Renault — Audit Report / Information 2010

Jun 6, 2012

Publication

Renault Deutschland AG

Brühl

Konzernabschluss für das Geschäftsjahr zum 31. Dezember 2010

Auszüge aus dem Geschäftsbericht von Renault

(Lagebericht + Konzernabschluss) für das Geschäftsjahr zum 31. Dezember 2010 in deutscher Übersetzung *)

*) Maßgeblich ist die englische Fassung.

1 Lagebericht

1.1	Präsentation von Renault und der Gruppe
1.2	Renault 2016 – Drive the Change
1.3	Die Allianz Renault-Nissan
1.4	Bericht über die Ertragslage 2010
1.5	Forschung & Entwicklung
1.6	Risikofaktoren
1.7	Ereignisse seit dem Bilanzstichtag

1.1 PRÄSENTATION VON RENAULT UND DER GRUPPE

1.1.1 WESENTLICHE UNTERNEHMENSKENNZAHLEN,

KONZERNZAHLEN DER LETZTEN DREI JAHRE - VERÖFFENTLICHE DATEN(1)

(EUR Mio.)	2010	2009	2008
Umsatzerlöse	38.971	33.712	37.791
Operative Marge	1.099	-396	212
Anteil am Jahresüberschuss (Jahresfehlbetrag) von Nissan Motor	1.084	-902	345
Jahresüberschuss (Jahresfehlbetrag von Renault)	3.420	-3.125	571
Gewinnje Aktie (EUR)	12,70	-12,13	2,23
Kapital	1.126	1.086	1.086
Eigenkapital	22.757	16.472	19.416
Vermögenswerte gesamt	70.107	63.978	63.831
Dividenden (EUR)	0,30(2)	0	0
Cashflow Automobile (3)	3.074	1.386	2.373
Nettofinanzschulden Automobile	1.435	5.921	7.944
Mitarbeiter gesamt zum 31. Dezember	122.615	121.422	129.068

(1) Diese Information dient lediglich als Anhaltspunkt und ist nicht immer direkt mit dem Vorjahr vergleichbar, da hierin auch Änderungen am Konsolidierungskreis und/oder an Rechnungslegungsgrundsätzen enthalten sein können. Siehe Kapitel 4 Punkt 3.

(2) Dividendenvorschlag für die gemeinsame Hauptversammlung am 20. April 2011.

(3) Im Cashflow sind keine Dividenden aus assoziierten Unternehmen enthalten

AKTIONÄRE VON RENAULT ZUM 31. DEZEMBER 2010

1.1.2 HAUPTTÄTIGKEITEN DER GRUPPE

Seit am 2. Januar 2001 eine endgültige Vereinbarung mit Volvo getroffen wurde, die die Einbringung von Volvo in das Renault-Geschäftsfeld industrielle Fahrzeuge zur Folge hatte, sind die Aktivitäten der Gruppe sind zwei Hauptgeschäftsbereiche gegliedert:

―	Automobile;
―	Sales Financing.

Neben diesen beiden Sparten besitzt Renault drei Beteiligungen an:

―	AB Volvo;
―	Nissan;
―	AvtoVAZ.

Diese Beteiligungen werden im Abschluss der Gruppe nach der Equity-Methode bilanziert.

AUFBAU DER RENAULT-GRUPPE

<>

1.1.2.1 AUTOMOBILE

Renault entwirft, entwickelt und vermarktet Personenkraftwagen und leichte Nutzfahrzeuge.

Nach der Übernahme des rumänischen Automobilerstellers Dacia und der operativen Vermögenswerte von Samsung Motor in Südkorea verfügt Renault über drei Automobilmarken: Renault, Dacia und Samsung.

FAHRZEUGPALETTEN IN DER RENAULT-GRUPPE

Die Marke Renault

Seit mehr als einhundert Jahren ist Renault einer der Hersteller, die im Automobilbau Geschichte schreiben. Auch wenn das Unternehmen und seine Mitarbeiter von der Leidenschaft für Motoren, Design und technischen Fortschritt angetrieben werden, stehen in der Vision von Renault als erstes und vor allem die Menschen im Vordergrund. Renault ist überzeugt, dass sich Fahrzeuge an die Menschen anpassen sollten - und nicht umgekehrt.

Fortschritt ist nur dann etwas wert, wenn jedermann an ihm teilhat. Aus diesem Grunde erfüllen alle Fahrzeuge von Renault die Kriterien, die in Sachen Qualität, Komfort, Fahrverhalten, Ergonomie, Sicherheit und Umweltschutz verlangt werden. Diese Kriterien stellen für Renault den Standard dar.

Die Welt wandelt sich, und dieser Prozess der Veränderung bietet eine einzigartige Chance, ausgetretene Pfade zu verlassen und neue Lösungen auszuprobieren.

Mit dem Renault eco2 Label und dem Dacia eco2 Label hat die Renault-Gruppe einen wichtigen Schritt nach vorne gemacht, verbunden mit einer Verpflichtung, die Auswirkungen ihrer Fahrzeuge auf die Umwelt während ihrer gesamten Lebensdauer zu verringern: angefangen von ihrer Konstruktion über ihre Produktion bis hin zu ihrem Recycling. Im Jahr 2010 trugen 70 % der von Renault in Europa verkauften Fahrzeuge dieser Verpflichtung Rechnung. Das entspricht mehr als einer Million Fahrzeuge. Gleichzeitig lag der CO2-Ausstoß bei 32 % der von der Gruppe abgesetzten Fahrzeuge unter 120 g/km.

In ähnlicher Weise bedeutet Sicherheit bei Renault mehr als lediglich eine Auflistung von Funktionen mit undurchschaubaren Bezeichnungen. Unser Ansatz ist ganzheitlich und für jedes Fahrzeug maßgeschneidert. Deswegen ist Renault der einige Hersteller, bei dem zwölf Fahrzeuge in den EuroNCAP-Crash-Tests die höchste Auszeichnung - 5 Sterne - erhalten haben.

Mit seiner neuen Markensignatur “Drive the Change” (auf Französisch: “Changeons de vie, changeons l’automobile” in French) erklärt Renault ganz eindeutig seinen Ehrgeiz, eine maßgebliche Größe im Bereich der nachhaltigen Mobilität für alle zu werden.

Personenkraftwagen

Im Kleinwagensegment (Segmente A und B sowie Vans zur Personenbeförderung) bietet Renault eine breite Palette von einander ergänzenden Modellen an: Logan, Sandero, Twingo, Clio II und III, Modus, Wind, Symbol und Kangoo.

Das Einstiegsprogramm spielt in der internationalen Entwicklung von Renault heutzutage eine wesentliche Rolle, in erster Linie durch den Sandero und den Logan, die außerhalb Europas unter dem Namen Renault gebaut und verkauft werden.

Durch seine breite industrielle Präsenz ist Renault in der Lage, diese Fahrzeuge in der Nähe ihrer Hauptmärkte in Russland, im Iran, in Brasilien, Kolumbien und Südafrika zu fertigen.

Erschwinglich, geräumig und robust, erfreute sich der Renault Logan auch 2010 in Russland und in Südamerika weiterhin großer Beliebtheit (hier wird auch bereits ein Phase-2-Modell angeboten). Mit einem unschlagbaren Preis-Leistungs-Verhältnis ist er für Käufer von Familienautos besonders attraktiv.

Der Sandero wurde in Südamerika gestaltet, wo auf ihn mehr als 38 % des Gruppenabsatzes entfallen, und er hat seine internationale Präsenz ausgeweitet. Er erlebte ein erfolgreiches Marktdebüt 2009 in Südafrika und 2010 in Russland. Dabei kamen ihm seine besonderen Stärken zugute: modernes Design, Geräumigkeit, Zuverlässigkeit und gutes Preis-Leistungs-Verhältnis.

Im Segment A der City-Flitzer kann der Twingo trotz der ausgelaufenen Abwrackprämien seine Absatzzahlen weiter steigern. Er hat seine Führungsposition in Frankreich konsolidiert, wo er einen Segmentanteil von 33,9 % (+3,4 Punkte gegenüber 2009) ausweist, und er ist in Europa die Nummer 3 mit einem Segmentanteil von 10,5 % (+0,5 Punkte gegenüber 2009). Dieser wachsende Erfolg ist auf die unbestrittene Qualität des Twingo und ein modulares Design zurückzuführen. Hinzu kommen Motoren, die mit ihren niedrigen CO2-Emissionen Spitze sind (109 g für den Benziner und 94 g für den Euro5-Diesel) sowie fortlaufende Aktionen in Form limitierter Serien. Mit dem aktuellen Twingo Miss Sixty und dem Twingo Gordini RS spricht der Twingo in den jeweiligen Bereichen eine Käuferschicht an, die mehr Wert auf trendige Fahrzeuge legt.

Im Juli hat Renault den Renault Wind eingeführt, der in Sachen Fahrspaß eine ganz neue Erfahrung verspricht. Das Modell richtet sich an Kunden, die nach einem kompakten und alltagstauglichen Auto Ausschau halten. Der Renault Wind ist ein zweisitziger Coupé-Roadster mit einer Länge von 3,83 Metern, die ihn genau zwischen den Twingo und den Clio positioniert. Der Renault Wind ist ein außergewöhnlich vielseitiges Auto mit einem genialen elektrischen System, mit dem sich das Dach in gerade einmal zwölf Sekunden öffnen lässt. Er hat das gleiche Kofferraumvolumen wie ein Clio - bei offenem oder geschlossenem Dach. Die blau getönten Scheiben, ein schlankes muskulöses Profil und eine attraktives Rückseite lassen niemanden unbeeindruckt. Der Renault Wind ist ein Auto, bei dem die Zeichen eindeutig auf Zukunft stehen.

Im Segment B hat der Clio 2010 seinen 20. Geburtstag gefeiert. Seit seiner Einführung 1990 setzt der Clio in seinem Segment Maßstäbe, wenn es um Qualität, Fahrspaß und Komfort geht. Der Clio wurde inzwischen mehr als zehn Millionen Mal in mehr als 100 Ländern verkauft. Aus Anlass des 20. Geburtstags wurde die reich ausgestattet limitierte Serie ‘XXth Anniversary’ eingeführt, von der mehr als 35.000 Stück abgesetzt wurden. Der Clio erlebte im April 2009 ein Restyling. Er ist das erste Fahrzeug in seinem Segment, das in der Standardausführung mit einem werkseitig montierten Navigationssystem ausgerüstet ist. Angeboten wird die Clio-Reihe mit verschiedensten CO2-armen Antrieben (LPG, Ethanol, Diesel mit einem Ausstoß von 94 g, Benzin mit weniger als 120 g). Der Clio wird fortlaufend angepasst, um die Wünsche aller Kunden zu erfüllen. Die im Juni vorgestellte Version Gordini RS bündelt das Beste von Clio und Renault Sport und spricht anspruchsvolle sportlich-schicke Kunden an. Im Jahr 2010 hat der Clio (einschließlich der Campus-Ausführungen) seinen Marktanteil im Segment I2 Stufenheck/Limousinen deutlich erhöht und im heftig umkämpften Segment I2 in Europa einen Platz unter den ersten Vier erreicht.

Der Clio Symbol erfreute sich 2010 weiterhin eines nicht nachlassenden Markterfolgs: Diese Limousine ist auf dem türkischen und algerischen Markt führend und absolut wirtschaftlich im Betrieb. Die neue Generation von Motoren ist effizient, wirtschaftlich und umweltfreundlich. Der Clio Symbol zeichnet sich durch die niedrigsten Verbräuche in seiner Kategorie aus: gerade einmal 4,3 l/100 km (116 g/km CO2) beim 85 PS 1.5 dCi Motor und 5,9l/100 (140 g/km CO2) beim 75 PS 1.2 16v Benzinmotor.

In einem von starker Konkurrenz geprägten Marktumfeld ist der Modus mit einem weitgehend erneuerten Angebot für Kunden wegen seines Komforts, seines Fahrverhaltens, seiner Qualität und seiner Zuverlässigkeit attraktiv. Im Jahr 2010 hatte der Modus in Frankreich im Minivan-Segment einen Anteil von 26%.

Der 2008 eingeführte New Kangoo bleibt die Nr. 1 im Segment der Freizeitfahrzeuge und verzeichnete in Europa starke Zuwächse. Der Kangoo “Generation 2011” erlebte Anfang 2011 seine Premiere. Die verbesserte und vereinfachte Fahrzeugreihe mit neuen Farben und Polstern wird die Attraktivität dieses Fahrzeugs am Markt weiter erhöhen. Der New Kangoo wird in Maubeuge (Frankreich) gebaut.

Auch die Vorgängerversion des Kangoo ist am Markt weiterhin zu haben. Sie wird in Cordoba (Argentinien) und im Werk Somaca (Marokko) gebaut.

In der unteren Mittelklasse - dem Segment C -, dem von seiner Stückzahl größten Automobilsegment in Europa, hat Renault sein Angebot komplett verjüngt. Den Anfang machte hierbei der New Mégane Hatch Ende 2008, gefolgt vom New Mégane Coupé Anfang 2009, dann dem New Grand Scénic, dem New Scénic und dem neuen Mégane Estate im ersten Halbjahr 2010. Zur Abrundung unseres Angebots in diesem Segment kam Ende 2009 der Fluence, gefolgt vom New Mégane Coupé-Cabriolet im Sommer 2010.

Von Anfang an hat der New Mégane Hatch eine ganze Reihe von Innovationen in sein Segment mitgebracht. Er war das erste Auto, das bei den EuroNCAP-Tests (durchgeführt 2008) die maximale Punktzahl von 37/37 für den Schutz von Erwachsenen erhielt. Außerdem war er eines der ersten Fahrzeuge, in denen Navigationssysteme erschwinglich wurden, mit dem preisgünstigen System Carminat TomTom. Der New Mégane RS, der Liebhaber von Leistung anspricht, war Anfang 2009 ein weiterer Beweis für die technische Kompetenz von Renault Sport. Der Mégane GT und GT Line (die Mitte 2010 eingeführt wurden) schließen die Lücke zwischen dem New Mégane RS und den kleineren Ausführungen in der Reihe: Sie vereinen sportliches Design mit einem Sportfahrzeug, das hohe Maßstäbe in Sachen Effizienz verspricht. Der New Mégane Estate ist optisch und funktional attraktiv. Er hat sich im Kombisegment eine starke Position erobert (Ende Dezember 2010 war er die Nr. 2 in Europa), denn er macht keine Kompromisse zwischen Geräumigkeit und Leistung Der Fluence als internationalstes Modell unter unseren Fahrzeugen wird letztendlich in mehr als 75 Ländern in der Nähe seiner Hauptmärkte zu haben sein. Zurzeit wird dieses Modell in drei Werken gefertigt: in der Türkei, in Südkorea und in Argentinien. Als letztes, aber unvergleichliches Modell wird das New Mégane Coupé-Cabriolet mit seinem Glasfaltdach alle diejenigen für sich gewinnen, die unabhängig von den Witterungsbedingungen an der frischen Luft fahren wollen.

Der New Scénic und der New Grand Scénic - die dritte Generation dieses Pioniermodells - haben sich in Europa in ihrem Segment den ersten Platz gesichert. Im Segment der Kompakt-Vans lag ihr Anteil 2010 bei über 21 %. Der New Scénic wurde in der Kategorie Van mit dem renommierten "Goldenen Lenkrad 2009" ausgezeichnet. Dieser Preis wurde in Deutschland von Bild am Sonntag und mehr als 250.000 Lesern von AutoBild und seinen Schwestermagazinen in 25 Ländern in ganz Europa vergeben. EDC, ein neues automatisches Doppelkupplungsgetriebe mit 6 Gängen, komplettierte in Verbindung mit dem Euro5 dCi 110 Motor das Angebot im Sommer 2010. EDC ist das erste Automatikgetriebe in einem Dieselmotor der Mittelklasse, das mit dem eco2 Label ausgezeichnet ist. Damit bestätigen sich der New Scénic und der New Grand Scénic als umweltbewusste Fahrzeuge. Im Oktober 2010 erhielt der New Scénic ein Premium-Audiosystem - Bose Efficient Series - durch das der Scénic in der Kompakt-Van-Reihe noch weiter an die Spitze vorrückt.

Beim Mégane Scénic steht eine breite Auswahl von Motoren zur Verfügung, die gutes Fahrverhalten mit sparsamem Kraftstoffverbrauch und Umweltfreundlichkeit miteinander verbinden. Die fünf eco2-Motoren, die beim New Mégane angeboten werden, sind Ausdruck dieser Verpflichtung. Das zeigt sich an dem besonders wirtschaftlichen 110 PS 1.5 dCi, der beim Mégane Hatch, Mégane Coupé und Mégane Estate erhältlich ist und gerade einmal 106 g CO2/km ausstößt. Die Mégane-Familie ist die zentrale Verkörperung der Expertise von Renault. Der Mégane wurde seit seiner Einführung 1995 mehr als neun Millionen Mal in aller Welt verkauft. Die Mégane-Familie stellt aber auch die wichtigste Fahrzeugreihe für europäische Kunden dar, denn auf das Segment C entfällt ein Drittel aller in Europa verkauften Fahrzeuge.

Mit sieben Modellen in der Mégane-Familie, von denen jedes seine eigene ausgeprägte Persönlichkeit besitzt, ist Renault in der Lage, die spezifischen Wünsche jedes Kunden zu erfüllen. Im Jahr 2011 wird Renault auf den Qualitäten dieser umfangreich verjüngten, leistungsfähigen, sicheren und attraktiven Reihe aufbauen und in dem im Wettbewerb heftig umkämpften Segment C eine führende Rolle spielen.

Im Segment SUV/Cross-over wurde der Koleos, der erste Cross-over von Renault, im Juni 2008 eingeführt. Er wird inzwischen weltweit in mehr als 100 Ländern angeboten. Dieses besonders vielseitige Fahrzeug ist in zwei Versionen erhältlich - mit Zwei- oder mit Vierradantrieb. Renault kann durch den Koleos in dem höchst attraktiven Segment SUV/Cross-over Flagge mit einem Modell zeigen, welches das Beste aus jedem Segment in sich vereint. Der Koleos verbindet den Komfort einer Limousine mit dem modularen Design eines kompakten Minivans und der Straßenlage eines 4WD.

Durch den Koleos baut Renault seine Präsenz auf internationalen Märkten wie z. B. Mexiko, Kolumbien und auch China aus. Mit mehr als verkauften 14.400 Fahrzeugen hat sich das Land 2010 zum größten Markt für den Koleos entwickelt. Der Koleos gehörte 2010 zu den vier beliebtesten importierten SUV in China.

Im Juni 2010 hat Renault seine SUV/Cross-over-Reihe mit dem Duster erweitert. Der Duster ist ein geräumiger, robuster und erschwinglicher 4x4, der in der Ukraine, im Mittleren Osten (Jordanien, Syrien, Libanon, Ägypten) und in Afrika unter dem Namen Renault vermarktet wird. Auf diesen Märkten, auf denen importierte SUVs für Käufer aus der Mittelschicht unerreichbar sind, ist der Duster ein Fahrzeug, das den sozialen Aufstieg verkörpert. Der Renault Duster wird 2010 neben dem Logan, dem Sandero und dem Sandero Stepway im Werk in Curitiba (Brasilien) gefertigt und in Brasilien, Argentinien, Mexiko und Chile vertrieben. Später wird der Renault Duster in Russland im Avtoframos-Werk (Moskau) und in Kolumbien im Sofasa-Werk (Envigado) gebaut werden. Darüber hinaus wird der Renault Duster vom Werk Pitesti aus in den Golf-Staaten vertrieben.

Beim Pariser Autosalon im Oktober 2010 enthüllte Renault die europäische Ausführung des Latitude, der das Angebot von Renault in der oberen Mittelklasse im Segment D verstärkt. Bei dieser neuen Limousine liegt der Schwerpunkt eindeutig auf dem Komfort und dem Wohlbefinden für die Passagiere. Großzügige Abmessungen schaffen einen geräumigen, einladenden Passagierbereich. Auf den Rücksitzen genießen Mitfahrer die größte Beinfreiheit im Segment. Der Latitude richtet sich an Kunden, die auf Qualität und Komfort in allen ihren Formen achten. Er zeichnet sich durch ein originelles Luftreinigungssystem mit einem Ionisator, der einen erfrischenden, entspannenden Effekt bewirkt, und einem neuen Fahrersitz mit Massagefunktion aus.

Der Renault Latitude ist Spiegelbild der internationalen Expansion von Renault. Er wurde in Frankreich und Korea entwickelt, verbindet technische Besonderheiten von Renault und Nissan und wird in dem ultramodernen Werk von Renault Samsung Motors in Busan gefertigt. Damit verkörpert der Latitude die beste Expertise der Renault-Gruppe und der Allianz.

Sämtliche Dieselmotoren und Schaltgetriebe stammen aus dem Renault-Werk in Cléon (Frankreich). Der Renault Latitude ist eine Einladung zum Fahren - mit einer Motorenpalette, die eines großen Straßenfahrzeugs würdig ist. Sie reicht vom 2.0 dCi 150 eco2, der gerade einmal 140 g CO2/km ausstößt, bis zum dCi 240 V6. Außerdem sorgt eine Mehrlenker-Hinterachse für einen optimalen Kompromiss zwischen Komfort und Fahrvergnügen.

Der Latitude ist auf internationale Märkte ausgerichtet und erweitert die Renault-Palette internationaler Limousinen, zu denen auch der Thalia/Symbol und der Renault Fluence gehören. Der New SM5/Latitude unter der Marke Renault Samsung Motors wurde bereits im Januar 2010 in Südkorea, dem drittgrößten Markt für die Renault-Gruppe, eingeführt. Er ist mit mehr als 77.000 verkauften Fahrzeugen in diesem Land ein echter Erfolg. Ab Januar 2011 soll der Renault Latitude in Westeuropa zu haben sein. Später wird er Schritt für Schritt dann in mehr als 50 Ländern angeboten.

Auch im Segment D ist der im Herbst 2007 vorgestellte Laguna III ein Beispiel für das Streben von Renault, besonders strenge neue Qualitätskriterien zu erfüllen. Der Laguna III gehört bei Produkt- und Servicequalität schon zu den drei Spitzenmodellen in seinem Segment. Das Besondere an diesem Modell ist eine Herstellergarantie über drei Jahre bzw. 150.000 Kilometer. Seit seiner Premiere hat sich der Laguna III bereits 226.000 Mal verkauft.

Im Jahr 2010 machte der Laguna in der Presse wegen seiner dynamischen Qualitäten von sich reden und bestätigte seine Führungsposition in seinem Segment. Beim letzten Pariser Autosalon wurde der Laguna III Phase 2 vorstellt. Das Fahrzeug bringt mit seiner neuen Frontseite eine stärkere attraktivere Persönlichkeit zum Ausdruck, was besser zu seiner dynamischen Leistung passt.

Die eco2-Motoren sind jetzt noch umweltfreundlicher. Das gilt insbesondere für den dCi 110, der lediglich 120 g CO2/km ausstößt. Besonderes Augenmerk wurde auf eine Senkung der Betriebskosten gelegt. So wurde vor allem der Spritverbrauch durchweg um durchschnittlich 0,5 Liter reduziert.

Das Vierradlenksystem 4Control, der Maßstab für Sicherheit und Fahrzeffizienz in dieser Klasse, ist nun zusammen mit den meisten Motoren zu haben. Es verbindet Fahrspaß und Sicherheit in einem erschwinglichen System.

Mit dem neuen Navigationssystem Carminat TomTom® Live, das Verkehrsinformationen in Echtzeit bietet, und dem Bose® Sound-System ist der New Laguna noch moderner und attraktiver als je zuvor.

Das Laguna Coupé, das beim Pariser Autosalon 2008 vorgestellt wurde, zeichnet sich durch klare, elegante fließende Linien aus, ähnlich wie bei dem in Frankfurt präsentierten Konzeptfahrzeug. Das Design dieses neuen Autos ist besonders attraktiv. Gleichzeitig macht es sein Fahrverhalten zu einem ausgewachsenen Sportcoupé. Ausgerüstet mit dem Vierradlenksystem 4Control, wird das Laguna Coupé mit allen Situationen problemlos fertig.

Als Teil der Partnerschaft mit dem Automobilclub von Monaco wurde 2010 eine außergewöhnliche limitierte Serie des Laguna Coupé aufgelegt. Diese Serie war ein unbestrittener Erfolg mit ihrer perlmuttweißen Karosserie, dem schwarzen Dach, dem weißen Interieur, dem Vierradlenksystem 4Control und dem Bose® Sound-System.

Im Segment E stellt der seit Ende 2002 angebotene Espace IV nun schon die vierte Generation eines Fahrzeugs dar, mit dem das Konzept des Minivans in Europa eingeführt wurde. Der Espace IV ist und bleibt ein Eckpfeiler der Markenidentität von Renault.

Seit 26 Jahren setzt der Espace mit mehr als 1,2 Millionen Fahrzeugen Maßstäbe im Segment der gehobenen Minivans. Er verbindet außergewöhnlichen Komfort, auf den vorderen ebenso wie auf den hinteren Sitzen, mit einem modularen Design, das helle, übersichtliche Bedingungen für ein komfortables und sicheres Fahren schafft.

Der Espace hat 2010 seinen dritten Platz im Segment der großen Vans in Europa mit einem Segmentanteil von 11,8 % Ende Dezember behauptet. Gegenüber 2009 sind das 0,4 Punkte mehr in einem Segment, das an sich nicht gewachsen ist. Diese Leistung zusammen mit der ununterbrochenen Führerschaft auf dem französischen Markt ist insbesondere auf die Auflegung der Sondermodellserie "25th” und ein Ende Oktober vorgestelltes neu gestyltes Modell zurückzuführen.

Bei dem neu gestylten Modell wurde am Fahrzeugäußeren eine Reihe von Verbesserungen vorgenommen, u. a. LED-Positionslichter für maximale Sichtbarkeit bei allen Bedingungen, eine einzigartige visuelle Signatur und im Inneren Funktionen wie das neue Navigationssystem Carminat TomTom® Live, das Arkamys Sound-System in der gesamten Reihe sowie Teflon-geschützte Polster in der mittleren Reihe.

Seit Ende Oktober 2010 wird der Espace mit vielfältigen Benzin- und Dieselmotoren angeboten, die der Euro5- Abgasnorm mit ihren strengeren Umweltkriterien entsprechen. Das bedeutet eine Reduzierung der CO2-Emissionen um 20 g bei den 130 PS und 150 PS 2.0 dCi Dieselmotoren und auch bei dem 170 PS 2.0 Turbomotor.

Der Espace IV wird in Sandouville (Frankreich) gefertigt. Er profitiert damit von allen Vorteilen, die durch die Fortschritte in Sachen Qualität herbeigeführt werden. Genau wie für den New Laguna gilt für den Espace seit dem 1. Januar 2008 eine Herstellergarantie von drei Jahren bzw. 150.000 Kilometern. Diese Bedingungen finden somit bei allen gehobenen Fahrzeugen von Renault Anwendung.

Leichte Nutzfahrzeuge

Renault hat seine Position als führende Marke bei leichten Nutzfahrzeugen in Europa das dreizehnte Jahr in Folge konsolidiert. In Westeuropa erreichte Renault dabei einen Rekordmarktanteil von 16,1 %. Außerhalb Europas entwickelte sich der Absatz von LCV besser als der Markt. In der Region Euromed konnte Renault die Zahl der Neuzulassungen um 27,5 % auf einem Markt steigern, der um 17,5 % zulegte. In der Region Amerika lag der Zuwachs von Renault bei 22 % auf einem Markt, der um 20,5 % stieg.

Renault bietet bei leichten Nutzfahrzeugen eine der umfangreichsten Modellpaletten in Europa an. Mit dem New Master und dem Kangoo Express Maxi wurde dieses Angebot 2010 nochmals erweitert. Die Fahrzeuggrößen reichen von 1,6 bis 6,5 Tonnen und von 2 bis 22 m3. Sie entsprechen damit den Bedürfnissen einer breiten Kundenschicht.

Im Segment der Kleintransporter (Fahrzeuge mit einem Gewicht unter 2 Tonnen) ist der Kangoo mit einem Segmentanteil von 17,2 % das Modell, das sich in Europa am besten verkauft. Er ist der einzige Kleintransporter am Markt, der in drei Größen erhältlich ist (Compact, Express und Maxi).

Im Herbst 2011 wird der Kangoo ZE eingeführt, ein erstes Elektrofahrzeug, das komplett im Werk Maubeuge montiert wird. Mit diesem Fahrzeug bringt Renault für Flotten- und Geschäftskunden eine innovative Mobilitätslösung mit null CO2 -Emissionen im Betrieb (ausgenommen Verschleißteile), außergewöhnlichem Fahrverhalten und begrenzten Betriebskosten.

Im Segment der Transporter (zwischen 2 und 6,5 Tonnen) setzt Renault die Verjüngung seiner Palette mit der gleichzeitigen Einführung des New Trafic Phase 3 und des New Master weiter fort.

Seit seiner Vorstellung Ende 2001 hat sich der Trafic im Segment der kompakten Transporter (zwischen 2,0 und 2,9 Tonnen) zum Maßstab entwickelt. Der Trafic wurde in Partnerschaft mit General Motors entwickelt. Produziert wird er im GM-Werk in Luton (Großbritannien) und im Nissan-Werk in Barcelona (Spanien). Im Jahr 2010 erhielt der Trafic Phase 3 ein neues Instrumentenbrett. Außerdem ist er nun mit einer Klimaanlage und dem Navigationssystem Carminat TomTom erhältlich. Renault hat die Absicht, Transporter zu entwickeln, die umweltfreundlicher und noch wirtschaftlicher sind. Beim Trafic Phase sind die neuen 90 PS und 115 PS 2.0 dCi Motoren mit einem Partikelfilter ausgerüstet. Der Filter erfüllt die Kriterien des eco2 Labels von Renault mit verbesserten CO2-Emissionen unter 195 g.

Der Renault Trafic hatte 2010 im Segment der Kleintransporter und der Personen befördernden Vans in Europa einen Anteil von 16,6 %. Diese Zahl stellt einen neuen historischen Rekord für den Trafic dar.

Im Segment der Großtransporter, hat Renault mit dem New Master ein neues Modell eingeführt. Erhältlich sind Ausführungen mit Front- und Hinterradantrieb in vier verschiedenen Längen und drei Höhen. Der New Master hat ein zulässiges Gesamtgewicht von 4,5 Tonnen. Zu der Reihe gehören insgesamt 350 Ausführungen. Der New Master zeichnet sich durch ein neues Design und eine neue, komfortablere Kabine aus. Der neue M9T 2.3 dCi (100 - 150 PS) Motor reduziert den Spritverbrauch gegenüber seinem Vorgänger um 1 Liter/100km und verlängert das Serviceintervall auf 40.000 Kilometer/zwei Jahre. Der Master wird im Werk Batilly (Frankreich) gefertigt.

Verkauft wird der New Master in 30 Ländern. Insgesamt wurden 2010 von diesem Modell 25.822 neue Fahrzeuge zugelassen (einschließlich Renault Trucks).

Der Master 2 setzt seine Karriere in Südamerika weiter fort, wo er im Werk Curitiba (Brasilien) produziert wird. Der Master 2 liegt in seiner Kategorie in Argentinien auf Platz 1 und in Brasilien auf Platz 2.

Insgesamt hat es 2010 beim Master 2 und New Master 70.734 Neuzulassungen gegeben.

Elektrofahrzeuge

Renault hat 2010 die Glaubwürdigkeit seines Ziels, Elektrofahrzeuge für alle zugänglich zu machen, mit einer Reihe von vier Fahrzeugen unter Beweis gestellt, die von ihrer Konstruktion her unterschiedliche Anforderungen erfüllen.

Das endgültige Design von drei der vier Modelle in der zukünftigen ZE-Reihe wurde präsentiert: der Fluence ZE als Limousine, der Kangoo ZE als leichtes Nutzfahrzeug und der Twizy als Zweisitzer für die Stadt.

Nach der Präsentation wurden mehrere Tausend Fahrzeuge auf der Website renault-ze.com vorbestellt.

Elektrofahrzeuge zu vermarkten, bedeutet auch, sie für eine größere Anzahl von Käufern erschwinglich zu machen.

Beim Pariser Autosalon hatte Renault Gelegenheit, seine Fähigkeit, Marketingziele in die Wirklichkeit umzusetzen, ins Rampenlicht zu rücken. Vorgestellt wurden bei dieser Ausstellung der Plan zum Erwerb der Elektrofahrzeuge sowie die Preise für den Fluence ZE (EUR 21.300* inklusive MwSt. + EUR 79 inklusive MwSt. / Monat als Gebühr für die Batterie) und den Kangoo ZE (EUR 15.000* zuzüglich MwSt. + EUR 72 zuzüglich MwSt. als Gebühr für die Batterie).

(*) Beispiele für Preise in Frankreich nach Abzug der Steuerförderung von EUR 5.000.

Diese Preise, die in Frankreich eine steuerliche Förderung von EUR 5.000 enthalten, machen das Angebot von Renault zu einer glaubwürdigen Alternative zu Autos mit Verbrennungsmotor. Sie heben sich deutlich von vergleichbaren Elektrofahrzeugen ab, die derzeit auf dem Markt zu haben sind.

Beim Pariser Autosalon präsentierte Renault außerdem den ZOE Preview erstmals der Öffentlichkeit. Hierbei handelt es sich um ein kompaktes Familienauto, das komplett elektrisch angetrieben wird. Die Einführung erfolgt im zweiten Halbjahr 2012.

Darüber hinaus beteiligt sich Renault intensiv am Aufbau der Infrastruktur zum Aufladen der Batterien in Zusammenarbeit mit Herstellern und Energieanbietern sowie nationalen Behörden und Kommunen.

Die neuen Vereinbarungen, die beim Pariser Autosalon (mit EDF - dem nationalen Stromversorger in Frankreich -, Unibail-Rodamco und Leclerc) unterzeichnet wurden, und die geplante Veröffentlichung eines Grünbuchs zur Ladeinfrastruktur sind praktische Beispiele auf dem französischen Markt. Renault ist aber auch auf den anderen Hauptmärkten in Europa aktiv. Insgesamt wird die Allianz Renault-Nissan fast 100 Vereinbarungen mit den wichtigsten öffentlichen und privaten Energieunternehmen und -versorgern in aller Welt abschließen. Insbesondere in Westeuropa führen diese kaufmännischen Partnerschaften inzwischen allmählich zu konkreten Ergebnissen. So hat beispielsweise der deutsche Energieversorger RWE bereits mehr als 1.000 Ladestationen auf der Straße eingerichtet. Acciona und Endessa, unsere Partner in Spanien, haben 2010 im ganzen Land mehr als 2.000 öffentliche Ladestationen installiert. In Italien hat unser Partner ENEL im Rahmen eines Pilotprojekts, das Ende des Jahres in Mailand begonnen hat, mit dem Aufbau von mehr als 500 Ladestationen in den Städten Mailand und Brescia begonnen.

Die Marke Dacia

Seit seiner Einführung 2004 hat sich Dacia in gerade einmal sechs Jahres zu einer wichtigen Größe auf dem Automobilmarkt entwickelt.

Das gesamte Jahr 2010 hat Dacia (gegenüber 2009) konstantes Wachstum geschafft. Insgesamt wurden 348.279 Fahrzeuge verkauft, was gegenüber dem gleichen Zeitraum 2009 ein Plus von 11,9 % bedeutet.

In Frankreich rangiert Dacia mit einem Marktanteil von 4,6 % auf dem sechsten Platz. Im Vergleich zu 2009 ist der Absatz (auf dem PKW-Markt) um 71 % gestiegen.

Dacia ist die führende Automarke Rumäniens und konnte seinen Marktanteil um 3,0 Punkte auf 31,7 % steigern.

Nach dem Logan als Limousine, dem Sandero als Kompaktlimousine, dem Logan MCV als Kombi, dem Logan-Transporter und dem Logan-Pickup baut Dacia seine Palette mit dem Duster weiter aus. Dieser robuste, geräumige und preisgünstige Offroader lässt sich ganz besonders einfach fahren.

Seit der Einführung im April 2010 erlebt der Dacia Duster in allen Ländern, in denen er verkauft wird, einen durchschlagenden Erfolg. Weltweit wurden 2010 mehr als 100.000 Fahrzeuge dieses Modells bestellt.

Im Sommer 2009 wurde der Dacia Sandero durch eine neue Ausführung für "überall" erweitert: Der Sandero Stepway wurde seit seiner Premiere mehr als 34.000 Mal bestellt. Außerdem wurde Anfang 2010 in zehn europäischen Ländern eine limitierte Serie namens Blackline für den Dacia Sandero, den Logan und den Logan MCV aufgelegt. Bis zum Jahresende lagen hierfür mehr als 20.000 Bestellungen vor. Darin spiegeln sich die konstanten Verbesserungen im Design und in der wahrgenommenen Qualität der Dacia-Modelle wider.

Weil Dacia hochwertige Fahrzeuge allen zugänglich macht, ist das Unternehmen zu einem regelrechten gesellschaftlichen Phänomen geworden und schafft eine neue Form des Konsums in der Automobilindustrie. Der Erfolg von LPG-Fahrzeugen in Frankreich (LPG-Bonus 2009-2010) und Italien (LPG-Bonus 2009) sowie die Abwrackprämien in einer Reihe von europäischen Ländern wie z. B. Deutschland (2009) haben der Entwicklung von Dacia weiteren Auftrieb verliehen. Der Marktanteil der Marke hat sich in Europa zwischen 2008 und 2009 verdoppelt. Gegenüber 2009 hat er sich in Frankreich im Geschäftsjahr 2010 um 1,6 Punkte erhöht.

Dacia wendet mit der Einführung des Dacia eco2 Labels die gleichen Umweltstandards wie Renault an. Im Jahr 2008 wurde in Italien ein LPG-Angebot beim Sandero gestartet. Die ökologische Offensive wurde 2009 mit der Einführung eines LPG-Motors in Frankreich und des D4F-Motors (75 PS, 135 g CO2) in Europa beim Logan und Sandero fortgesetzt. Anfang 2009 hat Schweden mit dem Verkauf von Fahrzeugen begonnen, die den Kraftstoff E85 vertragen: Sandero K7M und Logan MCV K4M. In Frankreich und Österreich (Logan MCV K4M) sowie Polen (Sandero K7M und Logan MCV K4M) fing der Verkauf Ende 2009 an. Seit Juli 2010 ist auch der Duster als E85-Ausführung zu haben.

Anfang Dezember 2010 erhielt die 4x4-Ausführung des Dacia Duster einen dCi 90 Dieselmotor mit Partikelfilter, der lediglich 139 g CO/km bei einem Spritverbrauch von gerade einmal 5,3 l/100 km ausstößt. Der Dacia Duster 4x4 dCi 90 FAP (= Partikelfilter) trägt das Dacia eco2 Label. Mit dem Duster hat Dacia gezeigt, dass sich ein funktionaler erschwinglicher Geländewagen anbieten lässt, der umweltfreundlicher als andere 4x4-Fahrzeuge auf dem Markt ist.

Ende 2010 waren Fahrzeuge der Marke Dacia in mehr als fünfzig Ländern erhältlich (Europa, Nordwestafrika, Türkei, Afrika, Asien). Die Marke verfolgt das Ziel, robuste, moderne und geräumige Fahrzeuge zu erschwinglichen Preisen auf neuen Automobilmärkten und in Europa anzubieten.

Dacia-Modelle werden im Werk Pitesti in Rumänien gefertigt, das seit 1999 eine radikale Modernisierung und Umstrukturierung durchlaufen hat. Seit dem zweiten Halbjahr 2005 wird der unter der Marke Dacia angebotene Logan außerdem am Somaca-Standort in Casablanca (Marokko) produziert. Darüber hinaus liefert Pitesti CKDs an alle anderen Standorte der Gruppe, an denen der Logan gefertigt wird.

Die Marke Renault Samsung

Renault Samsung Motors verkauft Viersitzer in Südkorea (SM3, SM5, SM7 und QM5), die die koreanischen Segmente M1, M2, S und SUV abdecken. Auf diese vier Segmente entfallen 76 % aller in Südkorea verkauften PKW.

Bei dem im September 2002 eingeführten SM3 erfolgte im Juli 2009 ein Restyling. Der neue SM3 erlebt seit seiner Premiere einen riesigen Erfolg. Er erreichte 2010 einen Marktanteil von 19,3% im Segment M1 (59.498 verkaufte Fahrzeuge).

Der Erfolg der gehobene Limousine SM5 ist seit ihrer Einführung 2001 ungebrochen. Im Januar 2010 fand auch die dritte Generation des SM5 direkt großen Zuspruch. Verkauft wurden 2010 insgesamt 77.381 Stück, was einen erheblichen Marktanteil von 24,6 % im Segment M2 bedeutet.

Der SM7, der im November 2004 seine Premiere erlebte, ist eine Limousine mit besonders viel Platz und einem luxuriösen komfortablen Innenraum. Dieses gehobene Fahrzeug wird mit V6-Motoren angeboten und enthält die neueste Technologie der Allianz Renault-Nissan. Verkauft wurden 2010 insgesamt 13.336 Stück, was einen Marktanteil von 8,8 % im Segment S bedeutet.

Der seit Dezember 2007 angebotene QM5 ist der erste echte Cross-over auf dem koreanischen Markt. Verkauft wurden hiervon 2010 insgesamt 5.481 Stück, was einen Marktanteil von 2,5% in seinem Segment darstellt

Die vier Modelle der Reihe werden im Werk Busan in Südkorea gefertigt.

Der Renault Koleos ist das erste Fahrzeug unter der Marke Renault, das in diesem Werk produziert wird. Von hier aus wird der Koleos in mehr als 40 Länder weltweit exportiert (2010 wurden 42.692 Stück verkauft). Seit kurzem werden auch der neue SM3 und SM5 unter dem Namen Renault exportiert (Fluence und Latitude). Im Jahr 2010 exportierte RSM vom SM3 und SM5 20.359 Fahrzeuge unter dem Markennamen Renault und 7.054 Fahrzeuge unter dem Markennamen RSM. Im Rahmen der Allianzvereinbarung exportiert RSM den SM3 weiterhin auch unter dem Markennamen Nissan (2010 wurden hiervon 45.678 Stück verkauft).

RSM verkaufte 2010 insgesamt mehr als 271.400 Fahrzeuge, davon 155.692 in Südkorea. Auf dem Inlandsmarkt ist RSM der drittgrößte Anbieter. Neue Rekorde wurden 2010 sowohl bei den Absatz- als auch den Produktionszahlen aufgestellt.

RSM ist seit neun Jahren in Folge führend in Sachen Produkt-und Servicequalität. Dies wurde in einer Umfrage von Marketing Insight bestätigt, das auf dem koreanischen Markt als die maßgebliche Institution gilt.

DIE ANTRIEBSREIHE

Renault hat 2010 eine Strategie eingeführt, die dem Unternehmen bis 2015 die Führerschaft bei niedrigen CO2- Emissionen sichern soll. Renault hat des Weiteren seine Prüf-und Testeinrichtungen verstärkt. So wurden in Lardy vor den Toren von Paris ein Innovationszentrum für Antriebe eröffnet, das mit dreißig Prüfständen der neuesten Generation ausgerüstet ist, und ein Prüfzentrum für alle technischen Abteilungen in Titu (Rumänien) eingerichtet. Zudem hat Renault spezielle Testanlagen für Elektromotoren und Batterien in Lardy und im Guyancourt Technocentre in Frankreich entwickelt.

Alle Motoren der Fahrzeugpalette haben 2010 den Übergang auf die Euro5-Norm vollzogen. Damit verbunden waren auch mehrere Produkteinführungen.

Premiere des neuen EDC-Automatikgetriebes

Das neue EDC-Automatikgetriebe verbindet eine Trockendoppelkupplung mit elektrischen Reglern und soll ein entspanntes Fahren ermöglichen. Gleichzeitig bleiben CO2- Emissionen und Kraftstoffverbrauch auf einem Niveau, das mit konventionellen Getrieben vergleichbar ist. Das EDC-Getriebe wurde im ersten Quartal 2010 in der New Mégane-Familie bei den Ausführungen mit dem dCi110 mit Partikelfilter eingeführt.

Präsentation des neuen Energy dCi 130

Der neue Energy dCi 130 Motor, der beim Pariser Autosalon präsentiert wurde, spiegelt die Anstrengungen von Renault wider, gutes Fahrhalten mit niedrigen CO2-Emissionen zu einem erschwinglichen Preis zu kombinieren.

Der Energy dCi 130 ist genauso leistungsstark wie sein Vorgänger - der 1.9 dCi -, überzeugt aber durch effektive Fortschritte beim Hubraum, der um 16 % kleiner ist, und bei den CO2-Emissionen, die um 30 % geringer sind. Für einen Scénic mit sieben Sitzen liegen die Zahlen bei 117 g CO2/ km und 4,5 l/100km.

Um diese Ergebnisse zu erreichen, macht dieser aus der Allianz hervorgegangene Motor Gebrauch von den neuesten Entwicklungen: der Abgasrückführung bei niedrigem Druck, eine Innovation, die Renault als erster Universalhersteller in Europa einsetzt, einem Stop & Start-System, einem intelligenten Energiemanagement, einer besseren Getriebeabstimmung (durch ein Drehmoment von 320 Nm, das schon bei niedrigen Motordrehzahlen zur Verfügung steht, einer variablen Verdrängerölpumpe, einem Wärmemanagementsystem und einer variablen Verwirbelungstechnik. Dieser Motor, für den fünfzehn Patente angemeldet wurden, wird in neuen Fertigungsstraßen am Standort Cléon in Frankreich produziert.

Anpassung des 3 l dCi Motors für die Allianz in einer Längsausführung

Der 3.0 dCi ist ein 3-Liter V6 Dieselmotor in Längsausführung, der für Fahrzeuge mit Vorderrad-, Hinterrad- und Allradantrieb bestimmt ist. Die Leistung liegt bei insgesamt 175 kW (238 P) und das Drehmoment bei 550 Nm.

Ein Drehmoment von 500 Nm steht dem Fahrer schon ab einer Drehzahl von knapp 1.500 U/min zur Verfügung. Im Leerlauf ist die Drehzahl mit 650 U/min ungewöhnlich niedrig. Die Beschleunigung des Motors ist beispielhaft.

Der neue 2.3 dCi Motor

Der 2.3 dCi Dieselmotor ist exklusiv beim New Master zu finden. Er ist in drei Stärken erhältlich: 100, 125 und 150 PS. Renault setzt damit seine Downsizing-Strategie weiter fort. Hierbei geht es darum, den Hubraum seiner Motoren - und von daher den Spritverbrauch sowie die CO2-Emissionen - bei gleich bleibender Leistung zu reduzieren. Dieser neue Motor wird dazu beitragen, die Betriebskosten des New Master zu senken. Der 2.3 dCI Diesel verbraucht nicht nur weniger Kraftstoff, sondern er hat auch längere Serviceintervalle. Außerdem ist er mit einer Steuerkette ausgerüstet.

Der New Master steht darüber hinaus für eine Rückkehr zum Hinterradantrieb bei Renault, was in der Hauptsache auf das neue ZFT4-Getriebe zurückzuführen ist.

Neue 4x4-Getriebe beim Duster

Dieses neue Getriebe macht sich die Erfahrungen von Nissan bei 4x4-Fahrzeugen zunutze und besitzt einen kurzen ersten Gang (5,79 km/h bei 1.000 U/min). Das ermöglicht Fahren auf unwegsamem Gelände mit niedrigen Drehzahlen. Außerdem wird in schwer beladenem Zustand oder bei einer starken Steigung der Auslauf verbessert.

Elektroantriebe

Der Elektromotor im Kangoo Express ZE, der beim Pariser Autosalon präsentiert wurde, bringt es auf 44 kW (60 PS). Die maximale Motordrehzahl liegt bei 10.500 U/min. Der Elektromotor liefert direkt ein maximales Drehmoment von 226 Nm. Erreicht wird dies durch eine Lithium-Ionen-Batterie mit einer Energiekapazität von 22 kWh. Das Ansprechen und die Beschleunigung des Motors bei niedrigen Drehzahlen überraschen. Der leise Betrieb schafft zusammen mit der Tatsache, dass keine Vibrationen zu spüren sind oder Gänge gewechselt werden, ein völlig neues Fahrerlebnis.

WICHTIGSTE FERTIGUNGSSTANDORTE

Renault besitzt rund 30 Fertigungsstandorte für seine Automobilsparte. Im Rahmen gemeinsamer Kostenteilungsvereinbarungen nutzt die Gruppe ferner Anlagen, die von ihren Partnern betrieben werden. Insbesondere handelt es sich hierbei um den Standort von General Motors Europe in Großbritannien.

Dank der seit 1999 bestehenden Allianz mit Nissan kann Renault zudem die technischen Anlagen seines Partners in Regionen nutzen, in den Nissan bereits Betriebe unterhält. So nutzt Renault die Nissan-Werke in Barcelona (Spanien) und Pretoria (Südafrika) für die Fertigung des Trafic bzw. des Sandero.

Auf Basis eines Standards von 3.760 Stunden* waren 2010 die Produktionskapazitäten weltweit zu 83 % und in der Region Europa zu 64 % ausgelastet.

Der überwiegende Teil der Produktion für die drei Marken in der Renault-Gruppe (sowohl PKW/LCV als auch Antriebssubsysteme) fand primär in den folgenden Werken statt.

* Hafenstandard, d. h., 2 x 8 Stunden, 5 Tage pro Woche, 47 Wochen pro Jahr Produktion.

HAUPTFERTIGUNGSSTANDORTE NACH MARKE – PRODUKTION 2010 (STÜCK).

2010	STANDORTE	PRODUKTION (STÜCK)	FAHRZEUGE ODER KOMPONENTEN
MARKE RENAULT
Renault-Standorte
Frankreich	Flins	148.537	Clio II Phase 4, Clio III
	Douai	194.207	Mégane III (Coupé-Cabriolet), Scénic III (5- und 7-Sitzer)
	Sandouville	69.160	Laguna III (Hatch, Estate, Coupé), Espace IV
	Maubeuge	139.261	Kangoo III (1)
	Batilly	80.811	Master II(2), Master III
	Dieppe	4.861	Clio III Renault Sport
	Cléon	1.160.319	Motoren, Getriebe
	Le Mans/Villeurbanne	2.547.313	Vorder-/Hinterachsen
	Choisy-le-Roi	101.801	Europäisches Zentrum für aufbereitete Antriebssubsysteme (Motoren, Getriebe, Einspritzpumpen, Düsenstöcke, Zylinderköpfe, Baugruppen), neue Motoren und Antriebskomponenten, Hinterachsen für den, Clio II, Bearbeitung von
	Grand-Couronne	n. z.	Versand von CKD-Sätzen
Spanien	Palencia	262.076	Mégane III, Mégane Renault Sport
	Valladolid	95.103	Clio III, Modus
		1.022.035	Motoren
	Sevilla	932.654	Getriebe
Portugal	Cacia	464.694	Getriebe, Mechanikkomponenten
Slowenien	Novo Mesto	211.560	Clio II Phase 4, Twingo II, Wind
Russland	Avtoframos	87.340	Mégane, Fluence, Logan (Renault)
Türkei	Bursa	307.037	Fluence, Mégane, Clio III, Clio III Limousine
		595.592	Motoren, Getriebe
Marokko	Casablanca	39.979	Logan (5), Kangoo Génération 2006
Argentinien	Cordoba	93.391	Thalia, Clio II, Clio II Limousine, Kangoo, Kangoo Express
Brasilien	Curitiba	161.756	Scénic I, Mégane II (Hatch, Limousine), Logan (Renault)
		290.931	Motoren
Kolumbien	Envigado	40.180	Twingo, Clio II (Hatch und Limousine), Logan (Renault) (3)
Chile	Los Andes	337.559	Getriebe, Mechanikkomponenten
Iran	Teheran	52.628	Mégane II, Logan (Renault) (4)
		84.845	Vorder-/Hinterachsen
Indien	Nashik	10.611	Logan (Renault)
Nissan-Standorte
Spanien	Barcelona	41.437	Trafic II (5)
Südafrika	Pretoria	14.677	Sandero
General Motors Europe-Standort
Großbritannien	Luton	72.263	Trafic II
DIE MARKE DACIA
Rumänien	Pitesti	339.653	H79, Logan, Logan Van, Logan Station Wagon, Sandero
		1.686.369	Motoren, Getriebe
DIE MARKE RENAULT SAMSUNG
Südkorea	Busan	274.502	SM7, SM5, SM3, Fluence, QM5 (Koleos)
		191.859	Motoren

(1) Am Standort Maubeuge werden außerdem Kangoo-Fahrzeuge für Nissan gebaut, die unter dem Namen Kubistar - einer Nissan-Marke - verkauft werden.

(2) Batilly fertigt außerdem den Master für General Motors Europe und Nissan. Diese Fahrzeuge werden unter dem Namen Movano für die Marken Opel und Vauxhall bzw. Interstar für die Marke Nissan verkauft.

(3) Logan unter dem Namen Dacia.

(4) In Partnerschaft mit den iranischen Unternehmen Pars Khodro und Iran Khodro.

(5) Im Nissan-Werk in Barcelona werden außerdem Kompakt-Vans unter den Namen Primastar und Vivaro von Nissan bzw. Opel gefertigt.

RENAULT-VERTRIEBSNETZ IN EUROPA

Organisation des Renault-Netzes

Die Renault-Gruppe verkauft Fahrzeuge unter ihrer Marke über ein primäres und ein sekundäres Vertriebsnetz.

Das primäre Vertriebsnetz ist vertraglich an Renault gebunden und umfasst:

―	Händler, die Renault-Fahrzeuge verkaufen und diesbezügliche Serviceleistungen erbringen können;
―	Niederlassungen, die zum Vertriebsgeschäftsbereich der Renault-Gruppe - der “Renault Retail Group” - gehören.

Das sekundäre Vertriebsnetz setzt sich aus untergeordneten Händlern von Renault zusammen. Hierbei handelt es sich im Allgemeinen um kleine Unternehmen mit geschäftlichen Verbindungen zu einem Händler im primären Vertriebsnetz.

Das Vertriebsnetz von Renault in Europa entspricht absolut den gesetzlichen Vorschriften:

―	Beim Verkauf hat sich Renault für ein selektives Vertriebssystem entscheiden, das auf qualitativen und quantitativen Faktoren beruht. Hiernach ist die Gruppe berechtigt, ihre Vertriebshändler auf der Grundlage von qualitativen Kriterien auszuwählen und die erforderlichen Anzahlen festzulegen.
―	Beim Kundendienst wählt Renault zugelassene Reparaturbetriebe anhand von qualitativen Kriterien aus, ohne dass es eine zahlenmäßige Beschränkung gibt.

	2009		2010
ANZAHL VON RENAULT-VERTRÄGEN	WELT	EUROPA	WELT	DAVON EUROPA
---	---	---	---	---
Primäres Vertriebsnetz	4.956	2.915	4.805	2.822
Sekundäres Vertriebsnetz	7.632	7.378	7.553	7.308
GESAMT	12.588	10.293	12.358	10.130

Renault Retail Group (RRG)

Diese 100%ige Vertriebstochtergesellschaft der Renault s.a.s. ist nach Umsatz (2010 nahezu EUR 7,9 Mrd.) und Mitarbeitern (12.310 Beschäftigte) die größte in der Gruppe.

RENAULT RETAIL GROUP DATEN ENDE DEZEMBER 2010

	EUROPA	DAVON FRANKREICH
Neuwagen (Stück)	312.602	192.405
Gebrauchtwagen (Stück)	162.010	111.327
Neu- und Gebrauchtwagen (Stück)	474.612	303.732
Umsatz * (EUR Tsd.)	7.878.720	4.978.945

* Laut Angaben der RRG-Geschäftsleitung.

RRG besitzt mehr als 220 Verkaufs- und Servicestellen in 12 europäischen Ländern: Österreich, Belgien, Tschechische Republik, Frankreich, Deutschland, Italien, Luxemburg, Polen, Portugal, Spanien, Schweiz und Großbritannien.

RRG hat die Aufgabe, Produkte und Leistungen der Allianz (Renault, Nissan und Dacia) direkt gewinnbringend zu vertreiben. Das Produktangebot erstreckt sich auf Neuwagen, Gebrauchtwagen und Ersatzteile. Außerdem sind Dienstleistungen enthalten: Servicearbeiten, Antriebe, Karosseriearbeiten, Expressreparaturen (Renault Minute und Renault Minute-Karosseriewerkstätten), Leihwagen (Renault Rent), Finanzierungen und Vermittlungsdienste.

Im Jahr 2010 verkaufte RRG mehr als ein Drittel der von Renault in Frankreich vermarkteten Fahrzeuge und mehr als 17 % der Neuwagen in den anderen 11 europäischen Ländern, in denen RRG tätig ist.

Gleichzeitig kümmert sich RRG um seine Vertriebspräsenz, vorwiegend in strategischen städtischen Regionen. RRG ist stets darauf bedacht, die höchsten Standards in der Servicequalität zu erbringen und das eigene Image weiter zu verbessern. Um diese Ziele zu erreichen und einen Beitrag dazu zu leisten, dass die Renault-Gruppe ihre eigenen Ziele verwirklicht, hat RRG 2007 eine mittelfristige Strategie erarbeitet. Die Strategie wird kontinuierlich an Veränderungen im geschäftlichen Umfeld angepasst.

RRG konzentrierte sich 2010 darauf, die Handelsnamen der Renault-Gruppe einzuführen, insbesondere Renault Pro+ Center, Renault Sport Corner und spezielle Dacia-Showrooms. Im Einklang mit der Philosophie der Gruppe bemühte sich RRG außerdem darum, im Verkaufsteam ein ausgewogeneres Verhältnis der Geschlechter zu erreichen, um den Erwartungen von männlichen und weiblichen Kunden gerecht zu werden. Ende 2010 waren nahezu ein Drittel der Beschäftigten in RRG-Showrooms in Frankreich Frauen.

Das RRG-Verkaufsnetz hat 2010 außerdem Vorbereitungen für die Einführung des Elektroautos getroffen. Diese Vorbereitungen werden 2011 weiter fortgesetzt, damit RRG bereit ist, seine Aufgabe in den Großstädten Europas zu erfüllen.

Das Renault Pro+-Netz

Das Fahrzeug eines Geschäftskunden ist ein Instrument, das er für seine geschäftliche Tätigkeit einsetzt. Deswegen muss das Netz, das er für Service-und Reparaturarbeiten an seinem Fahrzeug nutzt, für einen besonders hohen Servicestandard sorgen.

Renault hat diese Philosophie noch eine Stufe weiter getrieben und weitere Dienste für Geschäftskunden mit einem zielgruppenspezifischen Programm namens Renault Pro+ entwickelt.

In einer eigens auf Geschäftskunden ausgerichteten Umgebung bietet Renault Pro+ einen maßgeschneiderten Service mit fünf Komponenten, die auf die Bedürfnisse dieser Kundengruppe eingehen:

―	Professionalität mit spezialisierten Verkaufs- und Kundendienstteams;
―	gezielte Ausstellung von Produkten, die Renault insbesondere für Geschäftskunden anbietet, einschließlich Fahrzeugumbauten;
―	alles aus einer Hand: Alle Leistungen für Geschäftskunden sind in einem eigenen Zentrum gebündelt: Verkauf, Finanzierung, Wartung, Leihwagen, usw.;
―	schnelle Annahme und rascher Service: durch eine flexible Organisation und Anlagen, die für Fahrzeuge bis 7 Tonnen ausgelegt sind;
―	Rentabilität durch fundiertes Verständnis für die gewerblichen und beruflichen Tätigkeiten der Kunden: Renault Pro+ sorgt dafür, dass Kunden mit ihren Unternehmungen vorankommen.

Im Jahr 2009 wurden 66 Renault Pro+-Standorte in 14 Ländern eingerichtet. Im Jahr 2010 hat die internationale Entwicklung überall in den Regionen Europa, Euromed und Amerika weiter Tempo aufgenommen. Insgesamt sind nun 212 Renault Pro+- Standorte in Betrieb. Das Ziel ist, bis 2010 ein konzentriertes Netzwerk mit 400 Renault Pro+- Standorten für die Geschäftskunden von Renault zu erreichen.

HÖHEPUNKTE DER NETZSTRATEGIE IN DER GRUPPE

Die Netzstrategie von Dacia

Fahrzeuge unter dem Namen Dacia werden in Europa seit 2005 über Vertriebsnetze vermarktet, die zwar rund um bestehende Renault-Netze organisiert sind, bei denen die beiden Marken aber voneinander getrennt werden. Die Entwicklung des Netzes geht weiter, wobei jedoch eine stärkere Differenzierung zwischen Dacia und Renault erfolgt und die Dacia-spezifischen Verkaufsteams verstärkt werden.

Dacia hat 2010 weitere Fortschritte gemacht, in Westeuropa ebenso wie in den anderen Regionen, in denen die Marke präsent ist. Während in Westeuropa der Markt um 3,7 % rückläufig war, hat sich Dacia um 13,9 % steigern können.

Besonders erfolgreich war der Duster mit mehr als 67.000 Neuzulassungen 2010.

In Frankreich profitierte Dacia von der Abwrackprämie, die von der Regierung eingeführt worden war. Auf dem französischen Markt für PKW liegt Dacia auf Platz 6. Mit insgesamt 110.075 Neuzulassungen gilt dies auch für den PKW+LCV-Markt.

CASH MANAGEMENT IN DER SPARTE AUTOMOBILE

Für die Sparte Automobile hat die Renault-Gruppe eine Finanzorganisation geschaffen, die folgenden Ziele verfolgt:

―	automatisierte Verarbeitung von routinemäßigen Mittelzu- und -abflüssen;
―	Pooling der überschüssigen Barmittel von Gruppentöchtern und Deckung ihres Finanzierungsbedarfs;
―	zentralisierte Abwicklung von Transaktionen in Euro und Fremdwährungen zwecks besseren Managements von Währungs-, Zins- und Kontrahentenrisiken bei gleichzeitiger Reduzierung von Finanz- und Verwaltungskosten;
―	Zentralisierung von praktisch allen Finanzierungsgeschäften, einschließlich Ausgabe von Wertpapieren, Bankkredite und Kreditvereinbarungen, bei der Muttergesellschaft.

Innerhalb dieses Rahmens verfügt die Corporate Treasury Abteilung von Renault, die für das Cash Management und die Finanzierung der industriellen und kaufmännischen Aktivitäten in der Gruppe in Europa zuständig ist, über ein spezialisiertes Unternehmen - Renault Finance, das Folgendes gewährleistet:

―	Handel am Kapitalmarkt nach gruppeninterner Verrechnung: Devisen, festverzinsliche Wertpapiere, kurzfristige Anlagen;
―	Zahlungen in Fremdwährungen durch französische und europäische Tochterunternehmen;
―	Cash Pooling von Devisen bei einigen Tochterunternehmen.

Für die Euro-Zone werden Barmittel über eine IT-Plattform zentralisiert, die alle in Euro ausgewiesenen Transaktionen der Tochterunternehmen verwaltet und die Schnittstelle zu den Banken der Sparte Automobile bildet. Die Aufgabe von Renault Finance im Bereich des Cashflow- Managements beinhaltet Zahlungen französischer und europäischer Tochterunternehmen in Fremdwährungen.

Außerhalb der Euro-Zone werden die Cashflows bestimmter Tochterunternehmen in den Büchern von Renault Finance zentralisiert.

Renault Finance

Renault Finance, eine Schweizer Kapitalgesellschaft mit Sitz in Lausanne, ist aktiv auf den Termin- und Rentenmärkten sowie auf dem Markt für die Absicherung von industriellen Metallgeschäften tätig. Hierbei gelten strenge Rahmenvorgaben für das Risikomanagement. Durch seine Arbitrageschäfte kann Renault Finance für alle Finanzprodukte wettbewerbsfähige Angebote beschaffen. Das Unternehmen ist deswegen die natürliche Gegenpartei von Renault bei den meisten Markttransaktionen im Segment Automobile. Mit der Ausweitung dieser Leistung auf die Nissan-Gruppe ist Renault Finance zur Handelsplattform der Allianz geworden. Renault Finance wickelt Spot- und Termindevisentransaktionen mit Renault und Nissan ab und sichert sich selbst dementsprechend auf dem Markt ab. Renault Finance geht keine Risiken im Namen eines Unternehmens der Nissan- oder der Renault-Gruppe ein.

Neben Transaktionen an den Finanzmärkten hat Renault Finance im Zuge einer Reorganisation der Verfahren für das Cashflow-Management in der Sparte Automobile 2008 eine Reihe von Leistungen eingeführt. Dabei handelt es sich um kaufmännische und finanzielle Zahlungen in Fremdwährungen für Renault und Nissan und um ein Cash Pooling von Devisen für eine Reihe von Renault-Unternehmen (Tschechische Republik, Dänemark, Finnland, Ungarn, Norwegen, Schweden, Schweiz und Großbritannien). Weitere Cash-Pooling-Geschäfte bei Devisen sind im Gange.

Ende Dezember 2010 beliefen sich der Jahresüberschuss der Muttergesellschaft auf EUR 44,3 Mio. (Ende Dezember 2009: EUR 35,9 Mio.) und ihr gesamtes Vermögen auf EUR 9.312 Mio. (Ende Dezember 2009: EUR 6.406 Mio.).

1.1.2.2 SALES FINANCING

RCI Banque, das hauseigene Finanzierungsunternehmen von Renault, finanziert Fahrzeuge, die von den Marken Renault, Renault Samsung Motors (RSM), Dacia und in Europa auch von den Marken Nissan und Infiniti verkauft werden.

Die RCI Banque Gruppe ist in 37 Ländern tätig:

―	in der Region Europa: Frankreich, Österreich, Belgien, Bosnien-Herzegowina, Kroatien, Tschechische Republik, Dänemark, Estland, Deutschland, Ungarn, Italien, Lettland, Litauen, Luxemburg, Malta, Niederlande, Polen, Portugal, Serbien, Slowenien, Slowakei, Spanien, Schweden, Schweiz und Großbritannien;
―	in der Region Amerika: Argentinien, Brasilien, Kolumbien und Mexiko;
―	in der Region Euromed: Algerien, Bulgarien, Marokko, Rumänien und Türkei;
―	in der Region Eurasien: Russland und Ukraine;
―	in der Region Asien & Afrika: Südkorea.

Zum 31. Dezember 2010 besaß die RCI Banque Gruppe ein Vermögen von insgesamt EUR 24.110 Mio.

In der Gruppe waren im Berichtsjahr durchschnittlich 2.842 Mitarbeiter beschäftigt, davon 45,5 % in Frankreich.

In den westeuropäischen Ländern, in denen die RCI Banque Gruppe aktiv ist, entfielen 2010 auf die Finanzierung von Neuwagen 31,6 % auf die Marken Renault und Nissan.

Als hauseigenes Finanzierungsunternehmen hat die Gruppe die Aufgaben, ein komplettes Spektrum von Kredit- und Servicelösungen anzubieten:

―

für Kunden (Privat- und Geschäftskunden):

―	Kredite für Neu- und Gebrauchtwagen, Fahrzeugmiete mit der Option zum Kauf, Mietkauf, langfristige Mietverhältnisse und zugehörige Leistungen wie z. B. Wartung und Garantieverlängerung, Versicherung und Assistenz, Flottenmanagement und Kreditkarten;

―

für die Netze:

―	Finanzierung der Bestände von Neu- und Gebrauchtwagen sowie Ersatzteilen; langfristige Finanzierungen für Händler,
―	Risikomanagement und -kontrolle
―	Zukunftssicherung für die Netze durch Standardisierung von Finanzverfahren und deren regelmäßige Überwachung,
―	Funktion als Finanzpartner für das Netz.

1.1.2.3 ASSOZIIERTE UNTERNEHMEN, PARTNER UND GEMEINSCHAFTSPROJEKTE

Renault besitzt drei wesentliche Beteiligungen an assoziierten Unternehmen.

NISSAN

Die Beteiligung von Renault an Nissan wird ausführlich in Kapitel 1.3 über die Allianz Renault-Nissan beschrieben.

Die Marktkapitalisierung von Nissan zum 31. Dezember 2010 belief sich auf JPY 34.995 Mrd. auf Basis eines Schlusskurses von JPY 773 pro Aktie.

Renault hält 43,4 % des Kapitals von Nissan. Zum 31. Dezember 2010 hatten die von Renault gehaltenen Aktien einen Marktwert von EUR 13.959 Mio.

Renault bilanziert seine Beteiligung an Nissan nach der Equity-Methode. Eine diesbezügliche Beschreibung findet sich in Kapitel 4 des Anhangs zum Konzernabschluss unter Punkt 14.

VOLVO AB

Am 7. Oktober 2010 hat Renault seine Beteiligung am Kapital von Volvo durch den Verkauf aller seiner 302.915.940 B-Aktien vermindert. Diese entsprachen 14,2 % des Kapitals und 3,8 % der Stimmrechte. Seine 138.604.945 A-Aktien hat Renault behalten. Diese stellen 6,5 % des Kapitals (17,5 % der Stimmrechte) dar. Der Anteil am Kapital beläuft sich auf 6,8 %, wenn man die Volvo AB selbst gehörenden Aktien mit berücksichtigt. Renault bleibt der Hauptaktionär des größten LKW-Herstellers in Europa bzw. des zweitgrößten in der Welt. Renault ist im Verwaltungsrat von Volvo nach wie vor mit zwei Mitgliedern vertreten.

Die Volvo-Gruppe verfügt im LKW-Sektor über fünf Marken: Volvo Trucks, Renault Trucks, Mack, UD Trucks Corporation und Eicher. Darüber hinaus ist die Gruppe bei Baustellenfahrzeugen, Bussen, Motoren, in der Luftfahrt und bei Finanzdienstleistungen tätig. Die Volvo-Gruppe fertigt ihre Produkte in 19 Ländern und verkauft sie auf 180 Märkten. Insgesamt beschäftigt die Gruppe mehr als 90.000 Mitarbeiter.

Das Angebot von Nutzfahrzeugen reicht von kleinen leichten Fahrzeugen bis hin zu schweren LKW. Das breite Netz erstreckt sich auf mehr als 130 Länder in ganz Europa, Russland, Nord- und Südamerika sowie Asien.

Nachdem Volvo 2009 durch die Krise schwer angeschlagen wurde, musste das Unternehmen seine Kosten senken, seine Produktivität erhöhen und seine Bestände anpassen. Gleichzeitig waren weitere Investitionen in die Forschung und Entwicklung erforderlich, um die Wettbewerbsfähigkeit der Fahrzeuge für die Zukunft sicherzustellen. Die Gruppe erlebte 2010 einen deutlichen Anstieg ihrer Absatzzahlen in aller Welt. Weltweit wurden insgesamt 179.989 Fahrzeuge verkauft (2009: 127.681 Stück). Das bedeutet eine Zunahme von insgesamt 41 % gegenüber 2009. Die Erholung fiel allerdings von Markt zu Markt unterschiedlich aus (+33 % in Europa, +38 % in Nordamerika, +71 % in Südamerika und +55 % in Asien). Die Bestellungen legen weiter zu und führen zu einem Anstieg der Produktion.

Am 6. April 2011 wird der Verwaltungsrat die Ausschüttung einer Dividende von SEK 2,50 je Aktie der nächsten Jahreshauptversammlung zur Genehmigung vorschlagen. Im Jahr 2010 erfolgte keine Dividendenausschüttung.

Volvo steuerte 2010 zu den Ergebnissen von Renault EUR 214 Mio. bei. Demgegenüber stand 2009 ein negativer Beitrag von EUR 301 Mio. (siehe Kapitel 4, Punkt 15-A im Anhang des Konzernabschlusses).

(Mio.)		2010 EUR	2009
	VERÖFFENTLICHT
---	---	---	---	---
SEK	EUR
---	---	---	---	---
Umsatzerlöse	264.749	27.730*	218.361	20.561
Operative Marge	18.000	1.884*	-17.013	-1.602
Jahresüberschuss (Jahresfehlbetrag)	11.212	1.174*	-14.685	-1.383
Dividende je Aktie in SEK	0	Für das GJ 2009	2	Für das GJ 2008
Schlusskurs der Volvo-A-Aktie zum 31.12. in SEK	115	12,82**	61,00	5,95
Volvo-B-Aktie	118,5	13,21**	61,45	5,99

* 1 EUR = 9,55 SEK.

** 1 EUR = 8,97 SEK.

Nach dem Börsenwert von SEK 115,00 je A-Aktie zum 31. Dezember 2010 ist die Beteiligung von Renault an Volvo AB EUR 1.778 Mio. wert. Zum selben Stichtag belief sich die Marktkapitalisierung von Volvo auf EUR 27.854 Mio.

Weitere Informationen über Volvo sind im Internet zu finden unter: http://www.volvogroup.com/group/global

AVTOVAZ

Renault hält an AvtoVAZ - dem führenden Automobilhersteller Russlands - eine Beteiligung von 25 % plus einer Aktie. Die russische öffentliche Holding Russian Technologies und die Troika Dialog Bank halten eine gleich lautende Beteiligung. Ziel ist hierbei, eine langfristige Partnerschaft aufzubauen, die den Umbau von AvtoVAZ zu einem globalen Automobilhersteller mit einer Produktionskapazität von mehr als einer Million Fahrzeugen pro Jahr beschleunigt.

Im Jahr 2010 steckte Russland mitten in der Krise und stand vor dem Zusammenbruch seines Automobilmarktes. Die russischen Behörden sagten deswegen einen finanziellen Unterstützungsplan zu, der mit Kostensenkungsmaßnahmen verbunden war. Hierbei ging es insbesondere um die Veräußerung von Aktivitäten ohne direkte Verbindung mit der Produktion und dem Verkauf von Fahrzeugen.

Den im Juli 2010 getroffenen Vereinbarungen zufolge wird Renault bis 2012 umgerechnet EUR 240 Mio. durch Einlagen bei Kapitalerhöhungen investieren. Das soll helfen, technische Assistenzleistungen und Anlagen zur Fertigung neuer Fahrzeugmodelle auf Basis der Logan-Plattform zu finanzieren. Die maximale Kapazität wird bei 350.000 Fahrzeugen pro Jahr liegen, von denen die Allianz Renault-Nissan 75 % nutzen wird. Renault wird AvtoVAZ außerdem beim Aufbau neuer Produktionskapazitäten für Motoren und Getriebe sowie bei der Entwicklung eines neuen Niedrigkostenfahrzeugs als Ersatz für den Lada Classic helfen.

Diesen Vereinbarungen gemäß wird Renault seine derzeitige Beteiligung von mindestens 25 % plus einer Aktie während der gesamten Kapitalerhöhung behalten.

Renault und AvtoVAZ werden sich durch die Verjüngung der Fahrzeugpalette auf die Zukunft vorbereiten. Dies geschieht mit einem ehrgeizigen Produktplan, zu dem auch neue, eigens an die Bedürfnisse des russischen Automobilmarkts angepasste Fahrzeugreihen gehören.

Die Allianz Renault-Nissan und AvtoVAZ wollen einen Anteil von 40 % am russischen Markt erreichen, der sich bis 2020 auf 4 Millionen Fahrzeuge belaufen könnte.

Renault bilanziert seine Beteiligung an AvtoVAZ nach der Equity-Methode. Eine diesbezügliche Beschreibung findet sich in Kapitel 4 des Anhangs zum Konzernabschluss unter Punkt 15-B.

PARTNERSCHAFTEN UND GEMEINSCHAFTSPROJEKTE

Strategische Kooperation zwischen der Allianz Renault-Nissan und der Daimler AG

Am 7. April 2010 haben die Allianz Renault-Nissan und Daimler ein strategisches Kooperationsprogramm bekannt gegeben, das sich auf Folgendes erstreckt:

―	die zukünftigen Generationen des Smart fortwo und des Renault Twingo, einschließlich der Ausführungen mit Elektroantrieb, plus der Erweiterung der Smart- und der Twingo-Fahrzeugfamilie;
―	die gemeinsame Nutzung von Antrieben;
―	die gemeinsame Entwicklung von zukünftigen Projekten bei Personenkraftwagen und leichten Nutzfahrzeugen;
―	gemeinsame Anstrengungen bei Elektrofahrzeugen.

Das strategische Kooperationsprogramm wird durch einen Aktientausch untermauert (Daimler hält 3,1 % am Kapital von Renault und Nissan; Renault und Nissan halten jeweils 1,55 % am Kapital von Daimler). Auf diese Weise können alle drei Autohersteller Benchmarkaktionen durchführen und Synergien durch eine Partnerschaft hervorbringen, die langfristige Wertschöpfung herbeiführt.

Das strategische Kooperationsprogramm steht unter Leitung eines Kooperationsausschusses, in dem alle Parteien vertreten sind. Der Kooperationsausschuss, in dem Carlos Ghosn und Dieter Zetsche gemeinsam den Vorsitz führen und obere Führungskräfte aller drei Unternehmen sitzen, ist seit April 2010 sieben Mal zusammengetreten.

Die Entwicklung des Smart und des Twingo, für die eine besondere Vereinbarung getroffen wurde, ist jetzt in die aktive Phase übergegangen. Der Nachfolger des aktuellen Smart fortwo - ein neuer viersitziger Smart - und der zukünftige Renault Twingo werden sich im Design voneinander unterscheiden. Eines der Hauptmerkmale der neuen Architektur liegt im Hinterradantriebskonzept, das aus den derzeitigen Smart-Fahrzeugen abgeleitet ist. Die Einführung der gemeinsam entwickelten Modelle ist ab 2014 geplant. Die Zweisitzermodelle werden im Smart-Werk in Hambach gebaut, während die Viersitzer im Renault-Werk in Novo Mesto in Slowenien gefertigt werden. Von diesen Modellen wird es später auch Ausführungen mit Elektroantrieb geben.

Auch bei der Anpassung der 3- und 4-Zylinder-Diesel- und Benzinmotoren der Allianz Renault-Nissan an die Erfordernisse von Daimler hat die Entwicklungsphase begonnen. Mit den ersten Markteinführungen wird Ende 2012 gerechnet.

Renault und Daimler haben zudem spezifische Vereinbarungen geschlossen, die ihre Zusammenarbeit bei leichten Nutzfahrzeugen bestätigen. Durch Mercedes-Benz Vans wird das Angebot an LCVs 2012 mit der Einführung eines neuen Einstiegsmodells auf Basis des jetzigen Kangoo erweitert. In diesem LCV wird Technologie von Renault zum Einsatz kommen.

Die Fertigung wird im Renault-Werk in Maubeuge in Frankreich erfolgen.

Des Weiteren wurden Vereinbarungen über die Entwicklung von Antrieben und Batterien für Elektrofahrzeuge geschlossen.

Nissan und Daimler sind besondere Vereinbarungen über die Anpassung von Antrieben für die Infiniti-Fahrzeugreihe eingegangen.

Außerdem werden die Allianz Renault-Nissan Alliance und Daimler weiterhin Kooperationsmöglichkeiten in anderen Bereichen prüfen, z. B. die gemeinsame Beschaffung oder der Austausch von Benchmarks und Best Practices zwischen den beiden Gruppen.

Lieferantenbeziehungen und -unterstützung

Damit Renault seinen Wettbewerbsvorsprung erhalten und weiter ausbauen kann, betreibt das Unternehmen eine Politik, die auf die Optimierung der Beschaffung ausgerichtet ist. Des Weiteren wurden die Anstrengungen zur Verbesserung der Rentabilität und der Qualität in enger Abstimmung mit den Lieferanten verstärkt.

Renault hat die Beziehungen zu Lieferanten in einer gemeinsamen Charta mit Nissan dargelegt, die die Bezeichnung "The Renault-Nissan Purchasing Way" trägt. Die Charta beruht auf zwei Schlüsselprinzipien:

―	ein hohes Leistungsniveau bei Qualität, Kosten und Lieferzeiten erreichen, wobei klare und weltweit eingeführte Prozesse beachtet werden, und
―	Vertrauen, Respekt und Transparenz als Werte der Allianz gemeinsam zugrunde legen.

Renault strebt langfristige Beziehungen zu den Lieferanten an und unterstützt diese weltweit aktiv in folgenden Bereichen:

―

Produktentwicklung: Renault arbeitet bei Projekten von Anfang an eng mit seinen Lieferanten zusammen, um Preis- und Qualitätsziele zu erfüllen und Entwicklungszeiten zu verkürzen.

―

Qualität: Renault stützt sich bei seiner Arbeit mit Lieferanten auf nahezu 100 Qualitätsexperten, von denen mehr als die Hälfte außerhalb Frankreichs ansässig ist. Diese Experten sollen die Qualität fördern, indem strenge Instrumente und Prozesse gleich bei Beginn eines Projekts, während der gesamten Lebensdauer und auch bei Kundendienstteilen eingeführt werden;

―

Wettbewerbsfähigkeit: Renault stellt Experten für die Entwicklung bei Lieferanten zur Verfügung, um ihre eigene Wettbewerbsfähigkeit und die ihrer Lieferkette zu verbessern;

―

Logistik: Renault ist dabei, Evalog – ein Tool zur Verbesserung der Logistikleistung - bei Lieferanten einzuführen;

―

Innovation: Renault teilt seine strategischen Prioritäten mit anderen und schließt gemeinsame Innovationsverträge mit seinen innovativsten Lieferanten. Diese Verträge legen klar und deutlich die verfolgten Ziele, die Aufteilung der Kosten, die Eigentumsrechte, die Exklusivitätszeiträume, usw. fest. In diese Initiativen sind die allerhöchsten Ebenen der Unternehmensführung direkt eingebunden;

―

Corporate Social Responsibility (CSR): Renault und Nissan haben ihre Empfehlungen förmlich in einer gemeinsamen Charta für alle Lieferanten der Allianz niedergelegt. Renault setzt Dutzende von Qualitätsexperten ein, um die sozialen und umweltbezogenen Verfahren seiner Lieferanten zu bewerten und sie in eine Initiative für den Fortschritt einzubeziehen (siehe Kapitel 2.1).

Als Gegenleistung für die von Renault zur Verfügung gestellten Ressourcen und die Aussichten auf langfristige Geschäfte erklären die Lieferanten ihre Bereitschaft, ihre Leistungen so weit wie möglich zu verbessern und zur internationalen Entwicklung von Renault beizutragen. Gleichzeit erwartet Renault von Tier-1-Lieferanten, dass sie eine ähnliche Politik gegenüber ihren eigenen Lieferanten verfolgen.

In Frankreich hat sich Renault zur uneingeschränkten Anwendung des Kodex für gute Verfahrensweisen und wettbewerbsfähige Leistungen verpflichtet, der die Beziehungen zwischen Kunden und Lieferanten in der Automobilindustrie regelt und am 9. Februar 2009 von Lieferanten, (CLIFA), Herstellern (CCFA) und der französischen Regierung vereinbart wurde. Dieser Kodex beinhaltet eine Reihe von allgemeinen Grundsätzen über die Durchführung von Beziehungen zwischen Unternehmen, die in der gesamten Automobilindustrie angewendet werden können.

Zum Einsatz kommt der Kodex auf vielfältige Weise:

―	vorherige Zahlung für Formen und Werkzeuge sowie bestimmte Entwicklungskosten unter bestimmten Bedingungen;
―	Ausgleich von Aufwendungen bei Lieferanten, die durch das Einfrieren von bestimmten Fahrzeugprojekten beeinflusst werden;
―	Beteiligung am Aufbau einer Support-Plattform, um schlanke Fertigungsverfahren in den Betrieben von Lieferanten einzuführen; 10 dedizierte Renault-Experten und ein finanzieller Beitrag von EUR 500.000;
―	und schließlich die Verpflichtung, von seinen Lieferanten nicht zu verlangen, dass sie einen Mindestanteil der Produktion in Niedrigkostenländern vornehmen.

Auf übergeordneter Ebene ist die Abteilung für die Globale Lieferung (DSCM) direkt für das Management bzw. die Koordination alle strategischen und operativen Aspekte der Lieferkette zuständig. Das reicht vom Werkstor von Teilelieferanten bis zur Auslieferung des Fahrzeugs an den Kunden. Dies dient dem Zweck, zuverlässige Lieferzeiten und Qualität bei zufrieden stellenden Kosten sicherzustellen, gleichzeitig aber auch die Bestände so niedrig wie möglich zu halten.

Zu den strategischen Aspekten gehören das Management von Produktions- und Transportkapazitäten, die Transportorganisation und -planung sowie die Verpackung.

Operative Aspekte betreffen die Disposition, Teilelieferungen und die Fahrzeugdistribution.

―

Die Allianz Renault-Nissan, die französische Kommission für alternative Energien und Atomenergie (CEA) und der französische strategische Investmentfonds FSI haben 2009 einen Letter of Intent über die Gründung eines Joint-Ventures zur Entwicklung und Produktion von Batterien für Elektrofahrzeuge in Frankreich unterzeichnet. Renault, Nissan und die CEA sollten hierbei in das Projekt investieren und ihre technische Expertise sowie ihre Infrastrukturen einbringen. Dem anfänglichen Vorhaben gemäß sollte sich das Joint-Venture auf die weitere Erforschung von Elektrobatterien für Fahrzeuge zusammen mit ihrer großtechnischen Fertigung und ihrem Recycling konzentrieren. Der Beginn der Batterieproduktion sollte Mitte 2012 am Standort Flins, 30 Kilometer von Paris entfernt, mit einem Ausstoß von 100.000 Batterien pro Jahr erfolgen. Die von dem Joint-Venture hergestellten Batterien hätten an jeden beliebigen Automobilbauer verkauft werden können. Die Allianz Renault-Nissan Alliance sollte ihre europäischen Werke in Frankreich, Großbritannien und Portugal nutzen, um ihre in Europa produzierten Elektrofahrzeuge auszurüsten. Renault beabsichtigt, die in Flins produzierten Batterien für seine eigene Reihe von Elektrofahrzeugen einzusetzen, insbesondere für das zukünftige Modell ZOE, das ebenfalls in Flins gebaut wird. Nach dem ursprünglichen Plan sollte das Joint-Venture außerdem Technologien für das Recycling von Batterien vor Ort entwickeln und so den Grundsätzen nachhaltiger Entwicklung Rechnung tragen. Die ursprüngliche Projektstruktur wurde 2010 geändert, um sie besser mit anderen Projekten der Allianz zur Produktion von Batterien in Einklang zu bringen. Zurzeit wird die endgültige Struktur der Projektfinanzierung und des Projektkapitals festgelegt. Renault hat seine Absicht bestätigt, ein Batterieproduktionsnetzwerk in Frankreich durch einen neuen Plan aufzubauen, bei dem F & E und Produktion getrennt sind. Dies geschieht insbesondere durch die Vereinbarung mit der CEA, an einer zweiten Generation von Batterien zu arbeiten. Diese Entscheidung wird keine Auswirkung auf den Starttermin des ZOE in Flins oder die langfristige Fertigungskapazität bei Batterien haben.

Leichte Nutzfahrzeuge

Bei leichten Nutzfahrzeugen haben Renault und General Motors 1996 eine Rahmenvereinbarung über ein Gemeinschaftsunternehmen geschlossen. Hiermit wollen die beiden Hersteller ihre Marktpräsenz in Europa erhöhen und Entwicklungen miteinander teilen.

Bei den Kompakttransportern werden der Renault Trafic und der Opel/Vauxhall (GM) Vivaro seit 2001 im Werk von GM Europe in Luton (Großbritannien) und seit 2002 im Werk von Nissan in Barcelona (Spanien) produziert. Im Jahre 2010 wurden Phase-3- Modelle eingeführt.

Das Angebot an großen Transportern wurde 2010 mit der Einführung der neuen Reihe des Renault Master und Opel/Vauxhall (GM) Movano verjüngt, die von Renault im Werk Batilly in Frankreich gefertigt werden.

Der Movano wird an GM im Rahmen einer Ende 2007 geschlossenen Liefervereinbarung verkauft.

Der Trafic und der neue Master werden vom Renault Trucks-Netz im Zuge von 2009 geschlossenen Vertriebsvereinbarungen abgesetzt. Diese Vereinbarungen stellen die Fortführung der Vereinbarungen über den Vertrieb des Mascott und der Vorgängergeneration des Master durch Renault Trucks (AB Volvo Gruppe) dar.

Schnelleres Tempo bei der internationalen Expansion

Mehrere Vereinbarungen wurden mit lokalen Partnern (Herstellern, Behörden vor Ort) geschlossen..

Neben der Partnerschaft mit AvtoVAZ haben Renault und die Stadt Moskau ihre Partnerschaft fortgesetzt, um die Produktionskapazität im Moskauer Werk auf mehr als 160.000 Fahrzeuge pro Jahr zu verdoppeln. Die neuen Produktionsbetriebe wurden im März 2010 mit dem Start des Sandero eingeweiht, durch den Renault mit einem Marktanteil von über 5 % unter die 3 bestverkauften ausländischen Marken in Russland gelangt ist.

In Indien

―	baut die Allianz in Chennai ihren ersten gemeinsamen Produktionsstandort im Rahmen eines Joint-Ventures (JV RNAIPL). Die Produktion des Nissan Micra hat 2010 begonnen, und Renault wird 2011 die Fertigung von mehreren neuen Modellen aus seiner Reihe für den indischen Markt aufnehmen.
―	In der gleichen Region hat das von Renault und Nissan errichtete Joint-Venture RNTBCI 2008 damit begonnen, Dienstleistungen in der Konzeption von Informationssysteme und Rechnungslegungsdienste zu erbringen.
―	Die Allianz Renault-Nissan hat eine Grundsatzvereinbarung mit Bajaj – dem zweitgrößten Motorradhersteller Indiens und Führer im Segment der 3-Rad-Fahrzeuge - über die Entwicklung, die Produktion und den Verkauf eines innovativen Ultra-Niedrigkostenfahrzeugs (ULC) ab 2012 geschlossen. Bajaj wird die Funktionen Design, Engineering, Produktion und Beschaffung mit der Unterstützung vonseiten der Allianz übernehmen. Die Allianz wiederum wird sich um das Marketing und den Vertrieb mit der Unterstützung durch Bajaj kümmern.
―	Renault hat die Struktur seiner industriellen und kaufmännischen Partnerschaft mit Mahindra & Mahindra im August 2010 durch den Verkauf seines Anteils an dem Joint-Venture MRPL an seinen Partner geändert. Renault hat Mahindra & Mahindra außerdem eine Lizenz für die Fertigung und den Verkauf der aktuellen Version des Logan in Indien sowie ein neues Design-Upgrade eingeräumt, um Kundenerwartungen zu erfüllen.

Im Iran wurde im Oktober 2003 die Rahmenvereinbarung zwischen Renault und IDRO (Industrial Development and Renovation Organization – einer mit dem iranischen Industrie-und Bergbauministerium verbundenen Holding) für das Projekt Logan geschlossen. In diesem Zuge erfolgen Vorbereitungen auf eine Neuaufstellung der Marke Renault im Iran, die ursprünglich auf der 90er Familie und der 90er Plattform (Logan) beruhte. Geplant ist, dass jeder der beiden iranischen Haupthersteller (Iran Khodro und SAIPA/Pars Khodro) L90- Fahrzeuge montiert und vertreibt. Die installierte Kapazität liegt bei 240.000 Fahrzeugen pro Jahr, die sich jeweils zur Hälfte auf die beiden Hersteller verteilen. Das im Mai 2004 gegründete Joint-Venture Renault Pars, an dem Renault zu 51 % und AIDCo zu 49 % beteiligt sind (SAIPA 74 % und Iran Khodro 26 %), ist für das Management des industriellen Projekts zuständig. Die Aufgaben, die Renault Pars konkret zugeordnet wurden, betreffen die Beschaffung, das Engineering, die Prozesse, die Qualitätsverfahren und die Vertriebskoordination. Die Partner haben die Investitionen und die Anlaufkosten vor der Einführung des ersten Fahrzeugs durch eine Kapitalerhöhung bestritten. Mehr als 148.000 Tondar (der iranische Name des Logan) wurden seit Produktionsbeginn im März 2007 bereits verkauft, davon 2010 allein 45.000. Gleichzeitig wurden mit dem Hochfahren der Produktion seit 2008 nahezu 11.000 Mégane in Partnerschaft mit Pars Khodro montiert.

In Südafrika hat die Allianz nach einer im Mai 2007 geschlossenen Kooperationsvereinbarung ZAR 1 Mrd. (EUR 88 Mio.) in die lokale Montage von Fahrzeugen aus der Logan-Reihe (Pick-up und Sandero) im Nissan-Werk in Rosslyn ab 2009 investiert. Der Pick-up wird von Nissan montiert und unter dem eigenen Markennamen verkauft. Der Sandero, den Nissan ebenfalls montiert, wird von der Tochtergesellschaft Renault South Africa vermarktet, die seit dem Beginn der Produktion dieses Fahrzeugs hiervon nahezu 9.000 Stück verkauft hat. Nissan erwirbt CKD-Teile von Renault und kommt für alle spezifischen Investitionen auf.

Im Marokko wurde 2008 eine Vereinbarung über den Bau eines Industriekomplexes in der Region Tanger mit einer anfänglichen Produktionskapazität von 200.000 Fahrzeugen pro Jahr geschlossen, für den die Hafenplattform TangerMed genutzt werden soll. Die Grundsteinlegung fand 2009 statt. Dieser Industriekomplex wird von der fortschrittlichen Logistikinfrastruktur Gebrauch machen, die das Königreich Marokko im nördlichen Teil des Landes aufgebaut hat.

Die Bauphase des Projekts verlief 2010 nach Plan. Die Errichtung der Gebäude kommt voran, die meisten Anlagen sind bestellt und die Maßnahmen zur Einstellung von Mitarbeitern sind im Gange.

