PALFINGER HAT DIE HERAUS-FORDERUNGEN DES JAHRES 2020 ANGENOMMEN UND GUT GEMEISTERT.

Andreas Klauser, CEO

Integrierter Jahresfinanzbericht 2020

INHALT

KENNZAHLEN DER PALFINGER GRUPPE	3	CORPORATE-GOVERNANCE-BERICHT	103
		Erklärung gemäß § 243c UGB und § 267b UGB	103
WENN 11.000 JA SAGEN, …	5	Organe der Gesellschaft sowie Arbeitsweise von Vor
		stand und Aufsichtsrat	103
VORSTANDSINTERVIEW	6	Diversitätskonzept	107
		Vergütungsbericht	108
CHALLENGE ACCEPTED	10	Faire Wirtschaft	108
PALFINGER AUF EINEN BLICK	22	Corporate Governance Kodex	111
WICHTIGE EREIGNISSE	24	KENNZAHLENDEFINITION	112
VISION	25	KONZERNABSCHLUSS ZUM
		31. DEZEMBER 2020	115
VORWORT DES VORSTANDS	26	Konzern-Gewinn-und-Verlust-Rechnung	115
ÜBER DIESEN BERICHT	27	Gesamtergebnisrechnung	116
		Konzernbilanz	117
INVESTOR RELATIONS	29	Entwicklung des Konzerneigenkapitals	118
KONZERNLAGEBERICHT	33	Konzern-Cashflow-Statement	120
Strategie und Value Management	33	Erläuterungen zum Konzernabschluss Allgemeines	121
Strategische Säulen und nachhaltige Aspekte	35	Konsolidierungsgrundsätze	121 122
Strategische Ziele	36	Geschäftssegmente	125
Stakeholdermanagement	40	Erstmalig bzw. zukünftig anzuwendende Standards
Value Management	52	und Interpretationen	129
Marktbericht	58	Verwendung von Schätzungen und Ermessensspiel
Regionen und Branchen	58	räumen	129
Kunden und Händlernetzwerk	59	Erläuterungen zur Konzern-Gewinn-und-Verlust
Lieferanten	60	Rechnung	132
PALFINGER und seine Mitbewerber	62	Erläuterungen zur Konzernbilanz	141
Entwicklung der PALFINGER Gruppe	63	Erläuterungen zum Konzern-Cashflow-Statement	182
Geschäftsentwicklung 2020	63 Sonstige Angaben		183
Vermögens-, Finanz- und Ertragslage	64	Bilanzierungs- und Bewertungsmethoden	186
Wesentliche Veränderungen in der	Fair-Value-Bewertung		190
PALFINGER Gruppe	67	Beteiligungsliste	191
Angaben gemäß § 243a UGB	68
Nichtfinanzielle Erklärung gemäß § 267a UGB	69	VERTIEFENDE GRI- UND NACHHALTIGKEITS-IN
Treasury	70	FORMATIONEN	195
Risikobericht	71	Nachhaltigkeitsberichtsprofil und -grenzen	195
Verantwortungsbewusster Arbeitgeber	77	Managementsysteme im Einsatz	196
Forschung und Entwicklung Qualitätsmanagement	88 93	Berichtsstandards und Normen	198
Fertigung für Dritte	93	Auswirkungen der Nachhaltigkeitsthemen entlang der Wertschöpfungskette	199
Öko-effiziente Produktion	94	Nachhaltigkeitsprogramm	205
Entwicklung der Segmente	98	Vertiefende Nachhaltigkeits-Informationen	210
Segment Sales & Service	98	Verantwortungsbewusster Arbeitgeber	210
Segment Operations	99	Öko-effiziente Produktion	219
Bereich Holding	100	Faire Wirtschaft	224
Wesentliche Ereignisse nach dem Bilanzstichtag	100	GRI-Inhaltsindex	225
Ausblick	101
		ERKLÄRUNG ALLER GESETZLICHEN
		VERTRETER	234
		BERICHTE DES ABSCHLUSSPRÜFERS	235

IMPRESSUM PALFINGER GESELLSCHAFTEN FINANZKALENDER 2021

BERICHT DES AUFSICHTSRATS

fällt es bedeutend leichter, auch herausfordernde Challenges erfolgreich zu meistern. Gemeinsam mit unseren Kunden, Partnern und Mitarbeitern Veränderungen schneller zu erkennen und in Chancen umzuwandeln, um noch stärker und besser zu werden.

So einzigartig jede und jeder der rund 11.000 PALFINGER Mitarbeiter in über 30 Ländern auf allen Kontinenten dieser Erde ist, stellen sie sich doch gemeinsam geeinter denn je den herausfordernden Zeiten.

Nur durch die Zusammenarbeit aller Mitarbeiter mit unseren Kunden, Partnern und Händlern konnten alle Herausforderungen angenommen werden, um auch zukünftig die bestmöglichen Produkte und Lösungen zu entwickeln: Challenge Accepted.

Alle Protagonisten in diesem Geschäftsbericht und das gesamte Foto-Team wurden täglich vor den Foto-Shootings auf COVID-19 getestet.

KENNZAHLEN DER PALFINGER GRUPPE

in TEUR	2016	2017	2018	2019	2020
Ergebnisse
Umsatz	1.357.012	1.471.075	1.615.628	1.753.849	1.533.864
EBITDA	155.997	167.350	196.749	223.643	188.664
EBITDA-Marge	11,5%	11,4%	12,2%	12,8%	12,3%
EBIT (Operatives Ergebnis)	106.049	27.788	126.974	149.015	100.288
EBIT-Marge	7,8%	1,9%	7,9%	8,5%	6,5%
Ergebnis vor Ertragsteuern	93.213	6.117	111.048	133.124	85.095
Konzernergebnis	61.173	–11.423	57.951	80.028	49.789
Bilanz
Net Working Capital (Durchschnitt)	275.896	303.758	334.786	352.681	348.278
Capital Employed (Durchschnitt)	975.784	1.059.029	1.048.266	1.113.102	1.084.139
Eigenkapital	579.920	511.780	555.726	629.092	616.449
Eigenkapitalquote	37,7%	34,6%	36,4%	38,3%	39,6%
Nettofinanzverschuldung	513.077	513.282	515.739	525.647	397.088
Gearing	88,5%	100,3%	92,8%	83,6%	64,4%
Cashflow und Investitionen
Cashflow aus dem operativen Bereich	109.579	91.978	126.502	156.031	224.669
Free Cashflow	–68.700	43.058	46.775	112.355	173.319
Nettoinvestitionen	71.359	68.301	95.674	90.8461)	68.1711)
Abschreibungen und Wertminderungen	49.948	139.562	69.774	74.628	88.376
Wertschaffung
ROCE	8,1%	1,7%	8,5%	9,9%	6,9%
ROE	12,7%	0,2%	14,4%	16,5%	10,1%
EVA	20.546	–45.187	31.551	43.391	10.776
WACC	6,0%	5,9%	5,5%	6,0%	5,9%
Mitarbeiter
Mitarbeiterstand2)	9.846	10.212	10.780	11.126	10.824
Frauenanteil	13,3%	13,1%	13,0%	13,6%	13,7%
Fluktuation	14,8%	19,3%	18,7%	16,8%	14,7%
Ausfallzeiten aufgrund von Arbeitsunfällen	0,20%	0,16%	0,17%	0,14%	0,12%
Aus- und Weiterbildungsstunden (pro Mitarbeiter)	15,6	19,7	17,1	18,6	8,7
Umwelt
Produktionsbedingte CO2 Emissionen in Tonnen	58.950	54.341	55.039	36.588	30.796
Index: Energieverbrauch bezogen auf Umsatz	104,3%	100,1%	88,8%	86,5%	91,8%
Index: Gefährliche Abfälle bezogen auf Umsatz	108,8%	105,7%	82,7%	75,9%	97,4%
Aktie
Marktkapitalisierung	1.075.167	1.280.050	834.570	1.099.603	973.665
Kurs per Jahresultimo (EUR)	28,60	34,05	22,20	29,25	25,90
Ergebnis je Aktie (EUR)	1,63	–0,30	1,54	2,13	1,32
Dividende je Aktie (EUR)	0,57	0,47	0,51	0,35	0,453)

1) Inklusive Zugänge aus Leasing (IFRS 16).

2) Stichtagswerte von konsolidierten Konzernunternehmen ohne Equity-Beteiligungen sowie ohne überlassene Arbeitskräfte.

3) Vorschlag an die Hauptversammlung.

UMSATZ (in TEUR)

10.212

54.341

58.950

9.846

1.471.075

1.357.012

MITARBEITER (Stichtag 31.12.) MITARBEITER (Stichtag 31.12.)

TREIBHAUSGAS-EMISSIONEN (in Tonnen CO2- Äquivalenten) TREIBHAUSGAS-EMISSIONEN (in Tonnen CO2- Äquivalenten)

EBIT-MARGE (in Prozent) EBIT-MARGE (in Prozent)

19,3%

100,1%

104,3%

14,8%

7,8%

2016 2017 2018 2019 2020 2016 2017 2018 2019 2020 2016 2017 2018 2019 2020 2016 2017 2018 2019 2020 2016 2017 2018 2019 2020 2016 2017 2018 2019 2020

FLUKTUATION (in Prozent) FLUKTUATION (in Prozent)

INDEX: ENERGIE-VERBRAUCH BEZOGEN AUF UMSATZ (Menge 2015 = 100%) INDEX: ENERGIE-VERBRAUCH BEZOGEN AUF UMSATZ (Menge 2015 = 100%)

ROCE (in Prozent) (in Prozent)

ROCE

0,20%

0,16%

105,7%

108,8%

8,1%

AUSFALLZEITEN AUFGRUND VON ARBEITSUNFÄLLEN (in Prozent) AUSFALLZEITEN AUFGRUND VON ARBEITSUNFÄLLEN (in Prozent)

INDEX: GEFÄHRLICHE ABFÄLLE BEZOGEN AUF UMSATZ (Menge 2015 = 100%) INDEX: GEFÄHRLICHE ABFÄLLE BEZOGEN AUF UMSATZ (Menge 2015 = 100%)

FINANZEN

MITARBEITER

UMWELT

der.

ACCEPTED"

Was ist die wichtigste Lehre aus 2020?

Klauser: PALFINGER hat bereits vor 2020 einen Prozess der Veränderungen begonnen. Am sichtbarsten ist das in unserer GPO. Wir haben zu jedem Zeitpunkt und unter allen Umständen die Kommunikation über alle Bereiche hinweg aufrechterhalten. Gerade mit unseren Mitarbeitern, Kunden und Partnern. PALFINGER hat sich selbst am Höhepunkt der Krise als stabiler und verlässlicher Partner erwiesen. Die wichtigste Lehre ist daher, dass wir gemeinsam alle Herausforderungen meistern können. Zehnder: Dem stimme ich voll und ganz zu. Wir standen im März und April 2020 vor der schwierigen Aufgabe, in einem sehr unsicheren Umfeld die Supply Chain aufrecht zu halten. Das war mit den unterschiedlichen Lockdowns und den Grenzschließungen in ganz Europa keine einfache Angelegenheit. Dass wir so schnell und aufeinander abgestimmt handeln konnten, ist eine Stärke, auf die wir stolz sind und weiter aufbauen können. Strohbichler: Gerade in dieser unübersichtlichen Situation war zielgerichtetes, koordiniertes und rasches Handeln erforderlich. Damit war es möglich, alle wesentlichen Aspekte zu beachten, Prioritäten zu setzen und Schritt für Schritt zu handeln. Was ist PALFINGER während der Krise besonders gut gelungen? Klauser: Wir haben unmittelbar alle Schritte eingeleitet, um als produzierendes Unternehmen drei Hauptziele zu erreichen: Den Schutz der Gesundheit unserer Mitarbeiter, die kurzfristige Liquiditätsoptimierung – da kann Felix noch mehr sagen –, und die langfristige Absicherung unseres Unternehmens und damit der Arbeitsplätze. Dazu kommt natürlich noch die Verlässlichkeit unseren Partnern und Kunden gegenüber. Um das zu erreichen, haben wir einen Drei-Stufen-Plan eingeführt, der es uns während der Krise und darüber hinaus ermöglicht, effizient und flexibel zu operieren. Strohbichler: Andreas hat es bereits erwähnt: Die Liquiditätsoptimierung hatte in der ersten Zeit Top-Priorität. Das ist uns gelungen. Wir konnten kurzfristig zusätzliche Kreditlinien sichern, das Working Capital Management verbessern, Fixkosten reduzieren sowie Steuerstundungen und die Angebote von Kurzarbeitsmodellen nutzen. Dazu kommt, dass wir Projektpriorisierungen vorgenommen haben, also jedes Projekt und jede geplante Investition nochmals auf den Prüfstand gestellt haben. Wir sind zu keinem Zeitpunkt Gefahr gelaufen, durch die Krise in finanzielle Schieflage zu geraten. Wir waren auch während des Höhepunkts der Krise immer ein absolut stabiles Unternehmen mit hoher Liquidität und jederzeit in der Lage, unseren Verpflichtungen nachzukommen. IN DER KRISE ZEIGT SICH DIE STÄRKE.

Zehnder: Was Felix hier schildert, gilt genauso für die Produktion. Neben der Liquiditätsoptimierung und der Gesundheit war

VORSTANDSINTERVIEW "CHALLENGE

Das Geschäftsjahr 2020 ist weltweit durch die COVID-19 Krise geprägt. Wie PALFINGER die Herausforderungen meisterte und sich auf die Zeit nach der Krise vorbereitet, erklären CEO Andreas Klauser, CFO Felix Strohbichler und COO Martin Zehn-

PALFINGER INTEGRIERTER GESCHÄFTSBERICHT 2020 VORSTANDSINTERVIEW "CHALLENGE ACCEPTED"

Sie haben sehr früh eine eigene Task Force eingerichtet. Was waren die zentralen Aufgaben und wie hat die Zusammenar-

Klauser: Die Task Force haben wir eingerichtet, als wir durch unsere Werke in China frühzeitig erkannt haben, dass COVID-19 ein globales Problem werden wird. Die drei wesentlichen Aufgaben haben Felix und Martin schon genannt. Der zentrale, alles verbindende Auftrag war, PALFINGER zu jeder Zeit und unter allen Umständen handlungsfähig zu halten. Oberste Priorität war, schnell und umfassend zu reagieren. Essenziell war, dass der Fokus auf die gemeinsamen Aufgaben, die enge Zusammenarbeit und die proaktive Steuerung durch die Gruppe vom ersten Moment an funktioniert haben. Bis Ende Mai hat die Task Force mehr als 220 Maßnahmen in den Bereichen "Gesundheit und Sicherheit", "Produktion und Betriebssteuerung" sowie "Liquiditätsoptimierung" erarbeitet, die durch das Management umgesetzt worden sind. Das ist ein weiterer wesentlicher Punkt: Jeder im Unternehmen wusste, was wann und wie zu tun ist. Der Informationsfluss hat funktioniert, die Abstimmung untereinander, die Arbeit miteinander. Auf allen Ebenen, das ist mir wichtig. Wir haben unsere Maßnahmen immer offen kommuniziert, wir haben uns allen Fragen gestellt. Offenheit ist ein wichtiges Element für jedes Unternehmen. In einer Situation, wie sie durch COVID-19 herbeigeführt wurde, ist sie überlebensnotwendig. Nur wenn alle gemeinsam an einem

Interne Maßnahmen sind das eine, aber wie konnten Sie die Supply Chain durch externe Lieferanten während des Lock-

Zehnder: Was sich hier besonders bewährt hat, ist unser weltweites "Double and Multiple Sourcing", durch das wir in der Lage sind, Engpässe rasch zu erkennen und flexibel zu umgehen. In den kommenden Jahren werden wir auf diesen Aspekt noch mehr Wert legen. Essenziell ist die gelebte Nähe zu unseren Lieferanten, die wie wir eine schwierige Zeit erlebten. Gerade während der Krise waren sie mit großen Schwankungen konfrontiert und mussten höchst flexibel sein. Mit den meisten verbindet uns eine langjährige Partnerschaft. Gemeinsam schwierige Herausforderungen zu meistern, ist wichtiger als aus

Die raschen Maßnahmen zur Optimierung der Liquidität waren erfolgreich. Haben sie auch längerfristig Folgen?

Strohbichler: Unser Net Financial Debt hat, darauf können wir stolz sein, den tiefsten Stand seit 2013 erreicht. Wir haben die Bilanz von PALFINGER durch die Maßnahmen grundlegend gestärkt. Wir haben 2020 genutzt, um im nächsten Jahr Prozessoptimierungen durchzuführen. Der Sales and Operations Planning Prozess verschafft uns global volle Transparenz und ermöglicht eine zukunftsgerichtete Unternehmenssteuerung. Wir sind jetzt, nach dem Krisenjahr 2020, in der Lage, aus eigener Kraft das größte Investitionsprogramm der Unternehmensgeschichte von PALFINGER zu starten. Zusätzlich verhandeln wir mit unserem Partner SANY HEAVY INDUSTRIES eine Entflechtung unserer komplexen Geschäftsverbindungen. Durch die angestrebte einvernehmliche Auflösung der Kreuzbeteiligung und indem wir uns auf die wesentlichen Aspekte unserer Partnerschaft konzentrieren, verfolgen wir das Ziel, zusätzliche Finanzmittel zu generieren und unseren Handlungsspielraum

Klauser: Was Felix und Martin hier ansprechen ist eine wichtige Botschaft: Wir haben bei allen unseren Maßnahmen immer die Zeit nach der Krise mitgedacht. Es geht nicht nur darum, eine unmittelbare Situation zu meistern, es kommt darauf an, die Zukunft zu gestalten. Das ist unser Anspruch, an dem wir uns messen. Insofern war COVID-19 ein Turbo der Veränderung, den wir gezielt nutzen. Nur ein Beispiel: Wir haben im Oktober mit der PALFINGER World Tour ein digitales Format der direkten Kommunikation mit unseren Partnern weltweit aufgesetzt. Drei Tage lang konnten unsere Gäste aus Europa, Russland und China interaktiv an Diskussionen und Produktpräsentationen teilnehmen. Unter dem Motto "Challenge Accepted" konnten wir zeigen, wie wir die Nähe zu unseren Kunden und Partnern nutzen, um gemeinsam mit ihnen zukunftsgerichtete, innovative Lösungen zu entwickeln. Wir werden dieses Format 2021 weiterführen. Wir nutzen unsere technologische Kompetenz,

um gemeinsam mit unseren Kunden und Partnern die besten Lösungen für ihre Herausforderungen zu entwickeln.

Klauser: Wir ergänzen unsere Kompetenzen und bauen sie aus. Wir nutzen unsere Stärken, um sie unseren Partnern zur Verfügung zu stellen. Wir schaffen jeden Tag gemeinsam mit ihnen Mehrwert und gestalten gemeinsam mit ihnen die Zukunft.

beit innerhalb der Strukturen funktioniert?

downs aufrechterhalten?

deutlich zu erweitern.

Strang ziehen, lassen sich die großen Herausforderungen bewältigen.

einer Situation schnell kurzfristigen Nutzen zu ziehen.

Das heißt, PALFINGER erweitert seine Angebotspalette?

sie die dritte Top-Priorität. Unser Ziel war es, unsere Verpflichtungen gegenüber unseren Kunden und Partnern einzuhalten. Also mussten wir auf Basis von Lieferengpässen, Marktnachfrage und Kurzarbeit die Kapazitäten in unseren Werken abstimmen. Unser großer Vorteil ist unser Footprint: Die Regionen konnten sich gegenseitig bei Ausfällen beliefern, so dass PALFINGER immer lieferfähig war. Wir haben es geschafft, dass PALFINGER einen äußerst kurzen Shutdown einiger Werke durchlief und mit Ende April die Produktion abgestimmt wieder hochfahren konnte. Möglich war das auch dank unserer Hygienekonzepte in der Produktion, die vom Maskentragen über Abstand am Arbeitsplatz und regelmäßige Temperaturmessungen bis hin zu Schulungen und Kommunikation reichten. Mit dem zusätzlichen Erfolg, dass wir verhindern konnten, dass Mitarbeiter einander gegenseitig anstecken. Alles das war die Basis, ab dem dritten Quartal die konjunkturelle Erholung nutzen zu können. Das Geschäftsjahr 2020 ist weltweit durch die COVID-19 Krise geprägt. Wie PALFINGER die Herausforderungen meisterte und sich auf die Zeit nach der Krise vorbereitet, erklären CEO Andreas Klauser, CFO Felix Strohbichler und COO Martin Zehnder.

verbindende Auftrag war, PALFINGER zu jeder Zeit und unter allen Umständen handlungsfähig zu halten. Oberste Priorität war, schnell und umfassend zu reagieren. Essenziell war, dass der Fokus auf die gemeinsamen Aufgaben, die enge Zusam-

Das Geschäftsjahr 2020 ist weltweit durch die COVID-19 Krise geprägt. Wie PALFINGER die Herausforderungen meisterte und sich auf die

SICH DIE

STÄRKE.

IN DER

KRISE ZEIGT

CEO Andreas Klauser, CFO Felix Strohbichler

Zeit nach der Krise vorbereitet, erklären

und COO Martin Zehnder.

beit innerhalb der Strukturen funktioniert?

menarbeit und die proaktive Steuerung durch die Gruppe vom ersten Moment an funktioniert haben. Bis Ende Mai hat die Task Force mehr als 220 Maßnahmen in den Bereichen "Gesundheit und Sicherheit", "Produktion und Betriebssteuerung" sowie "Liquiditätsoptimierung" erarbeitet, die durch das Management umgesetzt worden sind. Das ist ein weiterer wesentlicher Punkt: Jeder im Unternehmen wusste, was wann und wie zu tun ist. Der Informationsfluss hat funktioniert, die Abstimmung untereinander, die Arbeit miteinander. Auf allen Ebenen, das ist mir wichtig. Wir haben unsere Maßnahmen immer offen kommuniziert, wir haben uns allen Fragen gestellt. Offenheit ist ein wichtiges Element für jedes Unternehmen. In einer Andreas Klauser: PALFINGER hat bereits vor 2020 einen Prozess der Veränderungen begonnen. Am sichtbarsten ist das in unserer GLOBAL PALFINGER ORGANIZATION (GPO). Wir haben zu jedem Zeitpunkt und unter allen Umständen die Kommunikation über alle Bereiche hinweg aufrechterhalten. Gerade mit unseren Mitarbeitern, Kunden und Partnern. PALFINGER hat sich selbst am Höhepunkt der Krise als stabiler und verlässlicher Partner erwiesen. Die wichtigste Lehre ist daher, dass wir gemeinsam alle Herausforderungen meistern können.

Sie haben sehr früh eine eigene Task Force eingerichtet. Was waren die zentralen Aufgaben und wie hat die Zusammenar-

Situation, wie sie durch COVID-19 herbeigeführt wurde, ist sie überlebensnotwendig. Nur wenn alle gemeinsam an einem Strang ziehen, lassen sich die großen Herausforderungen bewältigen. Interne Maßnahmen sind das eine, aber wie konnten Sie die Supply Chain durch externe Lieferanten während des Lockdowns aufrechterhalten? Martin Zehnder: Dem stimme ich voll und ganz zu. Wir standen im März und April 2020 vor der schwierigen Aufgabe, in einem sehr unsicheren Umfeld die Supply Chain aufrecht zu halten. Das war mit den unterschiedlichen Lockdowns und den Grenzschließungen in ganz Europa keine einfache Angelegenheit. Dass wir so schnell und aufeinander abgestimmt handeln konnten, ist eine Stärke, auf die wir stolz sind und weiter aufbauen können.

Zehnder: Was sich hier besonders bewährt hat, ist unser weltweites "Double and Multiple Sourcing", durch das wir in der Lage sind, Engpässe rasch zu erkennen und flexibel zu umgehen. In den kommenden Jahren werden wir auf diesen Aspekt noch mehr Wert legen. Essenziell ist die gelebte Nähe zu unseren Lieferanten, die wie wir eine schwierige Zeit erlebten. Ge-Felix Strohbichler: Gerade in dieser unübersichtlichen Situation war es erforderlich und ist es uns gelungen, alle wesentlichen Aspekte zu beachten, Prioritäten zu setzen und zielgerichtet, koordiniert und rasch die richtigen Maßnahmen zu setzen.

rade während der Krise waren sie mit großen Schwankungen konfrontiert und mussten höchst flexibel sein. Mit den meisten

verbindet uns eine langjährige Partnerschaft. Gemeinsam schwierige Herausforderungen zu meistern, ist wichtiger als aus einer Situation schnell kurzfristigen Nutzen zu ziehen. Was ist PALFINGER während der Krise besonders gut gelungen?

Die raschen Maßnahmen zur Optimierung der Liquidität waren erfolgreich. Haben sie auch längerfristig Folgen? Strohbichler: Unser Net Financial Debt hat, darauf können wir stolz sein, den tiefsten Stand seit 2013 erreicht. Wir haben die Bilanz von PALFINGER durch die Maßnahmen grundlegend gestärkt. Wir haben 2020 genutzt, um im nächsten Jahr Prozessoptimierungen durchzuführen. Der Sales and Operations Planning Prozess verschafft uns global volle Transparenz und ermöglicht eine zukunftsgerichtete Unternehmenssteuerung. Wir sind jetzt, nach dem Krisenjahr 2020, in der Lage, aus eige-Andreas Klauser: Wir haben unmittelbar alle Schritte eingeleitet, um als produzierendes Unternehmen drei Hauptziele zu erreichen: Den Schutz der Gesundheit unserer Mitarbeiter, die kurzfristige Liquiditätsoptimierung – da kann Felix noch mehr sagen –, und die langfristige Absicherung unseres Unternehmens und damit der Arbeitsplätze. Dazu kommt natürlich noch die Verlässlichkeit unseren Partnern und Kunden gegenüber. Um das zu erreichen, haben wir einen Drei-Stufen-Plan eingeführt, der es uns während der Krise und darüber hinaus ermöglicht, e zient und fl exibel zu operieren.

ner Kraft das größte Investitionsprogramm der Unternehmensgeschichte von PALFINGER zu starten. Zusätzlich verhandeln wir mit unserem Partner SANY HEAVY INDUSTRIES eine Entflechtung unserer komplexen Geschäftsverbindungen. Durch die angestrebte einvernehmliche Auflösung der Kreuzbeteiligung und indem wir uns auf die wesentlichen Aspekte unserer Partnerschaft konzentrieren, verfolgen wir das Ziel, zusätzliche Finanzmittel zu generieren und unseren Handlungsspielraum deutlich zu erweitern. Klauser: Was Felix und Martin hier ansprechen ist eine wichtige Botschaft: Wir haben bei allen unseren Maßnahmen immer die Zeit nach der Krise mitgedacht. Es geht nicht nur darum, eine unmittelbare Situation zu meistern, es kommt darauf an, Felix Strohbichler: Wie Andreas bereits erwähnt hat: Die Liquiditätsoptimierung hatte in der ersten Zeit Top-Priorität. Wir konnten kurzfristig zusätzliche Kreditlinien sichern, das Working Capital verbessern, Fixkosten reduzieren sowie Steuerstundungen und die Angebote von Kurzarbeitsmodellen nutzen. Dazu kommt, dass wir Projektpriorisierungen vorgenommen haben, also jedes Projekt und jede geplante Investition nochmals auf den Prüfstand gestellt haben. Wir sind zu keinem Zeitpunkt Gefahr gelaufen, durch die Krise in fi nanzielle Schiefl age zu geraten. Wir waren auch während des Höhepunkts der Krise immer ein absolut stabiles Unternehmen mit hoher Liquidität und jederzeit in der Lage, unseren Verpfl ichtungen nachzukommen.

die Zukunft zu gestalten. Das ist unser Anspruch, an dem wir uns messen. Insofern war COVID-19 ein Turbo der Veränderung, den wir gezielt nutzen. Nur ein Beispiel: Wir haben im Oktober mit der PALFINGER World Tour ein digitales Format der direkten Kommunikation mit unseren Partnern weltweit aufgesetzt. Drei Tage lang konnten unsere Gäste aus Europa, Russland und China interaktiv an Diskussionen und Produktpräsentationen teilnehmen. Unter dem Motto "Challenge Accepted" konnten wir zeigen, wie wir die Nähe zu unseren Kunden und Partnern nutzen, um gemeinsam mit ihnen zukunftsgerichtete, innovative Lösungen zu entwickeln. Wir werden dieses Format 2021 weiterführen. Wir nutzen unsere technologische Kompetenz, um gemeinsam mit unseren Kunden und Partnern die besten Lösungen für ihre Herausforderungen zu entwickeln. Das heißt, PALFINGER erweitert seine Angebotspalette? Klauser: Wir ergänzen unsere Kompetenzen und bauen sie aus. Wir nutzen unsere Stärken, um sie unseren Partnern zur Verfügung zu stellen. Wir schaffen jeden Tag gemeinsam mit ihnen Mehrwert und gestalten gemeinsam mit ihnen die Zukunft. Martin Zehnder: Was Felix hier schildert, gilt genauso für die Produktion. Neben der Liquiditätsoptimierung und der Gesundheit war sie die dritte Top-Priorität. Unser Ziel war es, unsere Verpfl ichtungen gegenüber unseren Kunden und Partnern einzuhalten. Also mussten wir auf Basis von Lieferengpässen, Marktnachfrage und Kurzarbeit die Kapazitäten in unseren Werken abstimmen. Unser großer Vorteil ist unser Footprint: Die Regionen konnten sich gegenseitig bei Ausfällen beliefern, so dass PALFINGER immer lieferfähig war. Wir haben es gescha t, dass PALFINGER einen äußerst kurzen Shutdown einiger Werke durchlief und mit Ende April die Produktion abgestimmt wieder hochfahren konnte. Möglich war das auch dank unserer Hygienekonzepte in der Produktion, die vom Maskentragen über Abstand am Arbeitsplatz und regelmäßige Temperaturmessungen bis hin zu Schulungen und Kommunikation reichten. Mit dem zusätzlichen Erfolg, dass wir verhindern konnten, dass Mitarbeiter einander gegenseitig anstecken. Alles das war die Basis, ab dem dritten Quartal die konjunkturelle Erholung nutzen zu können.

Zehnder: Das bedeutet, dass wir ganzheitliche Lösungen entwickeln. Unsere Kunden wollen mit ihrem Geschäftsmodell erfolgreich sein. PALFINGER unterstützt sie dabei optimal. Das können wir, weil wir uns intensiv mit ihnen, mit ihrem Bedarf Interview S.4 Sie haben sehr früh eine eigene Task Force eingerichtet. Was waren die zentralen Aufgaben und wie hat die Zusammenarbeit innerhalb der Strukturen funktioniert?

und ihrer Branche auseinandersetzen, wir versetzen uns in ihre Lage. Und: Wir bieten ihnen mehr als nur ein Produkt, wir bieten ihnen Gesamtlösungen. Benötigt etwa ein Kunde einen Kran auf einem LKW, muss dieses Gesamtpaket auf seine persönlichen Anforderungen hin optimiert sein. Mit anderen Worten: Ich bin nicht mit dem Kran erfolgreich, sondern mit dem System Kranfahrzeug. Zu einer ganzheitlichen Lösung zählen auch alle Aspekte des Megatrends Nachhaltigkeit, die wir in allen unseren Lösungen und Angeboten integrieren. Klauser: Hier spielt unser Investitionsprogramm eine wesentliche Rolle. Wir bauen mit dem PALFINGER Campus in Lengau die interne Aus- und Weiterbildung aus und wir stärken mit einem neuen Forschungs- und Entwicklungszentrum unsere Innovationskapazitäten. So sind wir in der Lage, unseren Kunden und Partnern die jeweils besten Lösungen zu bieten. Sie haben bei allen Schritten und Maßnahmen 2020 immer die Zukunft mitgedacht. Was erwarten Sie für das kommende Jahr? Strohbichler: 2021 sind wir wieder auf Wachstumskurs. Die wichtigen Kernmärkte Europa, Nordamerika und Russland wer-Andreas Klauser: Die Task Force haben wir eingerichtet, als wir durch unsere Werke in China frühzeitig erkannt haben, dass COVID-19 ein Problem werden wird, das wir aktiv managen müssen. Die drei wesentlichen Aufgaben haben wir schon genannt. Der zentrale, alles verbindende Auftrag war, PALFINGER zu jeder Zeit und unter allen Umständen handlungsfähig zu halten. Oberste Priorität war, schnell und umfassend zu reagieren. Essenziell war, dass der Fokus auf die gemeinsamen Aufgaben, die enge Zusammenarbeit und die proaktive Steuerung durch die Gruppe vom ersten Moment an funktioniert haben. Bis Ende Mai 2020 hat die Task Force über 220 Maßnahmen in den Bereichen "Gesundheit und Sicherheit", "Produktion und Betriebssteuerung" sowie "Liquiditätsoptimierung" erarbeitet, die durch das Management umgesetzt worden sind. Das ist ein weiterer wesentlicher Punkt: Jeder im Unternehmen wusste, was wann und wie zu tun ist. Der Informationsfl uss hat funktioniert, die Abstimmung untereinander, die Arbeit miteinander. Auf allen Ebenen, das ist mir wichtig. Wir haben unsere Maßnahmen immer o en kommuniziert, wir haben uns allen Fragen gestellt. O enheit ist ein wichtiges Element für jedes Unternehmen. In einer Situation, wie sie durch COVID-19 herbeigeführt wurde, ist sie überlebensnotwendig. Nur wenn alle gemeinsam an einem Strang ziehen, lassen sich die großen und schwierigen Herausforderungen bewältigen.

PALFINGER INTEGRIERTER GESCHÄFTSBERICHT 2020 VORSTANDSINTERVIEW "CHALLENGE ACCEPTED"

Rekordjahr 2019 annähern. PALFINGER ist voll auf Kurs, die Finanzziele – zwei Milliarden Euro Umsatz über organisches Wachstum, zehn Prozent durchschnittliche EBIT-Marge und zehn Prozent durchschnittlicher ROCE über den Wirtschaftszyklus – bis 2024 zu erreichen. Interne Maßnahmen sind das eine, aber wie konnten Sie die Supply Chain durch externe Lieferanten während des Lockdowns aufrechterhalten?

Zehnder: Wir werden 2021 die Transformation aktiv weiter vorantreiben und die nächsten großen Themen wie Nachhaltigkeit aufgreifen. Unter anderem untersuchen wir, wie Nachhaltigkeit und die 1,5 Grad Wirtschaft unsere Produkte, Lösungen und unser Geschäftsmodel beeinflussen und formulieren Ziele und Antworten. Klauser: 2021 wird über weite Strecken von den Auswirkungen der Gesundheits- und Wirtschaftskrise geprägt sein. Diese Herausforderungen stellen wir uns. Wir sind gut aufgestellt, wir sind motiviert, wir haben alle Möglichkeiten, das Jahr 2021 Martin Zehnder: Was sich hier besonders bewährt hat, ist unser weltweites "Double and Multiple Sourcing", durch das wir in der Lage sind, Engpässe rasch zu erkennen und fl exibel zu umgehen. In den kommenden Jahren werden wir auf diesen Aspekt noch mehr Wert legen. Essenziell ist die gelebte Nähe zu unseren Lieferanten, die wie wir eine schwierige Zeit erlebten. Gerade während der Krise waren sie mit großen Schwankungen konfrontiert und mussten höchst fl exibel sein. Mit den meisten verbindet uns eine langjährige Partnerschaft. Gemeinsam schwierige Herausforderungen zu meistern, ist wichtiger als aus einer Situation schnell kurzfristigen Nutzen zu ziehen.

den sich schnell erholen. Bei aller gebotenen Vorsicht erwarte ich, dass wir uns 2021 in Umsatz und Profitabilität an unser

lenge Accepted. Die raschen Maßnahmen zur Optimierung der Liquidität waren erfolgreich. Haben sie auch längerfristig Folgen?

proaktiv zu gestalten. Das werden wir tun – gemeinsam mit unseren Mitarbeitern, Investoren, Partnern und Kunden. Chal-

Felix Strohbichler: Unsere Nettofi nanzverschuldung hat den tiefsten Stand seit 2013 unter Berücksichtigung des E ekts von IFRS 16 erreicht. Darauf können wir stolz sein. Wir haben die Bilanz von PALFINGER durch die Maßnahmen grundlegend gestärkt. Wir sind jetzt, nach dem Krisenjahr 2020, in der Lage, aus eigener Kraft das größte Investitionsprogramm der Unternehmensgeschichte von PALFINGER zu starten. Wir haben 2020 auch genutzt, um Prozessoptimierungen durchzuführen. Beispielsweise verscha t uns der Sales and Operations Planning Prozess global volle Transparenz und ermöglicht eine zukunftsgerichtete Unternehmenssteuerung. Zusätzlich verhandeln wir mit unserem Partner SANY HEAVY INDUSTRIES eine Entfl echtung unserer komplexen Geschäftsverbindungen. Durch die geplante Aufl ösung der Kreuzbeteiligung und indem wir uns auf die wesentlichen Aspekte unserer Partnerschaft konzentrieren, verfolgen wir das Ziel, zusätzliche Finanzmittel zu generieren und unseren Handlungsspielraum deutlich zu erweitern.

Andreas Klauser: Was Felix und Martin hier ansprechen ist eine wichtige Botschaft: Wir haben bei allen unseren Maßnahmen immer die Zeit nach der Krise mitgedacht. Es geht nicht nur darum, eine unmittelbare Situation zu meistern, es kommt darauf an, die Zukunft zu gestalten. Das ist unser Anspruch, an dem wir uns messen. Insofern war COVID-19 ein Turbo der Veränderung, den wir gezielt nutzen. Nur ein Beispiel: Wir haben im Oktober mit der PALFINGER World Tour ein digitales Format der direkten Kommunikation mit unseren Partnern weltweit aufgesetzt. Drei Tage lang konnten unsere Gäste aus Europa, Russland und China interaktiv an Diskussionen und Produktpräsentationen teilnehmen. Unter dem Motto "Challenge Accepted" konnten wir zeigen, wie wir die Nähe zu unseren Kunden und Partnern nutzen, um gemeinsam mit ihnen zukunftsgerichtete, innovative Lösungen zu entwickeln. Wir werden dieses Format 2021 weiterführen. Wir nutzen unsere technologische Kompetenz, um gemeinsam mit unseren Kunden und Partnern die besten Lösungen für ihre Herausforderungen zu entwickeln.

Das heißt, PALFINGER erweitert seine Angebotspalette?

und wie hat die Zusammenarbeit innerhalb der Strukturen funktioniert?

INTERVIEW MIT DEM VORSTAND

lassen sich die großen und schwierigen Herausforderungen bewältigen.

Interne Maßnahmen sind das eine, aber wie konnten Sie die Supply Chain durch externe Lieferanten während des Lockdowns aufrechterhalten?

Handlungsspielraum deutlich zu erweitern.

Andreas Klauser: Die Task Force haben wir eingerichtet, als wir durch unsere Werke in China frühzeitig erkannt haben, dass COVID-19 ein Problem werden wird, das wir aktiv managen müssen. Die drei wesentlichen Aufgaben haben wir schon genannt. Der zentrale, alles verbindende Auftrag war, PALFINGER zu jeder Zeit und unter allen Umständen handlungsfähig zu halten. Oberste Priorität war, schnell und umfassend zu reagieren. Essenziell war, dass der Fokus auf die gemeinsamen Aufgaben, die enge Zusammenarbeit und die proaktive Steuerung durch die Gruppe vom ersten Moment an funktioniert haben. Bis Ende Mai 2020 hat die Task Force über 220 Maßnahmen in den Bereichen "Gesundheit und Sicherheit", "Produktion und Betriebssteuerung" sowie "Liquiditätsoptimierung" erarbeitet, die durch das Management umgesetzt worden sind. Das ist ein weiterer wesentlicher Punkt: Jeder im Unternehmen wusste, was wann und wie zu tun ist. Der Informationsfl uss hat funktioniert, die Abstimmung untereinander, die Arbeit miteinander. Auf allen Ebenen, das ist mir wichtig. Wir haben unsere Maßnahmen immer o en kommuniziert, wir haben uns allen Fragen gestellt. O enheit ist ein wichtiges Element für jedes Unternehmen. In einer Situation, wie sie durch COVID-19 herbeigeführt wurde, ist sie überlebensnotwendig. Nur wenn alle gemeinsam an einem Strang ziehen,

Martin Zehnder: Was sich hier besonders bewährt hat, ist unser weltweites "Double and Multiple Sourcing", durch das wir in der Lage sind, Engpässe rasch zu erkennen und fl exibel zu umgehen. In den kommenden Jahren werden wir auf diesen Aspekt noch mehr Wert legen. Essenziell ist die gelebte Nähe zu unseren Lieferanten, die wie wir eine schwierige Zeit erlebten. Gerade während der Krise waren sie mit großen Schwankungen konfrontiert und mussten

höchst fl exibel sein. Mit den meisten verbindet uns eine langjährige Partnerschaft. Gemeinsam schwierige Herausforderungen zu meistern, ist wichtiger als aus einer Situation schnell kurzfristigen Nutzen zu ziehen.

Die raschen Maßnahmen zur Optimierung der Liquidität waren erfolgreich. Haben sie auch längerfristig Folgen?

unseren Kunden und Partnern die besten Lösungen für ihre Herausforderungen zu entwickeln.

Andreas Klauser: Wir ergänzen unsere Kompetenzen und bauen sie aus. Wir nutzen unsere Stärken, um sie unseren Partnern zur Verfügung zu stellen. Wir scha en jeden Tag gemeinsam mit ihnen Mehrwert und gestalten gemeinsam mit ihnen die Zukunft.

Martin Zehnder: Das bedeutet, dass wir ganzheitliche Lösungen entwickeln. Unsere Kunden wollen mit ihrem Geschäftsmodell erfolgreich sein. PALFINGER unterstützt sie dabei optimal. Das können wir, weil wir uns intensiv mit ihnen, mit ihrem Bedarf und ihrer Branche auseinandersetzen, wir versetzen uns in ihre Lage. Und: Wir bieten ihnen mehr als nur ein Produkt, wir bieten ihnen Gesamtlösungen. Benötigt etwa ein Kunde einen Kran auf einem LKW, muss dieses Gesamtpaket auf seine persönlichen Anforderungen hin optimiert sein. Mit anderen Worten: Ich bin nicht mit dem Kran erfolgreich, sondern mit dem System Kranfahrzeug. Zu einer ganzheitlichen Lösung zählen auch sämtliche Aspekte des Megatrends Nachhaltigkeit, die wir in allen unseren Lösungen und Angeboten integrieren.

Andreas Klauser: Hier spielt unser Investitionsprogramm eine wesentliche Rolle. Wir bauen mit dem PALFINGER Campus in Lengau die interne Aus- und Weiterbildung aus und wir stärken mit einem neuen Forschungs- und Entwicklungszentrum unsere Innovationskapazitäten. So sind wir in der Lage, unseren Kunden und Partnern die jeweils besten Lösungen zu bieten.

Sie haben bei allen Schritten und Maßnahmen 2020 immer die Zukunft mitgedacht. Was erwarten Sie für das kommende Jahr?

Felix Strohbichler: 2021 sind wir wieder auf Wachstumskurs. Die wichtigen Kernmärkte Europa, Nordamerika und Russland werden sich schnell erholen. Bei aller gebotenen Vorsicht erwarte ich, dass wir uns 2021 in Umsatz und Profi tabilität an unser Rekordjahr 2019 annähern. PALFINGER ist voll auf Kurs, die Finanzziele – zwei Milliarden Euro Umsatz über organisches Wachstum, zehn Prozent durchschnittliche EBIT-Marge und zehn Prozent durchschnittlicher ROCE über den Wirtschaftszyklus – bis 2024 zu erreichen.

Martin Zehnder: Wir werden 2021 die Transformation aktiv weiter vorantreiben und die nächsten großen Themen wie Nachhaltigkeit noch intensiver aufgreifen. Unter anderem untersuchen wir, wie Nachhaltigkeit und die 1,5-Grad-Wirtschaft unsere Produkte, Lösungen und unser Geschäftsmodel beeinfl ussen und formulieren Ziele und Antworten.

Andreas Klauser: 2021 wird über weite Strecken von den Auswirkungen der Gesundheits- und Wirtschaftskrise geprägt sein. Diese Herausforderungen stellen wir uns. Wir sind gut aufgestellt, wir sind motiviert, wir haben alle Möglichkeiten, das Jahr 2021 proaktiv zu gestalten. Das werden wir tun – gemeinsam mit unseren Mitarbeitern, Investoren, Partnern und Kunden. Challenge Accepted.

Vielen Dank für das Gespräch.

PALFINGER INTEGRIERTER GESCHÄFTSBERICHT 2020

KUNDEN, KUNDENNÄHE & INTERAKTION

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KUNDEN, KUNDENNÄHE & INTERAKTION

CHALLENGE

KUNDEN, KUNDENNÄHE & INTERAKTION Ein verlässlicher und zukunftssicherer Partner zu sein und zu bleiben: Diesem Anspruch will PALFINGER gerade in Zeiten unvorhersehbarer Veränderungen gerecht werden. Persönliche Interaktion muss neu gestaltet und Fachmessen müssen neu konzipiert werden, um Produkte und Lösungen optimal präsentieren zu können.

SOLUTION

ALLEINE IST

KUNDEN, KUNDENNÄHE & INTERAKTION

MAN STARK,

GEMEINSAM

UNSCHLAGBAR.

Um diese Challenge zu bewältigen, muss PALFINGER nicht nur Veränderungen gegenüber o en sein, sondern auch neue Wege beschreiten, mit dem klaren Ziel, maximale Kundennähe zu gewährleisten. Kaum ein Projekt bringt dies besser zum Ausdruck als die PALFINGER World Tour 2020: der klare Beweis dafür, dass sich Distanzen, die auf den ersten Blick unüberbrückbar scheinen, gemeinsam überwinden lassen und letztendlich sogar zu einem Wettbewerbsvorteil werden. Dieses innovative Format stellt den Kundenkontakt sicher, zeigt die Leistungsfähigkeit, gibt Präsentationen neuen Raum und fördert den direkten Austausch.

Image 1 (2) Um ein starkes Signal in der Branche zu setzen und die neuen Anforderungen der Kunden und Partner noch besser zu verstehen, wurde die Kampagne "Challenge Accepted" initiiert. Eine Kommunikationskampagne, die das Gemeinschaftsgefühl aller Mitarbeiter, Händler, Kunden und Lieferanten stärkt. Vor allem aber den Willen weckt, jede noch so große Herausforderung gemeinsam zu meistern.

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WIR WAREN MEHR FILMPRODUZENTEN ALS EVENTMANAGER.

Magdalena Eder, Team Lead Eventmarketing

Erzählen Sie uns bitte von Ihrer größten Herausforderung in diesem Jahr! Ich bin Projektleiterin der PALFINGER World Tour 2020, die dieses Jahr das erste Mal stattgefunden hat. Wir sind von der Planung einer Messe auf die eines Online Events umgestiegen, das wiederum wie eine Filmproduktion ablief. Unsere Kunden und Partner bekamen ein spannendes Programm geboten, bei dem sowohl Informationsgehalt als auch Entertainment nicht zu kurz kamen. Die PALFINGER World Tour hatte ein internationales Format – mit Fokus auf die Märkte Europa, Russland und Asien. Im Mai 2021 fi ndet übrigens die Fortsetzung mit dem Schwerpunkt Marine statt. Für Nordamerika und Lateinamerika sind ebenso Termine geplant.

Wie war das Feedback Ihrer Partner und Kunden?

Sie waren begeistert von der professionellen Umsetzung sowie den Experten-Talks zu verschiedenen Themen und ließen uns auf unterschiedlichsten Kommunikationskanälen positives Feedback zukommen.

Was hat sich für Sie privat verändert und wie schauen Sie in die Zukunft? Normalerweise gilt es auch privat viel zu organisieren und zu planen. Das hat sich 2020 geändert. Es ist okay, einen Moment innezuhalten und Dinge neu zu bewerten. Man lernt zu schätzen, was bereits alles da ist.

DIGITALISIERUNG & TRANSFORMATION

Die digitale Transformation hat PALFINGER nicht nur erreicht, sie ist längst Teil der erfolgreichen Firmenkultur. Um auf individuelle Anforderungen mit maßgeschneiderten Lösungen zu reagieren, ist kontinuierliche Weiterentwicklung unabdingbar – dies gilt für alle Produktlinien und Geschäftsprozesse. Prozesse werden von Anfang bis Ende digitalisiert und basieren auf einem einheitlichen System, das von allen global genutzt werden kann. Dies scha t Synergien und hilft, das Wissen innerhalb der PALFINGER Gruppe zu teilen und schneller als jeder Mitbewerber zu sein.

CHALLENGE

Deshalb denkt PALFINGER als Innovationstreiber nicht nur in Produkten, sondern auch in konfi gurierten Lösungen. Potenziale werden identifi ziert, mit dem Ziel den Erfolg unserer Kunden langfristig zu sichern. Neue digitale Geschäftsmodelle, smarte Produktlösungen und digitalisierte Prozesse sind der Schlüssel, um diese Herausforderungen der digitalen Transformation zu meistern und noch erfolgreicher zu sein.

Die Anfang 2020 begonnene Implementierung des globalen, einheitlichen Customer Relationship Management (CRM) Systems ist eine dieser wichtigen Digitalisierungsmaßnahmen. Dieses CRM-System ermöglicht PALFINGER die reibungslose Planung, Steuerung und Durchführung interaktiver Prozesse für Sales, Service und Marketing. Standardisierte Prozesse sind auch die Voraussetzung für die weitere Automatisierung und konzernweite Ressourcenbündelung. Dazu wurde im Jahr 2020 der internationale Rollout von SAP S/4 HANA erfolgreich fortgeführt.

DER KUNDE RÜCKT NOCH WEITER IN DEN FOKUS.

Philip Schütz, Project Manager CRM

Bitte stellen Sie Ihren Aufgabenbereich bei PALFINGER kurz vor! Seit 2019 leite ich das globale CRM-Projekt. Mein Aufgabenbereich umfasst unter anderem das Projektcontrolling, die Prozessdefi nition sowie die Harmonisierung der Anforderungen aus Sales, Service & Marketing.

Was können Sie uns über das CRM-Projekt und die Herausforderungen in diesem Jahr erzählen?

Seit dem Implementierungsbeginn im Februar 2020 konnten wir bereits über 160 Usern aus verschiedenen internationalen Bereichen das System zur Verfügung stellen. Mit dem Go-Live unserer eigenen Generalimporteure in EMEA generieren wir bis September 2021 ein Template, das sukzessive in der PALFINGER Welt ausgerollt wird. Wir haben in kürzester Zeit viele Funktionalitäten und Schnittstellen gescha en, die es jetzt um die Anforderungen der Generalimporteure zu erweitern und weiter zu verfeinern gilt. Unser Ziel ist es, die Customer Journey bei PALFINGER langfristig zu digitalisieren und den Kunden weiter in den Fokus zu rücken.

Unsere Leser sollen auch ein wenig über Sie erfahren. Wie haben Sie das letzte Jahr erlebt, wie schauen Sie nach vorne?

Ich lebe da, wo andere Urlaub machen – gehe Skifahren, wandern oder tauchen. Wie allen fehlen auch mir persönlichen Kontakte. Ich bin aber guter Dinge, dass wir Ende 2021 unsere Unbeschwertheit zurück erlangen.

CHALLENGE

SOLUTION

Um auch in Zukunft beeindruckende Ergebnisse zu erreichen, die weltweit in unzähligen Branchen und immer neuen Einsatzbereichen als Benchmark dienen, gilt es: immer einen Schritt voraus zu sein und Unmögliches möglich zu machen. Dafür steht der PALFINGER typische Innovationsgeist, der durch die Intelligenz, die Kreativität und den Einsatz unserer hervorragenden Mitarbeiter gelebt wird – heute wie morgen.

Eines der besten Beispiele dafür ist der richtungsweisende Knickarm A-Frame für fl exible Start- und Bergungsmanöver von Unterwasserfahrzeugen, eingesetzt auf dem weltweit modernsten Forschungsschi : dem OceanXplorer. Hauptaugenmerk dieser Entwicklung war, die ideale Lösung für das Handling eines bemannten U-Bootes zu fi nden – und dies bei unterschiedlichsten Wetterbedingungen.

Ein weiteres von vielen Beispielen für Innovationen von PALFINGER sind die neuen Modelle aus der Produktlinie "Ladebordwände & Personen-Einstiegsysteme" im Segment der leichten Nutzfahrzeuge, komplettiert

durch eine beeindruckende Neuheit: die Funkfernsteuerung RCBT mit Bluetooth® 5.0-Technologie. Diese ist bereits für die gesamte Ladebordwand-Produktpalette verfügbar.

PALFINGER INTEGRIERTER GESCHÄFTSBERICHT 2020

PRODUKTE & LÖSUNGEN

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PRODUKTE & LÖSUNGEN

SONDERN UM DAS RICHTIGE PAKET.

Jarle Sørstrønen, Managing Director PALFINGER Marine Norway & Product Line Leader – Marine Handling Solutions

Wie haben Sie das letzte Jahr bei PALFINGER erlebt und was war für Sie am wichtigsten?

Image 3 (2) Eine meiner wichtigsten Aufgaben bestand darin, alle Mitarbeiter und das Unternehmen während der COVID-19-Krise zu schützen sowie die Lieferzusagen gegenüber unseren Kunden vor und nach dem Ausbruch der Pandemie einzuhalten.

(wird im pdf getauscht) Eine Ihrer größten Herausforderungen im Jahr 2020 war der Bau des A-Frame für den OceanXplorer. Was können Sie dazu sagen? Das war defi nitiv ein erfolgreiches und prestigeträchtiges Projekt für PALFINGER. Es gab mehrere Erfolge, doch der größte war die Freude des Kunden darüber, dass wir die richtigen Lösungen für seine Herausforderungen anbieten konnten: in diesem Fall einen speziellen A-Frame für das Handling von bemannten U-Booten, einen O shore-Kran, eine AHC-Winde sowie eine Schleppwinde.

Sind neue Aufgaben für Sie in der Pipeline? Und wenn ja, welche? Wie immer stapeln sich bei uns die Aufgaben. Besonders erwähnenswert ist, dass wir zusammen mit unseren Partnern den ersten vollständig autonomen O shore-Kran entwickeln. Wir ho en sehr, dass das Projekt ab 2021 realisiert werden kann. Ein weiteres Produkt, auf das ich sehr stolz bin, sind die ferngesteuerten Winden für eine Reihe vollautonomer Schi e.

Wenn das Leben wieder zur Normalität zurückkehrt. Worauf freuen Sie sich am meisten? Mit meiner Familie zu reisen. Und ein Bier mit meinen

PRODUKTE & LÖSUNGEN

CHALLENGE

SOLUTION

YES, WE

Um auch in Zukunft beeindruckende Ergebnisse zu erreichen, die weltweit in unzähligen Branchen und immer neuen Einsatzbereichen als Benchmark

möglich zu machen. Dafür steht der PALFINGER typische Innovationsgeist,

dienen, gilt es: immer einen Schritt voraus zu sein und Unmögliches

Ein weiteres von vielen Beispielen für Innovationen von PALFINGER

sind die neuen Modelle aus der Produktlinie "Ladebordwände & Personen-Einstiegsysteme" im Segment der leichten Nutzfahrzeuge, komplettiert

dies bei unterschiedlichsten Wetterbedingungen.

durch eine beeindruckende Neuheit: die Funkfernsteuerung RCBT mit Bluetooth® 5.0-Technologie. Diese ist bereits für die gesamte Ladebordwand-Produktpalette

verfügbar.

der durch die Intelligenz, die Kreativität und den Einsatz unserer hervorragenden Mitarbeiter gelebt wird – heute wie morgen.

CRANE!

PALFINGER INTEGRIERTER GESCHÄFTSBERICHT 2020 MANAGEN IN DER KRISE & KRISENMANAGEMENT, MITARBEITER, INTERNE AUSRICHTUNG KRISENMANAGEMENT, MITARBEITER, INTERNE AUSRICHTUNG

PALFINGER INTEGRIERTER GESCHÄFTSBERICHT 2020

MANAGEN IN DER KRISE & KRISENMANAGEMENT, MITARBEITER, INTERNE AUSRICHTUNG

MANAGEN IN DER KRISE &

INTERNE AUSRICHTUNG

KRISENMANAGEMENT, MITARBEITER,

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MANAGEN IN DER KRISE & KRISENMANAGEMENT, MITARBEITER, KRISENMANAGEMENT, MITARBEITER, INTERNE AUSRICHTUNG KRISENMANAGEMENT, MITARBEITER, INTERNE AUSRICHTUNGGestärkt aus der Krise hervorzugehen, ist eine Herausforderung, zu deren Bewältigung die bestmögliche Zusammenarbeit notwendig ist. Nur so können schnellstmöglich e ziente Maßnahmen proaktiv entwickelt und umgesetzt werden, um die Gesundheit von PALFINGER Mitarbeitern am Arbeitsplatz bzw. die Stabilität des Unternehmens sicherzustellen.

INTERNE AUSRICHTUNG Durch seine Werke in China wurde PALFINGER bereits im Januar 2020 mit den ersten Folgen von COVID-19 konfrontiert. Auf Basis der gewonnenen Erfahrungen wurde im Februar 2020 umgehend eine COVID-19 Task Force einberufen, die Maßnahmen in den Bereichen "Gesundheit und Sicherheit der Mitarbeiter", "Produktion und Betriebssteuerung" sowie "Liquiditätsoptimierung" zur proaktiven Steuerung erarbeitet und implementiert hat.

Andere Zeiten erfordern auch andere Arbeitsweisen, wie zum Beispiel die Umstellung auf Remote Work, inklusive der umgehenden Bereitstellung aller erforderlichen IT- und Arbeitsmittel. Um das Ansteckungsrisiko in den Fertigungswerken zu minimieren, wurde ein COVID-19-Gesundheitskonzept, basierend auf den lokal geltenden Bestimmungen, eingeführt. Darin enthalten sind unter anderem die Bescha ung von Masken und Desinfektionsmitteln, Temperaturmessungen am Eingang der Standorte, die Einhaltung der Sicherheitsabstände sowie die regelmäßige Information der gesamten Belegschaft.

Image 4 (2) FÜHRUNG BEDEUTET IMMER AUCH ANGST ZU NEHMEN.

(wird im pdf getauscht) Raimund Widmar, Corporate Health, Safety and Environmental (HSE) Manager PALFINGER

Welchen Herausforderungen mussten Sie sich 2020 stellen und wie haben diese Ihre Arbeitsweise und Aufgabengebiete beeinfl usst? Die COVID-19 Pandemie hat meine gesamte Planung für das Jahr 2020 ad absurdum geführt, da wir umgehend Ende Februar 2020 eine COVID-19 Taskforce etablierten, um die Auswirkungen auf unsere weltweiten Betriebe zu bewerten und möglichst gering zu halten. Wir entwickelten in kürzester Zeit eine Pandemierichtlinie und eine Kommunikations-Plattform für alle Standorte. Die Gewährleistung der Gesundheit unserer Mitarbeiter bei gleichzeitiger Aufrechterhaltung unserer Produktion hatte oberste Priorität. Führung bedeutet immer auch Angst zu nehmen, gerade in Zeiten großer Verunsicherung. Letztes Jahr widmete ich deshalb rund 50 Prozent meiner täglichen Aktivitäten der Unterstützung unserer weltweiten Pandemie-Teams.

Was macht Ihren Job für Sie persönlich aus?

Mein Job gibt mir die Gelegenheit, in einem erfolgreichen internationalen Unternehmen mit Kollegen aus unterschiedlichsten Ländern in Kontakt zu sein und die Zukunft strategisch und operativ mitzugestalten. Die größte Motivation für mich ist es, tagtäglich zu sicheren Arbeitsplätzen und zum Umweltschutz bei PALFINGER beizutragen.

PALFINGER INTEGRIERTER GESCHÄFTSBERICHT 2020 INTERNATIONALE MÄRKTE, BRANCHEN, GLOBALISIERUNG

INTERNATIONALE MÄRKTE, BRANCHEN,

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GLOBALISIERUNG

Image 5 (1) (wird im pdf getauscht) MEHR WOW DURCH GLOBALES KNOW-HOW.

INTERNATIONALE MÄRKTE, BRANCHEN, GLOBALISIERUNG

SOLUTION

CHALLENGE

INTERNATIONALE MÄRKTE, BRANCHEN, GLOBALISIERUNG

MEHR WOW

GLOBALES

KNOW-HOW.

DURCH

Mit der GLOBAL PALFINGER ORGANIZATION (GPO) hat PALFINGER die Möglichkeit, länderübergreifend die besten Lösungen bereitzustellen und dem Mitbewerb voraus zu sein. PALFINGERs leistungsstarkes Vertriebs- und Service-Netzwerk versteht die Kunden- und Marktanforderungen und bietet die passende Lösung für ihren Einsatzbereich. So konnte das Unternehmen 2020 zahlreiche Großaufträge an Land ziehen. Darunter eine Ausschreibung der thailändischen Provincial Electricity Authority (PEA), die 301 Hubarbeitsbühnen sowie Ladekrane umfasst, welche weitgehend im abgelaufenen Geschäftsjahr ausgeliefert wurden. Mit diesen Produkten versorgt die PEA künftig Elektrizitätsbehörden in allen Provinzen Thailands.

Image 5 (2) PALFINGER ist zudem stolz auf die Übernahme eines wichtigen Players in Skandinavien: Hinz Försäljnings AB. Der Einstieg bei seinem weltweit zweitgrößten unabhängigen Vertriebspartner stärkt die Präsenz von PALFINGER im Kernmarkt Schweden.

(wird im pdf getauscht)

UNGEWISSHEIT IST EIN TEIL DES LEBENS.

Santhosh Rao, Senior Vice President APAC

Wie sah ein Arbeitstag im Jahr 2020 für Sie und die Menschen um Sie herum aus? Die Interaktionen mit unseren Kollegen und Partnern waren im vergangenen Jahr viel intensiver als sonst. Wir waren besonders engagiert und sehr fokussiert auf das, was wir erreichen wollten.

Gab es positive Erfahrungen und Arbeitsprozesse, die beibehalten werden? Die Akzeptanz, dass Ungewissheit zum Leben dazugehört. Jede Chance, die vor uns liegt, müssen wir ergreifen. Wir nehmen unsere Möglichkeiten bewusster wahr und verfolgen unsere Ziele mit Entschlossenheit. Mit dieser Einstellung können wir noch mehr Erfolge verzeichnen.

Würden Sie uns etwas über die gewonnene Ausschreibung in Thailand erzählen, Ihre wichtigste Herausforderung im Jahr 2020?

Strategisch war die Ausschreibung sehr wichtig, denn es ging um die isolierte Hubarbeitsbühne aus den USA, da der Markt für dieses Produkt in der Region noch nicht ausgereift ist. Alle Global Player verfolgten diese Ausschreibung mit sehr großem Interesse. Zum Glück wurde dieses Projekt – dank der GPO – zum Projekt der gesamten Organisation, nicht nur der Region APAC. Dadurch konnten wir besser zusammenarbeiten, um diese Ausschreibung zu gewinnen.

Wenn Sie das Jahr 2020 in einem Satz beschreiben müssten, wie würde er lauten? 2020 hat verborgene Potenziale im Unternehmen freigelegt. Wir können heute noch e ektiver arbeiten, als wir in der Vergangenheit dachten.

VERANTWORTUNG – GANZ BEWUSST.

PALFINGER INTEGRIERTER GESCHÄFTSBERICHT 2020

NACHHALTIGKEIT

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(wird im pdf getauscht)

NACHHALTIGKEIT

Heute auch an morgen zu denken, heißt für PALFINGER, nachhaltig zu arbeiten sowie den verantwortungsvollen Umgang mit Ressourcen zu pfl egen – in allen Bereichen des Unternehmens. Besonders herausfordernd ist dabei, an allen Standorten weltweit gleiche "Health, Safety and Environment" (HSE) Standards zu implementieren und die Sicherheit und Gesundheit der Mitarbeiter zu gewährleisten. Zum Beispiel sämtliche Mitarbeiter an allen Standorten zu motivieren, sich sportlich zu betätigen.

NACHHALTIGKEIT

SOLUTION

VERANTWORTUNG –

Heute auch an morgen zu denken, heißt für PALFINGER, nachhaltig zu arbeiten sowie den verantwortungsvollen Umgang mit Ressourcen zu

ist dabei, an allen Standorten weltweit gleiche "Health, Safety and

pfl egen – in allen Bereichen des Unternehmens. Besonders herausfordernd

Environment" (HSE) Standards zu implementieren und die Sicherheit und Gesundheit der Mitarbeiter zu gewährleisten. Zum Beispiel sämtliche

GANZ BEWUSST.

Mitarbeiter an allen Standorten zu motivieren,

sich sportlich zu betätigen.

CHALLENGE

NACHHALTIGKEIT Aus diesem Grund legte PALFINGER 2020 besonderen Wert auf den Rollout seines international standardisierten HSE-Programms. Dieses dient insbesondere der Vermeidung von negativen Auswirkungen der COVID-19- Pandemie auf das Unternehmen. Darüber hinaus wurde der Ausbau und die Integration zukunftsweisender Projekte abgeschlossen, darunter die Einrichtung einer globalen Plattform für die HSE-Manager aller Standorte,

ein verbessertes Unfallreporting und eine Unfallanalyse sowie standortspezifi sche HSE Action Plans.

Gesund zu bleiben bedeutet, in Bewegung zu bleiben – mit Oktober 2020 erfolgte der Startschuss zur ersten globalen PALfi t-Aktion zur Förderung der Mitarbeitergesundheit: die PALFINGER Global Running Days. Der Fokus lag nicht nur auf der Stärkung der Gesundheit, sondern auch darauf, Freude am Sport zu haben. Ob laufend oder gehend: Dabei zu sein, war alles. Insgesamt liefen PALFINGER Mitarbeiter 64.801,80 Kilometer und umrundeten somit 1,6 Mal die Welt!

(wird im pdf getauscht) TEAMWORK IN AUSSERGEWÖHNLICHEN ZEITEN.

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Kelli MacDonald-Risner, HSE Region Manager PALFINGER North America

Als HSE-Regionsleiter bei PALFINGER war Ihre wohl größte Herausforderung der Rollout und die Implementierung von globalen HSE-Standards. Wie hat sich das für Sie gestaltet?

Obwohl ich meine Tätigkeit bei PALFINGER erst zu Beginn der Pandemie begonnen habe, war der Prozess an sich nicht so schwierig: Per Videoanruf konnte ich mit allen HSE-Leitern der Regionen kommunizieren und sie waren alle eine große Hilfe beim Erfassen der HSE-Standards und der COVID-19 Richtlinien. Die größte Herausforderung war deshalb vielmehr, die Regeln zur Einhaltung von Richtlinien und Bestimmungen in den einzelnen Regionen zu vereinheitlichen – und sicherzustellen, dass diese von allen HSE-Leitern umgesetzt werden. Dabei mussten wir im Hinterkopf behalten, dass das, was in einem Land funktioniert, in einem anderen vielleicht nicht funktioniert. Insbesondere bei den COVID-19 Richtlinien. Dennoch haben wir in einer außergewöhnlichen Zeit sehr gut als Team zusammengearbeitet.

Gibt es für Sie neue Aufgaben oder Projekte in der Pipeline? Und wenn ja, welche? Wir testen auch in diesem Jahr ein neues Software-Tool, das bei der Erfassung von Unfällen, Inspektionen und Kontrollen hilft. Mein Ziel war es, die HSE-Richtlinien für die Region Nordamerika fertigzustellen und die HSE-Software bis Anfang 2021 zu implementieren. Und wir haben es gescha t.

Wenn Sie das Jahr 2020 in einem Satz beschreiben müssten, wie würde er lauten? 2020 hat uns ermöglicht, neu zu bewerten, was wirklich wichtig ist – und sich nicht auf die Dinge zu konzentrieren, die man nicht kontrollieren kann.

PALFINGER auf einen Blick

Die PALFINGER Gruppe

PALFINGER AUF EINEN BLICK

Bergheim bei Salzburg, Österreich 1932 als Familienunternehmen gegründet Bestes Vertriebs- & Servicenetzwerk & optimale Lösungen Technologie- & Innovationsführer in seiner Branche Seit 1999 an der Börse

1.534 Mio EUR Umsatz

82 Gesellschaften

32 Länder 10.824 Mitarbeiter

PALFINGER INTEGRIERTER GESCHÄFTSBERICHT 2020

PALFINGER AUF EINEN BLICK

www.palfinger.ag, www.palfinger.com

PALFINGER AUF EINEN BLICK

35

Fertigungs- und Montagestandorte

Vertriebs- und Servicenetzwerk

≈ 5.000 Stützpunkte

www.palfinger.com

≈200

unabhängige Generalimporteure

PALFINGER AUF EINEN BLICK

PALFINGER auf einen Blick

Die PALFINGER Gruppe

Bergheim bei Salzburg, Österreich 1932 als Familienunternehmen gegründet

Bestes Vertriebs- & Servicenetzwerk & optimale Lösungen

Technologie- & Innovationsführer in seiner Branche

Seit 1999 an der Börse

1.534

Mio EUR Umsatz

≈200

Vertriebs- und Servicenetzwerk

Länder

Fertigungs- und Montagestandorte

≈ 5.000

Gesellschaften

Stützpunkte

130

10.824

Mitarbeiter

Länder

unabhängige Generalimporteure

Verantwortungsbewusster Arbeitgeber Öko-e ziente Produktion

Nachhaltige Produkte

Faire Wirtschaft

www.palfinger.ag, www.palfinger.com

Wichtige Ereignisse 2020

Die Ende Februar 2020 einberufene COVID-19 Task Force setzt in drei Arbeitspaketen – Gesundheit und Sicherheit, Produktion und Betriebssteuerung sowie Liquiditätsoptimierung – insgesamt 220 Maßnahmen zur proaktiven Steuerung um. COVID-19 Task Force

Kontakte zu Kunden, Partnern und Industrie.

Übernahme HINZ Im November wird der Vertrag zur Übernahme des weltweit zweitgrößten Vertriebspartners, der schwedischen HINZ Försäljinings AB, unterzeichnet. PALFINGER sichert sich damit die exzellente Vertriebs- und Servicestruktur sowie essenzielle Die Ende Februar 2020 einberufene COVID-19 Task Force setzt in drei Arbeitspaketen – Gesundheit und Sicherheit, Produktion und Betriebssteuerung sowie Liquiditätsoptimierung – mehr als 220 Maßnahmen zur proaktiven Steuerung um.

WICHTIGE EREIGNISSE

Spielraum für Investitionen. PALFINGER World Tour

Segment SEA Nach der erfolgreichen Restrukturierung im 1. Quartal 2020 wird das Segment SEA per 1. April in die GPO-Struktur integriert und in den Segmenten "Sales & Service" sowie "Operations" zur Region Marine. Um auch in Zeiten der Pandemie mit Kunden, Partnern und Händlern weltweit in engem Kontakt zu bleiben, fi ndet im Oktober die PALFINGER World Tour unter dem Motto "Challenge Accepted" statt. Weitere Events zur PALFINGER World Tour werden folgen.

Go Live SAP S/4 HANA

PALFINGER CAMPUS Go Live SAP S/4 HANA

Im Dezember findet der Spatenstich für den Neubau des PALFINGER Campus in Lengau statt. Das ist der erste Schritt zur Umsetzung eines umfassenden Investitionsprogramms in Höhe von rund 40 Mio EUR zur Standortstärkung, Ökologisierung und Digitalisierung. PALFINGER World Tour Mit Dezember wurde in den Fertigungs- und Montagewerken Lengau, Köstendorf , Maribor, Cherven Brjag, Tenevo und Delnice mit SAP S/4 HANA ein zukunftsweisendes einheitliches ERP-System implementiert.

PALFINGER CAMPUS

Segment SEA

Im Dezember wird eine Entflechtung der komplexen Geschäftsbeziehung mit SANY HEAVY INDUSTRIES verhandelt. Durch die Auflösung der 2014 eingerichteten Kreuzbeteiligung generiert PALFINGER zusätzliche Finanzmittel und erweitert seinen Nach der erfolgreichen Restrukturierung wird das Segment SEA im 1. Quartal in die GPO-Struktur integriert und in den Segmenten "Sales & Service" sowie "Operations" zur Region Marine.

Übernahme HINZ

Mit Dezember wurde in den Fertigungs- und Montagewerken Lengau, Köstendorf und Maribor mit der Implementierung von SAP S/4 HANA die Prozessoptimierung in EMEA abgeschlossen und auf den letzten Stand gebracht. Die Ausrollung an ande-Im November wird der Vertrag zur Übernahme des weltweit zweitgrößten Vertriebspartners, der schwedischen HINZ Försäljnings AB, unterzeichnet. PALFINGER sichert sich damit die exzellente Vertriebs- und Servicestruktur sowie essenzielle Kontakte zu Kunden, Partnern und Industrie.

Aufl ösung Kreuzbeteiligung

Um auch in Zeiten der Pandemie mit Kunden, Partnern und Händlern weltweit in engem Kontakt zu bleiben, findet im Oktober die PALFINGER World Tour unter dem Motto "Challenge accepted" statt. Weitere Events zur PALFINGER World Tour Im Dezember werden die Parameter einer Entfl echtung der komplexen Geschäftsbeziehung mit SANY HEAVY INDUSTRIES verhandelt. Durch die geplante Aufl ösung der 2014 eingerichteten Kreuzbeteiligung generiert PALFINGER zusätzliche Finanzmittel und erweitert seinen Spielraum für Investitionen.

VISION

zipien:

PALFINGER CAMPUS

Go Live SAP S/4 HANA

PALFINGER World Tour

PALFINGER World Tour werden folgen.

Um auch in Zeiten der Pandemie mit Kunden, Partnern und Händlern weltweit in engem Kontakt zu bleiben, fi ndet im Oktober die PALFINGER World Tour unter dem Motto "Challenge Accepted" statt. Weitere Events zur

Mit Dezember wurde in den Fertigungs- und Montagewerken Lengau, Köstendorf , Maribor, Cherven Brjag, Tenevo und Delnice mit SAP S/4 HANA ein zukunftsweisendes einheitliches

COVID-19 Task Force

zur proaktiven Steuerung um.

Die Ende Februar 2020 einberufene COVID-19 Task Force setzt in drei Arbeitspaketen – Gesundheit und Sicherheit, Produktion und Betriebssteuerung sowie Liquiditätsoptimierung – mehr als 220 Maßnahmen

ERP-System implementiert.

Im Dezember fi ndet der Spatenstich für den Neubau des PALFINGER Campus in Lengau statt. Das ist der erste Schritt zur Umsetzung eines umfassenden

Investitionsprogramms in Höhe von rund 40 Mio EUR zur Standortstärkung, Ökologisierung und Digitalisierung.

Segment SEA

Wichtige Ereignisse 2020

Nach der erfolgreichen Restrukturierung wird das Segment SEA im 1. Quartal in die GPO-Struktur integriert und in den Segmenten "Sales & Service" sowie "Operations" zur Region Marine.

Übernahme HINZ

Im November wird der Vertrag zur Übernahme des weltweit zweitgrößten Vertriebspartners, der schwedischen HINZ Försäljnings AB, unterzeichnet. PALFINGER sichert sich damit die exzellente Vertriebs- und Servicestruktur sowie essenzielle Kontakte zu Kunden, Partnern und Industrie.

Aufl ösung Kreuzbeteiligung

Im Dezember werden die Parameter einer Entfl echtung der komplexen Geschäftsbeziehung mit SANY HEAVY INDUSTRIES verhandelt. Durch die geplante Aufl ösung der 2014 eingerichteten Kreuzbeteiligung generiert PALFINGER zusätzliche Finanzmittel und erweitert

seinen Spielraum für Investitionen.

Together we are shaping the future of our customers' lifting solutions. PALFINGER ist der weltweit führende Anbieter innovativer Kran- und Hebelösungen. Auf der Basis ihrer vier strategischen Säulen – Innovation, Internationalisierung, Flexibilisierung und PALFINGER 21st (P21st) – gestaltet die Gruppe gemeinsam mit Kunden, Partnern und Mitarbeitern aktiv die Zukunft der Branche. Die 2019 implementierte GLOBAL PALFINGER ORGANIZATION (GPO) schafft die Voraussetzungen für rasche und zielorien-Together we are shaping the future of our customers' lifting solutions.

tierte Zusammenarbeit über alle Ebenen und Bereiche. Sie ist die Basis, Synergien ebenso effizient wie effektiv zu nutzen und

auf die Herausforderungen des Marktes umgehend zu reagieren. So, wie im Fall der COVID-19 Pandemie 2020.

Unter dem Motto "Creating Value Together" lebt PALFINGER die unmittelbare Nähe zu seinen Kunden und Partnern. PALFINGER versteht ihre Herausforderungen und Bedürfnisse, macht sie zu seinen eigenen und entwickelt gemeinsam mit

ihnen ganzheitliche Lösungen mit zusätzlichem Nutzen. Dabei kommt den Unternehmenswerten – Unternehmertum, Respekt und Lernen – eine zentrale Rolle in der täglichen Arbeit zu. Daher unterstützt und fördert PALFINGER seine Mitarbeiter gemäß dem Motto: "We value people. People create value". Eine Vision zu leben und eine Strategie konsequent umzusetzen, erfordert ein hohes Maß an Führungsqualität. Für alle Führungsebenen bei PALFINGER, egal ob Vorstand, globale Führungsteams oder Leitungsfunktionen gelten die Leadership Prin-DRIVE. FOCUS. INSPIRE. EMPOWER. DEVELOP. DELIVER. Mit dem klaren Ziel unsere Kunden bestmöglich zufrieden zu stellen und weiter erfolgreich zu wachsen. Als weltweit führender Anbieter innovativer Kran- und Hebelösungen stellt sich PALFINGER den Herausforderungen der Gegenwart und erarbeitet Lösungen für die Zukunft. Dabei setzt die Gruppe auf ihre vier strategischen Säulen – Innovation, Internationalisierung, Flexibilisierung und PALFINGER 21st (P21st) – um gemeinsam mit Kunden, Partnern und Mitarbeitern neue Denkansätze und ganzheitliche Lösungen zu entwickeln.

Mit der 2019 implementierten GLOBAL PALFINGER ORGANIZATION (GPO) ermöglicht PALFINGER die rasche und zielorientierte Kooperation über alle Ebenen und Bereiche hinweg. Sie scha t die Voraussetzungen, Synergien innerhalb des Konzerns ebenso e zient wie e ektiv zu nutzen und umgehend auf Änderungen im Marktumfeld zu reagieren. Ihre Feuerprobe bestand die GPO eindrucksvoll während der COVID-19 Pandemie 2020.

Unter dem Motto "Creating Value Together" intensiviert PALFINGER die enge Zusammenarbeit mit Kunden und Partnern. Die Nähe zu ihnen ist eine Kernkompetenz und Stärke des Unternehmens. PALFINGER versteht ihre Herausforderungen und Bedürfnisse, macht sie zu seinen eigenen. PALFINGER denkt über das Produkt hinaus und entwickelt mit und für die Kunden Lösungen mit zusätzlichem Nutzen. PALFINGER scha t gemeinsam Werte. Dieser Anspruch wird von den Mitarbeitern, die täglich die Unternehmenswerte – Unternehmertum, Respekt und Lernen – leben, getragen. Daher unterstützt und fördert PALFINGER seine Mitarbeiter gemäß dem Motto: "We value people. People create value".

Eine Vision wirklich zu leben und eine Strategie konsequent umzusetzen, erfordert ein hohes Maß an Führungsqualität. Für den Vorstand gelten ebenso wie für das globale Führungsteam und alle Leitungsfunktionen die Leadership Prinzipien:

DRIVE. FOCUS. INSPIRE. EMPOWER. DEVELOP. DELIVER.

PALFINGER INTEGRIERTER GESCHÄFTSBERICHT 2020

VORWORT DES VORSTANDS

Sehr geehrte Leserin, sehr geehrter Leser!

VORWORT DES VORSTANDS SEHR GEEHRTE LESERIN, VORWORT DES VORSTANDS Nichts ist wie es einmal war. Die Pandemie des Jahres 2020 ist mit massiven Auswirkungen verbunden. Sie hat nicht nur ganze Volkswirtschaften in den Stillstand geschickt und große Industrien erschüttert, sie ist vor allem ein Treiber tiefgreifender und schneller Veränderungen. Und sie stellt uns weiterhin vor Herausforderungen, die sich nur gemeinsam erfolgreich bewältigen lassen.

SEHR GEEHRTER LESER, Nichts ist wie es einmal war. Die Pandemie des Jahres 2020 ist mit massiven Auswirkungen verbunden. Sie hat nicht nur ganze Volkswirtschaften in den Stillstand geschickt und große Industrien erschüttert, sie ist vor allem ein Treiber tiefgreifender und schneller Veränderungen. Und sie stellt uns weiterhin vor Herausforderungen, die sich nur gemeinsam erfolgreich bewältigen lassen. PALFINGER war bereits im Jänner 2020 durch sein Werk in China unmittelbar mit den Auswirkungen von COVID-19 konfron-SEHR GEEHRTE LESERIN, SEHR GEEHRTER LESER, Nichts ist wie es einmal war. Die Pandemie des Jahres 2020 ist mit massiven Auswirkungen verbunden. Sie hat nicht nur ganze Volkswirtschaften in den Stillstand geschickt und große Industrien erschüttert, sie ist vor allem ein Treiber tiefgreifen-PALFINGER war bereits im Jänner 2020 durch seine Werke in China unmittelbar mit den Auswirkungen von COVID-19 konfrontiert. Durch die im Februar eingerichtete COVID-19 Task Force war PALFINGER in der Lage, proaktiv und umfassend auf die sich rasch wandelnde Situation zu reagieren. Die 2019 implementierte GLOBAL PALFINGER ORGANIZATION (GPO) sicherte zu jeder Zeit die weltweite Kommunikation und Zusammenarbeit aller Bereiche des Unternehmens. Management und Task Force konnten so auch während der gesamten Krise rasch, fl exibel und e zient agieren.

tiert. Durch die im Februar eingerichtete COVID-19 Task Force war PALFINGER in der Lage, proaktiv und umfassend auf die sich rasch wandelnde Situation zu reagieren. Die 2019 implementierte GLOBAL PALFINGER ORGANIZATION (GPO) sicherte zu jeder Zeit die weltweite Kommunikation und Zusammenarbeit aller Bereiche des Unternehmens. Management und Task Force konnten so auch während der gesamten Krise rasch, flexibel und effizient agieren. Insgesamt mehr als 220 Maßnahmen in den Bereichen "Gesundheit, Sicherheit, HR und Kommunikation", "Produktion und Betriebssteuerung" sowie "Liquiditätsoptimierung" sorgten dafür, dass PALFINGER trotz aller Einschränkungen Produktion, der und schneller Veränderungen. Und sie stellt uns weiterhin vor Herausforderungen, die sich nur gemeinsam erfolgreich bewältigen lassen. PALFINGER war bereits im Jänner 2020 durch sein Werk in China unmittelbar mit den Auswirkungen von COVID-19 konfrontiert. Durch die im Februar eingerichtete COVID-19 Task Force war PALFINGER in der Lage, proaktiv und umfassend auf die sich rasch wandelnde Situation zu reagieren. Die 2019 implementierte GLOBAL PALFINGER ORGANIZATION (GPO) sicherte zu jeder Zeit die weltweite Kommunikation und Zusammenarbeit aller Bereiche des Unternehmens. Management und Task Mehr als 220 Maßnahmen in den Bereichen "Gesundheit, Sicherheit, HR und Kommunikation", "Produktion und Betriebssteuerung" sowie "Liquiditätsoptimierung" sorgten dafür, dass PALFINGER trotz aller Einschränkungen Produktion, Vertrieb und Service aufrechterhalten konnte. Nach einer ersten Welle an Lockdowns, Maßnahmen wie Kurzarbeit etc. konnten wir mit Ende Juni an vielen Standorten die Arbeit wieder in vollem Umfang aufnehmen. So konnten wir unmittelbar die Erholung mit Beginn des 3. Quartals 2020 nutzen.

Vertrieb und Service aufrechterhalten konnte. Nach einer ersten Welle an Lockdowns, Maßnahmen wie Kurzarbeit etc. konnten wir mit Ende Juni 2020 an vielen Standorten die Arbeit wieder in vollem Umfang aufnehmen. So konnten wir unmittelbar die Erholung mit Beginn des 3. Quartals nutzen. Die Auswirkungen der Gesundheits- und Wirtschaftskrise hinterlassen dennoch deutliche Spuren: PALFINGER verzeichnete in allen Regionen Rückgänge im Geschäftsvolumen, der Umsatz ging auf 1,5 Mrd EUR zurück, das EBITDA reduzierte sich Force konnten so auch während der gesamten Krise rasch, flexibel und effizient agieren. Insgesamt mehr als 220 Maßnahmen in den Bereichen "Gesundheit, Sicherheit, HR und Kommunikation", "Produktion und Betriebssteuerung" sowie "Liquiditätsoptimierung" sorgten dafür, dass PALFINGER trotz aller Einschränkungen Produktion, Vertrieb und Service aufrechterhalten konnte. Nach einer ersten Welle an Lockdowns, Maßnahmen wie Kurzarbeit etc. konnten wir mit Ende Juni 2020 an vielen Standorten die Arbeit wieder in vollem Umfang aufnehmen. So konnten wir unmittelbar Die Auswirkungen der Gesundheits- und Wirtschaftskrise hinterlassen dennoch deutliche Spuren: PALFINGER verzeichnete in allen Regionen Rückgänge im Geschäftsvolumen, der Umsatz ging auf 1,53 Mrd EUR zurück, das EBITDA reduzierte sich auf 188,7 Mio EUR und die EBIT-Marge auf 6,5 Prozent. Gleichzeitig gelang es dem Management mit einer Vielzahl an Maßnahmen, die Nettofi nanzverschuldung mit 397,1 Mio EUR auf den tiefsten Wert seit 2013 unter Herausrechnung des E ekts von IFRS 16 zu senken.

auf 188,7 Mio EUR und die EBIT-Marge auf 6,5 Prozent. Gleichzeitig gelang es dem Management mit einer Vielzahl an Maßnahmen, die Nettofinanzverschuldung mit 397,1 Mio EUR auf den tiefsten Wert seit dem 1. Quartal 2016 zu senken – und den höchsten Free Cashflow in der Unternehmensgeschichte zu erzielen. PALFINGER hat die Herausforderungen des Jahres 2020 angenommen und gut gemeistert. An diesem Erfolg haben alle unsere Stakeholder, unsere Partner und Kunden ebenso Anteil wie unsere mehr als rund 11.000 Mitarbeiter weltweit, denen ich die Erholung mit Beginn des 3. Quartals nutzen. Die Auswirkungen der Gesundheits- und Wirtschaftskrise hinterlassen dennoch deutliche Spuren: PALFINGER verzeichnete in allen Regionen Rückgänge im Geschäftsvolumen, der Umsatz ging auf 1,5 Mrd EUR zurück, das EBITDA reduzierte sich auf 188,7 Mio EUR und die EBIT-Marge auf 6,5 Prozent. Gleichzeitig gelang es dem Management mit einer Vielzahl an Maßnahmen, die Nettofinanzverschuldung mit 397,1 Mio EUR auf den tiefsten Wert seit dem 1. Quartal 2016 zu senken – und PALFINGER hat die Herausforderungen des Jahres 2020 angenommen und gut gemeistert. An diesem Erfolg haben all unsere Stakeholder, Partner und Kunden ebenso Anteil wie unsere rund 11.000 Mitarbeiter weltweit, denen wir für ihr Engagement, ihre Flexibilität und ihre Solidarität danken. Gemeinsam sind wir ONE PALFINGER. Dieser Erfolg und die Erkenntnisse aus der Krise sind die Basis für die weitere positive Entwicklung von PALFINGER. Gemeinsam gestalten wir die Zukunft.

für ihr Engagement, ihre Flexibilität und ihre Solidarität danke. Gemeinsam sind wir ONE PALFINGER. Dieser Erfolg und die Erkenntnisse aus der Krise sind die Basis für die weitere positive Entwicklung von PALFINGER. Gemeinsam gestalten wir die Zukunft. Wir haben bereits während der Pandemie Schritte und Maßnahmen gesetzt, um das Morgen proaktiv zu gestalten. Die Nähe zu unseren Kunden und Partnern war immer schon eine Stärke von PALFINGER. Diese bauen wir intensiv aus. Indem wir auf die spezifischen Herausforderungen unserer Kunden eingehen und gemeinsam mit ihnen maßgeschneiderte Lösungen finden. Und das ist nur ein Zwischenschritt: Die digitale Transformation eröffnet die Möglichkeit digitaler Services und Zusatztools, die alle zusammen eine ganzheitliche Lösung formen. Wir haben nicht nur ein System, wir integrieren viele Systeme untereinander zu einem höheren System. Gleichzeitig nehmen wir die Herausforderungen des Klimawandels an. Wir miniden höchsten Free Cashflow in der Unternehmensgeschichte zu erzielen. PALFINGER hat die Herausforderungen des Jahres 2020 angenommen und gut gemeistert. An diesem Erfolg haben alle unsere Stakeholder, unsere Partner und Kunden ebenso Anteil wie unsere mehr als rund 11.000 Mitarbeiter weltweit, denen ich für ihr Engagement, ihre Flexibilität und ihre Solidarität danke. Gemeinsam sind wir ONE PALFINGER. Dieser Erfolg und die Erkenntnisse aus der Krise sind die Basis für die weitere positive Entwicklung von PALFINGER. Gemeinsam gestalten wir die Zukunft. Wir haben bereits während der Pandemie Schritte und Maßnahmen gesetzt, um das Morgen proaktiv zu gestalten. Die Nähe zu unseren Kunden und Partnern war immer schon eine Stärke von PALFINGER. Diese bauen wir intensiv aus. Indem wir auf die spezifischen Herausforderungen unserer Kunden eingehen und gemeinsam mit ihnen maßgeschneiderte Lösungen fin-Wir haben bereits während der Pandemie Schritte und Maßnahmen gesetzt, um das Morgen proaktiv zu gestalten. Die Nähe zu unseren Kunden und Partnern war immer schon eine Stärke von PALFINGER. Diese bauen wir intensiv aus. Indem wir auf die spezifi schen Herausforderungen unserer Kunden eingehen und gemeinsam mit ihnen maßgeschneiderte Lösungen fi nden. Und das ist nur ein Zwischenschritt: Die digitale Transformation erö net die Möglichkeit digitaler Services und Zusatztools, die alle zusammen eine ganzheitliche Lösung formen. Wir haben nicht nur ein System, wir integrieren viele Systeme untereinander zu einem höheren System. Gleichzeitig nehmen wir die Herausforderungen des Klimawandels an und bieten wirtschaftlich und ökologisch ebenso nachhaltige wie innovative Lösungen. Wir gestalten gemeinsam mit unseren Kunden und Partnern die Zukunft.

mieren den ökologischen Fußabdruck unserer Werke und unserer Lieferkette, wir bieten wirtschaftliche, nachhaltige und innovative Lösungen. Wir gestalten gemeinsam mit unseren Kunden und Partnern die Zukunft. Um den Kontakt mit ihnen gerade in Zeiten der Pandemie zu intensivieren, haben wir eine innovative und vor allem zukunftsfähige Lösung gefunden: die PALFINGER World Tour. Rund 6.000 Besucher aus Europa, Russland und Asien nahmen an dem dreitägigen, digitalen Event im Oktober teil und erlebten, wie PALFINGER die Chancen der digitalen Transformation den. Und das ist nur ein Zwischenschritt: Die digitale Transformation eröffnet die Möglichkeit digitaler Services und Zusatztools, die alle zusammen eine ganzheitliche Lösung formen. Wir haben nicht nur ein System, wir integrieren viele Systeme untereinander zu einem höheren System. Gleichzeitig nehmen wir die Herausforderungen des Klimawandels an. Wir minimieren den ökologischen Fußabdruck unserer Werke und unserer Lieferkette, wir bieten wirtschaftliche, nachhaltige und innovative Lösungen. Wir gestalten gemeinsam mit unseren Kunden und Partnern die Zukunft. Um den Kontakt mit ihnen gerade in Zeiten der Pandemie zu intensivieren, haben wir eine innovative und vor allem zukunftsfähige Lösung gefunden: die PALFINGER World Tour. Rund 6.000 Besucher aus Europa, Russland und Asien nahmen an dem dreitägigen, digitalen Event im Oktober teil und erlebten, wie PALFINGER die Chancen der digitalen Transformation nutzt. Der Premiere im Oktober 2020 folgen im Jahr 2021 weitere Veranstaltungen für einzelne Märkte und Bereiche.

nutzt. Der Premiere im Oktober 2020 folgen im Geschäftsjahr 2021 weitere Ausgaben für einzelne Märkte und Bereiche. Das ist unser Zugang. Wir kombinieren unsere Stärken mit den Erfahrungen aus dem Jahr 2020. Wir gestalten die Zukunft aktiv. Unsere ebenso wie die unserer Kunden und Partner. Gemeinsam schaffen wir jeden Tag Werte – für unsere Mitarbeiter, Kunden, Partner und Investoren. Um den Kontakt mit ihnen gerade in Zeiten der Pandemie zu intensivieren, haben wir eine innovative und vor allem zukunftsfähige Lösung gefunden: die PALFINGER World Tour. Rund 6.000 Besucher aus Europa, Russland und Asien nahmen an dem dreitägigen, digitalen Event im Oktober teil und erlebten, wie PALFINGER die Chancen der digitalen Transformation nutzt. Der Premiere im Oktober 2020 folgen im Geschäftsjahr 2021 weitere Ausgaben für einzelne Märkte und Bereiche. Das ist unser Zugang. Wir kombinieren unsere Stärken mit den Erfahrungen aus dem Jahr 2020. Wir gestalten die Zukunft aktiv. Unsere ebenso wie die unserer Kunden und Partner. Gemeinsam scha en wir jeden Tag Werte – für unsere Mitarbeiter, Kunden, Partner und Investoren. Danke, dass Sie diesen Weg zusammen mit uns gehen.

Danke, dass Sie diesen Weg zusammen mit uns gehen. Das ist unser Zugang. Wir kombinieren unsere Stärken mit den Erfahrungen aus dem Jahr 2020. Wir gestalten die Zukunft aktiv. Unsere ebenso wie die unserer Kunden und Partner. Gemeinsam schaffen wir jeden Tag Werte – für unsere Mitarbeiter, Kunden, Partner und Investoren.

GRI 102-14

Danke, dass Sie diesen Weg zusammen mit uns gehen.

Andreas Klauser Felix Strohbichler Martin Zehnder

Andreas Klauser Felix Strohbichler Martin Zehner

NaDiVeG

ÜBER DIESEN BERICHT

Der integrierte Geschäftsbericht beschreibt das herausfordernde Geschäftsjahr 2020
Er umfasst finanzielle, ökologische und soziale Aspekte

Sehr geehrte Leserin, sehr geehrter Leser!

Nichts ist wie es einmal war. Die Pandemie des Jahres 2020 ist mit massiven Auswirkungen verbunden. Sie hat nicht nur ganze Volkswirtschaften in den Stillstand geschickt und große Industrien erschüttert, sie ist vor allem ein Treiber tiefgreifender und schneller Veränderungen. Und sie stellt uns weiterhin vor Herausforderungen, die sich

PALFINGER war bereits im Jänner 2020 durch seine Werke in China unmittelbar mit den Auswirkungen von COVID-19 konfrontiert. Durch die im Februar eingerichtete COVID-19 Task Force war PALFINGER in der Lage, proaktiv und umfassend auf die sich rasch wandelnde Situation zu reagieren. Die 2019 implementierte GLOBAL PALFINGER ORGANIZATION (GPO) sicherte zu jeder Zeit die weltweite Kommunikation und Zusammenarbeit aller Bereiche des Unternehmens. Management und Task Force konnten so auch während der gesamten Krise rasch, fl exibel und

Mehr als 220 Maßnahmen in den Bereichen "Gesundheit, Sicherheit, HR und Kommunikation", "Produktion und Betriebssteuerung" sowie "Liquiditätsoptimierung" sorgten dafür, dass PALFINGER trotz aller Einschränkungen Produktion, Vertrieb und Service aufrechterhalten konnte. Nach einer ersten Welle an Lockdowns, Maßnahmen wie Kurzarbeit etc. konnten wir mit Ende Juni an vielen Standorten die Arbeit wieder in vollem Umfang aufnehmen.

Die Auswirkungen der Gesundheits- und Wirtschaftskrise hinterlassen dennoch deutliche Spuren: PALFINGER verzeichnete in allen Regionen Rückgänge im Geschäftsvolumen, der Umsatz ging auf 1,53 Mrd EUR zurück, das EBITDA reduzierte sich auf 188,7 Mio EUR und die EBIT-Marge auf 6,5 Prozent. Gleichzeitig gelang es dem Management mit einer Vielzahl an Maßnahmen, die Nettofi nanzverschuldung mit 397,1 Mio EUR auf

PALFINGER hat die Herausforderungen des Jahres 2020 angenommen und gut gemeistert. An diesem Erfolg haben all unsere Stakeholder, Partner und Kunden ebenso Anteil wie unsere rund 11.000 Mitarbeiter weltweit, denen wir für ihr Engagement, ihre Flexibilität und ihre Solidarität danken. Gemeinsam sind wir ONE PALFINGER. Dieser Erfolg und die Erkenntnisse aus der Krise sind die Basis für die weitere positive Entwicklung von PALFINGER.

Wir haben bereits während der Pandemie Schritte und Maßnahmen gesetzt, um das Morgen proaktiv zu gestalten. Die Nähe zu unseren Kunden und Partnern war immer schon eine Stärke von PALFINGER. Diese bauen wir intensiv aus. Indem wir auf die spezifi schen Herausforderungen unserer Kunden eingehen und gemeinsam mit ihnen maßgeschneiderte Lösungen fi nden. Und das ist nur ein Zwischenschritt: Die digitale Transformation erö net die Möglichkeit digitaler Services und Zusatztools, die alle zusammen eine ganzheitliche Lösung formen. Wir haben nicht nur ein System, wir integrieren viele Systeme untereinander zu einem höheren System. Gleichzeitig nehmen wir die Herausforderungen des Klimawandels an und bieten wirtschaftlich und ökologisch ebenso nachhaltige wie

Um den Kontakt mit ihnen gerade in Zeiten der Pandemie zu intensivieren, haben wir eine innovative und vor allem zukunftsfähige Lösung gefunden: die PALFINGER World Tour. Rund 6.000 Besucher aus Europa, Russland und Asien nahmen an dem dreitägigen, digitalen Event im Oktober teil und erlebten, wie PALFINGER die Chancen der digitalen Transformation nutzt. Der Premiere im Oktober 2020 folgen im Jahr 2021 weitere Veranstaltungen für

Das ist unser Zugang. Wir kombinieren unsere Stärken mit den Erfahrungen aus dem Jahr 2020. Wir gestalten die Zukunft aktiv. Unsere ebenso wie die unserer Kunden und Partner. Gemeinsam scha en wir jeden Tag Werte – für unsere Mitarbeiter, Kunden, Partner und Investoren. Danke, dass Sie diesen Weg zusammen mit uns gehen.

So konnten wir unmittelbar die Erholung mit Beginn des 3. Quartals 2020 nutzen.

den tiefsten Wert seit 2013 unter Berücksichtigung des E ekts von IFRS 16 zu senken.

innovative Lösungen. Wir gestalten gemeinsam mit unseren Kunden und Partnern die Zukunft.

Andreas Klauser Felix Strohbichler Martin Zehnder

nur gemeinsam erfolgreich bewältigen lassen.

Gemeinsam gestalten wir die Zukunft.

einzelne Märkte und Bereiche.

e zient agieren.

• Der integrierte Geschäftsbericht folgt den Vorgaben von IFRS, GRI Standards und NaDiVeG

Die vorliegende Publikation der PALFINGER Gruppe enthält die vollständige Berichterstattung zum abgeschlossenen Geschäftsjahr 2020. Da Nachhaltigkeit ein integraler Bestandteil der Strategie und operativen Tätigkeit von PALFINGER ist, werden seit 2013 finanzielle und nichtfinanzielle Aspekte in einem integrierten Geschäftsbericht dargestellt.

Dieser integrierte Geschäftsbericht folgt den Rechnungslegungsstandards IFRS. Der vorliegende Bericht wurde in Übereinstimmung mit den GRI Standards Option "Kern" erstellt. PALFINGER bekennt sich zum UN Global Compact, zu den Sustainable Development Goals der Vereinten Nationen sowie zu den Leitsätzen der OECD für multinationale Unternehmen. Gemäß österreichischem Nachhaltigkeits- und Diversitätsverbesserungsgesetz (NaDiVeG) ist die entsprechende nichtfinanzielle Erklärung Teil des Lageberichts, sie enthält einen Überblick über die thematische Zuordnung der Inhalte mit Angabe der genauen Position.

Finanzielle und nichtfinanzielle Inhalte werden in den entsprechenden Kapiteln integriert dargestellt. Der Lagebericht beinhaltet neben finanziellen Aspekten Informationen über PALFINGER als verantwortungsbewussten Arbeitgeber, zu nachhaltigen Produkten, Forschung und Entwicklung sowie öko-effizienter Produktion. Das Kapitel Corporate Governance behandelt Prinzipien der fairen Wirtschaft und das Diversitätskonzept. Der PALFINGER-Konzernabschluss folgt auf das Corporate Governance-Kapitel. In diesem Bericht sind die Aktivitäten aller Gesellschaften, die im Konzernabschluss zusammengefasst sind, enthalten. Sowohl der Konzernabschluss als auch der Konzernlagebericht wurden inhaltlich einer externen Prüfung durch den unabhängigen Abschlussprüfer PwC Wirtschaftsprüfung GmbH. unterzogen. Die vertiefenden GRI- und Nachhaltigkeits-Informationen im Anhang enthalten detaillierte Daten der geografischen Regionen zu den als wesentlich identifizierten Nachhaltigkeitsthemen sowie den GRI-Inhaltsindex samt UNGC-Prinzipien.

Zur besseren Orientierung dienen folgende Verweise:

Hinweis auf Informationen zu einer GRI-Angabe bzw. auf Informationen, die auch für das österreichische NaDiVeG relevant sind

Verweis zu einer anderen Textstelle im integrierten Geschäftsbericht

Verweis zu Detailinformationen im Internet

Der vollständige Bericht steht als PDF-Dokument auf der Website www.palfinger.ag zum Download zur Verfügung. Der gedruckte Bericht enthält – im Sinne von Effizienz, Umweltschutz und Ressourcenschonung unter Wahrung der unterschiedlichen Interessen der Stakeholder – weder den Konzernabschluss nach IFRS noch die vertiefenden GRI- und Nachhaltigkeits-Informationen. Eine Kurzfassung des Geschäftsberichts ist auch als Web-Version verfügbar.

GRI 102-12, 102-54
NaDiVeG

Corporate-Governance-Bericht, Seite 103; Konzernabschluss, Seite 115;

Vertiefende GRI- und Nachhaltigkeits-Informationen, Seite 195

www.palfinger.ag/de/news/publikationen; www.palfinger.ag/de/news/publikationen/nachhaltigkeits-publikationen; i-report.palfinger.ag

INVESTOR RELATIONS

AN DIESEM ERFOLG HABEN UNSERE STAKEHOLDER, UNSERE PARTNER UND KUNDEN EBENSO ANTEIL WIE UNSERE WELTWEIT RUND 11.000 MITARBEITER.

Andreas Klauser, CEO

INVESTOR RELATIONS

Aktienkurs 2020 mit einem Minus von 11,45 Prozent (ATX: -12,76 Prozent)
Dividende von 0,45 EUR je Aktie der Hauptversammlung am 7. April 2021 vorgeschlagen

PALFINGER legt höchsten Wert auf transparente Kommunikation und kontinuierlichen Dialog mit seinen Investoren und der nationalen und internationalen Finanz-Community.

Trotz der COVID-19 Pandemie wurden Investoren und Analysten umfangreich mithilfe von Calls, digitalen Roadshows und anderen Medien vom Vorstand und dem Investor-Relations-Team informiert. Unter anderem war PALFINGER auf der Gewinnmesse, dem Börsentag München und am Geldtag der Oberösterreichischen Nachrichten in Linz vertreten.

Der EU-Aktionsplan für nachhaltiges Finanzwesen führte 2020 zum verstärkten Austausch mit nachhaltigkeitsorientierten Investoren. Zusätzlich nahm PALFINGER im Jahr 2020 an mehreren digitalen Fachveranstaltungen und -konferenzen zu Nachhaltigkeitsthemen teil.

PALFINGER AKTIE

Die Aktien der PALFINGER AG sind an der Wiener Börse im Prime Market gelistet. In Deutschland notieren sie im Freiverkehr in Frankfurt, Stuttgart, Berlin, München und Düsseldorf. Seit März 2005 besteht ein ADR Level 1 Listing in New York. Die PALFINGER Aktie ist in den Indizes ATX Prime und ATX Global Players sowie in dem österreichischen Nachhaltigkeitsindex VÖNIX enthalten. Im MSCI Global Small Cap Index sind die Aktien der PALFINGER AG seit 2018 vertreten.

Ausgehend von einem Jahresultimokurs 2019 von 29,25 EUR erreichte der Kurs der Aktie am 8. und am 13. Jänner 2020 ein Hoch von 30,50 EUR. Mit dem Lockdown erreichte der Aktienkurs am 19. März – wie auch der anderer österreichischer Aktientitel – einen Tiefstand von 15,40 EUR. Danach und speziell nach der Ergebnisveröffentlichung des 3. Quartals 2020 erholte sich der Kurs. Am 31. Dezember 2020 lag der Schlusskurs bei 25,90 EUR und damit um 11,45 Prozent unter dem Schlusskurs 2019. Der durchschnittliche Börsenumsatz sank im Jahr 2020 verglichen mit dem Vorjahr um 26,4 Prozent.

Anlagerelevante Kennzahlen per 31. Dezember 2020

ISIN	AT0000758305
Anzahl der Aktien	37.593.258
Eigene Aktien	0
Im Umlauf befindliche Aktien	37.593.258
Listing an der Wiener Börse	Prime Market
Notiz im Freiverkehr	New York, Frankfurt, Stuttgart, Berlin, München, Düsseldorf
Ticker-Symbole	Reuters: PALF.VIE; Bloomberg: PALF:AV; Wiener Börse: PAL

in EUR	2018	2019	2020
Tiefstkurs	21,10	20,85	15,40
Höchstkurs	37,70	30,70	30,50
Durchschnittskurs	31,30	25,69	22,29
Kurs per Ultimo	22,20	29,25	25,90
Ergebnis je Aktie1)	1,54	2,13	1,32
Operativer Cashflow je Aktie1)	3,36	4,15	5,98
Dividende je Aktie	0,51	0,35	0,452)
Dividendenrendite bezogen auf den Durchschnittskurs	1,6%	1,4%	2,0%
Marktkapitalisierung per Ultimo in Mio EUR	834,57	1.099,60	973,67
1) Berechnet mit dem gewichteten Durchschnitt der sich im Umlauf befindenden Aktien.

PALFINGER INTEGRIERTER GESCHÄFTSBERICHT 2020

von 1,8 Prozent am Konzernumsatz. PALFINGER produziert keine Waffensysteme und hält sich an alle Embargos, die von der

In seinem Corporate Rating 2020 bewertete Oekom (seit 2018 Teil von ISS ESG) PALFINGER mit B– (2018: B–). Das entspricht dem Prime Status. Die Maßnahmen für ressourcenschonende Produktion und Produktsicherheit wurden besonders positiv wahrgenommen. Der Nachhaltigkeitsindex VÖNIX weist PALFINGER auch 2020 wiederholt mit B+ als nachhaltiges Unternehmen aus. Besonders hervorgehoben wurden Strategie, Nachhaltigkeitsmanagement, Stakeholderorientierung und Unternehmensethik. Der Bereich Marine steht einer besseren Bewertung entgegen, da er aus Nachhaltigkeitssicht sensible Bereiche enthält. Nach 2019 ergab die Erhebung des Carbon Disclosure Project (CDP) 2020 wieder die Bewertung C. Das

Zum vierten Mal in Folge bestätigte GREEN BRANDS PALFINGER als Green Brand Austria 2020/21. Damit zählt PALFINGER zu den ersten österreichischen Unternehmen mit drei erfolgreichen Re-Validierungen als GREEN BRAND. Die Auszeichnung

Die PALFINGER AG verfolgt eine kontinuierliche Dividendenpolitik. Diese sieht vor, dass rund ein Drittel des Jahresgewinns an die Aktionäre ausgeschüttet wird. Im Jahr 2020 betrug der Bilanzgewinn der PALFINGER AG 364,1 Mio EUR. Auf dieser Basis schlagen PALFINGER Vorstand und Aufsichtsrat der Hauptversammlung am 7. April 2021 eine Dividende von 0,45 EUR

Die PALFINGER AG hat mit der Familie Palfinger, die direkt bzw. indirekt rund 56,6 Prozent der Aktien hält, einen stabilen Kernaktionär, der auch im Aufsichtsrat vertreten ist. Mit der SANY-Gruppe, die 7,5 Prozent an der PALFINGER AG hält, besteht eine wechselseitige Kapitalverflechtung. PALFINGER und SANY verhandelten Ende 2020 die Parameter einer einvernehmlichen Auflösung der Kreuzbeteiligung ab 2021. Die übrigen rund 35,9 Prozent der Aktien befinden sich in Streubesitz. Nach Kenntnis des Unternehmens halten private Aktionäre einen signifikanten Anteil des Free Float. Die Mehrheit der Aktien

7,5%

34,5%

35,9%

befindet sich in den Portfolios primär kontinentaleuropäischer institutioneller Investoren.

Familie Palfinger SANY-Gruppe Streubesitz

56,6% 35,9%

EU oder der internationalen Gemeinschaft vereinbart wurden.

entspricht der Kategorie "Awareness".

gilt für zwei Jahre. GRI 102-12 NaDiVeG

DIVIDENDE

GRI 102-5 NaDiVeG

2019

2020

2018

AKTIONÄRSSTRUKTUR

58%

56,6%

(2019: 0,35 EUR) je Aktie vor.

EIGENTUMSVERHÄLTNISSE

INVESTOR RELATIONS

2) Vorschlag an die Hauptversammlung.

KURSENTWICKLUNG 2020

RESEARCH REPORTS

Berenberg Bank
Erste Group
Hauck & Aufhäuser
Kepler Cheuvreux
Raiffeisen Centrobank
UBS

RATINGS

Die regelmäßigen Bewertungen renommierter ESG-Ratings weisen PALFINGER als Investment für nachhaltigkeitsorientierte Investoren aus. Da Produkte und Produktlinien weder Waffen noch Fertigungen für die Atomindustrie umfassen, treffen auf PALFINGER keine ethischen Ausschlusskriterien zu. Allerdings werden im Bereich Marine Boote für Küstenwache und Militär gefertigt.

Produkte wie Ladekrane, Abroll- und Absetzkipper, Mitnahmestapler und Boote sowie Marinekrane, Davits und Slipway-Systeme werden vom Militär und Zivilschutz ebenso nachgefragt. Der Umsatz mit Produkten, die im Militärbereich bzw. Zivilschutz Verwendung finden, belief sich im Jahr 2020 auf 27,1 Mio EUR (2019: 54,9 Mio EUR). Dies entspricht einem Anteil

von 1,8 Prozent am Konzernumsatz. PALFINGER produziert keine Waffensysteme und hält sich an alle Embargos, die von der EU oder der internationalen Gemeinschaft vereinbart wurden.

GRI 102-12

NaDiVeG

DIVIDENDE

EIGENTUMSVERHÄLTNISSE

GRI 102-5

NaDiVeG

AKTIONÄRSSTRUKTUR

KONZERNLAGEBERICHT

2020 HAT VERBORGENE POTENZIALE IM UNTERNEHMEN FREIGELEGT.

Santhosh Rao, Senior Vice President APAC

KONZERNLAGEBERICHT

STRATEGIE UND VALUE MANAGEMENT

Position als führender Anbieter für Kran- und Hebelösungen ausgebaut
Intensivierung der Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten
Zeitraum zur Erreichung der finanziellen Ziele um zwei Jahre bis 2024 ausgeweitet

Auf Basis der vier strategischen Säulen – Innovation, Internationalisierung, Flexibilisierung und PALFINGER 21st (P21st) – strebt PALFINGER in den kommenden Jahren wieder ein organisches Wachstum an. Dabei soll die Position als global führender Anbieter für innovative Kran- und Hebelösungen ausgebaut und gesichert werden.

Kontinuierliche, produktübergreifende Umsatz- und Ertragssteigerungen in allen Kundensegmenten sichern langfristig profitables Wachstum. Im Fokus stehen dabei auch die vier definierten Nachhaltigkeitsbereiche verantwortungsbewusster Arbeitgeber, öko-effiziente Produktion, nachhaltige Produkte und faire Wirtschaft.

Ziel ist es, weltweit in allen Produktlinien unter den Top-3-Anbietern zu rangieren. Dazu fokussiert PALFINGER neben der Stärkung des Kerngeschäfts in den Regionen EMEA, NAM und CIS auch auf die Wachstumsmärkte in den Regionen APAC und LATAM. Die globale Struktur von PALFINGER ermöglicht die optimale Bearbeitung der Beschaffungs-, Produktions- und Absatzmärkte in den unterschiedlichen Regionen.

Die Kennzahl Return on Capital Employed (ROCE) ermöglicht die präzise Messung der Profitabilität im Verhältnis zu den zugewiesenen Ressourcen. Investitionen in gruppenweite Digitalisierungsprojekte, wie der Roll-Out des State of the Art ERP-Systems SAP S/4 HANA in allen Produktlinien und an sämtlichen Standorten, steigern die Effizienz.

GRI 102-1, 102-2, 102-16

NaDiVeG

Strategische Ziele, Seite 36; Marktbericht, Seite 58; Verantwortungsbewusster Arbeitgeber, Seite 77;

Forschung und Entwicklung, Seite 88; Öko-effiziente Produktion, Seite 94; Corporate-Governance-Bericht, Faire Wirtschaft, Seite 108

STRATEGIE D

PALFINGER INTEGRIERTER GESCHÄFTSBERICHT 2020

KONZERNLAGEBERICHT

STRATEGISCHE SÄULEN UND NACHHALTIGE ASPEKTE

Innovation ist eine zentrale Kompetenz von PALFINGER. Durch die unmittelbare Nähe zu Kunden, Partnern und Anwendern kennt PALFINGER die jeweiligen Herausforderungen und Bedürfnisse – und entwickelt gemeinsam mit ihnen die besten Lösungen. Dabei bringt PALFINGER modernste Technologien sowie interne und externe Netzwerke ein. Dadurch entstehen innovative, anwendungsorientierte Lösungen, die über ihren gesamten Lebenszyklus Mehrwert schaffen (Lifetime Excellence). STRATEGISCHE SÄULEN UND NACHHALTIGE ASPEKTE Innovation ist eine zentrale Kompetenz von PALFINGER. Durch die unmittelbare Nähe zu Kunden, Partnern und Anwendern kennt PALFINGER die jeweiligen Herausforderungen und Bedürfnisse – und entwickelt gemeinsam mit ihnen die besten

Lösungen. Dabei bringt PALFINGER modernste Technologien sowie interne und externe Netzwerke ein. Dadurch entstehen

Internationalisierung bedeutet für PALFINGER die Möglichkeit, in neuen Märkten zu wachsen. Die geografische Diversifizierung bedeutet auch Risikostreuung. Das trägt essenziell zur Stabilisierung des Unternehmens und zu erhöhter Resilienz in Krisenzeiten bei. Die GPO stellt sicher, dass die strategischen Schwerpunkte in allen Regionen mit höchster Effektivität und Effizienz umgesetzt werden. Basierend auf transparenten Prozessen und Management Cycles erfolgt die globale Zusammenarbeit über alle Funktionsbereiche, Produktlinien und Regionen hinweg. innovative, anwendungsorientierte Lösungen, die über ihren gesamten Lebenszyklus Mehrwert schaffen (Lifetime Excellence). Internationalisierung bedeutet für PALFINGER die Möglichkeit, in neuen Märkten zu wachsen. Die geografische Diversifizierung bedeutet auch Risikostreuung. Das trägt essenziell zur Stabilisierung des Unternehmens und zu erhöhter Resilienz in Krisenzeiten bei. Die GPO stellt sicher, dass die strategischen Schwerpunkte in allen Regionen mit höchster Effektivität und

Flexibilisierung beruht auf einem breiten Vertriebsnetz und somit auf Kundenähe, auf einer Matrixorganisation und auf schlanken Prozessen. Damit ist PALFINGER in der Lage, volatile Marktentwicklungen frühzeitig zu erkennen und die eigenen Kapazitäten und Ressourcen entlang der gesamten Wertschöpfungskette entsprechend anzupassen. arbeit über alle Funktionsbereiche, Produktlinien und Regionen hinweg. Flexibilisierung beruht auf einem breiten Vertriebsnetz und somit auf Kundenähe, auf einer Matrixorganisation und auf

schlanken Prozessen. Damit ist PALFINGER in der Lage, volatile Marktentwicklungen frühzeitig zu erkennen und die eigenen

Effizienz umgesetzt werden. Basierend auf transparenten Prozessen und Management Cycles erfolgt die globale Zusammen-

P21st, der Innovation Incubator der PALFINGER AG, fokussiert auf disruptive Innovationen, sämtliche Aspekte der digitalen Transformation und die Definition neuer Geschäftsmodelle. Eine wesentliche Rolle spielen Partnerschaften und Kooperationen mit Start-ups ebenso wie mit renommierten Forschungseinrichtungen. Die inhaltliche Anbindung zum Kerngeschäft garantiert, dass Initiativen von P21st auf den Kompetenzen der Gesamtorganisation aufbauen und dieselben Ziele verfolgen. P21st, Seite 89 DIE WICHTIGSTEN NACHHALTIGKEITSTHEMEN D Kapazitäten und Ressourcen entlang der gesamten Wertschöpfungskette entsprechend anzupassen. P21st, der Innovation Incubator der PALFINGER AG, fokussiert auf disruptive Innovationen, sämtliche Aspekte der digitalen Transformation und die Definition neuer Geschäftsmodelle. Eine wesentliche Rolle spielen Partnerschaften und Kooperationen mit Start-ups ebenso wie mit renommierten Forschungseinrichtungen. Die inhaltliche Anbindung zum Kerngeschäft ga-

rantiert, dass Initiativen von P21st auf den Kompetenzen der Gesamtorganisation aufbauen und dieselben Ziele verfolgen.

Strategische Nachhaltigkeitsaspekte P21st, Seite 89

PALFINGER analysiert regelmäßig die wesentlichen Nachhaltigkeitsaspekte interner und externer Stakeholder. 2020 blieben die 13 wesentlichen Themen unverändert. Angesichts fundamentaler Umstrukturierungen im Zuge der COVID-19 Pandemie wird die geplante neue Wesentlichkeitsanalyse im Jahr 2021 durchgeführt. Strategische Nachhaltigkeitsaspekte PALFINGER analysiert regelmäßig die wesentlichen Nachhaltigkeitsaspekte interner und externer Stakeholder. 2020 blieben

die 13 wesentlichen Themen unverändert. Angesichts fundamentaler Umstrukturierungen im Zuge der COVID-19 Pandemie

NaDiVeG Nachhaltigkeitsmanagement, Seite 43; Impact-Tabelle, Seite 49; Vertiefende GRI- und Nachhaltigkeits-Informationen, Seite 195 GRI 102-47

GRI 102-47

NaDiVeG

PRODUKTLINIEN

VERANTWORTUNGS-BEWUSSTER ARBEITGEBER

STRATEGIE D

BRANCHEN

NALISIERUNG

ÖKO-EFFIZIENTE PRODUKTION

REGIONEN

NACHHALTIGE PRODUKTE

INNOVATION FLEXIBILISIERUNG PALFINGER 21st INTERNATIO-

WIRKUNG

VERSPRECHEN

LIFETIME EXCELLENCE

WIRTSCHAFTLICHKEIT ZUVERLÄSSIGKEIT INNOVATION

STRATEGIE & SÄULEN ZUR VERWIRKLICHUNG DES ZIELS

STRATEGISCHES ZIEL

NACHHALTIG PROFITABLES WACHSTUM

PRODUKTIONSSTANDORTE

FAIRE WIRTSCHAFT

Argentinien Brasilien Bulgarien (2) China (2) Deutschland (4) Frankreich Italien (2) Kanada Kroatien Niederlande Norwegen Österreich (3) Polen (2) Rumänien Russland (5) Slowenien USA (4) Vietnam

EMEA NAM LATAM CIS APAC MARINE

Bauwirtschaft Industrie Railway Offshore Wind Aquakultur & Fischerei Land- & Forstwirtschaft Transport & Logistik Entsorgung & Recycling Passagierschiffe Fracht Infrastruktur Öffentlicher Sektor Offshore / Öl und Gas

Loader-, Marine- & Wind Cranes Timber- & Recycling Cranes Hooklifts & Skip Loaders Aerial Work Platforms & Special Solutions Self Propelled Lifting Solutions Tail- & Passenger Lifts Boats & Davits Marine Handling Solutions

Nachhaltigkeitsmanagement, Seite 43; Impact-Tabelle, Seite 49; Vertiefende GRI- und Nachhaltigkeits-Informationen, Seite 195

STRATEGISCHE ZIELE

Wegen der durch COVID-19 ausgelösten globalen Gesundheits- und Wirtschaftskrise beziehen sich die aktuellen strategischen Ziele auf das Jahr 2024. Die Maßnahmen zu ihrer Erreichung werden mit der gebotenen Sorgfalt hinsichtlich vorhandener Risiken implementiert.

