Annual Report • Mar 13, 2014
Annual Report
Open in ViewerOpens in native device viewer
Österreichische Post AG
Informationen über die Österreichische Post
Teil 2 Konzerngeschäftsbericht der finanzbericht 107
Konzernlagebericht und Konzernabschluss
Teil 3 Jahresabschluss der österreichischen POST ag 253
Einzelabschluss nach österreichischem UGB
Teil 4 erklärung aller gesetzlichen vertreter 305
Geschä sbericht 2013 | Österreichische Post AG | DAS MAGAZIN
STARKES FUNDAMENT Nummer eins in Österreich
NEULAND BETRETEN Wachstumsmärkte im Blick
Auf die Österreichische Post ist auch in turbulenten Zeiten Verlass. Wir beschreiten unseren Weg konsequent und orientieren uns dabei an unseren vier strategischen Leitlinien. Dadurch haben wir schon viel erreicht. Doch die Arbeit geht weiter. Wir werden weiterhin innovative Geschäftsfelder entwickeln, neue Märkte erschließen und uns um stets noch bessere Lösungen für unsere Kunden bemühen. Denn die Post will auch in Zukunft vor allem eines sein: grenzenlos zuverlässig ...
Seiten 40 bis 49
STARKES FUNDAMENT NUMMER EINS IN ÖSTERREICH Seiten 28 bis 39
2 ÖSTERREICHISCHE POST AG GESCHÄFTSBERICHT 2013
Seiten 70 bis 99
Seiten 60 bis 69
ÖSTERREICHISCHE POST AG GESCHÄFTSBERICHT 2013 3
FOKUS: EFFIZIENZ SCHLAGKRÄFTIG, LEISTUNGSORIENTIERT Seiten 50 bis 59
Das Motto unseres Geschäsberichts ist auch diesmal Programm. "Grenzenlos zuverlässig" – das bringt unsere Philosophie und Kernüberzeugung auf den Punkt. Die Österreichische Post ist ein Unternehmen, auf das man sich verlassen kann, überall und jederzeit. Die Kunden genauso wie die Aktionäre, die Mitarbeiter ebenso wie unsere Geschäspartner. Das ist der rote Faden, der sich durch diesen Geschäsbericht zieht. Dieser ist entlang unserer vier Kernstrategien aufgebaut, mit denen wir seit 2010 konsequent unseren Kurs steuern.
Der letztgenannte Punkt ist mir ein besonderes Anliegen: Denn jedes erfolgreiche Unternehmen muss vor allem seine Kunden im Blick haben und ihnen das an die Hand geben, was sie wirklich wollen und brauchen. Die Post lebt einen glaubhaen Fokus auf Kundenorientierung. Und es wird mittlerweile auch in der Öentlichkeit wahrgenommen, dass wir hier in der Post einige Dinge anders machen. Nämlich besser. Damit wir auch in Zukun unser Versprechen grenzenloser Zuverlässigkeit einhalten können. Bei rund 6 Mrd Sendungen und 150 Mio Kundenkontakten pro Jahr können wir natürlich bei allen Bemühungen nicht verhindern, dass manchmal Fehler passieren. Umfragen zeigen jedoch, dass wir eindeutig auf dem richtigen Weg sind und bereits viel erreicht haben. Und wir werden zugleich nicht müde, uns weiter im Sinne unserer Kunden zu verbessern. Zu einer konsequenten Kundenorientierung gehören innovative Services in den Filialen ebenso
wie ranierte Lösungen für Business-Kunden. Was aber genauso dazu gehört: ein freundliches Lächeln, ein ehrlicher Handschlag, ein oenes Wort. Kurz gesagt: Menschen, denen Menschen vertrauen. Das ist der Grund, warum ich 2013 mit großer Begeisterung die Wahl zum "Superpostler" unterstützt habe. Wir haben in Wahrheit tausende "Superpostler" in unserem Unternehmen, und sie haben in der Tat eine solche Bühne und einen solchen Applaus verdient. In der Post herrscht ein positiver Spirit. Wir haben unsere Hausaufgaben gemacht und sind daher in einem durchaus schwierigen Umfeld gut unterwegs. Das zeigen unsere ökonomischen Kennzahlen, der stabile Umsatz auf hohem Niveau, die zunehmende Ertragskra, die zuverlässig attraktive Dividendenpolitik, auf die unsere Aktionäre seit Jahren vertrauen können. Das zeigt aber auch unsere Performance in Sachen gesellschaliches Engagement oder Umweltschutz. Die Post steht in ständigem Dialog mit allen Stakeholdern und hat sich als seriöser Partner einen guten Namen gemacht. Das sind wichtige Voraussetzungen für unseren nachhaltigen Erfolg auch in wirtschalicher Hinsicht. Wie wir diesen erfolgreichen Weg weitergehen wollen, erfahren Sie auf den folgenden Seiten.
Herzlich,
Ihr
Dr. Georg Pölzl, Generaldirektor der Österreichischen Post
Wir überbringen Werte – verlässlich, vertraulich, persönlich. Wir sind die erste Wahl für unsere Kunden, Partner und Mitarbeiter – gestern, heute, morgen. Wir sind der führende Post- und Logistikdienstleister in Österreich. Als erfolgreicher Spezialist wachsen wir in Europa.
8 – 27
WERTSCHÄTZUNG
ÜBERALL DORT, WO SIE DIESES SYMBOL SEHEN, WARTEN ZUSÄTZ-LICHE MULTIMEDIALE INHALTE AUF SIE – DETAILS DAZU AUF SEITE 103
Impressum Medieninhaber und Herausgeber: Österreichische Post AG, Haidingergasse 1, 1030 Wien, Österreich, T: +43 (0) 57767-0, E: [email protected], I: www.post.at, FN: 180219d, Handelsgericht Wien Projektleitung, Redaktion und Gestaltung: be.public Corporate & Financial Communications (Leitung: Dr. Georg Male, Redaktion und Koordination: Mag. Gerhard Mészáros, MA) Graphic Design, Layout und Produktion: Corporate Publishing / Verlagsgruppe News (Art-Direction und Koordination: Gabriele Nerwinski-Rosenzopf MSc, Layout: Dieter Dalinger, Petra Meier, Infografik: René Gatti, Fotoredaktion: Lydia Gribowitsch) Basiskonzept: Kirchhoff Consult Fotos: Ian Ehm, Richard Tanzer, Österreichische Post Druck: Niederösterreichisches Pressehaus, St. Pölten Redaktionsschluss: 12. März 2014. Die Österreichische Post verfolgt bei der inhaltlichen und strukturellen Aufbereitung dieses Berichts einen integrierten Ansatz und orientiert sich dabei an den Anforderungen der wichtigsten Stakeholder-Gruppen des Unternehmens.
WACHSTUM IN ZUKUNFTSMÄRKTEN MITARBEITER ALS BASIS DES ERFOLGS
70 MIO PAKETE STELLTE DIE POST 2013 IN ÖSTERREICH ZU. SO VIELE WIE NIE ZUVOR.
PHOTOVOLTAIK-MODULE ERZEUGEN IM BRIEFZENTRUM WIEN-INZERSDORF STROM AUS SONNENLICHT – UND BIL-DEN DAMIT DAS GRÖSSTE SO-LARKRAFTWERK AUF EINEM DACH IN ÖSTERREICH.
INVESTIERT DIE POST IN DAS NEUE LOGISTIKZENTRUM ALLHAMING IN OBERÖSTERREICH. GEPLANTE KAPAZITÄT: TÄGLICH 1,6 MIO BRIEFE UND 100.000 PAKETE.
"GUTEN TAG TÜRKEI!" – AM 30. JULI ÜBERNAHM DIE POST EINEN 25%- ANTEIL AM TÜRKISCHEN PAKETDIENSTLEISTER ARAS KARGO. NÄCHSTES ZIEL: MARKTFÜHRERSCHAFT IM PAKETBEREICH.
DAS GOLDENE DACHL, DER LINDWURMBRUNNEN ODER DIE FESTUNG HOHENSALZBURG ZIEREN DIE NEUEN DAUERMARKEN DER POST. GEKÜRT VON EINER EXPERTENJURY.
STIMMEN WURDEN BEI DER ERSTEN WAHL ZUM "SUPERPOSTLER" ABGEGEBEN. INSGESAMT WURDEN 42 "SUPERPOSTLER" AUSGEZEICHNET.
VON 5. BIS 28. JUNI FAND DIE ERSTE UNTERNEHMENSWEITE MITARBEITER-BEFRAGUNG STATT. 5.918 POST-MITARBEITER HABEN TEILGENOMMEN.
AUF 51% STOCKTE DIE POST AM 1. APRIL IHRE ANTEILE AM BULGARISCHEN MARKT-FÜHRER M&BM EXPRESS AUF – DER NUMMER 1 DER ALTERNATIVEN BRIEFPOST-DIENSTLEISTER AM BULGARISCHEN MARKT.
Aus dem Alltag der Österreicher ist die Post gar nicht wegzudenken. Mit einem Jahresumsatz von 2,4 Mrd EUR und rund 24.000 Mitarbeitern ist die Österreichische Post der führende Logistik- und Postdienstleister des Landes und auch international hervorragend aufgestellt. Egal, ob es um die Beförderung von Briefen, Werbesendungen, Printmedien oder die Lagerung und den Versand von Paketen geht – die Österreichische Post kümmert sich verlässlich darum. Dazu betreibt sie ein Filialnetz, das mit rund 1.900 eigen- und fremdbetriebenen Geschäftsstellen zu den größten Privatkundennetzen Österreichs zählt.
GETTY IMAGES (2)
SENDUNGSVOLUMEN ÖSTERREICH UNADRESSIERTE SENDUNGEN IN MIO STÜCK
AUSSENUMSATZ1 MIO EUR
Unadressierte Sendungen in Österreich in Mio. Euro Werte bereinigt um meiller Gruppe
Außenumsatz Paket in Mio. Euro 2 Werte bereinigt um Tochtergesellschaften Benelux
Das Jahr 2013 brachte ein gutes Ergebnis, den Eintritt in den Wachstumsmarkt Türkei und erneut eine attraktive Dividende. Die 2010 definierten vier strategischen Eckpfeiler geben auch weiterhin die Richtung der Post vor.
Die vier Vorstandsmitglieder der Österreichischen Post im Briefzentrum Wien: Peter Umundum, Georg Pölzl, Walter Oblin und Walter Hitziger (v. l. n. r.).
PÖLZL: Es war ein gutes Jahr für die Österreichische Post. Wir hatten uns viel vorgenommen, und vieles davon haben wir auch erreicht. Uns ist jedenfalls deutlich mehr gelungen als nicht gelungen. Vor dem Hintergrund schwieriger Rahmenbedingungen haben wir den Umsatz leicht gesteigert und das Ergebnis ebenfalls verbessert. Alles in allem betrachtet können wir also auf ein gutes Jahr zurückblicken. Das ist sehr zufriedenstellend.
Inwiefern haben sich die Rahmenbedingungen für das Geschäft der Post verändert? PÖLZL: Die großen Trends in der Welt der Logistik- und Postdienstleistungen haben sich auch im abgelaufenen Jahr fortgesetzt. Für unser Geschä sind dabei vor allem drei große Entwicklungen relevant, die wir genau im Auge behalten und auf die wir sowohl strategisch als auch operativ bestmöglich reagieren. Zunächst gibt es im klassischen Briefgeschä einen anhaltenden Umsatzdruck. Dieses Geschä ist aufgrund der so genannten E-Substitution schlicht und einfach im Schrumpfen begriffen, da physische Sendungen vermehrt durch elektronische Kommunikationsformen ersetzt werden. Diesen Trend können wir im Kern nicht beeinussen, aber wir wollen gegensteuern, etwa indem wir überragende Qualität und zusätzliche Services anbieten. Der zweite Trend betri den Bereich Werbepost. Alle Werbesendungen sind vom Zyklus der Werbewirtscha – und damit auch von der konjunkturellen Entwicklung – abhängig. Und zum dritten sehen wir steigende Paketmengen, und zwar sowohl bei Privat- als auch bei Business-Kunden. Das ist ein Markt, der gut funktioniert, der aber auch sehr stark umkämp ist.
Wo ist es 2013 besonders gut gelaufen, und wo waren Sie nicht ganz so zufrieden? PÖLZL: Der Heimmarkt hat sich gut entwickelt.
Die Wahlen und die Volksbefragungen haben das Briefgeschä in Österreich unterstützt und uns so ein wenig Rückenwind verscha. Auch der Paketmarkt läu hierzulande gut. Wir sind erfolgreich dabei, unseren Marktanteil in diesem Bereich weiter auszubauen. Auf unseren internationalen Märkten müssen wir 2013 etwas dierenziert resümieren. In Deutschland sind wir klar unter den Erwartungen geblieben, das sage ich ganz oen. Hier müssen wir weiter auf unser Kerngeschä fokussieren und an der Ef zienzschraube drehen. In CEE dagegen haben vor allem unsere Pakettöchter ein gutes Ergebnis abgeliefert. Besonders froh stimmt mich die neue Beteiligung an dem türkischen Unternehmen Aras Kargo. Denn trotz aktueller politischer Turbulenzen ist die Türkei ein absoluter Wachstumsmarkt, der für den europäischen Wirtschasraum – bereits in der Vergangenheit und aus meiner Sicht auch in der Zukun – eine wichtige Rolle spielt und enorme Potenziale bietet.
OBLIN: Die Performance 2013 kann man unter dem Strich eindeutig als positiv beurteilen. Das operative Ergebnis liegt mit einem EBIT von 186 Mio EUR leicht über dem Vorjahreswert, und auch hinsichtlich der EBITDA-Marge haben wir unsere Ziele erreicht. Wenn man das Ergebnis im Detail betrachtet, zeigen sich vor allem zwei wichtige Dinge: Zum einen hat sich das Kerngeschä sehr gut entwickelt, damit sind wir ausgesprochen zufrieden. Zum anderen inkludiert das Ergebnis auch bilanzielle Maßnahmen für Beteiligungen im internationalen Paket- und Logistikgeschä, insbesondere ein Firmenwert-Impairment der trans-o-ex Gruppe. Diese Bilanzmaßnahmen beeinussen natürlich die Ergebnissituation des Konzerns. Aufgrund der schwierigen Marktsituation waren sie allerdings notwendig, und wir sind froh, dass wir sie durchführen und trotzdem ein gutes Ergebnis vorweisen konnten.
OBLIN: Wir schlagen der Hauptversammlung heuer eine Ausschüttung von 1,90 EUR pro Aktie vor und unterstreichen damit einmal mehr, dass wir unserer Positionierung als zuverlässiger und berechenbarer Partner auch gegenüber den
Aktionären gerecht werden. Die Aktionäre können sich also auch heuer wieder über eine attraktive Dividendenrendite freuen. Die Nachhaltigkeit der Dividendenpolitik ist für alle langfristig orientierten Anleger besonders wichtig: Der operative Cashow der Post ist stark genug, dass wir eine attraktive Dividende an die Eigentümer abliefern und gleichzeitig weiterhin in die Zukun investieren können. Das heißt konkret: Das umfangreiche Investitionsprogramm mit Kapazitätserweiterungen, innovativen Lösungen, neuen Sortiertechniken und Informationstechnologien für mehr Ezienz wird natürlich fortgesetzt. Auf dieser Basis kann die Österreichische Post auch weiterhin ein starker und zuverlässiger Partner in jeder Hinsicht sein. Wir bieten also weiterhin vor allem eines: Beständigkeit, Kontinuität, Zuverlässigkeit.
HITZIGER: Das Briefgeschä ist in der Tat etwas besser ausgefallen, als wir es erwartet hatten. Das liegt vor allem daran, dass wir es gescha haben, den Basistrend der E-Substitution zu kompensieren. Das haben wir durch einige kleinere Akquisitionen gescha, durch Sondereekte aus diversen Wahlen und Volksbefragungen in Österreich sowie durch eine anhaltend hohe Kostendisziplin in der Logistik. Wir haben also "top line" und "bottom line" gut gearbeitet – die genannten Faktoren haben sowohl steigende Umsätze als auch ein steigendes EBIT ermöglicht. Am Basistrend der E-Subsitution wird sich jedoch nichts ändern. Daher müssen wir weiter – wie schon bisher – an der Attraktivität unserer Dienstleistungen und an der Ezienz arbeiten.
HITZIGER: Wir gehen davon aus, dass wir in Österreich weiterhin die Nummer eins bleiben. Trotzdem beginnt mit jedem neuen Jahr wieder ein neues Match. Im Mittelpunkt unserer Anstrengungen steht daher auch heuer die Erhöhung des Serviceerlebnisses und des Kundennutzens. Das heißt: Wir entwickeln neue Lösungen für unsere Kunden, sowohl in den Filialen als auch in der Zustellung. Wir wollen den Menschen das Leben so einfach wie möglich machen. Daher denken wir ständig über den Tellerrand hinaus und nicht nur über das klassische Briefgeschä nach – auch deswegen, weil der Haupttrend der E-Substitution leider eine Konstante in unserem Geschä geworden
ist. Gleichzeitig setzen wir alles daran, neue Lösungen so ezient wie möglich zu verwirklichen. Wir müssen immer beide Aspekte im Auge behalten: hohe Qualität für die Kunden und gleichzeitig hohe Ezienz in der internen Umsetzung. Im Postwesen benden wir uns in einem ständigen Kreislauf aus Ezienz- und Optimierungsmaßnahmen.
HITZIGER: Für die Privatkunden werden die augenscheinlichsten Änderungen in der nächsten Zeit in den Filialen stattnden. Die Welt der Post-Filialen wird sich grundlegend wandeln: Es wird am Ende des Jahres mehr als 250 Selbstbedienungszonen mit Frankierautomaten, Abgabeboxen und Packstationen geben. Diese Einrichtungen werden rund um die Uhr verfügbar sein und damit den Komfort für die Kunden deutlich erhöhen. Für Großkunden bieten wir digitale Lösungen im Bereich Mail Solutions an, für Werbekunden neue Werbe-Tools. Wir haben viele neue Angebote im Gepäck und denken ständig über weitere Möglichkeiten nach, um neue oder veränderte Kundenbedürfnisse zu befriedigen.
UMUNDUM: Im Geschäsjahr 2013 haben wir neuerlich ein Rekordvolumen erzielt: 70 Millionen Pakete haben wir insgesamt transportiert.
Einen neuen Tagesrekord haben wir dabei auch gescha: An einem einzigen Tag – konkret dem 17. Dezember 2013 – haben wir 429.026 Pakete bearbeitet. Zusätzlich konnten wir die Qualität weiter verbessern.
UMUNDUM: Ja, der Fokus liegt hier bewusst auf Paketen, denn der Paketmarkt für Privatkunden wächst weiter: Wir rechnen mit einem Wachstum von 3–6% im Jahr. Als Nummer eins in Österreich wollen wir die besten und bequemsten Lösungen für unsere Kunden schaen und so optimales Service auch im Paketbereich erzielen. Wir haben mittlerweile mehr als 5.000 Empfangsboxen installiert. Die Abholstationen,
WALTER OBLIN
WALTER HITZIGER
die ebenfalls rund um die Uhr verfügbar sind, bilden eine attraktive Ergänzung zu diesem Angebot – Ende 2014 sollen rund 8.000 Empfangsboxen und 100 Abholstationen im Einsatz sein.
In Deutschland sind Sie mit der Entwicklung ja nicht so zufrieden. Wie geht es da weiter? UMUNDUM: Wir müssen uns in Deutschland besonders auf unsere Stärken besinnen. Das heißt, dass wir auf der Umsatzseite einen klaren Fokus auf Pharma und Healthcare legen. In der ermoMed wurde bereits gezeigt, dass diese Strategie funktioniert. Das neue EU-weite Reglement für gekühlte Pharmatransporte sehen wir dabei als große Chance. In der Branche gibt es verstärkte Nachfrage nach maßgeschneiderten Lösungen, die nahe am Kunden sind. Diese Lösungen werden wir weiter forciert anbieten, denn wir wollen bei diesem Trend auch in Zukun Vorreiter sein. Auf der anderen Seite werden wir die Kostensituation weiter verbessern, indem wir vermehrt auf Insourcing von Leistungen setzen und mehr Dienstleistungen in der eigenen Wertschöpfungskette abbilden. Dadurch haben wir die Kostenkomplexität des Geschäs besser im Gri und können Ezienzpotenziale besser heben.
UMUNDUM: Ja, wir sind sehr stolz, dass wir diesen wichtigen Schritt gescha haben. Durch unser gutes, langjähriges Vertrauensverhältnis zu
unseren türkischen Partnern ist uns der Einstieg in diesen spannenden und zukunsträchtigen Markt gelungen. In einem ersten Schritt haben wir einen Anteil von 25% an der Nummer zwei im türkischen Paketmarkt erworben. Aras Kargo ist ein gut positioniertes Unternehmen, mit dem wir in einem partnerschalichen Ansatz für beide Seiten Mehrwert schaen werden. Im Jahr 2013 hatten wir dort ein Absatzwachstum von rund 15%. Gemeinsam werden wir den Wachstumspfad des türkischen Marktes in Zukun mitgestalten.
PÖLZL: Mir ist vor allem eines wichtig: Erfolg stellt sich nie von allein ein. Der wichtigste Treiber des Erfolgs sind die Mitarbeiter. Nur mit motivierten und engagierten Mitarbeitern können wir Kundenorientierung wirklich leben. Ein Unternehmen ist auf Dauer nur erfolgreich, wenn sowohl die Kunden als auch die Mitarbeiter zufrieden sind. Daher bin ich mir sicher, dass wir
"Alles in allem betrachtet können wir also auf ein gutes Jahr zurückblicken. Das ist sehr zufriedenstellend."
GEORG PÖLZL
PETER UMUNDUM
PÖLZL: Von der Österreichischen Post ist einmal mehr Beständigkeit zu erwarten. Wir wollen weiterhin ein zuverlässiger Partner in allen Belangen sein. Und wir sind zuversichtlich, dass es uns weiterhin gelingen wird, unsere Zukuns-, Leistungs- und Dividendenfähigkeit zu sichern und zu erhalten. Dazu werden wir die vier Säulen unserer Strategie weiter konsequent umsetzen.
Was den Ausblick für 2014 betri, wollen wir die Erwartungen des vergangenen Jahres fortschreiben: Wir gehen also hinsichtlich des Umsatzes von einer weiterhin stabilen Entwicklung aus – vor dem Hintergrund, dass wir weniger Briefe und mehr Pakete transportieren werden. Das mittelfristige Ziel einer EBITDA-Marge von 10–12% wird ebenfalls fortgeschrieben, dies erscheint uns weiterhin klar als realistische Bandbreite. Konkret haben wir uns vorgenommen, das EBIT 2013 in diesem Geschäsjahr wieder etwas zu übertreen. In der Ertragsentwicklung wollen wir also den stetigen Trend fortsetzen und damit die Beständigkeit, Konsistenz und Berechenbarkeit der Österreichischen Post beibehalten.
mit der Mitarbeiterentwicklung einen guten und richtigen Weg gehen. Wir haben heuer auch erstmals eine Mitarbeiterbefragung durchgeführt. Damit zeigen wir, dass uns oene und ehrliche Kommunikation wirklich wichtig ist. Die Befragung hat in vielen Bereichen hohe Zufriedenheit gezeigt. Sie hat aber auch auf Handlungsfelder hingewiesen, in denen neue Ansätze und Ideen notwendig sind. Damit sind für uns die nächsten Schritte klar. Wir arbeiten permanent daran, die Post als Organisation auf der Basis unserer vier strategischen Pfeiler weiterzuwentwickeln – und zwar mit dem Ziel, ein noch besserer Partner für unsere Kunden zu sein. Diesen Weg gehen wir seit Jahren sehr konsequent. Dabei legen wir Wert darauf, wirklich alle Mitarbeiter auf allen Ebenen mitzunehmen, was nicht immer ganz so einfach ist. Wir arbeiten also weiter operativ und strategisch daran, Vorreiter zu bleiben.
n
Die Welt der Post- und Logistikdienstleistungen verändert sich und bietet sowohl Herausforderungen als auch Chancen.
Das Geschä mit Post- und Logistikdienstleistungen ist von mehreren – teils gegenläu gen – Langfristtrends geprägt. Global betrachtet haben sich einige Postgesellscha en sehr gut an diese Trends angepasst, andere wiederum kommen mit ihnen überhaupt nicht zu Rande. "Wir haben unsere Hausaufgaben gemacht", sagt Generaldirektor Georg Pölzl. "Nur deswegen kann man die Österreichische Post heute durchaus als ein Vorzeigeunternehmen bezeichnen."
Die wohl größte Herausforderung im Postgeschä besteht in der fortschreitenden Substitution des klassischen Briefs durch elektronische Kommunikationsformen, vor allem E-Mails. Dabei ist der Rückgang in Österreich im Vergleich zu anderen Ländern noch relativ moderat (siehe Gra k). So ist das Volumen im Geschä mit adressierten Briefen hierzulande von 2008 bis 2012 im Durchschnitt nur um 3,2% pro Jahr zurückgegangen, in anderen europäischen Ländern wie etwa Dänemark gab es Rückgänge von bis zu 10%. Doch der Abwärtstrend hält weiter an und ist im Kern auch nicht beein ussbar. Postanbieter reagieren auf diese Situation mit verschiedenen neuen Angeboten. Sie bestehen zumeist in einer Kombination von klassischer und digitaler Kommunikation, etwa der so genannten dualen Zustellung von Briefen. Die Österreichische Post hat sich zudem auch in der rein digitalen Zustellung als kompetenter Dienstleister etabliert, beispielsweise mit dem so genannten E-Gehaltszettel. Positiv zugunsten des klassischen Briefs wirkt sich weiterhin aus, dass sowohl Privat- als auch Business-Kunden zumindest für wichtige Dokumente weiterhin eindeutig die physische Zustellung bevorzugen.
Doch das Internet hat in der Post- und Logistikbranche auch für sehr positive Impulse gesorgt. Die Konsequenz aus dem rasanten Wachstum des Online-Shopping: Paketsendungen vor allem an Privatkunden nehmen stark zu. So wuchs der Internethandel einer Studie von EHI und Statista zufolge hierzulande innerhalb eines Jahres um
19%. Bereits 54% aller Österreicher zwischen 16 und 74 Jahren kaufen online ein. Sie sorgten 2012 insgesamt für einen Umsatz von 2,5 Mrd EUR. Experten zufolge könnte demnächst auch der Online-Handel mit Lebensmitteln abheben – derzeit machen Lebensmittel erst 2,2% der Online-Umsätze in Österreich aus, das Potenzial ist entsprechend hoch. Und die Österreichische Post "schnuppert" mit der Logistik für das "KochAbo" bereits in dieses Wachstumsfeld hinein. Laut einer Marktanalyse von Kreutzer Fischer & Partner kann sich der österreichische Paketmarkt speziell im Privatkundensegment über robuste Wachstumsraten freuen: So stieg das Paketvolumen im Bereich X2C im Jahr 2013 um 3,7% an, auch für 2014 wird ein Wachstum von 3,4% erwartet. Der entsprechende Wert für 2013 liegt bei B2B-Sendungen bei 0,1% bzw. 1,9% für
Die Liberalisierung der europäischen Postmärkte brachte mehr Wettbewerb und damit auch mehr Chancen für Wachstum. Die letzten acht Briefmärkte in Ost- und Mitteleuropa wurden 2013 vollständig liberalisiert. Im Heimmarkt Österreich ist der Briefmarkt bereits seit 1. Jänner 2011 vollständig für den Wettbewerb geö net. Das nach den Vorgaben der EU erlassene Postmarktgesetz de nierte den Universaldienst neu, die Österreichische Post muss weiterhin die Versorgung mit qualitativ hochwertigen Postdienstleistungen in ganz Österreich sicherstellen. Aufgrund der sich stetig ändernden Kundenbedürfnisse liegt eine laufende Evaluierung des Universaldienstes und die Anpassung an neue Kundenanforderungen nahe.
Die wachsende Bedeutung des Klimaschutzes und die steigende Nachfrage nach ressourcenschonenden Gütertransporten haben die Österreichische Post dazu veranlasst, eine CO2-neu-
KARL AIGINGER, LEITER WIRT-SCHAFTSFORSCHUNGSINSTITUT trale Zustellung von Sendungen in Österreich zu entwickeln, die eine Belastung der globalen Klimabilanz vermeidet. Treibhausgasemissionen werden dabei z. B. durch den vermehrten Einsatz von Elektrofahrzeugen reduziert. Der Energiebedarf für diese soll durch die Errichtung von Photovoltaik-Dachanlagen gedeckt werden.
Die Handelsströme werden immer internationaler – und mit ihnen die nachgefragten Logistikdienstleistungen. Internationale Sendungen sind deshalb ein weiterer wichtiger Faktor für das Wachstum des europäischen Kurier-, Expressund Paketmarkts (KEP), das in der Regel über der BIP-Zunahme liegt. Die Beteiligungen der Österreichischen Post in CEE pro tieren zudem vom tendenziell dynamischeren Wirtscha swachstum in dieser Region und ebenso vom Au olbedarf in Sachen E-Commerce. Noch viel mehr gilt dies für die 2013 erworbene Beteiligung in der Türkei. Während der Paketumsatz pro Kopf in der Türkei gerade mal bei 11 EUR liegt, beträgt dieser Wert in Österreich 69 EUR, in Deutschland 116 EUR und in Norwegen sogar 233 EUR. Von 2011 bis 2013 ist der Umsatz mit Paketen in der Türkei laut Schätzungen um durchschnittlich 13% jährlich gewachsen. Diese Zahlen zeigen das enorme Wachstumspotenzial des türkischen Paketmarkts.
"Europa muss sich gegenüber seinen Nachbarn ö nen und etwa den Balkan rasch in seinen Wirtscha sraum integrieren", sagt Karl Aiginger, Chef des Wirtscha sforschungsinstituts (Wifo). "Nur dann kann Europa wirtscha lich wieder stärker wachsen und eine international bedeutende Rolle spielen. Die Österreichische Post macht mit ihrem Engagement im Osten genau das Richtige!" ■
Wohldefinierte Ziele sichern die langfristige Ertragskraft der Österreichischen Post und damit die erfolgreiche Zukunft eines der größten heimischen Unternehmen. +% €
Wohin soll die Reise der Österreichischen Post gehen? Eine Frage, die für die Post seit der strategischen Neuausrichtung Anfang 2010 klar beantwortet ist. Die oberste Priorität des Managements gilt der langfristigen Sicherung der Ertragskra. Dafür wurden konkret drei wirtschaliche Ziele formuliert: +% €
Volumen bei adressierten Briefen aufgrund der E-Substitution weiter zurückgehen wird, nutzt die Post Wachstumschancen in anderen Bereichen. Diese liegen zum einen im wachsenden Paketgeschä, zum anderen entwickelt die Post ständig neue Serviceangebote, um den Kundennutzen zu erhöhen und Umsatzpotenziale zu erschließen.
Hohe Ertragskraft: Eine solide Protabilität ist wesentlich für eine nachhaltige Unternehmensperspektive. Daher strebt die Österreichische Post eine EBITDA-Marge von 10–12% an. Zu diesem Zweck werden kontinuierlich die Ezienz in allen operativen Abläufen gesteigert und die Kostenstruktur exibilisiert. +% €
Attraktive Dividende: Ein wesentlicher Eckstein der Unternehmensphilosophie ist die attraktive Dividendenpolitik. Jährlich sollen zumindest 75% des Nettoergebnisses an die Aktionäre ausgeschüttet werden. Ziel ist es somit, die Dividende im Einklang mit dem Konzernergebnis weiterzuentwickeln. Seit dem Börsegang 2006 hat die Österreichische Post, gemessen am Total Shareholder Return, einen Wertzuwachs von fast 150% erwirtschaftet. +% € +% €
Die Österreichische Post hat 2010 vier Kernstrategien defi niert, die seither den Kurs des Unternehmens erfolgreich steuern.
VERTEIDIGUNG DER MARKT-FÜHRERSCHAFT IM KERNGESCHÄFT
EFFIZIENZSTEIGE-RUNG UND FLEXIBILI-SIERUNG DER KOSTEN-STRUKTUR
Ausgehend von den auf der Vorseite vorgestellten Zielen hat der Vorstand der Österreichischen Post Anfang 2010 vier Kernstrategien de niert. Die konsequente Umsetzung dieser Kernstrategien bildet den durchgehenden unternehmerischen Kompass für die Österreichische Post. Während die übergeordneten Kernstrategien über die Zeit stabil sind, werden die thematischen Umsetzungsschwerpunkte jährlich den aktuellen Entwicklungen angepasst. Die Erfolge der letzten Jahre zeigen, dass der strategische Kurs der Post in die richtige Richtung führt.
Die Österreichische Post ist Marktführerin im heimischen Brief- und Paketgeschä . Ein wesentlicher strategischer Pfeiler besteht darin, diese starke Position zu erhalten bzw. speziell im Bereich der Paketzustellung weiter auszubauen. Besonderes Augenmerk gilt daher unter anderem der Sicherung einer weiterhin sehr hohen Servicequalität. Auch die Tochtergesellscha feibra als alternativer Zustellungsdienst hat sich als sinnvolle Ergänzung des Post-Leistungsportfolios bewährt. Im Paketbereich konnte die Marktführerscha verteidigt bzw. der Marktanteil ausgebaut werden. Diese positive Entwicklung soll nicht zuletzt durch die Entwicklung weiterer Ful llment-Angebote fortgesetzt werden.
Zur Kompensation rückläu ger Absatzmengen bei adressierten Briefen verfolgt die Österreichische Post eine fokussierte Wachstumsstrategie.
Im Vordergrund steht hier zunächst das Paketund Logistikgeschä, in dem die Österreichische Post zwei Stoßrichtungen verfolgt: Zum einen ist dies die Nutzung von Wachstumschancen im B2B- und B2C-Paketgeschä in angrenzenden Ländern und Regionen (insbesondere CEE und Türkei). Zweiter Schwerpunkt ist die verstärkte Präsenz in der Pharmalogistik, so etwa der Ausbau der Aktivitäten in der temperaturgeführten Logistik oder die Entwicklung neuer Geschäsmodelle mit Bezug zur Pharmalogistik (z. B. AEP – siehe Seite 46). Im Brieereich wiederum nutzt die Österreichische Post lokale Wachstumschancen in CEE, die sich durch die mittlerweile abgeschlossene Liberalisierung ergeben. Daneben baut sie in Österreich im Rahmen des Geschäsfelds Mail Solutions systematisch ihre Services rund um den physischen Brief weiter aus.
Die Österreichische Post setzt auf eine kontinuierliche Steigerung der Ezienz in allen Bereichen. Diese Bemühungen sollen nicht zuletzt sicherstellen, dass die strategische Zielsetzung einer nachhaltig hohen Ertragskra trotz rückläuger Briefmengen weiterhin erreicht wird. Wesentlichen Anteil an der Festigung der Kostenführerscha haben regelmäßige Investitionen in die Modernisierung der Logistikinfrastruktur, von neuen Anlagen für die Sortiertechnik bis hin zu Handhelds für die Zusteller. Im Jahr 2013 erfolgte zudem der Spatenstich für ein neues Verteilzentrum in Allhaming. Auch die Prozess- und Personalkosten werden laufend überprü und optimiert. Dazu zählt auch eine stetige Verbesserung der Netzwerkinfrastruktur (z. B. durch den Neubau bzw. die Modernisierung von Verteilzentren und Filialen). All diese Maßnahmen bewirken, dass die Österreichische Post mit weniger Zeitaufwand mehr Services erbringen bzw. ihren Aufwand exibler an die aktuelle Nachfrage anpassen kann.
Nur mit attraktiven Angeboten, die konkrete Bedürfnisse der Kunden befriedigen, kann die Österreichische Post langfristig erfolgreich sein. Daher setzt das Unternehmen auf laufende Innovation im Leistungsportfolio, um den Kundennutzen stetig zu erhöhen. Sowohl Privat- als auch Geschäskunden soll das Leben leichter gemacht werden – etwa durch die Ausweitung von 24/7-Angeboten und von Selbstbedienungsfoyers, ein neues, modernes Filialdesign oder das KUVERT, den Sammelumschlag für Werbesendungen. Parallel dazu erweitert die Post laufend ihre Online-Angebote und setzt auch gezielte Maßnahmen zu deren breiterer Nutzung, um sich nachhaltig als österreichische Nummer eins in Sachen Online-Kommunikation zu etablieren. n
Die Post orientiert sich konsequent an den drei Kernwerten ihres Leitbildes und sichert dadurch ihre nachhaltige Ertragskraft.
An der Entstehung des Leitbildes waren 500 Mitarbeiter beteiligt.
Ein umfassendes Steuerungssystem berücksichtigt das gesamte Unternehmensgefüge. Der Fokus der Österreichischen Post liegt hier klar auf den Kennzahlen Umsatz, EBITDA, EBIT und Free Cashflow sowie auf nicht finanziellen Leistungsindikatoren wie etwa der Kundenzufriedenheit. Parallel dazu misst das Unternehmen auch der Wirtschaftlichkeit (ROI) von Investitionen in neue Anlagen und Infrastruktur sowie von Beteiligungen einen sehr hohen Stellenwert bei. "Nur auf diese Weise kann sichergestellt werden, dass zum richtigen Zeitpunkt die richtigen Entscheidungen getroffen werden", sagt Alexander Koch, Leiter Konzerncontrolling. Generell setzt die Post auf die Einhaltung einheitlicher Standards und eine klare Ergebnisausrichtung auf Top-Ebene. Diese Eckpunkte werden noch um bereichsspezifische Produktivitäts- und Qualitätskennzahlen ergänzt. Ein hohes Maß an Durchgängigkeit und die damit verbundene Transparenz zwischen unterschiedlichen Steuerungseinheiten sollen zudem das Wachstum neuer Geschäftsfelder unterstützen und das Thema Kosteneffizienz in allen Bereichen sichtbar machen. Insgesamt konnte die Österreichische Post dadurch in den letzten Jahren aus ihrem Cashflow nicht nur die notwendigen Investitionen bzw. Akquisitionen finanzieren, sondern auch eine attraktive Dividendenpolitik gewährleisten.
Wer über einen guten Kompass verfügt, muss ihn adäquat einsetzen können, um auf dem richtigen Weg zu bleiben. Dies gilt ebenso für die Kernstrategien, die den unternehmerischen Kompass der Österreichischen Post darstellen. Die Frage, in welcher Form diese Strategien umgesetzt werden sollen, wird durch das Leitbild der Post beantwortet. Die drei Kernwerte des Leitbildes bilden damit gewissermaßen den geistigen Hintergrund jeder Tätigkeit im Unternehmen und bestimmen, in welcher Form die denierten Ziele angestrebt werden.
"Erst wenn die gesamte Mannscha eine klare Vorstellung davon hat, wo der Weg hinführen soll, und auch davon, warum das so ist, ziehen wirklich alle an einem Strang", erklärt Generaldirektor Georg Pölzl die Bedeutung des Leitbildes. Dieses wurde bereits im Jahr 2010 in einem umfassenden Prozess entwickelt und hat sich als Wegweiser in die Zukun seither bestens bewährt.
So breit die Entstehung des Leitbildes angelegt war – rund 500 Mitarbeiter aus allen Bereichen des Konzerns wurden einbezogen –, so klar und präzise ist das Ergebnis. Im Zentrum stehen drei Kernwerte: Kundenorientierung, Wirtscha lichkeit/Nachhaltigkeit sowie Kommunikation/ Wertschätzung. Gelingt eine Ausrichtung an diesen drei Werten, ergibt sich praktisch von selbst eine nachhaltige Unternehmensführung. Pölzl: "Wenn ein Unternehmen in den grundlegenden Fragen richtig gesteuert wird, dann agiert es sozusagen automatisch zukunsorientiert und damit nachhaltig." Damit schließt sich der Kreis: Denn der nachhaltige Erfolg des Unternehmens und damit die nachhaltige Sicherung seiner Ertragskra hat für das Management oberste Priorität. Wobei eine nachhaltige Entwicklung nicht nur rein ökonomische Aspekte umfasst, sondern auch das gesellschaliche Umfeld, die Umwelt und natürlich die Mitarbeiter. Das Erreichen der umfassenden Nachhaltigkeitsziele der Post und gute Beziehungen zu allen Stakeholdern wirken sich ebenfalls positiv auf eine langfristig gesicherte Ertragskra aus. Mehr zum ema Nachhaltigkeit erfahren Sie ab Seite 70. n
UM IHRE ERTRAGSKRAFT LANGFRISTIG ZU SICHERN, HAT DIE ÖSTERREICHISCHE POST DREI ZIELE FESTGELEGT.
WIRTSCHAFTLICHKEIT UND NACHHALTIGKEIT WIR HANDELN ZUKUNFTSORIENTIERT WIR STELLEN DEN KUNDEN IN DEN MITTELPUNKT 2.
ÖKONOMIE ÖKOLOGIE
GESELLSCHAFT MITARBEITER
Ob Weihnachtsstress oder Sommerhitze: Bei den Zustellern der Post sind Ihre Briefe und Pakete in guten Händen. Und das wird nicht zuletzt durch den Boom beim Online-Shopping immer wichtiger. 20.000 Mitarbeiter, 9.000 Fahrzeuge und knapp 1.900 Geschäftsstellen bilden das logistische Rückgrat des Landes: Die Österreichische Post steht allen Österreichern fl ächendeckend zu Diensten und liefert auch in Spitzenzeiten Top-Qualität.
Die Österreichische Post sichert die postalische Grundversorgung im ganzen Land: flächendeckend für alle, in ausgezeichneter Qualität und grenzenlos zuverlässig.
Mehr als die Hälfte der rund 20.000 Post-Mitarbeiter arbeitet in der Zustellung von Briefen und Paketen.
Die Österreichische Post ist für die Menschen in diesem Land nicht bloß irgendein Unternehmen, sondern buchstäblich ein Teil ihres Alltags. Nur die Post bringt tagtäglich Briefe und Pakete zu jeder Adresse in ganz Österreich. Nur die Post sichert damit die postalische Grundversorgung der gesamten Bevölkerung. Die Post hat heute eines der größten Privatkundennetze des Landes und damit eine dichtere Präsenz als jede Supermarktkette. Die ehemalige Monopolistin muss sich heute im Wettbewerb behaupten – und ist nach wie vor klare Marktführerin in den meisten Segmenten. So sehr sich die Ansprüche der Kunden auch ändern und die Post entsprechend an Innovationen tü elt, neue Produkte lanciert und neuerdings auch den Look ihrer Filialen modernisiert hat – auf gewisse Dinge soll man sich auch in Zukun verlassen können. Ihre starke Stellung im Heimmarkt und in ihrem Kerngeschä will die Post auch im 21. Jahrhundert bewahren und ausbauen. Denn auch im 21. Jahrhundert ist die Post grenzenlos zuverlässig.
Milliarden Briefe und Pakete werden durch die Post jedes Jahr ächendeckend zugestellt. Das geht nicht ohne Menschen – viele Menschen. Beinahe 20.000 Personen arbeiten für die Post in Österreich, mehr als die Häl e davon als Zusteller. Dabei handelt es sich nicht einfach um "Brie räger" und "Paketboten" – viel wichtiger ist der persönliche Kontakt mit den Menschen. "Die meisten Zusteller, vor allem in ländlichen Gegenden, kennen ihre Kunden persönlich", sagt
ASTRID KRENN, LEITERIN BRIEFLOGISTIK WEST
Die Österreichische Post bietet flächendeckende Versorgungssicherheit im ganzen Land. Grundlage dafür ist das dichteste Privatkundennetz Österreichs. 1.894 Geschäftsstellen sorgen für regionale Erreichbarkeit: 535 eigenbetriebene Filialen sowie 1.359 Post Partner – also Lebensmittelgeschäfte, Tankstellen, Trafiken oder Gemeindeämter, die neben ihrem ursprünglichen Geschäft auch als Poststelle fungieren.
Die Ausweitung des Post Partner-Netzes sorgt für kürzere Wege und bessere Öffnungszeiten, gleichzeitig stärkt sie wirtschaftliche Strukturen im ländlichen Raum – indem sie etwa dem Nahversorger im Dorf mehr Kunden und mehr Umsatz bringt. Ebenfalls bewährt hat sich die Kooperation zwischen Post und BAWAG P.S.K.: Das erweiterte Angebot wird sehr gut angenommen.
BEURTEILUNG DER GEMEINSAMEN FILIALEN VON POST UND BAWAG P.S.K.
GESCHÄFTSSTEL-LEN SORGEN FÜR DIE REGIONALE ERREICHBARKEIT
POST-GESCHÄFTS-STELLEN WERDEN GEMEINSAM MIT DER BAWAG P.S.K. GEFÜHRT
Astrid Krenn, Leiterin Brieogistik West. Es handelt sich um Menschen, denen die Kunden vertrauen und denen sie mit Sympathie begegnen. Das hat im Jahr 2013 sehr eindrucksvoll die Kampagne "Österreich wählt die Superpostler" gezeigt. Rund 430.000 Stimmen wurden bei dem Voting abgegeben – das hat sogar die Verantwortlichen in der Unternehmenszentrale positiv überrascht. Und rund 3.600 Post-Mitarbeiter haben mehr als zehn Stimmen von ihren Kunden – um nicht zu sagen: Fans – erhalten. Welches andere Unternehmen könnte so eine
Die hohen Sympathiewerte für die Mitarbeiter der Post sind freilich nur möglich, wenn auch im Hintergrund alles reibungslos funktioniert. Dass dem so ist – dafür sorgt die High-Tech-Ausstattung des Unternehmens, und zwar in allen Bereichen. Das fängt an bei der ächendeckenden, hochinnovativen Logistikinfrastruktur mit sechs Brief- und sieben Paketverteilzentren. Hier bündeln sich die Kommunikations- und
Millionen Briefe und Pakete werden täglich in den hochmodernen Logistikzentren der Post bearbeitet. 5,7 Mrd Sendungen waren es 2013 insgesamt.
Warenströme Österreichs, werden auf insgesamt 17,5 Kilometer langen Förderbändern mit modernster Scan-Ausrüstung sortiert und dann mithilfe des größten Fuhrparks Österreichs – immerhin 9.000 Fahrzeuge – zuverlässig zu den Empfängern gebracht. Die Zusteller sind seit 2013 komplett mit modernen Handheld-Computern ausgestattet, die ihre Arbeit wesentlich erleichtern. Selbst der Kilometerstand des Dienstwagens kann mit diesem Gerät leicht erfasst werden – Papierkrieg ist damit ein Ding der Vergangenheit. Regelmäßige Investitionen sorgen also dafür, dass alles auf dem modernsten Stand ist.
"Die Innovationsfreude der Post ist freilich auch für die Kunden spürbar", sagt Alexander Frech, Leiter des Bereichs Vertrieb Filialen in der Österreichischen Post. So sind aktuell in vielen Filialen Änderungen sichtbar: Das Design wird modernisiert, immer mehr Filialen erhalten den zeitgemäßen, funktionellen neuen Look. Gleichzeitig wird das Kundenservice ausgebaut, vor allem durch die neuen Selbstbedienungszonen, die den Kunden das Erledigen ihrer Postgeschä e rund um die Uhr, unabhängig von den Ö nungszeiten, erlauben. Dadurch baut die Post ihre Spitzenstellung in Sachen Qualität und Service weiter aus.
Die Post hat bereits heute das beste Netz Österreichs. Als Universaldienstleister ist der Post vom Gesetzgeber ein Standortnetz mit mindestens 1.650 Geschäftsstellen vorgeschrieben. Tatsächlich übertri sie diese Vorgabe deutlich: Per Ende 2013 sorgten insgesamt 1.894 Geschä sstellen – 535 eigene Filialen und 1.359 Post Partner – für ächendeckenden Netzzugang und höchste Qualität auch in Spitzenzeiten. Das Konzept der Post Partner hat sich dabei als besonders sinnvolle, kundenorientierte und e ziente Maßnahme sehr gut bewährt. Die Post Partner sind Geschä e oder andere Einrichtungen, die zusätzlich auch als Poststelle fungieren: beispielsweise Lebensmittelgeschäf-
"Die Innovationsfreude der Post ist auch für die Kunden spürbar."
ALEXANDER FRECH, LEITER VERTRIEB FILIALEN
Sowohl bei der Zustellung von Briefen und Paketen als auch bei der Logistik für den neuen Online-Shop vertraut dm drogerie markt auf die Österreichische Post.
dm drogerie markt ist der größte Drogeriefi lialist in Mittel- und Osteuropa. Welche Faktoren sind für Ihren Geschäftserfolg besonders relevant?
HARALD BAUER: Wir wollen unseren Kundinnen und Kunden die Geschä e mit der besten Einkaufsatmosphäre bieten und das kompetenteste Angebot bei Produkten und
Harald Bauer ist Geschäftsführer bei dm drogerie markt.
Dienstleistungen zu einem attraktiven Preis zur Verfügung stellen. In der Kommunikation orientieren wir uns ausschließlich am dm-Markenleitbild und setzen einerseits auf einen sehr persönlichen Dialog mit unseren Stammkunden, andererseits nutzen wir die hohen Reichweiten klassischer Werbung.
BAUER: Eine ganz grundlegende: Unser elf Mal jährlich erscheinendes Kundenmagazin "active beauty" mit einer Au age von über 1 Mio Stück wird von der Post gedruckt, personalisiert, gebunden und ausgeliefert. Das Gleiche macht die Post für unsere themenbezogenen Direct Mails, etwa zum ema Mund- und Zahnp ege oder Hautp ege. Auch unser Flugblatt "Journal Express" wird von der Post verteilt, ebenso die Sendungen im Rahmen unseres "dm-babybonus"- Programms – hier hat die Post auch den Versand der Gutscheinhe e und die Konfektionierung der Welcome-Päckchen übernommen.
BAUER: Ausgezeichnet. Auf meindm.at sind derzeit bereits rund 5.000 unserer Artikel online bestellbar. Die gesamte Logistik übernimmt die Post durch die 100%-Posttochter Systemlogistik mit einem eigenen Lager in Wien. Die Bestellungen aus dem Webshop werden direkt von Systemlogistik kommissioniert, verpackt und über das Paketnetzwerk der Post großteils am Folgetag in ganz Österreich zugestellt. Als kundenorientiertes Unternehmen ist uns wichtig, dass wir uns jeden Tag auf höchste Qualität verlassen können. Wir legen auch Wert darauf, dass bei der Post soziale Standards eingehalten werden. Außerdem haben wir uns für eine klimaneutrale Zustellung entschieden. te, Tankstellen, Traken oder Gemeindeämter. Die zusätzliche Einnahmequelle und die höhere Kundenfrequenz führen zu mehr Umsatz und stärken damit die wirtschaliche Grundlage dieser vorwiegend kleinen Betriebe. Damit sichert die Post nicht zuletzt funktionierende wirtschaliche Strukturen gerade auch in ländlichen Regionen. Für die Kunden wiederum bedeuten die Post Partner kürzere Wege und längere Ö nungszeiten. Die Zusammenarbeit der Österreichischen Post mit ihren Post Partnern reicht von regelmäßiger Betreuung über Schulungen bis hin zu speziellen, partnergerechten Produkten. Ebenfalls ausgebaut wurde 2013 die Kooperation der Post mit der BAWAG P.S.K. Mittlerweile gibt es bereits 476 gemeinsame Filialen, die unter einem Dach sowohl Post- als auch Bankdienstleistungen anbieten.
Regelmäßige Kundenumfragen zeigen hohe Zufriedenheitswerte mit dem Service der Post und den Leistungen der Mitarbeiter – interessanterweise sieht dies besonders die jüngere Bevölkerung so. Auch externe Messungen belegen die ausgezeichnete Qualität: 95,5% der Briefe wurden 2013 bereits am Tag nach ihrer Aufgabe zugestellt – und damit noch mehr als die vom Staat geforderten 95%.
Die Post ist sowohl für Privat- wie auch für Geschäskunden ein grenzenlos zuverlässiger Partner. In ganz besonderem Maß gilt das für die Werbewirtscha. "Denn das Flugblatt ist
in Österreich nach wie vor ein extrem wichtiges Werbemedium", sagt Heinrich Hammerschmidt, Teamleiter Werbepost & Dialog. Mit dem KUVERT, dem Sammelumschlag für Werbung, erreichen Unternehmen zweimal die Woche 3,2 Mio Haushalte. Rund um den Multi-Channel-Dialog hat die Post ein großes Dialogmarketing-Portfolio aufgebaut – von Geomarketing bis hin zu Proling- und Clustering-Lösungen. Und überall denkt die Post heute auch digitale Lösungen mit und hat sich mittlerweile als die Partnerin schlechthin für die Verbindung von physischer und elektronischer Kommunikationswelt etabliert. Davon protieren nicht nur Werbekunden, sondern alle Unternehmen, die in ihren Geschäs- und Verwaltungsprozessen Kosten einsparen wollen. Hier bietet die Post mit dem Geschäsfeld Mail Solutions innovative Lösungen für die Optimierung von Poststellen und weiteren Kommunikationsprozessen.
Als sehr erfolgreich hat sich die Zwei-Marken-Strategie mit feibra erwiesen. "Nicht alle Kunden haben die gleichen Bedürfnisse und wollen das gleiche Produkt", sagt feibra-Geschäsführer Franz Hausleitner. "Mit feibra bieten wir eine Alternative zu den bekannten Dienstleistungen der Post." Bereits seit 2004 ist das Unternehmen als Tochter der Post in der Zustellung von unadressierter Werbepost aktiv. Seit 2011 wurde das Leistungsangebot auf adressierte Geschäspost
Die 476 gemeinsamen Filialen von Post und BAWAG P.S.K. werden von den Kunden gut angenommen.
ausgeweitet. Wenn die Sendung nicht unbedingt am nächsten Tag beim Empfänger sein muss, können bei Direct Mails, Zeitungen, Zeitschriften und Briefen dadurch bis zu 15% an Porto gespart werden. Möglich wird dieser Preisvorteil auch durch eine Konzentration auf Ballungsräume. Über ein Netz von 26 Logistikzentren stellt feibra jährlich 1,2 Mrd Sendungen zu.
"Der boomende Online-Handel wäre ohne die Logistik der Post ebenfalls nicht denkbar", so Max Moser, Leiter Paketlogistik Österreich. Das Unternehmen ist heute der führende Dienstleister für das Ausliefern von Versandhandelspaketen. Mit den erwähnten sieben Paketverteilzentren sowie 17 eigenen Zustellbasen ist die
"Der boomende Online-Handel wäre ohne die Logistik der Post nicht denkbar."
MAX MOSER, LEITER PAKETLOGISTIK ÖSTERREICH
ächendeckende und rasche Zustellung von Paketen in ganz Österreich gewährleistet – durchgängige Sendungsverfolgung inklusive. Für ihre Zuverlässigkeit steht die Post im Falle des Falles auch ein: Für jedes Paket in Österreich haet sie mit bis zu 510 EUR, für EMS-Sendungen in Österreich mit bis zu 1.500 EUR. Die Post deckt die Basis-Services perfekt ab: Zusätzliche Leistungen zum reinen Transport von A nach B werden aber in Zukun immer wichtiger, um sich vom Mitbewerb noch deutlicher abzugrenzen. Die Post bietet hier mit ihrer Tochter Systemlogistik verschiedenste Logistikleistungen entlang der gesamten Wertschöpfungskette – von der Warenannahme über die Lagerung, Kommissionierung und Verpackung bis hin zum Versand und zum Retourenmanagement. Vielfältige Lösungen für unterschiedlichste Kundenbedürfnisse – rund um den Kern der klassischen Post- und Logistikdienstleistungen – sind für die Österreichische Post heute eine Selbstverständlichkeit: von Online- und Selbstbedienungslösungen für Privatkunden bis hin zu Webshop-Programmierung oder professionellen Marketingleistungen für Betriebe. Denn man muss manches verändern, um das Gute zu bewahren – so auch die Pole Posi-
tion im Kerngeschä der Post.
Mehr als 9.000 Post-Fahrzeuge sind in Österreich unterwegs, um Briefe und Pakete zuverlässig zuzustellen.
n
Die Österreichische Post ist für 0,5% des heimischen BIP verantwortlich und sichert länderübergreifend 39.000 Arbeitsplätze.
Mit ihren 20.000 Mitarbeitern ist die Österreichische Post eines der wichtigsten Unternehmen der heimischen Volkswirtschaft. Als Nummer eins in Sachen Post- und Logistikdienstleistungen stellt sie quasi das "Backbone" des Wirtschaftssystems dar und sorgt für den reibungslosen Austausch von Informationen und Waren zwischen Unternehmen, öffentlichen Einrichtungen sowie Konsumenten bzw. Bürgern. Die Relevanz der Post ist auch in harten Zahlen zu messen. Laut einer im Jahr 2013 durchgeführten Studie des Forschungsinstituts Economica generierte die Österreichische Post im Jahr 2012 eine Wertschöpfung von in Summe 2,1 Mrd EUR, davon mehr als 1,4 Mrd EUR in Österreich. Diese Zahl inkludiert neben der Leistung der Post selbst auch jene, die entlang der gesamten Wertschöpfungskette bei Vorleistungsbetrieben erzielt wird. Ebenso erfasst sind die so genannten Einkommenseffekte, das heißt jene Wertschöpfung, die über die generierten Einkommen zusätzlich geschaffen wird. Anna Kleissner, Senior Researcher am Economica Institut für Wirtschaftsforschung: "Die Post ist ja nicht nur für die Wertschöpfung im eigenen Haus verantwortlich, sondern sie regt auch zusätzliche Aktivität und damit zusätzliches Einkommen in Zulieferbetrieben an." Das Einkommen, das dadurch in Summe entsteht und beispielsweise auf das Gehaltskonto eines Mitarbeiters (der Post oder eines Zulieferbetriebs) wandert, verursacht seinerseits wieder weitere Wertschöpfung, indem der Mitarbeiter etwa Konsumprodukte kauft oder in eine neue Wohnung investiert.
Die 1,4 Mrd EUR an Wertschöpfung im Inland, die der Post zuzurechnen sind, machen 0,51% des gesamten österreichischen Bruttoinlandsprodukts (BIP) aus. Eine genauere Analyse macht noch deutlicher, wie tief die Post in die österreichische Volkswirtschaft integriert ist. Etwa 70% der Gesamtausgaben, das heißt rund 1,5 Mrd EUR, verbleiben im Inland. Davon wiederum werden 65% für Personalkosten ausgegeben. "Im Verhältnis zum Branchendurchschnitt von 49% sind das sehr hohe Werte. Das zeigt, dass die Dienstleistungen der Post in Österreich sehr wertschöpfungsintensiv sind", so Kleissner. Mehr als 96% der Ausgaben werden in Österreich wieder als Wertschöpfung wirksam – ein weiteres Zeichen dafür, wie stark die Österreichische Post regional verankert und vor Ort für weitere Wertschöpfung und Beschäftigung verantwortlich ist.
Wer Einkommen schafft, schafft auch Beschäftigung: So sichert und schafft die Post in Österreich rund 29.000 Jobs. Das sind 0,68% aller heimischen Arbeitsplätze. Länderübergreifend – also unter Berücksichtigung ihrer internationalen Aktivitäten – schafft die Post sogar Arbeit für rund 39.000 Menschen.
Für Volkswirtschaft und Steuerzahler gleichermaßen höchst relevant sind auch die Finanzleistungen eines Unternehmens an die öffentliche Hand. Der "fiskalische Beitrag" der Post umfasst Lohnsteuern, Sozialversicherungsbeiträge, Körperschaftssteuer, weitere Steuern wie etwa die Mehrwertsteuer sowie die Dividendenzahlungen an die ÖIAG (und damit an die Republik Österreich). Nimmt man all diese Elemente zusammen, erbrachte die Post im Jahr 2012 eine Fiskalleistung von 714 Mio EUR – und leistete damit einen Beitrag zum österreichischen Gemeinwesen, der beispielsweise deutlich über der so genannten Bankenabgabe lag. Generaldirektor Georg Pölzl: "Die Post hat sich im Lauf des vergangenen Jahrzehnts vom Zuschussbetrieb zu einem erfolgreichen Leitunternehmen entwickelt, das der Republik Österreich Jahr für Jahr einen hohen monetären Nutzen bringt." n
Diesen Betrag liefert die Österreichische Post im Jahr u. a. durch Steuern, Sozialversicherungsbeiträge und Dividendenzahlungen an die öffentliche Hand ab.
Beinahe zwei Drittel der inländischen Gesamtausgaben der Post fließen in den Personalbereich.
Von allen Arbeitsplätzen in Österreich sind 0,68% allein auf die Österreichische Post zurückzuführen.
Jeder zweihundertste Euro in Österreich wird durch das "Netzwerk Post" erwirtschaftet.
Das Super-Wahljahr 2013 mit mehr Briefwählern denn je steigerte den Briefumsatz der Österreichischen Post.