Der Produktionsstart soll planmäßig 2012 erfolgen.

In Rumänien hat Renault ein neues Prüfzentrum in der Nähe des Dacia-Standortes eingeweiht. Das Zentrum wird hauptsächlich für zukünftige internationale Entwicklungsprojekte genutzt.

Umweltschutz

Renault Environnement, eine 100%ige Tochtergesellschaft von Renault s.a.s., wurde Mitte 2008 gegründet. Diese Gesellschaft hat die Aufgabe, neue Geschäftsfelder im Bereich der nachhaltigen Entwicklung und des Umweltschutzes im Einklang mit der eco2-Politik von Renault zu entwickeln.

Im selben Jahr errichtete Renault Environnement ein Joint-Venture (Renault Industrie Holding – RIH) mit SITA Recyclage, einem Tochterunternehmen von Suez Environnement. Mit der Übernahme von Indra, einem Verwalter und Vertreiber von Elektrofahrzeugen mit einem Netz von 350 Demontagebetrieben in Frankreich, soll dieses JV das Recycling von Elektrofahrzeugen sowie die Vermarktung von wiederverwerteten Werkstoffen und Teilen in Schwung bringen.

Über seine 100%ige Tochtergesellschaft GAIA wird Renault Environnement Produktionsschrott und Ausschussteile an Standorten der Gruppe der Wiederverwertung zuführen.

Im Dezember 2009 hat Renault Environnement eine Beteiligung an dem belgischen Unternehmen Key Driving Competences erworben, um Aktivitäten im Bereich des umweltfreundlichen Autofahrens in ganz Europa zu entwickeln. Dabei sollen innovative Produkte zur Schulung in umweltfreundlichem Fahren eingeführt, Veränderungen am Verhalten von PKW- und LKW-Fahrern bewirkt und nachhaltige Mobilitätsdienste für jedermann zur Verfügung gestellt werden.

1.1.3 MANAGEMENTGREMIEN ZUM 1. MÄRZ 2011

STÄRKUNG DER OPERATIVEN FÄHIGKEITEN DES MANAGEMENTS

Carlos Ghosn, Vorsitzender von Renault, hat Patrick Pélata mit Wirkung zum 13. Oktober 2008 zum Chief Operating Officer ernannt. Hintergrund für die Entscheidung war, dass der Vorsitzende schon seit langem entschlossen ist, das Management von Renault zu umzugestalten. Hierdurch werden die operativen Fähigkeiten des Managements in einer Zeit gestärkt, in der eine ausgeprägte Fokussierung auf alltägliche geschäftliche Angelegenheiten erforderlich ist.

Patrick Pélata hat seine Aufgaben inzwischen übernommen. Die meisten Mitglieder des Exekutivkomitees von Renault werden ihm ebenso berichten sowie die Regionalleiter. Zu beachten ist, dass Renault mit Wirkung zum 1. März 2009 die Region Eurasien in seiner Organisation geschaffen hat. Dies spiegelt die strategische Bedeutung dieser Region für die Gruppe wider.

Carlos Ghosn wird weiterhin die unmittelbare Verantwortung für strategische Entscheidungen ebenso wie für die Überwachung von rechtlichen Angelegenheiten, Finanzen und Public Affairs tragen.

Zwei Gremien bilden die oberen Managementinstanzen von Renault:

―	das Gruppen-Exekutivkomitee;
―	das Renault-Managementkomitee;

1.1.3.1 GRUPPEN-EXEKUTIVKOMITEE

Das Gruppen-Exekutivkomitee setzt sich aus neun Mitgliedern zusammen:

―	dem Chairman and CEO;
―	dem Chief Operating Officer;
―	dem Corporate Secretary General der Renault-Gruppe;
―	dem Executive Vice President, Sales and Marketing, and Light Commercial Vehicles;
―	dem Executive Vice President, Plan, Product Planning and Programs;
―	dem Senior Vice President, Manufacturing and Logistics;
―	dem Senior Vice President, Group Chief Financial Officer;
―	dem Executive Vice President, Engineering and Quality;
―	und dem RMC Leader, Asia-Africa.

Das Gruppen-Exekutivkomitee tagt einmal im Monat und veranstaltet zweimal jährlich Seminare.

1.1.3.2 RENAULT-MANAGEMENTKOMITEE

Das Renault-Managementkomitee setzt sich aus 26 Mitgliedern zusammen und beinhaltet die Mitglieder des Gruppen-Exekutivkomitees.

Der Chief Operating Officer, der Corporate Secretary General, der Group Chief Financial Officer, der Senior Vice President, Legal Department und der President des Renault F1-Teams erstatten dem President and CEO direkt Bericht.

Die anderen Mitglieder des Renault-Managementkomitees, einschließlich der Mitglieder des Gruppen-Exekutivkomitees, berichten dem Chief Operating Officer.

Das Renault-Managementkomitee tagt einmal im Monat und veranstaltet zweimal jährlich Seminare.

1.1.3.3 GRUPPEN-EXEKUTIVOMITEE UND RENAULT-MANAGEMENTKOMITEE ZUM 1. MÄRZ 2011

ALPHABETISCHE LISTE ZUM 1. MÄRZ 2011

Carlos Ghosn*	Chairman and C.E.O.
Bruno Ancelin	Senior Vice President, Alliance Industrial Sourcing, GM Renault Russia, • RMC Leader Eurasia
Denis Barbier	RMC Leader, Americas
Bernard Cambier	Senior Vice President, Market Area France
Jacques Chauvet	RMC Leader, Euromed
Marie-Françoise Damesin	Senior Vice President, Group Human Resources
Christian Deleplace	Expert Fellow
Odile Desforges*	Executive Vice President, Engineering and Quality
Laurence Dors*	Corporate Secretary General for the Renault Group
Michel Faivre-Duboz	General Manager of Renault in Morocco
Christian Husson	Senior Vice President, Legal Department, Compliance Officer
Philippe Klein*	Executive Vice President, Plan, Product Planning and Programs
J. Christophe Kugler	Senior Vice President, LCV Division
Nadine Leclair	Senior Vice President, Vehicle Engineering
Gérard Leclercq*	Senior Vice President, Manufacturing and Supply Chain
Christian Mardrus	Managing Director, Alliance Global Logistics
Katsumi Nakamura*	RMC Leader, Asia-Africa
Stephen Norman	Chief, Global Marketing and Communications Officer
Patrick Pélata*	Chief Operating Officer
Jacques Prost	Senior Vice President, Powertrain Engineering
Bernard Rey	President of Renault F1 Team
Jérôme Stoll*	Executive Vice President, Sales and Marketing and LCV division, • RMC Leader, Europe
Dominique Thormann*	Group Chief Financial Officer, Chairman and CEO RCI Banque
J. Pierre Vallaude	Senior Vice President, Quality
Laurens Van Den Acker	Senior Vice President, Corporate Design
Christian Vandenhende	Senior Vice President, Purchasing Renault, Alliance Global Purchasing, and GM RNPO

* Mitglieder des Gruppen-Exekutivkomitees (CEG).

• RMC: Regionales Managementkomitee

ORGANIGRAMM ZUM 1. MÄRZ 2011

1.1.4 HAUPTTOCHTERGESELLSCHAFTEN UND ORGANIGRAMM

1.1.4.1 HAUPTTOCHTER-GESELLSCHAFTEN

RENAULT S.A.S.

13-15, quai Le Gallo

92512 Boulogne-Billancourt Cedex (Frankreich)

100%ige Tochtergesellschaft von Renault

Geschäftstätigkeit: Konstruktion, Fertigung, Verkauf, Reparatur, Wartung und Leasing von Kraftfahrzeugen (Nutzfahrzeuge, leichte Nutzfahrzeuge und Personenkraftwagen, Traktoren, Maschinen für die Landwirtschaft und den Bau) sowie Konstruktion und Produktion von Ersatz- und Zubehörteilen, die in Verbindung mit der Herstellung und dem Betrieb von Fahrzeugen verwendet werden. Außerdem alle Arten von Dienstleistungen, die mit derartigen Aktivitäten zu tun haben, und ganz allgemein sämtliche industriellen, kaufmännischen, finanziellen und immobilienbezogenen Transaktionen, die sich direkt oder indirekt, ganz oder teilweise auf einen der obigen Zwecke beziehen (siehe Artikel 3 der Satzung).

Umsatz 2010: EUR 31.068 Mio. (lokale Daten nach Gruppenstandards, externes Format).

Zahl der Mitarbeiter zum 31. Dezember 2010: 36.190

RENAULT ESPAÑA

Carretera de Madrid, km 185 47,001

Valladolid (Spanien)

Zu 99,78 % von Renault s.a.s. gehalten.

Geschäftstätigkeit: Herstellung und Vermarktung - über die Vertriebstochter Recsa - von PKW und leichten Nutzfahrzeugen von Renault in Spanien.

Werke in Valladolid, Palencia und Sevilla.

Umsatz 2010: EUR 5.019 Mio. (lokale Daten nach Gruppenstandards, externes Format).

Zahl der Mitarbeiter zum 31. Dezember 2010: 8.507

RENAULT DEUTSCHLAND

Renault-Nissan-Straße 6-10

50321 Brühl (Deutschland)

Zu 60% von Renault s.a.s. gehalten.

Geschäftstätigkeit: Vertriebsorganisation von Renault - Nissan in Deutschland.

Umsatz 2010: EUR 2.183 Mio. (lokale Daten nach Gruppenstandards, externes Format).

Zahl der Mitarbeiter zum 31. Dezember 2010: 476.

OYAK-RENAULT OTOMOBIL FABRIKALARI

Barbaros Plaza C blok no. 145 K/6

80 700 Dikilitas Besiktas Istanbul (Türkei)

Zu 51 % von Renault s.a.s. gehalten.

Geschäftstätigkeit: Montage und Fertigung von Renault-Fahrzeugen.

Werk in Bursa.

Umsatz 2010: TRL 6.398 Mio. (lokale Daten nach Gruppenstandards, externes Format).

Zahl der Mitarbeiter zum 31. Dezember 2010: 5.810.

DACIA

Calea Floreasca

Nr. 133-137 – Sector 1

Bukarest (Rumänien)

Zu 99,43 % von Renault gehalten.

Geschäftstätigkeit: Fertigung und Vermarktung von Renault-Fahrzeugen.

Werk in Pitesti.

Umsatz 2010: ROL 11.364 Mio. (lokale Daten nach Gruppenstandards, externes Format).

Zahl der Mitarbeiter zum 31. Dezember 2010: 13.901.

RENAULT ITALIA

Via Tiburtina, 1159 Rom

(Italien)

Zu 100 % von Renault s.a.s. gehalten.

Geschäftstätigkeit: Vermarktung von PKW und leichten Nutzfahrzeugen von Renault.

Umsatz 2010: EUR 1.671 Mio. (lokale Daten nach Gruppenstandards, externes Format).

Zahl der Mitarbeiter zum 31. Dezember 2010: 305.

REVOZ

Belokranska Cesta 4

8000 Novo Mesto (Slowenien)

Zu 100 % von Renault s.a.s. gehalten.

Geschäftstätigkeit: Fertigung von Fahrzeugen. Werk in Novo Mesto.

Umsatz 2010: EUR 1.321 Mio. (lokale Daten nach Gruppenstandards, externes Format).

Zahl der Mitarbeiter zum 31. Dezember 2010: 2.461.

RENAULT FINANCE

48, avenue de Rhodanie

Case postale 1002 Lausanne (Schweiz)

Zu 100 % von Renault s.a.s. gehalten.

Geschäftstätigkeit: Kapitalmarkttransaktionen (Devisen, Zinsen, Absicherung von industriellen Metalltransaktionen) für Renault und Nissan; Interbankengeschäfte für eigene Rechnung.

Gesamtvermögen (konsolidiert) zum 31. Dezember 2010: EUR 9.312 Mio.

Zahl der Mitarbeiter zum 31. Dezember 2010: 29.

RCI BANQUE

14, avenue du Pavé-Neuf

93168 Noisy-le-Grand Cedex (Frankreich)

Zu 100 % von Renault s.a.s. gehalten.

Geschäftstätigkeit: Holdinggesellschaft für Sales-Financing- und Kundenserviceunternehmungen von Renault und Nissan. Finanzierung von Beständen (Fahrzeuge und Ersatzteile) für Renault und Nissan Europe.

Nettofinanzierungen im Jahr 2010: EUR 10,1 Mrd. Gesamtvermögen (konsolidiert) zum 31. Dezember 2010: EUR 24.110 Mio.

Zahl der Mitarbeiter zum 31. Dezember 2010: 2.799.

RENAULT SAMSUNG MOTORS

17th FL, HSBC Building

25, Bongrae-Dong 1-Ga, Jung-Gu

Seoul, Korea 100-161 (Südkorea)

Zu 80,10% von Renault Group b.v. gehalten.

Geschäftstätigkeit: Fertigung und Vermarktung von Kraftfahrzeugen.

Werk in Busan.

Umsatz 2010: KRW 5.141 Mrd. (lokale Daten nach Gruppenstandards, externes Format).

Zahl der Mitarbeiter zum 31. Dezember 2010: 5.606.

RENAULT UK

The Rivers Office Park Denham Way Maple Cross

WD3 9YS Rickmansworth, Hertfordshire (UK)

Zu 100 % von der Renault-Gruppe gehalten. Geschäftstätigkeit: Vermarktung von PKW und leichten Nutzfahrzeugen von Renault. Umsatz 2010: GBP 1.182

Mio. (lokale Daten nach Gruppenstandards, externes Format).

Zahl der Mitarbeiter zum 31. Dezember 2010: 276.

RENAULT RETAIL GROUP (France)

117-199, avenue Victor Hugo

92100 Boulogne-Billancourt (Frankreich)

Zu 100 % von Renault s.a.s. gehalten. Geschäftstätigkeit: Handel, Reparatur, Wartung und Leasing von PKW und leichten Nutzfahrzeugen.

65 Niederlassungen in Frankreich.

Umsatz 2010: EUR 4.498 Mio. lokale Daten nach Gruppenstandards, externes Format).

Zahl der Mitarbeiter zum 31. Dezember 2010: 5.011.

AVTOFRAMOS

35, avenue Vorontsovskaia 109, 147 Moskau (Russland)

Zu 94,10% von der Renault-Gruppe gehalten.

Geschäftstätigkeit: Montage, Import, Vermarktung und Verkauf von Renault-Fahrzeugen.

Umsatz 2010: RUB 35.994 Mio. (lokale Daten nach Gruppenstandards, externes Format).

Zahl der Mitarbeiter zum 31. Dezember 2010: 3.664

RENAULT DO BRASIL

1300 av. Renault, Borda do Campo

State of Parana Sao Jose dos pinhais (Brasilien)

Zu 99,81 % von der Renault-Gruppe gehalten.

Geschäftstätigkeit, Fahrzeugproduktion und -montage, Produktion von Ausrüstung, Teilen und Zubehör für Fahrzeuge.

Umsatz 2010: BRL 5.726 Mio. (lokale Daten nach Gruppenstandards, externes Format).

Zahl der Mitarbeiter zum 31. Dezember 2010: 7.879.

RENAULT ARGENTINA

Fray Justo Santa Maria de Oro 1744 1414 Buenos Aires (Argentinien)

Zu 100 % von der Renault-Gruppe gehalten.

Geschäftstätigkeit: Fertigung und Vermarktung von Renault-Fahrzeugen.

Umsatz 2010: ARS 5.895 Mio. (lokale Daten nach Gruppenstandards, externes Format).

Zahl der Mitarbeiter zum 31. Dezember 2010: 2.766

1.2 RENAULT 2016 – DRIVE THE CHANGE

―

Renault 2016 – Drive the Change beruht auf der Zielsetzung von Renault, nachhaltige Mobilität allen zugänglich zu machen. Dies kommt in der Markensignatur “Drive the Change” zum Ausdruck.

―

Dieser strategische Plan erstreckt sich auf einen Zeitraum von sechs Jahren, wobei nach der Hälfte, also Ende 2013, eine Überprüfung erfolgt. Auf diese Weise können wir einen langfristigen strategischen Ausblick erarbeiten, um Kontinuität in unseren Tätigkeiten zu gewährleisten und genaue, mit Zahlen versehende Prioritäten für die kommenden drei Jahre aufstellen.

―

Mit Renault 2016 – Drive the Change sollen zwei Ziele erreicht werden:

•	das Wachstum der Gruppe sicherstellen,
•	nachhaltig freien Cashflow generieren,

wobei für den Zeitraum 2011-2013 die folgenden Zielvorgaben gelten:

―	Absatz von mehr als 3 Millionen Fahrzeugen im Jahr 2013,
―	insgesamt EUR 2 Mrd. freier Cashflow.

―

Die Renault-Gruppe wird an mehreren wesentlichen Ansatzhebeln arbeiten, um diese Zielsetzungen zu verwirklichen:

•	Fortsetzung der Innovationspolitik,
•	Stärkung des Produktangebots,
•	Festigung des Images der Marke Renault,
•	Sorge für exzellente Leistungen des Vertriebsnetzes bei Kundenbeziehungen,
•	Kontrolle von Investitions- und F & E-Aufwendungen,
•	Senkung der Kosten,
•	Bewahrung der Positionen in Europa und Fortsetzung des internationalen Wachstums.

Carlos Ghosn, Chairman und Chief Executive Officer von Renault, erklärte hierzu wie folgt: “Der Erfolg von Renault 2016 - Drive the Change beruht auf der Mobilisierung und auf dem Einsatz der bei Renault tätigen Männer und Frauen in der ganzen Welt. Sie haben für die Zukunft des Unternehmens maßgebliche Bedeutung. Mit ihrem Engagement tragen sie dazu bei, Tag für Tag das Unternehmen Renault von morgen aufzubauen. Durch noch mehr Wettbewerbsfähigkeit erfüllt Renault die Erwartungen seiner Interessenspartner. Durch die Stärke unseres Unternehmens, ein überzeugendes Markenimage und Maßstäbe in Sachen Qualität und Service können alle unsere Mitarbeiter stolz auf Renault sein. Renault hat seine Wurzeln in Frankreich, ist aber auch sonst überall auf der Welt zu Hause und will Mobilität für alle überall erschwinglich machen. Durch Nachhaltigkeit will Renault sich den Herausforderungen des 21. Jahrhunderts in den Bereichen Energie und Umwelt stellen."

Renault hat die Krise gemeistert, weil das Unternehmen weniger stark vom europäischen Markt und von der Mégane-Familie abhängig ist. Der Erfolg der Gruppe beruht heute auch auf leichten Nutzfahrzeugen (ein Segment, in dem die Marke Renault seit 13 Jahren führend ist) und auf der M0- Plattform. Hierbei sind der Duster und der Sandero besonders erfolgreich. Die Gruppe ist auf den Weg der Qualitätsexzellenz zurückgekehrt, denn die Garantiekosten sind zwischen 2006 und 2010 um 57 % zurückgegangen.

Mit diesen Stärken strebt Renault nachhaltiges Wachstum an und will 2013 mehr als 3 Millionen Fahrzeuge verkaufen und in der Sparte Automobile einen operativen freien Cashflow von mindestens EUR 2 Mrd. erwirtschaften. Die operative Marge der Gruppe soll 2013 bei mehr als 5 % der Umsatzerlöse liegen.

Dem Verwaltungsrat von Renault wird eine neue Politik für Dividendenausschüttungen vorgeschlagen. Dieser legt der Jahreshauptversammlung jedes Jahr einen Beschluss zur Genehmigung vor. Die Politik wird sich aus zwei Bestandteilen zusammensetzen:

―	Dividenden aus assoziierten Unternehmen werden im jeweils folgenden Jahr systematisch an die Aktionäre von Renault ausgeschüttet
―	Je nach den wirtschaftlichen Rahmenbedingungen und der Finanzlage von Renault kann eine weitere Dividende hinzukommen, die auf dem operativen freien Cashflow in der Sparte Automobile beruht.

SIEBEN ANSATZHEBEL ZUR ERREICHUNG DER PLANZIELE

1. INNOVATION FÜR WENIGER UMWELTBELASTUNGEN DURCH FAHRZEUGE

Renault geht bei Elektrofahrzeugen innovative Wege

Zusammen mit seinem Partner Nissan strebt Renault eine führende Position bei Mobilität mit null Emissionen an. Renault will hierbei der erste Automobilhersteller sein, der eine komplette Reihe von Personenkraftwagen und leichten Nutzfahrzeugen mit Elektroantrieb zu einem erschwinglichen Preis für eine möglichst große Käuferzahl anbietet. Dieses Jahr wird in der Unternehmensgeschichte von Renault mit der Einführung von drei Elektromodellen - dem Fluence ZE, dem Kangoo ZE und dem Twizy - ein entscheidendes Kapitel geschrieben. Im Jahre 2012 soll dann der ZOE folgen.

Renault geht mit einer neuen Generation von Verbrennungsmotoren unter dem Namen “Energy” innovative Wege.

Der völlig neue 1.6-Motor – “Energy dCi 130” – wird der leistungsstärkste Motor auf dem Markt mit diesem Hubraum sein und in seiner Klasse das beste Verhältnis von Emissionen und Leistung bieten. Ab Mai 2011 werden der Scénic und der Grand Scénic mit diesem Motor ausgerüstet, der die CO2 -Emissionen im Vergleich zur Vorgängergeneration um 20 % reduzieren wird.

Die neue Energy TCe Benzinmotorenreihe von Renault senkt die CO2-Emissionen bei Fahrzeugen in den Segmenten A, B und C um etwa 30 % (oder 40 g/km CO2 und einen Liter Kraftstoff weniger je 100 km).

Diese Innovationen tragen zu einer deutlichen Reduzierung der CO2-Emissionen bei. Ausgehend von den heutigen 137 g/km werden Fahrzeuge von Renault mit dem Elektroantrieb in Europa bis 2013 durchschnittlich weniger als 120 g und bis 2016 weniger als 100 g ausstoßen.

2. EIN ROBUSTER PRODUKTPLAN

Serienfertigung einer kompletten Reihe von Elektrofahrzeuge für alle

Mit vier Elektrofahrzeugen bis 2012 und weiteren neuen Modellen, die von 2014 bis 2016 folgen sollen, dürfte die Allianz durch die ZE-Reihe von Renault zusammen mit den Angeboten von Nissan bis 2016 weltweit insgesamt 1,5 Millionen Elektrofahrzeuge auf die Straße bringen. Von 2015 an wird die Allianz über eine Produktionskapazität von 500.000 Fahrzeugen pro Jahr verfügen.

Breitere und komplett verjüngte Verbrennungsmotorenreihe zwischen 2011 und 2016

Im Jahr 2013 bzw. 2016 wird es von den Marken der Renault-Gruppe 44 bzw. 48 Modelle geben, verglichen mit 40 Modellen im Jahr 2010 und 30 Modellen im Jahr 2005.

―	In Europa werden neben den Elektrofahrzeugen führende neue Modelle vorgestellt wie z. B. der Twingo Phase 2 im Jahr 2011, der neue Clio im Jahr 2012 und unter der Marke Dacia ein neues Familienauto und ein kleines leichtes Nutzfahrzeug im Jahr 2012.
―	Außerhalb Europas ist das Produktangebot vollständig an die Bedürfnisse internationaler Märkte angepasst. Dies gilt insbesondere für gehobene Modelle mit dem Fluence, dem Latitude und dem SM7. Auch der Duster wird beim Absatzwachstum außerhalb Europas eine wesentliche Rolle spielen

3. STÄRKUNG DER MARKE RENAULT

Renault will sein Image stärken, indem es seine besonderen Vorteile in den Bereichen Innovation für alle, Qualität und Design nutzt.

Innovation für alle

Die Unternehmensgeschichte von Renault ist durch Innovationen geprägt, die für eine möglichst große Käuferschicht zugänglich sind. Bei Beispiel aus der jüngsten Zeit ist hierfür das eingebaute Navigationssystem Carminat TomTom für weniger als EUR 500. Elektrofahrzeuge sind eine perfekte Darstellung von Innovation für alle, mit Anschaffungs- und Betriebskosten, die mit einem Diesel vergleichbar sind.

Qualität – eine Stärke, die überzeugt

Die Stärkung der Marke geruht auch darauf, dass Renault wieder zu Qualität zurückgefunden hat. Bei allen Umfragen unter mehreren Marken gehören Produkte von Renault in Sachen Qualität zu den Besten und liegen manchmal sogar vor Spezialautoherstellern. Auch wenn es um Zuverlässigkeit geht, gehört Renault zu den führenden drei Herstellern. Die Gruppe will dies besser bekannt machen und bis Ende 2013 beim Qualitätsimage unter den Vollsortimentsherstellern rangieren.

Neues Renault-Design

Das beim Pariser Autosalon präsentierte Konzeptfahrzeug DeZir läutet die neue Richtung ein, die Renault beim Design einschlägt. Weiter geht es mit einer ganzen Reihe von Konzeptautos wie z. B. dem am 10. Februar 2011 vorgestellten CAPTUR. Die neue Phase des Twingo und des New Clio sind die ersten Modelle, bei denen dies deutlich wird. Sie alle zeichnen sich durch die neuen Styling-Schwerpunkte der Marke aus, bei denen auf Wärme und Sinnlichkeit besonderen Wert gelegt wird.

4. EXZELLENZ BEIM NETZ IN DEN KUNDENBEZIEHUNGEN

Renault ist in zahlreichen Ländern (wie z. B. Frankreich und Spanien) wegen seiner Servicequalität anerkannt. Diese Qualität muss nun in aller Welt auf sämtliche Leistungen - im Vertrieb, im Kundendienst und in der Fahrzeugfinanzierung - ausgeweitet werden. Von diesem Jahr an wird Renault darüber hinaus die netzweite Kampagne “Customer Promise” starten. Hierbei werden acht Kundenzusagen formalisiert, u. a. Informationen über den Bestellstatus bis hin zur Auslieferungen und garantierte Probefahrten mit jedem beliebigen Fahrzeug aus der Reihe.

5. OPTIMIERUNG VON INVESTITIONS- UND F & E-AUFWENDUNGEN

Laut Plan sollen die Investitions- und F & E-Ausgaben unter 9 % der Umsatzerlöse gehalten werden. Gleichzeitig sollen die geografische Präsenz der Gruppe erhöht und ihre Innovationspolitik weiter fortgeführt werden.

Geteilte Plattformen für mehr Volumen je Plattform und bessere Leistung

―	Eine neue C/D-Plattform wird bei Modellen der mittleren und oberen Oberklasse gemeinsam mit Nissan geteilt. Das führt zu einer Produktion von 1,5 Millionen Fahrzeugen pro Jahr.
―	Renault und Daimler werden die A-Plattform gemeinsam für den Bau der zukünftigen Twingo- und Smart-Modelle nutzen.
―	Den Plattformen von Renault für leichte Nutzfahrzeuge werden die Vereinbarungen mit Nissan und Daimler zugutekommen.

Von den zwischen 2014 und 2016 eingeführten Modellen werden 80 % auf einer mit einem Partner geteilten Plattform beruhen.

Teilestandardisierung durch Module

Renault führt eine neue Methodik für die Standardisierung ein, die auf dem Einsatz von Modulen basiert. Hierbei werden Teile von Anfang an so konstruiert, dass sie bei mehreren verschiedenen Fahrzeugen montiert werden können. Die neue Politik wird erstmals bei den neuen M0- (Einstiegsmodelle), B- und C/D-Plattformen angewendet.

6. KOSTENSENKUNG ZUR HERSTELLUNG WETTBEWERBSFÄHIGERER FAHRZEUGE

Durch 'monozukuri' Senkung der direkten Kosten unserer Fahrzeuge um 4 % pro Jahr

Im Jahr 2010 hat Renault den 'monozukuri'-Ansatz an vier Pilotstandorten eingeführt, der nun auf alle Werke der Gruppe ausgeweitet werden soll. Die Einführung bei Renault geht auf Nissan zurück. 'monozukuri' bedeutet, an der gesamten Wertschöpfungskette zu arbeiten, angefangen von der Konstruktion bis zu hin zu Auslieferung an den Endkunden, anstatt die einzelnen Funktionen zu betrachten (Beschaffung, Fertigung, Logistik, Auslieferung). Die Methode wird bis 2013 zu einer Senkung der direkten Kosten um 12 % führen.

Bessere Auslastung der Produktionsstandorte

Renault passt die Kapazitäten in Europa an und stockt die Produktion international weiter auf. Den industriellen Standorten von Renault werden die Allianz und die strategische Kooperationsvereinbarung mit Daimler zugutekommen. Diese Faktoren werden bis Ende 2013 die Auslastung in den Werken um 20 Punkte erhöhen und die Auslastungsrate weltweit auf über 100 % verbessern.

7. STÄRKE IN EUROPA BEWAHREN UND INTERNATIONAL WACHSEN

Renault - Nummer 2 unter den Marken in Europa

Auf einem Markt mit schwachem Wachstum, auf dem die Mittel privater Haushalte für ein Auto zwischen 2000 und 2010 um ein Viertel zurückgegangen sind, will Renault weiter von der Verlagerung des Marktes hin zu Kleinwagen und erschwinglichen Technologien profitieren und so seine Positionen in Europa bewahren.

Drei internationale Prioritäten: Brasilien, Indien und Russland

Bis 2013 wird Brasilien für Renault voraussichtlich der zweitgrößte Markt werden, Russland der viertgrößte Markt - das bedeutet fünf Plätze nach vorne und Nummer 1, wenn man den Absatz von Lada mit einbezieht, und Indien der elftgrößte Markt, was 20 Plätze nach vorne bedeutet.

―	Brasilien: Der Marktanteil soll nachhaltig bei über 5 % bleiben; 2011 wird es hier drei neue Modelle geben: den Sandero Phase 2, den Fluence und den Duster.
―	Russland: Der Marktanteil soll 2013 bei 6 % (ausgenommen Lada) mit einer breiteren Fahrzeugpalette liegen: Der Duster wird 2012 eingeführt; hinzu kommt ein neues M0-Plattformmodell, das ab 2013 in Togliatti gefertigt wird.
―	Indien: Zwei neue Modelle - der Koleos und der Fluence - werden 2011 und ein SUV 2012 eingeführt; sechs neue Modelle werden 2013 in Indien lokalisiert.

AUSBLICK AUF 2011

Der gesamte Automobilmarkt (PKW+LCV) dürfte gegenüber 2010 um 6 % wachsen. Die Trends in den einzelnen Regionen werden sich jedoch ganz unterschiedlich darstellen. Die Märkte außerhalb Europas werden dynamisch bleiben. Demgegenüber dürfte der europäische Markt seine Konsolidierung fortsetzen (0 % bis -2 %), wobei der französische Markt um etwa 8 % zurückgehen dürfte.

Vor diesem Hintergrund dürften die Attraktivität der Fahrzeuge mit Verbrennungsmotoren und die Einführung einer Reihe von Elektrofahrzeugen dazu führen, dass die Zahl der verkauften Fahrzeuge und die Umsatzerlöse 2011 über dem Niveau von 2010 liegen. Die Gruppe visiert in der Sparte Automobile einen operativen freien Cashflow von mehr als EUR 500 Mio. und ein Verhältnis von Investitions- und F & E-Aufwendungen von 9 % der Umsatzerlöse an.

1.3 DIE ALLIANZ RENAULT-NISSAN

Am 27. März 1999 hat Renault eine 36,8%ige Eigenkapitalbeteiligung an Nissan zusammen mit den europäischen Finanztochterunternehmen von Nissan zu einem Preis von JPY 643 Mrd. (zum damaligen Zeitpunkt umgerechnet etwa EUR 5 Mrd. bzw. USD 5,4 Mrd.) erworben.

Die wesentlichen Stufen beim Aufbau der Allianz sind in Kapitel 1.3.2.1 beschrieben.

Als Folge der Prinzipien, zu denen man sich bei der Gründung entschlossen hat, um das ausgewogene Verhältnis innerhalb der Partnerschaft zu fördern und die wechselseitigen Stärken von zwei Unternehmensgruppen mit globaler Präsenz zu nutzen, hat die Allianz ihre Fähigkeit unter Beweis gestellt, dass sie die einzelne Leistung beider Partner stärken und gleichzeitig ihre jeweiligen Unternehmens- und Markenidentität schützen kann.

1.3.1 ZIELSETZUNGEN DER ALLIANZ

1.3.1.1 VISION – ZWECKBESTIMMUNG DER ALLIANZ RENAULT-NISSAN

ELF JAHRE KOOPERATION UND SYNERGIE

Die Vereinbarung über die Allianz Renault-Nissan wurde am 27. März 1999 geschlossen. Die Allianz hat ein einzigartiges Geschäftsmodell entwickelt, das für beide Unternehmen erhebliche Werte herbeigeführt hat. Objektiv ist die Allianz die am längsten andauernde, stabilste und erfolgreichste in der globalen Automobilindustrie. Ihr zweites Jahrzehnt hat sie mit den gleichen Grundsätzen wie bei der Gründung begonnen, nämlich Vertrauen und Verfolgung von Strategien, die auf den wechselseitigen Erfolg ausgerichtet sind.

Zur Allianz gehören fünf Marken: Renault, Dacia, Renault Samsung, Nissan und Infiniti. Sie hat 2010 insgesamt 7.276.398 Fahrzeuge verkauft (inklusive AvtoVAZ Lada), was für sie einen globalen Marktanteil von 10,2 % bedeutet und sie zur drittgrößten Automobilgruppe in der Welt macht.

GRUNDSÄTZE DER ALLIANZ

Die Allianz beruht auf Vertrauen und gegenseitigem Respekt. Ihre Organisation ist transparent. Sie gewährleistet klare und rasche Entscheidungswege, Verantwortlichkeit und ein hohes Maß an Leistung. Angestrebt wird eine Maximierung der Effizienz, indem die Stärken beider Unternehmen gebündelt und Synergien durch gemeinsame Organisationen wie z. B. die Renault Nissan Purchasing Organization (RNPO), gemeinsame Arbeitsgruppen und geteilte Plattformen, Komponenten und betriebliche Anlagen entwickelt werden.

ZIELSETZUNGEN

Die Allianz verfolgt eine Strategie des profitablen Wachstums mit drei Zielsetzungen:

―	von den Kunden als eine der besten drei Automobilgruppen in Sachen Qualität und Nutzen ihrer Produkte und Leistungen in jeder Region und in jedem Marktsegment anerkannt werden;
―	zu den besten drei Automobilgruppen bei Schlüsseltechnologien gehören, wobei jeder Partner in spezifischen Exzellenzfeldern führend ist;
―	durchgängig einen gesamten operativen Gewinn unter den führenden drei Automobilgruppen in der Welt erwirtschaften, indem eine hohe operative Marge und stetiges Wachstum aufrechterhalten werden.

STRATEGISCHES MANAGEMENT

Nissan mit Sitz in Yokohama und Renault mit Sitz in Boulogne-Billancourt besitzen getrennte Managementstrukturen. Die Verantwortung für die Führung ihrer Tätigkeiten liegt bei ihren jeweiligen Exekutivkomitees, die dem Verwaltungsrat und ihren eigenen Aktionären gegenüber Rechenschaft ablegen müssen.

Im März 2002 hat die Allianz ein strategisches Managementunternehmen nach niederländischem Recht errichtet, das Nissan und Renault gemeinsam jeweils zu gleichen Teilen gehört. Ziel war hierbei, eine gemeinsame Strategie aufzustellen und alle Synergien zu steuern. In der Renault-Nissan b.v. (RNBV) ist das "Alliance Board" unter Vorsitz von Carlos Ghosn angesiedelt.

1.3.1.2 WESENTLICHE VORTEILE VON RENAULT AUS DER ALLIANZ

IM BEREICH FORSCHUNG UND FORTSCHRITTLICHES ENGINEERING

Ankündigungen in aller Welt zum Thema Mobilität mit null Emissionen

―	Die Allianz Renault-Nissan investiert gegenwärtig EUR 4 Mrd. in Projekte, die mit Mobilität mit null Emissionen in Zusammenhang stehen. Sie ist damit der einzige Hersteller, der in dieser Größenordnung massiv in Fahrzeuge mit null Emissionen investiert. Angefangen von den USA über Israel bis Japan ist die Allianz mehr Partnerschaften eingegangen als jeder andere Automobilhersteller.
―	In Israel werden zum ersten Mal in der Geschichte alle notwendigen Voraussetzungen für die groß angelegte Vermarktung von Elektrofahrzeugen in einer Partnerschaft zwischen der Allianz, dem Projekt Better Place und der israelischen Regierung geschaffen. Der Zieltermin hierfür ist 2011. Renault wird hierbei die Fahrzeuge liefern, und die Lithium-Ionen-Batterien werden von Nissan über dessen Automotive Energy Supply Company (AESC), ein Joint-Venture mit NEC, beigesteuert.
―	Die Allianz Renault-Nissan arbeitet mit Portugal zusammen, wo bis zum Sommer 2011 insgesamt 1.300 Ladestationen in 25 Städten errichtet werden. Im Dezember 2010 hat das portugiesische Konsortium für Elektromobilität MOBI.E seine ersten von der Allianz gelieferten Elektrofahrzeuge übernommen: Nissan Leaf.
―	Die Allianz wird acht verschiedene Elektrofahrzeuge in Werken in Frankreich, Japan, den USA, Spanien und der Türkei herstellen. Die ersten dieser Fahrzeuge – der Nissan LEAF – sind Ende 2010 in Japan und in den USA in den Verkauf gelangt. Der Nissan Leaf wurde als "European Car of the Year 2011" ausgezeichnet.
―	Über AESC stellt die Allianz fortschrittliche Lithium-Ionen-Batterien für ihre Elektrofahrzeuge in Japan her. In Kürze wird es auch Produktionsanlagen in den USA, in Großbritannien, in Frankreich und Portugal geben. Diese Batterien können dann auch an andere Hersteller verkauft werden.

Brennstoffzellenfahrzeuge

Die Allianz baut zurzeit ihre Forschung an Elektrofahrzeugen mit Brennstoffzellenantrieb auf (FCV) aus. Zwei Prototypen haben inzwischen eine fortgeschrittene technische Phase erreicht:

―	Der erste X-Trail von Nissan mit Brennstoffzellen durchläuft seit mehr als drei Jahren eine Erprobung in der 'realen' Welt. Probefahrzeuge wurden an staatliche Stellen in Japan vermietet.
―	Der Prototyp von Renault - der Scénic ZEV H2 auf Basis eines Renault Grand Scénic - ist eine gemeinsame Entwicklung der Allianz. Er ist mit einem Brennstoffzellen-Stack, einem Vorratsbehälter für Wasserstoff unter Hochdruck und kompakten Lithium-Ionen-Batterien ausgerüstet. Die Ingenieure und Techniker von Renault haben die Architektur des Grand Scénic so vorbereitet, dass die verschiedenen FCV-Elemente unter dem Boden angeordnet sind, so dass im Innenraum ausreichend Platz für fünf Erwachsene ist. Außerdem haben sie elektrische und elektronische Systeme von Renault und Nissan integriert.

Beide Fahrzeuge werden bei Umweltautomessen und unter echten Prüfbedingungen bei Flotten und privaten Nutzern eingesetzt.

BEI ANTRIEBEN

Der V6 Diesel-Motor der Allianz (V6 dCi)

Die Allianz Renault-Nissan hat ihren V6 dCi Dieselmotor (Typ V9X) im Laguna 2008 beim Pariser Autosalon vorgestellt. Dies ist der erste von der Allianz entwickelte und hergestellte V6-Dieselmotor. Er wird in Fahrzeuge der Oberklasse eingesetzt, um der weltweit wachsenden Nachfrage nach leistungsstarken, aber verbrauchsarmen und CO2-effizienten Motoren gerecht zu werden.

Die Kooperation in der Allianz hat es sowohl Renault als auch Nissan ermöglicht, ihren Kunden in aller Welt nun auch moderne Premium-Antriebe anzubieten. Bei Renault-Modellen ist der Motor bereits im Laguna Coupé, in der Laguna Limousine und im Laguna Kombi zu haben.

Die Luxusmarke Infiniti nutzt den Motor, um ihr Antriebsangebot in Europa zu erweitern. Infiniti konnte so schon zwei Jahre nach Start der Marke in Europa Fahrzeuge mit Dieselmotor anbieten.

Einführung des 2.0 dCi in Japan

Im Herbst 2008 erlebte der erste von der Allianz entwickelte Dieselmotor sein Debüt in Japan im X-Trail von Nissan. Auf Basis des M9R-Motors war er der erste Diesel, der die strengen neuen langfristigen Umweltvorschriften in Japan erfüllte. Der saubere M9R-Dieselmotor von Nissan wurde 2008-2009 von der Japan Automobile Hall Of Fame (JAHFA) als "Car Technology of the Year" und damit als die beste Technologie bezeichnet, mit der alle einheimischen/importierten PKW in Japan ausgestattet sind.

Der M9R erhielt die Auszeichnung, weil er die strengen neuen langfristigen Emissionsvorschriften Japans erfüllt, ein hohes Drehmoment und eine gute Leistung bietet. Gleichzeitig ist er im Betrieb leise und vibrationsarm.

TCe 130 Motor und stufenloses Getriebe im Mégane

Die Renault Mégane-Reihe wurde im Frühjahr durch den Benzinmotor TCe 130 erweitert. Der TCe 130 wurde im Rahmen der Allianz Renault-Nissan gemeinschaftlich entwickelt und verkörpert in perfekter Weise die Expertise, die im Zuge des Downsizings erworben wurde.

Dieser neue kraftstoffeffiziente Motor mit einem Hubraum von 1.397 cm3 bietet die Leistung eines 1,8-Liter-Motors (130 PS) und das Drehmoment eines 2,0-Liter-Motors (190 Nm). Seine CO2-Emissionen sind jedoch geringer als bei einem 1,6-Liter-Motor, was ihn besonders umweltfreundlich macht.

Je nach Ausführung können diese Motoren mit einem 5- oder 6-Gang-Schalt- oder Automatikgetriebe ausgerüstet werden.

Zu den anderen Motoren, die für den neuen Mégane seit der Einführung erhältlich sind, gehört ein Motor mit 2,0 Liter 16V 140 PS und 6-Gang-Schaltgetriebe. Zu einem späteren Zeitpunkt wird auch ein Modell mit dem stufenlosen Getriebe von Nissan zu haben sein.

IN DER FERTIGUNG

Die Allianz hält fortlaufend Ausschau nach Möglichkeiten, um ihre globalen Fertigungsanlagen zum Nutzen beider Partner auszulasten. Angefangen vom ersten Projekt in Brasilien bis hin zu neuen Werken in Marokko und Indien, investiert die Allianz weiter in Fertigungskapazitäten, die dem Wachstum beider Unternehmen zugutekommen.

Im Jahr 2009 wurde mit RNBV Alliance Industrial Sourcing ein neuer Betrieb gegründet. Hierbei ging es darum, die besten Werke der Allianz für die Fertigung ihrer Fahrzeuge zu ermitteln, um die gesamten Lieferkosten (Total delivery Cost - TdC) zu senken, die vorhandenen Wirtschaftsgüter (Anlagen und Platten) gemeinsam zu nutzen, um den Einstiegsaufwand zu minimieren, und um einem der Partner durch die Überkreuzfertigung des an anderen Partners neue geschäftliche Chancen auf einem neuen Markt zu ermöglichen.

In Südafrika nutzen die Partner der Allianz das Werk von Nissan in Rosslyn. Das Projekt beinhaltet die Anpassung von zwei Fahrzeugen - des Halbtonner-Pickups NP200 von Nissan und des Sandero von Renault - für den südafrikanischen Markt.

Der Sandero ist das erste Fahrzeug von Renault, das in Südafrika gebaut wird.

In Brasilien stellt Nissan die PKW Livina und Grand Livina im Renault-Werk in Curitiba her.

Die beiden Modelle werden weltweit auf Wachstumsmärkten wie China, Indonesien und Südafrika vertrieben. Im Werk in Curitiba werden bereits drei Allrad-Fahrzeuge von Nissan gefertigt: der Frontier, der X-Terra und der New Frontier.

Das Werk von Renault Samsung in Busan, Südkorea, produziert Fahrzeuge, die unter dem Namen Nissan nach Russland und in andere Länder exportiert werden.

IN VERTRIEB & MARKETING

Gemeinsamer Medieneinkauf in Europa

Im Jahr 2009 haben Renault und Nissan erstmals eine gemeinsame Agentur für den Einkauf von Medien genutzt.

Auf Initiative der Renault-Nissan Purchasing Organization wurde Omnicom-OMD ausgewählt, um den Einkauf von Medien in Europa in allen Bereichen abzuwickeln.

Darin einbezogen waren 24 Länder für Nissan und 30 Länder für Renault im Großraum Europa.

Das Budget hierfür beläuft sich zusammen auf etwa EUR 800 Mio. pro Jahr.

IN SACHEN VIELFALT

Die Allianz unterhielt in Frankreich das fünfte Jahr in Folge eine Partnerschaft mit dem Women’s Forum (das in seinen Anfangszeiten ausschließlich von Renault unterstützt wurde).

Carlos Ghosn, Chairman und CEO der Allianz, nahm persönlich an dem Ereignis teil und beteiligte sich an Diskussionen, Konferenzen und Gesprächen über ein breites Spektrum von Fragen zum Thema Vielfalt.

Die Allianz war außerdem Mitsponsor des Preises “Women for Education”, mit dem außerordentliche Leistungen von Frauen in aller Welt ausgezeichnet werden.

Als multinationale und kulturell übergreifende Organisation wird die Allianz häufig als Musterbeispiel für das zitiert, was Vielfalt in einem Unternehmen alles bewegen kann.

Auch wenn es an vielen Stellen in der Allianz in diesem Sinne noch einiges zu tun gibt, werden weitere Fortschritte gemacht.

―	Das Netz der French Renault Retail Group (RRG) hat beschlossen, von diesem Jahr an jeweils die gleiche Zahl an Frauen und Männer als Verkaufsvertreter einzustellen. Dies bedeutet eine deutliche Verlagerung hin zu Kampagnen, bei denen Frauen direkter als Bewerberinnen angesprochen werden. Dazu äußern sich bereits beschäftigte Frauen auf eigens auf diese Zielgruppe ausgerichteten Websites.
―	Bei Nissan liegt der Anteil von Frauen in Führungspositionen bei 5 %. In Japan liegt dieser Anteil in der produzierenden Industrie im Allgemeinen bei 1,9 % und in der Automobilindustrie im Besonderen bei lediglich 0,6 %. Nissan ist der erste japanische Automobilhersteller, der in seinen Produktionsbetrieben zwei Technikerinnen eine Leitungsfunktion übertragen hat. Im Exekutivkomitee von Nissan liegt der Anteil von nicht japanischen Mitgliedern bei 50 % - das ist deutlich höher als bei den meisten anderen japanischen Kapitalgesellschaften.

1.3.1.3 AUSWIRKUNGEN DER WIRTSCHAFTS- UND FINANZKRISE

AKTIENKURSE

In den ersten acht Jahren der Allianz sind die Aktienkurse von Renault und Nissan deutlich gestiegen. Doch seit Beginn des Abschwungs in den USA und den Turbulenzen an den Aktienmärkten in aller Welt sind die Kurse von Renault und Nissan 2008 ebenso wie in der gesamten weltweiten Automobilindustrie drastisch gefallen.

Am 29. März 2010 notierte die Aktie von Renault um 2 % höher als am 29. März 1999 (demgegenüber verbuchte der CAC 40 Index im gleichen Zeitraum ein Minus von 3,7 %) und der Aktienkurs von Nissan ist um 67 % gestiegen (während der Nikkei 31 % verloren hat).

Am 31. Dezember 2010 notierte die Aktie von Renault um 24 % höher als am 29. März 1999 (demgegenüber verbuchte der CAC 40 Index im gleichen Zeitraum ein Minus von 8,4 %) und der Aktienkurs von Nissan ist um 65 % gestiegen (während der Nikkei 36 % verloren hat). Daraus ergab sich eine Marktkapitalisierung für Renault von EUR 12,9 Mio. und für Nissan von EUR 32,1 Mio. (1 EUR = JPY 108,65).

MARKTKAPITALISIERUNG DER AUTOMOBILHERSTELLER – MÄRZ 1999 GEGENÜBER DEZEMBER 2010

(EUR Mio.)	29. MÄRZ 1999	RANKING	(EUR Mio.)	31. DEZ. 2010
Toyota	96.736	1	Toyota	102.041
Daimler	81.541	2	Daimler	53.834
Ford	59.848	3	Honda	53.525
GM	52.518	4	VW	51.793
Honda	39.961	5	Ford	42.575
VW	22.159	6	BMW	37.483
BMW	16.277	7	Nissan	32.117
Fiat	13.522	8	Volvo AB	27.703
Volvo AB	10.439	9	Hyundai Motor	27.644
Nissan	9.049	10	Fiat	16.853
Renault	8.393	11	Renault	12.864
Peugeot	6.615	12	Porsche	7.655

Quelle: Reuters.

1.3.2 OPERATIVE STRUKTUR DER ALLIANZ

1.3.2.1 HAUPTPHASEN IM AUFBAU DER ALLIANZ

Nach den Grundsätzen der im März 1999 geschlossenen ursprünglichen Vereinbarung wurde 2002 die zweite Phase der Allianz Renault-Nissan eingeläutet. In dieser Phase wurde die Interessengemeinschaft zwischen Renault und Nissan gestärkt, was durch größere Eigenkapitalbeteiligungen untermauert wurde. Es wurde ein "Alliance Board" ins Leben gerufen, das die Strategie der Allianz festlegen und eine gemeinsame langfristige Vision entwickeln soll.

Am 1. März 2002 stockte Renault seine Eigenkapitalbeteiligung an Nissan von 36,8 % auf 44,3 % auf, in dem das Unternehmen von den seit 1999 bestehenden Optionen Gebrauch machte.

Gleichzeitig übernahm Nissan eine Beteiligung am Kapital von Renault über seine 100%ige Tochtergesellschaft Nissan Finance Co, Ltd., die am 29. März und am 28. Mai 2002 im Wege von zwei vorbehaltenen Kapitalerhöhungen eine Beteiligung von 15 % am Kapital von Renault erwarb.

Mit dem Erwerb einer Beteiligung an Renault erhielt Nissan einen direkten Anteil an den Ergebnissen seines Partners. Umgekehrt war dies bereits vorher der Fall. Nissan bekam außerdem einen zweiten Sitz im Verwaltungsrat von Renault.

Mit dieser zweiten Phase im Jahr 2002 wurde der Zweck verfolgt, der Allianz eine gemeinsame strategische Vision zu verleihen. Dies führte zur Gründung des Unternehmens Renault-Nissan b.v. und Festlegung einer besonderen Corporate-Governance-Politik.

Seit Vereinbarung der strategischen Kooperation mit Daimler besitzt Renault eine Beteiligung von 43,4 % an Nissan. Die Beteiligung von Nissan an Renault beläuft sich unverändert auf 15 %.

STRUKTUR DER ALLIANZ

1.3.2.2 UNTERNEHMENSFÜHRUNG UND OPERATIVE STRUKTUR

GRÜNDUNG VON RENAULT-NISSAN B.V. (RNBV)

RNBV wurde am 28. März 2002 gegründet und ist ein nach niederländischem Recht errichtetes Gemeinschaftsunternehmen, das Renault SA und Nissan Motor Co., Ltd. jeweils zu gleichen Teilen gehört. RNBV ist für das strategische Management der Allianz verantwortlich.

Diese Struktur entscheidet über die mittel- und langfristige Strategie, wie nachfolgend unter "Befugnisse von Renault-Nissan b.v.” beschrieben ist. Sie unterstützt das Management der Allianz Renault-Nissan und koordiniert gemeinsame Aktivitäten auf übergeordneter Ebene. Dadurch können Entscheidungen getroffen werden, während gleichzeitig die Eigenständigkeit jedes Partners respektiert und Konsens in den operativen Abläufen gewährleistet werden.

RNBV besitzt eindeutig definierte Befugnisse gegenüber Renault und Nissan Motor Co., Ltd.

RNBV hält sämtliche Anteile an bestehenden und zukünftigen gemeinsamen Tochterunternehmen von Renault und Nissan Motor Co., Ltd.

Ein Beispiel hierfür ist u. a. die Renault-Nissan Purchasing Organization (RNPO), die seit ihrer Gründung im April 2001 Renault und Nissan ebenfalls zu gleichen Teilen gehört. Diese Anteile wurden auf RNBV übertragen, der seit Juni 2003 100 % von RNPO gehören.

Renault-Nissan Information Services (RNIS) ist ein gemeinsames IT-Unternehmen, das im Juli 2002 errichtet wurde und RNBV zu 100 % gehört.

BEFUGNISSE VON RENAULT-NISSAN B.V.

RNVB setzt die Entscheidungen um, die das von Renault SA und Nissan Motor Co., Ltd. ins Leben gerufene "Alliance Board" trifft.

RNVB besitzt eine begrenzte Entscheidungsbefugnis gegenüber Nissan Motor Co., Ltd. und Renault s.a.s. Hierbei handelt es sich um Entscheidungen, die für beide Unternehmen getrennt schwierig wären. Gleichzeitig wird aber sichergestellt, dass sie die globale Umsetzung durchführen und so Größenvorteile nutzen können. Diese Entscheidungsbefugnis beschränkt sich auf die folgenden Bereiche:

―

Festlegung von Drei-, Fünf- und Zehnjahresplänen (strategische Unternehmensprojekte mit quantifizierten Daten);

―

Genehmigung von Produktplänen (Teile von strategischen Projekten, die sich auf das Design, die Entwicklung, die Fertigung und den Verkauf aktueller oder zukünftiger Produkte, Fahrzeuge und Komponenten beziehen);

―

Entscheidungen über die Vereinheitlichung von Produkten und Antrieben (wie z. B. Plattformen, Fahrzeuge, Getriebe, Motoren und andere Komponenten);

―

Finanzpolitik, u. a.:

•	für ROIC-Studien herangezogene Abzinsungsfaktoren und Kalkulationszinssätze, die für zukünftige Modelle und Investitionen zugrunde gelegt werden,
•	Regeln für das Risikomanagement und die hierfür geltenden Richtlinien,
•	Regeln für die Finanzierung und das Cash Management,
•	Schulden;

―

Management von gemeinsamen Tochtergesellschaften und Leitung von so genannten Cross-Company Teams (CCT) und Functional Task Teams (FTT) einschließlich Einrichtung, Änderung oder Einstellung von CCT/FTT/TT (Task Teams);

―

sonstige Themen oder Projekte, die RNBV von Nissan Motor Co., Ltd., und Renault s.a.s. gemeinsam übertragen werden.

RNBV besitzt darüber hinaus die ausschließliche Befugnis zur Unterbreitung von Vorschlägen zu einer Reihe von Entscheidungen der beiden operativen Unternehmen Nissan Motor Co., Ltd. und Renault s.a.s.

Diesen beiden Unternehmen steht es frei, die Vorschläge anzunehmen oder abzulehnen. Allerdings können sie diese Entscheidungen nur dann umsetzen, wenn hierzu ein Vorschlag von RNBV gemacht wurde. Diese Initiativbefugnis von RNBV stellt somit sicher, dass die beiden Partner ihre Politik abstimmen.

Hierunter fallen folgende Bereiche:

―	Gründung und Umfang gemeinsamer Tochtergesellschaften;
―	zusätzliche finanzielle Anreizsysteme;
―	erhebliche Veränderungen an der geografischen Präsenz oder am Produktangebot bei Summen von USD 100 Mio. oder mehr;
―	strategische Investitionen, d. h., andere als produktbezogene Investitionen im Umfang von USD 500 Mio. oder mehr;
―	strategische Kooperation zwischen Nissan Motor Co., Ltd. oder Renault s.a.s. und anderen Unternehmen.

Alle anderen sich auf Renault SA und Nissan Motor Co., Ltd. beziehenden Aspekte operativer, kaufmännischer, finanzieller oder personeller Art werden von jedem Unternehmen unabhängig geregelt. Die entsprechenden Entscheidungen werden von den zuständigen Gremien jedes Unternehmens eigenständig getroffen. Die beiden Unternehmen behalten ihre Eigenständigkeit im Management, die Identität ihrer jeweiligen Marken, ihre Personalvertretungsinstanzen und ihre Mitarbeiter. Außerdem sind sie für ihre eigenen Ergebnisse verantwortlich.

Im Mai 2009 wurde die Organisation der Allianz durch die Schaffung eines kleinen Teams gestärkt, das eine tiefere und breitere Kooperation fördern sowie den Beitrag von Synergien zur Leistung beider Partner maximieren soll. Dieses neue Team konzentriert sich auf folgende Schwerpunktbereiche: Beschaffung, Fertigung von Fahrzeugen und Antrieben, gemeinsame Plattformen und Teile, Support-Funktionen, globale Logistik, IS/IT, Forschung und fortschrittliche Technologien sowie das neue Geschäftsfeld Zero Emission.

Dieses Team erstattet Carlos Ghosn direkt Bericht und kommt einmal im Monat in der Niederlassung von RNBV in Amsterdam zusammen, um Projektbewertungen durchzuführen und Empfehlungen für das Alliance Board zu neuen Synergiebereichen und Geschäftspotenzialen auszusprechen.

Zusätzlich bleiben mehr als 30 gemeinsame Arbeitsgruppen, die so genannten Cross Company Teams oder Functional Task Teams, weiter bestehen, die der Allianz zugeordnet sind. Diese Gruppen agieren in allen Hauptsektoren und Tätigkeitsbereichen. Sie haben die Aufgabe, neue Synergien zwischen den beiden Unternehmen zu erkunden. Teamleiter erstatten dem Alliance Board regelmäßig Bericht über Fortschritte in ihrem jeweiligen Tätigkeitsbereich.

ALLIANZ: STÄRKUNG DURCH DIE WELTWEITE KRISE

Die weltweite Finanz- und Wirtschaftskrise hat 2009 für die gesamte Automobilindustrie erhebliche Bedrohungen mit sich gebracht. Die Allianz hat sich dieser Herausforderung vorausschauend gestellt und eine Reihe von Maßnahmen ergriffen, um den langfristigen Fortbestand jedes Unternehmens sicherzustellen und die Kooperation weiter auszubauen.

Im Mai 2009 hat die Allianz weitere Synergieprojekte angekündigt, die für Renault und Nissan einen freien Cashflow von EUR 1,5 Mrd. herbeiführen sollen. Das RNBVTeam wurde ins Leben gerufen, um diese neuen Synergieprojekte zu erleichtern und die Umsetzung in beiden Unternehmen zu verstärken. So soll eine langfristige Veränderung in der Art und Weise, wie die Allianz geführt und geleitet wird, erreicht werden.

Neben der Generierung dieses zusätzlichen freien Cashflows hat das RNBV-Team an einer Intensivierung der Anstrengungen in beiden Unternehmen in Bereichen wie z. B. der globalen Expansion und neuen Produktprogrammen gearbeitet. So wurde z. B. im November 2009 eine Vereinbarung zwischen der Allianz und dem indischen Motorradhersteller Bajaj Auto getroffen, um ein neues Fahrzeug mit extrem niedrigen Kosten zu produzieren und zu vertreiben. Ab 2012 soll dieses neue Fahrzeug über die Allianz in Indien verkauft werden. Ins Auge gefasst wird außerdem der Export.

ALLIANZ & NACHHALTIGKEIT: FÜHRERSCHAFT BEI ZERO EMISSION

Die Allianz hat 2007 ihre Absicht erklärt, der weltweite Führer in der groß angelegten Vermarktung von Fahrzeugen mit null Emissionen zu werden. Im Jahr 2009 wurden erhebliche Fortschritte auf dem Weg zu diesem Ziel gemacht. Diese wurden durch die starke Abstimmung und Kooperation zwischen den beiden Unternehmen vorangetrieben. Die Allianz investiert dabei EUR 4 Mrd. in die Forschung, das Engineering, die Produktentwicklung und die Fertigung. Das erste Elektroauto - der Nissan Leaf - wurde Ende 2010 eingeführt. Bei sieben weiteren Elektrofahrzeugen ist die Produktion unter den Marken Renault, Nissan und Infiniti beschlossene Sache.

Im Mittelpunkt der von der Allianz verfolgten Führungsstrategie bei Fahrzeugen mit null Emissionen steht die Batterie. Wenn die neuen Werke für die Batterieproduktion ihren vollständigen Betrieb aufgenommen haben, wird die Allianz über eine Produktionskapazität von 500.000 Stück pro Jahr verfügen.

STRATEGISCHE KOOPERATION MIT DAIMLER

Die Allianz ist von der Notwendigkeit höherer größenbedingter Einsparungen überzeugt, so dass alle einschlägigen Technologien und die globalen Märkte, auch die Schwellenländer, einbezogen werden können. Bei Automobilherstellen ist eine gewisse Größe zudem erforderlich, um ein komplettes Fahrzeugspektrum anbieten zu können, angefangen von Ultraniedrigkostenautos über Limousinen, Nutzfahrzeuge, Sportwagen bis hin Luxus- und Allradfahrzeugen.

Am 7. April 2010 gab die Allianz eine strategische Kooperation mit Daimler bekannt, die sich auf ein breites Spektrum von Projekten und die Teilung von Best Practices erstreckt.

Als strategische Kooperation wird dies bezeichnet, weil es mehr als eine Zusammenarbeit bei Projekten bedeutet, sondern als stabile langfristige Beziehung gedacht ist, aus der verschiedenste Synergien hervorgehen sollen. Das Management übernimmt RNVB für die Allianz und Daimler durch einen neuen Kooperationsausschuss, in dem alle Parteien vertreten sind.

Der Kooperationsausschuss umfasst obere Führungskräfte der Alliance, von Renault, von Nissan und von Daimler. Er tagt alle 1,5 Monate in Frankreich, Japan oder Deutschland. Der Kooperationsausschuss gewährleistet die Umsetzung der vereinbarten Projekte und macht Vorschläge für neue Projekte.

Zu den vom Kooperationsausschuss vorangetriebenen Projekten gehört auch die Zusammenarbeit von Renault und Daimler bei Kleinwagen der nächsten Generation: der Renault Twingo und der Smart fortwo einschließlich Versionen mit Elektroantrieb sowie bei der Erweiterung beider Modellreihen. Hierzu gehören auch die Teilung von Antrieben und die gemeinsame Entwicklung von zukünftigen Projekten bei Personenkraftwagen und bei leichten Nutzfahrzeugen.

Die beiden Gruppen haben darüber hinaus gegenseitige Eigenkapitalbeteiligungen übernommen. Die Allianz Renault-Nissan ist von daher zu 3,1 % an Daimler und Daimler zu 3,1 % an Renault und Nissan beteiligt. Dies hat einen langfristigen Rahmen für die enge Zusammenarbeit bei zukünftigen Kooperationsbereichen zwischen Renault, Nissan und Daimler geschaffen. Zu den bereits ausfindig gemachten Potenzialen gehört eine Untersuchung, inwieweit Antriebe bei Infiniti- und Mercedes-Benz-Fahrzeugen geteilt werden können. Weitere Potenziale bietet die regionale Kooperation in den USA, in China und Japan zwischen Nissan, Infiniti und Daimler.

Die Einführung von gemeinsam entwickelten Kleinwagenmodellen ist ab 2014 geplant. Im Smart-Werk in Hambach (Frankreich) werden die Zweisitzermodelle gefertigt, während das Renault-Werk in Novo Mesto (Slowenien) die Produktion der Viersitzer übernimmt. Bei zukünftigen Modellen wird von Anfang an auch ein Elektroantrieb erhältlich sein.. Bei der gemeinsamen Nutzung von Antrieben liegt der Schwerpunkt auf kraftstoffeffizienten Diesel- und Benzinmotoren.

Bei den Kleinwagenprojekten wird die Allianz Renault-Nissan und 4-Zylinder-Benzin- und -Dieselmotoren Daimler aus ihrem Portfolio zur Verfügung stellen. Daimler wird aktuelle und 6-Zylinder-Benzin- und -Dieselmotoren an Infiniti liefern.

DAS ALLIANCE BOARD

Aufgabe des Alliance Board

Das Alliance Board (AB) ist am 29. Mai 2002 erstmals zusammengetreten. Das AB ist die Entscheidungsinstanz für alle Fragen, die die Zukunft der Allianz betreffen, und kommt bis zu zehn Mal pro Jahr zusammen.

Renault und Nissan führen ihre Geschäfte weiterhin als zwei getrennte Unternehmen. Das operative Management jeder Gruppe liegt nach wie vor in den Händen des oberen Managements, das seinem eigenen Verwaltungsrat gegenüber rechenschaftspflichtig ist.

Mitglieder des Alliance Board

Seit dem 26. Februar 2009 führt Carlos Ghosn, President und CEO von Renault sowie President and CEO von Nissan, den Vorsitz im AB. Dem Alliance Board, das die mittel- und langfristige Strategie steuert, gehören außerdem drei Vertreter von Renault (Odile Desforges, Patrick Pélata und Jérôme Stoll) und drei Vertreter von Nissan (Toshiyuki Shiga, Mitsuhiko Yamashita und Hidetoshi Imazu) an.

Die übrigen Mitglieder der Exekutivkomitees von Renault und Nissan nehmen an Sitzungen des Alliance Board teil, das bis zu zehn Mal pro Jahr zusammentritt. Entscheidungen werden am Ende der Sitzungen offiziell vom Alliance Board genehmigt.

Da RNBV ein nach niederländischem Recht errichtetes Gemeinschaftsunternehmen ist, hat RNBV keinen Aufsichtsrat. Doch weil RNBV keine Muttergesellschaft, sondern ein Gemeinschaftsunternehmen von Renault SA und Nissan Motor Co., Ltd. ist, können die Führungskräfte von RNBV von den Muttergesellschaften abberufen werden.

Tätigkeitsbericht 2010

Mit der Unterstützung der Allianz-eigenen Teams hat das Alliance Board 2010 strategische Empfehlungen formuliert, die sich auf vier Hauptrichtungen konzentrierten:

―	Beschleunigung und Steigerung von Synergien: RNBV koordiniert die Elektrofahrzeug- und Batterieprogramme, die in der Allianz entwickelt werden. Außerdem arbeitet RNBV daran, den Anteil der von Renault und Nissan gemeinsam verwendeten Teile durch einen Standardisierungsprozess und einen modularen Ansatz bei seiner Plattformstrategie zu erhöhen. Des Weiteren nimmt RNBV eine Schlüsselrolle wahr, um die Auslastung der Fertigungsbetriebe von Renault und Nissan zu optimieren, speziell in den Schwellenländern. RNBV hält unablässig Ausschau nach Möglichkeiten zur Senkung der Logistikkosten in der gesamten Allianz. Schließlich veranstaltet RNBV strategische Seminare, bei denen es um die Schlüsselmärkte der Allianz geht.
―	Gemeinsame Projekte und Organisationen der Allianz: Als Unterstützung für das internationale Wachstum der Allianz treibt RNBV die Gründung gemeinsamer Unternehmungen voran. So wurden 2010 auf Vorschlag des Alliance Bord die Alliance Customs and Trade Organisation und Alliance Logistics Russia ins Leben gerufen. RNBV fördert außerdem Schlüsselprojekte, mit denen die Leistung von Renault und Nissan verbessert werden soll. Zu diesen Projekten gehört u. a. die Bündelung von Marketing- und Kommunikationsfunktionen, um die Position der Marken Renault und Nissan am Markt weiter zu stärken.
―	OEM-Partnerschaften: RNBV ist eine treibende Kraft, wenn es um neue Partnerschaften zwischen der Allianz und anderen OEMs geht. Dies war bei AvtoVAZ ebenso der Fall wie bei der strategischen Kooperation mit Daimler.
―	Kommunikation: RNBV unterstützt die Aktivitäten und Geschäfte der Allianz durch gezielte Initiativen bei Veranstaltungen mit großer Öffentlichkeitswirkung. Beispiele hierfür sind das Women’s Forum und das Weltwirtschaftsforum.

STIFTUNG FÜR DIE STABILITÄT DER ALLIANZ

Eine mit RNBV in Verbindung stehende Stiftung wurde nach niederländischem Recht errichtet, um sicherzustellen, dass die Beteiligungsverhältnisse von Renault und Nissan stabil bleiben. Auch wenn ein Übernahmeangebot nicht verhindert werden kann, hat die Stiftung die Möglichkeit, mehr als 50 % des Kapitals von RNBV zu zeichnen. wenn ein Dritter oder eine Gruppe Dritter gemeinsam versuchen, die Kontrolle zu übernehmen oder wenn die Schwelle von 15 % des Kapitals von Renault oder Nissan auf anderem Wege als durch ein Übernahmeangebot überschritten wird. Der Zeitraum, in dem die Stiftung die Beherrschung über RNBV übernehmen kann, ist auf 18 Monate beschränkt.

STEERING COMMITTEES (SCS)

Die Steering Committees haben die Aufgabe, funktionale, strategische und operative Prioritäten in der Allianz festzulegen. Dabei legen sie dem ABM Themen vor, die zur Priorität erklärt werden sollen, und sie koordinieren die Tätigkeiten der Cross-Company Teams (CCTs), der Functional Task Teams (FTTs) und der Task Teams (TTs), die in den Zuständigkeitsbereich der Steering Committees fallen. Sie treffen operative Entscheidungen, die nicht in den Zuständigkeitsbereich der CCTs fallen, erstatten dem ABM über Fortschritte Bericht, führen bei Bedarf Schlichtungen und/oder Bestätigungen von Entscheidungen herbei.

Insgesamt gibt es neun SCs, die jeweils einen anderen Schwerpunkt haben und die CCTs und FTTs bei der Umsetzung von Projekten der Allianz unterstützen:

1.	Planung
2.	Produktentwicklung und Fertigung
3.	Alliance Global Business Services
4.	Vertrieb und Marketing
5.	Afrika, Mittler Osten, Indien
6.	Amerika
7.	Europa
8.	Russland
9.	Asien

CROSS-COMPANY TEAMS (CCTS)

Die CCTs sind Arbeitsgruppen aus Mitarbeitern und Experten beider Unternehmen, die mögliche Kooperationsund Synergiebereiche zwischen Renault und Nissan prüfen. Dabei legen sie Projekte fest und machen hierfür konkrete Vorgaben und überwachen anschließend die Umsetzung der vom AB genehmigten Projekte. Insgesamt gibt es 12 Teams, die an folgenden Bereichen arbeiten:

1.	Produktplanung
2.	Leichte Nutzfahrzeuge
3.	Forschung & fortschrittliches Engineering
4.	Fahrzeugtechnik
5.	Antriebe
6.	Prozesstechnik
7.	Fertigung
8.	Teile und Zubehör
9.	Elektrofahrzeuge
10.	Korea
11.	Südafrika
12.	Indien

Die CCTs werden von zwei Teamleitern, einem von Renault und einem von Nissan, gemeinsam geführt.

Die 12 CCTs erstatten dem Alliance Board über den Fortschritt ihrer Arbeit und ihre Ergebnisse über die SCs Bericht.

FUNCTIONAL TASK TEAMS (FTTS)

Die FTTs setzen sich aus Experten von Renault und Nissan zusammen und leisten wesentliche Unterstützung für die CCTs in Sachen Benchmarking, Förderung von Best Practices und Harmonisierung von Instrumenten, die in den Support-Funktionen eingesetzt werden.

Insgesamt gibt es 13 FFTs, die an folgenden Schlüsselbereichen arbeiten:

1.	Unternehmensplanung
2.	Leistungen in der Produkttechnik
3.	Qualität
4.	Industrielle Strategie
5.	Kostenmanagement & - kontrolle
6.	Zölle, Handel
7.	Marketing
8.	Servicetechnik
9.	Vertrieb und Service
10.	Recht & Geistiges Eigentum
11.	Globale Steuern
12.	Personal
13.	Äußere und Regierungsangelegenheiten

TASK TEAMS (TTS)

Sobald ein spezifisches Thema ermittelt ist, wird ein Task Team (TT) beauftragt, innerhalb eines bestimmten Zeitrahmens an dem Thema zu arbeiten.

Zurzeit arbeiten sechs TTs an den folgenden Themen:

1.	Kleine Märkte
2.	Lokalisierung Russland
3.	Marokko
4.	Mexiko
5.	Mercosur
6.	Mittlerer Osten

1.3.3 STATUS VON SYNERGIEN

Seitdem die Allianz 1999 vereinbart wurde, haben Renault und Nissan in vielen verschiedenen Tätigkeitsbereichen Kooperationsprogramme in die Wege geleitet. Die hieraus hervorgegangenen Synergien lassen sich in zwei Kategorien einordnen:

―	strukturelle Kooperation;
―	regionale Kooperation.

Im Jahr 2009 hat die Allianz EUR 1,9 Mrd. an Synergien generiert. Für 2010 wird eine Summe von EUR 2 Mrd. anvisiert, die zur Hälfte aus neuen Synergien bestehen wird.

Bislang liegt die Allianz Renault-Nissan auf Kurs, um dieses Ziel zu erreichen.

Die Synergien lassen sich wie folgt aufschlüsseln:

1.3.3.1 STRUKTURELLE KOOPERATION

FAHRZEUGTECHNIK

Die gemeinsame Nutzung einer Plattform- oder Technikarchitektur und, wichtiger noch, von wesentlichen Komponenten stellt einen maßgeblichen Faktor für den Erfolg der Allianz dar. Die Partner können diese gemeinsame Nutzung weiter ausbauen, wenn sie ihre Fahrzeugreihen verjüngen.

V-Plattform

Die neue V-Plattform (V steht für vielseitig) bildet die Basis für den völlig neuen Micra/March und ein regelrechtes bahnbrechendes Projekt, das durch die Allianz möglich wurde.

Anstatt die Produktion auf etablierten Märkten wie den USA, Europa und Japan zu starten, hat Nissan branchenführende Maßnahmen in die Wege geleitet, um die Produktion eines komplett neuen Modells an Fertigungsstandorten in Übersee wie z. B. Indien, China, Thailand und Mexiko zu beginnen.

Die V-Plattform veranschaulicht außerdem die Synergien zwischen den beiden Unternehmen. Die Beteiligung der Allianz an dieser neuen Plattform konzentriert sich auf die Teilung von Wissen und Best Practices. Die Plattform wird zurzeit für den neuen Micra verwendet, der im neuen Werk der Allianz in Chennai (Indien) montiert wird.

Renault besitzt beispielsweise mehr Kenntnisse über die Beschaffung in Indien als Nissan. Im Micra kommen zudem Dieselmotoren und Getriebe von Renault und im Benzinmotor ein Block von Renault zum Einsatz.

Die V-Plattform ist vielseitig genug, um ohne Entwicklung oder Kosten oder Gewichtsineffizienzen Kundenanforderungen auf allen globalen Märkten und alle weltweiten Crashtestvorschriften (einschließlich USA, EU und Japan) zu erfüllen; sie kann auch für Fahrzeuge der Segmente B und A genutzt werden

B- und C-Plattformen

Mit der B-Plattform wird eine erste gemeinsame Plattform (ein Projekt unter Federführung von Nissan) seit 2002 von Nissan im March (Micra in Europa) und im Cube eingesetzt. Danach folgten 2004 die Einführung des Tiida und des Tiida Latio auf dem japanischen Inlandsmarkt und im Januar 2005 des Nissan Note. Später wurde der Tiida an ausgewählte globale Märkte angepasst. Dazu gehören z. B. die USA, wo er als Versa verkauft wird. Vier weitere Fahrzeuge - der Nissan Wingroad (eingeführt im November 2005), der Bluebird Sylphy (eingeführt im Dezember 2005), der Livina (angeboten von 2006 bis 2008) und das leichte Nutzfahrzeug NV200 (eingeführt 2009) - basieren ebenfalls auf der B-Plattform.

Am 19. Mai 2004 präsentierte Renault mit dem Modus sein erstes neues Modell, in dem die gemeinsame B-Plattform zum Einsatz kam. Der Modus wurde ab September 2004 hauptsächlich in Europa vermarktet. Im September 2005 stellte Renault den Clio III vor, der ebenfalls auf dieser Plattform aufbaut.

Die gemeinsame B-Plattform trägt für die Allianz weiterhin Früchte. Im Jahr 2008 stellte Nissan mit dem Cube eine neue kompakte und moderne Fahrzeuggeneration vor. Für die Zukunft sind weitere neue Autos geplant, die auf dieser vielseitigen Plattform beruhen.

Der im September 2004 eingeführte Logan wurde zunächst unter den Marken Dacia und Renault vermarktet, in Mexiko als Nissan und in Indien als Mahindra-Renault verkauft. Er beruht auf einem Ableger der gemeinsamen B-Plattform.

Der Logan MCV, der Sandero und seit 2010 auch der Dacia Duster nutzen diese Kernmodellplattform ebenfalls. Für die Zukunft sind weitere Fahrzeuge der Logan-Reihe für Nissan geplant, die auch hiervon Gebrauch machen.

Mit der C-Plattform hat Renault Ende 2002 eine zweite gemeinsame Plattform (ein Projekt unter Federführung von Renault) für die Produktion des neuen Mégane II eingeführt. Im Dezember 2004 wurde der Lafesta, ein neuer Minivan, in Japan vorgestellt. Er ist das erste Modell von Nissan, in dem die gemeinsame C-Plattform genutzt wird. Im Mai 2005 hat Nissan den neuen Minivan Serena und im Oktober 2006 den neuen Sentra in den USA präsentiert. Beide Fahrzeuge basieren ebenfalls auf dieser Plattform. Im Jahr 2007 wurden der Nissan Qashqai (Dualis in Japan und Australien), der Rogue und der X-Trail sowie der Renault Samsung QM5 und Renault Koleos auf Basis derselben Plattform eingeführt. Von 2009 an wurde die Verwendung dieser Plattform durch den verjüngten Renault Mégane, den Scénic, den neuen Fluence und den Renault Samsung SM3 nochmals erweitert.

Gemeinsame Teile und gemeinsame Modulfamilien

In einem ersten Schritt haben Renault und Nissan in Zuge der Synergien aus der Allianz bis 2009 einen Ansatz implementiert, der den plattformübergreifenden Austausch von Komponenten ermöglicht. Bezeichnet wurde dies als "Interchangeable Components Policy" (ICP).

ICP bedeutet, dass dieselben Teile oder Ausrüstungen bei verschiedenen Modellen in mehreren Plattformen und Segmenten verwendet werden. Allein 2009 wurden neue Synergien im Wert von beinahe EUR 50 Mio. einfach durch den stärkeren Einsatz von mehr gemeinsamen Komponenten in der Allianz herbeigeführt. Hierzu gehören Klimaanlagen, Federbeine und Stoßdämpfer.

Ab 2009 fing ein neuer Schritt zur Umsetzung gemeinsamer Teile und Schaffung von Synergien an. Unter Federführung der Allianz wurden die technischen Standards, Teilespezifikationen und Anforderungen von Nissan und Renault einer eingehenden Analyse unterzogen.

Umfangreiche Studien fanden statt, um gemeinsame Standards der Allianz für die Technik und Entwicklung zukünftiger Fahrzeuge zu erarbeiten. Es wurden bereits gemeinsame technische Teiledokumentationen herausgegeben, die Anfragen bei Lieferanten vereinfachen und die Entwicklungskosten reduzieren.

Diese Strategie der gemeinsamen Teile wird durch eine neu geschaffene Organisation einschließlich Technik und Beschaffung unterstützt. So genannte Single Technical Leaders (STL) von Nissan oder Renault haben die Aufgabe, globale Strategien für beide Unternehmen vorzuschlagen, darunter auch Lösungen für technologische Durchbrüche und Beschaffungen. Diese Strategien werden von der Geschäftsleitung von Nissan und Renault in regelmäßigen Alliance Commodity Meetings (ACM) genehmigt. Diese Organisation sorgt für die Durchführung der Strategie und die Erreichung der zugehörigen Einsparungen.

Gemeinsame Modulfamilien sind das neue Konzept der Allianz für die Vereinheitlichung bzw. die geteilte Verantwortung für Teile. Hierdurch werden sich erhebliche Kosteneinsparungen erzielen lassen.

Ein Modul besteht aus einer Reihe von Teilen mit verschiedenen Ablegern, die in verschiedenen Modellen und Antrieben eingesetzt werden können. Mit einer begrenzten Anzahl von Varianten kann das Modul einen großen Teil der Renault- und Nissan-Fahrzeugpalette abdecken. Dies erfordert eine gemeinsame mechanische und elektronische Architektur.

Antriebe (Motoren und Getriebe)

Einer der ersten Bereiche, die Renault und Nissan schon zu Beginn der Allianz untersucht haben, betraf die Frage, wie sich Antriebe am besten gemeinsam nutzen lassen. Hierbei lautet das Ziel, dass in den meisten Modellen Antriebe der Allianz und keine Nissan- oder Renault-spezifischen Motoren zum Einsatz kommen.

Die beiden Unternehmen teilen sich hierbei die Design- und Entwicklungskosten ebenso wie die geistigen Eigentumsrechte. Der Antrieb ist deswegen ein Antrieb der Allianz und kein Nissan- oder Renault-Antrieb.

Im April 2009 wurde eine neue Organisation namens Alliance Powertrain Planning Office geschaffen. Sie hat die Aufgabe, die Konvergenz der Antriebsangebote von Renault und Nissan zu maximieren.

Die Allianz ist sich stets bewusst, dass globale Märkte ihre Unterschiede aufweisen. Gleichzeitig bestehen in den Fahrzeugreihe von Renault, Nissan, Infiniti, Renault Samsung und Dacia immer auch spezifische Motorisierungsanforderungen für jede Marke. Dies gilt insbesondere für die oberen Segmente bei Nissan und Infiniti.

Diese Anforderungen an die Vielfalt müssen ebenso erfüllt werden. Gleichzeitig ist eine einheitliche Vorgehensweise bei der Entwicklung von Antrieben in beiden Unternehmen geboten. Die Schwierigkeit liegt hierbei darin, gemeinsame Anforderungen so früh wie möglich zu ermitteln und zusammenzubringen, um eine erforderliche Diversifizierung zu reduzieren. Gleichzeitig müssen aber auch die unterschiedlichen Bedürfnisse der einzelnen Marken und Märkte erfüllt werden.

FORSCHUNG UND FORTSCHRITTLICHES ENGINEERING

Optimierung von eingesetzten Ressourcen

Renault und Nissan arbeiten in strategischen Feldern der Forschung und des fortschrittlichen Engineerings zusammen, in denen sie gemeinsame Interessen verfolgen. Diese Kooperation hat das Ziel, den Einsatz von Ressourcen beider Gruppen zu optimieren. Auf diese Weise sollen ein breiteres Spektrum potenzieller technischer Lösungen abgedeckt und die Arbeiten beschleunigt werden, damit technologische Durchbrüche erreicht und neue Produkte auf dem Markt eingeführt werden können.

Renault und Nissan haben einen Technologieplan [T], der sich aus vier gemeinsamen Säulen zusammensetzt. Dies sind: Sicherheit, Umwelt-CO2, Leben an Bord und dynamische Leistung. Diese vier Säulen bestimmen die Prioritäten bei Investitionen in Schlüsseltechnologien und Innovationen.

Dadurch, dass die beiden Gruppen ihre einzigartigen Stärken, ihre Kenntnis der internationalen Märkte und ihre Netze nutzen, sind sie gut aufgestellt, um ihr technologisches Portfolio weiter auszubauen und innovative Lösungen zu liefern, die die Allianz bei Schlüsseltechnologien zu einer der drei besten Automobilgruppen macht.

Nach der Entscheidung 2007, massiv in das Geschäftsfeld der Fahrzeuge mit null Emissionen zu investieren, hat die Allianz die Vermarktung von Elektrofahrzeugen für eine große Käuferschicht zu einem Eckpfeiler ihrer Umweltstrategie erklärt. Ohne die gebündelte Kraft der Allianz wären weder Renault noch Nissan in der Lage gewesen, so rasch und tief in das Geschäft mit Batterien und Elektrofahrzeugen einzusteigen. Bis heute hat die Allianz mindestens EUR 4 Mrd. in die Entwicklung und Herstellung von Batterien und Elektrofahrzeugen gesteckt.

QUALITÄT

Qualitätscharta der Allianz

In der Charta sind die gemeinsamen Qualitätsrichtlinien und - verfahren genau festgelegt; sie wird bei allen Projekten der Allianz angewendet.

Die Charta deckt alle wesentlichen Qualitätsprozesse ab: Qualitätsumfragen bei Kunden, Qualitätsziele der Gruppe, Qualitätskontrolle bei der Entwicklung neuer Fahrzeuge, Qualitätssicherung in der Produktion, Qualitätssicherung bei ausgelagerten Komponenten,, Qualitätssicherung im Service (Verkauf und Kundendienst), Qualität technischer Fortschritte sowie Garantiepolitik und -verfahren.

Die Charta bringt Renault und Nissan durch den Einsatz gemeinsamer Qualitätsinstrumente enger zusammen. Hierzu gehören das Alliance Vehicle Evaluation System (AVES), das Alliance New Product Quality Procedure (ANPQP), das Alliance Supplier Evaluation System (ASES) und die Festlegung von PPM-Zielen (Teile pro Million) für außerhalb der Gruppe hergestellte Teile. Besondere Beispiele:

―	ANPQP, ein für Lieferanten entwickeltes System zur Qualitätsmessung, wurde auf alle neuen Projekte ausgeweitet.
―	ASES wird zur Bewertung der Kontrollen und Leistungen von Lieferanten und deren technische Fertigkeiten im Bereich Qualität eingesetzt.

Austausch von Best Practices

Das FTT Qualität hat Best Practices untersucht, um Qualitätsfortschritte in beiden Unternehmen zu fördern und bei der Verwirklichung von Zielen zu helfen. Die Best Practices werden von Renault oder Nissan (Japan, USA, Europa) zur Verfügung gestellt und bei Bedarf durch beide Unternehmen verfeinert.

Beide Unternehmen tragen seit 2003 zum Qualitätsplan von Renault und zum Qualitätsplan 3-3-3 von Nissan bei.

Renault und Nissan arbeiten durch die Entwicklung gemeinsamer Qualitätssynergien an weiteren Verbesserungen:

―

AEEP (Alliance Engineer Exchange Program). Um zu der Entwicklung der strategischen Vision der Allianz Renault-Nissan beizutragen, hat das FTT Qualität ein Austauschprogramm für Ingenieure zu wichtigen Themen eingerichtet.

―

Wesentliche Neuerungen für ein besseres Verständnis von Kundenerwartungen in der ganzen Welt:

―	Weißbücher: Sammlung und Weitergabe aller Informationen über Marktanforderungen aus jedem Unternehmen,
―	AVES: Entwicklung von AVES für die einzelnen Regionen, damit Marktanforderungen besser berücksichtigt werden,
―	“JD Power”-Umfrage: Verbesserung der Methode zur Vorhersage von Ergebnissen.

BESCHAFFUNG

Die Allianz hat erhebliche Kosteneinsparungen durch eine gemeinsame Beschaffungsstrategie und den Aufbau eines Netzwerks gemeinsamer Lieferanten erreicht.

Renault-Nissan Purchasing Organization (RNPO)

Die Renault-Nissan Purchasing Organization (RNPO) wurde im April 2001 als erstes Gemeinschaftsunternehmen der Allianz gegründet. Anfänglich verwaltete die RNPO etwa 30 % des gesamten jährlichen Beschaffungsumsatzes von Nissan und Renault. Bis zum 1. November 2006 hat sich dieser Anteil auf 75 % und bis Juni 2008 auf 92 % erhöht. Seit dem 1. April 2009 entfallen auf die RNPO effektiv 100 % der gesamten Beschaffung in der Allianz. Damit ist die natürliche Entwicklung dieser Gemeinschaftsaufgabe vollendet. Der geografische Aktionsradius der RNPO hat sich auf alle Regionen ausgeweitet, in denen Renault und Nissan Produktionsbetriebe unterhalten, um den weltweiten Bedarf zu decken. Als gemeinsame Beschaffungsorganisation von Renault und Nissan hilft die RNPO, die Effizienz in der Beschaffung durch ein globales Management für Beschaffungen zu verbessern, die in den Bereich der Allianz fallen. Gleichzeitig arbeiten lokale Beschaffungsabteilungen zunehmend als gemeinsame Einkaufsorganisation für beide Unternehmen. Eine Umfrage zeigt, dass die Lieferanten die RNPO deutlich befürworten, weil sie geschäftliche Vorteile mit sich bringt.

FERTIGUNG

Im Bereich der Fertigung tauschen Renault und Nissan aktiv Know-how aus und führen Best Practices ein. Beide arbeiten nun gemeinsam an neuen Schritten zur Verbesserung der Produktionsweise bei Renault (Système de Production Renault - SPR) und der Produktionsweise bei Nissan (NPW).

Parallel gehören zu den bei Nissan eingeführten Ideen von Renault Standards und Instrumente zur Untersuchung der Ergonomie am Arbeitsplatz und Methoden zur Kostenkontrolle. Durch die oben genannten Maßnahmen haben Renault und Nissan Potenziale ermittelt und gemeinsam an Aktivitäten gearbeitet, die direkt zu einer Verbesserung der Produktionsleistung durch Überwachung von KPIs (Key Performance Indicators - Schlüsselleistungsindikatoren) beitragen. Gemeinsame KPIs wurden ausgewählt und dem ABM berichtet, um Fortschritte und Best Practices durch internes Benchmarking zu fördern.

Um die Auslastung von Produktionskapazitäten zu optimieren und eine reibungslose Beschaffung zu gewährleisten, wenn ein Partner für den anderen produziert, wurden Regeln für die Teilung von Kapazitäten festgelegt. Die Regeln werden im koreanischen Werk in Busan bereits angewendet. In Kürze wird das indische Werk in Chennai folgen. Außerdem erfolgt eine Ausweitung auf sonstige Bereiche, in denen ein industrieller Austausch stattfindet, u. a. bei Antrieben.

LOGISTIK

Durch Synergien in der Logistik wurden im Laufe des letzten Jahrzehnts wesentliche Einsparungen erzielt. Während sie sich 1999 noch auf EUR 25 Mio. beliefen, haben sich die Einsparungen bis 2009 mit EUR 56 Mio. mehr als verdoppelt.

Möglich wurde dies durch die Gründung der Global Alliance Logistics und die Entscheidung im letzten Jahr, die Konvergenz der Logistikplattformen von Renault und Nissan zu beschleunigen. Dazu gehören auch Informationssysteme und Prozesse.

Die Gründung der Alliance Logistics Europe (ALE) im November 2009 und die Zusammenführung der Logistikteams von Renault und Nissan unter einem gemeinsamen Direktor sind ein gutes Beispiel für diese Beschleunigung.

Durch die Bündelung der Logistikbetriebe unter dem Dach der Allianz entstehen nicht allein Einsparungen durch Größenvorteile. Vorteile ergeben sich auch durch die Kombination der Teams, die unterschiedliche Erfahrungen und Ansätze mitbringen, aber dasselbe Ziel verfolgen: Fahrzeuge und Teile termingerecht mit hoher Qualität und wirtschaftlicher Effizienz zu liefern.

Nachfolgend findet sich eine Auflistung einiger weiterer Höhepunkte in der Logistik der Allianz:

―	See-Shuttle: Seit 2002 transportiert ein See-Shuttle, das zwischen Santander (Spanien) und Newcastle (Großbritannien) über Le Havre (Frankreich) und Zeebrugge (Belgien) verkehrt, Renault-Fahrzeuge aus den Werken in Spanien und Frankreich nach Norden und Nissan-Fahrzeuge aus dem Werk in Sunderland (Großbritannien) nach Süden.
―	Globale Ausschreibung: Unter Federführung der RNPO haben Renault/Nissan eine globale Ausschreibung für den Seetransport von Fahrzeugen durchgeführt. Die Allianz hat sich hierbei in der Hauptsache um die Abstimmung von Spezifikationen, die Optimierung von Routen und die Bündelung zwischen Renault und Nissan gekümmert. Das hat zu einer Kostensenkung von 12 % für die Allianz geführt.
―	Gemeinsame Standardverpackung: Die Einführung eines gemeinsamen Konzepts für die Gestaltung einer neuen Verpackung hat sowohl die Kosten als auch die Entwicklungszeiten verringert. Außerdem sind hierdurch neue Synergiepotenziale durch die Konsolidierung der Abnahmemengen bei der zukünftigen gemeinsamen Verpackung entstanden.

1.3.3.2 TRENDS IN DER REGIONALEN ZUSAMMENARBEIT

Im Jahr 2010 haben zwei große Regionen einen bedeutenden Plan für eine Überkreuzproduktion angekündigt: Indien und Russland.

INDIEN

Umfangreiche Aktivitäten der Allianz auf neuen Wachstumsmärkten hat es in jüngster Zeit in Indien gegeben, denn dort wurde das erste Werk der Allianz Renault-Nissan in Chennai eingeweiht.

Das erste Fahrzeug, das hier produziert werden soll, ist der neue Nissan Micra. Dies ist auch das erste Fahrzeug, das auf der neuen V-Plattform basiert. Das Modell wird in Indien verkauft und in über 100 Länder in Europa, im Mittleren Osten und in Afrika exportiert.

Ab 2011 wird das Werk mit der Produktion des Renault Koleos und des Fluence beginnen, die beide für den indischen Markt bestimmt sind. Renault plant, in den nächsten eineinhalb bis zwei Jahren mehrere neue Fahrzeuge herauszubringen, und wird die Fahrzeugpalette innerhalb von vier Jahren vervollständigen. Diese Fahrzeuge werden in Chennai produziert. Die Fahrzeugreihe wird die wichtigsten Segmente abdecken und Modelle von Renault ebenso wie Autos enthalten, die auf den gemeinsamen Plattformen der Allianz Renault-Nissan aufbauen, einschließlich eines Cross-overs.