Globale Nummer 1 für Kran- und Hebelösungen

Die Position als globale Nummer 1 für innovative Kran- und Hebelösungen wird durch den Fokus auf eigene Stärken und die Hebung von Synergien abgesichert. Die Marktposition in Wachstumsprodukten und -regionen wird gestärkt. Um das optimale Synergiepotenzial unter Berücksichtigung übergreifender Standards und höchster Qualitätsansprüche zu erzielen, werden Verbesserungen in allen Produktbereichen mit einem globalen Ansatz vorangetrieben.

Finanzziele

ORGANISCHES WACHSTUM

PALFINGER strebt ein kontinuierliches organisches Wachstum an. Bis 2024 soll der Umsatz auf 2,0 Mrd EUR steigen. PALFINGER geht von einem überdurchschnittlichen Wachstum in den Regionen Nordamerika (NAM), Lateinamerika (LATAM), Asien und Pazifik (APAC) sowie bei Marineprodukten (MARINE) aus.

10 % EBIT-MARGE

Eine EBIT-Marge von 10 Prozent soll durchschnittlich über einen gesamten Wirtschaftszyklus erreicht werden. Durch die GPO werden zusätzliche Synergien genutzt, etwa im globalen Einkauf, der Weiterentwicklung von Shared-Service-Centern oder durch die Optimierung der nun global aufgestellten Funktionsbereiche. Professionalisierte Prozesse und Aktivitäten durch Bündelung der Kompetenzen stellen das erfolgreiche Agieren als führender Anbieter im globalen Umfeld sicher.

10 % ROCE

Durch den optimalen Einsatz lang- und kurzfristiger Vermögenswerte soll ein durchschnittlicher Return on Capital Employed von 10 Prozent über einen gesamten Wirtschaftszyklus erreicht werden. Ein stringentes Current-Capital-Management und eine CAPEX-Optimierung sind deshalb im Fokus der PALFINGER Gruppe.

Nichtfinanzielle Ziele

Die vier quantitativen Ziele im Mitarbeiterbereich zu den drei Themen Fluktuation, Ausfallzeiten und Diversität bestehen ebenso weiter wie die vier langfristigen Ziele im Umweltbereich zu den Themen Klimaschutz, Energieeffizienz, erneuerbare Energie und Abfallreduktion.

Nachhaltigkeitsmanagement, Seite 43

Jeden Tag Mehrwert schaffen

PALFINGER hat sich zum Ziel gesetzt, für seine Kunden jeden Tag Mehrwert zu schaffen. Damit rücken alle Mitarbeiter sämtlicher Produktlinien den Kunden in den Mittelpunkt ihres täglichen Tuns. Dies ist die Basis zur Erreichung aller weiteren strategischen Ziele.

Die folgende Übersicht zeigt die strategischen Schwerpunkte, die Fortschritte im Jahr 2020 und die Ziele bis 2024.

	UMSETZUNG IM JAHR 2020	ZIELE BIS 2024
PALFINGER Gruppe	 Optimierung der GPO-Struktur zur Erhö hung der Effizienz und Krisen-Resilienz  Förderung der Zusammenarbeit zwischen den globalen Kernfunktionen  Erfolgreich abgeschlossene Restrukturie rung und Integration des Segments SEA in die GPO und Realisierung der Synergien	 Organisches Wachstum auf 2,0 Mrd EUR bis 2024  10 Prozent durchschnittliche EBIT-Marge über den Wirtschaftszyklus  10 Prozent durchschnittlicher ROCE über den Wirtschaftszyklus
Turnkey Solutions	 Intensivierung des Fokus von PALFINGER auf Turnkey Solutions in Sales & Service  Weiterentwicklung unseres Angebots und Roadmap auf Gruppenebene	 Ausbau unseres Angebotes an Turnkey Solutions basierend auf einer gruppenweit definierten Strategie
Weiteres Wachstum mit Fokus auf BRIC Länder	 Verstärkte Bearbeitung des asiatischen Marktes mit dem Joint Venture Sany Palfinger  Weitere Umsatz- und Ergebniszuwächse in Kooperation mit SANY (Region APAC)  Erfolgreiche Integration von Hidro-Grubert und sichtbare Ertragszuwächse für die Gruppe	 Steigerung der Marktanteile und weiteres Umsatzwachstum in der Region APAC  Aus- und Aufbau des Produktportfolios in der Region LATAM  Weitere Optimierung der Produktionsanla gen in der Region CIS zur Sicherung des Umsatzwachstums
Globale Nutzung der Produktionsstätten	 Feinsteuerung der Auslastung über die etablierte Sales & Operations Planung (S&OP) und durch rasche Reaktionszeiten, etwa im Zuge der COVID-19-Krise	 Globale Nutzung der Produktionskapazitäten  Optimierung der globalen Werksauslastung und des Lieferantennetzwerks
Erhalt der Technologie führerschaft im Innovationsbereich	 Weiterentwicklung der F&E-Organisation in Richtung Kundenorientierung und Syner gierealisierung  Verschränkung von P21st mit der etablier ten Produktentwicklung  Marktreife des erneut ausgezeichneten Start-ups STRUCINSPECT	 Technologieführer für Kran- und Hebe lösungen  Weitere Umsetzung von internationalen Projekten  Wesentlicher Umsatzbeitrag mit disruptiven Lösungen  Ausbau der Kernkompetenzen für alle Pro duktlinien mittels Center of Excellence
Kundenfokus	 Förderung des Kundenfokus in den diver sen Strategien, Strukturen, Prozessen und bei den Mitarbeitern  Ausbau des globalen Vertriebsnetzwerks, um die lokale Kundennähe zu garantieren  Durchführung der PALFINGER World Tour 2020 in vollständig digitaler Form	 Entwicklung von vollständig integrierten und vernetzten Lösungen für unsere Kunden  Weitere Fokussierung auf kundennahe ganzheitliche Lösungen (Turnkey Solutions)  Markenkern überarbeitet und neue Aus richtung mit starkem Kundenfokus
Sicherung der Zukunftsfähigkeit durch Übernahme ökologischer und gesellschaftlicher Verantwortung	 Übererfüllung des CO2-Ziels  74 Prozent Anteil erneuerbarer Energie be reits erreicht  Etablierung einer HSE-Funktion  Awareness-Aktionen zur Diversität  Überarbeitung des bestehenden Code of Conduct	 Etablierung einer globalen Klimaschutz strategie  Durchführung einer Wesentlichkeitsanalyse im Jahr 2021  Erreichung nachhaltiger Langfristziele im Mitarbeiter- und Umweltbereich  Forcierung von globalen Management systemen  Etablierung einer Employer Brand Strategie  Stärkung und Nutzung der Vielfalt der Mit arbeiter und Erreichung der Diversitätsziele

Umsatz: 304,0 Mio EUR Produktionsstandorte: 5 Mitarbeiter: 999 NAM Umsatz: 199,1 Mio EUR Produktionsstandorte: 4 Mitarbeiter: 1.343 MARINE Umsatz: 41,3 Mio EUR Produktionsstandorte: 2 Mitarbeiter: 620 LATAM

Umsatz: 867,7 Mio EUR Produktionsstandorte: 16 Mitarbeiter inkl. Headquarter: 6.289

Hauptsitz in Bergheim bei Salzburg (AT)

Umsatz: 81,8 Mio EUR Produktionsstandorte: 5 Mitarbeiter: 1.439 Umsatz: 40,0 Mio EUR Produktionsstandorte: 2 Mitarbeiter: 134

APAC

CIS

EMEA

GRI 102-3, 102-4, 102-6, 102-7
NaDiVeG

Hauptsitz in Bergheim bei Salzburg (AT)

Umsatz: 304,0 Mio EUR Produktionsstandorte: 5 Mitarbeiter: 999 Umsatz: 41,3 Mio EUR Produktionsstandorte: 2 Mitarbeiter: 620

LATAM

Umsatz: 199,1 Mio EUR Produktionsstandorte: 4 Mitarbeiter: 1.343

MARINE

Produktionsstandorte

Länder

Gesellschaften

NAM

STAKEHOLDERMANAGEMENT

Höhere Relevanz für Gesundheit und Sicherheit durch COVID-19
Steigende Relevanz für Digitalisierung, Produktforschung und Klimaschutz
Neue Wesentlichkeitsanalyse wird 2021 durchgeführt

Stakeholder

PALFINGER berücksichtigt die Auswirkungen der eigenen Tätigkeit entlang der gesamten Wertschöpfungskette in Hinblick auf das eigene Unternehmen, als auch auf die Umwelt und die Gesellschaft und bindet seine Stakeholder proaktiv ein. Das Ergebnis spiegelt sich in den vier Nachhaltigkeitsbereichen Verantwortungsbewusster Arbeitgeber, Öko-effiziente Produktion, Nachhaltige Produkte und Faire Wirtschaft wider.

Stakeholder sind alle juristischen und natürlichen Personen, die von Unternehmensaktivitäten betroffen sind oder deren Wirken Einfluss auf PALFINGER hat. Ihre einzelnen Interessen und Ansprüche werden möglichst ausgewogen berücksichtigt. Im Rahmen der Wesentlichkeitsanalyse führt PALFINGER regelmäßig eine umfassende Stakeholderbefragung durch. Die als wesentlich identifizierten Stakeholder, deren Einbindung sowie der Stakeholderdialog werden nachfolgend im Überblick dargestellt und in den jeweiligen Kapiteln detaillierter beschrieben. STAKEHOLDER D

GRI 102-21, 102-40, 102-42, 102-43, 102-44

Nachhaltigkeitsmanagement, Seite 43; Verantwortungsbewusster Arbeitgeber, Seite 77; Forschung und Entwicklung, Seite 88; Öko-effiziente Produktion, Seite 94; Corporate-Governance-Bericht, Faire Wirtschaft, Seite 108

NaDiVeG

FINANZSTRÖME AN STAKEHOLDER

Als Stakeholder tragen Mitarbeiter, Lieferanten, Investoren, Banken und die öffentliche Hand ebenso zum Erfolg von PALFINGER bei wie sie von den Erträgen profitieren. Die Einnahmen von PALFINGER umfassen auch sonstige Leistungen, Erträge aus Mieten und Anlagenverkäufen sowie Zinserträge. Der direkt erzeugte monetäre Wert verringerte sich von 1.758,4 Mio EUR im Vorjahr auf 1.538,6 Mio EUR im Geschäftsjahr 2020. Die wirtschaftliche Tätigkeit führte 2020 zu folgenden Finanzströmen an Stakeholder:

Für ihre Leistungen wie Rohstoffe, Bauteile und Komponenten, Anlagen sowie Betriebsmittel und Energie erhielten Lieferanten – als größter Finanzstromempfänger – im Berichtszeitraum 2020 886,0 Mio EUR (2019: 1.136,3 Mio EUR) an Zahlungen.

An Mitarbeiter wurden 425,1 Mio EUR (2019: 469,4 Mio EUR) für Löhne und Gehälter überwiesen. Dies stellt eine Verringerung um 9,4 Prozent im Vergleich zu 2019 dar und ist vor allem auf die Einführung der Kurzarbeit und ähnlicher Modelle im Zuge der COVID-19 Pandemie zurückzuführen.

Der Zufluss an Kapitalgeber wie Banken, Investoren und die Familie Palfinger als Mehrheitseigentümer bildet sich in Zinsen und Dividenden ab. Im Berichtsjahr 2020 wurde wegen COVID-19 statt des üblichen Drittels ein Sechstel des Konzerngewinns ausgeschüttet. Die Zahlungen an Eigen- und Fremdkapitalgeber beliefen sich auf 37,4 Mio EUR (2019: 43,6 Mio EUR).

Die Zahlungen an die öffentliche Hand setzten sich 2020 aus ertragsunabhängigen und ertragsabhängigen Steuern zusammen. Die Abgabensumme abzüglich Subventionen für Investitionen oder Forschung und Entwicklung sank 2020 um rund 55 Prozent. Die Steuerleistung sank im Berichtszeitraum auf 29,7 Mio EUR (2019: 41,1 Mio EUR). Die Subventionen zuzüglich COVID-19-Hilfen erhöhten sich auf 18,8 Mio EUR (2019: 1,5 Mio EUR).

PALFINGER sieht eine faire Steuerleistung als gesellschaftliche Verantwortung. Von Abgabenoptimierungen durch Verschiebung von Erträgen in Länder mit niedrigeren Ertragsteuersätzen nimmt PALFINGER aus Prinzip Abstand. Es bestehen keine gesellschaftsrechtlichen Konstruktionen, um Steuerleistungen zu vermeiden oder zu umgehen. Einen wesentlichen Anteil der Steuerleistung erbringt PALFINGER durch seine Wertschöpfung in Österreich.

Die Investitionen in das Gemeinwohl des lokalen Umfelds und der Gesellschaft verringerten sich im Jahr 2020 um 9,8 Prozent. In Summe beliefen sich die Aufwendungen für Spenden und Sponsoring im Geschäftsjahr 2020 auf 1.081 TEUR (2019: 1.199 TEUR).

Insgesamt ergeben die Finanzströme einen Wert in Höhe von 1.366,3 Mio EUR (2019: 1.689,0 Mio EUR). Die Differenz aus den Einnahmen und den Zahlungsströmen an Stakeholder stellt den in der Grafik ausgewiesenen einbehaltenen monetären Wert dar, der sich im Vorjahresvergleich um rund 151 Prozent erhöht. Da Erträge aus Equity-Bewertungen keine Finanzströme auslösen, sind diese nicht abgebildet.

FINANZSTRÖME AN STAKEHOLDER1) (in TEUR)

1) Es handelt sich dabei ausschließlich um tatsächliche Finanzströme, abgeleitet aus der Gewinn-und-Verlust-Rechnung, die im jeweiligen Jahr geflossen sind. Daraus erklären sich etwaige Differenzen zur Gewinn-und-Verlust-Rechnung im integrierten Geschäftsbericht. 2) Druckfehler im integrierten Geschäftsbericht 2019, Zahl 2019 hier richtiggestellt.

GRI 201-1, 207-1

Nachhaltigkeitsmanagement

NACHHALTIGKEITSPROZESS D

Das Thema Nachhaltigkeit findet in der PALFINGER Gruppe seit Jahren strategische Berücksichtigung. Das Nachhaltigkeitsmanagement liegt im Zuständigkeitsbereich des Vorstandsvorsitzenden. Die zukünftigen Strukturen werden 2021 erarbeitet.

GRI 102-18, 102-20, 102-32

Corporate-Governance-Bericht, Vorstand, Seite 104

WESENTLICHKEITSANALYSE

In der 2017 zuletzt durchgeführten Wesentlichkeitsanalyse wurde in einem mehrstufigen Prozess die intern wie extern als wesentlich erkannten gesellschaftlichen, ökologischen und ethischen Aspekte definiert. Aufgrund von COVID-19 wurde 2020 zwar eine Stakeholderbefragung durchgeführt, eine allumfassende Wesentlichkeitsanalyse findet jedoch erst 2021 statt. Die als wesentlich identifizierten Themenstellungen spiegeln sich in den vier Nachhaltigkeitsbereichen. Die Wesentlichkeitsanalyse sowie die Evaluierung der Erreichung von Zielen bzw. relevanter Unternehmensfortschritte basiert auf den Rahmenwerken der Global Reporting Initiative (GRI) Option: Kern sowie des International Integrated Reporting Council (IIRC). Darüber hinaus finden das österreichische Nachhaltigkeits- und Diversitätsverbesserungsgesetz (NaDiVeG) sowie die Sustainable Development Goals (SDGs) Berücksichtigung.

Die bestehenden 13 wesentlichsten Nachhaltigkeitsthemen werden jährlich bezüglich ihres Stellenwerts intern überprüft. Bei vier Themen wurde im Jahr 2020 eine höhere Relevanz für die Stakeholder festgestellt bzw. wurden größere Auswirkungen auf die Stakeholder attestiert:

Gesundheit und Sicherheit:

Durch die Gesundheits- und Wirtschaftskrise im Zuge der COVID-19 Pandemie wurde dem Thema "Gesundheit und Sicherheit" noch höhere Relevanz zugesprochen. Der Corporate HSE Manager verantwortet zusätzlich zu den COVID-19 Maßnahmen auch andere gesundheits- und sicherheitsrelevante Themen. Dazu wurde 2020 die Total Recordable Injuries Rate (TRIR) als weitere gruppenweite HSE-Kennzahl aufgenommen.

Energieeffizienz und Klimaschutz:

Aufgrund seiner steigenden Relevanz und seiner langfristigen Auswirkungen auf Strategie und Produkte wurde das Thema Energieeffizienz & Klimaschutz in beiden Dimensionen höher priorisiert. Entsprechende Maßnahmen finden in der neuen Klimaschutzstrategie Berücksichtigung.

Industrie 4.0 und Digitalisierung:

Die Digitalisierung im Arbeitsleben hat durch die COVID-19 Krise an Bedeutung gewonnen. Teleworking und Online-Meetings sind Bestandteil der täglichen Arbeit. Damit rückte der Begriff Zukunftsfähigkeit stärker in den Fokus und treibt Industrie 4.0 und Digitalisierung in beiden Dimensionen.

Produktforschung und -entwicklung: WESENTLICHKEITSANALYSE D

Im Kontext mit der steigenden Relevanz des Themas Klimaschutz werden Produktforschung und -entwicklung einen wesentlichen Beitrag leisten. Mit Centers of Excellence und in Produktlinien wird diese Entwicklung als strategischer Erfolgsfaktor behandelt.

Abgesehen von diesen vier Themen ergaben sich im Vergleich zum Vorjahr keine nennenswerten Änderungen im Gesamtranking der wesentlichen Aspekte.

Die Grafik weist die 13 wesentlichsten Nachhaltigkeitsthemen gegliedert nach Relevanz für die Stakeholder (Y-Achse) und Impact für PALFINGER (X-Achse) aus. Die gesamte Stakeholderkommunikation sowie alle einschlägigen Maßnahmen von PALFINGER bauen auf dieser Analyse auf.

GRI 102-43, 102-44, 102-46, 102-47, 102-49, 103-1

NaDiVeG

Impact-Tabelle, Seite 49, Vertiefende GRI- und Nachhaltigkeits-Informationen, Seite 195

NACHHALTIGKEITSKENNZAHLEN UND -ZIELE

Sämtliche Unternehmenskennzahlen im nichtfinanziellen Bereich werden bei PALFINGER aus den Ergebnissen der Wesentlichkeitsanalyse definiert. Diese Kennzahlen (KPIs) sind vollinhaltlich in das unternehmensweite Gesamt-Reporting integriert. Die erforderlichen Daten werden monatlich bzw. quartalsweise erhoben. Das Top-Management befasst sich regelmäßig mit der Kennzahlenentwicklung und mit weiteren relevanten Themen.

Im Konzernlagebericht werden aggregierte KPIs auf Gruppenebene berichtet. Eine detailliertere Berichterstattung wird, analog zum Konzernabschluss, in den vertiefenden GRI- und Nachhaltigkeits-Informationen dargestellt.

Im Mitarbeiterbereich hat PALFINGER zwei langfristige Ziele, die es jährlich zu erreichen gibt: Die Fluktuation soll stets unter 10 Prozent und Ausfallzeiten aufgrund von Unfällen unter 0,11 Prozent liegen. Im Jahr 2020 wurden diese Zielmarken nicht erreicht. Zwei weitere quantitative Ziele bis zum Jahr 2022 untermauern das Diversitätskonzept von PALFINGER: Die Steigerung des Anteils von internationalen Mitarbeitern im Headquarter auf 20 Prozent sowie die Erhöhung des Frauenanteils im Top-Management. Das Etappenziel hinsichtlich der internationalen Mitarbeiter wurde 2020 erreicht, das Ziel des Frauenanteils wurde verfehlt.

Im Umweltbereich hat sich PALFINGER vier langfristige Ziele für die Bereiche Klimaschutz, Energie und Abfallvermeidung bereits 2017 gesetzt. Zwei Ziele betreffen den Klimaschutz. Bis 2030 sollen die produktionsbedingten CO2-Emissionen auf der Basis des Jahres 2015 um 25 Prozent reduziert werden und bis 2022 sollen 75 Prozent der gruppenweit bezogenen Energie aus erneuerbaren Quellen stammen. Das CO2-Emissionsziel wurde 2020 deutlich übererfüllt, das zweite Ziel wurde anteilig erfüllt. Weiters sollen sich Energieeffizienz und Abfallintensität ebenfalls auf Basis der Jahres 2015 bis 2030 um 30 Prozentpunkte verbessern. Durch die Auswirkungen von COVID-19 auf die Auslastung der Werke und die damit verbundenen Umsatzeinbrüche haben sich die Intensitätskennzahlen 2020 deutlich verschlechtert.

Die folgenden Grafiken stellen Ziele und Status dar. Die detaillierten Ergebnisse und Vorgehensweisen sind in den entsprechenden Kapiteln beschrieben. DASHBOARD D

VERANTWORTUNGSBEWUSSTER ARBEITGEBER

Ziel bis 2022: Frauenanteil im Top-Management entspricht 13,6% Frauenanteil in der PALFINGER Gruppe

Ziel bis 2022:

20% internationaler Mitarbeiter im Headquarter

25%

AUSFALLZEITEN NATIONALITÄTEN

Aktuell: 0,12%

Ziel

FLUKTUATION FRAUENANTEIL

Aktuell: 14,7%

0,25%

Ziel:

Reduktion der Arbeitsunfälle unter 0,11%

auf unter 10%

Senkung der Mitarbeiter-Austritte

ÖKO-EFFIZIENTE PRODUKTION

0% 25%

Aktuell: 8,1%

Ziel 2020 Ziel 2022

0% 25%

Aktuell: 18,7%

Ziel 2020

Ziel 2022

50%

60% 70% 80% 90% 100% 110% 120%

CO₂-Emissionen

2015 2016 2017 2018 2019 2020

Ziel bis 2030: 25 % absolute CO₂-Reduktion im Vergleich zu 2015

CO₂ FUSSABDRUCK

ENERGIEEFFIZIENZ

50% 50%

100% 100% 110% 110% 120% 120%

DASHBOARD D

2015 2016 2017 2018 2019 2020 2015 2016 2017 2018 2019 2020

Ziel bis 2030: 30 Prozentpunkte Verbesserung am Index 2015 Ziel bis 2030: 30 Prozentpunkte Verbesserung am Index 2015

Index (im Verhältnis zum Umsatz)

Aktuell*: -43% Ziel 2030 Ziel 2020

* 22.900 Tonnen weniger als im Jahr 2015

ÖKO-EFFIZIENTE PRODUKTION

20% 40% 60% 80% 100%

Anteil Elektrizität aus

erneuerbaren Quellen

2015 2016 2017 2018 2019 2020

GEFÄHRLICHE ABFÄLLE

Aktuell: 74% Ziel 2022 Ziel 2020

ERNEUERBARE ENERGIE Ziel bis 2022: 75 % der bezogenen Elektrizität ist erneuerbar

Aktuell: -8% Aktuell: -3%

Ziel 2030 Ziel 2030 Ziel 2020 Ziel 2020

Verantwortungsbewusster Arbeitgeber, Seite 77; Öko-effiziente Produktion, Seite 94; Corporate-Governance-Bericht, Diversitätskonzept, Seite 107; Konzernabschluss, Seite 115; Vertiefende GRI- und Nachhaltigkeits-Informationen, Seite 195

NACHHALTIGKEITSPROGRAMM

Unternehmensstrategie, -richtlinien und -werte werden gemeinsam von Vorstand und Führungskräften erarbeitet. Auf Basis der Wesentlichkeitsanalyse beschließt der Vorstand auch das Nachhaltigkeitsprogramm und die Zielwerte. Die Maßnahmen des Programms sind nach den vier Nachhaltigkeitsbereichen von PALFINGER gegliedert. Sie tragen zur Erreichung der quantitativen und qualitativen Ziele bei und unterstützen die für PALFINGER wesentlichen Sustainable Development Goals (SDGs). GRI 102-19, 102-32

NaDiVeG
Vertiefende GRI- und Nachhaltigkeits-Informationen, Nachhaltigkeitsprogramm, Seite 205
www.palfinger.ag/de/nachhaltigkeit

KONZERNLAGEBERICHT

VERANTWORTUNGSBEWUSSTER ARBEITGEBER

NH-PROGRAMM D

Maßnahmen	Status	Ziel
Gesundheit & Sicherheit
Erweiterung PALfit		2020
Globale Gesundheitsinitiative		2021
Umstrukturierung GPO: Gesundheitsschutz, HSE und PALfit		2021
Arbeitsmediziner		2021
COVID-19 Group Policy & Task Force		2021
Mitarbeiterentwicklung
Ausweitung der Mitarbeiterentwicklung		2020
Lernstrategie & Lernplattform		2022
Führungsrahmenwerk & -programm		2020
PALFINGER Campus		2021
Lehrlingsprogramm in China		2020
Attraktive Beschäftigung
Etablierung einer Employer-Branding-Strategie		2021
Onboarding-Prozess		2020
HR-System		2021
Job-Architektur		2022
Globaler Gehalts- & Lohnerhöhungsprozess		2021
Talent & Performance Management		2022
Unternehmenskultur & -werte
Kulturanalyse		2020
Vielfalt & Chancengleichheit
Diversitätskonzept		2022
Objektivierung des Recruiting-Prozesses		2022
Diversität im Talent- & Performance Management		2022
Mitarbeiterkommunikation
Erneuerung Intranet		2021
Konzept interne Kommunikation		2020

NACHHALTIGE PRODUKTE

Maßnahmen	Status	Ziel
Sicherheit der Produkte
Sicherheit durch Produktdatentracking		2021
Produktforschung & -entwicklung
F&E-Prozess (Produktentwicklung)		2021
Training der F&E-Mitarbeiter		2021
Produktlebenszyklus
Best Invest (= Lebenszyklus-App)		2021
Geschäftsmodellerneuerung (TCO)		2022
Umweltfreundliche Produkte
Definition umweltschonender Produkte		2021
CO₂-Emissionen beim Produkteinsatz		2021
PALFINGER Schmierstoffe		2021
Produktinformation & faires Marketing
Endkunden im System		2021

ÖKO-EFFIZIENTE PRODUKTION

Maßnahmen	Status	Ziel
Innovation in der Produktion
F&E-Prozess (Produktion)		2021
Energieeffizienz & Klimaschutz
Umweltinformationsaustausch		2020
Photovoltaik-Systeme		2021 2021
Energy Efficiency Tutorial
Klimaschutzstrategie		2021
Erneuerbare Energie		2022
Rohstoffbedarf & -effizienz
Bewertung der Stahllieferanten		2021
Umweltfreundlicher Transport
CO2 -Emissionen durch Transporte		2021

FAIRE WIRTSCHAFT

Maßnahmen	Status	Ziel
Zukunftsfähigkeit des Geschäftsmodells
GLOBAL PALFINGER ORGANIZATION		2024
Compliance mit rechtlichen & ethischen Standards
Compliance-Schulung		2020
Compliance Risk Assessment		2022
Prüfung auf Einhaltung der Menschenrechte		2021
Aktualisierung des Code of Conduct		2020
Integration von Nachhaltigkeitsthemen in Risikobetrachtung		2021
Industrie 4.0 & Digitalisierung
Digital Transformation Officer		2021
Gesamtleistung
PALdrive-Plattform		2020

NACHHALTIGKEITSMANAGEMENT

Maßnahmen	Status	Ziel
Gezielte Stakeholderkommunikation		2021
Konzept für Gesundheit, Sicherheit, Umwelt & Qualität		2021
HSE Action Plan		2021
Merchandising-Fanshop		2020
Nachhaltige Mobilität		2021

Neu In Bearbeitung Erledigt Ausgesetzt Gestrichen

SUSTAINABLE DEVELOPMENT GOALS

Die "Agenda 2030 für nachhaltige Entwicklung" der Vereinten Nationen enthält 17 globale Nachhaltigkeitsziele, die Sustainable Development Goals (SDGs). Sie wurden im September 2015 von der UN-Generalversammlung verabschiedet und von Österreich unterzeichnet.

PALFINGER bezieht die SDGs in seiner Geschäftstätigkeit ganzheitlich mit ein. Direkte und indirekte Auswirkungen der Agenden von PALFINGER auf die 17 SDGs wurden in einem mehrstufigen Prozess erörtert. Die wesentlichsten Auswirkungen, die die strategische Ausrichtung des Nachhaltigkeitsmanagements beeinflussen, sieht PALFINGER bei fünf Entwicklungszielen: SDG 8 – Menschenwürdige Arbeit und Wirtschaftswachstum, SDG 9 – Industrie, Innovation und Infrastruktur, SDG 10 – Weniger Ungleichheiten, SDG 12 – Nachhaltige/r Konsum und Produktion, SDG 13 – Maßnahmen zum Klimaschutz. Vertiefende GRI- und Nachhaltigkeits-Informationen, Sustainable Development Goals, Seite 198 NH-BEREICHE & SDGs D

Impact-Tabelle

Die verkürzte Impact-Tabelle zeigt die 13 wesentlichsten PALFINGER-Nachhaltigkeitsthemen. Ihnen werden Risiken aus der externen Sichtweise (ausgehend vom Unternehmen auf die Belange) zugeordnet. Dargestellt wird auch, in welcher Phase der Wertschöpfungskette ihre Effekte auftreten und welchen Bereichen ihre Auswirkungen zugeordnet werden. Zugeordnet werden zusätzlich Richtlinien, Berichterstattungsstandards und themenspezifische Maßnahmen. Die Reihung der wesentlichen Themen entspricht der langfristigen Auswirkung und der Gesamtrelevanz auf Basis der Wesentlichkeitsanalyse 2017. Die vollständige Impact-Tabelle mit allen 38 bewerteten Themen findet sich im Nachhaltigkeitsanhang.

Verantwortungsbewusster Arbeitgeber Öko-effiziente Produktion Nachhaltige Produkte Faire Wirtschaft
		Impact Wert schöpfungskette
Ranking	Wesentliche Themen	Lieferkette	Unternehmen Intern im	Anwendung der Produkte	Risikobetrachtung Außensicht	Maßnahmen
1	Sicherheit der Produkte PALFINGER Produkte sollen sich durch höchste Sicherheit auszeichnen. Die Vermeidung von Unfällen soll in der Anwendung über gesetzliche Anforderungen hinausgehen.		FW	NP FW	Werden gesetzliche Anforderungen im Sicherheitsbe reich nicht eingehalten, könnten sowohl ein Risiko für Mitarbeiter im Produktionsprozess als auch für die Pro duktanwender im täglichen Einsatz sowie Schäden für die Umwelt entstehen.	• Sicherheit durch Produktdatentracking
2	Produktforschung und -entwicklung PALFINGER soll verstärkt in die Produktforschung und -entwicklung investieren und neueste Technologien anbieten.	FW	NP FW	NP	Verabsäumte Entwicklungen bei PALFINGER können zu veralteten Technologien am Markt und in der Liefer kette führen und somit zu Einbußen bei Effizienz und Wirtschaftlichkeit beim Kunden. Die Chance auf signi fikante Technologiesprünge, die auch zur Lösung drin gender globaler Probleme beitragen könnten, bleibt ungenutzt. Nachhaltiges Konsumverhalten kann nicht forciert werden.	• F&E-Prozess Produktentwicklung • Training der F&E Mitarbeiter
3	Innovationen in der Produktion PALFINGER soll im Produktionsprozess nachhaltige Innovationen und Technologien forcieren, um die Effizienz zu erhöhen ("mehr Output mit weniger Input").	ÖP FW	ÖP FW		Entwicklungen im Produktionsprozess gehen immer einher mit Produktentwicklungen. Werden diese ver absäumt, können Anforderungen von Kunden und glo bale Herausforderungen nicht erfüllt bzw. gelöst wer den. Nachhaltiges Produktions- und Konsumverhalten bleiben aus. Ineffiziente, fehleranfällige oder potenziell gefährliche Produktionsprozesse könnten ohne Wei terentwicklung zu Langzeitschäden führen.	• F&E-Prozess Produktion
4	Zukunftsfähigkeit des Geschäftsmodells PALFINGER soll dafür Sorge tragen, sein Geschäftsmodell langfristig zukunftsfähig auszurichten und Trends (z.B. Urbanisierung, Leihen statt Besitzen, Kreislaufwirtschaft etc.) aktiv zu verfolgen. PALFINGER soll einen Beitrag zur Gesellschaft leisten.	FW	VA FW	FW	Werden Geschäftsmodelle nicht zukunftsfähig ausge richtet, bleiben notwendige Weiterentwicklungen aus, die beispielsweise globale Herausforderungen lösen o der Umweltbelastungen reduzieren könnten. Lieferan ten und Partner könnten durch ihre Abhängigkeiten in ihrer Geschäftstätigkeit beeinträchtigt werden. Sichere Arbeitsplätze und zusätzliche Sozialleistungen können nur schwer garantiert werden.	• GLOBAL PALFINGER ORGANIZATION • Geschäftsmodell erneuerung (TCO)
	5 Gesundheit und Sicherheit PALFINGER soll die Mitarbeiter vor Unfällen schützen, Arbeitssicherheit sowie Gesundheits- und Sozialvorsorge proaktiv fördern. Eine gute Work-Life Balance soll zum Wohlbefinden beitragen.	FW	VA FW		Achtet PALFINGER nicht auf die Gesundheit und Sicherheit seiner Mitarbeiter, könnten negative Konsequenzen auch für externe Dritte entstehen: Fehlende globale Gesundheits- und Sicherheitsstandards könnten zu langwierigen Mitarbeitererkrankungsbildern und -verletzungen führen, die Institutionen nicht proaktiv verhindern können. So steigen die Kosten für Krankenversicherungen und Versicherte. Bei einer Pandemie könnten Mitarbeiter ohne wirksame Maßnahmen am Arbeitsplatz erkranken und zur Verbreitung intern wie extern beitragen. Fehlende Life Balance Initiativen könnten zum Verlust des Sicherheitsgefühls des Arbeitsplatzes führen. Das kann sich negativ auf die Bereitschaft zu langfristigen Investitionen für die Wirtschaft (Hausbau), zur Familienplanung und so auf die demografische Entwicklung auswirken.	• Umstrukturierung GPO: Gesundheits schutz, HSE und PALfit • Konzept für Gesundheit, Sicherheit, Umwelt und Qualität • Erweiterung PALfit • Globale Gesundheits initiative • Arbeitsmediziner • COVID-19 Group Policy und Task Force • HSE Action Plan

		Impact Wert schöpfungskette
Ranking	Wesentliche Themen	Lieferkette	Unternehmen Intern im	Anwendung der Produkte	Risikobetrachtung Außensicht	Maßnahmen
6	Produktlebenszyklus PALFINGER Produkte sollen sich durch Einsparungen im Produktgewicht, Energie- und Betriebsmittelbedarf über den gesamten Produktlebenszyklus auszeichnen. Produkte sollen qualitativ hochwertig, zuverlässig, langlebig und wartungsarm konzipiert sein.	ÖP	NP	NP	Fehlende Produktlebenszyklus-Betrachtungen können zu Fehlkaufentscheidungen bei Kunden führen, wenn diese nur Initialkosten von Produkten berücksichtigen und der Einsatz von Hilfs- und Betriebsmitteln missachtet wird, womit er auch in der Entwicklung außer Betracht fallen könnte. Dies kann zu negativen Umwelteinflüssen führen. Verantwortungsvolle Produktions- und Konsummuster bleiben aus.	• Best Invest • Geschäftsmodell erneuerung (TCO)
7	Mitarbeiterentwicklung PALFINGER soll die Aus- und Weiterbildung seiner Mitarbeiter fördern und soll diese frühzeitig auf Veränderungen in der Arbeitswelt vorbereiten (z.B. Industrie 4.0, Expertenentwicklung).		VA		Werden Mitarbeiter nicht in ihrer Entwicklung unterstützt, können sie nur erschwert in der zukünftigen Arbeitswelt bestehen (strukturelle Arbeitslosigkeit, Altersarbeitslosigkeit), das Verletzungsrisiko gerade in der Produktion könnte steigen, Motivationsdefizite könnten zu Erkrankungen und minderqualitativer Arbeit führen. Daraus resultierende Produktfehler könnten auch Anwender gefährden. Globale Herausforderungen können nur durch gut ausgebildete und versatile Mitarbeiter gelöst werden. Mangelnde Förderung, Ausbildung, Anreize und Diversität bremsen Innovation.	• Lernstrategie & Lernplattform • Führungsrahmenwerk und -programm • PALFINGER Campus • Lehrlingsprogramm in China
8	Energieeffizienz und Klimaschutz PALFINGER soll anstreben, den Energieverbrauch und inner betrieblichen Transport (z.B. On Demand-Logistik, E-Drive Induktionsschleifen) laufend zu optimieren, Kosten und Emissionen zu reduzieren, und so aktiv zum Klimaschutz beitragen. PALFINGER soll höchste Gebäudeeffizienz nach regionalen Möglichkeiten anstreben.	FW	ÖP		Leistet PALFINGER keinen Beitrag zum Klimaschutz, können die Effizienz und die Verwendung erneuerbarer Energietechnologien sinken, eine Transformation dahin wird gebremst. Werden Klimaziele nicht erreicht, kann es zu starken staatlichen Eingriffen und Steuern kommen. Zudem steigen CO2-Emissionen und das 1,5-Grad-Ziel wird nicht erreicht, was negative Folgen für das Öko-System und die Wirtschaft hat. Dieser Impact multipliziert sich, wenn PALFINGER keine Umweltanforderungen an die Lieferkette stellt.	• Klimaschutzstrategie • Erneuerbare Energie • Photovoltaik-Systeme • Umweltinformations austausch • Energy Efficiency Tutorial • Nachhaltige Mobilität • Merchandising Fanshop
	9 Rohstoffbedarf und -effizienz In der Produktion soll PALFINGER Rohstoffe wie Stahl, Aluminium und Glasfaser effizient einsetzen.	ÖP FW	ÖP FW	NP	Ineffiziente Rohstoffnutzung kann zu höheren Abfallmengen, Rohstoffknappheit und höheren Produktpreisen führen. Dies könnte zur Nutzung von Rohstoffen oder Substituten mit höherer Sozial- und Umweltbelastung bei der Gewinnung, Produktion und Nutzung führen, politische Krisen durch Verlagerungen in rohstoffreiche Länder auslösen oder Korruption und Schwarzmarktbildungen begünstigen.	• Bewertung der Stahllieferanten
	10 Attraktive Beschäftigung PALFINGER soll als attraktiver Arbeitgeber gelten, die Mitarbeiterbindung fördern und interne Entwicklungsmöglichkeiten (horizontal/vertikal) schaffen.		VA		Attraktive Beschäftigung und Entwicklungs möglichkeiten fördern menschenwürdige Arbeit und Wirtschaftswachstum. Bleibt dies aus, könnte die Kaufkraft sinken sowie Fluktuation am Arbeitsmarkt und die Abwanderung in attraktivere Länder steigen. Korruption und Diskriminierung könnten durch fehlende Werte und Prinzipien vermehrt auftreten und Themen wie faire Arbeitsbedingungen in den Hintergrund rücken. Mangelnde Zufriedenheit durch unattraktive Beschäftigung könnte Lebensstandard und -qualität (innere Kündigung, weniger Leistung) mindern.	• Etablierung einer Employer Branding Strategie • HR-System • Job-Architektur • Globaler Gehalts- und Lohnerhöhungs prozess • Talent- und Performance Management
	11 Unternehmenskultur und -werte PALFINGER Mitarbeiter, insbesondere Führungskräfte, sollen die Unternehmenskultur vorleben und auf Basis der Werte Unternehmertum, Respekt, Lernen handeln. Dies soll u.a. zu interkulturellem Verständnis, zu erhöhter Anerkennung, Wertschätzung und erhöhtem Wissensaustausch führen.		VA		Werte gelten als wichtige moralische Leitlinie für das Handeln. Fehlende Kultur und Werte und somit ausbleibende Vorbildwirkungen könnten zu erhöhten Korruptions- und Diskriminierungsvorfällen beitragen. Zunehmende Ungleichheiten könnten die Motivation zur Teilnahme am Arbeitsmarkt senken und so die Kaufkraft und das Wirtschaftswachstum beeinträchtigen. Moralischer Verfall gefährdet zudem zentrale institutionelle Grundlagen und die Qualität des Zusammenlebens.	• Kulturanalyse

	Impact Wert schöpfungskette
Ranking Wesentliche Themen	Lieferkette	Unternehmen Intern im	Anwendung der Produkte	Risikobetrachtung Außensicht	Maßnahmen
12 Compliance mit rechtlichen und ethischen Standards PALFINGER soll ethisch korrekt handeln: Gesetze werden eingehalten, Steuern werden korrekt bezahlt, und der Korruption wird entgegengesteuert.	FW	VA FW	FW	Langfristige partnerschaftliche Geschäfts beziehungen mit Kunden, Lieferanten und Mitarbeitern könnten unter entsprechendem Fehlverhalten leiden und die Vertrags- und Rechtssicherheit gefährden. Verstöße gegen faire Versteuerung, Korruption, Kartellrecht, etc. könnten zu höheren Einschränkungen der Handlungsfähigkeit durch vermehrte internationale Gesetze und Leitlinien führen. Globale Steueroasen und Korruptionsfälle könnten ansteigen. Ein durch wettbewerbs verzerrende Handlungen entstehendes Macht ungleichgewicht könnte speziell für Endkonsumenten zu wesentlichen Einschränkungen führen.	• Compliance-Schulung • Compliance Risk Assessment • Prüfung auf Einhaltung der Menschenrechte • Aktualisierung des Code of Conduct • Integration von Nachhaltigkeits themen in Risikobetrachtung
13 Industrie 4.0 und Digitalisierung PALFINGER soll sich vermehrt der Digitalisierung und Konnektivität von Maschinen bis hin zum Lieferanten (Open Sourcing) widmen. Dafür soll der verantwortungsbewusste Umgang mit Informationen, insbesondere höchster Datenschutz, gewährleistet werden.	ÖP FW	ÖP NP FW	NP FW	Widmet sich PALFINGER nicht der Digitalisierung, Innovation und dem Datenschutz, können globale Herausforderungen in vielen Kundensegmenten von PALFINGER nur schwierig gelöst und innovative Lösungen mäßig vorangetrieben werden. Die partnerschaftliche Entwicklung von Innovationen könnte darunter leiden und zu Korruptionsthemen (insbesondere beim Datenschutz) in der gesamten Wertschöpfungskette führen.	• Digital Transformation Officer

GRI 102-47, 103-1

NaDiVeG

Vertiefende GRI- und Nachhaltigkeits-Informationen, Impact-Tabelle, Seite 205

Engagement

PALFINGER gestaltet aktiv Normen und Richtlinien für seine Produkte, kooperiert mit Ausbildungsstätten, engagiert sich für den Klimaschutz und verpflichtet sich zur Einhaltung der Prinzipien hinsichtlich der Menschenrechte, der Arbeitsbedingungen, des Umweltschutzes sowie der Antikorruption. PALFINGER initiiert weltweit Ausbildungsprogramme und zeichnet teilweise für die Umsetzung mit lokalen Institutionen verantwortlich.

Im Rahmen der Mitgliedschaft im österreichischen Nachhaltigkeitsnetzwerk respACT hat PALFINGER die Landeskoordination für Salzburg seit 2019 inne. PALFINGER ist weiters seit dem Jahr 2000 Mitglied im Cercle Investor Relations Austria (C.I.R.A.) und hier auch im Vorstand vertreten.

Im Jahr 2020 wurden Spenden- und Sponsoring-Beträge in Höhe von insgesamt 1.081.414 EUR gezahlt.

GRI 102-12, 102-13, 201-1
NaDiVeG

Finanzströme an Stakeholder, Seite 41; Corporate-Governance-Bericht, Faire Wirtschaft, Seite 108

SPONSORING

Sponsoring wird von PALFINGER zur Pflege der Marke und Kundeninteraktion eingesetzt und hat einen bedeutenden Stellenwert in den Marketing-Maßnahmen.

Trotz der COVID-19 Auswirkungen hat PALFINGER bestehende und langjährige Sponsorings weitergeführt. Im Sport unter anderem mit dem Paralympicsieger und mehrfachen Welt- und Europameister im Rennrollstuhl-Marathonsport Thomas Geierspichler. Zusätzlich werden die österreichischen Nachwuchswintersportlerinnen Elisabeth Reisinger (Ski Alpin) und Barbara Walchhofer (Langlauf), das KAMAZ Master-Truck-Team bei der Rally Dakar 2020 und das Rodler Team Austria gesponsert. Im Bereich Nachhaltigkeit unterstützt PALFINGER die Entwicklung eines Biosensors zur Diagnose der Krankheit "Amerikanische Faulbrut" bei Bienen durch die TU Graz und die Karl-Franzens-Universität und fördert Jungimker im Rahmen von "HektarNektar". Weiters engagiert sich PALFINGER als Sponsor des "Mattseer Diabelli Sommer" und unterhält eine Kooperation mit dem Burgtheater in Wien.

SPENDEN

PALFINGER unterstützt Initiativen und Organisationen wie die Barmherzigen Brüder, UNICEF, CARITAS und das Ö3 Weihnachtswunder über Spenden. Parteien, parteinahe oder sonstige politische Organisationen sind grundsätzlich davon ausgenommen. PALFINGER ist Spendenpartner von AMREF (African Medical and Research Foundation), dem Institut zur Cooperation bei Entwicklungs-Projekten (ICEP) sowie dessen Initiative corporAID, spendet unter anderem an die Kinderkrebshilfe Salzburg.

GRI 102-12, 415-1 NaDiVeG

Auszeichnungen

Die Leistungen von PALFINGER für seine Stakeholder werden immer wieder mit nationalen wie internationalen Auszeichnungen gewürdigt.

MITARBEITER

Zertifizierungen nach "Great Place to Start" für das PALFINGER Ausbildungszentrum in Lengau und "Great Place to Work" in Brasilien untermauern das positive Image von PALFINGER. EPSILON Kran GmbH erhielt zum vierten Mal das "BGF Gütesiegel" der Österreichischen Gesundheitskasse.

WIRTSCHAFT UND KOMMUNIKATION

STRUCINSPECT erhielt 2020 den "Staatspreis Digitalisierung 2020" und den "Digital Impuls Award 2020" der Tageszeitung "Die Presse". PALFINGER wurde 2020 von der Wiener Börse mit dem ersten Platz in der Kategorie "Mid Cap" ausgezeichnet und belegte in der Salzburger Kategorie International des Austria's Leading Companies Award den ersten Rang. www.palfinger.ag/de/unternehmen

VALUE MANAGEMENT

PALFINGER erweist sich als robust und diversifiziert
Globales Produktionsnetzwerk konnte Engpässe gut ausgleichen
Aber Kennzahlen 2020 durch COVID-19 Pandemie stark belastet

PALFINGER misst die Fortschritte in der Entwicklung der Gruppe langfristig anhand finanzieller und nichtfinanzieller Kennzahlen. Die kurzfristige Wertsteigerung zeigt sich in der operativen Profitabilität und im Umsatz. Diese Kennzahlen wurden im 2. Quartal 2020 durch die COVID-19 Pandemie und ihre Auswirkungen stark belastet. Die Entwicklung gegen Jahresende zeigt eine Rückkehr zum profitablen Wachstumskurs von PALFINGER. Für mittel- und langfristigen Erfolg sprechen Indikatoren wie gebundenes Kapital, Gesundheit der Mitarbeiter und umweltbewusstes Wirtschaften. Die wesentlichen Kennzahlen für PALFINGER 2020 waren:

Umsatz
EBIT-Marge
Capital Employed
Return on Capital Employed (ROCE)
Free Cashflow
Nettofinanzverschuldung
Ausfallzeiten von Mitarbeitern aufgrund von Arbeitsunfällen
Abwesenheiten aufgrund von Krankenständen, Berufserkrankungen und weiteren Ursachen
Energieverbrauch bezogen auf den Umsatz

PALFINGER strebt langfristig profitables Wachstum an. Daher steht die Entwicklung der Kennzahlen auf lange Sicht im Fokus. Im Berichtsjahr 2020 sank das Umsatzvolumen hauptsächlich aufgrund der COVID-19 Krise um 12,5 Prozent. Die EBIT-Marge sank auf 6,5 Prozent. Das durchschnittliche Capital Employed verringerte sich durch die Maßnahmen der COVID-19 Task Force im Berichtszeitraum deutlich auf 1.084,1 Mio EUR. Der ROCE erreichte im Berichtszeitraum 6,9 Prozent. Der Free Cashflow betrug im Jahr 2020 173,3 Mio EUR nach 112,4 Mio EUR 2019. Trotz einer deutlich verschlechterten Ergebnissituation wirkten sich die Maßnahmen für einen effizienteren Einsatz des Working Capitals sowie die pandemiebedingt

Investitionsrate positiv aus. Die Nettofinanzverschuldung erreichte mit 397,1 Mio EUR unter Herausrechnung des Effekts von IFRS 16 den niedrigsten Wert seit 2013. Die aktuellen Maßnahmen von PALFINGER unterstützen die Erholung und Verbesserung der Kennzahlen, insbesondere der Profitabilität und Kapitalrentabilität.

Die Bedeutung eines integrierten Nachhaltigkeitsmanagements zeigt sich an den Rückgängen der Ausfallzeiten bedingt durch Arbeitsunfälle auf 0,12 Prozent in 2020 (2019: 0,14 Prozent) und der Abwesenheiten wegen Krankenständen, Berufserkrankungen und weiteren Ursachen auch auf 3,80 Prozent (2019: 4,02 Prozent) der vertraglich festgelegten Arbeitszeit (die Vergleichbarkeit der Zahlen zum Vorjahr ist durch Einflüsse von COVID-19 eingeschränkt).

Bezogen auf den Umsatz hat sich die Energieeffizienz in Folge COVID-19-bedingter Produktionsausfälle im Jahr 2020 verschlechtert. Diese Effizienzeinbußen verursachten rechnerische Kosten bei Strom und Gas in Höhe von rund 0,27 Mio EUR im Berichtsjahr (2019: -0,26 Mio EUR).

Nachhaltigkeitsmanagement, Seite 43; Entwicklung der PALFINGER Gruppe, Seite 63; Vertiefende GRI- und Nachhaltigkeits-Informationen, Seite 195

Wertschöpfung

Die GPO und Prozessoptimierungen boten optimale Voraussetzungen, die Pandemie des Jahres 2020 zu meistern. Die COVID-19 Task Force erkannte die kritische Situationen rasch und unterstützte mit präzisen Maßnahmen zur Sicherstellung der Mitarbeitergesundheit und Aufrechterhaltung der Produktion und Lieferketten. Um auf die volatile Nachfragesituation zu reagieren, mussten Kapazitäten kurzfristig angepasst werden. Mit der leichten Entspannung der COVID-Situation im 3. Quartal 2020 gingen eine rasche Markterholung und ein hohes Produktionsniveau einher. PALFINGER erreichte während der COVID-19 Pandemie eine hohe Planungsqualität für Lieferanten und die eigenen Produktionswerke.

Abseits des COVID-Managements wurden 2020 die Prozessstandardisierung vorbereitet und im Jänner 2021 die SAP S/4 HANA Roll-Outs im Großteil des EMEA Produktionsnetzwerkes umgesetzt.

GLOBALE AUSRICHTUNG

Im Jahr 2020 wurden wesentliche Projekte zur weiteren Konsolidierung von Wertschöpfungsprozessen und Harmonisierung von Fertigungsfähigkeiten im globalen Produktionsnetzwerk vorangetrieben. Zentrale Elemente der Wertschöpfungsstrategie sind Produktion und Beschaffung "in der Region für die Region". Das regionale Produktionsnetzwerk setzt die Kundenbedürfnisse mit den regionalen Spezifika im Sinne von Kostenaspekten, Liefertreue und Qualitätsanforderungen um. Der End-to-End-Prozessgedanke sowie die Entwicklung und Implementierung global standardisierter Prozess-Templates wurden im Geschäftsjahr 2020 weiter intensiv vorangetrieben. Mit dem Go-Live von SAP S/4 HANA im Großteil des EMEA-Produktionsnetzwerks per Jänner 2021 wurden die Voraussetzungen für Prozesskosteneinsparungen und die digitale Transformation in der Wertschöpfung geschaffen. Die Einführung einer Low-Code-Plattform ermöglicht spezifische Anforderungen von Werken oder Fachbereichen standardisiert in Applikationen umzusetzen bzw. diese im Netzwerk zu teilen. Damit werden redundante Applikationsentwicklungen im Produktionsverbund vermieden.

Die global ausgerichtete Operations Excellence (OPEX) Organisation bildet wichtige strategische Aspekte, wie das PALFINGER-Produktions-System (PPS), die Prozessorganisation und Supportfunktionen für die vier Kernwertschöpfungsstufen – Fertigung, Lackierung, Montage und Aufbau – ab. Das PPS trägt die Lean-Kultur in alle Unternehmensebenen und leistet wesentliche Einsparungen zur Steigerung der Profitabilität. Lean-Management und Industrie 4.0 sind für PALFINGER komplementäre Themen und werden mit dem Ansatz betrieben, zuerst stabile Prozesse zu etablieren, bevor diese automatisiert und digitalisiert werden. Mensch, Maschine und Daten bilden ein Netzwerk mit erheblich besserer Transparenz der betrieblichen Leistung. Damit wird eine kontinuierliche Verbesserung innerhalb der gesamten Wertschöpfungskette noch effektiver vorangetrieben. Die Supportfunktionen verfolgen in den vier Wertschöpfungsstufen das Ziel, Herstellungs- und Geschäftsprozesse im Netzwerk zu homogenisieren, den Reifegrad in der industriellen Fertigung zu heben und Produktentwicklungen im Sinne des Simultaneous Engineering zu begleiten.

LOKALE AUSRICHTUNG

Die Flexibilisierung der Wertschöpfung gepaart mit einer Fokussierung in den Werken auf Wertschöpfungsstufen und spezifische Produktlinien ist für die weitere Entwicklung des Produktionsnetzwerks von PALFINGER enorm wichtig. Fertigungs- und Montagewerke müssen rascher auf sich verändernde Marktvolumina reagieren. Wie reaktionsfähig das Produktionsnetzwerk ist, konnte speziell in den schwierigen Phasen der COVID-19 Pandemie bewiesen werden. Kapazitäten dem Marktbedarf entsprechend zu adaptieren, stellt auch in einem "normalen" Wirtschaftsumfeld einen wesentlichen Erfolgsfaktor dar. Im Geschäftsjahr 2020 wurde in Infrastruktur, in Technologie, in den Ausbau der Herstellung von Turnkey Solutions und bei Kapazitätsengpässen investiert.

SEGMENTE SALES & SERVICE SOWIE OPERATIONS

EMEA

Die Region EMEA stellt den größten Anteil am Produktionsnetzwerk von PALFINGER. Es umfasst Montage- und Fertigungswerke der einzelnen Produktlinien und bedient Kunden und Vertriebseinheiten in und außerhalb der Region EMEA. Während der Lockdown Phasen infolge der COVID-19 Pandemie konnte durch exakte interne Koordination die Lieferkette aufrechterhalten werden. Die Montagewerke in Österreich, Italien und Deutschland bauten die entstandenen Produktionsrückstände kontinuierlich über einen Zeitraum von zwei bis drei Monaten ab. Gute Auftragseingänge stabilisierten das Auslastungsniveau der Werke im zweiten Halbjahr 2020.

CIS

Die Nachfragesituation in der Region CIS war zu Jahresbeginn, speziell für die Produktlinie Timber & Recycling, auf sehr niedrigem Niveau. Die steigende Nachfrage führte in den Werken Velikiye Luki und Archangelsk bis Jahresende zu einer deutlich höheren Auslastung. Durch einen kurzfristig eingegangenen Tender der Produktlinie Crane war das Werk Ishimbai ab Oktober mit einem 3-4 Schichtbetrieb konfrontiert. Die Produktion in Archangelsk wurde auf Gussteile und eine spezifische Schweißkomponente für die Standorte Velikiye Luki und Ishimbai reduziert. In Velikiye Luki wird in eine neue Nasslack- und Pulverbeschichtungsanlage investiert.

NAM

Neben Qualitäts- und Output-Initiativen in den Werken Oklahoma und Trenton stand die Konsolidierung der Produktion von Tail Lifts am Standort Council Bluffs im Vordergrund. Die Nachfrage für Pick-up-Aufbauten mit Servicekranen blieb hinter den Erwartungen zurück. Zu erheblichen Kosteneinsparungen führte dafür die Verlagerung der ersten Bodies für den Aufbau von Hubarbeitsbühnen von Oklahoma nach Council Bluffs. Im Werk Oklahoma waren erhebliche Restrukturierungsmaßnahmen notwendig, um in Zukunft positive Ergebnisbeiträge liefern zu können. In der Produktlinie Hook Lift & Skip Loader wurde im 4. Quartal 2020 erstmals der Aufbau direkt in einem LKW-Herstellerwerk realisiert.

LATAM

Das Marktumfeld in Brasilien war herausfordernd. Ab dem zweiten Halbjahr 2020 stieg die Nachfrage überproportional, wobei das Werk in Caxias do Sul wegen COVID-19 den Bedarf nicht zur Gänze decken konnte. Die notwendigen Kapazitäten stehen ab Mitte 2021 durch erweiterte Schichtkonzepte, Mitarbeiteraufbau und -qualifikation sowie Investitionen wieder zur Verfügung. Caxias do Sul konnte sich als Lieferant vormontierter Baugruppen für die Region NAM etablieren.

Seit der Übernahme der Mehrheitsanteile am Joint Venture mit Hidro-Grubert im Dezember 2019 und damit des Werks in Rio Tercero kommt Argentinien eine wesentliche Rolle im LATAM Produktionsverbund zu.

APAC

Der Produktionsstandort im chinesischen Rudong, ein Joint Venture mit SANY (SPV), wurde 2020 stärker in das globale PALFINGER Produktionsnetzwerk eingebunden. Nach der ersten Phase der COVID-19 Pandemie wurde die Produktion rasch wieder aufgenommen. Seit dem 4. Quartal 2020 liefert Rudong Rekord Output-Zahlen. In Indien war das Werk in Chennai aufgrund der Pandemie kaum operativ.

MARINE

Im 1. Quartal 2020 wurden sämtliche SEA Produktlinien in die GPO-Struktur integriert. Die Produktion von Davit Kranen wurde in das Operations Management der Region EMEA und APAC aufgeteilt. Die Produktion von Booten und Marine Handling Solutions verblieb in der Verantwortung der Region MARINE. Im Vordergrund standen die Harmonisierung der Geschäftsprozesse und die Neuausrichtung der Bootswerke in Norwegen, Holland, China und Vietnam.

DIGITALISIERUNG IN DER PRODUKTION

Im Jahr 2020 wurde die Anwendung der Low-Code-Plattform für werks- bzw. fachbereichsspezifische Applikationen weiter vorangetrieben. Die Einführung einer IoT-Plattform, im ersten Schritt mit Manufacturing Execution System (MES)-Funktionalität, wurde aufgrund COVID-19 auf das 2. Quartal 2021 verschoben. Die digitale Datendurchgängigkeit, definierte Datenmodelle und Systemarchitekturen stellen 2021 einen Fokusbereich in der digitalen Transformation dar.

GRI 102-9, 102-10

NaDiVeG

Marke und Markenwelt

Um die Marke PALFINGER präziser und zukunftsorientierter zu definieren und zu positionieren, wurde Anfang 2019 ein Markenprozess initiiert. Durch die COVID-19 Pandemie verschob sich die Implementierung. Die Kommunikation und Einführung der Ergebnisse sind für 2021 geplant. Das Versprechen LIFETIME EXCELLENCE für PALFINGER Kunden bleibt uneingeschränkt gültig.

Der Markenprozess wird vom Bereich Corporate Marketing & Communications geführt. Ziel ist es, die Wahrnehmung von PALFINGER qualitativ zu steuern und weltweit zu mobilisieren. Ein erstes Ergebnis war die globale Marken- und Produktkampagne "Challenge Accepted". Mit ihr wurde eine Kommunikationsplattform geschaffen, um sich den Herausforderungen der Kunden und Partner anzunehmen und gemeinsam Lösungen zu entwickeln. Der Höhepunkt der Kampagne war die digitale PALFINGER World Tour im Oktober 2020.

Angesichts der COVID-19 bedingten Absagen von Messen und Veranstaltungen erwies sich die neu konzipierte PALFINGER World Tour als zukunftsorientierte Lösung. Der digitale Event bot die Möglichkeit zur persönlichen Interaktion mit Kunden und Partnern in den Märkten EMEA, CIS und APAC. Die PALFINGER World Tour wird 2021 mit den Regionen NAM, LATAM sowie dem Bereich MARINE weitergeführt.

Unter Kunden und Partnern von PALFINGER stieß das digitale Format auf großen Zuspruch. Die Möglichkeiten für aktive Kommunikation und individuelle Gespräche mit Vertrieb und Service wurden intensiv genutzt. Aufgrund der positiven Resonanz wird das Format über 2021 hinaus fortgesetzt. Die PALFINGER World Tour wird als Kommunikationsinstrument weiterentwickelt und ausgebaut.

PALFINGER INTEGRIERTER GESCHÄFTSBERICHT 2020

KONZERNLAGEBERICHT

1 – MCC = Mounting Competence Center

Trennbarkeit Recyclierbarkeit

END OF LIFE

MARKT Entwicklungs- und Schwellenländer Produkte für ökologische/ soziale Zwecke Verwendung bei Zivilschutz und Militäreinsatz (Wahrung von Menschenrechten)

ENDKUNDEN Sicherheit in der Anwendung Energieeffizienz bei Anwendung und alternative Antriebe (z.B. Strom, Hybrid) Treibstoffeinsparung im Transport durch geringeres Produktgewicht Reduktion von Lärmbelastung und Emissionen Vermeidung der Freisetzung von Hydrauliköl Reduktion Betriebsmitteleinsatz (z.B. Schmiermittel) Wartungsarmut und Langlebigkeit Produktlebenszyklus

Treibstoffverbrauch Transportmix Kapazitätsoptimierung

AUFBAU Reduktion des Aufbaugewichts

HÄNDLER

INFORMATION & KOMMUNIKATION Schulungen zu Sicherheit und Umwelt für Anwender Faires Marketing

PALDRIVE Plattform für Turnkey- und Second-Hand-Marktlösungen

Regionale Entwicklung und Beschäftigung Reduktion störender Effekte für Anrainer Faires Versteuern Spenden und Sponsoring Stakeholdereinbindung

ALTMATERIAL-RECYCLING DEPONIE

Ökologisch optimierte Entsorgung

ENTSORGUNGSUNTERNEHMEN

REGION

Reduktion von Verschnitt und Ausschuss Energieeffizienz Effizienz bei Betriebsmitteln und Wasser Sichere Lagerung der Gefahrenstoffe und Vermeidung von Belastung in Wasser und Boden

Sicherheit: Schutz vor Unfällen Kapazitätsoptimierung

FUHRPARK & DIENSTREISEN • Mobilitätsmix • Alternative Antriebe und Treibstoffeinsparung

WERTSCHÖPFUNGSKETTE

FORSCHUNG & ENTWICKLUNG • Sicherheitsinnovationen • Ecodesign • Digitalisierung

GOVERNANCE Unternehmensethik und Korruptionsprävention Datensicherheit Compliance mit rechtlichen und ethischen Standards

KOMPLETT-AUFBAU AB WERK

)

MONTIEREN BEFÜLLEN TESTEN FINISH

SECOND-HAND-MARKT

SERVICE

TRANSPORT VON PRODUKTEN & ERSATZTEILEN

GRI 102-9

WERTSCHÖPFUNGSKETTE

Verantwortungsbewusster Arbeitgeber

RECYCLING ERZE ROHÖL

ROHSTOFFE & MATERIALIEN

MATERIALPRODUKTION V. A. STAHL, ALUMINIUM & GLASFASER CO2-Intensität in der Produktion Materialien mit geringem Gewicht (hochfeste Stahlsorten, Anteil Aluminium, Glasfaser etc.) Recyclinganteil F&E für alternative Stoffe (z.B. Carbon)

HYDRAULIKÖLE & SCHMIERMITTEL Biologische Abbaubarkeit

Erhöhung der Sicherheit der Endprodukte Geringes Gewicht der Einkaufsteile Wahrung von Menschenrechten der Mitarbeiter in der Produktion Gesundheitsschutz & Arbeitssicherheit der Mitarbeiter in der Produktion Freiheit von Konfliktmineralien

EINKAUFSTEILE

HYDRAULIKKOMPONENTEN, DIN- & NORMTEILE , ELEKTRONIK & KABEL Freiheit von Problemstoffen (REACh, RoHS etc.)

MECHANISCHE TEILE (SEILWINDEN, GETRIEBE ETC.) Beschichtung mit wasserlöslichen Lacken

MOTOREN & PUMPEN Effizienz der Motoren, Drehzahlregelung

ENERGIETRÄGER (STROM, WÄRME, TREIBSTOFF) Anteil erneuerbare Energieträger Versorgungssicherheit

Treibstoffverbrauch und Regionalität (lokale Beschaffung) Transportmix (Lkw, Bahn, Schiff, Flugzeug)

FÜR PRODUKTION & MONTAGE Energieeffizienz Substitution gefährlicher Stoffe als Betriebsmittel Reduktion von Rohstoffen, Betriebsmitteln, Wasser und Abwasser Vermeidung von Lärm- und Luftbelastung für Mitarbeiter und Anrainer Sicherheit für Bediener

LACKE Lösungsmittelbasierte Lacke Wasserlösliche Lacke Schwermetall- und chromatfreie Lacke Ökologische Substitutionsprodukte

BETRIEBSMITTEL

SCHNEIDEN (LASER, PLASMA) BIEGEN, SCHWEISSEN ZERSPANEN (DREHEN, FRÄSEN, BOHREN) GIESSEN, KLEBEN BESCHICHTEN (LACKIEREN, GALVANIK, KTL) Sicherheit: Schutz vor Unfällen Gesundheit: Augenschutz, Schutz vor Luftemissionen und Lärm Chrom-VI-Freiheit bei Galvanik Reduktion gefährlicher Abfälle

ABFÄLLE, MATERIALOUTPUT

Treibstoffverbrauch und Regionalität Transportmix (Lkw, Bahn, Schiff, Flugzeug) Alternative Antriebssysteme

GEBÄUDE (WERKSHALLEN, LAGER, BÜROS ETC.) Energieeffizienz bei Druckluft, Belüftung, Heizen, Kühlen, Beleuchtung Photovoltaik-Systeme Brandschutz

MITARBEITER Gesundheitsschutz und Arbeitssicherheit Wahrung von Menschenrechten Mitarbeiterentwicklung Vielfalt und Chancengleichheit Betriebliches Gesundheitsmanagement Faire Entlohnung und Hilfe bei Härtefällen Unternehmenskultur (Werte, Leadership Principles, Mitarbeiter-Kommunikation etc.) Attraktive Beschäftigung (Mitarbeitereinbindung, kontinuierlicher Verbesserungsprozess, Anreizsystem, zeitgemäßer Arbeitsplatz etc.)

UNTERSTÜTZENDE AKTIVITÄTEN

WEITERE BETRIEBSMITTEL Werkzeuge, Schmiermittel, Kühlmittel, Schweißgase und -drähte, Chemikalien für Galvanik

ANLAGEN

ANTRANSPORT

ENERGIEBEZUG

Öko-effiziente Produktion Nachhaltige Produkte Faire Wirtschaft

MARKTBERICHT

Auswirkungen der COVID-19-Krise in allen Regionen und Produktlinien spürbar
Sichtbare Erholung seit der Sommerperiode in allen Regionen, aber immer noch hohe Volatilität
Solide Umsätze im 3. und 4. Quartal 2020

PALFINGER verfügt weltweit über eine breite Kundenbasis und ein vielfältiges Produktangebot in verschiedenen Kundensegmenten. Das Service- und Vertriebsnetzwerk, die Nähe zu den Kunden und die raschen und effizienten Maßnahmen der Gruppe waren die Schlüsselfaktoren, um die COVID-19 Pandemie souverän zu meistern.

REGIONEN UND BRANCHEN

EMEA

In der Region EMEA bedient PALFINGER Kunden aus unterschiedlichsten Branchen. Diese Vielfalt half, die Auswirkungen der COVID-19 Krise weitgehend abzufedern. Waren im März und April 2020 die Kernmärkte Spanien, Italien, Frankreich und Großbritannien stark beeinträchtigt, blieben andere nahezu stabil. Auf die Kernbranchen von PALFINGER (Bauwirtschaft, Transport und Logistik, Vermietung, Forst- und Landwirtschaft, Abfallwirtschaft, Eisenbahnen und öffentlicher Sektor) wirkte sich die Pandemie unterschiedlich aus. Dank langfristiger Infrastrukturprojekte der öffentlichen Hand und Investitionen im Wohnungsbau erwies sich die Bauwirtschaft 2020 als solide Basis. In der zweiten Jahreshälfte 2020 erholte sich die Forstwirtschaft von der schwachen, durch COVID-19 und dem niedrigen Holzpreis geprägten Nachfrage der ersten Monate. Die führende Position von PALFINGER im Bereich intelligenter und digitaler Lösungen trug dazu bei, öffentliche Ausschreibungen zu gewinnen.

Das gute Niveau der Lieferzeiten zu halten erwies sich angesichts der volatilen Marktnachfrage im Geschäftsjahr 2020 als Herausforderung.

NAM

In der Region NAM bietet PALFINGER ein breites Produktportfolio. Nach einem starken, vom Baugewerbe getragenen Start dominierten im 1. Halbjahr 2020 durchwegs die Auswirkungen von COVID-19. Nach der Sommerperiode erholte sich die Marktnachfrage. Trotz der Pandemie und der unsicheren Marktbedingungen aufgrund der US-Wahl behielt PALFINGER seine Strategie für profitables Wachstum bei – insbesondere in den Segmenten Bau, Baustoffe, Transportlogistik und Abfallwirtschaft. Kontinuierliche Investitionen in die landesweiten mobilen Services stärkten die Marktposition.

LATAM

Die wichtigsten Kundensegmente von PALFINGER in der Region LATAM sind Bergbau, Bauwirtschaft, Landwirtschaft, Energie, Transport und Logistik sowie Vermietung und Leasing. Im größten Markt, Brasilien, wirkte sich der Lockdown vor allem auf das Transportwesen aus. Ab August 2020 erholte sich Brasilien, so wie auch Chile eine schnelle Erholung verzeichnete. In Argentinien erzielten Hersteller mit lokaler Wertschöpfung trotz Beschränkungen und wirtschaftlicher Probleme positive Ergebnisse.

CIS

In der Region CIS bleiben der Ladekran und der Forstkran die Kernprodukte von PALFINGER. Zu den wichtigsten Branchen zählen die Forst- und Landwirtschaft, Bauwirtschaft, Transport und Logistik, Öl- und Gas und Energieversorgung. Zusätzlich zur lokalen Wertschöpfung verfügt PALFINGER in der Region über ein umfassendes Vertriebs- und Servicenetz.

Ab Sommer erholte sich die zu Jahresbeginn schwache Nachfrage, blieb aber weiterhin volatil. Nach einem Rückgang von acht Prozent im Markt für neue Nutzfahrzeuge im 1. Halbjahr 2020 zeigte sich im 3. Quartal eine positive Dynamik. Trotz negativer Faktoren im allgemeinen Geschäftsumfeld stieg die Nachfrage für Ladekrane. Das von der Russischen Föderation aufgelegte Early Procurement State Program unterstützte den positiven Trend in der zweiten Jahreshälfte 2020. Der Nachholbedarf der Forstwirtschaft sorgte im 3. und 4. Quartal für Erholung bei Forstkranen.

APAC

Die wichtigsten Kundensegmente von PALFINGER in der Region APAC sind Bauwirtschaft, Infrastruktur, Transport & Logistik, Railway, Abfallwirtschaft & Recycling, Forstwirtschaft und der öffentliche Sektor. Die COVID-19 Lockdowns beeinträchtigen alle Volkswirtschaften in der Region. Chinas Wirtschaft erlebte eine V-förmigen Wirtschaftserholung. Dank großer Infrastrukturprojekte verzeichnete PALFINGER 2020 im Vergleich zum Vorjahr ein höheres Wachstum. In den anderen Ländern der Region wirkte sich die Pandemie deutlich stärker aus. Obwohl Indien am härtesten betroffen war, blieb die Nachfrage im öffentlichen Sektor und bei Eisenbahnanwendungen hoch – und PALFINGER erhielt den Zuschlag für ein Großprojekt. Einen weiteren Großauftrag konnte sich PALFINGER in Thailand sichern. Das Japan-Geschäft zeigte sich dank der soliden Forstwirtschaft stabil. Die Nachfrage in Korea entwickelte sich aufgrund fallender Schrottpreise negativ.

In China blieb die Nachfrage nach Kranen 2020 – trotz COVID-19 – unverändert stark. In Indien dominieren nach wie vor Pick-and-Carry-Krane, die Nachfrage nach Lkw-Ladekranen stieg jedoch.

Die politische Instabilität vieler Länder Südostasiens wirkte sich negativ auf die Nachfrage aus. www.palfinger.com/de-at/segmente

MARINE

PALFINGER bedient mit seinem Produktportfolio die Branchen Offshore (Öl und Gas), Wind, Passagier- und Kreuzfahrt, Navy und Coastguard, Aquakultur und Fischerei sowie Handel und Transport.

Trotz der weltweiten Rezession in Folge von COVID-19 setzte sich 2020 der Trend zu größeren Projekten mit höheren Auftragsvolumina und mehr Ausrüstung für alle Marineprodukte in allen Branchen mit Ausnahme der Kreuzfahrtindustrie fort. Dennoch konnte die positive Entwicklung in den Bereichen Offshore (Öl und Gas), Navy und Coastguard, Aquakultur und Fischerei die COVID-19-bedingten Auftragsverschiebungen in der Kreuzfahrtindustrie nicht ausgleichen. COVID-19 und die Krise der Kreuzfahrtschifffahrt wirkten sich auch auf die Erträge aus Serviceleistungen aus.

GRI 102-6

NaDiVeG

www.palfingermarine.com/en/segments

KUNDEN UND HÄNDLERNETZWERK

Das weltweite PALFINGER Vertriebs- und Servicepartnernetz in mehr als 130 Ländern mit rund 200 Generalimporteuren und unabhängigen Händlern sowie über 5.000 Servicepartnern erwies sich als solide, krisenresistente Basis, die sich rasch auf das veränderte Umfeld einstellte.

Anstelle der internationalen Verkaufskonferenz startete PALFINGER im Oktober 2020 das digitale Format "PALFINGER World Tour". Unter dem Motto "Challenge Accepted" nahmen Händler, Kunden und Partner im Live-Stream an Diskussionen und Präsentationen teil. Mit diesem Angebot etabliert PALFINGER neue und innovative Wege der Kommunikation und Interaktion mit seinen Kunden und Partnern.

PALFINGER führte 2020 mehr als zehn Kundenbefragungen in ausgewählten Produktbereichen durch, deren Ergebnisse in weiterführende Maßnahmen einfließen.

In der Region EMEA erfolgt der Vertrieb über ein dichtes Netz von Generalvertretern und Händlern. Die Mehrheit sind exklusive unabhängige PALFINGER Partner. In Deutschland, Spanien, Portugal und Dänemark betreibt PALFINGER den Vertrieb direkt. Im Dezember 2020 wurde die Übernahme des PALFINGER Partners in Schweden – Hinz Försäljnings AB – unterzeichnet. Seit Anfang 2021 ist Hinz eine PALFINGER Tochtergesellschaft. In Frankreich hält die Gruppe 49 Prozent der Anteile am Generalvertreter Palfinger France. Zusätzlich gibt es für OEM und Key Accounts einen Direktvertrieb in manchen Produktlinien. Durch die Resilienz des Vertriebs- und Servicenetzwerks konnte während der Pandemie die Marktposition von PALFINGER weiter gestärkt werden.

In der Region NAM erfolgt der Vertrieb über ein Netz von Händlern und Generalvertretern in den Vereinigten Staaten, Kanada und Mexiko. Dabei handelt es sich nicht ausschließlich um Exklusivpartner, in den meisten Fällen sind jedoch Vertrieb und Service von LKW-Aufbauten das Hauptgeschäft der Händler. Zusätzlich besitzt und betreibt PALFINGER einen eigenen Händler in den USA, der ein großes Gebiet im Mittleren Westen und Südosten abdeckt. Das erstklassige Produkt- und Serviceangebot von PALFINGER ermöglicht es, einen starken Marktzugang und Mehrwert für Kunden zu sichern.

PALFINGER setzte 2020 neben der Erweiterung des Produktportfolios die Entwicklung seines Vertriebs- und Servicenetzes in der Region LATAM fort. In Uruguay und Nicaragua wurden neue Generalvertreter ernannt. In Peru wurde das Angebot erfolgreich um Hakengeräte und Hubarbeitsbühnen erweitert, in Chile wurde das Hakengerät vom bestehenden langjährigen Partner in das Produktportfolio aufgenommen. Der Ausbau des Direktvertriebs in Brasilien und Argentinien führte zu einer Steigerung der Vertriebs- und Serviceerlöse. Serviceschulungen zur Umsetzung der PALFINGER Standards fanden wegen der COVID-19 Pandemie digital statt.

In der Region CIS konzentrierte sich PALFINGER 2020 auf die Weiterentwicklung der größeren LKW-Aufbaupartner, die Verbesserung der Servicequalität und Mitarbeiterschulung in den Servicezentren. Der Verkauf von PALFINGER Komplettlösungen über das Händlernetz entwickelte sich gut.

In der Region APAC baute PALFINGER den Direktvertrieb aus und bearbeitet einige Märkte parallel zur bestehenden Händlerstruktur direkt. Neben einigen Produkteinführungen lag der Schwerpunkt im Jahr 2020 auf der Schulung der Serviceorganisation und der Implementierung von Prozessen und Systemen.

Als weltweit anerkannter Erstausrüster (Original Equipment Manufacturer oder OEM) vertreibt PALFINGER seine MARINE-Produkte direkt beziehungsweise über ausgewählte Händler. Die COVID-19-Krise eröffnete 2020 die Chance, in intensiver Zusammenarbeit mit den Kunden gemeinsame Lösungen für die Herausforderungen des Marktes zu finden. Die Veränderungen im vertriebsseitigen Projektmanagementansatz und die klare Kundenorientierung wurden in allen Segmenten als Grundlage für eine langfristige Partnerschaft erkannt und positionierten PALFINGER klar als langfristig stabilen Lösungsanbieter in der Schiffbauindustrie.

Es gibt keine Märkte, in denen PALFINGER Produkte oder Dienstleistungen nicht zugelassen sind. GRI 102-2, 102-6, 102-7 NaDiVeG

LIEFERANTEN

Durch COVID-19 kam es 2020 in der gesamten Supply Chain zu Ressourcenknappheit und Lieferverzögerungen. Anfangs waren hauptsächlich Lieferanten aus China betroffen. Da wegen der prinzipiell längeren Transportzeit Pufferbestände angelegt sind, konnten die COVID-19 bedingten Ausfälle kurzfristig ausgeglichen werden.

Italien ist mit mehr als 30 strategischen Lieferanten speziell für hydraulische Komponenten ein wichtiger Beschaffungsmarkt für PALFINGER. Ab März 2020 waren die Regionen Lombardei, Venetien, Emilia Romagna und Piemont komplett von einem zweiwöchigen Shutdown und Grenzschließungen betroffen. Dank einer rasch eingeleiteten zusätzlichen Bevorratung konnten viele Bauteile rechtzeitig vor dem Shutdown beschafft werden. Zudem konnte mit dem "Supply essential Goods" ein frühzeitiger Produktionsstart der italienischen Lieferanten erwirkt werden. In der zweiten Jahreshälfte 2020 verbesserte sich die Situation stark.

Basierend auf unserer Sourcing Strategie werden strategisch wichtige Lieferanten verstärkt einer Risikoanalyse unterzogen, um mögliche Liquiditätsengpässe frühzeitig zu erkennen. Wegen der allgemeinen COVID-19 Reisebeschränkungen wurden Besprechungen, Verhandlungen und Erst-Auditierungen vor allem digital durchgeführt. Bei Erstmusterabnahmen kam dabei die PALFINGER Smart-Eye-Technologie erfolgreich zum Einsatz.

Der Erfolg basiert auf der guten Zusammenarbeit von PALFINGER mit seinen Lieferanten. PALFINGER hat rund 250 strategische Hauptlieferanten, mit denen konkrete Liefer- und Qualitätssicherungsvereinbarungen in Bezug auf Wirtschaftlichkeit, Produkt, Umwelt und soziale Aspekte getroffen wurden.

Beschaffungsfaktoren, -märkte und -strategien

Flexibilität in der Beschaffung ist für PALFINGER ein zentraler Erfolgsfaktor. Die wesentlichen Einkaufsströme bei PALFINGER betreffen die Beschaffung von Rohmaterial (Stahl, Aluminium), Bauteilen und Komponenten (Hydraulik, Elektronik, Kunststoffe), Anlagen (Gebäude, Maschinen), Betriebsmittel, Energie sowie die ausgelagerte Fertigung. Mit rund 13 Prozent entfiel auf den Bereich Rohstoffe im Geschäftsjahr 2020 der größte Teil der Beschaffungskosten.

PALFINGER schließt mit seinen strategischen Hauptlieferanten langfristige Verträge ab, bei denen die Preise fixiert und die Jahresabnahmemengen variabel gestaltet sind. Dies dient der Absicherung des erwarteten Bedarfs und ermöglicht PALFINGER, rasch auf volatile Marktbedingungen zu reagieren.

Um die Komplexität bei der Beschaffung von Bauteilen zu reduzieren, die Prozesskosten zu senken und die Flexibilität zu erhöhen, setzt PALFINGER vermehrt digitale Schnittstellen zu seinen Lieferanten ein.

Die Kooperation mit einer österreichischen Bank zum Reverse Factoring von Lieferantenrechnungen wurde 2020 weiter ausgebaut. Durch das Reverse Factoring erhalten Lieferanten von PALFINGER ihr Geld innerhalb weniger Tage. PALFINGER selbst verfügt gegenüber der Bank über ein deutlich längeres Zahlungsziel.

Über die "local for local"-Beschaffungsstrategie erhöht PALFINGER die Flexibilität, verringert Transportwege, verbessert den ökologischen Fußabdruck und trägt zur lokalen Wertschöpfung bei. Global Sourcing nutzt das Potenzial neuer Beschaffungsmärkte für PALFINGER, beispielsweise in Asien. Voraussetzung bei neuen Lieferanten ist die zuverlässige Einhaltung von Qualitäts- und Nachhaltigkeitsstandards wie der Menschenrechte und der Korruptionsprävention. PALFINGER unterliegt nicht der Section 1502 des Dodd-Frank Act betreffend Konfliktmineralien. Somit erfolgt keine Überprüfung der Lieferkette auf ihr Vorhandensein.

Strategisch wichtige Lieferanten werden regelmäßigen Audits unterzogen. Dabei werden Veränderungen in den Prozessen sowie der wirtschaftlichen Stabilität frühzeitig erkannt. Gegebenenfalls unterstützt PALFINGER seine Lieferanten in der Optimierung ihrer Prozesse.

Nachhaltigkeit bei PALFINGER Lieferanten

PALFINGER führt bei all seinen strategischen Partnern sowie bei Lieferanten umweltrelevanter Stoffe (wie zum Beispiel Lackfirmen, Entsorgern, Putz- und Wäschefirmen) Befragungen zu deren Umweltmanagement durch. Die Auswertung erfolgt nach einem bewährten Evaluierungsverfahren. Das Umweltmanagement der Lieferanten beeinflusst aktiv ihr jeweiliges Ranking innerhalb der quartalsweisen Lieferantenbewertung. Ökologisches und soziales Bewusstsein sowie Korruptionsprävention des Lieferanten verbessern für PALFINGER die Qualität der Geschäftsbeziehung.

Das Umweltmanagement der Lieferanten blieb im Vergleich zu 2019 auf weitgehend gleichem Niveau. Im Jahr 2020 wiesen 76 Prozent (2019: 75 Prozent) ein sehr gutes oder gutes Umweltmanagement (Eco1 und Eco2) auf, wobei der Anteil mit sehr gutem Umweltmanagement bei 48 Prozent lag (2019: 49 Prozent).

UMWELTMANAGEMENT BEI STRATEGISCHEN UND SONSTIGEN UMWELTRELEVANTEN LIEFERANTEN (in Prozent) 2018 49% 20% 51% 22% 19%

Alle neuen Lieferanten werden grundsätzlich einem Erstaudit unterzogen. Knapp die Hälfte der 250 strategischen Lieferanten wurde im Jahr 2020 von PALFINGER teils virtuell, vor allem aber Anfang 2020 und im Sommer vor Ort auditiert. Das Hauptaugenmerk lag – wie in den Vorjahren – auf der Qualitätsprüfung der Prozesse. Die Nachhaltigkeitsaspekte innerhalb des Audit-Verfahrens basieren auf dem PALFINGER Code of Conduct, zu dem sich alle strategischen Lieferanten verpflichten.

Der im Berichtsjahr gültige PALFINGER Code of Conduct beinhaltet:

Zum Thema Menschenrechte: das Verbot von Kinderarbeit, die freie Wahl der Beschäftigung, das Diskriminierungsverbot, die Vereinigungsfreiheit sowie die proaktive Berücksichtigung von Gesundheit und Sicherheit
Zum Thema Umweltstandards: die generelle Umweltverantwortung, die umweltfreundliche Produktion sowie die Herstellung umweltfreundlicher Produkte
Zum Thema Business-Ethik: die aktive Korruptionsbekämpfung sowie die konforme Annahme von Geschenken, Bewirtungen und Einladungen

Die Eigenangaben der Lieferanten bezüglich ihres Umweltmanagements werden im Rahmen des Audits vor Ort sowie auch virtuell geprüft. 2020 führten die Nachhaltigkeitsprüfungen zu keinen Beanstandungen im ökologischen oder sozialen Bereich. Auch wurden keine derart groben Verfehlungen festgestellt, die zur Auflösung eines Lieferantenverhältnisses führen hätten müssen.

GRI 102-9, 102-10, 308-1, 308-2, 407-1, 408-1, 409-1, 412-1, 414-1, 414-2

NaDiVeG

Öko-effiziente Produktion, Seite 94; Corporate-Governance-Bericht, Faire Wirtschaft, Seite 108

PALFINGER UND SEINE MITBEWERBER

EMEA

In der Region EMEA konnte PALFINGER seine Marktposition im Jahr 2020 weiter ausbauen. Der Markt war durch Preiswettbewerb in fast alle Produktlinien gekennzeichnet, der nach den COVID-19 Lockdowns an Intensität gewann. Schwerwiegende Auswirkungen hatte COVID-19 auf die Lieferketten und -zeiten einiger italienischer Produzenten. HIAB konsolidierte weiter seine Vertriebs- und Serviceorganisation. Da die Kunden zunehmend auf Faktoren wie Zuverlässigkeit, Verfügbarkeit und Leistung der Produkte sowie des Vertriebs- und Servicenetzes setzten, konnte sich PALFINGER auf hohem Niveau stabilisieren.

NAM

In der Region NAM ist PALFINGER in verschiedenen Produktgruppen vertreten, deren Märkte ein vielfältiges Wettbewerbsumfeld prägt. PALFINGER ist es gelungen, die Marktanteile insbesondere bei Ladekranen, Hakengeräten und Servicekranen im Jahr 2020 auszubauen.

LATAM

In der Region LATAM konnte PALFINGER trotz der Auswirkungen der Pandemie seine Marktführerschaft im Segment Ladekrane behaupten und das Gesamtvolumen steigern. Intensiver Preiswettbewerb unter lokalen Herstellern und eingeschränkte Fertigungskapazitäten ab dem 2. Quartal 2020 kennzeichneten den brasilianischen Markt. Unterbrechungen der Lieferketten der LKW-Produzenten führten zu langen Lieferzeiten und geringem Angebot. In Argentinien wirkte sich die kontinuierliche Abwertung des Pesos günstig auf die Hersteller mit lokaler Wertschöpfung aus, dank derer PALFINGER seine Marktposition verbessern konnte.

APAC

In der Region APAC festigte PALFINGER im Jahr 2020 seine gute Position im Segment Ladekrane. Als Mitbewerber treten HIAB, Fassi und der chinesische Kranhersteller XCMG in Erscheinung. Die APAC-Region ist sehr preissensitiv, und einige Länder verlangen lokale Wertschöpfung. PALFINGER wird als starke Marke und Technologieführer wahrgenommen.

CIS

Trotz wachsender Konkurrenz durch russische und koreanische Hersteller hält PALFINGER seine führende Position auf dem Ladekranmarkt in der Region CIS. Im Vergleich zum Vorjahr stieg 2020 das Marktvolumen von Ladekranen. Die Nachfrage nach Forstkranen erreichte im 2. Quartal 2020 einen Tiefpunkt. Die zweite Jahreshälfte 2020 war von einem soliden Wachstum der Forstwirtschaft geprägt.

MARINE

Die Mitbewerber MacGregor und Kongsberg waren 2020 damit beschäftigt, vergangene Akquisitionen im Bereich Krane, Winden und Handlingsysteme zu verarbeiten und zu integrieren. PALFINGER hingegen konnte sich 2020 erfolgreich voll auf den Markt konzentrieren. Durch die Übernahme von Norsafe positioniert sich Viking aggressiv als Komplettanbieter für Rettungsausrüstungen. Neue Vorschriften und COVID-19 führten dazu, dass auch kleine Anbieter noch vehementer in diesen Markt vordringen wollen. Großen Anbietern wie PALFINGER fällt es leichter, neue Regeln und Bestimmungen (MSC402) umzusetzen und dadurch ihre Marktführerschaft abzusichern.

ENTWICKLUNG DER PALFINGER GRUPPE

COVID-19 belastete Geschäftsentwicklung
Umsatz ging auf 1,53 Mrd EUR zurück, EBIT reduzierte sich auf 100,3 Mio EUR
Nettofinanzverschuldung und Fremdkapitalzinsen sanken

GESCHÄFTSENTWICKLUNG 2020

Die Auswirkungen der Gesundheits- und Wirtschaftskrise 2020 trafen die PALFINGER Gruppe vor allem im ersten Halbjahr. Ab dem 3. Quartal 2020 wirkte sich die allgemeine konjunkturelle Erholung positiv auf die Geschäftstätigkeit von PALFINGER aus und der Umsatz erreichte 1.533,9 Mio EUR. Verglichen mit dem Umsatz 2019 von 1.753,8 Mio EUR entspricht das einem Rückgang von 12,5 Prozent.

Alle Regionen, mit Ausnahme der Marine, verzeichneten Rückgänge im Geschäftsvolumen. Nach einem Einbruch zu Beginn der COVID-19 Krise konnte der Auftragseingang in der zweiten Jahreshälfte 2020 stabilisiert werden.

Aufgrund der COVID-19 Krise reduzierte sich die Profitabilität des operativen Geschäfts von PALFINGER 2020 gegenüber 2019. Das EBITDA ging von 223,6 Mio EUR um 15,6 Prozent auf 188,7 Mio EUR zurück und die EBITDA-Marge lag bei 12,3 Prozent nach 12,8 Prozent im Geschäftsjahr 2019.

GRI 102-7

UMSATZ- UND EBIT-ENTWICKLUNG (in Mio EUR)

VERMÖGENS-, FINANZ- UND ERTRAGSLAGE

Ertragslage

Die Umsatzerlöse sanken im Geschäftsjahr 2020 um 12,5 Prozent auf 1.533,9 Mio EUR (2019: 1.753,8 Mio EUR). Die Region EMEA trug 2020 als wichtigste Marktregion mit 61,8 Prozent zum Umsatz bei, gefolgt von NAM mit 21,2 Prozent und APAC mit 7,3 Prozent. Wechselkursänderungen (vor allem des russischen Rubels, des brasilianischen Real und der norwegischen Krone) wirkten sich mit 45,4 Mio EUR negativ auf die Umsatzentwicklung aus.

ERGEBNISÜBERICHT

in Mio EUR	1–12 2018	1–12 2019	1–12 2020
Umsatzerlöse	1.615,6	1.753,8	1.533,9
EBITDA	196,7	223,6	188,7
EBITDA-Marge	12,2%	12,8%	12,3%
EBIT (Operatives Ergebnis)	127,0	149,0	100,3
EBIT-Marge	7,9%	8,5%	6,5%
Konzernergebnis	58,0	80,0	49,8
Ergebnis je Aktie (in EUR)	1,54	2,13	1,32
Dividende je Aktie (in EUR)	0,51	0,35	0,451)
1) Vorschlag an die Hauptversammlung.

Konzernabschluss, Konzern-Gewinn-und-Verlust-Rechnung, Seite 115,

Erläuterungen zur Konzern-Gewinn-und-Verlust-Rechnung, Seite 132

Durch den Umsatzrückgang sanken die Umsatzkosten von 1.321,3 Mio EUR auf 1.155,0 Mio EUR, wobei der relative Materialeinsatz unter dem Vorjahresniveau lag. Die variablen Personalkosten reduzierten sich um 15,1 Prozent auf 159,6 Mio EUR und blieben in Relation zum Umsatz ebenfalls unter dem Niveau von 2019. Das Bruttoergebnis sank im Vergleich zur Vorjahresberichtsperiode von 432,6 Mio EUR auf 378,9 Mio EUR. Die Bruttoergebnismarge betrug zum Stichtag unverändert 24,7 Prozent.

Die Strukturkosten (Kosten für Forschung und Entwicklung, Vertrieb und Verwaltung beinhaltend) sanken von 304,4 Mio EUR auf 288,2 Mio EUR. Zur Reduktion der Kosten 2020 trugen neben der Kurzarbeit in Österreich und Deutschland vor allem Projektstopps im 2. Quartal 2020 und in weiterer Folge die vollständige Neubewertung aller laufenden Projekte durch ein eigens eingesetztes Project Panel bei. Zwangsläufig sanken auch die Reisekosten um 11,9 Mio EUR. Die zukunftsorientierten gruppenweiten Initiativen PALFINGER Process Excellence und P21st wurden in Hinblick auf die mittel- und langfristigen Ziele weiterbetrieben. Im Vergleich zur Vorjahresperiode erhöhten sich die Strukturkosten in Relation zum Umsatz von 17,4 Prozent auf 18,8 Prozent.

Das EBITDA reduzierte sich von 223,6 Mio EUR im Jahr 2019 um 15,6 Prozent auf 188,7 Mio EUR im Jahr 2020. Der Rückgang ist eine direkte Auswirkung von COVID-19. Die EBITDA-Marge betrug 12,3 Prozent nach 12,8 Prozent im Vorjahr. Durch Markenabschreibungen und Impairment von Entwicklungskostenaktivierungen wurde das operative Ergebnis (EBIT) zusätzlich belastet und verringerte sich von 149,0 Mio EUR im Jahr 2019 um 32,7 Prozent auf 100,3 Mio EUR. Die EBIT-Marge reduzierte sich von 8,5 Prozent im Jahr 2019 auf 6,5 Prozent im Jahr 2020. Das Segment SEA wurde nach der erfolgreichen Restrukturierung mit 1. April 2020 in die Segmente Sales & Service sowie Operations eingegliedert.

Im Vergleich zum Vorjahr zeigt sich das Finanzergebnis von -15,9 Mio EUR um 0,7 Mio EUR auf -15,2 Mio EUR leicht verbessert. Durch fokussiertes Working Capital Management und weitere Liquiditätsoptimierungsmaßnahmen konnte die Nettofinanzverschuldung trotz Krise von 525,6 Mio EUR um rund 25 Prozent auf 397,1 Mio EUR verbessert werden. Die absoluten Aufwendungen für Ertragsteuern lagen unter dem Vorjahreswert und betrugen im Berichtszeitraum 22,1 Mio EUR nach 35,3 Mio EUR 2019. Die Steuerquote sank auf 26,0 Prozent. Das Konzernergebnis lag für das Jahr 2020 mit 49,8 Mio EUR um 37,8 Prozent unter dem Vorjahreswert von 80,0 Mio EUR. Das Ergebnis je Aktie sank von 2,13 EUR im Vorjahr auf 1,32 EUR im Berichtszeitraum. Gemäß der Dividendenpolitik von PALFINGER werden der Vorstand und der Aufsichtsrat der Hauptversammlung vorschlagen, für das Geschäftsjahr 2020 eine Dividende in Höhe von 0,45 EUR (2019: 0,35 EUR) auszuschütten. Investor Relations, Dividende, Seite 31

Vermögenslage KURZKONZERNBILANZ

in Mio EUR	31.12.2018	31.12.2019	31.12.2020
Vermögenswerte
Langfristige Vermögenswerte	811,3	914,6	757,1
Kurzfristige Vermögenswerte	716,8	727,0	799,8
	1.528,1	1.641,6	1.556,9
Eigenkapital und Schulden
Eigenkapital	555,7	629,1	616,4
Langfristige Schulden	557,0	609,0	536,1
Kurzfristige Schulden	415,3	403,5	404,4
	1.528,1	1.641,6	1.556,9

Konzernabschluss, Konzernbilanz, Seite 117, Erläuterungen zur Konzernbilanz, Seite 141

Die Bilanzsumme reduzierte sich von 1.641,6 Mio EUR per 31. Dezember 2019 auf 1.556,9 Mio EUR zum Bilanzstichtag 31. Dezember 2020. Die langfristigen Vermögenswerte sanken von 914,6 Mio EUR auf 757,1 Mio EUR. Hauptursachen dafür waren die Bilanzierung der zur Veräußerung gehaltenen SANY Automobile Hoisting Machinery Co., Ltd. (SAHM)-Anteile, Markenabschreibungen, Wechselkurseffekte und reduzierte Investitionsaktivitäten im Zuge der COVID-19 Krise. Die kurzfristigen Vermögenswerte stiegen hingegen aufgrund der Erfassung der SAHM-Anteile nach IFRS 5 von 727,0 Mio EUR in 2019 auf 799,8 Mio EUR im Geschäftsjahr 2020.

Das Eigenkapital sank insbesondere aufgrund von Währungskurseffekten von 629,1 Mio EUR auf 616,4 Mio EUR zum 31. Dezember 2020. Die Eigenkapitalquote erhöhte sich aufgrund der niedrigeren Bilanzsumme von 38,3 Prozent auf 39,6 Prozent zum Bilanzstichtag.

Die langfristigen Schulden sanken von 609,0 Mio EUR in der Vorjahresperiode auf 536,1 Mio EUR Ende 2020. Die kurzfristigen Schulden blieben nahezu unverändert und stiegen von 403,5 Mio EUR auf 404,4 Mio EUR. Das gesamte Capital Employed war zum Stichtag 31. Dezember 2020 zu 105,8 Prozent langfristig abgesichert. Die Nettofinanzverschuldung erreichte mit 397,1 Mio EUR den niedrigsten Wert seit 2016. Die Gearing Ratio betrug zum Stichtag 31. Dezember 2020 64,4 Prozent nach 83,6 Prozent zum Vorjahresstichtag. Die Nettoinvestitionen betrugen im Berichtszeitraum 68,2 Mio EUR.

Finanzlage

in Mio EUR	1–12 2018	1–12 2019	1–12 2020
Cashflow aus dem operativen Bereich	126,5	156,0	224,7
Cashflow aus dem Investitionsbereich	–87,7	–54,0	–60,5
	38,8	102,1	164,2
Bereinigte Fremdkapitalzinsen nach Steuern	8,0	10,3	9,1
Free Cashflow	46,8	112,4	173,3

Konzernabschluss, Konzern-Cashflow-Statement, Seite 120

Der Cashflow aus dem operativen Bereich erreichte im Jahr 2020 224,7 Mio EUR nach 156,0 Mio EUR 2019. Bei einer deutlich verschlechterten Ergebnissituation wirkten sich die Maßnahmen für einen effizienteren Einsatz des Working Capitals positiv aus. Der Cashflow aus dem Investitionsbereich betrug 2020 –60,5 Mio EUR nach –54,0 Mio EUR in der Vorjahresperiode. Die negative Veränderung lag daran, dass es trotz geringerer Investitionstätigkeit im Vergleich zum Vorjahr keine signifikanten Verkaufserlöse von Anteilen gab. Der Free Cashflow stieg zum Berichtsstichtag auf 173,3 Mio EUR nach 112,4 Mio EUR im Jahr 2019.

Der Cashflow aus dem Finanzierungsbereich betrug 2020 - 98,2 Mio EUR nach –95,2 Mio EUR in der Vorjahresperiode und spiegelt die fortgesetzte Schuldentilgung wider. Die Kennzahlen der Wertschöpfung wurden im Geschäftsjahr 2020 durch COVID-19 belastet. Der Return on Equity sank von 16,5 Prozent zum Jahresende 2019 auf 10,1 Prozent per 31. Dezember 2020. Der Return on Capital Employed lag mit 6,9 Prozent deutlich unter dem Vorjahreswert von 9,9 Prozent. Die durchschnittlichen Kapitalkosten "Weighted Average Cost of Capital" (WACC) lagen 2020 mit 5,9 Prozent aufgrund der niedrigeren Marktkapitalisierung und der gesunkenen Fremdkapitalzinsen unter dem Vorjahreswert (2019: 6,0 Prozent). Diese Entwicklungen führten zu einer starken Reduktion des Economic Value Added von 43,4 Mio EUR auf 10,8 Mio EUR in der Berichtsperiode 2020.

in Mio EUR	1–12 2018	1–12 2019	1–12 2020
NOPLAT
EBIT (Operatives Ergebnis)	127,0	149,0	100,3
Bereinigte Ertragsteuern	–37,8	–39,3	–25,9
	89,2	109,7	74,4
Capital Employed1)
Vorräte	308,2	339,4	331,6
Forderungen aus Lieferungen und Leistungen	271,9	276,2	252,3
Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen	–154,7	–165,9	–154,2
Erhaltene Anzahlungen auf Bestellungen	–25,8	–25,5	–29,7
Current Capital	399,6	424,3	400,0
Sonstige kurzfristige Forderungen und Vermögenswerte	55,0	54,3	93,4
Ertragsteuerforderungen	4,3	8,6	5,9
Kurzfristige Rückstellungen	–20,9	–22,3	–28,5
Kurzfristige Verbindlichkeiten	–92,7	–102,7	–114,6
Ertragsteuerverbindlichkeiten	–10,6	–9,5	–7,9
Net Working Capital1)	334,8	352,7	348,3
Langfristige operative Vermögenswerte	792,0	840,9	819,0
Langfristige Rückstellungen	–47,6	–55,2	–64,8
Passive latente Steuern	–13,3	–11,5	–9,7
Verbindlichkeiten aus kündbaren Anteilen ohne beherrschenden Einfluss	–1,3	-	-
Sonstige langfristige Verbindlichkeiten	–16,3	–13,8	–8,8
	1.048,3	1.113,1	1.084,1
ROCE	8,5%	9,9%	6,9%

1) Jahresdurchschnitt.

WESENTLICHE VERÄNDERUNGEN IN DER PALFINGER GRUPPE

Übernahme der Hinz Försäljnings AB

Ende November 2020 unterzeichnete die PALFINGER AG die Übernahme der Hinz Försäljnings AB. Der Einstieg bei seinem weltweit zweitgrößten unabhängigen Vertriebspartner mit Sitz in Schweden stärkt die Präsenz von PALFINGER im Kernmarkt Schweden. Hinz Försäljnings AB verfügt über 5 Servicestützpunkte, 45 Servicepartner, 71 Mitarbeiter und hatte 2019 einen Umsatz von ca. 44,0 Mio EUR.

PALFINGER und SANY verhandeln über die Auflösung der Kreuzbeteiligung

PALFINGER und SANY HEAVY INDUSTRIES verhandeln seit Ende 2020 mit dem Ziel einer Komplexitätsreduktion über die Auflösung ihrer Kreuzbeteiligung. Die potenzielle Transaktion umfasst den Verkauf der von der PALFINGER indirekt gehaltenen 7,5 Prozent Beteiligung an der SANY Automobile Hoisting Machinery an eine Gesellschaft der SANY-Gruppe gegen die Möglichkeit zur Übertragung der von SANY Germany GmbH gehaltenen rund 7,5 Prozent der PALFINGER-Aktien an PALFINGER.

GPO voll implementiert

Mit dem 2. Quartal 2020 wurde das Segment SEA nach seiner erfolgreichen Restrukturierung wie vorgesehen in die Segmente Sales & Service und Operations integriert. Damit ist die neue globale Organisationsstruktur komplett. Sie garantiert schnelle Kommunikationswege, ermöglicht klare Entscheidungen und schafft die Voraussetzungen für eine erfolgreiche bereichsübergreifende Zusammenarbeit weltweit.

Aufsichtsrat

In der Hauptversammlung am 5. August 2020 wurde Isabel Diaz Rohr neu in den Aufsichtsrat gewählt.

Wesentliche Änderungen an den PALFINGER Standorten und in den Regionen

Die Produktion in Archangelsk wurde auf Gussteile und eine spezifische Schweißkomponente für die Standorte Velikiye Luki und Ishimbai reduziert. Am Standort Ishimbai wurde ab Oktober 2020 auf einen 3-4 Schichtbetrieb umgestellt. Am Standort Velikiye Luke wird an der Errichtung einer neuen Nasslack- und Pulverbeschichtungsanlage gearbeitet.

Am Standort Council Bluffs wurde die Konsolidierung der Produktion von Tail Lifts vorangetrieben und die Verlagerung der ersten Bodies für den Aufbau von Hubarbeitsbühnen von Oklahoma durchgeführt. In Oklahoma waren erhebliche Restrukturierungsmaßnahmen notwendig, um in Zukunft positive Ergebnisbeiträge zu liefern.

Der Produktionsstandort im chinesischen Rudong wurde als operativer Teil des Joint Ventures mit SANY (SPV) 2020 stärker in das globale PALFINGER Produktionsnetzwerk eingebunden. Das Werk in Chennai war aufgrund der Pandemie kaum operativ.

Weitere gesellschaftsrechtliche Veränderungen in der PALFINGER Gruppe

Am 1. Jänner 2020 wurde in den USA die Palfinger North America Inc. als 100 Prozent-Tochter der Palfinger US Holdings Inc. gegründet.

Mit Wirkung zum 1. April 2020 wurde der Teilbetrieb "Distribution/After Sales – Spare Part Center" mittels Abspaltung zur Aufnahme von der österreichischen Palfinger Europe GmbH auf die österreichische Palfinger EMEA GmbH übertragen. Am 15. April 2020 wurden sämtliche Anteile der slowenischen Palfinger Marine d.o.o. von der österreichischen Palfinger Marine GmbH an die österreichische Palfinger EMEA GmbH übertragen.

Mit Wirkung zum 22. Mai 2020 wurde die Fair Wind Renewable Energy Services LLC in den USA liquidiert und aufgelöst.

Am 21. August 2020 wurde von der Palfinger Structural Inspection GmbH, Österreich, ein Zwerganteil von ca. 0,2 Prozent an der Kestreleye GmbH, Österreich, übernommen.

Mit Wirkung zum 7. Oktober 2020 wurde die MBB Interlift N.V. liquidiert und aufgelöst.

Mit 11. November 2020 wurde die Palfinger Taiwan Co., Ltd. als 100 Prozent-Tochtergesellschaft der Palfinger Asia Pacific Pte. Ltd., Singapur, gegründet. Die norwegische Heron Davits AS wurde mit Wirkung zum 19. November 2020 auf die norwegische Palfinger Marine Safety AS verschmolzen. Am 30. November 2020 wurde von der österreichischen Palfinger EMEA GmbH ein Kaufvertrag über den Erwerb von 100 Prozent der Anteile an der schwedischen Hinz Försäljnings AB mit ihren Tochtergesellschaften Hinz Fastighets AB und Handelsbolaget Bunsön 7:1 abgeschlossen. Das Closing und damit der rechtswirksame Erwerb der Anteile fand am 4. Jänner 2021 statt.

Am 23. Dezember 2020 wurden die Transaktionsdokumente zur Gründung des Joint Ventures zwischen der chinesischen Jiangyin Neptune Marine Appliance Co. Ltd. und der niederländischen Palfinger Marine Netherlands BV und damit einhergehend zur Übertragung von jeweils 50 Prozent der Geschäftsanteile an der chinesischen Palfinger Marine Shanghai Co., Ltd. (zukünftig firmierend unter Palfinger Neptune Co., Ltd.) von der norwegischen Palfinger Marine Safety AS an den vorgenannten Joint Venture-Partner abgeschlossen. Für die Rechtswirksamkeit ist eine Prüfung und Genehmigung durch die chinesischen Behörden erforderlich. Die Erteilung wird im ersten Quartal 2021 erwartet. Ebenfalls am 23. Dezember 2020 wurde von der PALFINGER AG, Österreich, ein Kaufvertrag über den Erwerb eines 33 Prozentanteils an der Jetfly Airline GmbH, Österreich unterzeichnet. Der Kaufvertrag ist aufschiebend bedingt mit der fusionskontrollrechtlichen Freigabe, die für das 1. Quartal 2021 erwartet wird.

Mit Wirkung zum 30. Dezember 2020 wurde die Palfinger Marine d.o.o., Slowenien, auf die Palfinger proizvodnja d.o.o., Slowenien, verschmolzen.

GRI 102-10
NaDiVeG

ANGABEN GEMÄSS § 243a UGB

Das Grundkapital der PALFINGER AG belief sich zum 31. Dezember 2020 auf 37.593.258 EUR und war in 37.593.258 auf den Inhaber lautende nennwertlose Stückaktien eingeteilt. Jede PALFINGER Aktie berechtigt zu einer Stimme in der Hauptversammlung.

Zum 31. Dezember 2020 hielt die PALFINGER AG keine eigenen Aktien.

Beschränkungen hinsichtlich der Stimmrechte der PALFINGER Aktien und deren Übertragung – auch aus Vereinbarungen zwischen Aktionären – sind der PALFINGER AG nicht bekannt. Es existieren keine PALFINGER Aktien mit besonderen Kontrollrechten.

Zum 31. Dezember 2020 war die Familie Palfinger direkt bzw. indirekt mit rund 56,6 Prozent an der PALFINGER AG beteiligt. Etwa 7,5 Prozent der Aktien wurden von der chinesischen SANY-Gruppe über die deutsche SANY Germany GmbH gehalten. Die einvernehmliche Auflösung dieser Kreuzbeteiligung mit Jahresbeginn 2021 wurde Ende 2020 verhandelt. Der sich im Streubesitz befindliche Anteil der PALFINGER Aktien betrug zum Stichtag rund 35,9 Prozent.

In der PALFINGER Gruppe bestehen weder ein Mitarbeiterbeteiligungsprogramm noch ein System der Kapitalbeteiligung, bei dem ein Mitarbeiter das Stimmrecht für seine Anteile an der PALFINGER AG nicht unmittelbar ausübt.

Es gibt weiters keine Satzungsbestimmungen, die über die gesetzlichen Bestimmungen zur Ernennung von Vorstands- und Aufsichtsratsmitgliedern sowie zur Änderung der Satzung hinausgehende Regelungen enthalten.

In den Vereinbarungen betreffend Schuldscheindarlehen sind "Change of Control"-Klauseln inbegriffen.

Es bestehen keine Entschädigungsvereinbarungen zwischen der PALFINGER AG und ihren Vorstands- und Aufsichtsratsmitgliedern für den Fall eines öffentlichen Übernahmeangebots.

GRI 102-5
NaDiVeG
Investor Relations, Eigentumsverhältnisse, Seite 31

NICHTFINANZIELLE ERKLÄRUNG GEMÄSS § 267a UGB

Nachhaltiges Wirtschaften ist für PALFINGER als Familienunternehmen eine Selbstverständlichkeit. Seit über 15 Jahren managt PALFINGER aktiv die relevanten Themen und unterstützt den UN Global Compact und die Sustainable Development Goals der Vereinten Nationen.

In einem mehrstufigen Prozess unter Einbindung verschiedener Stakeholder definierte PALFINGER zuletzt im Geschäftsjahr 2017 die wesentlichen Themen, die in vier Nachhaltigkeitsbereiche gegliedert sind:

Verantwortungsbewusster Arbeitgeber
Öko-effiziente Produktion
Nachhaltige Produkte
Faire Wirtschaft

PALFINGER INTEGRIERTER GESCHÄFTSBERICHT 2020

Quartal 2021 erwartet wird.

Slowenien, verschmolzen.

ANGABEN GEMÄSS § 243a UGB

Zum 31. Dezember 2020 hielt die PALFINGER AG keine eigenen Aktien.

gliedern für den Fall eines öffentlichen Übernahmeangebots.

Investor Relations, Eigentumsverhältnisse, Seite 31

Streubesitz befindliche Anteil der PALFINGER Aktien betrug zum Stichtag rund 35,9 Prozent.

dem ein Mitarbeiter das Stimmrecht für seine Anteile an der PALFINGER AG nicht unmittelbar ausübt.

In den Vereinbarungen betreffend Schuldscheindarlehen sind "Change of Control"-Klauseln inbegriffen.

Aufsichtsratsmitgliedern sowie zur Änderung der Satzung hinausgehende Regelungen enthalten.

GRI 102-10 NaDiVeG

versammlung.

trollrechten.

GRI 102-5 NaDiVeG

Mit Wirkung zum 30. Dezember 2020 wurde die Palfinger Marine d.o.o., Slowenien, auf die Palfinger proizvodnja d.o.o.,

In der PALFINGER Gruppe bestehen weder ein Mitarbeiterbeteiligungsprogramm noch ein System der Kapitalbeteiligung, bei

Es gibt weiters keine Satzungsbestimmungen, die über die gesetzlichen Bestimmungen zur Ernennung von Vorstands- und

Es bestehen keine Entschädigungsvereinbarungen zwischen der PALFINGER AG und ihren Vorstands- und Aufsichtsratsmit-

rechtswirksame Erwerb der Anteile fand am 4. Jänner 2021 statt.

KONZERNLAGEBERICHT

PALFINGER erstellt einen integrierten Geschäftsbericht, der die finanziellen und die nichtfinanziellen Informationen der Gruppe inklusive der PALFINGER AG umfasst und nach Themen gliedert. Die einzelnen Nachhaltigkeitsbelange, -konzepte, ihre Ergebnisse und entsprechende Kennzahlen – auch in Bezug auf das österreichische Nachhaltigkeits- und Diversitätsverbesserungsgesetz (NaDiVeG) – sind demnach thematisch den jeweiligen Kapiteln des vorliegenden integrierten Geschäftsberichts 2020 zugeordnet. Die Risikothemen sind im Risikobericht und in der Impact-Tabelle zusammengefasst.

Diese konsolidierte nichtfinanzielle Erklärung gibt mit der nachfolgenden Tabelle eine Übersicht über die Belange und Themen und verweist auf die entsprechenden Seiten innerhalb des Lageberichts des vorliegenden integrierten Geschäftsberichts 2020 der PALFINGER Gruppe.

BELANGE UND THEMEN SOWIE DEREN MANAGEMENTANSÄTZE

Geschäftsmodell, Strategie und wesentliche Risiken von PALFINGER Seite

Strategie und Value Management	33
Kunden und Händlernetzwerk	59
Lieferanten	60
Risikobericht	71
Wesentliche Themen
Wesentlichkeitsanalyse	43
Impact-Tabelle	49
Umwelt
Nachhaltige Produkte und Lösungen	90
Öko-effiziente Produktion	94
Soziales und Arbeitnehmer
Stakeholdermanagement	40
Verantwortungsbewusster Arbeitgeber	77
Faire Wirtschaft	108
Menschenrechte
Unternehmenskultur und Werte	78
Faire Wirtschaft	108
Bekämpfung von Korruption und Bestechung
Faire Wirtschaft	108
Diversitätskonzept
Corporate Governance	70
Diversität	80

NaDiVeG

CORPORATE GOVERNANCE

Der Corporate-Governance-Bericht der PALFINGER AG für das Geschäftsjahr 2020 ist zusätzlich auf der Unternehmenswebsite verfügbar.

Corporate-Governance-Bericht, Seite 103

www.palfinger.ag/de/investoren/corporate-governance

TREASURY

Die PALFINGER Treasury-Abteilung koordiniert und managt gruppenweit Währungs- und Zinsrisiken und steuert zentral die Liquidität der gesamten PALFINGER Gruppe. Treasury folgt dem Grundsatz der jederzeitigen Sicherstellung ausreichender Liquidität für Zahlungsverpflichtungen wie auch für das weitere Unternehmenswachstum. Die wichtigste Finanzierungsquelle stellen Mittelzuflüsse aus der laufenden Geschäftstätigkeit von PALFINGER dar.

Im März 2020 wurden wegen der COVID-19 Krise umfassende Liquiditätsoptimierungsprogramme implementiert. In Zuge dessen wurden die Liquiditätsreserven erhöht und die Nettofinanzverschuldung signifikant reduziert. Die Factoring- und Reverse-Factoring-Programme wurden ausgeweitet.

Innerhalb der PALFINGER Gruppe gilt der Grundsatz der internen Finanzierung. So weit wie möglich deckt PALFINGER den Finanzierungsbedarf von Tochtergesellschaften über das "In-House Bank"-Konzept und interne Darlehen ab. PALFINGER nutzt überschüssige liquide Mittel zur Reduktion des externen Finanzierungsbedarfs und des Nettozinsaufwands. Über Verrechnungskonten werden gruppeninterne Transaktionen ausgeglichen, wodurch Banktransaktionen und -gebühren reduziert werden. Durch die zentrale Steuerung der Konzernfinanzierung kann die Gruppenbonität zur Finanzierung von Konzerngesellschaften genutzt und die erforderliche Liquidität kostengünstig gesichert werden.

Das Finanzmanagement basiert auf weltweit einheitlichen Konzerngrundsätzen. Auf Ebene der Tochtergesellschaften verantworten die lokalen Finanzleiter die Einhaltung der Treasury-Richtlinien. Die Konzern-Treasury-Abteilung steuert darüber hinaus globale Versicherungslösungen wie u.a. Sach-, Haftpflicht-, Cyber-, Transportversicherungen zentral.

Cash- und Liquiditätsmanagement

Im täglichen Liquiditätsmanagement nutzt PALFINGER mithilfe von Cash-Management-Systemen Liquiditätsüberschüsse einzelner Konzernunternehmen, um den Finanzbedarf anderer zu decken (Cash-Pooling). Im Jahr 2020 wurden weitere PALFINGER Gesellschaften in den bestehenden US Cash-Pool integriert. Außerdem wurden erste Tochtergesellschaften aus dem Euro-Raum in den SEPA Cash-Pool aufgenommen.

PALFINGER hat Zugang zu umfangreichen zugesagten Kreditlinien, die von den derzeit finanzierenden Kernbanken zur Verfügung gestellt werden. Das sichert die jederzeitige Zahlungsfähigkeit der PALFINGER Gruppe zusätzlich ab. Wegen der COVID-19 Krise 2020 wurden die unausgenutzten zugesagten Finanzierungslinien temporär um 100 Mio EUR auf über 40 Prozent der Nettofinanzverschuldung von PALFINGER erhöht.

Im Jänner 2020 wurde die Implementierung einer monatlich rollierenden, währungsdifferenzierten Liquiditätsplanung zur Optimierung der Liquiditäts- und Währungssteuerung der PALFINGER Gruppe abgeschlossen. Während der COVID-19 Pandemie wurde die Liquiditätsplanung durch eine wöchentliche Aktualisierung zu einem zentralen Steuerungsinstrument für PALFINGER.

Das europäische Factoring-Programm wurde 2020 durch ein vergleichbares Programm in den USA, in welches fünf Gesellschaften integriert sind, erweitert. Mit der Umsetzung des amerikanischen Programmes wurde eine österreichische Kreditinstitutsgruppe beauftragt. Zum Bilanzstichtag 31. Dezember 2020 betrugen die derart verkauften Forderungen 39,2 Mio EUR (2019: 49,3 Mio EUR). Entsprechend der Regeln des IFRS 9 aufgrund des Übergangs der Verfügungsmacht wurden diese Forderungen vollständig zum Ende des Geschäftsjahres ausgebucht.