Wähler bei der Stimmabgabe: Bereits mehr als 500.000 Österreicher setzen auf die Briefwahl.
"Die Post trägt mit ihrem Know-how zu einer lebendigen Demokratie bei." NORBERT KOSICAK, LEITER BRANCHE PUBLIC
Die Möglichkeit, seine Stimme per Briefwahl abzugeben, wurde bei der Nationalratswahl 2013 eifrig genutzt: Ganze 12% der abgegebenen Stimmen ent elen auf die Briefwahl. Durch die mehr als 542.990 Briefwähler (Quelle: SORA) stieg die Wahlbeteiligung von zunächst 65,9% auf 74,4%. Die Österreichische Post stellte dabei mit ihrer Mailing-Kompetenz den sicheren, zuverlässigen und gesetzeskonformen Ablauf sicher. Weitere Urnengänge – von der Grundwehrdienst-Volksbefragung und der Wiener Volksbefragung bis hin zu Landtagswahlen in Kärnten, Niederösterreich, Tirol und Salzburg – führten 2013 ebenfalls zu positiven Umsatze ekten im Brie ereich. Die Briefwähler konnten sich bei der Stimmabgabe auf das sichere und vertrauenswürdige Service der Post verlassen. Neben Bund und Ländern bietet die Post auch Städten und Gemeinden ein kundenorientiertes Full-Service für alle Arten von Wahlen. "Lebendige Demokratie benötigt aktive Wahlbeteiligung – die Post trägt mit ihrem Know-how dazu bei", betont Norbert Kosicak, Leiter Branche Public. ■
Das Flugblatt ist nach wie vor Österreichs wichtigstes Werbemedium. Und die Post einer der wichtigsten Partner für die Werbewirtschaft.
Mit dem KUVERT hat die Post neue Standards in der Reichweite gesetzt. Der praktische A4-Umschlag bündelt unadressierte Haushaltswerbung und erreicht zweimal wöchentlich ca. 3,2 Mio Haushalte. Das KUVERT dient auch selbst als Werbeträger und bietet den Werbe-
Der Sammelumschlag KUVERT erreicht 3,2 Mio Haushalte.
treibenden vielfältige Werbemöglichkeiten, die von Imagewerbung über Gesamtausgaben und Cover-Kooperationen bis hin zu Advertorials reichen – auch regionale Werbung und Klebekarten (TOC) sind möglich. Die Smartphone-App POST alive verbindet dabei die O ine-Inhalte des KUVERT mit Online-Angeboten und erweckt diese so zum Leben. Dieses Service richtet sich an Unternehmen, die ächendeckend, preiswert und e ektiv eine möglichst hohe Reichweite erzielen wollen. "Die von der Post eingeführte Innovation KU-VERT ist im Werbemarkt sehr erfolgreich", bekrä igt auch Daniela
Osond, Leitung Vertrieb Werbepost Cover. "Das Jahr 2013 hat neuerlich gezeigt, dass der Werbeumschlag KUVERT bei Reichweite, Nutzerzahlen und Bekanntheit zugelegt hat und gemeinsam mit dem Flugblatt in Österreich ein extrem wichtiges Werbemedium darstellt." ■
DANIELA OSOND, LEITERIN VERTRIEB WERBEPOST COVER
Der E-Commerce-Boom beschert der Österreichischen Post starkes Wachstum im Paketbereich. Bei Privatkunden bleibt die Post unangefochtene Marktführerin, im B2B-Segment ist sie bereits Nummer zwei.
I m Paketversand für Geschä skunden – früher eine Domäne rein privater Anbieter – ist die Post bereits der zweitgrößte Player in Österreich. "Unsere B2B-O ensive ist ein Riesenerfolg", sagt omas Bissels, Leiter Vertrieb & Marketing Paketlogistik Österreich. "Seit unserem Markteinstieg 2008 haben wir unseren Marktanteil von 0 auf rund 25% gesteigert." Wie diese rasante Au oljagd glücken konnte? Indem die Post auch hier ihre bekannten Stärken bewusst ausspielt: hohe Zuverlässigkeit, klare Kundenorientierung sowie eine breite Produktpalette – von Business-Paketen über Express-Sendungen, Kontraktlogistik & Warehousing und Wertlogistik bis hin zu Ful llment-Services mit Lösungen über die gesamte Wertschöpfungskette, von der Webshop-Erstellung über die Bestellung bis zur Zustellung.
Im gesamten Paketbereich konnte die Österreichische Post 2013 einen neuen Rekord aufstellen: erstmals wurden rund 70 Millionen Pakete befördert. Und auch ein neuer Tagesrekord wurde am 17. Dezember mit fast 430.000 Paketen gescha . Diese erfreuliche Entwicklung ist nicht zuletzt dem boomenden Internethandel zu verdanken. Jeder Österreicher gibt bereits durchschnittlich 378 EUR im Jahr für Online-Shopping aus. Bis 2016 soll das Volumen des heimi-
THOMAS BISSELS, LEITER VERTRIEB & MARKETING PAKETLOGISTIK ÖSTERREICH
38 ÖSTERREICHISCHE POST AG GESCHÄFTSBERICHT 2013
Die Post ermöglicht mit ihren Logistikservices erst den erfolgreichen Online-Handel. Und bietet auch hier allen Mitarbeitern faire Arbeitsbedingungen.
schen E-Commerce-Marktes um 9% auf rund 5 Mrd EUR weiter wachsen. Neben Branchenriesen wie Amazon nutzen auch immer mehr traditionelle Einzelhändler die Möglichkeit, ihre Produkte über einen Webshop zu vertreiben.
Waren übers Internet zu verkaufen, ist heute nicht weiter ungewöhnlich. Um wirklich erfolgreich zu sein, benötigt jeder Online-Händler jedoch einen zuverlässigen Logistikpartner. Denn die wahre High-Tech-Aufgabe im Bereich des E-Commerce besteht in der perfekten logistischen Abwicklung – von Warenannahme, Lagerung, Kommissionierung und
Verpackung bis hin zu Versand und Retourenmanagement. Zusätzlich bietet die Post ihren Kunden auch diverse Webshop-Lösungen an. Der Fachbegri dafür: Ful llment-Lösungen. Gerald Gregori, Leiter Logistik Services: "Die Post ermöglicht mit ihren Logistikservices erst den erfolgreichen Online-Handel – we make it happen!"
Dabei unterscheidet sich die Österreichische Post in einer wichtigen Hinsicht vom Wettbewerb: Sie garantiert faire Arbeitsbedingungen. Modernes Equipment, angemessene Bezahlung und intelligente Tourenplanung kommen bei den Mitarbeitern gut an. ■
DIE POST IST KLARE MARKTFÜHRERIN BEI DER ZUSTELLUNG VON BRIEFEN UND PAKETEN IN ÖSTERREICH.
KM SIND DIE FÖRDERBÄN-DER IN DEN VERTEILZENT-REN DER POST LANG.
FAHRZEUGE ZÄHLT DER FUHRPARK DER POST.
HAUSHALTE ERREICHT DER SAMMELUMSCHLAG KUVERT ZWEIMAL DIE WOCHE.
KILOMETER LEGEN DIE POST-ZUSTELLER JEDEN TAG ZURÜCK.
DIE POST SICHERT DIE POSTALISCHE GRUNDVERSORGUNG IN ÖSTERREICH
In sechs Brief- und sieben Paketverteilzentren ...
Die Österreichische Post verfügt über das größte Privatkundennetz des Landes. 1.894 Geschäftsstellen – davon 1.359 Post Partner – sorgen für die flächendeckende Versorgung mit Postdienstleistungen in ganz Österreich.
Im Paketversand für Geschäftskunden hat es die Post innerhalb weniger Jahre geschafft, die Nummer zwei in Österreich zu werden.
Der boomende Internethandel erhöht den Bedarf nach Post- und Logistikdienstleistungen. Mehr als jeder zweite Österreicher lässt sich bereits Pakete von Webshops zuschicken.
Wer die Spitzenposition behaupten möchte, muss die Augen und Ohren offen halten. Und so wie die Post stets bereit sein, Grenzen zu überschreiten – geografische wie geistige. Die Nummer eins in Österreich trägt ihr Know-how seit Jahren in neue Wachstumsmärkte und hat in zahlreichen Ländern Spitzenpositionen erreicht. Ebenso erschließen innovative Postdienste laufend neue Wachstumsfelder. Das schafft Potenziale für die Zukunft.
Die Österreichische Post nutzt Chancen im Osten und hat sich in der gesamten Region als führender Dienstleister sowie als Qualitätstreiber etabliert.
Die Österreichische Post ist bereits seit Jahren erfolgreich jenseits der heimatlichen Grenzen tätig. "Das Erschließen von Wachstumsmärkten hat sich für uns als sehr erfolgreiche Strategie bewährt", zeigt sich Peter Umundum, Vorstand Paket & Logistik, zufrieden. Die vorwiegend in Mittel- und Osteuropa, aber auch in Deutschland tätigen 25 Tochterunternehmen tragen bereits beachtliche 30% zum Umsatz bei. Au auend auf diesen positiven Erfahrungen hat die Post im Sommer 2013 mit dem Einstieg in den Zukun smarkt Türkei einen weiteren großen Expansionsschritt gesetzt. "Das ist ein Meilenstein in unserer internationalen Unternehmensentwicklung. Der türkische Paketmarkt bietet enormes Wachstumspotenzial", so Stefan Heiglauer, Leiter CEE Paket.
Konkret hat die Österreichische Post einen Anteil von 25% am Paketdienstleister Aras Kargo erworben. Die restlichen Anteile werden derzeit von der Gründerfamilie Aras gehalten, die Post
MARTINA SUPPER, MERGERS & ACQUISITIONS PAKET CEE
hat sich jedoch das Recht gesichert, 2016 weitere 50% am Unternehmen zu erwerben. "Aras Kargo verfügt über einen ausgezeichneten ,Track Record' im türkischen Paketmarkt und weist ein sehr hohes Servicelevel auf ", sagt Martina Supper, verantwortlich für den Bereich Mergers & Acquisitions Paket CEE. "Damit passt das Unternehmen optimal zu uns."
Die 1979 gegründete Aras Kargo erwirtscha ete zuletzt einen Jahresumsatz von rund 250 Mio EUR und hält einen Marktanteil von 26% am türkischen Paketgeschä . Von dessen Wachstum konnte das Unternehmen in den vergangenen Jahren überproportional pro tieren und Umsatzzuwächse von jährlich 16% verbuchen. Auch die Pro tabilität wurde stetig verbessert – im Geschä sjahr 2012 hat Aras Kargo eine
EBITDA-Marge von über 10% erzielt. Das Unternehmen verfügt mit rund 840 Shops, 28 Verteilzentren und 2.500 Zustellfahrzeugen über ein ächendeckendes Netzwerk in der Türkei und beschäigt etwa 5.400 angestellte Mitarbeiter.
Der türkische Paketmarkt hat in den vergangenen Jahren jeweils um durchschnittlich 13% zugelegt. Und die positive Entwicklung ist noch lange nicht zu Ende. Bis 2015 wird ein weiteres Wachstum von insgesamt 27% vorhergesagt. Der Hintergrund: Der durchschnittliche Paketumsatz pro Jahr und Einwohner liegt in der Türkei bei gerade 11 EUR. In Österreich sind es dagegen 69 EUR, in Deutschland sogar 116 EUR und in Ländern wie Norwegen oder Schweden noch einmal mehr. Mit einem Wort: Starkes Wachstum ist quasi vorprogrammiert. Die Österreichi-
sche Post will nun ihr Logistik-Know-how sowie die vorhandenen europäischen Netzwerke in die Partnerscha mit Aras Kargo einbringen, um gemeinsam diese Wachstumschancen zu nutzen und die Marktführerscha auf dem türkischen Paketmarkt zu erobern.
Auch im CEE-Raum hat sich 2013 einiges getan. Im Paketmarkt konnte die Post ihre führende Stellung 2013 erneut weiter ausbauen. "Wir sind B2B-Marktführer in der Slowakei, Kroatien, Bosnien und Herzegowina, Montenegro sowie Serbien", sagt Heiglauer. Und auch im Privatkundensegment ist die Post gut unterwegs: Bereits jede vierte X2C-Paketsendung – in Ungarn sogar jede dritte – wird hier abgewickelt. Die Post wächst trotz der schwierigen Rahmenbedingungen, wie z. B. der teilweise hohen Ination und dem
DAS POST-TOCHTERUNTERNEHMEN TRANS-O-FLEX UNGARN STEIGERTE SEINEN UMSATZ UND ABSATZ 2013 UM 20%
Die ungarische Beteiligung der Österreichischen Post hat ein ausgesprochen gutes Geschäftsjahr hinter sich. Sowohl der Umsatz als auch die Anzahl der Sendungen legten um ein Fünftel zu, die Zahl der internationalen Sendungen sogar um die Hälfte. "Unsere B2B-Kunden überzeugen wir vor allem mit unseren Kombifracht-Angeboten mit garantierten Lieferterminen sowie erweitertem Lagerservice", freut sich Peter Pesztericz, Geschäftsführer trans-o-flex HU. Auch das Privatkundensegment entwickelte sich ausgezeichnet: Hier stieg der Umsatz um 25%, das bedeutet, dass bereits jedes dritte Paket an Privatkunden geht.
Hinter diesen Erfolgen steht eine Reihe wichtiger Neuerungen. Eine neue moderne Lagerhalle in Budapest und ein neues Depot in Tatabánya vergrößerten die Kapazitäten für Warehousing und Distribution. Das internationale Serviceangebot wurde durch die beiden neuen Destinationen Kroatien und Slowenien erweitert. Eine kundenfreundlichere Website und ein neues Call Center steigerten sowohl die Effizienz als auch die Servicequalität. Dadurch wurden die verpassten Anrufe um 20% reduziert. Pesztericz: "Wir werden diesen Erfolgskurs fortsetzen, indem wir den Fokus auf Kundenorientierung in unseren internen Prozessen und in der Personalentwicklung noch stärker als bisher verankern."
anhaltenden Preisdruck, stärker als die Wirtscha. Grundlagen für diese Erfolgsgeschichte sind die länderübergreifend exzellente Servicequalität, der Kundenfokus und die leistungsfähige Paketlogistik-Infrastruktur: Neun Hubs, 69 Depots und 900 Fahrzeuge sorgen für höchste Qualitätsstandards.
"Die Post ist mit ihren Beteiligungen in CEE und SEE Qualitätstreiber in der ganzen Region", erklärt Andreas Mayr, Leiter Beteiligungsmanagement Paket CEE. Dies gelte sowohl für die technische Ausrüstung und die internen Prozesse wie auch für die Standards im Personalwesen.
Seit Anfang 2013 hält die Österreichische Post eine Beteiligung von 51% an M&BM Express. Neben dem klassischen Briefgeschäft, in dem das Unternehmen etwa ein Drittel Marktanteil besitzt, ist M&BM Marktführer im Bereich Hybrid Mail. Jeden Monat werden in den vier voll ausgestatteten Druck- und Kuvertierzentren des Unternehmens 13 Millionen Seiten ausgedruckt und kuvertiert. Durch die dezentralisierte Struktur mit 72 Standorten kann M&BM Kunden im gesamten Land rasch und flexibel betreuen. Silvia Nakova, CFO M&BM Express: "Unsere Kunden erhalten von uns umfassende Services aus einer Hand. Unsere Erfolgsfaktoren sind dabei ein professionelles Managementteam, etablierte Strukturen, ein hoher Grad an Flexibilität und natürlich jahrelange Erfahrung." Real-time-Monitoring sowie maßgeschneiderte Lösungen sowohl für Geschäfts- als auch für Privatkunden sind weitere Zutaten im Erfolgsrezept des Unternehmens. Bei M&BM Express sind mehr als 2.600 Mitarbeiter beschäftigt, die jährlich mit mehr als 130 Fahrzeugen rund 70 Mio adressierte Sendungen zustellen.
In Ungarn wird bereits jede dritte Paketsendung an Privatkunden durch die Post abgewickelt.
So sind mittlerweile sämtliche Fahrer mit Scannern ausgestattet, wodurch die Sendungsverfolgung für alle Pakete gewährleistet ist. Großteils können die Daten auch bereits online übertragen werden, was die Qualität der Informationen erhöht und die Fehlerquote minimiert. Die Modernisierung der Standorte sorgt für eziente Prozesse und verbesserte Arbeitsbedingungen: So setzt die Post auch bei ihren Ost-Töchtern auf modernste Sortiertechnik. Ebenso wird in die Kompetenz der Mitarbeiter laufend investiert. Ein umfassendes Trainingsprogramm vermittelt Fahrern wie Mitarbeitern im Customer Service oder in der Logistik topaktuelles Know-how. Die Ergebnisse bestätigen diesen Kurs: Die Kennzahlen für Laufzeit und Beschwerdequote sind ausgezeichnet und belegen die durchgängig hohe Servicequalität in der gesamten Region.
Neue Chancen bringt freilich auch der EU-Beitritt Kroatiens im Sommer 2013. Die Österreichische Post ist bereits seit 2003 an Overseas Express, der Nummer eins im kroatischen B2B-Paketmarkt, zu 100% beteiligt. Durch die Vereinfachungen etwa bei den Zollbestimmungen ist ein weiteres deutliches Ansteigen des Paketvolumens zu erwarten – nicht zuletzt im zukunsträchtigen Bereich des E-Commerce. Boris Brkovic, Geschäsführer von Overseas Express: "Die europäische Zollunion erschließt uns neue Umsatzpotenziale – um diese auch zu nutzen, hat unser Vertriebsteam schon vor dem EU-Beitritt umfangreiche Vorarbeit wie Kundenbesuche, Newsletter oder Anrufe geleistet."
Sämtliche CEE-Beteiligungen der Österreichischen Post nehmen am B2B-Netz von EURO-
DIS, einem Verbund führender europäischer Transportunternehmen, teil. Gemeinsam mit Logistikspezialisten etwa aus Italien, Großbritannien oder den Niederlanden bieten sie ein länderübergreifendes, e zientes Kombifracht-Distributionsservice für jährlich ca. 140 Mio Sendungen bestehend aus Paketen und Paletten an. Seit dem EU-Beitritt Kroatiens wird auch der Linienbetrieb Wien-Zagreb durch EURODIS bedient, zudem gibt es neue Verbindungen zwischen der Slowakei und Kroatien sowie Ungarn und Kroatien. Auch der Transport mit dazugehöriger Zollabwicklung nach Bosnien und Herzegowina, Montenegro sowie Serbien wird nunmehr von den Post-Beteiligungen über das Netzwerk abgewickelt.
Die CEE-Gesellscha en der Post werden übrigens auch schrittweise an das Hermes-Netzwerk angebunden. So werden die Pakete aus den deutschen und österreichischen Hermes-Shops seit August 2013 direkt in die Slowakei, nach Tschechien und nach Ungarn geliefert.
Die Post ist in CEE auch in Sachen Briefzustellung sehr aktiv. Die letzten acht Briefmärkte in Mittel- und Osteuropa wurden 2013 vollständig liberalisiert. Daraus ergeben sich für die Österreichische Post zusätzlich zu ihrem derzeitigen Engagement neue Wachstumschancen. Claus Renner, Senior Sales Management CEE: "Wir haben die Möglichkeiten in CEE früh erkannt und diese auch aktiv genutzt. Daher hat sich diese Region in den vergangenen Jahren zu einem wichtigen Absatzmarkt für uns entwickelt." Ähnlich wie in der Slowakei seit 2012 bietet die Post mit ihren Töchtern nun auch in Kroatien und Rumänien kostene ziente und qualitativ hochwertige Lösungen für den klassischen Brief an. Renner: "Durch eine gezielte Vorbereitung und Erfüllung der unterschiedlichen Kundenbedürfnisse konnten wir bereits im ersten Jahr die Chancen der sich ö nenden Märkte nutzen und signi kante Mengen generieren." ■
Aras Kargo will mit Unterstützung der
" RENAISSANCE DER SEIDENSTRASSE"
EVRIM ARAS: Diese Partnerscha ist ein wichtiger weiterer Schritt in unserer Unternehmensentwicklung. Gemeinsam wollen wir Aras Kargo zu einem der führenden Unternehmen der Türkei machen. Die Österreichische Post ist ein zentraler
Evrim Aras ist CEO von Aras Kargo.
Akteur im europäischen Paketmarkt und verfügt über eine hohe Glaubwürdigkeit. Wir erwarten uns von ihr beispielsweise wertvolle Impulse in Sachen Corporate Governance, eine stärkere Anbindung an internationale Logistiknetzwerke sowie europäische Technologiestandards. Und natürlich erwarten wir Inputs in den Bereichen Innovation und Kundenservice. All diese Faktoren werden auch unser Wachstum positiv beein ussen.
ARAS: Die türkische Logistikbranche hat sehr positive Zukun saussichten, auch wenn wir in vielerlei Hinsicht noch Fortschritte machen müssen. Der Paketumsatz pro Kopf ist in manchen europäischen Ländern 21 Mal so hoch wie in der Türkei. Diese Zahl allein zeigt das große Potenzial, das wir heben können und wollen. Und der globale Trend E-Commerce bringt auch für den türkischen Markt große Chancen, gerade im B2C-Geschä . Zudem ist die Türkei auch geogra sch sehr günstig gelegen. Denn durch die Entwicklungen in der globalen Wirtscha gewinnt die Transportroute durch Zentralasien und den Nahen Osten immer mehr an Bedeutung – die historische Seidenstraße erlebt eine Renaissance. Und das birgt für die Türkei die Möglichkeit, zur Drehscheibe dieser neuen Seidenstraße und damit zum logistischen Brennpunkt zwischen Ost und West zu werden.
"Die Region CEE hat sich für die Post zu einem wichtigen Absatzmarkt entwickelt."
CLAUS RENNER, SENIOR SALES MANAGEMENT CEE
Die gesetzlichen Vorgaben für Pharmatransporte sind 2013 strenger geworden. Die deutsche Post-Tochter trans-o-flex nutzt diese Entwicklung gezielt als Wachstumschance.
Die ständige Kontrolle der Temperatur ist eine Anforderung der neuen EU-Richtlinie.
DER PHARMAGROSSHÄNDLER AEP DIREKT
Mit einem neuen Geschäftsmodell ist die Österreichische Post erfolgreich dabei, ihr Engagement im stark wachsenden Markt Pharma & Healthcare weiter zu vertiefen. Gemeinsam mit Partnern hat sie als Lead Investor ein völlig neues Konzept für den Pharmagroßhandel in Deutschland entwickelt und AEP direkt gegründet. Das Unternehmen, dessen Name für "Apotheken-Einkaufs-Partner" steht, beliefert täglich alle deutschen Apotheken.
Carsten Wallmann, Leiter Strategie & Konzernentwicklung: "Das Business-Modell von AEP direkt ergänzt unser Geschäft in Deutschland ideal – schon heute beliefert trans-o-flex regelmäßig alle deutschen Apotheken. Bei AEP direkt profitieren die Apotheken von den klaren und günstigen Konditionen eines vollsortierten Pharmagroßhandels, kombiniert mit der zuverlässigen allmorgendlichen Versorgung durch 2.500 trans-o-flex-Fahrer." Das Zentrallager von AEP direkt liegt dabei neben einem Netzwerkstandort von trans-o-flex in Alzenau und profitiert von der vorteilhaften Lage in der Mitte Deutschlands nahe Frankfurt. Jens Graefe und Markus Eckermann, Geschäftsführer von AEP direkt: "Durch die schlanken Logistikprozesse und den Verzicht auf kostenintensive Vertriebsstrukturen können wir die Kostenvorteile dauerhaft an die Apotheken weitergeben. Mit diesen Konditionen differenzieren wir uns klar vom herkömmlichen Pharmagroßhandel in Deutschland, der zusätzlich aufgrund seiner unübersichtlichen Rabattsysteme und Rechnungen für die Apotheker sehr intransparent geworden ist."
Es ist eine Nische, in der großes Potenzial steckt: Die deutsche Logistikgruppe transo-ex erwirtschaet bereits 50% ihrer Umsätze im Bereich Pharmalogistik. "Wir haben seit Jahren sowohl in Know-how als auch in die technische Ausstattung auf diesem Gebiet investiert und können der Pharmabranche damit höchste Qualitätsstandards anbieten", sagt Oliver Rupps, Vorsitzender der Geschäsführung trans-o-ex. "Die Pharmalogistik ist ein sehr attraktiver Bereich. Daher werden wir diesen Weg weiter verfolgen, um die hier liegenden Wachstumschancen weiterhin konsequent zu nutzen." Die EU-Richtlinie zur "Good Distribution Practice" ist im Frühling 2013 veröentlicht worden und musste bis September in allen EU-Mitgliedsländern umgesetzt werden. Ihr Ziel besteht darin, die Standards im Transport von Arzneimitteln zu sichern und zu steigern. "Das ist gut für die Konsumenten. Es ist aber auch gut für jene Logistikanbieter, die wie wir seit jeher auf Qualität setzen", so Christian Knoblich, Geschäsführer trans-o ex. Denn die wichtigsten Anforderungen an den Transport, aber auch an die Lagerung von Arzneimitteln hatte trans-o-ex bereits vor Inkratreten
der neuen Regelungen erfüllt.
Zu diesen Anforderungen zählt unter anderem, dass auch am Weg zwischen Vertreiber und Empfänger die Temperaturen kontrolliert und eingehalten werden müssen. Der Geschäsbereich trans-o-ex ermoMed bietet innerhalb eines eigenen Spezialnetzwerks so genannte "aktiv temperaturgeführte" Logistiklösungen für Waren der pharmazeutischen Industrie. Sowohl Fahrzeuge als auch Umschlaglager sind entsprechend temperiert, wodurch aufwändige Temperaturverpackungen wie bei herkömmlichen Transporten entfallen. Das erhöht Sicherheit und Zuverlässigkeit. Sensible Waren werden je nach Bedarf in einem Temperaturbereich zwischen 2°C und 8°C oder zwischen 15°C und 25°C geführt. "Die Nachfrage nach aktiv temperaturgeführten Transporten nimmt stetig zu", so Knoblich.
TRANS-O-FLEX IST EUROPAWEIT AKTIV
Das größte Tochterunternehmen der Post hat rund 1.800 Mitarbeiter und baut auf drei Säulen:
Die Wachstumsraten im Bereich Pharma & Healthcare haben trans-o- ex dazu bewogen, im unterfränkischen Alzenau ein neues Logistikzentrum zu errichten. Der Standort – nur 30 Minuten vom Flughafen von Frankfurt am Main entfernt – bietet seit der Inbetriebnahme Anfang 2013 Warehousing und Serviceleistungen. Von der Ausstattung bis zur Temperatur ist das Zentrum speziell auf die Anforderungen der Pharma- und Gesundheitsindustrie zugeschnitten. So ist z. B. die permanente Temperaturaufzeichnung für den Kunden jederzeit per Internet einsehbar. Für trans-o- ex ist dabei Schnelligkeit ein zentraler Erfolgsfaktor: Kundenau räge, die bis 21 Uhr bearbeitet werden, stellt das Unternehmen bereits am nächsten Werktag in ganz Deutschland zu.
Der Bereich Pharmalogistik ist für die Post freilich mehr als eine Wachstumschance. Rupps: "Eine gut funktionierende Medikamentenversorgungskette ist essenziell für die gesamte Gesellscha ." Daher beteiligt sich trans-o- ex auch als einziger Logistikdienstleister an dem Forschungsprojekt SafeMed, das vom deutschen Bundesministerium für Bildung und Forschung (Förderkennzeichen 13N11194) gefördert wird. ■
CHRISTIAN KNOBLICH, GESCHÄFTSFÜHRER TRANS-O-FLEX
Baxter vertraut bei der Lieferung von temperatursensiblen Arzneimitteln seit 15 Jahren auf trans-o-fl ex.
Torsten Czapka, Director Country Operations, Baxter Deutschland
Wie wird sich Ihrer Meinung nach die neue EU-Richtlinie für Arzneimitteltransporte auf die Logistik in der Pharmabranche auswirken?
TORSTEN CZAPKA: Die Auswirkungen sind bereits allseits präsent. Die Anforderungen an die Logistik in der Pharmabranche werden weiter steigen, nicht nur bei der Einhaltung von Temperaturvorgaben, sondern auch hinsichtlich Hygiene, Do-
kumentation, Personal und der notwendigen Räumlichkeiten für Zwischenlagerungen.
Sie lassen über trans-o-fl ex nicht nur Apotheken, Krankenhäuser und Ärzte mit temperatursensiblen Arzneimitteln beliefern, sondern auch Heimpatienten, die Dialyselösungen brauchen. Wie sind Ihre Erfahrungen damit?
CZAPKA: Die temperaturgeführte Zustellung in die Räumlichkeiten von Privatpersonen – die so genannte Lieferung "frei Verwendungsstelle" – stellt immer eine große Herausforderung dar. Für alle an der Lieferkette Beteiligten ist dies eine logistische Meisterleistung. Aber es zahlt sich aus: Die Baxter-Nierenersatztherapie zu Hause bietet den Patienten die größtmögliche Flexibilität, ein vertrautes Umfeld sowie Bewegungsfreiheit. Und sie wird durch den demogra schen Wandel in den nächsten Jahren stetig zunehmen.
CZAPKA: Wir haben in den vergangenen 15 Jahren ein partnerscha liches Verhältnis entwickelt, das höchsten Ansprüchen in Sachen Qualität, Schnelligkeit und Liefertransparenz gerecht wird. Dank trans-o- ex stehen uns verschiedene Lösungen in der Feindistribution zur Verfügung, mit denen wir Baxter-Produkte so schnell und sicher wie nur möglich dort hinbringen können, wo sie Leben retten und erhalten.
Auch in ihrem Heimmarkt Österreich erschließt die Post neue Wachstumsfelder: mit hybrider Kommunikation, effi zienten Poststellen und Dialogmarketing-Services.
Die Österreichische Post überschreitet nicht nur geogra sche Grenzen, um Wachstumschancen zu nutzen. Auch die Palette der angebotenen Dienste wird ständig ausgeweitet. Denn eine Kommunikation, die immer daten- und dokumentenintensiver wird, erfordert gänzlich neue Zugänge. "Eine zentrale Maßnahme der Post bestand hier naturgemäß darin, das traditionelle Geschä um digitale Lösungen zu erweitern", sagt Georg Mündl, Leiter Mail Solutions.
Das Geschä sfeld Mail Solutions unterstützt Postkunden im professionellen Informationsmanagement und bietet eine Drehscheibe sowohl für physische als auch für elektronische Kommunikation. Beispiel Poststellen Management: Die Menge an Postsendungen, die Unternehmen täglich bearbeiten müssen, ist enorm. Deshalb übernimmt die Post für zahlreiche Kunden das gesamte Management der Poststelle und befreit sie zusätzlich durch Scan-Dienste von der Papier ut. Martin Ferger, Mailroom Services: "Outsourcing bringt schlankere Verwaltungsprozesse und steigert die E zenz: Unternehmen können mit dem Outsourcing der Postbearbeitung bis zu 50% ihrer Kosten in diesem Bereich einsparen."
Hybrides Denken Regelmäßig anfallende Geschä spost
MAILROOM SERVICES
kann digital an die Post übermittelt werden, die dann von der Konfektionierung über die Kuvertierung bis hin zum Versand sämtliche weiteren Arbeitsschritte übernimmt. Bei der rein digitalen Zustellung sorgt die Post für funktionierende Schnittstellen, sichere Übermittlung und automatische Online-Archivierung. Wolfgang Gschwandtner, Key Account Manager: "Pro Jahr übermitteln wir für unsere Kunden derzeit z. B. rund 370.000 E-Gehaltszettel."
Die Services der Post im Bereich des Multi-Channel-Dialogs machen Werbekampagnen erst so richtig e zient.
Das Geschäftsfeld Mail Solutions verschränkt physische mit elektronischer Kommunikation.
Produktmanagement, Kommunikation und Business-Development-Management im Bereich Mail Solutions: "Die Post ist das größte österreichische Dialogmarketing-Unternehmen. Wir besitzen die größte Erfahrung quer über alle Branchen hinweg." Die Post sorgt dabei nicht nur für zuverlässige Zustellung, sondern unterstützt ihre Kunden beispielsweise auch bei der zielgruppengenauen Auswahl der Streugebiete durch Geomarketing sowie durch umfangreiche Adress-Services.
Michaela Gruber, verantwortlich für ■ Auf diese setzt etwa der Parfümerie-Marktführer Marionnaud. Schon bei der Erfassung der Kundendaten werden die Adressen durch die Post geprü . Weitere Lösungen bietet das Portal www.adresscheck.at: Ist ein Kunde umgezogen, wird die neue Adresse hinzugefügt, umbenannte Adressen werden berichtigt und fehlende Angaben ergänzt. Martin Gaber, General Manager Marionnaud Autriche: "Aktuell besitzen 1,2 Mio Kunden eine Vorteilskarte von Marionnaud. Mithilfe der Post erzielen unsere Direct Mails an diesen enormen Interessentenkreis optimale Ergebnisse, und das bei geringstmöglichen Druck- und Portokosten."
IST DIE POST – IN UNTER-SCHIEDLICHEN SEGMENTEN – IN BULGARIEN, KROATIEN, DER SLOWAKEI, BOSNIEN UND HERZEGOWINA SOWIE SERBIEN.
IN DIESEM TEMPO STEIGT JÄHRLICH DAS VOLUMEN IM TÜRKISCHEN PAKETMARKT.
6% UMSATZWACHSTUM BEI PAKETEN IN CEE.
MÄRKTE VERSORGT DIE POST MIT INNOVATIVEN BRIEF- UND PAKETLEISTUNGEN.
IST DIE EU-RICHTLINIE "GOOD DISTRIBUTION PRACTICE" IN KRAFT, WELCHE NEUE STANDARDS IN DER PHARMALOGISTIK DEFINIERT.
FÜR DEN TÜRKISCHEN MARKT BLEIBEN WEITER-HIN SEHR POSITIV.
Umsatz ARAS Kargo in TRY Quelle: KEP Research Aras Kargo Umsatz in Mio TRY
STEIGENDE ANFORDERUNGEN – WIE Z. B. "AKTIVE" KÜHLUNG – ERHÖHEN DIE NACHFRAGE NACH ANBIETERN, DIE HOHE QUALITÄT GARANTIEREN KÖNNEN.
DIE ÖSTERREICHISCHE POST IST MIT IHREN TOCHTER-UNTERNEHMEN IN INSGESAMT 13 LÄNDERN AKTIV – VOM HEIMMARKT ÖSTERREICH BIS ZUR ZUKUNFTSHOFFNUNG TÜRKEI.
Spitzenleistung in Spitzenzeiten? Die Welt der Post- und Logistikdienste befindet sich in stetem Wandel und stellt immer neue Herausforderungen. Die Post muss daher laufend effizienter werden. Das wiederum geht nur mit Know-how und High-Tech vom Feinsten. Daher baut die Post ihre schlagkräftige Logistikinfrastruktur permanent aus. Und setzt zugleich auf intelligente Lösungen und gutes Management – mit dem Ergebnis höchster Qualität und maximaler Effizienz.
Die Österreichische Post investiert 300 Mio EUR in die Zukunft des Unternehmens. Das Ziel ist höchste Effi zienz in allen Prozessen.
Unsere wichtigste Aufgabe ist es, den Erfolg der Österreichischen Post langfristig zu sichern", sagt Finanzvorstand Walter Oblin. Im Einklang mit diesem Ziel setzt die Post zahlreiche Maßnahmen, um die durchgehend hohe Qualität ihrer Leistungen in einer möglichst e zienten und kostensparenden Weise zu erreichen. Wesentlich dafür sind Investitionen in modernste Technologien, die immer weitere Kapazitäts- und E zienzsteigerungen erlauben.
Insgesamt investiert das Unternehmen im Zeitraum 2012–2014 rund 300 Mio EUR in seine Zukun . "Das ist auch für ein großes Unternehmen viel Geld", betont Oblin. "Dennoch handelt es sich um ein gesundes Investitionsniveau. Denn die Post kann diese Investitionen aus dem laufenden Cash ow nanzieren und muss daher weder die Substanz angreifen noch Fremdmittel aufnehmen."
So wurden etwa insgesamt sechs neue "Flatsorter" für die Post-Verteilzentren in Wien, Graz, Salzburg und Hall sowie für das neue Logistikzentrum in Allhaming angescha . Diese High-Tech-Maschinen können Sendungen vollautomatisch sortieren und verarbeiten. Die höhere Leistung der neuen Systeme führt zu klaren Verbesserungen: So sortieren die Anlagen wesentlich schneller als jene der vorherigen Generation – fast unglaubliche 38.000 Sendungen verarbeitet jede einzelne dieser Maschinen pro Stunde, und das bis zum Format B4, einer Dicke von 3 cm und einem Gewicht von 2 Kilogramm je Sendung.
Doch das ist bei Weitem nicht alles. Im Jahr 2014 stehen unter anderem auch neue Kleinbriefsortieranlagen auf dem Investitionsplan der Österreichischen Post. "Bereits im Jänner wurde mit der Installation der neuen Anlagen in den Verteilzentren begonnen", sagt Bernward Asprion, verantwortlich für den Bereich Prozesse Verteilzentren. Sie bringen eine raschere Sortierung von kleinformatigen Briefen. Dabei wird auch die so genannte Gangfolgesortierung für
Kleinbriefe kün ig maschinell erfolgen: Durch entsprechende So ware unterstützt, werden die Sendungen mit dieser Technologie für die Zustelltouren automatisch in der Reihenfolge der jeweiligen Strecke sortiert. Das erleichtert die Zustellung für diesen Teil der Sendungen. Rund 8 Mio EUR ossen weiters in neue Einsteckananlagen, so genannte "Collatoren": Hier werden unadressierte Sendungen automatisch gebündelt. Die Collatoren werden zur Konfektionierung des KUVERT, des seit 2012 ächendeckend eingeführten Sammelumschlags für Werbesendungen, eingesetzt. Auch diese Maßnahme steigert die E zienz enorm, weil diese Arbeit zuvor mühsam und zeitaufwendig von Hand gemacht werden musste. Ein Investment von herausragender Bedeutung ist schließlich das gänzlich neue Verteilzentrum in Allhaming in Oberösterreich, das im Herbst 2014 den Betrieb aufnehmen wird. Notwendig wurde diese Erweiterung aufgrund des steigenden Paketau ommens, das nicht zuletzt vom anhaltenden Boom im Internethandel pro tiert (nähere Informationen dazu siehe Seite 56). Aber auch das 2012 neu errichtete leistungsstarke Paketzentrum Wien Nord sorgt für deutliche E zienzsteigerungen im Logistikbereich. Als überaus erfolgreich erwies sich zudem die ächendeckende Einführung von Handheld-Computern sowohl für Paket- als auch für Briefzusteller. Sie reduzieren den administrativen Aufwand massiv und bringen dadurch Sendungen schneller zum Kunden (siehe dazu Seite 57).
"Im Jänner wurde mit der Installation der neuen Kleinbriefsortieranlagen begonnen."
BERNWARD ASPRION, BEREICH PROZESSE VERTEILZENTREN
… gab die Post bisher für die Modernisierung ihrer Filialen aus. Dies bringt ein für den Kunden vollkommen neues Einkaufserlebnis.
... kosteten die neuen Einsteckanlagen, so genannte Collatoren, die unadressierte Sendungen automatisch bündeln können. So etwa für den Sammelumschlag KUVERT.
... flossen in neue Flatsorter – High-Tech-Maschinen, die Sendungen vollautomatisch sortieren. Und das extrem schnell: Ein einziges Gerät schafft bis zu 38.000 Sendungen pro Stunde.
... hat die Post für die neuen Handheld-Computer für alle Zusteller ausgegeben. Das bringt weniger Zettelwirtschaft, mehr Effizienz und bessere Interaktion mit den Kunden.
Selbstverständlich nimmt die Österreichische Post auch in ihren Beteiligungen im Ausland Geld für Modernisierungen in die Hand. "Wir verfügen über exzellentes Know-how", sagt Stefan Heiglauer, Leiter CEE/SEE Paket. "Es ist nur gut, wenn wir es ins Ausland tragen, dort nutzbringend einsetzen und damit auch weiter vertiefen. Damit sichern wir nicht zuletzt die Arbeitsplätze daheim. Außerdem gilt: In der Logistikbranche kann man schlicht nicht in nationalen Kategorien denken, sondern muss immer einen internationalen Horizont bewahren."
Besonderes Augenmerk liegt hier auf dem Bereich Pharmalogistik, in dem die Österreichische Post vor allem in Deutschland nach wie vor in Know-how und technische Ausstattung investiert. So bietet das neue Logistikzentrum im unterfränkischen Alzenau seit seiner Inbetriebnahme Anfang 2013 spezisch auf die Anforderungen der Pharma- und Gesundheitsindustrie zugeschnittene Warehousing- und Serviceleistungen. Dazu zählt eine permanente Temperaturaufzeichnung ebenso wie eine auch für den Kunden jederzeit online einsehbare Dokumentation der Schädlingsbekämpfung.
In die Modernisierung ihres Filialnetzes hat die Österreichische Post in den letzten drei Jahren ebenfalls rund 40 Mio EUR gesteckt. Das Ergebnis: Die neuen Outlets der Post bieten heute ein völlig neues Einkaufs- und Dienstleistungserlebnis. Folgerichtig wurde das Filialdesign auch bereits international ausgezeichnet. Die Selbstbedienungszonen, die in immer mehr Filialen errichtet werden, sorgen für mehr Kundenkomfort, indem sie das Erledigen von Postgeschäen unabhängig von den Önungszeiten erlauben. Die jüngste Innovation wurde im November 2013 vorgestellt: die Abholstation. Hier können Kunden ihre Pakete sowie großformatige oder eingeschriebene Sendungen noch einfacher abholen – rund um die Uhr, an sieben Tagen pro Woche. Bis 2016 sollen österreichweit 400 solche
Ein einzelner "Flatsorter" bearbeitet bis zu 38.000 Sendungen pro Stunde.
Abholstationen zur Verfügung stehen. Eva-Maria Spindler, Leitung Vertriebsentwicklung Filialnetz: "Die gesamte Palette an Selbstbedienungslösungen verkürzt die Wartezeit in unseren Filialen und erhöht damit den Komfort für unsere Kunden."
Auch in den größten Fuhrpark Österreichs – es handelt sich immerhin um 9.000 Fahrzeuge – investiert die Post laufend. 2013 hat sie über 10 Mio EUR in die Hand genommen, um sowohl Pkw als auch Lkw moderner und umweltfreundlicher zu machen. 2013 wurden beispielsweise 71 neue Lkw (EEV-Norm) in Betrieb genommen. Sie ersetzen Fahrzeuge der Euro III-Norm. Die Emissionswerte bei Kohlenwassersto en, Kohlenmonoxid, Stickoxiden und Ruß werden dadurch signi kant gesenkt. Ein wesentliches Element ist auch der schrittweise Umstieg auf E-Mobilität, wofür 2013 rund 2 Mio EUR investiert wurden. So scha e die Post im abgelaufenen Geschä sjahr 381 elektrisch angetriebene Fahrzeuge an, in Summe nden sich bereits 653 Elektrofahrzeuge in der gelben Flotte.
Zusätzlich zu den Investments in neue Technologien werden in der Österreichischen Post sämtliche internen Prozesse permanent analysiert und auf E zienzpotenziale überprü . Im Rahmen des Projekts OPEX (für "Operational Excellence"), das zum Teil gemeinsam mit der Technischen Universität Wien durchgeführt wird, entstand beispielsweise ein Konzept für das optimale Layout einer Zustellbasis. Das Projekt ARTE wiederum hat im Logistikbereich zu einer Steigerung der Produktivität um 10% geführt. Eine Neuausrichtung und Konzentration aller Einkaufsaktivitäten im Rahmen des Projekts "Procurement Excellence" führte zu einer deutlichen Optimierung in diesem Bereich, indem Kostenpotenziale an der "Außenkante" des Unternehmens gehoben wurden. Dabei wurden mehr als 150 Einsparungsprojekte umgesetzt, teils mit innovativen Methoden wie etwa E-Auktionen. "Insgesamt konnten mit der Einkaufsoptimierung bereits 30 Mio EUR eingespart werden", freut sich Horst Ulrich Mooshandl, Leiter Konzerneinkauf. ■
"Mit der Einkaufsoptimierung konnten wir bereits 30 Mio EUR einsparen."
HORST ULRICH MOOSHANDL, LEITER KONZERNEINKAUF
Effi zienz dank Gehirnschmalz: Mit dem Projekt ARTE konnte die Post in den letzten beiden Jahren ihre Produktivität um 6% steigern.
MARTINA TOTH: Die Zielsetzung besteht darin, Prozesse in der Logistikkette zu verbessern und dabei mit den vorhandenen Ressourcen auszukommen. Investitionen oder Veränderungen in der Produktlandscha waren also nicht Teil des Projekts. Das hatte die Konsequenz, dass die vorgeschlagenen Maßnahmen
Martina Toth ist Leiterin Operations Paketlogistik.
unmittelbar umsetzbar waren. Entwickelt wurden diese Optimierungen, indem wir die tatsächlich gelebten Prozesse in den Verteilzentren genau beobachtet und auf ihre E zienz abgeklop haben. Auf dieser Basis wurden Soll-Prozesse inklusive Leistungskennzahlen de niert und in den Verteilzentren implementiert.
TOTH: Durch das Projekt ist es kurzfristig gelungen, die relevanten Kennzahlen deutlich zu verbessern. So konnten etwa die Nettomaschinenkapazität in den Verteilzentren um bis zu 10% erhöht und die Fehlerquoten deutlich reduziert werden. Durch optimierte Informationsprozesse wurde die Auskun sfähigkeit gegenüber unseren Kunden entsprechend verbessert. In Summe liegt die durchschnittliche Steigerung der Produktivität bei etwa 3% pro Jahr. Das zeigt: Man muss nicht unbedingt viel Geld in die Hand nehmen, um Verbesserungen zu erreichen. Man kann auch durch Nachdenken Geld sparen.
TOTH: Als wichtige langfristige Konsequenzen wurden ein Kulturwandel angestoßen bzw. ein Change-Prozess in Gang gesetzt. Das Ziel besteht darin, einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess zu etablieren. Die Erkenntnisse des Projekts haben auch zur Entwicklung eines Schulungsprogramms geführt, das 2014 ächendeckend ausgerollt wird.
Aufgrund des steigenden Paketaufkommens erweitert die Post ihre Kapazitäten in Oberösterreich. Kostenpunkt: 50 Mio EUR.
Eines ihrer größten Bauprojekte der vergangenen Jahre startete die Österreichische Post im August 2013. Um die optimale Verarbeitung der Sendungsmengen in Oberösterreich gewährleisten zu können, veranlasste das Unternehmen die Errichtung eines völlig neuen Verteilzentrums in Allhaming, etwa 20 Kilometer südwestlich von Linz. "Wir ziehen hier ein völlig neues Logistikzentrum hoch, das von vorn bis hinten für unsere Bedürfnisse maßgeschneidert und mit den modernsten Einrichtungen ausgestattet ist", sagt Wilhelm Paulik, Projektleiter Allhaming.
Damit wird das alte Verteilzentrum in Linz abgelöst, das trotz Adaptierungen den wachsenden Anforderungen nicht mehr gewachsen war. Seine
WILHELM PAULIK, PROJEKTLEITER ALLHAMING
Kapazitäten reichten für das – unter anderem durch den E-Commerce-Boom – gestiegene Paketau ommen schlicht nicht mehr aus, schon gar nicht zu Spitzenzeiten, wie etwa vor Weihnachten. Josef Kreindl, Regionalleiter Paketlogistik Mitte: "Vor allem die Paketmengen von Deutschland nach Österreich, die über Oberösterreich transportiert werden, nehmen Jahr für Jahr zu."
Rund 50 Mio EUR investiert die Österreichische Post nun, um direkt an der Westautobahn auf einem 82.000 Quadratmeter großen Grundstück ein modernes Logistikzentrum zu errichten. Im September 2014 soll der neue Standort in Betrieb gehen. Seine Kapazität ist auf die Bearbeitung von täglich 1,6 Mio Briefen und 100.000 Paketen ausgelegt. Herzstück des Verteilzentrums wird die vollautomatische Sortier- und Förderanlage sein. Sie sorgt für die rasche Verarbeitung und fehlerfreie Verteilung von Sendungen in Oberösterreich sowie in Teilen Niederösterreichs.
Konkret werden dafür drei Kleinbriefsortiermaschinen angescha , die kleinformatige Briefe automatisch verarbeiten und einerseits Sendungen für andere Bundesländer sortieren, andererseits für Oberösterreich bestimmte Briefe bis auf den Zustellerrayon ordnen. Ergänzt werden sie durch eine Sortieranlage für Großbriefe sowie automatische Förderund Sortieranlagen für Pakete.
Das neue Verteilzentrum repräsentiert aber nicht nur bezüglich der Sortieranlagen den neuesten Stand der Technik: Auf dem Hallendach wird eine Photovoltaikanlage mit einer Leistung von rund 496 Kilowatt-Peak montiert, die einen jährlichen Ertrag von etwa 496.000 Kilowattstunden erwirtscha en soll. Der produzierte Strom soll vorrangig für den Betrieb der Elektro-Fahrzeuge im hauseigenen Fuhrpark verwendet werden.
Für die rund 650 Mitarbeiter wird es übrigens Shuttle-Services geben, um einen möglichst komfortablen Arbeitsweg zu ermöglichen. ■
Im September 2014 soll das neue Verteilzentrum in Allhaming seinen Betrieb aufnehmen.
Eine schnelle Unterschrift, ein Scannen des Barcodes: Neue Technik fördert die Kundenfreundlichkeit und erleichtert die Arbeit.
Sämtliche Zusteller der Post sind heute mit modernen Handheld-Computern ausgestattet. Das verbessert nicht zuletzt die Interaktion mit dem Kunden.
I ch bin zwar kein Computermensch, aber ich hatte auch kein Problem damit, den Umgang mit dem Handheld zu erlernen," sagt Karl Mandl, Zusteller in Judendorf-Straßengel. "Man kann doch nicht sagen: Nur weil ich bei der Post arbeite, darf sich nichts verändern." Mittlerweile sind alle Zusteller der Österreichischen Post mit den modernen Geräten zur mobilen Datenerfassung ausgestattet. Und die neuen Handhelds kommen gut an, die Reaktionen sind positiv bis begeistert. Kein Wunder, erleichtern sie doch die tägliche Arbeit. Waren in der Vergangenheit nur Mitarbeiter in der Paketzustellung mit solchen Geräten ausgerüstet, werden sie seit 2012 auch in der Zustellung von Briefen immer breiter eingesetzt. Eine Entwicklung, die nun erfolgreich abgeschlossen ist.
Ist für einen Brief eine Empfangsbestätigung erforderlich, musste bisher für jede Übergabe eine eigene Bescheinigung ausgefüllt und nach Ende der Zustelltour ins EDV-System eingep egt werden. Jetzt müssen bei der Abrechnung keine Zustellzeiten mehr
eingegeben weden. Das bedeutet eine Erleichterung der Arbeit und weniger Zettelwirtscha .
Auch die Interaktion mit dem Kunden wird durch die neuen technischen Möglichkeiten verbessert. Bereits in der Vergangenheit hat die Österreichische Post eine Reihe an Möglichkeiten gescha en, damit Kunden ihre Sendungen noch exibler und bequemer erhalten. Dazu zählen die Post Empfangsboxen oder auch die neuen Abholstationen in den Filialen. Sollte es nun trotz alledem noch zu einer Benachrichtigung an der Zustelladresse kommen – die Erstzustellquote beim Paket liegt bei ausgezeichneten 89% –, so hat die Post auch hier Lösungen parat.
Dieser gesamte Prozess wird durch die "Benachrichtigung neu" wesentlich vereinfacht. Denn die Benachrichtigungsscheine sind nun mit einem Barcode versehen, der vom Zusteller mit dem neuen Handheld gescannt wird – ebenso wie der Barcode auf der Sendung. In der Filiale wird ebenfalls jede benachrichtigte Sendung gescannt und automatisch einem Lagerplatz zugewiesen. Kommt der Kunde nun in die Filiale, kann die Sendung anhand des Codes auf seiner Benachrichtigung wesentlich rascher gefunden werden als früher. Durch diesen Vorgang des "Scan & Sign" verkürzt sich die Wartezeit natürlich entsprechend. 520 Filialen und fünf Post Partner sind zusätzlich noch mit einem mobilen Datenerfassungsgerät, also ebenfalls einem Handheld, ausgestattet, um eine optimale, e ziente Lagerlogistik zu gewährleisten. Und sollte die Sendung einmal an die falsche Filiale geliefert worden sein, ist das nun ebenfalls leicht herauszu nden. Denn der Kunde kann zumindest rasch und kompetent über den Status seiner Sendung informiert werden. ■
KARL MANDL, ZUSTELLER IN JUDENDORF-STRASSENGEL
Auch die CEE-Töchter der Österreichischen Post setzen auf konsequente Modernisierung. Und entwickeln gemeinsam Best-Practice-Beispiele.
Mit unserer Qualitätso ensive setzen wir neue Maßstäbe in der bosnischen Logistikbranche", sagt Robert Kovacic, Geschä sführer von 24VIP LS. Der Paketdienstleister ist B2B-Marktführer in Bosnien und Herzegowina und setzt seit der Übernahme durch die Österreichische Post im Jahr 2008 konsequent auf Modernisierung. Ein Meilenstein wurde dabei im Oktober 2013 mit der Erö nung des neuen Logistikzentrums in Sarajewo erreicht. Der neue Hub verfügt über modernste Ausstattung für den Fuhrpark und ein semiautomatisches Rollenförderband. Damit können hier täglich 3.000 Sendungen e zient und zuverlässig bearbeitet werden. Der neue Standort ist zudem für Warehousing und Ful llment-Lösungen geeignet.
Weitere Innovationen von 24VIP LS umfassen ein modernes Benachrichtigungssystem unter Verwendung von QR-Codes, das die Kommunikation mit dem Empfänger deutlich verbessert und dadurch die Kundenzufriedenheit erhöht. Die Einführung der bewährten Logistikso ware Cargo Net ermöglicht weiters das lückenlose digitale Real-Time-Tracking einer Sendung.
Ähnliches gilt aber auch für andere Märkte. Denn in allen CEE-Beteiligungen der Österreichischen Post liegt ein klarer Fokus auf Modernisierung, der Erschließung von E zienzpotenzialen sowie der Homogenisierung u. a. zur Stärkung des Cross-Border-
GREGOR HUEBER, BUSINESS DEVELOPMENT CEE
Ein Meilenstein für die bosnische Tochter 24VIP LS: Das neue Logistikzentrum in Sarajewo wurde im Oktober 2013 eröffnet.
Geschä s. Das Bemühen um neue Lösungen für teils ähnliche Herausforderungen wird in einem konzernweiten Netzwerk koordiniert: Das "Business Development Board" bringt Spitzenkrä e aus der gesamten Region regelmäßig an einen Tisch.
Diese Informationsplattform fördert innovative Zugänge und reduziert gleichzeitig die Kosten für deren Entwicklung. "Keine Tochtergesellscha ist eine Insel", betont Gregor Hueber, Leiter Business Development CEE. "Durch die zentrale Steuerung der Innovationsprozesse scha der Konzern Mehrwert für alle Beteiligten." Bereits existierende Lösungen können als Best-Practice-Beispiele in andere Länder transferiert werden – oder man entwickelt gemeinsam gänzlich neue Herangehensweisen.
Auch im Brie ereich wird dieser Ansatz gelebt: "Wir sehen, was in anderen Ländern passiert, und können gemeinsam analysieren, ob diese Ideen auch für uns interessant sein könnten", sagt etwa Rudolf Gartner, Senior Operations Manager CEE Mail. "Umgekehrt unterstützen wir die Kollegen mit unseren Erfahrungen in den einzelnen Teilbereichen. Das Ergebnis: Wir lernen voneinander und werden gemeinsam besser, um für die Herausforderungen in der Zukun optimal aufgestellt zu sein." ■
EUR INVESTIERT DIE POST VON 2012 BIS 2014 IN IHRE EFFIZIENZ.
SENDUNGEN SORTIERT EIN FLATSORTER IN NUR EINER STUNDE.
BRIEFE SOLLEN IM VERTEILZENTRUM ALL-HAMING VERARBEITET WERDEN. TÄGLICH. NEBEN 100.000 PAKETEN.
Milliarden an Sendungen stellt die Österreichische Post jedes Jahr rasch und zuverlässig zu. Eine wesentliche Grundlage dafür bilden die hochinnovativen Verteilzentren mit High-Tech-Ausstattung.
20% FUHRPARK
15% NEUE GESCHÄFTSAUSSTATTUNG
8% MODERNISIERUNG FILIALNETZ & SB-ZONEN
7% SOFTWARE-LIZENZEN
UMWELTFREUNDLICH UND SPARSAM: DIE POST SETZT AUF DIE ÖKOLOGISIERUNG IHRES FUHRPARKS
| 2012 | 2013 | |
|---|---|---|
| Fahrzeuge (Summe) | 9.187 | 8.959 |
| Fahrräder | 958 | 789 |
| davon Elektro-Fahrräder | 164 | 439 |
| Mopeds | 1.078 | 904 |
| davon Elektro-Mopeds | 80 | 142 |
| Fahrzeuge bis 3,5 t | 7.005 | 7.105 |
| davon Erdgas-Fahrzeuge | 74 | 71 |
| davon Elektro-Fahrzeuge | 18 | 72 |
| Fahrzeuge über 3,5 t | 146 | 161 |
| Kilometerleistung (Mio km) | 119 | 123 |
9% GEBÄUDE UND GRUNDSTÜCKE
653
ELEKTRO-FAHRZEUGE
Was braucht der Kunde? Diese Frage treibt die Post permanent an. Das Ergebnis: die Entwicklung stets neuer Services. Die Post will Privatkunden das Leben leichter machen und Unternehmen dabei helfen, ihren Erfolg zu steigern. Ob Selbstbedienungszonen, Online-Lösungen oder Value Added Services: Ein breites Leistungsportfolio erfüllt unterschiedlichste Bedürfnisse. Und mehr ist in der Pipeline.
Die Österreichische Post entwickelt ständig neue Lösungen, um ihren Kunden das Leben leichter zu machen. Für Privatkunden finden die sichtbarsten Änderungen in den Filialen statt.
Für die Österreichische Post steht vor allem eine Frage im Mittelpunkt: Was braucht der Kunde? Aus diesem Grund werden kontinuierlich neue Serviceangebote entwickelt und getestet. "Wir denken ständig über neue Lösungen nach, um den Komfort für unsere Kunden immer weiter zu erhöhen", sagt Walter Hitziger, Vorstand Brief, Werbepost & Filialen. "Wir wollen unseren Kunden das Leben so leicht wie möglich machen. Daher schaen wir einfach verständliche Angebote, die zugleich exibel nutzbar sind." Für Privatkunden nden die augenscheinlichsten Neuerungen derzeit in den Filialen statt. Das Filialdesign wurde im Sommer 2013 sogar mit dem "World Mail Award" ausgezeichnet, der als Oscar der internationalen Postbranche gilt. Die neuen Outlets der Post bieten ein völlig neues Einkaufs- und Dienstleistungserlebnis. Sie warten mit modernem Design auf, bieten viele praktische Vorteile und orientieren sich noch stärker an den gewandelten Anforderungen der Kunden. Bereits 180 Geschässtellen wurden auf den neuen Look umgestellt.
Unterschiedliche Menschen wollen ihre Postgeschäe zu unterschiedlichen Zeiten erledigen. Genau das macht die Post mit ihren neuen Konzepten möglich. "Die Welt der Post-Filialen ist in einem grundlegenden Wandel begrien. Durch die Einrichtung von Selbstbedienungszonen werden die meisten Postdienstleistungen tatsächlich rund um die Uhr verfügbar, unabhängig von den Önungszeiten der Filiale", so Günter Schachl, Verkaufsleiter in der Region Oberösterreich. "Zudem erspart sich der Kunde das Anstellen am Schalter. Das führt zu einer deutlichen Steigerung von Komfort und Servicequalität."
DAHLIA PREZIOSA, LEITERIN ONLINE INNOVATIONSMANAGEMENT
Im November 2013 wurde die jüngste Innovation vorgestellt: die Abholstation. Hier können Kunden ihre Pakete sowie großformatige oder eingeschriebene Sendungen noch einfacher beheben: Ist der Empfänger nicht zu Hause, bekommt er wie bisher einen Benachrichtigungsschein (den "gelben Zettel"). Die Sendung selbst wird in der Abholstation in der SB-Zone der zuständigen Post-Filiale hinterlegt und kann dort mit dem "gelben Zettel" rund um die Uhr abgeholt werden. Dazu wird einfach der Benachrichtigungsschein mit seinem Strichcode vor das Lesegerät der Abholstation gehalten, diese önet darauin automatisch das entsprechende Fach. Bis 2016 sollen österreichweit 400 solche Abholstationen zur Verfügung stehen. Jörg Pribil, Leiter Endkundeninitiativen & -service: "So individuell und exibel war die Post noch nie!"