Für die Mitarbeiter in Chennai gilt das Ziel, innerhalb von drei Jahren Best-in-Class gegenüber anderen indischen Herstellern zu werden - das ist ein Jahr schneller als Nissan in China geschafft hat

Damit das Werk die weltweiten Standards erreicht, wird Chennai durch das Alliance Integrated Manufacturing System (AIMS) und die Alliance Production Way geführt. Hierbei verbinden sich nicht nur Best Practices von Renault-Nissan und Benchmarking miteinander, sondern das hilft auch, die Kosten so niedrig wie möglich zu halten.

Im Stanzbetrieb im nördlichen Teil des Werks kommen die ersten den Spezifikationen der Allianz entsprechenden Pressen und eine Schneidelinie zum Einsatz, bei denen die Spezifikationen von Renault und Nissan eingehalten werden.

Die Linie kann vier Plattformen und acht Karosserieformen in einer willkürlichen Produktionsreihenfolge handhaben.

In Chennai befindet sich auch das erste gemeinsame Technikzentrum der Allianz Renault-Nissan. Das stellt einen wesentlichen Meilenstein in der Geschichte der Allianz dar.

Das Zentrum mit dem Namen Renault Nissan Technical and Business Center India PL (RNTBCIPL) ist so aufgebaut, dass es getrennte Betriebe für Renault und Nissan gibt, während die Funktionen Beschaffung, Personal, Finanzen, Informationssysteme und Verwaltung gemeinsam genutzt werden.

Das Renault-Team unterstützt die Antriebsentwicklung, die Fahrzeugtechnik, die Informationssysteme und das Styling und leistet spezielle Projektunterstützung für das in Mumbai ansässige Designstudio von Renault

Das Nissan-Team kümmert sich um die Informationssysteme, die Forschung, die Fertigungstechnik, die Fahrzeug- und Antriebsentwicklung sowie die Teile.

RUSSLAND

Die Allianz besitzt drei Werke in Russland (Togliatti, Moskau und Sankt Petersburg), die bis 2012 eine Produktionskapazität von insgesamt 1,3 Millionen Fahrzeuge erreichen werden.

Die Allianz will zusammen mit dem Partner AvtoVAZ bis 2015 einen Marktanteil von 40 % in Russland erreichen. Bis 2015 werden 900.000 Fahrzeuge im Werk Togliatti angestrebt, um die Position von Lada auf dem russischen Markt zu erhalten und die Exporte weiter auszubauen. Renault und Nissan planen, die verfügbare Kapazität im Werk Togliatti zur Fertigung von Fahrzeugen für die beiden Marken zu nutzen.

Russland ist auf dem Wege, einer der neuen Wachstumspfeiler für die Allianz zu werden, sowohl in Bezug auf Absatzmengen als auch in Sachen Profitabilität.

1.3.3.3 PERSONAL IN DERALLIANZ

Das Personalmanagement in der Allianz erstreckt sich auf den Austausch von Mitarbeitern zwischen den beiden Gruppen und das "Alliance Business Way Program". Dies ist ein Schulungsprogramm, das eigens dazu entwickelt wurde, das gegenseitige Verständnis zu fördern und Beschäftigte in die Lage zu versetzen, effektiv und effizient miteinander zu arbeiten.

AUSTAUSCH VON MITARBEITERN

Schon seit den Anfängen der Allianz tauschen Renault und Nissan Mitarbeiter aus, um die Leistung der Allianz zu steigern. Seitdem hatten hunderte Mitarbeiter die Chance, außerhalb ihres Heimatlandes und ihres Stammunternehmens tätig zu sein. Der Mitarbeiteraustausch konzentriert sich auf High Potentials aus dem gesamten Unternehmen/den Funktionen/den Regionen oder Experten, um folgende Ziele zu fördern:

―	innerhalb der Allianz globale Führungskräfte mit Erfahrungen in unterschiedlichen Kulturen zu entwickeln;
―	Expertise und Exzellenz miteinander zu teilen;
―	den regionalen Ausbau, insbesondere in neuen Schwellenländern zu unterstützen; das Teilen von Wissen in kritischen Fachbereichen zu verbessern.

Das Prinzip des Austauschs von Mitarbeitern aus unterschiedlichen Kulturen ist eine besondere Wettbewerbsstärke der Allianz. Für die Zukunft wird ein stärkerer Austausch in der ASEAN-Region und in Südamerika im Zuge der Expansion der Allianz erwartet.

ALLIANCE BUSINESS WAY PROGRAM

Das Alliance Business Way Program soll den weltweiten Erfolg der Allianz beflügeln, indem Teamleistungen und individuelle Kompetenzen verbessert werden. Das Programm will innerhalb der Allianz für alle Beteiligten gewinnbringende Beziehungen aufbauen.

Die folgenden Schulungsprogramme werden angeboten:

―

“Arbeit mit japanischen und französischen Partnern": Dieses Angebot steht sowohl bei Renault als auch bei Nissan zur Verfügung. Es ist für die maßgeblichen Mitwirkenden der Allianz bestimmt. Ziel dieses Seminars ist, ein besseres Verständnis für das kulturelle Erbe und die Arbeitsstile zu erlangen, wobei drei Themen im Mittelpunkt stehen: Kommunikation, Projektmanagement und Problemlösung unter Bewahrung einer positiven Partnerschaft. Bisher haben 1.213 Mitarbeiter an diesem Seminar teilgenommen.

―

Die Team-Working Seminars (TWS) sind für Mitarbeiter gedacht, die in Einheiten der Allianz tätig sind, z. B. CCTs und FTTs und gemeinsamen Organisationen. Sie sollen:

―	die Teamarbeit verbessern,
―	die persönlichen Bindungen und das gegenseitige Vertrauen stärken,
―	eine Teamidentität schaffen,
―	gemeinsame Teamziele teilen.

―

Alliance Engineer Exchange Program (AEEP): Das AEEP wurde 2005 eingerichtet. Es wird für das Management gemeinsamer technischer Projekte von Renault-Nissan genutzt und bietet jungen, viel versprechenden Ingenieuren die Chance, in der Allianz mitzuwirken.

1.3.4 STRATEGIE UND ERGEBNISSEVON NISSAN IM GESCHÄFTSJAHR 2010

Abschlüsse von Nissan werden nach japanischen Rechnungslegungsstandards erstellt, die sich von den bei Renault herangezogenen Standards unterscheiden. Die Abschlüsse enthalten betriebliche Zwischensalden und verschiedene Nissan-spezifische Indikatoren. Um den Beitrag zu den Ergebnissen von Renault zu ermitteln, erfolgt eine Neudarstellung der Nissan-Abschlüsse, was in Kapitel 4 Punkt 14 des Konzernabschlusses näher beschrieben wird.

Nissan besitzt Produktionsbetriebe in über 40 Ländern. Im Geschäftsjahr 2009 hat Nissan weltweit 3.514.759 Fahrzeuge verkauft. Das Unternehmen ist in Japan, Nord-und Südamerika, Europa und China sowie auf anderen überseeischen Märkten tätig.

1.3.4.1 STRATEGIE UND WACHSTUM BEI NISSAN

GESCHÄFTSJAHR 2010 NACH NEUN MONATEN

Am 9. Februar 2011 hat Nissan seine Geschäftsergebnisse für das dritte Quartal des zum 31. März 2010 endenden Geschäftsjahres 2010 sowie für die ersten neun Monate bekannt gegeben. Im dritten Quartal belief sich der Konzernüberschuss nach Steuern auf JPY 80,1 Mrd. (USD 970 Mio. bzw. EUR 710 Mio.). In den Finanzergebnissen spiegelt sich der Beitrag der höheren Absatzmengen und der fortlaufenden Maßnahmen des Unternehmens zur Verbesserung seiner operativen Effizienz wider.

Die Umsatzerlöse stiegen um 5,3 % auf JPY 2.1028 Bio. (USD 25,43 Mrd. bzw. EUR 18,74 Mrd.). Der operative Gewinn lag bei JPY 114 Mrd. (USD 1,38 Mrd. bzw. EUR 1,02 Mrd.) und die operative Gewinnmarge belief sich auf 5,4 %. Der Gewinn aus der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit betrug JPY 141,1 Mrd. (USD 1,71 Mrd. bzw. EUR 1,26 Mrd.).

Nissan verkaufte weltweit im Zeitraum von Oktober bis Dezember 2010 insgesamt 1.008.000 Fahrzeuge. Das bedeutet ein Plus von 14,3 %.

Im Zeitraum von April bis Dezember 2010 summierte sich der Überschuss nach Steuern auf JPY 288,4 Mrd. (USD 3,32 Mrd. bzw. EUR 2,55 Mrd.). Die Umsatzerlöse fielen mit JPY 6.4218 Bio. (USD 73,98 Mrd. bzw. EUR 56,68 Mrd.) um 19,4 % höher als im Vorjahr aus. Der operative Gewinn lag bei JPY 448,9 Mrd. (USD 5,17 Mrd. bzw. EUR 3,96 Mrd.) und die operative Gewinnmarge belief sich auf 7,0 %. Der Gewinn aus der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit betrug JPY 456,2 Mrd. (USD 5,26 Mrd. bzw. EUR 4,03 Mrd.).

Insgesamt verkaufte Nissan in den ersten neun Monaten des Geschäftsjahres 3.018.000 Fahrzeuge. Das bedeutet eine Steigerung von 20,5 %.

Das Unternehmen hat seine Prognose für sein komplettes Geschäftsjahr 2010 nach oben revidiert. Auf der Grundlage von durchschnittlichen Umrechnungskursen von JPY 85,4/USD und JPY 112,5/EUR für das gesamte Geschäftsjahr meldete Nissan folgende Prognose bei der Börse in Tokio für das zum 31. März 2011 endende Geschäftsjahr:

―	Konzernumsatzerlöse: JPY 8,8 Bio. (USD 103,04 Mrd. bzw. EUR 78,22 Mrd.);
―	operativer Gewinne: JPY 535 Mrd. (USD 6,26 Mrd. bzw. EUR 4,76 Mrd.);
―	Jahresüberschuss: JPY 315 Mrd. (USD 3,69 Mrd. bzw. EUR 2,80 Mrd.);
―	Investitionsaufwendungen: JPY 340 Mrd. (USD 3,98 Mrd. bzw. EUR 3,02 Mrd.);
―	F & E-Aufwendungen: JPY 425 Mrd. (USD 4,98 Mrd. bzw. EUR 3,78 Mrd.).

(Hinweis: Die Umrechnung in US-Dollar und Euro erfolgt ausschließlich zum besseren Verständnis des Lesers und beruht auf den durchschnittlichen Wechselkursen der ersten neun Monate des zum 31. März 2011 endende Geschäftsjahres von JPY 86,8/USD und JPY 113,3/EUR. Die Ergebnisse des dritten Quartals basieren auf den durchschnittlichen Wechselkursen für die Zeit von Oktober bis Dezember 2010 von JPY 82,7/USD und JPY 112,2/EUR.)

1.3.4.2 BEITRAG VON NISSAN ZU DEN ERGEBNISSEN VON RENAULT 2010

BEITRAG ZUM KONZERNÜBERSCHUSS VON RENAULT

Nissan steuerte 2010 EUR 1.084 Mio. zu den Ergebnissen von Renault bei (2009: ein Verlust von EUR 902 Mio.), die im Abschluss als Anteil am Ergebnis von nach der Equity-Methode bilanzierten Unternehmen ausgewiesen sind.

(Siehe Konzernabschluss Kapitel 4 Punkt 14.)

DIVIDENDENAUSSCHÜTTUNG

Im November 2010 erhielt Renault eine erste Dividendenzahlung von EUR 88 Mio. (JPY 5 je Aktie) für das Geschäftsjahr 2010 (2009 erhielt Renault keine Dividenden von Nissan).

1.3.5 KOMBINIERTE ABSATZAHLEN UND FINANZINDIKATOREN DER ALLIANZ

1.3.5.1 KOMBINIERTE ABSATZZAHLEN DER ALLIANZ FÜR 2010

Die Allianz Renault-Nissan stellte 2010 mit 7.276.398 verkauften Fahrzeugen einen neuen Rekord auf. Das bedeutet eine Steigerung von 19,6 % gegenüber 2009 auf einem Markt, der um 11,8 % zulegte.

Die Allianz Renault-Nissan erreichte 2010 einen Anteil von 10,2%* am globalen Markt.

Renault und Nissan setzten 2.625.796 bzw. 4.080.588** Fahrzeuge ab. Lada verkaufte 570.014 Fahrzeuge, was einen Anstieg von 37,6 % gegenüber dem Vorjahr darstellt. Der weltweite Absatz von Renault und Nissan legte um 14 % bzw. um 21,5 % zu.

HÖHEPUNKTE DER RENAULT-GRUPPE

Die Renault-Gruppe stellte mit 2,6 Millionen verkauften Fahrzeugen einen neuen Absatzrekord auf. Das ist eine Steigerung von 14 % im Vergleich zu 2009. Die fünf Regionen der Gruppe konnten ihre Mengen und Marktanteile deutlich verbessern. Davon ausgenommen war lediglich die Region Euromed, in der der Absatz um 0,2 % zurückging. Alle Marken trugen zu der Absatzsteigerung der Gruppe bei: Renault +14 %, Dacia +12 % und Renault Samsung Motors +19%.

In Europa stieg der Absatz der Renault-Gruppe mit 1.642.000 verkauften Fahrzeugen um 7,4 % auf einem Markt, der um 3,7 % zurückging. Die Marke Renault verbesserte sich in der Rangordnung um einen Platz und liegt nun beim Absatz von Personenkraftwagen (PKW) und leichten Nutzfahrzeugen (LCV) auf Position 2. Bei LCV konsolidierte die Marke ihre Spitzenposition mit einem Marktanteil von 16 %.

Außerhalb Europas baut die Gruppe ihren Absatz weiter aus und erreichte mit nahezu 983.731 verkauften Fahrzeugen ein Plus von 26 %. Der Absatz von Renault Samsung Motors erhöhte sich auf dem Inlandsmarkt bei PKW um 16,5 %. In Südkorea erreichte die Marke damit einen Marktanteil von 11,9 %. Mit 155.697 verkauften Fahrzeugen ist Südkorea der viertgrößte Markt für die Renault-Gruppe.

Der Absatz außerhalb Europas machte 37 % des gesamten Absatzes aus (2009: 34 %).

* Gesamter Absatz von PKW+ LCV nach Schätzungen von Renault: 70.476.213 Stück.

** Absatz im Jahr 2010.

HÖHEPUNKTE BEI NISSAN

Nissan beendete das Jahr mit einem Rekordabsatz von 4.080.588 Fahrzeugen. Das ist ein Anstieg von 21,5 % gegenüber dem Vorjahr.

China hat sich mit 1.023.638 Stück (+35,5 % im Vergleich zu 2009) weltweit zum größten Markt für Nissan entwickelt. Den größten Anteil am Absatz hatte die Mittelklasselimousine Sylphy mit 142.367 Stück und das Flaggschiffmodell Teana mit 140.842 Stück.

In den USA verkauften Nissan und Infiniti insgesamt 908.570 Fahrzeuge. Das ist 18 % mehr als 2009. Zum Jahresende 2010 verzeichnete Nissan eine steigende Nachfrage nach seinen Modellen, u. a. dem Rogue (+58,2 %) und dem Versa (+49,8%).

In Japan haben staatliche Prämien und die Einführung von fünf neuen Modellen wie der March, der Juke und der Serena zu dem um 7,7 % höheren Absatz beigetragen. Verkauft wurden insgesamt 645.320 Fahrzeuge.

In Europa erreichte Nissan mit 3,1 % den höchsten Marktanteil seit 1995. Der Absatz stieg um 13 % auf 555.924 Stück. Der Hauptmarkt für Nissan in Europa war Großbritannien mit 96.419 Stück, gefolgt von Russland mit 84.288 Stück. Der Qashqai ist mit 235.462 verkauften Stück (+18 % gegenüber 2009) nach wie vor das Fahrzeug, das in Europa den größten Anteil am Erfolg von Nissan hat.

In Mexiko hat Nissan den Absatz auf dem Inlandsmarkt mit 189.518 verkauften Fahrzeugen das zweite Jahr in Folge verbessert. In Mexiko gehörten vier Fahrzeuge von Nissan zu den zehn bestverkauften Autos des Landes.

Die 10 größten Märkte der Allianz Renault-Nissan

LÄNDER	ALLIANZ GESAMT	MARKTANTEIL (%)
China	1.038.343	6,2%
USA	908.570	7,8%
Frankreich	803.336	30,1%
Russland*	699.416	36,5%
Japan	647.864	13,2%
Deutschland	232.661	7,5%
Großbritannien	209.812	9,3%
Mexiko	207.564	25,3%
Italien	201.498	9,4%
Brasilien	196.073	5,9%

* Einschließlich Lada.

Die 10 größten Märkte der Renault-Gruppe

LÄNDER	GESAMT RENAULT	MARKT ANTEIL
Frankreich	743.486	27,9%
Russland**	615.128	32,3%
Deutschland	171.411	5,5%
Brasilien	160.297	4,8%
Südkorea*	155.697	10,1%
Italien	140.678	6,6%
Spanien	124.813	11,4%
Türkei	114.111	14,9%
Großbritannien	113.393	5,0%
Belgien + Luxemburg	84.696	12,9%

10 größten Märkte von Nissan

LÄNDER	GESAMT NISSAN	MARKTANTEIL (%)
China	1.023.638	6,2%
USA	908.570	7,80%
Japan	645.320	13,00%
Mexiko	189.518	23,10%
Großbritannien	96.419	4,30%
Russland	84.288	4,40%
Kanada	83.013	5,30%
Australien	62.670	6,10%
Deutschland	61.250	2,10%
Italien	60.820	2,90%

* Renault Samsung Motors.

** Lada: 518.662 Stück/Renault: 96.466 Stück.

PRODUKTIONSSTANDORTE

1.3.5.2 WERT VON GEMEINSAMSCHAFTSUNTERNEHMEN

Verkäufe von Renault an Nissan und Käufe von Renault werden 2010 auf EUR 1,6 Mrd. bzw. EUR 1,4 Mrd. geschätzt siehe Konzernabschluss Kapitel 4 Punkt 14-I .

1.3.5.3 FINANZINFORMATIONEN ÜBER DIE ALLIANZ

Siehe Kapitel 1.4.2.3.

1.4 BERICHT ÜBER DIE ERTRAGSLAGE 2010

KURZDARSTELLUNG

UNTERNEHMENSKENNZAHLEN

		2010	2009	VERÄNDERUNG
Gruppenabsatz weltweit	Mio. Fahrzeuge	2,63	2,31	+13,7%
Gruppenumsatzerlöse	EUR Mio.	38.971	33.712	+15,6%
Operative Marge	EUR Mio.	1.099	-396	+1,495
	In % der Umsatzerlöse:	+2,8%	-1,2%	+4,0Pt
Gewinn aus der Veräußerung von B-Aktien von Volvo AB	EUR Mio.	2.000	-	+2.000
Beitrag assoziierter Unternehmen	EUR Mio.	1.289	-1.561	+2.850
davon Nissan		1.084	-902	+1.986
davon AB Volvo		214	-301	+515
davon AvtoVAZ		-21	-370	+349
Jahresüberschuss / Jahresfehlbetrag	EUR Mio.	3.490	-3.068	+6.558
Jahresüberschuss / Jahresfehlbetrag, Anteil der Gruppe	EUR Mio.	3.420	-3.125	+6.545
Gewinn / Verlust je Aktie	EUR	12,70	-12,13	+24.83
Operativer freier Cashflow, Sparte Automobile	EUR Mio.	1.670	2.007	-337
Nettofinanzschulden, Sparte Automobile	EUR Mio.	1.435	5.921	-4.486
Verhältnis von Schulden zu Eigenkapital	%	6,3%	35,9%	+29.6Pt
Durchschnittlich ausgereichte Kredite, Sparte Sales Financing	EUR Mrd.	21,0	20,2	+3,9%

(1) Operativer Freier Cashflow: Cashflow (unter Ausschluss von Dividenden aus assoziierten Unternehmen) abzüglich Sachanlagen und immaterielle Vermögenswerte nach Abzug von Veräußerungen +/- Veränderungen beim Betriebskapitalbedarf. Die Dividenden aus assoziierten Unternehmen beliefen sich auf EUR 88 Mio.

ÜBERBLICK

Im Jahr 2010 legte die Zahl der verkauften Fahrzeuge in der Gruppe um 13,7 % zu, die wegen ihrer attraktiven Modellpalette damit einen globalen Marktanteil von 3,7 % erreichte. Der Markt für Personenkraftwagen und leichte Nutzfahrzeuge (PKW + LCV) verbuchte einen Zuwachs von 11,7 %. Zu dem Wachstum trugen alle Marken und Regionen der Gruppe bei:

―	Der Absatz der Marke Renault stieg um 13,6 %, der Marke Dacia um 11,8 % und der Marke Renault Samsung Motors um 18,6%.
―	In Europa, wo der Markt für PKW und LCV um 3,7 % zurückging, konnte die Gruppe ihren Marktanteil um 1,1 % auf 10,7 % erhöhen. Außerhalb Europas verzeichnete der Absatz von PKW und LCV ein Plus von 26,2 %, was ein überdurchschnittliches Marktwachstum darstellte.

Die Gruppe erzielte Umsatzerlöse in Höhe von EUR 38.971 Mio., was eine Zunahme von 15,6 % gegenüber 2009 bedeutet.

Die operative Marge der Gruppe belief sich 2010 auf EUR 1.099 Mio. oder 2,8 % der Umsatzerlöse (2009: negative EUR 396 Mio. oder -1,2 % der Umsatzerlöse).

Die operative Marge der Sparte Automobile stieg um EUR 1.298 Mio. auf EUR 396 Mio. (1,1 % der Umsatzerlöse). Zurückzuführen war dies auf eine Kombination aus mehreren Faktoren:

―	starke Absatzzahlen, die EUR 698 Mio. zu der Erhöhung beisteuerten;
―	positive Wechselkurseffekte in Höhe von EUR 288 Mio., die sich hauptsächlich durch den Rückgang des Euro im Verhältnis zum russischen Rubel, brasilianischen Real, koreanischen Won und anderen europäischen Währungen ergaben;
―	insgesamt negativen Auswirkungen in Höhe von EUR 143 Mio. durch Mix/Preise;
―	um EUR 431 Mio. rückläufige Beschaffungskosten (einschließlich EUR 148 Mio., mit denen Rohstoffe negativ zu Buche schlugen);
―	die fortlaufende Kostensenkungspolitik im gesamten Unternehmen.

Die Sparte Sales Financing steuerte EUR 703 Mio. zur operativen Marge der Gruppe bei. Ursächlich hierfür waren der Erfolg von angebotenen Finanzierungslösungen und niedrigere Risikokosten.

Beim Verkauf von B-Aktien von Volvo AB erzielte die Gruppe im Oktober einen Gewinn von EUR 2.000 Mio.

Durch den Anteil von Renault an assoziierten Unternehmen (hauptsächlich Nissan, Volvo AB und AvtoVAZ) wurden 2010 EUR 1.289 Mio. beigesteuert.

Der Jahresüberschuss lag bei EUR 3.490 Mio., von denen der Anteil der Gruppe EUR 3.420 Mio. ausmachte.

Die Sparte Automobile generierte einen positiven operativen freien Cashflow(1) von EUR 1.670 Mio.

Infolgedessen verminderten sich die Nettofinanzschulden der Sparte Automobile um EUR 4.486 Mio. gegenüber dem 31. Dezember 2009 auf EUR 1.435 Mio. Das Verhältnis von Schulden zu Eigenkapital lag zum 31. Dezember 2010 bei 6,3 % (Ende Dezember 2009: 35,9 %).

RENAULT 2016 – DRIVE THE CHANGE

Siehe hierzu Kapitel 1.2.

1.4.1 ABSATZERGEBNISSE

ZUSAMMENFASSUNG

AUTOMOBILE

Mit 2.625.800 Fahrzeugen, die 2010 verkauft wurden, stellte die Renault-Gruppe einen neuen Absatzrekord auf.

Die Absatzmengen stiegen bei allen Marken (Renault, Dacia, Renault Samsung Motors): Der Absatz der Marke Renault legte um 13,6 % zu, der Marke Dacia um 11,8 % und der Marke Renault Samsung Motors um 18,6 %.

Auch in sämtlichen Regionen (Europa, Euromed, Eurasien, Amerika und Asien & Afrika) erhöhten sich die Absatzmengen.

Auf dem europäischen Markt für leichte Nutzfahrzeuge bestätigte Renault das 13. Jahr in Folge seine Spitzenposition mit einem Marktanteil von 15,9 %.

Auf dem Weltmarkt, der ein Plus von 11,7 % erreichte, verbesserte sich der Absatz der Renault-Gruppe bei PKW+LCV um 13,7 % bei einem Marktanteil von 3,7 %.

Im Jahr 2010 stützte sich Renault auf eine komplette Produktpalette, die auf die verschiedenen Märkte der Gruppe abgestimmt ist. Der Mégane konsolidierte seine sehr gute Leistung und liegt im Segment C in Europa auf Platz 2.

Der Renault Master legte um 26,1 % zu, was vor allem dem Erfolg des New Master zu verdanken war. Damit verstärkte sich die Führungsposition der Marke Renault auf dem europäischen Markt für leichte Nutzfahrzeuge.

Die Marke Dacia profitierte vom großen Erfolg des im April vorgestellten Duster, der sich 67.000 Mal verkaufte.

Die Gruppe hat 2010 ihren Marktanteil auf 14 ihrer 15 größten Märkte steigern können.

((1) Operativerfreier Cashflow: Cashflow (unter Ausschluss von Dividenden aus assoziierten Unternehmen) abzüglich Sachanlagen und immaterielle Vermögenswerte nach Abzug von Veräußerungen +/- Veränderungen beim Betriebskapitalbedarf. Die Dividenden aus assoziierten Unternehmen beliefen sich auf EUR 88 Mio.

Die 15 größten Märkte der Renault-Gruppe

	MENGEN* 2010 (STÜCK)	MARKTANTEIL (PKW+LCV) (%)	VERÄNDERUNGEN BEIM MARKTANTEIL GEGENÜBER 2009
1 Frankreich	744.735	27,9	+1,7
2 Deutschland	171.411	5,5	-0,5
3 Brasilien	160.297	4,8	+0,9
4 Südkorea	155.697	10,1	+0,8
5 Italien	140.678	6,6	+1,2
6 Spanien + Kanarische Inseln	124.813	11,4	+0,5
7 Türkei	114.111	14,9	+0,2
8 Großbritannien	113.393	5,0	+1,7
9 Russland	96.466	5,1	+0,1
10 Belgien + Luxemburg	84.876	12,9	+1,8
11 Argentinien	82.385	13,0	+0,6
12 Algerien	63.369	28,1	+4,7
13 Iran	46.587	3,1	+0,4
14 Rumänien	45.820	39,6	+4,0
15 Niederlande	45.759	8,6	+1,0

* Vorläufige Zahlen

Europa

In Europa erhöhte sich der Absatz der Gruppe bei PKW+LCV um 7,3 % auf 1.642.000 Stück auf einem Markt, der um 3,7 % zurückging.

Die Gruppe erhöhte ihren Marktanteil um 1,1 Punkte auf 10,7%.

Wegen des Erfolgs der Mégane-Reihe und des Clio sowie der guten stetigen Leistung des Twingo liegt die Marke Renault in Europa inzwischen auf Platz 2.

Mit einem Anstieg der Absatzmengen um 6,1 % hat die Gruppe in Frankreich den stärksten Zuwachs aller Marken erreicht. Dem stabilen Markt (-0,3 %) kam hier nach wie vor die Abwrackprämie zugute. Der Marktanteil von Renault in Frankreich stieg um 1,7 Punkte auf 27,9 %.

Nach dem Ende der staatlichen Förderung ging das gesamte Absatzvolumen der Automobilbranche in Deutschland um 21,7 % zurück. Der Absatz der Renault-Gruppe verringerte sich um 28,6 % bei einem Marktanteil von 5,5 %.

In Italien, wo der Markt um 8,6 % abnahm, stieg der Absatz der Gruppe um 12,5 % bei einem Marktanteil von 6,6%.

In Großbritannien, wo der Markt zum 3,3 % wuchs, konsolidierte die Gruppe ihren Marktanteil bei 5,0 %. Das bedeutet ein Plus von 1,7 Punkten gegenüber dem Vorjahr.

In Spanien war der Markt mit einer Zunahme von 3,6 % im Vergleich zu 2009 stabil. Hier stiegen die Absatzmengen der Gruppe um 0,5 Punkte auf 8,3 %. Gleichzeitig erhöhte sich ihr Marktanteil auf 11,4 %.

Außerhalb Europas

Außerhalb Europas ist die Gruppe weiter gewachsen. Die Absatzmengen verbesserten sich um 26,2 % auf dynamischen Märkten (+19,2 %).

Auf den Absatz außerhalb Europas entfielen 2010 37 % der Gesamtmengen der Gruppe (2009: 34 %).

In Brasilien, dem drittgrößten Markt der Gruppe, stellte sie mit 160.300 verkauften Fahrzeugen einen Absatzrekord auf (+36,4 %).

Durch den Erfolg des Sandero und des Logan sowie der Einführung des Fluence erhöhte sich der Marktanteil in Argentinien auf 13 %.

In Südkorea, wo der Markt um 7,2 % zulegte, bescherte der gute Erfolg des neuen SM3 und SM5 Renault Samsung Motors einen neuen Absatzrekord von 155.692 Stück bei einem Marktanteil von 10,1 %.

In der Türkei lag der Absatz von Renault mengenmäßig mit einer Zunahme von 38,7 % noch über dem Marktzuwachs von 37,3 %.

In Rumänien konnte die Gruppe ihren Anteil auf einem weiter rückläufigen Markt (-20,4 %) um 4 Punkte auf 39,6 % steigern.

In Algerien erzielte die Gruppe gute Ergebnisse und verbesserte ihren Marktanteil um 4,7 Punkte auf 28,1 %. Durch den anhaltenden Erfolg des Verkaufsschlagers Symbol bleibt Renault auf diesem Markt die führende Marke.

In Marokko hat die Gruppe einen Marktanteil von 33,8 % erreicht, wobei die Marke Dacia auf Platz 1 und die Marke Renault auf Platz 2 liegen.

In Russland belegt Renault inzwischen den 4. Platz, was die Gruppe dem starken Erfolg des Sandero verdankt. Seit März 2010 wird dieses Modell im Inland produziert. Der Absatz der Gruppe stieg um 33,5 % auf einem Markt, der um 30 % zulegte.

SALES FINANCING

Nachdem Fahrzeugfinanzierungen vier Jahre lang rückläufig waren, hat die RCI Banque Gruppe 2010 wieder Zuwächse geschafft. Die durchschnittlich ausgereichten Kredite stiegen auf EUR 21 Mrd. (+4 % gegenüber 2009).

Die Gruppe erreichte mit 953.000 abgeschlossenen Verträgen und mehr als EUR 10 Mrd. (2009: EUR 8,3 Mrd.) an neuen Finanzierungen ihre besten Vertriebsergebnisse (+21 %).

1.4.1.1 SPARTE AUTOMOBILE

WELTWEITER ABSATZ DER RENAULT-GRUPPE (STÜCK)

PKW + LCV	2010*	2009	VERÄNDERUNG (%)
Gruppe	2.625.796	2.309.749	13,7
Nach Marke
Renault	2.115.600	1.861.856	13,6
Dacia	348.279	311.426	11,8
Renault Samsung Motors	161.917	136.467	18,6
Nach Fahrzeugtyp
Personenkraftwagen	2.293.768	2.032.595	12,8
Leichte Nutzfahrzeuge	332.028	277.154	19,8
Nach Region
Europa	1.642.065	1.530.114	7,3
Davon Frankreich	744.735	702.060	6,1
Amerika	317.028	227.963	39,1
Asien & Afrika	287.421	230.760	24,6
Euromed	272.748	240.484	13,4
Eurasien	106.534	80.428	32,5
Außerhalb Europas	983.731	779.635	26,2

* Vorläufige Zahlen

DIE MARKE RENAULT

Personenkraftwagen

Die Marke Renault leistete einen wesentlichen Beitrag zum Absatzwachstum der Gruppe. Dabei wurden 202.405 mehr Fahrzeuge als 2009 verkauft.

―	Im Segment A war der Twingo mit 150.597 Neuzulassungen das Fahrzeug in seiner Kategorie, das sich in Europa am drittbesten verkaufte. Der Twingo hat mit einem Anteil von 33,9 % in seinem Segment seine Spitzenposition verteidigt. Auch in Deutschland hat sich der Twingo gut behauptet, wo er in seinem Segment auf Position 3 liegt.
―	Im Segment B hat sich der Absatz des Sandero unter der Marke Renault mit einem Plus von 98,3 % auf 145.076 Stück weltweit nahezu verdoppelt. Der Clio (Clio II + Clio III) hat seine Position mit 339.692 verkauften Fahrzeugen in Europa gefestigt und verbesserte sich um 6,8 %. Der unter der Marke Renault verkaufte Logan legte weiter zu. Im Jahr wurden von ihm 190.464 Fahrzeuge abgesetzt (2009: 150.603).
―	Die Mégane-Familie hat ihren Erfolg konsolidiert. Dabei erhöhte die Marke Renault ihren Anteil im Segment C in Europa um 1,2 Punkte. Die Mégane-Familie hat sich in Europa im Segment C mit 448.980 Neuzulassungen zu dem Fahrzeug entwickelt, das sich am zweitbesten verkauft. In Frankreich war der Mégane mit 155.115 Neuzulassungen Segmentführer. Segmentführer ist der Mégane außerdem in Belgien. In Europa haben der Mégane Hatch und das Mégane Coupé weiterhin gut abgeschnitten. Ihr Marktanteil hat sich von 3,6 % im Jahr 2008 mehr als verdoppelt auf 7,3 % im Jahr 2010. Auf den Mégane Estate entfiel im Segment C bei Kombis mit 88.346 verkauften Fahrzeugen ein Marktanteil von 16,6 % (+7,4 %). Der Scénic ist mit 184.719 Neuzulassungen im Jahr 2010 der Minivan (MPV), der in Europa am meisten verkauft wurde. Der Fluence legte mit 59.839 Stück in einem nicht vollständigen Jahr einen guten Start hin. Die Hälfte hiervon wurde in der Region Euromed abgesetzt.
―	Der Laguna bleibt im Segment D in Frankreich nach wie vor die Nummer 2. Weltweit legte der Absatz des Espace um 4,9 % zu. Damit ist der Espace weiterhin der unbestrittene Führer im Minivan-Segment mit einem Anteil von 36,0 % in seiner Kategorie in Frankreich.

Leichte Nutzfahrzeuge

Der Markt für leichte Nutzfahrzeuge hat sich wieder erholt (+15,9 %). Renault konnte seinen Fahrzeugabsatz hier um 19,8 % steigern.

In Westeuropa ist Renault das 13. Jahr in Folge Marktführer bei LCV mit einem Abstand von 4,7 % zum nächstfolgenden Wettbewerber. Die Gründe hierfür liegen in der verjüngten Fahrzeugpalette (mit drei neu eingeführten Modellen: dem New Master, dem New Trafic und dem New Kangoo Express Maxi).

Besonders gute Resonanz am Markt fand die Vorstellung des New Master. Das neue Modell wurde in Europa mit zahlreichen Preisen ausgezeichnet, u. a. als "Best Van of the Year" bei den Van Fleet World Honours, als "Light Commercial Vehicle of the Year" bei den Argus Awards in Frankreich, als "Van of the Year 2011" in Großbritannien, als "Truck of the Year" in Litauen und als "Van of the Year" in Dänemark.

Renault hält in diesem Bereich in Westeuropa einen Marktanteil von 16,1 % und in Frankreich von 32,5 %.

DIE MARKE DACIA

Die Marke Dacia verkaufte 348.279 Fahrzeuge, das sind 11,8 % mehr als 2009. Europa ist für Dacia nach wie vor der wichtigste Markt mit 246.920 verkauften Fahrzeugen, gefolgt von der Region Euromed mit 95.146 Stück.

Die Einführung des Duster ist besonders erfolgreich verlaufen. Von diesem Modell wurden 2010 insgesamt 68.333 Stück verkauft. Ende 2010 gehörte der Duster (in einem Teiljahr) bereits zu den Top Ten in seinem Segment in Europa.

Der unter der Marke Dacia angebotene Sandero hat in Europa weiterhin gut abgeschnitten. Er verkaufte sich 135.110 Mal und belegte in Frankreich in seinem Segment den vierten Platz.

DIE MARKE RENAULT SAMSUNG MOTORS

Südkorea stellt für die Renault-Gruppe den viertgrößten Markt dar. Mit 155.692 verkauften Fahrzeugen und einem Marktanteil von 10,1 % stellte die Marke Renault Samsung Motors einen neuen Absatzrekord auf.

Der südkoreanische Markt legte um 7,2 %. Der Absatz von RSM verbesserte sich um 16,5 % aufgrund der erfolgreichen Leistungen des neuen SM3 und SM5, auf die ein Anteil 15,6 % bzw. 15,7 % im Segment entfiel.

Der neue SM3 ist das Fahrzeug, das sich in seinem Segment am zweitbesten verkauft.

Der neue SM5 ist das Fahrzeug, das sich in Südkorea in seinem Segment am drittbesten und am fünftbesten in allen Segmenten zusammen verkauft.

Demgegenüber ging der Absatz des SM7 und des QM5 um 26,9 % bzw. 35,4 % zurück.

GRUPPENABSATZ NACH MARKE (STÜCK)

PKW + LCV	2010*	2009	VERÄND.	(%)
Region Europa
Renault	1.395.145	1.315.592	6,0
Dacia	246.920	214.522	15,1
GRUPPE	1.642.065	1.530.114	7,3
Davon Frankreich
Renault	634.660	635.513	-0,1
Dacia	110.075	66.547	65,4
GRUPPE	744.735	702.060	6,1
Region Amerika
Renault	310.808	225.127	38,1
Renault Samsung Motors	6.220	2.836	+++
GRUPPE	317.028	227.963	39,1
Region Asien & Afrika
Renault	125.511	92.395	35,8
Dacia	6.213	4.734	31,2
Renault Samsung Motors	155.697	133.631	16,5
GRUPPE	287.421	230.760	24,6
Euromed
Renault	177.602	151.340	17,4
Dacia	95.146	89.144	6,7
GRUPPE	272.748	240.484	13,4
Region Eurasien
Renault	106.534	77.402	37,6
Dacia	-	3.026		-
GRUPPE	106.534	80.428		32,5

* Vorläufige Zahlen

1.4.1.2 SALES FINANCING

TÄTIGKEITEN DER RCI BANQUE GRUPPE

Nachdem die Fahrzeugfinanzierungen vier Jahre lang rückläufig waren, konnte die RCI Banque Gruppe 2010 wieder Zuwächse verbuchten. Die durchschnittlichen ausgereichten Kredite stiegen auf EUR 21 Mrd. (+4 % gegenüber 2009).

Die Gruppe erreichte mit 953.000 abgeschlossenen Verträgen und mehr als EUR 10 Mrd. (2009: EUR 8,3 Mrd.) an neuen Finanzierungen ihre besten Vertriebsergebnisse (+21 %).

In Europa weist die RCI Banque Gruppe einen Zuwachs von 15 % bei neuen Finanzierungen aus. Zurückzuführen ist dies auf die guten Verkaufszahlen der Hersteller sowie ein attraktives und innovatives Produktangebot (Erfolg von Kombiprodukten in Spanien, Deutschland, Italien und der Schweiz, usw.).

Außerhalb Europas war das Wachstum von den soliden Leistungen geprägt, die die Tochterunternehmen in Lateinamerika (+85 % bei neuen Finanzierungen) und Südkorea (+39 %) erreichten.

ANTEIL FINANZIERTER NEUFAHRZEUGE

Im Jahr 2010 stieg der Anteil von neu zugelassenen Fahrzeugen der Marken Renault, Samsung, Nissan und Dacia, die durch RCI Banque finanziert wurden, um 1,6 Punkte auf 31,6 % (2009: 30 %). Besonders stark fielen die Zuwächse bei Nissan mit 25,8 % gegenüber 20,4 % im Jahr 2009 und bei Dacia mit 25,5 % im Vergleich zu 22,9 % im Jahr 2009 aus. RCI Banque finanzierte 33 % aller Neuzulassungen bei Renault (2009: 32,3 %).

Im Jahr 2010 stieg der Anteil von neu zugelassenen Fahrzeugen der Marken Renault, Nissan und Dacia, die durch RCI Banque in der Region Europa finanziert wurden, auf 31,3 % (2009: 29,5%). Für Renault belief sich der Anteil auf 34 % (2009: 33 %). Bei Nissan erhöhte sich der Anteil sehr deutlich von 20,3 % im Jahr 2009 auf 23,9 % im Jahr 2010 (+3,6 % im Jahresvergleich). Dieser Erfolg ist insbesondere auf zahlreiche Angebote zur Verbesserung der Kundentreue zurückzuführen, die von den Marketingteams bei RCI Banque und Nissan Europe ins Leben gerufen wurden, u. a. für neue Nissan-Modelle wie den Juke.

Der Anteil von RCI Banque in der Region Amerika erhöhte sich auf 31 % (2009: 28 %). Ursächlich hierfür war vor allem die Leistung der Marke Nissan, deren Anteil sich um 22,8 Punkte auf 39,1 % verbesserte. Der Anteil von finanzierten Fahrzeugen der Marke Renault nahm geringfügig ab: von 29,8 % im Jahr 2009 auf 29,5 % im Jahr 2010.

Der Anteil von RCI Banque in Korea verringerte sich leicht von 47,4 % im Jahr 2009 auf 46,1 % im Jahr 2010. Allerdings stiegen die Neufinanzierungen beträchtlich - auf EUR 855 Mio. (2009: EUR 613 Mio.).

Schließlich ging der Anteil der von RCI Banque finanzierten Fahrzeuge in der Region Euromed (Rumänien und Marokko) trotz Abwrackprämien auf 13,8 % zurück. In dieser Region kam es zu einer verschärften Risikobewertung, nachdem sich das Risiko erhöht hatte.

1.4.1.3 ABSATZ- UND PRODUKTIONSSTATISTIK

GESAMTVOLUMEN DER BRANCHE – ZULASSUNGEN (STÜCK) AUF DEN HAUPTMÄRKTEN DER RENAULT-GRUPPE

PKW + LCV	2010*	2009	VERÄND. (%)
REGION EUROPA	15.331.078	15.920.654	-3,7
davon:
Frankreich	2.669.282	2.676.401	-0,3
Deutschland	3.118.697	3.981.805	-21,7
Italien	2.137.345	2.337.193	-8,6
Großbritannien	2.262.384	2.189.726	+3,3
Spanien + Kanarische Inseln	1.098.656	1.060.263	+3,6
Belgien + Luxemburg	656.401	580.877	+13,0
Polen	375.902	363.970	+3,3
REGION AMERIKA**	5.926.878	5.144.825	+15,2
davon:
Mexiko	818.937	752.561	+8,8
Kolumbien	238.877	172.676	+38,3
Brasilien	3.329.471	3.007.593	+10,7
Argentinien	634.268	493.794	+28,4
REGION ASIEN & AFRIKA	32.598.607	27.180.415	+19,9
davon:
Südafrika	406.243	337.558	+20,3
Südkorea	1.542.979	1.439.546	+7,2
REGION EUROMED	1.290.710	1.129.320	+14,3
davon:
Rumänien	115.825	145.592	-20,4
Türkei	765.044	557.125	+37,3
Algerien	225.432	239.733	-6,0
Marokko	103.436	109.969	-5,9
REGION EURASIEN	2.213.445	1.803.943	+22,7
davon:
Russland	1.906.119	1.465.922	+30,0
Ukraine	175.375	174.832	+0,3
WELT(NORDAMERIKAINBEGRIFFEN)	70.476.213	63.078.460	+11,7

* Vorläufige Zahlen.

** Nordamerika ausgenommen.

RENAULT-GRUPPE - ZULASSUNGEN (ZUL.) UND MARKTANTEIL (MA)

PKW+LCY	2010*		2009
ZUL.	MA	ZUL.	MA
---	---	---	---	---
REGION EUROPA	1.640.726	10,7	1.528.016	9,6
Frankreich	743.486	27,9	700.052	26,2
Deutschland	171.411	5,5	240.037	6,0
Italien	140.678	6,6	125.025	5,3
Großbritannien	113.339	5,0	73.465	3,4
Spanien + Kanarische Inseln	124.813	11,4	115.214	10,9
Belgien + Luxemburg	84.786	12,9	64.692	11,1
Polen	29.752	7,9	24.140	6,6
REGION AMERIKA**	317.028	5,3	227.963	4,4
davon:				1,5
Mexiko	18.046	2,2	11.500	16,1
Kolumbien	38.009	15,9	27.720	3,9
Brasilien	160.297	4,8	117.524	12,4
Argentinien	82.385	13,0	61.019	0,8
REGION ASIEN & AFRIKA	287.421	0,9	230.760	2,1 9,3
davon:				21,3
Südafrika	10.000	2,5	7.001
Südkorea	155.697	10,1	133.630	35,6
REGION EUROMED	272.748	21,1	240.484	14,8
davon:				23,4
Rumänien	45.820	39,6	51.793	33,7
Türkei	114.111	14,9	82.261	45
Algerien	63.369	28,1	56.094	4,9 4,1
Marokko	34.944	33,8	37.106
REGION EURASIEN	106.534	4,8	80.428	2,2 3,7
davon:
Russland	96.466	5,1	72.284
Ukraine	9.902	5,2	7.128
AUSSERHALB EUROPAS	983.731	2,3	779.635
WELT (NORDAMERIKA INBEGRIFFEN)	2.624.457	3,7	2.307.651

* Vorläufige Zahlen.

** Nordamerika ausgenommen.

RENAULT-GRUPPE - ABSATZZAHLEN VON MODELLEN NACH SEGMENT IN DER REGION EUROPA

PERSONENKRAFTWAGEN	VERÄNDERUNG SEGMENT 2010/2009	2010* (%)	ANTEIL GRUPPE		RANG 2010
2009 (%)	VERÄNDERUNG 2010*/2009 (%)
---	---	---	---	---	---
Segment A	-18,1
Twingo / Twingo II		10,5	10,0	+0,5	3
Wind		0,3	-	+0,3	20
Einstiegssegment B	-7,3
Clio / Clio II / Clio III		7,7	6,7	+1,0	4
Thalia / Thalia II		0,1	0,2	-0,1	48
Modus		1,1	1,5	-0,4	22
Logan		0,9	1,5	-0,6	26
Sandero		3,1	2,8	+0,3	12
Kangoo		0,0	0,1	-0,1	61
Segment C	+0,2
Kangoo II		0,8	0,8	-0,0	34
Mägane / Mägane II / Mägane III		9,2	7,9	+1,2	2
Fluence		0,3	-	+0,3	49
Duster		1,1	-	+1,1	23
Segment D	-6,0
Laguna / Laguna III		2,5	2,4	+0,1	13
Latitude		0,0	-	+0,0	81
Koleos		0,7	1,0	-0,3	33
Trafic/TraficII		0,6	0,4	+0,1	36
Segment E	+9,8
Vel Satis		0,0	0,1	-0,1	116
Espace / Espace IV		1,8	2,0	-0,2	13
Master / Master II / Master III		0,2	0,3	-0,1	60

* Vorläufige Zahlen.

RENAULT-GRUPPE - ABSATZZAHLEN VON MODELLEN NACH SEGMENT IN DER REGION EUROPA

LEICHTE NUTZFAHRZEUGE	VERÄNDERUNG SEGMENT 2010/2009	2010* (%)	ANTEIL GRUPPE		RANG 2010
2009 (%)	VERÄNDERUNG 2010*/2009 (%)
---	---	---	---	---	---
Flottenfahrzeuge	+6,7
Twingo / Twingo II		2,1	2,5	-0,4	12
Clio / Clio II / Clio III		18,4	17,7	+0,7	1
Modus		0,1	0,2	-0,1	50
Mägane / Mägane II / Mägane III		9,0	5,6	+3,3	3
Duster		0,1	-	-	45
Laguna / Laguna III		0,7	0,3	+0,4	22
Koleos		0,1	0,1	-0,0	69
Espace / Espace IV		0,5	0,1	+0,4	27
Sandero		0,1	0,0	+0,0	73
Logan		0,1	0,3	-0,2	53
Kleintransporter	+10,7
Kangoo / Kangoo II		17,2	16,3	+0,9	1
Logan		1,7	1,4	+0,2	12
Transporter	+8,6
Trafic / Trafic II		6,9	6,0	+0,9	6
Master/ Master II / Master III		7,0	6,6	+0,4	5
Mascott** / Maxity** / Master III**		1,1	0,9	+0,2	17
Pick-ups	-2,3
Logan		6,9	6,2	+0,7	6

* Vorläufige Zahlen.

** Renault Trucks.

Hinweis: Veränderung in der Segmentunterteilung

Renault nutzt nun das internationale Fahrzeugklassifizierungssystem A, B, C, D und E. Von daher sind Fahrzeuge in der Einstiegspalette nun in ihre jeweiligen Segmente eingeordnet und von PKW abgeleitete Transporter sind in den fünf Hauptsegmenten enthalten. Die beiden Untersegmente “SUV” und “Nicht-SUV” wurden umgruppiert, das erste in den Karosserietyp H und das zweite in andere Karosserietypen wie B oder D.

RENAULT-GRUPPE - WELTWEITE PRODUKTION NACH MODELL(1) (STÜCK)

PKW + LCV	2010*	2009	VERÄNDERUNG (%)
Twingo	163.405	187.470	-12,8
Wind	6.556	-	-
Clio	444.603	411.291	8,1
Thalia	93.247	82.163	13,5
Modus	47.685	69.358	-31,2
Logan+Sandero	551.748	489.750	12,7
Kangoo	187.882	151.196	24,3
Mégane	490.005	459.862	6,6
Fluence	68.539	10.449	++
Duster	86.268	115	++
SM3	124.872	80.488	55,1
Laguna	54.137	46.919	15,4
SM5+Latitude	88.704	64.473	37,6
Koleos	49.424	28.925	70,9
Espace	17.261	15.212	13,5
Master	99.897	59.047	69,2
SM7	13.747	18.143	-24,2
Vel Satis	-	1.179	-
Mascott	-	5.706	-
Sonstige	10.617	-	-
WELTWEITE PRODUKTION DER GRUPPE	2.598.597	2.181.746	19,1
davon Produktion für Partner
Master für GM	9.952	5.744	73,3
SM3 für Nissan	45.859	31.855	44,0
Fahrzeuge für Nissan in Mercosur	18.156	18.903	-4,0
PRODUKTION VON PARTNERN FÜR RENAULT
GM-Werk (Trafic)	33.540	27.451	22,2
Nissan-Werk (Trafic)	11.561	10.932	5,8
Andere (Iran+Indien)	63.239	39.504	60,1

* Vorläufige Zahlen.

(1) Produktionsdaten beziehen sich auf die Anzahl Fahrzeuge, die vom Band gelaufen sind.

GEOGRAFISCHE ORGANISATION DER RENAULT-GRUPPE NACH REGION - LÄNDERN IN JEDER REGION

Stand am 1. Januar 2011

Europa

Westeuropa: Französisches Mutterland, Österreich, Belgien-Luxemburg, Dänemark, Finnland, Deutschland, Griechenland, Island, Irland, Italien, Niederlande, Norwegen, Portugal, Spanien + Kanarische Inseln, Schweden, Schweiz und Großbritannien.

Albanien, Baltische Staaten, Bosnien-Herzegowina, Kroatien, Zypern, Tschechische Republik, Ungarn, Mazedonien, Malta, Polen, Serbien, Slowakei und Slowenien.

Amerika

Nördliches Lateinamerika: Kolumbien, Costa Rica, Kuba, Ecuador, Honduras, Mexiko, Nicaragua, Panama, Salvador, Venezuela, Dominikanische Republik.

Südliches Lateinamerika: Argentinien, Brasilien, Bolivien, Chile, Paraguay, Peru, Uruguay.

Asien & Afrika

Asien-Pazifik: Australien, Indonesien, Japan, Malaysia, Neukaledonien, Neuseeland, Singapur, Tahiti, Thailand, Guadeloupe, Französisch-Guyana, Martinique.

Mittlerer Osten und französischsprachiges Afrika: Saudi-Arabien, Ägypten, Jordanien, Libanon, Golf-Staaten, Syrien + französischsprachige afrikanische Länder.

Afrika und Indischer Ozean: Südafrika + afrikanische SubSahara-Länder, Inseln im Indischen Ozean.

China, Hongkong.

Indien, Iran, Israel, Korea, Taiwan.

Euromed

Osteuropa: Bulgarien, Moldau, Rumänien. Maghreb: Algerien, Marokko, Tunesien.

Türkei.

Eurasien

Russland, Armenien, Aserbaidschan, Weißrussland, Georgien, Kasachstan, Kirgistan, Tadschikistan, Turkmenistan, Ukraine, Usbekistan.

1.4.2 FINANZERGEBNISSE

ÜBERBLICK

―	Die Umsatzerlöse der Gruppe beliefen sich 2010 auf EUR 38.971 Mio. Gegenüber 2009 erhöhten sie sich damit um 15,6 %, was auf die starke Absatzdynamik in der Gruppe und den expandierenden globalen Automobilmarkt zurückzuführen war.
―	Die operative Marge der Gruppe belief sich 2010 auf EUR 1.099 Mio. oder 2,8 % der Umsatzerlöse. Demgegenüber standen 2009 negative EUR 396 Mio. (- 1,2 % der Umsatzerlöse).
―	Die sonstigen betrieblichen Erträge und Aufwendungen der Gruppe weisen einen Nettoaufwand von EUR 464 Mio. aus (2009: Nettoaufwand von EUR 559 Mio.).
―	Das Finanzergebnis weist einen Nettoaufwand von EUR 376 Mio. aus (2009: Nettoaufwand von EUR 404 Mio.).
―	Durch den Verkauf der B-Aktien von Volvo AB ist ein Veräußerungsgewinn von EUR 2.000 Mio. entstanden.
―	Der Beitrag Nissans zu den Gewinnen von Renault belief sich auf EUR 1.084 Mio. (2009: Verlust von EUR 902 Mio.). Der Beitrag von Volvo AB lag bei EUR 214 Mio. (2009: Verlust von EUR 301 Mio.). AvtoVAZ leistete einen negativen Beitrag von EUR 21 Mio. zu den Gewinnen von Renault (2009: negativer Beitrag von EUR 370 Mio.).
―	Der Jahresüberschuss lag bei EUR 3.490 Mio. (2009: Jahresfehlbetrag von EUR 3.068 Mio.). Der Anteil der Gruppe am Jahresüberschuss lag bei EUR 3.420 Mio. (2009: Jahresfehlbetrag von EUR 3.125 Mio.).
―	Die Sparte Automobile generierte einen operativen freien Cashflow(1) von EUR 1.670 Mio.
―	Die Nettofinanzschulden der Sparte Automobile nahmen gegenüber dem 31. Dezember 2009 deutlich ab - um EUR 4.486 Mio. auf EUR 1.435 Mio.
―	Das Eigenkapital belief sich zum 31. Dezember 2010 auf EUR 22.757 Mio. Das Verhältnis von Schulden zu Eigenkapital ging drastisch auf 6,3 % zurück (31. Dezember 2009: 35,9 %).

(1) Operativer freier Cashflow: Cashflow (unter Ausschluss von Dividenden aus assoziierten Unternehmen) abzüglich Sachanlagen und immaterielle Vermögenswerte nach Abzug von Veräußerungen +/- Veränderungen beim Betriebskapitalbedarf. Die Dividenden aus assoziierten Unternehmen beliefen sich auf EUR 88 Mio.

(2) Legt man dieselbe Basis zugrunde, verbesserten sich die Umsatzerlöse gegenüber 2009 um 15,5 % auf EUR 33.733 Mio.

1.4.2.1 ERLÄUTERUNGEN ZU DEN FINANZERGEBNISSEN

KONZERNGEWINN- UND - VERLUSTRECHNUNG

Die Umsatzerlöse der Gruppe beliefen sich auf insgesamt EUR 38.971 Mio. (+15,6 %(2) im Vergleich zu 2009). Unter Ausschluss der Wechselkurseffekte stiegen die Umsatzerlöse um 12,4 %.

BEITRAG DER OPERATIVEN SEGMENTE ZU DEN UMSATZERLÖSEN DER GRUPPE

(EUR Mio.)	2010					2009 VERÖFFENTLICHT
Q1	Q2	Q3	Q4	JAHR	Q1	Q2	Q3	Q4	JAHR
---	---	---	---	---	---	---	---	---	---	---
Sparte Automobile	8.642	10.136	8.268	10.126	37.172	6.634	8.467	7.664	9.186	31.951
Sales Financing	430	460	443	466	1.799	446	444	438	433	1.761
GESAMT	9.072	10.596	8.711	10.592	38.971	7.080	8.911	8.102	9.619	33.712

	VERÄNDERUNG 2010/2009 VERÖFFENTLICHT
Q1	Q2	Q3	Q4	JAHR
---	---	---	---	---	---
Sparte Automobile	30,3%	19,7%	7,9%	10,2%	16,3%
Sales Financing	-3,6%	3,6%	1,1%	7,6%	2,2%
GESAMT	28,1%	18,9%	7,5%	10,1%	15,6%

Der Beitrag der Sparte Automobile zu den Umsatzerlösen belief sich 2010 auf EUR 37.172 Mio. (+16,3 % gegenüber 2009). Dieser Zuwachs ist auf die starke Absatzdynamik der Gruppe zurückzuführen, die sich in höheren Marktanteilen und in einem positiven Volumeneffekt widerspiegelt. Die Absatzmengen sind für 7,8 % der höheren Umsatzerlöse verantwortlich, Mix/Preise für 2,3 %, Devisen für 3,4 % und sonstige Gruppenaktivitäten (Verkauf von Komponenten und Fahrzeugen an Partner) für 2,8 %

Bei Ausschluss sonstiger Aktivitäten ergab sich für die einzelnen Regionen Folgendes:

―	Auf Europa entfielen 2,8 % der Zunahme bei den Umsatzerlösen. Obwohl die staatlich subventionierten Abwrackprämien, die von verschiedenen Ländern während der Krise eingeführt wurden, allmählich ausliefen, hat sich der Markt im gesamten Jahr nicht so deutlich abgeschwächt wie ursprünglich befürchtet. Der Produktmix, der durch die Abwrackprämien im Vorjahr negativ beeinflusst worden war, verbesserte sich und wurde durch die Erneuerung der Mégane-Reihe beflügelt.
―	Die internationalen Aktivitäten(1) leisteten den größten Beitrag zur Steigerung der Umsatzerlöse. Auf sie entfielen hiervon 10,7 % aufgrund eines positiven Volumeneffekts in allen Regionen. Hinzu kamen günstige Deviseneffekte, insbesondere beim koreanischen Won und beim brasilianischen Real.

Die operative Marge der Gruppe belief sich 2010 auf EUR 1.099 Mio. oder 2,8 % der Umsatzerlöse. Demgegenüber standen 2009 negative EUR 396 Mio. (-1,2% der Umsatzerlöse).

(1) Euromed, Eurasien, Asien & Afrika, Amerika

BEITRAG DER OPERATIVEN SEGMENTE ZUR OPERATIVEN MARGE DER GRUPPE

(EUR Mio.)	2010	2009	VERÄNDERUNG
Sparte Automobile	396	-902	+1.298
% der Spartenumsatzerlöse	1,1 %	-2,8%	+3,9 Pt.
Sales Financing	703	506	+197
GESAMT	1.099	-396	+1.495
%der Gruppenumsatzerlöse	2,8%	-1,2%	+4,0 Pt.

Die Sparte Automobile profitierte von der starken Absatzdynamik und den während der Krise eingeführten Maßnahmen. Sie konnte ihre operative Marge deutlich um EUR 1.298 Mio. auf EUR 396 Mio. (1,1 % der Umsatzerlöse) erhöhen. Ursächlich hierfür waren:

―	starke Absatzzahlen bei den drei Marken der Renault-Gruppe, die EUR 698 Mio. zum Anstieg beisteuerten;
―	positive Wechselkurseffekte in Höhe von EUR 288 Mio., die hauptsächlich durch den schwächeren Euro im Verhältnis zum russischen Rubel, zum brasilianischen Real, zum koreanischen Won und zu anderen europäischen Währungen hervorgerufen wurden;
―	negativen Auswirkungen von Mix/Preisen in Höhe von EUR 143 Mio.;
―	einem Anstieg der Rohstoffkosten von EUR 148 Mio. über das Jahr insgesamt;
―	der fortlaufenden Kostensenkungspolitik, die zu einer Verminderung der Beschaffungskosten von EUR 579 Mio. führte.

Die Sparte Sales Financing steuerte die Rekordsumme von EUR 703 Mio. zur operativen Marge bei. Das belegt nicht nur die Belastbarkeit des Geschäftsmodells, sondern auch die Fähigkeit der Renault-Gruppe zur Wertschöpfung durch ein komplettes Spektrum von Produkten und Leistungen. Sales Financing wies einen Rekordanstieg in der Rentabilität aus. Die Gründe hierfür sind die Absatzzuwächse, der unaufhörliche Ausbau der Leistungen und der Erfolg von während der Krise eingeführten Risikomanagementplänen. Dementsprechend sind die Risikokosten (einschließlich Länderrisiko) drastisch auf 0,40 % der durchschnittlich ausgereichten Kredite gesunken (gegenüber 2009 um 0,59%).

RENAULT-GRUPPE - F & E-AUFWENDUNGEN

(EUR Mio.)	2010	2009	VERÄNDERUNG
F & E-Aufwendungen	1.728	1.643	+85
Aktivierte Entwicklungskosten	-666	-587	-79
% der F & E-Aufwendungen	38,5%	35,7%	+2,8 Pt.
Abschreibungen	772	739	+33
ERGEBNISWIRKSAM ERFASSTE F & E-Aufwendungen	1.834	1.795	+39

* F & E-Aufwendungen werden in voller Höhe vom Segment Automobile getragen.

Die Forschungs- und Entwicklungsaufwendungen summierten sich 2010 auf EUR 1.728 Mio. und stiegen damit gegenüber 2009 um 5,2 %. In diesem niedrigen Niveau spiegeln sich der Produktzyklus und die Maßnahmen wider, die im Zuge der 2009 eingeführten Aktionspläne zur Anpassung der Ausgaben und Verbesserung der Effizienz ergriffen wurden.

Das Quote aktivierter Entwicklungskosten erhöhte sich von 35,7 % im Jahr 2009 auf 38,5 %.

Die sonstigen betrieblichen Erträge und Aufwendungen weisen einen Nettoaufwand von EUR 464 Mio. aus (2009: Nettoaufwand von EUR 559 Mio.). Dieser Posten setzte sich hauptsächlich wie folgt zusammen:

―	Wertminderungsaufwand in Höhe von EUR 159 Mio. (2009: Aufwand von EUR 297 Mio.);
―	Kosten für Personalanpassungs- und Umstrukturierungsmaßnahmen in Höhe von EUR 449 Mio.;
―	Veräußerungen von Immobilien in Höhe von +EUR 112 Mio.

Nach der Erfassung dieses Posten ergibt sich für die Gruppe ein positives Betriebsergebnis von EUR 635 Mio. (2009: negatives Betriebsergebnis von EUR 955 Mio.).

Das Finanzergebnis weist einen Nettoaufwand von EUR 376 Mio. aus (2009: Nettoaufwand von EUR 404 Mio.). Darin enthalten ist ein Aufwand von EUR 31 Mio. in Zusammenhang mit dem negativen Effekt des veränderten Zeitwerts von rückzahlbaren Aktien von Renault SA (2009: Aufwand von EUR 43 Mio.).

Durch den Anteil von Renault an assoziierten Unternehmen ergab sich 2010 ein Nettobeitrag von EUR 1.289 Mio. (2009: Verlust von EUR 1.561 Mio.). Hiervon stammten:

―	EUR 1.084 Mio. von Nissan (2009: Verlust von EUR 902 Mio.);
―	EUR 214 Mio. von Volvo AB (2009: Verlust von EUR 301 Mio.);
―	ein Verlust von EUR 21 Mio. von AvtoVAZ (2009: Verlust von EUR 370 Mio.).

Die laufenden und latenten Steuern stellten einen Nettoaufwand von EUR 58 Mio. dar (2009: EUR 148 Mio.). Darin spiegeln sich höhere laufende Steuern für französische Tochtergesellschaften wider, die insbesondere in Frankreich weitgehend durch die Erfassung eines Anteils aktiver latenter Steuern in Zusammenhang mit steuerlichen Verlustvorträgen wettgemacht wurden. Bislang waren diese nicht erfasst worden, da keine absehbaren zukünftigen steuerpflichtigen Beträge bestanden.

Der Jahresüberschuss, in dem ein Veräußerungsgewinn in Höhe von EUR 2.000 Mio. aus dem Verkauf von B-Aktien von Volvo AB im Oktober 2010 enthalten ist, belief sich auf EUR 3.490 Mio. (2009: Jahresfehlbetrag von EUR 3.068 Mio.).

Der Anteil der Gruppe am Jahresüberschuss machte EUR 3.420 aus (2009: Anteil am Jahresfehlbetrag EUR 3.125 Mio.).

NETTOINVESTITIONS- UND F & E-AUFWENDUNGEN

Die Investitionen der Sparte Automobile in Sachanlagen und immaterielle Vermögenswerte beliefen sich unter Abzug von Veräußerungen (unter Ausschluss von aktivierten Leasingfahrzeugen) auf EUR 1.644 Mio. (darin enthalten sind EUR 666 Mio. an F & E-Aufwendungen). Demgegenüber standen 2009 EUR 2.054 an Investitionen (einschließlich EUR 587 Mio. für F & E-Aufwendungen).

INVESTITIONEN IN SACHANLAGEN UND IMMATERIELLE VERMÖGENSWERTE UNTER ABZUG VON VERÄUSSERUNGEN NACH OPERATIVEN SEGMENTEN

(EUR Mio.)	2010	2009
Investitionen in Sachanlagen (unter Ausschluss von aktivierten Leasingfahrzeugen)	1.130	1.620
Investitionen in immaterielle Vermögenswerte	733	670
davon aktivierte F & E-Aufwendungen	666	587
Zugänge gesamt	1.863	2.290
Veräußerungsgewinne	-219	-236
SPARTE AUTOMOBILE GESAMT	1.644	2.054
SALES FINANCING GESAMT	4	19
GRUPPE GESAMT	1.648	2.073

Der 2009 eingeführte Plan zur Senkung der Fixkosten hat in Verbindung mit dem Produktzyklus eine deutliche Verringerung der Investitionen in Sachanlagen und immaterielle Vermögenswerte (ausgenommen F & E) in den Jahren 2009 und 2010 zur Folge gehabt.

Nach Regionen:

―	In Europa (53 % der gesamten Bruttoinvestitionen) entfielen 65 % der gesamten Aufwendungen auf Investitionen in Zusammenhang mit der Fahrzeugpalette. Die Mittel wurde hauptsächlich für das neue Mégane Coupé-Cabriolet, die Master-Reihe, den Roadster Wind und den neuen R9M-Dieselmotor aufgewendet.
―	Von der gesamten Bruttosumme wurden 47 % außerhalb Europas investiert, primär in Marokko (Aufbau eines neuen Werks), Rumänien, Südamerika und Südkorea.

Investitionen in Sachanlagen erfolgten, um die Entwicklung von Elektrofahrzeugen in diesem Jahr fortzusetzen. Die Mittel flossen sowohl in Fahrzeuge als auch in Antriebe.

Genau wie in den Vorjahren hat Renault außerhalb von Fahrzeugen wieder schwerpunktmäßig in die Bereiche Qualität, Arbeitsbedingungen und Umwelt investiert.

Die Forschungs- und Entwicklungsaufwendungen summierten sich 2010 auf EUR 1.728 Mio. und stiegen damit gegenüber 2009 um 5,2 %. In diesem niedrigen Niveau spiegeln sich der Produktzyklus und die Maßnahmen wider, die im Zuge der 2009 eingeführten Aktionspläne zur Anpassung der Ausgaben und Verbesserung der Effizienz ergriffen wurden.

Die Quote aktivierter Entwicklungskosten erhöhte sich von 35,7 % im Jahr 2009 auf 38,5 %.

Die sonstigen betrieblichen Erträge und Aufwendungen weisen einen Nettoaufwand von EUR 464 Mio. aus (2009: Nettoaufwand von EUR 559 Mio.). Dieser Posten setzte sich hauptsächlich wie folgt zusammen:

―	Wertminderungsaufwand in Höhe von EUR 159 Mio. (2009: Aufwand von EUR 297 Mio.);
―	Kosten für Personalanpassungs- und Umstrukturierungsmaßnahmen in Höhe von EUR 449 Mio.;
―	Veräußerungen von Immobilien in Höhe von +EUR 112 Mio.

Nach der Erfassung dieses Posten ergibt sich für die Gruppe ein positives Betriebsergebnis von EUR 635 Mio. (2009: negatives Betriebsergebnis von EUR 955 Mio.).

Das Finanzergebnis weist einen Nettoaufwand von EUR 376 Mio. aus (2009: Nettoaufwand von EUR 404 Mio.). Darin enthalten ist ein Aufwand von EUR 31 Mio. in Zusammenhang mit dem negativen Effekt des veränderten Zeitwerts von rückzahlbaren Aktien von Renault SA (2009: Aufwand von EUR 43 Mio.).

Durch den Anteil von Renault an assoziierten Unternehmen ergab sich 2010 ein Nettobeitrag von EUR 1.289 Mio. (2009: Verlust von EUR 1.561 Mio.). Hiervon stammten:

―	EUR 1.084 Mio. von Nissan (2009: Verlust von EUR 902 Mio.);
―	EUR 214 Mio. von Volvo AB (2009: Verlust von EUR 301 Mio.);
―	ein Verlust von EUR 21 Mio. von AvtoVAZ (2009: Verlust von EUR 370 Mio.).

Die laufenden und latenten Steuern stellten einen Nettoaufwand von EUR 58 Mio. dar (2009: EUR 148 Mio.). Darin spiegeln sich höhere laufende Steuern für französische Tochtergesellschaften wider, die insbesondere in Frankreich weitgehend durch die Erfassung eines Anteils aktiver latenter Steuern in Zusammenhang mit steuerlichen Verlustvorträgen wettgemacht wurden. Bislang waren diese nicht erfasst worden, da keine absehbaren zukünftigen steuerpflichtigen Beträge bestanden.

Der Jahresüberschuss, in dem ein Veräußerungsgewinn in Höhe von EUR 2.000 Mio. aus dem Verkauf von B-Aktien von Volvo AB im Oktober 2010 enthalten ist, belief sich auf EUR 3.490 Mio. (2009: Jahresfehlbetrag von EUR 3.068 Mio.).

Der Anteil der Gruppe am Jahresüberschuss machte EUR 3.420 aus (2009: Anteil am Jahresfehlbetrag EUR 3.125 Mio.).

NETTOINVESTITIONS- UND F & E-AUFWENDUNGEN

Die Investitionen der Sparte Automobile in Sachanlagen und immaterielle Vermögenswerte beliefen sich unter Abzug von Veräußerungen (unter Ausschluss von aktivierten Leasingfahrzeugen) auf EUR 1.644 Mio. (darin enthalten sind EUR 666 Mio. an F & E-AUFWENDUNGEN). Demgegenüber standen 2009 EUR 2.054 an Investitionen (einschließlich EUR 587 Mio. für F & E-AUFWENDUNGEN).

INVESTITIONEN IN SACHANLAGEN UND IMMATERIELLE VERMÖGENSWERTE UNTER ABZUG VON VERÄUSSERUNGEN NACH OPERATIVEN SEGMENTEN

(EUR Mio.)	2010	2009
Investitionen in Sachanlagen (unter Ausschluss von aktivierten Leasingfahrzeugen)	1.130	1.620
Investitionen in immaterielle Vermögenswerte	733	670
davon aktivierte F & E-Aufwendungen	666	587
Zugänge gesamt	1.863	2.290
Veräußerungsgewinne	-219	-236
SPARTE AUTOMOBILE GESAMT	1.644	2.054
SALES FINANCING GESAMT	4	19
GRUPPE GESAMT	1.648	2.073

Der 2009 eingeführte Plan zur Senkung der Fixkosten hat in Verbindung mit dem Produktzyklus eine deutliche Verringerung der Investitionen in Sachanlagen und immaterielle Vermögenswerte (ausgenommen F&E) in den Jahren 2009 und 2010 zur Folge gehabt.

Nach Regionen:

―	In Europa (53 % der gesamten Bruttoinvestitionen) entfielen 65 % der gesamten Aufwendungen auf Investitionen in Zusammenhang mit der Fahrzeugpalette. Die Mittel wurde hauptsächlich für das neue Mégane Coupé-Cabriolet, die Master-Reihe, den Roadster Wind und den neuen R9M-Dieselmotor aufgewendet.
―	Von der gesamten Bruttosumme wurden 47 % außerhalb Europas investiert, primär in Marokko (Aufbau eines neuen Werks), Rumänien, Südamerika und Südkorea.

Investitionen in Sachanlagen erfolgten, um die Entwicklung von Elektrofahrzeugen in diesem Jahr fortzusetzen. Die Mittel flossen sowohl in Fahrzeuge als auch in Antriebe.

Genau wie in den Vorjahren hat Renault außerhalb von Fahrzeugen wieder schwerpunktmäßig in die Bereiche Qualität, Arbeitsbedingungen und Umwelt investiert.

NETTOINVESTITIONS- UND F&E-AUFWENDUNGEN

(EUR Mio.)	2010	2009
Investitionen in Sachanlagen und immaterielle Vermögenswerte unter Abzug von Veräußerungen (ausgenommen aktivierte Leasingfahrzeuge)	1.648	2.073
Aktivierte Entwicklungskosten	-666	-587
Sonstiges	-17	-2
Industrielle und kaufmännische Nettoinvestitionen (1)	965	1.484
% der Umsatzerlöse	2,5%	4,4%
F&E-AUFWENDUNGEN	1.728	1.643
Dritten und anderen in Rechnung gestellte F&E-AUFWENDUNGEN	161	-112
Netto-F&E-AUFWENDUNGEN (2)	1.567	1.531
% der Umsatzerlöse	4,0%	4,5%
Nettoinvestitions- und -F&E-AUFWENDUNGEN (1)+ (2)	2.532	3.015
% der Umsatzerlöse	6,5%	8,9%

SCHULDEN DER SPARTE AUTOMOBILE

Wie geplant, generierte die Sparte Automobile 2010 einen positiven operativen freien Cashflow von EUR 1.670 Mio. Dieses solide Ergebnis lässt sich auf die deutliche Verbesserung der operativen Leistung und die Senkung der Ausgaben zurückführen. Der 2010 erwirtschaftete operative freie Cashflow setzt sich wie folgt zusammen:

―	einem Cashflow von EUR 3.074 Mio. (+EUR 1.688 Mio. gegenüber 2009). Darin nicht enthalten sind Dividenden aus assoziierten Unternehmen, die sich auf EUR 88 Mio. beliefen (2009: EUR 81 Mio.);
―	einem positiven Beitrag von EUR 395 Mio. durch die Veränderungen am Betriebskapitalbedarf;
―	Investitionen in Sachanlagen und immaterielle Vermögenswerte unter Abzug von Veräußerungen in Höhe von EUR 1.644 Mio., die damit um EUR 410 Mio. zurückgingen (2009: EUR 2.054 Mio.);
―	einer negativen Veränderung bei aktivierten Leasingfahrzeugen in Höhe von EUR 155 Mio.

Zusammen mit den B-Aktien von Volvo AB, die die Gruppe im Oktober für EUR 3.006 Mio. verkaufte, hat dieser freie Cashflow der Sparte Automobile die Möglichkeit geben, ihre Nettofinanzschulden zum 31. Dezember auf EUR 1.435 Mio. oder 6,3 % des Eigenkapitals zu reduzieren (31. Dezember 2009: EUR 5.921 Mio. oder 35,9 % des Eigenkapitals).

NETTOFINANZSCHULDEN DER SPARTE AUTOMOBILE

(EUR Mio.)	31. DEZ. 2010	31. DEZ. 2009
Langfristige finanzielle Verbindlichkeiten	6.835	8.787
Kurzfristige finanzielle Verbindlichkeiten	5.124	4.455
Langfristige finanzielle Vermögenswerte - sonstige Wertpapiere, Ausleihungen und Derivate bei Finanzgeschäften	-800	-888
Kurzfristige finanzielle Vermögenswerte	-910	-1.025
Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente	-8.814	-5.408
NETTOFINANZSCHULDEN DER SPARTE AUTOMOBILE	1.435	5.921

LIQUIDITÄT ZUM 31. DEZEMBER 2010

Zum 31. Dezember 2010 erhöhte die Sparte Automobile ihre Liquiditätsreserve gegenüber dem 31. Dezember 2009 um EUR 3,3 Mrd. Ihr standen zur Verfügung:

―	EUR 8,8 Mrd. an Zahlungsmitteln und Zahlungsmitteläquivalenten;
―	EUR 4,0 Mrd. aus nicht in Anspruch genommenen bestätigten Kreditlinien.

Zum 31. Dezember 2010 besaß RCI Banque:

―	eine Liquiditätsreserve von EUR 3,9 Mrd. Das bedeutet der verfügbare Liquiditätsüberschuss zuzüglich ausstehende Einlagenzertifikate und Commercial Papers;
―	eine verfügbare Liquidität in Höhe von EUR 6,5 Mrd., die alle ausstehenden Commercial Papers und Einlagenzertifikate mehr als zwei Mal abdeckte. Darin enthalten sind EUR 4,5 Mrd. aus nicht in Anspruch genommenen bestätigten Kreditlinien, EUR 1,6 Mrd. an zentralbankfähigen Sicherheiten und EUR 0,4 Mrd. an Zahlungsmitteln.

1.4.2.2 KONZERNABSCHLUSS

Diesbezüglich wird auf das Kapitel 4.2 verwiesen.

1.4.2.3 FINANZINFORMATIONEN ÜBER DIE ALLIANZ

Mit den Finanzangaben in diesem Abschnitt werden zweierlei Zwecke verfolgt: Zum einen soll die wirtschaftliche Bedeutung der Allianz Renault-Nissan durch wesentliche Leistungskennzahlen allgemein quantifiziert werden, zum anderen soll der Vergleich von Vermögenswerten und Verbindlichkeiten der beiden Gruppen vereinfacht werden. Die Daten beider Gruppen beruhen auf den Rechnungslegungsstandards, die von Renault 2010 herangezogen wurden.

Den Merkmalen der Allianz zufolge dürfen unter anderem die Vermögenswerte und Verbindlichkeiten von Renault und Nissan nicht miteinander kombiniert werden. Von daher entsprechen diese Daten keiner Konsolidierung im Sinne allgemein anerkannter Grundsätze der Rechnungslegung und werden von den Abschlussprüfern nicht mit dem Bestätigungsvermerk versehen.

Renault betreffende Informationen beruhen auf den konsolidierten Zahlen, die zum 31. Dezember 2010 veröffentlicht wurden. Sich auf Nissan beziehende Informationen basieren dagegen auf den neu dargestellten konsolidierten Zahlen, die für die Zwecke der Konsolidierung bei Renault für den Zeitraum vom 1. Januar bis 31. Dezember 2010 aufgestellt wurden. Das Geschäftsjahr von Nissan endet jedoch am 31. März

WESENTLICHE LEISTUNGSINDIKATOREN

Bei der Aufstellung der wesentlichen Leistungsindikatoren nach den Rechnungslegungsgrundsätzen von Renault werden die folgenden Unterschiede gegenüber den Zahlen berücksichtigt, die Nissan nach japanischen Rechnungslegungsstandards publiziert. Außerdem wurden die folgenden Anpassungen vorgenommen:

―	• Umgruppierungen erfolgten dann, wenn dies für eine Harmonisierung der Darstellung wesentlicher Posten in der Gewinn- und Verlustrechnung notwendig war;
―	• Neudarstellungen zwecks Harmonisierung von Rechnungslegungsstandards und Anpassungen an den Zeitwert, die von Renault für Erwerbe in den Jahren 1999 und 2002 vorgenommen wurden, sind enthalten.

UMSATZERLÖSE ZUM 31. DEZEMBER 2010

(EUR Mio.)	RENAULT	NISSAN(1)	ELIMINIERUNG INTERNER	ALLIANZ
Umsatzerlöse aus	37.654	68.324	(2,755)	103.223
Warenlieferungen und	1.317	4.321	(72)	5.566
Dienstleistungen	38.971	72.645	(2,827)	108.789

(1) Umgerechnet zum Durchschnittskurs für 2010: EUR 1 = JPY 116, 5.

Interne Geschäfte der Allianz setzen sich in der Hauptsache aus Handelsgeschäften zwischen Renault und Nissan zusammen. Bei der Berechnung der Umsatzkennzahl wurden diese Posten eliminiert. Ihr Wert wird anhand der Ergebnisse von Renault für 2010 geschätzt.

Die operative Marge, das operative Ergebnis und der Jahresüberschuss der Allianz stellen sich für 2010 wie folgt dar:

(EUR Mio.)	OPERATIVE MARGE	OPERATIVE ÜBERSCHUSS	JAHRESÜBERSCHUSS(2)
Renault	1.099	635	2.406
Nissan (1)	4.375	4.169	2.613
ALLIANZ	5.474	4.804	5.019

Interne Geschäfte, die sich auf die Kennzahlen auswirken, haben nur einen geringfügigen Umfang und wurden deswegen nicht eliminiert.

Für die Allianz entspricht die operative Marge 5,0 % der Umsatzerlöse.

Die Forschungs- und Entwicklungsaufwendungen der Allianz stellen sich für 2010 nach Aktivierungen, Abschreibungen und Wertminderungen wie folgt dar:

(EUR Mio.)
Renault	1.834
Nissan	3.029
ALLIANZ	4.863

(1) Umgerechnet zum Durchschnittskurs für 2010: EUR 1 = JPY 116, 5.

(2) Der Jahresüberschuss von Renault wird um den Beitrag von Nissan angepasst, und der Jahresüberschuss von Nissan wird in ähnlicher Weise um den Beitrag von Renault angepasst

BILANZKENNZAHLEN

Bilanz von Renault und Nissan in Kurzform

RENAULT ZUM 31. DEZEMBER 2010

VERMÖGENSWERTE (EUR Mio.)
Immaterielle Vermögenswerte	3.677
Sachanlagen	11.504
Beteiligungen an assoziierten Unternehmen (ausgenommen Allianz)	854
Aktive latente Steuern	705
Vorräte	4.567
Forderungen der Sparte Sales Financing	19.276
Forderungen der Sparte Automobile	1.329
Sonstige Vermögenswerte	4.825
Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente	10.025
VERMÖGENSWERTE GESAMT AUSGENOMMEN BETEILIGUNG AN NISSAN	56.762
Beteiligung an Nissan	13.345
VERMÖGENSWERTE GESAMT	70.107

EIGENKAPITAL UND VERBINDLICHKEITEN (EUR Mio.)
Eigenkapital	22.757
Passive latente Steuern	125
Rückstellungen für Pensions- und sonstige langfristige Verpflichtungen aus Leistungen an Arbeitnehmer	1.246
Finanzielle Verbindlichkeiten der Sparte Automobile	11.380
Finanzielle Verbindlichkeiten der Sparte Sales Financing und Schulden von Sales Financing	19.628
Sonstige Verbindlichkeiten	14.971
EIGENKAPITAL UND VERBINDLICHKEITEN GESAMT	70.107

NISSAN ZUM 31. DEZEMBER 2010 (1)

NISSAN ZUM 31. DEZEMBER 2010 (1)
Immaterielle Vermögenswerte	6.405
Sachanlagen	35.915
Beteiligungen an assoziierten Unternehmen (ausgenommen Allianz)	198
Aktive latente Steuern	1.381
Vorräte	9.790
Forderungen der Sparte Sales Financing	25.189
Forderungen der Sparte Automobile	5.483
Sonstige Vermögenswerte	8.241
Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente	7.026
VERMÖGENSWERTE GESAMT AUSGENOMMEN BETEILIGUNG AN RENAULT	99.628
Beteiligung an Renault	1.844
VERMÖGENSWERTE GESAMT	101.472

(1) Umgerechnet zum Stichtagskurs 2010: EUR 1 = JPY 108, 65.

Die für die Vermögenswerte und Verbindlichkeiten von Nissan ausgewiesenen Werte spiegeln Neudarstellungen aus Gründen der Harmonisierung von Rechnungslegungsstandards und Anpassungen an den Zeitwert wider, die Renault für Erwerbe in den Jahren 1999 und 2002 vorgenommen hat. Diese betreffen in der Hauptsache die Neubewertung von Grundstücken und anderen Sachanlagen, die Aktivierung von Entwicklungsaufwendungen und Pensionsrückstellungen.

Bilanzposten wurden umgruppiert, soweit dies notwendig war, um Konsistenz zwischen den Daten beider Gruppen herbeizuführen.

Die neu dargestellte Bilanz von Nissan beinhaltet die gesicherten Grundgeschäfte, die im Abschluss von Nissan nach japanischen GAAP als außerbilanzielle Posten dargestellt sind.

Von beiden Gruppen der Allianz wurden 2010 Sachanlagen unter Ausschluss von Leasingfahrzeugen in folgender Höhe erworben:

EIGENKAPITAL UND VERBINDLICHKEITEN (EUR Mio.)
Eigenkapital	33.299
Passive latente Steuern	5.119
Rückstellungen für Pensions- und sonstige langfristige Verpflichtungen aus Leistungen an Arbeitnehmer	3.195
Finanzielle Verbindlichkeiten der Sparte Automobile	6.521
Finanzielle Verbindlichkeiten der Sparte Sales Financing und Schulden von Sales Financing	30.574
Sonstige Verbindlichkeiten	22.764
EIGENKAPITAL UND VERBINDLICHKEITEN GESAMT	101.472
(EUR Mio.)
Renault	1.133
Nissan	1.956
ALLIANZ	3.089

Anhand der bestmöglichen vorliegenden Informationen schätzt Renault, dass die Vollkonsolidierung von Nissan auf sein nach aktuellen Rechnungslegungsgrundsätzen berechnetes Eigenkapital führen würde zu.

―	einer maximalen Verminderung der Eigenkapitals – Anteil der Gruppe um 5 bis 10 %,
―	einer Erhöhung des Eigenkapitals – Minderheitsanteil um EUR 20 Mrd.

1.5 FORSCHUNG UND ENTWICKLUNG

Bei Renault sichern Forschung und Entwicklung den Wettbewerbsvorteil der Gruppe. Mit Investitionen von mehr als EUR 1,7 Mrd. stellt Renault seine Entschlossenheit unter Beweis, sich den Herausforderungen der Automobilindustrie zu stellen und aktuellen technologischen und gesellschaftlichen Entwicklungen entgegenzukommen.

FORSCHUNGS- UND ENTWICKLUNGSAUFWENDUNGEN*

	2010	2009	2008	2007
F&E-Aufwendungen, netto (EUR Mio.)	1.567	1.531	2.085	2.335
Umsatzerlöse der Gruppe (EUR Mio.) laut Veröffentlichung	38.971	33.712	37.791	40.682
Anteil der F&E-Aufwendungen vom Umsatz	4,0%	4,5%	5,5%	5,7%
Anzahl Mitarbeiter in F&E, Renault-Gruppe	17.854	17.881	17.775	16.219
Patente in der Renault-Gruppe	304	362	793	998

* Alle F&E-Aufwendungen fallen im Segment Automobile an.

** = F&E-Aufwendungen - Dritten und Anderen in Rechnung gestellte F&E-Aufwendungen

1.5.1 F&E-HÖHEPUNKTE 2010

Die jüngsten Erfolge von Renault im Bereich Forschung und Entwicklung spiegeln sich in den neuesten Modellen und Subsystemen wider.

FAHRZEUGE	ANTRIEBSSYSTEME
Duster (ein wirtschaftlicher 4x4)	R9M – Energy dCI 130 Motor
Wind (ein Roadster-Coupé)	INNOVATIONEN
Renault Latitude (eine gehobene Limousine) Reveal in der Elektrofahrzeugreihe INNOVATIONEN	Elektronische Drehmomentregelung (ein neues System zur Traktionskontrolle)
Sitze mit Massagefunktion
Luftionisator
Sonnendach im Wind: ein innovatives Konzept Bose®
Sound nach Maß

1.5.1.1 INNOVATIONEN IN DER PRODUKTION – DER JAHRGANG 2010

LATITUDE: MEHR KOMFORT

Der Renault Latitude ist eine geräumige Limousine, bei der großen Wert auf Komfort gelegt wird. Sie besitzt eine Reihe von originellen Ausstattungsmerkmalen, die für Entspannung an Bord des Fahrzeugs sorgen.

Sitze mit Massagefunktion

Fünf pneumatische Röhren im Fahrersitz bieten vier verschiedene Arten von Massagen an (ständige oder zeitweilige, sanfte oder kräftige Massage). Der sanfte Luftstrom sorgt zusammen mit präzisen, synchron verlaufenden Auf- und Abbewegungen im Rücken des Fahrers für ein angenehm entspannendes Gefühl, das bei langen Fahrten oder Verkehrsstaus ganz besonders geschätzt wird.

Einzigartiges System für gute Luft im Innenraum

Die entspannende automatische Drei-Zonen-Klimaanlage steht für jeden Sitz zur Verfügung. Die Klimaanlage ist mit einem speziellen System zur Luftaufbereitung kombiniert, das Folgendes umfasst:

―	einen kombinierten Pollen- und Aktivkohlefilter;
―	einen Toxizitätssensor;
―	einen Luftionisator, der mit Hilfe von negativ geladenen Ionen das Wohlbefinden der Passagiere erhöht. Zudem hat er einen reinigenden Effekt, weil er die Konzentration von Bakterien und Allergenen vermindert, die von Natur aus in der eingeschlossenen Luft im Innenraum enthalten sind;
―	einen Lufterfrischer mit zwei in das Armaturenbrett integrierten Duftstoffbehältern, den der Fahrer oder Mitfahrer steuern kann.

Wind: Ein Dach, das sich in nur 12 Sekunden öffnet

Der Wind ist ein kompaktes Roadster-Coupé mit einem Sonnendach, das einen effektiven Durchbruch in der Technologie zur Öffnung von Autodächern darstellt.

Ein Schwenkkonzept schien hierbei die beste Lösung für ein Dach zu sein, die einfach, schnell und zuverlässig ist und im Kofferraum unabhängig von der Dachposition keinen Platz in Anspruch nimmt. Das Dach, das sich in seiner Kategorieam schnellsten öffnet, braucht gerade einmal 12 Sekunden, bis sich beim Fahren die frische Luft genießen lässt. Das Dach schwenkt um seine Achse nach oben und sinkt dann lautlos auf die Kofferraumhaube. Ein akustisches Signal und eine Meldung auf dem Armaturenbrett informieren den Fahrer, dass das Dach zum Stillstand gekommen ist. Aus Gründen der höheren Zuverlässigkeit setzt sich der Antriebsmechanismus lediglich aus ein paar Teilen zusammen. Das Dach und der Antriebsmechanismus wiegen 21,8 kg. Das ist fünf Mal weniger als bei konventionellen starren Dächern. Eine patentierte Kofferraumhaube schützt die Innenseite des Dachs in geöffnetem Zustand gegen Staub und Schmutz.

1.5.1.2 FAHRZEUGÜBERGREIFENDE TECHNISCHE INNOVATIONEN

BOSE® AUDIO- SYSTEME: ÜBERLEGENER SOUND

Bose ist in aller Welt berühmt wegen der Qualität und der Leistung seiner Produkte. Das Unternehmen arbeitet zusammen mit Renault an der Entwicklung maßgeschneiderter Sound-Systeme, die eigens für die akustische Umgebung jedes Fahrzeugs ausgelegt sind. Scharfe Hochtöne, ein tiefer und realistischer Bass, klare Klänge und ein Audio-Rundrundumeffekt tragen allesamt zu einem natürlichen und ausgewogenen Sound bei, der auf jedem Sitz angenehm zu hören ist.

Bose® Sound-System ist das Premium-Sound-System von Renault, das komplett neu entwickelt wurde. Gleich von Anfang an wollten die Ingenieure von Bose und Renault ein Sound-System entwickeln, das ideal für die Materialien und Formen im Fahrzeuginneren geeignet ist (Anzahl , Art und Position der Lautsprecher). Dazu haben sie sich jeden einzelnen Bestandteil des Fahrgastraums angesehen und mehr als eintausend akustische Messungen durchgeführt. Das System, das als erstes im Koleos, eingeführt wurde, ist nun auch in den anderen Modellen des Spitzensegments erhältlich (Laguna, Laguna Coupé und Laguna Estate, Latitude).

Bose® Energy Efficient Series ist ein neues Sound-System, das im Mégane und im Scénic Premiere hatte. Es ist 30 % kompakter, 40 % leichter und 50 % energieeffizienter und liefert dennoch Bose® Sound-Qualität.

