groupe. Les plans de successions se généralisent à tous les niveaux d'organisations et des logiques de mobilité orientée et de parcours construits sont développées dans certaines sociétés afin de trouver le meilleur équilibre entre les compétences disponibles, les souhaits des salariés et les évolutions des métiers et besoins du Groupe.

L'acquisition d'une expérience internationale constitue une étape différenciante dans un parcours de carrière Safran. Au 31 décembre 2016, le Groupe compte plus de 350 expatriés répartis dans plus de 50 pays. Au cours de l'année 2016, plus de 85 départs et retours d'expatriation ont été mis en œuvre.

Les expatriés Safran assurent une représentation commerciale et technique principalement dans la zone EMEA (Europe, Middle East & Africa (1)) (47 %), dans la zone Asie-Pacifique (28 %) et en Amérique du Nord (25 %). Afin d'en assurer la cohérence et la transparence, le cadre contractuel et les mesures d'accompagnement de l'expatriation sont définis au niveau du Groupe et mis en œuvre par des centres de services partagés qui assurent la mise en place et le suivi des expatriations pour l'ensemble des sociétés du Groupe. Cette organisation permet également d'améliorer la capacité de déploiement de salariés à l'international afin de faire face aux défis du Groupe, notamment pour l'acquisition de nouveaux marchés.

Au 31 décembre 2016, le Groupe accueille 89 volontaires internationaux en statut de VIE (volontariat international en entreprise). Ce dispositif est notamment promu par Safran pour l'expérience internationale qu'il procure à des jeunes potentiellement futurs collaborateurs du Groupe.

⁽¹⁾ Europe, Moyen-Orient, Afrique.

Gestion prévisionnelle des emplois et compétences

Le Groupe poursuit sa démarche de déploiement des analyses prospectives quantitatives et qualitatives sur les évolutions nécessaires des RH dans chaque métier, afin de déterminer les actions à mettre en place pour accompagner les changements du Groupe, qu'elles soient liées aux nouveaux marchés, à la prise en compte des nouvelles technologies ou aux demandes des clients.

Ainsi en 2016, des études ont été menées sur :

• •les compétences stratégiques et critiques en R&D ;
• •l'évolution de carrière des ingénieurs des bureaux d'études ;
• •l'identification des métiers en tension ;
• •l'évolution des métiers liée à l'apparition des nouvelles technologies du numérique et le développement de « l'usine du futur » ;
• •l'homogénéisation des référentiels de compétences.

Par ailleurs les analyses prospectives menées dans le cadre du plan moyen terme (cinq ans) ont permis de déterminer les actions à engager sur certains métiers prioritaires, en complément d'actions plus générales concernant principalement la mobilité et la définition de parcours de carrière :

• dans le domaine de la R&D : d'une part l'encouragement à la mobilité interne pour accompagner le passage en production et en après-vente des nouveaux produits et d'autre part la poursuite de la structuration des métiers du pilotage de projet, de la filière architecture système et de la filière expertise ;
• dans le domaine de la production : les métiers méthodes, essais, supply chain et le métier d'opérateur dans le cadre des évolutions envisagées de leur environnement de travail ;
• dans le domaine des programmes et des relations clients : les métiers de l'après-vente et du service clients afin de développer la génération de nouveaux services en utilisant les possibilités offertes par les nouvelles technologies ;
• dans le domaine des fonctions support : les métiers qualité et achats dans leur rôle d'accompagnement des fournisseurs, le métier des RH en particulier dans son rôle d'accompagnement des managers de proximité ainsi que le développement des métiers du système d'information.

Les actions engagées concernent l'ensemble des « leviers RH », en particulier :

• •la formation, par la création et le renforcement des parcours de formation permettant aux salariés de développer leurs compétences, d'accompagner un changement de métier (en particulier pour les ingénieurs R&D) ou d'améliorer leur employabilité ;
• •la mobilité et la gestion des carrières par une meilleure vision et un meilleur accompagnement des évolutions et des passerelles entre métiers et une meilleure information des salariés ;
• •le recrutement plus ciblé des collaborateurs du Groupe et les relations avec les écoles et universités pour mieux attirer les talents.

Ces informations ont été partagées avec les organisations syndicales lors d'un comité GPEC montrant ainsi le souhait du Groupe de faire de la démarche GPEC un élément clé de la politique RH du Groupe pour que chaque salarié ait une visibilité sur l'évolution des métiers et la possibilité de choisir un parcours en cohérence avec les besoins futurs du Groupe.

Formation – Safran University

En développant Safran University, le Groupe s'est doté d'un outil d'intégration, de transformation culturelle et technologique. Safran University est source de rayonnement international et d'influence essentielle auprès de tous les salariés du Groupe mais aussi vis-àvis de ses clients et partenaires.

Safran University a pour mission d'apporter les savoirs, savoir-faire et savoir-être nécessaires à l'accompagnement de l'évolution et de la croissance du Groupe. Cette université, qui concerne l'ensemble des salariés du Groupe, promeut une culture d'entreprise et des valeurs communes, et ainsi oriente l'investissement de formation vers les enjeux stratégiques du Groupe et les priorités de développement des compétences des collaborateurs.

Safran investit en moyenne 4,3 % de sa masse salariale dans la formation professionnelle (périmètre France).

Près de 77 % des salariés en France bénéficient d'une formation au moins une fois par an.

En 2016 l'effort global de formation du Groupe s'élève au total à plus de 1,6 million d'heures (1)dans le monde dont 967 000 heures en France. L'offre de Safran University couvre tous les métiers, répartis dans 15 domaines d'enseignement.

Cet investissement est en majeure partie engagé sur deux des trois axes stratégiques de la politique RH :

• servir l'innovation par les meilleurs talents ;
• être moteur de l'internationalisation et de la transformation du Groupe.

SERVIR L'INNOVATION PAR LES MEILLEURS TALENTS

L'organisation de Safran University permet de répondre à trois enjeux majeurs pour le Groupe :

• Monter en compétences et professionnaliser les salariés dans tous les métiers

Les programmes Business sont des parcours de formation par métier permettant aux salariés de développer leurs compétences tout au long de leur évolution professionnelle, via des actions d'adaptation au poste ou d'acquisition de nouvelles compétences. Les parcours de formation sont construits sur la base des grilles de compétences qui découlent de la GPEC pour plus de 40 emplois repères. Safran University participe ainsi au renforcement du capital humain du Groupe et à son adaptation aux métiers de demain. De tels parcours sont élaborés et sont en cours de déploiement dans toutes les filières métiers.

Les formations dispensées par Safran University permettent d'acquérir, dans certains cas, une certification ou un diplôme. Elles sont communes pour les différentes sociétés du Groupe afin de favoriser les échanges et des pratiques professionnelles transverses.

Dans de nombreuses formations, les expertises du Groupe se transmettent par l'intervention d'experts et de formateurs internes. Plus de 100 formateurs internes animent des formations organisées par Safran University.

⁽¹⁾ cf. § 5.7.1.3 Indicateurs de formation.

Le développement des formations utilisant des ressources digitales (vidéos, communautés virtuelles, supports en ligne, etc.) permet une plus grande accessibilité aux savoirs du Groupe et un plus large déploiement des formations de Safran University pour un investissement équivalent. Safran a déployé une nouvelle plateforme d'apprentissage depuis avril 2015. Plus de 5 000 utilisateurs se sont inscrits et plus de 100 formateurs animent ou développent des formations digitales de type SPOC (Small Private Online Courses) ou COOC (Corporate Open Online Courses).

• Viser l'excellence en management et leadership

Les programmes « Leadership » rassemblent les formations nécessaires aux parcours professionnels des cadres dirigeants et plus largement à l'ensemble des leaders et managers du Groupe. Ces programmes sont destinés à favoriser le partage de pratiques de management communes à Safran, et à offrir aux managers les meilleures chances de succès dans leurs missions afin de mener le changement et construire le Groupe de demain.

Le référentiel de leadership de Safran se situe au cœur de tous les programmes. Il se caractérise par cinq compétences :

• mobiliser autour d'une vision partagée ;
• manager par l'exemple ;
• entreprendre, oser, innover ;
• gagner en équipe ;
• responsabiliser chacun.

Par ailleurs, depuis 2010, la formation de près de 5 500 Green Belt et Black Belt atteste de l'engagement de Safran University pour contribuer au déploiement opérationnel des démarches Lean-Sigma.

• Renforcer l'employabilité de chacun

Les programmes « Passerelles » et « Construire sa prochaine étape professionnelle » ont pour but d'accompagner les salariés dont le métier va fortement se transformer afin de les aider à développer de nouvelles compétences ou à se réorienter (périmètre France).

Ainsi pour les cadres comme pour les non cadres, des cursus de formations adaptés et des dispositifs spécifiques (bilans de compétence, valorisation des acquis de l'expérience) sont mis en place afin d'accompagner les évolutions et les réorientations professionnelles et de permettre le développement de compétences sur les métiers de demain.

La priorité donnée à ces programmes se matérialise par la mise en place d'un indicateur qui permet de vérifier chaque mois que 50 % des investissements formation du Groupe en France se situent dans six domaines pédagogiques prioritaires (intégration des jeunes embauchés, R&D, performance industrielle, commerce et programme, management & leadership et développement de l'employabilité).

ÊTRE MOTEUR DE L'INTERNATIONALISATION ET DE LA TRANSFORMATION DU GROUPE

Pour accompagner l'internationalisation du Groupe, des équipes de Safran University ont été déployées aux États-Unis, en Chine, en France et au Maroc, là où la présence de Safran est la plus forte. Les programmes de formation sont délivrés dans une dizaine de pays, en français, en anglais, ou dans la langue locale. Safran University est ainsi un levier d'intégration à travers une meilleure appréhension par chacun, du Groupe et de ses marchés.

Les équipes de Safran University situées dans ces régions permettent d'adapter les formations aux spécificités culturelles afin de mieux répondre aux besoins des différents sites du Groupe. Cette diversité est aussi une opportunité pour intégrer les expériences locales dans les programmes dispensés mondialement. L'enjeu est également de mieux répondre sur place aux demandes de formation des sociétés et des partenaires de Safran. Ainsi, à titre d'exemple, l'antenne de Dallas ouverte pour l'Amérique du Nord (États-Unis, Mexique, Canada) a organisé en 2016 près de 282 sessions, représentant environ 47 326 heures de formation.

LE CAMPUS SAFRAN

Le Campus Safran qui abrite Safran University a ouvert ses portes en septembre 2014. Implanté sur 13 hectares à Massy, près de Paris, et d'une capacité maximum de 800 participants, il accueille toute l'année les salariés en formation ou en séminaire. Les grands événements qui rythment la vie de Safran (journées d'intégration, séminaires, conférences, etc.), ainsi que des rencontres avec les clients et les partenaires du Groupe, y sont organisés, utilisant entre autres un amphithéâtre de 480 places.

Le Campus Safran est devenu le cœur battant du Groupe. C'est bien sûr le lieu du développement des talents des femmes et des hommes du Groupe, c'est aussi celui de la transmission des savoirs, de la diversité et de l'exemplarité. À l'occasion des Jeudis du Dirigeant, chaque membre du comité exécutif de Safran (cf. § 6.6.4.2) vient régulièrement passer une journée sur le Campus pour rencontrer les stagiaires et échanger avec eux sur les sujets du Groupe. C'est aussi le cas des DRH de l'ensemble des sociétés.

Le Campus Safran est maintenant reconnu dans l'ensemble du Groupe. Il accueille environ 20 000 personnes par an dont près de la moitié pour la formation et l'autre moitié pour des évènements tels que les journées d'intégration, les conventions d'équipes, les séminaires clients ou projets, etc. Il participe ainsi activement à la transformation du Groupe.

Par ailleurs le Groupe a décidé de se doter d'un nouvel outil de gestion : TWIST Formation. En 2017 celui-ci sera opérationnel pour la France.

Ses objectifs sont de quatre ordres :

• disposer à fin 2019 d'un SIRH Formation couvrant 95 % des effectifs du Groupe dans le monde pour permettre, entre autres, un pilotage plus efficient de l'activité formation à l'international (40 % des effectifs du Groupe) ;
• disposer d'un SIRH Formation aligné sur les nouvelles méthodes d'apprentissage (MOOC, e-learning, programmes blended, jeux de rôle, etc.) ;
• mieux intégrer les managers et les salariés dans la mise en œuvre du processus formation (catalogue consultable directement dans l'outil, fonctionnalité d'expression des besoins activée directement par les managers, possibilité pour le salarié et le manager de se préinscrire à une session) ;
• développer l'intégration avec les autres processus RH (outil SIRH Formation en prise directe avec les entretiens de performance et de développement professionnel (EPDP) capable de répondre à des besoins en dynamique).

Cet outil permettra aussi d'avoir catalogue commun à toutes les sociétés (optimisation des achats par programme).

5.4.4 Rémunérations et avantages sociaux

Évolution des rémunérations

En 2016 l'évolution moyenne annuelle en masse des rémunérations a représenté, selon les sociétés, de 1,5 % à 2 % de leur masse salariale. Les programmes 2016 ont compris l'attribution d'augmentations générales et individuelles aux ouvriers, employés et techniciens ainsi que l'attribution d'augmentations entièrement individualisées aux cadres.

En outre, dans le cadre de leur politique salariale annuelle, les sociétés du Groupe situées en France ont dégagé un budget consacré notamment à l'égalité salariale hommes/femmes.

Association des salariés aux performances du Groupe

PARTICIPATION AUX RÉSULTATS

En France, la participation est versée dans le cadre d'un accord Groupe signé le 30 juin 2005. Une nouvelle formule de calcul a été définie dans le cadre d'un avenant signé le 29 juin 2012 afin de garantir une corrélation plus juste de la participation avec les résultats économiques du Groupe. Cet accord, fondé sur la solidarité, prévoit une mutualisation des réserves de participation dégagées par chacune des sociétés du Groupe en France. Au titre d'une année, tous les salariés reçoivent un pourcentage identique de leur salaire, quels que soient les résultats de leur société. Le salaire pris en considération pour la répartition est au minimum de 1,2 fois le Plafond annuel de la sécurité sociale (PASS) (soit 45 648,00 euros pour un salarié présent à temps plein toute l'année 2015 et 46 339,20 euros pour l'année 2016). Le salaire plancher assure ainsi une solidarité entre les différents échelons de salariés.

Dans les comptes consolidés (cf. § 3.1 note 6), le montant de participation des sociétés incluses dans le périmètre de consolidation (tel que défini au § 3.1 note 34) au titre des deux derniers exercices a été le suivant :

(en millions d'euros)	Participation
2015 (1) (2)	136
2016	142

(1) Le montant de participation inclut un supplément de participation au titre de 2015.

(2) Les données publiées au titre de l'exercice 2015 ont été retraitées en application de la norme IFRS 5 (cf. § 3.1 note 3 et note 28) – impact non significatif.

En 2015 l'abrogation par l'article 19 de la Loi de financement de la sécurité sociale, de la législation relative à la prime de partage des profits, a eu pour conséquences de rendre caduques les dispositions de l'accord de participation Groupe sur le versement d'un supplément de participation et d'arrêter le versement du supplément de participation valant prime de partage des profits dès 2015.

Dans ce contexte, pour compenser la perte liée à la suppression de la prime de partage de profit par le législateur, le Conseil d'administration de Safran a décidé de procéder en 2016 au versement d'un supplément de participation au titre de l'exercice 2015, d'un montant global de 7,5 millions d'euros. Ainsi près de 6 % de la masse salariale annuelle brute ont été distribués aux salariés au titre de la participation aux résultats 2015 du Groupe.

Par ailleurs la formule de calcul de la participation Groupe a été améliorée par un avenant à l'accord de participation des salariés aux résultats du Groupe Safran, signé le 4 février 2016, portant la formule de calcul de 6,8 % à 7,2 % de l'EBIT France contributif Groupe en 2016.

Le 30 juin 2016 un nouvel avenant à l'accord de participation des salariés aux résultats du Groupe a été signé, améliorant la formule de calcul de 7,2 % à 7,5 % de l'EBIT France contributif Groupe en 2016.

INTÉRESSEMENT

Les sociétés du Groupe en France bénéficient d'accords d'intéressement. Le dispositif repose essentiellement sur des critères de performance économique, complétés, le cas échéant, par d'autres indicateurs de performance opérationnelle de l'entreprise.

Le plafond du montant global de l'intéressement peut atteindre 7 % de la masse salariale en fonction de l'accord et de la performance de la société.

Dans les comptes consolidés (cf. § 3.1 note 6), le montant d'intéressement des sociétés incluses dans le périmètre de consolidation (tel que défini au § 3.1 note 34) au titre des deux derniers exercices a été le suivant :

(en millions d'euros)	Intéressement
2015 (1)	155
2016	165

(1) Les données publiées au titre de l'exercice 2015 ont été retraitées en application de la norme IFRS 5 (cf. § 3.1 note 3 et note 28).

PLANS D'ÉPARGNE

En France, les salariés du Groupe bénéficient d'un système complet d'épargne salariale leur permettant de se constituer une épargne avec l'aide de leur entreprise :

•le plan d'épargne retraite collectif Safran (PERCO), mis en place par un accord Groupe en 2012, permet aux salariés de se constituer une épargne en vue de la retraite au travers de six fonds communs de placement d'entreprise (FCPE) aux orientations de gestion différenciées. En 2016, un abondement pouvant aller jusqu'à 700 euros par salarié et par an est associé à ce dispositif et un abondement bonifié est prévu pour les salariés seniors au titre des deux dernières années d'activité dans l'entreprise. Un avenant à l'accord relatif au PERCO Safran a été signé le 28 septembre 2016 afin d'améliorer les modalités d'abondement PERCO dès 2017 et mettre en conformité cet accord avec la Loi du 6 août 2015 pour la croissance, l'activité et l'égalité des chances économiques. Cela a ainsi permis de réduire le forfait social de 20 % à 16 % sur les montants investis dans le PERCO Safran.

On note également en 2016 le succès croissant du dispositif PERCO, mis en œuvre en France en 2012 par un accord collectif et qui a permis à plus de 39 800 salariés de se constituer une épargne retraite complémentaire abondée par l'entreprise pour un en-cours de 223 millions d'euros à fin 2016 ;

•le plan d'épargne Groupe Safran (PEG), mis en place par un accord Groupe en 2006, propose une gamme de cinq FCPE aux orientations de gestion différenciées, pour une épargne à moyen terme. Le PEG favorise particulièrement l'actionnariat salarié au travers de l'abondement pouvant aller jusqu'à 2 000 euros par an et par salarié des sommes placées dans un FCPE investi en actions Safran.

À la création du Groupe, une impulsion internationale a été donnée à l'actionnariat salarié au travers de la mise en œuvre d'un plan d'épargne Groupe international (PEGI), via un accord Groupe signé en 2006. Il permet aux salariés des filiales étrangères de se constituer une épargne en titres Safran en bénéficiant d'un accompagnement financier de leur entreprise.

En 2016, plus de 20 000 salariés des sociétés du Groupe implantées en Allemagne, Belgique, Canada, Mexique, Royaume-Uni, États-Unis et au Maroc ont eu accès à ce dispositif. En y intégrant l'effectif France, cela porte à 87 % de l'effectif total le pourcentage de salariés pouvant bénéficier d'un plan épargne Groupe.

Dans les comptes consolidés le montant des abondements PERCO, PEG et PEGI enregistré en 2016 s'élève à 54 millions d'euros au titre des activités poursuivies (cf. § 3.1 note 6) et à 3 millions d'euros au titre des activités destinées à être cédées.

En 2016, le montant versé au titre des abondements PERCO, PEG et PEGI de l'ensemble des salariés du Groupe s'élève à 60 millions d'euros.

ACTIONNARIAT SALARIÉ

Safran se distingue par un fort taux d'actionnariat salarié de 9,24 % au 31 décembre 2016 qui repose à la fois :

• sur la mise en œuvre d'opérations ponctuelles telles que les offres internationales d'actionnariat salarié conduites en 2009 (attribution gratuite d'actions), 2012 (opération levier 2012) et 2014 (Safran Sharing 2014) ;
• sur des dispositifs pérennes comme le plan d'épargne Groupe (PEG) et le plan d'épargne Groupe international (PEGI) ;
• sur la mise en place d'un intéressement long terme en 2016 (cf. § 6.6.4.2) pour les cadres supérieurs du Groupe, leur permettant d'acquérir un nombre d'actions Safran sous conditions de performance du Groupe et de présence ;
• suite aux deux cessions par l'État (1) le 1er décembre 2015 de 2,64 % du capital de la Société et le 23 novembre 2016 de 1,55 % du capital de la Société (cf. § 7.3.7.2), 1 866 666 titres supplémentaires seront ultérieurement proposés aux salariés et anciens salariés de Safran et de ses filiales.

Protection sociale

PRÉVOYANCE

En France les salariés du Groupe bénéficient depuis 2009 d'un régime collectif et obligatoire de prévoyance (couvrant les risques incapacité, invalidité, décès et frais de santé) unique proposant un haut niveau de garanties pour eux-mêmes et les membres de leurs familles. Ce régime est financé à plus de la moitié par des contributions patronales.

Le 13 octobre 2014, un nouvel accord Groupe a permis de remplacer les deux dispositifs de couverture individuelle accident existants par un régime unique de garanties en cas de décès ou d'invalidité accidentels survenant dans le cadre de la vie professionnelle. Ces garanties s'adressent à l'ensemble des salariés du Groupe en France et sont ainsi complémentaires à celles prévues par l'accord de Prévoyance Groupe. Ce régime, intégralement financé par Safran, a été mis en œuvre à compter du 1er janvier 2015.

Par ailleurs, les salariés qui le souhaitent peuvent bénéficier de ces mêmes garanties pour les accidents de la vie privée, moyennant une participation financière individuelle.

Le 15 juillet 2015, un avenant à l'accord de Prévoyance Groupe a été signé permettant à Safran de se conformer au décret du 18 novembre 2014, visant notamment à mieux maîtriser les dépenses de santé et à maintenir le caractère responsable du régime Frais de santé.

Les expatriés de Safran bénéficient de régimes de frais de santé dédiés qui leur assurent et leur permettent de conserver pendant toute la durée de leur expatriation une très bonne qualité de soins.

À l'international, une attention particulière est portée aux régimes de frais de santé et de prévoyance avec la mise en place d'un régime unique et harmonisé pour toutes les sociétés Safran implantées dans un même pays, notamment aux États-Unis, au Canada et en Inde. En 2016, ce programme est progressivement déployé dans d'autres pays où le Groupe est fortement représenté, notamment au Maroc et au Royaume-Uni.

Par ailleurs trois pools de réassurance des contrats de frais de santé et de prévoyance des sociétés implantées hors de France ont été mis en place en 2014.

ASSISTANCE-RAPATRIEMENT

Safran, dans le souci d'assurer la sécurité et la santé de ses salariés en mission professionnelle ou en expatriation, a souscrit un contrat d'assistance médicale et de rapatriement accessible à tout moment et partout dans le monde.

RETRAITE

Une majorité des sociétés du Groupe en France et à l'international dispose de régimes de retraite supplémentaire à cotisations définies, en complément des éventuels régimes légaux en place.

Un régime de retraite supplémentaire à prestations définies, dont la population éligible est composée de cadres supérieurs du Groupe, existe en France. Il prévoit le versement d'une rente calculée en fonction de l'ancienneté dans la catégorie bénéficiaire (minimum cinq ans pour être éligible, maximum 10 ans pris en compte dans le calcul des droits) et de la rémunération de référence (correspondant à la moyenne des 36 derniers mois avant le départ en retraite).

Un système de plafonnement permet de limiter la rente : la rente supplémentaire est en effet limitée à trois fois le PASS et le montant total des rentes, tous régimes confondus, ne peut pas excéder 35 % de la rémunération de référence.

⁽¹⁾ Conformément à l'article 31.2 de l'ordonnance n° 2014-948 du 20 août 2014 (relative à la gouvernance et aux opérations sur le capital des sociétés à participation publique), telle que modifiée par la Loi n° 2015-990 du 6 août 2015 (Loi pour la croissance, l'activité et l'égalité des chances économiques).

Communication sur les dispositifs de rémunération

En 2016, le Groupe a diffusé à l'ensemble de ses salariés en France un bilan social individuel (BSI) récapitulant l'ensemble des éléments de la rémunération perçue en 2015 et comprenant le salaire fixe, les primes, les rémunérations variables individuelles et collectives ainsi que les cotisations dues au titre des régimes de Prévoyance, Frais de santé et Retraites. Ce document pédagogique doit apporter une meilleure compréhension de l'ensemble des éléments constituant la rémunération globale et donner une meilleure visibilité sur les dispositifs d'avantages sociaux.

5.4.5 Politique sociale

Organisation du temps de travail

Safran respecte les obligations légales, conventionnelles et contractuelles en matière d'horaires de travail dans chacun de ses sites.

En France, la plupart des sociétés du Groupe ont signé un accord relatif au temps de travail prévoyant :

• pour les collaborateurs, une organisation du temps de travail de 35 heures à 39 heures hebdomadaires en moyenne sur l'année avec attribution de jours de RTT ;
• pour les cadres, un dispositif de forfaits en heures ou en jours sur l'année avec attribution de jours de RTT ;
• pour les cadres dirigeants, qui ne sont pas soumis aux dispositions légales en matière de durée du travail, des jours de repos supplémentaires conventionnellement attribués.

Pour répondre aux exigences des clients et assurer les délais de livraison, certains établissements peuvent avoir recours à des équipes travaillant en horaires décalés, de nuit, réduits en fin de semaine, etc. Les établissements concernés par une organisation de travail en équipes ont, pour la plupart, défini les modalités au travers de la signature d'accords collectifs. Il s'agit, d'une part, de prendre en compte la nécessaire adaptation de l'organisation afin d'améliorer l'efficacité industrielle et, d'autre part, de mieux reconnaître les contraintes particulières du travail en équipes.

Plusieurs sociétés du Groupe se sont engagées sur la mise en œuvre du télétravail en signant des accords collectifs, à savoir Safran Nacelles, Safran Landing Systems, Safran Identity & Security, Safran Electronics & Defense et Safran SA.

En outre le Groupe considère que le temps de travail doit permettre de respecter un équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle. Ainsi, en France, le pourcentage de salariés à temps partiel est de l'ordre de 6,1 % à fin 2016.

Dialogue social

AU NIVEAU MONDIAL

Le Groupe, au travers de ses filiales, poursuit le déploiement d'une représentation du personnel et/ou syndicale ainsi que la mise en place d'accords collectifs, conformément à la législation locale en vigueur. La négociation d'un accord monde portant sur la RSE et notamment le bien-être au travail est en cours. Trois réunions de En 2016, la majorité des salariés du Groupe ont également eu accès à leur bulletin de retraite individualisé (BRI), leur permettant de visualiser leurs droits à la retraite en fonction des droits acquis au sein des régimes de retraite obligatoires ainsi que des régimes spécifiques mis en place par Safran (retraite supplémentaire, taux dérogatoire ARRCO et PERCO).

Par ailleurs Safran met à la disposition de ses salariés des brochures et des outils interactifs sur l'Intranet présentant les régimes d'assurance et de protection sociale du Groupe ainsi que les dispositifs d'épargne salariale en France et à l'international (PEG, PERCO, PEGI).

négociation ont été tenues avec IndustriALL Global Union pour une finalisation courant 2017.

EN EUROPE

Le dialogue social au niveau du Groupe est particulièrement actif :

• •les échanges au sein du comité d'entreprise européen (CEE) se sont intensifiés, compte tenu notamment des évolutions de périmètre du Groupe et d'une actualité particulièrement dense sur le plan social au niveau européen. Au cours de l'année 2016, ont eu lieu quatre réunions plénières du CEE ainsi que cinq réunions entre le bureau du CEE et la direction générale du Groupe ;
• •l'accord cadre européen sur l'insertion professionnelle des jeunes, signé en mars 2013 a fait l'objet d'une commission de suivi le 26 mai 2016. Le bilan des objectifs fixés en 2015 a permis d'identifier les priorités sur 2016 qui ont visé principalement à :
  • maintenir à haut niveau l'effort de formation initiale des jeunes sous toutes ses formes,
  • poursuivre le développement des relations avec les centres de formation, les écoles et universités, notamment via la mise en place de partenariats à l'échelle européenne,
  • encourager le développement des programmes d'apprentissage en Europe à travers l'Alliance européenne pour l'apprentissage.

Le renouvellement de cet accord est en cours de renégociation, en vue d'une finalisation durant le premier semestre 2017, via un accord quinquennal ;

• •l'accord-cadre européen sur le développement des compétences et des parcours professionnels, signé en mars 2015, avec pour ambition de développer l'adaptabilité professionnelle des salariés et de les accompagner face aux changements, a fait l'objet d'une première commission de suivi le 26 mai 2016. Les priorités identifiées pour 2016 ont notamment visé à :
  • maintenir un haut niveau de formation,
  • poursuivre le développement de la gestion de carrière intersociétés, via les comités carrière/bassin d'emploi/pays,
  • maintenir le niveau d'embauche d'apprentis et de stagiaires formés au sein de Safran.

EN FRANCE

Le dialogue social au niveau du Groupe s'est concrétisé au travers de :

• •la conclusion d'accords Groupe en 2016 :
  • en février, sur la rémunération globale et les avantages sociaux des salariés afin de renforcer le socle social commun aux sociétés de Safran, en particulier en matière d'épargne salariale et de préparation à la retraite pour les seniors,
  • en juin, sur la participation des salariés aux résultats du Groupe afin d'améliorer la reconnaissance de la performance collective en faisant bénéficier l'ensemble des salariés d'une redistribution plus large des résultats,
  • en septembre, sur :
    • le contrat de génération qui prévoit des mesures concrètes en faveur de l'insertion des jeunes dans l'emploi, la coopération intergénérationnelle, l'emploi des seniors, ainsi que la promotion de la diversité et de l'égalité des chances,
    • le PERCO qui améliore significativement les conditions d'abondement des salariés souhaitant se constituer une épargne déblocable à l'horizon de la retraite ;
• •la poursuite des négociations d'un avenant à l'accord sur le développement du dialogue social ;
• •l'organisation de rencontres avec les coordinateurs syndicaux Groupe sur différents thèmes tels que les négociations annuelles obligatoires, les commissions de suivi d'accords, etc. ;
• •la tenue de réunions ordinaires et extraordinaires du comité de Groupe.

Par ailleurs chaque société du Groupe poursuit une politique active de négociation en fonction de son contexte économique et social. Ainsi des accords salariaux ont été signés dans toutes les sociétés du Groupe en 2016.

Enfin le dialogue social a continué d'être nourri au sein du Groupe et des sociétés au travers de l'accompagnement social de plusieurs grands projets de réorganisation, en particulier l'achèvement de la création d'ASL.

Relations avec l'environnement local

Les établissements des sociétés du Groupe entretiennent des relations étroites avec leur environnement local et régional et contribuent au rayonnement du Groupe à travers leur participation à l'animation socio-économique de leur région d'implantation.

L'établissement Safran Tech illustre à nouveau la volonté de Safran de développer des actions de partenariat avec les écoles d'ingénieurs, de commerce et des universités scientifiques françaises et étrangères ainsi que des collaborations avec les laboratoires publics de recherche (CEA, CNRS) dans les domaines scientifique et technologique. À fin 2016, le Groupe comptait 186 CIFRE (Conventions industrielles de formation par la recherche) et DRT (Diplôme de recherche technologique). Cet effectif reste stable.

Le Groupe consacre notamment un effort important à la formation de jeunes en alternance et à l'accueil de stagiaires de différents niveaux de formation. Engagée depuis quelques années sous l'égide du GIFAS, l'action visant à favoriser l'embauche d'alternants par les PME s'est concrétisée par le déploiement de près de 46 parcours partagés d'apprentissage, impliquant plus d'une trentaine de PME sous-traitantes du Groupe. Afin de garantir une cohérence globale avec les axes stratégiques du Groupe, Safran mutualise, sur l'ensemble de ses sociétés françaises, le versement de la taxe d'apprentissage pour les formations de niveau Bac + 5 et plus. Le versement de la taxe pour les autres niveaux de formation est confié à chaque société, dont la bonne connaissance du tissu local permet de soutenir les établissements qui forment, sur leur bassin d'emploi, des personnes dont les compétences sont en adéquation avec les profils recherchés.

À l'international, Safran développe depuis plusieurs années, seul ou en partenariat, des programmes de formation dans les métiers de l'aéronautique à destination des populations locales. Par exemple, on peut citer la mise en place de cursus académiques adaptés tel que le programme en Pologne (création de 12 centres dans le pôle Aerospace Valley avec l'implication de 12 groupes aéronautiques et spatiaux dont Safran), à Shanghai, avec l'IUMM (Union des industries métallurgiques et minières), en relation avec les autorités locales, à l'ouverture d'un centre de formation aéronautique destiné à former des techniciens et mécaniciens pour des entreprises chinoises.

Enfin, la Fondation Safran pour l'Insertion intervient en faveur du développement de l'employabilité et de la formation de populations locales (cf. § 5.6.1.1).

5.4.6 Diversité et égalité des chances

Facteur de performance et d'innovation, les actions menées en France et à l'international en faveur de la diversité permettent à Safran de ne se priver d'aucun talent. Elles s'inscrivent dans l'engagement du Groupe en matière d'égalité des chances et de prévention de toute forme de discrimination. À cet effet, Safran a signé depuis novembre 2010 la charte de la diversité qui s'applique à l'ensemble des sociétés du Groupe.

Un département dédié à la diversité pilote, coordonne et formalise toutes ces actions, renforcé par le soutien des processus et des équipes RH locales. Le réseau Handicap/Diversité en France contribue au déploiement de ces actions. Il comprend un correspondant au niveau société et un référent dans chaque établissement.

Politique d'insertion et de maintien dans l'emploi des travailleurs handicapés

Les mesures menées en faveur de l'emploi des personnes handicapées au sein des filiales du Groupe diffèrent selon les pays car les dispositions législatives et réglementaires, que Safran veille à respecter, y sont très variables. Dans le prolongement de l'accord en faveur de l'intégration du handicap pour la période 2015/2017, la politique handicap du Groupe a été formalisée. En France, au titre de l'année 2016, le taux d'emploi direct de travailleurs handicapés (y compris les contrats particuliers) est de 4,2 % des effectifs nationaux d'assujettissements. En tenant compte de l'emploi indirect, le taux d'emploi 2016 global est de près de 4,7 % .

SAFRAN DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 221

Durant l'année 2016, la collaboration avec le Secteur protégé secteur adapté (SPSA) a particulièrement progressé : à fin 2016, un chiffre d'affaires de près de 5 millions d'euros à comparer aux 4 millions d'euros réalisés fin 2015 (à périmètre constant). Cette collaboration a été récompensée lors de la quatrième nuit de la RSE avec la remise à Safran par l'Association des Paralysés de France du prix de l'entreprise partenaire.

Des cellules de maintien dans l'emploi ont par ailleurs été déployées sur la moitié des sites français du Groupe. Celles-ci sont composées d'une équipe pluridisciplinaire qui associe médecins du travail, assistants de service social, managers et interlocuteurs RH. Elles permettent de préparer la reprise d'activité de tout salarié absent pour raisons de santé.

Par ailleurs deux nouveaux établissements se sont ajoutés aux dix déjà identifiés fin 2015 qui préparent l'obtention de la norme Afnor « Entreprise handi-accueillante ».

Le Groupe a également participé à l'organisation en France des Abilympics, pour la neuvième édition des Olympiades internationales des métiers réservées aux personnes handicapées.

Promotion de l'égalité professionnelle entre les femmes et les hommes

En France, les engagements du Groupe en termes de rémunérations et d'évolutions de carrières se concrétisent par des accords salariaux signés dans la plupart des filiales avec des objectifs, des indicateurs de suivi et des plans de progrès. Ainsi, depuis 2006, un budget spécifique est dédié au traitement des éventuels écarts salariaux. En outre dans la majorité des sociétés du Groupe, des accords relatifs à l'égalité professionnelle ont permis la mise en place d'actions d'accompagnement des salariés afin d'améliorer l'équilibre entre vie professionnelle et vie privée.

En 2016, l'effectif féminin a augmenté et représente plus de 26 % des salariés du Groupe. Les actions en faveur du recrutement ont permis une hausse de la part des femmes, qui représentent plus de 36 % des recrutements dans le monde. Toutefois en raison de la part importante des métiers de production ou à dominante technique au sein de Safran, une démarche volontariste doit être poursuivie pour attirer les femmes vers le cœur des métiers du Groupe, tout comme pour développer la mixité dans les équipes, et permettre l'accès aux femmes à des postes à responsabilité. À ce titre, la politique de gestion de carrière du Groupe vise à identifier des salariées dans les plans de succession, en comité carrière et parmi les nominations en filière experts.

Pour attirer ces profils féminins, le Groupe intervient en amont. En France, il est notamment membre de l'association « Elles bougent » qui vise à promouvoir les professions industrielles et développer des vocations d'ingénieures et de techniciennes chez les lycéennes et étudiantes. Safran soutient cette association grâce notamment à l'implication de près de 250 salariées en tant que marraines. Ainsi, les ambassadrices Safran sont régulièrement sollicitées par les écoles et universités partenaires. En France, le Groupe a participé aux Trophées des femmes de l'industrie organisé par le magazine « L'Usine Nouvelle ». À ce titre, une collaboratrice responsable des opérations d'assemblage sur le site Safran Nacelles de Gonfreville l'Orcher (Le Havre), figurait parmi les finalistes dans la catégorie « Femme de Production » lors des Trophées des femmes de l'industrie 2016.

Parmi ces salariées, certaines occupent au sein du Groupe les plus hautes responsabilités, comme présidente de filiale.

Politique d'insertion sociale

L'action en faveur de la diversité de Safran inscrit comme une priorité, la mise en œuvre d'une politique de l'emploi active et solidaire, notamment avec la volonté de proposer aux publics en difficulté des opportunités de découverte de l'entreprise, d'orientation, de formation professionnelle et de recrutement.

Dans ce cadre, le Groupe a renouvelé pour 2016/2017 la convention d'engagement de la charte « Entreprises & Quartiers » signée initialement en 2013 avec le Ministère de la Ville. En 2016, Safran a étendu l'application de cette convention portant ainsi de cinq à six les départements (l'Essonne, la Seine et Marne, le Val d'Oise, les Yvelines, la Haute-Garonne et la Meuse) dans lesquels cette convention est plus particulièrement déployée. Safran s'y engage à agir pour l'accès à la formation et l'emploi dans les quartiers prioritaires définis par le Ministère, et ce en étroite collaboration avec les collectivités locales.

L'ensemble des actions suivantes s'inscrivent notamment dans cet engagement pris par le Groupe avec les pouvoirs publics français.

Safran a renforcé son partenariat avec l'association Frateli qui développe le parrainage d'étudiants à haut potentiel issus de milieux modestes par de jeunes professionnels. Le nombre de parrains/marraines, salariés du Groupe, a plus que doublé entre 2014 et 2016 pour atteindre plus de 100 parrains/marraines à ce jour. Un réseau s'est ainsi formé et se réunit annuellement pour faire le bilan de l'année passée et préparer les actions de l'année à venir. À ce titre, Safran a reçu le prix spécial du neuvième Trophée de l'Entreprise Citoyenne.

Par ailleurs Safran poursuit son implication dans des programmes, tels que :

• « Une Grande Ecole, Pourquoi pas moi ? » en partenariat avec Sup'Elec, dont l'objectif est d'accroître les chances de lycéens issus de quartiers défavorisés afin qu'ils poursuivent des études supérieures ambitieuses ;
• « Ma Caméra chez les Pro » qui permet à des élèves de 3ème, de condition modeste, de réaliser un reportage sur les métiers d'avenir des entreprises de leur région (et pour lequel deux établissements se sont engagés dans le dispositif depuis la rentrée 2016, en Ile-de-France et en Haute-Garonne) ;
• ou le SMA, « Service Militaire Adapté » placé sous l'égide du Ministère des Outre-Mer dont l'objet est l'insertion professionnelle via l'apprentissage de jeunes ultramarins, etc.

De nouveaux partenariats avec la Fondation C.Génial ou la Fédération Léo Lagrange (sous l'égide de Boeing) permettent d'amplifier les échanges entre des salariés Safran et des élèves ou enseignants de l'Éducation Nationale.

Politique en faveur de l'emploi des jeunes et des seniors

En 2016, les jeunes de moins de 30 ans représentent plus de 18 % des effectifs du Groupe dans le monde, et les salariés de 50 ans et plus représentent quant à eux plus de 28 % des effectifs.

Safran et le Ministère de l'Éducation Nationale, de l'Enseignement supérieur et de la Recherche, ont signé en 2016, un accord cadre visant le rapprochement du Groupe avec le monde éducatif. L'objectif est d'améliorer la visibilité des métiers du Groupe auprès des collégiens et lycéens afin de favoriser leur insertion professionnelle, tout en renforçant l'attractivité du secteur de l'aéronautique.

Ces engagements en faveur de la jeunesse se sont concrétisés notamment par la signature d'une convention avec la Fondation C.Génial. Celle-ci prévoit l'accueil de professeurs de collège ou lycée dans des établissements du Groupe ainsi que la visite de techniciens Safran auprès des élèves dans les classes.

Par ailleurs le Groupe négocie actuellement avec le syndicat IndustriAll le renouvellement de l'accord cadre européen relatif à l'insertion professionnelle des jeunes par la formation pour une période de cinq ans, de 2017 à 2022. Cet accord s'applique à toutes les sociétés des pays entrant dans le périmètre du comité d'entreprise européen ainsi qu'à la Suisse, et a été décliné par pays au moyen de plans d'actions répondant aux enjeux locaux. Dans ce cadre, un salarié sur six au sein de Safran a pris en charge un jeune en formation en 2016.

Par cet accord, Safran a intégré, depuis 2015, l'Alliance européenne pour l'apprentissage (EAfA). Le Groupe a d'ailleurs accueilli en Belgique un forum européen dans ce cadre. Poursuivant

5.4.7 Chiffres clés

ses échanges au sein de l'EAfA, un représentant de Safran est intervenu en décembre 2016 dans une table ronde organisée par la Commission européenne sur les solutions d'apprentissage en Europe.

Concernant les enjeux intergénérationnels, Safran a renouvelé en France son accord relatif au Contrat de génération en septembre 2016 avec l'ensemble des organisations syndicales CFDT, CFE-CGC, CGT et FO. Conclu pour une durée de trois ans, il décline à nouveau l'accord cadre européen en faveur de l'insertion professionnelle des jeunes. Il améliore également certaines mesures du précédent accord, notamment celles concernant le télétravail, le temps partiel aidé pour les seniors ou l'aide au logement pour les alternants en double résidence, l'entretien de fin d'alternance pour les jeunes accueillis en formation. Cet accord a aussi été l'occasion de signer une convention avec France-Bénévolat afin d'encourager le bénévolat parmi les salariés du Groupe.

	Groupe 2016
Effectifs
Total des effectifs	66 490 
Europe	45 527 
dont France	38 157 
Afrique et Moyen-Orient	3 208 
Amériques	13 813 
Asie et Océanie	3 942 
% d'hommes	73,6 % 
% de femmes	26,4 % 
% de femmes ingénieures et managers parmi les ingénieurs et managers	22,1 % 
Mouvements de personnel
Total des recrutements externes	7 054 
% de recrutements externes d'hommes dans le monde	64 % 
% de recrutements externes de femmes dans le monde	36 % 
Insertion des jeunes en formation (périmètre Europe)
Nombre de stagiaires en Europe	2 607
Nombre d'alternants en Europe	2 603
Nombre d'étudiants chercheurs en Europe	180
Diversité et Égalité des chances (périmètre France)
Nombre de personnes handicapées en France présentes en 2016	1 781 
Taux d'emploi en France	4,6 % 
Absentéisme (périmètre France)
Taux d'absentéisme en France	4,02 % 

5.5 VISER L'EXCELLENCE EN SANTÉ, SÉCURITÉ ET ENVIRONNEMENT

Safran vise l'excellence dans les domaines de la SSE, tout comme pour ses produits et ses services, et en cohérence avec ses enjeux de développement durable.

Conformément à sa responsabilité citoyenne, Safran s'engage à développer une culture d'anticipation et de prévention pour maîtriser les risques SSE au bénéfice de ses personnels, de ses partenaires, de ses fournisseurs, de ses clients, ainsi que de toutes les communautés concernées par ses activités, partout dans le monde où le Groupe est présent. Celui-ci s'engage à dialoguer avec l'ensemble de ses parties prenantes dans un esprit de transparence et de sincérité.

5.5.1 Déployer la politique SSE

La direction Développement durable du Groupe est garante du déploiement de la politique SSE ainsi que de la mise en œuvre des principes fondamentaux de prévention pour l'ensemble des activités, en accord avec les axes stratégiques RSE et la cartographie des enjeux RSE du Groupe.

Le déploiement de la politique SSE s'appuie sur un référentiel décrit ci-après (§ 5.5.1.3).

Des audits menés sur les sites du Groupe permettent de vérifier l'application de ce référentiel et de valider le niveau obtenu par un certificat (§ 5.5.1.3).

5.5.1.1 Organisation

La direction Développement durable est organisée autour de deux grands axes :

• un axe « Pilotage » reposant sur un découpage en trois zones géographiques internationales, couvrant tous les sites et toutes les activités de Safran. Afin de développer les synergies de proximité, chaque zone est constituée de pôles regroupant géographiquement plusieurs sites pouvant appartenir à différentes sociétés ;
• un axe « Domaines/Programmes/Expertises » apportant un support sur toutes les thématiques et outils communs du Groupe ainsi que pour les demandes externes provenant de ses partenaires et de ses parties prenantes.

Pour déployer la politique SSE du Groupe, la direction Développement durable s'appuie sur les points focaux SSE société, les préventeurs des sites, les services de santé au travail et un réseau d'experts décentralisés. Localement les coordonnateurs de pôles animent les synergies de proximité dans le cadre de ce déploiement.

Au niveau du Groupe, la direction Développement durable, en liaison avec les autres directions, anime le management global de la SSE.

Au niveau des pôles, les préventeurs SSE des sites, en liaison avec les directions locales, s'assurent de la mise en œuvre des plans de progrès pour la prévention des risques SSE. Ils veillent à la formation et à la sensibilisation des personnels.

Chaque société a nommé un « point focal SSE » chargé d'informer et d'assister ses dirigeants.

Les objectifs et orientations, définis dans le cadre de la politique signée par le Directeur Général et proposée par la direction Développement durable, s'inscrivent dans les axes stratégiques RSE présentés en introduction de ce chapitre :

• viser toujours l'excellence dans la sécurité et la protection des personnes et des biens ;
• développer des produits et procédés innovants à moindre impact environnemental.

5.5.1.2 Politique et objectifs

La politique SSE du Groupe repose sur les fondamentaux suivants :

• •la maîtrise des risques et de leurs impacts ;
• •le respect des exigences SSE du Groupe ;
• •l'intégration de la SSE dans les actes quotidiens ;
• •la démonstration du leadership en SSE ;
• •la prise en compte de la SSE dans les changements ;
• •la mesure de la performance SSE ;
• •le partage de l'expérience ;
• •la vigilance partagée.

La mise en œuvre de cette politique sous-tend le déploiement en France comme à l'international des programmes et du référentiel SSE Safran de maîtrise des risques :

• mettre en œuvre les objectifs communs SSE de Safran au profit de toutes ses entités afin de prévenir les risques et d'en renforcer la maîtrise opérationnelle ;
• piloter et améliorer les synergies en SSE, ce qui induit l'engagement et l'implication des directions centrales du Groupe et des sociétés. Chaque président s'engage personnellement à faire connaître la politique SSE Groupe et s'implique dans sa mise en œuvre. À tout niveau, chaque manager met en place des programmes de prévention adaptés à ses activités qui lui permettent d'atteindre les objectifs de progrès fixés et veille à la contribution active de tous ses collaborateurs.

Dans les sociétés les objectifs SSE sont déployés par les directions opérationnelles, conseillées et supportées par les préventeurs des services SSE des sites de rattachement. Les professionnels SSE conseillent le management local, diffusent les méthodes et outils Safran, participent à la communication des retours d'expériences et développent les synergies au sein des pôles.

5.5.1.3 Référentiel et certifications

RÉFÉRENTIEL

Le référentiel SSE Safran permet de structurer la maîtrise des risques et l'amélioration des performances :

• •le référentiel Safran comporte le manuel SSE comprenant les exigences des normes ISO 14001 et OHSAS 18001 ainsi que 29 standards thématiques précisant les exigences spécifiques Safran. Une grille de maturité permet d'évaluer un niveau de performance (appelé niveau de maturité) pour chaque standard et de fixer des objectifs précis d'amélioration ;
• •le référentiel SSE Safran a été validé par une tierce partie, attestant de son équivalence avec les normes ISO 14001 et OHSAS 18001.

Dans les standards, le référentiel SSE précise de façon concrète les exigences SSE applicables pour différentes thématiques. Elles se répartissent, hors pré-requis, en quatre catégories :

• 3 standards de pré-requis :
  • gestion réglementaire, gestion documentaire, environnement – permis ;
• 5 standards de leadership :
  • engagement et leadership, analyse de risques et d'impacts, Inspections générales planifiées (IGP), enquêtes et analyses, gestion des changements ;
• 3 standards d'implication « tous acteurs » :
  • implication du personnel, formation-sensibilisation, prestataires sur site ;
• 16 standards de bonnes pratiques :
  • travaux en hauteur, consignation-déconsignation, espaces confinés, atmosphères explosives, interventions hors site,
  • risques chimiques, risques physiques, santé-conditions de travail, amiante, prévention de la légionellose, ergonomie,
• environnement-sols et pollutions historiques, aspects environnementaux, gestion des situations d'urgence, incendie, système de la gestion de la sécurité (SGS) ;
• 2 standards processus société :
  • fournisseurs,
  • éco-conception.

AUDITS DE CERTIFICATION

L'application des exigences du référentiel fait l'objet d'audits annuels permettant de mesurer le niveau de maturité SSE atteint par les sites.

Des auditeurs internes SSE, dont la qualification est validée par la direction Développement durable et par une tierce partie, interviennent dans les établissements du Groupe selon une planification établie en début d'année.

Les rapports d'audit sont examinés par le comité de certification Groupe, présidé par le directeur Développement durable. Un représentant d'une tierce partie participe au comité.

Le certificat délivré par le comité de certification précise les normes (ISO 14001 et/ou OHSAS 18001) auxquelles chaque site est conforme, ainsi que le niveau de maturité global qu'il a atteint sur l'ensemble des standards SSE Safran.

Des labels sont décernés en fonction du niveau de maturité de chaque établissement : bronze (tous les standards sont maîtrisés au niveau 1), argent (tous les standards sont maîtrisés au niveau 2) et or (tous les standards sont maîtrisés au niveau 3).

L'objectif Safran pour chaque établissement industriel du Groupe est l'atteinte du niveau or (cf. § 5.5.2.1).

Le référentiel SSE Safran est applicable à l'ensemble de ses sites, partout dans le monde.

5.5.2 Viser l'excellence en SSE

Le déploiement de la politique SSE s'articule autour de quatre axes d'actions :

• accroître l'engagement managérial et la performance opérationnelle ;
• maîtriser la sécurité au travail ;
• préserver la santé au travail ;
• préserver l'environnement.

Le déploiement de ces actions à l'international s'appuie sur la démarche de progrès « Excellen-SSE (2014-2016) » : formation de tous les managers, généralisation du plan ergonomie, diagnostic des sites les plus accidentogènes.

Tableau de suivi des engagements « Excellen-SSE » sur les trois dernières années :

	Indicateur	2014	2015	2016
Accroître l'engagement managérial et la performance opérationnelle	Nombre de managers formés	1 156	1 000	1 082
	Nombre de sites certifiés au référentiel SSE Safran	66	85	92
Maîtriser la sécurité au travail	TFAA	2,8	2,7	2,2
	Nombre d'accidents de trajet pour 1 000 salariés	5,5	6,3	6,3
	Nombre d'accidents de salarié d'entreprise extérieure	762	752	705
Préserver la santé au travail	Observatoire de santé EVREST (1) : Nombre de questionnaires recueillis % de l'effectif couvert	donnée non disponible	9 775 25 %	11 100 29 %
	Nombre de correspondants ergonomie	70	110	120
	Nombre d'acteurs PRAP (2)	620	917	1 150
Préserver l'environnement	Scope 1 + 2 en Teq CO2/salarié	6,9	8,1	7,4
	Consommation d'eau en m3/salarié	84	53	44,4
	Déchets totaux générés (DIB + DID (3)) en t/salarié	0,82	0,9	0,96
	Énergie électrique (Teq pétrole/salarié)	1,30	1,38	1,39
	Déchets totaux valorisés (DIB + DID) en t/salarié	0,42	0,49	0,64

(1) EVREST : Évaluation des relations et évolution en santé au travail.

(2) PRAP : Prévention des risques liés aux activités physiques.

(3) DIB : Déchets industriels banals/DID : Déchets industriels dangereux.

5.5.2.1 Accroître l'engagement managérial et la performance opérationnelle

ENGAGEMENT MANAGÉRIAL

Dans tous les domaines de la SSE, de nombreuses formations sont délivrées : que ce soit des formations techniques et/ou généralistes. Elles concernent toutes les catégories de salariés. En 2016, près de 190 000 heures ont ainsi été dispensées dans le monde représentant près de 12 % de l'ensemble des heures de formation du Groupe. En 2016 plus de 130 programmes de formation SSE mutualisés au niveau Groupe sont proposés par Safran University.

Par ailleurs, depuis 2014 près de 3 000 directeurs et leurs managers d'équipes ont été formés à la démarche d'amélioration continue de la SSE.

PERFORMANCE OPÉRATIONNELLE

La performance opérationnelle SSE des sites est mesurée au travers du niveau de conformité au référentiel SSE Safran.

En 2016, des audits selon le référentiel Safran ont ainsi été conduits sur plus de 100 sites. Ainsi, à fin 2016 :

• 5 établissements ont obtenu le label or ;
• 55 établissements ont obtenu le label argent ;
• 32 établissements ont obtenu le label bronze.

Par ailleurs des audits au standard « Ecoconception » ont été conduits dans quatre sociétés permettant d'attribuer quatre certificats écoconception dont deux labels bronze et deux labels argent.

5.5.2.2 Maîtriser la sécurité au travail

ACCIDENTOLOGIE

Depuis 2008, le Groupe s'est fixé l'objectif d'améliorer de façon très significative sa performance : objectif de TFAA (taux de fréquence des accidents avec arrêt) inférieur à 2,5 en 2016.

Cet objectif est décliné au niveau de chaque société en fonction de son activité et de sa performance passée. L'atteinte de ces résultats est prise en compte pour évaluer la part variable des dirigeants et des cadres supérieurs. L'évaluation de chaque manager prend en compte un objectif relatif au domaine SSE, en particulier dans les secteurs d'activité sensibles quant à la sécurité du travail (production, essais, laboratoire, support client sur site déporté, déplacements, etc.).

Les taux de fréquence (TFAA) et de gravité sont en constante diminution. Le tableau ci-après reprend les données pour l'ensemble du Groupe (1) sur les trois dernières années.

	2014	2015	2016
Taux de fréquence : TFAA*	2,8	2,7	2,2
Taux de gravité : TG**	0,10 (1)	0,09	0,08
Taux de fréquence : TFAC***	26	23	20

(1) Les données ont été mises à jour en tenant compte des résultats d'enquêtes.

* TFAA : rapport du nombre des accidents avec arrêts supérieurs à 24 heures par million d'heures travaillées.

** TG : rapport du nombre de journées d'arrêt de travail du fait des accidents du travail par millier d'heures travaillées.

*** TFAC : rapport du nombre des accidents connus par million d'heures travaillées.

Le nombre d'accidents du travail avec arrêt en 2016 est de 261. Le nombre d'accidents connus dans le Groupe est de 2 326.

ÉVALUATION DES RISQUES

Safran dispose d'un outil d'évaluation des risques aux postes de travail et de traçabilité des expositions professionnelles. Il s'agit d'une démarche importante permettant d'améliorer la connaissance, l'analyse, l'exploitation et la traçabilité des données en matière de SSE.

L'internationalisation de l'outil se poursuit. Les méthodologies d'évaluation des risques sécurité, chimiques, ergonomie et environnementaux sont régulièrement mises à jour afin de prendre en compte les évolutions réglementaires et d'homogénéiser les évaluations sur tous les sites Safran.

INCENDIE

Safran, en coopération avec un cabinet international d'expertise en prévention et protection incendie, tient à jour la cartographie des risques incendie du Groupe. Cette coopération est couverte par un contrat pluriannuel régulièrement renouvelé.

Sur l'ensemble des sites cartographiés selon cette méthodologie, le niveau de protection contre le risque incendie est évalué à 6.5 (niveau Good).

En 2016 un standard « prévention et protection incendie » a été ajouté au référentiel SSE Safran.

5.5.2.3 Préserver la santé au travail

Sur un périmètre de 65 669 (1) salariés, le nombre total de maladies professionnelles déclarées en 2016 est de 81. Rapporté à l'effectif, ce nombre est de 1,23 maladie pour 1 000 salariés en 2016.

Les expatriés du Groupe font l'objet d'un suivi médical renforcé et bénéficient d'une assistance partout dans le monde et à tout moment. Cette assistance couvre les aspects relatifs à la santé (information, accès aux soins, rapatriement, etc.) et à la sécurité des personnes.

Safran a structuré un plan de gestion de crise sanitaire remis à jour régulièrement. Il en est de même des manuels de crise des sociétés et des plans de continuité d'activité (PCA). Des actions de sensibilisation à la gestion de crise sont régulièrement organisées.

RISQUES PSYCHOSOCIAUX

Depuis 2006, le Groupe s'est attaché à la prévention des risques psychosociaux (RPS) en général, et du stress au travail en particulier, en déployant dans de nombreux établissements une démarche de prévention du stress : cette approche est fondée sur la réalisation d'un diagnostic, suivi de la mise en œuvre d'un plan d'actions.

Un accord sur la prévention du stress au travail a été signé le 19 janvier 2011 entre la direction générale du Groupe et les cinq organisations syndicales représentatives du Groupe en France.

Cet accord prévoit de :

• généraliser la démarche d'évaluation du stress au travail à l'ensemble des établissements du Groupe ;
• compléter la démarche par des actions ;
  • de sensibilisation et/ou de formation de l'ensemble des acteurs de la prévention et des managers,
  • visant à assurer la détection et la prise en charge des salariés en situation de stress.

Par ailleurs cet accord prévoit le renforcement des actions existantes concernant la préservation de la santé des salariés, ainsi qu'un accompagnement des évolutions de l'organisation par un programme de conduite du changement. Un bilan de cet accord est régulièrement effectué avec les partenaires sociaux dans le cadre d'une commission de suivi qui permet de faire le point sur l'avancement des démarches, de partager les bonnes pratiques, et de proposer des évolutions de la méthodologie d'évaluation des risques (action qui a débuté en 2015 et s'est poursuivie en 2016).

Il découle de l'accord français, des outils et démarches déployés sur l'ensemble des sites au travers du standard « santé-conditions de travail » qui fait l'objet d'audit. Ce standard reprend le dispositif de prévention des RPS qui comporte trois dimensions : prévention primaire, secondaire et tertiaire.

⁽¹⁾ cf. note méthodologique sur le reporting des indicateurs SSE au § 5.7.1.1.

La prévention primaire :

• repose sur une démarche d'évaluation des risques psychosociaux inscrite dans nos accords ;
• est portée par les exigences de notre référentiel SSE Safran.

La prévention secondaire est basée sur des communications/ publications mises régulièrement à disposition des salariés sur les risques psychosociaux : prévention du stress professionnel ; prévention du harcèlement et de la violence au travail ; prévention des comportements à risques (conduites addictives). Un accord Groupe a été signé en 2013 sur la prévention du harcèlement et de la violence au travail.

Un panel de formations est également inscrit au catalogue de Safran University.

La prévention tertiaire est assurée par les services internes de santé ou par des prestataires formés. Des prestations externes sont mobilisables rapidement, en cas de besoin.

L'OBSERVATOIRE DE SANTÉ EVREST

Partout où cela est possible, les services de santé au travail déploient l'observatoire de santé EVREST (évaluation des relations et évolutions en santé au travail). Cet outil, largement utilisé en Europe francophone et au Maroc, permet de capitaliser dans le temps un ensemble de données sur la santé des salariés au travail et d'orienter les axes d'améliorations. Des indicateurs sur la qualité de vie au travail (la charge de travail, la reconnaissance et la santé psychologique) sont régulièrement publiés à partir des données qui en sont issues.

AMÉLIORER LES CONDITIONS DE TRAVAIL : PROGRAMME ERGONOMIE

Au cœur de l'intégration homme-système, le programme « Ergonomie » de Safran participe à la prévention de la sécurité et de la santé au travail.

Ainsi depuis 2013 on constate une baisse de près de 50 % du nombre d'accidents du travail relevant d'une problématique de manutention. Ce type d'accidents représente aujourd'hui 34 % des accidents contre 50 % en 2013.

Sur la même période en France, le nombre de maladies professionnelles relevant des troubles musculo-squelettiques (TMS) a diminué de 43 %.

À des fins d'amélioration, l'ergonomie est intégrée pour transformer les situations de travail :

• soit en correction de situations existantes jugées inadaptées suite à l'évaluation des risques ;
• soit en conception avec des méthodologies spécifiques (par exemple les simulations) permettant d'anticiper afin de concevoir des postes de travail adaptés immédiatement.

Dans le référentiel SSE Safran, l'ergonomie fait l'objet d'un standard qui couvre les différents champs de l'évaluation des risques jusqu'à son intégration en conception.

Après avoir mis en place les outils de diagnostic ergonomique (évaluation des risques), le Groupe poursuit en 2016 les formations certifiées par l'INRS (Institut national de recherche et sécurité) et met en œuvre, sur les sites, des sessions de formations en vue d'améliorer la prise en compte de l'ergonomie dans l'analyse des risques aux postes de travail et de réduire au mieux la pénibilité.

D'autres types de formations en ergonomie sont mises en œuvre dans un but de :

• pérenniser des compétences en ergonomie sur chaque site industriel du Groupe via les correspondants en ergonomie ;
• développer des compétences en ergonomie auprès des concepteurs afin que l'ergonomie soit intégrée dans les projets de conception et d'investissement du Groupe.

Le programme « Ergonomie » piloté au niveau du Groupe, est déployé en France et à l'international : des partenariats avec des universités locales sont établis. L'ergonomie fait partie des objectifs et des axes de progrès SSE importants du Groupe. 480 salariés ont été formés en ergonomie en 2016. Depuis 2013 et à fin 2016, le nombre de salariés formés à l'ergonomie est de 1 500.

Le programme « Ergonomie » est mis en œuvre à l'échelle du Groupe via le réseau interne ergonomie. Les outils nécessaires ont été déployés afin que l'ergonomie soit systématiquement et formellement prise en compte dans toute étude d'implantation ou de transformation, industrielle ou tertiaire au niveau mondial : plus de 120 correspondants et 300 concepteurs formés. De plus un réseau innovant en cobotique déploie plus de 12 projets visant l'amélioration des conditions de travail.

5.5.2.4 Préserver l'environnement

En 2016, le Groupe n'a pas eu d'accident environnemental ayant eu un impact sur la santé ou l'environnement. Les paramètres environnementaux sont stables malgré une activité en hausse, montrant ainsi l'efficience des plans et actions engagés depuis plusieurs années pour maîtriser les risques environnementaux, et l'implication permanente du Groupe pour un développement durable de ses activités.

Le Groupe applique une politique de progrès continu de protection de l'environnement qui en matière de lutte contre les effets du changement climatique, se traduit notamment par une meilleure connaissance de l'empreinte carbone de ses activités (cf. ci-après) et le développement de produits et procédés innovants à moindre impact nvironnemental (cf. § 5.5.3). L'ensemble de ces actions dans différentes composantes de l'activité du Groupe (procédés, conception produits) s'inscrivent dans les principes d'une stratégie bas-carbone.

De même les actions en matière de gestion des déchets (cf. paragraphe « Réduction de la quantité de déchets et leur impact » ci-après) ou d'analyse de cycle de vie et de traitement des produits en fin de vie (cf. § 5.5.3) s'inscrivent dans les principes d'une économie circulaire visant à préserver le milieu naturel.

LUTTE CONTRE LE RÉCHAUFFEMENT CLIMATIQUE/ REJETS ATMOSPHÉRIQUES : GAZ À EFFET DE SERRE SCOPE 1 ET SCOPE 2

Conformément à ses objectifs de contribution à la lutte contre le changement climatique, Safran mesure l'empreinte carbone de ses activités et de sa consommation énergétique sur les Scopes 1 et 2 (1).

Chaque société met en place un plan d'actions sur trois ans pour les Scopes 1 et 2 portant en particulier sur l'optimisation du chauffage, de l'éclairage, de la bureautique, des process, et l'amélioration de l'efficacité énergétique des bâtiments. Au cours des revues de direction société annuelles, un bilan des actions est fait.

⁽¹⁾ On entend par Scopes 1 et 2 les émissions directes (Scope 1) et les émissions indirectes (Scope 2) associées à l'énergie.

Les valeurs des Scopes 1 et 2 prennent en compte :

• •l'augmentation de l'activité, sensible pour les consommations d'électricité et de gaz ;
• un meilleur ajustement des facteurs d'émission en fonction des zones géographiques.

	Scope 1 (Teq. CO2/salarié)	Scope 2 (Teq. CO2/salarié)
Safran 2015 (Monde)	3,5	4,6
Safran 2016 (Monde) (1)	3,1	4,3

(1) Le périmètre couvert en 2016 évolue par rapport aux exercices précédents et porte sur les activités industrielles (cf. § 5.7.1.1 Indicateurs SSE).

LUTTE CONTRE LE RÉCHAUFFEMENT CLIMATIQUE/ REJETS ATMOSPHÉRIQUES : GAZ À EFFET DE SERRE SCOPE 3

Safran n'a pas fait de reporting sur le Scope 3 sur l'année 2016, en particulier sur les émissions indirectes résultant de l'usage de ses produits. En effet ces émissions sont très importantes, de par les moteurs d'avions ou d'hélicoptères en opération pour le transport commercial ou autres activités civiles. Elles font l'objet d'un reporting très précis par les opérateurs qui les utilisent, et dont elles représentent une large part de leurs émissions du Scope 1, puisque directes.

Safran déploie des efforts permanents et substantiels pour réduire ces émissions, comme décrit au § 5.5.3 du présent document de référence.

Par ailleurs, sur l'amont, une contribution significative au Scope 3 provient des opérations logistiques. En 2016, Safran a mené une réflexion pour quantifier dans le futur les émissions de gaz à effet de serre (GES) produites par les opérations de Fret que génèrent les prestataires de transport de marchandises en charge de ces activités.

PRÉSERVATION DES RESSOURCES NATURELLES : CONSOMMATION D'EAU, MESURES D'AMÉLIORATION ET REJETS AQUEUX

Les eaux de process, susceptibles de présenter des risques, rejoignent les eaux de surface via des stations de traitement surveillées en continu ou sont prises en charge par un prestataire pour traitement externe. Plusieurs établissements en France sont soumis à la législation RSDE (rejet de substances dangereuses dans l'eau) et font l'objet d'arrêtés préfectoraux complémentaires.