Die Abholstationen komplettieren das bereits ansehnliche Selbstbedienungs-Portfolio der Post. Bereits eifrig in Verwendung sind die fast 200 Frankierautomaten: Hier können Kunden – wieder unabhängig von den Önungszeiten der Filiale – Briefmarken, Paketmarken und sogar Einschreibetiketten erwerben und ausdrucken. In ebenfalls beinahe 200 Filialen ist eine Versand- bzw. Abgabebox in Betrieb. An dieser können rund um die Uhr Pakete aufgegeben werden. Das Paket wird einfach in die Versandbox gelegt, der Kunde erhält eine ausgedruckte Aufgabebestätigung. Davor können an den Verpackungsstationen die Pakete bei Bedarf gut und sicher verpackt werden. Im steirischen Ennstal kommen die neue Selbstbedienungs-Möglichkeiten übrigens besonders gut an: In der Post-Filiale in Liezen wird bereits jedes zweite SB-fähige Produkt beim Automaten abgegeben.
Die Kunden der Post werden immer vielfältiger – und ihre Bedürfnisse immer individueller. "Daher bietet auch die Post ihre Dienste auf unterschiedlichsten Ebenen und Kanälen an", sagt Dahlia Preziosa, Leiterin Online Innovationsma-
Die Österreichische Post will auf Nummer sicher gehen, dass sie auch wirklich die richtigen Services für ihre Kunden anbietet. Daher werden regelmäßig Umfragen zum Thema Kundenzufriedenheit durchgeführt. Deren Ergebnisse bestätigen den eingeschlagenen Kurs. Im vierten Quartal 2013 wurde sogar der höchste bisher gemessene Wert erzielt. Die Überraschung dabei: Junge Menschen zählen zu den zufriedensten Kunden.
DER CUSTOMER SATISFACTION INDEX DER POST
Der Index wird aus Kundenzufriedenheit und -bindung ermittelt und viermal jährlich erhoben. 0-50 Punkte: kritisch 51-60 Punkte: mäßig 61-70 Punkte: gut 71-80 Punkte: sehr gut 81-100 Punkte: ausgezeichnet n = 1.000
DER KUNDEN BEURTEILEN IHREN BRIEFZUSTELLER MIT "AUSGEZEICH-NET" ODER "SEHR GUT".
Die SB-Zonen sind rund um die Uhr verfügbar und verringern Wartezeiten.
nagement. "Wir haben bereits bestehende Services in die digitale Welt transferiert und auch neue Produkte geschaen, welche die digitale Welt mit der physischen verbinden." Ein Beispiel: Wurde ein Paket auf die Reise geschickt, kann mit dem Online-Service "Sendungsverfolgung" jederzeit eingesehen werden, wo sich die Sendung gerade bendet. Als neue Dienstleistung bietet die Post ihren Kunden dazu auch noch eine Statusnachricht an: Ein automatisch generiertes Mail informiert den Kunden, sobald die Sendung einen bestimmten Punkt – zum Beispiel die Hinterlegung nach einem erfolglosen Zustellversuch – erreicht hat. Doch die Online-Welt bietet noch viel mehr. Kunden können sich über Tarife oder die nächstgelegene Filiale informieren, die Post mit einer Nachsendung, einem Urlaubsfach, einem Postfach oder einer Abwesenheitsmitteilung beauragen oder Philatelie- und Versandprodukte, etwa Paketmarken, kaufen.
89% der Pakete erreichen bereits beim ersten Zustellversuch ihren Empfänger. Für den Fall, dass der Kunde einmal nicht zu Hause ist, bietet die Post mehrere innovative Lösungen an. Neben der bereits erwähnten brandneuen Abholstation gibt es die Möglichkeit der Empfangsbox, die vor allem für Wohnhäuser mit 20 oder mehr Parteien empfohlen wird. Wird der Empfänger nicht daheim angetroen, legt der Zusteller die Sendung einfach in die Empfangsbox. Abgeholt wird das Paket dann mithilfe des Strichcodes auf dem Benachrichtigungsschein.
Neben diesen High-Tech-Lösungen setzt die Österreichische Post genauso auf "weiche" Innovationen. So fand in den Post-Filialen kürzlich eine kleine Revolution statt: eine gemeinsame Anstell-Linie für alle Schalter wurde eingeführt – und hat sich bestens bewährt. Eva Pichler, Filialleiterin in Wiener Neustadt: "Die Kunden freuen sich über kürzere Wartezeiten und können sich nun sicher sein, immer die schnellste Warteschlange ausgewählt zu haben ..."
EVA PICHLER, FILIALLEITERIN IN WIENER NEUSTADT
Manche der erwähnten Innovationen wurden soeben erst der Öentlichkeit präsentiert. Doch die nächsten Ideen stehen bereits in Entwicklung und werden auch schon in Pilotprojekten getestet. "Der Trend geht zu einer noch individuelleren Interaktion mit dem Kunden, um seine Wünsche noch punktgenauer erfüllen zu können", verrät Wolfgang Grausenburger, Marketingleiter Paketlogistik Österreich. Gut kommt beispielsweise die direkte Zustellung in die Filiale an – vor allem, wenn der Empfänger bereits weiß, dass er zum Zeitpunkt der Zustellung vermutlich nicht daheim sein wird. In diesem Fall entfällt der "gelbe Zettel" im Postkasten, der Empfänger wird per E-Mail oder SMS über das Eintreen der Sendung in der Filiale informiert. Mit der E-Mail bzw. der SMS kann die Sendung dann von der Filiale abgeholt werden. Das ist eine Erleichterung etwa für berufstätige Personen, die das Paket dadurch sofort nach der Arbeit ohne Umweg über ihr Zuhause abholen können. Grausenburger: "Und wir haben noch mehr in der Pipeline. Man kann mit Sicherheit sagen: Für die Kunden der Post wird das Leben in Zukun noch leichter und angenehmer!"
Die Österreichische Post setzt den Fokus auf Kundenorientierung auch länderübergreifend um. So wurde im September 2013 in der Slowakei eine eigene Variante der Abholstation, der Balikomat, der Öentlichkeit vorgestellt. Und die kroatische Beteiligung entwickelt sich zu einem regelrechten Innovationstreiber in der CEE-Region und erönet beispielsweise Paketempfängern die Möglichkeit, per SMS oder E-Mail eine alternative Empfangsadresse oder Zustellzeit bekanntzugeben. Mit dem "Customer Orientation Circle" hat die Post zudem ein unternehmensweites Netzwerk geschaen, um das ema Kundenorientierung im gesamten Konzern noch breiter zu verankern. Sergeja Mirnik, Organisationsentwicklung CEE: "Durch die zentrale Steuerung wird der Wissenstransfer zwischen allen Post-Ländern gesichert." n
"Der Trend geht zu einer noch individuelleren Interaktion mit dem Kunden."
WOLFGANG GRAUSENBURGER, MARKETINGLEITER PAKETLOGISTIK ÖSTERREICH
Die SB-Zonen der Post werden von Beginn an intensiv genutzt. Vor allem Online-Shopper geben hier ihre Retourpakete auf.
Die Post baut ihre Selbstbedienungszonen laufend aus. Werden diese von den Kunden überhaupt angenommen?
CHRISTIAN SCHNEIDER: Natürlich, und mich persönlich freuen die vielen positiven Reaktionen unserer Kunden sehr. Viele Menschen wollen einfach selbst bestimmen, wann sie ihre Postgeschäe erledigen. So wurden im Jahr 2013 über
Christian Schneider, Verantwortlicher Selbstbedienungszonen Filialnetz
die Post-Frankierautomaten bereits Wertzeichen im Gesamtwert von über 130.000 EUR verkau. An den Post-Versandboxen wurden fast 200.000 Sendungen aufgegeben. Dabei machten Retourpakete übrigens mehr als 80% des Volumens aus. Dieser hohe Anteil lässt sich auf das stark steigende Volumen im E-Commerce zurückführen. Der Boom im Internethandel wirkt als starker Treiber im Selbstbedienungsbereich – ebenso wie im Postgeschä insgesamt. Generell zeigt die Nutzungskurve der SB-Zonen deutlich nach oben. Speziell in den Wochen vor Weihnachten wurden hier beträchtliche Sendungsmengen abgewickelt.
SCHNEIDER: Der Österreichischen Post wird im Bereich Selbstbedienung mittlerweile eine echte Vorreiterrolle zugesprochen. Das stellen wir nicht zuletzt bei unserem regelmäßigen Austausch mit anderen Postgesellschaen fest. Denn das Feedback aus der Branche ist sehr positiv. Österreich ist mittlerweile sprichwörtlich von einem Netz aus Selbstbedienungszonen überzogen. Das ist umso beeindruckender, wenn man sich vor Augen hält, dass etwa der erste Prototyp des Post-Frankierautomaten im November 2012 in Betrieb ging und der wirkliche Roll-out der Frankierautomaten erst im April 2013 begonnen hat.
Das bringt die Österreichische Post ihren Business-Kunden: zuverlässiges Service entlang der gesamten Logistik-Wertschöpfungskette. Inklusive Cash Management.
Durch Auslagerung von Logistikprozessen an die Post können sich Unternehmen auf ihre Kernaufgaben konzentrieren.
I m Paketbereich gehen die Services der Post schon lange über den klassischen Transport und die professionelle Zustellung hinaus. Die so genannten Ful llment-Leistungen umfassen die gesamte Logistik-Wertschöpfungskette und werden von der 100%-Tochter Systemlogistik aus einer Hand angeboten. Geschä sführer Roman Leydolf: "Als Teil des Post-Konzerns pro tieren wir von zahlreichen Synergiee ekten und können somit sehr exible und e ziente Lösun-
"Als Teil des Post-Konzerns bieten wir fl exible und effi ziente Lösungen."
ROMAN LEYDOLF, GESCHÄFTSFÜHRER SYSTEM-LOGISTIK DISTRIBUTION
gen anbieten." Kunden wählen je nach Bedarf aus Kern- und Mehrwertleistungen und erhalten so maßgeschneiderte Lösungen. Ein Beispiel: Für Renault, Ford, KIA und Nissan werden Werbeartikel von Foldern bis hin zu Kugelschreibern bei Systemlogistik angeliefert und eingelagert. Die einzelnen Autohäuser bestellen die benötigten Artikel online – und Systemlogistik kommissioniert, verpackt und versendet sie über das zuverlässige Netz der Post.
Seit April 2013 übernimmt die Systemlogistik die komplette Logistik samt spezieller Lagerung für die Ricoh Austria GmbH. Nach dem Geräteempfang und der entsprechenden Gerätekon guration liefern quali zierte Zusteller die Geräte direkt an den Kunden, stellen diese
am Gebrauchsort betriebsbereit auf und führen eine so genannte "Green-Button-Schulung" durch.
Im Sommer 2013 ist die Post auch in den Zukun smarkt Lebensmittellogistik im E-Commerce eingestiegen und hat für das Unternehmen KochAbo die gesamte Lagerlogistik übernommen. Die erfolgreiche Idee von KochAbo: Schmackha e Rezepte werden gleich gemeinsam mit den benötigten Zutaten in der richtigen Menge nach Hause geliefert. Die Lebensmittel werden bei Systemlogistik frühmorgens angeliefert, noch am Tag des Bestellungseingangs kommissioniert und für den Transport in die Lebensmittelboxen verpackt.
Erfreuliche Wachstumsraten verzeichnet auch die Post.Wertlogistik, in Österreich der zweitgrößte Anbieter für den Transport von Geld und Wertgegenständen. Im Jahr 2013 konnten u. a. namha e Lebensmittel-Einzelhandelsketten und Banken als neue Kunden gewonnen werden. Von den Filialen wird nach präzisen Tourenplänen die Tageslosung abgeholt, das Geld gezählt und auf dem schnellstmöglichen Weg aufs Kundenkonto eingezahlt. Auch die Versorgung mit Wechselgeld erfolgt durch die Post, die "Bestellung" der erforderlichen Mengen kann jede Filiale komfortabel über ein Web-Tool durchführen.
Im abgelaufenen Geschä sjahr konnte die Post.Wertlogistik ihre Geschä stätigkeit auch über die Grenzen Österreichs hinaus erweitern: Valuten, Edelmetalle, Schmuck und Diamanten werden nun auch international unter Einhaltung höchster Sicherheitsstandards transportiert. ■
REINHARD SCHEITL, LEITER MARKETING & PRO-DUKTMANAGEMENT BRIEF
"Pimp My Campaign": Die Österreichische Post hat das größte Know-how in Sachen Dialogmarketing.
Werbesendungen sind in Österreich nach wie vor ein extrem wichtiges Werbemedium und daher ein wichtiges Element in jedem Marketingmix", weiß Reinhard Scheitl, Leiter Marketing & Produktmanagement Brief. "Wir versenden aber nicht einfach Werbung, sondern entwickeln gemeinsam mit dem Kunden individuelle Lösungen, um den Werbeerfolg zu maximieren." Zahlreiche Erfolgsbeispiele liefert "Pimp My Campaign", eine Aktion des Dialog Marketing Verbandes Österreich, in dessen Rahmen gemeinsam mit der Österreichischen Post etwa für Kastner & Öhler, Leiner oder Verbund innovative Wege in der direkten Kundenansprache entwickelt wurden.
Das messbare Resultat: deutlich gestiegene Response-Raten. "Die Werbekunden erzielen mit Flugblatt, Direct Mail & Co wirklich tolle Erfolge, und die Konsumenten lieben es ebenfalls", so Reinhard Scheitl. Die Post sorgt für die zuverlässige Zustellung – und verscha ihren Kunden damit kostengünstig und e ektiv eine hohe Reichweite. "Wir verstehen uns zugleich als Sparring-Partner für unsere Kunden, wenn es um die Frage geht, wie sie ihre Werbeziele optimal erreichen können", so Scheitl. "Die Post verfügt in Österreich über den größten Erfahrungsschatz in Sachen Dialogmarketing."
Auch für die Werbewirtscha bietet
■ die Post zahlreiche Online-Lösungen an. So unterstützt der kostenlose Versandmanager bei der Erstellung von Streuplänen. Und die "Post Business App" bietet nicht nur einen Überblick über die Werbepost-Produkte, sondern auch einen direkten Kommunikationskanal zum Kundenbetreuer via Smartphone oder Tablet-PC.
PAKETZUSTELLUNG AUF DIE ÖSTERREICHISCHE POST.
Mitten im Naturpark Raab-Örség-Goricko im Südosten Österreichs verarbeitet Vossen pro Jahr 3.120 Tonnen Rohgarn zu rund 6 Millionen höchst exklusiven Produkten – wie Qualitätshandtüchern, Bademänteln und Badeteppichen. Die Österreichische Post sorgt seit August 2013 für die reibungslose und zuverlässige Auslieferung der Produkte sowohl in Österreich als auch international. Das Volumen beläuft sich auf jährlich etwa 200.000 Pakete und umfasst sowohl Bestellungen aus dem Online-Shop
von Vossen als auch B2B-Lieferungen. "Als kundenorientiertem Unternehmen sind uns sowohl höchste Zustellqualität als auch die notwendige Flexibilität in der Logistik besonders wichtig", betonen die Vossen-Geschäftsführer Werner Blohmann und Paul Mohr. "Die Post deckt die unterschiedlichen Bedürfnisse von Privat- und Business-Kunden perfekt ab und ist damit für uns der optimale Logistikpartner."
Wohl der wahre "USP" der Post: Mitarbeiter, die gemocht werden und denen die Kunden vertrauen. Mit einem Wort: Superpostler.
Es war ein Super-Wahljahr für Österreich und ein super Wahljahr für die Österreichische Post. Denn die Kampagne "Österreich wählt die Superpostler" war ein voller Erfolg. Sie machte sichtbar, wie beliebt die Mitarbeiter der Post bei der Bevölkerung, also bei den Kunden, sind. Mehr als 430.000 Stimmen wurden bei dem Voting im April 2013 österreichweit abgegeben. Und beachtliche 3.600 Mitarbeiter der Post haben bei der Wahl mehr als zehn Stimmen erhalten – entweder online oder per Postkarte. Post-Generaldirektor Georg Pölzl: "Diese starke Beteiligung hat uns sogar selbst überrascht. Sie zeigt: Der Grundstein für den Erfolg der Post ist das Vertrauen, das die Menschen unseren Mitarbeitern entgegenbringen." Vertrauen und Sympathie seien Eigenschaen, die man man nicht einfach zukaufen oder anordnen könne.
Diese Werte stellen daher wohl den wahren "USP" der Österreichischen Post dar – also jenen Unterschied gegenüber anderen Anbietern, der die Post so einzigartig macht.
Insgesamt wurden 42 Superpostler ausgezeichnet. Sie rekrutieren sich sowohl aus den Zustellern als auch aus den Mitarbeitern von Filialen bzw. Post Partnern und der Produktion, etwa den Logistikzentren. Was sind das für Menschen, die sich immerhin gegen tausende Kollegen durchsetzen konnten? Zum Beispiel der 39-jährige Kajetan Glantschnig, der als Mitarbeiter eines Post Partners zum beliebtesten Postler Kärntens in der Kategorie Filialnetz gewählt wurde. Sein Motto könnte man als goldene Regel aller Post-Mitarbeiter bezeichnen: "Bediene
Kunden so, wie du auch gerne bedient werden möchtest." Oder der steirische Superpostler Fritz Krammer, der seinen Job mit sportlichem Ehrgeiz angeht: "Wenn du täglich bis zu 200 Mal aus dem Auto hüpfst, dann musst du topt sein." Martin Reichart aus dem burgenländischen Sigleß hat als der beliebteste Zusteller Österreichs sogar ein Auto als Prämie gewonnen und führt seinen Erfolg auf die gute Beziehung zu seinen Kunden zurück: "Ich kenne die Leute ja fast alle persönlich." Generaldirektor Pölzl: "Bei meinen vielen Besuchen in Verteilzentren, Post-Filialen oder Zustellbasen wird mir jedes Mal bewusst, dass wir beinahe 20.000 Superpostler im Unternehmen haben. Durch unsere Kampagne wurde die großartige Leistung dieser tausenden Menschen in aller Deutlichkeit sichtbar!" n
Die drei Gesamtsieger dürfen sich über einen postgelben Opel Adam freuen: Norbert Schmidleitner, Özgür Acer und Martin Reichart.
Interaktiver Inhalt – Erklärung auf Seite 103
KUNDEN BESUCHEN PRO JAHR UNSERE FILIALEN IM GANZEN LAND.
STIMMEN WURDEN BEI DER ERSTEN WAHL ZUM "SUPER-POSTLER" ABGEGEBEN.
POST-MITARBEITER HABEN BEI DER WAHL MEHR ALS ZEHN STIMMEN ERHALTEN.
MEHR SELBSTBEDIENUNGSANGEBOTE
DIE SO GENANNTEN FULFILLMENT-LEISTUNGEN DER POST UMFASSEN DIE GESAMTE LOGISTIK-WERTSCHÖPFUNGSKETTE. GESCHÄFTSKUNDEN KÖNNEN SICH DADURCH BESSER AUF IHRE KERNAUFGABEN KONZENTRIEREN.
Wareneingang auf Palette Kommissionierung gemäß Kundenbestellung Zusatzservices (Grußkarten, Geschenkverpackung, Setbildung etc.) Transportschutz, Verpackung, Etikettierung Versand als Paket Zustellung B2B und B2C
NICHT NUR IN ÖSTERREICH SIND DIE KUNDEN MIT DER POST SEHR ZUFRIEDEN. DAS GLEICHE GILT AUCH FÜR DIE TOCHTERUNTER-NEHMEN IM CEE-RAUM.
ZUFRIEDENE KUNDEN IN KROATIEN
91% ZUFRIEDENE KUNDEN IN UNGARN 97% ZUFRIEDENE KUNDEN IN DER SLOWAKEI
92% ZUFRIEDENE KUNDEN IN SERBIEN
Jeden Tag schafft die Post Werte: für ihre Kunden, für ihre Mitarbeiter, für weitere Stakeholder aus den Bereichen Gesellschaft und Umwelt – und natürlich für ihre Aktionäre. Denn wer Werte schafft und zugleich Wertschätzung lebt, der steigt auch selbst im Wert. Daher setzt die Post bewusst auf eine nachhaltige Entwicklung in unterschiedlichen Dimensionen. Und sichert so ihre langfristige ökonomische Ertragskraft.
Die Österreichische Post strebt langfristigen Erfolg an. Und misst diesen auch an nicht finanziellen Indikatoren.
Die Österreichische Post setzt auf eine klare strategische Ausrichtung und konkrete Ziele. Doch diese lassen sich nicht nur anhand klassischer Finanzkennzahlen wie Umsatz, EBIT und Eigenkapitalquote messen. Denn oberste Prämisse der Unternehmensführung ist es, langfristig Wert zu scha en und damit Wertschöpfung für alle Stakeholder zu generieren. "Klare Zielvorgaben sind wichtig, doch müssen wir dabei immer auch überlegen, wie wir diesen Weg gehen wollen. Denn der Weg ist o schon das Ziel, und daher sollte jede noch so kleine operative Maßnahme auch einen Beitrag für den langfristigen Erfolg unseres Unternehmens leisten", so Post-Generaldirektor Georg Pölzl. Doch wie kann Erfolg gemessen werden, wenn nicht anhand konkreter Finanzkennzahlen? "Wir müssen unseren Erfolg daran messen, inwieweit wir für unsere relevanten Stakeholder-Gruppen – von Mitarbeitern und Kunden bis zu denEigentümern – Wert scha en und ihren Bedürfnissen entgegenkommen", erklärt Pölzl. Dabei setzen unterschiedliche Interessengruppen teils sehr unterschiedliche Erwartungen in das Unternehmen. "Deshalb stehen wir in laufendem Dialog mit unseren Stakeholdern und laden sie zu Interaktion und Feedback ein." Zugleich basiert das Verhalten der Post auf einem festen Fundament: dem konzernweiten Leitbild, welches das Unternehmen im Jahr 2010 entwickelt hat. Klare Leitsätze geben eine Richtschnur für die Interaktion mit Kunden, Mitarbeitern und Eigentümern sowie sonstigen Anspruchsgruppen vor. Indem sich die Post konsequent an den drei Kernwerten des Leitbildes ausrichtet, ergibt sich praktisch von selbst
wichtig sehr wichtig für die Österreichische Post
DIE ANLIEGEN DIESER GRUPPEN BILDEN DIE BASIS FÜR DIE NACHHALTIGKEITSSTRATEGIE DER POST
Oberstes Ziel des Stakeholder-Managements der Österreichischen Post ist es, Chancen und Risiken frühzeitig zu erkennen sowie konkretes Wissen über die Erwartungen der Stakeholder zu sammeln. Gleichzeitig sollen gute Beziehungen zu den Stakeholdern geschaffen und gestärkt sowie neue Impulse für zukünftige Nachhaltigkeitsaktivitäten gewonnen werden. Bereits zum dritten Mal fand in diesem Sinn am 20. Juni 2013 ein Stakeholder-Roundtable der Österreichischen Post statt. Rund 30 Vertreter der verschiedenen Stakeholder-Gruppen diskutierten hier mit Generaldirektor Georg Pölzl und Vertretern des Managements über Themen von hoher Relevanz für die Post. Die im Rahmen des Dialogs erörterten Fragestellungen und Anliegen wurden nachfolgend in der Wesentlichkeitsmatrix der Österreichischen Post erfasst. Diese lässt auf einen Blick erkennen, welche Themen sowohl für die Post als auch für ihre Stakeholder von besonderer Wichtigkeit sind. Als Gradmesser für die Relevanz einzelner Anliegen bildet sie eine wertvolle Basis für Ausrichtung und Schwerpunkte des Nachhaltigkeitsmanagements der Post.
eine nachhaltige Unternehmensführung. Das impliziert nicht nur langfristigen ökonomischen Erfolg, sondern das Schaffen von Werten in allen Dimension der Nachhaltigkeit – im gesellschaftlichen Umfeld, der Umwelt sowie im Bereich der Mitarbeiter. "Für all diese Bereiche braucht es klare Werte und Ziele als Richtschnur," ergänzt Georg Pölzl. "Dabei muss gegenseitige Wertschätzung immer im Fokus stehen." Um diesem Anspruch gerecht zu werden, zählt die Österreichische Post auch nicht finanzielle Leistungsindikatoren wie Kundenzufriedenheit oder Beschwerdequote zu ihren primären Steuerungskennzahlen. Wichtige Impulse lieferte auch die erste unternehmensweite Mitarbeiterbefragung im Jahr 2013, auf deren Basis konkrete Handlungsfelder zur Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit definiert wurden. Daneben steht die Post auch mit ihren Eigentümern bzw. Aktionären laufend in Kontakt und erhält dabei wertvolle Anregungen für die langfristige strategische Ausrichtung des Unternehmens. Auf Grundlage dieser Inputs und ihres Leitbildes hat die Post in allen vier Bereichen ihrer Nachhaltigkeitsstrategie klare Ziele und Maßnahmen definiert, die auf den langfristigen Unternehmenserfolg einzahlen: Ökonomie (Seite 75), Mitarbeiter (Seite 84), Gesellschaft (Seite 92), Ökologie (Seite 94).
Im Jahr 2013 erwirtschaftete die Österreichische Post einen Konzernumsatz und sonstige betriebliche Erträge von 2.436,5 Mio EUR. Abzüglich der Vorleistungen von 1.128,0 Mio EUR ergibt dies eine Wertschöpfung von insgesamt 1.308,4 Mio EUR. Davon profitierten die wichtigsten Stakeholder-Gruppen der Österreichischen Post – Mitarbeiter, Aktionäre und die Gesellschaft. An die Mitarbeiter des Unternehmens gingen 1.079,5 Mio EUR in Form von Löhnen und Gehältern sowie 220,1 Mio EUR in Form von Lohnnebenkosten. An den Staat leistete die Post Ertragssteuern und Abgaben in Höhe von 54,5 Mio EUR. Und die Aktionäre erhalten insgesamt 128,4 Mio EUR in Form der Dividendenauszahlung für das Geschäftsjahr 2013 – rund 67,8 Mio EUR davon der Mehrheitseigentümer ÖIAG (Vorschlag an die Hauptversammlung). Die volkswirtschaftliche Relevanz der Österreichischen Post ist sogar noch höher als aus der Wertschöpfungsrechnung ersichtlich. Nach einer im Auftrag der Post im Berichtsjahr durch das Wirtschaftsforschungsinstitut Economica erstellten Studie liegt die Bruttowertschöpfung der Österreichischen Post AG sogar über 2 Mrd EUR pro Jahr. Nähere Details dazu finden Sie im Artikel auf der Seite 36. n
| Mio EUR 2012 |
2013 |
|---|---|
| Entstehung | |
| Umsatzerlöse und sonstige betriebliche Erträge 2.438,1 |
2.436,5 |
| abzüglich Vorleistungen –1.137,8 |
–1.128,0 |
| davon Material und bezogene Leistungen –766,9 |
–753,3 |
| davon Abschreibungen1 –83,8 |
–83,5 |
| davon sonstige betriebliche Aufwendungen –287,1 |
–291,3 |
| Wertschöpfung 1.300,3 |
1.308,4 |
| Verteilung | |
| an Mitarbeiter 1.098,8 |
1.079,5 |
| davon Sozialaufwand 228,8 |
220,1 |
| an Aktionäre (Dividende) 121,6 |
128,42 |
| davon ÖIAG 64,3 |
67,8 |
| an den Staat (Steuern und Abgaben) 36,1 |
54,5 |
| an Kreditgeber (Zinsaufwand) 1,7 |
2,3 |
| an Fremdgesellschafter 0,0 |
0,9 |
| Restbetrag 42,2 |
42,9 |
| Wertschöpfung 1.300,3 |
1.308,4 |
1 Exkl. Wertminderungen auf Firmenwerte und Kundenbeziehungen (2012: 5,0 Mio EUR, 2013: 35,1 Mio EUR), Werte für 2012 wurden angepasst.
2 Vorschlag an die Hauptversammlung am 24. April 2014
Die Österreichische Post entwickelte sich im vergangenen Jahr auf dem Kapitalmarkt sehr positiv – ebenso wie der gesamte 2013 neu formierte europäische "Post-Sektor".
I m Börsejahr 2013 ging sprichwörtlich die Post ab. Drei weitere europäische Postgesellschaen wagten den Schritt auf das Börseparkett und trugen damit entscheidend zur Entwicklung eines echten "Post-Sektors" bei. Neben der deutschen, der österreichischen und der niederländischen Post notieren nunmehr auch Royal Mail aus Großbritannien, bpost aus Belgien und CTT aus Portugal an der Börse. Der dadurch neu formierte Branchensektor steht naturgemäß verstärkt im Fokus von Investoren und Analysten – und diese höhere Visibilität wirkt sich positiv auf seine Entwicklung aus.
Auch die Österreichische Post zeigte in diesem Umfeld im Jahr 2013 eine solide Performance: Einmal mehr erzielte sie Kurssteigerungen, zahlte eine solide Dividende für das Jahr 2012
und blieb ihrer klaren Kapitalmarktpositionierung treu.
Damit setzt die Post ihre erfolgreiche Entwicklung ungebrochen fort. Seit Mai 2006 notiert sie nun an der Wiener Börse und konnte auch in den vergangenen – o etwas turbulenteren – Finanzmarktjahren eine solide Performance verzeichnen. Dazu beigetragen hat vor allem die klare Investment Story, die das Unternehmen auch im herausfordernden Marktumfeld immer konsequent aufrechterhalten hat. Solide, berechenbar und verlässlich – so möchte die Österreichische Post gegenüber ihren Investoren aureten. Dass diese Attribute auf das Ob die Börsen gerade "bullish" oder "bearish" gestimmt sind – im ständigen Auf und Ab des Kapitalmarktes bietet die Österreichische Post vor allem eines: Stabilität.
WOLFGANG PINNER Raiffeisen Capital Management Chief Investment Officer – SRI/Sustainable & Responsible Investments
Ich sehe die Aktie der Österreichischen Post als attraktive defensive Beimischung für ein langfristig ausgerichtetes nachhaltiges Portfolio. Die Post vereint die Vorteile einer unterdurchschnittlichen Volatilität mit gutem Ertragspotenzial. So stellt sich das Geschäsmodell der Post den Herausforderungen des strukturellen Wachstums
im Paketgeschä und des gleichzeitigen Negativwachstums beim klassischen Brief. Dabei gelingt es dem Vorstand, die operative Arbeit in einer Branche, die teilweise starken Regulierungen ausgesetzt ist, durch das aktive Management der Stakeholder-Beziehungen zu erleichtern. Aus Sicht eines nachhaltigen Investors hat die Österreichische Post zuletzt auch wesentliche Akzente in Richtung Ökologie gesetzt, so z. B. im Bereich der klimaneutralen Zustellung. Erfreulicherweise haben ESG-Kriterien – also Maßnahmen in Richtung Umwelt, Soziales und Governance – beim Management generell an Bedeutung gewonnen.
Unternehmen zutreen, hat es in den vergangenen Jahren eindringlich bewiesen. Das attraktive Investmentprol der Post fußt dabei auf vier Säulen – einem soliden Geschäsmodell (1) mit einer starken Bilanz und soliden Cashows (2), welche wiederum eine attraktive Dividendenpolitik (3) ermöglichen. Auf dieser Grundlage steht die Post zu ihrem klaren Commitment zu halten, was sie verspricht (4).
Diese allgemeinen Vorgaben sind mit einer Reihe konkreter Ziele unterlegt. Im Brief- und Paketbereich etwa arbeitet die Post daran, ihre führende Marktposition auch in Zukun nachhaltig zu sichern. Dabei zielt das Unternehmen auf ein mittelfristiges Umsatzplus von 1–2% pro Jahr ab. Der elektronischen Substitution des klassischen Briefes wirkt die Post durch die Entwicklung zeitgemäßer Zusatzprodukte entgegen. Zudem erönen sich weiterhin interessante Wachstumschancen im Paket- und Logistikbereich – die Hauptimpulse dafür liefert der weiterhin boomende Internethandel. Im Fokus aller Unternehmensentscheidungen stehen dabei immer eine eziente Kostenstruktur und die Sicherung der hohen Ertragskra. Übergeordnetes Ziel ist es, eine nachhaltige EBITDA-Marge von 10–12% zu erwirtschaen. Im Zusammenwirken mit der soliden Bilanz ermöglicht sie der Österreichischen Post, jährlich eine attraktive und nachhaltige Dividende auszuschütten.
Bei ihrem Börsegang hat die Österreichische Post ein klares Ziel formuliert: auf Basis ihres soliden Geschäsmodells nachhaltige und attraktive Dividenden zu erwirtschaen. Insgesamt erhielten Anleger, die im Mai 2006 Post-Aktien zeichneten, Dividenden in Höhe von 12,50 EUR pro Aktie ausbezahlt. Gemessen am Emissionspreis von 19,00 EUR erzielten die Aktionäre somit allein durch Dividendenzahlungen eine Rendite von 65,8%.
Und auch weiterhin will die Österreichische Post ihren Aktionären attraktive Dividenden bieten. Für das Geschäsjahr 2013 wird der Vorstand der Hauptversammlung am 24. April 2014 die Ausschüttung von 128,4 Mio EUR an die Aktionäre vorschlagen – dies entspricht
ES GIBT VIELE GRÜNDE FÜR EINEN ANLEGER, IN POST-AKTIEN ZU INVESTIEREN:
Jährliche Ausschüttung von zumindest 75% des Nettoergebnisses geplant
Umsichtige und realistische Guidance mit klaren Zielen
1,90 EUR pro Aktie (Dividendenzahltag am 8. Mai 2014). Auf Basis des Aktienkurses von 34,78 EUR per Ende Dezember 2013 ergibt sich daraus eine Dividendenrendite von 5,5%. Damit zählt die Österreichische Post sowohl auf dem Wiener Börseparkett als auch im Vergleich zu ihren internationalen Peers zu den attraktivsten Dividendentiteln im Markt.
Auch für die Zukun plant die Post eine Ausschüttungsquote von zumindest 75% des auf die Aktionäre entfallenden Periodenergebnisses – eine weiterhin erfolgreiche Geschä sentwicklung und das Ausbleiben außergewöhnlicher Umstände natürlich vorausgesetzt. Damit wird eine nachhaltige Dividende angestrebt, die sich mit dem Konzernergebnis weiterentwickelt. Berücksichtigt man neben den Dividendenzahlungen auch die Kursentwicklung, lag die Rendite für "Aktionäre der ersten Stunde" sogar noch wesentlich darüber. So stieg der Aktienkurs von 19,00 EUR im Mai 2006 auf 34,78 EUR per Ende Dezember 2013 an – ein Plus von mehr als 83%. Auf Basis des Emissionskurses vom 30. Mai 2006 errechnet sich daraus – inklusive der Dividendenzahlungen – bis Ende 2013 eine Gesamtrendite (Total Shareholder Return) von 148,8%.
Seit dem Schritt an die Wiener Börse legt die Österreichische Post größten Wert auf aktive Kommunikation mit Investoren und Analysten. Neben zahlreichen Besuchen von institutionellen Investoren und Analysten in Wien fanden auch 2013 laufend Meetings mit Repräsentanten
Das Börsejahr 2013 stand auch in Wien ganz im Zeichen der lockeren Geldpolitik Europas und der USA. Sowohl die Europäische Zentralbank als auch die US-Notenbank Fed fl uteten den Finanzmarkt mit billigem Geld, und dies führte zu Kursanstiegen an den meisten internationalen Börsen. Der Leitindex ATX der Wiener Börse konnte im Jahr 2013 zwar mit den internationalen Börsen wie Frankfurt, London, New York oder Toronto nicht mithalten, verzeichnete aber dennoch ein kleines Plus von 6,1%. Positiv hervorzuheben war dabei der erneute Anstieg der Aktienumsätze, der auf ein steigendes Investoreninteresse am Wiener Markt schließen lässt.
Betrachtet man den österreichischen Aktienmarkt im Detail, konnte die Österreichische Post einmal mehr eine sehr solide Performance verzeichnen. Nach dem deutlichen Kursanstieg von 33,9% im Jahr 2012 legte die Post-Aktie auch 2013 um 11,5% zu und zählte damit zu den Top 6 im ATX. Berücksichtigt man zusätzlich die im Mai erfolgte Dividendenzahlung von 1,80 EUR, konnte ein Anleger mit einem Post-Investment 2013 sogar eine Rendite von 17,2% erwirtschaften. Die Post-Aktie beendete das Geschäftsjahr mit einem Schlusskurs von 34,78 EUR, woraus sich eine Marktkapitalisierung von knapp 2,3 Mrd EUR ergibt. Der Umsatz der Post Aktie an der Wiener Börse lag 2013 bei knapp 12 Mio Aktien bzw. rund 383 Mio EUR (Einzelzählung).
1 Vorschlag an die Hauptversammlung am 24. April 2014
2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013
ATX –32,0%
Basis: Österreichische Post (Kurs 19,00 EUR per 30.Mai 2006)
Einen Kurschart mit der Entwicklung der Post-Aktie im Jahr 2013 fi nden Sie im Finanzbericht auf Seite 142.
VORSCHLAG AN DIE HAUPTVER SAMMLUNG
1,90 EUR PRO AKTIE = DIVIDENDEN RENDITE1 VON 5,5%
1 Basis Kurs per 31.12.2013 (34,78 EUR)
EVA-MARIA SPINDLER Privataktionärin und Mitarbeiterin der Österreichischen Post Leitung Vertriebsentwicklung Filialnetz
Für mich war die deutlich über den Sparbuchzinsen liegende Dividendenrendite das Hauptargument für mein Investment in die Post-Aktie. Ich beurteile die Ausschüttungen auch für die Zukun als sehr verlässlich, denn die Republik Österreich als (Mehrheits-)Eigentümerin unseres Unternehmens muss ja an einer hohen
Dividende interessiert sein. Zudem erwirtschaen wir regelmäßig starke Cashows, die entsprechende Ausschüttungen möglich machen. Ich bin mit meinem Investment bisher übrigens sehr zufrieden, obwohl ich die Aktie nicht gerade zu einem der günstigsten Momente gekau habe. Ich bin damals von einem Immobilien-Fonds zur Post-Aktie gewechselt, aber leider zu spät. Jedenfalls war meine Entscheidung richtig, denn die Immobilien-Aktien erholen sich nur sehr langsam und haben nach wie vor nicht das Niveau erreicht, zu dem ich sie 2007 gekau hatte. Mit der Post-Aktie bin ich da deutlich besser gefahren.
der Financial Community in Österreich und an internationalen Finanzplätzen wie Frankfurt, London, Zürich, Amsterdam, Paris, Mailand, Warschau, New York oder Boston statt. Insgesamt führten Vorstand und Investor-Relations-Team bei 40 Roadshows und Investorenkonferenzen einen intensiven Dialog mit rund 250 institutionellen Investoren. Die hohe Qualität des Reportings der Österreichischen Post wird auch durch die neuerliche Auszeichnung beim Austrian Annual Reporting Award des österreichischen Wirtschasmagazins "trend" belegt. Die Österreichische Post ging aus diesem Ranking 2013 wie schon im Jahr zuvor als Sieger in der Kategorie "Bestes Berichtswesen" hervor. In die Bewertung oss dabei auch die sonstige Qualität der Kommunikation zwischen Unternehmen, Aktionären und Stakeholdern mit ein, die ja stets mehrere Kanäle und mehrere Ebenen einschließt. So gewinnen beispielsweise der Auritt im Internet sowie Nachhaltigkeitsberichte immer mehr an Bedeutung. Ebenso rücken emen wie gesellschaliche Verantwortung, Nachhaltigkeit und Transparenz immer stärker in den Vordergrund. Unter Einbeziehung all dieser Aspekte erreichte die Österreichische Post die höchste Punktezahl unter allen börsenotierten österreichischen
Unternehmen.
| 2012 | 2013 | Veränderung 2012/2013 |
||
|---|---|---|---|---|
| Ergebnis je Aktie | EUR | 1,82 | 1,82 | +0,0% |
| Dividende je Aktie | EUR | 1,80 | 1,901 | +5,6% |
| Dividendenausschüttung | Mio EUR | 121,6 | 128,41 | +5,6% |
| Free Cashflow je Aktie (vor Akquisitionen/Wertpapieren) | EUR | 2,55 | 2,28 | – 10,6% |
| Dividendenrendite2 | % | 5,8% | 5,5% | – |
| Total Shareholder Return (Jahres-Performance inkl. Dividende)3 | % | +41,2% | +17,2% | – |
| Total Shareholder Return seit Börsegang | % | +120,5% | +148,8% | – |
| Aktienkurs-Performance | % | +33,9% | +11,5% | – |
| KGV (Kurs-Gewinn-Verhältnis) per Ende Dezember | – | 17,1 | 19,1 | +11,7% |
| Kurs per Ende Dezember | EUR | 31,20 | 34,78 | +11,5% |
| Höchst-/Tiefstkurs (Schlusskurs) | EUR | 31,95/22,77 | 36,01/29,55 | – |
| Marktkapitalisierung per Ende Dezember | Mio EUR | 2.107,6 | 2.349,5 | +11,5% |
| Anzahl der im Umlauf befindlichen Aktien per Ende Dezember | Stück | 67.552.638 | 67.552.638 | – |
| Streubesitz | % | 47,2% | 47,2% | – |
1 Vorschlag an die Hauptversammlung am 24. April 2014
2 Dividende je Aktie dividiert durch Aktienkurs per Ende Dezember des jeweiligen Geschäftsjahres
3 Veränderung des Aktienkurses im Jahresvergleich plus Dividendenzahlung in diesem Jahr (ohne Reinvestition der Dividende) Weiters belegte die Österreichische Post 2013 beim Wiener Börse Preis den ersten Platz in der Kategorie ATX-Preis. Der ATX-Preis zeichnet jenes Unternehmen aus, das sich auf dem Kapitalmarkt etwa hinsichtlich Finanzberichterstattung, Investor Relations, Strategie und Unternehmensführung sowie Corporate Governance besonders hervorhebt.
Erneut machten auch die Privataktionäre vom umfangreichen Dialogangebot der Österreichischen Post auf breiter Basis Gebrauch. Zahlreiche Privataktionäre informierten sich unter anderem auf der GEWINN-Messe in Wien eingehend über das Unternehmen. Um auch Schüler – potenzielle künige Mitarbeiter und Aktionäre – zu informieren, war die Österreichische Post auch auf dem GEWINN InfoDay für Schüler präsent.
Seit 18. September 2006 ist die Post-Aktie im ATX, dem Leitindex der Wiener Börse, enthalten. Der ATX setzt sich aus jenen 20 österreichischen Unternehmen zusammen, die jeweils den höchsten Börseumsatz und die größte Marktkapitalisierung aufweisen. Die Gewichtung der Post-Aktie im ATX betrug per Ende Dezember 2013 2,8%. Neben dem ATX ist die Post unter anderem im ATX Prime sowie im Euro Stoxx Transportation vertreten.
Dass die Österreichische Post aus Sicht des Kapitalmarktes nachhaltig agiert, bestätigt die erneute Aufnahme in den Nachhaltigkeitsindex VÖNIX der Wiener Börse für die Periode 2012/13. International konnte die Österreichische Post einmal mehr beim Carbon Disclosure Projekt (CDP) punkten. CDP ist die weltweit größte Datenbank für unternehmensrelevante Umwelt- und Klimainformationen und wird von Kapitalmarktteilnehmern stark zur Beurteilung potenzieller Investments genutzt. Mit einer Punktezahl von 88A wurde die Österreichische Post in den Climate Performance Leadership Index 2013 des deutschsprachigen Raums aufgenommen. Diese Auszeichnung ist nicht nur ein Beleg für die transparente Umweltberichterstattung, sondern auch für die Qualität der eingeleiteten Klimaschutzmaßnahmen.
Seit dem Rückkauf von 2.447.362 Aktien im Jahr 2008 und dem darauf folgenden Einzug aller eigenen Aktien am 24. April 2009 ist das Grundkapital der Österreichischen Post AG unverändert in 67.552.638 Stückaktien geteilt. Dies entspricht einem Nennwert von 5,00 EUR je Aktie.
An der Börse unterscheidet man in der Regel drei Arten von Aktien. Zu so genannten "Zyklikern" werden Aktien gezählt, deren Unternehmenserfolg – und damit Aktienkurs – stark vom Konjunkturzyklus abhängen (z. B. Stahlunternehmen). Wenn ein Unternehmen hingegen rasch wächst und einen neuen Markt er-
obern kann, wird die Aktie zu den Wachstumstiteln gezählt (z. B. Technologieaktien). Aktien von Unternehmen, die in einem relativ stabilen Umfeld agieren und darüber hinaus kontinuierlich Dividenden ausschütten, zählen zu den so genannten "defensiven Titeln". Die Aktien der Österreichischen Post verfügen eindeutig über defensive Eigenschaften, die derzeit stark nachgefragt werden: Investoren sind aufgrund der niedrigen Zinsen auf der Suche nach Veranlagungen mit höheren Renditen. Die Österreichische Post hat seit dem Börsegang eine stabile und kontinuierliche Dividendenpolitik bewiesen und genießt damit auch das Vertrauen der Aktionäre. Diese Qualität zeigt sich auch an der bisherigen Kursentwicklung der Aktie.
Die Empfehlungen und Kursziele von Analysten spielen neben gesamtwirtschalichen und unternehmensspezischen Überlegungen bei Investitionsentscheidungen von Anlegern eine wichtige Rolle. Gleichzeitig betrachtet die Post die Analysten-Reports als wertvolles Feedback von Branchenexperten zu ihrer Strategie und ihrer Entwicklung. Mit Stand Ende Dezember 2013 wird die Österreichische Post von 15 Investmenthäusern regelmäßig beobachtet: Bank of America Merrill Lynch, Credit Suisse, Deutsche Bank, Erste Group, Goldman Sachs, HSBC, JPMorgan, Kepler Cheuvreux, Macquarie, MainFirst, Morgan Stanley, Nomura, Raieisen Centrobank, Royal Bank of Canada und UBS. Eine Übersicht über die jeweils aktuellen Einschätzungen dieser Häuser nden Sie im Internet unter www.post.at/ir >> Post Aktie >> Analysen. n
KONTAKT INVESTOR RELATIONS Harald Hagenauer T: +43 (0) 577 67 30401 F: +43 (0) 577 67 30409 E: [email protected] I: www.post.at/ir
Gute Corporate Governance stärkt das Vertrauen zwischen dem Unternehmen und seinen Stakeholdern.
Die Österreichische Post versteht gute Corporate Governance als zentrale Herausforderung und unverzichtbare Voraussetzung, um für ihre Aktionäre wie auch alle anderen Interessengruppen nachhaltig Wert zu schaen. Die Corporate-Governance-Strukturen eines Unternehmens unterliegen dabei verschiedenen Einussfaktoren. Zentrale Basis sind zwingende gesetzliche Vorgaben, die um Regeln ergänzt werden, die das Unternehmen freiwillig einhält. In der Umsetzung sind insbesondere die uneingeschränkte Achtung der Aktionärsinteressen, eine eziente Zusammenarbeit zwischen den Unternehmensorganen sowie transparente Kommunikation wesentliche Faktoren für gute Corporate Governance.
Die Österreichische Post bewegt sich in allen genannten Belangen im österreichischen Spitzenfeld. Dabei fungieren ein starker Aufsichtsrat, der die Interessen der Aktionäre und aller anderen Anspruchsgruppen wahrnimmt, sowie ein professionelles und integres Management als Basis für eine eziente Unternehmensleitung. Im Sinn aktiv gelebter Corporate Governance unterzieht die Österreichische Post ihre Informations- und Arbeitsabläufe laufend einer kritischen Analyse. So wird insbesondere die Arbeitsweise von Vorstand und Aufsichtsrat im Rahmen regelmäßiger Evaluierungsprozesse geprü und den Ergebnissen entsprechend angepasst. Vorstand und Aufsichtsrat arbeiten im Interesse des Unternehmens eng und vertrauensvoll zusammen. Eine oene und beständige Informationspolitik ist ein weiterer wesentlicher Eckpfeiler guter Corporate Governance. Dieser wichtigen Kommunikationsaufgabe kommt die Österreichische Post mit Pressekonferenzen sowie Investorenund Analystenmeetings nach, in deren Rahmen das Unternehmen regelmäßig mit seinen Interessengruppen in Kontakt tritt. Naturgemäß kommt auch hier dem Vorstand eine zentrale Rolle zu.
Die bestmögliche Unterstützung der Aktionäre bei der Ausübung ihrer Rechte sowie transparente und umfassende Information sind für die Österreichische Post eine Selbstverständlichkeit. Durch das Aktienrechtsänderungsgesetz 2009 (ARÄG) wird auch Aktionären, die nicht persönlich an der ordentlichen Hauptversammlung teilnehmen können, die Stimmabgabe ermöglicht. Eine – gerade für einen Postdienstleister nahe liegende – Variante ist dabei die Abstimmung per Brief. Die Österreichische Post bietet ihren Aktionären diese Möglichkeit bereits seit dem Jahr 2011 an. Ziel dieser Maßnahme ist es, die Rechte der Aktionäre zu stärken und diesen vor allem eine stärkere Wahrnehmung ihrer Informationsund Mitbestimmungsrechte zu ermöglichen. Diese Initiative erwies sich als überaus erfolgreich – an der Hauptversammlung vom 18. April
"DAS VON MIR BERECHNETE ABSTIMMUNGSERGEBNIS wird erst am Tag der Hauptversammlung an Ort und Stelle EDV-mäßig erfasst und ist davor nicht bekannt. Dadurch und aufgrund der Tatsache, dass die Stimmzettel in meiner Kanzlei verbleiben, wird gewährleistet, dass jede Manipulation ausgeschlossen wird und die Anonymität gewahrt bleibt. Aufgrund der hohen Akzeptanz dieses Instruments für die Stimmrechtsausübung durch die Aktionäre kann ich anderen österreichischen börsenotierten Aktiengesellschaften nur ans Herz legen, sich mit diesem Thema auseinanderzusetzen, um vor allem den Streubesitzaktionären diese bequeme Form der Stimmrechtsausübung zu ermöglichen. Die positiven Erfahrungen der letzten drei Jahre bei der Österreichischen Post sind ein starkes Argument dafür."
NOTAR DR. RUPERT BRIX
DIE WICHTIGSTEN FRAGEN UND ANTWORTEN
Ein zentraler Pluspunkt ist der höhere Komfort: Wer sich bereits vorab eine Meinung gebildet hat, kann bequem durch Abstimmung per Brief über die Vorschläge des Vorstands und des Aufsichtsrats zu den Punkten der Tagesordnung gemäß Einberufung abstimmen. Der Aktionär kann dabei sicher sein, dass seine Stimme erfasst und berücksichtigt wird – und zwar genau so, wie er sie schri lich durch Ankreuzen abgegeben hat. Dies ist auch dann der Fall, wenn der Aktionär selbst zur Hauptversammlung kommt, aber z. B. nicht bis zum Ende der Hauptversammlung bzw. bis zur Durchführung aller Abstimmungen bleiben möchte.
Die Österreichische Post sendet den Aktionären die Unterlagen für die Briefwahl auf Anfrage kostenlos zu. Diesen Unterlagen liegt ein freigemachtes Rückkuvert (bei Aufgabe in Österreich) bei. Somit entstehen für die Aktionäre keinerlei Kosten, wenn sie ihre Stimme per Brief abgeben wollen. Für die Ausstellung einer Depotbestätigung gemäß § 10a AktG, die Voraussetzung für jede Form der Teilnahme ist, gilt dasselbe wie für Aktionäre, die persönlich an der Hauptversammlung teilnehmen möchten.
Der Stimmzettel geht per Brief direkt an Notar Dr. Rupert Brix, der die Beschlüsse der Hauptversammlung 2014 beurkunden wird. Auch die Auszählung der Abstimmung per Brief erfolgt daher unter seiner Aufsicht. Im Notariat wird das Einlangen des Stimmzettels auf dem Stimmzettel selbst oder auf dem Kuvert vermerkt und sichergestellt, dass das Stimmverhalten jener Aktionäre, die per Brief abgestimmt haben, dem Vorstand und dem Aufsichtsrat sowie den übrigen Aktionären nicht vor der Abstimmung in der Hauptversammlung bekannt wird.
"Die Briefwahl trägt zum Ausbau der demokratischen Willensbildung bei."
MARTINA KEINRATH, CORPORATE GOVERNANCE
2013 in der Wiener Stadthalle nahmen sogar mehr Aktionäre per Briefwahl teil als persönlich. Insgesamt waren 550 Aktionäre bzw. Aktionärsvertreter und Gäste anwesend, während beachtliche 746 Aktionäre – ein Plus von über 40% gegenüber dem Vorjahr – die Möglichkeit nutzten, ihr Stimmrecht via Briefwahl auszuüben. Gemäß dem Leitsatz "Weil jede Stimme zählt!" wird die Österreichische Post auch in Zukun das Instrument der Briefwahl forcieren. "Das Angebot der Briefwahl leistet einen wichtigen Beitrag zum Ausbau der demokratischen Willensbildung in einer Aktiengesellscha und ist daher klar zu befürworten. Alle Aktionäre – unabhängig von ihrem Wohnort bzw. Firmensitz – können ihr Stimmrecht bequem und ohne großen Aufwand wahrnehmen", sagt Martina Keinrath, Corporate-Governance-Verantwortliche der Österreichischen Post. ■
Eine im Jänner 2014 durchgeführte Aktionärserhebung zeigt, dass – neben dem Großaktionär ÖIAG – 40% aller Aktien von in Europa ansässigen Investoren gehalten werden (unverändert gegenüber der Erhebung im Jänner 2013). Dabei werden in Summe 15,4% von privaten und institutionellen Investoren in Österreich (+0,6 Prozentpunkte), 14,2% in Kontinentaleuropa (–0,4 Prozentpunkte) und 10,4% in Großbritannien (+0,1 Prozentpunkte) gehalten. In Nordamerika (USA und Kanada) befi nden sich derzeit 7% der Aktien (–0,1 Prozentpunkte), auf andere Länder entfällt weit weniger als 0,2% (unverändert).
BASIS: 67,6 MILLIONEN AKTIEN
Die Österreichische Post verfügt über eine starke konzernweite Compliance-Kultur – ein wichtiger Beitrag zur Wertschöpfung und Unternehmensentwicklung.
Die lückenlose Einhaltung aller für das Unternehmen geltenden Vorschrien hat bei der Post große Bedeutung. Ein umfangreiches internes Regelwerk und vielfältige Maßnahmen stellen regelkonformes Verhalten des Unternehmens und seiner Mitarbeiter sicher. In den vergangenen Jahren hat die Österreichische Post konsequent ihr Ziel weiter verfolgt, eine konzernweite, starke Compliance-Kultur zu entwickeln. Das Compliance-Management-System (CMS) wurde in seiner heutigen Form 2010 eingeführt und seitdem sukzessive weiter ausgebaut. Die Überzeugung dahinter: Compliance – der Begri kann mit "Regeltreue" übersetzt werden – leistet einen wichtigen Beitrag zur Entwicklung und zur Wertschöpfung des Unternehmens. Eine konkrete Konsequenz von gelebter Compliance besteht darin, dass Haungsrisiken und sonstige Rechtsnachteile für das Unternehmen und seine Mitarbeiter vermieden werden.
Darüber hinaus hil ein unter allen Mitarbeitern verbreitetes Bewusstsein darüber, welche gesetzlichen oder auch internen Regelungen eingehalten werden müssen, die Unternehmenswerte mit Leben zu erfüllen und die Unternehmenskultur weiter zu entwickeln. Nicht zuletzt ist Compliance für die Post ein wichtiger Faktor, um von ihren Kunden, Geschäspartnern und Aktionären sowie der Öentlichkeit als fairer, transparent agierender, zuverlässiger Partner wahrgenommen zu werden.
Im Jahr 2013 hat die Österreichische Post die kontinuierliche Integration der Compliance-Organisation in ihren Tochterunternehmen, insbesondere jenen im CEE-Raum, vorange-
COMPLIANCE HELPDESK Stephan Buschina, Compliance-Verantwortlicher E: [email protected]
Hotline Österreich: T: 0800 202 224 Hotline international: T: 0800 202 224 26 Hotline Serbien: T: 00431 577 67 24317 trieben. Inhaltliche Schwerpunkte waren dabei die emen "Compliance-Bewusstsein" und "Antikorruption". Der im Jahr 2010 entwickelte Verhaltens- und Ethikkodex ("Code of Conduct") der Österreichischen Post wurde in den vergangenen Jahren konzernweit eingeführt. Zu diesem Zweck wurde der Kodex in elf Sprachen (Englisch, Französisch, Niederländisch, Slowakisch, Tschechisch, Ungarisch, Kroatisch, Rumänisch, Polnisch, Russisch und Türkisch) übersetzt und sämtlichen Tochtergesellschaen zur Verfügung gestellt. Der Verhaltens- und Ethikkodex enthält jene Grundsätze, die für sämtliche Beschäigten im Unternehmen – den Vorstand, die Führungskräe und alle Mitarbeiter des Konzerns – verbindlich sind. Zur Umsetzung der konzernweiten Aktivitäten wurde die Anzahl der regionalen Compliance-Beauragten, die das zentrale Compliance Oce in seiner Arbeit unterstützen, im Jahr 2013 um acht weitere auf 25 aufgestockt. Sie werden regelmäßig bzw. anlassbezogen im Wege eigener "Train the Trainer"-Veranstaltungen geschult und ausgebildet. Damit wird die konzernweite Compliance-Organisation, die den Mitarbeitern in Österreich und in allen internationalen Unternehmenseinheiten ein praxisnahes und handlungsorientiertes Beratungs- und Schulungsangebot bietet, weiter gestärkt. Die Zusammenarbeit mit den regionalen Compliance-Beauragten wird 2014 weiter intensiviert, da die Österreichische Post diesen Austausch als Basis und wesentliches Element der funktionierenden Compliance-Kultur ansieht.
Die Österreichische Post bedient sich hier einerseits interner Kommunikationskanäle – so etwa der Mitarbeiterzeitung, des Post-Intranet sowie themenspezischer Aussendungen an ihre Mitarbeiter. Andererseits werden spezielle Compliance emen, z. B. der Verhaltens- und Ethikkodex der Österreichischen Post, sowie die Anlaufstelle für Anfragen und Hinweise, der Compliance Helpdesk, sowohl innerhalb des Unternehmens als auch nach außen hin kommuniziert.
Keine Chance den Korruptions-Bazillen: Die Post hat eine umfassende Aufklärungskampagne zum Thema Compliance ausgerollt.
Der Compliance Helpdesk der Österreichischen Post ist für alle Mitarbeiter via E-Mail und über eine eigene Intranet-Plattform rund um die Uhr erreichbar. Zudem stehen allen Mitarbeitern im In- und Ausland eigens eingerichtete kostenlose Hotlines zur Verfügung. Der starke Anstieg der Anfragen über den Compliance Helpdesk belegt, dass dieses Instrument durch kommunikative Maßnahmen noch besser im Bewusstsein der Beschäigten verankert werden konnte. Im Berichtszeitraum wurden die Kommunikationskanäle zudem um ein in Deutsch und Englisch verfügbares E-Learning-Tool zu den emen "Compliance-Bewusstsein" und "Antikorruption" erweitert, das die entsprechenden Inhalte anhand praxisnaher Beispiele vermittelt.
Zur Stärkung des Compliance-Bewusstseins im Unternehmen hat die Österreichische Post Ende des Jahres 2012 auch eine eigene Kommunikationskampagne konzipiert, die in Form speziell gestalteter Plakate und Folder zu Beginn des Jahres 2013 an alle Mitarbeiter ausgerollt wurde. Ein brandaktuelles ema wurde dabei speziell aufgearbeitet – so nden Mitarbeiter der Post Infos zum ema Geschenke, Einladungen und sonstige Vorteile kompakt zusammengefasst in einem Folder. Abgerundet wurden die umfangreichen Kommunikationsmaterialien durch spezielle Give-Aways, die das ema Compliance mit einem kleinen Schmunzeln aufgreifen – womit die Botschaen noch stärker in Erinnerung bleiben. So gab es neben Compliance-Erste-Hilfe-Sets eigene Regen-Ponchos unter dem Motto "Compliance won't leave you out in the rain".