Die bestehende Reverse-Factoring-Struktur wurde 2020 um weitere Lieferanten und PALFINGER Gesellschaften in vier Ländern erweitert. Zum 31. Dezember 2020 waren davon Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen in Höhe von insgesamt 41,9 Mio EUR (2019: 21,2 Mio EUR) betroffen.

RISIKOBERICHT RISIKO MANAGEMENT D

Risikomanagementsystem

Das Risikomanagement von PALFINGER dient der frühzeitigen und umfassenden Identifikation, Bewertung und Überwachung von Risiken innerhalb der PAFLINGER Gruppe. Dafür hat PALFINGER gruppenweite Planungs-, Steuerungs- und Kontrollprozesse sowie unternehmensübergreifende Group Policies und Berichtssysteme entwickelt und dokumentiert. Das Risikomanagement unterstützt die Erreichung finanzieller und strategischer Ziele.

Die generelle Verantwortung für das Risikomanagement bei PALFINGER obliegt dem Vorstand. Corporate Governance, Risk & Compliance (Corporate GRC) steuert und koordiniert den Risikomanagementprozess und berichtet direkt an den Vorstand. Corporate GRC koordiniert die Global und Corporate Functions, die die Träger der Risiken sind. Der Risikomanagementprozess ist in einer gruppenweit gültigen Group Policy dokumentiert.

RISIKOIDENTIFIKATION

Als Risiko versteht PALFINGER die Möglichkeit einer positiven oder negativen Abweichung von Zielen, die z. B. aufgrund der Nichtvorhersehbarkeit der Zukunft oder zufälliger Ereignisse eintreten kann. Die vollständige Identifikation strategischer und operativer Risiken wird durch einen standardisierten Risikokatalog sowie die Diskussion mit dem verantwortlichen Management und Experten sichergestellt.

RISIKOBEWERTUNG

Die Bewertung der lang- und kurzfristigen Risiken erfolgt im Austausch mit den Global und Corporate Functions und Experten aus den jeweiligen Bereichen. Die Bewertungsdimensionen beziehen sich auf die Eintrittswahrscheinlichkeit und die finanzielle Auswirkung auf das Konzernergebnis, wodurch auch die Wesentlichkeit der einzelnen Risiken für die PALFINGER Gruppe ermittelt wird.

RISIKOREPORTING

Die lang- und kurzfristige Risikoposition auf Gruppenebene wird in bewerteter Form als Bestandteil des Budgets transparent dargestellt und berichtet. Der Vorstand wird regelmäßig über die wesentlichen Risiken der Gruppe informiert.

RISIKOSTEUERUNG UND ÜBERWACHUNG

Die Entscheidung über die Mitigation oder Akzeptanz von Risiken basiert auf monetären Überlegungen unter Einbeziehung des für PALFINGER akzeptablen Gesamtrisikos bzw. der Auswirkungen auf die langfristige Marktposition. Für die Definition von Maßnahmen sowie deren Umsetzung wird das zuständige Management in die Verantwortung genommen.

Um die Umsetzung der Risiko-Mitigationsmaßnahmen und damit die Steuerung der Risiken zu gewährleisten, erfolgt ein zentrales Monitoring durch Corporate GRC. Die Berichterstattung darüber erfolgt an den Vorstand. Zusätzlich erfolgt regelmäßig ein Reporting über die Gesamtrisikoposition und wesentliche Risiken an den Aufsichtsrat, der damit seine Überwachungsfunktion zum Risikomanagementprozess ausübt.

Design und Angemessenheit des gruppenweiten Risikomanagementprozesses (gemäß Regel 83 ÖCGK) werden jährlich durch einen externen Auditor überprüft und beurteilt.

Risikoposition

Die aktuelle Risikoposition der PALFINGER Gruppe ist stark von marktseitigen Entwicklungen abhängig. Vor allem die COVID-19 Pandemie und die damit verbundenen Auswirkungen prägen die Risikoposition 2021. Die Krise wurde durch die Ende Februar eingerichtete COVID-19 Task Force proaktiv gemanagt. In drei Arbeitspaketen wurden die Herausforderungen analysiert, Maßnahmen erarbeitet und umgesetzt. Corporate GRC hatte die Leitung und Steuerung der Task Force inne und war für die Maßnahmenverfolgung verantwortlich. Die definierten Maßnahmen wurden abgearbeitet, in die Regelorganisation übergeführt und verankert. Die potenziellen Auswirkungen von COVID-19 können weitreichend sein und wurden in der Risikoevaluierung berücksichtigt. Die wesentlichen Auswirkungen werden im Anschluss beschrieben.

Die im Zuge des Enterprise-Risk-Management-Prozesses identifizierten und bewerteten Risiken werden im Wesentlichen in folgende Kategorien zusammengefasst: Strategie & Organisation, Produktentwicklung & Innovation, Vertrieb & Service, Einkauf & Supply Chain, Operations & Produktion, IT & Kommunikationsmanagement, Recht & Compliance, Personalwesen, Finanzen & Steuern sowie Risiken der Bilanzerstellung. Risiken der Nachhaltigkeit werden gleichermaßen im Prozess und Reporting berücksichtigt, um sicherzustellen, dass Klima- und Umweltschutz, Sozial- und Arbeitnehmerbelange, Menschenrechte und die Bekämpfung von Korruption systematisch erhoben und deren Auswirkungen in der gesamthaften Risikoposition berücksichtigt werden. Im Zuge des Risikomanagementprozesses wurden im speziellen Implikationen, welche aus dem Klimawandel resultierten, in den betreffenden Einzelrisiken berücksichtigt. Die wesentlichen strategischen und operativen Risiken der PALFINGER Gruppe werden in der anschließenden Tabelle näher beschrieben:

Risikokategorie		Risikobeschreibung	Maßnahmen zur Risikominimierung
Strategie & Organisation
SAP S/4 HANA Roll-Out – WAVE 1	Mit Migration der bestehenden SAP Systeme in S/4 HANA setzt PALFINGER einen weiteren Schritt in Richtung Digitalisierung.	• Die Migration an acht PALFINGER Produktionsstandorten kann zu Produktionsstillständen bzw. Verzögerung führen sowie zusätzliche Kosten verursachen.	• Enges Projektcontrolling durch verantwortliches Management und den Vorstand • Maßnahmendefinition und -monitoring durch verantwortliches Management • Präventive Testläufe
Abhängigkeit von JV-Partnern	PALFINGER setzt in ausgewählten Bereichen auf strategische Partnerschaften.	• Die Abhängigkeit in Bezug auf Performance, Integrität und Loyalität der Partner stellt ein wesentliches Kooperationsrisiko dar.	• Hohe Ansprüche an übereinstimmende Werte bei der Partnerwahl • Kontinuierliche Steuerung durch Abstimmung im regelmäßigen Steering Committee
Fraud und Lücken im IKS	Ein etabliertes internes Kontrollsystem ist notwendig, um PALFINGERs Vermögen und Geschäftstätigkeit abzusichern, Risiken zu minimieren und Governance zu stärken.	• Lücken im IKS können zu finanziellen Schäden führen. • Durch COVID-19 ist das Fraud Risiko (etwa CEO Fraud oder Manipulationen) höher.	• Maßnahmen zur Stärkung der Prozess-Governance und der Prozess-Compliance geplant • Group Policies und interne Audits, die das Risiko adressieren

Risikokategorie		Risikobeschreibung	Maßnahmen zur Risikominimierung
Produktentwicklung & Innovation
Verlust der Technologieführerschaft PALFINGER will seine Position als	Markt- und Innovationsführer langfristig absichern.	• Produktentwicklungsprojekte könnten kostenintensiv und komplex sein oder höhere Vorlaufkosten und/oder längere Entwicklungszeit erfordern. • Änderungen der gesetzlichen und regulatorischen Anforderungen auch den Klimawandel betreffend könnten die Produktentwicklung verzögern oder zusätzliche Entwicklungskosten verursachen. • Veränderte Priorisierungen und Ressourceneinsatz durch COVID-19 können zur Verschiebung von Innovationsprojekten führen.	• Standardisierter Entwicklungsprozess für kontinuierliche Entwicklungsarbeit und Innovationsprojekte • Enges Projektcontrolling zur Kosten- und Projektsteuerung • Etablierung eines Anforderungs Managements, um sicherzustellen, dass gesetzliche und regulatorische Anforderungen umgesetzt werden • Projektpriorisierung, um mittel und langfristig Technologieführerschaft zu halten
Disruptive Technologien	Disruptive Technologien und aktuelle Trends der Digitalisierung beeinflussen die PALFINGER Märkte.	• Disruptive Technologien und aktuelle Trends der Digitalisierung bergen neben Chancen auch Risiken für PALFINGER, wie bestehende Märkte zu verlieren. • Kundenverhalten könnte sich aufgrund von Nachhaltigkeitsanforderungen verändern.	• Weiterverfolgung von P21st als Innovationsschmiede neuer Geschäftsmodelle • Im 4. Quartal 2020 wurde ein Digital Transformation Officer installiert, damit wird das Thema Digitalisierung fokussiert. • Fokus auf Entwicklung von digitalen Lösungen, die die gesamte Value Chain des Kunden abdecken
Vertrieb & Service
Absatzmarkentwicklung	Makroökonomische, politische und wirtschaftliche Entwicklungen beeinflussen Größe, Stabilität und Wachstum von Märkten.	• Negative Marktentwicklungen könnten zu einem Umsatzrückgang führen. • Weitere Auswirkungen der Pandemie könnten Absatzmärkte und damit den Umsatz weiter negativ beeinträchtigen. • Die Auswirkungen des Klimawandels könnten das Potenzial von Märkten verringern.	• Etabliertes Berichtswesen und Abstimmung in regelmäßigen Management-Meetings ermöglichen kurzfristige Steuerung • Maßnahmenkonzept für den Fall eines Umsatzrückgangs • Umfassende Maßnahmen im COVID-19 Task Force Setting
Konsolidierung der Märkte	Zusammenschlüsse von Konkurrenten und Kunden verändern den Absatzmarkt.	• Zusammenschlüsse von Konkurrenten könnten zu einer stetigen Marktkonsolidierung führen und die Marktmacht der Konkurrenz bzw. die Verhandlungsmacht der Kunden stärken.	• Aufbau strategischer Partnerschaften
Abhängigkeit von externen Partnern	Marktbearbeitung erfolgt über das Vertriebs- und Servicenetzwerk großteils mit externen Händlern.	• Abhängigkeit von externen Händlern.	• Strategische Partnerschaften mit Händlern • Etablierung von Händlerstandards zur langfristigen Qualitätsverbesserung
Kreditrisiko/Ausfall von Forderungen PALFINGER gewährt Kunden	Zahlungsziele.	• Kundenspezifische, makro ökonomische Entwicklungen oder politische Umstände können zu Insolvenz, Illiquidität oder sonstigen Zahlungsausfällen von Schuldnern führen. • Als Folge der COVID-19 Pandemie steigt das Insolvenzrisiko bei Kunden und Händlern.	• Etablierung eines einheitlichen Prozesses zur präventiven Reduktion von Kreditrisiken durch Management von Zahlungszielen und definierten Kreditlimits • Kreditversicherung bei gezielten Forderungen an Endkunden • Erhöhtes und enges Forderungsmonitoring
Vertrieb & Service
Export- und Zollbestimmungen	PALFINGER agiert als internationales Unternehmen und ist Regulatorien hinsichtlich Exportbestimmungen ausgesetzt.	• Wirtschaftssanktionen sowie Einfuhr- und Ausfuhrbeschränkungen könnten vorhandene Marktpotenziale minimieren. • Änderungen der Zollvorschriften könnten zu zusätzlichen Gebühren und höheren Kosten und damit auch zu geringerer Nachfrage auf den Exportmärkten führen.	• Implementierung von Prozessen, um Wirtschaftssanktionen zu erkennen und zu vermeiden • Strategische Ausrichtung: Bearbeitung der Märkte als globaler Player mit lokaler Produktion

Risikokategorie		Risikobeschreibung	Maßnahmen zur Risikominimierung
Einkauf & Supply Chain
Preisschwankungen	Als Industrieunternehmen ist die Kostenstruktur stark von Materialpreisen abhängig.	• Einkaufspreise für Rohstoffe und Komponenten sind volatil und hängen von Angebot und Nachfrage, Marktbedingungen, Saisonalität, Einkaufsmengen, CO2-Steuer usw. ab und könnten schwanken.	• Längerfristige Lieferverträge verringern das Risiko schwankender Einkaufspreise.
Lieferausfall einzelner Zukaufsteile/Ausfall strategischer Lieferanten	PALFINGER setzt auf eine strategische Zusammenarbeit mit Lieferanten.	• Ausfall von strategischen Lieferanten (z.B. durch behördlich gesperrte Werke) könnte die Supply Chain maßgeblich beeinflussen. • Unterbrechung internationaler Supply Chains durch verstärkte Grenzkontrollen bzw. -schließungen	• Implementierung multipler Beschaffungsmöglichkeiten • Leistungsüberwachung von Lieferanten erfolgt mit Hilfe von Auswahl-, Risikomanagement- und Lieferantenmanagementsystemen
Import- und Zollbestimmungen	PALFINGER agiert als internationales Unternehmen und ist Regulatorien hinsichtlich Importbestimmungen ausgesetzt.	• Änderungen von Import- und Zollbestimmungen könnten zu Verzögerungen bei grenz überschreitenden Transporten oder höheren Kosten führen.	• Optimierung der Lieferkette und Weiterentwicklung der Sourcingstrategie (lokale vs. internationale Beschaffung)
Operations & Produktion
Produktqualität und -haftung	PALFINGER setzt auf hohe Produktqualität und verfügt über ein Qualitätsmanagementsystem nach ISO 9001.	• Hohe Auslastung in den Montage und Produktionswerken könnte die Fehleranfälligkeit erhöhen und damit zu Zusatzkosten durch Nacharbeiten führen. • Fehlerhafte Produkte könnten Schäden an Menschen und Umwelt verursachen und zu zusätzlichen Kosten und Reputationsschäden führen.	• Verstärkung des zentralen Qualitätsmanagements und weitere Etablierung von gruppenweiten Standards
Maschinenausfälle	Wesentliche Wertschöpfungsstufen von PALFINGER liegen in der Fertigung und Montage.	• Maschinen und Produktionswerkzeuge könnten kurzfristig außer Betrieb sein und lokal zu Unterbrechungen der Produktionsprozesse sowie zusätzlichen Kosten führen. • Langfristige Maschinenausfälle könnten, vor allem bei strategisch wichtigen Standorten, zu erheblichen Verzögerungen in der gesamten Produktionskette und damit einhergehenden erhöhten Kosten führen.	• Maßnahmen wie Erneuerungen der Maschinenparks und Optimierungen der Produktionssysteme implementiert
Operations & Produktion
Betriebsunterbrechung durch mangelnde Infrastruktur, Pandemien, Katastrophen, Gefahren und höhere Gewalt und Streiks	Wesentliche Wertschöpfungsstufen von PALFINGER liegen in der Fertigung und Montage.	• Elementarereignis COVID-19 hat zu Betriebsunterbrechung geführt und zusätzliche Kosten verursacht. • Mangelnde Versorgung mit Strom, Gas und Wasser, sowie Ausfälle von IT-Systemen könnten zu Betriebsunterbrechungen führen sowie Mehrkosten verursachen. • Heiz- und Kühlaufwand kann aufgrund des Klimawandels und die dadurch entstehenden intensiveren Hitze- und Kältephasen zu hohen Schwankungen des Energiebedarfs und hohen Kosten führen. • Politische Unzufriedenheit im Allgemeinen, mit unserer Branche oder mit PALFINGER im Besonderen könnten zu Streiks und somit Produktionsausfällen und Effizienzverlusten führen.	• Maßnahmen zur Einhaltung von gesetzlichen Bestimmungen z.B. Brandschutzbestimmungen • Umfassendes zentrales Versicherungsprogramm etabliert • Faire Entlohnung und Schaffung eines attraktiven Arbeitsumfelds • Enges Monitoring im Rahmen der COVID-19 Task Force
Ausfallzeiten Produktion und Lieferengpässe durch COVID-19 Regulatorien	Politische COVID-19 Maßnahmen (Lockdown, Grenzschließung, etc.) haben insbesondere Einfluss auf Lieferkette und Kapazität von PALFINGER.	• COVID-19 könnte zu Liefer- und Kapazitätsengpässen führen. Dadurch könnten Mehrkosten und verringerter Output entstehen.	• Enges Monitoring durch das Management und die COVID-19 Task Force

Risikokategorie		Risikobeschreibung	Maßnahmen zur Risikominimierung
IT & Kommunikationsmanagement
Systemausfall und Datenverfügbarkeit	Vor allem operative und strategische Managemententscheidungen sind von Informationen abhängig, die von IT-Systemen generiert werden.	• Ausfall von Systemen und Prozessen könnte zu operativen Stillständen führen. • Vorübergehende eingeschränkte Datenverfügbarkeit sowie Datenverluste könnten Informationen für operative und strategische Management entscheidungen beeinflussen. • Physisches Eindringen in Produktionsstätten, Hauptsitz oder Rechenzentrum kann zum Diebstahl oder zur Beschädigung von Hardware und somit zum Datenverlust und zu erhöhten Kosten führen. • Aufgrund des vermehrten Teleworkings verstärkt sich das Risiko von Systemausfällen.	• Laufende Wartung der ICT-Infrastruktur • Implementierung technischer Sicherheits- und Schutz maßnahmen, um Risiken des Datenverlusts zu minimieren
Cyberkriminalität1)	Vorfälle in der jüngeren Vergangenheit haben verdeutlicht, dass international agierende Unternehmen vermehrt zur Zielscheibe von Cyberkriminalität werden.	• Steigende Cyberkriminalität aufgrund von Teleworking.	• Etablierung zentraler Stelle für Datensicherheit • Implementierung von Schulungen, Newslettern und Bewusstseinskampagnen • Kontinuierliche Weiterentwicklung des internen Kontrollsystems • Investitionen in Cybersicherheit
Recht & Compliance
Compliance	Als international agierendes Unternehmen unterliegt PALFINGER einer Vielzahl von lokalen Gesetzen, internationalen Normen und Rechtsprechungen. Wesentliche Compliance-Themen sind für PALFINGER u.a. • Betrug und Korruption • Sanktionen und Exportkontrolle • Kartellrecht • Datenschutz • Emittenten-Compliance • Menschenrechte • Umweltstandards	• Verstöße gegen Gesetze und internationale Normen, Betrug und Korruption können zu hohen Strafzahlungen sowie wesentlichen Reputationsschäden führen.	• Verbindlicher Code of Conduct bildet die Basis für Mitarbeiter und PALFINGER Partner • Organisatorische Maßnahmen: Etablierung einer Compliance Abteilung im Corporate GRC sowie Etablierung von gruppenweiten Verantwortlichen z.B. Data Protection Manager, Emittenten Compliance Officer • Group Policy zur Umsetzung von Compliance-relevanten Themen z.B. Anti-Korruption • Gruppenweites Schulungsprogramm zu Compliance-Themen zur Bewusstseinsbildung der Mitarbeiter
Gerichtsverfahren und Prozesse	Ausgang von laufenden Gerichtsverfahren wird bestmöglich prognostiziert und Kosten dafür werden rückgestellt.	• Gerichtsverfahren und -prozesse könnten unerwartet nachteilig für PALFINGER ausgehen und zu höheren Strafen und Kosten führen als erwartet.	• Offene Gerichtsverfahren werden zentral über Corporate Counsels gesteuert.
Personalwesen
Mangel an qualifizierten Mitarbeitern PALFINGER sieht seine Mitarbeiter	langfristig als wesentlichen Erfolgsfaktor.	• Aufgrund demographischer und geographischer Entwicklungen kann die Verfügbarkeit von qualifizierten Mitarbeitern eingeschränkt sein und zum Mangel an Fach- und Führungskräften führen. • Attraktive Angebote von Konkurrenten oder Trendentwicklungen zu klimaneutralen Unternehmen könnten zu Mitarbeiterabwanderung führen.	• Positionierung als attraktiver Arbeitsgeber durch Gesundheitsangebote, flexible Arbeitszeitmodelle etc. • Etablierung zusätzlicher Maßnahmen zur Aus- und Weiterbildung der Mitarbeiter, z.B. Trainingszentren zur Lehrlingsausbildung, Führungskräfteentwicklung • Attraktive und faire Bezahlung als wesentlicher Beitrag zur Mitarbeiter zufriedenheit (Kollektivverträge, freiwillige Sozialleistungen etc.)
Personalkosten	PALFINGER beschäftigt Mitarbeiter weltweit. Die Personalkosten stellen einen wesentlichen Anteil an den Gesamtkosten dar.	• Durch Kollektivvertrags verhandlungen oder der lokalen Notwendigkeit zur Erhöhung von Löhnen und Gehältern könnten Personalkosten stärker steigen als geplant.	• Etablierung eines standardisierten Prozesses und zentrale Steuerung von Lohn- und Gehaltserhöhungen für die gesamte Gruppe
1)Siehe Wesentliche Ereignisse nach dem Bilanzstichtag, Seite 100

Risikokategorie		Risikobeschreibung	Maßnahmen zur Risikominimierung
Personalwesen
Arbeitssicherheit und Gesundheit	PALFINGER sieht seine Mitarbeiter als wesentlichen Erfolgsfaktor und übernimmt soziale Verantwortung für die Gesundheit der Mitarbeiter.	• Arbeitsunfälle könnten zu Reputationsschäden sowie finanziellen Kosten für PALFINGER führen. • An COVID-19 erkrankte Mitarbeiter können die Produktivität aufgrund überdurchschnittlicher Fehlzeiten mindern und das Risiko einer internen Weiterverbreitung erhöhen.	• Ausrollung gruppenweiter Standards für Arbeitssicherheit • Stetige Weiterentwicklung des Betrieblichen Gesundheitsmanagements PALfit • Überwachung der Einhaltung von Arbeiternehmer Schutzbestimmungen, wie z.B. Höchstarbeitszeiten und Ruhezeiten • Implementierung eines umfassenden und gruppenweiten Maßnahmenpakets im Rahmen der COVID-19 Task Force, um die Sicherheit und die Gesundheit der Mitarbeiter bestmöglich zu schützen • Laufende Anpassung der Maßnahmen, Bewusstseinskampagnen und Maßnahmenmonitoring durch COVID-19 Task Force
Finanzen & Steuern
Fremdwährungsrisiken	Durch die internationale Tätigkeit von PALFINGER entstehen Forderungen und Verbindlichkeiten in Fremdwährungen.	• Die Veränderung von Wechselkursen kann zu Verlusten führen. Natürliche Hedges, d.h. Ausgleich von Zahlungsverpflichtungen und Zahlungseingängen aus dem operativen Geschäft in derselben Währung reduzieren das Fremdwährungsrisiko.	• Risikopositionen werden analysiert, überwacht und durch die Umsetzung entsprechender Sicherungsstrategien limitiert. • Regelmäßige Meetings mit dem Vorstand; bei Bedarf Anpassung der Sicherungsstrategie
Liquiditätsrisiko	PALFINGER setzt auf ein unternehmensweites Cash Reporting zur Steuerung des effizienten Einsatzes der Finanzmittel.	• Durch Liquiditätsengpässe könnten Refinanzierungskosten erhöht sein und offene Verbindlichkeiten nicht fristgerecht beglichen werden. • Beeinflusst durch die Marktsituation und das erhöhte Insolvenz- und Förderungsausfallsrisiko steht die Liquidität weiterhin im Fokus.	• Frühzeitige Abstimmung des Liquiditätsbedarfs mittels Mittel- bis Langfristplanung • Zentrale Steuerung durch das unternehmensinterne Treasury: der gruppeninterne Finanzausgleich erfolgt über Cash-Pooling und ein zentrales Clearing
Zinsänderungsrisiko	Gruppenweiter Finanzierungsbedarf wird mit kurzfristigen und langfristigen Finanzierungsinstrumenten abgedeckt.	• Es besteht ein Änderungsrisiko variabler Zinsen.	• Zentrale Steuerung des Zinsrisikos durch das unternehmensinterne Treasury für die gesamte Gruppe • Absicherung variabler Zinsen durch Einsatz derivativer Finanzinstrumente
Steuerrisiken	Durch die internationale Tätigkeit unterliegt PALFINGER nicht nur österreichischen, sondern auch international lokalen Steuergesetzen.	• Steuerliche Regelungen im internationalen Kontext sind nicht immer eindeutig; die Steuergesetzgebung ändert sich im Laufe der Zeit, vor allem in den weniger entwickelten Ländern. Bei Betriebsprüfungen lokaler Steuerbehörden könnte es zu Steuernachzahlungen aus vergangenen Jahren kommen.	• Tax Compliance durch gruppenweite und lokale Verantwortliche sichergestellt
Risiken der Bilanzerstellung
Ausweis und Schätzungen	Die notwendige Verwendung von Schätzungen und die Ermessensspielräume in den Bereichen der nichtfinanziellen Vermögenswerte, aktiven latenten Steuern, Vorrats- und Forderungsbewertungen, Pensions-, Abfertigungs- und Jubiläumsgeldrückstellungen sowie Garantie- und Gewährleistungsrückstellungen haben eine unmittelbare Auswirkung auf die Darstellung der Vermögens und Ertragslage. Die stetig steigenden Anforderungen der Kontrollorgane erhöhen den Komplexitätsgrad der	• Änderungen der Buchhaltungsvorschriften im nationalen oder internationalen Umfeld können zu Fehlern im Konzernabschluss oder Korrekturen bereits gemeldeter Zahlen führen. • Durch die bilanzielle Einbeziehung von Akquisitionen und die dabei erforderliche Beurteilung von Sachverhalten können Einschätzungsrisiken entstehen. Die Zusammenführung von unterschiedlichen Buchungslogiken birgt ein gewisses Ausweisrisiko.	• Das Konzernhandbuch, in dem die wesentlichen Bilanzierungs- und Bewertungsansätze bei PALFINGER definiert sind, stellt einen standardisierten Prozess sicher und minimiert somit das Risiko unterschiedlicher Vorgehensweisen in der Gruppe. • Im Rechnungslegungsprozess ist ein dem Unternehmen angepasstes Internes Kontrollsystem integriert. • Grundprinzipien wie Funktionstrennung und Vier-Augen Prinzip sind implementiert. • Überprüfungen durch die Interne Revision stellen sicher, dass die Prozesse ständig verbessert und

optimiert werden.

Finanzberichterstattung.

Risikokategorie		Risikobeschreibung	Maßnahmen zur Risikominimierung
Finanzen & Steuern
Impairments	Die Bewertung von Vermögenswerten sowie Kaufpreisallokationen im Rahmen von Unternehmenserwerben wird unter Annahmen getroffen. Externe Entwicklungen können somit die Werthaltigkeit bestimmter Vermögenswerte (insbesondere Goodwill, Beteiligungen) sowie Kaufpreisallokationen beeinflussen.	• Bei einer dramatischen Verschlechterung der Marktsituation besteht das Risiko, dass einzelne Wirtschaftsgüter an eine geänderte Bewertung (Impairment) angepasst werden müssen oder Investitionen sich nicht wie geplant amortisieren.	• Beobachtung und Identifizierung von Anhaltspunkten für Wertminderungen

GRI 102-11, 102-15, 201-2, 203-2, 207-2

NaDiVeG

Zusammenfassende Risikobetrachtung und Ausblick

Die Risiken der PALFINGER Gruppe können durch entsprechende Maßnahmen gemanagt werden. Ein Fortbestand des Konzerns aus Sicht zum Stichtag 31. Dezember 2020 ist in jedem Fall gesichert.

Wesentliche Merkmale des Internen Kontrollsystems und des Risikomanagementsystems im Hinblick auf den Rechnungslegungsprozess

Basis des Internen Kontrollsystems bilden die gruppenweit gültigen Group Policies. Diese Group Policies enthalten Standards und Regeln, wie z.B. das Vier-Augenprinzip und Funktionstrennungen, um das Risiko von Fehlern und Schäden, die durch eigenes Personal oder Dritte verursacht werden können, zu minimieren. Zusätzlich sind aus Gruppensicht die wesentlichen rechnungslegungsbezogenen Kontrollen definiert, die vom verantwortlichen Management in den jeweiligen Geschäftsprozessen umzusetzen sind. Die Umsetzung der Schlüsselkontrollen wird von den Konzerngesellschaften im Zuge des quartalsweisen Reporting berichtet.

Der Bereich Corporate GRC & Internal Audit überwacht die Einhaltung der Group Policies und die Implementierung der internen Kontrollen. Basierend auf dem von Aufsichtsrat genehmigten Audit Plan und in Form von Ad-hoc-Prüfungen führt Corporate GRC & Internal Audit regelmäßig Audits durch. Die Ergebnisse der Audits werden an den Vorstand und den Prüfungsausschuss des Aufsichtsrats berichtet. PALFINGER arbeitet kontinuierlich daran, die Wirksamkeit, Effizienz und Genauigkeit des gesamten Systems zu verbessern.

Konzerneinheitliche Regelungen zur Erfassung, Buchung und Bilanzierung von Geschäftsfällen im Rahmen der Erstellung von Jahresabschlüssen sind im IFRS-Konzernhandbuch festgelegt. Das Konzernhandbuch wird laufend aktualisiert und ist von den Konzerngesellschaften umzusetzen. Durch ein gruppenweit standardisiertes monatliches Berichtssystem wird sichergestellt, dass dem Management zur Steuerung ein Überblick über die Entwicklung der PALFINGER Gruppe zu Verfügung steht.

VERANTWORTUNGSBEWUSSTER ARBEITGEBER

10.824 eigene Mitarbeiter weltweit (davon 209 in Ausbildung) und 383 überlassene Arbeitskräfte
HR-Strategie: Roll-Out Prozessorganisation
Schwerpunkte 2020: COVID-19 Management und Weiterentwicklung GPO

Die Mitarbeiter tragen mit Leidenschaft, Energie und Freude zum Erfolg von PALFINGER bei. Unter dem Motto "We value people. People create value." fördert PALFINGER proaktiv ihre Zufriedenheit, Motivation und Loyalität durch eine offene Unternehmenskultur und Kommunikation.

GRI 102-7

NaDiVeG

HR-Strategie

Die 2017 erarbeitete HR-Strategie zur erfolgreichen Weiterentwicklung der Gruppe berücksichtigt die sich ändernden Anforderungen an Mitarbeiter, Organisation und Human Resources Management.

Krisenmanagement und Kommunikation

Zur Bewältigung der Folgen der COVID-19 Pandemie richtete PALFINGER im Februar 2020 eine Task Force ein, um schnell und transparent Maßnahmen für die Unternehmensgruppe und ihre Teilbereiche zu erarbeiten. Das COVID-19 Reporting bietet den Führungskräften tagesaktuell einen Überblick über Verdachts- und Infektionsfälle und ist die Basis rascher Entscheidungen. Das Format wurde im Verlauf der Pandemie situationsspezifisch an das Infektionsgeschehen angepasst.

Mit Ausbruch der Pandemie fokussierte PALFINGER auf drei Ziele:

Schutz der Gesundheit der Mitarbeiter
Optimierung der kurz- und mittelfristigen Liquidität
Langfristiger Erhalt möglichst vieler Arbeitsplätze

Dazu nutzte PALFINGER erfolgreich verschiedene Maßnahmen: von unterschiedlichen Arbeitsmodellen (z. B. Kurzarbeit), über Einstellungsstopp, Smart Sizing bis hin zu flexiblen Arbeitsbedingungen wie Teleworking.

Unternehmenskultur und Werte

PALFINGER hat eine starke Unternehmenskultur entwickelt. Die Werte und Leadership Prinzipien der Organisation bieten Orientierung und einen gemeinsamen Handlungsrahmen. Für die Weiterentwicklung spielt Diversität – die Vielfalt im Unternehmen, der respektvolle Umgang mit Menschen aus verschiedenen Kulturen mit unterschiedlichen Ideen und Werten – eine bedeutende Rolle.

Unternehmertum, Respekt und Lernen bilden die Basis erfolgreicher Zusammenarbeit. Zusammen mit den PALFINGER Leadership Prinzipien ermöglichen diese Werte den Mitarbeitern ein hohes Maß an Eigenverantwortung und Gestaltungsspielraum sowie Stabilität.

DRIVE	FOCUS	INSPIRE
Verstehe die Anforderungen deiner Kunden. Wisse, was die Kunden brauchen, bevor sie es wissen. Fördere die Entwicklung auf bestehenden und künftigen Märkten und entdecke neue Chancen frühzeitig.	Lege Ziele fest, gib die Richtung vor und setze klare Prioritäten. Behalte unser Tagesgeschäft stets im Fokus. Bringe zu Ende, was du begonnen hast.	Bleibe glaubwürdig und zeige deine Begeisterung. Gehe mit gutem Beispiel voran und rege deine Mitarbeiter dazu an, ein offenes Teamumfeld zu schaffen.
EMPOWER	DEVELOP	DELIVER
Coache, unterstütze und befähige deine Mitarbeiter auf respektvolle Weise. Zeige Mut, indem du proaktiv ehrliches Feedback gibst und verlangst.	Gehe kalkulierte Risiken ein und triff Entscheidungen. Handle und entwickle dich schnell in einem herausfordernden, uneindeutigen Umfeld. Lerne aus Fehlern und erreiche schnell Verbesserungen.	Übernimm Verantwortung, erfülle Ergebnisvorgaben und eingegangene Verpflichtungen. Schaffe Mehrwert Tag für Tag.

Die gelebte Flexibilität ermöglicht die rasche Reaktion auf berufliche, private und familiäre Anforderungen. Im Zuge der COVID-19-Krise wurde sie für viele Mitarbeitergruppen stark ausgebaut.

PALFINGER fördert die Kommunikation über alle Hierarchien hinweg. Dies gilt auch für interne Gremien zur Repräsentation von Mitarbeitern sowie für Betriebsräte – 2020 startete PALFINGER den Prozess zur Einrichtung eines europäischen Betriebsrates. Prinzipiell besteht an allen Standorten Versammlungsfreiheit und die Möglichkeit einer Arbeitnehmervertretung, sofern dies im jeweiligen Land gesetzlich erlaubt ist.

Die Einhaltung der Menschenrechte ist für PALFINGER von höchster Bedeutung. Dazu definiert der PALFINGER Code of Conduct intern und extern verbindliche Grundsätze und Maßnahmen, etwa zur Vermeidung von Menschenhandel und Kinderarbeit sowie von Zwangs- oder Pflichtarbeit, der Achtung der Versammlungsfreiheit in der eigenen Organisation sowie entlang der Wertschöpfungskette. Über die global implementierte "Integrity Line" können Kunden, Lieferanten, Aktionäre und Mitarbeiter jederzeit anonym mögliches Fehlverhalten melden. PALFINGER garantiert, allen Hinweisen nachzugehen. GRI 102-16, 407-1, 408-1, 409-1, 412-1

NaDiVeG

Diversität, Seite 80; Corporate-Governance-Bericht, Faire Wirtschaft, Seite 108

Gemeinschaftsaktivitäten

PALFINGER ist es wichtig, seinen Mitarbeitern weltweit Aktivitäten zur Stärkung des Gemeinschaftsgefühls anzubieten. Die Führungskräfte tragen, gerade in herausfordernden Zeiten, besondere Verantwortung, Zusammenarbeit und Teamgeist aktiv zu leben. Aufgrund der COVID-19 Pandemie konnten viele informelle Veranstaltungen zur Stärkung der Gemeinschaft wie Grillfeste oder Familientage nicht stattfinden.

GRI 102-43
NaDiVeG
blog.palfinger.ag

Diversität

Die PALFINGER Gruppe beschäftigt aktuell 11.207 Mitarbeiter aus verschiedenen Nationen und versteht Diversität als Chance. Die Diversitätsstrategie definiert Ziele und Initiativen zur Erhöhung der Vielfalt innerhalb der Gruppe bis 2022. Das detaillierte Konzept ist im Berichtsteil zur Corporate Governance enthalten.

PALFINGER sucht für jede Position die passende Person. Dabei bekennt sich das Unternehmen zu messbaren Diversitätszielen und beobachtet die entsprechenden Kennzahlen. Zielsetzungen sind die Erhöhung des Anteils internationaler Mitarbeiter im Headquarter in Bergheim auf 20 Prozent in 2022. Das Zwischenziel für 2020 von 18,6 Prozent konnte im Berichtsjahr erreicht werden (2019: 18,7 Prozent). Ein weiteres Ziel ist die Angleichung des Frauenanteils im Top-Management an den allgemeinen Frauenanteil in der PALFINGER-Gruppe. Im Jahr 2020 waren im Top Management 8,1 Prozent Frauen (2019: 6,9 Prozent). Der allgemeine Anteil von Frauen in Führungspositionen blieb mit 14,2 Prozent im Vergleich zum Vorjahr (2019: 14,4 Prozent) nahezu unverändert. Demgegenüber stand die allgemeine Frauenquote von 13,7 Prozent (2019: 13,6 Prozent).

2020 wurden zahlreiche Maßnahmen insbesondere im Rahmen von Entsendungen, Partnerschaften zur Förderung der Vielfalt und der interkulturellen Kompetenz gesetzt. Ein Beispiel dafür ist die globale Kommunikationskampagne zum Weltfrauentag im Jahr 2020 und die Teilnahme an den "Divörsity"-Aktionstagen in Österreich. Seit 2018 ist eine eigene regelmäßige Berichterstattung zum Thema Diversität etabliert, die den aktuellen Status sowie die Erreichung der Jahresziele ausweist. Diese weist den aktuellen Status sowie die Erreichung der Jahresziele aus. 2020 wurden bei PALFINGER erneut keine Diskriminierungsvorfälle gemeldet.

GRI 406-1

NaDiVeG

Corporate-Governance-Bericht, Diversitätskonzept, Seite 107;

Vertiefende GRI- und Nachhaltigkeits-Informationen, Diversität Seite 214

https://blog.palfinger.ag/divoersity-bei-palfinger/

Kommunikation

COVID-19 prägte die regionale und globale interne Change Kommunikation des Jahres 2020. Alle Mitarbeiter wurden zeitnah in Landessprache zum Status quo, zu Maßnahmen und Veränderungen informiert. Eine interne COVID-19 Website bietet weltweit regelmäßig gesundheitliche und unternehmensrelevante Informationen sowie Video-Updates. Zusätzlich wurden regelmäßige Gesundheits-Bewusstseinskampagnen, Best-Practices-Lösungen, Schulungsvideos, Inspirationen wie "Stay positive – Stay active" sowie die Kommunikation der globalen Pandemieteams in Print und digital umgesetzt.

Das dreimal jährlich und in elf Sprachen erscheinende Mitarbeitermagazin ONE sowie der ebenfalls dreimal jährlich in acht Sprachen publizierte elektronische Newsletter tragen zusammen mit den gruppenweit implementierten Systemen MS Teams und Yammer die interne Kommunikation.

Die Mindestmitteilungsfrist vor erheblichen betrieblichen Veränderungen ist abhängig vom jeweiligen Land und erfolgt in enger Abstimmung mit Arbeiternehmervertretungen, sonstigen internen Stakeholdern und gegebenenfalls externen Organisationen (z.B. Behörden).

GRI 402-1 NaDiVeG

Organisationsentwicklung

Die GPO führte 2020 zu weiteren Struktur- und Prozessoptimierungen. Durch die Re-Organisation des erweiterten Leadership Teams (eLT) von 23 auf 17 Mitglieder wird die Steuerung der Unternehmensgruppe noch effektiver, kostengünstiger und transparenter.

Im Rahmen von Smart Sizing-Initiativen wurden Produktionskapazitäten verlagert, Funktionen gebündelt, Themenverantwortungen neu zugordnet und Synergiepotenziale gehoben. Fortlaufendes Monitoring und vorausschauendes Steuern der Personalkosten sind von zentraler Bedeutung, dazu wurden 2020 die Planungs- und Simulationsaktivitäten intensiviert.

In allen Funktionen werden durch den Aufbau einer Prozessorganisation die zentrale Verantwortung und Weiterentwicklung der Prozesse bei Senior Process Experts gebündelt. Darüber hinaus übernehmen regionale Vertreter (Process Experts) die

Verantwortung, die globalen Lösungen unter Berücksichtigung regionaler Spezifika zu definieren und umzusetzen. Dieses Modell unterstützt den Wissenstransfer und stärkt die Zusammenarbeit über alle Bereiche und Regionen.

Attraktiver Arbeitgeber

PALFINGER strebt danach, Mitarbeitern und interessierten Bewerbern attraktive Arbeitsplätze zu bieten. Basis dafür sind die Kernwerte Unternehmertum, Respekt und Lernen. Darüber hinaus sprechen Faktoren wie die Möglichkeit, das eigene Arbeitsumfeld mitzugestalten, globale Karriere- und Entwicklungsmöglichkeiten, attraktive Sozialleistungen wie PALfit, ein stabiles Umfeld sowie eine langfristige Zukunftsperspektive für PALFINGER.

Feedback zur Attraktivität des Arbeitgebers lässt sich neben der Mitarbeiterzufriedenheit auch aus der Loyalität zum Unternehmen ableiten. Zufriedene Mitarbeiter erweisen sich als die besten Markenbotschafter und bilden die wirkungsvollste Grundlage für das Employer Branding. PALFINGER kann an vielen Standorten auf zahlreiche langjährige Mitarbeiter zählen. Neben dem Feedback loyaler Mitarbeiter innerhalb der Organisation werden auch Exit-Gespräche mit Mitarbeitern genutzt, die sich entschieden haben, PALFINGER zu verlassen. Im Jahr 2020 wurde aufgrund der globalen Pandemie ein verstärkter Fokus auf eine regelmäßige, transparente interne Change Kommunikation gesetzt.

Um die Attraktivität von PALFINGER zu erhöhen, wird gezielt in die Arbeitgebermarke PALFINGER investiert. Die Sichtbarkeit von PALFINGER wird unter anderem durch die Teilnahme an Jobmessen, Kooperationen mit Schulen und Universitäten sowie durch Werksführungen an verschiedenen Standorten gefördert. Im Jahr 2020 wurden aufgrund der COVID-19 Restriktionen Jobmessen und Kooperationen vielfach mit einem neuen Konzept in digitaler Form abgewickelt. 2021 ist eine Stärkung der Arbeitgebermarke PALFINGER vorgesehen. Ein eigenes Projekt soll mehrheitlich auf lokalen Best-Practice-Beispielen aufbauen, die in der Folge im globalen Kontext zu einer klaren, allgemeingültigen Botschaft konsolidiert werden. Zertifizierungen nach "Great Place to Start" für das PALFINGER Ausbildungszentrum in Lengau und "Great Place to Work" in Brasilien bestätigen das positive Image von PALFINGER.

Um die besten Mitarbeiter zu gewinnen und zu halten, unterliegen die HR-Strategie, -Prozesse und -Angebote bei PALFINGER einem kontinuierlichen Verbesserungsprozess. Besonderes Augenmerk legt das Unternehmen dabei auf Talentund Performance Management sowie Entscheidungsprozesse bei Gehaltserhöhungen und Beförderungen. Die kontinuierliche Professionalisierung der Führungsarbeit wird auch durch Trainings in Arbeitsrecht, Leadership Basics, Coaching und Mentoring unterstützt. Top-Führungskräfte stellen sich funktions- und länderübergreifend als Mentoren zur Verfügung, um Führungskräfte und Talente gezielt zu fördern und im gegenseitigen vertrauensvollen Austausch voneinander lernen zu können. Im Berichtszeitraum wurden dazu mehrere Pilotprojekte gestartet.

RECRUITING, TALENT- UND PERFORMANCE MANAGEMENT

Die neue PALFINGER Group Policy Recruiting stellt ein standardisiertes, gruppenweites state-of-the-art Recruiting auf der Basis von Transparenz, adäquater Kommunikation, Fair Play, Diversität, Qualität und Vertraulichkeit sicher. Im Fokus steht die "Candidate's Experience".

Mit dem Prinzip der Ausschreibung (intern verpflichtend, extern optional) stellt PALFINGER Entwicklungsmöglichkeiten transparent sicher. Es wird ein Umfeld geschaffen, in dem sich jeder Mitarbeiter professionell sowie persönlich entwickeln kann. Diese Entwicklungsmöglichkeiten richten sich sowohl an interne wie an externe Talente.

Die 2019 etablierte zentrale Stelle für Talent- und Performance Management stärkt die globale Talent-Management-Strategie wesentlich. Das Anfang 2020 implementierte, global einheitliche Template für Mitarbeitergespräche bildet dabei die Basis für Feedbackprozesse und Potenzialerkennung. Anfang 2021 wird der Prozess im ganzheitlichen HR-Informationssystem SAP SuccessFactors gruppenweit abgebildet. Durch die Umstellung auf einen neuen, global standardisierten Prozess liegen für das Übergangsjahr 2020 keine Daten zu geführten Mitarbeitergesprächen vor.

VERGÜTUNG

Eine attraktive und faire Bezahlung leistet einen wichtigen Beitrag zur Mitarbeiterzufriedenheit. PALFINGER bezahlt in der Regel Löhne und Gehälter über dem jeweiligen regionalen Standard und bietet an vielen Standorten spezifische freiwillige Sozialleistungen und Initiativen an. Die Vergütungspolitik von PALFINGER beinhaltet in weiten Teilen auch variable Vergütungsbestandteile.

Personalkosten machen einen wesentlichen Teil der Strukturkosten der PALFINGER Gruppe aus. Mit der Einführung einer standardisierten Vergütungsstruktur mit verbindlichen Grundsätzen und klaren Freigabeprozessen werden Qualität und Transparenz derartiger Entscheidungen sichergestellt. Im Laufe des Jahres 2021 wird auf dieser Basis ein Compensation Portlet global ausgerollt.

PALFINGER ist gesetzlich verpflichtet, für seine österreichischen Gesellschaften Einkommensberichte vorzulegen. Auf dieser Basis erfolgen die Überprüfung und die Auswertung des Arbeitsentgeltes auf Geschlechterbasis. In den vergangenen Jahren zeigten sich keine signifikanten Unterschiede. Bei der Einstellung von Mitarbeitern wird ausschließlich nach kollektivvertraglicher Einstufung unterschieden. Für 62,3 Prozent der PALFINGER Kernbelegschaft gelten Kollektivverträge. GRI 102-41

NaDiVeG

ARBEITSZEITMODELLE

Im Sinne unternehmerischer Flexibilität legt PALFINGER Wert auf entsprechende Arbeitszeitregelungen. Dahingehend schuf PALFINGER in Österreich im Geschäftsjahr 2019 eine neue Gleitzeit-Betriebsvereinbarung für Angestellte. Auf dieser Basis wurden für alle Angestellten neue Dienstverträge ausgerollt. Darüber hinaus – und sofern Tätigkeit und lokale Gegebenheiten dies zulassen – existieren bei dem Großteil unserer weltweiten Standorte verstärkt durch COVID-19 Teleworking-Regelungen sowie flexible Arbeitszeitmodelle. Neben der Vereinbarkeit von Familie und Beruf kann PALFINGER seinen Mitarbeitern selbst in nachfrageschwächeren Perioden eine vergleichsweise hohe Arbeitsplatzsicherheit bieten.

Lernende Organisation

Um die Qualifikation der Mitarbeiter in allen Ländern zu fördern, werden die Aus- und Weiterbildungsmaßnahmen gezielt ausgebaut und verbessert. Die Weiterbildungsstunden pro Mitarbeiter haben sich im Jahr 2020 von 18,6 auf 8,7 reduziert, was primär auf die Kontakt- und Reisebeschränkungen aufgrund der COVID-19 Pandemie zurückzuführen war.

Neben etablierten regionalen Angeboten, wie dem PALFINGER Kolleg in Österreich, setzt PALFINGER E-Learning-Plattformen in NAM, EMEA und CIS ein und eröffnet vielen Mitarbeitern Zugang zu Weiterbildung. Das HR-Informationssystem SAP SuccessFactors wird bis 2022 um eine moderne, digitale Lernplattform erweitert. Diese ermöglicht global integriertes Lernen aus einer Kombination von Präsenzveranstaltungen und E-Learning.

Die gemeinsame Sprache innerhalb der PALFINGER Gruppe ist Englisch. 2020 wurde die erste globale Sprachlernlösung eingeführt. Zum Auftakt starteten rund 500 Teilnehmer mit der Lernlösung für Englisch. Sprachen können auf allen mobilen Endgeräten zeit- und ortsunabhängig erlernt werden. Die Integration in das Learning-Management-System ist für 2021 vorgesehen. GRI 404-1

NaDiVeG

Vertiefende GRI- und Nachhaltigkeits-Informationen, Lernende Organisation, Seite 216

ENTWICKLUNGSPROGRAMME

Persönliche Entwicklungsprogramme ergänzen die fachliche Weiterbildung und ermöglichen es, strategische Managementsowie Führungspositionen mit internen Kandidaten zu besetzen.

Führungskräfte

Die CAPTain Potenzialanalyse ist in mehreren Ländern Voraussetzung bei der Besetzung von Führungspositionen. Im Rahmen interner Führungskräfteentwicklungsprogramme reflektieren und bauen die Teilnehmer in einem praxisorientierten Umfeld ihre Potenziale aus. In allen Programmen stehen interne Entscheidungsträger aus dem Top-Management als Mentoren und Diskussionspartner zur Verfügung.

Das Global Leadership Program als Herzstück der internen Führungskräfteentwicklung musste wegen COVID-19 und der Reisebeschränkungen verschoben werden. Alle anderen Programme wurden wie geplant gestartet und weitergeführt.

Das im September 2019 gestartete Regional Leadership Program EMEA fand 2020 digital statt. 2021 wird das Leadership Program EMEA mit dem Ziel, alle Führungskräfte zu trainieren, ausgebaut. Derartige Programme sind auch in den weiteren Regionen in Vorbereitung.

Zusätzlich fördert PALFINGER die individuelle Entwicklung von Führungskräften. Mentoring und Coaching durch ausgewählte interne und externe Trainer werden ebenso angeboten wie die gezielte fachliche Ausbildung durch Executive-Lehrgänge oder Basic-Leadership-Programme – je nach unterschiedlicher Ausprägung, Region und Bedarf. Im Rahmen von 360-Grad-Gesprächen überprüfen zahlreiche Verantwortungsträger kritisch ihre Fähigkeiten und nutzen die persönlichen Auswertungen für individuelle Entwicklungsmaßnahmen.

Lehrlinge

Die Lehrlingsausbildung ist bei PALFINGER ein zentrales Qualifikationsthema. 2019 wurde der Ausbau des Ausbildungszentrums am Standort Lengau (AT) zu einem PALFINGER Campus beschlossen. Der Spatenstich erfolgte im Dezember 2020. Dieser Campus bietet ab 2022 modernste Infrastruktur und damit die Möglichkeit, zusätzliche Berufsbilder und deutlich mehr Lehrlinge auszubilden.

Im Geschäftsjahr 2020 wurden in Österreich 80 Lehrlinge ausgebildet, vor allem Maschinenbautechniker, Prozesstechniker, Mechatroniker, Konstrukteure, Fahrzeugbautechniker, Schweißtechniker und Industriekaufleute. 70 der 80 Lehrlinge absolvierten die Berufsschule mit Auszeichnung oder mit gutem Erfolg. "Lehre mit Matura" wird weiterhin gut angenommen. Derzeit besuchen 25 Lehrlinge regelmäßig den Deutsch Matura-Kurs, die Zentralmatura fand im Jänner 2021 statt. 95 Prozent aller Lehrlinge bleiben nach dem Abschluss ihrer Ausbildung bei PALFINGER.

Zur gezielten Qualifizierung von Fachkräften bietet PALFINGER auch an Standorten außerhalb Österreichs das Modell der dualen Ausbildung an. In Bulgarien, Slowenien und China werden in Kooperation mit lokalen technischen Fachschulen staatlich zertifizierte Ausbildungsmodelle forciert.

Ein neues Ausbildungsangebot für AHS Maturanten in Österreich ist die duale Akademie. 2020 wurde erstmalig das Berufsbild der Speditionskauffrau zusätzlich zur Mechatronik angeboten.

Seit 2016 bietet PALFINGER im Rahmen eines Pilotprojekts 30 Lehrlingen in Rudong (China) eine österreichische Lehrausbildung im Bereich Schweißtechnologie. Im Oktober 2020 traten die ersten zehn Lehrlinge zur Lehrabschlussprüfung an. Wegen der Reisebeschränkungen im Zuge von COVID-19 wurde die aus Experten von WIFI International und PALFINGER zusammengesetzte Prüfungskommission drei Tage lang digital live zugeschaltet. Wesentlichen Anteil am Erfolg hatte der Einsatz des PALFINGER Smart Eye, das den Prüfern zusätzlich zu den weiteren fest installierten und mobilen Kameras einen Live-Eindruck und die direkte Kommunikation mit den Prüflingen vor Ort ermöglichte. Alle Lehrlinge haben die Prüfung erfolgreich bestanden – fünf mit gutem, einer mit ausgezeichnetem Erfolg.

Zum Ende des Berichtsjahres 2020 waren weltweit 209 Lehrlinge und Praktikanten bei PALFINGER beschäftigt (2019: 188), 59 davon waren Frauen.

Internationale Einsätze

Eine besondere Form der Entwicklungsmöglichkeit stellen internationale Einsätze für einen bestimmten Zeitraum dar. Im Jahr 2020 waren trotz der COVID-19 Krise 27 Mitarbeiter im internationalen Einsatz.

Das globale Experten-Ausbildungsprogramm PALFINGER Production System (PPS) muss wegen der COVID-19 Pandemie bis voraussichtlich zum 3. Quartal 2021 pausieren.

Internationalität ist bei PALFINGER sehr wichtig. Dies führt jedoch oft zu komplexen Anstellungsverhältnissen. Um unsere Mitarbeiter weltweit zu schulen und zu trainieren und um Gesetze und Vorschriften weltweit einzuhalten, wurde eine Group Policy erstellt. Die sogenannte Policy zur "Hybriden Beschäftigung" wurde im Herbst 2020 veröffentlicht. Eine hybride Beschäftigung ist definiert als eine Beschäftigung, bei der ein Arbeitnehmer bei einer PALFINGER Gesellschaft in einem Land beschäftigt ist ("rechtlicher Arbeitgeber"), aber seine Dienste für eine andere PALFINGER Gesellschaft ("wirtschaftlicher Arbeitgeber") erbringt, die sich in einem anderen Land befindet (grenzüberschreitend).

Gesundheit und Sicherheit

BETRIEBLICHES GESUNDHEITSMANAGEMENT

Mit der GPO wurde das Health Management mit PALfit in der Global Function HR verankert. Dadurch können Maßnahmen im Bereich Health Management effektiver und global ausgerollt werden. PALfit steht für eine gesunde Organisation und gesunde Mitarbeiter – auf körperlicher, geistiger und sozialer Ebene.

Zur Förderung der körperlichen und mentalen Gesundheit der Mitarbeiter bietet PALfit eine Vielzahl an Aktionen und Leistungen. Die Informationen dazu werden über den PALfit Newsletter, Aushänge und im Intranet verbreitet. Anmeldungen sind über PALfit oder das interne Kollegprogramm möglich. Physiotherapiestunden können direkt mit den Therapeuten vereinbart werden.

Im Zuge der Pandemiebekämpfung von COVID-19 kam PALfit eine zentrale Rolle als Teil der globalen COVID-Task Force zu. Die Definition und Kommunikation flächendeckender Standards, die rasche Nachverfolgung in einem intern entwickelten Cockpit und eine effektive Implementierung umfassender Präventionskonzepte wurden umgesetzt.

Daneben bleiben die Zielsetzungen des betrieblichen Gesundheitsmanagements unverändert. Sie umfassen Programme zur optimalen Gestaltung von Arbeitsplatz und Arbeitsinhalt und fördern die persönliche Entwicklung und Stärkung der einzelnen Mitarbeiter.

Die Befragung zum Arbeitsbewältigungsindex ABI PlusTM wurde aufgrund von COVID-19 in das erste Halbjahr 2021 verschoben.

Zur Förderung des betrieblichen Gesundheitsmanagements werden die Health, Safety, Environment (HSE)-Standards und -Prozesse für die Bereiche Gesundheitsschutz, Arbeitssicherheit und Umweltschutz in enger Zusammenarbeit mit den Funktionen Nachhaltigkeit, PALfit, Operations, Forschung & Entwicklung sowie Human Resources erarbeitet und umgesetzt. Durch die Nutzung dieser Synergien ist eine effiziente Implementierung von Gesundheitsschutzmaßnahmen und PALfit-Aktionen an allen Standorten weltweit gewährleistet.

Das Management von Arbeitssicherheits- und Gesundheitsschutzaspekten bei PALFINGER wird nach ISO 45001 (OHSAS 18001) und den entsprechenden Zertifizierungen geregelt. 2020 arbeiteten 40 Prozent der Mitarbeiter an Standorten mit dieser Zertifizierung.

GRI 403-1, 403-6 www.fit2work.at

ABWESENHEITSZEITEN

GESUNDHEITSMANAGEMENT D

Die gesamten Abwesenheitszeiten sind im Berichtszeitraum 2020 auf 3,80 Prozent (2019: 4,02 Prozent) zurückgegangen.

2020 ist davon auszugehen, dass verschiedene pandemiebezogene, gegenläufige Faktoren wie reduzierte Arbeitszeiten, Abbau von Alt-Urlauben, COVID-19 Erkrankungen und verminderte Krankmeldungen durch Unsicherheiten über den Arbeitsplatz die Entwicklung der Kennzahl beeinflussten. NaDiVeG

ARBEITSSICHERHEIT UND VERMEIDUNG VON UNFÄLLEN

Seit 2020 erfolgt die Erfassung von Arbeitsunfällen nach dem Standard GRI 403 Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz 2018. Durch die Anforderungen des GRI 403 fallen zusätzliche Unfallkategorien unter die interne Meldepflicht (z. B. Medizinische Behandlungsfälle, eingeschränkte Arbeitsfähigkeit, Arbeitsunfälle mit einem Tag Ausfallszeit), die in der Vergangenheit aufgrund nationaler Bestimmungen nicht meldepflichtig waren.

Im Jahr 2021 wird eine Erweiterung der Auswertungen durch das Corporate HSE-Management angestrebt, um noch präzisere Maßnahmen zur Unfallvermeidung an den Standorten weltweit einleiten zu können.

Trotz zusätzlicher nun meldepflichtiger Unfallkategorien war die Gesamtzahl von 295 gemeldeten Unfällen im Berichtsjahr um 98 Fälle niedriger als im Vorjahr. Auch die mit meldepflichtigen Arbeitsunfällen verbundenen Ausfallszeiten sanken auf 0,12 Prozent der jeweils vertraglich definierten Soll-Arbeitszeit. Zusätzlich zu Gesamtanzahl und Ausfallzeiten wurde im Berichtsjahr erstmal der TRIR auf Gruppenebene als HSE Kennzahl ausgewiesen. Dieser lag bei 14,23 Unfällen bezogen auf eine Million Arbeitsstunden.

PALFINGER setzt aktiv Maßnahmen zur Unfallprävention. Zu Jahresbeginn 2020 wurden ein Programm zur Bewusstseinsbildung im Bereich Arbeitssicherheit und Unfallverhütung entwickelt und erste Workshops durchgeführt. Die globale Ausrollung wurde durch die Pandemie gestoppt. Eine Wiederaufnahme des Programmes erfolgt, sobald dies die Rahmenbedingungen wieder ermöglichen.

Da die Vorschriften und Anforderungen für arbeitsmedizinische Dienste länderspezifische Unterschiede aufweisen, wurde 2020 eine Erhebung der bestehenden arbeitsmedizinischen Betreuung durchgeführt. Auf Basis der Ergebnisse ist ein entsprechender Standard für arbeitsmedizinische Dienste in Ausarbeitung, der einen definierten Leistungskatalog sowie zeitliche Vorgaben für den Umfang der Betreuung abhängig von der Anzahl der Mitarbeiter an den Standorten regelt. Die Beteiligung von Mitarbeitern und Konsultation erfolgt im Rahmen von regelmäßigen Arbeitssicherheits-Ausschuss-Sitzungen bei den neben Sicherheitsfachkräften und Arbeitsmedizinern, die Sicherheitsvertrauenspersonen und der Betriebsrat die Interessen der Arbeitnehmer vertreten und deren Beteiligung sicherstellen.

Bei Arbeitsbeginn erhalten Mitarbeiter im Zuge der allgemeinen Einschulung eine dokumentierte Sicherheitsunterweisung über Gefahren und Risiken am Arbeitsplatz. Diese Sicherheitsunterweisungen werden in regelmäßigen Abständen, bei Änderung von Verfahren und Arbeitsplätzen sowie anlassbezogen z. B. bei Unfällen wiederholt. Derzeit ist ein Projekt zur Einführung eines Learning Management Systems in Bearbeitung, über das zukünftig Sicherheitstrainings arbeitsplatzbezogen bereitgestellt und auch online durchgeführt werden können. Dadurch erfolgte neben einer Standardisierung der Schulungsplanung, Schulungsinhalte und Dokumentation auch eine qualitative Verbesserung der Sicherheitstrainings.

PALFINGER legt höchsten Wert auf die Sicherheit seiner Besucher und Auftragnehmer. Für sie wurden im Berichtsjahr 2020 ein neues Sicherheitsvideo sowie einheitliche Sicherheitsregeln erstellt und in der jeweiligen Landessprache an allen PALFINGER Standorten ausgerollt.

GRI 403-2, 403-3, 403-4, 403-5, 403-7, 403-9

NaDiVeG

Strategie und Value Management, Seite 33; Vertiefende GRI- und Nachhaltigkeits-Informationen, Gesundheit und Sicherheit, Seite 217

Beschäftigungsentwicklung

Die Gesamtzahl der Mitarbeiter der PALFINGER Gruppe war unterjährig leicht schwankend. Dies ist vor allem auf (temporäre) Maßnahmen bei überlassenen Arbeitskräften zurückzuführen. Per 31. Dezember 2020 waren in den vollkonsolidierten Gesellschaften 11.207 Mitarbeiter (inklusive 209 Lehrlinge und Praktikanten, sowie 383 überlassene Arbeitskräfte) tätig. Das entspricht einem Rückgang um 4,2 Prozent bzw. 490 Personen im Vergleich zum Vorjahr.

BESCHÄFTIGUNGSENTWICKLUNG ZUM 31.12

ARTEN VON BESCHÄFTIGUNGSVERHÄLTNISSEN

Als Maschinenbauunternehmen mit hoher Wertschöpfungstiefe hat PALFINGER einen hohen Anteil an Vollzeitbeschäftigten. Im Berichtsjahr 2020 waren 3,3 Prozent der Stammbelegschaft Teilzeitkräfte (2019: 3,4 Prozent). Der Großteil unserer Mitarbeiter ist in unbefristeten Arbeitsverhältnissen tätig, da PALFINGER langfristige Bindung von qualifizierten und motivierten Mitarbeitern anstrebt. Befristungen kommen in der Regel nur in besonderen Situationen zum Einsatz, z. B. bei Vertretungen, Projekten oder zur Abdeckung von Auslastungsspitzen. Der Anteil befristeter Arbeitsverhältnisse lag im Berichtszeitraum bei 1,4 Prozent (2019: 1,9 Prozent).

GRI 102-8
NaDiVeG

FLUKTUATION UND EINTRITTE

Die Fluktuation im Berichtsjahr 2020 war durch unterschiedliche und teilweise gegenläufige Effekte beeinflusst (Angst vor dem Arbeitsplatzverlust, Reduzierung überlassener Arbeitskräfte, Smart Sizing, befristeter Kündigungsschutz durch Kurzarbeit und Reorganisationen).

Die Mitarbeiterfluktuation sank im Vergleich zum Geschäftsjahr 2019 um 2,1 Prozentpunkte und betrug im Berichtsjahr 2020 14,7 Prozent. Einer Gesamtzahl von 1.611 Abgängen (2019: 1.779) standen 1.148 Neueintritte gegenüber (2019: 2.346). Der Rückgang der Neueintritte ist vor allem durch den pandemiebedingten Einstellungsstopp zu erklären.

PALFINGER hat einen Jahreszielwert von maximal zehn Prozent Fluktuation definiert und näherte sich diesem Wert 2020 weiter an. 2021 wird die Trennung der Fluktuationskennzahl in "geplant" und "ungeplant" mehr Transparenz und Möglichkeiten für die Steuerung von Maßnahmen bieten.

GRI 401-1

NaDiVeG

GESCHLECHT

Der Anteil weiblicher Beschäftigter lag im Berichtsjahr bei 13,7 Prozent (+0,1 Prozentpunkte über dem Vorjahr). An den Produktionsstandorten ist der Anteil branchentypisch niedriger.

Bei den Führungspositionen lag der Frauenanteil 2020 bei 14,2 Prozent und somit 0,5 Prozentpunkte über dem Gesamtverhältnis in der Gruppe. Der Anteil im Bereich des Top-Managements konnte im Geschäftsjahr 2020 um 1,2 Prozentpunkte auf 8,1 Prozent erhöht werden.

GESCHLECHTERVERTEILUNG (in Prozent)

GENERATIONEN

Die durchschnittliche Altersstruktur in der PALFINGER Gruppe veränderte sich in den vergangenen Jahren nur wenig. Den Kern der Belegschaft bildet die Altersgruppe 30 bis 50 Jahre mit 59,7 Prozent der Mitarbeiter, 18,0 Prozent gehören der jüngsten Alterskategorie bis 29 Jahre an und 22,3 Prozent sind über 50 Jahre alt.

PALFINGER INTEGRIERTER GESCHÄFTSBERICHT 2020

Kontinuierliche Weiterentwicklung der F&E-Organisation

talen Design-Transfer zu Betrieben, Lieferanten und Partnern zu unterstützen.

PROJECT UND PORTFOLIO MANAGEMENT

FORSCHUNG UND ENTWICKLUNG (in TEUR)

PRODUCT LIFE CYCLE MANAGEMENT

MODELLBASIERTES SYSTEM ENGINEERING

und Qualität zu entwickeln und auf den Markt zu bringen.

BUSINESS INTELLIGENCE UND BIG DATA ANALYTICS

Verwaltung des geistigen Eigentums von PALFINGER

Entwicklung neuer datenbasierter Geschäftsmodelle.

P21st

2019

2020

2018

terstützen.

bers 3 Business ausgezeichnet.

die PALFINGER IP-Datenbank.

PALFINGER baut kontinuierlich entscheidende neue Fähigkeiten auf, um die Produkte der Zukunft zu entwickeln.

Die Einrichtung eines zentralen Project Management Office (PMO), die Einführung eines gemeinsamen Projektmanagementprozesses, der Roll-Out einer gemeinsamen Projektmanagement-Toolchain und der Aufbau globaler Qualifizierungsstandards schufen die Grundlagen, um weiterhin neue und komplexe Produktlösungen unter Berücksichtigung von Zeit, Kosten

51.145

54.743

58.459

Die globale Funktion PLM&E vereint die Funktionen Produktlinienmanagement und Produktentwicklung und schafft eine

Um die steigende Komplexität von Produkten und Lösungen zu reduzieren, etablierte PALFINGER das modellbasierte System Engineering. Die Entwicklung digitaler Mock-ups und Prototypen hilft frühzeitig Kundenfeedback zu generieren und den digi-

PALFINGER Produktentwicklungs- und Produktlebenszyklusprozesses. Sie bieten die Grundlage für Entscheidungen und zur

Der Corporate Incubator P21st verfolgt digitale Ideen und disruptive Innovationen. Dafür arbeitet P21st mit der PALFINGER Kernorganisation, insbesondere den Produktlinien und Centers of Excellence ebenso zusammen wie mit externen Partnern aus Industrie und Forschung. Zudem konnte P21st diverse Initiativen erfolgreich durch externe Forschungsförderungen un-

Durch COVID-19 richtete P21st seinen Fokus verstärkt auf die Förderung des PALFINGER-internen Innovationsnetzwerkes. Mit verschiedenen Initiativen – von der Innovation Challenge, einem unternehmensweiten Ideenwettbewerb, bis hin zum

Das digitale Brückeninspektionsservice STRUCINSPECT, ein Joint Venture von PALFINGER, der Angst Group und VCE Vienna Consulting Engineers ZT GmbH, bestritt 2020 erfolgreich sein zweites Geschäftsjahr und wurde mit dem "Österreichischen Staatspreis für Digitalisierung" sowie mit dem "Digital Impuls Award" der Tageszeitung Die Presse und des Mobilfunkbetrei-

Geistiges Eigentum (Intellectual Property – IP) ist für PALFINGER als Technologie- und Marktführer von zentraler Bedeutung. Das IP-Management ist integraler Bestandteil des Center of Excellence "System Management & Engineering". Es evaluiert IP-Risiken und -Chancen, unterstützt den Forschungsprozess und verwaltet die Schnittstellen zu externen Patentanwälten sowie

Aufbau einer PALFINGER-weiten digitalen Innovationsplattform – wurden wichtige Impulse gesetzt.

STRUCINSPECT – PALFINGER Joint Venture für digitale Brückeninspektion

integrierte End-to-End-Verantwortlichkeit für das Produktlebenszyklus-Management innerhalb von PALFINGER.

Valide Daten der Produkte und Systeme von der Produktion bis zum Einsatz sind ein entscheidendes Element des

KONZERNLAGEBERICHT

GENERATIONEN (in Prozent)

GRI 405-1
NaDiVeG

Corporate-Governance-Bericht, Diversitätskonzept, Seite 107; Vertiefende GRI- und Nachhaltigkeits-Informationen, Beschäftigungsentwicklung, Seite 210; Vertiefende GRI- und Nachhaltigkeits-Informationen, Diversität, Seite 214

FORSCHUNG UND ENTWICKLUNG

Neue und kritische Fähigkeiten im Bereich Mechatronik und Digitalisierung 2020 definiert und aufgebaut
Gruppenweites Forschungs- und Entwicklungszentrum am österreichischen Standort Köstendorf
Sichere und effiziente Produkte und Lösungen im Fokus von PALFINGER

PALFINGER steht für innovative, zuverlässige, sichere und effiziente Kran- und Hebelösungen. Gezielte Investitionen in Forschung und Entwicklung (F&E) stärken das Kerngeschäft und treiben die digitale Transformation auf allen Ebenen voran. Damit löst PALFINGER sein Versprechen der LIFETIME EXCELLENCE – Lösungen und Produkte zu bieten, die über ihren Lebenszyklus hinweg den Kunden monetären Mehrwert schaffen – ein. Gleichzeitig dienen sie dazu, neue Geschäftsmodelle zu entwickeln und zusätzliche Märkte zu erschießen.

Mit Einführung der GPO wurde die dezentralisierte F&E-Organisation in eine globale Matrix für Product Line Management & Engineering (PLM&E) umgewandelt. Diese definiert und entwickelt das globale Produktangebot und nutzt auf Basis einer modularen Baukastenstruktur Synergien, gemeinsame Prozesse und wiederverwendbare Elemente.

Vier Geschäftsmodelle spezifizieren die interne Wertschöpfung und gehen auf unterschiedliche Markt- und Anwendungsbedürfnisse ein:

Standard bietet Standardkonfigurationen der Baukastenstruktur in einer kostenoptimierten und hocheffizienten internen Wertschöpfungskette.
Configurated ist das zentrale Geschäftsmodell von PALFINGER und definiert globale modulare Baukastenarchitekturen.
Customized ermöglicht kundenspezifische Designanpassungen innerhalb der festgelegten modularen Baukastenarchitektur.
Project ermöglicht das Angebot definierter Lösungen auf Grundlage spezifischer Kunden- und Ausschreibungsanforderungen.

Dank der digitalen Kompetenz von PALFINGER und der damit verbundenen Möglichkeiten konnten die Auswirkungen der COVID-19 Pandemie auf die Produktentwicklungsprojekte so gering wie möglich gehalten werden. 2020 investierte PALFINGER 58,46 Mio EUR in Forschung und Entwicklung, das entspricht 3,8 Prozent des Gesamtumsatzes.

FORSCHUNG UND ENTWICKLUNG (in TEUR)

Kontinuierliche Weiterentwicklung der F&E-Organisation

PALFINGER baut kontinuierlich entscheidende neue Fähigkeiten auf, um die Produkte der Zukunft zu entwickeln.

PROJECT UND PORTFOLIO MANAGEMENT

PRODUCT LIFE CYCLE MANAGEMENT

Die globale Funktion PLM&E vereint die Funktionen Produktlinienmanagement und Produktentwicklung und schafft eine integrierte End-to-End-Verantwortlichkeit für das Produktlebenszyklus-Management innerhalb von PALFINGER.

MODELLBASIERTES SYSTEM ENGINEERING

BUSINESS INTELLIGENCE UND BIG DATA ANALYTICS

Valide Daten der Produkte und Systeme von der Produktion bis zum Einsatz sind ein entscheidendes Element des PALFINGER Produktentwicklungs- und Produktlebenszyklusprozesses. Sie bieten die Grundlage für Entscheidungen und zur Entwicklung neuer datenbasierter Geschäftsmodelle.

P21st

STRUCINSPECT – PALFINGER Joint Venture für digitale Brückeninspektion

Verwaltung des geistigen Eigentums von PALFINGER

Im Jahr 2020 verfügte PALFINGER über 111 aktive Patentfamilien (Gebrauchsmuster, nationale und internationale Patente). Eine Vielzahl weiterer Ideen, Gebrauchsmuster und Patente befindet sich in Vorbereitung und im Anmeldungsprozess. PALFINGER hält zudem Geschmacksmuster zum Schutz von funktionellen Designs.

Nachhaltige Produkte und Lösungen

Die Bereitstellung nachhaltiger Produkte und Lösungen hat für PALFINGER höchste Priorität. PALFINGER definiert nachhaltige Produkte anhand zweier Hauptfaktoren: (1) die Gesundheit und Sicherheit von Kunden, Betreibern und Nutzern und (2) die Umweltbelastung bei der Produktion und dem Betrieb der Produkte und Lösungen.

PRODUKTFUNKTIONEN UND PRODUKTMERKMALE ZUR MINIMIERUNG VON GESUNDHEITS- UND SICHERHEITSRISIKEN

Das neue Smart-Control-System unterstützt den Kranführer bei der leichteren und sichereren Durchführung der Hubarbeiten und verkürzt die Einschulungszeit für neue und unerfahrene Kranführer. Als Basis für die Einführung weiterer zukunftsgerichteter Steuerungs- und Assistenzfunktionen wird konsequent die Sensorik-Ausstattung unserer Kran- und Hebelösungen weiter ausgebaut sowie die Digitalisierung des Hydrauliksystems weiter vorangetrieben.

Mit Virtual Drive ist der Kranführer in der Lage, den Kran von der LKW-Kabine aus zu steuern. Er ist während der Hubarbeit vor der Witterung geschützt, gleichzeitig wird sein Unfallrisiko erheblich reduziert. Die laufende Entwicklung des virtuellen Antriebssteuerungssystems ist Teil der langfristigen Strategie von PALFINGER, neue digitale Funktionen zu nutzen, um übergeordnete Bedienungs- und Hilfsfunktionen zur Maximierung der Sicherheit und Verbesserung der Leistung anzubieten.

Die ILA (Intelligent Load Assist)-Funktion unterstützt den Bediener eines Hakengeräts bei der Annäherung an einen Container mit dem LKW und automatisiert den Prozess der Aufnahme und Freigabe eines Containers. Diese Funktion sichert den Beladevorgang und sorgt für eine sichere Transportposition des Containers am LKW. Eine Funktion zur Erkennung von Hindernissen warnt den Fahrer vor diesen oder Personen im Arbeitsumkreis und erhöht die Betriebssicherheit.

Durch die Automatic-Cycle-Funktion können Container mittels Joystick geladen, gekippt oder entladen werden.

Die neue PALFINGER RCBT-Funkfernsteuerung mit Bluetooth® 5.0-Technologie in Kombination mit dem innovativen Slim Control-Panel bietet eine Reihe von Zusatzfunktionen für den sicheren und zuverlässigen Betrieb der Ladebordwand und ermöglicht mehrere Installationen an verschiedenen Nutzfahrzeugtypen und Schnittstellen.

Eine LED-Kontrollanzeige bietet einen besseren Überblick über die Funktionen von Personeneinstiegssystemen für Busse. Die nächste Generation der PALFINGER PBR- und PBU Busaufzüge enthält einen voll elektrischen Antriebsmechanismus, der die präzisere Steuerung der Betriebsgeschwindigkeit beim Einsteigen von Personen mit eingeschränkter Mobilität ermöglicht.

Durch die Reduktion installierter Komponenten und Systeme erhöht sich die Betriebs- und Bedienersicherheit des elektrischen Davits der US Küstenwache. Die Stromversorgung erfolgt direkt über das elektrische System des Schiffes.

Alle PALFINGER Produkte werden hinsichtlich ihrer Auswirkungen auf die Gesundheit und die Sicherheit der bedienenden Personen überprüft. Verbesserungen werden kontinuierlich umgesetzt.

Im Berichtsjahr 2020 gab es keine Verurteilungen von PALFINGER aufgrund der Nichteinhaltung sicherheitsrelevanter Vorschriften. Unabhängig von der Verschuldensfrage prüft PALFINGER jedoch sämtliche Vorfälle mit PALFINGER Produkten, bei denen Personen zu Schaden kommen. Zum Großteil handelt es sich um Fehler in der Bedienung, in Folge derer keine Ansprüche über den Rechtsweg gegenüber PALFINGER geltend gemacht werden können. In diesen Fällen sind ein gutes Netzwerk und ein sicherheitssensibles Verständnis in den jeweiligen Ländern Voraussetzung dafür, dass PALFINGER von diesen Vorfällen erfährt. Alle unfallrelevanten Informationen werden dann unternehmensintern ausgewertet, damit PALFINGER seine Produkte in Zukunft noch sicherer über die gesetzlichen Normen hinaus gestalten kann.

Im Berichtsjahr wurden 14 Unfälle im Feld mit PALFINGER Produkten gemeldet. Daraus resultierten 12 Verletzungen unterschiedlichen Grades und bedauerlicherweise drei Unfälle mit Todesfolge. Im Berichtsjahr leitete PALFINGER in 14 Fällen Produktrückrufe in die Wege, da sich in Folge der internen Erprobung und der laufenden Qualitätssicherung jeweils ein Verbesserungsbedarf zeigte. Produktsicherheit steht bei PALFINGER an oberster Stelle.

Unfälle mit PALFINGER Produkten	2018	2019	2020
Unfallmeldungen	18	18	14
Todesfälle1)	5	10	3
Verletzungen unterschiedlichen Grades1)	14	21	12
Gerichtlich festgelegte Strafzahlungen aufgrund von Unfällen	0	0	0
Anhängige Klagen (in Verhandlung) aufgrund von Unfällen mit Produkten (Stichtag 31.12.)	3	7	7
Schuldsprüche	0	0	0
1) Unabhängig vom Verschulden.

GRI 403-7, 416-1, 416-2

NaDiVeG

Sicherheitsprüfung und Kennzeichnung der Produkte

PALFINGER Produkte verbinden Bedienkomfort mit höchster Sicherheit. Sie werden auf dem internationalen Markt nach den in den einzelnen Ländern geltenden Normen verkauft. In Europa gelten unter anderem die Maschinenrichtlinie 2005/42/EC, Sicherheitsnormen wie die EN ISO 13849 (funktionale Sicherheit) und die zugehörigen Produktnormen wie die EN 12999 für Ladekrane oder die EN 50128 (sicherheitsrelevante Software in der Bahnindustrie). Für Marineanwendungen zertifiziert PALFINGER seine Produkte gemäß den MED-Standards (Maritime Equipment Directive).

Entscheidend ist, dass PALFINGER diese Sicherheitsstandards anwenderfreundlich einhält, sodass die entsprechenden Funktionen aktiv bleiben. Alle PALFINGER Produkte werden auf ihre gesundheitlichen und sicherheitstechnischen Auswirkungen hin bewertet und Verbesserungspotenziale werden kontinuierlich realisiert.

PRODUKTE, PRODUKTMERKMALE UND PRODUKTFUNKTIONEN, DIE DIE AUSWIRKUNGEN AUF DIE UMWELT MINIMIEREN

Durch die Simulation des Strömungsverhaltens des Hydrauliköls im Öltank und der darauf aufbauenden Optimierung ist es möglich, das Volumen des Öltanks signifikant zu reduzieren. Diese Reduzierung der Ölmenge reduziert das Gewicht des Gesamtsystems und steigert die Nutzlast des Fahrzeuges, reduziert den Kraftstoffverbrauch und schont die Umwelt. PALFINGER eDrive ermöglicht den emissionsfreien Kranbetrieb und reduziert durch die Nutzung von Energiespeichern den Gesamtenergieverbrauch.

Teleskop-Hakenlader bewegen Container horizontal vorwärts und rückwärts. Das Soft-Sliding-System reduziert den Gleitwiderstand, Energieverbrauch und Lärmemission.

Entsprechend der neuen UNECE-58-Richtlinie wurden neue Heckaufprallschutzsysteme, die wesentlich höheren Kräften standhalten, das Eigengewicht aber nahezu unverändert lassen, entwickelt.

Der neue Teleskop-Hakenlader für LKW ist um 15 Prozent leichter, verringert das Gesamtgewicht der integrierten Lösung und reduziert den Gesamtenergieverbrauch.

Die Motorenreihe Stufe 5 für die europäische TMF-Produktpalette erfüllt die neue EU-Emissionsnorm für Motoren in nicht straßengebundenen mobilen Maschinen und Geräten.

Die jüngste Serie leichter Ladebordwänden (PTC 750 L - 1000 LLW) erhöht die Nutzlast der Fahrzeuge und trägt zur Reduktion von CO2-Emissionen bei.

Ein elektrischer Antrieb ersetzt bei der nächsten Generation von PALFINGER Busaufzügen in LATAM die klassische Hydrauliköl-Lösung.

PALFINGER Boote aller Produktfamilien werden mit emissionsärmeren Dieselmotoren, mit elektrischen oder hybriden Antriebssystemen ausgestattet.

Der Einsatz Glasfaserverstärkter Kunststoffe (GFK) in der Produktion von Bootsrümpfen und Kabinenhauben und damit die Menge an gefährlichem Abfall soll reduziert werden. Das erste überarbeitete Produkt, ein standardisiertes Tenderboot der PALFINGER Produktpalette, benötigt rund eine Tonne GFK weniger.

Elektrische Davit-Systeme ermöglichen den Verzicht auf Hydrauliköle und alle mit ihnen verbundenen ökologischen Risiken.

Wesentliche Innovationen im Jahr 2020

Um unsere Führungsposition am Markt zu stärken und erstklassige Kran- und Hebelösungen für unsere Kunden anzubieten, hat PALFINGER seine Produktentwicklungsaktivitäten in den folgenden Produktlinien gebündelt:

LADEKRANE, MARINEKRANE & WINDKRANE

Schwerpunkt der Produktlinie Ladekrane, Marinekrane & Windkrane war die Einführung mehrerer Knickarm TEC-Modelle in EMEA und NAM. Für den Containerumschlag wurden neue Abstützsysteme entwickelt und 2020 auf den Markt gebracht. Die Serienentwicklung des Smart Control-Systems zur Digitalisierung des Kranbetriebs wurde abgeschlossen, die Kommerzialisierung wird nach erfolgreicher Systemverifizierung und Validierung 2021 gestartet.

FORST- & RECYCLINGKRANE

Die Produktlinie Forst & Recycling entwickelte für Recycling-Anwendungen eine maßgeschneiderte servo-hydraulische Steuerungsoption für Stand-up-Steuer-Krane.

HUBARBEITSBÜHNEN & SONDERLÖSUNGEN

2020 erfolgte die Markteinführung der neuen Hubarbeitsbühne ETO 55 mit pilotgesteuertem Bediensystem im Krankorb sowie einem Lasterkennungssystem für den nordamerikanischen Markt.

ABROLL- & ABSETZKIPPER

Fast Tipping Down für TEC5-Modelle - diese neue Funktion gewährleistet unabhängig von der Ladung des Containers sichere Bewegungen und konstante Arbeitsgeschwindigkeit.

LADEBORDWÄNDE & PERSONEN-EINSTIEGSSYSTEME

Bei der Produktlinie Ladebordwände & Personen-Einstiegssysteme wurden weitere Ladebordwandmodelle für das Segment der leichten Nutzfahrzeuge eingeführt. Für die gesamte Produktpalette von Ladebordwänden ist die neue Funkfernsteuerung RCBT mit Bluetooth® 5.0-Technologie erhältlich.

BOOTE & DAVITS

Im Auftrag der US Küstenwache wird ein neuer elektrischer Davit entwickelt und durch das American Bureau of Shipping (ABS) und die US Küstenwache zertifiziert. Der elektrische Davit wird in die Flotte der US Küstenwache integriert.

MARINE HANDLING SOLUTIONS

PALFINGER hat eine neue Generation unbemannter Offshore-Krane entwickelt, die von einem Steuercockpit an Land ferngesteuert werden können und mehrere Hilfsfunktionen bieten, um die sichere Durchführung von Arbeiten unter anspruchsvollen Umweltbedingungen zu verbessern.

Für das Forschungsschiff R/V OceanX wurde ein neues, fortschrittliches A-Frame-System für den flexiblen Start und die Bergung von Unterwasserfahrzeugen entwickelt.

ERHÖHTER KORROSIONSSCHUTZ DER HAKENLADER-STAHLKONSTRUKTION

2020 wurde der neue Oberflächenschutz "Metallization" eingeführt. Dieses neue Verfahren sorgt für einen wesentlich besseren Korrosionsschutz bei Oberflächen mit starker Oberflächenbelastung.

Wichtige Kooperationen mit Partnern, Forschungsinstituten und Universitäten

PALFINGER pflegt aktiv Partnerschaften und Kooperationen mit Fahrzeug-OEMs, Zulieferern, Forschungsinstituten und Universitäten zur Entwicklung neuer Technologien, Innovationen und integrierter Lösungen. Der Austausch von Wissen und Erfahrung, die Nutzung vorhandener Technologien aus anderen Industrien, die Teilnahme an Forschungs- und Entwicklungsinitiativen sind kritische Erfolgsfaktoren der Organisation für PALFINGER Product Development.

Die Partnerschaft im OEM-Geschäft mit der SENNEBOGEN Maschinenfabrik GmbH, Deutschland, einem weltweit führenden Hersteller von Materialumschlagmaschinen, wurde vertieft. Die Produktlinie Timber & Recycling Cranes liefert maßgeschneiderte Knickarmsysteme an SENNEBOGEN.

Die Firma Falcon repräsentiert einen der führenden Eisenbahn-OEM-Spezialisten in Nordamerika. Mit Falcon wurden die ersten S260L-Krane entwickelt und in das Eisenbahnwaggonsystem integriert. Derzeit werden Feldtests durchgeführt.

In enger Zusammenarbeit mit MAN Truck & Bus entwickelt PALFINGER eine tiefere Systemintegration. Endkunden erwartet eine kosteneffektivere Komplettlösung.

In Kooperation mit Magna arbeitet PALFINGER an einem Projekt zur Erfassung echter Betriebsdaten, ihrer Übersetzung in einen beschleunigten Schock- und Vibrationstestzyklus und Durchführung des beschleunigten Lebensdauertests.

Mit der Wirtschaftsuniversität Wien unterhält PALFINGER Studentenprojekte zum Thema Nachhaltigkeit, um die Ergebnisse einer Recyclingwirtschaft für Ladebordwände zu ermitteln.

Die neuen Personeneinstiegssysteme für Busse in LATAM werden in Partnerschaft mit dem Endkunden und einem NVH-Labor (Noise, Vibration and Harshness) validiert. Das erwartete Ergebnis ist ein Produkt, das den Schwingungsbelastungen durch schlechte Straßenverhältnisse standhält.

QUALITÄTSMANAGEMENT

Die Qualität der PALFINGER Produkte und Lösungen stellt einen essenziellen Wettbewerbsvorteil dar. Kontinuierliche Produkt- und Systemaudits tragen zu laufenden Qualitätsverbesserungen bei. Die Gewährleistungskosten auf Gruppenebene im Verhältnis zum Umsatz konnten von 1,11 Prozent im Jahr 2019 auf 1,05 Prozent im Jahr 2020 reduziert werden. Die im Jahr 2019 implementierten Maßnahmen zur Verbesserung des Auditwesens wurden 2020 trotz der COVID-19 Krise intensiv weiterverfolgt. In den Regionen CIS, APAC, EMEA und NAM wurden Audits im Rahmen der Möglichkeiten von regionalen Qualitätsmanagern durchgeführt. Damit hat sich die Stärkung der regionalen Qualitätsmanagementorganisation bewährt. Remote Audits wurden mithilfe des PALFINGER Smart Eye im Bereich Schweißtechnik und bei Lieferanten forciert. Hier besteht die Möglichkeit, auch in Zukunft Audits digital zu unterstützen.

Rund 84 Prozent aller Mitarbeiter in der Produktion waren 2020 an Standorten beschäftigt, die ein Qualitätsmanagement nach ISO 9001 aufweisen.

Vertiefende GRI- und Nachhaltigkeits-Informationen, Managementsysteme im Einsatz, Seite 196

QUALITÄTS-MANAGEMENTSYSTEM ISO 9001* (in Prozent der Mitarbeiter an Produktionsstandorten)

FERTIGUNG FÜR DRITTE

An seinen Standorten in Best-Cost-Ländern stellt PALFINGER externen Kunden Produktionskapazitäten und Know-how zur Verfügung. Der Umsatz aus der Fertigung für Dritte erreichte 2020 76,5 Mio EUR. PALFINGER hält an dem Geschäftsmodell der Fertigung für Dritte fest. Sie generiert zusätzlichen Umsatz, eine bessere Auslastung und trägt zum besseren Vergleich mit dem freien Markt sowie zur internen Verbesserung von Prozessen bei PALFINGER bei.

ÖKO-EFFIZIENTE PRODUKTION

COVID-19: Negative Auswirkung auf Gruppenziel Energieeffizienz und gefährliche Abfälle
Anteil an Grünstrom gruppenweit auf rund 74 Prozent erhöht

PALFINGER ist vor allem in der Produktion sehr darauf bedacht, sowohl ökologisch als auch ökonomisch so effizient wie möglich zu arbeiten. Dabei sieht sich PALFINGER einer Reihe von Herausforderungen gegenüber. Darunter

die effiziente Nutzung der Rohstoffe
der verantwortungsvolle Umgang mit gefährlichen Abfällen und Problemstoffen
die Steigerung der Energieeffizienz
sowie die Verringerung von CO2-Emissionen im Sinne des Klimaschutzes.

Der Bereich HSE steuert die öko-effiziente Produktion innerhalb der Global Function Operations. Die Umsetzung der Maßnahmen wird regional und lokal verantwortet. Die langfristigen Gruppenziele in diesem Bereich fokussieren auf die wichtigsten Umwelt- und Nachhaltigkeitsthemen und gewährleisten eine entsprechende Ziel- und Maßnahmenverfolgung.

Effiziente Nutzung von Rohstoffen

Der Großteil der PALFINGER Produkte wird aus Stahl gefertigt. 2020 wurden unternehmensweit 127.466 Tonnen Stahl (2019: 124.577 Tonnen) eingesetzt. Darüber hinaus kommt – in erster Linie bei Ladebordwänden – Aluminium (2020: 1.550 Tonnen, 2019: 2.249 Tonnen) zum Einsatz. Durch die Auswirkungen von COVID-19 sank der Materialverbrauch, gleichzeitig wurden Lagerbestände aufgebaut, um mögliche Lieferengpässe im Jahr 2021 abzufangen. Der Anteil erneuerbarer Materialien ist für die Herstellung der Produkte unwesentlich.

Die Effizienz des Rohstoffeinsatzes hat für PALFINGER wirtschaftliche und ökologische Bedeutung: Zum einen machen Rohstoffe rund 6,7 Prozent der Gesamtkosten aus. Zum anderen verursacht die jeweils vorgelagerte Rohstoff- und Materialerzeugung beachtliche Umweltkosten. Das reicht vom Verbrauch an Flächen und Natur durch den Abbau von Erzen bis hin zu klimarelevanten Emissionen im Zuge der Stahl- und Aluminiumproduktion. Wegen der Auswirkungen der von PALFINGER verwendeten Rohstoffe stehen der effiziente und ressourcenschonende Materialeinsatz, Qualität und Quantität der eingesetzten Materialen, Materialmix, Langlebigkeit, Wartungs-, Reparatur- und Recyclingfähigkeit bereits während der Frühphase der Produktentwicklung im Fokus. Um unterschiedlichen Metallverschnitt aus verschiedenen Produktionsprozessen exakter und einheitlich darzustellen, wurde im Berichtsjahr die bestehende Kennzahl überarbeitet. Details dazu finden sich in den vertiefenden GRI- und Nachhaltigkeits-Informationen im Anhang.

GRI 301-1
NaDiVeG

Vertiefende GRI- und Nachhaltigkeits-Informationen, Effiziente Nutzung von Rohstoffen, Seite 219

Gefährliche Abfälle

Im Zuge der Fertigung fallen gefährliche Abfälle an, die bei der Oberflächenbehandlung und beim Lackiervorgang entstehen. Dazu zählen: Lackabfälle, Galvanikschlamm, Hydrauliköl sowie Schmier- und Kühlmittel. Für Abfalloptimierung, korrekte Entsorgung und Einhaltung der örtlichen Gesetze sind die regionalen Werksleitungen verantwortlich. Gruppenweit gibt eine umfassende Richtlinie einen Mindeststandard vor.

Zur Darstellung der Effizienzentwicklung zieht PALFINGER das Verhältnis der Abfallmenge zum Umsatz heran. Die gesamten gefährlichen Abfälle der PALFINGER Gruppe wurden 2020 bezogen auf den Umsatz (Index) um 22 Prozentpunkte auf 97,4 Prozent (2019: 75,9 Prozent) erhöht. Durch die Auswirkungen von COVID-19 fielen Produktionsleistung und Umsatzniveau deutlich stärker als die absoluten Mengen an gefährlichen Abfällen reduziert werden konnten. Das Zwischenziel, um bis 2030 die Abfallintensität um 30 Prozentpunkte im Vergleich zu 2015 zu verringern, wurde 2020 nicht erreicht. Durch den Umsatzrückgang befindet sich der Index beinahe wieder auf dem Niveau von 2015. Die absolute Menge der gefährlichen Abfälle ist von 5.293 Tonnen 2019 auf 4.971 Tonnen 2020 gesunken.

Für nahezu alle Produktanwendungen – mit Ausnahme des Marinebereichs, der spezifischen Vorschriften unterliegt – werden bei PALFINGER lösungsmittelfreie Lacke angeboten. Die europäischen PALFINGER Standorte mit großen Lackieranlagen setzen mittlerweile großteils lösungsmittelfreie Lacke ein. Außerhalb der Region EMEA sieht PALFINGER noch Verbesserungspotenzial.

Details zu den ökologischen Standards für PALFINGER Galvanik- und Lackieranlagen sowie zu gefährlichen Abfällen nach Regionen finden sich in den vertiefenden GRI- und Nachhaltigkeits-Informationen im Anhang.

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Vertiefende GRI- und Nachhaltigkeits-Informationen, Gefährliche Abfälle Seite 219

Energieverbrauch und -effizienz

Durch den COVID-19 induzierten geringeren absoluten Energieverbrauch (2020: 195 Mio kWh, 2019: 213 Mio kWh) gingen die Energiekosten der PALFINGER Gruppe um 12 Prozent auf 7,76 Mio EUR (2019: 8,82 Mio EUR) im Vergleich zur Vorjahresberichtsperiode zurück. Der größte Teil des Energieverbrauchs fiel in Europa an.

GRI 302-1

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ENERGIEVERBRAUCH NACH ENERGIETRÄGERN(in MWh)

1) Beinhaltet den Verbrauch an Heizöl, Erdgas, Butan, Propan, Flüssiggas, Kohle und Fernwärme. 2) Beinhaltet den Verbrauch an Diesel, Benzin und Kerosin.

Aus Prozesssicht wird die meiste Energie in der PALFINGER Gruppe, allem voran in der Produktion, durch Lackier- und Galvanikanlagen verbraucht. Alle anderen Prozesse der Fertigung weisen einen moderaten Energieverbrauch auf.

Vorwiegend wird ein Großteil der Energie für das Heizen und Belüften der Produktionshallen aufgewendet. Dabei werden wetterbedingte Temperaturunterschiede in Form von Heiz- und Kühlgradtagen berücksichtigt und Wettereffekte in der Indexberechnung normalisiert.

Der zentral erfasste Treibstoffverbrauch fließt in die Darstellung der Energieeffizienz ein. Das Gros der Transporte ist an Logistikunternehmen ausgelagert. Der Transportmix bei PALFINGER wird von LKW und Schiff bestimmt.

Der Energieeffizienzindex zeigt die Veränderung des Energieverbrauchs im Verhältnis zum Umsatz. Bis zum Jahr 2030 soll die Energieeffizienz um 30 Prozentpunkte, basierend auf dem Wert 2015, verbessert werden. COVID-19 trug zu einer Verschlechterung des Index bei: Bestimmte Energieverbraucher wie Licht oder Heizung sind konstant und bleiben auch bei geringerer Auslastung annähernd konstant. Daher konnte der Energieverbrauch nicht im selben Ausmaß wie das Produktionslevel gesenkt werden. Bezogen auf den Umsatz stieg daher der Energieverbrauch 2020 um rund 5 Prozentpunkte auf 91,8 Prozent (2019: 86,5 Prozent). Parallel zur Entwicklung der Kennzahl Gefährliche Abfälle befindet sich diese Kennzahl damit wieder auf einem hohen Niveau. Mit einer Normalisierung der Auslastung und Umsätze ist eine deutliche Verbesserung der Kennzahl zu erwarten.

Detaillierte Angaben zu Energieeffizienz und Verbrauch nach Energieträgern und Regionen finden sich in den vertiefenden GRI- und Nachhaltigkeits-Informationen.

GRI 302-1, 302-3

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Vertiefende GRI- und Nachhaltigkeits-Informationen, Energieeffizienz, Seite 221

Klimaschutz

PALFINGER verpflichtet sich zur Einhaltung von Klimazielen und beschäftigt sich, obwohl PALFINGER gesetzlich nicht verpflichtet ist, am Emissionszertifikatehandel teilzunehmen, intensiv mit klimawirksamen Emissionen aus eigenem Energieverbrauch.

Auf Gruppenebene verfolgt PALFINGER das langfristige Ziel, bis 2030 25 Prozent der produktionsbezogenen CO2-Emissionen im Vergleich zum Jahr 2015 einzusparen, der Anteil erneuerbarer Elektrizität soll gruppenweit bis zum Jahr 2022 auf 75 Prozent erhöht werden.

Durch den Umstieg aller deutschen Standorte sowie eines Standortes in Brasilien auf Energie aus erneuerbaren Quellen steigerte sich der Anteil an Grünstrom gruppenweit auf 73,5 Prozent (2019: 68,3 Prozent). Als direkte Folge von COVID-19 reduzierte sich der absolute Ausstoß an Emissionen 2020 auf 30.796 Tonnen CO2-Äquivalente (2019: 36.588 Tonnen) und somit um rund ein Drittel.

Im gruppenweiten Monitoring werden die Emissionen seit 2017 mit einem fiktiven CO2-Preis von 30 EUR pro Tonne CO2-Äquivalente hinterlegt. Damit bereitet sich PALFINGER auf die erwartete Besteuerung von CO2 vor. Risikobericht, Seite 71 GREENHOUSE GAS EMISSIONS (GHG) D

Die Implementierung einer umfassenden Klimastrategie, die Emissionen aus der vor- und nachgelagerten Wertschöpfungskette berücksichtigt, konnte wegen COVID-19 im Berichtsjahr nicht abgeschlossen werden.

WERTSCHÖPFUNGSKETTE

PALFINGER weist die internen produktionsbezogenen CO2-Emissionen (Scope 1 und 2) in zwei Kategorien aus: direkte Emissionen aus Brennstoffen und indirekte aus Strom und Fernwärme. Extern verursachte Emissionen aus der vor- und nachgelagerten Wertschöpfungskette werden berücksichtigt und dargestellt.

PALFINGER verursachte im Jahr 2020 18.420 Tonnen CO2-Äquivalente (2019: 20.168 Tonnen CO2-Äquivalente) an direkten Emissionen aus Brennstoffen – Erdgas, Diesel, Benzin, Flüssiggas, Butan, Propan und Heizöl. Die verringerten absoluten CO2-Emissionen spiegeln den niedrigeren produktionsbedingten Wärmeverbrauch wider.

An indirekten Emissionen (Scope 2 "market based") aus Strom und Fernwärme verursachte PALFINGER im Jahr 2020 12.376 Tonnen CO2-Äquivalente (2019: 16.421 Tonnen). Der überwiegende Teil dieser Reduktion ist auf die Umstellung auf erneuerbare Energie in Deutschland und Brasilien zurückzuführen.

Details zu den spezifischen Treibhausgas-Emissionen nach Regionen finden sich in den GRI- und Nachhaltigkeits-Informationen.

Im Vergleich zu den extern verursachten CO2-Emissionen (Scope 3) stellen die internen CO2-Emissionen (Scope 1 und Scope 2) von PALFINGER einen geringen Anteil an den klimarelevanten Emissionen dar.

Folgende drei Kategorien sind für PALFINGER in der Betrachtung externer Emissionen entlang der Wertschöpfungskette wesentlich:

Extern verursachte Emissionen aus der nachgelagerten Nutzung von PALFINGER Produkten: Als Basis dient die Nutzung eines mittleren, dieselbetriebenen Krans über zehn Jahre. Auf alle Produktbereiche der Gruppe hochgerechnet, sind die Emissionen während der Nutzung 200-mal höher als jene während der Produktion. Diese Berechnung ist eine Annäherung, zeigt aber deutlich die Hebelwirkung, die Einsparungsmaßnahmen in der Anwendung haben.
Stahlproduktion:

PALFINGER bezieht in erster Linie Stahl und Aluminium aus Europa. Die bedingten Emissionen können auf 606.274 Tonnen CO2-Äquivalente geschätzt werden. Sie sind demnach mehr als 20-mal so hoch wie die produktionsbedingten Emissionen an den PALFINGER Standorten.

Die durch PALFINGER verursachten externen Emissionen bei Energielieferanten:

Der Kauf von Energie verursacht externe Emissionen entlang der vorgelagerten Wertschöpfungskette. Diese resultierten direkt aus den Energieverbräuchen aus Scope 1 und Scope 2 und reduzierten sich aufgrund des niedrigeren Energieverbrauchs ebenfalls.

GRI 305-1, 305-2, 305-3
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Vertiefende GRI- und Nachhaltigkeits-Informationen, Klimaschutz, Seite 223

Umwelt- und Energiemanagement

Die PALFINGER Umweltschutzrichtlinie definiert gruppenweit einheitliche Standards an allen Produktions- und Vertriebsstandorten und umfasst die Bereiche Energie, Abfall, Wasser, Umweltrecht sowie die Umwelt-Notfall-Vorsorge. Zusätzlich regelt sie einschlägige Schulungen und Kommunikation, die Verantwortung zur Überwachung der relevanten Kennzahlen, die Setzung von Maßnahmen und die Erreichung der Gruppenziele.

Gemäß Group Policy gilt für alle Standorte der Water-Risk-Filter. Dieses Tool hilft PALFINGER lokal Wasserrisikogebiete zu analysieren und entsprechende Maßnahmen zu setzen.

In Ausschreibungen für die Beschaffung neuer Anlagen und Gebäude definiert PALFINGER verbindlich umweltrelevante Mindeststandards. Das betrifft insbesondere Lackier- und Galvanikanlagen, Schweißgeräte, Motoren, Druckluftgeräte, Büros und Produktionshallen sowie Belüftungsanlagen.

Eine Übersicht aller relevanten Standorte mit zertifiziertem Umweltmanagementsystemen nach ISO 14001 und Energiemanagementsystemen gemäß ISO 50001 befindet sich in den vertiefenden GRI- und Nachhaltigkeits-Informationen im Anhang. NaDiVeG

Vertiefende GRI- und Nachhaltigkeits-Informationen, Managementsysteme im Einsatz, Seite 196

ENTWICKLUNG DER SEGMENTE

COVID-19 belastete Umsatzentwicklung der Segmente Sales & Service und Operations
Stabilisierung des Marktumfelds ab dem 3. Quartal 2020 sichtbar
Segment SEA erfolgreich in die GPO-Struktur implementiert

Mit der erfolgreichen Integration des Segments SEA unterteilt PALFINGER sein Geschäft in die Segmente Sales & Service sowie Operations. Der Bereich HOLDING blieb als Kostenpool für die Konzernverwaltung und strategische Zukunftsprojekte unverändert.

in Mio EUR	SALES & SERVICE	OPERATIONS	HOLDING		Konsolidierung PALFINGER Gruppe
Umsatz	1.443,4	90,5	-	-	1.533,9
Umsatzanteil	94,1%	5,9%	-	-	-
EBITDA	166,0	39,0	–16,3	-	188,7
EBITDA-Marge	11,5%	43,1%	-	-	12,3%
EBIT	118,6	4,2	–22,5	-	100,3
EBIT-Marge	8,2%	4,6%	-	-	6,5%

SEGMENT SALES & SERVICE

Das Segment Sales & Service umfasst die Verkaufs- und Serviceeinheiten und wurde 2020 um die Sales & Service-Anteile des ehemaligen Segments SEA erweitert. Die Vorjahreswerte wurden wie beschrieben angepasst.

Geschäftsentwicklung 2020

Der Segmentumsatz reduzierte sich von 1.641,5 Mio EUR 2019 auf 1.443,4 Mio EUR im Berichtszeitraum 2020. Die größten Rückgänge gab es in den Regionen CIS und NAM, wobei neben COVID-19 Wechselkursdifferenzen eine wesentliche Rolle spielten. Das Segment EBITDA sank von 182,6 Mio EUR auf 166,0 Mio EUR, die EBIT-Marge lag mit 8,2 Prozent im Jahr 2020 unter dem Wert von 9,0 Prozent im Jahr 2019.

in TEUR	Q1 2019	Q2 2019	Q3 2019	Q4 2019	Q1 2020	Q2 2020	Q3 2020	Q4 2020
Umsatz	408.142	418.493	384.458	430.451	368.254	314.776	350.552	409.788
EBITDA	48.284	45.488	40.868	47.994	41.299	33.801	43.404	47.481
EBIT	39.745	36.705	34.447	37.535	32.600	17.334	29.854	38.850

Operative Highlights

Als unmittelbare Folge der COVID-19 Pandemie bzw. der nationalen und internationalen Lockdowns brach der Auftragseingang im 2. Quartal 2020 in allen Regionen ein. Ab dem 3. Quartal 2020 stabilisierte sich das Marktumfeld wieder, der Rückstand konnte aber nicht mehr aufgeholt werden.

Ergebnisse (in TEUR)	2019	2020	in % des Konzerns
Außenumsatz	1.641.544	1.443.370	94,1%
EBITDA	182.634	165.985	88,0%
Abschreibungen	34.202	47.347	53,6%
Operatives Ergebnis (EBIT)	148.432	118.638	118,3%
EBIT-Marge	9,0%	8,2%

SEGMENT OPERATIONS

Das Segment Operations beinhaltet die Produktionsstandorte bzw. den jeweiligen Produktionsanteil einer Gesellschaft und wurde 2020 um den Operations-Anteil des ehemaligen Segments SEA erweitert.

Geschäftsentwicklung 2020

Der externe Segmentumsatz lag im Jahr 2020 mit 90,5 Mio EUR deutlich unter dem Vorjahreswert von 112,3 Mio EUR. Das Segment-EBITDA sank von 64,8 Mio EUR im Vergleichszeitraum 2019 auf 39,0 Mio EUR im Berichtszeitraum. Das Segment-EBIT erreichte nur 4,2 Mio EUR nach 30,0 Mio EUR im Geschäftsjahr 2019.

in TEUR	Q1 2019	Q2 2019	Q3 2019	Q4 2019	Q1 2020	Q2 2020	Q3 2020	Q4 2020
Umsatz	32.773	31.075	25.759	22.698	24.976	21.838	21.880	21.800
EBITDA	18.251	19.784	18.447	8.303	15.107	4.878	14.798	4.177
EBIT	9.559	11.599	7.379	1.420	6.540	–4.345	6.719	–4.722

Operative Highlights

Den wegen COVID-19 schwankenden Auftragsstand bestmöglich zu bedienen, stellte sich durch die Kurzarbeit an einigen großen Produktionsstandorten als Herausforderung dar. Im Verlauf der 2. Jahreshälfte 2020 sorgten steigende Auftragseingänge für eine gute Auslastung der Produktionskapazitäten.

Ergebnisse (in TEUR)	2019	2020	in % des Konzerns
Außenumsatz	112.305	90.494	5,9%
EBITDA	64.785	38.960	20,7%
Abschreibungen	34.828	34.768	39,3%
Operatives Ergebnis (EBIT)	29.957	4.192	4,2%
EBIT-Marge	26,7%	4,6%

BEREICH HOLDING

Im Bereich HOLDING sind die in der Zentrale zusammengefassten Gruppenfunktionen und die in der Holding anfallenden strategischen Projektkosten ausgewiesen.

Geschäftsentwicklung 2020

Das EBITDA im Bereich HOLDING betrug 2020 –16,3 Mio EUR nach –23,8 Mio EUR im Geschäftsjahr 2019, das Bereichs-EBIT lag bei –22,5 Mio EUR nach –29,4 Mio EUR in der Berichtsperiode des Vorjahres. Die reduzierten Aufwendungen stehen im Wesentlichen in Zusammenhang mit der Einführung der COVID-19 bedingten Kurzarbeitsregelung in Österreich (und ähnlichen Regelungen in anderen Ländern) von März bis Juni 2020, sowie einer deutlichen Reduktion der Sachkosten, vor allem im 2. Quartal 2020. Die zukunftsorientierten gruppenweiten Initiativen PALFINGER Process Excellence und P21st wurden weiter vorangetrieben.

in TEUR	Q1 2019	Q2 2019	Q3 2019	Q4 2019	Q1 2020	Q2 2020	Q3 2020	Q4 2020
EBITDA	–5.302	–6.393	–4.321	–7.760	–6.139	–4.081	–3.025	–3.036
EBIT	–6.602	–7.754	–5.785	–9.233	–7.752	–5.637	–4.729	–4.424

Ergebnisse (in TEUR)	2019	2020	in % des Konzerns
EBITDA	–23.776	–16.281	–8,6%
Operatives Ergebnis (EBIT)	–29.374	–22.542	–22,5%

WESENTLICHE EREIGNISSE NACH DEM BILANZSTICHTAG

Am 25. Jänner 2021 wurden die PALFINGER AG und der Großteil ihrer Standorte Ziel einer globalen Cyberattacke mit massiven Auswirkungen auf ihre IT-Infrastruktur. Als Sofortmaßnahme wurden umgehend sämtliche Systeme der gesamten Gruppe kontrolliert heruntergefahren. IT-Experten untersuchten den Vorfall und arbeiteten unter Hochdruck daran, die Handlungsfähigkeit von PALFINGER wieder in vollem Umfang herzustellen. Die von den Experten freigegebenen Teilbereiche wurden schrittweise wieder hochgefahren und die Produktion wieder aufgenommen. Bei dem Angriff wurden weder Geld abgezogen noch sensible Daten erbeutet. Die PALFINGER AG informierte über zwei Ad-Hoc-Meldungen.

Am 10. Februar 2021 unterzeichnete die PALFINGER AG die Übernahme der EQUIPDRAULIC, S.L.U, eines Händlers mit Sitz in Barcelona. Das 1992 gegründete Unternehmen vertritt seit 1999 PALFINGER vor Ort und arbeitet eng mit PALFINGER Iberica zusammen. Die EQUIPDRAULIC erwirtschaftete 2020 mit 18 Mitarbeitern einen Umsatz von knapp 5 Mio EUR. Sie wird in die PALFINGER Iberica integriert. PALFINGER baut damit seine Präsenz in der wirtschaftlich bedeutenden Region Katalonien aus.

Darüber hinaus sind nach dem Ende des Geschäftsjahres keine Vorgänge von besonderer Bedeutung eingetreten, die zu einer anderen Darstellung der Vermögens-, Finanz- und Ertragslage des Konzerns geführt hätten.

AUSBLICK

Gute Auftragslage bietet gute Visibilität für das 1. Halbjahr 2021
Investitionen mit historischem Volumen geplant
Unsicherheit durch COVID-19 bleibt aufrecht

Die wirtschaftlichen Auswirkungen der COVID-19 Pandemie werden auch das Jahr 2021 über weite Strecken dominieren. Unsicherheiten im Zusammenhang mit COVID-19 bleiben bestehen. Regionale Lockdowns entlang der PALFINGER Supply Chain können nicht ausgeschlossen werden. Dennoch erwartet PALFINGER ein deutlich besseres Geschäftsjahr als 2020.

Die Auftragslage Ende 2020 bietet bereits eine gute Visibilität für das 1. Halbjahr 2021. In den Märkten EMEA, CIS und NAM ist mit einer positiven Entwicklung zu rechnen. Innerhalb von APAC hat sich China schon 2020 als stabiler Markt erwiesen und in LATAM ist ebenfalls von einer weiteren Stabilisierung der Märkte auszugehen.

Die Effekte der GPO helfen PALFINGER, 2021 interne Synergien auszubauen. Besonderes Augenmerk kommt dabei der Produktentwicklung zu.

Nachdem PALFINGER im Jahr 2020 alle Projekte einer strengen Evaluierung unterzogen hat, werden verschobene Investitionen im Jahr 2021 großteils nachgeholt, insgesamt ist ein historisches Investitionsvolumen in Höhe von über 100 Mio EUR geplant. Durch die geplante Auflösung der Kreuzbeteiligung mit SANY werden zusätzliche Finanzmittel zur Verfügung stehen, die den strategischen Handlungsspielraum von PALFINGER substanziell erweitern.

Mit dem Geschäftsjahr 2021 geht PALFINGER wieder auf Wachstumskurs und setzt sich das Ziel, einen Jahresumsatz von über 1,7 Mrd EUR sowie eine EBIT-Marge von 8 Prozent zu erreichen.

PALFINGER strebt ein kontinuierliches organisches Wachstum an. Bis 2024 soll der Umsatz auf 2,0 Mrd EUR steigen. Eine EBIT-Marge von 10 Prozent soll durchschnittlich über alle Phasen des Wirtschaftszyklus erreicht werden. Durch den optimalen Einsatz lang- und kurzfristiger Vermögenswerte soll ein durchschnittlicher Return on Capital Employed von 10 Prozent über den Wirtschaftszyklus erreicht werden.

CORPORATE GOVERNANCE

UNSER ZIEL WAR ES, UNSERE VERPFLICHTUNGEN GEGENÜBER UNSEREN KUNDEN UND PARTNERN EINZUHALTEN.

Martin Zehnder, COO

CORPORATE-GOVERNANCE-BERICHT

ERKLÄRUNG GEMÄSS § 243c UND § 267b UGB

PALFINGER bekennt sich zu den Richtlinien des Österreichischen Corporate Governance Kodex (www.corporate-governance.at), erfüllt die verbindlichen L-Regeln ("Legal Requirements") und hält sich an nahezu alle C-Regeln ("Comply or Explain"). Das Bekenntnis wird jährlich gemäß den gesetzlichen Bestimmungen durch einen externen Wirtschaftsprüfer evaluiert. Das Evaluierungsergebnis zeigt, dass Corporate Governance bei PALFINGER gelebt wird. Der Bericht über die Evaluierung der Einhaltung des Österreichischen Corporate Governance Kodex steht allen Interessenten auf der Unternehmenswebsite (www.palfinger.ag) zur Verfügung.

www.palfinger.ag/de/investoren/corporate-governance; www.corporate-governance.at

ORGANE DER GESELLSCHAFT SOWIE ARBEITSWEISE VON VORSTAND UND AUFSICHTSRAT GEMÄSS § 243c ABSATZ 2 UND § 267b UGB

Gemäß österreichischem Aktiengesetz leitet der Vorstand der PALFINGER AG die Gesellschaft unter eigener Verantwortung zum Wohle des Unternehmens und unter Berücksichtigung der Interessen aller Stakeholder. Kollegialität, Offenheit, ständiger Informationsaustausch sowie kurze Entscheidungswege zählen dabei zu den obersten Prinzipien. Der Vorstand führt das für die einzelnen Segmente bzw. Geschäftsbereiche und Funktionen operativ verantwortliche Management. Der Vorstand ist darüber hinaus in der Geschäftsführung einzelner österreichischer PALFINGER Holding-Gesellschaften vertreten. Martin Zehnder ist zudem Mitglied des Aufsichtsrats der Palfinger Europe GmbH.

Der Aufsichtsrat der PALFINGER AG überwacht die Geschäftsführung und unterstützt den Vorstand bei wesentlichen Entscheidungen. Die Grundlage für eine den Grundsätzen guter Corporate Governance folgende Unternehmensführung bilden offene Diskussionen zwischen Vorstand und Aufsichtsrat sowie innerhalb dieser Organe, die bei PALFINGER lange Tradition haben.

Die Schwerpunktthemen der Aufsichtsratssitzungen im Jahr 2020 waren: die laufende Geschäftsentwicklung, die Auswirkungen der herausfordernden wirtschaftlichen Rahmenbedingungen im Zusammenhang mit COVID-19, Maßnahmen zur Senkung von Kosten und des eingesetzten Kapitals, die Umsetzung der neuen GLOBAL PALFINGER ORGANIZATION (GPO), Integrations-, Restrukturierungs- und Expansionsprojekte, das Risikomanagement und das Interne Kontrollsystem, Nachhaltigkeitsschwerpunkte, das Diversitätskonzept sowie die strategische Ausrichtung der PALFINGER Gruppe für die nächsten Jahre.

Spezielle Kompetenzen und Erfahrungen in Bezug auf Nachhaltigkeitsthemen werden bei der Auswahl neuer Aufsichtsratsund Vorstandsmitglieder derzeit nicht als Kriterium herangezogen. Über die Familie Palfinger als Haupteigentümer sowie die vom Betriebsrat delegierten Aufsichtsräte ist gewährleistet, dass nachhaltige Aspekte in diesem Gremium Beachtung finden. Eine unabhängige Bewertung der Governance von Nachhaltigkeit bzw. ein darauf bezogenes Vergütungssystem sind derzeit innerhalb der PALFINGER Gruppe nicht in Kraft.

GRI 102-18, 102-19, 102-22, 102-24

Konzernlagebericht, Nachhaltigkeitsmanagement, Seite 43

VORSTAND

Der Vorstand der PALFINGER AG bestand im gesamten Geschäftsjahr 2020 aus drei Personen.

Name	Erstbestellung	Ende der Funktionsperiode	Diversitätsfaktoren1)
Andreas Klauser (Vorsitzender)	01.06.2018	31.05.2023	männlich; geb. 1965; AT
Felix Strohbichler (Finanzen)	01.10.2017	31.12.2022	männlich; geb. 1974; AT
Martin Zehnder (Produktion)	01.01.2008	31.12.2023	männlich; geb. 1967; CH

1) Diversitätsfaktoren beinhalten: Geschlecht, Alter und Nationalität.

Andreas Klauser

VORSTANDSVORSITZENDER (SEIT 1.6.2018)

Geboren 1965, begann Andreas Klauser seine Karriere bei STEYR Landmaschinentechnik in Oberösterreich. Bis 2015 verantwortete er in Turin, Italien, als COO von CNH Industrial für die Region EMEA die Integration von zwölf Marken und neun Teilorganisationen. Zuletzt war Klauser von den USA aus als Vorstandsmitglied von CNH Industrial sowie Global Brand President von Case IH und STEYR weltweit tätig. Seit Juni 2018 ist Andreas Klauser Vorstandsvorsitzender der PALFINGER AG. In dieser Funktion zählen die folgenden Themen zu seinen Agenden: Sales & Service, Business Development, P21st/Digitale Transformation, Human Resources, Marketing & Kommunikation, Nachhaltigkeit sowie Investor Relations.

Andreas Klauser ist überdies Vorsitzender des Aufsichtsrats der CTI Holding AG und Vorsitzender des Aufsichtsrats der Trivest AG.