Les eaux de refroidissement, qui ne subissent pas de traitement physico-chimique avant d'être rejetées dans le milieu naturel, ne sont plus prises en compte dans le calcul des consommations d'eau de surface. Des actions de récupération d'eaux de surface ont permis d'en réduire la consommation en 2016.

Eau (1) (m3/salarié)	2014	2015	2016
Eau de réseau	24	24	25,7
Eau de surface	42	14 (2)	4,6 (2)
Eau souterraine	18	15	14,1
TOTAL SAFRAN	84	53	44,4

(1) Le périmètre couvert en 2016 évolue par rapport aux exercices précédents et porte sur les activités industrielles (cf. § 5.7.1.1 Indicateurs SSE). (2) Hors eau de refroidissement.

AMÉLIORATION DU BILAN ÉNERGÉTIQUE SITES : CONSOMMATION ÉNERGÉTIQUE ET MESURES PRISES POUR AMÉLIORER L'EFFICACITÉ ÉNERGÉTIQUE

L'électricité, première source énergétique, représente globalement plus de la moitié de la consommation d'énergie, la seconde source étant le gaz naturel.

L'impact énergétique des transports des marchandises n'entre pas dans le cadre du reporting (ainsi que le fioul domestique et les voitures société).

Énergie (tonnes équivalent pétrole/salarié)	2014	2015	2016
Électricité (1)	1,30	1,38	1, 39
Gaz (1) à usage énergétique	0,64	0,85	0,63
Gaz (1) utilisé à des fins de process	0,16	0,10	0,35
Carburants (1) (2) (kérosène)	0,21	0,23	0,33

(1) Le périmètre couvert en 2016 évolue par rapport aux exercices précédents et porte sur les activités industrielles (cf. § 5.7.1.1 Indicateurs SSE). (2) Les transports ne sont pas pris en compte.

RÉDUCTION DE LA QUANTITÉ DE DÉCHETS ET LEUR IMPACT

Les déchets liés aux activités tertiaires ou industrielles sont classés en deux grandes catégories : les déchets industriels banals (DIB) ou non dangereux et les déchets industriels dangereux (DID). Dans le cadre des actions en faveur de l'économie circulaire, ces déchets sont valorisés autant que possible et on constate une amélioration sensible depuis 2013.

Déchets (1) (tonnes/salarié)	2014	2015	2016
Déchets banals (DIB)	0,38	0,46	0,55
Déchets industriels dangereux (DID)	0,44	0,44	0,41
Déchets totaux générés (DIB + DID)	0,82	0,90	0,96
DIB valorisés	0,28	0,33	0,42
DID valorisés	0,14	0,16	0,2
Déchets totaux valorisés (DIB + DID)	0,42	0,49	0,64

(1) Le périmètre couvert en 2016 évolue par rapport aux exercices précédents et porte sur les activités industrielles (cf. § 5.7.1.1 Indicateurs SSE).

5.5.3 Développer des produits et procédés innovants à moindre impact environnemental

5.5.3.1 Recherche et développement : l'innovation au cœur de tous les produits du Groupe

Face aux enjeux environnementaux tels que le changement climatique, la raréfaction des ressources ou encore l'utilisation des substances chimiques, Safran s'engage pour un développement durable des secteurs aéronautiques, spatiaux, de défense et de sécurité. Ainsi une part importante du budget recherche et développement de Safran est dédiée à l'amélioration de l'impact du transport aérien sur l'environnement. Afin de développer des produits plus respectueux de l'environnement, le Groupe, en partenariat avec ses clients, s'implique dans des programmes européens et français de grande ampleur tels que le CORAC (Conseil pour la recherche aéronautique civile). Ce conseil a été créé dans le cadre du Grenelle de l'environnement afin de coordonner les efforts de recherche en France ou de participer au programme de recherche Clean Sky financé par la Commission européenne et les industriels.

Safran poursuit son implication à l'extérieur du Groupe par sa participation dans :

• •l'IAEG (International Aerospace Environmental Group) dont les objectifs sont, en particulier, d'émettre des standards communs à l'industrie aéronautique internationale dans le domaine de l'environnement et de fiabiliser la chaîne logistique. Safran est l'un des membres fondateurs de l'IAEG ;
• •l'ATAG (Air Transport Action Group), ainsi qu'à l'ASD (Aerospace and Defence Industries Association of Europe) ;
• plusieurs programmes européens (Clean Sky, SESAR, PAMELA, etc.) visant à améliorer significativement l'impact environnemental du transport aérien sur l'ensemble du cycle de vie ;
• différentes instances stratégiques comme le CORAC et l'ACARE.

5.5.3.2 Produits-Procédés-Écoconception

La démarche d'amélioration continue engagée par Safran dans la prévention de la SSE conduit à traiter la globalité des risques environnementaux et sanitaires : ceux liés à sa production industrielle et ceux induits par l'exploitation de ses articles et produits mis sur le marché. Ces problématiques sont appréhendées au travers d'une démarche d'écoconception pour ses procédés industriels et d'un plan ambitieux Clean Sky pour ses produits.

Des règles de choix et d'utilisation des substances chimiques sont définies dans une procédure Groupe. Safran a défini une liste de procédés applicables à tout nouveau programme. Un comité Groupe d'introduction des substances chimiques est en place afin de valider et d'animer la politique d'utilisation des substances chimiques. L'écoconception fait l'objet d'un standard du référentiel SSE Groupe.

La prise en compte de la SSE dès la conception est un axe stratégique du Groupe. Ainsi après avoir mis en place un guide associant la démarche écoconception à l'analyse de cycle de vie, le Groupe s'oriente vers des produits dont l'empreinte environnementale est fortement diminuée.

La mise en œuvre d'une démarche d'écoconception au sein de Safran s'inscrit dans un principe d'amélioration continue. Les enjeux pour le Groupe sont de :

• •limiter les impacts sur l'environnement et la santé humaine ;
• stimuler l'innovation technologique ;
• anticiper les exigences réglementaires et celles des clients/ parties prenantes ;
• anticiper les obsolescences ;
• favoriser les synergies au sein du Groupe ;
• se démarquer de la concurrence ;
• renforcer l'image de marque du Groupe.

Safran retient en particulier cinq aspects pertinents pour ses activités :

• •le risque chimique ;
• •la raréfaction des ressources naturelles non renouvelables ;
• •la consommation énergétique ;
• •le bruit ;
• •les rejets atmosphériques.

La réduction et l'élimination des substances dangereuses dans les produits et les procédés mis en œuvre dans les différentes sociétés est un axe de progrès inscrit dans la politique SSE du Groupe. Une organisation et des moyens spécifiques sont en place pour répondre aux nouvelles exigences réglementaires.

En complément des travaux engagés, Safran s'est attaché à :

• déployer son système de management en SSE ;
• poursuivre l'inventaire de ses émissions carbones ;
• concevoir et déployer une politique d'utilisation des substances chimiques dangereuses intégrant les différentes exigences réglementaires et techniques dans ses trois domaines d'activité : aéronautique et espace, défense et sécurité ;

5.5.4 Autres informations

État des sols et des eaux souterraines

Le Groupe dispose d'études et d'analyses par une tierce partie des sols et des eaux souterraines de ses sites industriels afin d'en évaluer les risques éventuels de pollution. Des actions de prévention ou de remise en état sont conduites partout où cela est nécessaire.

La direction Développement durable supervise l'état environnemental des lieux, des bâtiments, des activités, des sols et des eaux souterraines de chaque site. Elle participe aux due diligences au cours des cessions et des acquisitions d'éléments du patrimoine.

Établissements classés

SEVESO SEUIL HAUT

Au 30 juin 2016 dans le cadre des apports d'actifs et de passifs à ASL, six sites Seveso seuil haut ont été transférés (cf. § 1.3.1.4 et § 2.3.1). Au 31 décembre 2016 le Groupe compte deux établissements classés Seveso seuil haut : sites de Molsheim et de Bidos (Safran Landing Systems). Ces établissements sont conformes à la législation en vigueur : SGS, POI, PPRT, etc.

INSTALLATIONS CLASSÉES POUR L'ENVIRONNEMENT (ICPE)

Certains établissements exploitent des installations soumises à autorisation, déclaration ou enregistrement en fonction des législations nationales. Toutes les installations faisant l'objet d'une autorisation d'exploitation font l'objet d'un reporting Groupe.

En accord avec la législation française, pour certaines de ces installations (Seveso, ICPE), des garanties financières ont été

• établir le référentiel des substances les plus critiques pour le Groupe, basé sur une méthodologie inédite et robuste ;
• consolider la base de données (Reaching) de toutes les substances utilisées dans le Groupe ;
• préparer et conduire les plans de substitution des substances jugées les plus critiques en collaboration avec les différentes compétences impliquées : direction Matériaux et procédés, direction des Achats, direction de la Qualité et progrès, direction technique.

Safran s'attache à consolider toutes les actions initialisées en prenant en compte les évolutions du règlement REACh (Registration, Evaluation and Authorisation of Chemicals).

Un réseau de correspondants REACh nommés dans chaque société permet de coordonner l'ensemble des actions du Groupe dans ce domaine.

La prise en compte de l'impact du changement climatique a conduit, à titre d'exemple, au développement du moteur LEAP. Ce moteur de CFM, joint-venture entre Safran et GE, est entré en service à mi-2016. Il offre notamment une réduction de 15 % des émissions de CO2 en regard de la génération précédente des moteurs équivalents.

proposées fin 2015 aux autorités préfectorales concernées pour la mise en sécurité de l'établissement en cas de cessation de son activité. Les sites concernés reçoivent de la part des préfectures les arrêtés complémentaires relatifs aux garanties financières.

Risques naturels

Le référentiel SSE Groupe prend en compte les risques naturels : c'est l'objet du standard environnement/permis/milieu/voisinage. Le niveau de maturité 2 implique une évaluation de l'impact de ces risques par l'établissement (cf. § 5.5.1.3).

Biodiversité

Dans le cadre de tous ses projets, le Groupe s'engage à respecter les réglementations environnementales en vigueur. Il est notamment amené à effectuer ponctuellement des études d'impact de ses activités sur la biodiversité locale afin d'obtenir son autorisation d'exploitation.

Utilisation des sols

Tout en recherchant à optimiser l'utilisation des ressources naturelles, Safran n'est pas directement impliqué dans l'extraction des ressources naturelles.

Par ailleurs le développement du Groupe prend en compte la problématique de l'artificialisation des sols dans le cadre de la sauvegarde du milieu naturel et de la biodiversité.

Adaptation au changement climatique

Compte tenu de ses activités et de la localisation de ses implantations, le Groupe ne considère pas présenter de vulnérabilité particulière aux aléas du changement climatique. En conséquence, il n'a pas jugé nécessaire d'élaborer à ce jour une stratégie spécifique d'adaptation au changement climatique ; Safran le prend en compte dans un standard de référentiel SSE (cf. § 5.5.1.3).

Gaspillage alimentaire

Dans le cadre de ses activités, le Groupe n'est pas directement concerné par cet enjeu.

5.6 S'IMPLIQUER VIALES FONDATIONS ET LE MÉCÉNAT

5.6.1 Fondations de Safran

5.6.1.1 Fondation d'entreprise Safran pour l'Insertion

La Fondation d'entreprise Safran pour l'Insertion s'intéresse à toutes les formes d'exclusions et facilite l'insertion sociale ou professionnelle des jeunes adultes victimes d'un handicap moteur, sensoriel, mental ou social.

Depuis sa création en mars 2005, la Fondation d'entreprise Safran pour l'Insertion a soutenu 190 projets d'envergure en France ou à l'international, pour un montant total de plus de 3,8 millions d'euros. Il s'agit, pour l'essentiel, de dossiers présentés par des associations.

La Fondation accompagne les porteurs de projets autour de quatre thématiques :

• •la formation diplômante pour 16 % de son budget ;
• •l'insertion professionnelle pour 25 % de son budget ;
• •l'insertion sociale pour 57 % de son budget ;
• des projets sportifs pour 2 % de son budget.

Le critère primordial des choix effectués par le Conseil d'administration de la Fondation est le caractère pérenne des retombées attendues pour les bénéficiaires.

La Fondation d'entreprise Safran pour l'Insertion mène ses actions essentiellement en France ; 107 projets d'insertion ont été instruits en 2016. La Fondation Safran pour l'Insertion a ainsi soutenu :

• 12 projets d'insertion sociale ;
• 5 projets d'insertion professionnelle ;
• 7 projets de formations.

Le projet SHIFT (Safran Handicap Innovation Fauteuil Technologie) qui ambitionne d'améliorer la situation des personnes handicapées utilisatrices (et des aidants) d'un fauteuil roulant non motorisé et non asservi, poursuit son développement. L'objectif du projet est de modéliser deux types de fauteuils roulants.

Ce projet adresse 80 % du marché français à travers deux plateformes :

• un fauteuil dit « Confort » à l'usage des résidents âgés, personnes à mobilité réduite ;
• un fauteuil dit « Polyvalent/Actif » à l'usage des personnes actives et plus mobiles.

C'est un projet pluriannuel lancé à l'été 2011 en partenariat avec la Fondation Garches, dont l'originalité tient en une approche multidisciplinaire associant des écoles d'ingénieurs, une école de design, un comité clinique et un comité technologique. La

conception d'une première plateforme Confort appelée « DITTO » est achevée ; l'étape en cours devrait permettre une approche industrielle en vue d'une distribution tournée vers des acteurs professionnels de la santé.

La Fondation Safran pour l'Insertion intervient également à l'international sur des projets appuyés par des salariés du Groupe, notamment, sur un projet de formation au Maroc et deux projets d'insertion sociale et professionnelle en Inde.

On peut notamment citer le partenariat avec l'association Street League, association caritative anglaise basée à Londres qui opère sur tout le territoire du Royaume-Uni. Cette association de référence pour la réinsertion par le sport est également partenaire du gouvernement britannique et de la fédération anglaise de football.

Fondée en 2003, l'association a pour but de changer la vie des jeunes de 16 à 25 ans issus de milieux modestes grâce au pouvoir du football. Elle propose ainsi un programme de réinsertion en trois étapes :

• 1. Street Football : séance hebdomadaire de football gratuite dans les quartiers difficiles où les jeunes reprennent confiance en eux et l'envie de réaliser leur potentiel ;
• 2. the Academy : l'objectif est de former 20 jeunes pour qu'ils trouvent un emploi ou s'inscrivent pour faire des études. Il s'agit de deux mois de formations mêlant football et cours de progression vers l'emploi : définition des objectifs personnels, coaching, rédaction de CV, simulations d'entretien et recherche d'emploi ou de formation. Les participants sont encadrés par deux coaches professionnels salariés de l'association, obtiennent trois diplômes reconnus et réalisent des mini stages en entreprise ou en association. Les entreprises partenaires interviennent pour animer certaines séances, comme par exemple : description d'un métier, visite d'entreprise, rédaction de CV, entretiens fictifs, etc. ;
• 3. Graduate Cup : un after care service, pour s'assurer que les jeunes continuent leur projet. Ils sont ainsi suivis pendant au moins six mois après l'Academy.

Grâce à l'Academy présente actuellement dans 9 villes et 24 centres, cela a permis en 2016 à 700 jeunes, soit 81 % des participants de trouver un emploi ou une formation De plus dans le cadre du projet « Change lives through football », quatre nouveaux centres sont en cours de création à Birmingham, Leeds, Middelsbrough et Sheffield afin de répondre à la problématique du chômage pour ses habitants.

Pour chaque création de centre l'association mène une étude d'implantation, des discussions avec les collectivités et les communautés locales et engage deux coaches pour lancer le programme.

Street League permet ainsi à un jeune sans emploi issu d'un quartier difficile de franchir le cap de la recherche du premier emploi sur lequel il pourra s'appuyer pour développer sa carrière.

Grâce aux trois programmes de l'association, ces jeunes ont la possibilité de s'insérer de manière pérenne dans la vie professionnelle, axe fort de la fondation d'entreprise Safran.

La Fondation Safran pour l'Insertion accompagne les salariés de l'entreprise qui choisissent :

• de s'impliquer dans les actions d'insertion, notamment dans la démarche conduite avec l'association Frateli (§ 5.4.6) dont l'objectif est de faire accompagner, de façon opérationnelle et diversifiée, des étudiants à fort potentiel issus de milieux très modestes par des « parrains » salariés Safran de haut niveau professionnel ;
• une caution directe des projets portés par les associations.

5.6.1.2 Fondation d'entreprise Safran pour la musique

Créée en novembre 2004, la Fondation d'entreprise Safran pour la musique a pour vocation d'accompagner des jeunes talents dans leur formation ou leur essor professionnel. Elle contribue également à soutenir des lieux de diffusion où sont amenés à se produire de jeunes musiciens.

Les soutiens personnalisés aux artistes peuvent prendre les formes les plus diverses : bourses d'études en France ou à l'étranger, aide à l'achat d'un instrument, financement de projets discographiques, etc.

C'est ainsi que depuis l'origine, la Fondation d'entreprise Safran pour la musique a consacré plus de 2,2 millions d'euros en soutiens directs de 122 jeunes talents et en partenariats de 93 structures participantes à la promotion des jeunes talents.

5.6.2 Mécénat

5.6.2.1 Objet et fonctionnement

Dans le cadre de sa politique de mécénat, Safran apporte un soutien financier à des partenaires publics ou privés, sans lien avec ses intérêts commerciaux. Éthique et intégrité sont les valeurs cardinales sur lesquelles repose le mécénat Safran. Un processus rigoureux a été mis en place pour garantir aux porteurs de projets un égal traitement de leur demande. Il s'appuie sur :

• un champ d'action défini : convaincu de l'importance de l'éducation dans la construction de chaque individu ainsi que de son rôle de vecteur d'intégration et d'égalité des chances, Safran a choisi de soutenir principalement des initiatives à vocation éducative, sociale et culturelle : lutte contre l'illettrisme, le décrochage scolaire et universitaire, le savoir-vivre ensemble, l'éducation par le sport, la musique, etc. ;
• un champ d'application qui concerne la France comme l'international, dans les pays dans lesquels le Groupe est implanté ;
• des critères d'éligibilité que les dossiers doivent satisfaire, à savoir :
  • les dossiers doivent répondre à la stratégie mécénat de Safran et concerner l'éducation,
  • les actions mises en place doivent apporter des bénéfices concrets et significatifs à la collectivité,

Pour l'exercice 2016, la Fondation d'entreprise Safran pour la musique a reçu 189 demandes de soutiens et/ou partenariats, qui ont fait l'objet d'une étude approfondie. Après sélection des propositions les plus abouties et les plus intéressantes, le Conseil d'administration a retenu, cette année :

• 10 projets de festivals ou concerts ouverts aux Jeunes Talents ;
• 1 concours international de piano ouvert aux Jeunes Talents ;
• 1 projet d'insertion d'un Jeune Talent ;
• 1 formation d'orchestre accueillant des Jeunes Talents ;
• des Master Classes et préparations aux concours ;
• 15 participations à l'achat d'instruments ;
• 4 bourses d'études à l'international ;
• 5 enregistrements discographiques.

La Fondation Safran pour la musique œuvre en partenariat avec l'Établissement Public du Musée de l'Armée pour accueillir au sein du prestigieux Hôtel National des Invalides à Paris :

• un cycle annuel jeunes talents ;
• des concerts « Saison Musicale » dédiés aux jeunes talents ;
• •le « Prix Safran pour la musique ». Ce prix met à l'honneur chaque année, par un concours d'interprétation, un jeune musicien particulièrement virtuose.

Le 17 octobre 2016, en l'Hôtel National des Invalides à Paris, le prix « Fondation Safran pour la musique 2016 » a récompensé Bruno Philippe, violoncelliste, à l'issue d'une compétition d'un niveau artistique élevé à laquelle participaient cinq jeunes interprètes.

La Fondation d'entreprise Safran pour la musique participe également à l'organisation de manifestations musicales.

– les actions pour lesquelles Safran est sollicité doivent être dénuées de tout caractère lucratif, commercial ou religieux.

Il est à noter que le dossier complet contient les éléments suivants : les objectifs et les bénéfices envisagés, l'organisation, les intervenants, le planning, le budget détaillé, etc.

Les dossiers, sous réserve qu'ils répondent aux critères d'éligibilité, peuvent être présentés soit par des personnes extérieures au Groupe soit par des salariés. Le projet peut s'inscrire dans la durée et/ou permettre un mécénat pluriannuel.

Le comité mécénat se réunit une à deux fois par an pour étudier les dossiers et sélectionner les projets. Le Group Compliance Officer Safran vérifie la conformité desdits dossiers. Les décisions sont collégiales.

5.6.2.2 Le mécénat dans les sociétés du Groupe en France et à l'international

Les sociétés du Groupe peuvent mettre en place leurs propres actions de mécénat à condition :

• qu'elles concernent l'éducation ;
• qu'elles soient locales.

Les sociétés peuvent également mettre en place leur propre comité mécénat.

Cette démarche est le prolongement d'un véritable engagement solidaire. Les initiatives accompagnées par le mécénat Safran contribuent à un meilleur accès à l'éducation, au partage des savoirs, à la valorisation des élèves et des jeunes en situation difficile.

En 2016, Safran a mené de nombreux projets. Ils concernent diverses thématiques tant dans les domaines des sciences, de l'accompagnement scolaire ou du développement culturel, avec, par exemple :

• •l'association Planète Sciences, pour la poursuite de trois initiatives :
  • le développement du « Rocketry Challenge » destiné aux jeunes désireux de s'initier aux technologies du spatial en construisant des micro-fusées,
  • la duplication du module « Aéronautique » conçu en 2014/2015 autour de trois axes (les moteurs, les commandes de vol et l'analyse des centrales inertielles) destiné aux délégations régionales de l'association : l'objectif est de présenter ces animations participatives à un plus grand nombre de jeunes entre 8 et 18 ans,
  • la construction d'un FabLab qui permettra d'accueillir des publics scolaires et extrascolaires pour des ateliers d'initiation et de perfectionnement à la création numérique ;
• •l'Exploradôme à Vitry-sur-Seine, musée interactif de découverte des sciences, du numérique et du développement durable. Safran a soutenu la création de trois « manips » afin d'expérimenter notamment les mathématiques, les phénomènes géologiques et la chimie. Public touché : plus de 60 000 personnes de quartiers défavorisés, 38 % de publics scolaires (primaires, collèges, lycées), 62 % familles souvent en situation délicate et centres de loisirs ;
• Paris Montagne pour la « Science Académie », afin de permettre aux lycéens scolarisés dans les quartiers « politique de la ville » de s'initier à la recherche grâce à des activités régulières gratuites hors temps scolaire ;
• Lire et faire lire, pour « Je lis la science », une opération ayant pour objectif d'allier plaisir de lecture et curiosité scientifique chez les enfants de 8 à 10 ans ;
• •la commune de Vellèches (Vienne) pour l'organisation d'une manifestation scientifique gratuite, ayant pour thème l'astronomie, dans le cadre de la Fête de la Science ;
• « la Maison des Part'Âges », centre social municipal de la ville du Plessis-Robinson (Hauts-de-Seine) pour le programme « Accrochage aux savoirs du numérique ». Safran soutient la création d'un atelier de fabrication additive où les professionnels du centre social encadreront des séances d'initiation gratuites ainsi que des stages dédiés à la conception et à la fabrication d'objets : les enfants en décrochage scolaire pourront, dans le cadre des activités péri-scolaires, découvrir les techniques de numérisation 3D ;
• avec l'Alliance pour l'Éducation, pour la troisième année, afin de lutter contre le décrochage scolaire : des collégiens sont accompagnés par des bénévoles de Safran qui les aident dans leur cursus jusqu'au Brevet des collèges ;
• •la Fondation Croissance Responsable, pour le programme « Prof en entreprise » qui permet à des enseignants d'effectuer un stage découverte de trois jours en entreprise ;
• Coup de pouce, association apportant un soutien aux enfants de cours préparatoire qui ne bénéficient pas, le soir après la classe, de l'accompagnement dont ils ont besoin pour réussir leur apprentissage de la lecture. Grâce à Safran, pendant l'année scolaire 2015/2016, 50 élèves ont été aidés pour acquérir ces connaissances fondamentales ;
• •l'Essec Business School, pour le programme Ari@ne, constitué de Moocs expliquant aux élèves de seconde, comment choisir au mieux leurs études supérieures pour construire leur avenir. Cette initiative permet d'agir contre l'autocensure et le manque d'information des lycéens appartenant à des familles « CSP - » ;
• •l'AGAEP, Association de Gestion des Activités des Écoles Publiques de Montluçon (Allier), pour permettre à des élèves allant de la maternelle au collège du réseau Éducation prioritaire d'accéder à des activités culturelles ;
• « Les entretiens de l'Excellence », association créée en 2008 et reconnue d'intérêt général, pour trois actions visant à favoriser l'accès à une information pertinente des publics empêchés, pour un avenir choisi :
  • « Les entretiens de l'Excellence » : journées de rencontres et d'échanges entre des collégiens et lycéens issus des diversités ethniques, rurales et sociales, et des professionnels ayant réussi dans la société française grâce à l'école républicaine,
  • « Les entretiens du Supérieur » : ce sont aussi des journées de rencontres avec des professionnels mais destinées aux terminales Pro ou technique, BTS, jeunes étudiants déjà dans l'enseignement supérieur, pour les inciter à prolonger leurs études et leur faire connaître les nombreuses passerelles existantes vers les grandes écoles,
  • « Les promotions de l'Excellence » : Safran Aircraft Engines accueillera sur son site de Gennevilliers cinq élèves du lycée Galilée pendant trois ans. En seconde, pendant l'année scolaire 2016/2017, ils assisteront à des journées de présentation des métiers, des produits et de la culture d'entreprise. En première et terminale, ils seront suivis en tutorat individuel, bénéficieront d'un coaching pour leur apprendre les codes comportementaux en entreprise ainsi que d'une préparation aux entretiens de recrutement. Ils auront aussi la possibilité de faire des stages d'immersion et des jobs d'été ;
• •l'association Asprill et le professeur Alain Bentolila, pour le développement de « La Machine à lire », une application pour encourager les enfants « peu-lecteurs » à lire plus longuement et plus souvent. D'abord expérimentée au Havre, l'extension de la Machine à lire se poursuit auprès de 4 000 classes de cycle 3 (1) dans cinq académies : Paris, Orléans, Rennes, Amiens et Lyon ;
• •l'AFDET (Association française pour le développement de l'enseignement technique), pour le projet « mareussiteprobacpro » qui a pour objectif de changer l'image du bac pro ;
• •l'École de production Icam, site de Toulouse, établissement ouvert aux jeunes de 15/18 ans ayant des difficultés d'adaptation dans le système scolaire traditionnel et/ou ayant d'autres problèmes entravant leur insertion. Grâce à Safran et à son aide pour l'achat d'une machine plieuse à commande numérique quatre axes pour l'atelier de chaudronnerie, les élèves vont apprendre leur métier sur un outil moderne, adapté aux attentes du référentiel du métier et de l'industrie ;
• •le collège Pablo Picasso de Montfermeil, pour un stage autour des métiers régionaux d'une classe SEGPA (Section d'enseignement général et professionnel adapté) ;

⁽¹⁾ Le cycle 3 relie désormais les deux dernières années de l'école primaire et la première année du collège, dans un souci renforcé de continuité pédagogique et de cohérence des apprentissages au service de l'acquisition du socle commun de connaissances, de compétences et de culture. Source : Bulletin officiel de l'Éducation nationale.

• •le Sénat et le ministère de la Ville dans le cadre de l'opération Talents des Cités en faveur de jeunes créateurs d'entreprises des quartiers défavorisés : Safran a parrainé Azouz Manaï et Malika Zebbiche pour la création de la Fabrik@web Kids, une école numérique dédiée aux enfants de 7 à 17 ans. Cet apprentissage offert aux Bisontins du quartier sensible de la Planoise (Doubs) est un atout pour l'avenir : des études affirment que si entre un tiers et 70 % des métiers de demain sont inconnus, les activités liées au numérique et à l'informatique ont des perspectives de croissance favorables ;
• avec l'association « Le Poème harmonique » pour la création d'un orchestre à cordes composé d'élèves des classes de cours élémentaire d'une école classée en zone d'éducation prioritaire à Rouen (Seine-Maritime). En 2014-2015, l'École Harmonique a impliqué tous les élèves de CP et de la CLIS 1, soit au total

60 enfants. En 2015-2016, ces élèves ont poursuivi en CE1/ CLIS 1 (1) leur travail musical et les élèves entrés en CP ont intégré l'orchestre. L'École Harmonique accueille 145 enfants ;

•le Théâtre Sénart (Seine-et-Marne), pour que les publics scolaires d'établissements classés Éducation prioritaire pour certains, ou en zone rurale ou encore ville nouvelle, participent à des actions culturelles.

Les actions menées sont relayées en interne et en externe via l'Intranet et le site Internet et les autres supports de communication du Groupe.

Une newsletter électronique (français/anglais) est aussi adressée une à deux fois par an aux principaux contacts externes et à tous les personnels du Groupe.

5.7 MÉTHODOLOGIE DU SUIVI DES INDICATEURS RSE ET RAPPORT DE L'ORGANISME TIERS INDÉPENDANT

5.7.1 Note méthodologique sur le suivi des indicateurs sociaux et SSE

Les indicateurs sociaux et SSE publiés dans ce chapitre ont été élaborés par un groupe d'experts fonctions et métiers du Groupe. Engagé dans un processus d'amélioration continue, Safran met progressivement en place un référentiel d'indicateurs sociaux et SSE tenant compte des obligations légales et adapté aux évolutions du Groupe et à ses activités.

Les indicateurs présentés dans ce document concernent l'exercice 2016. La période de reporting retenue est l'année civile (du 1er janvier au 31 décembre) sauf indication contraire précisée dans le texte ou ci-dessous.

Le Groupe a choisi de faire vérifier par l'un de ses commissaires aux comptes, Mazars, l'ensemble du rapport conformément à l'article 225 de la loi Grenelle 2 et à ses textes d'application.

La nature des travaux réalisés et les conclusions de ces travaux sont présentées dans l'avis d'assurance au § 5.7.2.

5.7.1.1 Périmètre de suivi

INDICATEURS SOCIAUX

Le périmètre de reporting social couvre Safran et l'ensemble de ses filiales contrôlées directement ou indirectement à plus de 50 %, hors co-entreprises (entreprises contrôlées conjointement par Safran et un autre groupe) sauf indication spécifique ci-après.

Les indicateurs sociaux au 31 décembre 2016 couvrent l'ensemble des filiales entrant dans le périmètre de reporting, quelles que soient leurs activités.

Les indicateurs relatifs à la formation et au handicap concernent uniquement le périmètre France. Les indicateurs sur l'alternance et les stages couvrent le périmètre européen.

Le Groupe met en place les mesures pour élargir progressivement le périmètre de reporting des indicateurs sociaux notamment concernant le taux d'absentéisme par zone géographique avec une définition adaptée.

INDICATEURS SSE

Le reporting SSE couvre l'ensemble des établissements de plus de 100 collaborateurs. Pour les établissements de moins de 100 collaborateurs et ayant une activité industrielle à risque important, il est recommandé qu'ils intègrent le reporting SSE. Les établissements de moins de 100 collaborateurs sans risque significatif peuvent contribuer au reporting SSE s'ils le souhaitent. Le périmètre ainsi couvert en 2016 est de 65 669 salariés, représentant 98 % de l'effectif Groupe.

Les sociétés et établissements intégrés en cours d'année dans le Groupe disposent d'un délai convenu avec la direction Développement durable de Safran pour contribuer au reporting SSE à l'aide de Score, ce délai ne doit pas excéder 24 mois.

Le périmètre de reporting SSE couvre Safran et une partie de ses filiales contrôlées (supérieur à 50 %) directement ou indirectement. Le périmètre retenu sur lequel porte chacun des indicateurs est ajusté en fonction de la pertinence et de la capacité de l'établissement à renseigner la donnée.

Les entités cédées au titre de la création d'Airbus Safran Launchers ne sont pas intégrées au présent reporting SSE.

Roxel filiale détenue à 50 % par Safran n'est pas incluse au périmétre de reporting des données environnementales.

En 2016 le Groupe a décidé de recentrer prioritairement son action environnementale vers l'activité industrielle de ses sites. La démarche de prévention à l'égard des sites tertiaires a ainsi été adaptée à leurs enjeux. La contribution des sites tertiaires étant peu impactante au regard des enjeux globaux, il a été décidé de concentrer le reporting environnement 2016 aux activités

⁽¹⁾ CLIS 1 : classes destinées aux élèves dont la situation de handicap procède de troubles des fonctions cognitives ou mentales. En font partie les troubles envahissants du développement ainsi que les troubles spécifiques du langage et de la parole – source : http://www.education.gouv.fr

industrielles. Le périmètre reportant en environnement est de 86 % du périmètre total de reporting SSE, soit 56 256 salariés.

La démarche de prévention adaptée aux sites tertiaires permettra à terme d'intégrer l'ensemble des sites industriels et tertiaires au périmètre de reporting environnemental.

VARIATIONS DE PÉRIMÈTRE

Les variations de périmètre sont liées à des acquisitions, créations, cessions, liquidations ou des changements de participation de filiales. Les règles suivantes ont été définies pour les indicateurs sociaux et SSE :

• acquisition/changement de participation : les données de l'entité acquise ou obtenant une participation strictement supérieure à 50 % de Safran sont incluses dans le périmètre de consolidation à partir de la date effective de prise de contrôle ;
• cession/liquidation/changement de participation : les données de l'entité cédée, liquidée ou obtenant une participation inférieure ou égale à 50 % de Safran sont retirées du périmètre de consolidation à la date effective de cession, de liquidation ou de perte de contrôle.

La mise en œuvre du reporting consolidé pour les créations et les acquisitions peut demander un délai lié à la mise en place des outils correspondants.

5.7.1.2 Collecte des données

Les indicateurs sociaux et SSE sont issus de plusieurs systèmes de collecte de données au sein du Groupe, chacun étant placé sous la responsabilité d'une direction particulière.

INDICATEURS SOCIAUX

Le reporting des données sociales monde est trimestriel, le reporting France est mensuel.

Les données sociales sont collectées dans chacune des filiales contrôlées directement par Safran (sociétés de rang 1). Ces dernières ont la charge de collecter les données sociales de leurs filiales respectives contrôlées à plus de 50 %. Sur le périmètre France les données reportées sont issues d'un même outil de reporting, COGNOS RH, puis validées avec les sociétés. Cet outil est alimenté par un système de paie commun à la plupart des filiales et il possède ses propres règles de gestion. À l'international, les données sociales sont collectées à partir d'une maquette standard. Après avoir réalisé des contrôles de cohérence, la direction des Ressources humaines du Groupe assure la consolidation des données sociales France et international sur la base des informations remontées par les sociétés de rang 1.

INDICATEURS SSE

Le reporting des indicateurs sécurité est mensuel alors que les indicateurs santé et environnement sont reportés trimestriellement ou annuellement. Les données publiées en 2016 correspondent pour la santé et la sécurité aux données disponibles à fin 2016.

Pour l'environnement, les données publiées correspondent à une année glissante du 1er octobre 2015 au 30 septembre 2016.

La saisie des données est effectuée dans un outil Groupe de collecte dédié par des contributeurs désignés dans chaque établissement. La validation et le contrôle des données sont sous la responsabilité du directeur d'établissement. La consolidation est effectuée par la direction Développement durable du Groupe. Les indicateurs sont définis dans l'outil Groupe de reporting déployé depuis 2005.

5.7.1.3 Précisions sur certains indicateurs

Pour les données sociales, les définitions des indicateurs sont mentionnées dans la maquette monde à disposition des contributeurs et dans son mode d'emploi. Ces définitions sont présentées ci-dessous.

Pour les données SSE, les définitions des indicateurs et les méthodes de calcul sont mentionnées dans l'outil de reporting, à disposition des contributeurs. Les principales hypothèses retenues sont présentées ci-dessous par famille d'indicateurs.

EFFECTIFS

Il s'agit des effectifs au 31 décembre 2016. Les effectifs considérés comprennent l'ensemble des salariés liés aux sociétés du périmètre de reporting social par un contrat de travail en CDI ou en CDD et hors contrats particuliers (alternants, CIFRE, DRT et CDD vacances scolaires). Leur dénombrement est effectué en personne physique.

Le taux de couverture des données relatives à la répartition par âge des salariés est de près de 99 %, certaines filiales considérant ces données comme confidentielles et/ou discriminantes.

CADRES – MANAGERS ET INGÉNIEURS/ COLLABORATEURS

Sont identifiés comme Cadres – Managers & Ingénieurs, les salariés :

• qui coordonnent un ensemble de moyens (matériels, humains, financiers) qui leur sont confiés, avec le degré d'autonomie et de responsabilité nécessaire à la réalisation d'objectifs. Le management peut porter sur une équipe, sur des projets, sur un processus, une technique ou sur un portefeuille de clients ou de fournisseurs ; et/ou
• qui ont obtenu un diplôme d'ingénieur dans une université ou une grande école durant leur cursus scolaire. Le métier de base de l'ingénieur consiste à résoudre des problèmes de nature technologique, liés à la conception, à la réalisation et à la mise en œuvre de produits, de systèmes ou de services principalement en R&D et en production.

Sont considérés comme collaborateurs tous les salariés qui ne sont pas identifiés comme des Cadres – Managers et Ingénieurs.

RECRUTEMENTS EXTERNES

Les recrutements externes sont les embauches de salariés de provenance extérieure au Groupe, hors acquisitions, en CDD ou CDI, hors contrats particuliers (alternants, CIFRE, DRT et CDD vacances scolaires).

INDICE DE REMPLACEMENT DES DÉPARTS DÉFINITIFS

L'indice de remplacement des départs définitifs est calculé en divisant le nombre des recrutements externes par celui des départs définitifs.

CRÉATIONS D'EMPLOI

La création nette d'emploi est calculée en soustrayant le nombre des départs définitifs de celui des embauches externes de 2016, hors acquisition et cession.

ABSENTÉISME FRANCE

Conformément à la définition du bilan social, le taux d'absentéisme correspond au total des heures d'absence, payées ou non payées (maladie, accidents du travail et de trajet, maternité et paternité, congés conventionnels et divers) divisé par le nombre d'heures théoriques travaillées et multiplié par 100. Ce taux est calculé pour les inscrits hors absences de longue durée (ALD). Les ALD se définissent par les motifs de suspension de contrat ou d'inactivité : accidents du travail longue durée, congé création d'entreprise, congé de conversion, de fin de carrière, de formation longue durée payée ou non, congé individuel de formation, congé parental/adoption, congé présence parentale, congé sabbatique, congé sans solde, congé solidarité familiale, détachement comité local établissement, détachement hors Groupe, détachement enseignement, dispense d'activité fin de carrière senior, invalidité, maladie longue durée, préavis non travaillé, congé projet professionnel/solidaire, congé aidé, dispense d'activité de fin de carrière ; ou le type de contrat « Préretraite travaux pénibles ».

SALARIÉS HANDICAPÉS

En France, cet indicateur comptabilise les salariés déclarés travailleurs handicapés tels que définis par l'article L. 5212-13 du Code du travail et les articles 394 et 395 du Code des pensions militaires, hors contrats particuliers (alternants, CIFRE, DRT, CDD vacances scolaires).

ALTERNANCE, STAGE, CIFRE ET DRT

Cet indicateur dénombre les contrats d'alternance (contrats d'apprentissage et de professionnalisation), les conventions de stage d'une durée minimale d'un mois, les CIFRE (conventions industrielles de formation par la recherche) et les DRT (diplôme de recherche technologique) présents au cours de l'année 2016 et sur le périmètre européen.

FORMATION

L'indicateur relatif aux heures de formation porte sur le périmètre monde et inclut toutes les heures dispensées. Depuis 2014, les formations inférieures à 4 heures et les formations au poste qui font l'objet d'émargement ont été prises en compte. Dans la plupart des cas les heures sont justifiées par des feuilles d'émargement sauf à l'étranger ou d'autres moyens de preuve sont éventuellement possibles : factures, feuilles évaluation, certificat qualité, etc.

ACCIDENTOLOGIE

Le taux de fréquence des accidents du travail correspond au nombre d'accidents avec arrêt supérieur ou égal à un jour rapporté à 1 million d'heures travaillées.

Le taux de gravité correspond au nombre de journées d'arrêt de travail du fait des accidents du travail rapporté à un millier d'heures travaillées.

Les heures travaillées prises en compte sont les heures travaillées renseignées par les sites : heures théoriques pour le périmètre COGNOS RH et heures théoriques ou réelles pour le périmètre hors COGNOS RH (logiciel de gestion de la DRH).

ÉMISSIONS ATMOSPHÉRIQUES DE CO2

Les émissions portent sur les Scopes 1 et 2 (méthodologies de l'article 75). Les émissions liées aux fluides frigorigènes font l'objet d'un reporting sur une année civile (2015) tandis que les autres émissions sont calculées sur une année glissante du 1er octobre 2015 au 30 septembre 2016. Afin de renforcer la comparabilité des données sur plusieurs exercices, les facteurs d'émission retenus sont ceux de la base carbone 2012.

FACTEURS D'ÉMISSION (FE)

Électricité scope 2 : le FE préconisé et utilisé pour la France pour le bilan des GES est 0,06 Kg.eqCO2/KWH.

Pour la vapeur/chaleur/froid, une valeur moyenne France 2012 a été prise en compte.

Les facteurs d'émission liés à la phase amont (extraction et transport des énergies) ne sont pas pris en compte.

CALCUL DES ÉMISSIONS DE CO2

Scope 1 : prise en compte des émissions du GPL (butane, propane) et du fuel domestique (gazole) pour les sources mobiles.

Scope 2 : prise en compte des émissions provenant des achats de vapeur, de chaleur et de froid.

DÉCHETS

Les catégories de déchets sont définies selon les réglementations locales. En vue d'harmoniser les pratiques de reporting au sein du Groupe, les copeaux métalliques non souillés font l'objet d'un reporting séparé.

EAU

Les consommations d'eau comptabilisées correspondent à trois types de sources :

• •l'eau de réseau correspond à l'eau distribuée par un opérateur privé ou public ;
• •l'eau de surface correspond à l'eau directement pompée en surface dans le milieu naturel (rivières, lacs, etc.) ;
• •l'eau souterraine correspond à l'eau directement pompée dans les nappes.

L'eau de refroidissement n'est pas comptabilisée dans le reporting car elle n'entre pas directement dans le process industriel et ne subit aucun traitement physico-chimique avant d'être rejetée dans le milieu naturel.

ÉNERGIE

Le facteur de conversion utilisé pour la consommation énergétique est : 1 MWh = 0,0857 Tep.

Du fait de l'absence de précision sur les factures, les données sont prises en compte en PCI (pouvoir calorifique inférieur) : ce qui induit une majoration des valeurs en particulier pour les émissions de CO2 (environ 10 %).

5.7.2 Rapport de l'organisme tiers indépendant sur les informations sociales, environnementales et sociétales consolidées figurant dans le rapport de gestion

Aux Actionnaires,

En notre qualité d'organisme tiers indépendant, membre du réseau Mazars, commissaire aux comptes de la société Safran, accrédité par le COFRAC Inspection sous le numéro 3-1058 (1), nous vous présentons notre rapport sur les informations sociales, environnementales et sociétales consolidées relatives à l'exercice clos le 31 décembre 2016, présentées dans le rapport de gestion (ci-après les « Informations RSE »), en application des dispositions de l'article L. 225-102-1 du Code de commerce.

Responsabilité de la Société

Il appartient au Conseil d'administration d'établir un rapport de gestion comprenant les Informations RSE prévues à l'article R. 225-105-1 du Code de commerce, préparées conformément aux protocoles utilisés par la société (ci-après les « Référentiels »), dont un résumé figure dans le rapport de gestion et disponibles sur demande au siège de la société.

Indépendance et contrôle qualité

Notre indépendance est définie par les textes réglementaires, le Code de déontologie de la profession ainsi que les dispositions prévues à l'article L. 822-11 du Code de commerce. Par ailleurs, nous avons mis en place un système de contrôle qualité qui comprend des politiques et des procédures documentées visant à assurer le respect des règles déontologiques, de la doctrine professionnelle de la Compagnie nationale des commissaires aux comptes relative à cette intervention et des textes légaux et réglementaires applicables.

Responsabilité de l'Organisme Tiers Indépendant

Il nous appartient, sur la base de nos travaux :

• d'attester que les Informations RSE requises sont présentes dans le rapport de gestion ou font l'objet, en cas d'omission, d'une explication en application du troisième alinéa de l'article R. 225-105 du Code de commerce (Attestation de présence des Informations RSE) ;
• d'exprimer une conclusion d'assurance modérée sur le fait que les Informations RSE, prises dans leur ensemble, sont présentées, dans tous leurs aspects significatifs, de manière sincère conformément aux Référentiels (Avis motivé sur la sincérité des Informations RSE) ;
• d'exprimer, à la demande de la société, une conclusion d'assurance raisonnable sur le fait que les informations sélectionnées par la société et identifiées par le signe dans le chapitre 5 du rapport de gestion ont été établies, dans tous leurs aspects significatifs, conformément aux référentiels.

Nos travaux ont été effectués par une équipe de huit personnes entre novembre 2016 et février 2017 pour une durée d'environ 12 semaines.

Nous avons conduit les travaux décrits ci-après conformément à la doctrine professionnelle de la Compagnie nationale des commissaires aux comptes relative à cette intervention et à l'arrêté du 13 mai 2013 déterminant les modalités dans lesquelles l'organisme tiers indépendant conduit sa mission et, concernant l'avis motivé de sincérité et le rapport d'assurance raisonnable, à la norme internationale ISAE 3000 (2).

I. ATTESTATION DE PRÉSENCE DES INFORMATIONS RSE

Nous avons pris connaissance, sur la base d'entretiens avec les responsables des directions concernées, de l'exposé des orientations en matière de développement durable, en fonction des conséquences sociales et environnementales liées à l'activité de la société et de ses engagements sociétaux et, le cas échéant, des actions ou programmes qui en découlent.

Nous avons comparé les Informations RSE présentées dans le rapport de gestion avec la liste prévue par l'article R. 225-105-1 du Code de commerce.

En cas d'absence de certaines informations consolidées, nous avons vérifié que des explications étaient fournies conformément aux dispositions de l'article R. 225-105 alinéa 3 du Code de commerce.

Nous avons vérifié que les Informations RSE couvraient le périmètre consolidé, à savoir la société ainsi que ses filiales au sens de l'article L. 233-1 et les sociétés qu'elle contrôle au sens de l'article L. 233-3 du Code de commerce avec les limites précisées dans la note méthodologique présentée au paragraphe « Note méthodologique sur le suivi des indicateurs sociaux et SSE » du chapitre 5.7 du rapport de gestion.

Sur la base de ces travaux et compte tenu des limites mentionnées ci-dessus, nous attestons de la présence dans le rapport de gestion des Informations RSE requises.

II. AVIS MOTIVÉ SUR LA SINCÉRITÉ DES INFORMATIONS RSE

Nature et étendue des travaux

Nous avons mené une vingtaine d'entretiens avec les personnes responsables de la préparation des Informations RSE, auprès des directions en charge des processus de collecte des informations et, le cas échéant, responsables des procédures de contrôle interne et de gestion des risques, afin :

• d'apprécier le caractère approprié des Référentiels au regard de leur pertinence, leur exhaustivité, leur fiabilité, leur neutralité, leur caractère compréhensible, en prenant en considération, le cas échéant, les bonnes pratiques du secteur ;

⁽¹⁾ Dont la portée est disponible sur le site www.cofrac.fr.

⁽²⁾ ISAE 3000 – Assurance engagements other than audits or reviews of historical financial information

• de vérifier la mise en place d'un processus de collecte, de compilation, de traitement et de contrôle visant à l'exhaustivité et à la cohérence des Informations RSE et prendre connaissance des procédures de contrôle interne et de gestion des risques relatives à l'élaboration des Informations RSE.

Nous avons déterminé la nature et l'étendue de nos tests et contrôles en fonction de la nature et de l'importance des Informations RSE au regard des caractéristiques de la société, des enjeux sociaux et environnementaux de ses activités, de ses orientations en matière de développement durable et des bonnes pratiques sectorielles.

Pour les Informations RSE que nous avons considérées les plus importantes (1) :

• au niveau de l'entité consolidante nous avons consulté les sources documentaires et mené des entretiens pour corroborer les informations qualitatives (organisation, politiques, actions), nous avons mis en œuvre des procédures analytiques sur les informations quantitatives et vérifié, sur la base de sondages, les calculs ainsi que la consolidation des données et nous avons vérifié leur cohérence et leur concordance avec les autres informations figurant dans le rapport de gestion ;
• au niveau d'un échantillon représentatif d'entités et de sites que nous avons sélectionnés (2) en fonction de leur activité, de leur contribution aux indicateurs consolidés, de leur implantation et d'une analyse de risque, nous avons mené des entretiens pour vérifier la correcte application des procédures et mis en œuvre des tests de détail sur la base d'échantillonnages, consistant à vérifier les calculs effectués et à rapprocher les données des pièces justificatives.

L'échantillon ainsi sélectionné représente 63 % des effectifs et entre 15 % et 43 % des informations quantitatives environnementales.

Pour les autres Informations RSE consolidées, nous avons apprécié leur cohérence par rapport à notre connaissance de la société.

Enfin, nous avons apprécié la pertinence des explications relatives, le cas échéant, à l'absence totale ou partielle de certaines informations.

Nous estimons que les méthodes d'échantillonnage et tailles d'échantillons que nous avons retenues en exerçant notre jugement professionnel nous permettent de formuler une conclusion d'assurance modérée ; une assurance de niveau supérieur aurait nécessité des travaux de vérification plus étendus. Du fait du recours à l'utilisation de techniques d'échantillonnages ainsi que des autres limites inhérentes au fonctionnement de tout système d'information et de contrôle interne, le risque de non-détection d'une anomalie significative dans les Informations RSE ne peut être totalement éliminé.

Conclusion

Sur la base de nos travaux, nous n'avons pas relevé d'anomalie significative de nature à remettre en cause le fait que les Informations RSE, prises dans leur ensemble, sont présentées, de manière sincère, conformément aux Référentiels.

III. RAPPORT D'ASSURANCE RAISONNABLE SUR UNE SÉLECTION D'INFORMATIONS RSE

Nature et étendue des travaux

Concernant les informations sélectionnées par la société et identifiées par le signe , nous avons mené des travaux de même nature que ceux décrits dans le paragraphe 2 ci-dessus pour les Informations RSE considérées les plus importantes mais de manière plus approfondie, en particulier en ce qui concerne le nombre de tests.

L'échantillon sélectionné représente ainsi 63 % des effectifs.

Nous estimons que ces travaux nous permettent d'exprimer une assurance raisonnable sur les informations sélectionnées par la société et identifiées par le signe .

Conclusion

À notre avis, les informations sélectionnées par la société et identifiées par le signe ont été établies, dans tous leurs aspects significatifs, conformément aux Référentiels.

Fait à Paris La Défense, le 24 mars 2017

L'organisme tiers indépendant

MAZARS SAS

Christophe BERRARD Edwige REY

Associé Associée RSE & développement durable

(1) Informations sociales : Effectif total et répartition par zone géographique ; Part des femmes dans l'effectif ; Part des managers dans les effectifs ; Part des salariés de moins de 30 ans ou plus de 50 ans ; Nombre de recrutement externes ; Nombre de départs définitifs dont licenciements ; Nombre d'embauches pour un départ ; Taux d'absentéisme (France) ; Part de femmes dans les recrutements ; Nombre et taux d'emploi de travailleurs handicapés (France) ; Nombre d'heures de formation (France).

Informations environnementales et sécurité : Déchets industriels banals et dangereux générés ; Déchets industriels banals et dangereux valorisés ; Consommation d'eau de réseau ; surface et souterraine ; Consommations d'électricité ; de gaz naturel et de carburants ; Émissions CO2 scopes 1 et 2 ; Taux de fréquence et de gravité des accidents ; Nombre de maladies professionnelles déclarées sur l'année.

Informations qualitatives : Accords en cours et en négociation, actualité dialogue social international ; bilan des accords signés avec les organisations syndicales ou les représentants du personnel en matière de santé et de sécurité au travail ; Importance de la sous-traitance et la prise en compte dans les relations avec les fournisseurs et les sous-traitants de leur responsabilité sociale et environnementale, prise en compte dans la politique d'achat des enjeux sociaux et environnementaux ; Initiatives du Groupe en matière d'éco-conception, mise en œuvre du référentiel SSE ; Politiques mises en œuvre en matière de formation ; Politique santé au travail (Risques psychosociaux, ergonomie, observatoire EVREST).

(2) Entités juridiques retenues pour les informations sociales : Safran Electrical & Power – Chihuahua (Mexique) ; Safran Landing Systems – Gloucester (Royaume-Uni) ; Centre de services partagés Safirh et Opthimum (France) pour les informations relatives à l'emploi, à l'organisation du travail et à l'égalité de traitement ; Safran Electronics & Defense (France) et Safran Aircraft Engines (France) pour les informations relatives à la formation.

Établissements retenus pour les informations environnementales et sécurité : Safran Aircraft Engines – Evry-Corbeille (France) ; Safran Aircraft Engines – Villaroche (France) ; Safran Landing Systems – Villeurbane (France) ; Safran Nacelles – Le Havre (France) ; Safran Electronics & Defense – Poitiers (France) ; Safran Transmission Systems – Sedziszow Malopolski (Pologne) ; Safran Aero Boosters – Milmort (Belgique) ; Safran Electrical & Power – Ain Atiq (Maroc) ; Safran Electrical & Power – Chihuahua (Mexique).

Moteur Arrano. Le nouveau turbomoteur Arrano (Safran Helicopter Engines) de 1 100 shp a été conçu pour équiper les hélicoptères de quatre à six tonnes.

Safran se réfère au Code de gouvernement d'entreprise AFEP/MEDEF

La Société est administrée par un Conseil d'administration composé de 17 membres dont :

• ⁷ administrateurs indépendants*
• ¹ représentant de l'État et 2 administrateurs nommés sur proposition de l'État
• ² administrateurs représentant les salariés actionnaires
• ² administrateurs élus par les salariés

Le Conseil d'administration s'appuie sur les travaux de 2 comités permanents spécialisés

Le comité d'audit et des risques 6 membres dont 75 % d'indépendants Le comité des nominations et des rémunérations

7 membres dont 2/3 d'indépendants*

Le Conseil d'administration a opté pour un mode d'exercice de la direction générale avec dissociation des fonctions de Président et de Directeur Général

Ross McInnes est Président du Conseil d'administration

Philippe Petitcolin est Directeur Général

(*) Conformément à l'article 14.1 du Code AFEP/MEDEF, il n'est pas tenu compte des administrateurs représentant les salariés actionnaires et des administrateurs représentant les salariés pour le calcul du pourcentage d'indépendants.

GOUVERNEMENT D'ENTREPRISE

6.5 PARTICIPATION AU CAPITAL 281

la puissance électrique aux équipements l'avion.

6.5.1	Détention obligatoire d'actions	281
6.5.2	Code de déontologie	281
6.5.3	Opérations des mandataires sociaux et responsables de haut niveau sur les titres de la Société	282
6.6	POLITIQUE DE RÉMUNÉRATION ET
	RÉMUNÉRATIONS DES MANDATAIRES SOCIAUX	283
6.6.1	Politique de rémunération des dirigeants mandataires sociaux	283
6.6.2	Rémunérations et avantages 2016 des dirigeants mandataires sociaux (et éléments 2017 disponibles)	290
6.6.3	Jetons de présence des membres du Conseil
	d'administration	301
6.6.4	Plan d'intéressement long terme	303
6.7	DISPOSITIF DE CONTRÔLE INTERNE
	ET DE GESTION DES RISQUES	306
6.7.1	Éléments du cadre général de conformité	306
6.7.2	Organisation et pilotage de la gestion des risques	307
6.7.3	Organisation et pilotage du contrôle interne	308
6.7.4	Acteurs du contrôle interne et de la gestion des risques	310
6.8	RAPPORT DU PRÉSIDENT DU CONSEIL
	D'ADMINISTRATION PRÉSENTÉ À L'ASSEMBLÉE
	GÉNÉRALE DES ACTIONNAIRES DU 15 JUIN
	2017, ÉTABLI EN APPLICATION DE L'ARTICLE
	L. 225-37 DU CODE DE COMMERCE – RAPPORT
	DES COMMISSAIRES AUX COMPTES	311
6.8.1	Table de concordance – références	311
6.8.2	Rapport des commissaires aux comptes sur le rapport du Président du Conseil d'administration	312

6.1	STRUCTURE DE GOUVERNEMENT
	D'ENTREPRISE DE SAFRAN	242
6.1.1	Conseil d'administration – Dissociation des fonctions
	de Président du Conseil d'administration et de Directeur Général	242
6.1.2	Pouvoirs et missions du Président
	du Conseil d'administration	242
6.1.3	Pouvoirs et missions du Directeur Général	243
6.1.4	Pouvoirs et missions du Conseil d'administration	243
6.2	COMPOSITION DU CONSEIL D'ADMINISTRATION	245
6.2.1	Tableau de synthèse	246
6.2.2	Présentation des administrateurs	248
6.2.3	Autres renseignements concernant la composition
	du Conseil d'administration	265
6.2.4	Indépendance et diversité du Conseil d'administration	266
6.2.5	Informations complémentaires concernant
6.2.6	les administrateurs Évolutions dans la composition du Conseil d'administration 270	269
6.3	FONCTIONNEMENT ET ACTIVITÉS DU CONSEIL
	D'ADMINISTRATION ET DE SES COMITÉS	271
6.3.1	Règlement intérieur du Conseil d'administration	271
6.3.2	Conseil d'administration – fonctionnement et activités	271
6.3.3	Les comités du Conseil d'administration	273
6.3.4	Tableau de synthèse de la participation 2016 aux
	réunions du Conseil et des comités permanents	278
6.3.5	Évaluation du fonctionnement du Conseil d'administration	279
6.4	APPLICATION DU CODE DE GOUVERNEMENT

6.4 APPLICATION DU CODE DE GOUVERNEMENT D'ENTREPRISE AFEP/MEDEF 280 Le présent chapitre constitue l'essentiel du rapport du Président du Conseil d'administration sur le gouvernement d'entreprise et les procédures de contrôle interne et de gestion des risques (1).

Il rend compte notamment de la composition du Conseil d'administration, de l'application par la Société du Code de gouvernement d'entreprise auquel elle se réfère, des conditions de préparation et d'organisation des travaux du Conseil et de ses comités, des pouvoirs du Président, des principes et règles arrêtés pour déterminer les rémunérations et avantages de toute nature accordés aux mandataires sociaux, ainsi que des procédures de contrôle interne et de gestion des risques mises en place par Safran.

6.1 STRUCTURE DE GOUVERNEMENT D'ENTREPRISE DE SAFRAN

CODE DE GOUVERNEMENT D'ENTREPRISE DE RÉFÉRENCE

Safran se réfère au « Code de gouvernement d'entreprise des sociétés cotées » élaboré conjointement par l'AFEP (2) et le MEDEF (3), dans sa version révisée rendue publique le 24 novembre 2016 et son guide d'application révisé en décembre 2016. Ces documents peuvent être consultés sur les sites Internet www.afep. com ou www.medef.com.

Si certaines recommandations de ce code ou des directives prises ultérieurement pour son application n'ont pas été mises en œuvre, il en est justifié au § 6.4 « Application du Code de gouvernement d'entreprise AFEP/MEDEF » du présent document de référence.

6.1.1 Conseil d'administration – Dissociation des fonctions de Président du Conseil d'administration et de Directeur Général

Les actionnaires de Safran, réunis en assemblée générale mixte le 21 avril 2011, ont approuvé l'adoption d'un mode de gouvernement d'entreprise à Conseil d'administration.

À l'issue de l'assemblée générale du 23 avril 2015 ayant nommé Ross McInnes et Philippe Petitcolin en qualité d'administrateurs pour une durée de quatre ans, le Conseil d'administration a opté pour la dissociation des fonctions de Président du Conseil d'administration et de Directeur Général, et nommé :

• Ross McInnes en qualité de Président du Conseil d'administration pour la durée de ses fonctions d'administrateur, soit jusqu'à l'issue de l'assemblée générale ordinaire annuelle appelée à statuer sur les comptes de l'exercice clos le 31 décembre 2018 ; et
• Philippe Petitcolin en qualité de Directeur Général pour une durée de trois ans, qui prendra fin à l'issue de l'assemblée générale ordinaire annuelle appelée à statuer sur les comptes de l'exercice clos le 31 décembre 2017.

Ce choix permet à la Société de bénéficier à la fois du parcours managérial du Directeur Général, de son expertise industrielle et de sa crédibilité dans le secteur aéronautique, spatial, de défense et de sécurité, et de la stature internationale du Président, ainsi que de son expérience en matière de gouvernement d'entreprise. La complémentarité de leurs profils a permis une transition harmonieuse de la gouvernance du Groupe, basée sur la transparence entre la direction générale et le Conseil d'administration et une répartition équilibrée et respectueuse de la répartition des rôles respectifs du Président et du Directeur Général.

Les parcours, expériences et expertises du Président du conseil et du Directeur Général sont présentés au § 6.2.2 du présent document de référence.

6.1.2 Pouvoirs et missions du Président du Conseil d'administration

Le Conseil d'administration a confié à Ross McInnes, en sa qualité de Président du Conseil d'administration, les missions particulières suivantes :

• en appui de la direction générale et en concertation avec la direction générale, représenter le Groupe en France et à l'étranger, auprès des pouvoirs publics, des grands clients, des partenaires et des actionnaires institutionnels ;

• organiser les travaux stratégiques du conseil ;
• associer le Conseil à la préparation et à la mise en œuvre de plans de succession pour les principaux dirigeants opérationnels et fonctionnels du Groupe.

Par ailleurs, Ross McInnes représente le Conseil d'administration et a pour mission d'organiser et diriger les travaux du conseil, dont il rend compte à l'assemblée générale. Il coordonne les travaux du

⁽¹⁾ Article L. 225-37 (alinéas 6 à 9) du Code de commerce.

⁽²⁾ AFEP : Association française des entreprises privées.

⁽³⁾ MEDEF : Mouvement des entreprises de France.

Conseil et ceux de ses comités. Il veille au bon fonctionnement des organes de la Société et s'assure, en particulier, que les administrateurs sont en mesure de remplir leur mission. À ce titre, conformément à la législation en vigueur et à l'article 15.2 des statuts, il a notamment pour mission de :

• convoquer les Conseils d'administration en fonction du calendrier fixé annuellement et décider de l'opportunité de convoquer le Conseil à tout autre moment en fonction des besoins, préparer leur ordre du jour et veiller à la bonne information des administrateurs ;

• veiller à ce que certains sujets soient débattus par les comités en préparation des réunions du Conseil et au respect par les administrateurs des stipulations du règlement intérieur du conseil et des comités ;
• assurer le suivi des décisions du Conseil.

6.1.3 Pouvoirs et missions du Directeur Général

Le Directeur Général représente la Société dans ses rapports avec les tiers.

Il est investi des pouvoirs les plus étendus pour agir en toutes circonstances au nom de la Société.

Il exerce ces pouvoirs dans la limite de l'objet social et sous réserve de ceux que la loi attribue expressément aux assemblées d'actionnaires et au Conseil d'administration.

Dans les rapports avec les tiers, la Société est engagée même par les actes du Directeur Général qui excèdent l'objet social, à moins qu'elle ne prouve que le tiers savait que l'acte dépassait cet objet ou qu'il ne pouvait l'ignorer compte tenu des circonstances, étant exclu que la seule publication des statuts suffise à constituer cette preuve.

Les dispositions des statuts ou les décisions du Conseil d'administration limitant les pouvoirs du Directeur Général sont inopposables aux tiers. Les limitations apportées par le conseil aux pouvoirs du Directeur Général sont précisées dans le règlement intérieur du conseil (cf. § 6.3.1 et § 6.1.4.2) et portent notamment sur les investissements et désinvestissements, ainsi que sur certaines opérations stratégiques.

6.1.4 Pouvoirs et missions du Conseil d'administration

6.1.4.1 Missions et attributions du Conseil d'administration

Le Conseil d'administration détermine les orientations de l'activité de la Société, en ce compris les orientations stratégiques, et veille à leur mise en œuvre. Sous réserve des pouvoirs expressément attribués aux assemblées d'actionnaires et dans la limite de l'objet social, il se saisit de toute question intéressant la bonne marche de la Société et règle par ses délibérations les affaires qui la concernent.

En particulier et sans que cette liste soit limitative, le Conseil d'administration, conformément aux dispositions législatives et réglementaires en vigueur et dans les conditions et selon les modalités fixées par son règlement intérieur :

• est compétent pour convoquer l'assemblée générale des actionnaires de la Société et fixer son ordre du jour ;
• approuve le budget annuel du Groupe présenté par le Directeur Général ainsi que toute modification de ce budget ;
• arrête le plan d'activité à moyen terme (PMT) du Groupe ;
• arrête les comptes sociaux et les comptes consolidés et établit le rapport annuel de gestion ;
• autorise les conventions et engagements visés aux articles L. 225-38 et suivants du Code de commerce ;
• choisit le mode d'exercice de la direction générale de la Société, conformément aux articles 21.1 et 21.4 des statuts ;
• nomme ou révoque :
  • le Président du Conseil d'administration,
  • le Directeur Général,
  • et le cas échéant, sur proposition du Directeur Général, le ou les Directeurs Généraux délégués ;
• détermine les pouvoirs du Directeur Général et, le cas échéant, en accord avec ce dernier, ceux du ou des Directeurs Généraux délégués ;
• peut coopter un administrateur ;
• fixe la rémunération du Président du Conseil d'administration, du Directeur Général et, le cas échéant, du ou des Directeurs Généraux délégués ;
• nomme les membres des comités créés conformément aux dispositions légales, aux statuts et à son règlement intérieur ;
• répartit les jetons de présence entre les administrateurs conformément aux dispositions de son règlement intérieur ;
• approuve le rapport du Président sur le fonctionnement du Conseil d'administration, sur le contrôle interne et sur la gestion des risques ;
• peut décider l'émission de titres de créances ne donnant pas accès au capital ;
• décide de l'attribution d'une indemnisation au(x) censeur(s), s'il en existe ;
• autorise le Directeur Général, avec faculté de subdélégation, à accorder des cautionnements, avals et garanties :
  • en fixant, pour chaque exercice :
    • un plafond global,
    • le cas échéant, un montant maximum par opération ; et
  • en validant de manière préalable toute opération dont le montant entraînerait le dépassement de ces plafond global ou montant maximum par opération.

Par ailleurs, le Conseil d'administration procède aux contrôles et vérifications qu'il juge opportuns.