CARMINAT TOMTOM® LIVE

Die jüngste Generation des Onboard-Navigationssystems - Carminat TomTom® - zeichnet sich durch neue Funktionen und neue Dienste aus:

―	IQ Routes®: berechnet die besten Routen anhand echter Statistiken zur Verkehrsgeschwindigkeit;
―	Advanced Lane Guidance®: liefert eine Vorschau auf Kreuzungen und Fahrbahnen;
―	Mapshare®: Aktualisierung von Karten durch die TomTom-Benutzergemeinschaft;
―	plus TomTom Live Services, HD Traffic® (Verkehrsinformationen in Echtzeit in Europa, Berechnung von Alternativstrecken).

Eine umfangreiche Reihe von nützlichen Diensten sorgt für entspannteres Fahren.

Premiere: Elektrofahrzeuge aus der Serienproduktion

Im Zuge seiner klar und deutlich erklärten Strategie bei Elektrofahrzeugen hat Renault beim Pariser Autosalon 2010 die ersten vier Fahrzeuge präsentiert:

―	eine Limousine: der Renault Fluence ZE;
―	ein kleines LCV: der Renault Kangoo Express ZE;
―	ein neues Konzept für Mobilität in der Stadt: der Renault Twizy;
―	der Renault ZOE Preview, der einen ersten Blick darauf vermittelt, wie von Renault produzierte Elektrofahrzeuge aussehen werden.

Die ZE-Reihe von Renault wird sogar noch vor der offiziellen Einführung auf den Straßen zu sehen sein, weil Renault seinen Partnern mehr als 600 Prototypfahrzeuge liefern wird, die im Rahmen von Pilotprogrammen in 10 Ländern getestet werden.

1.5.1.3 ANTRIEBSSYSTEME

DER NEUE R9M – ENERGY DCI 130 MOTOR

Dieser völlig neue 1,6-Liter-Dieselmotor wird den 1,9 dCi Motor Schritt für Schritt ersetzen. Im Verhältnis zum 1.9 dCi wurde hierbei der Hubraum um 16 % verkleinert, und durch innovative technologische Lösungen werden die CO2- Emissionen um etwa 30 g/km und der Kraftstoffverbrauch des neuen 130 Energy dCi um mehr als 20 % reduziert. Als Teil seiner Downsizing-Strategie hat Renault eine Reihe von Motorentechnologien eingeführt, die üblicherweise in dieser Klasse nicht zu finden sind: Stop & Start, EGR mit niedrigem Druck, Smart Energy Management und variable Verwirbelung. Der Energy dCi 130 Motor wird im Frühjahr 2011 eingeführt und zunächst in den Mégane MPVs montiert. Mit diesem neuen Motor wird der Renault Grand Scénic lediglich 4,5 l/100km verbrauchen und 117 g/km CO2 ausstoßen.

ELEKTORNISCHE DREHMOMENTREGELUNG

Die elektronische Drehmomentregelung ETC (Electronic Torque Control) regelt die Übertragung der Traktion zwischen den Vorder- und den Hinterrädern des Fahrzeugs. ETC ist eine Regelungssoftware, die eigens dazu entwickelt wurde, den Dacia Duster mit den Eigenschaften eines Allradfahrzeugs zu einem wettbewerbsfähigen Preis auszustatten. Das Drehmoment wird je nach Straßenverhältnissen und Fahrzeuggeschwindigkeit automatisch zwischen der Vorder- und der Hinterachse verteilt. ETC optimiert die Straßenlage und garantiert den besten Kompromiss zwischen Verbrauch, Grip und Straßenlage.

1.5.2 INNOVATION: EINE NEUE ROADMAP

Im Jahr 2009 wurde eine ehrgeizige Innovationspolitik eingeführt, die einen Neuanfang markiert. In diesem Sinne wurden die Anstrengungen 2010 intensiviert. Vier solide Ansatzhebel (nämlich neu aufkommenden Trends immer einen Schritt voraus sein, Kreativität fördern, Innovationen rascher in die Produktion umsetzen, strategische Partnerschaften und Synergien durch die Allianz entwickeln) bilden das Fundament für die Umstrukturierung der themenbasierten Organisation und "Roadmaps". Auf diese Weise soll das Innovationstempo beschleunigt werden.

1.5.2.1 INNOVATION: MEHR TEMPO

“Renault ist ein innovativer Hersteller, der seinen Kunden nahe ist und nachhaltige Mobilität für jedermann zugänglich macht.” So definiert sich Renault selbst und sieht seine Zukunft. Diese Aussage zur Unternehmensidentität stellt nun die Richtschnur für die Innovationspolitik dar.

―	Ein innovatives Unternehmen: Erklärtes Ziel sind 15 Innovationen pro Jahr in der Fahrzeugpalette von 2015 an.
―	Kundennähe: Diese Aussage beruht auf herrschenden Trends wie z. B. Technologie aus reinem Selbstzweck abzulehnen oder Systeme einer möglichst großen Kundenschicht zugänglich zu machen, anstatt sie wie andere Hersteller Modellen der Oberklasse vorzubehalten. Es müssen Konzepte entwickelt werden, die neue Bedürfnisse berücksichtigen und neue Antworten bieten, auch neue Formen der Mobilität. Verkehrsumfragen zeigen einen rückläufigen Trend beim Autofahren auf, sowohl was die Anzahl von Fahrten als auch die Fahrstrecken betrifft. Heutzutage können die Menschen mehr zu Hause erledigen, ohne fahren zu müssen, und in städtischen Umgebungen gibt es mehr Einrichtungen im Nahbereich. Mobilität konzentriert sich zum Teil wieder auf kurze Fahrten.
―	Auf nachhaltige Mobilität, die ökologisch im weitesten Sinne des Worts ist, wird geachtet, angefangen von der Designphase des Fahrzeugs, über die Produktion und den Betrieb bis hin zum Lebensende eines Fahrzeugs.
―	Erschwinglichkeit für alle: Dies ist ein wirtschaftlicher Faktor, der in Sachen Prozesse und Leistung eine enorme Herausforderung bedeutet.

FRISCHER WIND: JAHR 2

Die Aktionen, die 2009 in vier Bereichen eingeleitet wurden, um frischen Wind in die Innovation zu bringen, wurden weiterentwickelt. Beispiele:

―

Neu aufkommenden Trends immer einen Schritt voraus bleiben:

―	Durch unsere Beziehungen zu Korea konnten wir unseren Ansatz bei der Art und Weise, wie Kunden Innovation wahrnehmen, ausweiten, denn in diesem Land werden neue technologische Entwicklungen besonders geschätzt.
―	Neben den Arbeiten in den Thinktanks werden im Bereich Innovation zurzeit Projekte vorbereitet, die uns eine Vision von Mobilität der Zukunft vermitteln werden.

―

Förderung der Kreativität:

―	Das Gemeinschaftslabor für Innovation ist einsatzbereit. Hierbei sind die Mitglieder aus den Abteilungen Design, Produkt, Forschung und fortschrittliches Engineering auf demselben Gelände tätig, auf dem auch Anlagen für Prototypen zur Verfügung stehen. Sie arbeiten gemeinsam an funktionsübergreifenden oder thematischen Projekten, durch die neue Konzepte oder Komponenten Eingang in zukünftige Modellreihen finden.
―	Jedes Jahr werden im so genannten Innovationsraum zwei oder drei Ausstellungen veranstaltet, die von Konferenzen und Kreativitätsgruppen begleitet werden. Bei den letzten Ausstellungen standen Materialeinsparungen im Mittelpunkt. Hierdurch konnten wir eine Reihe von Bereichen für Verbesserungen ermitteln (neue Verpackung, von der Natur inspirierte Zeichnung, multifunktionale Objekte, usw.).
―	Zusätzlich zu dem Aufruf zu Ideen, der 2009 an die in vorgelagerten Bereichen des Unternehmens tätigen Mitarbeiter ergangen ist, bereitet schließlich die Abteilung DREAM (abgeleitet aus Research = Forschung, Advanced Engineering = fortschrittliches Engineering und Materials = Werkstoffe) die Einführung eines speziellen kollaborativen Tools vor. Jeder wird dieses Instrument nutzen können, um innovative Ideen vorzuschlagen und auf Ideenvorschläge anderer zu reagieren. Ziel ist, den Kreis der Mitarbeiter zu erweitern, die Beiträge zur Innovation leisten, sowie einen funktionsübergreifenden Austausch und wechselseitiges Lernen zu fördern.

―

Schnellere Umsetzung von Innovationen aus dem Technologieplan in der Fahrzeugpalette: Als Beispiel ist hier ein neues Konzept für die Aufteilung von Innovationskosten zu nennen.

―

Erhöhung der Innovationsfähigkeit durch strategische Partnerschaften und Synergien in der Allianz: Hierzu gehören die F&E-Vereinbarung mit der französischen Kommission für alternative Energien und Atomenergie (CEA) und die strategische Kooperationsvereinbarung mit dem BRGM (Büro für Forschung in Geologie und Bergbau) (siehe unten).

VERZAHNUNG VON KURZ-, MITTEL- UND LANGFRISTIGEN ZIELEN

Die Verzahnung zwischen den verschiedenen F&E-Komponenten wurde umstrukturiert, um eine stimmigere übergeordnete Organisation zu schaffen, die diese Zielsetzung teilt und in diesem Sinne arbeitet. Renault hat nun:

―	eine auf 20 Jahre angelegte Vision, in der verschiedene Hypothesen zu Veränderungen an den allgemeinen Rahmenbedingungen berücksichtigt sind: Demografie und Urbanisierung, natürliche Ressourcen und Energieträger, usw. Diese Vision beruht auf vier Szenarien: angefangen vom optimistischsten Szenario (das rosa Szenario), in dem die Technologie alle Bedrohungen für den Planeten überwindet, bis hin zum pessimistischsten Szenario (das schwarze Szenario), in dem Klimakatastrophen und Konflikte über Bodenschätze und Energieträger vorherrschen.
―	einen Forschungsplan für die nächsten 10 bis 20 Jahre, mit dem das für ein Gelingen des rosa Szenarios erforderliche Wissen entwickelt und Vorbereitungen für die Risiken in den drei anderen Szenarien getroffen werden müssen.
―	einen Technologieplan, in den Erkenntnisse aus dem Forschungsplan einfließen, um die mit der Vision verbundenen strategischen Initiativen zu stärken, und dessen Ergebnisse in den Fahrzeugen umgesetzt werden, die die aktuellen Modelle erfolgreich ersetzen.
―	Pläne für die Modellpalette, die Fahrzeuge und die Antriebssysteme, die die Entwicklungen für die kommenden 3 bis 5 Jahre bestimmen.

Diese neue Struktur mit ihrer Fokussierung auf die Gegenwart und die Zukunft bietet die Mittel, um in der Forschung und im fortschrittlichen Engineering die entsprechenden Bereiche festzulegen und die Fortschritte, die im Laufe der Zeit bei den großen Themen der einschlägigen Roadmaps erzielt werden, zu verfolgen.

LANGFRISTIGE VISION

Die langfristige Vision beruht auf einer zweigleisigen Analyse der grundlegenden (wirtschaftlichen, technologischen, demografischen, usw.) Trends in unserer Gesellschaft und den damit verbundenen großen Unsicherheiten (Geopolitik, Klimawandel, usw.). Durch die Gegenüberstellung dieser Analysen sind wir zu vier Szenarien gelangt, die die Automobillandschaft 2030 abbilden könnten:

―	Das schwarze Szenario ist durch einen extremen Individualismus der Nationen geprägt.
―	Im rosa Szenario bieten bahnbrechende technologische Entwicklungen in den nächsten 20 Jahren eine Lösung für alle ermittelten großen Risiken: Einschränkungen bei Energie, CO2-Emissionen, mögliche Knappheit bestimmter Rohstoffe.
―	Im grünen Szenario wird die Ökologie in allen Bereichen des Lebens entwickelt: Recycling, alternative Energien, umweltfreundliche Stadtplanung.
―	Das letzte Szenario beruht auf einer Schritt für Schritt erfolgenden Anpassung an Situationen, in denen gravierende Beschränkungen bestehen.

Die Zukunft des Automobils bzw. der Mobilität im Allgemeinen hängt von den Veränderungen ab, die in diesen Szenarien dargelegt werden. Sie bilden einen nützlichen Bezugsrahmen, wenn technische Entscheidungen getroffen werden, mit denen wir unseren Kunden nahe bleiben und nachhaltige Mobilität für alle bieten können.

1.5.2.2 CHANGE UP

Change Up ist der Name des Projekts, mit dem Technik bei Renault umgestaltet werden soll. Die Initiative wurde 2009 ins Leben gerufen und beinhaltet sieben Großprojekte. Diese maßgeblichen Projekte, die 2010 durchgeführt wurden, werden langfristige Unterstützung für die Veränderungen in der Technik bieten, die für eine Anpassung an die Erwartungen der Kunden notwendig sind. Sie geben Renault die Möglichkeit, ein innovatives Unternehmen zu bleiben, das in Sachen nachhaltige Mobilität für alle an der Spitze liegt.

NACHHALTIGKEIT

Das Nachhaltigkeitsprojekt ist Teil des neuen Qualitätsplans von Renault, der auch als Kundenzufriedenheitsplan bezeichnet wird. Neben den Maßnahmen, mit denen in den letzten Jahren die Zuverlässigkeit der Fahrzeuge verbessert wurde, hält Renault außerdem Ausschau nach Möglichkeiten, um die Nachhaltigkeit seiner Modelle zu erhöhen und so die Zufriedenheit der Kunden weiter zu verbessern. Im Hinblick auf die Nachhaltigkeit von Ausstattungsmerkmalen, Erscheinungsbild und Verschleiß wurden neun Prioritäten ermittelt. Diese Initiative zur Nachhaltigkeit und Alterung unserer Produkte ist fester Bestandteil des strategischen Plans von Renault.

V3P

Nach der Überprüfung des 2009 eingeleiteten Entwicklungskonzepts hat sich Renault im Zuge des V3PProjekts ehrgeizige Ziele gesteckt:

―	Senkung der Entwicklungskosten bei zukünftigen Fahrzeugen um 30 %;
―	Verkürzung der Entwicklungszyklen um 4 bis 6 Monate;
―	Optimierung des Kosten-Nutzen-Verhältnisses.

Zur Erreichung dieser Ziele wurde eine Reihe praktischen Prioritäten festgelegt. So ist beispielsweise die Reduzierung der Anzahl physischer Prototypen durch neue computerunterstützte Instrumente eine wesentliche Initiative, die Zeit und Geld spart.

Dieser auf Wirtschaftlichkeit bedachte Ansatz wurde im zweiten Quartal 2010 bei mehreren Fahrzeug- und Systemprojekten angewendet. Informationen über die neuen Prozesse wurden intern und an Lieferanten verteilt.

STANDARDISIERUNG

Das Change Up-Programm zur Standardisierung und zu Synergien mit Nissan soll größenbedingte Einsparungen durch die gemeinsame Nutzung von Plattformen und Komponenten herbeiführen. Dieses Programm macht Gebrauch von modularen Designtechniken, um Vielfalt zu verringern und gleichzeitig den Volumeneffekt für eine Serie von Teilen und Komponenten zu erhöhen, die in Module gegliedert werden.

Es wird erwartet, dass alle Tätigkeitsbereiche von diesem Projekt profitieren:

―	Reduzierung des anfänglichen Aufwands durch niedrigere Entwicklungs- und Investitionskosten.
―	Senkung der Kosten für die Beschaffung und Herstellung von Teilen durch Erhöhung des Volumeneffekts.
―	Optimierte Kosten für die Distributionslogistik durch optimierte Standorte.

Dadurch, dass das Projekt Allianz-weit angelegt ist, bietet sich die Chance, die Anzahl der gefertigten Teile beträchtlich auf mehr als eine Million Stück pro Jahr zu erhöhen.

Ein weiteres Ziel des Projekts besteht darin, die Anzahl der unterschiedliche Teile, die für jedes Subsystem und jedes Fahrzeug hergestellt werden, deutlich zu verringern. Dieses Projekt wirkt sich auf jede Funktion im Unternehmen aus, angefangen von der Technik, über den Einkauf, die Produkte, Programme, bis hin zum Verkauf und Kundendienst.

Für das Projektmanagement sorgt ein eigenes Standardisierungsbüro bei Renault, das als Teil des Kooperationsprogramms mit Nissan tätig ist.

DYNAMISCHES KOMPETENZMANAGEMENT

Bei Renault vollziehen sich erhebliche Veränderungen, denn das Unternehmen bereitet sich auf die nachhaltige Mobilität der Zukunft vor. Vor dem Hintergrund der Elektrofahrzeuge und der aktiven Politik, zum Führer in Sachen niedrige CO2- Emissionen zu werden, prüft Renault, welche Kompetenzen mittel- und langfristig erforderlich sind. Mit dem Projekt zum dynamischen Kompetenzmanagement sollen frühzeitig die Veränderungen ermittelt werden, die bei den Kompetenzen der Mitarbeiter notwendig sind. Geeignete Instrumente, die den Teams und Mitarbeitern des Unternehmens zur Verfügung gestellt werden, geben jedermann die Möglichkeit, seine eigene Laufbahn in die Hand zu nehmen und seinen Karriereentwicklungsplan zu erstellen. Gleichzeitig wurde ein Expertiseprogramm eingerichtet, das die langfristige Zukunft und den Fortschritt unserer Aktivitäten garantiert. So soll das Know-how von Renault in einer Reihe von strategischen Bereichen auf weltbeste Standards erhöht werden (siehe unten).

INNOVATION & PARTNERSCHAFTEN

Mehrere Ziele des Innovationsaktionsplans wurden 2010 erreicht.

Dies betrifft als erstes die Projektmeilensteine. Jede Innovation wird von dem zugeordneten Projektmanager genau verfolgt, um sicherstellen, dass die Fortschritte dem Plan entsprechend verlaufen. Ein besonderes Schwergewicht wird auf die effektive Einführung von Innovationen in Fahrzeugprojekten gelegt. Zur Beschleunigung dieses Prozesses wurde auf der Ebene des Gruppen-Exekutivkomitees der COSIN-Ausschuss eingerichtet.

Der Innovationsplan berücksichtigt die sechs Prioritäten, aus denen sich die technische Strategie zusammensetzt, und das Ziel, das Markenimage zu verbessern (siehe unten). Im Mittelpunkt stehen sehr stark die realen Kundenbedürfnisse und die Attraktivität des Angebots. Der Innovationsplan wird zusammen mit Produkt- und Marketingspezialisten erstellt, die die Eignung neuer Projekte bestätigen.

Mittel- und langfristig angelegt sind Aufrufe zu Ideen, die an die Mitarbeiter von Renault ergehen. Diese Kampagnen machen neue Richtungen deutlich, die zur fortlaufenden Erneuerung des Innovationsportfolios untersucht werden sollen.

Gleichzeitig werden besondere Anstrengungen unternommen, um den Austausch mit den Innovationsteams von Nissan zu optimieren. Auf diese Weise wird das Forschungspotenzial der beiden Partner bestmöglich genutzt.

Der Innovationsaktionsplan Change Up wurde möglich gemacht, weil die Ressourcen für Forschung und fortschrittliches Engineering beträchtlich aufgestockt wurden. In den kommenden Jahren wird dieser Trend, der einer Entscheidung des oberen Managements von Renault folgt, weiter an Fahrt aufnehmen.

VEREINFACHUNG & MITWIRKUNG

Der Prozess zur Entwicklung neuer Fahrzeuge wird durch Umweltvorschriften und die Kundennachfrage nach technologischen Fortschritten, höherer Sicherheit und größerer Zuverlässigkeit noch komplexer gemacht. Trotz dieser Komplexität ist es aber unabdingbar, dass funktionsübergreifende Engineering-Prozesse und Entscheidungswege klar, schnell und effizient sind, damit die Projekte vorankommen. Diese Anforderungen haben Renault veranlasst, ein Projekt zum Thema Vereinfachung und Mitwirkung aufzulegen.

Dazu wurden fünf Initiativen in so unterschiedlichen Bereichen wie Budgeterstellung oder Auslegung von Kundenqualitätsprozessen in Abhängigkeit ihrer Bedeutung ins Leben gerufen.

KOLLABORATIVE INSTRUMENTE

Zwischen 2005 und 2007 wurden fünf Technologiezentren von Renault eröffnet. Ein Drittel der Mitarbeiter in der Technik arbeitet inzwischen außerhalb Frankreichs in 13 verschiedenen Zeitzonen. Die 2009 eingeführten kollaborativen Instrumenten sollen es für Mitarbeiter in anderen Ländern einfacher machen, Informationen auszutauschen, den Fortschrittsstatus eines Projekts abzufragen, gleichzeitig am selben virtuellen Projekt zu arbeiten und dementsprechend notwendige Reisen deutlich zu begrenzen. Von den Engineeringteams nutzen bereits 80 % diese neuen Tools, die auf Angeboten für die breite Öffentlichkeit basieren wie z. B. Chat, Messenger, Videotelefonen und Videokonferenzen.

1.5.3 DER TECHNOLOGIEPLAN

Der Technologieplan von Renault ordnet die fortschrittlichen Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten des Unternehmens, indem er für eine Gliederung in quantifizierte, geplante und priorisierte Projekte sorgt. Für die Neufestlegung der Prioritäten des Technologieplans gab es zwei Gründe:

―	bessere Übereinstimmung mit den erklärten Merkmalen der Markenidentität und der Vision;
―	Einbeziehung der langfristigen Wege, die durch prospektive Studien vorgegeben sind.

Diese Projekte sind in sechs Prioritätsgruppen unterteilt:

―

innovative Architekturen;

―

Elektrofahrzeuge und Ökosystem;

―

Fahrzeuge mit Verbrennungsmotor/eco2;

―	Komfort an Bord und beruhigtes Fahren;

―

neue Dienste;

―

erschwingliche Kosten.

Drei dieser Themen - innovative Architekturen, Motoren mit Verbrennungsmotor eco2 und erschwingliche Kosten - sind bei Renault bereits fest verankert. Die anderen drei - Elektrofahrzeuge und Ökosystem, Komfort an Bord und neue Dienste - sind Bereiche, die noch weiter entwickelt werden müssen.

Die laufenden Projekte wurden natürlich in diese neuen Kategorien umgruppiert:

―	Umwelt/CO2 gehören nun je nach Ausrichtung zu Elektrofahrzeugen oder Fahrzeugen mit Verbrennungsmotor.
―	Reisekomfort, Sicherheit und Leistungsdynamik sind unter dem Obergriff Komfort an Bord zusammengefasst, denn faktisch gehören sie bereits dazu und sind in hohem Maße voneinander abhängig.

Mit diesen neuen Themen wird der Zweck verfolgt, Fortschritte in Bereichen auszulösen oder wiederzubeleben, die mit neuen Bedürfnissen, neuen Formen der Mobilität oder Intermodalität in Zusammenhang stehen, die sich in Zukunft vielleicht ergeben.

DerTwizy: neue Maßstäbe für Mobilität in der Stadt

Der Twizy ist ein innovatives Konzept, das eine Alternative für die Mobilität in der Stadt verkörpert. Dieses ultrakompakte Fahrzeug verbindet die Vorteile eines Fahrzeugs mit vier Rädern und eines Scooters:

―	Der Twizy besitzt das Straßen- und Bremsverhalten eines vierrädrigen Wagens mit den Umwelteigenschaften eines Elektrofahrzeugs: geräuscharmer Betrieb, ein maximales Drehmoment von 57 Nm, das unmittelbar verfügbar ist, und eine gleichmäßige Beschleunigung. Durch seine Karosserie ist der Twizy im Straßenverkehr auffälliger als ein Zweirad. Die verformbare Struktur schützt die Fahrzeuginsassen im Falle eines Frontalaufpralls. Die vier äußeren Räder und Verstärkungen an den Seiten am Fahrwerk sorgen für seitlichen Schutz. Der Twizy ist mit einem Rückhaltesystem ausgerüstet, das aus einem Fahrer-Airbag, einem Vier-Punkt-Sicherheitsgut vorne und einem Drei-Punkt-Sicherheitsgurt hinten besteht. Mit seinem niedrigen Schwerpunkt ist der Twizy außerdem stabil.
―	Der Twizy bringt mehr Leistung als ein Scooter, besitzt aber die gleiche Wendigkeit und Beschleunigung. Er ist agil genug, um sich problemlos im Verkehr innerhalb und außerhalb der Stadt zu bewegen. Der Twizy ist ein Konzept, das in Städten gefahren, geparkt und aufgeladen wird. Sein Antrieb ist vollelektrisch mit null Emissionen bei der Nutzung. Der Twizy ist mit einem integrierten Ladegerät und einem Adapter ausgerüstet, der an Ladestationen auf der Straße und an eine übliche Haushaltssteckdose angeschlossen werden kann. Es dauert 3,5 Stunden, um die Lithium-Ionen-Batterien wieder aufzuladen. Die führerscheinfreie Version des Twizy hat einen Motor mit 4 kW (5 PS). Die Ausführung, für die ein Führerschein erforderlich ist, wird von einem Motor mit 15 kW (20 PS) angetrieben. Der Twizy hat eine Reichweite von 100 km (Standardyzyklus).

1.5.3.1 INNOVATIVE ARCHITEKTUREN

Innovative Architekturen von Renault haben in der Geschichte des Automobils bleibende Spuren hinterlassen. Als Beispiele hierfür sind u. a. der R16, das erste Auto mit Heckklappe, die als fünfte Tür angesehen wurde, oder der Espace und der Scénic, die Wegbereiter für MPVs, zu nennen. Renault will auch in Zukunft Geschichte schreiben. Der Twizy steht für einen anderen neuen Typ der Fahrzeugarchitektur. Das kompakte, wendige, wirtschaftliche und umweltfreundliche Fahrzeug ist für eine neue Form urbaner Mobilität bestimmt.

1.5.3.2 ELEKTROFAHRZEUGE UND ÖKOSYSTEM

Mit seiner Produktion von Elektrofahrzeugen hat sich Renault für eine Mobilitätslösung entschieden, die in Sachen CO2- Emissionen einen echten Durchbruch darstellt. Das komplett elektrisch angetriebene Fahrzeug – das im Betrieb kein CO2, keine Schadstoffe und keinen Lärm erzeugt – wird in unterschiedlichen Versionen für unterschiedliche Arten von Kunden in die Serienproduktion gehen. Renault hat den Ehrgeiz, der führende Hersteller von Fahrzeugen mit null Emissionen im Betrieb zu werden.

Die ersten eingeführten Fahrzeuge werden der Kangoo ZE für Flotten und Geschäftskunden sowie der Fluence ZE, ein umweltfreundliches Familienauto für gehobene Ansprüche, sein. In beiden Fällen wurden die Elektrofahrzeuge auf Basis einer Plattform für Fahrzeuge mit Verbrennungsmotor entwickelt.

Die Plattform wurde entsprechend angepasst, um alle Komponenten des Elektroantriebs unterzubringen.

In der zweiten Phase werden der Twizy, ein neues Konzept hauptsächlich für das Fahren in der Stadt, und der ZOE, eine kompakte und vielseitige Limousine, folgen. Diese Fahrzeuge werden eigens für Elektromotoren konstruiert und alle ihre Teile werden für den Elektroantrieb optimiert.

Bei diesen vier Fahrzeugen ist die Präsentation bereits erfolgt oder steht noch aus. Sie zeichnen sich durch Innovationen aus dem Technologieplan und den technischen Projekten aus: Aerodynamik, Elektroantrieb, Energiemanagement, Batteriesystem, Bedienoberfläche und Navigationssysteme helfen den Fahrern, die Reichweite des Fahrzeugs zu verbessern.

Verbesserung der Fahrzeugreichweite

Die Fahrzeuge der ZE-Reihe von Renault verfügen über eine Bedienoberfläche, die eigens dazu entwickelt wurde, um den Fahrer über den Ladezustand der Batterie und die noch verbleibende Reichweite zu informieren:

―	ein Instrument zeigt den Ladezustand der Batterie an;
―	ein anderes Instrument informiert den Fahrer über den Stromverbrauch. In der neuen farblichen Darstellung steht hellblau für eine normale Nutzung, dunkelblau für optimale Nutzung und rot für übermäßigen Stromverbrauch, der die Reichweite des Fahrzeugs rasch beeinträchtigt.
―	Der Bordcomputer ist für Elektrofahrzeuge konzipiert. Er zeigt die Reichweite in Kllometern, den durchschnittlichen und den momentanen Verbrauch sowie die noch verbleibenden kWh an.
―	Das intelligente Navigationssystem the Carminat TomTom® zeigt die Reichweite der Batterie und die nächstgelegenen Batterielade-oder -wechselstationen an.

Auch die Rückgewinnung der Bremsenergie gehört zum ZE-Programm von Renault mit einem System, das von KERS (Kinetic Energy Recovery System), dem System der Formel 1, abgeleitet ist. Wenn das Fahrzeug bremst, wird die kinetische Energie zurückgewonnen und in der Batterie gespeichert.

Im Zuge des Technologieplans wurden bereits Projekte aufgelegt, die über diesen Horizont hinaus blicken.

TECHNOLOGISCHE BAUSTEINE

Diese Bausteine sind die Komponenten der zukünftigen Fahrzeuge mit Elektroantrieb und des zugehörigen Ökosystems

―	Elektroantrieb: Einer der Vorteile von Elektromotoren ist ihre hohe Energieeffizienz von ~90 %, die deutlich über Verbrennungsmotoren liegt. Die Allianz Renault-Nissan entwickelt eine umfassende Palette von Elektroantrieben mit Leistungen von 15 kW bis 80 kW.
―	Batterien: Zurzeit sind mehrere F&E-Projekte im Gange, um die erste Batteriegeneration zu optimieren sowie die Merkmale der folgenden Generationen hinsichtlich Sicherheit, Lebensdauer und Wiederverwendbarkeit festzulegen. Ein Beispiel hierfür ist das Gemeinschaftsprojekt SIMSTOCK, das von der französischen Energiemanagement- und Umweltagentur (ADEME) finanziert wird und rund 15 Partner zusammenbringt (u. a. PSA, Saft, Valeo, EDF, INRETS, CEA, IFP, usw.). Mit diesem Projekt wird das Ziel verfolgt, das Verhalten von Batterien im Laufe der Zeit zu ermitteln, wobei Parameter wie z. B. elektrochemische Elemente berücksichtigt werden.
―	Energiemanagement, der Schlüssel zu einer möglichst großen Reichweite. Mit diesen übergeordneten Projekten soll das Energiemanagement optimiert werden, um die Reichweite ohne nachteilige Auswirkungen auf den Komfort zu erhöhen. Das Projekt Vega Thop (Entwicklung von Elektrofahrzeugen mit großer Reichweite und optimiertem Wärmemanagementsystem für den Innentraum und Antrieb) ist hierfür nur ein Beispiel. Ziel ist, die Bordstrommenge, die zur Regelung der Innentemperatur erforderlich ist, zu halbieren und so die Reichweite im Sommer und im Winter deutlich zu vergrößern (+40 % im Winter, +20% im Sommer, was eine durchschnittliche Reduzierung des jährlichen Verbrauchs um 20 % darstellt). Bei Projekten dieser Art werden die Möglichkeiten zur Optimierung der verschiedenen Bausteine geprüft, die an Bord zu installieren und an das Fahrzeug maßgeschneidert anzupassen sind: Wärmepumpe, Heizung des Innenraums mit Strahlungswirkung, Effizienz des thermodynamischen Kreises und zugehörige Managementstrategien. Ein Demofahrzeug für Vega Thop wird 2011 präsentiert. Es wird im Rahmen einer Partnerschaft zwischen dem Projektleiter Valeo, und St Gobain, Hutchinson, CNRS und INSA-Lyon entwickelt.

Mit dem Projekt ID4EV sollen Komponenten und Sicherheitssysteme entwickelt werden, die die Leistungsdynamik beeinflussen und die Spezifikationen für Elektrofahrzeuge erfüllen, insbesondere in Bezug auf die Energieeffizienz. Wesentliche Bedeutung für das Projekt hat das Bremssystem mit Energierückgewinnung, das die Wechselwirkung zwischen den Systemen optimieren und so ein besseres Energiemanagement herbeiführen soll.

ID4EV ist ein Kooperationsprojekt (Continental Engineering Services, Projektleiter FKA, Renault, ZF Friedrichshafen, Chalmers University of Technology, Applus IDIADA, TNO and ICOOR), das von der Europäischen Kommission im Rahmen von FP7 kofinanziert wird.

―	Laden: Dies ist ein weiterer maßgeblicher Faktor für die Entwicklung des Elektrofahrzeugmarktes. Es stehen verschiedene Ladeoptionen zur Verfügung, die unterschiedlichen Anforderungen und Umgebungen Rechnung tragen: : i) standardmäßiges Laden an einem Ladeanschluss – das dauert 4 bis 8 Stunden), ii) Schnellladen an speziellen Stationen innerhalb von 20 Minuten und iii) so genanntes Quick Drop – hierbei werden Batterien in drei Minuten an Tauschstationen ausgewechselt. Das Projekt Velcri (Elektrofahrzeug mit eingebauter Schnellladevorrichtung) soll die Verfügbarkeit von Elektrofahrzeugen deutlich erhöhen, indem die für das Laden der Batterien erforderliche Zeit auf gerade einmal fünf Minuten reduziert wird. Dieses Projekt beschäftigt sich mit einer Ladevorrichtung, die in einen Elektromotor integriert ist. Dabei sollen Komponenten im Wechselrichter gemeinsam genutzt werden. Außerdem werden Verfahren zum Aufladen untersucht. Das Projekt prüft außerdem die Entwicklung von Kommunikationstechniken zwischen Fahrzeug und Ladestation, so dass Elektrofahrzeugnutzer von Diensten profitieren können, die z. B. die Gesamtkosten beim Laden von Batterien verringern. Ein Demofahrzeug für Velcri wird 2011 präsentiert. Dieses wird im Rahmen eines Konsortiums unter Leitung von Renault entwickelt, zu dem auch Schneider-Electric, Johnson Controls-SAFT, Valeo, EDF, CEA, CNRS, ENSMA und Institut Telecom gehören.
―	Das EF-Ökosystem ist die Umgebung, in der sich das Elektrofahrzeug bewegt und mit der es in Interaktion tritt. Beispiele hierfür sind die Ladeinfrastruktur und Anlagen zum Recycling von Batterien. Renault ist eine Partnerschaft mit Spezialisten wie z. B. Schneider Electric und dem französischen Stromversorger EDF sowie lokalen Behörden eingegangen, um die Ladeinfrastruktur zu entwickeln. Unter dem Namen "Save" (Elektroautos in der Region “Seine Aval” ) wird in großem Maßstab ein Experiment im Bereich Elektromobilität durchgeführt, an dem 100 Fahrzeuge von Renault und Nissan sowie eine Ladeinfrastruktur beteiligt sind.. Hierbei sollen die Nutzung unter realen Bedingungen untersucht, die Elektromobilitätsangebote der Allianz Renault-Nissan für private und gewerbliche Kunden getestet und eine Ladeinfrastruktur bei den Kunden zu Hause, auf öffentlichen Straßen, an Tankstellen, auf öffentlichen und privaten Parkplätzen eingerichtet werden. Bei diesem Projekt haben sich Renault und Nissan mit EDF, Schneider Electric, Total, EPAMSA, der Region Paris und dem Rat des Départements Yvelines zusammengeschlossen.

Großmaßstäbliche Tests

Renault hat ein umfangreiches Programm zur Einführung von Elektrofahrzeugen in Flotten als Vorbereitung auf den kommerziellen Start dieser Fahrzeuge aufgelegt. Von Ende 2010 an bis zur Einführung der ersten Fahrzeuge Mitte 2011 wird Renault seinen Partnern mehr als 600 Prototypfahrzeuge zur Verfügung stellen. Diese Fahrzeuge werden in Pilotprogrammen in 10 Ländern unter realen Nutzungsbedingungen auf Hunderttausenden von Kilometern getestet. Neben der Bereitstellung der Fahrzeuge durch den Hersteller geht es bei diesen Projekten auch um den Aufbau der Ladeinfrastruktur in den betreffenden Regionen. An den Pilotprogrammen wirken alle Interessensbeteiligten mit, angefangen von der örtlichen Verwaltung über Energieversorger bis hin zu Anlagenlieferanten und Flottengroßkunden. Save ist eines der Pilotprogramme mit der stärksten Außenwirkung. Doch es gibt auch noch andere Programme, die im italienischen Mailand, in Deutschland und sogar grenzüberschreitend zwischen Frankreich und Deutschland durchgeführt werden. Diese groß angelegten Versuche geben die Möglichkeit, Folgendes unter realen Bedingungen zu testen:

―	die Nutzung der Elektrofahrzeuge;
―	das Nutzerverhalten;
―	die technischen Lösungen für das Laden;
―	die mit den Elektrofahrzeugen verbundenen wirtschaftlichen Modelle.

1.5.3.3 FAHRZEUGE MIT VERBRENNUNGSMOTOR

Noch viele Jahre lang werden die Fahrzeuge auf der Straße überwiegend von Verbrennungsmotoren angetrieben. Daran besteht kaum ein Zweifel. Auch wenn in Großserien gefertigte Elektrofahrzeuge eine attraktive Alternative und vor allem in Bezug auf CO2-Emissionen einen Durchbruch darstellen, heißt dies keinesfalls, dass die Entwicklung unserer Fahrzeuge mit Verbrennungsmotor eingestellt wird. Renault setzt sich mit all seinen Kompetenzen und seinem gesamten Know-how dafür ein, jede technische Lösung zu untersuchen, mit der CO2-Emissionen auch nur um das geringste Gramm reduziert werden können. Die Herausforderung besteht hierbei darin, die Emissionen der Fahrzeuge bis 2020 um durchschnittlich 20 bis 50 g/km zu verringern.

Dazu setzt Renault an folgenden Hebeln an:

―	grundlegenden Fahrzeugeigenschaften: Gewicht, Aerodynamik, Reibung;
―	elektrischem und thermischem Energiemanagement, damit der Motor schneller auf Temperatur kommt;
―	Downsizing aller Benzin- und Dieselmotoren;
―	Rückgewinnung kinetischer Energie;
―	Getriebe.

Die CO2-Emissionen der Fahrzeuge müssen Gramm für Gramm weiter verringert werden. Doch dazu sind Lösungen erforderlich, die eine deutlichere Reduzierung dieser Emissionen ermöglichen. Wenn bestimmte Schwellenwerte überschritten werden, kann der Weg für technische Veränderungen geebnet werden, die wiederum die CO2- Emissionen weiter senken. Beispielsweise wenn das Fahrzeuggewicht unter eine gewisse Schwelle vermindert wird, kann das Fahrzeug durch einen kleineren Motor angetrieben werden, wodurch sich die Einsparungen weiter erhöhen.

TECHNOLOGISCHE BAUSTEINE

―

Renault betreibt inzwischen seit mehreren Jahren ein Downsizing seiner Verbrennungsmotoren, insbesondere seiner Diesel, durch die Einführung kleinerer Motoren mit effizienteren Turboladern. Der R9M Energy dCi 4-Takter mit Common-Rail-Direkteinspritzung, der 2010 präsentiert wurde (siehe oben), verdeutlicht das Fortschrittspotenzial, das bei Dieselmotoren besteht. Und bei Benzinmotoren bestehen sogar noch größere Einsparpotenziale. Mit der Einführung der Euro5- und Euro6-Abgasnormen dürften Benzinmotoren noch attraktiver werden. Zurzeit wird eine neue Reihe von 3- und 4-Zylinder-Motoren in Partnerschaft mit Nissan entwickelt, um sich auf diese Veränderung vorzubereiten. Mit einem Hubraum von 0,9 l bis 1,2 l wird diese neue Reihe Motoren mit normaler Ansaugung und einem Hubraum von 1,2 l bis 1,6 l ersetzen. Sie werden mit einem trägheitsarmen Turbolader ausgerüstet und mit einer Leistung von 65 kW bis 85 kW (90 bis 115 PS) angeboten.

Zu einem späteren Zeitpunkt will Renault auch stärkere Motoren entwickeln. Die Basiskonstruktion des Motors gestattet eine Direkteinspritzung und höhere Leistungen je Liter. Die CO2-Emissionen werden im Vergleich zu bestehenden Motoren, die hierdurch ersetzt werden sollen, um 30 bis 40 g/km reduziert. Auf diese Weise werden bei bestimmten Fahrzeugen CO2-Emissionen von weniger als 100 g/km erreicht.

EGR Boost

Zwischen CO2-Emissionen und Kraftstoffverbrauch besteht ein direkter Zusammenhang. In den letzten Jahren haben sich die Anstrengungen auf Dieselmotoren konzentriert, die insgesamt effizienter sind. Spitzentechnologien wie z. B. Turboladung und Direkteinspritzung wurden entwickelt und in diesen Motoren eingesetzt, um die Leistung zu verbessern und den Schadstoffausstoß zu verringern, gleichzeitig aber auch einen niedrigen Spritzverbrauch aufrecht zu erhalten. Thermische Zwänge (Verbrennungszyklen mit Temperaturen von mehr als 1.000°C) und Probleme durch Selbstentzündung (Klopfen) haben bislang verhindert, dass auch Benzinmotor unmittelbar von diesen Innovationen profitieren.

Um diese Probleme geht es bei dem Projekt EGR Boost. Die Verbrennungsverhältnisse können durch Kühlung erhöht werden. Anschließend kann ein Teil der Abgase zurück in den Einlass geführt werden, um das Luft-Kraftstoff-Gemisch in der Verbrennungskammer zu verdünnen. Dadurch verbessert sich der Wirkungsgrad des Motors. Die Verbrennungstemperatur und somit der Verbrauch und die Emissionen werden ebenfalls reduziert.

Diese Verminderung der Emissionen (NOx 80%, CO 50%, CO2 15%) schafft die Voraussetzung für den Einsatz von noch ausgefeilteren Turboladesystemen wie z. B. Turbos mit variabler Geometrie, was ein erhebliches Downsizing von Benzinmotoren gestattet.. Infolgedessen werden Benzinmotoren ihre Wettbewerbsfähigkeit verbessern, ihren Marktanteil erhöhen und die gesamten Emissionen von Stickoxiden und Partikeln vermindern (Benzinmotoren stoßen weniger Schadstoffe aus als Dieselmotoren).

―

Dual-Mode- und Hybrid-Fahrzeuge: Dual-Mode-Fahrzeuge machen Schluss mit der energetischen Verbindung zwischen dem Verbrennungsmotor- und Elektrobetrieb, der bei Hybrid-Fahrzeugen zu finden ist. Doch diese Lösungen sind kostenaufwändig, weil das Fahrzeug grundsätzlich mit zwei Motoren ausgerüstet ist. Aus diesem Grunde haben Dual-Mode-Fahrzeuge für Renault keine Priorität. Allerdings werden verschiedene technische Lösungen in Erwägung gezogen, die unter bestimmten Nutzungsbedingungen von Interesse sein können. Bei dem Projekt Velroue (ein Dual-Mode-Elektrofahrzeug, bei dem die Motoren in den Rädern untergebracht sind) soll ein leichtes, für den Dual-Mode-Betrieb ausgelegtes Konzeptnutzfahrzeug, in dem ein Verbrennungs- und ein Elektromotor kombiniert werden, entwickelt und getestet werden. Der konventionelle Verbrennungsmotor liefert einen optimierten Kraftstoffverbrauch auf der Straße und die gleiche Reichweite wie in herkömmliches Fahrzeug. Der Elektro-Betrieb ist demgegenüber eigens für das Fahren in der Stadt bestimmt. Hierbei wird das Fahrzeug von zwei in die Hinterräder montierten Elektromotoren angetrieben. Die technischen Entwicklungen konzentrieren sich auf die Architektur, den Wechsel zwischen den Betriebsarten, das Fahrwerk und die Bremsen. Ein Velroue-Demofahrzeug wird 2011 präsentiert. Renault als Projektleiter arbeitet hieran in Partnerschaft mit Michelin und dem IFP.

Grundlegende Fahrzeugeigenschaften: Zur Reduzierung der CO2-Emissionen muss der Energiebedarf vermindert werden. Der Energiebedarf wird hauptsächlich durch das Fahrzeuggewicht, die Aerodynamik und den Rollwiderstand bestimmt. Zusammen können diese Faktoren dazu beitragen, dass die Emissionen eines Fahrzeugs vom Typ eines a Mégane Hatch mit konventionellem Benzinmotor in einem Standard-NEDC-Zyklus auf 80 g/km begrenzt werden können. Um dies zu erreichen, hat sich Renault selbst das Ziel gesetzt, das Fahrzeuggewicht um etwa 30 % zu reduzieren. Technologische Errungenschaften wie z. B. die Nutzung von Lösungen auf Basis von Stählen einer neuen zweiten Generation mit besseren technischen Eigenschaften und Verbundmaterialien auf Basis von thermoplastischen Kunststoffen, die aufgrund ihrer niedrigen Dichte und ihrer Recyclingfähigkeit ausgewählt werden, tragen zur Verminderung des Fahrzeuggewichts bei. Welche Grundsätze zur Verminderung des Luftwiderstandes angewendet werden müssen, ist hinreichend bekannt. Doch diese deutliche Verringerung der CO2-Emissionen hat Renault dazu veranlasst, die Frage des Luftwiderstands von Unterboden, Basis und Motorkühlung bis zum Äußersten zu treiben. Die originellen Architekturen reduzieren hierbei den Luftwiderstand des Frontbereichs (S) und der Karosserie (Cx), um einen SCx-Zielwert von 0,500 m2 zu erreichen.

1.5.3.4 KOMFORT AN BORD UND BERUHIGTES FAHREN

Im 20. Jahrhundert passten sich die Menschen häufig an das Auto an. Im 21. Jahrhundert muss sich jedoch das Auto an die Menschen anpassen. Die Markenidentität von Renault versteht sich auch als Aufforderung an die Forschung und Entwicklung, Innovationen in jedem Bereich hervorzubringen, der hilft, das Autofahren zu einem angenehmen und beruhigenden Erlebnis zu machen.

KONTINUITÄT ZWISCHEN LEBENSRÄUMEN

Diese grundlegenden gesellschaftlichen Trends zeigen, dass das Auto immer mehr zum Teil eines übergeordneten Mobilitätssystems wird, in dem Intermodalität ein wesentlicher Faktor ist. Gleichzeitig wollen die Benutzer aber auch die gleichen Bindungen zu ihrem Umfeld bewahren und unterwegs die gleiche Lebensqualität wie zu Hause oder am Arbeitsplatz genießen. Für Automobilhersteller ergeben sich aus diesen Trends drei Forschungsbereiche:

―	Fahrkomfort;
―	Konnektivität und zugehörige Dienste;
―	Interaktionen zwischen dem Nutzer und dem Fahrzeug durch die Bedienoberfläche.

In diesen drei Feldern legt Renault seine Schwerpunkte auf Folgendes:

―	bahnbrechende Lösungen hinsichtlich Technologie und Kosten in der Fahrzeugarchitektur, so dass neue Funktionen für mehr Komfort und Wohlbefinden für alle erschwinglich werden;
―	bahnbrechende Lösungen in der Fahrzeugnutzung durch die Vorbereitung auf einfachere und intuitivere Formen der Interaktionen zwischen Fahrzeugnutzern und Fahrzeug, insbesondere für ältere Fahrer und vernetzte junge Leute, und auf neuen internationalen Märkten;
―	bahnbrechende Lösungen bei Geschäftsmodelle, die eine weit verbreite drahtlose Konnektivität mit neuen Mobilitätsdiensten verbinden.

Für Renault geht es keineswegs darum, diesem Technologietrend aus reinem Selbstzweck zu folgen. Vielmehr sollen die neuen Möglichkeiten, die sich aus diesen schnellem Wandel unterliegenden Technologien ergeben, genutzt werden. Gleichzeitig will Renault einfache, intuitive, erschwingliche und individuell zugeschnittene Lösungen fördern, so dass Kunden ihr Fahrzeug an ihre eigenen Vorlieben und Gewohnheiten anpassen können. Beispiele:

―	Elektrofahrzeuge: Bei Elektrofahrzeugen müssen die Anforderungen, die für das Leben an Bord gelten, neu erfunden werden. Als erstes müssen Komfortsysteme an Bord wie Heizung, Klimaanlage oder Sound-Systeme mit drastisch verringertem Stromverbrauch erfunden werden.
―	Kleine LCVs: Die Idee ist, das Fahrzeug zur Verlängerung des Arbeitsplatzes zu machen.
―	Geteilte Fahrzeuge mit Systemen, die das Flottenmanagement erleichtern.
―	Einstiegsfahrzeuge: Der Smartphone-Markt boomt, auch in Schwellenländern. Von daher halten die Ingenieure bei Renault selbstverständlich Ausschau nach grundlegenden Lösungen in Sachen Nutzung und Kosten, um neue Anwendungen neben den aktuellen Einsatzmöglichkeiten von Telefonen an Bord von Fahrzeugen anzubieten. Das Hauptproblem ist hierbei eine sichere Integration, die sich mit dem Fahren verträgt.

Die F&E-Abteilungen von Renault arbeiten an dieser Kontinuität zwischen den Lebensräumen in Kooperation mit Partnern, deren Fachkompetenz in der breiten Öffentlichkeit ebenso wie in der Wissenschaft anerkannt ist. Dazu gehören: Automobilausrüster (Visteon, Valeo, Continental, Faurecia, Saint Gobain, Hutchinson, usw.) oder Handels- und Dienstleistungsunternehmen (TomTom, Biotherm, Orange, usw.).

KOMFORT AN BORD

Für Renault als innovatives menschliches Unternehmen, das nachhaltige Mobilität allen zugänglich machen will, steht das Thema Komfort an Bord im Mittelpunkt seiner langfristigen Vision. In der F&E hat dieser Ansatz zu einer zweigleisigen Strategie geführt:

―	Alle Formen von Stress, die von Natur aus mit dem Autofahren und Reisen verbunden sind, sollen verringert werden. Mit anderen Wort: beruhigtes Fahren.
―	Alle Faktoren, die zum Komfort, zum Wohlbefinden und zu einer entspannten Haltung an Bord beitragen, sollen gefördert werden.

Von beruhigtem Fahren ...

Der erste Teil dieser Strategie betrifft die primäre und sekundäre Sicherheit und die Leistungsdynamik.

Hieraus entsteht das präzise, agile Fahren, das für das Vertrauen des Fahrers wesentlich ist. Beruhigtes Fahren steht bei Renault im Mittelpunkt.

Sicherheit ist für Renault von elementarer Bedeutung. Autofahrer haben Anspruch auf Sicherheit, und Sicherheit ist Teil des Vertrauens, das sie beim Kauf in ein Produkt haben. Wenn es um Sicherheit geht, setzt Renault Maßstäbe. Denn statt sich auf Vorschriften zu konzentrieren, steht für Renault die Sicherheit in der realen Welt im Fokus. Dabei werden alle möglichen Faktoren berücksichtigt, die zu Unfällen beitragen, auch das Verhalten des Fahrers.

Für die R&D bedeutet dies, dass an der Konvergenz zwischen Funktionen zur Verbesserung des Komforts an Bord, der Ergonomie von einschlägigen Systemen und der Sicherheit weiter gearbeitet werden muss. Nach den erheblichen Fortschritten, die bei der passiven Sicherheit erreicht wurden, haben nun Systeme zur Vorbeugung und Korrektur Priorität, die Unfälle vermeiden oder ihre Folgen begrenzen.

In den Anfängen haben technische Systeme Sensoren aus anderen Bereichen der Industrie oder der Wehrtechnik übernommen und sie getrennt an das Auto angepasst. Dies betraf vor allem den Preis. Heute werden Sensoren zusammen eingesetzt und mit Software an Bord verbunden, die komplexe Daten in Echtzeit verarbeitet. Ähnlich wie bei bestehenden Notbremsassistenten oder Fahrstabilitätskontrollen arbeiten Ingenieure nun an Seitenführungs- und adaptiven Temporegelungssystemen. Hierdurch sollen Fahrzeuge daran gehindert werden, Spuren zu wechseln oder die Straße zu verlassen, feststehende oder bewegliche Hindernisse erkannt und adaptive Navigationssysteme zur Verfügung stellt werden. All dies gehört zu den Maßnahmen, um Assisstenzsysteme zu entwickeln, die dem Fahrer bei allen Umständen helfen. Diese Systeme sorgen beispielsweise für eine Analyse der Verkehrssituation an Kreuzungen in einer für den Fahrer leicht verständlichen Form oder zeigen beim Überholen tote Winkel an. Im nächsten Schritt wird es darum gehen, diese einzelnen oder vernetzten Hilfen durch Systeme zu ersetzen, die alle Einflüsse rund um das Fahrzeug integrieren. Dazu werden Kommunikationswege zwischen den Fahrzeugen bzw. zwischen den Fahrzeugen und der Infrastruktur genutzt werden (siehe unten).

Mehr aktive Systeme an Bord einzurichten, geschieht jedoch nicht aus Selbstzweck. Im Bereich der Leistungsdynamik hat sich Renault beispielsweise zu einem Ansatz entschieden, der auf funktionaler und wirtschaftlicher Optimierung beruht. Assistierte Differenzialsysteme passen das Drehmoment an den Unterschied in der Raddrehzahl an, um unter allen Umständen die bestmögliche Straßenlage zu gewährleisten.

Bei den fortschrittlichen technischen Projekten von Renault stehen außerdem im Mittelpunkt:

―	die Bedürfnisse neuer internationaler Märkte. Der Ansatz von Renault beruht hierbei nach wie vor auf der Sicherheit unter realen Bedingungen, allerdings zu einem Preis, der Sicherheit für möglichst Viele erschwinglich macht. Auf neuen Märkten müssen deswegen effektive und erschwingliche Sicherheitslösungen entwickelt werden, die besonderen Gegebenheiten vor Ort Rechnung tragen, also Fahrern, anderen Verkehrsteilnehmern und Behörden. Aus diesem Grunde ist dieser Punkt einer der F&E-Prioritäten von Renault.
―	neue Bedürfnisse von Kunden auf unseren traditionellen Märkten. Dies reicht vom Digitalradio bis hin zum Internet, von Hilfen für den Fahrer bis hin zum Aufmerksamkeitsmanagement, vom Car Sharing bis hin zu maßgeschneiderten Navigationshilfen für Elektrofahrzeuge. Die Ausstattungsmerkmale des Fahrzeugs müssen die richtigen Bedingungen für aufmerksames und entspanntes Fahren schaffen. Auch beim Design achten die Ingenieure von Renault auf das Echtzeitmanagement der verschiedenen Funktionen und ihre Skalierbarkeit, so dass wettbewerbsfähige höherwertige Konfigurationen möglich sind.

LAB: 40 Jahre Erfahrung im Dienst der Sicherheit

Das LAB (Labor für Unfallforschung, Biomechanik und Untersuchung des menschlichen Verhaltens), das von Renault und PSA Peugeot Citroën gemeinsam betrieben wird, hat seinen 40. Geburtstag gefeiert. Das LAB wurde ins Leben gerufen, um die Sicherheit im Straßenverkehr zu verbessern, und hat zwei Aufgaben: Im Bereich der Biomechanik soll es untersuchen, wie der menschliche Körper auf Aufpralle reagiert. Im Bereich der Unfallforschung soll es in Zusammenarbeit mit Krankenhäusern und der Polizei die Ursachen und Folgen von Unfällen und, weiter gefasst, auch der Verhaltensweisen von Fahrern untersuchen.

In den vergangenen 40 Jahren hat das LAB zu erheblichen Fortschritten bei Unfallstudien und bei der Unfallforschung sowie den zugehörigen Instrumenten und Methoden beigetragen:

―	detaillierte Unfallanalysen;
―	eine Datenbank mit Hinweisen und Informationen, die am Unfallort zusammengetragen wurden und die inzwischen 15.000 Fahrzeugauswertungen und Informationen über 27.000 Unfallopfer sowie 70.000 Verletzte enthält;
―	biologisch realistische Dummies und virtuelle Dummies;
―	digitale Modelle von Menschen, die eine wesentliche Rolle bei der Vorhersage von Verletzungen durch äußere Einwirkungen spielen;
―	Analysen von Fahrerverhalten und subjektiven Aspekten bei Unfällen (z. B. eine Untersuchung der Auswirkungen, die neue Fahrassistenzsysteme auf das Verhalten des Fahrers haben).

In den vergangenen 40 Jahren wurde dem LAB im In- und Ausland Anerkennung für seine wissenschaftliche und technische Expertise mit 642 wissenschaftlichen Publikationen und acht internationalen Auszeichnungen zuteil. Das LAB hat zur Ermittlung der grundsätzlichen Voraussetzungen beigetragen, mit denen sich der Fahrzeuginnenraum schützen lässt. Diese Grundsätze haben die Spezifikationen und wesentliche Innovationen zur Verbesserung der Sicherheit im Straßenverkehr mit gestaltet (Lastbegrenzer, Isofix-System, Verhinderung des Abtauchens unter dem Sicherheitsgurt, usw.). Das LAB hat darüber hinaus die Wirksamkeit von Systemen wie Notbremsassistent oder Fahrstabilitätskontrolle nachgewiesen.

... zum Nutzen von Komfort

Im zweiten Bereich der Strategie geht es um alles, was das Fahrzeuginnere ebenso angenehm und komfortabel wie zu Hause macht. Automobilhersteller achten schon seit einiger Zeit besonders auf Dinge wie Temperaturregelung (Klimaanlage) und Vibrationen (bequeme Sitze). Es gibt aber noch andere Faktoren, die das Gefühl von Komfort an Bord weiter verbessern können. Dazu gehören u. a. die Materialien, die Beleuchtung und das Ambiente. Das Gefühl von Raum ist mehr als Geräumigkeit alleine. Renault will sich als Teil eines auf den Menschen fokussierten Ansatzes nun primär auf diese Funktionen konzentrieren. Faktoren, die das Subjektive und das Objektive miteinander verbinden und zweifellos den Weg zur individuellen Anpassung öffnen.

ZOE Preview

Der ZOE Preview wurde beim Pariser Autosalon 2010 präsentiert und ist ein Show-Car, das die Suche nach größtmöglicher Stressfreiheit an Bord veranschaulicht. Eine ganze Reihe von Systemen tragen zur Erreichung dieses Ziels bei:

―	Eine intelligente Klimaanlage reguliert die Feuchtigkeit und schafft so ein Gefühl des Wohlbefindens, das in deutlichem Kontrast zu dem Gefühl der Trockenheit steht, das übliche Klimaanlagen hinterlassen (hydrierender Effekt).
―	Dabei greifen nacheinander verschiedene Vorrichtungen ein: Der Lufttoxizitätssenor schließt bei Bedarf die Lufteinlässe, der Innenraumfilter erfasst etwaige schädliche Partikel und der Ionisator sorgt für eine deutliche Verringerung der Konzentration von Bakterien und Allergenen, die noch in der Luft vorhanden sind.
―	Ein elektrischer Lufterfrischer setzt aktive Duftstoffe frei, die für die augenblicklichen Bedürfnisse geeignet sind. Sie wirken entspannend oder anregend, z. B. bei Nachtfahrten (vitalisierender oder entspannender Effekt). Dieses System wurde in Partnerschaft mit Biotherm®, der Hautpflegemarke der Luxusproduktsparte von L’Oréal, entwickelt.
―	Zusammen mit Créative Diffusion (eine Audio-Agentur und Mitglied der neuen internationalen Qwartz-Musikauszeichnungen) speziell ausgewählte Musik sorgt für eine harmonische Klangumgebung und das Ambiente im Innenraum.
―	Licht aus der mittleren Scheibe stimuliert die Energie der Passagiere und erhöht ihr Wohlbefinden. Dieses Lichttherapieprojekt wurde mit einem der führenden einschlägigen Spezialisten in der Welt entwickelt.

Die Synergie mit Nissan und der hierüber mögliche Zugang zur japanischen Kultur, in der Wohlbefinden einen hohen Stellenwert hat, ist für Renault in diesem Bereich von großem Nutzen. In Japan wird auf menschliche Faktoren großen Wert gelegt. Das Gleiche gilt für Korea und Renault Samsung Motors. Dort ist eines der Teams für Werkstofftechnik ansässig, das Informationen für die Aromatherapiefunktionen im Renault Latitude beigesteuert hat.

KONNEKTIVITÄT UND DIENSTE

Das Auto ist bereits heute vernetzt. In Zukunft wird es einen Bestandteil in einem System zur Verbesserung des Verkehrsflusses für permanent vernetzte Nutzer darstellen, die durch ihr erweitertes kollaboratives Verhalten die Qualität der Mobilität für alle ebenfalls verbessern. Sich der Herausforderung stellen, die das Thema Konnektivität mit sich bringt, bedeutet die Bedürfnisse Jüngerer und Älterer gleichermaßen mit erschwinglichen Lösungen zu erfüllen, bei denen die richtige Auswahl zwischen Technologien innerhalb und außerhalb des Fahrzeugs getroffen wird und die mit der Globalisierung vereinbar sind.

Eine weitere Schwierigkeit liegt darin, zwei Welten zusammenzubringen, die sich nicht mit demselben Tempo entwickeln, nämlich Autos und Unterhaltungselektronik. Ein Auto erhält alle zwei Jahre ein Facelift (Phase 2 oder limitierte Serie). Bei Multimediaprodukten, die etwa alle vier bis sechs Monate erneuert werden, stellen zwei Jahre mehrere Produktversionen oder sogar -generationen dar. Diesbezüglich hat es die F&E in der Automobilindustrie mit dem Problem zu tun, Systeme für Fahrzeuge zu entwickeln, die sich im Laufe der Zeit weiterentwickeln, z. B. durch ein regelmäßiges Upgrade. Die Fähigkeit, sich weiterzuentwickeln, hat wesentliche Bedeutung, wenn die Autos attraktiv bleiben und ihren Wiederverkaufswert im Laufe der Zeit erhalten sollen.

Sicherheit und Konnektivität

Von der Kommunikation zur Sicherheit ist es nur ein kleiner Schritt, der durch die Kommunikation zwischen den Fahrzeugen (Car2Car) oder zwischen den Fahrzeugen und der Infrastruktur (Car2X) überbrückt werden kann. Diese Wege können genutzt werden, um Echtzeitinformationen über die Verkehrsbedingungen abzurufen und weiterzugeben, und zwar zusätzlich zu den Sensoren (Kameras, Radar, usw.), durch die die Bordsysteme Schritt für Schritt ergänzt werden. Auf diese Weise wird es, anders ausgedrückt, also möglich, Informationen zwischen den Fahrzeugen und den Infrastruktursystemen auf den Straßen rund um die Fahrzeuge zu teilen. Das Bewusstsein des Fahrers für eine Situation wird so über die Informationen aus herkömmlichen Sensoren an Bord hinaus erweitert.

Eine Voraussetzung hierfür ist die Einführung eines europäischen Standards, der die Kommunikation zwischen den Fahrzeugen untereinander sowie zwischen den Fahrzeugen und der Infrastruktur regelt. Dazu wurde ein europäisches Konsortium ins Leben gerufen, das den WiFi-Standard an die automobile Mobilität anpassen soll (Wave-Technologie). Dieses Protokoll wird eingesetzt, um Informationen auszutauschen und lokale Netzwerke zu organisieren. Neben sicherheitsbezogenen Diensten, die über diese Netzwerke zugänglich gemacht werden, könnte das Protokoll auch neue Dienste ermöglichen.

Kommunizierende Fahrzeuge und Infrastrukturen

Renault ist Mitglied des Konsortiums Car2Car Communication (C2C-CC), das von europäischen Autoherstellern gegründet wurde und von Ausrüstungsherstellern und Forschungseinrichtungen unterstützt wird. C2C-CC soll die Sicherheit und Effizienz im Straßenverkehr durch gemeinschaftliche Verkehrssysteme verbessern, in denen die Car2Carund die Car2X-Kommunikation zum Einsatz kommt. C2C-CC unterstützt die Erarbeitung eines europäischen Standards, der weltweit für die Kommunikation von und mit Fahrzeugen eingesetzt werden könnte. C2C-CC steht als treibende Kraft hinter den Standardisierungsbestrebungen und arbeitet eng mit internationalen Normungsorganisationen zusammen.

Renault beteiligt sich an Untersuchungen zur Standardisierung von Komponenten, an der Integration in Verkehrssender und an der Feinabstimmung der elektromagnetischen Verträglichkeit im Rahmen von europäischen Gemeinschaftsprojekten. Beispiele:

―	Im Jahr 2010 war Renault Gastgeber der jährlichen Konferenz/Bewertung des Car2Car-Programms.
―	Ingenieure und Techniker von Renault haben an großmaßstäbliche Tests von Anwendungen zur Verkehrssicherheit an Kreuzungen teilgenommen (europäisches Safespot-Projekt). Die Basistechnologien sind die drahtlose Kommunikation (5,9 GHz), dynamische Straßenkarten und die Lokalisierung durch GPS. Sie werden eingesetzt, um räumlich-zeitliche Beziehungen zwischen einem Fahrzeug und seiner unmittelbaren Umgebung aufzustellen, um ein Risiko zu entdecken und den Fahrer zu warnen.
―	Renault beteiligt sich darüber hinaus an dem französischen Gemeinschaftsprojekt Scoref, das 2010 aufgelegt wurde, um die Bedingungen für die Einführung dieser kooperativen Systeme zu testen. Scoref ist die französische Komponente von Drive C2X, einem umfangreichen europaweiten Projekt zu demselben Thema.

Kommunikation und Sicherheit kommen außerdem bei der so genannten tertiären Sicherheit, also der Sicherheit nach einem Unfall, zusammen. Ziel ist dabei, die Effizienz der Rettungsdienste zu optimieren, indem Informationen aus einem an einem Unfall beteiligten Fahrzeug verarbeitet werden. So können die Rettungsdienste (Feuerwehr, Krankenwagen) rasche und fundierte (Auswertung der Daten aus dem Fahrzeug) Entscheidungen treffen. Ein weiteres Ziel ist die Vermeidung weiterer Unfälle, indem diese Informationen gebündelt und mit den Netzbetreibern geteilt werden.

BEDIENOBERFLÄCHE

Mit Bedienoberfläche sind alle Geräte gemeint, die der Fahrer und die Mitfahrer nutzen, um mit dem Fahrzeug - und immer mehr auch mit der Umwelt - in Interaktion zu treten. Hierzu gehören die Elemente zur Bedienung des Fahrzeugs, zur Einstellung oder Anpassung von Komfortmerkmalen (Sitzeinstellungen, Klimaanlage, Autoradio) sowie die Navigationsund Informationssysteme. Während andere Autohersteller den Schwerpunkt auf besonders auffällige Technologie legen, bevorzugt Renault Bedienelemente, die intuitiv und einfach sind und die allen Gruppen von Fahrern und Mitfahrern eine einfache Bedienung des Fahrzeugs ermöglichen.

Schon bald werden verschiedenste Technologien ihren Weg in unsere Fahrzeuge finden: Spracherkennung, die besser mit dem der Stimme gesteuert werden kann und eine natürlichere Sprache unterstützt, Gestenerkennung und Enhanced Reality. Die Ingenieure von Renault sind zurzeit dabei, alle diese Technologien zu untersuchen, um sie an die verschiedenen Funktionen im Fahrzeuginnenraum anzupassen, angefangen von der Navigation bis hin zur Temperaturregelung über Sound-Systeme und Telematik. Technologische Fortschritte bringen radikale Veränderungen der Bedienoberfläche mit sich. In der Vergangenheit gab es eine einfache Warnung für den Fahrer, die er interpretieren musste, bevor er reagieren konnte. Heute können die Bedienoberflächen die Reaktionen des Fahrers gezielt auslösen, anpassen und sogar verbessern.

Sicherheit und Bedienoberfläche

Intelligente Schnittstellen zum Fahrer zu entwickeln (Informations- und Warnsysteme, aktive Systeme), erfordert Bewertungsmethoden, die prüfen können, wie sich das Verhalten des Fahrers verändert, wenn er Fahrassistenzsysteme nutzt, im Gegensatz zu normalem Fahren ohne technische Hilfen. Renault untersucht, wie Fahrer mit Assistenzsystemen in Interaktion treten, um unangemessene Reaktionen zu vermeiden, die der Sicherheit abträglich sein könnten.

Beispiele:

―	DH Ergo (Digital Humans for Ergonomic Design of Products) ist ein europäisches Projekt, bei dem Bewegungen (Anstrengungen, Kontakte) dynamisch simuliert werden und das mit einer Bewegung verbundene Unbehagen unter Berücksichtigung von dynamischen und muskulären Kriterien modelliert wird.
―	Das Projekt Matiss (fortschrittliche Modellierungs- und interaktive Simulationstechniken für die Sicherheit) soll Methodiken entwickeln, die in Fahrsimulatoren für die fortschrittliche Forschung zur Sicherheit im Straßenverkehr zum Einsatz kommen. Dies gilt insbesondere in kritischen Situationen, bei denen Fahrhilfen beteiligt sind. Dieses Projekt ist Teil des Exzellenzzentrums Mov’eo.
―	PARTAGE konzentriert sich auf die Vermeidung von Fehlern in Angaben von Systemen. Untersucht wird hierbei das Zusammenwirken zwischen technischen Systemen und Fahrern. Dieses Projekt ist Teil des CNRS IRCCYN.

1.5.3.5 NEUE DIENSTE

Ein vorgelagerter Bereich, der sich mit neuen Diensten beschäftigt, ist als Reaktion auf eine in zwei Richtungen verlaufende Entwicklung für die Zukunft entstanden. Dabei geht es um:

―	gesellschaftliche Veränderungen, die neue Lebensstile und gesellschaftliche Beziehungen fördern oder hervorbringen, die durch die neuen Möglichkeiten der Technologie vorangetrieben werden: vermehrte Teamarbeit und Interaktion, weniger Beschränkungen durch Zeit und geografische Distanz, Netzwerke und Gemeinschaften, die Notwendigkeit, immer und überall vernetzt zu bleiben;
―	technologische Entwicklung, insbesondere in der Elektronik, in jedem Anwendungsbereich. Informations- und Kommunikationstechnologien werden immer mehr zu grundlegenden Faktoren für das wirtschaftliche und soziale Gefüge. Die Welt wird digital, vernetzt und miteinander vernetzbar.

Dienste erscheinen als Tore zwischen beiden Bereichen. Von daher war es ganz natürlich, in diesem Bereich die Forschung aufzunehmen. Neue Dimensionen haben sich bei Verkehrsinformationen an Bord mit Carminat, dann mit Carminat TomTom und in jüngster Zeit mit Carminat TomTom Live ergeben. Neue verbesserte Navigationssysteme werden in Zukunft helfen, die Reichweite von Elektrofahrzeugen zu optimieren. Hierdurch ist neues Potenzial entstanden, das durch andere Arten von Diensten vielleicht noch erweitert wird.

Blick in die Zukunft

Carminat TomTom Live bietet umfangreiche Funktionalitäten an (siehe Kapitel 1.5.1.2), die durch Folgendes noch erweitert werden:

―	Warnung vor mobilen Radarfallen in bestimmten Ländern;
―	lokales Google Search®; hierbei werden mit Hilfe von Schlüsselworten 11 Millionen Punkte von Interesse ausfindig gemacht (Telefonnummern, spezifische Informationen, Meinung der Google-Gemeinschaft);
―	schließlich Wettervorhersagen für die nächsten fünf Tage auf der Straße und an Zielorten überall in Europa.

Mit der nächsten bevorstehenden Welle der Informations- und Kommunikationstechnologie werden neue Verbraucherverhaltensweisen und -erwartungen in Bezug auf Mobilität und Verkehrsmittel entstehen, angefangen von Intermodalität bis hin zu Car Sharing. Renault hat dieses neue Feld der Forschung und Technik eröffnet, um eines der wichtigsten Unternehmen in diesem Bereich zu werden.

1.5.3.6 ERSCHWINGLICHE KOSTEN

Renault hat seine Entschlossenheit, automobile Mobilität für alle zugänglich zu machen, unter Beweis gestellt. Das reicht vom 4CV bis hin zum Logan über den allgemeinen Einsatz von komplexen Systemen wie ESC (Electronic Stability Control) oder EBA (Emergency Brake Assist). Durch die Globalisierung der Märkte und die Präsenz des Unternehmens auf Schwellenländern ist diese Herausforderung noch schwerer geworden. Systeme zu entwickeln, die für eine möglichst große Zahl von Kunden erschwinglich sind, ist ein Ziel an sich, das von vier Forschungsschienen profitiert:

―	Nutzung bestimmter Funktionen zur Verbesserung anderer Funktionen im Einklang mit den Grundzügen des 4–Control-Systems;
―	Kostensenkungen bei bestimmten, ursprünglich aus höheren Segmenten stammenden Systemen und deren Einführung in der gesamten Fahrzeugpalette;
―	Vereinfachung und Standardisierung, indem ein und dieselbe Komponente in mehreren Fahrzeugen verwendet wird, sogar in unterschiedlichen Segmenten;
―	auch die effektive Leistung von Technik ist ein Thema für F&E im Sinne von Modellierungen, Simulationen und Standards. Fortschritte führen zu kürzeren Entwicklungszyklen, vermindertem anfänglichem Aufwand und verbesserter Qualität.

Frühere Validierung

Die elektronische Integrationsplattform wird inzwischen in großem Stil genutzt, um die Funktionen einer Gruppe von Systemen zu validieren, noch bevor das Prototypfahrzeug überhaupt zur Verfügung steht. Die neuere virtuelle Integrationsplattform wird genutzt, um die Spezifikationen einer Elektronikplattform, die in Modelle, die sich simulieren lassen, umgewandelt wird, zu freizugeben und nicht ihre physischen Teile. Die Idee ist, sicherzustellen, dass alle Teile schon von der Konstruktionsphase an richtig funktionieren, denn hier ist der Kostenaufwand für Korrekturen gering. Seit kurzem kann eine neue Generation von Entwicklungsplattformen für elektrische und elektronische Systeme genutzt werden, um multiphysikalische Simulationen durchzuführen. Mit ihrer äquivalenten virtuellen Integration kann diese neue Plattform physikalische Phänomene und Funktionen gleichzeitig simulieren, um die Kosten zu senken und die Größe von besser optimierten Komponenten zu verringern.

Nachfolgend finden sich einige Beispiele für qualitäts-, kosten und zeitorientierte Projekte:

―	ACCES wird statistische Modelle nutzen, um ein Methode zur Objektivierung und Charakterisierung von Eigenschaften zu entwickeln, die in der ersten Konstruktionsphase genutzt werden können, noch bevor der physische Prototyp existiert.
―	ATLAS macht Gebrauch von digitalen Methoden zur Validierung des ESC-Systems, ohne Testfahrten auf rutschigen Strecken durchführen zu müssen, die üblicherweise in Schweden oder Neuseeland stattfinden.
―	DHM-ND (Digital Human Modeling for Numerical Design) setzt digitale Instrumente zur Untersuchung der Fahrzeugergonomie ein. Sie setzen sich aus mehreren Berechnungsmodulen zusammen, die sich mit der Biomechanik von Komfort und Zugänglichkeit beschäftigen.
―	GMP Numérique soll helfen, die Zeiten und die Kosten der Entwicklung von Verbrennungsmotoren zu reduzieren, indem Tests auf Prüfständen durch computerunterstützte Methoden ersetzt werden und der Datenaustausch zwischen den verschiedenen technischen Abteilungen reibungsloser gestaltet wird.
―	OGMP verfolgt das Ziel, digitale Optimierungsmethoden bei Entwicklungsprojekten für Antriebe einzuführen. Hierbei geht es insbesondere um die Optimierung von Lufteinlass- und -auslassleitungen, Gewichtsreduzierung und das Schwingungsverhalten von wärmedämmenden Scheiben.
―	OPTIM nutzt digitale Methoden zur Optimierung der unvermeidlichen Kompromisse zwischen Gewicht, Leistung und Fahrzeugprojektkosten.
―	VASCO (Alterung der äußeren Erscheinung & Korrosion) soll Instrumente entwickeln, mit denen der bei neuen Werkstoffen, Teilen oder Baugruppen erforderliche Schutzgrad validiert werden kann. Grundlage hierfür sind Verhaltenstests, Methoden für die automatische Herstellung und Qualifikation von Mustern und das Verständnis der Beeinträchtigungsprozesse. Das Projekt erstreckt sich außerdem auf Kunststofftypen, die in Metallic-Farben hergestellt werden, um ein Lackieren der Teile zu vermeiden, gleichzeitig aber eine Spitzenqualität in der äußeren Erscheinung zu garantieren.
―	Schließlich werden die laufenden Arbeiten, mit denen ein besseres Verständnis der Beziehungen zwischen Prozessen, Struktur und Werkstoffeigenschaften gewonnen werden soll, Renault die Möglichkeit zu Innovationen geben, indem einfachere Legierungen mit weniger kostenaufwändigen Materialien produziert werden, deren Eigenschaften durch eine verbesserte Beherrschung der Fertigungsprozesse garantiert werden.

1.5.3.7 LANGFRISTIGE ZIELE

Der Forschungsplan von Renault hat sich an der Nissan-Methodik orientiert und 15- bis 20jährige Ziele aufgestellt, um deren Erreichung sich die Forschung bemühen soll Diese Ziele werden von den durch die Vision definierten großen Trends abgeleitet. Außerdem werden sie von gesellschaftlichen Trends und erarbeiteten Szenarien abgeleitet, die die Veränderungen in den kommenden 20 Jahren darstellen. Diese konkreten Ziele stehen nicht mit einer einzelnen besonderen Technologie in Zusammenhang, und die Erfüllung der Ziele bedeutet die Nutzung von Schlüsseltechnologien der Zukunft. Neben der Aufstellung von Zielen geht es bei dem Forschungsplan auch darum:

―	die wesentlichen Schritte auf Roadmaps festzulegen, mit denen wir Fortschritte auf dem Weg hin zu diesen Zielen machen;
―	die Schlüsseltechnologien zu entwickeln, um auf diesen Roadmaps zu bleiben und gleichzeitig dem Forschungsplan immer einen Schritt voraus zu sein.

Beispiele für diese Ziele sind u. a.: ein Auto ohne irgendwelche Auswirkungen auf die Umwelt bzw. ein Auto, das zu 100 % recyclingfähig ist und zu 100 % recycelt wird, ein Fahrzeug, das mit 50 % niedrigeren Kosten gefertigt wird, ohne Kompromisse in der Leistung einzugehen. Ein weiteres Beispiel besteht darin, älteren Menschen Funktionen zur Verfügung zu stellen, die ihrem körperlichen Leistungsvermögen angemessen sind, ohne den Eindruck zu erwecken, ein Fahrzeug für Senioren anzubieten. Dieses Ziel lässt sich durch die Entwicklung von hochgradig intuitiven Fahrhilfen und Bedienoberflächen der dritten Generation erreichen, die die geistige Belastung verringern und die körperlichen und visuellen Fähigkeiten des Fahrers verbessern

1.5.4 KOMPETENZEN, EXPERTISE UND PARTNERSCHAFTEN

1.5.4.1 INTERNATIONAL

Im Jahr 2005 hat Renault beschlossen, seine internationale Expansion durch die Einrichtung von technischen Zentren in der Nähe seiner Zielmärkte zu unterstützen, um seine Produkte vor Ort an die Bedürfnisse und Erwartungen seiner neuen Kunden sowie die örtlichen Gesetzesvorschriften und wirtschaftlichen Bedingungen anzupassen.

Zwischen 2005 und 2007 wurden mehrere neue Zentren in Korea, Rumänien, Brasilien, Indien und Spanien eröffnet. Die Unternehmensteams haben diesen neuen Zentren ihre gesamte Unterstützung zuteilwerden lassen. Die Zentren wurden mit zunehmend komplexeren Aufgaben beauftragt, um das Kompetenzniveau ihrer Mitarbeiter im Laufe der Zeit anzuheben.

Inzwischen beschäftigen diese Zentren 6.400 Mitarbeiter auf fünf Kontinenten und machen ein Drittel der technischen Mitarbeiter von Renault aus. Jeder von ihnen wirkt direkt oder indirekt an einer der zum strategischen Rahmen gehörenden F&E-Aktivitäten mit und achtet dabei die Qualitätsstandards der Gruppe.

1.5.4.2 NEUE TESTANLAGEN

Die technischen Zentren und Testanlagen sind die wesentlichen Bestandteile der weltweiten Engineeringorganisation. Sie haben für die Leistung, die Qualität und die Wettbewerbsfähigkeit der F&E maßgebliche Bedeutung.

DAS LARDY POWERTRAIN INNOVATION CENTER

Das Lardy Powertrain Innovation Center (PIM) wurde im Juni 2010 eröffnet und beherbergt rund dreißig Motorenprüfstände einer neuen Generation in einem 5.000 m2 großen brandneuen Gebäude. Diese neuen Prüfsysteme für Verbrennungsmotoren sind einer der Ansatzhebel der Antriebsstrategie von Renault, mit der Exzellenz in Sachen CO2-Emissionen erreicht werden soll. Die EUR 60 Millionen, die in das PIM investiert wurden, stärken die Position von Lardy als weltweites Benchmarkzentrum von Renault für das Testen von Antrieben.

Die Prüfstände sind für verschiedene Arten von ingenieurstechnischen Arbeiten bestimmt, und zwar in der Hauptsache:

―	Projekte zur Reduzierung des Kraftstoffverbrauchs: Reibungstests, Motorenkühlung und Emissionskontrolle beim Kaltstart. Zu den wichtigsten neuen technologischen Errungenschaften gehören die aerothermischen Prüfstände, auf denen Motoren in ihrem aerodynamischen Umfeld getestet werden können. Hierbei wird der gesamte thermische Austausch (Hitze und Kälte) berücksichtigt, der rund um das Fahrzeug stattfindet. Diese Prüfstände sind eine Weltpremiere.
―	Eine neue Generation von Messungen und Prüfungen dient der Entwicklung von Antrieben (Zuverlässigkeit und Langlebigkeit) und Kraftstoffsystemen (bestmöglicher Kompromiss zwischen Leistung, Kraftstoffverbrauch und Umweltbelastung). Diese Prüfstände sind in der Lage, immer weiter verfeinerte Simulationen eines Motors durchzuführen, so als wäre der Motor im Fahrzeug montiert. Auch sie helfen bei einer Verkürzung der Entwicklungszyklen, indem die fortschrittlichsten computerunterstützten Instrumente zur Feinabstimmung genutzt werden.

Hier kann die gesamte Palette von Renault-Motoren (Benzin, Diesel oder Alkohol) getestet werden.

DAS TESTZENTREUM IN TITU - RUMÄNIEN

Im September 2010 hat Renault ein neues Testzentrum in Titu in Rumänien eingeweiht. Das Zentrum befindet sich auf einem 330 Hektar großen Gelände auf halber Strecke zwischen dem Dacia-Werk in Pitesti und den Ingenieursbüros von Renault Technology Romania (RTR) in Bukarest. Getestet werden hier Fahrzeuge und Antriebssysteme der Gruppe. Das Zentrum ist fester Bestandteil von Renault Technology Romania und eng in die Fertigungsorganisation eingebunden.

Es besitzt 100 Prüfstände, auf denen komplette Fahrzeuge und Fahrzeugkomponenten (Stoßdämpfer, Fahrwerk, Antriebe, usw.) getestet werden können. Diese Systeme sind in der Lage, extreme Betriebsbedingungen zu reproduzieren, um die Widerstandsfähigkeit gegenüber Kälte, Sonneneinstrahlung und Regen zu prüfen. Zehn Arten von Teststrecken mit einer Gesamtlänge von 32 Kilometern stehen zur Verfügung, um das Fahrzeugverhalten zu analysieren. Das Fahren unter realen Bedingungen wird im Oval mit Kurvenüberhöhungen, auf Rumpelabschnitten, in Spritzwasserbereichen und Wasserpfützen reproduziert. Der Standort erfüllt die europäischen Umweltnormen, und das Zentrum wird nach seinem ersten kompletten Betriebsjahr die Zertifizierung nach der ISO 14001 beantragen.

Die ersten Mitarbeiter sind im Juni 2010 in Titu eingetroffen. Bis zum Jahresende werden am Standort 300 Menschen beschäftigt sein. Die ersten Tests auf der Strecke wurde im Oktober 2010 durchgeführt.

1.5.4.3 EINE ORGANISATION IM ZEICHEN DER EXPERTISE

In strategisch wichtigen Expertisebereichen führend zu sein, stellt in einem stark von Konkurrenz geprägten Umfeld einen besonderen Vorteil dar. Ganz allgemein ist eine Politik für das dynamische Kompetenzmanagement wesentlich, um die Ziele der Gruppe in Bezug auf Innovation, Leistung und Wettbewerbsfähigkeit zu erreichen. Zukünftigen Kompetenzbedarf frühzeitig zu erkennen, Kompetenzen zu entwickeln und zu stärken, um die Leistung der Funktionen zu fördern und beim Know-how in strategischen Feldern an die Spitze zu bleiben: Das alles sind Gründe für eine Organisation, die ganz im Zeichen der Expertise steht. Diese Organisation ist in Bereiche mit strategischem Expertenwissen unterteilt. Renault hat 49 strategische Expertisebereiche ausgewiesen, wobei 20 vorwiegend aufgrund ihrer funktionsübergreifenden Dimension als Prioritäten angesehen werden. Beispiele hierfür sind u. a. Umwelt/CO2, Energieträger und strategische Rohstoffe, Aerodynamik und Wärmemanagement sowie Logistik. In jedem der Bereiche wurden 2010 Expertennetzwerke ins Leben gerufen.

Die Expertiseorganisation betrifft jeden Bereich des Unternehmens, der von strategischer Bedeutung sein kann. Das heißt, dass sie sich nicht auf die Forschung und Entwicklung oder die Produkt-/Prozesstechnik beschränkt. Schließlich liegen rund 70 % der strategischen Felder in Design-, Produkt- und Prozessaktivitäten und die übrigen 30 % anderswo.

Die Expertieseorganisation ist in vier Expertiseebenen gegliedert:

―	Der Experte ist sowohl innerhalb als auch außerhalb des Unternehmens anerkannt. Er berät das Management bei Entscheidungen, die ein hohes Maß an technischer Expertise verlangen. Er wird vom Vorsitzenden bestellt und gehört dem Managementkomitee von Renault an. Der Experte unterstützt und berät außerdem die führenden Experten.
―	Führende Experten werden wegen ihrer besonders fundierten Kompetenzen und Kenntnisse ausgewählt und einem Expertisebereich von strategischer Bedeutung zugeordnet. Sie haben die Aufgabe, eine mittel- und langfristige Vision der technischen Entwicklungen in ihrem Bereich zu erarbeiten. Hierbei sollen der Bedarf an besonderen Fachkompetenzen für ihren Bereich frühzeitig erkannt und die notwendigen Ressourcen zur Stärkung dieser Kompetenzen bereitgestellt werden. Die führenden Experten tragen außerdem zu den Ergebnissen des Unternehmens bei, da sie bei technischen Entscheidungen und Ausrichtungen an wesentlichen Meilensteinen involviert sind.

Das Netzwerk führender Experten besteht aus Experten und Beratern:

―	Experten besitzt das höchste Niveau von Kompetenzen und Kenntnissen in ihrem Fachbereich oder in einer bestimmten Disziplin
―	Berater besitzen tief reichende Kenntnisse in einem bestimmten Spezialbereich.

Auf diese Weise ist die Expertiseorganisation Teil des Unternehmens und hat ähnlich wie das Projektmanagement ihre eigene Existenzberechtigung.

Ein Vorläufer, der Maßstäbe setzt: 3EA (Elektrik, Elektrotechnik, Elektronik automatische Systeme)

3EA wurde vor zehn Jahren geschaffen, um die für die kommenden zehn Jahre erforderlichen Kompetenzen zu ermitteln, eine Organisation zu schaffen, um diese Kompetenzen (Aus- und Weiterbildung, Personalmanagement) zu entwickeln und den Trend hin zur "Elektronisierung" zu unterstützen, die Ende des 20. Jahrhunderts in der Automobilindustrie noch in den Kinderschuhen steckte. 3EA hat außerdem zur Förderung des Austauschs und Generierung von Synergien zwischen Elektronikspezialisten beitragen, die in verschiedenen Abteilungen arbeiteten. Seit dieser Zeit hat sich die Organisation durch die Entwicklung von Spezialgebieten und Karriereplänen hauptsächlich auf personelle Ressourcen und Kompetenzen konzentriert. Das wird die Organisation auch in Zukunft tun, auch wenn sich ihr Schwerpunkt hin zu technischen Dingen verlagert hat, um die Fortschritte und grundlegenden Lösungen zu beschleunigen, die durch die wachsende Verbreitung von Elektronik in der Automobilindustrie notwendig werden. Beispiele:

―	Eine positive Rolle hat 3EA bei der Entwicklung des ETC-Systems (elektronische Drehmomentregelung) im Duster gespielt. Dieses System beinhaltet einen Regler von Nissan und wurde im Zuge eines Projekts für die Fertigung eines preisgünstigen Fahrzeugs in sehr kurzer entwickelt. Hieran waren mehrere Abteilungen beteiligt, die allesamt "Partner" innerhalb der Organisation sind.
―	Die Organisation leistet einen aktiven Beitrag zu den verschiedenen funktionsübergreifenden Projekten. Beispiele hierfür sind u. a. die Festlegung gemeinsamer Standards, Regeln und Instrumente, die bei der Erschaffung von digitalen Modellen zugrunde gelegt werden.

Eine Reihe von Abteilungen entwickelt Modelle, um ihre eigenen besonderen Anforderungen zu erfüllen. Die Organisation stellt sicher, dass dies nach gemeinsamen Regeln vonstattengeht, so dass die Modelle nach der Erstellung miteinander kommunizieren und als Komponenten in allgemeineren Baugruppen verwendet werden können.

Heute ist 3EA international und ihre Niederlassungen in Amerika, Indien und Korea haben jeweils ihre eigenen besondere Expertisebereiche aufgebaut: die Software für Fahrzeuge mit unterschiedlichen Kraftstoffen, die Verkabelung und Software für die Feinabstimmung von Fahrzeugen, die Software für Motoren und teilautomatische Getriebe, die elektrischen und elektronischen Komponenten für Elektrofahrzeuge.

1.5.4.4 WISSENSCHAFTLICHE UND TECHNISCHE PARTNERSCHAFTEN

F&E-Kooperationsverträge sind fester Bestandteil der Forschungsaktivitäten von Renault. Sie helfen, Kompetenzen zu stärken und Kosten zu teilen. Gleichzeitig fungieren sie als Ansatzhebel, um das Tempo von Innovationen zu beschleunigen. Die Zahlen für 2010 sprechen hierbei für sich selbst:

―	Kooperationsverträge: 105;
―	europäische Verträge: 23;
―	französische Verträge: 82;
―	CIFRE-Vereinbarungen: 92.

Zu den Beispielen gehören u. a. CASPER (Child Advanced Safety Project for European Roads), ein Projekt zur Verbesserung der Sicherheit von Kindern auf europäischen Straßen, OPSIM (Design by Multidisciplinary Optimization Applied to Vehicle Projects), ein Projekt, bei dem es um das Design durch multidisziplinäre Optimierung, angewandt auf Fahrzeugprojekte, geht, sowie die bereits erwähnten Projekte Velroue und Vega Thop.

EXZELLENZZENTREN

Renault gehört einer Reihe von Exzellenzzentren an. Die Zusammenarbeit mit Exzellenzzentren hilft bei einer Stärkung unserer Kompetenzen und Kenntnisse. Außerdem bieten sich so die Möglichkeiten, unsere F&E-Aktivitäten auszubauen, die von Synergien mit der Wissenschaft und der Wirtschaft profitieren.

Renault ist z. B. Mitglied der Exzellenzzentren Mov’eo und System@tic Paris Region.

In diesen Zentren wurden in diesem Jahr mehrere neue Projekte aufgelegt:

―	Cinema unter Federführung von Renault, bei dem es um das induktive Laden von Elektrofahrzeugen geht;
―	Ledeme ebenfalls unter Federführung von Renault, das sich mit der Optimierung der Position von Ladestationen beschäftigt;
―	Mobility 2015, bei dem ein integriertes Mobilitätssystem auf dem Campus der Universität Palaiseau-Saclay entwickelt wird.

STRATEGISCHE VEREINBARUNGEN

F&E-Vereinbarung mit der CEA

Im September 2010 sind Renault und die CEA (französische Kommission für alternative Energien und Atomenergie) eine Forschungs- und Entwicklungsvereinbarung eingegangen, um beim Thema saubere Fahrzeuge und nachhaltige Mobilität für alle zusammenzuarbeiten. Die Vereinbarung bezieht sich auf Elektrofahrzeuge, neue Formen der Energie und Fahrzeuge mit weniger umweltbelastenden Verbrennungsmotoren der Zukunft.

Im Zuge dieser Vereinbarung erfolgt die Kooperation zwischen Renault und der CEA in Form von gemeinsamen Projektteams an mehreren Standorten.

Die Vereinbarung wird durch einen gemeinsamen strategischen Lenkungskreis von Renault und CEA überwacht, der das Aktionsfeld für Synergien und die entsprechenden Zielsetzungen aufstellt, das dreijährige F&E-Programm validiert und dafür sorgt, dass jede Partei von der Zusammenarbeit in ausgewogener Weise profitiert. Dies gilt insbesondere für die Nutzung der Ergebnisse.

Im Jahr 2009 sind aus der Ermittlung der Synergien vier große Forschungsprojekte hervorgegangen: neue Energien für den Verkehr, Einsparungen in Elektro- und Elektronikarchitekturen, Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit von Verbrennungsmotoren und das kommunizierende Fahrzeug. Renault will in diesen Bereichen bahnbrechende technologische Lösungen erreichen, um Fahrzeuge zu entwickeln, die sauberer und für eine möglichst große Käuferschicht zugänglich sind. Dazu wird an einer erweiterten Vision von Mobilität gearbeitet. Die CEA verfolgt das Ziel, Initiativen zu ergreifen und an der Erreichung der oben genannten Ziele mitzuwirken. Renault und die CEA haben sich für einen Zeitraum von drei Jahren verpflichtet, der von Jahr zu Jahr stillschweigend verlängert werden kann.