Felix Strohbichler

VORSTAND FÜR FINANZEN (SEIT 1.10.2017)

Geboren 1974, übernahm Strohbichler im Jahr 2000 die Leitung der Rechtsabteilung der PALFINGER AG. In weiterer Folge verantwortete er in leitenden Positionen verschiedene Bereiche innerhalb der PALFINGER Gruppe und war zuletzt bis 2015 Regional Manager EMEA mit den Schwerpunkten Marketing, Vertrieb und Service sowie Finanzen und Controlling. Von Mai 2015 bis September 2017 war Strohbichler Geschäftsführer der B&C Industrieholding GmbH. Seit Oktober 2017 ist er als Finanzvorstand der PALFINGER AG für die Agenden Controlling, Rechnungswesen, Steuern, Treasury, Recht, Risk Management, Internal Audit, Compliance, Sales & Operations Planning, Prozess- und Qualitätsmanagement sowie Informations- und Kommunikationstechnik verantwortlich.

Martin Zehnder

VORSTAND FÜR PRODUKTION (SEIT 1.1.2008)

Geboren 1967, begann Zehnder seine berufliche Laufbahn 1984 bei der Alstom Schienenfahrzeuge AG. Von 2000 bis 2005 war er als Geschäftsführer bei Keystone Europe in Frankreich im Entwicklungs- und Produktionsbereich tätig. In der PALFINGER Gruppe verantwortete Zehnder ab 2005 als Global Manufacturing Manager die Produktionswerke. Seit Jänner 2008 ist Zehnder als Vorstand für Produktion für den weltweiten Fertigungs- und Montagebereich verantwortlich. Darüber hinaus zählen die folgenden Themen zu seinen Agenden: das Produktlinien-Management, Forschung & Entwicklung, Beschaffung und Health, Safety & Environment (HSE) sowie Supply Chain Management.

Martin Zehnder ist überdies Mitglied des Aufsichtsrats der Rosenbauer International AG.

GRI 102-18, 102-20, 102-22, 102-32, 405-1
NaDiVeG

Konzernlagebericht, Nachhaltigkeitsmanagement, Seite 43; Vergütung von Vorstand und Aufsichtsrat, Seite 108

AUFSICHTSRAT

Der Aufsichtsrat der PALFINGER AG bestand im Jahr 2020 zunächst aus sechs von der Hauptversammlung gewählten und drei vom Betriebsrat entsandten Mitgliedern. In der Hauptversammlung am 5. August 2020 wurde mit Frau Isabel Diaz Rohr ein siebtes Mitglied von der Hauptversammlung in den Aufsichtsrat gewählt. Den Vorsitz führte Hubert Palfinger. Seine Stellvertreter waren Gerhard Rauch und Hannes Palfinger.

Bericht des Aufsichtsrats, Seite 243

Name	Erstbestellung	Ende der Funktionsperiode	Diversitätsfaktoren2)
Hubert Palfinger (Vorsitzender seit 10.12.2013)	13.04.2005	HV 2025	männlich; geb. 1969; AT
Gerhard Rauch (1. Stv. des Vorsitzenden seit 6.6.2016)	09.03.2016	HV 2021	männlich; geb.1963; AT
Hannes Palfinger (2. Stv. des Vorsitzenden seit 10.12.2013)	30.03.2011	HV 2021	männlich; geb.1973; AT
Hannes Bogner	08.03.2017	HV 2022	männlich; geb. 1959; AT
Ellyn Shenglin Cai	07.03.2018	HV 2023	weiblich; geb.1986; CN
Heinrich Dieter Kiener	30.03.2011	HV 2021	männlich; geb. 1956; AT
Isabel Diaz Rohr	05.08.2020		HV 2025 weiblich; geb. 1967; ESP/DE
Johannes Kücher1)	06.02.2015	1)	männlich; geb.1963; AT
Alois Weiss1)	13.02.2006	1)	männlich; geb.1962; AT
Erwin Asen1)	20.12.2017	1)	männlich; geb. 1971; AT

1) Vom Betriebsrat entsandt. 2) Diversitätsfaktoren beinhalten: Geschlecht, Alter und Nationalität.

Hubert Palfinger

AUFSICHTSRATSVORSITZENDER

Hubert Palfinger war 15 Jahre lang in verschiedenen Gesellschaften der PALFINGER Gruppe tätig. 2004 übernahm er die Geschäftsführung der Industrieholding GmbH. Seit 2005 ist er Mitglied des Aufsichtsrats der PALFINGER AG. Ab September 2008 war er stellvertretender Vorsitzender. Im Jahr 2013 wurde er zum Vorsitzenden des Aufsichtsrats gewählt. Hubert Palfinger ist weiters Geschäftsführer der IC International Consulting GmbH, der HP Immobilien GmbH sowie der Industrieholding GmbH.

Gerhard Rauch

1. STELLVERTRETER DES VORSITZENDEN

Gerhard Rauch verfügt als geschäftsführender Gesellschafter der Walser-Gruppe über umfassende Erfahrung im Karosserieund Fahrzeugbau und kooperiert in diesem Geschäftsbereich seit Jahrzehnten mit der PALFINGER Gruppe. Weiters ist Rauch Miteigentümer der Rauch Fruchtsäfte GmbH & Co. OG. Seit 2016 ist er Mitglied des Aufsichtsrats der PALFINGER AG und 1. Stellvertreter des Vorsitzenden.

Hannes Palfinger

2. STELLVERTRETER DES VORSITZENDEN

Nach dem Studium der Betriebswirtschaftslehre sowie einer sportlichen Laufbahn war Hannes Palfinger drei Jahre als Wirtschaftsprüfungsassistent bei PricewaterhouseCoopers in Wien tätig. Von 2007 bis 2010 hatte er eine Führungsposition in der Palfinger Systems GmbH inne. Hannes Palfinger ist aktuell Geschäftsführer der Clear Holding GmbH, der HP Immobilien GmbH, der Industrieholding GmbH sowie der Audiodata Lautsprecher GmbH. Seit 2011 ist er Mitglied des Aufsichtsrats der PALFINGER AG und seit 2013 2. Stellvertreter des Vorsitzenden.

Weitere Funktionen von Mitgliedern des Aufsichtsrats

HANNES BOGNER

Hannes Bogner hält neben seiner Funktion als Mitglied des Aufsichtsrats der PALFINGER AG Aufsichtsratsmandate bei der Niederösterreichische Versicherung AG, der Oberbank AG, der BKS Bank AG sowie der Bank für Tirol und Vorarlberg AG.

ELLYN SHENGLIN CAI

Ellyn Shenglin Cai ist neben ihrer Funktion als Mitglied des Aufsichtsrats bei der PALFINGER AG Senior Managerin im Financial & Taxation Management Department der SANY HEAVY INDUSTRIES Co., Ltd. sowie Mitglied des Aufsichtsrats der Putzmeister Holding GmbH.

HEINRICH DIETER KIENER

Heinrich Dieter Kiener ist neben seiner Funktion als Mitglied des Aufsichtsrats bei der PALFINGER AG Geschäftsführer der Stieglbrauerei zu Salzburg sowie Aufsichtsratsmitglied der Schoellerbank AG. Weiters ist Kiener Mitglied des Bundesvorstandes der Industriellenvereinigung sowie des Vorstandes der Landesgruppe Salzburg. Herr Kiener ist zudem Präsidiumsmitglied im Verband der Brauereien Österreichs sowie Mitglied der Sektionsleitung der Sparte Industrie der WK Salzburg.

ISABEL DIAZ ROHR

Isabel Diaz Rohr war bis 31. Juli 2020 Mitglied des Vorstands der Benteler International AG, verantwortlich für die Bereiche HR, IT und Kommunikation. Sie wurde in der Hauptversammlung am 5. August 2020 in den Aufsichtsrat der PALFINGER AG gewählt.

Abgesehen von Hubert Palfinger und Hannes Palfinger ist kein Aufsichtsratsmitglied Anteilseigner oder Interessenvertreter einer Beteiligung von mehr als 10 Prozent an der PALFINGER AG.

Gemäß Regel Nr. 58 des Österreichischen Corporate Governance Kodex wird darauf hingewiesen, dass Frau Cai aus terminlichen Gründen im Jahr 2020 an drei (von insgesamt vier) Sitzungen des Aufsichtsrats nicht teilnehmen konnte.

GRI 102-22, 102-24, 405-1
NaDiVeG
Vergütung von Vorstand und Aufsichtsrat, Seite 108
www.palfinger.ag/de/unternehmen/management

AUSSCHÜSSE DES AUFSICHTSRATS

Prüfungsausschuss

Die Entscheidungsbefugnisse des Prüfungsausschusses der PALFINGER AG entsprechend den Bestimmungen des Aktiengesetzes. Im Jahr 2020 wurden vier Ausschusssitzungen abgehalten, in denen der Jahresabschluss 2019, das Interne Kontrollsystem, das Risikomanagement, IFRS- bzw. Bilanzierungsthemen, die Interne Revision sowie die Zusammenarbeit mit dem Abschlussprüfer behandelt wurden. Weiters wurde die Ausschreibung des Abschlussprüfers behandelt.

Mitglieder des Prüfungsausschusses in 2020 waren: Hannes Bogner (Vorsitzender, Finanzexperte), Hubert Palfinger, Gerhard Rauch, Hannes Palfinger, Johannes Kücher.

Nominierungsausschuss

Der Nominierungsausschuss ist im Jahr 2020 regelmäßig zusammengetreten. Diskutiert wurden vor allem die folgenden Themen: die Zusammenarbeit und Arbeitsweise des Vorstands, die Ausarbeitung von Vorschlägen für die neue Besetzung eines Aufsichtsratsmandats sowie die Besetzung von freiwerdenden Mandaten im Zuge der Hauptversammlungen 2020 und 2021.

Mitglieder des Nominierungsausschusses in 2020 waren: Hubert Palfinger (Vorsitzender), Gerhard Rauch, Hannes Palfinger.

Vergütungsausschuss

Der Vergütungsausschuss hat sich in seinen regelmäßigen Sitzungen im Jahr 2020 mit dem Entgelt für die Vorstandsmitglieder befasst und Feedback-Gespräche mit jedem einzelnen Vorstandsmitglied durchgeführt. Weiters war der Vergütungsausschuss 2020 mit der Ausarbeitung eines Beschlussvorschlags über die Vergütungspolitik für den Vorstand und den Aufsichtsrat für die Hauptversammlung 2020 befasst.

Mitglieder des Vergütungsausschusses im Jahr 2020 waren: Hubert Palfinger (Vorsitzender), Gerhard Rauch, Hannes Palfinger. Vergütung von Vorstand und Aufsichtsrat, Seite 108

Projektausschuss

In der Aufsichtsratssitzung vom 29. September 2020 wurde die Einrichtung eines ständigen Projektausschusses beschlossen. Der Projektausschuss wird mit der vertieften Auseinandersetzung mit strategischen Projekten sowie zur Vorbereitung von hiermit zusammenhängenden Berichts- und Beschlusspunkten für den Aufsichtsrat befasst. Der Projektausschuss hat sich bislang noch nicht konstituiert. Die Konstituierung wird voraussichtlich im 1. Halbjahr 2021 stattfinden. GRI 102-18, 102-24

NaDiVeG

WIRTSCHAFTSPRÜFER

Die PwC Wirtschaftsprüfung GmbH, Wien, wurde als Abschlussprüfer für den Jahresabschluss und den Konzernjahresabschluss 2020 der PALFINGER AG seitens des Aufsichtsrats vorgeschlagen und von der Hauptversammlung am 5. August 2020 gewählt.

GRI 102-56

Berichte des Abschlussprüfers, Seite 235

DIVERSITÄTSKONZEPT

Unter Diversität versteht PALFINGER zusätzlich zu den primären Dimensionen wie Herkunft, kulturelle Hintergründe, Geschlecht und Generationen auch Sekundärdimensionen wie Arbeitsstil, Werte, Kenntnisse oder Fertigkeiten von Einzelpersonen. PALFINGER ist überzeugt, dass Vielfalt als Teil der Unternehmenskultur zum Vorteil aller Stakeholder und Mitarbeiter ist.

Auf Basis der 2017 erneuerten Diversitätsstrategie definiert PALFINGER konkrete Ziele und Initiativen, um die Vielfalt innerhalb der Gruppe bis zum Jahr 2022 zu erhöhen. Dazu zählen: die gemeinsame Gruppensprache Englisch, die Internationalisierung und das interkulturelle Verständnis der Mitarbeiter, familienfreundliche Rahmenbedingungen sowie ein globaler Wissenstransfer durch höhere Mobilität.

Zwei definierte quantitative Ziele unterstützen dieses Diversitätskonzept: Damit PALFINGER von den Vorteilen eines diversen Umfelds noch stärker profitieren kann, soll der Anteil von Mitarbeitern anderer Nationalitäten im Headquarter in Österreich deutlich erhöht werden. Bis zum Jahr 2022 wird ein Anteil von 20 Prozent internationaler Mitarbeiter im Headquarter angestrebt. Das Bekenntnis zu den starken österreichischen Wurzeln von PALFINGER bleibt davon unberührt.

FÖRDERUNG VON FRAUEN IM VORSTAND, IM AUFSICHTSRAT UND IN LEITENDEN STELLEN

Im Vorstand von PALFINGER sind derzeit keine Frauen vertreten. Im Aufsichtsrat sind zwei Frauen engagiert und im Global Management Team wurden vier Top-Management-Positionen von Frauen im Geschäftsjahr 2020 gehalten. Bis 2022 soll in den Top-Managementebenen der gleiche Frauenanteil erreicht sein, der in der gesamten PALFINGER Gruppe vorherrscht. Im Jahr 2020 betrug der Frauenanteil in der Gruppe 13,7 Prozent, verglichen mit einem Anteil an Frauen von 8,1 Prozent im Top-Management. In den darunterliegenden Ebenen entspricht der Anteil weiblicher Führungskräfte in etwa dem Geschlechterverhältnis der gesamten Gruppe. PALFINGER spricht auf Job-Messen gezielt weibliche Potenzialträger an. Bei Neu- und Nachbesetzungen von Führungspositionen wird verstärkt versucht, Frauen zu gewinnen. Der Anteil weiblicher Führungskräfte lag mit 14,2 Prozent ungefähr auf dem Vorjahresniveau von 14,4 Prozent.

GRI 405-1

NaDiVeG

Konzernlagebericht, Verantwortungsbewusster Arbeitgeber, Seite 77;

Vertiefende GRI- und Nachhaltigkeits-Informationen, Diversität, Seite 214

VERGÜTUNG VON VORSTAND UND AUFSICHTSRAT

In der Hauptversammlung am 5. August 2020 wurde die Vergütungspolitik der PALFINGER AG beschlossen. Weiters wurde die Aufsichtsratsvergütung für das Geschäftsjahr 2020 und die Folgejahre neu geregelt. Die Vergütungspolitik sowie der Vergütungsbericht gemäß § 78c AktG stehen allen Interessenten nach der Hauptversammlung auf der Unternehmenswebsite zur Verfügung.

www.palfinger.ag/de/investoren/corporate-governance

FAIRE WIRTSCHAFT

Der überarbeitete Code of Conduct ist ab 2021 gültig
PALFINGER Group Policy System etabliert und zusätzliche Group Policies ausgerollt
Keine Fälle von Korruption im Jahr 2020 gemeldet

UNTERNEHMENSETHIK UND KORRUPTIONSPRÄVENTION

Menschenrechtsverletzungen und Korruption sind für PALFINGER moralisch untragbar. Sie widersprechen den Unternehmenswerten, schaden der Wirtschaftlichkeit und somit auch PALFINGER. Bei Verdacht auf Unregelmäßigkeiten handelt PALFINGER rasch. Zur Vermeidung und zur Aufdeckung von Verstößen definierte PALFINGER einen mehrstufigen Maßnahmenkatalog.

Code of Conduct und Group Policies CODE OF CONDUCT (DE)

Der PALFINGER Code of Conduct bildet die Basis für faires und ethisches Wirtschaften und regelt Vorgaben zu Menschenrechten, Business-Ethik und Umweltstandards. Verträge mit Mitarbeitern, Händlern, Lieferanten sowie Kooperationspartnern beinhalten verbindliche Verweise auf den PALFINGER Code of Conduct. Dieser ist auf der Unternehmenswebsite von PALFINGER veröffentlicht.

Der Code of Conduct wurde im abgeschlossenen Geschäftsjahr 2020 überarbeitet, entsprechend den aktuellen Unternehmensanforderungen aktualisiert und tritt in der neuen Fassung mit 2021 in Kraft. Er beinhaltet neben dem Bekenntnis von PALFINGER zu fairem und ethischem Wirtschaften die wesentlichen Prinzipien für das tägliche Geschäft.

Weiters wurden Schritte zur systematischen Erweiterung und Etablierung des PALFINGER Group Policy System vorgenommen. Die darin veröffentlichten Group Policies konkretisieren die Prinzipien zur Umsetzung in der gesamten PALFINGER Gruppe. Im Berichtsjahr wurden wesentliche Group Policies neu erarbeitet oder upgedatet. Besonderes Augenmerk wurde auf gruppenweite Standards zu Kreditlimits, Inventuren, Reisemanagement, Krisenmanagement, Finanzplanungsprozess sowie zur ICT-Sicherheit gelegt. Auf Basis von Schulungsmaßnahmen konnte das Bewusstsein für das PALFINGER Group Policy System sowie die entsprechenden Group Policies erhöht werden.

Im Berichtszeitraum 2020 kam es weder zu Kinder-, Zwangs- oder Pflichtarbeit an PALFINGER Standorten, noch waren junge Mitarbeiter einer gefährlichen Arbeit ausgesetzt. Verstöße gegen den Code of Conduct und die Group Policies werden im Rahmen von Internal Audits evaluiert sowie die Prozess-Compliance identifiziert und Prozessverbesserungspotenziale aufgezeigt. Auf Basis von Integrity Line Meldungen werden forensische Untersuchungen ad-hoc durchgeführt, die Verstöße gegen den Code of Conduct und die Group Policies aufdecken. Corporate Internal Audit und das verantwortliche Management definieren gemeinsam konkrete Maßnahmen zur Verbesserung der Prozess-Compliance. Die Maßnahmenumsetzung wird von Corporate Internal Audit nachverfolgt.

GRI 102-16, 102-17, 407-1, 408-1, 409-1

NaDiVeG

www.palfinger.ag/de/verhaltenscodex

Vier-Augen-Prinzip und Funktionstrennung

PALFINGER verfolgt das Vier-Augen-Prinzip und das Prinzip der Funktionstrennung. Diese zwei Prinzipien wurden 2019 und 2020 noch stärker in der Gruppe verankert. Eine Group Policy regelt den internen Freigabeprozess (Delegation of Authorities) unter Berücksichtigung des Vier-Augen-Prinzips sowie der Funktionstrennung. Die Definition und Aktualität wird durch die Leiter der PALFINGER Global- und Corporate Functions und von Corporate GRC & Internal Audit sichergestellt, die Umsetzungsverantwortung liegt bei den jeweiligen Leitern der Global- und Corporate Functions. Corporate Internal Audit überprüft die Umsetzung.

Kommunikation über Code of Conduct und Group Policies

Corporate GRC & Internal Audit bedient sich der bestehenden internen Kommunikationsmedien, wie zum Beispiel dem PALFINGER internen Newsletter, um aktuelle Themen und Neuerungen im Unternehmen zu distribuieren. PALFINGER Mitarbeiter werden im Rahmen eines Trainingsprogrammes zu Compliance-Themen geschult.

Neue oder aktualisierte Group Policies werden über das zentrale PALFINGER Group Policy System publiziert und durch Corporate GRC & Internal Audit sowie durch das verantwortliche Management an die Mitarbeiter kommuniziert. Neue Mitarbeiter erhalten im Zuge des Onboarding-Prozesses gesammelt Informationen zum Code of Conduct und dem PALFINGER Group Policy System.

Governance, Risk Management und Compliance sowie Internal Audits

Im Rahmen von Interviews mit dem verantwortlichen Management und Experten wird die Risikosituation der PALFINGER Gruppe erhoben, bewertet und an den Vorstand und den Aufsichtsrat berichtet. Um Top-Risiken aktiv zu steuern, werden vom verantwortlichen Management Maßnahmen definiert. Die Umsetzung der Maßnahmen wird durch Corporate GRC überwacht.

Das Bewusstsein für Compliance-Themen wird durch interne Schulungen erhöht. Eine "Integrity Line" ermöglicht zudem die anonyme Meldung von möglichen Verstößen gegen Gesetze und Group Policies. Sie ist über die Unternehmenswebsite von PALFINGER erreichbar. Die Meldungen gehen bei Corporate GRC & Internal Audit ein. Im Berichtszeitraum gab es 20 Meldungen, denen PALFINGER nachging. Entsprechende Maßnahmen wurden definiert und eingeleitet.

Corporate GRC & Internal Audit führt geplante interne Audits in Unternehmen der PALFINGER Gruppe auf Basis des jährlichen Audit-Plans durch. Im Geschäftsjahr 2020 wurden vier interne Audits durchgeführt. Zwei interne Audits erfolgten vor Ort im Headquarter in Österreich. Zwei weitere erfolgten remote bei PALFINGER Standorten in Deutschland und Kanada. Menschenrechtsaspekte sind Bestandteil des Code of Conduct und werden regelmäßig geschult und überprüft. Die jeweiligen Ergebnisse wurden dem Vorstand der PALFINGER Gruppe sowie dem verantwortlichen Management vorgelegt.

COMPLIANCE-VERSTÖSSE

Compliance-Verstöße werden in der Abteilung Corporate GRC & Internal Audit gesammelt. Im Jahr 2020 wurden bei PALFINGER – wie in den Vorjahren – keine Fälle von Korruption gemeldet. Es gab keine öffentlichen Klagen in Zusammenhang mit Korruption, die im Berichtszeitraum gegen das Unternehmen oder dessen Angestellte eingeleitet wurden. Ebenso mussten keine Bußgelder wegen der Verletzung von Rechtsvorschriften seitens PALFINGER entrichtet werden. Zudem sind keine Klagen aufgrund wettbewerbswidrigen Verhaltens gegen PALFINGER anhängig.

Es gibt keine Hinweise darauf, dass Verstöße gegen Umweltschutzgesetze und -verordnungen, Gesetze und Vorschriften im sozialen und wirtschaftlichen Bereich, in Zusammenhang mit Gesundheits- und Sicherheitsauswirkungen von Produkten und Dienstleistungen, mit Produkt- und Dienstleistungsinformationen oder der Kennzeichnung vorlagen sowie keine Hinweise darauf, dass Regelwidrigkeiten in Zusammenhang mit Marketing- und Kommunikationsmaßnahmen im Geschäftsjahr 2020 seitens PALFINGER auftraten.

GRI 102-17, 205-1, 205-3, 206-1, 307-1, 412-1, 416-2, 417-2, 417-3, 419-1 NaDiVeG

Europäische Datenschutzbestimmungen

PALFINGER beschäftigte sich frühzeitig mit den erhöhten Anforderungen der europäischen Datenschutzgrundverordnung (DSGVO), die mit 25. Mai 2018 in Kraft trat. Ein Gruppenbeauftragter für Datenschutz wurde Anfang 2018 bestellt und sorgt seither dafür, dass Vorkehrungen für eine Gesetzeskonformität getroffen und laufend verbessert werden. In diesem Zusammenhang werden Prozesse evaluiert und in den Verarbeitungsverzeichnissen eingetragen, sowie Mitarbeiter geschult und deren Wissen abgefragt. Der Datenaustausch von personenbezogenen Informationen zwischen Gesellschaften wird in entsprechenden Verträgen geregelt. Zusätzlich wurde im Jahr 2019 eine weitere Person zur Verstärkung dieses Bereichs eingestellt.

CORPORATE GOVERNANCE KODEX

PALFINGER erfüllt die verbindlichen L-Regeln ("Legal Requirement"-Regeln) und hält sich an nahezu alle C-Regeln ("Comply or Explain"-Regeln) des Österreichischen Corporate Governance Kodex in der Fassung von Jänner 2018.

Einzig die C-Regeln Nr. 39 und Nr. 53 (Unabhängigkeit des Aufsichtsrats sowie Unabhängigkeit der Ausschussmitglieder) werden nicht erfüllt.

So erfüllt die PALFINGER AG die Regel Nr. 53 nicht in vollem Umfang, da Kriterien für die Unabhängigkeit des Aufsichtsrats nicht festgelegt wurden. Vielmehr werden seitens der PALFINGER AG Persönlichkeits- und Qualifikationsprofil der Aufsichtsratsmitglieder sowie allenfalls deren Unabhängigkeit einschränkende Umstände im Corporate-Governance-Bericht dieses integrierten Geschäftsberichts 2020 sowie auf der Unternehmenswebseite von PALFINGER offengelegt. Anhand dieser Informationen kann sich jeder Aktionär sowie die breite Öffentlichkeit ein Bild von der Qualifikation der Aufsichtsratsmitglieder machen und deren Eignung beurteilen.

Die bisherigen Leistungen der Mitglieder des Aufsichtsrats haben zu den Erfolgen der PALFINGER AG in den vergangenen Jahren wesentlich beigetragen. Dabei waren die ausgewogene Zusammensetzung des Aufsichtsrats, die umsichtige Auswahl der einzelnen Mitglieder nach fachlichen und persönlichen Merkmalen sowie deren Kenntnis des Unternehmens und der gesamten Branche von großer Bedeutung. Aus all diesen Gründen wird es seitens der PALFINGER AG nicht als notwendig erachtet, Kriterien für die Unabhängigkeit von Aufsichtsratsmitgliedern festzulegen.

Diese Vorgehensweise bzw. Sichtweise trifft auch auf die Auswahl der Ausschussmitglieder (Regel Nr. 39) zu.

Bergheim, am 25. Februar 2021

Ing. Andreas Klauser e.h.	Dr. Felix Strohbichler e.h.	DI Martin Zehnder, MBA e.h.
Vorstandsvorsitzender	Vorstand für Finanzen	Vorstand für Produktion

GRI 102-22

Konzernabschluss, Angaben über Geschäftsfälle mit nahestehenden Unternehmen und Personen, Seite 183

www.palfinger.ag/de/investoren/corporate-governance

KENNZAHLENDEFINITION

FINANZEN

Capital Employed	spiegelt das investierte Kapital wider und ergibt sich aus: immateriellen Vermögenswerten  zuzüglich Sachanlagen, Beteiligungen, Net Working Capital 
Current Capital	Das Current Capital setzt sich aktivseitig aus Vorräten und Forderungen aus Lieferungen und Leistungen und passivseitig aus Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen und erhaltenen Anzahlungen zusammen.
EBT	(Earnings before Taxes) ist das Ergebnis vor Ertragsteuern des Unternehmens.
EBIT	(Earnings before Interest and Taxes) ist das operative Ergebnis des Unternehmens.
EBITDA	(Earnings before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization) ist das operative Ergebnis vor Abschreibun gen auf immaterielle Vermögenswerte und Sachanlagen.
Ergebnis je Aktie	ist das Verhältnis von Konzernergebnis zum gewichteten Durchschnitt der sich im Umlauf befindenden Aktien.
EVA	(Economic Value Added) gilt als Indikator für die Wertsteigerung des Unternehmens. ROCE abzüglich WACC  multipliziert mit durchschnittlichem Capital Employed 
Free Cashflow	zeigt, wie viel flüssige finanzielle Mittel zur Bedienung des zu verzinsenden Kapitals – des eigenen oder fremden – übrigbleiben.  Cashflow aus dem operativen Bereich und aus dem Investitionsbereich zuzüglich Fremdkapitalverzinsung   abzüglich Steuerersparnis aus Fremdkapitalzinsen
Gearing Ratio	ist die Kennzahl über die Verschuldung des Unternehmens. Verhältnis von Nettofinanzverschuldung und Eigenkapital in Prozent 
Nettofinanz verschuldung	ergibt sich aus: lang- und kurzfristigen Finanzverbindlichkeiten  abzüglich lang- und kurzfristigen Wertpapieren   langfristigen Ausleihungen Kassenbestand und kurzfristigen Finanzmitteln 
Nettoinvestitionen	sind die Investitionen in immaterielle Vermögenswerte, Sachanlagen, als Finanzinvestition gehaltene Immo bilien und Beteiligungen abzüglich Abgänge.
Net Working Capital	zeigt den absoluten Überschuss des Umlaufvermögens über das kurzfristige Fremdkapital.
NOPLAT	(Net Operating Profit Less Adjusted Taxes) errechnet sich aus: EBIT   abzüglich Steuern auf das EBIT
ROCE	(Return on Capital Employed) sagt aus, wie sich das im Unternehmen investierte Kapital verzinst. Verhältnis von NOPLAT und  durchschnittlichem Capital Employed (Stichtag Vorjahr zu Stichtag dieses Jahres) in Prozent 
ROE	(Return on Equity) ist eine Kennziffer zur Ertragslage des Unternehmens, die das Ergebnis im Verhältnis zum eingesetzten Eigenkapital darstellt. Verhältnis von versteuertem Ergebnis und   durchschnittlichem Eigenkapital (Stichtag Vorjahr zu Stichtag dieses Jahres) in Prozent
WACC	(Weighted Average Cost of Capital) drückt die durchschnittlichen Kosten des investierten Kapitals (Eigenka pital und Fremdkapital) aus.

MITARBEITER

Vollzeitäquivalent	Das Vollzeitäquivalent ergibt sich aus den vertraglich geregelten Arbeitsstunden eines Mitarbeiters. Diese werden in Relation zur Normalarbeitszeit einer Vollzeitkraft gestellt.
Fluktuation	Mitarbeiterabgänge (in Headcounts), die innerhalb eines Jahres das Unternehmen verlassen inklusive Pen sionierungen. Die Fluktuation ist der Anteil der Abgänge in Prozent des gesamten Personalstands zum Ende der Berichtsperiode des Vorjahres. Mitarbeitereintritte sind in dieser Kennzahl nicht berücksichtigt.
Ausfallzeiten auf grund von Unfällen	Ausfallzeiten aufgrund von Unfällen werden unmittelbar in Stunden berücksichtigt und beinhalten jeglichen Unfallschweregrad. Diese werden in Relation zu den Normalarbeitszeiten und dem Vollzeitäquivalent der eigenen Mitarbeiter gestellt. Diese Regelung gilt – unabhängig von den jeweils nationalen Berechnungsvor schriften – als einheitlicher Berechnungsmodus.
Abwesenheitszeiten	Abwesenheitszeiten werden in drei Kategorien und Stunden erhoben: aufgrund von Krankenständen, Be rufserkrankungen und weiteren Ursachen (Arztbesuche, freiwillige Dienste etc). Sie werden in Relation zu den Normalarbeitszeiten und dem Vollzeitäquivalent der eigenen Mitarbeiter gestellt. Krankenstände, die nicht mehr durch das Unternehmen, sondern durch staatlich bestimmte Leistungen abgegolten werden, sind von dieser Erhebung ausgenommen. Diese Regelung gilt – unabhängig von den jeweils nationalen Be rechnungsvorschriften – als einheitlicher Berechnungsmodus.
Aus- und Weiterbil dungsstunden	Jegliche Art interner und externer beruflicher Aus- und Weiterbildung, welche nicht "on the job" durchge führt wird. Die Aus- und Weiterbildungsstunden werden in Relation zu den Vollzeitäquivalenten der eigenen Mitarbeiter gesetzt.
Frauenanteil in Füh rungsebene	Alle Mitarbeiterinnen mit funktionalen Führungsaufgaben ("GPO Functional Line") werden in Relation zu der Gesamtzahl an Führungskräften gesetzt.
UMWELT
Index: Energiever brauch bezogen auf Umsatz	Der Index zeigt die Effizienz der intern eingesetzten Energie bezogen auf den Umsatz des jeweiligen Stand orts (Menge 2015 = 100 %) an. Erfasst werden dabei elektrischer Strom, Treibstoff sowie Wärme- und Pro zessenergie. Für die Berechnung der gruppenweiten Indizes werden die verschiedenen Produktionsstan dorte nach der Menge der im Berichtsjahr verbrauchten Energie gewichtet. Ab dem Berichtsjahr 2018 wird der Index um Temperatureffekte auf Basis des Vorjahres bereinigt. Der Index ist nicht inflationsbereinigt.
Index: Gefährliche Abfälle bezogen auf Umsatz	Der Index zeigt die Intensität der erzeugten gefährlichen Abfälle bezogen auf den Umsatz des jeweiligen Standorts (Menge 2015 = 100 %) an. Für die Berechnung der gruppenweiten Indizes werden die verschie denen Produktionsstandorte nach der Menge der im Berichtsjahr verursachten Abfälle gewichtet. Der Index ist nicht inflationsbereinigt.

GRI 302-3

KONZERNABSCHLUSS

PALFINGER IST AUF KURS.

Felix Strohbichler, CFO

KONZERN-GEWINN-UND-VERLUST-RECHNUNG

in TEUR	Erläuterung	1–12 2019	1–12 2020
Umsatzerlöse	16	1.753.849	1.533.864
Umsatzkosten	18, 24, 25, 26	–1.321.250	–1.154.996
Bruttoergebnis vom Umsatz		432.599	378.868
Sonstige operative Erträge	17	17.220	26.518
Forschungs- und Entwicklungskosten	19, 25, 26	–38.988	–46.197
Vertriebskosten	20, 25, 26	–130.268	–131.358
Verwaltungskosten	21, 25, 26	–135.130	–110.671
Sonstige operative Aufwendungen	22	–15.849	–26.055
Ergebnis aus equity-bilanzierten Unternehmen	23	19.431	9.183
Operatives Ergebnis – EBIT		149.015	100.288
Zinserträge	27	792	1.549
Zinsaufwendungen aus Finanzverbindlichkeiten	27	–12.447	–10.346
Sonstige Zinsaufwendungen	27	–2.371	–3.078
Währungsdifferenzen	27	–1.877	–3.117
Sonstiges Finanzergebnis	27	12	–201
Finanzergebnis		–15.891	–15.193
Ergebnis vor Ertragsteuern		133.124	85.095
Ertragsteuern	28, 67	–35.302	–22.149
Ergebnis nach Ertragsteuern		97.822	62.946
davon Anteile der Gesellschafter der PALFINGER AG (Konzernergebnis)		80.028	49.789
davon Anteile der Gesellschafter ohne beherrschenden Einfluss		17.794	13.157

in EUR
Ergebnis je Aktie (unverwässert und verwässert)	45	2,13	1,32

GESAMTERGEBNISRECHNUNG

in TEUR	Erläuterung	1–12 2019	1–12 2020
Ergebnis nach Ertragsteuern		97.822	62.946
Beträge, die nicht in künftigen Perioden in die Gewinn-und-Verlust-Rechnung umgegliedert werden
Neubewertung gemäß IAS 19	51	–5.439	–799
darauf entfallende latente Steuern		1.326	223
		–4.113	–576
Beträge, die ggf. in künftigen Perioden in die Gewinn-und-Verlust-Rechnung umgegliedert werden
Unrealisierte Gewinne (+)/Verluste (–) aus der Währungsumrechnung ausländischer Tochterunternehmen		6.288	–38.075
Unrealisierte Gewinne (+)/Verluste (–) aus der Währungsumrechnung von equity-bilanzierten Unternehmen/zur Veräußerung gehaltene langfristige Vermögenswerte	33	1.142	–4.221
Unrealisierte Gewinne (+)/Verluste (–) aus der Währungsumrechnung von langfristigen Darlehen an ausländische Tochterunternehmen (gem. IAS 21,15)		3.161	–12.084
darauf entfallende latente Steuern		–319	1.529
darauf entfallende tatsächliche Steuern		–307	1.492
Gewinne (+)/Verluste (–) aus Cashflow Hedge	47
Veränderung der unrealisierten Gewinne (+)/Verluste (–)		–1.062	–1.094
darauf entfallende latente Steuern		–365	91
darauf entfallende tatsächliche Steuern		658	264
Realisierte Gewinne (–)/Verluste (+)		3.253	2.090
darauf entfallende latente Steuern		–89	115
darauf entfallende tatsächliche Steuern		–708	–620
		11.652	–50.513
Sonstiges Ergebnis nach Ertragsteuern		7.539	–51.089
Gesamtergebnis		105.361	11.857
davon Anteile der Gesellschafter der PALFINGER AG		87.860	1.609
davon Anteile der Gesellschafter ohne beherrschenden Einfluss		17.501	10.248

KONZERNBILANZ

in TEUR	Erläuterung	31.12.2019	31.12.2020
Langfristige Vermögenswerte
Immaterielle Vermögenswerte	1, 2, 3, 30, 60	280.392	248.675
Sachanlagen	2, 31, 61	427.673	410.477
Anteile an equity-bilanzierten Unternehmen	5, 23, 33	155.112	49.944
Sonstige langfristige Vermögenswerte	36	3.963	3.360
Aktive latente Steuern	9, 34, 67	28.382	30.045
Langfristige finanzielle Vermögenswerte	13, 35, 56, 64	19.127	14.608
		914.649	757.109
Kurzfristige Vermögenswerte
Vorräte	8, 37, 62	351.357	311.755
Forderungen aus Lieferungen und Leistungen	6, 38, 56, 63, 64	240.417	191.508
Vertragsvermögenswerte aus Kundenverträgen	38, 63	35.137	37.588
Sonstige kurzfristige Forderungen und Vermögenswerte	40	42.440	39.535
Ertragsteuerforderungen	28, 67	10.511	1.386
Kurzfristige finanzielle Vermögenswerte	13, 39, 56, 64	5.064	8.931
Kassenbestand und kurzfristige Finanzmittel	41, 56, 64	42.037	104.198
		726.963	694.901
Zur Veräußerung gehaltene langfristige Vermögenswerte	33	-	104.866
		726.963	799.767
Vermögenswerte		1.641.612	1.556.876

Eigenkapital
Grundkapital	42	37.593	37.593
Kapitalrücklagen	43	86.844	86.844
Kumulierte Ergebnisse	45, 46, 47	496.149	533.034
Ausgleichsposten aus der Währungsumrechnung	44	–40.363	–93.228
Ausgleichsposten aus der Währungsumrechnung aus zur Veräußerung gehaltenen Vermögenswerten		-	4.429
Summe Eigenkapital der Aktionäre der PALFINGER AG		580.223	568.672
Anteile ohne beherrschenden Einfluss	48	48.869	47.777
		629.092	616.449
Langfristige Schulden
Langfristige Finanzverbindlichkeiten	49, 56, 64	522.083	456.071
Langfristige Kaufpreisverbindlichkeiten aus Unternehmenserwerben	12, 50, 56, 64	10.562	24
Langfristige Rückstellungen	10, 51, 65, 66	61.337	68.197
Passive latente Steuern	34, 67	11.060	8.336
Langfristige Vertragsverpflichtungen aus Kundenverträgen	55	3.881	3.326
Sonstige langfristige Verbindlichkeiten	52	75	101
		608.998	536.055
Kurzfristige Schulden
Kurzfristige Finanzverbindlichkeiten	56, 64	69.715	68.682
Kurzfristige Kaufpreisverbindlichkeiten aus Unternehmenserwerben	12, 50, 56, 64	528	12.088
Kurzfristige Rückstellungen	11, 53, 66	21.186	23.153
Ertragsteuerverbindlichkeiten	28, 67	9.042	6.843
Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen und sonstige kurzfristige Verbindlichkeiten	54, 56, 64	273.198	259.238
Kurzfristige Vertragsverpflichtungen aus Kundenverträgen	55	29.853	34.368
		403.522	404.372
Eigenkapital und Schulden		1.641.612	1.556.876

ENTWICKLUNG DES KONZERNEIGENKAPITALS

	Den Anteilseignern der PALFINGER AG zurechenbarer Anteil

in TEUR Erläuterung		Grundkapital Kapitalrücklagen
Stand 1.1.2019	37.593	86.844
Gesamtergebnis
Ergebnis nach Ertragsteuern	-	-
Sonstiges Ergebnis nach Ertragsteuern
Unrealisierte Gewinne (+)/Verluste (–) aus der Währungsumrechnung 44	-	-
Neubewertung gemäß IAS 19 51	-	-
Gewinne (+)/Verluste (–) aus Cashflow Hedge 47	-	-
	-	-
	-	-
Transaktionen mit Anteilseignern
Dividenden 46	-	-
Zugang Anteile ohne beherrschenden Einfluss	-	-
Abgang Anteile ohne beherrschenden Einfluss	-	-
Übrige Veränderungen 43	-	-
	-	-
Stand 31.12.2019	37.593	86.844

Stand 1.1.2020	37.593	86.844
Gesamtergebnis
Ergebnis nach Ertragsteuern	-	-
Sonstiges Ergebnis nach Ertragsteuern
Unrealisierte Gewinne (+)/Verluste (–) aus der Währungsumrechnung 44	-	-
Neubewertung gemäß IAS 19 51	-	-
Gewinne (+)/Verluste (–) aus Cashflow Hedge 47	-	-
	-	-
	-	-
Transaktionen mit Anteilseignern
Dividenden 46	-	-
Zugang Anteile ohne beherrschenden Einfluss	-	-
Übrige Veränderungen	-	-
	-	-
Stand 31.12.2020	37.593	86.844

			Den Anteilseignern der PALFINGER AG zurechenbarer Anteil
	Kumulierte Ergebnisse
Andere kumulierte Ergebnisse	Neubewertung gemäß IAS 19	Bewertungs rücklagen gemäß IFRS 9	Ausgleichsposten aus der Währungs umrechnung	Summe	Anteile ohne beherrschenden Einfluss	Eigenkapital
454.826	–10.766	–3.925	–50.539	514.033	41.693	555.726

80.028	-	-	-	80.028	17.794	97.822

-	-	-	10.176	10.176	–211	9.965
-	–4.031	-	-	–4.031	–82	–4.113
-	-	1.687	-	1.687	-	1.687
-	–4.031	1.687	10.176	7.832	–293	7.539
80.028	–4.031	1.687	10.176	87.860	17.501	105.361

–19.173	-	-	-	–19.173	–10.458	–29.631
-	-	-	-	-	2.408	2.408
–2.495	-	-	-	–2.495	–2.273	–4.768
–2	-	-	-	–2	–2	–4
–21.670	-	-	-	–21.670	–10.325	–31.995
513.184	–14.797	–2.238	–40.363	580.223	48.869	629.092

513.184	–14.797	–2.238	–40.363	580.223	48.869	629.092

49.789	-	-	-	49.789	13.157	62.946

-	-	-	–48.435	–48.435	–2.924	–51.359
-	–591	-	-	–591	15	–576
-	-	846	-	846	-	846
-	–591	846	–48.435	–48.180	–2.909	–51.089
49.789	–591	846	–48.435	1.609	10.248	11.857

–13.158	-	-	-	–13.158	–11.870	–25.028
-	-	-	-	-	528	528
–1	-	-	–1	–2	2	-
–13.159	-	-	–1	–13.160	–11.340	–24.500
549.814	–15.388	–1.392	–88.799	568.672	47.777	616.449

KONZERN-CASHFLOW-STATEMENT

in TEUR	Erläuterung	1–12 2019	1–12 2020
Cashflow aus dem operativen Bereich
Ergebnis vor Ertragsteuern		133.124	85.095
Abschreibungen und Wertminderungen (+)/Zuschreibungen (–) auf langfristige Vermögenswerte		74.613	88.373
Gewinne (–)/Verluste (+) aus dem Abgang von langfristigen Vermögenswerten	17, 22	–871	375
Zinserträge (–)/Zinsaufwendungen (+)	27	14.028	11.875
Ergebnis aus equity-bilanzierten Unternehmen	23, 33	–19.431	–9.183
Nicht zahlungswirksame Veränderung Kaufpreisverbindlichkeit	50	404	325
Übrige zahlungsunwirksame Erträge (–)/Aufwendungen (+)		2.778	8.945
Zunahme (–)/Abnahme (+) von Vermögenswerten		–24.983	48.872
Zunahme (+)/Abnahme (–) von Rückstellungen		6.094	8.590
Zunahme (+)/Abnahme (–) von Verbindlichkeiten		18.778	843
Cashflow aus laufender Geschäftstätigkeit		204.534	244.110
Erhaltene Zinsen		604	1.308
Gezahlte Zinsen		–11.754	–10.199
Erhaltene Dividenden von equity-bilanzierten Unternehmen	33	5.399	5.233
Gezahlte Ertragsteuern		–42.752	–15.783
		156.031	224.669
Cashflow aus dem Investitionsbereich
Einzahlungen aus dem Verkauf von immateriellen Vermögenswerten und Sachanlagen		7.891	3.636
Auszahlungen für den Erwerb von immateriellen Vermögenswerten und Sachanlagen		–95.641	–65.093
Auszahlungen für den Erwerb von Tochterunternehmen abzüglich erworbener Zahlungsmittel1)		316	-
Auszahlungen aus dem Erwerb von equity-bilanzierten Unternehmen	33	–1.050	-
Einzahlungen aus dem Verkauf von equity-bilanzierten Unternehmen	33	28.600	-
Einzahlungen aus dem Verkauf von Wertpapieren		591	17
Auszahlungen aus dem Erwerb von Wertpapieren		–51	–4
Einzahlungen für sonstige Vermögenswerte		5.369	928
		–53.975	–60.516
Cashflow aus dem Finanzierungsbereich
Dividenden an Aktionäre der PALFINGER AG	46	–19.172	–13.158
Dividenden an Gesellschafter ohne beherrschenden Einfluss	48	–10.458	–11.870
Auszahlungen für den Erwerb von Anteilen ohne beherrschenden Einfluss1)	48	–4.768	-
Tilgung Kaufpreisverbindlichkeit	50	–2.018	-
Rückführung von Darlehensfinanzierung für Beteiligungserwerbe		–14.000	–3.000
Langfristige Refinanzierung von Tilgungen und abgereiften kurzfristigen Darlehen		30.000	-
Tilgung abgereifter/gekündigter Darlehen		–20.000	–30.000
Tilgung abgereifter/gekündigter Schuldscheindarlehen		–27.000	–21.353
Rückführung kurzfristige Finanzierungen		-	–8.905
Tilgung Leasingverbindlichkeiten		–11.880	–11.982
Auszahlungen/Einzahlungen von sonstigen Finanzverbindlichkeiten	49	–15.919	2.047
		–95.215	–98.221
Cashflow gesamt		6.841	65.932
Free Cashflow2)		112.355	173.319

1) Siehe Konsolidierungskreis

2) Summe aus dem operativen Cashflow und dem Invest-Cashflow zuzüglich Fremdkapitalverzinsung abzüglich Steuerersparnis aus Fremdkapitalzinsen.

in TEUR	Erläuterung	2019	2020
Finanzmittel Stand 1.1.	41	34.684	42.037
Einfluss von Wechselkursänderungen		512	–3.771
Cashflow gesamt		6.841	65.932
Finanzmittel Stand 31.12.	41	42.037	104.198

ERLÄUTERUNGEN ZUM KONZERNABSCHLUSS

ALLGEMEINES

Die PALFINGER AG mit Sitz in 5101 Bergheim, Salzburg, Österreich, Lamprechtshausener Bundesstraße 8, ist die börsennotierte Obergesellschaft einer Unternehmensgruppe mit dem Tätigkeitsschwerpunkt, innovative Kran- und Hebelösungen zu produzieren und zu vertreiben, die auf Nutzfahrzeugen und im maritimen Bereich zum Einsatz kommen.

Der Konzernabschluss der PALFINGER AG zum 31. Dezember 2020 wurde nach den vom International Accounting Standard Board (IASB) herausgegebenen International Financial Reporting Standards (IFRS) sowie den Interpretationen des IFRS Interpretations Committee (IFRS IC), wie sie in der Europäischen Union (EU) anzuwenden sind, erstellt. Gemäß § 245a UGB kommt diesem Konzernabschluss nach österreichischem Recht befreiende Wirkung zu, alle zusätzlichen Anforderungen des § 245a Abs. 1 UGB sind erfüllt worden.

Der Konzernabschluss wird auf den Stichtag des Mutterunternehmens, der PALFINGER AG, aufgestellt. Das Geschäftsjahr entspricht dem Kalenderjahr. Die Jahresabschlüsse der einzelnen in den Konzernabschluss einbezogenen in- und ausländischen Gesellschaften werden zum Stichtag des Konzernabschlusses aufgestellt. Eine Ausnahme bildete das bis Jahresende 2020 assoziierte Unternehmen SANY Automobile Hoisting Machinery Co., Ltd., da hier die notwendigen Informationen erst nach der Veröffentlichung des jeweiligen Konzernabschlusses von PALFINGER zur Verfügung stehen. Daher hat man sich entschlossen, immer das Quartalsergebnis, jeweils versetzt um ein Quartal, in den Konzernabschluss zu übernehmen. Wären wesentliche Ereignisse zwischen dem in den Konzernabschluss einbezogenen Quartalsabschluss und dem aktuellen Abschlussstichtag eingetreten, wären diese entsprechend berücksichtigt worden.

Im Konzern erfolgen die Bilanzierung und Bewertung nach einheitlichen Kriterien. Die Erstellung des Konzernabschlusses erfolgt unter der Prämisse der Unternehmensfortführung. Zur übersichtlicheren Darstellung sind in der Konzernbilanz, der Konzern-Gewinn-und-Verlust-Rechnung, der Gesamtergebnisrechnung, der Entwicklung des Konzerneigenkapitals sowie im Konzern-Cashflow-Statement Posten zusammengefasst und in den Erläuterungen nach dem Prinzip der Wesentlichkeit gesondert angeführt und erläutert.

Die Gliederung der Konzernbilanz wird gemäß IAS 1 nach Fristigkeiten vorgenommen. Vermögenswerte und Schulden werden als kurzfristig klassifiziert, wenn diese voraussichtlich innerhalb von zwölf Monaten nach dem Bilanzstichtag realisiert oder ausgeglichen werden. Die Konzern-Gewinn-und-Verlust-Rechnung ist nach dem Umsatzkostenverfahren aufgestellt.

Der Konzernabschluss wird zum Zweck der Übersichtlichkeit und Vergleichbarkeit grundsätzlich in Tausend Euro (TEUR) ausgewiesen. Durch die kaufmännische Rundung von Einzelpositionen und Prozentangaben kann es zu geringfügigen Rechendifferenzen kommen.

Der Konzernabschluss und die Einzelabschlüsse der in den Konzernabschluss einbezogenen Unternehmen werden entsprechend den gesetzlichen Bestimmungen veröffentlicht. Der Konzernabschluss der PALFINGER AG zum 31. Dezember 2020 wurde von der PwC Wirtschaftsprüfung GmbH, Wien, Österreich, geprüft. Der Vorstand der PALFINGER AG hat den Konzernabschluss zum 31. Dezember 2020 am 25. Februar 2021 zur Weitergabe an den Aufsichtsrat freigegeben. Der Aufsichtsrat hat die Aufgabe, den Konzernabschluss zu prüfen und mitzuteilen, ob er den Konzernabschluss zum 31. Dezember 2020 billigt.

KONSOLIDIERUNGSGRUNDSÄTZE

Konsolidierungskreis

Die PALFINGER AG erstellt den Konzernabschluss für die PALFINGER Gruppe. In den Konzernabschluss werden der Abschluss der PALFINGER AG und die Abschlüsse der von der PALFINGER AG beherrschten Unternehmen zum 31. Dezember eines jeden Jahres einbezogen. Beherrschung ist gegeben, wenn das Unternehmen die Entscheidungsgewalt über die maßgebliche Tätigkeit besitzt, variable Rückflüsse aus dem Tochterunternehmen generiert sowie diese Rückflüsse durch seine Entscheidungsgewalt beeinflussen kann.

Assoziierte Unternehmen und Gemeinschaftsunternehmen werden nach der Equity-Methode einbezogen. Ein assoziiertes Unternehmen ist ein Unternehmen, auf welches die PALFINGER AG durch die Teilhabe an dessen finanz- und geschäftspolitischen Entscheidungsprozessen maßgeblichen Einfluss nehmen kann, wobei weder Beherrschung noch gemeinschaftliche Beherrschung vorliegt. Als widerlegbare Vermutung gilt dabei eine Beteiligung im Ausmaß von 20 bis 50 Prozent der Stimmrechte. Ein Gemeinschaftsunternehmen ist die gemeinsame Vereinbarung zwischen PALFINGER und einem oder mehreren anderen Partnern, bei der die Parteien, die gemeinschaftlich die Führung über das Gemeinschaftsunternehmen ausüben, Rechte am Nettovermögen dieses Unternehmens besitzen.

Die 7,5-prozentige Beteiligung an SANY Automobile Hoisting Machinery Co., Ltd. wurde bis Ende 2020 als assoziiertes Unternehmen mit der Equity-Methode in den Konzernabschluss einbezogen. Der maßgebliche Einfluss begründet sich auf vertraglich definierte Rechte von PALFINGER wie zum Beispiel die Teilnahme an wesentlichen Entscheidungsprozessen einschließlich der Dividendenbestimmung, Veto-Rechte für einzelne wesentliche Entscheidungen, die Bereitstellung von technischem Know-how und die Vertretung im Aufsichtsorgan. Die Beteiligung an der SANY Autmobile Hoisting Machinery wird per 31. Dezember 2020 als "zur Veräußerung gehalten" ausgewiesen (siehe dazu Erläuterung (33)).

Der Konsolidierungskreis einschließlich der PALFINGER AG als Muttergesellschaft ist aus der Beteiligungsübersicht ersichtlich.

UMGRÜNDUNGEN

Folgende Umgründungen hatten keine Auswirkung auf den Konsolidierungskreis:

Mit Wirkung zum 1.4.2020 wurde der Teilbetrieb "Distribution/After Sales – Spare Part Center" mittels Abspaltung zur Aufnahme von der österreichischen Palfinger Europe GmbH auf die österreichische Palfinger EMEA GmbH übertragen.

Am 15.4.2020 wurden sämtliche Anteile der slowenischen Palfinger Marine d.o.o. von der österreichischen Palfinger Marine GmbH an die österreichische Palfinger EMEA GmbH übertragen.

Weiters wurde die Heron Davit AS mit Wirkung zum 19. November 2020 auf die Palfinger Marine Safety AS in Norwegen verschmolzen.

Mit Wirkung zum 30. Dezember 2020 wurde die Palfinger Marine d.o.o., Slowenien, auf die Palfinger proizvodnja d.o.o., Slowenien, verschmolzen.

NEUGRÜNDUNGEN

Am 1. Jänner 2020 wurde in den USA die Palfinger North America Inc. als 100 Prozent Tochter der Palfinger US Holdings Inc. gegründet.

Mit 11. November 2020 wurde die Palfinger Taiwan Co., Ltd. als 100 Prozent Tochtergesellschaft der Palfinger Asia Pacific Pte. Ltd., Singapur, gegründet.

LIQUIDIERUNGEN

Die Liquidierung der Fair Wind Renewable Energy Services LLC in den USA wurde am 22. Mai 2020 abgeschlossen.

Des Weiteren wurde die Liquidierung der MBB Interlift N.V. in Belgien am 7. Oktober 2020 finalisiert.

Die 2020 durchgeführten Liquidierungen führten insgesamt zu einem Entkonsolidierungsergebnis von 2 TEUR.

ANTEILE OHNE BEHERRSCHENDEN EINFLUSS

Im Mai 2020 wurde der letzte Teil des gemäß Kaufvertrag zu leistenden Kapitalzuschusses in Höhe von 1.078 TEUR an die Palfinger Structural Inspection GmbH geleistet. 49 Prozent hiervon (528 TEUR) sind den nicht beherrschenden Anteilen zuzurechnen.

Mit der Palfinger Structural Inspection GmbH wurde am 4. Dezember 2020 eine Kapitalerhöhung vereinbart. Am 15. Jänner 2021 wurde die Kapitalerhöhung in Höhe von 142 TEUR durchgeführt. Die PALFINGER AG übernimmt im Zuge der Kapitalerhöhung einen Geschäftsanteil, der einer zur Gänze einbezahlten Stammeinlage von 122 TEUR entspricht. Der Betrag wurde zuzüglich eines Agios in Höhe von 1.378 TEUR, in Summe 1.500 TEUR, im Jänner 2021 geleistet. Die Anteile erhöhen sich von 51 Prozent auf 65,2 Prozent. Es wurde außerdem eine weitere Finanzierungsoption von PALFINGER ab dem 3. Quartal 2021 sowie eine Put-Option für die Minderheitenanteilseigner für das Geschäftsjahr 2022 vereinbart.

AKQUISITIONEN 2020/2021

Hinz Försäljnings AB

Am 30. November 2020 erfolgte das Signing über den Erwerb von 100 Prozent an der Hinz Försäljnings AB durch die österreichische PALFINGER EMEA GmbH. Mit 5 Servicestützpunkten, 45 Servicepartnern, 71 Mitarbeitern und einem Umsatz von ca. 44,0 Mio EUR (2019) ist die Hinz Försäljnings AB der wichtigste PALFINGER-Vertriebspartner in Schweden. In dem nordeuropäischen Kernmarkt vertreibt das Unternehmen den Großteil der PALFINGER-Produktpalette inklusive Marinekrane und Services.

Das Closing der Transaktion erfolgte am 4. Jänner 2021. Der von der Schlussbilanz der Zielgesellschaft abzuleitende Wert der übertragenen Gegenleistung konnte noch nicht final ermittelt werden.

EQUIPDRAULIC

Am 10. Februar 2021 fand das Signing und Closing über den Erwerb von 100 Prozent an der EQUIPDRAULIC, S.L.U durch die PALFINGER EMEA GmbH statt. Der von der Schlussbilanz der Zielgesellschaft abzuleitende Wert der übertragenen Gegenleistung konnte noch nicht final ermittelt werden. Die EQUIPDRAULIC erwirtschaftete 2020 mit 18 Mitarbeitern einen Umsatz von knapp 5 Mio EUR. Sie wird in die PALFINGER Iberica integriert. PALFINGER baut damit seine Präsenz in der wirtschaftlich bedeutenden Region Katalonien aus.

JOINT VENTURE

Am 23.12.2020 wurden die Transaktionsdokumente zur Gründung des Joint Ventures zwischen der chinesischen Jiangyin Neptune Marine Appliance Co. Ltd. und der niederländischen Palfinger Marine Netherlands BV und damit einhergehend zur Übertragung von jeweils 50 Prozent der Geschäftsanteile an der chinesischen Palfinger Marine Shanghai Co., Ltd. (zukünftig firmierend unter Palfinger Neptune Co., Ltd.) von der norwegischen Palfinger Marine Safety AS an die vorgenannten Joint Venture-Partner abgeschlossen. Für die Rechtswirksamkeit ist eine Prüfung und Genehmigung durch die chinesischen Behörden erforderlich. Die Erteilung erfolgte am 28.01.2021.

ANTEILE AN EQUITY-BILANZIERTEN UNTERNEHMEN

PALFINGER und SANY HEAVY INDUSTRIES einigten sich im Dezember 2020 mit dem Ziel einer Komplexitätsreduktion über die Auflösung ihrer Kreuzbeteiligung. Die potenzielle Transaktion umfasst den Verkauf der von PALFINGER indirekt gehaltenen 7,5-prozentigen Beteiligung an der Sany Automobile Hoisting Machinery an eine Gesellschaft der SANY-Gruppe sowie die Möglichkeit zur Übertragung der von Sany Germany GmbH gehaltenen rund 7,5 Prozent an die PALFINGER AG. Es wurde vereinbart, dass die insgesamt aus der Kreuzbeteiligung entstandenen Kapitalzuflüsse nach deren Auflösung für beide Seiten gleich sein sollen. Es entsteht keine wesentliche Auswirkung auf den bisherigen Wertansatz der Beteiligung bei PALFINGER. Die potenzielle Transaktion hängt unter anderem noch von einer Verhandlung detaillierter Transaktionsdokumente sowie der Erteilung allenfalls erforderlicher behördlicher Zustimmungen ab. Die Beteiligung an der SANY Autmobile Hoisting Machinery wird per 31. Dezember 2020 als "zur Veräußerung gehalten" ausgewiesen (siehe dazu Erläuterung (33)).

Ebenfalls am 23.12.2020 wurde von der PALFINGER AG, Österreich, ein Kaufvertrag über den Erwerb eines 33 Prozent-Anteils an der Jetfly Airline GmbH, Österreich, unterzeichnet. Der Kaufvertrag ist aufschiebend bedingt mit der fusionskontrollrechtlichen Freigabe, die für das 1. Quartal 2021 erwartet wird.

Konzernlagebericht, Wesentliche Veränderungen in der PALFINGER Gruppe, Seite 67; Beteiligungsliste, Seite 191

Konsolidierungsmethode

Unternehmenszusammenschlüsse werden unter Anwendung der Erwerbsmethode bilanziert. Die Anschaffungskosten eines Unternehmenserwerbs bemessen sich als Summe der übertragenen Gegenleistung, bewertet mit dem beizulegenden Zeitwert zum Erwerbszeitpunkt, und der Anteile ohne beherrschenden Einfluss am erworbenen Unternehmen. Bei jedem Unternehmenszusammenschluss bewertet die PALFINGER AG die Anteile ohne beherrschenden Einfluss am erworbenen Unternehmen entweder zum beizulegenden Zeitwert oder zum entsprechenden Anteil des identifizierbaren Nettovermögens des erworbenen Unternehmens. Im Rahmen des Unternehmenszusammenschlusses angefallene Kosten werden als Aufwand erfasst.

Erwirbt die PALFINGER Gruppe ein Unternehmen, beurteilt sie die geeignete Klassifizierung und Designation der finanziellen Vermögenswerte und übernommenen Schulden in Übereinstimmung mit den Vertragsbedingungen, den wirtschaftlichen Gegebenheiten und den zum Erwerbszeitpunkt vorherrschenden Bedingungen.

Bei sukzessiven Unternehmenszusammenschlüssen wird der von der PALFINGER AG zuvor an dem erworbenen Unternehmen gehaltene Eigenkapital-Anteil zum beizulegenden Zeitwert zum Erwerbszeitpunkt neu bestimmt und der daraus resultierende Gewinn oder Verlust erfolgswirksam erfasst.

Die vereinbarte bedingte Gegenleistung wird zum Erwerbszeitpunkt zum beizulegenden Zeitwert erfasst. Nachträgliche Änderungen des beizulegenden Zeitwerts einer bedingten Gegenleistung, die einen Vermögenswert oder eine Schuld darstellt, werden in Übereinstimmung mit IFRS 3.58 in der Gewinn-und-Verlust-Rechnung erfasst.

Der Firmenwert wird bei erstmaligem Ansatz zu Anschaffungskosten bewertet, welche sich als Überschuss der übertragenen Gegenleistung zuzüglich des beizulegenden Zeitwerts der bisher gehaltenen Anteile ohne beherrschenden Einfluss über die erworbenen identifizierbaren Vermögenswerte und übernommenen Schulden des Konzerns bemessen. Liegt diese Gegenleistung unter dem beizulegenden Zeitwert des Reinvermögens des erworbenen Tochterunternehmens, wird der Unterschiedsbetrag in der Gewinn-und-Verlust-Rechnung erfasst.

Nach dem erstmaligen Ansatz wird der Firmenwert zu Anschaffungskosten abzüglich kumulierter Wertminderungsaufwendungen bewertet. Zum Zweck des Wertminderungstests wird der im Rahmen eines Unternehmenszusammenschlusses erworbene Firmenwert ab dem Erwerbszeitpunkt den Zahlungsmittelgenerierenden Einheiten des Konzerns zugeordnet, die vom Unternehmenszusammenschluss erwartungsgemäß profitieren werden. Dies gilt unabhängig davon, ob andere Vermögenswerte oder Schulden des erworbenen Unternehmens diesen Zahlungsmittelgenerierenden Einheiten zugeordnet werden.

Wenn ein Firmenwert einer Zahlungsmittelgenerierenden Einheit zugeordnet wurde und ein Geschäftsbereich dieser Einheit veräußert wird, wird der dem veräußerten Geschäftsbereich zuzurechnende Firmenwert als Bestandteil des Buchwerts des Geschäftsbereichs bei der Ermittlung des Ergebnisses aus der Veräußerung dieses Geschäftsbereichs berücksichtigt. Der Wert des veräußerten Anteils des Firmenwerts wird auf der Grundlage der relativen Werte des veräußerten Geschäftsbereichs und des verbleibenden Teils der Zahlungsmittelgenerierenden Einheit ermittelt.

Die Ergebnisse sowie Vermögenswerte und Schulden von assoziierten Unternehmen und Gemeinschaftsunternehmen (Joint Ventures) werden in den Konzernabschluss unter Anwendung der Equity-Methode einbezogen. Anteile an assoziierten Unternehmen und Gemeinschaftsunternehmen werden in der Bilanz zu Anschaffungskosten ausgewiesen, die um Veränderungen des Anteils des Konzerns am Reinvermögen nach dem Erwerbszeitpunkt sowie um Verluste durch Wertminderungen angepasst werden. Verluste, die den Anteil des Konzerns an assoziierten Unternehmen und Gemeinschaftsunternehmen übersteigen, werden nicht erfasst, außer der Konzern trägt das wirtschaftliche Risiko. Der mit dem assoziierten Unternehmen und Gemeinschaftsunternehmen verbundene Firmenwert ist im Buchwert des Anteils enthalten und wird weder planmäßig abgeschrieben noch einem gesonderten Wertminderungstest unterzogen.

Eine Veränderung der Beteiligungshöhe an einem Tochterunternehmen ohne Verlust der Beherrschung wird als Eigenkapitaltransaktion bilanziert.

Konzerninterne Forderungen und Schulden, Aufwendungen und Erträge sowie Zwischenergebnisse werden vollständig eliminiert.

Währungsumrechnung im Konzern

Der Konzernabschluss wird in Euro, der funktionalen Währung der PALFINGER AG, aufgestellt.

Monetäre Vermögenswerte und Schulden in einer Fremdwährung werden zu jedem Stichtag unter Verwendung des Stichtagskurses in die funktionale Währung umgerechnet. Alle Währungsdifferenzen werden erfolgswirksam erfasst. Nicht-monetäre Posten, die zu historischen Anschaffungs- bzw. Herstellungskosten in einer Fremdwährung bewertet werden, werden mit dem Kurs am Tag des Geschäftsvorfalls umgerechnet. Nicht-monetäre Posten, die mit ihrem beizulegenden Zeitwert in einer Fremdwährung bewertet werden, werden mit dem Kurs umgerechnet, der zum Zeitpunkt der Ermittlung des beizulegenden Zeitwerts gültig ist.

Die Währungsumrechnung ausländischer Abschlüsse erfolgt gemäß IAS 21 nach dem Konzept der funktionalen Währung. Die Umrechnung der Vermögenswerte und Schulden aus der funktionalen Währung in Euro erfolgt zum jeweiligen Mittelkurs am Bilanzstichtag. Firmenwerte aus dem Erwerb von ausländischen Tochterunternehmen werden den erworbenen Unternehmen zugeordnet und mit dem jeweiligen Mittelkurs am Bilanzstichtag umgerechnet. Die Posten der Gewinn-und-Verlust-Rechnung der ausländischen konsolidierten Unternehmen werden zu Durchschnittskursen der Periode umgerechnet.

Differenzen aus der Währungsumrechnung des anteiligen Eigenkapitals werden erfolgsneutral im sonstigen Ergebnis erfasst. Beim Ausscheiden eines ausländischen Unternehmens aus dem Konsolidierungskreis werden diese Währungsdifferenzen erfolgswirksam dargestellt. Währungsdifferenzen, die auf Anteile ohne beherrschenden Einfluss entfallen, werden mit den Anteilen ohne beherrschenden Einfluss verrechnet.

Langfristige Finanzforderungen gegenüber ausländischen Tochterunternehmen, deren Abwicklung auf absehbare Zeit weder geplant noch erwartet wird, werden als Teil der Nettoinvestition in diese ausländischen Tochterunternehmen behandelt. Differenzen aus der Währungsumrechnung dieser Posten werden erfolgsneutral im sonstigen Ergebnis erfasst. Bei Veräußerung der Nettoinvestition werden diese Währungsdifferenzen vom Eigenkapital in den Gewinn oder Verlust umgegliedert.

Insbesondere folgende Wechselkurse sind für den Konzernabschluss wesentlich:

		Stichtagskurs		Durchschnittskurs
1 Euro entspricht	31.12.2019	31.12.2020	1–12 2019	1–12 2020
BRL	4,5157	6,3735	4,4273	5,8847
CAD	1,4598	1,5633	1,4882	1,5320
GBP	0,8508	0,8990	0,8773	0,8864
NOK	9,8638	10,4703	9,8524	10,7115
RMB	7,8205	8,0225	7,7353	7,8916
RUB	69,9563	91,4671	72,7949	83,1271
USD	1,1234	1,2271	1,1214	1,1452

GESCHÄFTSSEGMENTE

Der Vorstand der PALFINGER AG steuert den Konzern anhand der anwendungsbezogenen Segmente Sales & Service und Operations. Diese Struktur der Geschäftssegmente folgt sowohl der Strategie des Vorstands als auch den Organisations- bzw. Managementstrukturen und trennt die unterschiedlichen Kundensegmente und Geschäftsmodelle voneinander.

Konzernlagebericht, Entwicklung der Segmente, Seite 98

GESCHÄFTSSEGMENT SALES & SERVICE

Das Segment Sales & Service umfasst die Verkaufs- und Serviceeinheiten und wurde 2020 um die Sales & Service-Anteile des ehemaligen Segments SEA erweitert.

Im Segment Sales & Service besteht bereits ein diversifiziertes Produktportfolio. In diesem Segment wird die Strategie verfolgt, die Markt- und Technologieführerschaft zu halten und in Regionen, die noch im Aufbau und weniger entwickelt sind, die Kunden an die bestehenden Produkte heranzuführen, die Vertriebs- und Servicestrukturen weiter zu verstärken und die Marktanteile auszubauen.

GESCHÄFTSSEGMENT OPERATIONS

Das Segment Operations beinhaltet die Produktionsstandorte bzw. den jeweiligen Produktionsanteil einer Gesellschaft und wurde 2020 um den Operations-Anteil des ehemaligen Segments SEA erweitert.

GESCHÄFTSBEREICH HOLDING

Der Geschäftsbereich HOLDING bildet die Aufwendungen für gruppenweite Funktionen in der Konzernverwaltung und in der Holding anfallende Kosten für strategische Zukunftsprojekte ab. Im Bereich HOLDING werden keine Umsätze ausgewiesen.

Wertansätze

Die Wertansätze für die Segmentberichterstattung entsprechen den auf den IFRS-Konzernabschluss angewendeten Bilanzierungs- und Bewertungsmethoden. Das operative Ergebnis (EBIT) wird als Segmentergebnis berichtet.

PALFINGER setzt zur Unternehmenssteuerung auf Konzernebene das Capital Employed und dessen Einflussfaktoren bzw. den Return on Capital Employed (ROCE) ein. Das Capital Employed (Stichtag) setzt sich aus immateriellen Vermögenswerten, Sachanlagen, Anteilen an equity-bilanzierten Unternehmen, langfristigen operativen Vermögenswerten sowie Nettoumlaufvermögen zusammen.

Konzernlagebericht, Vermögens-, Finanz- und Ertragslage, Seite 64

Verrechnungspreise

Die Verrechnungspreise werden entsprechend den OECD-Richtlinien festgelegt. Das Gebot der Fremdüblichkeit und Transparenz steht bei der Festlegung der Verrechnungspreise an oberster Stelle. Um eine Fremdüblichkeit gewährleisten zu können, müssen für konzerninterne Liefer- und Leistungsbeziehungen schriftliche Verträge vorliegen.

Die Verrechnung von Lieferungen zwischen Tochterunternehmen erfolgt zu Herstellkosten auf Basis einer Normauslastung zuzüglich eines gemäß einer standardisierten Funktions- und Risikoanalyse abgeleiteten Aufschlags.

Leistungen werden in verschiedene Gruppen unterteilt und entweder auf Kostenbasis (Endverrechnung, Umlage, vereinbarte Pauschale) oder mit der Kostenaufschlagsmethode verrechnet. Ob ein Gewinnzuschlag verrechnet werden kann, hängt von der genauen Zuordenbarkeit ab und ob es sich um wiederkehrende Routinefunktionen handelt.

1–12 20191)

in TEUR	SALES & SERVICE	OPERATIONS	HOLDING	Konsolidierung	Summe
Außenumsatz	1.641.544	112.305	-	-	1.753.849
Innenumsatz	-	963.006	-	–963.006	-
Umsatz gesamt	1.641.544	1.075.311	-	–963.006	1.753.849

Abschreibungen	–34.202	–34.828	–5.598	-	–74.628
davon Wertminderung	-	-	-	-	-
Ergebnis aus equity-bilanzierten Unternehmen	11.980	7.451	-	-	19.431
Operatives Ergebnis (EBIT)	148.432	29.957	–29.374	-	149.015
Segmentvermögen	1.045.975	815.744	1.029.338	–1.249.445	1.641.612
Segmentschulden	639.087	463.526	1.104.926	–1.195.019	1.012.520

1) Die Vorjahreswerte wurden angepasst.

1–12 2020

in TEUR	SALES & SERVICE	OPERATIONS	HOLDING	Konsolidierung	Summe
Außenumsatz	1.443.370	90.494	-	-	1.533.864
Innenumsatz	-	760.668	-	–760.668	-
Umsatz gesamt	1.443.370	851.162	-	–760.668	1.533.864

Abschreibungen	–47.347	–34.768	–6.261	-	–88.376
davon Wertminderung	–14.365	–70	-	-	–14.435
Ergebnis aus equity-bilanzierten Unternehmen	7.530	1.653	-	-	9.183
Operatives Ergebnis (EBIT)	118.638	4.192	–22.542	-	100.288
Segmentvermögen	898.325	730.985	872.650	–945.084	1.556.876
Segmentschulden	558.855	376.186	951.312	–945.926	940.427

Die Umsatzerlöse je Produktgruppe gliedern sich wie folgt auf:

in TEUR	1–12 2019	1–12 2020
Ladekran	1.008.280	965.659
Hydraulische Systeme	745.569	568.205
Umsatzerlöse	1.753.849	1.533.864

Die Produktgruppe Ladekran beinhaltet im Wesentlichen die Produkte Ladekran, Stiff Boom Crane, Timber- und Recyclingkrane sowie Marine- und Windkrane und das dazugehörige Servicegeschäft. In der Produktgruppe Hydraulische Systeme sind unter anderem die Produkte Taillift, Platforms, Hooklift, Truck Mounted Forklift und Railway sowie Marineprodukte wie Davits, Boote, Offshore, Marine Handling Solutions und das dazugehörige Servicegeschäft enthalten.

Es gibt keinen einzelnen externen Kunden, der mehr als 10 Prozent zum externen Umsatz beiträgt.

Die Umsätze nach geografischen Gebieten sind in Erläuterung (16) enthalten.

Erläuterungen zur Konzern-Gewinn-und-Verlust-Rechnung, (16) Umsatzerlöse, Seite 132

INFORMATIONEN ÜBER GEOGRAFISCHE GEBIETE

Die langfristigen Vermögenswerte setzen sich wie folgt zusammen:

in TEUR	31.12.2019	31.12.2020
Immaterielle Vermögenswerte
Deutschland	36.830	29.928
Frankreich	16.325	16.295
Inland	85.328	88.261
Niederlande	3.593	3.323
Norwegen	62.541	53.252
Restliches Ausland	10.655	7.920
Rumänien	6.146	5.889
Russland	22.584	16.880
Spanien	5.479	4.985
USA	14.375	7.341
Vereinigte Arabische Emirate	16.536	14.601
Sachanlagen	280.392	248.675
Brasilien	6.165	5.205
Bulgarien	51.644	55.923
Deutschland	32.174	31.908
Frankreich	6.201	5.793
Inland	121.084	120.794
Kanada	4.700	3.963
Korea	5.022	4.136
Norwegen	8.963	6.750
Restliches Ausland	46.091	44.491
Rumänien	31.269	29.577
Russland	35.296	27.115
Slowenien	30.993	30.442
USA	48.071	44.380
	427.673	410.477
Sonstige langfristige Vermögenswerte
Brasilien	2.633	1.872
Dänemark	20	21
Deutschland	213	133
Frankreich	72	74
Indien	55	49
Inland	416	254
Restliches Ausland	242	323
Russland	109	213
Spanien	151	258
USA	52	163
	3.963	3.360

ERSTMALIG BZW. ZUKÜNFTIG ANZUWENDENDE STANDARDS UND INTERPRETATIONEN

Folgende neue, überarbeitete bzw. ergänzte Standards des IASB sowie Interpretationen des IFRS IC sind erstmalig im Geschäftsjahr 2020 verpflichtend anzuwenden. Die neuen Regelungen führten zu keinen wesentlichen Auswirkungen auf den Konzernabschluss.

Standards/Interpretationen	Verpflichtende Anwendung in der EU	Endorsement Status
Amendment to IFRS 16 Leases COVID-19-Related Rent Concessions (Veröffentlichung: Mai 2020)	1. Juni 2020	endorsed Oktober 2020
Amendments to References to the Conceptual Framework in IFRS Standards (Veröffentlichung: März 2018)		1. Jänner 2020 endorsed November 2019
Amendment to IFRS 3 Business Combinations (Veröffentlichung: Oktober 2018)	1. Jänner 2020	endorsed April 2020
Amendments to IAS 1 and IAS 8: Definition of Material (Veröffentlichung: Oktober 2018)		1. Jänner 2020 endorsed November 2019
Amendments to IFRS 9, IAS 39 and IFRS 7: Interest Rate Benchmark Reform (Veröffentlichung: September 2019)	1. Jänner 2020	endorsed Jänner 2020

Verschiedene neue Rechnungslegungsstandards und Interpretationen wurden veröffentlicht, sind jedoch für die Berichtsperiode bis 31. Dezember 2020 nicht verpflichtend und wurden nicht vorzeitig angewendet. Die Auswirkungen dieser neuen Regelungen auf die laufende oder künftige Berichtsperioden sowie absehbare künftige Transaktionen werden im Konzern als nicht wesentlich angesehen.

Diese sind somit für diesen Konzernabschluss nicht relevant:

Standards/Interpretationen	Verpflichtende Anwendung
IFRS 17 Insurance Contracts (Veröffentlichung: Mai 2017), including Amendments to IFRS 17 (Veröffentlichung: Juni 2020)	1. Jänner 2023
Amendment to IAS 1 Presentation of Financial Statements: Classification of Liabilities as Current or Non-current (Veröffentlichung: Jänner 2020) and Classification of Liabilities as Current or Non-current - Defferal of Effective Date (Veröffentlichung: Juli 2020)	1. Jänner 2023
Amendments to • IFRS 3 Business Combinations; • IAS 16 Property, Plant and Equipment; • IAS 37 Provisions, Contingent Liabilities and Contingent Assets • Annual Improvements 2018-2020 (Veröffentlichung: Mai 2020)	1. Jänner 2022
Amendments to IFRS 4 Insurance Contracts – deferral of IFRS 9 (Veröffentlichung: Juni 2020)	1. Jänner 2021
Amendments to IFRS 9, IAS 39, IFRS 7, IFRS 4 and IFRS 16 Interest Rate Benchmark Reform – Phase 2 (Veröffentlichung: August 2020)	1. Jänner 2021

VERWENDUNG VON SCHÄTZUNGEN UND ERMESSENSSPIELRÄUMEN

Die Erstellung des Konzernabschlusses erfordert Schätzungen und Annahmen, welche die angegebenen Beträge für Vermögenswerte, Schulden und finanzielle Verpflichtungen zum Bilanzstichtag sowie die Erträge und Aufwendungen des Geschäftsjahres beeinflussen können. Die tatsächlichen Werte können von diesen Schätzungen abweichen. Der Grundsatz des "True and Fair View" wird bei der Verwendung von Schätzungen uneingeschränkt gewahrt. Die wichtigsten zukunftsbezogenen Annahmen sowie sonstige am Stichtag bestehende Hauptquellen von Schätzungsunsicherheiten – aufgrund derer ein beträchtliches Risiko besteht, dass innerhalb des nächsten Geschäftsjahres eine wesentliche Anpassung der Buchwerte von Vermögenswerten und Schulden erforderlich sein wird – werden nachstehend erläutert.

(1) Kaufpreisallokationen

Bei Kaufpreisallokationen im Rahmen von Unternehmenserwerben werden Annahmen über die Existenz und die Bewertung von übernommenen Vermögenswerten (vor allem immateriellen Vermögenswerten), Schulden und Eventualschulden getroffen. Bei der Ermittlung der beizulegenden Zeitwerte im Zuge der Kaufpreisallokation werden Annahmen vor allem über die Cashflows und den Diskontierungssatz herangezogen.

(2) Wertminderung von nichtfinanziellen Vermögenswerten

Die Werthaltigkeitstests von PALFINGER in Bezug auf den Firmenwert, die immateriellen Vermögenswerte mit unbestimmter Nutzungsdauer sowie nicht abgeschlossene aktivierte Entwicklungsprojekte basieren auf Berechnungen des Nutzungswerts, im Rahmen derer eine Discounted-Cashflow-Methode verwendet wird. Der erzielbare Betrag ist stark abhängig von dem im Rahmen der Discounted-Cashflow-Methode verwendeten Diskontierungssatz sowie von den erwarteten künftigen Mittelzuflüssen. Wertminderungen von nichtfinanziellen Vermögenswerten werden gemäß Umsatzkostenstruktur ausgewiesen. Weitere Details zu den Wertminderungen von nichtfinanziellen Vermögenswerten sind in den Erläuterungen (30) Immaterielle Vermögenswerte und (31) Sachanlagen ersichtlich.

(3) Entwicklungskosten

Entwicklungskosten werden entsprechend der dargestellten Bilanzierungs- und Bewertungsmethode aktiviert. Die erstmalige Aktivierung der Kosten beruht auf der Einschätzung des Managements, dass die technische und wirtschaftliche Realisierbarkeit nachgewiesen ist. Dies ist in der Regel dann der Fall, wenn ein Produktentwicklungsprojekt einen bestimmten Meilenstein in einem bestehenden Projektmanagementmodell erreicht hat. Für Zwecke der Ermittlung der zu aktivierenden Beträge trifft das Management Annahmen über die Höhe der erwarteten künftigen Cashflows aus dem Projekt, die anzuwendenden Abzinsungssätze und den Zeitraum des Zuflusses des erwarteten zukünftigen Nutzens. Die aktivierten Entwicklungskosten betreffen im Wesentlichen Entwicklungsleistungen in den Bereichen Krane, Hubarbeitsbühnen, Ladebordwände, Services, Eisenbahnsysteme, Offshore-Krane, Davits und Boote. Der Werthaltigkeitstest stellt dabei auf den Nutzen des einzelnen Vermögenswerts ab, unabhängig von den Ertragserwartungen des Gesamtbereichs. Weitere Details zu den aktivierten Entwicklungskosten sind in der Erläuterung (30) Immaterielle Vermögenswerte ersichtlich.

(4) Bestimmung der Laufzeit und des Zinssatzes von Leasingverhältnissen – der Konzern als Leasingnehmer

Der Konzern bestimmt die Laufzeit des Leasingverhältnisses unter Zugrundelegung der unkündbaren Grundlaufzeit des Leasingverhältnisses sowie unter Einbeziehung der Zeiträume, die sich aus einer Option zur Verlängerung des Leasingverhältnisses ergeben, sofern hinreichend sicher ist, dass der Konzern diese Option ausüben wird oder der Zeiträume, die sich aus einer Option zur Kündigung des Leasingverhältnisses ergeben, sofern hinreichend sicher ist, dass der Konzern diese Option nicht ausüben wird. Der Konzern hat mehrere Leasingverträge abgeschlossen, die Verlängerungs- und Kündigungsoptionen enthalten. Er trifft bei der Beurteilung, ob hinreichende Sicherheit besteht, dass die Option zur Verlängerung bzw. zur Kündigung des Leasingverhältnisses ausgeübt oder nicht ausgeübt wird, Ermessensentscheidungen. Das heißt, er zieht alle relevanten Faktoren in Betracht, die für ihn einen wirtschaftlichen Anreiz darstellen, die Verlängerungs- oder die Kündigungsoption auszuüben. Diese Ermessensentscheidungen müssen anlassbezogen hinterfragt und neu evaluiert werden, was zu einer Anpassung der Leasingdauer und damit zu Anpassungen der Leasingverbindlichkeit und des Nutzungsrechts führen kann. Nach dem Bereitstellungsdatum bestimmt der Konzern die Laufzeit des Leasingverhältnisses erneut, wenn ein signifikantes Ereignis oder eine Änderung von Umständen eintritt, das bzw. die innerhalb seiner Kontrolle liegt und sich darauf auswirkt, ob er die Option zur Verlängerung bzw. zur Kündigung des Leasingverhältnisses ausüben wird oder nicht (z. B. Durchführung von wesentlichen Mietereinbauten oder wesentliche Anpassung des zugrunde liegenden Vermögenswerts). Bei Gebäudemieten werden die Verlängerungsoptionen in der Regel voll angesetzt, weil ein frühzeitiger Wechsel der Immobilien aus wirtschaftlicher Sicht nicht sinnvoll ist. Darüber hinaus werden die Verlängerungsoptionen bei Leasingverträgen für Kraftfahrzeuge nicht in die Leasinglaufzeit einbezogen, da der Konzern die Fahrzeuge in der Regel für einen Zeitraum von maximal fünf Jahren anmietet und infolgedessen keine Verlängerungsoptionen ausübt. Ferner werden die Zeiträume, die sich aus einer Kündigungsoption ergeben, nur dann in die Leasinglaufzeit einbezogen, wenn hinreichend sicher ist, dass die Option nicht ausgeübt wird. Ist der Austausch eines Nutzungsrechts mit hohem Aufwand oder Kosten verbunden, wird eine Ausnützung der Verlängerungsoption in der Regel als hinreichend sicher betrachtet.

Für Einzelheiten zu den möglichen künftigen Leasingzahlungen für Zeiträume nach dem Ausübungszeitpunkt der Verlängerungs- und Kündigungsoptionen, die nicht in der Leasinglaufzeit berücksichtigt sind, wird auf Erläuterung (32) Leasingverhältnisse verwiesen.

Leasingzahlungen werden mit jenem dem Leasingverhältnis zugrundeliegenden impliziten Zinssatz abgezinst, sofern dieser ohne Weiteres bestimmbar ist. Andernfalls – und dies ist in der Regel im Konzern der Fall – erfolgt eine Abzinsung mit dem Grenzfremdkapitalzinssatz des Leasingnehmers, d.h. dem Zinssatz, den der jeweilige Leasingnehmer zahlen müsste, wenn er Mittel aufnehmen müsste, um in einem vergleichbaren wirtschaftlichen Umfeld einen Vermögenswert mit einem vergleichbaren Wert für eine vergleichbare Laufzeit mit vergleichbarer Sicherheit zu erwerben.

(5) Anteile an equity-bilanzierten Unternehmen

Bei Anteilen an equity-bilanzierten Unternehmen werden Annahmen und Schätzungen hinsichtlich der Beurteilung der Werthaltigkeit getroffen. Die Werthaltigkeit der in Verbindung mit SANY bestehenden Anteilen an equity-bilanzierten Unternehmen (Sany Palfinger SPV Equipment und Palfinger Sany International Mobile Cranes Sales) ist von der Entwicklung der chinesischen Wirtschaft, dem Erfolg der Internationalisierungsstrategie und der wirtschaftlichen Entwicklung der Absatzmärkte von Palfinger Sany International Mobile Cranes Sales abhängig. In China ist insbesondere die Entwicklung der Bauwirtschaft wesentlich für die Werthaltigkeit dieser Anteile verantwortlich. Dabei spielen die voranschreitende Urbanisierung, die dadurch notwendigen Infrastrukturprojekte, die Steigerung der Lohnkosten und die damit einhergehende zunehmende Wirtschaftlichkeit der Automatisierung von Hebe-, Lade- und Entladeabläufen eine maßgebliche Rolle. In den internationalen Märkten bestehen unterschiedliche politische und makroökonomische Risiken, die die Werthaltigkeit der Anteile in Zusammenhang mit der Partnerschaft mit SANY beeinflussen können (siehe hierzu auch Konsolidierungskreis). Bei den Anteilen der in Verbindung mit SANY bestehenden equity-bilanzierten Unternehmen (Sany Palfinger SPV Equipment Co., Palfinger Sany International Mobile Cranes Sales GmbH) handelt es sich um Gemeinschaftsunternehmen, die Führung über die Unternehmen wird gemeinschaftlich ausgeübt und es sind keine Schutzrechte vorhanden. Die Buchwerte sowie weitere Details zu Anteilen an equity-bilanzierten Unternehmen sind in der Erläuterung (33) Anteile an equity-bilanzierten Unternehmen ersichtlich.

(6) Forderungsbewertungen

Neben einer standardisierten Forderungsbewertung auf Grundlage einer Vergangenheitsanalyse und der Einschätzung zukünftiger Entwicklungen unter Berücksichtigung von Überfälligkeit und Länderrisiko wird bei einer Einzelwertberichtigung die Wahrscheinlichkeit des Zahlungseingangs bewertet. Dabei wird insbesondere auf die Erfahrung mit den Kunden, deren Bonität sowie etwaige Sicherheiten Rücksicht genommen. Die Wertberichtigungen auf Forderungen und Vertragsvermögen sind in der Erläuterung (38) Forderungen aus Lieferungen und Leistungen und Vertragsvermögen aus Kundenverträgen ersichtlich. Uneinbringliche Forderungen werden ausgebucht.

(7) Umsatzrealisierung aus Auftragsfertigung und Dienstleistungsgeschäften

Umsätze aus Auftragsfertigung und Dienstleistungsgeschäften werden unter Zugrundelegung der Percentage-of-Completion-Methode bilanziert. Hierbei schätzt PALFINGER den Anteil der bis zum Bilanzstichtag bereits erbrachten Leistung am Gesamtumfang der Aufträge sowie die noch anfallenden Kosten der Aufträge. Weitere Details zur Umsatzrealisierung aus Auftragsfertigung und Dienstleistungsgeschäften sind in den Erläuterungen (16) Umsatzerlöse und (38) Forderungen aus Lieferungen und Leistungen und Vertragsvermögen aus Kundenverträgen ersichtlich.

(8) Vorratsbewertung

Zur Berücksichtigung des Obsoletrisikos wurde eine standardisierte Obsoletbewertung implementiert. Diese berücksichtigt neben Ist- und Planverbräuchen, Mindestbeständen und Reichweitenfestlegungen auch Alternativmaterialverwendungen. Zusätzlich wird auf Einzelfallbasis der wirtschaftliche Nutzen des vorhandenen Vorratsvermögens überprüft, und es werden etwaige zusätzliche Wertberichtigungen aufgrund langer Lagerdauer, eingeschränkter Absatzkanäle oder Qualitätsmängel vorgenommen. Bei Fertigprodukten erfolgt zudem eine systematische Überprüfung in Hinblick auf eine verlustfreie Bewertung, die im Wesentlichen von den Absatzpreiserwartungen, Währungsentwicklungen, dem Verkaufszeitpunkt und den noch zu erwartenden Kosten geprägt ist. Weitere Details zu den Wertberichtigungen auf Vorräte sind in der Erläuterung (37) Vorräte ersichtlich.

(9) Aktive latente Steuern

Aktive latente Steuern werden für alle nicht genutzten steuerlichen Verlustvorträge in dem Maße erfasst, in dem es wahrscheinlich ist, dass hierfür zu versteuerndes Einkommen verfügbar sein wird, sodass die Verlustvorträge tatsächlich genutzt werden können. Bei nicht verfallbaren Verlustvorträgen wird auf Verwertbarkeit innerhalb der nächsten fünf Jahre abgestellt. Bei der Ermittlung der Höhe der latenten Steueransprüche, die aktiviert werden können, ist eine wesentliche Ermessensausübung des Managements bezüglich des erwarteten Eintrittszeitpunkts und der Höhe des künftig zu versteuernden Einkommens sowie der zukünftigen Steuerplanungsstrategien erforderlich. Weitere Details zu latenten Steuern sind in der Erläuterung (34) Aktive und passive latente Steuern ersichtlich.

(10) Pensionen, Abfertigungen und Jubiläumsgelder

Die Aufwendungen aus leistungsorientierten Plänen sowie gesetzlichen Verpflichtungen bei Beendigung des Arbeitsverhältnisses und von Jubiläumsgeldansprüchen werden anhand von versicherungsmathematischen Berechnungen ermittelt. Die versicherungsmathematische Bewertung erfolgt auf der Grundlage von Annahmen zu Abzinsungssätzen, künftigen Lohnund Gehaltssteigerungen, Sterblichkeit und den künftigen Rentensteigerungen. Alle Annahmen werden zu jedem Abschlussstichtag überprüft. Bei der Ermittlung des angemessenen Diskontierungssatzes orientiert sich das PALFINGER Management an langfristigen Marktzinssätzen. Die Sterberate basiert auf öffentlich zugänglichen Sterbetafeln für das entsprechende Land. Künftige Lohn- und Gehalts- sowie Rentensteigerungen basieren auf erwarteten künftigen Inflationsraten für das jeweilige Land. Weitere Details zu den verwendeten Annahmen sind in der Erläuterung (51) Langfristige Rückstellungen ersichtlich.

(11) Garantie- und Gewährleistungsrückstellungen

Bei der Bildung der Garantie- und Gewährleistungsrückstellungen werden anhand einer standardisierten Methode Garantieund Gewährleistungsverpflichtungen berücksichtigt. Diese Methode wird durch den zeitlichen Anfall der Gewährleistung, gezielte Austauschaktionen, Rückerstattungsquoten von Lieferanten, Entwicklung des sich in Gewährleistung befindlichen Umsatzes sowie Annahmen zu Bruttogewinnmargen aufgrund des implementierten Gewährleistungsprozesses wesentlich beeinflusst. Die Garantie- und Gewährleistungsrückstellungen sind in der Erläuterung (53) Kurzfristige Rückstellungen ersichtlich.

(12) Kaufpreisverbindlichkeiten aus Unternehmenserwerben

Die Kaufpreisverbindlichkeiten aus Unternehmenserwerben beinhalten noch nicht fällige Kaufpreisbestandteile, die von den zukünftigen Ergebnisentwicklungen der erworbenen Einheiten abhängig sind. Daher kann eine Veränderung der erwarteten Basiswerte eine ergebniswirksame Anpassung der angesetzten Werte zur Folge haben. Die Schätzungen basieren auf der mittelfristigen strategischen Unternehmensplanung der PALFINGER Gruppe. Details sind in der Erläuterung (50) Kaufpreisverbindlichkeiten aus Unternehmenserwerben sowie in den Erläuterungen (56) Finanzinstrumenten ersichtlich.

(13) Cashflow Hedge

Bei der Bilanzierung von Cashflow Hedges für zukünftige Zahlungsströme wird die Annahme getroffen, dass diese Zahlungsströme mit hoher Wahrscheinlichkeit eintreten werden. Die Bilanzierung von Cashflow Hedges wird eingestellt, wenn mit dem Eintritt der erwarteten Transaktion nicht mehr gerechnet wird. Details sind in der Erläuterung (56) Finanzinstrumente ersichtlich.

(14) Änderungen von Schätzungen

Im Geschäftsjahr 2020 wurden keine wesentlichen Änderungen von Schätzungen vorgenommen.

ERLÄUTERUNGEN ZUR KONZERN-GEWINN-UND-VERLUST-RECHNUNG

(15) Auswirkungen von COVID-19 auf die Ertragslage

Durch die COVID-19-Krise kam es insbesondere im 2. Quartal 2020 zu einem Umsatzrückgang in allen Produktlinien und Regionen. Alle Projekte wurden auf den Prüfstand gestellt und ein umfassendes Liquiditätsoptimierungs- und Strukturkostensenkungsprogramm (Fokus auf Beratungsleistungen, Reisekosten, Marketingausgaben, Investitionsprojekte etc.) umgesetzt. Die Personalkosten konnten durch das Modell der Kurzarbeit für Arbeiter und Angestellte in Österreich gesenkt werden. So weit möglich wurden unterschiedliche Modelle und Förderprogramme auch für Standorte in anderen Ländern genutzt. Die At-Equity-Ergebnisse waren durch das wirtschaftliche Umfeld ebenfalls negativ beeinflusst.

(16) Umsatzerlöse

1–12 2019
in TEUR	Sales & Service	Operations	PALFINGER Gruppe
EMEA	984.230	91.365	1.075.595
NAM	399.683	6.143	405.826
LATAM	57.707	3.691	61.398
CIS	109.428	10.529	119.957
APAC	84.770	577	85.347
Umsatzerlöse aus Verträgen mit Kunden (IFRS 15)	1.635.818	112.305	1.748.123
Umsatz sonstige	5.726	-	5.726
Umsatzerlöse gesamt	1.641.544	112.305	1.753.849

1–12 2020

in TEUR	Sales & Service	Operations	PALFINGER Gruppe
EMEA	875.938	71.273	947.211
NAM	317.496	3.711	321.207
LATAM	47.333	4.474	51.807
CIS	87.257	9.305	96.562
APAC	110.278	1.731	112.009
Umsatzerlöse aus Verträgen mit Kunden (IFRS 15)	1.438.302	90.494	1.528.796
Umsatz sonstige	5.068	-	5.068
Umsatzerlöse gesamt	1.443.370	90.494	1.533.864

Die Aufteilung nach geografischen Gebieten erfolgt entsprechend dem Sitz des Kunden. Die sonstigen Umsatzerlöse enthalten vor allem Umsätze aus dem Vermietungsgeschäft. Im Herkunftsland Österreich wurden Umsätze von 73.654 TEUR (Vorjahr: 84.547 TEUR) erzielt.

Die Umsätze in der Europäischen Union sanken im Jahr 2020 aufgrund der COVID-19-Krise vor allem in den Ländern Österreich, Deutschland, Frankreich und Italien.

Erwartete künftige Umsatzerlöse für zum Berichtszeitpunkt nicht erfüllte (oder teilweise nicht erfüllte) Leistungsverpflichtungen aus bestehenden Verträgen betragen:

in TEUR	2019	2020
Innerhalb von einem Jahr	23.663	34.101
Mehr als ein Jahr	11.474	3.487
Erwartete künftige Umsatzerlöse	35.137	37.588

		Operations		Sales & Service
in TEUR	1–12 2019	1–12 2020	1–12 2019	1–12 2020
Umsatzerlöse aus dem Verkauf von Produkten	112.305	90.494	1.555.387	1.354.925
Umsatzerlöse Fertigungsaufträge und Dienstleistungsgeschäfte	-	-	86.157	88.445
Umsatzerlöse	112.305	90.494	1.641.544	1.443.370

Die Umsatzerlöse aus Dienstleistungsgeschäften stammen aus den Megarme- sowie den Service-Gesellschaften im Segment Sales & Service und betreffen Servicedienstleistungsgeschäfte, die anhand des Auftragsfortschritts realisiert wurden.

(17) Sonstige operative Erträge

in TEUR	1–12 2019	1–12 2020
Erträge aus dem Abgang von immateriellen Vermögenswerten und Sachanlagen	1.917	1.595
Erträge aus Leistungsverrechnungen	1.843	1.738
Währungsdifferenzen	6.635	9.851
Versicherungsentschädigungen	607	2.126
Mieterträge	256	227
Erträge aus Werbemittelverkauf	429	131
Erträge aus Geschäftsfällen mit Personal	914	699
Erträge aus sonstigen Zuschüssen	563	5.192
Erstattung sonstige Steuern	264	1.493
Übrige sonstige operative Erträge	3.792	3.466
Sonstige betriebliche Erträge	17.220	26.518

Zu den Kursdifferenzen wird auf Erläuterung (56) Finanzinstrumente, Punkt 3 Fremdwährungsrisiko verwiesen. In den sonstigen Zuschüssen sind COVID-19-Hilfen in Höhe von 2.910 TEUR enthalten.

(18) Umsatzkosten

in TEUR 1–12 2019		1–12 2020
Bestandsveränderung und aktivierte Eigenleistungen	16.275	–15.946
Materialaufwendungen und Aufwendungen für bezogene Leistungen –890.201		–743.126
Personalaufwendungen –298.126		–262.918
Abschreibungen –49.831		–47.517
Ausgangsfrachten –24.220		–22.608
Garantien und Gewährleistungen –13.454		–14.790
Reparaturen und Instandhaltungen –16.918		–13.841
Mieten und Leasing	–2.509	–2.380
Provisionen	–4.423	–4.227
Leihpersonal und sonstige Fremdleistungen –10.114		–7.138
Energieinfrastruktur	–8.093	–6.892
Reisekosten	–6.589	–1.402
Fuhrpark	–2.993	–1.942
Beratungsleistungen	–2.812	–2.339
Büro- und EDV-Aufwand	–3.358	–2.401
Versicherungen	–1.354	–1.490
Ertragsunabhängige Steuern und Abgaben	–18	–1.234
Übrige sonstige Aufwendungen	–2.512	–2.805
Umsatzkosten –1.321.250		–1.154.996

Die Umsatzkosten sanken im selben Verhältnis wie die Umsatzerlöse. Die Bruttogewinnmarge blieb unverändert bei 24,7 Prozent.

(19) Forschungs- und Entwicklungskosten

in TEUR	1–12 2019	1–12 2020
Bestandsveränderung und aktivierte Eigenleistungen	15.487	12.243
Materialaufwendungen und Aufwendungen für bezogene Leistungen	–572	–2.056
Personalaufwendungen	–39.864	–42.672
Abschreibungen	–2.016	–3.827
Erträge aus Forschungszuschüssen	1.376	1.895
Beratungsleistungen	–6.753	–6.402
Leihpersonal und sonstige Fremdleistungen	–2.472	–2.165
Reisekosten	–1.691	–482
Büro- und EDV-Aufwand	–1.634	–1.920
Übrige sonstige Aufwendungen	–849	–811
Forschungs- und Entwicklungskosten	–38.988	–46.197

Die Forschungs- und Entwicklungskosten beinhalten Forschungskosten, nicht aktivierungsfähige Entwicklungskosten sowie das Produktmanagement.

Die Abschreibungen und Wertminderungen der Entwicklungskosten in Höhe von 14.132 TEUR (Vorjahr: 11.346 TEUR) werden in den Umsatzkosten ausgewiesen. Die gesamten Forschungs- und Entwicklungsaufwendungen betrugen daher 60.329 TEUR (Vorjahr: 50.334 TEUR).

(20) Vertriebskosten

in TEUR	1–12 2019	1–12 2020
Bestandsveränderung und aktivierte Eigenleistungen	–145	–41
Materialaufwendungen und Aufwendungen für bezogene Leistungen	–1.526	–950
Personalaufwendungen	–81.916	–80.927
Abschreibungen	–9.681	–22.690
Werbung, Repräsentation und Marktkosten	–14.001	–7.180
Reisekosten	–8.640	–3.652
Leihpersonal und sonstige Fremdleistungen	–1.831	–2.348
Fuhrpark	–2.709	–1.910
Transportkosten	–2.037	–1.880
Beratungsleistungen	–2.917	–3.539
Provisionsaufwendungen	–1.137	–1.066
Büro- und EDV-Aufwand	–1.547	–1.625
Mieten und Leasing	–639	–885
Reparatur und Instandhaltung	–415	–1.032
Übrige sonstige Aufwendungen	–1.127	–1.633
Vertriebskosten	–130.268	–131.358

(21) Verwaltungskosten

in TEUR	1–12 2019	1–12 2020
Bestandsveränderung und aktivierte Eigenleistungen	778	21
Materialaufwendungen und Aufwendungen für bezogene Leistungen	–88	–497
Personalaufwendungen	–70.971	–56.738
Abschreibungen	–13.100	–14.342
Beratungsleistungen	–15.694	–8.024
Leihpersonal und sonstige Fremdleistungen	–8.323	–7.947
Büro- und EDV-Aufwand	–7.829	–8.639
Reisekosten	–4.029	–1.308
Fuhrpark	–1.094	–731
Werbung, Repräsentation und Marktkosten	–2.833	–1.534
Mieten und Leasing	–1.243	–885
Ertragsunabhängige Steuern und Abgaben	–2.953	–2.741
Versicherungen	–3.886	–3.947
Bankspesen	–1.298	–1.040
Reparatur und Instandhaltung	–2.158	–2.120
Übrige sonstige Aufwendungen	–409	–199
Verwaltungskosten	–135.130	–110.671

HONORARE DES KONZERNABSCHLUSSPRÜFERS

Für die im Geschäftsjahr 2020 erbrachten Dienstleistungen des Konzernabschlussprüfers PwC Wirtschaftsprüfung GmbH (Vorjahr: Ernst & Young Wirtschaftsprüfungsgesellschaft m.b.H.) sowie der Gesellschaften des weltweiten PwC-Netzwerks (Vorjahr: Ernst & Young) sind folgende Honorare als Aufwand erfasst worden:

in TEUR	1–12 2019	1–12 2020
Prüfung des Konzernabschlusses und damit zusammenhängende Bestätigungsleistungen (inklusive Reviews)	–904	–743
davon PwC Wirtschaftsprüfung GmbH (Vorjahr: Ernst & Young)	–255	–389
Steuerberatungsleistungen	–202	–26
Sonstige Leistungen	–35	–75
Honorare des Konzernabschlussprüfers	–1.141	–844

(22) Sonstige operative Aufwendungen

in TEUR 1–12 2019	1–12 2020
Verluste aus dem Abgang von immateriellen Vermögenswerten und Sachanlagen –1.046	–1.983
Forderungsverluste und Wertberichtigungen –2.941	–3.244
Währungsdifferenzen –4.480	–11.575
Schadensfälle –67	–444
Aufwendungen im Zusammenhang mit sonstigen Erträgen –123	–107
Dotierung Kaufpreisverbindlichkeiten –404	–325
Aufwand für Rechtsstreitigkeiten –649	–1.450
Pönale, Strafen –268	–6
Dotierung Rückstellung für Rückforderung eines Zuschusses -	–1.260
Übrige sonstige operative Aufwendungen –5.871	–5.661
Sonstige operative Aufwendungen –15.849	–26.055

(23) Ergebnis aus equity-bilanzierten Unternehmen

Das Ergebnis aus assoziierten Unternehmen und Gemeinschaftsunternehmen, die nach der Equity-Methode bilanziert werden, setzt sich wie folgt zusammen:

in TEUR 1–12 2019	1–12 2020
Anteilige Periodenergebnisse 17.630	9.183
Ertrag aus Abgang 76	-
Kursgewinn aus dem Recyclen der Währungsumrechnungsgewinne aus dem OCI 1.725	-
Ergebnis aus equity-bilanzierten Unternehmen 19.431	9.183

Der Ertrag aus Abgang sowie der Kursgewinn aus dem Recyclen der Währungsumrechnungsgewinne aus dem OCI im Jahr 2019 betreffen den Abgang von 2,5 Prozent an SANY Automobile Hoisting Machinery.

(24) Materialaufwendungen und Aufwendungen für bezogene Leistungen

in TEUR	1–12 2019	1–12 2020
Materialaufwendungen	–825.693	–691.307
Aufwendungen für bezogene Leistungen	–66.694	–55.322
Materialaufwendungen und Aufwendungen für bezogene Leistungen	–892.387	–746.629

Hinsichtlich der in den Materialaufwendungen enthaltenen Wertminderungen auf Vorräte wird auf die Erläuterung (37) Vorräte verwiesen. Die Materialaufwendungen betreffen im Wesentlichen metallische Komponenten wie Bleche, Rohre und Profile sowie Einkaufsteile und Elektro- und Hydraulikkomponenten.

(25) Personalaufwendungen

in TEUR 1–12 2019	1–12 2020
Löhne und Gehälter –384.808	–339.365
Aufwendungen für Abfertigungen –4.097	–5.069
Aufwendungen für Altersversorgung –4.333	–3.533
Aufwendungen für gesetzlich vorgeschriebene Sozialabgaben sowie vom Entgelt abhängige Abgaben und Pflichtbeiträge –75.567	–74.948
Sonstige Sozialaufwendungen –22.072	–20.340
Personalaufwendungen –490.877	–443.255

Aufwendungen für Abfertigungen enthalten Aufwendungen aus beitragsorientierten Plänen in Höhe von 1.518 TEUR (Vorjahr: 1.405 TEUR). Darin enthalten sind Aufwendungen für Leistungen an betriebliche Mitarbeitervorsorgekassen in Höhe von 1.518 TEUR (Vorjahr: 1.405 TEUR).

Aufwendungen für Altersversorgung enthalten Aufwendungen aus beitragsorientierten Plänen in Höhe von 2.960 TEUR (Vorjahr: 3.331 TEUR).

(26) Abschreibungen auf immaterielle Vermögenswerte, Sachanlagen und als Finanzinvestition gehaltene Immobilien

in TEUR	1–12 2019	1–12 2020
Planmäßige Abschreibungen	–74.628	–73.941
Wertminderungen	-	–14.435
Abschreibungen auf immaterielle Vermögenswerte, Sachanlagen und als Finanzinvestition gehaltene Immobilien	–74.628	–88.376

Hinsichtlich der Entwicklung der planmäßigen Abschreibungen und Wertminderungen wird auf die Erläuterungen (30) Immaterielle Vermögenswerte, (31) Sachanlagen und (32) Leasingverhältnisse verwiesen.

Die Wertminderungen im Jahr 2020 betreffen die Marken MBB, American Roll-off, Hidro Grubert und ETI sowie aktivierte Entwicklungskosten. Im Geschäftsjahr 2020 wurde beschlossen, diese Marken nicht mehr zu nutzen und durch die einheitliche Marke Palfinger abzulösen.

(27) Zinsergebnis und sonstiges Finanzergebnis

Das Zinsergebnis und das sonstige Finanzergebnis setzen sich wie folgt zusammen:

1–12 2019	Finanzinstrumente gem. IFRS 9
in TEUR	Gesamt	Financial Asset at Amortized Cost	Financial Liabilities at Amortized Cost
Zinsertrag	792	792	-
Zinsaufwand aus Finanzverbindlichkeiten	–12.447	-	–11.051
Sonstiger Zinsaufwand	–2.371	-	-
Zinsergebnis	–14.026	792	–11.051
Bewertung Finanzverbindlichkeiten	-	-	-
Erträge aus dem Abgang von Finanzvermögen	54	-	-
Verlust aus dem Abgang von Finanzvermögen	–41	-	-
Zuschreibung zu Finanzvermögen	-	-	-
Wertminderung von Finanzvermögen	–1	-	-
Währungsdifferenzen	–1.877	–659	657
Nettoergebnis	–1.865	–659	657
Finanzergebnis	–15.891	133	–10.394

1) Änderungen der Vorjahreswerte aufgrund veränderter Zurechnungslogik.

1–12 2020		Finanzinstrumente gem. IFRS 9
in TEUR	Gesamt	Financial Asset at Amortized Cost	Financial Liabilities at Amortized Cost
Zinsertrag	1.549	1.549	-
Zinsaufwand aus Finanzverbindlichkeiten	–10.346	-	–9.060
Sonstiger Zinsaufwand	–3.078	-	-
Zinsergebnis	–11.875	1.549	–9.060
Bewertung Finanzverbindlichkeiten	-	-	-
Erträge aus dem Abgang von Finanzvermögen	16	-	-
Verlust aus dem Abgang von Finanzvermögen	–77	-	-
Zuschreibung zu Finanzvermögen	3	-	-
Wertminderung von Finanzvermögen	–143	–143	-
Währungsdifferenzen	–3.117	–3.375	901
Nettoergebnis	–3.318	–3.518	901
Finanzergebnis	–15.193	–1.969	–8.159

Für Details zu Währungsdifferenzen im Finanzergebnis siehe Seite 177

Fair Value through OCI	Fair Value through P&L/ Other Derivatives	Kaufpreisverbindlichkeit1)	Langfristige Rückstellungen gem. IAS 191)	Leasingverhältnisse gem. IFRS 16
-	-	-	-	-
-	-	-	-	–1.396
-	-	–1.050	–1.321	-
-	-	–1.050	–1.321	–1.396
-	-	-	-	-
54	-	-	-	-
–1	-	–40	-	-
-	-	-	-	-
–1	-	-	-	-
-	–1.875	-	-	-
52	–1.875	–40	-	-
52	–1.875	–1.090	–1.321	–1.396

Finanzinstrumente gem. IFRS 9
Other Derivatives Kaufpreisverbindlichkeiten	Fair Value through OCI	Fair Value through P&L/		Langfristige Rückstellungen gem. IAS 19	Leasingverhältnisse gem. IFRS 16
-	-		-	-	-
-	-		-	–16	–1.271
–643	-		–1.225	–1.209	-
–643	-		–1.225	–1.225	–1.271
-	-		-	-	-
-	16		-	-	-
-	–77		-	-	-
-	3		-	-	-
-	-		-	-	-
–643	-		-	-	-
–643	–58		-	-	-
–1.286	–58		–1.225	–1.225	–1.271

(28) Ertragsteuern

Der auf die Muttergesellschaft PALFINGER AG anwendbare Steuersatz beträgt unverändert 25 Prozent im Vergleich zum Jahr 2019.

in TEUR	1–12 2019	1–12 2020
Tatsächlicher Ertragsteueraufwand (–)/-ertrag (+)	–37.562	–25.186
davon aus Vorjahren	–3.136	–470
davon aus der Nutzung bisher nicht berücksichtigter steuerlicher Verlustvorträge	491	542
Latenter Ertragsteueraufwand (–)/-ertrag (+)	2.260	3.037
davon aus Vorjahren	3.430	–491
davon aus der Erfassung von steuerlichen Verlustvorträgen aus Vorjahren	104	-
davon aufgrund von Steuersatzänderungen	–122	150
davon aus der Abwertung von steuerlichen Verlustvorträgen	–308	–48
Ertragsteuern	–35.302	–22.149

Die Differenz zwischen der rechnerischen und der tatsächlichen Ertragsteuerbelastung des Geschäftsjahres gemäß Konzern-Gewinn-und-Verlust-Rechnung errechnet sich wie folgt:

in TEUR	1–12 2019	1–12 2020
Ergebnis vor Ertragsteuern	133.124	85.095
Konzernsteuersatz	25,0%	25,0%
Rechnerische Ertragsteuern	33.281	21.274
Anpassung an ausländische Steuersätze	–355	–382
Steuerminderungen aufgrund von
Forschungs- und Bildungsfreibeträgen	–98	–540
Investitionsförderungen und andere staatliche Förderungen	–300	–136
Steuersatzänderungen	–251	–232
Steuerfreien Erträge aus der Equity-Bewertung	–4.858	–2.296
Auflösung von nicht steuerbaren Rückstellungen	–325	-
Übrigen steuermindernden Posten	–1.531	–4.193
Erfassung und Verbrauch von Verlustvorträgen aus Vorjahren	–491	–837
Aperiodischen Steuern	–3.897	–824
Auflösung Wertberichtigungen latenter Steuern	-	–192
Anteilsbewertungen und gruppeninternen Forderungsbewertung	–6.413	–7.381
	–18.164	–16.631
Steuermehrungen aufgrund von
Steuersatzänderungen	741	157
Nicht aktivierten Verlustvorträgen	5.737	7.817
Wertberichtigungen auf Verlustvorträge	308	48
Steuerlich nicht anerkannten Aufwendungen	5.653	2.154
Dotierung von nicht steuerbaren Rückstellungen	773	40
Mindeststeuern	2	2
Aperiodischen Steuern	3.580	1.970
Nicht abzugsfähigen Quellensteuern	1.522	1.090
Anteilsbewertungen und konzerninterne Forderungsbewertungen	2.007	3.992
Unterschiedlichen Steuersatz	17	26
Übrigen steuermehrenden Posten	28	170
Wertberichtigungen latenter Steuern	172	422
	20.540	17.888
Ertragsteuern	35.302	22.149

ERLÄUTERUNGEN ZUR KONZERNBILANZ

(29) Auswirkungen von COVID-19 auf die Vermögenslage

Beim Vorliegen von bestimmten Indikatoren ("Triggering Events") verlangt IAS 36 die Durchführung eines (nicht turnusmäßigen) Werthaltigkeitstests. Der negative Einfluss der COVID-19 Pandemie auf die Ergebnisprognosen der Segmente wurde von PALFINGER im 1. Halbjahr 2020 als wesentlich eingestuft, dementsprechend lag ein Indikator für einen Werthaltigkeitstest vor. Für die durchgeführten Werthaltigkeitstests wurde die genehmigte Planung 2020 bis 2024 auf ihre Gültigkeit hin überprüft. Vor allem die kurz- und mittelfristigen Ergebnis- und Cashflow-Prognosen wurden als kritisch eingestuft und es erfolgte eine entsprechende Anpassung der geplanten Cashflows unter besonderer Berücksichtigung der COVID-19 Pandemie auf Basis der aktuellen Einschätzungen des Managements.

Aus den durchgeführten Werthaltigkeitstest für die Segmente (Gruppen von "Cash Generating Units") ergab sich kein Abwertungsbedarf.

Des Weiteren wurden im 3. Quartal 2020 Indikatoren auf eine Wertminderung von Vermögenswerten bei den Cash Generating Units Sales & Service APAC, Sales & Service Marine und Group Operations identifiziert. Für die durchgeführten Werthaltigkeitstests wurde die genehmigte Planung 2020 bis 2024 auf ihre Gültigkeit hin überprüft. Vor allem die kurz- und mittelfristigen Ergebnis- und Cashflow-Prognosen wurden als kritisch eingestuft und es erfolgte eine entsprechende Anpassung der geplanten Cashflows unter besonderer Berücksichtigung der COVID-19 Pandemie auf Basis der aktuellen Einschätzungen des Managements. Dabei ergab sich in keiner Cash Generating Unit ein Wertberichtigungsbedarf.

Aufgrund der COVID-19 Pandemie und der Lockdowns an mehreren Standorten im 1. Halbjahr 2020 wurden Investitionen in Sachanlagevermögen zum Teil verschoben, was zu einem Rückgang des Sachanlagevermögens führte.

Im Zuge der COVID-19-Krise wurden verstärktes Forderungsmanagement und Forderungsmonitoring betrieben. Es konnten dadurch die Altersstruktur der Forderungen erheblich verbessert und das Volumen reduziert werden. Es wurden keine wesentlichen Ausfälle verzeichnet oder ein entsprechend erhöhtes Risiko von Ausfällen identifiziert.

Aufgrund der COVID-19 Pandemie und der nachfolgenden Wirtschaftskrise wurden im März 2020 unter anderem umfassende Liquiditätsoptimierungsprogramme implementiert. Durch die gesetzten Maßnahmen konnten die Liquiditätsreserven erhöht und die Nettofinanzverschuldung signifikant reduziert werden. Die dadurch freigesetzte Liquidität konnte zur vorzeitigen Tilgung eines bilateralen Darlehens und einer Schuldscheintranche in Höhe von 41 Mio EUR verwendet werden. Das Tilgungsprofil wurde dadurch geglättet und somit das Finanzierungsportfolio in 2020 optimiert.

Es kam zu keinen wesentlichen Stundungen oder mietfreien Zeiten bei Leasingverträgen durch die COVID-19 Pandemie.

Im Zuge der COVID-19 Pandemie wurden in vielen Ländern steuerliche Begleit- und Unterstützungsmaßnahmen für Unternehmen angeboten. PALFINGER hat im Wesentlichen zinsfreie Steuerstundungen oder die Verschiebung von Steuerfälligkeiten im Bereich der Ertragsteuern in Anspruch genommen, die positive Auswirkungen auf den Cashflow von PALFINGER im Jahr 2020 hatten. Im Bezug auf die konzernweiten Verrechnungspreise kam es mit Hinblick auf die COVID-19 Pandemie zu keinen wesentlichen Anpassungen. Auf die Verwertbarkeit steuerlicher Verlustvorträge konnten keine wesentlichen Auswirkungen festgestellt werden. Die Änderung von Steuersätzen im Bereich der Umsatzsteuer und ähnlicher Steuern hatte keinen unmittelbaren Einfluss auf die Geschäftstätigkeit von PALFINGER. Im Rahmen der Ertragsteuern wurden in den Ländern, in denen PALFINGER steuerpflichtig ist, keine nennenswerten Steuersatzänderungen festgestellt.