6.1.4.2 Règles internes relatives aux opérations nécessitant l'approbation préalable du Conseil d'administration

Conformément à l'article 19.3 des statuts et à l'article 4 du règlement intérieur du Conseil d'administration :

• Les opérations suivantes doivent, dans le cadre de l'organisation interne de la Société et du Groupe, faire l'objet d'une approbation expresse préalable du Conseil d'administration avant d'être engagées par le Directeur Général de Safran ou une filiale :
  • les décisions relatives à une implantation significative en France ou à l'étranger ;
  • les décisions de retrait de telles implantations en France ou à l'étranger ;
  • les opérations significatives susceptibles d'affecter la stratégie du Groupe et de modifier sa structure financière ou son périmètre d'activité.
• Le Conseil d'administration est systématiquement appelé à approuver, de manière préalable :
  • tous engagements de dépenses d'investissement ou de dépenses de développements autofinancés, liés à tous projets, programmes ou développements industriels ou commerciaux pour autant qu'ils soient, pour la Société ou pour l'une des sociétés du Groupe, d'un montant égal ou supérieur à 100 millions d'euros ;
  • tous investissements, désinvestissements, engagements de dépense ou de garantie dans le cadre des opérations et décisions suivantes, pour autant qu'ils soient, pour la Société ou pour l'une des sociétés du Groupe, d'un montant égal ou supérieur à 50 millions d'euros :
    • acquérir ou céder des immeubles,
    • prendre ou céder toutes participations dans toutes sociétés créées ou à créer, participer à la création de toute société, groupement et organisme, souscrire à toute émission d'actions, de parts sociales ou d'obligations, hors opérations de trésorerie,
    • consentir tous échanges, avec ou sans soulte, portant sur des biens, titres ou valeurs, hors opérations de trésorerie,
    • en cas de litige, signer tous traités et transactions, accepter tous arbitrages et compromis,
    • constituer des sûretés réelles sur les actifs sociaux,

étant précisé que l'approbation préalable visée ci-dessus n'est toutefois pas requise pour les opérations et décisions qui donneront lieu à la conclusion de conventions impliquant exclusivement des sociétés du Groupe (entre elles ou avec la Société).

• Le Conseil d'administration est systématiquement appelé à approuver, de manière préalable, chacune des opérations et décisions suivantes, pour autant qu'elle soit, pour la Société ou pour l'une des sociétés du Groupe, d'un montant égal ou supérieur à 400 millions d'euros :

• consentir ou contracter tous prêts, emprunts, crédits et avances ;
• procéder à la mise en place ou la modification de tout programme d'émission de titres de créances négociables par la Société (ancien billet de trésorerie), étant toutefois entendu que le renouvellement ou la modification d'un tel programme qui n'emporterait pas une augmentation de sa taille maximum ou de la maturité maximum des titres de créances à émettre dans ce cadre ne requerra pas d'approbation préalable. Une fois approuvé, la mise en œuvre d'un tel programme est de la responsabilité de la direction financière de la Société ;
• acquérir ou céder, par tout mode, toutes créances d'une maturité supérieure à un an,

étant précisé que l'approbation préalable visée ci-dessus n'est toutefois pas requise pour les opérations et décisions qui donneront lieu à la conclusion de conventions impliquant exclusivement des sociétés du Groupe (entre elles ou avec la Société).

• Le Conseil d'administration est systématiquement appelé à approuver, de manière préalable, toute offre ou projet industriel ou commercial de la Société ou de l'une des sociétés du Groupe :
  • entraînant un engagement de garantie d'un montant égal ou supérieur à 300 millions d'euros ; ou
  • jugé significatif ; l'appréciation du caractère significatif des opérations concernées étant faite, sous sa responsabilité, par le Directeur Général ou toute autre personne dûment habilitée à mettre en œuvre ladite offre ou ledit projet.
• En outre, les opérations suivantes nécessiteront une approbation préalable du Conseil d'administration requérant le vote favorable d'au moins un administrateur représentant l'État pour autant que l'État détienne plus de 10 % du capital de Safran :
  • toute cession par le Groupe d'actifs militaires stratégiques afférents à la capacité de maîtrise d'œuvre, de conception, de fabrication, d'intégration et de maintien en condition opérationnelle relative à la propulsion et au guidage des missiles balistiques de croisière et tactiques français ;
  • toute cession par Safran de titres des sociétés Safran Ceramics, Safran Power Units, Safran Electronics & Defense et Airbus Safran Launchers Holding ;
  • toute décision d'accorder à un tiers des droits particuliers de gestion ou d'information sur les actifs militaires stratégiques du Groupe afférents à la capacité de maîtrise d'œuvre, de conception, de fabrication, d'intégration et de maintien en condition opérationnelle relative à la propulsion et au guidage des missiles balistiques de croisière et tactiques français ;
  • toute décision d'accorder à un tiers des droits de représentation au sein des organes de direction ou d'administration des sociétés Safran Ceramics, Safran Power Units, Safran Electronics & Defense et Airbus Safran Launchers Holding.

6.2 COMPOSITION DU CONSEIL D'ADMINISTRATION

Le Conseil d'administration de Safran est composé de 17 membres, dont un représentant de l'État, deux administrateurs nommés sur proposition de l'État, deux représentants des salariés actionnaires et deux représentants des salariés.

Leurs différentes expériences et expertises, ainsi que le profil international de certains d'entre eux, présentés ci-après, permettent de réunir des compétences complémentaires et diverses au sein du Conseil d'administration.

6.2.1 Tableau de synthèse

		Exercice 2016							Nombre
Administrateurs	Nomination	Renouvellement	(1) Départ	Nationalité	Âge (1)	Sexe	Date initiale de nomination ou d'élection	Date du dernier renouvellement	d'années de présence au conseil (1)
Administrateurs dont le mandat est en cours
Ross McInnes Président du Conseil d'administration				Française et australienne	63	M	23 avril 2015		23 mois
Philippe Petitcolin Directeur Général				Française	64	M	23 avril 2015		23 mois
Christian Streiff Vice-président du Conseil d'administration				Française	62	M	28 mai 2013		4 ans
Giovanni Bisignani				Italienne	70	M	21 avril 2011		6 ans
Frédéric Bourges				Française	58	M	20 novembre 2014		27 mois
Éliane Carré-Copin	AGM du 19 mai 2016			Française	64	F	19 mai 2016		10 mois
Jean-Lou Chameau				Française et américaine	63	M	21 avril 2011	23 avril 2015	6 ans
Monique Cohen				Française	61	F	28 mai 2013		4 ans
Odile Desforges				Française	67	F	21 avril 2011		6 ans
Jean-Marc Forneri				Française	57	M	17 mars 2005 (Conseil de surveillance)	28 mai 2013	12 ans
Patrick Gandil				Française	61	M		28 mai 2013 23 avril 2015 (5)	4 ans (6)
Vincent Imbert				Française	61	M		28 mars 2014 23 avril 2015 (5)	3 ans (7)
Xavier Lagarde				Française	69	M	21 avril 2011		6 ans
Élisabeth Lulin				Française	50	F	21 avril 2011		6 ans
Gérard Mardiné	AGM du 19 mai 2016			Française	57	M	19 mai 2016		10 mois
Daniel Mazaltarim				Française	57	M	20 novembre 2014		27 mois
Lucie Muniesa Représentant de l'État				Française	42	F	8 février 2016		13 mois
Administrateurs dont le mandat est arrivé à échéance en 2016 (1)
Astrid Milsan Représentant de l'État		23 avril 2015 Arrêté ministériel
Marc Aubry		(JO du 24 avril 2015)	8 février 2016	Française	45	F	8 juillet 2011	23 mai 2013	5 ans
Christian Halary			19 mai 2016 19 mai 2016	Française Française	54 63	M M	21 avril 2011 12 mai 2006 (Conseil de surveillance)	21 avril 2011	5 ans 10 ans

(1) À la date de dépôt du présent document de référence.

(2) Cf. § 6.2.4.1 « Indépendance des membres du Conseil d'administration ».

(3) Au 31 décembre 2016.

(4) Incluant le mandat Safran ; conforme aux recommandations du Code AFEP/MEDEF.

(5) Nomination en qualité d'administrateur sur proposition de l'État.

(6) Du 28 mai 2013 au 23 avril 2015, en qualité d'administrateur représentant l'État.

(7) Du 28 mars 2014 au 23 avril 2015, en qualité d'administrateur représentant l'État.

Principales expériences et expertises apportées à la Société	Nombre de mandats dans des sociétés cotées (4)	Comités du conseil (1)	Taux de participation (conseil) (3)	Représentant les salariés ou les salariés actionnaires	Administrateur indépendant (2)	Terme du mandat
Président du Conseil d'administration	4	-	100 %	Non	Non	2019 (assemblée statuant sur les comptes 2018)
Directeur Général	1	-	100 %	Non	Non	2019 (assemblée statuant sur les comptes 2018)
Vice-président du Conseil d'administration Organisation et management de groupes / Industrie / International / Stratégie / Fusions et Acquisitions	2	Comité des nominations et des rémunérations	91 %	Non	Oui	2018 (assemblée statuant sur les comptes 2017)
Organisation et management de Groupe / Industrie / International/Connaissance du transport aérien	2	Comité des nominations et des rémunérations	100 %	Non	Oui	2017 (assemblée statuant sur les comptes 2016)
Vision d'un salarié / Connaissance du Groupe et de ses marchés / Industrie / RTDI	1	Comité des nominations et des rémunérations	100 %	Oui	Non	19 novembre 2019
Vision d'un salarié / Connaissance du Groupe et de ses marchés	1	-	100 %	Oui	Non	2020 (assemblée statuant sur les comptes 2019)
RTDI / International	2	Comité des nominations et des rémunérations	91 %	Non	Oui	2019 (assemblée statuant sur les comptes 2018)
Marchés financiers et banques / Gestion de participations / Stratégie actionnariale	4	Comité d'audit et des risques	91 %	Non	Oui	2018 (assemblée statuant sur les comptes 2017)
Organisation et management de groupes / Industrie / RTDI / Performance et contrôle de gestion	5	Présidente du Comité d'audit et des risques	100 %	Non	Oui	2017 (assemblée statuant sur les comptes 2016)
Gouvernance et rémunérations / Stratégie / Fusions et Acquisitions	2	Président du comité des nominations et des rémunérations	91 %	Non	Oui	2018 (assemblée statuant sur les comptes 2017)
Connaissance des marchés du Groupe / Connaissance de l'aviation civile / Environnement concurrentiel / Stratégie	1	-	55 %	Non	Non	2019 (assemblée statuant sur les comptes 2018)
Industrie / Stratégie / Domaine de la Défense / Environnement concurrentiel	1	-	100 %	Non	Non	2019 (assemblée statuant sur les comptes 2018)
Connaissance du Groupe et de ses produits / Industrie / RTDI / Stratégie / Vision actionnariale	1	Comité des nominations et des rémunérations	100 %	Non	Non	2017 (assemblée statuant sur les comptes 2016)
Entrepreneur et développeur d'affaires / Finance / Stratégie	1	Comité d'audit et des risques	100 %	Non	Oui	2017 (assemblée statuant sur les comptes 2016)
Vision d'un salarié / Connaissance du Groupe et de ses marchés	1	Comité d'audit et des risques	100 %	Oui	Non	2020 (assemblée statuant sur les comptes 2019)
Vision d'un salarié / Connaissance du Groupe et de ses marchés	1	Comité d'audit et des risques	100 %	Oui	Non	19 novembre 2019
Finance / Stratégie/ Organisation et management de groupes / Industrie	4	Comité d'audit et des risques et comité des nominations et des rémunérations	91 %	Non	Non	N/A
Mme Milsan n'est plus administrateur depuis le 8 février 2016	1	Comité d'audit et des risques et Comité des nominations et des rémunérations	N/A	Non	Non	N/A
M. Aubry n'est plus administrateur depuis le 19 mai 2016	1	Comité d'audit et des risques	75 %	Oui	Non	2016 (assemblée statuant sur les comptes 2015)
						2016 (assemblée statuant
M. Halary n'est plus administrateur depuis le 19 mai 2016	1	Comité d'audit et des risques	100 %	Oui	Non	sur les comptes 2015)

6.2.1 Tableau de synthèse

Jean-Lou Chameau Française et

Directeur Général Française 64 M 23 avril 2015 23 mois

d'administration Française 62 M 28 mai 2013 4 ans

Administrateurs

Philippe Petitcolin

Christian Streiff Vice-président du Conseil

Giovanni Bisignani

Frédéric Bourges

Monique Cohen

Odile Desforges

Jean-Marc Forneri

Patrick Gandil

Vincent Imbert

Xavier Lagarde

Élisabeth Lulin

Daniel Mazaltarim

Administrateurs dont le mandat est arrivé à échéance en 2016 (1)

Lucie Muniesa Représentant de l'État

Astrid Milsan Représentant de l'État

Marc Aubry

Christian Halary

(3) Au 31 décembre 2016.

en cours Ross McInnes

Administrateurs dont le mandat est

Président du Conseil d'administration

Éliane Carré-Copin AGM du

Gérard Mardiné AGM du

(1) À la date de dépôt du présent document de référence.

(2) Cf. § 6.2.4.1 « Indépendance des membres du Conseil d'administration ».

(5) Nomination en qualité d'administrateur sur proposition de l'État.

(4) Incluant le mandat Safran ; conforme aux recommandations du Code AFEP/MEDEF.

(6) Du 28 mai 2013 au 23 avril 2015, en qualité d'administrateur représentant l'État. (7) Du 28 mars 2014 au 23 avril 2015, en qualité d'administrateur représentant l'État.

6.2.2 Présentation des administrateurs

Ross McINNES

Président du Conseil d'administration Safran – 2, boulevard du Général-Martial-Valin – 75015 Paris – France

• Nombre d'actions Safran détenues : 7 590 (1)

Biographie – Expertise et expérience

Né en 1954, Ross McInnes est de nationalités française et australienne. Diplômé de l'Université d'Oxford, il débute sa carrière en 1977 au sein de la banque Kleinwort Benson, à Londres puis à Rio de Janeiro. En 1980, il rejoint la Continental Bank (devenue Bank of America) au sein de laquelle il occupe successivement, en tant que viceprésident, plusieurs postes dans les activités de corporate finance, à Chicago puis à Paris.

En 1989, il se tourne vers les grands groupes industriels internationaux et devient directeur financier de Ferruzzi Corporation of America. Le groupe Ferruzzi est l'actionnaire majoritaire d'Eridania Beghin-Say, dont Ross McInnes est nommé directeur financier en 1991, puis membre du Conseil d'administration en 1999. L'année suivante, Ross McInnes rejoint Thomson-CSF (devenu Thales) en tant que directeur général adjoint et directeur financier et accompagne la transformation du groupe jusqu'en 2005. Il intègre alors le groupe PPR (Pinault-Printemps-La Redoute), devenu Kering, comme Directeur Général, Finances et Stratégie, puis rejoint en 2006 le Conseil de surveillance de Générale de Santé. À la demande du Conseil de surveillance, il assure la présidence du directoire de Générale de Santé de manière intérimaire de mars à juin 2007. Il occupe ensuite les fonctions de Vice-Chairman de Macquarie Capital Europe, spécialisé notamment dans les investissements en infrastructures.

En mars 2009, Ross McInnes rejoint Safran au poste de conseiller du président du directoire puis devient directeur général adjoint, Affaires économiques et financières en juin 2009. Il est membre du directoire de Safran de juillet 2009 à avril 2011.

Du 21 avril 2011 au 23 avril 2015, il est Directeur Général délégué, Affaires économiques et financières de Safran.

Depuis le 23 avril 2015, il est Président du Conseil d'administration de Safran.

En février 2015, il est nommé Représentant Spécial pour les relations économiques avec l'Australie par le Ministre des Affaires étrangères et du Développement international.

En novembre 2016, il est nommé par le Premier Ministre, « Ambassadeur » du Guichet Unique destiné à accueillir les entreprises étrangères souhaitant s'implanter en région Îlede-France dans le cadre du renforcement de l'attractivité du territoire français.

En novembre 2016, sur proposition de l'AFEP et du MEDEF il est également nommé membre du Haut Comité de Gouvernement d'Entreprise (comité mis en place par l'AFEP et le MEDEF pour assurer le suivi de l'application du Code de gouvernement d'entreprise des sociétés cotées).

Mandats et autres fonctions dans les sociétés françaises et étrangères

Mandats actuels

GROUPE SAFRAN

• Président du Conseil d'administration de Safran

HORS GROUPE

• Administrateur et Président du comité d'audit de :
  • Faurecia (société cotée)
  • Eutelsat Communications (société cotée)
• Non-executive Director et Président du comité d'audit d'IMI plc (société cotée) (Royaume-Uni)

Mandats échus au cours des 5 dernières années

GROUPE SAFRAN

• Directeur général délégué de Safran jusqu'en avril 2015
• Administrateur de :
  • Safran USA, Inc. (États-Unis) jusqu'en juin 2015
  • Aircelle jusqu'en décembre 2014
  • Turbomeca jusqu'en décembre 2014
  • Messier-Bugatti-Dowty jusqu'en décembre 2014
  • Morpho jusqu'en décembre 2014
  • Snecma jusqu'en décembre 2014
  • Sagem jusqu'en juillet 2013
  • Vallaroche Conseil jusqu'en avril 2013
• Représentant permanent de Safran au Conseil d'administration d'Établissements Vallaroche jusqu'en avril 2013
• Représentant permanent d'Établissements Vallaroche au Conseil d'administration de Soreval (Luxembourg) jusqu'en mai 2015

HORS GROUPE

• Administrateur de :
  • Financière du Planier jusqu'en juin 2015
  • Globe Motors, Inc. (États-Unis) jusqu'en octobre 2013
  • Limoni SpA (Italie) jusqu'en février 2013
• Représentant permanent de Santé Europe Investissements Sarl au Conseil d'administration de Santé SA (Luxembourg) jusqu'en octobre 2014
• Représentant permanent de Santé Europe Investissements Sarl au Conseil d'administration et membre du comité d'audit de Générale de Santé SA (société cotée) jusqu'en mars 2014

(1) Via FCPE (conversion sur la base de la valeur de l'action Safran au 31 décembre 2016).

Philippe PETITCOLIN

Directeur Général – Administrateur Safran – 2, boulevard du Général-Martial-Valin – 75015 Paris – France

• Nombre d'actions Safran détenues : 18 078 (1)

Biographie – Expertise et expérience

Né en 1952, Philippe Petitcolin est licencié en mathématiques et diplômé du Centre de Perfectionnement aux Affaires (CPA).

En 1978, Philippe Petitcolin débute sa carrière comme responsable export de la société Europrim puis devient responsable de zone export de la filiale d'Alcatel-Alstom, Filotex. En 1982, il est nommé directeur commercial aéronautique de la société Chester Cable aux États-Unis. Il revient au sein de la société Filotex en tant que directeur Export en 1984.

En 1988, il rejoint Labinal comme directeur commercial adjoint avant d'être nommé directeur commercial et marketing de la division Systèmes aéronautiques, dont il devient Directeur Général en 1995.

De 1999 à 2001, il prend le poste de Directeur Général de la division Filtrauto de Labinal, qu'il cumule avec celui de Directeur Général de l'activité Matériaux de friction suite au rachat de Filtrauto par Valeo. En mai 2001, il prend la direction générale de Labinal (aéronautique) groupe Snecma et devient président-directeur général en novembre 2004. En 2006, il est nommé président-directeur général de Snecma (groupe Safran).

De 2011 à 2013, il est nommé directeur général des activités défense et sécurité de Safran ainsi que président-directeur général de Sagem.

De juillet 2013 à décembre 2014, il est président-directeur général de Morpho et Président du Conseil d'administration de Sagem.

De décembre 2014 à juillet 2015, il est président de Morpho.

Il est nommé administrateur de Safran par l'assemblée générale du 23 avril 2015 et Directeur Général par le Conseil d'administration du même jour.

À la même date, il devient membre du Board de l'association européenne « The Aerospace and Defence Industries » (ASD).

En juillet 2015 il est nommé vice-président du GIFAS (Groupement des industries françaises aéronautiques et spatiales).

Il est nommé administrateur de la société Belcan Corporation en septembre 2015, société de prestations de services d'ingénierie.

Mandats et autres fonctions dans les sociétés françaises et étrangères

Mandats actuels

GROUPE SAFRAN

• Directeur Général de Safran
• Administrateur de Safran

HORS GROUPE

• Vice-président du GIFAS
• Administrateur de Belcan Corporation (États-Unis)
• Board Member de « The Aerospace and Defence Industries Association of Europe » (ASD) (Belgique)

Mandats échus au cours des 5 dernières années

GROUPE SAFRAN

• Président de Morpho jusqu'en juillet 2015
• Président-directeur général de :
  • Morpho jusqu'en décembre 2014
  • Sagem Défense Sécurité jusqu'en juillet 2013
• Président du Conseil d'administration de :
  • MorphoTrak, LLC (États-Unis) jusqu'en juillet 2015
  • Morpho Detection International, LLC (États-Unis) jusqu'en juillet 2015
  • Sagem Défense Sécurité jusqu'en décembre 2014
• Chairman and President de Morpho USA, Inc. (États-Unis) jusqu'en juillet 2015
• Administrateur de :
  • Morpho Detection, LLC (États-Unis) jusqu'en juillet 2015
  • Safran Consulting jusqu'en juin 2012
• Membre du Conseil de surveillance de Morpho Cards GmbH (Allemagne) jusqu'en juillet 2015

HORS GROUPE

• Membre du Conseil de surveillance de l'Institut Aspen France jusqu'en mars 2015

(1) Via FCPE (conversion sur la base de la valeur de l'action Safran au 31 décembre 2016).

Christian STREIFF

Administrateur – indépendant Vice-président du Conseil d'administration Membre du comité des nominations et des rémunérations Safran – 2, boulevard du Général-Martial-Valin – 75015 Paris – France

• Nombre d'actions Safran détenues : 500

Biographie – Expertise et expérience

Né en 1954, diplômé de l'École Nationale Supérieure des Mines de Paris, Christian Streiff débute sa carrière au sein du groupe Saint-Gobain où il est d'abord ingénieur à la branche canalisation à Halbergerhutte (République fédérale d'Allemagne) de 1979 à 1982, puis directeur de la Politique industrielle de la branche Fibres de renforcement de 1982 à 1985, directeur de l'usine d'Herzogenrath (République fédérale d'Allemagne) de 1985 à 1988, Directeur Général de 1989 à 1991 de Gevetex devenue Vetrotex Deutschland (République fédérale d'Allemagne), Directeur Général de Vetri (Italie) de 1992 à 1994, de Saint-Gobain emballages de 1994 à 1997, directeur de la branche canalisations et président-directeur général de Pont-à-Mousson SA de 1997 à 2001, directeur du pôle matériaux haute-performance (Paris et Boston – USA) et directeur général adjoint de Groupe de 2001 à 2004 puis directeur général délégué de la compagnie de Saint-Gobain de 2004 à 2005.

En 2006, Christian Streiff devient président exécutif d'Airbus et membre du comité exécutif d'EADS (European Aeronautic Defence and Space Company).

De 2007 à 2009, Christian Streiff est président du directoire de PSA Peugeot-Citroën.

Il est l'auteur du roman Kriegspiel, éditions La Nuée Bleue, 2000 et de J'étais un homme pressé, éditions du Cherche-Midi 2014.

Christian Streiff apporte en particulier au Conseil d'administration son expérience de dirigeant et d'administrateur de groupes industriels à dimension internationale, sa connaissance des métiers et de l'environnement concurrentiel du Groupe, ainsi que son expertise en matière de stratégie et fusions-acquisitions.

Mandats et autres fonctions dans les sociétés françaises et étrangères

Mandats actuels

GROUPE SAFRAN

• Vice-président du Conseil d'administration de Safran

HORS GROUPE

• Président de CS Conseil
• Administrateur, membre du comité des rémunérations et du comité des risques de Crédit Agricole SA (société cotée)
• Membre de l'European Advisory Board de Bridgepoint (Royaume-Uni)
• Président d'Astra Management Suisse SA (Suisse)
• Membre du comité exécutif de la Fondation pour la recherche sur l'AVC
• Membre du conseil et du comité opérationnel d'Expliseat
• Membre du conseil et du comité d'investissements d'Optiréno

Mandats échus au cours des 5 dernières années

GROUPE SAFRAN Néant

• Administrateur de :
  • TI-Automotive (Royaume-Uni) jusqu'en décembre 2014
  • Finmeccanica SpA (société cotée) (Italie) jusqu'en juillet 2013
• Membre du Conseil de surveillance de Thyssen Krupp AG (société cotée) (Allemagne) jusqu'en janvier 2015

Giovanni BISIGNANI

Administrateur – indépendant Membre du comité des nominations et des rémunérations De Vere Gardens 12 14 – London W8 5AE – Royaume-Uni

• Nombre d'actions Safran détenues : 850

Biographie – Expertise et expérience

Né en 1946, Giovanni Bisignani est diplômé en droit de l'Université Sapienza de Rome (droit, économie et commerce) où il a exercé comme professeur assistant. Il a également suivi le ITP Program de la Harvard Business School à Boston aux États-Unis.

Giovanni Bisignani commence sa carrière à la First National Citibank puis, de retour en Italie, il occupe de nombreux postes à responsabilité au sein de la compagnie ENI et du conglomérat italien IRI, entre 1976 et 1989. Giovanni Bisignani est ensuite président-directeur général d'Alitalia de 1989 à 1994. Il est également président de I'AEA en 1992, de Galileo International UK et de COVIA US de 1993 à 1994.

Dans les années 1990 à 2000, il a également été administrateur des sociétés publiques italiennes Finsider (acier), Italstat (immobilier), Fincantieri (chantiers navals) et SME (alimentation et distribution).

De 1994 à 1998, il est président de Tirrenia di Navigazione, puis, de 1998 à 2001, Directeur Général de SM Logistics – groupe Serra Merzario, partiellement détenu par GE. En 2001, Giovanni Bisignani lance Opodo, le premier portail européen de voyage en ligne, propriété d'Air France, British Airways et Lufthansa.

Giovanni Bisignani assume les fonctions de présidentdirecteur général de l'IATA (Association internationale du transport aérien) de 2002 à 2011. De 2002 à 2013 il est administrateur de UK NATS (société de prestation de services de navigation aérienne).

Giovanni Bisignani est membre du Conseil de l'agenda mondial pour les domaines de l'aviation, des voyages et du tourisme du Forum économique mondial/WEF (Suisse).

Depuis 2012 il est professeur invité de l'École d'ingénieurs de l'Université de Cranfield (Royaume-Uni) où il s'est vu décerner le titre honorifique de Doctor honoris causa.

Giovanni Bisignani apporte notamment au Conseil d'administration son expérience de dirigeant et d'administrateur de groupes industriels à dimension internationale, ainsi que son expertise et expérience dans le domaine du transport aérien et sa connaissance des compagnies aériennes.

Mandats et autres fonctions dans les sociétés françaises et étrangères

Mandats actuels

GROUPE SAFRAN

• Administrateur de Safran

HORS GROUPE

• Administrateur et membre du comité des nominations et des rémunérations d'Aircastle Limited (société cotée) (États-Unis)
• Administrateur, président du comité des nominations et des rémunérations et membre du comité Related Party et du comité d'audit d'Alitalia – Società Aerea Italiana (Italie)

Mandats échus au cours des 5 dernières années

GROUPE SAFRAN Néant

HORS GROUPE

• Administrateur de NATS Holdings Limited (Royaume-Uni) jusqu'en juin 2013

Frédéric BOURGES

Administrateur – représentant les salariés Membre du comité des nominations et des rémunérations Safran Aircraft Engines – Établissement d'Évry-Corbeil Rue Henri-Auguste-Desbruères – B.P. 81 – 91003 Évry Cedex – France

• Nombre d'actions Safran détenues : Néant

Biographie – Expertise et expérience

Né en 1958, Frédéric Bourges est diplômé de l'école professionnelle de Snecma Évry-Corbeil en qualité de chaudronnier où il a débuté sa carrière au sein du secteur avant série.

Après différents postes, il occupe actuellement un poste de technicien dans le secteur collage et de correspondant SSE, au sein de la direction des Moyens industriels.

De 2004 à 2005 il a été administrateur représentant les salariés de Snecma.

De 2005 à 2014, il a été délégué syndical central CGT Snecma.

Frédéric Bourges apporte notamment au Conseil d'administration sa vision en tant que salarié, ainsi que sa connaissance du Groupe et de ses marchés.

Mandats et autres fonctions dans les sociétés françaises et étrangères

Mandats actuels

GROUPE SAFRAN

• Administrateur représentant les salariés de Safran

HORS GROUPE Néant

Mandats échus au cours des 5 dernières années

GROUPE SAFRAN

• Délégué syndical Central CGT Snecma jusqu'en décembre 2014

HORS GROUPE Néant

Éliane CARRÉ-COPIN

Administrateur – représentant les salariés actionnaires Safran – 2, boulevard du Général-Martial-Valin – 75724 Paris cedex 15 – France

• Nombre d'actions Safran détenues : 323 (1)

Biographie – Expertise et expérience

Née en 1952, Éliane Carré-Copin est titulaire d'une licence d'Anglais de l'Université de Lille, diplômée de l'Institut d'Études Politiques de Paris ainsi que d'Advancia.

Éliane Carré-Copin est salariée du Groupe depuis 25 ans.

Assistante de direction des présidents de Snecma de 1992 à 1997, elle a ensuite été chargée de mission à la direction des Affaires internationales Groupe, développant sa connaissance des sociétés du Groupe et de leurs marchés internationaux.

Elle est aujourd'hui adjointe au directeur Conformité Groupe pour la partie conformité commerciale et prévention de la corruption, en participant au traitement des dossiers des partenaires à l'international des sociétés du Groupe, et en contribuant à la formation des salariés au programme de conformité commerciale de Safran.

Éliane Carré-Copin apporte notamment au Conseil d'administration sa vision d'actionnaire salariée et sa connaissance du Groupe et de ses marchés.

Mandats et autres fonctions dans les sociétés françaises et étrangères

Mandats actuels

GROUPE SAFRAN

• Administrateur représentant les salariés actionnaires de Safran depuis mai 2016
• Membre CFE-CGC du comité de Groupe
• Membre du Conseil de surveillance du FCPE Safran Investissement
• Administratrice de la Fondation Safran pour la Musique
• Déléguée du personnel au sein de l'établissement de Safran Martial Valin

HORS GROUPE Néant

Mandats échus au cours des 5 dernières années

GROUPE SAFRAN

• Membre du comité Central d'entreprise de Safran jusqu'en avril 2016
• Membre du comité d'établissement de Safran Martial Valin jusqu'en avril 2016

HORS GROUPE Néant

(1) Via FCPE (conversion sur la base de la valeur de l'action Safran au 31 décembre 2016).

Jean-Lou CHAMEAU

Administrateur – indépendant Membre du comité des nominations et des rémunérations King Abdullah University of Science & Technology – Administration Building #16 Room #4002 – 4700, Thuwal 23955-6900 – Arabie Saoudite

• Nombre d'actions Safran détenues : 1 000

Biographie – Expertise et expérience

Né en 1953, Jean-Lou Chameau obtient un diplôme d'ingénieur à l'École nationale supérieure d'arts et métiers en 1976, puis il poursuit ses études à Stanford University et obtient sa maîtrise en génie civil en 1977 et un doctorat en génie sismique en 1980.

La carrière professorale de Jean-Lou Chameau débute à Purdue University (États-Unis). Il y demeure de 1980 à 1991 avant de rejoindre Georgia Tech, en qualité de professeur et de directeur de la School of Civil and Environmental Engineering. Il quitte l'institution en 1994 pour présider la compagnie de consultation internationale en génie géotechnique Golder Associates, Inc. mais retourne enseigner à Georgia Tech deux ans plus tard. Il devient doyen de l'école Georgia Tech's College of Engineering aux États-Unis. Puis, en 2001, il accède au poste de provost qu'il occupera jusqu'en 2006.

De 2006 à juin 2013, Jean-Lou Chameau a été président du California Institute of Technology (Caltech).

Depuis juin 2009, Jean-Lou Chameau est docteur honoris causa de l'École Polytechnique de Montréal (Canada).

Jean-Lou Chameau est membre de la National Academy of Engineering et de l'Académie des technologies en France.

Depuis juillet 2013, il est président de la King Abdullah University of Science and Technology (Kaust) (Arabie Saoudite).

Le 27 mai 2016 il est nommé par le Queen Elizabeth Prize for Engineering membre du jury international pour le prix d'ingénierie 2017.

Jean-Lou Chameau apporte en particulier au Conseil d'administration son expérience d'administrateur de groupe industriel à dimension internationale, ainsi que son expertise en matière de recherche, de développement technologique et d'innovation et sa connaissance de l'Amérique du Nord et du Moyen-Orient.

Mandats et autres fonctions dans les sociétés françaises et étrangères

Mandats actuels

GROUPE SAFRAN

• Administrateur de Safran

HORS GROUPE

• Président de la King Abdullah University of Science & Technology (Kaust) (Arabie Saoudite)
• Administrateur de Ma'aden (société cotée) (Arabie Saoudite) depuis avril 2016
• Président émérite du California Institute of Technology (Caltech) (États-Unis)
• Membre de l'Academic Research Council of Singapore (Singapour)

Mandats échus au cours des 5 dernières années

GROUPE SAFRAN Néant

• Président et administrateur de Caltech (États-Unis) jusqu'en juin 2013
• Administrateur et membre du Governance and Nominating Committee de MTS Systems Corporation (société cotée) (États-Unis) jusqu'en février 2015
• Administrateur et membre de l'Audit Committee de John Wiley & Sons (société cotée) (États-Unis) jusqu'en septembre 2013
• Membre du Council on Competitiveness (États-Unis) jusqu'en juin 2013
• Membre de l'Advisory Committee d'Interwest (États-Unis) jusqu'en mars 2013

Monique COHEN

Administrateur – indépendant Membre du comité d'audit et des risques Apax Partners – Midmarket SAS – 45, avenue Kléber – 75784 Paris Cedex 16 – France

• Nombre d'actions Safran détenues : 500

Biographie – Expertise et expérience

Née en 1956, Monique Cohen est ancienne élève de l'École Polytechnique (x76), titulaire d'une maîtrise de mathématiques. Elle a débuté sa carrière chez Paribas, en tant qu'attachée de direction à la gestion financière de 1980 à 1987.

Au sein de Paribas devenu BNP Paribas, elle occupe successivement les postes de Secrétaire Général de la société de Bourse Courcoux-Bouvet, filiale de Paribas entre 1987 et 1990, responsable des activités de syndication des opérations de levée de capital et de courtage sur actions de 1990 à 1999, puis responsable mondial du métier actions de 1999 à 2000.

Depuis 2000, Monique Cohen occupe les fonctions de directeur associé d'Apax Partners à Paris (investissements dans le secteur des services aux entreprises & services financiers).

De juin 2011 à septembre 2014, elle est membre du Collège de l'AMF (Autorité des marchés financiers).

Monique Cohen apporte notamment au Conseil d'administration son expérience de dirigeant et d'administrateur de groupes à dimension internationale, sa connaissance des marchés financiers et bancaires, son expertise en gestion de participations et sa vision financière actionnariale.

Mandats et autres fonctions dans les sociétés françaises et étrangères

Mandats actuels

GROUPE SAFRAN

• Administrateur de Safran

HORS GROUPE

• Président du Conseil d'administration de Proxima Investissement (Luxembourg)
• Vice-présidente, membre du Conseil de surveillance et présidente du comité d'audit d'Hermès International (société cotée)
• Administrateur de :
  • BNP Paribas (société cotée)
  • Financière MidMarket SAS
  • Apax Partners MidMarket SAS
• Membre du Conseil de surveillance et membre du comité d'audit de JC Decaux (société cotée)
• Membre du Conseil de surveillance de Global Project SAS
• Associé-gérant de la Société civile Fabadari

Mandats échus au cours des 5 dernières années

GROUPE SAFRAN Néant

• Président de :
  • Trocadéro Participations II SAS jusqu'en octobre 2016
  • Trocadéro Participations SAS jusqu'en 2012
• Président et membre du Conseil de surveillance de Texavenir II SAS
• Directeur général délégué d'Altamir Amboise Gérance SA jusqu'en mai 2015
• Administrateur de :
  • SEP Altitude jusqu'en juin 2014
  • Société de financement local (SFIL) jusqu'en juin 2014
  • BuyWay Personal Finance Belgium SA (Belgique) jusqu'en avril 2014
  • BuyWay Tech SA (Belgique) jusqu'en avril 2014
  • B*Capital SA jusqu'en 2013
• Administrateur et membre du comité des investissements et acquisitions d'Altran Technologies SA (société cotée) jusqu'en mars 2014
• Membre du Conseil de surveillance de Trocadéro Participations SAS jusqu'en octobre 2016
• Président du Conseil d'administration de :
  • Wallet SA (Belgique) jusqu'en avril 2014
  • Wallet Investissement 1 SA (Belgique) jusqu'en avril 2014
  • Wallet Investissement 2 SA (Belgique) jusqu'en avril 2014
• Manager (class C) de Santemedia Group Holding Sarl (Luxembourg) jusqu'en 2012

Odile DESFORGES

Administrateur – indépendant Membre et présidente du comité d'audit et des risques 3, rue Henri-Heine – 75016 Paris – France

• Nombre d'actions Safran détenues : 500

Biographie – Expertise et expérience

Née en 1950, Odile Desforges est ingénieur diplômée de l'École Centrale de Paris.

Elle débute sa carrière à l'Institut de recherche des transports, en tant que chargée d'études. Elle rejoint le groupe Renault en 1981, comme chargée d'études à la direction de la Planification automobile, avant de devenir ingénieur produit sur la R19, puis ingénieur produit gamme M1 (1984-1986). Elle entre en 1986 à la direction des Achats, comme chef de section équipements extérieurs, puis est nommée directeur des Achats équipement de carrosserie successivement, en 1992, au sein du GIE Renault Volvo Car Purchasing puis à la direction des Achats Renault en 1994. En mars 1999, elle devient directeur général adjoint du groupe Renault VI-Mack, en charge de 3P (Product Planning, Product Development, Purchasing, Project). En 2001, elle est nommée présidente de la Business Unit 3P du groupe AB Volvo.

Odile Desforges devient, en 2003, directeur des Achats de Renault et président-directeur général de Renault Nissan Purchasing Organization. À cette date, elle entre au comité de direction de Renault.

De 2009 à juillet 2012, Odile Desforges est membre du comité exécutif, directeur des ingénieries et de la qualité du groupe Renault.

Le 1er août 2012, elle a fait valoir ses droits à la retraite.

Odile Desforges apporte notamment au Conseil d'administration son expérience d'administrateur et d'ancien cadre dirigeant de groupes industriels à dimension internationale, ainsi que son expertise performance et contrôle de gestion, son expérience reconnue des achats, des projets de R&D et innovation.

Mandats et autres fonctions dans les sociétés françaises et étrangères

Mandats actuels

GROUPE SAFRAN

• Administrateur de Safran

HORS GROUPE

• Administrateur et membre du comité d'audit de :
  • Dassault systèmes (société cotée)
  • Faurecia (société cotée) depuis juin 2016
• Administrateur et membre de l'Audit Committee, du Nomination Committee et du Management Development and Remuneration Committee de Johnson Matthey plc (société cotée) (Royaume-Uni)
• Administrateur et membre du comité stratégique d'Imerys (société cotée) depuis mai 2016

Mandats échus au cours des 5 dernières années

GROUPE SAFRAN Néant

• Administrateur et membre du comité des nominations et rémunérations de Sequana (société cotée) jusqu'en mai 2016
• Administrateur de :
  • GIE REGIENOV jusqu'en janvier 2013
  • Renault España SA (Espagne) jusqu'en décembre 2012
  • RNTBCI jusqu'en juin 2012
  • Renault Nissan BV (Pays-Bas) jusqu'en juin 2012

Jean-Marc FORNERI

Administrateur – indépendant Membre et président du comité des nominations et des rémunérations Bucéphale Finance – 17, avenue George V – 75008 Paris – France

• Nombre d'actions Safran détenues : 1 152

Biographie – Expertise et expérience

Né en 1959, Jean-Marc Forneri est ancien élève de l'École nationale d'administration – Diplômé de l'Institut d'études politiques de Paris, titulaire d'une maîtrise en droit des affaires et du Certificat d'aptitude à la profession d'avocat (CAPA).

Jean-Marc Forneri débute sa carrière en 1984 à l'Inspection générale des finances. Il est conseiller auprès du ministre des Finances, rapporteur de la commission sur la fiscalité du patrimoine en 1987.

De 1988 à 1994, il est administrateur Directeur Général de Skis Rossignol.

En 1994, il est associé-gérant de Worms et Cie, en charge de la banque d'investissement.

Il est nommé président de Crédit Suisse First Boston France et vice-président de Crédit Suisse First Boston Europe, en 1996, et intervient en qualité de conseil sur des transactions majeures dans le domaine des fusions-acquisitions.

En 2004, il fonde Bucéphale Finance, société spécialisée dans le conseil financier dont il devient le président.

Jean-Marc Forneri apporte notamment au Conseil d'administration ses qualités d'entrepreneur et développeur d'affaires, son expérience de dirigeant et d'administrateur de groupes industriels ou bancaires à dimension internationale et son expertise dans le domaine de la finance, de la stratégie et de la gouvernance (nominations et rémunérations).

Il fait également bénéficier le Conseil d'administration de sa connaissance du Groupe, qu'il accompagne depuis 2005.

Mandats et autres fonctions dans les sociétés françaises et étrangères

Mandats actuels

GROUPE SAFRAN

• Administrateur de Safran

HORS GROUPE

• Président de Bucéphale Finance SAS
• Président du Conseil de surveillance du Grand Port Maritime de Marseille (GPMM)
• Président d'Adelphos
• Membre du Conseil de surveillance de la Société Casino Municipal d'Aix Thermal
• Administrateur et membre du Nominating and Governance Committee d'Intercontinental Exchange, Inc. (société cotée) (États-Unis)
• Gérant de Perseus Participations
• Co-gérant de :
  • Bucéphale Finance Conseil
  • Bucéphale Finance Investissements

Mandats échus au cours des 5 dernières années

GROUPE SAFRAN Néant

• Administrateur de Balmain jusqu'en juillet 2016
• Membre du Conseil de surveillance d'Euronext NV (Pays-Bas) jusqu'en juillet 2014

Patrick GANDIL

Administrateur

Direction générale de l'aviation civile (DGAC) – 50, rue Henry-Farman – 75015 Paris – France

• Nombre d'actions Safran détenues : Néant

Biographie – Expertise et expérience

Né en 1956, Patrick Gandil est ingénieur général des Ponts et Chaussées et ancien élève de l'École Polytechnique.

Il a débuté sa carrière en 1979 au ministère de l'Équipement, où il a assumé durant une quinzaine d'années diverses responsabilités.

De 1995 à 1997, il est directeur adjoint du cabinet du ministre de la Fonction publique, de la réforme de l'État et de la décentralisation.

De 1997 à 1999, il est chef du service des bases aériennes à la Direction générale de l'aviation civile.

Puis de 1999 à 2003, il intègre le ministère de l'Équipement, du logement, des transports et du tourisme, en qualité de directeur des Routes.

En 2003, il devient directeur de cabinet du ministre de l'Équipement, des transports, du logement, du tourisme et de la mer, puis Secrétaire Général de ce ministère en 2005, ainsi que conseiller du ministre.

Depuis 2007, il est Directeur Général de l'aviation civile au ministère de l'Écologie, de l'énergie, du développement durable et de l'aménagement du territoire.

Patrick Gandil apporte notamment au Conseil d'administration son expérience et expertise dans le domaine de l'aéronautique et en particulier de l'aviation civile, et sa connaissance du Groupe, de ses produits et des marchés sur lesquels le Groupe intervient.

Mandats et autres fonctions dans les sociétés françaises et étrangères

Mandats actuels

GROUPE SAFRAN

• Administrateur de Safran

HORS GROUPE

• Commissaire du gouvernement d'Aéroports de Paris (société cotée)

Mandats échus au cours des 5 dernières années

GROUPE SAFRAN Néant

• Administrateur représentant l'État du Musée de l'air et de l'espace jusqu'en octobre 2015
• Administrateur représentant l'État de Safran jusqu'en avril 2015
• Administrateur représentant l'État de la Société de gestion de participations aéronautiques (Sogepa) jusqu'en avril 2014
• Administrateur représentant l'État de l'Office national d'études et de recherches aérospatiales (Onera) jusqu'en octobre 2013
• Président du conseil provisoire d'Eurocontrol (Belgique) jusqu'en décembre 2013

Vincent IMBERT

Administrateur Direction générale pour l'armement – 60, boulevard du Général Martial-Valin – 75015 Paris – France

• Nombre d'actions Safran détenues : Néant

Biographie – Expertise et expérience

Né en 1956, Vincent Imbert est ingénieur hors classe de l'Armement, diplômé de l'École Polytechnique et de l'ENSTA. Il est ancien auditeur du centre des hautes études de l'Armement.

Il a débuté sa carrière à la Direction générale de l'armement (DGA) en 1981 autour de la conduite des programmes (directeur du programme PR4G (postes radio pour l'armée de terre), des programmes RITA et valorisation RITA, puis directeur du programme Char Leclerc pour la France et pour les Émirats Arabes Unis).

En 1998, Vincent Imbert devient directeur de l'établissement technique de Bourges, chargé plus particulièrement de l'expertise et des essais en matière de pyrotechnie, d'artillerie et de systèmes de missiles terrestres.

En 2000, il est nommé architecte de système de forces, en charge d'orienter et piloter les études prospectives destinées à préparer les armements et systèmes d'armes futurs de l'armée de terre.

En 2003, il est nommé chargé de mission « fonction technique » auprès de l'adjoint au délégué général pour l'armement, pour devenir en 2004 directeur du service des programmes d'armements terrestres (SPART).

En 2006, il devient également directeur du service des programmes d'observation, de télécommunication et d'information (SPOTI) de la DGA.

En 2009, il est chargé de mettre en place la direction technique de la DGA, dont il en assurera la direction.

Il a été nommé, en juin 2013, directeur général adjoint de la DGA.

Vincent Imbert apporte en particulier au Conseil d'administration sa connaissance des produits et marchés du Groupe, notamment son expertise dans le domaine de la Défense, ainsi que son expertise en matière de stratégie.

Mandats et autres fonctions dans les sociétés françaises et étrangères

Mandats actuels

GROUPE SAFRAN

• Administrateur de Safran

HORS GROUPE Néant

Mandats échus au cours des 5 dernières années

GROUPE SAFRAN

• Administrateur représentant l'État de Safran jusqu'en avril 2015

HORS GROUPE

• Administrateur représentant l'État de Giat Industries jusqu'en décembre 2015

Xavier LAGARDE

Administrateur Membre du comité des nominations et des rémunérations 77, rue Leblanc – 75015 Paris – France

• Nombre d'actions Safran détenues : 136 708 (1)

Biographie – Expertise et expérience

Né en 1948, Xavier Lagarde est ingénieur ENSICA, École nationale supérieure d'ingénieurs de constructions aéronautiques (depuis 2007 « Institut supérieur de l'aéronautique et de l'espace » après son rapprochement avec l'École nationale supérieure de l'aéronautique et de l'espace) et titulaire d'un Master of Science in Aeronautics du Caltech (California Institute of Technology).

Il entre chez Sagem en 1974 en qualité d'ingénieur d'études au sein de l'unité de R&D avionique du centre de Pontoise, puis de responsable du développement des systèmes de navigation inertielle de nouvelle génération. En 1981, il devient chef de cette unité.

En 1986, Xavier Lagarde est nommé directeur adjoint du centre de R&D d'Argenteuil, spécialisé dans les technologies inertielles et optroniques, les équipements et systèmes de navigation, d'observations et de conduite de tir principalement dédiés aux applications navales et terrestres. En 1987, il devient directeur du centre de R&D d'Éragny dédié aux équipements et systèmes de guidage pour missiles, aux mémoires à disques civiles et mémoires à bulles militaires et spatiales. De 1989 à 2001, il est directeur des Ressources humaines du groupe Sagem et entre 1999 et 2000, également directeur exécutif de la SFIM (Société de fabrication d'instruments de mesure).

En 2001, Xavier Lagarde est nommé directeur industriel et de la qualité du groupe Sagem. En 2005, il occupe le poste de directeur de la Qualité de Safran. Il devient l'année suivante directeur général adjoint en charge de la branche communications de Safran, cédée en 2008, puis de 2009 à 2011, directeur général adjoint en charge de la qualité, de l'audit et des risques du Groupe.

Il a été membre du Conseil de surveillance de Sagem de 2001 à 2005, membre du Conseil de surveillance de Safran de 2005 à 2007, puis membre du directoire de Safran de 2007 à 2011, date à laquelle il devient membre du Conseil d'administration de Safran.

Xavier Lagarde siège depuis 2005 au conseil de prud'hommes de Paris.

Xavier Lagarde apporte notamment au Conseil d'administration son expertise et expérience de dirigeant et d'administrateur de groupes industriels à dimension internationale et en particulier sa connaissance du Groupe et de ses marchés, sa vision actionnariale, ainsi que son expertise dans les domaines de la R&T et innovation, et de la stratégie.

Mandats et autres fonctions dans les sociétés françaises et étrangères

Mandats actuels

GROUPE SAFRAN • Administrateur de Safran

HORS GROUPE • Président de Club Sagem

Mandats échus au cours des 5 dernières années

GROUPE SAFRAN

• Président de Sagem Mobiles jusqu'en décembre 2014
• Président du Conseil d'administration de Soreval (Luxembourg) jusqu'en mai 2012
• Président-directeur général de :
  • Sagem Mobiles jusqu'en juin 2013
  • Sagem Télécommunications jusqu'en août 2012
• Administrateur de Safran Consulting jusqu'en juin 2012

HORS GROUPE Néant

(1) Dont 8 771 actions via FCPE (conversion sur la base de la valeur de l'action Safran au 31 décembre 2016).

Élisabeth LULIN

Administrateur – indépendant Membre du comité d'audit et des risques Paradigmes et cætera – 23, rue Lecourbe – 75015 Paris – France

• Nombre d'actions Safran détenues : 600

Biographie – Expertise et expérience

Née en 1966, Élisabeth Lulin est ancienne élève de l'École nationale d'administration, diplômée de l'École normale supérieure et de l'Institut d'études politiques de Paris. Elle est également agrégée de lettres modernes.

Élisabeth Lulin a commencé sa carrière à l'Inspection générale des finances (1991-1994) puis a rejoint le cabinet du Premier Ministre comme chargée de mission puis conseiller technique.

De 1996 à 1998, elle a dirigé le service de marketing et de communication externe de l'INSEE.

Parallèlement à ces fonctions, Élisabeth Lulin a exercé à diverses reprises une activité d'enseignement. Elle a été professeur affilié à l'École supérieure de commerce de Paris, maître de conférences à l'Institut d'études politiques de Paris (1998-1999) et au Conservatoire des arts et métiers (1995-1999).

De septembre 2010 à mars 2012, elle a été également senior advisor du cabinet de conseil en stratégie Monitor Group.

Élisabeth Lulin est actuellement Directeur Général de Paradigmes et cætera, société d'études et de conseil qu'elle a fondée en 1998, consacrée à la prospective et à l'innovation.

Élisabeth Lulin apporte notamment au Conseil d'administration ses qualités d'entrepreneur, son expérience d'administrateur de groupes industriels et bancaires, ainsi que son expertise dans le domaine de la finance, de la stratégie et de l'innovation.

Mandats et autres fonctions dans les sociétés françaises et étrangères

Mandats actuels

GROUPE SAFRAN

• Administrateur de Safran

HORS GROUPE

• Directeur Général de Paradigmes et cætera
• Administrateur d'ELSAN
• Administrateur représentant la SNCF au Conseil d'administration de SNCF Réseau

Mandats échus au cours des 5 dernières années

GROUPE SAFRAN Néant

• Administrateur et présidente du comité stratégique de Bongrain SA (société cotée) jusqu'en avril 2015
• Présidente du Conseil d'administration de l'École nationale supérieure de création industrielle (ENSCI) jusqu'en janvier 2015
• Administrateur de Ciments Français (société cotée) jusqu'en novembre 2014
• Administrateur et membre du comité d'audit, de contrôle interne et des risques de Société Générale (société cotée) jusqu'en mai 2013
• Membre du Conseil d'administration de l'Institut français des administrateurs (IFA) jusqu'en mai 2012

Gérard MARDINÉ

Administrateur représentant les salariés actionnaires Membre du comité d'audit et des risques Safran Electronics & Defense – 18-20, quai du Point-du-Jour – 92659 Boulogne-Billancourt – France

• Nombre d'actions Safran détenues : 7 598 (1)

Biographie – Expertise et expérience

Né en 1959, il est ingénieur ENSAM spécialité automatique et diplômé de l'École Supérieure des Techniques Aérospatiales.

Il a débuté à Snecma en 1982, comme ingénieur régulation turboréacteurs et a poursuivi sa carrière à Sagem comme responsable du développement d'équipements de navigation et des systèmes de drones. Il est depuis 10 ans spécialiste drones et opérations aériennes et est membre du groupe de standardisation européen EUROCAE, traitant de ce domaine.

Gérard Mardiné apporte notamment au Conseil d'administration sa vision d'actionnaire salarié et sa connaissance du Groupe et de ses marchés.

Mandats et autres fonctions dans les sociétés françaises et étrangères

Mandats actuels

GROUPE SAFRAN

• Administrateur représentant les salariés actionnaires de Safran depuis mai 2016
• Président du Conseil de surveillance du FCPE Safran Investissement
• Membre du comité d'établissement, délégué du personnel et délégué syndical de l'établissement Safran Electronics & Defense de Boulogne
• Coordinateur syndical CFE-CGC Groupe

HORS GROUPE

• Administrateur d'ARRCO (régime de retraite complémentaire)
• Administrateur de HUMANIS Retraite ARRCO (caisse de retraite)
• Membre du comité de direction de Club Sagem
• Président du Conseil de perfectionnement de l'IPSA (école d'ingénieur aéronautique)

Mandats échus au cours des 5 dernières années

GROUPE SAFRAN

• Président du Conseil de surveillance du FCPE Safran Mixte Solidaire

HORS GROUPE Néant

(1) Dont 1 308 actions via FCPE (conversion sur la base de la valeur de l'action Safran au 31 décembre 2016).

Daniel MAZALTARIM

Administrateur – représentant les salariés Membre du comité d'audit et des risques

Safran Aircraft Engines – Division des moteurs militaires Établissement d'Évry-Corbeil Rue Henri-Auguste Desbruères – B.P. 81 – 91003 Évry Cedex – France

• Nombre d'actions Safran détenues : 2 112 (1)

Biographie – Expertise et expérience

Né en 1960, Daniel Mazaltarim est titulaire d'un Doctorat de géologie (Université de Strasbourg), d'un Diplôme d'études supérieures spécialisées en gestion (IAE de Paris), d'un Diplôme d'études supérieures spécialisées en gestion des ressources humaines (IAE de Paris) et d'un Business Certificate (American University of Paris).

Daniel Mazaltarim est salarié du Groupe depuis 17 ans.

Il débute sa carrière en tant que responsable assurance qualité chez Hispano-Suiza. Puis il intègre en 2004 Safran Consulting en tant que consultant puis manager.

En juin 2014, il intègre la direction Démarche de progrès de la Division des moteurs militaires de Snecma, en qualité de Black Belt.

Daniel Mazaltarim apporte notamment au Conseil d'administration sa vision en qualité de salarié et sa connaissance du Groupe et de ses marchés.

Mandats et autres fonctions dans les sociétés françaises et étrangères

Mandats actuels

GROUPE SAFRAN

• Administrateur représentant les salariés de Safran

HORS GROUPE

• Président de COSAF 13

Mandats échus au cours des 5 dernières années

GROUPE SAFRAN Néant

HORS GROUPE Néant

(1) Via FCPE (conversion sur la base de la valeur de l'action Safran au 31 décembre 2016).

Lucie MUNIESA

Représentant de l'État Membre du comité d'audit et des risques Membre du comité des nominations et des rémunérations Agence des participations de l'État (APE) – 139, rue de Bercy – 75012 Paris – France

• Nombre d'actions Safran détenues : Néant

Biographie – Expertise et expérience

Née en 1975, ancienne élève de l'École nationale de la statistique et de l'administration économique (Ensae), Lucie Muniesa a débuté sa carrière à l'Insee, avant d'être nommée adjointe au chef de bureau des Concentrations et Aides d'État à la direction générale de la concurrence, de la consommation et de la répression des fraudes en 2002.

Elle a rejoint l'Agence des Participations de l'État (APE) en 2004, en qualité d'adjointe aux chefs des bureaux sectoriels « Énergie, Chimie et autres participations » et « La Poste – France Telecom », avant d'être nommée Secrétaire Générale de l'APE en 2007.

En 2010, Lucie Muniesa a rejoint Radio France, en qualité de directrice financière puis directrice générale adjointe en charge des finances, achats, juridique et du développement des ressources propres, avant de devenir en 2014, directrice, secrétaire générale adjointe du ministère de la Culture et de la Communication

Depuis février 2016, Lucie Muniesa est directrice générale adjointe de l'Agence des Participations de l'État (APE).

Lucie Muniesa apporte au Conseil d'administration son expérience d'administrateur de groupes à dimension internationale, ainsi que son expertise dans le domaine de la finance et de la stratégie.

Mandats et autres fonctions dans les sociétés françaises et étrangères

Mandats actuels

GROUPE SAFRAN

• Représentant de l'État au Conseil d'administration de Safran depuis février 2016

HORS GROUPE

• Représentant de l'État au Conseil d'administration de :
  • Engie (société cotée) depuis février 2016
  • Orange (société cotée) depuis février 2016
  • La Française des jeux
  • Consortium de réalisation (CDR) depuis mai 2016
• Administrateur non-exécutif et membre du comité des risques et du comité des rémunérations de Dexia (société cotée) (Belgique) depuis mai 2016

Mandats échus au cours des 5 dernières années

GROUPE SAFRAN Néant

• Administrateur représentant l'État de :
  • Palais de Tokyo jusqu'en mars 2016
  • Établissement public du parc et de la grande halle de La Villette jusqu'en mars 2016
• Membre représentant le ministère chargé de la culture au Conseil d'administration de :
  • École nationale supérieure des beaux-arts jusqu'en février 2016
  • Centre national de la chanson, des variétés et du jazz jusqu'en mars 2016
• Membre suppléant représentant le ministère chargé de la culture au Conseil d'administration de :
  • Opéra national de Paris jusqu'en mars 2016
  • Établissement public de la cité de la Musique Philharmonie de Paris jusqu'en février 2016
• Membre en qualité de personnalité qualifiée :
  • du Conseil d'administration d'Établissement public la Monnaie de Paris jusqu'en avril 2015
  • du Conseil d'administration de TSA jusqu'en décembre 2014

6.2.3 Autres renseignements concernant la composition du Conseil d'administration

Représentant de l'État et administrateurs nommés sur proposition de l'État

La composition du Conseil d'administration de Safran est soumise aux dispositions de droit commun applicables aux sociétés anonymes. Cependant, l'État détenant au moins 10 % du capital social, l'article 14.1 des statuts précise que des sièges lui sont réservés au sein du Conseil d'administration, en application des articles 4 et 6 de l'ordonnance n° 2014-948 du 20 août 2014 qui a notamment pour objet de définir de nouvelles modalités de représentation de l'État au sein des conseils d'administration des sociétés dans lesquelles il détient une participation.

Dans le cadre de la mise en œuvre chez Safran de l'ordonnance du 20 août 2014 :

• par arrêté ministériel en date du 8 février 2016, l'État a nommé Lucie Muniesa en qualité de représentant de l'État au Conseil d'administration, en remplacement d'Astrid Milsan (selon les dispositions de l'article 4 de l'ordonnance) ;
• Patrick Gandil et Vincent Imbert ont été nommés administrateurs par l'assemblée générale du 23 avril 2015, sur proposition de l'État (selon les dispositions de l'article 6 de l'ordonnance).

Administrateurs représentant les salariés actionnaires

Le Conseil d'administration de Safran comprend deux membres représentant les salariés actionnaires nommés par l'assemblée générale du 19 mai 2016 pour une durée de quatre ans.

Conformément à la loi et à l'article 14.8 des statuts, lorsque les actions détenues par le personnel de la Société et des sociétés qui lui sont liées au sens de l'article L. 225-180 du Code de commerce représentent plus de 3 % du capital social, un ou plusieurs administrateurs représentant les salariés actionnaires doivent être nommés par l'assemblée générale ordinaire.

Dans le cadre de l'arrivée à échéance des mandats des précédents administrateurs représentant les salariés actionnaires à l'issue de l'assemblée générale du 19 mai 2016, il a été procédé, en application de la procédure fixée par l'article 14.8 des statuts à la désignation de candidats au poste d'administrateur représentant les salariés actionnaires. À l'issue d'un processus d'appel à candidatures, les Conseils de surveillance des FCPE représentant les salariés actionnaires (fonds communs de placement d'entreprise (FCPE) créés dans le cadre de l'épargne salariale du Groupe et investis à titre principal en actions de la Société) ont valablement désigné quatre candidats au poste d'administrateur représentant les salariés actionnaires, parmi lesquels Éliane Carré-Copin et Gérard Mardiné, dont la candidature a été retenue par l'assemblée générale du 19 mai 2016.

Ils ont voix délibérative au Conseil d'administration au même titre que les autres administrateurs et l'obligation d'agir en toute circonstance dans l'intérêt social de la Société. Sous réserve des dispositions légales qui leur sont propres, ils disposent des mêmes droits, sont soumis aux mêmes obligations notamment en matière de confidentialité et encourent les mêmes responsabilités que les autres membres du Conseil.

Administrateurs représentant les salariés

Conformément à l'article 14.9 des statuts (adopté en application de la loi de sécurisation de l'emploi du 14 juin 2013), le Conseil d'administration comprend un ou deux administrateurs représentant les salariés du Groupe, en fonction du nombre d'administrateurs. Le nombre d'administrateurs représentant les salariés est de deux si le nombre des administrateurs est supérieur à 12 au jour de la désignation des administrateurs représentant les salariés, et de un si le nombre des administrateurs est égal ou inférieur à 12 au jour de la désignation des administrateurs représentant les salariés (sans compter dans chaque cas, les administrateurs représentant les salariés actionnaires et les administrateurs représentant les salariés).

Frédéric Bourges et Daniel Mazaltarim ont été élus en qualité d'administrateurs représentant les salariés le 20 novembre 2014 pour cinq ans, parmi les listes de candidats présentés par les quatre organisations syndicales représentatives au niveau du Groupe (CFDT, CFE-CGC, CGT et CGT-FO) et par l'ensemble des salariés de Safran et de ses filiales directes ou indirectes, dont le siège social est fixé sur le territoire français.

Ils ont voix délibérative au Conseil d'administration au même titre que les autres administrateurs et l'obligation d'agir en toute circonstance dans l'intérêt social de la Société. Sous réserve des dispositions légales qui leur sont propres, ils disposent des mêmes droits, sont soumis aux mêmes obligations notamment en matière de confidentialité et encourent les mêmes responsabilités que les autres membres du Conseil.

Vice-président du Conseil d'administration

Le vice-président du Conseil d'administration est Christian Streiff, nommé par le Conseil d'administration le 28 mai 2013 pour la durée de son mandat d'administrateur.

Conformément à l'article 15.3 des statuts, le Conseil d'administration peut nommer parmi les administrateurs un vice-président, personne physique. Le vice-président est nommé pour une durée qui ne peut excéder celle de son mandat d'administrateur. Il est rééligible. Le vice-président peut être révoqué à tout moment par le Conseil d'administration.

La limite d'âge pour l'exercice des fonctions de vice-président du Conseil d'administration est fixée à 75 ans,

Le vice-président est appelé à suppléer le président en cas d'empêchement de celui-ci. Cette suppléance vaut :

• en cas d'empêchement temporaire, pour la durée de l'empêchement ;
• en cas de décès, jusqu'à l'élection du nouveau président.

La nomination d'un vice-président est obligatoire si les fonctions de Président du Conseil d'administration et de Directeur Général sont exercées par la même personne.

SAFRAN DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 265

Autres participants aux séances du Conseil d'administration

Assistent avec voix consultative aux séances du Conseil d'administration : un commissaire du Gouvernement nommé par arrêté du ministre de la Défense en vertu de la réglementation applicable au secteur d'activité de Safran et un représentant du comité central d'entreprise en application des dispositions du Code du travail.

LE COMMISSAIRE DU GOUVERNEMENT

Éric Méresse, Contrôleur général des Armées, a été nommé en qualité de commissaire du Gouvernement auprès de Safran et de ses filiales, par arrêté du ministre de la Défense du 15 septembre 2014, dans le cadre des dispositions légales et réglementaires s'appliquant aux sociétés titulaires de marchés relatifs aux matériels de guerre ou se livrant plus généralement à la fabrication ou au commerce de ces matériels.

LE REPRÉSENTANT DU COMITÉ CENTRAL D'ENTREPRISE

Ould Bouamama (Responsable Qualité & Reporting au sein du centre de services partagés de la gestion administrative et de la paie du personnel du Groupe) a été désigné le 4 juillet 2016 par le comité central d'entreprise comme son représentant au Conseil d'administration, dans le cadre des dispositions de l'article L. 2323-65 du Code du travail.

LES COMMISSAIRES AUX COMPTES

Les commissaires aux comptes sont convoqués aux réunions du Conseil au cours desquelles sont examinés les comptes annuels et semestriels. Ils peuvent être invités à toute autre réunion du Conseil.

AUTRES

Ainsi que le prévoit le règlement intérieur du Conseil d'administration, le Président du Conseil peut, selon les sujets abordés, faire participer aux séances toute personne qu'il jugerait utile, susceptible d'éclairer les membres du Conseil d'administration sur un point de l'ordre du jour.

6.2.4 Indépendance et diversité du Conseil d'administration

Au regard des critères détaillés ci-après, sept administrateurs sont qualifiés d'indépendants.

Administrateurs qualifiés d'indépendants (1)
Giovanni Bisignani
Jean-Lou Chameau
Monique Cohen
Odile Desforges
Jean-Marc Forneri
Élisabeth Lulin
Christian Streiff
Pourcentage d'administrateurs indépendants : 53,8 %

(1) Conformément au Code AFEP/MEDEF, il n'est pas tenu compte des administrateurs représentant les salariés actionnaires et des administrateurs représentant les salariés pour le décompte du pourcentage d'administrateurs indépendants.

Au regard des critères décrits ci-après, hors les administrateurs représentant les salariés actionnaires et les administrateurs représentant les salariés, six administrateurs ne sont pas qualifiés d'indépendants :

Administrateurs non qualifiés d'indépendants	Motif
Ross McInnes	Président du Conseil d'administration de Safran et précédemment Directeur Général délégué de Safran
Philippe Petitcolin	Directeur Général de Safran
Patrick Gandil	Nommé sur proposition de l'État (actionnaire détenant plus de 10 % du capital et des droits de vote de Safran)
Vincent Imbert	Nommé sur proposition de l'État (actionnaire détenant plus de 10 % du capital et des droits de vote de Safran)
Xavier Lagarde	Membre du directoire et salarié de Safran jusqu'en 2011
Lucie Muniesa	Représentant de l'État (actionnaire détenant plus de 10 % du capital et des droits de vote de Safran)

6.2.4.1 Indépendance des membres du Conseil d'administration

CRITÈRES D'INDÉPENDANCE

Est indépendant l'administrateur qui n'entretient aucune relation de quelque nature que ce soit avec Safran, le Groupe ou sa direction, qui puisse compromettre l'exercice de sa liberté de jugement.