ParisTech: Erster Master-Abschluss im Bereich Elektrofahrzeuge

Die Renault-Stiftung und ParisTech haben den allerersten Master-Abschluss im Bereich Elektrofahrzeuge ins Leben gerufen. Dieser Studiengang hat im Oktober 2010 begonnen und wird von vier der zu ParisTech gehörenden Ingenieursschulen unterstützt (Arts et Métiers ParisTech, ENSTA ParisTech, Mines ParisTech und Ecole des Ponts ParisTech). Der 16monatige Studiengang bietet Ingenieuren die Gelegenheit, sich auf Design- und Produktionstechnologien für Elektrofahrzeuge der Zukunft zu spezialisieren. Siehe hierzu auch das Kapitel 2.1.2.2.

Strategische Kooperation mit Daimler

Am 7. April 2010 gaben die Allianz Renault-Nissan und die Daimler AG eine erweiterte strategische Kooperationsvereinbarung bekannt, die auch F&E beinhaltet. Hierdurch werden beide Unternehmen sehr rasch von einer großen Zahl konkreter Projekte profitieren und ihre Best Practices bündeln können. Siehe hierzu auch das Kapitel 1.1.3.3.

BRGM: Wettbewerbsvorteil in der Beschaffung

Im Oktober 2010 sind Renault und das BRGM (Büro für Forschung in Geologie und Bergbau) eine strategische Partnerschaftsvereinbarung eingegangen. Diese Vereinbarung hat folgendes Ziel:

―	für das BRGM: Beschleunigung der Erarbeitung, der Verteilung und der Nutzung von methodischen Daten und Instrumenten zu Rohstoffen weltweit während ihres gesamten Lebenszyklus (von der Produktion bis zum Recycling) unter Einbeziehung von technischen und wirtschaftlichen Daten.
―	für Renault: Erlangung von Wettbewerbsvorteilen für seine Rohstoffbeschaffung und -strategie.

Die Partnerschaft beruht auf vier themenbasierten Projekten, die für beide Parteien relevant sind:

―	technische und wirtschaftliche Analyse der jetzigen und zukünftigen Verfügbarkeit von Rohstoffen, die für Renault strategische Bedeutung haben;
―	Entwicklung von methodischen Instrumenten zur Abbildung des Materialzyklus in der Wirtschaft;
―	Analyse der Umweltauswirkungen von Rohstoffen während ihres gesamten Lebenszyklus;
―	gemeinsame öffentliche Aktionen, um Diskussionen über die Festlegung nationaler, europäischer und internationaler Politiken zur Versorgungssicherheit bei Rohstoffen anzuregen.

1.6 RISIKOFAKTOREN

Die Renault-Gruppe setzt sich mit allen Kräften dafür ein, die mit ihren Tätigkeiten verbundenen Risiken zu beherrschen. Dazu gehören das operative Risiko, das finanzielle Risiko und das rechtliche Risiko. In dem vorliegenden Kapital werden die wesentlichen Risiken sowie die Strategien des Unternehmens, die Wahrscheinlichkeit und die Schwere dieser Risiken zu vermindern, näher dargelegt. Doch weil die Gruppe international expandiert, neue Partnerschaften eingeht und in höherem Maße von der Informationstechnologie abhängig wird – und neue böswillige Verhaltensweisen auftauchen -, verschärfen sich bestehende Risiken und entstehen neue Risiken. Durch diese Faktoren können sich die Schwere potenzieller Krisen und die Schäden, die hierdurch gegebenenfalls verursacht werden, erhöhen.

Aus diesem Grunde muss das für jedes globale Industrieunternehmen unumgängliche Risikomanagement gestärkt und proaktiv angelegt werden. Risikomanagement ist deswegen fester Bestandteil der operativen Managementverfahren in der Renault-Gruppe.

Die Organisation gliedert sich in zwei Teile:

•	auf Unternehmensebene: Hier ist die Abteilung Risk Management für Methoden und eine übergeordnete Vision zuständig, um erhebliche Risiken festzustellen und zu verhindern. Dies geschieht insbesondere durch eine Überwachung mit Hilfe von Risikoabbildungsverfahren sowie die Durchführung von Vorbeugungsmaßnahmen in Bereichen mit hohem Risiko.
•	In allen Einheiten, die an geschäftskritischen Prozessen beteiligt sind, werden die Experten ermittelt, die Lösungen zur Risikoeindämmung feststellen und priorisieren sowie deren Umsetzung koordinieren können.

1.6.1 FINANZIELLE RISIKEN

1.6.1.1 ALLGEMEINER RAHMEN FÜR DIE BEHERRSCHUNG DES FINANZIELLEN RISIKOS

Das Marktrisikomanagement im Segment Automobile betrifft in der Hauptsache die Abteilung Central Cash Management und Financing von Renault SA und Renault Finance, deren wesentliche Aktivitäten in Abschnitt 1.1.3.1 beschrieben sind.

Das Segment Sales Financing (RCI Banque - siehe Abschnitt 1.1.3.2) gewährleistet das Marktrisikomanagement für seine eigenen Aktivitäten unabhängig von Automobile. Wertpapierhandelsgeschäfte, die von Unternehmen der RCI Banque-Gruppe durchgeführt werden, sind ausschließlich zur Absicherung der Risiken bestimmt, die sich aus der Finanzierung von Verkäufen und Vorräten in den Vertriebsnetzen ergeben. Diese Transaktionen werden zumeist vom Trading Room von RCI Banque durchgeführt, der im Zuge der gruppenweiten Unternehmensführungspolitik eine Schlüsselrolle bei der Refinanzierung der RCI Banque-Gruppe spielt.

Überwachungs- und Kontrollinstrumente sind für jedes Unternehmen und bei Bedarf auch auf konsolidierter Renault-Gruppenebene vorhanden. Über die Ergebnisse dieser Kontrollen wird monatlich Bericht erstattet.

Für jedes Unternehmen werden finanzielle Risiken auf drei Ebene überwacht:

•	Ebene 1: Eigenüberwachung durch Linienmitarbeiter und formalisierte Überwachung durch jeden Geschäftszweigleiter.
•	Ebene 2: Überwachung durch interne Auditoren unter Aufsicht des Unternehmensleiters.
•	Ebene 3: Überwachung durch die Kontrollinstanzen (Abteilung Internal Audit von Renault oder von dieser Abteilung beauftragte externe Unternehmen). Kontrollinstanzen der 3. Ebene unterziehen die Qualität des Kontrollsystems einer kritischen unabhängigen Analyse. Auch die Abschlussprüfer tragen zu einer Analyse im Rahmen ihres Auftrags bei.

Da RCI Banque als Kreditinstitut zugelassen ist, muss das Unternehmen darüber hinaus ein spezielles internes Kontrollsystem einführen, das den Anforderungen der französischen Bankenaufsichtsbehörde entspricht.

Informationen über die Analysen, die zur Messung der Sensitivität von Finanzinstrumenten durchgeführt wurden, sind in Punkt 26-B des Konzernabschlusses enthalten.

1.6.1.2 LIQUIDITÄTSRISIKO

AUTOMOBILE

Risikofaktoren

Das Segment Automobile benötigt zu allen Zeiten ausreichende Mittel, um sein Tagesgeschäft und die für zukünftiges Wachstum notwendigen Investitionen finanzieren zu können. Im Geschäftsjahr zum 31. Dezember 2010 haben sich die Nettofinanzschulden des Segments auf EUR 1.435 Mio. vermindert (31. Dezember 2009: EUR 5.921 Mio.). Das Segment Automobile beschafft sich regelmäßig Fremdkapital bei Banken und an Kapitalmärkten, um seine Schulden zu refinanzieren. Daraus entsteht ein Liquiditätsrisiko, wenn die Märkte austrocknen oder der Zugang zu Krediten schwierig ist.

Managementverfahren und -grundsätze

Im Zuge seiner Zentralisierung von Finanzmitteln beschafft Renault die Refinanzierung für das Segment Automobile meistenteils an den Kapitalmärkten. Dies geschieht durch langfristige Finanzinstrumente (Anleihen, private Platzierungen) oder durch kurzfristige Finanzierungen wie Commercial Papers oder durch Finanzierungen vonseiten öffentlicher oder ähnlicher Institutionen.

Zu diesem Zweck verfügt Renault über ein EMTN-Programm mit einer maximalen Höhe von EUR 7 Mrd.

Im Zuge dieses Programms hat Renault im Geschäftsjahr 2010 drei Anleihen ausgegeben:

•	EUR 500 Mio. im März mit einer Laufzeit von sieben Jahren;
•	EUR 400 Mio. im Juni mit einer Laufzeit von fünf Jahren zuzüglich einer Tap Issue von EUR 250 Mio. im September.

Des Weiteren besitzt Renault ein Emissionsprogramm im Rahmen des Shelf Registration-Systems auf dem japanischen Markt. Im Dezember 2010 hat Renault SA eine Anleihe über JPY 45 Mrd. mit einer Laufzeit von zwei Jahren ausgegeben. Damit wurde ein Markt wiedereröffnet, der seit Januar 2008 geschlossen war.

Im Geschäftsjahr 2009 hat Renault ein Darlehen von der französischen Regierung in Höhe von EUR 3 Mrd. erhalten, das eine Laufzeit von fünf Jahren hat. Renault verfügt hierbei ab 2011 über die Möglichkeit, das Darlehen vorzeitig zurückzuzahlen. Im Jahresabschluss werden in Punkt 24-A die Merkmale dieser Vereinbarung im Einzelnen dargelegt. Nach Verhandlungen mit der französischen Regierung hat Renault im September 2010 einen Nennbetrag von EUR 1 Mrd. vorzeitig getilgt.

Die vertragliche Dokumentation zu dieser Finanzierung enthält keine Klauseln, die die Beschaffung von bzw. weitere Versorgung mit Krediten beeinträchtigen könnten, falls sich das Rating oder die Finanzkennzahlen von Renault ändern. Das Darlehen der französischen Regierung enthält eine Klausel, der zufolge sich der Zinssatz erhöht, falls Renault seine Zusage, Systeme und Technologien für umweltfreundlichere Autos in Frankreich zu entwickeln, partnerschaftliche Beziehungen zu seinen Lieferanten aufzubauen und Unternehmensgewinne zur Stärkung seines Eigenkapitals und für Investitionen zu verwenden, nicht einhält. Der Darlehensvertrag enthält die übliche Bestimmungen für eine beschleunigte Zahlung (unterlassene Tilgung, falsche Zusicherungen und Garantien, Nichterfüllung, Sammelklagen, usw.) und räumt dem Darlehensgeber die Möglichkeit ein, innerhalb von drei Monaten eine Rückzahlung des Darlehens zu verlangen, wenn mehr als 50 % der Anteile oder Stimmrechte des Unternehmens ohne vorherige Zustimmung direkt oder indirekt übernommen werden.

Darüber hinaus besitzt Renault ein Commercial-Paper-Programm mit einer Obergrenze von EUR 2,5 Mrd. Zum 31. Dezember 2010 waren hiervon insgesamt EUR 416 Mio. offen.

Die nachfolgende Abbildung stellt die Fälligkeiten von Renault-Anleihen und ähnlichen Schuldtiteln dar, die überwiegend als finanzielle Verbindlichkeiten im Segment Automobile bilanziert sind. Davon ausgenommen ist allerdings das Darlehen der französischen Regierung. Eine Übersicht über die Fälligkeiten finanzieller Verbindlichkeiten im Segment Automobile findet sich im Konzernabschluss im Anhang in Punkt 24-C.

Bei einer gleichbleibenden Bilanzstruktur wird sich der mittelfristige Refinanzierungsbedarf 2011 auf EUR 999 Mio. für fällige Anleihen und ähnliche Schulden sowie auf EUR 416 Mio. für auslaufende Commercial Papers belaufen.

Übersicht über die Fälligkeiten von Anleihen und ähnlichen Schuldtiteln von Renault SA zum 31. Dezember 2010(1)

<<>>

(1) Marktnahe Bewertung von Nennbeträgen zum 31. Dezember 2010

Des Weiteren kann Renault bestätigte erneuerbare Kreditlinien bei Banken in einer Gesamthöhe von EUR 4.015 Mio. und Laufzeiten bis 2015 nutzen. Zum 31. Dezember 2010 waren keine Kreditlinien aktiviert.

Diese bestätigten Kreditlinien stellen eine Liquiditätsreserve für das Segment Automobile dar und sind zum Teil auch als Backup-Linien für die Ausgabe von Commercial Papers mit kurzer Laufzeit gedacht.

Die vertragliche Dokumentation zu dieser Finanzierung enthält keine Klauseln, die die Beschaffung von bzw. weitere Versorgung mit Krediten beeinträchtigen könnten, falls sich das Rating oder die Finanzkennzahlen von Renault ändern.

Renault SA - Liquiditätsreserve

<<<Abbildung: (in EUR Mio.

Bestätigte Kreditlinien

In Anspruch genommene bestätigte Kreditlinien Zahlungsmittel & Zahlungsmitteläquivalente Liquiditätsreserve>>>

Im Oktober 2010 hat Renault seine B-Aktien von Volvo zum Preis von EUR 3 Mrd. verkauft.

Angesichts seiner verfügbaren Zahlungsmittel und bestätigten Kreditlinien, von denen zum Bilanzstichtag nichts in Anspruch genommen wurde, verfügt das Segment Automobile über ausreichende finanzielle Mittel, um seinen in 12 Monaten entstehenden Verpflichtungen nachzukommen.

SALES FINANCING

Risikofaktoren

Die Aktivitäten des Segments Sales Financing sind auf den Zugang zu Finanzmitteln angewiesen. Etwaige Beschränkungen beim Zugang zu Banken und Finanzmärkten hätten eine maßstäbliche Verkleinerung seiner Finanzierungstätigkeit und/oder einen Anstieg der Kosten für Finanzierungslösungen zur Folge.

Zu allen Zeiten und besonders in schwierigen Phasen muss RCI Banque über notwendige finanzielle Mittel verfügen, um die Entwicklung seiner Tätigkeiten zu unterstützen. Zu diesem Zweck wendet RCI strenge interne Standards an.

Managementverfahren und -grundsätze

Das Liquiditätsrisiko wird regelmäßig und engmaschig überwacht. Die statische Liquiditätsposition war in den letzten Jahren konstant positiv war und zeigt, dass mehr langfristige Ressourcen zur Verfügung standen als in Anspruch genommen wurden. RCI Banque verteilt infolgedessen Ressourcen, die mehrere Monate im Voraus beschafft wurden. Dadurch ist das Segment in der Lage, eine stabile Finanzmarge aufrechtzuerhalten.

Mit EUR 4.994 Mio., die 2010 an Fremdkapital mit einer Laufzeit von einem Jahr oder mehr aufgenommen wurden, hat RCI Banque seine Liquiditätsposition gestärkt.

Die Liquiditätsreserve liegt mit EUR 3.851 Mio. weiterhin auf einem Allzeithoch.

Der Finanzierungsbedarf, der sich aus dem erwarteten Geschäftsvolumen ergibt, ist bei Zugrundelegung eines Extremszenarios, bei dem der Zugang zu neuen Kapitalquellen gänzlich verschlossen wäre, für 11 Monate gedeckt.

Im Berichtsjahr kam es an den Märkten zu zwei aufeinander folgenden Phasen der Risikoscheu. Dies war eine Reaktion auf die Bedenken wegen der Staatsschulden in Griechenland im zweiten Quartal bzw. in Irland im vierten Quartal. Vor diesem Hintergrund hat sich RCI Banque zu einem proaktiven Ansatz entschieden und die positive Stimmung an den Märkten für die Ausgabe von sechs öffentlichen Anleihen in Euro zuzüglich einer Tap Issue mit einem Gesamtvolumen von EUR 3.575 Mio. genutzt. Das Unternehmen hat zudem mit einer Diversifizierung seiner Anlegerbasis begonnen und seine erste öffentliche Anleihe in Schweizer Franken aufgelegt. Die Tochtergesellschaften der Gruppe haben darüber hinaus lokale Märkte in Argentinien und Südkorea in Anspruch genommen. Dort fand die erste Emission einer Anleihe in Won statt.

RCI Banque platzierte eine Verbriefung von EUR 873 Mio., die durch Automobilkredite in Deutschland besichert ist. Die Transaktion ist die größte Verbriefung in der Automobilindustrie nach der Krise und bestätigt, dass diese Finanzierungsquelle für diese Art von Vermögenswerten wieder zur Verfügung stellt. Außerdem wurde die Conduit-Finanzierung für das britische Portfolio um ein weiteres Jahr verlängert und der finanzierte Betrag um EUR 102 Mio. erhöht.

Demensprechend belaufen sich die Gelder aus Quellen mit Laufzeit von einem Jahr und mehr auf EUR 4.994 Mio. und übersteigen den theoretischen Finanzierungsbedarf. Dieser berechnet sich als die Summe langfristiger Mittel (EUR 4.430 Mio.) zuzüglich der Zuwächse bei Kundenvermögenswerten in Ländern, in denen die Refinanzierung zentralisiert wird (etwa EUR 300 Mio. unter Ausschluss von Wechselkursschwankungen).

Infolgedessen sind die Kredite vonseiten der Zentralbank drastisch auf EUR 450 Mio. zurückgegangen.

Dieser ehrgeizige Finanzierungsplan und die längeren Laufzeiten der Verbindlichkeiten (zwei Anleihenemissionen mit einer Laufzeit von fünf Jahren bei einem Gesamtvolumen von EUR 1,3 Mrd., wodurch sich die durchschnittliche Laufzeit von ausgegebenen Schuldpapieren auf 3,1 Jahre erhöht) sowie die vielfältigen Finanzierungsquellen zeigen, dass das Unternehmen zu einer stabilen und diversifizierten Finanzierungsbasis zurückgefunden hat.

Mit diesen langfristigen Mitteln sowie zusätzlichen EU 4.467 Mio. aus nicht in Anspruch genommenen bestätigten Bankkrediten sowie weiteren EUR 1.635 Mio. an EZB-fähigen Wertpapieren ist das Unternehmen in der Lage, seine Geschäfte im Falle eines Extremszenarios, bei dem keine neuen Mittel zur Verfügung stehen, 7 Monate lang fortzuführen.

Die Solidität der Fundamentalzahlen des Unternehmens wurde bestätigt, als Standard & Poor’s sein Kreditrating im November auf BBB / A-2 erhöhte.

Die absoluten Zinsen, die weiter gefallen sind (der durchschnittliche 2jährige Swap-Zins sank 2010 auf 1,47 % gegenüber 1,87 % im Geschäftsjahr 2009) und komprimierte Kreditmargen haben zu historisch niedrigen Refinanzierungskosten geführt.

Die verfügbaren Liquiditätsreserven von EUR 6.503 Mio. (EUR 4.467 Mio. an nicht in Anspruch genommenen bestätigten Kreditlinien mit einer Restlaufzeit von mehr als drei Monaten, EUR 1.635 Mio. an EZB-fähigen Wertpapieren, EUR 401 Mio. an Zahlungsmitteln und Zahlungsmitteläquivalenten) decken den ausstehenden Saldo aus Commercial Papers und Einlagenzertifikaten mehr als zwei Mal ab.

RCI Banque - Fälligkeiten von Anleihen zum 31. Dezember 2010

<<>>

RCI Banque-Gruppe - Liquiditätsreserven zum 31. Dezember 2010

<<<Abbildung: (in EUR Mio.)

Zahlungsmittel und Mindestrücklagen

Zugesagte Kreditlinien

EZB-fähige Wertpapiere

Einlagenzertifikate/Commercial Paper Liquiditätsreserve

EZ/CP Sicherheitsreserve>>>

RCI Banque-Gruppe – Liquiditätsposition zum 31. Dezember 2010

<<< (Mio. EUR

Statische Verbindlichkeiten + verfügbare Liquidität

Statische Verbindlichkeiten

Statische Vermögenswerte>>>

Die Liquiditätsreserve beläuft sich auf EUR 3.851 Mio., was den Überschuss verfügbarer Liquiditätsreserven über den ausstehenden Gesamtsaldo aus Commercial Papers und Einlagenzertifikaten darstellt. Die Gruppe muss alternative Liquiditätsquellen aufrechterhalten, die den ausstehenden Saldo aus kurzfristigen marktgängigen Schuldtiteln übersteigt.

In einem nach wie vor volatilen Umfeld hat sich die von der Gruppe seit mehreren Jahren verfolgte vorsichtige Finanzpolitik als sinnvoll erwiesen.

Die Politik wird von RCI Banque entwickelt und auf konsolidierter Ebene umgesetzt und gilt für alle Einheiten der Gruppe im Segment Sales Financing.

Verbriefung – öffentliche Emissionen

Land	Frankreich		Italien	Deutschland
Abtretendes Unternehmen	DIAC SA	COGERA SA	RCI Banque Succursale Italiana	RCI Bank Niederlassung	RCI Bank Niederlassung
Starttermin	Oktober 2006	April-10	Juli 2007	Juli 2010	November-08
Maximale Laufzeit	Oktober 2020	Oktober 2015	Oktober 2023	April-23	April-23
Emission durch	Car Alliance Auto Loans France FCC	FCT Alliance DFP France	Alliance Auto Loans Italy SPV Loi 130	Cars Alliance Auto Loans Germany FCT	Cars Alliance Auto Leases Germany FCT
Anfänglicher Ankauf von Forderungen	EUR 2.323 Mio. Automobilkredite	EUR 1.235 Mio. Forderungen unabhängiger Händler	EUR 1.402 Mio. Automobilkredite	EUR 1.793 Mio. Automobilkredite	EUR 942 Mio. Kundenleasingverträge
Zum 31. Dezember 2010 angekaufte Forderungen	EUR 1.839 Mio.	EUR 1.256 Mio.	EUR 1.149 Mio.	EUR 1.857 Mio.	EUR 705 Mio.
Credit Enhancement zum 31. Dezember 2010	0,10% Barsicherheit, 4,5 % Over-collateralized Forderungen	1,0% Barsicherheit, 13,6 % Over- collateralized Forderungen	1,75 % Over- collateralized Forderungen	1,0% Barsicherheit, 12,7 % Over- collateralized Forderungen	0,30 % Barsicherheit, 25,8 % Over-collateralized Forderungen
Swapabsicherung für Zinsrisiko	Ja (mit Garantie)	Nein	Ja (Mirror-Swaps)	Ja (mit Garantie)	Ja (mit Garantie)
Emission durch	Car Alliance Auto Loans France FCC	Cars Alliance Funding PLC Ireland	Cars Alliance Funding PLC Ireland	Cars Alliance Auto Loans Germany FCC	Cars Alliance Auto Leases Germany FCT
	Klasse A Rating: AAA EUR 1.507,2 Mio.	Serie 2010-1 Klasse A Rating: AAA EUR 750 Mio.	Serie 2007-1 Klasse A Rating: AAA EUR 838,5 Mio.	Klasse A Rating: AAA EUR 873 Mio.	Klasse A Rating: AAA EUR 376,7 Mio.
Öffentliche Emissionen	Klasse B	Serie 2005-1	Serie 2007-1 Klasse B	Klasse B	Klasse B
Mittelfristig	Rating: A	Klasse B	Rating: A	Rating: A	Rating: A
Zum 31. Dezember 2010	EUR 94,3 Mio.	Rating: A	EUR 35,5 Mio.	EUR 28 Mio.	EUR 48 Mio.
ausstehend		EUR 36 Mio.
Gelistete private	Klasse R	Serie 2005-2		Klasse R	Klasse R
Platzierung*	Rating: AAA	Klasse A		Rating: AAA	Rating: AAA
Kurzfristig	EUR 129,6 Mio.	Rating: AAA	2	EUR 744,3 Mio.	EUR 120,6 Mio.
Zum 31. Dezember 2010 ausgegebene Papiere		EUR 70 Mio.
Gewichtete durchschnittliche Laufzeit	April-12	Mai 201	Januar 2012	Oktober 2011	November-11

* Zum 31. Dezember 2010 von RCI Banque gehalten, im Konzernabschluss eliminiert

Emissionsprogramme und Ratings der Gruppe zum 31. Dezember 2010

Emittent	Programm	Markt	Obergrenze (in Mio.)
Renault SA	CP	Frankreich	EUR 2.500
Renault SA	EMTN	Euro	EUR 7.000
Renault SA	Shelf Documentation	Yen (Samurai)	JPY 150.000
RCI Banque	Euro CP	Euro	EUR 2.000
RCI Banque	EMTN	Euro	EUR 12.000
RCI Banque	CD	Frankreich	EUR 4.500
RCI Banque	MTNB	Frankreich	EUR 2.000
Diac	CD	Frankreich	EUR 1.000
Diac	MTNB	Frankreich	EUR 1.500
RCI Banque + Overlease + Renault AutoFin (RCIGarantie)	CP	Belgien	EUR 500
Rombo Compania Financiera SA	Anleihe	Argentinien	ARS 400*

* Lokale Ratings (S&P raA -*)

(1) EMTN: Euro Medium Term Note – CP: Commercial Paper– CD: Einlagenzertifikat– MTNB: Medium Term Negotiable Bill.

Die Programme der RCI Banque-Gruppe betreffen drei Emittenten (RCI Banque, Diac und Rombo Compania Financiera SA) mit insgesamt mehr als EUR 23,5 Mrd.

Ratings

Die Ratings der Gruppe (lang-/kurzfristige) Schulden stellen sich wie folgt dar:

	AGENTUR	RATING	AUSSICHTEN	REVIDIERT AM	VORHERGEHENDES RATING
Renault	Moody’s	Ba1/NP	Stabil	20.02.2009	Baa1/P2 Aussichten stabil
	S&P	BB+/B	Stabil	11.3.2010	BB/B stabil
	Fitch	BB+/NR	Stabil	10.7.2010	BB/NR negativ
	R&I	BBB+/a-2	Stabil	31.03.2009	A/NR stabil
	JCR	A-	Stabil	26.11.2010	BBB+/-
RCI Banque	Moody’s	Baa2/P2	Positiv	24.11.2009	A3/P2 stabil
	S&P	BBB/A2	Stabil	3.11.2010	BBB-/A3 negativ
	R&I	BBB+/a-2	Stabil	31.03.2009	A/a1 negativ

Im Jahr 2009 wurden die Ratings von Renault und RCI Banque herabgesetzt. RCI Banque wird von S&P zwei Stufen höher und von Moody’s drei Stufen höher als Renault bewertet. Als Folge der Krise wurde das Rating von Renault auf Non-Investment Grade herabgestuft, während RCI Banque ihr Investment-Grade-Rating bewahrt hat.

Diese Entwicklungen haben Renault und RCI Banque 2009 und 2010 allerdings nicht an einem Zugang zu den Finanzmärkten gehindert.

Im Oktober 2010 wurde das Rating von Renault durch Fitch und im November 2010 durch S&P auf BB+ sowie im November 2010 durch JCR auf A- erhöht.

Das kurzfristige Rating von RCI Banque wurde im November 2010 von S&P auf A2 erhöht.

Am 11. Februar 2011 setzte Moody’s die Aussichten von Renault und RCI Banque von „stabil“ auf „positiv“ herauf.

Eine Herabstufung des Kreditratings können den Zugang zu den Kapitalmärkten einschränkten und/oder die Kosten für Fremdkapital erhöhen.

1.6.1.3 WÄHRUNGSRISIKO

AUTOMOBILE

Risikofaktoren

Das Segment Automobile ist im Rahmen seiner industriellen und kaufmännischen Geschäftstätigkeiten Währungsrisiken ausgesetzt. Das Währungsrisiko aus diesen Aktivitäten wird über die Abteilung Central Cash Management und Financing von Renault überwacht.

Managementverfahren und -grundsätze

Fast alle Devisentransaktionen werden von Renault Finance durchgeführt. Wechselkursschwankungen können sich auf fünf Bereiche auswirken:

•	operative Marge
•	Finanzergebnisse
•	Anteil am Ergebnis assoziierter Unternehmen
•	Eigenkapital
•	Nettofinanzschulden.

Auswirkungen auf die operative Marge: Die operative Marge ist Veränderungen aufgrund von Wechselkursschwankungen unterworfen. Währungssicherungsgeschäfte müssen von der Abteilung Finance oder dem oberen Management formell genehmigt werden. Sobald Sicherungsgeschäfte abgeschlossen sind, müssen dem oberen Management Berichte über die Ergebnisse vorgelegt werden. Die Gruppe hat Ende 2010 ein Währungssicherungsgeschäft in Pfund Sterling eingeführt, mit dem die Umsatzerlöse 2011 zum Teil abgedeckt werden.

Anhand der Struktur ihrer Ergebnisse und Cashflows aus betrieblichen Tätigkeiten im Geschäftsjahr 2010 schätzt die Gruppe, dass eine Verteuerung des Euro um 1 % im Verhältnis zu allen anderen Währungen in der jährlichen operativen Marge mit EUR 9 Mio. negativ zu Buche geschlagen wäre.

Die geringen Auswirkungen von Währungen im Geschäftsjahr 2010 ergeben sich aus Long- und Short-Positionen in Währungen gegenüber dem Euro, die einander aufwiegen: Mittelzuflüsse in Pfund Sterling, russischen Rubel und türkischen Lira; Mittelabflüsse in rumänischen Lei und japanischen Yen. Mit EUR 10 Mio. den stärksten Einfluss hätte dabei das britische Pfund, falls der Euro ihm gegenüber um 1 % an Wert verliert.

Auswirkungen auf die Finanzergebnisse: In der Gruppe werden die Auswirkungen von Währungsrisiken auf Finanzergebnisse grundsätzlich so gering wie möglich gehalten. Die gesamten Risiken für die Gruppe werden von der Abteilung Central Cash Management und Financing zentralisiert und kontrolliert und monatlich dem Finanzvorstand berichtet.

Investitionen von Tochtergesellschaften im Segment Automobile werden in der Hauptsache durch Kapitaleinlagen finanziert. Nach Möglichkeit wird sonstiger Finanzierungsbedarf von Renault in der jeweiligen Landeswährung gedeckt.

Finanzierungsströme in Fremdwährungen, die von Renault abgewickelt werden, werden in den gleichen Währungen abgesichert. Damit ist gewährleistet, dass Wechselkursschwankungen nicht zu Verzerrungen der Finanzergebnisse führen.

Wenn eine Refinanzierung durch Renault aufgrund lokaler Umstände ausgeschlossen ist, kann die Tochtergesellschaft externe Finanzierungsquellen in Anspruch nehmen. Wenn eine externe Finanzierung in nicht lokalen Währungen notwendig ist, werden die Transaktionen von der Muttergesellschaft überwacht. Wenn Liquiditätsüberschüsse in Ländern mit schwacher Währung anfallen und nicht bei der Muttergesellschaft zentralisiert werden, erfolgen üblicherweise Einlagen in der lokalen Währung unter der Kontrolle der Konzernabteilung Finance.

Renault Finance kann innerhalb von streng definierten Risikogrenzen auf eigene Rechnung Devisentransaktionen durchführen. Devisenpositionen werden überwacht und in Echtzeit marktnah bewertet. Derartige spezifische Transaktionen sind in der Hauptsache dazu bestimmt, die Expertise der Gruppe auf den Finanzmärkten zu erhalten. Sie beinhalten lediglich sehr kurzfristige Risiken von nicht mehr als einigen zig Millionen Euro. Sie werden gesteuert, damit erhebliche Auswirkungen auf Konzernabschlüsse von Renault vermieden werden.

Auswirkungen auf den Anteil am Ergebnis assoziierter Unternehmen: Legt man ihren Betrag zu den Ergebnissen 2010 zugrunde, hätte ein Anstieg des Euro im Verhältnis zum japanischen Yen, zur schwedischen Krone bzw. zum russischen Rubel um 1 % den Beitrag von Nissan und Volvo zum Ergebnis von Renault um EUR 10,8 Mio., EUR 2,1 Mio. vermindert bzw. von AvtoVAZ um EUR 0,2 Mio. erhöht.

Auswirkungen auf das Eigenkapital: Eigenkapitalbeteiligungen in anderen Währungen als Euro werden üblicherweise nicht abgesichert. Dies kann zu Währungsumrechnungsanpassungen führen, die in das Eigenkapital der Gruppe verrechnet werden. Allerdings wurde angesichts des Umfangs der Beteiligung an Nissan der Anteil von Renault am Nettowert von Nissan in Yen durch ein spezifisches Devisensicherungsgeschäft abgedeckt, das sich zum 31. Dezember 2010 auf JPY 148 Mrd. belief und Fälligkeiten bis 2014 vorsieht. Art und Umfang jeder Transaktion werden im Anhang zum Konzernabschluss unter Punkt 14-G angegeben. Diese Transaktionen bestehen aus privaten Platzierungen in Höhe von JPY 13 Mrd. und auf dem japanischen Markt in Yen ausgegebenen Anleihen (insgesamt JPY 135 Mrd.).

Auswirkungen auf die Nettofinanzschulden: Wie bereits erwähnt, ist ein Teil der Finanzschulden von Renault in Yen denominiert, um die Beteiligung an Nissan zum Teil abzudecken. Eine Erhöhung des Euro gegenüber dem Yen um 1 % würde die Nettoschulden des Segments Automobile um EUR 13 Mio. vermindern.

Eine Analyse, bei der die Einflüsse des Wechselkursrisikos auf Finanzinstrumente ermittelt wurden, ist im Konzernanhang in Punkt 26-B2 enthalten.

Sales Financing

Risikofaktoren

Die konsolidierte Devisenposition von RCI Banque ist immer sehr niedrig gewesen.

Managementverfahren und -grundsätze

In Zusammenhang mit der Refinanzierungstätigkeit sind keine Devisenpositionen zulässig: Der Trading Room von RCI Banque sichert systematisch alle betreffenden Cashflows ab.

Tochtergesellschaften im Segment Sales Financing müssen sich in ihren Landeswährungen refinanzieren und sind deswegen keinem Währungsrisiko ausgesetzt.

Allerdings können restliche oder vorübergehende Devisenpositionen in Zusammenhang mit zeitlichen Differenzen bei Finanzströmen bestehen, die beim Management einer Liquiditätsposition in mehreren Währungen unvermeidlich sind. Derartige Positionen werden täglich überwacht und systematisch abgesichert.

Zum 31. Dezember 2010 belief sich die Devisenposition auf EUR 4,8 Mio.

1.6.1.4 ZINSRISIKO

Automobile

Risikofaktoren

Das Zinsrisiko lässt sich anhand von Schulden und Finanzanlagen und der in den zugehörigen Verträgen dargelegten Zahlungskonditionen bewerten (fest- oder variabelverzinslich). Ausführliche Informationen über diese Schulden sind im Anhang zum Konzernabschluss unter Punkt 24 zu finden.

Managementverfahren und -grundsätze

Im Segment Automobile beruht das Zinsmanagementrisiko auf zwei Grundsätzen: Langfristige Anlagen werden zu festen Zinsen finanziert, während Liquiditätsreserven zu variablen Zinsen aufgebaut werden. Darüber hinaus wird die in Yen denominierte Finanzierung zur Absicherung des Eigenkapitals von Nissan für Zeiträume von 1 Monat bis 7 Jahren zu festen Zinsen abgeschlossen.

Die finanziellen Verbindlichkeiten des Segments Automobile beliefen sich zum 31. Dezember 2010 auf EUR 11.381 Mio. Die Fälligkeiten dieser Verbindlichkeiten werden im Anhang zum Konzernabschluss in Punkt 24-G dargelegt. Nach Abzug von Derivaten beziehen sich davon EUR 1.362 Mio. (JPY 148 Mrd.) auf Yen.

Das Segment Automobile besaß zum 31. Dezember 2010 Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente in einer Höhe von EUR 8.815 Mio. Soweit wie möglich zentralisiert Renault SA den freien Cashflow aus dem Segment Automobile und legt ihn kurzfristig über Renault Finance an.

Renault Finance handelt innerhalb von streng definierten Risikogrenzen des Weiteren auf eigene Rechnung mit Zinsinstrumenten. Diese Positionen werden überwacht und in Echtzeit marktnah bewertet. Diese Tätigkeit ist mit einem sehr geringen Risiko verbunden und hat keine erheblichen Auswirkungen auf die Ergebnisse der Gruppe.

Sales Financing

Risikofaktoren

Für die Renault-Gruppe ergibt sich das Zinsrisiko in der Hauptsache aus der Finanzierung von Verkäufen durch RCI Banque und ihre Tochterunternehmen. In diesem Zusammenhang stellt das gesamte Zinsrisiko die Auswirkungen einer Zinsveränderung auf die zukünftige finanzielle Bruttomarge dar.

Managementverfahren und -grundsätze

Das Zinsrisiko wird täglich durch die Bestimmung der Sensitivität für jede Währung, jede Managementeinheit und jedes Vermögensportfolio überwacht. Die gesamte RCI Banque-Gruppe wendet eine einheitliche Reihe von Methoden an, damit sichergestellt ist, dass das Zinsrisiko innerhalb des gesamten Konsolidierungskreises einheitlich gemessen wird.

Das Portfolio kaufmännischer Vermögenswerte wird täglich anhand einer Sensitivitätsanalyse überwacht und systematisch abgesichert. Jede Tochtergesellschaft strebt danach, ihr gesamtes Zinsrisiko abzusichern, um ihre Handelsmarge zu schützen. Allerdings ist ein geringfügiger Spielraum bei der Risikoabsicherung zulässig. Denn darin spiegelt sich die Schwierigkeit wider, die Fremdkapitalstruktur genau auf die Struktur von Kundenkrediten abzustimmen.

Das konsolidierte Zinsrisiko von RCI Banque im Verlauf von 2010 zeigt, dass sich die Sensitivität – also das Risiko, dass Gruppenergebnisse durch eine Zu- oder Abnahme der Zinsen um 100 Basispunkte steigen oder fallen, – in Grenzen hielt.

RCI Banque-Gruppe – Tägliche Sensitivität gegenüber Zinsveränderungen (2010)

Die Solidität der Bilanz lässt sich auch anhand von Marktrisiken (Zins- und Wechselkursrisiko, Kontrahentenrisiko) messen, die sehr niedrig sind und täglich auf konsolidierter Basis überwacht werden.

Die Sensitivität der RCI Banque gegenüber dem Zinsrisiko blieb 2010 mit EUR 20 Mio. unter der Zielvorgabe der Gruppe. Ende Dezember 2010 wäre eine Erhöhung der EUR-Zinsen um 1 % mit EU 4,8 Mio. negativ zu Buche geschlagen, eine Erhöhung der CHF-Zinsen um 1 % hätte einen positiven Effekt von EUR 1,7 Mio. gehabt und eine GBP-Zinserhöhung um 1 % hätte das Ergebnis um EUR 0,5 Mio. geschmälert.

Absolut beläuft sich die gesamte Sensitivität aller Währungen, in denen die Gruppe Geschäfte macht, auf EUR 7,6 Mio.

Sensitivität 2010, absolut betrachtet

(Sensitivität gegenüber 100 BP, absolut betrachtet)

<<>>

Nähere Einzelheiten zu konsolidierten außerbilanziellen Verpflichtungen aus Finanzinstrumenten und nach Art der Tätigkeit sind im Anhang zum Konzernabschluss in Punkt 26 zu finden.

1.6.1.5. KONTRAHENTENRISIKO

Risikofaktoren

Die Gruppe ist bei ihren Finanzmarkttransaktionen und Bankgeschäften, bei ihrem Währungs- und Zinsmanagement sowie beim Management von Zahlungsströmen dem Kontrahentenrisiko ausgesetzt. Sie arbeitet mit erstklassigen Banken und unterliegt keiner erheblichen Risikokonzentration.

Managementverfahren und –grundsätze

Das Management des Kontrahentenrisikos in den Unternehmen der Gruppe erfolgt in enger Koordination. Zum Einsatz kommt hierbei ein Bewertungssystem, das in der Hauptsache auf dem langfristigen Bonitätsrating der Kontrahenten und ihrer Eigenkapitalausstattung beruht. Dieses System wird von allen Unternehmen der Renault-Gruppe genutzt, die dem Kontrahentenrisiko ausgesetzt sind.

Aufgrund der Art ihrer Geschäftstätigkeit besteht in einigen Unternehmen der Gruppe ein nennenswertes Kontrahentenrisiko. Durch tägliche Kontrollen nach genauen internen Verfahren wird in diesen Unternehmen sichergestellt, dass sie die genehmigten Grenzen einhalten.

Die Gruppe hat ein konsolidiertes monatliches Berichtssystem eingeführt, das alle ihre Kontrahenten umfasst und nach Bonitätsrating geordnet ist. Diese Berichte enthalten eine detaillierte Analyse, inwieweit die Grenzen für Umfang, Laufzeit und Art der Risiken eingehalten wurden, und listen die wesentlichen Risiken auf.

Im Geschäftsjahr 2010 hat es für die Gruppe keine finanziellen Auswirkungen durch den Ausfall einer Kontrahentenbank gegeben.

Die Gruppe handelt nicht am Kreditderivatemarkt.

1.6.1.6 ROHSTOFFRISIKO

Risikofaktoren

Das Rohstoffrisiko ist hauptsächlich ein Preisrisiko:

•	Preiserhöhungen werden nur dann akzeptiert, wenn sie wirtschaftlich gerechtfertigt sind.
•	Alle wirtschaftlich gerechtfertigten Preissenkungen werden genutzt.

Managementverfahren und –grundsätze

Die Richtlinien, die Einkäufer bei Preiserhöhungen und –senkungen anwenden, werden von einem AdhocAusschuss (RMCC) festgelegt.

Preiserhöhungen unterliegen einem vorhergehenden Genehmigungsverfahren, das die Einhaltung der Richtlinien sicherstellt bzw. ausdrücklich hiervon abweichende Regelungen gestattet.

Unter bestimmten Umständen können Verträge mit Preisindexbindung zwecks automatischer Preiserhöhungen und -senkungen nach einem Mechanismus genutzt werden, der mit Lieferanten festgelegt und gemeinsam angewendet wird.

Die Abteilung Purchasing von Renault kann das Rohstoffrisiko mit Hilfe von Finanzinstrumenten absichern. Sicherungsgeschäfte beschränken sich dabei auf Beschaffungen, die der Einkauf von Renault und die Einkaufsorganisation Renault-Nissan für Renault-Projekte in Europa tätigen. Diese Sicherungsgeschäfte stehen mit physischen Beschaffungsvorgängen in Zusammenhang, mit denen der Bedarf der Werke gedeckt wird.

Bei der Durchführung dieser Sicherungsgeschäfte an den Märkten nimmt die Gruppe Renault Finance in Anspruch. Renault Finance verfolgt die Metallmärkte und nimmt täglich eine marktnahe Bewertung aller seiner Sicherungsinstrumente vor. Als Dealing Room der Allianz hat Renault Finance diese Handels- und Überwachungstätigkeit auf den Bedarf der Nissan-Gruppe ausgeweitet.

Diese Transaktionen werden vom oberen Management mit Grenzen für Umfang, Fälligkeit und Preisschwellen genehmigt. Sie werden in monatlichen Berichten erläutert, in denen die Ergebnisse der Sicherungsgeschäfte und der abgesicherten Grundgeschäfte im Einzelnen dargelegt werden. Der Chief Financial Officer und der Senior Vice President, Purchasing, einigen sich auf vorgeschlagene Sicherungsgeschäfte. Anschließend werden die Vorschläge dem Vorstandsvorsitzenden vorgelegt, der als Einziger Entscheidungsbefugnis in diesem Bereich besitzt.

Das direkte und indirekte Risiko von Renault in Bezug auf Rohstoffpreise (d. h., Verträge mit bzw. oder ohne Preisindexbindung) liegt bei etwa 78 % für alle nicht indexgebundene Rohstoffe einschließlich Stahl und 22 % für indexgebundene Metalle einschließlich Edelmetalle.

Zum 31. Dezember 2010 bestanden keine Sicherungsgeschäfte für Rohstoffe.

1.6.2 OPERATIVE RISIKEN

1.6.2.1 LIEFERANTENRISIKO

Risikofaktoren

Diese Risiken stehen hauptsächlich stehen mit der Qualität und der Nachhaltigkeit von Lieferungen, der gesunden Finanzlage von Lieferanten und ihrer Einhaltung von Vorschriften und Empfehlungen seitens Renault, insbesondere im Bereich der gesellschaftlichen Verantwortung als Unternehmen in Zusammenhang.

Managementverfahren und –grundsätze

Dem Risiko, dass Lieferanten ihre Verpflichtungen nicht erfüllen, wird mit Hilfe von drei maßgeblichen Kriterien entgegengewirkt:

•	die Aufnahme eines „Filters” in die Lieferantenauswahl- und Beschaffungsprozesse,
•	die Feststellung von Abweichungen gegenüber Normen und Standards,
•	Korrekturmaßnahmen, wenn eine erhebliche oder kritische Abweichung bei einem Lieferanten festgestellt wird (Leistungsbewertungen).

Die finanzielle Solidität von Lieferanten wird anhand von zwei wesentlichen Kriterien geprüft:

•	einem Ratingsystem, das auf einer Analyse der Geschäftsberichte von Lieferanten basiert;
•	der Abhängigkeit des Lieferanten von Renault.

Vor dem Hintergrund der Schwierigkeiten bei Lieferanten, die durch die Finanzkrise herbeigeführt werden, stehen die Verfahren zurzeit auf dem Prüfstand, um das Beschaffungsrisiko für die Gruppe zu verringern.

Die operativen Beschaffungsabteilungen kümmern sich um Risiken anderer Art wie z. B logistik-, technologie-, industriebezogene Risiken usw. Bei einem Lieferantenausfall müssen diese Abteilungen reagieren, mitunter innerhalb kürzester Zeit, um in der Lieferantenbasis Ersatzlösungen zu finden, die eine unterbrechungsfreie Versorgung gewährleisten.

Die folgenden Punkte werden durch operative Leistungsbewertungen regelmäßig untersucht: technische Exzellenz, Fähigkeit, Forderungen hinsichtlich Volumen, Qualität, Kosten und Lieferzeit nachzukommen, und Eignung der Logistik.

Die Fähigkeit von Lieferanten, die geplanten Teilemengen an die Werke zu liefern, wird mit Hilfe des „Kapazitätsbenchmark“-Prozesses der Gruppe fortlaufend überprüft.

Ein Management des Risikos in Zusammenhang mit der gesellschaftlichen Verantwortung des Unternehmen und des Risikos, dass soziale oder umweltbezogene Forderungen nicht eingehalten werden, wird durch das folgende System gewährleistet:

•	Lieferanten müssen eine förmliche Verpflichtung zu den Grundsätzen der Erklärung der Grundrechte von Arbeitnehmern bei Renault abgeben (dazu gehört die Beseitigung von Kinder- und Zwangsarbeit sowie die Einhaltung der Arbeits-, Gesundheits- und Sicherheitsbedingungen, die in der Gruppenrichtlinie über Arbeitsbedingungen beschrieben sind). Lieferanten sind zu dieser Erklärung verpflichtet, bevor sie zugelassen werden können.
•	Vorbeugende Schulungs- und Ausbildungsmaßnahmen, die Renault gegenüber Lieferanten ergreift.
•	Vorbeugende Beurteilung von umweltbezogenen und sozialen Verfahrensweisen vor Ort sowie Einführung und Nachverfolgung von Korrekturmaßnahmen.
•	Bei der Einführung von Vorschriften, die sich wie z. B. REACH auf Substanzen oder auf Altfahrzeuge beziehen, wird aktive Mitwirkung gefordert.

Wird ein Lieferant bei Finanzkriterien negativ bewertet, wird dieser Lieferant durch den Lieferantenrisikoausschuss überwacht. Diesem Ausschuss gehören Mitglieder aus der Leitung der Abteilung Purchasing sowie Vertreter aus den Abteilungen Finance, Legal, Human Resources, Logistics und Public Affairs an.

1.6.2.2 GEOGRAFISCHES RISIKO

Risikofaktoren

Die Gruppe besitzt industrielle und/oder kaufmännische Geschäftsbetriebe in Ländern außerhalb Europas11, insbesondere in Rumänien, Russland, der Türkei, Marokko, Südafrika, Brasilien, Argentinien, Kolumbien, Chile, Iran, Südkorea und Indien. Der Gruppenabsatz außerhalb Europas macht 30 % des Gesamtabsatzes aus.

Die Tätigkeiten der Gruppe in diesen Ländern sind mit verschiedensten Risiken verbunden. Hierzu gehören zumeist die Volatilität des BIP, wirtschaftliche und politische Instabilität, Arbeitskämpfe, neue Gesetzesvorschriften, Zahlungsprobleme, starke Schwankungen bei Zinsen und Wechselkursen sowie Devisenkontrollmaßnahmen.

Managementverfahren und –grundsätze

Die Entscheidung, industrielle Basen in Ländern außerhalb Europas aufzubauen, wurde im Rahmen einer Wachstumsstrategie getroffen, bei der die Instabilitätsrisiken in einen übergeordneten Ansatz einfließen.

Die Gruppe ist bemüht, den lokalen Anteil in ihren Produktionseinheiten in Schwellenländern kontinuierlich zu erhöhen. Dadurch soll die Wettbewerbsfähigkeit dieser Einheiten auf ihren lokalen Märkten erhöht und ihre Kapazität effizienter genutzt werden, wobei in andere Regionen exportiert wird, wenn Binnenmärkte stocken und sich durch veränderte Kursparitäten die preisliche Wettbewerbsfähigkeit von Produkten außerhalb des Landes verbessert.

Industrielle und kaufmännische Investitionen von Renault außerhalb Europas sind geografisch gestreut. Das ermöglicht die Bündelung des Risikoportfolios auf Unternehmensebene. BIP-Wachstums- und Solvenzmuster sind von Region zu Region unterschiedlich und verhalten sich häufig antizyklisch.

Im Iran werden die Investitionen von Renault durch einen Kreditversicherer gedeckt.

Die Gruppe sichert alle Finanzströme aus kaufmännischen Tätigkeiten in Schwellenländern ab. Als die beiden wichtigsten Sicherungsinstrumente werden Bankgarantien (Standby-Akkreditive von führenden Banken) und kurzfristige Exportkreditgarantien (globale/kaufmännische/politische Deckung von Coface) genutzt.

Das übergeordnete Landesrisiko wird von jedem regionalen Managementgremium überwacht.

Zur Überwachung von Risiken einschließlich Liquiditätsrisiko wird ein Trendindikator in den Ländern, in denen die Gruppe agiert, herangezogen. Die Gruppe verfolgt diesen Indikator und kann so die Finanzierungspolitik für ihre Tochtergesellschaften in Anbetracht von Veränderungen an der Situation in jedem Land und vorliegenden makroökonomischen Daten anpassen.

1 Die Regionen außerhalb Europas sind Euromed, Eurasien, Asien & Afrika sowie Amerika. Am 1. März 2009 wurde eine neue Gliederung der Regionen im Rahmen der neuen geografischen Organisation unter Leitung von regionalen Managementgremien eingeführt (siehe Länderliste am Ende von Abschnitt 1.4.1).

Zur Zentralisierung ihrer Aktivitäten im Bereich Finanzrisikomanagement und Anwendung eines einzigen Sicherungsverfahrens zu wettbewerbsfähigen Bedingungen hat die Gruppe ein strahlenförmiges Finanzsystem und ein sternartig aufgebautes Fakturierungssystem konzipiert. Die industriellen Tochtergesellschaften verkaufen ihre Exportproduktion an Renault s.a.s. Diese wiederum verkauft sie an importierende Tochtergesellschaften und unabhängige Importeure, wobei sie ihnen Lieferantenkredite gewährt. Die Muttergesellschaft übernimmt das Management des mit diesem Kredit verbundenen Risikos.

1.6.2.3 KUNDEN- UND NETZRISIKO VON RCI BANQUE

Risikofaktoren

Diese Faktoren hängen von der Qualität von Kundenkrediten ab.

Managementverfahren und –grundsätze

Kredite werden mit Hilfe eines Bewertungssystems beurteilt und nach Kundensegment, d. h. Kunden oder Netz, überwacht.

Die Verfahren für die Gewährung von Krediten an (Privat-und Geschäfts-) Kunden basiert auf Bonitätsbewertungssystemen und Recherchen in externen Datenbanken. Streitigkeiten werden jeweils im Einzelfall nach einer strikten Reihe von Verfahren geklärt, die die Anforderungen vonseiten der Bankaufsichtsbehörden erfüllen. Ziel dieser Verfahren ist, die ausstehenden Summen oder die Fahrzeuge so schnell wie möglich auf gütlichem oder gerichtlichem Wege einzutreiben bzw. zurückzuholen.

Finanzierungen für das Netz werden anhand eines internen Ratingsystems vergeben, bei dem die Finanzlage der Händler berücksichtigt wird. Seit mehreren Jahren werden die Regeln für das Netzwerkrisiko hierbei standardisiert (insbesondere für die Bildung von Rückstellungen). So war es möglich, die Überwachung von Risiken und die Bildung von zugehörigen Rückstellungen zu verstärken. In den Kosten für das Retail-Risiko werden seit 2002 die neuen europäischen Verordnungen über den Vertrieb von Automobilen sowie der Konjunkturabschwung berücksichtigt.

RCI Banque: Gesamtverluste aus Kundenfinanzierungen (in % von durchschnittlichen ausstehenden bedienten Krediten)

<<>>

„Durchschnittlich ausstehende Kredite“ bezieht sich auf den durchschnittlichen Kapitalbetrag (unter Ausschluss von Hersteller- und Händlerbeiträgen, aber einschließlich verrechenbarer Vertriebskosten), die von Kunden und/oder Händlern in einem bestimmten Zeitraum (z. B. einem Monat, einem Jahr) geschuldet werden.

Ausstehende überfällige säumige Kredite und zweifelhafte Kredite sind aus der Kennzahl ausgeschlossen, weil sie verzinste Kredite betreffen. Säumige Außenstände, die noch nicht fällig sind, und nicht säumige Außenstände sind darin enthalten.

1.6.2.4 VERTRIEBSRISIKO

Risikofaktoren

Welche Art von Risiken Renault ausgesetzt ist, hängt jeweils von der Art des betreffenden Produktvertriebsweges ab:

•	In kaufmännischen Importtochtergesellschaften stehen die wesentlichen Risiken mit der Nutzung von Verkaufs- und Marketingressourcen in Zusammenhang.
•	Bei Importeuren liegt das Hauptrisiko in ihrer finanziellen Verfassung.
•	Im Netz der eigenen Vertriebstochtergesellschaften, die unter dem Dach der Renault Retail Group gebündelt sind, ergeben sich die Risiken von Renault in erster Linie aus der Dezentralisierung und der Vielfalt dieser Unternehmen.
•	Auch aus der Finanzlage von Händlernetzen entstehen Risiken.

Ein weiteres Risiko, das mit den Vertriebstätigkeiten der Gruppe in Verbindung steht, ist der Zahlungsausfall von Kunden.

Managementverfahren und –grundsätze

Importtochtergesellschaften

Zentrale und lokale Systeme und Verfahren wurden eingerichtet, damit die Importtochtergesellschaften der Gruppe die Kosten und die an das Netz gezahlte finanzielle Unterstützung kontrollieren können.

Unabhängige Wirtschaftsprüfer führen in einigen Ländern Prüfungen durch, um sicherzustellen, dass Händler die von ihnen erhaltene Unterstützung belegen können.

Im Geschäftsjahr 2006 wurde eine jährliche Selbstbewertung des internen Kontrollsystems nach einem Standardformat eingeführt, das zusammen mit der Abteilung Audit konzipiert wurde.

Die Abteilung Sales & Marketing hat 2007 die Einführung eines Programms zur Zahlung und anschließenden Kontrolle der kaufmännischen Unterstützung für das Netz eingeführt.

Importeure

Die Absicherung kaufmännischer Risiken bei Importeuren ist in den Verträgen berücksichtigt, die Renault mit ihnen vereinbart.

Die Absicherung kann erfolgen:

•	durch den Importeur, der Bankinstrumente stellt (Akkreditive, auf Anforderung zahlbare Bankbürgschaften, Standby-Akkreditive);
•	durch Exportkreditversicherungen, die Renault abschließt.

Europäische Vertriebstochtergesellschaften (Renault Retail Group)

Das interne Kontrollsystem in den Vertriebstochtergesellschaften der Gruppe (Renault Retail Group) beruht auf einer Reihe von Standards und Verfahren. Jährliche Selbstbewertungen, die mit Hilfe der Instrumente für die interne Qualitätskontrolle durchgeführt werden, wurden seit Ende 2006 auf alle Länder ausgeweitet.

Diese Instrumente wurden in Zusammenarbeit mit der Abteilung Audit entwickelt. Die Durchführung der Selbstbewertungen wird regelmäßig von Auditoren aus der Abteilung Audit oder Fachunternehmen außerhalb der Gruppe überprüft.

Händlernetz

Renault und RCI Banque (RCI) überwachen gemeinsam die Finanzlage von Händlern in Ländern, in denen RCI präsent ist. Um das Risiko von Zahlungsausfällen oder offenen Forderungen zu vermeiden und zu begrenzen, wird ein Ratingsystem genutzt. In anderen Ländern richtet Renault ein Kreditüberwachungssystem ein.

Jeden Monat treten Risikoausschüsse in Ländern zusammen, in denen RCI Banque tätig ist. In anderen Ländern, insbesondere in Mitteleuropa, kommt ein Risk Supervision Committee alle vier Monate in der Zentrale zusammen, um monatliche operative Berichte über die Finanzlage von Händlernetzen und die Begleichung von Forderungen zu prüfen.

Das Zahlungsausfallrisiko wird auf RCI Banque in geografischen Regionen übertragen, wo RCI Banque Adhoc-Stellen für das Risiko aus dem Netz und Einzelkunden in Anspruch nimmt. Wenn RCI dieses Risiko nicht abdecken kann, wird es von Renault direkt übernommen bzw. ganz oder teilweise auf lokale Banken übertragen.

Im Geschäftsjahr 2007 hat die Credit-Management-Struktur ein Berichtssystem mit Indikatoren eingerichtet, mit denen die Schulden von Kunden im Segment Automobile überwacht werden. Diese Instrumente verbessern die Überwachung und Steuerung von Zahlungszielen und helfen bei einem effektiveren Management des Kundenrisikos.

1.6.2.5 PRODUKTIONSRISIKO

Risikofaktoren

Die Gruppe ist einem potenziell erheblichen Produktionsrisiko ausgesetzt, weil ihre Industriebetriebe in hohem Maße konzentriert sind (siehe Tabelle der Fertigungsstandorte in Kapitel 1.1.3.1) und wechselseitige Abhängigkeiten zwischen ihren Werken bestehen. In allen Produktionsbetrieben kommt eine aktive förmliche Vorbeugungspolitik zur Anwendung, die die Sicherheit von Personen, Sachen und Betrieben regelt.

Managementverfahren und –grundsätze

Seit vielen Jahren bemüht sich die Gruppe um eine Verringerung der Feuer-, Explosions- und Maschinenausfallrisiken. Priorität haben dabei Antriebs- und Karosseriemontagebetriebe sowie F&E-Zentren. Die meisten bestehenden Werke haben die Bewertung als Highly Protected Risk, einem internationalen Standard für die Risikovorbeugung, erhalten. Diese Bewertung erfolgt durch Versicherungsgesellschaften, die jedes Jahr die Anwendung von Vorbeugungs- und Schutzvorschriften überprüfen.

Auch Risiken durch Naturkatastrophen wie Stürme, Überflutungen, Taifune (insbesondere in Südkorea) und Erdbeben (Rumänien, Chile und Türkei) sind in der Risikovorbeugungspolitik enthalten.

Die Risikovorbeugungspolitik wird von einem kleinen Expertenteam in der Unternehmenszentrale unterstützt, das Standards zur Anwendung in aller Welt aufstellt und an allen Projekten zur Modernisierung oder Erweiterung bestehender Werke bzw. zum Bau neuer Betriebe teilnimmt. Den Experten in der Unternehmenszentrale stehen in jedem Werk lokale Teams zur Seite, die vernetzt arbeiten.

1.6.2.6 UMWELTRISIKO

Risikofaktoren

Neben den Systemen und Richtlinien, mit denen die Umweltauswirkungen von Fahrzeugen in der Design-, Fertigungs-, Betriebs- und Recyclingphase reduziert werden sollen (siehe hierzu auch Abschnitt 2.3 über die Umweltleistung), bezieht sich das Umweltrisiko bei Renault auf die Umweltauswirkungen von Störungen in seinen Werken, Schädigungen von Personen und Altlasten.

Managementverfahren und –grundsätze

Bei Renault gibt es keine Anlagen mit hohen Risiken. Dennoch hat das Unternehmen ein Managementsystem zur Vermeidung von Umweltrisiken eingeführt. Dieses System ist nach der Norm ISO 14001 zertifiziert und seit 2005 in die Produktionsweise bei Renault durch den geregelten Umgang mit Chemikalien und Abfällen am Arbeitsplatz integriert.

Ein zentrales Team aus Experten koordiniert die Aufgaben im Rahmen des Systems. Den Experten in der Unternehmenszentrale stehen in jedem Werk lokale Teams zur Seite, die vernetzt arbeiten.

Techniken und Strukturen zur Feststellung von Risiken, Quantifizierung ihrer Auswirkungen, Organisation von Vorbeugungs- und Schutzmaßnahmen und Festlegung von Kontroll- und Managementmethoden sind an allen Industriestandorten eingeführt.

Für jede Stufe des Umweltrisikomanagements wurden Methoden und Instrumente definiert: Risikoermittlung, Auswahl von Vorbeugungs- und/oder Schutzlösungen, Management- und Schulungsverfahren, Fragebögen zur Selbstbewertung von Risiken in Fertigungswerken und eine Scorecard für Daten über Umweltauswirkungen, die von den Wirtschaftsprüfern geprüft wird.

1.6.2.7 IT-RISIKO

Risikofaktoren

Die Renault-Gruppe ist zum Teil auf den ordnungsgemäßen Betrieb ihrer IT-Systeme angewiesen. Für die meisten Systeme ist die Abteilung Information Systems (DSIR) verantwortlich, die eine Sicherheitsrichtlinie, technische Rahmenbedingungen und Prozesse zur Bekämpfung von Risiken in Zusammenhang mit

•	der Unterbrechung von IT-Diensten unabhängig von der Ursache;
•	dem Diebstahl und der Zerstörung von Computerdaten (Geheimhaltung und Integrität)

implementiert hat.

Managementverfahren und –grundsätze

Risiken werden beherrscht durch:

•	ein IT Risk Committee auf Gruppenebene, das von der DSIR in Verbindung mit den Abteilungen Internal Audit und Risk Management zusammen mit Vertretern aus anderen Unternehmensabteilungen und dem Programm Information Control organisiert wird.
•	Security Committees auf DSIR-Ebene, die auf operativer Ebene Überprüfungen auf effektive Anwendung von IT-Sicherheitsverfahren in Übereinstimmung mit internationalen Best Practices überprüfen (Richtlinien und Normen wie z. B. ISO 27001).
•	eine Sicherheitsfreigabestruktur bei wesentlichen Projekten, Verbundschaltungen und Sicherheits-Upgrades.
•	Audits, die von der Abteilung Information Systems zusammen mit der Abteilung Internal Audit oder der Abteilung Group Protection (DPG) durchgeführt werden.
•	Systemkonformitätsprüfungen, die von DSIR und DPG gemeinsam durchgeführt werden.

Mit den wesentlichen Sicherheitsprogrammen, die 2010 durchgeführt wurden, sollten:

•	ein gemeinsames operatives Sicherheitsmanagement mit Nissan eingeführt werden;
•	Sicherheitsmaßnahmen verstärkt werden, mit denen neuen Problemen als Folge der internationalen Expansion und Partnerschaften der Gruppe Rechnung getragen wird (Zugangsmanagement und Geheimhaltung, Absicherung des Intranets der Allianz, usw.);
•	die Notfallressourcen und –verfahren, die in den Haupt-IT-Zentren der Gruppe vorhanden sind, ergänzt werden.

1.6.2.8 VERSICHERUNG OPERATIVER RISIKEN

In der Renault-Gruppe gelten für die Versicherung von operativen Risiken drei Aspekte:

•	Risiken mit großen Auswirkungen und geringer Wahrscheinlichkeit werden auf die Versicherungs- und Rückversicherungsmärkte übertragen.
•	Für geläufige Risiken, die statistisch bekannt und finanziell abdeckbar sind, werden von der Gruppe Rückstellungen gebildet, sofern keine diesbezügliche gesetzliche Versicherungspflicht besteht.
•	Die Gruppe handelt globale Versicherungspolicen aus, die gruppenweit Deckung bieten.

Die Abteilung Insurance verhandelt diese weltweiten Programme und beauftragt hiermit direkt solvente Versicherer. Sie wirkt unmittelbar an der Festlegung der Vorbeugung- und Schutzpolitik der Gruppe mit. Art und Umfang des Versicherungsschutzes werden anhand einer primären Risikoanalyse der operativen Unternehmen ermittelt. Auf diese Weise werden die folgenden Risiken versichert:

•	Sachschäden und Betriebsfolgeschäden: Die Gruppe erwirbt einen Versicherungsschutz von EUR 1,5 Mrd. je Schadensfall in zwei Linien von 11 Versicherern. Betriebsfolgeschäden werden gruppenweit gemessen. Die Selbstbehalte für die Fertigungsaktivitäten der Gruppe belaufen sich auf EUR 10 Mio. je Schadensfall. Bei kaufmännischen Aktivitäten betragen die Selbstbehalte EUR 12.000 je Schadensfall.
•	Haftpflicht: Die Gruppe erwirbt einen Versicherungsschutz von EUR 100 Mio. in zwei Linien zur Abdeckung der allgemeinen Haftpflicht und der Produkthaftpflicht, der Umwelthaftpflicht und der Reparaturen von Vertriebstöchtern von Renault Retail Group.
•	Transport und Lagerung von Fahrzeugen in Depots: Die Gruppe erwirbt einen Versicherungsschutz von EUR 50 Mio. je Schadensfall in einer einzigen Linie - mit einem Selbstbehalt von EUR 0,1 Mio. je Schadensfall – für Schäden an Fahrzeugen in Depots.

Zum Teil haben die Versicherer von Renault diese weltweiten Programme bei MRC (Motor Reinsurance Company), einer 100%igen Tochtergesellschaft der Gruppe, rückversichert.

MRC tritt im Allgemeinen wie folgt ein:

•	Sachschäden und Betriebsfolgeschäden: Kaufmännische Aktivitäten werden mit EUR 10 Mio. je Schadensereignis bei einem jährlichen Sperrlimit von EUR 15 Mio. rückversichert.
•	Haftpflicht: Reparaturen von Renault-Vertriebstöchtern sind mit einem jährlichen Sperrlimit von EUR 2,3 Mio. abgedeckt.
•	Transport und Lagerung von Fahrzeugen in Depots: MRC deckt bis zu EUR 10 Mio. je Schadensereignis bei einem jährlichen Sperrlimit von EUR 20 Mio. ab. Im letzten Geschäftsjahr hat MRC dieses Limit aufgrund von witterungsbedingten Ereignissen (hauptsächlich Stürme und Hagel) erreicht. Die Gruppe hat sich zu einer Versicherung einiger Depots entschieden, die diesen Risiken ausgesetzt sind, insbesondere in Slowenien, Brasilien und Argentinien.

Einige Risiken wie z. B. unter die Herstellergarantie fallende Mängel und Rückrufaktionen werden nicht versichert.

Dass hohe Selbstbehalte beibehalten werden, liegt in der konsequenten Vorbeugungspolitik, in der Tatsache, dass es in den letzten Jahren keine größeren Schäden gegeben hat (abgesehen von Schäden an Fahrzeugen in Depots aufgrund von Witterungseinflüssen), und in dem Wunsch begründet, jeden Bereich, der Risiken trägt, stärker in die Verantwortung zu nehmen. Für 2011 ist keine wesentliche Änderung am Prinzip der Risikoübertragung von Renault geplant.

1.6.3 SONSTIGE RISIKEN

1.6.3.1. RECHTLICHES UND VERTRAGLICHES RISIKO

Risikofaktoren

GERICHTS- UND SCHIEDSVERFAHREN

Alle bekannten Rechtsstreitigkeiten, an denen Renault oder Unternehmen der Gruppe beteiligt sind, werden allgemein zum Bilanzstichtag untersucht. Nach Einholung der Ansicht entsprechender Berater bildet die Gruppe Rückstellungen, die zur Abdeckung des geschätzten Risikos für notwendig gehalten werden.

In normalen Geschäftsverkehr ist die Gruppe an verschiedensten Rechtsverfahren beteiligt, die mit der Verwendung ihrer Produkte in Zusammenhand stehen. Nach aktueller Einschätzung von Renault wird wahrscheinlich keines dieser Verfahren erheblichen Einfluss die Vermögens-, Finanz- oder Ertragslage bzw. die Aktivitäten haben.

In den letzten zwölf Monaten hat es keine von staatlicher Seite eingeleitete Verfahren, Gerichts- oder Schiedsverfahren gegeben (auch keine Verfahren, die bekanntermaßen anhängig oder möglich sind), bei denen ein erheblicher Einfluss auf die Finanz- oder Ertragslage des Emittenten und/oder der Gruppe möglich gewesen wäre oder eingetreten ist.

Folgende Verfahren sind derzeitig gegen Renault im Rahmen der Entlassungen anhängig, zu denen es nach der angeblichen Spionageaffäre gekommen ist:

•	Streitigkeiten wegen Kündigung beim Arbeitsgericht,
•	Klage des Polizeigerichts wegen nicht öffentlicher Verleumdung,
•	Drohende Anklage wegen falscher Beschuldigung gegen Unbekannte, die sich gegen den Verfasser eines anonymen Briefs richten, stellen die obigen Aussagen von Renault nicht in Frage.

RISIKEN DURCH GEMEINSCHAFTSUNTERNEHMEN

Die Gruppe hat Vereinbarungen über Gemeinschaftsunternehmen mit globalen Firmen und Staatsbetrieben abgeschlossen. Bei diesen Gemeinschaftsunternehmen übt sie jeweils beherrschenden oder erheblichen Einfluss. Deswegen sind hiermit keine besonderen Risiken verbunden.

ÄNDERUNGEN VON GESETZESVORSCHRIFTEN

Renault muss sämtliche für Unternehmen geltenden Gesetzesvorschriften erfüllen und ist zu einwandfreiem Verhalten entschlossen. Renault verlangt von Tochtergesellschaften, die Bestimmungen der Länder einzuhalten, in denen sie tätig sind. Renault steht im fortlaufenden Dialog mit nationalen oder regionalen Stellen, die für Sondervorschriften für Automobile zuständig sind, um Risiken aufgrund von Änderungen an Gesetzesvorschriften zu vermeiden.

Die Europäische Kommission hat am 14. September 2004 Empfehlungen für eine Richtlinie zur Änderung der Richtlinie 98/71 über den rechtlichen Schutz von Mustern und Modellen vorlegt. Diese Empfehlungen fordern zur Abschaffung des urheberrechtlichen Schutzes von Ersatzteilen auf. Der Vorschlag wurde vom Europäischen Parlament mit einer Änderung, die eine Übergangsfrist von fünf Jahren vorsieht, angenommen. Allerdings muss der Vorschlag aufgrund des Mitentscheidungsverfahrens bei Richtlinien der EU noch vom Europäischen Ministerrat angenommen werden. Danach könnte sich der Verkauf von Ersatzteilkopien negativ auf die Ertragslage der Gruppe auswirken, die zurzeit rund 1,5 % ihrer Umsatzerlöse mit dem Verkauf so genannter urheberrechtlich geschützter Eigenteile erwirtschaftet

GEWÄHRUNG VON LIZENZEN AN GEWERBLICHEN SCHUTZRECHTEN

Die Gruppe kann Dritten gehörende Patente im Rahmen von Lizenzvereinbarungen nutzen, die mit diesen Dritten ausgehandelt werden.

Jedes Jahr meldet Renault s.a.s. mehrere hundert Patente (siehe hierzu auch Kapital 1.5 „Forschung und Entwicklung“) an. Sie sind zum Teil in nutzungsentgeltpflichtigen Lizenzen enthalten, die Dritten gewährt werden.

Beim Verkauf von Renault V.I. an Volvo hat Renault der Volvo-Gruppe in einem Vertrag vom 2. Januar 2001 über Nutzfahrzeuge (von 3,5 Tonnen und mehr) eine Lizenz zur Nutzung des Markennamens Renault eingeräumt. Es handelt sich hierbei um eine unbefristete weltweite Lizenz, die die Volvo-Gruppe auf ihr eigenes Risiko nutzt.

Managementverfahren und –grundsätze

Die Renault-Gruppe ist als Arbeitgeber, Entwickler und Händler von Fahrzeugen sowie Erwerber von Komponenten und Abnehmer von Dienstleistungen rechtlichen Risiken ausgesetzt. Diese Risiken werden durch vorbeugende Maßnahmen in den Bereichen Arbeitsplatzhygiene und Arbeitssicherheit, betrieblicher Umweltschutz, geistiges Eigentum und gewerbliche Schutzrechte, Fahrzeugsicherheit sowie Qualität von Produkten und Dienstleistungen beherrscht. Außerdem gewährleistet sie die Rechtssicherheit ihrer Betriebe.

In rechtlicher Hinsicht beruht die interne Kontrolle dieser Risiken auf zwei wesentlichen Leitprinzipien:

―

einer weitreichenden Berichterstattung, die auf der Vernetzung und Verbindung der Rechtsfunktion innerhalb der Renault-Gruppe durch ein duales System aus Linien-und Stabsberichterstattung basiert;

―

dem Prinzip der Vorsicht, das sich aus zwei Faktoren ergibt:

―	jedes Mitglied der Rechtsfunktion besitzt ein stark ausgeprägtes Verantwortungsgefühl und ist daran gewöhnt, zu allen Zeiten kooperativ, funktionsübergreifend und ethisch zu arbeiten;
―	Rechtsteams werden bei größeren Fällen frühzeitig eingeschaltet und spielen bei der Klärung späterer Streitigkeiten eine proaktive Rolle.

1.6.3.2 RISIKEN IN ZUSAMMENHANG MIT PENSIONSVERPFLICHTUNGEN

Renault ist in Ländern tätig, in denen im Allgemeinen öffentliche Pensionssysteme unterhalten werden. Diesbezügliche Verpflichtungen von Renault setzen sich in erster Line aus Pensionsleistungen zusammen, die im Anhang des Konzernabschlusses in Punkt 21 erläutert werden.

Diese Verpflichtungen können von Änderungen an den für ihre Berechnung zugrunde gelegten Parametern abhängig sein (Finanzierung, sich auf das Arbeitsverhältnis beziehende Faktoren, Zinssätze).

1.7 EREIGNISSE SEIT DEM BILANZSTICHTAG

―

Rückzahlung von EUR 1 Milliarde an die französische Regierung

Wie bei der Bekanntgabe der Finanzergebnisse 2010 am 25. Februar 2011 angekündigt, hat Renault EUR 1 Mrd. des von der französischen Regierung im April 2009 gewährten Darlehens vorzeitig zurückgezahlt.

Die Rückzahlung der restlichen EUR 1 Mrd. wird im zweiten Quartal 2011 erfolgen.

―

Folgen des Erdbebens und Tsunamis in Japan für die Tätigkeiten von Renault

Einige der Lieferanten von Komponenten für Renault-Fahrzeuge und -Antriebe, hauptsächlich Elektronikteile, haben ihren Sitz in Japan. Dementsprechend hat Renault am 11. März 2011:

•	eine detaillierte Analyse der Lieferströme (See- und Luftweg) und der sich auf dem Transportweg befindenden Waren von Lieferanten in Japan eingeleitet, die direkt Werke der Gruppe beliefern.
•	eine gründliche Überprüfung von nicht japanischen Lieferanten angestoßen, um deren eigene Belieferung von Komponenten der 2. und 3. Ebene durch japanische Lieferanten zu bewerten,
•	einen Krisenstab aus den Teams der RNPO (gemeinsames Beschaffungsunternehmen der Allianz) in Paris, Renault Supply Chain und Alliance Logistics gegründet, der eng mit den Teams von RNPO Tokio und Nissan Supply Chain zusammenarbeitet.

Renault führt regelmäßige Bewertungen der Lage mit den betroffenen Lieferanten und deren Personalvertretungsgremien durch, um Veränderungen an der Situation im Auge zu behalten und die Umsetzung der bestmöglichen Lösungen zu planen.

Das Werk in Busan (RSM) in Korea ist der wichtigste Importeur der Gruppe, wenn es um Komponenten und Teile aus Japan geht (insbesondere ein 6-Zylinder-Motor für den SM7 und Antriebe für alle RSM-Fahrzeuge), und war deswegen direkt von den Ereignissen betroffen. Die Unternehmensleitung hat entschieden, die Produktion an die Umstände anzupassen und die Einführung von Wochenendschichten und Mehrarbeit unter der Woche zu verschieben. Ursprünglich sollten diese Maßnahmen am 19. März 2011 beginnen.

Die meisten aus Japan gelieferten Teile werden auf dem Seeweg transportiert. Somit hat Renault vier bis sechs Wochen Zeit, um gegebenenfalls Alternativlösungen zu finden und einzuführen. Kurzfristig sind mögliche Auswirkungen von größerer Relevanz für Bereiche, die wie die Elektronikkomponentenindustrie bereits vor der Krise unter starkem globalem Druck standen. Die Krise, die die gesamte Automobilbranche betrifft, kann dazu führen, dass sich die Produktion an einigen Standorten durch arbeitsfreie Tage oder entfallende Mehrarbeitstage verringert.

Neben den Analysen, die Renault im Rahmen der Allianz durchführt, berichtet Nissan regelmäßig über die konkreten Auswirkungen auf eigene Produktionsstandorte.

Renault besitzt eine 43,4%ige Beteiligung an Nissan, die nach der Equity-Methode konsolidiert wird (siehe hierzu Kapitel 4, Punkt 14 im Anhang des Konzernabschlusses).

Nissan prüft zurzeit, welche Auswirkungen die Naturkatastrophe auf seine Betriebe und Geschäftszahlen hat.

―	Krisenmanagement

Nachdem zwei Mitglieder des Exekutivkomitees und jeweils ein Leiter der Führungskräfte- bzw. Sicherheitsabteilung im August 2010 in einem Brief beschuldigt wurden, wurde eine interne Untersuchung in die Wege geleitet, um etwaige Zweifel wegen dieses Verdachts zu klären.

In dem Brief werden schwere Beschuldigungen wegen Korruption erhoben.

Die Ergebnisse der internen Untersuchung wurden der Unternehmensleitung präsentiert und führten dazu, dass disziplinarische Maßnahmen gegen drei hochrangige Führungskräfte, die in Bereichen von besonderer strategischer Bedeutung tätig sind, verhängt wurden.

Die drei Führungskräfte wurden am 3. Januar 2011 suspendiert.

Der Compliance-Ausschuss trat am 6. Januar 2011 zusammen, um über die Notwendigkeit zu entscheiden, Anzeige gegen Unbekannt wegen organisierter Industriespionage, Untreue, Diebstahl und Unterschlagung einzureichen stellen.

Renault hat die drei Führungskräfte am 11. Januar 2011 zu einem Vorgespräch über die Entlassung wegen grober Pflichtverletzung einbestellt.

Die Staatsanwaltschaft von Paris hat die Anzeige am 13. Januar angenommen und den Inlandsgeheimdienst DCRI aufgefordert, Voruntersuchungen wegen Industriespionage einzuleiten.

Mitte Februar wurde im Wege der Amtshilfe zwischen Frankreich, der Schweiz und Liechtenstein festgestellt, dass die angeblich auf den Namen der drei entlassenen Mitarbeiter eröffneten Bankkonten in diesen Ländern nicht existierten.

Die Ermittlungen konzentrieren sich seitdem auf die Vermutung von organisiertem Betrug und Falschinformation.

Dominique Gevrey, ein Ermittler der Renault-eigenen Sicherheitsabteilung, wurde am 13. März 2011 unter Anklage gestellt und in Haft genommen.

Am 14. März 2011 hielt die Staatsanwaltschaft Paris eine Pressekonferenz ab. Carlos Ghosn berief am selben Tag eine außerordentliche Sitzung des Verwaltungsrats ein.

Nachdem Carlos Ghosn den Mitarbeitern von Nissan die Solidarität von Renault und seiner Führungsmitgliedern ausgedrückt und den japanischen Mitgliedern für ihre Teilnahme gedankt hatte, sprach er über die ersten Erkenntnisse der Staatsanwaltschaft Paris. Diese entlasten Michel Balthazard, Bertrand Rochette und Matthieu Tenenbaum und räumen die gegen sie erhobenen unbegründeten Vorwürfe aus.

Carlos Ghosn informierte die Verwaltungsratsmitglieder außerdem über die ersten Ergebnisse, zu denen die DCRi unter Federführung der Staatsanwaltschaft Paris bei ihren Ermittlungen gekommen ist Sie deuten auf organisierten Betrug hin, an dem mindestens ein Mitarbeiter der Sicherheitsabteilung von Renault direkt beteiligt ist.

Carlos Ghosn stellte dem Verwaltungsrat die wichtigsten Maßnahmen vor, mit denen die Unternehmensleitung dafür sorgen will, dass Renault die Lehren aus dieser Krise zieht.

1	Es wird vorgeschlagen, die drei zu Unrecht beschuldigten und entlassenen Führungskräfte wieder einzustellen und/oder zu entschädigen.
2	Es sollen angemessene disziplinarische Maßnahmen gegen die drei Mitarbeiter der Sicherheitsabteilung ergriffen werden
3	Das Image von Renault und das Vertrauen der Öffentlichkeit in das Unternehmen und seine Führung sollen wiederhergestellt werden. Carlos Ghosn setzte den Verwaltungsrat davon in Kenntnis, dass er, Patrick Pélata und alle betroffenen oberen Führungskräfte auf ihre variable Vergütung für 2010 und etwaige Aktienoptionsansprüche für 2011 verzichten werden
4	Es soll ein Projekt zur Überarbeitung der Governance von Renault in die Wege geleitet werden, bei dem es um den Schutz der Gruppe, ihrer Mitarbeiter und Informationen geht. Grundlage hierfür soll eine Analyse der ans Licht gekommenen internen Defizite sein. Das Projekt wird vom Chairman und CEO, dem Chief Operating Officer und einem unabhängigen Verwaltungsratsmitglied, dem Vorsitzenden des Audit- und Abschlussausschusses, geleitet. Die Erkenntnisse werden bekannt gemacht. Ab sofort erstattet die Sicherheitsabteilung direkt einem Mitglied des Exekutivkomitees Bericht. Die Führungskräfteabteilung wird direkt dem für Personalfragen zuständigen Senior Vice President Bericht erstatten. Diese Maßnahmen sollen mit sofortiger Wirkung eine Verbesserung des personenbezogenen Schutzes herbeiführen.

Der Verwaltungsrat erklärte Carlos Ghosn seine einstimmige Unterstützung bei der Durchführung dieses Plans. Der Vorsitzende lehnte das Rücktrittsangebot von Patrick Pélata ab.

Carlos Ghosn wiederholte, dass er und Patrick Pélata sich mit allen Kräften für die Wahrung der Interessen von Renault einsetzen.

4 JAHRESABSCHLUSS

4.1

Bericht des Abschlussprüfers über den Konzernabschluss

4.2

Konzernabschluss

4.2.1	Konzerngewinn- und -verlustrechnung
4.2.2	Konzerngesamtergebnis
4.2.3	Konzernfinanzlage
4.2.4	Veränderungen am Eigenkapital
4.2.5	Konzernkapitalflussrechnung
4.2.6	Segmentangaben
4.2.7	Anhang zum Konzernabschluss

4.1 Bericht des Abschlussprüfers über den Konzernabschluss

Renault

Geschäftsjahr zum 31. Dezember 2010

Dies ist die deutsche Wiedergabe einer englischen Übersetzung des in Französisch verfassten Berichts der Abschlussprüfer über den Konzernabschluss, die ausschließlich zum besseren Verständnis englischsprachiger Leser erfolgte.

Dieser Bericht enthält Informationen, die nach französischem Recht in allen Abschlussprüfungsberichten unabhängig davon, ob diese einen uneingeschränkten oder eingeschränkten Bestätigungsvermerk enthalten, ausdrücklich gefordert werden. Diese Angaben finden sich weiter unten nach der Beurteilung des Konzernabschlusses. Diese Informationen enthalten Erläuterungen zu den Beurteilungen bestimmter erheblicher Rechnungslegungs- und Prüfungssachverhalte durch die Abschlussprüfer. Die Prüfungshandlungen erfolgten, um den Abschluss in seiner Gesamtheit zu beurteilen und nicht um einzelne Posten oder Informationen aus dem Konzernabschluss gesondert zu bestätigen.

Dieser Bericht beinhaltet außerdem Angaben über die besondere Prüfung von Informationen im Konzernlagebericht.

Dieser Bericht ist nach Maßgabe französischen Rechts und der in Frankreich geltenden Standards für Abschlussprüfungen zu lesen und in deren Sinne auszulegen.

An die Aktionäre

Gemäß unserer Bestellung als Abschlussprüfer durch Ihre Hauptversammlung berichten wir Ihnen hiermit für das zum 31. Dezember 2010 endende Geschäftsjahr über:

•	die Prüfung des beiliegenden Konzernabschlusses von Renault,
•	die Begründung für unsere Beurteilungen,
•	die von Rechts wegen geforderte besondere Prüfung.

Der Konzernabschluss wurde vom Verwaltungsrat genehmigt. Unsere Aufgabe ist es, auf der Grundlage der von uns durchgeführten Prüfungen ein Urteil über den Konzernabschluss abzugeben.

I. BEURTEILUNG DES KONZERNABSCHLUSSES

Wir haben unsere Prüfung nach den in Frankreich geltenden einschlägigen Standards durchgeführt. Danach ist die Prüfung so zu planen und durchzuführen, dass hinreichende Sicherheit darüber erlangt wird, dass der Konzernabschluss keine wesentlichen Falschaussagen enthält. Im Rahmen der Prüfung werden Nachweise für die Summen und Angaben im Konzernabschluss auf der Basis von Stichproben oder anderen Auswahlmethoden beurteilt. Die Prüfung umfasst außerdem die Beurteilung der angewandten Bilanzierungsgrundsätze und der wesentlichen Einschätzungen der Geschäftsleitung sowie die Würdigung der Gesamtdarstellung des Konzernabschlusses. Wir sind überzeugt, dass unsere Prüfung eine angemessene Grundlage für unsere Beurteilungen darstellt.

Nach unserer Ansicht vermittelt der Konzernabschluss ein den tatsächlichen Verhältnissen entsprechendes Bild der Vermögenswerte und Verbindlichkeiten sowie der Finanzlage der Gruppe zum 31. Dezember 2010 und ihrer Ertragslage für das zu diesem Zeitpunkt endende Geschäftsjahr in Übereinstimmung mit den von der Europäischen Union gebilligten IFRS.

II. BEGRÜNDUNG UNSERER BEURTEILUNGEN

Laut Artikel L.823-9 des französischen Handelsgesetzbuchs („Code de Commerce“), in dem die Begründung unserer Beurteilungen geregelt ist, machen wir Sie auf Folgendes aufmerksam:

•	Zwecks Aufstellung des Konzernabschlusses trifft die Leitung von Renault bestimmte Schätzungen und Annahmen, die insbesondere die Wertansätze für bestimmte Vermögenswerte, Verbindlichkeiten, Erträge und Aufwendungen betreffen, die im Wesentlichen in Punkt 2-b des Konzernabschlusses zusammengefasst sind. Bei allen diesen Posten haben wir die Angemessenheit der angewandten Bilanzierungs- und Bewertungsvorschriften und -methoden und Angaben im Anhang zum Konzernabschluss beurteilt. Wir haben ferner die Konsistenz der zugrunde liegenden Annahmen, deren zahlenmäßig ausgewiesenen Auswirkungen sowie die vorliegende Dokumentation geprüft und anhand dieser Basis die Angemessenheit der erfolgten Schätzungen beurteilt.
•	Wie im Anhang zum Konzernabschluss in Punkt 14- A dargelegt wird, bilanziert die Gruppe ihre Beteiligung an Nissan nach der Equity-Methode. Unsere Prüfung des Konsolidierungskreises beinhaltete auch die Prüfung der sachlichen und rechtlichen Aspekte der Allianz, die als Grundlage für diese Bilanzierungsmethode dienen.
•	Bei unserer Prüfung der von der Gruppe angewandten Bilanzierungs- und Bewertungsmethoden haben wir auch die Methodik für die Aktivierung von Entwicklungsaufwendungen als immaterielle Vermögenswerte, ihre Abschreibung und die Verifizierung des erzielbaren Betrags geprüft und uns vergewissert, dass diese Methoden in Punkt 2-J und 112-A3 ordnungsgemäß dargelegt werden.
•	Wie im Anhang zum Konzernabschluss in Punkt 9-B und Punkt 11-B dargelegt wird, hat die Gruppe einen Teil der aktiven latenten Nettosteuern der französischen Organschaft erfasst. Wir haben die Konsistenz der zugrunde liegenden Annahmen für die Berechnung des steuerpflichtigen Ergebnisses der Geschäftsjahre 2011 bis 2016, deren zahlenmäßig ausgewiesenen Auswirkungen sowie die vorliegende Dokumentation geprüft und anhand dieser Basis die Angemessenheit der erfolgten Schätzungen beurteilt.
•	Wir haben die Bedingungen der im April 2010 geschlossenen strategischen Kooperationsvereinbarung zwischen der Allianz Renault-Nissan und der Daimler geprüft, die im Anhang des Konzernabschlusses in Punkt 4.2.7.2 beschrieben ist, und die Angemessenheit der bilanziellen Behandlung dieser Transaktion bewertet.

Diese Beurteilungen erfolgten als Teil unserer Prüfungsmethodik für den Konzernabschluss in seiner Gesamtheit und haben zu dem uneingeschränkten Bestätigungsvermerk beigetragen, den wir im ersten Teil dieses Berichts ausgesprochen haben.

III. BESONDERE ÜBERPRÜFUNG

Nach Maßgabe der geltenden Vorschriften haben wir außerdem die Angaben im Lagebericht der Gruppe überprüft.

Wir haben hinsichtlich ihrer den tatsächlichen Verhältnissen entsprechenden Darstellung und Übereinstimmung mit dem Konzernabschluss nichts zu beanstanden.

Neuilly-sur-Seine und Paris-La Défense, 14. Februar 2011

Die Abschlussprüfer

DELOITTE & ASSOCIES

ERNST & YOUNG Audit

4.2 KONZERNABSCHLUSS

4.2.1 KONZERNGEWINN- UND -VERLUSTRECHNUNG.

(EUR Mio.)	2010	2009
Umsatzerlöse aus Warenlieferungen und Dienstleistungen	37.654	32.415
Umsatzerlöse aus der Finanzierung verkaufter Fahrzeuge	1.317	1.297
Umsatzerlöse (Punkt 4)	38.971	33.712
Kosten der zur Erzielung der Umsatzerlöse verkauften Waren und erbrachten Dienstleistungen	(30.620)	(26.978)
Kosten der Finanzierung verkaufter Fahrzeuge (Punkt 5)	(813)	(953)
Forschungs- und Entwicklungsaufwendungen (Punkt 12-A)	(1.834)	(1.795)
Vertriebs- und allgemeine Verwaltungsaufwendungen	(4.605)	(4.382)
Operative Marge (Punkt 6)	1.099	(396)
Sonstige betriebliche Erträge und Aufwendungen (Punkt 7)	(464)	(559)
Sonstige betriebliche Ertrage	197	137
Sonstige betriebliche Aufwendungen	(661)	(696)
Operatives Ergebnis	635	(955)
Zinserträge (-aufwendungen), netto	(354)	(353)
Zinserträge	146	118
Zinsaufwendungen	(500)	(471)
Sonstige Finanzerträge und –aufwendungen	(22)	(51)
Finanzerträge (Punkt 8)	(376)	(404)
Gewinn aus der Veräußerung von B-Aktien von AB Volvo	2.000
Anteil am Ergebnis assoziierter Unternehmen	1.289	(1.561)
Nissan (Punkt 14)	1.084	(902)
Sonstige assoziierte Unternehmen (Punkt 15)	205	(659)
Ergebnis vor Steuern	3.548	(2.920)
Laufende und latente Steuern (Punkt 9)	(58)	(148)
Jahresüberschuss /(Jahresfehlbetrag)	3.490	(3.068)
Jahresüberschuss – Minderheitsanteile	70	57
Jahresüberschuss / (Jahresfehlbetrag) - Anteil von Aktionären der Muttergesellschaft	3.420	(3.125)
Gewinn je Aktie (1) in EUR (Punkt 10)	12,70	(12,13)
Verwässerter Gewinn je Aktie (1) in EUR (Punkt 10)	12,70	(12,13)
Anzahl in Umlauf befindlicher Aktien (in Tsd.) (Punkt 10)
für den Gewinn je Aktie herangezogen	269.292	257.514
für den verwässerten Gewinn je Aktie herangezogen	269.292	257.514

(1) Jahresüberschuss / (Jahresfehlbetrag) – Anteil von Aktionären der Muttergesellschaft, dividiert durch die Anzahl der angegebenen Aktien

4.2.2 KONZERNGESAMTERGEBNIS

Die sonstigen Bestandteile des Gesamtergebnisses werden unter Abzug von Steuereffekten ausgewiesen. Letztere sind im Anhang in Punkt 11-B dargestellt.