(30) Immaterielle Vermögenswerte

Die Entwicklung der immateriellen Vermögenswerte stellt sich wie folgt dar:

in TEUR	Firmenwerte
Anschaffungskosten
Stand 1.1.2019	226.548
Unternehmenserwerbe	-
Zugänge	-
Abgänge	-
Umgliederungen	-
Währungsumrechnung	3.194
Stand 31.12.2019	229.742

Stand 1.1.2020	229.742
Unternehmenserwerbe	-
Zugänge	-
Abgänge	-
Umgliederungen	-
Währungsumrechnung	–12.852
Stand 31.12.2020	216.890
Kumulierte Abschreibungen
Stand 1.1.2019	81.504
Abschreibungen	-
Abgänge	-
Währungsumrechnung	731
Stand 31.12.2019	82.235

Stand 1.1.2020	82.235
Abschreibungen	-
Wertminderungen	-
Abgänge	-
Währungsumrechnung	–4.764
Stand 31.12.2020	77.471
Buchwerte
Stand 31.12.2019	147.507
Stand 31.12.2020	139.419

Immaterielle Vermögenswerte mit unbestimmter Nutzungsdauer	Entwicklungs kosten	Marken, Kundenstock und Auftragsstand	Sonstige immaterielle Vermögenswerte	Geleistete Anzahlungen	Summe

27.687	116.669	82.975	30.568	11	484.458
-	2.689	-	-	-	2.689
-	15.755	-	2.272	29	18.056
-	–10.306	-	–61	-	–10.367
-	-	-	1.242	–11	1.231
547	387	1.469	71	-	5.668
28.234	125.194	84.444	34.092	29	501.735

28.234	125.194	84.444	34.092	29	501.735
-	-	-	-	-	-
-	12.420	-	2.881	40	15.341
-	–4.824	-	–407	-	–5.231
-	-	-	116	–29	87
–2.249	–2.527	–5.531	–842	-	–24.001
25.985	130.263	78.913	35.840	40	487.931


7.671	42.934	53.294	21.748	-	207.154
-	11.346	5.488	2.999	-	19.833
-	–7.759	-	–60	-	–7.819
159	140	1.113	32	-	2.175
7.830	46.661	59.895	24.719	-	221.343

7.830	46.661	59.895	24.719	-	221.343
-	11.193	4.849	3.136	-	19.178
11.426	2.939	-	-	-	14.365
-	–3.705	-	–283	-	–3.988
–959	–1.255	–4.015	–646	-	–11.642
18.297	55.833	60.729	26.926	-	239.256

20.404	78.533	24.549	9.373	29	280.392
7.688	74.430	18.184	8.914	40	248.675

PALFINGER INTEGRIERTER GESCHÄFTSBERICHT 2020 KONZERNABSCHLUSS ZUM 31. DEZEMBER 2020

Anschaffungskosten

Buchwerte

Kumulierte Abschreibungen

(30) Immaterielle Vermögenswerte

Die Entwicklung der immateriellen Vermögenswerte stellt sich wie folgt dar:

in TEUR Firmenwerte

Stand 1.1.2019 226.548 Unternehmenserwerbe - Zugänge - Abgänge - Umgliederungen - Währungsumrechnung 3.194 Stand 31.12.2019 229.742

Stand 1.1.2020 229.742 Unternehmenserwerbe - Zugänge - Abgänge - Umgliederungen - Währungsumrechnung –12.852 Stand 31.12.2020 216.890

Stand 1.1.2019 81.504 Abschreibungen - Abgänge - Währungsumrechnung 731 Stand 31.12.2019 82.235

Stand 1.1.2020 82.235 Abschreibungen - Wertminderungen - Abgänge - Währungsumrechnung –4.764 Stand 31.12.2020 77.471

Stand 31.12.2019 147.507 Stand 31.12.2020 139.419

FIRMENWERTE

Im Jänner 2020 erfolgte eine Reorganisation der Berichtsstruktur. Das Segment SEA wurde in die neue GPO-Struktur integriert. Dementsprechend wurde eine Neuzuordnung der Firmenwerte auf die Segmente Sales & Service und Operations durchgeführt.

Diese Neuzuordnung erfolgte per 31. Dezember 2019 im Verhältnis der ermittelten Nutzungswerte (Value-in-Use-Werten) gemäß IAS 36.87. Daraus abgeleitet, wurden die bestehenden Firmenwerte von 74,9 Mio EUR zu 76,9 Prozent dem neuen Segment Sales & Services und zu 23,1 Prozent dem Segment Operations neu zugeordnet und gemäß IAS 36 dem Werthaltigkeitstest unterzogen.

Die aus den Unternehmenszusammenschlüssen resultierenden Firmenwerte betreffen nach der neuen Struktur folgende Gruppen von "Cash Generating Units", wobei die Darstellung für das Jahr 2019 an die neue Struktur angepasst wurde. Zum Vergleich werden hier die Werte vor der Aufteilung für das Jahr 2019 nochmals angegeben:

in TEUR	31.12.2019
Sales & Service LAND	54.170
Operations LAND	18.396
SEA	74.941
Firmenwerte	147.507

in TEUR	31.12.2019	31.12.2020
Sales & Service	111.793	105.624
Operations	35.714	33.795
Firmenwerte	147.507	139.419

IMMATERIELLE VERMÖGENSWERTE MIT UNBESTIMMTER NUTZUNGSDAUER

Immaterielle Vermögenswerte mit unbestimmter Nutzungsdauer resultieren aus Unternehmenszusammenschlüssen und setzen sich wie folgt zusammen:

in TEUR	31.12.2019	31.12.2020
Sales & Service
Marke MBB	5.840	-
Marke American Roll-off	613	-
Marke ETI	5.071	-
Marke Hidro-Grubert	166	-
Marke INMAN	1.626	1.244
Marke Velmash	2.391	1.829
	15.707	3.073
Operations
Marke Nimet	4.697	4.615
	4.697	4.615
Immaterielle Vermögenswerte mit unbestimmter Nutzungsdauer	20.404	7.688

Da die fortwährende Nutzung der aus Unternehmenszusammenschlüssen resultierenden Marken INMAN, Velmash und Nimet vom Management auf unbestimmte Zeit beabsichtigt ist und eine Nutzungsdauer somit nicht bestimmt werden kann, wurde diesen immateriellen Vermögenswerten eine unbestimmte Nutzungsdauer zugewiesen.

Im Geschäftsjahr 2020 wurde beschlossen, die Marken MBB, American Roll-off, Hidro Grubert und ETI nicht mehr zu nutzen und durch die einheitliche Marke Palfinger abzulösen. Diese Marken wurden daher im Geschäftsjahr 2020 komplett abgeschrieben. Die Abschreibung beträgt für MBB 5.840 TEUR, American Roll off 582 TEUR, Hidro Grubert 140 TEUR und ETI 4.864 TEUR und wird in den Vertriebskosten ausgewiesen. Die Werthaltigkeit der anderen angesetzten immateriellen Vermögenswerte mit unbestimmter Nutzungsdauer bestätigte sich bei der Durchführung von Werthaltigkeitstests.

Der erzielbare Betrag der Gruppen von "Cash Generating Units" wird auf Basis der Berechnung eines Nutzungswerts unter Verwendung von Cashflow-Prognosen für einen Zeitraum von fünf Jahren erstellt. Danach werden die Cashflows unter Heranziehung einer Wachstumsrate extrapoliert. Als Wachstumsraten wurden 2020 für Sales & Service 1,06 Prozent (Vorjahr: 0,8 Prozent) und für Operations 1,12 Prozent (Vorjahr: 0,8 Prozent) verwendet. Im Jahr 2020 wurde eine Mittelfristplanung erstellt.

Die auf jede der Schlüsselannahmen entfallenden Werte wurden vom Management wie folgt ermittelt.

Annahme:	Zur Wertermittlung verwendeter Ansatz:
Absatzmengen	Die Stückzahlen wurden von den regionalen Vertriebsorganisationen basierend auf der strate gischen Planung von Herbst 2019 an das aktuelle Umfeld und die geringere Visibilität ange passt. Geschäftsmodelle, welche nicht stückzahlengetrieben sind (z. B. Service), wurden mit der Erfahrung aus der Vergangenheit und den Erwartungen des Management für die Zukunft berücksichtigt.
Absatzpreis	Die berücksichtigte durchschnittliche jährliche Wachstumsrate je Produktlinie / Vertriebsre gion über den fünf-jährigen Planungshorizont basiert auf den empirischen Daten der Vergan genheit.
Deckungsbeiträge	Basierend auf den für das Jahr 2021 budgetierten Margen in Prozent je Produktlinie / Ver triebsregion bzw. der Operations-Werke.
Strukturkosten	Das Management prognostiziert diese Kosten auf Basis der aktuellen Unternehmensstruktur, angepasst um Inflationserhöhungen, Erfahrungen zu den individuellen Gehaltsanpassungen sowie den geplanten strategischen Initiativen.
CAPEX	Das Investitionsvolumen im Verhältnis zum Konzernumsatz lag über die letzten Jahre stabil zwischen 4,5 und 5 Prozent. Für die dem Impairmenttest zugrundeliegende Mittelfristplanung wurde eine CAPEX-Ratio von 5 Prozent herangezogen.

Die angewandten Abzinsungssätze entsprechen den marktüblichen und an die spezifischen Risiken angepassten gewogenen Kapitalkosten auf Basis extern verfügbarer Kapitalmarktdaten und stellen sich im Vergleich zu den korrespondierenden Abzinsungssätzen im Vorjahr wie folgt dar:

	Abzinsungssatz vor Steuern
in Prozent	2019
Operations LAND	9,9
Sales & Service LAND	9,9
SEA	9,9

Abzinsungssatz vor Steuern

in Prozent	2019	2020
Operations	9,9	9,5
Sales & Service	9,9	9,4

Aufgrund der durch die COVID-19 Pandemie erhöhten Unsicherheiten wurden verstärkt Sensitivitätsanalysen durchgeführt. Eine Sensitivitätsanalyse ergab, dass bei einer Erhöhung des Abzinsungsfaktors um zwei Prozentpunkte die Buchwerte in allen CGUs noch immer gedeckt sind und kein Abwertungsbedarf gegeben ist. Zudem zeigte die Sensitivitätsanalyse, dass bei einer Senkung der EBITs um 20 Prozent, bei gleichzeitiger Konstanz aller anderen Parameter, die Buchwerte in allen CGUs noch immer gedeckt sind und kein Abwertungsbedarf gegeben ist. Weiters deckte die Sensitivitätsanalyse auf, dass bei Wegfall der Wachstumsrate in der ewigen Rente die Buchwerte noch immer gedeckt sind. Wäre in den Nutzungswertberechnungen die Bruttomarge um 2 Prozentpunkte niedriger als in den Schätzungen des Managements gewesen, würde sich ebenso kein Abwertungsbedarf ergeben.

Für "Cash Generating Units", die keine Firmenwerte oder immaterielle Vermögenswerte mit unbestimmter Nutzungsdauer beinhalten, wurde kein Wertminderungsbedarf identifiziert. Bei den der Berechnung des Nutzungswerts der "Cash Generating Units" zugrunde gelegten Annahmen bestehen Schätzungsunsicherheiten. Die Bruttogewinnmargen werden anhand der Werte ermittelt, die basierend auf den Erfahrungen des laufenden Jahres in die rollierende Planung einfließen. Die Unternehmensplanung basiert somit auf vergangenen Ergebnissen sowie den aktuellen Einschätzungen über die zukünftige Marktentwicklung.

ENTWICKLUNGSKOSTEN

Als selbst erstellte immaterielle Vermögenswerte wurden von PALFINGER im Geschäftsjahr 2020 Entwicklungskosten in Höhe von 12.420 TEUR (Vorjahr: 15.755 TEUR) aktiviert.

Aufgrund einer Verschlechterung der voraussichtlichen Absatzzahlen wurden Werthaltigkeitstests für aktivierte Entwicklungskosten durchgeführt. Diese daraus resultierenden Wertminderungen betragen 2.939 TEUR und die größten Posten betreffen die Produktlinien Special Solutions (1.635 TEUR), Taillift (468 TEUR), Boats & Davits (356 TEUR) und AWP (310 TEUR).

(31) Sachanlagen

Die Entwicklung der Sachanlagen stellt sich wie folgt dar:

in TEUR	Grundstücke und Bauten
Anschaffungskosten
Stand 1.1.2019	250.108
IFRS 16 Erstanwendung	-
Zugänge	6.100
Abgänge	–209
Umgliederungen	15.709
Währungsumrechnung	2.020
Stand 31.12.2019	273.728

Stand 1.1.2020	273.728
Zugänge	6.617
Abgänge	–3.078
Umgliederungen	8.416
Währungsumrechnung	–10.757
Stand 31.12.2020	274.926
Kumulierte Abschreibungen
Stand 1.1.2019	81.964
Abschreibungen	9.212
Abgänge	–62
Umgliederungen	-
Währungsumrechnung	551
Stand 31.12.2019	91.665

Stand 1.1.2020	91.665
Abschreibungen	9.500
Wertminderungen	70
Abgänge	–1.638
Umgliederungen	48
Währungsumrechnung	–3.454
Stand 31.12.2020	96.191
Buchwerte
Stand 31.12.2019	182.063
Stand 31.12.2020	178.735

Nutzungsrechte aus Leasingverträgen	Unbebaute Grundstücke	Technische Anlagen und Maschinen	Andere Anlagen, Betriebs- und Geschäftsausstattung	Geleistete Anzahlungen und Anlagen in Bau	Summe

-	1.829	252.964	123.766	30.787	659.454
66.374	-	-	-	-	66.374
5.412	-	16.495	19.799	34.025	81.831
–2.180	-	–9.666	–10.100	–53	–22.208
-	–140	11.357	3.078	–31.235	–1.231
501	-	2.706	1.051	380	6.658
70.107	1.689	273.856	137.594	33.904	790.878

70.107	1.689	273.856	137.594	33.904	790.878
11.225	-	6.468	14.012	21.212	59.534
–3.283	-	–3.313	–9.030	–430	–19.134
-	-	10.126	1.095	–19.724	–87
–1.681	-	–12.797	–4.939	–1.878	–32.052
76.368	1.689	274.340	138.732	33.084	799.139


-	84	161.639	75.054	1.315	320.056
11.044	-	18.288	16.250	-	54.794
–90	-	–7.522	–7.421	-	–15.095
-	-	–279	279	-	-
10	-	1.816	1.092	–19	3.450
10.964	84	173.942	85.254	1.296	363.205

10.964	84	173.942	85.254	1.296	363.205
11.384	-	17.881	15.998	-	54.763
-	-	-	-	-	70
–2.224	-	–2.572	–7.245	-	–13.679
-	-	1.104	–1.152	-	-
–435	-	–8.311	–3.117	–380	–15.697
19.689	84	182.044	89.738	916	388.662

59.143	1.605	99.914	52.340	32.608	427.673
56.679	1.605	92.296	48.994	32.168	410.477

Die Zugänge betreffen vor allem den Ausbau von Produktionskapazitäten in Österreich, Bulgarien, Rumänien, Slowenien und Polen sowie Ersatzinvestitionen.

In Grundstücke und Bauten sind Grundwerte bebauter Liegenschaften in der Höhe von 33.005 TEUR (Vorjahr: 34.983 TEUR) enthalten. Geleistete Anzahlungen und Anlagen in Bau enthalten zum Bilanzstichtag in Bau befindliche Anlagen mit Anschaffungs- bzw. Herstellungskosten in Höhe von 29.072 TEUR (Vorjahr: 30.161 TEUR).

Im Jahr 2012 wurde ein Optionsvertrag abgeschlossen, der PALFINGER berechtigt, weitere rund 19.000 m² neben dem Grundstück der neuen Konzernzentrale nach fünf bzw. zehn Jahren ab der geplanten Umwidmung der Grundstücke (somit erstmals im Oktober 2018) zu erwerben. Der Ausübungspreis der Option zum Erwerb dieser zusätzlichen Grundstücke beträgt 4.353 TEUR zuzüglich einer Inflationsabgeltung bis zum Ausübungszeitpunkt.

In der Berichtsperiode wurden wie im Vorjahr keine Fremdkapitalkosten auf qualifizierte Vermögenswerte aktiviert.

Im Geschäftsjahr 2020 wurden keine Zuwendungen der öffentlichen Hand (Vorjahr: keine) gemäß IAS 20 als Kürzung der Anschaffungs- bzw. Herstellkosten berücksichtigt.

Per 31. Dezember 2020 sind keine Sachanlagen (Vorjahr: keine) als Sicherheit für Schulden verpfändet.

(32) Leasingverhältnisse

Die nach IFRS 16 bilanzierten Nutzungsrechte sind in der Bilanz unter den Sachanlagen ausgewiesen. Die Leasingverbindlichkeiten sind in der Bilanz unter den lang- und kurzfristigen Finanzverbindlichkeiten ausgewiesen. Für die in den Sachanlagen ausgewiesenen Nutzungsrechte werden folgende Veränderungen erfasst:

Nutzungsrechte 2019

in TEUR	Gebäude und Grundstücke	Anlagen und Maschinen	Betriebs- und Geschäftsausstattung	Fahrzeuge	Summe
Stand 1.1.2019	-	-	-	-	-
Anpassung IFRS 16	60.489	1.280	334	4.271	66.374
Stand 1.1.2019	60.489	1.280	334	4.271	66.374
Zugänge	2.763	423	-	2.226	5.412
Abschreibung	–8.304	–568	–163	–2.009	–11.044
Abgänge	–1.789	–45	-	–256	–2.090
Währungsumrechnungen	484	1	-	6	491
Stand 31.12.2019	53.643	1.091	171	4.238	59.143

Nutzungsrechte 2020

in TEUR	Gebäude und Grundstücke	Anlagen und Maschinen	Betriebs- und Geschäftsausstattung	Fahrzeuge	Summe
Stand 1.1.2020	53.643	1.091	171	4.238	59.143
Zugänge	8.062	96	104	2.963	11.225
Abschreibung	–8.403	–468	–175	–2.338	–11.384
Abgänge	–553	–27	-	–479	–1.059
Währungsumrechnungen	–1.222	–4	-	–20	–1.246
Stand 31.12.2020	51.527	688	100	4.364	56.679

Für die lang- und kurzfristigen Leasingverbindlichkeiten werden folgende Veränderungen erfasst:

Leasingverhältnisse

in TEUR 2019	2020
Stand 1.1. -	-
Anpassung IFRS 16 66.282	-
Stand 1.1. 66.282	59.615
Währungsdifferenz 631	–1.556
Zugänge 5.412	11.225
Abgänge –2.196	–918
Zinsaufwendungen 1.366	1.218
Zahlungen –11.880	–11.982
Stand 31.12. 59.615	57.602
davon kurzfristig 11.196	10.884
davon langfristig 48.419	46.718

Die Konzern-Gewinn-und-Verlust-Rechnung enthält folgende Beträge aus Leasingverhältnissen:

in TEUR 2019	2020
Abschreibung auf Nutzungsrechte –11.044	–11.384
Zinsaufwendungen für Leasingverbindlichkeiten –1.366	–1.218
Aufwand für Leasingverhältnisse von geringem Wert, bilanziert nach IFRS 16.6 –581	–417
Aufwand für kurzfristige Leasingverhältnisse, bilanziert nach IFRS 16.6 –3.170	–1.152
Erträge aus Unterleasing von Nutzungsrechten 478	119
Erfolgswirksam erfasste Beträge –15.683	–14.052

Die gesamten Zahlungsmittelabflüsse für Leasingverhältnisse betragen im Geschäftsjahr 2020 13.552 TEUR (Vorjahr: 15.631 TEUR).

Bei den für Leasingaktivitäten ausgewiesenen Nutzungsrechten handelt es sich im Wesentlichen um Mieten für verschiedene Büro-, Produktions- und Lagergebäude, Grundstücke sowie Dienstfahrzeuge. Die Vertragslaufzeiten sind abhängig vom zugrunde liegenden Nutzungsrecht und enthalten Verlängerungs- und Kündigungsoptionen. Die Leasingzahlungen für solche Optionen sind in der Leasingverbindlichkeit enthalten, sofern eine Verlängerung hinreichend sicher ist oder eine Ausübung des Kündigungsrechts unwahrscheinlich ist.

Die möglichen zukünftigen Zahlungsmittelabflüsse aus nicht berücksichtigten Verlängerungsoptionen in den nächsten fünf bzw. zehn Jahren beziehen sich auf Optionen bei Grundstücks- und Gebäudemieten.

Leasingzahlungen aus nicht ausgeübten Verlängerungsoptionen	31.12.2019	31.12.2020
Bis 5 Jahre	9.030	9.371
Bis 10 Jahre	9.021	9.221

Die Ausübung der Verlängerungsoptionen ist zum 31. Dezember 2020 nicht hinreichend sicher.

Es gibt keine wesentlichen Restwertgarantien oder Beschränkungen bei Nutzungsrechten aus Leasingverträgen.

(33) Anteile an equity-bilanzierten Unternehmen

Der Kreis der nach der Equity-Methode in den Konzernabschluss einbezogenen Unternehmen ist in der Beteiligungsübersicht dargestellt.

in TEUR 2019	2020
Stand 1.1. 140.689	155.112
Kapitalerhöhung 1.050	-
Anteilige Periodenergebnisse 17.630	9.183
Dividenden –5.399	–5.264
Währungsumrechnung 1.142	–4.221
Umgliederung -	–104.866
Stand 31.12. 155.112	49.944

Die Umgliederung im Jahr 2020 betrifft die 7,5 Prozent an der SANY Automobile Hoisting Machinery in den Segmenten Operations und Sales & Service, die als zur Veräußerung gehalten gemäß IFRS 5 eingestuft sind. Siehe dazu auch die Erläuterung auf Seite 123. Die umgegliederten Anteile wurden zum Buchwert von 104.866 TEUR bewertet und es wurde kein Gewinn oder Verlust erfasst.

Zusammenfassende Finanzinformationen für die nach der Equity-Methode bilanzierten assoziierten Unternehmen und Gemeinschaftsunternehmen, die für den Konzern wesentlich sind, enthalten die nachfolgenden Tabellen, wobei sich die Angaben jeweils auf 100 Prozent und nicht auf den Anteil von PALFINGER an den Unternehmen beziehen.

	Palfinger France S.A.S.		SANY Automobile Hoisting Machinery Co., Ltd.		Sany Palfinger SPV Equipment Co., Ltd.1)
in TEUR	1–12 2019		1–12 2020 10 2018–9 2019	10 2019–9 2020	1–12 2019	1–12 2020
Umsatzerlöse	175.970	187.146	1.791.226	2.281.144	63.230	63.986
Gesamtergebnis
Ergebnis nach Ertragsteuern	11.915	13.107	108.570	162.765	4.958	3.824
Sonstiges Ergebnis nach Ertragsteuern		-	8.160	–35.790	247	–1.276
	11.915	13.107	116.730	126.975	5.205	2.548

		SANY Automobile Hoisting Palfinger France S.A.S. Machinery Co., Ltd.		Sany Palfinger SPV Equipment Co., Ltd.1)
in TEUR	31.12.2019	31.12.2020	30.9.2018	30.9.2019	31.12.2019	31.12.2020
Langfristige Vermögenswerte	5.438	5.976	330.691	469.447	8.555	8.080
Kurzfristige Vermögenswerte	90.985	98.194	1.529.440	1.363.731	75.740	79.849
Langfristige Schulden	2.147	2.159	14.362	81.619	–34	–34
Kurzfristige Schulden	51.596	54.739	1.446.841	1.202.565	36.123	37.199
Nettovermögen	42.680	47.272	398.928	548.994	48.206	50.763

Palfinger France S.A.S.		SANY Automobile Hoisting Machinery Co., Ltd.		Sany Palfinger SPV Equipment Co., Ltd.1)
2019	2020	2019		2019	2020
49%	49%	7,5%	7,5%	50%	50%
16.440	19.093	100.367	108.068	21.483	24.085
-	-	-	-	-	-
5.839	6.422	8.143	–518	2.479	1.912
-	-	612	–2.684	123	–638
–3.186	–4.017	–1.054	-	-	-
-	-	-	–104.866	-	-
19.093	21.498	108.068	-	24.085	25.359
-	-	65.336	-	-	-
–1.820	–1.440	-	-	–18	–22
20.913	22.938	29.920	-	24.103	25.381
-	-	12.812	-	-	-
					20202)

1) Die Gesellschaft hat zum Bilanzstichtag liquide Mittel von 279 TEUR (Vorjahr: 2.818 TEUR) und keine finanziellen Schulden sowie im Geschäftsjahr planmäßige Abschreibungen von 471 TEUR (Vorjahr: 567 TEUR), Zinserträge von 153 TEUR (Vorjahr: 327 TEUR) und einen Steueraufwand von – 1.911 TEUR (Vorjahr: – 98 TEUR). 2) In den anteiligen Periodenergebnissen sind 12.726 TEUR aus der Ausbuchung einer Forderungen im Zusammenhang mit dem Kaufvertrag über 10 Prozent im Jahr 2014 enthalten.

Die Palfinger France S.A.S. ist ein Händler für Produkte von PALFINGER in Frankreich. Sany Palfinger SPV Equipment Co., Ltd. ist die Produktions- und Vertriebsgesellschaft in China.

Zusammenfassende Finanzinformationen für die nach der Equity-Methode bilanzierten assoziierten Unternehmen und Gemeinschaftsunternehmen, die für den Konzern nicht wesentlich sind, enthält die nachfolgende Tabelle, wobei sich die Angaben jeweils auf den Anteil von PALFINGER an den Unternehmen beziehen.

	Assoziierte Unternehmen		Gemeinschaftsunternehmen
in TEUR	2019	2020	2019	2020
Buchwerte der Anteile	3.042	3.087	824	-
Gesamtergebnis
Ergebnis nach Ertragsteuern	1.106	1.748	62	–1.455
Sonstiges Ergebnis nach Ertragsteuern	256	–537	151	–362
	1.362	1.211	213	–1.817

(34) Aktive und passive latente Steuern

in TEUR	31.12.2019	31.12.2020
Langfristige Vermögenswerte
Immaterielle Vermögenswerte – unterschiedliche Nutzungsdauern	1.073	288
Immaterielle Vermögenswerte – steuerlich abzugsfähiger Firmenwert	196	164
Sachanlagen – unterschiedliche Nutzungsdauern	882	808
Sachanlagen - IFRS 16 Effekt	222	109
Langfristige finanzielle Vermögenswerte – steuerlich offene Abwertungen Finanzanlagen	25.887	27.122
Sonstige langfristige Vermögenswerte	137	–308
	28.397	28.183
Kurzfristige Vermögenswerte
Vorräte – Zwischengewinneliminierung, steuerliche Bewertungsunterschiede Herstellkosten	8.079	7.372
Forderungen aus Lieferungen und Leistungen – steuerliche Bewertungsunterschiede Wertberichtigungen	1.538	1.457
Sonstige kurzfristige Vermögenswerte – steuerlich offene Abfertigungszahlungen	481	444
	10.098	9.273
Langfristige Schulden
Langfristige Finanzverbindlichkeiten – Leasingverbindlichkeiten	3.303	4.476
Langfristige Rückstellungen - unterschiedliche Ansätze Personalrückstellungen IAS 19	10.096	10.543
davon im sonstigen Ergebnis erfasste latente Steuern	4.952	5.178
Sonstige langfristige Verbindlichkeiten	678	205
davon im sonstigen Ergebnis erfasste latente Steuern	163	7
	14.077	15.224
Kurzfristige Schulden
Kurzfristige Finanzverbindlichkeiten – im Wesentlichen Leasingfinanzierungen	7.896	9.633
davon erfolgsneutrale latente Steuern	0	487
Kurzfristige Rückstellungen – im Wesentlichen unterschiedliche Ansätze Garantierückstellungen	2.442	2.646
Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen und sonstige kurzfristige Verbindlichkeiten	1.341	1.376
	11.679	13.655
Aktive latente Steuern	64.251	66.335

in TEUR	31.12.2019	31.12.2020
Langfristige Vermögenswerte
Immaterielle Vermögenswerte – Unternehmenserwerbe, Entwicklungskosten	–29.418	–25.330
Sachanlagen – unterschiedliche Nutzungsdauern	–6.133	–5.547
Sachanlagen - IFRS 16 Effekt	–11.099	–13.426
Langfristige finanzielle Vermögenswerte	–3.196	–1.384
davon erfolgsneutrale latente Steuern	–1.442	41
	–49.846	–45.687
Kurzfristige Vermögenswerte
Vorräte – steuerliche Bewertungsunterschiede Herstellkosten	–233	–256
Forderungen aus Lieferungen und Leistungen – Auftragsfertigung (POC)	–4.001	–1.804
Sonstige kurzfristige Vermögenswerte – steuerliche Bewertungsunterschiede	–1.865	–1.822
davon im sonstigen Ergebnis erfasste latente Steuern	–33	–297
	–6.099	–3.882
Langfristige Schulden
Langfristige Finanzverbindlichkeiten – steuerliche Bewertungsunterschiede	–25	–78
Langfristige Rückstellungen	–146	–145
davon im sonstigen Ergebnis erfasste latente Steuern	–15	–9
	–171	–223
Kurzfristige Schulden
Kurzfristige Finanzverbindlichkeiten	–118	-
Kurzfristige Rückstellungen – im Wesentlichen unterschiedliche Ansätze Garantierückstellungen	–266	–345
Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen und sonstige kurzfristige Verbindlichkeiten	–116	–707
	–500	–1.052
Passive latente Steuern	–56.616	–50.844

31.12.2019 in TEUR		31.12.2020
Aktive latente Steuern	64.251	66.335
Passive latente Steuern	–56.616	–50.844
Aktive latente Steuern auf Verlustvorträge	9.687	6.218
Latente Steuern	17.322	21.709
davon bilanzierte aktive latente Steuern	28.382	30.045
davon bilanzierte passive latente Steuern	–11.060	–8.336

Der in der Gesamtergebnisrechnung (Gewinn-und-Verlust-Rechnung beziehungsweise Gesamtergebnisrechnung) erfasste latente Steueraufwand beziehungsweise -ertrag nach IAS 12.81 g) ii) ermittelt sich wie folgt:

in TEUR	2019	2020
Stand 1.1.	15.203	17.322
Belastet/Gutgeschrieben
dem Gewinn oder Verlust	2.260	3.037
dem sonstigen Ergebnis	534	1.350
direkt dem Eigenkapital	-	-
Erwerb eines Tochterunternehmens	–675	–1
Stand 31.12.	17.322	21.708

Die steuerlichen Verlustvorträge setzen sich wie folgt zusammen:

	Nicht aktivierte Verlustvorträge		Aktivierte Verlustvorträge
in TEUR	31.12.2019	31.12.2020	31.12.2019	31.12.2020
Ein Jahr	2.903	1.975	-	-
Zwei Jahre	2.362	2.412	-	234
Drei Jahre	3.087	2.428	157	1.158
Vier Jahre	1.254	3.921	694	608
Fünf Jahre	1.668	6.075	4.206	801
Mehr als fünf Jahre	52.386	61.280	26.095	16.312
Verfallbare Verlustvorträge	63.660	78.091	31.152	19.113
Unverfallbare Verlustvorträge	92.016	75.839	8.991	5.598
	155.676	153.930	40.143	24.711

Im Konzern werden für steuerliche Verlustvorträge in Höhe von 153.930 TEUR (Vorjahr: 155.676 TEUR) keine aktiven latenten Steuern angesetzt, da ihre Wirksamkeit als endgültige Steuerentlastung im Rahmen der Mittelfristplanung noch nicht ausreichend gesichert ist.

Für temporäre Differenzen in Höhe von 431.623 TEUR (Vorjahr: 408.043 TEUR) aus Beteiligungen an Tochterunternehmen und Joint Ventures bestehen zum 31. Dezember 2020 latente Steuerschulden in Höhe von 61.345 TEUR (Vorjahr: 66.883 TEUR). Dafür werden gemäß IAS 12.39 keine passiven latenten Steuern gebildet, da PALFINGER in der Lage ist, den zeitlichen Verlauf zu steuern und sich in absehbarer Zeit diese temporären Differenzen nicht auflösen werden.

Die Aktivierung latenter Steuern in Höhe von 503 TEUR (Vorjahr: 1.772 TEUR) auf Verlustvorträge und Zinsvorträge von insgesamt 2.023 TEUR (Vorjahr: 8.056 TEUR) erfolgt in Höhe der zu versteuernden temporären Differenzen, die in Bezug auf die gleiche Steuerbehörde und das gleiche Steuersubjekt vorliegen. Die daraus entstehenden zukünftigen steuerpflichtigen Einkommen können voraussichtlich mit Verlust- oder Zinsvorträgen verrechnet werden. Für alle anderen aktivierten latenten Steuern auf Verlust- und Zinsvorträge ist aufgrund der in der Zukunft durch Planungsrechnungen prognostizierten zu versteuernden Ergebnisse davon auszugehen, dass diese Verlust- und Zinsvorträge vor deren Verfall genutzt werden können.

Latente Steuern auf temporäre Differenzen und steuerliche Verlustvorträge in Höhe von 5.715 TEUR (Vorjahr: 7.485 TEUR) werden aktiviert, ohne dass diesen passive latente Steuern in entsprechender Höhe gegenüberstehen. Die betroffenen Gesellschaften erwarten nach Verlusten im aktuellen Geschäftsjahr oder im Vorjahr in Zukunft positive steuerliche Einkünfte. PALFINGER geht davon aus, dass die zukünftigen steuerpflichtige Einkünfte der Gesellschaften ausreichen werden, um diese aktiven latenten Steuern wahrscheinlich realisieren zu können.

(35) Langfristige finanzielle Vermögenswerte

Die langfristigen finanziellen Vermögenswerte setzen sich wie folgt zusammen:

in TEUR	31.12.2019	31.12.2020
Ausleihungen	3.259	12.968
Finanzforderungen gegenüber Related Parties	14.172	-
Wertpapiere	1.407	1.407
Guthaben bei Kreditinstituten	212	160
Sonstige Beteiligungen	77	74
Langfristige finanzielle Vermögenswerte	19.127	14.608

Die Wertpapiere bestehen aus Anteilen an Investmentfonds und Schuldverschreibungen zur gesetzlich verpflichtenden Absicherung der Personalrückstellungen.

Die Ausleihungen beinhalten eine Forderung gegenüber der Verlassenschaft von Hubert Palfinger Senior in Höhe von 18.143 TEUR (Vorjahr: 17.902 TEUR) (davon 10.628 TEUR langfristig und 7.515 TEUR kurzfristig). Zum Bilanzstichtag bestehen Sicherheiten in Höhe von 18.000 TEUR durch persönliche Verpflichtungserklärungen von Hubert Palfinger und Hannes Palfinger (siehe dazu auch Erläuterung (57). Der die Besicherung übersteigende Betrag in Höhe von 143 TEUR wurde 2020 wertberichtigt. Die Forderung wird fremdüblich verzinst.

(36) Sonstige langfristige Vermögenswerte

Die sonstigen langfristigen Vermögenswerte setzen sich wie folgt zusammen:

in TEUR	31.12.2019	31.12.2020
Rückdeckungswerte und sonstige Forderungen	3.698	2.985
Aufwandsabgrenzungen	253	375
Übrige sonstige langfristige Vermögenswerte	12	-
Sonstige langfristige Vermögenswerte	3.963	3.360

Rückdeckungswerte betreffen unter anderem Rückkaufsrechte für Lebensversicherungen, die die Voraussetzungen für eine Saldierung mit der Rückstellung für Pensionen gemäß IAS 19 nicht erfüllen.

(37) Vorräte

Die Vorräte setzen sich wie folgt zusammen:

in TEUR 31.12.2019	31.12.2020
Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe 139.883	129.270
Unfertige Erzeugnisse 102.777	92.552
Fertige Erzeugnisse und Handelswaren 107.291	87.751
Geleistete Anzahlungen 1.406	2.182
Vorräte 351.357	311.755

Vorräte in Höhe von 648 TEUR (Vorjahr: 533 TEUR) sind zum Nettoveräußerungswert bewertet.

Im Geschäftsjahr 2020 wurden Wertminderungen auf Vorräte in Höhe von 5.103 TEUR (Vorjahr: 4.077 TEUR) und Aufholungen von Wertminderungen aus Obsoletbewertungen auf Vorräte in Höhe von 975 TEUR (Vorjahr: 645 TEUR) vorgenommen und in den Umsatzkosten ausgewiesen.

(38) Forderungen aus Lieferungen und Leistungen und Vertragsvermögen aus Kundenverträgen

Die Forderungen aus Lieferungen und Leistungen setzen sich wie folgt zusammen:

in TEUR	31.12.2019	31.12.2020
Forderungen aus Fertigungsaufträgen und Dienstleistungsgeschäften	35.137	37.588
Abgerechnete Forderungen	240.417	191.508
Summe	275.554	229.096

Seit 2014 besteht ein Factoring-Vertrag von der PALFINGER AG bzw. von ausgewählten österreichischen und deutschen Tochtergesellschaften der PALFINGER Gruppe mit einem inländischen Kreditinstitut. Dieser Vertrag wurde 2019 um ausgewählte spanische, portugiesische und rumänische Tochtergesellschaften erweitert. Das europäische Factoring-Programm wurde in 2020 durch ein vergleichbares Programm in den USA erweitert, in welches fünf Gesellschaften integriert sind. Zur Umsetzung des amerikanischen Programmes wurde eine österreichische Kreditinstitutsgruppe mandatiert. Im Rahmen des Factoring-Vertrags werden monatlich revolvierend Forderungen aus Lieferungen und Leistungen bis zu einem maximalen Volumen von 90.000 TEUR (Vorjahr: 90.000 TEUR) beziehungsweise 50.000 TUSD verkauft. Die in Zusammenhang mit dem bestehenden Factoring-Vertrag verkauften Forderungen betragen zum Bilanzstichtag 31. Dezember 2020 39.236 TEUR (Vorjahr: 49.282 TEUR) und werden entsprechend den Regelungen des IFRS 9 aufgrund des Übergangs der wesentlichen Risiken und Chancen vollständig ausgebucht. Bis zu einer vertraglich definierten Höhe trägt PALFINGER weiterhin ein Risiko aus kreditrisikobedingten Ausfällen. Zum Stichtag 31. Dezember 2020 beträgt das hieraus resultierende maximale Verlustrisiko 805 TEUR (Vorjahr: 1.020 TEUR) und entspricht dem maximalen Selbstbehalt. Das Gesamtrisiko aus dem Forderungsportfolio ist durch die Wertberichtigungen und die Rückstellung für die Ausfallsreserve bilanziell abgedeckt.

Die aufwandswirksame Erfassung des erwarteten Verlusts stellt im Wesentlichen die Ergebniswirksamkeit der Berichtsperiode dar.

Forderungen aus Lieferungen und Leistungen enthalten Forderungen gemäß IFRS 15 in Höhe von 190.462 TEUR (Vorjahr: 239.124 TEUR).

Forderungen aus Lieferungen und Leistungen haben üblicherweise Zahlungsziele bis zu 120 Tagen, bei Vertragsvermögen aus Kundenverträgen bestehen üblicherweise Zahlungspläne mit Meilensteinzahlungen. Die Forderungen aus Fertigungsaufträgen und Dienstleistungsgeschäften, die gemäß IFRS 15 der zeitraumbezogenen Umsatzrealisierung unterliegen, werden aufgrund der Vorschriften von IFRS 15 separat unter dem Posten "Vertragsvermögen aus Kundenverträgen" in der Bilanz ausgewiesen.

Der Konzern wendet den vereinfachten Ansatz nach IFRS 9 an, um die erwarteten Kreditverluste zu bemessen. Demzufolge werden für alle Forderungen aus Lieferungen und Leistungen sowie Vertragsvermögenswerte die über die Laufzeit erwarteten Kreditverluste herangezogen.

Zur Bemessung der erwarteten Kreditverluste wurden Forderungen aus Lieferungen und Leistungen auf Basis gemeinsamer Risikomerkmale und Überfälligkeitstage zusammengefasst. Die Vertragsvermögenswerte betreffen noch nicht fakturierte laufende Arbeiten und weisen im Wesentlichen die gleichen Risikomerkmale wie die Forderungen aus Lieferungen und Leistungen auf. Der Konzern geht daher davon aus, dass die erwarteten Verlustquoten für Forderungen aus Lieferungen und Leistungen einen angemessenen Näherungswert der Verlustquoten für Vertragsvermögenswerte darstellen.

Die Entwicklung der Vertragsvermögenswerte aus Kundenverträgen stellt sich wie folgt dar:

in TEUR	2019	2020
Stand 1.1.	49.623	35.693
Zugang aufgrund PoC-Fortschritt	161.268	82.235
Teilabrechnungen	–175.683	–78.525
Kumulierte Anpassung	100	206
Währungsumrechnung	385	–1.801
Stand 31.12.	35.693	37.808
Erfasste Wertminderung	–556	–220
Vertragsvermögenswerte inkl. Wertminderungen	35.137	37.588

Dem Risiko aus erwarteten Verlusten wird durch eine Wertberichtigung in Höhe von 13.569 TEUR (Vorjahr: 13.506 TEUR) Rechnung getragen. Die Wertberichtigung betrifft im Wesentlichen Forderungen aus Lieferungen und Leistungen sowie Vertragsvermögen aus Kundenverträgen. Die Entwicklung der Wertberichtigung stellt sich wie folgt dar:

Einzelwertberichtigung		Standardisierte Einzelwertberichtigung
in TEUR	2019	2020	2019	2020
Stand 1.1.	6.689	8.426	4.357	5.080
Dotierung	2.334	3.097	4.734	3.196
Verbrauch	–259	–1.119	–245	–269
Auflösung	–331	–530	–3.989	–2.739
Umgliederung	–123	–12	123	5
Währungsumrechnung	116	–1.118	100	–448
Stand 31.12.	8.426	8.744	5.080	4.825

(39) Kurzfristige finanzielle Vermögenswerte

Die kurzfristigen finanziellen Vermögenswerte setzen sich wie folgt zusammen:

in TEUR	31.12.2019	31.12.2020
Derivative Finanzinstrumente	1.285	1.365
Forderungen Related Parties	3.730	-
Sonstige Finanzierungsforderungen	49	7.566
Kurzfristige finanzielle Vermögenswerte	5.064	8.931

(40) Sonstige kurzfristige Forderungen und Vermögenswerte

Die sonstigen kurzfristigen Forderungen und Vermögenswerte setzen sich wie folgt zusammen:

in TEUR 31.12.2019	31.12.2020
Forderungen im Rahmen der sozialen Sicherheit und sonstige Steuern 14.814	14.813
Sonstige Forderungen 17.611	16.660
Aufwandsabgrenzungen und Entschädigungsleistungen 9.993	8.024
Forderungen gegenüber equity-bilanzierten Unternehmen 22	38
Sonstige kurzfristige Forderungen und Vermögenswerte 42.440	39.535

Die sonstigen Forderungen enthalten unter anderem Forderungen gegenüber dem Factor aus dem Verkauf von Forderungen aus Lieferungen und Leistungen (siehe dazu auch Erläuterung (38) sowie Forderungen gegenüber öffentlichen Stellen.

(41) Kassenbestand und kurzfristige Finanzmittel

Der Finanzmittelfonds entspricht dem Kassenbestand und den kurzfristigen Finanzmitteln und setzt sich wie folgt zusammen:

in TEUR	31.12.2019	31.12.2020
Kassenbestände	238	124
Guthaben bei Kreditinstituten	41.799	104.074
Kassenbestand und kurzfristige Finanzmittel	42.037	104.198

Zum 31. Dezember 2020 bestehen Verfügungsbeschränkungen über Finanzmittel in Höhe von 6,2 Mio EUR (Vorjahr: 5,7 Mio EUR).

(42) Grundkapital

Das Grundkapital ist zerlegt in 37.593.258 (Vorjahr: 37.593.258) nennwertlose Stückaktien; sämtliche ausgegebenen Aktien sind voll eingezahlt. Zum 31. Dezember 2020 hält PALFINGER ebenso wie im Vorjahr keine eigenen Aktien.

(43) Kapitalrücklagen

Die Kapitalrücklagen betreffen gebundene und ungebundene Kapitalrücklagen.

(44) Ausgleichsposten aus der Währungsumrechnung

Im Jahr 2019 wurden im Zuge des Verkaufs von 2,5 Prozent an SANY Automobile Hoisting Machinery 1.725 TEUR an Währungsumrechnungsgewinnen aus dem OCI im Ergebnis aus equity-bilanzierten Unternehmen erfasst. Im Ausgleichsposten sind sowohl die Währungsumrechnung der vollkonsolidierten Gesellschaften, als auch jene der at-equity konsolidierten Unternehmen enthalten. Die Veränderung des Ausgleichspostens aus der Währungsumrechnung nach Währungen stellt sich wie folgt dar:

in TEUR 2019	2020
AED 238	–1.026
BRL –308	–5.570
GBP 62	–97
NOK 590	–3.104
RMB –940	–3.449
RUB 8.910	–18.510
USD 2.792	–12.568
Sonstige –1.168	–4.110
Ausgleichsposten aus der Währungsumrechnung 10.176	–48.434

(45) Ergebnis je Aktie

Das Ergebnis je Aktie berechnet sich in Übereinstimmung mit IAS 33 aus der Division des Konzernergebnisses durch den gewichteten Durchschnitt der sich im Umlauf befindenden Aktien. Der gewichtete Durchschnitt der sich im Umlauf befindenden Aktien belief sich im Geschäftsjahr 2020 auf 37.593.258 Stück (Vorjahr: 37.593.258 Stück).

Auf Basis des Konzernergebnisses von 49.789 TEUR (Vorjahr: 80.028 TEUR) beläuft sich das unverwässerte Ergebnis je Aktie auf 1,32 EUR (Vorjahr: 2,13 EUR). Das verwässerte Ergebnis je Aktie entspricht dem unverwässerten Ergebnis je Aktie.

(46) Kumulierte Ergebnisse

Zum 31. Dezember 2020 bestehen unverändert zum Vorjahr keine kündbare Anteile ohne beherrschenden Einfluss.

DIVIDENDE JE AKTIE

An die Aktionäre der PALFINGER AG wurden folgende Dividenden beschlossen und bezahlt:

	Gesamt in TEUR	Anzahl der Aktien	Dividende je Aktie
Beschlossene Dividende für das Geschäftsjahr 2019 (Hauptversammlung am 5. August 2020)	13.158	37.593.258	0,35
Beschlossene Dividende für das Geschäftsjahr 2018 (Hauptversammlung am 20. März 2019)	19.173	37.593.258	0,51

Die Verteilung des Bilanzgewinns 2020 im Jahresabschluss der PALFINGER AG nach öUGB ist wie folgt:

Verbleibender Jahresüberschuss	347.182
Vorgeschlagene Dividende (0,45 EUR je Aktie)	16.917
Jahresüberschuss gesamt	364.099
Gewinnvortrag aus 2019	305.528
Jahresüberschuss 2020 der PALFINGER AG	58.571
in TEUR

Der Vorschlag für die Dividende erfolgt vom Vorstand und Aufsichtsrat an die Hauptversammlung am 7. April 2021 in Höhe von 0,45 EUR je Aktie.

(47) Bewertungsrücklagen gemäß IFRS 9

Die Bewertungsrücklagen gemäß IFRS 9 enthalten wie im Vorjahr nur Rücklagen aus Cashflow Hedges und umfassen Gewinne und Verluste aus dem effektiven Teil von Cashflow-Hedges. Der kumulierte, in die Rücklage eingestellte Gewinn oder Verlust aus einem Sicherungsgeschäft wird erst dann in die Gewinn- und Verlust-Rechnung überführt, wenn auch das gesicherte Geschäft das Ergebnis beeinflusst. Die Entwicklung der Cashflow-Hedge-Rücklage stellt sich wie folgt dar (Positionen nach Steuern):

in TEUR	2019	2020
Stand 1.1.	–3.925	–2.238
Veränderung der unrealisierten Gewinne (+)/Verluste (–)
Zinsswaps	–1.061	–569
Devisentermingeschäfte	292	–169
	–769	–738
Veränderung der realisierten Gewinne (+)/Verluste (–)
Zinsswaps	1.094	1.161
Devisentermingeschäfte	1.362	423
	2.456	1.584
Veränderung	1.687	846
Stand 31.12.	–2.238	–1.392

(48) Anteile ohne beherrschenden Einfluss

Die nachstehende Tabelle zeigt zusammengefasste Finanzinformationen vor konzerninternen Eliminierungen zu jedem Tochterunternehmen mit wesentlichen Anteilen ohne beherrschenden Einfluss:

31.12.2019

in TEUR	Andrés N. Bertotto (Hidro-Grubert)	EPSILON Kran GmbH	Palfinger Ibérica Gruppe	Nimet Srl	Guima Palfinger S.A.S.
Reinvermögen
Langfristige Vermögenswerte	2.584	9.242	12.950	37.416	7.061
Kurzfristige Vermögenswerte	5.995	64.433	36.227	14.282	31.239
Langfristige Schulden	500	1.270	4.783	1.055	1.974
Kurzfristige Schulden	3.731	35.645	20.481	19.088	17.163
	4.348	36.760	23.913	31.555	19.163
Anteile ohne beherrschenden Einfluss
Eigentumsanteil/Stimmrechte	30%	35%	25%	40%	35%
Buchwert	930	13.054	6.555	12.191	6.652

31.12.2020

in TEUR	Andrés N. Bertotto (Hidro-Grubert)	EPSILON Kran GmbH	Palfinger Ibérica Gruppe	Nimet Srl	Guima Palfinger S.A.S.
Reinvermögen
Langfristige Vermögenswerte	1.640	13.120	11.172	35.468	6.300
Kurzfristige Vermögenswerte	9.292	52.386	29.069	14.382	25.809
Langfristige Schulden	248	1.070	4.279	813	1.978
Kurzfristige Schulden	5.483	33.696	8.955	16.477	11.556
	5.201	30.740	27.007	32.560	18.575
Anteile ohne beherrschenden Einfluss
Eigentumsanteil/Stimmrechte	30%	35%	25%	40%	35%
Buchwert	1.169	10.948	7.434	12.599	6.447

1–12 2019

in TEUR	Andrés N. Bertotto (Hidro-Grubert)	EPSILON Kran GmbH	Palfinger Ibérica Gruppe	Nimet Srl	Guima Palfinger S.A.S.
Cashflow
Cashflow aus dem operativen Bereich	1.641	36.300	5.851	22.388	9.868
Cashflow aus dem Investitionsbereich	–307	–29.736	–4.744	–7.054	–8.682
Cashflow aus dem Finanzierungsbereich	–566	–6.563	–1.158	–15.260	–933
Anteile ohne beherrschenden Einfluss
Anteiliger Gewinn/Verlust	764	8.494	1.483	4.255	2.434
Anteiliges sonstiges Ergebnis	–940	–36	-	–318	–46
Dividenden	364	4.760	555	3.715	1.065

1–12 2020

in TEUR	Andrés N. Bertotto (Hidro-Grubert)	EPSILON Kran GmbH	Palfinger Ibérica Gruppe	Nimet Srl	Guima Palfinger S.A.S.
Cashflow
Cashflow aus dem operativen Bereich	1.213	18.510	15.459	11.422	2.125
Cashflow aus dem Investitionsbereich	–187	1.466	–35	–2.961	2.059
Cashflow aus dem Finanzierungsbereich	–51	–19.977	–15.097	–8.506	–4.237
Anteile ohne beherrschenden Einfluss
Anteiliger Gewinn/Verlust	827	6.295	1.442	2.005	1.178
Anteiliges sonstiges Ergebnis	–457	–2	-	–222	17
Dividenden	131	8.400	564	1.376	1.399

Das Reinvermögen der EPSILON Kran GmbH ist dahingehend beschränkt, dass eine Anteilsübertragung nur mit Zustimmung des Minderheitsgesellschafters erfolgen darf und von der bestehenden Vereinbarung hinsichtlich einer linearen Maximalausschüttung in Bezug auf die Eigenkapitalquote nur im Einvernehmen abgewichen werden darf.

Das Reinvermögen der Guima Palfinger S.A.S. ist dahingehend beschränkt, dass von der bestehenden Vereinbarung hinsichtlich einer Mindestausschüttung in Prozent des Jahresgewinns nur im Einvernehmen abgewichen werden darf.

Bei den restlichen nicht wesentlichen Anteilen ohne beherrschenden Einfluss bestehen ebenfalls Ausschüttungsvereinbarungen bzw. können Ausschüttungen nur im Einvernehmen mit den Minderheitsgesellschaftern beschlossen werden.

(49) Finanzverbindlichkeiten

in TEUR	31.12.2019	Laufzeiten
Schuldscheindarlehen	331.254	1 - 9 Jahre
Beteiligungsfinanzierungen und bilaterale Darlehen	140.311	1 - 6 Jahre
Leasingverbindlichkeiten	48.419	1 - 23 Jahre
Sonstige langfristige Finanzverbindlichkeiten	2.099	-
Langfristige Finanzverbindlichkeiten	522.083

in TEUR	31.12.2020	Laufzeiten
Schuldscheindarlehen	285.000	1 - 8 Jahre
Beteiligungsfinanzierungen und bilaterale Darlehen	122.567	1 - 5 Jahre
Leasingverbindlichkeiten	46.718	1 - 22 Jahre
Sonstige langfristige Finanzverbindlichkeiten	1.786	-
Langfristige Finanzverbindlichkeiten	456.071

in TEUR	31.12.2019	31.12.2020
Schuldscheindarlehen	-	24.000
Beteiligungsfinanzierungen und bilaterale Darlehen	13.000	23.783
Leasingverbindlichkeiten	11.196	10.884
Sonstige kurzfristige Finanzverbindlichkeiten	45.519	10.015
Kurzfristige Finanzverbindlichkeiten 69.715		68.682

Die abgegrenzten Zinsaufwendungen sind in den kurzfristigen Finanzverbindlichkeiten enthalten.

Der durchschnittliche Zinssatz stellt die Zinsbelastung zum 31. Dezember 2020 nach Berücksichtigung von Zinssicherungen in Prozent bezogen auf den Buchwert der Finanzverbindlichkeiten zum 31. Dezember 2020 dar und beträgt 1,33 Prozent (Vorjahr: 1,69 Prozent).

(50) Kaufpreisverbindlichkeiten aus Unternehmenserwerben

Die Entwicklung der Kaufpreisverbindlichkeiten aus Unternehmenserwerben stellt sich wie folgt dar:

2019 in TEUR	2020
Stand 1.1. 11.086	11.090
Dotierung 404	325
Zinseffekt 1.050	1.225
Tilgung –2.506	–528
Zugang 1.056	-
Stand 31.12. 11.090	12.112

Für die alineare Dividende der PM-Gruppe 2018 bestand noch eine Verbindlichkeit in Höhe von 1.355 TEUR. Sie gelangte 2019 zur Auszahlung und ist in der Tilgung der Kaufpreisverbindlichkeiten enthalten.

Die Kaufpreisverbindlichkeit aus dem Erwerb von 20 Prozent an Palfinger Boats B.V. wurde in Höhe von 623 TEUR im 1. Quartal 2019 beglichen. Der Betrag ist in der Tilgung der Kaufpreisverbindlichkeiten enthalten.

Zudem besteht seit 2016 eine bedingte Gegenleistung für die Akquisition der MYCSA Gruppe (Palfinger Ibérica), die im Jahr 2021 fällig ist und von zukünftigen Ergebnissen vor Zinsen und Steuern der Einheiten abhängt. Der Höchstbetrag der Zahlung für diese bedingte Gegenleistung ist unbegrenzt.

Im Geschäftsjahr 2019 ist eine Kaufpreisverbindlichkeit für den Erwerb der Palfinger Structural Inspection GmbH in Höhe von 1.056 TEUR zugegangen. 528 TEUR davon wurden jeweils in 2019 und 2020 beglichen und sind in der Tilgung der Kaufpreisverbindlichkeit enthalten.

Für die Level-3-Buchwerte wurden folgende Bewertungsverfahren und Inputfaktoren bei der Ermittlung beizulegender Zeitwerte angewandt:

Kaufpreisverbindlichkeiten	Bewertungsverfahren	Inputfaktoren
MYCSA Gruppe	Discounted-Cashflow-Methode	Risikoadäquater Zinssatz, Ergebnisse der Unternehmensplanung in EUR

Sensitivitätsanalyse für bedeutende Inputfaktoren bei der Ermittlung des beizulegenden Zeitwerts zum 31. Dezember 2020 und 2019:

Veränderung beizulegender Zeitwert

			bei Anstieg		bei Verringerung
in TEUR	Änderung der Annahme	2019	2020	2019	2020
Zinssatz	+/– 1 %	–117	–27	119	27
Prognostizierte Ergebnisgröße	+/– 10%	302	n/a	–302	n/a

(51) Langfristige Rückstellungen

Die langfristigen Rückstellungen setzen sich wie folgt zusammen:

in TEUR	31.12.2019	31.12.2020
Rückstellung für Pensionen	12.683	12.914
Rückstellung für Abfertigungen	30.278	30.885
Rückstellung für Jubiläumsgelder	8.923	9.023
Sonstige langfristige Rückstellungen	9.453	15.375
Langfristige Rückstellungen	61.337	68.197

RÜCKSTELLUNG FÜR PENSIONEN

Aufgrund von einzelvertraglichen Regelungen besteht für PALFINGER die Verpflichtung, einigen Mitarbeitern ab dem Zeitpunkt ihrer Pensionierung einen Pensionszuschuss zu gewähren. Die Höhe dieser Pension wird nach der Dauer der Betriebszugehörigkeit sowie nach der Höhe der Bezüge zum Pensionierungszeitpunkt bemessen.

Die Bewertung erfolgte unter Zugrundelegung folgender Parameter:

		Pensionsantrittsalter		Zinssatz (p.a.)		Pensionserhöhungen (p.a.)
	2019	2020	2019	2020	2019	2020
Deutschland	63-65 Jahre	63-65 Jahre	0,25% - 1,00%	0,04% - 0,56%	1,5%	1,5%
Frankreich	62–63 Jahre	65 Jahre	0,50%	0,27%	2,8%	2,5%
Österreich	65 Jahre	65 Jahre	0,75% - 1,00%	0,36% - 0,60%	1,7%	1,7%

Die Veränderung des Zinssatzes beruht auf der Neueinschätzung aufgrund der geänderten Marktverhältnisse.

Zum 31. Dezember 2020 beträgt die durchschnittliche Laufzeit der leistungsorientierten Verpflichtungen aus Pensionszusagen 14,19 Jahre (Vorjahr: 13,70 Jahre). Für das Geschäftsjahr 2021 werden Beiträge in die Verpflichtungen aus Pensionen in Höhe von 209 TEUR (Vorjahr: 209 TEUR) erwartet.

Die Berechnung der Rückstellung für Pensionen erfolgt zum 31. Dezember 2020 nach versicherungsmathematischen Grundsätzen unter Beachtung der Berechnungsvorschriften nach IAS 19. Die Bewertung der Verpflichtung erfolgt nach der Projected-Unit-Credit-Methode.

Als rechnerisches Pensionsalter in Österreich wird das frühest mögliche Anfallsalter für die Alterspension gemäß Pensionsreform 2004 (Budgetbegleitgesetz 2003) unter Berücksichtigung der Übergangsregelungen zugrunde gelegt. Bei weiblichen Anwartschaftsberechtigten wird das rechnerische Pensionsalter entsprechend dem "Bundesverfassungsgesetz über unterschiedliche Altersgrenzen von männlichen und weiblichen Sozialversicherten" schrittweise angehoben. Bei der Berechnung werden die Rechnungsgrundlagen für die Pensionsversicherung AVÖ-2018-P in der Ausprägung für Angestellte zugrunde gelegt.

Als rechnerisches Pensionsalter in Deutschland wird das frühest mögliche Pensionsalter der deutschen gesetzlichen Rentenversicherung zugrunde gelegt; es kommen die Richttafeln 2018 G zur Anwendung.

Da die Pensionsverpflichtungen an den Verbraucherpreisindex angepasst werden, sind die Pensionspläne dem Inflationsrisiko ausgesetzt. Zudem bestehen Zinsrisiken und Risiken aufgrund der Veränderungen der Lebenserwartung für Pensionisten. Die Pensionsverpflichtungen sind zum Teil durch Rückdeckungsversicherungen abgedeckt, wodurch ein geringes Kontrahentenrisiko gegenüber Versicherungsgesellschaften besteht.

RÜCKSTELLUNG FÜR ABFERTIGUNGEN

Abfertigungen sind einmalige Abfindungen, die aufgrund arbeitsrechtlicher Vorschriften bei Kündigung der Arbeitnehmer sowie regelmäßig bei Pensionsantritt an Mitarbeiter bezahlt werden müssen. Die Höhe richtet sich nach der Anzahl der Dienstjahre und der Höhe der Bezüge. Die Rückstellungen für Abfertigungen werden in jenem Ausmaß gebildet, das sich nach versicherungsmathematischen Grundsätzen ergab.

Die Bewertung erfolgt unter Zugrundelegung folgender Parameter:

		Zinssatz (p.a.)	Gehaltssteigerungen (p.a.)		Fluktuationsabschlag (p.a.)
	2019	2020	2019	2020	2019	2020
Österreich	0,5% - 1,00%	0,32% - 0,56%	3,0%	3,0%	dienstaltersbez. 0,13% bis 0,54%	dienstaltersbez. 0,23% bis 1,08%
Slowenien	0,75% - 1,00%	0,53% - 0,56%	3,0%	3,0%	2,0%	2,0%
Bulgarien	0,50%	0,27%	5,0%	5,0%	altersbez. 5% bis 20%	altersbez. 5% bis 20%
UAE und Katar	3,25%	1,5% - 2,0%	3,0%	3,0%	dienstaltersbez. 5,0% bis 10,0%	dienstaltersbez. 5,0% bis 10,0%

Die Veränderung des Zinssatzes beruht auf der Neueinschätzung aufgrund der geänderten Marktverhältnisse.

Zum 31. Dezember 2020 beträgt die durchschnittliche Laufzeit der leistungsorientierten Verpflichtungen aus Abfertigungen 13,29 Jahre (Vorjahr: 13,65 Jahre). Für das Geschäftsjahr 2021 werden Beiträge in die Verpflichtungen aus Abfertigungen in Höhe von 1.537 TEUR (Vorjahr: 1.605 TEUR) erwartet.

Dienstnehmer, deren Dienstverhältnis österreichischem Recht unterliegt und vor dem 1. Jänner 2003 begonnen hat, haben unter folgenden Voraussetzungen Anspruch auf eine Abfertigung: wenn das Dienstverhältnis ununterbrochen drei Jahre gedauert hat, bei Kündigung durch den Dienstgeber sowie bei vorzeitigem Austritt aus einem wichtigen Grund; und bei Auflösung des Dienstverhältnisses bei Erreichen des gesetzlichen Pensionsalters, wenn das Dienstverhältnis mindestens ununterbrochen zehn Jahre gedauert hat. Die Höhe der Abfertigung ist abhängig von der Höhe des Bezugs zum Zeitpunkt der Auflösung und von der Dauer des Dienstverhältnisses.

Bei Arbeitnehmern in Österreich, deren Dienstverhältnis ab dem 1. Jänner 2003 begonnen hat, wird diese Verpflichtung in ein beitragsorientiertes System übertragen. Diese Zahlungen an die externe Mitarbeitervorsorgekasse werden als Aufwendungen erfasst und belaufen sich auf 1,53 Prozent der Bezüge.

Die Rückstellungen für Pensionen und Abfertigungen stellen sich wie folgt dar:

		Pensionen		Abfertigungen
in TEUR	31.12.2019	31.12.2020	31.12.2019	31.12.2020
Nettobarwert der Verpflichtung	13.421	13.669	30.278	30.885
Beizulegender Zeitwert des Planvermögens	–738	–755	-	-
Rückstellung	12.683	12.914	30.278	30.885

	Pensionen
in TEUR	2019	2020	2019	2020
Nettobarwert der Verpflichtung per 1.1.	12.499	13.421	26.339	30.278
Dienstzeitaufwand	211	217	1.560	1.818
Zinsaufwand	199	85	502	227
Gewinne (–)/Verluste (+) aus Neubewertungen	1.461	433	3.992	386
Tatsächliche Zahlungen	–930	–479	–2.181	–1.689
Umgliederung	–21	-	21	-
Währungsumrechnung	2	–8	45	–135
Nettobarwert der Verpflichtung per 31.12.	13.421	13.669	30.278	30.885

Das Planvermögen besteht aus einem Pensionsfonds bei einer namhaften Versicherungsgesellschaft.

2019 in TEUR	2020
Beizulegender Zeitwert des Planvermögens per 1.1. 714	738
Erwartete Erträge aus Planvermögen 9	3
Gewinne (+)/Verluste (-) aus Neubewertungen 14	22
Währungsumrechnung 1	–8
Beizulegender Zeitwert des Planvermögens per 31.12. 738	755

Der tatsächliche Ertrag belief sich auf 25 TEUR (Vorjahr: 23 TEUR).

Die Netto-Aufwendungen für Pensionen und Abfertigungen aus Leistungszusagen setzen sich wie folgt zusammen:

		Pensionen	Abfertigungen
in TEUR	1–12 2019	1–12 2020	1–12 2019	1–12 2020
Personalaufwendungen
Dienstzeitaufwand	–211	–217	–1.560	–1.818
Zinsaufwendungen
Zinsaufwand	–190	–82	–502	–227
Netto-Aufwendungen	–401	–299	–2.062	–2.045

Die Neubewertungen setzen sich wie folgt zusammen:

	Pensionen			Abfertigungen
in TEUR	1–12 2019	1–12 2020	1–12 2019	1–12 2020
Erfahrungsbedingte Anpassungen	–191	–202	92	–678
Veränderung demografischer Annahmen	-	100	62	–342
Veränderung finanzieller Annahmen	1.652	535	3.838	1.406
Erträge aus Planvermögen	–14	–22	-	-
Gewinne (–)/Verluste (+) aus Neubewertungen	1.447	411	3.992	386

Realistische Änderungen der folgenden, für die Berechnung des Pensions- und Abfertigungsaufwands und der erwarteten leistungsorientierten Ansprüche als wesentlich erachteten versicherungsmathematischen Parameter zum Berichtszeitpunkt bei gleichzeitiger Konstanz aller anderen Parameter würden zu folgenden Veränderungen des Nettobarwerts der Verpflichtung führen:

Veränderung des Nettobarwerts der Verpflichtung

		Pensionen				Abfertigungen
		+ 1%		–1%		+ 1%		–1%
in TEUR	2019	2020	2019	2020	2019	2020	2019	2020
Zinssatz	–1.639	–1.710	2.023	2.038	–3.620	–3.659	4.370	4.412
Pensionserhöhungen/Gehaltssteigerung	1.807	1.731	–1.518	–1.523	4.099	4.120	–3.484	–3.507

RÜCKSTELLUNG FÜR JUBILÄUMSGELDER

Für Jubiläumsgeldverpflichtungen, die aufgrund der kollektivvertraglichen Regelungen bzw. der Betriebsvereinbarungen bestehen, wird unter Zugrundelegung derselben Rechnungsgrößen wie bei der Rückstellung für Abfertigungen vorgesorgt.

Die Entwicklung der Rückstellungen für Jubiläumsgelder stellt sich wie folgt dar:

in TEUR	2019	2020
Stand 1.1.	7.354	8.923
Dotierung	1.807	381
Zinseffekt	121	63
Verbrauch	–359	–344
Stand 31.12.	8.923	9.023

SONSTIGE LANGFRISTIGE RÜCKSTELLUNGEN

Die Entwicklung der sonstigen langfristigen Rückstellungen stellt sich wie folgt dar:

in TEUR 2019	2020
Stand 1.1. 3.489	9.453
Dotierung 5.767	5.596
Zinseffekt 581	901
Verbrauch –180	–275
Auflösung –2	–199
Währungsumrechnung –202	–101
Stand 31.12. 9.453	15.375

In den sonstigen langfristigen Rückstellungen sind sonstige langfristige Personalrückstellungen in Höhe von 15.037 TEUR (Vorjahr: 9.122 TEUR) enthalten. Ab dem Geschäftsjahr 2018 besteht eine neue langfristige Prämienvereinbarung mit Führungskräften und dem Vorstand, die bei Eintritt der vereinbarten Kennzahlen voraussichtlich im Jahr 2023 zur Auszahlung gelangt.

(52) Sonstige langfristige Verbindlichkeiten

Die sonstigen langfristigen Verbindlichkeiten betreffen im Wesentlichen Verbindlichkeiten gegenüber Mitarbeitern sowie Abgrenzungsposten.

(53) Kurzfristige Rückstellungen

Die Entwicklung der kurzfristigen Rückstellungen stellt sich wie folgt dar:

	Garantie- und Gewährleistungsrückstellung		Sonstige kurzfristige Rückstellungen
in TEUR	2019	2020	2019	2020
Stand 1.1.	14.002	13.971	7.607	7.215
Dotierung	3.363	3.028	3.281	13.385
Verbrauch	–2.935	–2.004	–4.408	–10.747
Auflösung	–718	–1.112	–97	–42
Umgliederung	-	-	-	6
Währungsumrechnung	259	–214	832	–333
Stand 31.12.	13.971	13.669	7.215	9.484

Die sonstigen kurzfristigen Rückstellungen enthalten Rückstellungen für Mitarbeiter in Höhe von 3.821 TEUR (Vorjahr: 2.765 TEUR). Diese umfassen vor allem Verpflichtungen für medizinische Versorgung der Mitarbeiter in den USA und kurzfristige Abfertigungsansprüche.

Zudem enthalten die sonstigen kurzfristigen Rückstellungen Drohverlustrückstellungen für erwartete Verluste aus Kundenverträgen in Höhe von 1.166 TEUR ( Vorjahr: 753 TEUR).

(54) Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen und sonstige kurzfristige Verbindlichkeiten

Die Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen und sonstige kurzfristige Verbindlichkeiten setzen sich wie folgt zusammen:

in TEUR	31.12.2019	31.12.2020
Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen	159.792	146.491
Verbindlichkeiten gegenüber equity-bilanzierten Unternehmen	1.762	840
Verbindlichkeiten gegenüber Mitarbeitern	47.773	39.049
Verbindlichkeiten im Rahmen der sozialen Sicherheit und sonstige Steuern	21.776	25.462
Sonstige Verbindlichkeiten	42.094	47.395
Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen und sonstige kurzfristige Verbindlichkeiten 273.197

Die Verbindlichkeiten gegenüber Mitarbeitern in Höhe von 39.049 TEUR (Vorjahr: 47.773 TEUR) beinhalten Abgrenzungen für nicht konsumierte Urlaube, Leistungsprämien und Zeitausgleichsguthaben sowie Verbindlichkeiten aus Lohn- und Gehaltsaufwendungen.

Die sonstigen Verbindlichkeiten von insgesamt 47.395 TEUR (Vorjahr: 42.094 TEUR) betreffen kreditorische Debitoren, Verbindlichkeiten gegenüber dem Factor aus Zahlungseingängen für verkaufte Forderungen aus Lieferungen und Leistungen (siehe dazu auch Erläuterung (38)) sowie übrige sonstige Verbindlichkeiten.

Ende 2017 startete PALFINGER bei einzelnen Lieferanten ein Reverse-Factoring-Programm zur Finanzierung ihrer Forderungen gegenüber PALFINGER. Die Lieferanten dürfen dabei Vertragsbanken mit vorzeitigen Bezahlungen der Forderungen beauftragen. Das Programm wurde 2020 ausgeweitet. Bei den Vereinbarungen wird PALFINGER nicht von der ursprünglichen Verpflichtung entbunden und es kommt aufgrund der quantitativen und qualitativen Prüfung zu keiner signifikanten Änderung der Vertragsbedingungen. Deshalb kommt es zu keiner Änderung im Ausweis in der Konzernbilanz. Die Verbindlichkeit wird weiterhin unter Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen und im operativen Cashflow ausgewiesen. Zum 31. Dezember 2020 waren davon insgesamt Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen in Höhe von 41.939 TEUR (Vorjahr: 21.159 TEUR) betroffen.

(55) Vertragsverpflichtungen aus Kundenverträgen

Unter den Vertragsverpflichtungen aus Kundenverträgen werden erhaltene Anzahlungen auf Bestellungen sowie Umsatzabgrenzungen ausgewiesen. Die Entwicklung der Vertragsverpflichtungen aus Kundenverträgen stellt sich wie folgt dar:

in TEUR	2019	2020

Stand 1.1.	28.400	33.734
Zugang	27.747	32.608
Als Umsatz erfasst	–22.468	–26.376
Kumulierte Anpassungen	–3	-
Währungsumrechnung	58	–2.272
Stand 31.12.	33.734	37.694

(56) Finanzinstrumente

Die Überleitung der Buchwerte je Kategorie nach IFRS 9 stellt sich wie folgt dar:

			Bewertung gem. IFRS 16
in TEUR	Buchwert 31.12.2019	Kein Finanz instrument/ Erfassung gem. IFRS 10
Langfristige Vermögenswerte
Langfristige finanzielle Vermögenswerte	19.127	-	-
davon Level 1 Fair Value
davon Level 2 Fair Value

Kurzfristige Vermögenswerte
Forderungen aus Lieferungen und Leistungen	240.417	-	-
davon Level 3 Fair Value
Vertragsvermögenswerte aus Kundenverträgen	35.137	35.137	-
Kurzfristige finanzielle Vermögenswerte	5.064	-	-
davon Level 2 Fair Value
Sonstige kurzfristige Forderungen und Vermögenswerte	42.440	25.009	-
Kassenbestand und kurzfristige Finanzmittel	42.037	-	-
Vermögenswerte	384.222	60.146	-

Langfristige Schulden
Langfristige Finanzverbindlichkeiten	473.664	-	-
davon Level 2 Fair Value
Langfristige Kaufpreisverbindlichkeiten aus Unternehmenserwerben	10.562	-	-
davon Level 3 Fair Value
Sonstige langfristige Verbindlichkeiten	75	77	-
Langfristige Leasingverbindlichkeiten	48.419	-	48.419
Langfristige Vertragsverpflichtungen aus Kundenverträgen	3.881	3.881	-

Kurzfristige Schulden
Kurzfristige Finanzverbindlichkeiten	58.519	-	-
davon Level 2 Fair Value
Kurzfristige Kaufpreisverbindlichkeiten aus Unternehmenserwerben	528	-	-
Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen und sonstige kurzfristige Verbindlichkeiten	273.198	69.549	-
Kurzfristige Leasingverbindlichkeiten	11.196	-	11.196
Kurzfristige Vertragsverpflichtungen aus Kundenverträgen	29.853	29.853	-
Schulden	909.895	103.360	59.615

Bewertung gem. IFRS 9
zu fortgeführten Anschaffungskosten			zum Fair Value
			erfolgsneutral	erfolgswirksam
	Financial Asset at Amortized Cost	Financial Liabilities at Amortized Cost	Hedging Derivatives/Fair value OCI	At Fair Value through Profit or Loss / Other Derivatives	Buchwert der Finanzinstrumente 31.12.2019

	17.643	-	-	1.484	19.127
				1.407
				77


	158.922	-	81.495	-	240.417
			81.495
	- 3.779	- -	- 716	- 569	- 5.064
			716	569
	17.431	-	-	-	17.431
	42.037	-	-	-	42.037
	239.812	-	82.211	2.053	324.076


	-	472.385	1.279	-	473.664
			1.279
	-	23	-	10.539	10.562
				10.539
	-	–2	-	-	–2
	-	-	-	-	48.419
	-	-	-	-	-

	-	56.349	1.217	953	58.519
			1.217	953
	-	528	-	-	528

	-	203.649	-	-	203.649
	-	-	-	-	11.196
	-	-	-	-	-
	-	732.932	2.496	11.492	806.535

			Bewertung gem. IFRS 16
in TEUR	Buchwert 31.12.2020	Kein Finanz instrument/ Erfassung gem. IFRS 10
Langfristige Vermögenswerte
Langfristige finanzielle Vermögenswerte	14.608	-	-
davon Level 1 Fair Value
davon Level 2 Fair Value
Kurzfristige Vermögenswerte
Forderungen aus Lieferungen und Leistungen	191.508	-	-
davon Level 3 Fair Value
Vertragsvermögenswerte aus Kundenverträgen	37.588	37.588	-
Kurzfristige finanzielle Vermögenswerte	8.931	-	-
Sonstige kurzfristige Forderungen und Vermögenswerte	39.535	23.034	-
Kassenbestand und kurzfristige Finanzmittel	104.198	-	-
Vermögenswerte	396.368	60.622	-
Langfristige Schulden
Langfristige Finanzverbindlichkeiten	409.353	-	-
davon Level 2 Fair Value
Langfristige Kaufpreisverbindlichkeiten aus Unternehmenserwerben	24	-	-
Sonstige langfristige Verbindlichkeiten	101	101	-
Langfristige Leasingverbindlichkeiten	46.718	-	46.718
Langfristige Vertragsverpflichtungen aus Kundenverträgen	3.326	3.326	-
Kurzfristige Schulden
Kurzfristige Finanzverbindlichkeiten	57.798	-	-
davon Level 2 Fair Value
Kurzfristige Kaufpreisverbindlichkeiten aus Unternehmenserwerben	12.088	-	-
davon Level 3 Fair Value
Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen und sonstige kurzfristige Verbindlichkeiten	259.238	64.511	-
Kurzfristige Leasingverbindlichkeiten	10.884	-	10.884
Kurzfristige Vertragsverpflichtungen aus Kundenverträgen	34.368	34.368	-
Schulden	833.898	102.306	57.602

Der beizulegende Zeitwert von Devisentermingeschäften wird mittels Barwertberechnung der Zahlungsströme unter Zugrundelegung aktueller Zinsstrukturkurven der jeweiligen Währungen aus beobachtbaren Marktdaten sowie der aktuellen Wechselkurse zum Bewertungsstichtag ermittelt. Bei Zinsswaps wird der beizulegende Zeitwert mittels Barwertberechnung der Zahlungsströme basierend auf aktuellen Zinsstrukturkurven der jeweiligen Währungen aus beobachtbaren Marktdaten ermittelt. Wertpapiere werden mit dem aktuellen Kurs am Stichtag bewertet.

zu fortgeführten Anschaffungskosten		zum Fair Value
		erfolgsneutral	erfolgswirksam
Financial Asset at Amortized Cost	Financial Liabilities at Amortized Cost	Hedging Derivatives/Fair value OCI	At Fair Value through Profit or Loss / Other Derivatives	Buchwert der Finanzinstrumente 31.12.2020

13.128	-	-	1.480	14.608
			1.406
			74

89.873	-	101.635	-	191.508
		101.635
-	-	-	-	-
7.566	-	1.030	335	8.931
16.501	-	-	-	16.501
104.198	-	-	-	104.198
231.266	-	102.665	1.815	335.746

-	408.267	1.086	-	409.353
		1.086
-	24	-	-	24
-	-	-	-	-
-	-	-	-	46.718
-	-	-	-	-


-	55.794	-	2.004	57.798
-		- -	2.004 12.088	12.088
			12.088

-	194.727	-	-	194.727
-	-	-	-	10.884
-	-	-	-	-
-	658.812	1.086	14.092	731.592

Wesentliche Risiken der Nichterfüllung bei finanziellen Vermögenswerten und Schulden werden anhand von Ratings als Abschlag vom berechneten Wert berücksichtigt. Der Buchwert der kurzfristigen Vermögenswerte und Schulden entspricht dem Marktwert, da sie entweder kurzfristig fällig oder variabel verzinst sind. Ausfallrisiken werden durch entsprechende Wertberichtigungen berücksichtigt. Die Buchwerte der langfristigen Finanzverbindlichkeiten in Höhe von 409.353 TEUR (Vorjahr: 473.664 TEUR) entsprechen auch in etwa den Marktwerten (Level 2) in Höhe von 417.799 TEUR (Vorjahr: 481.333 TEUR). Die Marktwerte wurden auf Basis beobachtbarer aktueller Zinsstrukturkurven der jeweiligen Währungen mittels Discounted-Cashflow-Methode berechnet. Zur Zinssicherung gehaltene Zinsswaps sind mit dem Marktwert bilanziert.

Die Erträge aus dem Abgang von Wertpapieren belaufen sich im Geschäftsjahr 2020 auf 0 TEUR (Vorjahr: 54 TEUR) und sind im sonstigen Finanzergebnis ausgewiesen (siehe Erläuterung (27) Zinsergebnis und sonstiges Finanzergebnis).

Die Entwicklung der Level 3 Fair Values stellt sich wie folgt dar:

in TEUR	2019	2020
Stand 1.1.	10.440	10.539
Aufzinsung	1.050	1.225
Tilgung	–1.355	-
Erhöhung ergebniswirksam	404	324
Stand 31.12.	10.539	12.088

Ergebnis in der Gewinn-und-Verlust-Rechnung

in TEUR	1–12 2019	1–12 2020
Sonstiger Zinsaufwand	–1.050	–1.225
Sonstiger operativer Aufwand/Ertrag	–404	–324
Nicht realisierter Gewinn/Verlust für Finanzinstrumente vorhanden am Abschlussstichtag	–1.454	–1.549

Per 31. Dezember 2020 bestehen die Level 3 Fair Values aus der Verbindlichkeit in Zusammenhang mit der bedingten Kaufpreisverbindlichkeit aus der Akquisition der MYCSA Gruppe.

Kapitalsteuerung

Ziel der Kapitalsteuerung von PALFINGER ist es, die finanzielle Flexibilität, den Spielraum für wertsteigernde Investitionen und die Beibehaltung solider Bilanzrelationen zu sichern. Eine starke Eigenkapitalstruktur sichert das Vertrauen der Investoren, der Kreditgeber und des Marktes und gewährleistet eine solide Basis für eine positive Geschäftsentwicklung.

Die Nettofinanzverschuldung von PALFINGER wird zentral in Abstimmung mit dem Corporate Treasury gesteuert. Die Hauptaufgaben der Abteilung Corporate Treasury liegen in der Liquiditätssteuerung und langfristigen Liquiditätssicherung zur Unterstützung der Geschäftstätigkeit, einer effizienten Inanspruchnahme von Bank- und Finanzdienstleistungen sowie der finanziellen Risikobegrenzung bei gleichzeitiger Optimierung von Ertrag und Kosten.

PALFINGER steuert seine Kapitalstruktur unter Berücksichtigung des Wandels der wirtschaftlichen Rahmenbedingungen, der fixierten strategischen Projekte und der internen Zielsetzungen zu Eigenkapitalquote und Gearing Ratio. Zur langfristigen Orientierung gelten dabei eine Eigenkapitalquote von größer als 40 Prozent sowie eine Gearing Ratio (entspricht dem Verhältnis von Nettofinanzverschuldung zum Eigenkapital) von unter 70 Prozent als Richtwert. Ende 2020 betrug die Eigenkapitalquote 39,6 Prozent (Vorjahr: 38,3 Prozent) und die Gearing Ratio lag bei 64,4 Prozent (Vorjahr: 83,6 Prozent). Die Nettofinanzverschuldung in Höhe von 397.088 TEUR (Vorjahr: 525.647 TEUR) umfasst das lang- und kurzfristige Finanzvermögen und den Cash-Bestand sowie die lang- und kurzfristigen Finanzverbindlichkeiten (inklusive Leasing gemäß IFRS 16). Das Eigenkapital entspricht dem ausgewiesenen Eigenkapital nach IFRS in Höhe von 616.449 TEUR (Vorjahr: 629.092 TEUR).

Zur Aufrechterhaltung der Kapitalstruktur erfolgt eine stete Dividendenpolitik, die sich am Konzernergebnis des Vorjahres orientiert. Gemäß der langfristigen Dividendenpolitik, rund ein Drittel des Bilanzgewinns an die Aktionäre auszuschütten, wurde zunächst für das Geschäftsjahr 2019 eine Dividende in Höhe von 0,71 EUR (Vorjahr: 0,51 EUR) je Aktie vorgeschlagen, aufgrund der ungewissen Auswirkungen der COVID-19-Krise auf PALFINGER wurde auf der 32. ordentlichen Hauptversammlung am 5. August 2020 der ursprüngliche Gewinnverwendungsvorschlag um rund 50 Prozent reduziert und mit 0,35 EUR je Aktie beschlossen.

Finanzrisiken

Entsprechend den Treasury-Richtlinien von PALFINGER wird das Hauptaugenmerk darauf gelegt, die finanziellen Risiken zu begrenzen. Aufgrund der verstärkten Internationalisierung der PALFINGER Gruppe reduziert sich die Risikokonzentration im Konzern. Dahingehend relevante Kenngrößen werden periodisch überwacht und aktiv gesteuert. Aus dem operativen Geschäft ergeben sich für PALFINGER neben dem Finanzierungsrisiko auch Zins- und Währungsrisiken. Zur Begrenzung und Steuerung dieser Risiken werden neben operativen Maßnahmen auch derivative Finanzinstrumente, wie Devisentermingeschäfte und Zins- und Währungsswaps, eingesetzt. Es werden keine derivativen Finanzinstrumente zu Spekulationszwecken abgeschlossen. In der Folge wird auf die einzelnen Risiken im Detail eingegangen.

1. LIQUIDITÄTSRISIKO

Beim Liquiditätsrisiko handelt es sich um die Notwendigkeit, jederzeit ausreichend Liquidität sowohl für Zahlungsverpflichtungen als auch für das weitere Unternehmenswachstum sicherzustellen. Die Aufgabe liegt daher in der Analyse des Liquiditätsrisikos sowie in der konsequenten Sicherung der Liquidität durch Liquiditätsplanung, Vereinbarung ausreichender Kreditlinien und ausreichende Diversifizierung der Kreditgeber.

Das Management des Liquiditätsrisikos ist eine Kernaufgabe des Corporate Treasury, das dafür effiziente Cash-Management-Systeme einsetzt. Ein unternehmensweites Cash-Reporting garantiert die notwendige Transparenz, um eine gezielte Steuerung der finanziellen Mittel vornehmen zu können. Mittel- bis Langfristplanungen ermöglichen es, einen eventuellen Finanzbedarf frühzeitig zu erkennen und mit den Bankpartnern abzustimmen. Durch die konzerninterne Finanzierungsstruktur und den Einsatz von Cash-Pooling-Lösungen in Europa, Amerika und Russland ist eine effiziente Steuerung und Verteilung der benötigten Liquidität gewährleistet.

Die bestehenden Schuldscheindarlehensverträge und Kreditvereinbarungen enthalten vertragliche Vereinbarungen zur Einhaltung von Finanzkennzahlen (Financial Covenants), welche die Einhaltung einer Konzerneigenkapitalquote nach IFRS von mindestens 25 Prozent vorsehen. Die Nichteinhaltung dieser Finanzkennzahl berechtigt den Kreditgeber zur Kündigung des jeweiligen Finanzierungsvertrags. Zum Jahresende 2020 lag die Eigenkapitalquote bei 39,6 Prozent (Vorjahr: 38,3 Prozent) und damit weit oberhalb des extern vorgegebenen Schwellenwerts.

Ein weiterer Baustein in der Liquiditätssicherung ist die Aufrechterhaltung von langfristigen, unausgenutzten Kreditrahmen mit den Bankpartnern. Die bestehenden Finanzierungsvereinbarungen sind auf mehrere Kernbankpartner verteilt und haben eine Laufzeit von aktuell bis zu zwei Jahren. Aufgrund der ungewissen Entwicklungen der COVID-19 Pandemie und der damit verbundenen möglichen negativen wirtschaftlichen Auswirkungen wurden in 2020 die unausgenutzten, zugesagten Finanzierungslinien temporär um 100 Mio EUR auf über 40 Prozent der Nettofinanzverschuldung von PALFINGER erhöht.

Die vertraglichen Restlaufzeiten der undiskontierten Cashflows gliedern sich wie folgt:

2019

in TEUR	< 1 Jahr	1–5 Jahre	> 5 Jahre	31.12.2019
Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen und sonstige Verbindlichkeiten
Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen	161.360	-	-	161.360
Sonstige Verbindlichkeiten für Finanzinstrumente	42.288	-	-	42.288
	203.648	-	-	203.648
Finanzverbindlichkeiten	63.715	356.711	135.430	555.856
Leasingverbindlichkeiten	11.215	34.505	20.592	66.312
Verbindlichkeiten aus Cashflow Hedges	1.183	1.659	418	3.260
Verbindlichkeiten aus Derivaten Held-for-Trading	1.298	-	-	1.298
Langfristige Kaufpreisverbindlichkeiten aus Unternehmenserwerben	528	12.090	-	12.618
Undiskontierte Cashflows	281.587	404.965	156.440	842.992

2020

in TEUR	< 1 Jahr	1–5 Jahre	> 5 Jahre	31.12.2020
Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen und sonstige Verbindlichkeiten
Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen	147.129	-	-	147.129
Sonstige Verbindlichkeiten für Finanzinstrumente	47.597	-	-	47.597
	194.726	-	-	194.726
Finanzverbindlichkeiten	61.601	373.481	49.114	484.196
Leasingverbindlichkeiten	10.990	32.406	19.134	62.530
Verbindlichkeiten aus Cashflow Hedges	1.963	956	239	3.158
Verbindlichkeiten aus Derivaten Held-for-Trading	1.485	-	-	1.485
Langfristige Kaufpreisverbindlichkeiten aus Unternehmenserwerben	12.088	24	-	12.112
Undiskontierte Cashflows	282.853	406.867	68.487	758.207

2. KREDITRISIKO

Das Kreditrisiko bezeichnet das Risiko des Zahlungsverzugs oder -ausfalls von Vertragspartnern. Durch die auf Basis von Bonitätsanalysen durchgeführte Einrichtung von internen Limits für Vertragspartner und den Abschluss von entsprechenden Versicherungen wird diesem Risiko begegnet. Das Kreditrisiko ist mit dem bilanziellen Wert, der nicht versicherten Forderungen begrenzt.

Sämtliche überfällige Forderungen werden im Rahmen der standardisierten pauschalen Einzelwertberichtigung einer Wertminderung unterzogen. Zur Bemessung der erwarteten Kreditverluste wurden Forderungen aus Lieferungen und Leistungen sowie Vertragsvermögenswerte auf Basis gemeinsamer Kreditrisikomerkmale und Überfälligkeitstage zusammengefasst.

Forderungen aus Lieferungen und Leistungen werden ausgebucht, wenn nach angemessener Einschätzung keine Realisierbarkeit mehr gegeben ist.

Im Rahmen eines Factoring-Vertrags werden monatlich revolvierend Forderungen aus Lieferungen und Leistungen bis zu einem maximalen Volumen von 90.000 TEUR verkauft (siehe dazu die Ausführungen in Erläuterung (38)).

Die Gliederung der Forderungen aus Lieferungen und Leistungen und Vertragsvermögenswerten stellt sich wie folgt dar:

				31.12.2019
in TEUR	Buchwert	Bruttobuchwert Wertberichtigung		erwartete Verlustquote
Noch nicht fällige Forderungen	172.264	174.401	2.137	1%
Fällige Forderungen
Weniger als 30 Tage überfällig	55.774	56.155	381	1%
Mehr als 30 Tage, aber weniger als 60 Tage überfällig	19.974	20.122	148	1%
Mehr als 60 Tage, aber weniger als 90 Tage überfällig	8.104	8.748	644	7%
Mehr als 90 Tage, aber weniger als 120 Tage überfällig	4.562	4.783	221	5%
Mehr als 120 Tage überfällig	14.876	24.355	9.479	39%
	103.290	114.163	10.873
Forderungen aus Lieferungen und Leistungen und Vertragsvermögen	275.554	288.564	13.010

				31.12.2020
in TEUR	Buchwert		Bruttobuchwert Wertberichtigung	erwartete Verlustquote
Noch nicht fällige Forderungen	173.699	175.125	1.426	1%
Fällige Forderungen
Weniger als 30 Tage überfällig	30.830	31.446	616	2%
Mehr als 30 Tage, aber weniger als 60 Tage überfällig	9.907	10.113	206	2%
Mehr als 60 Tage, aber weniger als 90 Tage überfällig	3.619	3.902	283	7%
Mehr als 90 Tage, aber weniger als 120 Tage überfällig	2.506	2.792	286	10%
Mehr als 120 Tage überfällig	8.536	18.906	10.370	55%
	55.398	67.159	11.761
Forderungen aus Lieferungen und Leistungen und Vertragsvermögen	229.097	242.284	13.187

Die restlichen Wertberichtigungen entfallen auf sonstige Forderungen.

Bei der Veranlagung von finanziellen Mitteln bei Banken wird auf gute Bonität geachtet. Das Kreditrisiko ist mit den bilanziellen Werten begrenzt.

3. FREMDWÄHRUNGSRISIKO

Das Fremdwährungsrisiko wird durch Wechselkursschwankungen hervorgerufen. Der Wert eines Finanzinstruments kann sich aufgrund von Bewegungen im Wechselkurs ändern.

Die Internationalität in der Gruppe führt zu Zahlungsströmen in verschiedenen Währungen. Durch lokale Wertschöpfung werden Überhänge in Fremdwährungspositionen minimiert (natürlicher Hedge). Das sich ergebende wesentliche Fremdwährungs-Exposure wird mittels geeigneter Hedging-Instrumente gesichert. Die aus der laufenden Geschäftstätigkeit resultierenden operativen Fremdwährungs-Cashflows werden teils mit Devisentermingeschäften gesichert ("Cashflow Hedge").

Durch die konzerninterne Lieferung von Fertigprodukten und Komponenten in Fremdwährungsländer ergibt sich eine Risikoposition, die nicht durch natürliche Hedges gedeckt ist. Die laufenden Analysen dieser Position sind die Basis für die Erarbeitung der Sicherungsstrategie, die in regelmäßigen Meetings evaluiert wird.

Finanzgeschäfte dürfen nur auf Basis entsprechender Grundgeschäfte abgeschlossen werden. Spekulationsgeschäfte (Geschäfte ohne zugrunde liegende operative Position) sind untersagt.

Fremdwährungsdifferenzen auf Einzelabschlussebene werden je nach Verursachung im operativen Ergebnis bzw. Finanzergebnis erfasst.

Die Fremdwährungsdifferenzen haben folgende Effekte auf die Gewinn-und-Verlust-Rechnung:

1–12 2019 in TEUR	1–12 2020
Währungsdifferenzen Erträge 6.635	9.851
Währungsdifferenzen Aufwand –4.480	–11.575
Währungsdifferenzen im At-Equity-Ergebnis 110	–316
Operatives Ergebnis – EBIT 2.265	–2.040
Währungsdifferenzen des Finanzergebnisses –1.878	–3.117
Ergebnis aus Währungsdifferenzen 387	–5.157

Sensitivitätsanalyse Währungsrisiko:

Auswirkungen auf Fremdwährungsrisiken können sich aus Transaktionen ergeben, die in einer von der jeweiligen funktionalen Währung abweichenden Währung durchgeführt werden. Bei Fair Value und Cashflow Hedges gleichen sich die wechselkursbedingten Wertänderungen von Grund- und Sicherungsgeschäft nahezu vollständig in derselben Periode in der Gewinnund-Verlust-Rechnung aus. Demzufolge sind diese Finanzinstrumente nicht mit Währungsrisiken in Bezug auf Ergebnis- oder Eigenkapitalwirkung verbunden.

Die Auswirkungen einer hypothetischen Wechselkursänderung auf Ergebnis und Eigenkapital werden im Rahmen einer Sensitivitätsanalyse dargestellt. Im Rahmen dieser Analyse wird eine Veränderung der wesentlichen Wechselkurse gegenüber dem Euro am Abschlussstichtag um 10 Prozent bei gleichzeitiger Konstanz aller anderen Faktoren angenommen. Die Auswirkungen einer Aufwertung bzw. Abwertung des Euro um 10 Prozent gegenüber den wichtigsten Währungen werden nachfolgend dargestellt:

31.12.2019		+10%		–10%
in TEUR	ergebnis wirksam	eigenkapital wirksam	Gesamt auswirkung	ergebnis wirksam	eigenkapital wirksam	Gesamt auswirkung
AED	–85	-	–85	104	-	104
AUD	-	-	-	-	-	-
BRL	–201	–1.007	–1.208	246	1.230	1.476
CAD	–173	46	–127	212	–56	156
CNY	79	-	79	–96	-	–96
CZK	44	-	44	–54	-	–54
DKK	–65	-	–65	79	-	79
GBP	–104	–199	–304	127	244	371
HKD	–10	-	–10	13	-	13
HRK	–149	-	–149	183	-	183
INR	–306	-	–306	374	-	374
JPY	21	-	21	–25	-	–25
KRW	–501	–330	–830	612	403	1.015
VND	67	-	67	–82	-	–82
NOK	295	–6.090	–5.795	–361	7.443	7.082
PLN	38	-	38	–47	-	–47
RON	–768	-	–768	939	-	939
RUB	–469	–780	–1.249	573	953	1.526
SEK	-	-	-	-	-	-
SGD	–218	-	–218	266	-	266
USD	–2.343	–2.991	–5.334	2.864	3.656	6.520
Währungssensitivitäten	–4.848	–11.351	–16.198	5.927	13.873	19.800

31.12.2020		+ 10%		–10%
in TEUR	ergebnis wirksam	eigenkapital wirksam	Gesamt auswirkung	ergebnis wirksam	eigenkapital wirksam	Gesamt auswirkung
AED	–41	-	–41	50	-	50
ARS	-	-	-	-	-	-
AUD	-	-	-	-	-	-
BRL	–120	–713	–833	147	872	1.018
CAD	–234	43	–191	286	–53	233
CNY	–55	-	–55	67	-	67
CZK	37	-	37	–45	-	–45
DKK	60	-	60	–74	-	–74
GBP	–24	–189	–213	30	231	260
HKD	–22	-	–22	27	-	27
HRK	–158	-	–158	193	-	193
INR	–477	-	–477	583	-	583
JPY	–75	-	–75	92	-	92
KRW	–480	–320	–800	587	391	977
VND	50	-	50	–61	-	–61
NOK	50	–5.611	–5.561	–61	6.858	6.797
PLN	143	-	143	–175	-	–175
RON	–504	-	–504	616	-	616
RUB	–383	–596	–979	468	729	1.197
SEK	-	–1.507	–1.507	-	1.842	1.841
SGD	–131	-	–131	161	-	161
USD	–2.813	–3.109	–5.923	3.438	3.800	7.239
Währungssensitivitäten	–5.177	–12.002	–17.180	6.329	14.670	20.996

Die Berechnung erfolgt auf Basis der originären und derivativen Finanzinstrumente in Fremdwährung in nicht funktionaler Währung zum Abschlussstichtag, und es erfolgt eine Betrachtung vor Steuern. Fremdwährungseffekte aus konzerninternen Forderungen und Verbindlichkeiten werden ergebniswirksam berücksichtigt, Effekte aus langfristigen konzerninternen Forderungen, die als Bestandteil der Nettoinvestitionen in ausländische Geschäftsbetriebe (IAS 21.15) gelten, und allfällige Veränderungen der Cashflow-Hedge-Rücklage werden eigenkapitalwirksam berücksichtigt. Translationsbezogene Fremdwährungseffekte aus der Umrechnung von Abschlüssen ausländischer Tochtergesellschaften in die Konzernwährung Euro werden nicht berücksichtigt.

4. ZINSRISIKO

Sich ändernde Zinssätze haben Einfluss auf den Wert von Finanzinstrumenten (vor allem bei langfristiger Zinsbindung) und auf das Zinsergebnis (Aufwendungen oder Ertrag), das aus den Finanzinstrumenten resultiert. Dieser Einfluss beschreibt das Zinsrisiko in seinen beiden Ausprägungsformen Wertänderungs- und Zinsergebnisrisiko.

Das Wertänderungsrisiko wirkt sich in einer Abwertung von Finanzanlagen oder einer Aufwertung von Finanzverbindlichkeiten aus. Wertänderungen wirken sich bei langen Zinsbindungen stärker aus als bei variabler Zinsbindung.

Das Zinsergebnisrisiko wird durch höhere Zinsaufwendungen bei Finanzverbindlichkeiten oder einen niedrigeren Zinsertrag bei Finanzanlagen deutlich. Das Risiko betrifft vor allem Finanzinstrumente mit variabler (kurzer) Zinsbindung.

Die variablen Finanzierungen sind mit Zinsswaps im Ausmaß von 70,0 Mio EUR (Vorjahr: 90,0 Mio EUR) gesichert.

Die Sensitivitätsanalyse wird auf Basis der variabel verzinslichen Finanzverbindlichkeiten durchgeführt. Eine hypothetische Veränderung der variablen Zinssätze um 100 Basispunkte bzw. 1 Prozentpunkt pro Jahr würde zu einer Veränderung der Zinsaufwendungen um 458 TEUR (Vorjahr: 901 TEUR) führen. Eine hypothetische Erhöhung der Zinssätze um 100 Basispunkte würde zu einer Erhöhung des sonstigen Ergebnisses um 397 TEUR (Vorjahr: 2.211 TEUR) führen; eine Verringerung um 100 Basispunkte würde zu einer Verringerung des sonstigen Ergebnisses um 3.605 TEUR (Vorjahr: 2.354 TEUR) führen.

Sicherungsmaßnahmen

SICHERUNG ZUKÜNFTIGER CASHFLOWS ("CASHFLOW HEDGE")

Die Fremdwährungsrisiken der PALFINGER AG resultieren primär aus Forderungen und Verbindlichkeiten in Fremdwährung gegenüber Konzerngesellschaften und aus dem internationalen Projektgeschäft. Diese Risiken werden zum überwiegenden Teil durch ein konzerninternes Fremdwährungsnetting reduziert oder mit Devisentermingeschäften und Währungs-Swaps gesichert. Bei der Absicherung orientiert sich PALFINGER ausschließlich am Grundgeschäft. Sowohl das eigene Kreditrisiko, als auch das Kreditrisiko der Kontrahenten haben keine Auswirkung auf den beizulegenden Zeitwert von Devisentermingeschäften und Währungs-Swaps und sind daher ebenfalls keine Quelle für Ineffektivität.

Durch die Lieferung von Fertigprodukten und Komponenten primär von EMEA nach NAM, LATAM, APAC und CIS ergeben sich Risikopositionen vor allem im USD, BRL und RUB, die nicht durch natürliche Hedges gedeckt sind. Diese Risikopositionen werden analysiert, überwacht und durch die Umsetzung der entsprechenden Sicherungsstrategie limitiert. In regelmäßigen Meetings mit dem Finanzvorstand wird die Sicherungsstrategie besprochen und bei Bedarf angepasst.

Projektbezogene Währungsrisiken vor allem im Marine- und Offshore-Bereich werden – sofern eine Fakturierung nicht in lokaler Währung möglich ist – auf Basis einer projektbezogenen Sicherungsstrategie an das zentrale Treasury weitergegeben und abgesichert.

Der Verkauf von Fremdwährungen über Devisentermingeschäfte stellt eine Sicherungsposition zu den operativen Fremdwährungseingängen dar. Dem Ergebnis aus dem Grundgeschäft steht ein Ergebnis mit umgekehrtem Vorzeichen aus dem Devisentermingeschäft gegenüber. Die offenen Sicherungsgeschäfte werden laufend bewertet (Mark-to-Market-Bewertung) und auf ihr Risiko hin analysiert. Die Sicherung von Fremdwährungsrisiken betrifft jeweils Cashflows, die innerhalb von maximal zwölf Monaten erwartet werden oder auf die Projektlaufzeit abgestimmt sind.

Die bestehenden Zinsswaps sichern das Zinsänderungsrisiko bei variabel verzinsten Krediten. Durch diese Zinssicherungsmaßnahme werden Belastungen des Finanzergebnisses durch unvorhersehbare Zinssatzschwankungen begrenzt.

Das Zinsänderungsrisiko wird über das Konzern-Treasury zentral für die gesamte PALFINGER Gruppe gesteuert. Durch den gestiegenen Finanzierungsbedarf der vergangenen Jahre erhöhte sich der Einfluss von Zinsänderungen auf das Finanzergebnis der PALFINGER Gruppe. Aus diesem Grund gewann die Absicherung von Zinsänderungsrisiken an Bedeutung. Das Änderungsrisiko variabler Zinsen wird durch den Einsatz derivativer Finanzinstrumente (Zinsswaps) begrenzt und in Finanzierungen mit fixen Zinsen getauscht.

Veränderungen des beizulegenden Zeitwerts von als Cashflow-Hedge klassifizierten Zins-Swaps werden erfolgsneutral im Eigenkapital als Bewertungsrücklage erfasst. Mit Eintreten der Zinszahlungen aus dem gesicherten Grundgeschäft erfolgt eine Reklassifizierung von der erfolgsneutralen Bewertungsrücklage zur erfolgswirksamen Erfassung im Zinsergebnis.

		Nominale in Kontraktwährung	Mark-to-Market-Bewertung in EUR	Maximale Laufzeit
in Tausend	31.12.2019	31.12.2020	31.12.2019	31.12.2020
Devisentermingeschäfte
CAD-Verkauf/NOK-Kauf	CAD 740	CAD 740	–22	25	18.06.2021
EUR-Verkauf/NOK-Kauf	EUR 56.852,1	EUR 52.172	–29	–51	22.10.2021
EUR-Verkauf/SEK-Kauf	EUR 0	EUR 16.337	-	237	04.01.2021
GBP-Verkauf/NOK-Kauf	GBP 135	GBP 135	6	1	19.03.2021
USD-Verkauf/EUR-Kauf	USD 34.145	USD 31.950	43	730	18.06.2021
USD-Verkauf/NOK-Kauf	USD 8.890	USD 6.080	309	317	20.05.2022
			307	1.259
Zinsswaps	EUR 90.000	EUR 20.000	–2.104	–1.315	31.12.2026
Cashflow Hedge			–1.797	–56

Der Marktwert der Sicherungsgeschäfte wird gemäß IFRS 9 als "Cashflow Hedge" verbucht. Bewertungsgewinne und -verluste zum Bilanzstichtag sind demnach im Eigenkapital darzustellen. Sobald die zugrunde liegenden Geschäfte realisiert werden, erfolgt die Auflösung der kumulierten Gewinne bzw. Verluste im sonstigen Ergebnis und die erfolgswirksame Übertragung in die Gewinn-und-Verlust-Rechnung unter Kursverlusten bzw. Kursgewinnen in den sonstigen Erträgen und Aufwendungen.

Die im sonstigen Ergebnis erfassten sowie die realisierten Beträge für die "Cashflow Hedges" sind aus der Gesamtergebnisrechnung ersichtlich. Weitere Details sind in Note (47) Bewertungsrücklage gemäß IFRS 9 ersichtlich.

SICHERUNG VON FINANZMITTELN

Derivative Finanzinstrumente, die zur Absicherung von Finanzmitteln und Fremdwährungsrisiken eingesetzt werden und die die Voraussetzungen für "Hedge Accounting" nach IFRS 9 hinsichtlich Dokumentation und Effektivität nicht erfüllen, werden als "erfolgswirksam zum beizulegenden Zeitwert" klassifiziert. Änderungen des Fair Value dieser Finanzinstrumente erfolgen erfolgswirksam über die Gewinn-und-Verlust-Rechnung.

		Nominale in Kontraktwährung		Mark-to-Market-Bewertung in EUR	Maximale Laufzeit
in Tausend	31.12.2019	31.12.2020	31.12.2019	31.12.2020
AED-Verkauf/EUR-Kauf	AED 45.500	AED 47.500	126	85	10.06.2021
CNY-Verkauf/EUR-Kauf	CNY 0	CNY 8.000	-	–16	11.03.2021
DKK-Verkauf/EUR-Kauf	DKK 9.500	DKK 0	2	-	-
GBP-Verkauf/EUR-Kauf	GBP 400	GBP 700	–138	–8	11.03.2021
JPY-Verkauf/EUR-Kauf	JPY 360.000	JPY 475.000	127	6	10.06.2021
NOK-Verkauf/EUR-Kauf	NOK 430.000	NOK 559.000	–402	–1.332	11.03.2021
PLN-Verkauf/EUR-Kauf	PLN 15.900	PLN 38.000	–118	240	10.06.2021
USD-Verkauf/EUR-Kauf	USD 6.500	USD 2.400	19	–1	10.06.2021
			–384	–1.026
Zinsswaps	EUR 0	EUR 50.000	-	–643
Währungsswaps			–384	–1.669

Die Wertänderungen aus den Währungsswaps betragen – 642 TEUR (Vorjahr: – 1.428 TEUR) und sind in den Währungsdifferenzen in Höhe von – 642 TEUR (Vorjahr: – 1.428 TEUR) im Finanzergebnis enthalten.

Die Wertänderungen aus den Zinsswaps betragen – 643 TEUR (Vorjahr: 0 TEUR) und sind im Zinsaufwand in Höhe von – 643 TEUR (Vorjahr: 0 TEUR) im Finanzergebnis enthalten.

Übrige finanzielle Verpflichtungen

Zum 31. Dezember 2020 und 2019 bestanden keine Eventualforderungen und Eventualverbindlichkeiten.

ERLÄUTERUNGEN ZUM KONZERN-CASHFLOW-STATEMENT

Für die Darstellung des Konzern-Cashflow-Statements wird für den Cashflow aus dem operativen Bereich die indirekte Methode gewählt. Der Finanzmittelfonds entspricht dem Kassenbestand und den kurzfristigen Finanzmitteln.

Der Cashflow aus dem operativen Bereich stieg im abgeschlossenen Geschäftsjahr trotz einer deutlich verschlechterten Ergebnissituation durch Maßnahmen für einen effizienteren Einsatz des Working Capitals im Vergleich zu 2019 an.

Die übrigen zahlungsunwirksamen Erträge bzw. Aufwendungen enthalten Währungsdifferenzen und Bewertungseffekte.

Der Cashflow aus dem Investitionsbereich veränderte sich im Vergleich zum Vorjahr im Wesentlichen durch verschobene Investitionen aufgrund von COVID-19 sowie fehlender Verkaufserlöse von Anteilen.

Die Zugänge von immateriellen Vermögenswerten und Sachanlagen enthalten nicht zahlungswirksame Investitionen in Höhe von 1.911 TEUR (Vorjahr: 3.796 TEUR).

Die Überleitung der Veränderungen zum Cashflow aus der Finanzierungstätigkeit stellt sich wie folgt dar:

in TEUR	Schuldschein darlehen	Beteiligungs finanzierung	Leasing verbindlichkeiten	Sonstige Finanzierungen	Summe
Stand 1.1.2019	357.975	103.350	66.282	114.454	642.061
Neue Leasingverträge	-	-	5.412	-	5.412
Abgänge Leasingverträge	-	-	–2.196	-	–2.196
Veränderungen aus Cashflow aus dem Finanzierungsbereich
Begebung Schuldscheindarlehen	-	-	-	-	-
Aufnahme von Darlehensfinanzierung für Beteiligungserwerbe	-	-	-	-	-
Rückführung von Darlehensfinanzierung für Beteiligungserwerbe	-	–14.000	-	-	–14.000
Langfristige Refinanzierung von Tilgungen und abgereiften kurzfristigen Darlehen	-	-	-	30.000	30.000
Tilgung abgereifter/gekündigter Darlehen	-	-	-	–20.000	–20.000
Rückführung von kurzfristigen Überbrückungsfinanzierungen für Beteiligungserwerbe	-	-	-	-	-
Tilgung abgereifter/gekündigter Schuldscheindarlehen	–27.000	-	-	-	–27.000
Tilgung abgereifter/gekündigter Leasingverbindlichkeiten	-	-	–11.880	-	–11.880
Aufnahme von kurzfristigen Finanzierungen	-	-	-	-	-
Rückführung von kurzfristigen Finanzierungen	-	-	-	-	-
Auszahlungen/Einzahlungen von sonstigen Finanzverbindlichkeiten	-	-	-	–15.919	–15.919
	–27.000	–14.000	–11.880	–5.919	–58.799
Unternehmenserwerb/Konsolidierungskreisänderung	-	-	-	-	-
Währungsumrechnung	420	-	631	–423	628
Zinsabgrenzungen	–141	-	1.366	-	1.225
Stand 31.12.2019	331.254	89.350	59.615	108.112	588.331

in TEUR	Schuldschein darlehen	Beteiligungs finanzierung	Leasing verbindlichkeiten	Sonstige Finanzierungen	Summe
Stand 1.1.2020	331.254	89.350	59.615	108.112	588.331
Neue Leasingverträge	-	-	11.225	0	11.225
Abgänge Leasingverträge	-	-	–918	0	–918
Veränderungen aus Cashflow aus dem Finanzierungsbereich
Begebung Schuldscheindarlehen	-	-	-	-	-
Aufnahme von Darlehensfinanzierung für Beteiligungserwerbe	-	-	-	-	-
Rückführung von Darlehensfinanzierung für Beteiligungserwerbe	-	–3.000	-	-	–3.000
Langfristige Refinanzierung von Tilgungen und abgereiften kurzfristigen Darlehen	-	-	-	-	-
Tilgung abgereifter/gekündigter Darlehen	-	-	-	–30.000	–30.000
Rückführung von kurzfristigen Überbrückungsfinanzierungen für Beteiligungserwerbe	-	-	-	-	-
Tilgung abgereifter/gekündigter Schuldscheindarlehen	–21.353	-	-	-	–21.353
Tilgung abgereifter/gekündigter Leasingverbindlichkeiten	-	-	–11.982	-	–11.982
Aufnahme von kurzfristigen Finanzierungen	-	-	-	-	-
Rückführung von kurzfristigen Finanzierungen	-	-	-	–8.905	–8.905
Auszahlungen/Einzahlungen von sonstigen Finanzverbindlichkeiten	-	-	-	2.047	2.047
	–21.353	–3.000	–11.982	–36.858	–73.193
Unternehmenserwerb/Konsolidierungskreisänderung	-	-	-	-	-
Währungsumrechnung	–657	-	–1.556	–2.523	–4.736
Zinsabgrenzungen	–244	-	1.218	–20	954
Stand 31.12.2020	309.000	86.350	57.602	68.711	521.663

Die Summenspalte in der o. a. Tabelle entspricht der Summe aus kurz- und langfristigen Finanzverbindlichkeiten exklusive derivativer Finanzinstrumente.

SONSTIGE ANGABEN

(57) Angaben über Geschäftsfälle mit nahestehenden Unternehmen und Personen

Die nahestehenden Unternehmen und Personen werden bei PALFINGER in assoziierte Unternehmen und Joint Ventures (Gemeinschaftsunternehmen), Key Management und Sonstige gruppiert. Die assoziierten Unternehmen und Joint Ventures sind aus dem Beteiligungsspiegel ersichtlich. Unter Key Management werden Aufsichtsrat und Vorstand der PALFINGER AG subsumiert. Die Angaben zu den Bezügen des Vorstandes sind in der Erläuterung (58) Angaben über Organe und Arbeitnehmer enthalten. Zu den sonstigen nahestehenden Unternehmen und Personen zählen im Wesentlichen Unternehmen, die vom Key Management beherrscht werden.

Die Transaktionen mit assoziierten Unternehmen und Joint Ventures resultieren aus dem normalen Lieferungs- und Leistungsaustausch. Die Transaktionen mit dem Aufsichtsrat resultieren aus den Bezügen für ihre Tätigkeit als Aufsichtsrat gemäß Beschluss der Hauptversammlung vom 5. August 2020. Die Transaktionen mit sonstigen nahestehenden Unternehmen und Personen betreffen vorwiegend Warenlieferungen und Mieten.

Transaktionen mit nahestehenden Unternehmen und Personen erfolgen zu fremdüblichen Bedingungen.

In der folgenden Aufstellung werden Transaktionen mit assoziierten Unternehmen und Joint Ventures zu 100 Prozent angegeben. Transaktionen mit Vorständen sind in der folgenden Aufstellung nicht enthalten, und es wird auf die Erläuterung "Angaben über Organe und Arbeitnehmer" verwiesen.

		Assoziierte Unternehmen		Joint Ventures		Aufsichtsrat		Sonstige
in TEUR	31.12.2019	31.12.2020	31.12.2019	31.12.2020	31.12.2019	31.12.2020	31.12.2019	31.12.2020
Forderungen	10.874	8.938	853	1.416	-	-	18.456	315
Verbindlichkeiten	87	266	2.755	1.978	180	264	471	16.225
Umsatzerlöse	98.088	99.314	12.018	2.507	-	-	4.865	2.205
Sonstige operative Erträge	108	64	280	121	-	-	604	54
Bezogene Leistungen	–5	–3	–414	–734	–186	–264	–1.275	–1.823
Materialaufwendungen	–9	–2	–1.978	–2.490	-	-	-	-
Zinserträge	-	-	6	4	-	-	251	327
Wertberichtigungen	–93	-	-	-	-	-	–379	-

In den Forderungen gegenüber assoziierten Unternehmen und Joint Ventures sind Forderungen aus Lieferungen und Leistungen in Höhe von 9.964 TEUR (Vorjahr: 11.298 TEUR) enthalten.

Von den Verbindlichkeiten gegenüber assoziierten Unternehmen und Joint Ventures in Höhe von 2.244 TEUR (Vorjahr: 2.843 TEUR) resultieren 638 TEUR (Vorjahr: 1.568 TEUR) aus Lieferungen und Leistungen.

Für eine Forderung gegenüber der Verlassenschaft von Hubert Palfinger Senior in Höhe von 18.143 TEUR (Vorjahr: 17.902 TEUR) bestehen zum Bilanzstichtag Sicherheiten in Höhe von 18.000 TEUR durch persönliche Verpflichtungserklärungen von Hubert Palfinger und Hannes Palfinger (siehe dazu auch Erläuterung (35)). Der die Besicherung übersteigende Betrag in Höhe von 143 TEUR wurde 2020 wertberichtigt. Die Forderung wird fremdüblich verzinst.

Die PALFINGER AG mietet die Konzernzentrale in Bergheim bei Salzburg, Österreich, von einer Gesellschaft der Palfinger Privatstiftung. Der Mietvertrag wurde auf die Dauer von 20 Jahren abgeschlossen, wobei der Mietvertrag nach Ablauf der 20 Jahre jeweils zum Jahresende unter Einhaltung einer zwölfmonatigen Kündigungsfrist von der PALFINGER AG gekündigt werden kann. Die Miete wurde auf Basis eines Fremdverkehrswertgutachtens ermittelt. Die PALFINGER AG hat ein Vorkaufsrecht auf diese Immobilie.

(58) Angaben über Organe und Arbeitnehmer ARBEITNEHMER

Die durchschnittliche Anzahl der eigenen Mitarbeiter inklusive Auszubildende und Praktikanten für den Konzern beträgt im Geschäftsjahr 2020 10.903 Personen (Vorjahr: 11.035 Personen). Zum Bilanzstichtag beträgt die Anzahl der eigenen Mitarbeiter in der PALFINGER Gruppe 10.824 Personen (Vorjahr: 11.126 Personen).

AUFSICHTSRAT

Als Mitglieder des Aufsichtsrats waren im Geschäftsjahr 2020 folgende Personen bestellt bzw. vom Betriebsrat delegiert:

Hubert Palfinger, Vorsitzender1)
Gerhard Rauch, 1. Stellvertreter des Vorsitzenden1)
Hannes Palfinger, 2. Stellvertreter des Vorsitzenden1)
Heinrich Dieter Kiener
Hannes Bogner2)
Ellyn Shenglin Cai
Isabel Diaz Rohr
Johannes Kücher (Betriebsrat)2)
Alois Weiss (Betriebsrat)
Erwin Asen (Betriebsrat)

1) Mitglied des Prüfungs-, Nominierungs- und Vergütungsausschusses 2) Mitglied des Prüfungsausschusses

VORSTAND

Andreas Klauser, Vorstandsvorsitzender
Felix Strohbichler, Vorstand für Finanzen
Martin Zehnder, Vorstand für Produktion

Die laufenden kurzfristigen Bezüge des Vorstands bestehen aus mehreren Komponenten und gliedern sich wie folgt:

	Erfolgsunabhängig			Erfolgsabhängig
in TEUR	1–12 20191)	1–12 2020	1–12 2019	1–12 20202)
Andreas Klauser	638	622	642	231
Felix Strohbichler	438	427	341	172
Martin Zehnder	494	479	415	210
Kurzfristige Bezüge	1.570	1.528	1.398	613

1) Die Sachbezüge für KFZs wurden im Vorjahr auf die Cost-Rate angepasst. 2) Entspricht der Höhe der Rückstellung.

Für kurzfristige erfolgsabhängige Bezüge der Vorstände bestehen Verbindlichkeiten in Höhe von 613 TEUR (Vorjahr: 1.209 TEUR).

Zudem bestehen folgende langfristige erfolgsabhängige Bezüge:

Im 2. Quartal 2018 wurde eine neue Prämienvereinbarung mit dem Vorstand abgeschlossen, die sich an der langfristigen Unternehmenswertschaffung orientiert. Die neue Vereinbarung läuft bis zum Jahr 2022 und wird voraussichtlich im Jahr 2023 zur Auszahlung gelangen. Im Februar 2020 erfolgte eine Modifikation der Parameter der Berechnung der Unternehmenswertschaffung. Im Geschäftsjahr 2020 werden dafür Vorsorgen in Höhe von 3.725 TEUR (Vorjahr: 3.589 TEUR) ergebniswirksam erfasst.

Für Leistungen nach Beendigung des Dienstverhältnisses werden im Geschäftsjahr 12 TEUR (Vorjahr: 10 TEUR) an Dienstzeitaufwand erfasst. Dies betrifft einzelvertragliche Pensionszusagen für Wolfgang Pilz.

Die Aufwendungen für Abfertigungen und Pensionen betragen in der PALFINGER AG für den Vorstand und leitende Angestellte 168 TEUR (Vorjahr: 173 TEUR), für die übrigen Arbeitnehmer 677 TEUR (Vorjahr: 1.317 TEUR).