Un administrateur est réputé indépendant lorsqu'il répond cumulativement aux conditions suivantes (article 2.4 du règlement intérieur du Conseil d'administration et article 8.5 du Code AFEP/ MEDEF) :

• ne pas être ou avoir été au cours des cinq années précédant sa première nomination en qualité de mandataire social de Safran :
  • salarié ou dirigeant mandataire social exécutif de Safran,
  • salarié, dirigeant mandataire social exécutif ou administrateur d'une société du Groupe, de la société mère de la Société ou d'une société consolidée par cette société mère ;
• ne pas être dirigeant mandataire social exécutif d'une société dans laquelle Safran détient directement ou indirectement un mandat d'administrateur ou de membre du Conseil de surveillance ;
• ne pas être dirigeant mandataire social d'une société dans laquelle un salarié désigné en tant que tel ou un dirigeant mandataire social exécutif de Safran (actuel ou l'ayant été depuis moins de cinq ans) détient un mandat d'administrateur ou de membre du Conseil de surveillance ;
• ne pas être client, fournisseur, banquier d'affaires, banquier de financement, significatif de Safran ou du Groupe ou pour lequel Safran ou le Groupe représente une part significative de l'activité ;
• s'agissant des administrateurs exerçant des fonctions dans une ou plusieurs banques, ne pas avoir participé (i) à la préparation ou à la sollicitation d'offres de services d'une de ces banques auprès de Safran ou d'une société du Groupe, (ii) aux travaux d'une de ces banques en cas d'exécution d'un mandat confié à cette banque par Safran ou une société du Groupe ou (iii) au vote de toute résolution concernant un projet dans lequel la banque concernée serait ou pourrait être intéressée en tant que conseil ;
• ne pas avoir un lien familial proche avec un mandataire social de Safran ou d'une société du Groupe ;
• ne pas avoir été commissaire aux comptes de Safran au cours des cinq dernières années ;
• ne pas être membre du Conseil d'administration ou avoir été membre du Conseil de surveillance de Safran depuis plus de 12 ans, étant précisé que la perte de la qualité de membre indépendant intervient à la date des 12 ans (1) ;
• ne pas être actionnaire de référence de Safran.

Lors de chaque nomination d'administrateur et annuellement, le Conseil d'administration apprécie la qualité d'indépendant au regard des critères fixés par le règlement intérieur et vérifie que le candidat n'entretient pas de liens d'affaires significatifs avec le Groupe.

REVUE DE L'INDÉPENDANCE

Lors de sa réunion du 23 mars 2017, le Conseil d'administration, sur recommandation du comité des nominations et des rémunérations, a procédé à la revue de l'indépendance des administrateurs.

Il en ressort qu'aucun des administrateurs considérés comme indépendants n'entretient directement ou indirectement de relations d'affaires avec Safran ou les sociétés du Groupe de nature à remettre en cause leur indépendance. À l'issue de cette revue, le Conseil d'administration a donc confirmé leur qualification d'indépendance.

Les principales diligences menées, revues par le comité des nominations et des rémunérations, sur lesquelles le Conseil d'administration s'appuie pour sa décision de qualification d'indépendance sont les suivantes :

• Questionnaire annuel spécifique et obligation permanente d'information sur les conflits d'intérêts :
  • Un questionnaire est adressé annuellement notamment à chacun des administrateurs indépendants aux termes duquel ils doivent, le cas échéant, déclarer l'existence de conflits d'intérêt entre leur fonction d'administrateur, leurs intérêts privés et d'autres de leurs devoirs, ainsi que l'existence de contrat de services avec le Groupe dont ils bénéficieraient.
  • Le Règlement intérieur du Conseil prévoit par ailleurs des dispositions strictes en matière d'obligation permanente d'information et de gestions des conflits d'intérêts, présentées au § 6.2.5 du présent document de référence.
• •Identification et test de matérialité des relations de Safran avec d'autres sociétés et institutions dont les administrateurs de Safran sont mandataires sociaux - Test de matérialité spécifique des relations de Safran avec des partenaires bancaires.

Ces tests consistent en :

• une analyse qualitative, visant à s'assurer que, le cas échéant, les relations d'affaires existantes sont exemptes de conflits d'intérêts et ne sont pas de nature à remettre en cause l'indépendance de l'administrateur, notamment par l'analyse de l'historique, de l'importance et de l'organisation de la relation (position de l'administrateur concerné dans la société contractante) (s'agissant des administrateurs exerçant des fonctions dans une ou plusieurs banques, ne pas avoir participé (i) à la préparation ou à la sollicitation d'offres de services d'une de ces banques auprès de Safran ou d'une société du Groupe, (ii) aux travaux d'une de ces banques en cas d'exécution d'un mandat confié à cette banque par Safran ou une société du Groupe ou (iii) au vote de toute résolution concernant un projet dans lequel la banque concernée serait ou pourrait être intéressée en tant que conseil) ;
• une analyse quantitative, visant à apprécier, le cas échéant, le caractère significatif des relations d'affaires existantes et s'assurer qu'elles ne génèrent aucune dépendance économique et ne sont ni exclusives ni prépondérantes dans l'ensemble des relations (concernant les relations avec des partenaires bancaires, sont analysés les principaux flux, engagements, opérations et mandats existants, exprimés en montant et en pourcentage, permettant de déterminer leurs poids dans l'ensemble des relations bancaires concernées).

⁽¹⁾ Le guide d'application du Code AFEP/MEDEF concernant ce critère et la recommandation modifiés en novembre 2016, mentionnant que « la perte de la qualité d'administrateur indépendant intervient à la date des douze ans », indique que cette recommandation s'applique à l'issue de l'assemblée générale de 2017 statuant sur les comptes de l'exercice 2016.

À l'occasion de cette revue, le comité des nominations et des rémunérations et le Conseil d'administration ont analysé les relations d'affaires pouvant exister entre Safran et BNP Paribas, dont Monique Cohen est administrateur et entre Safran et Crédit Agricole SA, dont Christian Streiff est administrateur. Le conseil a réitéré sa position selon laquelle Monique Cohen et Christian Streiff manifestent une totale indépendance de jugement dans les faits, dans leurs rôles d'administrateurs chez Safran. Leurs mandats d'administrateurs respectivement chez BNP Paribas et Crédit Agricole SA ne sont pas des fonctions exécutives. Les relations d'affaires pouvant exister entre Safran et BNP Paribas ou Crédit Agricole SA ne sont pas de nature à remettre en cause la qualité d'administrateurs indépendants de Monique Cohen et Christian Streiff.

6.2.4.2Diversité, compétences, représentation des femmes au sein du Conseil d'administration

Safran s'est attaché à composer un conseil et des comités équilibrés, notamment en alliant des nationalités et compétences diverses.

Ainsi, les administrateurs non-exécutifs apportent au conseil une diversité de compétences dans les secteurs du transport aérien, technique et ingénierie civile et aérospatiale, la gestion, l'administration, la finance, le conseil, la recherche, les technologies de l'information, l'innovation, l'environnement et une expérience internationale (cf. § 6.2.1).

Le Conseil d'administration comprend cinq femmes. La proportion de femmes au sein du conseil représente un tiers de ses effectifs (soit 5 femmes sur 15 membres, les administrateurs représentant les salariés n'étant pas pris en compte pour le calcul de ce pourcentage).

Les résolutions qui seront présentées par le Conseil d'administration à l'assemblée générale du 15 juin 2017 permettront, si l'assemblée suit la recommandation du conseil, de porter le pourcentage de féminisation à 40 %, en conformité avec l'article L. 225-18-1 alinéa 1 du Code de commerce.

FORMATION

La formation des administrateurs s'articule principalement autour des éléments suivants :

• Chaque nouvel administrateur se voit remettre un dossier d'accueil comprenant notamment les premières informations dont il a immédiatement à connaître pour exercer son mandat. Il comprend entre autres le calendrier des réunions, le Code de déontologie, les statuts, le règlement intérieur, la charte d'éthique et divers autres documents de présentation du Groupe dont le dernier document de référence. Ils reçoivent également les revues de presse et des comptes rendus réguliers des activités de communication financière.
• Les administrateurs peuvent bénéficier de formations et présentations internes sur les spécificités du Groupe, ses métiers et son secteur d'activité, ses particularités comptables, financières ou opérationnelles.

Des présentations des activités du Groupe (leur historique, leurs positions et résultats, leur environnement concurrentiel, leurs défis et risques) sont régulièrement faites lors des réunions du conseil.

• Les administrateurs représentant les salariés et les administrateurs représentant les salariés actionnaires peuvent bénéficier de formations complémentaires, notamment dans le domaine comptable et financier. Ces formations peuvent également porter de façon large sur le rôle, le fonctionnement, les missions, les droits et obligations d'un Conseil d'administration, de ses comités et d'un administrateur, ainsi que sur l'organisation, les activités et les métiers du Groupe. Elles peuvent enfin porter sur tout autre sujet visant à améliorer l'efficacité et les compétences de l'administrateur concerné dans la réalisation de ses missions.
• Des visites des sites français et internationaux du Groupe sont régulièrement organisées pour permettre aux membres du conseil de découvrir et parfaire leur connaissance des implantations de Safran et de ses différentes activités.

Fin octobre 2016, les administrateurs ont ainsi été invités à la cérémonie des 10 ans de présence Safran à Querétaro (Mexique) et à cette occasion ont visité :

• le campus franco-mexicain de l'aéronautique, dans les locaux de l'Université Aéronautique de Querétaro, dans lequel se succèdent ateliers de câblage, machines d'usinage, laboratoires d'électronique et moteurs complets, à la disposition des étudiants ;
• l'ensemble des implantations de Safran à Querétaro (soit six usines) ;
• les implantations du Groupe à Chihuahua, où Safran Electrical & Power dispose du plus grand centre de fabrication de câblages électriques aéronautiques du monde.

Les administrateurs se sont réunis le 30 novembre 2016 sur le site Paris-Saclay de Safran. À cette occasion, plusieurs projets de R&T leur ont été présentés dans les domaines du digital, des systèmes énergétiques du futur, des matériaux composites, ou encore de la modélisation avancée. Les membres du conseil ont pu également visiter une partie des locaux de Safran Tech dans lesquels sont installés la plateforme Safran Additive Manufacturing (développement de technologies de fabrication additive), ainsi que Safran Analytics ayant pour missions de fédérer et coordonner toutes les activités du Groupe dans le domaine du Big Data (gestion massive de données).

• Les activités ainsi que la stratégie du Groupe et sa mise en œuvre font l'objet de points réguliers lors des réunions du conseil.
• Des réunions ad hoc du conseil ou de ses comités pour traiter de sujets particuliers sont régulièrement organisées (par exemple, réunion du comité d'audit et des risques sur les nouvelles règles comptables IFRS 15 ou réunion du conseil sur la R&T du Groupe).

6.2.5 Informations complémentaires concernant les administrateurs

Durée des fonctions des membres du Conseil d'administration

Conformément aux recommandations du Code AFEP/MEDEF, la durée des mandats des administrateurs est de quatre ans, l'assemblée générale du 23 avril 2015 ayant décidé de ramener la durée des mandats de cinq ans à quatre ans.

Ainsi, les administrateurs nommés ou renouvelés depuis l'assemblée générale du 23 avril 2015 l'ont été pour une durée de quatre ans.

Cette modification statutaire n'a pas affecté la durée des mandats en cours des autres administrateurs, dont les mandats se poursuivront jusqu'à l'échéance prévue lors de leur nomination (ou lors de leur élection s'agissant des administrateurs représentant les salariés).

Informations sur les contrats de service liant les membres du Conseil d'administration ou de la direction générale à Safran ou à l'une de ses filiales

Il n'existe pas de contrat de service liant les membres du Conseil d'administration ou de la direction générale à Safran ou à l'une quelconque de ses filiales et prévoyant l'octroi d'avantages.

Déclaration relative aux liens familiaux et à l'absence de condamnation des membres du Conseil d'administration et de la direction générale

À la connaissance de Safran :

• •il n'existe aucun lien familial entre les membres du Conseil d'administration ni avec les membres de la direction générale ;
• aucun des membres du Conseil d'administration ou de la direction générale :
  • n'a fait l'objet d'une condamnation pour fraude,
  • n'a participé en qualité de dirigeant à une faillite, mise sous séquestre ou liquidation,
  • n'a fait l'objet d'une incrimination ou sanction publique officielle prononcée par des autorités statutaires ou réglementaires, ni
  • n'a été empêché par un tribunal d'agir en qualité de membre d'un organe d'administration, de direction ou de surveillance, ou d'intervenir dans la gestion ou la conduite des affaires d'une société.

Gestion des conflits d'intérêts au niveau du Conseil d'administration et de la direction générale

Il n'a pas été déclaré à Safran :

• de conflits d'intérêts potentiels entre les devoirs, à l'égard de Safran, de l'un quelconque des membres du Conseil d'administration ou de la direction générale et leurs intérêts privés ou d'autres devoirs ;
• d'arrangement ou accord conclu avec les principaux actionnaires, des clients, des fournisseurs ou autres, en vertu duquel l'un quelconque des membres du Conseil d'administration ou de la direction générale a été sélectionné.

La gestion des conflits d'intérêts au sein du Conseil d'administration est organisée de la façon suivante (articles 7.2 à 7.5 du règlement intérieur du Conseil d'administration) :

• tout membre du Conseil d'administration a l'obligation de faire part au conseil de toute situation de conflit d'intérêts, même potentiel, entre lui (ou toute personne physique ou morale avec laquelle il est en relation d'affaires) et Safran ou l'une des sociétés dans lesquelles Safran détient une participation ou l'une des sociétés avec lesquelles Safran envisage de conclure un accord de quelque nature que ce soit ;
• dans l'hypothèse où un membre du Conseil d'administration aurait un doute quant à l'existence d'un conflit d'intérêts, même potentiel, il devrait en informer immédiatement le Président du Conseil d'administration (ou en cas d'empêchement de celui-ci, le vice-président) qui devrait décider, sous sa responsabilité, s'il y a lieu ou non d'en informer le Conseil d'administration et dès lors de respecter la procédure de gestion de conflits d'intérêts ;
• dans l'hypothèse où le membre du Conseil d'administration visé dans l'alinéa précédent serait le Président du Conseil d'administration lui-même, celui-ci devrait en informer le viceprésident du Conseil d'administration ou, à défaut, le Conseil d'administration ;
• •le membre concerné du Conseil d'administration devrait s'abstenir de participer au vote des délibérations du Conseil d'administration relatives à la conclusion de l'accord en question ainsi qu'à la discussion précédant ce vote ;
• en outre, le Président du Conseil d'administration, les membres du Conseil d'administration, le Directeur Général et, le cas échéant, le(s) Directeur(s) Général(aux) délégué(s) ne seront pas tenus de transmettre au(x) membre(s) du Conseil d'administration dont ils ont des motifs sérieux de penser qu'il(s) est(sont) en situation de conflit d'intérêts, des informations ou documents afférents à l'accord ou à l'opération à l'origine du conflit d'intérêts, et informeront le Conseil d'administration de cette absence de transmission.

SAFRAN DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 269

6.2.6 Évolutions dans la composition du Conseil d'administration

6.2.6.1 Évolution de la composition du Conseil d'administration au cours de l'exercice 2016

Par arrêté ministériel en date du 8 février 2016, l'État a nommé Lucie Muniesa représentant de l'État au Conseil d'administration, en remplacement d'Astrid Milsan.

L'assemblée générale du 19 mai 2016 a nommé Éliane Carré-Copin et Gérard Mardiné en qualité d'administrateurs représentant les salariés actionnaires, en remplacement de Marc Aubry et Christian Halary dont les mandats sont arrivés à échéance à l'issue de ladite assemblée.

Les parcours, expériences et expertises des administrateurs dont le mandat a pris fin en 2016 sont présentés aux § 6.2.1 et § 6.2.2 du document de référence 2015.

6.2.6.2 Échéances des mandats des administrateurs

Les mandats d'administrateurs de Giovanni Bisignani, Odile Desforges, Xavier Lagarde et Élisabeth Lulin viendront à échéance à l'issue de l'assemblée générale du 15 juin 2017. Il sera demandé aux actionnaires de statuer sur ces postes à pourvoir.

Le tableau ci-après récapitule les échéances des mandats des administrateurs :

Administrateurs	2017	2018	2019	2020
Ross McInnes			✔ (3)
Philippe Petitcolin			✔ (3)
Christian Streiff		✔ (2)
Giovanni Bisignani	✔ (1)
Frédéric Bourges			✔ (4)
Éliane Carré-Copin				✔ (5)
Jean-Lou Chameau			✔ (3)
Monique Cohen		✔ (2)
Odile Desforges	✔ (1)
Jean-Marc Forneri		✔ (2)
Patrick Gandil			✔ (3)
Vincent Imbert			✔ (3)
Xavier Lagarde	✔ (1)
Élisabeth Lulin	✔ (1)
Gérard Mardiné				✔ (5)
Daniel Mazaltarim			✔ (4)
Lucie Muniesa			N/A

(1) À l'issue de l'assemblée générale qui se tiendra en 2017, afin de statuer sur les comptes 2016. (2) À l'issue de l'assemblée générale qui se tiendra en 2018, afin de statuer sur les comptes 2017. (3) À l'issue de l'assemblée générale qui se tiendra en 2019, afin de statuer sur les comptes 2018. (4) Le 19 novembre 2019.

(5) À l'issue de l'assemblée générale qui se tiendra en 2020, afin de statuer sur les comptes 2019.

6.2.6.3 Évolution envisagée dans le cadre du projet d'acquisition de Zodiac Aerospace par Safran annoncé le 19 janvier 2017

Le 19 janvier 2017, Safran et Zodiac Aerospace ont annoncé être entrés en négociations exclusives pour l'acquisition de Zodiac Aerospace par Safran (cf. § 2.5).

Selon les termes du rapprochement envisagé, le Conseil d'administration de Safran comprendrait 20 membres, incluant des représentants des actionnaires historiques de Zodiac Aerospace ainsi que des administrateurs indépendants de Zodiac Aerospace.

Ross McInnes serait Président du Conseil d'administration.

Philippe Petitcolin serait Directeur Général et administrateur. Une modification des statuts de Safran, aux fins d'augmenter l'âge limite d'exercice de la fonction de Directeur Général de 65 ans à 68 ans, sera proposée par le Conseil d'administration à l'assemblée générale du 15 juin 2017.

6.3 FONCTIONNEMENT ET ACTIVITÉS DU CONSEIL D'ADMINISTRATION ET DE SES COMITÉS

6.3.1 Règlement intérieur du Conseil d'administration

Pour compléter les dispositions légales et statutaires relatives à son fonctionnement, le Conseil d'administration s'est doté le 21 avril 2011 d'un règlement intérieur qui précise certaines modalités relatives à la tenue de ses réunions, dresse la liste des opérations soumises à son autorisation préalable, définit les missions et le mode de fonctionnement de ses comités spécialisés et fixe les règles de répartition des jetons de présence versés à ses membres, à partir de l'enveloppe dont le montant est préalablement fixé par l'assemblée générale.

Ce règlement intérieur peut être consulté sur le site Internet de Safran (www.safran-group.com, rubrique Groupe/Gouvernance/ Le Conseil d'administration).

Le règlement intérieur est régulièrement mis à jour depuis pour tenir compte des évolutions réglementaires, du Code de gouvernement d'entreprise auquel Safran adhère, et de considérations internes à l'organisation et au fonctionnement de Safran et leurs évolutions.

Au cours de l'exercice 2016, le règlement intérieur a été mis à jour à diverses reprises, afin notamment de tenir compte :

• de la finalisation des opérations relatives à Airbus Safran Launchers (cf. § 1.3.1.4 et § 2.1.3.1) ;
• de la réforme de la réglementation relative à l'audit (issue notamment de l'ordonnance n° 2016-315 du 17 mars 2016), applicable depuis juin 2016 ;
• de la nouvelle réglementation relative aux abus de marché entrée en vigueur en juillet 2016.

6.3.2 Conseil d'administration – fonctionnement et activités

Indicateurs

	2015	2016
Nombre de réunions	12	11
Pourcentage moyen de participation	95,1 %	94 %
Nombre d'administrateurs	17	17
Pourcentage d'administrateurs indépendants (1)	53,8 % (soit 7 sur 13)	53,8 % (soit 7 sur 13)

(1) Hors administrateurs représentant les salariés actionnaires et administrateurs représentant les salariés.

Confidentialité des informations

Les membres du Conseil d'administration, ainsi que toute personne assistant aux réunions du conseil et de ses comités, sont tenus à une stricte obligation de confidentialité et de réserve s'agissant des informations qui leur sont communiquées dans ce cadre. Les membres du Conseil d'administration doivent prendre toutes mesures utiles pour préserver la confidentialité des dossiers et documents qui leurs sont communiqués.

Outre cette obligation de confidentialité, les membres du Conseil d'administration s'engagent à ne pas s'exprimer publiquement, ès qualités de membre du Conseil d'administration, sur un quelconque sujet concernant la Société ou le Groupe, lié ou non aux délibérations du Conseil d'administration, sauf accord préalable du Président du Conseil d'administration. Le Président du Conseil d'administration est le seul à pouvoir s'exprimer au nom du Conseil d'administration.

Réunions du Conseil d'administration

Le Conseil d'administration se réunit au moins une fois par trimestre.

L'ordre du jour des réunions du Conseil d'administration est proposé par le secrétaire du conseil au Président. Il tient compte des travaux des comités du Conseil d'administration et des propositions émises par les membres du Conseil d'administration.

Avant chaque réunion, les membres du Conseil d'administration reçoivent l'ordre du jour et les documents nécessaires à leur information sur les points qui seront abordés lors de cette réunion.

Ils peuvent se faire communiquer les documents complémentaires qu'ils estiment utiles.

Les convocations sont transmises par tous moyens. Le règlement intérieur du Conseil d'administration prévoit que les administrateurs peuvent participer aux réunions par des moyens de visioconférence ou de télécommunication.

SAFRAN DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 271

La présence de la moitié au moins des membres est nécessaire pour la validité des délibérations. Les décisions sont prises à la majorité des voix des membres présents ou représentés et, en cas de partage, la voix du Président de séance est prépondérante.

Les membres du Conseil d'administration peuvent, sous leur responsabilité, se faire représenter par un autre membre du Conseil d'administration, chacun d'eux ne pouvant détenir qu'un seul pouvoir.

Chaque réunion du Conseil d'administration donne lieu à l'établissement d'un procès-verbal dont le projet est adressé aux membres du Conseil d'administration en vue de son approbation lors de la réunion suivante.

Le Conseil d'administration est en outre tenu informé par son Président de manière permanente et par tous moyens, de tout événement significatif concernant le Groupe et de sa situation financière. Ses membres reçoivent les communiqués de presse de Safran, une revue de presse, ainsi que des analyses boursières portant sur le titre Safran.

Activités du Conseil d'administration au cours de l'exercice 2016

Le Conseil d'administration s'est réuni 11 fois au cours de l'exercice 2016 avec un taux moyen de participation de ses membres de 94 %.

Conformément aux dispositions du règlement intérieur, certaines délibérations du Conseil d'administration ont été préparées, dans les domaines relevant de leur compétence, à partir des recommandations et propositions des comités spécialisés qu'il a créés en son sein et qui lui ont rendu compte de leurs travaux et soumis leurs avis et propositions.

Les principales activités du Conseil d'administration au cours de l'exercice 2016 ont été les suivantes :

EN MATIÈRE DE GOUVERNEMENT D'ENTREPRISE

Outre la composition du conseil et des comités, la qualification de l'indépendance des administrateurs, la préparation de l'assemblée générale annuelle, la fixation de la rémunération des dirigeants mandataires sociaux et des jetons de présence, ainsi que les autres décisions de gestion courante, les travaux du conseil ont notamment porté sur :

• •la politique Groupe de rémunération ;
• •l'attribution d'actions de performance à plus de 500 cadres du Groupe (cf. § 6.6.4.2), dont l'attribution d'actions de performance au Directeur Général (cf. § 6.6.2.2) ;
• •la composition du conseil et notamment l'arrivée à échéance des mandats des administrateurs représentant les salariés actionnaires et les modalités de leur renouvellement ou remplacement ;
• •l'autoévaluation du conseil et de ses comités ;
• •le versement d'un supplément de participation ;
• •la revue des conventions réglementées.

Une réunion s'est tenue, hors la présence des administrateurs exécutifs ou internes, afin notamment de réfléchir au fonctionnement du conseil et de ses comités, à l'appréciation des performances des dirigeants mandataires sociaux et au plan de succession.

En février 2017, le Conseil a également décidé qu'il proposera à l'assemblée générale une modification des statuts visant à porter la limite d'âge pour les fonctions de Directeur Général à 68 ans.

EN MATIÈRE INDUSTRIELLE ET COMMERCIALE

Il est fait un point à l'occasion de chaque séance du conseil de la situation industrielle et commerciale du Groupe et de l'avancement des programmes en cours.

Tout au long de l'exercice, le conseil a été tenu informé par le Directeur Général des faits marquants de l'activité du Groupe, de la conjoncture aéronautique, de l'évolution de l'activité, des développements et désinvestissements, de l'évolution du marché et de l'environnement concurrentiel.

Des présentations ciblées ont été faites sur certaines activités ou produits et leurs perspectives, la performance et la compétitivité opérationnelle, la revue des activités R&D du Groupe et le maintien de son avance technologique.

EN MATIÈRE DE STRATÉGIE

Les travaux stratégiques du conseil sont organisés par le Président du Conseil d'administration en concertation avec la direction générale, le cas échéant avec l'assistance de comités ad hoc, spécialement créés pour analyser des opérations stratégiques ou suivre l'avancement d'études préliminaires sur des sujets stratégiques (tel que, par exemple, projets d'accords stratégiques et de partenariats, opérations affectant le périmètre du Groupe). Deux comités temporaires de cette nature ont été mis en place, dont un au cours de l'exercice 2016.

Lors des réunions du Conseil d'administration, le Président et le Directeur Général font régulièrement le point sur l'état d'avancement des projets de croissance externe, les négociations en cours et les difficultés rencontrées. Des présentations détaillées sont faites sur les projets stratégiques et de M&A, à différents stades de leur avancement. Elles sont suivies de débats au sein du conseil et, le cas échéant, de délibérations. Certaines réunions du conseil peuvent être spécifiquement dédiées à un projet stratégique ou de M&A. Le Directeur Général fait également régulièrement le point sur les lancements de nouveaux projets et programmes structurants.

Des réunions du conseil sous forme de séminaire stratégie sont également organisées annuellement. Une réunion de cette nature a été organisée en 2016 sur le site de Safran University, à l'occasion de laquelle il a été fait un point de l'avancement des projets décidés au cours de l'exercice précédent et une revue des axes et orientations stratégiques du Groupe.

Enfin, le Conseil d'administration procède annuellement à l'examen des résultats de la consultation du comité central d'entreprise sur les orientations stratégiques de la Société et du Groupe.

EN MATIÈRE ÉCONOMIQUE ET FINANCIÈRE

Outre l'arrêté des comptes annuels et semestriels, la préparation de l'assemblée générale, du document de référence incluant le rapport financier annuel, ainsi que les autres décisions de gestion courante, les travaux du conseil ont notamment porté sur le suivi du financement et de la liquidité du Groupe, l'arrivée à échéance des mandats des commissaires aux comptes et la proposition de renouvellement de ces mandats, la mise en œuvre du programme de rachat d'actions (dans le cadre de l'autorisation conférée par l'assemblée générale) et la communication financière.

Conformément aux dispositions légales, les cautionnements, avals et garanties donnés au nom de Safran doivent faire l'objet d'une autorisation préalable du Conseil d'administration. Celui-ci fixe chaque année un plafond global dans la limite duquel les cautionnements, avals et garanties peuvent être accordés par le Directeur Général, tout engagement qui excéderait ce plafond global devant faire l'objet d'une autorisation spécifique du conseil. Lors d'une de ses réunions, le Conseil d'administration a renouvelé un plafond global de 500 millions d'euros pour l'exercice 2017 (les cautionnements, avals et garanties au profit des administrations fiscales et douanières n'étant pas plafonnés).

Tout au long de l'exercice, le conseil a été tenu informé par le Directeur Général et le Directeur Financier Groupe, notamment à l'occasion de la présentation des rapports trimestriels d'activité, de la situation financière du Groupe, de la politique en matière de couverture de change, des garanties financières accordées aux clients, ainsi que des litiges et procédures en cours.

Les plans de progrès qualité Groupe et les axes d'amélioration, la situation des principaux indicateurs par rapport au budget 2016, les hypothèses retenues pour le budget 2017 et la revue détaillée de ce budget, ainsi que le PMT et les plans d'audit ont également été examinés.

Les commissaires aux comptes ont assisté à la réunion du Conseil d'administration du 24 février 2016, à l'occasion de laquelle ils ont rendu compte de leurs travaux d'audit sur les comptes sociaux et consolidés de l'exercice 2015 et présenté leurs conclusions. Leurs travaux ont donné lieu à la certification des comptes sociaux et consolidés sans réserve. Ils ont également assisté au Conseil d'administration du 28 juillet 2016 et ont présenté leurs travaux sur les comptes consolidés du premier semestre 2016. Ils ont enfin assisté à la réunion du Conseil d'administration du 15 décembre 2016, à l'occasion de laquelle ils ont présenté leur rapport relatif à l'acompte sur dividende 2016 dont la distribution était soumise au conseil.

6.3.3 Les comités du Conseil d'administration

Le règlement intérieur du Conseil d'administration prévoit que ses délibérations sont préparées dans certains domaines par des comités spécialisés qui instruisent les affaires entrant dans leurs attributions et soumettent au conseil leurs avis, propositions et recommandations.

Le Conseil d'administration s'appuie sur les travaux de deux comités permanents :

• •le comité d'audit et des risques ; et
• •le comité des nominations et des rémunérations.

Le rôle, l'organisation et le fonctionnement de chaque comité permanent sont précisés dans le règlement intérieur du Conseil d'administration.

Dans son domaine de compétence, chaque comité fournit un travail de réflexion et d'analyse approfondi en amont des débats du Conseil d'administration et concourt à la préparation des décisions du conseil. Il émet à son attention des propositions, recommandations ou avis.

À cette fin, il peut proposer au Conseil d'administration de faire procéder à toutes études externes ou internes susceptibles d'éclairer ses délibérations.

Il rend compte, par la voix de son Président ou, en cas d'empêchement de celui-ci, par tout autre membre du comité que celui-ci désignera à cet effet, au Conseil d'administration de ses travaux, propositions et recommandations à chacune des réunions du conseil.

Le Conseil d'administration peut à tout moment, à sa discrétion, créer tout autre comité permanent au sein du Conseil d'administration, et le échéant, modifier le règlement intérieur du Conseil d'administration afin de préciser les missions, moyens, composition et règles de fonctionnement de tout nouveau comité permanent. Il peut également instituer des comités ad hoc temporaire appelés à analyser, traiter ou suivre des sujets et projets spécifiques.

Le comité d'audit et des risques

INDICATEURS

	2015	2016
Nombre de réunions	7	6
Pourcentage moyen de participation	91,43 %	95 %
Nombre de membres	7	6
Pourcentage d'indépendants (1)	75 % (soit 3 sur 4)	75 % (soit 3 sur 4)

(1) Hors administrateurs représentant les salariés actionnaires et administrateurs représentant les salariés.

COMPOSITION	Le comité d'audit et des risques est composé d'au moins trois membres, en ce compris son président. Ceux-ci sont choisis parmi les administrateurs, autres que le Président du Conseil d'administration, qui n'exercent pas de fonctions de direction de Safran. Deux tiers des membres de ce comité, en ce compris son président, doivent être des administrateurs indépendants. Conformément à la loi, au moins un des membres indépendants du comité présente des compétences particulières en matière financière, comptable ou de contrôle légal des comptes. Le comité d'audit et des risques se réunit au moins quatre fois par an et les commissaires aux comptes sont systématiquement invités à ses réunions, sauf en cas de réunion conjointe avec un autre comité. Au 31 décembre 2016, le comité d'audit et des risques se composait de six membres, dont 3/4 d'indépendants (sans compter les administrateurs représentant les salariés actionnaires et les administrateurs représentants les salariés conformément aux recommandations du Code AFEP/MEDEF et à l'article 28.2 du règlement intérieur de Safran) : Indépendant
	Odile Desforges, présidente X
	Monique Cohen X
	Elisabeth Lulin X
	Gérard Mardiné (administrateur représentant les salariés actionnaires)
	Daniel Mazaltarim (administrateur représentant les salariés)
	Lucie Muniesa (représentant de l'État)
MISSIONS	Le comité d'audit et des risques, agissant sous la responsabilité du Conseil d'administration, a pour missions premières l'examen des comptes et le suivi des questions relatives à l'élaboration et au contrôle des informations comptables et financières. il suit le processus d'élaboration de l'information financière et, le cas échéant, formule des recommandations pour en garantir l'intégrité. À ce titre, il lui incombe : • d'examiner les projets de comptes sociaux et consolidés, semestriels et annuels, avant leur présentation au
	Conseil d'administration, et notamment : – de s'assurer de la pertinence et de la permanence des méthodes comptables adoptées pour l'établissement des comptes sociaux et des comptes consolidés, et – d'examiner les éventuelles difficultés rencontrées dans l'application des méthodes comptables ; • d'examiner les documents financiers diffusés par Safran lors des arrêtés de comptes annuels et semestriels ; • d'examiner des projets de comptes préparés pour des opérations spécifiques telles que des apports, des fusions, des scissions ou des mises en paiement d'acomptes sur dividendes ; • d'examiner, au plan financier, certaines des opérations proposées par la direction générale et soumises au Conseil d'administration, certaines pour approbation préalable, telles que : les augmentations de capital, – les prises de participations, –
	– les acquisitions ou les cessions ; • d'apprécier la fiabilité des systèmes et procédures qui concourent à l'établissement des comptes, ainsi que la validité des positions prises pour traiter les opérations significatives ; • de s'assurer du contrôle légal des comptes annuels et des comptes consolidés par les commissaires aux comptes ; • d'examiner les méthodes et procédures de reporting et de retraitement des informations comptables en provenance des sociétés étrangères du Groupe. Le comité d'audit et des risques a également pour mission de vérifier l'efficacité des systèmes de contrôle interne et de gestion des risques de Safran. À ce titre, il lui incombe :
	• d'évaluer, avec les personnes responsables de ces activités, les systèmes de contrôle interne du Groupe ; • d'examiner, avec les personnes responsables de ces activités au niveau du Groupe et avec le concours de l'audit interne : les objectifs et les plans d'interventions et d'actions dans le domaine des contrôles internes, – les conclusions des interventions et des actions menées par les responsables concernés au sein du Groupe, et – les recommandations formulées et les suites données à ces interventions et actions par les responsables – concernés ; • d'examiner les méthodes et les résultats de l'audit interne ;
	• de vérifier que les procédures utilisées par l'audit interne concourent à ce que les comptes de Safran : reflètent avec sincérité la réalité de l'entreprise, et – soient conformes aux règles comptables ; – • d'examiner la pertinence des procédures d'analyse et de suivi des risques, en s'assurant de la mise en place d'un processus d'identification, de quantification et de prévention des principaux risques qu'entraînent les activités du Groupe ; • d'examiner et de contrôler les règles et procédures applicables aux conflits d'intérêts ; et • d'examiner le projet de rapport du Président du Conseil d'administration sur les procédures de contrôle interne et de gestion des risques.

MISSIONS	Enfin, le comité d'audit et des risques a pour mission de vérifier l'effectivité du contrôle externe de Safran et suivre la réalisation par les commissaires aux comptes de leurs missions. À ce titre, il lui incombe : • de piloter la procédure de sélection des commissaires aux comptes et d'émettre une recommandation sur les commissaires aux comptes proposés à la désignation ou au renouvellement par l'assemblée générale de Safran ; • de s'assurer du respect par les commissaires aux comptes des conditions de leur indépendance, en s'appuyant sur les échanges, informations et confirmations qu'ils lui apportent ; • d'examiner la rémunération des commissaires aux comptes, qui ne doit pas remettre en cause leur indépendance et leur objectivité ; • d'examiner régulièrement avec les commissaires aux comptes : – leur plan d'interventions et leurs conclusions, leurs recommandations et les suites qui leur sont données ; – •le cas échéant, en cas de contrôles réalisés par le Haut conseil du commissariat aux comptes, de tenir compte de ses constatations et conclusions ; • sans préjudice des compétences du Conseil d'administration, d'approuver la fourniture des services autres que la certification des comptes dans le respect de la réglementation. À ce titre, il examine et valide les méthodes et procédures liées, et s'assure de leur respect ; • d'entendre les commissaires aux comptes et de rendre compte au Conseil d'administration des résultats de la mission de certification des comptes, de la manière dont cette mission a contribué à l'intégrité de l'information financière et du rôle qu'il a joué dans ce processus, s'appuyant notamment sur le rapport complémentaire qui sera émis annuellement par les commissaires aux comptes. Le comité d'audit et des risques rend compte régulièrement au Conseil d'administration de l'exercice de ses missions et l'informe sans délai de toute difficulté rencontrée. Ces comptes rendus font l'objet soit d'insertions dans les procès verbaux des réunions du Conseil d'administration concernées soit d'une annexe à ces procès-verbaux.
PRINCIPAUX TRAVAUX 2016	Au cours de l'exercice 2016, le comité d'audit et des risques s'est réuni six fois avec un taux moyen de participation de ses membres de 95 %, pour traiter des sujets mentionnés ci-dessus. Les commissaires aux comptes et le commissaire du Gouvernement ont assisté à chacune de ces réunions. Ses principaux travaux ont porté sur : •l'examen des comptes sociaux et consolidés annuels et semestriels et, à cette occasion, la présentation des engagements hors bilan par le Directeur Financier Groupe, en présence également de la directrice des Normes comptables Groupe. L'examen des comptes annuels ou semestriels est l'occasion d'un échange avec les commissaires aux comptes, hors la présence du management ; •la revue préliminaire des résultats 2016 ; •le budget 2017 ; •l'examen du PMT ; •la préparation de l'assemblée générale du 19 mai 2016 (affectation du résultat, projets de résolutions, rapport du Conseil d'administration sur les projets de résolutions, conventions réglementées, rapport de gestion, rapport du Président du Conseil d'administration, projet de document de référence incluant le rapport financier) ; •le versement d'un acompte sur dividende ; •l'examen des risques du Groupe (en présence du directeur des Risques et assurances), la situation du contrôle interne et de l'audit interne du Groupe (en présence du directeur de l'Audit et du contrôle interne) ; le projet de plan d'audit 2017 ; la revue préliminaire des résultats de contrôle interne 2016 ; •le suivi de l'indépendance des commissaires aux comptes, la revue de leurs honoraires et de l'approche d'audit retenue par les commissaires aux comptes ; •le suivi et le contrôle de l'évolution du cours EUR/USD et de la couverture du risque de change, en présence du Trésorier du Groupe ;
	•l'évolution de la liquidité du Groupe ; •la revue de la communication financière et notamment celle liée aux comptes annuels et semestriels ; •l'examen des documents de gestion prévisionnelle ; •l'enveloppe des cautions, avals et garanties ; •la nouvelle norme IFRS 15 régissant les règles de comptabilisation du chiffre d'affaires ; •les nouvelles obligations résultant de la réforme de la réglementation relative à l'audit et les modifications en résultant à apporter au règlement intérieur du Conseil d'administration. Les commissaires aux comptes ont présenté leurs travaux respectivement sur les comptes annuels et semestriels, sur le contrôle et l'audit interne ainsi que sur le projet d'acompte sur dividende soumis au Conseil d'administration. Un délai de 48 heures est respecté entre l'examen par le comité des comptes annuels et semestriels et l'arrêté de ces comptes par le Conseil d'administration.

Le comité des nominations et des rémunérations

INDICATEURS

	2015	2016
Nombre de réunions	4	5
Pourcentage moyen de participation	96,43 %	94 %
Nombre de membres	7	7
Pourcentage d'indépendants	66,66 % (soit 4 sur 6) (1)	66,66 % (soit 4 sur 6) (1)

(1) Hors l'administrateur représentant les salariés.

COMPOSITION Le comité des nominations et des rémunérations est composé d'au moins trois membres, en ce compris son président. Il doit être majoritairement composé d'administrateurs indépendants. Au 31 décembre 2016, le comité des nominations et des rémunérations se composait de sept membres dont quatre administrateurs indépendants, soit deux tiers d'indépendants (compte non tenu de l'administrateur représentant les salariés) : Indépendant Jean-Marc Forneri, président X Giovanni Bisignani X Frédéric Bourges (représentant les salariés) Jean-Lou Chameau X Xavier Lagarde Lucie Muniesa (représentant de l'État) Christian Streiff X Frédéric Bourges assiste aux réunions pour leur partie « rémunérations » uniquement. Le Président du Conseil d'administration et le Directeur Général ne sont pas membres de ce comité, mais sont associés à ses travaux en matière de sélection et de nominations.

Le comité des nominations et des rémunérations exerce les missions suivantes : • assister le Conseil d'administration dans le choix : – des membres du conseil, – des membres des comités du conseil, et – du Directeur Général ainsi que, le cas échéant, du ou des directeurs généraux délégués ; • sélectionner les membres potentiels du Conseil d'administration répondant aux critères d'indépendance et en soumettre la liste au Conseil d'administration ; • préparer la succession du président et du vice-président, du Directeur Général ainsi que, le cas échéant, du ou des directeurs généraux délégués ; • assister le Conseil d'administration dans l'élaboration des plans de succession pour les principaux dirigeants opérationnels et fonctionnels du Groupe. En matière de rémunérations Le comité des nominations et des rémunérations a également pour mission de formuler auprès du Conseil d'administration des recommandations et propositions concernant, pour les membres du Conseil d'administration qui en seraient bénéficiaires : •l'allocation des jetons de présence ; •l'ensemble des autres éléments de rémunération, en ce compris les conditions applicables au terme de leur mandat, sur la base notamment de tout benchmark jugé opportun ; •l'indemnisation éventuelle du ou des censeurs s'il en existe ; •les modifications ou évolutions potentielles des régimes de retraite et de prévoyance ; •les avantages en nature et les droits pécuniaires divers ; et •le cas échéant : – l'octroi d'options de souscription ou d'achat d'actions, et – l'attribution gratuite d'actions. Plus généralement, le comité des nominations et des rémunérations a aussi pour mission de formuler auprès du Conseil d'administration des recommandations concernant : •la politique de rémunération des cadres dirigeants ; et •les mécanismes d'intéressement et participation par tous moyens du personnel de Safran et plus largement des sociétés du Groupe, en ce compris : – les plans d'épargne salariale, – les systèmes de retraite supplémentaire, – les émissions réservées de valeurs mobilières donnant accès au capital, – l'octroi d'options de souscription ou d'achat d'actions et l'attribution gratuite d'actions ou toutes autres opérations d'actionnariat salarié. Le comité des nominations et des rémunérations a enfin pour mission de formuler auprès du Conseil d'administration des recommandations relatives aux critères de performance à retenir, le cas échéant, pour l'octroi d'éventuelles options de souscription ou d'achat d'actions, ainsi que pour l'éventuelle attribution gratuite d'actions, sur la base notamment de tout benchmark jugé opportun. Le comité des nominations et des rémunérations est, de manière générale, associé à la préparation de toutes résolutions d'assemblée générale liées aux sujets ci-dessus. PRINCIPAUX TRAVAUX 2016 Au cours de l'exercice 2016, le comité des nominations et rémunérations s'est réuni cinq fois avec un taux moyen de participation de ses membres de 94 %. Ses principaux travaux ont porté sur les sujets suivants : •les rémunérations et avantages des dirigeants mandataires sociaux ; •la politique Groupe de rémunérations ; •la mise en place d'un programme d'attribution d'actions de performance à plus de 500 cadres du Groupe et au Directeur Général ; •la fixation des jetons de présence dus au titre de l'exercice 2015 et de l'enveloppe des jetons pour et à compter de l'exercice 2016 ; •le versement d'un supplément de participation ; •la préparation de l'assemblée générale et du document de référence annuel ; •les modifications à apporter au règlement intérieur du Conseil d'administration ;

•la revue de l'indépendance des administrateurs ;

MISSIONS En matière de nominations

• •la composition du Conseil d'administration et de ses comités ;
• •le plan de succession des dirigeants mandataires sociaux et des responsables de haut niveau. À cette occasion, en février 2017, le comité a recommandé au Conseil de proposer à l'assemblée générale une modification des statuts visant à porter la limite d'âge pour les fonctions de Directeur Général à 68 ans. Il a également revu le plan de succession des membres du comité exécutif à différents horizons de temps, notamment en cas de vacance imprévisible.

6.3.4 Tableau de synthèse de la participation 2016 aux réunions du Conseil et des comités permanents

Le tableau ci-après récapitule le nombre de réunions du conseil et de ses comités permanents existant au 31 décembre 2016, ainsi que leurs membres et la participation de ceux-ci aux différentes réunions.

Administrateurs	Conseil d'administration	Participation (%)	Comité d'audit et des risques	Participation (%)	Comité des nominations et des rémunérations	Participation (%)
Nombre de réunions en 2016	11	94	6	95	5	94
Ross McInnes	11	100	-	-	-	-
Philippe Petitcolin	11	100	-	-	-	-
Christian Streiff	10	91	-	-	5	100
Marc Aubry (1)	3/4	75	2/2	100	-	-
Giovanni Bisignani	11	100	-	-	4	80
Frédéric Bourges	11	100	-	-	3 (5)	100
Éliane Carré-Copin (2)	7/7	100	-	-	-	-
Jean-Lou Chameau	10	91	-	-	5	100
Monique Cohen	10	91	6	100	-	-
Odile Desforges	11	100	6	100	-	-
Jean-Marc Forneri	10	91	-	-	5	100
Patrick Gandil	6	55	-	-	-	-
Christian Halary (1)	4/4	100	2/2	100	-	-
Vincent Imbert	11	100	-	-	-	-
Xavier Lagarde	11	100	-	-	5	100
Élisabeth Lulin	11	100	6	100	-	-
Gérard Mardiné (3)	7/7	100	3/4	75	-	-
Daniel Mazaltarim	11	100	6	100	-	-
Lucie Muniesa (4)	10	91	5	83	4	80

(1) Administrateur et membre du comité d'audit et des risques jusqu'au 19 mai 2016.

(2) Administrateur représentant les salariés actionnaires depuis le 19 mai 2016.

(3) Administrateur représentant les salariés actionnaires et Membre du comité d'audit et des risques depuis le 19 mai 2016.

(4) Administrateur et Membre du comité d'audit et des risques et du comité des nominations et des rémunérations depuis le 8 février 2016.

(5) Frédéric Bourges assiste aux réunions pour leur partie « rémunérations » uniquement.

6.3.5 Évaluation du fonctionnement du Conseil d'administration

Comme recommandé dans le Code de gouvernement d'entreprise AFEP/MEDEF auquel Safran se réfère, une évaluation formalisée du Conseil d'administration doit être réalisée tous les trois ans au moins avec pour objectifs de faire le point sur les modalités de fonctionnement du conseil, vérifier que les questions importantes sont convenablement préparées et débattues et mesurer la contribution effective de chaque administrateur aux travaux du Conseil d'administration. Elle peut être mise en œuvre, sous la direction du comité des nominations et des rémunérations ou d'un administrateur indépendant, avec l'aide d'un consultant extérieur.

Évaluation formalisée 2015-2016

Lors de sa réunion en date du 17 décembre 2015, le Conseil d'administration a lancé un processus d'auto-évaluation formalisée de son fonctionnement et de celui de ses comités :

• •intégrant une évaluation de la contribution effective de chaque administrateur aux travaux ; et
• •laissant une place importante à l'expression de pistes d'amélioration.

S'appuyant sur les réponses des administrateurs à un questionnaire couvrant les points évoqués ci-dessus, le processus a été complété par des entretiens individuels sollicités par les administrateurs ou le Président.

Ce processus d'évaluation a été finalisé lors de la réunion du conseil du 24 février 2016, par une restitution et un débat sur les principaux constats et pistes d'amélioration ressortant de cet exercice.

Les principaux constats partagés par les administrateurs et découlant de ce processus sont les suivants :

• sur le fonctionnement du Conseil d'administration après la décision de dissociation des fonctions de Président et de Directeur Général, les administrateurs ont fait état d'un premier bilan positif. Le fonctionnement du Conseil d'administration est globalement jugé très satisfaisant. Les administrateurs ont notamment noté :
  • le bon équilibre dans la répartition et la mesure des rôles respectifs du Président et du Directeur Général de par la grande fluidité dans leurs relations et interactions,
  • un vrai fonctionnement collégial du Conseil d'administration où les débats et échanges sont qualifiés d'ouverts et de qualité, bénéficiant de la qualité d'écoute des administrateurs, des intervenants et d'une volonté de grande transparence et de clarté des dirigeants ;
• sur les travaux en matière de stratégie, les administrateurs ont porté une appréciation très positive sur l'apport des réunions du Conseil d'administration sous forme de séminaire stratégie, dont le bénéfice des discussions approfondies et orientations en découlant se prolonge dans le traitement et le suivi continu de ces questions centrales lors de chaque réunion du Conseil d'administration (points à l'ordre du jour). Les administrateurs ont également souligné que l'organisation adaptée des travaux sur cette thématique permettait une meilleure implication de l'ensemble des administrateurs, dont résultaient des échanges plus approfondis en Conseil d'administration. Enfin, le dispositif est complété par la possibilité utilisée de mettre en place des comités ad hoc pour le suivi de projets spécifiques, étant rappelé que le comité stratégique et des grands projets a

été supprimé à l'occasion du changement de gouvernance intervenu en 2015 ;

• sur la composition du Conseil d'administration, le nombre d'administrateurs a été jugé élevé par certains administrateurs par rapport à la moyenne de sociétés comparables (ce qui pourrait jouer sur l'efficacité, l'équilibre des temps de parole et la pleine et égale implication de chacun des administrateurs dans les débats, ainsi que sur l'élaboration collégiale des décisions). Cependant, il a également été constaté que le nécessaire maintien de l'équilibre des représentations de différentes parties prenantes au sein du Conseil d'administration ne permettait que difficilement d'envisager une réduction de ce nombre.

Partant du constat d'une bonne diversité d'expériences et d'une composition équilibrée du Conseil d'administration, il a été noté comme pistes d'amélioration de viser à un accroissement de la présence de grands industriels avec une vision internationale, et l'accentuation de l'internationalisation du Conseil d'administration, laquelle contribuerait à enrichir les débats ;

• •les éléments suivants ont également été relevés comme pistes d'amélioration :
  • consacrer plus de temps encore à la présentation et à l'approfondissement de la connaissance des administrateurs des grands enjeux techniques et industriels du Groupe, des perspectives d'évolutions technologiques et stratégiques du secteur, des différentes activités du Groupe et de leurs principaux projets, programmes, produits et dirigeants,
  • optimiser encore l'articulation des travaux entre les comités et le Conseil d'administration, notamment par le temps donné aux présidents des comités pour leurs rapports en Conseil d'administration ;
• enfin, dans ce processus a également été menée une démarche d'identification par chaque administrateur des expertises et expériences qu'il apporte au Conseil d'administration, ainsi que sur ce qu'a été ou pourrait être (prospectif) leur contribution individuelle sur des thématiques particulières qui viendraient enrichir les travaux du Conseil d'administration et de ses comités.

Evaluation formalisée 2016-2017

Une restitution des principales conclusions (constats et pistes d'amélioration) du processus d'auto-évaluation formalisée du Conseil d'administration et de ses comités, ciblé sur leur fonctionnement en 2016, figurait à l'ordre du jour de la réunion du Conseil d'administration en date du 23 mars 2017. Cette restitution s'appuyait sur :

• une synthèse des réponses et commentaires au questionnaire envoyé aux membres du Conseil d'administration, chacun pouvant le retourner de façon anonyme. Ce questionnaire comportait :
  • une partie quantifiable, par réponse à des questions fermées pour lesquelles des notations étaient proposées. Ces questions portaient notamment sur l'organisation des rôles entre présidence et direction générale, le fonctionnement du Conseil d'administration et le rôle et la performance de ses comités.
• une partie qualitative laissant une place importante à l'expression de commentaires et pistes d'amélioration ;
• un point de suivi des actions et avancées sur les principales pistes d'amélioration identifiées lors de l'évaluation précédente.

Il en ressort le constat globalement exprimé et noté d'un fonctionnement très positif du Conseil d'administration, avec notamment l'expression d'une satisfaction sur :

• •l'organisation et l'équilibre des rôles entre Président et Directeur Général ;
• •l'animation et la conduite du Conseil d'administration ;
• •le fonctionnement, l'organisation et le contenu des séances du Conseil d'administration ;
• •les travaux des comités et les comptes rendus qui en sont faits au Conseil d'administration.

Cette auto-évaluation fait également ressortir comme point fort du Conseil d'administration la préparation des sujets et décisions stratégiques, les séminaires stratégie, la qualité des dossiers et de

l'information associée ainsi que les travaux et comptes rendus des comités ad hoc temporaires appelés à analyser, traiter ou suivre des sujets et projets spécifiques.

Le suivi des pistes d'amélioration identifiées lors de la précédente évaluation a permis de mettre en évidence les actions menées et les avancées faites pour y répondre.

Les pistes d'amélioration relevées lors de ce nouvel exercice consistent notamment à continuer :

• de développer la présence et les présentations régulières (activités opérationnelles et fonctions) par des membres du comité exécutif et des dirigeants du Groupe en Conseil d'administration et comités ;
• de prioriser et optimiser le temps consacré aux réflexions et débats stratégiques et dossiers d'enjeux ;

Enfin, pour 2017-2018, le Conseil d'administration envisagera le recours à l'aide d'un consultant extérieur pour l'assister dans cet exercice d'évaluation, comme en 2014.

6.4 APPLICATION DU CODE DE GOUVERNEMENT D'ENTREPRISE AFEP/MEDEF

Safran se réfère au Code de gouvernement d'entreprise AFEP/MEDEF (cf. § 6.1 du présent document de référence).

Certaines recommandations de ce code, ou des directives prises ultérieurement pour son application, n'ont pas été mises en œuvre. Il en est justifié dans le tableau ci-après :

Recommandations Code AFEP/MEDEF	Pratiques Safran – Justifications
Article 21. La cessation du contrat de travail en cas de mandat social Il est recommandé, lorsqu'un salarié devient dirigeant mandataire social de l'entreprise, de mettre fin au contrat de travail qui le lie à la Société ou à une société du Groupe. Cette recommandation s'applique au Président et au Directeur Général dans les sociétés à Conseil d'administration.	Le contrat de travail de Philippe Petitcolin a été suspendu concomitamment à sa nomination en qualité de Directeur Général le 23 avril 2015. De même, le contrat de travail de Ross McInnes avait été suspendu pendant la durée de son mandat de directeur général délégué (soit du 21 avril 2011 au 23 avril 2015). Cette suspension a été prolongée pendant toute la durée de son mandat de Président du Conseil. La rupture du contrat de travail peut, en fonction de l'âge de l'intéressé et de son ancienneté dans le Groupe, constituer un frein (perte de droits liés à un contrat de travail acquis progressivement) à l'accession par les salariés du Groupe aux plus hautes fonctions de direction. Le conseil a donc retenu la solution de suspension des contrats de travail. Elle s'inscrit dans la politique du Groupe visant, chaque fois que cela est pertinent, à favoriser la promotion interne de ses talents, permettant de confier des postes de mandataires sociaux à des cadres dirigeants au plus haut niveau de savoir-faire, incarnant les valeurs et la culture du Groupe et ayant une profonde connaissance de ses marchés.
Article 22. Obligation de conservation d'actions Le Conseil d'administration fixe une quantité minimum d'actions que les dirigeants mandataires sociaux doivent conserver au nominatif, jusqu'à la fin de leurs fonctions.	Conformément à l'article 11.1 du règlement intérieur du conseil, l'obligation de détention est considérée comme satisfaite par la détention de parts de fonds commun de placement d'entreprise du Groupe investis en actions Safran, dès lors que le nombre de parts de fonds détenues est équivalent à au moins 500 actions Safran. Cette règle est complétée par l'article 11.2 du règlement intérieur, prévoyant qu'en cas d'octroi d'options de souscription ou d'achat d'actions ou d'actions de performance aux dirigeants mandataires sociaux, ces derniers devront conserver au nominatif, jusqu'à la fin de leurs fonctions, un pourcentage significatif de ces actions de performance ou des actions acquises ou émises au résultat des levées d'options, fixé par le Conseil d'administration. Il est rappelé que le Président du Conseil et le Directeur Général ont précédemment été salariés du Groupe. Ils ont, dans ce cadre, acquis des parts – et/ou placé leur intéressement et leur participation dans des parts – de fonds commun de placement d'entreprise du Groupe (FCPE) investis en actions Safran et complété pour certains d'entre eux ces investissements en participant à l'opération Safran Sharing 2014 (cf. § 5.3.4 et § 7.3.7.2 du document de référence 2014).

6.5 PARTICIPATION AU CAPITAL

6.5.1 Détention obligatoire d'actions

Aux termes de l'article 14.5 des statuts, chaque administrateur autre que le représentant de l'État et les administrateurs nommés sur proposition de l'État en application des articles 4 et 6 de l'ordonnance du 20 août 2014, les représentants des salariés actionnaires et les représentants des salariés, doit être propriétaire d'actions Safran, dans les conditions et selon les modalités prévues par les dispositions du règlement intérieur du conseil. L'article 11.1 du règlement intérieur du Conseil d'administration a fixé cette obligation de détention à au moins 500 actions et prévoit que l'obligation de détention est considérée comme satisfaite par la

6.5.2 Code de déontologie

Safran s'est doté d'un Code de déontologie relatif aux opérations sur titres et à la prévention des délits et manquements d'initiés, établi conformément aux recommandations publiées par l'AMF et initialement adopté par le Conseil d'administration le 27 juillet 2011. Ce code a pour objet de présenter sous forme de questionsréponses les obligations qui incombent à un salarié ou dirigeant du Groupe, les mesures spécifiques prises par Safran afin de prévenir tout délit ou manquement d'initiés et les sanctions encourues en cas de non-respect de ces obligations.

Le code détermine également les périodes (précédant la publication des résultats annuels et semestriels et du chiffre d'affaires trimestriel) au cours desquelles les mandataires sociaux et initiés doivent s'abstenir de réaliser des opérations sur les titres de Safran (fenêtres interdites).

Outre les obligations décrites dans le code, les mandataires sociaux et responsables de haut niveau doivent se conformer aux règles complémentaires décrites dans un addendum au code, relatives notamment à l'interdiction de réaliser des opérations spéculatives et à leurs obligations déclaratives en cas d'opération sur titre Safran.

détention de parts de FCPE, dès lors que le nombre de parts de fonds détenues est équivalent à au moins 500 actions.

Les articles 14.8 des statuts et 11.1 du règlement intérieur du conseil prévoient que chaque administrateur représentant les salariés actionnaires doit détenir, soit individuellement, soit à travers un FCPE créé dans le cadre de l'épargne salariale du Groupe, au moins une action ou un nombre de parts dudit fonds équivalent au moins à une action.

Le code et son addendum sont mis à jour afin de tenir compte d'évolutions réglementaires. Ils ont, en dernier lieu, été modifiés par le Conseil d'administration le 27 octobre 2016, afin de tenir compte de la nouvelle réglementation sur les abus de marché entrée en vigueur en 2016.

Le code et son addendum, de même que les fenêtres interdites élaborées au fur et à mesure de la fixation de l'agenda financier annuel, sont communiqués individuellement aux mandataires sociaux et initiés de Safran.

À partir du Code de déontologie et de son addendum, il a été élaboré une procédure interne, mise en ligne sur l'Intranet du Groupe afin de porter le code à la connaissance des salariés, l'Intranet étant accessible à l'ensemble des salariés en France et dans la plupart des pays dans lequel le Groupe est implanté. Les fenêtres interdites sont annexées à cette procédure au fur et à mesure de leur détermination.

6.5.3 Opérations des mandataires sociaux et responsables de haut niveau sur les titres de la Société

Les opérations réalisées au cours de l'exercice 2016 sur le titre Safran et les instruments financiers liés, réalisés par les mandataires sociaux et les responsables de haut niveau, ainsi que les personnes qui leur sont liées, visés aux paragraphes a) à c) de l'article L. 621-18-2 du Code monétaire et financier et dont la Société a connaissance, sont les suivantes :

Nom	Acquisitions d'actions (nombre d'actions)	Cessions d'actions (nombre d'actions)	Placements dans les FCPE du Groupe investis en actions Safran (1) (nombre d'actions correspondant aux parts de FCPE souscrites)	Rachats de parts de FCPE du Groupe investis en actions Safran (nombre d'actions correspondant aux parts de FCPE cédées)
Stéphane Abrial			344
Frédéric Bourges			38	113
Éliane Carré-Copin			25	113
Éric Dalbiès			336
Bernard Delpit			296
État		5 800 000
Pierre Fabre			212	1 337
Christian Halary		2 000		472
Xavier Lagarde	22 349			1 587
Club Sagem (2)		11 494 323 (3)
Philippe Petitcolin			525 (4)

(1) Placement de l'intéressement et de la participation (et supplément de participation) dans le PEG – Abondement – Réinvestissement automatique dans le PEG des dividendes attachés à des titres détenus dans le PEG.

(2) Personne liée à Xavier Lagarde (administrateur) au sens de l'article L. 621-18-2 c) du Code monétaire et financier.

(3) Dont 1 130 000 actions cédées sur le marché et 10 364 323 remises aux associés de la société Club Sagem (dont le FCPE Avenir Sagem et Xavier Lagarde) en paiement du rachat par Club Sagem de leurs actions Club Sagem.

(4) Au titre de la période du 1er janvier au 23 avril 2015, antérieure à la suspension de son contrat de travail.

Il est précisé que l'ordonnance du 20 août 2014 a modifié les modalités de représentation de l'État au sein du Conseil d'administration de Safran. Depuis la mise en œuvre de cette ordonnance chez Safran le 23 avril 2015 (cf. § 6.2.3), l'État a la qualité d'administrateur de Safran. En conséquence, depuis cette date, l'État déclare ses opérations sur actions Safran en tant qu'opérations réalisées par un mandataire social. Pour une information détaillée sur les opérations sur actions Safran réalisées par l'État en 2016, se reporter au § 7.3.4.1.

6.6 POLITIQUE DE RÉMUNÉRATION ET RÉMUNÉRATIONS DES MANDATAIRES SOCIAUX

6.6.1 Politique de rémunération des dirigeants mandataires sociaux

Cette section constitue le rapport sur les principes et les critères de détermination, de répartition et d'attribution des éléments fixes, variables et exceptionnels composant la rémunération totale et les avantages de toute nature attribuables aux dirigeants mandataires sociaux en raison de leur mandat, prévu par l'article L. 225-37-2 (1) du Code de commerce.

En application de l'article L. 225-37-2 du Code de commerce, l'assemblée générale du 15 juin 2017 sera appelée à approuver sur la base du présent rapport les principes et les critères de détermination, de répartition et d'attribution des éléments fixes, variables et exceptionnels composant la rémunération totale et les avantages de toute nature attribuables aux dirigeants mandataires sociaux en raison de leur mandat, et constituant les politiques « Rémunération et avantages » les concernant (politique(s)).

Il est précisé que le versement des éléments de rémunération variables et exceptionnels, au titre de l'exercice 2017, est conditionné à leur approbation par l'assemblée générale appelée à statuer sur les comptes de l'exercice 2017.

Sont présentés dans ce rapport :

• •les principes et règles de détermination des rémunérations et avantages communs aux dirigeants mandataires sociaux ;
• •la politique concernant le Président du Conseil d'administration ;
• •la politique concernant le Directeur Général, laquelle, le cas échéant, pourra être adaptée aux Directeurs Généraux délégués.

PRINCIPES ET RÈGLES DE DÉTERMINATION DES RÉMUNÉRATIONS ET AVANTAGES DES DIRIGEANTS MANDATAIRES SOCIAUX

Dans l'intérêt de la Société, ses actionnaires, salariés et autre parties prenantes, les Politiques se doivent d'être compétitives afin d'attirer, motiver et retenir à ces fonctions clés les meilleurs profils et talents, pouvant venir tant du Groupe que de l'extérieur.

Ces Politiques sont fixées par le Conseil d'administration et font l'objet d'une revue annuelle sur recommandation du comité en charge des rémunérations. Elles reposent sur les principes de détermination suivants :

Conformité

Les Politiques sont établies en se référant au Code AFEP/MEDEF, lequel recommande le respect des principes d'exhaustivité, d'équilibre, de comparabilité, de cohérence, de transparence et de mesure.

Exhaustivité – Équilibre

L'ensemble des éléments de rémunération et avantages de toute nature est analysé de manière exhaustive avec une approche élément par élément, puis une analyse de cohérence globale afin d'aboutir aux meilleurs équilibres entre ces éléments.

Alignement des intérêts – transparence

Cet alignement prend en compte à la fois la nécessité de pouvoir attirer, motiver et retenir les talents dont l'entreprise a besoin mais aussi les exigences attendues par les actionnaires et les autres parties prenantes, notamment en matière de transparence et de lien avec la performance.

Mesure, comparabilité et compétitivité

La rémunération est fonction des responsabilités assumées, des missions effectuées et des résultats obtenus.

La pratique du marché constitue également une référence à prendre en compte.

Des études sont régulièrement réalisées, notamment avec le concours de cabinets de conseil, afin de mesurer les niveaux et les structures de rémunération par rapport à des panels d'entreprises comparables (en termes de taille et de périmètre international), à la fois sur le marché français (principaux groupes industriels) et le marché international (secteurs aéronautique, technologie, défense). La composition de ces panels est susceptible d'évoluer, pour tenir compte des modifications de structure ou d'activité du Groupe ou des entreprises composant ces panels. Elle est régulièrement réexaminée par le comité en charge des rémunérations.

L'évaluation des éléments de rémunération et avantages de toute nature de chacun des dirigeants mandataires sociaux est ainsi effectuée et, le cas échéant, leurs évolutions décidées, en prenant notamment en compte ces études.

Gouvernance

Le comité en charge des rémunérations veille à la bonne application de l'ensemble des principes ci-dessus dans le cadre de ses travaux et de ses recommandations au Conseil d'administration, tant pour l'élaboration des politiques que dans leur mise en œuvre pour la détermination des montants ou valorisations des rémunérations ou avantages.

(1) Tel que modifié par Loi n° 2016-1691 du 9 décembre 2016 relative à la transparence, à la lutte contre la corruption et à la modernisation de la vie économique.

6.6.1.1 Politique de rémunération du Président du Conseil d'administration

Ross McInnes, en sa qualité de Président du Conseil d'administration en exercice, est à ce jour le seul mandataire social concerné par cette politique.

STRUCTURE DE LA RÉMUNÉRATION

La structure de la rémunération du Président du Conseil d'administration, non exécutif, est composée de façon récurrente d'une rémunération fixe annuelle en numéraire et de jetons de présence. Cette structure s'inscrit dans la continuité de la politique mise en œuvre et appliquée en 2016.

Le Président du Conseil d'administration ne dispose d'aucune rémunération variable annuelle, ni de rémunération variable pluriannuelle. Il ne bénéficie pas non plus de dispositif d'intéressement long terme sous forme d'attribution gratuite d'actions de performance.