Aufgrund des großen Erfolgs des 1. International Compliance Day im Jahr 2012 fand 2013 eine weitere solche Veranstaltung statt, die einmal mehr auf großes Interesse der Mitarbeiter stieß. Unter den Teilnehmern fanden sich neben Vorstandsmitglied Peter Umundum und den regionalen Compliance-Beauragten auch Mitglieder
des Compliance Committees und Mitarbeiter, die für die Koordination der Tochtergesellschaften (v. a. im CEE/SEE-Raum) verantwortlich sind. Externer Input kam von renommierten Referenten der International Anti-Corruption Academy (IACA), der Universität Lausanne und internationaler Unternehmen.
Im Rahmen ihres Compliance Management Systems strebt die Österreichische Post die laufende Professionalisierung und Erweiterung ihrer Compliance-Organisation an. Durch die Intensivierung des Dialogs mit verschiedenen Fachbereichen konnte das ema Compliance zusätzlich in den M&A-Prozess sowie weitere Unternehmensprozesse, z. B. diverse Einkaufsund Vertriebsprozesse, integriert werden. Im Jahr 2013 wurde das Compliance Management System der Österreichischen Post zudem nach dem Standard IDW PS 980 sowie nach den Business Principles for Countering Bribery (Transparency International 2009) erfolgreich einer Prüfung unterzogen. Für jedes Element des Compliance-Management-Systems wurde dabei die Konzeption, Angemessenheit sowie Implementierung und Wirksamkeit geprü und bestätigt. n
JÖRG BUSCH, PARTNER PWC ÖSTERREICH, ÜBER EFFEKTIVE COMPLIANCE
"Wesentliche Kriterien für ein wirksames Compliance Management System sind eine bindende Verpflichtung des Managements, eine starke Compliance-Organisation, umfangreiche Kommunikationsmaßnahmen und die Verankerung von Compliance-Maßnahmen in die operativen Abläufe des Unternehmens. Die PwC Wirtschaftsprüfung
GmbH hat die Angemessenheit, Implementierung und Wirksamkeit des Compliance Management System der Österreichischen Post AG nach einem international anerkannten Standard geprüft."
Die Basis des unternehmerischen Erfolgs der Österreichischen Post: kompetente und engagierte Mitarbeiter. Hier im Briefzentrum Wien.
Erklärung auf Seite 103
84 ÖSTERREICHISCHE POST AG GESCHÄFTSBERICHT 2013
Die Österreichische Post positioniert sich konsequent als attraktiver Arbeitgeber und setzt dafür zahlreiche Maßnahmen – von der Führungskultur über Weiterbildung bis hin zu Gesundheit und Sicherheit.
Als einer der größten Arbeitgeber des Landes trägt die Österreichische Post eine besondere Verantwortung. Daher legt sie hohen Wert auf gute Arbeitsbedingungen für ihre Mitarbeiter. Arbeitssicherheit, Gesundheitsschutz und betriebliche Gesundheitsförderung spielen dabei eine zentrale Rolle. Denn motivierte und leistungsfähige Mitarbeiter bilden die Basis für den unternehmerischen Erfolg – erst recht in einem Dienstleistungsbetrieb. In einem Marktumfeld, in dem Veränderung die einzige Konstante zu sein scheint, will die Post zuverlässige Zukunsperspektiven schaen und ihre Mitarbeiter individuell fördern.
Die Österreichische Post arbeitet nicht nur intensiv an ihren Produkten und Services, sondern auch an ihrer Unternehmens- und Führungskultur. Denn nur klare gemeinsame Visionen und Wertvorstellungen ermöglichen es der Post, zielorientiert und nachhaltig zu handeln. Am Beginn stand 2010 die Entwicklung eines neuen Leitbildes mit drei Wertekategorien und drei zentralen Leitsätzen, die durch eine Vielzahl von Maßnahmen in der täglichen Arbeit aller Mitarbeiter umgesetzt und verankert werden. Alle Maßnahmen, die im Bereich Mitarbeiter gesetzt werden, sind
Wir stellen den Kunden in den Mittelpunkt
Wirtschaftlichkeit und Nachhaltigkeit: Wir handeln zukunftsorientiert
Kommunikation und Wertschätzung: Wir alle sind die Post
von diesen Wertekategorien abgeleitet: Im Umgang mit den Mitarbeitern ist der Wert "Kommunikation und Wertschätzung" besonders wichtig. Gemäß dem Leitsatz "Wir alle sind die Post" soll sich jeder einzelne Mitarbeiter einbringen und die Zukun der Post aktiv mitgestalten können. Diese Haltung wird im Unternehmen ernst genommen und tatsächlich gelebt: Im Juni 2013 fand unter dem Titel "Weil Sie uns wirklich wichtig sind" die erste unternehmensweite Mitarbeiterbefragung der Post statt. Das Ziel: die Stimmung unter den Mitarbeitern einzufangen sowie relevante emen und Verbesserungspotenzial zu identizieren. Die Mitarbeiter konnten ihre Meinung zu unterschiedlichen Aspekten des Unternehmens äußern und ihren Arbeitgeber bewerten. Die Ergebnisse der Befragung ergaben ein objektives Bild, wo die Post gerade steht.
WERTSCHÄTZUNG WIRD GROSSGESCHRIEBEN
Auf dieser Grundlage wurden vier Handlungsfelder identifiziert, denen die Post nun verstärkte Aufmerksamkeit widmet und in denen konkrete Verbesserungen erzielt werden sollen. Bei den Führungskräftetagen im Herbst 2013 haben über 1.000 Führungskräfte Ideen und konkrete Maßnahmen zu diesen Handlungsfeldern diskutiert, die nun schrittweise im Sinne einer optimalen Mitarbeiterzufriedenheit umgesetzt werden. "Besonders wichtig ist mir, dass dieses Projekt konkrete Verbesserungen bewirkt und die Mitarbeiter diese im Arbeitsalltag auch wirklich bemerken", so einer der Teilnehmer an den Führungskräftetagen.
Die Österreichische Post will zuverlässige Zukunftsperspektiven für alle Beschäftigten schaffen und sie individuell in ihrer Weiterentwicklung fördern – gerade in einem Marktumfeld, in dem sich die Anforderungen an die Mitarbeiter ständig verändern. Die Führungskräfte tragen hier eine besondere Verantwortung: um Potenziale ihrer Mitarbeiter zu erkennen, ihre Fähigkeiten durch individuelle Förderung auszubauen sowie um leistungsfördernde Arbeitsbedingungen zu schaffen, in denen sich die Mitarbeiter optimal entfalten können.
Daher bildet die Österreichische Post seit dem Jahr 2012 Führungspersonal im Rahmen spezieller Trainings weiter. Das Ziel der "Führungsakademie" besteht darin, leitende Mitarbeiter und Schlüsselkräfte mit einem maßgeschneiderten Programm bei der Umsetzung der Führungsleitlinien zu unterstützen.
Schlüsselkräfte sowie jede Führungskraft mit mehr als drei Mitarbeitern nehmen an speziell auf ihre Aufgaben abgestimmten Schulungen teil. In verschiedenen Modulen und mithilfe speziell ausgebildeter Coaches wird Führungskompetenz vermittelt. Die Themen beinhalten etwa Kommunikation und Motivation, Führungsstil und -instrumente oder auch Präsentationstechnik. In der so genannten "Führungswerkstatt" wird das Gelernte noch einmal vertieft. Im Jahr 2013 nahmen rund 700 Führungskräfte an der Führungsakademie teil. Die vier zielgruppengerechten Programme zur Weiterentwicklung der Führungskräfte werden 2014 fortgesetzt.
Ganz im Sinn ihres Leitbildes legt die Österreichische Post größten Wert auf kundenorientiertes Denken und Handeln. Dies setzt gerade für Führungskräfte Kenntnisse der Abläufe und Tätigkeiten im Alltag "an der Front" voraus. Mehr als 380 Führungskräfte erhielten 2013 die Möglichkeit, Einblick in die tägliche Arbeit der Kollegen in der Zustellung, im Filialnetz und im Post-Kundenservice zu gewinnen. Einen Tag lang begleiteten sie beispielsweise einen Zusteller und unterstützten ihn bei seiner Arbeit direkt beim Kunden. Diese Maßnahme bot nicht zuletzt die Gelegenheit, die Anforderungen und Probleme an der Kundenschnittstelle näher kennenzulernen.
Im September 2013 startete das Trainee-Programm zum Aufbau von Nachwuchskräften in der Österreichischen Post. Insgesamt werden 27 Trainees ein einjähriges Programm absolvieren. Ziel ist es, das gesamte Unternehmen gründlich kennenzulernen und sich divisionsübergreifend zu vernetzen. Die Trainees werden unter anderem auch in der Zustellung, in einer Filiale sowie in einem Verteilzentrum tätig sein. Nicht zuletzt hat sich die Österreichische Post dazu entschieden, vier Semester lang Studierende des Centers of Excellence zu unterstützen. Hier treffen sich die besten Studierenden der Wirtschaftsuniversität Wien. Der Österreichischen Post als erfolgreichem Unternehmen sind der gegenseitige Erfahrungsaustausch sowie der Kontakt mit ambitionierten Talenten sehr wichtig. n
Elf Themengebiete, 57 Fragen, zahlreiche Erkenntnisse
Fragebögen wurden an die Mitarbeiter der Österreichischen Post AG verschickt.
ausgefüllte Fragebögen langten bei EUCUSA, dem mit der Befragung beauftragten Unternehmen, ein.
beträgt die Rücklaufquote. Das bedeutet: einer von drei Mitarbeitern hat an der Befragung teilgenommen.
Die Post bietet ihren Mitarbeitern Schulungen und Prävention.
Für die Österreichische Post als Dienstleistungsunternehmen stellen einsatzfähige Mitarbeiter mit Freude an der Arbeit den entscheidenden Erfolgsfaktor dar. Ein sicheres und motivierendes Arbeitsumfeld fördert die Arbeitsfähigkeit der Mitarbeiter – unabhängig vom Alter. In erster Linie sind alle Beschäigten freilich zunächst selbst für ihre Gesundheit verantwortlich, die Post unterstützt sie dabei jedoch durch Schulungen und Informationsmaterial. So gehören Trainings über sicheres und gesundes Verhalten am Arbeitsplatz, die Förderung von Bewegung sowie Tabak- und Alkoholprävention zu den Schwerpunkten in diesem Bereich. Besonderes Augenmerk legt das Unternehmen auch auf gesundheitsfördernde und ergonomische Arbeitsplätze, die zudem behinderten- und altersgerecht sind.
Zusätzlich zu den laufenden Maßnahmen zur Gesundheitsförderung hat die Post im Jahr 2013 neue Schwerpunktprogramme angeboten:
Dieses Präventivprogramm bietet in den nächsten zwei Jahren allen Mitarbeitern der Österreichischen Post Informationen über allgemeine Risikofaktoren für Herz-Kreislauf-Erkrankungen, über das eigene Risiko sowie über Maßnahmen, wie man einer etwaigen Erkrankung vorbeugen kann.
Um die Nachhaltigkeit dieser ergonomischen Schwerpunkte sicherzustellen, werden seit 2011 Wirbelsäulen-Screenings samt Haltungsanalyse sowie individuelle Ausgleichsübungen angeboten. Bisher fanden mehr als 90 Veranstaltungen mit knapp 1.700 Teilnehmern statt.
Projektmanagerin Andrea Koller findet ihren Ausgleich beim Laufsport.
im Marketing-Paket der Österreichischen
Post.
ANDREA KOLLER: Ich war schon immer sehr sportlich. Zum Laufen bin ich vor etwa zehn Jahren durch meinen Chef gekommen. Er wollte für den Business Run in Graz ein Post-Team aufstellen, gemeldet hat sich zunächst keiner. Dass die fünf Kilometer doch sicher zu schaen sind, hat in mir den Ehrgeiz geweckt.
Die fünf Kilometer habe ich gescha, und seither laufe ich.
Was ist das Schöne an Laufwettkämpfen? KOLLER: Sportlich ambitioniert war ich ja schon immer. Mir taugt es einfach, wenn ich am Stockerl stehe. Irgendwann habe ich mich dann gefragt, ob die fünf Kilometer des Grazer Business Run nicht auch schneller zu bewältigen wären. Und mit weniger Rot im Gesicht. So wurde es dann immer ein bisschen mehr: erst der Viertel-, dann der Halb-, drei Jahre später schon ein ganzer Marathon.
KOLLER: Drei bis vier Mal pro Woche gehe ich gleich in der Früh laufen, am liebsten im Garten des Belvedere. Anschließend fahre ich o mit dem Fahrrad ins Büro. Energiegeladener als nach solch einem Frühlauf kann man einen Tag kaum beginnen.
Die Österreichische Post und post.sozial unterstützten auch 2013 die Teilnahme ihrer Mitarbeiter an Laufveranstaltungen in ganz Österreich und übernahmen dabei die Startgebühren. Insgesamt nahmen mehr als 1.500 Post-Mitarbeiter an neun Läufen in ganz Österreich teil. n
| Impfaktionen | mehr als 3.200 verabreichte Impfungen |
|---|---|
| Gesundheitstage | etwa 570 Teilnehmer |
| Arbeitsstättenbegehungen durch Sicherheitsfachkräfte und Arbeitsmediziner | mehr als 3.600 |
| Trainings über sicheres und gesundes Verhalten am Arbeitsplatz | mehr als 400 Trainings |
| Wirbelsäulen-Screening und Haltungsanalyse | etwa 1.700 Teilnehmer |
| Arbeitsmedizinische Untersuchungen des Sehvermögens bei Bildschirmarbeit sowie Nachtarbeit | mehr als 220 Untersuchungen |
Das konsequente Diversity Management der Post fördert Kreativität, belebt die Unternehmenskultur und trägt zum Erfolg bei.
Die Österreichische Post legt größten Wert auf Diversität im Unternehmen. Denn Wertschätzung und Förderung von Vielfalt wirken sich positiv auf die Unternehmenskultur aus und tragen zum wirtschalichen Erfolg bei. Vielfalt innerhalb der Belegscha bedeutet unterschiedliche Ansichten, diese führen zu neuen Ideen und fördern kreatives Denken über den Tellerrand hinaus. Vielfalt kann zudem zu eektiverer Entscheidungsndung und Problemlösung beitragen.
Die Österreichische Post hat 2013 die Charta der Vielfalt unterzeichnet und sich damit dazu verpichtet, zu mehr Toleranz, Fairness und Wertschätzung beizutragen. Im Jänner 2013 wurde weiters das zweite Business Cross Mentoring Programm der Post gestartet. Insgesamt 32 Mitarbeiterinnen nehmen an diesem Frauenförderungsprogramm teil. Ziel ist es einerseits, die Chancengleichheit für erfolgsorientierte Frauen weiter zu fördern, sowie andererseits den Austausch zwischen den Mitarbeiterinnen und ihren persönlichen Mentoren zu stärken. n
steigert die Effizienz.
Diversity verbessert das Image der Post.
1 VZK = Vollzeitkräfte 2 Abgänge in Relation zu Periodendurchschnitt Mitarbeiter (Personen)
Im November 2013 erhielt die Österreichische Post das Grundzertifikat "berufundfamilie" des Wirtschaftsministeriums.
Was ist das Audit berufundfamilie? EDITH PETER: Das Audit entwickelt das Familienbewusstsein in allen relevanten Aspekten eines Unternehmens kontinuierlich weiter. Es haben bereits über 300 Unternehmen und Institutionen erfolgreich am Audit teilgenommen.
Warum unterzieht sich die Österreichische Post dem Audit berufundfamilie? ISABELLA KAMPTNER: Studien belegen, dass ein familienfreundliches Arbeitsumfeld bei den Beschäigten zu einer gesteigerten Motivation, Loyalität und Einsatzbereitscha führt. Durch geringere Fluktuationsraten reduzieren sich zudem die Kosten für Einschulungs-, Ersatz- und Rekrutierungszeiten, und wichtiges Knowhow bleibt im Unternehmen. Die Österreichische Post stärkt dadurch ihre Position als attraktiver Arbeitgeber. Neben der Entwicklung maßgeschneiderter Maßnahmen mit Experten protieren wir auch vom Austausch mit anderen Unternehmen.
KAMPTNER: Die Struktur innerhalb der Post ist sehr vielschichtig. Es gibt Mitarbeiter, die in Schicht- und Wechseldiensten arbeiten, ein Teil steht am Schalter, wieder andere haben überhaupt keinen PC-Arbeitsplatz. Die Teamgröße variiert sehr stark, und auch die örtlichen Gegebenheiten sind nicht überall gleich. Trotz dieser Unterschiede sollen Maßnahmen entwickelt werden, um den verschiedensten Bedürfnissen gerecht zu werden. Gerade am Anfang des Audits war es daher wichtig, dass wir uns auf einen Teilbereich der Post konzentrieren. Je gleichartiger die Ausgangsvoraussetzungen, umso gezielter können wir Maßnahmen für diesen Bereich vereinbaren. Für die Unternehmenszentrale und die Overhead-Funktionen der regionalen Außenstellen haben wir uns eine Reihe von Maßnahmen vorgenommen, die wir in den nächsten drei
Isabella Kamptner, Österreichische Post AG, Personalentwicklung, Audit-Beauftragte, und Edith Peter, Geschäftsführerin von KiBiS Work-Life Management GmbH.
Jahren umsetzen möchten. Erhalten wir das Basiszertikat, werden wir schrittweise auch andere Unternehmensbereiche mit in das Audit aufnehmen.
PETER: Viele Unternehmen, die sich für ein Audit entscheiden, starten zunächst in einer bestimmten Unternehmenseinheit. Das sind üblicherweise einzelne Filialen oder mehrere Unternehmensbereiche. Wenn sich die Maßnahmen bewährt haben, werden sie auf das gesamte Unternehmen ausgedehnt. Der Grund dafür ist simpel: Es bedarf für jede angesprochene Zielgruppe unterschiedlicher Werkzeuge. Im Vergleich zu anderen Unternehmen hat der Auditierungsprozess in der Post all meine Erwartungen übertroen und mir als Auditorin deutlich gemacht, dass die Österreichische Post über umfangreiche mitarbeiterorientierte Benets verfügt sowie ein exzellentes Personalentwicklungskonzept und ein hochprofessionelles Leitbild- und Führungskräeentwicklungskonzept umsetzt.
Welche weiteren Schritte sind geplant? KAMPTNER: Wir wollen mit dem Audit die Post-Arbeitswelt modernisieren und die Führungskräe für dieses ema sensibilisieren. Zu den konkreten Maßnahmen gehört beispielsweise, dass karenzierte Mitarbeiter in das laufende Informationssystem eingebunden werden, sowie ein aktives Auszeitenmanagement. Wir haben auf jeden Fall einiges vor.
Die Plattform "Post-Arbeitsmarkt" bereitet Mitarbeiter auf neue Aufgaben innerhalb und außerhalb des Unternehmens vor.
Die Österreichische Post eröffnet neben einem spezifischen Aus- und Weiterbildungsangebot für die Mitarbeiter aller Bereiche und Altersgruppen auch Mitarbeitern, die von Restrukturierungsmaßnahmen betroffen sind, die Möglichkeit zur beruflichen Neuorientierung im Rahmen des "Post-Arbeitsmarktes". Steigender Wettbewerb und die Öffnung des Briefmarktes im Jahr 2011 fordern von der Österreichischen Post laufend Effizienzsteigerungen und Anpassungen in der Personalstruktur. Die Plattform "Post-Arbeitsmarkt" bereitet betroffene Mitarbeiter für neue Tätigkeiten innerhalb oder außerhalb des Unternehmens vor. Im Vordergrund stand hier im Jahr 2013 die Kooperation mit der PDG, der Post Dienstleistungs Gesellschaft mbH, die umfassende Services für die Österreichische Post anbietet, so etwa Reparaturen und Instandhaltungsarbeiten, die Durchführung diverser baulicher Maßnahmen, aber auch die Unterstützung bei administrativen Tätigkeiten. Bei diesen Dienstleistungen kommen, wenn möglich, auch Mitarbeiter des Post-Arbeitsmarktes zum Einsatz. So konnten rund 400 Post Partner bei der Umsetzung des Corporate Designs der Post unterstützt werden. Weiters wurden Mitarbeiter der PDG sowie des Post-Arbeitsmarktes im Auf-
Mitarbeiter vernetzen, ZUgehörigkeitsgefühl steigern
Die im Jahr 2012 für CEE-Beteiligungen etablierte CEE Academy wurde 2013 ausgebaut. Sie soll eine gemeinsame, von den Führungsleitlinien der Österreichischen Post abgeleitete Führungskultur einführen und umsetzen sowie den länderübergreifenden Wissenstransfer und die Vernetzung fördern.
Ein weiteres Projekt möchte bei Mitarbeitern der Tochterunternehmen das Zugehörigkeitsgefühl zur Österreichischen Post stärken, indem ihnen die Möglichkeit geboten wird, Leistungen von post.sozial in Anspruch zu nehmen. Im ersten Schritt wurde im Sommer 2013 ein Pilotprojekt mit den Mitarbeitern der CEE-Beteiligungen im Bereich Paket & Logistik gestartet. Auch die trans-o-flex Gruppe Deutschland beteiligte sich mit ihren Mitarbeitern. Um die Attraktivität der Angebote von fair.reisen für die Mitarbeiter zu steigern, wurde der Winterkatalog 2013/14 auch in Serbisch, Kroatisch, Ungarisch und Slowakisch aufgelegt. Seit der Wintersaison 2013/14 können auch die Mitarbeiter der Brief-Tochterunternehmen im CEE-Raum diese Angebote nutzen.
trag des Bundesministeriums für Finanzen zur Entnahme von Bodenproben für die Bodenwertschätzung in ganz Österreich eingesetzt.
Auch 2013 sind wieder Beamte der Österreichischen Post in das Bundesministerium für Inneres, in das Bundesministerium für Justiz oder in das Finanzministerium gewechselt. Diese bieten interessante berufliche Perspektiven und die Resonanz ist entsprechend positiv: Viele Bewerbungen und Besuche bei Infoveranstaltungen zeugen von großem Interesse. Bis Ende 2013 haben bereits knapp 400 Mitarbeiter bewiesen, dass ihre bei der Österreichischen Post erworbenen Kompetenzen in Bundesministerien sehr gefragt sind. Seit dem Jahr 2013 bietet auch das Bundesministerium für Unterricht, Kunst und Kultur berufliche Möglichkeiten für Post-Mitarbeiter. Die angebotenen Positionen decken dabei ein breites Spektrum an unterschiedlichen Tätigkeiten ab, von anspruchsvollen Expertenfunktionen im Ministerium bis hin zu unterstützenden Funktionen in Schulen. Die vom Bundesministerium für Inneres neu geschaffene Behörde "Bundesamt für Fremdenwesen und Asyl" (BFA), die Anfang 2014 mit Standorten in allen Bundesländern ihren Dienst aufgenommen hat, ist ebenfalls ein neues Einsatzgebiet für Post-Mitarbeiter. Über 100 Bewerber der Post und der A1 Telekom Austria zeigten Interesse an einem Posten in der neuen Einrichtung. 18 Post-Mitarbeiter werden sich der neuen Herausforderung stellen und das BFA verstärken. Sie werden seit November 2013 durch erfahrene Mitarbeiter aus dem Bundesasylamt und der Fremdenpolizei in ihre neue Tätigkeit eingeschult. Mit Abschluss der Ausbildung verfügen die neuen Mitarbeiter über grundlegende Kenntnisse aus dem Bereich des allgemeinen Verwaltungsverfahrens und des Asylund Fremdenrechts. In weiterer Folge werden sie direkt am Arbeitsplatz von Teamleitern unterstützt und weiter ausgebildet.
Ein Beispiel: Der ehemalige Post-Mitarbeiter Dieter Woisetschläger hat sich einer neuen beruflichen Herausforderung gestellt und ist nun als Bezirksanwalt in der Staatsanwaltschaft St. Pölten tätig: "Ich bin sehr zufrieden mit meiner neuen Aufgabe und dankbar für die Unterstützung, die ich in dieser Veränderungsphase erhalten habe." n
Der Verein post.sozial unterstützt Mitarbeiter mit einer breiten Palette an Sozialleistungen – bis hin zu günstigen Kultur- und Sportveranstaltungen.
Der Verein post.sozial spiegelt die soziale Verantwortung der Österreichischen Post gegenüber ihren Mitarbeitern durch zusätzliche – über gesetzliche Vorgaben hinausgehende – Sozialleistungen wider. Der Verein ist gemeinnützig und bezweckt die soziale Betreuung von aktiven Mitarbeitern der Österreichischen Post und deren Tochterunternehmen, aber auch von Mitarbeitern im Ruhestand sowie Angehörigen und Hinterbliebenen von Mitarbeitern. Die Leistungspalette reicht von nanziellen Unterstützungen bei außergewöhnlichen Belastungen wie Krankheit oder Naturkatastrophen über vergünstigte Eintrittskarten zu Kultur- und Sportveranstaltungen bis hin zu kostengünstigen Urlaubsangeboten sowie Angeboten zur Kinderbetreuung während der Ferienzeit. Zusätzlich unterstützt post.sozial Gesundheitsmaßnahmen und Freizeitaktivitäten, die der Krankheitsprävention dienen. Im Jahr 2013 wurde dabei besonderes Augenmerk auf die Burn-out-Prävention gelegt.
Auch Betroenen der österreichweiten Hochwasserereignisse im ersten Halbjahr 2013 konnte durch rasche und unbürokratische nanzielle Unterstützung durch post.sozial rasch geholfen werden.
Die Mittel des Vereins werden durch Zuwendungen in Höhe von 1% der Lohnsumme der Österreichischen Post und ihrer Tochterunternehmen gestellt. Für 2013 beliefen sich diese Zuwendungen auf 6,4 Mio EUR. Der Verein wird auch durch Spenden Dritter unterstützt. n
Die Österreichische Post fördert sieben Post-Musikkapellen und zwei Post-Chöre. Diese "Post-Kulturvereine" haben rund 400 aktive Mitglieder, darunter ca. 150 Mitarbeiter der Post sowie Beschäftigte der Post Bus AG, der A1 Telekom Austria und Privatpersonen. Einige der Highlights im Jahr 2013: Die Post- und Telekom Musik Wien wirkte an den Wiener Festwochen mit; die Postmusik Graz hat bei dem Festakt für Peter Rosegger eine Auftragskomposition für Chor und Blasorchester uraufgeführt und einen Benefizabend für Hochwassergeschädigte veranstaltet; die Postmusik Salzburg trat vor einem Millionenpublikum beim Musikantenstadl auf und unternahme eine Konzertreise nach China; die Postmusik Linz trat u. a. bei der Galanacht des Sports auf.
Die Postmusik Salzburg trat sogar beim Musikanten stadl auf.
| post.sozial | Materielle Mittel gesamt | 6,4 MIO EUR |
|---|---|---|
| fair.reisen | Anzahl der Nächtigungen | 58.856 |
| helfens.wert | Essensbons | 4,3 MIO EUR |
| Ausbezahlte Unterstützungsbeträge | 974.000 EUR | |
| sehens.wert | Anzahl vergünstigte Eintrittskarten | 19.122 |
| Angebotene Veranstaltungen | 124 | |
| postler.kids | Beiträge Kinderferiencamps | 10.315 EUR |
Ob im Rahmen ihrer Geschäftstätigkeit oder darüber hinaus: Die Österreichische Post übernimmt wesentliche Aufgaben in der Gesellschaft.
Nur die Post sichert die Grundversorgung der österreichischen Bevölkerung mit Postdienstleistungen.
Durch die zuverlässige Versorgung des gesamten Bundesgebiets mit Postdienstleistungen ist die Österreichische Post entscheidend dafür mitverantwortlich, dass die Kommunikationsinfrastruktur des Landes aufrechterhalten und zukunsorientiert weiterentwickelt wird. Tagtäglich bringt die Post Briefe und Pakete zu jeder Adresse in ganz Österreich und sichert dadurch die postalische Grundversorgung der österreichischen Bevölkerung. Neben sieben modernen Logistikzentren und 265 Zustellbasen betreibt die Post dafür landesweit ein ächendeckendes Geschässtellennetz, das Ende 2013 1.894 Standorte umfasste. Aufgrund ihrer Bedeutung für das Land sieht sich die Österreichische Post aber auch verpichtet, sich darüber hinaus gesellschalich zu engagieren. Ein Schwerpunkt liegt hier auf Projekten, die einen direkten Konnex zum Kerngeschä des Unternehmens besitzen – der hohen Logistikkompetenz und dem ächendeckenden Standortnetz.
Nur die Österreichische Post bringt tagtäglich Briefe und Pakete zu jeder Adresse in ganz Österreich und sichert dadurch die Grundversorgung der österreichischen Bevölkerung mit Postdienstleistungen. Und das in ausgezeichneter Qualität: Unabhängige Qualitätsmessungen ergeben, dass 95,5% aller Briefe bereits am ersten Werktag nach ihrer Aufgabe zugestellt werden – gesetzlich vorgeschrieben sind 95%. Da die Rahmenbedingungen für das Postgeschä großen Veränderungen unterworfen sind, muss die Österreichische Post ihre Services und ihre Infrastruktur laufend kundenorientiert anpassen. Im Vordergrund dieser Bemühungen steht die Ausweitung des sehr erfolgreichen Post Partner-Konzepts. Insgesamt 1.359 Post Partner –
Lebensmittelgeschäe, Tankstellen, Traken oder Gemeindeämter – sorgten per Ende 2013 für die optimale regionale Erreichbarkeit der Post. Vertie wurde 2013 auch die Kooperation zwischen Post und BAWAG P.S.K. Ende 2013 wurden bereits 476 Filialen gemeinsam geführt. Sie bieten unter einem Dach Post- und Bankdienstleistungen, Handelswaren und Kommunikationsprodukte. Die strategischen Vorteile dieses Konzepts und die kombinierte Nutzung der jeweiligen Stärken von Post und BAWAG P.S.K. erweisen sich durchwegs als erfolgreich und führen zu umfangreichen Synergien. Auch die Kunden nehmen den gemeinsamen Auritt – ebenso wie das Post Partner-Konzept – sehr gut auf.
Als besonders erfolgreich hat sich auch die Kooperation mit Post Partnern im Sozialbereich erwiesen. So betreibt das soziale Unternehmen "Die Laube" in Salzburg mittlerweile sieben Post Partner-Geschässtellen. Die Laube fängt psychisch beeinträchtigte Menschen, die aufgrund ihrer Erkrankung aus dem Arbeitsprozess gefallen sind, auf. Über Einrichtungen in Salzburg und Wien bietet sie ihnen Beschäigung und trägt dazu bei, sie wieder in den Arbeitsmarkt zu integrieren. Geschäsführer Alois Autischer. "Das Tolle an diesem Projekt ist, dass wir unseren Klienten sinnvolle Arbeitsplätze bieten können – das ist für sie das beste Training." Die herausfordernde Arbeit wird im Team mit gegenseitiger Unterstützung sehr gut gemeistert. Autischer: "Wir sind die Post – und werden auch entsprechend in die Verantwortung genommen. Das ist für uns das schönste Kompliment. Und die Qualität bei uns stimmt." n
Die Post unterstützt zahlreiche Sozialprojekte, indem sie unter anderem ihre logistische Kernkompetenz einbringt.
Auch selbst leistet die Post durch die Unterstützung einer Reihe von Sozialprojekten ihren Beitrag zu gesellscha lichen Anliegen. Das Unternehmen ist dabei bestrebt, vor allem seine eigene Kernkompetenz, nämlich die ächendeckende Zustellung von Sendungen und sein österreichweites Vertriebsnetz, in diese Kooperationen einzubringen. Denn kein anderes Unternehmen kann auf diesem Gebiet so gezielt und e zient helfen wie die Post.
Bereits zum neunten Mal konnten im Rahmen dieser Aktion im Advent 2013 alte Handys in Spenden für österreichische Familien in Not verwandelt werden. 431.000 gespendete Handys ergaben einen Beitrag von 670.000 EUR für den Soforthilfefonds von "Licht ins Dunkel" sowie die "Caritas Soforthilfe".
Die Post unterstützte diese Aktion durch den Gratisversand von Geschenkpaketen an die Sammelstellen des Samariter-Bundes, von wo aus die Geschenke an Kinder aus sozialen Einrichtungen und benachteiligten Familien überbracht wurden.
Anliegen dieser ebenfalls von der Post unterstützten Geschenkaktion war es, Not leidenden Kindern auf der ganzen Welt ein wenig Freude zu schenken. Rechtzeitig vor Weihnachten 2013 konnten rund 500.000 "Geschenke der Ho nung" gesammelt und an Kinder in Bulgarien und Rumänien überreicht werden. Der Beitrag der Österreichischen Post bestand in der Abholung der Pakete von den Sammelstellen im Großraum Wien.
Die Post bringt über den Umweg des Schreibens und Lesens vor allem der jungen Generation die Institution Post näher. Unter dem Titel "Die Post macht Schule" wurde dazu eine Unterrichtsunterlage für die dritte Schulstufe entwickelt, die zum Lesen und Schreiben anregt und die Aufgaben und Leistungen der Post präsentiert. Über 3.700 solche Schulboxen wurden im Jahr 2013 österreichweit an Volksschulen verschickt. ■
PROJEKTE IN OST- UND SÜDOSTEUROPA
24VIP Logistics Services, die Tochtergesellschaft der Österreichischen Post in Bosnien-Herzegowina, schloss 2013 gemeinsam mit dem Roten Kreuz einen Kooperationsvertrag mit dem Verein "Futurebag – eine Tasche für die Zukunft". Futurebag fördert wirtschaftlich benachteiligte Kinder, indem diese mit altersgerechten Schulpaketen (Taschen und Begleitmaterial) versorgt werden. 24VIP Logistics Services übernahm dafür die gesamte Organisation der Logistik – vom Import, der Lagerung und Sortierung der durch Spenden fi nanzierten Pakete bis hin zu ihrer Auslieferung an Schulen und Institutionen.
SPS, Slovak Parcel Service, unterstützt seit 2013 die humanitäre Institution "Good Angel". Diese greift Familien, die durch die Krankheit eines Elternteils oder Kindes in eine fi nanzielle Notlage geraten sind, durch regelmäßige fi nanzielle Unterstützung sowie durch weitere Hilfeleistungen unter die Arme. Der Beitrag der Post bestand in der kostenlosen Zustellung von Sendungen.
SPS hat 2013 zudem die Freiwilligenaktion "Our City" der Stiftung Pontis unterstützt. Mehr als 6.000 Freiwillige verrichteten zwei Tage lang in elf slowakischen Städten und sieben Dörfern mehr als 500 verschiedene Reparatur- und Verbesserungsarbeiten im öffentlichem Raum, Parks, Schulen, Kindergärten und anderen Einrichtungen. SPS fungierte als Partner für die landesweite Zustellung von Ausstattung und Arbeitsmaterial für die freiwilligen Helfer.
DIE POST BRINGT ALLEN WAS
Die Photovoltaikanlage auf dem Dach des Briefzentrums Wien produziert Strom für die Elektrofahrzeuge der Post.
Die Österreichische Post ist Vorreiter im Bereich "Grüne Logistik" und achtet auch sonst in allen Unternehmensbereichen auf Ressourcenschonung.
Die Eindämmung des Klimawandels und die Minimierung des ökologischen Fußabdrucks – Herausforderungen, die auch in Österreich laufend an Brisanz gewinnen. Das gilt naturgemäß ebenso für die Österreichische Post als größtes Dienstleistungsunternehmen des Landes. Die Post nimmt diese Verantwortung ernst – und stellt unter Beweis, dass man Herausforderungen mit großem Engagement auch positiv entgegentreten kann.
Mit der Initiative CO2 NEUTRAL ZUGE-STELLT leistet sie z. B. einen bedeutenden Beitrag für den Klimaschutz und fungiert
gleichzeitig als Vorreiter im Bereich der "Grünen Logistik". Zudem nutzt die Post ihre Stellung als eines der bedeutendsten Unternehmen des Landes zur Sensibilisierung ihrer Stakeholder für das ema Umwelt- und Klimaschutz. Ein erfolgreiches Beispiel dafür war die im Jahr 2013 initiierte Kampagne "SCHRITT FÜR SCHRITT für unser Klima – wir machen mit!" zur Bewusstseinsbildung unter den Mitarbeitern der Post.
Generell hat sich die Österreichische Post im Bereich des sorgsamen Umgangs mit der Umwelt drei Ziele gesetzt:
DIE POST SETZT AUF UMWELTSCHUTZ
Es war ein ehrgeiziges Ziel, das sich die Post im Jahr 2010 setzte: Bis 2015 sollten die CO2- Emissionen des Unternehmens um 20% gesenkt werden. Ehrgeizig deshalb, weil die Reduktion der Treibhausgasemissionen gerade für eines der größten Logistikunternehmen des Landes eine kni ige Aufgabe darstellt. Das Unternehmen benötigt für seine rund 9.000 Fahrzeuge pro Jahr ca. 14 Mio Liter Treibsto – und zusätzlich für seine Gebäude rund 150 Mio Kilowattstunden an Energie.
Doch die Post ist mit Erfolg daran, die daraus resultierenden CO2-Emissionen immer weiter zu reduzieren – so etwa im Zeitraum 2008– 2012 um knapp 27%. In Summe emittiert das Unternehmen im Rahmen seiner Geschä stätigkeit derzeit rund 71.000 Tonnen CO2 pro Jahr. Sie werden allerdings seit dem Jahr 2011 zur Gänze über Klimaschutzprojekte kompensiert, sodass heute alle Briefe, Pakete und Werbesendungen in Österreich CO2-neutral zugestellt werden. Damit zählt die Post sowohl in Österreich als auch international zu den Vorreitern im Bereich der "Grünen Logistik" – und unterstützt damit auch ihre Kundinnen und Kunden bei der Verbesserung ihrer Klimabilanz. Seit Anfang 2012 wird die klimaneutrale Zustellung den Business-Kunden durch die jährliche Ausstellung eines Zerti kats bestätigt. Rund 1.200 solche Zerti kate wurden für die Geschä sjahre 2011 und 2012 übergeben. Auch für das Jahr 2013 sollen wieder rund 600 Zerti kate ausgestellt werden.
Um sicherzustellen, dass die angestrebten positiven Umweltauswirkungen auch tatsächlich eintreten, wird die gesamte Initiative CO2 NEUTRAL ZUGESTELLT durch unabhängige Experten des TÜV AUSTRIA begleitet und geprü . Die Initiative CO2 NEUTRAL ZUGE-STELLT fußt dabei auf drei Schwerpunkten:
Im Gebäudebereich:
Umstellung des gesamten Strombezugs auf "Grünen Strom" seit 2012 und Betrieb einer 880 kWpeak Photovoltaikanlage auf dem Dach des Briefzentrums Wien
Im Fuhrpark:
Trotz Nutzung aller Potenziale sind nicht alle Emissionen vermeidbar. Die verbleibenden Emissionen werden jedoch durch die Unterstützung zerti zierter Klimaschutzprojekte zur Gänze kompensiert. Bei deren Auswahl legt die Post besonderes Augenmerk auf ökologische und sozioökonomische Aspekte.
Die Post bestätigt ihren Business-Kunden die klimaneutrale Zustellung mit einem Zertifi kat.
■
Die Österreichische Post ist Vorreiter in Sachen E-Mobilität. Unter anderem mit Unterstützung des klima:aktiv mobil Programms.
Bis Ende 2016 will die Post bereits über 1.300 Elektrofahrzeuge verfügen und alle Briefe an Wiener Haushalte "grün" zustellen.
ALLE BRIEF- UND WERBESENDUNGEN FÜR PRIVATKUNDEN IN WIEN WERDEN BIS 2016 "GRÜN" ZUGESTELLT.
Ressourcenschonung ist der Österreichischen Post auch im Bereich ihrer Fahrzeug otte – einer der größten des Landes – ein wichtiges Anliegen. Mit Unterstützung des Programms klima:aktiv mobil ist die Österreichische Post ein Vorreiter der E-Mobilität in Österreich. In diesem Sinn stellt sie seit 2012 mit "E-Mobility Post" auch eine der acht Modellregionen des Klima- und Energiefonds für Elektromobilität in Österreich. Die Modellregion umfasst mehrere Einsatzorte, konzentriert sich jedoch auf den Ballungsraum Wien. Im Rahmen von E-Mobility Post werden nun im Zeitraum 2012–2016 insgesamt 309 E-Autos sowie rund 300 E-Mopeds und 548 E-Fahrräder angescha , um deren praktischen Einsatz im Zustellverkehr zu testen und zu erforschen. Zusätzlich werden die Zusteller gezielt auf eine stromsparende Fahrweise hin geschult. Insgesamt soll die Fahrzeug otte der Post im Jahr 2016 durch Unterstützung von klima:aktiv mobil sowie dem Klima- und Energiefonds rund 1.300 Elektrofahrzeuge aufweisen.
Konkret soll in den kommenden Jahren zunächst die gesamte Briefzustellung an Privatkunden im Ballungsraum Wien mit seinen 1.053 Zustell-Rayonen komplett auf Elektrofahrzeuge umgestellt werden. Dafür sind rund 90 zweispurige und 150 einspurige E-Fahrzeuge vorgesehen. Sie alle verursachen weder Feinstaub noch Stickoxidoder CO2-Emissionen und sind herkömmlichen Fahrzeugen auch bei der Lärmentwicklung deutlich überlegen. Wird der Energiebedarf der Fahrzeuge – so wie bei der Österreichischen Post – zusätzlich aus erneuerbaren Energien gedeckt, ist die Umweltbilanz noch wesentlich besser. Damit trägt sie zur Erhöhung der Lebensqualität in der Bundeshauptstadt bei.
Die Österreichische Post arbeitet aber auch mit anderen Modellregionen eng zusammen. So besteht beispielsweise eine Kooperation mit dem Leuchtturmprojekt "eMorail" der Österreichischen Bundesbahnen (ÖBB), das mittels Car Sharing eine Verknüpfung zwischen Elektromobilität und öentlichen Verkehrsmitteln schaen will. Konkret unterstützt die Post an zwei Pilotstandorten in der Steiermark (Kaindorf) und in Niederösterreich (Edlitz-Grimmenstein) die Nutzung von "eMorail" durch Pendler, die dadurch ihre Wegstrecken umweltfreundlich und klimaneutral zurücklegen können. Abgerundet wird das Engagement der Österreichischen Post durch begleitende Forschung und laufendes Monitoring. n
Pakete und Briefe, die zu 100% umweltfreundlich mit Elektrofahrzeugen zugestellt werden – das klingt eher nach Zukunftsmusik ... Ist es aber nicht: Die Österreichische Post setzte bereits vor 100 Jahren auf den lärmarmen und umweltfreundlichen Elektroantrieb. Anders als heute gab damals jedoch in erster Linie dessen Kosteneffizienz den Ausschlag, und nicht der Umweltgedanke.
Am 15. Juni 1913 nahm die damalige k. k. Post die ersten 29 Elektromobile der Marke Daimler-Tudor in Betrieb. Die Wagen wurden durch zwei 15 PS starke Radnabenmotoren von Lohner-Porsche angetrieben und schafften eine Höchstgeschwindigkeit von 18,5 km/h. Die Akkus waren für eine Distanz von maximal 45 km ausgelegt, bei längeren Strecken mussten sie neu aufgeladen oder getauscht werden. Die "Elektrische Postauto-Garage" befand sich im dritten Wiener Gemeindebezirk in der ehemaligen k. u. k. Reitschule nahe der Ungargasse. Auch während des 2. Weltkriegs übernahmen übrigens Elektro-Fahrzeuge die Transporte auf den stark befahrenen Postrouten zwischen Postämtern und Bahnhöfen. Nach Kriegsende erfolgte der langsame Wiederaufbau, auch die zum Erliegen gekommene Postversorgung musste wieder organisiert werden. Viele der Vorkriegsfahrzeuge wurden repariert, einige blieben sogar bis in die zweite Hälfte der 1970er Jahre in Betrieb. Die ganze Geschichte kann in der Broschüre "100 Jahre Elektromobilität bei der Österreichischen Post" nachgelesen werden, die gemeinsam mit der Österreichischen Energieagentur und dem Lebensministerium herausgegeben wurde.
Mobilitätsexperte Robert Thaler hat entdeckt, dass die Post bereits seit 100 Jahren auf Elektrofahrzeuge setzt.
Robert Thaler ist Leiter der Abteilung V/5 Verkehr, Mobilität, Siedlungswesen und Lärm im Lebensministerium.
Welche Rolle spielen Unternehmen bei der Forcierung von Elektromobilität? ROBERT THALER: Flottenbetreiber spielen eine zentrale Rolle, da sie im Idealfall aktive "Treiber" der Elektromobilität sind. Die Österreichische Post als größter Fuhrparkbetreiber des Landes hat daher für die E-Mobilität eine sehr wichtige Vorbildfunktion. Fachleute der Post waren auch dabei, als das Lebensministerium gemeinsam mit dem Verkehrs-
und dem Wirtschasministerium einen "Umsetzungsplan Elektromobilität in und aus Österreich" ausgearbeitet hat. Einen Schwerpunkt dabei bilden Anreizsysteme, um die Anschaung von E-Fahrzeugen in betrieblichen und kommunalen Flotten zu fördern.
THALER: Mit klima:aktiv mobil bietet das Lebensministerium Unternehmen und Gemeinden ein attraktives Fördersystem für alle Elektrofahrzeuge. Die Österreichische Post ist ein wichtiger klima:aktiv mobil Partner und mit ihrem ambitionierten Projekt "E-Mobility Post" eine der "Modellregionen" oder besser gesagt "Modellotten". Die Solarkrawerke auf den Dächern des Briefverteilzentrums Wien-Inzersdorf und im neuen Logistikzentrum in Allhaming sind echte Meilensteine für innovative, klimafreundliche E-Mobilität in Flotten.
THALER: Es war eine kleine Sensation, als ich beim Durchblättern alter Photographien und Postrundschauen entdeckte, dass am 15. Juni 1913 von der k. k. Post erstmals 29 Elektro-Paketwagen in Dienst gestellt wurden. Das damit entdeckte 100-Jahr-Jubiläum war der Anlass für diese Publikation, die den Österreichischen Solarpreis gewann.
Auch im Gebäudebereich achtet die Post auf die nachaltige Nutzung der Ressourcen. Das senkt den CO2-Ausstoß und die Energiekosten.
Dass die emen Nachhaltigkeit sowie Umwelt- und Klimaschutz heute zu den Grundfesten des Geschä smodells der Österreichischen Post zählen, schlägt sich auch im Gebäudebereich nieder. So werden Heizsysteme auf fossiler Basis (Öl bzw. Gas) sukzessive ersetzt und nach Möglichkeit auf Fernwärme umgestellt. Laufend werden daneben die Gebäudeinfrastruktur optimiert – Stichwort Flächenreduktion – sowie der Energieverbrauch genau beobachtet.
Im Rahmen der Modellregion "E-Mobility Post" errichtete die Österreichische Post zudem die derzeit größte Aufdach-Photovoltaikanlage Österreichs. Ihr Standort ist das Briefzentrum in Wien-Inzersdorf, das auf seinem 30.000 Quadratmeter großen Flachdach ausreichend Platz für die Nutzung von sauberer Sonnenenergie bietet. Hier wurde im Lauf des Jahres 2013 eine Photovoltaikanlage mit einer Leistung von rund
LÄNDERÜBERGREIFEND CO2 REDUZIEREN
Schadstofffrei, stark, sicher: In Kroatien steht seit Dezember 2012 der erste KYBURZ – ein dreirädriges Elektrofahrzeug aus Schweizer Produktion – der Österreichischen Post im Einsatz. Denn das Engagement in Sachen CO2- Reduktion macht an den Grenzen nicht halt, und auch die Brieftöchter der Post in sechs osteuropäischen Ländern tragen ihren Teil bei. 2014 sollen nun weitere solche Fahrzeuge folgen. Im Postalltag kann der KYBURZ, der sich laut einem Test des ÖAMTC selbst in Extremsituationen bewährt, samt Anhänger 270 kg Zustellgut transportieren. Das ist deutlich mehr als bei einem Fahrrad oder Moped, zudem verringern die drei Räder das Unfallrisiko. Dank der vollautomatischen Feststellbremse muss das Fahrzeug auch nicht bei jedem Absteigen auf einen Ständer gehievt werden. Und deutlich bequemer ist der KYBURZ obendrein.
PostMaster, die rumänische Tochtergesellschaft der Österreichischen Post, hat eine Initiative zur Umrüstung von 50 Benzinfahrzeugen auf Flüssiggas gestartet. Dies ist nicht nur ökonomisch sinnvoll, sondern hat zudem auch umfangreiche positive Umwelteffekte. Insbesondere werden dadurch die CO2-Emissionen um 20% reduziert, die CO2-Emissionen pro Fahrzeug sinken von 169 g/km auf 135 g/km. Zusätzlich werden noch Schadstoffemissionen wie Benzol oder andere Kohlenwasserstoffe reduziert und der Ausstoß von Schwefeldioxid (Auslöser von saurem Regen) gänzlich verhindert.
"Das Dach der Produktionshalle ist begrünt, das spart viel Energie."
GEORG THALER, HAUSVER-WALTUNG BRIEFZENTRUM WIEN
880 kWpeak installiert und Ende September bereits feierlich in Betrieb genommen. Insgesamt umfasst die Anlage 3.528 Module, von denen jedes einzelne 250 Wp liefert. Eine zweite Anlage soll nun 2014 auf dem Dach des in Bau be ndlichen Logistikzentrums Allhaming in Oberösterreich in Betrieb gehen. Beide Anlagen zusammen werden ausreichend Strom produzieren, um die gesamte E-Mobility-Flotte der Post mit Energie zu versorgen.
Auch im Abfallmanagement ist die Österreichische Post bestrebt, die Umweltauswirkungen ihrer Tätigkeit zu minimieren und dabei gleichzeitig einen Mehrwert für das Unternehmen zu scha en. Diesem Anliegen dient ein ausgeklügeltes Entsorgungs- und Verwertungsmanagement, das vor allem dem Gesichtspunkt Rechnung trägt, dass Abfälle heute wertvolle Sekundärrohsto e darstellen. Das Umweltprogramm der Österreichischen Post sieht für die Zukun einen weiteren Ausbau des Abfall- und Umweltmanagements vor. Zu den Maßnahmen zählen etwa die Installierung neuer LED-Beleuchtungskonzepte sowie verschiedener Systeme zur Wärmerückgewinnung. Die Österreichische Post erho sich daraus positive E ekte auf die Energiekosten, den CO2-Ausstoß und nicht zuletzt auch die Mitarbeiterzufriedenheit. Georg aler, Leiter der Hausverwaltung im Briefzentrum Wien-Inzersdorf: "Im Produktionsbereich des Briefzentrums Wien werden bei der Beleuchtung Dimmer eingesetzt, Stapler und Schlepper sind mit einem energiesparenden Ladesystem ausgerüstet. Das gesamte Dach der Produktionshalle ist begrünt, das spart im Sommer wie im Winter sehr viel Energie und bietet Lebensraum für Insekten und andere Tierarten." ■
International unterstützte die Post mehr als 30 Projekte in den Bereichen Klimaschutz, Energieeffizienz, Photovoltaik und Aufforstung.
I m Rahmen der Aktion "CO2 NEUTRAL ZUGE-STELLT" unterstützt die Post Umwelt- und Klimaschutzprojekte auf der ganzen Welt. Denn als die Post ihr ehrgeiziges Ziel einer durchgehend CO2-neutralen Zustellung formulierte, war eines von Anfang an klar: Es würde nicht möglich sein, sämtliche Emissionen des Unternehmens auf Null zu reduzieren. Die Lösung dieses Problems bestand in der Kompensation jener Emissionen, die nicht vermeidbar sind, durch die freiwillige Unterstützung von nationalen und internationalen Klimaschutzprojekten. Dieses Modell gilt heute längst als probates und effizientes Mittel zur Reduktion des CO2-Ausstoßes. Zu den im Jahr 2013 in Österreich unterstützten
Klimaschutzprojekten zählte beispielsweise der Ersatz veralteter und umweltschädlicher fossiler Heizsysteme durch moderne Pelletsheizungen oder den Anschluss an Fernwärmenetze. International förderte die Österreichische Post mehr als 30 zertifizierte Klimaschutzprojekte in den Bereichen Energieeffizienz, Aufforstung, Biomasse, Geothermie, Photovoltaik und nachhaltige Waldbewirtschaftung sowie Wasser- und Windkraft.
Ein Beispiel: Entlang des Bikin-Flusses in Sibirien werden die Wälder vor Abholzung geschützt und damit auch der Lebensraum des bedrohten Amur-Tigers. In Indien wiederum unterstützt die Post das Errichten von Photovoltaikanlagen und fördert damit die Erzeugung klimaneutraler Energie für das regionale Stomnetz. n
| 2011 | 2012 | 2013 | |
|---|---|---|---|
| Verbrauch signifikanter Ressourcen (Mio kWh) | 158,0 | 149,5 | –1 |
| Gebäudenutzflächen (m2 ) |
1.130.165 | 1.121.801 | 1.097.377 |
| davon im Unternehmensbesitz | 695.840 | 680.144 | 669.342 |
| Treibstoffmenge: Benzin, Super, Diesel, Erdgas (Mio l) | 14,6 | 14,3 | 14,8 |
| davon Diesel | 14,2 | 13,9 | 14,4 |
| CO2-Emissionen (Scope 1–3) nach Greenhouse Gas Protocol (t) | 78.533 | 70.834 | –1 |
| davon Scope 1 – Straßentransport (Eigentransport) | 35.821 | 35.052 | 36.184 |
| davon Scope 1 – Gebäude | 9.265 | 7.986 | –1 |
| davon Scope 2 – Gebäude | 14.783 | 7.402 | – 1 |
| davon Scope 3 – Partnerunternehmen | 18.664 | 20.394 | 19.951 |
| Fahrzeuge (Summe) | 9.650 | 9.187 | 8.959 |
| Fahrräder | 1.049 | 958 | 789 |
| davon Elektro-Fahrräder | 94 | 164 | 4392 |
| Mopeds | 1.235 | 1.078 | 904 |
| davon Elektro-Mopeds | 6 | 80 | 1422 |
| Fahrzeuge bis 3,5 t | 7.214 | 7.005 | 7.105 |
| davon Erdgas-Fahrzeuge | 77 | 74 | 71 |
| davon Elektro-Fahrzeuge | 18 | 18 | 722 |
| Fahrzeuge über 3,5 t | 152 | 146 | 161 |
| Kilometerleistung (Mio km) | 119 | 119 | 122,8 |
Das Greenhouse Gas Protocol (GHG Protocol) ist der international am weitesten verbreitete Standard für die Erhebung von Treibhausgasemissionen. www.ghgprotocol.org. 1 Messwerte noch nicht verfügbar, Werte werden im Nachhaltigkeitsbericht 2013 publiziert.
2 Mit 31.01.2014 in Betrieb genommen.
2013 zugestellt
Zustellung von rund 70 Mio
Paketen und EMS-Sendungen an alle Haushalte/Unternehmen in Österreich
| Land | Unternehmen/Anteil1 | Tätigkeitsfeld |
|---|---|---|
| Österreich | Österreichische Post AG | Briefpost, Paket, Express Mail Services (EMS), Kombifracht, adressierte Werbesendungen, Medienpost, elektronische Servicedienstleistungen |
| feibra GmbH | Adressierte und unadressierte Werbesendungen | |
| Systemlogistik Distribution GmbH | Warehousing, Fulfillment | |
| Post.Wertlogistik GmbH | Werttransporte | |
| Scanpoint GmbH | Scanning/Archivierung von Dokumenten | |
| D2D GmbH (30%) | Druck und Versand von Dokumenten | |
| Bulgarien | M&BM Express OOD (51%) | Unadressierte und adressierte Werbesendungen, Briefpost, Hybrid Mail |
| Bosnien und Herzegowina |
24-VIP d.o.o. | Express und Paket, Kombifracht |
| Deutschland | trans-o-flex Logistics Group GmbH | Kombifracht, Lagerlogistik, Mehrwertdienstleistungen, temperaturgeführte Logistik |
| MEILLERGHP (65%) | Direct-Mail-Dienstleistungen und -Produktion | |
| Kroatien | Overseas Trade d.o.o. | Express und Paket, Kombifracht |
| Weber Escal d.o.o. | Unadressierte Werbesendungen, Werbesendungen, Hybrid Mail, Briefpost | |
| Montenegro | City Express Montenegro d.o.o. | Express und Paket, Kombifracht |
| Polen | PostMaster PL | Unadressierte und Werbesendungen |
| Rumänien | PostMaster RO | Unadressierte und adressierte Werbesendungen, Hybrid Mail, Briefpost |
| Serbien | City Express d.o.o. | Express und Paket, Kombifracht |
| Slowakei | Slovak Parcel Service s.r.o. (SPS), In Time s.r.o. | Express und Paket, Kombifracht |
| Kolos s.r.o. | Unadressierte und adressierte Werbesendungen, Briefpost, Hybrid Mail | |
| Türkei | Aras Kargo a.s. | Express und Paket, Dokumente |
| Ungarn | trans-o-flex Hungary Kft. | Express und Paket, Kombifracht |
| feibra Magyarország | Unadressierte und adressierte Werbesendungen, Hybrid Mail |
1 Angabe des Beteiligungsverhältnisses nur, wenn Anteil geringer als 100%
Briefverkehr Inbound Briefsendungen, die der Österreichischen Post von ausländischen Postorganisationen zur Zustellung in Österreich übergeben werden.
Briefverkehr Outbound Briefsendungen, die von der Österreichischen Post ausländischen Postorganisationen zur Zustellung im Ausland übergeben werden.
Business to Business (B2B)
bezeichnet Geschäfte zwischen Unternehmen.
Gegensatz zu B2B ist beim B2C-Bereich der Privatkunde und Endverbraucher Leistungsempfänger.
Consumer to Consumer (C2C) bezeichnet Geschäftsbeziehungen zwischen Privatpersonen (Endkonsumenten).
Corporate Governance Grundsätze und Regelungen für eine verantwortungsbewusste Unternehmensführung und -steuerung im Sinn aller Stakeholder; für heimische Unternehmen im Österreichischen Corporate Governance Kodex zusammengefasst.
EMS Express Mail Service der Österreichischen Post, ein Produkt zur schnellen und sicheren Beförderung von Briefen und Paketen.
Geomarketing Planung, Koordination und Kontrolle der zielgruppengerechten Streuung von Sendungen mittels geografischer Informationssysteme.
Infomail Der Division Brief, Werbepost & Filialen zugeordnet, umfasst dieses Geschäftsfeld die Entgegennahme und Zustellung von adressierten Werbesendungen und unadressierter Haushaltswerbung im In- und Ausland sowie Dienstleistungen aus dem Bereich des Direct Marketing (z. B. Geomarketing, Adressmanagement).
Kombifracht Gemeinsamer Transport von Paketen und Paletten in einem Netzwerk.
Liberalisierung Seit Anfang 2011 (bzw. teilweise 2013) ist in der EU der Briefpostmarkt vollständig liberalisiert. Im Einklang damit wurden in Österreich per 1. Jänner 1998 Briefsendungen und adressierte Direktwerbung über 350 Gramm für den Wettbewerb freigegeben. Der freie Marktzugang wurde per 1. Jänner 2003 auf Sendungen über 100 Gramm sowie alle Sendungen des Outbound-Bereichs ausgedehnt. Mit 1. Jänner 2006 erfolgte als letzte Zwischenstufe eine weitere Ausdehnung auf Briefsendungen über 50 Gramm.
Medienpost Der Division Brief zugeordnet, ist das Geschäftsfeld Medienpost im sehr speziellen Markt der Printmedienzustellung tätig.
Nachsendeauftrag Die Post wird auf Wunsch vorübergehend an eine andere Adresse nachgesendet.
Post-Geschäftsstellen Durch knapp 1.900 eigen- und fremdbetriebene Post-Geschäftsstellen gilt die flächendeckende Versorgung mit Postdienstleistungen österreichweit als gesichert.
Postmarktgesetz Das neue Postmarktgesetz, Ende 2009 beschlossen, schafft in Österreich klare Rahmenbedingungen und bildet die Basis für den seit 1. Jänner 2011 vollständig liberalisierten Briefmarkt.
Post Partner Bieten Post- und Finanzdienstleistungen an. Betreiber sind Lebensmittelgeschäfte, Trafiken, Gemeinden, Tourismusverbände u. a.
Postvollmacht Persönlich adressierte Sendungen wie Einschreiben, Nachnahme, Wertbriefe, Geldbeträge, RSa- und RSb-Briefe können durch die Ausstellung einer Postvollmacht auch durch andere Personen übernommen werden (ausgenommen Briefsendungen mit dem Vermerk "Nicht an Postbevollmächtigte" und Pakete mit dem Vermerk "Persönlich").