Die Aufwendungen für Abfertigungen enthalten Beiträge an beitragsorientierte Versorgungspläne für den Vorstand in Höhe von 41 TEUR (Vorjahr: 41 TEUR).

(59) Wesentliche Ereignisse nach dem Bilanzstichtag

Die PALFINGER Gruppe wurde im Jänner 2021 Ziel eines globalen Cyberangriffes. Nach einer Betriebsunterbrechung von etwa 10 Tagen wurden die Produktions- und Montagewerke wieder schrittweise hochgefahren. Auf Basis der derzeitigen Erkenntnisse wird damit gerechnet, dass es keine wesentlichen Auswirkungen auf das Geschäftsjahr 2021 gibt. Darüber hinaus sind nach dem Ende des Geschäftsjahres 2020 keine Vorgänge von besonderer Bedeutung eingetreten, die zu einer anderen Darstellung der Vermögens-, Finanz- und Ertragslage des Konzerns geführt hätten.

BILANZIERUNGS- UND BEWERTUNGSMETHODEN

Nachfolgend werden die Bilanzierungs- und Bewertungsmethoden, die zur Erstellung des Konzernabschlusses der PALFINGER Gruppe herangezogen werden, erläutert.

Note	Bilanzposten	Bilanzierungs- und Bewertungsgrundsätze	Standard
(60)	Immaterielle Vermögenswerte
	Mit bestimmter Nutzungsdauer	Fortgeführte Anschaffungs- oder Herstellungskosten Lineare Abschreibung über Nutzungsdauer: Allgemein 2–15 Jahre Aktivierte Kundenbeziehungen 5–10 Jahre Es wird bei Vorliegen eines Indikators ein Werthaltigkeitstest durchgeführt. Bei Entfall der Gründe für die Wertminderungen werden entsprechende Wertaufholungen bis zu den fortgeführten Anschaffungskosten vorgenommen.	IAS 36 IAS 38
	Mit unbestimmter Nutzungsdauer und in Entwicklung befindliche immaterielle Vermögenswerte	Impairment-only-Ansatz: Es erfolgt keine planmäßige Abschreibung, sondern es wird jährlich sowie bei Vorliegen von Anzeichen von Wertminderungen ein Werthaltigkeitstest durchgeführt. Bei Entfall der Gründe für die Wertminderungen werden entsprechende Wertaufholungen bis zu den fortgeführten Anschaffungskosten vorgenommen.	IAS 36 IAS 38
Firmenwerte		Impairment-only-Ansatz (siehe oben) Zur Durchführung von Werthaltigkeitstests werden Firmenwerte Gruppen von "Cash Generating Units" zugeordnet. Als maßgebliches Kriterium zur Qualifikation einer Erzeugungseinheit als "Cash Generating Unit" wird deren technische und wirtschaftliche Eigenständigkeit zur Erzielung von Einnahmen herangezogen. Der Wertminderungsbedarf der Gruppe von "Cash Generating Units" wird durch Gegenüberstellung des bisher fortgeführten Buchwerts (inklusive des zugeordneten Firmenwerts) mit dem höheren Betrag aus dem beizulegenden Zeitwert abzüglich Veräußerungskosten und Nutzungswert errechnet. Bei der Bestimmung des erzielbaren Betrags werden Annahmen über die zukünftige Entwicklung und Einschätzungen getroffen, die möglicherweise nicht eintreffen. Der Nutzungswert wird als Barwert der zugehörigen zukünftigen geschätzten Cashflows vor Steuern der nächsten vier bis fünf Jahre aufgrund der Daten einer mittelfristigen Unternehmensplanung ermittelt. Die mittelfristige Unternehmensplanung wird alle zwei bis drei Jahre erstellt. In Jahren, in denen keine mittelfristige Unternehmensplanung erfolgt, wird mittels Abweichungsanalyse eine Anpassung der geschätzten Cashflows vorgenommen. Die letzte strategische Unternehmensplanung wurde Ende 2019 durchgeführt. Nach dem Detailplanungszeitraum wird basierend auf den Annahmen des letzten Jahres mit einer ewigen Rente gerechnet. Der Diskontierungssatz wird aus einem marktüblichen und an die spezifischen Risiken angepassten gewogenen Kapitalkostensatz auf Basis extern verfügbarer Kapitalmarktdaten abgeleitet. Bei der Bestimmung des gewogenen Kapitalkostensatzes wurden extern verfügbare Kapitalmarktdaten verwendet. Sofern der ermittelte Betrag den Buchwert unterschreitet, ist in Höhe dieser Differenz eine Wertminderung vorrangig auf den Firmenwert vorzunehmen. Ein darüber hinausgehender Abwertungsbedarf ist auf die verbleibenden Vermögenswerte der "Cash Generating Units" im Verhältnis zum Buchwert zu verteilen. Der Werthaltigkeitstest wird für den gesamten aktivierten Firmenwert vorgenommen. Werden beim Unternehmenserwerb die Anteile ohne beherrschenden Einfluss mit dem Zeitwert angesetzt, werden Wertminderungen auf die einzelnen Gesellschaftergruppen aufgeteilt. Die Aufteilung erfolgt hierbei nach demselben Schlüssel, nach dem auch die Ergebnisse des	IFRS 3 IAS 36
		betrachteten Tochterunternehmens zwischen den Gesellschaftern verteilt werden. Firmenwerte, die aufgrund einer Wertminderung einmal abgeschrieben wurden, werden gemäß IAS 36 in späteren Perioden nicht mehr zugeschrieben.
	Forschung und Entwicklung	Aufwendungen für Forschung werden sofort ergebniswirksam erfasst. Entwicklungsaufwendungen, die auf eine wesentliche Weiterentwicklung eines Produktes oder Prozesses abzielen, werden aktiviert, wenn das Produkt oder der Prozess technisch und wirtschaftlich realisierbar ist, die Entwicklung vermarktbar ist, die Aufwendungen zuverlässig bewertbar sind und PALFINGER über ausreichende Ressourcen zur Fertigstellung des Entwicklungsprojekts verfügt. Alle übrigen Entwicklungsaufwendungen werden sofort ergebniswirksam erfasst.	IAS 36 IAS 38
		Aktivierte Entwicklungsaufwendungen abgeschlossener Projekte werden zu Herstellungskosten abzüglich kumulierter Abschreibungen ausgewiesen. Solange ein Entwicklungsprojekt nicht abgeschlossen ist, erfolgt eine jährliche Überprüfung der Werthaltigkeit der aufgelaufenen aktivierten Beträge, soweit nicht darüber hinaus zu weiteren Zeitpunkten Hinweise dafür bestehen, dass eine Wertminderung eingetreten sein könnte.

Note	Bilanzposten	Bilanzierungs- und Bewertungsgrundsätze			Standard
(61)	Sachanlagen
		Fortgeführte Anschaffungs- oder Herstellungskosten			IAS 16
		Die Herstellungskosten enthalten neben Einzelkosten angemessene Teile der Material- und Fertigungsgemeinkosten sowie bei qualifizierten Vermögenswerten Fremdkapitalkosten. Aufwendungen der allgemeinen Verwaltung werden nicht aktiviert.			IAS 36
		Lineare Abschreibung über Nutzungsdauer:
		Eigene Baulichkeiten und Investitionen in fremde Gebäude		20–50 Jahre
		Maschinelle und technische Anlagen		3–15 Jahre
		Betriebs- und Geschäftsausstattung 3–10 Jahre Bei Anlagenabgängen wird die Differenz zwischen den Buchwerten und dem
		Nettoveräußerungserlös erfolgswirksam in den sonstigen operativen Erträgen oder in den sonstigen operativen Aufwendungen erfasst.
		Es wird bei Vorliegen eines Indikators ein Werthaltigkeitstest durchgeführt. Bei Entfall der Gründe für die Wertminderungen werden entsprechende Wertaufholungen bis zu den fortgeführten Anschaffungskosten vorgenommen.
	Zuwendungen der öffentlichen Hand	Kürzung der Anschaffungs- oder Herstellungskosten bei Investitionszuschüssen Zuwendungen für Forschung werden als Erträge in den Forschungs- und Entwicklungskosten erfasst.
		Zuwendungen der öffentlichen Hand werden nur erfasst, wenn eine angemessene Sicherheit dafür besteht, dass die damit verbundenen Bedingungen erfüllt und die Zuwendungen gewährt werden.
	Leasing als Leasingnehmer	Vermögenswerte (Nutzungsrechte an den Leasinggegenständen) und Verbindlichkeiten werden nach IFRS 16 in der Bilanz angesetzt. Die Leasingverbindlichkeiten werden mit dem Barwert der verbleibenden Leasingzahlungen und die Nutzungsrechte in Höhe der erfassten Leasingverbindlichkeit angesetzt, angepasst um Vorauszahlungen und abgegrenzte Leasingzahlungen. Geringwertige Leasinggegenstände (Drucker, Laptops, Mobiltelefone und andere Büroausstattung) und kurzfristige Leasingverhältnisse mit einer Laufzeit unter zwölf Monaten werden entsprechend der Ausnahmemöglichkeit nicht aktiviert, sondern linear als Aufwand gebucht. IFRS 16 wird zudem nicht auf immaterielle Vermögenswerte angewendet. Verträge können sowohl Leasing- als auch Nichtleasingkomponenten beinhalten. Der Konzern teilt das vertraglich vereinbarte Entgelt auf Basis des relativen Einzelveräußerungspreises der Leasingkomponente und des aggregierten Einzelveräußerungspreises der Nichtleasingkomponente auf die einzelnen Leasingkomponenten auf. Bei der Anmietung von Grundstücken macht der Konzern von dem praktischen Behelf Gebrauch, auf eine Aufteilung von Nichtleasing- und Leasingkomponente zu verzichten und stattdessen jede Leasing- und alle damit verbundenen Nichtleasingkomponenten als eine einzige Leasingkomponente zu bilanzieren.
	Fremdkapitalkosten	Aktivierung bei Erwerb oder Herstellung eines qualifizierten Vermögenswerts.			IAS 23
(62)	Vorräte
		Anschaffungs- bzw. Herstellungskosten (siehe (61) Sachanlagen) oder niedrigerer Nettoveräußerungspreis am Bilanzstichtag Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe			IAS 2
		sowie Handelswaren:	gleitendes Durchschnittspreisverfahren
		Unfertige und fertige Erzeugnisse:	überprüft und ggf. angepasst werden	Standardherstellungskosten, welche regelmäßig
(63)	Vertragsvermögen aus Kundenverträgen
		Umsatzrealisierung erfolgt nach Maßgabe des jeweiligen Anarbeitungsgrades ("Percentage of Completion") anhand der "Cost-to-Cost"-Methode oder der Meilenstein-Methode. Bei der Cost-to-Cost-Methode werden Umsätze und Auftragsergebnisse im Verhältnis der tatsächlich angefallenen Herstellungskosten zu den erwarteten Gesamtkosten erfasst. Zuverlässige Schätzungen der Gesamtkosten der Aufträge, der Verkaufspreise und der tatsächlich angefallenen Kosten sind auf monatlicher Basis verfügbar. Bei der Meilenstein-Methode wird der Anarbeitungsgrad aufgrund der Erreichung bestimmter definierter Meilensteine ermittelt. Für technologische und finanzielle Risiken, welche während der verbleibenden Laufzeit des Projekts eintreten können, wird je Auftrag eine Einzeleinschätzung vorgenommen und ein entsprechender Betrag in den erwarteten Gesamtkosten angesetzt. Drohende Verluste werden sofort als Aufwand realisiert, wenn wahrscheinlich ist, dass die gesamten Auftragskosten die Auftragserlöse übersteigen werden.			IFRS 15

Note	Bilanzposten	Bilanzierungs- und Bewertungsgrundsätze	Standard
(64)	Finanzinstrumente
		Die finanziellen Vermögenswerte werden bei der erstmaligen Erfassung zum beizulegenden Zeitwert bewertet. Im Falle von Finanzinvestitionen, die nicht als erfolgswirksam zum beizulegenden Zeitwert bewertet erfasst werden, werden darüber hinaus Transaktionskosten berücksichtigt, die direkt dem Erwerb der Vermögenswerte zuzurechnen sind.	IFRS 7 IFRS 9 IFRS 13 IAS 32
		Der beizulegende Zeitwert wird auf Basis der am Bilanzstichtag zur Verfügung stehenden Marktinformationen ermittelt. Angesichts variierender Einflussfaktoren können die hier aufgeführten Werte von den später realisierten Werten abweichen.
		Der beizulegende Zeitwert finanzieller Vermögenswerte und Schulden spiegelt die Auswirkung des Risikos der Nichterfüllung von Seiten der Gegenpartei wider. Bei der Ermittlung des beizulegenden Zeitwerts eines finanziellen Vermögenswerts wird das Kreditrisiko der Banken anhand deren Ratings berücksichtigt. Bei der Ermittlung des beizulegenden Zeitwerts einer finanziellen Schuld wird das eigene Kreditrisiko anhand des Ratings durch Banken berücksichtigt.
		Für alle derivativen Finanzinstrumente und Wertpapiere liegen Marktwerte vor, für die sonstigen Finanzinstrumente erfolgt die Ermittlung des beizulegenden Zeitwerts anhand der diskontierten erwarteten Cashflows.
		Käufe oder Verkäufe finanzieller Vermögenswerte werden am Handelstag erfasst.
		Wertminderungen werden für alle Finanzinstrumente erfolgswirksam erfasst. Bei Entfall des Wertminderungsgrunds wird eine Wertaufholung erfolgswirksam erfasst.
	Wertpapiere und sonstige Beteiligungen	"Fair value through P&L": Folgebewertung erfolgswirksam zum beizulegenden Zeitwert
	Ausleihungen	"At amortized cost": Folgebewertung zu fortgeführten Anschaffungskosten unter Anwendung der Effektivzinsmethode abzüglich etwaiger Wertminderung
	Forderungen	"At amortized cost": Folgebewertung zu fortgeführten Anschaffungskosten abzüglich etwaiger Wertminderung auf Wertberichtigungskonten "Fair value through OCI": Betrifft Forderungen aus Lieferungen und Leistungen in Forderungsportfolios, wo noch ungewiss ist, welche Forderungen wann an den Factor verkauft werden sollen. PALFINGER wendet das vereinfachte Wertminderungsmodell für Forderungen aus Lieferungen und Leistungen und Vertragsvermögenswerte aus Kundenverträgen an, in dem erwartete Verluste während der Gesamtlaufzeit berücksichtigt werden. Die standardisierte Einzelwertberichtigung erfolgt auf Grundlage einer Bewertungsmatrix, die basierend auf einer Vergangenheitsanalyse der Ausfällle der letzten fünf Jahre und der Einschätzung zukünftiger Entwicklungen unter Berücksichtigung von Überfälligkeit und Länderrisiko erstellt wurde. Bei der Einzelwertberichtigung wird die Wahrscheinlichkeit des Zahlungseingangs bewertet. Dabei wird insbesondere auf die Erfahrung mit den Kunden, deren Bonität sowie etwaige Sicherheiten Rücksicht genommen. Uneinbringliche Forderungen werden ausgebucht.
	Kassabestand und kurzfristige Finanzmittel	Tageswerte ("Mark-to-Market")
	Verbindlichkeiten	"At amortized cost": Folgebewertung zu fortgeführten Anschaffungskosten unter Anwendung der Effektivzinsmethode
	Kaufpreisverbindlichkeiten aus Unternehmenserwerben	Gestundete Kaufpreisverbindlichkeiten aus Unternehmenserwerben werden zu fortgeführten Anschaffungskosten bewertet. Bedingte Kaufpreisverbindlichkeiten aus Unternehmenserwerben werden zum beizulegenden Zeitwert bewertet. Die Berechnung wird intern anhand von anerkannten Berechnungsmodellen unter Zugrundelegung von laufzeitadäquaten Marktzinsen erstellt. Konkret wird von der strategischen Unternehmensplanung der zu zahlende Betrag abgeleitet und auf den Bilanzstichtag abgezinst.
	Derivative Finanzinstrumente	Derivative Finanzinstrumente, bei denen die Kriterien des IFRS 9 für "Hedge Accounting" nicht erfüllt werden, werden gemäß IFRS 9 als "Fair value through P&L" klassifiziert und erfolgswirksam mit dem beizulegenden Zeitwert erfasst.
	Cashflow Hedge	Zur Minimierung des Risikos künftiger Einzahlungsschwankungen werden erwartete Fremdwährungserlöse und Zinsrisiken bei PALFINGER durch den Abschluss von Devisenterminkontrakten und Zinsswaps abgesichert. Zur Herstellung der periodengerechten Kompensation der Auswirkungen der abgesicherten Transaktion und des Sicherungsinstruments in der Erfolgsrechnung werden die besonderen Bestimmungen des IFRS 9 über "Hedge Accounting" angewendet. Die sich zum Bilanzstichtag ergebenden Marktwerte werden unter Berücksichtigung von latenten Steuern erfolgsneutral im sonstigen Ergebnis erfasst und unter den Rücklagen gemäß IFRS 9 ausgewiesen. Die erfolgswirksame Auflösung erfolgt nach Maßgabe der künftigen Realisation im entsprechenden Geschäftsjahr.

Note	Bilanzposten	Bilanzierungs- und Bewertungsgrundsätze	Standard
(65)	Langfristige Personalverpflichtungen		IAS 19
	Leistungsorientierte Pläne	Leistungsorientierte Pläne betreffen Pensionszusagen in Österreich, Frankreich, Norwegen und Deutschland sowie Abfertigungsverpflichtungen in Österreich, Slowenien, Bulgarien, Südkorea, Katar sowie in den Vereinigten Arabischen Emiraten. Die Bewertung der Rückstellungen für Pensionen und pensionsähnliche Verpflichtungen sowie für Abfertigungs- und Jubiläumsgeldverpflichtungen erfolgt nach dem Anwartschaftsbarwertverfahren (Projected-Unit-Credit-Methode) durch einen Aktuar zum jeweiligen Abschlussstichtag in Form eines versicherungsmathematischen Gutachtens. Der laufzeitadäquate Abzinsungssatz wird auf Basis der Rendite erstrangiger, festverzinslicher Industrieanleihen, d. h. ein Rating von AA oder besser, bestimmt. Neubewertungen werden gemäß IAS 19 bei Rückstellungen für Pensionen und pensionsähnliche Verpflichtungen sowie für Abfertigungsverpflichtungen erfolgsneutral im sonstigen Ergebnis erfasst.
	Beitragsorientierte Pläne	Beitragsorientierte Pläne bestehen bei verschiedenen Konzerngesellschaften aufgrund gesetzlicher Verpflichtungen, darüber hinaus wurden einzelvertragliche Pensionsvereinbarungen abgeschlossen. Die Beiträge werden in der Periode als Aufwendungen erfasst, für die sie entrichtet werden.
	Sonstige langfristige Personalrückstellungen	Die sonstigen langfristigen Personalverpflichtungen betreffen im Wesentlichen kollektivvertragliche Zusagen für Zahlungen von dienstzeitabhängigen Jubiläumsgeldern für Dienstnehmer der österreichischen und slowenischen Gesellschaften sowie Prämienvereinbarungen mit Vorstand und weiteren Führungskräften. Neubewertungen werden gemäß IAS 19 bei Rückstellungen für Jubiläumsgeldverpflichtungen erfolgswirksam in den Personalaufwendungen erfasst.
(66)	Sonstige Rückstellungen	Rückstellungen werden zum erwarteten Erfüllungsbetrag angesetzt; bei langfristigen Rückstellungen wird der Barwert angesetzt.	IAS 37
(67)	Ertragsteuern
		Steuerforderungen werden mit Steuerverbindlichkeiten saldiert dargestellt, wenn sie gegenüber derselben Abgabenbehörde bestehen und ein Aufrechnungsanspruch vorhanden ist. Latente Steuern werden nach der Liability-Methode angesetzt. Für die Berechnung der latenten Steuern wird der jeweils gültige Landessteuersatz angewendet. Aktive latente Steuern werden nur dann berücksichtigt, wenn es wahrscheinlich ist, dass die entsprechenden Steuervorteile auch realisiert werden. Zur Berechnung latenter Steuern werden die Steuersätze, die bei der Umkehr der temporären Differenzen nach den Verhältnissen am Bilanzstichtag zu erwarten sind,	IAS 12
		herangezogen. Veränderungen der Steuern führen grundsätzlich zu Steueraufwendungen bzw. -erträgen. Steuern auf im sonstigen Ergebnis erfasste Sachverhalte werden im sonstigen Ergebnis erfasst. Steuern auf direkt im Eigenkapital erfasste Sachverhalte werden erfolgsneutral im Eigenkapital berücksichtigt.
(68)	Umsatzrealisierung	Verkauf von Produkten
		Für den Verkauf von Serienprodukten werden Umsatzerlöse erfasst, wenn der Kunde die Kontrolle über die Ware entsprechend den Lieferkonditionen erhält. Der Erlös wird zu diesem Zeitpunkt erfasst, unter der Voraussetzung, dass der Erlös und die Kosten verlässlich bestimmt werden können, die Gegenleistung wahrscheinlich erhalten wird und die Leistungsverpflichtung erfüllt ist. Die Leistungsverpflichtung ist normalerweise bei Eigentumsübergang entsprechend den INCOTERMS erfüllt. Bei manchen Verträgen handelt es sich um Mehr-Komponenten-Verträge, die neben dem	IFRS 15
		Verkauf von Serienprodukten noch zusätzliche Leistungsverpflichtungen wie beispielsweise Garantieverlängerungen und erweiterte Garantien (service type warranty), Service und Wartung oder Kommissionierung enthalten. Gemäß IFRS 15 wird die Gegenleistung auf die Komponenten entsprechend der relativen Einzelveräußerungspreise aufgeteilt. Auftragsfertigung und Dienstleistungsgeschäfte Im Projektgeschäft wurden Umsatzerlöse aus kundenspezifischen Fertigungsaufträgen in der Vergangenheit nach Maßgabe des jeweiligen Anarbeitungsgrades ("Percentage of Completion") erfasst. IFRS 15 definiert Kriterien für die Erfassung von Umsatzerlösen über einen bestimmten Zeitraum. Fast alle Verträge im Projektgeschäft erfüllen die Kriterien für eine Erfüllung der Leistungsverpflichtung über einen bestimmten Zeitraum, da hier Vermögenswerte erstellt werden, die keine alternative Nutzungsmöglichkeit aufweisen, und PALFINGER während der Laufzeit des jeweiligen Vertrages jederzeit das Recht auf Zahlung der
		bereits erbrachten Leistung hat. Das Projektgeschäft umfasst in der Region EMEA Projekte im Bereich Railwaysysteme und im Bereich Offshore-Krane, Winden, Davits und Boote. Bei langfristigen Dienstleistungsgeschäften werden die Umsatzerlöse über einen bestimmten Zeitraum erfasst, da dem Kunden der Nutzen aus der Leistung zufließt, während diese erbracht wird.
		Wesentliche Finanzierungskomponenten bei Laufzeiten von über zwölf Monaten werden getrennt vom Umsatz bilanziert. Hierzu bestehen meist Ratenzahlungsvereinbarungen. Wesentliche Vertragsanbahnungskosten werden nur bei einer Vertragsdauer von über zwölf Monaten aktiviert. Derzeit bestehen keine wesentlichen Vertragsanbahnungskosten. Variable Gegenleistungen sowie Rücknahmeverpflichtungen gibt es nur in seltenen Fällen.

FAIR-VALUE-BEWERTUNG

PALFINGER bewertet Finanzinstrumente wie beispielsweise Derivate und bedingte Kaufpreisverpflichtungen sowie Verbindlichkeiten aus kündbaren Anteilen ohne beherrschenden Einfluss wiederkehrend mit dem beizulegenden Zeitwert. Die beizulegenden Zeitwerte von Finanzinstrumenten, die zu fortgeführten Anschaffungskosten bilanziert werden, werden in der Erläuterung "Finanzinstrumente" angeführt.

Der beizulegende Zeitwert ist als Preis definiert, der in einem geordneten Geschäftsvorfall zwischen Marktteilnehmern am Bewertungsstichtag für den Verkauf eines Vermögenswerts eingenommen bzw. für die Übertragung einer Schuld bezahlt würde. Bei der Bemessung des beizulegenden Zeitwerts wird davon ausgegangen, dass der Geschäftsvorfall, in dessen Rahmen der Verkauf des Vermögenswerts oder die Übertragung der Schuld erfolgt, entweder auf dem Hauptmarkt für den Vermögenswert oder die Schuld stattfindet oder auf dem vorteilhaftesten Markt, falls kein Hauptmarkt vorhanden ist. PALFINGER bemisst den beizulegenden Zeitwert anhand der Annahmen, die Marktteilnehmer bei der Preisbildung zugrunde legen würden. Hierbei wird davon ausgegangen, dass die Marktteilnehmer in ihrem besten wirtschaftlichen Interesse handeln.

Bei der Bemessung des beizulegenden Zeitwerts eines nichtfinanziellen Vermögenswerts wird die Fähigkeit des Marktteilnehmers berücksichtigt, durch die höchste und beste Verwendung wirtschaftlichen Nutzen zu erzeugen.

PALFINGER wendet bei der Ermittlung des beizulegenden Zeitwerts Bewertungstechniken an, die unter den jeweiligen Umständen sachgerecht sind und für die ausreichend Daten zur Bemessung des beizulegenden Zeitwerts zur Verfügung stehen, wobei wenn möglich beobachtbare Inputfaktoren verwendet werden.

Die bilanzierten bzw. angegebenen beizulegenden Zeitwerte werden, basierend auf dem niedrigsten Level der verwendeten Inputfaktoren, folgenden Kategorien zugeordnet:

Level 1 in aktiven, für das Unternehmen am Bemessungsstichtag zugänglichen Märkten für identische Vermögenswerte oder Schulden notierte Preise.
Level 2 andere Inputfaktoren als die in Stufe 1 aufgenommenen Marktpreisnotierungen, die für den Vermögenswert oder die Schuld entweder unmittelbar oder mittelbar zu beobachten sind.
Level 3 Inputfaktoren, die für den Vermögenswert oder die Schuld nicht beobachtbar sind.

BETEILIGUNGSLISTE

	Ober gesellschaft1)		Direkte Beteiligung2) (in Prozent)		Indirekte Beteiligung3) (in Prozent)	FW4)
Gesellschaft, Sitz		2019	2020	2019	2020
Vollkonsolidierte Unternehmen
PALFINGER AG, Bergheim (AT)						EUR
Andrés N. Bertotto S.A.I.C. (Hidro-Grubert), Río Tercero (AR)	PAM	70,00	70,00	70,00	70,00	ARS
Elesa centro de montaje y sercivios S.A, Madrid (ES)	PIB	100,00	100,00	75,00	75,00	EUR
EPSILON Kran GmbH, Salzburg (AT)	EMEA	65,00	65,00	65,00	65,00	EUR
Equipment Technology, LLC, Oklahoma City (US)	PUSH	100,00	100,00	100,00	100,00	USD
FairWind Renewable Energy Services, LLC, Lawton (US)	PUSH	51,00	-	51,00	-	USD
Guima Palfinger S.A.S., Caussade (FR)	EMEA	65,00	65,00	65,00	65,00	EUR
Harding Safety Spain SL, Cádiz (ES)	PALM AS	100,00	100,00	100,00	100,00	EUR
Heron Davits AS, Seimsfoss (NO)	PALM AS	100,00	-	100,00	-	EUR
Holding Company Podyomnie Maschini AO, Arkhangelsk (RU)	VMS/PMH	100,00	100,00	75,03	75,03	RUB
INMAN AO, Ischimbai (RU)	PCIS	100,00	100,00	100,00	100,00	RUB
Madal Palfinger S.A., Caxias do Sul (BR)	PAM	99,85	99,85	99,85	99,85	BRL
MBB Interlift N.V., Erembodegem (BE)	PTL DE	100,00	-	100,00	-	EUR
Mega Repairing Machinery Equipment LLC, Dubai (AE)	PSYSU	100,00	100,00	100,00	100,00	AED
Megarme General Contracting Company LLC, Abu Dhabi (AE)	PSYSU	100,00	100,00	100,00	100,00	AED
Megarme Inspection & Engineering Services LLC, Dubai (AE)	PSYSU	100,00	100,00	100,00	100,00	AED6)
Nimet Srl, Lazuri (RO)	PPT	60,00	60,00	60,00	60,00	RON
Noreq BV, Houten (NL)	PALM AS	100,00	100,00	100,00	100,00	EUR
Omaha Standard, LLC, Council Bluffs (US)	PUSH	100,00	100,00	100,00	100,00	USD
Palfinger Americas GmbH, Salzburg (AT)	PAUG	100,00	100,00	100,00	100,00	EUR
Palfinger Area Units GmbH, Salzburg (AT)	PAG	100,00	100,00	100,00	100,00	EUR
Palfinger Asia Pacific Pte. Ltd., Singapur (SG)	PAUG	100,00	100,00	100,00	100,00	EUR
Palfinger Canarias Maquinaria S.L., Las Palmas de Gran Canaria (ES)	PIB	100,00	100,00	75,00	75,00	EUR
Palfinger CIS GmbH, Salzburg (AT)	PAUG	100,00	100,00	100,00	100,00	EUR
Palfinger comércio e aluguer de máquinas S.A., Samora Correira (PT)	PIB	60,00	60,00	45,00	45,00	EUR
Palfinger Crane Rus OOO, St. Petersburg (RU)	PCIS	100,00	100,00	100,00	100,00	RUB
Palfinger Cranes India Pvt. Ltd., Chennai (IN)	PAUG/PAP	100,00	100,00	100,00	100,00	INR
Palfinger Danmark AS, Middelfart (DK)	EMEA	100,00	100,00	100,00	100,00	DKK
Palfinger EMEA GmbH, Bergheim (AT)	PAG	100,00	100,00	100,00	100,00	EUR
Palfinger Equipment (Nantong) Co., Ltd., Nantong (CN)	PAP	100,00	100,00	100,00	100,00	CNY
Palfinger Europe GmbH, Salzburg (AT)	EMEA	100,00	100,00	100,00	100,00	EUR
Palfinger GmbH, Ainring (DE)5)	PP/PEU	100,00	100,00	100,00	100,00	EUR
Palfinger Gru Idrauliche S.r.l., Bozen (IT)	PEU	100,00	100,00	100,00	100,00	EUR
Palfinger Hayons S.A.S., Silly en Gouffern (FR)	EMEA	100,00	100,00	100,00	100,00	EUR
Palfinger Ibérica Maquinaria S.L., Madrid (ES)	EMEA	75,00	75,00	75,00	75,00	EUR
Palfinger Japan K.K., Yokohama (JP)	PAP	100,00	100,00	100,00	100,00	JPY
Palfinger Kama Cylinders OOO, Neftekamsk (RU)	PCIS	51,00	51,00	51,00	51,00	RUB
Palfinger Korea Co., Ltd., Seongnam-si (KR)	PAP	100,00	100,00	100,00	100,00	KRW
Palfinger Liftgates, LLC, Cerritos (US)	PUSH	100,00	100,00	100,00	100,00	USD
Palfinger Marine Canada Inc., Langley (CA)	PALM AS	100,00	100,00	100,00	100,00	CAD

	Ober gesellschaft1)	Direkte Beteiligung2) (in Prozent)		Indirekte Beteiligung3) (in Prozent)		FW4)
Gesellschaft, Sitz		2019	2020	2019	2020
Palfinger Marine Czech s.r.o., Slaný (CZ)	PALM EU	100,00	100,00	100,00	100,00	CZK
Palfinger Marine d.o.o., Maribor, Marburg (SI)	EMEA	100,00	-	100,00	-	EUR
Palfinger Marine DK AS, Munkebo (DK)	PALM AS	100,00	100,00	100,00	100,00	DKK
Palfinger Marine Do Brasil Ltda., Rio de Janeiro (BR)	PALMA	100,00	100,00	100,00	100,00	BRL
Palfinger Marine Doha WLL, Doha (QA)	PSYSU	100,00	100,00	100,00	100,00	QAR
Palfinger Marine Europe B.V., Schiedam (NL)	PALM AS	100,00	100,00	100,00	100,00	EUR
Palfinger Marine Germany GmbH, Dägeling (DE)	PALM AS	100,00	100,00	100,00	100,00	EUR
Palfinger Marine GmbH, Salzburg (AT)	PAG	100,00	100,00	100,00	100,00	EUR
Palfinger Marine Hong Kong Limited, Hongkong (CN)	PALM AS	100,00	100,00	100,00	100,00	HKD
Palfinger Marine Italy Srl, Livorno (IT)	PALM AS	100,00	100,00	100,00	100,00	EUR
Palfinger Marine Korea Ltd., Sacheon-si (KR)	PALMA	100,00	100,00	100,00	100,00	KRW
Palfinger Marine LSE (Qingdao) Co., Ltd., Qingdao (CN)	PALM AS	100,00	100,00	100,00	100,00	CNY
Palfinger Marine Montagens Industriais do Brasil Ltda., Porto Alegre (BR)	PALM BR	99,00	99,00	99,00	99,00	BRL
Palfinger Marine Netherlands B.V., Haderwijk (NL)	PALMA	100,00	100,00	100,00	100,00	EUR
Palfinger Marine Norway AS, Bergen (NO)	PALMA	100,00	100,00	100,00	100,00	NOK
Palfinger Marine Panama Inc., Panama Stadt (PA)	PALM US	100,00	100,00	100,00	100,00	PAB
Palfinger Marine Poland sp. z.o.o., Gdynia (PL)	PALMA	100,00	100,00	100,00	100,00	PLN
Palfinger Marine Rus OOO, St. Petersburg (RU)	PALMA	100,00	100,00	100,00	100,00	RUB
Palfinger Marine Safety AS, Seimsfoss (NO)	PALMA	100,00	100,00	100,00	100,00	NOK
Palfinger Marine Shanghai Co., Ltd., Shanghai (CN)	PALM AS	100,00	100,00	100,00	100,00	CNY
Palfinger Marine UK Limited, Gosport Hampshire (UK)	PALM AS	100,00	100,00	100,00	100,00	GBP
Palfinger Marine USA Inc., New Iberia (US)	PALM AS	100,00	100,00	100,00	100,00	USD
Palfinger Marine Vietnam Co., Ltd., Hung Yen (VN)	PM NL	100,00	100,00	100,00	100,00	USD
Palfinger North America, Inc., Council Bluffs (US)	PUSH	-	100,00	-	100,00	EUR
Palfinger Platforms GmbH, Krefeld (DE)5)	PTL DE/PEU	100,00	100,00	100,00	100,00	EUR
Palfinger Platforms Italy s.r.l., Bozen (IT)	PSUG	100,00	100,00	100,00	100,00	EUR
Palfinger PM Holding GmbH, Salzburg (AT)	PCIS	75,03	75,03	75,03	75,03	EUR
Palfinger Poland sp.z.o.o., Solec Kujawski (PL)	EMEA	100,00	100,00	100,00	100,00	PLN
Palfinger Produktionstechnik Bulgaria EOOD,
Cherven Brjag (BG) Palfinger proizvodna tehnologija Hrvatska d.o.o.,	EMEA	100,00	100,00	100,00	100,00	EUR
Delnice (HR)	EMEA	100,00	100,00	100,00	100,00	HRK
PALFINGER proizvodnja d.o.o., Marburg (SI)	EMEA	100,00	100,00	100,00	100,00	EUR
Palfinger S. Units GmbH, Salzburg (AT)	PAG	100,00	100,00	100,00	100,00	EUR
Palfinger Structural Inspection GmbH, Wien (AT)	PAG	51,00	51,00	51,00	51,00	EUR
Palfinger systems units GmbH, Salzburg (AT)	PAG	100,00	100,00	100,00	100,00	EUR
Palfinger Tail Lifts GmbH, Ganderkesee-Hoykenkamp (DE)5)	EMEA	100,00	100,00	100,00	100,00	EUR
Palfinger Tail Lifts Limited, Welwyn Garden City (UK)	EMEA	100,00	100,00	100,00	100,00	GBP
Palfinger Tail Lifts s.r.o., Bratislava (SK)	PTL DE	100,00	100,00	100,00	100,00	EUR
Palfinger Taiwan Co., Ltd., Taipei City (TW)	PAP	-	100,00	-	100,00	TWD
Palfinger Trading (Shanghai) Co., Ltd., Shanghai (CN)	PAP	100,00	100,00	100,00	100,00	CNY
Palfinger US Holdings, Inc., Council Bluffs (US)	PAM	100,00	100,00	100,00	100,00	USD
Palfinger, Inc., Niagara Falls (CA)	PAM	100,00	100,00	100,00	100,00	USD
Palfinger-Tercek Indústria de Elevadores Veiculares Ltda, Caxias do Sul (BR)	MP	100,00	100,00	99,85	99,85	BRL
Palfinger USA, LLC, Tiffin (US)	OSP	100,00	100,00	100,00	100,00	USD
Podyomnie Maschini AO, Velikiye Luki (RU)	PMH	100,00	100,00	75,03	75,03	RUB
SMZ OOO, Arkhangelsk (RU)	PM/HKPM	100,00	100,00	75,03	75,03	RUB
Velmash-S OOO, Velikiye Luki (RU)	PM/HKPM	100,00	100,00	75,03	75,03	RUB

	Ober gesellschaft1)		Direkte Beteiligung2) (in Prozent)		Indirekte Beteiligung3) (in Prozent)	FW4)
Gesellschaft, Sitz		2019	2020	2019	2020
Equity-bilanzierte Unternehmen
Assoziierte Unternehmen
Crane Center Kamaz OOO, Nabereschnye Tschelny (RU)	PCIS	49,00	49,00	49,00	49,00	RUB
Palfinger France S.A.S., Étoile sur Rhône (FR)	EMEA	48,94	48,94	48,94	48,94	EUR
SANY Automobile Hoisting Machinery Co.,Ltd., Changsha (CN)	PAP	7,50	7,50	7,50	7,50	CNY
STEPA Farmkran Gesellschaft m.b.H., Elsbethen (AT)	EMEA	45,00	45,00	45,00	45,00	EUR
Gemeinschaftsunternehmen
Palfinger Sany International Mobile Cranes Sales GmbH, Salzburg (AT)	PSUG	50,00	50,00	50,00	50,00	EUR
PALFINGER SANY Cranes OOO, Moskau (RU)	PSV	100,00	100,00	50,00	50,00	RUB
Sany Palfinger SPV Equipment Co., Ltd., Nantong (CN)	PAP	50,00	50,00	50,00	50,00	CNY
Sonstige Beteiligungen
Rosendal Hamn Eigedom AS, Rosendal (NO)	PALM AS	3,00	3,00	3,00	3,00	NOK
Rosendal Utvikling AS, Rosendal (NO)	PALM AS	8,50	8,50	8,50	8,50	NOK
Sunnhordlandsdiagonalen AS, Valen (NO)	PALM AS	4,54	4,54	4,54	4,54	NOK
Atheno AS, Stord (NO)	PALM AS	6,20	6,20	6,20	6,20	NOK

1) Obergesellschaft:

EMEA = Palfinger EMEA GmbH, Bergheim (AT) PEU = Palfinger Europe GmbH, Salzburg (AT)

HKPM = Holding Company Podyomnie Maschini AO, Arkhangelsk (RU) PIB = Palfinger Ibérica Maqiunaria S.L., Madrid (ES)

PALM AS = Palfinger Marine Safety AS, Seimsfoss (NO) PMH = Palfinger PM Holding GmbH, Salzburg (AT)

PAM = Palfinger Americas GmbH, Salzburg (AT) PSYSU = Palfinger systems units GmbH, Salzburg (AT)

PAP = Palfinger Asia Pacific Pte. Ltd., Singapur (SG) PTL DE =Palfinger Tail Lifts GmbH, Ganderkesee (DE)

PAUG = Palfinger Area Units GmbH, Salzburg (AT) PUSH = Palfinger US Holdings, Inc., Council Bluffs (US)

2) Aus Sicht der Obergesellschaft

3) Aus Sicht der PALFINGER AG

4) FW = funktionale Währung

5) Für diese Gesellschaften wurde § 264 (3) dHGB bzw. § 264b dHGB in Anspruch genommen.

6) Gesellschaft wegen Unwesentlichkeit nicht konsolidiert

Bergheim, am 25. Februar 2021

Der Vorstand der PALFINGER AG

Vorstandsvorsitzender Vorstand für Finanzen Vorstand für Produktion

Ing. Andreas Klauser e.h. Dr. Felix Strohbichler e.h. DI Martin Zehnder, MBA e.h.

MP = Madal Palfinger S.A., Caxias do Sul (BR) PM = Podyomnie Maschini AO, Velikiye Luki (RU)

OSP = Omaha Standard, LLC, Council Bluffs (US) PM NL = Palfinger Marine Netherlands B.V., Barneveld (NL)

PAG = PALFINGER AG, Bergheim (AT) PM NO = Palfinger Marine Norway AS, Bergen (NO)

PALM BR = Palfinger Marine Do Brasil Ltda., Rio de Janeiro (BR) PP = Palfinger Platforms GmbH, Krefeld (DE)

PALM EU = Palfinger Marine Europe B.V., Schiedam (NL) PPT = Palfinger Produktionstechnik Bulgaria EOOD, Cherven Brjag (BG)

PALM US = Palfinger Marine USA Inc., New Iberia (US) PSUG = Palfinger S. Units GmbH, Salzburg (AT)

PALMA = Palfinger Marine GmbH, Salzburg (AT) PSV = Palfinger Sany International Mobile Cranes Sales GmbH, Salzburg (AT)

PCIS = Palfinger CIS GmbH, Salzburg (AT) VMS = Velmash-S OOO, Velikiye Luki (RU)

VERTIEFENDE GRI- UND NACHHALTIGKEITS-INFORMATIONEN

2020 HAT UNS ERMÖGLICHT, NEU ZU BEWERTEN, WAS WIRKLICH WICHTIG IST.

Kelli MacDonald-Risner, HSE Region Manager PALFINGER North America

VERTIEFENDE GRI- UND NACHHALTIGKEITS-INFORMATIONEN

NACHHALTIGKEITSBERICHTSPROFIL UND -GRENZEN

PALFINGER publiziert seit 2013 jährlich einen integrierten Geschäftsbericht (iGB), der die Nachhaltigkeitsberichterstattung beinhaltet. Im vorliegenden iGB 2020 werden alle Aspekte der Unternehmensführung – die ökonomischen ebenso wie die sozialen und ökologischen – gesamthaft für das Geschäftsjahr 1. Jänner bis 31. Dezember 2020 dargestellt. Die Auswahl der wesentlichen Themen basiert auf der Wesentlichkeitsanalyse aus dem Jahr 2017 und orientiert sich an den vier Nachhaltigkeitsbereichen von PALFINGER. Die PALFINGER AG als Muttergesellschaft ist in den Kennzahlen enthalten. Der GRI-Inhaltsindex gibt einen Überblick über die Nachhaltigkeitsthemen gemäß UN Global Compact und verweist auf die jeweiligen Seiten im Bericht. Zur besseren Orientierung wird auf diesen Seiten auf die jeweils relevanten GRI-Angaben sowie zusätzliche Informationen verwiesen. Eine konsolidierte nichtfinanzielle Erklärung der Gruppe inklusive der PALFINGER AG ist Teil des Lageberichts. Konzernlagebericht, Nachhaltigkeitsmanagement, Seite 43; GRI-Inhaltsindex, Seite 225

Grundsätzlich sind alle vollkonsolidierten Gesellschaften der PALFINGER Gruppe, wie in der Beteiligungsliste angeführt, in der Nachhaltigkeitsberichterstattung berücksichtigt. Im ersten Konsolidierungsjahr neuer Beteiligungen werden aufgrund einer Post-Merger-Integrationsphase nur stammdatenbezogene Personalkennzahlen, wie die Anzahl der Mitarbeiter, abgefragt, aber keine spezifischen Mitarbeiter- oder HSE-Kennzahlen wie Ausfallzeiten aufgrund von Unfällen oder Abwesenheitszeiten und Trainingsstunden berichtet. Standorte mit weniger als 80 Mitarbeitern können eine Ausnahmeregelung bei den Mitarbeiterkennzahlen, die über die Beschäftigungsentwicklung hinausgehen, geltend machen. Diese Ausnahmeregelung wird derzeit nur von zwei Standorten in Anspruch genommen: Palfinger Tail Lifts s.r.o und Palfinger Hayons S.A.S. Konzernabschluss, Beteiligungsliste, Seite 191

Umweltbezogene Kennzahlen werden aufgrund ihrer Wesentlichkeit verpflichtend von Fertigungs- und Montagestandorten berichtet. Die Standorte Bergheim (AT) und Ainring (DE) wurden als Unternehmenssitz bzw. Aufbaustandort aufgrund ihrer Größe im Reporting mitberücksichtigt. Eine vollständige Auflistung aller Standorte, die im Jahr 2020 umweltbezogene Daten berichteten, findet sich im Kapitel "Managementsysteme im Einsatz". Die Standorte Atlanta (US), Charlotte (US), Tiffin (US) und Loeches (ES) wurden in das Gruppenreporting integriert. Rudong, als Standort des Sany Palfinger Joint Ventures, wird nicht konsolidiert, sondern nur als Zusatzinformation intern mitbetrachtet und ist daher in diesem Bericht nicht inkludiert. Managementsysteme im Einsatz, Seite 196

Für die Darstellung der Umweltkennzahlen wurde das Berichtsjahr 2015 als einheitliches Basisjahr definiert. Es dient als Vergleichsbasis für langfristige Ziele und die jährliche Entwicklung der Indexkennzahlen in Relation zum Umsatz.

Die Umrechnung direkter und indirekter CO2-Äquivalente basiert größtenteils auf der Datenbank IEA 2018, Bezugsjahr 2016. Emissionsdaten enthalten Kohlendioxid (CO2), Methan (CH4) und Distickstoffoxid (N2O) sowie den Korrekturwert für Import und Export. Die restlichen Kyoto-Gase entstehen bei der direkten Verbrennung nicht, daher können die Zahlen als vollständig betrachtet werden. Die direkten Emissionen (Scope 1) von Benzin, Diesel, Flüssiggas und Heizöl stammen vom Umweltbundesamt Österreich. Die Umrechnung für den Energieträger Kohle basiert auf dem spezifischen Kohlenstoffgehalt (Scope 1). Scope-3-Umrechnungsfaktoren kommen aus der Datenbank Ecoinvent 3.5. Die Fernwärme-Umrechnungsfaktoren sind länderspezifisch und kommen direkt vom Provider.

Gesellschaften bzw. Standorte, die im Laufe des Berichtsjahres erworben oder gegründet wurden, sind – gleich wie die spezifischen Mitarbeiterkennzahlen – erst zu Beginn des Folgejahres verpflichtet, umweltbezogene Daten zu berichten.

Aufgrund der großen Anzahl an Standorten ist es im integrierten Geschäftsbericht 2020 nicht möglich, die Daten für jeden einzelnen Standort anzuführen. Die Angaben in diesem Kapitel erfolgen nach den geografischen Regionen Europäische Union, Ferner Osten, CIS, Mittel- und Südamerika, Naher Osten und Afrika, Nordamerika sowie Übriges Europa bzw. für die gesamte PALFINGER Gruppe. Im Bereich öko-effiziente Produktion befinden sich keine Standorte in der Region Naher Osten und Afrika: daher ist diese nicht angeführt. Gegenüber dem letzten Bericht kam es zu keinen wesentlichen Änderungen. GRI 102-46, 102-48, 102-50, 102-51, 102-52, 305-1, 305-2, 305-3

MANAGEMENTSYSTEME IM EINSATZ

Der Fokus von PALFINGER liegt auf der ständigen Verbesserung des Managements von Qualitätssicherung, Umweltstandards sowie Produkt- und Arbeitssicherheit auf Ebene der Produktionsstandorte. Externe Zertifizierungen können von den jeweiligen Einheiten bzw. Gesellschaften eigenverantwortlich angestrebt und nach lokalen Anforderungen eingeführt werden. Sie sind aber nicht unabdingbar. Der Ablauf des Managementsystems ist ein allgemein gültiger lokaler Prozess. Die Qualitätssicherung und das zentrale Qualitätsmanagement werden gruppenweit vom Headquarter in Bergheim (AT) gelenkt.

Rund 84 Prozent (2019: 86 Prozent) aller Mitarbeiter waren per 31. Dezember 2020 an Standorten beschäftigt, die ein Qualitätsmanagement nach ISO 9001 aufweisen. Grund für den leichten Rückgang ist eine Rezertifizierung am Standort Archangelsk (RU), die im Berichtsjahr nicht abgeschlossen werden konnte. Eine erneute Zertifizierung ist für 2021 geplant ebenso wie eine Implementierung am Standort Loeches (ES). Hohe Qualitätsstandards gelten für die Schweißprozesse. Hier werden nur Standorte in der Grundgesamtheit berücksichtigt, an denen Schweißprozesse stattfinden. 71 Prozent (2019: 71 Prozent) der Mitarbeiter waren zum Stichtag an Standorten beschäftigt, die mit landestypischen Zertifizierungen für Schweißtätigkeiten ausgestattet sind. Weiters gibt es gruppenweite Qualitätsmanagement-Richtlinien, die Garantieverrechnungen, unternehmensweite Mindeststandards betreffend Qualität sowie Definitionen von Garantiefällen und Garantiekosten festlegen. Konzernlagebericht, Qualitätsmanagement, Seite 93

Viele Aspekte des Qualitätsmanagements sind auch für den Umweltschutz relevant. Die Anzahl der Mitarbeiter an Standorten, die nach ISO 14001 zertifiziert sind, konnte im Berichtsjahr mit 48 Prozent (2019: 49 Prozent) nahezu konstant gehalten werden. Eine Implementierung in Archangelsk (RU) und Loeches (ES) ist für 2021 geplant.

Der Anteil von Mitarbeitern, die an Standorten mit einem Energiemanagementsystem nach ISO 50001 beschäftigt sind, blieben mit 49 Prozent (2019: 50 Prozent) nahezu konstant. Die Veränderung ist lediglich durch die Anzahl der Mitarbeiter bedingt, die Anzahl der zertifizierten Standorte blieb ident. Alle PALFINGER Standorte entsprechen den Mindestanforderungen eines Umweltmanagements, die durch die interne Umweltschutzrichtlinie definiert sind. Im Rahmen dieser Richtlinie werden lokale Verbesserungsmaßnahmen gesteuert.

Konzernlagebericht, Umwelt- und Energiemanagement, Seite 97

Das Management von Arbeits- und Gesundheitsschutzaspekten erfolgt bei PALFINGER unter anderem über die Zertifizierung OHSAS 18001 oder die neue ISO 45001. Im Berichtsjahr 2020 wurde diese am Standort Cherven Brjag (BG) eingeführt. Der Anteil der Mitarbeiter an zertifizierten Standorten konnte damit auf 40 Prozent (2019: 34 Prozent) verbessert werden. GRI 403-1

Konzernlagebericht, Gesundheit und Sicherheit, Seite 84

Zertifizierungen			Qualität	Umwelt	Energie	Sicherheit	Technologie
						OHSAS
Standort bzw. jeweiliger Gesellschaftssitz	Gesellschaft	Mitarbeiter		anzahl ISO 9001 ISO 14001	ISO 50001	18001 / ISO 45001	Schweiß Zertifizierung1)
Ainring (DE)	Palfinger GmbH	166	X		X		X
Atlanta (US)	Palfinger USA, LLC	14
Archangelsk (RU)	SMZ OOO		91 Plan 2021
Bergheim HQ (AT)	PALFINGER AG	301					1)
Cadelbosco Sopra (RE) (IT)	Palfinger Gru Idrauliche s.r.l.	107	X	Plan 2021		X	1)
Charlotte (US)	Palfinger USA, LLC	24					1)
Caussade (FR)	Guima Palfinger S.A.S.	206	X	X		X	X
Caxias do Sul - Madal (BR)	Madal	361	X
Cerritos (US)	Palfinger Liftgates, LLC	94
Cherven Brjag (BG)	PPT-Bulgarien Cherven Briag	637	X	X	X	X	X
Chennai (IN)	Palfinger Cranes India Pvt. Ltd.	46	X
Council Bluffs (US)	OSP	198
Delnice (HR)	Palfinger Proizvodna Tehnologija Hrvatska d.o.o.	110	X				X
Elsbethen (AT)	EPSILON Kran GmbH	184	X	X			1)
Ganderkesee (DE)	Palfinger Tail Lifts GmbH	236	X		X		X
Gdynia (PL)	Palfinger Marine Poland sp.z.o.o.	37	X				1)
Hanoi (VN)	Palfinger Marine Vietnam Co.,Ltd.	112
Harderwijk - Boats (NL)	Palfinger Marine Netherlands B.V.	44					1)
Ischimbai (RU)	INMAN AO	461	X				X
Köstendorf (AT)	Palfinger Europe GmbH	565	X	X	X	X	1)
Krefeld (DE)	Palfinger Platforms GmbH	126	X		X		1)
Lazuri (RO)	Nimet Srl	629	X	X		X	1)
Lengau (AT)	Palfinger Europe GmbH	1.064	X	X	X	X	X
Loeches (ES)	Elesa centro de montaje y servicios		48 Plan 2021	Plan 2021		Plan 2021	1)
Löbau (DE)	Palfinger Platforms GmbH	249	X		X		1)
Maribor - Palfinger Marine (SI)	Palfinger Marine d.o.o., Maribor	116	X		X		1)
Maribor (SI)	Palfinger Proizvodnja d.o.o.	708	X		X		X
Modena (IT)	Palfinger Platforms Italy s.r.l.	45	X				1)
Neftekamsk (RU)	Palfinger Kama Cylinders OOO	215	X
Niagara Falls (CA)	Palfinger, Inc.	87
Oklahoma (US)	Equipment Technology, LLC	293
Olve (NO)	Palfinger Marine Safety AS	65	X				1)
Qingdao (CN)	Palfinger Marine LSE (Qingdao) CO., Ltd.	42	X
Seifhennersdorf (DE)	Palfinger Platforms GmbH	60	X		X		X
Solec Kujawski (PL)	Palfinger Poland sp.zo.o.	44	X
Tenevo (BG)	PPT-Bulgarien Tenevo	716	X	X	X		X
Tiffin (US)	Palfinger USA, LLC	111
Rio Tercero (AR)	Andrés N. Bertotto S.A.I.C.	229	X
Trenton / New Jersey (US)	PARO	85
Velikiye Luki (RU)	Velmash-S OOO	556	X	X		X	X
Summe Mitarbeiter2)		9.480	7.979	4.557	4.641	3.764	4.918
Anteil Nutzung (in % der Mitarbeiteranzahl)			84%	48%	49%	40%	71%

1) Inkludiert ISO 3834, DNV/GL, BV Marine, ISO 15085 und GOST, aber exkludiert personenspezifische Zertifikate; Standorte ohne Schweißprozesse sind aus der Grundgesamtheit der Kennzahlenberechnung ausgenommen. 2) Mitarbeiteranzahl (Angaben in FTE aller Mitarbeiter) gemäß EEM Reporting-Grenzen.

BERICHTSSTANDARDS UND NORMEN

GRI-STANDARDS

Die Zuordnung der Nachhaltigkeitsthemen von PALFINGER zu den jeweiligen GRI-Angaben ist durch Verweise gekennzeichnet. Darüber hinaus werden die Auswirkungen eines Themas, insbesondere der Beitrag von PALFINGER dazu, anhand der Wertschöpfungskette und der vier Nachhaltigkeitsbereiche dargestellt. Die nachfolgende Impact-Tabelle ordnet direkte und indirekte Auswirkungen zu. Die Beschreibung ihrer Messung sowie etwaiger Verbesserungsmaßnahmen erfolgt in den entsprechenden Kapiteln des vorliegenden Berichts.

GRI-Inhaltsindex, Seite 225

NACHHALTIGKEITS- UND DIVERSITÄTSVERBESSERUNGSGESETZ (NaDiVeG)

Die Impact-Tabelle ordnet die Nachhaltigkeitsthemen von PALFINGER den Bestimmungen des österreichischen Nachhaltigkeits- und Diversitätsverbesserungsgesetzes (NaDiVeG) zu, das seit 2018 verpflichtend zur Anwendung kommt. Dies verdeutlicht die Umsetzung der NaDiVeG-Anforderungen bei PALFINGER in Verbindung mit der Wertschöpfungskette und weiteren Richtlinien wie GRI, UNGC und den SDGs.

Konzernlagebericht, Nichtfinanzielle Erklärung gemäß § 267a UGB, Seite 69

SUSTAINABLE DEVELOPMENT GOALS (SDG)

PALFINGER vertiefte 2017 seine Analyse zu den Sustainable Development Goals (SDGs) und konkretisierte den direkten oder indirekten Einfluss der eigenen Handlungen auf einzelne SDGs. In der Impact-Tabelle wird im Detail dargestellt, welches Nachhaltigkeitsthema eine direkte Auswirkung auf ein nachhaltiges Entwicklungsziel hat.

Die 13 Top-Nachhaltigkeitsthemen von PALFINGER haben einen direkten Einfluss auf neun SDGs. Die wesentlichsten Auswirkungen zeigen sich auf die fünf nachfolgend beschriebenen Ziele in absteigender Reihenfolge. Diese stehen oftmals in Wechselwirkung zueinander und unterstützen einander gegenseitig. Sie sind in der Berichterstattung berücksichtigt. Welche konkreten Unterziele dieser fünf SDGs beeinflusst werden, wird in der Impact Tabelle dargestellt.

SDG 12: Nachhaltige/r Konsum und Produktion

PALFINGER übernimmt Verantwortung, indem Rohstoffe effizient eingesetzt werden. Die Reduktion des Energieeinsatzes sowie der gefährlichen Abfälle wird im gesamten Wertschöpfungsbereich forciert. Mit sicheren, effizienten, betriebsmittelarmen und lärmschonenden Produkten stellt PALFINGER Kran- und Hebelösungen her, die dem aktuellen Stand der Forschung und dem Bedarf am Markt entsprechen. Produktlebenszyklusbetrachtungen berücksichtigen Anwendungs- und Produktionsmuster vom Lieferanten bis zum Endkunden. Ein weiterer Fokus liegt auf dem effizienten Umgang mit Rohstoffen wie Stahl oder Aluminium.

SDG 13: Maßnahmen zum Klimaschutz

PALFINGER bekennt sich zum Klimaschutz und strebt die laufende Optimierung von Energieverbrauch und innerbetrieblichen Transporten an, die durch Produktionstätigkeiten sowie beim Produkteinsatz verursacht werden. Dadurch werden Kosten und Emissionen reduziert. Beispiele dafür sind Hybrid- oder Elektrolösungen, der Umstieg auf erneuerbare Energien im Einkauf oder auch Photovoltaik-Lösungen bei Produktionshallen. Konkrete Ziele und Maßnahmen hinsichtlich des Energieverbrauchs und der CO2-Belastung sollen zum Klimaschutz beitragen. Des Weiteren sollen nach regionalen Möglichkeiten Gebäude und Produktionsprozesse höchste Energieeffizienz aufweisen.

SDG 8: Menschenwürdige Arbeit und Wirtschaftswachstum

Die Zukunftsfähigkeit des Geschäftsmodells hat einen hohen Stellenwert bei PALFINGER und trägt zum Wirtschaftswachstum bei. Relevante Trends, wie beispielsweise die Digitalisierung, werden aktiv verfolgt. Ebenso wichtig ist es, für Mitarbeiter eine attraktive Beschäftigung auf Basis gelebter Unternehmenskultur und -werte zu gewährleisten. Darin inkludiert sind rechtliche und ethische Standards, aber auch Diversitätsaspekte, Weiterbildungsmöglichkeiten und freiwillige Sozialleistungen für PALFINGER Mitarbeiter. Die Steuerung über entsprechende Managementsysteme wie OHSAS 18001/ISO 45001 unterstützt zudem sichere Arbeitsplatzbedingungen und wird auch bei der Auswahl und kontinuierlichen Beurteilung von Lieferanten berücksichtigt.

SDG 9: Industrie, Innovation und Infrastruktur

PALFINGER ist bestrebt, sein Geschäftsmodell stets an aktuellen Trends auszurichten und sie vorwegzunehmen. Um weiterhin zukunftsfähig aufgestellt zu sein, investiert PALFINGER in Forschung und Entwicklung. Mithilfe von Innovationen verbessert PALFINGER Produktionsprozesse sowie die Sicherheit seiner Produkte, beispielsweise durch den Einsatz von Virtual-Reality-Anwendungen.

SDG 10: Weniger Ungleichheiten

Die Übererfüllung regionaler Standards macht PALFINGER zu einem attraktiven Arbeitgeber. PALFINGER handelt ethisch: Gesetze werden eingehalten, Steuern sind transparent und werden korrekt bezahlt und der Korruption wird entgegengesteuert. Zu den Themen zählen neben der Förderung von Vielfalt und Chancengleichheit in Verbindung mit beispielsweise Talent Management auch faire Arbeitsbedingungen, zeitgemäße Arbeitsplätze sowie faire Entlohnung. Konzernlagebericht, Nachhaltigkeitsmanagement, Seite 43

UN GLOBAL COMPACT

Seit 2013 unterstützt PALFINGER den UN Global Compact und bekennt sich zu dessen zehn Prinzipien. Anstelle des Fortschrittsberichts erfolgte 2020 erneut die Verknüpfung der Nachhaltigkeitsthemen mit den UN-Prinzipien in der nachfolgenden Impact-Tabelle.

AUSWIRKUNGEN DER NACHHALTIGKEITSTHEMEN ENTLANG DER WERTSCHÖPFUNGSKETTE

Die Impact-Tabelle verdeutlicht, welche Nachhaltigkeitsthemen als wesentlich für PALFINGER angesehen werden, in welcher Phase der Wertschöpfungskette ihre Effekte auftreten und welchen Bereichen die Auswirkungen zugeordnet werden. Die Reihung der wesentlichen Themen entspricht der langfristigen Auswirkung und gleichzeitig der Gesamtrelevanz, die ihnen interne wie externe Stakeholder 2017 gegeben haben. Dargestellt sind alle 38 bewerteten Themen aus der Wesentlichkeitsanalyse. Änderungen zu vorhergehenden Berichten sind in der Legende bzw. im Kapitel Wesentlichkeitsanalyse angeführt. Die Abdeckung von Richtlinien, Berichterstattungsstandards und Steuerungskennzahlen ist ebenfalls angeführt. Zusätzlich wird seit 2018 dargestellt, welche Maßnahmen die Entwicklung eines Nachhaltigkeitsthemas vorantreiben. Konzernlagebericht, Nachhaltigkeitsmanagement, Seite 43

	IMPACT-TABELLE
Verantwortungsbewusster Arbeitgeber Öko-effiziente Produktion Nachhaltige Produkte Faire Wirtschaft
			Impact Wert schöpfungskette
Ranking	Wesentliche Themen	Lieferkette	Unternehmen Intern im	Anwendung der Produkte	Abdeckung von Richtlinien GRI-Angaben, NaDiVeG, SDG, UNGC	Intensität des Reportings	Maßnahmen
1	Sicherheit der Produkte PALFINGER Produkte sollen sich durch höchste Sicherheit auszeichnen. Die Vermeidung von Unfällen soll in der Anwendung über gesetzliche Anforderungen hinausgehen.		FW	NP FW	• GRI: 416-1, 416-2	Quantitative Darstellung etwaiger Produktunfälle sowie Beschreibung der Sicherheitsinnovationen bei Produkten	• Sicherheit durch Produktdatentracking
2	Produktforschung und -entwicklung PALFINGER soll verstärkt in die Produktforschung und -entwicklung investieren und neueste Technologien anbieten.	FW	NP FW	NP	• Keine GRI-Angaben vorhanden • NaDiVeG • SDG: 9.1, 9.5, 12.2, 12.5, 13.3	Quantitative Darstellung der Investitionen in Forschung und Entwicklung	• F&E-Prozess Produktentwicklung • Training der F&E Mitarbeiter
3	Innovationen in der Produktion PALFINGER soll im Produktions prozess nachhaltige Innovationen und Technologien forcieren, um die Effizienz zu erhöhen ("mehr Output mit weniger Input").	ÖP FW	ÖP FW		• Keine GRI-Angaben vorhanden • NaDiVeG • SDG: 9.1, 9.4, 9.5, 13.2, 13.3	Quantitative Darstellung der Investitionen in Forschung und Entwicklung	• F&E-Prozess Produktion
4	Zukunftsfähigkeit des Geschäftsmodells PALFINGER soll dafür Sorge tragen, sein Geschäftsmodell langfristig zukunftsfähig auszurichten und Trends (z.B. Urbanisierung, Leihen statt Besitzen, Kreislaufwirtschaft etc.) aktiv zu verfolgen. PALFINGER soll einen Beitrag zur Gesellschaft leisten.	FW	VA FW	FW	• GRI: 201-1, 201-2 • SDG: 8.2, 8.3, 9.3, 9.4	Quantitative Darstellung von Finanzströmen an Stakeholder, Management systemen sowie Darstellung im Rahmen der Lage berichterstattung, Risiko management, wirtschaftliche Leistung, Organisationsprofil	• GLOBAL PALFINGER ORGANIZATION • Geschäftsmodell erneuerung (TCO)
5	Gesundheit und Sicherheit PALFINGER soll die Mitarbeiter vor Unfällen schützen, Arbeits sicherheit sowie Gesundheits- und Sozialvorsorge proaktiv fördern. Eine gute Work-Life-Balance soll zum Wohlbefinden beitragen.	FW	VA FW		• GRI: 403-1, 403-2, 403-3, 403-4, 403-5, 403-6, 403-7, 403-9 • NaDiVeG • SDG: 3.8	Quantitative Darstellung von Unfällen, Todesfällen, Ausfallzeiten in der eigenen Produktion, Abwesenheits zeiten und Management systemen sowie Beschreibung von Initiativen	• Umstrukturierung GPO: Gesundheitsschutz, HSE und PALfit • Konzept für Gesundheit, Sicherheit, Umwelt und Qualität • Erweiterung PALfit • Globale Gesundheits initiative • Arbeitsmediziner • COVID-19 Group Policy und Task Force • HSE Action Plan
6	Produktlebenszyklus PALFINGER Produkte sollen sich durch Einsparungen im Produkt gewicht, Energie- und Betriebs mittelbedarf über den gesamten Produktlebenszyklus auszeichnen. Produkte sollen qualitativ hochwertig, zuverlässig, langlebig und wartungsarm konzipiert sein.	ÖP	NP	NP	• GRI: 301-1, 302-1, 302-3, 305-1, 305-2, 305-3 • NaDiVeG • SDG: 12.5, 12.8 • UNGC: 7-9	Quantitative Beschreibung der Gewährleistungskosten und desVerschnitts sowie qualitative Beschreibung der Produktinnovationen zur Qualitätsverbesserung sowie von sicheren und effizienten Produkten	• Best Invest • Geschäftsmodell erneuerung (TCO)
7	Mitarbeiterentwicklung PALFINGER soll die Aus- und Weiterbildung seiner Mitarbeiter fördern und soll diese frühzeitig auf Veränderungen in der Arbeits welt vorbereiten (z.B. Industrie 4.0, Expertenentwicklung).		VA		• GRI: 404-1 • NaDiVeG • SDG: 4.3, 4.4, 4.5, 8.6	Quantitative Darstellung von Aus- und Weiterbildungs stunden und Mitarbeiter gesprächen sowie qualitative Beschreibung der Entwicklungsprogramme	• Lernstrategie & Lernplattform • Führungsrahmenwerk und - programm • PALFINGER Campus • Lehrlingsprogramm in China

		Impact Wert schöpfungskette
Ranking	Wesentliche Themen	Lieferkette	Unternehmen Intern im	Anwendung der Produkte	Abdeckung von Richtlinien GRI-Angaben, NaDiVeG, SDG, UNGC	Intensität des Reportings	Maßnahmen
8	Energieeffizienz und Klimaschutz PALFINGER soll anstreben, den Energieverbrauch und inner betrieblichen Transport (z.B. On demand-Logistik, E-Drive Induktionsschleifen) laufend zu optimieren, Kosten und Emissionen zu reduzieren, und so aktiv zum Klimaschutz beitragen. PALFINGER soll höchste Gebäudeeffizienz nach regionalen Möglichkeiten anstreben.	FW	ÖP		• GRI: 302-1, 302-3, 305-1, 305-2, 305-3 • NaDiVeG • SDG: 13.2, 13.3 • UNGC: 7-9	Quantitative Indikatoren und Managementsysteme sowie qualitative Beschreibung der Energieeffizienz und des Klimaschutzes	• Klimaschutzstrategie • Erneuerbare Energie • Photovoltaik-Systeme • Umweltinformations austausch • Energy Efficiency Tutorial • Nachhaltige Mobilität • Merchandising-Fanshop
	9 Rohstoffbedarf und -effizienz In der Produktion soll PALFINGER Rohstoffe wie Stahl, Aluminium und Glasfaser effizient einsetzen.	ÖP FW	ÖP FW	NP	• GRI: 301-1 • NaDiVeG • SDG: 12.5, 12.6 • UNGC: 7-9	Quantitative Darstellung von Rohstoffbedarf, Verschnitt und gefährlichen Abfällen sowie qualitative Beschreibung von Rohstoff bedarf und -effizienz	• Bewertung der Stahllieferanten
	10 Attraktive Beschäftigung PALFINGER soll als attraktiver Arbeitgeber gelten, die Mitarbeiterbindung fördern und interne Entwicklungs möglichkeiten (horizontal/vertikal) schaffen.		VA		• GRI: 102-8, 401-1, 405-1 • NaDiVeG • SDG: 4.3, 4.4, 5.1, 8.3, 8.5 • UNGC: 3-6	Quantitative Darstellung der Mitarbeiterentwicklung, Fluktuation und Vielfalt sowie qualitative Beschreibung der Attraktivität des Arbeitgebers	• Etablierung einer Employer Branding-Strategie • HR-System • Job-Architektur • Globaler Gehalts- und Lohnerhöhungsprozess • Talent- und Performance Management
	11 Unternehmenskultur und -werte PALFINGER Mitarbeiter, insbesondere Führungskräfte, sollen die Unternehmenskultur vorleben und auf Basis der Werte Unternehmertum, Respekt, Lernen handeln. Dies soll u.a. zu interkulturellem Verständnis, zu erhöhter Anerkennung, Wertschätzung und erhöhtem Wissensaustausch führen.		VA		• GRI: 102-16, 102-17 • NaDiVeG • SDG: 8.3 • UNGC: 10	Quantitative Darstellung der Mitarbeiterumfrage sowie qualitative Beschreibung der Unternehmenskultur und -werte	• Kulturanalyse
	12 Compliance mit rechtlichen und ethischen Standards PALFINGER soll ethisch korrekt handeln: Gesetze werden eingehalten, Steuern werden korrekt bezahlt, und der Korruption wird gegengesteuert.	FW	VA FW	FW	• GRI: 102-16, 102-17, 205- 1, 205-3, 206-1, 207-1, 207-2, 307-1, 417-2, 417-3, 419-1 • NaDiVeG • SDG: 5.1, 8.7, 8.8, 10.2, 10.3, 16.2, 16.3, 16.5 • UNGC: 10	Darstellung etwaiger Verstöße und Beschreibung der Initiativen im Rahmen der Unternehmensethik und Korruptionsprävention	• Compliance-Schulung • Compliance Risk Assessment • Prüfung auf Einhaltung der Menschenrechte • Aktualisierung des Code of Conduct • Integration von Nachhaltigkeitsthemen in Risikobetrachtung
	13 Industrie 4.0 und Digitalisierung PALFINGER soll sich vermehrt der Digitalisierung und Konnektivität von Maschinen bis hin zum Lieferanten (Open Sourcing) widmen. Dafür soll der verant wortungsbewusste Umgang mit Informationen, insbesondere höchster Datenschutz, gewährleistet werden.	ÖP FW	ÖP NP FW	NP FW	• Keine GRI-Angaben vorhanden • NaDiVeG • SDG: 9.4	Qualitative Beschreibung der Digitalisierung und Industrie 4.0	• Digital Transformation Officer

		Impact Wert schöpfungskette
Ranking	Weitere Themen	Lieferkette	Unternehmen Intern im	der Produkte Anwendung	Abdeckung von Richtlinien GRI-Angaben, NaDiVeG, SDG, UNGC	Intensität des Reportings	Maßnahmen
	14 Alternative Antriebssysteme PALFINGER soll alternative Antriebssysteme (z.B. elektrisch, hybrid) anbieten.		NP	NP	• Keine GRI-Angaben vorhanden • SDG: 13.2	Qualitative Beschreibung der Produktinnovationen
	15 Abfall und Gefahrenstoffe An seinen Standorten soll PALFINGER Abfälle und potenziell gefährliche Stoffe vermeiden, sicher lagern und umweltgerecht entsorgen oder gegebenenfalls wiederverwenden.	ÖP	VA ÖP		• Keine GRI-Angaben berichtet • SDG: 12.4, 12.5	Darstellung von Verschnitt und Entwicklung bei gefährlichen Abfällen, Beschreibung des technischen Stands von Galvanik- und Lackier anlagen, Beschreibung von Produktinnovationen
	16 Arbeitsbedingungen PALFINGER soll einheitliche Mindeststandards schaffen, um weltweit gültige Arbeitsbedingungen für seine Mitarbeiter zu garantieren. Dies soll sichere und gesunde Arbeitsplätze schaffen.		VA FW		• GRI: 403-1, 403-2, 403-3, 403-4, 403-5, 403-6, 403-7, 412-1 • NaDiVeG • SDG: 3.8, 8.5, 10.2, 10.3, 10.4 • UNGC: 1-6	Quantitative Darstellung von Gesundheit und Sicherheit, Menschen rechtsthemen sowie qualitative Beschreibung der Arbeitsbedingungen
	17 Umweltfreundliche Produkte PALFINGER Produkte sollen bei der Anwendung Lärm und Emissionen vermeiden, frei von Problemstoffen sein (z.B. Chrom VI), Varianten mit biologisch abbaubarem Hydrauliköl anbieten und somit mögliche Risiken für Mensch und Umwelt vermeiden.	ÖP	NP	NP FW	• GRI: 305-1, 305-2, 305-3 • NaDiVeG • SDG: 12.2, 12.4, 12.5, 13.2, 13.3 • UNGC: 7-9	Quantitative Indikatoren und qualitative Beschreibung der Emissionen, der Produkt innovationen zur Qualitäts verbesserung, des technischen Stands von Galvanik- und Lackier anlagen sowie Darstellung von Verschnitt und Entwicklung bei gefährlichen Abfällen	• Definition umwelt schonender Produkte im Rahmen des PDP Prozesses • CO2-Emissionen beim Produkteinsatz • PALFINGER Schmierstoffe
	18 Gesamtleistung PALFINGER soll verstärkt zum Komplettanbieter werden. Dadurch sollen ganzheitliche Lösungen aus einer Hand angeboten werden.		FW	FW	• Keine GRI-Angaben vorhanden	Qualitative Beschreibung der Gesamtleistung von PALFINGER	• PALdrive-Plattform
	19 Faire Entlohnung PALFINGER soll faire Bezahlung bieten – unabhängig von Alter, Geschlecht, Herkunft und anderen Diversitätsfaktoren – sowie lokale Mindestlöhne gewährleisten.		VA FW		• Keine GRI-Angaben berichtet • NaDiVeG • SDG: 5.1, 10.4	Qualitative Beschreibung des Lohnniveaus	• Globaler Gehalts- und Lohnerhöhungsprozess
	20 Mitarbeitermotivation PALFINGER soll ein Umfeld bereitstellen, das seine Mitarbeiter zusätzlich motiviert. Innovative Anreizsysteme, besonders für agile Teams, sollen dies unterstützen.		VA		• Keine GRI-Angaben vorhanden	Qualitative Beschreibung der Mitarbeitermotivation
	21 Regionale Verantwortung PALFINGER Standorte sollen sich aktiv in die Regionen einbringen und Investitionen in das Gemeinwohl (z.B. Spenden, Sponsoring, Entwicklungs programme) tätigen. Mit den Anrainern soll es ein gutes Einvernehmen geben.		VA FW		• GRI: 203-2 • NaDiVeG	Qualitative Beschreibung der regionalen Verantwortung

		Impact Wert schöpfungskette
Ranking	Weitere Themen	Lieferkette	Unternehmen Intern im	der Produkte Anwendung	Abdeckung von Richtlinien GRI-Angaben, NaDiVeG, SDG, UNGC	Intensität des Reportings	Maßnahmen
	22 Vielfalt und Chancengleichheit PALFINGER soll Vielfalt fördern und allen Mitarbeitern gleiche Chancen bieten – unabhängig von Alter, Geschlecht, Herkunft und anderen Diversitätsfaktoren. Diskriminierung soll aktiv verhindert werden.	FW	VA FW		• GRI: 405-1, 406-1 • NaDiVeG • SDG: 5.1, 5.5, 10.2, 10.3 • UNGC: 3-6	Quantitative Darstellung von Frauenanteil, Generationen und Diskriminierungsvorfällen sowie qualitative Beschreibung von Diversitätsstrategie, Mitarbeitern mit Behinderung und der Initiativen	• Diversitätskonzept • Objektivierung im Recruiting-Prozess • Talent- und Performance Management
	23 Korrekte Corporate Governance Die Unternehmensführung soll korrekt handeln und die Unabhängigkeit des Aufsichtsrats, Einbeziehung der Aktionäre und transparente Entlohnung des Top Managements garantieren. Das Handeln nach klar definierten Unternehmenswerten soll forciert werden.		FW		• GRI: 102-18, 102-19, 102-20, 102-21, 102-22, 102-24, 102-32, 415-1 • NaDiVeG • SDG: 10.3 • UNGC: 10	Darstellung des Compliance-Managements und etwaiger Verstöße
	24 Nachhaltigkeit in der Lieferkette: Lieferanten PALFINGER soll sich für den Umweltschutz und soziale Verantwortung bei Lieferanten einsetzen. Für dieses Engagement sollen die Lieferanten Vorteile bei PALFINGER haben.	ÖP FW	ÖP		• GRI: 308-1, 308-2, 407-1, 408-1, 409-1, 414-1, 414-2 • NaDiVeG • SDG: 8.3, 8.7, 8.8, 12.6, 13.2, 13.3 • UNGC: 1-10	Quantitative Beschreibung der Audits bei Lieferanten und deren Ergebnisse	• Bewertung der Stahllieferanten
	25 Recyclierbarkeit der Produkte PALFINGER Produkte sollen bereits im Entwicklungsprozess so konzipiert werden, dass sie am Ende des Lebenszyklus gut außer Betrieb gesetzt (Decomissioning) und recycliert werden können.	ÖP	ÖP NP	NP	• Keine GRI-Angaben vorhanden • SDG: 12.5	Darstellung von Verschnitt und Entwicklung bei gefährlichen Abfällen, Beschreibung des technischen Stands von Galvanik- und Lackier anlagen, Beschreibung von Produktinnovationen
	26 Mitarbeiterkommunikation Jeder Mitarbeiter soll über wesentliche Unternehmens entwicklungen zeitnah informiert sein. Die Kommunikation mit und zwischen den Mitarbeitern soll international auf hohem Niveau und von gemeinsamen Werten getragen sein.		VA		• GRI: 402-1 • SDG: 10.2, 10.3	Qualitative Beschreibung der Kommunikation mit den Mitarbeitern	• Erneuerung Intranet • Konzept interne Kommunikation
	27 Zeitgemäße Arbeitsplätze PALFINGER soll Strukturen, Prozesse und Rahmen bedingungen schaffen, um flexible, agile sowie mobile Arbeitsplätze zu gewährleisten. Diese sollen die Interessen heutiger und zukünftiger Mitarbeiter (Arbeitszeitmodelle, Home Office, Elternzeit, Expat Regelungen etc.) berück-sichtigen.		VA		• Keine GRI-Angaben vorhanden • SDG: 51, 5.4, 5.5, 8.3, 10.4	Qualitative Beschreibung der zeitgemäßen Arbeitsplätze
	28 Nachhaltigkeit in der Lieferkette: Händler PALFINGER soll sich für den Umweltschutz und soziale Verantwortung bei Händlern einsetzen. Für dieses Engagement sollen die Händler Vorteile bei PALFINGER haben.			NP FW	• GRI: 308-1, 308-2, 407-1, 408-1, 409-1, 414-1, 414-2 • NaDiVeG • UNGC: 1-10	Qualitative Darstellung der Händlerbeziehungen
	29 Umweltfreundlicher Transport Der Transport von Rohstoffen, Komponenten und PALFINGER Produkten soll kurz und umwelt freundlich erfolgen.	ÖP	ÖP	NP	• GRI: 305-1, 305-2, 305-3 • NaDiVeG • UNGC: 7-9	Qualitative Beschreibung des Transports	• CO2-Emissionen durch Transporte

			Impact Wert schöpfungskette
Ranking	Weitere Themen	Lieferkette	Unternehmen Intern im	der Produkte Anwendung	Abdeckung von Richtlinien GRI-Angaben, NaDiVeG, SDG, UNGC	Intensität des Reportings	Maßnahmen
	30 Lösungen für Entwicklungs- /Schwellenländer PALFINGER soll seine Produkte an die Bedürfnisse in weniger entwickelten Ländern anpassen, damit sie leistbar sind und körperliche Arbeit erleichtern.		NP	NP FW	• Keine GRI-Angaben vorhanden • SDG: 1.4, 8.2	Qualitative Beschreibung der Kran- und Hebelösungen für Entwicklungs- und Schwellenländer
	31 Effizienz von Wasserverbrauch Der Wasserverbrauch in der PALFINGER Produktion soll stetig reduziert werden.		ÖP		• Keine GRI-Angaben berichtet • NaDiVeG • SDG: 6.3	Qualitative Beschreibung der effizienten Nutzung von Wasser
	32 Produktinformation und faires Marketing Für Anwender sollen Produktinformationen und Schulungen bereitgestellt werden. Damit sollen Sicherheit und Umweltschutz bei der Nutzung der PALFINGER Produkte unterstützt werden. Die Bewerbung der Produkte soll ehrlich und transparent erfolgen.			NP FW	• GRI: 102-1, 102-2, 102-3, 102-4, 102-5, 102-6, 102-7, 102-9, 102-10, 102-11, 102-12, 102-13, 417-2, 417-3 • NaDiVeG • UNGC: 3-9	Qualitative Beschreibung der Produktinformation und des Marketings	• Endkunden im System
	33 Produkte für ökologische/soziale Einsätze PALFINGER soll Produktinnovationen für Umwelt und Sozialeinsätze vermehrt anstreben – wie es etwa schon bei Kranen für Windkraftanlagen, Einstiegshilfen für Menschen mit Behinderung oder Davit Systemen (Rettungsboote) gelungen ist.		NP	NP FW	• Keine GRI-Angaben vorhanden	Qualitative Beschreibung der Produktinnovationen
	34 Regionale Beschaffung und Produktion PALFINGER soll regional beschaffen und in der Region produzieren, in der die Produkte auf den Markt kommen.	ÖP FW	ÖP FW	NP	• Keine GRI-Angaben berichtet	Qualitative Beschreibung der regionalen Beschaffung und Produktion
	35 Vereinigungsfreiheit PALFINGER soll die Vereinigungsfreiheit achten und freie Meinungsäußerung gewährleisten.	FW	VA FW		• GRI: 102-41, 407-1 • NaDiVeG • UNGC: 1-6	Qualitative Beschreibung der Vereinigungsfreiheit
	36 Stakeholder-Einbindung PALFINGER soll Kunden, Lieferanten, Mitarbeiter sowie alle weiteren Kooperationspartner offen informieren und in die Entwicklung des Unternehmens entsprechend einbeziehen.	FW	VA FW	FW	• GRI: 102-40, 102-41, 102-42, 102-43, 102-44 • NaDiVeG • UNGC: 3-6	Quantitative Darstellung im Rahmen des Stakeholder managements	• Gezielte Stakeholderkommunikation
	37 Biodiversität PALFINGER soll Naturschutz, insbesondere die Biodiversität, an Standorten wahren.		ÖP		• Keine GRI-Angaben berichtet • NaDiVeG • SDG: 14.1, 15.5	Qualitative Darstellung des Schutzes von Biodiversität
	38 Second-Hand-Markt PALFINGER soll zukünftig in Zusammenarbeit mit seinen Händlern den Second-Hand Markt von Produkten forcieren und somit die Kontrolle und ein mögliches Upgrade von Gebrauchtprodukten fördern.		NP	NP FW	• Keine GRI-Angaben vorhanden	Qualitative Darstellung des Second-Hand-Markts von PALFINGER

PALFINGER INTEGRIERTER GESCHÄFTSBERICHT 2020 VERTIEFENDE GRI- UND NACHHALTIGKEITS-INFORMATIONEN

F 2020

IP 2021

N 2021

C 2020

IP 2022

D 2020

IP 2021

NACHHALTIGKEITSPROGRAMM

wesentlichen fünf SDGs unterstützen.

Gesundheit und Sicherheit

Globale

und PALfit

Gesundheitsinitiative

Umstrukturierung GPO: Gesundheitsschutz, HSE

COVID-19 Group Policy und Task Force

Ausweitung der Mitarbeiterentwicklung

Lernstrategie & Lernplattform

programm

Führungsrahmenwerk und -

Mitarbeiterentwicklung SDG 4, SDG 8

SDG 3

Workstreams geleistet.

Maßnahmen.

durchgeführt werden.

COVID-19 im 4. Quartal 2020.

Aktionen an den Standorten gewährleistet.

"Lernstrategie und Lernplattform" integriert.

Englisch-Lern-Lösung ausgewählt und 2020 global ausgerollt.

PALFINGER Campus 2019 wurde entschieden, am Standort Lengau einen PALFINGER Campus zu errichten. Diese

Arbeitsmediziner Der Status der Abdeckung aller Standorte mit Arbeitsmedizinern wurde global erhoben und dient als

Die folgende Tabelle beschreibt die einzelnen Maßnahmen des PALFINGER Nachhaltigkeitsprogramms – gegliedert nach den vier Nachhaltigkeitsbereichen – und führt diese mit dem jeweiligen Status sowie einem Zeithorizont an. Diese genannten Maßnahmen sollen zur Erreichung der seitens PALFINGER gesetzten qualitativen und quantitativen Ziele beitragen und die

VERANTWORTUNGSBEWUSSTER ARBEITGEBER Status Ziel

Es wurde eine Erhebung der vorhandenen Gesundheitsinitiativen an allen PALFINGER Standorten

Um der Bedeutung des Integrierten Managements von Gesundheitsschutz, Arbeitssicherheit, Umweltschutz (Health, Safety, Environment – HSE) und Qualität besser zu entsprechen, wurde mit August 2019 in der neuen GPO Organisationsstruktur ein Corporate HSE-Manager eingesetzt. Über das Corporate HSE Management und die neue regionale HSE-Organisationsstruktur wird sowohl regional als auch auf Standortebene das betriebliche Gesundheitsmanagement mit entsprechenden Standards und Programmen verstärkt sichergestellt und gefördert.

Die neue Funktion entwickelt dazu Standards und Prozesse für die Bereiche Gesundheitsschutz, Arbeitssicherheit und Umweltschutz, die global implementiert werden, um eine kontinuierliche Verbesserung in diesen Bereichen sicherzustellen. Diese HSE-Standards und -Programme werden in enger Zusammenarbeit mit den Funktionen Nachhaltigkeit, PALfit, Operations, Forschung & Entwicklung sowie Human Resources entwickelt und umgesetzt. Durch die Nutzung dieser Synergien ist eine effiziente Implementierung von Gesundheitsschutzmaßnahmen und Palfit-

Ausgangsbasis für einen globalen Standard der arbeitsmedizinischen Betreuung und für weitere

Eine Pandemie Group Policy mit einem Maßnahmenplan für Präventionsmaßnahmen wurde von einer Pandemie Task Force erstellt. Zusätzliche Investments in persönliche Schutzausrüstung und -maßnahmen, wie z.B. Fiebermessgeräte, Tests und Mund-Nasenschutz-Masken wurden getätigt.

Das Projekt PALFINGER Kolleg wird in das neue HR-System integriert und bildet eine globale Lernplattform. Der Umstieg begann im Jahr 2019. Diese Maßnahme wird folglich in die Maßnahme

PALFINGER hat mit der Entwicklung einer neuen Lernstrategie begonnen. Die Idee des PALFINGER Kollegs wird in das neue HR-System integriert und bildet somit eine globale Lernplattform. Der Umstieg begann im Jahr 2019 und die Ausrollung der globalen E-Learning Plattform wird aufgrund von COVID-19 in 2021 erfolgen. Als ein erster Baustein dieser Lernstrategie wurde 2019 eine digitale

PALFINGER hat ein Global Leadership Programm sowie ein Regional Leadership Programm ins Leben gerufen. Diese Programme haben die Definition eines Rahmenkonzepts für globale Führungsinitiativen zur Grundlage. In der Region EMEA wurde ein Regional Leadership Programm durchgeführt. Die Vorbereitungen für ein Regional Leadership Programm in APAC wurden abgeschlossen. Das Global Leadership Programm 2020 konnte aufgrund von COVID-19 nicht

Einrichtung ermöglicht die weitere Professionalisierung und Erweiterung der Lehrlingsausbildung sowie zusätzliche Initiativen im Bereich Erwachsenenbildung. Der Spatenstich erfolgte aufgrund von

durchgeführt. Diese Daten werden analysiert und fließen nun in die Festlegung von Mindeststandards für globale Gesundheitsinitiativen ein. Aufgrund bereits durchgeführter Erhebungen hat sich eine Sportinitiative, PALfit Global Running Days (01.10. – 31.10.), als erster Schritt für den PALfit-Auftakt zur globalen Gesundheitsunterstützung empfohlen. Ferner wurde eine Maßnahme im Rahmen des ILO Internationalen Tages für Gesundheit und Sicherheit am Arbeitsplatz (18.03.2020) umgesetzt, COVID-19 Awarenesskampagnen ausgerollt und Unterstützung in den

PALFINGER setzt sich seit dem Jahr 2016 die Reduktion der Ausfallzeiten aufgrund von Unfällen auf unter 0,11 Prozent zum Ziel. Erweiterung PALfit Da PALfit im Zuge der GPO in die globale HR-Funktion integriert wurde, ist diese Maßnahme nun Teil der Maßnahme "Umstrukturierung GPO: Gesundheitsschutz, HSE und PALfit".

205

GRI 102-47, 103-1

Konzernlagebericht, Nachhaltigkeitsmanagement, Seite 43; Konzernlagebericht, Impact-Tabelle, Seite 49

NACHHALTIGKEITSPROGRAMM

Neu In Bearbeitung Erledigt Ausgesetzt Gestrichen

COVID-19 im 4. Quartal 2020.

VERANTWORTUNGSBEWUSSTER ARBEITGEBER		Status	Ziel
Gesundheit und Sicherheit	SDG 3
	PALFINGER setzt sich seit dem Jahr 2016 die Reduktion der Ausfallzeiten aufgrund von Unfällen auf unter 0,11 Prozent zum Ziel.
Erweiterung PALfit	Da PALfit im Zuge der GPO in die globale HR-Funktion integriert wurde, ist diese Maßnahme nun Teil der Maßnahme "Umstrukturierung GPO: Gesundheitsschutz, HSE und PALfit".	F	2020
Globale Gesundheitsinitiative	Es wurde eine Erhebung der vorhandenen Gesundheitsinitiativen an allen PALFINGER Standorten durchgeführt. Diese Daten werden analysiert und fließen nun in die Festlegung von Mindeststandards für globale Gesundheitsinitiativen ein. Aufgrund bereits durchgeführter Erhebungen hat sich eine Sportinitiative, PALfit Global Running Days (01.10. – 31.10.), als erster Schritt für den PALfit-Auftakt zur globalen Gesundheitsunterstützung empfohlen. Ferner wurde eine Maßnahme im Rahmen des ILO Internationalen Tages für Gesundheit und Sicherheit am Arbeitsplatz (18.03.2020) umgesetzt, COVID-19 Awarenesskampagnen ausgerollt und Unterstützung in den Workstreams geleistet.	IP	2021
Umstrukturierung GPO: Gesundheitsschutz, HSE und PALfit	Um der Bedeutung des Integrierten Managements von Gesundheitsschutz, Arbeitssicherheit, Umweltschutz (Health, Safety, Environment – HSE) und Qualität besser zu entsprechen, wurde mit August 2019 in der neuen GPO Organisationsstruktur ein Corporate HSE-Manager eingesetzt. Über das Corporate HSE Management und die neue regionale HSE-Organisationsstruktur wird sowohl regional als auch auf Standortebene das betriebliche Gesundheitsmanagement mit entsprechenden Standards und Programmen verstärkt sichergestellt und gefördert. Die neue Funktion entwickelt dazu Standards und Prozesse für die Bereiche Gesundheitsschutz, Arbeitssicherheit und Umweltschutz, die global implementiert werden, um eine kontinuierliche Verbesserung in diesen Bereichen sicherzustellen. Diese HSE-Standards und -Programme werden in enger Zusammenarbeit mit den Funktionen Nachhaltigkeit, PALfit, Operations, Forschung & Entwicklung sowie Human Resources entwickelt und umgesetzt. Durch die Nutzung dieser Synergien ist eine effiziente Implementierung von Gesundheitsschutzmaßnahmen und Palfit Aktionen an den Standorten gewährleistet.	IP	2021
Arbeitsmediziner	Der Status der Abdeckung aller Standorte mit Arbeitsmedizinern wurde global erhoben und dient als Ausgangsbasis für einen globalen Standard der arbeitsmedizinischen Betreuung und für weitere Maßnahmen.	N	2021
COVID-19 Group Policy und Task Force	Eine Pandemie Group Policy mit einem Maßnahmenplan für Präventionsmaßnahmen wurde von einer Pandemie Task Force erstellt. Zusätzliche Investments in persönliche Schutzausrüstung und -maßnahmen, wie z.B. Fiebermessgeräte, Tests und Mund-Nasenschutz-Masken wurden getätigt.	N	2021
Mitarbeiterentwicklung	SDG 4, SDG 8
Ausweitung der Mitarbeiterentwicklung	Das Projekt PALFINGER Kolleg wird in das neue HR-System integriert und bildet eine globale Lernplattform. Der Umstieg begann im Jahr 2019. Diese Maßnahme wird folglich in die Maßnahme "Lernstrategie und Lernplattform" integriert.	C	2020
Lernstrategie & Lernplattform	PALFINGER hat mit der Entwicklung einer neuen Lernstrategie begonnen. Die Idee des PALFINGER Kollegs wird in das neue HR-System integriert und bildet somit eine globale Lernplattform. Der Umstieg begann im Jahr 2019 und die Ausrollung der globalen E-Learning Plattform wird aufgrund von COVID-19 in 2021 erfolgen. Als ein erster Baustein dieser Lernstrategie wurde 2019 eine digitale Englisch-Lern-Lösung ausgewählt und 2020 global ausgerollt.	IP	2022
Führungsrahmenwerk und - programm	PALFINGER hat ein Global Leadership Programm sowie ein Regional Leadership Programm ins Leben gerufen. Diese Programme haben die Definition eines Rahmenkonzepts für globale Führungsinitiativen zur Grundlage. In der Region EMEA wurde ein Regional Leadership Programm durchgeführt. Die Vorbereitungen für ein Regional Leadership Programm in APAC wurden abgeschlossen. Das Global Leadership Programm 2020 konnte aufgrund von COVID-19 nicht durchgeführt werden.	D	2020
PALFINGER Campus	2019 wurde entschieden, am Standort Lengau einen PALFINGER Campus zu errichten. Diese Einrichtung ermöglicht die weitere Professionalisierung und Erweiterung der Lehrlingsausbildung sowie zusätzliche Initiativen im Bereich Erwachsenenbildung. Der Spatenstich erfolgte aufgrund von	IP	2021

VERANTWORTUNGSBEWUSSTER ARBEITGEBER			Ziel
	Lehrlingsprogramm in China Zur Sicherung qualifizierter Arbeitskräfte hat PALFINGER das anerkannte Qualifizierungskonzept der dualen Lehrausbildung in China etabliert. Der erste Lehrlingsjahrgang absolvierte im Oktober 2020 erfolgreich die Lehrabschlussprüfung. Diese wurde aufgrund von Reisebeschränkungen in einem Pionierprojekt digital bzw. in einem Hybrid-Format durchgeführt.	N	2020
Attraktive Beschäftigung	SDG 4, SDG 5, SDG 8
PALFINGER setzt sich seit dem Jahr 2016 die Reduktion der Fluktuation auf unter 10 Prozent zum Ziel.
Etablierung einer Employer-Branding-Strategie	Ziel dieser Strategie ist die Stärkung der Attraktivität von PALFINGER als Arbeitgeber an allen Standorten des Unternehmens weltweit. Der Fokus lag im COVID-19 Krisenmanagement und in der Krisenkommunikation in diesem herausfordernden Jahr. Darüber hinaus wurden einzelne Initiativen zur Stärkung der Arbeitgeberidentität getätigt. Im Jahr 2020 wurden aufgrund der COVID-19 Restriktionen Jobmessen und Kooperationen vielfach mit einem neuen Konzept in digitaler Form abgewickelt. 2021 ist eine Stärkung der Arbeitgebermarke PALFINGER vorgesehen.	IP	2021
Onboarding-Prozess	In Zukunft sollen zusätzliche Initiativen durchgeführt werden, um die Integration von neuen Mitarbeitern zu verbessern. Der Onboarding-Prozess soll durch das gruppenweite Human Resources Information System (HRIS) abgedeckt werden. Diese Maßnahme wird folglich in die Maßnahme "HR-System" integriert.	C	2020
HR-System	2018 startete PALFINGER ein Projekt zum Roll-out des HR-Informationssystem "myPAL". 2019 wurden die ersten Module implementiert. 2020 wurden im Employee Central zusätzliche Features integriert: GPO Function, Second Functional Line, Compensation Portlet. Ebenso wurde die Implementierung des Moduls Performance & Goals vorangetrieben mit Go live im Februar 2021. Ebenso wurde das Recruiting Modul in weiteren Ländern ausgerollt, dazu gehören Slowenien, USA und Kanada.	IP	2021
Job-Architektur	Als Teil der HR-Strategie lancierte PALFINGER ein Projekt zur Implementierung einer globalen Job Architektur. Dieses Projekt wurde durch die Einführung der neuen GLOBAL PALFINGER ORGANIZATION (GPO) sowie COVID-19 verzögert. Eine einheitliche Architektur aller globalen Führungspositionen soll bis 2022 definiert werden und in einem zweiten Schritt werden Expertenfunktionen folgen.	IP	2022
Globaler Gehalts- und Lohnerhöhungsprozess	2019 wurde ein einheitlicher Gehaltserhöhungsprozess für alle indirekten Positionen eingeführt. Dieser Standardprozess soll bis 2021 im Zuge der Implementierung des "Compensation Portlets" weiter verbessert und teilweise automatisiert werden. Diese Maßnahme unterstützt den globalen Gedanken der GPO.	IP	2021
Talent- und Performance Management	2019 wurde mit der Definition einer globalen Talent- und Performance Management Strategie begonnen. Im ersten Schritt wurde dazu 2020 ein global einheitliches Template für Mitarbeiter gespräche ausgerollt. Zusätzlich wird der neue Mitarbeitergesprächs-Prozess in SuccessFactors konfiguriert und Anfang 2021 ausgerollt. Bis 2022 soll ein umfassendes Talent Management ausgerollt werden. Auch diese Maßnahme spiegelt den globalen Gedanken der GPO wider.	IP	2022
Unternehmenskultur und - werte	SDG 8
Kulturanalyse	Als Teil der Implementierung der GPO wurden die Ist-Kultur erhoben und eine Zielkultur formuliert.	F	2020
Vielfalt und Chancengleichheit	SDG 5, SDG 10
jenem der Gesamtbelegschaft entsprechen.	Bis zum Jahr 2022 werden zwei quantitative Ziele des Diversitätskonzepts angestrebt. Einerseits soll ein Anteil von 20 Prozent internationalen Mitarbeitern im Headquarter erreicht werden. Andererseits soll der Frauenanteil in der oberen Managementebene
Diversitätskonzept	PALFINGER etabliert ein Diversitätskonzept unter Berücksichtigung der neuen österreichischen Gesetzgebung für nichtfinanzielle Berichterstattung. Im Jahr 2020 wurde wie schon im Vorjahr ein Beitrag zur Initiative "DIVÖRSITY 2020 – Österreichische Tage der Diversität" eingereicht, der 2020 die Internationalisierung der Ausbildung zum Schwerpunkt hatte.	IP	2022
Objektivierung des Recruiting-Prozesses	Die 2020 ausgerollte Global Group Policy Recruiting stellt einen standardisierten gruppenweiten state of-the-art Recruiting Prozess sicher. Die Prozessqualität basiert auf den Prinzipien Transparenz, adäquate Kommunikation, Fair Play, Diversität, Qualität und Vertraulichkeit. Für Führungsfunktionen soll schrittweise weltweit die Anwendung einer Potenzialanalyse implementiert werden.	IP	2022
Diversität im Talent- und Performance Management	Diversität wird als ein wesentlicher Faktor in Nominierungsprozessen berücksichtigt. Bei der Auswahl von Führungskräfte-Programmen und in der Ausgestaltung des Talent Managements wurde dies bereits so durchgeführt. Der entsprechend gestaltete Nominierungsprozess für Talent Pools ist aufgrund von COVID-19 verzögert.	IP	2022
Mitarbeiterkommunikation	SDG 10
Erneuerung Intranet	Die Anforderungen an ein neues, globales Intranet-System, das die derzeitige Sharepoint-Lösung ablösen soll, wurden evaluiert. Das Projekt wurde aufgrund der Größenordnung hinsichtlich Ressourcen im Jahr 2019 ausgesetzt und für 2021 forciert.	N	2021

VERANTWORTUNGSBEWUSSTER ARBEITGEBER		Status	Ziel
Konzept interne Kommunikation	Die interne Kommunikation wurde völlig neu aufgestellt, sowohl personell als auch konzeptionell. Eine neue, kreative Leitidee wurde geschaffen, vom Vorstand abgesegnet und größtenteils bereits implementiert. Seit November 2019 wird dreimal jährlich in elektronischer Form ein globaler Newsletter in acht Sprachen verschickt. Als PDF-Dokument wird dieser auch zum Aushang am schwarzen Brett zur Verfügung gestellt. Der bestehende PALFINGER Internal Newsletter (PIN) wird zum (Online-) Mitarbeitermagazin ONE weiterentwickelt. Das neue Magazin wurde im Jänner 2020 das erste Mal veröffentlicht.	F	2020

ÖKO-EFFIZIENTE PRODUKTION		Status	Ziel
Innovation in der Produktion SDG 9, SDG 13
F&E-Prozess (Produktion)	Der einheitliche PALFINGER Produktentwicklungsprozess verbindet die parallele Entwicklung der Produktlösung mit der Entwicklung des internen Fertigungs- und Montageprozesses. Dadurch wird sichergestellt, das alle kritischen Parameter und Toleranzen im Fertigungs- und Montageprozess abgebildet und über den System Verifikations- und Validierungsprozess nachgewiesen werden.	IP	2021
Energieeffizienz und Klimaschutz	SDG 13
	PALFINGER hat drei langfristige Ziele in diesem Bereich definiert. Eine 30-prozentige Effizienzsteigerung am Energieindex bis zum Jahr 2030. Eine absolute Reduktion der CO2-Emissionen um 25 Prozent bis zum Jahr 2030 (Basisjahr jeweils 2015). Ebenso sollen bis 2022 75 Prozent der Elektrizität aus erneuerbaren Energiequellen bezogen werden.
Umweltinformations austausch	PALFINGER organisiert Austauschtreffen zwischen regionalen und lokalen Umweltverantwortlichen. Im Jahr 2019 wurde eine HSEQ-Struktur mit Start 2020 beschlossen. Diese diente als ein erster wichtiger Schritt zu professionellen Prozessen, Meeting- und Kommunikationsstrukturen sowie weiteren Austauschmethoden. Am Beginn 2020 fand ein globales Treffen der HSE Regional Manager sowie eine lokale Veranstaltung von Energiemanagern aus Deutschland und Österreich statt. Weitere Veranstaltungen mussten aufgrund der Reisebeschränkungen auf 2021 verschoben werden. Bereits 2019 wurden Klimaschutz- und Umwelthemen auf einem internen, globalen Marketing, Communications and Sustainability Summit fokussiert.	F	2020
Photovoltaik-Systeme	2020 gab es keine neuen Installationen von PV-Anlagen in der Region EMEA. Eine geplante Implementierung in Tenevo (BG) wurde vorerst verschoben.	IP	2021
Energy Efficiency Tutorial	Als Ergänzung zu Energie-Management-Audits wurde ein Palfinger Energy Efficiency Tutorial erstellt. Das Tutorial enthält eine Anleitung zur Energieeinsparung an den Standorten in allen relevanten Bereichen inkl. Praxisbeispielen und Checklisten. Die Ausrollung erfolgte innerhalb der Region EMEA 2020 und wird global in 2021 fortgesetzt.	N	2021
Klimaschutzstrategie	Erarbeitung einer PALFINGER Klimastrategie durch Ermittlung der größten CO2- Einsparungspotenziale unter Berücksichtigung unmittelbarer und mittelbarer Emissionen entlang der gesamten Wertschöpfungskette (einschließlich Scope 3). Die Strategie soll das globale Ziel, den Klimawandel aufzuhalten, unterstützen und soll auf der Science-Based-Target-Initiative hin zu einer <1,5-Grad Ökonomie basieren.	IP	2021
Erneuerbare Energie	2018 wurde das gruppenweite Ziel definiert, den Anteil erneuerbarer Elektrizität bis 2022 auf 75 Prozent zu steigern. Im Jahr 2020 konnte durch Standorte in Deutschland und Brasilien der Anteil erneuerbarer Elektrizität bereits auf 74 Prozent gesteigert werden.	IP	2022
Rohstoffbedarf und - effizienz	SDG 12
Bewertung der Stahllieferanten	PALFINGER bewertet die wichtigsten Stahllieferanten hinsichtlich ihrer CO2-Bilanz sowie ihrer CO2- Ziele, um die Kooperation zu vertiefen und dadurch genauere Scope-3-Emissionsdaten zu erhalten. Dies unterstützt auch die neue Klimastrategie, ist als Maßnahme integraler Bestandteil und wurde daher ebenfalls bis 2021 verlängert.	IP	2021
Umweltfreundlicher Transport
CO2-Emissionen durch Transporte	Transporte innerhalb und außerhalb des Unternehmens werden analysiert, um mögliche Einsparungspotenziale hinsichtlich Energieverbrauch und CO2-Emissionen nutzen zu können. Diese Maßnahme ist ebenso integraler Bestandteil der neuen Klimaschutzstrategie und wurde daher ebenfalls bis 2021 verlängert.	IP	2021

NACHHALTIGE PRODUKTE		Status	Ziel
Sicherheit der Produkte
Sicherheit durch Produktdatentracking	Alle kritischen und komplexen PALFINGER Produkte werden über ein digitales Steuerungssystem bedient, gesteuert und überwacht. Dabei werden Sensordaten und Bedienbefehle in einer softwarebasierten Mikroprozessorsteuerung verarbeitet und in Regel- und Steuerungsbefehle an die System-Aktuatorik übersetzt. Die dazu notwendigen Überwachungsroutinen dienen nicht nur zum Schutz der Maschine, des Bedieners und der Umgebung, sondern ermöglichen auch die Erfassung von Nutzungen im Grenzbereich. Neben tatsächlichen Störungen auf der Maschine werden zudem solche Grenzzustände im Fehlerspeicher aufgezeichnet. Diese Protokolle werden regelmäßig bei Wartungs- oder Reparaturarbeiten abgerufen und der Produktentwicklung für die Analyse und kontinuierliche Verbesserung der Produktfunktionen zur Verfügung gestellt. Ist das PALFINGER Produkt mit einer Telematikeinheit ausgestattet, so übermittelt diese die Protokolle in regelmäßigen Abständen automatisch. Dieses ermöglicht die Analyse und Auswertung großer Mengen von Maschinendaten unterschiedlichster Anwendungen und Arbeitsbedingen zur kontinuierlichen Verbesserung der Systemfunktionen und eine weitere Minimierung von Ausfallrisiken.	IP	2021
Produktforschung und - entwicklung	SDG 9, SDG 13
F&E-Prozess (Produktentwicklung)	Die Erstellung des einheitlichen PALFINGER Produktentwicklungsprozesses (PDP) wurde 2020 abgeschlossen und ab 2021 werden alle neuen Entwicklungsprojekte gemäß dieser einheitlichen Vorgabe umgesetzt. Zeitgleich mit der Einführung des PDP wird zusätzlich ein einheitlicher Projektmanagement-Prozess und ein einheitliches Projektmanagement-Werkzeug eingeführt. Dadurch wird sichergestellt, dass die Produktentwicklungsprojekte gemäß den definierten Prozessvorgaben innerhalb der Zeit,- Kosten- und Qualitätsvorgaben umgesetzt werden.	IP	2021
	Training der F&E-Mitarbeiter Teil des PALFINGER Produktentwicklungsprozesses ist der PDP-Rollenkatalog, in dem alle Prozessrollen ganzheitlich beschrieben sind. Dieses beinhaltet (1) Beschreibung der Rollen, (2) Aufgaben der Rollen, (3) Definitionen, welche Prozessergebnisse (Deliverables) die Rolle erzeugen, prüfen und/oder freigeben muss, (4) die Qualifikation der Rolle und deren Nachweis. Jedem F&E Mitarbeiter, der am Produktentwicklungsprozess teilnimmt, wird eine oder mehrere Rollen zugewiesen und entsprechend der Rollen-Qualifikation ein Qualifikations- und Schulungsplan erstellt.	IP	2021
Produktlebenszyklus	SDG 12
Best Invest (= Lebenszyklus-App)	Im Jahr 2019 wurde auf Basis der Lebenszyklusbetrachtungen bei Ladekranen eine PALDESK Applikation entwickelt und intern mit bestimmten Verkäufern am Markt getestet. Diese Applikation hat das Ziel, Endkunden über Produktvorteile aber auch Umweltauswirkungen und damit verbundene Kosten in der Nutzungsphase des Produkts aufzuklären. Das Test-Feedback ergab, dass nur eine stark komprimierte Version der Applikation vom Markt angenommen werden würde, weshalb diese aktuell erstellt und im 1. Quartal 2021 ausgerollt wird. In weiterer Folge soll der Best Invest Bestandteil der Produktkonfigurators werden (2022).	IP	2021
Geschäftsmodellerneuerung (TCO)	Integrierter Teil des Produktentwicklungsprozesses von PALFINGER ist die modellbasierte System Entwicklungsmethode (MBSE). Ziel dieser Methode ist die Entwicklung eines digitalen Systemmodells über alle Entwicklungsphasen. Dieser s.g. digitale Zwilling ermöglicht die virtuelle Prüfung, Optimierung und Verifikation kritischer Systemfunktionen über den gesamten Produktentwicklungsprozess sowie die Ableitung mathematischer Modelle zur Vorhersage von Verschleiß an kritischen Bauteilen und Funktionsgruppen zur Bestimmung vorbeugender Wartungsmaßnahmen.	IP	2022
Umweltfreundliche Produkte SDG 12, SDG 13
Definition umweltschonender Produkte	Gemäß der definierten Markt-, Kunden- und Geschäftsanforderungen werden Anforderungen für Energieverbrauch, CO2-Emissionen, Produktsicherheit, Lebensdauer und Recyclierbarkeit definiert und im Anforderungsprozess des Produktentwicklungsprozesses zerlegt, integriert und nachgewiesen.	IP	2021
CO2-Emissionen beim Produkteinsatz	Die Reduzierung des Energieverbrauchs ist eine kritische Anforderung an alle PALFINGER Produkte. Um dieses Ziel zu erreichen, wird mit der Einführung des einheitlichen PALFINGER Produktentstehungsprozesses der Energieverbrauch aller funktionalen Systeme über Berechnungs und Simulationsmodelle in der Entwicklungsphase optimiert und die Zielanforderungen werden in der Verifikationsphase an Prototypensystemen nachgewiesen. Nach Abschluss der Entwicklung erfolgt die Felderprobung, in der der Energieverbrauch von Seriensystemen unter realen Nutzungsbedingungen geprüft und nachgewiesen wird.	IP	2021
PALFINGER Schmierstoffe	PALFINGER bietet seinen Kunden Marken-Schmiermittel, darunter auch Hydrauliköl, an. Mitangeboten wird ein Ölüberwachungsprogramm, das den jährlichen Ölwechsel durch häufige Messungen der Ölqualität ersetzt. Dieser Ansatz ist nicht nur von wirtschaftlichem Vorteil für den Kunden, sondern vor allem auch besonders umweltfreundlich. Die 2019 begonnene, werksseitige Auslieferung mit dem PALFINGER Öl wurde 2020 erweitert, mittlerweile sind fast alle EMEA Werke eingebunden. Im Pilotmarkt Deutschland konnte eine Ausrollung des Angebotes durch eine Webshop Anbindung für die Aufbau- und Servicepartner realisiert werden. Im Jahr 2021 folgen zuerst die PALFINGER eigenen Märkte Spanien und Dänemark, danach weitere Märkte zeitlich gestaffelt.	IP	2021

NACHHALTIGE PRODUKTE NACHHALTIGE PRODUKTE		Status Status	Ziel Ziel
Produktinformation und faires Marketing Produktinformation und faires Marketing
Endkunden im System Endkunden im System	Mit der 2019 geschaffenen Möglichkeit, Endkunden im PALDESK System von PALFINGER als User Mit der 2019 geschaffenen Möglichkeit, Endkunden im PALDESK System von PALFINGER als User registrieren zu können wurde es Endkunden ermöglicht, direkt mit PALFINGER in einem System zu registrieren zu können wurde es Endkunden ermöglicht, direkt mit PALFINGER in einem System zu interagieren. 2020 wurde genutzt, um durch attraktiven Mehrwert dieses Angebot den Kunden interagieren. 2020 wurde genutzt, um durch attraktiven Mehrwert dieses Angebot den Kunden schmackhaft zu machen (Online Dokumentation, Flottenübersicht usw.). Ziel ist es, durch ständige schmackhaft zu machen (Online Dokumentation, Flottenübersicht usw.). Ziel ist es, durch ständige Interaktion Kunden zu binden und neue Geschäftsmodelle zu ermöglichen (Upselling). Interaktion Kunden zu binden und neue Geschäftsmodelle zu ermöglichen (Upselling).	IP IP	2021 2021

FAIRE WIRTSCHAFT FAIRE WIRTSCHAFT		Status Status	Ziel Ziel
Zukunftsfähigkeit des Zukunftsfähigkeit des Geschäftsmodells Geschäftsmodells	SDG 8, SDG 9 SDG 8, SDG 9
GLOBAL PALFINGER GLOBAL PALFINGER ORGANIZATION ORGANIZATION	Die GLOBAL PALFINGER ORGANIZATION (GPO) ermöglicht und fördert die Steigerung der Die GLOBAL PALFINGER ORGANIZATION (GPO) ermöglicht und fördert die Steigerung der Effektivität und Effizienz der PALFINGER Organisation. Die GPO setzt auf flexible und globale Effektivität und Effizienz der PALFINGER Organisation. Die GPO setzt auf flexible und globale Teamstrukturen und enge bereichsübergreifende Zusammenarbeit, über Funktionen, Produktlinien Teamstrukturen und enge bereichsübergreifende Zusammenarbeit, über Funktionen, Produktlinien und Regionen hinweg. Somit hat die GPO auch einen wichtigen Anteil an der Erreichung der und Regionen hinweg. Somit hat die GPO auch einen wichtigen Anteil an der Erreichung der PALFINGER Ziele bis 2024. Das Go Live der GPO war im Jänner 2019. PALFINGER Ziele bis 2024. Das Go Live der GPO war im Jänner 2019.	IP IP	2024 2024
Compliance mit rechtlichen Compliance mit rechtlichen und ethischen Standards und ethischen Standards	SDG 5, SDG 8, SDG 10, SDG 16 SDG 5, SDG 8, SDG 10, SDG 16
Compliance-Schulung Compliance-Schulung	PALFINGER entwickelte ein Online-Schulungskonzept, das Compliance-Schulungen und PALFINGER entwickelte ein Online-Schulungskonzept, das Compliance-Schulungen und Compliance-Tests beinhaltet. In den Jahren 2018, 2019 und 2020 wurden Schulungen zu den Compliance-Tests beinhaltet. In den Jahren 2018, 2019 und 2020 wurden Schulungen zu den Themen Cyber-Risiken, Datenschutz, Korruption und dem PALFINGER Group Policy System Themen Cyber-Risiken, Datenschutz, Korruption und dem PALFINGER Group Policy System durchgeführt. Auch zukünftig werden regelmäßige Schulungen zu wesentlichen Compliance durchgeführt. Auch zukünftig werden regelmäßige Schulungen zu wesentlichen Compliance Themen abgehalten. Themen abgehalten.	F F	2020 2020
Compliance Compliance Risk Assessment Risk Assessment	Die PALFINGER Abteilung Corporate GRC (Governance, Risk & Compliance) führt jährlich Die PALFINGER Abteilung Corporate GRC (Governance, Risk & Compliance) führt jährlich Compliance Risk Assessments durch, welche eine Beurteilung der wesentlichen Compliance Risiken Compliance Risk Assessments durch, welche eine Beurteilung der wesentlichen Compliance Risiken der Regionen beinhalten. Das Assessment wurde zunächst in den Regionen EMEA und APAC der Regionen beinhalten. Das Assessment wurde zunächst in den Regionen EMEA und APAC durchgeführt und im Berichtsjahr auf die Region NAM ausgeweitet. In den nächsten Jahren wird das durchgeführt und im Berichtsjahr auf die Region NAM ausgeweitet. In den nächsten Jahren wird das Assessment in den weiteren Regionen ausgerollt. Assessment in den weiteren Regionen ausgerollt.	IP IP	2022 2022
Prüfung auf Einhaltung der Prüfung auf Einhaltung der Menschenrechte Menschenrechte	PALFINGER lanciert eine Prüfung auf Einhaltung der Menschenrechte (Risikobewertung) an seinen PALFINGER lanciert eine Prüfung auf Einhaltung der Menschenrechte (Risikobewertung) an seinen Standorten, um potenzielle Risiken auszuschließen. Diese Maßnahme wird auf das Jahr 2021 Standorten, um potenzielle Risiken auszuschließen. Diese Maßnahme wird auf das Jahr 2021 verschoben, weitere Maßnahmen auf Basis der Erstanalyse folgen. verschoben, weitere Maßnahmen auf Basis der Erstanalyse folgen.	IP IP	2021 2021
Aktualisierung des Code of Aktualisierung des Code of Conduct Conduct	Der Code of Conduct wurde 2020 überarbeitet, und tritt in der neuen Fassung mit 2021 in Kraft. Der Code of Conduct wurde 2020 überarbeitet, und tritt in der neuen Fassung mit 2021 in Kraft. Wesentliche Änderung gibt es vor allem im Bereich Business Ethik mit einem stärkeren Fokus auf Wesentliche Änderung gibt es vor allem im Bereich Business Ethik mit einem stärkeren Fokus auf Compliance-Themen. 2021 wird eine gruppenweite Compliance-Schulung zum Code of Conduct Compliance-Themen. 2021 wird eine gruppenweite Compliance-Schulung zum Code of Conduct abgehalten. abgehalten.	F F	2020 2020
Integration von Integration von Nachhaltigkeitsthemen in Nachhaltigkeitsthemen in Risikobetrachtung Risikobetrachtung	Nach der 2019 begonnenen schrittweisen Integration von Nachhaltigkeitsthemen in den Risikokatalog Nach der 2019 begonnenen schrittweisen Integration von Nachhaltigkeitsthemen in den Risikokatalog wurden im Jahr 2020 weitere Themen eingebunden. Zusätzliche Anpassungsprozesse werden im wurden im Jahr 2020 weitere Themen eingebunden. Zusätzliche Anpassungsprozesse werden im Zuge der für das Jahr 2021 erwarteten gesetzlichen und regulatorischen Neuerungen folgen. Zuge der für das Jahr 2021 erwarteten gesetzlichen und regulatorischen Neuerungen folgen.	N N	2021 2021
Industrie 4.0 und Industrie 4.0 und Digitalisierung Digitalisierung	SDG 9 SDG 9
	Digital Transformation Officer Zur Bündelung digitaler Kompetenzen in der Organisation wird der Schwerpunkt auf das Digital Transformation Officer Zur Bündelung digitaler Kompetenzen in der Organisation wird der Schwerpunkt auf das Transformationsprogramm gelegt. Zu diesem Zweck wurde im Jahr 2020 ein Digital Transformation Transformationsprogramm gelegt. Zu diesem Zweck wurde im Jahr 2020 ein Digital Transformation Officer ernannt, der für die Koordinierung der digitalen Transformation bei PALFINGER Officer ernannt, der für die Koordinierung der digitalen Transformation bei PALFINGER verantwortlich ist. Ziel ist die Entwicklung der künftigen Struktur einer digitalen Organisation und verantwortlich ist. Ziel ist die Entwicklung der künftigen Struktur einer digitalen Organisation und deren Einführung im 1. Quartal 2021. deren Einführung im 1. Quartal 2021.	N N	2021 2021
Gesamtleistung Gesamtleistung
PALdrive-Plattform PALdrive-Plattform	Bei PALdrive handelt es sich um eine Online-Plattform, auf der eine Auswahl an Neufahrzeugen, Bei PALdrive handelt es sich um eine Online-Plattform, auf der eine Auswahl an Neufahrzeugen, Gebrauchtgeräten, Vorführ- und Trainingsfahrzeugen aus den verschiedensten Typen- und Gebrauchtgeräten, Vorführ- und Trainingsfahrzeugen aus den verschiedensten Typen- und Leistungsklassen angeboten wird. Seit 2018 verwendet diese Plattform ein responsives Webdesign. Leistungsklassen angeboten wird. Seit 2018 verwendet diese Plattform ein responsives Webdesign. Nach Einführung in den Regionen EMEA und NAM wurde die Plattform 2019 auch auf die Region Nach Einführung in den Regionen EMEA und NAM wurde die Plattform 2019 auch auf die Region CIS und im Jahr 2020 auf Afrika ausgeweitet. CIS und im Jahr 2020 auf Afrika ausgeweitet.	F F	2020 2020

NACHHALTIGKEITSMANAGEMENT NACHHALTIGKEITSMANAGEMENT		Status Status	Ziel Ziel
Gezielte Stakeholder Gezielte Stakeholder kommunikation kommunikation	In 2020 fanden umfangreiche Stakeholderbefragungen statt, die der weiteren In 2020 fanden umfangreiche Stakeholderbefragungen statt, die der weiteren Wesentlichkeitsanalyse in 2021 dienen. Im Zuge der respAct-Landeskoordination für Salzburg fand Wesentlichkeitsanalyse in 2021 dienen. Im Zuge der respAct-Landeskoordination für Salzburg fand ein regionaler CEO-Business Talk zur Agenda 2030 statt. Newsletter für Händler liegen nun in der ein regionaler CEO-Business Talk zur Agenda 2030 statt. Newsletter für Händler liegen nun in der Verantwortung des jeweiligen regionalen Marketings. Das Nachhaltigkeitsteam stellte den regionalen Verantwortung des jeweiligen regionalen Marketings. Das Nachhaltigkeitsteam stellte den regionalen Marketeers One Pager mit Informationen zu regionaler und gruppenweiter Nachhaltigkeit zur Marketeers One Pager mit Informationen zu regionaler und gruppenweiter Nachhaltigkeit zur Verfügung, welche auch für die Integration der Themen in die Newsletter verwendet werden können. Verfügung, welche auch für die Integration der Themen in die Newsletter verwendet werden können.	IP IP	2021 2021
Konzept für Gesundheit, Konzept für Gesundheit, Sicherheit, Umwelt und Sicherheit, Umwelt und Qualität Qualität	Nach Beginn der Ausarbeitung eines Konzepts für Gesundheit, Sicherheit, Umwelt und Qualität Nach Beginn der Ausarbeitung eines Konzepts für Gesundheit, Sicherheit, Umwelt und Qualität (HSEQ) wurde die Function in Hinblick auf die neue GLOBAL PALFINGER ORGANIZATION und zur (HSEQ) wurde die Function in Hinblick auf die neue GLOBAL PALFINGER ORGANIZATION und zur besseren Fokussierung auf operative Projekte auf HSE gebündelt und mit Ende des Jahres direkt besseren Fokussierung auf operative Projekte auf HSE gebündelt und mit Ende des Jahres direkt Global Operations zugeordnet. Im Bereich integriertes Managementsystem wird die enge Global Operations zugeordnet. Im Bereich integriertes Managementsystem wird die enge Zusammenarbeit zwischen Quality und HSE weitergeführt. Zusammenarbeit zwischen Quality und HSE weitergeführt.	IP IP	2021 2021

NACHHALTIGKEITSMANAGEMENT		Status	Ziel
HSE Action Plan	Für alle Produktionsstandorte sowie die größeren Sales and Service Niederlassungen wurde ein HSE Action Plan erarbeitet. Neben globalen Maßnahmen enthalten diese HSE-Aktionspläne die standortspezifischen Projekte und Maßnahmen für 2021.		2021
Merchandising-Fanshop	Es wurde überprüft, ob die Produkte, die über den PALFINGER Fanshop vertrieben werden, von nachhaltigen Quellen bezogen werden können. Als wesentlicher Bestandteil wurde die Kollektion um Produkte der nachhaltigen Bekleidungsmarke Erdbär im Berichtsjahr 2019 erweitert. Plastiktüten wurden abgeschafft und durch Papiertüten sowie wiederverwendbare Stoffbeutel ersetzt.	F	2020
Nachhaltige Mobilität	PALFINGER bietet seinen Angestellten organisierte Fahrgemeinschaften, Jobtickets und andere Aktivitäten an mehreren Standorten in Österreich. Weitere geplante Schwerpunktaktionen wurden auf das Jahr 2021 verschoben.	IP	2021

GRI 103-2

VERTIEFENDE NACHHALTIGKEITS-INFORMATIONEN

VERANTWORTUNGSBEWUSSTER ARBEITGEBER

Beschäftigungsentwicklung

Die Mitarbeiteranzahl der PALFINGER Gruppe ging im Vergleich zum Berichtszeitraum 2019 leicht zurück. Per Jahresende 2020 waren 11.207 Personen bei PALFINGER beschäftigt: 10.824 eigene Mitarbeiter, davon 10.615 Stammbelegschaft und 209 in Ausbildung befindliche Mitarbeiter, sowie 383 überlassene Arbeitskräfte. Im abgeschlossenen Berichtsjahr gab es keine wesentlichen Unternehmenszu- oder -verkäufe.