Les rémunérations et avantages dont le Président du Conseil d'administration bénéficie ou est susceptible de bénéficier sont présentés ci-dessous.

RÉMUNÉRATION FIXE ANNUELLE

La rémunération fixe annuelle du Président du Conseil d'administration rétribue les responsabilités attachées à un tel mandat social, prenant en compte les qualités de l'intéressé et appréciée également au regard d'études de marché.

Ainsi, elle est déterminée sur la base et prenant en compte les éléments ci-dessous :

• responsabilités et missions assumées et attachées à ce mandat social, lesquelles sont prévues par la loi, les statuts et le règlement intérieur du Conseil d'administration et visent notamment à assurer la bonne gouvernance et le bon fonctionnement des organes sociaux de la Société (Conseil d'administration et ses comités, assemblée générale des actionnaires) ;
• missions particulières confiées par le Conseil d'administration et qu'il exerce en concertation avec la direction générale ;
• compétences, expériences, expertises et parcours du titulaire de cette fonction ;
• analyses et études de marché portant sur la rémunération pour des fonctions et sociétés comparables.

Le Conseil d'administration a décidé que cette rémunération fixe annuelle ne pourrait faire l'objet de révision qu'à l'échéance du mandat.

Toutefois, une révision peut intervenir au cours d'un mandat et avant son renouvellement en cas d'évolution significative du périmètre de responsabilité de cette fonction, laquelle peut être liée à une évolution de la Société elle-même, ou de décalage important par rapport au positionnement marché. Dans ces situations particulières, l'ajustement de la rémunération fixe ainsi que ses motifs seront rendus publics.

À titre d'information, la rémunération fixe du Président en exercice figure au § 6.6.2.1 du présent document de référence.

JETONS DE PRÉSENCE

Les jetons de présence dont bénéficie le Président du Conseil d'administration sont alloués selon les règles de répartition applicables à l'ensemble des administrateurs, définies par le Conseil d'administration et figurant dans son règlement intérieur (cf. § 6.6.3.1 et § 6.6.2.1). Ces règles d'attribution prévoient un jeton variable par réunion du Conseil d'administration supérieur pour le Président.

ABSENCE DE RÉMUNÉRATION VARIABLE ANNUELLE, DE RÉMUNÉRATION VARIABLE PLURIANNUELLE ET DE DISPOSITIF D'INTÉRESSEMENT LONG TERME

En cohérence avec son rôle non exécutif et en ligne avec les pratiques du marché en France, le Président du Conseil d'administration ne dispose d'aucune rémunération variable ni annuelle à court terme en numéraire, ni pluriannuelle, ni ne bénéficie du dispositif d'intéressement à long terme sous forme d'attribution gratuite d'actions de performance.

RÉMUNÉRATION EXCEPTIONNELLE

Le Conseil d'administration a retenu le principe selon lequel le Président du Conseil, uniquement au titre de la réalisation de missions particulières confiées par le conseil et qu'il exerce en concertation avec la direction générale, pourrait bénéficier d'une rémunération exceptionnelle exclusivement dans le cas de réalisation d'opérations stratégiques transformantes pour le Groupe, dont les particularités et l'importance sortent du cadre normal des affaires. En toute hypothèse, dans le cas d'une telle décision du conseil :

• •le versement de cette rémunération exceptionnelle, dont le montant fera l'objet d'une appréciation au cas par cas du Conseil d'administration, sur recommandation du comité en charge des rémunérations, en fonction de l'évènement la justifiant et de l'implication particulière de l'intéressé, ne pourra pas intervenir avant son approbation par une assemblée générale ordinaire ;
• cette décision sera rendue publique immédiatement après avoir été prise par le Conseil d'administration ;
• elle devra être motivée et la réalisation de l'évènement y ayant conduit explicitée.

AVANTAGES EN NATURE

Le Président du Conseil d'administration bénéficie d'un véhicule de fonction.

Il a droit au remboursement des frais occasionnés dans l'exercice de ses fonctions et bénéficie des moyens matériels nécessaires à l'exécution de son mandat.

AUTRES AVANTAGES COUVERTS PAR LA PROCÉDURE DES ENGAGEMENTS RÉGLEMENTÉS

Conformément à la loi, certains des avantages présentés ci-dessous bénéficiant au Président du Conseil d'administration en exercice ont déjà été préalablement approuvés par l'assemblée générale, par vote spécial requis pour les engagements réglementés. Il s'agit d'avantages dont il bénéficiait déjà préalablement à sa nomination en qualité de Président.

À titre d'information, il est rappelé que son contrat de travail avec Safran est suspendu depuis le 21 avril 2011, et non pas rompu (cf. § 6.4). Cette solution a été retenue par le Conseil d'administration qui, pour permettre une politique de promotion à cette fonction de dirigeants internes ayant une grande expertise souvent associée à une importante ancienneté, a pris en compte les droits existants et acquis progressivement dont la perte, en cas de rupture du contrat de travail, aurait constitué un frein à l'accession à une telle fonction.

Régime de retraite supplémentaire

Aucun régime supplémentaire de retraite spécifique n'est mis en place au bénéfice du Président du Conseil d'administration.

Toutefois, le Président peut bénéficier de tels régimes sous réserve que :

• •le Conseil d'administration l'autorise (entrée au bénéfice) ; ou
• en autorise le maintien lorsque la personne concernée en bénéficiait avant sa nomination.

Cette autorisation concernant le maintien ou l'accès à ces régimes devra être soumise au vote de l'assemblée générale par application de la procédure des engagements réglementés (article L. 225-42-1 du Code de commerce).

À titre d'information, concernant le Président du Conseil d'administration en exercice, il est rappelé que lors de sa nomination en qualité de Président le 23 avril 2015, le conseil a décidé de l'autoriser à continuer de bénéficier du régime de retraite supplémentaire à prestations définies (article 39) et du régime de retraite supplémentaire à cotisations définies (article 83), applicables en France dans les mêmes conditions que le reste du personnel concerné. Ces engagements ont été approuvés par l'assemblée générale du 19 mai 2016, dans le cadre des dispositions de l'article L. 225-40 du Code de commerce (§ 6.6.2.1).

Évolution en 2017 du dispositif de régimes de retraite supplémentaire

Le Conseil d'administration considère qu'il est nécessaire de compléter les pensions servies par les régimes de base et complémentaires obligatoires.

L'analyse des pratiques en France constatées dans des groupes comparables tend à montrer que cette composante dans la politique de rémunération de Safran n'était pas suffisamment compétitive pour attirer et retenir les meilleurs talents :

• de par sa démographie, le Groupe sera amené au cours des prochaines années à recruter des cadres dirigeants sur le marché international très compétitif ;
• comme d'autres groupes, Safran devra probablement faire face à l'avenir à des taux de rotation de ses cadres plus forts que ceux constatés actuellement.

Le conseil a donc décidé de faire évoluer le dispositif de retraite supplémentaire afin qu'il s'inscrive dans l'avenir et permette d'améliorer l'attractivité du Groupe, tout en se rapprochant de la norme du marché.

L'esprit de cette évolution des régimes vise à permettre aux cadres bénéficiaires, à l'horizon de leur départ en retraite et après 20 ans de cotisations, d'améliorer leur taux de remplacement par rapport à ce que pouvaient potentiellement offrir les autres régimes (légaux et supplémentaires) préalablement existants, par la mise en place de nouveaux régimes à cotisations définies (sans garantie de taux de remplacement).

Le nouveau dispositif comprend trois volets, détaillés au § 6.6.2.1 du présent document de référence :

• •la fermeture du régime à prestations définies (article 39), en gelant à compter du 31 décembre 2016 les droits des bénéficiaires actuels (il n'y aura donc plus ni droits nouveaux, ni nouveaux ayants droit au titre de ce régime) ;
• •la mise en place d'un complément additionnel à l'actuel régime à cotisations définies (article 83), à effet du 1er janvier 2017, afin d'en tirer le meilleur parti ; et
• •la mise en place d'un nouveau régime à cotisations définies (article 82), à effet du 1er janvier 2017.

À titre d'information, le Conseil d'administration a décidé le 23 mars 2017 d'étendre le bénéfice de ce nouveau dispositif au Président en exercice (cf. § 6.6.2.1). Cet engagement sera soumis à l'assemblée générale du 15 juin 2017.

Prévoyance

Le Président du Conseil d'administration bénéficie du régime de prévoyance applicable en France aux cadres du Groupe dans les mêmes conditions que le reste du personnel concerné.

Dispositifs liés à la cessation de fonction (avantage ou indemnité en cas de cessation ou de changement de fonctions ou de clause de non-concurrence)

Au titre de son mandat social, le Président du Conseil d'administration ne bénéficie d'aucune indemnité ou avantage dû ou susceptible d'être dû à raison de la cessation ou du changement de ses fonctions, ni d'aucun engagement correspondant à des indemnités en contrepartie d'une clause de non-concurrence.

6.6.1.2 Politique de rémunération du Directeur Général

Philippe Petitcolin, en sa qualité de Directeur Général en exercice, est à ce jour le seul mandataire social concerné par cette politique.

STRUCTURE DE LA RÉMUNÉRATION

La structure de la rémunération du Directeur Général est composée de façon récurrente d'une rémunération fixe annuelle en numéraire, d'une rémunération variable annuelle et d'un dispositif d'intéressement long terme sous forme d'attribution gratuite d'actions de performance. Cette structure s'inscrit dans la continuité de la politique mise en œuvre et appliquée en 2016. En cohérence, cette même structure est appliquée de façon adaptée aux cadres dirigeants de la Société.

Ainsi, afin de renforcer l'alignement d'intérêt avec l'entreprise et ses actionnaires, cette structure de rémunération, à côté de la rémunération fixe annuelle, repose principalement sur un équilibre entre la performance court terme et la performance long terme telles qu'appréciées par le Conseil d'administration. Dans cet ensemble, la part soumise à conditions de performances est prépondérante.

PRÉSENTATION DE LA STRUCTURE RÉCURRENTE DE RÉMUNÉRATION

* En valorisation IFRS à l'attribution

Les rémunérations et avantages dont bénéficie ou est susceptible de bénéficier le Directeur Général sont présentés ci-dessous.

RÉMUNÉRATION FIXE ANNUELLE

La rémunération fixe annuelle du Directeur Général rétribue les responsabilités attachées à un tel mandat social, prenant en compte les qualités de l'intéressé et appréciée également au regard d'études de marché.

Ainsi, elle est déterminée sur la base et prenant en compte les éléments ci-dessous :

• niveau et complexité des missions et responsabilités attachées à cette fonction, le Directeur Général étant investi des pouvoirs les plus étendus pour agir en toutes circonstances au nom de la Société et la représenter dans ses rapports avec les tiers ;
• compétences, expériences, expertises et parcours du titulaire de cette fonction ;
• analyses et études de marché portant sur la rémunération pour des fonctions et sociétés comparables.

Le Conseil d'administration a décidé que cette rémunération fixe annuelle ne pourrait faire l'objet de révision qu'à l'échéance du mandat.

Toutefois, une révision peut intervenir au cours d'un mandat et avant son renouvellement en cas d'évolution significative du périmètre de responsabilité de cette fonction, laquelle peut être liée à une évolution de la Société elle-même, ou de décalage important par rapport au positionnement marché. Dans ces situations particulières, l'ajustement de la rémunération fixe annuelle ainsi que ses motifs seront rendus publics.

Cette rémunération fixe annuelle sert de référence pour déterminer les pourcentages cible et maximum de la rémunération variable annuelle et la valorisation de l'intéressement long terme.

À titre d'information, la rémunération fixe du Directeur Général en exercice figure au § 6.6.2.2 du présent document de référence.

RÉMUNÉRATION VARIABLE ANNUELLE

Objectif visé et principes de détermination

La rémunération variable annuelle a pour objectif d'inciter le Directeur Général à atteindre les objectifs annuels de performance qui lui sont fixés par le Conseil d'administration, en cohérence avec la stratégie de l'entreprise.

Le montant potentiel de cette rémunération variable est déterminé notamment selon les pratiques de marché observées et, conformément au Code AFEP/MEDEF, correspond à un pourcentage de la rémunération fixe.

Plus précisément, cette rémunération variable annuelle repose sur l'atteinte de niveaux de performance s'appliquant sur des objectifs de performance économique et personnels, financiers et extra-financiers, quantitatifs et qualitatifs, paramètres clés représentatifs de la performance globale et de la contribution attendue du Directeur Général, en ligne avec la mise en œuvre de la stratégie de l'entreprise.

Chaque année, durant le premier trimestre, le Conseil d'administration, sur recommandations du comité en charge des rémunérations, confirme ou détermine ces objectifs, leur pondération et les niveaux de performance associés :

• seuil de déclenchement en deçà duquel aucune rémunération n'est versée ;
• niveau cible lorsque l'objectif est atteint ; et
• niveau maximum traduisant une surperformance par rapport au niveau cible de l'objectif fixé.

Les objectifs de performance économique, quantitatifs, reposant sur des indicateurs financiers sont fixés de manière précise sur la base du budget préalablement approuvé par le Conseil d'administration et sont soumis aux seuils de performance mentionnés ci-dessous.

Le niveau d'atteinte des objectifs sera communiqué une fois l'appréciation de la performance établie.

Présentation détaillée des caractéristiques

Le Conseil d'administration a décidé que la rémunération variable du Directeur Général reposerait sur les caractéristiques suivantes :

Cible et maximum-plafond de la rémunération variable annuelle

La rémunération variable « cible » du Directeur Général, dans l'hypothèse de l'atteinte à 100 % de l'ensemble des critères de performance économique et des objectifs personnels présentés ci-dessous, correspond à 117 % de la rémunération fixe annuelle (la Cible).

En cas de surperformance, la rémunération variable « maximum » du Directeur Général, dans l'hypothèse de l'atteinte à 130 % de l'ensemble des critères de performance économique et des objectifs personnels présentés ci-dessous, peut aller jusqu'à 130 % de la Cible, soit 152 % de la rémunération fixe annuelle (le Plafond), sans pouvoir excéder ce taux.

Structure

La rémunération variable annuelle du Directeur Général est déterminée :

• pour 2/3 sur la base d'objectifs quantitatifs de performance économique que sont le résultat opérationnel courant (ROC) (1) (2), le cash-flow libre (CFL) (3) et le BFR, à travers les composantes de valeurs d'exploitation (Stocks) (4) et impayés (Impayés) (5) ;
• pour 1/3 sur la base d'objectifs personnels quantitatifs et qualitatifs.

Cette structure de rémunération variable annuelle est appliquée, dans des modalités adaptées, aux cadres supérieurs du Groupe.

Objectifs quantitatifs de performance économique

Les paramètres sont les suivants :

• Pondérations :
  • ROC : 60 %,
  • CFL : 30 %, et
  • BFR : 10 %, à travers les Stocks (pour 5%) et Impayés (pour 5 %) ;
• Seuils de déclenchement (Seuils), les objectifs étant ceux du budget annuel (Objectifs) :
  • 80 % de l'Objectif de ROC,
  • 65 % de l'Objectif de CFL,
  • 135 % de chacun des Objectifs de BFR, Stocks et Impayés (une valeur supérieure à 135 % respectivement de chacun de ces Objectifs ne donne droit à aucune rémunération variable respectivement sur chacun de ces Objectifs, la performance visée étant leurs réductions) ;
• Modalités de calcul selon les Seuils et Plafonds :
  • le Seuil de chaque critère déclenche le droit à rémunération variable (démarrage à 0 à partir du Seuil pour atteindre 100 % à l'atteinte du budget) ;
  • en cas de dépassement d'un Objectif, la rémunération variable attribuée au titre de cet Objectif évolue au-delà de 100 % de façon proportionnelle au dépassement de l'Objectif, sans toutefois pouvoir excéder 130 % quel que soit le dépassement de l'Objectif, comme suit :
    • l'atteinte de 130 % (et au-delà) de l'Objectif de ROC donne droit à 130 % de la Cible, soit au Plafond sur ce critère,
    • l'atteinte de 130 % (et au-delà) de l'Objectif de CFL donne droit à 130 % de la Cible, soit au Plafond sur ce critère,
    • l'atteinte de 70 % (et en deçà) respectivement de chacun des Objectifs de BFR (Stocks et Impayés) donne droit à 130 % de la Cible, soit au Plafond sur respectivement chacun de ces critères.

Prenant en compte ces paramètres, en ressort un pourcentage global d'atteinte des objectifs économiques qui est appliqué pour déterminer le montant dû à ce titre.

Ces paramètres sont fixés par le Conseil d'administration durant le premier trimestre de l'année considérée. Ils sont susceptibles d'évoluer d'une année sur l'autre.

Objectifs personnels (qualitatifs et quantitatifs)

Ils sont déterminés par le Conseil d'administration et portent sur des enjeux stratégiques, business et managériaux propres à l'exercice à venir. Ils peuvent notamment porter sur la mise en œuvre d'orientations stratégiques validées par le Conseil d'administration, les développements et programmes industriels et commerciaux importants, des actions d'organisation et de management et des réalisations s'intégrant dans la démarche de responsabilité sociétale d'entreprise (RSE) et de développement durable du Groupe.

Ils ne relèvent pas des tâches courantes, mais d'actions spécifiques sur lesquelles le Conseil d'administration attend des performances particulières.

Dans la détermination de ces objectifs personnels, le Conseil d'administration veille à ce qu'au moins 1/3 porte sur des objectifs quantitatifs.

À titre d'information, les objectifs personnels 2017 du Directeur Général en exercice figurent au § 6.6.2.2 du présent document de référence.

Condition de versement

Conformément à la loi, le versement de la rémunération variable annuelle, à compter de celle correspondant à l'année 2017 à verser en 2018, sera conditionnée à l'approbation par une assemblée générale ordinaire.

Nomination ou cessation des fonctions

Dans l'hypothèse d'une nomination ou de la cessation des fonctions en cours d'année, ces mêmes principes s'appliqueront pour la période d'exercice des fonctions (prorata temporis). Cependant, en cas de nomination intervenant au cours du second semestre de l'exercice concerné, l'appréciation de la performance s'effectuera de manière discrétionnaire par le Conseil d'administration sur proposition du comité en charge des rémunérations.

INTÉRESSEMENT LONG TERME (SOUS FORME D'ATTRIBUTION GRATUITE D'ACTIONS DE PERFORMANCE)

Objectif visé

Le Conseil d'administration considère que ce mécanisme, qui bénéficie également à d'autres fonctions clefs de l'entreprise, est particulièrement adapté à la fonction de Directeur Général étant donné le niveau attendu de sa contribution directe à la performance long terme de l'entreprise. En outre, ce dispositif qui repose sur des attributions d'actions de performance permet de renforcer la solidarité, la motivation et fidéliser les bénéficiaires tout en favorisant l'alignement de leurs intérêts avec l'intérêt social de l'entreprise et l'intérêt des actionnaires. Ces attributions s'inscrivent dans une politique d'association des dirigeants au

⁽¹⁾ Résultat opérationnel courant ajusté, tel que commenté au § 2.1.2 du présent document de référence.

⁽²⁾ Résultat opérationnel avant résultats de cession d'activités/changement de contrôle, pertes de valeur, coûts de transaction et d'intégration et autres.

⁽³⁾ Le cash-flow libre, tel que commenté au § 2.2.3 du présent document de référence, correspond à la capacité d'autofinancement minorée de la variation du besoin en fonds de roulement et des investissements incorporels et corporels.

⁽⁴⁾ Niveau des stocks et travaux en cours, tels que décrits au § 3.1 note 1.n et décomposés § 3.1 note 15 du présent document de référence.

⁽⁵⁾ Niveau mesuré des créances impayées à leur date d'échéance.

capital avec la part d'aléa qui s'y attache, en les incitant à inscrire leur action dans le long terme.

Il est par ailleurs rappelé que la possibilité pour le conseil de pouvoir procéder à de telles attributions gratuites d'actions de performance implique d'avoir au préalable obtenu de l'assemblée générale extraordinaire les autorisations nécessaires par un vote à la majorité des 2/3.

Présentation détaillée des caractéristiques

Les attributions au Directeur Général répondent aux principes et critères suivants :

Maximum-plafond de l'attribution

Le nombre d'actions de performance attribuées au Directeur Général ne pourra pas :

• représenter plus de l'équivalent de 140 % de la rémunération fixe annuelle en valorisation comptable, en application de la norme IFRS 2 (1) estimée préalablement à cette attribution ;
• excéder 5 % du total attribué lors de chaque attribution, étant souligné que les projets de résolutions qui devront être soumis au vote de l'assemblée générale extraordinaire pour permettre de telles attributions prévoiront une limite en pourcentage du capital pouvant être attribué.

Conditions de performance

Les attributions sont soumises à l'atteinte de conditions de performance internes et externe dont la mesure sera effectuée sur trois exercices consécutifs complets en ce compris celui au cours duquel les actions de performance sont attribuées.

Les deux conditions internes pèsent pour 70 % dans l'ensemble et sont liées :

• au ROC, pour 35 % ;
• au CFL, pour 35 % ;
• •les niveaux d'atteinte de ces conditions sont mesurés par référence à la moyenne des montants prévus pour l'exercice en cours à la date d'attribution et pour les deux exercices suivants dans le dernier plan moyen terme (PMT) du Groupe validé par le Conseil d'administration avant la date d'attribution, avec :
  • un seuil de déclenchement à 80 % de l'objectif du PMT qui donnerait droit à 40 % de la part d'attribution liée à la condition,
  • une cible de performance à 100 % de l'objectif du PMT qui donnerait droit à 80 % de la part d'attribution liée à la condition,
  • un plafond à 125 % de l'objectif du PMT qui donnerait droit à 100 % de la part d'attribution liée à la condition,
  • entre le seuil de déclenchement et la cible, et entre la cible et le plafond, la progression est linéaire. En dessous du seuil de déclenchement, la part d'attribution liée à la condition concernée est nulle.

La condition externe pèse pour 30 % dans l'ensemble et est liée au positionnement de la performance globale relative du titre Safran (TSR), par rapport à un panel de sociétés de référence opérant dans les mêmes secteurs d'activité que Safran ; la composition de ce panel étant susceptible de modifications pour tenir compte des évolutions de structure ou d'activité du Groupe ou des entreprises le composant.

Pour cette condition, des niveaux de performance sont fixés :

• un seuil de déclenchement correspondant à un TSR de Safran égal à celui du panel qui donnerait droit à 40 % de la part d'attribution liée à cette condition ;
• une cible correspondant à un TSR de Safran supérieur de 8 points à celui du panel qui donnerait droit à 80 % de la part d'attribution liée à cette condition ;
• •le point haut correspondant à un TSR de Safran supérieur de 12 points à celui du panel qui donnerait droit à 100 % de la part d'attribution liée à cette condition ;
• entre le seuil de déclenchement et la cible, et entre la cible et le point haut, la progression est linéaire. En dessous du seuil de déclenchement, la part d'attribution liée à cette condition est nulle.

Par ailleurs, le règlement de plan prévoit le principe d'une condition de présence et un nombre limité d'exceptions à cette condition dont le décès, l'invalidité, le départ en retraite ou une décision spécifique du Conseil d'administration.

Périodes d'acquisition et de conservation

L'attribution gratuite des actions au Directeur Général ne devient définitive qu'au terme d'une période d'acquisition fixée par le Conseil d'administration qui ne peut être inférieure à trois ans.

Outre cette période d'acquisition, toute attribution au profit du Directeur Général sera également assortie d'une période de conservation des actions d'une durée minimale d'un an à compter du terme de la période d'acquisition.

Autres conditions

Le Directeur Général :

• devra conserver au nominatif, jusqu'à la fin de ses fonctions, un pourcentage des actions attribuées qui sera fixé par le Conseil d'administration ;

À titre d'information, le conseil a ainsi décidé qu'après la période de conservation mentionnée ci-dessus et jusqu'au terme de ses fonctions, le Directeur Général aura l'obligation de conserver 40 % des actions de performance définitivement livrées dans le cadre de telles attributions, et cela jusqu'à ce que ces actions ainsi conservées représentent un montant équivalent à une année de sa dernière rémunération fixe annuelle ;

• prendra l'engagement formel de ne pas recourir à des opérations de couverture de son risque sur ces actions jusqu'à la date de leur libre disposition (fin de la période de conservation).

À titre d'information, les attributions effectuées au profit du Directeur Général en exercice figurent au § 6.6.2.2 du présent document de référence.

RÉMUNÉRATION VARIABLE PLURIANNUELLE

Le Conseil d'administration a décidé de ne pas utiliser ce type de mécanisme de rémunération long terme, souhaitant privilégier un instrument en actions plus aligné avec les intérêts des actionnaires comme les attributions gratuites d'actions de performance (cf. intéressement long terme ci-dessus).

⁽¹⁾ Cf. § 3.1 note 1.q du présent document de référence.

RÉMUNÉRATION EXCEPTIONNELLE

Le Conseil d'administration a retenu le principe selon lequel le Directeur Général pourrait bénéficier d'une rémunération exceptionnelle exclusivement dans le cas de réalisation d'opérations stratégiques transformantes pour le Groupe, dont les particularités et l'importance sortent du cadre des objectifs liés à la marche des affaires rémunéré par le variable annuel. En toute hypothèse, dans le cas d'une telle décision du Conseil d'administration :

• •le versement de cette rémunération exceptionnelle, dont le montant fera l'objet d'une appréciation au cas par cas du Conseil d'administration, sur recommandation du comité en charge des rémunérations, en fonction de l'évènement la justifiant et de l'implication particulière de l'intéressé, ne pourra pas intervenir avant son approbation par une assemblée générale ordinaire ;
• cette décision sera rendue publique immédiatement après avoir été prise par le Conseil d'administration ;
• elle devra être motivée et la réalisation de l'évènement y ayant conduit explicitée.

JETONS DE PRÉSENCE

Dans la mesure où il est administrateur, le Directeur Général perçoit, en cette qualité d'administrateur, des jetons de présence selon les règles de répartition définies par le Conseil d'administration et figurant dans le règlement intérieur du conseil. Ces règles d'attribution sont applicables à l'ensemble des administrateurs (cf. § 6.6.3.1 et § 6.6.2.2).

AVANTAGES EN NATURE

Le Directeur Général bénéficie d'un véhicule de fonction.

Il a droit au remboursement des frais occasionnés dans l'exercice de ses fonctions et bénéficie des moyens matériels nécessaires à l'exécution de son mandat.

AUTRES AVANTAGES COUVERTS PAR LA PROCÉDURE DES ENGAGEMENTS RÉGLEMENTÉS

Conformément à la loi, certains des avantages présentés cidessous bénéficiant au Directeur Général en exercice ont déjà été préalablement approuvés par l'assemblée générale par vote spécial requis pour les engagements réglementés. Il s'agit d'avantages dont il bénéficiait en qualité de salarié préalablement à sa nomination en qualité de Directeur Général.

À titre d'information, il est rappelé que son contrat de travail avec Safran est suspendu depuis le 23 avril 2015, et non pas rompu (cf. § 6.4). Cette solution a été retenue par le Conseil d'administration qui, pour permettre une politique de promotion à cette fonction de dirigeants internes ayant une grande expertise souvent associée à une importante ancienneté, a pris en compte les droits existants et acquis progressivement dont la perte, en cas de rupture du contrat de travail, aurait constitué un frein à l'accession à une telle fonction.

Régime de retraite supplémentaire

Aucun régime supplémentaire de retraite spécifique n'est mis en place au bénéfice du Directeur Général.

Toutefois, le Directeur Général peut bénéficier de tels régimes sous réserve que :

• •le Conseil d'administration l'autorise (entrée au bénéfice) ; ou
• en autorise le maintien lorsque la personne concernée en bénéficiait avant sa nomination.

Cette autorisation concernant le maintien ou l'accès à ces régimes devra être soumise au vote de l'assemblée générale par application de la procédure des engagements réglementés (article L. 225-42-1 du Code de commerce).

À titre d'information, concernant le Directeur Général en exercice, il est rappelé que lors de sa nomination le 23 avril 2015, le conseil a décidé de l'autoriser à continuer de bénéficier du régime de retraite supplémentaire à prestations définies (article 39) et du régime de retraite supplémentaire à cotisations définies (article 83), applicables en France dans les mêmes conditions que le reste du personnel concerné. Ces engagements ont été approuvés par l'assemblée générale du 19 mai 2016, dans le cadre des dispositions de l'article L. 225-40 du Code de commerce (§ 6.6.2.1).

Évolution en 2017 du dispositif de régimes de retraite supplémentaire

Le Conseil d'administration considère qu'il est nécessaire de compléter les pensions servies par les régimes de base et complémentaires obligatoires et a décidé de faire évoluer le dispositif de retraite supplémentaire, ainsi qu'il est exposé au § 6.6.1.1 du présent document de référence.

À titre d'information, le Conseil d'administration a décidé le 23 mars 2017 d'étendre le bénéfice de ce nouveau dispositif au Directeur Général en exercice (cf. § 6.6.2.2). Cet engagement sera soumis à l'assemblée générale du 15 juin 2017.

Prévoyance

Le Directeur Général bénéficie du régime de prévoyance applicable en France aux cadres du Groupe dans les mêmes conditions que le reste du personnel concerné.

Dispositifs liés à la cessation de fonction (avantage ou indemnité en cas de cessation ou de changement de fonctions ou de clause de non-concurrence)

Au titre de son mandat social, le Directeur Général ne bénéficie d'aucune indemnité ou avantage dû ou susceptible d'être dû à raison de la cessation ou du changement de ses fonctions, ni d'aucun engagement correspondant à des indemnités en contrepartie d'une clause de non-concurrence.

ADAPTATION DE LA POLITIQUE AUX DIRECTEURS GÉNÉRAUX DÉLÉGUÉS

Dans la mesure où des Directeurs Généraux délégués seraient nommés, les éléments de rémunération, principes et critères prévus dans la politique « Rémunération et avantages » du Directeur Général leur seraient applicables. Le Conseil d'administration en déterminerait alors en les adaptant à la situation des intéressés, les objectifs, niveaux de performance, paramètres, structure et pourcentages maximum par rapport à leur rémunération annuelle fixe (ces pourcentages, ainsi que cette dernière rémunération, ne pouvant être supérieurs à ceux du Directeur Général).

SAFRAN DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 289

6.6.2 Rémunérations et avantages 2016 des dirigeants mandataires sociaux (et éléments 2017 disponibles)

Cette section présente les rémunérations et avantages du Président du Conseil d'administration et du Directeur Général pour 2016, ainsi que ceux des éléments de leurs rémunérations et avantages pour 2017 d'ores et déjà arrêtés par le Conseil d'administration à la date de publication du présent document de référence.

6.6.2.1 Rémunérations et avantages 2016 du Président du Conseil d'administration (et éléments 2017 disponibles)

Au titre de son mandat de Président du Conseil, Ross McInnes a perçu une rémunération forfaitaire fixe annuelle et des jetons de présence. Il ne perçoit pas de rémunération variable. Il a bénéficié de la poursuite des régimes de prévoyance et de retraite applicables au sein du Groupe dans les mêmes conditions que le reste du personnel concerné et a, par ailleurs, bénéficié à titre d'avantage en nature d'un véhicule de fonction.

La structure de sa rémunération 2016 est identique à celle de de sa rémunération 2015. Elle est reprise dans la politique de rémunération du Président du conseil exposée au § 6.6.1.1 du présent document de référence.

Les rémunérations et avantages du Président sont récapitulés dans les tableaux figurant au § 6.6.2.3 du présent document de référence.

RÉMUNÉRATION FIXE 2016 ET 2017

Le Conseil d'administration du 24 février 2016 avait décidé de maintenir à 350 000 euros la rémunération fixe du Président pour 2016, sans augmentation par rapport à 2015.

Le Conseil d'administration du 23 février 2017, après avis du comité des nominations et des rémunérations, a décidé de maintenir à 350 000 euros la rémunération forfaitaire fixe annuelle de Ross McInnes pour 2017, ainsi inchangée depuis sa nomination en 2015.

JETONS DE PRÉSENCE

Le Président perçoit des jetons de présence selon les règles de répartition définies par le règlement intérieur du conseil (cf. § 6.6.3.1).

Ses jetons au titre de l'exercice 2016 arrêtés par le Conseil d'administration le 23 février 2017 s'élèvent à 65 000 euros.

RÉGIME DE RETRAITE SUPPLÉMENTAIRE À PRESTATIONS DÉFINIES

Aucun régime supplémentaire de retraite spécifique n'a été mis en place au bénéfice du Président du Conseil.

Lors de sa nomination en qualité de Président, le Conseil a décidé d'autoriser Ross McInnes à continuer de bénéficier du régime de retraite supplémentaire à prestations définies (article 39 (1)) applicable aux cadres supérieurs du Groupe en France, mis en œuvre à compter du 1er janvier 2014, étant rappelé qu'il en bénéficiait précédemment en qualité de Directeur Général délégué par décision du Conseil d'administration.

Cet engagement a été approuvé par l'assemblée générale du 19 mai 2016, dans le cadre des dispositions de l'article L. 225-40 du Code de commerce.

Les modalités de calcul de la rente qui serait versée au Président sont strictement les mêmes que celles prévues pour les cadres supérieurs bénéficiaires du régime :

• montant de la rente calculé en référence à une rémunération moyennée sur les trois dernières années et prenant en compte l'ancienneté du cadre concerné dans la catégorie des cadres supérieurs « hors statut » et directeurs du Groupe (avec un minimum de cinq années) à hauteur de 1,8 % de la rémunération de référence par année d'ancienneté, plafonné à 18 % ;
• taux de remplacement global (totalité des rentes de retraite de base, complémentaires et supplémentaires) ne pouvant excéder 35 % de la rémunération de référence ;
• montant annuel de la rente de retraite supplémentaire ne pouvant excéder trois fois le plafond annuel de la sécurité sociale (PASS) en vigueur à la date de liquidation de la pension de retraite du régime général de la sécurité sociale (la valeur du plafond en 2017 est de 39 228 euros) ;
• •l'attribution de cette rente de retraite supplémentaire est conditionnée à l'achèvement de la carrière de l'intéressé dans le Groupe et à la liquidation effective de sa pension de sécurité sociale à taux plein.

Ainsi la rente annuelle potentielle à laquelle pourrait avoir droit Ross McInnes, s'il réunit les conditions susvisées, sera au maximum égale à trois fois le PASS, soit 117 684 euros par an sur la base de la valeur du plafond en 2017.

En phase de constitution des droits à retraite, les charges fiscales et sociales pesant sur Safran s'élèvent à 24 % des primes versées à l'assureur dans le cadre de ce régime.

Le montant estimatif théorique (2) au 31 décembre 2016 de la rente annuelle qui pourrait lui être versée s'élèverait à 117 142 euros.

AUTRES : PRÉVOYANCE – RÉGIME DE RETRAITE SUPPLÉMENTAIRE À COTISATIONS DÉFINIES

Lors de sa nomination en qualité de Président du Conseil d'administration le 23 avril 2015, le conseil a décidé d'autoriser Ross McInnes à continuer de bénéficier des régimes de prévoyance et de retraite supplémentaire à cotisations définies (article 83) applicables en France aux cadres du Groupe dans les mêmes conditions que le reste du personnel concerné, étant rappelé qu'il en bénéficiait précédemment en qualité de salarié puis en qualité de directeur général délégué par décision du Conseil d'administration.

Cet engagement a été approuvé par l'assemblée générale du 19 mai 2016, dans le cadre des dispositions de l'article L. 225-40 du Code de commerce.

Les cotisations sont assises sur la rémunération qu'il perçoit au titre de son mandat de Président du Conseil. Sur l'exercice 2016 les charges correspondantes inscrites dans les comptes sont de 5 926,32 euros au titre de la prévoyance et de 11 204,41 euros au titre de la retraite supplémentaire à cotisations définies.

Le montant estimatif théorique (2) au 31 décembre 2016 de la rente annuelle qui pourrait lui être versée s'élèverait à 5 414 euros.

⁽¹⁾ Régime à prestations définies à caractère aléatoire répondant aux conditions de l'article L. 137-11 du Code de la sécurité sociale.

⁽²⁾ Ce calcul théorique est effectué comme s'il pouvait bénéficier de cette rente au 1er janvier 2017 indépendamment des conditions prévues pour en bénéficier (conformément aux dispositions de l'article D. 225-104-1 du Code de commerce).

ÉVOLUTION EN 2017 DU DISPOSITIF DE RÉGIMES DE RETRAITE SUPPLÉMENTAIRE

Pour les raisons exposées au § 6.6.1.1, le conseil a décidé de faire évoluer le dispositif de retraite supplémentaire des cadres à compter du 1er janvier 2017.

Le nouveau dispositif comprend trois volets :

• •la fermeture du régime à prestations définies (article 39) et gel droits des bénéficiaires ;
• •la mise en place d'un complément additionnel à l'actuel régime à cotisations définies (article 83) ;
• •la mise en place d'un nouveau régime à cotisations définies (article 82).

Fermeture du régime à prestations définies (article 39) et gel des droits

Seuls les bénéficiaires justifiant de cinq années d'ancienneté au 31 décembre 2017 seront susceptibles d'en bénéficier (Groupe fermé).

Leurs droits resteront soumis aux conditions fixées lors de la mise en œuvre initiale du régime.

Les droits conditionnels seront gelés au 31 décembre 2016, ce qui signifie que pour les membres du Groupe fermé :

• •la rémunération de référence retenue pour le calcul des droits conditionnels sera calculée sur la moyenne des rémunérations brutes de base et variables des années 2014 à 2016 (elle sera revalorisée annuellement selon les hypothèses actuarielles retenues pour le calcul des provisions) ;
• •l'ancienneté prise en compte sera arrêtée au 31 décembre 2016 : l'ancienneté acquise postérieurement au 31 décembre 2016 ne générera aucun droit conditionnel supplémentaire au titre de ce régime.

En contrepartie de la fermeture de ce régime, les nouveaux régimes ci-après destinés aux cadres supérieurs en France sont mis en place à effet du 1er janvier 2017, en complément du régime à cotisations définies (article 83) existant.

Mise en place d'un régime de retraite à cotisations définies à caractère collectif et obligatoire (article 83 Additionnel)

Ce régime bénéficie à l'ensemble des cadres dont la rémunération annuelle brute de l'année civile N-1 est supérieure ou égal à quatre fois le plafond de la sécurité sociale (PASS) de cette même année.

Les cotisations sont assises sur les Tranches A, B et C de la rémunération telles qu'elles sont définies pour le calcul des cotisations aux régimes de retraite complémentaire obligatoires (ARRCO-AGIRC).

Les droits sont constitués moyennant le versement de cotisations mensuelles de 6 % de la Tranche A et 6 % de la Tranche B et 6 % de la Tranche C, intégralement supportées par la Société (ceci vient s'ajouter à la cotisation de 2 % déjà versée par la Société au titre du régime article 83 existant).

Les cotisations au régime ainsi que les charges fiscales et sociales associées sont intégralement supportées par la Société.

Mise en place d'un régime de retraite à cotisations définies à caractère collectif facultatif (article 82)

Dans le cadre de ce régime, au contraire de l'article 39, le niveau de retraite des bénéficiaires n'est plus garanti.

L'adhésion au régime est facultative.

Les bénéficiaires sont les cadres supérieurs « hors statut » dont le salaire de référence (fixe et bonus annuel) de l'année civile N-1 est supérieur ou égal à sept PASS de cette même année.

La rémunération de référence sur laquelle s'appliquent les cotisations est déterminée sur l'année civile N-1. Elle se compose du salaire de base temps plein augmenté du bonus court terme versé lors de l'année concernée, à l'exclusion de tout autre élément de rémunération.

Pour la constitution des droits, ce régime prévoit :

• •le versement par la Société à un assureur de cotisations mensuelles dont le taux est fixé en fonction du niveau de la rémunération de référence de l'année N-1 (Cotisation Assureur). Elle peut aller jusqu'à 12,73 % de cette rémunération de référence ;
• •le versement par la Société au bénéficiaire d'une somme en numéraire correspondant à la Cotisation Assureur (Versement Complémentaire), ce dispositif reposant sur une fiscalisation à l'entrée. Ainsi, le capital constitué et perçu lors du départ en retraite est net d'impôt et de cotisations.

Ces versements sont intégralement supportés par la Société et soumis à cotisations de sécurité sociale comme du salaire.

Application au Président du Conseil

Le Conseil d'administration a décidé le 23 mars 2017 d'étendre le bénéfice de ce nouveau dispositif au Président du Conseil. Cet engagement sera soumis à l'approbation de l'assemblée générale du 15 juin 2017.

Concernant le régime article 82, la Cotisation Assureur et le Versement Complémentaire au Président pour 2017 correspondront chacun à 11,29 % de sa rémunération de référence (soit 22,58 % globalement). Ils sont respectivement estimés à 57 690 euros (soit 115 381 euros globalement).

Concernant le régime article 83 additionnel, pour 2017 les charges pour Safran sont estimées à 18 829 euros.

INDEMNITÉS OU AVANTAGES À RAISON DE LA CESSATION OU DU CHANGEMENT DE FONCTIONS – CLAUSE DE NON-CONCURRENCE

Ainsi qu'il est exposé au § 6.6.1.1 du présent document de référence, au titre de son mandat social, le Président du Conseil ne bénéficie d'aucune indemnité ou avantage dû ou susceptible d'être dû à raison de la cessation ou du changement de ses fonctions, ni d'aucun engagement correspondant à des indemnités en contrepartie d'une clause de non-concurrence.

Le contrat de travail de Ross McInnes avec Safran est suspendu depuis le 21 avril 2011 (cf. § 6.6.2.3 et § 6.4). Après reprise de son contrat de travail au terme de son mandat social et en cas de rupture de ce contrat à l'initiative de Safran, des indemnités conventionnelles de licenciement pourraient être dues. Sur la base de l'ancienneté acquise au jour de la suspension de son contrat de travail et du montant de sa rémunération à cette date, en application de la Convention Collective applicable (Ingénieurs et Cadres de la Métallurgie), les indemnités pourraient s'élever à un montant brut maximum de 143 821,50 euros. Ces indemnités résultent de règles d'ordre public du droit du travail.

SAFRAN DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 291

6.6.2.2 Rémunérations et avantages 2016 du Directeur Général (et éléments 2017 disponibles)

Au titre de ses fonctions de Directeur Général, la rémunération de Philippe Petitcolin au titre de l'exercice 2016 était composée d'une rémunération forfaitaire fixe annuelle, d'une rémunération variable annuelle et d'un dispositif d'intéressement long terme (sous forme d'attribution d'actions de performance). En sa qualité d'administrateur, Philippe Petitcolin a en outre perçu des jetons de présence. Il a bénéficié à titre d'avantage en nature d'un véhicule de fonction.

La structure de sa rémunération 2016 est identique à celle de 2015. Elle est reprise dans la politique de rémunération du Directeur Général exposée au § 6.6.1.2 du présent document de référence.

Les rémunérations et avantages du Directeur Général sont récapitulés dans les tableaux figurant au § 6.6.2.3 du présent document de référence.

RÉMUNÉRATION FIXE 2016 ET 2017

Le Conseil d'administration du 24 février 2016 avait décidé de fixer la rémunération forfaitaire fixe annuelle du Directeur Général pour 2016 à 600 000 euros, sans augmentation par rapport à 2015.

Le Conseil d'administration du 23 février 2017, après avis du comité des nominations et des rémunérations, a décidé de maintenir à 600 000 euros la rémunération forfaitaire fixe annuelle de Philippe Petitcolin pour 2017, ainsi inchangée depuis sa nomination en 2015.

RÉMUNÉRATION VARIABLE ANNUELLE AU TITRE DE L'EXERCICE 2016

La rémunération variable annuelle du Directeur Général au titre de l'exercice 2016 a été déterminée selon les modalités décrites au § 6.6.1.2 du présent document de référence, identiques à celles de sa rémunération variable annuelle 2015, sinon que cette dernière prévoyait alors le niveau de BFR parmi les trois objectifs de performance économique (sans l'appréhender à travers les composantes de valeurs d'exploitation (Stocks) et impayés).

Le total de la rémunération variable annuelle brute du Directeur Général pouvait atteindre 700 000 euros en cas d'atteinte de tous les objectifs, correspondant à 117 % de sa rémunération fixe annuelle (la Cible) et, en cas de surperformance justifiée, dépasser la somme de 700 000 euros sans pour autant excéder 130 % de cette Cible, soit 152 % de sa rémunération fixe annuelle (le Plafond).

À l'occasion de sa réunion du 24 février 2016, le Conseil d'administration avait arrêté les objectifs personnels du Directeur Général pour 2016.

Il s'agissait d'objectifs liés :

• aux principaux programmes industriels du Groupe (programme LEAP, programme Silvercrest) ;
• à la mise en œuvre des orientations stratégiques définies par le Conseil d'administration (opérations de M&A) ;
• à des actions d'organisation en matière de ressources humaines (système de positionnement (grading) et promotion des cadres supérieurs).

Le niveau de réalisation des objectifs économiques et individuels fixés pour la rémunération variable due au Directeur Général au titre de 2016 a été examiné par le Conseil d'administration lors sa réunion du 23 février 2017, après avis du comité des nominations et des rémunérations. La rémunération variable de Philippe Petitcolin pour 2016 a été fixée à 745 500 euros.

Ce montant correspond :

• à l'atteinte à 111 % de la part liée à la performance économique du Groupe (pesant pour deux tiers), avec dans cet ensemble l'objectif lié :
  • au ROC atteint à 106 % (pesant pour 60 %),
  • au BFR atteint à 87 % (pesant pour 10 %),
  • au CFL atteint à 129 % (pesant pour 30 %) ;
• à l'atteinte à 97,5 % des objectifs de performances individuelles (pesant pour un tiers).

RÉMUNÉRATION VARIABLE ANNUELLE AU TITRE DE L'EXERCICE 2017

S'agissant des critères de performance économique, le Conseil d'administration du 23 février 2017 a retenu pour 2017 le paramétrage figurant dans la politique de rémunération du Directeur Général exposée au § 6.6.1.2 du présent document de référence.

Comme en 2016, le total du bonus pourra atteindre 117 % de sa rémunération fixe (la Cible) en cas d'atteinte de tous les objectifs, voire en cas de surperformance justifiée atteindre 130 % de cette Cible, soit 152 % de sa rémunération fixe (le Plafond).

À l'occasion de cette même réunion, le Conseil d'administration a arrêté les objectifs personnels du Directeur Général pour 2017.

Il s'agit d'objectifs liés :

• aux principaux programmes industriels du Groupe :
  • programme LEAP (objectif quantitatif),
  • programme Silvercrest (objectif quantitatif) ;
• aux enjeux stratégiques (objectif qualitatif) ; et
• aux enjeux R&T, intégrant une dimension RSE (objectif qualitatif).

Ils ne peuvent être davantage détaillés compte tenu de leur sensibilité stratégique et concurrentielle.

Le niveau de réalisation des objectifs économiques et individuels fixés pour la rémunération variable due au Directeur Général au titre de 2017 sera examiné par le Conseil d'administration, après avis du comité des nominations et des rémunérations.

JETONS DE PRÉSENCE

En sa qualité d'administrateur, Philippe Petitcolin perçoit en outre des jetons de présence, selon les règles de répartition définies par le règlement intérieur du conseil (cf. § 6.6.3.1).

Ses jetons au titre de l'exercice 2016 arrêtés par le conseil le 23 février 2017 s'élèvent à 38 500 euros.

PLAN D'INTÉRESSEMENT LONG TERME 2016 (ACTIONS DE PERFORMANCE)

Lors de sa réunion du 28 juillet 2016, le Conseil d'administration, sur recommandation du comité des nominations et des rémunérations, a décidé d'attribuer 27 390 actions de performance à Philippe Petitcolin, dans le cadre du plan d'attribution d'actions de performance à plus de 500 cadres du Groupe décrit au § 6.6.4.2 du présent document de référence.

L'intégralité des actions de performance attribuées au Directeur Général est soumise à condition de présence et à l'atteinte de conditions de performance internes et externe, identiques à celles des autres attributaires. Ces conditions (seuil de déclenchement, cible de performance, plafond, panel) sont exposées au § 6.6.4.2 du présent document de référence.

Le nombre d'actions de performance qui seraient définitivement livrées à l'issue d'une période d'acquisition de trois ans dépendra du niveau d'atteinte de ces différentes conditions sur la période 2016-2018.

Une période de conservation d'une année suivra cette période d'acquisition.

Le conseil a également décidé qu'après la période de conservation mentionnée ci-dessus et jusqu'au terme de ses fonctions, le Directeur Général aura l'obligation de conserver au nominatif 40 % des actions de performance définitivement livrées dans le cadre de cette attribution et de toute autre attribution éventuelle future et ce, jusqu'à ce que ces actions ainsi conservées représentent un montant équivalent à une année de sa dernière rémunération fixe annuelle.

Par ailleurs, le Directeur Général a pris l'engagement formel de ne pas recourir à des opérations de couverture de son risque sur ces actions jusqu'à la date de leur libre disposition (fin de la période de conservation).

La valorisation comptable de ces actions de performance, évaluée selon la norme IFRS 2 (cf. § 3.1, note 1.q), à la date d'attribution, est estimée à 858 780 euros.

Cette attribution est présentée dans les tableaux figurant aux § 6.6.2.3 et § 6.6.4.2 du présent document de référence.

Rappel du dispositif d'intéressement long terme 2015 – rémunération variable pluriannuelle

Pour mémoire, lors de sa réunion du 29 juillet 2015, le Conseil d'administration, après avis et recommandation du comité des nominations et des rémunérations, avait décidé d'instituer un dispositif de rémunération variable pluriannuelle prenant la forme d'un plan 2015 d'attribution d'unités de performance (UP) visant à reconnaître les performances opérationnelles du Groupe et la valeur actionnariale créée, appréciées sur plusieurs années. Ce plan de rémunération pluriannuelle avait été attribué au Directeur Général et décliné aux autres membres du comité exécutif de Safran. Il avait, dans ce cadre, été attribué 17 050 UP au Directeur Général. Les principales caractéristiques et conditions de ce plan, ainsi que l'attribution au Directeur Général sont décrites aux § 6.3.1.2 et § 6.3.3.3 du document de référence 2015.

Tableau récapitulatif des rémunérations variables pluriannuelles du Directeur Général

	Exercice au cours duquel les unités de performance ont été attribuées	Nombre d'unités de performance attribuées	Valorisation à la date d'attribution	Conditions
Philippe Petitcolin	2015	17 050	701 620 € (1)	Le nombre d'unités de performance qui seront définitivement acquises à terme dépendra du niveau d'atteinte de conditions de performance internes et externe mesurées sur une période de trois exercices (2015-2017). Le paiement potentiel sera effectué en deux tranches (octobre 2018 et octobre 2019). Les caractéristiques du plan sont décrites au § 6.3.3.3 du document de référence 2015.

(1) La valorisation correspond à une évaluation réalisée selon la norme IFRS 2, à la date d'attribution.

PLAN D'INTERESSEMENT LONG TERME 2017 (ACTIONS DE PERFORMANCE)

Lors de sa réunion du 23 mars 2017, le Conseil d'administration a décidé une attribution d'actions de performance à certains cadres et dirigeants du Groupe (cf. § 6.6.4.3).

Dans ce cadre, le Conseil d'administration a décidé d'attribuer 27 165 actions de performance au Directeur Général, ce qui représente moins de 5 % du total de cette attribution et 0,007 % du capital actuel. L'intégralité des actions de performance attribuées au Directeur Général est soumise à condition de présence et à l'atteinte de conditions de performance internes et externe (cf. § 6.6.1.2 et § 6.6.4).

Le nombre d'actions de performance qui seraient définitivement livrées à l'issue d'une période d'acquisition de trois ans dépendra du niveau d'atteinte de ces différentes conditions sur la période 2017-2019.

Une période de conservation d'une année suivra cette période d'acquisition.

Le Conseil a également confirmé qu'après la période de conservation mentionnée ci-dessus et jusqu'au terme de ses fonctions, le Directeur Général aura l'obligation de conserver au nominatif 40 % des actions de performance définitivement livrées dans le cadre de cette attribution et de toute autre attribution éventuelle future et ce, jusqu'à ce que ces actions ainsi conservées représentent un montant équivalent à une année de sa dernière rémunération fixe annuelle.

Par ailleurs, le Directeur Général a pris l'engagement formel de ne pas recourir à des opérations de couverture de son risque sur ces actions jusqu'à la date de leur libre disposition (fin de la période de conservation).

La valorisation comptable de ces actions de performance, évaluée selon la norme IFRS 2 (cf. § 3.1 note 1.q), à la date d'attribution, est estimée à 839 893 euros.

SAFRAN DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 293

RÉGIME DE RETRAITE SUPPLÉMENTAIRE À PRESTATIONS DÉFINIES

Aucun régime supplémentaire de retraite spécifique n'a été mis en place au bénéfice du Directeur Général.

Philippe Petitcolin bénéficiait précédemment en qualité de salarié du dispositif de retraite supplémentaire à prestations définies (article 39) applicable aux cadres supérieurs du Groupe en France (présenté au § 6.6.2.1).

Lors de sa nomination en qualité de Directeur Général le 23 avril 2015, le conseil a décidé de l'autoriser à continuer de bénéficier de ce régime dans les mêmes conditions que le reste du personnel concerné.

Cet engagement a été approuvé par l'assemblée générale du 19 mai 2016, dans le cadre des dispositions de l'article L. 225-40 du Code de commerce.

Les modalités de calcul de la rente qui lui serait versée sont strictement les mêmes que celles prévues pour les cadres supérieurs bénéficiaires du régime (décrites au § 6.6.2.1), la rente annuelle étant au maximum égale à trois fois le plafond annuel de la sécurité sociale, soit 117 684 euros par an sur la base de la valeur du plafond en 2017.

Le montant estimatif théorique (1) au 31 décembre 2016 de la rente annuelle qui pourrait lui être versée correspondrait au plafond de 117 684 euros.

AUTRES : PRÉVOYANCE – RÉGIME DE RETRAITE SUPPLÉMENTAIRE À COTISATIONS DÉFINIES

Philippe Petitcolin bénéficiait précédemment en qualité de salarié de régimes de prévoyance et de retraite supplémentaire à cotisations définies (article 83) applicables en France aux cadres du Groupe.

Le Conseil d'administration, lors de sa nomination le 23 avril 2015, a décidé de l'autoriser à continuer de bénéficier de ces régimes et garanties, dans les mêmes conditions que le reste du personnel concerné.

Cet engagement a été approuvé par l'assemblée générale du 19 mai 2016, dans le cadre des dispositions de l'article L. 225-40 du Code de commerce.

Les cotisations sont assises sur la rémunération, fixe et variable annuelle, qu'il perçoit au titre de son mandat de Directeur Général.

Sur l'exercice 2016 les charges correspondantes inscrites dans les comptes sont de 6 159,96 euros au titre de la prévoyance et de 40 175,66 euros au titre de la retraite supplémentaire à cotisations définies.

Le montant estimatif théorique (1) au 31 décembre 2016 de la rente annuelle qui pourrait lui être versée s'élèverait à 19 731 euros.

ÉVOLUTION EN 2017 DU DISPOSITIF DE RÉGIMES DE RETRAITE SUPPLÉMENTAIRE

Le Conseil d'administration a décidé le 23 mars 2017 d'étendre le bénéfice du nouveau dispositif de retraite supplémentaire mis en œuvre à compter du 1er janvier 2017 (décrit au § 6.6.2.1) au Directeur Général. Cet engagement sera soumis à l'approbation de l'assemblée générale du 15 juin 2017.

Concernant le régime article 82, la Cotisation Assureur et le Versement Complémentaire au Directeur Général pour 2017 correspondront chacun à 12,73 % de sa rémunération de référence (soit 25,47 % globalement). Ils sont respectivement estimés à 154 747 euros (soit 309 493 euros globalement).

Concernant le régime article 83 additionnel, les charges pour Safran pour 2017 sont estimées à 18 829 euros.

INDEMNITÉS OU AVANTAGES À RAISON DE LA CESSATION OU DU CHANGEMENT DE FONCTIONS – CLAUSE DE NON-CONCURRENCE

Ainsi qu'il est exposé au § 6.6.1.1, au titre de son mandat social, le Directeur Général ne bénéficie d'aucune indemnité ou avantage dû ou susceptible d'être dû à raison de la cessation ou du changement de ses fonctions, ni d'aucun engagement correspondant à des indemnités en contrepartie d'une clause de non-concurrence.

Le contrat de travail de Philippe Petitcolin avec Safran est suspendu depuis le 23 avril 2015 (cf. § 6.6.2.3 et § 6.4). Après reprise de son contrat de travail au terme de son mandat social et en cas de rupture de ce contrat à l'initiative de Safran, des indemnités conventionnelles de licenciement pourraient être dues. Sur la base de l'ancienneté acquise au jour de la suspension de son contrat de travail et du montant de sa rémunération à cette date, en application de la Convention Collective applicable (Ingénieurs et Cadres de la Métallurgie), les indemnités pourraient s'élever à un montant brut maximum de 906 044,67 euros. Ces indemnités résultent de règles d'ordre public du droit du travail.

⁽¹⁾ Ce calcul théorique est effectué comme s'il pouvait bénéficier de cette rente au 1er janvier 2017 indépendamment des conditions prévues pour en bénéficier (conformément aux dispositions de l'article D. 225-104-1 du Code de commerce).

6.6.2.3 Tableaux récapitulatifs 2016

TABLEAUX DE SYNTHÈSE DES RÉMUNÉRATIONS INDIVIDUELLES ET AVANTAGES DE ROSS MCINNES, PRÉSIDENT DU CONSEIL D'ADMINISTRATION

Tableau récapitulatif des rémunérations et des options et actions attribuées durant l'exercice au Président du Conseil d'administration

	Exercice 2015	Exercice 2016
Tableau de synthèse des rémunérations et des options et actions attribuées	Au titre de son mandat de directeur général délégué Période du 1er janvier au 23 avril	Au titre de son mandat de Président du Conseil d'administration Période du 24 avril au 31 décembre
Rémunérations dues au titre de l'exercice	319 594 €	288 584 €	418 764 €
Valorisation des rémunérations variables pluriannuelles attribuées au cours de l'exercice	N/A	N/A	N/A
Valorisation des options attribuées au cours de l'exercice	N/A	N/A	N/A
Valorisation des actions de performance attribuées au cours de l'exercice	N/A	N/A	N/A
TOTAL	319 594 €	288 584 €	418 764 €

Synthèse des rémunérations du Président du Conseil d'administration

		Exercice 2015	Exercice 2016
	Montants dus au titre de l'exercice		Montants versés au cours de l'exercice		Montants dus au titre de l'exercice	Montants versés au cours de l'exercice
Tableau récapitulatif des rémunérations (montants bruts)	Au titre de son mandat de directeur général délégué Période du 1er janvier au 23 avril	Au titre de son mandat de Président du Conseil d'administration Période du 24 avril au 31 décembre	Au titre de son mandat de directeur général délégué Période du 1er janvier au 23 avril	Au titre de son mandat de Président du Conseil d'administration Période du 24 avril au 31 décembre
Rémunération fixe	157 196 €	239 963 €	157 196 €	239 963 €	350 000 €	350 000 €
Rémunération variable annuelle	160 986 €	N/A	546 667 €	N/A	N/A	160 986 €
Rémunération variable pluriannuelle	N/A	N/A	N/A	N/A	N/A	N/A
Rémunération exceptionnelle	N/A	N/A	N/A	N/A	N/A	N/A
Jetons de présence	N/A	45 473 €	N/A	N/A	65 000 €	45 473 €
Avantages en nature (1)	1 412 €	3 148 €	1 412 €	3 148 €	3 764 €	3 764 €
TOTAL	319 594 €	288 584 €	705 275 €	243 111 €	418 764 €	560 223 €

(1) Véhicule de fonction.

TABLEAUX DE SYNTHÈSE DES RÉMUNÉRATIONS INDIVIDUELLES ET AVANTAGES DE PHILIPPE PETITCOLIN, DIRECTEUR GÉNÉRAL

Tableau récapitulatif des rémunérations et des options et actions attribuées durant l'exercice au Directeur Général

Tableau de synthèse des rémunérations et des options et actions attribuées	Exercice 2015 En sa qualité de dirigeant mandataire social Période du 24 avril au 31 décembre	Exercice 2016
Rémunérations dues au titre de l'exercice	934 059 €	1 388 011 €
Valorisation des rémunérations variables pluriannuelles attribuées au cours de l'exercice	701 620 € (1)	N/A
Valorisation des options attribuées au cours de l'exercice	N/A	N/A
Valorisation des actions de performance attribuées au cours de l'exercice (cf. § 6.6.4.2)	N/A	858 780 € (2)
TOTAL	1 635 679 €	2 246 791 €

(1) La valorisation des rémunérations variables pluriannuelles correspond à une évaluation réalisée selon la norme IFRS 2, à la date d'attribution, et non à une rémunération perçue par le bénéficiaire au cours de l'exercice (cf. § 6.3.3.3 et 6.3.4 du document de référence 2015).

(2) La valorisation des actions de performance correspond à une évaluation réalisée selon la norme IFRS 2 (cf. § 3.1, note 1.q), à la date d'attribution, et non à une rémunération perçue par le bénéficiaire au cours de l'exercice.

Synthèse des rémunérations du Directeur Général

	Exercice 2015 En sa qualité de dirigeant mandataire social Période du 24 avril au 31 décembre		Exercice 2016 En sa qualité de dirigeant mandataire social
Tableau récapitulatif des rémunérations (montants bruts)	Montants dus au titre de l'exercice	Montants versés au cours de l'exercice	Montants dus au titre de l'exercice	Montants versés au cours de l'exercice
Rémunération fixe	411 365 €	411 365 €	600 000 €	600 000 €
Rémunération variable annuelle	502 619 €	N/A	745 500 €	502 619 €
Rémunération variable pluriannuelle	N/A	N/A	N/A	N/A
Rémunération exceptionnelle	N/A	N/A	N/A	N/A
Jetons de présence	17 323 €	N/A	38 500 €	17 323 €
Avantages en nature (1)	2 752 €	2 752 €	4 011 €	4 011 €
TOTAL	934 059 €	414 117 €	1 388 011 €	1 123 953 €

(1) Véhicule de fonction.

Au titre de son contrat de travail pour la période du 1er janvier au 23 avril 2015 antérieure à sa nomination en qualité de Directeur Général, il a par ailleurs perçu en 2016 une rémunération variable (de 112 510 euros), ainsi que l'intéressement et la participation 2015, et l'abondement 2016 (pour un montant total de 10 736 euros).

Tableau récapitulatif des actions de performance attribuées durant l'exercice au Directeur Général

	N° et date du plan	Nombre d'actions attribuées	Valorisation des actions selon la méthode retenue pour les comptes consolidés (1) (euros)	Date d'acquisition	Date de disponibilité	Conditions de performance
Philippe Petitcolin	CA du 28/07/2016	27 390	858 780 €	30/07/2019	31/07/2020	100 % des actions sont soumises à des critères de performance, décrits au § 6.6.4.2
TOTAL		27 390	858 780 €

(1) La valorisation des actions de performance correspond à une évaluation réalisée selon la norme IFRS 2 (cf. § 3.1, note 1.q), à la date d'attribution, et non à une rémunération perçue par le bénéficiaire au cours de l'exercice.

Actions de performance devenues disponibles durant l'exercice pour le Directeur Général

Actions de performance devenues disponibles pour le Directeur Général	N° et date du plan	Nombre total d'actions devenues disponibles
Philippe Petitcolin	AGA 2016 du 28.07.2016	0

TABLEAU RÉCAPITULATIF DES CONTRATS DE TRAVAIL, RETRAITES ET INDEMNITÉS DE DÉPART DU PRÉSIDENT DU CONSEIL D'ADMINISTRATION ET DU DIRECTEUR GÉNÉRAL

Prénom, nom	Mandat	Contrat de travail	Régime de retraite supplémentaire	Indemnités ou avantages susceptibles d'être dus à raison de la cessation ou du changement de fonctions ou de clauses de non-concurrence
Ross McInnes	Président du Conseil	Oui, suspendu (1)	Oui (3)	Non
Philippe Petitcolin	Directeur Général	Oui, suspendu (2)	Oui (3)	Non

(1) Contrat de travail initialement suspendu le 21 avril 2011, date de sa nomination en qualité de directeur général délégué. Poursuite de la suspension lors de sa nomination en qualité de Président du Conseil le 23 avril 2015 (cf. § 6.4).

(2) Contrat de travail suspendu depuis le 23 avril 2015, date de sa nomination en qualité de Directeur Général (cf. § 6.4).

(3) Aucun régime de retraite n'a été mis en place spécifiquement au profit du Président du Conseil d'administration et du Directeur Général. Ils bénéficient des régimes collectifs de retraite supplémentaire à cotisations définies, dans les mêmes conditions que le reste des cadres du Groupe. Par décision du conseil du 23 avril 2015, ils bénéficient du régime de retraite supplémentaire à prestations définies mis en place à compter du 1er janvier 2014 au profit des cadres supérieurs du Groupe.

TABLEAUX RÉCAPITULATIFS DES ÉLÉMENTS DE RÉMUNÉRATIONS INDIVIDUELLES ET AVANTAGES DU PRÉSIDENT DU CONSEIL D'ADMINISTRATION ET DU DIRECTEUR GÉNÉRAL, AU TITRE DE L'EXERCICE 2016, SOUMIS A L'AVIS DES ACTIONNAIRES EN APPLICATION DU CODE AFEP/MEDEF (SAY ON PAY)

Éléments de la rémunération due ou attribuée à Ross McInnes, Président du Conseil d'administration

Éléments de la rémunération due ou attribuée au titre de l'exercice clos	Montants ou valorisation comptable soumis au vote	Présentation
Rémunération fixe	350 000 € (versé en 2016)	La rémunération fixe annuelle de Ross McInnes a été fixée à un montant forfaitaire fixe annuel brut de 350 000 euros par le Conseil d'administration lors de sa séance du 23 avril 2015. Elle est inchangée depuis cette date.
Rémunération variable annuelle	NA (1)	Ross McInnes ne bénéficie d'aucune rémunération variable.
Rémunération variable différée	NA	Ross McInnes ne bénéficie d'aucune rémunération variable différée.
Rémunération variable pluriannuelle	NA	Ross McInnes ne bénéficie d'aucune rémunération variable pluriannuelle.
Rémunération exceptionnelle	NA	Ross McInnes n'a bénéficié d'aucune rémunération exceptionnelle.
Options d'action, actions de performance ou tout autre élément de rémunération de long terme	Options = NA	Ross McInnes ne bénéficie d'aucun droit à attribution d'options.
	Actions = NA Autre élément = NA	Ross McInnes ne bénéficie d'aucun droit à attribution d'actions de performance ni autre élément de rémunération de long terme.
Jetons de présence	65 000 € (montant dû au titre de 2016 ; versé en 2017)	Ross McInnes perçoit des jetons de présence en sa qualité d'administrateur et de Président du Conseil d'administration, selon les règles de répartition exposées au § 6.6.3 du présent document de référence.
Valorisation des avantages de toute nature	3 764 € (valorisation comptable)	Ross McInnes bénéficie d'un véhicule de fonction.

(1) NA = non applicable.