Universaldienst Als Universaldienst bezeichnet man die Grundversorgung der österreichischen Bevölkerung mit Postdienstleistungen. Dazu zählen unter anderem die Zustellung in ganz Österreich fünf Mal pro Woche an jede Adresse sowie ein ausreichendes Netz an Briefkästen und Post-Geschäftsstellen.
Universaldienstverordnung regelt – neben dem Postmarktgesetz – die Grundversorgung der Bevölkerung mit Postdienstleistungen. Sie schreibt beispielsweise vor, dass jeder Österreicher fünf Mal pro Woche die Post erhält.
Zustellbasen Knoten im Verteilnetz, von denen aus die Zusteller ihre Zustellbezirke bedienen.
Abholstation S. 63 Akquisitionen S. 42ff. Aktie S. 75ff. Aktionärsstruktur S. 81 Brief, Werbepost & Filialen S. 12 CO2-neutrale Zustellung S. 94ff. Ergebnis 2013 S. 14ff., 75ff., 102 Erneuerbare Energien S. 94ff. Geschäftsmodell S. 10ff.
Investor Relations S. 77ff. Kennzahlen S. 78, 91, 97, 102 Kundennutzen S. 62ff. Klimaschutz S. 94ff. Leitbild S. 26 Liberalisierung S. 22 Marktumfeld S. 20ff. Neue Produkte/Services S. 62ff. Paket & Logistik S. 13f.
Pharmalogistik S. 46f. Post Partner S. 32ff. Selbstbedienungszonen S. 62ff. Stakeholder S. 72ff. Strategie S. 24f. Superpostler S. 68 Total Shareholder Return S.77 Trends S. 20ff. Vorstand S. 14ff.
Umsatz exkl. Benelux: Leichter Umsatzanstieg in beiden Divisionen
EBIT: Weitere Ergebnisverbesserung trotz Impairments
| Gewinn- und Verlustrechnung | 2012 | 2013 | Veränderung |
|---|---|---|---|
| Mio Eur | 2012/2013 | ||
| Umsatzerlöse | 2.366,1 | 2.366,8 | 0,0% |
| Umsatzerlöse exkl. Benelux1 | 2.348,9 | 2.366,8 | +0,8% |
| Materialaufwand und Aufwand für bezogene Leistungen | –766,9 | –753,3 | –1,8% |
| Personalaufwand | –1.091,4 | –1.073,5 | –1,6% |
| Sonstige betriebliche Aufwendungen | –294,8 | –298,6 | +1,3% |
| Ergebnis aus nach der Equity-Methode konsolidierten Unternehmen |
–13,9 | –6,6 | +52,7% |
| EBITDA | 271,2 | 304,5 | +12,3% |
| Abschreibungen inkl. Impairments | –88,8 | –118,5 | +33,4% |
| EBIT | 182,4 | 186,0 | +2,0% |
| EBT (Ergebnis vor Steuern) | 151,6 | 171,2 | +12,9% |
| Periodenergebnis | 123,2 | 124,0 | +0,7% |
| Ergebnis je Aktie | 1,82 | 1,82 | 0,0% |
| Cashflow aus Ge |
|---|
| schäftstätigkeit: |
| Stabiler Cashflow |
| ermöglicht Zu |
| kunftsinvestitionen |
Dividende: Attraktive Dividendenrendite von 5,5%
| Ca shflow |
2012 | 2013 | Veränderung 2012/2013 |
|---|---|---|---|
| Mio Eur | |||
| Cashflow aus Geschäftstätigkeit | 246,7 | 250,4 | +1,5% |
| Investitionen in Sachanlagen (CAPEX) | –78,9 | –96,4 | +18,2% |
| Cashflow aus Akquisitionen/Devestitionen | –39,3 | –69,0 | -43,0% |
| Free Cashflow vor Akquisitionen/Wertpapieren | 172,1 | 153,9 | –11,8% |
| Dividende | 1,80 | 1,902 | +5,6% |
| Ausgewählte Kennzahlen Mio Eur |
2012 | 2013 | Veränderung 2012/2013 |
|---|---|---|---|
| EBITDA-Marge (%) | 11,5% | 12,9% | – |
| EBIT-Marge (%) | 7,7% | 7,9% | – |
| Eigenkapitalquote (%) | 41,7% | 42,6% | – |
| quote: Solide Eigenkapitalrentabilität/ROE3 (%) Bilanzstruktur Gearing Ratio4 (%) |
21,0% | 21,1% | – |
| 9,7% | 16,3% | – | |
| Capital Employed | 713,2 | 755,3 | +5,9% |
| Return on Capital Employed/ROCE5 (%) |
25,6% | 25,3% | – |
1 Das Closing der Veräußerung der trans-o-flex Nederland B.V. erfolgte per 15. März 2012, jenes für die trans-o-flex Belgium B.V.B.A. per 31. Mai 2012 2 Vorschlag an Hauptversammlung am 24. April 2014, Dividendenzahltag am 8. Mai 2014
3 Return on Equity = Ergebnis nach Ertragsteuern/Eigenmittel zum 1. Jänner abzüglich Dividende
4 Gearing Ratio = Nettofinanzmittelverschuldung/Eigenkapital
5 Return on Capital Employed = EBIT/durchschnittliches Capital Employed
Auch in diesem Geschäftsbericht: weitere multimediale Inhalte mit der "Post alive"-App!
Das Geheimnis heißt Augmented Reality (Erweiterte Realität). Die Bilder und der Text selbst sind nun Auslöser für Aktionen auf dem Handy. Wir erwecken mit der "Post alive"- App Gedrucktes zum Leben – im KUVERT oder anderen Prospekten ebenso wie in diesem Geschäsbericht.
Überall dort, wo Sie ein "Post alive" Symbol auf den Druckwerken sehen, stehen unterschiedlichste Inhalte hinter dem Gedruckten. Anzeigen, Gewinnspiele oder Prospekte können mit multimedialen Inhalten (Audio, Video, Gewinnspiele u. a.) angereichert und mit beliebigen Websites verlinkt werden. n
Einfach das Handy auf das Post-Alive-Symbol richten und in multimediale Welten eintauchen.
POST ALIVE-APP KOSTENLOS LADEN. Die App ist für Smartphones und Tablets von Apple und Android-Geräten in den jeweiligen App-Stores oder unter www.post.at/alive kostenlos erhältlich.
MARKIERTE ANZEIGE SCANNEN. Starten Sie die App, drücken das "Post alive" Symbol neben dem "Home" Symbol und halten dann Ihr Smartphone über die mit "Post alive" gekennzeichnete Anzeige. 1 2 3 4
STAUNEN & GENIESSEN. Das Gedruckte erwacht zum Leben: Sie können sofort das Video zur Anzeige erleben, einen Song hören, eine Slideshow anschauen oder auch auf externe Websites weitergeleitet werden.
HABEN SIE PROBLEME MIT DER POST ALIVE-APP? Klappt die Technik trotz guter Handyverbindung nicht auf Anhieb, starten Sie die "Post alive"- App einfach neu.
Geschäsbericht 2013 | Österreichische Post AG | DAS MAGAZIN
Geschäftsbericht 2013 | Österreichische Post AG | Der finanzbericht
| Mio EUR | 2011 | 2012 | 2013 | veränderung 2012/2013 |
|
|---|---|---|---|---|---|
| gewinn- und verlustrechnung | |||||
| Umsatzerlöse | Mio EUR | 2.348,7 | 2.366,1 | 2.366,8 | 0,0% |
| Umsatz exklusive Tochtergesellschaften Benelux | Mio EUR | 2.304,4 | 2.348,9 | 2.366,8 | 0,8% |
| EBITDA (Ergebnis vor Zinsen, | |||||
| Steuern und Abschreibungen) | Mio EUR | 281,9 | 271,2 | 304,5 | 12,3% |
| EBITDA-Marge | % | 12,0% | 11,5% | 12,9% | – |
| EBIT (Ergebnis vor Zinsen und Steuern) | Mio EUR | 167,5 | 182,4 | 186,0 | 2,0% |
| EBIT-Marge | % | 7,1% | 7,7% | 7,9% | – |
| EBT (Ergebnis vor Steuern) | Mio EUR | 162,3 | 151,6 | 171,2 | 12,9% |
| Periodenergebnis | Mio EUR | 123,2 | 123,2 | 124,0 | 0,7% |
| Ergebnis je Aktie1 | EUR | 1,82 | 1,82 | 1,82 | 0,0% |
| Mitarbeiter (Periodendurchschnitt, Vollzeitkräfte) | 23.369 | 23.181 | 24.211 | 4,4% | |
| Cashflow | |||||
| Cashflow aus dem Ergebnis2 | Mio EUR | 248,6 | 276,6 | 299,4 | 8,3% |
| Cashflow aus Geschäftstätigkeit | Mio EUR | 228,2 | 246,7 | 250,4 | 1,5% |
| Investitionen in Sachanlagen (CAPEX) | Mio EUR | –73,8 | –78,9 | –96,4 | 22,2% |
| Cashflow aus Akquisitionen/Devestitionen | Mio EUR | +1,1 | –39,3 | –69,0 | 75,7% |
| Free Cashflow | Mio EUR | 162,5 | 131,3 | 60,6 | –53,8% |
| Free Cashflow vor Akquisitionen/Wertpapieren | Mio EUR | 151,4 | 172,1 | 153,9 | –10,6% |
| bilanz | |||||
| Bilanzsumme | Mio EUR | 1.668,3 | 1.700,8 | 1.641,6 | –3,5% |
| Eigenkapital3 | Mio EUR | 702,0 | 708,6 | 699,4 | –1,3% |
| Langfristiges Vermögen4 | Mio EUR | 1.005,1 | 1.047,6 | 1.068,3 | 2,0% |
| Kurzfristiges Vermögen | Mio EUR | 660,4 | 653,2 | 573,3 | –12,2% |
| Nettofinanzmittelverschuldung | Mio EUR | –61,5 | –68,5 | –114,3 | 66,9% |
| Verhältnis Nettofinanzverschuldung/EBITDA | 0,22 | 0,25 | 0,38 | – | |
| Eigenkapitalquote | % | 42,1% | 41,7% | 42,6% | – |
| Eigenkapitalrentabilität (ROE) | % | 21,1% | 21,0% | 21,1% | – |
| Gearing Ratio | % | 8,8% | 9,7% | 16,3% | – |
| Capital Employed | Mio EUR | 708,9 | 713,2 | 755,3 | 5,9% |
| Return on Capital Employed (ROCE) | % | 22,7% | 25,6% | 25,3% | – |
| Post aktie Kurs per Ende Dezember |
EUR | 23,30 | 31,20 | 34,78 | 11,5% |
| Höchst-/Tiefstkurs (Schlusskurs) | EUR | 24,73/18,93 | 31,95/22,77 | 36,01/29,55 | – |
| Dividende je Aktie (für Geschäftsjahr) | EUR | 1,70 | 1,80 | 1,905 | 5,6% |
| Total Shareholder Return | % | 0,7% | 41,0% | 17,2% | – |
| Marktkapitalisierung per Ende Dezember | Mio EUR | 1.574,0 | 2.107,6 | 2.349,5 | 11,5% |
| Anzahl der im Umlauf befindlichen Aktien | |||||
| per Ende Dezember | Stück | 67.552.638 | 67.552.638 | 67.552.638 | – |
| Streubesitz | % | 47,2% | 47,2% | 47,2% | – |
| Umsatz nach divisionen (außenumsatz) | |||||
| Brief, Werbepost & Filialen6 | Mio EUR | 1.500,7 | 1.508,2 | 1.510,8 | 0,2% |
| Paket & Logistik | Mio EUR | 846,5 | 858,1 | 857,3 | –0,1% |
| ebit nach divisionen | |||||
| Brief, Werbepost & Filialen6 | Mio EUR | 277,1 | 272,5 | 281,8 | 3,4% |
| Paket & Logistik | Mio EUR | –28,2 | 25,3 | –4,97 | <–100% |
1 Unverwässertes Ergebnis je Aktie, bezogen auf 67.552.638 Stück Aktien
2 Angepasste Darstellung 2012: Im Zusammenhang mit der Neutralisierung der Reklassifizierung von langfristigen in kurzfristige Rückstellungen wurde ab dem Geschäftsjahr 2013 auch der Verbrauch von langfristigen Rückstellungen im Cashflow aus der Veränderung des Nettoumlaufvermögens dargestellt, weshalb das Cashflow-Statement im Geschäftsjahr 2012 dementsprechend angepasst wurde.
3 Enthält Anteile ohne beherrschenden Einfluss in Höhe von 2,3 Mio EUR.
4 Enthält zur Veräußerung gehaltene Vermögenswerte in Höhe von 1,9 Mio EUR.
5 Vorschlag an die Hauptversammlung am 24. April 2014
6 Berichterstattung nach neuer Segmentstruktur seit 1. Jänner 2012, Werte 2011 Pro-forma-Konsolidierung
Das Ergebnis beinhaltet eine Wertminderung der trans-o-flex Gruppe in Höhe von 27,0 Mio EUR.
brief-/WerbesendUngen
Umsatz Und ebitda-marge2
Mio EUR, %
2 Umsatz bereinigt um Tochtergesellschaften Benelux und meiller Gruppe (seit 2011 wird das Gemeinschaftsunternehmen MEILLERGHP nach der Equity-Methode konsolidiert)
3 Dividendenrendite bezogen auf Schlusskurs des jeweiligen Geschäftsjahres
4 Vorschlag an die Hauptversammlung am 24. April 2014
ebitda Und ebit
dividende Und dividendenrendite je aktie3 EUR, %
Dieser Teil unterlag der gesetzlichen Abschlussprüfung durch die Deloitte Audit Wirtschaftsprüfungs GmbH (ausgenommen Kapitel "Erklärung der gesetzlichen Vertreter")
Die Rahmenbedingungen für die Österreichische Post waren auch 2013 durchaus herausfordernd. Umso erfreulicher ist es, dass wir im Berichtsjahr den Umsatz neuerlich leicht steigern und das Ergebnis ebenfalls weiter verbessern konnten. Wesentlichen Anteil daran hatte die konsequente Ausrichtung aller Aktivitäten an unserer im Jahr 2010 definierten Strategie, mit der wir auf die anhaltenden Trends im Post- und Logistikmarkt reagieren: So kompensierten wir die Substitution des klassischen Briefs, indem wir Wachstumschancen nutzten. Der zunehmende Online-Handel und die Ausweitung unserer Business-Lösungen stärkten unser Paketgeschäft. Gleichzeitig optimieren wir laufend unsere Kostenbasis, um Post- und Logistikleistungen nicht nur so kundenorientiert, sondern auch so effizient wie möglich am Markt anzubieten.
Besonders unser Heimmarkt hat sich im abgelaufenen Jahr gut entwickelt. So haben Wahlen und Volksbefragungen das Briefgeschäft in Österreich unterstützt. Und auch der Paketmarkt verzeichnete Wachstum. Während wir hier unseren hohen Marktanteil von 76% bei Privatkunden erfolgreich verteidigten, konnten wir auch den Anteil bei Geschäftskunden einmal mehr ausbauen und halten nun mittlerweile bei sehr guten 25%.
Ein differenziertes Bild zeigte 2013 das internationale Geschäft. In Deutschland blieben die Ergebnisse unter den Erwartungen, dafür verzeichneten in Südost-/Osteuropa vor allem unsere Pakettöchter eine dynamische Entwicklung. Einer der Höhepunkte des Jahres war sicher der Einstieg in den türkischen Markt, der uns auch für die Zukunft hohes Potenzial erschließt.
Der Konzernumsatz lag 2013 mit 2.366,8 Mio EUR geringfügig über dem Niveau des Vorjahres. Bereinigt man den Wert um die 2012 abgegebenen Gesellschaften in Benelux, konnten wir eine Steigerung von 0,8% erreichen. Dabei legte der Briefbereich – auch dank der erwähnten positiven Impulse in Österreich – um 0,2% auf 1.510,8 Mio EUR zu. Im Paketbereich erhöhte sich der Umsatz – bereinigt um Benelux – um 2,0% auf 857,3 Mio EUR. Das stärkste Wachstum haben wir dabei mit 7,8% in Österreich erzielt.
Auch ergebnisseitig sind wir mit der Performance 2013 zufrieden. Obwohl im Geschäftsjahr 2013 diverse Sondereffekte notwendig waren, lag das operative Ergebnis (EBIT) mit 186,0 Mio EUR über dem des Vorjahres.
Im Briefgeschäft konnte die Österreichische Post sowohl Umsatz als auch Ergebnis steigern. Dabei halfen wie erwähnt diverse Wahlen und Volksbefragungen in Österreich. Der Umsatz verbesserte sich um 0,2%, das EBIT um 3,4% auf 281,8 Mio EUR. Erreicht wurde dies durch anhaltend hohe Kostendisziplin, aber auch durch die getätigten Akquisitionen. Parallel dazu haben wir weiter an der Attraktivität unserer Dienstleistungen gearbeitet. Diesen Weg wird die Post auch 2014 weiter gehen. Derzeit finden etwa in den Filialen große Neuerungen statt. Ende 2014 wird es bereits mehr als 250 Selbstbedienungszonen mit Frankierautomaten sowie Versandboxen und Packstationen geben. Für Großkunden bieten wir neue Mail Solutions an, für Werbekunden neue Werbe-Tools.
Im österreichischen Paketbereich konnte die Post im Geschäftsjahr 2013 mit dem Transport von 70 Mio Paketen neuerlich ein Rekordvolumen erzielen. Der Paketmarkt für Privatkunden wächst dank des Online-Shopping-Booms stetig, und auch unsere Aktivitäten im Geschäftskundensegment konnten ausgeweitet werden. Im internationalen Paketgeschäft war die Beteiligung am türkischen Paketdienstleister Aras Kargo – wir haben in einem ersten Schritt einen Anteil von 25% an der Nummer zwei im türkischen Paketmarkt erworben – wohl der Meilenstein in der Erschließung neuer Wachstumsmärkte. In Deutschland hingegen mussten wir ein Firmenwert-Impairment der trans-o-flex Gruppe in Höhe von 27 Mio EUR sowie diverse Wertberichtigungen verbuchen. Bei einem Umsatzanstieg um 2,0% (exkl. Benelux) haben diese Wertminderungen die Ergebnissituation wesentlich beeinträchtigt und zu einem negativen EBIT geführt.
2014 werden wir in Deutschland nun unseren Fokus auf die Pharmalogistik weiter verstärken, um Wachstumschancen in diesem Bereich zu realisieren. Gleichzeitig sollen durch die Nutzung von Synergien innerhalb der Distributionslogistik Effizienzpotenziale gehoben werden.
Zuverlässigkeit und Berechenbarkeit haben für die Österreichische Post oberste Priorität. Das gilt natürlich auch für unsere attraktive Dividendenpolitik, die weiterhin einen stabilen Eckpfeiler unserer Unternehmenspolitik bildet: Jährlich sollen zumindest 75% des Nettoergebnisses an unsere Aktionäre ausgeschüttet werden. Ziel ist es somit, die Dividende im Einklang mit dem Konzernergebnis weiterzuentwickeln. Für 2013 werden wir der Hauptversammlung in diesem Sinn eine Dividende von 1,90 EUR vorschlagen. Eine Grundlage dafür ist neben der guten Geschäftsentwicklung eine solide Bilanzstruktur. Unser starker operativer Cashflow ermöglicht uns neben dieser attraktiven Dividende auch umfangreiche Investitionen in die Zukunft des Unternehmens. Deshalb setzen wir unser Investitionsprogramm mit Kapazitätserweiterungen, neuen Sortiertechniken und innovativen Lösungen für mehr Effizienz auch 2014 fort. Auf dieser Grundlage kann die Post weiterhin erfolgreich Werte schaffen – und dadurch auch selbst an Wert gewinnen. So wie bereits in der Vergangenheit: Seit dem Börsegang 2006 beträgt unser Total Shareholder Return nahezu 150%.
Die Post beschreitet konsequent den Weg, dessen Richtung durch unsere vier strategischen Leitlinien bestimmt ist. Dadurch haben wir schon viel erreicht. Doch es liegt auch noch viel Arbeit vor uns. Wir werden die Marktführerschaft in unserem Kerngeschäft weiter verteidigen und gleichzeitig Chancen in Zukunftsmärkten nutzen – von der Pharmalogistik über hybride Kommunikation bis hin zum türkischen Paketmarkt. Wir werden weiterhin an der Kundenorientierung arbeiten und gleichzeitig auf hohe Effizienz in der internen Umsetzung achten, um Kosteneinsparungspotenziale zu nutzen und unsere Ertragskraft zu sichern.
Konkret peilt die Österreichische Post auch für 2014 eine stabile Umsatzentwicklung an. Ein zu erwartender Umsatzrückgang im Briefgeschäft soll durch weiteres Wachstum im Paketgeschäft kompensiert werden.
Das mittelfristige Ziel einer EBITDA-Marge von 10–12% wird beibehalten, darüber hinaus streben wir auch für 2014 eine Verbesserung des EBIT an. Auch in der Ertragsentwicklung wollen wir die Grundphilosophie der Österreichischen Post hochhalten und Zuverlässigkeit, Kontinuität und Berechenbarkeit in den Mittelpunkt stellen.
Abschließend möchten wir uns bei allen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern für ihren Einsatz bedanken. Ihr Engagement hat die gute Geschäftsentwicklung des vergangenen Jahres erst möglich gemacht. Auf dieser Basis freuen wir uns, mit Elan ins Jahr 2014 zu starten, um den eingeschlagenen Weg konsequent fortzusetzen.
Wien, am 28. Februar 2014
Vorstandsvorsitzender Vorstandsmitglied Generaldirektor Finanzen
Brief, Werbepost & Filialen Paket & Logistik
Dipl.-Ing. Dr. Georg Pölzl Dipl.-Ing. Walter Oblin
Dipl.-Ing. Walter Hitziger Dipl.-Ing. Peter Umundum Vorstandsmitglied Vorstandsmitglied
Der vorliegende Corporate-Governance-Bericht erläutert die Strukturen, Prozesse und Regeln, die die Österreichische Post gut funktionierender Corporate Governance zugrunde legt. Als börsenotierte Aktiengesellschaft ergibt sich der Gestaltungsrahmen dabei aus dem österreichischen Recht, aus der Satzung und den Geschäftsordnungen für die Organe der Gesellschaft sowie aus dem Österreichischen Corporate Governance Kodex (ÖCGK).
Die Österreichische Post AG bekennt sich seit ihrem Börsegang 2006 uneingeschränkt zum ÖCGK und seinen Zielsetzungen. Der ÖCGK stellt ein Regelwerk für gute und verantwortungsvolle Unternehmensführung sowie Unternehmenskontrolle auf dem österreichischen Kapitalmarkt dar, das internationalen Standards entspricht. Ziel des ÖCGK ist eine verantwortliche, auf nachhaltige und langfristige Wertschaffung ausgerichtete Leitung und Kontrolle von Gesellschaften und Konzernen. Mit diesem Instrument soll ein sehr hohes Maß an Transparenz für alle Stakeholder des Unternehmens erreicht werden.
Der ÖCGK ist sowohl über die Website der Österreichischen Post unter www.post.at/ir als auch auf der Website des Österreichischen Arbeitskreises für Corporate Governance unter www.corporate-governance.at öffentlich zugänglich.
Der Kodex basiert auf freiwilliger Selbstverpflichtung und geht über die gesetzlichen Anforderungen an eine Aktiengesellschaft hinaus. Diese freiwillige Selbstverpflichtung bewirkt, dass die Österreichische Post die Nichteinhaltung von C-Regeln ("Comply or Explain") – das sind Regeln, die über die gesetzlichen Anforderungen hinausgehen – zu begründen hat. Im Sinn dieser Systematik des ÖCGK hat die Österreichische Post die Abweichung von den C-Regeln 39, 41 und 43 wie folgt erklärt:
Regel 43 (Einrichtung eines Vergütungsausschusses): Die Funktionen des Vergütungsausschusses nimmt das Präsidium des Aufsichtsrats wahr, wodurch ein entsprechendes Gremium gegeben ist.
Die Konzernrevision der Österreichischen Post nimmt alle wesentlichen Kontroll- und Überwachungsaufgaben im Sinne eines integrierten Gesamtsystems im Konzern wahr. Der Bereich garantiert Transparenz, liefert Fakten zur Entscheidungsfindung, präsentiert Lösungen und forciert deren nachhaltige Umsetzung.
Das Risikomanagement der Österreichischen Post ermöglicht eine konzernweite Identifizierung und Analyse von Risiken auf Basis der strategischen und operativen Zielsetzungen. Die Funktionsfähigkeit und Eignung wird durch den Wirtschaftsprüfer gemäß C-Regel 83 des ÖCGK beurteilt.
Das Interne Kontrollsystem (IKS) der Österreichischen Post wird über prozessintegrierte Maßnahmen, Mechanismen und Kontrollen über das gesamte Unternehmen hinweg wahrgenommen. Das IKS der Österreichischen Post baut auf bestehenden Risikomanagement- und Prozessstrukturen im Unternehmen auf, bildet die Kontrollaktivitäten zu den wesentlichen Risiken ab und überwacht den Kontrolldurchführungsprozess. Die Interne Revision prüft die Einhaltung der relevanten Regelungen ex post. Die Erkenntnisse der Revision dienen der Beurteilung der Wirksamkeit der integrierten Kontrollen und Maßnahmen.
Die Österreichische Post hat ihr im Jahr 2010 gestartetes Compliance-Management-System, kurz "CMS", kontinuierlich ausgebaut. Ziel ist es, die etablierte konzernweite Compliance-Kultur nachhaltig zu festigen und damit Haftungsrisiken und sonstige Rechtsnachteile für das Unternehmen und seine Mitarbeiter zu vermeiden. Hinter dieser Initiative steht die Überzeugung, dass Compliance einen wertschöpfenden Beitrag zur Entwicklung des Unternehmens leistet.
Den Fokus des CMS bildeten die Bereiche "Antikorruption" und "Kapitalmarkt-Compliance". So wurde das Schulungskonzept der Österreichischen Post inhaltlich in Bezug auf diese beiden Themen geschärft und die Schulungen wurden intensiviert. In diesem Zusammenhang hat die Österreichische Post auch die kontinuierliche Integration der Compliance-Organisation in ihren Tochterunternehmen, insbesondere jenen im CEE-Raum, vorangetrieben, wobei auch hier der inhaltliche Schwerpunkt auf den Themen "Antikorruption" und "Kapitalmarkt-Compliance" lag. Weitere Schulungen erfolgten auch im Rahmen des jährlich stattfindenden
zweitägigen "International Compliance Day" in der Antikorruptionsakademie in Laxenburg, für welchen im Berichtsjahr wieder renommierte Vertreter der Antikorruptionsakademie, von Transparency International Austrian Chapter sowie internationalen Unternehmen als Referenten gewonnen werden konnten. Zusätzlich dazu wird die konzernweite Umsetzung der beiden Themenschwerpunkte im Rahmen von Präsenzschulungen durch die Einführung eines eigenen E-Learning-Tools im Jahr 2013 unterstützt.
Die bereits Ende des Jahres 2012 von der Österreichischen Post zur Stärkung des Compliance-Bewusstseins im Unternehmen initiierte Kommunikationskampagne mit speziell gestalteten Plakaten und Flyern wurde im Jahr 2013 fortgesetzt.
Im Geschäftsjahr 2013 haben sich die Konzernrevision, das Risikomanagement und der Bereich Compliance einer Prüfung durch Externe unterzogen. Die Konzernrevision wurde entsprechend den "Internationalen Standards für die berufliche Praxis der Internen Revision" des "Institute of Internal Auditors (IIA)" erfolgreich zertifiziert. Das Risikomanagement erhielt ein positives Prüfungsurteil auf Basis des "Enterprise Risk Management – Integrated Framework" des "Committee of Sponsoring Organisations (COSO)", und an die Compliance-Organisation der Österreichischen Post wurde ein positives Prüfungsurteil nach dem IDW PS 980 sowie den "Transparency International 'Business Principles for Countering Bribary'" vergeben.
Entsprechend den gesetzlichen Bestimmungen und dem ÖCGK (C-Regel 18a) hat der Vorstand dem Aufsichtsrat über die Vorkehrungen zur Bekämpfung von Korruption im Unternehmen berichtet.
Die Deloitte Audit Wirtschaftsprüfungs GmbH wurde auf Vorschlag des Aufsichtsrats von der Hauptversammlung am 18. April 2013 zum Abschlussprüfer des Jahres- und Konzernabschlusses für das Geschäftsjahr 2013 bestellt. Im Geschäftsjahr 2013 wurden von der Deloitte Audit Wirtschaftsprüfungs GmbH für die Prüfung des Einzel- und Konzernabschlusses 99.000 EUR (exkl. Ust.) sowie für Abschlussprüfungen bei Tochtergesellschaften der Österreichischen Post 107.900 EUR (exkl. USt.) verrechnet. Für prüfungsnahe sowie sonstige Beratungsleistungen und Steuerberatung hat die Deloitte Audit Wirtschaftsprüfungs GmbH eine Gegenleistung von 283.293 EUR (exkl. USt.) erhalten.
Das Grundkapital der Österreichischen Post ist geteilt in 67.552.638 auf Inhaber lautende Stückaktien. Es liegen keine Stimmrechtsbeschränkungen oder Syndikatsvereinbarungen vor, die der Gesellschaft bekannt sind. Das Prinzip "One Share – One Vote" kommt voll zum Tragen. Die Republik Österreich hält über die ÖIAG 52,8% der Anteile an der Österreichischen Post.
Die Gleichbehandlung und die umfassende Information aller Aktionäre haben für die Österreichische Post einen besonders hohen Stellenwert. Dazu gehört auch, dass über die gesetzlich verpflichtenden Auskunfts- und Offenlegungspflichten hinaus (Geschäfts- und Quartalsberichte, Ad-hoc-Meldungen, Offenlegung der Directors´ Dealings) regelmäßig und unter Beachtung der gebotenen Gleichbehandlung aller Aktionäre in Pressemeldungen sowie in Analysten-, Presse- und Aktionärskonferenzen über die Entwicklung des Unternehmens berichtet wird. Alle Berichte und Meldungen sowie die wesentlichen Präsentationen zu diesen Konferenzen werden unter www.post.at/ir veröffentlicht. Im Jahr 2013 wurden sechs Ad-hoc-Meldungen publiziert. Diese sowie die Aktionärsstruktur sind unter www.post.at/ir abrufbar.
Die Österreichische Post hat sich zum Ziel gesetzt, den Frauenanteil in Führungspositionen kontinuierlich zu steigern, um eine gleichberechtigte Beteiligung an der Verantwortung und Entscheidungsfindung im Unternehmen zu erreichen. Mit Frau Edith Hlawati ist die Position der stellvertretenden Vorsitzenden des Aufsichtsrats mit einer Frau besetzt. Insgesamt sind zwei Frauen im Aufsichtsrat vertreten, das sind rund 29% der von der Hauptversammlung gewählten Mitglieder. Der Aufsichtsrat wird bei Nominierungen für die Wahlen in den Aufsichtsrat prüfen, ob der Frauenanteil mit geeigneten Kandidatinnen erhöht werden kann.
Im Berichtsjahr 2013 lag der Anteil an weiblichen Führungskräften bei 26%. Der Frauenanteil insgesamt betrug 29%.
Chancengleichheit am Arbeitsplatz und Gleichbehandlung von Mitarbeitern ohne Ansehung des Geschlechts sind für die Österreichische Post selbstverständlich. Im Rekrutierungsprozess wird auf strenge Gleichbehandlung von Frauen und Männern hohes Augenmerk gelegt. In zahlreichen Bereichen konnten sich Frauen für die Übernahme von Führungsfunktionen qualifizieren. Im abgelaufenen Geschäftsjahr wurden auch wieder einige Leitungspositionen in der ersten und zweiten Berichtsebene mit Frauen besetzt.
Der am Standort der Unternehmenszentrale in Wien eingerichtete Betriebskindergarten sowie flexible Arbeitszeitmodelle fördern die Vereinbarkeit von Familie und Beruf.
Zur weiteren Unterstützung von Diversity Management und Chancengleichheit wurde das im Jahr 2012 ins Leben gerufene "Business Cross Mentoring"-Programm im Geschäftsjahr 2013 fortgesetzt. Bei diesem Programm steht eine erfahrene Führungskraft aus einem anderen Unternehmen als Mentor bzw. Mentorin für Karriere- und Entwicklungsfragen zur Verfügung. 32 Mitarbeiterinnen der Österreichischen Post nahmen im Jahr 2013 an diesem Programm teil. Ziel dieses Programms sind die persönliche und fachliche Weiterentwicklung der Mentees, ein gegenseitiger Erfahrungsaustausch sowie die interne und externe Vernetzung mit Kolleginnen und Mentoren.
Der Vorstand der Österreichischen Post besteht aus vier Personen. Nachstehend folgen nähere Informationen zu den Mitgliedern des Vorstands einschließlich ihres beruflichen Werdeganges und ihres aktuellen Verantwortungsbereichs. Die Aufgabenverteilung des Vorstands ist in der vom Aufsichtsrat verabschiedeten und zuletzt im Jahr 2012 geänderten Geschäftsordnung des Vorstands festgelegt.
| Name (Geburtsjahr) | Funktion | Erstbestellung | Ende der laufenden Funktionsperiode |
Zusätzliche Mandate (Stand 31.12.2013) |
||
|---|---|---|---|---|---|---|
| Georg Pölzl (1957) | Vorstandsvorsitzender, Generaldirektor |
01.10.2009 | 30.09.20191 | – | ||
| Walter Oblin (1969) | Vorstandsmitglied | 01.07.2012 | 30.06.2015 | Aufsichtsrat der BAWAG Holding GmbH, Aufsichtsrat der BAWAG P.S.K. |
||
| Walter Hitziger (1960) | Vorstandsmitglied | 01.05.2004 | 31.12.2016 | Aufsichtsrat der BAWAG P.S.K. Versicherung AG |
||
| Peter Umundum (1964) | Vorstandsmitglied | 01.04.2011 | 31.03.2016 | – |
1 Unter Berücksichtigung der Verlängerungsoption
Georg Pölzl studierte und promovierte an der Montanuniversität Leoben. Seine berufliche Laufbahn startete er als Unternehmensberater bei McKinsey & Company. Danach wechselte er in den Vorstand des Maschinen- und Anlagenbauers Binder+Co AG. Insgesamt neun Jahre leitete Georg Pölzl anschließend T-Mobile Austria in Wien. Es folgte ein Wechsel nach Deutschland, wo Georg Pölzl als Sonderbeauftragter des Vorstands der Deutschen Telekom für die erfolgreiche Umsetzung des Restrukturierungsprogramms verantwortlich war. Vor seiner erstmaligen Bestellung zum Vorstandsvorsitzenden der Österreichischen Post im Jahr 2009 war Georg Pölzl als Sprecher der Geschäftsführung von T-Mobile Deutschland tätig. Der Aufsichtsrat hat Georg Pölzl in der Sitzung am 13. November 2013 in seiner Funktion als Vorstandsvorsitzender und Generaldirektor der Österreichischen Post wiederbestellt. Sein Mandat läuft unter Berücksichtigung der Verlängerungsoption bis 30. September 2019.
Georg Pölzl verantwortet als Generaldirektor die Bereiche Strategie- und Konzernentwicklung, Unternehmenskommunikation und Investor Relations & Corporate Governance. Darüber
hinaus fallen Online-Innovationsmanagement, Konzernrevision, Risikomanagement & Compliance, Personalmanagement und Endkundeninitiativen & -service in seinen Zuständigkeitsbereich.
Walter Oblin absolvierte das Studium Wirtschaftsingenieurwesen und Maschinenbau an der Technischen Universität Graz und hält einen Master of Science in Industrial Administration der Purdue University in Indiana (USA). Von 1994 bis 2008 war er bei McKinsey & Company in Wien tätig, ab 2000 als Partner und Mitglied der Geschäftsleitung. In dieser Zeit hat Walter Oblin vor allem führende internationale Transport-, Infrastruktur- und Logistikunternehmen bei strategischen und operativen Veränderungen beraten. Nach einer Vorstandstätigkeit beim deutschen Technologieunternehmen SorTech AG folgte im Oktober 2009 der Wechsel zur Österreichischen Post, wo er bis zum Antritt der Vorstandsfunktion den Bereich Strategie und Konzernentwicklung leitete. Sein Mandat läuft bis zum 30. Juni 2015.
Walter Oblin ist für Finanz- und Rechnungswesen, Finanzen Brief, Werbepost & Filialen, Finanzen Paket & Logistik, Controlling und Treasury verantwortlich. Darüber hinaus verantwortet er die Bereiche Informationstechnologie, Konzerneinkauf, Recht und Konzernimmobilien.
Walter Hitziger startete seine Karriere nach Abschluss des Studiums des Wirtschaftsingenieurwesens für Maschinenbau an der Technischen Universität in Graz in der Steirerbrau AG – Steirische Brauindustrie AG (Gösser/Puntigamer) und verantwortete dort die Distributionslogistik. Jeweils als Bereichsleiter im Consulting war er in den Jahren 1990 bis 1997 bei der Agiplan Planungsgesellschaft sowie der Econsult Betriebsberatungsgesellschaft in Wien beschäftigt. Von 1997 bis zu seiner erstmaligen Bestellung zum Vorstandsmitglied der Österreichischen Post mit Mai 2004 war er als Vorstand der bauMax Handels AG für Einkauf und Logistik verantwortlich. Sein Mandat läuft bis zum 31. Dezember 2016.
Walter Hitziger verantwortet die Division Brief, Werbepost & Filialen und somit sechs Geschäftsfelder des Konzerns – von Brief- und Werbesendungen über Filialnetz und Distribution bis hin zu Mehrwertdienstleistungen, wie z. B. Online- und Druckdienstleistungen. International ist Walter Hitziger für die Briefaktivitäten in den CEE-Ländern sowie die Direct-Mail-Produktion in Deutschland (MEILLERGHP) zuständig.
Peter Umundum startete nach seinem Studium der Informatik an der Technischen Universität Graz seine berufliche Karriere im Jahr 1988 in der Steirerbrau AG, wo er die Leitung der Organisationsund Informatikabteilung übernahm. 1994 wechselte er als IT-Leiter in die Styria Medien AG und stieg zwei Jahre später zum Geschäftsführer der Tochtergesellschaft Media Consult Austria GmbH auf. 1999 war er Mitbegründer und Geschäftsführer von redmail. Im Jahr 2001 wurde Peter Umundum mit der Geschäftsführung der Tageszeitung "Die Presse" betraut und drei Jahre später in die Geschäftsführung der Tageszeitung "Kleine Zeitung" berufen. 2005 folgte der Wechsel zur Österreichischen Post, wo er bis zum Antritt seiner Vorstandsfunktion im Jahr 2011 als Mitglied der Divisionsleitung Brief für die Bereiche Produktion und Logistik sowie für nationale und internationale Beteiligungen verantwortlich war. Sein Mandat läuft bis zum 31. März 2016.
Peter Umundum trägt die Verantwortung für die Division Paket & Logistik, die mit eigenen Gesellschaften in neun europäischen Ländern präsent ist. Darüber hinaus ist Peter Umundum Vorsitzender des Aufsichtsrats des europäischen Transportnetzwerks EURODIS.
Der Aufsichtsrat besteht mit 31. Dezember 2013 aus insgesamt elf Mitgliedern – sieben von der Hauptversammlung gewählten Kapitalvertretern und vier vom Zentralausschuss entsendeten Arbeitnehmervertretern. Im Geschäftsjahr 2013 gab es folgende
Veränderung im Aufsichtsrat: Edgar Ernst legte mit 21. Juni 2013 sein Mandat zurück.
Alle Kapitalvertreter sind bis zum Ende jener Hauptversammlung gewählt, die über die Entlastung für das Geschäftsjahr 2014 beschließt.
| Name (Geburtsjahr) |
Natio nalität |
Erst bestellung |
Haupttätigkeit | Mandate in börsenotierten Unternehmen (Stand 31.12.2013) |
Wesentliche Positionen der beruflichen Laufbahn sowie Tätigkeitsschwerpunkte |
|
|---|---|---|---|---|---|---|
| Kapitalvertreter | ||||||
| Rudolf Kemler (1956) Vorsitzender |
Österreich | 01.11.2012 | Vorstand Österreichische Industrieholding AG |
OMV AG (Vorsitzender), Telekom Austria (Vorsitzender) |
Generaldirektor von HP Österreich, Vorsitzender der Geschäftsführung von T-Systems Austria und Regionsverant wortlicher für Zentral- und Osteuropa in der Deutschen Telekom, Vorstandsvorsit zender der börsenotierten Stage1.cc Technology Business Incubator AG, Senior Vice President und CIO bei der GE Capital Corporation (USA), leitende Funktionen bei Siemens Nixdorf |
|
| Edith Hlawati (1957) Stellvertreterin des Vorsitzenden |
Österreich | 26.04.2007 | Rechtsanwältin und Partnerin der Rechtsanwalts kanzlei Cerha Hempel Spiegelfeld Hlawati |
Privatisierungen, Kapitalmarkt, Bank- & Börserecht, Mergers & Acquisitions, Übernahmerecht, Structured Finance |
| Name (Geburtsjahr) |
Natio nalität |
Erst bestellung |
Haupttätigkeit | Mandate in börsenotierten Unternehmen (Stand 31.12.2013) |
Wesentliche Positionen der beruflichen Laufbahn sowie Tätigkeitsschwerpunkte |
|
|---|---|---|---|---|---|---|
| Kapitalvertreter | ||||||
| Edgar Ernst (1952) (ausgeschieden mit 21. Juni 2013) |
Deutsch land |
22.04.2010 | Präsident Deutsche Prüfstelle für Rechnungslegung |
DMG Mori Seiki AG (Deutschland), Deutsche Postbank AG (Deutschland), TUI AG (Deutschland), Wincor Nixdorf AG (Deutschland), Deutsche Annington SE (Deutschland) |
Mitglied des Vorstands (CFO) Deutsche Bundespost Postdienst/Deutsche Post DHL AG, Geschäftsbereichsleiter Planung und Controlling Deutsche Bundespost Postdienst, Direktor für Unternehmens entwicklung Quelle-Gruppe |
|
| Erich Hampel (1951) |
Österreich | 22.04.2010 | Unternehmens berater |
Zagrebačka banka d.d. (Kroatien) |
Generaldirektor und Vorstandsvorsitzen der Bank Austria Creditanstalt AG, zusätzlich Head of CEE Division UniCredit, Generaldirektor und Vorstands vorsitzender Creditanstalt AG, Gouver neur Österreichische Postsparkasse |
|
| Günter Leonhartsberger (1968) |
Österreich | 22.04.2010 | Bereichsleiter Beteiligungsma nagement und Privatisierung Österreichische Industrieholding AG |
Aktienfondsmanager und Director im Bereich Corporate Finance/Mergers & Acquisitions bei Kathrein & Co. Privatgeschäftsbank AG, Analyst und Aktienfondsmanager bei der Constantia Privatbank AG, im Capital Management der Tiroler Sparkasse GmbH sowie bei der GiroCredit und Bank der österreichischen Sparkassen AG |
||
| Chris E. Muntwyler (1952) |
Schweiz | 22.04.2010 | CEO Conlogic AG (Schweiz) |
Panalpina World Transport AG (Schweiz), National Express Group PLC (UK) |
Management Consulting in den Bereichen Strategieentwicklung, Change Manage ment sowie Unternehmensführung und Prozessorientierung, CEO DHL Express (UK) Ltd., London und CEO DHL Express Zentraleuropa, Geschäftsführer DHL Worldwide Express GmbH (Schweiz und Deutschland) sowie Geschäftsführer der Deutschen Post Express (Deutschland) |
|
| Markus Pichler (1968) |
Österreich | 28.04.2011 | Unternehmens berater |
Vorstand Marketing & Kommunikation bei Mc Donald´s Deutschland, Executive Vice President Red Bull North America, Geschäftsführer Unibail-Rodamco Austria Management GmbH |
||
| Elisabeth Stadler (1961) |
Österreich | 28.04.2011 | Vorstands vorsitzende ERGO Austria International AG |
Vorstand Raiffeisen Versicherung AG und FinanceLife Lebensversicherung AG, Vorstand UNIQA Personenversicherung AG und Call Direct Versicherung AG |
| Name (Geburtsjahr) |
Natio nalität |
Erst bestellung |
Haupttätigkeit | Mandate in börsenotierten Unternehmen (Stand 31.12.2013) |
Wesentliche Positionen der beruflichen Laufbahn sowie Tätigkeitsschwerpunkte |
|
|---|---|---|---|---|---|---|
| Arbeitnehmervertreter | ||||||
| Helmut Köstinger (1957) |
Österreich | 14.04.2005 | Zentralausschuss (Vorsitzender) |
|||
| Martin Palensky (1963) |
Österreich | 22.02.2002 | Zentralausschuss (Vorsitzender-Stv.) |
|||
| Andreas Schieder (1976) |
Österreich | 19.10.2010 | Zentralausschuss | |||
| Manfred Wiedner (1963) |
Österreich | 03.03.1999 | Zentralausschuss |
An erster Stelle der Voraussetzungen für die Bestellung in den Aufsichtsrat stehen fachliche Qualifikation und persönliche Kompetenz. Der Aufsichtsrat wird diese Voraussetzungen bei Vorschlägen für die Wahl von Aufsichtsratsmitgliedern stets in den Vordergrund stellen.
Insgesamt verfolgt der Aufsichtsrat das Ziel, durch die Vielfalt seiner Mitglieder seiner Überwachungs- und Beratungsfunktion optimal gerecht zu werden. Zur Vielfalt zählen dabei insbesondere Internationalität sowie unterschiedliche Erfahrungshorizonte. Auch der Anteil von Frauen im Aufsichtsrat wird unter Vielfalt eingeordnet. Unter dem Gesichtspunkt der Diversität ist zu berichten, dass drei der elf Aufsichtsratsmitglieder unter 50 Jahre alt sind und ein Mitglied nicht österreichischer Nationalität ist. Unter den von der Hauptversammlung gewählten Mitgliedern befinden sich zwei Frauen.
Der Aufsichtsrat der Österreichischen Post AG hat gemäß C-Regel 53 des ÖCGK folgende Kriterien zur Feststellung der Unabhängigkeit von Aufsichtsratsmitgliedern, die dem Anhang 1 des ÖCGK in der Fassung Juli 2012 entsprechen, festgelegt:
der Aufsichtsrat zum 31. Dezember 2013 fünf vom Kernaktionär der Österreichischen Post unabhängige Vertreter, sodass die Mehrheit der Aufsichtsratsmitglieder in keiner Beziehung zur Mehrheitsgesellschafterin steht (C-Regel 54).
Zwischen den Aufsichtsräten und der Österreichischen Post gibt es keine Verträge, die gemäß Regel 48 und 49 des ÖCGK zustimmungspflichtig oder offenzulegen sind.
Der Vorstand ist als Leitungsorgan des Konzerns an das Unternehmensinteresse gebunden und der nachhaltigen Steigerung des Unternehmenswerts verpflichtet. In der Geschäftsordnung für den Vorstand sind die Geschäftsverteilung und die Zusammenarbeit
der Mitglieder des Vorstands geregelt. Weiters enthält sie die Informations- und Berichtspflichten des Vorstands sowie einen Katalog jener Maßnahmen, die der Zustimmung durch den Aufsichtsrat bedürfen.
Der Vorstand berät in zumindest vierzehntägigen Sitzungen den aktuellen Geschäftsverlauf, trifft im Rahmen dieser Sitzungen die notwendigen Entscheidungen und fasst die erforderlichen Beschlüsse. Die Mitglieder des Vorstands befinden sich im ständigen gegenseitigen Informationsaustausch untereinander und mit den jeweils zuständigen Führungskräften.
Unterstützung bei der Geschäftsführung erhält der Vorstand durch den so genannten Führungskreis. Dieser besteht aus rund 45 Top-Level-Mitarbeitern und übt eine beratende und unterstützende Funktion in sämtlichen operativen und strategischen Belangen der Österreichischen Post aus.
Der Vorstand informiert den Aufsichtsrat regelmäßig, zeitnah und umfassend über alle relevanten Fragen der Geschäftsentwicklung, einschließlich der Risikolage und des Risikomanagements in der Gesellschaft und in den wesentlichen Konzernunternehmen. Darüber hinaus findet im Sinne guter Corporate Governance eine laufende Abstimmung zwischen dem Aufsichtsratsvorsitzenden und dem Vorstandsvorsitzenden hinsichtlich jener Angelegenheiten statt, die in die Zuständigkeit des Aufsichtsrats fallen. Dazu gehört insbesondere die Diskussion von Strategie, Geschäftsentwicklung und Risikomanagement des Unternehmens.
Der Aufsichtsrat hat durch Beschluss aus seiner Mitte für spezifische Angelegenheiten Ausschüsse gebildet.
Dem Präsidium obliegt die Regelung der Beziehungen zwischen der Gesellschaft und den Mitgliedern des Vorstands, mit Ausnahme von Beschlüssen auf Bestellung oder Widerruf der Bestellung eines Vorstandsmitglieds sowie auf Einräumung von Optionen auf Aktien der Gesellschaft. Das Präsidium nimmt auch die Funktionen des Vergütungsausschusses im Hinblick auf den Abschluss der Anstellungsverträge mit den Vorstandsmitgliedern und die Grundsätze der Vergütungspolitik wahr.
Der Präsidialausschuss fungiert auch als Nominierungsausschuss und befasst sich mit Fragen der Vorstandsbestellung.
Dem Prüfungsausschuss obliegen vor allem die Prüfung und Vorbereitung der Feststellung des Jahresabschlusses, die Prüfung des Konzernabschlusses, des Vorschlags für die Gewinnverteilung, des Lageberichts und Konzernlageberichts und des Corporate-Governance-Berichts. Einen hohen Stellenwert nimmt die Überwachung des Rechnungslegungsprozesses, der Wirksamkeit des internen Kontrollsystems, des internen Revisionssystems und des Risikomanagementsystems ein. Eine wichtige Aufgabe des Prüfungsausschusses ist weiters die Vorbereitung des Vorschlags
des Aufsichtsrats für die Auswahl des Abschlussprüfers und die Überwachung der Unabhängigkeit des Abschlussprüfers.
| Präsidium | Präsidial ausschuss |
Prüfungs ausschuss |
|
|---|---|---|---|
| ✓ | ✓ | ✓ | |
| Rudolf Kemler | (Vorsitz) | (Vorsitz) | (Vorsitz) |
| Edith Hlawati | ✓ | ✓ | |
| Erich Hampel | |||
| Günter Leonhartsberger | ✓ | ||
| Chris E. Muntwyler | |||
| Markus Pichler | |||
| (seit 06.08.2013) | ✓ | ||
| Elisabeth Stadler | ✓ | ||
| Edgar Ernst | |||
| (bis 21.06.2013) | ✓ | ||
| Helmut Köstinger | ✓ | ✓ | |
| Martin Palensky | |||
| Andreas Schieder | |||
| Manfred Wiedner | ✓ | ||
Der Aufsichtsrat hat im Geschäftsjahr 2013 vier Sitzungen abgehalten. Schwerpunkte der ordentlichen Sitzungen waren die Überwachung der laufenden Geschäftsentwicklung der Österreichischen Post und ihrer Beteiligungen sowie diverse genehmigungspflichtige Geschäfte. Die laufenden Strategieprojekte wurden in allen Sitzungen intensiv erörtert. Die Arbeitsschwerpunkte 2013 des Aufsichtsrats sind im Bericht des Aufsichtsrats an die Hauptversammlung zusammengefasst.
Der Prüfungsausschuss hielt drei Sitzungen ab. Im Rahmen der Sitzung zum Jahres- und Konzernabschluss, an der auch der Wirtschaftsprüfer teilgenommen hat, wurden alle Aufgaben gemäß § 92 Abs. 4a AktG wahrgenommen. Außerdem hat sich der Prüfungsausschuss intensiv mit den im Jahr 2013 erstellten
Quartalsabschlüssen (Zwischenabschlüssen) auseinandergesetzt. Dem Aufsichtsrat wurde empfohlen, der Hauptversammlung die Deloitte Audit Wirtschaftsprüfungs GmbH als Abschlussprüfer und Konzernabschlussprüfer der Österreichischen Post für das Geschäftsjahr 2013 vorzuschlagen.
Der Präsidialausschuss war im Geschäftsjahr 2013 mit der Erstellung eines Besetzungsvorschlags für die Vorstandsfunktion "Vorstandsmitglied und Vorsitzender des Vorstands" und mit der Vorbereitung der Beschlussfassung des Aufsichtsrats über die Bestellung des Vorstandsvorsitzenden der Österreichischen Post befasst.
Das Präsidium befasste sich mit der variablen Vergütung des Vorstands. Darüber hinaus fanden nach Bedarf laufend Abstimmungen des Präsidiums mit dem Vorstandsvorsitzenden statt.
Bei den Sitzungen des Aufsichtsrats betrug die Anwesenheitsquote aller Aufsichtsratsmitglieder rund 93,5%. Kein Mitglied nahm an weniger als der Hälfte der Sitzungen persönlich teil.
Gemäß der Anforderung des ÖCGK (C-Regel 36) hat der Aufsichtsrat im abgelaufenen Geschäftsjahr eine Selbstevaluierung seiner Tätigkeit durchgeführt. Zu diesem Zweck wurde ein Fragebogen erstellt, anhand dessen sich die Mitglieder des Aufsichtsrats mit der Effizienz und Organisation des Aufsichtsrats sowie des Prüfungsausschusses auseinandersetzten. Die ausgewerteten Ergebnisse wurden vom Aufsichtsrat ausgiebig diskutiert und fanden in der laufenden Aufsichtsratsarbeit ihren Niederschlag. Auf Basis dieser Evaluierung ist zu berichten, dass eine ausgiebige Diskussion der strategischen Projekte sowie eine stärkere inhaltliche Trennung zwischen Prüfungsausschuss und Aufsichtsrat vorangetrieben wurden.
Der Vergütungsbericht erläutert Höhe und Struktur der Vorstands- und Aufsichtsratsbezüge der Österreichischen Post.
| Fixe Bezüge | Variable Bezüge | Gesamtbezüge (inkl. Sachbezüge und Sozialversicherungsbeitrag Dienstgeberanteil) |
||||
|---|---|---|---|---|---|---|
| 2012 | 2013 | 2012 | 2013 | 2012 | 2013 | |
| 572 | 573 | 512 | 550 | 1.084 | 1.123 | |
| 177 | 353 | 0 | 165 | 177 | 518 | |
| 462 | 463 | 330 | 440 | 792 | 903 | |
| 352 | 353 | 247 | 330 | 599 | 683 | |
| 209 | 0 | 5751 | 0 | 784 | 0 | |
| (inkl. Sachbezüge und Sozialversicherungsbeitrag Dienstgeberanteil) |
Beinhaltet die variablen Bezüge für die Geschäftsjahre 2011 und 2012
Die Festlegung der Vergütung des Vorstands hat der Aufsichtsrat dem Präsidium übertragen, das auch als Vergütungsausschuss fungiert.
Das Vergütungssystem basiert auf dem Grundgedanken eines Drei-Säulen-Modells (fixe und variable Gehaltsbestandteile sowie ein Long-Term-Incentive-Programm). Das fixe Basisgehalt orientiert sich an der Gehaltsstruktur börsenotierter österreichischer Unternehmen und richtet sich nach dem Umfang des Aufgabenbereichs und der Verantwortung des jeweiligen Vorstandsmitglieds.
Die variable Vergütung knüpft zu einem hohen Anteil an messbare, kurzfristige Leistungsindikatoren an und enthält weiters qualitative Zielerreichungskomponenten. Für den variablen Gehaltsbestandteil wurde eine Obergrenze von 100% des Jahresfixbezugs festgelegt.
Die fixen und variablen Bezüge der aktiven Vorstandsmitglieder betrugen im Jahr 2013 insgesamt 3.227 TEUR.
Die Auszahlung der variablen Bezüge erfolgt im Folgejahr, da die Zielerreichung erst zum Jahresende ermittelt werden kann. Dargestellt sind daher die an die Vorstandsmitglieder in den Jahren 2012 bzw. 2013 gewährten variablen Bezüge für die Jahre 2011 bzw. 2012. Die fixen Bezüge sind inklusive Sachbezügen und dem Sozialversicherungsbeitrag (Dienstgeberanteil) ausgewiesen.
Im Fall einer Beendigung des Dienstverhältnisses eines Vorstandsmitglieds sehen die Vorstandsverträge Abfertigungsansprüche in Höhe von bis zu einem Jahresbezug oder eine Einbindung in den Geltungsbereich des BMSVG (Betriebliches Mitarbeiter- und Selbständigen-Vorsorgegesetz) vor. Alle Vorstandsmitglieder verfügen über eine Pensionskassenregelung entsprechend den Bestimmungen der Vertragsschablonen (BGBI), in deren Rahmen
sich die Österreichische Post zu einer jährlichen Einzahlung in Höhe von 10% des fixen Jahresbruttobezugs verpflichtet hat. Die Vorstandsverträge enthalten keine "Change of Control"-Klauseln.
Die Vorstands- und Aufsichtsratsmitglieder der Österreichischen Post sind im Rahmen einer D&O-Versicherung mit einer Haftungssumme von 40 Mio EUR versichert. Die Versicherung umfasst die gerichtliche und außergerichtliche Abwehr unbegründeter sowie die Befriedigung begründeter Schadenersatzansprüche.
Die Aufnahme von Nebentätigkeiten durch die Vorstandsmitglieder setzt die Zustimmung des Präsidiums des Aufsichtsrats voraus. Dadurch ist sichergestellt, dass weder der zeitliche Aufwand noch die dafür gewährte Vergütung zu einem Konflikt mit den Aufgaben als Vorstandsmitglied führt.
Das im Geschäftsjahr 2010 eingeführte Long-Term-Incentive-Programm (LTIP) für den Vorstand berücksichtigt die Vorgaben der EU-Vergütungsempfehlung vom April 2009 und basiert auf der erfolgsabhängigen Zuteilung von Aktien. Ziel ist es, die Interessen des Managements mit denen der Aktionäre auf eine mittel- bis langfristige Steigerung des Unternehmenswerts in Einklang zu bringen. Das LTIP sieht ein einmaliges Eigeninvestment jedes teilnehmenden Vorstandsmitglieds mit einer Laufzeit von drei Jahren und einer daran anschließenden einjährigen Behaltefrist vor. Die Anzahl der für das Eigeninvestment benötigten Aktien der Österreichischen Post AG ergibt sich aus einem definierten Prozentsatz des Bruttofixgehaltes, dividiert durch den Referenzkurs des vierten Quartals des jeweiligen Vorjahres. Zu Beginn des Programms wurden Zielwerte für Schlüsselindikatoren (Total Shareholder Return, Free Cashflow und Earnings per Share) festgelegt, wobei die Ziele gleich gewichtet sind. Die Zielerreichung wird über einen dreijährigen Beobachtungszeitraum ermittelt. Im Geschäftsjahr 2013 erfolgte die Auszahlung des LTIP 2010–2012.
| LTIP 2010–2012 Eigeninvestment |
LTIP 2010–2012 | ||||
|---|---|---|---|---|---|
| Notwendige Aktien in Stk. |
Entsprechender Gegenwert in in TEUR 1 |
gehaltene Aktien zum 31.12.2013 in Stk. |
entsprechender Gegenwert in TEUR 2 |
Auszahlung in TEUR |
|
| Vorstandsmitglieder | |||||
| Georg Pölzl | 18.210 | 350 | 25.254 | 866 | 700 |
| Walter Oblin | 2.000 | 38 | 9.099 | 312 | 1493 |
| Walter Hitziger | 8.585 | 165 | 12.100 | 415 | 347 |
| Peter Umundum | 2.000 | 38 | 9.827 | 337 | 1493 |
| Ausgeschiedene Vorstandsmitglieder | |||||
| Rudolf Jettmar | 10.296 | 210 | 13.110 | 450 | 429 |
| Herbert Götz | 8.585 | 165 | 20.000 | 686 | 347 |
1 Auf Basis Durchschnittskurs Q4 2009
2 Auf Basis Durchschnittskurs Q4 2013
3 Programm 2010 auf Basis der Bedingungen LTIP für Führungskräfte
Die für den Vorstand geltenden Grundsätze werden in angepasster Form auch auf die Führungskräfte angewendet. Die Gehälter der Führungskräfte enthalten fixe und variable Bestandteile, die auf dem Erreichen von finanziellen und nicht finanziellen Unternehmenszielen sowie individuell vereinbarten Zielen basieren.
Darüber hinaus besteht ein Long-Term-Incentive-Programm für Führungskräfte, an dem definierte Mitglieder der Führungsebenen des Konzerns teilnehmen. Das LTIP knüpft an im Vorfeld festgelegte, messbare, langfristige und nachhaltige Kriterien (Total Shareholder Return, Free Cashflow und Earnings per Share) an und sieht ein entsprechendes Eigeninvestment als Voraussetzung für die Teilnahme vor. Die Ermittlung der Zielerreichung erstreckt sich jeweils über eine Laufzeit von drei Jahren.