Der Beschäftigungsrückgang im Berichtsjahr ist primär pandemiebedingt. Um die Balance zwischen Wirtschaftlichkeit und sozialer Verantwortung zu bewahren hat PALFINGER ein breites Repertoire an Maßnahmen genutzt, wodurch es gelungen ist, die Anzahl der Beschäftigten nur um 490 Personen zurückgehen zu lassen. Regionale Unterschiede sind vor allem in Südamerika sichtbar, wo entgegen dem Trend ein deutlicher Mitarbeiterzuwachs um 19,7 Prozent zu beobachten ist.

Überlassene Arbeitskräfte kommen vorwiegend in der Europäischen Union zum Einsatz und wurden im Zuge der COVID-19 Pandemie um 32,9 Prozent auf 383 Personen reduziert.

Anzahl und Prozent	2018	2019	2020	%
Geschlecht
Weiblich	1.365	1.459	1.428	13,5%1)
Männlich	9.232	9.479	9.187	86,5%
Generationen
0–29	1.968	2.133	1.913	18,0%
30–50	6.303	6.457	6.332	59,7%
50+	2.326	2.348	2.370	22,3%
Regionen
Europäische Union	6.322	6.579	6.535	61,6%
Ferner Osten	365	384	377	3,6%
CIS	1.658	1.569	1.431	13,5%
Mittel- und Südamerika	468	529	633	6,0%
Naher Osten und Afrika	472	480	346	3,3%
Nordamerika	1.036	1.166	1.079	10,2%
Übriges Europa	276	231	214	2,0%
Stammbelegschaft	10.597	10.938	10.615	100,0%
Auszubildende und Praktikanten	183	188	209
Überlassene Arbeitskräfte	617	571	383
PALFINGER Gruppe	11.397	11.697	11.207

1) Der Frauenanteil unter eigenen Mitarbeiter (inklusive Lehrlinge und Praktikanten) betrug 13,7 Prozent.

ARTEN VON BESCHÄFTIGUNGSVERHÄLTNISSEN

Die meisten Beschäftigten in der PALFINGER Gruppe haben eine Vollzeitstelle. Im Geschäftsjahr 2020 waren nur rund 3,3 Prozent der Mitarbeiter teilzeitbeschäftigt. Regional unterschiedliche Trends gehen dabei mit unterschiedlichen Geschäftsentwicklungen einher und sind Teil der strategischen Ausrichtung.

Anzahl	2018	2019	2020	%
Vollzeit-Beschäftigungsverhältnis
Geschlecht
Weiblich	1.207	1.268	1.251	11,8%
Männlich	9.110	9.301	9.016	84,9%
Regionen
Europäische Union	6.070	6.278	6.248	58,9%
Ferner Osten	365	384	377	3,6%
CIS	1.651	1.549	1.418	13,4%
Mittel- und Südamerika	466	529	622	5,9%
Naher Osten und Afrika	472	480	346	3,3%
Nordamerika	1.033	1.124	1.050	9,9%
Übriges Europa	260	225	206	1,9%
	10.317	10.569	10.267	96,7%
Teilzeit-Beschäftigungsverhältnis
Geschlecht
Weiblich	160	191	177	1,7%
Männlich	120	178	171	1,6%
Regionen
Europäische Union	252	301	287	2,7%
Ferner Osten	0	0	0	0,0%
CIS	7	20	13	0,1%
Mittel- und Südamerika	2	0	11	0,1%
Naher Osten und Afrika	0	0	0	0,0%
Nordamerika	3	42	29	0,3%
Übriges Europa	16	6	8	0,1%
	280	369	348	3,3%
Stammbelegschaft	10.597	10.938	10.615	100,0%
Auszubildende und Praktikanten	183	188	209
Überlassene Arbeitskräfte	617	571	383
PALFINGER Gruppe	11.397	11.697	11.207

Bei PALFINGER gibt es grundsätzlich keine Scheinselbständigkeit und keine saisonale Fluktuation. PALFINGER verfügt in der Regel über fest angestellte Mitarbeiter. Befristete Arbeitsverträge (über eine lokal definierte Probezeit hinaus) sind abgesehen von einigen Projektarbeiten, Berufspraktika und im Interim-Management nicht üblich. Die überwiegende Mehrheit der Beschäftigten (rund 98,6 Prozent) arbeitete im Geschäftsjahr 2020 unbefristet für PALFINGER.

Anzahl	2018	2019	2020	%
Permanentes Beschäftigungsverhältnis
Geschlecht
Weiblich	1.334	1.446	1.414	13,3%
Männlich	8.817	9.279	9.051	85,3%
Regionen
Europäische Union	5.986	6.395	6.422	60,5%
Ferner Osten	306	383	377	3,6%
CIS	1.646	1.546	1.399	13,2%
Mittel- und Südamerika	430	529	633	6,0%
Naher Osten und Afrika	472	478	343	3,2%
Nordamerika	1.035	1.165	1.078	10,2%
Übriges Europa	276	229	213	2,0%
	10.151	10.725	10.465	98,6%
Temporäres Beschäftigungsverhältnis
Geschlecht
Weiblich	33	13	14	0,1%
Männlich	413	200	136	1,3%
Regionen
Europäische Union	336	184	113	1,1%
Ferner Osten	59	1	0	0,0%
CIS	12	23	32	0,3%
Mittel- und Südamerika	38	0	0	0,0%
Naher Osten und Afrika	0	2	3	0,0%
Nordamerika	1	1	1	0,0%
Übriges Europa	0	2	1	0,0%
	446	213	150	1,4%
Stammbelegschaft	10.597	10.938	10.615	100,0%
Auszubildende und Praktikanten	183	188	209
Überlassene Arbeitskräfte	617	571	383
PALFINGER Gruppe	11.397	11.697	11.207

GRI 102-8

FLUKTUATION

Im Geschäftsjahr 2020 sank die Mitarbeiterfluktuation von 16,8 Prozent 2019 auf 14,7 Prozent. Regional höhere Fluktuationsraten sind auf einzelne Standortentwicklungen zurückzuführen. Im Berichtsjahr sind die Fluktuationsraten stark durch Turnarounds, Smart Sizing, Abbau von Überkapazitäten ohne Personalfreisetzung und (vor allem mit Hinblick auf Arbeitnehmerkündigungen) unsichere Arbeitsmärkte durch COVID-19 beeinflusst. PALFINGER legt trotz wachsender Flexibilitäts-Anforderungen durch beschleunigte Märkte großen Wert auf eine langfristig stabile Belegschaft.

Anzahl und Prozent	2018	2019	2020	%1)
Geschlecht
Weiblich	201	206	229	15,7%
Männlich	1.665	1.573	1.382	14,6%
Generationen
0–29	604	527	473	22,2%
30–50	962	936	845	13,1%
50+	300	316	293	12,5%
Regionen
Europäische Union	1.015	1.003	805	12,2%
Ferner Osten	88	48	63	16,4%
CIS	185	262	258	16,4%
Mittel- und Südamerika	115	95	86	16,3%
Naher Osten und Afrika	221	135	143	29,8%
Nordamerika	186	171	220	18,9%
Übriges Europa	56	65	36	15,6%
Mitarbeiter-Austritte	1.866	1.779	1.611	14,7%

1) Die Kennzahl steht im Verhältnis zu der Anzahl der Mitarbeiter je Kategorie.

GRI 401-1

EINTRITTE

Die Anzahl an Mitarbeiter-Eintritten ging im Geschäftsjahr 2020 im Vergleich zu den Vorjahren stark zurück, was die erfolgreiche Adaption des Recruitings an den pandemiebedingt reduzierten Personalbedarf z. B. durch Aufnahmestopp zeigt.

Anzahl und Prozent	2018	2019	2020	%1)
Geschlecht
Weiblich	245	279	179	12,5%
Männlich	2.059	2.067	969	10,5%
Generationen
0–29	852	907	452	23,6%
30–50	1.265	1.216	597	9,4%
50+	187	223	99	4,2%
Regionen
Europäische Union	1.368	1.251	652	10,0%
Ferner Osten	84	89	46	12,2%
CIS	276	191	136	9,5%
Mittel- und Südamerika	131	148	170	26,9%
Naher Osten und Afrika	169	219	17	4,9%
Nordamerika	261	424	115	10,7%
Übriges Europa	15	24	12	5,6%
Mitarbeiter-Eintritte	2.304	2.346	1.148	10,8%

1) Die Kennzahl steht im Verhältnis zu der Anzahl der Mitarbeiter je Kategorie.

GRI 401-1

Konzernlagebericht, Beschäftigungsentwicklung, Seite 86

Diversität

GESCHLECHT

Der Frauenanteil blieb im Geschäftsjahr 2020 weitgehend konstant bei 13,7 Prozent (2019: 13,6 Prozent). Dieser niedrige Prozentsatz ist branchentypisch. Der Anteil der Mitarbeiter in Führungspositionen bei PALFINGER lag 2020 bei 11,0 Prozent. Der Frauenanteil in Führungspositionen lag mit 14,2 Prozent im abgeschlossenen Geschäftsjahr 2020 über jenem in der Gesamtbelegschaft und knapp unter dem Vorjahreswert von 14,4 Prozent.

GENERATIONEN

18,0 Prozent der Kernbelegschaft gehören der jüngsten Alterskategorie bis 29 Jahre an. 59,7 Prozent sind in der Kategorie 30-50 Jahre und 22,3 Prozent sind über 50 Jahre alt. Regional gesehen gibt es in der Kategorie der Über-50-jährigen deutliche Unterschiede: In Asien ist das Team vergleichsweise jung, in Nordamerika und CIS ist dagegen ein höherer Anteil Über-50-jähriger Mitarbeiter zu beobachten. In der Region CIS setzt PALFINGER daher nach wie vor auf Employer-Branding-Aktivitäten, um junge Talente zu gewinnen. Grundsätzlich war die Altersstruktur an sämtlichen PALFINGER Standorten beeinflusst von externen Faktoren, wie der demografischen Entwicklung und dem Einzugsgebiet.

in Prozent	2018	2019	2020
Geschlecht
Weiblich	16,8%	14,4%	14,2%
Männlich	83,2%	85,6%	85,8%
Generationen
0–29	5,8%	4,3%	4,4%
30–50	70,3%	70,3%	69,7%
50+	23,8%	25,4%	25,9%
Führungspositionen	100,0%	100,0%	100,0%

in Prozent 2018 2019	2020
COGS1) direkt
Geschlecht
Weiblich 1,7% 1,9%	1,9%
Männlich 51,9% 50,7%	50,6%
Generationen
0–29 11,0% 11,3%	10,9%
30–50 31,3% 30,2%	30,3%
50+ 11,3% 11,1%	11,2%
53,6% 52,6%	52,5%
Strukt. Kosten – Produktion
Geschlecht
Weiblich 4,3% 4,4%	4,2%
Männlich 18,1% 19,2%	17,4%
Generationen
0–29 3,2% 3,8%	3,1%
30–50 13,7% 14,2%	13,0%
50+ 5,5% 5,5%	5,6%
22,4% 23,5%	21,6%
F&E
Geschlecht
Weiblich 0,3% 0,3%	0,5%
Männlich 5,1% 5,0%	6,2%
Generationen
0–29 1,5% 1,5%	1,6%
30–50 3,0% 3,0%	4,1%
50+ 0,9% 0,8%	1,0%
5,4% 5,3%	6,7%
Sales, Service & Marketing
Geschlecht
Weiblich 1,9% 2,2%	2,7%
Männlich 7,9% 7,9%	9,4%
Generationen
0–29 1,5% 1,5%	1,5%
30–50 6,1% 6,3%	7,6%
50+ 2,2% 2,2%	3,0%
9,8% 10,0%	12,1%
Administration
Geschlecht
Weiblich 4,7% 4,7%	4,1%
Männlich 4,1% 3,9%	3,1%
Generationen
0–29 1,3% 1,4%	0,9%
30–50 5,4% 5,3%	4,7%
50+ 2,0% 1,9%	1,5%
8,8% 8,6%	7,2%
Stammbelegschaft 100,0% 100,0%	100,0%
Auszubildende und Praktikanten 183 188	209
Überlassene Arbeitskräfte 617 571	383
PALFINGER Gruppe 11.397 11.697	11.207

1) COGS = Costs of Goods Sold. Hierbei handelt es sich um Mitarbeiter, die direkt auftragsbezogen arbeiten.

MITARBEITER MIT BEHINDERUNG

PALFINGER bietet Mitarbeitern mit besonderen Bedürfnissen eine sinnvolle Beschäftigung und eine Integration in Teams. In Österreich erfüllt PALFINGER die vorgesehene Beschäftigungsquote von vier Prozent der Belegschaft nicht und entrichtet daher Ausgleichstaxen. Bezüglich Barrierefreiheit von Räumlichkeiten setzt PALFINGER alle gesetzlichen Vorschriften um, damit eine Arbeitsaufnahme möglich ist.

GRI 405-1

Konzernlagebericht, Diversität Seite 80; Corporate-Governance-Bericht, Diversitätskonzept, Seite 107

Lernende Organisation

Lernen ist einer der Kernwerte von PALFINGER. Das zeigt sich am Stellenwert von Aus- und Weiterbildung bei PALFINGER weltweit. Um die Qualifikation der Mitarbeiter in allen Ländern zu fördern, werden Aus- und Weiterbildungsmaßnahmen laufend ausgebaut und verbessert. Die Weiterbildungsstunden pro Mitarbeiter reduzierten sich durch COVID-19 bedingte Reiseund Kontaktbeschränkungen von 18,6 im Jahr 2019 auf 8,7 im Jahr 2020.

Neben jahrelang etablierten regionalen Angeboten, wie dem PALFINGER Kolleg in Österreich, setzt PALFINGER E-Learning-Plattformen beispielsweise in Nordamerika, Europa und Russland ein. Diese erleichtern das Angebot von Lernmöglichkeiten und eröffnen vielen Mitarbeitern Zugang zu Weiterbildung. Dabei werden sowohl intern erstellte Trainingsinhalte als auch externe Schulungen angeboten. Das bei PALFINGER eingesetzte ganzheitliche HR-Informationssystem SAP SuccessFactors wird bis 2022 um eine moderne, digitale Lernplattform erweitert. Diese ermöglicht global integriertes Lernen aus einer Kombination von Präsenzveranstaltungen und E-Learning.

in Stunden	2018	2019	2020
Geschlecht
Weiblich	21,8	15,5	7,8
Männlich	16,4	19,1	8,8
Regionen
Europäische Union	11,2	19,2	4,4
Ferner Osten	10,1	11,5	23,2
CIS	45,1	26,0	21,0
Mittel- und Südamerika	20,7	34,7	35,9
Naher Osten und Afrika	27,5	16,6	0,5
Nordamerika	5,2	4,5	1,2
Übriges Europa	9,3	3,0	0,8
Kategorien
COGS1) direkt	16,7	20,9	9,4
Strukt. Kosten – Produktion	19,5	14,3	8,0
F&E	15,5	14,5	6,4
Sales, Service & Marketing	15,4	18,2	7,1
Administration	15,9	19,3	9,9
Training	17,1	18,6	8,7

1) COGS = Costs of Goods Sold. Hierbei handelt es sich um Mitarbeiter, die direkt auftragsbezogen arbeiten.

GRI 404-1

Konzernlagebericht, Lernende Organisation, Seite 82

Gesundheit und Sicherheit

Die Evaluierung arbeitsbedingter Gefahren und Risiken erfolgt bei größeren Standorten durch interne, bei kleineren Niederlassungen durch externe Fachkräfte gemeinsam mit arbeitsmedizinischem Fachpersonal.

Seit 2020 erfolgt die Erfassung von Arbeitsunfällen nach dem Standard GRI 403 Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz 2018. Durch die Anforderungen fallen zusätzliche Unfallkategorien unter die interne Meldepflicht, die in der Vergangenheit aufgrund nationaler Bestimmungen nicht meldepflichtig waren.

Trotz der Verschärfung, dass im Vergleich zum Vorjahr mehr Unfälle meldepflichtig sind, war die Gesamtzahl von 295 gemeldeten Unfällen im Jahr 2020 um 98 Fälle niedriger. Auch die mit meldepflichtigen Arbeitsunfällen verbundenen Ausfallszeiten blieben mit 0,12 Prozent der Soll-Arbeitszeit unter dem Vorjahreswert von 0,14 Prozent.

Im Berichtsjahr gab es keine durch Arbeitsunfälle bedingten Todesfälle.

Für das Berichtsjahr wird erstmalig der TRIR als Kennzahl auf Gruppenebene berichtet. Im Jahr 2021 wird eine Erweiterung der Auswertungen durch das Corporate HSE-Management angestrebt, um noch zielgenauere Maßnahmen zur Unfallvermeidung an den verschiedenen Standorten weltweit einleiten zu können. GRI 403-2

Anzahl und Prozent	2018	2019	2020	%1)
Mitarbeiter
Geschlecht
Weiblich	16	17	4	0,000%
Männlich	492	337	257	0,001%
Regionen
Europäische Union	318	225	168	0,001%
Ferner Osten	10	1	4	0,001%
CIS	56	37	3	0,000%
Mittel- und Südamerika	64	52	57	0,006%
Naher Osten und Afrika	0	1	1	0,000%
Nordamerika	58	37	27	0,002%
Übriges Europa	2	1	1	0,001%
	508	354	261	0,001%
Überlassene Arbeitskräfte
Geschlecht
Weiblich	1	2	3	0,000%
Männlich	54	37	31	0,000%
Regionen
Europäische Union	51	38	30	0,000%
Ferner Osten	0	0	0	0,000%
CIS	0	0	0	0,000%
Mittel- und Südamerika	0	0	1	0,000%
Naher Osten und Afrika	0	0	0	0,000%
Nordamerika	4	1	3	0,000%
Übriges Europa	0	0	0	0,000%
	55	39	34	0,000%
Unfälle und Todesfälle	563	393	295	0,001%
TRIR2)	-	-	14,23

1) Die Kennzahl steht im Verhältnis zu der Anzahl der Mitarbeiter je Kategorie

2) Durch die erstmalige Einführung der Kennzahl im Berichtsjahr stehen keine Vergleichswerte zur Verfügung

Grundsätzlich sind in der Fertigungsbranche Abwesenheitszeiten abseits von Unfällen zwischen drei und vier Prozent nicht ungewöhnlich und stellen einen vergleichsweise guten Wert dar. Im Berichtsjahr ist davon auszugehen, dass verschiedene pandemiebezogene, gegenläufige Faktoren wie reduzierte Arbeitszeiten, Abbau von Alt-Urlauben, COVID-19 Erkrankungen und verminderte Krankmeldungen durch Unsicherheiten über den Arbeitsplatz die Entwicklung der Kennzahl beeinflusst haben. Gesunde und gut erholte Mitarbeiter sind PALFINGER ein großes Anliegen. In diesem Zusammenhang achtet PALFINGER verstärkt auf das Gesundheitsengagement, die Gestaltung des Arbeitsumfelds und eine transparente Krisenkommunikation zur Aufrechterhaltung der mentalen Gesundheit.

in Prozent	2018	2019	2020
Geschlecht
Weiblich	0,06%	0,03%	0,04%
Männlich	0,18%	0,16%	0,13%
Regionen
Europäische Union	0,19%	0,17%	0,13%
Ferner Osten	0,16%	0,24%	0,04%
CIS	0,01%	0,00%	0,04%
Mittel- und Südamerika	0,56%	0,38%	0,60%
Naher Osten und Afrika	0,00%	0,00%	0,00%
Nordamerika	0,27%	0,09%	0,04%
Übriges Europa	0,07%	0,28%	0,05%
Ausfallzeiten aufgrund von Arbeitsunfällen	0,17%	0,14%	0,12%

in Prozent	2018	2019	2020
Geschlecht
Weiblich	4,17%	3,85%	3,84%
Männlich	3,89%	4,04%	3,79%
Regionen
Europäische Union	4,34%	4,51%	4,68%
Ferner Osten	2,40%	1,69%	0,41%
CIS	3,66%	5,65%	4,05%
Mittel- und Südamerika	2,25%	3,60%	4,49%
Naher Osten und Afrika	1,79%	0,17%	0,11%
Nordamerika	2,73%	1,06%	0,33%
Übriges Europa	16,15%	6,22%	2,56%
Abwesenheitszeiten aufgrund von Krankenständen, Berufserkrankungen und weiteren Ursachen	3,92%	4,02%	3,80%

GRI 403-2; 403-9

Konzernlagebericht, Gesundheit und Sicherheit, Seite 84

ÖKO-EFFIZIENTE PRODUKTION

Effiziente Nutzung von Rohstoffen

Verschnitt – und somit Stahl- und Aluminiumschrott – fällt bei PALFINGER vorwiegend an Fertigungsstandorten, teilweise auch in Montage- und Aufbaustandorten an. Das Optimierungspotential bei Verschnittraten im Schneidprozess von Stahl-Blech-Tafeln ist weitgehend ausgeschöpft. Auch schwankt die Verschnittrate der Standorte aufgrund des zugrunde liegenden Geschäftsmodells. So haben Standorte mit Serienfertigungscharakter bessere Möglichkeiten zur Optimierung als Standorte im Projektgeschäft. Veränderungen der Verschnittrate ergeben sich auch aus Verschiebungen von Wertschöpfungsinhalten im Produktionsnetzwerk oder durch Insourcing. Um den Anfall von metallischem Schrott noch gezielter reduzieren zu können, wurden die Kennzahlen dazu in 2020 präzisiert und standardisiert. Zusätzlich zur gesamten verkauften Menge an metallischem Schrott wurde zu den folgenden drei Produktionsprozessen jeweils eine spezifische Kennzahl definiert.

Verschnitt aus dem Zuschnitt von Stahl-Blech-Tafeln
Verschnitt aus dem Zuschnitt von Stangenmaterial
Späne aus Dreh- und Fräsbearbeitungsprozessen

In der folgenden Tabelle werden lediglich die relevanten Verschnittprozesse der jeweiligen Standorte dargestellt. Dies gewährleistet eine Vergleichbarkeit mit den Vorjahren.

Verschnittraten (in Prozent)1)	2018	2019	2020
Caussade (CAU)	31,5%	31,3%	32,6%2)
Caxias do Sul - Madal (CAX)	23,5%	20,7%	22,5%2)
Cherven Brjag (CHE)	25,2%	24,9%	25,0%2)
Council Bluffs (COB)	15,0%	13,8%	20,0%2)
Hanoi (HAN)	19,8%	21,3%	22,3%2)
Ischimbai (ISC)	23,6%	27,7%	31,7%5)
Lazuri (LAZ)	11,7%	14,9%	14,4%3)
Lengau (LEN)	24,2%	24,2%	24,0%2)
Marburg (MAR)	28,0%	29,0%	31,0%2)
Neftekamsk (NEF)	28,0%	27,0%	23,3%4)
Tenevo (TEN)	5,2%	5,8%	7,3%3)
Velikiye Luki (VEL)	31,3%	30,8%	31,0%5)

1) Berücksichtigt werden Werke mit einem Rohmaterialeinsatz größer 1 Prozent im Vergleich zum Rohmaterialeinsatz der Gruppe.

2) Zuschnitt von Stahl-Blech-Tafeln. 3) Verschnitt aus dem Zuschnitt Stangenmaterial.

4) Verschnitt aus dem Zuschnitt Stangenmaterial & Späne aus Dreh- und Fräsbearbeitungsprozessen.

5) Zuschnitt von Stahl-Blech-Tafeln & Späne aus Dreh- und Fräsbearbeitungsprozessen.

Neben Stahl und Aluminium setzt PALFINGER Hydrauliköle und glasfaserverstärkten Kunststoff als Rohstoff ein. Bei der Produktion von Rettungsbooten fällt praktisch kein Verschnitt an, da glasfaserverstärkter Kunststoff passgenau geformt werden kann. Hydrauliköle und Schmierstoffe werden in der Produktion nicht weiterbearbeitet, sondern fließen von PALFINGER unbehandelt in gefertigte Produkte ein. Die Mengen an verwendetem Hydrauliköl und Schmierstoffen sind jedoch nicht unwesentlich. Seit 2020 bietet PALFINGER über die deutschen Servicepartner auch Hydrauliköl und Schmierstoffe an. Durch hochwertiges Hydrauliköl und getaktete Mess- und Wartungszyklen kann somit auch die benötigte Menge über den gesamten Produktlebenszyklus hinweg deutlich verringert, der Verschleiß der Komponenten reduziert und die Lebensdauer der Produkte erhöht werden.

GRI 301-1

Konzernlagebericht, Effiziente Nutzung von Rohstoffen, Seite 94

Gefährliche Abfälle

ABSOLUTE ABFALLMENGEN

Die Menge gefährlicher Abfälle wurde im Geschäftsjahr 2020 auf 4.971 Tonnen (2019: 5.293 Tonnen) reduziert, Hauptgrund dafür war die geringere Auslastung.

Die größten Mengen gefährlicher Abfälle fallen an den Standorten in der Europäischen Union an. Sie reduzierten sich im Berichtszeitraum 2020 auf 4.518 Tonnen (2019: 4.785 Tonnen). Hier trug auch die Anschaffung von zwei Verdampfern in Lazuri (RO), dem abfallintensivsten Standort, zu einer Reduktion der Abfälle bei.

CIS ist die Region mit den zweitgrößten Mengen gefährlicher Abfälle in der PALFINGER Gruppe. Verglichen mit dem Jahr 2019 konnten die Mengen im abgeschlossenen Geschäftsjahr weiter reduziert werden. Die Menge gefährlicher Abfälle in CIS betrug 324 Tonnen (2019: 374 Tonnen).

In den übrigen Regionen setzt sich der Reduktionstrend fort. In Nordamerika konnte die absolute Menge der gefährlichen Abfälle im Geschäftsjahr 2020 auf 8 Tonnen (2019: 17 Tonnen) weiter reduziert werden. Lediglich in Mittel- und Südamerika hat sich die Menge an gefährlichen Abfällen auf 118 Tonnen (2019: 105 Tonnen) erhöht, dies lag an Mengen aus dem Vorjahr, die 2020 entsorgt wurden. Aufgrund neuer lokaler gesetzlicher Definitionen für gefährlichen Abfall und unregelmäßiger Abholungen sanken die Werte im Fernen Osten auf 1 Tonne (2019: 11 Tonnen). Der Standort Olve (NO) ist der einzige Standort in der Region Übriges Europa, dort fielen keine nennenswerten Mengen gefährlicher Abfälle an.

in Tonnen	2018	2019	2020
Europäische Union	4.391	4.785	4.518
Ferner Osten	26	11	1
CIS	669	374	324
Mittel- und Südamerika	168	105	118
Nordamerika	31	17	8
Übriges Europa	1	0	1
Gefährliche Abfälle	5.286	5.293	4.971

LACKIERANLAGEN

Innerhalb der PALFINGER Gruppe wird jede Lackieranlage individuell entworfen. Für diesen Prozess gelten gruppenweite Prinzipien:

Streben nach Energieeffizienz durch Isolierung, Wärmerückgewinnung, energieeffiziente Motoren und Brenner
Schonung der Umwelt durch Verwendung umweltfreundlicher Materialien und Technologien, die Einsatzmöglichkeit von lösungsmittelfreien Lacken u.ä. sowie Trocknung bei niedrigen Temperaturen
Ressourcenschonung durch modernsten Technologieeinsatz (z.B. Luftrückführung, Abwasservermeidung, Ergonomie etc.)

SPEZIFISCHE ABFALLMENGEN

Die Indexdarstellung ermöglicht eine um die Umsatzentwicklung bereinigte Betrachtungsweise. Das 2018 formulierte Ziel, bis 2030 die Abfallintensität um 30 Prozentpunkte (im Vergleich zum Basisjahr 2015) zu reduzieren, wurde im Geschäftsjahr 2020 nicht erfüllt. Mit 97,4 Prozent lag der Wert weit über dem gesteckten Zwischenziel von 90 Prozent.

Dieser Trend spiegelt sich in beinahe allen Regionen wider und es kam es zu einer deutlichen Verschlechterung der Abfallintensität im Geschäftsjahr 2020. Lediglich in den Regionen Ferner Osten und Nordamerika mit eher kleinen und schwankenden Abfallmengen kam es zu einer Verbesserung.

in Prozent1)	2018	2019	2020
Europäische Union	78,1%	78,1%	99,4%
Ferner Osten	37,4%	38,1%	16,3%
CIS	102,0%	54,5%	56,9%
Mittel- und Südamerika	132,0%	58,0%	134,8%
Nordamerika	99,2%	55,8%	52,1%
Übriges Europa	54,2%	0,0%	51,3%
Index: Gefährliche Abfälle bezogen auf Umsatz	82,7%	75,9%	97,4%

1) Menge 2015=100 Prozent.

EINSATZ VON PROBLEMSTOFFEN

Nicht nur Produktionsprozesse werden hinsichtlich ihrer Gefahrenstoffe betrachtet. Produktinnovationen setzen neue umweltfreundliche Technologien ein, die den Ressourcen- und Energieverbrauch im Einsatz bzw. potenzielle Problemstoffe reduzieren. PALFINGER Produkte sollen bei der Anwendung Lärm und Emissionen vermeiden, frei von Problemstoffen sein und Varianten mit biologisch abbaubarem Hydrauliköl ermöglichen. Somit können Risiken für Mensch und Umwelt verringert werden. Bei Ladekranen, Hubarbeitsbühnen und anderen Produkten haben Kunden die Möglichkeit, die Systeme mit biologisch abbaubarem Hydrauliköl zu betreiben. Mit dem Projekt PALFINGER Schmierstoffe werden die Ölwechselintervalle durch verbesserte Messmöglichkeiten verlängert, wodurch eine große Reduktion in der Produktnutzungsphase bewirkt wird. Bei Ladekranen verringert der Einsatz der neuen Gleitpakettechnologie die Wartungsintensität des Krans und verbessert die Umweltverträglichkeit, da die Schubsysteme nur zu Beginn der Nutzungsphase einmalig eingefettet werden und diese Schmiermittel vollständig biologisch abbaubar sind. Bei den Hydraulikverschraubungen und den Befestigungs-Normteilen setzt PALFINGER Chrom-VI-freie Produkte ein.

Konzernlagebericht, Gefährliche Abfälle, Seite 94

Energieeffizienz

ENERGIEVERBRAUCH NACH ENERGIETRÄGERN

Im Berichtsjahr sank auch der Gesamtenergieverbrauch mit 195 Mio kWh (2019: 213 Mio kWh) deutlich.

Strom war mit 54 Prozent (2019: 54 Prozent) der meistverwendete Energieträger bei PALFINGER 2020. Der Verbrauch fiel produktionsbedingt auf 106 Mio kWh (2019: 116 Mio kWh).

Der Bedarf an Wärme- und Prozessenergie konnte mit 76 Mio kWh (2019: 81 Mio kWh) 2020 reduziert werden. Er ist stark abhängig von den Witterungsbedingungen und der Dauer des Winters in den jeweiligen Regionen und weniger von der Produktionsauslastung. Der Anteil von Wärme- und Prozessenergie lag im Geschäftsjahr bei 39 Prozent (2019: 38 Prozent). Der Treibstoffverbrauch wurde 2020 auf 14 Mio kWh (2019: 16 Mio kWh) reduziert. Der Anteil von Treibstoffen lag im Geschäftsjahr lediglich bei 7 Prozent (2019: 8 Prozent).

in MWh	2018	2019	2020
Elektrizität
Elektrizität	112.951	115.848	106.051
	112.951	115.848	106.051
Wärme
Erdgas	68.402	67.380	61.940
Propan	3.564	3.372	3.214
Butan	997	873	895
Flüssiggas	4.423	3.765	4.203
Heizöl	96	468	408
Fernwärme	5.822	5.328	4.980
	83.305	81.186	75.640
Treibstoffe
Diesel	13.861	14.639	12.376
Benzin	1.891	1.723	1.304
Kerosin	0	0	0
	15.753	16.362	13.679
Energieverbrauch nach Energieträgern	212.008	213.397	195.371

ENERGIEVERBRAUCH NACH REGIONEN

Mit 66 Prozent wird der Großteil der Energie in der Europäischen Union verbraucht, wobei der Anteil dieser Standorte im Vergleich zum Vorjahr (2019: 67 Prozent) 2020 beinahe konstant blieb. Der Anteil der Region CIS blieb ebenfalls weitgehend konstant. Damit war die Region CIS mit 16 Prozent (2019: 17 Prozent ) im Jahr 2020 der zweitstärkste Energieverbraucher innerhalb der PALFINGER Gruppe. Der Anteil Nordamerikas am Gesamtenergieverbrauch stieg mit 13 Prozent (2019: 12 Prozent) leicht an. Die übrigen Regionen verbrauchten jeweils nur wenige Prozente und verhielten sich im anteiligen Gesamtenergieverbrauch im Geschäftsjahr 2020 konstant.

in MWh	2018	2019	2020
Elektrizität
Europäische Union	81.319	85.207	77.921
Ferner Osten	745	799	806
CIS	16.262	15.627	13.352
Mittel- und Südamerika	3.126	3.402	3.531
Nordamerika	8.916	8.886	8.679
Übriges Europa	2.583	1.927	1.763
	112.951	115.848	106.051
Wärme (inkl. Prozesswärme)
Europäische Union	47.531	46.593	42.994
Ferner Osten	134	520	452
CIS	18.986	17.987	16.171
Mittel- und Südamerika	1.105	1.046	1.407
Nordamerika	15.549	15.041	14.617
Übriges Europa	0	0	0
	83.305	81.186	75.640
Treibstoffe
Europäische Union	10.669	11.024	8.899
Ferner Osten	202	221	244
CIS	3.592	3.062	2.292
Mittel- und Südamerika	114	82	155
Nordamerika	1.126	1.770	2.089
Übriges Europa	49	204	0
	15.753	16.362	13.679
Energieverbrauch nach Kategorien	212.008	213.397	195.371

SPEZIFISCHER ENERGIEVERBRAUCH

Bezogen auf den Umsatz stieg der Energieverbrauchsindex um rund 5 Prozentpunkte im Vergleich zum Geschäftsjahr 2019. Damit wurde der positive Trend der letzten Jahre umgekehrt und das Zwischenziel, den Energieverbrauchsindex auf unter 90 Prozent zu reduzieren, wurde nicht erreicht.

In der Europäischen Union stieg der Index auf 94,7 Prozent (2019: 87,0 Prozent). In der Region Ferner Osten kam es zu einem Anstieg auf 123,0 Prozent (2019: 108,3 Prozent), wobei der absolute Energieverbrauch mit rund zwei Mio kWh auf sehr niedrigem Niveau lag. Die Region CIS beeinflusste das Gruppenergebnis 2020 mit einem Indexwert von 78,7 Prozent (2019: 83,8 Prozent) positiv. In der Region Nordamerika verschlechterte sich der Index auf 96,0 (2019: 87,1 Prozent), während er in der Region Mittel- und Südamerika konstant blieb.

in Prozent1)	2018	2019	2020
Europäische Union	86,7%	87,0%2)	94,7%
Ferner Osten	87,5%	108,3%	123,0%
CIS	84,8%	83,8%	78,7%
Mittel- und Südamerika	112,1%	81,5%	80,1%
Nordamerika	102,3%	87,1%	96,0%
Übriges Europa	89,0%	92,4%2)	64,2%
Index: Energieverbrauch bezogen auf Umsatz	88,8%	86,5%	91,8%

1) Menge 2015=100 Prozent. 2) Geringfügige Änderungen haben sich durch die GPO Neusegmentierung (Sales & Service, Operations) hinsichtlich der Integration von Marinestandorten ergeben.

GRI 302-1, 302-3

Konzernlagebericht, Energieverbrauch und -effizienz, Seite 95

Klimaschutz

PRODUKTIONSBEZOGENE CO2-EMISSIONEN NACH REGIONEN

Die direkten und indirekten Emissionen aus dem Produktionsbereich wurden im Geschäftsjahr 2020 auf 30.796 Tonnen CO2-Äquivalente (2019: 36.588 Tonnen; Basisjahr 2015: 53.696 Tonnen) reduziert. Durch die Umstellung weiterer Standorte in Deutschland und Brasilien auf Strom aus erneuerbaren Energiequellen erreichte PALFINGER eine Reduktion der indirekten Emissionen in den Regionen Europäische Union und Mittel- und Südamerika. Die direkten Emissionen, dem Energieverbrauch folgend, reduzierten sich 2020 ebenfalls.

in t CO2-Äquivalenten	2018	2019	2020
Direkte Emissionen aus Brenn- und Treibstoffen (Scope 1)
Europäische Union	12.802	12.655	11.393
Ferner Osten	86	192	180
CIS	3.703	3.464	2.953
Mittel- und Südamerika	285	262	364
Nordamerika	3.481	3.544	3.529
Übriges Europa	12	51	0
	20.368	20.168	18.420
Indirekte Emissionen aus Strom und zugekauften Energieträgern (Scope 2)
Europäische Union	21.863	4.210	1.494
Ferner Osten	400	418	414
CIS	7.007	6.676	5.794
Mittel- und Südamerika	598	613	314
Nordamerika	3.663	3.653	3.582
Übriges Europa	1.141	851	779
	34.671	16.421	12.376
Produktionsbedingte CO2 Emissionen (Scope 1 und Scope 2)	55.039	36.588	30.796

EXTERNE CO2-EMISSIONEN AUS DER VOR- UND NACHGELAGERTEN WERTSCHÖPFUNGSKETTE Zukünftig wird ein starker Fokus auch auf externe Emissionen in der vor- und nachgelagerten Wertschöpfungskette gelegt. Die Zahlen der Scope-3-Emissionen belegen, dass diese ein Vielfaches der internen produktionsbedingten Emissionen ausmachen. Im Sinne der Wesentlichkeit wurden dabei drei wichtige Kategorien dargestellt, weitere Kategorien werden geprüft und, falls relevant, ebenfalls adressiert. Diese Evaluierung ist Teil der Klimaschutzstrategie.

in t CO2-Äquivalenten	2018	2019	2020
Produktnutzung 1)	7.932.733	8.611.399	7.532.916
Zugekaufte Materialien (z.B. Stahl) 2)	593.338	601.836	606.274
Treibstoff- und energierelevante Aktivitäten 3)	13.425	13.673	12.504
Externe Emissionen in der vor- oder nachgelagerten Wertschöpfungskette (Scope 3)4)	8.539.497	9.226.907	8.151.695

1) Die Kalkualtion der Produktnutzungsemissionen basiert auf dem Treibstoffverbrauch eines mittelgroßen Krans über eine Lebensdauer von zehn Jahren der auf das ganze Unternehmen hochgerechnet wurde. 2) In den zugekauften Materialien werden die wichtigsten Rohstoffe Stahl und Aluminium berücksichtigt. Umrechnung erfolgt via Ecoinvent Datenbank 3.5 auch rückwirkend für die Vorjahre.

3) Die Treibstoff- und energierelevanten Aktivitäten enthalten die Emissionen, die beim Energielieferanten durch das Bereitstellen emittiert werden. Berechnung siehe Kapitel Nachhaltigkeitsberichtsprofil und -grenzen. 4) Die angenommenen CO2-Emissionen (Scope 3) im Basisjahr 2015 betragen 6.590.346 Tonnen CO2-Äquvalente.

GRI 305-1, 305-2, 305-3

Konzernlagebericht, Klimaschutz, Seite 96

FAIRE WIRTSCHAFT

Steuern nach Ländern

Seit 2017 werden seitens PALFINGER die Zahlungen an öffentliche Stellen nach Ländern und Regionen aufgeschlüsselt dargestellt. Sie umfassen ertragsunabhängige Steuern wie etwa die Grundsteuer oder ertragsabhängige wie die Körperschaftsteuer, abzüglich Subventionen für Investitionen oder Forschung und Entwicklung.

in EUR	2018	2019	2020
Europäische Union
Bulgarien	221.433	183.837	201.444
Dänemark	198.050	2.122	231.710
Deutschland	5.473.365	7.750.605	7.765.312
Frankreich	3.156.380	4.302.988	1.888.982
Italien	628.239	465.658	67.643
Niederlande	–63.160	104.581	240.941
Österreich	11.640.242	10.792.314	3.903.627
Polen	102.302	129.928	121.479
Portugal	256.550	337.847	306.254
Rumänien	3.045.637	2.465.936	1.341.616
Slowakei	1.431	152	4.226
Slowenien	2.101.857	938.037	395.999
Spanien	1.145.365	1.571.697	1.571.602
Tschechien	10.883	15.231	19.111
Ungarn	112.951	15.619	26.011
Vereinigtes Königreich	162.999	98.056	89.948
	28.194.524	29.174.607	18.175.905
Ferner Osten
China	94.318	79.551	95.672
Indien	9.722	78.980	19.897
Japan	102.099	255.019	194.966
Korea	88.364	1.216	25.593
Singapur	65.402	459.375	563.192
Vietnam	23.901	124.253	177.017
	383.806	998.394	1.076.337
CIS
Russland	2.419.251	3.083.632	2.120.231
	2.419.251	3.083.632	2.120.231
Mittel- und Südamerika
Argentinien	728.685	602.364	1.278.854
Brasilien	2.105.405	–830.278	750.213
	2.834.090	–227.914	2.029.067
Naher Osten und Afrika
Katar	101.892	278.879	18
Vereinigte Arabische Emirate	101.501	73.356	25.927
	203.392	352.235	25.945
Nordamerika
Kanada	4.330.370	5.861.810	5.001.483
Vereinigte Staaten	1.291.729	1.681.056	1.289.543
	5.622.099	7.542.866	6.291.026
Übriges Europa

Norwegen	405.766	193.827	25.721
	405.766	193.827	25.721
Öffentliche Stellen – Steuern abzüglich Subventionen	40.062.928	41.117.647	29.744.233

GRI 201-1, 207-1

GRI-INHALTSINDEX

Seit dem Geschäftsjahr 2017 berichtet PALFINGER nach den GRI-Standards. Gemäß den Anforderungen der Global Reporting Initiative (Option: Kern) werden in diesem Bericht die allgemeinen Angaben sowie die ökonomischen, ökologischen und sozialen Themen für die laut Wesentlichkeitsanalyse relevanten Themen anhand von GRI-Angaben beschrieben. Die jeweiligen Verweise sind im nachfolgenden GRI-Inhaltsindex zu dem entsprechenden Kapitel mit Seitenangabe sowie einem NaDiVeG-Verweis angeführt und im gesamten integrierten Geschäftsbericht durch die entsprechenden Symbole gekennzeichnet. PALFINGER bekennt sich seit 2013 auch zur Einhaltung der zehn Prinzipien des UN Global Compact und verdeutlicht den Fortschritt gemeinsam mit einer GRI-Verknüpfung in der Impact-Tabelle und im nachfolgenden GRI-Index.

GRI 102-55

PALFINGER INTEGRIERTER GESCHÄFTSBERICHT 2020 VERTIEFENDE GRI- UND NACHHALTIGKEITS-INFORMATIONEN

FAIRE WIRTSCHAFT

in EUR 2018 2019 2020

Bulgarien 221.433 183.837 201.444 Dänemark 198.050 2.122 231.710 Deutschland 5.473.365 7.750.605 7.765.312 Frankreich 3.156.380 4.302.988 1.888.982 Italien 628.239 465.658 67.643 Niederlande –63.160 104.581 240.941 Österreich 11.640.242 10.792.314 3.903.627 Polen 102.302 129.928 121.479 Portugal 256.550 337.847 306.254 Rumänien 3.045.637 2.465.936 1.341.616 Slowakei 1.431 152 4.226 Slowenien 2.101.857 938.037 395.999 Spanien 1.145.365 1.571.697 1.571.602 Tschechien 10.883 15.231 19.111 Ungarn 112.951 15.619 26.011 Vereinigtes Königreich 162.999 98.056 89.948 28.194.524 29.174.607 18.175.905

China 94.318 79.551 95.672 Indien 9.722 78.980 19.897 Japan 102.099 255.019 194.966 Korea 88.364 1.216 25.593 Singapur 65.402 459.375 563.192 Vietnam 23.901 124.253 177.017 383.806 998.394 1.076.337

Russland 2.419.251 3.083.632 2.120.231 2.419.251 3.083.632 2.120.231

Argentinien 728.685 602.364 1.278.854 Brasilien 2.105.405 –830.278 750.213 2.834.090 –227.914 2.029.067

Katar 101.892 278.879 18 Vereinigte Arabische Emirate 101.501 73.356 25.927 203.392 352.235 25.945

Kanada 4.330.370 5.861.810 5.001.483 Vereinigte Staaten 1.291.729 1.681.056 1.289.543 5.622.099 7.542.866 6.291.026

Norwegen 405.766 193.827 25.721 405.766 193.827 25.721 Öffentliche Stellen – Steuern abzüglich Subventionen 40.062.928 41.117.647 29.744.233

teuer, abzüglich Subventionen für Investitionen oder Forschung und Entwicklung.

Steuern nach Ländern

Europäische Union

Ferner Osten

CIS

Mittel- und Südamerika

Naher Osten und Afrika

Nordamerika

Übriges Europa

GRI 201-1, 207-1

224

Impact-Tabelle, Seite 200

www.palfinger.ag/de/news/publikationen/nachhaltigkeits-publikationen

GRI-Standard	GRI-Angaben NaDiVeG; UN Global Compact	Seitenangaben
GRUNDLAGEN
GRI 101: Grundlagen 2016
ALLGEMEINE ANGABEN
Organisationsprofil
GRI 102: Allgemeine Angaben 2016	102-1: Name der Organisation NaDiVeG	Strategie und Value Managment S. 33
	102-2: Aktivitäten, Marken, Produkte und Dienstleistungen NaDiVeG	Strategie und Value Management S. 33; Kunden und Händlernetzwerk S. 59
	102-3: Ort des Hauptsitzes NaDiVeG	Weltkarte S. 38
	102-4: Betriebsstätten NaDiVeG	Weltkarte S. 38
	102-5: Eigentum und Rechtsform NaDiVeG	Eigentumsverhältnisse S. 31; Angaben gemäß § 243a UGB S. 68
	102-6: Bediente Märkte NaDiVeG	Weltkarte S.38; Regionen und Branchen S. 58; Kunden und Händlernetzwerk S. 59
	102-7: Größenordnung der Organisation NaDiVeG	Weltkarte S. 38; Kunden und Händlernetzwerk S. 58; Geschäftsentwicklung 2020 S. 63; Verantwortungsbewusster Arbeitgeber S. 77
	102-8: Informationen über Angestellte und andere Mitarbeiter NaDiVeG; UNGC 3-6	Beschäftigungsentwicklung S. 86; Beschäftigungsentwicklung (Nachhaltigkeits Anhang) S. 210
	102-9: Lieferkette NaDiVeG	Wertschöpfung S. 53; Lieferanten S. 60;
	102-10: Signifikante Änderungen in der Organisation und ihrer Lieferkette NaDiVeG	Wertschöpfung S. 53; Lieferanten S. 60; Wesentliche Veränderungen in der PALFINGER Gruppe S. 67
	102-11: Vorsorgeprinzip oder Vorsichtsmaßnahmen NaDiVeG; UNGC 7-9	Risikobericht S. 71
	102-12: Externe Initiativen NaDiVeG	Über diesen Bericht S. 27; Ratings S. 30; Engagement S. 51
	102-13: Mitgliedschaft in Verbänden NaDiVeG	Engagement S. 51
Strategie
GRI 102: Allgemeine Angaben 2016	102-14: Aussagen der Führungs kräfte NaDiVeG	Vorwort des Vorstands S. 26
	102-15: Wichtigste Auswirkungen, Risiken und Chancen NaDiVeG	Risikobericht S. 71

GRI-Standard	GRI-Angaben NaDiVeG; UN Global Compact	Seitenangaben
Ethik und Integrität
GRI 102: Allgemeine Angaben 2016	102-16: Werte, Richtlinien, Standards und Verhaltensnormen UNGC 10	Strategie und Value Management S. 33; Unternehmenskultur und Werte S. 78; Code of Conduct und Group Policies S. 108
	102-17: Verfahren für ethische Beratung und Bedenken UNGC 10	Code of Conduct und Group Policies S. 108; Governance, Risk Management und Compliance sowie Internal Audits S. 109
Führung
GRI 102: Allgemeine Angaben 2016	102-18: Führungsstruktur	Nachhaltigkeitsmanagement S. 43; Organe der Gesellschaft sowie Arbeitsweise von Vorstand und Aufsichtsrat gemäß § 243c Absatz 2 UGB und § 267b UGB S. 103; Vorstand S. 104; Ausschüsse des Aufsichtsrats S. 106
	102-19: Befugniserteilende Stelle	Nachhaltigkeitsmanagement S. 43; Organe der Gesellschaft sowie Arbeitsweise von Vorstand und Aufsichtsrat gemäß § 243c Absatz 2 UGB und § 267b UGB S. 103
	102-20: Verantwortung der Führungsebene für ökonomische, ökologische und soziale Themen	Nachhaltigkeitsmanagement S. 43; Vorstand S. 104
	102-21: Einbindung der Stakeholder bei ökonomischen, ökologischen und sozialen Themen NaDiVeG	Stakeholder S. 40
	102-22: Zusammensetzung des höchsten Kontrollorgans und seiner Gremien NaDiVeG	Organe der Gesellschaft sowie Arbeitsweise von Vorstand und Aufsichtsrat gemäß § 243c Absatz 2 UGB und § 267b UGB S. 103; Vorstand S. 104; Aufsichtsrat S. 105; Corporate Governance Kodex S. 111
	102-24: Nominierung und Wahl des höchsten Kontrollorgans NaDiVeG	Organe der Gesellschaft sowie Arbeitsweise von Vorstand und Aufsichtsrat gemäß § 243c Absatz 2 UGB und § 267b UGB S. 103; Aufsichtsrat S. 105; Ausschüsse des Aufsichtsrats S. 106
	102-32: Die Rolle des höchsten Kontrollorgans bei der Nach haltigkeitsberichterstattung	Nachhaltigkeitsmanagement S. 43; Vorstand S. 104
Stakeholdereinbeziehung
GRI 102: Allgemeine Angaben 2016	102-40: Liste der Stakeholder Gruppen	Stakeholder S. 40
	102-41: Tarifverhandlungen UNGC 3-6	Attraktiver Arbeitgeber S. 81
	102-42: Bestimmen und Auswählen von Stakeholdern	Stakeholder S. 40
	102-43: Ansatz für die Stakeholdereinbeziehung NaDiVeG	Stakeholder S. 40; Nachhaltigkeitsmanagement S. 43; Gemeinschaftsaktivitäten S. 79
	102-44: Schlüsselthemen und Anliegen	Stakeholder S. 40; Nachhaltigkeitsmanagement S. 43
Berichtspraktiken
GRI 102: Allgemeine Angaben 2016	102-45: Entitäten, die in den Konzernabschlüssen erwähnt werden	Gesellschaften der PALFINGER Gruppe Umschlag hinten
	102-46: Bestimmung des Berichtsinhalts und Themen abgrenzung	Nachhaltigkeitsmanagement S. 43; Nachhaltigkeitsberichtsprofil und -grenzen (Nachhaltigkeits-Anhang) S. 195
	102-47: Liste der wesentlichen Themen	Strategische Nachhaltigkeitsaspekte S. 35; Nachhaltigkeitsmanagement S. 43; Impact-Tabelle S. 49; Auswirkungen der Nachhaltigkeitsthemen entlang der Wertschöpfungskette (Nachhaltigkeits-Anhang) S. 199
	102-48: Neuformulierung der Informationen	Nachhaltigkeitsberichtsprofil und -grenzen (Nachhaltigkeits-Anhang) S. 195
	102-49: Änderungen bei der Berichterstattung	Nachhaltigkeitsmanagement S. 43
	102-50: Berichtszeitraum	Nachhaltigkeitsberichtsprofil und -grenzen (Nachhaltigkeits-Anhang) S. 195

GRI-Standard	GRI-Angaben NaDiVeG; UN Global Compact	Seitenangaben
	102-51: Datum des aktuellsten Berichts	Nachhaltigkeitsberichtsprofil und -grenzen (Nachhaltigkeits-Anhang) S. 195
	102-52: Berichtszyklus	Nachhaltigkeitsberichtsprofil und -grenzen (Nachhaltigkeits-Anhang) S. 195
	102-53: Kontaktangaben bei Fragen zum Bericht	Impressum Umschlag hinten
	102-54: Aussagen zu Bericht erstattung in Übereinstimmung mit den GRI-Standards	Über diesen Bericht S. 27
	102-55: GRI-Inhaltsindex	GRI-Inhaltsindex (Nachhaltigkeits-Anhang) S. 225
	102-56: Externe Prüfung NaDiVeG	Wirtschaftsprüfer S. 107; Bericht über die unabhängige Prüfung der nichtfinanziellen Berichterstattung S. 241
WESENTLICHE THEMEN UND ZUSÄTZLICHE THEMEN
GRI 200: Ökonomische Themen
Wesentliches Thema: Produktforschung und -entwicklung
GRI 103: Managementansatz 2016	103-1: Erklärung der wesentlichen Themen und ihre Abgrenzungen	Nachhaltigkeitsmanagement S. 43; Impact Tabelle S. 49; Forschung und Entwicklung S. 88;

	NaDiVeG	Auswirkungen der Nachhaltigkeitsthemen entlang der Wertschöpfungskette (Nachhaltigkeits Anhang) S. 199
	103-2: Der Managementansatz und seine Komponenten NaDiVeG	Forschung und Entwicklung S. 88; Nachhaltigkeitsprogramm (Nachhaltigkeits Anhang) S. 205
	103-3: Prüfung des Management ansatzes NaDiVeG	Forschung und Entwicklung S. 88
	PALFINGER KPI: Forschungs- und Entwicklungskosten	Forschung und Entwicklung S. 88
Wesentliches Thema: Innovation in der Produktion
GRI 103: Managementansatz 2016	103-1: Erklärung der wesentlichen Themen und ihre Abgrenzungen NaDiVeG	Nachhaltigkeitsmanagement S. 43; Impact Tabelle S. 49; Forschung und Entwicklung S. 88; Auswirkungen der Nachhaltigkeitsthemen entlang der Wertschöpfungskette (Nachhaltigkeits-Anhang) S. 199
	103-2: Der Managementansatz und seine Komponenten NaDiVeG	Forschung und Entwicklung S. 88, Nachhaltigkeitsprogramm (Nachhaltigkeits Anhang) S. 205
	103-3: Prüfung des Management ansatzes NaDiVeG	Forschung und Entwicklung S. 88
	PALFINGER KPI: Forschungs- und Entwicklungskosten	Forschung und Entwicklung S. 88
	Wesentliches Thema: Zukunftsfähigkeit des Geschäftsmodells
GRI 103: Managementansatz 2016	103-1: Erklärung der wesentlichen Themen und ihre Abgrenzungen NaDiVeG	Strategische Säulen und nachhaltige Aspekte S. 35; Nachhaltigkeitsmanagement S. 43; Impact-Tabelle S. 49; Auswirkungen der Nachhaltigkeitsthemen entlang der Wertschöpfungskette (Nachhaltigkeits-Anhang) S. 199
	103-2: Der Managementansatz und seine Komponenten NaDiVeG	Strategische Säulen und nachhaltige Aspekte S. 35; Nachhaltigkeitsprogramm (Nachhaltigkeits-Anhang) S. 205
	103-3: Prüfung des Management ansatzes NaDiVeG	Strategische Säulen und nachhaltige Aspekte S. 35; Stakeholder S. 40; Risikobericht S. 71
GRI 201: Wirtschaftliche Leistung 2016	201-1: Direkt erwirtschafteter und verteilter wirtschaftlicher Wert	Stakeholder S. 40; Engagement S. 51; Steuern nach Ländern (Nachhaltigkeits-Anhang) S. 224
	201-2: Durch den Klimawandel bedingte finanzielle Folgen und andere Risiken und Chancen NaDiVeG	Risikobericht S. 71
	PALFINGER KPI: Managementsysteme	Qualitätsmanagement S. 93; Managementsysteme im Einsatz (Nachhaltigkeits-Anhang) S. 196

GRI-Standard	GRI-Angaben NaDiVeG; UN Global Compact	Seitenangaben	Auslassung
	Wesentliches Thema: Compliance mit rechtlichen und ethischen Standards
GRI 103: Managementansatz 2016	103-1: Erklärung der wesentlichen Themen und ihre Abgrenzungen NaDiVeG	Nachhaltigkeitsmanagement S. 43; Risikobericht S. 71; Faire Wirtschaft S. 108; Auswirkungen der Nachhaltigkeitsthemen entlang der Wertschöpfungskette (Nachhaltigkeits-Anhang) S. 199
	103-2: Der Managementansatz und seine Komponenten NaDiVeG	Risikobericht S. 71; Faire Wirtschaft S. 108; Nachhaltigkeitsprogramm (Nachhaltigkeits Anhang) S. 205
	103-3: Prüfung des Management ansatzes NaDiVeG	Stakeholder S. 40; Risikobericht S. 71; Faire Wirtschaft S. 108
GRI 205: Korruptions bekämpfung 2016	205-1: Geschäftsstandorte, die in Hinblick auf Korruptionsrisiken geprüft wurden NaDiVeG; UNGC 10	Governance, Risk Management und Compliance sowie Internal Audits S. 109
	205-3: Bestätigte Korruptions vorfälle und ergriffene Maßnahmen NaDiVeG; UNGC 10	Governance, Risk Management und Compliance sowie Internal Audits S. 109
GRI 206: Wettbewerbswidriges Verhalten 2016	206-1: Rechtsverfahren aufgrund von wettbewerbswidrigem Verhalten oder Kartell- und Monopolbildung	Governance, Risk Management und Compliance sowie Internal Audits S. 109
GRI 207: Steuern 2019	207-1: Steueransatz	Stakeholder S. 40	Aufsplittung nach Länder erfolgt
	207-2: Steuerpolitik, Kontrolle und Risikomanagement	Risikobericht S. 71; Steuern nach Länder (Nachhaltigkeits-Anhang) S. 224	Aufsplittung nach Länder erfolgt
GRI 307: Umwelt Compliance 2016	307-1: Nichteinhaltung von Umweltschutzgesetzen und -verordnungen NaDiVeG; UNGC 7-9	Governance, Risk Management und Compliance sowie Internal Audits S. 109
GRI 417: Marketing und Kennzeichnung 2016	417-2: Verstöße im Zusammenhang mit Produkt- und Dienstleistungs informationen und der Kennzeichnung	Governance, Risk Management und Compliance sowie Internal Audits S. 109
	417-3: Verstöße im Zusammenhang mit Marketing und Kommunikation	Governance, Risk Management und Compliance sowie Internal Audits S. 109
GRI 419: Sozioökonomische Compliance 2016	419-1: Nichteinhaltung von Gesetzen und Vorschriften im sozialen und wirtschaftlichen Bereich	Governance, Risk Management und Compliance sowie Internal Audits S. 109
Wesentliches Thema: Industrie 4.0 und Digitalisierung
GRI 103: Managementansatz 2016	103-1: Erklärung der wesentlichen Themen und ihre Abgrenzungen NaDiVeG	Strategische Säulen und nachhaltige Aspekte S. 35; Nachhaltigkeitsmanagement S. 43; Wertschöpfung S. 53, Forschung und Entwicklung S. 88, Auswirkungen der Nachhaltigkeitsthemen entlang der Wertschöpfungskette (Nachhaltigkeits-Anhang) S. 199
	103-2: Der Managementansatz und seine Komponenten NaDiVeG	Strategische Säulen und nachhaltige Aspekte S. 35; Forschung und Entwicklung S. 88; Nachhaltigkeitsprogramm (Nachhaltigkeits Anhang) S. 205
	103-3: Prüfung des Management ansatzes NaDiVeG	Strategische Säulen und nachhaltige Aspekte S. 35; Forschung und Entwicklung S. 88
Indirekt ökonomische Auswirkungen
GRI 203: Indirekte ökonomische Auswirkungen 2016	203-2: Erhebliche indirekte ökonomische Auswirkungen	Risikobericht S. 71
GRI 300: Ökologische Themen
Wesentliches Thema: Produktlebenszyklus
GRI 103: Managementansatz 2016	103-1: Erklärung der wesentlichen Themen und ihre Abgrenzungen NaDiVeG	Nachhaltigkeitsmanagement S. 43; Forschung und Entwicklung S. 88; Auswirkungen der Nachhaltigkeitsthemen entlang der Wertschöpfungskette (Nachhaltigkeits-Anhang) S. 199
	103-2: Der Managementansatz und seine Komponenten NaDiVeG	Forschung und Entwicklung S. 88; Nachhaltigkeitsprogramm (Nachhaltigkeits Anhang) S. 205

GRI-Standard	GRI-Angaben NaDiVeG; UN Global Compact	Seitenangaben	Auslassung
	103-3: Prüfung des Management ansatzes NaDiVeG	Forschung und Entwicklung S. 88; Qualitätsmanagement S. 93; Effiziente Nutzung von Rohstoffen (Nachhaltigkeits-Anhang) S. 219
	PALFINGER KPI: Verschnitt	Effiziente Nutzung von Rohstoffen (Nachhaltigkeits-Anhang) S. 219
	PALFINGER KPI: Gewährleistungskosten	Qualitätsmanagement S. 93
Wesentliches Thema: Energieeffizienz und Klimaschutz
GRI 103: Managementansatz 2016	103-1: Erklärung der wesentlichen Themen und ihre Abgrenzungen NaDiVeG	Nachhaltigkeitsmanagement S. 43; Energieverbrauch und -effizienz S. 95; Klimaschutz S. 96; Auswirkungen der Nachhaltigkeitsthemen entlang der Wertschöpfungskette (Nachhaltigkeits-Anhang) S. 199
	103-2: Der Managementansatz und seine Komponenten NaDiVeG	Energieverbrauch und -effizienz S. 95; Klimaschutz S. 96; Nachhaltigkeitsprogramm (Nachhaltigkeits-Anhang) S. 205
	103-3: Prüfung des Management ansatzes NaDiVeG	Energieverbrauch und -effizienz S. 95; Klimaschutz S. 96; Energieeffizienz (Nachhaltigkeits-Anhang) S. 221; Klimaschutz (Nachhaltigkeits-Anhang) S. 223
GRI 302: Energie 2016	302-1: Energieverbrauch innerhalb der Organisation NaDiVeG; UNGC 7-9	Energieverbrauch und -effizienz S. 95; Energieeffizienz (Nachhaltigkeits-Anhang) S. 221	Nicht zutreffend: PALFINGER hat keinen Kühlenergie- oder Dampfverbrauch und verkauft keine Energie.
	302-3: Energieintensität NaDiVeG; UNGC 7-9	Energieverbrauch und -effizienz S. 95; Kennzahlendefinition S. 112, Energieeffizienz (Nachhaltigkeits-Anhang) S. 221
GRI 305: Emissionen 2016	305-1: Direkte THG-Emissionen (Scope 1) NaDiVeG; UNGC 7-9	Klimaschutz S. 96; Nachhaltigkeitsberichtsprofil und -grenzen (Nachhaltigkeits-Anhang) S. 195, Klimaschutz (Nachhaltigkeits-Anhang) S. 223	Nicht zutreffend: PALFINGER produziert keine biogenen CO2-Emissionen.
	305-2: Indirekte energiebedingte THG-Emissionen (Scope 2) NaDiVeG; UNGC 7-9	Klimaschutz S. 96; Nachhaltigkeitsberichtsprofil und -grenzen (Nachhaltigkeits-Anhang), S. 195, Klimaschutz (Nachhaltigkeits-Anhang) S. 223	Keine Information verfügbar: für PALFINGER ist die praxisnahe Anwendung des market-based Ansatzes sinnvoller.
	305-3: Sonstige indirekte THG Emissionen (Scope 3) NaDiVeG; UNGC 7-9	Klimaschutz S. 96; Nachhaltigkeitsberichtsprofil und -grenzen (Nachhaltigkeits-Anhang), S. 195, Klimaschutz (Nachhaltigkeits-Anhang) S. 223	Nicht zutreffend: PALFINGER produziert keine biogenen CO2-Emissionen.
	PALFINGER KPI: Managementsysteme	Umwelt- und Energiemanagement S. 97; Managementsysteme im Einsatz (Nachhaltigkeits-Anhang) S. 196
Wesentliches Thema: Rohstoffbedarf und -effizienz
GRI 103: Managementansatz 2016	103-1: Erklärung der wesentlichen Themen und ihre Abgrenzungen NaDiVeG	Nachhaltigkeitsmanagement S. 43; Effiziente Nutzung von Rohstoffen S. 94; Auswirkungen der Nachhaltigkeitsthemen entlang der Wertschöpfungskette (Nachhaltigkeits-Anhang) S. 199
	103-2: Der Managementansatz und seine Komponenten NaDiVeG	Effiziente Nutzung von Rohstoffen S. 94, Nachhaltigkeitsprogramm (Nachhaltigkeits Anhang) S. 205
	103-3: Prüfung des Management ansatzes NaDiVeG	Effiziente Nutzung von Rohstoffen S. 94; Effiziente Nutzung von Rohstoffen (Nachhaltigkeits-Anhang) S. 219
GRI 301: Materialien 2016	301-1: Eingesetzte Materialien nach Gewicht oder Volumen NaDiVeG; UNGC 7-9	Effiziente Nutzung von Rohstoffen S. 94; Effiziente Nutzung von Rohstoffen (Nachhaltigkeits-Anhang) S. 219	Keine Informationen verfügbar: PALFINGER verwendet keine erneuerbaren Materialien, daher unwesentlich.
	PALFINGER KPI: Verschnitt	Effiziente Nutzung von Rohstoffen (Nachhaltigkeits-Anhang) S. 219
	PALFINGER KPI: Gefährliche Abfälle	Gefährliche Abfälle S. 94; Gefährliche Abfälle (Nachhaltigkeits-Anhang) S. 219
Umweltbewertung der Lieferanten
GRI 308: Umweltbewertung der Lieferanten 2016	308-1: Neue Lieferanten, die anhand von Umweltkriterien überprüft wurden NaDiVeG; UNGC 7-9	Lieferanten S. 60

GRI-Standard	GRI-Angaben NaDiVeG; UN Global Compact	Seitenangaben	Auslassung
	308-2: Negative Umwelt auswirkungen in der Lieferkette und ergriffene Maßnahmen NaDiVeG; UNGC 7-9	Lieferanten S. 60
GRI 400: Soziale Themen
Wesentliches Thema: Sicherheit der Produkte
GRI 103: Managementansatz 2016	103-1: Erklärung der wesentlichen Themen und ihre Abgrenzungen NaDiVeG	Nachhaltigkeitsmanagement S. 43; Nachhaltige Produkte und Lösungen S. 90; Auswirkungen der Nachhaltigkeitsthemen entlang der Wertschöpfungskette (Nachhaltigkeits-Anhang) S. 199
	103-2: Der Managementansatz und seine Komponenten NaDiVeG	Nachhaltige Produkte und Lösungen S. 90; Governance, Risk Management und Compliance sowie Internal Audits S. 109; Nachhaltigkeitsprogramm (Nachhaltigkeits Anhang) S. 205
	103-3: Prüfung des Management ansatzes NaDiVeG	Nachhaltige Produkte und Lösungen S. 90; Governance, Risk Management und Compliance sowie Internal Audits S. 109
GRI 416: Kundengesundheit und Kundensicherheit 2016	416-1: Beurteilung der Auswirkungen verschiedener Produkt- und Dienstleistungs kategorien auf die Gesundheit und Sicherheit	Nachhaltige Produkte und Lösungen S. 90
	416-2: Verstöße im Zusammenhang mit den Gesundheits- und Sicherheitsauswirkungen von Produkten und Dienstleistungen	Nachhaltige Produkte und Lösungen S. 90; Governance, Risk Management und Compliance sowie Internal Audits S. 109	Nicht zutreffend: Unabhängig vom Verschulden wird jeglicher Vorfall dokumentiert und untersucht. Aufgrund des Geschäftsmodells von PALFINGER werden Dienstleistungsvorfälle nicht gesondert erfasst.
Wesentliches Thema: Gesundheit und Sicherheit
GRI 103: Managementansatz 2016	103-1: Erklärung der wesentlichen Themen und ihre Abgrenzungen NaDiVeG	Nachhaltigkeitsmanagement S. 43; Gesundheit und Sicherheit S. 84; Auswirkungen der Nachhaltigkeitsthemen entlang der Wertschöpfungskette (Nachhaltigkeits-Anhang) S. 199
	103-2: Der Managementansatz und seine Komponenten NaDiVeG	Gesundheit und Sicherheit S. 84; Nachhaltigkeitsprogramm (Nachhaltigkeits Anhang) S. 205
	103-3: Prüfung des Management ansatzes NaDiVeG	Gesundheit und Sicherheit S. 84; Gesundheit und Sicherheit (Nachhaltigkeits-Anhang) S. 217
GRI 403: Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz 2018	403-1: Managementsystem für Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz NaDiVeG	Gesundheit und Sicherheit S. 84; Managementsysteme im Einsatz (Nachhaltigkeits-Anhang) S. 196
	403-2: Gefahrenidentifizierung, Risikobewertung und Untersuchung von Vorfällen NaDiVeG	Gesundheit und Sicherheit S. 84; Gesundheit und Sicherheit (Nachhaltigkeits-Anhang) S. 217
	403-3: Arbeitsmedizinische Dienste NaDiVeG	Gesundheit und Sicherheit S. 84
	403-4: Mitarbeiterbeteiligung, Konsultation und Kommunikation zu Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz NaDiVeG	Gesundheit und Sicherheit S. 84
	403-5: Mitarbeiterschulungen zu Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz NaDiVeG	Gesundheit und Sicherheit S. 84
	403-6: Förderung der Gesundheit der Mitarbeiter NaDiVeG	Gesundheit und Sicherheit S. 84

GRI-Standard	GRI-Angaben NaDiVeG; UN Global Compact	Seitenangaben
	403-7: Vermeidung und Abmilderung von direkt mit Geschäftsbeziehungen verbundenen Auswirkungen auf die Arbeitssicherheit und den Gesundheitsschutz NaDiVeG	Gesundheit und Sicherheit S. 84
	403-9: Arbeitsbedingte Verletzungen NaDiVeG	Gesundheit und Sicherheit S. 84; Gesundheit und Sicherheit (Nachhaltigkeits-Anhang) S. 217
Wesentliches Thema: Mitarbeiterentwicklung
GRI 103: Managementansatz 2016	103-1: Erklärung der wesentlichen Themen und ihre Abgrenzungen NaDiVeG	Nachhaltigkeitsmanagement S. 43; Attraktiver Arbeitgeber S. 81; Lernende Organisation S. 82; Auswirkungen der Nachhaltigkeitsthemen entlang der Wertschöpfungskette (Nachhaltigkeits-Anhang) S. 199
	103-2: Der Managementansatz und seine Komponenten NaDiVeG	Attraktiver Arbeitgeber S. 81; Lernende Organisation S. 82; Nachhaltigkeitsprogramm (Nachhaltigkeits-Anhang) S. 205
	103-3: Prüfung des Management ansatzes NaDiVeG	Attraktiver Arbeitgeber S. 81; Lernende Organisation S. 82; Lernende Organisation (Nachhaltigkeits-Anhang) S. 216
GRI 404: Aus- und Weiterbildung 2016	404-1: Durchschnittliche Stunden zahl für Aus- und Weiterbildung pro Jahr und Angestelltem NaDiVeG	Lernende Organisation S. 82; Lernende Organisation (Nachhaltigkeits-Anhang) S. 216
Wesentliches Thema: Attraktive Beschäftigung
GRI 103: Managementansatz 2016	103-1: Erklärung der wesentlichen Themen und ihre Abgrenzungen NaDiVeG	Nachhaltigkeitsmanagement S. 43; Unternehmenskultur und Werte S. 78; Attraktiver Arbeitgeber S. 81; Auswirkungen der Nachhaltigkeitsthemen entlang der Wertschöpfungskette (Nachhaltigkeits-Anhang) S. 199
	103-2: Der Managementansatz und seine Komponenten NaDiVeG	Unternehmenskultur und Werte S. 78; Attraktiver Arbeitgeber S. 81; Nachhaltigkeitsprogramm (Nachhaltigkeits Anhang) S. 205
	103-3: Prüfung des Management ansatzes NaDiVeG	Unternehmenskultur und Werte S. 78; Attraktiver Arbeitgeber S. 81; Beschäftigungsentwicklung S. 86; Beschäftigungsentwicklung (Nachhaltigkeits Anhang) S. 210
GRI 401: Beschäftigung 2016	401-1: Neu eingestellte Angestellte und Angestelltenfluktuation NaDiVeG; UNGC 3-6	Beschäftigungsentwicklung S. 86; Beschäftigungsentwicklung (Nachhaltigkeits Anhang) S. 210
GRI 405: Vielfalt und Chancengleichheit 2016	405-1: Vielfalt in Leitungsorganen und der Angestellten NaDiVeG; UNGC 3-6	Beschäftigungsentwicklung S. 86; Vorstand S. 104; Aufsichtsrat S. 105; Diversitätskonzept S. 107; Diversität (Nachhaltigkeits-Anhang) S. 214
Wesentliches Thema: Unternehmenskultur und -werte
GRI 103: Managementansatz 2016	103-1: Erklärung der wesentlichen Themen und ihre Abgrenzungen NaDiVeG	Nachhaltigkeitsmanagement S. 43; Unternehmenskultur und Werte S. 78; Auswirkungen der Nachhaltigkeitsthemen entlang der Wertschöpfungskette (Nachhaltigkeits-Anhang) S. 199
	103-2: Der Managementansatz und seine Komponenten NaDiVeG	Unternehmenskultur und Werte S. 78; Nachhaltigkeitsprogramm (Nachhaltigkeits Anhang) S. 205
	103-3: Prüfung des Management ansatzes NaDiVeG	Unternehmenskultur und Werte S. 78

GRI-Standard	GRI-Angaben NaDiVeG; UN Global Compact	Seitenangaben
Arbeitnehmer-Arbeitgeber-Verhältnis
GRI 402: Arbeitnehmer Arbeitgeber-Verhältnis 2016	402-1: Mindestmitteilungsfrist für betriebliche Veränderungen NaDiVeG	Kommunikation S. 80
Gleichbehandlung
GRI 406: Gleichbehandlung 2016	406-1: Diskriminierungsvorfälle und ergriffene Abhilfemaßnahmen NaDiVeG	Diversität S. 80
Vereinigungsfreiheit und Kollektivvereinbarungen
GRI 407: Vereinigungsfreiheit und Tarifverhandlungen 2016	407-1: Geschäftsstandorte und Lieferanten, bei denen das Recht auf Vereinigungsfreiheit und Tarif verhandlungen bedroht sein könnte NaDiVeG; UNGC 1-6	Lieferanten S. 60; Unternehmenskultur und Werte S. 78; Code of Conduct und Group Policies S. 108
Kinderarbeit
GRI 408: Kinderarbeit 2016	408-1: Geschäftsstandorte und Lieferanten mit einem erheblichen Risiko für Vorfälle von Kinderarbeit NaDiVeG; UNGC 1-6	Lieferanten S. 60; Unternehmenskultur und Werte S. 78; Code of Conduct und Group Policies S. 108
Zwangs- oder Pflichtarbeit
GRI 409: Zwangs- oder 409-1: Geschäftsstandorte und Pflichtarbeit 2016 Lieferanten mit einem erheblichen Risiko für Vorfälle von Zwangs- oder Pflichtarbeit NaDiVeG; UNGC 1-6		Lieferanten S. 60; Unternehmenskultur und Werte S. 78; Code of Conduct und Group Policies S. 108
Prüfung auf Einhaltung der Menschenrechte
GRI 412: Prüfung auf Einhaltung der Menschen rechte 2016	412-1: Geschäftsstandorte, an denen eine Prüfung auf Einhaltung der Menschenrechte oder eine menschenrechtliche Folgen abschätzung durchgeführt wurde NaDiVeG; UNGC 1-6	Lieferanten S. 60; Unternehmenskultur und Werte S. 78; Governance, Risk Management und Compliance sowie Internal Audits S. 109
Soziale Bewertung der Lieferanten
GRI 414: Soziale Bewertung der Lieferanten 2016	414-1: Neue Lieferanten, die anhand von sozialen Kriterien überprüft wurden NaDiVeG; UNGC 1-6	Lieferanten S. 60
	414-2: Negative soziale Aus wirkungen in der Lieferkette und ergriffene Maßnahmen NaDiVeG; UNGC 1-6	Lieferanten S. 60
Politik
GRI 415: Politische Einflussnahme 2016	415-1: Parteispenden NaDiVeG; UNGC 10	Engagement S. 51

ERKLÄRUNGEN & BERICHTE

DIE WICHTIGSTE ERKENNTNIS IST: GEMEINSAM KÖNNEN WIR ALLE HERAUS-FORDERUNGEN MEISTERN!

Andreas Klauser, CEO

ERKLÄRUNG ALLER GESETZLICHEN VERTRETER

Wir bestätigen nach bestem Wissen, dass der im Einklang mit den International Financial Reporting Standards (IFRS), wie sie in der Europäischen Union (EU) anzuwenden sind, aufgestellte Konzernabschluss zum 31. Dezember 2020 ein möglichst getreues Bild der Vermögens-, Finanz- und Ertragslage des Konzerns vermittelt. Wir bestätigen weiters nach bestem Wissen und Gewissen, dass der Konzernlagebericht inklusive der nichtfinanziellen Erklärung zum 31. Dezember 2020 den Geschäftsverlauf, das Geschäftsergebnis und die Lage des Konzerns so darstellt, dass ein möglichst getreues Bild der Vermögens-, Finanz- und Ertragslage des Konzerns entsteht, sowie dass der Konzernlagebericht die wesentlichen Risiken und Ungewissheiten beschreibt, denen der Konzern ausgesetzt ist.

Wir bestätigen zudem nach bestem Wissen, dass der im Einklang mit dem österreichischen Unternehmensgesetzbuch (UGB) aufgestellte Jahresabschluss zum 31. Dezember 2020 der PALFINGER AG ein möglichst getreues Bild der Vermögens-, Finanz- und Ertragslage des Unternehmens vermittelt, dass der Lagebericht zum 31. Dezember 2020 den Geschäftsverlauf, das Geschäftsergebnis und die Lage des Unternehmens so darstellt, dass ein möglichst getreues Bild der Vermögens-, Finanz- und Ertragslage entsteht, sowie dass der Lagebericht die wesentlichen Risiken und Ungewissheiten beschreibt, denen das Unternehmen ausgesetzt ist.

Bergheim, am 25. Februar 2021

Der Vorstand der PALFINGER AG

Ing. Andreas Klauser Dr. Felix Strohbichler DI Martin Zehnder, MBA Vorstandsvorsitzender Vorstand für Finanzen Vorstand für Produktion

BERICHTE DES ABSCHLUSSPRÜFERS

BERICHT ZUM KONZERNABSCHLUSS

PRÜFUNGSURTEIL

Wir haben den Konzernabschluss der

PALFINGER AG, Bergheim bei Salzburg,

und ihrer Tochtergesellschaften (der Konzern), bestehend aus der Konzernbilanz zum 31. Dezember 2020, der gesonderten Konzern-Gewinn-und-Verlustrechnung, der Gesamtergebnisrechnung, der Konzern-Cashflow-Statement und der Entwicklung des Konzerneigenkapitals für das an diesem Stichtag endende Geschäftsjahr und dem Konzernanhang, geprüft.

Nach unserer Beurteilung entspricht der beigefügte Konzernabschluss den gesetzlichen Vorschriften und vermittelt ein möglichst getreues Bild der Vermögens- und Finanzlage des Konzerns zu m 31. Dezember 2020 sowie der Ertragslage und der Zahlungsströme des Konzerns für das an diesem Stichtag endende Geschäftsjahr in Übereinstimmung mit den International Financial Reporting Standards, wie sie in der EU anzuwenden sind (IFRS), und den zusätzlichen Anforderungen des § 245a UGB.

GRUNDLAGE FÜR DAS PRÜFUNGSURTEIL

Wir haben unsere Abschlussprüfung in Übereinstimmung mit der EU-Verordnung Nr. 537/2014 (im Folgenden EU-VO) und mit den österreichischen Grundsätzen ordnungsmäßiger Abschlussprüfung durchgeführt. Diese Grundsätze erfordern die Anwendung der International Standards on Auditing (ISA). Unsere Verantwortlichkeiten nach diesen Vorschriften und Standards sind im Abschnitt "Verantwortlichkeiten des Abschlussprüfers für die Prüfung des Konzernabschlusses" unseres Bestätigungsvermerks weitergehend beschrieben. Wir sind vom Konzern unabhängig in Übereinstimmung mit den österreichischen unternehmensrechtlichen und berufsrechtlichen Vorschriften, und wir haben unsere sonstigen beruflichen Pflichten in Übereinstimmung mit diesen Anforderungen erfüllt. Wir sind der Auffassung, dass die von uns bis zum Datum des Bestätigungsvermerks erlangten Prüfungsnachweise ausreichend und geeignet sind, um als Grundlage für unser Prüfungsurteil zu diesem Datum zu dienen.

HINWEIS AUF EINEN SONSITGEN SACHVERHALT

Der Konzernabschluss der PALFINGER AG, Bergheim bei Salzburg, für das am 31. Dezember 2019 endende Geschäftsjahr wurde von einem anderen Abschlussprüfer geprüft, der einen mit einem uneingeschränkten Prüfungsurteil versehenen Bestätigungsvermerk zu diesem Konzernabschluss am 7. Februar 2020 abgegeben hat.

Unser Prüfungsurteil ist im Hinblick auf diesen Sachverhalt nicht eingeschränkt.

BESONDERS WICHTIGE PRÜFUNGSSACHVERHALTE

Besonders wichtige Prüfungssachverhalte sind solche Sachverhalte, die nach unserem pflichtgemäßen Ermessen am bedeutsamsten für unsere Prüfung des Konzernabschlusses des Geschäftsjahres waren. Diese Sachverhalte wurden im Zusammenhang mit unserer Prüfung des Konzernabschlusses als Ganzes und bei der Bildung unseres Prüfungsurteils hierzu berücksichtigt, und wir geben kein gesondertes Prüfungsurteil zu diesen Sachverhalten ab.

Unsere Darstellung dieser besonders wichtigen Prüfungssachverhalte haben wir wie folgt strukturiert:

Sachverhalt
Prüferisches Vorgehen und Erkenntnisse
Verweis auf weitergehende Informationen

1. Neuzuordnung der Firmenwerte aufgrund der Änderungen in der Segmentberichterstattung im Bereich SEA durch die neue GLOBAL PALFINGER ORGANIZATION (GPO)

SACHVERHALT

Durch die im Geschäftsjahr 2019 eingeführte GLOBAL PALFINGER ORGANIZATION (GPO) und der zum 1. Jänner 2020 erfolgten Änderungen an der internen Berichtsstruktur im Bereich SEA ist das bisherige Geschäftssegment SEA in den Geschäftssegmenten Sales & Service und Operations aufgegangen.

Durch die Reorganisation der Berichtsstruktur war zum 1. Jänner 2020 auch eine Neuzuordnung jener Firmenwerte, die bisher dem Segment SEA zugeordnet waren, vorzunehmen. Die Neuzuordnung erfolgte gemäß IAS 36.87 im Verhältnis der im Werthaltigkeitstest zum 31. Dezember 2019 ermittelten Nutzungswerte. Daraus abgeleitet wurden die bestehenden Firmenwerte von EUR 74,9 Mio. zu 76,9 Prozent dem Segment Sales & Service und zu 23,1 Prozent dem Segment Operations zugeordnet und gemäß IAS 36 einem Werthaltigkeitstest zum 31. Dezember 2019 unterzogen.

Es besteht das Risiko für den Konzernabschluss, dass die im bisherigen Segment SEA erfassten Firmenwerte nicht sachgerecht auf die neuen Segmente zugeordnet wurden.

PRÜFERISCHES VORGEHEN UND ERKENNTNISSE

Wir haben die Umsetzung der geänderten Berichtsstruktur in der Vorstands- und Managementebene aufgrund der Einführung der GPO kritisch gewürdigt. Wir haben weiters die neue Segmentstruktur im Zusammenhang mit der künftigen Überwachung und Steuerung der Firmenwerte in den Segmenten Sales & Service und Operations beurteilt und die angewandte Methodik sowie die rechnerische Richtigkeit der für die Neuzuordnung der Firmenwerte auf die beiden neuen Segmente ermittelten relativen Anteile validiert.

Die angewandte Methodik zur Neuzuordnung der Firmenwerte einschließlich der Ermittlung der hierfür notwendigen relativen Anteile gemäß IAS 36.87 ist sachgerecht. Die von IAS 36 geforderten Anhangangaben sind vollständig und sachgerecht.

VERWEIS AUF WEITERGEHENDE INFORMATIONEN

Weitergehende Informationen zu diesem besonders wichtigen Prüfungssachverhalt finden sich im Anhang des Konzernabschlusses zum 31. Dezember 2020 unter Anhangangabe 30 – Immaterielle Vermögenswerte, Unterpunkt FIRMENWERTE.

2. Werthaltigkeit der Buchwerte zahlungsmittelgenerierender Einheiten ("Cash Generating Units")

SACHVERHALT

Der Konzern führt mindestens einmal jährlich und darüber hinaus bei Vorliegen von Anhaltspunkten einen Wertminderungstest (Impairment Test) nach IAS 36 durch.

Ein Wertminderungsaufwand wird erfasst, soweit der Buchwert des einzelnen Vermögenswerts bzw. der zahlungsmittelgenerierenden Einheit den erzielbaren Betrag übersteigt. Der erzielbare Betrag eines Vermögenswerts bzw. einer zahlungsmittelgenerierenden Einheit ist der höhere der beiden Beträge aus beizulegendem Zeitwert abzüglich Veräußerungskosten und Nutzungswert. Bei der Beurteilung, ob Anhaltspunkte für eine Wertminderung vorliegen, sind externe und interne Informationsquellen zu berücksichtigen.

Der Konzern ermittelt den Nutzungswert mittels eines Discounted Cashflow-Modells. Neben Prognosen der zukünftigen Cashflows ist insbesondere auch der Abzinsungssatz vor Steuern als stark ermessensbehaftet einzustufen. Da sich bereits geringfügige Änderungen im Cashflow in der ewigen Rente als auch im Abzinsungsfaktor wesentlich auf den erzielbaren Betrag auswirken können, bestehen im Hinblick auf die Ermittlung des Nutzungswerts erhebliche Schätzunsicherheiten. Im Konzernabschluss zum 31. Dezember 2020 waren insbesondere auch die Auswirkungen der COVID-19 Pandemie zu berücksichtigen.

Es besteht somit das Risiko für den Konzernabschluss, dass eine bestehende Wertminderung nicht erfasst oder in angemessener Höhe ermittelt wurde. Außerdem besteht das Risiko, dass die damit im Zusammenhang stehenden Anhangangaben nicht sachgerecht sind.

PRÜFERISCHES VORGEHEN UND ERKENNTNISSE

Unter Einbeziehung unserer internen Bewertungsspezialisten haben wir die Angemessenheit der im Bewertungsmodell hinterlegten Annahmen zu den zukünftigen Zahlungsströmen und die Annahmen zu den wesentlichen Bewertungsparametern der jeweiligen zahlungsmittelgenerierenden Einheiten beurteilt.

Wir haben nachvollzogen, ob die in der Planungsrechnung verwendeten Annahmen mit der vom Vorstand aufgestellten und vom Aufsichtsrat genehmigten Planung übereinstimmen und die wesentlichen Treiber für die künftige Entwicklung (wie Umsatz, Aufwendungen, Investitionen, Veränderungen im Working Capital) analysiert und kritisch gewürdigt. Insbesondere haben wir nachvollzogen, ob die Auswirkung der COVID-19 Pandemie angemessen berücksichtigt wurden. Die Prognosegüte vergangener Planungen haben wir gewürdigt, indem wir die historischen Planwerte mit den tatsächlichen eingetretenen Werten verglichen haben und wesentlichen Abweichungen nachgegangen sind. Die Annahmen in Bezug auf Diskontierungszinssatz und Wachstumsrate haben wir unter Einbeziehung unserer internen Bewertungsspezialisten überprüft. Weiters haben wir die rechnerische Richtigkeit des Bewertungsmodells überprüft. Die Angaben zum Wertminderungstest im Konzernanhang haben wir auf ihre Angemessenheit beurteilt. Dies umfasste insbesondere auch die Sensitivitätsanalysen, die zur Risikobeurteilung möglicher Abweichungen von Umsatz- und Ergebnisannahmen sowie von verwendeten Diskontierungszinssätzen und Wachstumsraten ermittelt wurden.

Das von der Gesellschaft eingesetzte Bewertungsmodell ist geeignet, um einen IFRS-konformen Werthaltigkeitstest (Impairment Test nach IAS 36) durchzuführen. Die der Bewertung zugrunde liegenden Annahmen und Bewertungsparameter sind – auch unter Einbeziehung der Auswirkungen der COVID-19 Pandemie – vertretbar. Die von IAS 36 geforderten Anhangangaben sind vollständig und sachgerecht.

VERWEIS AUF WEITERGEHENDE INFORMATIONEN

Weitergehende Informationen zu diesem besonders wichtigen Prüfungssachverhalt finden sich im Anhang des Konzernabschlusses zum 31. Dezember 2020 unter Anhangangabe 29 – Auswirkungen von COVID-19 auf die Vermögenslage sowie Anhangangabe 30 – Immaterielle Vermögenswerte in Unterpunkt – IMMATERIELLE VERMÖGENSWERTE MIT UNBE-STIMMTER NUTZUNGSDAUER.

SONSTIGE INFORMATIONEN

Die gesetzlichen Vertreter sind für die sonstigen Informationen verantwortlich. Die sonstigen Informationen umfassen alle Informationen im Geschäftsbericht, ausgenommen den Konzernabschluss, den Konzernlagebericht und den Bestätigungsvermerk.

Unser Prüfungsurteil zum Konzernabschluss erstreckt sich nicht auf diese sonstigen Informationen, und wir geben dazu keine Art der Zusicherung.

Im Zusammenhang mit unserer Prüfung des Konzernabschlusses haben wir die Verantwortlichkeit, diese sonstigen Informationen zu lesen und dabei zu würdigen, ob die sonstigen Informationen wesentliche Unstimmigkeiten zum Konzernabschluss oder zu unseren bei der Abschlussprüfung erlangten Kenntnissen aufweisen oder anderweitig falsch dargestellt erscheinen.

Falls wir auf der Grundlage der von uns zu den vor dem Datum dieses Bestätigungsvermerks erlangten sonstigen Informationen durchgeführten Arbeiten den Schluss ziehen, dass eine wesentliche falsche Darstellung dieser sonstigen Informationen vorliegt, sind wir verpflichtet, über diese Tatsache zu berichten. Wir haben in diesem Zusammenhang nichts zu berichten.

VERANTWORTLICHKEITEN DER GESETZLICHEN VERTRETER UND DES PRÜFUNGSAUSSCHUSSES FÜR DEN KONZERNABSCHLUSS

Die gesetzlichen Vertreter sind verantwortlich für die Aufstellung des Konzernabschlusses und dafür, dass dieser in Übereinstimmung mit den International Financial Reporting Standards, wie sie in der EU anzuwenden sind (IFRS), und den zusätzlichen Anforderungen des § 245a UGB ein möglichst getreues Bild der Vermögens-, Finanz- und Ertragslage des Konzerns vermittelt. Ferner sind die gesetzlichen Vertreter verantwortlich für die internen Kontrollen, die sie als notwendig erachten, um die Aufstellung eines Konzernabschlusses zu ermöglichen, der frei von wesentlichen falschen Darstellungen aufgrund von dolosen Handlungen oder Irrtümern ist.

Bei der Aufstellung des Konzernabschlusses sind die gesetzlichen Vertreter dafür verantwortlich, die Fähigkeit des Konzerns zur Fortführung der Unternehmenstätigkeit zu beurteilen, Sachverhalte im Zusammenhang mit der Fortführung der Unternehmenstätigkeit – sofern einschlägig – anzugeben, sowie dafür, den Rechnungslegungsgrundsatz der Fortführung der Unternehmenstätigkeit anzuwenden, es sei denn, die gesetzlichen Vertreter beabsichtigen, entweder den Konzern zu liquidieren oder die Unternehmenstätigkeit einzustellen, oder haben keine realistische Alternative dazu.

Der Prüfungsausschuss ist verantwortlich für die Überwachung des Rechnungslegungsprozesses des Konzerns.

VERANTWORTLICHKEITEN DES ABSCHLUSSPRÜFERS FÜR DIE PRÜFUNG DES KONZERNABSCHLUSSES

Unsere Ziele sind, hinreichende Sicherheit darüber zu erlangen, ob der Konzernabschluss als Ganzes frei von wesentlichen falschen Darstellungen aufgrund von dolosen Handlungen oder Irrtümern ist, und einen Bestätigungsvermerk zu erteilen, der unser Prüfungsurteil beinhaltet. Hinreichende Sicherheit ist ein hohes Maß an Sicherheit, aber keine Garantie dafür, dass eine in Übereinstimmung mit der EU-VO und mit den österreichischen Grundsätzen ordnungsmäßiger Abschlussprüfung, die die Anwendung der ISA erfordern, durchgeführte Abschlussprüfung eine wesentliche falsche Darstellung, falls eine solche vorliegt, stets aufdeckt. Falsche Darstellungen können aus dolosen Handlungen oder Irrtümern resultieren und werden als wesentlich angesehen, wenn von ihnen einzeln oder insgesamt vernünftigerweise erwartet werden könnte, dass sie die auf der Grundlage dieses Konzernabschlusses getroffenen wirtschaftlichen Entscheidungen von Nutzern beeinflussen.

Als Teil einer Abschlussprüfung in Übereinstimmung mit der EU-VO und mit den österreichischen Grundsätzen ordnungsmäßiger Abschlussprüfung, die die Anwendung der ISA erfordern, üben wir während der gesamten Abschlussprüfung pflichtgemäßes Ermessen aus und bewahren eine kritische Grundhaltung.

Darüber hinaus gilt:

Wir identifizieren und beurteilen die Risiken wesentlicher falscher Darstellungen aufgrund von dolosen Handlungen oder Irrtümern im Abschluss, planen Prüfungshandlungen als Reaktion auf diese Risiken, führen sie durch und erlangen Prüfungsnachweise, die ausreichend und geeignet sind, um als Grundlage für unser Prüfungsurteil zu dienen. Das Risiko, dass aus dolosen Handlungen resultierende wesentliche falsche Darstellungen nicht aufgedeckt werden, ist höher als ein aus Irrtümern resultierendes, da dolose Handlungen kollusives Zusammenwirken, Fälschungen, beabsichtigte Unvollständigkeiten, irreführende Darstellungen oder das Außerkraftsetzen interner Kontrollen beinhalten können.
Wir gewinnen ein Verständnis von dem für die Abschlussprüfung relevanten internen Kontrollsystem, um Prüfungshandlungen zu planen, die unter den gegebenen Umständen angemessen sind, jedoch nicht mit dem Ziel, ein Prüfungsurteil zur Wirksamkeit des internen Kontrollsystems des Konzerns abzugeben.
Wir beurteilen die Angemessenheit der von den gesetzlichen Vertretern angewandten Rechnungslegungsmethoden sowie die Vertretbarkeit der von den gesetzlichen Vertretern dargestellten geschätzten Werte in der Rechnungslegung und damit zusammenhängende Angaben.
Wir ziehen Schlussfolgerungen über die Angemessenheit der Anwendung des Rechnungslegungsgrundsatzes der Fortführung der Unternehmenstätigkeit durch die gesetzlichen Vertreter sowie, auf der Grundlage der erlangten Prüfungsnachweise, ob eine wesentliche Unsicherheit im Zusammenhang mit Ereignissen oder Gegebenheiten besteht, die erhebliche Zweifel an der Fähigkeit des Konzerns zur Fortführung der Unternehmenstätigkeit aufwerfen können. Falls wir die Schlussfolgerung ziehen, dass eine wesentliche Unsicherheit besteht, sind wir verpflichtet, in unserem Bestätigungsvermerk auf die dazugehörigen Angaben im Konzernabschluss aufmerksam zu machen oder, falls diese Angaben unangemessen sind,

unser Prüfungsurteil zu modifizieren. Wir ziehen unsere Schlussfolgerungen auf der Grundlage der bis zum Datum unseres Bestätigungsvermerks erlangten Prüfungsnachweise. Zukünftige Ereignisse oder Gegebenheiten können jedoch die Abkehr des Konzerns von der Fortführung der Unternehmenstätigkeit zur Folge haben.

Wir beurteilen die Gesamtdarstellung, den Aufbau und den Inhalt des Konzernabschlusses einschließlich der Angaben sowie ob der Konzernabschluss die zugrunde liegenden Geschäftsvorfälle und Ereignisse in einer Weise wiedergibt, dass ein möglichst getreues Bild erreicht wird.
Wir erlangen ausreichende und geeignete Prüfungsnachweise zu den Finanzinformationen der Einheiten oder Geschäftstätigkeiten innerhalb des Konzerns, um ein Prüfungsurteil zum Konzernabschluss abzugeben. Wir sind verantwortlich für die Anleitung, Überwachung und Durchführung der Konzernabschlussprüfung. Wir tragen die Alleinverantwortung für unser Prüfungsurteil.

Wir tauschen uns mit dem Prüfungsausschuss unter anderem über den geplanten Umfang und die geplante zeitliche Einteilung der Abschlussprüfung sowie über bedeutsame Prüfungsfeststellungen, einschließlich etwaiger bedeutsamer Mängel im internen Kontrollsystem, die wir während unserer Abschlussprüfung erkennen, aus.

Wir geben dem Prüfungsausschuss auch eine Erklärung ab, dass wir die relevanten beruflichen Verhaltensanforderungen zur Unabhängigkeit eingehalten haben, und tauschen uns mit ihm über alle Beziehungen und sonstigen Sachverhalte aus, von denen vernünftigerweise angenommen werden kann, dass sie sich auf unsere Unabhängigkeit und – sofern einschlägig – damit zusammenhängende Schutzmaßnahmen auswirken.

Wir bestimmen von den Sachverhalten, über die wir uns mit dem Prüfungsausschuss ausgetauscht haben, diejenigen Sachverhalte, die am bedeutsamsten für die Prüfung des Konzernabschlusses des Geschäftsjahres waren und daher die besonders wichtigen Prüfungssachverhalte sind. Wir beschreiben diese Sachverhalte in unserem Bestätigungsvermerk, es sei denn, Gesetze oder andere Rechtsvorschriften schließen die öffentliche Angabe des Sachverhalts aus oder wir bestimmen in äußerst seltenen Fällen, dass ein Sachverhalt nicht in unserem Bestätigungsvermerk mitgeteilt werden sollte, weil vernünftigerweise erwartet wird, dass die negativen Folgen einer solchen Mitteilung deren Vorteile für das öffentliche Interesse übersteigen würden.

SONSTIGE GESETZLICHE UND ANDERE RECHTLICHE ANFORDERUNGEN

Bericht zum Lagebericht

Der Konzernlagebericht ist aufgrund der österreichischen unternehmensrechtlichen Vorschriften darauf zu prüfen, ob er mit dem Konzernabschluss in Einklang steht und ob er nach den geltenden rechtlichen Anforderungen aufgestellt wurde. Zu der im Konzernlagebericht enthaltenen konsolidierten nichtfinanziellen Erklärung ist es unsere Verantwortlichkeit zu prüfen, ob sie aufgestellt wurde, sie zu lesen und dabei zu würdigen, ob diese sonstigen Informationen wesentliche Unstimmigkeiten zum Konzernabschluss oder zu unseren bei der Abschlussprüfung erlangten Kenntnissen aufweisen oder anderweitig falsch dargestellt erscheinen.

Die gesetzlichen Vertreter sind verantwortlich für die Aufstellung des Konzernlageberichts in Übereinstimmung mit den österreichischen unternehmensrechtlichen Vorschriften.

Wir haben unsere Prüfung in Übereinstimmung mit den Berufsgrundsätzen zur Prüfung des Konzernlageberichts durchgeführt.

URTEIL

Nach unserer Beurteilung ist der Konzernlagebericht nach den geltenden rechtlichen Anforderungen aufgestellt worden, enthält zutreffende Angaben nach § 243a UGB und steht in Einklang mit dem Konzernabschluss.

ERKLÄRUNG

Angesichts der bei der Prüfung des Konzernabschlusses gewonnenen Erkenntnisse und des gewonnenen Verständnisses über den Konzern und sein Umfeld wurden wesentliche fehlerhafte Angaben im Konzernlagebericht nicht festgestellt.

Zusätzliche Angaben nach Artikel 10 der EU-VO

Wir wurden von der Hauptversammlung am 5. August 2020 als Abschlussprüfer gewählt. Wir wurden am 3. November 2020 vom Aufsichtsrat beauftragt. Wir sind seit 31. Dezember 2020 Abschlussprüfer.

Wir erklären, dass das Prüfungsurteil im Abschnitt "Bericht zum Konzernabschluss" mit dem zusätzlichen Bericht an den Prüfungsausschuss nach Artikel 11 der EU-VO in Einklang steht.

Wir erklären, dass wir keine verbotenen Nichtprüfungsleistungen (Artikel 5 Abs. 1 der EU-VO) erbracht haben und dass wir bei der Durchführung der Abschlussprüfung unsere Unabhängigkeit von der geprüften Gesellschaft gewahrt haben.

AUFTRAGSVERANTWORTLICHER WIRTSCHAFTSPRÜFER

Der für die Abschlussprüfung auftragsverantwortliche Wirtschaftsprüfer ist Herr Mag. Peter Pessenlehner.

Wien, 25. Februar 2021

PwC Wirtschaftsprüfung GmbH

gez.:

Mag. Peter Pessenlehner

Wirtschaftsprüfer

Die Veröffentlichung und Weitergabe des Konzernabschlusses mit unserem Bestätigungsvermerk darf nur in der von uns bestätigten Fassung erfolgen. Dieser Bestätigungsvermerk bezieht sich ausschließlich auf den deutschsprachigen und vollständigen Konzernabschluss samt Konzernlagebericht. Für abweichende Fassungen sind die Vorschriften des § 281 Abs. 2 UGB zu beachten.

BERICHT ÜBER DIE UNABHÄNGIGE PRÜFUNG MIT BEGRENZTER SICHERHEIT DER KONSOLIDIERTEN NICHTFINANZIELLEN ERKLÄRUNG FÜR DAS GESCHÄFTSJAHR 2020

Wir haben die Prüfung mit begrenzter Sicherheit der konsolidierten nichtfinanziellen Erklärung für das Geschäftsjahr 2020 der PALFINGER AG, Bergheim bei Salzburg, und ihrer Tochtergesellschaften (der "Konzern") zum 31. Dezember 2020 durchgeführt.

VERANTWORTUNG DER GESETZLICHEN VERTRETER

Die ordnungsgemäße Aufstellung der konsolidierten nichtfinanziellen Erklärung in Übereinstimmung mit den Anforderungen gemäß § 267a UGB sowie GRI-Standards Option "Kern" liegt in der Verantwortung der gesetzlichen Vertreter der Gesellschaft. Dazu zählen auch die Ausgestaltung, Einrichtung und Erhaltung interner Kontrollen, die für die Erstellung der konsolidierten nichtfinanziellen Erklärung für das Geschäftsjahr 2020 erforderlich sind, der frei von wesentlichen – beabsichtigten oder unbeabsichtigten – falschen Darstellungen ist.

VERANTWORTUNG DES PRÜFERS

Unsere Aufgabe ist es, auf der Grundlage unserer Prüfungshandlungen und der von uns erlangten Nachweise eine zusammenfassende Beurteilung mit begrenzter Sicherheit abzugeben.

Wir haben unsere Prüfung unter Beachtung der österreichischen berufsüblichen Grundsätze zu sonstigen Prüfungen (KFS/PG 13) und zu ausgewählten Fragen bei der gesonderten Prüfung von nichtfinanziellen Erklärungen und nichtfinanziellen Berichten gemäß § 243b und § 267a UGB sowie von Nachhaltigkeitsberichten (KFS/PE 28) sowie der International Standards on Assurance Engagements (ISAE) 3000 (Revised) – Assurance engagements other than audits or reviews of historical financial information – durchgeführt. Danach haben wir unsere Berufspflichten einschließlich der Vorschriften zur Unabhängigkeit einzuhalten und den Auftrag unter Berücksichtigung des Grundsatzes der Wesentlichkeit so zu planen und durchzuführen, dass wir unsere zusammenfassende Beurteilung mit einer begrenzten Sicherheit abgeben können. Unsere Verantwortlichkeit und Haftung ist analog zu § 275 Abs 2 UGB gegenüber der Gesellschaft und auch gegenüber Dritten auf die für Abschlussprüfungen von kleinen und mittelgroßen Gesellschaften geltende Haftungshöchstgrenze von 2 Mio EUR beschränkt.

Bei einer Prüfung zur Erlangung einer begrenzten Sicherheit sind die durchgeführten Prüfungshandlungen im Vergleich zu einer Prüfung zur Erlangung einer hinreichenden Sicherheit weniger umfangreich, so dass dementsprechend eine geringere Sicherheit gewonnen wird.

Die Auswahl der Prüfungshandlungen liegt im pflichtgemäßen Ermessen des Prüfers und umfasste insbesondere folgende Tätigkeiten:

Kritische Würdigung der Wesentlichkeitsanalyse des Unternehmens unter Berücksichtigung der Anliegen externer Stakeholder durch Befragung der verantwortlichen Mitarbeiter und Einsichtnahme in relevante Dokumente
Erlangung eines Überblicks über die verfolgten Konzepte einschließlich der angewandten Due Diligence-Prozesse sowie der Prozesse zur Sicherstellung der realitätsgetreuen Darstellung in der konsolidierten nichtfinanziellen Erklärung durch die Durchführung von Interviews mit den Unternehmensverantwortlichen sowie die Durchsicht der internen Richtlinien, Verfahrensanweisungen und Managementsysteme im Zusammenhang mit nichtfinanziellen Belangen/Angaben
Erlangung eines Verständnisses der Berichterstattungsprozesse durch Befragung von relevanten Mitarbeitern und Einsichtnahme in ausgewählte Dokumentationen
Evaluierung der berichteten Angaben durch analytische Prüfungshandlungen hinsichtlich der nichtfinanziellen Leistungsindikatoren, Befragung von relevanten Mitarbeitern und Einsichtnahme in ausgewählte Dokumentationen. Sämtliche Gespräche sowie Prüfungshandlungen wurden aufgrund der andauernden Covid-19 Pandemie und den Corona-Schutzmaßnahmen virtuell durchgeführt
Überprüfung der konsolidierten nichtfinanziellen Erklärung hinsichtlich ihrer Vollständigkeit gemäß den Anforderungen von § 267a UGB sowie GRI Standards Option "Kern"
Beurteilung der Gesamtdarstellung der Angaben und nichtfinanziellen Informationen

Nicht Gegenstand unseres Auftrages ist:

die Prüfung der Prozesse und der internen Kontrollen insbesondere hinsichtlich Ausgestaltung, Einrichtung und Wirksamkeit
die Durchführung von Prüfungshandlungen an einzelnen Standorten sowie von Messungen bzw. eigenen Beurteilungen zur Prüfung der Verlässlichkeit und Richtigkeit der erhaltenen Daten
die Prüfung der Vorjahreszahlen, zukunftsbezogener Angaben oder Daten aus externen Studien
die Prüfung der korrekten Übernahme der Daten und Verweise aus dem Jahres- bzw. Konzernabschluss in die nichtfinanzielle Berichterstattung und
die Prüfung von Informationen und Angaben auf der Homepage oder weiteren Verweisen im Internet

Gegenstand unseres Auftrages ist weder eine Abschlussprüfung noch eine prüferische Durchsicht von Abschlüssen. Ebenso ist weder die Aufdeckung und Aufklärung strafrechtlicher Tatbestände, wie z.B. von Unterschlagungen oder sonstigen Untreuehandlungen und Ordnungswidrigkeiten, noch die Beurteilung der Effektivität und Wirtschaftlichkeit der Geschäftsführung Gegenstand unseres Auftrages.

ZUSAMMENFASSENDE BEURTEILUNG

Auf der Grundlage unserer Prüfungshandlungen und der von uns erlangten Nachweise sind uns keine Sachverhalte bekannt geworden, die uns zu der Annahme veranlassen, dass die konsolidierte nichtfinanzielle Erklärung für das Geschäftsjahr 2020 in wesentlichen Belangen nicht mit den Anforderungen gemäß § 267a UGB sowie GRI-Standards Option "Kern" übereinstimmt.

Wien, 25. Februar 2021

PwC Wirtschaftsprüfung GmbH

gez.:

Mag. Peter Pessenlehner

Wirtschaftsprüfer

GRI 102-56

BERICHT DES AUFSICHTSRATS

Der Aufsichtsrat nahm die ihm nach Gesetz und Satzung zukommenden Aufgaben im Geschäftsjahr 2020 wahr und kam in vier Sitzungen am 18. Februar, 8. Juni, 29. September und 14. Dezember 2020 unter Teilnahme des Vorstands zusammen. Darüber hinaus informierte der Vorstand den Aufsichtsrat laufend schriftlich und mündlich über den Geschäftsgang und die Lage der Gesellschaft sowie der Konzernunternehmen. Der Aufsichtsratsvorsitzende stand mit dem Vorstand – auch außerhalb der Aufsichtsratssitzungen – regelmäßig in Kontakt und diskutierte mit ihm die Strategie, Geschäftsentwicklung und Risikolage des Unternehmens.

Neben der aktuellen Entwicklung und Planung befasste sich der Aufsichtsrat im Geschäftsjahr 2020 mit den folgenden Schwerpunktthemen: den Auswirkungen der COVID-19 Krise sowie den vom Vorstand getroffenen Maßnahmen, der Strategie in den einzelnen Segmenten, Produktlinien und Regionen, den organisatorischen Veränderungen und Weiterentwicklungen im Zuge der GPO, der Evolution des Vertriebsnetzwerkes, größeren Investitionsentscheidungen, der Zusammenarbeit mit SANY und der Möglichkeit einer Auflösung der Kreuzbeteiligung, den Entwicklungen im gruppenweiten Risikomanagement sowie den damit einhergehenden ökonomischen, ökologischen sowie gesellschaftlichen Risiken.

Ferner wurden im Jahr 2020 vier Prüfungsausschusssitzungen abgehalten, in denen sich der Prüfungsausschuss schwerpunktmäßig mit der Durchführung eines Verfahrens zur Auswahl eines neuen Abschlussprüfers, dem Jahresabschluss 2019, dem Internen Kontrollsystem, dem Risikomanagement, IFRS- bzw. Bilanzierungsthemen, der Internen Revision sowie der Zusammenarbeit mit dem Abschlussprüfer befasste.

Im Nominierungsausschuss wurden im Jahr 2020 vor allem die folgenden Themen diskutiert: die Zusammenarbeit und Arbeitsweise des Vorstands, die Nominierung für die Besetzung eines weiteren Aufsichtsratsmandats sowie eines freiwerdenden Mandats im Zuge der Hauptversammlung 2020.

Der Vergütungsausschuss hat sich im Jahr 2020 schwerpunktmäßig mit der Ausarbeitung der Vergütungspolitik, dem Vergütungsbericht, mit dem Entgelt für die Vorstandsmitglieder sowie der Überarbeitung eines Long-Term-Incentive-Programms für das Management-Team befasst.

Für Details der Zusammensetzung und Arbeitsweise des Aufsichtsrates und seinen Ausschüssen wird auf den Corporate-Governance-Bericht 2020 verwiesen.

Der Jahresabschluss der PALFINGER AG zum 31. Dezember 2020 und der Lagebericht 2020 inklusive nichtfinanzieller Erklärung gemäß § 267a UGB wurden unter Einbeziehung der Buchführung von der PwC Wirtschaftsprüfung GmbH geprüft. Die Prüfung ergab, dass die Buchführung, der Jahresabschluss und der Lagebericht der PALFINGER AG den gesetzlichen Vorschriften entsprechen und die Bestimmungen der Satzung beachtet wurden. Nach ihrem abschließenden Ergebnis gab die Prüfung keinen Anlass zu Beanstandungen, sodass für 2020 ein uneingeschränkter Bestätigungsvermerk seitens der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft erteilt wurde. Dies gilt auch für den Konzernabschluss 2020. Der nach IFRS (wie in der EU anzuwenden) aufgestellte Konzernabschluss wurde um den Konzernlagebericht und weitere Erläuterungen gemäß § 245a UGB ergänzt.

Der Aufsichtsrat billigte den aufgestellten Jahresabschluss zum 31. Dezember 2020 samt Lagebericht und Corporate-Governance-Bericht für das Geschäftsjahr 2020. Der Jahresabschluss 2020 der PALFINGER AG ist damit gemäß § 96 Abs. 4 AktG festgestellt. Der Aufsichtsrat erklärte sich mit dem gemäß § 244 ff UGB aufgestellten Konzernabschluss und Konzernlagebericht 2020 einverstanden. Der Vorschlag des Vorstands zur Gewinnverteilung für das Geschäftsjahr 2020 wurde seitens des Aufsichtsrats geprüft und gebilligt.

Die Evaluierung der Einhaltung der Regeln des ÖCGK durch die Gesellschaft im Geschäftsjahr 2020 führte die PwC Wirtschaftsprüfung GmbH durch. Es wurde festgestellt, dass die abgegebene Erklärung der PALFINGER AG zur Einhaltung des Corporate Governance Kodex den tatsächlichen Gegebenheiten entspricht.

Der Aufsichtsrat spricht den Mitgliedern des Vorstands sowie allen Mitarbeitern von PALFINGER Dank und Anerkennung für ihren großen Einsatz und die hervorragenden Leistungen im Geschäftsjahr 2020 aus.

Bergheim, am 25. Februar 2021

Ing. Hubert Palfinger e.h.

IMPRESSUM

PALFINGER AG

Lamprechtshausener Bundesstraße 8 5101 Bergheim Österreich www.palfinger.ag GRI 102-3

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Tel. +43 662 2281-81100 Fax +43 662 2281-81070 www.palfinger.ag

Andreas Klauser, Vorstandsvorsitzender DW 81008, [email protected]

Hannes Roither, Konzernsprecher DW 81100, [email protected]

Katharina Zeitlhofer, Finanzielle und nichtfinanzielle Berichterstattung DW 81820, [email protected] GRI 102-53

Beratung und inhaltliches Konzept Grayling Austria GmbH UKcom Finance

Konzept und Gestaltung Rahofer Werbeagentur

Satz

Inhouse produziert mit firesys

Personenbezogene Begriffe wie "Mitarbeiter" oder "Arbeitnehmer" werden aus Gründen der Lesbarkeit geschlechtsneutral verwendet. Durch die kaufmännische Rundung von Einzelpositionen und Prozentangaben in diesem Bericht kann es zu geringfügigen Rechendifferenzen kommen.