SAFRAN DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 297

Éléments de la rémunération due ou attribuée au titre de l'exercice clos qui font ou ont fait l'objet d'un vote par l'assemblée générale au titre de la procédure des conventions et engagements réglementés	Montants soumis au vote	Présentation
Indemnité de départ	NA (1)	Ross McInnes ne bénéficie d'aucune indemnité de départ au titre de son mandat social.
Indemnité de non-concurrence	NA	Il n'existe pas de clause de non-concurrence.
Régime de retraite supplémentaire	0 €	Régime de retraite supplémentaire à cotisations définies (article 83) : Le Conseil d'administration du 23 avril 2015 ayant nommé Ross McInnes en qualité de Président du Conseil d'administration a décidé de l'autoriser à continuer de bénéficier du régime de retraite supplémentaire à cotisations définies applicable en France aux cadres du Groupe, dans les mêmes conditions que le reste du personnel concerné, étant rappelé qu'il en bénéficiait précédemment en qualité de salarié, puis en qualité de directeur général délégué par décision du Conseil d'administration. Les cotisations sont assises sur la rémunération qu'il perçoit au titre de son mandat de Président du Conseil. Sur l'exercice 2016, les charges correspondantes inscrites à ce titre dans les comptes sont de 11 204,41 euros. Cet engagement a été approuvé par l'assemblée générale du 19 mai 2016, dans le cadre des dispositions de l'article L. 225-40 du Code de commerce. Le montant estimatif théorique (2) au 31 décembre 2016 de la rente annuelle qui pourrait être versée à Ross McInnes s'élèverait à 5 414 euros. Régime de retraite supplémentaire à prestations définies (article 39) : Le Conseil d'administration du 23 avril 2015 a décidé d'autoriser Ross McInnes à continuer de bénéficier du régime de retraite supplémentaire à prestations définies applicable aux cadres de la Société, dans les mêmes conditions que le reste du personnel concerné, étant rappelé qu'il en bénéficiait précédemment en qualité de directeur général délégué par décision du Conseil d'administration. Les caractéristiques de ce régime figurent au § 6.6.2.1 du présent document de référence. Selon ce dispositif, la rente annuelle potentielle à laquelle pourrait avoir droit Ross McInnes s'il réunit les conditions requises serait au maximum égale à trois fois le PASS, soit 117 684 euros par an sur la base de la valeur du plafond en 2017. Le montant estimatif théorique (2) au 31 décembre 2016 de la rente qui pourrait lui être versée s'élèverait à 117 142 euros. Cet engagement a été approuvé par l'assemblée générale du 19 mai 2016, dans le cadre des dispositions de l'article L. 225-40 du Code de commerce.

(1) NA = non applicable.

(2) Ce calcul théorique est effectué comme s'il pouvait bénéficier de cette rente au 1er janvier 2017 indépendamment des conditions prévues pour en bénéficier (conformément aux dispositions de l'article D. 225-104-1 du Code de commerce.

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Éléments de la rémunération due ou attribuée à Philippe Petitcolin, Directeur Général

Éléments de la rémunération due ou attribuée au titre de l'exercice clos	Montants ou valorisation comptable soumis au vote	Présentation
Rémunération fixe	600 000 € (versé en 2016)	La rémunération fixe annuelle de Philippe Petitcolin a été fixée à un montant forfaitaire fixe annuel brut de 600 000 euros par le Conseil d'administration lors de sa séance du 23 avril 2015. Elle est inchangée depuis cette date.
Rémunération variable annuelle	745 500 € (montant dû au titre de 2016 ; versé en 2017)	Le Conseil d'administration lors de sa séance du 24 février 2016 a fixé le mode de calcul de sa rémunération variable annuelle selon les modalités figurant au § 6.6.2.2 du présent document de référence. Le niveau de réalisation des objectifs fixés pour la rémunération variable de Philippe Petitcolin au titre de l'exercice 2016 a été examiné par le Conseil d'administration lors de sa réunion du 23 février 2017, après avis du comité des nominations et des rémunérations. Le Conseil d'administration a arrêté la rémunération variable de Philippe Petitcolin à 745 500 euros. Ce montant correspond : • à l'atteinte à 111 % de la part liée à la performance économique du Groupe (pesant pour 2/3), avec dans cet ensemble l'objectif lié : au ROC atteint à 106 % (pesant pour 60 %), – au BFR atteint à 87 % (pesant pour 10 %), – au CFL atteint à 129 % (pesant pour 30 %) ; – • à l'atteinte à 97,5 % des objectifs de performances individuelles (pesant pour 1/3).
Rémunération variable différée	NA (1)	Aucune rémunération variable différée n'a été attribuée à Philippe Petitcolin.
Rémunération variable pluriannuelle	0 € (aucun montant n'est dû)	Aucune rémunération variable pluriannuelle n'a été attribuée à Philippe Petitcolin en 2016. Pour mémoire, une rémunération variable pluriannuelle (prenant la forme d'unités de performance) lui a été attribuée en 2015, dont les caractéristiques et conditions sont décrites aux § 6.3.1.2 et § 6.3.3.3 du document de référence 2015.
Rémunération exceptionnelle	NA (1)	Philippe Petitcolin n'a bénéficié d'aucune rémunération exceptionnelle.
Options d'action, actions de performance ou tout autre élément de rémunération de long terme	Options = NA	Philippe Petitcolin n'a bénéficié d'aucun droit à attribution d'options.
	Actions = 858 780 € (valorisation comptable)	Lors de sa réunion du 28 juillet 2016, le Conseil d'administration, sur recommandation du comité des nominations et des rémunérations, faisant usage de l'autorisation conférée par la 23e résolution de l'assemblée générale du 19 mai 2016, a décidé d'attribuer 27 390 actions de performance à Philippe Petitcolin. Les modalités et conditions du plan d'attribution d'actions de performance, générales ou spécifiques au Directeur Général, sont décrites aux § 6.6.4.2 et § 6.6.2.2 du présent document de référence. La valorisation comptable de ces actions de performance a été estimée à 858 780 euros (2).
	Autre élément = NA	Philippe Petitcolin n'a bénéficié d'aucun autre élément de rémunération long terme.
Jetons de présence	38 500 € (montant dû au titre de 2016 ; versé en 2017)	Philippe Petitcolin perçoit des jetons de présence en sa qualité d'administrateur selon les règles de répartition exposées au § 6.6.3 du présent document de référence.
Valorisation des avantages de toute nature	4 011 € (valorisation comptable)	Philippe Petitcolin bénéficie d'un véhicule de fonction.

(1) NA = non applicable.

(2) La valorisation des actions de performance correspond à une évaluation réalisée selon la norme IFRS 2 (cf. § 3.1, note 1.q), à la date d'attribution, et non à une rémunération perçue par le bénéficiaire au cours de l'exercice.

Éléments de la rémunération due ou attribuée au titre de l'exercice clos qui font ou ont fait l'objet d'un vote par l'assemblée générale au titre de la procédure des conventions et engagements réglementés	Montants soumis au vote	Présentation
Indemnité de départ	NA (1)	Philippe Petitcolin ne bénéficie d'aucune indemnité de départ au titre de son mandat social.
Indemnité de non-concurrence	NA	Il n'existe pas de clause de non-concurrence.
Régime de retraite supplémentaire	0 €	Régime de retraite supplémentaire à cotisations définies (article 83) : Le Conseil d'administration du 23 avril 2015 ayant nommé Philippe Petitcolin en qualité de Directeur Général a décidé de l'autoriser à continuer de bénéficier du régime de retraite supplémentaire à cotisations définies applicable aux cadres du Groupe, dans les mêmes conditions que le reste du personnel concerné, étant rappelé qu'il en bénéficiait précédemment en qualité de salarié. Les cotisations sont assises sur la rémunération (fixe et variable annuelle) qu'il perçoit au titre de son mandat de Directeur Général. Sur l'exercice 2016, les charges correspondantes inscrites à ce titre dans les comptes sont de 40 175,66 euros. Cet engagement a été approuvé par l'assemblée générale du 19 mai 2016, dans le cadre des dispositions de l'article L. 225-40 du Code de commerce. Le montant estimatif théorique (2) au 31 décembre 2016 de la rente annuelle qui pourrait être versée à Philippe Petitcolin s'élèverait à 19 731 euros. Régime de retraite supplémentaire à prestations définies (article 39) : Le Conseil d'administration du 23 avril 2015 a également décidé d'autoriser Philippe Petitcolin à continuer de bénéficier du régime de retraite supplémentaire à prestations définies applicable aux cadres de la Société, dans les mêmes conditions que le reste du personnel concerné, étant rappelé qu'il en bénéficiait précédemment en qualité de salarié. Les caractéristiques de ce régime figurent au § 6.6.2.1 du présent document de référence. Selon ce dispositif, la rente annuelle potentielle à laquelle pourrait avoir droit Philippe Petitcolin s'il réunit les conditions requises serait au maximum égale à trois fois le plafond annuel de la sécurité sociale (PASS), soit 117 684 euros par an sur la base de la valeur du plafond en 2017. Le montant estimatif théorique (2) au 31 décembre 2016 de la rente qui pourrait lui être versée correspond à ce plafond de 117 684 euros. Cet engagement a été approuvé par l'assemblée générale du 19 mai 2016, dans le cadre des dispositions de l'article L. 225-40 du Code de commerce.

(1) NA = non applicable.

(2) Ce calcul théorique est effectué comme s'il pouvait bénéficier de cette rente au 1er janvier 2017 indépendamment des conditions prévues pour en bénéficier (conformément aux dispositions de l'article D. 225-104-1 du Code de commerce.

6.6.3 Jetons de présence des membres du Conseil d'administration

Le versement de jetons de présence est prévu par l'article 17 des statuts de Safran.

Les règles de répartition des jetons de présence sont arrêtées par le Conseil d'administration et décrites dans son règlement intérieur.

Conformément à la réglementation en vigueur, les jetons de présence alloués au représentant de l'État et aux administrateurs nommés sur proposition de l'État ayant la qualité d'agent public sont versés au Trésor Public.

Les membres du Conseil d'administration sont rémunérés uniquement par des jetons de présence, à l'exception du Président du Conseil d'administration (cf. § 6.6.2.1), du Directeur Général (cf. § 6.6.2.2) et des administrateurs représentant les salariés et les salariés actionnaires (cf. § 6.6.3.3).

6.6.3.1 Règles de répartition

Le 24 février 2016, le Conseil d'administration a approuvé une nouvelle règle de répartition des jetons de présence, applicable pour et à compter de l'exercice 2016, en y privilégiant et accentuant encore la variabilité liée à la participation effective des administrateurs au Conseil d'administration et à ses comités et prendre en compte la charge de travail liée.

Par ailleurs, l'assemblée générale du 19 mai 2016, aux termes de sa 16e résolution, a porté l'enveloppe des jetons à 1 000 000 euros pour l'exercice 2016 et les exercices ultérieurs.

Les règles de répartition, décrites à l'article 23.2 du règlement intérieur du conseil, et les montants des jetons par réunion, sont les suivants :

• pour la participation au Conseil d'administration :
  • jeton fixe annuel :
    • par administrateur (y compris le Président) = 11 000 euros,
    • en cas de départ ou d'arrivée en cours d'année, prorata temporis du nombre de réunions sur l'année.
• jeton variable par réunion :
  • pour le Président et le vice-président = 4 000 euros,
  • pour les administrateurs = 2 500 euros ;
• pour la participation aux comités permanents (comité d'audit et des risques et comité des nominations et des rémunérations) et comité(s) ad hoc :
  • jeton variable par réunion (pas de jeton fixe) :
    • pour les présidents des comités permanents (comité d'audit et des risques et comité des nominations et des rémunérations) = 6 000 euros,
    • pour les membres des comités (y compris pour les présidents des comités ad hoc) = 2 500 euros (pas de jeton supérieur pour le président de comité ad hoc) ;
• •jeton complémentaire d'éloignement géographique :
  • en cas de présence physique aux réunions, jeton variable augmenté de 50 % par réunion pour les administrateurs résidant hors de France métropolitaine ;
• ajustement éventuel :
  • dans l'hypothèse où l'application de ces règles ferait ressortir un montant global supérieur au montant de l'enveloppe accordée par l'assemblée générale, réduction d'un pourcentage équivalent permettant de ramener la somme globale au niveau du plafond de l'autorisation ;
• plafond :
  • plafond annuel des jetons de présence fixé à 100 000 euros par administrateur (montant brut) (dans l'hypothèse où la règle de calcul fait ressortir un jeton supérieur à cette somme).

6.6.3.2 Tableau récapitulatif des jetons de présence versés aux membres du Conseil d'administration

	Montant des jetons de présence
	Exercice 2015		Exercice 2016
		Montant net		Montant net
	Montant brut	versé en 2016	Montant brut	versé en 2017
Membres du Conseil d'administration non dirigeants (hors représentant de l'État et administrateurs nommés sur proposition de l'État)
Christian Streiff	80 517,20 €	51 128,42 € (1)	73 500 €	46 672,50 €
Marc Aubry (administrateur jusqu'au 19 mai 2016)	38 976,48 €	24 750,06 € (1)	16 500 €	10 477,50 €
Giovanni Bisignani	49 357,47 €	34 550,23 € (2)	61 000 €	42 700 €
Frédéric Bourges	29 232,36 €	29 232,36 € (3)	46 000 €	38 870 €
Éliane Carré-Copin (administrateur depuis le 19 mai 2016)	NA	NA	24 500 € (4)	15 557,50 € (5)
Jean-Lou Chameau	51 319,03 €	35 923,32 € (2)	71 000 €	49 700 €
Monique Cohen	49 029,94 €	31 134,01 € (1)	61 000 €	38 735 €
Odile Desforges	77 952,96 €	49 500,13 € (1)	84 500 €	53 657,50 €
Jean-Marc Forneri	45 472,56 €	28 875,07 € (1)	66 000 €	41 910 €
Christian Halary (administrateur jusqu'au 19 mai 2016)	46 400,57 €	29 464,36 € (1)	24 000 €	15 240 €
Xavier Lagarde	42 224,52 €	26 812,57 € (1)	56 000 €	35 560 €
Élisabeth Lulin	38 976,48 €	24 750,06 € (1)	53 500 €	33 972,50 €
Gérard Mardiné (administrateur depuis le 19 mai 2016)	NA	NA	32 000 € (4)	27 040 €
Daniel Mazaltarim	33 408,41 €	33 408,41 € (3)	53 500 €	45 207,50 €
Total jetons de présence versés aux membres du Conseil d'administration hors représentant de l'État et administrateurs nommés
sur proposition de l'État	582 867,98 €	399 529 €	723 000 €	495 300 €
Versement au Trésor public	177 095,51 €	177 095,51 € (6)	133 000 €	133 000 €
Total jetons de présence versés aux membres du Conseil d'administration non dirigeants	759 963,49 €	576 624,51 €	856 000 €	628 300 €
Membres du Conseil d'administration dirigeants
Ross McInnes	45 472,56 € (7)	41 261,81 € (8)	65 000 €	58 948,50 € (8)
Philippe Petitcolin	17 322,88 € (7)	15 718,79 € (8)	38 500 €	34 915,65 € (8)
Total jetons de présence versés aux membres du Conseil d'administration dirigeants	62 795,44 €	56 980,60 € (8)	103 500 €	93 864,15 €
TOTAL JETONS DE PRÉSENCE VERSÉS AUX MEMBRES DU CONSEIL D'ADMINISTRATION	830 337,69 €	638 417,62 €	959 500 €	722 164,15 €

(1) Après prélèvement à la source de 21 %, pour les personnes physiques ayant leur domicile fiscal en France (conformément à l'article 117 quater du Code général des impôts), et prélèvements sociaux de 15,5 %.

(2) Après prélèvement à la source de 30 % pour les personnes physiques ayant leur domicile fiscal hors de France.

(3) Administrateurs représentants les salariés abandonnant leurs jetons de présence au profit de leur organisation syndicale : exonération des prélèvements sociaux et fiscaux.

(4) Prorata temporis à compter de sa nomination le 19 mai 2016.

(5) Administrateur représentant les salariés actionnaires reversant (après prélèvements sociaux et fiscaux) ses jetons de présence au profit du Fonds social du régime Prévoyance de Safran.

(6) Représentant de l'État et administrateurs nommés sur proposition de l'État.

(7) Prorata temporis à compter de sa nomination le 23 avril 2015.

(8) Montant estimé. Le montant brut est soumis aux charges sociales. Les jetons seront imposés dans la catégorie des traitements et salaires.

6.6.3.3 Rémunération des administrateurs représentant les salariés actionnaires et des administrateurs représentant les salariés

Frédéric Bourges a perçu en 2016, au titre de son contrat de travail avec Safran Aircraft Engines, une rémunération brute de 42 429 euros. Il a perçu également l'intéressement, la participation et l'abondement aux mêmes titre et conditions que les autres salariés des sociétés du Groupe.

Daniel Mazaltarim a perçu en 2016, au titre de son contrat de travail avec Safran Aircraft Engines, une rémunération brute de 91 876 euros. Il a perçu également l'intéressement, la participation et l'abondement aux mêmes titre et conditions que les autres salariés des sociétés du Groupe. Au titre du régime de retraite supplémentaire à cotisations définies (article 83) dont il bénéficie, le montant estimatif théorique (1) au 31 décembre 2016 de la rente annuelle qui pourrait lui être versée s'élèverait à 1 332 euros.

Éliane Carré-Copin a perçu, au titre de son contrat de travail avec Safran, pour la période du 20 mai au 31 décembre 2016, une rémunération brute de 43 199 euros. Elle a perçu également l'intéressement et la participation aux mêmes titre et conditions que les autres salariés des sociétés du Groupe. Au titre du régime de retraite supplémentaire à cotisations définies (article 83) dont elle bénéficie, le montant estimatif théorique (1) au 31 décembre 2016 de la rente annuelle qui pourrait lui être versée s'élèverait à 1 153 euros.

Gérard Mardiné a perçu, au titre de son contrat de travail avec Safran Electronics & Defense, pour la période du 20 mai au 31 décembre 2016, une rémunération brute de 79 448 euros. Il a perçu également l'intéressement, la participation et l'abondement aux mêmes titre et conditions que les autres salariés des sociétés du Groupe. Au titre du régime de retraite supplémentaire à cotisations définies (article 83) dont il bénéficie, le montant estimatif théorique (1) au 31 décembre 2016 de la rente annuelle qui pourrait lui être versée s'élèverait à 1 723 euros.

6.6.4 Plan d'intéressement long terme

6.6.4.1 Options de souscription et options d'achat d'actions

Il n'a été procédé à aucune attribution d'options de souscription ou d'achat d'actions au cours de l'exercice 2016.

Il n'y a pas d'options de souscription ou d'achat d'actions en circulation.

6.6.4.2 Actions de performance – Attribution gratuite d'actions 2016

Les attributions gratuites d'actions sont des instruments communément utilisés par les sociétés visant à renforcer la solidarité, la motivation et fidéliser les bénéficiaires tout en favorisant l'alignement de leurs intérêts avec l'intérêt social de l'entreprise et l'intérêt des actionnaires.

Aux termes de sa 23e résolution, l'assemblée générale mixte du 19 mai 2016 a autorisé le Conseil d'administration à attribuer des actions de performance au profit (i) des membres du personnel salarié, ou de certaines catégories d'entre eux, qu'ils appartiennent à la Société ou à des sociétés du Groupe, ou (ii) au profit des dirigeants mandataires sociaux (à l'exception du Président du Conseil d'administration de la Société lorsque les fonctions de Président du Conseil et de Directeur Général sont dissociées) pouvant bénéficier de telles attributions en vertu de la loi, ou de certains d'entre eux, qu'ils appartiennent à la Société ou à des sociétés du Groupe. L'assemblée générale a laissé le soin au conseil de déterminer l'identité ou les catégories de bénéficiaires des attributions, ainsi que les conditions et les critères d'attribution des actions.

Le nombre total d'actions de performance pouvant être attribuées ne pouvait excéder 0,35 % du capital social au jour de la décision d'attribution du Conseil d'administration (plafond) et dans la limite de 0,18 % par exercice fiscal (sous-plafond).

Par ailleurs, le nombre d'actions de performance attribuées aux mandataires sociaux de la Société ne pouvait excéder 5 % par mandataire social bénéficiaire du total attribué lors de chaque attribution (soit un sous-plafond de 0,009 % par mandataire social, par exercice fiscal).

Lors de sa réunion du 28 juillet 2016, le Conseil d'administration, sur recommandation du comité des nominations et des rémunérations, a décidé l'attribution d'un maximum de 558 840 actions de performance à plus de 500 cadres dirigeants du Groupe (Plan d'« Incentive » Long Terme 2016 qui vise à reconnaître les performances opérationnelles du Groupe et la valeur actionnariale créée, appréciées sur plusieurs années).

Les actions attribuées seront des actions à émettre à titre d'augmentation de capital ou des actions existantes préalablement rachetées par la Société.

L'attribution autorisée par le Conseil d'administration répond aux principales caractéristiques et conditions suivantes, identiques à celles présentées à l'assemblée générale du 19 mai 2016 (cf. § 8.2.2 du document de référence 2015) :

CONDITIONS

L'attribution est soumise à condition de présence et à l'atteinte de conditions de performance internes et externe, similaires pour l'ensemble des bénéficiaires, dont la mesure est effectuée sur trois exercices consécutifs complets en ce compris l'exercice 2016 au cours duquel les actions de performance sont attribuées.

• Les deux conditions internes pèsent pour 70 % dans l'ensemble et sont liées :
  • au ROC pour 35 % ;
  • au CFL pour 35 % ;

⁽¹⁾ Ce calcul théorique est effectué comme s'il pouvait bénéficier de cette rente au 1er janvier 2017 indépendamment des conditions prévues pour en bénéficier (conformément aux dispositions de l'article D. 225-104-1 du Code de commerce).

• les niveaux d'atteinte de ces conditions seront mesurés par référence à la moyenne des montants prévus pour l'exercice 2016 et pour les deux exercices suivants dans le dernier PMT du Groupe validé par le Conseil d'administration avant la date d'attribution, avec :
  • un seuil de déclenchement à 80 % de l'objectif du PMT qui donnera droit à 40 % de la part d'attribution liée à la condition,
  • une cible de performance à 100 % de l'objectif du PMT qui donnera droit à 80 % de la part d'attribution liée à la condition,
  • un plafond à 125 % de l'objectif du PMT qui donnera droit à 100 % de la part d'attribution liée à la condition,
  • entre le seuil de déclenchement et la cible, et entre la cible et le plafond, la progression sera linéaire. En dessous du seuil de déclenchement, la part d'attribution liée à la condition concernée sera nulle.
• La condition externe pèse pour 30 % dans l'ensemble et est liée au positionnement de la performance globale relative du titre Safran (TSR), par rapport à un panel de sociétés de référence opérant dans les mêmes secteurs d'activité que Safran (Industrie Aérospatiale, Défense et Sécurité. À la date d'attribution, ce panel était composé d'Airbus Group, BAe Systems, Boeing, Finmeccanica, MTU Aero Engines, Rolls Royce, Thales, Gemalto et Zodiac Aerospace, ces deux dernières sociétés en ayant été retirées depuis.

Pour cette condition, des niveaux de performance ont été fixés comme suit :

• un seuil de déclenchement correspondant à un TSR de Safran égal à celui du panel qui donnera droit à 40 % de la part d'attribution liée à cette condition ;
• une cible correspondant à un TSR de Safran supérieur de 8 points à celui du panel qui donnera droit à 80 % de la part d'attribution liée à cette condition ;
• le point haut correspondant à un TSR de Safran supérieur de 12 points à celui du panel qui donnera droit à 100 % de la part d'attribution liée à cette condition ;
• entre le seuil de déclenchement et la cible, et entre la cible et le point haut, la progression sera linéaire. En dessous du seuil de déclenchement, la part d'attribution liée à cette condition sera nulle.
• Par ailleurs, le règlement de plan prévoit le principe d'une condition de présence et un nombre limité d'exceptions à cette condition dont le décès, l'invalidité, le départ en retraite ou une décision spécifique du Conseil d'administration.

PÉRIODES D'ACQUISITION ET DE CONSERVATION

L'attribution gratuite des actions à leurs bénéficiaires ne deviendra définitive qu'au terme d'une période d'acquisition fixée par le Conseil d'administration à trois ans.

Outre cette période d'acquisition, l'attribution au profit du Directeur Général et des membres du comité exécutif (1) de Safran est également assortie d'une période de conservation des actions d'une durée minimale d'un an à compter du terme de la période d'acquisition.

Conformément au règlement intérieur du Conseil d'administration, le Directeur Général devra conserver au nominatif, jusqu'à la fin de ses fonctions, un pourcentage des actions attribuées fixé par le Conseil d'administration.

Par ailleurs, chaque attributaire a pris l'engagement formel de ne pas recourir à des opérations de couverture de son risque sur ces actions jusqu'à la date de leur libre disposition (fin de la période d'acquisition, ou le cas échéant, de conservation fixée par le Conseil d'administration, selon les attributaires).

ATTRIBUTION AU DIRECTEUR GÉNÉRAL

Dans le cadre de ce Plan d'« Incentive » Long Terme 2016, le Conseil d'administration du 28 juillet 2016 a décidé d'attribuer 27 390 actions de performance au Directeur Général (cf. § 6.6.2.2 du présent document de référence), ce qui représentait moins de 5 % du total de cette attribution et 0,007 % du capital de la Société à la date d'attribution.

6.6.4.3 Actions de performance – Attribution gratuite 2017

Le 23 mars 2017, le Conseil d'administration, sur recommandation du Comité des nominations et des rémunérations, faisant usage de l'autorisation conférée par la 23ème résolution de l'assemblée générale du 19 mai 2016, a décidé une attribution d'actions de performance à certains cadres et dirigeants du Groupe (Plan d'« Incentive » Long terme 2017), dont l'attribution de 27 165 actions de performance au Directeur Général (cf. § 6.6.2.2).

⁽¹⁾ Le comité exécutif, composé de 16 personnes, rassemble en son sein le Directeur Général, des directeurs Groupe et des dirigeants des principales sociétés opérationnelles du Groupe. Cette composition assure une représentativité de toutes les activités du Groupe, ainsi que celle des fonctions transverses, en support de l'activité opérationnelle. Elle garantit une application unifiée de la stratégie de Safran dans toutes les entités du Groupe, dans le monde entier. Le comité exécutif a en charge la conduite des activités de Safran, dans le respect de la stratégie définie en amont par le Conseil d'administration.

TABLEAU DE SYNTHÈSE DES PLANS D'ACTIONS DE PERFORMANCE AU 31 DÉCEMBRE 2016

	AGA 2016 du 28/07/2016
Autorisation de l'assemblée générale	19/05/2016
Attribution par le Conseil d'administration	28/07/2016
Nombre d'actions de performance attribuées initialement	558 840
dont nombre attribué aux mandataires sociaux	27 390
Philippe Petitcolin	27 390
dont dix premiers attributaires salariés non mandataires sociaux de la Société	57 300
Nombre de bénéficiaires lors de l'attribution initiale	506
Date d'acquisition définitive des actions	30/07/2019
Date de cessibilité des actions	30/07/2019
Date de cessibilité applicable au Directeur Général	31/07/2020
Date de cessibilité applicable aux membres du comité exécutif	31/07/2020
Conditions de performance	cf. § 6.6.4.2
Nombre cumulé d'actions annulées ou caduques	36 000
Nombre d'actions de performance acquises définitivement au 31 décembre 2016	0
Nombre d'actions de performance restantes au 31 décembre 2016	522 840

6.7 DISPOSITIF DE CONTRÔLE INTERNE ET DE GESTION DES RISQUES

La prise de risques est inhérente à l'activité de toute société ; les facteurs de risques sont présentés au § 4.2 du présent document de référence. La gestion de ces risques est une composante importante de la maîtrise des activités du Groupe.

Le cadre Safran de maîtrise des informations, des activités, des processus et actifs du Groupe comporte l'ensemble des moyens, règles de comportement et procédures adaptés.

Outre, par exemple, les principes de management, les organisations, la démarche qualité ou encore les systèmes d'information mis en œuvre, il repose également sur un cadre général de conformité (cf. § 6.7.1), une structuration spécifique de la gestion des risques majeurs (cf. § 6.7.2), et un dispositif d'ensemble de contrôle interne (cf. § 6.7.3). L'ensemble du dispositif étant contrôlé par un certain nombre d'acteurs (cf. § 6.7.4).

6.7.1 Éléments du cadre général de conformité

Charte d'éthique, prévention et détection de la fraude

Le Groupe dispose d'une charte d'éthique diffusée à l'ensemble du personnel à travers le monde et s'appuie sur des valeurs partagées par l'ensemble de son personnel (cf. § 5.2.1).

Il a également mis en place un format de remontée des informations relatives aux fraudes ou tentatives de fraudes identifiées dans les sociétés du Groupe (cf. § 5.2.3).

Le respect par les personnels des règles de ce cadre général de conformité relève de la responsabilité du Comité conformité, éthique et anti-fraude (cf. § 5.2.2).

Normes et réglementations

Les normes et réglementations font l'objet d'une veille et d'un suivi par les fonctions centrales spécialisées qui, chacune dans son domaine de compétences, animent et coordonnent un réseau de correspondants dans les différentes sociétés du Groupe.

Le pilotage par les processus, en vigueur dans les entreprises répondant aux exigences de la norme ISO 9000, constitue un point d'appui important pour le dispositif de contrôle interne.

Dans la plupart de ses activités, en France ou à l'international, le Groupe est soumis à des contrôles imposés par les autorités tant civiles que militaires ou par ses clients qui, de facto, participent à l'environnement de contrôle du Groupe.

Organisation du Groupe

Safran est un groupe industriel au sein duquel chaque filiale gère directement les aspects opérationnels liés à son activité et assume la responsabilité du dispositif de contrôle interne qu'il lui appartient de mettre en œuvre, conformément aux procédures et aux règles internes du Groupe.

L'organisation du Groupe est fondée sur :

• une société de tête, Safran, l'émetteur, chargée du pilotage, de l'organisation et du développement du Groupe. Cette société a adopté une structure de gouvernement d'entreprise à Conseil d'administration ;
• des sociétés constituées par métiers, dont les orientations sont définies par le Conseil d'administration de la société de tête. La direction générale de la société de tête s'assure de la mise en œuvre et du respect au plan opérationnel des orientations stratégiques définies pour chaque métier.

Les sociétés de rang 1 ont la responsabilité du pilotage des sociétés de rang 2 qui leur sont opérationnellement rattachées.

Safran, société tête de Groupe, assure pour les sociétés du Groupe les fonctions suivantes :

• •la détention et la gestion de ses titres de participation dans ses filiales ;
• •le pilotage et le développement du Groupe : élaboration de la stratégie du Groupe, de la politique recherche et technologie (R&T), de la politique commerciale, de la politique juridique et financière, de la politique de ressources humaines, des actions de formation, d'adaptation ou de reconversion du personnel dispensées par Safran University, de la communication, du contrôle des opérations ;
• •la réalisation pour le compte des sociétés du Groupe :
  • de prestations d'assistance en matière juridique, fiscale et financière notamment dans les domaines suivants :
    • gestion centralisée de trésorerie pour régir les relations d'avances et de placements entre Safran et chacune des sociétés du Groupe,
    • politique de gestion du risque de change visant notamment à protéger et à réduire les facteurs d'incertitude sur la performance économique des filiales opérationnelles liées à des fluctuations aléatoires des devises (essentiellement US dollar),
    • politique de gestion du risque de matières premières visant notamment à protéger et à réduire les facteurs d'incertitude sur la performance économique des filiales opérationnelles liées à la volatilité des prix des matières,
    • intégration fiscale en France où Safran s'est constituée seule redevable de l'impôt sur les sociétés, des contributions additionnelles assises sur cet impôt et de l'imposition forfaitaire annuelle due au titre du Groupe formé par elle-même et les filiales françaises intégrées fiscalement,
  • de services dans le cadre de centres de services partagés (CSP) dans les domaines suivants : gestion et administration de la paie, recrutement, achats hors production et achats de matières, services informatiques, comptabilité transactionnelle (clients, fournisseurs, immobilisations).

Procédures relatives au fonctionnement du Groupe

Les procédures intéressant le fonctionnement du Groupe sont rassemblées dans un système documentaire accessible via l'Intranet du Groupe. Ce recueil est subdivisé notamment par processus et y figurent :

• •les règles de gouvernance dites « corporate » relatives au gouvernement d'entreprise, à l'éthique, la protection et la sauvegarde des personnels, des données, des actifs, des opérations, de la réputation, la conformité aux lois, réglementations, procédures, contrats, l'intégrité et la fiabilité des informations opérationnelles et financières, le dispositif anti-fraude ;
• •les règles opérationnelles (industrielles, achats, finance, programmes, qualité, sécurité, informatique, communication, etc.).

Chaque mois une liste des mises à jour du recueil est diffusée et les sociétés sont tenues de mettre à jour leur propre recueil afin qu'il soit conforme aux règles du Groupe.

Procédures relatives au domaine comptable et financier

Les procédures comptables et financières sont regroupées dans différents recueils :

• •le manuel des règles comptables IFRS Groupe ;
• •les règles d'élaboration des comptes consolidés et celles relatives aux opérations intragroupe ainsi que les instructions trimestrielles relatives à la consolidation diffusées à l'ensemble des sociétés concernées ;
• •le guide d'utilisation du progiciel de consolidation, ce progiciel contenant les contrôles nécessaires à la cohérence des divers éléments constituant la consolidation des comptes ;
• •les autres procédures financières (disponibles dans un système documentaire) relatives à la fiscalité, aux opérations bancaires, de trésorerie et de financements.

Le Groupe applique, en matière de référentiel comptable, le référentiel IFRS tel qu'adopté par l'Union européenne.

Reporting et dispositif de contrôle de gestion

Chaque société adresse à la direction générale de Safran, société tête de Groupe, un relevé hebdomadaire de faits marquants qui, sous forme synthétique, présente les principaux événements liés à l'activité.

Mensuellement chaque société réalise un reporting budgétaire et financier de son activité (tableau de bord et commentaires). La direction financière Groupe diffuse un tableau de bord économique et financier à la direction générale.

Des réunions concernant le budget et la planification sont régulièrement organisées par la direction financière Groupe et la direction de la société concernée ayant pour objet :

• •la revue et la validation du budget au dernier trimestre ;
• •l'actualisation des prévisions budgétaires de l'année en cours trois fois par an ;
• •la revue et la validation du plan moyen terme (PMT) au premier semestre.

Par ailleurs, des réunions de performance sont organisées régulièrement avec les représentants des principales sociétés de rang 1.

6.7.2 Organisation et pilotage de la gestion des risques

La gestion des risques, intégrée aux processus organisationnels, a pour finalité d'identifier les expositions majeures du Groupe aux risques, d'en quantifier l'incidence sur l'atteinte des objectifs, de veiller à la mise en œuvre de dispositifs et d'actions de traitement adéquates afin de ramener les risques critiques à un niveau jugé acceptable. La gestion du risque procède d'une démarche méthodologique commune à toutes les sociétés du Groupe ; elle n'est pas une activité indépendante séparée ; elle relève de la responsabilité de chaque société et de chaque direction fonctionnelle.

Le pilotage du dispositif de gestion des risques est assuré par la direction des Risques et assurances. Le dispositif de gestion des risques ainsi que les principaux facteurs de risques sont exposés au chapitre 4.

6.7.3 Organisation et pilotage du contrôle interne

Définitions et objectifs

Safran met en œuvre son dispositif de contrôle interne sur la base des principes généraux préconisés par l'Autorité des marchés financiers (AMF). Le contrôle interne est défini comme étant un processus mis en œuvre par son Conseil d'administration, ses dirigeants et son personnel, qui vise à fournir une assurance raisonnable quant à la réalisation des objectifs suivants :

• conformité aux lois et aux réglementations ;
• application des instructions et des orientations fixées par la direction générale ;
• bon fonctionnement des processus internes de Safran, notamment ceux concourant à la sauvegarde de ses actifs ;
• fiabilité des informations financières.

Le contrôle interne contribue ainsi à la sécurisation des actifs, à la maîtrise de ses activités, à l'efficacité de ses opérations, à l'utilisation efficiente de ses ressources et à la prévention de dysfonctionnements éventuels de l'organisation. Néanmoins, comme tout système de contrôle, il ne peut fournir qu'une assurance raisonnable sur le fait que les objectifs décrits ci-dessus sont atteints.

Place dans l'organisation

Le pilotage du dispositif de contrôle interne est assuré par la direction de l'Audit et du contrôle interne, rattachée au Secrétaire Général.

Le référentiel de contrôle interne

La direction de l'Audit et du contrôle interne a défini un référentiel de contrôle interne structuré autour :

• d'un processus lié à l'environnement de contrôle ;
• de 10 processus opérationnels ;
• de deux processus informatiques (contrôles généraux informatiques et sécurité des systèmes d'information) ;
• de processus adaptés aux risques des CSP.

Pour chaque processus la direction de l'Audit et du contrôle interne et les spécialistes Groupe de chacun de ces processus ont établi une liste de points de contrôle et de tests qui visent pour chaque société à mesurer :

• •l'adéquation de ses procédures et activités de contrôle avec les exigences du référentiel ; et
• •leur efficacité opérationnelle.

Globalement environ 200 points de contrôle ont ainsi été répertoriés, dont la vocation est notamment de concourir à l'intégrité de l'information comptable et financière et à la sécurité de cette information. Chaque année une campagne de tests de contrôle interne est réalisée, structurée par des objectifs de périmètre, de contenu, et de délai de réalisation des plans d'actions.

Le principe d'évaluation

Le Groupe a retenu le principe selon lequel chaque société évalue elle-même son dispositif de contrôle interne par rapport au référentiel (« adéquation » et « efficacité »). Un programme de tests (« efficacité ») est défini chaque année ; il couvre l'ensemble des processus sur deux ans pour les sociétés de rang 1 et sur trois ans pour les sociétés de rang 2. Par ailleurs, un référentiel d'une cinquantaine de points de contrôle est déployé pour les petites entités et, parmi eux, une liste de points de contrôle qui doivent faire l'objet de tests formels tous les ans quelle que soit la taille de l'entité.

Le Groupe intègre chaque année dans son plan d'audit des audits internes pour contrôler la sincérité des évaluations réalisées en filiales au regard des règles et principes qu'il définit.

Tout écart par rapport aux exigences du référentiel de contrôle interne dans l'évaluation de l'adéquation et de l'efficacité des procédures génère un plan d'action, avec désignation d'un responsable et fixation d'une échéance. L'avancement des plans d'actions est suivi mensuellement dans l'outil de reporting décrit ci-dessous.

Le dispositif de contrôle interne est déployé en 2016 dans 106 entités représentant 98,5 % du chiffre d'affaires consolidé du Groupe (données exprimées hors Safran Identity & Security et ses filiales).

Dans un délai de trois mois après la finalisation de l'acquisition d'une société, la société de rang 1 à laquelle cette société est opérationnellement rattachée doit réaliser une évaluation du dispositif de contrôle interne, au regard du référentiel Safran.

Le pilotage

L'équipe centrale qui pilote le dispositif de contrôle interne s'appuie sur un réseau de responsables de contrôle interne dans chacune des sociétés de rang 1, eux-mêmes s'appuyant sur des correspondants dans chacune des sociétés de rang 2.

Chaque société de rang 1 dispose d'un comité de contrôle interne qui réunit les membres de sa direction générale pour faire le point sur l'avancement des travaux d'évaluation et analyser les résultats, y compris pour les sociétés de rang 2 qui lui sont opérationnellement rattachées.

L'équipe centrale réunit au moins une fois par an les responsables de contrôle interne pour faire le point sur les difficultés rencontrées, proposer des évolutions du référentiel et définir des axes de progrès. Ces réunions permettent également d'échanger sur les bonnes pratiques en matière de pilotage du contrôle interne.

Les principaux axes de progrès définis par le Groupe pour 2017 portent sur la pertinence des référentiels de contrôle interne (révision annuelle), en particulier dans les CSP, et leur intégration dans les meilleures pratiques des managers opérationnels.

L'outil de suivi

Les sociétés du Groupe utilisent le même outil de reporting pour les résultats et conclusions de leurs travaux d'évaluation de contrôle interne. Il est documenté par près de 400 acteurs du dispositif et permet également :

• •l'accès direct au référentiel du Groupe, au guide méthodologique et aux instructions de travail ;
• •le suivi des actions correctives qui résultent des écarts constatés par rapport au référentiel.

Cet outil, également déployé par la direction des Risques et assurances, couvre aussi la cartographie des risques du Groupe.

La sensibilisation et la formation

Dans le cadre de Safran University, une formation sur le contrôle interne est déployée afin de sensibiliser les personnels, aussi bien financiers qu'opérationnels, au contrôle interne.

L'assurance qualité du contrôle interne

Annuellement, les dirigeants des sociétés de rang 1 adressent au Directeur Général de Safran une lettre d'affirmation sur le dispositif de contrôle interne en place dans leur société et dans leurs filiales dans laquelle ils font mention des travaux annuels réalisés dans le cadre du contrôle interne et ils s'engagent sur un plan de progrès pour l'année à venir.

Annuellement, les commissaires aux comptes examinent la pertinence du contrôle interne sur une sélection de processus participant à l'élaboration de l'information comptable et financière de l'entreprise (cf. § 6.7.4).

Les auditeurs internes s'attachent à évaluer la pertinence du dispositif de contrôle interne sur les thèmes audités, la bonne application des référentiels concernés, ainsi que la véracité des résultats de tests liés.

L'audit interne

Le plan d'audit interne est élaboré selon un rythme annuel et révisé en tant que de besoin ; il s'appuie en particulier sur la cartographie des risques du Groupe. Les auditeurs internes de la direction de l'Audit et du contrôle interne effectuent des missions visant à identifier des facteurs d'amélioration de l'efficacité (du Groupe, des sociétés, des programmes, des projets et des processus…), en adressant quatre natures de risques majeurs : stratégiques, financiers, non-conformité et opérationnels.

L'audit interne contribue ainsi :

• à la démarche d'identification, d'évaluation et de traitement des risques, grâce aux analyses et aux constats faits sur les périmètres audités, aux recommandations émises et au suivi des plans d'actions ;
• à l'amélioration continue du dispositif de contrôle interne, grâce aux audits de conformité contrôle interne permettant d'évaluer l'adéquation et l'efficacité de l'organisation et des procédures en place ;
• à l'évaluation continue du respect des règles en matière de conformité, grâce aux audits dits de ''gestion, conformité, performance" de filiales ou entités inscrits chaque année au plan d'audit.

La fonction audit interne est certifiée aux normes internationales de l'Institute of Internal Auditors.

6.7.4 Acteurs du contrôle interne et de la gestion des risques

Le Conseil d'administration

Le Conseil d'administration entérine les grandes lignes du dispositif de contrôle interne et de gestion des risques sur avis et recommandations du comité d'audit et des risques.

Les dirigeants des sociétés de rang 1 assurent la pleine responsabilité du dispositif de contrôle interne mis en œuvre dans leur société et dans les sociétés de rang 2 qui leur sont opérationnellement rattachées, le dispositif devant être en conformité avec les principes de contrôle interne définis par le Groupe.

Le Secrétariat Général

La direction de l'Audit et du contrôle interne rapporte au Secrétaire Général.

Les directions en charge du pilotage des dispositifs de contrôle interne et de gestion des risques

LA DIRECTION DE L'AUDIT ET DU CONTRÔLE INTERNE

La direction de l'Audit et du contrôle interne contribue à la maîtrise des activités du Groupe, l'efficacité de ses opérations, l'utilisation efficiente de ses ressources, la prise en compte de manière appropriée des risques significatifs. Elle a pour missions principales de :

• définir et réaliser le programme annuel d'audits ;
• définir, organiser et animer le dispositif de contrôle interne.

L'ensemble vise plus particulièrement à assurer la conformité aux lois et règlements, l'application des instructions et des orientations fixées par la direction générale, le bon fonctionnement des processus internes, notamment ceux concourant à la sauvegarde de ses actifs, la fiabilité des informations financières.

LA DIRECTION DES RISQUES ET ASSURANCES

La direction des Risques et assurances est chargée de la définition des méthodes et critères à utiliser pour organiser le management des risques. Elle a pour missions principales :

• d'identifier les risques pouvant affecter la stratégie, les résultats et l'image du Groupe ;
• de définir et organiser le management des risques et la gestion de crises du Groupe ;
• d'assurer la mise en œuvre du PSIP (Proactive Safran Integrity Program) ;
• d'identifier et mettre en œuvre les polices d'assurances du Groupe.

La direction financière Groupe

La direction financière Groupe centralise et coordonne les financements, la trésorerie, la fiscalité, le processus budgétaire, le reporting, la consolidation des comptes et la gestion des risques. Elle veille au respect des dispositifs de contrôle interne relevant de son champ de responsabilité, et participe à la réalisation des opérations de croissance externe et de cession décidées par le Conseil d'administration.

Les directions opérationnelles

Il est de la responsabilité de chaque direction opérationnelle de conduire ses activités en conformité avec les lois, règles et procédures en vigueur, et d'assurer l'identification et la maîtrise des risques de son périmètre.

Les organes de contrôle

LE COMITÉ D'AUDIT ET DES RISQUES DU CONSEIL D'ADMINISTRATION

Ce comité examine :

• •les projets de comptes et les procédures comptables qui concourent à l'établissement des comptes présentés par la direction générale ;
• •les résultats des audits et des travaux liés au contrôle interne présentés par la direction de l'Audit et du contrôle interne ;
• •les travaux liés aux principaux risques du Groupe présentés par la direction des Risques et assurances ;
• •les résultats des travaux des commissaires aux comptes, dont il s'assure par ailleurs de l'indépendance.

Le projet de rapport du Président sur les procédures de contrôle interne et de gestion des risques est chaque année examiné par le comité d'audit et des risques puis soumis à l'approbation formelle du Conseil d'administration.

La charte de l'audit interne du Groupe est validée par le président du comité d'audit et des risques.

LES COMMISSAIRES AUX COMPTES

Dans le cadre de leur mission de contrôle et de certification des états financiers annuels et consolidés de Safran, les commissaires aux comptes examinent les procédures d'un certain nombre de processus de Safran participant à l'élaboration de l'information comptable et financière. Ils s'appuient notamment sur le référentiel de contrôle interne du Groupe pour réaliser leurs propres diligences dans les sociétés sélectionnées.

Ils rendent compte de leurs conclusions au comité d'audit et des risques.

L'approche retenue par les commissaires aux comptes est la suivante :

• revue de la documentation des contrôles effectués par les sociétés ;
• réalisation de tests pour vérifier l'efficacité opérationnelle des procédures en place ;
• revue des plans d'actions clôturés ;
• prise de connaissance des résultats de la campagne de tests réalisés par les sociétés.

Rapport du Président du Conseil d'administration présenté à l'assemblée générale des actionnaires du 15 juin 2017, 6 établi en application de l'article L. 225-37 du Code de commerce – Rapport des commissaires aux comptes

6.8 RAPPORT DU PRÉSIDENT DU CONSEIL D'ADMINISTRATION PRÉSENTÉ À L'ASSEMBLÉE GÉNÉRALE DES ACTIONNAIRES DU 15 JUIN 2017, ÉTABLI EN APPLICATION DE L'ARTICLE L. 225-37 DU CODE DE COMMERCE – RAPPORT DES COMMISSAIRES AUX COMPTES

Le rapport a fait l'objet d'un examen par le comité d'audit et des risques et par le comité des nominations et des rémunérations, pour les parties les concernant, avant d'être soumis au Conseil d'administration qui l'a approuvé lors de sa séance du 23 mars 2017.

Pour l'élaboration de ce rapport, le Président du Conseil d'administration a préalablement consulté la direction de l'Audit et du contrôle interne, ainsi que la direction des Risques et assurances du Groupe.

6.8.1 Table de concordance – références

Le tableau ci-dessous présente les références aux paragraphes du présent document de référence correspondant aux différentes parties du rapport du Président du Conseil d'administration :

	Rubriques du rapport du Président du Conseil d'administration	Document de référence 2016
1	Règles de gouvernement d'entreprise applicables à la Société Code de gouvernement d'entreprise de référence	§ 6.1 § 6.4
2	Composition du Conseil d'administration	§ 6.2
3	Organisation et fonctionnement du Conseil d'administration et de ses comités	§ 6.1.4, § 6.3
4	Évaluation du fonctionnement du Conseil d'administration	§ 6.3.5
5	Principes et règles de détermination des rémunérations des mandataires sociaux	§ 6.6.1
6	Modalités de participation des actionnaires aux assemblées générales	§ 7.1.2.2
7	Dispositif de contrôle interne et de gestion des risques	§ 6.7
8	Risques financiers liés aux effets du changement climatique et mesures prises par la Société pour les réduire en mettant en œuvre une stratégie bas-carbone	§ 4.2.2.1, § 5.5.2.4 et § 5.5.4

Par ailleurs, les éléments susceptibles d'avoir une incidence en cas d'offre publique figurent au § 7.1.2.6 du présent document de référence.

SAFRAN DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 311

6.8.2 Rapport des commissaires aux comptes sur le rapport du Président du Conseil d'administration

RAPPORT DES COMMISSAIRES AUX COMPTES, ÉTABLI EN APPLICATION DE L'ARTICLE L. 225-235 DU CODE DE COMMERCE, SUR LE RAPPORT DU PRÉSIDENT DU CONSEIL D'ADMINISTRATION DE LA SOCIÉTÉ SAFRAN

Aux Actionnaires,

En notre qualité de commissaires aux comptes de la société Safran et en application des dispositions de l'article L. 225-235 du Code de commerce, nous vous présentons notre rapport sur le rapport établi par le président de votre Société conformément aux dispositions de l'article L. 225-37 du Code de commerce au titre de l'exercice clos le 31 décembre 2016.

Il appartient au président d'établir et de soumettre à l'approbation du Conseil d'administration un rapport rendant compte des procédures de contrôle interne et de gestion des risques mises en place au sein de la Société et donnant les autres informations requises par l'article L. 225-37 du Code de commerce relatives notamment au dispositif en matière de gouvernement d'entreprise.

Il nous appartient :

• de vous communiquer les observations qu'appellent de notre part les informations contenues dans le rapport du président, concernant les procédures de contrôle interne et de gestion des risques relatives à l'élaboration et au traitement de l'information comptable et financière ; et
• d'attester que ce rapport comporte les autres informations requises par l'article L. 225-37 du Code de commerce, étant précisé qu'il ne nous appartient pas de vérifier la sincérité de ces autres informations.

Nous avons effectué nos travaux conformément aux normes d'exercice professionnel applicables en France.

Informations concernant les procédures de contrôle interne et de gestion des risques relatives à l'élaboration et au traitement de l'information comptable et financière

Les normes d'exercice professionnel requièrent la mise en œuvre de diligences destinées à apprécier la sincérité des informations concernant les procédures de contrôle interne et de gestion des risques relatives à l'élaboration et au traitement de l'information comptable et financière contenues dans le rapport du président.

Ces diligences consistent notamment à :

• prendre connaissance des procédures de contrôle interne et de gestion des risques relatives à l'élaboration et au traitement de l'information comptable et financière sous-tendant les informations présentées dans le rapport du président ainsi que de la documentation existante ;
• prendre connaissance des travaux ayant permis d'élaborer ces informations et de la documentation existante ;
• déterminer si les déficiences majeures du contrôle interne relatif à l'élaboration et au traitement de l'information comptable et financière que nous aurions relevées dans le cadre de notre mission font l'objet d'une information appropriée dans le rapport du président.

Sur la base de ces travaux, nous n'avons pas d'observation à formuler sur les informations concernant les procédures de contrôle interne et de gestion des risques de la Société relatives à l'élaboration et au traitement de l'information comptable et financière contenues dans le rapport du Président du Conseil d'administration, établi en application des dispositions de l'article L. 225-37 du Code de commerce.

Autres informations

Nous attestons que le rapport du Président du Conseil d'administration comporte les autres informations requises à l'article L. 225-37 du Code de commerce.

Courbevoie et Paris-La Défense, le 24 mars 2017

Les commissaires aux comptes

Mazars Ernst & Young et Autres

Gaël Lamant Christophe Berrard Jean-Roch Varon Nicolas Macé

Portrait d'une collaboratrice chez Safran Electrical & Power.

RÉPARTITION DU CAPITAL ET DES DROITS DE VOTE (au 31 décembre 2016)

Droits de vote

INFORMATIONS GÉNÉRALES

La Société est immatriculée au Registre du commerce et des sociétés de Paris sous le numéro 562 082 909.

Le siège social de la Société est situé au 2, boulevard du Général-Martial-Valin, 75015 Paris (France).

CAPITAL SOUSCRIT (AU 31 DÉCEMBRE 2016)

Au 31 décembre 2016, le capital social de Safran s'élève à 83 405 917 euros, divisé en 417 029 585 actions de 0,20 euro de nominal chacune, entièrement libérées.

RELATIONS AVEC LES ACTIONNAIRES

Afin d'assurer une relation de qualité avec la communauté financière, la direction de la Communication financière organise régulièrement des événements permettant aux analystes financiers et aux investisseurs institutionnels de rencontrer la direction générale.

Pour développer une relation de confiance et de proximité avec ses actionnaires individuels, Safran organise, en plus de l'assemblée générale qui a lieu chaque année à Paris, deux réunions qui leur sont réservées.

INDICES

L'action Safran fait partie de l'indice CAC 40 depuis le 19 septembre 2011 et de l'indice Euro STOXX 50 depuis le 21 septembre 2015.

COURS DE L'ACTION SAFRAN

Principales données boursières sur 3 ans	2014	2015	2016
Nombre d'actions au 31 décembre	417 029 585	417 029 585	417 029 585
Cours de l'action (en euros)
Cours le plus haut	54,590	72,450	69,890
Cours le plus bas	43,240	50,620	48,865
Dernier cours de l'exercice	51,250	63,370	68,420
Capitalisation boursière au 31 décembre (en millions d'euros)	21 372	26 427	28 533

INFORMATIONS SUR LA SOCIÉTÉ, LE CAPITAL ET L'ACTIONNARIAT

	7.2.1 Capital social 7.2.2 Délégations et autorisations accordées au Conseil d'administration	323 323	7.4	RELATIONS AVEC LES ACTIONNAIRES 7.4.1 Une information accessible	332 332
	7.2.3 Titres de l'émetteur 7.2.4 Historique du capital social depuis 2005 7.2.5 Nantissement d'actions 7.2.6 Autodétention et autocontrôle	325 325 325 325		7.4.2 Relations avec les investisseurs institutionnels et les analystes financiers 7.4.3 Relations avec les actionnaires individuels 7.4.4 Agenda prévisionnel	332 333 333
7.3	7.2.7 Programmes de rachat d'actions ACTIONNARIAT	326 328	7.5	7.4.5 Contacts communication financière INFORMATIONS BOURSIÈRES	333 334
	7.3.1 Répartition du capital et des droits de vote 7.3.2 Composition de l'actionnariat par origine géographique 7.3.3 Évolution de la répartition du capital et des droits de vote au cours des trois dernières années	328 329 329	7.6	RAPPORT SPÉCIAL DES COMMISSAIRES AUX COMPTES SUR LES CONVENTIONS ET ENGAGEMENTS RÉGLEMENTÉS	335

7.3.4 Franchissements de seuils 329 7.3.5 Contrôle de la Société – pacte d'actionnaires 331 7.3.6 Accords dont la mise en œuvre pourrait entraîner un changement dans le contrôle de la Société 331 7.3.7 Actionnariat salarié 331 7.3.8 Opérations de cession temporaire portant sur des actions Safran 332 7.4 RELATIONS AVEC LES ACTIONNAIRES 332 7.4.1 Une information accessible 332 7.4.2 Relations avec les investisseurs institutionnels et les analystes financiers 332 7.4.3 Relations avec les actionnaires individuels 333 7.4.4 Agenda prévisionnel 333 7.4.5 Contacts communication financière 333 7.5 INFORMATIONS BOURSIÈRES 334 7.6 RAPPORT SPÉCIAL DES COMMISSAIRES AUX COMPTES SUR LES CONVENTIONS

étage supérieur des lanceurs Ariane 5 ME et Ariane 6.

7.1 RENSEIGNEMENTS GÉNÉRAUX ET STATUTS

7.1.1 Renseignements généraux

Dénomination sociale

Safran.

Siège social

2, boulevard du Général-Martial-Valin, 75015 Paris (France). Téléphone : 01 40 60 80 80

Forme juridique

Safran est une société anonyme de droit français.

Enregistrement

La Société est immatriculée au Registre du commerce et des sociétés de Paris sous le numéro 562 082 909.

Date de constitution et durée

La Société a été constituée le 16 août 1924.

Sa durée a été fixée à 99 années à compter de son immatriculation au Registre du commerce et des sociétés, soit jusqu'au 28 août 2023, sauf dissolution anticipée ou prorogation.

Objet social

Aux termes de l'article 3 des statuts, la Société a pour objet, en tous pays, soit pour son compte, soit pour le compte de tiers ou en participation directe ou indirecte avec des tiers, de réaliser, à tous les stades de recherche, conception, développement, essai, production, commercialisation, maintenance et support des activités de haute technologie, notamment :

• toutes activités aéronautiques et spatiales, sur les marchés civils et militaires, et en particulier :
  • celles liées à la propulsion aéronautique et spatiale, en ce compris l'exploitation des dispositifs produisant ou utilisant de l'énergie et des équipements destinés à être associés à de tels dispositifs, et
  • celles liées aux équipements et sous-systèmes destinés aux avions et aux hélicoptères, lanceurs et missiles ;
• toutes activités liées à la défense aérospatiale, terrestre et navale, et en particulier :
  • celles liées aux solutions et services de défense en optronique, avionique et navigation, et
  • celles liées à l'électronique et aux logiciels critiques pour les applications aéronautiques et de défense ;
• toutes activités liées à la sécurité, et en particulier :
  • celles liées aux solutions d'identification multibiométriques, aux solutions de gestion de l'identité, aux cartes à puce et aux transactions sécurisées, et
  • celles liées aux solutions de détection d'explosifs et de narcotiques ;

et généralement, de réaliser toutes opérations commerciales, industrielles, financières, mobilières ou immobilières, se rattachant, directement ou indirectement, à l'objet ci-dessus, ou à tous objets similaires ou connexes de nature à favoriser la réalisation de cet objet.

Exercice social

Chaque exercice social a une durée d'une année qui commence le 1er janvier et se termine le 31 décembre.

7.1.2 Principales dispositions statutaires

7.1.2.1 Conseil d'administration

COMPOSITION

Aux termes de l'article 14 des statuts, le Conseil d'administration est composé de trois membres au moins et de 13 membres au plus, en ce compris, le cas échéant, un représentant de l'État et/ou des administrateurs nommés sur proposition de l'État, en application des articles 4 et/ou 6 de l'ordonnance n° 2014-948 du 20 août 2014 relative à la gouvernance et aux opérations sur le capital des sociétés à participation publique.

Ce plafond de 13 membres peut être augmenté des administrateurs représentant les salariés actionnaires, nommés conformément aux dispositions du paragraphe 14.8 des statuts et des administrateurs représentant les salariés, nommés conformément aux dispositions du paragraphe 14.9 des statuts.

Le Conseil d'administration élit en son sein un Président et, le cas échéant, un vice-président, qui sont obligatoirement des personnes physiques.

REPRÉSENTATION DES SALARIÉS ACTIONNAIRES

Le Conseil d'administration de Safran comprend deux membres représentant les salariés actionnaires, nommés par l'assemblée générale du 19 mai 2016, conformément à la loi et à l'article 14.8 des statuts.

REPRÉSENTATION DES SALARIÉS

Conformément à la loi de sécurisation de l'emploi du 14 juin 2013, le Conseil d'administration de Safran comprend deux membres représentant les salariés, élus le 20 novembre 2014 en application de l'article 14.9 des statuts de la Société.

DÉTENTION D'ACTIONS

L'article 14.5 des statuts dispose que chaque membre du Conseil d'administration doit être propriétaire, pendant toute la durée de son mandat, d'actions de la Société, dans les conditions et selon les modalités prévues par les dispositions du règlement intérieur du Conseil d'administration. Par dérogation, cette obligation de détention d'actions ne s'applique ni au représentant de l'État et/ou aux administrateurs nommés sur proposition de l'État, en application des articles 4 et/ou 6 de l'ordonnance n° 2014-948 du 20 août 2014, ni aux représentants des salariés, ni aux représentants des salariés actionnaires. S'agissant de ces derniers, l'article 14.8 des statuts prévoit néanmoins que chaque administrateur représentant les salariés actionnaires doit détenir, soit individuellement, soit à travers un fonds commun de placement d'entreprise créé dans le cadre de l'épargne salariale du Groupe, au moins une action ou un nombre de parts dudit fonds équivalent au moins à une action.

DURÉE DES FONCTIONS – LIMITE D'ÂGE

Les membres du Conseil d'administration sont nommés par l'assemblée générale ordinaire des actionnaires pour une durée de quatre ans, qui prend fin à l'issue de la réunion de l'assemblée générale ordinaire ayant statué sur les comptes de l'exercice écoulé et tenue dans l'année au cours de laquelle expire leur mandat et sont rééligibles, étant cependant précisé que :

•le nombre des administrateurs (personnes physiques ou représentants de personnes morales) ayant dépassé l'âge de 70 ans ne peut être supérieur au quart des administrateurs en fonction, arrondi, le cas échéant, au nombre entier immédiatement supérieur ;

• nul ne peut être nommé administrateur si, ayant dépassé l'âge de 70 ans, sa nomination a pour effet de porter le nombre des administrateurs ayant dépassé cet âge à plus du quart des administrateurs en fonction, arrondi, le cas échéant, au nombre entier immédiatement supérieur ; et
• si le nombre d'administrateurs dépassant l'âge de 70 ans vient à représenter plus du quart des administrateurs en fonction, à défaut de démission d'un administrateur âgé de plus de 70 ans, l'administrateur le plus âgé est réputé démissionnaire d'office.

L'article 15 des statuts stipule que les fonctions du Président et du vice-président prennent fin au plus tard à l'issue de l'assemblée générale ordinaire suivant la date à laquelle ils auront atteint l'âge limite de 75 ans.

DÉLIBÉRATIONS

Aux termes de l'article 18 des statuts, le Conseil d'administration se réunit aussi souvent que l'intérêt de la Société l'exige, et au minimum quatre fois par an, sur convocation de son Président ou, en cas d'empêchement de celui-ci, de son vice-président.

Le tiers au moins des administrateurs peut demander au Président de convoquer le Conseil d'administration sur un ordre du jour déterminé, si le Conseil d'administration ne s'est pas réuni depuis plus de deux mois.

Le Directeur Général ou, le cas échéant, un directeur général délégué peut également demander au Président de convoquer le Conseil d'administration sur un ordre du jour déterminé.

Dans ces deux cas, le Président du Conseil d'administration est lié par les demandes qui lui sont adressées et doit procéder à la convocation du Conseil d'administration dans les sept jours suivant la demande, ce délai pouvant être abrégé en cas d'urgence.

Le Conseil d'administration ne peut valablement délibérer que si la moitié au moins des administrateurs est présente.

Les administrateurs participant aux réunions du Conseil d'administration par des moyens de visioconférence ou de télécommunication satisfaisant aux caractéristiques techniques fixées par les dispositions législatives et réglementaires en vigueur sont réputés présents pour le calcul du quorum et de la majorité, dans les conditions et selon les modalités prévues par le règlement intérieur du Conseil d'administration.

Tout administrateur peut donner, par tous moyens écrits, mandat à un autre administrateur de le représenter à une séance du Conseil d'administration, chaque administrateur ne pouvant représenter qu'un seul administrateur.

POUVOIRS

Aux termes de l'article 19 des statuts, le Conseil d'administration détermine les orientations de l'activité de la Société et veille à leur mise en œuvre. Sous réserve des pouvoirs expressément attribués aux assemblées d'actionnaires (nomination des administrateurs et des commissaires aux comptes, approbation des comptes et des conventions réglementées, décisions entraînant une modification des statuts) et dans la limite de l'objet social, il se saisit de toute question intéressant la bonne marche de la Société et règle par ses délibérations les affaires qui la concernent.

En particulier et sans que cette liste soit limitative, le Conseil d'administration, conformément aux dispositions législatives et réglementaires en vigueur et dans les conditions et selon les modalités fixées le cas échéant par le règlement intérieur du Conseil d'administration :

• est compétent pour convoquer l'assemblée générale des actionnaires de la Société et fixer son ordre du jour ;
• approuve le budget annuel du Groupe présenté par le Directeur Général ainsi que toute modification de ce budget ;
• arrête le plan d'activité à moyen terme du Groupe ;
• arrête les comptes sociaux et les comptes consolidés et établit le rapport annuel de gestion ;
• autorise les conventions visées à l'article L. 225-38 du Code de commerce ;
• choisit le mode d'exercice de la direction générale de la Société ;
• nomme ou révoque le Président du Conseil d'administration, le cas échéant le vice-président du Conseil d'administration, le Directeur Général et, le cas échéant, sur proposition du Directeur Général, le ou les directeurs généraux délégués ;
• détermine les pouvoirs du Directeur Général et, le cas échéant, en accord avec ce dernier, ceux du ou des directeurs généraux délégués ;
• peut coopter un administrateur ;
• fixe la rémunération du Président du Conseil d'administration, le cas échéant du vice-président du Conseil d'administration, du Directeur Général et, le cas échéant, du ou des directeurs généraux délégués ;
• nomme les membres du comité d'audit et des risques et, le cas échéant, les membres des autres comités du Conseil d'administration créés conformément aux dispositions des statuts et du règlement intérieur du Conseil d'administration ;
• répartit les jetons de présence entre ses membres conformément aux dispositions du règlement intérieur du Conseil d'administration ;
• approuve le rapport du Président du Conseil d'administration sur le fonctionnement du Conseil d'administration, sur le contrôle interne et sur la gestion des risques ;
• peut décider l'émission de titres de créance ne donnant pas accès au capital ;
• décide de l'attribution d'une indemnisation aux censeurs ;
• autorise le Directeur Général de la Société, avec faculté de subdélégation, à accorder des cautionnements, avals et garanties, en fixant, pour chaque exercice :
  • un plafond global, et, le cas échéant,
  • un montant maximum par opération ;
• autorise de manière préalable toute opération dont le montant entraînerait le dépassement du plafond global ou du montant maximum par opération fixé par le Conseil d'administration comme indiqué au point ci-dessus.

Outre les obligations législatives et réglementaires d'autorisation préalable du Conseil d'administration, certaines opérations dont la liste figure dans le règlement intérieur du Conseil d'administration (cf. § 6.1.4.2 et § 6.3.1) doivent, dans le cadre de l'organisation interne de la Société et du Groupe, faire l'objet d'une approbation expresse préalable du Conseil d'administration avant d'être

engagées par le Directeur Général de la Société ou, le cas échéant, par un directeur général délégué.

Le Conseil d'administration procède aux contrôles et vérifications qu'il juge opportuns. Chaque administrateur reçoit toutes les informations nécessaires à l'accomplissement de sa mission et peut se faire communiquer tous les documents qu'il estime utiles.

JETONS DE PRÉSENCE

L'article 17 des statuts dispose que l'assemblée générale alloue aux administrateurs, à titre de jetons de présence, une somme fixe annuelle, dont elle détermine le montant pour l'exercice en cours et, le cas échéant, les exercices ultérieurs jusqu'à nouvelle décision.