Die Vergütung für den Aufsichtsrat wird jährlich in der ordentlichen Hauptversammlung für das jeweils abgelaufene Geschäftsjahr beschlossen. Dabei wird auch das Sitzungsgeld festgelegt, welches derzeit 300 EUR pro Sitzung beträgt. Darüber hinaus werden anfallende Reisekosten erstattet. Für das Geschäftsjahr 2012 hat die Hauptversammlung am 18. April 2013 die individuellen Bezüge für die Mitglieder des Aufsichtsrats mit 15.000 EUR, für den Vorsitzenden mit 25.000 EUR sowie für den stellvertretenden
Vorsitzenden mit 20.000 EUR festgesetzt. Ist ein Mitglied des Aufsichtsrats nicht das volle Geschäftsjahr hindurch tätig, sind die Vergütungen zu aliquotieren. Die Auszahlung dieser Bezüge erfolgte unmittelbar nach der ordentlichen Hauptversammlung.
Die im Geschäftsjahr 2013 dem Aufsichtsrat gewährten Vergütungen (inklusive Sitzungsgeld) von insgesamt 153.600 EUR gliedern sich wie folgt:
| EUR | Für 2012 gewährte und 2013 ausbezahlte Vergütung |
Sitzungsgeld |
|---|---|---|
| Kapitalvertreter | ||
| Rudolf Kemler1 , Vorsitzender (seit 01.11.2012) |
4.167 | 2.400 |
| Markus Beyrer1 (Vorsitzender, ausgeschieden mit 31.10.2012) |
20.833 | 0 |
| Edith Hlawati, Stellvertreterin des Vorsitzenden | 20.000 | 1.500 |
| Edgar Ernst (ausgeschieden mit 21.06.2013) | 15.000 | 600 |
| Erich Hampel | 15.000 | 1.200 |
| Günter Leonhartsberger1 | 15.000 | 2.100 |
| Chris E. Muntwyler | 15.000 | 900 |
| Markus Pichler | 15.000 | 1.500 |
| Elisabeth Stadler | 15.000 | 2.100 |
| Arbeitnehmervertreter | ||
| Helmut Köstinger | – | 2.400 |
| Martin Palensky | – | 1.200 |
| Andreas Schieder | – | 1.200 |
| Manfred Wiedner | – | 1.500 |
1 Aufsichtsratsvergütung und Sitzungsgelder werden an die ÖIAG abgeführt
Die Arbeitnehmervertreter im Aufsichtsrat üben ihre Funktion ehrenamtlich aus und werden für ihre Tätigkeit im Zentralausschuss gemäß ihrem jeweiligen Dienstvertrag entlohnt. Sie erhalten nur Sitzungsgeld. Sie können nur vom Zentralausschuss, dies aber jederzeit, abberufen werden.
Aktienkäufe und -verkäufe von Mitgliedern des Vorstands und des Aufsichtsrats werden gemäß § 48d BoerseG innerhalb von fünf Arbeitstagen nach dem Tag des Abschlusses des Geschäfts der Finanzmarktaufsichtsbehörde (FMA) gemeldet und auf der Website der FMA veröffentlicht. Ende 2013 waren insgesamt 58.030 Postaktien im Besitz von Mitgliedern des Vorstands und des Aufsichtsrats.
| Stück | 31.12.2012 | Kauf | Verkauf | 31.12.2013 |
|---|---|---|---|---|
| Vorstand | ||||
| Georg Pölzl | 25.254 | 0 | 0 | 25.254 |
| Walter Oblin | 9.099 | 0 | 0 | 9.099 |
| Walter Hitziger | 12.100 | 0 | 0 | 12.100 |
| Peter Umundum | 9.827 | 0 | 0 | 9.827 |
| Aufsichtsrat | ||||
| Markus Pichler | 1.150 | 850 | 0 | 2.000 |
In Entsprechung der Regel 62 des ÖCGK lässt die Österreichische Post regelmäßig die Einhaltung der Kodexbestimmungen und die Richtigkeit der damit verbundenen öffentlichen Berichterstattung extern evaluieren. Die zuletzt für das Geschäftsjahr 2013 von KPMG Austria GmbH Wirtschaftsprüfungs- und Steuerberatungsgesellschaft durchgeführte Evaluierung hat keine Tatsachen erbracht, die im Widerspruch zu der vom Vorstand und Aufsichtsrat abgegebenen Erklärung zur Beachtung und Einhaltung der C- und R-Regeln des ÖCGK stehen. Die nächste externe Evaluierung wird im Jahr 2016 für das Geschäftsjahr 2015 durchgeführt.
Wien, am 26. Februar 2014
Der Vorstand
Dipl.-Ing. Dr. Georg Pölzl Dipl.-Ing. Walter Oblin Vorstandsvorsitzender Vorstandsmitglied Generaldirektor Finanzen
Brief, Werbepost & Filialen Paket & Logistik
Dipl.-Ing. Walter Hitziger Dipl.-Ing. Peter Umundum Vorstandsmitglied Vorstandsmitglied
Das Geschäftsjahr 2013 war ein gutes Jahr für die Österreichische Post. Trotz schwieriger Rahmenbedingungen konnten der Umsatz leicht gesteigert und das Ergebnis verbessert werden. Die wesentlichen Trends der Logistik- und Postdienstleistungen setzten sich auch im abgelaufenen Jahr fort. Die elektronische Substitution im klassischen Briefgeschäft hält weiterhin an. Das Volumen an Werbesendungen ist vom Zyklus der Werbewirtschaft und von der konjunkturellen Entwicklung abhängig. Der Paketmarkt ist weiterhin gekennzeichnet durch ein starkes Wettbewerbsumfeld mit hohem Preisdruck. Die Österreichische Post konnte die Herausforderungen des vergangenen Geschäftsjahres erfolgreich meistern und ist zur nachhaltigen Absicherung ihrer Wettbewerbsfähigkeit und Ertragskraft gut aufgestellt.
Der Aufsichtsrat hat im Geschäftsjahr 2013 vier Sitzungen abgehalten und wurde im Rahmen der regelmäßigen Berichterstattung über alle relevanten Fragen zur Geschäftsentwicklung einschließlich der Risikolage und des Risikomanagements der Österreichischen Post zeitnah und umfassend informiert. Der Aufsichtsrat hat auf Basis dieser Berichterstattung die Geschäftsführung des Vorstands laufend überwacht und begleitend unterstützt.
Die Präsenz in den Aufsichtsratssitzungen lag bei durchschnittlich 93,5%. Kein Aufsichtsratsmitglied war bei mehr als der Hälfte der Sitzungen abwesend.
Dr. Edgar Ernst legte mit Wirkung vom 21. Juni 2013 sein Aufsichtsratsmandat zurück. Die Wahl eines neuen Aufsichtsratsmitglieds ist für die ordentliche Hauptversammlung 2014 geplant. Dr. Edgar Ernst war auch Mitglied des Prüfungsausschusses. Mag. Markus Pichler wurde mit Beschluss des Aufsichtsrats vom 6. August 2013 als sein Nachfolger in den Prüfungsausschuss gewählt.
Der Aufsichtsrat bedankt sich an dieser Stelle bei Herrn Dr. Ernst für die intensive und gute Zusammenarbeit.
In jeder Aufsichtsratssitzung wurden die Entwicklungen der Vermögens-, Finanz- und Ertragslage des Unternehmens präsentiert. Ebenso wurden die Quartalsergebnisse der Konzernbeteiligungsunternehmen sowie wichtige strategische Projekte behandelt.
Die Sitzung am 13. März 2013 hatte vor allem den Jahres- und Konzernabschluss 2012 sowie die Vorbereitung der ordentlichen Hauptversammlung zum Thema. In dieser Sitzung befasste sich der Aufsichtsrat außerdem mit den Ergebnissen der im Jänner 2013 durchgeführten Selbstevaluierung. Diese stellt eine kontinuierliche Verbesserung der Effizienz und Effektivität der Arbeitsweise des Aufsichtsrats sicher.
Im Fokus der Aufsichtsratssitzung am 16. Mai 2013 stand der Erwerb einer 25%-Beteiligung an der türkischen Paketgesellschaft Aras Kargo. Der Aufsichtsrat teilt die Sichtweise des Vorstands, der im Einstieg in den türkischen Paketmarkt ein wesentliches Wachstumselement in der strategischen Entwicklung sieht.
Im Hinblick darauf, dass die Funktionsperiode von Dr. Georg Pölzl mit 30. September 2014 endet, wurde in der Sitzung vom 6. August 2013 das Verfahren zur Besetzung der Funktion des Vorstandsvorsitzenden eingeleitet. In der Aufsichtsratssitzung am 13. November 2013 wurde Dr. Georg Pölzl zum Vorstandsvorsitzenden und Generaldirektor bis 30. September 2017 mit einer Verlängerungsoption auf zwei weitere Jahre wiederbestellt.
Weiterer Gegenstand der Aufsichtsratssitzung am 13. November 2013 waren die Genehmigung des Budgets der Österreichischen Post für das Geschäftsjahr 2014 sowie ein Bericht über die Mittelfristplanung 2015–2017. Darüber hinaus hat sich der Aufsichtsrat eingehend mit der Realisierung des Immobilienprojekts "Post am Rochus" beschäftigt.
Der Prüfungsausschuss des Aufsichtsrats hat seine Aufgaben in drei Sitzungen wahrgenommen. Er überwachte die Rechnungslegungsprozesse, die Abschlussprüfung und die Wirksamkeit des internen Kontrollsystems, des Risikomanagementsystems sowie des Revisionssystems. Wirtschaftsprüfer und Prüfungsausschuss konnten sich auch ohne Beisein des Vorstands austauschen. Die Quartalsergebnisse wurden eingehend im Prüfungsausschuss erörtert. Über die Ergebnisse der Prüfungsausschusssitzungen wurde dem Aufsichtsrat laufend berichtet. Die Deloitte Wirtschaftsprüfungs GmbH hat im Rahmen der Berichterstattung nach § 270 Abs. 1a UGB ihre Unbefangenheit gegenüber dem Prüfungsausschuss schlüssig dargelegt.
Der Präsidialausschuss war im Geschäftsjahr 2013 mit der Erstellung eines Besetzungsvorschlags für die Vorstandsfunktion "Vorstandsmitglied und Vorsitzender des Vorstands" und mit der Vorbereitung der Beschlussfassung des Aufsichtsrats über die Bestellung des Vorstandsvorsitzenden der Österreichischen Post befasst.
Die Deloitte Wirtschaftsprüfungs GmbH wurde von der Hauptversammlung am 18. April 2013 zum Abschlussprüfer des Jahres- und Konzernabschlusses der Gesellschaft für das Geschäftsjahr 2013 bestellt.
Der Jahresabschluss und der Konzernabschluss der Österreichischen Post zum 31. Dezember 2013 wurden durch die Deloitte Wirtschaftsprüfungs GmbH geprüft und mit einem uneingeschränkten Bestätigungsvermerk versehen. Der Lagebericht und der Konzernlagebericht stehen im Einklang mit dem Jahres- und Konzernabschluss. Sämtliche Abschlussunterlagen, der Gewinnverwendungsvorschlag des Vorstands, der Corporate-Governance-Bericht und die Prüfungsberichte des Abschlussprüfers wurden im Prüfungsausschuss eingehend mit den Prüfern behandelt und dem Aufsichtsrat vorgelegt.
Der Aufsichtsrat hat die Unterlagen gemäß § 96 AktG geprüft, keine Beanstandungen festgestellt und stimmt dem Ergebnis der
Ing. Rudolf Kemler e. h. Vorsitzender des Aufsichtsrats Abschlussprüfung zu. Der Aufsichtsrat billigt den Jahresabschluss 2013, der damit gemäß § 96 Abs. 4 AktG festgestellt ist, und erklärt sich mit dem gemäß § 245a UGB nach IFRS aufgestellten Konzernabschluss, dem Lagebericht, dem Konzernlagebericht und dem Corporate-Governance-Bericht einverstanden.
Der Aufsichtsrat schließt sich dem Vorschlag des Vorstands an, vom Bilanzgewinn von EUR 188.812.943,88 eine Ausschüttung von EUR 128.350.012,20 vorzunehmen und den Rest in der Höhe von EUR 60.462.931,68 auf neue Rechnung vorzutragen.
Abschließend möchte der Aufsichtsrat dem gesamten Vorstand sowie allen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern Dank und Anerkennung für ihre wertvollen Leistungen im vergangenen Geschäftsjahr aussprechen. Besonderer Dank gilt auch den KundInnen und AktionärInnen der Österreichischen Post für das entgegengebrachte Vertrauen.
| 1. Konzerninfor mationen & Strategie |
24 |
|---|---|
| 1.1 Geschäftstätigkeit und Organisationsstruktur |
24 |
| 1.2 Absatzmärkte und Marktposition |
24 |
| 1.3 Konzernstrategie und Steuerung | 25 |
| 1.3.1 Ziele und Strategie | |
| 1.3.2 Steuerung | 25 26 |
| u mfe ld und rah men bedingungen 2. |
27 |
| 2.1 Wirtschaftliches Umfeld |
27 |
| 2.2 Branchenumfeld | 27 |
| 2.3 Rechtliche Rahmenbedingungen |
28 |
| G e schäftsv er lauf und wirt schaft 3. |
liche Lage 28 |
| 3.1 Veränderungen im Konsolidierungskreis | 28 |
| 3.2 Ertragslage |
29 |
| 3.2.1 Umsatzentwicklung | 29 |
| 3.2.2 Ergebnisentwicklung | 32 |
| 3.3 Vermögens- und Finanzlage |
35 |
| 3.3.1 Bilanzstruktur | 35 |
| 3.3.2 Cashflow | 37 |
| 3.3.3 Liquidität/Nettofinanzverschuldung | 38 |
| 3.3.4 Investitionen und Akquisitionen | 39 |
| 3.4 Wertorientierte Kennzahlen |
40 |
| 3.4.1 Capital Employed | 40 |
| 3.4.2 Ratios | 40 |
| Nichtfinanziell e Lei stung sindi katoren 4. |
41 |
| 4.1 Mitarbeiter | 41 |
| 4.1.1 Mitarbeiterzufriedenheit | 41 |
| 4.1.2 Aus- und Weiterbildung | 41 |
| 4.1.3 Gesundheit und Arbeitssicherheit | 41 |
| 4.2 Umwelt |
42 |
| 4.3 Forschung und Entwicklung/ Innovationsmanagement |
42 |
| 4.4 Zustellqualität |
43 |
| 4.5 Kundenzufriedenheit | 44 |
| 4.5 Versorgungssicherheit | 44 |
| 5. Be sondere Ereigniss e nach de m Bi lanz |
stichtag 44 |
| A usbl ic k 2014 6. |
45 |
| Chancen/ R i s i ken de s Unterneh men 7. |
s 46 |
| 7.1 Wesentliche Risiken und Ungewissheiten |
46 |
| 7.2 Top Risiken |
47 |
| 7.3 Allgemeine und sonstige Risiken |
48 |
| 8.Son stige Anga ben |
50 |
| 8.1 Internes Kontrollsystem und Risikomanagement |
50 |
| 8.2 Informationen gemäß § 243 A UG B |
53 |
Mit einem Jahresumsatz von 2,4 Mrd EUR und rund 24.000 Mitarbeitern ist der Österreichische Post Konzern – im Folgenden Österreichische Post, Konzern bzw. Post genannt – der führende Logistik- und Postdienstleister des Landes und mit Tochtergesellschaften in 13 europäischen Ländern auch international stark positioniert. Das Kerngeschäft umfasst die Beförderung von Briefen, Werbesendungen, Printmedien und Paketen sowie diverse Logistikdienstleistungen. Zusätzlich betreibt die Österreichische Post am Heimmarkt ein flächendeckendes Filialnetz, das mit rund 1.900 eigen- und fremdbetriebenen Geschäftsstellen zu den größten Privatkundennetzen Österreichs zählt.
Die Österreichische Post ist mit den beiden Divisionen Brief, Werbepost & Filialen sowie Paket & Logistik am Markt tätig. Die Division Corporate erbringt zusätzlich v. a. Dienstleistungen im Bereich der Konzernverwaltung. Diese drei Divisionen entsprechen den berichtspflichtigen Segmenten nach IFRS 8.
Das Leistungsspektrum der Division Brief, Werbepost & Filialen erstreckt sich auf die Annahme, Sortierung und Zustellung von Briefen, Postkarten, adressierten und unadressierten Werbesendungen und Zeitungen sowie den Verkauf von Post- und Telekomprodukten bzw. Finanzdienstleistungen in Kooperation mit dem Bankpartner BAWAG P.S.K. Ergänzt wird das Angebot durch neue Dienstleistungen für Geschäftspost und Werbepost, darunter Adress- und Datenmanagement, Poststellen-Management, intelligentes Scanning und Response-Management. Dafür stehen den Kunden 1.894 Postgeschäftsstellen in ganz Österreich zur Verfügung. Pro Jahr werden 5,7 Mrd Sendungen in Österreich sowie 3,4 Mrd Werbesendungen von den Tochtergesellschaften in Südost- und Osteuropa zugestellt.
Die Division Paket & Logistik bietet ihre Leistungen in neun europäischen Ländern an. In den internationalen Märkten erfolgt dies durchwegs über eigene Tochtergesellschaften. Hauptgeschäft ist die Beförderung von Paketen sowie von EMS-Sendungen für Privat- und Geschäftskunden. Das Portfolio umfasst aber auch ein breites Spektrum an Speziallogistiklösungen – etwa die so genannte Kombifracht (den gemeinsamen Transport von einzelnen Paketen und ganzen Paletten) oder temperaturgeführte Logistik (Transport von temperatursensiblen Waren in den Temperaturbereichen 2°–8°C bzw. 15°–25°C) und Kontraktlogistik. In den vergangenen Jahren hat die Österreichische Post entlang der gesamten logistischen Wertschöpfungskette weitere Kompetenzen aufgebaut und ist nun als Anbieter vielfältiger Mehrwertdienstleistungen erfolgreich. So bietet die Post maßgeschneiderte Fulfillment-Lösungen wie Lagerung, Kommissionierung, Retouren-Management oder Webshop-Logistik sowie Geld- und Werttransport.
| ÖSTERREICHI SCHE POST AG |
|||||||||
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Corporate | Brief, Werbepost & Filialen | Paket & Logistik | |||||||
| Vorstandsvorsitz DI Dr. Georg Pölzl |
Vorstand DI Walter Oblin |
Vorstand DI Walter Hitziger |
Vorstand DI Peter Umundum |
||||||
| Funktionen • Online Innovationsmanagement • Unternehmenskommunikation • Strategie und Konzern entwicklung • Personalmanagement • Konzernrevision, Risiko management & Compliance • Investor Relations & Corporate Governance • Endkundeninitiativen & -service |
Funktionen • Finanz- und Rechnungswesen • Corporate Controlling • Finanzen Brief, Werbepost & Filialen • Finanzen Paket & Logistik • Treasury • Informationstechnologie • Konzerneinkauf • Recht & Regulierungs- management • Konzernimmobilien |
Funktionen • Annahme, Sortierung und Zustellung von Briefen, Werbe und Medienpost in Österreich und CEE • Zusatzleistungen rund um den Brief • Online Services • Produktportfolio in den Post Geschäftsstellen (Post-Filialen und Post Partner ) |
Funktionen • Annahme, Sortierung und Zustellung von Paketen/Paletten in Österreich und CEE • Pharmalogistik • Kombifrachttransporte in Deutschland • Werttransporte • Logistische Zusatzleistungen • Logistik Services Paket & Logistik • Online Service |
Die Österreichische Post ist mit ihren Konzernunternehmen in 13 Ländern im Bereich Brief- und Werbepost sowie Paket und Logistik aktiv. Rund 70% des Umsatzes wird derzeit am Heimmarkt Österreich erwirtschaftet. Hier nimmt die Österreichische Post sowohl in der Zustellung von Briefen, Werbesendungen und Zeitungen als auch Paketen eine führende Marktstellung ein. Speziell im wachsenden Markt der Paketzustellung konnte die Österreichische Post ihre Marktposition in den vergangenen Jahren kontinuierlich steigern. So hat das Unternehmen im aufgrund des Online-Shopping-Trends wachsenden Bereich Privatkunden-Pakete einen Marktanteil am Paketvolumen von rund 76%. Im Bereich Business-Pakete (B2B) konnte der Marktanteil am Paketvolumen von rund 22% im Jahr 2012 auf rund 25% im Jahr 2013 gesteigert werden (Quelle: Kreutzer, Fischer & Partner, Branchenradar 2014).
Auch international verfügen die Konzernunternehmen der Österreichischen Post über eine gute Marktposition. So ist die Österreichische Post Marktführer bei der Zustellung unadressierter Werbesendungen in Kroatien, Ungarn, der Slowakei und Polen sowie führend im Bereich Hybrid-Mail in Bulgarien. Bei Paketen an Geschäftskunden ist der Konzern die Nummer eins in den Ländern Slowakei, Kroatien, Serbien sowie Bosnien und Herzegowina. Zudem ist die trans-o-flex Gruppe in Deutschland führend im Pharma-Direktgeschäft, das neu erworbene Gemeinschaftsunternehmen Aras Kargo a.s., Türkei, stellt die Nummer zwei am türkischen Paketmarkt dar (Quelle: unternehmensinterne Markteinschätzungen).
In der folgenden Abbildung finden Sie einen Überblick über die Markpositionen in den wichtigsten Regionen:
Die aktuellen Entwicklungen auf dem internationalen Post- und Logistikmarkt stellen die Österreichische Post vor große Herausforderungen, bringen aber auch neue Chancen. So hat das Unternehmen im Jahr 2010 vier zentrale Stoßrichtungen definiert und diese seither mit einer Vielzahl an Initiativen und Maßnahmen konsequent umgesetzt. Dabei orientiert sich die Österreichische Post an drei zentralen wirtschaftlichen Zielen:
1. Umsatzwachstum: Auf Konzernebene wird ein mittelfristiges Umsatzwachstum von 1–2% pro Jahr angestrebt. Während das Volumen bei adressierten Briefen aufgrund der E-Substitution weiter zurückgehen wird, nützt die Post Wachstumschancen in anderen Bereichen. Diese liegen zum einen im wachsenden Paketgeschäft, zum anderen entwickelt die Post ständig neue Serviceangebote, um den Kundennutzen zu erhöhen und neue Umsatzpotenziale zu erschließen.
Ausgehend von diesen Zielen wurden vier Kernstrategien definiert. Die konsequente Umsetzung dieser Kernstrategien bildet den durchgehenden unternehmerischen Kompass für die Österreichische Post. Während die übergeordneten Kernstrategien über die Zeit stabil sind, werden die thematischen Umsetzungsschwerpunkte jährlich den aktuellen Entwicklungen angepasst:
Die Österreichische Post ist Marktführer im heimischen Briefund Paketgeschäft. Ein wesentlicher strategischer Pfeiler besteht darin, diese starke Position zu erhalten bzw. speziell im Bereich der Paketzustellung weiter auszubauen. Besonderes Augenmerk gilt daher unter anderem der Sicherung einer weiterhin sehr hohen Servicequalität.
Ein umfassendes Steuerungssystem berücksichtigt das gesamte Unternehmensgefüge. Der Fokus liegt hier klar auf Umsatz, EBITDA/EBIT und Free Cashflow, parallel dazu wird aber auch der Wirtschaftlichkeit von Investitionen (Return on Investment) in neue Anlagen und Infrastruktur sowie von Beteiligungen ein sehr hoher Stellenwert beigemessen. Nur auf diese Weise kann sichergestellt werden, dass zum richtigen Zeitpunkt die richtigen Entscheidungen getroffen werden.
Im Berichtswesen der Österreichischen Post sind periodische Berichte wie Monats- und Quartalsberichte zur aktuellen Geschäftsentwicklung wesentliche Bausteine zur Entscheidungsfindung bzw. operativen Steuerung. Diese fassen relevante Kennzahlen für den Gesamtvorstand bzw. das Top-Management zusammen. Die Steuerungsparameter orientieren sich an den strategischen Eckpfeilern des Konzerns. Im Bereich "Marktführerschaft im Kerngeschäft" sowie "Wachstum in definierten Märkten" werden Umsatz- und Ergebniskennzahlen der Divisionen dargestellt. Im Bereich "Effizienzsteigerung und Flexibilisierung der Kostenstruktur" liegt ein Fokus auf den größten Aufwandspositionen sowie der Steuerung des Geschäftsstellennetzwerks. Im Bereich "Kundenorientierung und Innovation" werden nicht-finanzielle Leistungsindikatoren wie die Anzahl der Post-Geschäftsstellen, die Kundenzufriedenheit sowie neue Selbstbedienungslösungen zur Steuerung des Konzerns herangezogen.
Insgesamt setzt die Österreichische Post damit auf die Einhaltung einheitlicher Standards und die klare Ergebnisausrichtung auf Top-Ebene. In der weiteren Berichtskaskade werden diese Eckpunkte um bereichsspezifische Produktivitäts- und Qualitätskennzahlen ergänzt. Ein hohes Maß an Durchgängigkeit und die damit verbundene Transparenz zwischen unterschiedlichen Steuerungseinheiten sollen dazu beitragen, das Wachstum neuer Geschäftsfelder zu unterstützen und den Faktor Kosteneffizienz in allen Bereichen sichtbar zu machen. Insgesamt konnte die Österreichische Post dadurch in den vergangenen Jahren aus ihrem Cashflow nicht nur die notwendigen Investitionen bzw. Akquisitionen finanzieren, sondern auch eine attraktive Dividendenpolitik gewährleisten.
Die Weltwirtschaft erholt sich seit Jahresmitte 2013 kontinuierlich – lag das globale Wirtschaftswachstum im Jahr 2013 noch bei 3,0%, so sollte sich dieses im Laufe des Jahres 2014 bereits auf 3,7% verstärken. Diese Entwicklung ist vor allem auf die weitere Entspannung der wirtschaftlichen Situation in den Industrienationen zurückzuführen, wobei Risiken aufgrund der Konsolidierung der öffentlichen Haushalte bzw. entsprechender fiskalpolitischer Maßnahmen weiterhin gegeben sind. Seit Mitte 2013 zeigten sich auch im europäischen Raum erste Anzeichen einer Konjunkturerholung. Während die Wirtschaftsleistung in Europa im Gesamtjahr 2013 um 0,3% leicht anwuchs, verzeichnete der Euro-Raum noch einen Rückgang von rund 0,4% (IWF, Jänner 2014).
Wie für viele Länder Europas war 2013 auch für die österreichische Wirtschaft ein schwieriges Jahr. Das BIP stieg mit einem Plus von 0,3% kaum, die Arbeitslosigkeit stieg, und der private Konsum stagnierte ebenso wie die Reallöhne. Die Konjunktur wird sich 2014 weiter erholen, die Belebung aufgrund der anhaltenden Strukturprobleme im Euro-Raum allerdings nicht die Stärke vergangener Aufschwungphasen erreichen. Für das Gesamtjahr 2014 erwartet das Österreichische Institut für Wirtschaftsforschung (WIFO) ein BIP-Wachstum in Höhe von 1,7% (WIFO, Oktober 2013). Ähnliche Steigerungsraten werden auch für Deutschland erwartet, 2013 stieg die Wirtschaftsleistung um 0,5% und laut aktuellen Prognosen soll im Jahr 2014 ein Wachstum von 1,6% verzeichnet werden (IWF, Jänner 2014).
Besser als für den Euro-Raum stellen sich die Prognosen für Zentral- und Osteuropa dar. Diese Region zeigt mit einer Prognose von 2,5% bereits für 2013 ein moderates Wachstum, das sich 2014 auf 2,8% beschleunigen sollte. Etwas schwächere Wachstumsraten zeigten dabei Ungarn (2013: 0,2%), Bulgarien (2013: 0,5%) und die Slowakei (2013: 0,8%), wobei für diese Märkte für 2014 wieder ein deutlicherer BIP-Anstieg erwartet wird (1,3% für Ungarn, 1,6% für Bulgarien, 2,3% für die Slowakei). Auch für Kroatien wird nach einem Rückgang der Wirtschaftsleistung 2013 (–0,6%) im Folgejahr wieder ein Wachstum von 1,5% prognostiziert. Positiv entwickeln sich die Märkte Polen (2013: 1,3%), Rumänien (2013: 2,0%), Serbien (2013: 2,0%) und Türkei (2013: 3,8%). All diese Länder werden laut aktuellen Prognosen 2014 einen BIP-Anstieg über der 2%-Marke verbuchen, wobei der Zukunftsmarkt Türkei überproportional um 3,5% wachsen dürfte (IWF, Jänner 2014).
Neben dem konjunkturellen Umfeld wird die Geschäftsentwicklung der Österreichischen Post vor allem von folgenden internationalen Trends beeinflusst, welche Risiken, aber auch Chancen mit sich bringen:
Im Briefbereich hält die elektronische Substitution des klassischen Briefes weiterhin an. Dabei ist der Rückgang in Österreich im Vergleich zu anderen Ländern noch relativ moderat. So ist das adressierte Briefvolumen hierzulande von 2008 bis 2012 im Durchschnitt nur um 3,2% pro Jahr zurückgegangen, in anderen europäischen Ländern gab es Rückgänge von bis zu 10%. Im Jahr 2013 war die Volumenentwicklung zwar durch Wahleffekte positiv beeinflusst, der Abwärtstrend hält jedoch weiter an und ist im Kern auch nicht beeinflussbar. Postanbieter reagieren auf diese Situation mit neuen Angeboten wie der Kombination von klassischer und digitaler Kommunikation (duale Zustellung von Briefen). Seit 2013 sind die europäischen Postmärkte liberalisiert. Dieser Prozess führte in einer Vielzahl von Märkten zu einer Anpassung des Universaldienstes an die sich stetig ändernden Kundenbedürfnisse.
Das Volumen an Werbesendungen wiederum ist abhängig von der Intensität der Werbeaktivitäten der Unternehmen: Während der Werbemarkt laut Media FOCUS Research – getrieben durch Online, Kino und TV – im Jahr 2013 wächst, zeigt der klassische Prospekt aktuell eine rückläufige Entwicklung. Für adressierte Direct Mails stellen sich die Prognosen etwas positiver dar (Media FOCUS Research, Februar 2014).
Im Paketbereich sind in Österreich aufgrund der ständig zunehmenden Bedeutung des Online-Shoppings weiterhin steigende Volumina zu verzeichnen. So stiegen die Paketvolumen im Privatkundenbereich im Jahr 2013 um 3,7%, wohingegen sich der B2B-Bereich mit einem leichten Plus von 0,1% relativ stabil entwickelte (Kreutzer, Fischer & Partner, Branchenradar 2014).
Die Entwicklung des internationalen Paket- und Frachtgeschäfts ist wiederum wesentlich von der Konjunkturentwicklung, den internationalen Handelsströmen und der damit verbundenen Preisentwicklung abhängig. Wettbewerbsintensität und Preisdruck sind in diesem Bereich weiterhin hoch. Die Handelsströme werden immer internationaler – und mit ihnen die nachgefragten
Logistikdienstleistungen. Internationale Sendungen sind deshalb ein weiterer wichtiger Faktor für das Wachstum des europäischen Kurier-, Express- und Paketmarkts (KEP). Die Konzernunternehmen der Österreichischen Post in CEE profitieren zudem vom tendenziell dynamischeren Wirtschaftswachstum in dieser Region und ebenso vom Aufholbedarf in Sachen E-Commerce.
Als relevanter Trend sind zudem die wachsende Bedeutung des Klimaschutzes und die dadurch steigende Nachfrage nach ressourcenschonenden Gütertransporten zu verzeichnen. Die Österreichische Post entspricht diesen Anforderungen durch das Angebot der CO2 -neutralen Zustellung von Sendungen am Heimmarkt Österreich, um so eine Belastung der globalen Klimabilanz zu vermeiden.
Die rechtlichen Rahmenbedingungen der Österreichischen Post basieren primär auf dem Österreichischen Postmarktgesetz, das mit 1. Jänner 2011 zur Gänze in Kraft getreten ist. Seine wesentlichen Eckpunkte sind:
■ Die Österreichische Post bleibt auch nach der vollständigen Marktöffnung Österreichs Universaldienstleister und garantiert damit die Versorgung mit qualitativ hochwertigen Postdienstleistungen in ganz Österreich.
Im Geschäftsjahr 2013 fanden folgende ausgewählte Unternehmenserwerbe statt:
unternehmen im Sinne des IAS 31 und wird nach der Equity-Methode in den Konzernabschluss einbezogen. Die Österreichische Post verfügt zudem über eine Call-Option im Jahr 2016 mit dem Recht, weitere 50% der Unternehmensanteile von der Familie Aras zu erwerben, womit sich ihre Beteiligung auf insgesamt 75% erhöhen würde.
■ Die Österreichische Post hat mit 14. Oktober 2013 jeweils 100% der Anteile an vier Distributionsgesellschaften in Deutschland (Standorte: Hürth bei Köln, Duisburg, Dortmund und Meinerzhagen) erworben. Die Gesellschaften gehören zu den wesentlichen Distributionspartnern der trans-o-flex Gruppe und bedienen über ihre Standorte den Wirtschaftsraum Nordrhein-Westfalen. Der Erwerb ermöglicht eine Optimierung der operativen Kosten und die Nutzung von Synergien zwischen den einzelnen Logistikstandorten.
Die Änderungen im Konsolidierungskreis sind im Konzernanhang ab der Seite 64 vollständig dargestellt.
Der ausgewiesene Konzernumsatz der Österreichischen Post lag im Jahr 2013 mit 2.366,8 Mio EUR auf dem Niveau des Vorjahres. Bereinigt um die im ersten Halbjahr 2012 noch inkludierten Umsätze der im Jahr 2012 abgegebenen Gesellschaften in Benelux in Höhe von 17,3 Mio EUR entspricht dies einer Steigerung von 0,8%.
Der Umsatz des Konzerns entfällt zu 63,6% auf die Division Brief, Werbepost & Filialen und zu 36,1% auf die Division Paket & Logistik. Der Umsatzanteil der Division Corporate beläuft sich auf 0,3%.
Die Division Brief, Werbepost & Filialen verzeichnete im Jahresvergleich einen Umsatzanstieg von 0,2% auf 1.510,8 Mio EUR. Diese Entwicklung ist einerseits auf die Konsolidierung neuer Tochtergesellschaften in Polen, Rumänien und Bulgarien (20,0 Mio EUR) und andererseits auf positive Impulse durch diverse Wahlen und Bürgerbefragungen in Österreich in den ersten neun Monaten 2013 zurückzuführen. Darüber hinaus verzeichneten Dienstleistungen aus dem Bereich Mail Solutions Zuwächse in der Berichtsperiode.
In der Division Paket & Logistik konnte der Umsatz 2013 – bereinigt um die abgegebenen Gesellschaften in Benelux – um 2,0% auf 857,3 Mio EUR gesteigert werden. In der regionalen Betrachtung konnte das stärkste Wachstum mit 7,8% in Österreich verzeichnet werden, während der Umsatz in Deutschland rückläufig war.
Der Außenumsatz der Division Corporate betrug 6,2 Mio EUR, zusätzlich wurden Umsatzerlöse mit den anderen Divisionen erwirtschaftet (Innenumsatz 2013: 181,0 Mio). Die Geschäftstätigkeit in der Division Corporate besteht in der Erbringung von Dienstleistungen, wie sie typischerweise für Zwecke der Verwaltung eines Konzerns erbracht werden. Diese Dienstleistungen umfassen die Verwaltung der Konzernimmobilien, die Erbringung von IT-Support, Finanzierungs- und Verwaltungstätigkeiten sowie die Administration des Post-Arbeitsmarktes. Die Division Corporate beinhaltet darüber hinaus Innovationsmanagement und die Entwicklung neuer Geschäftsmodelle.
In der regionalen Betrachtung wurden 2013 72,9% des Konzernumsatzes in Österreich erwirtschaftet, 21,9% in Deutschland und 5,2% in Südost-/Osteuropa.
1 Werte bereinigt um Tochtergesellschaften Benelux (Verkauf in 2012) und meiller Gruppe (ab 2011 wird das Gemeinschaftsunternehmen MEILLERGHP nach der Equity-Methode konsolidiert)
| Mio EUR | 2011 | 2012 | 2013 | % | Veränderung 2012/2013 Mio EUR |
|---|---|---|---|---|---|
| Umsatz gesamt | 2.348,7 | 2.366,1 | 2.366,8 | 0,0% | 0,7 |
| Umsatz exkl. Tochtergesellschaften Benelux1 | 2.304,4 | 2.348,9 | 2.366,8 | 0,8% | 17,9 |
| Kalenderwerktage in Österreich | 250 | 250 | 251 | – | – |
1 Das Closing der Veräußerung der trans-o-flex Nederland B.V. erfolgte per 15. März 2012, jenes für die trans-o-flex Belgium B.V.B.A per 31. Mai 2012
| Mio EUR | 20111 | 2012 | 2013 | % | Veränderung 2012/2013 Mio EUR |
|---|---|---|---|---|---|
| Außenumsatz | 1.500,7 | 1.508,2 | 1.510,8 | 0,2% | 2,6 |
| Briefpost & Mail Solutions | 764,2 | 784,6 | 793,7 | 1,2% | 9,1 |
| Werbepost | 445,7 | 445,2 | 441,8 | –0,8% | –3,4 |
| Medienpost | 137,7 | 143,7 | 140,9 | –2,0% | –2,8 |
| Filialdienstleistungen2 | 153,1 | 134,7 | 134,4 | –0,2% | –0,3 |
| Innenumsatz | 76,3 | 70,6 | 74,6 | 5,6% | 4,0 |
| Umsatz gesamt | 1.577,1 | 1.578,8 | 1.585,4 | 0,4% | 6,6 |
1 Berichterstattung nach neuer Segmentstruktur ab 1. Jänner 2012, Werte 2011 Pro–forma–Konsolidierung
2 Neue Segmentstruktur führt ab 1. Jänner 2012 zur Darstellung der Post.Wertlogistik GmbH in der Division Paket & Logistik
Umsatz nach Produktgruppen1
1 Werte bereinigt um meiller Gruppe (ab 2011 wird Gemeinschaftsunternehmen MEILLERGHP nach der Equity-Methode konsolidiert). Berichterstattung nach neuer Segmentstruktur ab 1. Jänner 2012, Werte davor Pro-forma-Konsolidierung.
Der Umsatz der Division Brief, Werbepost & Filialen von 1.510,8 Mio EUR stammt zu 52,5% aus dem Bereich Briefpost & Mail Solutions, zu 29,2% aus Werbepost und zu 9,3% aus Medienpost wie Zeitungen und Magazinen. Zudem werden 8,9% des Umsatzes mit Filialdienstleistungen erwirtschaftet. Insgesamt erhöhte sich der Divisionsumsatz (Außenumsatz) in der Berichtsperiode um 0,2% auf 1.510,8 Mio EUR. Positive Effekte aus der erstmaligen Vollkonsolidierung neuer Konzerngesellschaften und durch Wahlen und Volksbefragungen in Österreich waren sowohl in der Briefpost wie auch in der Werbepost zu verzeichnen.
Im Bereich Briefpost & Mail Solutions konnte der Umsatz im Periodenvergleich um 1,2% auf 793,7 Mio EUR verbessert werden. Die Substitution von Briefen durch elektronische Medien hält nach wie vor an, Rückgänge sind etwa im Kundensegment Telekom und
öffentlicher Sektor zu verzeichnen. Positive Impulse brachten diverse Wahlen, da die Möglichkeit der Briefwahl mittlerweile ein beliebtes Mittel der Stimmabgabe darstellt. Auch neue Dienstleistungen im Bereich Mail Solutions konnten Zuwächse erzielen. Der Basistrend eines rückläufigen Briefpostvolumens bleibt jedoch aufrecht.
Der Bereich Werbepost verzeichnete im Jahr 2013 einen Umsatzrückgang um 0,8% auf 441,8 Mio EUR. Dieser Bereich ist besonders von Schwankungen der Konjunktur und des Werbeverhaltens beeinflusst. Die schwache Konjunktur und der Druck des Online-Handels auf den stationären Handel führten bei einigen Kunden zu einem gedämpften Werbeverhalten, zudem war eine Marktkonsolidierung im Handel spürbar. Im Gesamtjahr 2013 waren vor allem im unadressierten Bereich rückläufige Sendungsvolumina und eine erhöhte Volatilität der Werbewirtschaft zu verzeichnen.
Auch der Umsatz mit Medienpost reduzierte sich 2013, und zwar um 2,0% auf 140,9 Mio EUR. Der Umsatz mit Filialdienstleistungen blieb mit 134,4 Mio EUR nahezu konstant. Hier konnten höhere Umsätze mit Mobilfunkprodukten den Rückgang im Bereich Finanzdienstleistungen nahezu kompensieren.
| Mio EUR | 2011 | 2012 | 2013 | % | Veränderung 2012/2013 Mio EUR |
|---|---|---|---|---|---|
| Außenumsatz | 846,5 | 858,1 | 857,3 | –0,1% | –0,8 |
| Paket Premium | 659,9 | 650,8 | 643,7 | –1,1% | –7,1 |
| Paket Standard | 166,8 | 177,8 | 181,7 | 2,2% | 3,9 |
| Paket Sonstige Leistungen | 19,9 | 29,6 | 32,0 | 8,2% | 2,4 |
| Außenumsatz exkl. Tochtergesellschaften Benelux1 | 802,2 | 840,9 | 857,3 | 2,0% | 16,5 |
| Innenumsatz | 24,9 | 8,8 | 7,6 | –13,5% | –1,2 |
| Umsatz gesamt | 871,5 | 867,0 | 865,0 | –0,2% | –2,0 |
1 Das Closing der Veräußerung der trans-o-flex Nederland B.V. erfolgte per 15. März 2012, jenes für die trans-o-flex Belgium B.V.B.A per 31. Mai 2012
1 Werte bereinigt um Tochtergesellschaften Benelux (Verkauf 2012)
Der Außenumsatz der Division Paket & Logistik verringerte sich 2013 zwar um 0,1% auf 857,3 Mio EUR, doch sind in der Vergleichsperiode die im ersten Halbjahr 2012 abgegebenen Gesellschaften in Benelux enthalten. Betrachtet man die Umsatzentwicklung exklusive dieser Gesellschaften, so konnte der Umsatz im Periodenvergleich um 2,0% gesteigert werden.
Der Bereich Paket Premium (Paketzustellung innerhalb von 24 Stunden), der hauptsächlich im Business-to-Business-Bereich Anwendung findet, verzeichnete 2013 einen Umsatzrückgang von 1,1% auf 643,7 Mio EUR. Dieser Rückgang ist vor allem auf die Entkonsolidierung der Gesellschaften in Benelux, aber auch auf die rückläufige Entwicklung in Deutschland zurückzuführen. Auf vergleichbarer Basis ist dies ein Anstieg von 1,3%. Überdurchschnittliche Steigerungen waren bei Geschäftskundenpaketen sowie hochwertigeren Privatkundenpaketen in Österreich zu verzeichnen.
Zuwachsraten verzeichnete der Bereich Paket Standard, der vorrangig für Sendungen an Privatkunden in Österreich zur Anwendung kommt. Der Umsatz stieg um 2,2% auf 181,7 Mio EUR. Im Bereich Paket Sonstige Leistungen, der diverse Logistik-Zusatzdienstleistungen wie beispielsweise Fulfillment, Warehousing oder Werttransporte beinhaltet, wurden in der Berichtsperiode Umsätze in Höhe von 32,0 Mio EUR generiert, dies entspricht einer Steigerung von 8,2%.
Regional betrachtet werden 57,1% der Umsätze in Deutschland generiert, 34,6% der Umsätze entfallen auf Österreich und 8,3% auf die Tochtergesellschaften in Südost- und Osteuropa. Während sich der österreichische und der CEE-Markt sehr positiv entwickelten, mussten in Deutschland bei der Tochtergesellschaft trans-o-flex aufgrund der herausfordernden Wettbewerbssituation Umsatzrückgänge von 1,8% hingenommen werden. Gleichzeitig konnte in Österreich – getrieben durch den Trend zum Online-Shopping sowie Marktanteilssteigerungen beim Business-Paket – ein Wachstum von 7,8% erzielt werden. Die Tochtergesellschaften in Südost- und Osteuropa verzeichneten insgesamt ein Umsatzwachstum von 6,2%.
| Mio EUR | 2011 | 2012 | 2013 | Veränderung 2012/2013 |
|
|---|---|---|---|---|---|
| % | Mio EUR | ||||
| Umsatzerlöse | 2.348,7 | 2.366,1 | 2.366,8 | 0,0% | 0,7 |
| Sonstige betriebliche Erträge | 74,6 | 72,0 | 69,7 | –3,3% | –2,3 |
| Materialaufwand und Aufwand für bezogene Leistungen |
–759,8 | –766,9 | –753,3 | –1,8% | –13,6 |
| Personalaufwand | –1.050,8 | –1.091,4 | –1.073,5 | –1,6% | –17,9 |
| Sonstige betriebliche Aufwendungen | –320,0 | –294,8 | –298,6 | 1,3% | 3,8 |
| Ergebnis aus nach der Equity-Methode konsolidierten Unternehmen |
–10,8 | –13,9 | –6,6 | 52,7% | 7,3 |
| EBITDA (Ergebnis vor Zinsen, Steuern und Abschreibungen) |
281,9 | 271,2 | 304,5 | 12,3% | 33,3 |
| Planmäßige Abschreibungen | –86,8 | –81,6 | –83,5 | 2,3% | 1,9 |
| Wertminderungen | –27,6 | –7,2 | –35,1 | >100% | 27,8 |
| EBIT (Ergebnis vor Zinsen und Steuern) | 167,5 | 182,4 | 186,0 | 2,0% | 3,6 |
| Sonstiges Finanzergebnis | –5,2 | –30,8 | –14,8 | 52,0% | 16,0 |
| EBT (Ergebnis vor Steuern) | 162,3 | 151,6 | 171,2 | 12,9% | 19,6 |
| Ertragsteuern | –39,1 | –28,4 | –47,2 | 66,1% | 18,8 |
| Periodenergebnis | 123,2 | 123,2 | 124,0 | 0,7% | 0,9 |
| Ergebnis je Aktie (EUR)1 | 1,82 | 1,82 | 1,82 | 0,0% | 0,00 |
1 Unverwässertes Ergebnis je Aktie, bezogen auf 67.552.638 Stück Aktien
Die Aufwandsstruktur der Österreichischen Post ist von einem hohen Anteil an Personalkosten geprägt. So entfielen im Jahr 2013 47,8% der gesamten betrieblichen Aufwendungen auf Personalaufwand. Die zweitgrößte Aufwandsposition stellt mit 33,6% der Materialaufwand und Aufwand für bezogene Leistungen dar, wobei ein Großteil davon extern vergebene Transportaufwendungen betrifft. Weiters entfallen 13,3% auf sonstige betriebliche Aufwendungen und 5,3% auf Abschreibungen.
Der Materialaufwand und Aufwand für bezogene Leistungen reduzierte sich in der Berichtsperiode um 1,8% auf 753,3 Mio EUR. Diese Entwicklung ist vor allem auf den Rückgang der Aufwendungen aus Transportdienstleistungen zurückzuführen. Speziell in Deutschland war das Geschäftsmodell der trans-o-flex Gruppe immer durch eine hohe externe Wertschöpfung gekennzeichnet, die durch die Übernahme von Distributionsgesellschaften und Optimierungsmaßnahmen im Netzwerk im Jahr 2013 reduziert wurde.
Der gesamte Personalaufwand der Österreichischen Post belief sich im Gesamtjahr 2013 auf 1.073,5 Mio EUR. Dies entspricht einem Rückgang um 1,6% bzw. 17,9 Mio EUR zum Vergleichswert des Vorjahres, der vorrangig auf geringere Aufwendungen im nicht-operativen Bereich zurückzuführen ist.
Die operativen Personalaufwendungen enthalten im Wesentlichen Löhne, Gehälter, Jubiläumsgelder, Prämien sowie Lohnnebenkosten und lagen in der Berichtsperiode mit 1.043,1 Mio EUR etwa auf dem Niveau des Jahres 2012. Durch kontinuierliche Effizienzsteigerungsmaßnahmen ist es gelungen, den laufenden Gehaltsanpassungen entgegenzuwirken. Zudem konnten durch die ergriffenen Maßnahmen auch zusätzliche Personalkosten der neu akquirierten Gesellschaften in Südost- und Osteuropa sowie die höhere Personaltangente in Deutschland kompensiert werden. In Summe
beschäftigte die Österreichische Post im Jahresdurchschnitt 2013 24.211 Mitarbeiter (Vollzeitkräfte) im Vergleich zu 23.181 Mitarbeitern im Jahr 2012.
Der nicht-operative Personalaufwand lag im Jahr 2013 bei 30,4 Mio EUR. Dieser Betrag enthält einerseits Abfertigungszahlungen und andererseits diverse Rückstellungsveränderungen, die primär auf die spezifische Beschäftigungssituation beamteter Mitarbeiter bei der Österreichischen Post zurückzuführen sind. So wurden im Jahr 2013 etwa Rückstellungen für Sozialpläne, Personalunterauslastung und für den freiwilligen Personalwechsel von Mitarbeitern in den Bundesdienst dotiert.
Während die Höhe der Abfertigungsaufwendungen mit 26,5 Mio EUR im Geschäftsjahr 2013 auf dem Niveau des Vorjahres lag, kam es zu reduzierten Aufwendungen für Rückstellungen für Unterauslastung – inkl. Rückstellung für Mitarbeiter zum Bund – von 17,6 Mio EUR im Jahr 2013. Positive Rückstellungseffekte ergaben sich aus dem Umstand, dass einige Programme für Mitarbeiter, die von Personalunterauslastung betroffen sind, rascher umgesetzt werden können, als vorerst angenommen. Zudem kam es 2013 auch zu einem positiven Effekt bei der Rückstellung für Mitarbeiter, die in den Bundesdienst wechseln.
Die Möglichkeit zum Wechsel in den Bundesdienst basiert auf Vereinbarungen mit dem Bundesministerium für Inneres aus dem Jahr 2009 bzw. mit den Bundesministerien für Finanzen und für Justiz aus dem Jahr 2010. In Summe haben bis Ende 2013 396 ehemalige Post-Mitarbeiter in den Bundesdienst gewechselt. Da die bestehende Vereinbarung im Jahr 2013 auslief, kam es zu einer Reduktion der entsprechenden Rückstellung. Im Oktober 2013 wurde jedoch eine neue Rahmenvereinbarung geschlossen, welche nicht auf einzelne Ministerien begrenzt ist, sondern Post-Mitarbeitern generell die Bewerbung für offene Stellen des öffentlichen Dienstes ermöglicht. Im Rahmen dieser Vereinbarung werden von der Österreichischen Post die Kosten für die betroffenen Mitarbeiter für einen bestimmten Zeitraum weitergetragen, wodurch im Anlassfall eine Rückstellung gebildet werden muss.
Die sonstigen betrieblichen Erträge reduzierten sich im Berichtszeitraum um 3,3% auf 69,7 Mio EUR. Die Erträge aus Vermietung und Verpachtung konnten hingegen um 2,0 Mio EUR auf 25,6 Mio EUR im Vergleich zum Vorjahr gesteigert werden. Die sonstigen betrieblichen Aufwendungen erhöhten sich im Jahresvergleich um 1,3% auf 298,6 Mio EUR insbesondere durch Wertberichtigungen von Forderungen gegenüber der trans-o-flex Gruppe.
Das Ergebnis aus nach der Equity-Methode konsolidierten Unternehmen betrug minus 6,6 Mio EUR nach minus 13,9 Mio EUR im Jahr 2012. Dieses Ergebnis inkludiert den neuerlich negativen Ergebnisbeitrag der Beteiligung am deutschen Druckdienstleister MEILLERGHP, einem Gemeinschaftsunternehmen der Österreichischen Post (Anteil 65%) und der Schweizerischen Post (Anteil 35%). Im Jahr 2012 wurde das Ergebnis durch eine Wertminderung des Beteiligungsansatzes der MEILLERGHP in Höhe von 9,6 Mio EUR belastet.
Das EBITDA des Österreichischen Post Konzerns erhöhte sich auf 304,5 Mio EUR, wobei die Steigerung um 33,3 Mio EUR zu einem großen Teil auf den erwähnten positiven Rückstellungseffekt von 17,6 Mio EUR im nicht-operativen Personalaufwand zurückzuführen ist. Durch diesen Sondereffekt verbesserte sich die EBITDA-Marge auf 12,9%.
In Summe fielen in der Berichtsperiode 118,5 Mio EUR an Abschreibungen an. Darin inkludiert ist auch die Wertminderung des Firmenwerts der trans-o-flex Gruppe in Höhe von 27,0 Mio EUR, welche auf die wettbewerbsintensive Marktsituation und die reduzierte Ertragssituation des Unternehmens zurückzuführen war. Die weiteren Wertminderungen lagen mit 8,1 Mio EUR leicht über dem Niveau des Vorjahres mit 7,2 Mio EUR.
Unter Berücksichtigung der beiden Sondereffekte im Bereich Personalaufwand und Wertminderungen lag das EBIT in Summe bei 186,0 Mio EUR und damit um 2,0% über dem Vergleichswert des Vorjahres. Die EBIT-Marge betrug damit 7,9%.
Das sonstige Finanzergebnis der Österreichischen Post belief sich im Jahr 2013 auf minus 14,8 Mio EUR. Darin inkludiert ist eine vollständige Wertminderung der bestehenden Forderung aus Gesellschafterdarlehen gegenüber dem Gemeinschaftsunternehmen MEILLERGHP in Höhe von 10,6 Mio EUR. Hintergrund dieser Abwertung waren die aktuell schwierige wirtschaftliche Lage, die insgesamt unsichere Entwicklung der Gesellschaft sowie die Nachrangigkeit der Darlehen. Im Jahr 2012 inkludierte das Finanzergebnis noch eine Abwertung der indirekten Finanzbeteiligung an der Bank BAWAG P.S.K. um 28,4 Mio EUR.
Die Steuerbelastung belief sich im Jahr 2013 auf 47,2 Mio EUR. Nach Abzug der Steuern ergibt sich damit ein Periodenergebnis (Ergebnis nach Steuern), das mit 124,0 Mio EUR um 0,7% über dem Niveau des Vorjahres liegt. Dies entspricht auch einem konstanten unverwässerten Ergebnis pro Aktie von 1,82 EUR für das Geschäftsjahr 2013.
Auch in der divisionalen Betrachtung zeigt sich ein Bild, das von den erwähnten Sondereffekten geprägt ist: Die Division Brief, Werbepost & Filialen konnte das EBITDA um 4,4% auf 320,7 Mio EUR und das EBIT um 3,4% auf 281,8 Mio EUR steigern. Die Verbesserung beruht einerseits auf den positiven Umsatzeffekten im Wahljahr 2013 und andererseits auf dem Umstand, dass das Ergebnis der Vergleichsperiode 2012 durch eine Wertminderung des Beteiligungsansatzes in Höhe von 9,6 Mio EUR an der MEILLERGHP beeinträchtigt war.
Die Division Corporate enthält grundsätzlich alle Aufwendungen zentraler Abteilungen des Konzerns sowie Personalrückstellungen und Vorsorgen. Darüber hinaus beinhaltet die Division Innovationsmanagement und die Entwicklung neuer Geschäftsmodelle. Die weiter oben beschriebenen reduzierten Aufwendungen für Personalrückstellungen für Unterauslastung im Jahr 2013 führten im Jahresvergleich zu einem verbesserten EBIT von minus 90,9 Mio EUR nach minus 115,4 Mio EUR in der Vergleichsperiode des Vorjahres (inkl. Konsolidierung).
| Mio EUR | 2011 | 2012 | 2013 | % | Veränderung 2012/2013 Mio EUR |
Marge 2013 |
|---|---|---|---|---|---|---|
| EBITDA gesamt |
281,9 | 271,2 | 304,5 | 12,3% | 33,3 | 12,9% |
| Brief, Werbepost & Filialen1 | 312,2 | 307,2 | 320,7 | 4,4% | 13,5 | 20,2% |
| Paket & Logistik | 12,0 | 46,6 | 42,8 | –8,3% | –3,9 | 4,9% |
| Corporate/Konsolidierung | –42,4 | –82,7 | –58,9 | 28,7% | 23,7 | –31,4% |
| EBIT gesamt | 167,5 | 182,4 | 186,0 | 2,0% | 3,6 | 7,9% |
| Brief, Werbepost & Filialen1 | 277,1 | 272,5 | 281,8 | 3,4% | 9,3 | 17,8% |
| Paket & Logistik | –28,2 | 25,3 | –4,9 | <–100% | –30,2 | –0,6% |
| Corporate/Konsolidierung | –81,4 | –115,4 | –90,9 | 21,2% | 24,5 | –48,7% |
1 Berichterstattung nach neuer Segmentstruktur ab 1. Jänner 2012, Werte 2011 Pro-forma-Konsolidierung
Die Österreichische Post setzt auf eine konservative Bilanz- und Finanzierungsstruktur. Dies zeigt sich an der hohen Eigenkapitalquote, den geringen Finanzverbindlichkeiten und der soliden Zahlungsmittelveranlagung mit möglichst geringem Risiko.
Die Bilanzsumme der Österreichischen Post lag mit 31. Dezember 2013 bei 1.641,6 Mio EUR. Aktivseitig bilden Sachanlagen in Höhe von 615,9 Mio EUR die größte Bilanzposition, zudem sind immaterielle Vermögenswerte in Höhe von 63,3 Mio EUR vorhanden. Die Firmenwerte aus Unternehmenserwerben sind per 31. Dezember 2013 mit 160,6 Mio EUR ausgewiesen. Davon entfällt ein Großteil auf die trans-o-flex Gruppe. Durch eine im dritten Quartal 2013 vorgenommene Abwertung in Höhe von 27,0 Mio EUR reduzierte sich der Firmenwert der trans-o-flex Gruppe auf 87,6 Mio EUR. Der große Anstieg bei den nach der Equity-Methode konsolidierten Gesellschaften auf 50,3 Mio EUR ist auf den Erwerb eines 25%-Anteils am türkischen Paketdienstleister Aras Kargo a.s. im dritten Quartal 2013 zurückzuführen.
Aus der Bilanz ist ersichtlich, dass die Österreichische Post zum 31. Dezember 2013 über Finanzmittel (Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente) in Höhe von 240,2 Mio EUR verfügt. Die Finanzinvestitionen in Wertpapiere lagen zum Bilanzstichtag bei 65,0 Mio EUR. Die von der Österreichischen Post gehaltenen Wertpapiere besitzen ein Investment-Grade-Rating bzw. eine
1 Inkl. zur Veräußerung gehaltener Vermögenswerte in Höhe von 1,9 Mio EUR. 2 In der Position Eigenkapital sind Anteile ohne beherrschenden Einfluss in Höhe von 2,3 Mio EUR enthalten.
vergleichbare erstklassige Bonität, weshalb von einer kurzfristigen Liquidierbarkeit dieser Anteile ausgegangen werden kann. Damit lag der Finanzmittelbestand inkl. Wertpapiere per Jahresultimo bei 305,2 Mio EUR. Die Zahlung der Dividende von 1,80 EUR je Aktie – in Summe 121,6 Mio EUR – für das Geschäftsjahr 2012 im Mai 2013 ist dabei berücksichtigt. Zudem erfolgte in der Berichtsperiode auch die Zahlung des Kaufpreises für den Anteil an Aras Kargo a.s. von rund 50 Mio EUR.
| Mio EUR | 31.12.2011 | 31.12.2012 | 31.12.2013 | Struktur 31.12.2013 |
|---|---|---|---|---|
| Aktiva | ||||
| Sachanlagen, immaterielle Vermögenswerte und Firmenwerte | 811,3 | 849,6 | 839,7 | 51,1% |
| Als Finanzinvestitionen gehaltene Immobilien (Investment Property) | 32,8 | 37,8 | 33,5 | 2,0% |
| Anteile nach der Equity-Methode konsolidiert | 17,5 | 7,1 | 50,3 | 3,1% |
| Vorräte, Forderungen und Sonstiges | 418,6 | 439,1 | 398,9 | 24,3% |
| Finanzinvestitionen in Wertpapiere | 34,1 | 39,9 | 65,0 | 4,0% |
| Andere Finanzanlagen | 40,6 | 12,2 | 12,2 | 0,7% |
| Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente | 310,6 | 315,0 | 240,2 | 14,6% |
| Zur Veräußerung gehaltene Vermögenswerte | 2,8 | 0,0 | 1,9 | 0,1% |
| 1.668,3 | 1.700,8 | 1.641,6 | 100% | |
| Passiva | ||||
| Eigenkapital1 | 702,0 | 708,6 | 699,4 | 42,6% |
| Rückstellungen | 542,2 | 554,5 | 554,8 | 33,8% |
| Finanzverbindlichkeiten | 29,2 | 22,9 | 21,0 | 1,3% |
| Verbindlichkeiten und Sonstiges | 384,2 | 414,8 | 366,4 | 22,3% |
| Zur Veräußerung gehaltene Verbindlichkeiten | 10,6 | 0,0 | 0,0 | 0,0% |
| 1.668,3 | 1.700,8 | 1.641,6 | 100% |
1 In der Position Eigenkapital sind Anteile ohne beherrschenden Einfluss in Höhe von 2,3 Mio EUR enthalten. Das Eigenkapital des Österreichischen Post Konzerns lag per 31. Dezember 2013 bei 699,4 Mio EUR; dies ergibt eine Eigenkapitalquote von 42,6%. Das Eigenkapital beinhaltet Anteile anderer Gesellschafter an der im Berichtsjahr erstmals vollkonsolidierten Gesellschaft M&BM Express OOD, Bulgarien, in Höhe von 2,3 Mio EUR.