(EUR Mio.)	2010	2009
Jahresüberschuss /(Jahresfehlbetrag)	3.490	(3.068)
Versicherungsmathematische Gewinne und Verluste aus leistungsorientierten Pensionsplänen	(14)	(45)
Währungsumrechnungsanpassungen bei ausländischen Geschäftsbetrieben	258	112
Teilabsicherung der Beteiligung an Nissan	(242)	(43)
Zeitwertanpassungen von Cashflow-Hedge-Instrumenten	80	32
Zeitwertanpassungen von zur Veräußerung verfügbaren finanziellen Vermögenswerten	232	6
Summe der sonstigen Bestandteile des Gesamtergebnisses unter Ausschluss von assoziierten Unternehmen (A)	314	62
Versicherungsmathematische Gewinne und Verluste aus leistungsorientierten Pensionsplänen	59	83
Währungsumrechnungsanpassungen bei ausländischen Geschäftsbetrieben	2.019	(387)
Zeitwertanpassungen von Cashflow-Hedge-Instrumenten	8	59
Zeitwertanpassungen von zur Veräußerung verfügbaren finanziellen Vermögenswerten	24	17
Anteil assoziierter Unternehmen an den sonstigen Bestandteilen des Gesamtergebnisses	2.110	(228)
(B) SONSTIGE BESTANDTEILE DES GESAMTERGEBNISSES (A) + (B)	2.424	(166)
GESAMTERGEBNIS	5.914	(3.234)
Anteil von Aktionären der Muttergesellschaft	5.826	(3.300)
Minderheitsanteil	88	66

4.2.3 KONZERNFINANZLAGE

(EUR Mio.)	31. DEZEMBER 2010	31. DEZEMBER 2009
VERMÖGENSWERTE
Langfristige Vermögenswerte
Immaterielle Vermögenswerte (Punkt 12-A)	3.677	3.893
Sachanlagen (Punkt 12-B)	11.504	12.294
Beteiligungen an assoziierten Unternehmen	14.199	12.084
Nissan (Punkt 14)	13.345	10.583
Sonstige assoziierte Unternehmen (Punkt 15)	854	1.501
Langfristige finanzielle Vermögenswerte (Punkt 23)	1.728	1.026
Aktive latente Steuern (Punkt 9)	705	279
Sonstige langfristige Vermögenswerte (Punkt 19)	435	424
LANGFRISTIGE VERMÖGENSWERTE GESAMT	32.248	30.000
Kurzfristige Vermögenswerte
Vorräte (Punkt 16)	4.567	3.932
Forderungen des Segments Sales Financing (Punkt 17)	19.276	18.243
Forderungen des Segments Automobile (Punkt 18)	1.329	1.097
Kurzfristige finanzielle Vermögenswerte (Punkt 23)	799	787
Kurzfristige Steueransprüche	178	195
Sonstige kurzfristige Vermögenswerte (Punkt 19)	1.685	1.636
Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente (Punkt 23)	10.025	8.023
KURZFRISTIGE VERMÖGENSWERTE GESAMT	37.859	33.913
Zu Veräußerungszwecken gehaltene Vermögenswerte (Punkt 7-B)	-	65
VERMÖGENSWERTE GESAMT	70.107	63.978
(EUR Mio.)	31. DEZEMBER 2010	31. DEZEMBER 2009
EIGENKAPITAL UND VERBINDLICHKEITEN
Eigenkapital
Stammkapital	1.127	1.086
Agio	3.785	3.453
Eigene Aktien	(145)	(229)
Neubewertung von Finanzinstrumenten	235	(109)
Währungsumrechnungsanpassung	(554)	(2,568)
Rücklagen	14.367	17.474
Jahresüberschuss/(Jahresfehlbetrag) –Anteil von Aktionären der Muttergesellschaft	3.420	(3,125)
Eigenkapital – Anteil von Aktionären der Muttergesellschaft	22.235	15.982
Eigenkapital – Minderheitsanteile	522	490
EIGENKAPITAL GESAMT (PUNKT 20)	22.757	16.472
Langfristige Verbindlichkeiten
Passive latente Steuern (Punkt 9)	125	114
Rückstellungen - langfristig (Punkt 21)	2.243	1.829
Langfristige finanzielle Verbindlichkeiten (Punkt 24)	7.096	9.048
Sonstige langfristige Verbindlichkeiten (Punkt 22)	734	660
LANGFRISTIGE VERBINDLICHKEITEN GESAMT	10.198	11.651
Kurzfristige Verbindlichkeiten
Rückstellungen - kurzfristig (Punkt 21)	965	914
Kurzfristige finanzielle Verbindlichkeiten (Punkt 24)	4.546	3.825
Schulden des Segments Sales Financing (Punkt 24)	19.366	19.912
Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen	6.348	5.911
Kurzfristige Steuerverbindlichkeiten	106	54
Sonstige kurzfristige Verbindlichkeiten (Punkt 22)	5.821	5.179
KURZFRISTIGE VERBINDLICHKEITEN GESAMT	37.152	35.795
Verbindlichkeiten in Zusammenhang mit zu Veräußerungszwecken gehaltenen Vermögenswerten (Punkt 7-B)	-	60
EIGENKAPITAL UND VERBINDLICHKEITEN GESAMT	70.107	63.978

4.2.4 VERÄNDERUNGEN AM EIGENKAPITAL

(EUR Mio.)	ANZAHL AKTIEN (Tsd.)	STAMM- KAPITAL	AGIO	EIGENE AKTIEN	NEUBEWERTUNG VON FINANZ- INSTRUMENTEN	WÄHRUNGS- UMRECHNUNGS- ANPASSUNG
STAND ZUM 31. DEZEMBER 2008	284.937	1.086	3.453	(612)	(223)	(2.241)
Jahresfehlbetrag 2009
Sonstige Komponenten des Gesamtergebnisses					114	(327)
Gesamtergebnis 2009					114	(327)
Verwendung des Jahresüberschusses Dividenden
Kosten von Aktienoptionsplänen
(Erwerb)/Veräußerung eigener Aktien				383
Auswirkung der Kapitalerhöhung
Auswirkung von Veränderungen am Konsolidierungskreis ohne Verlust der Beherrschung(1)
Sonstige Veränderungen
STAND ZUM 31. DEZEMBER 2009	284.937	1.086	3.453	(229)	(109)	(2.568)
Jahresüberschuss 2010
Sonstige Komponenten des Gesamtergebnisses					344	2.014
Gesamtergebnis 2010					344	2.014
Verwendung des Jahresfehlbetrags
2009 Dividenden
Kosten von Aktienoptionsplänen
(Erwerb)/Veräußerung eigener Aktien				84
Auswirkung der Kapitalerhöhung	10.785	41	332
Auswirkung von Veränderungen am Konsolidierungskreis ohne Verlust der Beherrschung(1)
Sonstige Veränderungen
STAND ZUM 31. DEZEMBER 2010	295.722	1.127	3.785	(145)	235	(554)

(EUR Mio.)	RÜCKLAGEN	JAHRES- ÜBERSCHUSS/ (JAHRES- FEHLBETRAG)– ANTEIL VON AKTIONÄREN DER MUTTER- GESELLSCHAFT	EIGENKAPITAL (ANTEIL VON AKTIONÄREN DER MUTTER- GESELLSCHAFT)	EIGENKAPITAL (MINDERHEITS- ANTEILE )	EIGENKAPITAL GESAMT
STAND ZUM 31. DEZEMBER 2008	16.925	571	18.959	457	19.416
Jahresfehlbetrag 2009		(3.125)	(3.125)	57	(3.068)
Sonstige Komponenten des Gesamtergebnisses	38	-	(175)	9	(166)
Gesamtergebnis 2009	38	(3.125)	(3.300)	66	(3.234)
Verwendung des Jahresüberschusses Dividenden	571	(571)		(34)	(34)
Kosten von Aktienoptionsplänen	16		16		16
(Erwerb)/Veräußerung eigener Aktien	(256)		127		127
Auswirkung der Kapitalerhöhung				15	15
Auswirkung von Veränderungen am Konsolidierungskreis ohne Verlust der Beherrschung(1)				(14)	(14)
Sonstige Veränderungen	180		180		180
STAND ZUM 31. DEZEMBER 2009	17.474	(3.125)	15.982	490	16.472
Jahresüberschuss 2010		3.420	3.420	70	3.490
Sonstige Komponenten des Gesamtergebnisses	48		2.406	18	2.424
Gesamtergebnis 2010	48	3.420	5.826	88	5.914
Verwendung des Jahresfehlbetrags	(3.125)	3.125
2009 Dividenden				(40)	(40)
Kosten von Aktienoptionsplänen	7		7		7
(Erwerb)/Veräußerung eigener Aktien	(24)		60		60
Auswirkung der Kapitalerhöhung			373		373
Auswirkung von Veränderungen am Konsolidierungskreis ohne Verlust der Beherrschung(1)	(3)		(3)	(16)	(19)
Sonstige Veränderungen	(10)		(10)		(10)
STAND ZUM 31. DEZEMBER 2010	14.367	3.420	22.235	522	22.757

(1) Die Auswirkung von Veränderungen am Konsolidierungskreis ergeben sich aus der Bilanzierung von erworbenen Minderungsanteilen und Put-Optionen für den Aufkauf von Minderheitsbeteiligungen an beherrschten Unternehmen (Punkt 2-J). Nähere Einzelheiten zu Veränderungen am Konzerneigenkapital in 2010 sind in Punkt 20 zu finden.

4.2.5 KONZERNKAPITALFLUSSRECHNUNG

(EUR Mio.)	2010	2009
(JAHRESFEHLBETRAG)/JAHRESÜBERSCHUSS	3.490	(3.068)
Aufhebung von nicht realisierten Erträgen und Aufwendungen:
Abschreibungen und Wertminderungen	3.069	3.146
Anteil am Ergebnis assoziierter Unternehmen	(1.289)	1.561
Sonstige nicht realisierte Erträge und Aufwendungen (Punkt 27-A)	(2.087)	(5)
Cashflow(1)	3.183	1.634
Dividenden aus assoziierten Unternehmen	88	81
Nettoveränderung bei Finanzierungen für Endkunden	(448)	377
Nettoveränderung bei erneuerbaren Finanzierungen für Händler	(146)	(126)
Abnahme (Zunahme) bei Forderungen des Segments Sales Financing	(594)	251
Ausgabe von Anleihen durch das Segment Sales Financing (Punkt 24-A)	3.929	3.149
Rückzahlung von Anleihen durch das Segment Sales Financing (Punkt 24-A)	(2.308)	(2.795)
Nettoveränderung bei sonstigen Schulden des Segments Sales Financing	(2.354)	871
Nettoveränderungen bei sonstigen Wertpapieren und Ausleihungen des Segments Sales Financing	(129)	152
Nettoveränderung bei finanziellen Vermögenswerten und Schulden des Segments Sales Financing	(862)	1.377
Veränderung bei aktivierten Leasingfahrzeugen	(109)	(256)
Abnahme (Zunahme) des Nettoumlaufvermögens (Punkt 27-B)	264	2.953
CASHFLOWS AUS BETRIEBLICHEN TÄTIGKEITEN	1.970	6.040
Investitionsaufwendungen (Punkt 27-C)	(1.867)	(2.309)
Veräußerung von Sachanlagen und immateriellen Vermögenswerten	219	236
Erwerb von Beteiligungen mit Erlangung der Beherrschung nach Abzug erworbener Zahlungsmittel	-	-
Erwerb von sonstiger Beteiligungen nach Abzug erworbener Zahlungsmittel	(39)	(86)
Veräußerung von Beteiligungen mit Verlust der Beherrschung nach Abzug übertragener Zahlungsmittel	7	-
Veräußerung von sonstigen Beteiligungen nach Abzug übertragener Zahlungsmittel(2)	3.114	-
Nettoabnahme (-zunahme) bei sonstigen Wertpapieren und Ausleihungen des Segments Automobile	(30)	65
CASHFLOWS AUS INVESTITIONSTÄTIGKEITEN	1.404	(2.094)
Transaktionen mit Minderheitsanteilseigner (3)	-	-
Dividendenzahlungen an Aktionäre der Muttergesellschaft (Punkt 20-D)	-	-
Dividendenzahlungen an Minderheitsanteilseigner	(77)	(22)
(Erwerb)/Verkauf von eigenen Aktien	60	127
Cashflows mit Aktionären	(17)	105
Ausgabe von Anleihen durch das Segment Automobile (Punkt 24-A)	1.696	750
Rückzahlung von Anleihen durch das Segment Automobile (Punkt 24-A)	(1.164)	(1.271)
Nettozunahme (-abnahme) bei sonstigen finanziellen Verbindlichkeiten des Segments Automobile	(1.982)	2.378
Nettoveränderung bei finanziellen Verbindlichkeiten des Segments Automobile	(1.450)	1.857
CASHFLOWS AUS FINANZIERUNGSTÄTIGKEITEN	(1.467)	1.962
ZUNAHME (ABNAHME) BEI ZAHLUNGSMITTELN UND ZAHLUNGSMITTELÄQUIVALENTEN	1.907	5.908

(1) Im Cashflow sind keine Dividenden enthalten. die von Seiten verbundener Unternehmen empfangen wurden.

(2) Einschließlich des Verkaufs von B -Aktien von AB Volvo zum Preis von EUR 3.006 Mio. (Transaktion ist unter„Wesentliche Ereignisse“ beschrieben).

(3) Durch Kapitalerhöhungen oder –herabsetzungen und Erwerb weiterer Beteiligungen an beherrschten Unternehmen (Punkt 2-J).

(EUR Mio.)	2010	2009
Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente: Eröffnungsbestand	8.023	2.058
Zunahme (Abnahme)	1.907	5.908
Effekt von Wechselkurs- und sonstigen Veränderungen	95	57
Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente: Schlussbestand	10.025	8.023

Zu näheren Einzelheiten über Zinsen, die das Segment Automobile erhalten und gezahlt hat, wird auf Punkt 27-D verwiesen. Über von der Gruppe gezahlte laufende Steuern wird in Punkt 9-A berichtet.

4.2.6 SEGMENTANGABEN

A –ANGABEN NACH GESCHÄFTSSEGMENT

A1 – KONZERNERGEBNISRECHNUNG NACH GESCHÄFTSSEGMENT

(EUR Mio.)	AUTOMOBILE	SALES FINANCING	GESCHÄFTE ZWISCHEN DEN SEGMENTEN	SUMME KONSOLIDIERT
2010
Umsatzerlöse aus Warenlieferungen und Dienstleistungen	37.172	482	-	37.654
Umsatzerlöse aus der Finanzierung verkaufter Fahrzeuge	-	1.317	-	1.317
Externe Umsatzerlöse (Punkt 4)	37.172	1.799	-	38.971
Umsätze zwischen den Segmenten(1)	(283)	376	(93)	-
Umsatzerlöse nach Segment	36.889	2.175	(93)	38.971
Operative Marge(1)	381	703	15	1.099
Operatives Ergebnis	(78)	698	15	635
Finanzerträge(2)	26	-	(402)	(376)
Gewinn aus dem Verkauf von B-Aktien von AB Volvo	2.000	-	-	2.000
Anteil am Ergebnis assoziierter Unternehmen	1.287	2	-	1.289
Ergebnis vor Steuern	3.235	700	(387)	3.548
Laufende und latente Steuern	157	(211)	(4)	(58)
Jahresfehlbetrag/-überschuss	3.392	489	(391)	3.490
2009
Umsatzerlöse aus Warenlieferungen und Dienstleistungen	31.951	464	-	32.415
Umsatzerlöse aus der Finanzierung verkaufter Fahrzeuge	-	1.297	-	1.297
Externe Umsatzerlöse (Punkt 4)	31.951	1.761	-	33.712
Umsätze zwischen den Segmenten(1)	(317)	342	(25)	-
Umsatzerlöse nach Segment	31.634	2.103	(25)	33.712
Operative Marge(1)	(915)	506	13	(396)
Operatives Ergebnis	(1.457)	489	13	(955)
Finanzerträge	(102)	-	(302)	(404)
Anteil am Ergebnis assoziierter Unternehmen	(1.566)	5	-	(1.561)
Ergebnis vor Steuern	(3.125)	494	(289)	(2.920)
Laufende und latente Steuern	14	(157)	(5)	(148)
Jahresfehlbetrag/-überschuss	(3.111)	337	(294)	(3.068)

1) Nähere Angaben zu Abschreibungen finden sich in der Konzernkapitalflussrechnung nach Geschäftssegment.

(2) Dividenden des Segments Sales Financing sind im Finanzergebnis des Segments Automobile enthalten und wurden als Transaktion zwischen Segmenten eliminiert.

A2 – KONZERNFINANZLAGE NACH GESCHÄFTSSEGMENT

31. DEZEMBER 2010 (EUR Mio.)	AUTOMOBILE	SALES FINANCING	GESCHÄFTE ZWISCHEN DEN SEGMENTEN	SUMME KONSOLIDIERT
Langfristige Vermögenswerte
Sachanlagen und immaterielle Vermögenswerte	15.003	188	(10)	15.181
Beteiligungen an assoziierten Unternehmen	14.165	34	-	14.199
Langfristige finanzielle Vermögenswerte - Beteiligungen an nicht beherrschten Unternehmen	3.359	-	(2.431)	928
Langfristige finanzielle Vermögenswerte – sonstige Wertpapiere. Ausleihungen und Derivate bei	800	-	-	800
Aktive latente Steuern und sonstige langfristige Vermögenswerte	1.044	145	(49)	1.140
LANGFRISTIGE VERMÖGENSWERTE GESAMT	34.371	367	(2.490)	32.248
Kurzfristige Vermögenswerte
Vorräte	4.563	4	-	4.567
Kundenforderungen	1.414	19.642	(451)	20.605
Kurzfristige finanzielle Vermögenswerte	910	520	(631)	799
Sonstige kurzfristige Vermögenswerte und kurzfristige Steueransprüche	1.587	2.222	(1.946)	1.863
Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente	8.814	1.342	(131)	10.025
KURZFRISTIGE VERMÖGENSWERTE GESAMT	17.288	23.730	(3.159)	37.859
Zu Veräußerungszwecken gehaltene	-	-	-	-
VERMÖGENSWERTE GESAMT	51.659	24.097	(5.649)	70.107
Eigenkapital	22.638	2.435	(2.316)	22.757
Langfristige Verbindlichkeiten
Passive latente Steuern und langfristige Rückstellungen	1.977	391	-	2.368
Langfristige finanzielle Verbindlichkeiten	6.835	261	-	7.096
Sonstige langfristige Verbindlichkeiten	544	190	-	734
Langfristige Verbindlichkeiten gesamt	9.356	842	-	10.198
Kurzfristige Verbindlichkeiten
Kurzfristige Rückstellungen	921	44	-	965
Kurzfristige finanzielle Verbindlichkeiten	5.124	-	(578)	4.546
Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen und Schulden des Segments Sales Financing	6.407	20.058	(751)	25.714
Sonstige kurzfristige Verbindlichkeiten und kurzfristige Steuerverbindlichkeiten	7.213	718	(2.004)	5.927
KURZFRISTIGE VERBINDLICHKEITEN GESAMT	19.665	20.820	(3.333)	37.152
Verbindlichkeiten in Zusammenhang mit zu Veräußerungszwecken gehaltenen Vermögenswerten	-	-	-	-
EIGENKAPITAL UND VERBINDLICHKEITEN GESAMT	51.659	24.097	(5.649)	70.107
31. DEZEMBER 2009 (EUR Mio.)	AUTOMOBILE	SALES FINANCING	GESCHÄFTE ZWISCHEN DEN SEGMENTEN	SUMME KONSOLIDIERT
Langfristige Vermögenswerte
Sachanlagen und immaterielle Vermögenswerte	15.953	245	(11)	16.187
Beteiligungen an assoziierten Unternehmen	12.058	26	-	12.084
Langfristige finanzielle Vermögenswerte - Beteiligungen an nicht beherrschten Unternehmen	2.392	-	(2.254)	138
Langfristige finanzielle Vermögenswerte –sonstige Wertpapiere. Ausleihungen und Derivate bei Finanzgeschäften des Segments Automobile	888	-	-	888
Aktive latente Steuern und sonstige langfristige Vermögenswerte	553	145	5	703
LANGFRISTIGE VERMÖGENSWERTE GESAMT	31.844	416	(2.260)	30.000
Kurzfristige Vermögenswerte
Vorräte	3.927	5	-	3.932
Kundenforderungen	1.179	18.660	(499)	19.340
Kurzfristige finanzielle Vermögenswerte	1.025	380	(618)	787
Sonstige kurzfristige Vermögenswerte und kurzfristige Steueransprüche	1.532	2.041	(1.742)	1.831
Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente	5.408	2.738	(123)	8.023
KURZFRISTIGE VERMÖGENSWERTE GESAMT	13.071	23.824	(2.982)	33.913
Zu Veräußerungszwecken gehaltene Vermögenswerte	65	_	_	65
VERMÖGENSWERTE GESAMT	44.980	24.240	(5.242)	63.978
Eigenkapital	16.363	2.259	(2.150)	16.472
Langfristige Verbindlichkeiten
Passive latente Steuern und langfristige Rückstellungen	1.585	309	49	1.943
Langfristige finanzielle Verbindlichkeiten	8.787	261	-	9.048
Sonstige langfristige Verbindlichkeiten	509	151	-	660
Langfristige Verbindlichkeiten gesamt	10.881	721	49	11.651
Kurzfristige Verbindlichkeiten
Kurzfristige Rückstellungen	865	49	-	914
Kurzfristige finanzielle Verbindlichkeiten	4.455	4	(634)	3.825
Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen und Schulden des Segments Sales Financing	5.938	20.593	(708)	25.823
Sonstige kurzfristige Verbindlichkeiten und kurzfristige Steuerverbindlichkeiten	6.418	614	(1.799)	5.233
KURZFRISTIGE VERBINDLICHKEITEN GESAMT	17.676	21.260	(3.141)	35.795
Verbindlichkeiten in Zusammenhang mit zu Veräußerungszwecken gehaltenen Vermögenswerten	60	_	_	60
EIGENKAPITAL UND VERBINDLICHKEITEN GESAMT	44.980	24.240	(5.242)	63.978

A3 – KONZERNKAPITALFLUSSRECHNUNG NACH GESCHÄFTSSEGMENT

(EUR Mio.)	AUTOMOBILE	SALES FINANCING	GESCHÄFTE ZWISCHEN DEN SEGMENTEN	SUMME KONSOLIDIERT
2010
Jahresüberschuss / (Jahresfehlbetrag)	3.392	489	(391)	3.490
Aufhebung von nicht realisierten Erträgen und Aufwendungen
Abschreibungen	3.045	24	-	3.069
Anteil am Ergebnis assoziierter Unternehmen	(1.287)	(2)	-	(1.289)
Sonstige nicht realisierte Erträge und Aufwendungen	(2.076)	(14)	3	(2.087)
Cashflow(1)	3.074	497	(388)	3.183
Dividenden aus assoziierten Unternehmen	88	-	-	88
Abnahme (Zunahme) bei Forderungen des		(563)	(31)	(594)
Nettoveränderung bei finanziellen		(867)	5	(862)
Veränderung bei aktivierten	(155)	48	(2)	(109)
Abnahme (Zunahme) des	395	(105)	(26)	264
CASHFLOWS AUS BETRIEBLICHEN TÄTIGKEITEN	3.402	(990)	(442)	1.970
Erwerb von immateriellen Vermögenswerten	(733)	(1)	-	(734)
Erwerb von Sachanlagen	(1.130)	(3)	-	(1.133)
Veräußerung von Sachanlagen und immateriellen Vermögenswerten	219	-	-	219
Erwerb und Veräußerung von Beteiligungen mit Erlangung bzw. Verlust der Beherrschung abzüglich	7			7
Erwerb und Veräußerung sonstiger Beteiligungen und sonstiger Vermögenswerte(2)	3.075			3.075
Nettoabnahme / (- zunahme) bei sonstigen	(30)			(30)
CASHFLOWS AUS INVESTITIONSTÄTIGKEITEN	1.408	(4)		1.404
Cashflows mit Aktionären	(12)	(407)	402	(17)
Nettoveränderung bei finanziellen Verbindlichkeiten des Segments Automobile	(1.493)	-	43	(1.450)
CASHFLOWS AUS FINANZIERUNGSTÄTIGKEITEN	(1.505)	(407)	445	(1.467)
ZUNAHME (ABNAHME) BEI ZAHLUNGSMITTELN UND ZAHLUNGSMITTELÄQUIVALENTEN	3.305	(1401)	3	1.907

(1) Im Cashflow sind keine Dividenden aus assoziierten Unternehmen enthalten.

(2) Einschließlich des Verkaufs von B-Aktien von AB Volvo zum Preis von EUR 3.006 Mio. (Transaktion beschrieben unter„Wesentliche Ereignisse“).

(EUR Mio.)	AUTOMOBILE	SALES FINANCING	GESCHÄFTE ZWISCHEN DEN SEGMENTEN	SUMME KONSOLIDIERT
2009
Jahresüberschuss / (Jahresfehlbetrag)	(3.111)	337	(294)	(3,068)
Aufhebung von nicht realisierten Erträgen und Aufwendungen
Abschreibungen	3.124	30	(8)	3.146
Anteil am Ergebnis assoziierter Unternehmen	1.566	(5)	-	1.561
Sonstige nicht realisierte Erträge und Aufwendungen	(193)	183	5	(5)
Cashflow (1)	1.386	545	(297)	1.634
Dividenden aus assoziierten Unternehmen	81	-	-	81
Abnahme (Zunahme) bei Forderungen des Segments Sales	-	76	175	251
Nettoveränderung bei finanziellen Vermögenswerten und Schulden	-	1.366	11	1.377
Veränderung bei aktivierten Leasingfahrzeugen	(248)	(9)	1	(256)
Abnahme (Zunahme) des Nettoumlaufvermögens	2.923	33	(3)	2.953
CASHFLOWS AUS BETRIEBLICHEN TÄTIGKEITEN	4.142	2.011	(113)	6.040
Erwerb von immateriellen Vermögenswerten	(670)	(16)	-	(686)
Erwerb von Sachanlagen	(1.620)	(3)	-	(1.623)
Veräußerung von Sachanlagen und immateriellen Vermögenswerten	236	-	-	236
Erwerb und Veräußerung von Beteiligungen mit Erlangung bzw. Verlust der Beherrschung abzüglich erworbene/übertragene Zahlungsmittel	-	-	-	-
Erwerb und Veräußerung sonstiger Beteiligungen und sonstiger Vermögenswerte	(86)	-	-	(86)
Nettoabnahme / (-zunahme) bei sonstigen Wertpapieren und Ausleihungen des Segments Automobile	81	-	(16)	65
CASHFLOWS AUS INVESTITIONSTÄTIGKEITEN	(2.059)	(19)	(16)	(2.094)
Cashflows mit Aktionären	105	(302)	302	105
Nettoveränderung bei finanziellen Verbindlichkeiten des Segments Automobile	2.017	-	(160)	1.857
CASHFLOWS AUS FINANZIERUNGSTÄTIGKEITEN	2.122	(302)	142	1.962
ZUNAHME (ABNAHME) BEI ZAHLUNGSMITTELN UND ZAHLUNGSMITTELÄQUIVALENTEN	4.205	1.690	13	5.908

(1) Im Cashflow sind keine Dividenden aus assoziierten Unternehmen enthalten.

B– ANGABEN NACH REGION

(EUR Mio.)	EUROPA (1)	EURO MED	EUR ASIEN	ASIEN & AFRIKA	AMERIKA	SUMME KONSO
2010
Umsatzerlöse	27.171	2.996	1.044	3.869	3.891	38.971
Sachanlagen und immaterielle Vermögenswerte	11.612	1.644	431	810	684	15.181
2009
Umsatzerlöse	25.714	2.428	598	2.393	2.579	33.712
Sachanlagen und immaterielle Vermögenswerte	12.784	1.583	376	809	635	16.187

(1) Einschließlich Frankreich:

(EUR Mio.)	2010	2009
Umsatzerlöse	12.697	12.517
Sachanlagen und immateriele Vermögenswerte	9.918	10.840

Die dargestellten Regionen entsprechen den geografischen Sektoren der Konzernstruktur.

Konzernumsatzerlöse werden nach dem Sitz der Kunden ausgewiesen.

Sachanlagen und immaterielle Vermögenswerte werden nach dem Sitz von Tochtergesellschaften und Joint-Ventures dargestellt.

4.2.7 ANHANG ZUM KONZERNABSCHLUSS

4.2.7.1 BEWERTUNGS- UND BILANZIERUNGSGRUNDSÄTZE SOWIE KONSOLIDIERUNGSKREIS

1	– Genehmigung des Jahresabschlusses
2	– Bilanzierungs- und Bewertungsgrundsätze
3	– Veränderungen am Konsolidierungskreis

4.2.7.2 WESENTLICHE EREIGNISSE

4.2.7.3 GEWINN- UND VERLUSTRECHNUNG

4	– Umsatzerlöse
5	– Kosten aus der Finanzierung verkaufter Fahrzeuge
6	– Operative Marge: Erträge und Aufwendungen im Einzelnen nach ihrer Art
7	– Sonstige Betriebliche Erträge und Aufwendungen
8	– Finanzerträge
9	– Laufende und latente Steuern
10	– Unverwässerter und verwässerter Gewinn je Aktie
11	– Sonstige Bestandteile des Gesamtergebnisses

4.2.7.4 BETRIEBLICHE VERMÖGENSWERTE UND SCHULDEN, EIGENKAPITAL

12	– Immaterielle Vermögenswerte und Sachanlagen
13	– Prüfungen von Anlagevermögen auf Wertminderung (ausgenommen Leasingfahrzeuge)
14	– Beteiligung an Nissan
15	– Beteiligungen an sonstigen assoziierten Unternehmen
16	– Vorräte
17	– Forderungen des Segments Sales Financing
18	– Forderungen des Segments Automobile
19	– Sonstige kurz- und langfristige Vermögenswerte
20	– Eigenkapital
21	– Rückstellungen
22	– Sonstige kurzfristige Schulden

4.2.7.5 FINANZIELLE VERMÖGENSWERTE UND VERBINDLICHKEITEN

23	– Finanzielle Vermögenswerte – Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente
24	– Finanzielle Verbindlichkeiten und Schulden des Segments Sales Financing
25	– Zeitwert von Finanzinstrumenten und Auswirkungen auf das Ergebnis
26	– Derivate und Management von Finanzrisiken

4.2.7.6 CASHFLOWS UND SONSTIGE INFORMATIONEN

27	– Cashflows
28	– Nahe stehende Unternehmen und Personen
29	– Außerbilanzielle Verpflichtungen und Haftungsverhältnisse
30	– An Abschlussprüfer und ihr Netz gezahlte Honorare
31	– Ereignisse nach dem Bilanzstichtag
32	– Konsolidierte Unternehmen

4.2.7.1 BILANZIERUNGS- UND BEWERTUNGSGRUNDSÄTZE SOWIE KONSOLIDIERUNGSKREIS

1 – GENEHMIGUNG DES JAHRESABSCHLUSSES

Der Konzernabschluss der Renault-Gruppe für das Geschäftsjahr 2010 wurde bei der Sitzung des Verwaltungsrats am 9. Februar 2011 fertig gestellt. Er wird der Hauptversammlung zur Genehmigung vorgelegt.

2 – BILANZIERUNGS- UND BEWERTUNGSGRUNDSÄTZE

In Anwendung der vom Europäischen Parlament und vom Europarat am 19. Juli 2002 verabschiedeten Verordnung (EG) Nr. 1606/2002 wird der Konzernabschluss von Renault für das Geschäftsjahr 2010 nach IFRS (International Financial Reporting Standards) aufgestellt, die vom IASB (International Accounting Standards Board) am 31. Dezember 2010 herausgegeben und von der Europäischen Union zum Jahresende gebilligt wurden.

A – Veränderungen bei Bilanzierungs- und Bewertungsgrundsätzen

Im Geschäftsjahr 2010 wurden die folgenden Standards und Interpretationen, die zum 31. Dezember 2010 im Amtsblatt der Europäischen Union veröffentlicht waren, erstmalig angewendet:

IFRS 3, überarbeitet 2008	Unternehmenszusammenschlüsse(1)
IAS 27, überarbeitet	Konzern- und Einzelabschlüsse(1)
Verschiedene Verbesserungen	Jährliche Verbesserungen an IFRS 2009
Zur Veräußerung gehaltene langfristige	Vermögenswerte und aufgegebene Geschäftsbereiche – Jährliche Verbesserungen an IFRS 2008
Änderung an IFRS 2	Anteilsbasierte Vergütung - Group cash-settled share-based payment transactions
Änderung IAS 39	Finanzinstrumente: Ansatz und Bewertung – Qualifizierende gesicherte Grundgeschäfte
IFRIC 12	Dienstleistungskonzessionsvereinbarungen
IFRIC 15	Vereinbarungen über die Einrichtung von Immobilien
IFRIC 16	Absicherung einer Nettoinvestition in einen ausländischen Geschäftsbetrieb
IFRIC 17	Sachausschüttungen an Eigentümer
IFRIC 18	Übertragungen von Vermögenswerten von Kunden

(1) IFRS 3 und IAS 27 (überarbeitet) gelten für Unternehmenszusammenschlüsse, die am 1. Januar 2010 oder später erfolgen. Die Bewertungs- und Bilanzierungsgrundsätze, die für diese Transaktionen herangezogen werden, sind in Punkt 2-D und 2-J beschrieben.

Die erstmalige Anwendung dieser Standards, Interpretationen oder Änderungen hatte keinen erheblichen Einfluss auf den Jahresabschluss zum 31. Dezember 2010.

Die Gruppe hat keine der folgende Standards, Interpretationen und Änderungen, die zum 31. Dezember 2010 im Amtsblatt der Europäischen Union veröffentlicht, aber noch nicht verbindlich waren, vorzeitig angewendet:

STANDARD/INTERPRETATION		ZEITPUNKT DER VERBINDLICHEN ANWENDUNG
IAS 24 (überarbeitet	Angaben über Geschäfte mit nahestehenden Unternehmen und Personen	1. Januar 2011
Änderungo IAS 32	Finanzinstrumente: Darstellung–Einstufung von Bezugsrechten	1. Januar 2011
IFIFRIC 19	Tilgung finanzieller Verbindlichkeiten durch Eigenkapitalinstrumente	1. January 2011
	IAS 19 – Die Begrenzung eines leistungsorientierten Vermögenswertes, Mindestdotierungsverpflichtungen und ihre Wechselwirkung
Änderung IFRIC 14	Mindestfinanzierungsvorschriften	1. Januar 2011

Die Gruppe erwartet zurzeit nicht, dass die Anwendung dieser Standards, Interpretationen oder Änderungen irgendeinen erheblichen Einfluss auf den Jahresabschluss hat.

B – Schätzungen und Beurteilungen

Bei der Aufstellung des Jahresabschlusses muss Renault Schätzungen und Annahmen heranziehen, die den Buchwert bestimmter Vermögenswerte und Verbindlichkeiten, Ertrags- und Aufwandsposten sowie die Angaben in bestimmten Abschnitten des Anhangs beeinflussen. Renault führt eine regelmäßige Überprüfung seiner Schätzungen und Beurteilungen durch, um Erfahrungen aus der Vergangenheit und andere in Anbetracht der wirtschaftlichen Umstände für relevant gehaltene Faktoren zu berücksichtigen. Wenn Änderungen an diesen Annahmen oder Umständen nicht wie erwartet eintreten, könnten die Zahlen in zukünftigen Abschlüssen von Renault erheblich von aktuellen Schätzungen abweichen.

Folgende wesentliche Posten im Jahresabschluss sind von Schätzungen und Beurteilungen zum 31. Dezember 2010 abhängig:

•	Anlagevermögen (Punkt 2-L und 13).
•	Sachanlagen in Verbindung mit Leasingfahrzeugen oder Vorräten in Zusammenhang mit Gebrauchtwagen (Punkt 2- G, 12-B und 16).
•	Beteiligungen an assoziierten Unternehmen (Punkt 2-L, 14 und 15).
•	Forderungen aus der Finanzierung verkaufter Fahrzeuge (Punkt 2-G und 17).
•	latente Steuern (Punkt 2-I und 9).
•	Rückstellungen, insbesondere Fahrzeuggarantierückstellungen (Punkt 2-G), Rückstellungen für Pensions- und sonstige langfristige Verpflichtungen aus Leistungen an Arbeiternehmer (Punkt 21-C) und Rückstellungen für Personalanpassungsmaßnahmen (Punkt 7-A).

C – Konsolidierungsgrundsätze

Der Konzernabschluss umfasst die Abschlüsse aller Unternehmen, die von der Gruppe unmittelbar oder mittelbar alleine beherrscht werden („Tochtergesellschaften“). Gemeinsam mit anderen beherrschte Unternehmen („Joint-Ventures”) werden quotenkonsolidiert. Unternehmen, bei denen die Gruppe erheblichen Einfluss ausübt („assoziierte Unternehmen“), werden im Abschluss nach der Equity-Methode berücksichtigt.

Erhebliche konzerninterne Geschäfte und nicht realisierte konzerninterne Gewinne werden eliminiert.

Nicht konsolidierte Unternehmen, die diese Kriterien erfüllen, werden als sonstige langfristige Vermögenswerte ausgewiesen.

Von keinem dieser Unternehmen wird ein Einzelbeitrag zu konsolidierten Zahlen geleistet, der folgende Schwellenwerte überschreitet:

•	Umsatzerlöse: EUR 20 Mio.
•	Vorräte: EUR 20 Mio. Ihre Konsolidierung hätte lediglich vernachlässigbare Auswirkungen auf den Konzernabschluss, weil es sich hierbei um von der Gruppe finanzierte Unternehmen handelt, deren Verluste gegebenenfalls über Wertminderungen erfasst werden und die:
•	nahezu sämtliche Lieferungen und Leistungen bei Konzerngesellschaften beziehen, wobei es sich bei diesen Unternehmen in den meisten Fällen um händlerähnliche Betriebe handelt, oder
•	die nahezu ihre gesamten Verkaufsgeschäfte mit Konzerngesellschaften tätigen.

D – Darstellung des Abschlusses

Operatives Ergebnis und operative Marge

Das operative Ergebnis setzt sich zusammen aus allen Umsatzerlösen und Kosten, die sich direkt auf die Aktivitäten der Gruppe beziehen. Dabei ist es unerheblich, ob es sich um wiederkehrende Kosten oder aus einmaligen Entscheidungen oder Vorgängen entstehende Kosten wie z. B. Umstrukturierungskosten handelt.

Die operative Marge entspricht dem operativen Ergebnis vor sonstigen betrieblichen Erträgen und Aufwendungen, die umfassen:

•	Kosten für Umstrukturierungs- und Personalanpassungsmaßnahmen
•	Gewinne oder Verluste aus der Veräußerung von Geschäftsbereichen oder operativen Unternehmen sowie sonstige Gewinne und Verluste in Zusammenhang mit Veränderungen am Konsolidierungskreis und direkte Anschaffungskosten
•	Gewinne oder Verluste aus der Veräußerung von Sachanlagen oder immateriellen Vermögenswerten (ausgenommen Fahrzeugverkäufe)
•	außerordentliche Posten, d. h. Erträge und Aufwendungen, die aufgrund ihrer Häufigkeit, ihrer Art oder ihrer Höhe unüblich sind, insbesondere Wertminderung von Sachanlagen.

Berichterstattung nach Geschäftssegmenten

Seit 2009 werden Informationen über Segmente werden in Übereinstimmung mit IFRS 8 „Geschäftssegmente“, der IAS 14 „Berichtssegmente“ ersetzt hat, angegeben.

Für Renault werden folgende Die Geschäftssegmente zugrunde gelegt:

•	das Segment Automobile, das Produktions-, Verkaufs- und Vertriebstochtergesellschaften für Personen- und leichte Nutzfahrzeuge, Automobilservicetochtergesellschaften und für das Cash Management dieser Unternehmen zuständige Tochtergesellschaften umfasst.
•	das Segment Sales Financing, in dem die Gruppe eine operative Tätigkeit sieht, die von RCI Banque sowie deren Tochtergesellschaften für das Vertriebsnetz und Endkunden wahrgenommen wird.

Die Angaben nach Geschäftssegmente beruhen auf der internen Berichterstattung an das Exekutivkomitee der Gruppe, das als „verantwortliche Unternehmensinstanz“ im Sinne von IFRS 8 gilt. Diese Angaben werden nach den für Konzernabschlüsse geltenden IFRS erstellt. Alle Finanzdaten der Gruppe sind den Geschäftssegmenten zugeordnet. Die Spalte „Geschäfte zwischen den Segmenten“ ist Transaktionen zwischen den beiden Segmenten vorbehalten, die unter marktähnlichen Bedingungen erfolgen. Von dem Segment Sales Financing an das Segment Automobile gezahlte Dividenden sind in den finanziellen Erträgen von Automobile enthalten.

Die zur Bewertung der Segmentleistung herangezogene Größe ist die operative Marge.

Mit Ausnahme von Steuern und dem Anteil am Ergebnisse assoziierter Unternehmen werden sich auf Sales Financing beziehende Erträge und Aufwendungen als betriebliche Posten ausgewiesen. Der mit dem französischen Konzernbesteuerungssystem verbundene Steuereffekt ist im Steueraufwand des Segments Automobile enthalten.

Vermögenswerte und Schulden beziehen sich auf jedes Segment einzeln. Forderungen, die das Segment Automobile an die Sales-Financing-Gesellschaften abtritt, werden von ihm als betriebliche Vermögenswerte behandelt, wenn Risiken und Nutzen im Wesentlichen übertragen werden.

Fahrzeuge, bei denen für das Segment Automobile eine Rückkaufverpflichtung besteht, sind in den Vermögenswerten des Segments enthalten. Wenn diese Fahrzeuge vom Segment Sales Financing finanziert werden, erfasst dieses eine Forderung gegen das Segment Automobile.

Kurz- und langfristige Vermögenswerte und Schulden

Forderungen aus der Finanzierung verkaufter Fahrzeuge, sonstige Wertpapiere, Derivate, Ausleihungen und finanzielle Verbindlichkeiten des Segments Sales Financing (ausgenommen rückzahlbare Aktien und nachrangige Darlehen) gelten als kurzfristige Vermögenswerte und Schulden, da sie im normalen Geschäftsverkehr des Segments anfallen.

Für das Segment Automobile werden zusätzlich zu den sich direkt auf den Geschäftsverkehr beziehenden Posten alle innerhalb eines Jahres fällig werdenden Vermögenswerte und Schulden als kurzfristig eingruppiert.

E – Umrechnung von Abschlüssen ausländischer Unternehmen

Die Darstellungswährung der Gruppe ist der Euro.

Bei ausländischen Unternehmen ist die funktionale Währung allgemein die jeweilige Landeswährung. In Fällen, in denen die meisten Geschäfte in einer anderen Währung erfolgen, wird diese Währung als funktionale Währung zugrunde gelegt.

Zur Feststellung, ob es sich bei einem Land um ein Hochinflationsland handelt, zieht die Gruppe die von der Task Force des AICPA (American Institute of Certified Public Accountants) veröffentliche Liste heran. In dieser Liste war 2010 keines der Länder aufgeführt, in denen Renault erheblichen Geschäftstätigkeiten nachgeht.

Abschlüsse von ausländischen Unternehmen werden in ihrer funktionalen Währung aufgestellt und anschließend wie folgt in die Darstellungswährung der Gruppe umgerechnet:

•	Posten der Bilanz (mit Ausnahme von Bestandteilen des Eigenkapitals, die zum historischen Wert ausgewiesen werden) werden zum Bilanzstichtagskurs umgerechnet.
•	Posten der Gewinn- und Verlustrechnung werden zum Durchschnittskurs der Periode umgerechnet.
•	Die Währungsumrechnungsanpassung ist im Konzerneigenkapital enthalten und hat keine Auswirkungen auf den Jahresüberschuss.

Geschäfts- oder Firmenwerte und Bewertungsanpassungen, die aus einem Unternehmenszusammenschluss mit einem ausländischen Unternehmen entstehen, werden als Vermögenswert bzw. Verbindlichkeit des erworbenen Unternehmens behandelt. Deswegen werden sie in der funktionalen Währung des betreffenden Unternehmens ausgewiesen und zum Stichtagskurs in Euro umgerechnet.

Beim Verkauf eines ausländischen Unternehmens werden die für dessen Vermögenswerte und Schulden erfassten kumulierten Währungsumrechnungsanpassungen erfolgswirksam verrechnet.

F – Umrechnung von Transaktionen in Fremdwährungen

In einer anderen als der funktionalen Währung des betreffenden Unternehmens getätigte Transaktionen werden erstmalig zu dem zum Transaktionszeitpunkt geltenden Kurs in die funktionale Währung umgerechnet und erfasst.

Zu Rechnungslegungszwecken werden monetäre Posten in einer anderen als der funktionalen Währung zum Bilanzstichtagskurs umgerechnet. Alle entstehenden Währungsdifferenzen werden ergebniswirksam erfasst. Davon ausgenommen sind Fremdwährungsgewinne und –verluste aus Schulden, Forderungen und Finanzinstrumente, die als Absicherung der Nettoinvestition in einen ausländischen Geschäftsbetrieb (Punkt 2-V) ausgewiesen sind.

Aus diesem Grunde werden die folgenden Posten ergebniswirksam erfasst:

•	Sich auf finanzielle Transaktionen des Segments Automobile beziehende Währungsumrechnungsanpassungen sind im Nettofinanzergebnis enthalten.
•	Sonstige Währungsumrechnungsanpassungen sind in der operativen Marge berücksichtigt.

Derivate werden der Beschreibung in Punkt 2-V entsprechend bewertet und angesetzt.

G – Umsatzerlöse und Marge

Umsatzerlöse setzen sich zusammen aus sämtlichen Erlösen aus dem Verkauf von Automobilprodukten der Gruppe, sich auf diese Verkäufe beziehenden Dienstleistungen und den verschiedenen von den Unternehmen der Gruppe bei ihren Kunden vermarkteten Verkaufsfinanzierungsprodukten.

Erfassung des Verkaufs von Waren und Leistungen und der Marge

Erfassung von Verkauf und Marge

Der Verkauf von Waren wird erfasst, wenn die Fahrzeuge dem Vertriebsnetz zur Verfügung gestellt werden (im Falle von nicht zur Gruppe gehörenden Händlern) bzw. bei Auslieferung an den Endkunden (im Falle des direkten Verkaufs). Die Verkaufsmarge wird umgehend bei normalen Verkäufen im Segment Automobile erfasst, einschließlich Verkäufe mit zugehörigen Finanzierungsverträgen, die als Finanzierungsleasingverhältnisse angesehen werden können (langfristig oder mit einer Kaufoption). Kein Umsatz wird jedoch erfasst, wenn das Fahrzeug Gegenstand eines Operating-Leasingverhältnisses seitens einer Finanzgesellschaft der Gruppe ist oder die Gruppe eine Rücknahmezusage mit hoher Eintrittswahrscheinlichkeit abgegeben hat, wenn sich die Laufzeit des Vertrages auf einen unzureichenden Teil der Nutzungsdauer des Fahrzeugs erstreckt.

In derartigen Fällen werden die Geschäfte als Operating-Leasingverhältnisse erfasst und sind im Umsatz aus Dienstleistungen enthalten. Die Differenz zwischen dem vom Kunden gezahlten Preis und dem Rückkaufpreis wird als Mieterlös behandelt und über den Zeitraum verteilt, den das Fahrzeug dem Kunden zur Verfügung steht. Die Produktionskosten des betreffenden Neufahrzeugs werden in den Vorräten für Verträge mit einer Laufzeit von weniger als einem Jahr erfasst oder sind in den Sachanlagen unter den an Kunden vermieteten Fahrzeugen enthalten, wenn die Verträge länger als ein Jahr laufen. Am Ende des Leasingvertrages werden beim Verkauf des Fahrzeugs als Gebrauchtwagen der Umsatzerlös und die zugehörige Marge erfasst. In dem prognostizierten Wiederverkaufswert werden aktuelle bekannte Entwicklungen auf dem Gebrauchtwagenmarkt, aber auch zukünftige erwartete Entwicklungen in dem Zeitraum, in dem die Fahrzeuge verkauft werden, berücksichtigt. Hierbei können Einflüsse durch externe (wirtschaftliche Situation, Steuern) ebenso wie interne Faktoren (Änderungen an der Fahrzeugpalette, niedrigere Herstellerpreise) eine Rolle spielen. Sobald beim Wiederverkauf ein Verlust erwartet wird, erfolgt zur Abdeckung des Verlusts die Bildung einer Rückstellung (wenn das Fahrzeug in den Vorräten enthalten sind) oder eine zusätzliche Abschreibung (wenn das Fahrzeug in den Sachanlagen enthalten ist). Wenn sich aus der Gesamtposition eines Mietvertrages (Mieterträge und Erträge aus dem Wiederverkauf) ein Verlust ergibt, wird zu dessen Abdeckung ebenfalls sofort eine zusätzliche Rückstellung erfasst.

Der Verkauf von Automobiltechnologien und Marketingrechten wird erfasst, wenn die zugehörigen Risiken und Nutzen effektiv übertragen werden. Der Zeitpunkt dieser Übertragung hängt von den Bedingungen der Kaufverträge ab, wobei Faktoren wie der jeweilige Zeitraum und die betreffenden Volumina sowie die Erzielbarkeit der gezahlten Beträge oder Sonstiges für den Käufer berücksichtigt werden.

Absatzanreizprogramme

Wenn derartige Programme auf dem Volumen oder Preis der verkauften Produkte beruhen, werden die entsprechenden Kosten von den Umsatzerlösen abgezogen, wenn der zugehörige Verkauf erfasst wird. Andernfalls sind die Kosten in den Vertriebs- und allgemeinen Verwaltungsaufwendungen enthalten. Wenn Programme nach dem Verkauf genehmigt werden, wird eine Rückstellung zum Zeitpunkt der entsprechenden Entscheidung gebildet.

Mitunter führt die Gruppe Werbekampagnen durch, bei denen sie Endkunden zinsvergünstigte Kredite anbietet. Die Kosten derartiger Kampagnen werden direkt erfasst, wenn Refinanzierungs- und Verwaltungskosten durch die angebotenen Zinsen nicht abgedeckt werden können. Andernfalls werden sie über die Kreditlaufzeit verteilt.

Garantie

Die sich auf Produkt- oder Teilegarantien beziehenden geschätzten oder entstandenen Kosten, die nicht durch eine Versicherung abgedeckt werden, werden als Aufwand verrechnet, wenn die Umsatzerlöse erfasst werden. Bei Produktrückrufen im Falle von Vorkommnissen, die nach dem Inverkehrbringen des Fahrzeugs offenbar geworden sind, werden Rückstellungen zur Abdeckung der damit verbundenen Kosten gebildet, sobald die Entscheidung über die Rückrufkampagne getroffen wird. Bei Lieferanten geltend gemachte Ansprüche werden vom Garantieaufwand abgezogen, wenn die Durchsetzung dieser Ansprüche für praktisch sicher gehalten wird, und in der Konzernbilanz in den Kundenforderungen des Segments Automobile erfasst.

Sich auf den Verkauf von Automobilprodukten beziehende Dienstleistungen

Renault bietet seinen Kunden Garantieverlängerungsund Wartungsverträge an. Die sich hierauf beziehenden Erlöse und Marge werden über die Vertragslaufzeit erfasst.

Erfassung von Umsatzerlösen und Marge bei der Finanzierung von verkauften Fahrzeugen

Umsatzerlöse im Segment Sales Financing

Im Segment Sales Financing entstehen Umsatzerlöse durch Finanzierungsgeschäfte beim Verkauf von Fahrzeugen an Händler und Endkunden. Diese Finanzierungsgeschäfte erfolgen in Form von Krediten vonseiten der zum Segment Sales Financing gehörenden Unternehmen. Sie werden in der Bilanz zu fortgeführten Kosten nach der Effektivsteuersatzmethode abzüglich etwaiger Wertminderungen geführt. Erträge aus diesen Verträgen werden so berechnet, dass über die Laufzeit eine gleich bleibende Verzinsung entsteht, und in den Umsatzerlösen erfasst.

Kosten im Segment Sales Financing

Die Kosten im Segment Sales Financing gelten als betriebliche Aufwendungen und sind in der operativen Marge enthalt. Sie umfassen in der Hauptsache Zinsen, die den Sales-Financing-Unternehmen bei der Refinanzierung ihrer Kundengeschäfte entstehen, sonstige sich direkt auf die Abwicklung dieser Art von Refinanzierung beziehende Kosten und Erlöse (vorübergehende Anlagen, Absicherung und Management von Währungs- und Zinsrisiken) sowie die Kosten von anderen als sich auf die Refinanzierung von Forderungen beziehenden Risiken.

An Geschäftsvermittler zu zahlende Provisionen

Provisionen werden als externe Vertriebskosten behandelt. Deswegen werden sie als Anschaffungskosten für Verträge abgrenzt, so dass eine gleich bleibende Verzinsung über die Laufzeit der Finanzierungsverträge entsteht.

Wertgeminderte Forderungen

Wertminderungen für das Kreditrisiko werden erfasst, um das Risiko der Nichtbeitreibung von Forderungen abzudecken. Wenn objektive Anhaltspunkte für einen Wertverlust (überfällige Zahlung, Verschlechterung der Finanzlage, Rechtsstreitigkeiten, usw.) bei einer einzelnen Forderung vorliegen, wird die Wertminderung einzeln bestimmt (anhand einer statistischen Methode oder jeweils von Fall zu Fall). Andernfalls kann eine allgemeine Rückstellung gebildet werden (z. B. bei ungünstigen Entwicklungen eines volkswirtschaftlichen und/oder segmentbezogenen Indikators bei ansonsten verlässlichen Forderungen).

Wertberichtigungen für das Länderrisiko werden ermittelt anhand einer Beurteilung:

•	des Transferrisikos im Hinblick auf die zukünftige Solvenz jedes Landes in der von der Wertberichtigung betroffenen Basis;
•	des systemischen Kreditrisikos, dem Schuldner im Falle einer langfristigen kontinuierlichen Verschlechterung der wirtschaftlichen und allgemeinen Rahmenbedingungen in den in der Basis enthaltenen Ländern ausgesetzt sind.

H – Finanzerträge (-aufwendungen)

Mit Ausnahme von Derivaten werden Zinserträge und -aufwendungen nach der Effektivzinsmethode erfasst. Dabei werden Zins- und Transaktionskosten versicherungsmathematisch über die Laufzeit der ausgereichten oder aufgenommenen Kredite verteilt.

Zinserträge und –aufwendungen beinhalten angefallene Zinsen auf Zinsderivate, die bei Absicherungen des beizulegenden Zeitwerts bzw. bei Absicherungen von Zahlungsströmen zum Einsatz kommen (wenn diese Erträge oder Aufwendungen aus dem Eigenkapital umgruppiert werden). Veränderungen am Zeitwert von Zinsderivaten mit Ausnahme angefallener Zinsen sind in den sonstigen Finanzerträgen und –aufwendungen enthalten.

Sonstige Finanzerträge und –aufwendungen enthalten zudem Veränderungen am Zeitwert von rückzahlbaren Aktien von Renault SA und Dividenden aus Unternehmen, die weder unter Beherrschung noch unter erheblichem Einfluss stehen. Diese Dividenden werden in dem Jahr erfasst, in dem sie ausgeschüttet werden.

I - Ertragsteuer

Die Gruppe erfasst latente Steuern für sämtliche temporäre Differenzen zwischen den Steuer- und Buchwerten von Vermögenswerten und Schulden in der Konzernbilanz. Nach der Verbindlichkeitsmethode werden latente Steuern zu dem neuesten Steuersatz berechnet, der zum Bilanzstichtag für die Periode, in der die temporären Differenzen aufgelöst werden, verabschiedet war. Jede einzelne Steuereinheit (rechtlich eigenständige Unternehmen, Betriebe oder Gruppen von Unternehmen, die Steuern an die Finanzverwaltung zahlen), die ihre laufenden aktiven und passiven Steuern gegeneinander aufrechnen darf, berichtet aktive latente und passive Steuern auf Nettobasis. Für aktive latente Nettosteuern werden Wertberichtigungen gebildet, die sich danach richten, inwieweit die Geltendmachung in der Zukunft wahrscheinlich ist.

Bei vollkonsolidierten Unternehmen werden passive latente Steuern für Dividendenausschüttungen ausgewiesen, die wahrscheinlich durch die Gruppe vorgenommen werden.

Bei Joint-Ventures und assoziierten Unternehmen werden passive latente Steuern für sämtliche Differenzen zwischen dem Buchwert und dem Steuerwert der gehaltenen Anteile erfasst.

Steuergutschriften, die nur bei einem steuerpflichtigen Gewinn in Anspruch genommen werden können, werden von der Ertragssteuerverbindlichkeit abgezogen. Steuergutschriften, die unabhängig von der Erwirtschaftung steuerpflichtiger Gewinne im Unternehmen geltend gemacht werden können, werden gegen Aufwendungen entsprechender Art verrechnet.

J – Immaterielle Vermögenswerte

Geschäfts- oder Firmenwert

Nicht beherrschende Beteiligungen (früher auch als „Minderheitsbeteiligungen“ bezeichnet) werden zum Zeitwert („Full-Goodwill-Methode“) bzw. ihrem Anteil am Zeitwert erworbener Vermögenswerte und Schulden zum Zeitpunkt des Erwerbs („Partial-Goodwill-Methode“) bewertet. Bislang hat Renault Geschäfts- oder Firmenwerte ausschließlich nach der Partial-Goodwill-Methode erfasst. Welche Methode jeweils ausgewählt wird, hängt von dem betreffenden Einzelfall ab.

Geschäfts- oder Firmenwert wird nicht abgeschrieben, sondern mindestens einmal jährlich oder bei Vorliegen von Anhaltspunkten, dass ein Wertverlust eingetreten ist, auf Wertminderung geprüft. Nach der erstmaligen Erfassung wird Geschäfts- oder Firmenwert zu Anschaffungskosten abzüglich kumulierter Wertminderung ausgewiesen.

Sich auf assoziierte Unternehmen beziehender Geschäfts- oder Firmenwert ist im Bilanzposten „Beteiligungen an assoziierten Unternehmen“ enthalten. Im Falle von Wertminderung wird Wertminderungsaufwand gebucht und in der Gewinn- und Verlustrechnung über den „Anteil am Ergebnis assoziierter Unternehmen“ erfasst.

Der Erwerb von weiteren Beteiligungen an beherrschten Unternehmen und Put-Optionen zur Übernahme von Minderheitsanteilen werden als Eigenkapitaltransaktionen behandelt. Der positive oder negative Unterschiedsbetrag zwischen den Kosten für den Erwerb der Anteile und dem Buchwert der erworbenen Minderheitsanteile wird in das Eigenkapital verrechnet. Die von den Put-Optionen betroffenen Minderheitsanteile werden zum Zeitwert ausgewiesen und in der Bilanz als Verbindlichkeiten umgruppiert.

Forschungs- und Entwicklungsaufwendungen

Entwicklungsaufwendungen, die zwischen der Genehmigung einer Entscheidung, mit der Entwicklung zu beginnen und neue Produktionsanlagen für ein neues Fahrzeug oder Fahrzeugteil (z. B. Motor oder Getriebe) einzurichten, und der anschließenden Genehmigung des Designs für die Serienfertigung anfallen, werden als immaterielle Vermögenswerte aktiviert. Sie werden ab dem Zeitpunkt der Produktionsfreigabe über die erwartete Marktlebensdauer des Fahrzeugs oder Fahrzeugteils linear über maximal sieben Jahre abgeschrieben. Aktivierte Entwicklungsaufwendungen setzen sich hauptsächlich aus den Kosten von Prototypen, den Kosten von durch externe Unternehmen abgerechneten Studien, den Kosten des dem Projekt zugeordneten Personals und einem Anteil an Gemeinkosten, der sich ausschließlich auf Entwicklungstätigkeiten bezieht, zusammen.

Sie beinhalten darüber hinaus Finanzierungskosten für Projekte, die am 1. Januar 2009 oder danach begonnen haben. Bei der Aktivierung von Fremdkapitalkosten wird der gewichtete durchschnittliche Zinssatz für nicht zweckbestimmtes Fremdkapital des Jahres zugrunde gelegt, wobei die aktivierten Fremdkapitalkosten nicht höher als die gesamten Fremdkapitalkosten sein dürfen, die im Laufe des Jahres entstanden sind. Wenn ein Projekt durch spezifisches Fremdkapital finanziert wird, gilt bei der Aktivierung der sich hierauf beziehende Zinssatz.

Vor der förmlichen Genehmigung einer Produktentwicklung stehende Kosten werden genau wie Forschungsaufwendungen in der Periode, in der sie anfallen, als Kosten erfasst. Nach dem Beginn der Serienfertigung anfallende Kosten werden als Produktionskosten behandelt.

K - Sachanlagen

Der Bruttowert von Sachanlagen entspricht den historischen Anschaffungs- oder Herstellungskosten.

Design- und Vorbereitungskosten sind in den Herstellungskosten von Sachanlagen enthalten.

Herstellungskosten beinhalten außerdem Finanzierungskosten, die in der Bauphase von Sachanlagen entstehen, wenn der Bau am 1. Januar 2009 oder später begonnen hat. Für die Aktivierung wird der gleiche Zinssatz wie für immaterielle Vermögenswerte herangezogen.

Erhaltene Investitionszuschüsse werden vom Bruttowert der betreffenden Anlagen abzogen.

Spätere Aufwendungen für Sachanlagen werden bei Anfall ergebniswirksam erfasst. Davon ausgenommen sind Aufwendungen, mit denen die Produktivität gesteigert oder die Nutzungsdauer einer Anlage verlängert werden.

Von der Gruppe im Rahmen von Finanzierungsleasingverhältnissen genutzte Anlagen werden als kreditfinanzierte Anlagen behandelt.

An Kunden vermietete Fahrzeuge werden als Fahrzeuge im Rahmen von Leasingverträgen vonseiten einer Finanzgesellschaft der Gruppe, bei denen für die Gruppe eine Rückkaufverpflichtung besteht, oder als Fahrzeuge im Rahmen eines Vertrages mit einer Rückkaufklausel und einer Laufzeit von mehr einem Jahr behandelt (Punkt 2-G).

Abschreibungen

Gebäude (1)	15 bis 30 Jahre
Spezialwerkzeuge	2 bis 7 Jahre
Maschinen und andere Werkzeuge (ausgenommen Pressenstraßen)	5 bis 15 Jahre
Pressenstraßen	20 bis 30 Jahre
Sonstige Sachanlagen	4 bis 6 Jahre

(1) Seit vor 1987 genutzte Gebäude werden über einen Zeitraum von bis zu 40 Jahren abgeschrieben.

Betriebsgewöhnliche Nutzungsdauern werden regelmäßig überprüft. Sonderabschreibungen werden vorgenommen, wenn sich die betriebsgewöhnliche Nutzungsdauer einer Anlage gegenüber der ursprünglichen Erwartung verkürzt. Dies ist insbesondere der Fall, wenn beschlossen wird, ein Fahrzeug oder Fahrzeugteil vom Markt zu nehmen.

L - Wertminderung von Vermögenswerten

Wertminderung von Anlagevermögen (ausgenommen Leasingfahrzeuge)

Gegenstände des Anlagevermögens werden auf Wertminderung geprüft, sobald Anhaltspunkte für einen Wertverlust vorliegen wie z. B. erhebliche negative Veränderungen auf dem Markt, auf dem das Unternehmen agiert, oder Änderungen an den Umständen sowie der Art und Weise, wie die Vermögenswerte genutzt werden.

Für das Segment Automobile werden Prüfungen auf Wertminderung auf zwei Ebenen durchgeführt:

•	Fahrzeug- und komponentenspezifische Vermögenswerte

Fahrzeug- und komponentenspezifische Vermögenswerte sind aktivierte Entwicklungsaufwendungen, Spezial- und Lieferantenwerkzeuge. Bei Prüfungen auf Wertminderung erfolgt ein Vergleich zwischen dem Nettobuchwert des Vermögenswertes und dem erzielbaren Betrag, der anhand abgezinster zukünftiger Cashflows in Zusammenhang mit dem Fahrzeug oder der Komponente berechnet wird.

•	Zahlungsmittel generierende Einheiten

Eine Zahlungsmittel generierende Einheit ist definiert als die kleinste identifizierbare Gruppe von Vermögenswerten, die weitgehend unabhängige Cashflows generiert. Sich auf Zahlungsmittel generierende Einheiten beziehende Gegenstände des Anlagevermögens enthalten Geschäfts- oder Firmenwerte, spezielle Vermögenswerte und kapazitätsbezogene Vermögenswerte.

Bei Zahlungsmittel generierenden Einheiten erfolgen Prüfungen auf Wertminderung durch einen Vergleich zwischen dem Nettobuchwert und dem erzielbaren Betrag. Der erzielbare Betrag ist definiert als der höhere aus Nutzungswert bzw. beizulegendem Zeitwert abzüglich Verkaufskosten.

Der Nutzungswert ist definiert als der Barwert geschätzter zukünftiger Cashflows, die aus der weiteren Nutzung eines Vermögenswerts erwartet werden. Zukünftige Cashflows werden aus einem Geschäftsplan abgeleitet, der von der Unternehmensleitung aufgestellt und validiert wird. Hinzu kommt ein Endwert auf Basis abgezinster normierter Cashflows nach Anwendung einer Wachstumsrate bis in die Unendlichkeit. Sie beinhalten zudem die Dividenden, die vom Segment Sales Financing an das Segment Automobile gezahlt werden; diese Dividenden stellen den Beitrag des Segments Sales Financing in bar dar, der bei internen Beurteilungen der Rentabilität von Projekten herangezogen wird. Zu den Annahmen, die dem Geschäftsplan zugrunde liegen, gehören Schätzungen von Marktentwicklungen in Ländern, in denen die Gruppe tätig ist, und ihres Anteils dieser Märkte, Veränderungen am Verkaufspreis von Produkten sowie am Preis von bezogenen Komponenten und Rohstoffen. Als Abzinsungsfaktor vor Steuern werden die gewichteten durchschnittlichen Kapitalkosten herangezogen, die das Unternehmen ermittelt.

Ist der erzielbare Betrag niedriger als der Buchwert, wird eine der Differenz entsprechende Wertminderung für die betreffenden Vermögenswerte erfasst.

Für das Segment Sales Financing wird zumindest einmal pro Jahr eine Prüfung auf Wertminderung durchgeführt, wenn Anhaltspunkte für einen Wertverlust vorliegen. Dabei werden der Buchwert und der erzielbare Betrag von Vermögenswerten miteinander verglichen. Der erzielbare Betrag ist definiert als der höhere aus beizulegendem Zeitwert (abzüglich Verkaufskosten) und Nutzungswert. Der Nutzungswert entspricht dem Barwert zukünftiger Cashflows, die in den fünf letzten Prognosen für jede Zahlungsmittel generierende Einheit ermittelt werden. Letztere besteht aus rechtlichen Einheiten oder Gruppen von rechtlichen Einheiten in einem bestimmten Land. Bei allen Zahlungsmittel generierenden Einheiten wird derselbe Abzinsungsfaktor zugrunde gelegt: Es handelt sich hierbei um einen risikolosen Zins für eine Laufzeit von 10 Jahren zuzüglich der durchschnittlichen Risikoprämie für den Sektor, in dem sich die Zahlungsmittel generierende Einheit betätigt.

Wertminderung von Beteiligungen an assoziierten Unternehmen

Beteiligungen an assoziierten Unternehmen werden auf Wertminderung geprüft, sobald Anhaltspunkte für einen Wertverlust vorliegen. Im Wesentlichen handelt es sich hierbei um erhebliche negative Veränderungen auf den Märkten, auf denen das Unternehmen agiert, oder ein größerer oder langfristiger Rückgang des Börsenwerts.

Prüfungen auf Wertminderung finden nach Maßgabe von IAS 28 und IAS 36 statt. Dabei werden der Buchwert der Beteiligung an dem assoziierten Unternehmen und der Anteil des Barwerts zukünftiger Cashflows, die aus dem assoziierten Unternehmen erwartet werden, miteinander verglichen.

Wenn der erzielbare Betrag niedriger als der Buchwert ist, wird eine Wertminderung in Höhe der Differenz für die betreffende Beteiligung an dem assoziierten Unternehmen erfasst.

M – Zur Veräußerung gehaltene langfristige Vermögenswerte bzw. Gruppen von Vermögenswerten

Zur Veräußerung gehaltene Vermögenswerte sind langfristige Vermögenswerte bzw. Gruppen von Vermögenswerten, die zur Veräußerung zur Verfügung stehen (und keinen erheblichen Aufwand zur Vorbereitung für die Veräußerung erfordern) und höchstwahrscheinlich veräußert werden.

Zur Veräußerung gehaltene langfristige Vermögenswerte oder Gruppen von Vermögenswerten werden zum niedrigeren Wert aus Nettobuchwert und Zeitwert abzüglich Verkaufskosten angesetzt. Sobald ein Vermögenswert als zur Veräußerung gehalten eingeordnet (oder in einer zur Veräußerung gehaltenen Gruppe von Vermögenswerten enthalten) ist, wird keine weitere Wertminderung oder Abschreibung mehr erfasst. Diese Vermögenswerte werden in der Bilanz in einem gesonderten Posten berichtet.

N – Vorräte

Vorräte werden mit dem niedrigeren Wert aus Anschaffungs- bzw. Herstellungskosten oder Nettoveräußerungswert angesetzt. In den Anschaffungs- bzw. Herstellungskosten enthalten sind direkte und indirekte Herstellungskosten sowie ein Anteil an den Fertigungsgemeinkosten, der auf einer normalen Beschäftigung beruht. Die normale Beschäftigung wird standortweise ermittelt, um den Fixkostenanteil zu bestimmen, der bei einer unterhalb des normalen Niveaus liegenden Beschäftigung auszuschließen ist.

Vorräte werden nach dem FIFO-Prinzip (First In First Out) bewertet.

Wenn der Nettoveräußerungswert niedriger als Bilanzwert ist, wird eine Wertberichtigung in Höhe der Differenz erfasst.

O – Abtretung von Forderungen

An Dritte (im Wege der Verbriefung oder Diskontierung) abgetretene Forderungen werden aus den Vermögenswerten der Gruppe herausgenommen, wenn die damit verbundenen Risiken und Vorteile ebenfalls im Wesentlichen auf die betreffenden Dritten übertragen werden.

Die gleiche Behandlung gilt für Abtretungen zwischen den Segmenten Automobile und Sales Financing. Die daraus entstehenden Forderungen und Verbindlichkeiten werden als betriebliche Posten ausgewiesen.

P – Eigene Aktien

Eigene Aktien werden für die Zwecke von Managern und Unternehmensleitungsmitgliedern der Gruppe gewährten Aktienoptionspläne gehalten. Sie werden zu Anschaffungskosten erfasst und bis zum Verkaufstag vom Eigenkapital der Gruppe abgesetzt.

Wenn diese Aktien verkauft werden, wird der Verkaufspreis direkt im Konzerneigenkapital erfasst und nach Eingang der Zahlung in Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente umgruppiert. Dementsprechend sind im Periodenergebnis keine Gewinne oder Verluste aus eigenen Aktien enthalten.

Q – Aktienoptionspläne/Gratisaktienzuteilungspläne

Die Gruppe gewährt für Renault-Aktien Aktienoptionspläne (Kauf- und Bezugsoptionen) und Aktienzuteilungspläne. Der Zuteilungszeitpunkt ist der Zeitpunkt, zu dem Begünstigte von der Entscheidung über die Zuteilung dieser Optionen oder Aktien sowie den Bedingungen der betreffenden Pläne in Kenntnis gesetzt werden. Bei Plänen, die an Leistungskonditionen geknüpft sind, wird bei der Ermittlung der Anzahl zugeteilter Optionen oder Gratisaktien eine Schätzung der Erfüllung dieser Konditionen berücksichtigt. Diese Schätzung wird jährlich anhand von Änderungen an der Wahrscheinlichkeit, dass die Leistungskonditionen erfüllt werden, überprüft. Der endgültige Zeitwert von Leistungen, die im Gegenzug gegen die Zuteilung von Optionen oder Gratisaktien erbracht werden, wird unter Bezugnahme auf den Zeitwert dieser Optionen oder Aktien zum Zeitpunkt ihrer Zuteilung nach einem binomischen mathematischen Modell bestimmt. Ansprüche auf die Zuteilung von Gratisaktien werden anhand des Aktienwerts zum Zuteilungszeitpunkt abzüglich erwarteter Dividenden während des Anwartschaftszeitraums bewertet.

Der Zeitwert wird linear über den Anwartschaftszeitraum des betreffenden Plans verteilt. Die Kosten werden in den Personalaufwendungen mit einer entsprechenden Anpassung an den Konzernrücklagen berücksichtigt. Bei Ausübung der Option wird die Summe in bar, die die Gruppe zur Begleichung des Ausübungspreises erhält, unter Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente mit einer entsprechenden Anpassung an den Konzernrücklagen gebucht.

Nach den Übergangsvorschriften von IFRS 2 wurden ausschließlich für Pläne, die nach dem 7. November 2002 beginnen, Optionen auf die oben beschriebene Art und Weise bewertet und erfasst, bei denen am 1. Januar 2005 noch nicht die Unverfallbarkeit eingetreten war.

R – Rückstellungen

Pensions- und sonstige langfristige Verpflichtungen aus Leistungen an Arbeitnehmer Die Zahlungen der Gruppe für beitragsorientierte Leistungspläne werden in der betreffenden Periode als Aufwand erfasst.

Bei leistungsorientierten Plänen für Leistungen nach Beendigung des Arbeitsverhältnisses zieht die Gruppe die Bewertungsmethode der laufenden Einmalprämien zur Berechnung des Barwerts ihrer Verpflichtungen heran. Bei dieser Methode werden die Leistungen nach der Leistungsformel des Plans den Dienstzeiten zugeordnet. Die Leistungen werden hauptsächlich linear auf die Dienstjahre verteilt.

Die zukünftigen Zahlungen für Leistungen an Mitarbeiter werden auf Basis zukünftiger Entgeltsteigerungen, Pensionierungsalter, Sterblichkeit und Beschäftigungsdauer beim Unternehmen bewertet und mit einem Faktor abgezinst, der unter Bezugnahme auf Renditen langfristiger Unternehmensanleihen mit hoher Qualität und einer Laufzeit, die der geschätzten Laufzeit des betreffenden Leistungsplans entspricht, ermittelt.

Die sich aus Änderungen an den zugrunde liegenden Annahmen und Anpassungen aufgrund von Erfahrungswerten ergebenden versicherungsmathematischen Gewinne und Verluste werden in das Eigenkapital verrechnet, denn dies ist nach IAS 19 zulässig.

Der Nettoaufwand für das Jahr, der sich zusammensetzt aus dem Dienstzeitaufwand der laufenden Periode, den abgezinsten Kosten abzüglich des erwarteten Ertrags auf das Fondsvermögens und einem Anteil des abgegrenzten nachzuverrechnenden Dienstzeitaufwandes, wird in voller Höhe in die operative Marge verrechnet.

Umstrukturierungsmaßnahmen/Kündigungsabfindungen

Die geschätzten Kosten von Umstrukturierungen und die Kosten von Personalanpassungsmaßnahmen werden erfasst, sobald ein detaillierter Plan festgelegt wurde und entweder angekündigt oder im Gange ist.

S – Finanzielle Vermögenswerte

Die Gruppe erfasst einen finanziellen Vermögenswert, wenn sie Partei der vertraglichen Bestimmungen des Instruments wird.

Finanzielle Vermögenswerte umfassen Beteiligungen an nicht beherrschten Unternehmen, bei denen Renault keinen erheblichen Einfluss ausübt, Wertpapiere, Ausleihungen und derivative Instrumente in Zusammenhang mit Finanztransaktionen (Punkt 2- V).

Diese Instrumente werden als langfristige Vermögenswerte dargestellt. Davon ausgenommen sind Instrumente, die innerhalb von 12 Monaten nach dem Bilanzstichtag fällig werden. Diese werden als kurzfristige Vermögenswerte bzw. als Zahlungsmitteläquivalente eingeordnet.

Beteiligungen an nicht beherrschten Unternehmen, bei denen Renault keinen erheblichen Einfluss ausübt, und andere Wertpapiere

Beteiligungen an nicht beherrschten Unternehmen, bei denen Renault keinen erheblichen Einfluss ausübt, gelten als „zur Veräußerung verfügbar”. Andere Wertpapiere werden jeweils fallweise untersucht: Sie werden als „erfolgswirksam zum Zeitwert angesetzte Vermögenswerte” eingeordnet, wenn die Gruppe einen kurzfristigen Verkauf beabsichtigt. Andernfalls gelten sie als "zur Veräußerung verfügbar“.

Die Zeitwerte von finanziellen Vermögenswerten werden vorzugsweise anhand des Marktpreises bestimmt. Ist das nicht möglich, zieht die Gruppe eine andere Bewertungsmethode heran, die nicht auf Marktdaten beruht.

Veränderungen am Zeitwert von „zur Veräußerung verfügbaren“ Vermögenswerten sind in den sonstigen Bestandteilen des Gesamtergebnisses enthalten. Wenn sich der Zeitwert erheblich oder längere Zeit so vermindert, dass er unter den Anschaffungspreis fällt, wird Wertminderung ergebniswirksam erfasst. vorliegen.

Ausleihungen

Ausleihungen enthalten im Wesentlichen Interbankendarlehen zwecks Anlage von Liquiditätsüberschüssen.

Ausleihungen werden erstmalig zum Zeitwert zuzüglich direkt zuzurechnender Transaktionskosten ausgewiesen.

Bei jedem Abschlussstichtag werden Ausleihungen zu fortgeschriebenen Kosten bewertet. In der Gewinn- und Verlustrechnung wird Wertminderung erfasst, wenn objektive Anhaltspunkte für einen Wertrückgang vorliegen, der durch ein nach der erstmaligen Erfassung des Vermögenswerts eingetretenes Ereignis verursacht wird.

T – Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente

Zahlungsmittel setzen sich zusammen aus Kassenbeständen und Guthaben bei Kreditinstituten. Davon ausgenommen sind Kontokorrentkredite, die in den finanziellen Verbindlichkeiten enthalten sind. Diese Instrumente werden zu fortgeschriebenen Kosten ausgewiesen.

Zahlungsmitteläquivalente sind Anlagen, die zur Erfüllung kurzfristiger Liquiditätsverpflichtungen gehalten werden. Damit eine Anlage die Voraussetzungen für ein Zahlungsmitteläquivalent erfüllt, muss sie sich ohne weiteres in eine bekannte Summe in bar umwandeln lassen und einem unerheblichen Risiko von Wertveränderungen unterliegen. Diese Instrumente werden zum beizulegenden Zeitwert ausgewiesen.

U – Finanzielle Verbindlichkeiten und Schulden aus der Finanzierung von verkauften Fahrzeugen

Die Gruppe erfasst eine finanzielle Verbindlichkeit (beim Segment Automobile) oder eine Schuld aus der Finanzierung von verkauften Fahrzeugen, wenn sie Partei der Vertragsbestimmungen des Instruments wird.

Finanzielle Verbindlichkeiten und Schulden aus der Finanzierung von verkauften Fahrzeugen umfassen rückzahlbare Aktien, Anleihen, sonstige durch ein Zertifikat dargestellte Schulden, Fremdkapital von Kreditinstituten, sonstiges verzinsliches Fremdkapital und derivative Verbindlichkeiten in Zusammenhang mit Finanztransaktionen (Punkt 2-V).

Rückzahlbare Aktien

Laut IAS 39 geht die Gruppe davon aus, dass es sich bei den variablen Zinsen auf rückzahlbare Aktien um ein eingebettetes Derivat handelt, das nicht getrennt bewertet werden kann. Dementsprechend hat die Gruppe alle ihre rückzahlbaren Aktien zum Zeitwert ausgewiesen. Bei diesen Aktien entspricht der Zeitwert dem Marktwert.

Veränderungen am Zeitwert von rückzahlbaren Aktien des Segments Automobile werden unter den Finanzerträgen und -aufwendungen erfasst.

Demgegenüber erfolgt die Erfassung von Veränderungen am Zeitwert von rückzahlbaren Aktien des Segments Sales Financing in der operativen Marge.

Anleihen, sonstige durch ein Zertifikat dargestellte Schulden, Fremdkapital von Kreditinstituten und sonstiges verzinsliches Fremdkapital

Anleihen, sonstige durch ein Zertifikat dargestellte Schulden, Fremdkapital von Kreditinstituten und sonstiges verzinsliches Fremdkapital werden erstmalig zum Zeitwert abzüglich direkt zurechenbarer Transaktionskosten erfasst.

Zu jedem Berichtsstichtag werden diese finanziellen Verbindlichkeiten neu zu fortgeschriebenen Kosten nach der Effektivzinsmethode dargestellt. Davon ausgenommen sind spezifische Methoden für Sicherungsgeschäfte (Punkt 2-V). Die auf diese Weise berechneten Finanzaufwendungen enthalten Ausgabeaufwendungen sowie Ausgabe- oder Rückzahlungsagios zusammen mit den Auswirkungen von neu ausgehandelten Schuldenkonditionen, wenn zwischen den alten und den neuen Bedingungen keine erheblichen Unterschiede bestehen.

Bei neu ausgehandelten Bedingungen für Fremdkapital und ähnlichen Geschäftsvorfällen erfolgen eine Ausbuchung der vorhergehenden Verbindlichkeit und eine Neuerfassung der neuen Verbindlichkeit nur dann, wenn zwischen den alten und den neuen Konditionen erhebliche Unterschiede bestehen. Wenn dies der Fall wird, werden die Kosten für die Neuverhandlung in den Finanzaufwendungen für die Periode, in der die Verhandlung stattfindet, berücksichtigt.

V – Bilanzierung von Derivaten und Sicherungsgeschäften

Bewertung und Darstellung

Derivate werden erstmalig zum Zeitwert angesetzt. Danach wird dieser Zeitwert zu jedem Abschlussstichtag überprüft.

•	Der Zeit von Devisenterminkontrakten beruht auf Marktkonditionen. Der Zeitwert von Währungsswaps wird durch die Abzinsung zukünftiger Cashflows anhand von Wechselkursen und Zinssätzen zum Abschlussstichtag ermittelt.
•	Der Zeitwert von Zinsderivaten entspricht der Summe, die die Gruppe bei der Abrechnung offener Kontrakte zum Abschlussstichtag erhalten (oder zahlen) würde. Dabei werden etwaige nicht realisierte Gewinne oder Verluste auf Basis der aktuellen Zinssätze und der Qualität des Kontrahenten bei jedem Kontrakt zum Abschlussstichtag berücksichtigt. In diesem Zeitwert sind angefallene Zinsen enthalten.
•	Der Zeit von Rohstoffderivaten beruht auf Marktkonditionen.

Im Segment Automobile werden Derivate zum Bilanzstichtag als kurzfristig ausgewiesen, wenn sie innerhalb von 12 Monaten fällig werden. Andernfalls gelten sie als langfristig. Im Segment Sales Financing werden alle Derivate in der Bilanz als kurzfristig dargestellt.

Bilanzierung von Sicherungsgeschäften

Die Behandlung von Derivaten, die als Sicherungsinstrumente bestimmt sind, hängt von der Art der Sicherungsbeziehung ab:

•	Absicherung des beizulegenden Zeitwerts
•	Absicherung von Zahlungsströmen
•	Absicherung einer Nettoinvestition in einen ausländischen Geschäftsbetrieb.

Die Gruppe identifiziert das Sicherungsinstrument und das gesicherte Grundgeschäft, sobald das Sicherungsgeschäft eingerichtet wird, und dokumentiert die Sicherheitsbeziehung unter Angabe der Sicherungsstrategie, des abgesicherten Risikos und der Methode, die zur Beurteilung der Wirksamkeit des Sicherungsgeschäfts herangezogen wird. Diese Dokumentation wird später aktualisiert, so dass die Wirksamkeit des bestimmten Sicherungsgeschäfts nachgewiesen werden kann.

Bei der Bilanzierung von Sicherungsgeschäften werden für jede Art von Sicherheitsgeschäften jeweils spezielle Bewertungs- und Ansatzmethoden verwendet.

•	Absicherungen des beizulegenden Zeitwerts: Das gesicherte Grundgeschäft wird unter Berücksichtigung des abgesicherten Risikos an den Zeitwert angepasst und das Sicherungsinstrument wird zum Zeitwert erfasst. Da Veränderungen an diesen Posten gleichzeitig ergebniswirksam verrechnet werden, hat nur der unwirksame Teil des Sicherungsgeschäfts Einfluss auf den Jahresüberschuss. Er wird im gleichen Posten der Gewinn- und Verlustrechnung wie Veränderungen am Zeitwert des gesicherten Grundgeschäfts und des Sicherungsinstrumentes erfasst.
•	Absicherungen von Zahlungsströmen: Am Wert des gesicherten Grundgeschäfts wird keine Anpassung vorgenommen; lediglich das Sicherungsinstrument wird an den Zeitwert angepasst. Nach dieser Anpassung wird der wirksame Teil der Veränderung am Zeitwert, der auf das abgesicherte Risiko zurückzuführen ist, nach Abzug von Steuern in das Eigenkapital verrechnet. Der unwirksame Teil fließt in die Gewinn- und Verlustrechnung ein. Der im Eigenkapital enthaltene kumulierte Betrag wird in die Gewinn- und Verlustrechnung umgruppiert, wenn sich das gesicherte Grundgeschäft auf den Jahresüberschuss auswirkt.
•	Absicherung einer Nettoinvestition in einen ausländischen Geschäftsbetrieb: Das Sicherungsinstrument wird an den Zeitwert angepasst. Nach dieser Anpassung wird der wirksame Teil der Veränderung am Zeitwert, der auf das abgesicherte Risiko zurückzuführen ist, nach Abzug von Steuern in das Eigenkapital verrechnet. Der unwirksame Teil fließt in die Gewinn- und Verlustrechnung ein. Der im Eigenkapital enthaltene kumulierte Betrag wird zum Zeitpunkt der Liquidation oder Veräußerung der Investition in die Gewinn- und Verlustrechnung umgruppiert. Die Zinskomponente von Finanzinstrumenten, die zur Absicherung der Investition in Nissan herangezogen werden (Terminumsatz- und Fix/Fix-Cross-Currency-Swaps), wird als unwirksamer Teil behandelt und dementsprechend direkt unter den Finanzerträgen und -aufwendungen erfasst.

Nicht als Sicherungsgeschäfte bestimmte Derivate

Veränderungen am Zeitwert von nicht als Sicherungsgeschäften bestimmten Derivaten werden direkt in das Finanzergebnis verrechnet. Davon ausgenommen sind Derivate, die ausschließlich aus eng mit Geschäftsbetrieben in Zusammenhang stehenden Gründen eingegangen werden. In diesem Falle fließen Veränderungen am Zeitwert von Derivaten in die operative Marge ein.

3 – ÄNDERUNGEN AM KONSOLIDIERUNGSKREIS

	AUTOMOBILE	SALES FINANCING	GESAMT
Anzahl konsolidierter Unternehmen zum 31. Dezember 2009	136	38	174
Neu konsolidierte Unternehmen (neu	6	-	6
Entkonsolidierte Unternehmen (veräußerte Unternehmen, Unternehmenszusammenschlüsse, liquidierte Unternehmen, usw.)	(13)	-	(13)
Anzahl konsolidierter Unternehmen zum 31. Dezember 2010	129	38	167

Am Konsolidierungskreis gab es in der Hauptsache folgende Änderungen:

―	2010

Nach der Unterzeichnung der Absichtserklärung im Dezember 2009, deren Konsequenzen sich im Abschluss 2009 widerspiegeln, ist Renault am 5. Februar 2010 eine strategische Partnerschaft über seine Beteiligung am Formel-1-Rennsport eingegangen. Hiernach wurden 75 % des Kapitals der Renault F1 Team Ltd. Übertragen.

Am 6. Dezember 2010 übte die Gruppe ihre Put-Option auf die restlichen 25 % zum Preis von EUR 5 Mio. aus. Diese Transaktion hatte keine Auswirkung auf den Abschluss 2010, da die restlichen 25 % bereits seit Ende 2009 im Konzernabschluss zum erzielbaren Wert ausgewiesen sind.

Seit 2008 arbeitet die Gruppe über eine gegründete Holding namens Renault Environnement mit der SITA/Suez Environnement-Gruppe zusammen, um die Recyclingabläufe für Altautos in Frankreich zu modernisieren. Renault Environnement und seine Töchter Indra Investissements und Boone Comenor (beide gemeinsam mit SITA gehalten) sind 2010 alle im Konsolidierungskreis der Gruppe enthalten.

Die Gruppe hat 2010 verschiedene Änderungen an der 2005 eingegangenen Partnerschaft mit der indischen Mahindra & Mahindra-Gruppe vorgenommen. Diese hat die Anteile von Renault an dem Joint-Venture Mahindra Renault Ltd. erworben. Die Gruppe ist in Indien weiterhin durch den Verkauf einer Logan-Lizenz und als Lieferant von mehreren Komponenten tätig. Sie hat ihre Absicht bekräftigt, langfristig in Indien Unternehmungen zu unterhalten. Am 17. März 2010 haben die Allianz Renault-Nissan Alliance das Werk in Chennai mit einer jährlichen Produktionskapazität von 400.000 Fahrzeugen eingeweiht. Hier soll zunächst der neue Nissan Micra gefertigt werden. Im Jahr 2011 wird außerdem die Produktion von zwei Renault-Modell – des Koleos und des Fluence - beginnen, die auf dem indischen Markt verkauft werden. Das Joint-Venture Renault Nissan Automobile India Private Limited wird seit dem 1. Januar 2010 nach der Equity-Methode bilanziert.

Die Gruppe hat beschlossen, Renault Venezuela vom 1. Juli 2010 an zu entkonsolidieren, da diese Tochtergesellschaft keine erhebliche Bedeutung hat.

―	2009

Renault hat in Marokko ein Unternehmen namens Renault Tanger Méditerranée gegründet, das im zweiten Halbjahr 2009 vollkonsolidiert wurde. Renault Tanger Méditerranée führt industrielle Investitionen für den Produktionsstandort in der Sonderentwicklungszone Tanger Méditerranée durch.

4.2.7.2 WESENTLICHE EREIGNISSE

Kooperation mit Daimler

Im April 2010 haben die Allianz Renault-Nissan und die Daimler AG eine strategische Partnerschaftsvereinbarung geschlossen, die allen drei Gruppen durch eine Reihe von konkreten Projekten und die Teilung von Best Practices Vorteile bringen soll. Die Vereinbarung betrifft in der Hauptsache eine neue gemeinsame Architektur für Kleinwagen, die gemeinsame Nutzung weit verbreiteter Antriebe und die gemeinsame Entwicklung von leichten Nutzfahrzeugen.

Diese industrielle strategische Kooperation wird durch neue Überkreuzbeteiligungen zwischen den drei Unternehmen gestärkt, die sich in dem folgenden Austausch von Aktien darstellen:

―	Daimler hat 3,1 % der von Renault ausgegebenen neuen Aktien erworben.
―	Daimler hat von Renault 3,1 % der Nissan-Aktien erworben.
―	Renault hat 3,1% der Daimler-Aktien erworben, bevor 1,55 % seiner Daimler-Beteiligung auf Nissan im Tausch gegen 2 % der Nissan-Aktien übertragen wurden.

Für die Zwecke dieser Transaktion hat die Renault-Gruppe 10.785.000 Aktien mit einem Nennwert von EUR 3,81 je Aktie ausgegeben. Von diesen 10.785.000 Aktien wurden 9.167.000 als Entgelt für die erworbene Beteiligung an Daimler ausgehändigt. Die restlichen 1.618.000 Aktien wurden von der Nissan-Gruppe gezeichnet, um ihre Beteiligung an der Renault-Gruppe bei 15 % zu halten.

Die Nissan-Gruppe hat zwischenzeitlich einige ihrer eigenen Aktien im Tausch gegen die erhaltenen Daimler-und Renault-Aktien übertragen. Nach diesen Transaktionen hielt Nissan 0,9 % seiner eigenen Aktien (gegen 3,0 % zum 31. Dezember 2009).

Nach diesen Vorgängen gehört Daimler nun eine Beteiligung von 3,1 % an der Renault SA- und der Nissan-Gruppe. Renault und Nissan halten jeweils 1,55 % an Daimler. Die Beteiligung von Renault an Nissan hat sich von 44,3 % auf 43,4 % reduziert.

Die Renault-Gruppe hat außerdem 1.628.000 eigene Aktien an den französischen Staat verkauft, um dessen Beteiligung an Renault bei 15,01 % zu halten.

Im Streubesitz befinden sich nun 295.722.000 Aktien (31. Dezember 2009: 284.937.000 Aktien). An den Beteiligungen des französischen Staates (15,01 %) und von Nissan (15 %) hat sich nichts geändert.