Le Conseil d'administration répartit librement les jetons de présence entre ses membres, conformément aux règles fixées dans le règlement intérieur du Conseil d'administration (cf. § 6.6.3.1).

CENSEURS

Aux termes de l'article 20 des statuts, l'assemblée générale ordinaire peut procéder à la nomination, dans le cadre du Conseil d'administration, de censeurs choisis parmi les actionnaires ou en dehors de ceux-ci. Le nombre de censeurs ne peut excéder deux. Toutefois, dans l'hypothèse où la participation de l'État dans le capital de la Société deviendrait inférieure à 10 %, l'État pourrait désigner d'office un censeur, portant alors le nombre maximum de censeurs à trois. Les censeurs sont nommés pour une durée de quatre ans et sont rééligibles. Tout censeur venant à atteindre l'âge de 70 ans est réputé démissionnaire d'office.

DIRECTION GÉNÉRALE

Aux termes de l'article 21 des statuts, la direction générale de la Société est assumée, sous sa responsabilité :

• soit par le Président du Conseil d'administration ;
• soit par une autre personne physique, nommée par le Conseil d'administration parmi ses membres ou en dehors de ceux-ci, et portant le titre de Directeur Général.

Aux termes de l'article 22 des statuts, le Directeur Général est investi des pouvoirs les plus étendus pour agir en toutes circonstances au nom de la Société. Il exerce ces pouvoirs dans la limite de l'objet social et sous réserve :

• des pouvoirs que les dispositions législatives et réglementaires en vigueur attribuent expressément aux assemblées d'actionnaires et au Conseil d'administration ; et
• des pouvoirs réservés et des approbations préalables confiées au Conseil d'administration conformément aux dispositions du règlement intérieur du Conseil d'administration.

La durée des fonctions et la rémunération du Directeur Général sont fixées par le Conseil d'administration. La limite d'âge pour les fonctions du Directeur Général est fixée à 65 ans. Il sera proposé à l'assemblée générale du 15 juin 2017 de modifier les statuts afin de porter cette limite d'âge à 68 ans.

DIRECTION GÉNÉRALE DÉLÉGUÉE

Aux termes de l'article 23 des statuts, sur proposition du Directeur Général, le Conseil d'administration peut nommer, parmi ses membres ou en dehors de ceux-ci, une à trois personnes physiques chargées d'assister le Directeur Général, avec le titre de directeur général délégué.

En accord avec le Directeur Général, le Conseil d'administration détermine l'étendue et la durée des pouvoirs conférés à chacun des directeurs généraux délégués. Le Conseil d'administration fixe également leur rémunération, conformément à l'article 24 des statuts.

Les directeurs généraux délégués disposent, à l'égard des tiers, des mêmes pouvoirs que le Directeur Général.

La limite d'âge est fixée à 65 ans pour l'exercice des fonctions de directeur général délégué.

7.1.2.2 Assemblées générales

CONVOCATION ET PARTICIPATION

Les assemblées générales sont convoquées dans les conditions fixées par les dispositions législatives et réglementaires en vigueur.

Les modalités de participation des actionnaires aux assemblées générales sont régies par les dispositions légales et réglementaires en vigueur et par les articles 30 et suivants des statuts de Safran. Tout actionnaire, quel que soit le nombre d'actions qu'il possède, a le droit de participer aux assemblées générales, sur justification de son identité et de sa qualité d'actionnaire, à condition que ses titres soient inscrits dans les comptes de titres nominatifs tenus par BNP Paribas Securities Services, mandataire de Safran, ou dans les comptes de titres au porteur tenus par l'intermédiaire habilité, au deuxième jour ouvré précédant l'assemblée à zéro heure, heure de Paris.

Il peut en outre, dans les conditions fixées par la réglementation en vigueur, adresser le formulaire de procuration et de vote par correspondance concernant toute assemblée soit sous forme papier, soit, sur décision du Conseil d'administration publiée dans l'avis de réunion et l'avis de convocation, par voie électronique.

En cas d'utilisation d'un formulaire électronique, la signature de l'actionnaire prend la forme soit d'une signature électronique sécurisée, soit d'un procédé fiable d'identification garantissant son lien avec l'acte auquel elle s'attache, pouvant notamment consister en un identifiant et un mot de passe.

Les titulaires d'actions, sur le montant desquelles les versements exigibles n'ont pas été effectués dans le délai de 30 jours à compter de la mise en demeure effectuée par la Société, ne peuvent être admis aux assemblées. Leurs actions sont déduites du nombre total d'actions existantes pour le calcul du quorum.

EXERCICE DES DROITS DE VOTE – DROIT DE VOTE DOUBLE – LIMITATION DES DROITS DE VOTE

Aux termes de l'article 31 des statuts, chaque actionnaire a autant de voix qu'il possède ou représente d'actions, sauf dispositions législatives ou réglementaires contraires.

L'assemblée générale du 21 juin 1974 a décidé d'attribuer un droit de vote double de celui conféré aux autres actions pour toutes les actions entièrement libérées pour lesquelles il est justifié d'une inscription nominative au nom du même actionnaire depuis au moins deux ans (article 31.8 des statuts).

En cas d'augmentation du capital par incorporation de réserves, bénéfices ou primes d'émission, ce droit de vote double est conféré, dès leur émission, aux actions nominatives attribuées gratuitement à un actionnaire à raison des actions anciennes pour lesquelles il bénéficie de ce droit.

Toute action convertie au porteur ou transférée en propriété perd le droit de vote double. Toutefois, le transfert par suite de succession, de liquidation de communauté de biens entre époux ou de donation entre vifs au profit d'un conjoint ou d'un parent au degré successible ne fait pas perdre le droit acquis et n'interrompt pas le délai ci-dessus visé.

La fusion ou la scission éventuelle de la Société, réalisée par voie d'absorption ou de scission de la Société, sera sans effet sur le droit de vote double qui pourra être exercé au sein de la société absorbante ou des sociétés résultant de la scission si les statuts de celle(s)-ci l'ont institué.

Conformément à la loi, le droit de vote double ne peut être supprimé par l'assemblée générale extraordinaire des actionnaires qu'avec l'approbation d'une assemblée spéciale des titulaires de ce droit.

En application de l'article 31.12 des statuts, aucun actionnaire ne peut exprimer, pour lui-même et en tant que mandataire, au titre des droits de vote attachés aux actions qu'il détient directement ou indirectement et aux pouvoirs qui lui sont donnés, plus de 30 % du nombre total des droits de vote attachés à l'ensemble des actions de la Société.

Pour l'application des dispositions ci-dessus :

• •le nombre total des droits de vote attachés aux actions de la Société pris en compte est calculé à la date de l'assemblée générale et est porté à la connaissance des actionnaires à l'ouverture de ladite assemblée générale ;
• •le nombre de droits de vote détenus directement et indirectement s'entend de ceux qui sont attachés aux actions que détient en propre :
  • une personne physique, soit à titre personnel, soit dans le cadre d'une indivision,
  • une société, groupement, association ou fondation ;
• et de ceux qui sont attachés aux actions détenues par une société contrôlée, au sens de l'article L. 233-3 du Code de commerce, par une autre société ou par une personne physique, association, groupement ou fondation ;
• pour les droits de vote exprimés par le Président de l'assemblée générale, ne sont pas pris en compte dans les limitations prévues ci-dessus les droits de vote qui sont attachés à des actions pour lesquelles une procuration a été retournée à la Société sans indication de mandataire et qui, individuellement, n'enfreignent pas les limitations prévues.

Les limitations prévues ci-dessus deviennent caduques, sans qu'il y ait lieu à une nouvelle décision de l'assemblée générale extraordinaire des actionnaires, dès lors qu'une personne physique ou morale, agissant seule ou de concert avec une ou plusieurs personnes physiques ou morales, vient à détenir, à la suite d'une procédure d'offre publique visant la totalité des actions de la Société, deux tiers du capital ou des droits de vote de la Société.

7.1.2.3 Droits, privilèges et restrictions attachés aux actions

Aux termes de l'article 9 des statuts, les actions entièrement libérées revêtent la forme nominative ou au porteur, au choix de l'actionnaire, sous réserve de l'application des dispositions législatives, réglementaires et de celles du règlement intérieur du Conseil d'administration relatives à la forme des actions détenues par certaines personnes.

Aux termes de l'article 12 des statuts, chaque action donne droit dans la propriété de l'actif, dans le partage des bénéfices et dans le boni de liquidation, à une part proportionnelle à la quotité du capital social qu'elle représente.

Chaque fois qu'il est nécessaire de posséder plusieurs actions pour exercer un droit quelconque, en cas, notamment, d'échange, de regroupement, de division, d'attribution d'actions, ou en conséquence d'une augmentation ou d'une réduction de capital, d'une fusion, d'une scission ou d'un apport partiel d'actif, d'une distribution ou de toute autre opération, les titres en nombre inférieur à celui requis ne donnent aucun droit à leurs titulaires contre la Société, les actionnaires devant faire, dans ce cas, leur affaire du regroupement du nombre d'actions ou de droits nécessaires et, éventuellement, de l'achat ou de la vente du nombre de titres ou de droits nécessaires.

7.1.2.4 Conditions régissant les modifications du capital social et des droits des actionnaires

Les statuts de la Société ne soumettent pas les modifications du capital social ou des droits des actionnaires à des conditions plus restrictives que la législation en vigueur. Ces modifications sont soumises à l'approbation d'une assemblée générale extraordinaire statuant dans les conditions de quorum et de majorité prescrites par les dispositions législatives et réglementaires en vigueur.

7.1.2.5 Seuils de participation statutaires dont le franchissement donne lieu à déclaration

Aux termes de l'article 13 des statuts, outre les déclarations de franchissement de seuils expressément prévues par les dispositions législatives et réglementaires en vigueur, toute personne physique ou morale qui vient à détenir :

• directement ou indirectement par l'intermédiaire de sociétés qu'elle contrôle au sens de l'article L. 233-3 du Code de commerce ;
• seule ou de concert ;

une fraction du capital ou des droits de vote, calculée conformément aux dispositions des articles L. 233-7 et L. 233-9 du Code de commerce et aux dispositions du règlement général de l'Autorité des marchés financiers (AMF), égale ou supérieure :

• à 1 % du capital social ou des droits de vote ; ou
• à tout multiple de ce pourcentage ;

doit informer la Société du nombre total :

• des actions et des droits de vote qu'elle possède ; et
• des titres donnant accès à terme au capital de la Société qu'elle possède et des droits de vote qui y sont potentiellement attachés ;
• par lettre recommandée avec demande d'avis de réception dans le délai de quatre jours de Bourse à compter du franchissement de seuil concerné.

L'obligation d'informer la Société s'applique également, dans les mêmes délais et selon les mêmes conditions, lorsque la participation de l'actionnaire en capital, ou en droits de vote, devient inférieure à l'un des seuils mentionnés ci-dessus.

Les sanctions prévues par la loi en cas d'inobservation de l'obligation de déclaration de franchissement des seuils légaux s'appliquent également en cas de non-déclaration du franchissement à la hausse des seuils prévus par les statuts, à la demande, consignée dans le procès-verbal de l'assemblée générale, d'un ou de plusieurs actionnaires détenant au moins 5 % du capital ou des droits de vote de la Société.

7.1.2.6 Dispositions ayant pour effet de retarder, différer ou empêcher un changement de contrôle de la Société

Les dispositions des statuts ou de tout autre document contractuel et mécanismes afférents à la Société, qui pourraient avoir pour effet de retarder, différer ou empêcher un changement de contrôle de la Société, sont les suivantes : (i) l'octroi d'un droit de vote double à tout actionnaire détenant des actions entièrement libérées et pour lesquelles cet actionnaire peut justifier d'une détention nominative depuis au moins deux ans, (ii) la limitation des droits de vote prévue à l'article 31.12 des statuts et (iii) la convention tripartite avec l'État (cf. § 7.1.4.2).

7.1.3 Informations sur les participations

7.1.3.1 État des participations directes et indirectes au 31 décembre 2016

Les participations directes et indirectes remplissant les critères définis par l'ESMA (European Securities and Markets Authority) dans sa recommandation de mars 2013 figurent aux § 3.1 note 34 et § 3.3 note 3.1.

7.1.3.2 Prises de participation

En application des dispositions de l'article L. 233-6 du Code de commerce, les prises de participation du Groupe au cours de l'exercice 2016 au sens dudit article sont les suivantes :

• acquisition par Safran du solde des actions Technofan, portant la détention de Safran à 100 % : cette acquisition a été réalisée au travers d'une offre publique de retrait, suivie d'un retrait obligatoire finalisé le 4 juillet 2016. À l'issue de cette offre publique de retrait et du retrait obligatoire qui a suivi, les actions Technofan ont été radiées du compartiment C du marché réglementé ;
• prise de participation d'environ 14,5 % du capital de Diotasoft par Safran Corporate Ventures ;
• participation de Safran Corporate Ventures dans le capital de Krono-Safe portée de 12,8 % à 15,8 %.

7.1.4 Relations avec les parties liées

La liste des co-entreprises et des entreprises associées consolidées par mise en équivalence est fournie au § 3.1 note 34.

Les informations chiffrées pour les co-entreprises sont présentées au § 3.1 note 29. Les relations avec les entreprises associées ne sont pas significatives sur 2015 et 2016.

Les informations relatives aux rémunérations des dirigeants sont présentées au § 3.1 note 30, § 3.3 note 5.4 et au § 6.6.2.

Les informations relatives aux ventes réalisées avec des parties liées autres que les co-entreprises sont présentées au § 3.1 note 29.

7.1.4.1 Relations avec l'État français

Safran a réalisé en 2016 avec l'État français, et les entités dans lesquelles il a des participations, un chiffre d'affaires ajusté de 893 millions d'euros (1), qui concerne essentiellement les activités militaires.

Dans les activités de propulsion aéronautique et spatiale (cf. § 1.3.1), Safran développe, fabrique et entretient les moteurs des aéronefs des forces militaires françaises. Il assure la maîtrise d'œuvre industrielle de ces matériels dans le cadre des grands programmes aéronautiques. Il motorisait également des missiles stratégiques et tactiques, cette activité s'exerçant, depuis le 1er juillet 2016, au travers d'ASL.

Dans les activités d'équipements aéronautiques (cf. § 1.3.2), Safran participe aux grands programmes aéronautiques militaires français, principalement à travers les systèmes de train d'atterrissage et de freins.

Dans les activités de défense (cf. § 1.3.3), Safran met en œuvre pour les administrations françaises dans tous les domaines de la défense (défense nationale, sécurité des systèmes d'information) les techniques suivantes :

• •l'inertie, pour des systèmes autonomes de positionnement, navigation et guidage de tous types de véhicules ou d'engins, l'inertie des systèmes de commandes de vol pour hélicoptères ;
• •les systèmes de commandes de vol pour hélicoptères ;
• •l'optronique et le traitement de signal pour les systèmes de veille, d'observation et d'imagerie jour/nuit, d'alerte, de guidage ;
• •les technologies de l'information et l'intégration de systèmes.

Dans les activités de sécurité (cf. § 1.3.4), Safran met en œuvre pour les administrations françaises dans tous les domaines de la sécurité (sécurité des personnes, des biens, des transports) les techniques de pointe qu'il maîtrise :

• •la biométrie pour les systèmes de police et de contrôle aux frontières (visas, passeports) ;
• •les systèmes destinés à la sécurité du territoire et des citoyens.

7.1.4.2 Convention avec l'État relative aux actifs et filiales stratégiques

Le souci de protection des intérêts nationaux et de préservation de l'indépendance nationale avait conduit l'État, dans le contexte du projet de rapprochement des activités de Sagem et Snecma par voie de fusion entre les deux sociétés, à rappeler à ces dernières son droit d'instituer une action spécifique au sein du capital de Snecma, en application des dispositions de l'article 10 de la loi n° 86-912 du 6 août 1986. L'État avait accepté de renoncer à exercer ce droit à condition que des droits contractuels d'effets équivalents pour la protection des intérêts nationaux lui soient consentis.

Dans ces conditions, une convention tripartite substitutive à l'action spécifique a été conclue en date du 21 décembre 2004 entre l'État et les sociétés Sagem et Snecma (Safran depuis la fusion de Sagem et Snecma en 2005). Cette convention, telle qu'amendée ou complétée par ses avenants n° 1 en date du 31 mars 2011, n° 2 en date du 29 juin 2011, n° 3 en date du 16 décembre 2011, n° 4 en date du 1er décembre 2014 ayant pris effet le 14 janvier 2015, n° 5 en date du 17 décembre 2014 et n° 6 en date du 24 juin 2016 entré en vigueur le 30 juin 2016 (qui sera soumis au vote de l'assemblée générale du 15 juin 2017, cf. § 7.1.4.3), prévoit notamment :

• un droit de l'État de faire nommer un représentant sans voix délibérative au sein du Conseil d'administration de Safran, dès lors que sa participation dans le capital de la Société deviendrait inférieure à 10 % ;
• un droit de l'État de faire nommer un représentant sans voix délibérative au sein des Conseils d'administration ou organes équivalents des filiales stratégiques de Safran (Safran Ceramics et Safran Power Units ) et des filiales détenant des actifs relatifs aux moteurs d'avions d'armes français ;
• un droit d'agrément préalable de l'État sur les cessions de certains actifs des entités du Groupe identifiés comme stratégiques ou sensibles de défense, sur les cessions de titres des sociétés Safran Ceramics, Safran Power Units et Airbus Safran Launchers Holding (ASLH), sur le franchissement des seuils de 33,33 % ou de 50 % du capital ou des droits de vote des sociétés du Groupe détenant des actifs de défense, et sur les projets conférant des droits particuliers de gestion ou d'information sur les actifs stratégiques ou sensibles ou de représentation au sein des organes d'administration ou de gestion de Safran Ceramics et Safran Power Units ; le défaut de réponse de l'État dans un délai de 30 jours ouvrés valant agrément, excepté en cas de projet de cession portant sur les titres ASLH pour lequel le défaut de réponse vaudra refus ;
• en cas de franchissement par un tiers du seuil de 10 % ou d'un multiple de 10 % du capital ou des droits de vote de la société Safran, l'État pourra – à défaut d'accord sur d'autres modalités préservant les intérêts nationaux relatifs aux actifs stratégiques militaires et spatiaux – acquérir les titres et les actifs des filiales stratégiques Safran Ceramics et Safran Power Units et la participation dans ASLH, à un prix déterminé par un collège d'experts, les parties concluant dans ce cas une convention de services et de transfert de technologies sur les actifs cédés.

(1) Ne comprenant pas les activités de sécurité, traitées en activités destinées à être cédées selon la norme IFRS 5 (cf. § 3.1 note 3).

7.1.4.3 Autres conventions réglementées

Une convention avec l'État a été conclue le 8 février 2016, intitulée « Protocole-cadre Arianespace ». Elle avait été autorisée par le Conseil d'administration du 17 décembre 2015. Elle est exposée au § 8.2.1 du document de référence 2015 et dans le rapport spécial des commissaires aux comptes figurant au § 8.6.1 du document de référence 2015. Elle a été soumise à l'assemblée générale mixte des actionnaires du 19 mai 2016 et approuvée aux termes de la 9e résolution adoptée par ladite assemblée générale.

Au cours du premier semestre 2016, les conventions et avenants suivants, soumis aux dispositions de l'article L. 225-38 du Code de commerce, ont été conclus avec l'État et seront présentés au vote de l'assemblée générale du 15 juin 2017 :

• convention ASLH ;
• convention Arianespace ;
• convention de Préemption ;
• avenant n° 6 à la convention du 21 décembre 2004 ;
• avenant CGE (Convention de garantie environnementale).

Afin d'accroître la compétitivité et garantir la pérennité de la filière des lanceurs spatiaux européens face à une concurrence internationale accrue, Safran et Airbus Group ont décidé de regrouper leurs activités dans le domaine des lanceurs au sein d'ASLH et de sa filiale à 100 % Airbus Safran Launchers SAS (« ASL SAS »). Ce regroupement, réalisé en deux phases, a été finalisé le 30 juin 2016.

Les conventions et avenants présentés au vote de l'assemblée générale du 15 juin 2017 s'inscrivent dans le cadre de la finalisation de ce regroupement. Ils constituent un ensemble d'accords indissociables et nécessaires à la réalisation de ce rapprochement. Notamment requis par l'État pour la protection des intérêts nationaux, ils visent à faire porter par ASLH les droits de protection de l'État sur les actifs stratégiques qui lui ont été transférés et à lui transférer le bénéfice de droits attachés à ces actifs.

La Convention ASLH, la Convention Arianespace, la Convention de Préemption et l'Avenant n° 6 à la convention du 21 décembre 2004 ont été autorisés par le Conseil d'administration le 17 décembre 2015. Ils ont été signés le 24 juin 2016 et sont entrés en vigueur le 30 juin 2016.

À compter du 30 juin 2016, la protection des intérêts stratégiques de l'État est ainsi assurée dans le cadre de :

•la Convention ASLH : nouvelle convention relative aux actifs protégés et filiales et participations stratégiques, conclue entre l'État et ASLH, en présence de Safran et Airbus Group SE ; et

•la Convention Arianespace : nouvelle convention relative aux titres Arianespace Participation et Arianespace SA, conclue entre l'État et ASLH, en présence de Safran et Airbus Group SE.

Concomitamment à ces conventions, ont également été conclus :

• •la Convention de Préemption : convention entre Safran, Airbus Group SE et l'État, déterminant les conditions dans lesquelles Airbus Group SE et Safran pourront exercer un droit de préemption sur les titres de l'autre partenaire dans ASLH, en cas d'exercice par l'État de promesses de vente qui lui ont été consenties respectivement par Airbus Group SE et par Safran ; le rachat par l'État des titres ASLH ne pouvant intervenir qu'une fois les droits de préemption de Safran et Airbus Group SE purgés ;
• •l'avenant n° 6 à la Convention du 21 décembre 2004 décrite au § 7.1.4.2 entre Safran et l'État, qui a pour objet d'exclure du périmètre de la convention du 21 décembre 2004 ceux des actifs, filiales et participations, désormais protégés par la Convention ASLH, la Convention Arianespace et la Convention de Préemption mentionnées ci-dessus.

Par ailleurs, l'Avenant-CGE, avenant à une convention de garantie environnementale avec SNPE, autorisé par le Conseil d'administration le 17 décembre 2015, a été signé le 17 mai 2016 et est entré en vigueur le 30 juin 2016. Certains des sites transmis à ASL SAS, dans le cadre de l'opération de rapprochement décrite ci-dessus, sont couverts par une CGE consentie à Safran par la société SNPE et contre-garantie par l'État. L'Avenant CGE a été conclu, avec l'accord de l'État, entre notamment SNPE, ASLH et Safran, afin que le bénéfice de la CGE soit transféré à ASLH pour lesdits sites (ASLH étant substituée de plein droit à Safran).

Les conventions et engagements réglementés autorisés au cours des exercices précédents et dont l'exécution s'est poursuivie au cours de l'exercice 2016, sont exposés dans le rapport spécial des commissaires aux comptes figurant au § 7.6 du présent document de référence.

Des engagements réglementés pris au bénéfice du Président du Conseil et du Directeur Général ont été autorisés par le Conseil d'administration le 23 mars 2017. Ils sont exposés aux § 6.6.2.1 et § 6.6.2.2 du présent document de référence ainsi que dans le rapport spécial des commissaires aux comptes (cf. § 7.6). Ils seront soumis à l'assemblée générale des actionnaires du 15 juin 2017.

Aucune autre convention ou engagement réglementé n'a été autorisé depuis le 1er janvier 2017 et jusqu'à la date de dépôt du présent document de référence.

7.2 INFORMATIONS RELATIVES AU CAPITAL

7.2.1 Capital social

Au 31 décembre 2016, le capital social de Safran s'élève à 83 405 917 euros, divisé en 417 029 585 actions de 0,20 euro de nominal chacune, entièrement libérées.

Aucun changement n'est intervenu dans le montant ou la composition du capital social au cours de l'exercice 2016 et jusqu'à la date de dépôt du présent document de référence.

7.2.2 Délégations et autorisations accordées au Conseil d'administration

7.2.2.1 Délégations de compétence et autorisations accordées au Conseil d'administration par l'assemblée générale en matière d'augmentation de capital

Les autorisations et délégations en matière d'augmentation de capital actuellement en vigueur, accordées par l'assemblée générale au Conseil d'administration, sont récapitulées ci-après.

Nature de l'autorisation	Date de l'autorisation. Durée et date d'échéance	Montant maximum de l'autorisation (en montant nominal pour les augmentations de capital et en principal pour les titres de créance)	Montant utilisé au 31.12.2016
Délégation de compétence à donner au Conseil d'administration pour augmenter le capital social par émission, avec maintien du droit préférentiel de souscription des actionnaires, d'actions ordinaires ou de valeurs mobilières donnant accès au capital de la Société	AGM 23 avril 2015 (18e résolution) 26 mois, soit jusqu'au 22 juin 2017	20 millions d'euros (1) (3) 2 milliards d'euros (titres de créance) (2)	Néant
Délégation de compétence à donner au Conseil d'administration pour augmenter le capital social par émission, avec suppression du droit préférentiel de souscription des actionnaires, d'actions ordinaires ou de valeurs mobilières donnant accès au capital de la Société, par offre au public	AGM 23 avril 2015 (19e résolution) 26 mois, soit jusqu'au 22 juin 2017	8 millions d'euros (1) (3) 1,3 milliard d'euros (titres de créance) (2)	Néant
Délégation de compétence à donner au Conseil d'administration à l'effet d'émettre, avec suppression du droit préférentiel de souscription des actionnaires, des actions de la Société et des valeurs mobilières donnant accès au capital de la Société, en cas d'offre publique d'échange initiée par la Société	AGM 23 avril 2015 (20e résolution) 26 mois, soit jusqu'au 22 juin 2017	8 millions d'euros (1) (3) (4) 1,3 milliard d'euros (titres de créance) (2) (5)	Néant
Délégation de compétence à donner au Conseil d'administration pour augmenter le capital social par émission d'actions ordinaires ou de valeurs mobilières donnant accès au capital de la Société, par voie de placement privé visé à l'article L. 411-2 II du Code monétaire et financier, avec suppression du droit préférentiel de souscription des actionnaires	AGM 23 avril 2015 (21e résolution) 26 mois, soit jusqu'au 22 juin 2017	8 millions d'euros (1) (3) (4) 1,3 milliard d'euros (titres de créance) (2) (5)	Montant utilisé (titres de créance) : 650 millions d'euros (cf. § 7.2.3.2) Solde autorisé restant (titres de créance) : 650 millions d'euros

(1) Ce montant s'impute sur le sous-plafond augmentation de capital de 25 millions d'euros fixé par l'AGM du 23 avril 2015 (25e résolution).

(2) Ce montant s'impute sur le sous-plafond émission de titres de créance de 2 milliards d'euros fixé par l'AGM du 23 avril 2015 (25e résolution).

(3) Ce montant s'impute sur le plafond global augmentation de capital de 30 millions d'euros fixé par l'AGM du 23 avril 2015 (25e résolution). (4) Ce montant s'impute sur le sous-plafond augmentation de capital avec suppression du droit préférentiel de souscription des actionnaires de

8 millions d'euros fixé par l'AGM du 23 avril 2015 (19e résolution).

(5) Ce montant s'impute sur le sous-plafond émission de titres de créance avec suppression du droit préférentiel de souscription des actionnaires de 1,3 milliard d'euros fixé par l'AGM du 23 avril 2015 (19e résolution).

Nature de l'autorisation	Date de l'autorisation. Durée et date d'échéance	Montant maximum de l'autorisation (en montant nominal pour les augmentations de capital et en principal pour les titres de créance)	Montant utilisé au 31.12.2016
Délégation de compétence à donner au Conseil d'administration à l'effet d'augmenter le nombre de titres à émettre en cas d'augmentation de capital avec ou sans droit préférentiel de souscription	AGM 23 avril 2015 (22e résolution) 26 mois, soit jusqu'au 22 juin 2017	15 % de l'émission initiale (6)	Néant
Délégation de compétence à donner au Conseil d'administration pour augmenter le capital social par incorporation de réserves, bénéfices ou primes	AGM 23 avril 2015 (23e résolution) 26 mois, soit jusqu'au 22 juin 2017	12,5 millions d'euros (3)	Néant
Délégation de compétence à donner au Conseil d'administration pour augmenter le capital social par émission, avec suppression du droit préférentiel de souscription des actionnaires, d'actions ordinaires réservées aux salariés adhérents de plans d'épargne du Groupe	AGM 23 avril 2015 (24e résolution) 26 mois, soit jusqu'au 22 juin 2017	1 % du capital social de la Société (3)	Néant
Limitation globale des autorisations d'émission	AGM 23 avril 2015 (25e résolution)	Sous-plafond : 25 millions d'euros pour les 18e, 19e, 20e et 21e résolutions de l'AGM du 23 avril 2015. Sous-plafond : 2 milliards d'euros (titre de créance) pour les 18e, 19e, 20e et 21e résolutions de l'AGM du 23 avril 2015. Plafond global de 30 millions d'euros pour les 18e, 19e, 20e, 21e, 23e et 24e résolutions de l'AGM du 23 avril 2015.	Néant
Autorisation à donner au Conseil d'administration de procéder à l'attribution gratuite d'actions existantes ou à émettre de la Société au profit de salariés et de mandataires sociaux de la Société et des sociétés du groupe Safran, emportant renonciation au droit préférentiel de souscription des actionnaires	AGM 19 mai 2016 (23e résolution) 14 mois, soit jusqu'au 18 juillet 2017	0,35 % du capital social de la Société à la date d'attribution	Montant utilisé au 31.12.2016 : 0,13 % du capital Solde autorisé restant au 31.12.2016 : 0,21 % du capital Montant cumulé utilisé au 30.03.2017 : 0,27 % du capital Solde autorisé restant au 30.03.2017 : 0,08 % du capital (cf. § 7.3.7.1)

(3) Ce montant s'impute sur le plafond global augmentation de capital de 30 millions d'euros fixé par l'AGM du 23 avril 2015 (25e résolution). (6) Les plafonds applicables aux 18e, 19e, 20e et 21e résolutions de l'AGM du 23 avril 2015 restent applicables en cas d'exercice de la faculté offerte par la 22e résolution de l'AGM du 23 avril 2015.

La délégation de compétence conférée au Conseil d'administration par la 21e résolution de l'assemblée générale du 23 avril 2015 pour augmenter le capital social par voie de placement privé a été utilisée en janvier 2016 pour une émission d'OCÉANE (cf. § 7.2.3.2).

L'autorisation conférée au Conseil d'administration par la 23e résolution de l'assemblée générale du 19 mai 2016 de procéder à l'attribution gratuite d'actions existantes ou à émettre a été utilisée en juillet 2016 et en mars 2017 (cf. § 7.3.7.1).

Les autres délégations de compétence et autorisations en matière d'augmentation de capital accordées au Conseil d'administration par l'assemblée générale n'ont pas été utilisées au cours de l'exercice 2016 et n'ont pas été utilisées à la date de dépôt du présent document de référence.

7.2.2.2 Délégations de compétence et autorisations proposées au vote de l'assemblée générale du 15 juin 2017

Il sera proposé à l'assemblée générale du 15 juin 2017 d'accorder au Conseil d'administration de nouvelles délégations de compétence et autorisations, en remplacement de celles arrivant à échéance en 2017.

7.2.3 Titres de l'émetteur

7.2.3.1 Titres non représentatifs du capital

Les titres émis par Safran non représentatifs du capital, à la date du présent document de référence, sont décrits au § 3.1 note 23 et § 3.3 note 3.9 et ci-après.

7.2.3.2 Titres donnant accès au capital

Suivant décision du Conseil d'administration du 17 décembre 2015, agissant sur délégation de compétence de l'assemblée générale des actionnaires du 23 avril 2015 (21e résolution), Safran a réalisé le 5 janvier 2016 une émission d'obligations à option de conversion et/ ou d'échange en actions nouvelles et/ou existantes (« OCÉANE ») à échéance 31 décembre 2020. Les obligations ont uniquement fait l'objet d'un placement privé, en France et hors de France (à l'exception des États-Unis d'Amérique, du Canada, de l'Australie et du Japon), auprès des personnes visées par l'article L. 411-2-II du Code monétaire et financier. Le montant de l'émission s'élève exactement à 649 999 950,60 euros, représentée par 7 277 205 obligations d'une valeur nominale unitaire de 89,32 euros. La dilution maximale serait de 1,7 % si Safran décidait de remettre uniquement des actions nouvelles. Les modalités de cette émission sont décrites aux § 3.1 note 19.b et 23 et § 3.3 note 3.9.

Des rapports ont été établis par le Directeur Général et les commissaires aux comptes sur l'utilisation de cette délégation. Ils figurent aux § 8.3 et § 8.6.3 du document de référence 2015.

7.2.3.3 Notation

Safran n'a, à ce jour, pas sollicité de notation auprès d'une agence de notation financière. Par ailleurs, à sa connaissance, Safran ne fait l'objet d'aucune notation non sollicitée par une agence de notation financière.

7.2.4 Historique du capital social depuis 2005

Date	Opération	Nominal de l'action (en euros)	Montant du capital social (en euros)	Nombre d'actions en circulation	Prime d'émission (montant cumulé en milliers d'euros)
Situation au 31 décembre 2016		0,20	83 405 917	417 029 585	3 288 568
11 mai 2005	Fusion/absorption de Snecma par Sagem SA renommée Safran	0,20	83 405 917	417 029 585	3 288 568
17 mars 2005	Règlement-livraison des actions Sagem remises en échange dans le cadre de l'offre publique d'échange de Sagem sur les actions Snecma	0,20	73 054 834	365 274 170	3 214 696
Situation au 1er janvier 2005		0,20	35 500 000	177 500 000	163 366

7.2.5 Nantissement d'actions

Au 31 décembre 2016, à la connaissance de la Société, 265 958 actions Safran, représentant 0,06 % du capital, faisaient l'objet d'un nantissement, contre 437 098 actions (0,11 % du capital) au 31 décembre 2015.

7.2.6 Autodétention et autocontrôle

SITUATION AU 31 DÉCEMBRE 2016

	Nombre d'actions	% du capital	Valeur nette comptable au 31.12.2016 (en euros)	Valeur nominale globale (en euros)
Autodétention	1 838 487	0,44	99 730 710	367 697,40
Autocontrôle	-	-	-	-
TOTAL	1 838 487	0,44	99 730 710	367 697,40

7.2.7 Programmes de rachat d'actions

L'assemblée générale des actionnaires du 19 mai 2016, par sa 21e résolution, a autorisé le Conseil d'administration, pour une durée de 18 mois, à mettre en œuvre un programme de rachat d'actions dont les principales caractéristiques sont les suivantes :

Objectifs du programme :

• •l'animation du marché du titre Safran, dans le cadre d'un contrat de liquidité conforme à la charte de déontologie de l'AMAFI reconnu par l'AMF et conclu avec un prestataire de services d'investissement ;
• •l'attribution ou la cession d'actions à des salariés ou mandataires sociaux de la Société ou des sociétés du Groupe, dans les conditions et selon les modalités prévues par la loi, notamment au titre de la participation aux résultats de l'entreprise, ou par voie d'attribution gratuite d'actions, ou en cas d'exercice d'options d'achat d'actions, ou dans le cadre du plan d'épargne Groupe ou de tout plan d'épargne d'entreprise existant au sein du Groupe ;
• •la remise d'actions lors de l'exercice de droits attachés à des valeurs mobilières donnant accès au capital par remboursement, conversion, échange, présentation d'un bon ou de toute autre manière ;
• •la conservation et la remise ultérieure d'actions à titre de paiement ou d'échange dans le cadre d'opérations de croissance externe ;
• •l'annulation d'actions, dans le cadre de l'autorisation conférée par l'assemblée générale du 19 mai 2016 (22e résolution).

Part maximale de capital susceptible d'être rachetée :

• 10 % du capital social.

Prix maximum d'achat par action :

• 80 euros.

Montant global maximum des fonds pouvant être affectés à la réalisation du programme :

• 3,3 milliards d'euros.

Ce programme a mis fin, à la date du 19 mai 2016, au précédent programme de rachat d'actions autorisé par l'assemblée générale des actionnaires du 23 avril 2015 (15e résolution), qui avait fixé les mêmes objectifs, un prix maximum d'achat de 80 euros par action et un montant global maximum de 3,3 milliards d'euros pour les fonds affectés à la réalisation du programme.

7.2.7.1 Opérations réalisées par la Société sur ses propres actions au cours de l'exercice 2016

CONTRAT DE LIQUIDITÉ

Le contrat de liquidité est géré par Oddo Corporate Finance depuis le 1er février 2012.

Safran a annoncé le 11 janvier 2017 avoir fait un apport complémentaire de 24 millions d'euros en espèces pour porter le total des moyens affectés au contrat de liquidité à 40 000 000 euros. Cet apport complémentaire reflète la progression de la capitalisation boursière de Safran depuis 2012.

RACHATS D'ACTIONS

Dans le cadre de l'autorisation accordée par l'assemblée générale du 19 mai 2016 (21e résolution), la Société a procédé aux rachats suivants de ses propres actions :

• rachat de 600 000 actions, finalisé le 21 novembre 2016, pour un prix moyen d'acquisition de 62,38 euros. Ces actions sont affectées à la mise en œuvre de plans d'attribution d'actions ou cession d'actions à des salariés ou mandataires sociaux de la Société ou des sociétés du Groupe ;
• •le 12 décembre 2016, Safran a annoncé son intention de procéder à un rachat de ses propres titres pour un montant maximum de 450 millions d'euros dans le but de neutraliser l'effet dilutif d'instruments de capitaux propres de son bilan.

À cet effet, Safran a signé le 8 décembre 2016 une convention d'achat d'actions avec un prestataire de services d'investissement pour une première tranche de rachat. Selon les termes de cette convention, Safran s'engage à acheter un montant maximum de 250 millions d'euros d'actions, au plus tard à l'échéance du 7 avril 2017. Le prix moyen par action sera déterminé sur la base de la moyenne arithmétique des cours moyens pondérés par les volumes constatée pendant toute la durée de la convention et, en tout état de cause, le prix d'achat unitaire ne pourra pas excéder le prix maximum de 80 euros fixé par l'assemblée générale mixte des actionnaires du 19 mai 2016.

Le rachat de cette première tranche a été effectué en deux temps, dont un premier rachat de 621 475 actions finalisé le 30 décembre 2016, au prix pondéré moyen journalier de 67,0448 euros. Ces actions sont destinées à la couverture de titres de créances échangeables.

Au cours de l'exercice 2016, il a été acquis, dans le cadre d'un contrat de liquidité, conforme à la charte AMAFI, conclu avec Oddo Corporate Finance, un total de 2 645 456 actions Safran, dont :

• 1 115 783 actions durant la période du 1er janvier au 19 mai 2016, au cours moyen de 58,42 euros ;
• 1 529 673 actions durant la période du 20 mai au 31 décembre 2016, au cours moyen de 62,97 euros.

CESSIONS D'ACTIONS

Au cours de l'exercice 2016, il a été cédé, dans le cadre du contrat de liquidité mentionné ci-dessus, un total de 2 634 148 actions Safran, dont :

• 1 072 512 actions durant la période du 1er janvier au 19 mai 2016, au cours moyen de 58,42 euros ;
• 1 561 636 actions durant la période du 20 mai au 31 décembre 2016, au cours moyen de 62,97 euros.

ANNULATIONS D'ACTIONS

Néant.

LIVRAISONS D'ACTIONS GRATUITES

Néant.

SITUATION AU 31 DÉCEMBRE 2016

Au 31 décembre 2016, Safran détenait directement 1 838 487 de ses propres actions, représentant 0,44 % de son capital.

La répartition par objectifs des actions autodétenues était la suivante :

• attribution ou cession d'actions à des salariés : 1 118 604 actions, représentant 0,27 % du capital ;
• couverture de titres de créances échangeables : 621 475 actions, représentant 0,15 % du capital ;
• animation du marché du titre Safran, dans le cadre d'un contrat de liquidité : 98 408 actions, représentant 0,02 % du capital.

SITUATION AU 28 FÉVRIER 2017

Dans le cadre de l'annonce par Safran de son intention de procéder à un rachat de ses propres titres et de la convention d'achat d'actions avec un prestataire de services d'investissement du 8 décembre 2016, décrites ci-dessus, le solde du rachat de la première tranche a été finalisé le 24 janvier 2017, avec le rachat de 3 135 023 actions, au prix pondéré moyen journalier de 66,4535 euros. Safran a signé le 27 février 2017 avec un nouveau prestataire de services d'investissement une convention d'achat d'actions pour une seconde tranche. Selon les termes de cette convention, Safran s'engage à acheter un montant maximum de 200 millions d'euros d'actions, au plus tard à l'échéance du 14 juin 2017. Le prix moyen par action sera déterminé sur la base de la moyenne arithmétique des cours moyens pondérés par les volumes constatée pendant toute la durée de la convention. Le prix d'achat unitaire des titres ne pourra pas excéder le prix maximum de 80 euros fixé par l'assemblée générale mixte des actionnaires du 19 mai 2016.

Au 28 février 2017, Safran détenait directement 5 057 040 de ses propres actions, représentant 1,21 % de son capital.

La répartition par objectifs des actions autodétenues était la suivante :

• attribution ou cession d'actions à des salariés : 1 118 604 actions, représentant 0,27 % du capital ;
• couverture de titres de créances échangeables en actions : 3 756 498 actions, représentant 0,90 % du capital ;
• animation du marché du titre Safran, dans le cadre d'un contrat de liquidité : 181 938 actions, représentant 0,04 % du capital.

7.2.7.2 Descriptif du programme de rachat d'actions qui sera soumis à l'autorisation de l'assemblée générale des actionnaires du 15 juin 2017

L'assemblée générale des actionnaires du 15 juin 2017 sera appelée, aux termes de la 15e résolution à titre ordinaire, à autoriser un nouveau programme de rachat d'actions. Le descriptif de ce programme, établi conformément aux dispositions de l'article 241-2 du règlement général de l'AMF, est présenté ci-après et, ainsi que le prévoit l'article 241-3 de ce règlement, il ne fera en conséquence pas l'objet d'une publication spécifique.

Le nombre de titres et part du capital détenus directement et indirectement par la Société au 28 février 2017 sont présentés au § 7.2.7.1 du présent document de référence.

OBJECTIFS DU PROGRAMME DE RACHAT D'ACTIONS

Conformément aux dispositions du règlement n° 596/2014 du Parlement européen, au règlement général de l'AMF et aux pratiques de marché admises par l'AMF, les objectifs du programme de rachat d'actions soumis à l'approbation de l'assemblée générale des actionnaires du 15 juin 2017 sont les suivants :

• •l'animation du marché du titre Safran, dans le cadre d'un contrat de liquidité conforme à la charte de déontologie de l'AMAFI, reconnu par l'AMF et conclu avec un prestataire de services d'investissement ;
• •l'attribution ou la cession d'actions à des salariés ou mandataires sociaux de la Société ou des sociétés du Groupe, dans les conditions et selon les modalités prévues par la loi, notamment au titre de la participation aux résultats de l'entreprise, ou par voie d'attribution gratuite d'actions, ou en cas d'exercice d'options d'achat d'actions, ou dans le cadre du plan d'épargne Groupe ou de tout plan d'épargne d'entreprise existant au sein du Groupe ;
• •la remise d'actions lors de l'exercice de droits attachés à des valeurs mobilières donnant accès au capital par remboursement, conversion, échange, présentation d'un bon ou de toute autre manière ;
• •la conservation et la remise ultérieure d'actions à titre de paiement ou d'échange dans le cadre d'opérations de croissance externe ;
• •l'annulation d'actions, dans le cadre de l'autorisation en vigueur de réduction capital donnée par l'assemblée générale.

Ce programme est également destiné à permettre la mise en œuvre de toute pratique de marché qui viendrait à être admise par l'AMF, et plus généralement, la réalisation de toute autre opération autorisée ou qui viendrait à être autorisée par la réglementation en vigueur. Dans une telle hypothèse, la Société informera ses actionnaires par voie de communiqué.

PART MAXIMALE DU CAPITAL, NOMBRE MAXIMAL ET CARACTÉRISTIQUES DES TITRES QUE LA SOCIÉTÉ SE PROPOSE D'ACQUÉRIR, PRIX MAXIMUM D'ACHAT

La part maximale du capital susceptible d'être rachetée dans le cadre de ce programme est de 10 % du nombre total des actions composant le capital social (ou 5 % s'il s'agit d'actions acquises en vue de leur conservation et de leur remise ultérieure en paiement ou en échange dans le cadre d'opérations de croissance externe), étant précisé que lorsque les actions sont rachetées aux fins d'animation du marché du titre dans le cadre d'un contrat de liquidité, le nombre d'actions pris en compte pour le calcul de la limite de 10 % correspond au nombre d'actions achetées, déduction faite du nombre d'actions revendues pendant la durée de l'autorisation.

La Société ne pourra en aucun cas détenir, directement ou indirectement, plus de 10 % de son capital.

Sur la base des 417 029 585 actions composant le capital social au 31 décembre 2016 et compte tenu des 1 838 487 actions détenues directement par la Société à cette date, le nombre maximal d'actions que la Société pourrait acquérir dans le cadre de ce programme de rachat serait de 41 519 109 actions.

Le prix maximum d'achat est fixé à 80 euros par action et le montant global des fonds pouvant être affectés à la réalisation de ce programme de rachat ne pourra excéder 3,3 milliards d'euros.

En cas d'opérations sur le capital, le nombre d'actions et les montants indiqués ci-dessus pourront être ajustés afin de tenir compte de l'incidence éventuelle de ces opérations sur la valeur de l'action.

MODALITÉS DE MISE EN ŒUVRE DU PROGRAMME DE RACHAT D'ACTIONS

L'acquisition, la cession ou le transfert des actions pourront être réalisés, en une ou plusieurs fois, par tous moyens autorisés par la réglementation en vigueur, incluant notamment les opérations de gré à gré, la négociation de blocs de titres pour tout ou partie du programme et l'utilisation de tout instrument financier dérivé.

Le Conseil d'administration pourra utiliser cette autorisation à tout moment, dans les limites autorisées par la réglementation en vigueur, sauf en période de préoffre et d'offre publique visant les actions de la Société.

DURÉE DU PROGRAMME DE RACHAT D'ACTIONS

La durée de ce nouveau programme de rachat d'actions est de 18 mois à compter de son approbation par l'assemblée générale des actionnaires du 15 juin 2017, soit jusqu'au 14 décembre 2018 au plus tard.

7.3 ACTIONNARIAT

7.3.1 Répartition du capital et des droits de vote

Situation au 31 décembre 2016

À la connaissance de la Société, la répartition du capital et des droits de vote de Safran s'établit comme suit au 31 décembre 2016 :

	Actions		Droits de vote exerçables		Droits de vote théoriques (5)
Actionnaires	Nombre	% capital	Nombre	%	Nombre	%
Public (1)	295 517 241	70,87	311 122 027	60,26	289 576 430	58,31
État	58 393 131	14	116 786 262	22,62	116 786 262	23,52
Salariés (2)	38 515 045	9,23	64 409 240	12,48	64 409 240	12,43
BlackRock, Inc.	21 545 597 (3)	5,17	21 545 597	4,17	21 545 597	4,16
Club Sagem (4)	1 220 084	0,29	2 440 168	0,47	2 440 168	0,47
Autodétention	1 838 487	0,44	-	-	1 838 487	0,35
Autocontrôle	-	-	-	-	-	-
TOTAL	417 029 585	100,00	516 303 294	100,00	518 141 781	100,00

(1) Déduction faite des actions et droits de vote détenus par BlackRock, Inc. (cf. (3) ci-dessous).

(2) Participation des salariés au sens de l'article L. 225-102 du Code de commerce.

(3) Nombre d'actions déclaré par BlackRock, Inc. au 28 décembre 2016 (avis AMF n° 216C2966).

(4) Club Sagem est une société par actions simplifiée à capital variable qui a pour objet l'acquisition et la gestion de titres et dont le portefeuille est composé de titres Safran et de titres de sociétés issues des activités anciennement exercées au sein du groupe Sagem. Au 31 décembre 2016, elle était détenue à 61,1 % par des salariés (et anciens salariés) du Groupe (salariés et anciens salariés ex-Sagem), notamment par l'intermédiaire de FCPE, et à 38,9 % par le groupe Crédit Mutuel-CIC.

(5) Calculés sur la base de l'ensemble des actions auxquelles sont attachés des droits de vote, y compris les actions d'autodétention privées de droit de vote (article 223-11 du règlement général de l'AMF).

À la connaissance de la Société, aucun actionnaire autre que ceux figurant dans le tableau ci-dessus ne détient une fraction du capital ou des droits de vote supérieure à 5 % au 31 décembre 2016.

DROITS DE VOTE DOUBLE

À la date du 31 décembre 2016, 101 112 196 actions bénéficiaient d'un droit de vote double, en vertu des dispositions de l'article 31.8 des statuts de la Société.

Les principaux actionnaires de Safran disposent de droits de vote identiques à ceux des autres actionnaires. Tout actionnaire peut en effet bénéficier d'un droit de vote double dans les conditions définies par l'article 31.8 des statuts de la Société (cf. § 7.1.2.2).

7.3.2 Composition de l'actionnariat par origine géographique

Sur la base de l'enquête sur les titres au porteur identifiable (TPI) réalisée par Euroclear France au 31 décembre 2016, la part flottante de l'actionnariat de Safran se répartissait à environ 88,3 % en investisseurs institutionnels, 5,7 % en fonds indiciels et autres positions institutionnelles, 4,6 % en actionnaires individuels et 1,4 % restant non identifiés.

La répartition géographique de l'actionnariat institutionnel identifié est la suivante : Amérique du Nord (43 %), Royaume-Uni et Irlande (25 %), France (18 %) et autres pays (14 %).

L'actionnariat individuel, représentant environ 3,4 % du capital de Safran, était majoritairement d'origine française.

7.3.3 Évolution de la répartition du capital et des droits de vote au cours des trois dernières années

	31 décembre 2014				31 décembre 2015			31 décembre 2016
Actionnaires	Nombre d'actions	% capital	% Droits de vote (3)	Nombre d'actions	% capital	% Droits de vote (3)	Nombre d'actions	% capital	% Droits de vote (3)
Public (1)	275 716 599	66,12	56,96	279 387 739	66,99	55,13	295 517 241	70,87	60,26
État	91 693 131	21,99	25,47	64 193 131	15,39	23,96	58 393 131	14	22,62
Salariés (2)	34 262 121	8,22	11,82	33 100 170	7,94	11,03	38 515 045	9,23	12,48
BlackRock, Inc.	- (4)	- (4)	- (4)	26 538 434 (5)	6,36	4,95	21 545 597	5,17	4,17
Club Sagem	14 754 407	3,54	5,75	13 204 407	3,17	4,93	1 220 084	0,29	0,47
Autodétention	603 327	0,14	-	605 704	0,14	-	1 838 487	0,44	-
Autocontrôle	-	-	-	-	-	-	-	-	-
TOTAL	417 029 585	100,00	100,00	417 029 585	100,00	100,00	417 029 585	100,00	100,00

(1) Déduction faite des actions et droits de vote détenus par la société BlackRock, Inc. (cf. § 7.3.1).

(2) Participation des salariés au sens de l'article L. 225-102 du Code de commerce.

(3) Droits de vote exerçables.

(4) Inférieur à 5 %.

(5) Nombre d'actions déclaré par BlackRock, Inc. au 28 décembre 2016 (avis AMF n° 216C2966).

7.3.4 Franchissements de seuils

7.3.4.1 Mouvements significatifs au cours de l'exercice 2016

FRANCHISSEMENTS DE SEUILS LÉGAUX DÉCLARÉS

Les principaux franchissements de seuils légaux déclarés sont les suivants :

• 1. L'État français, par suite d'une cession de 5 800 000 actions hors marché, dans le cadre d'un contrat de placement garanti par voie d'accelerated book building, a franchi en baisse, le 23 novembre 2016, le seuil légal de 15 % du capital de la Société et déclaré détenir à cette date 58 393 131 actions représentant 14 % du capital et 22,07 % des droits de vote de la Société (avis AMF n° 216C2660).
• 2. La société BlackRock, Inc. pour le compte de clients et de fonds dont elle assure la gestion, a procédé à plusieurs déclarations de franchissement du seuil légal de 5 %, à la hausse ou à la baisse. En dernier lieu, elle a déclaré avoir franchi en hausse, le 28 décembre 2016, le seuil de 5 % du capital et détenir à cette date, pour le compte desdits clients et fonds, 21 545 597 actions représentant 5,17 % du capital et 4,07 % des droits de vote de la Société (avis AMF n° 216C2966).
• 3. La société HSBC Holding Plc. a successivement déclaré avoir franchi à la hausse le 1er décembre 2016, indirectement par l'intermédiaire des sociétés qu'elle contrôle, le seuil légal de 5 % en capital, et détenir à cette date 24 039 959 actions représentant 5,76 % du capital et 4,49 % des droits de vote de la Société, puis a déclaré (avis AMF n° 217C0027) avoir franchi à la baisse ce même seuil le 28 décembre 2016 et détenir à cette date 13 183 783 actions représentant 3,16 % du capital et 2,49 % des droits de vote de la Société.

FRANCHISSEMENTS DE SEUILS STATUTAIRES DÉCLARÉS

Les franchissements de seuils statutaires significatifs déclarés à Safran ont été les suivants :

Actionnaire	Date du franchissement	Seuil(s) statutaire(s) franchi(s)	Sens du franchissement	Nombre d'actions déclaré après franchissement	% de capital déclaré après franchissement	% de droits de vote (1) déclaré après franchissement
État	6 octobre 2016	24 % en droits de vote	Hausse (2)	64 193 131	15,39 %	24,02 %
État	23 novembre 2016	15 % en capital 24 % et 23 % en droits de vote	Baisse	58 393 131	14 %	22,07 %
Club Sagem	31 octobre 2016	3 % en capital	Baisse	12 494 407	2,99 %	4,67 %
Club Sagem	23 décembre 2016	2 % et 1 % en capital et en droits de vote	Baisse	1 220 084	0,29 %	0,46 %
FCPE Avenir Sagem	23 décembre 2016	2 % en capital et en droits de vote	Hausse	9 137 190	2,2 %	2,3 %
GIC Private Limited	2 décembre 2016	1 % en capital	Hausse	4 248 844	1,01 %	0,79 %
Egerton Capital	22 septembre 2016	2 % en capital et en droits de vote	Hausse	8 373 694	2,01 %	2, %
Harris Associates LP	27 octobre 2016	1 % en droits de vote	Hausse	5 459 120		1,02 %
AMUNDI	2 septembre 2016	1 % en capital	Hausse	4 220 100	1,01 %
TCI Fund Management Limited	25 novembre 2016	4 % en capital et 3 % en droits de vote	Hausse	17 257 268 actions et 74 000 instruments dérivés à dénouement en espèces (3)	4,14 %	3,23 %
Lone Pine Capital LLC	29 décembre 2016	3 % en capital	Hausse	12 653 215	3,03 %	2,39 %

(1) Droits de vote théoriques.

(2) Franchissement passif.

(3) TCI Fund Management Limited ne peut exercer les droits de vote attachés aux actions sous-jacentes à ces instruments, représentant 0,02 % du capital et 0,01 % des droits de vote de la Société.

7.3.4.2 Mouvements significatifs depuis le 1er janvier 2017

Les principaux franchissements de seuils entre le 1er janvier 2017 et le 15 mars 2017 ont été les suivants :

• 1. La société BlackRock, Inc. pour le compte de clients et de fonds dont elle assure la gestion, a procédé à plusieurs déclarations de franchissement du seuil légal de 5 %, à la hausse ou à la baisse depuis le 1er janvier 2017. En dernier lieu, elle a déclaré avoir franchi en hausse, le 15 mars 2017, le seuil de 5 % du capital et détenir à cette date, pour le compte desdits clients et fonds, 20 952 129 actions représentant à cette date 5,02 % du capital et 4,04 % des droits de vote de la Société (avis AMF n° 217C0657).
• 2. La société Meritage, pour le compte de clients et de fonds dont elle assure la gestion, a déclaré le 19 janvier 2017 détenir des instruments dérivés à dénouement en espèces, représentant 1,06 % du capital et des droits de vote de la Société, étant précisé que Meritage ne peut exercer les droits de vote attachés aux actions sous-jacentes à ces instruments.
• 3. La société Egerton Capital, pour le compte de fonds qu'elle gère, a déclaré avoir franchi en baisse le 20 janvier 2017 le seuil statutaire de 2 % en capital et détenir 7 867 738 actions représentant 1,89 % du capital de la Société.
• 4. La société Viking Global Investors LP, pour le compte de fonds qu'elle gère, a successivement déclaré avoir franchi le 25 janvier 2017 le seuil statutaire de 1 % en capital, le 30 janvier 2017 le seuil statutaire de 1 % en droits de vote, le 8 février 2017 le seuil en capital de 2 % et, en dernier lieu, avoir franchi le seuil de 2 % en droit de vote le 24 février 2017. Elle a déclaré détenir à cette date 10 562 559 instruments dérivés à dénouement en espèces, représentant 2,5 % du capital et 2,03 % des droits de vote de la Société. Il est précisé qu'elle ne peut exercer les droits de vote attachés aux actions sous-jacentes à ces instruments.
• 5. La société Harris Associates LP a déclaré avoir franchi le 27 janvier 2017, le seuil statutaire en capital de 2 % et détenir 8 759 855 actions représentant 2,10 % du capital de la Société.

7.3.4.3 Seuil de déclenchement d'une offre publique obligatoire — Clause de grand-père

Aucun actionnaire ne bénéficie d'une clause dite de « grandpère », dérogeant au seuil déclencheur légal de l'obligation légale de dépôt d'un projet d'offre publique.

L'État, actionnaire de la Société, a bénéficié d'une clause de grandpère de février 2011 à mars 2013 (décrite au § 7.3.4.3 du document de référence 2013).

7.3.5 Contrôle de la Société – pacte d'actionnaires

À la date de dépôt du présent document de référence, aucun actionnaire ne détient, directement ou indirectement, conjointement ou de concert, une fraction des droits de vote lui permettant d'exercer le contrôle de la Société.

À la connaissance de la Société, il n'existe aucun pacte d'actionnaires en cours de validité portant sur les titres Safran.

7.3.6 Accords dont la mise en œuvre pourrait entraîner un changement dans le contrôle de la Société

À la connaissance de la Société, il n'existe aucun accord dont la mise en œuvre pourrait, à une date ultérieure, entraîner un changement dans le contrôle de la Société.

Engagements de conservation de titres

À la connaissance de la Société, il n'existe aucun engagement collectif de conservation portant sur les actions Safran.

7.3.7 Actionnariat salarié

7.3.7.1 Attributions gratuites d'actions

Le Conseil d'administration de Safran a fait usage de l'autorisation conférée par l'assemblée générale du 19 mai 2016 (23e résolution), pour une durée de 14 mois, de procéder à l'attribution gratuite d'actions existantes ou à émettre de la Société. Lors de sa réunion du 28 juillet 2016, le Conseil d'administration, sur recommandation du comité des nominations et des rémunérations, a décidé d'autoriser l'attribution d'actions de performance à 500 cadres dirigeants du Groupe (Plan d'« Incentive » Long Terme 2016), visant à reconnaître les performances opérationnelles de Safran et la valeur actionnariale créée, appréciées sur plusieurs années (dont l'attribution au profit du Directeur Général de Safran, cf. § 6.6.2.2 du présent document de référence). Le nombre d'actions de performance définitivement livrées, sous condition de présence, à l'issue d'une période d'acquisition de trois ans, dépendra du niveau d'atteinte de conditions de performance (internes et externe) sur la période 2016-2018.

Le 23 mars 2017, le Conseil d'administration a de nouveau fait usage de l'autorisation conférée par la 23e résolution de l'assemblée générale du 19 mai 2016 et autorisé l'attribution d'actions de performance à certains cadres et dirigeants du Groupe (Plan d'« Incentive » Long terme 2017, cf. § 6.6.4.3). Cette attribution est soumise aux mêmes conditions de présence et de performance que l'attribution décidée le 28 juillet 2016 (cf. § 6.6.4.2). Le nombre d'actions de performance qui seraient définitivement livrées à l'issue d'une période d'acquisition de 3 ans dépendra du niveau d'atteinte de ces différentes conditions sur la période 2017-2019. Dans le cadre du Plan d'« Incentive » Long terme 2017, 27 847 actions de performance ont été attribuées au Directeur Général (cf. § 6.6.2.2).

Les sociétés liées à Safran n'ont pas procédé à l'attribution gratuite d'actions.

7.3.7.2 Autres opérations

Dans le cadre de la cession par l'État le 1er décembre 2015 de 2,64 % du capital de la Société (cf. § 7.3.4.1 du document de référence 2015), conformément à l'article 31.2 de l'ordonnance n° 2014-948 du 20 août 2014 (relative à la gouvernance et aux opérations sur le capital des sociétés à participation publique), telle que modifiée par la loi n° 2015-990 du 6 août 2015 (loi pour la croissance, l'activité et l'égalité des chances économiques), 1 222 222 titres supplémentaires (soit 0,29 % du capital) seront ultérieurement proposés aux salariés et anciens salariés de Safran et de ses filiales.

Dans le cadre de la cession par l'État le 23 novembre 2016 de 1,39 % du capital de la Société (cf. § 7.3.4.1 du présent document de référence), conformément à l'article 31.2 de l'ordonnance n° 2014-948 du 20 août 2014 (relative à la gouvernance et aux opérations sur le capital des sociétés à participation publique), telle que modifiée par la loi n° 2015-990 du 6 août 2015 (loi pour la croissance, l'activité et l'égalité des chances économiques), 644 444 titres supplémentaires (soit 0,15 % du capital) seront ultérieurement proposés aux salariés et anciens salariés de Safran et de ses filiales.

7.3.7.3 Options de souscription et d'achat d'actions

Aucune autorisation de consentir des options donnant droit à la souscription d'actions nouvelles de la Société ou à l'achat d'actions existantes n'était en vigueur au 31 décembre 2016, ni n'est en vigueur à la date du présent document de référence.

Aucun plan de souscription d'actions ou d'achat d'actions n'est en cours.

Les sociétés liées à Safran ne consentent pas d'options de souscription ou d'achat d'actions.

7.3.8 Opérations de cession temporaire portant sur des actions Safran

En application de la loi, toute personne physique ou morale (à l'exception des prestataires de services d'investissement visés au 3° du IV de l'article L. 233-7 du Code de commerce), détenant seule ou de concert, au titre d'une ou plusieurs opérations de cession temporaire ou assimilées au sens de l'article L. 225-126 du Code précité, un nombre d'actions représentant plus du deuxcentième (0,5 %) des droits de vote de la Société, est tenue d'informer la Société et l'Autorité des marchés financiers (AMF) du nombre d'actions possédées à titre temporaire, au plus tard le deuxième jour ouvré précédant l'assemblée générale à 00h00.

7.4 RELATIONS AVEC LES ACTIONNAIRES

7.4.1 Une information accessible

L'ensemble de l'information financière et des supports de communication financière sont consultables, en version électronique, sur le site Internet de Safran (www.safran-group.com) dans la rubrique Finance qui réunit notamment :

• •le rapport d'activité (incluant le rapport de développement durable) ;
• •le document de référence (incluant le rapport financier) et le rapport financier semestriel déposés auprès de l'AMF ;

À défaut d'avoir été déclarées, les actions acquises au titre d'une opération de cession temporaire sont privées de droit de vote pour l'assemblée générale concernée et pour toute assemblée générale qui se tiendrait jusqu'à la revente ou la restitution des actions.

Aucune déclaration d'opération de cession temporaire n'a été portée à la connaissance de la Société au cours de l'exercice 2016.

Aucune déclaration d'opération de cession temporaire n'a été portée à la connaissance de la Société depuis le 1er janvier 2017 et jusqu'à la date de dépôt du présent document de référence.

• •l'ensemble des communiqués de presse financiers et des supports de communication financière (publication des résultats, Capital Markets Day, roadshow…) ;
• •les documents relatifs à l'assemblée générale des actionnaires ;
• •les lettres aux actionnaires, le guide de l'actionnaire, le programme des visites de site (réservées aux membres du Club actionnaire de Safran).

L'envoi de ces informations peut également être effectué par courrier sur simple demande auprès de la direction de la Communication financière.

7.4.2 Relations avec les investisseurs institutionnels et les analystes financiers

Afin d'assurer une relation de qualité avec la communauté financière, la direction de la Communication financière organise régulièrement des événements permettant aux analystes financiers et aux investisseurs institutionnels de rencontrer la direction générale.

Concernant l'exercice 2016, les chiffres d'affaires du premier et troisième trimestre, les résultats semestriels et les résultats annuels ont fait l'objet de présentations par la direction générale à l'occasion de conférences téléphoniques au cours desquelles elle a aussi répondu aux questions des investisseurs et des analystes financiers.

En outre, le 14 mars 2016, Safran a organisé à Londres une Journée Investisseurs (Capital Markets Day) pour les analystes financiers et les investisseurs. Cette rencontre était animée par le Directeur Général avec, à ses côtés, des membres du comité exécutif et de l'équipe de direction.

À cette occasion, les dirigeants du Groupe ont présenté la stratégie de Safran, son modèle économique et sa démarche d'innovation lors de sessions plénières, notamment dans les moteurs civils et dans les équipements aéronautiques. Afin de faciliter le suivi de l'événement, une page dédiée sur le site Internet de Safran a permis de suivre une diffusion directe et intégrale des présentations. Une rediffusion et les présentations sont disponibles sur le site de Safran : http://www.safran-group.com/fr/finance, rubrique Investisseurs > Capital Markets Day.

Par ailleurs, tout au long de l'année 2016, la direction générale et la direction de la Communication financière ont participé à plus de 500 réunions et conférences téléphoniques, en France et à l'étranger, avec des gérants de portefeuille ou des analystes financiers. Ces contacts réguliers participent à la construction d'une relation de confiance.

L'action Safran est suivie par plus de 20 bureaux d'analyse financière.

7.4.3 Relations avec les actionnaires individuels

Pour développer une relation de confiance et de proximité avec ses actionnaires individuels, Safran a organisé deux réunions actionnaires en 2016. La première a eu lieu le 4 octobre 2016 à Lyon et la deuxième, le 17 novembre 2016 à Reims.

Par ailleurs, afin de renforcer le lien avec ses actionnaires, Safran propose aux membres de son Club actionnaire de participer à des visites de sites industriels. En 2016, quatre visites d'une demi-journée ont permis à plus de 79 personnes de découvrir les activités du Groupe de manière approfondie. Le Groupe a également organisé une visite du Palais Brongniart suivie d'une initiation à la Bourse dispensée par l'École de la Bourse.

7.4.4 Agenda prévisionnel

Publication du chiffre d'affaires du premier trimestre 2017 : 25 avril 2017.

Assemblée générale mixte : 15 juin 2017 à 14 heures, à l'Espace Grande Arche de Paris-La Défense.

Publication des résultats semestriels 2017 : 28 juillet 2017.