Auf der Passivseite der Bilanz zählen Rückstellungen mit 554,8 Mio EUR zu den größten Positionen (33,8%). Darin sind Rückstellungen für Unterauslastung in Höhe von 213,4 Mio EUR enthalten. Die kurz- und langfristigen Finanzverbindlichkeiten lagen mit 21,0 Mio EUR per 31. Dezember 2013 weiterhin auf niedrigem Niveau. Da die vorhandenen Finanzmittel inkl. Wertpapiere mit 305,2 Mio EUR die Finanzverbindlichkeiten mit 21,0 Mio EUR bei Weitem übersteigen, ist die Aufnahme von Fremdkapital – ebenso wie ein Rating – derzeit nicht erforderlich.
Die Analyse der Bilanzstruktur nach Fristigkeiten zeigt, dass der überwiegende Teil der Bilanzsumme mit einem Anteil von 65,1% bzw. 1.068,3 Mio EUR auf langfristiges Vermögen entfällt.
Innerhalb des langfristigen Vermögens nehmen die Positionen Sachanlagen, immaterielle Vermögenswerte und Firmenwerte mit 839,7 Mio EUR sowie Finanzinvestitionen in Wertpapiere mit 51,7 Mio EUR eine bedeutende Stellung ein. Zu den größten Posten des kurzfristigen Vermögens gehören mit 302,7 Mio EUR Forderungen sowie mit 240,2 Mio EUR Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente. Inklusive der Finanzinvestitionen in Wertpapiere lagen die Finanzmittel der Österreichischen Post per 31. Dezember 2013 damit bei 305,2 Mio EUR.
Passivseitig setzt sich die Bilanzsumme aus Eigenkapital (42,6%), langfristigen Verbindlichkeiten (25,8%) und kurzfristigen Verbindlichkeiten (31,6%) zusammen. Die langfristigen Verbindlichkeiten von insgesamt 423,4 Mio EUR beinhalten im Wesentlichen Rückstellungen (in Summe 382,8 Mio EUR). Im kurzfristigen Bereich in Höhe von 518,9 Mio EUR dominieren Verbindlichkeiten mit 343,0 Mio EUR (davon aus Lieferungen und Leistungen mit 218,3 Mio EUR).
1 Im langfristigen Vermögen sind zur Veräußerung gehaltene Vermögenswerte in Höhe von 1,9 Mio EUR enthalten. 2 In der Position Eigenkapital sind Anteile ohne beherrschenden Einfluss in Höhe von 2,3 Mio EUR enthalten.
Der Cashflow aus dem Ergebnis lag im Geschäftsjahr 2013 mit 299,4 Mio EUR über dem Vergleichswert des Vorjahres. Die Veränderung im Nettoumlaufvermögen betrug in der Berichtsperiode minus 49,0 Mio EUR nach minus 29,8 Mio EUR im Jahr 2012. Die Differenz ist vor allem auf reduzierte Verbindlichkeiten sowie den Verbrauch kurzfristiger Rückstellungen zurückzuführen. Als Summe dieser Entwicklung lag der Cashflow aus der Geschäftstätigkeit mit 250,4 Mio EUR leicht über dem Wert der Vergleichsperiode 2012.
Der Cashflow aus Investitionstätigkeit lag im Jahr 2013 bei minus 189,9 Mio EUR, wobei dieser vor allem durch höhere Akquisitionen und CAPEX-Investitionen geprägt war. Zahlungen für den Erwerb von Sachanlagen (CAPEX) beliefen sich in der Berichtsperiode auf 96,4 Mio EUR. Darin inkludiert waren bereits etwa 23,4 Mio EUR an Sachanlageninvestitionen für ein neues Verteilzentrum in Oberösterreich, das bis Mitte 2014 errichtet wird. Zusätzlich waren in der Berichtsperiode 69,0 Mio EUR an Zahlungen für Akquisitionen zu verzeichnen. Der größte Teil entfällt mit rund 50 Mio EUR auf den 25%-Anteil an der türkischen Gesellschaft Aras Kargo a.s. Weiters kam es zu einem Cashflow-mindernden Effekt im Bereich Wertpapiere von 24,3 Mio EUR, wobei es sich hierbei im Wesentlichen um eine Umschichtung der Veranlagung von Zahlungsmitteln in Wertpapiere handelt. Insgesamt lag der Free Cashflow vor Akquisitionen und Wertpapieren somit bei 153,9 Mio EUR.
| Mio EUR | 2011 | 2012 | 2013 |
|---|---|---|---|
| Cashflow aus dem Ergebnis1 | 248,6 | 276,6 | 299,4 |
| Veränderungen im Nettoumlaufvermögen1 | –20,4 | –29,8 | –49,0 |
| Cashflow aus Geschäftstätigkeit | 228,2 | 246,7 | 250,4 |
| Cashflow aus Investitionstätigkeit | –65,8 | –115,4 | –189,9 |
| davon CAPEX | –73,8 | –78,9 | –96,4 |
| davon Cashflow aus Akquisitionen/Devestitionen | 1,1 | –39,3 | –69,0 |
| davon Erwerb/Verkauf von Wertpapieren | 10,0 | –1,6 | –24,3 |
| davon sonstiger Cashflow aus Investitionstätigkeit | –3,1 | –4,4 | –0,2 |
| Free Cashflow | 162,5 | 131,3 | 60,6 |
| Free Cashflow vor Akquisitionen/Wertpapieren | 151,4 | 172,1 | 153,9 |
| Cashflow aus Finanzierungstätigkeit | –165,0 | –126,8 | –135,4 |
| davon Ausschüttungen | –108,1 | –114,8 | –123,6 |
| Nettozunahme/-abnahme des Finanzmittelbestandes | –2,5 | 4,5 | –74,8 |
| Nettozunahme/-abnahme des Finanzmittelbestandes vor Wertpapieren | –12,5 | 6,0 | –50,5 |
| Nettozunahme/-abnahme des Finanzmittelbestandes vor Akquisitionen/Wertpapieren | –13,6 | 45,3 | 18,5 |
1 Angepasste Darstellung 2012: Im Zusammenhang mit der Neutralisierung der Reklassifizierung von langfristigen in kurzfristige Rückstellungen wurde ab dem Geschäftsjahr 2013 auch der Verbrauch von langfristigen Rückstellungen im Cashflow aus der Veränderung des Nettoumlaufvermögens dargestellt, weshalb das Cashflow-Statement im Geschäftsjahr 2012 dementsprechend angepasst wurde.
1 Der Finanzmittelbestand inkl. Wertpapiere per 31.12.2013 enthält Zuschreibungen zu Wertpapieren in Höhe von 0,7 Mio EUR. Diese Zuschreibungen wurden erfolgsneutral im sonstigen Ergebnis erfasst und sind daher nicht im Cashflow enthalten.
Die Analyse der Entwicklung des Finanzmittelbestandes inkl. Wertpapiere im Jahr 2013 zeigt folgendes Bild: Per 1. Jänner 2013 lag der Finanzmittelbestand der Österreichischen Post bei 354,9 Mio EUR. Im Jahr 2013 wurde ein Cashflow aus der Geschäftstätigkeit von 250,4 Mio EUR erwirtschaftet, der nach Abzug der getätigten Investitionen in einem Cashflow vor Akquisitionen/Wertpapieren von 153,9 Mio EUR resultierte. Damit wurden die Ausschüttungen des Jahres 2013 von 123,6 Mio EUR abgedeckt sowie überschüssige Mittel für Akquisitionen verwendet. Trotz der gestiegenen Akquisitionstätigkeit, insbesondere der Beteiligung an Aras Kargo a.s., verblieb mit Jahresende ein Finanzmittelbestand inkl. Wertpapiere von 305,2 Mio EUR.
Der Österreichische Post Konzern wies per Ende 2013 eine Nettofinanzverschuldung in Höhe von 114,3 Mio EUR auf. Dieser Betrag errechnet sich als Differenz aus verzinslichen Aktiva (Wertpapiere, andere Finanzanlagen und Zahlungsmittel) von 328,8 Mio EUR und verzinslichem Fremdkapital (Finanzverbindlichkeiten und andere verzinsliche Verbindlichkeiten sowie Sozialkapital und andere verzinsliche Rückstellungen) von 443,1 Mio EUR. Der Anstieg der Nettofinanzverschuldung war auf den Rückgang der verzinslichen Aktiva um 64,8 Mio EUR als Resultat der erhöhten Investitionstätigkeit zurückzuführen, wobei dieser Effekt teilweise durch die Verringerung des verzinslichen Fremdkapitals kompensiert wurde.
| Mio EUR | 31.12.2011 | 31.12.2012 | 31.12.2013 | |
|---|---|---|---|---|
| Verzinsliches Fremdkapital | –471,6 | –462,1 | –443,1 | |
| davon Finanzverbindlichkeiten | –29,2 | –22,9 | –21,0 | |
| davon verzinsliche Rückstellungen | –437,6 | –434,8 | –418,2 | |
| davon verzinsliche Verbindlichkeiten | –4,8 | –4,3 | –3,8 | |
| Verzinsliche Aktiva | 410,1 | 393,6 | 328,8 | |
| davon Finanzinvestitionen in Wertpapiere | 34,1 | 39,9 | 65,0 | |
| davon Finanzanlagen und verzinsliche Forderungen | 65,4 | 38,7 | 23,7 | |
| davon Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente | 310,6 | 315,0 | 240,2 | |
| Nettofinanzverschuldung | –61,5 | –68,5 | –114,3 | |
| Verhältnis Nettofinanzverschuldung/EBITDA | 0,22 | 0,25 | 0,38 | |
| Gearing Ratio1 | 8,8% | 9,7% | 16,3% |
1 Gearing Ratio = Nettofinanzverschuldung/Eigenkapital Das Verhältnis Nettofinanzverschuldung zu EBITDA erhöhte sich demnach per Ende Dezember 2013 auf 0,38. Der Verschuldungsgrad (Gearing Ratio) lag am Ende der Berichtsperiode bei 16,3%.
Auf Basis der vorhandenen Liquidität sowie des soliden operativen Cashflows kann die Österreichische Post die aktuellen Finanzierungsvorhaben selbst decken. Eine substantielle Fremdkapitalaufnahme ist derzeit nicht vorgesehen.
Im Rahmen seiner Dividendenpolitik beabsichtigt der Österreichische Post Konzern für die kommenden Jahre unter der Voraussetzung, dass sich die Geschäftsentwicklung weiterhin erfolgreich fortsetzt und keine außergewöhnlichen Umstände auftreten, eine Ausschüttungsquote von zumindest 75% des auf die Aktionäre entfallenden Periodenergebnisses. Es wird eine nachhaltige Dividende angestrebt, die sich mit dem Konzernergebnis weiterentwickelt.
Die Investitionen des Österreichischen Post Konzerns beliefen sich im Geschäftsjahr 2013 auf 98,8 Mio EUR und lagen damit um 1,5 Mio EUR über dem Niveau des Vorjahres. Davon entfielen 91,7 Mio EUR auf Investitionen in Sachanlagen und 7,2 Mio EUR auf Investitionen in immaterielle Vermögenswerte (7,3%), welche vor allem Software-Lizenzen umfassten.
Im Geschäftsjahr 2013 entfiel ein großer Anteil der Investitionen auf den Bereich Grundstücke und Gebäude (33,1%), was vor allem auf den Bau des neuen Verteilzentrums in Allhaming in Oberösterreich zurückzuführen ist. Sowohl im Brief- als auch im Paketbereich lag zudem ein Schwerpunkt des Investitionsprogramms auf neuen Verteilanlagen und Maschinen, womit die laufende Modernisierung der Sortieranlagen weiter fortgesetzt wurde (16,9%). Diese Investitionen dienen der Rationalisierung und Produktivitätssteigerung, sind aber auch notwendig, um die
hohen Qualitätsanforderungen innerhalb Österreichs zu erfüllen (Zustellung von 95% aller Briefe am nächsten Werktag bzw. 90% aller Pakete innerhalb von zwei Werktagen).
Naturgemäß machen Ersatzinvestitionen im Bereich Fuhrpark (19,6%) sowie neue Betriebs- und Geschäftsausstattung/Hardware (14,9%) einen bedeutenden Anteil des jährlichen Investitionsvolumens aus. Im Filialnetz wurden der Umbau und die Modernisierung der gemeinsam mit der BAWAG P.S.K. geführten Standorte weiter vorangetrieben, zudem wurde in neue Selbstbedienungslösungen investiert (8,2%).
Sowohl bei Neu- als auch bei Ersatzinvestitionen kam es zu einer detaillierten Quantifizierung der jeweiligen Investitionsmaßnahme. Ersatzinvestitionen wurden dann getätigt, wenn entweder mit der neueren Technologie ein Produktivitätsfortschritt erzielt werden konnte, der die laufenden Aufwendungen in Eigen- und Fremdpersonal oder den Zukauf von Transportleistungen reduziert, oder der optimale Austauschzeitpunkt dadurch gegeben war, dass die Lebenszykluskosten (vor allem Instandhaltungskosten) die Kosten eines neu beschafften Anlageguts überschritten.
Investitionen werden sowohl während diverser Planungsphasen als auch im Zuge der Beschaffungsphase durch ein Gremium genehmigt und freigegeben, das sich je nach Investitionsvolumen aus Bereichsverantwortlichen, einzelnen oder allen Vorständen bzw. dem Aufsichtsrat der Österreichischen Post AG zusammensetzt. Neben laufenden Plan/Ist-Vergleichen findet zum Abschluss der Investitionsphase – insbesondere bei großen Projekten – eine Investitionsnachschau statt.
Neben dem Return on Investment (ROI) als wesentlichem Entscheidungsparameter für Investitionen und Akquisitionen werden auch die Amortisationsdauer und der Barwert des Investments betrachtet – dies sowohl in der Planung als auch im Kennzahlen-Monitoring.
Für den Erwerb bzw. Verkauf von Tochtergesellschaften sowie von nach der Equity-Methode konsolidierten Unternehmen erfolgte 2013 ein Zahlungsmittelabfluss von 74,3 Mio EUR (inkl. Erwerb von Anteilen ohne beherrschenden Einfluss), rund 50 Mio EUR davon entfielen auf die Übernahme eines 25%-Anteils an der türkischen Gesellschaft Aras Kargo a.s. Weiters wurden unter anderem der Anteil an der M&BM Express OOD, Bulgarien, erhöht sowie Distributionsgesellschaften in Deutschland übernommen. Jeder Akquisition geht ein konzernweit einheitlicher Auswahlprozess voran. Die Entscheidungsgrundlage bildet eine Due-Diligence-Prüfung, der eine Bewertung mittels Discounted-Cashflow-Methode folgt.
Das Capital Employed des Österreichischen Post Konzerns erhöhte sich um 42,1 Mio EUR auf 755,3 Mio EUR per Ende 2013. Dieser Anstieg ist im Wesentlichen das Resultat der Reduktion des unverzinslichen Fremdkapitals um 30,9 Mio EUR, da im Geschäftsjahr 2013 diverse Verbindlichkeiten aus Erwerben von Sachanlagen und Konzernunternehmen bezahlt wurden.
Ziel der Österreichischen Post ist es, das Capital Employed entsprechend den branchenspezifischen Gegebenheiten zu optimieren. Vor diesem Hintergrund werden Investitionen äußerst selektiv und gezielt getätigt, um vor allem Produktivitätssteigerungen zu ermöglichen. Beteiligungen werden laufend auf ihre Werthaltigkeit geprüft und bei Anzeichen von Wertminderungen entsprechend wertberichtigt. Anteile an nach der Equity-Methode konsolidierten Unternehmen sind durch die laufenden Gewinne/Verluste der darin enthaltenen Beteiligungen beeinflusst.
Die wesentlichen Schwerpunkte im Forderungsmanagement der Österreichischen Post liegen in der kontinuierlichen Prüfung der überfälligen Forderungen. Das Management wird regelmäßig über Außenstände informiert, um entsprechende Maßnahmen setzen zu können. Im Risikofall erfolgt unverzüglich die Umstellung auf Voraus- oder Barzahlung bzw. wird die Vorlage einer Bankgarantie gefordert.
| Mio EUR | 2011 | 2012 | 2013 |
|---|---|---|---|
| + Immaterielle Vermögenswerte und Firmenwerte | 223,8 | 249,7 | 223,8 |
| + Sachanlagen | 587,5 | 599,9 | 615,9 |
| + Investment Property | 32,8 | 37,8 | 33,5 |
| + Anteile nach der Equity-Methode konsolidiert | 17,5 | 7,1 | 50,3 |
| + Vorräte | 14,4 | 16,1 | 17,1 |
| + Forderungen1 | 324,8 | 332,7 | 312,0 |
| + Zur Veräußerung gehaltene langfristige Vermögenswerte | 2,8 | 0,0 | 1,9 |
| – Unverzinsliches Fremdkapital | –494,7 | –530,1 | –499,2 |
| Capital Employed | 708,9 | 713,2 | 755,3 |
1 Abzüglich verzinsliche Forderungen
Die EBITDA-Marge der Österreichischen Post erhöhte sich von 11,5% im Jahr 2012 auf 12,9% im Jahr 2013. Diese gute Entwicklung war vor allem das Resultat der positiven Sondereffekte im nicht-operativen Personalaufwand, wodurch die Marge in der Berichtsperiode über dem Zielkorridor von 10–12% lag. Die
EBIT-Marge verbesserte sich leicht auf 7,9%. Der Return on Equity blieb aufgrund der stabilen Ertragssituation gepaart mit der soliden Bilanzstruktur mit 21,1% etwa auf dem Niveau des Vorjahres. Auch der Return on Capital Employed lag mit 25,3% nur leicht unter dem Wert des Vorjahres, was vor allem auf den beschriebenen Anstieg des Capital Employed auf 755,3 Mio EUR zurückzuführen war.
| 2011 | 2012 | 2013 |
|---|---|---|
| 12,0% | 11,5% | 12,9% |
| 7,1% | 7,7% | 7,9% |
| 21,1% | 21,0% | 21,1% |
| 22,7% | 25,6% | 25,3% |
1 EBITDA-Marge = EBITDA/Umsatz
2 EBIT-Marge = EBIT/Umsatz
3 Return on Equity = Jahresüberschuss/Eigenmittel zum 1. Jänner abzüglich Dividende
4 Return on Capital Employed = EBIT/durchschnittliches Capital Employed
Die durchschnittliche Zahl der Mitarbeiter (umgerechnet in Vollzeitkräfte) des Österreichischen Post Konzerns erhöhte sich im Berichtszeitraum gegenüber dem Vorjahr um 1.030 Mitarbeiter auf nunmehr 24.211. Diese Erhöhung des Mitarbeiterstandes ist vor allem auf die neu akquirierten Gesellschaften in Bulgarien,
Rumänien, Deutschland, Österreich und Polen zurückzuführen – in diesen Gesellschaften waren im Geschäftsjahr 2013 rund 1.600 Vollzeitkräfte beschäftigt. Der weitaus größte Teil der Konzernmitarbeiter (in Vollzeitkräften) ist in der Österreichischen Post AG beschäftigt (18.951). Insgesamt 5.260 Mitarbeiter (in Vollzeitkräften) arbeiten in den Tochtergesellschaften.
| Periodendurchschnitt in Vollzeitkräften |
2011 | 2012 | 2013 | Anteil % |
|---|---|---|---|---|
| Brief, Werbepost & Filialen | 17.482 | 17.192 | 17.955 | 74,2% |
| Paket & Logistik | 4.057 | 4.022 | 4.191 | 17,3% |
| Corporate | 1.830 | 1.968 | 2.065 | 8,5% |
| Gesamt | 23.369 | 23.181 | 24.211 | 100,0% |
Im Juni 2013 fand unter dem Titel "Gemeinsam besser werden" die erste unternehmensweite Mitarbeiterbefragung der Österreichischen Post statt. Das Ziel: die Stimmung unter den Mitarbeitern einzufangen sowie relevante Themen und Verbesserungspotenziale zu identifizieren. Die Mitarbeiter konnten ihre Meinung zu unterschiedlichen Aspekten des Unternehmens äußern und ihren Arbeitgeber bewerten. Die Ergebnisse der Befragung ergaben ein objektives Bild, wo die Post gerade steht. Auf dieser Grundlage wurden die vier Handlungsfelder – Gesundheit am Arbeitsplatz, Leistungskultur/Arbeitsbedingungen, Betriebsmittel und -organisation sowie Information und Kommunikation – identifiziert, denen die Post nun verstärkte Aufmerksamkeit widmet und in denen konkrete Verbesserungen erzielt werden sollen.
Die zielgruppen- und kompetenzorientierte Aus- und Weiterbildung der Mitarbeiter bildet einen wichtigen Schwerpunkt im Personalmanagement der Österreichischen Post. Die Maßnahmen beinhalten Fachschulungen, Weiterbildungskurse, Coachings und Trainings in allen Fachbereichen des Unternehmens. Wenn es darum geht, Mitarbeiterpotenziale zu erkennen und ihre Fähigkeiten durch individuelle Förderung auszubauen, sind im ersten Schritt die Führungskräfte gefordert. Daher setzte die Österreichische Post im Jahr 2013 den Schwerpunkt auf die Ausbildung von Führungspersonal im Rahmen der Führungsakademie. Die Themen beinhalten etwa Kommunikation und Motivation, Führungsstil und -instrumente oder auch Präsentationstechnik. In der so genannten "Führungswerkstatt" wird das Gelernte noch einmal vertieft. Zusätzlich nahmen mehr als 400 Führungskräfte am Programm "Ein Tag beim Kunden" teil, um die Tätigkeit des Zustellers bzw. Filialleiters besser verstehen zu lernen.
Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz sowie betriebliche Gesundheitsförderung sind wichtige Elemente der Unternehmenspolitik der Österreichischen Post. Motivierte und leistungsfähige Mitarbeiter bilden die Basis eines auf menschlicher Arbeitskraft basierenden Logistikkonzeptes. Die Österreichische Post legt daher auf die Gesundheit und Sicherheit ihrer Mitarbeiter besonderes Augenmerk. Trainings zum Thema sicheres und gesundes Verhalten am Arbeitsplatz, Tabak- und Alkoholprävention, die Gestaltung einer gesundheitsfördernden und ergonomischen Arbeitsumgebung sowie behinderten- und altersgerechte Arbeitsplätze zählen zu den Schwerpunkten des vielschichtigen unternehmenseigenen Gesundheitsprogramms. Schwerpunkte im Jahr 2013 waren beispielsweise der Start des neuen Gesundheitsprogramms "Gesundes Herz" zur Vorbeugung von Herz-Kreislauferkrankungen sowie "Rückenschule" mit Wibelsäulenscreenings und Haltungsanalysen.
Die Österreichische Post ist sich ihrer Verantwortung gegenüber der Umwelt bewusst und sucht daher laufend nach Optimierungspotenzialen, um ihren ökologischen Fußabdruck zu minimieren. Auch im Jahr 2013 hat die Österreichische Post im Rahmen ihrer Initiative CO2 NEUTRAL ZUGESTELLT alle Briefe, Pakete und Werbesendungen in Österreich ausnahmslos CO2 -neutral zugestellt. Diese Initiative wird in einem Drei-Stufen-Programm umgesetzt: Oberste Priorität hat immer die Vermeidung von
Emissionen in den eigenen Kernprozessen. Dies betrifft vor allem die Bereiche Gebäude und Fuhrpark und wird etwa durch optimierte Routenplanung, eine moderne Fahrzeugflotte sowie Schulungen der Fahrer bzw. durch Monitoring des Energieverbrauchs in Gebäuden und die Optimierung der Gebäudenutzflächen verwirklicht. In einem zweiten Schritt setzt die Österreichische Post auf alternative Energieformen. So wurde der E-Fuhrpark bedeutend ausgebaut und umfasste Anfang 2014 bereits über 650 Fahrzeuge. Darüber hinaus bezieht die Österreichische Post seit 2012 nur noch Strom aus erneuerbaren Energiequellen und hat 2013 die größte Aufdach-Photovoltaikanlage Österreichs auf dem Briefzentrum Wien errichtet. Drittens werden alle Emissionen, die derzeit noch nicht vermieden werden können, durch die Unterstützung anerkannter und zertifizierter Klimaschutzprojekte mit hoher ökologischer und sozioökonomischer Wirkung kompensiert. Die gesamte Initiative wird von Sachverständigen des TÜV AUSTRIA bestätigt.
| 2010 | 2011 | 2012 | Veränderung 2011/2012 |
|||||
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| % | absolut | |||||||
| 87.068 | 78.533 | 70.834 | –9,8% | –7.699 | ||||
| 164,7 | 158,0 | 149,5 | –5,3% | –8,5 | ||||
| 15,2 | 14,6 | 14,3 | –2,1% | –0,3 | ||||
Die Österreichische Post erstellt Nachhaltigkeitsberichte nach den Regeln der Global Reporting Initiative (GRI). Der Nachhaltigkeitsbericht 2012 entsprach der höchsten Anwendungsebene A+ und wurde von der Ernst & Young Wirtschaftsprüfungs m.b.H. einer Prüfung mit begrenzter Sicherheit unterzogen. Die hier veröffentlichten Umweltkennzahlen 2012 – CO2 -Emissionen, Energieverbrauch und Treibstoffverbrauch – waren auch Teil dieser Prüfung. Die Umweltkennzahlen des Geschäftsjahres 2013 werden im Nachhaltigkeitsbericht 2013 veröffentlicht, der im September 2014 erscheint.
Ein wesentlicher Schlüssel zum Erfolg in sich verändernden Märkten liegt in der Entwicklung und Markteinführung innovativer Produkte sowie der Erweiterung der bestehenden Produktpalette aus dem Kerngeschäft heraus. Die Österreichische Post hat im Geschäftsjahr 2013 eine Vielzahl solcher Lösungen einerseits im Bereich ihrer Online-Services und andererseits im Bereich ihrer Servicedienstleistungen umgesetzt.
Im Rahmen der Brief- und Paketdienstleistungen entwickelte die Österreichische Post ihre Lösungen vor allem in den Bereichen
elektronische Post, Online-Paketmarke und Online-Shop weiter. Die Online-Services der Post zeichnen sich dabei durch ein hohes Maß an Sicherheit und Vertrauenswürdigkeit aus. Im Bereich Mail Solutions wird speziell an innovativen Systemlösungen zur Optimierung der Geschäfts- und Verwaltungsprozesse von Business-Kunden gearbeitet. Der Fokus liegt hierbei auf dualem Versand und Empfang (digital/physisch), effektivem Poststellen-Management, digitaler Dokumentenverarbeitung und integrierten Druckdienstleistungen sowie wirkungsvollen CRM-Anwendungen (Geomarketing, Adressmanagement etc.). Im Bereich Logistikservices entwickelt die Österreichische Post zudem laufend maßgeschneiderte Kundenlösungen im Bereich Warehousing und Fulfillment sowie diverse "Value Added Services". Diese Lösungen sorgen in Verbindung mit innovativen Online-Services für mehr Effizienz, höhere Flexibilität und generell für eine kundenorientierte Optimierung von Kommunikationsprozessen.
Neben den eigenen Entwicklungsaktivitäten hat sich die Österreichische Post im Jahr 2013 dazu entschlossen, Forschungs- und Entwicklungskooperationen mit namhaften österreichischen Universitäten und Fachhochschulen einzugehen. Ziel ist es, den Fokus auf Innovationen weiter zu verstärken und wissenschaftlich fundierte Forschung zu betreiben.
So hat die Österreichische Post zusammen mit der Karl Franzens Universität Graz ein Innovationszentrum mit einem zweijährigen Forschungsprojekt zum Thema "Last-Mile-Logistik und mobile Kommunikation" gestartet. Mit dem Forschungsprojekt sollen in Zukunft sowohl der Zustellprozess optimiert als auch die Erstzustellquote weiter verbessert werden. Dafür werden ein weltweites Monitoring innovativer Lösungen für die Last-Mile-Logistik durchgeführt, tragfähige Geschäftsmodelle rund um neuartige technologische Lösungen ausgearbeitet und deren Kundenakzeptanz analysiert.
Eine weitere Forschungskooperation wurde gemeinsam mit der FH OÖ Forschungs- & Entwicklungs GmbH/Logistikum in Steyr mit dem Titel "Food4all@home" eingegangen. Gemeinsam mit Partnern soll erforscht werden, wie eine flächendeckende Hauszustellung von Gütern des täglichen Bedarfs funktionieren könnte. Abgesehen von der Machbarkeitsprüfung ist es auch Ziel des Projektes, die Wirtschaftlichkeit sowie die zu erwartende Akzeptanz am Markt zu klären.
Zustellqualität1
Die Österreichische Post hat es sich zum Ziel gesetzt, Anbieter hochqualitativer Dienstleistungen zu sein. In Österreich bestehen im Rahmen des Universaldienstes folgende strenge Auflagen für
die Zustellgeschwindigkeit von Briefen und Paketen: Zustellung von 95% aller Briefe am nächsten Werktag bzw. von 90% aller Pakete innerhalb von zwei Werktagen. Mit einer Rate von 95,5% für die am ersten Werktag nach Einlieferung zugestellten Briefe erfüllte die Österreichische Post auch 2013 wieder die gesetzliche Vorgabe. Der etwas unter dem Vorjahresniveau liegende Wert ist vor allem auf das erste Quartal 2013 zurückzuführen (z. B. Kälte mit ungünstigen Witterungsverhältnissen), wobei die Performance im weiteren Jahresverlauf kontinuierlich verbessert werden konnte.
Bei der Paketzustellung im Rahmen des Universaldienstes (primär Privatpakete) konnte mit 94,4% Beförderung innerhalb von zwei Werktagen das gesetzliche Ziel deutlich übertroffen werden. Auch bei den internationalen Sendungen (Inbound) bietet die Österreichische Post eine im europäischen Vergleich überdurchschnittliche Zustellqualität.
Im Bereich der Erstzustellquote von bescheinigten Briefen und Paketen konnten die guten Werte des Vorjahres sowohl im Briefals auch im Paketbereich leicht übertroffen werden. Die Erstzustellquote ist ein für die Kundenzufriedenheit sehr wichtiger Faktor. So konnten im Jahr 2013 87,9% der Pakete beim ersten Versuch erfolgreich zugestellt werden, bei den bescheinigten Briefen lag der Wert bei 77,4%.
1 "E": Einlieferung; "E+1": Einlieferungstag + 1 Werktag; "E+2": Einlieferungstag + 2 Werktage
Im Berichtsjahr wurde die Kundenzufriedenheit quartalsweise erhoben. Partner in der Marktforschung ist hier das renommierte IFES Institut. Mittels repräsentativer Befragungen mit einer Sample-Größe von n = 1.000 pro Welle wird der "Customer Satisfaction Index" (CSI) ermittelt, der sich aus Kundenzufriedenheit und Kundenbindung zusammensetzt. Der durchschnittliche CSI im Jahr 2013 liegt mit einem Wert von 67 im guten Bereich und zwei Indexpunkte über dem Vorjahr. Über die vier Quartale gesehen schwankt der Index nur geringfügig zwischen 65 und 68. Im vierten Quartal 2013 wurde sogar der höchste bisher gemessene Wert erzielt, wobei besonders junge Menschen zu den zufriedensten Kunden zählen. Sehr gute Bewertungen erhalten die Post-Geschäftsstellen sowie die Zustellung. Speziell die Zufriedenheit mit der Zustellung hat sich im vierten Quartal des Jahres 2013 abermals erhöht und liegt im Briefbereich bei 76 Indexpunkten (+5 im Vergleich zum Vorjahr) und im Paketbereich bei 77 Indexpunkten (+4 im Vergleich zum Vorjahr).
Die Kundenzufriedenheitsmessung mittels CSI beurteilt Werte bis 50 Punkte als kritisch, Werte zwischen 51 und 60 Punkten als mäßig, ab 61 Punkten wird von einem guten Wert gesprochen. 71 Punkte und mehr sind sehr gut; ausgezeichnet bedeuten 81 Punkte bis zum Höchstwert von 100 Punkten.
Auch in Ungarn und Serbien wurden 2013 Umfragen zur Kundenzufriedenheit durchgeführt. 92% der befragten Kunden sind mit City Express Serbia "sehr zufrieden" oder "zufrieden". 91% der befragten Kunden sind mit trans-o-flex Ungarn "sehr zufrieden" oder "zufrieden".
Neben der Verpflichtung, täglich Post-Dienstleistungen für jeden Haushalt in ganz Österreich in höchster Qualität und zu einem einheitlichen Preis zu liefern, umfassen die Verpflichtungen des Universaldienstes auch ein flächendeckendes Standortnetz mit mindestens 1.650 Geschäftsstellen. Auch hier übertrifft die Österreichische Post – im Sinne der optimalen Versorgung ihrer Kunden – die Vorgaben: Insgesamt 1.894 Standorte umfasst das Geschäftsstellennetz mit Ende 2013 und zählt damit zu den größten Privatkundennetzen des Landes. Die Österreichische Post ist also wortwörtlich immer in der Nähe ihrer Kunden.
Da das Postgeschäft an sich großen Veränderungen unterworfen ist, erfordern diese neuen Rahmenbedingungen auch kundenorientierte Anpassungen vonseiten der Post, um die Versorgung der österreichischen Bevölkerung mit Post-Dienstleistungen auch langfristig gewährleisten zu können. Eine wesentliche Maßnahme stellt dabei der Umbau des Standortnetzes der Post dar, der auch im vergangenen Jahr konsequent vorangetrieben wurde. Zentrales Element dabei ist das sehr erfolgreiche Post Partner-Konzept. Insgesamt 1.359 Post Partner – Lebensmittelgeschäfte, Tankstellen, Trafiken, Gemeindeämter und viele andere mehr – sorgen für eine optimale regionale Erreichbarkeit der Post.
Bedingt durch das anhaltend schwierige Marktumfeld und dessen negative Auswirkungen auf die MEILLERGHP, einem Gemeinschaftsunternehmen der Österreichischen Post (Anteil 65%) und der Schweizerischen Post (Anteil 35%) mit Sitz in Schwandorf, Deutschland, ist eine grundlegende Restrukturierung des Unternehmens unumgänglich. Nachdem von der Geschäftsführung in Abstimmung mit den Gesellschaftern unterschiedliche Restrukturierungsszenarien evaluiert worden sind, wurde am
Aufgrund der vorliegenden Wirtschaftsdaten ist für die Kernregion der Österreichischen Post mit einer leicht positiven Wirtschaftsentwicklung 2014 zu rechnen. Sowohl für Österreich, Deutschland aber auch die meisten Länder Südost-/Osteuropas liegen verbesserte Konjunkturdaten vor. Dies sollte das Risiko einer unsicheren Planung für die Brief- und Paketmärkte reduzieren, gleichzeitig werden die Basistrends der Geschäfte aber anhalten.
Der Briefumsatz wird auch weiterhin von einem kontinuierlichen Mengenrückgang bei adressierten Sendungen aufgrund der elektronischen Substitution geprägt sein. In Österreich sind im Jahr 2014 Auswirkungen aus neuen Regelungen zur verpflichtenden elektronischen Zustellung von behördlichen Geschäftsbriefen zu erwarten. Im Einklang mit internationalen Trends ist daher mit Rückgängen in der Größenordnung von 3–5% zu rechnen. Ein Prozentpunkt mehr oder weniger an elektronischer Substitution bedeutet für die Österreichische Post eine Umsatzabweichung von ca. 7 Mio EUR. Der Markt für adressierte und unadressierte Werbesendungen wird weiterhin eine volatile Volumensentwicklung zeigen. In einigen Kundensegmenten wie etwa im Versandhandel können reduzierte Sendungsgewichte auch weiterhin eine Umsatzbelastung darstellen. Zudem besteht das Risiko des Wegfalls von Umsätzen einzelner Kunden durch die Marktkonzentration im Bereich Handel.
Die Entwicklung im Bereich Paket & Logistik wird ebenfalls von zwei Trends dominiert. Im Privatkundenbereich ist auch weiterhin von einem Wachstum von – je nach Region – 3–6% auszugehen. Der stetig wachsende Online-Handel ist die Triebfeder dieses Anstieges. Im Business-Paketbereich ist eine positive Entwicklung von einer stabilen Konjunktur und Wettbewerbssituation abhängig. Vor allem im internationalen Paketgeschäft gilt es die gute strategische Marktpositionierung zu nutzen und daraus resultierende Umsatzpotenziale zu verwirklichen.
Nach dem leichten Umsatzanstieg der letzten Jahre – exklusive der abgegebenen Tochtergesellschaften in Benelux waren es +1,9% in 2012 und +0,8% in 2013 – peilt die Österreichische Post für 2014 eine weiterhin stabile Umsatzentwicklung an, bei der ein Rückgang im Briefgeschäft durch steigenden Paketumsatz kompensiert werden kann.
Ein zentraler Fokus einer Postgesellschaft muss immer die Effizienz der erbrachten Leistung sein. Die Österreichische Post hat daher auch für 2014 ein Maßnahmenprogramm definiert, das "Operational Excellence" zum Ziel hat. Sowohl in der Brief- wie auch in der Paketlogistik werden Strukturen und Prozesse stetig verbessert. Auf Basis neuer Automations- und Sortierungstechnologien können Kosteneinsparungspotenziale konsequent realisiert werden. Insbesondere in der internationalen Geschäftstätigkeit hat Profitabilität absolute Priorität, sowohl hinsichtlich der Konzentration auf das Kerngeschäft als auch in einer effizienten Wertschöpfung.
In der zu erwartenden Ergebnisentwicklung des Konzerns gilt weiterhin die Zielbandbreite einer nachhaltigen EBITDA-Marge von 10–12%. Darüber hinaus wird auch für 2014 eine Verbesserung des Ergebnis vor Zinsen und Steuern (EBIT) angestrebt.
Der erwirtschaftete operative Cashflow wird auch in Zukunft umsichtig und zielgerichtet für nachhaltige Effizienzsteigerungen, Strukturmaßnahmen und Zukunftsinvestitionen eingesetzt. Ein Investitionsschwerpunkt für 2013 und 2014 ist das neue Verteilzentrum in Oberösterreich, wodurch die Anlageinvestitionen auch 2014 wieder in der Größenordnung von etwa 100 Mio EUR liegen werden. Die weiteren Investitionen dienen vor allem der Modernisierung, dem Ersatz bestehender Anlagen und Fahrzeuge sowie der Kapazitätserweiterung im Paketgeschäft.
Für das Geschäftsjahr 2013 wird der Vorstand der Österreichischen Post der nächsten Hauptversammlung am 24. April 2014 die Ausschüttung einer Dividende von 1,90 EUR je Aktie vorschlagen. Damit setzt das Unternehmen auf der Grundlage seiner soliden Bilanzstruktur und der erwirtschafteten Cashflows seine attraktive Dividendenpolitik einmal mehr fort: Die Österreichische Post möchte zumindest 75% des Nettoergebnisses an die Aktionäre ausschütten. Unter der Voraussetzung einer weiterhin guten Geschäftsentwicklung soll sich die Dividende mit dem Konzernergebnis weiterentwickeln.
Die Österreichische Post betreibt ein umfangreiches Risikomanagement, in das alle Unternehmenseinheiten sowie Konzerngesellschaften einbezogen sind. Das Ziel des Risikomanagements ist es, Risiken frühzeitig zu erkennen und durch geeignete Maßnahmen
so zu steuern, dass die Abweichung von den Unternehmenszielen möglichst gering gehalten wird. Risiken werden nach einheitlichen Grundsätzen in ihrem Gesamtzusammenhang identifiziert, bewertet, überwacht und in einem unternehmensweiten Risikomanagementsystem dokumentiert. Der Konzernvorstand definiert die Risikostrategie und -politik des Unternehmens und legt die Rahmenbedingungen des Risikomanagementsystems fest.
Die wichtigsten Schritte des Risikomanagementprozesses:
2. Aggregation und Reporting: Das zentrale Risikomanagement sammelt und überprüft die identifizierten und bewerteten Risiken. Die finanziellen Effekte möglicher Überschneidungen werden in der Aggregation berücksichtigt. Im Anschluss werden die Risiken in einem Risiko-Gremium analysiert und plausibilisiert. Das Risiko-Gremium setzt sich aus Vertretern des Controllings, der Rechtsabteilung, der Strategieabteilung und des Rechnungswesens sowie aus operativen Vertretern zusammen. Die Ergebnisse des Risiko-Gremiums fließen in den quartalsweisen Bericht des zentralen Risikomanagements über die Risiken und deren Entwicklung an den Vorstand ein. Unerwartet auftretende Risiken werden dem Vorstand unmittelbar (ad hoc) berichtet. Zum Status des Risikomanagements werden der Aufsichtsrat und der Prüfungsausschuss ebenfalls regelmäßig informiert.
3. Maßnahmengestaltung: Die Risikosteuerung erfolgt durch die Festlegung geeigneter Maßnahmen mit dem Ziel, die Risiken zu vermeiden, zu reduzieren oder auf Dritte zu übertragen. Die Unternehmensbereiche prüfen hierzu die Maßnahmen mittels Kosten-Nutzen-Analysen und implementieren diese anschließend. Die Maßnahmen werden im Zuge der quartalsweisen Analyse durch die Risikomanager überwacht und angepasst.
Klassische Briefsendungen werden zunehmend durch elektronische Medien ersetzt. Der Trend zur elektronischen Substitution von Briefen, insbesondere zur elektronischen Zustellung, wurde durch die Wirtschaftskrise der vergangenen Jahre beschleunigt und wird auch weiterhin fortbestehen. Diese Entwicklung, die vom Gesetzgeber gefördert wird, kann zu nicht unerheblichen Volumenrückgängen und damit Ergebnisbeeinträchtigungen führen. Ein Rückgang des Umsatzes im Bereich Briefpost von einem Prozentpunkt führt zu einem negativen Umsatzeffekt von ca. 7 Mio EUR pro Jahr, der aufgrund der Fixkostenstruktur des Unternehmens kurz- bis mittelfristig großteils ergebnismindernd wirken würde. Es kann nicht ausgeschlossen werden, dass infolge von Änderungen der gesetzlichen Zustellvorschriften für behördliche Sendungen in Österreich ein Teil dieser Sendungen nicht mehr über den Österreichischen Post Konzern zugestellt wird.
Dem Mengenrückgang infolge der Substitution von Briefsendungen durch elektronische Medien wird mit neuen Produkten und Dienstleistungen, etwa im Bereich Werbepost, im B2B-Geschäft und vor allem entlang der Wertschöpfungskette, entgegengewirkt. Die Diversifikation auf mehrere Märkte trägt dazu bei, Risiken einzelner Branchen weit zu streuen bzw. gering zu halten.
Ein Bestandteil der Strategie des Österreichischen Post Konzerns ist das Wachstum durch selektive Akquisitionen und Kooperationen. Dabei ist es wichtig, passende Akquisitionsziele zu finden und erworbene Unternehmen erfolgreich zu integrieren. Die Chancen und Risiken der Beteiligungen wie trans-o-flex, Aras Kargo a.s. oder AEP sind in hohem Maß vom Investitionsvolumen bzw. von
den Akquisitionspreisen sowie politischen, wirtschaftlichen und gesetzlichen Rahmenbedingungen abhängig. Darüber hinaus können Marktpreisrisiken wie fluktuierende Fremdwährungskurse Auswirkungen auf die Werthaltigkeit von Beteiligungen haben, wie etwa bei Aras Kargo a.s. in Bezug auf die türkische Lira. Die Rentabilität der Beteiligungen bzw. etwaig erforderliche Wertminderungen können das Ergebnis der Österreichischen Post beeinflussen.
Ein Großteil der Mitarbeiter des Österreichischen Post Konzerns steht in einem öffentlich-rechtlichen Dienstverhältnis und unterliegt den Bestimmungen des Beamtendienstrechts. Daraus ergeben sich Besonderheiten im Zusammenhang mit der dienstrechtlichen Verwendung. Bei einem Großteil der Belegschaft kann es durch die bestehenden rechtlichen Bedingungen zu keiner Kapazitätsanpassung im Falle von Mengenverlusten kommen, ebenso ist keine Anpassung des Gehaltsniveaus an eventuell niedrigere Marktkonditionen möglich. Das Beamtendienstrecht führt insgesamt zu einer geringen Kostenflexibilität. Der Österreichische Post Konzern ist im Hinblick auf den liberalisierten Markt zunehmend mit den Grenzen der dienstrechtlichen Verwendungsmöglichkeiten für die ihm zugewiesenen Beamten konfrontiert. Die Lösung dieser Problematik nimmt im Dialog mit dem verantwortlichen Gesetzgeber eine besondere Rolle ein.
Aus Änderungen des Poststrukturgesetzes 1996 und den laufenden Änderungen des Beamtendienstrechts können sich für den Österreichischen Post Konzern, soweit diese Regelungen nicht auf die spezielle Wettbewerbssituation des Österreichischen Post Konzerns Rücksicht nehmen, zusätzliche Belastungen und unerwartete Mehrkosten ergeben, auf deren Entstehen der Konzern keinen Einfluss hat.
Die Österreichische Post unterliegt wie jedes Unternehmen einer Reihe von Risiken, die sich aus der Branche bzw. dem Marktumfeld ergeben. Diese Risiken werden mit Maßnahmen, die dem Stand der Technik entsprechen, auf wirtschaftliche Art und Weise minimiert, können aber nicht vollkommen ausgeschlossen werden.
Der Österreichische Post Konzern ist in hohem Maß auf die Verwendung von komplexen technischen Systemen angewiesen und setzt bei der Erbringung seiner Dienstleistungen maßgeblich auf den Einsatz von Datenverarbeitungssystemen, modernen Kommunikationsmedien und anderen technischen Einrichtungen. Vor diesem Hintergrund hat der Österreichische Post Konzern in den vergangenen Jahren umfangreiche Investitionen vorgenommen, um sein Verteil- und Zustellnetz zu modernisieren. Die Leistungserbringung des Unternehmens hängt dabei von der Funktionsfähigkeit weniger wichtiger Standorte ab. Sollten technische Systeme vorübergehend oder dauerhaft ausfallen, sollte es zu unberechtigten Datenzugriffen und Datenmanipulationen kommen oder sollten längerfristige kollektive Arbeitsniederlegungen stattfinden, könnte dies zu Störungen des Geschäftsablaufs und zum Verlust von Reputation und Kunden führen sowie zusätzliche Kosten verursachen. Zur Bewältigung dieser technischen und operativen Risiken wurden Sicherheitsmaßnahmen, Prozesse und Regeln festgelegt, die verschiedene Eventualitäten abdecken und einen reibungslosen Ablauf sicherstellen sollen. Im Rechenzentrumsbetrieb verfolgt der Österreichische Post Konzern eine Outsourcing-Strategie. Durch entsprechende Vertragsgestaltung und Servicelevel-Management wird die Verfügbarkeit aller outgesourcten Tätigkeiten abgesichert. Die Vertragspartner sind verpflichtet, einschlägige gültige Zertifizierungen vorzuweisen.
Mit Inkrafttreten des Postmarktgesetzes am 1. Jänner 2011 erfolgte die vollständige Öffnung des österreichischen Postmarktes. Daraus ergeben sich Risiken einer Marktanteilsveränderung. Die rechtlichen Rahmenbedingungen für den Zeitraum nach der vollständigen Liberalisierung wurden mit dem Postmarktgesetz ebenfalls neu geregelt. Das Postmarktgesetz sieht in vielen Bereichen keine Gleichbehandlung zwischen der Österreichischen Post und ihren Mitbewerbern vor, sondern eine Mehrbelastung der Österreichischen Post:
Die Österreichische Post ist im Rahmen des Universaldienstes verpflichtet, in ganz Österreich ein Mindestangebot von Postdienstleistungen in vergleichbarer Qualität anzubieten und ein flächendeckendes Netz von mindestens 1.650 Post-Geschäftsstellen sicherzustellen. Mit eigenem Personal betriebene Post-Geschäftsstellen dürfen nur nach Durchführung eines behördlichen Verfahrens geschlossen werden, sodass nicht ausgeschlossen werden kann, dass die Österreichische Post – zumindest vorübergehend – zur Führung unrentabler Standorte verpflichtet ist.
Das Postmarktgesetz sieht vor, dass die Österreichische Post – als einziger Postdienstanbieter in Österreich – zur umfassenden Erbringung des Universaldienstes verpflichtet ist. Der Ersatz der Universaldienst-Nettokosten wird über einen Ausgleichsfonds abgewickelt, dessen Kosten grundsätzlich zwischen der Österreichischen Post und den anderen konzessionierten Postdienstanbietern nach Marktanteilen aufgeteilt werden. In diesen Ausgleichsfonds müssen jedoch nur jene konzessionierten Postdienstanbieter einzahlen, deren Jahresumsätze aus der konzessionierten Tätigkeit 1,0 Mio EUR übersteigen. Zudem werden der Gesellschaft Universaldienst-Nettokosten nur insoweit ersetzt, als diese 2% der jährlichen Gesamtkosten der Gesellschaft übersteigen. Davon ausgehend, dass die Gesellschaft auch in Zukunft einen beträchtlichen Marktanteil innehaben wird, muss die Österreichische Post den überwiegenden Teil bzw. nach den bisherigen Erfahrungen sämtliche Universaldienst-Nettokosten und die Administration des Ausgleichsfonds selbst finanzieren.
Sofern es mittelfristig zu keiner Gleichbehandlung im Hinblick auf Beschäftigungsverhältnisse und gesetzliche Leistungsanforderungen zwischen der Österreichischen Post und ihren Mitbewerbern sowie zu einer adäquaten Abgeltung der Kosten des Universaldienstes kommt, ist eine signifikante Ergebnisbelastung für die Österreichische Post nicht auszuschließen.
Die Österreichische Post geht derzeit nicht davon aus, dass sie verpflichtet wird, ihren Mitbewerbern Zugang zu Teilleistungen einzuräumen. In einem solchen Fall könnten diese jedoch in besonders lukrativen Marktsegmenten Postdienstleistungen selbst erbringen und in weniger lukrativen Marktsegmenten zu regulierten Preisen auf Teilleistungen der Österreichischen Post zurückgreifen. Dies könnte zu erheblichen Ergebnisbeeinträchtigungen führen.
In der Öffentlichkeitsarbeit des Österreichischen Post Konzerns sowie im Dialog mit allen Stakeholdern nimmt die Thematik der Gleichbehandlung der Österreichischen Post mit anderen Marktteilnehmern einen hohen Stellenwert ein. Das Unternehmen sieht es als seine Aufgabe, auf die ungenügende Abgeltung des Universaldienstes und die Problematik der asymmetrischen Marktöffnung hinzuweisen.
Die Österreichische Post unterliegt in der Gestaltung ihrer Geschäftsbedingungen (einschließlich ihrer Entgelte) im Universaldienst der Kontrolle durch die Regulierungsbehörde. Die Gesellschaft kann deshalb im Bereich des Universaldienstes nur eingeschränkt durch Preisanpassungen auf Marktveränderungen reagieren. Unterschiedliche Definitionen der Grenzen des
Universaldienstes seitens der Regulierungsbehörde und des Unternehmens können sich in der Gestaltung des Produktportfolios und der Preisfestsetzung niederschlagen.
Über das regulatorische Umfeld im Postmarkt hinaus muss der Österreichische Post Konzern im Rahmen seines ordentlichen Geschäftsbetriebs eine Vielzahl von rechtlichen Beschränkungen beachten. So sind die vertraglichen und faktischen Gestaltungsspielräume des Unternehmens etwa durch vergabe- und wettbewerbsrechtliche Regelungen eingeschränkt. Die kartellrechtliche Zulässigkeit von Vereinbarungen und Geschäftspraktiken des Österreichischen Post Konzerns war in der Vergangenheit bereits Gegenstand kartellrechtlicher Untersuchungen und Verfahren. Sonstige rechtliche Risiken ergeben sich auch aus nicht vorhersehbaren Gerichtsverfahren mit Mitbewerbern, Kunden und Lieferanten.
Zur bestmöglichen Vermeidung von Ergebnisbeeinträchtigungen durch regulatorische und rechtliche Risiken ist der Österreichische Post Konzern bestrebt, in seinen Kernprozessen eine Erweiterung der Wertschöpfung und des Produktportfolios zu erzielen, um seinen Kunden noch bessere Leistungen anzubieten und eine Qualitätsoptimierung zu erreichen. Darüber hinaus beabsichtigt der Österreichische Post Konzern, vermehrt Umsätze im nicht regulierten Bereich zu erwirtschaften.
Nach dem Poststrukturgesetz 1996 sind Änderungen des Beamtendienstrechts, die für Bundesbeamte eingeführt werden, grundsätzlich auch auf die der Gesellschaft zugewiesenen Beamten anwendbar. Im Ergebnis können Änderungen des Beamtendienstrechts daher unmittelbar die Kostenstruktur der Gesellschaft verändern. Unterschiedliche Rechtsauffassungen gibt es zwischen Bund und Österreichischer Post betreffend die Berechnung der vom Unternehmen laufend an den Bund zu bezahlenden Pensionsbeiträge für aktive Beamte, sodass es seitens des Bundes zu Nachforderungen gegenüber der Post – die über die bestehende Vorsorge hinausgehen – und erhöhten zukünftigen Personalaufwendungen kommen könnte. Ebenso können weitere Risiken aus unterschiedlichen Interpretationen des Poststrukturgesetzes grundsätzlich nicht ausgeschlossen werden.
Finanzielle Risiken des Österreichischen Post Konzerns umfassen das Liquiditätsrisiko, das Kredit-/Kontrahenten- und Produktrisiko, das Zinsänderungsrisiko sowie organisatorische Risiken. Das Währungsrisiko, wie etwa die Fluktuation bei der türkischen Lira, kann das Ergebnis beeinträchtigen. Eine detaillierte Darstellung der finanziellen Risiken findet sich im Anhang zum Konzernabschluss des Österreichischen Post Konzerns.
Der Konzern hat im Zuge seiner Expansion bedeutsame Firmenwerte und nicht abnutzbare Markenrechte bilanziert. Diese müssen gemäß IAS 36 mindestens einmal jährlich einem Werthaltigkeitstest (Impairment Test) unterzogen werden. Falls dabei Wertminderungen festgestellt werden, sind diese Firmenwerte und nicht abnutzbaren Markenrechte abzuschreiben.
Der Österreichische Post Konzern erwirtschaftet den überwiegenden Teil seines Umsatzes in Österreich. Sollten sich die aktuellen Prognosen zum Wirtschaftswachstum verschlechtern, könnten Planungsprämissen verworfen und damit die Planungssicherheit eingeschränkt werden.
Ferner erwirtschaftet das Unternehmen einen nicht unbedeutenden Anteil des Umsatzes mit einer geringen Anzahl von Großkunden. Das wirtschaftlich erfolgreiche Weiterbestehen dieser Großkunden ist somit wesentlich für die stabile Entwicklung des Österreichischen Post Konzerns. So besteht auch das Risiko des Wegfalls von Umsätzen einzelner Kunden durch die Marktkonzentration beispielsweise im Bereich Handel. Großkunden sind zudem vertraglich nicht verpflichtet, ihre Postsendungen vom Österreichischen Post Konzern befördern zu lassen, und könnten sich entscheiden, mittelfristig zumindest einen Teil ihrer Postsendungen Wettbewerbern der Österreichischen Post zur Zustellung zu übergeben.
Der Brief- und Paketmarkt ist durch zunehmenden Wettbewerb gekennzeichnet. Das B2C-Paketgeschäft – hier nimmt die Österreichische Post eine führende Stellung im österreichischen Markt ein – ist zum einen von der wirtschaftlichen Entwicklung seiner Kunden und zum anderen von allfälligen Wettbewerbsverschärfungen durch das Auftreten weiterer alternativer Anbieter abhängig, sodass Umsatzeinbußen nicht ausgeschlossen werden können. Das Unternehmen ist deshalb bestrebt, Kunden durch attraktive Leistungsangebote an sich zu binden.
Alle erwähnten Markt- und Wettbewerbsrisiken können zu nicht unerheblichen Volumenrückgängen und damit Ergebnisbeeinträchtigungen führen.
Die voran beschriebenen Risiken des Unternehmens werden stetig beobachtet und bei Bedarf adaptiert. Aus heutiger Sicht ist der Bestand des Unternehmens dadurch jedoch nicht gefährdet.
Da die Veränderungen, denen das Unternehmen ausgesetzt ist, auch zu positiven Zielabweichungen führen können, wird im Risikomanagementsystem ein weiterer Fokus auf die Erfassung und Steuerung der Chancen gelegt. Das Ziel hierbei ist es, Chancen aufzuzeigen und durch geeignete Maßnahmensetzung das entsprechende Potenzial zu verwirklichen. Die Identifikation, Bewertung, Steuerung und das Reporting erfolgen gemäß dem oben dargestellten Prozess.
Im Detail erfolgt die Erfassung einerseits im Rahmen der Mittelfristplanung durch den Bereichsplaner (Bottom-Up), zusätzlich werden die Chancen (Top-Down) durch den Bereich Strategie & Konzernentwicklung verifiziert und ergänzt. Die Österreichische Post führt daher eine kontinuierliche Chancenevaluierung durch, um alle Potenziale wahrnehmen zu können. Im Jahr 2013 wurde zur Chancenerkennung ein neues strategisches Projekt "Post2016" gestartet. Dieses beinhaltet mehrere Teilprojekte mit dem Ziel, Potenziale im Detail zu eruieren. Diese Projekte sollen nochmals wichtige Chancen für die Österreichische Post, unter Beachtung der vier strategischen Eckpfeiler, aufzeigen.
In der ersten strategischen Stoßrichtung – Verteidigung der Marktführerschaft im Kerngeschäft – wird die Erweiterung und Adaptierung des Produktportfolios im Segment Brief, Werbepost & Filialen gemäß den Anforderungen unserer Kunden als Chance betrachtet. Anhand neuer attraktiverer Zustellmodelle im Paketbereich, die sich in Richtung "Same Day Delivery" entwickeln können, werden Potenziale geprüft.
Im zweiten strategischen Feld – Wachstum in definierten Märkten – ergeben sich Chancen in den internationalen Beteiligungen in Wachstumsmärkten in Zentral- und Osteuropa sowie der Türkei. In Deutschland bieten sich besondere Chancen bei einer konsequenten Umsetzung der EU-Richtlinie GDP "Good Distribution Practice".
In der dritten Stoßrichtung – Effizienzsteigerung und Flexibilisierung der Kostenstruktur – können durch Projekte wie "Operating Excellence" und weitere Einkaufsinitiativen Impulse gesetzt und als Chance erkannt werden.
Im vierten strategischen Eckpfeiler – Kundenorientierung und Innovation – ergeben sich beispielsweise Potenziale durch den Ausbau des Online-Angebots, in neuen Geschäftsmodellen im E-Commerce oder im Bereich Service durch die Entwicklung neuer Selbstbedienungslösungen.
Der Österreichische Post Konzern ist – als international tätiges Post- und Logistikdienstleistungsunternehmen – im Rahmen seiner Geschäftstätigkeit operativen Risiken ausgesetzt, mit denen sich das Unternehmen bewusst auseinandersetzt. Durch die Konzentration auf das Kerngeschäft sowie die jahrzehntelange Erfahrung in diesem Geschäft ist es dem Österreichischen Post Konzern möglich, diese Risiken frühzeitig zu identifizieren und zu bewerten sowie geeignete Vorsorgemaßnahmen zur Sicherung rasch zu setzen.
Im Bereich Konzernrechnungslegung setzt sich die Aufbauorganisation aus den lokal in den Konzernunternehmen für das Rechnungswesen verantwortlichen Abteilungen sowie dem zentralen Konzernrechnungswesen der Österreichischen Post AG zusammen.