Dieser Bericht enthält zukunftsbezogene Aussagen, die auf Basis aller zum jetzigen Zeitpunkt zur Verfügung stehenden Informationen getroffen wurden. Sie werden üblicherweise mit Wörtern wie "erwarten", "planen", "rechnen" etc. umschrieben. Die tatsächlichen Entwicklungen können von den hier dargestellten Erwartungen abweichen. Ebenso können sich in Einzelfällen aufgrund interner Kontrollschleifen zur Verbesserung der Datenqualität Änderungen in den nichtfinanziellen Leistungsindikatoren der Vorjahre ergeben haben.

GRI 102-4, 102-45

100%

PALFINGER AG Österreich, Bergheim

100%
	Palfinger EMEA GmbH Österreich, Bergheim
65% GRI 102-4, 102-45	EPSILON Kran GmbH Österreich, Salzburg GmbH 35% Steindl Holding	100%	Vereinigtes Königreich, Welwyn Garden City Palfinger Tail Lifts Limited
45%	STEPA Farmkran GmbH 55% STEINDL KRANTECHNIK GmbH Österreich, Elsbethen	100%	Palfinger Danmark AS Dänemark, Middelfart
100%	Palfinger Europe GmbH Österreich, Salzburg	100%	Palfinger Produktionstechnik Bulgarien, Cherven Brjag Bulgaria EOOD
100%	Palfinger Gru Idrauliche S.r.l. Italien, Bozen	60%	Rumänien, Lazuri 40% Samy Numan Nimet Srl
100%	Deutschland, Ganderkesee-Hoykenkamp Palfinger Tail Lifts GmbH	100%	proizvodnja d.o.o. Slowenien, Marburg PALFINGER
100%	Palfinger Tail Lifts s.r.o. Slowakei, Bratislava	100%	Palfinger proizvodna tehnologija Hrvatska d.o.o.
90%	Palfinger Platforms GmbH 10% Palfinger Europe GmbH Deutschland, Krefeld	100%	Palfinger Poland sp.z.o.o Polen, Solec Kujawski Kroatien, Delnice
90%	10% Palfinger Europe GmbH Deutschland, Ainring Palfinger GmbH	75%	Palfinger Ibérica Maquinaria, S.L. 25% OYT Mulder Holding S.L. Spanien, Madrid
100%	Frankreich, Silly en Gouffern Palfinger Hayons S.A.S.	60%	Palfinger comércio e aluguer de máquinas, S.A.
65%	Guima Palfinger S.A.S. 35% Compagnie générale Vincent Frankreich, Caussade	100%	Palfinger Canarias Maquinaria S.L. Portugal, Samora Correira 40% Areampla Portugal
48,94%	Frankreich, Étoile sur Rhône Palfinger France S.A.S.		Spanien, Las Palmas de Gran Canaria
	51.06% Group Vincent et.al.	100%	Elesa centro de montaje y servicios, S.A

Spanien, Madrid

PALFINGER INTEGRIERTER GESCHÄFTSBERICHT 2020 GESELLSCHAFTEN DER PALFINGER GRUPPE

PALFINGER INTEGRIERTER GESCHÄFTSBERICHT 2020

Bewertung nach Equity und sonstige Beteiligungen

Vollkonsolidierung

China, Changsha

92,5% SANY Automobile Manufacturing Co., Ltd

Stand per 31. Dezember 2020

PALFINGER AGÖsterreich, Bergheim

100%

Palfinger Marine GmbH

Anteile teilweise treuhänderisch gehaltenStand per 31. Dezember 2020

JAHRESABSCHLUSS UND LAGEBERICHT

ZUM 31. DEZEMBER 2020

DER

PALFINGER AG, BERGHEIM BEI SALZBURG

PALFINGER AG, Bergheim bei Salzburg Anlage 1/1

Bilanz zum 31. Dezember 2020

A k t i v a

				31.12.2020		31.12.2019
			EUR	EUR	TEUR	TEUR
A.		Anlagevermögen
	I.	Immaterielle Vermögensgegenstände
		Konzessionen, Rechte		5.879.961,00		5.414

	II.	Sachanlagen
		1. Grundstücke, grundstücksgleiche Rechte und Bauten, einschließlich der Bauten auf fremdem
		Grund		40.553.372,25		40.356
		2. technische Anlagen und Maschinen		1.489,00		2
		3. andere Anlagen, Betriebs- und Geschäfts
		ausstattung		5.977.057,00		7.045
		4. geleistete Anzahlungen und Anlagen in Bau		922.759,93		1.092
				47.454.678,18		48.495
	III.	Finanzanlagen
		1. Anteile an verbundenen Unternehmen		374.589.280,23		357.138
		2. Ausleihungen an verbundene Unternehmen davon mit einer Restlaufzeit von mehr als einem Jahr	78.818.568,05	78.818.568,05	81.549	81.549
		3. Wertpapiere (Wertrechte) des Anlagevermögens		925.956,28		926
		4. sonstige Ausleihungen		18.000.000,00		17.902
		davon mit einer Restlaufzeit von mehr als einem Jahr	10.485.241,97		11.004
				472.333.804,56		457.515
				525.668.443,74		511.424
B.		Umlaufvermögen
	I.	Vorräte 1. Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe		248.614,05		648
		2. fertige Erzeugnisse und Waren		0,00		1.233
				248.614,05		1.881
	II.	Forderungen und sonstige Vermögensgegenstände
		1. Forderungen aus Lieferungen und Leistungen		102.295,19		498
		davon mit einer Restlaufzeit von mehr als einem Jahr	0,00		0
		2. Forderungen gegenüber verbundenen Unternehmen davon mit einer Restlaufzeit von mehr als einem Jahr	0,00	576.692.766,13	0	693.716
		3. Forderungen gegenüber Unternehmen, mit denen
		ein Beteiligungsverhältnis besteht		500.752,00		515
		davon mit einer Restlaufzeit von mehr als einem Jahr	500.000,00		500
		4. sonstige Forderungen und Vermögensgegenstände		2.179.508,41		12.927
		davon mit einer Restlaufzeit von mehr als einem Jahr	123.670,83	579.475.321,73	280	707.656
	III.	Wertpapiere und Anteile
		sonstige Wertpapiere und Anteile		230,70		0

		IV. Kassenbestand, Guthaben bei Kreditinstituten		57.153.112,17		4.624
				636.877.278,65		714.161

C.		Rechnungsabgrenzungsposten		3.592.291,60		3.629

D.		Aktive latente Steuern		2.788.274,00		2.688
				1.168.926.287,99		1.231.902

Bilanz zum 31. Dezember 2020

P a s s i v a

				31.12.2020		31.12.2019
			EUR	EUR	TEUR	TEUR
A.		Eigenkapital
	I.	eingefordertes und eingezahltes Grundkapital		37.593.258,00		37.593
		gezeichnetes Grundkapital	37.593.258,00		37.593

	II.	Kapitalrücklagen
		1. gebundene		90.087.230,78		90.087
		2. nicht gebundene		514.345,75		514
				90.601.576,53		90.601
	III.	Gewinnrücklagen
		1. gesetzliche Rücklage		290.691,34		291
		2. andere Rücklagen (freie Rücklagen)		2.613.505,77		2.614
				2.904.197,11		2.905
		IV. Bilanzgewinn		364.099.448,93		318.686
		davon Gewinnvortrag	305.528.273,31		304.836
				495.198.480,57		449.785

B.		Rückstellungen
	1.	Rückstellungen für Abfertigungen		3.774.782,58		3.959
	2.	Rückstellungen für Pensionen		2.444.158,19		2.325
	3.	Steuerrückstellungen		545.084,22		214
	4.	sonstige Rückstellungen		24.127.816,54		20.592
				30.891.841,53		27.090

C.		Verbindlichkeiten
		davon mit einer Restlaufzeit von bis zu einem Jahr davon mit einer Restlaufzeit von mehr als einem Jahr	235.253.634,22 407.582.331,67		283.757 471.270
	1.	Verbindlichkeiten gegenüber Kreditinstituten		455.363.389,01		511.776
		davon mit einer Restlaufzeit von bis zu einem Jahr	47.796.722,34		40.522
		davon mit einer Restlaufzeit von mehr als einem Jahr	407.566.666,67		471.254
	2.	Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen		5.774.485,74		7.519
		davon mit einer Restlaufzeit von bis zu einem Jahr	5.774.485,74		7.519
	3.	davon mit einer Restlaufzeit von mehr als einem Jahr Verbindlichkeiten gegenüber verbundenen	0,00		0
		Unternehmen		175.223.242,06		230.327
		davon mit einer Restlaufzeit von bis zu einem Jahr	175.223.242,06		230.327
		davon mit einer Restlaufzeit von mehr als einem Jahr	0,00		0
	4.	Verbindlichkeiten gegenüber Unternehmen, mit
		denen ein Beteiligungsverhältnis besteht		1.344.852,62		1.082
		davon mit einer Restlaufzeit von bis zu einem Jahr	1.344.852,62		1.082
		davon mit einer Restlaufzeit von mehr als einem Jahr	0,00		0
	5.	sonstige Verbindlichkeiten		5.129.996,46		4.323
		davon aus Steuern davon im Rahmen der sozialen Sicherheit	728.237,20 698.510,92		581 638
		davon mit einer Restlaufzeit von bis zu einem Jahr	5.114.331,46		4.307
		davon mit einer Restlaufzeit von mehr als einem Jahr	15.665,00		16
				642.835.965,89		755.027




				1.168.926.287,99		1.231.902

PALFINGER AG, Bergheim bei Salzburg Anlage 2

Gewinn- und Verlustrechnung für das Geschäftsjahr 2020

		2020	2019
	EUR	EUR	TEUR	TEUR

1. Umsatzerlöse		27.753.568,70		28.916
2. Veränderung des Bestands an fertigen Erzeugnissen		0,00		-1
3. andere aktivierte Eigenleistungen		129,00		787

4. sonstige betriebliche Erträge
a) Erträge aus der Auflösung von Rückstellungen		151.503,13		142
b) übrige		4.680.145,10		4.003
		4.831.648,23		4.145
5. Aufwendungen für Material		-1.752.379,20		-1.201
6. Personalaufwand
a) Gehälter		-31.099.856,27		-34.238
davon Erstattung aus Kurzarbeit	2.369.337,52		0
b) soziale Aufwendungen		-9.063.055,97		-9.519
davon Aufwendungen für Altersversorgung	-174.604,31		-222
davon Aufwendungen für Abfertigungen und Leistungen an betriebliche
Mitarbeitervorsorgekassen davon Aufwendungen für gesetzlich vorgeschriebene Sozialabgaben	-633.064,22		-1.170
sowie vom Entgelt abhängige Abgaben und Pflichtbeiträge	-7.164.810,29		-6.766
		-40.162.912,24		-43.757
7. Abschreibungen auf immaterielle Gegenstände des Anlage
vermögens und Sachanlagen		-6.980.503,01		-6.216
8. sonstige betriebliche Aufwendungen		-44.103.187,87		-50.961
davon Steuern, soweit sie nicht unter Z 18 fallen	-428.483,86		-129
9. Zwischensumme aus Z 1 bis 8		-60.413.636,39		-68.288
10. Erträge aus Beteiligungen		114.729.356,25		62.003
davon aus verbundenen Unternehmen	114.725.000,00		62.000
11. Erträge aus anderen Wertpapieren und Ausleihungen des
Finanzanlagevermögens		8.235,62		13

12. sonstige Zinsen und ähnliche Erträge davon aus verbundenen Unternehmen	10.541.583,27	22.557.754,19	13.610	21.553
13. Erträge aus der Zuschreibung zu Finanzanlagen		12.386.228,00		1.255

14. Aufwendungen aus Finanzanlagen und aus Wertpapieren
des Umlaufvermögens		-22.533.741,67		-11
davon Abschreibungen davon Aufwendungen aus verbundenen Unternehmen	-3.308.741,67 -19.225.000,00		0 0
15. Zinsen und ähnliche Aufwendungen		-22.201.758,10		-16.207
davon betreffend verbundene Unternehmen	-175.856,96		-200
16. Zwischensumme aus Z 10 bis 15		104.946.074,29		68.606
17. Ergebnis vor Steuern (Zwischensumme aus Z 9 und Z 16)		44.532.437,90		318

18. Steuern vom Einkommen und vom Ertrag davon latente Steuern	100.013,00	14.038.737,72	98	13.532
		58.571.175,62		13.850
19. Ergebnis nach Steuern
20. Jahresüberschuss		58.571.175,62		13.850
21. Gewinnvortrag aus dem Vorjahr		305.528.273,31		304.836
22. Bilanzgewinn		364.099.448,93		318.686

A N H A N G

zum Jahresabschluss zum 31. Dezember 2020

a) A. Allgemeine Angaben

Die Gesellschaft wurde mit Satzung vom 13. Oktober 1988 in eine Aktiengesellschaft umgewandelt und ist beim Handelsgericht Salzburg unter der Firmenbuchnummer FN 33393 h eingetragen.

Der Jahresabschluss der PALFINGER AG wurde nach den Vorschriften des Unternehmensgesetzbuches in der geltenden Fassung erstellt.

Für die Gewinn- und Verlustrechnung wurde das Gesamtkostenverfahren angewandt.

Unter Bezugnahme auf § 221 Abs. 1 UGB handelt es sich bei der Gesellschaft um eine große Kapitalgesellschaft.

Der Vorstand schlägt vor, aus dem Bilanzgewinn in Höhe von TEUR 364.099 (Vorjahr: TEUR 318.686) einen Betrag von TEUR 16.917 (Vorjahr: TEUR 13.158) auszuschütten und den verbleibenden Betrag von TEUR 347.182 (Vorjahr: TEUR 305.528) auf neue Rechnung vorzutragen.

Weiters wurde der Vorstand in der außerordentlichen Hauptversammlung vom 3. November 2011 ermächtigt, gemäß § 169 AktG das Grundkapital mit Zustimmung des Aufsichtsrats bis 31. Oktober 2016 um bis zu weitere EUR 10.000.000,00 durch Ausgabe von bis zu 10.000.000 Stück neuen, auf Inhaber oder Namen lautenden Stammaktien (Stückaktien) gegen Bar- und/oder Sacheinlage – allenfalls in mehreren Tranchen – zu erhöhen und den Ausgabebetrag, die Ausgabebedingungen und die weiteren Einzelheiten der Durchführung der Kapitalerhöhung im Einvernehmen mit dem Aufsichtsrat festzusetzen.

Darüber hinaus wurde der Vorstand ermächtigt, mit Zustimmung des Aufsichtsrats das Bezugsrecht der Aktionäre auszuschließen,

wenn die Kapitalerhöhung gegen Sacheinlagen erfolgt, d. h., Aktien zum Zwecke des Erwerbs von Unternehmen, Betrieben, Teilbetrieben oder Anteilen an einer oder mehreren Gesellschaften im In- und Ausland ausgegeben werden, oder
wenn die Kapitalerhöhung zum Zwecke der Einführung der Aktien der Gesellschaft an einer ausländischen Börse erfolgt, oder
um Spitzenbeträge vom Bezugsrecht der Aktionäre auszunehmen oder
um eine den Emissionsbanken eingeräumte Mehrzuteilungsoption zu bedienen.

Der Vorstand der Gesellschaft hat am 27. Jänner 2014 beschlossen und der Aufsichtsrat hat am 17. Februar 2014 diesem Beschluss zugestimmt, das Grundkapital der Gesellschaft von EUR 35.730.000,00 durch teilweise Ausnutzung des genehmigten Kapitals um EUR 1.863.258,00 auf EUR 37.593.258,00 durch Ausgabe von 1.863.258 auf Inhaber lautende nennbetragslose Stückaktien, je mit Stimmrecht und mit einem anteiligen Betrag am Grundkapital von EUR 1 je Stückaktie, gegen Sacheinlage unter Ausschluss des Bezugsrechts der übrigen Aktionäre zu erhöhen. Die Kapitalerhöhung wurde am 14. Mai 2014 ins Firmenbuch eingetragen.

Die neuen Aktien wurden ausschließlich an SANY Europe GmbH, Köln, Deutschland, ausgegeben und diese ist ausschließlich zu deren Zeichnung zugelassen. Sie sind mit Gewinnberechtigung ab dem 1. Jänner 2014 ausgestattet.

Die Kapitalerhöhung erfolgte gegen Sacheinlage zum Zweck des Erwerbs der 10 Prozent am SANY Lifting Business. Der gesamte Nennbetrag der Erhöhung des Grundkapitals von EUR 1.863.258,00 sowie der gesamte Ausgabebetrag der neuen Aktien von EUR 54.034.482,00 sind vollständig aufgebracht.

PALFINGER und SANY unterzeichneten 2018 eine Vereinbarung über den Rückkauf von 2,5 Prozent der Anteile, die Palfinger an der Sany Automobile Hoisting Machinery Co., Ltd. hielt. PALFINGER ist nach dieser Transaktion noch mit 7,5 Prozent an der Sany Automobile Hoisting Machinery Co., Ltd. beteiligt.

Seit dem Geschäftsjahr 2018 besteht eine langfristige Prämienvereinbarung mit Führungskräften, die bei Eintritt der vereinbarten Kennzahlen voraussichtlich im Jahr 2023 zur Auszahlung gelangt. Im laufenden Geschäftsjahr wurden dafür Vorsorgen in Höhe von TEUR 1.325,2 (Vorjahr: TEUR 1.101,6) ergebniswirksam erfasst.

Zur Optimierung des Working Capital schlossen die PALFINGER AG bzw. ausgewählte österreichische und deutsche Tochtergesellschaften bereits im Jahr 2014 einen Factoring-Vertrag ab. Im Rahmen dieser Vereinbarung werden monatlich revolvierend Forderungen aus Lieferungen und Leistungen bis zu einem maximalen Volumen von TEUR 60.000 verkauft. Im Jahr 2019 wurde das maximale Volumen von TEUR 60.000 auf TEUR 90.000 erhöht und drei weitere europäische Tochtergesellschaften eingebunden.

Die PALFINGER AG in ihrer Eigenschaft als Garantiegeber garantiert unbedingt und unmittelbar, dass die Forderungsverkäufer jederzeit ihre Verpflichtungen unter diesem Factoringvertrag erfüllen werden und dass insbesondere die Fakturierungs-, Kredit- und Einziehungspraktiken der angekauften Forderungen nicht zum Nachteil des Factors geändert werden.

Die PALFINGER AG wird für Schäden aus Pflichtverletzungen der Forderungsverkäufer auf Anforderung des Factors, noch vor endgültiger Klärung des Schadensfalls, Entschädigung leisten. Über den tatsächlichen Eintritt des Garantiefalls ist abschließend erst in einem etwaigen Rückforderungsprozess zu befinden.

Diese Garantie ist eine selbstständige Garantie und keine Bürgschaft und wurde zum Stichtag mit TEUR 28.117,6 (Vorjahr: TEUR 40.674,4) bewertet und ist unter den Haftungsverhältnissen ausgewiesen.

Zwischen den Konzerngesellschaften und der PALFINGER AG gib es einen Vertrag zur Betriebsmittelfinanzierung, welcher in beiden Gesellschaften über ein sogenanntes Clearingkonto in der Bilanz dargestellt wird.

Die PALFINGER AG ist Gruppenträger der Unternehmensgruppe gemäß § 9 KStG (Antrag vom 1. Dezember 2005), welcher die Palfinger Europe GmbH, die Palfinger Marine GmbH, die EPSILON Kran GmbH, die Palfinger CIS GmbH, die Palfinger S. Units GmbH, die Palfinger Area Units GmbH, die Palfinger Americas GmbH, die Palfinger EMEA GmbH, die Palfinger systems units GmbH sowie die Palfinger Structural Inspection GmbH angehören.

Zwischen dem Gruppenträger und den Gruppenmitgliedern besteht eine Regelung über den Steuerausgleich. Danach hat das Gruppenmitglied im Falle eines positiven Ergebnisses eine Steuerumlage an den Gruppenträger zu entrichten. Im Falle eines Verlustes eines Gruppenmitgliedes hat der Gruppenträger eine Steuerumlage an das Gruppenmitglied zu leisten.

Der Posten Steuern vom Einkommen und Ertrag setzt sich wie folgt zusammen:

	31.12.2020	31.12.2019
	TEUR	TEUR

Körperschaftsteuer aus der Gruppenbesteuerung	330,8	6.894,3
Verlustvortrag der Steuergruppe	0,0	0,0
Latenter Steuerertrag/Steueraufwand	-100,0	-97,8
Steuerumlagen der Gruppenmitglieder	-21.948,6	-27.811,9
Steuerumlagen an Gruppenmitglieder	7.182,5	7.236,7
Nicht anrechenbare Quellensteuer	44,2	52,0
Körperschaftsteuer für Vorperioden	452,4	194,9
Summe	-14.038,7	-13.531,8

B. Bilanzierungs- und Bewertungsmethoden

Der Jahresabschluss wurde unter Beachtung der Grundsätze ordnungsmäßiger Buchführung sowie unter Beachtung der Generalnorm, ein möglichst getreues Bild der Vermögens-, Finanz- und Ertragslage des Unternehmens zu vermitteln, aufgestellt.

Bei der Erstellung des Jahresabschlusses wurde der Grundsatz der Vollständigkeit eingehalten.

Bei der Bewertung der einzelnen Vermögensgegenstände und Schulden wurde der Grundsatz der Einzelbewertung beachtet und eine Fortführung des Unternehmens unterstellt.

Dem Vorsichtsprinzip wurde dadurch Rechnung getragen, dass nur die am Abschlussstichtag verwirklichten Gewinne ausgewiesen wurden. Alle erkennbaren Risiken und drohende Verluste wurden berücksichtigt.

Schätzungen beruhen auf einer umsichtigen Beurteilung. Soweit statistisch ermittelbare Erfahrungen aus gleich gelagerten Sachverhalten vorhanden sind, hat das Unternehmen diese bei den Schätzungen berücksichtigt.

1. Immaterielle Vermögensgegenstände

Die erworbenen immateriellen Vermögensgegenstände werden zu Anschaffungskosten, vermindert um planmäßige Abschreibungen nach der linearen Abschreibungsmethode, bewertet.

	Nutzungsdauer in Jahren	Abschreibungssatz in %
Lizenzen und EDV-Software	3 bis 5	33 bis 20

Außerplanmäßige Abschreibungen werden vorgenommen, wenn die Wertminderungen voraussichtlich von Dauer sind. Im Geschäftsjahr 2020 wurden keine außerplanmäßigen Abschreibungen vorgenommen.

2. Sachanlagevermögen

Die Sachanlagen werden zu Anschaffungs- bzw. Herstellungskosten, vermindert um planmäßige Abschreibungen, bewertet.

Die planmäßigen Abschreibungen werden linear unter Zugrundelegung folgender Nutzungsdauern und Abschreibungssätze berechnet:

	Nutzungsdauer in Jahren	Abschreibungssatz in %
Grundstücke und Bauten	20 bis 25	5 bis 4
Andere Anlagen, Betriebs- und Geschäftsausstattung	4 bis 10	25 bis 10

Für die Zugänge des Geschäftsjahres wurde ab dem Zeitpunkt ihrer Aktivierung eine monatliche Abschreibung berechnet (pro rata temporis).

Geringwertige Vermögensgegenstände (Einzelanschaffungskosten bis EUR 800,00) werden im Zugangsjahr voll abgeschrieben. In der Entwicklung des Anlagevermögens werden sie als Zu- und Abgang gezeigt.

Außerplanmäßige Abschreibungen werden vorgenommen, wenn die Wertminderungen voraussichtlich von Dauer sind. Im Geschäftsjahr 2020 wurden keine außerplanmäßigen Abschreibungen vorgenommen.

3. Finanzanlagevermögen

Anteile an verbundenen Unternehmen und Wertpapiere (Wertrechte) des Anlagevermögens

Die Anteile an verbundenen Unternehmen und Wertpapiere (Wertrechte) des Anlagevermögens werden zu Anschaffungskosten bewertet.

Außerplanmäßige Abschreibungen werden vorgenommen, wenn Wertminderungen eingetreten sind oder wenn der zum Abschlussstichtag beizulegende Wert niedriger ist als der Buchwert.

Wenn Anhaltspunkte für einen wesentlich gesunkenen beizulegenden Wert vorliegen, ist dieser im Rahmen der Prüfung der Notwendigkeit einer verpflichtenden Abschreibung wegen voraussichtlich dauernder Wertminderung zu ermitteln. Liegt der ermittelte beizulegende Wert unter dem Beteiligungsbuchwert, ist von einer voraussichtlich dauernden Wertminderung auszugehen. Liegen diese Anhaltspunkte für einen wesentlich gesunkenen beizulegenden Wert nicht mehr vor oder ergeben sich aus anderen Ursachen Anhaltspunkte für einen nach Vornahme einer Abschreibung gestiegenen beizulegenden Wert, hat eine Zuschreibung zu erfolgen.

Die Prüfung der Notwendigkeit einer verpflichtenden Abschreibung sowie die Bewertung basieren auf dem subjektiven Unternehmenswert, der nach anerkannten Bewertungsverfahren im Rahmen einer Discounted-Cashflow-Methode ermittelt wurde. Der beizulegende Wert ist stark abhängig von dem im Rahmen der Discounted-Cashflow-Methode verwendeten Diskontierungssatz sowie von den erwarteten künftigen Mittelzuflüssen.

Aufgrund der Ergebnissituation und der Planungsrechnung wurde, unter Anwendung der oberhalb beschriebenen Bewertungsmethode, im laufenden Geschäftsjahr eine Abschreibung auf den Beteiligungsansatz der Palfinger S. Units GmbH, Salzburg, in Höhe von EUR 435.000,00 vorgenommen.

Auf den Beteiligungsansatz der Palfinger Marine GmbH, Salzburg, wurde auf Grund des gestiegenen beizulegenden Wertes gem. § 208 UGB eine Zuschreibung in Höhe von EUR 12.386.000,00 vorgenommen.

Mit Einbringungsvertrag vom 09. April 2020 zwischen der Palfinger Marine GmbH, Salzburg, und der Palfinger EMEA GmbH, Bergheim bei Salzburg, wurde beschlossen, die Anteile der Tochterfirma Palfinger Marine d.o.o., Marburg, auszugliedern und in die Palfinger EMEA GmbH, Bergheim bei Salzburg, unter Inanspruchnahme des Art. III UmgrStG., "side stream" einzubringen. Die Einbringung erfolgt steuerlich rückwirkend zum 31.12.2019. Somit hält die übernehmende Gesellschaft, die Palfinger EMEA GmbH, Bergheim bei Salzburg, 100% der Anteile an der Palfinger Marine d.o.o., Marburg.

Aufgrund dieser Einbringung erhöhten sich im laufenden Geschäftsjahr die Buchwerte der Palfinger EMEA GmbH, Bergheim bei Salzburg, um EUR 5.500.000,00.

Weiters sind in den Finanzanlagen Ausleihungen gegenüber verbundenen Unternehmen mit Buchwerten in Höhe von TEUR 78.818,6 (Vorjahr: TEUR 81.548,9) enthalten. Auf Grund der Fremdwährungsbewertung der britischen Pfund, der russischen Rubel und der norwegischen Kronen zum Stichtag waren im Geschäftsjahr 2020 Abschreibungen in Höhe von TEUR 2.730,3 vorzunehmen.

In den Finanzanlagen sind Ausleihungen gegenüber Dritten mit Buchwerten in Höhe von TEUR 18.000,0 (Vorjahr: TEUR 17.901,9) enthalten. Für diese Ausleihung wurden Sicherheiten von dritter Seite in selbiger Höhe bestellt. Im laufenden Geschäftsjahr wurden Zinsen in Höhe von TEUR 241,5 (Vorjahr: TEUR 250,8) verrechnet und Abschreibungen in Höhe von TEUR 143,4 (Vorjahr: TEUR 0,0) vorgenommen.

Bei den Wertpapieren des Anlagevermögens lagen die Kurswerte zum 31. Dezember 2020 über den Buchwerten. In diesen Fällen wurden Zuschreibungen der Buchwerte auf die höheren Kurswerte bis maximal zu den historischen Anschaffungskosten vorgenommen. Die Entwicklung der Beteiligungsunternehmen ist im Beteiligungsspiegel (Beilage 2) dargestellt.

Vorräte

Die mengenmäßige Erfassung der Vorräte erfolgte im Zuge von permanenten Inventuren sowie für einzelne Bereiche in Form einer vorgelagerten Stichtagsinventur, welche bis spätestens 22. Dezember 2020 abzuschließen war.

Die Bewertung der Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe erfolgte zu gleitenden Durchschnittspreisen und bei von Konzernunternehmen gelieferten Materialen zu Standardpreisen.

5. Forderungen

Forderungen sind zum Nennwert angesetzt.

Forderungen in Fremdwährung wurden mit dem jeweiligen Devisengeldkurs zum Entstehungszeitpunkt bzw. dem niedrigeren Geldkurs am Bilanzstichtag bewertet.

Im Falle erkennbarer Einzelrisiken wird der niedrigere beizulegende Wert ermittelt und angesetzt.

Die Forderungen aus Finanzierung gegenüber verbundenen Unternehmen und Unternehmen mit Beteiligungsverhältnis werden verzinst.

1. Wertpapiere des Umlaufvermögens sind mit ihren jeweiligen Anschaffungskosten bzw. mit dem niedrigeren Stichtagkurs aktiviert.
1. Rückstellungen

Rückstellungen für Abfertigungen, Rückstellungen für den Abfertigungen ähnlichen Verpflichtungen (Jubiläumsgeld) und Pensionen

Die Berechnung der Rückstellungen für Abfertigungen, Jubiläumsgelder und Pensionsverpflichtungen erfolgte zum 31. Dezember 2020 unter Anwendung der AFRAC-Stellungnahme 27 "Rückstellungen für Pensions-, Abfertigungs-, Jubiläumsgeld- und vergleichbare langfristig fällige Verpflichtungen nach den Vorschriften des Unternehmensgesetzbuches" (März 2018) nach versicherungsmathematischen Grundsätzen unter Beachtung der Berechnungsvorschriften nach den International Financial Reporting Standards (IAS 19 revised 2011). Die Bewertung der Verpflichtungen erfolgt nach der Projected-Unit-Credit-Methode.

Die Berechnungen basieren auf einem Rechnungszinssatz von 0,32% p.a. (Vorjahr: 0,5% p.a.) für Abfertigungen, 0,4% p.a. (Vorjahr: 0,75% p.a.) für Jubiläumsgelder, 0,36% p.a. (Vorjahr: 0,75% p.a.) für Pensionen sowie einer Gehaltssteigerung von 3,0% p.a. (Vorjahr: 3,0% p.a.).

Die Valorisierung der zukünftigen Pensionsansprüche wurde mit 1,7% p.a. (Vorjahr: 1,7% p.a.) angenommen. Als rechnungsmäßiges Pensionsalter wurde das frühest mögliche Anfallsalter für die Alterspension gem. Pensionsreform 2004 (Budgetbegleitgesetz 2003) unter Berücksichtigung der Übergangsregelungen zu Grunde gelegt. Bei weiblichen Anwartschaftsberechtigten wurde das rechnungsmäßige Pensionsalter entsprechend dem "Bundesverfassungsgesetz über unterschiedliche Altersgrenzen von männlichen und weiblichen Sozialversicherten" schrittweise angehoben. Bei der Berechnung wurden die Rechnungsgrundlagen für die Pensionsversicherung AVÖ-2018-P in der Ausprägung für Angestellte zugrunde gelegt. Die Abfertigungsansprüche wurden bis zum jeweiligen Ausscheiden, gewichtet nach Wahrscheinlichkeiten (maximal bis zum Pensionsalter), verteilt.

Beim verwendeten Rechnungszinssatz handelt es sich um einen Stichtagszinssatz. Der Stichtagszinssatz ist jener Zinssatz, zu dem sich ein Unternehmen mit hochklassiger Bonitätseinstufung am Abschlussstichtag der durchschnittlichen Restlaufzeit der Verpflichtungen im Wesentlichen entsprechendes Fremdkapital beschaffen kann.

Die Fluktuation bei der Jubiläumsgeldrückstellung wurde in Form von jährlichen Ausscheidewahrscheinlichkeiten, welche aus den Ausscheidedaten der Jahre 2015 bis 2019 ermittelt wurden, berücksichtigt.

Jährliche Fluktuation nach vollen Dienstjahren und in Prozent für Jubiläumsgeld: 0 bis 2 - 5,64%, 3 bis 4 – 6,04%, 5 bis 9 - 3,91%, 10 bis 14 – 2,27%, 15 bis 19 - 1,77%, 20 bis 24 - 2,19%, 25 bis 99 – 2,79%;

Jährliche Fluktuation nach vollen Dienstjahren und in Prozent für Abfertigungen: 0 bis 10 - 0,00%, 11 bis 15 – 1,08%, 16 bis 25 - 0,30%, 26 bis 99 - 0,23%;

Bei der Berechnung der Jubiläumsgeldrückstellung wurden Lohnnebenkosten in Höhe von 7,30% (Vorjahr: 7,30%) berücksichtigt. Die Zinsen werden im Finanzergebnis ausgewiesen.

Bei der Berechnung wurden die Rechnungsgrundlagen für die Sterbetafel AVÖ-2018-P in der Ausprägung für Angestellte zugrunde gelegt. 8. Sonstige Rückstellungen

Die übrigen Rückstellungen umfassen im Wesentlichen Vorsorgen für nicht konsumierte Urlaube, Jubiläumsgelder, Leistungsprämien, Rückstellungen für Zinsswaps und Fremdwährungsderivate, ausstehende Eingangsrechnungen sowie Rechts-, Prüfungs- und Beratungskosten.

Die Rückstellungen betreffen ihrer Eigenart nach genau umschriebene Aufwendungen, die dem Geschäftsjahr oder einem früheren Geschäftsjahr zuzuordnen sind. Sie werden in Höhe der voraussichtlichen Inanspruchnahme gebildet und berücksichtigen alle erkennbaren Risiken und der Höhe nach noch nicht feststehende Verbindlichkeiten. Andere Rückstellungen als die gesetzlich vorgeschriebenen werden nicht gebildet.

9. Verbindlichkeiten

Die Verbindlichkeiten sind mit dem Erfüllungsbetrag unter Bedachtnahme auf den Grundsatz der Vorsicht angesetzt.

Verbindlichkeiten in Fremdwährungen wurden gemäß dem Höchstwertprinzip mit dem Devisenbriefkurs des Entstehungszeitpunktes bzw. den höheren Devisenbriefkursen am Stichtag bewertet. Die Verbindlichkeiten aus Finanzierung gegenüber verbundenen Unternehmen werden verzinst.

10. Sonstige Angaben

Derivative Finanzinstrumente

Finanzinstrumente werden ausschließlich zum Zweck der Absicherung von geplanten operativen Positionen abgeschlossen. Finanzgeschäfte, denen keine operativen Positionen gegenüberstehen, werden nicht getätigt.

Es werden Währungssicherungsgeschäfte zum Hedging von operativen Forderungen und Verbindlichkeiten in Fremdwährung und zur Sicherung von Fremdwährungsfinanzierungen von Konzerngesellschaften in USD, NOK, PLN, JPY, CNY, GBP, und AED eingesetzt. Zinssicherungen werden ebenfalls durchgeführt.

Die variablen Finanzierungen wurden im Geschäftsjahr 2020 mit Zinsswaps im Ausmaß von TEUR 70.000,0 (Vorjahr: TEUR 90.000,0) gesichert.

Der Umfang der offenen derivativen Finanzinstrumente und Fair Values in Summe zum Bilanzstichtag 31. Dezember 2020 ist in folgender Tabelle dargestellt:

Werte in tausend EUR	Nominalbetrag	Mark-to-Market
	Währung Kauf	Bewertung in EUR
Devisentermingeschäfte
(inkl. Devisenswaps)
EUR-Kauf / USD-Verkauf extern	EUR 26.721,9	729,5
USD-Kauf / NOK-Verkauf intern	USD 6.087,6	-317,7
NOK-Kauf / USD-Verkauf extern	NOK 55.243,9	316,9
CAD-Kauf / NOK-Verkauf intern	CAD 759,9	-25,7
NOK-Kauf / CAD-Verkauf extern	NOK 5.222,9	25,4
GBP-Kauf / NOK-Verkauf intern	GBP 135,4	-0,6
NOK-Kauf / GBP-Verkauf extern	NOK 1.580,5	0,6
EUR-Kauf / NOK-Verkauf intern	EUR 52.239,6	48,7
NOK-Kauf / EUR-Verkauf extern	NOK 546.708,3	-50,9
USD-Kauf / EUR-Verkauf intern	USD 9.489,0	-337,5
EUR-Kauf / SEK-Verkauf intern	EUR 16.336,9	-237,0
SEK-Kauf / EUR-Verkauf extern	SEK 166.316,1	237,0
DTG Finanzierungen	EUR 78.552,7	-1.025,2
Zinsswaps	EUR 70.000,0	-1.958,0
Gesamt		-2.594,5

Der Umfang der offenen derivativen Finanzinstrumente und Fair Values in Summe zum Bilanzstichtag 31. Dezember 2019 ist in folgender Tabelle dargestellt:

Werte in tausend EUR	Nominalbetrag	Mark-to-Market Bewertung in EUR
Devisentermingeschäfte	Währung Kauf
(inkl. Devisenswaps)
EUR-Kauf / USD-Verkauf extern	EUR 30.147,7	42,8
USD-Kauf / NOK-Verkauf intern	USD 8.906,6	-309,8
NOK-Kauf / USD-Verkauf extern	NOK 81.195,8	309,1
CAD-Kauf / NOK-Verkauf intern	CAD 759,9	22,8
NOK-Kauf / CAD-Verkauf extern	NOK 4.778,7	-22,1
GBP-Kauf / NOK-Verkauf intern	GBP 135,4	-6,0
NOK-Kauf / GBP-Verkauf extern	NOK 1.629,9	6,0
EUR-Kauf / NOK-Verkauf intern	EUR 56.939,3	22,3
NOK-Kauf / EUR-Verkauf extern	NOK 571.206,0	-29,1
USD-Kauf / EUR-Verkauf intern	USD 11.693,2	26,0
DTG Finanzierungen	EUR 68.062,1	-384,7
Zinsswaps	EUR 90.000,0	-2.104,0
Gesamt		-2.426,7

Die Bewertung erfolgt nach der "mark-to-market Methode". Es wird das Ergebnis berechnet, das bei Auflösung des Sicherungsgeschäftes am Bilanzstichtag realisiert würde. Zum Bilanzstichtag ergaben sich positive Marktwerte in Höhe von TEUR 3.314,9 (Vorjahr: TEUR 1.677,6) und negative Marktwerte aus derivativen Finanzinstrumenten in Höhe von TEUR 5.909,4 (Vorjahr: TEUR 4.104,3).

Die angeführten Werte sind Barwerte (Present Value).

11. Sonstige Pflichtangaben

Verpflichtungen für die Nutzung von in der Bilanz nicht ausgewiesenen Anlagen bestehen für das Geschäftsjahr 2021 in Höhe von TEUR 2.843,4 (Vorjahr: TEUR 2.853,0) und in Höhe von TEUR 13.015,0 (Vorjahr: TEUR 13.226,8) für die nächsten fünf Jahre. Gegenüber verbundenen Unternehmen bestehen keine derartigen Verpflichtungen.

Zum Stichtag 31.12.2020 haften keine Verbindlichkeiten, für die dingliche Sicherheiten begeben wurden, aus.

Die in der Bilanz ausgewiesenen aktiven latenten Steuern betragen TEUR 2.788,3 (Vorjahr: TEUR 2.688,3) und beziehen sich auf Differenzen zwischen unternehmensrechtlichem und steuerrechtlichem Bilanzansatz der Personalrückstellungen, Rückstellungen, Sachanlagen, Finanzanlagen sowie den Forderungen. Für die Berechnung der latenten Steuern kam ein Steuersatz von 25 % zur Anwendung.

Die aktiven latenten Steuern entwickelten sich im laufenden Geschäftsjahr wie folgt:

	TEUR
Stand aktiver latenter Steuern zum 31.12.2019	2.688,3
Veränderung Abfertigungsrückstellungen	-39,6
Veränderung Pensionsrückstellungen	21,6
Veränderung Jubiläumsgeldrückstellungen	8,8
Veränderung pauschale Forderungswertberichtigungen	-18,2
Veränderung Sachanlagevermögen	105,5
Veränderung langfristige Rückstellungen	27,6
Veränderung Finanzanlagen	-4,7
Veränderung steuerliche Verteilung sonstiger Kosten	-1,0
Stand aktiver latenter Steuern zum 31.12.2020	2.788,3

C. Erläuterungen der Bilanz

1. Anlagevermögen

Die Entwicklung der einzelnen Posten des Anlagevermögens und die Aufgliederung der Jahresabschreibung nach einzelnen Posten sind im Anlagenspiegel (Beilage 1) dargestellt.

2. Vorräte

Im Geschäftsjahr 2020 waren bei den Vorräten außerordentliche Abwertungen in Höhe von TEUR 175,4 (Vorjahr: TEUR 0,0) vorzunehmen.

3. Forderungen

Die Forderungen gegenüber verbundenen Unternehmen in Höhe von TEUR 576.692,8 (Vorjahr: TEUR 693.716,2) stammen mit TEUR 470.024,9 (Vorjahr: TEUR 587.795,1) aus Finanzierung und Clearing, mit TEUR 14.766,1 (Vorjahr: TEUR 42.111,4) aus Steuerumlageverrechnungen, mit TEUR 90.000,0 (Vorjahr: TEUR 62.000,0) aus phasenkongruenter Gewinnausschüttung 2020 und mit TEUR 1.901,8 (Vorjahr: TEUR 1.809,7) aus Lieferungen und Leistungen.

Die Forderungen gegenüber Unternehmen, mit denen ein Beteiligungsverhältnis besteht in Höhe von TEUR 500,8 (Vorjahr: TEUR 514,3) stammen in Höhe von TEUR 0,8 (Vorjahr: TEUR 14,3) aus Lieferungen und Leistungen und in Höhe von TEUR 500,0 (Vorjahr: TEUR 500,0) aus Finanzierung.

In dem Posten Sonstige Forderungen und Vermögensgegenstände sind keine wesentlichen Erträge enthalten, die erst nach dem Abschlussstichtag zahlungswirksam werden.

4. Wertpapiere des Umlaufvermögens

Im Geschäftsjahr 2020 wurden keine eigenen Aktien im Umlaufvermögen gehalten.

5. Eigenkapital

Das Grundkapital ist zerlegt in 37.593.258 (Vorjahr: 37.593.258) nennwertlose Stückaktien; sämtliche ausgegebenen Aktien sind voll eingezahlt. Andere Aktiengattungen bestehen nicht. Die gebundene Kapitalrücklage beträgt 2020 TEUR 90.087,3 (Vorjahr: TEUR 90.087,3).

Ein Bilanzgewinn bis zu einer Höhe von TEUR 0,0 (Vorjahr: TEUR 0,0) ist gemäß § 235 UGB ausschüttungsgesperrt.

6. Rückstellungen

Die Rückstellungen beinhalten mit TEUR 3.774,8 (Vorjahr: TEUR 3.959,4) Vorsorgen für Abfertigungen und mit TEUR 2.444,2 (Vorjahr: TEUR 2.325,0) Vorsorgen für Pensionen.

Für Körperschaftsteuer war im Jahr 2020 eine Steuerrückstellung in Höhe von TEUR 545,1 (Vorjahr: TEUR 214,3) zu bilden.

7. Sonstige Rückstellungen

Die sonstigen Rückstellungen in Höhe von TEUR 24.127,8 (Vorjahr: TEUR 20.591,7) enthalten als wesentliche Posten Rückstellungen für Zinsswaps zur Absicherung von Finanzierungen in Höhe von TEUR 1.958,0 (Vorjahr: TEUR 2.104,0), Rückstellungen für Wechselkursderivate in Höhe von TEUR 1.360,3 (Vorjahr: TEUR 953,3), Jubiläumsgelder in Höhe von TEUR 1.207,2 (Vorjahr: TEUR 1.196,0), nicht konsumierte Urlaube in Höhe von TEUR 2.364,1 (Vorjahr: TEUR 1.864,9), Prämien in Höhe von TEUR 13.987,5 (Vorjahr: TEUR 10.811,5), ausstehende Kaufpreisverbindlichkeiten für Beteiligungen in Höhe von TEUR 0,0 (Vorjahr: TEUR 1.076,7) sowie ausstehende Eingangsrechnungen in Höhe von TEUR 2.475,9 (Vorjahr: TEUR 2.097,4).

8. Verbindlichkeiten

Die Verbindlichkeiten gegenüber Kreditinstituten enthalten zum 31. Dezember 2020 Schuldscheindarlehen in Höhe von TEUR 309.000,0 (Vorjahr: TEUR 331.253,9). Im laufenden Geschäftsjahr wurden Schuldscheindarlehen in Höhe von TEUR 22.253,9 rückgeführt.

Die Verbindlichkeiten gegenüber verbundenen Unternehmen in Höhe von TEUR 175.223,2 (Vorjahr: TEUR 230.327,0) betreffen mit TEUR 175.115,3 (Vorjahr: TEUR 230.215,4) Verbindlichkeiten aus Finanzierung und Clearing und in Höhe von TEUR 107,9 (Vorjahr: TEUR 111,6) Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen.

In dem Posten Sonstige Verbindlichkeiten sind Aufwendungen in Höhe von TEUR 4.989,7 (Vorjahr: TEUR 4.314,8) enthalten, die erst nach dem Abschlussstichtag zahlungswirksam werden.

Im laufenden Geschäftsjahr bestanden Verbindlichkeiten mit einer Laufzeit von über fünf Jahren in Höhe von TEUR 48.000,0 (Vorjahr: TEUR 163.000,0).

Die Haftungsverhältnisse in Höhe von TEUR 177.515,5 (Vorjahr TEUR 177.975,2) resultieren aus Bürgschaften und Haftungen für verbundene Unternehmen in Höhe von TEUR 176.530,8 (Vorjahr: TEUR 177.000,4).

Die Palfinger AG hat sich im Dezember 2019 bereit erklärt, für die bis zum 31. Dezember 2019 eingegangenen Verpflichtungen der Palfinger GmbH, der Palfinger Platforms GmbH und der Palfinger Tail Lifts GmbH im folgenden Geschäftsjahr (d.h. bis 31. Dezember 2020) einzustehen und sohin sicherzustellen, dass die Gesellschaften mit ausreichend finanziellen Mitteln ausgestattet sind, diesen Verpflichtungen im genannten Zeitraum vollumfänglich nachkommen zu können.

Diese Erklärung wurde von der Palfinger AG auch für das Jahr 2021 abgegeben und gilt somit bis zum 31. Dezember 2021.

D. Erläuterung der Gewinn- und Verlustrechnung

1. Umsatzerlöse

	2020 TEUR	2019 TEUR
Umsatzerlöse Inland	16.780,3	17.215,9
Umsatzerlöse EU Umsatzerlöse Drittland	7.132,6 3.840,7	8.212,9 3.486,9
	27.753,6	28.915,7

Die Umsatzerlöse betreffen im Wesentlichen weiterverrechnete Konzerndienstleistungen.

2. Sonstige betriebliche Erträge

Die übrigen sonstigen betrieblichen Erträge in Höhe von TEUR 4.680,1 (Vorjahr: TEUR 4.003,3) beinhalten im Wesentlichen Kursgewinne in Höhe von TEUR 4.477,8 (Vorjahr: TEUR 3.899,7).

3. Personalaufwand

Die Aufwendungen für Jubiläumsgeldrückstellung im Posten Gehälter betragen im laufenden Geschäftsjahr TEUR 24,2 (Vorjahr: TEUR 232,6).

Der aus der Bewertung der Personalrückstellungen entstehenden Zinsaufwand wird im Finanzergebnis erfasst.

Die Aufwendungen für Beiträge an Mitarbeitervorsorgekassen betragen im laufenden Geschäftsjahr TEUR 402,0 (Vorjahr: TEUR 364,8).

4. Abschreibungen

Die Abschreibungen betragen im Geschäftsjahr 2020 TEUR 6.980,5 (Vorjahr: TEUR 6.215,7) und enthalten TEUR 131,6 (Vorjahr: TEUR 153,2) für geringwertige Vermögensgegenstände. Im laufenden Geschäftsjahr wurden keine außerplanmäßigen Abschreibungen vorgenommen.

5. Sonstige betriebliche Aufwendungen

Die übrigen sonstigen betrieblichen Aufwendungen in Höhe von TEUR 43.674,7 (Vorjahr: TEUR 50.831,8) beinhalten im Wesentlichen:

	31.12.2020 TEUR	31.12.2019 TEUR
Beratungs- und Consultingleistungen Werbe-, Messe-, Ausstellungskosten Versicherungskosten Miete- und Leasingkosten Reisekosten Fremdleistungen vU Sonstige Fremdleistungen Kursverluste Wartungs- und sonstige EDV-Kosten	11.027,7 2.675,7 2.354,9 2.911,9 997,8 1.576,5 5.510,4 4.840,2 7.253,1	14.932,4 5.032,5 2.218,3 3.069,9 4.366,6 2.840,0 5.552,0 2.014,6 5.975,0
Schulungs- und Fortbildungskosten	384,6	907,0

Die Aufwendungen des Abschlussprüfers 2020 werden im Konzernabschluss der PALFINGER AG, Bergheim bei Salzburg, zum 31.12.2020 angegeben.

E. Sonstige Angaben

1. Ereignisse von besonderer Bedeutung nach dem Bilanzstichtag

2. Beziehungen zu verbundenen Unternehmen

Verbundene Unternehmen im Sinne des § 228 Abs 3 UGB sind alle Unternehmen, die dem Konzern der PALFINGER AG, Bergheim bei Salzburg, angehören. Geschäfte mit diesen Gesellschaften werden wie mit unabhängigen Dritten abgewickelt.

Die rechtlichen und wirtschaftlichen Beziehungen zu verbundenen Unternehmen gemäß § 238 Abs. 1 Z 20 UGB werden nicht angegeben, da sie dem Unternehmen oder einem verbundenen Unternehmen einen erheblichen Nachteil zufügen könnten.

3. Konsolidierungskreis

Die PALFINGER AG, Bergheim bei Salzburg, ist jenes Mutterunternehmen, welches den Konzernabschluss für den größten und kleinsten Kreis von Unternehmen aufstellt. Der entsprechende Konzernabschluss ist beim Landesgericht Salzburg hinterlegt.

4. Pflichtangaben über Organe und Arbeitnehmer

Angaben über Organe und Arbeitnehmer

Die Anzahl der Beschäftigten betrug im Durchschnitt des Geschäftsjahres:

	2020	2019
Vorstände	3	3
Angestellte	387	365
Arbeiter	0	0
	390	368

Die Aufwendungen für Abfertigungen und Pensionen (inkl. Zinsen) verteilen sich im Jahr 2020 wie folgt:

	Aufwendungen für
	Abfertigungen (inkl. MVK)	Pensionen
	TEUR	TEUR
Vorstände und leitende Angestellte	102,6	65,4
andere Arbeitnehmer	550,3	126,6
	652,9	192,0

Die Aufwendungen für Abfertigungen und Pensionen (inkl. Zinsen) verteilen sich im Jahr 2019 wie folgt:

		Aufwendungen für
	Abfertigungen (inkl. MVK)	Pensionen
	TEUR	TEUR
Vorstände und leitende Angestellte	61,3	111,4
andere Arbeitnehmer	1.168,2	149,1
	1.229,5	260,5

Die laufenden Bezüge des Vorstandes betrugen im Geschäftsjahr 2020 TEUR 2.081,8 (Vorjahr: TEUR 2.916,5). Der Aufsichtsrat erhielt im Geschäftsjahr 2020 Bezüge in Höhe von TEUR 263,8 (Vorjahr: TEUR 186,5).

Für kurzfristige erfolgsabhängige Bezüge der Vorstände bestehen Verbindlichkeiten in Höhe von TEUR 612,7 (Vorjahr: TEUR 1.208,6).

Zudem bestehen folgende langfristige erfolgsabhängige Bezüge:

Im zweiten Quartal 2018 wurde eine neue Prämienvereinbarung mit dem Vorstand abgeschlossen, die sich an der langfristigen Unternehmenswertschaffung orientiert. Die neue Vereinbarung läuft bis zum Jahr 2022 und wird voraussichtlich im Jahr 2023 zur Auszahlung gelangen. Im laufenden Geschäftsjahr wurden dafür Vorsorgen in Höhe von TEUR 3.725,2 (Vorjahr: TEUR 3.894,8) ergebniswirksam erfasst.

Es wurden keine Vorschüsse und / oder Kredite an Organe der Gesellschaft gewährt.

Vorstände waren im Geschäftsjahr 2020

Ing. Andreas KLAUSER DI Martin ZEHNDER, MBA Dr. Felix STROHBICHLER

Mitglieder des Aufsichtsrates waren im Geschäftsjahr 2020

Ing. Hubert PALFINGER jun. (Vorsitzender) Gerhard RAUCH (1. Stellvertreter des Vorsitzenden) Ing. Mag. Hannes PALFINGER (2. Stellvertreter des Vorsitzenden) Mag. Dr. Heinrich Dieter KIENER Mag. Hannes BOGNER Ellyn SHENGLIN CAI Isabel Diaz ROHR (seit 5. August 2020)

sowie vom Betriebsrat in den Aufsichtsrat delegiert

Johannes KÜCHER Alois WEISS Erwin ASEN

Bergheim bei Salzburg, am 25. Februar 2021

Der Vorstand:

Ing. Andreas KLAUSER e.h.

Dr. Felix STROHBICHLER e.h. DI Martin ZEHNDER, MBA e.h.

		Anschaffungs-/Herstellungskosten
		Stand 1.1.2020	Zugange	Abgange	Umbuchungen	Stand 31.12.2020
		EUR	EUR	EUR	EUR	EUR
	Immaterielle Vermögensgegenstände
	Konzessionen, Rechte	17.572.925,21	2.426.435,65	208.871,56	0,00	19.790.489,30
II.	Sachanlagen
	1. Grundstücke, grundstücksgleiche Rechte und Bauten, einschließlich der Bauten auf fremdem
	Grund	74.439.983.44	1.347.570,62	0,00	915.887,08	76.703.441.14
	2. technische Anlagen und Maschinen	115.261,29	0,00	0,00	0,00	115.261.29
	3. andere Anlagen, Betriebs- und Geschäfts-
	ausstattung *)	19.225.951,52	1.967.573,15	365.499,86	95.725,51	20.923.750,32
	4. geleistete Anzahlungen und Anlagen in Bau	1.092.247,59	842.124,93	0,00	-1.011.612,59	922.759,93
		94.873.443,84	4.157.268,70	365.499,86	0,00	98.665.212.68
111.	Finanzanlagen
	1. Anteile an verbundenen Unternehmen	369.524.280,23	5.500.000,00	0,00	0,00	375.024.280.23
	2. Ausleihungen an verbundene Unternehmen	84.968.047.14	0,00	0.00	0,00	84.968.047,14
	3. Wertpapiere (Wertrechte) des Anlagevermögens	926.297,75	0,00	0,00	0,00	926.297,75
	4. sonstige Ausleihungen	17.901.889.63	241.514.20	0.00	0,00	18.143.403.83
		473.320.514,75	5.741.514,20	0,00	0,00	479.062.028.95
		585.766.883,80	12.325.218,55	574.371.42	0.00	597.517.730,93

PALFINGER AG, Bergheim bei Salzburg

		kumulierte Abschreibungen			Restbuchwerte
		Stand	Zugange	Abgange	Zuschreibungen	Stand	Stand	Stand
		1.1.2020				31.12.2020	31.12.2020	31.12.2019
		EUR	EUR	EUR	EUR	EUR	EUR	EUR
	Immaterielle Vermögensgegenstände
	Konzessionen. Rechte	12.158.905,21	1.884.985.65	133.362,56	0.00	13.910.528,30	5.879.961,00	5.414.020.00
II.	Sachanlagen
	1. Grundstücke, grundstücksgleiche Rechte und
	Bauten, einschließlich der Bauten auf fremdem
	Grund	34.083.932,19	2.066.136,70	0,00	0,00	36.150.068,89	40.553.372,25	40.356.051,25
	2. technische Anlagen und Maschinen	113.237,29	535,00	0,00	0,00	113.772,29	1.489,00	2.024.00
	3. andere Anlagen, Betriebs- und Geschäfts-
	ausstattung *)	12.180.642,52	3.028.845,66	262.794,86	0,00	14.946.693,32	5.977.057,00	7.045.309,00
	4. geleistete Anzahlungen und Anlagen in Bau	0,00	0.00	0,00	0,00	0,00	922.759,93	1.092.247,59
		46.377.812,00	5.095.517,36	262.794,86	0,00	51.210.534,50	47.454.678,18	48.495.631,84
II.	Finanzanlagen
	1. Anteile an verbundenen Unternehmen	12.386.000,00	435.000,00	0,00	12.386.000,00	435.000,00	374.589.280,23	357.138.280,23
	2. Ausleihungen an verbundene Unternehmen	3.419.141,25	2.730.337,84	0,00	0,00	6.149.479,09	78.818.568,05	81.548.905,89
	3. Wertpapiere (Wertrechte) des Anlagevermögens	569,47	0,00	0,00	228,00	341,47	925.956,28	925.728,28
	4. sonstige Ausleihungen	0,00	143.403.83	0,00	0.00	143.403,83	18.000.000,00	17.901.889,63
		15.805.710.72	3.308.741,67	0.00	12.386.228,00	6.728.224.39	472.333.804.56	457.514.804.03
		74.342.427,93	10.289.244,68	396.157,42	12.386.228,00	71.849.287,19	525.668.443,74	511.424.455,87

	Beteili- gung	Wah- ruing	Eigen- kapital	Jahres- ergebnis
Gesellschaft, Sitz, Land	96		TEUR	TEUR

Palfinger Marine GmbH, Salzburg, Osterreich	100.00	FUR	14.795.0	2.074.9
Palfinger S. Units GmbH, Salzburg, Osterreich	100.00	EUR	2.259.3	-2.423.9
Palfinger Area Units GmbH, Salzburg, Osterreich	100.00	FUR	164.341,5	-1.497.0
Palfinger systems units GmbH, Salzburg, Osterreich	100.00	EUR	37.078.0	75.0
Palfinger Structural Inspection GmbH, Osterreich	51,00	EUR	809,5	-1.540.2
Palfinger EMEA GmbH, Osterreich	100.00	EUR	119.106.5	107.352.5

L A G E B E R I C H T

zum Jahresabschluss zum 31. Dezember 2020

A. Bericht über den Geschäftsverlauf, das Geschäftsergebnis und die wirtschaftliche Lage

1. Geschäftsverlauf und Rahmenbedingungen

Die Auswirkungen der Gesundheits- und Wirtschaftskrise 2020 trafen die PALFINGER Gruppe vor allem im ersten Halbjahr. Ab dem 3. Quartal 2020 wirkte sich die allgemeine konjunkturelle Erholung positiv auf die Geschäftstätigkeit von PALFINGER aus. Über das gesamte Jahr verzeichneten alle Regionen Rückgänge im Geschäftsvolumen.

EMEA

Das hohe Niveau der Lieferzeiten zu halten, erwies sich angesichts der volatilen Marktnachfrage im Geschäftsjahr 2020 als Herausforderung.

NAM

In der Region NAM bietet PALFINGER ein breites Produktportfolio. Nach einem starken, vom Baugewerbe getragenen, Start dominierten im 1. Halbjahr 2020 durchwegs die Auswirkungen von COVID-19. Nach der Sommerperiode erholte sich die Marktnachfrage. Trotz der Pandemie und der unsicheren Marktbedingungen aufgrund der US-Wahl behielt PALFINGER seine Strategie für profitables Wachstum bei – insbesondere in den Segmenten Bau, Baustoffe, Transportlogistik und Abfallwirtschaft. Kontinuierliche Investitionen in die landesweiten mobilen Services stärkten die Marktposition.

LATAM

CIS

Ab dem Sommer erholte sich die zu Jahresbeginn schwache Nachfrage, blieb aber weiterhin volatil. Nach einem Rückgang von acht Prozent im Markt für neue Nutzfahrzeuge im 1. Halbjahr 2020 zeigte sich im 3. Quartal eine positive Dynamik. Trotz negativer Faktoren im allgemeinen Geschäftsumfeld stieg die Nachfrage für Ladekrane. Das staatlich aufgelegte Early Procurement State Program unterstützte den positiven Trend in der zweiten Jahreshälfte 2020. Der Nachholbedarf der Forstwirtschaft sorgte im 3. und 4. Quartal für Erholung bei Forstkranen.

APAC

In China blieb die Nachfrage nach Kranen 2020 – trotz COVID-19 – unverändert stark. In Indien dominieren nach wie vor Pick-and-Carry-Krane, die Nachfrage nach Lkw-Ladekranen stieg.

Die politische Instabilität vieler Länder Südostasiens wirkte sich negativ auf die Nachfrage aus.

MARINE

PALFINGER bedient mit seinem Produktportfolio die Branchen Offshore (Öl und Gas), Wind, Passagier- und Kreuzfahrt, Navy und Coastguard, Aquakultur und Fischerei sowie Handel und Transport.

2. Zweigniederlassungen

Zum 31. Dezember 2020 hatte die PALFINGER AG Zweigniederlassungen in Kasern bei Salzburg (Franz-Wolfram-Schererstraße 24, 5020 Salzburg), sowie in Wien (Praterstraße 1, 1020 Wien).

3. Finanzielle Leistungsindikatoren

Geschäftsergebnis, Ertragslage

TEUR	2019	2020
Umsatzerlöse	28.915,74	27.753,59
Betriebserfolg	-68.288,01	-60.413,64
Finanzerfolg	68.606,19	104.946,07
Ergebnis vor Steuer	318,18	44.532,44
Jahresüberschuss	13.849,93	58.571,18

Die Umsatzerlöse reduzierten sich im Geschäftsjahr 2020 um 4,0 Prozent auf 27.753,59 TEUR (VJ 28.915,74 TEUR). Dies ist auf einen Rückgang der Konzerndienstleistungen im Zuge der COVID-19 Pandemie zurück zu führen.

Der Betriebserfolg hat sich im Geschäftsjahr 2020 durch Kostensenkungs-Maßnahmen im Zuge der COVID-19 Pandemie (Kurzarbeit, Projektevaluierungen) verbessert. Der Finanzerfolg (von 68.606,19 TEUR auf 104.946,07 TEUR), sowie auch das Ergebnis vor Steuern (von 318,2 TEUR auf 44.532,44 TEUR) verbesserten sich durch die Geschäftsentwicklung, Fremdwährungskursverluste und erhöhte Ausschüttungen von Tochterunternehmen.

Finanzlage

Der Cash-Flow der PALFINGER AG stellt sich wie folgt dar:

TEUR	2019	2020
Netto-Geldfluss aus laufender Geschäftstätigkeit	-61.534	3.991
Netto-Geldfluss aus Investitionstätigkeit	63.815	55.175
Netto-Geldfluss aus Finanzierungstätigkeit	202	-124.407
Veränderung Finanzmittel	2.483	-65.241

Der Netto-Geldfluss aus der laufenden Geschäftstätigkeit verändert sich durch die im Geschäftsjahr getätigten Zahlungen von Beteiligungserträgen. Der Investitions-Cash-Flow 2020 war geprägt durch Investitionen im Sachanlagevermögen und Gesellschafterzuschüsse. Durch die Tilgung von Krediten, sowie gruppeninterner Finanzierungen und durch die Dividendenzahlungen in 2020 stieg der Cash-Flow auf -65.241 TEUR.

Der Finanzmittelbestand setzt sich aus dem Bestand der liquiden Mittel sowie CashpoolingForderungen zusammen.

Vermögenslage

Die Vermögenslage der PALFINGER AG spiegelt sich in den Bilanzpositionen und der Eigenkapitalquote wider:

TEUR	2019	2020
Anlagenzugänge:
Immat. Vermögensggst.	1.736,67	2.426,44
Sachanlagen	6.457,70	4.157,29
Finanzanlagen	3.436,36	5.500,00
Summe der Investitionen	11.630,73	12.325,29
Anlagevermögen	511.424.45	525.668,44
Umlaufvermögen	714.160,61	636.877,28
Rechnungsabgrenzungs posten	3.628,54	3.592,29
Aktive latente Steuern	2.688,26	2.788,27
AKTIVA	1.231.901,86	1.168.926,29
Eigenkapital Eigenkapitalquote	449.784,94 36,51%	495.198,48 42,36%
Rückstellungen	27.090,36	30.891,84
Verbindlichkeiten	755.026,56	642.835,97
PASSIVA	1.231.901,86	1.168.926,29

Im Zuge des Investitionsprogramms wurden im Geschäftsjahr 2020 in Summe 4.157,29 TEUR (VJ 6.457,7 TEUR) investiert, hauptsächlich aufgrund von Erweiterungsprojekten der österreichischen Standorte.

Die Finanzanlagen erhöhten auf 472.333,80 TEUR, wobei sich zum Jahresultimo die Ausleihungen gegenüber Dritte auf 18,0 Mio. EUR beliefen.

Das Umlaufvermögen hat sich im Wesentlichen durch die Forderungen gegenüber verbundenen Unternehmen auf 579,48 Mio. EUR (VJ 714,2 Mio. EUR) reduziert. Die Eigenkapitalquote stieg auf 42,36% (VJ 36,5%).

4. Nicht finanzielle Leistungsindikatoren

Durch die unterschiedlichen Bereiche der PALFINGER AG werden zur Steuerung des Unternehmens bereichsspezifische nicht finanzielle Leistungsindikatoren verwendet. Übergeordnet finden vor allem die Kennzahlen zur Personalentwicklung betreffend Mitarbeiterstand, sowie Fortbildung Verwendung.

Umweltbelange

Die Maßnahmen der PALFINGER AG betreffend Umweltbelange sind seitens des Konzerns angeführt und erläutert. In dem aktuellen integrierten Geschäftsbericht 2020 wird Nachhaltigkeit vollintegriert im Finanzbericht dargestellt.

Arbeitnehmerbelange

Der Personalstand der PALFINGER AG zeigt folgendes Bild:

Personalstand im Ø	2019	2020
produktiv	0	0
indirekt produktiv	368	375

Die Entwicklung des Know-hows der Mitarbeiter durch Aus- und Weiterbildung hat bei PALFINGER höchste Priorität, die Fortbildungskosten für Personal stellen sich in der PALFINGER AG wie folgt dar:

Ausgaben für Fortbildung	2019	2020
TEUR	481,2	114,5
Aus- und Weiterbildungsstunden	2019	2020
pro Mitarbeiter	11,1	5,7

Im Jahr 2020 wurden 2.142 Stunden für die Aus- und Weiterbildung der Mitarbeiter der PALFINGER AG aufgewendet. Die Ausgaben für die Fortbildung belaufen sich 2020 auf 275 TEUR (VJ 481,2 TEUR).

B. Bericht über die voraussichtliche Entwicklung und die Risiken des Unternehmens

1. Wesentliche Veränderungen in der PALFINGER Gruppe

Übernahme der Hinz Försäljnings AB

Anfang Dezember 2020 unterzeichnete die PALFINGER AG die Übernahme der Hinz Försäljnings AB. Der Einstieg bei seinem weltweit zweitgrößten unabhängigen Vertriebspartner mit Sitz in Schweden stärkt die Präsenz von PALFINGER im Kernmarkt Schweden. Hinz Försäljnings AB verfügt über 5 Servicestützpunkte, 45 Servicepartner, 71 Mitarbeiter und hatte 2019 einen Umsatz von ca. 44,0 Mio.

PALFINGER und SANY verhandeln über die Auflösung der Kreuzbeteiligung

PALFINGER und SANY HEAVY INDUSTRIES verhandeln Ende 2020 mit dem Ziel einer Komplexitätsreduktion über die Auflösung ihrer Kreuzbeteiligung. Die potenzielle Transaktion umfasst den Verkauf der von der PALFINGER AG indirekt gehaltenen 7,5 Prozent Beteiligung an der Sany Automobile Hoisting Machinery an eine Gesellschaft der SANY-Gruppe gegen die Möglichkeit zur Übertragung der von Sany Germany GmbH gehaltenen rund 7,5 Prozent der PALFINGER-Aktien an PALFINGER.

GPO voll implementiert

Aufsichtsrat

In der Hauptversammlung am 5. August 2020 wurde Isabel Diaz Rohr neu in den Aufsichtsrat gewählt.

Wesentliche Änderungen an den PALFINGER Standorten und in den Regionen

Weitere gesellschaftsrechtliche Veränderungen in der PALFINGER Gruppe

Am 1. Jänner 2020 wurde in den USA die PALFINGER North America Inc. als 100 Prozent-Tochter der PALFINGER US Holdings Inc. gegründet.

Mit Wirkung zum 1. April 2020 wurde der Teilbetrieb "Distribution/After Sales – Spare Part Center" mittels Abspaltung zur Aufnahme von der österreichischen PALFINGER Europe GmbH auf die österreichische PALFINGER EMEA GmbH übertragen. Am 15. April 2020 wurden sämtliche Anteile der slowenischen PALFINGER Marine d.o.o. von der österreichischen PALFINGER Marine GmbH an die österreichische PALFINGER EMEA GmbH übertragen.

Mit Wirkung zum 22. Mai 2020 wurde die Fair Wind Renewable Energy Services LLC in den USA liquidiert und aufgelöst.

Am 21. August 2020 wurde von der PALFINGER Structural Inspection GmbH, Österreich, ein Zwerganteil von ca. 0,2 Prozent an der Kestreleye GmbH, Österreich, übernommen.

Mit 11. November 2020 wurde die PALFINGER Taiwan Co., Ltd. als 100 Prozent-Tochtergesellschaft der PALFINGER Asia Pacific Pte. Ltd., Singapur, gegründet. Die norwegische Heron Davits AS wurde mit Wirkung zum 19. November 2020 auf die norwegische PALFINGER Marine Safety AS verschmolzen.

Mit Wirkung zum 30. Dezember 2020 wurde die PALFINGER Marine d.o.o., Slowenien, auf die PALFINGER proizvodnja d.o.o., Slowenien, verschmolzen.

2. Wesentliche Risiken und Ungewissheiten

Das Risikomanagement von PALFINGER dient der frühzeitigen und umfassenden Identifikation, Bewertung und Überwachung von Risiken innerhalb der PALFINGER Gruppe. Dafür hat die PALFINGER die von der PALFINGER Group entwickelten Planungs-, Steuerungs- und Kontrollprozesse sowie unternehmensübergreifende Group Policies und Berichtssysteme übernommen und dokumentiert. Das Risikomanagement unterstützt die Erreichung finanzieller und strategischer Ziele.

Die im Zuge des Enterprise-Risk-Management-Prozesses identifizierten und bewerteten Risiken werden im Wesentlichen in folgende Kategorien zusammengefasst: Strategie & Organisation, Produktentwicklung & Innovation, Vertrieb & Service, Einkauf & Supply Chain, Operations & Produktion, IT & Kommunikationsmanagement, Recht & Compliance, Personalwesen, Finanzen & Steuern sowie Risiken der Bilanzerstellung. Risiken der Nachhaltigkeit werden gleichermaßen im Prozess und Reporting berücksichtigt, um sicherzustellen, dass Klima- und Umweltschutz, Sozial- und Arbeitnehmerbelange, Menschenrechte und die Bekämpfung von Korruption systematisch erhoben und deren Auswirkungen in der gesamthaften Risikoposition berücksichtigt werden. Im Zuge des Risikomanagementprozesses wurden im speziellen Implikationen, welche aus dem Klimawandel resultieren, in den betreffenden Einzelrisiken berücksichtigt. Zusätzlich wurden die zuletzt veröffentlichten Risiken aus dem Global Risks Report 2021 des World Economic Forum (WEF) in die Risikoanalyse einbezogen. Aus den Top 5 der globalen Risiken wurden die vier nachstehenden gekennzeichnet: Nr. 1 "Extremes Wetter", Nr. 2 "Scheitern der Klimaschutzaktivitäten", Nr. 3 "Von Menschen verursachte Umweltkatastrophen" und Nr. 4 "Infektiöse Krankheiten". Die wesentlichen strategischen und operativen Risiken der PALFINGER Gruppe werden in der anschließenden Tabelle näher beschrieben:

Risikokategorie		Risikobeschreibung	Maßnahmen zur Risikominimierung
Strategie & Organisation
SAP S/4 HANA Roll out – WAVE 1	Mit Migration der bestehenden SAP Systeme in S/4 HANA setzt PALFINGER einen weiteren Schritt in Richtung Digitalisierung.	• Die Migration an acht PALFINGER Produktionsstandorten, kann zu Produktionsstillständen bzw. Verzögerung führen sowie zusätzliche Kosten verursachen	• Enges Projektcontrolling durch verantwortliches Management und den Vorstand • Maßnahmedefinition und -monitoring durch verantwortliches Management • Präventive Testläufe
Abhängigkeit von JV-Partnern	PALFINGER setzt in ausgewählten Bereichen auf strategische Partnerschaften.	• Die Abhängigkeit in Bezug auf Performance, Integrität und Loyalität der Partner stellt ein wesentliches Kooperationsrisiko dar.	• Hohe Ansprüche an übereinstimmende Werte bei der Partnerwahl • Kontinuierliche Steuerung durch Abstimmung im regelmäßigen Steering Committee
Fraud und Lücken im IKS	Ein etabliertes internes Kontrollsystem ist notwendig, um PALFINGERs Vermögen und Geschäftstätigkeit abzusichern, Risiken zu minimieren und Governance zu stärken.	• Lücken im IKS können zu finanziellen Schäden führen. • Durch COVID-19 ist das Fraud Risiko (etwa CEO Fraud oder Manipulationen) höher.	• Maßnahmen zur Stärkung der Prozess Governance und der Prozess-Compliance geplant. • Group Policies und interne Audits, die das Risiko adressieren
Produktentwicklung & Innovation
Verlust der Technologieführerschaft WEF Top Risk Nr. 2	PALFINGER will seine Position als Markt- und Innovationsführer langfristig absichern.	• Produktentwicklungsprojekte könnten kostenintensiv und komplex sein oder höhere Vorlaufkosten und/oder längere Entwicklungszeit erfordern. • Änderungen der gesetzlichen und regulatorischen Anforderungen auch den Klimawandel betreffend könnten die Produktentwicklung verzögern oder zusätzliche Entwicklungskosten verursachen. • Veränderte Priorisierungen und Ressourceneinsatz durch COVID-19 können zur Verschiebung von Innovationsprojekten führen.	• Standardisierter Entwicklungsprozess für kontinuierliche Entwicklungsarbeit und Innovationsprojekte • Enges Projektcontrolling zur Kosten- und Projektsteuerung • Etablierung eines Anforderungs Managements, um sicherzustellen, dass gesetzliche und regulatorische Anforderungen umgesetzt werden • Projektpriorisierung, um mittel- und langfristig Technologieführerschaft zu halten
	Disruptive Technologien Disruptive Technologien und aktuelle Trends der Digitalisierung beeinflussen PALFINGER Märkte.	• Disruptive Technologien und aktuelle Trends der Digitalisierung bergen neben Chancen auch Risiken für PALFINGER, wie bestehende Märkte zu verlieren. • Kundenverhalten könnte sich aufgrund von Nachhaltigkeitsanforderungen verändern.	• Weiterverfolgung von P21st als Innovationsschmiede neuer Geschäftsmodelle • Im 4. Quartal 2020 wurde ein Digital Transformation Officer installiert, damit wird das Thema Digitalisierung fokussiert • Fokus auf Entwicklung von digitalen Lösungen, die die gesamte Value Chain des Kunden abdecken

Risikokategorie		Risikobeschreibung	Maßnahmen zur Risikominimierung
Vertrieb & Service
Absatzmarkentwicklung WEF Top Risk Nr. 2	Makroökonomische, politische und wirtschaftliche Entwicklungen beeinflussen Größe, Stabilität und Wachstum von Märkten.	• Negative Marktentwicklungen könnten zum Umsatzrückgang führen. • Weitere Auswirkungen der Pandemie könnten Absatzmärkte und damit den Umsatz weiter negativ beeinträchtigen. • Die Auswirkungen des Klimawandels könnten das Potenzial von Märkten verringern.	• Etabliertes Berichtswesen und Abstimmung in regelmäßigen Management-Meetings ermöglichen kurzfristige Steuerung • Maßnahmenkonzept für den Fall eines Umsatzrückgangs • Umfassende Maßnahmen im COVID 19 Task Force Setting
Konsolidierung der Märkte	Zusammenschlüsse von Konkurrenten und Kunden verändern den Absatzmarkt.	• Zusammenschlüsse von Konkurrenten könnten zu einer stetigen Marktkonsolidierung führen und die Marktmacht der Konkurrenz bzw. die Verhandlungsmacht der Kunden stärken.	• Aufbau strategischer Partnerschaften
Abhängigkeit von externen Partnern	Marktbearbeitung erfolgt über Vertriebs- und Servicenetzwerk großteils mit externen Händlern.	• Abhängigkeit von externen Händlern.	• Strategische Partnerschaften mit Händlern • Etablierung von Händlerstandards zur langfristigen Qualitätsverbesserung
Kreditrisiko/Ausfall von Forderungen	PALFINGER gewährt Kunden Zahlungsziele.	• Kundenspezifische, makro ökonomische Entwicklungen oder politische Umstände können zu Insolvenz, Illiquidität oder sonstigen Zahlungsausfällen von Schuldnern führen. • Als Folge der COVID-19 Pandemie steigt das Insolvenzrisiko bei Kunden und Händlern.	• Etablierung eines einheitlichen Prozesses zur präventiven Reduktion von Kreditrisiken durch Management von Zahlungszielen und definierten Kreditlimits • Kreditversicherung bei gezielten Forderungen an Endkunden • Erhöhtes und enges Forderungsmonitoring
Export- und Zollbestimmungen	PALFINGER agiert als internationales Unternehmen und ist Regulatorien hinsichtlich Export bestimmungen ausgesetzt.	• Wirtschaftssanktionen sowie Einfuhr- und Ausfuhrbeschränkungen könnten vorhandene Marktpotenziale minimieren. • Änderungen der Zollvorschriften könnten zu zusätzlichen Gebühren und höheren Kosten und damit auch zu geringerer Nachfrage auf den Exportmärkten führen.	• Implementierung von Prozessen, um Wirtschaftssanktionen zu erkennen und zu vermeiden • Strategische Ausrichtung: Bearbeitung der Märkte als globaler Player mit lokaler Produktion
Einkauf & Supply Chain
Preisschwankungen	Als Industrieunternehmen ist die Kostenstruktur stark von Materialpreisen abhängig.	• Einkaufspreise für Rohstoffe und Komponenten sind volatil und hängen von Angebot und Nachfrage, Marktbedingungen, Saisonalität, Einkaufsmengen, CO2-Steuer usw. ab und könnten schwanken.	• Längerfristige Lieferverträge verringern das Risiko schwankender Einkaufspreise.
Lieferausfall einzelner Zukaufsteile/Ausfall strategischer Lieferanten	PALFINGER setzt auf strategische Zusammenarbeit mit Lieferanten.	• Ausfall von strategischen Lieferanten (z.B. durch behördlich gesperrte Werke) könnte die Supply Chain maßgeblich beeinflussen. • Unterbrechung internationaler Supply Chains durch verstärkte Grenzkontrollen bzw. -schließungen.	• Implementierung multipler Beschaffungsmöglichkeiten • Leistungsüberwachung von Lieferanten erfolgt mit Hilfe von Auswahl-, Risikomanagement- und Lieferantenmanagementsystemen
Import- und Zollbestimmungen	PALFINGER agiert als internationales Unternehmen und ist Regulatorien hinsichtlich Importbestimmungen ausgesetzt.	• Änderungen von Import- und Zollbestimmungen könnten zu Verzögerungen bei grenz überschreitenden Transporten oder höheren Kosten führen.	• Optimierung der Lieferkette und Weiterentwicklung der Sourcingstrategie (lokale vs. internationale Beschaffung)

Risikokategorie		Risikobeschreibung	Maßnahmen zur Risikominimierung
Operations & Produktion
Produktqualität und - haftung WEF Top Risk Nr. 3	PALFINGER setzt auf hohe Produktqualität und verfügt über ein Qualitätsmanagementsystem nach ISO 9001.	• Hohe Auslastung in den Montage und Produktionswerken könnte die Fehleranfälligkeit erhöhen und damit zu Zusatzkosten durch Nacharbeiten führen. • Fehlerhafte Produkte könnten Schäden an Menschen und Umwelt verursachen und zu zusätzlichen Kosten und Reputationsschäden führen.	• Verstärkung des zentralen Qualitätsmanagements und weitere Etablierung von gruppenweiten Standards
Maschinenausfälle	Wesentliche Wertschöpfungsstufen von PALFINGER liegen in der Fertigung und Montage.	• Maschinen und Produktionswerkzeuge könnten kurzfristig außer Betrieb sein und lokal zu Unterbrechungen der Produktionsprozesse sowie zusätzlichen Kosten führen. • Langfristige Maschinenausfälle könnten, vor allem bei strategisch wichtigen Standorten, zu erheblichen Verzögerungen in der gesamten Produktionskette und damit einhergehenden erhöhten Kosten führen.	• Maßnahmen wie Erneuerungen der Maschinenparks und Optimierungen der Produktionssysteme implementiert
Operations & Produktion
Betriebsunterbrechung durch mangelnde Infrastruktur, Pandemie, Katastrophen, Gefahren und höhere Gewalt und Streiks WEF Top Risk Nr. 1 WEF Top Risk Nr. 4	Wesentliche Wertschöpfungsstufen von PALFINGER liegen in der Fertigung und Montage.	• Elementarereignis COVID-19 hat zu Betriebsunterbrechung geführt und zusätzliche Kosten verursacht. • Mangelnde Versorgung mit Strom, Gas und Wasser, sowie Ausfälle von IT-Systemen könnten zu Betriebsunterbrechungen führen sowie Mehrkosten verursachen. • Heiz- und Kühlaufwand kann aufgrund des Klimawandels und die dadurch entstehenden intensiveren Hitze- und Kältephasen zu hohen Schwankungen des Energiebedarfs und hohen Kosten führen. • Politische Unzufriedenheit im Allgemeinen, mit unserer Branche oder mit PALFINGER im Besonderen könnten zu Streiks und somit Produktionsausfällen und Effizienzverlusten führen.	• Maßnahmen zur Einhaltung von gesetzlichen Bestimmungen z.B. Brandschutzbestimmungen • Umfassendes zentrales Versicherungsprogramm etabliert • Faire Entlohnung und Schaffung eines attraktiven Arbeitsumfelds • Enges Monitoring im Rahmen der COVID 19 Task Force
Ausfallzeiten Produktion und Lieferengpässe durch COVID-19 Regulatorien WEF Top Risk Nr. 4	Politische COVID-19 Maßnahmen (Lockdown, Grenzschließung, etc.) haben insbesondere Einfluss auf Lieferkette und Kapazität von PALFINGER.	• COVID-19 könnte zu Liefer- und Kapazitätsengpässen führen. Dadurch könnten Mehrkosten und verringerter Output entstehen.	• Enges Monitoring durch das Management und die COVID-19 Task Force
IT & Kommunikationsmanagement
Systemausfall und Datenverfügbarkeit	Vor allem operative und strategische Managemententscheidungen sind von Informationen abhängig, die von IT-Systemen generiert werden.	• Ausfall von Systemen und Prozessen könnte zu operativen Stillständen führen. • Vorübergehende eingeschränkte Datenverfügbarkeit sowie Datenverluste könnten Informationen für operative und strategische Managemententscheidungen beeinflussen. • Physisches Eindringen in Produktionsstätten, Hauptsitz oder Rechenzentrum kann zum Diebstahl oder zur Beschädigung von Hardware und somit zum Datenverlust und zu erhöhten Kosten führen. • Aufgrund der vermehrten Teleworking verstärkt sich das Risiko von Systemausfällen.	• Laufende Wartung der ICT-Infrastruktur • Implementierung technischer Sicherheits und Schutzmaßnahmen, um Risiken des Datenverlusts zu minimieren.
Cyberkriminalität	Vorfälle in der jüngeren Vergangenheit haben verdeutlicht, dass international agierende Unternehmen vermehrt zur Zielscheibe von Cyberkriminalität werden.	• Steigende Cyberkriminalität aufgrund von Teleworking.	• Etablierung zentraler Stelle für Datensicherheit • Implementierung von Schulungen, Newslettern und Bewusstseinskampagnen • Kontinuierliche Weiterentwicklung des internen Kontrollsystems • Investitionen in Cybersicherheit

Risikokategorie		Risikobeschreibung	Maßnahmen zur Risikominimierung
Recht & Compliance
Compliance WEF Top Risk Nr. 3	Als international agierendes Unternehmen unterliegt PALFINGER einer Vielzahl von lokalen Gesetzen, internationalen Normen und Rechtsprechungen. Wesentliche Compliance-Themen sind für PALFINGER u.a. • Betrug und Korruption • Sanktionen und Exportkontrolle • Kartellrecht • Datenschutz • Emittenten-Compliance • Menschenrechte • Umweltstandards	• Verstöße gegen Gesetze und internationale Normen, Betrug und Korruption können zu hohen Strafzahlungen sowie wesentlichen Reputationsschäden führen.	• Verbindlicher Code of Conduct bildet die Basis für Mitarbeiter und PALFINGER Partner • Organisatorische Maßnahmen: Etablierung einer Compliance Abteilung im Corporate GRC sowie Etablierung von gruppenweiten Verantwortlichen z.B. Data Protection Manager, Emittenten Compliance Officer • Group Policy zur Umsetzung von Compliance relevanten Themen z.B. Anti-Korruption • Gruppenweites Schulungsprogramm zu Compliance-Themen zur Bewusstseinsbildung der Mitarbeiter
Gerichtsverfahren und Prozesse	Ausgang von laufenden Gerichtsverfahren wird bestmöglich prognostiziert und Kosten dafür werden rückgestellt.	• Gerichtsverfahren und -prozesse könnten unerwartet nachteilig für PALFINGER ausgehen und zu höheren Strafen und Kosten führen als erwartet.	• Offene Gerichtsverfahren werden zentral über Corporate Counsels gesteuert
Personalwesen
Mangel an qualifizierten Mitarbeitern	PALFINGER sieht seine Mitarbeiter langfristig als wesentlichen Erfolgsfaktor.	• Aufgrund demographischer und geographischer Entwicklungen kann die Verfügbarkeit von qualifizierten Mitarbeitern eingeschränkt sein und zum Mangel an Fach- und Führungskräften führen. • Attraktive Angebote von Konkurrenten oder Trendentwicklungen zu Klimaneutralen Unternehmen könnten zu Mitarbeiterabwanderung führen.	• Positionierung als attraktiver Arbeitsgeber durch Gesundheitsangebote, flexible Arbeitszeitmodelle etc. • Etablierung zusätzlicher Maßnahmen zur Aus und Weiterbildung der Mitarbeiter, z.B. Trainingszentren zur Lehrlingsausbildung, Führungskräfteentwicklung • Attraktive und faire Bezahlung als wesentlicher Beitrag zur Mitarbeiterzufriedenheit (Kollektivverträge, freiwillige Sozialleistungen etc.)
Personalkosten	PALFINGER beschäftigt Mitarbeiter weltweit. Die Personalkosten stellen einen wesentlichen Anteil an den Gesamtkosten dar.	• Durch Kollektivvertrags verhandlungen oder der lokalen Notwendigkeit zur Erhöhung von Löhnen und Gehältern könnten Personalkosten stärker steigen als geplant.	• Etablierung eines standardisierten Prozesses und zentrale Steuerung von Lohn- und Gehaltserhöhungen für die gesamte Gruppe
Personalwesen
Arbeitssicherheit und Gesundheit WEF Top Risk Nr. 4	PALFINGER sieht seine Mitarbeiter als wesentlichen Erfolgsfaktor und übernimmt soziale Verantwortung für die Gesundheit der Mitarbeiter.	• Arbeitsunfälle könnten zu Reputationsschäden sowie finanziellen Kosten für PALFINGER führen. • An COVID-19 erkrankte Mitarbeiter können die Produktivität aufgrund überdurchschnittlicher Fehlzeiten mindern und das Risiko einer internen Weiterverbreitung erhöhen.	• Ausrollung gruppenweiter Standards für Arbeitssicherheit • Stetige Weiterentwicklung des Betrieblichen Gesundheitsmanagements PALfit • Überwachung der Einhaltung von Arbeiternehmer Schutzbestimmungen, wie z.B. Höchstarbeitszeiten und Ruhezeiten • Implementierung eines umfassenden und gruppenweiten Maßnahmepakets im Rahmen der COVID-19 Task Force, um Sicherheit und Gesundheit der Mitarbeiter bestmöglich zu schützen • Laufende Anpassung der Maßnahmen, Bewusstseinskampagnen und Maßnahmenmonitoring durch COVID-19 Task Force
Finanzen & Steuern
Fremdwährungsrisiken	Durch die internationale Tätigkeit von PALFINGER entstehen Forderungen und Verbindlichkeiten in Fremdwährungen.	• Die Veränderung von Wechselkursen kann zu Verlusten führen. Natürliche Hedges, d.h. Ausgleich von Zahlungsverpflichtungen und Zahlungseingängen aus dem operativen Geschäft in derselben Währung reduzieren das Fremdwährungsrisiko.	• Risikopositionen werden analysiert, überwacht und durch die Umsetzung entsprechender Sicherungsstrategien limitiert • Regelmäßige Meetings mit dem Vorstand; bei Bedarf Anpassung der Sicherungsstrategie
Liquiditätsrisiko	PALFINGER setzt auf ein unternehmensweites Cash Reporting zur Steuerung des effizienten Einsatzes der Finanzmittel.	• Durch Liquiditätsengpässe könnten Refinanzierungskosten erhöht sein und offene Verbindlichkeiten nicht fristgerecht beglichen werden. • Beeinflusst durch die Marktsituation und das erhöhte Insolvenz- und Förderungsausfallsrisiko steht die Liquidität weiterhin im Fokus.	• Frühzeitige Abstimmung des Liquiditätsbedarfs mittels Mittel- bis Langfristplanung • Zentrale Steuerung durch das unternehmensinterne Treasury: der gruppeninterne Finanzausgleich erfolgt über Cash-Pooling und ein zentrales Clearing

Risikokategorie		Risikobeschreibung	Maßnahmen zur Risikominimierung
Zinsänderungsrisiko	Gruppenweiter Finanzierungsbedarf wird mit kurzfristigen und langfristigen Finanzierungsinstrumenten abgedeckt.	• Es besteht ein Änderungsrisiko variabler Zinsen.	• Zentrale Steuerung des Zinsrisikos durch das unternehmensinterne Treasury für die gesamte Gruppe • Absicherung variabler Zinsen durch Einsatz derivativer Finanzinstrumente
Steuerrisiken	Durch die internationale Tätigkeit unterliegt PALFINGER nicht nur österreichischen, sondern auch international lokalen Steuergesetzen.	• Steuerliche Regelungen im internationalen Kontext sind nicht immer eindeutig; die Steuergesetzgebung ändert sich im Laufe der Zeit, vor allem in den weniger entwickelten Ländern. Bei Betriebsprüfungen lokaler Steuerbehörden könnte es zu Steuernachzahlungen aus vergangenen Jahren kommen.	• Tax Compliance durch gruppenweite und lokale Verantwortliche sichergestellt
Risiken der Bilanzerstellung
Ausweis und Schätzungen	Die notwendige Verwendung von Schätzungen und die Ermessensspielräume in den Bereichen der nichtfinanziellen Vermögenswerte, aktiven latenten Steuern, Vorrats- und Forderungsbewertungen, Pensions-, Abfertigungs- und Jubiläumsgeldrückstellungen sowie Garantie- und Gewährleistungsrückstellungen haben eine unmittelbare Auswirkung auf die Darstellung der Vermögens und Ertragslage. Die stetig steigenden Anforderungen der Kontrollorgane erhöhen den Komplexitätsgrad der Finanzberichterstattung.	• Änderungen der Buchhaltungsvorschriften im nationalen oder internationalen Umfeld können zu Fehlern im Konzernabschluss oder Korrekturen bereits gemeldeter Zahlen führen. • Durch die bilanzielle Einbeziehung von Akquisitionen und die dabei erforderliche Beurteilung von Sachverhalten können Einschätzungsrisiken entstehen. Die Zusammenführung von unterschiedlichen Buchungslogiken birgt ein gewisses Ausweisrisiko.	• Konzernhandbuch, in dem die wesentlichen Bilanzierungs- und Bewertungsansätze bei PALFINGER definiert sind, stellt einen standardisierten Prozess sicher und minimiert somit das Risiko unterschiedlicher Vorgehensweisen in der Gruppe • Im Rechnungslegungsprozess ist ein dem Unternehmen angepasstes Internes Kontrollsystem integriert. • Grundprinzipien wie Funktionstrennung und Vier-Augen-Prinzip sind implementiert. • Überprüfungen durch die Interne Revision stellen sicher, dass die Prozesse ständig verbessert und optimiert werden.
Finanzen & Steuern
Impairments	Die Bewertung von Vermögenswerten sowie Kaufpreisallokationen im Rahmen von Unternehmenserwerben wird unter Annahmen getroffen. Externe Entwicklungen können somit die Werthaltigkeit bestimmter Vermögenswerte (insbesondere Goodwill, Beteiligungen) sowie Kaufpreisallokationen beeinflussen.	• Bei einer dramatischen Verschlechterung der Marktsituation besteht das Risiko, dass einzelne Wirtschaftsgüter an eine geänderte Bewertung (Impairment) angepasst werden müssen oder Investitionen sich nicht wie geplant amortisieren.	• Beobachtung und Identifizierung von Anhaltspunkten für Wertminderungen.

Zusammenfassende Risikobetrachtung und Ausblick

Die Risiken der PALFINGER Gruppe können durch entsprechende Maßnahmen gemanagt werden. Ein Fortbestand des Konzerns aus Sicht zum Stichtag 31. Dezember 2020 ist in jedem Fall gesichert.

Wesentliche Merkmale des Internen Kontrollsystems und des Risikomanagementsystems im Hinblick auf den Rechnungslegungsprozess

C. Bericht über Forschung und Entwicklung

Vier Geschäftsmodelle spezifizieren die interne Wertschöpfung und gehen auf unterschiedliche Markt- und Anwendungsbedürfnisse ein:

Standard bietet Standardkonfigurationen der Baukastenstruktur in einer kostenoptimierten und hocheffizienten internen Wertschöpfungskette.
Configurated ist das zentrale Geschäftsmodell von PALFINGER und definiert globale modulare Baukastenarchitekturen.
Customized ermöglicht kundenspezifische Designanpassungen innerhalb der festgelegten modularen Baukastenarchitektur.
Project ermöglicht das Angebot definierter Lösungen auf Grundlage spezifischer Kunden- und Ausschreibungsanforderungen.

Kontinuierliche Weiterentwicklung der F&E Organisation

PALFINGER baut kontinuierlich entscheidende neue Fähigkeiten auf, um die Produkte der Zukunft zu entwickeln.

• PROJECT & PORTFOLIO MANAGEMENT

Die Einrichtung eines zentralen Project Management Office (PMO), die Einführung eines gemeinsamen Projektmanagementprozesses, der Roll-out einer gemeinsamen Projektmanagement-Toolchain und der Aufbau globaler Qualifizierungsstandards schufen die Grundlagen, um weiterhin neue und komplexe Produktlösungen unter Berücksichtigung von Zeit, Kosten und Qualität zu entwickeln und auf den Markt zu bringen.

• PRODUCT LIFE CYCLE MANAGEMENT

• MODELLBASIERTES SYSTEM ENGINEERING

• BUSINESS INTELLIGENCE UND BIG DATA ANALYTICS

P21st

D. Angaben zu Kapital-, Anteils-, Stimm- und Kontrollrechten und damit verbundenen Verpflichtungen

Das Grundkapital der PALFINGER AG beläuft sich zum 31. Dezember 2020 auf 37.593.258,00 Euro und ist eingeteilt in 37.593.258,00 auf den Inhaber lautende nennwertlose Stückaktien. Jede PALFINGER Aktie berechtigt zu einer Stimme.

Zum 31. Dezember 2020 hält die PALFINGER AG keine eigenen Aktien.

Beschränkungen hinsichtlich der Stimmrechte der PALFINGER Aktien und deren Übertragung, auch aus Vereinbarungen zwischen Aktionären, sind der PALFINGER AG nicht bekannt. Es existieren keine PALFINGER Aktien mit besonderen Kontrollrechten.

Zum 31. Dezember 2020 war die Familie PALFINGER direkt bzw. indirekt mit rund 58 Prozent an der PALFINGER AG beteiligt. Etwa 7,5 Prozent der Aktien wurden von der chinesischen SANY-Gruppe gehalten, dies über die deutsche SANY Germany GmbH. Der sich im streubesitz befindliche Anteil der PALFINGER Aktien betrug rund 34.5 Prozent.

In der PALFINGER Gruppe besteht kein Mitarbeiterbeteiligungsprogramm, bei dem ein Mitarbeiter das Stimmrecht seine Anteile an der PALFINGER AG nicht unmittelbar ausübt.

Es bestehen keine Satzungsbestimmungen, die über die gesetzlichen Bestimmungen zur Ernennung von Vorstand und Aufsichtsrat sowie zur Änderung der Satzung hinausgehende Regelungen enthalten.

In den Vereinbarungen betreffend Schuldscheindarlehen sind "Change of Control"- Klauseln enthalten.

Es bestehen keine Entschädigungsvereinbarungen zwischen der PALFINGER AG und ihren Vorstands- und Aufsichtsratsmitgliedern für den Fall eines öffentlichen Übernahmeangebots.

Bergheim bei Salzburg, am 25. Februar 2021

Der Vorstand

Ing. Andreas KLAUSER eh Dr. Felix STROHBICHLER eh DI Martin ZEHNDER, MBA eh

Bestätigungsvermerk

Bericht zum Jahresabschluss

Prüfungsurteil

Wir haben den Jahresabschluss der PALFINGER AG, Bergheim bei Salzburg, bestehend aus der Bilanz zum 31. Dezember 2020, der Gewinn- und Verlustrechnung für das an diesem Stichtag endende Geschäftsjahr und dem Anhang, geprüft.

Nach unserer Beurteilung entspricht der beigefügte Jahresabschluss den gesetzlichen Vorschriften und vermittelt ein möglichst getreues Bild der Vermögens- und Finanzlage zum 31.Dezember 2020 sowie der Ertragslage der Gesellschaft für das an diesem Stichtag endende Geschäftsjahr in Übereinstimmung mit den österreichischen unternehmensrechtlichen Vorschriften.

Grundlage für das Prüfungsurteil

Wir haben unsere Abschlussprüfung in Übereinstimmung mit der EU-Verordnung Nr. 537/2014 (im Folgenden EU-VO) und mit den österreichischen Grundsätzen ordnungsmäßiger Abschlussprüfung durchgeführt. Diese Grundsätze erfordern die Anwendung der International Standards on Auditing (ISA). Unsere Verantwortlichkeiten nach diesen Vorschriften und Standards sind im Abschnitt "Verantwortlichkeiten des Abschlussprüfers für die Prüfung des Jahresabschlusses" unseres Bestätigungsvermerks weitergehend beschrieben. Wir sind von der Gesellschaft unabhängig in Übereinstimmung mit den österreichischen unternehmensrechtlichen und berufsrechtlichen Vorschriften, und wir haben unsere sonstigen beruflichen Pflichten in Übereinstimmung mit diesen Anforderungen erfüllt. Wir sind der Auffassung, dass die von uns bis zum Datum des Bestätigungsvermerks erlangten Prüfungsnachweise ausreichend und geeignet sind, um als Grundlage für unser Prüfungsurteil zu diesem Datum zu dienen.

Hinweis auf einen sonstigen Sachverhalt

Der Jahresabschluss der PALFINGER AG, Bergheim bei Salzburg, für das am 31. Dezember 2019 endende Geschäftsjahr wurde von einem anderen Abschlussprüfer geprüft, der einen mit einem uneingeschränkten Prüfungsurteil versehenen Bestätigungsvermerk zu diesem Jahresabschluss am 7. Februar 2020 abgegeben hat.

Unser Prüfungsurteil ist im Hinblick auf diesen Sachverhalt nicht eingeschränkt.

Besonders wichtige Prüfungssachverhalte

Besonders wichtige Prüfungssachverhalte sind solche Sachverhalte, die nach unserem pflichtgemäßen Ermessen am bedeutsamsten für unsere Prüfung des Jahresabschlusses des Geschäftsjahres waren. Diese Sachverhalte wurden im Zusammenhang mit unserer Prüfung des Jahresabschlusses als Ganzes und bei der Bildung unseres Prüfungsurteils hierzu berücksichtigt, und wir geben kein gesondertes Prüfungsurteil zu diesen Sachverhalten ab.

Unsere Darstellung dieser besonders wichtigen Prüfungssachverhalte haben wir wie folgt strukturiert:

Sachverhalt
Prüferisches Vorgehen und Erkenntnisse
Verweis auf weitergehende Informationen

1. Bewertung der Anteile an verbundenen Unternehmen

• Sachverhalt

Anteile an verbundenen Unternehmen in Höhe von EUR 374.589.280,23 stellen einen wesentlichen Anteil an den Aktiva der Gesellschaft dar. Gemäß § 204 Abs. 2 UGB sind Anteile an verbundenen Unternehmen bei voraussichtlich dauernder Wertminderung auf den niedrigeren beizulegenden Zeitwert außerplanmäßig abzuschreiben. Bei Wegfall der Gründe für die Wertminderung ist eine Zuschreibung vorzunehmen. Im Berichtsjahr wurden Abschreibungen in Höhe von EUR 435.000,00 (Vorjahr TEUR 12.386) sowie Zuschreibungen in Höhe von EUR 12.386.000,00 (Vorjahr TEUR 0) durchgeführt.

Die Überprüfung der Werthaltigkeit der Anteile an verbundenen Unternehmen erfordert wesentliche Schätzungen des Managements über die künftige Marktentwicklung im Planungszeitraum. Darüber hinaus bestehen in der Ermittlung des beizulegenden Zeitwertes erhebliche Ermessensspielräume, insbesondere in Bezug auf den Diskontierungszinssatz und die Wachstumsrate für die ewige Rente. Im Jahresabschluss zum 31. Dezember 2020 waren insbesondere auch die Auswirkungen der COVID-19- Pandemie zu berücksichtigen.

Für den Abschluss besteht aufgrund dieser Schätzunsicherheiten das Risiko, dass die Anteile an verbundenen Unternehmen nicht richtig bewertet sind, weshalb dies als besonders wichtiger Prüfungssachverhalt identifiziert wurde.

• Prüferisches Vorgehen und Erkenntnisse

Wir haben im Zusammenhang mit der Beurteilung der Werthaltigkeit der wesentlichen Anteile an verbundenen Unternehmen die entsprechenden Bewertungsmodelle geprüft. Dabei haben wir die von den gesetzlichen Vertretern verwendete Bewertungsmethode überprüft sowie die verwendeten Parameter (geplante Zahlungsströme, Wachstumsraten und Diskontierungszinsätze) beurteilt. Wir haben untersucht, ob die verwendeten Modelle den anerkannten Bewertungsgrundsätzen entsprechen und ob die verwendeten Annahmen plausibel und angemessen sind. Insbesondere haben wir nachvollzogen, ob die Auswirkungen der COVID-19-Pandemie angemessen berücksichtigt wurden.

Die von der Gesellschaft eingesetzten Bewertungsmodelle sind für die Überprüfung der Werthaltigkeit der Anteile an verbundenen Unternehmen geeignet. Die der Bewertung zu Grunde liegenden Annahmen und Bewertungsparameter sind – auch unter Einbeziehung der Auswirkungen der COVID-19-Pandemie – vertretbar.

• Verweis auf weitergehende Informationen

Weitergehende Informationen zu diesem besonders wichtigen Prüfungssachverhalt finden sich im Anhang des Jahresabschlusses zum 31. Dezember 2020 unter Anhangangabe 3 – "Finanzanlagevermögen" unter Abschnitt B "Bilanzierungs- und Bewertungsmethoden".

Sonstige Informationen

Die gesetzlichen Vertreter sind für die sonstigen Informationen verantwortlich. Die sonstigen Informationen umfassen alle Informationen im Geschäftsbericht, ausgenommen den Jahresabschluss, den Lagebericht und den Bestätigungsvermerk.

Unser Prüfungsurteil zum Jahresabschluss erstreckt sich nicht auf diese sonstigen Informationen, und wir geben dazu keine Art der Zusicherung.

Im Zusammenhang mit unserer Prüfung des Jahresabschlusses haben wir die Verantwortlichkeit, diese sonstigen Informationen zu lesen und dabei zu würdigen, ob die sonstigen Informationen wesentliche Unstimmigkeiten zum Jahresabschluss oder zu unseren bei der Abschlussprüfung erlangten Kenntnissen aufweisen oder anderweitig falsch dargestellt erscheinen.

Verantwortlichkeiten der gesetzlichen Vertreter und des Prüfungsausschusses für den Jahresabschluss

Die gesetzlichen Vertreter sind verantwortlich für die Aufstellung des Jahresabschlusses und dafür, dass dieser in Übereinstimmung mit den österreichischen unternehmensrechtlichen Vorschriften ein möglichst getreues Bild der Vermögens-, Finanz- und Ertragslage der Gesellschaft vermittelt. Ferner sind die gesetzlichen Vertreter verantwortlich für die internen Kontrollen, die sie als notwendig erachten, um die Aufstellung eines Jahresabschlusses zu ermöglichen, der frei von wesentlichen falschen Darstellungen aufgrund von dolosen Handlungen oder Irrtümern ist.

Bei der Aufstellung des Jahresabschlusses sind die gesetzlichen Vertreter dafür verantwortlich, die Fähigkeit der Gesellschaft zur Fortführung der Unternehmenstätigkeit zu beurteilen, Sachverhalte im Zusammenhang mit der Fortführung der Unternehmenstätigkeit – sofern einschlägig – anzugeben, sowie dafür, den Rechnungslegungsgrundsatz der

Fortführung der Unternehmenstätigkeit anzuwenden, es sei denn, die gesetzlichen Vertreter beabsichtigen, entweder die Gesellschaft zu liquidieren oder die Unternehmenstätigkeit einzustellen, oder haben keine realistische Alternative dazu.

Der Prüfungsausschuss ist verantwortlich für die Überwachung des Rechnungslegungsprozesses der Gesellschaft.

Verantwortlichkeiten des Abschlussprüfers für die Prüfung des Jahresabschlusses

Unsere Ziele sind, hinreichende Sicherheit darüber zu erlangen, ob der Jahresabschluss als Ganzes frei von wesentlichen falschen Darstellungen aufgrund von dolosen Handlungen oder Irrtümern ist, und einen Bestätigungsvermerk zu erteilen, der unser Prüfungsurteil beinhaltet. Hinreichende Sicherheit ist ein hohes Maß an Sicherheit, aber keine Garantie dafür, dass eine in Übereinstimmung mit der EU-VO und mit den österreichischen Grundsätzen ordnungsmäßiger Abschlussprüfung, die die Anwendung der ISA erfordern, durchgeführte Abschlussprüfung eine wesentliche falsche Darstellung, falls eine solche vorliegt, stets aufdeckt. Falsche Darstellungen können aus dolosen Handlungen oder Irrtümern resultieren und werden als wesentlich angesehen, wenn von ihnen einzeln oder insgesamt vernünftigerweise erwartet werden könnte, dass sie die auf der Grundlage dieses Jahresabschlusses getroffenen wirtschaftlichen Entscheidungen von Nutzern beeinflussen.

Darüber hinaus gilt:

Wir identifizieren und beurteilen die Risiken wesentlicher falscher Darstellungen aufgrund von dolosen Handlungen oder Irrtümern im Abschluss, planen Prüfungshandlungen als Reaktion auf diese Risiken, führen sie durch und erlangen Prüfungsnachweise, die ausreichend und geeignet sind, um als Grundlage für unser Prüfungsurteil zu dienen. Das Risiko, dass aus dolosen Handlungen resultierende wesentliche falsche Darstellungen nicht aufgedeckt werden, ist höher als ein aus Irrtümern resultierendes, da dolose Handlungen kollusives Zusammenwirken, Fälschungen, beabsichtigte Unvollständigkeiten, irreführende Darstellungen oder das Außerkraftsetzen interner Kontrollen beinhalten können.
Wir gewinnen ein Verständnis von dem für die Abschlussprüfung relevanten internen Kontrollsystem, um Prüfungshandlungen zu planen, die unter den gegebenen Umständen angemessen sind, jedoch nicht mit dem Ziel, ein Prüfungsurteil zur Wirksamkeit des internen Kontrollsystems der Gesellschaft abzugeben.
Wir beurteilen die Angemessenheit der von den gesetzlichen Vertretern angewandten Rechnungslegungsmethoden sowie die Vertretbarkeit der von den gesetzlichen Vertretern dargestellten geschätzten Werte in der Rechnungslegung und damit zusammenhängende Angaben.
Wir ziehen Schlussfolgerungen über die Angemessenheit der Anwendung des Rechnungslegungsgrundsatzes der Fortführung der Unternehmenstätigkeit durch die gesetzlichen Vertreter sowie, auf der Grundlage der erlangten Prüfungsnachweise, ob eine wesentliche Unsicherheit im Zusammenhang mit Ereignissen oder Gegebenheiten besteht,

die erhebliche Zweifel an der Fähigkeit der Gesellschaft zur Fortführung der Unternehmenstätigkeit aufwerfen können. Falls wir die Schlussfolgerung ziehen, dass eine wesentliche Unsicherheit besteht, sind wir verpflichtet, in unserem Bestätigungsvermerk auf die dazugehörigen Angaben im Jahresabschluss aufmerksam zu machen oder, falls diese Angaben unangemessen sind, unser Prüfungsurteil zu modifizieren. Wir ziehen unsere Schlussfolgerungen auf der Grundlage der bis zum Datum unseres Bestätigungsvermerks erlangten Prüfungsnachweise. Zukünftige Ereignisse oder Gegebenheiten können jedoch die Abkehr der Gesellschaft von der Fortführung der Unternehmenstätigkeit zur Folge haben.

• Wir beurteilen die Gesamtdarstellung, den Aufbau und den Inhalt des Jahresabschlusses einschließlich der Angaben sowie ob der Jahresabschluss die zugrunde liegenden Geschäftsvorfälle und Ereignisse in einer Weise wiedergibt, dass ein möglichst getreues Bild erreicht wird.

Wir bestimmen von den Sachverhalten, über die wir uns mit dem Prüfungsausschuss ausgetauscht haben, diejenigen Sachverhalte, die am bedeutsamsten für die Prüfung des Jahresabschlusses des Geschäftsjahres waren und daher die besonders wichtigen Prüfungssachverhalte sind. Wir beschreiben diese Sachverhalte in unserem Bestätigungsvermerk, es sei denn, Gesetze oder andere Rechtsvorschriften schließen die öffentliche Angabe des Sachverhalts aus oder wir bestimmen in äußerst seltenen Fällen, dass ein Sachverhalt nicht in unserem Bestätigungsvermerk mitgeteilt werden sollte, weil vernünftigerweise erwartet wird, dass die negativen Folgen einer solchen Mitteilung deren Vorteile für das öffentliche Interesse übersteigen würden.

Sonstige gesetzliche und andere rechtliche Anforderungen

Bericht zum Lagebericht

Der Lagebericht ist aufgrund der österreichischen unternehmensrechtlichen Vorschriften darauf zu prüfen, ob er mit dem Jahresabschluss in Einklang steht und ob er nach den geltenden rechtlichen Anforderungen aufgestellt wurde.

Die gesetzlichen Vertreter sind verantwortlich für die Aufstellung des Lageberichts in Übereinstimmung mit den österreichischen unternehmensrechtlichen Vorschriften.

Wir haben unsere Prüfung in Übereinstimmung mit den Berufsgrundsätzen zur Prüfung des Lageberichts durchgeführt.

Urteil

Nach unserer Beurteilung ist der Lagebericht nach den geltenden rechtlichen Anforderungen aufgestellt worden, enthält zutreffende Angaben nach § 243a UGB und steht in Einklang mit dem Jahresabschluss.

Erklärung

Angesichts der bei der Prüfung des Jahresabschlusses gewonnenen Erkenntnisse und des gewonnenen Verständnisses über die Gesellschaft und ihr Umfeld wurden wesentliche fehlerhafte Angaben im Lagebericht nicht festgestellt.

Zusätzliche Angaben nach Artikel 10 der EU-VO

Wir wurden von der Hauptversammlung am 5. August 2020 als Abschlussprüfer gewählt. Wir wurden am 3. November 2020 vom Aufsichtsrat beauftragt. Wir sind seit dem Geschäftsjahr 2020 erstmals Abschlussprüfer.

Wir erklären, dass das Prüfungsurteil im Abschnitt "Bericht zum Jahresabschluss" mit dem zusätzlichen Bericht an den Prüfungsausschuss nach Artikel 11 der EU-VO in Einklang steht.

Auftragsverantwortlicher Wirtschaftsprüfer

Der für die Abschlussprüfung auftragsverantwortliche Wirtschaftsprüfer ist Mag. Peter Pessenlehner.

Wien 25. Februar 2021

PwC Wirtschaftsprüfung GmbH

gez.:

Mag. Peter Pessenlehner Wirtschaftsprüfer

Die Veröffentlichung oder Weitergabe des Jahresabschlusses mit unserem Bestätigungsvermerk darf nur in der von uns bestätigten Fassung erfolgen. Dieser Bestätigungsvermerk bezieht sich ausschließlich auf den deutschsprachigen und vollständigen Jahresabschluss samt Lagebericht. Für abweichende Fassungen sind die Vorschriften des § 281 Abs. 2 UGB zu beachten.

FINANZKALENDER 2021

26. Februar 2021	Bilanzpräsentation
28. März 2021	Record Date Hauptversammlung
01. April 2021	Termin für Depotbestätigung
07. April 2021	Hauptversammlung
09. April 2021	Ex-Dividendentag
12. April 2021	Record Date Dividende
13. April 2021	Dividendenzahltag
30. April 2021	Ergebnisverö entlichung 1. Quartal 2021
30. Juli 2021	Ergebnisverö entlichung 1. Halbjahr 2021
29. Oktober 2021	Ergebnisverö entlichung 1.–3. Quartal 2021

Weitere Termine wie Messen werden im Finanzkalender auf der Website angekündigt.

Investoren und Interessenten, die regelmäßig über Neuigkeiten der PALFINGER Gruppe informiert werden wollen, haben auf der Website (www.palfi nger.ag) die Möglichkeit, sich für das Infoservice zu registrieren. Die PALFINGER Investor Relations App steht ebenfalls auf der Website sowie in den gängigen App Stores zum Download zur Verfügung. www.palfi nger.ag/de/investoren; www.palfi nger.ag/de/investoren/ir-service

Unter i-report.palfi nger.ag fi nden Sie die digitale Version des integrierten Geschäftsberichts sowie die Möglichkeit zum Download.

i-report.palfi nger.ag

PALFINGER AG Lamprechtshausener Bundesstraße 8 5101 Bergheim, Österreich www.palfi nger.ag

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Palfinger AG — Annual Report 2020

753_10-k_2021-02-25_1ab11fa1-9fca-4dad-b9d6-0b1915db8ed0.pdf

PALFINGER HAT DIE HERAUS-FORDERUNGEN DES JAHRES 2020 ANGENOMMEN UND GUT GEMEISTERT.

INHALT

KENNZAHLEN DER PALFINGER GRUPPE

FINANZEN

MITARBEITER

verbindende Auftrag war, PALFINGER zu jeder Zeit und unter allen Umständen handlungsfähig zu halten. Oberste Priorität war, schnell und umfassend zu reagieren. Essenziell war, dass der Fokus auf die gemeinsamen Aufgaben, die enge Zusam-

verbindet uns eine langjährige Partnerschaft. Gemeinsam schwierige Herausforderungen zu meistern, ist wichtiger als aus einer Situation schnell kurzfristigen Nutzen zu ziehen. Was ist PALFINGER während der Krise besonders gut gelungen?

lenge Accepted. Die raschen Maßnahmen zur Optimierung der Liquidität waren erfolgreich. Haben sie auch längerfristig Folgen?

Das heißt, PALFINGER erweitert seine Angebotspalette?

Sie haben bei allen Schritten und Maßnahmen 2020 immer die Zukunft mitgedacht. Was erwarten Sie für das kommende Jahr?

CHALLENGE

SOLUTION

WIR WAREN MEHR FILMPRODUZENTEN ALS EVENTMANAGER.

Magdalena Eder, Team Lead Eventmarketing

Wie war das Feedback Ihrer Partner und Kunden?

DER KUNDE RÜCKT NOCH WEITER IN DEN FOKUS.

Was können Sie uns über das CRM-Projekt und die Herausforderungen in diesem Jahr erzählen?

Unsere Leser sollen auch ein wenig über Sie erfahren. Wie haben Sie das letzte Jahr erlebt, wie schauen Sie nach vorne?

SONDERN UM DAS RICHTIGE PAKET.

Wie haben Sie das letzte Jahr bei PALFINGER erlebt und was war für Sie am wichtigsten?

PALFINGER INTEGRIERTER GESCHÄFTSBERICHT 2020 MANAGEN IN DER KRISE & KRISENMANAGEMENT, MITARBEITER, INTERNE AUSRICHTUNG KRISENMANAGEMENT, MITARBEITER, INTERNE AUSRICHTUNG

Image 4 (2) FÜHRUNG BEDEUTET IMMER AUCH ANGST ZU NEHMEN.

Was macht Ihren Job für Sie persönlich aus?

Image 5 (1) (wird im pdf getauscht) MEHR WOW DURCH GLOBALES KNOW-HOW.

UNGEWISSHEIT IST EIN TEIL DES LEBENS.

VERANTWORTUNG – GANZ BEWUSST.

(wird im pdf getauscht) TEAMWORK IN AUSSERGEWÖHNLICHEN ZEITEN.

Als HSE-Regionsleiter bei PALFINGER war Ihre wohl größte Herausforderung der Rollout und die Implementierung von globalen HSE-Standards. Wie hat sich das für Sie gestaltet?

PALFINGER auf einen Blick

Die PALFINGER Gruppe

1.534 Mio EUR Umsatz

35

Wichtige Ereignisse 2020

Die Ende Februar 2020 einberufene COVID-19 Task Force setzt in drei Arbeitspaketen – Gesundheit und Sicherheit, Produktion und Betriebssteuerung sowie Liquiditätsoptimierung – insgesamt 220 Maßnahmen zur proaktiven Steuerung um. COVID-19 Task Force

Spielraum für Investitionen. PALFINGER World Tour

PALFINGER CAMPUS Go Live SAP S/4 HANA

PALFINGER CAMPUS

Segment SEA

Übernahme HINZ

Aufl ösung Kreuzbeteiligung

VISION

Sehr geehrte Leserin, sehr geehrter Leser!

ÜBER DIESEN BERICHT

AN DIESEM ERFOLG HABEN UNSERE STAKEHOLDER, UNSERE PARTNER UND KUNDEN EBENSO ANTEIL WIE UNSERE WELTWEIT RUND 11.000 MITARBEITER.

INVESTOR RELATIONS

PALFINGER AKTIE

Anlagerelevante Kennzahlen per 31. Dezember 2020

KURSENTWICKLUNG 2020

RESEARCH REPORTS

RATINGS

DIVIDENDE

EIGENTUMSVERHÄLTNISSE

AKTIONÄRSSTRUKTUR

KONZERNLAGEBERICHT

2020 HAT VERBORGENE POTENZIALE IM UNTERNEHMEN FREIGELEGT.

KONZERNLAGEBERICHT

STRATEGIE UND VALUE MANAGEMENT

STRATEGISCHE SÄULEN UND NACHHALTIGE ASPEKTE

Strategische Nachhaltigkeitsaspekte P21st, Seite 89

STRATEGISCHE ZIELE

Globale Nummer 1 für Kran- und Hebelösungen

Finanzziele

ORGANISCHES WACHSTUM

10 % EBIT-MARGE

10 % ROCE

Nichtfinanzielle Ziele

Jeden Tag Mehrwert schaffen

STAKEHOLDERMANAGEMENT

Stakeholder

FINANZSTRÖME AN STAKEHOLDER

FINANZSTRÖME AN STAKEHOLDER1) (in TEUR)

Nachhaltigkeitsmanagement

WESENTLICHKEITSANALYSE

Gesundheit und Sicherheit:

Energieeffizienz und Klimaschutz:

Produktforschung und -entwicklung: WESENTLICHKEITSANALYSE D

NACHHALTIGKEITSKENNZAHLEN UND -ZIELE

Palfinger AG Annual Report 2020