7.4.5 Contacts communication financière

2, boulevard du Général-Martial-Valin 75724 Paris Cedex 15 Téléphone : 01 40 60 80 80

Contact investisseurs et analystes	Contact actionnaires individuels et Club actionnaire
• E-mail : investor.relation@safrangroup.com	• N° Vert : 0 800 17 17 17
	• E-mail : actionnaire.individuel@safrangroup.com

7.5 INFORMATIONS BOURSIÈRES

L'action Safran (code ISIN : FR0000073272 – mnémonique : SAF) est cotée en continu sur le compartiment A du marché Eurolist d'Euronext Paris et éligible au SRD (cf. notice Euronext n° 2005-1865 du 11 mai 2005).

Depuis le 19 septembre 2011, l'action Safran fait partie des indices CAC 40, CAC 40 Equal Weight, CAC Large 60, SBF 120, CAC All-Tradable, CAC All-Share, CAC Industrials, CAC Aero. & Def., Euronext 100 et Euronext FAS IAS. Safran fait également partie de l'indice LC 100 Europe depuis le 21 mars 2011 et de l'indice Euro STOXX 50 depuis le 21 septembre 2015.

Principales données boursières sur 3 ans	2014	2015	2016
Nombre d'actions au 31 décembre	417 029 585	417 029 585	417 029 585
Cours de l'action (en euros)
Cours le plus haut	54,590	72,450	69,890
Cours le plus bas	43,240	50,620	48,865
Dernier cours de l'exercice	51,250	63,370	68,420
Capitalisation boursière au 31 décembre (en millions d'euros)	21 372	26 427	28 533

Évolution du cours de Bourse du 1er janvier 2016 au 28 février 2017		Cours moyen* (en euros)	Plus haut (en euros)	Plus bas (en euros)	Transaction moyenne journalière (en nombre de titres)	Capitalisation boursière moyenne** (en millions d'euros)
Janvier	2016	58,528	63,620	54,000	1 526 767	24 408
Février		53,832	59,690	48,865	1 692 344	22 450
Mars		59,553	62,620	54,540	1 616 986	24 835
Avril		60,621	63,640	57,650	1 042 264	25 281
Mai		60,166	63,560	57,560	815 993	25 091
Juin		59,770	63,350	53,000	1 431 845	24 926
Juillet		61,366	64,610	56,990	954 211	25 591
Août		61,740	63,080	59,910	682 419	25 747
Septembre		64,021	66,200	62,470	892 536	26 699
Octobre		64,106	66,730	61,340	989 285	26 734
Novembre		62,715	65,080	59,420	967 767	26 154
Décembre		67,310	69,890	64,230	920 193	28 070
Janvier	2017	66,239	69,870	62,700	1 328 839	27 624
Février		64,511	67,550	61,510	1 107 872	26 903

* Moyenne arithmétique des cours de clôture.

** Sur 417 029 585 actions composant le capital social du 1er janvier 2016 au 28 février 2017. Source : Nyse Euronext.

7.6 RAPPORT SPÉCIAL DES COMMISSAIRES AUX COMPTES SUR LES CONVENTIONS ET ENGAGEMENTS RÉGLEMENTÉS

Aux Actionnaires,

En notre qualité de commissaires aux comptes de votre société, nous vous présentons notre rapport sur les conventions et engagements réglementés.

Il nous appartient de vous communiquer, sur la base des informations qui nous ont été données, les caractéristiques, les modalités essentielles ainsi que les motifs justifiant de l'intérêt pour la société des conventions et engagements dont nous avons été avisés ou que nous aurions découverts à l'occasion de notre mission, sans avoir à nous prononcer sur leur utilité et leur bien-fondé ni à rechercher l'existence d'autres conventions et engagements. Il vous appartient, selon les termes de l'article R. 225-31 du Code de commerce, d'apprécier l'intérêt qui s'attachait à la conclusion de ces conventions et engagements en vue de leur approbation.

Par ailleurs, il nous appartient, le cas échéant, de vous communiquer les informations prévues à l'article R. 225-31 du Code de commerce relatives à l'exécution, au cours de l'exercice écoulé, des conventions et engagements déjà approuvés par l'assemblée générale.

Nous avons mis en œuvre les diligences que nous avons estimé nécessaires au regard de la doctrine professionnelle de la Compagnie nationale des commissaires aux comptes relative à cette mission. Ces diligences ont consisté à vérifier la concordance des informations qui nous ont été données avec les documents de base dont elles sont issues.

Conventions et engagements soumis à l'approbation de l'assemblée générale

CONVENTIONS ET ENGAGEMENTS AUTORISÉS AU COURS DE L'EXERCICE ÉCOULÉ

Nous vous informons qu'il ne nous a été donné avis d'aucune convention ni d'aucun engagement autorisés au cours de l'exercice écoulé à soumettre à l'approbation de l'assemblée générale en application des dispositions de l'article L. 225-38 du Code de commerce.

CONVENTIONS ET ENGAGEMENTS AUTORISÉS EN 2015 ET CONCLUS AU COURS DE L'EXERCICE ÉCOULÉ

En application de l'article L. 225-40 du Code de commerce, nous avons été avisés des conventions et engagements suivants qui ont fait l'objet de l'autorisation préalable de votre conseil d'administration en 2015 et ont été conclus au cours de l'exercice écoulé.

Avec l'État, actionnaire détenant plus de 10 % des droits de vote

Convention Airbus Safran Launchers Holding (ASLH), convention Arianespace, convention de Préemption, Avenant n° 6 à la convention du 21 décembre 2004, Avenant à la Convention de Garantie Environnementale (CGE)

PERSONNES CONCERNÉES

Mme Lucie Muniesa, représentant de l'État au conseil d'administration de votre société, MM. Patrick Gandil et Vincent Imbert, administrateurs nommés sur proposition de l'État.

NATURE, OBJET ET MODALITÉS

Le conseil d'administration du 17 décembre 2015 a autorisé les conventions et avenants suivants, conclus au cours du 1er semestre 2016 et entrés en vigueur le 30 juin 2016 :

• convention Airbus Safran Launchers Holding (« ASLH ») ;
• convention Arianespace ;
• convention de Préemption ;
• avenant n° 6 à la convention du 21 décembre 2004 ;
• avenant à la Convention de Garantie Environnementale (« CGE »).

À compter du 30 juin 2016, la protection des intérêts stratégiques de l'État est ainsi assurée dans le cadre de :

• •la Convention ASLH : nouvelle convention relative aux actifs protégés et filiales et participations stratégiques, conclue entre l'État et ASLH, en présence de votre société et Airbus Group SE ; et
• •la Convention Arianespace : nouvelle convention relative aux titres Arianespace Participation et Arianespace S.A., conclue entre l'État et ASLH, en présence de votre société et Airbus Group SE.

Concomitamment à ces conventions, ont également été conclus :

•la Convention de Préemption : convention entre votre société, Airbus Group SE et l'État, déterminant les conditions dans lesquelles Airbus Group SE et votre société pourront exercer un droit de préemption sur les titres de l'autre partenaire dans ASLH, en cas d'exercice par l'État de promesses de vente qui lui ont été consenties respectivement par Airbus Group SE et par votre société ; le rachat par l'État des titres ASLH ne pouvant intervenir qu'une fois les droits de préemption de votre société et Airbus purgés ;

•l'avenant (n° 6) à la Convention du 21 décembre 2004 entre Safran et l'État :

Dans le cadre du rapprochement de Sagem S.A. et Snecma, l'État avait souhaité, en contrepartie de sa renonciation à exercer son droit d'instituer une action spécifique au sein du capital de Snecma, en application des dispositions de l'article 10 de la loi n° 86-912 du 6 août 1986, que des droits contractuels adéquats pour la protection des intérêts nationaux lui soient consentis.

Une convention tripartite substitutive à l'action spécifique a donc été conclue le 21 décembre 2004 entre, d'une part, les sociétés Sagem S.A. et Snecma, aujourd'hui fusionnées au sein de votre société et, d'autre part, l'État. Cette convention a été approuvée par l'assemblée générale du 11 mai 2005. Cette convention, telle qu'amendée ou complétée par trois avenants conclus en 2011 et approuvés par l'assemblée générale du 31 mai 2012, et deux avenants conclus en 2014 et approuvés par l'assemblée générale du 23 avril 2015, prévoit :

• un droit de l'État de faire nommer un représentant sans voix délibérative au sein du conseil d'administration de votre société, dès lors que sa participation dans le capital de votre société deviendrait inférieure à 10 %,
• un droit de l'État de faire nommer un représentant sans voix délibérative au sein des conseils d'administration ou des organes équivalents des filiales stratégiques de votre société et des filiales détenant des actifs relatifs aux moteurs d'avions d'armes français,
• un droit d'agrément préalable de l'État sur les cessions de certains actifs, identifiés comme stratégiques, sensibles ou de défense des entités du groupe, sur le franchissement des seuils de 33,33 % ou de 50 % du capital ou des droits de vote des sociétés du groupe détenant des actifs stratégiques, et sur les projets conférant des droits particuliers de gestion ou d'information sur les actifs stratégiques ou de représentation au sein des organes de direction de filiales ou participations identifiées comme stratégiques,
• en cas de franchissement par un tiers du seuil de 10 % ou d'un multiple de 10 % du capital ou des droits de vote de votre société, l'État pourra – à défaut d'accord sur d'autres modalités préservant les intérêts nationaux relatifs aux actifs stratégiques – acquérir les titres et les actifs de filiales identifiées comme stratégiques.

Le nouvel avenant n° 6, a pour objet d'exclure du périmètre de la convention du 21 décembre 2004 ceux des actifs, filiales et participations, désormais protégés par la Convention ASLH, la Convention Arianespace et la Convention de Préemption mentionnées ci-dessus.

L'Avenant CGE est un avenant à une convention de garantie environnementale avec SNPE. Certains des sites transmis à Airbus Safran Launchers S.A.S., dans le cadre de l'opération de rapprochement décrite ci-dessus, sont couverts par une convention de garantie environnementale (« CGE ») consentie à votre société par la société SNPE et contre-garantie par l'État. L'Avenant CGE a été conclu, avec l'accord de l'État, entre notamment SNPE, ASLH et votre société, afin que le bénéfice de la CGE soit transféré à ASLH pour lesdits sites (ASLH étant substituée de plein-droit à votre société).

MOTIFS JUSTIFIANT DE L'INTÉRÊT DE CES CONVENTIONS POUR LA SOCIÉTÉ

Votre conseil a motivé ces conventions de la façon suivante :

Afin d'accroître la compétitivité et garantir la pérennité de la filière des lanceurs spatiaux européens face à une concurrence internationale accrue, votre société et Airbus Group ont décidé de regrouper leurs activités dans le domaine des lanceurs au sein d'Airbus Safran Launchers Holding (« ASLH ») et de sa filiale à 100 % Airbus Safran Launchers S.A.S. (« ASL S.A.S. »). Ce regroupement, réalisé en deux phases, a été finalisé le 30 juin 2016.

Les conventions et avenants présentés au vote de l'assemblée générale du 15 juin 2017 s'inscrivent dans le cadre de la finalisation de ce regroupement. Ils constituent un ensemble d'accords indissociables et nécessaires à la réalisation de ce rapprochement. Notamment requis par l'État pour la protection des intérêts nationaux, ils visent à faire porter par ASLH les droits de protection de l'État sur les actifs stratégiques qui lui ont été transférés et à lui transférer le bénéfice de droits attachés à ces actifs.

Conventions et engagements autorisés depuis la clôture

Nous avons été avisés des conventions et engagements suivants, autorisés depuis la clôture de l'exercice écoulé, qui ont fait l'objet de l'autorisation préalable de votre conseil d'administration.

1. Évolution du dispositif de régimes de retraite de M. Ross McInnes, président et administrateur de votre société

NATURE, OBJET ET MODALITÉS

Pour mémoire, le conseil d'administration du 23 avril 2015 ayant décidé d'opter pour la dissociation des fonctions de président du conseil d'administration et de directeur général et ayant nommé M. Ross McInnes en qualité de président du conseil d'administration, avait décidé, dans le cadre de l'article L. 225-42-1 du Code de commerce, de l'autoriser à continuer de bénéficier du régime de retraite supplémentaire à prestations définies (article 39) et du régime de retraite supplémentaire à cotisations définies (article 83), applicables en France, dans les mêmes conditions que le reste du personnel concerné.

Ces engagements avaient été approuvés par l'assemblée générale du 19 mai 2016, sur rapport spécial des commissaires aux comptes du 29 mars 2016.

Le conseil d'administration du 23 mars 2017 a décidé de faire évoluer le dispositif de retraite supplémentaire afin qu'il s'inscrive dans l'avenir et permette d'améliorer l'attractivité du Groupe, tout en se rapprochant de la norme du marché.

Le nouveau dispositif comprend trois volets :

•la fermeture du régime à prestations définies (article 39), en gelant à compter du 31 décembre 2016 les droits des bénéficiaires actuels (il n'y aura donc plus ni droits nouveaux, ni nouveaux ayants-droits au titre de ce régime) ;

en contrepartie de la fermeture de ce régime, de nouveaux régimes destinés aux cadres supérieurs en France sont mis en place à effet du 1er janvier 2017, en complément du régime à cotisations définies (article 83) existant ;

• •la mise en place d'un complément additionnel à l'actuel régime à cotisations définies (article 83 Additionnel), à effet du 1er janvier 2017 ; et
• •la mise en place d'un nouveau régime à cotisations définies (article 82), à effet du 1er janvier 2017.

FERMETURE DU RÉGIME À PRESTATIONS DÉFINIES (ARTICLE 39) ET GEL DES DROITS

Seuls les bénéficiaires justifiant de cinq années d'ancienneté au 31 décembre 2017 seront susceptibles d'en bénéficier (Groupe fermé).

Leurs droits resteront soumis aux conditions fixées lors de la mise en œuvre initiale du régime.

Les droits conditionnels seront gelés au 31 décembre 2016, ce qui signifie que pour les membres du Groupe fermé :

• •la rémunération de référence retenue pour le calcul des droits conditionnels sera calculée sur la moyenne des rémunérations brutes de base et variables des années 2014 à 2016 (elle sera revalorisée annuellement selon les hypothèses actuarielles retenues pour le calcul des provisions),
• •l'ancienneté prise en compte sera arrêtée au 31 décembre 2016 : l'ancienneté acquise postérieurement au 31 décembre 2016 ne génèrera aucun droit conditionnel supplémentaire au titre de ce régime.

MISE EN PLACE D'UN RÉGIME DE RETRAITE À COTISATIONS DÉFINIES À CARACTÈRE COLLECTIF ET OBLIGATOIRE (ARTICLE 83 ADDITIONNEL)

Ce régime bénéficie à l'ensemble des cadres dont la rémunération annuelle brute de l'année civile N-1 est supérieure ou égal à quatre fois le plafond de la Sécurité sociale (PASS) de cette même année.

Les cotisations sont assises sur les Tranches A, B et C de la rémunération telles qu'elles sont définies pour le calcul des cotisations aux régimes de retraite complémentaire obligatoires (ARRCO-AGIRC).

Les droits sont constitués moyennant le versement de cotisations mensuelles de 6 % de la Tranche A, 6 % de la Tranche B et 6 % de la Tranche C, intégralement supportées par la société (cela vient s'ajouter à la cotisation de 2 % déjà versée par la société au titre du régime article 83 existant).

Les cotisations au régime ainsi que les charges fiscales et sociales associées sont intégralement supportées par la société.

MISE EN PLACE D'UN RÉGIME DE RETRAITE À COTISATIONS DÉFINIES À CARACTÈRE COLLECTIF FACULTATIF (ARTICLE 82)

Dans le cadre de ce régime, au contraire de l'article 39, le niveau de retraite des bénéficiaires n'est plus garanti.

L'adhésion au régime est facultative.

Les bénéficiaires sont les cadres supérieurs « hors statut » dont le salaire de référence (fixe et bonus annuel) de l'année civile N-1 est supérieur ou égal à sept PASS de cette même année.

La rémunération de référence sur laquelle s'appliquent les cotisations est déterminée sur l'année civile N-1. Elle se compose du salaire de base temps plein augmenté du bonus court terme versé lors de l'année concernée, à l'exclusion de tout autre élément de rémunération.

Pour la constitution des droits, ce régime prévoit :

• •le versement par la société à un assureur de cotisations mensuelles dont le taux est fixé en fonction du niveau de la rémunération de référence de l'année N-1 (Cotisation Assureur). Elle peut aller jusqu'à 12,7 % de cette rémunération de référence ;
• •le versement par la société au bénéficiaire d'une somme en numéraire correspondant à la Cotisation Assureur (Versement Complémentaire), ce dispositif reposant sur une fiscalisation à l'entrée. Ainsi, le capital constitué et perçu lors du départ en retraite est net d'impôt et de cotisations.

Ces versements sont intégralement supportés par la société et soumis à cotisations de Sécurité sociale comme du salaire.

Le conseil d'administration a décidé le 23 mars 2017 d'étendre le bénéfice de ce nouveau dispositif au président du conseil d'administration.

Concernant le régime article 82, la Cotisation Assureur et le Versement Complémentaire au président pour 2017 correspondront chacun à 11,29 % de sa rémunération de référence (soit 22,58 % globalement). Ils sont respectivement estimés à 57 690 euros (soit 115 381 euros globalement) pour le régime assureur et, concernant le régime article 83 Additionnel, pour 2017 les charges pour votre société sont estimées à 18 829 euros.

Cet engagement sera soumis à l'approbation de l'assemblée générale du 15 juin 2017.

MOTIFS JUSTIFIANT DE L'INTÉRÊT DE L'ENGAGEMENT POUR LA SOCIÉTÉ

Votre conseil a motivé cet engagement de la façon suivante :

Le conseil d'administration considère qu'il est nécessaire de compléter les pensions servies par les régimes de base et complémentaires obligatoires. L'analyse des pratiques en France constatées dans des groupes comparables tend à montrer que cette composante dans la politique de rémunération de votre société n'était pas suffisamment compétitive pour attirer et retenir les meilleurs talents :

• de par sa démographie, le Groupe sera amené au cours des prochaines années à recruter des cadres dirigeants sur le marché international très compétitif ;
• comme d'autres groupes, votre société devra probablement faire face à l'avenir à des taux de rotation de ses cadres plus forts que ceux constatés actuellement.

L'esprit de cette évolution des régimes vise à permettre aux cadres bénéficiaires, à l'horizon de leur départ en retraite et après vingt ans de cotisations, d'améliorer leur taux de remplacement par rapport à ce que pouvaient potentiellement offrir les autres régimes (légaux et supplémentaires) préalablement existants, par la mise en place de nouveaux régimes à cotisations définies (sans garantie de taux de remplacement).

2. Évolution du dispositif de régimes de retraite de M. Philippe Petitcolin, directeur général et administrateur de votre société

NATURE, OBJET ET MODALITÉS

Pour mémoire, le conseil d'administration du 23 avril 2015 ayant décidé d'opter pour la dissociation des fonctions de président du conseil d'administration et de directeur général et ayant nommé M. Philippe Petitcolin en qualité de directeur général, avait décidé, dans le cadre de l'article L. 225-42-1 du Code de commerce, de l'autoriser à continuer de bénéficier du régime de retraite supplémentaire à prestations définies (article 39) et du régime de retraite supplémentaire à cotisations définies (article 83), applicables en France, dans les mêmes conditions que le reste du personnel concerné.

Ces engagements avaient été approuvés par l'assemblée générale du 19 mai 2016, sur rapport spécial des commissaires aux comptes du 29 mars 2016.

Le conseil d'administration du 23 mars 2017 a décidé de faire évoluer le dispositif de retraite supplémentaire afin qu'il s'inscrive dans l'avenir et permette d'améliorer l'attractivité du Groupe, tout en se rapprochant de la norme du marché.

Le nouveau dispositif comprend trois volets :

•la fermeture du régime à prestations définies (article 39), en gelant à compter du 31 décembre 2016 les droits des bénéficiaires actuels (il n'y aura donc plus ni droits nouveaux, ni nouveaux ayants-droits au titre de ce régime) ;

en contrepartie de la fermeture de ce régime, de nouveaux régimes destinés aux cadres supérieurs en France sont mis en place à effet du 1er janvier 2017, en complément du régime à cotisations définies (article 83) existant ;

• •la mise en place d'un complément additionnel à l'actuel régime à cotisations définies (article 83 Additionnel), à effet du 1er janvier 2017 ; et
• •la mise en place d'un nouveau régime à cotisations définies (article 82), à effet du 1er janvier 2017.

FERMETURE DU RÉGIME À PRESTATIONS DÉFINIES (ARTICLE 39) ET GEL DES DROITS

Seuls les bénéficiaires justifiant de cinq années d'ancienneté au 31 décembre 2017 seront susceptibles d'en bénéficier (Groupe fermé).

Leurs droits resteront soumis aux conditions fixées lors de la mise en œuvre initiale du régime.

Les droits conditionnels seront gelés au 31 décembre 2016, ce qui signifie que pour les membres du Groupe fermé :

• •la rémunération de référence retenue pour le calcul des droits conditionnels sera calculée sur la moyenne des rémunérations brutes de base et variables des années 2014 à 2016 (elle sera revalorisée annuellement selon les hypothèses actuarielles retenues pour le calcul des provisions),
• •l'ancienneté prise en compte sera arrêtée au 31 décembre 2016 : l'ancienneté acquise postérieurement au 31 décembre 2016 ne génèrera aucun droit conditionnel supplémentaire au titre de ce régime.

MISE EN PLACE D'UN RÉGIME DE RETRAITE À COTISATIONS DÉFINIES À CARACTÈRE COLLECTIF ET OBLIGATOIRE (ARTICLE 83 ADDITIONNEL).

Ce régime bénéficie à l'ensemble des cadres dont la rémunération annuelle brute de l'année civile N-1 est supérieure ou égal à quatre fois le plafond de la Sécurité sociale (PASS) de cette même année.

Les cotisations sont assises sur les Tranches A, B et C de la rémunération telles qu'elles sont définies pour le calcul des cotisations aux régimes de retraite complémentaire obligatoires (ARRCO-AGIRC).

Les droits sont constitués moyennant le versement de cotisations mensuelles de 6 % de la Tranche A, 6 % de la Tranche B et 6% de la Tranche C, intégralement supportées par la société (ceci vient s'ajouter à la cotisation de 2 % déjà versée par la société au titre du régime article 83 existant).

Les cotisations au régime ainsi que les charges fiscales et sociales associées sont intégralement supportées par la société.

MISE EN PLACE D'UN RÉGIME DE RETRAITE À COTISATIONS DÉFINIES À CARACTÈRE COLLECTIF FACULTATIF (ARTICLE 82) Dans le cadre de ce régime, au contraire de l'article 39, le niveau

L'adhésion au régime est facultative.

de retraite des bénéficiaires n'est plus garanti.

Les bénéficiaires sont les cadres supérieurs « hors statut » dont le salaire de référence (fixe et bonus annuel) de l'année civile N-1 est supérieur ou égal à sept PASS de cette même année.

La rémunération de référence sur laquelle s'appliquent les cotisations est déterminée sur l'année civile N-1. Elle se compose du salaire de base temps plein augmenté du bonus court terme versé lors de l'année concernée, à l'exclusion de tout autre élément de rémunération.

Pour la constitution des droits, ce régime prévoit :

•le versement par la société à un assureur de cotisations mensuelles dont le taux est fixé en fonction du niveau de la rémunération de référence de l'année N-1 (Cotisation Assureur). Elle peut aller jusqu'à 12,7 % de cette rémunération de référence ;

•le versement par la société au bénéficiaire d'une somme en numéraire correspondant à la Cotisation Assureur (Versement Complémentaire), ce dispositif reposant sur une fiscalisation à l'entrée. Ainsi, le capital constitué et perçu lors du départ en retraite est net d'impôt et de cotisations.

Ces versements sont intégralement supportés par la société et soumis à cotisations de Sécurité sociale comme du salaire.

Le conseil d'administration a décidé le 23 mars 2017 d'étendre le bénéfice de ce nouveau dispositif au directeur général.

Concernant le régime article 82, la Cotisation Assureur et le Versement Complémentaire au directeur général pour 2017 correspondront chacun à 12,73 % de sa rémunération de référence (soit 25,47 % globalement). Ils sont respectivement estimés à 154 747 euros (soit 309 493 euros globalement) pour le régime article 82 et, concernant le régime article 83 Additionnel, pour 2017 les charges pour votre société sont estimées à 18 829 euros.

Cet engagement sera soumis à l'approbation de l'assemblée générale du 15 juin 2017.

MOTIFS JUSTIFIANT DE L'INTÉRÊT DE L'ENGAGEMENT POUR LA SOCIÉTÉ

Votre conseil a motivé cet engagement de la façon suivante :

Le conseil d'administration considère qu'il est nécessaire de compléter les pensions servies par les régimes de base et complémentaires obligatoires. L'analyse des pratiques en France constatées dans des groupes comparables tend à montrer que cette composante dans la politique de rémunération de votre société n'était pas suffisamment compétitive pour attirer et retenir les meilleurs talents :

• de par sa démographie, le Groupe sera amené au cours des prochaines années à recruter des cadres dirigeants sur le marché international très compétitif ;
• comme d'autres groupes, votre société devra probablement faire face à l'avenir à des taux de rotation de ses cadres plus forts que ceux constatés actuellement.

L'esprit de cette évolution des régimes vise à permettre aux cadres bénéficiaires, à l'horizon de leur départ en retraite et après vingt ans de cotisations, d'améliorer leur taux de remplacement par rapport à ce que pouvaient potentiellement offrir les autres régimes (légaux et supplémentaires) préalablement existants, par la mise en place de nouveaux régimes à cotisations définies (sans garantie de taux de remplacement).

Conventions et engagements déjà approuvés par l'assemblée générale

En application de l'article R. 225-30 du Code de commerce, nous avons été informés que l'exécution des conventions et engagements suivants, déjà approuvés par l'assemblée générale au cours d'exercices antérieurs, s'est poursuivie au cours de l'exercice écoulé.

1. Avec l'État, actionnaire détenant plus de 10 % des droits de vote

Protocole-cadre Arianespace, conclu entre l'État, Airbus Safran Launchers Holding et le CNES, en présence de votre société

PERSONNES CONCERNÉES

Mme Lucie Muniesa, représentant de l'État au conseil d'administration de votre société, MM. Patrick Gandil et Vincent Imbert, administrateurs nommés sur proposition de l'État.

NATURE, OBJET ET MODALITÉS

Le CNES, l'État et ASLH, en présence d'Airbus Group SE et de votre société, ont conclu un protocole intitulé « Protocolecadre Arianespace », portant sur le rachat par ASLH des titres Arianespace et des marques Ariane détenus par le CNES, avec pour objet d'acter les principaux termes et conditions liés à la cession des titres Arianespace détenus par le CNES à ASLH, ainsi que les déclarations et les engagements des parties, dont celui de votre société consistant à veiller au respect par ASLH dudit protocole en sa qualité d'associé.

Ce protocole permet la mise en place du nouveau cadre d'exploitation des lanceurs européens.

La signature de ce protocole a été autorisée par le conseil d'administration du 17 décembre 2015 et le protocole a été signé le 8 février 2016. Il est entré en vigueur le 30 juin 2016.

2. Avec M. Ross McInnes, président et administrateur de votre société

a) Poursuite de la couverture prévoyance et retraite supplémentaire à cotisations définies du président du conseil d'administration

NATURE, OBJET ET MODALITÉS

Le conseil d'administration du 23 avril 2015, ayant décidé d'opter pour la dissociation des fonctions de président du conseil d'administration et de directeur général et nommé M. Ross McInnes en qualité de président du conseil d'administration, a décidé, dans le cadre de l'article L. 225-42-1 du Code de commerce, d'autoriser M. Ross McInnes à continuer de bénéficier :

• du régime de prévoyance applicable à l'ensemble du personnel du groupe Safran, dans les mêmes conditions que le reste du personnel concerné, étant rappelé qu'il en bénéficiait précédemment en qualité de salarié, puis en qualité de directeur général délégué par décision du conseil d'administration du 27 juillet 2011 ; en ce compris, par décision du conseil d'administration du 17 décembre 2014, la couverture groupe relative aux garanties « Décès et Invalidité Accidentels » complémentaire aux garanties prévues par l'accord prévoyance groupe et mise en œuvre à compter du 1er janvier 2015 ;
• du régime de retraite supplémentaire à cotisations définies applicable aux cadres de la société, dans les mêmes conditions que le reste du personnel concerné, étant rappelé qu'il en bénéficiait précédemment en qualité de salarié, puis en qualité de directeur général délégué par décision du conseil d'administration du 27 juillet 2011.

Les cotisations sont assises sur la rémunération (fixe) qu'il perçoit au titre de son mandat de président du conseil d'administration.

Pour l'exercice 2016, les charges correspondantes inscrites dans les comptes de votre société sont de 5 926 euros au titre de la prévoyance et de 11 204 euros au titre de la retraite supplémentaire à cotisations définies.

b) Poursuite de la couverture retraite supplémentaire à prestations définies du président du conseil d'administration

NATURE, OBJET ET MODALITÉS

Le conseil d'administration du 23 avril 2015 a également décidé, dans le cadre de l'article L. 225-42-1 du Code de commerce, d'autoriser M. Ross McInnes à continuer de bénéficier du régime de retraite supplémentaire à prestations définies applicable aux cadres supérieurs du groupe, dans les mêmes conditions que celles prévues pour ces bénéficiaires, étant rappelé qu'il bénéficiait précédemment de ce régime en qualité de directeur général délégué par décision du conseil d'administration du 11 décembre 2013.

Les modalités de calcul de la rente qui serait versée au président du conseil d'administration sont les mêmes que celles prévues pour les autres bénéficiaires du régime, à savoir :

• •le montant de la rente sera calculé en référence à un salaire moyenné sur les trois dernières années et prendra en compte l'ancienneté du cadre concerné dans la catégorie des cadres supérieurs « hors statut » et directeurs du groupe (avec un minimum de cinq années) à hauteur de 1,8 % du salaire de référence par année d'ancienneté, plafonné à 18 % ;
• •le taux de remplacement global (totalité des rentes de retraite de base, complémentaire et supplémentaire) ne pourra excéder 35 % du salaire de référence ;
• •le montant annuel de la rente de retraite supplémentaire ne pourra excéder trois fois le plafond annuel de la Sécurité sociale (PASS) en vigueur à la date de liquidation de la pension de retraite du régime général de la Sécurité sociale ;
• •l'attribution de cette rente de retraite supplémentaire est conditionnée à l'achèvement de la carrière de l'intéressé dans le groupe et à la liquidation effective de sa pension de la Sécurité sociale à taux plein.

Comme indiqué dans la partie « Conventions et engagements soumis à l'approbation de l'assemblée générale » du présent rapport, le conseil d'administration du 23 mars 2017 a décidé de faire évoluer le dispositif de retraite supplémentaire de M. Ross McInnes.

3. Avec M. Philippe Petitcolin, directeur général et administrateur de votre société

a) Poursuite de la couverture prévoyance et retraite supplémentaire à cotisations définies du directeur général

NATURE, OBJET ET MODALITÉS

Le conseil d'administration du 23 avril 2015, ayant décidé d'opter pour la dissociation des fonctions de président du conseil d'administration et directeur général et nommé M. Philippe Petitcolin en qualité de directeur général a décidé, dans le cadre de l'article L. 225-42-1 du Code de commerce, d'autoriser M. Philippe Petitcolin à continuer de bénéficier :

• du régime de prévoyance applicable à l'ensemble du personnel du groupe Safran, dans les mêmes conditions que le reste du personnel concerné, en ce compris la couverture groupe relative aux garanties « Décès et Invalidité Accidentels » complémentaire aux garanties prévues par l'accord prévoyance groupe et mise en œuvre à compter du 1er janvier 2015, étant rappelé qu'il en bénéficiait précédemment en qualité de salarié ;
• du régime de retraite supplémentaire à cotisations définies applicable aux cadres de la société, dans les mêmes conditions que le reste du personnel concerné, étant rappelé qu'il en bénéficiait précédemment en qualité de salarié.

Les cotisations sont assises sur la rémunération (fixe et variable) qu'il perçoit au titre de son mandat de directeur général.

Pour l'exercice 2016, les charges correspondantes inscrites dans les comptes sont de 6 160 euros au titre de la prévoyance et 40 176 euros au titre de la retraite supplémentaire à cotisations définies.

b) Poursuite de la couverture retraite supplémentaire à prestations définies du directeur général

NATURE, OBJET ET MODALITÉS

Le conseil d'administration du 23 avril 2015 a également décidé, dans le cadre de l'article L. 225-42-1 du Code de commerce, d'autoriser M. Philippe Petitcolin à continuer de bénéficier du régime de retraite supplémentaire à prestations définies applicable aux cadres supérieurs du groupe et concernant environ 400 bénéficiaires potentiels, dans les mêmes conditions que celles prévues pour ces bénéficiaires, étant rappelé qu'il bénéficiait précédemment de ce régime en qualité de salarié.

Les modalités de calcul de la rente qui serait versée au directeur général sont les mêmes que celles prévues pour les autres bénéficiaires du régime, à savoir :

• •le montant de la rente sera calculé en référence à un salaire moyenné sur les trois dernières années et prendra en compte l'ancienneté du cadre concerné dans la catégorie des cadres supérieurs « hors statut » et directeurs du groupe (avec un minimum de cinq années) à hauteur de 1,8 % du salaire de référence par année d'ancienneté, plafonné à 18 % ;
• •le taux de remplacement global (totalité des rentes de retraite de base, complémentaire et supplémentaire) ne pourra excéder 35 % du salaire de référence ;
• •le montant annuel de la rente de retraite supplémentaire ne pourra excéder trois fois le plafond annuel de la Sécurité sociale (PASS) en vigueur à la date de liquidation de la pension de retraite du régime général de la Sécurité sociale ;
• •l'attribution de cette rente de retraite supplémentaire est conditionnée à l'achèvement de la carrière de l'intéressé dans le groupe et à la liquidation effective de sa pension de la Sécurité sociale à taux plein.

Comme indiqué dans la partie « Conventions et engagements soumis à l'approbation de l'assemblée générale » du présent rapport, le conseil d'administration du 23 mars 2017 a décidé de faire évoluer le dispositif de retraite supplémentaire de M. Philippe Petitcolin.

4. Avec un groupe de banques dont BNP Paribas

Convention relative à une ligne de crédit

PERSONNE CONCERNÉE

Mme Monique Cohen, administrateur de votre société et de BNP Paribas.

NATURE, OBJET ET MODALITÉS

Cette convention, autorisée par le conseil d'administration du 29 octobre 2015, a été signée le 4 décembre 2015.

Elle porte sur la mise en place d'une ligne de crédit renouvelable, d'un montant total de 2 520 000 000 euros, d'une maturité de cinq ans et prévoyant deux options d'extension d'une année chacune, consentie par un syndicat de quinze banques prêteuses, dont BNP Paribas pour une part équivalente à chacune des autres banques parties à la convention.

Il a été fait usage en novembre 2016 de la première option d'extension de un an, reportant ainsi l'échéance de la ligne à décembre 2021.

Cette ligne de crédit renouvelable a été mise en place afin d'assurer la liquidité du groupe de façon pérenne et lui permettre de financer ses besoins généraux. Ce refinancement permet à la société de bénéficier de conditions de marché favorables et vient se substituer à deux lignes de crédit existantes de 1 600 milllions d'euros et de 950 milllions d'euros de maturité plus courte.

Pour l'exercice 2016, une charge de 188 528 euros correspondant à la quote-part de commission de non-utilisation de BNP Paribas (commission répartie entre les prêteurs en fonction de leur engagement respectif) est inscrite dans les comptes.

Courbevoie et Paris-La Défense, le 24 mars 2017

Les Commissaires aux Comptes

MAZARS ERNST & YOUNG et Autres

Gaël Lamant Christophe Berrard Jean-Roch Varon Nicolas Macé

PERSONNES RESPONSABLES

Responsable du document de référence

Philippe Petitcolin Directeur Général

Responsable de l'information financière

Bernard Delpit Directeur Financier Groupe

COMMISSAIRES AUX COMPTES

Commissaires aux comptes titulaires

Mazars

61, rue Henri-Regnault 92400 Courbevoie

Ernst & Young et Autres

1-2, place des Saisons – Paris-La Défense 1 92400 Courbevoie

Les mandats des commissaires aux comptes arriveront à échéance à l'issue de l'assemblée générale qui statuera sur les comptes de l'exercice 2021.

TABLES DE CONCORDANCE

• Table de concordance avec le rapport de gestion du Conseil d'administration.
• Table de concordance avec le règlement européen n° 809/2004.
• Table de concordance avec le rapport financier annuel.
• Table de concordance des informations sociales, environnementales et sociétales.
• Table de concordance avec les informations et renseignements pour l'assemblée générale.

8.1	PERSONNES RESPONSABLES	344
	8.1.1 Responsable du document de référence	344
	8.1.2 Attestation du responsable du document de référence	344
	8.1.3 Responsable de l'information financière	344
8.2	COMMISSAIRES AUX COMPTES	345
8.3	DOCUMENTS ACCESSIBLES AU PUBLIC	345

8.4	TABLES DE CONCORDANCE	346
	8.4.1 Table de concordance avec le rapport de gestion du Conseil d'administration	346
	8.4.2 Table de concordance avec le règlement européen n° 809/2004	348
	8.4.3 Table de concordance avec le rapport financier annuel	351
	8.4.4 Table de concordance des informations sociales, environnementales et sociétales	352
8.5	GLOSSAIRE DES DÉNOMINATIONS SOCIALES	354

8.1 PERSONNES RESPONSABLES

8.1.1 Responsable du document de référence

Philippe Petitcolin

Directeur Général de Safran

8.1.2 Attestation du responsable du document de référence

« J'atteste, après avoir pris toute mesure raisonnable à cet effet, que les informations contenues dans le présent document de référence sont, à ma connaissance, conformes à la réalité et ne comportent pas d'omission de nature à en altérer la portée.

J'atteste, à ma connaissance, que les comptes sont établis conformément aux normes comptables applicables et donnent une image fidèle du patrimoine, de la situation financière et du résultat de la société et de l'ensemble des entreprises comprises dans la consolidation, et que le rapport de gestion dont les différentes rubriques sont listées au § 8.4.1 présente un tableau fidèle de l'évolution des affaires, des résultats et de la situation financière de la société et de l'ensemble des entreprises comprises dans la consolidation et qu'il décrit les principaux risques et incertitudes auxquels elles sont confrontées.

J'ai obtenu des contrôleurs légaux des comptes, Mazars et Ernst & Young et Autres, une lettre de fin de travaux, dans laquelle ils indiquent avoir procédé à la vérification des informations portant sur la situation financière et les comptes données dans le présent document de référence ainsi qu'à la lecture d'ensemble du document. »

Paris, le 29 mars 2017, Le Directeur Général, Philippe Petitcolin

8.1.3 Responsable de l'information financière

Bernard Delpit Directeur Financier Groupe Téléphone : 01 40 60 81 24 Adresse électronique : bernard.delpit@safrangroup.com

8.2 COMMISSAIRES AUX COMPTES

Pour la période couverte par les informations financières historiques, les commissaires aux comptes de Safran sont les suivants :

Commissaires aux comptes titulaires

Mazars	Ernst & Young et Autres
Représenté par :	Représenté par :
Gaël Lamant et Christophe Berrard	Jean-Roch Varon et Nicolas Macé
61, rue Henri-Regnault	1-2, place des Saisons – Paris-La Défense 1
92400 Courbevoie	92400 Courbevoie
• Date de début de mandat : 19 mai 2016	• Date de début de mandat : 19 mai 2016
Mandat conféré par l'assemblée générale mixte du 19 mai 2016 pour six exercices (2016 à 2021)	Mandat conféré par l'assemblée générale mixte du 19 mai 2016 pour six exercices (2016 à 2021)
• Échéance du mandat : à l'issue de l'assemblée générale qui statuera sur les comptes de l'exercice 2021	• Échéance du mandat : à l'issue de l'assemblée générale qui statuera sur les comptes de l'exercice 2021

Mazars et Ernst & Young et Autres sont membres de la Compagnie régionale des commissaires aux comptes de Versailles.

Commissaires aux comptes suppléants

Gilles Rainaut	Auditex
60, rue du Général-Leclerc	1-2, place des Saisons – Paris-La Défense 1
92100 Boulogne-Billancourt	92400 Courbevoie
•	•
Date de début de mandat : 19 mai 2016	Date de début de mandat : 19 mai 2016
Mandat conféré par l'assemblée générale mixte du 19 mai 2016	Mandat conféré par l'assemblée générale mixte du 19 mai 2016
pour six exercices (2016 à 2021)	pour six exercices (2016 à 2021)
•	•
Échéance du mandat : à l'issue de l'assemblée générale	Échéance du mandat : à l'issue de l'assemblée générale
qui statuera sur les comptes de l'exercice 2021	qui statuera sur les comptes de l'exercice 2021

Nouveaux mandats, non-renouvellement

Néant.

8.3 DOCUMENTS ACCESSIBLES AU PUBLIC

Lieu où peuvent être consultés les documents et renseignements relatifs à la Société

Les documents juridiques relatifs à la Société devant être mis à la disposition des actionnaires, conformément à la réglementation applicable, peuvent être consultés au siège social, situé au 2, boulevard du Général-Martial-Valin, 75015 Paris.

Safran met à la disposition de ses actionnaires une large gamme d'outils destinés à diffuser, de façon régulière, transparente et accessible, l'information relative au Groupe, à ses activités et à ses résultats : le site Internet du Groupe (www.safran-group. com) rassemble notamment des informations destinées à tout public, telles que les présentations aux analystes, les communiqués financiers ou les documents de référence (historique sur cinq ans).

8.4 TABLES DE CONCORDANCE

8.4.1 Table de concordance avec le rapport de gestion du Conseil d'administration

Le présent document de référence intègre les éléments du rapport de gestion du Conseil d'administration prévus par les articles L. 225-100, L. 225-100-2, L. 225-102, L. 225-102-1 du Code de commerce.

Le tableau ci-dessous présente les références aux extraits du document de référence correspondant aux différentes parties du rapport de gestion tel qu'arrêté par le Conseil d'administration :

	Rubriques du rapport de gestion du Conseil d'administration	Document de référence 2016
1	L'activité du Groupe en 2016	Profil et § 2.1
	Synthèse des chiffres clés par activité (en données ajustées)	Profil et § 2.1.3
2	Les ressources humaines
2.1	Effectifs	§ 5.4.2
2.2	Politique ressources humaines	§ 5.4.1 et § 5.4.3
2.3	Relations sociales	§ 5.4.5
2.4	Participation et intéressement	§ 5.4.4
2.5	Plan d'épargne Groupe et plan d'épargne Groupe international	§ 5.4.4
2.6	Importance de la sous-traitance	§ 5.3
2.7	Valeurs et éthique du Groupe	§ 5.2
3	Informations relatives à la RSE	§ 5
4	La recherche et développement
4.1	Les grands axes technologiques	§ 1.5.1
4.2	Partenariats scientifiques et techniques	§ 1.5.2
4.3	Innovation et propriété intellectuelle	§ 1.5.3
5	Les résultats et la situation financière
5.1	Résultats consolidés	§ 2.1.1 et § 3.1
5.2	Bilan consolidé	§ 2.2.2 et § 3.1
5.3	Dépenses de recherche et développement	§ 1.5.5
5.4	Informations sur les délais de paiements des fournisseurs	§ 2.3.3
5.5	Résultats de la Société	§ 2.3 et § 3.3
5.6	Dépenses et charges non déductibles fiscalement	§ 2.3.3
5.7	Projet d'affectation des résultats	§ 2.3.3
6	Les facteurs de risques
6.1	Facteurs de risques identifiés	§ 4.2
6.2	Management global des risques : politique générale	§ 4.1
6.3	Assurances	§ 4.3
6.4	Santé, Sécurité et Environnement	§ 5.5
7	Les prises de participation	§ 7.1.3.2

	Rubriques du rapport de gestion du Conseil d'administration	Document de référence 2016
8	Le capital social et l'actionnariat
8.1	Répartition du capital et des droits de vote	§ 7.3.1
8.2	Pacte d'actionnaires	§ 7.3.5
8.3	Convention avec l'État	§ 7.1.4.2
8.4	Engagement de conservation de titres	§ 7.3.6
8.5	Options de souscription et options d'achat d'actions	§ 7.3.7.3
8.6	Attributions gratuites d'actions	§ 7.3.7.1
8.7	Programmes de rachat d'actions	§ 7.2.7
8.8	L'action Safran	§ 7.5
9	Les mandataires sociaux
9.1	Mandats et fonctions exercés	§ 6.2.2
9.2	Rémunérations et avantages	§ 6.6
9.3	Opérations sur les titres de la Société	§ 6.4 et § 6.5.3
10	Les perspectives 2016 et événements significatifs intervenus depuis la clôture	§ 2.4, § 2.5 et § 3.1 Note 33
11	Principales dispositions statutaires	§ 7.1.2
Annexes
Annexe 1	Tableau des filiales et participations	§ 3.1 Note 34
Annexe 2	Résultats de la Société au cours des cinq derniers exercices	§ 2.3.3
Annexe 3	Délégations accordées par l'assemblée générale au Conseil d'administration en matière d'augmentation de capital	§ 7.2.2.1
Annexe 4	Montant des dividendes distribués au cours des trois derniers exercices	§ 2.3.3

8.4.2 Table de concordance avec le règlement européen n° 809/2004

Le présent document de référence intègre les éléments devant être inclus dans un document de référence décrits dans l'annexe 1 du règlement européen n° 809/2004.

Le tableau ci-dessous établit les concordances entre les deux documents.

		Rubriques de l'annexe 1 du règlement européen n° 809/2004	Document de référence 2016
1		Personnes responsables
	1.1	Nom et fonction des personnes responsables	§ 8.1.1
	1.2	Attestation des personnes responsables	§ 8.1.2
2		Contrôleurs légaux des comptes
	2.1	Nom et adresse des contrôleurs légaux	§ 8.2
	2.2	Changement éventuel des contrôleurs légaux	§ 8.2
3		Informations financières sélectionnées
	3.1	Informations financières historiques	Profil
	3.2	Informations financières intermédiaires	n.a.
4		Facteurs de risques	§ 4.2
5		Informations concernant l'émetteur
	5.1	Histoire et évolution de la Société
	5.1.1	Raison sociale et nom commercial de l'émetteur	§ 7.1.1
	5.1.2	Lieu et numéro d'enregistrement de l'émetteur	§ 7.1.1
	5.1.3	Date de constitution et durée de vie de l'émetteur	§ 7.1.1
	5.1.4	Siège social et forme juridique de l'émetteur, législation régissant ses activités, son pays d'origine, adresse et numéro de téléphone de son siège	§ 7.1.1
	5.1.5	Événements importants dans le développement des activités de l'émetteur	§ 1.1.1
	5.2	Investissements
	5.2.1	Principaux investissements réalisés	§ 1.1.1, § 1.5.5, § 1.6.2 et § 1.7
	5.2.2	Principaux investissements en cours	§ 1.6.2
	5.2.3	Principaux investissements que compte réaliser l'émetteur dans l'avenir	§ 1.5
6		Aperçu des activités
	6.1	Principales activités
	6.1.1	Nature des opérations effectuées par l'émetteur et ses principales activités	§ 1.1.4 et § 1.3
	6.1.2	Nouveaux produits	§ 1.3 et § 2.1.3
	6.2	Principaux marchés	§ 1.3, § 2.1.3 et § 3.1 Note 5
	6.3	Événements exceptionnels	n.a.
	6.4	Degré de dépendance à l'égard de brevets ou de licences, ou contrats industriels ou procédés de fabrication	§ 1.5.3
	6.5	Position concurrentielle	§ 1.4
7		Organigramme
	7.1	Description sommaire du Groupe	§ 1.1.2, § 1.1.3 et § 1.1.4
	7.2	Liste des filiales importantes	§ 1.1.3, § 1.1.4 et § 3.1 Note 34
8		Propriétés immobilières, usines et équipements
	8.1	Immobilisations corporelles importantes	§ 1.7
	8.2	Questions environnementales	§ 1.7, § 4.2.2.1 et § 5.5

	Rubriques de l'annexe 1 du règlement européen n° 809/2004	Document de référence 2016
9	Examen de la situation financière
9.1	Situation financière	§ 2.1 et § 2.2
9.2	Résultat d'exploitation
9.2.1	Facteurs importants, influant sensiblement sur le revenu d'exploitation de l'émetteur	§ 2.1
9.2.2	Explications des changements importants du chiffre d'affaires net ou des produits nets	§ 2.1
9.2.3	Stratégie ou facteur ayant influé sensiblement, de manière directe ou indirecte, sur les opérations de l'émetteur	§ 2.1
10	Trésorerie et capitaux
10.1	Capitaux de l'émetteur	§ 3.1 Note 19
		et § 3.3 Note 3.7
10.2	Source et montant des flux de trésorerie	§ 3.1 (dont tableau de flux de trésorerie)
10.3	Conditions d'emprunt et structure de financement	§ 3.1 Note 23
10.4	Restrictions à l'utilisation des capitaux	n.a.
10.5	Informations concernant les sources de financement	§ 2.2.3, § 2.4 et § 3.1 Notes 17 et 23
11	Recherche et développement, brevets et licences	§ 1.5
12	Informations sur les tendances
12.1	Principales tendances ayant affecté la production, les ventes et les stocks, les coûts et les prix de vente depuis la fin du dernier exercice	n.a.
12.2	Tendances connues, incertitudes ou demandes ou engagements ou événements raisonnablement susceptibles d'influer sensiblement sur les perspectives de l'émetteur, au moins pour l'exercice en cours	§ 2.4 et § 2.5
13	Prévisions ou estimations du bénéfice	n.a.
14	Organes d'administration, de direction et de surveillance et direction générale
14.1	Informations concernant les membres des organes d'administration et de direction	§ 6.1
14.2	Conflits d'intérêts au niveau des organes d'administration et de direction	§ 6.2.5
15	Rémunérations et avantages
15.1	Rémunération versée et avantages en nature	§ 6.6.2
15.2	Sommes provisionnées ou constatées aux fins du versement de pensions, de retraites ou d'autres avantages	§ 6.6
16	Fonctionnement des organes d'administration et de direction
16.1	Date d'expiration des mandats actuels	§ 6.2.6.2
16.2	Contrats de services liant les membres des organes d'administration et de direction à l'émetteur ou à l'une de ses filiales	§ 6.2.5
16.3	Informations sur les comités du Conseil	§ 6.3.3
16.4	Déclaration de conformité au régime de gouvernement d'entreprise en vigueur	§ 6.1 et § 6.4
17	Salariés
17.1	Nombre et répartition des salariés	§ 5.4.2
17.2	Participation et stock-options	§ 6.6 et § 6.6.4
17.3	Accord prévoyant une participation des salariés dans le capital de l'émetteur	§ 5.4.4 et § 7.3.7
18	Principaux actionnaires
18.1	Principaux actionnaires	§ 7.3.1
18.2	Répartition des droits de vote	§ 7.3.1
18.3	Actionnariat de contrôle	§ 7.3.5
18.4	Changement de contrôle	§ 7.3.6
19	Opérations avec les apparentés	§ 7.1.4

	Rubriques de l'annexe 1 du règlement européen n° 809/2004	Document de référence 2016
20	Informations financières concernant le patrimoine, la situation financière et les résultats de l'émetteur
20.1	Informations financières historiques	§ 3.1 et § 3.3
20.2	Informations financières pro forma	§ 3.1 Note 3
20.3	États financiers	§ 3.1 et § 3.3
20.4	Vérification des informations historiques annuelles
20.4.1	Déclaration attestant que les informations financières historiques ont été vérifiées	§ 3.2, § 3.4 et § 8.1.2
20.4.2	Indication des autres informations vérifiées par les contrôleurs légaux	§ 7.6
20.4.3	Indication de la source et de l'absence de vérification des informations financières figurant dans le document d'enregistrement qui ne sont pas tirées des états financiers vérifiés de l'émetteur	n.a.
20.5	Date des dernières informations financières	31 décembre 2016, § 3.2 et § 3.4
20.6	Informations financières intermédiaires et autres
20.6.1	Informations financières semestrielles ou trimestrielles	n.a.
20.6.2	Informations financières intermédiaires	n.a.
20.7	Politique de distribution du dividende
20.7.1	Montant des dividendes	§ 2.3.3
20.8	Procédures judiciaires et d'arbitrage	§ 3.1 Note 32
20.9	Changement significatif de la situation commerciale ou financière	§ 3.1 Note 33
21	Informations complémentaires
21.1	Capital social
21.1.1	Montant du capital souscrit	§ 7.2.1
21.1.2	Actions non représentatives du capital	§ 7.2.3
21.1.3	Actions détenues par l'émetteur	§ 7.2.6
21.1.4	Valeurs mobilières convertibles, échangeables ou assorties de bons de souscription	§ 7.2.3.2
21.1.5	Informations sur les conditions régissant tout droit d'acquisition et/ou toute obligation attaché(e) au capital souscrit, mais non libéré ou sur toute entreprise visant à augmenter le capital	n.a.
21.1.6	Informations sur le capital de tout membre du Groupe faisant l'objet d'une option ou d'un accord conditionnel ou inconditionnel prévoyant de le placer sous option	n.a.
21.1.7	Historique du capital social	§ 7.2.4
21.2	Acte constitutif et statuts
21.2.1	Objet social	§ 7.1.1
21.2.2	Dispositions statutaires ou autres concernant les organes d'administration, de direction et de surveillance	§ 7.1.2.1
21.2.3	Droits, privilèges et restrictions attachés aux actions	§ 7.1.2.3
21.2.4	Modification du droit des actionnaires	§ 7.1.2.4
21.2.5	Convocation et admission aux assemblées d'actionnaires	§ 7.1.2.2
21.2.6	Changement de contrôle	§ 7.1.2.6
21.2.7	Franchissements de seuils	§ 7.1.2.5 et § 7.3.4
21.2.8	Description des conditions régissant les modifications du capital lorsque ces conditions sont plus strictes que la loi ne le prévoit	§ 7.1.2.4
22	Contrats importants	§ 7.1.4.2
23	Informations provenant de tiers, déclarations d'experts et déclarations d'intérêts
23.1	Déclaration ou rapport attribué(e) à une personne intervenant en qualité d'expert	n.a.
23.2	Informations provenant d'une tierce partie	n.a.
24	Documents accessibles au public	§ 8.3
25	Informations sur les participations	§ 7.1.3, § 3.1 Note 34 et § 3.3 Note 3.1

8.4.3 Table de concordance avec le rapport financier annuel

Le présent document de référence intègre les éléments du rapport financier annuel mentionné au I de l'article L. 451-1-2 du Code monétaire et financier ainsi qu'à l'article 222-3 du Règlement général de l'AMF.

Le tableau ci-dessous établit les concordances entre les deux documents.

Rubriques du rapport financier annuel	Document de référence 2016
Attestation de la personne responsable	§ 8.1.2
Rapport de gestion du Conseil d'administration	II convient de se référer aux tables de concordance § 8.4.1 et § 8.4.4
Rapport du Président du Conseil d'administration	§ 6.8
Rapport des commissaires aux comptes sur le rapport du Président	§ 6.8.2
États financiers et rapports
Comptes sociaux	§ 3.3
Comptes consolidés	§ 3.1
Procédures judiciaires et d'arbitrage	§ 3.1 Note 32
Changement significatif dans la situation financière ou commerciale	§ 3.1 Note 33
Rapports des commissaires aux comptes	§ 3.2, § 3.4 et § 7.6
Honoraires versés aux commissaires aux comptes	§ 3.1 Note 35

8.4.4 Table de concordance des informations sociales, environnementales et sociétales

Le présent document de référence intègre les informations sociales, environnementales et sociétales du rapport de gestion du Conseil d'administration prévues par l'article R. 225-105-1 du Code de commerce.

Le tableau ci-dessous établit les concordances entre les deux documents.

	Rubriques de l'article R. 225-105 du Code de commerce	Document de référence 2016
1	Informations sociales
1.1	Emploi
1.1.1	L'effectif total et la répartition des salariés par sexe, par âge et par zone géographique	§ 5.4.2 et § 5.4.7
1.1.2	Les embauches et les licenciements	§ 5.4.2
1.1.3	Les rémunérations et leur évolution	§ 5.4.4
1.2	Organisation du travail
1.2.1	L'organisation du temps de travail	§ 5.4.5
1.2.2	L'absentéisme	§ 5.4.1
1.3	Relations sociales
1.3.1	L'organisation du dialogue social, notamment les procédures d'information et de consultation du personnel et de négociation avec celui-ci	§ 5.4.5
1.3.2	Le bilan des accords collectifs	§ 5.4.5
1.4	Santé et sécurité
1.4.1	Les conditions de santé et de sécurité au travail	§ 5.5.1 et § 5.5.2
1.4.2	Le bilan des accords signés avec les organisations syndicales ou les représentants du personnel en matière de santé et de sécurité au travail	§ 5.5.2.3
1.4.3	Les accidents du travail, notamment leur fréquence et leur gravité, ainsi que les maladies professionnelles	§ 5.5.2
1.5	Formation
1.5.1	Les politiques mises en œuvre en matière de formation	§ 5.4.3
1.5.2	Le nombre total d'heures de formation	§ 5.4.3
1.6	Égalité de traitement
1.6.1	Les mesures prises en faveur de l'égalité entre les femmes et les hommes	§ 5.4.6
1.6.2	Les mesures prises en faveur de l'emploi et de l'insertion des personnes handicapées	§ 5.4.6
1.6.3	La politique de lutte contre les discriminations	§ 5.4.6
1.7	Promotion et respect des stipulations des conventions fondamentales de l'organisation internationale du travail relatives
1.7.1	Au respect de la liberté d'association et du droit de négociation collective	§ 5.4.1 et § 5.4.5
1.7.2	À l'élimination des discriminations en matière d'emploi et de profession	§ 5.4.1 et § 5.4.6
1.7.3	À l'élimination du travail forcé ou obligatoire	§ 5.2.1 et § 5.4.1
1.7.4	À l'abolition effective du travail des enfants	§ 5.2.1 et § 5.4.1
2	Informations environnementales
2.1	Politique générale en matière environnementale
2.1.1	L'organisation de la Société pour prendre en compte les questions environnementales et, le cas échéant, les démarches d'évaluation ou de certification en matière d'environnement	§ 5.5.1, § 5.5.2 et § 5.5.3
2.1.2	Les actions de formation et d'information des salariés menées en matière de protection de l'environnement	§ 5.5.1.1 et § 5.5.2.1
2.1.3	Les moyens consacrés à la prévention des risques environnementaux et des pollutions	§ 5.5.2.4 et § 5.5.3
2.1.4	Le montant des provisions et garanties pour risques en matière d'environnement, sous réserve que cette information ne soit pas de nature à causer un préjudice sérieux à la Société dans un litige en cours	§ 5.5.2.4 et § 5.5.4

		Rubriques de l'article R. 225-105 du Code de commerce	Document de référence 2016
	2.2	Pollution
	2.2.1	Les mesures de prévention, de réduction ou de réparation de rejets dans l'air, l'eau et le sol affectant gravement l'environnement	§ 5.5.3
	2.2.2	La prise en compte des nuisances sonores et de toute autre forme de pollution spécifique à une activité	§ 5.5.2.4 et § 5.5.3
	2.3	Économie circulaire
		Prévention et gestion des déchets
	2.3.1	Les mesures de prévention, de recyclage et d'élimination des déchets	§ 5.5.2.4
	2.3.2	Les actions de lutte contre le gaspillage alimentaire	§ 5.5.4
		Utilisation durable des ressources
	2.3.3	La consommation d'eau et l'approvisionnement en eau en fonction des contraintes locales	§ 5.5.2.4
	2.3.4	La consommation de matières premières et les mesures prises pour améliorer l'efficacité dans leur utilisation	§ 5.5.3.2
	2.3.5	La consommation d'énergie, les mesures prises pour améliorer l'efficacité énergétique et le recours aux énergies renouvelables	§ 5.5.2.4
	2.3.6	L'utilisation des sols	§ 5.5.4
	2.4	Changement climatique
	2.4.1	Les postes significatifs d'émissions de gaz à effet de serre générés du fait de l'activité de la Société, notamment par l'usage des biens et services qu'elle produit	§ 5.5.2.4
	2.4.2	L'adaptation aux conséquences du changement climatique	§ 5.5.4
	2.5	Protection de la biodiversité
	2.5.1	Les mesures prises pour préserver ou développer la biodiversité	§ 5.5.4
3		Informations relatives aux engagements sociétaux en faveur du développement durable
	3.1	Impact territorial, économique et social de l'activité de la Société
	3.1.1	En matière d'emploi et de développement régional	§ 5.4.5 et § 5.3
	3.1.2	Sur les populations riveraines ou locales	§ 5.4.5
	3.2	Relations entretenues avec les personnes ou les organisations intéressées par l'activité de la Société, notamment les associations d'insertion, les établissements d'enseignement, les associations de défense de l'environnement, les associations de consommateurs et les populations riveraines
	3.2.1	Les conditions du dialogue avec ces personnes ou organisations	§ 5.4.3, § 5.4.5 et § 5.4.6
	3.2.2	Les actions de partenariat ou de mécénat	§ 5.6
	3.3	Sous-traitance et fournisseurs
	3.3.1	La prise en compte dans la politique d'achat des enjeux sociaux et environnementaux	§ 5.3
	3.3.2	L'importance de la sous-traitance et la prise en compte dans les relations avec les fournisseurs et les sous-traitants de leur responsabilité sociale et environnementale	§ 5.2.1, § 5.2.2 et § 5.3
	3.4	Loyauté des pratiques
	3.4.1	Les actions engagées pour prévenir la corruption	§ 5.2
	3.4.2	Les mesures prises en faveur de la santé et de la sécurité des consommateurs	§1.9 et § 5.5
	3.5	Autres actions engagées, au titre du présent 3°, en faveur des droits de l'homme	§ 5.2.1, § 5.2.2 et § 5.4.1
		Rapport de l'organisme tiers indépendant sur les informations sociales, environnementales et sociétales consolidées figurant dans le rapport de gestion	§ 5.7.2

8.5 GLOSSAIRE DES DÉNOMINATIONS SOCIALES

Afin de renforcer sa position de leader industriel mondial et d'accélérer son développement en France et à l'international, le Groupe a décidé de placer ses sociétés sous une bannière commune : Safran. Depuis le 19 mai 2016, le logo Safran est ainsi l'unique emblème de toutes les sociétés du Groupe.

L'organisation et le périmètre des sociétés du Groupe restent identiques. Le changement concerne uniquement leur raison sociale qui intègre la marque Safran dans leur nom ainsi qu'un descriptif de leur activité. Les sociétés mentionnées dans le présent document de référence dont la dénomination sociale a évolué depuis le document de référence 2015 sont les suivantes :

Dénominations sociales adoptées au cours de l'exercice 2016	Dénominations d'origine
Safran Aero Boosters SA	Techspace Aero
Safran Aero Boosters, Inc.	Techspace Aero, Inc.
Safran Test Cells, Inc.	Cenco, Inc.
Safran Aircraft Engines	Snecma
Safran Aircraft Engines Mexico	Snecma Mexico
Safran Aircraft Engines Guiyang	Snecma Xinyi Airfoil Castings Co
Safran Aircraft Engine Services Americas	Snecma America Engine Services SA de CV
Safran Aircraft Engine Services Morocco	Snecma Morocco Engine Services
Safran Aircraft Engine Services Brussels	Snecma Services Brussels
Safran Ceramics	Herakles
Safran Electrical Power	Labinal Power Systems
Safran Electrical & Power Chihuahua SA de CV	Labinal de Chihuahua, SA de CV
Safran Electrical & Power Mexico SA de CV	Labinal de Mexico SA de CV
Safran Electrical & Power Morocco SA	Labinal Maroc SA
Safran Electrical & Power UK, Ltd	Safran Power UK, Ltd
Safran Electrical & Power USA, LLC	Labinal, LLC
Safran Engineering Services GmbH	Labinal GmbH
Safran Electronics & Defense	Sagem Défense Sécurité
Safran Colibrys AG	Colibrys AG
Safran Electronics & Defense Germany GmbH	Sagem Navigation GmbH
Safran Electronics & Defense Services Asia Pte Ltd	Safran Electronics Asia Pte Ltd
Safran Electronics & Defense, Avionics USA, LLC	Sagem Avionics, LLC
Safran Reosc	REOSC
Safran Helicopter Engines	Turbomeca
Safran Helicopter Engines Asia Pte Ltd	Turbomeca Asia Pacific Pte Ltd
Safran Helicopter Engines Australia PTY Ltd	Turbomeca Australasia PTY Ltd
Safran Helicopter Engines Brasil Industria e Commercio Ltda	Turbomeca do Brasil Industria e Comercio Ltda
Safran Helicopter Engines Canada, Inc.	Turbomeca Canada, Inc.
Safran Helicopter Engines Germany GmbH	Turbomeca Germany GmbH
Safran Helicopter Engines Mexico SA de CV	Turbomeca Mexico
Safran Helicopter Engines Tianjin Co Ltd	Turbomeca Tianjin Helicopter Engines Trading Co Ltd
Safran Helicopter Engines UK Ltd	Turbomeca UK Ltd
Safran Helicopter Engines USA, Inc.	Turbomeca USA, Inc.
Safran Power Units	Microturbo
Safran Power Units San Diego, LLC	Microturbo APU, LLC

Dénominations sociales adoptées au cours de l'exercice 2016	Dénominations d'origine
Safran Landing Systems	Messier-Bugaty-Dowty
Safran Filtration Systems	Sofrance
Safran Landing Systems Canada, Inc.	Messier-Dowty LLC
Safran Landing Systems Holdings Singapore Pte Ltd	Messier Services Pte Ltd
Safran Landing Systems Kentucky, LLC	Messier-Bugatty USA, LLC
Safran Landing Systems Malaysia Sdn. Bhd.	Messier-Bugatty-Dowty Malaysia Sdn. Bhd.
Safran Landing Systems Mexico SA de CV	Messier Dowty Mexico SA de CV
Safran Landing Systems Services Miami, Inc.	Messier Services Inc.
Safran Landing Systems Services Americas SA de CV	Messier Services Americas SA de CV
Safran Landing Systems Services Dinard	Hydrep
Safran Landing Systems Services Querétaro SA de CV	Messier Services Mexico SA de CV
Safran Landing Systems Services UK, Ltd	Messier Services UK, Ltd
Safran Landing Systems Services Singapore Pte Ltd	Messier Services Asia Pte Ltd
Safran Landing Systems Holdings Singapore Pte Ltd	Messier Services Pte Ltd
Safran Landing Systems Suzhou Co., Ltd	Messier Dowty Suzhou II Co., Ltd
Safran Landing Systems UK, Ltd	Messier-Dowty, Ltd
Safran Nacelles	Aircelle
Safran Nacelles, Ltd	Aircelle, Ltd
Safran Nacelles Morocco	Aircelle Maroc
Safran Nacelles Services Europe	Aircelle Europe Services
Safran System Aerostructures	SLCA
Safran Transmission Systems	Hispano-Suiza
Safran Transmission Systems Poland Sp.Z.O.O.	Hispano-Suiza Polska
Safran Identity & Security	Morpho

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