Diese Vereinbarung hatte folgende Auswirkungen auf den Konzernabschluss der Gruppe zum 31. Dezember 2010:

―	Der Verkauf der Nissan-Aktien führte zu einem Veräußerungsgewinn von EUR 30 Mio., der unter „Sonstige betriebliche Erträge und Aufwendungen“ erfasst ist.
―	Die neuen von Renault ausgegebenen Aktien führten zu einer Erhöhung des Konzerneigenkapitals um EUR 373 Mio.
―	Der Verkauf der eigenen Aktien durch Renault an den französischen Staat führte zu einer Erhöhung des Konzerneigenkapitals in Höhe des Verkaufspreises, also EUR 60 Mio.
―	Die Neutralisierung der Beteiligung von Nissan an Renault (Nissan gehören 15 % von Renault), die sich zum 31. Dezember 2009 auf Minus EUR 962 Mio. belief, wurde um den kombinierten Effekt der verminderten Beteiligung von Renault an Nissan (EUR 13 Mio.) und der von Nissan gezeichneten Kapitalerhöhung von Renault (minus EUR 26 Mio.) angepasst. Sie beläuft sich nun auf minus EUR 975 Mio.
―	Die Daimler-Aktien sind in der Bilanz unter “Finanzielle Vermögenswerte” als “Beteiligungen an nicht beherrschten Unternehmen“ enthalten. Die Veränderung an ihrem Zeitwert zwischen dem Erwerbszeitpunkt und dem Bilanzstichtag in Höhe von EUR 250 Mio. ist in den sonstigen Bestandteilen des Gesamtergebnisses unter „Zeitwertanpassungen an zur Veräußerung verfügbaren finanziellen Vermögenswerten“ verbucht.

Verkauf der B-Aktien von AB Volvo

Am 6. Oktober 2010 hat Renault alle seine B-Aktien von AB Volvo verkauft. Dies waren 302.916.000 Aktien, die 14,2 % des Stammkapitals und 3,8 % der Stimmrechte von AB Volvo darstellten. Der Verkauf erfolgte über eine private Platzierung bei institutionellen Anlegern zu einem Preis von SEK 93 je Aktie.

Da B-Aktien nur ein Zehntel der Volvo-Stimmrechte darstellen (im Gegensatz zu A-Aktien, die jeweils ein Stimmrecht darstellen), behält Renault 17,5 % der Stimmrechte und ist immer noch der führende Aktionäre bei AB Volvo. Unter Berücksichtigung der von AB Volvo gehaltenen eigenen Aktien liegt die Beteiligung von Renault an AB Volvo nun bei 6,8 % (31. Dezember 2009: 21,8 %). An der Konsolidierungsmethode (Equity-Methode) hat sich nichts verändert. Renault ist im Verwaltungsrat von AB Volvo nach wie vor mit zwei Mitgliedern vertreten und behält seinen erheblichen Einfluss.

Diese Vereinbarung hatte folgende Auswirkungen auf den Konzernabschluss zum 31. Dezember 2010:

―	Der Verkauf der B-Aktien von AB Volvo führte zu einem Gewinn von EUR 2 Mrd., der in der Konzerngewinn-und -verlustrechnung wegen seines erheblichen und einmaligen Charakters in einem gesonderten Posten ausgewiesen ist.
―	Der Verkauf der B-Aktien von AB Volvo hatte einen Mittelzufluss EUR 3.006 Mio. zur Folge, durch den sich die Finanzschulden in gleicher Höhe verminderten.

4.2.7.3 GEWINN- UND VERLUSTRECHNUNG SOWIE GESAMTERGEBNIS

4 – UMSATZERLÖSE

A– Umsatzerlöse 2009 bei Anwendung der Gruppenstruktur und der Methoden 2010

(EUR Mio.)	AUTOMOBILE	SALES FINANCING	SUMME
2009 Umsatzerlöse	31.951	1.761	3.712
Veränderungen am Konsolidierungskreis	31	(10)	21
Umsatzerlöse 2009 bei Anwendung
Methoden 2010	31.882	1.751	33.733
UMSATZERLÖSE 2010	37.172	1.799	38.971

B – Aufgliederung der Umsatzerlöse

(EUR Mio.)	2010	2009
Umsatzerlöse aus Warenlieferungen	35.528	30.499
Umsatzerlöse aus Dienstleistungen (1)	2.126	1.916
Umsatzerlöse aus Warenlieferungen und Dienstleistungen	37.654	32.415
Erlöse aus Kundenfinanzierungen	895	865
Erlöse aus Leasing- und ähnlichen Geschäften	422	432
Umsatzerlöse aus der Finanzierung verkaufter Fahrzeuge	1.317	1.297

Von der Gruppe wurden für Fahrzeugverkäufe mit einer Rückkaufverpflichtung bzw. Fahrzeugvermietungen 2010 Mieterträge in einer Gesamthöhe von EUR 538 Mio. verbucht (2009: EUR 517 638 Mio.). Diese Erträge sind in den Umsatzerlösen aus Dienstleistungen enthalten.

5 – KOSTEN AUS DER FINANZIERUNG VERKAUFTER FAHRZEUGE

(EUR Mio.)	2010	2009
Erträge aus Anlagen von flüssigen Mitteln	180	174
Refinanzierungsaufwendungen	(944)	(954)
Nettofinanzierungskosten	(764)	(780)
Nettokreditverluste	(49)	(173)
KOSTEN AUS DER FINANZIERUNG VERKAUFTER FAHRZEUGE	(813)	(953)
UMSATZERLÖSE	38.971	33.712

(1) Darin enthalten sind EUR 482 Mio., die vom Segment Financing 2010 erwirtschaftet wurden (2009: EUR 464 Mio.).

6 – OPERATIVE MARGE: ERTRÄGE UND AUFWENDUNGEN IM EINZELNEN NACH IHRER ART

A– Kosten der zur Erzielung der Umsatzerlöse erbrachten Leistungen

Die Informationssysteme der Gruppe sind so gestaltet, dass Gewinn- und Verlustrechnungen funktionsbezogen dargestellt werden. Den Wert von verbrauchten bezogenen Lieferungen und Leistungen können sie deswegen nicht angeben.

B – Personalaufwendungen

	2010	2009
Personalaufwendungen (EUR Mio.)	5.603	5.140
Anzahl der Mitarbeiter zum 31. Dezember	124.749	124.307

Nähere Angaben zu Aufwendungen für Pensionen und andere langfristige Leistungen finden sich in Punkt 21-C.

C – Anteilsbasierte Vergütungen

Anteilsbasierte Vergütungen beziehen sich auf Aktienoptionen und Gratisaktien, die den Mitarbeitern zugeteilt wurden, und haben 2010 zu einem Personalaufwand von EUR 8 Mio. (2009: EUR 14 Mio.) geführt.

Die Planbewertungsmethode wird in Punkt 20-H erläutert.

D – Mietaufwendungen

Im Geschäftsjahr 2010 beliefen sich die Mietaufwendungen auf etwa EUR 242 Mio. (2009: EUR 255 Mio.).

E – Sonstige Aufwendungen

In den sonstigen Aufwendungen war 2009 die gewerbesteuerähnliche „Taxe professionelle“ enthalten. Diese Steuer wurde 2010 durch eine Abgabe namens „Contribution économique territoriale“ (CET) ersetzt. Beide Komponenten dieser kommunalen Steuer – die Körperschaftsimmobiliensteuer (CFE) und eine auf der Wertschöpfung beruhende Abgabe (CVAE) - werden in dieselbe Aufwandskategorie eingeordnet.

F - Wechselkursgewinne/-verluste

In der operativen Marge ist 2010 ein Wechselkursgewinn, netto, in Höhe von EUR 15 Mio. enthalten (2009: Wechselkursverlust, netto, von EUR 4 Mio.).

7 – SONSTIGE BETRIEBLICHE ERTRÄGE UND AUFWENDUNGEN

(EUR Mio.)	2010	2009
Kosten für Umstrukturierungs- und Personalanpassungsmaßnahmen	(449)	(218)
Gewinne und Verluste aus der gesamten oder teilweisen Veräußerung von Geschäftsbereichen oder operativen Unternehmen sowie sonstige Gewinne und Verluste im Zusammenhang mit Veränderungen am Konsolidierungskreis	39	(118)
Gewinne und Verluste aus der Veräußerung von Sachanlagen und immateriellen Vermögenswerten (ausgenommen Fahrzeugverkäufe)	112	102
Wertminderung bei Anlagevermögen	(159)	(297)
Sonstige außerordentliche Posten	(7)	(28)
SUMME	(464)	(559)

A – Kosten für Umstrukturierungs- und Personalanpassungsmaßnahmen

Die Umstrukturierungskosten 2010 wurden in der Hauptsache durch die Einführung von Personalanpassungsmaßnahmen in Frankreich, Spanien und der Türkei verursacht.

In Frankreich beinhalten diese Kosten Maßnahmen, mit denen die Tätigkeit für ältere Mitarbeiter erleichtert werden soll.

In den Umstrukturierungskosten für 2009 war eine Auflösung von Rückstellungen in Höhe von EUR 22 Mio. nach der endgültigen Berechnung der Kosten für den Plan „Projet Renault Volontariat” enthalten, der im Oktober 2008 für Mitarbeiter von Renault s.a.s. in Frankreich eingeführt wurde und die Möglichkeit eines freiwilligen Ausscheidens aus dem Unternehmen vorsah. Mehr als 4.500 Mitarbeiter haben von diesem Plan Gebrauch gemacht, der im April 2009 eingestellt wurde. Nach dem Ausscheiden dieser Mitarbeiter hat die Gruppe beschlossen, ihre Niederlassungen im Raum Paris zwischen 2009 und 2012 schrittweise neu zu organisieren. Die sonstigen Umstrukturierungskosten beinhalteten von daher Aufwendungen in Höhe von EUR 66 Mio. für Mietverpflichtungen im Zusammenhang mit vorübergehend ungenutzten Räumlichkeiten. Sonstige Umstrukturierungskosten beziehen sich in der Hauptsache auf entsprechende Maßnahmen in bestimmten Unternehmen sowie Personalanpassungsmaßnahmen, insbesondere in Spanien.

B – Gewinne und Verluste aus der gesamten oder teilweisen Veräußerung von Unternehmen oder operativen Einheiten und sonstige Gewinne und Verluste im Zusammenhang mit Veränderungen am Konsolidierungskreis

Im Geschäftsjahr 2010 bezieht sich der Nettogewinn aus der Veräußerung von Unternehmen im Wesentlichen auf den Gewinn aus dem Verkauf von Nissan-Aktien im Rahmen der Kooperationsvereinbarung mit der Daimler-Gruppe (siehe hierzu auch „Wesentliche Ereignisse“).

Im Geschäftsjahr 2009 setzte sich dieser Posten aus dem Verkauf des Anteils der Gruppe an den Formel-1 -Aktivitäten zusammen. Nach der Unterzeichnung eines Letter of Intent im Dezember 2009 hat Renault am 5. Februar 2010 eine strategische Partnerschaftsvereinbarung über sein zukünftiges Engagement im Formel-1-Rennsport abgeschlossen. Dabei hat Renault 75 % seiner Anteile an der Tochtergesellschaft Renault F-1 Team Ltd. übertragen. Für den Effekt dieser Veräußerung (hauptsächlich Geschäfts- oder Firmenwert) wurde zum 31. Dezember 2009 eine Rückstellung in Höhe von EUR 118 Mio. gebildet.

C - Gewinne oder Verluste aus der Veräußerung von Sachanlagen und immateriellen Vermögenswegen (mit Ausnahme von Fahrzeugen)

Die Gewinne aus der Veräußerung von Sachanlagen und immateriellen Vermögenswerten sind 2010 und 2009 zumeist auf den Verkauf von Grundstücken und Gebäuden (in Frankreich, Korea, Belgien und Spanien) zurückzuführen.

D – Wertminderung bei Anlagevermögen

Infolge von Prüfungen auf Wertminderung bei Anlagevermögen wurden 2010 Aufwendungen in Höhe EUR 159 Mio. (2009: EUR 297 Mio.). erfasst. Sie beziehen sich im Wesentlichen auf aktivierte Entwicklungskosten für Fahrzeuge und Komponenten in der Modellpalette (zwei Fahrzeuge im Jahr 2009, zwei weitere Fahrzeuge und eine Komponente im Jahr 2010).

8 – FINANZERTRÄGE

Der Zinsaufwand, netto, für 2010 beläuft sich auf EUR 354 Mio. (2009: EUR 353 Mio.) und beinhaltet Zinsen auf Kredite, die im ersten Halbjahr 2009 von der französischen Regierung und von der Europäischen Investitionsbank eingeräumt wurden.

Im September 2010 wurde eine erste Rückzahlung über EUR 1 Mrd. auf den Kredit in Höhe von EUR 3 Mrd. des französischen Staates geleistet.

Die sonstigen Finanzerträge und –aufwendungen enthalten:

(EUR Mio.)	2010	2009
Veränderung am Zeitwert von rückzahlbaren Aktien (Punkt 24-A)	(31)	(43)
Sonstiges	9	(8)
SUMME	(22)	(51)

Die in „Sonstiges“ enthaltenen Wechselkursgewinne und -verluste weisen für 2010 einen Gewinn in Höhe von EUR 5 Mio. aus (2009: Verlust in Höhe von EUR 1 Mio.).

9 – LAUFENDE UND LATENTE STEUERN

Da sich Renault SA bei seiner Gründung zur Feststellung französischer Ertragssteuern nach dem inländischen Steuerkonsolidierungskonzept entschieden hat, findet diese Regelung Anwendung auf die Gruppe. Die Besteuerung von Renault SA erfolgt hierbei in Frankreich.

Darüber hinaus wendet die Renault-Gruppe andere optionale Konsolidierungssysteme in Deutschland, Italien, Spanien und Großbritannien an.

A – Laufender und latenter Steueraufwand

Aufgliederung des Steueraufwandes

(EUR Mio.)	2010	2009
Laufende Ertragsteuern	(340)	(172)
Latente Steuergutschriften (-aufwendungen)	282	24
LAUFENDE UND LATENTE STEUERN	(58)	(148)

Im Geschäftsjahr 2010 wurden von ausländischen Unternehmen laufende Ertragsteuern in Höhe von EUR 274 Mio. generiert (2009: EUR 156 Mio.).

Von der Gruppe wurden 2010 insgesamt EUR 186 Mio. an laufenden Steuern gezahlt (2009: EUR 192 Mio.)

B – Aufgliederung des Steueraufwandes

(EUR Mio.)	2010	2009
Ergebnis vor Steuern und Anteil am Ergebnis von assoziierten Unternehmen	2.259	(1.359)
In Frankreich geltender Ertragssteuersatz	34,43%	34,43%
Theoretischer Steuerertrag (-aufwand)	(778)	468
Effekt von Unterschieden zwischen dem lokalen und dem französischen Steuersatz	102	62
Steuergutschriften	33	55
Steuern auf Ausschüttungen	(68)	63
Veränderung bei nicht erfassten aktiven latenten Steuern	(136)	(865)
Sonstige Auswirkungen(1)	789	69
Laufender und latenter Steuerertrag (-aufwand)	(58)	(148)

(1) Sonstige Auswirkungen beinhalten in der Hauptsache: permanente Differenzen, verminderten Steuersätzen unterliegende Erträge, die Kosten von steuerlichen Neufestsetzungen und Anpassungen für Vorjahre. Im Geschäftsjahr ist in diesem Betrag der positive Effekt in Höhe von EUR 650 Mio. enthalten, der sich durch die Besteuerung des Gewinns aus dem Verkauf von B-Aktien von AB Volvo zum verminderten Satz ergibt.

Da bis zum 31. Dezember 2009 keine Aussicht auf den Ausweis steuerpflichtiger Erträge bestand, hat die Gruppe alle aktiven latenten Steuern nach dem französischen Steuerkonsolidierungssystem abgeschrieben.

Im Geschäftsjahr 2010 führten die im Plan 2011/2016 prognostizierten Ergebnisse dazu, dass die Gruppe den Nettosaldo dieser aktiven latenten Steuern zum Teil ausgewiesen hat. Die entsprechenden Auflösungen wurden je nach Ursprünge der Steuerbasis zum Teil in das Ergebnis verrechnet und zum Teil in die Konzernrücklagen eingestellt. Der ergebniswirksam erfasste Betrag erklärt den niedrigeren Aufwand unter „Veränderung bei nicht erfassten aktiven latenten Steuern“ (2010: negativer Effekt in Höhe von EUR 177 Mio.; 2009: negativer Effekt in Höhe von EUR 771 Mio.).

C – Aufgliederung der latenten Steuern, netto

C1 – Veränderungen bei aktiven und passiven latenten Steuern

(EUR Mio.)	2010	2009
Aktive latente Steuern	279	252
Passive latente Steuern	(114)	(132)
Aktive (passive) latenten Steuern, netto, zum 1. Januar	165	120
Latenter Steuerertrag (-aufwand) für die Periode	282	24
In das Eigenkapital verrechneter Steuerertrag (1)	122	3
Währungsumrechnungsanpassungen	11	10
Veränderungen am Konsolidierungskreis und Sonstiges	-	8
Aktive (passive) latent Steuern, netto, zum 31. Dezember	580	165
Aktive latente Steuern	705	279
Passive latente Steuern	(125)	(114)

(1) Bezieht sich hauptsächlich auf Veränderungen an der Neubewertungsrücklage für Finanzinstrumente, versicherungsmathematische Gewinne und Verluste sowie den Effekt der Teilabsicherung der Beteiligung an Nissan.

C2 –Aufgliederung von aktiven latenten Steuern, netto, nach ihrer Art

(EUR Mio.)	2010	2009
Latente Steuern auf:
Beteiligungen an assoziierten Unternehmen	(116)	(39)
Anlagevermögen	(1.759)	(1.741)
Rückstellungen und sonstige Aufwendungen bzw. Wertberichtigungen, die bei Inanspruchnahme abzugsfähig sind	864	778
Steuerliche Verlustvorträge	3.590	3.152
Sonstiges	249	205
Aktive (passive) latente Steuern, netto	2.828	2.355
Nicht erfasste aktive latente Steuern (Punkt 9-C3)	(2.248)	(2.190)
AUSGEWIESENE AKTIVE (PASSIVE) LATENTE STEUERN	580	165

Die restlichen nicht erfassten aktiven latenten Nettosteuern von Einheiten, die in die französische Steuerkonsolidierung einbezogen wurden, beliefen sich auf EUR 1.549 Mio. Von diesen nicht erfassten aktiven latenten Steuern sind EUR 508 Mio. aus in das Eigenkapital verrechneten Posten (hauptsächlich die Effekte der Teilabsicherung der Beteiligung an Nissan, Neubewertung von Finanzinstrumenten sowie versicherungsmathematische Gewinne und Verluste) und EUR 1.041 Mio. aus die Gewinn- und Verlustrechnung betreffenden Posten entstanden.

C3 – Aufgliederung von nicht erfassten aktiven latenten Steuern, netto, nach ihrem Verfallszeitpunkt

(EUR Mio.)	2010	2009
Aktive latente Steuern, netto, die auf unbestimmte Zeit vorgetragen werden können	2.159	2.129
Sonstige aktive latente Steuern, netto, die in mehr als 5 Jahren verfallen	23	14
Sonstige aktive latente Steuern, netto, die zwischen 1 und als 5 Jahren verfallen	50	17
Sonstige aktive latente Steuern, netto, die in innerhalb 1 Jahres verfallen	16	30
NICHT ERFASSTE AKTIVE LATENTE STEUERN, NEOTT, GESAMT (1)	2.248	2.190
Latente Steuern auf steuerliche Verlustvorträge	2.184	2.119
Sonstige latente Steuern	64	71

(1) Enthält EUR 1.549 Mio. zum 31. Dezember 2010 (31. Dezember 2009: EUR 1.505 Mio.) für nicht erfasste aktive latente Steuern, netto, von Unternehmen, die in die französische Steuerkonsolidierung einbezogen werden (Punkt 9-C2).

10 – UNVERWÄSSTER UND VERWÄSSTER GEWINN JE AKTIE

(in Tsd. Aktien)	2010	2009
In Umlauf befindliche Aktien	292.127	284.937
Eigene Aktien	(3.438)	(7.882)
Von Nissan gehaltene Aktien x Anteil von Renault an Nissan	(19.397)	(19.541)
Anzahl der zur Berechnung des unverwässerten Ergebnisses je Aktie zugrunde gelegten Aktien	269.292	257.514

Die Anzahl Aktien, die bei der Berechnung des unverwässerten Ergebnisses je Aktie herangezogen wird, entspricht der durchschnittlichen gewichteten Anzahl von Stammaktien, die sich im Geschäftsjahr potenziell in Umlauf befinden, d. h. nach der Neutralisierung eigener Aktien und von Nissan gehaltener Renault.

(in Tsd. Aktien)	2010	2009
Anzahl der zur Berechnung des unverwässerten Ergebnisses je Aktie zugrunde gelegten Aktien	269.292	257.514
Verwässernder Effekt von Aktienoptionen und Gratisaktienzuteilungsrechten	-	-
Anzahl der zur Berechnung des verwässerten Ergebnisses je Aktie zugrunde gelegten Aktien	269.292	257.514

Die Anzahl Aktien, die bei der Berechnung des verwässerten Ergebnisses je Aktie herangezogen wird, entspricht der durchschnittlichen gewichteten Anzahl von Stammaktien, die in der Periode potenziell in Umlauf sind, d. h., die Anzahl Aktien, die zur Berechnung des unverwässerten Ergebnisses je Aktie zugrunde gelegt wird, zuzüglich der Anzahl von verwässernden Aktienoptionen und verwässernden Rechten auf Gratisaktienzuteilungen.

Im Geschäftsjahr 2010 hatten Aktienoptionen und Gratisaktienzuteilungsrechte wegen des durchschnittlichen Kurses der Renault-Aktie während des Berichtszeitraums keinen verwässernden Effekt.

Da für das Geschäftsjahr 2009 ein Fehlbetrag ausgewiesen wurde, wurden alle Aktienoptionen und Gratisaktienzuteilungen aus der Berechnung des verwässerten Ergebnisses je Aktie ausgeschlossen.

11 –SONSTIGE BESTANDTEILE DES GESAMTERGEBNISSES

A – Aufgliederung der sonstigen Bestandteile des Gesamtergebnisses

(EUR Mio.)	2010	2009
Versicherungsmathematische Gewinne und Verluste aus leistungsorientierten Pensionsplänen	(14)	(45)
Währungsumrechnungsanpassungen bei ausländischen Geschäftsbetrieben
Gewinne/(Verluste) für die Periode	234	112
Umgruppierung in den Jahresüberschuss	24
Währungsumrechnungsanpassungen bei ausländischen Aktivitäten gesamt	258	112
Teilabsicherung der Beteiligung an Nissan
Gewinne/(Verluste) für die Periode	(280)	(43)
Umgruppierung in den Jahresüberschuss	38
Teilabsicherung der Beteiligung an Nissan gesamt	(242)	(43)
Cashflow Hedges
Gewinne/(Verluste) für die Periode	(28)	(91)
Umgruppierung in den Jahresüberschuss	108	123
Cashflow-Hedges gesamt	80	32
Zur Veräußerung verfügbare finanzielle Vermögenswerte
Gewinne/(Verluste) für die Periode	232	6
Umgruppierung in den Jahresüberschuss
Zur Veräußerung verfügbare finanzielle Vermögenswerte gesamt	232	6
Anteil assoziierter Unternehmen an den sonstigen Bestandteilen des Gesamtergebnisses	2.110	(228)
Sonstige Bestandteile des Gesamtergebnisses	2.424	(166)

B – Steuereffekte der sonstigen Bestandteile des Gesamtergebnisses

SONSTIGE BESTANDTEILE DES GESAMERGEBNISSES

	2010			2009
(EUR Mio.)	Vor Steuern	Steuern	Nach Steuern	Vor Steuern	Steuern	Nach Steuern
---	---	---	---	---	---	---
Versicherungsmathematische Gewinne und Verluste aus leistungsorientierten Pensionsplänen	(19)	5	(14)	(54)	9	(45)
Währungsumrechnungsanpassungen bei ausländischen Geschäftsbetrieben	258		258	112		112
Teilabsicherung der Beteiligung an Nissan	(375)	133	(242)	(43)		(43)
Cashflow Hedges	73	7	80	32		32
Zur Veräußerung verfügbare finanzielle Vermögenswerte	249	(17)	232	9	(3)	6
Anteil assoziierter Unternehmen an den sonstigen Bestandteilen des Gesamtergebnisses	2.116	(6)	2.110	(228)		(228)
GESAMT	2.302	122(1)	2.424	(172)	6	(166)

(1) Enthält EUR 112 Mio. in Zusammenhang mit der Teilerfassung der aktiven latenten Steuern, netto, im Rahmender steuerlichen Konsolidierung in Frankreich (Punkt 9-B).

4.2.7.4 BETRIEBLICHE VERMÖGENSWERTE UND SCHULDEN, EIGENKAPITAL

12 – IMMATERIELLE VERMÖGENSWERTE UND SACHANLAGEN

A – Immaterielle Vermögenswerte

A1 – Immaterielle Vermögenswerte zum 31. Dezember

(EUR Mio.)	31. Dezember 2010	31. Dezember 2009
Aktivierte Entwicklungsaufwendungen	7.099	7.021
Geschäfts- oder Firmenwert	250	232
Sonstige immaterielle Vermögenswerte	443	395
Immaterielle Vermögenswerte, brutto	7.792	7.648
Aktivierte Entwicklungsaufwendungen	(3.821)	(3.516)
Sonstige immaterielle Vermögenswerte	(294)	(239)
Abschreibungen und Wertminderungen	(4.115)	(3.755)
IMMATERIELLE VERMÖGENSWERTE, NETTO	3.677	3.893

Geschäfts- oder Firmenwert bezieht sich zumeist auf Europa.

A2 – Unterjährige Veränderungen

(EUR Mio.)	BRUTTOWERT	ABSCHREIBUNGEN U. WERTMIND.	NETTO-WERT
Wert zum 31. Dezember 2008	7.315	(3.002)	4.313
Zugänge (Punkt 27- C)/(Abschreibungen)	720	(1.080)	(360)
(Abgänge)/Auflösungen	(342)	342	-
Währumgsumrechnungsanpassung	23	(15)	8
Veränderungen am Konsolidierungskreis und Sonstiges	(68)	-	(68)
Wert zum 31. Dezember 2009	7.648	(3.755)	3.893
Zugänge (Punkt 27- C)/(Abschreibungen)	751	(987)	(236)
(Abgänge)/Auflösungen	(640)	639	(1)
Währungsumrechnungsanpassung	30	(20)	10
Veränderungen am Konsolidierungskreis und Sonstiges	3	8	11
Wert zum 31. Dezember 2010	7.792	(4.115)	3.677

A3 – Im Ergebnis enthaltene Forschungs- und Entwicklungsaufwendungen

(EUR Mio.)	2010	2009
Forschungs- und Entwicklungsaufwendungen	(1.728)	(1.643)
Aktivierte Entwicklungsaufwendungen	666	587
Abschreibung von aktivierten Entwicklungsaufwendungen	(772)	(739)
IN DER G+V AUSGEWIESENEGESAMTSUMME	(1.834)	(1.795)

B – Sachanlagen

B1 – Sachanlagen zum 31. Dezember

(EUR Mio.)	31. DEZEMBER 2010	31. DEZEMBER 2009
Grundstücke	594	596
Gebäude	5.877	5.706
Spezielle Werkzeuge	12.109	11,6
Maschinen und andere Werkzeuge	9.879	9,83
An Kunden vermietete Fahrzeuge	2.123	2.113
Sonstige Sachanlagen	871	613
Anlagen im Bau	793	991
Sachanlagen, brutto	32.246	31.463
Grundstücke und Gebäude	(2.923)	(2.749)
Spezielle Werkzeuge	(9.407)	(8.56
Maschinen und andere Werkzeuge	(7.055)	(6.706)
An Kunden vermietete Fahrzeuge	(581)	(540)
Sonstige Sachanlagen	(776)	(610)
Abschreibungen und Wertminderungen	(20.742)	(19.1
SACHANLAGEN, NETTO	11.504	12.294

Im Posten Abschreibungen und Wertminderungen sind 2010 EUR 13 Mio. an Wertminderungen enthalten (siehe Punkt 7).

Die Zugänge bei immateriellen Vermögenswerten beinhalten 2010 selbst hergestellte Vermögenswerte in Höhe von EUR 676 Mio. und erworbene Vermögenswerte in Höhe von EUR 75 Mio. (2009: EUR 585 Mo. bzw. EUR 133 Mio.). Darin enthalten sind außerdem EUR 9 Mio. für aktivierte Fremdkapitalkosten. Für 2010 wurde bei der Aktivierung von Fremdkapitalkosten ein Satz von 3,7 % zugrunde gelegt.

In den Abschreibungen und Wertminderungen 2010 sind EUR 144 Mio. für Wertminderung von aktivierten Entwicklungskosten enthalten, die sich hauptsächlich auf zwei Fahrzeuge der Reihe und eine Komponente beziehen (Punkt 7-D).

B2 – Unterjährige Veränderungen

Im Geschäftsjahr 2010 haben sich die Sachanlagen wie folgt verändert:

(EUR Mio.)	31. DEZEMBER 2008	ZUGÄNGE/ (ABSCHREI- BUNGEN)	(ABGÄNGE) / AUFLÖSUNGEN	WÄHRUNGS- UMRECHNUNGS- ANPASSUNGEN	VERÄNDE- RUNGEN AM KONSOLIDIE- RUNGSKREIS UND SONSTIGES	31. DEZEMBER 2010
Grundstücke	596	3	(17)	15	(3)	594
Gebäude	5.706	244	(128)	64	(9)	5.877
Spezielle Werkzeuge	11.608	694	(219)	104	(78)	12.109
Maschinen und andere Werkzeuge	9.836	336	(213)	132	(212)	9.879
An Kunden vermietete Fahrzeuge	2.113	695	(742)	18	39	2.123
Sonstige Sachanlagen	613	55	(80)	15	268	871
Anlagen im Bau(1)	991	(202)	(19)	20	3	793
Sachanlagen. brutto(2)	31.463	1.825	(1.418)	368	8	32.246
Grundstücke	-	-	-	-	-	-
Gebäude	(2.749)	(238)	83	(23)	4	(2.923)
Spezielle Werkzeuge	(8.566)	(998)	176	(65)	46	(9.407)
Maschinen und andere Werkzeuge	(6.704)	(635)	205	(79)	158	(7.055)
An Kunden vermietete Fahrzeuge(3)	(540)	(171)	156	(5)	(21)	(581)
Sonstige Sachanlagen	(610)	(42)	69	(11)	(182)	(776)
Anlagen im Bau	-	-	-	-	-	-
Abschreibungen und Wertminderungen	(19.169)	(2.084)	689	(183)	5	(20.742)
Grundstücke	596	3	(17)	15	(3)	594
Gebäude	2.957	6	(45)	41	(5)	2.954
Spezielle Werkzeuge	3.042	(304)	(43)	39	(32)	2.702
Maschinen und andere Werkzeuge	3.132	(299)	(8)	53	(54)	2.824
An Kunden vermietete Fahrzeuge	1.573	524	(586)	13	18	1.542
Sonstige Sachanlagen	3	13	(11)	4	86	95
Anlagen im Bau (1)	991	(202)	(19)	20	3	793
Sachanlagen. netto	12.294	(259)	(729)	185	13	11.504

(1) Anlagen im Bau werden in der Spalte „Zugänge/Abschreibungen und Wertminderungen” berichtet.

(2) In den Zugängen sind 2010 EUR 34 Mio. an Kosten für Fremdkapital enthalten. die über das Jahr aktiviert wurden. Bei Fremdkapitalkosten lag die Aktivierungsrate 2010 bei 3.7%.

(3) Die Wertminderung für vermietete Fahrzeug belief sich zum 31. Dezember 2010 auf EUR 154 Mio. (2009: EUR 155 Mio.).

Im Geschäftsjahr 2010 haben sich die Sachanlagen wie folgt verändert:

(EUR Mio.)	BRUTTOWERT	ABSCHREIBUNGEN UND WERTMINDERU NG	NETTOWERT
Wert zum 31. Dezember 2009	31.463	(19.169)	12.294
Zugänge (Abschreibungen und Wertminderungen)	1.825	(2.084)	(259)
(Abgänge)/Auflösungen	(1.418)	689	(729)
Währungsrechnungsanpassungen	368	(183)	185
Veränderungen am Konsolidierungskreis und Sonstiges	8	5	13
Wert zum 31. Dezember 2010	32.246	(20.742)	11.504

13 – PRÜFUNGEN VON ANLAGEVERMÖGEN AUF WERTMINDERUNG (AUSGENOMMEN LEASINGFAHRZEUGE)

Die Gruppe hat ihr Anlagevermögen nach dem im Abschnitt über die Bilanzierungs- und Bewertungsmethoden beschriebenen Ansatz auf Wertminderung geprüft (Punkt 2-L).

A – Prüfungen von fahrzeug- und komponentenspezifischen Vermögenswerten auf Wertminderung

Nachdem fahrzeug- oder komponentenspezifische Vermögenswerte auf ihre Werthaltigkeit hin untersucht worden waren, wurde 2010 Wertminderung in Höhe von EUR 159 Mio. (31. Dezember 2009: EUR 297 Mio.) hauptsächliche für zwei Modelle in der Fahrzeugpalette und eine Komponente erfasst, die vorwiegend in die aktivierten Entwicklungsaufwendungen verrechnet wurden.

Wertansätze für spezifische Vermögenswerte bei Prüfungen auf Wertminderung sind von den Annahmen abhängig, die in Bezug auf Veränderungen an Mengen und Margen zugrunde gelegt wurden. Bei Fahrzeugen mit dem größten Risiko würde der Nutzungswert den spezifischen Vermögenswerten entsprechen, wenn die sich herangezogenen Annahmen um weitere 15 bis 25 % verminderten.

B – Prüfung von Zahlungsmittel generierenden Einheiten auf Wertminderung – Segment Automobile

Genau wie im Geschäftsjahr 2009 wurde 2010 nur die Zahlungsmittel generierende Einheit Europa auf Werthaltigkeit geprüft, da in Brasilien und Korea keine Anhaltspunkte für Wertminderung. Europa wird als eine gemeinsame Zahlungsmittel generierende Einheit aufgefasst, da die Betriebe und die Produktpalette hier eine geschlossene Einheit bilden. Diese Geschlossenheit ergibt sich aus der Art und Weise, wie die Gruppe ihre Geschäfte in dieser geografischen Region führt: hoher Grad an wechselseitigem betrieblichem Austausch, Optimierung der Auslastung von Produktionskapazitäten, zentral gesteuerte Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten und eine große Anzahl von Verkaufsstellen für Fahrzeuge und Ersatzteile in mehreren Ländern.

Der für die Prüfung jeder Zahlungsmittel generierenden Einheit auf Wertminderung zugrunde gelegte erzielbare Wert war der Nutzungswert, der anhand folgender Annahmen nach der abgezinsten zukünftigen Cashflowmethode bestimmt wurde.

	2010	2009
Zeitrahmen des Geschäftsplans	6 Jahre	5 Jahre
Wachstumsrate bis in die Unendlichkeit	1,5%	1,5%
Abzinsungsfaktor nach Steuern	8,2%	8,2%

Genau wie 2009 wurde im Geschäftsjahr 2010 nach den Werthaltigkeitsprüfungen keine Wertminderung für Vermögenswerte in den Zahlungsmittel generierenden Einheiten erfasst.

Auch das Segment Automobile als Zahlungsmittel generierende Einheit wurde einer Prüfung auf Wertminderung nach dem gleichen Verfahren wie für andere Zahlungsmittel generierende Einheiten unterzogen.

Für das Segment Automobile wurden 2010 folgende annahmen zugrunde gelegt:

	2010	2009
Prognostizierte Absatzmengen in fünf Jahren (Stückzahl)	3.052.000	2.868.00
Wachstumsrate bis in die Unendlichkeit	1,5%	1,5%
Abzinsungsfaktor nach Steuern	8,2%	8,2 %

Genau wie 2009 wurde im Geschäftsjahr 2010 nach den Werthaltigkeitsprüfungen keine Wertminderung für Vermögenswerte im Segment Automobile erfasst.

Veränderungen an den Annahmen, die den Berechnungen zugrunde liegen, zeigen, dass folgende Gegebenheiten für jeden Faktor einzeln zutreffen müssen, um die Werthaltigkeit zu sichern:

•	Die Absatzmenge darf sich um nicht mehr 235.000 Stück verringern.
•	Der Abzinsungsfaktor nach Steuern darf 12 % nicht übersteigen.

Bei einer Wachstumsrate bis in die Unendlichkeit von nahe null ergeben sich keine Änderungen für die Schlussfolgerungen aus den Werthaltigkeitsprüfungen.

14 –BETEILIGUNG AN NISSAN

A – Konsolidierungsmethode bei Nissan

Nach den unter “Wesentliche Ereignisse” beschriebenen Transaktionen hat sich die Beteiligung von Renault an Nissan von 44,3 % im Geschäftsjahr 2009 geringfügig auf 43,4 % im Geschäftsjahr 2010 vermindert. Renault und Nissan haben sich zum Aufbau einer einzigartigen Allianz zwischen zwei unterschiedlichen Unternehmen mit gemeinsamen Interessen entschieden. Hierbei werden die Kräfte beider Partner gebündelt, um optimale Ergebnisse zu erreichen. Die Allianz ist so gestaltet, dass jeweils die individuelle Markenidentität erhalten bleibt und die Unternehmenskultur respektiert wird.

Dementsprechend:

•	hält Renault nicht die Mehrheit der Stimmrechte von Nissan.
•	ist Renault nach den Verträgen zwischen Renault und Nissan nicht berechtigt, die Mehrheit der Verwaltungsratsmitglieder von Nissan zu ernennen oder die Mehrheit der Stimmrechte bei Sitzungen des Verwaltungsrates zu halten. Zum 31. Dezember 2010 hat Renault genau wie 2009 vier von den insgesamt neun Mitgliedern des Verwaltungsrates von Nissan gestellt.
•	ist die Renault Nissan b.v., an der Renault und Nissan jeweils zu 50 % beteiligt sind, die Entscheidungsinstanz für strategische Fragen, die jede Gruppe einzeln betreffen. Die Entscheidungen gelten sowohl für Renault als auch für Nissan. Dieses Unternehmen gibt Renault nicht die Möglichkeit, die finanzielle und operative Strategie von Nissan zu bestimmen. Deswegen kann nicht davon ausgegangen werden, dass Renault vertragliche Beherrschungsgewalt über Nissan besitzt. Die von Renault Nissan b.v. seit Gründung geprüften Angelegenheiten beschränkten sich auf diesen vertraglichen Rahmen und sind kein Anhaltspunkt dafür, dass Renault Nissan beherrscht.
•	ist Renault-Nissan BV nicht in der Lage, Vermögenswerte von Nissan in der gleichen Weise wie seine eigenen Vermögenswerte zu nutzen, noch deren Nutzung in dieser Weise beeinflussen.
•	leistet Renault keine Garantien für Schulden für Schulden von Nissan.

Angesichts dieser Situation ist davon auszugehen, dass Renault erheblichen Einfluss auf Nissan ausübt. Aus diesem Grunde wird bei der Konsolidierung die Equity-Methode für seine Beteiligung an Nissan zugrunde gelegt.

B – Nach der Equity-Methode bei der Konsolidierung von Renault bilanzierter Konzernabschluss von Nissan

Bei dem im Jahresabschluss von Renault nach der Equity-Methode berücksichtigten Jahresabschluss von Nissan handelt es sich um den nach japanischen Rechnungslegungsstandards veröffentlichten Konzernabschluss von Nissan (denn Nissan wird an der Börse in Tokio notiert), an dem Anpassungen für die Erfordernisse der Konsolidierung bei Renault vorgenommen werden.

Nissan veröffentlicht Konzernabschlüsse jeweils zum Quartalsende und jährlich zum 31. März. Zwecks Konsolidierung bei Renault werden die Ergebnisse von Nissan dem Geschäftsjahr von Renault entsprechend berücksichtigt (die Ergebnisse für den Zeitraum von Januar bis Dezember werden im Jahresabschluss von Renault konsolidiert).

Nach den unter „Wesentliche Ereignisse“ beschriebenen Eigenkapitaltransaktionen hielt Nissan zum 31. Dezember 2010 0,9 % seiner eigenen Aktien (31. Dezember 2009: 3,0 %). Dementsprechend betrug die prozentuale Beteiligung von Renault an Nissan zum 31. Dezember 2010 43,8 % (31. Dezember 2009: 45,7 %).

C – Veränderungen bei der Beteiligung an Nissan

(EUR Mio.)	ANTEIL AN DEN NETTOVERMÖGENSWERTEN
VOR NEUTRALISIERUNG	NEUTRALISIERUNG IM VERHÄLTNIS ZUR BETEILIGUNG NISSANS AN RENAULT(1)	NETTO	NETTO- GESCHÄFTS- ODER FIRMENWERT	SUMME
---	---	---	---	---	---
Zum 31. Dezember	10.817	(962)	9.855	728	10.583
Jahresüberschuss 2010	1.084		1.084		1.084
Dividendenausschüttung	(88)		(88)		(88)
Währungsumrechnungsanpassung	1.756		1.756	162	1.918
Effekt der Kooperation der Allianz/Daimler (2)	(212)	(13)	(225)	(12)	(237)
Sonstige Veränderungen(3)	85		85		85
Zum 31. Dezember 2010	13.442	(975)	12.467	878	13.345

(1) Seit dem Erwerb im Jahr 2002 ist Nissan mit 15 % an Renault beteiligt, wobei die nachfolgenden Auswirkungen der von Renault zurückkauften eigenen Aktien ausgeschlossen sind.

(2) Diese Effekte sind unter„Wesentliche Ereignisse“ beschrieben.

(3) „Sonstige Veränderungen“ enthalten (etwaige) Dividendenzahlungen von Renault an Nissan, Veränderungen bei versicherungsmathematischen Gewinnen und Verlusten aus Pensionsverpflichtungen, Veränderungen an der Neubewertungsrücklage für Finanzinstrumente und Veränderungen bei eigenen Aktien von Nissan.

D – Neudarstellung der Veränderungen am Eigenkapital von Nissan für die Zwecke der Konsolidierung bei Renault

(in Mrd. JPY)	31. Dezember 2009	Jahresüberschuss (-fehlbetrag) 2010	Dividenden	Währungs- umrechnungs- anpassung
Eigenkapital - Anteil von Nissan nach japanischen GAAP	2.690	277	(21)	(190)
Neudarstellungen für Erfordernisse der Renault-Gruppe:
Neudarstellung des Anlagevermögens	354	(2)
Rückstellungen für Pensions- und sonstige langfristige Verpflichtungen aus Leistungen an Arbeitnehmer(2)	(234)	32		2
Aktivierung von Entwicklungsaufwendungen	565	(25)
Latente Steuern und sonstige Neudarstellungen	(225)		(1)	11
Für Erfordernisse der Renault-Gruppe neu dargestellte Nettovermögenswerte	3.150	282	(22)	(177)
(EUR Mio.)
Für Erfordernisse der Renault-Gruppe neu dargestellte Nettovermögenswerte	23.660	2.468	(201)	3.940
Anteil von Renault	45,7%
(vor der unten beschriebenen Neutralisierung)	10.817	1.084	(88)	1.756
Neutralisierung der Beteiligung Nissans an Renault (4)	(962)
Anteil von Renault an den Nettovermögenswerten von Nissan	9.855	1.084	(88)	1.756

(in Mrd. JPY)	Effekt der Kooperation zwischen der Allianz/Daimler(1)	Sonstige Veränderungen(2)	Dezember 2010
Eigenkapital - Anteil von Nissan nach japanischen GAAP	86	16	2.858
Neudarstellungen für Erfordernisse der Renault-Gruppe:
Neudarstellung des Anlagevermögens			352
Rückstellungen für Pensions- und sonstige langfristige Verpflichtungen aus Leistungen an Arbeitnehmer(2)		26	(174)
Aktivierung von Entwicklungsaufwendungen			540
Latente Steuern und sonstige Neudarstellungen	(5)	(19)	(239)
Für Erfordernisse der Renault-Gruppe neu dargestellte Nettovermögenswerte	81	23	3.337
(EUR Mio.)
Für Erfordernisse der Renault-Gruppe neu dargestellte Nettovermögenswerte	639	198	30.704
Anteil von Renault			43,8%
(vor der unten beschriebenen Neutralisierung)	(212)	85	13.442
Neutralisierung der Beteiligung Nissans an Renault (4)	(13)		(975)
Anteil von Renault an den Nettovermögenswerten von Nissan	(225)	85	12.467

(1) Unter “Wesentliche Ereignisse” beschriebene Transaktionen.

(2) Sonstige Veränderungen“ enthalten Veränderungen bei versicherungsmathematischen Gewinnen und Verlusten aus Pensionsverpflichtungen, Veränderungen an der Neubewertungsrücklage für Finanzinstrumente und Veränderungen bei eigenen Aktien von Nissan.

(3) Einschließlich in das Eigenkapital verrechneter versicherungsmathematischer Gewinne und Verluste.

(4) Einschließlich der Eliminierung der Beteiligung von Nissan an Renault, die nach der Equity-Methode bilanziert ist.

(5) Seit dem Erwerb im Jahr 2002 ist Nissan mit 15 % an Renault beteiligt, wobei die nachfolgenden Auswirkungen der von Renault zurückkauften eigenen Aktien ausgeschlossen.

E – Ergebnis von Nissan nach japanischen GAAP

Das Geschäftsjahr von Nissan endet zum 31. März. Deswegen setzt sich das Ergebnis von Nissan, das in der Konsolidierung von Renault für 2010 enthalten ist, zusammen aus dem Ergebnis von Nissan für das letzte Quartal seines Geschäftsjahres 2009 sowie den ersten drei Quartalen seines Geschäftsjahres 2010. Januar bis März 2010

	Januar bis März 2010 Letztes Quartal des Geschäftsjahres 2009 von Nissan in Japan		April bis Juni 2010 1. Quartal des Geschäftsjahres 2010 von Nissan in Japan		Juli bis Dezember bis Dezember 2010 2. Quartal des Geschäftsjahres 2010 von Nissan in Japan
	(in JPY Mrd.)	EUR Mio.(1)	(in JPY Mrd.)	EUR Mio.(1)	(in JPY Mrd.)	EUR Mio.(1)
---	---	---	---	---	---	---
Ergebnis – Anteil von Nissan	(12)	(92)	107	908	102	919

	Oktober bis Dezember 2010 3. Quartal des Geschäftsjahres 2010 von Nissan in Japan		Januar bis Dezember 2010 Referenzzeitraum für den Konzernabschluss 2010 von Renault
	(in JPY Mrd.)	EUR Mio.(1)	(in JPY Mrd.)	EUR Mio.(1)
---	---	---	---	---
Ergebnis – Anteil von Nissan	80	714	277	2.449

(1) Für jedes Quartal umgerechnet zum Durchschnittskurs 2010.

F – Finanzangaben zu Nissan nach

Die nachfolgende Tabelle enthält Finanzangaben zu Nissan, die zu Zwecken der Konsolidierung bei Renault für den Zeitraum vom 1. Januar bis 31. Dezember 2010 neu dargestellt wurden. Die Neudarstellungen enthalten Anpassungen zur Angleichung von Rechnungslegungsstandards sowie die Anpassungen an den Zeitwert von Vermögenswerten und Schulden, die von Renault zum Zeitpunkt von Erwerben in den Jahren 1999 und 2002 vorgenommen

(in JPY Mrd.)		(in Mio. EUR.) (1)
Umsatzerlöse 2010	8.460	72.645
Ergebnis 2010(2)	304	2.613
Eigenkapital zum 31. Dezember 2010	3.618	33.299
BILANZSUMME ZUM 31. DEZEMBER 2010	11.025	101.472

(1) Umgerechnet zum Durchschnittskurs für 2010, d. h.: 116 Yen = 1 Euro bei Posten der GuV bzw. zum Stichtagskurs 31. Dezember 2010, d.h.: 109 Yen = 1 Euro bei Posten der Bilanz.

(2) In dem ausgewiesenen Ergebnis nicht enthalten ist der Beitrag von Renault zum Ergebnis von Nissan.

G – Absicherung der Beteiligung an Nissan

Die Gruppe hat das Wechselrisiko bei Yen/Euro in Zusammenhang mit ihrer Beteiligung an Nissan seit 1999 teilweise abgesichert.

Zum 31. Dezember 2010 beliefen sich die entsprechenden Sicherungsgeschäfte auf insgesamt JPY 148 Mrd. (EUR 1.362 Mio.). Diese setzen sich zusammen aus privaten Platzierungen am EMTN-Markt (EUR 120 Mio.) und direkt in Yen ausgegebenen Anleihen im Umfang von JPY 135 Mrd. (EUR 1.242 Mio.).

Aus diesen Geschäften haben sich 2010 negative Wechselkursdifferenzen in einer Gesamthöhe von EUR 413 Mio. ergeben (2009: EUR 43 Mio.). Nach Abzug latenter Steuern und ergebniswirksam verrechneter Posten nach dem Verkauf von Nissan-Aktien wurde der negative Nettoeffekt von EUR 242 Mio. in die Konzernrücklagen der Gruppe verrechnet (Punkt 20-E).

H – Bewertung der Beteiligung von Renault an Nissan zu Börsenkursen

Auf Basis des zum 31. Dezember 2010 notierten Aktienkurses von 773 JPY ist die Beteiligung von Renault an Nissan mit EUR 13.959 Mio. zu bewerten (31. Dezember 2009: EUR 12.190 Mio. bei einem Aktienkurs von JPY 810).

I– Kooperation zwischen Renault und Nissan

Renault und Nissan verfolgen gemeinsame Strategien bei der Entwicklung von Fahrzeugen und Fahrzeugteilen, bei der Beschaffung sowie bei Ressourcen für Produktion und Vertrieb.

Beide Gruppen haben 2010 im Wesentlichen in folgender Weise zusammengearbeitet:

Gemeinsame Investitionen

Renault und Nissan teilen sich Entwicklungskosten und Investitionen für die Produktion von Getrieben und Motoren.

Seit 2007 haben die beiden Gruppen gemeinsam in die Fertigung des Logan in Brasilien investiert. Diese Art der Zusammenarbeit wurde auf Südafrika ausgeweitet, wo die Nissan-Gruppe seit 2009 den Sandero herstellt.

Fahrzeugfertigung

In Brasilien erbringt Nissan für Renault Montageleistungen für die Modelle Frontier und Livina im Werk in Curitiba. Im Berichtsjahr wurden 18.000 Fahrzeuge montiert.

Die Produktion des unter beiden Marken angebotenen Clia/Platina im Nissan-Werk in Aguascalientes in Mexiko und des Aprio (aus der Logan-Reihe) im Renault-Werk in Curitiba für den mexikanischen Markt wurde ausgesetzt.

Renault Samsung Motors hat 2010 50.0000 SM3- Fahrzeuge unter der Marke Nissan produziert, die von Nissan zum Verkauf über das eigene Netz erworben wurden (hauptsächlich in Russland und im Mittleren Osten).

Bei leichten Nutzfahrzeugen hat Nissan im Laufe des Jahres 41.000 Stück des Transporters Trafic in seinem Werk in Barcelona produziert. Davon werden 13 % über das Netz von Nissan verkauft. Gleichzeitig hat Renault 1.000 Interstar (Master unter der Marke Nissan) produziert, die von Nissan zum Verkauf über das eigene Netz erworben wurden. Die geringe Volumen erklärt sich durch die Tatsache, dass sich das Modell seinem Ende nähert und die Einführung des neuen Modells auf der Basis des New Master für 2011 geplant ist.

Verkauf von Fahrzeugteilen

In Europa produziert die Renault-Gruppe gemeinsame Motoren für die Allianz in ihrem Werk in Cléon. Diese werden in japanischen und britischen Werken von Nissan für die Nissan-Modelle Qashqai und X-Trail eingesetzt. Außerdem beliefert Renault das Nissan-Werk in Sunderland (Großbritannien), Barcelona (Spanien) und St. Petersburg (Russland) mit Getrieben und Motoren, die in den Werken in Cacia (Portugal), Valladolid und Sevilla (Spanien), Cléon (Frankreich) und Pitesti (Rumänien) gefertigt werden. Im Jahr 2010 hat das Renault-Werk in Sevilla mit der Herstellung von Getrieben für den neuen Micra begonnen, der von Nissan im neuen Werk der Allianz in Chennai (Indien) produziert wird. Außerdem wurde die Fertigung von Getrieben und Motoren für Nissan aufgenommen, nachdem die europäische Produktion des NV200 Mini Van von Japan nach Barcelona verlagert wurde.

In Südamerika liefert Renault Getriebe, die bei seiner Tochtergesellschaft Cormecanica hergestellt werden, an Werke von Nissan, meistenteils in Mexiko, aber auch in China. Diese kommen im Micra, im Note und im Qashgai zum Einsatz. Des Weiteren liefert Renault Getriebe, die von Nissan in seinen Werken in Japan, China, Südafrika, Indonesien, Vietnam und Thailand verwendet werden. Insgesamt hat Renault 2010 756.000 Getriebe und 262.000 Motoren geliefert.

In Südkorea wird Renault Samsung Motors von Nissan mit Fahrzeugteilen und Motoren für den SM3, den SM5, den SM7 und den Koleos beliefert.

Renault verwendet den 3,5-Liter-V6-Benzinmotor von Nissan für den Laguna und den Espace, Ritzel von Nissan für den Mégane und Automatikgetriebe sowie CVT für den Mégane und den Espace. Renault setzt ferner einen zusammen mit Nissan entwickelten 2,0-Liter-Motor für den Laguna und Clio ein. Im Jahr 2010 hat Nissan mit der Lieferung von Hinterachsen für den Duster begonnen.

Verkauf

Auf europäischer Ebene wurden von Renault unterhaltene Gruppenbüros eingerichtet, die den Austausch von empfehlenswerten Verfahrensweisen fördern sollen.

Auf lokaler Ebene wurden gemeinsame Gruppenbüros, die von Renault betrieben werden, in vier europäischen Ländern ins Leben gerufen: Frankreich, Großbritannien, Spanien und Italien. Bereiche mit Kundenkontakt bleiben für die beiden Gruppen nach wie vor getrennt.

Renault vermarktet Nissan-Fahrzeuge in verschiedenen Ländern Europas (im Wesentlichen im ehemaligen Jugoslawien) und Südamerika (Argentinien).

In ähnlicher Weise vermarktet Nissan Fahrzeuge von Renault in Japan, in Australien und in den Golf-Staaten.

Von Trading Rooms in Lausanne und Singapur aus tritt Renault Finance neben seinen Aufgaben für Renault als Kontrahent der Nissan-Gruppe beim Handel mit Finanzinstrumenten zur Absicherung von Devisen-, Zins-und Rohstoffrisiken auf. Auf den Devisenmärkten hat Renault Finance 2010 Devisentransaktionen mit einem Gesamtvolumen von etwa EUR 22,6 Mrd. im Namen von Nissan durchgeführt. Für Nissan durchgeführte Transaktionen mit Devisen-, Zins- und Rohstoffderivaten werden zum Marktpreis erfasst und sind in den von Renault Finance verwalteten Positionen enthalten.

Finanzen

Beziehungen zur Segment Sales Financing

Das Segment Sales Financing hilft durch eine Palette von Finanzierungsprodukten und –dienstleistungen, die in seine Vertriebspolitik eingebunden sind, Kunden, hauptsächlich in Europa, für die Marke Nissan zu gewinnen und Treue zur Marke Nissan herbeizuführen. Der konsolidierte Teilkonzern RCI verbuchte 2010 Erträge in Höhe von EUR 72 Mio. aus Provisionen und Zinsen, die vonseiten Nissans gezahlt wurden.

Gesamtzahlen für 2010

Insgesamt hat Renault 2010 Lieferungen und Leistungen in Höhe von schätzungsweise EUR 1.600 Millionen an Nissan verkauft. Bei Nissan bezogen hat Renault Lieferungen und Leistungen in Höhe von schätzungsweise EUR 1.400 Mio.

Die gemeinsamen Richtlinien für Beschaffungs- und andere administrative Funktionen wie z. B. Informationssystemabteilungen spiegeln sich direkt in den Abschlüssen von Renault und Nissan wider. Deswegen kommt es hierbei zwischen den beiden Gruppen nicht zu einem finanziellen Austausch.

15 – BETEILIGUNGEN AN SONSTIGEN ASSOZIIERTEN UNTERNEHMEN

Beteiligungen an sonstigen assoziierten Unternehmen stellen sich im Einzelnen wie folgt dar:

•	Bilanzwert: EUR 854 Mio. zum 31. Dezember 2010 (31. Dezember 2009: EUR 1.501 Mio.).
•	Anteil von Renault am Ergebnis sonstiger assoziierter Unternehmen: ein Plus EUR 205 Mio. für 2010 (für 2009 ein Minus von EUR 659 Mio.)

Der überwiegender Anteil dieser Summen bezieht sich auf die Beteiligungen an AB Volvo und AvtoVAZ, die nach der Equity-Methode bilanziert werden.

A – AB Volvo

Das Geschäftsjahr von AB Volvo endet zum 31. Dezember.

A1 – Veränderungen am Wert der Beteiligung von Renault an AB Volvo

(EUR Mio.)	Anteil an den Nettovermögen swerten	Nettogeschäfts- oder -firmenwert	Summe
Zum 31. Dezember 2009	1.225	35	1.260
Ergebnis 2010	214	-	214
Dividendenausschüttung	-	-	-
Effekte des Verkaufs von B-Aktien von AB Volvo	(1.003)	(28)	(1.031)
Rückkauf eigener Aktien von AB Volvo	-	-	-
Währungsumrechnungsanpassung, versicherungsmathematische Gewinne und Verluste sowie Neubewertung von Finanzinstrumenten	69	6	75
Zum 31. Dezember 2010	505	13	518

Wie bereits unter “Wesentliche Ereignisse” erläutert, hat die Gruppe im Oktober 2010 alle Aktien der Serie B verkauft, die ihr an AB Volvo gehörten, d. h., 302.916.000 Aktien, die 14,2 % des Stammkapitals und 3,8 % der Stimmrechte von AB Volvo darstellten. Unter Berücksichtigung der von AB Volvo gehaltenen eigenen Aktien (4,8 % eigene Aktien, unverändert gegenüber 2009) beläuft sich die Beteiligung von Renault an AB Volvo nun auf 6,8 % (31. Dezember 2009: 21,8 %). Die Beiträge zu den ersten drei Quartalen 2010 wurden auf Basis einer Beteiligung von 21,8 % berechnet; lediglich zur Berechnung des Beitrags nach dem Verkauf der Aktien (letztes Quartal 2010) wurde dieser neue prozentuale Anteil zugrunde gelegt.

Auf Basis des Aktienkurses von AB Volvo zum 31. Dezember 2010 - SEK 115 je A-Anteil – ist die Beteiligung von Renault an AB Volvo mit EUR 1.778 Mio. zu bewerten.

A2 – Neudarstellung der Veränderungen am Eigenkapital von AB Volvo für die Zwecke der Konsolidierung bei Renault

(EUR Mio.)	31. Dezember 2009	Ergebnis 2010	Dividenden	Effekte des Verkaufs von Aktien der Serie B	Sonstige Veränderungen	31. Dezember 2010
Eigenkapital – Anteil von AB Volvo	6.477	1.138			540	8.155
Neudarstellungen für Erfordernisse der Renault-Gruppe	(856)	82			4	(770)
Für Erfordernisse der Renault-Gruppe neu dargestellte Nettovermögenswerte	5.621	1.220			544	7.385
Anteil von Renault an den	1.225	214			69	505

Die Neudarstellungen für Erfordernisse der Renault-Gruppe betreffen in der Hauptsache die Ausbuchung von Geschäfts- oder Firmenwert, der bei der Übernahme von AB Volvo durch Renault im Abschluss von AB Volvo erfasst wurde, sowie die Verrechnung von versicherungsmathematischen Gewinnen und Verlusten in das Eigenkapital.

A3 – Finanzangaben zu AB Volvo nach IFRS

Die von AB Volvo veröffentlichten Finanzangaben für das Geschäftsjahr 2010 nach IFRS lassen sich wie folgt zusammenfassen:

	(in SEK Mio.)	(in EUR Mio ) (1)
Umsatzerlöse 2010	264.749	27.730
Ergebnis 2010	11.212	1.174
Eigenkapital zum 31. Dezember 2010	74.121	8.267
BILANZSUMME ZUM 31. DEZEMBER 2010	318.007	35.471

(1) Umgerechnet zum Durchschnittskurs für 2010, d. h.: 9,55 SEK = 1 Euro bei Posten der GuV bzw. zum Stichtagskurs 31. Dezember 2010, d. h.: 8,97 SEK = 1 Euro bei Posten der Bilanz

A4 – Geschäfte zwischen der Renault-Gruppe und der AB Volvo-Gruppe

Zwischen der Renault-Gruppe und der AB Volvo-Gruppe gab es 2010 keine wesentlichen gemeinsamen Geschäfte.

B – AvtoVAZ

Der Stichtag für das Geschäftsjahr von AvtoVAZ ist der 31. Dezember. In die Konsolidierung von Renault fließen die Abschlüsse von AvtoVAZ aufgrund bestehender zeitlicher Schwierigkeiten bei der Bereitstellung von Finanzinformationen mit einer dreimonatigen Verzögerung ein.

Demgemäß setzt sich das Ergebnis von AvtoVAZ, das in den Renault-Konzernabschluss 2010 einbezogen wird, zusammen aus dem letzten Quartal des Geschäftsjahres 2009 und den ersten drei Quartalen des Geschäftsjahres 2010 von AvtoVAZ.

B1 – Veränderungen am Wert der Beteiligung von Renault an AvtoVAZ

(EUR Mio.)	ANTEIL AN DEN NETTOVERMÖGENSWERTEN
Zum 30. September 2009	119
Ergebnis für den Zeitraum 1. Oktober 2009 bis 30. September 2010	(21)
Dividendenausschüttung	-
Rückkauf eigener Aktien von AvtoVAZ	-
Währungsumrechnungsanpassung, versicherungsmathematische Gewinne und Verluste sowie Neubewertung von Finanzinstrumenten	(7)
Zum 30. September 2010	91

Die prozentuale Beteiligung von Renault an AvtoVAZ belief sich um 31. Dezember 2010 auf 25,0 % und hat sich damit gegenüber dem 31. Dezember 2009 nicht verändert.

Der für das Geschäftsjahr 2010 ausgewiesene Beitrag hat war erheblich höher als 2009 (für den Zeitraum vom 1. Oktober 2008 bis 30. September 2009 war ein Verlust von EUR 370 Mio. ausgewiesen worden). Die AvtoVAZ-Gruppe profitiert von der Erholung des Automobilmarktes in Russland, die zum Teil durch eine Abwrackprämie vorangetrieben wird. Die Rückstellung für Wertminderung, die 2009 für Sachanlagen erfasst worden war, wurde 2010 jedoch beibehalten.

Am 15. Juli 2010 unterzeichneten die Anteilseigner von AvtoVAZ (Renault, Russian Technologies und Troïka Dialog) die abschließende Vereinbarung über die Ressourcen und die wichtigsten Phasen der Umstrukturierung und Rekapitalisierung von AvtoVAZ. Renault wird hierbei seine Beteiligung von 25 % plus eine Aktie an AvtoVAZ behalten und umgerechnet EUR 240 Mio. bis 2012 investieren. Auf diese Weise leistet Renault einen Beitrag zu Herstellung neuer Modelle in einer neuen Produktionslinie, die für die Logan-Plattform vorgesehen ist (mit einer Kapazität von maximal 350.000 Fahrzeugen pro Jahr, die zu 75 % von der Allianz zwischen Renault und - Nissan genutzt wird). Renault wird AvtoVAZ zudem bei diesen Entwicklungen unterstützen.

Nach dem Börsenkurs von RUB 26,8 je Stammaktie bzw. RUB 5,19 je Vorzugsaktie von AvtoVAZ zum 30. September 2010 ist die Beteiligung von Renault an AvtoVAZ mit EUR 238 Mio. anzusetzen (30. September 2009: EUR 124 Mio. bei einem Kurs von RUB 14,7 je Stammaktie bzw. RUB 3 je Vorzugsaktie).

Zum 31. Dezember 2010 war die Bewertung zum Börsenkurs (EUR 318 Mio.) um EUR 227 Mio. höher als der Wertansatz von AvtoVAZ im Jahresabschluss von Renault. Die Gruppe hat keine Wertminderung erfasst.

B2 – Neudarstellung der Veränderungen am Eigenkapital von AvtoVAZ für die Zwecke der Konsolidierung bei Renault

(EUR Mio.)	1. Oktober 2009	Ergebnis für den Zeitraum vom 1. Oktober 2009 bis 30. September P 2010	Dividenden	Sonstige Veränderung en	30. September 2009
Eigenkapital - Anteil von AvtoVAZ	444	(84)	-	(26)	334
Neudarstellung für Erfordernisse der Renault-Gruppe	30	-	-	-	30
Für Erfordernisse der Renault-Gruppe neu dargestellte Vermögenswerte	474	(84)		(26)	364
Anteil von Renault an den Nettovermögenswerten von AvtoVAZ	119	(21)	-	(7)	91

Die Neudarstellungen für Erfordernisse der Renault-Gruppe betreffen im Wesentlichen die Wertansätze immaterieller Vermögenswerte (die Marke Lada) und die Bewertung von finanziellen Verbindlichkeiten zum Zeitwert.

B3 – Finanzangaben zu AvtoVAZ nach IFRS

Die von AvtoVAZ veröffentlichten Finanzangaben nach IFRS für das Geschäftsjahr 2009 (Bilanzstichtag 31. Dezember) und die ersten drei Quartale von 2010 lassen sich wie folgt zusammenfassen

2009	(RUB Mio.)	(EUR Mio.) (1)
Umsatzerlöse 2009	92.043	2.085
Ergebnis 2009	(49.214)	(1.115)
Eigenkapital zum 31. Dezember 2009	11.868	275
BILANZSUMME ZUM 31. DEZEMBER 2009	121.200	2.809

(1) Umgerechnet zum Durchschnittskurs für 2009, d. h.: 44,14 RUB = 1 EUR bei Posten der GuV bzw. zum Stichtagskurs 31. Dezember 2009, d. h.: 43,15 RUB = 1 EUR bei Posten der Bilanz.

JANUAR BIS SEPTEMBER 2010	(RUB Mio.)	(EUR Mio.) (1)
Umsatzerlöse Januar– September 2010	95.691	2.405
Ergebnis Januar– September 2010	2.916	73
Eigenkapital zum 30. September 2010	14.656	352
BILANZSUMME ZUM 30. SEPTEMBER 2010	126.461	3.033

(1) Umgerechnet zum Durchschnittskurs für Januar – September 2010, d. h.: 39,79 RUB = 1 EUR bei Posten der GuV bzw. zum Stichtagskurs 30. September 2010, d. h.: 41,69 RUB = 1 EUR bei Posten der Bilanz.

B4 – Geschäfte zwischen der Renault-Gruppe und der AvtoVAZ-Gruppe

Im Geschäftsjahr 2010 gab es keine erheblichen gemeinsamen Geschäfte zwischen der Renault- und der AvtoVAZ-Gruppe.

16 – VORRÄTE

(EUR Mio.)	31. DEZEMBER 2010	31. DEZEMBER 2009
Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe	1.058	916
Unfertige Produkte	263	237
Fertige Produkte	3.246	2.779
VORRÄTE, NETTO	4.567	3.932
Vorräte, brutto (1)	5.049	4.450
Wertminderung (2)	(482)	(518)

(1) Darin enthalten ist der Bruttowert von Gebrauchtwagen von EUR 1.005 Mio. zum 31. Dezember 2010 (31. Dezember 2009: EUR 929 Mio).

(2) Darin enthalten ist Wertminderung von Gebrauchtwagen von EUR 143 Mio. zum 31. Dezember 2010 (31. Dezember 2009: EUR 129 Mio.

17 – FORDERUNGEN DES SEGMENTS

SALES FINANCING

A – Forderungen von Sales Financing nach ihrer Art

(EUR Mio.)	31. DEZEMBER 2010	31. DEZEMBER 2009
Forderungen gegen Händler	4.535	4.326
Finanzierung für Endkunden	11.665	11.118
Leasing und leasingähnliche Geschäfte	4.017	3.811
Bruttowert	20.217	19.255
Wertminderung	(941)	(1.012)
NETTOWERT	19.276	18.243

Das Segment Sales Financing hat mehrere Verbriefungen durch Zweckgesellschaften (in Frankreich, Italien und Deutschland) durchgeführt, bei denen es um Forderungen gegen das Händlernetz oder Kredite an Endkunden ging. Dies hat nicht zur Ausbuchung der abgetretenen Forderungen geführt, weil alle Risiken bei der Gruppe verblieben sind. Die Forderungen von Sales Financing in der Bilanz beliefen sich somit zum 31. Dezember 2010 auf EUR 7.247 Mio. (31. Dezember 2009: EUR 7.441 Mio.). Eine Verbindlichkeit in Höhe von EUR 3.775 Mio. wurde zum 31. Dezember 2010 (31. Dezember 2009: EUR 3.812 Mio.) unter sonstigen Schulden für ein Zertifikat in Zusammenhang mit den Verbriefungen erfasst. Die Differenz zwischen den abgetretenen Forderungen und der Verbindlichkeit entspricht dem höheren Kredit, der für diese Geschäfte erforderlich war, und dem Anteil an Wertpapieren, die RCI Banque zur Bildung einer Liquiditätsrücklage behalten hat. Der höhere Kredit betrifft von Tochtergesellschaften gezeichnete Wertpapiere, die Forderungen zur Optimierung des Kreditratings der ausgegebenen Wertpapiere abtreten. Von RCI Banque gezeichnete Wertpapiere können zum Teil bei der EZB eingelöst werden und stellen deswegen eine Liquiditätsreserve dar. Zum 31. Dezember 2010 hat RCI Banque für die Europäische Zentralbank Garantien in Höhe von EUR 2.832 Mio. (2009: EUR 3.892 Mio.) gestellt: EUR 2.749 Mio. in Form von Anteilen an Verbriefungsgesellschaften und EUR 83 Mio. an Forderungen des Segments Sales Financing (31. Dezember 2009: EUR 3.611 Mio. bzw. EUR 281 Mio.). Aus dieser Liquiditätsreserve hat RCI Banque zum 31. Dezember 2010 EUR 450 Mio. (31. Dezember 2009: EUR 2.00 Mio.) in Anspruch genommen, die als Fremdkapital von Kreditinstituten in den Forderungen des Segments Sales Financing eingruppiert sind (Punkt 24).

Des Weiteren hat RCI Banque zum 31. Dezember 2010 Garantien für die Société de Financement de l’Economie Française (SFEF) in Form von Forderungen mit einem Buchwert von EUR 1.658 Mio. (31. Dezember 2009: EUR 1.978 Mio.) im Gegenzug gegen eine Finanzierung von EUR 824 Mio. (31. Dezember 2009: EUR 1.084 Mio.) gestellt, die als Fremdkapital von Kreditinstituten in den Forderungen des Segments Sales Financing eingruppiert sind (Punkt 24).

Der beizulegende Zeitwert der Forderungen des Segments Sales Financing beläuft sich zum 31. Dezember 2010 auf EUR 19.448 Mio. (31. Dezember 2009: EUR 18.333 Mio.). Dieser Wert wird durch die Abzinsung zukünftiger Cashflows anhand von Sätzen geschätzt, die für ähnliche Kredite (Konditionen, Laufzeit und Schuldnerbonität) gegolten hätten.

B – Forderungen von Sales Financing nach ihrer Fälligkeit

(EUR Mio.)	31. DEZEMBER 2010	31. DEZEMBER 2009
Weniger als 1 Jahr	11.052	10.507
1 bis 5 Jahre	8.190	7.692
Mehr als 5 Jahre	34	44
FORDERUNGEN VON SALES FINANCING, NETTO, GESAMT	19.276	18.243

C – Aufgliederung überfälliger Forderungen von Sales Financing (Bruttowerte)

(EUR Mio.)	31. DEZEMBER 2010	31. DEZEMBER 2009
Forderungen, für die Wertminderung erfasst wurde(1): Überfällig seit:	702	800
0 bis 30 Tagen	21	31
30 bis 90 Tagen	52	59
90 bis 180 Tagen	56	80
Mehr als 180 Tagen	573	630
Forderungen, für die keine Wertminderung erfasst wurde(1): Überfällig seit:	16	14
0 bis 30 Tagen	16	2
30 bis 90 Tagen		10
90 bis 180 Tagen		1
Mehr als 180 Tagen		1

(1) Darin enthalten sind ausschließlich Forderungen von Sales Financing, die durch Einzeltwertminderung ganz oder teilweise abgeschrieben.

Das maximale Kreditrisiko stellt sich für Sales Financing durch den Nettobuchwert der zugehörigen Forderungen zuzüglich der Summe der Kunden bestätigten Kredite dar, die unter den außerbilanziellen Verpflichtungen (Punkt 29- A) ausgewiesen ist.

Dieses Risiko wurden durch kundenseitig gestellte Garantien vermindert, die unter den erhaltenen außerbilanziellen Zusagen (Punkt 29-B) genannt sind. In Zusammenhang mit überfälligen oder wertgeminderten Forderungen von Sales Financing gehaltene Garantien beliefen sich zum 31. Dezember 2010 auf EUR 462 Mio. (31. Dezember 2009: EUR 607 Mio.).

Zum Bilanzstichtag lagen keine Anhaltspunkte vor, dass die Qualität von noch nicht fälligen oder nicht wertgeminderten Forderungen von Sales Financing beeinträchtigt ist. Außerdem liegt keine erhebliche Konzentration von Risiken innerhalb des Kundenstamms von Sales Financing vor.

D – Veränderungen an der Wertminderung für Forderungen von Sales Financing

(EUR Mio.)
Wertminderung zum 31. Dezember 2009	(1.012)
Unterjährig erfasste Wertminderung	(421)
Auflösungen wegen Verwendung	268
Auflösung von nicht in Anspruch genommenen Restbeträgen	241
Währungsumrechnungsanpassung und Sonstiges	(17)
Wertminderung zum 31. Dezember 2010	(941)

18 – FORDERUNGEN DES SEGMENTS AUTOMOBILE

(EUR Mio.)	31. DEZEMBER 2010	31. DEZEMBER 2009
Bruttowert	1.432	1.234
Wertminderung	(103)	(137)
FORDERUNGEN VON AUTOMOBILE, NETTO	1.329	1.097

In diesen Forderungen nicht enthalten sind Forderungen gegen Händler in Frankreich und bestimmten anderen europäischen Ländern, wenn sie an Unternehmen aus dem Segment Sales Financing der Gruppe zusammen mit dem Risiko der Uneinbringlichkeit abgetreten sind. Auf diese Weise übertragene Forderungen sind in den Forderungen des Segments Sales Financing enthalten. Wenn das Risiko nicht übertragen wird, obwohl die Forderungen in juristischer Hinsicht abgetreten wurden, verbleiben diese Posten bei den Forderungen des Segments Automobile und es wird eine entsprechende finanzielle Verbindlichkeit (unter sonstiges verzinsliches Fremdkapital) erfasst. Diese Regel gilt auch für Forderungen, die außerhalb der Gruppe abgetreten werden, z. B. im Wege der Diskontierung oder des Factorings. Die Summe abgetretener Forderungen des Segments Automobile, die in der Bilanz ausgewiesen wird, ist für die dargestellten Perioden nicht erheblich.

Eine erhebliche Konzentration von Risiken innerhalb des Kundenstamms von Automobile liegt nicht vor, und auf keinen nicht zur Gruppe gehörenden Einzelkunden entfallen mehr als 10 % der gesamten Umsatzerlöse der Gruppe.

Der beizulegende Zeitwert von Forderungen im Segment Automobile entspricht wegen der kurzen Laufzeiten ihrem Nettobuchwert.

19 – SONSTIGE KURZ- UND LANGFRISTIGE VERMÖGENSWERTE

(EUR Mio.)	31. Dezember 2010			31. DEZEMBER 2009
Langfristig	Kurzfristig	Summe	Langfristig	Kurzfristig	Summe
---	---	---	---	---	---	---
ngsposten	59	183	242	68	218	286
Steuerforderungen (inkl. laufende Steuern)	8	852	860	14	846	860
Sonstige Forderungen	262	561	823	206	477	683
Beteiligungen an beherrschten nicht konsolidierten Unternehmen	106	-	106	136	-	136
Derivate zu betrieblichen Transaktionen im Segment	-	8	8	-	-	-
Derivative Vermögenswerte zu Finanzierungstransaktionen im Segment Sales Financing	-	81	81	-	95	95
SUMME	435	1.685	2.120	424	1.636	2.060
Bruttowert	584	1.725	2.309	573	1.672	2.245
Wertminderung	(149)	(40)	(189)	(149)	(36)	(185)

20 – EIGENKAPITAL

A – Stammkapital

Die im Berichtsjahr durchgeführten Kapitalerhöhungen sind unter „Wesentliche Ereignisse“ beschrieben.

Die gesamte Anzahl Stammaktien, die zum 31. Dezember 210 ausgegeben und vollständig eingezahlt waren, belief sich auf 295.772.000 mit einem Nennwert von EUR 3,81 je Aktie (gegenüber dem 31. Dezember 2009 hat sich hierbei nichts verändert).

Auf eigene Aktien werden keine Dividenden gezahlt. Auf sie entfielen 0,98 % des Stammkapitals von Renault zum 31. Dezember 2010 (31. Dezember 2009: 1,59 %).

Die Nissan-Gruppe ist an Renault über ihre 100%ige Tochtergesellschaft Nissan Finance Co., Ltd. zu 15 % beteiligt (die mit diesen Aktien verbundenen Stimmrechte können nicht ausgeübt werden).

B - Kapitalmanagement

Durch ihr Kapitalmanagement will die Gruppe die Fortführung der Geschäftstätigkeit garantieren, um Erträge für Aktionäre und Vorteile für andere Interessensbeteiligte zu erzielen und um eine optimale Kapitalstruktur zur Optimierung ihrer Kosten aufrechtzuerhalten.

Die Gruppe betreibt ein aktives Management ihrer Kapitalstruktur. Dabei nimmt sie Anpassungen an sich verändernde wirtschaftliche Bedingungen vor. Zum Erhalt bzw. zur Abstimmung ihrer Kapitalstruktur kann die Gruppe Dividendenzahlungen an Aktionäre anpassen, Kapital teilweise zurückzahlen oder neue Aktien ausgeben. Gegenüber 2009 hat sich an den Managementzielsetzungen, -richtlinien und -verfahren nichts verändert.

Die Zielsetzungen der Gruppe werden in den verschiedenen Segmenten auf unterschiedliche Weisen überwacht.

Beim Kapitalmanagement für das Segment Automobile bezieht sich die Gruppe auf eine Kennzahl, die sich aus der Nettoverschuldung des Segments, geteilt durch die Summe des Eigenkapitals ergibt (in der Nettoverschuldung sind alle nicht betrieblichen verzinslichen finanzielle Verbindlichkeiten und Verpflichtungen abzüglich Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente sowie sonstige nicht betriebliche finanzielle Vermögenswerte wie z. B. marktgängige Wertpapiere oder die Ausleihungen des Segments enthalten; das Eigenkapital entspricht dem Ausweis in der Bilanz der Gruppe). Zum 31. Dezember 2010 belief sich diese Kennzahl auf 6,3 % (31. Dezember 2009: 35,9 %).

Im Segment Sales Financing müssen speziell für Bankgeschäfte geltende aufsichtsrechtliche Kennzahlen eingehalten werden. Der minimale Solvabilitätskoeffizient (Eigenkapital einschließlich nachrangiger Anleihen im Verhältnis zu den gesamten risikogewichteten Vermögenswerten) liegt bei 8 %.

Die Gruppe sichert zudem ihre Beteiligung an Nissan teilweise ab (Punkt 14-G).

C – Eigene Aktien von Renault

In Übereinstimmung mit Beschlüssen von Hauptversammlungen hat der Verwaltungsrat entschieden, alle eigenen Renault-Aktien laufenden Aktienoptionsplänen, die Managern und Leitungsmitgliedern der Gruppe gewährt wurden, zuzuweisen.

	2010	2009
Gesamtwert eigener Aktien (EUR Mio.)	145	229
Gesamtanzahl eigener Aktien (EUR Mio.)	2.895.381	4.523.725

Im Laufe von 2010 hat Renault mehr als 1.628.000 eigene Aktien zu einem Preis von EUR 60 Mio. verkauft. Dabei entstand ein Verlust von EUR 24 Mio., der im Eigenkapital erfasst ist.

D – Ausschüttungen

Bei der ordentlichen und außerordentlichen Hauptversammlung vom 30. April 2010 wurde beschlossen, keine Dividende auszuschütten (genau wie 2009).

E – Währungsumrechnungsanpassungen

Die Währungsumrechnungsanpassungen haben sich im Laufe des Geschäftsjahres wie folgt verändert:

(EUR Mio.)	2010	2009
Veränderung an der Währungsumrechnungsanpassung auf den Wert der Beteiligung an Nissan(1)	1.923	(365)
Auswirkung der Teilabsicherung der Beteiligung an Nissan nach Abzug von Steuern (Punkt 14-G)	(242)	(43)
Gesamtveränderung an der Währungsumrechnungsanpassung in Zusammenhang mit Nissan	1.681	(408)
Sonstige Veränderungen an der Währungsumrechnungsanpassung	354	81
GESAMTVERÄNDERUNGEN AN DER WÄHRUNGSUMRECHNUNGSANPASSUNG	2.035	(327)

(1) Einschließlich EUR 5 Mio., die 2010 nach dem Verkauf von Nissan-Aktien ergebniswirksam verrechnet wurden, siehe„Effekte der Kooperation zwischen der Allianz und Daimler in Punkt 14-C.

Die sonstigen Veränderungen an der Währungsumrechnungsanpassung ergaben sich 2010 und 2009 insbesondere aus Verschiebungen bei der schwedischen Krone und der Verteuerung des koreanischen Won gegenüber dem Euro.

F – Neubewertungsrücklage für Finanzinstrumente

F1 – Veränderungen an der Neubewertungsrücklage für Finanzinstrumente

Die im Folgenden ausgewiesenen Zahlen verstehen sich unberücksichtigt von steuerlichen Effekten.

(EUR Mio.)	Absich. von Zahlungsmittelströmen	Zur Veräußerung verfügbare finanzielle Vermögenswerte	SUMME
Zum 31. Dezember 2009 (1)	(139)	30	(109)
In das Eigenkapital verrechnete Veränderungen am Zeitwert	(45)	257	212
Umgruppierung aus dem Eigenkapital in die GuV(2)	133	(1)	132
Zum 31. Dezember 2010 (1)	(51)	286	235

(1) Die Übersicht der sich auf die Absicherung von Zahlungsmittelströmen beziehenden Beträge, die in das Eigenkapital verrechnet wurden, findet sich in Punkt F-3 unten.

(2) Eine Aufgliederung der sich auf die Absicherung von Zahlungsmittelströmen beziehenden Beträge, die in das Eigenkapital verrechnet wurden, findet sich in Punkt F-2 unten.

F2 – Aufgliederung der sich auf die Absicherung von Zahlungsmittelströmen beziehenden Beträge, die aus der Neubewertungsrücklage für Finanzinstrumente in die GuV umgruppiert wurden

(EUR Mio.)	2010	2009
Operative Marge	108	189
Sonstige betriebliche Erträge und Aufwendungen	-	-
Finanzerträge (-aufwendungen), netto	-	(1)
Anteil am Ergebnis assoziierter	25	60
Unternehmen Laufende und latente Steuern	-	(65)
FÜR DIE ABSICHERUNG VON ZAHLUNGSMITTELSTRÖMEN IN DIE GuV UMGRUPPIERTE GESAMTSUMME	133	183

F3 – Übersicht der sich auf die Absicherung von Zahlungsmittelströmen beziehenden Beträge, die aus der Neubewertungsrücklage für Finanzinstrumente in die GuV umgruppiert wurden

(EUR Mio.)	31. DEZEMBER 2010	31. DEZEMBER 2009
Innerhalb 1 Jahres	2	(44)
Nach 1 Jahr	(36)	(70)
Neubewertungsrücklage für die Absicherung von Zahlungsmittelströmen unter Ausschluss von assoziierten	(34)	(114)
Neubewertungsrücklage für die Absicherung von Zahlungsmittelströmen - assoziierte Unternehmen	(17)	(25)
NEUBEWERTUNGSRÜCKLAGE FÜR DIE ABSICHERUNG VON ZAHLUNGSMITTELSTRÖMEN, GESAMT	(51)	(139)

G – Aktienoptions- und Gratisaktienzuteilungspläne

Seit Oktober 1996 hat der Verwaltungsrat Mitgliedern der Unternehmensleitung und Managern in regelmäßigen Abständen Aktienoptionen mit jeweils planspezifischen Preisen und Ausübungszeiträumen gewährt.

Im Geschäftsjahr 2010 bzw. 2009 wurden kein Aktienoptions- bzw. Gratisaktienzuteilungspläne eingeführt. Alle seit 2006 eingeführten Pläne beinhalten Leistungskonditionen, nach denen sich die Anzahl der Aktien oder Optionen, die den Begünstigten zugeteilt werden, richten.

Diese Übersicht beruht auf den vertraglichen Fälligkeiten von Geschäften zur Absicherung von Zahlungsmittelströmen.

G1 – Veränderungen an der von Mitarbeitern gehaltenen Anzahl von Aktienoptionen

	2010			2009
	Anzahl	Gewichteter durchschn. Ausübungspreis (EUR	Gewichteter durchschnittl. Aktienkurs zum Zuteilungs- und Ausübungs- zeitpunkt (EUR)		Gewichteter durchschnitt. Ausübungspreis (EUR)	Gewichteter durchschnittl. Aktienkurs zum Zuteilungs- und Ausübungs- zeitpunkt (EUR
---	---	---	---	---	---	---
Zum 1. Januar ausstehend	10.977.350	67		11.703.615	67
Zugeteilt	-			-
Ausgeübt	-			-
Verfallen	(589.648)	54	n. z.	(726.265)	63	n. z.
Zum 31. Dezember ausstehend	10.387.702	68		10.977.350	67

G2– Zum 31. Dezember 2010 noch auszuübende Optionen und Gratisaktienzuteilungsrechte

PLAN	ART DES PLANS	ZUTEILUNGSZEITPUNKT	AUSÜBUNSPREIS (EUR)	AUSSTEHEND	AUSÜBUNGSZEITRAUM
Plan 7	Aktienkaufoptionen	18. Dezember 2001	48,97	912.720	19. Dezember 2006 – 17. Dezember 2011
Plan 8	Aktienkaufoptionen	5. September 2002	49,21	1.497.686	6. September 2007 – 4. September 2012
Plan 9	Aktienkaufoptionen	8. September 2003	53,36	1.567.066	9. September 2007 – 7. September 2011
Plan 10	Aktienzeichnungsoptionen	14. September 2004	66,03	2.031.350	15. September 2008 – 13. September 2012
Plan 11	Aktienzeichnungsoptionen	13. September 2005	72,98	1.489.900	14. September 2009 – 12. September 2013
Plan 12	Aktienzeichnungsoptionen	4. Mai 2006 und 12. Mai 2006 und 30. Juni 2006	87,98	1.332.084	5. Mai 2010 – 5. Mai 2014
Plan 13	Aktienzeichnungsoptionen	4. Mai 2006 und 12. Mai 2006 und 17. Juli 2006	87,98	-	5. Mai 2010 – 5. Mai 2014 (1)
Plan 13 a	Zuteilung von Gratisaktien	12. Mai 2006 und 17. Juli 2006	-	-	5. Mai 2012 (1)
Plan 14	Aktienzeichnungsoptionen	5. Dezember 2006 und 19. Februar 2007	93,86	1.556.906	6. Dezember 2010 – 4. Dezember 2014
Plan 15	Aktienzeichnungsoptionen	5. Dezember 2007 und 25. Januar 2008	96,54	-	6. Dezember 2011 – 5. Dezember 2015 (1)
Plan 16	Aktienzeichnungsoptionen	5. Dezember 2007 und 25. Januar 2008	96,54	-	6. Dezember 2011 – 5. Dezember 2015 (1)
Plan 16 a	Zuteilung von Gratisaktien	5. Dezember 2007 und 25. Januar 2008	-	-	6. Dezember 2013 (1)

(1) Da die im Renault Contract 2009 festgelegten Leistungskonditionen nicht erreicht wurden, sind die Gratisaktienpläne hinfällig.

H – Anteilsbasierte Vergütungen

Anteilsbasierte Vergütungen beziehen sich ausschließlich auf Aktienoptionen und Gratisaktien, die den Mitarbeitern zugeteilt wurden.

Planwerte

Bei den im Rahmen dieser Pläne zugeteilten Optionen tritt die Unverfallbarkeit erst nach fünf Jahren bei den Plänen 7 und 8 bzw. nach vier Jahren bei den Plänen 9 bis 16 ein. Bei Aktienoptionsplänen erstreckt sich der Ausübungszeitraum dann auf fünf Jahre bei den Plänen 7 und 8 bzw. auf vier Jahre bei den Plänen 9 bis 16. Der Verlust des Nutzens aus diesen Optionen ist wie folgt geregelt: Alle Optionen verfallen, wenn der Mitarbeiter selbst kündigt. Wenn ein Mitarbeiter auf Veranlassung des Unternehmens ausscheidet, wird in jedem Einzelfall eine Entscheidung getroffen.

Die Bewertungsmethode orientiert sich an einem geeigneten binomischen mathematischen Modell, bei dem die Ausübung der Optionen unterstellt und linear über den Ausübungszeitraum verteilt wird. Als Volatilitätsfaktor wird die implizite Volatilität zum Zuteilungszeitpunkt zugrunde gelegt. Die herangezogene Dividende wird jeweils anhand des Dividendenausschüttungsplans zum Zeitpunkt jeder Planbewertung.

Die Pläne wurden wie folgt bewertet:

PLAN	ANFANGSWERT	ZEITWERT	AUFWAND FÜR 2010	AUFWAND FÜR	AKTIENKURS ZUM ZUTEILUNG- ZEITPUNKT
	(EUR Tsd.)	STÜCK	(EUR	(EUR	(EUR)
---	---	---	---	---	---
Plan 9	32.820	18,15	-	-	55,40
Plan 10	39.870	19,75	-	-	69,05
Plan 11	22.480	14,65	-	(4)	72,45
Plan 12 (1)	17.324	16,20	(2)	(4)	87,05
Plan 13 (1)	36.634	15,86	-	-	87,82
Plan 13 a(1)	74.666	72,60	-	-	83,71
Plan 14 (1)	26.066	15,00	(6)	(6)	92,65
Plan 15 (1)	29.747	15,19	-	-	84,68
Plan 16 (1)	10.279	13,68	-	-	81,79
Plan 16 a (1)	9.040	71,15	-	-	87,28
SUMME	298.926		(8)	(14)

PLAN	VOLATILITÄT	ZINSSATZ	AUSÜBUNGS- PREIS	LAUFZEIT DER OPTION	DIVI- DENDE JE AKTIE(1)
			(EUR)		(EUR)
---	---	---	---	---	---
Plan 9	33,0%	3,79%	53,36	4-8 Jahre	1,15
Plan 10	27,0%	3,71%	66,03	4-8 Jahre	1,40
Plan 11	23,5%	2,68%	72,98	4-8 Jahre	1,80
Plan 12 (1)	28,1%	3,90%	87,98	4-8 Jahre	2,40–4,50
Plan 13 (1)	27,2%	3,85%	87,98	4-8 Jahre	2,40–4,50
Plan 13 a(1)	n. z.	3,83%	n. z.	n. z.	2,40–4,50
Plan 14 (1)	26,7%	3,88%	93,86	4-8 Jahre	2,40–4,50
Plan 15 (1)	36,0%	3,79%	96,54	4-8 Jahre	2,40–4,50
Plan 16 (1)	36,4%	3,77%	96,54	4-8 Jahre	2,40–4,50
Plan 16 a (1)	n. z.	3,81%	n. z.	n. z.	2,40–4,50
SUMME

(1) Bei diesen Plänen wurden Optionen und Gratisaktienzuteilungsrechte zu unterschiedlichen Terminen innerhalb des angegebenen Zeitraums zugeteilt. Die dargestellten Angaben entsprechen gegebenenfalls gewichteten Durchschnitten auf Basis der zu jedem Zuteilungszeitpunkt zugeteilten Anzahlen..

21 – RÜCKSTELLUNGEN

A – Rückstellungen zum 31. Dezember

(EUR Mio.)	31. DEZEMBER 2010	31. DEZEMBER 2009
Rückstellungen (ausgenommen Rückstellungen für Pensions- und sonstige langfristige Verpflichtungen	1.962	1.590
Rückstellungen für Umstrukturierungs- und Personalanpassungskosten	595	296
Rückstellungen für Garantiekosten	728	753
Rückstellungen für Steuerrisiken und Rechtsstreitigkeiten	311	266
Sonstige Rückstellungen	328	275
Rückstellungen für Pensions- und sonstige Verpflichtungen aus Leistungen an Arbeitnehmer	1.246	1.153
RÜCKSTELLUNGEN GESAMT	3.208	2.743
Rückstellungen –langfristig	2.243	1.829
Rückstellungen – kurzfristig	965	914

Alle bekannten Rechtstreitigkeiten, an denen Renault oder Unternehmen der Gruppe beteiligt sind, werden zu jedem Abschlussstichtag überprüft. Nachdem die Meinung von Rechtsberatern eingeholt wurde, werden gegebenenfalls für notwendig befundene Rückstellungen zur Abdeckung des geschätzten Risikos gebildet.

B – Veränderungen bei Rückstellungen (ausgenommen Rückstellungen für Pensions- und sonstige langfristige Verpflichtungen für Leistungen an Arbeitnehmer)

(EUR Mio.)	RÜCK- STELLUNGEN FÜR UMSTRUKTU- RIERUNGEN	RÜCK- STELLUNGEN FÜR GARANTIEN	RÜCK- STELLUNGEN FÜR STEUERRISIKEN UND RECHTSSTREITIG- KEITEN	SONSTIGE RÜCK- STELLUNGEN	SUMME
Zum 31. Dezember 2009	296	753	266	275	1.590
Zuführungen	461	398	97	175	1.131
Auflösungen von Rückstellungen zwecks Verwendung	(151)	(375)	(26)	(74)	(626)
Auflösung von nicht in Anspruch genommenen Rückstellungssalden	(16)	(60)	(38)	(31)	(145)
Veränderungen am Konsolidierungskreis	(1)	(2)	-	(20)	(23)
Währungsumrechnungsanpassungen und sonstige Veränderungen	6	14	12	3	35
Zum 31. Dezember 2010	595	728	311	328	1.962

Die Auflösung von nicht in Anspruch genommenen Salden ergibt sich in der Hauptsache aus Veränderungen an Annahmen, die bei der Einschätzung der ursprünglichen Rückstellung zugrunde gelegt wurden.

Die Erhöhungen bei den Rückstellungen für Umstrukturierungen 2010 beinhalten den Effekt von Personalanpassungsmaßnahmen, hauptsächlich in Frankreich, Spanien und der Türkei (Punkt 7-A).

Zum 31. Dezember 2010 waren in den Rückstellungen EUR 40 Mio. für Rückstellungen enthalten, die unter Anwendung umweltrechtlicher Vorschriften gebildet wurden (31. Dezember 2009: EUR 43 Mio.). Diese Rückstellungen beziehen sich hauptsächlich auf die Einhaltung von Umweltauflagen für Industriegrundstücke, die die Gruppe veräußern will (insbesondere am Standort Boulogne-Billancourt) und Aufwendungen in Zusammenhang mit der europäischen Altautorichtlinie (Punkt 29-A2).

Da die Treibhausgasemissionen niedriger als die der Gruppe zugeteilten Quoten waren, wurden hierfür zum 31. Dezember 2010 keine Rückstellungen gebucht.

C – Rückstellungen für Pensionen und sonstige langfristige Verpflichtungen aus Leistungen an Arbeitnehmer

C1– Pensions- und Leistungspläne

Pensions- und sonstige langfristige Verpflichtungen beziehen sich im Wesentlichen auf aktuell beschäftigte Mitarbeiter.

Diese Leistungen werden entweder durch Beiträge zu beitrags- oder zu leistungsorientierten Plänen abgedeckt.

Beitragsorientierte Pläne

Die Gruppe leistet Gepflogenheiten vor Ort entsprechend entgeltabhängige Zahlungen an die nationalen Träger, die für Pensionszahlungen und ähnliche finanzielle Leistungen zuständig sind. In Zusammenhang mit diesen Pensionsregelungen bestehen keine versicherungsmathematischen Verbindlichkeiten.

Der gesamte Aufwand für beitragsorientierte Pläne belief sich 2010 auf etwa EUR 414 Mio. (2009: EUR 410 Mio.).

Leistungsorientierte Pläne

Für diese Art von Plänen werden Rückstellungen gebildet. Sie betreffen in der Hauptsache Leistungen, die bei Eintritt in den Ruhestand gezahlt werden, aber auch:

•	sonstige Zahlungen bei Eintritt in den Ruhestand und Zusatzpensionen,
•	sonstige langfristige Leistungen, meistenteils Jubiläumsgratifikationen und flexible Urlaubsansprüche,
•	Kostenübernahme für medizinische Leistungen.

Leistungsorientierte Pläne werden in manchen Fällen durch Fonds abgedeckt, die jährlich anhand des Marktwerts bewertet werden. Der Wert von Fondsvermögen wird gegebenenfalls von der entsprechenden Verbindlichkeit abgezogen. In Anbetracht der hierbei beteiligten Summen ist das Risiko der Gruppe infolge von Veränderungen an diesen Fondsvermögenswerten gering (siehe Punkt 21- C6).

C2 - Versicherungsmathematische Annahmen

Für die Unternehmen in Frankreich als das Land, auf das die meisten Verpflichtungen der Gruppe entfallen, wurden die folgenden wesentlichen versicherungsmathematischen Annahmen zugrunde gelegt:

Pensionierungsalter	60 bis 65
Entgeltsteigerung	3%
Abzinsungsfaktor (1)	4,5%

(1) In den meisten Fällen wurden die Verpflichtungen der Gruppe in Frankreich mit einem Abzinsungsfaktor von 4,5 % bewertet (2009: 4,6 %). Je nach Fälligkeit der Verpflichtungen werden für die Unternehmen im Einzelnen jedoch unterschiedliche Faktoren herangezogen.

Die gewichtete durchschnittliche Rendite, die für die wichtigsten Fonds der Gruppe erwartet wird, belief sich 2010 auf 4,9 %. In Großbritannien, wo die Gruppe einen erheblichen Teil ihrer Pensionsfonds investiert hat, beläuft sich die Rendite schätzungsweise auf 6,2 %.

Diese Rendite wird anhand der Renditen jeder in den Portfolios enthaltenen Kategorie von Vermögenswerten aus der Vergangenheit ermittelt.

C3 – Nettoaufwand für das Geschäftsjahr

(EUR Mio.)	2010	2009
Laufender Dienstzeitaufwand	83	77
Abschreibung von nachzuverrechnendem Dienstzeitaufwand	(2)	(2)
Kosten für die Auflösung der Abzinsung	65	49
Erwartete Rendite auf das Fondsvermögen	(18)	(16)
Auswirkungen von	(1)	(1)
Nettoaufwand (-ertrag) für das Geschäftsjahr	127	107

C4 – Rückstellungen zum 31. Dezember

(EUR Mio.)	2010	2009
Französische Unternehmen	1.039	976
Ausländische Unternehmen	207	177
GESAMT	1.246	1.153

C5 – Veränderungen bei Verpflichtungen, Fondsvermögen und Rückstellungen

(EUR Mio.)	VERPFLICHTUNGEN	FONDSVERMÖGEN	VERPFLICHTUNGEN NACH ABZUG VON FONDSVERMÖGEN	NACHZUVER- RECHNENDER DIENSTZEIT- AUFWAND	RÜCKSTELLUNG IN DER BILANZ
Stand zum 31. Dezember 2009	1.492	(347)	1.145	8	1.153
Nettoaufwand für das Geschäftsjahr 20010 (Punkt 21-C3)	148	(19)	129	(2)	127
Leistungszahlungen	(68)	17	(51)	-	(51)
Fondsbeiträge	-	(9)	(9)	-	(9)
Versicherungsmathematische Gewinne / (Verluste)	38	(19)	19	-	19
Währungsumrechnungsanpassungen	22	(14)	8	-	8
Veränderungen am Konsolidierungskreis und Sonstiges	-	(1)	(1)	-	(1)
Stand zum 31. Dezember 2010	1.632	(392)	1.240	6	1.246

C6 –Aufgliederung nach Fondsvermögen

(EUR Mio.)	31. DEZEMBER 2010	31. DEZEMBER 2009
Aktien	92	95
Anleihen	254	209
Sonstiges	46	43
FONDSVERMÖGEN GESAMT	392	347

Die gewichtete durchschnittliche reale Rendite, die für die wichtigsten Fonds der Gruppe erwartet wird, belief sich 2010 auf 6,6 %. In Großbritannien, wo die Gruppe einen erheblichen Teil ihrer Pensionsfonds investiert hat, beläuft sich die Rendite für 2010 schätzungsweise auf 9,9 %.

Nach aktueller Schätzung sind für 2011 Beiträge in Höhe von EUR 9 Mio. zu zahlen

C7 – Vergangenheitsbezogene Daten

(EUR Mio.)	31. DEZEMBER 2010	31. DEZEMBER 2009	31. DEZEMBER 2008	31. DEZEMBER 2007	31. DEZEMBER 2006
Nicht durch Fonds abgedeckte Verpflichtungen	1.207	1.054	977	1.130	1.021
Durch Fonds abgedeckte Verpflichtungen	425	438	376	450	486
Verpflichtungen gesamt (A)	1.632	1.492	1.353	1.580	1.507
Wert des Fondsvermögens (B)	392	347	307	388	363
Dotierungsstatus (B) – (A)	(1.240)	(1.145)	(1.046)	(1.192)	(1.144)
Unterjährig in das Eigenkapital verrechnete versicherungsmathematische Gewinne und Verluste	(38)	(66)	44	(93)	(104)
Unterjährig in das Eigenkapital verrechnete versicherungsmathematische Gewinne und Verluste aus Fondsvermögen (vor Steuern)	19	12	(47)	10	19

Die kumulierten versicherungsmathematischen Gewinne und Verluste nach Abzug von Steuer (unter Ausschluss des Anteils assoziierter Unternehmen), der in den sonstigen Bestandteilen des Gesamtergebnisses enthalten sind, belaufen sich 2010 auf ein Minus von EUR 255 Mio. (31. Dezember 2009: ein Minus von EUR 241 Mio.).

22 – SONSTIGE KURZ- UND LANGFRISTIGE SCHULDEN

(EUR Mio.)	31. DEZEMBER 2010			31. DEZEMBER 2009
LANGFRISTIG	KURZFRISTIG	GESAMT	LANGFRISTIG	KURZFRISTIG	GESAMT
---	---	---	---	---	---	---
Verbindlichkeiten aus Steuern (unter Ausschluss von laufenden Steuern)	350	670	1.020	323	574	897
Verbindlichkeiten aus Sozialversicherungsbeiträgen	13	1.543	1.556	11	1.279	1.290
Sonstige Verbindlichkeiten	244	3.171	3.415	206	2.915	3.121
Rechnungsabgrenzungsposten	127	436	563	120	411	531
Derivate zu operativen Geschäften im Segment	-	1	1	-	-	-
SUMME	734	5.821	6.555	660	5.179	5.839

Sonstige Schulden beziehen sich hauptsächlich auf Rechnungsabgrenzungsposten in Zusammenhang mit Kaufverträgen, die eine Rücknahmeverpflichtung enthalten.

4.2.7.5 FINANZIELLE VERMÖGENSWERTE UND VERBINDLICHKEITEN, ZEITWERT UND MANAGEMENT VON FINANZRISIKEN

23 – FINANZIELLE VERMÖGENSWERTE – ZAHLUNGSMITTEL UND ZAHLUNGSMITTELÄQUIVALENTE

A –Aufgliederung nach ihrer Kurz-/Langfristigkeit

(EUR Mio.)	31. DEZEMBER 2010			31. DEZEMBER 2009
LANGFRISTIG	KURZFRISTIG	SUMME	LANGFRISTIG	KURZFRISTIG	SUMME
---	---	---	---	---	---	---
Beteiligungen an nicht beherrschten Unternehmen	928	-	928	138	-	138
Sonstige Wertpapiere	-	56	56	-	68	68
Ausleihungen	89	485	574	68	327	395
Derivative Vermögenswerte aus Finanzierungsgeschäften des Segments Automobile	711	258	969	820	392	1.212
FINANZIELLE VERERMÖGENSWERTE GESAMT	1.728	799	2.527	1.026	787	1.813
Bruttowert	1.729	811	2.540	1.027	795	1.822
Wertminderung	(1)	(12)	(13)	(1)	(8)	(9)
Zahlungsmitteläquivalente	-	96	96	-	47	47
Kassenbestand und Guthaben bei Kreditinstituten	-	9.929	9.929	-	7.976	7.976
ZAHLUNGSMITTEL UND ZAHLUNGSMITTELÄQUIVALENTE GESAMT	-	10.025	10.025	-	8.023	8.023

Die Erhöhung bei den Beteiligungen an nicht beherrschten Unternehmen betrifft in der Hauptsache die Daimler-Aktien, die in Zusammenhang mit der unter „Wesentliche Ereignisse“ beschriebenen strategischen Partnerschaft erworben wurden.

In den Beteiligungen an nicht beherrschten Unternehmen sind EUR 58 Mio. (31. Dezember 2009: EUR 57 Mio.) enthalten, die an den Fonds de Modernisation des Equipementiers Automobile (FMEA) im Rahmen eines Plans gezahlt worden, den die französischen Behörden und Automobilhersteller zur Unterstützung von Automobilausrüstern ins Leben gerufen haben. Renault hat sich insgesamt zu einer Zahlung von EUR 200 Mio. verpflichtet, wenn die Gelder eingefordert werden.

Der kurzfristige Anteil sonstiger Wertpapiere bezieht sich auf Wertpapiere, die nicht als Zahlungsmitteläquivalente eingeordnet werden.

B – Aufgliederung von Finanzinstrumenten nach Kategorie und Zeitwert

(EUR Mio.)	ZU HANDELSZWECK EN GEHALTENE INSTRUMENTE (1)	ZU SICHERUNGS- ZWECKEN DIENENDE	ZUR VERÄUSSERUNG VERFÜGBAR E	ZUM ZEITWERT AUSGEWIESENE INSTRUMENT	AUSLEIHUNGEN UND FORDERUNGEN	SUMME
Beteiligungen an nicht beherrschten Unternehmen			928	928		928
Sonstige Wertpapiere	1		55	56		56
Ausleihungen					574	574
Derivative Vermögenswerte aus Finanzierungsgeschäften des Segments Automobile	882	87		969		969
FINANZIELLE VERMÖGENSWERTE GESAMT ZUM 31. DEZEMBER 2010	883	87	983	1.953	574	2.527
Zahlungsmitteläquivalente	67		29	96		96
Kassenbestand und Guthaben bei Kreditinstituten					9.929	9.929
ZAHLUNGSMITTEL UND ZAHLUNGSMITTELÄQUIVALENTE ZUM 31. DEZEMBER 2010 GESAMT	67		29	96	9.929	10.025
Beteiligungen an nicht beherrschten Unternehmen			138	138		138
Sonstige Wertpapiere	10		58	68		68
Ausleihungen					395	395
Derivative Vermögenswerte aus Finanzierungsgeschäften des Segments Automobile	1.118	94		1.212		1.212
FINANZIELLE VERMÖGENSWERTE GESAMT ZUM 31. DEZEMBER 200)	1.128	94	196	1.418	395	1.813
Zahlungsmitteläquivalente	15		32	47		47
Kassenbestand und Guthaben bei Kreditinstituten					7.976	7.976
ZAHLUNGSMITTEL UND ZAHLUNGSMITTELÄQUIVALENTE ZUM 31. DEZEMBER 2009 GESAMT	15		32	47	7.976	8.023

(1) Einschließlich Derivate, die zu Bilanzierungszwecken nicht als Sicherungsgeschäfte dargestellt sind

Im Geschäftsjahr 2010 wurden (genau wie 2009) keine finanziellen Vermögenswerte umgruppiert.

Der Zeitwert der Ausleihungen beläuft sich zum 31. Dezember 2010 auf EUR 595 Mio. (31. Dezember 2009: EUR 409 Mio.). Bei Ausleihungen mit einer ursprünglichen Laufzeit von weniger als drei Monaten und variabelverzinslichen Ausleihungen gilt der in der Bilanz erfasste Wert als Zeitwert. Sonstige festverzinsliche Ausleihungen wurden durch Abzinsung zukünftiger Cashflows mit den Zinssätzen, die Renault zum 31. Dezember 2010 und 2009 für Kredite mit ähnlichen Konditionen und Laufzeiten angeboten wurden, angesetzt.

Der Zeitwert von Kassenbeständen und Guthaben bei Kreditinstituten entspricht aufgrund ihrer kurzen Fristigkeit dem Nettobuchwert.

24 – FINANZIELLE VERBINDLICHKEITEN UND SCHULDEN DES SEGMENTS

SALES FINANCING

A – Aufgliederung nach Kurz-/Langfristigkeit

(EUR Mio.)	31. DEZEMBER 2010			31. DEZEMBER 2009
LANGFRISTIG	KURZFRISTIG	SUMME	LANGFRISTIG	KURZFRISTIG	SUMME
---	---	---	---	---	---	---
Rückzahlbare Aktien von Renault SA	262	-	262	231	-	231
Anleihen	4.180	968	5.148	3.192	1.009	4.201
Sonstige durch ein Zertifikat dargestellte Schulden	-	416	416	-	617	617
Darlehen bei Kreditinstituten (zu fortgeschriebenen Kosten)	1.142	749	1.891	1.174	595	1.769
Darlehen bei Kreditinstituten (zum Zeitwert)	223	-	223	230	-	230
Sonstiges verzinsliches Fremdkapital	425	2.165	2.590	3.247	1.259	4.506
Finanzielle Verbindlichkeiten des Segments Automobile (unter Ausschluss von Derivaten)	6.232	4.298	10.530	8.074	3.480	11.554
Derivative Verbindlichkeiten aus Finanzierungsgeschäften des Segments Automobile	602	248	850	713	345	1.058
Finanzielle Verbindlichkeiten des Segments Automobile gesamt	6.834	4.546	11.380	8.787	3.825	12.612
Rückzahlbare Aktien von Diac	11	-	11	10	-	10
Anleihen	-	7.808	7.808	-	6.113	6.113
Sonstige durch ein Zertifikat dargestellte Schulden	251	7.315	7.566	251	6.851	7.102
Darlehen bei Kreditinstituten	-	4.007	4.007	-	6.651	6.651
Sonstiges verzinsliches Fremdkapital	-	99	99	-	115	115
Finanzielle Verbindlichkeiten und Schulden des Segments Sales Financing gesamt (unter Ausschluss von Derivaten)	262	19.229	19.491	261	19.730	19.991
Derivative Verbindlichkeiten aus Finanzierungsgeschäften des Segments Sales Financing	-	137	137	-	182	182
Finanzielle Verbindlichkeiten und Schulden des Segments Sales Financing	262	19.366	19.628	261	19.912	20.173
FINANZIELLE VERBINDLICHKEITEN UND SCHULDEN DES SEGMENTS SALES FINANCING GESAMT	7.096	23.912	31.008	9.048	23.737	32.785

Rückzahlbare Aktien

Bei den im Oktober 1983 und April 1984 von Renault SA ausgegebenen rückzahlbaren Aktien handelt es sich um nachrangige ewige Aktien. Sie erzielen einen jährlichen Mindestertrag von 9 %, die sich aus einem festen Anteil (6,75 %) und einem variablen Anteil zusammensetzen. Der variable Anteil hängt von den Konzernumsatzerlösen ab und wird auf Basis einer gleichen Gruppenstruktur und identischer Methoden berechnet. Der Ertrag auf rückzahlbare Aktien, der sich für 2010 auf EUR 14 Mio. beläuft (2009: EUR 16 Mio.), ist im Zinsaufwand enthalten. Diese Aktien werden an der Pariser Börse notiert. Sie wurden zum 31. Dezember 2010 zu EUR 328 und zum 31. Dezember 2009 zu EUR 290 bei einem Nennwert von EUR 153 gehandelt. Daraus ergibt sich eine entsprechende Anpassung auf den Zeitwert rückzahlbarer Aktien in Höhe von EUR 31 Mio., die unter sonstigen Finanzerträgen erfasst werden (Punkt 8).

Der Ertrag auf die 1985 ausgegebenen rückzahlbaren Diac-Aktien setzt sich aus einem festen Anteil, der dem jährlichen Geldmarktzins entspricht, und einem variablen Anteil, der durch Multiplikation von 40 % des jährlichen Geldmarktzinssatzes mit der prozentualen Erhöhung des konsolidierten Nettogewinns des Diac-Teilkonzerns im Vergleich zum Vorjahr berechnet wird.

Veränderungen bei Anleihen

Im Geschäftsjahr 2010 hat Renault zwischen 2003 und 2007 ausgegebene Anleihen in einer Gesamthöhe von EUR 1.164 Mio. zurückgezahlt und neue Anleihen in einer Gesamthöhe von EUR 1.696 Mio. ausgegeben, die zwischen 2012 und 2017 fällig werden.

Darüber hinaus hat RCI Banque 2010 Anleihen in einer Gesamthöhe von EUR 2.308 Mio. zurückgezahlt und neue Anleihen in einer Gesamthöhe von EUR 3.929 Mio. ausgegeben, die zwischen 2011 und 2016 fällig werden.

Kredit über EUR 3 Mrd. von der französischen Regierung

Im September 2009 hat die Gruppe einen Kredit über EUR 3 Mrd. von der französischen Regierung erhalten. Dieser Kredit war ursprünglich 2014 am Ende seiner Laufzeit zurückzahlbar. Von 2011 an konnte der Kredit allerdings ganz oder teilweise vorzeitig getilgt werden.

Im September 2010 hat die Gruppe eine erste Tranche von EUR 1 Mrd. zurückgezahlt, nachdem die französische Regierung hierzu ihre Genehmigung erteilt hat.

Der anwendbare Zinssatz besteht aus einem mit 6 % festverzinslichen Teil und einem variabelverzinslichen Teil, zwischen einer Untergrenze von 6 % und einer Obergrenze von 9 %, der sich nach der operativen Marge der Gruppe richtet.

Im Kreditvertrag ist festgelegt, dass Zinsen erhoben werden, wenn Renault seine Verpflichtungen in Zusammenhang mit der Entwicklung von umweltfreundlichen Fahrzeugsystemen und -technologien in Frankreich, der Einführung von Partnerschaftsvereinbarungen mit Lieferanten und der Verwendung von Gewinnen zur Stärkung des Eigenkapitals sowie zu Investitionen nicht einhält. Der Vertrag beinhaltet übliche Bestimmungen für eine beschleunigte Zahlung (im Falle von unterlassenen Rückzahlungen, falschen Erklärungen, Missachtung von Vertragspflichten, Insolvenzverfahren, usw.) und berechtigt den französischen Staat, innerhalb von drei Monaten die komplette Rückzahlung zu verlangen, wenn es ohne vorherige Genehmigung zu einer Übertragung der unmittelbaren oder mittelbaren Beherrschung von mehr als 50 % des Kapitals oder der Stimmrechte kommt.

Dieser Kredit ist zu fortgeschriebenen Kosten angesetzt.

Kredit über EUR 400 Mio. von der Europäischen Investitionsbank

Im Geschäftsjahr 2009 hat die Europäische Investitionsbank einen vierjährigen Kredit über EUR 400 Mio. genehmigt, um der Gruppe bei der Umstellung auf umweltfreundlichere Technologien mit geringerem Kraftstoffverbrauch zu helfen. Der hierfür verlangte Zinssatz von 4,4 % liegt unter dem, was die Gruppe am Markt hätte aushandeln können. Die Differenz in einer Höhe von EUR 35 Mio. wird als Beihilfe auswiesen. Nach den Bilanzierungsgrundsätzen der Renault-Gruppe wird diese Beihilfe in die immateriellen Vermögensgegenstände verrechnet oder von den F&E-Aufwendungen abgezogen, die mit dem Kredit finanziert wurden.

Kreditlinien

Zum 31. Dezember 2010 standen der Renault-Gruppe bestätigte Kreditlinien bei Banken in Höhe von EUR 4.015 Mio. zur Verfügung (31. Dezember 2009: EUR 4.070). Der kurzfristige Anteil machte zum 31. Dezember 2010 insgesamt EUR 755 Mio. (31. Dezember 2009: EUR 860 Mio.) aus. Von diesen Kreditlinien war zum 31. Dezember 2010 nichts in Anspruch genommen (31. Dezember 2009: nichts).

Zum 31. Dezember 2010 standen dem Segment Sales Financing bestätigte Kreditlinien bei Banken in Höhe von EUR 4.570 Mio. (31. Dezember 2009: EUR 4.725 Mio.) zur Verfügung. Der kurzfristige Anteil machte zum 31. Dezember 2010 insgesamt EUR 1.377 Mio. (31. Dezember 2009: EUR 1.526 Mio.) aus. Von diesen Kreditlinien waren zum 31. Dezember 2010 EUR 3 Mio. in Anspruch genommen (31. Dezember 2009: nichts).

Die Vertragsunterlagen für finanzielle Verbindlichkeiten und bestätigte Kreditlinien enthalten keine Klauseln, die die fortlaufende Bereitstellung von Krediten beeinträchtigen könnten, falls sich das Kredit-Rating von Renault oder die Einhaltung von Finanzkennzahlen ändert.

B – Aufgliederung von Finanzinstrumenten nach Kategorie und Zeitwert

	ZUM ZEITWERT AUSGEWIESENE INSTRUMTE
31. DEZEMBER 2010 (EUR Mio.)	ZU HANDELS- ZWECKEN GEHALTENE INSTRUMENTE(1)	ZU SICHERUNGS- ZWECKEN DIENENDE DERIVATE	SEIT DER ERSTMALIGEN ERFASSUNG ZUM ZEITWERT AUSGEWIESENE INSTRUMENTE	ZUM ZEITWERT AUSGEWIESENE INSTRUMENTE GESAMT
---	---	---	---	---
Rückzahlbare Aktien von Renault SA			262	262
Anleihen
Sonstige durch ein Zertifikat dargestellte Schulden
Darlehen bei Kreditinstituten			223	223
Sonstiges verzinsliches Fremdkapital
Derivative Verbindlichkeiten aus Finanzierungsgeschäften des Segments Automobile	847	3		850
FINANZIELLE VERBINDLICHKEITEN AUS FINANZIERUNGSGESCHÄFTEN DES SEGMENTS AUTOMOBILE GESAMT	847	3	485	1.335
Rückzahlbare Aktien von Diac			11	11
Anleihen
Sonstige durch ein Zertifikat dargestellte Schulden
Darlehen bei Kreditinstituten
Sonstiges verzinsliches Fremdkapital
Derivative Verbindlichkeiten aus Finanzierungsgeschäften des Segments Sales Financing	83	54		137
FINANZIELLE VERBINDLICHKEITEN UND SCHULDEN DES SEGMENTS SALES FINANCING GESAMT	83	54	11	148

	ZU FORTGESCHRIEBENEN KOSTEN AUSGEWIESENE INSTRUMENTE(2)		BILANZWERT
31. DEZEMBER 2010 (EUR Mio.)	BILANZWERT	ZEITWERT
---	---	---	---
Rückzahlbare Aktien von Renault SA			262
Anleihen	5.148	5.318	5.148
Sonstige durch ein Zertifikat dargestellte Schulden	416	416	416
Darlehen bei Kreditinstituten	1.891	1.877	2.114
Sonstiges verzinsliches Fremdkapital	2.590	2.645	2.590
Derivative Verbindlichkeiten aus Finanzierungsgeschäften des Segments Automobile			850
FINANZIELLE VERBINDLICHKEITEN AUS FINANZIERUNGSGESCHÄFTEN DES SEGMENTS AUTOMOBILE GESAMT	10.045	10.256	11.380
Rückzahlbare Aktien von Diac			11
Anleihen	7.808	8.178	7.808
Sonstige durch ein Zertifikat dargestellte Schulden	7.566	7.553	7.566
Darlehen bei Kreditinstituten	4.007	3.966	4.007
Sonstiges verzinsliches Fremdkapital	99	99	99
Derivative Verbindlichkeiten aus Finanzierungsgeschäften des Segments Sales Financing			137
FINANZIELLE VERBINDLICHKEITEN UND SCHULDEN DES SEGMENTS SALES FINANCING GESAMT	19.480	19.796	19.628

(1) Einschließlich Derivate, die zu Bilanzierungszwecken nicht als Sicherungsgeschäfte ausgewiesen sind.

(2) Einschließlich finanzielle Verbindlichkeiten, die Gegenstand von Fair-Value-Sicherungsgeschäften sind.

	ZUM ZEITWERT AUSGEWIESENE INSTRUMTE
31. DEZEMBER 2009 (EUR Mio.)	ZU HANDELSZWECKEN GEHALTENE INSTRUMENTE (1)	ZU SICHERUNGSZWECKEN DIENENDE DERIVATE	SEIT DER ERSTMALIGEN ERFASSUNG ZUM ZEITWERT AUSGEWIESENE INSTRUMENTE	ZUM ZEITWERT AUSGEWIESENE INSTRUMENTE GESAMT
---	---	---	---	---
Rückzahlbare Aktien von Renault SA			231	231
Anleihen
Sonstige durch ein Zertifikat dargestellte Schulden
Darlehen bei Kreditinstituten			230	230
Sonstiges verzinsliches Fremdkapital
Derivative Verbindlichkeiten aus Finanzierungsgeschäften des Segments Automobile	1.053	5
Finanzielle Verbindlichkeiten aus Finanzierungsgeschäften des Segments Automobile gesamt	1.053	5	461	1.519
Rückzahlbare Aktien von Diac			10	10
Anleihen
Sonstige durch ein Zertifikat dargestellte Schulden
Darlehen bei Kreditinstituten
Sonstiges verzinsliches Fremdkapital
Derivative Verbindlichkeiten aus Finanzierungsgeschäften des Segments Sales Financing	8	174		182
FINANZIELLE VERBINDLICHKEITEN UND SCHULDEN DES SEGMENTS SALES FINANCING GESAMT	8	174	10	192

	ZU FORTGESCHRIEBENEN KOSTEN AUSGEWIESENE INSTRUMENTE(2)		BILANZWERT
31. DEZEMBER 2009 (EUR Mio.)	BILANZWERT	ZEITWERT
---	---	---	---
Rückzahlbare Aktien von Renault SA			231
Anleihen	4.201	4.259	4.201
Sonstige durch ein Zertifikat dargestellte Schulden	617	617	617
Darlehen bei Kreditinstituten	1.769	1.784	1.999
Sonstiges verzinsliches Fremdkapital	4.506	4.768	4.506
Derivative Verbindlichkeiten aus Finanzierungsgeschäften des Segments Automobile	1.058		1.058
Finanzielle Verbindlichkeiten aus Finanzierungsgeschäften des Segments Automobile gesamt	11.093	11.428	12.612
Rückzahlbare Aktien von Diac			10
Anleihen	6.113	6.249	6.113
Sonstige durch ein Zertifikat dargestellte Schulden	7.102	7.008	7.102
Darlehen bei Kreditinstituten	6.651	6.632	6.651
Sonstiges verzinsliches Fremdkapital	115	115	115
Derivative Verbindlichkeiten aus Finanzierungsgeschäften des Segments Sales Financing			182
FINANZIELLE VERBINDLICHKEITEN UND SCHULDEN DES SEGMENTS SALES FINANCING GESAMT	19.981	20.004	20.173

(1) Einschließlich Derivate, die zu Bilanzierungszwecken nicht als Sicherungsgeschäfte ausgewiesen sind.

(2) Einschließlich finanzielle Verbindlichkeiten, die Gegenstand von Fair-Value-Sicherungsgeschäften sind.

Der Zeitwert von finanziellen Verbindlichkeiten und Schulden im Segment Sales Financing, die zu fortgeschriebenen Kosten ausgewiesen sind, wird im Wesentlichen durch die Abzinsung zukünftiger Cashflows zu Sätzen ermittelt, die Renault zum 31. Dezember 2010 und 2009 für Kredite mit ähnlichen Konditionen und Laufzeiten angeboten.

C – Aufgliederung nach Fälligkeit

Bei finanziellen Verbindlichkeiten einschließlich Derivate entsprechen die vertraglichen Zahlungsströme den zur Zahlung anstehenden Beträgen.

Bei variabelverzinslichen Finanzinstrumenten werden die Zinsen anhand der Zinssätze zum 31. Dezember berechnet.

Für die rückzahlbaren Aktien von Renault und Diac werden keine vertraglichen Zahlungsströme angegeben, weil sie keinen festen Rückzahlungstermin haben.

C1 – Finanzielle Verbindlichkeiten des Segments Automobile

(EUR Mio.)	31. DEZEMBER 2010
Bilanzwert	Vertragliche Zahlungsströme	-1 J.	1-2 J.	2-3 J.	3-4 J.	4-5 J.	+5 J.
---	---	---	---	---	---	---	---	---
Von Renault SA ausgegebene Anleihen (nach Ausgabedatum)
2003	41	41	-	-	-	41	-	-
2004	50	50	50	-	-	-	-	-
2005	92	92	-	92	-	-	-	-
2006	1.026	1.026	460	-	538	28	-	-
2007	623	623	-	556	-	57	-	10
2008	824	824	414	-	410	-	-	-
2009	750	750	-	-	-	750	-	-
2010	1.715	1.715	-	414	156	-	645	500
Aufgelaufene Zinsen, Aufwendungen und Agios	27	52	52	-	-	-	-	-
Summe Anleihen	5.148	5.173	976	1.062	1.104	876	645	510
Sonstige durch ein Zertifikat dargestellte Schulden	416	416	416	-	-	-	-	-
Darlehen bei Kreditinstituten	2.114	2.134	748	223	754	264	86	59
Sonstiges verzinsliches Fremdkapital	2.590	2.645	2.158	48	27	19	22	371
Summe sonstige finanzielle	5.120	5.195	3.322	271	781	283	108	430
Zukünftige Zinsen auf Anleihen und sonstige finanzielle Verbindlichkeiten		869	154	179	160	118	57	201
Rückzahlbare Aktien	262	-	-	-	-	-	-	-
Derivative Verbindlichkeiten aus Finanzierungsgeschäften	850	851	248	440	149	11	3	-
FINANZIELLE VERBINDLICHKEITEN DES SEGMENTS AUTOMOBILE GESAMT	11.380	12.088	4.700	1.952	2.194	1.288	813	1.141

Sonstiges verzinsliches Fremdkapital, das innerhalb eines Jahres oder weniger fällig wird, beinhaltet den Saldo in Höhe von EUR 2 Mio. aus dem Darlehen, das 2009 von der französischen Regierung eingeräumt wurde. Dieses Darlehen wird vorzeitig zurückgezahlt, sofern es der Vertrag erlaubt.

Der innerhalb eines Jahres fällig werdende Anteil der finanziellen Verbindlichkeiten des Segments Automobile stellt sich wie folgt dar:

(EUR Mio.)	31. DEZEMBER 2010
Innerhalb 1 Jahres fällig werdende vertragliche Zahlungsströme	-1 Monat	1-3 Monate	3 Monate-1 Jahr
---	---	---	---	---
Anleihen	976	436	37	503
Sonstige finanzielle Verbindlichkeiten	3.322	367	1.382	1.573
Zukünftige Zinsen auf Anleihen und sonstige finanzielle Verbindlichkeiten	154	-	14	140
Rückzahlbare Aktien	-	-	-	-
Derivative Verbindlichkeiten aus Finanzierungsgeschäften	248	89	63	96
INNERHALB 1 JAHRES FÄLLIG WERDENDE FINANZIELLE VERBINDLICHKEITEN GESAMT	4.700	892	1.496	2.312

C2 – Finanzielle Verbindlichkeiten und Schulden des Segments Sales Financing

(EUR Mio.)	31. DEZEMBER 2010
Bilanzwert	Vertragliche Zahlungs- ströme gesamt	-1 J.	1-2 J.	2-3 J.	3-4 J.	4-5 J.	+5 J.
---	---	---	---	---	---	---	---	---
Von RCI Banque ausgegebene Anleihen (Ausgabejahr)
2005	34	34	2	23	-	-	9	-
2006	85	84	70	1	-	-	13	-
2007	500	500	-	500	-	-	-	-
2008	842	842	842	-	-	-	-	-
2009	2.295	2.295	1.529	766	-	-	-	-
2010	3.929	3.936	106	1.107	1.439	-	604	680
Aufgelaufene Zinsen, Aufwendungen und Agios	123	144	144	-	-	-	-	-
Summe Anleihen	7.808	7.835	2.693	2.397	1.439	-	626	680
Sonstige durch ein Zertifikat dargestellte Schulden	7.566	7.566	5.129	1.767	300	119	251	-
Darlehen bei Kreditinstituten	4.007	4.002	2.830	759	66	244	101	2
Sonstiges verzinsliches Fremdkapital	99	99	99	-	-	-	-	-
Summe sonstige finanzielle Verbindlichkeiten	11.672	11.667	8.058	2.526	366	363	352	2
Zukünftige Zinsen auf sonstige finanzielle Verbindlichkeiten		654	167	234	116	69	59	9
Rückzahlbare Aktien	11	-	-	-	-	-	-	-
Derivative Verbindlichkeiten aus Finanzierungsgeschäften	137	258	142	57	22	20	14	3
FINANZIELLE VERBINDLICHKEITEN UND SCHULDEN DES SEGMENTS SALES FINANCING GESAMT	19.628	20.414	11.060	5.214	1.943	452	1.051	694

Der innerhalb eines Jahres fällig werdende Anteil der finanziellen Verbindlichkeiten des Segments Sales Financing stellt sich wie folgt dar:

(EUR Mio.)	31. DEZEMBER 2010
Innerhalb 1 Jahres fällig werdende vertragliche Zahlungsströme	-1 Monat	1-3 Monate	3 Monate-1 Jahr
---	---	---	---	---
Anleihen	2.693	-	243	2.450
Sonstige finanzielle Verbindlichkeiten	8.058	2.756	2.150	3.152
Zukünftige Zinsen auf Anleihen und sonstige finanzielle Verbindlichkeiten	167	68	23	76
Rückzahlbare Aktien	-	-	-	-
Derivative Verbindlichkeiten aus Finanzierungsgeschäften	142	19	32	91
INNERHALB 1 JAHRES FÄLLIG WERDENDE FINANZIELLE VERBINDLICHKEITEN GESAMT	11.060	2.843	2.448	5.769

25 – ZEITWERT VON FINANZINSTRUMENTEN UND AUSWIRKUNGEN AUF DAS ERGEBNIS

A – Zeitwert von Finanzinstrumenten nach Stufe

Die in der Bilanz zum Zeitwert ausgewiesenen Finanzinstrumente gliedern sich in folgende Stufen:

•	Stufe 1: Instrumente, deren Zeitwerte von einem notierten Kurs auf einem aktiven Markt abgeleitet werden.
•	Stufe 2: Instrumente, deren Zeitwerte von beobachtbaren Marktpreisen abgeleitet werden und die nicht in Stufe 1 enthalten sind
•	Stufe 3: Instrumente, deren Zeitwerte anhand von nicht auf dem Markt beobachtbaren Daten abgeleitet werden.

(EUR Mio.)	31. DEZEMBER 2010
Zeitwert in der Bilanz	Stufe 1	Stufe 2	Stufe 3
---	---	---	---	---
Beteiligungen an nicht beherrschten	928	834	-	94
Sonstige Wertpapiere	56	-	56	-
Derivative Vermögenswerte aus Finanzierungsgeschäften im Segment	969	-	969	-
Derivative Vermögenswerte aus operativen Geschäften im Segment Automobile	-	-	-	-
Derivative Vermögenswerte aus Finanzierungsgeschäften im Segment Sales Financing	81	-	81	-
Zahlungsmitteläquivalente	96	82	14	-
In den Vermögenswerten der Bilanz zum Zeitwert ausgewiesene Finanzinstrumente	2.130	916	1.120	94
Rückzahlbare Aktien Renault SA	262	262	-	-
Darlehen bei Kreditinstituten im Segment	223	-	223	-
Derivative Verbindlichkeiten aus Finanzierungsgeschäften im S
Automobile	850	-	850	-
Derivative Verbindlichkeiten aus operativen Geschäften im Segment Automobile	-	-	-	-
Rückzahlbare Aktien Diac	11	11		--
Derivative Verbindlichkeiten aus Finanzierungsgeschäften im Segment Sales Financing	137	-	137	-
In den Verbindlichkeiten der Bilanz zum Zeitwert ausgewiesene Finanzinstrumente	1.483	273	1.210	-

Die geschätzten Zeitwerte beruhen auf Informationen, die auf den Märkten zur Verfügung stehen. Sie werden anhand von Bewertungsmethoden berechnet, die für die Art des betreffenden Instruments jeweils geeignet sind. Allerdings sind die herangezogenen Methoden und Annahmen von Natur aus theoretischer Art. Deswegen spielt das Urteilsvermögen bei der Interpretation von Marktdaten eine wesentliche Rolle.

Die Zeitwerte wurden anhand von Informationen ermittelt, die zum Ende des Jahres vorlagen. Spätere Veränderungen sind in ihnen deswegen nicht berücksichtigt.

Allgemein werden folgende Bewertungsmethoden auf den einzelnen Stufen zugrunde gelegt:

•	Stufe 1: Der Zeitwert entspricht dem jeweils letzten notierten Kurs.
•	Stufe 2: Der Zeitwert wird durch anerkannte Bewertungsmodelle ermittelt, bei denen beobachtbare Marktdaten herangezogen werden.
•	Stufe 3: Der Zeitwert von Beteiligungen an nicht beherrschten Unternehmen beruht auf dem Anteil an den Nettovermögenswerten.

Im Geschäftsjahr 2010 erfolgten keine Verschiebungen von Finanzinstrumenten zwischen den Stufen 1, 2 oder 3.

B – Veränderungen bei Finanzinstrumenten der Stufe 3

Finanzinstrumente der Stufe 3 beliefen sich zum 31. Dezember 2010 auf EUR 94 Mio. Sie nahmen im Laufe des Berichtsjahrs um EUR 44 Mio. ab, was im Wesentlichen auf die Erstkonsolidierung der Tochtergesellschaft Renault Nissan Automobile India Private Limited zurückzuführen ist. Eine entsprechende Beschreibung findet sich in Punkt 3 bei den Veränderungen am Konsolidierungskreis.

C – Auswirkungen von Finanzinstrumenten auf das Ergebnis

	Zu Handelszwecken gehaltene Instrumente	Finanzielle Vermögenswerte ausgenommen Derivate
2010 (EUR Mio.)	Zur Veräußerung verfügbare Instrumente	Ausleihungen und Forderungen
---	---	---	---
Zinserträge	1	1	99
Zinsaufwendungen
Veränderung am Zeitwert
Wertminderung			34
Dividenden
Gewinne (Verluste) aus der Veräußerung		1
Wechselkursgewinne und -verluste, netto	17		111
GESAMTAUSWIRKUNG AUF ERGEBNIS– SEGMENT AUTOMOBILE	18	2	244
Einschließlich:
Operative Marge	17		118
Sonstige betriebliche Erträge und Aufwendungen Finanzerträge (-aufwendungen), netto	1	2	126
Zinserträge		10	1.373
Zinsaufwendungen
Veränderung am Zeitwert
Wertminderung			(49)
Dividenden
Gewinne (Verluste) aus der Veräußerung Wechselkursgewinne und -verluste, netto
GESAMTAUSWIRKUNG AUF ERGEBNIS– SEGMENT SALES FINANCING		10	1.324
Einschließlich:
Operative Marge		10	1.324
Sonstige betriebliche Erträge und Aufwendungen Finanzerträge (-aufwendungen), netto
GEWINNE UND VERLUSTE MIT AUSWIRKUNGEN AUF ERGEBNIS	18	12	1.568

	Finanzielle Verbindlichkeiten ausgenommen Derivate		Derivate	Gesamtauswirkung auf Ergebnis
2010 (EUR Mio.)	Ergebniswirksam zum Zeitwert bewertete Instrumente	Zu fortgeschrieben en Kosten ausgewiesene Instrumente(1)
---	---	---	---	---
Zinserträge			45	146
Zinsaufwendungen	(15)	(480)	(5)	(500)
Veränderung am Zeitwert	(23)	21	1	(1)
Wertminderung				34
Dividenden
Gewinne (Verluste) aus der Veräußerung				1
Wechselkursgewinne und -verluste, netto		(110)	(16)	2
GESAMTAUSWIRKUNG AUF ERGEBNIS– SEGMENT AUTOMOBILE	(38)	(569)	25	(318)
Einschließlich:
Operative Marge		(88)		47
Sonstige betriebliche Erträge und Aufwendungen Finanzerträge (-aufwendungen), netto	(38)	(481)	25	(365)
Zinserträge			114	1.497
Zinsaufwendungen		(764)	(180)	(944)
Veränderung am Zeitwert	(1)	7	(7)	(1)
Wertminderung				(49)
Dividenden
Gewinne (Verluste) aus der Veräußerung Wechselkursgewinne und -verluste, netto		112	(112)
GESAMTAUSWIRKUNG AUF ERGEBNIS– SEGMENT SALES FINANCING	(1)	(645)	(185)	503
Einschließlich:
Operative Marge	(1)	(645)	(185)	503
Sonstige betriebliche Erträge und Aufwendungen Finanzerträge (-aufwendungen), netto
GEWINNE UND VERLUSTE MIT AUSWIRKUNGEN AUF ERGEBNIS	(39)	(1.214)	(160)	185

(1) Einschließlich finanzieller Verbindlichkeiten, die durch Absicherungen des beizulegenden Zeitwerts abgesichert sind.

Im Segment Automobile ergeben sich die Auswirkungen von Finanzinstrumenten auf das Ergebnis in der Hauptsache aus Wechselkursgewinnen und -verlusten aus operativen Geschäften und Wertminderung bei betrieblichen Forderungen.

D – Absicherungen des beizulegenden Zeitwerts

(EUR Mio.)	2010	2009
Veränderungen am Zeitwert des Sicherungsinstruments	(23)	(214)
Veränderungen am Zeitwert des abgesicherten Grundgeschäfts	29	220
Nettoauswirkung von Absicherungen des beizulegenden Zeitwerts auf das Ergebnis	6	6

Diese Nettoauswirkung von Absicherungen des beizulegenden Zeitwerts auf das Ergebnis entspricht dem unwirksamen Anteil von Sicherungsgeschäften. Methoden zur Bilanzierung von Sicherungsgeschäften werden in Punkt 2-V beschrieben.

26 – DERIVATIVE UND MANAGEMENT VON FINANZRISIKEN

A – Zeitwert von Derivaten

Der Zeitwert von Derivaten entspricht ihrem Bilanzwert.

	FINANZIELLE VERMÖGENSWERTE		SONSTIGE VERMÖGENS- WERTE	FINANZIELLE VERMÖGENSWERTE UND SCHULDEN VON SALES FINANCING		SONSTIGE VERBINDLICH- KEITEN
31. DEZEMBER 2010 (EUR Mio.)	LANGFRISTIG	KURZFRISTIG	KURZFRISTIG	LANGFRISTIG	KURZFRISTIG	KURZFRISTIG
---	---	---	---	---	---	---
Absicherungen von Zahlungsströmen			7
Absicherungen des beizulegenden Zeitwerts			39
Absicherung der Nettoinvestition in Nissan
Nicht als Sicherungsgeschäfte eingeordnete Derivate und zu Handelszwecken gehaltene Derivate		115	2		195	1
WECHSELKURSIRISIKO GESAMT		115	48		195	1
Absicherungen von Zahlungsströmen	9		22	3	38
Absicherungen des beizulegenden Zeitwerts	78		19		15
Nicht als Sicherungsgeschäfte eingeordnete Derivate und zu Handelszwecken gehaltene Derivate	624	143		599	137
ZINSRISIKO GESAMT	711	143	41	602	190
Absicherungen von Zahlungsströmen
Absicherungen des beizulegenden Zeitwerts
Nicht als Sicherungsgeschäfte eingeordnete Derivate und zu Handelszwecken gehaltene Derivate
ROHSTOFFRISIKO GESAMT SUMME	711	258	89	602	385	1
	FINANZIELLE VERMÖGENSWERTE		SONSTIGE VERMÖGENS- WERTE	FINANZIELLE VERMÖGENSWERTE UND SCHULDEN VON SALES FINANCING		SONSTIGE VERBINDLICH- KEITEN
31. DEZEMBER 2009 (EUR Mio.	LANGFRISTIG	KURZFRISTIG	KURZFRISTIG	LANGFRISTIG	KURZFRISTIG	KURZFRISTIG
Absicherungen von Zahlungsströmen
Absicherungen des beizulegenden Zeitwerts			38
Absicherung der Nettoinvestition in Nissan					2
Nicht als Sicherungsgeschäfte eingeordnete Derivate und zu Handelszwecken gehaltene Derivate		161	37		143
WECHSELKURSIRISIKO GESAMT		161	75		145
Absicherungen von Zahlungsströmen	13		7	3	174
Absicherungen des beizulegenden Zeitwerts	82		12
Nicht als Sicherungsgeschäfte eingeordnete Derivate und zu Handelszwecken gehaltene Derivate	725	231	1	710	208
ZINSRISIKO GESAMT	820	231	20	713	382
Absicherungen von Zahlungsströmen
Absicherungen des beizulegenden Zeitwerts
Nicht als Sicherungsgeschäfte eingeordnete Derivate und zu Handelszwecken gehaltene Derivate
ROHSTOFFRISIKO GESAMT SUMME	820	392	95	713	527

Die auf den Finanzbereich spezialisierte Tochtergesellschaft Renault Finance wickelt kurzfristige Interbankenanlagen für das Segment Automobile ab. Sie ist außerdem die Gegenpartei von Nissan beim Handel mit Derivaten zur Absicherung von Devisen-, Zins- und Rohstoffrisiken.

Die Zeitwerte von Derivaten, die in der Konzernbilanz unter den Vermögenswerten und Verbindlichkeiten ausgewiesen sind, beziehen sich in der Hauptsache auf Geschäfte, die Renault Finance in eigenem Namen durchführt, und auf Transaktionen mit Tochtergesellschaften von Renault und Nissan.

B – Management von Finanzrisiken

Die Gruppe ist folgenden Finanzrisiken ausgesetzt:

•	Liquiditätsrisiken,
•	Marktrisiken (Devisen-, Zins-, Aktien- und Rohstoffrisiken),
•	Kontrahentenrisiken,
•	Kreditrisiken (siehe hierzu die Punkte 17 und 18).

B1– Liquiditätsrisiko

Die Gruppe finanziert sich an den Kapitalmärkten durch:

•	langfristige Ressourcen (Ausgabe von Anleihen, private Platzierungen, Projektfinanzierungen, usw.),
•	kurzfristige Bankkredite oder die Ausgabe von Commercial Papers;
•	Forderungsverbriefungen durch RCI Banque.

Das Segment Automobile benötigt zu allen Zeiten ausreichende Mittel, um sein Tagesgeschäft und die für zukünftiges Wachstum notwendigen Investitionen finanzieren zu können. Deswegen beschafft es sich regelmäßig Fremdkapital bei Banken und an Kapitalmärkten. Infolgedessen ist das Segment dem Liquiditätsrisiko für den Fall einer Austrocknung des Marktes oder Schwierigkeiten bei der Verfügbarkeit von Krediten ausgesetzt. Im Rahmen ihrer zentralisierten Cash-Management-Politik wickelt Renault SA den überwiegenden Teil der Refinanzierung für das Segment Automobile ab. Dies geschieht durch langfristige Ressourcen an den Kapitalmärkten (Ausgabe von Anleihen, private Platzierungen, Bankkredite), durch kurzfristige Finanzierungen wie Schuldverschreibungen oder durch Projektfinanzierungen über Banken oder teilöffentliche Stellen.

Im Geschäftsjahr 2010 wurde die mittelfristige Refinanzierung im Segment Automobile überwiegend durch Anleihen mit Laufzeiten von fünf bis sieben Jahren in Höhe von EUR 1.150 Mio. im Zuge des EMTN-Programms von Renault SA und eine auf dem japanischen Markt ausgegebene Samurai-Anleihe in Höhe von JPY 45 Mrd. (EUR 404 Mio.) finanziert. Letzteres bedeutete die Rückkehr auf einen Markt, der seit Januar 2008 geschlossen war. Im Jahr 2009 erhielt Renault von der französischen Regierung ein Darlehen über EUR 3 Mrd. mit einer Laufzeit von fünf Jahren. Nach Neuverhandlungen mit der Regierung leistete Renault im September 2010 eine vorzeitige Rückzahlung von EUR 1 Mrd. Die Vertragsunterlagen für diese Finanzierung enthalten keine Klausel enthalten, die die weitere Versorgung mit Krediten für den Fall beeinträchtigen könnte, falls Änderungen am Kreditrating von Renault oder an der Einhaltung von Finanzkennzahlen auftreten.

Des Weiteren hat Renault im Oktober 2010 seine B-Aktien von AB Volvo verkauft.

In Anbetracht der verfügbaren Barreserven und der zum Jahresende nicht in Anspruch genommenen bestätigten Kreditlinien stehen dem Segment Automobile ausreichende finanzielle Mittel zur Verfügung, um seine Verpflichtungen für einen Zeitrahmen von 12 Monaten abzudecken.

Die Aktivitäten des Segments Sales Financing hängen von einem zuverlässigen Zugang zu Finanzmitteln ab: Etwaige Beschränkungen beim Zugang zu Banken und Finanzmärkten hätten eine maßstäbliche Verkleinerung seiner Finanzierungstätigkeit und/oder einen Anstieg der Kosten für ausgehandelte Finanzierungen zur Folge. Das Liquiditätsrisiko wird regelmäßig und engmaschig überwacht. Die statische Liquiditätsposition, die in den letzten Jahren konstant positiv war und zeigt, dass mehr langfristige Ressourcen zur Verfügung standen als in Anspruch genommen wurden, bleibt weiter positiv. RCI Banque verteilt deswegen Kredite aus Ressourcen, die mehrere Monate im Voraus beschafft werden. Dadurch ist das Segment in der Lage, eine stabile Finanzmarge aufrechtzuerhalten.

Im Geschäftsjahr 2010 wurde die mittelfristige Refinanzierung für das Segment Sales Financing von der RCI Banque Gruppe zentralisiert. Die Refinanzierung belief sich auf insgesamt EUR 4.994 Mio. und setzte sich in der Hauptsache aus Folgendem zusammen:

•	EUR 3.917 Mio. durch die Refinanzierung an den Anleihenmärkten: Es wurden sechs öffentliche Anleihen in Euro ausgegeben und eine Tap Issue von EUR 3.575 Mio. in Anspruch genommen.
•	EUR 975 Mio. durch die Refinanzierung an den Verbriefungsmärten. RCI Banque platzierte ein Verbriefungsvehikel, das durch Automobilkredite in Deutschland abgesichert ist und einen Gesamtumfang von EUR 873 Mio. aufwies. Diese Transaktion ist die größte Verbriefung in der Automobilindustrie nach der Krise und bestätigt, dass diese Art von Instrument wieder als Finanzierungsquelle in Frage kommt. Die Conduit-Finanzierung des britischen Portfolios wurde um ein weiteres Jahr verlängert und der finanzierte Betrag um EUR 102 Mio. aufgestockt.

Die kurzfristige Finanzierung der Gruppe wird durch bestätigte Kreditlinien (EUR 4.015 Mio. für Renault SA und EUR 4.567 Mio. für RCI Banque zum 31. Dezember 2010) gesichert. Die Dokumentation bei diesen Kreditlinien enthält keine Klauseln, die die Verfügbarkeit von Krediten beeinträchtigen könnten, falls Änderungen am Kreditrating von Renault oder an der Einhaltung von Finanzkennzahlen auftreten.

Eröffnete, aber nicht in Anspruch genommene Kreditlinien werden in Punkt 24-A beschrieben.

B2 – Wechselkursrisiken

MANAGEMENT VON WECHSELKURSRISIKEN

Das Segment Automobile ist im Rahmen seiner industriellen und kaufmännischen Geschäftstätigkeiten Wechselkursrisiken ausgesetzt. Diese Risiken werden bei Renault von der Abteilung Cash und Financing überwacht und zentralisiert.

Bei Renault werden zukünftige Cashflows in Fremdwährungen aus der betrieblichen Tätigkeit grundsätzlich nicht abgesichert. Infolgedessen unterliegt die operative Marge der Gruppe Wechselkursrisiken. Zum 31. Dezember 2010 hat die Gruppe ein Kurssicherungsgeschäft in die Wege geleitet, mit dem die Umsatzerlöse 2011 in Pfund Sterling zum Teil abgesichert werden.

Cashflows in Fremdwährungen aus der Finanzierungs- und Investitionstätigkeit von Tochtergesellschaften werden üblicherweise in denselben Währungen abgesichert.

Die meisten finanziellen Verbindlichkeiten und Schulden aus der Finanzierung von Fahrzeugen sind in Euro denominiert.

Eigenkapitalbeteiligungen werden nicht abgesichert. Davon ausgenommen ist der in Yen ausgewiesene Anteil am Eigenkapital von Nissan, der sich zum 31. Dezember 2010 auf insgesamt JPY 148 Mrd. beläuft (Punkt 14-G).

Renault Finance kann in eigenem Namen Geschäfte tätigen, die nicht mit Cashflows aus der betrieblichen Tätigkeit in Zusammenhang stehen. Diese Geschäfte werden täglich überwacht und unterliegen strengen Risikogrenzen. Sie haben keinen erheblichen Einfluss auf die Konzernergebnisse von Renault.

Das Segment Sales Financing ist Wechselkursrisiken nur in geringem Maße ausgesetzt, da es Refinanzierungen für Tochtergesellschaften grundsätzlich in deren eigenen Währungen zur Verfügung stellt.

Die Gruppe hat 2010 keine wesentlichen Änderungen an ihrer Politik für das Management von Wechselkursrisiken vorgenommen.

Analyse der Sensitivität von Finanzinstrumenten gegenüber Wechselkursrisiken

Diese Analyse betrifft die Sensitivität von monetären Vermögenswerten und Verbindlichkeiten (einschließlich konzerninterner Salden) und Derivaten in einer anderen Währung als der Währung des Unternehmens, das diese hält, gegenüber Wechselkursrisiken. Nicht berücksichtigt werden dabei durch Absicherungen des Zeitwerts abgesicherte Grundgeschäfte (abgesicherte Vermögenswerte oder Verbindlichkeiten und Derivate), bei denen sich Veränderungen am Zeitwert des abgesicherten Grundgeschäfts und des Sicherungsinstruments in der Gewinn- und Verlustrechnung gegenseitig fast vollständig ausgleichen.

Das Gruppe besitzt in japanischen Yen ausgewiesene Finanzinstrumente, die zur teilweisen Absicherung ihrer Beteiligung an Nissan gehalten werden (Punkt 14-G).

Auswirkungen werden ausschließlich anhand der Umrechnung der betreffenden finanziellen Vermögenswerte und Verbindlichkeiten zum Bilanzstichtag nach Heranziehung einer Abweichung des Euro-Umrechnungskurses von 1 % geschätzt.

Die Auswirkungen auf das Eigenkapital betreffen eine Abweichung des Euro gegenüber anderen Währungen um 1 %, die bei zur Veräußerung verfügbaren finanziellen Vermögenswerte und Absicherungen von Zahlungsmittelströmen sowie der Teilabsicherung der Beteiligung an Nissan zugrunde gelegt wird. Alle anderen Auswirkungen beeinflussen das Ergebnis.

Im Segment Automobile würde sich ein Anstieg des Euro im Verhältnis zu den Hauptwährungen bei Anwendung auf Wechselkursrisiken unterliegenden Finanzinstrumenten zum 31. Dezember 2010 in Höhe von EUR 13 Mio. negativ auf das Eigenkapital auswirken. Die Auswirkungen auf das Eigenkapital sind in erster Linie auf die Teilabsicherung der Beteiligung an Nissan zurückzuführen. Diese Auswirkungen werden durch die entgegengesetzte Abweichung der Währungsumrechnungsanpassung auf den Wert der Beteiligung an Nissan ausgeglichen (Punkt 20-E). Die geschätzten Auswirkungen auf das Ergebnis zum 31. Dezember 2010 sind nicht erheblich.

WÄHRUNGSDERIVATE

	31. DEZEMBER 2010
(EUR Mio.)	NOMINAL	-1J.	1-5 J.	+5 J.
---	---	---	---	---
Währungsswaps Ankäufe	2.662	848	1.814	-
Währungsswaps – Verkäufe	2.929	1.077	1.852	-
Terminankäufe	12.004	11.887	117	-
Terminverkäufe	12.026	11.909	117	-
Terminankäufe – Zukünftige Zahlungsmittelströme	275	275	-	-
Terminverkäufe – Zukünftige Zahlungsmittelströme	268	268	-	-

	31. DEZEMBER 2009
(EUR Mio.)	NOMINAL	-1J.	1-5 J.	+5 J.
---	---	---	---	---
Währungsswaps Ankäufe	3.281	1.400	1.873	8
Währungsswaps – Verkäufe	3.550	1.662	1.877	11
Terminankäufe	11.182	11.182	-	-
Terminverkäufe	11.159	11.159	-	-
Terminankäufe – Zukünftige Zahlungsmittelströme	-	-	-	-
Terminverkäufe – Zukünftige Zahlungsmittelströme	-	-	-	-

B3 – Zinsrisiko

MANAGEMENT DES ZINSRISIKOS

Für die Renault-Gruppe ergibt sich das Zinsrisiko in der Hauptsache aus der Finanzierung von verkauften Fahrzeugen durch RCI Banque und ihre Tochterunternehmen. Kundenkredite werden im Allgemeinen zu festen Zinsen mit Laufzeiten zwischen 12 und 72 Monaten ausgereicht. Händlerkredite werden mit festen Zinsen und Laufzeiten von weniger als 12 Monaten ausgereicht.

Das Zinsrisiko wird mit Hilfe einer Methodik überwacht, die von der gesamten RCI-Gruppe gemeinsam angewendet wird, um ein übergeordnetes Management von Zinsrisiken auf konsolidierter Gruppenebene zu ermöglichen. Das Risiko wird täglich beurteilt und eine Absicherung erfolgt systematisch mit Hilfe von Swaps, durch die variabelverzinsliche Verbindlichkeiten in festverzinsliche Verbindlichkeiten umgewandelt werden (Absicherung von Zahlungsmittelströmen). Für jede Tochtergesellschaft besteht die Zielsetzung, alle Risiken zum Schutz der Umsatzmarge abzusichern.

Beim Management der Zinsrisiken im Segment Automobile kommen zwei elementare Grundsätze zur Anwendung: Bei langfristigen Investitionen erfolgt eine festverzinsliche Finanzierung, bei Anlagen von Liquiditätsüberschüssen erfolgt eine variabelverzinsliche Finanzierung. Darüber hinaus geschieht die Finanzierung in Yen im Rahmen der Teilabsicherung des Eigenkapitals von Nissan zu festen Zinsen.

Schließlich führt Renault Finance im Rahmen streng definierter Risikogrenzen auch Zinstransaktionen in eigenem Namen durch. Diese Arbitragetätigkeit hat keinen erheblichen Einfluss auf die Konzernergebnisse von Renault.

Die Gruppe hat 2010 keine wesentlichen Änderungen an ihre Politik für das Management von Zinsrisiken vorgenommen.

Analyse der Sensitivität von Finanzinstrumenten gegenüber Zinsrisiken

Die Gruppe ist folgenden Zinsrisiken ausgesetzt:

•	Schwankungen bei Zinsströmen auf variabelverzinsliche Finanzinstrumente, die zu fortgeführten Kosten ausgewiesen sind, und Schwankungen beim Zeitwert von Finanzinstrumenten, die zum Zeitwert dargestellt sind (einschließlich festverzinslicher Instrumente, die durch Swaps in variable Zinsen umgewandelt sind, und strukturierter Produkte).
•	Schwankungen beim Zeitwert von festverzinslichen Finanzinstrumenten, die zum Zeitwert ausgewiesen sind.
•	Schwankungen beim Zeitwert von Derivaten (Sicherungszwecken dienende Derivate und andere Derivate).

Auswirkungen werden geschätzt, indem man diesen Anstieg der Zinsen um 100 Basispunkte über ein Jahr auf Finanzinstrumente anwendet, die in der Schlussbilanz ausgewiesen werden.

Die Auswirkungen auf das Eigenkapital entsprechen den Veränderungen am Zeitwert von zur Veräußerung verfügbaren festverzinslichen finanziellen Vermögenswerten und Absicherungen von Zahlungsmittelströmen nach einem Anstieg der Zinsen um 100 Basispunkte. Alle anderen Auswirkungen beeinflussen das Ergebnis.

In die Berechnung der Sensitivität der einzelnen Segmente gegenüber Zinssätzen fließen segmentübergreifende Ausleihungen und Darlehen ein.

Für das Segment Automobile hätte sich ein Anstieg der Zinsen um 100 Basispunkte bei Finanzinstrumenten zum 31. Dezember 2010 auf das Ergebnis in Höhe von EUR minus 9 Mio. bzw. auf das Eigenkapital (vor Steuern) in Höhe von EUR 4 Mio. ausgewirkt.

Für das Segment Sales Financing würde sich ein Anstieg der Zinsen um 100 Basispunkte bei Zinsrisiken unterworfenen Finanzinstrumenten zum 31. Dezember 2010 in Höhe von EUR minus 26 Mio. auf das Ergebnis bzw. EUR 22 Mio. auf das Eigenkapital (vor Steuern) auswirken. Die Auswirkungen auf das Eigenkapital sind in der Hauptsache auf die Veränderung am Zeitwert von Swaps zur Absicherung zukünftiger Zahlungsmittelströme zurückzuführen. Die Sensitivität des Segments Sales Financing gegenüber Zinsrisiken ist im Vergleich zu 2009 stabil.

Aufgliederung von finanziellen Verbindlichkeiten und Schulden im Bereich Sales Financing in fest- und variabelverzinsliche Anteile (unter Ausschluss von Derivaten)

(EUR Mio.)	31. DEZEMBER 2010	31. DEZEMBER 2009
NACH AUSWIRKUNGEN VON DERIVATEN	NACH AUSWIRKUNGEN VON DERIVATEN
---	---	---
Festverzinslicher Anteil	24.279	27.641
Variabelverzinslicher Anteil	5.743	3.904
FINANZIELLE VERBINDLICHKEITEN UND SCHULDEN VON SALES FINANCING (UNTER AUSSCHLUSS VON DERIVATEN)	30.022	31.545

Zinsderivate

	31. DEZEMBER 2010
(EUR Mio.)	NOMINA	-1 J.	1-5 J.	+5 J.
---	---	---	---	---
Zinsswaps	35.603	13.797	21.165	641
FRA	1.100	1.100	-	-
Sonstige Zinssicherungsinstrumente	-	-	-	-

	31. DEZEMBER 2009
(EUR Mio.)	NOMINA	-1 J.	1-5 J.	+5 J.
---	---	---	---	---
Zinsswaps	44.227	17.066	27.095	66
FRA	800	800	-	-
Sonstige Zinssicherungsinstrumente	60	60	-	-

B4 – Eigenkapitalrisiken

MANAGEMENT VON EIGENKAPITALRISIKEN

Für die Gruppe beziehen sich Eigenkapitalrisiken im Wesentlichen auf die im Rahmen der Kooperationsvereinbarung erworbenen Daimler-Aktien und marktgängige Wertpapiere, die an Aktienkurse angebunden sind. Die Gruppe macht keinen Gebrauch von Eigenkapitalderivaten zur Absicherung dieses Risikos.

Die Gruppe hat 2010 keine wesentlichen Änderungen an ihrer Politik für das Management von Eigenkapitalrisiken vorgenommen.

Analyse der Sensitivität von Finanzinstrumenten gegenüber Eigenkapitalrisiken

Die Auswirkungen werden geschätzt, indem man bei den betreffenden finanziellen Vermögenswerten zum Jahresende einen Rückgang der Aktienkurse um 10 % betrachtet.

Die Sensitivität von Finanzinstrumenten gegenüber Eigenkapitalrisiken würde sich in Höhe von EUR 83 Mio. negativ auf das Eigenkapital auswirken. Die Auswirkungen auf das Ergebnis sind zum 31. Dezember 2010 nicht erheblich.

B5 – Rohstoffrisiken

Bei Renault kann die Abteilung Purchasing Rohstoffrisiken zum Teil mit Hilfe von Finanzinstrumenten wie z. B. Terminbeschaffungskontrakten, Beschaffungsoptionen und Tunnelkontrakten absichern. Diese Sicherungsgeschäfte beziehen sich auf physische Beschaffungsvorgänge, die von den Werken benötigt werden, und unterliegen mengen- und zeitbezogenen Vorgaben.

Zum 31. Dezember 2010 standen für das Segment Automobile keine Rohstoffsicherungsgeschäfte aus.

B6 – Kontrahentenrisiko

Die Gruppe schließt Geschäfte auf den Finanz- und Bankmärkten mit Kontrahenten von hoher Qualität ab und unterliegt keiner erheblichen Risikokonzentration.

Alle Unternehmen der Gruppe nutzen ein in vollem Umfang koordiniertes Risikomanagementverfahren. Dabei kommt ein Bewertungssystem zum Einsatz, das in der Hauptsache auf dem langfristigen Kreditrating und der Eigenkapitalausstattung der Kontrahenten beruht. Bei Unternehmen der Gruppe mit erheblichem Risiko wird die Einhaltung zulässiger Kreditlimits täglich nach strengen internen Kontrollverfahren überwacht.

Die 2008 eingeführte verstärkte Verfolgung des Kontrahentenrisikos wurde 2010 genau wie 2009 fortgesetzt: Bestimmte Banken wurden unter verschärfte Beobachtung gestellt und in manchen Fällen wurden vorher genehmigte Grenzen aufgehoben.

Im Geschäftsjahr 2010 kam es nicht zu Verlusten aufgrund von Zahlungsausfällen bei Banken.

4.2.7.6 CASHFLOWS UND SONSTIGE INFORMATIONEN

27 – CASHFLOWS

A– Sonstige nicht realisierte Erträge und Aufwendungen

(EUR Mio.)	2010	2009
Nettozuführungen zu Rückstellungen	420	(156)
Nettoeffekte von Kreditverlusten im Bereich Sales Financing	(88)	110
(Nettogewinne)/ Nettoverluste aus der Veräußerung von Vermögenswerten	(2.146)	18
Veränderungen am Zeitwert von rückzahlbaren Aktien	31	44
Veränderungen am Zeitwert von sonstigen Finanzinstrumenten	(29)	(8)
Latente Steuern	(282)	(22)
Sonstiges	7	9
SONSTIGE NICHT REALISIERTE	(2.087)	(5)

(1) Einschließlich des Gewinns von EUR 2.000 Mio. aus dem Verkauf der Aktien von AB Volvo.

B – Veränderungen am Nettoumlaufvermögen

(EUR Mio.)	2010	2009
Abnahme/(Zunahme) bei Nettovorräten	(587)	1.373
Abnahme/(Zunahme) bei Forderungen des Segments Automobile	(200)	630
Abnahme/(Zunahme) bei sonstigen Vermögenswerten	(21)	377
Zunahme/(Abnahme) bei Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen	344	502
Zunahme/(Abnahme) bei sonstigen Verbindlichkeiten	728	71
ABNAHME/(ZUNAHME) DES NETTOUMLAUVERMÖGENS	264	2.953

C – Investitionsaufwendungen

(EUR Mio.)	2010	2009
Erwerb von immateriellen Vermögenswerten	(734)	(720)
Erwerb von Sachanlagen (ausgenommen Leasingfahrzeuge)	(1.134)	(1.332)
Erwerbe des Geschäftsjahres gesamt	(1.868)	(2.052)
Aufgeschobene Zahlungen	1	(257)
INVESTITIONSAUFWENDUNGEN	(1.867)	(2.309)

D – Vom Segment Automobile erhaltene und gezahlte Zinsen

(EUR Mio.)	2010	2009
Erhaltene Zinsen	125	106
Gezahlte Zinsen	(507)	(329)
ERHALTENE UND GEZAHLTE ZINSEN	(382)	(223)

28 – NAHE STEHENDE UNTERNEHMEN UND PERSONEN

A – Vergütung für Mitglieder des Verwaltungsrates, des Vorstands und des Exekutivkomitees

A1 – Vergütung für Mitglieder des Verwaltungsrates und des Vorstandes

Bei seiner Sitzung am 6. Mai 2009 hat der Verwaltungsrat beschlossen, die Funktionen des Verwaltungsratsvorsitzenden und des Vorstandsvorsitzenden zusammenzulegen. Von diesem Zeitpunkt an erhält der Vorstandsvorsitzende keine Vergütung mehr für seine Aufgaben als Verwaltungsratsvorsitzender.

Die Grundsätze für Vergütungen und zugehörige Leistungen des Vorstandsvorsitzenden entsprechen den französischen Dekreten 2009-348 vom 30. März 2009 und 2009-445 vom 20. April 2009 über die „Bedingungen für die Vergütung von Führungskräften von Unternehmen, die aufgrund der Wirtschaftskrise staatliche Hilfe oder Unterstützung erhalten, und von Direktoren öffentlicher Unternehmen“.

In der nachfolgenden Tabelle wird die gezahlte Vergütung anteilig für die Zeiten, in denen die Funktionen jeweils wahrgenommen wurden, dargestellt.

(EUR Mio.)	2010	2009
Grundgehalt	1,2	1,2
Leistungsabhängiges Vergütung	1,7	-
Arbeitgeberbeiträge zur Sozialversicherung	0,8	0,4
Zusatzpension	0,7	0,6
Gesamtvergütung unter Ausschluss von Aktienoptionen	4,4	2,2
Aktienoptionspläne	0,7	1,6
Aktienoptionspläne – Effekt von Annullierungen	-	-
Gesamtvergütungen aus Aktienoptionsplänen	0,7	1,6
Vorstandsvorsitzender	5,1	3,8
Grundgehalt		-
Feste Vergütung für den Verwaltungsratsvorsitzenden		0,1
Arbeitgeberbeiträge zur Sozialversicherung		0
Zusatzpension		-
Gesamtvergütung unter Ausschluss von Aktienoptionen		0,1
Aktienoptionspläne		-
Aktienoptionspläne – Effekt von Annullierungen Gesamtvergütungen aus Aktienoptionsplänen		-
Verwaltungsratsvorsitzender	-	0,1

(1) Bis zum 6. Mai 2009.

B – Beteiligungen von Renault an verbundenen Unternehmen

Nähere Einzelheiten zu der Beteiligung von Renault an Nissan, AB Volvo und AvtoVAZ sind Punkt 14, 15-A und 15-B zu entnehmen.

29 – AUSSERBILANZIELLE VERPFLICHTUNGEN UND HAFTUNGSVERHÄLTNISSE

Renault geht im Rahmen seiner Geschäftstätigkeit eine Reihe von Verpflichtungen ein. Sofern diese Verpflichtungen die Voraussetzungen für Verbindlichkeiten erfüllen, werden hierfür Rückstellungen gebildet (z. B. Altersversorgungs- und andere Leistungen an Mitarbeiter, Rechtstreitigkeiten, usw.).

Nähere Einzelheiten zu außerbilanziellen Verpflichtungen und Haftungsverhältnissen werden weiter unten dargelegt (Punkt 29-A).

Darüber hinaus erhält Renault Verpflichtungen von Kundenseite (Hinterlegungen, Hypotheken, usw.) und kann Kreditlinien bei Kreditinstituten in Anspruch nehmen (Punkt 29-B).

A – Eingegangene außerbilanzielle Verpflichtungen und Haftungsverhältnisse

A1 – Normale Geschäftsvorfälle

Die Gruppe ist zu folgenden Summen verpflichtet:

Für Mitglieder des Verwaltungsrates fielen 2010 Vergütungen in Höhe von EUR 600.000 (2009: EUR 571.336) an, davon wurden EUR 28.000 für die Funktionen der Vorstandsvorsitzenden gezahlt (2009: EUR 38.795).

A2 – Vergütung für Mitglieder des Exekutivkomitees

Für das Entgelt und zugehörige Leistungen von Mitgliedern des Exekutivkomitees (ausgenommen der Vorstandsvorsitzende) wurden die folgenden Beträge als Aufwand erfasst:

(EUR Mio.)	2010	2009
Grundgehalt	3,2	2,8
Leistungsabhängiges Gehalt	1,0	-
Arbeitgeberbeiträge zur Sozialversicherung	1,8	1,0
Zusatzpension	1,4	1,1
Sonstiges	0,7	-
Gesamtvergütung unter Ausschluss von Aktienoptionen	8,1	4,9
Aktienoptionspläne	0,5	1,2
Aktienoptionspläne – Effekt von	-	-
Annullierungen
Gesamtvergütung im Rahmen von Aktionsoptionsplänen	0,5	1,2
Mitglieder des Exekutivkomitees	8,6	6,1
(EUR Mio.)	31. DEZEMBER 2010	31. DEZEMBER 2009
Sonstige gegebene Garantien (1)	317	239
Finanzierungszusagen zugunsten von Kunden (2)	2.004	2.240
Feste Bestellungen bei Investitionen	610	427
Leasingverpflichtungen	219	221
Verpfändete oder durch Hypotheken belastete Vermögenswerte (3) und andere Zusagen	136	132

(1) Einschließlich Finanzgarantien in Höhe von EUR 40 Mio. zum 31. Dezember 2010, die unmittelbar nach dem Jahresende eingefordert werden könnten.

(2) Vom Segment Sales Financing eröffnete bestätigte Kreditlinien für Kunden führen zu einer maximalen Zahlung dieses Betrages innerhalb von 12 Monaten nach dem Jahresabschluss.

(3) Bei verpfändeten und durch Hypotheken belasteten Vermögenswerten handelt es sich in der Hauptsache um finanzielle Vermögenswerte, die von Renault Samsung Motors bei der Übernahme durch Renault im Jahre 2000 als Sicherheiten gestellt wurden

Leasingverpflichtungen enthalten Mietzahlungen aus unkündbaren Leasingverhältnissen. Diese gliedern sich wie folgt auf:

(EUR Mio.)	31. DEZEMBER 2010	31. DEZEMBER 2009
Bis zu 1 Jahr	46	49
Zwischen 1 und 5 Jahren	123	132
Mehr als 5 Jahre	50	40
LEASINGVERPFLICHTUNGEN	219	221

A2 – Besondere Geschäftsvorfälle

Altautos

Nach Maßgabe der im September 2000 veröffentlichten Altautorichtlinie 2000/53/EG sind die EU-Mitgliedstaaten zu Maßnahmen verpflichtet, die sicherstellen, dass:

•	Fahrzeuge am Ende ihrer Nutzungsdauer für den letzten Halter kostenfrei in einem zugelassenen Verarbeitungszentrum abgegeben werden können.
•	bestimmte Fortschrittsziele hinsichtlich der Wiederverwendungsquote von Fahrzeugkomponenten (wobei das Recycling Priorität hat) und des Werts von Komponenten, die wieder verwendet werden können, erfüllt werden.

Seit dem 1. Januar 2007 gilt diese Richtlinie für alle Fahrzeuge, die sich im Verkehr befinden.

Die Gruppe hat jeweils auf Länderbasis Rückstellungen für die entsprechenden Kosten gebildet, als die Richtlinie in innerstaatliches Recht umgesetzt und die Verfahren für Recyclingabläufe festgelegt wurden. Diese Rückstellungen werden regelmäßig überprüft, so dass eine Berücksichtigung von Veränderungen an der Situation in jedem Land gewährleistet ist.

Bei Ländern, in denen die Gesetzesvorschriften noch nicht vollständig sind, lässt sich nicht genau feststellen, ob der Gruppe Restkosten entstehen werden, bis die Gesetze vorliegen.

Sonstige Verpflichtungen

Bei der Veräußerung von Tochtergesellschaften oder Geschäftsbereichen durch die Gruppe sind im Allgemeinen Zusicherungen und Garantien zu Gunsten der jeweiligen Käufer enthalten. Zum 31. Dezember 2010 hat Renault keine erheblichen Risiken in Zusammenhang mit diesen Transaktionen festgestellt.

Als Folge von Teilveräußerungen von Tochtergesellschaften in Vorjahren verfügt Renault noch über Optionen, seine restliche Beteiligung ganz oder teilweise zu verkaufen. Die Ausübung dieser Optionen hätte keine erheblichen Auswirkungen auf den Konzernabschluss.

Im März 2007 haben Renault und der japanische Konzern NTN eine Vereinbarung über den Verkauf einer 35%igen Beteiligung an SNR (Société Nouvelle de Roulements) geschlossen. Darin ist außerdem eine Option auf die feste zukünftige Übernahme weiterer 16 % von SNR durch NTN vorgesehen. Diese Option wurde am ersten Jahrestag der Veräußerung ausgeübt. Im April 2010 - nach dem 3. Jahrestag – hat Renault seine Option über 29 % an SNR ausgeübt. Ab den fünften Jahrestag verfügt Renault über eine einseitige Option, seine restliche 18%ige Beteiligung an SNR zu verkaufen. Diese ist fünf Jahre lang gültig. Wenn die Option nicht bis zum Ende des fünfjährigen Zeitraums ausgeübt wird, hat NTN eine Option, die restliche Beteiligung zu erwerben.

Unternehmen der Gruppe werden regelmäßigen Steuerprüfungen in den Ländern, in denen sie tätig sind, unterzogen. Steueranpassungen werden als Rückstellungen im Jahresabschluss ausgewiesen. Angefochtene Steueranpassungen werden jeweils von Fall zu Fall erfasst, wobei das Risiko, dass das Verfahren oder der Einspruch erfolglos verläuft, berücksichtigt wird.

B – Erhaltene außerbilanzielle Verpflichtungen und Haftungsverhältnisse

(EUR Mio.)	31. DEZEMBER 2010	31. DEZEMBER 2009
Sonstige erhaltene Garantien(1)	2.782	3.135
Verpfändete oder durch Hypotheken	1.361	912
Sonstige Verpflichtungen	136	26

(1) Einschließlich EUR 1.499 Mio. für Zusagen, die das Segment Sales Financing für den Verkauf von Mietwagen am Ende des Mietvertrage an einen Dritten erhalten hat.

(2) Das Segment Sales Financing erhält im Rahmen der Finanzierung von Neu- oder Gebrauchtwagen Garantien von seinen Kunden. Zum 31. Dezember 2010 belaufen sich die von Kundenseite erhaltenen Garantien auf EUR 1.336 Mio.

Näheres zu in Zusammenhang mit bestätigten Kreditlinien erhaltenen außerbilanziellen Verpflichtungen ist Punkt 24-A zu entnehmen.

30 – AN ABSCHLUSSPRÜFER UND IHR NETZ GEZAHLTE HONORARE

Die Prüfungshonorare, die von Renault SA und vollkonsolidierten Tochtergesellschaften für Aufgaben und Einsätze der gesetzlichen Abschlussprüfer und ihre Netze erfasst wurden, lassen sich wie folgt aufgliedern:

Ernst & Young-Netz

(EUR Tsd.)	2010		2009		2010/2009
SUMME UNTER AUSSCHLUSS VON STEUERN	%	SUMME UNTER AUSSCHLUSS VON STEUERN	%	SUMME	%
---	---	---	---	---	---	---
Prüfungshandlungen
Gesetzliche Abschlussprüfung, Bestätigungsvermerk, Prüfung von einzelnen Vorgängen und Abschlüssen Emittent (1)	2.288	46,6%	2.246	44,2%	42	1,9%
Vollkonsolidierte Tochtergesellschaften	2.376	48,4%	2.699	53,2%	(323)	-12,0%
Sonstige Kontrollen und Leistungen in direktem Zusammenhang mit dem Auftrag der gesetzlichen Abschlussprüfer Emittent (1)	63	1,3%	37	0,7%	26	70,3%
Vollkonsolidierte Tochtergesellschaften	102	2,1%	-	-	102	-
ZWISCHENSUMME PRÜFUNGSHANDLUNGEN	4.829	98,4%	4.982	98,1%	(153)	-3,1%
Sonstige Leistungen des Netzes für vollkonsolidierte Tochtergesellschaften	80	1,6%	94	1,9%	(14)	-14,9%
Recht, Steuern, Arbeitsrecht Sonstiges	-	-	-	-		--
ZWISCHENSUMME	80	1,6%	94	1,9%	(14)	-14,9%
HONORARE GESAMT	4.909	100%	5.076	100%	(167)	-3,3%

(1) Renault SA und Renault s.a.s.

Deloitte-Netz

(EUR Tsd.)	2010		2009		2010/20 09
SUMME UNTER AUSSCHLUSS VON STEUERN	%	SUMME UNTER AUSCHLUSS VON STEUERN	%	SUMME	5
---	---	---	---	---	---	---
Prüfungshandlungen
Gesetzliche Abschlussprüfung, Bestätigungsvermerk, Prüfung von einzelnen Vorgängen und Abschlüssen
- Emittent (1)	2.634	36,8%	2.523	35,7%	111	4,4%
- Vollkonsolidierte Tochtergesellschaften	4.291	59,9%	4.019	56,8%	272	6,8%
Sonstige Kontrollen und Leistungen in direktem Zusammenhang mit dem Auftrag der gesetzlichen Abschlussprüfer
- Emittent(1)	12	0,2%	93	1,3%	(81)	-87,1%
- Vollkonsolidierte Tochtergesellschaften	32	0,4%	142	2,0%	(110)	-77,5%
ZWISCHENSUMME PRÜFUNGSHANDLUNGEN	6.969	97,3%	6.777	95,8%	192	2,8%
Sonstige Leistungen des Netzes für vollkonsolidierte Tochtergesellschaften
- Recht, Steuern, Arbeitsrecht	193	2,7%	209	3,0%	(16)	-7,7%
- Sonstiges			87	1,2%	(87)	-100,0%
ZWISCHENSUMME	193	2,7%	296	4,2%	(103)	-34,8%
HONORARE GESAMT	7.162	100%	7.073	100%	89	1,3%

(1) Renault SA und Renault s.a.s.

31 – EREIGNISSE NACH DEM BILANZSTICHTAG

Seit dem Bilanzstichtag sind keine nennenswerten Ereignisse.

32 – KONSOLIDIERTE UNTERNEHMEN

A – Vollkonsolidierte Unternehmen (Tochtergesellschaften)

BETEILIGUNG DER RENAULT-GRUPPE (%)	LAND	31. DEZEMBER 2010	31. DEZEMBER 2009
Renault SA	Frankreich	Konsolidierendes Unternehmen	Konsolidierendes Unternehmen
AUTOMOBILE
FRANKREICH
Renault s.a.s	Frankreich	100	100
Arkanéo	Frankreich	100	100
Auto Châssis International (ACI) Le Mans	Frankreich	100	100
Auto Châssis International (ACI) Villeurbanne	Frankreich	100	100
Fonderie de Normandie	Frankreich	100	100
I-DVU	Frankreich	100	100
I-DVE	Frankreich	100	100
Maubeuge construction automobile (MCA)	Frankreich	100	100
Renault Environnement	Frankreich	100	-
Renault développement industriel et commercial (RDIC)	Frankreich	100	100
Renault Retail Group SA und Töchter	Frankreich	100	100
RDREAM	Frankreich	100	100
SCI parc industriel du Mans	Frankreich	100	100
SCI Plateau de Guyancourt	Frankreich	100	100
SNC Renault Cléon	Frankreich	100	100
SNC Renault Douai	Frankreich	100	100
SNC Renault Flins	Frankreich	100	100
SNC Renault Sandouville	Frankreich	100	100
Société des automobiles Alpine Renault	Frankreich	100	100
Sofrastock International	Frankreich	100	100
Société de transmissions automatiques	Frankreich	80	80
Société de véhicules automobiles de Batilly (Sovab)	Frankreich	100	100
Société immobilière de construction française pour l’automobile et la mécanique (Sicofram) und Tochter	Frankreich	100	100
Société immobilière Renault habitation (SIRHA)	Frankreich	100	100
Société immobilière d’Epone	Frankreich	100	100
Société immobilière pour l’automobile et la mécanique (Siam)	Frankreich	100	100
Sodicam 2	Frankreich	100	100
Technologie et Exploitation Informatique (TEI)	Frankreich	100	100
EUROPA
Cacia	Portugal	100	100
Cofal	Luxemburg	-	100
Grigny Ltd.	Großbritannien	100	100
Motor Reinsurance Company	Luxemburg	100	100
Renault Belgique Luxembourg und Töchter	Belgien	100	100
Renault F1 Team Ltd.	Großbritannien	-	100
Renault Ceska Republica und Töchter	Tschechische Republik	100	100
Renault Croatia	Kroatien	100	100
Renault Espana Comercial SA (RECSA) und Töchter	Spanien	100	100
Renault Espana SA und Töchter	Spanien	100	100
Renault Finance	Schweiz	100	100
Renault Group b.v.	Niederlande	100	100
Renault Hungaria und Töchter	Ungarn	100	100
Renault Industrie Belgique (RIB)	Belgien	100	100
Renault Italia und Töchter	Italien	100	100
Renault Irlande	Irland	100	100
Renault Deutsche AG und Töchter	Deutschland	100	100
Renault Nederland	Niederlande	100	100
Renault österreich und Töchter	Österreich	100	100
Renault Nordic	Schweden	100	100
Renault Suisse SA und Töchter	Schweiz	100	100
Renault Polska	Polen	100	100
Renault Portuguesa und Töchter	Portugal	100	100
Renault Retail Group UK Ltd.	Großbritannien	100	100
Renault Slovakia	Slowakei	100	100
Renault Nissan Slovenia d.o.o.	Slowenien	100	100
Renault U.K.	Großbritannien	100	100
Revoz	Slowenien	100	100
EUROMED
Auto Châssis International (ACI) Romania	Rumänien		100
Dacia und Töchter	Rumänien	99	99
Oyak-Renault Otomobil Fabrikalari	Türkei	52	52
Renault Algérie	Algerien	100	100
Renault Industrie Roumanie	Rumänien	100	100
Renault Maroc	Marokko	80	80
Renault Mécanique Roumanie	Rumänien	100	100
Renault Nissan Roumanie	Rumänien	100	100
Renault Technologie Roumanie	Rumänien	100	100
Renault Nissan Bulgarie	Bulgarien	100	100
Société marocaine de construction automobile (Somaca)	Marokko	77	77
Renault Tanger Méditerranée	Marokko	100	100
Renault Tanger Exploitation	Marokko	100	-
Renault Maroc Service	Marokko	100	100
EURASIEN
AFM Industrie	Russland	100	100
Avtoframos	Russland	94	94
Remosprom	Russland	64	64
Renault Ukraine	Ukraine	100	100
AMERIKA
Groupe Renault Argentina	Argentinien	100	100
Renault do Brasil LTDA	Brasilien	100	100
Renault do Brasil SA	Brasilien	100	100
Renault Corporativo SA de C.V.	Mexiko	100	100
Renault Mexico	Mexiko	100	100
Sociedad de Fabricacion de Automotores (Sofasa) and subsidiary	Kolumbien	100	100
Renault Venezuela	Venezuela	-	100
ASIEN & AFRIKA
Renault Private Ltd.	Indien	100	100
Renault Pars	Iran	51	51
Renault Samsung Motors	South Korea	80	80
Renault South Africa und Töchter	South Africa	51	51
SALES FINANCING
FRANKREICH
Diac	Frankreich	100	100
Diac Location	Frankreich	100	100
Compagnie de Gestion Rationnelle (Cogera)	Frankreich	100	100
RCI Banque and branches	Frankreich	100	100
Société internationale de gestion et de maintenance automobile (Sigma)	Frankreich	100	100
Société de gestion, d’exploitation de services en moyens administratifs (Sogesma)	Frankreich	100	100
EUROPA
RCI Financial Services Ltd.	Großbritannien	100	100
Overlease Espagne	Spanien	100	100
RCI Bank AG	Österreich	100	100
RCI Bank Polska	Poland	100	100
RCI Finance CZ sro	Tschechische Republik	100	100
RCI Financial Services Belgique	Belgien	100	100
RCI Financial Services BV	Niederlande	100	100
RCI Gest IFIC and subsidiary	Portugal	100	100
RCI Gest Seguros	Portugal	100	100
RCI Versicherungs Service GmbH	Deutschland	100	100
Renault Acceptance Ltd.	Großbritannien	100	100
Renault Autofin SA Belgique	Belgien	100	100
Renault Credit Polska	Poland	100	100
RCI Zrt Hongrie	Ungarn	100	100
RCI Finance SA	Schweiz	100	100
RCI Services Ltd.	Malta	100	100
RCI Life Ltd.	Malta	100	100
RCI Insurance Services Ltd.	Malta	100	100
EUROMED
RCI Broker de Assigurare	Rumänien	100	100
RCI Leasing Romania	Rumänien	100	100
RCI Finance Maroc	Marokko	100	100
RCI Finantare Romania	Rumänien	100	100
AMERIKA
Consorcio Renault do Brasil	Brasilien	100	100
CAM RCI Brasil	Brasilien	60	60
CFI Renault do Brasil	Brasilien	60	60
Courtage SA	Argentinien	100	100
Renault do Brasil S/A Corr. de Seguros	Brasilien	100	100
ROMBO Compania Financiera	Argentinien	60	60
ASIEN & AFRIKA
RCI Korea	Südkorea	100	100

B – Quotenkonsolidierte Unternehmen (Joint-Ventures)

BETEILIGUNG DER RENAULT-GRUPPE (%)	LAND	31. DEZEMBER 2010	31. DEZEMBER 2009
AUTOMOBILE
Française de Mécanique	Frankreich	50	50
Mahindra Renault Ltd.	India	-	49
Renault Nissan Technology and Business Centre India Private Ltd. (RNTBCI)	India	67	67
Indra Investissements	Frankreich	50	-
SALES FINANCING
Renault Leasing CZ sro	Tschechische Republik	50	50
Renault Credit Car	Belgien	50	50

C – Nach der Equity-Methode bilanzierte Unternehmen (assoziierte Unternehmen)

BETEILIGUNG DER RENAULT-GRUPPE (%)	LAND	31. DEZEMBER 2010	31. DEZEMBER 2009
AUTOMOBILE
Nissan-Grupe	Japan	43,8	45,7
AB Volvo-Gruppe	Schweden	6,8	21,8
AvtoVAZ-Gruppe	Russland	25	25
MAIS	Türkei	49	49
Boone Comenor	Frankreich	12	-
Renault Nissan Automobile India Private Limited	Indien	30	-
SALES FINANCING
Nissan Renault Finance Mexico	Mexiko	15	15