Die Konzernunternehmen erstellen auf Gesellschaftsebene zeitgerecht vollständige und richtige IFRS-Einzelabschlüsse gemäß den konzerneinheitlichen Bilanzierungs- und Bewertungsvorschriften. Die IFRS-Einzelabschlüsse sind die Ausgangsbasis für die Weiterverarbeitung im zentralen Konzernrechnungswesen. Die Erstellung des Konzernabschlusses obliegt dem Konzernrechnungswesen, dessen Aufgaben- und Verantwortungsbereiche im Wesentlichen die Betreuung der Meldedatenübernahme der Konzernunternehmen, die Durchführung der Konsolidierungsund Eliminierungsmaßnahmen sowie die analytische Aufbereitung der Konzernabschlussdaten und die entsprechende Erstellung von Finanzberichten umfassen.
Der Ablauforganisation für die Erstellung des Konzernabschlusses liegt ein strikter Terminplan zugrunde. Die Termine werden jeweils für ein gesamtes Geschäftsjahr erstellt und veröffentlicht. Zusätzlich erhalten die Konzernunternehmen quartalsweise in Form von Konzerninformationsschreiben detaillierte Informationen und Konzernvorgaben zu ausgewählten Themen der Erstellung von Quartalsabschlüssen. Entsprechend dem Fertigstellungs-/ Veröffentlichungstermin des Monats-/Quartalsabschlusses bestehen sowohl in den lokalen Organisationseinheiten als auch im Konzernrechnungswesen detaillierte Terminpläne und Arbeitskalender zur Abschlusserstellung und Berichtsaufbereitung.
Zur Vermeidung von wesentlichen Fehldarstellungen bei der Abbildung von Transaktionen wurden mehrstufig aufgebaute Qualitätssicherungsmaßnahmen mit der Zielsetzung implementiert, dass die IFRS-Einzelabschlüsse für die Zwecke der Konsolidierung richtig erfasst sind. Diese Maßnahmen umfassen einerseits automatisierte Kontrollen (Validierungen) in SAP-SEM-BCS und andererseits manuelle Kontrollen der Mitarbeiter der Tochtergesellschaften sowie der Mitarbeiter des Konzernrechnungswesens.
Ausgehend von den Abschlüssen der Konzernunternehmen führt das Konzernrechnungswesen in mehreren Stufen umfangreiche Plausibilitäts- und Datenqualitätschecks durch. Sie sollen sicherstellen, dass die Daten, welche die Transaktionen der Konzernunternehmen abbilden, für die Zwecke der Konsolidierung bzw. die Erstellung des Konzernabschlusses richtig erfasst sind.
Erst nach Durchführung der Qualitätskontrollen auf allen Stufen erfolgt die Freigabe des Konzernabschlusses.
Der Konzernabschluss der Österreichischen Post wird auf Grundlage von SAP-SEM-BCS monatlich in Form einer Simultankonsolidierung erstellt. Die Erfassung der Anhangangaben sowie die Ermittlung der latenten Steuern erfolgt ebenfalls über SAP-SEM-BCS.
Die konzerneinheitlichen Bilanzierungs- und Bewertungsmethoden sind im Konzernhandbuch zusammengefasst. IFRS-Neuerungen werden vom Konzernrechnungswesen laufend überwacht und quartalsweise als IFRS-Updates in Konzerninformationsschreiben veröffentlicht. Einmal jährlich erfolgt die Einarbeitung der Updates in das Konzernhandbuch, dessen aktualisierte Jahresversion daraufhin veröffentlicht wird.
Zusätzlich zum Konzernhandbuch bestehen Richtlinien und Fachkonzepte zu ausgewählten Konzernprozessen, insbesondere zu Konsolidierungskreisänderungen und Akquisitionen. Im Bereich der Stammdaten (z. B. SAP-SEM-Positionen, SAP-Konzernkontenplan, Kundendaten) sind zentrale Anlage-/Änderungsprozesse definiert worden.
Die Konsolidierungsprozesse sind im Konsolidierungshandbuch beschrieben. Das Konsolidierungshandbuch vermittelt einen zusammenfassenden Überblick zum Ablauf der Erstellung des Konzernabschlusses mittels SAP-SEM-BCS, zu den Qualitätssicherungsmaßnahmen und zur Berichterstattung im Konzernrechnungswesen. Aufbauend auf den betriebswirtschaftlichen Konsolidierungsregeln werden die Konsolidierungsmethoden im Österreichischen Post Konzern dokumentiert und spezifiziert.
Die IFRS-Einzelabschlüsse werden überwiegend mittels SAP R/3 erstellt. Die IFRS-Überleitung erfolgt im Zuge der parallelen (dualen) SAP-Rechnungslegung. Die Übernahme der Meldedaten in SAP-SEM-BCS erfolgt durch automatisierten Upload.
Zu Zwecken der Überwachungs- und Kontrollfunktion wird der Konzernabschluss durch die EBIT- bzw. Ergebnisüberleitung kontrolliert. Dabei wird eine Überleitung der Einzelabschlüsse auf den Konzernabschluss unter Berücksichtigung der im Konzern durchgeführten Buchungen und Eliminierungen vorgenommen.
Zur Wahrnehmung der Überwachungs- und Kontrollfunktionen werden wesentlichen Führungsebenen vorläufige Konzernabschlussdaten zur Verfügung gestellt.
Im Zuge der Konzernabschlusserstellung werden folgende Berichte erstellt:
Adressaten des vierteljährlich erstellten Aufsichtsratsberichts sind in erster Linie der Vorstand und der Aufsichtsrat der Österreichischen Post AG.
Neben dem Aufsichtsratsbericht und dem gesetzlich vorgeschriebenen Jahresfinanzbericht/Geschäftsbericht sowie dem Zwischenbericht nach IAS 34 werden unterjährig weitere interne Berichte erstellt, die weiterführende Erläuterungen zu ausgewählten Positionen, Ergebnisüberleitungen und Kennzahlen enthalten.
Die Monats- und Quartalsberichte fassen die wesentlichen Finanz- und Leistungskennzahlen des Unternehmens zusammen. Ausgehend von den vier strategischen Handlungsfeldern und den damit verbundenen Messgrößen werden Kennzahlen vor allem zu Absatz- und Personaldaten bereitgestellt. Die weitere interne Berichtsstruktur orientiert sich am und leitet sich aus dem Quartals- bzw. Monatsbericht ab.
Ein weiterer wesentlicher Punkt in der internen Berichterstattung des Österreichischen Post Konzerns ist die Datenanalyse und Auswertung. Diese beinhaltet vor allem die Berechnung des Konzern-Cashflows sowie die dazugehörigen detaillierten Erläuterungen und die Berechnung von ergebnis- und wertorientierten Kennzahlen sowie von Liquiditätskennzahlen.
Vom Controlling wird monatlich ein interner Beteiligungsbericht erstellt, der Informationen über die Entwicklung der Konzernunternehmen enthält. Dieser Bericht wird ebenfalls dem Vorstand zur Verfügung gestellt.
Die Berichterstattung an die Aktionäre der Österreichischen Post AG erfolgt durch Investor Relations in Übereinstimmung mit dem Österreichischen Corporate Governance Kodex sowohl über die Investor-Relations-Website (www.post.at/ir) als auch über direkte Gespräche mit den Investoren. Die veröffentlichten Informationen werden allen Investoren zeitgleich zur Verfügung gestellt. Zusätzlich zu den Pflichtpublikationen (Jahresfinanzbericht/ Geschäftsbericht, Zwischenbericht über das erste Quartal, Halbjahresfinanzbericht und Zwischenbericht für die ersten drei Quartale jedes Jahres) stehen den Investoren auf der Investor-Relations-Website zahlreiche weitere Informationen, unter anderem Investoren-Präsentationen, Informationen rund um die Aktie, Ad-hoc-Mitteilungen oder der Finanzkalender, zur Verfügung.
Kernpunkt des operativen Risikomanagements ist die Identifizierung, Evaluierung und Beherrschung von wesentlichen Risiken aus der operativen Geschäftstätigkeit. Dieser Prozess wird von Schlüsselpersonen in den Divisionen getragen. Die divisional angelegte Organisationsstruktur gliedert sich in zwei operativ tätige Divisionen sowie in unterstützende und beratende Zentralund Serviceeinheiten.
Die Tochtergesellschaften des Österreichischen Post Konzerns werden dabei im Wesentlichen je nach Tätigkeitsschwerpunkt den einzelnen Divisionen zugeordnet. Die in den jeweiligen Einheiten bestehenden wesentlichen Geschäftsrisiken werden identifiziert und laufend beobachtet. Auf dieser Basis werden angemessene Risikomaßnahmen, wie z. B. Backups oder Notfallpläne, festgelegt. Für den gesamten Österreichischen Post Konzern besteht ein einheitliches Risikomanagement, das alle Organisationseinheiten und wesentlichen Tochtergesellschaften sowie ein internes Kontrollsystem für alle wesentlichen Prozesse einschließt. Dieses richtet sich grundsätzlich nach dem COSO-Standard "Enterprise Risk Management – Integrated Framework".
Weitere zentrale Instrumente der Risikoüberwachung und -kontrolle sind konzernweite Richtlinien über den Umgang mit wesentlichen Risiken, der Planungs- und der Controlling-Prozess sowie die laufende Berichterstattung. Die Richtlinien umfassen beispielsweise die Festsetzung und Kontrolle von Limit-Kategorien und Handlungsabläufen zur Begrenzung finanzieller Risiken sowie die strikte Vorgabe des Vier-Augen-Prinzips.
Diese Richtlinien sind Teil des internen Kontrollsystems und stellen unter anderem die ordnungsgemäße interne und externe Finanzberichterstattung sicher. Der Planungs- und Berichtsprozess dient als Frühwarnsystem und als Basis für die Beurteilung der Wirksamkeit der eingeleiteten Steuerungsmaßnahmen. Dabei kommt es nach dem Bericht der dem Gesamtvorstand vorgelegten Spitzenkennzahlen zu monatlichen Performance Reviews in den operativen Einheiten, die sich gemäß dem integrierten Planungsund Berichtswesen kaskadenförmig weiter fortsetzen. Wesentliches Merkmal des Planungs- und Berichtswesens ist neben der vertikalen Integration die Konvergenz zwischen internem und externem Berichtswesen. Zudem werden bereits in der Planungsphase Chancen und Risiken zur Plausibilisierung der Planungsziele berichtet.
Das interne Kontrollsystem (IKS) als Teil des Risikomanagementsystems ist risikoorientiert aufgebaut und in die Betriebsabläufe integriert. Dies bedeutet, dass Maßnahmen arbeitsbegleitend erfolgen oder dem Arbeitsvollzug unmittelbar vor- oder nachgelagert sind. Das IKS basiert auf genauen Informationen über die Prozesse für die Rechnungslegung und Finanzberichterstattung und schließt auch deren vorgelagerte Unternehmensprozesse mit ein. Änderungen der Organisation bzw. der Geschäftsprozesse haben unmittelbare Auswirkungen auf das IKS, das jeweils unmittelbar an die aktuellen Gegebenheiten angepasst wird. Für die Durchführung der Kontrollen ist die jeweilige Unternehmenseinheit verantwortlich. Die Wirksamkeit des internen Kontrollsystems wird regelmäßig von der Konzernrevision überprüft.
Das Grundkapital der Österreichischen Post AG beträgt 337.763.190 EUR und ist geteilt in 67.552.638 Stück auf Inhaber lautende Stückaktien mit einem Nominalwert von 5 EUR. Es liegen keine Stimmrechtsbeschränkungen oder Syndikatsvereinbarungen vor, die der Gesellschaft bekannt sind.
Die Republik Österreich hält über die Österreichische Industrieholding AG (ÖIAG) 52,8% der Anteile an der Österreichischen Post AG (auf Basis der in Umlauf befindlichen 67.552.638 Stück Aktien). Der Gesellschaft sind keine anderen Aktionäre bekannt, die mehr als 10% der Anteile halten.
Soweit der Gesellschaft bekannt ist, gibt es keine Inhaber von Aktien mit besonderen Kontrollrechten. Mitarbeiter, die auch Aktionäre der Österreichischen Post AG sind, üben ihre Stimm-
Wien, am 28. Februar 2014
Der Vorstand
Dipl.-Ing. Dr. Georg Pölzl Dipl.-Ing. Walter Oblin Vorstandsvorsitzender Vorstandsmitglied Generaldirektor Finanzen
Brief, Werbepost & Filialen Paket & Logistik
rechte individuell aus. Es existieren keine sich nicht unmittelbar aus dem Gesetz ergebenden Bestimmungen über die Ernennung und Abberufung der Mitglieder des Vorstands und des Aufsichtsrats sowie über die Änderung der Satzung der Gesellschaft.
Derzeit besteht weder ein genehmigtes noch ein bedingtes Kapital.
Es gibt keine bedeutsamen Vereinbarungen, an denen die Gesellschaft beteiligt ist, die bei einem Kontrollwechsel in der Gesellschaft infolge eines Übernahmeangebots wirksam werden, sich wesentlich ändern oder enden. Es gibt keine Entschädigungsvereinbarungen zwischen der Gesellschaft und ihren Vorstands- und Aufsichtsratsmitgliedern oder Arbeitnehmern für den Fall eines öffentlichen Übernahmeangebots.
Dipl.-Ing. Walter Hitziger Dipl.-Ing. Peter Umundum Vorstandsmitglied Vorstandsmitglied
| Konzern Gewinn- und Ver l u strechnung |
56 |
|---|---|
| G e s a mterge bni srechnung |
57 |
| Konzern b i lanz |
58 |
| Konzern C a shf low-State ment |
59 |
| Entwickl ung de s Konzern Eigen ka pitals |
60 |
| KONZERNANHANG |
61 |
| 1. Informationen zum Unternehmen |
61 |
| 2. Grundlagen der Rechnungslegung |
61 |
| 3. Neuerungen in den International Financial Reporting Standards |
61 |
| 4. Konsolidierungskreis | 64 |
| 5. Währungsumrechnung | 72 |
| 6. Bilanzierungs- und Bewertungsmethoden | 73 |
| 7. Ermessensbeurteilungen und zukunftsbezogene Annahmen |
80 |
| 8. Erläuterungen zur Gewinn- und Verlustrechnung |
82 |
| 8.1 Segmentberichterstattung | 82 |
| 8.2 Sonstige betriebliche Erträge | 84 |
| 8.3 Materialaufwand und Aufwand für bezogene Leistungen | 85 |
| 8.4 Personalaufwand | 85 |
| 8.5 Abschreibungen | 86 |
| 8.6 Sonstige betriebliche Aufwendungen | 87 |
| 8.7 Sonstiges Finanzergebnis | 87 |
| 8.8 Ergebnis je Aktie | 88 |
| 9. Erläuterungen zur Bilanz |
89 |
| 9.1 Firmenwerte | 89 |
| 9.2 Immaterielle Vermögenswerte | 93 |
| 9.3 Sachanlagen | 94 |
| 9.4 Als Finanzinvestition gehaltene Immobilien (Investment Property) | 97 |
| 9.5 Gemeinschaftsunternehmen und Assoziierte Unternehmen | 98 |
| 9.6 Finanzinvestitionen in Wertpapiere | 101 |
| 9.7 Andere Finanzanlagen | 101 |
| 9.8 Vorräte | 101 |
| 9.9 Forderungen | 102 |
| 9.10 Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente | 103 |
| 9.11 Zur Veräußerung gehaltene langfristige Vermögenswerte | 103 |
| 9.12 Eigenkapital | 103 |
| 9.13 Rückstellungen | |
| 9.14 Ertragsteuerrückstellungen | 104 107 |
| 9.15 Finanzverbindlichkeiten | |
| 9.16 Verbindlichkeiten | 108 |
| 9.17 Ertragsteuern | 108 109 |
| 10. Sonstige Angaben |
111 |
| ERKLÄRUNGEN ALLER GE SETZ LICHEN VERTRETER |
131 |
|---|---|
| B E STÄTIGUNG SVER MERK |
132 |
| Mio EUR | Anhang | 2012 | 2013 | |||
|---|---|---|---|---|---|---|
| Umsatzerlöse | (8.1) | 2.366,1 | 2.366,8 | |||
| Sonstige betriebliche Erträge | (8.2) | 72,0 | 69,7 | |||
| Gesamte betriebliche Erträge | 2.438,1 | 2.436,5 | ||||
| Materialaufwand und Aufwand für bezogene Leistungen | (8.3) | –766,9 | –753,3 | |||
| Personalaufwand | (8.4) | –1.073,5 | ||||
| Abschreibungen | (8.5) | –88,8 | –118,5 | |||
| Sonstige betriebliche Aufwendungen | (8.6) | –294,8 | –298,6 | |||
| Gesamte betriebliche Aufwendungen | –2.241,9 | –2.243,9 | ||||
| Ergebnis der betrieblichen Tätigkeit | 196,2 | 192,5 | ||||
| Ergebnis aus nach der Equity-Methode konsolidierten Unternehmen | (9.5) | –13,9 | –6,6 | |||
| Finanzerträge | 6,9 | 4,1 | ||||
| Finanzaufwendungen | –37,7 | –18,8 | ||||
| Sonstiges Finanzergebnis | (8.7) –30,8 |
|||||
| Finanzergebnis | –44,7 | |||||
| Ergebnis vor Ertragsteuern | 151,6 | 171,2 | ||||
| Ertragsteuern | (9.17) | –28,4 | –47,2 | |||
| Periodenergebnis | 123,2 | 124,0 | ||||
| Zuzurechnen an: | ||||||
| die Aktionäre des Mutterunternehmens | 123,2 | 123,2 | ||||
| die Anteile ohne beherrschenden Einfluss | 0,0 | 0,9 | ||||
| EUR | ||||||
| Unverwässertes Ergebnis je Aktie | (8.8) | 1,82 | 1,82 | |||
| Verwässertes Ergebnis je Aktie | (8.8) | 1,82 | 1,82 | |||
| Mio EUR | ||||||
| Ergebnis der betrieblichen Tätigkeit | 196,2 | 192,5 | ||||
| Ergebnis aus nach der Equity-Methode konsolidierten Unternehmen | (9.5) | –13,9 | –6,6 | |||
| EBIT (Ergebnis vor Zinsen und Steuern) | 182,4 | 186,0 | ||||
| Abschreibungen | (8.5) | 88,8 | 118,5 | |||
| EBITDA (Ergebnis vor Abschreibung, Zinsen und Steuern) |
271,2 | 304,5 |
| Mio EUR | Anhang | 2012 | 2013 |
|---|---|---|---|
| Periodenergebnis | 123,2 | 124,0 | |
| Posten, die nachträglich in die Gewinn- und Verlustrechnung umgegliedert werden: | |||
| Währungsumrechnungsdifferenzen | (9.12) | 0,4 | –0,6 |
| Währungsumrechnungsdifferenzen von nach der Equity-Methode konsolidierten Unternehmen |
(9.5) | 0,2 | –7,7 |
| Marktbewertung zur Veräußerung gehaltene Finanzinstrumente | (9.12) | 4,1 | 0,7 |
| Latente Steuern | (9.17) | –1,0 | –0,2 |
| Summe der Posten, die umgegliedert werden | 3,6 | –7,7 | |
| Posten, die nicht nachträglich in die Gewinn- und Verlustrechnung umgegliedert werden: | |||
| Neubewertung von leistungsorientierten Verpflichtungen | (9.12) | –5,4 | –1,1 |
| Latente Steuern | (9.17) | 1,4 | 0,3 |
| Neubewertung von leistungsorientierten Verpflichtungen von nach der Equity-Methode konsolidierten Unternehmen |
–1,1 | –0,1 | |
| Summe der Posten, die nicht umgegliedert werden | –5,2 | –0,9 | |
| Sonstiges Ergebnis | –1,6 | –8,7 | |
| Gesamtperiodenergebnis | 121,5 | 115,4 | |
| Zuzurechnen an: | |||
| die Aktionäre des Mutterunternehmens | 121,5 | 114,5 | |
| die Anteile ohne beherrschenden Einfluss | 0,0 | 0,9 |
| Mio EUR Anhang |
31.12.2012 | 31.12.2013 |
|---|---|---|
| Aktiva | ||
| Langfristiges Vermögen | ||
| Firmenwerte (9.1) |
183,5 | 160,6 |
| Immaterielle Vermögenswerte (9.2) |
66,2 | 63,3 |
| Sachanlagen (9.3) |
599,9 | 615,9 |
| Als Finanzinvestition gehaltene Immobilien (9.4) |
37,8 | 33,5 |
| Anteile nach der Equity-Methode konsolidiert (9.5) |
7,1 | 50,3 |
| Finanzinvestitionen in Wertpapiere (9.6) |
39,7 | 51,7 |
| Andere Finanzanlagen (9.7) |
12,2 | 12,2 |
| Forderungen (9.9) |
37,2 | 20,7 |
| Latente Steuern (9.17) |
63,9 | 58,3 |
| 1.047,6 | 1.066,4 | |
| Kurzfristiges Vermögen | ||
| Finanzinvestitionen in Wertpapiere (9.6) |
0,2 | 13,3 |
| Vorräte (9.8) |
16,1 | 17,1 |
| Forderungen (9.9) |
321,9 | 302,7 |
| Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente (9.10) |
315,0 | 240,2 |
| 653,2 | 573,3 | |
| Zur Veräußerung gehaltene Vermögenswerte (9.11) |
0,0 | 1,9 |
| 1.700,8 | 1.641,6 | |
| Passiva | ||
| Eigenkapital (9.12) |
||
| Grundkapital | 337,8 | 337,8 |
| Kapitalrücklagen | 130,5 | 130,5 |
| Gewinnrücklagen | 125,1 | 122,3 |
| Marktbewertung Finanzinstrumente | –1,9 | –1,3 |
| Neubewertung von leistungsorientierten Verpflichtungen | –4,5 | –5,5 |
| Währungsumrechnungsrücklagen | –1,6 | –9,9 |
| Periodenergebnis | 123,2 | 123,2 |
| Eigenkapital der Aktionäre des Mutterunternehmens | 708,6 | 697,1 |
| Anteile ohne beherrschenden Einfluss | 0,0 | 2,3 |
| 708,6 | 699,4 | |
| Langfristige Verbindlichkeiten | ||
| Rückstellungen (9.13) |
393,0 | 382,8 |
| Finanzverbindlichkeiten (9.15) |
19,8 | 17,2 |
| Verbindlichkeiten (9.16) |
20,2 | 15,3 |
| Latente Steuern (9.17) |
12,2 | 8,1 |
| 445,2 | 423,4 | |
| Kurzfristige Verbindlichkeiten | ||
| Rückstellungen (9.13) |
149,6 | 157,4 |
| Ertragsteuerrückstellungen (9.14) |
11,9 | 14,7 |
| Finanzverbindlichkeiten (9.15) |
3,1 | 3,9 |
| Verbindlichkeiten (9.16) |
382,4 | 343,0 |
| 547,0 | 518,9 | |
| 1.700,8 | 1.641,6 |
| Geschäftstätigkeit Ergebnis vor Ertragsteuern 151,6 171,2 Abschreibungen (8.5) 88,8 118,5 Ergebnis aus nach der Equity-Methode konsolidierten Unternehmen (9.5) 13,9 6,6 Ergebniswirksame Bewertung von Finanzinstrumenten (9.7) 28,3 0,0 Langfristige Rückstellungen1 59,8 36,3 Ergebnis aus Anlagenverkäufen –3,6 –3,4 Ergebnis aus dem Abgang von Finanzinstrumenten –0,1 0,0 Gezahlte Steuern –51,8 –44,4 Nettozufluss/–abfluss Zinsen –4,0 –0,8 Währungsumrechnung 0,0 –0,3 Sonstige zahlungsunwirksame Vorgänge (10.1) –6,3 15,7 Cashflow aus dem Ergebnis 276,6 299,4 Veränderungen im Nettoumlaufvermögen Forderungen –3,8 17,6 Vorräte –1,0 0,1 Kurzfristige Rückstellungen –35,4 –38,5 Verbindlichkeiten 10,3 –28,2 Cashflow aus der Veränderung des Nettoumlaufvermögens –29,8 –49,0 Cashflow aus Geschäftstätigkeit 246,7 250,4 Investitionstätigkeit Erwerb von immateriellen Vermögenswerten –7,3 –10,0 Erwerb von Sachanlagen und als Finanzinvestition gehaltene Immobilien –78,9 –96,4 Erlöse aus Anlagenverkäufen 9,3 11,6 Erwerb von Tochterunternehmen (10.1) –18,0 –11,7 Verkauf von Tochterunternehmen (10.1) –15,5 0,0 Erwerb von nach der Equity-Methode konsolidierten Unternehmen (10.5) –5,8 –57,3 Erwerb von Wertpapieren –16,8 –27,7 Erlöse aus dem Verkauf von Wertpapieren 15,2 3,4 Erhaltene Ausschüttungen von nach der Equity-Methode konsolidierten Unternehmen (10.5) 0,3 0,5 Gewährte Darlehen –3,9 –5,3 Erhaltene Zinsen 5,8 3,0 Cashflow aus Investitionstätigkeit –115,4 –189,9 Free Cashflow 131,3 60,6 Finanzierungstätigkeit Veränderung von Finanzverbindlichkeiten –10,2 –4,2 Ausschüttungen –114,8 –123,6 Gezahlte Zinsen –1,8 –2,3 Erwerb von Anteilen ohne beherrschenden Einfluss 0,0 –5,2 Cashflow aus Finanzierungstätigkeit –126,8 –135,4 Nettozunahme/-abnahme des Finanzmittelbestands 4,5 –74,8 Finanzmittelbestand am 1. Jänner 310,6 315,0 Finanzmittelbestand am 31. Dezember 315,0 240,2 |
Mio EUR | Anhang | 2012 | 2013 |
|---|---|---|---|---|
1 Angepasste Darstellung, siehe dazu unter 10.1 Erläuterungen zum Cashflow-Statement
| Geschäftsjahr 2012 Mio EUR |
Grund kapital |
Kapital rück lagen |
Ge winn rück lagen |
Neubewer tung von leistungs orientierten Verpflich tungen |
Markt bewer tung Finanz instru mente1 |
Währungs umrech nungs rücklagen |
Perio den ergeb nis |
Eigen kapital der Aktionäre des Mutter unterneh mens |
Anteile ohne beherr schenden Einfluss |
Konzern Eigenkapital |
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Stand am 1. Jänner 2012 |
337,8 | 130,5 | 116,8 | 0,7 | –5,0 | –2,0 | 123,2 | 702,0 | 702,0 | |
| Veränderung von Rücklagen |
8,3 | –0,1 | –8,3 | –0,1 | –0,1 | |||||
| Ausschüttung | –114,8 | –114,8 | –114,8 | |||||||
| Perioden ergebnis |
123,2 | 123,2 | 123,2 | |||||||
| Sonstiges Ergebnis |
–5,2 | 3,1 | 0,5 | –1,6 | –1,6 | |||||
| Gesamt perioden ergebnis |
0,0 | 0,0 | 0,0 | –5,2 | 3,1 | 0,5 | 123,2 | 121,5 | 0,0 | 121,5 |
| Stand am 31. Dezember 2012 |
337,8 | 130,5 | 125,1 | –4,5 | –1,9 | –1,6 | 123,2 | 708,6 | 0,0 | 708,6 |
| Geschäftsjahr 2013 Mio EUR |
Grund kapital |
Kapital rück lagen |
Ge winn rück lagen |
Neubewer tung von leistungs orientierten Verpflich tungen |
Markt bewer tung Finanz instru mente1 |
Währungs umrech nungs rücklagen |
Perio den ergeb nis |
Eigen kapital der Aktionäre des Mutter unterneh mens |
Anteile ohne beherr schenden Einfluss |
Konzern Eigenkapital |
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Stand am 1. Jänner 2013 |
337,8 | 130,5 | 125,1 | –4,5 | –1,9 | –1,6 | 123,2 | 708,6 | 708,6 | |
| Erwerb eines Tochterunter nehmens |
–4,4 | –4,4 | 3,4 | –1,0 | ||||||
| Veränderung von Rücklagen |
1,6 | –1,6 | 0,0 | 0,0 | ||||||
| Ausschüttung | –121,6 | –121,6 | –2,0 | –123,6 | ||||||
| Perioden ergebnis |
123,2 | 123,2 | 0,9 | 124,0 | ||||||
| Sonstiges Ergebnis |
–0,9 | 0,6 | –8,3 | –8,7 | –8,7 | |||||
| Gesamt perioden ergebnis |
0,0 | 0,0 | 0,0 | –0,9 | 0,6 | –8,3 | 123,2 | 114,5 | 0,9 | 115,4 |
| Stand am 31. Dezember 2013 |
337,8 | 130,5 | 122,3 | –5,5 | –1,3 | –9,9 | 123,2 | 697,1 | 2,3 | 699,4 |
1 Zur Veräußerung gehalten
Die Österreichische Post AG und ihre Tochtergesellschaften sind Logistik- und Dienstleistungsunternehmen im Brief- und Paketbereich. Zu den Geschäftsbereichen des Österreichischen Post Konzerns zählen die Erbringung von Leistungen des Brief- und Paketdienstes, Kombifracht und Speziallogistik sowie die Abwicklung von Finanzdienstleistungen in Kooperation mit der BAWAG P.S.K. Zudem umfasst das Dienstleistungsangebot Daten- und Outputmanagement sowie Dokumentenerfassung, -digitalisierung und -veredelung.
Der Sitz der Österreichischen Post AG befindet sich in Wien, Österreich. Die Anschrift lautet Österreichische Post AG, Haidingergasse 1, 1030 Wien. Die Gesellschaft ist in das Firmenbuch beim Handelsgericht Wien zu FN 180219d eingetragen.
Die Erstellung des Konzernabschlusses der Österreichischen Post AG für das Geschäftsjahr 2013 erfolgte in Übereinstimmung mit den zum 31. Dezember 2013 vom International Accounting Standards Board (IASB) herausgegebenen International Financial Reporting Standards (IFRS), wie sie in der Europäischen Union verpflichtend anzuwenden sind und den zusätzlichen Anforderungen des § 245a (UGB).
Der Konzernabschluss der Österreichischen Post AG besteht aus der Konzern-Gewinn- und Verlustrechnung, der Gesamtergebnisrechnung, der Konzern-Bilanz, dem Konzern-Cashflow-Statement, der Entwicklung des Konzern-Eigenkapitals und dem Konzern-Anhang. Der Konzernabschluss wird in Euro aufgestellt. Alle Beträge sind, sofern nichts anderes angeführt ist, in Millionen Euro (Mio EUR) angegeben. Bei der Summierung gerundeter Beträge und Prozentangaben können durch die Verwendung automatisierter Rechenhilfen rundungsbedingte Rundungsdifferenzen auftreten.
Im Geschäftsjahr 2013 wurden folgende neue und geänderte Standards erstmals verpflichtend bzw vorzeitig zur Anwendung gebracht:
| Verpflichtend angewandte neue Standards | ||
|---|---|---|
| IFRS 13 | Bemessung des beizulegenden Zeitwerts | 01.01.2013 |
| IFRIC 20 | Abraumkosten in der Produktionsphase eines Tagebaubergwerks | 01.01.2013 |
| Verpflichtend angewandte geänderte Standards | Inkrafttreten EU1 | |
| IFRS 1 | Erstmalige Anwendung der International Financial Reporting Standards – Darlehen der öffentlichen Hand |
01.01.2013 |
| IFRS 1 | Erstmalige Anwendung – Ausgeprägte Hochinflation und Beseitigung der festen Zeitpunkte für Erstanwender |
01.01.2013 |
| IFRS 7 | Finanzinstrumente: Angaben – Saldierung von finanziellen Vermögenswerten und finanziellen Verbindlichkeiten |
01.01.2013 |
| IAS 1 | Darstellung des Abschlusses – Darstellung von Posten des sonstigen Ergebnisses | 01.07.2012 |
| IAS 12 | Ertragsteuern – Latente Steuern: Realisierung zugrunde liegender Vermögenswerte | 01.01.2013 |
| Diverse | Verbesserungen an den International Financial Reporting Standards, Zyklus 2009–2011 | 01.01.2013 |
1 Anzuwenden auf Geschäftsjahre, die am oder nach dem angegebenen Datum beginnen
| Vorzeitig angewandte geänderte Standards | Inkrafttreten EU1 | |
|---|---|---|
| Wertminderung von Vermögenswerten – Angaben zum erzielbaren Betrag bei nicht finanziellen | ||
| IAS 36 | Vermögenswerten | 01.01.2014 |
1 Anzuwenden auf Geschäftsjahre, die am oder nach dem angegebenen Datum beginnen
Der neue IFRS 13 beschreibt, wie der beizulegende Zeitwert zu bestimmen ist und erweitert die erforderlichen Angaben. Zielsetzung ist die standardübergreifende Vereinheitlichung des Fair-Value-Begriffs, der anzuwendenden Methoden sowie der einhergehenden Angaben. Dieser neue Standard führte zu zusätzlichen Angaben im Konzernabschluss der Österreichischen Post AG.
Der neue IFRIC 20 beschäftigt sich mit der Bilanzierung von Kosten für Abraumbeseitigung, die in der Erschließungsphase einer Tagbergbaumine anfallen. Diese Interpretation hat auf den Konzernabschluss der Österreichischen Post AG keine Auswirkungen, da keine Anwendungsfälle vorliegen.
Die Änderungen des IFRS 1 beziehen sich auf die Bilanzierung von Darlehen der öffentlichen Hand zu einem unter dem Marktzins liegenden Zinssatz im Übergangszeitpunkt sowie auf die prospektive Anwendung von Ausbuchungsvorschriften ab dem "Zeitpunkt des Übergangs" auf IFRS jeweils durch Erstanwender. Daneben werden Regeln für jene Fälle aufgenommen, in denen ein Unternehmen aufgrund von Hyperinflation nicht in der Lage ist, allen Vorschriften der IFRS gerecht zu werden. Die Änderung dieses Standards hat auf Abschlüsse der Österreichischen Post AG keine Auswirkungen, da die Österreichische Post AG kein Erstanwender ist.
Im Zusammenhang mit den Änderungen des IAS 32 wurden zusätzliche Angaben im geänderten IFRS 7 für saldierte Finanzinstrumente aufgenommen, welche eine Überleitung von der Brutto- auf die Nettorisikoposition von Finanzinstrumenten ermöglichen sollen. Diese Angaben sind zukünftig auch für Instrumente unter Globalaufrechnungsvereinbarungen oder ähnlichen Vereinbarungen anzugeben, selbst wenn die zugrunde liegenden Instrumente nicht saldiert ausgewiesen werden. Die Änderung dieses Standards führte zu weiteren Angaben im Konzernabschluss der Österreichischen Post AG.
Gemäß der Änderung des IAS 1 müssen Unternehmen die im sonstigen Ergebnis dargestellten Posten nach zwei Kategorien unterteilen – in Abhängigkeit davon, ob sie in Zukunft über die Gewinn- und Verlustrechnung gebucht werden (sogenanntes Recycling) oder nicht. In der Gesamtergebnisrechnung wurde eine Aufteilung des sonstigen Ergebnisses in "Posten, die nachträglich in die Gewinn- und Verlustrechnung umgegliedert werden" und "Posten, die nicht nachträglich in die Gewinn- und Verlustrechnung umgegliedert werden" vorgenommen.
Nach IAS 12 hängt die Bewertung latenter Steuern davon ab, ob der Buchwert eines Vermögenswertes durch Nutzung oder durch Veräußerung realisiert wird und ob dafür unterschiedliche Ertragssteuersätze zur Anwendung kommen. Die Änderung dieses Standards hat auf den Konzernabschluss der Österreichischen Post AG keine Auswirkungen, da keine Anwendungsfälle vorliegen.
Im Rahmen der Verbesserungen an den IFRS 2009–2011 wurden kleinere Änderungen an bereits bestehenden Standards vorgenommen. Diese Verbesserungen haben auf den Konzernabschluss der Österreichischen Post AG keine Auswirkungen, da es sich lediglich um Klarstellungen oder geringfügige Korrekturen handelt.
Im Zuge der Veröffentlichung von IFRS 13 wurde IAS 36 angepasst. Danach waren zusätzliche Angaben (insbesondere Angabe der beizulegenden Werte) zu allen wesentlichen zahlungsmittelgenerierenden Einheiten zu nennen. Mit der Änderung sind diese Angaben nur dann zu nennen, wenn Wertminderungen stattgefunden haben. Die Österreichische Post AG hat diesen geänderten Standard im Konzernabschluss zum 31. Dezember 2013 frühzeitig angewendet.
Folgende Standards sind durch die Europäische Union anerkannt worden bzw. befinden sich im Anerkennungsprozess. Eine verpflichtende Anwendung ist jedoch erst für die Zukunft vorgesehen. Aus der zukünftigen Anwendung dieser neuen und geänderten Standards ergeben sich voraussichtlich keine wesentlichen Auswirkungen auf den Konzernabschluss der Österreichischen Post AG:
| Noch nicht angewandte neue Standards | Endorsement EU | Inkrafttreten EU1 | |
|---|---|---|---|
| IFRS 9 | Finanzinstrumente | verschoben | verschoben |
| IFRS 10 | Konzernabschlüsse | 11.12.2012 | 01.01.2014 |
| IFRS 11 | Gemeinsame Vereinbarungen | 11.12.2012 | 01.01.2014 |
| IFRS 12 | Angaben zu Beteiligungen an anderen Unternehmen | 11.12.2012 | 01.01.2014 |
| IFRIC 21 | Abgaben | geplant Q2 2014 | geplant 01.01.2014 |
| Noch nicht angewandte geänderte Standards | Inkrafttreten EU1 | ||
|---|---|---|---|
| IFRS 10–12 | Änderungen der Übergangsbestimmungen der IFRS 10, 11 und 12 | 04.04.2013 | 01.01.2014 |
| IFRS 10, 12, IAS 27 |
Investment Entities (Änderungen der IFRS 10 und 12 und IAS 27) | 20.11.2013 | 01.01.2014 |
| IAS 19 | Leistungsorientierte Pläne: Arbeitnehmerbeiträge | geplant Q3 2014 | geplant 01.07.2014 |
| IAS 27 | Einzelabschlüsse | 11.12.2012 | 01.01.2014 |
| IAS 28 | Anteile an assoziierten Unternehmen und Gemeinschaftsunternehmen | 11.12.2012 | 01.01.2014 |
| IAS 32 | Finanzinstrumente: Darstellung – Saldierung von finanziellen Vermögenswerten und finanziellen Verbindlichkeiten |
13.12.2012 | 01.01.2014 |
| IAS 39 | Finanzinstrumente: Ansatz und Bewertung – Novation von Derivaten und Fortsetzung der Bilanzierung von Sicherungsgeschäften |
19.12.2013 | 01.01.2014 |
| Diverse | Verbesserungen an den International Financial Reporting Standards, Zyklus 2010–2012 |
geplant Q3 2014 | geplant 01.07.2014 |
| Diverse | Verbesserungen an den International Financial Reporting Standards, Zyklus 2011–2013 |
geplant Q3 2014 | geplant 01.07.2014 |
1 Anzuwenden auf Geschäftsjahre, die am oder nach dem angegebenen Datum beginnen
Der neue IFRS 9 soll IAS 39 "Finanzinstrumente: Ansatz und Bewertung" schrittweise ersetzen. Der derzeit veröffentlichte Standard bezieht sich auf die Klassifizierung und Bewertung von finanziellen Vermögensgegenständen und Verbindlichkeiten. Aktuell wurde die Bilanzierung von Sicherungsbeziehungen (hedge accounting) ergänzt.
Der neue IFRS 10 schafft eine einheitliche Definition für den Begriff der Beherrschung und damit eine einheitliche Grundlage für das Vorliegen einer Mutter-Tochter-Beziehung und die hiermit verbundene Abgrenzung des Konsolidierungskreises. IFRS 10 ersetzt die in IAS 27 (in der 2008 geänderten Fassung) enthaltenen Vorschriften für Konzernabschlüsse sowie SIC 12 Konsolidierung – Zweckgesellschaften.
Mit dem neuen IFRS 11 wird die Bilanzierung von Sachverhalten, in denen ein Unternehmen eine gemeinschaftliche Führung über ein Gemeinschaftsunternehmen oder eine gemeinschaftliche Tätigkeit ausübt, geregelt. IFRS 11 ersetzt IAS 31 Anteile an Gemeinschaftsunternehmen sowie SIC 13 Gemeinschaftlich geführte Unternehmen – Nicht monetäre Einlagen durch Partnerunternehmen.
Der neue IFRS 12 legt die erforderlichen Angaben für Unternehmen, die in Übereinstimmung mit den beiden neuen Standards IFRS 10 und IFRS 11 bilanzieren, fest.
Die Interpretation IFRIC 21 stellt klar, wann für gesetzliche Abgaben, die nicht in den Anwendungsbereich eines anderen IFRS fallen, Verpflichtungen zu passivieren sind.
Die Änderungen der Übergangsbestimmungen der IFRS 10-12 enthalten einerseits Klarstellungen der Übergangsvorschriften in IFRS 10. Andererseits beinhalten sie Erleichterungen beim Übergang auf die neuen Standards, unter anderem, dass Vergleichsangaben lediglich für die unmittelbar vorangehende Vergleichsperiode anzugeben sind.
"Investment Entities" wurde als Änderung zu den neuen Konsolidierungsstandards IFRS 10, 12 und IAS 27 veröffentlicht. Die Änderung enthält eine Ausnahmevorschrift für Investmentgesellschaften, welche künftig von der Verpflichtung befreit sind, die von ihnen beherrschten Unternehmen in den Konzernabschluss voll einzubeziehen. Stattdessen sind die Beteiligungen erfolgswirksam zum beizulegenden Zeitwert zu bewerten.
Die Änderung des IAS 19 stellt klar, dass Arbeitnehmerbeiträge nach wie vor in der Periode von dem Dienstzeitaufwand abgezogen werden können, in der die entsprechende Dienstzeit erbracht wurde, wenn der Betrag der Beiträge unabhängig von der Anzahl der Dienstjahre ist.
Die Vorschriften für separate Einzelabschlüsse sind weiterhin in IAS 27 geregelt. Die restlichen Bestandteile von IAS 27 werden durch IFRS 10 ersetzt.
Durch die Veröffentlichung von IFRS 10, 11 und 12 ist es lediglich zu Folgeänderungen in IAS 28 gekommen.
Eine Saldierung von Finanzinstrumenten ist weiterhin nur dann möglich, wenn die Bedingungen des IAS 32 erfüllt werden. Durch die Änderungen des IAS 32 wurden in die Anwendungsleitlinien lediglich Klarstellungen in Bezug auf den Begriff des "gegenwärtigen Zeitpunkts" sowie den Begriff der "Gleichzeitigkeit" aufgenommen.
Durch die Änderung des IAS 39 führt eine Novation eines Sicherungsinstruments auf eine zentrale Gegenpartei aufgrund von gesetzlichen Anforderungen unter bestimmten Voraussetzungen nicht zu einer Auflösung einer Sicherungsbeziehung.
Im Rahmen der Verbesserungen an den IFRS 2009-2011 sowie 2010-2012 wurden kleinere Änderungen an bereits bestehenden Standards vorgenommen. Dabei handelt es sich lediglich um Klarstellungen oder geringfügige Korrekturen.
In den Konzernabschluss werden alle Unternehmen, die unter der Beherrschung der Österreichischen Post AG stehen (Tochterunternehmen), im Wege der Vollkonsolidierung einbezogen. Die Einbeziehung beginnt mit dem Zeitpunkt des Erlangens der Beherrschung und endet mit deren Wegfall. Die erstmalige Einbeziehung in den Konzernabschluss erfolgt im Erwerbsfall unter Verwendung der Erwerbsmethode nach IFRS 3. Nach der Erwerbsmethode entsprechen die Anschaffungskosten des Erwerbes dem beizulegenden Zeitwert der übertragenen Gegenleistung (z. B. Zahlungsmittel, sonstige Vermögenswerte, bedingte Gegenleistungen, Eigenkapitalinstrumente), die den Zeitwerten der erworbenen identifizierbaren Vermögenswerte und Schulden gegenübergestellt werden. Positive Unterschiedsbeträge aus der Gegenüberstellung werden unter den Firmenwerten bilanziert, negative Unterschiedsbeträge werden sofort ergebniswirksam erfasst. Anschaffungsnebenkosten werden nicht angesetzt, sondern ergebniswirksam erfasst.
Unternehmen, die gemeinsam mit anderen Partnerunternehmen geführt werden (Gemeinschaftsunternehmen) sowie Unternehmen, auf die ein maßgeblicher Einfluss ausgeübt wird (assoziierte Unternehmen), werden nach der Equity-Methode in den Konzernabschluss einbezogen. Bei der Equity-Methode werden die Anteile zunächst mit den Anschaffungskosten angesetzt und in der Folge um die anteiligen Eigenkapitalveränderungen der Unternehmen erhöht bzw. vermindert. Negative Eigenkapitalveränderungen werden über die fortgeschriebenen Anschaffungskosten hinaus gegen langfristige sonstige Anteile (z. B. Darlehen) erfasst, sofern diese nach ihrem wirtschaftlichen Gehalt Teil der Nettoinvestition in das assoziierte Unternehmen oder Gemeinschaftsunternehmen sind.
Alle konzerninternen Vermögenswerte, Schulden und Eigenkapital sowie Erträge und Aufwendungen im Zusammenhang mit Geschäftsvorfällen zwischen Konzernunternehmen werden im Rahmen der Konsolidierung eliminiert.
In den Konzernabschluss sind neben der Österreichischen Post AG 27 inländische (31. Dezember 2012: 26) und 29 ausländische (31. Dezember 2012: 34) Tochterunternehmen einbezogen, bei denen der Österreichischen Post AG unmittelbar oder mittelbar die Mehrheit der Stimmrechte zusteht. Weiters werden 3 inländische (31. Dezember 2012: 3) und 4 ausländische (31. Dezember 2012: 5) Unternehmen nach der Equity-Methode bewertet.
Im Jahr 2013 haben folgende Änderungen im Konsolidierungskreis des Österreichischen Post Konzerns stattgefunden:
| Name der Gesellschaft | von | Anteil am Kapital auf |
Transaktions zeitpunkt |
Erläuterung |
|---|---|---|---|---|
| Brief, Werbepost & Filialen | ||||
| FEIPRO Vertriebs GesmbH | 50,0% | 100,0% | 01.02.2013 | Sukzessiver Erwerb |
| M&BM Express OOD | 26,0% | 26%3 | 01.02.2013 | Sukzessiver Erwerb |
| M&BM Express OOD | 26,0% | 51,0% | 01.04.2013 | Anteilserhöhung |
| feibra GmbH (FEIPRO Vertriebs GesmbH)1 | 100,0% | – | 03.04.2013 | Verschmelzung |
| Weber Escal d.o.o. (Post d.o.o.)1 | 100,0% | – | 04.04.2013 | Verschmelzung |
| KOLOS Marketing s.r.o.5 | 10,0% | – | 16.05.2013 | Verkauf |
| Österreichische Post AG (Online Post Austria GmbH)1 | 100,0% | – | 01.07.2013 | Verschmelzung |
| Paket & Logistik | ||||
| trans-o-flex Hungary Kft. (trans-o-flex Hungary Kft.)1, 2 | 100,0% | – | 01.03.2013 | Verschmelzung |
| trans-o-flex Admin-Service GmbH (trans-o-flex Accounting Service GmbH)1 |
100,0% | – | 05.06.2013 | Verschmelzung |
| trans-o-flex Admin-Service GmbH (trans-o-flex Billing Service GmbH)1 |
100,0% | – | 05.06.2013 | Verschmelzung |
| trans-o-flex Schnell-Lieferdienst GmbH & Co KG (trans-o-flex Admin-Service GmbH)1 |
100,0% | – | 13.06.2013 | Verschmelzung |
| trans-o-flex Schnell-Lieferdienst GmbH & Co KG (trans-o-flex Customer- Service GmbH)1 |
100,0% | – | 13.06.2013 | Verschmelzung |
| trans-o-flex Schnell-Lieferdienst GmbH & Co KG (trans-o-flex Transport-Logistik GmbH)1 |
100,0% | – | 13.06.2013 | Verschmelzung |
| trans-o-flex Schnell-Lieferdienst GmbH & Co KG (trans-o-flex Linienverkehr GmbH)1 |
100,0% | – | 13.06.2013 | Verschmelzung |
| trans-o-flex GmbH (trans-o-flex Schnell-Lieferdienst GmbH & Co. KG)1 |
100,0% | – | 03.07.2013 | Anwachsung |
| trans-o-flex GmbH (trans-o-flex Verwaltungs GmbH)1, 4 | 100,0% | – | 03.07.2013 | Verschmelzung |
| Post 205 Beteiligungs GmbH | – | 100,0% | 20.07.2013 | Gründung |
| Post 206 Beteiligungs GmbH | – | 100,0% | 26.07.2013 | Gründung |
| Aras Kargo a.s. | – | 25,0% | 30.07.2013 | Erwerb |
| Geschäftsbetrieb der Distributions GmbH Nürnberg | – | – | 01.08.2013 | Erwerb Geschäftsbetrieb |
| Distributions GmbH – 31 | – | 100,0% | 14.10.2013 | Erwerb |
| Distributions GmbH Dortmund | – | 100,0% | 14.10.2013 | Erwerb |
| Distributions GmbH Duisburg | – | 100,0% | 14.10.2013 | Erwerb |
| Distributions GmbH Meinerzhagen | – | 100,0% | 14.10.2013 | Erwerb |
| Anteil am Kapital | Transaktions | Erläuterung | ||
|---|---|---|---|---|
| Name der Gesellschaft | von | auf | zeitpunkt | |
| Corporate | ||||
| Österreichische Post AG (A4B Business Solutions GmbH)1 | 100,0% | – | 01.01.2013 | Verschmelzung |
| ADELHEID GmbH | 35,2% | 44,4% | 16.04.2013 | Anteilserhöhung |
| PAG Projektentwicklung Allhaming GmbH | 0,0% | 100,0% | 07.06.2013 | Erwerb |
| Österreichische Post AG (PAG Projektentwicklung Allhaming GmbH)1 |
100,0% | – | 05.12.2013 | Verschmelzung |
| Postgasse 8 Entwicklungs AG & Co OG | 0,0% | 100,0% | 12.12.2013 | Gründung |
| OMNITEC Informationstechnologie Systemservice GmbH |
50,0% | 50,0% | 31.12.2013 | Erstkonsolidierung |
1 Die in Klammer angeführten Konzernunternehmen wurden auf die zuerst genannten Konzernunternehmen verschmolzen und sind somit nicht mehr im
Konsolidierungskreis vorhanden. 2 Die trans-o-flex Hungary Kft. wurde auf die Austrian Post International Ungarn Kft. verschmolzen, wobei die aufnehmende Gesellschaft zum Zeitpunkt der Verschmelzung in trans-o-flex Hungary Kft. umbenannt wurde.
3 Erhöhung des zurechenbaren Stimmrechtsanteils inklusive potentieller Stimmrechte auf 76%.
4 Nach Abschluss der Verschmelzungsvorgänge wurde die trans-flex GmbH mit Wirkung 10. Juli 2013 in trans-o-flex Schnell-Lieferdienst GmbH unbenannt.
5 Verkauf an ein Konzernunternehmen der MEILLERGHP GmbH, Schwandorf
Die Österreichische Post hat am 1. Februar 2013 die restlichen 50% der Anteile an der FEIPRO Vertriebs GesmbH, Gaweinstal, erworben. Ab diesem Zeitpunkt wird die Gesellschaft als vollkonsolidiertes Tochterunternehmen in den Konzernabschluss einbezogen. Davor war die Gesellschaft als assoziiertes Unternehmen in den Konzernabschluss einbezogen. Bei der Gesellschaft handelt es sich um ein Verteilunternehmen im Bereich der nicht-adressierten Zustellung im nördlichen Niederösterreich. Der Erwerb stärkt die Marktstellung der Österreichischen Post in der nicht-adressierten Zustellung in Österreich.
Die beizulegenden Zeitwerte der identifizierbaren Vermögenswerte und Schulden der FEIPRO Vertriebs GesmbH stellen sich zum Erwerbszeitpunkt wie folgt dar:
| Mio EUR | Beizulegende Zeitwerte |
|---|---|
| Langfristiges Vermögen | |
| Sachanlagevermögen | 0,2 |
| Kundenbeziehungen | 0,3 |
| Kurzfristiges Vermögen | |
| Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente | 0,1 |
| Sonstiges kurzfristiges Vermögen | 0,2 |
| Langfristige Verbindlichkeiten | |
| Rückstellungen und Verbindlichkeiten | –0,1 |
| Kurzfristige Verbindlichkeiten | |
| Rückstellungen und Verbindlichkeiten | –0,4 |
| Saldo der identifizierbaren Vermögenswerte und übernommenen Schulden | 0,3 |
| Ermittlung des Firmenwertes | |
| Saldo der identifizierbaren Vermögenswerte und übernommenen Schulden | –0,3 |
| Gesamtbetrag der übertragenen Gegenleistung | 0,8 |
| davon Zahlungsmittel | 0,7 |
| davon Finanzielle Verbindlichkeiten (Restkaufpreisverbindlichkeit) | 0,1 |
| Beizulegender Zeitwert des zuvor gehaltenen Anteils | 1,4 |
| Firmenwert | 1,9 |
| Mio EUR | Beizulegende Zeitwerte |
|---|---|
| Aufgliederung des Zahlungsmittelab-/zuflusses | |
| Erworbene Zahlungsmittel | 0,1 |
| Gesamtbetrag der übertragenen Gegenleistung | –0,8 |
| Restkaufpreisverbindlichkeit | 0,1 |
| Tatsächlicher Zahlungsmittelab-/zufluss | –0,5 |
Die Neubewertung zum beizulegenden Zeitwert des zuvor gehaltenen 50%-Anteils an der FEIPRO Vertriebs GesmbH führte zu einem Gewinn von 1,4 Mio EUR. Der Gewinn ist in der Gewinn- und Verlustrechnung in den sonstigen betrieblichen Erträgen ausgewiesen.
Der Österreichische Post Konzern und die FEIPRO Vertriebs GesmbH waren vor der Transaktion Parteien gegenseitiger Leistungsbeziehungen. Im Rahmen dieser Beziehungen hat die FEIPRO Vertriebs GesmbH die Verteilung nicht-adressierter Sendungen für den Österreichischen Post Konzern vorgenommen.
Der erfasste Firmenwert umfasst die Vorteile sowie erwartete Synergien aus der Zusammenfassung der Vermögenswerte und Aktivitäten der FEIPRO Vertriebs GesmbH mit denen des Österreichischen Post Konzerns.
Der beizulegende Zeitwert der Forderungen aus Lieferungen und Leistungen beläuft sich auf 0,1 Mio EUR, was dem Bruttobetrag entspricht. Keine der Forderungen war wertgemindert und der gesamte vertraglich festgelegte Betrag ist voraussichtlich einbringlich.
Die unwesentlichen Transaktionskosten wurden als Aufwand gebucht und werden in der Konzern-Gewinn- und Verlustrechnung im sonstigen Aufwand und im Konzern-Cashflow-Statement im Cashflow aus Geschäftstätigkeit ausgewiesen.
Die FEIPRO Vertriebs GesmbH wurde mit 3. April 2013 auf die feibra GmbH verschmolzen.
Die Österreichische Post hat am 2. Mai 2012 26% der Anteile an der M&BM Express OOD, Sofia, erworben. Der Anteil wurde als assoziiertes Unternehmen in den Konzernabschluss per 31. Dezember 2012 der Österreichischen Post AG einbezogen. Der Kaufvertrag sieht Optionen auf den Erwerb von weiteren Anteilen von maximal 50% bis zum 31. März 2013 bzw. bis zum 31. März 2014 (jeweils maximal 25%) vor. Auf die Ausübung der Optionen wurde mittels Verzichtserklärung vom 1. Juni 2012 bis zum 31. Jänner 2013 verzichtet. Damit waren die Optionen ab dem 1. Februar 2013 als ausübbare potenzielle Stimmrechte einzustufen und der dem Österreichischen Post Konzern zurechenbare Stimmrechtsanteil an der Gesellschaft stieg auf 76%. Die M&BM Express OOD wird ab diesem Zeitpunkt als vollkonsolidiertes Tochterunternehmen in den Konzernabschluss einbezogen. Auf Basis der tatsächlich gehaltenen Anteile wurden 74% des Saldos der identifizierbaren Vermögenswerte und Schulden den Anteilen ohne beherrschenden Einfluss zugeordnet.
Die M&BM Express OOD ist der bulgarische Marktführer unter den alternativen Briefpostdienstleistern sowie im Bereich Hybrid-Mail. Die Beherrschung der M&BM Express OOD ermöglicht der Österreichischen Post die konsequente Weiterentwicklung der Wachstumsstrategie in Zentral- und Osteuropa.
Die beizulegenden Zeitwerte der identifizierbaren Vermögenswerte und Schulden der M&BM Express OOD stellen sich zum Erwerbszeitpunkt 1. Februar 2013 wie folgt dar:
| Mio EUR | Beizulegende Zeitwerte |
|---|---|
| Langfristiges Vermögen | |
| Sachanlagevermögen | 0,5 |
| Kundenbeziehungen | 3,2 |
| Kurzfristiges Vermögen | |
| Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente | 1,6 |
| Sonstiges kurzfristiges Vermögen | 2,4 |
| Langfristige Verbindlichkeiten | |
| Rückstellungen und Verbindlichkeiten | –0,1 |
| Kurzfristige Verbindlichkeiten | |
| Rückstellungen und Verbindlichkeiten | –1,9 |
| Saldo der identifizierbaren Vermögenswerte und übernommenen Schulden | 5,8 |
| Ermittlung des Firmenwertes | |
| Saldo der identifizierbaren Vermögenswerte und übernommenen Schulden | –5,8 |
| Nicht beherrschende Anteile auf Basis des Anteils am Saldo der identifizierbaren Vermögenswerte und übernommen Schulden |
4,3 |
| Beizulegender Zeitwert des zuvor gehaltenen Anteils | 5,7 |
| Firmenwert | 4,2 |
| Aufgliederung des Zahlungsmittelab-/zuflusses | |
| Erworbene Zahlungsmittel | 1,6 |
| Tatsächlicher Zahlungsmittelab-/zufluss | 1,6 |
Die Neubewertung zum beizulegenden Zeitwert des zuvor gehaltenen 26%-Anteils an der M&BM Express OOD führte zu einer unwesentlichen Ergebnisauswirkung in der Gewinn- und Verlustrechnung.
Der erfasste Firmenwert resultiert aus der Markteintrittsprämie und den mit der Gesellschaft verbundenen zukünftigen Ertragserwartungen.
Der beizulegende Zeitwert der Forderungen aus Lieferungen und Leistungen beläuft sich auf 2,3 Mio EUR, was dem Bruttobetrag entspricht. Keine der Forderungen war wertgemindert und der gesamte vertraglich festgelegte Betrag ist voraussichtlich einbringlich.
Die M&BM Express OOD hat seit dem Erwerbszeitpunkt 11,7 Mio EUR zu den Umsatzerlösen und 0,7 Mio EUR zum Periodenergebnis des Konzerns beigetragen. Hätte der Unternehmenszusammenschluss zu Jahresbeginn stattgefunden, hätte sich der Beitrag zu den Umsatzerlösen auf 12,7 Mio EUR und zum Periodenergebnis auf 0,9 Mio EUR belaufen.
Die unwesentlichen Transaktionskosten wurden als Aufwand gebucht und werden in der Konzern-Gewinn- und Verlustrechnung im sonstigen Aufwand und im Konzern-Cashflow-Statement im Cashflow aus Geschäftstätigkeit ausgewiesen.
Mit 1. April 2013 wurde die Option auf den Erwerb von weiteren 25% der Anteile an der M&BM Express OOD ausgeübt und die Anteile für eine Gegenleistung in bar von 5,2 Mio EUR erworben. Der Anteil erhöhte sich damit von 26% auf 51%. Der um Dividendenzahlungen bzw. die Periodenergebnisse fortgeschriebene Saldo der identifizierbaren Vermögenswerte und übernommenen Schulden betrug zum 1. April 2013 3,4 Mio EUR. Der zu diesem Zeitpunkt auf die zusätzlich erworbenen Anteile entfallene Buchwert betrug 0,9 Mio EUR. Gemäß IAS 27 sind Transaktionen, die zu einer Änderung der Beteiligungsquote, jedoch zu keinem Verlust der Beherrschung führen, als Eigenkapitaltransaktionen zu erfassen. Entsprechend erfasste der Österreichische Post Konzern eine Verringerung des nicht beherrschenden Anteils von 0,9 Mio EUR und eine Reduktion der Gewinnrücklagen von 4,4 Mio EUR.
Nachstehend ist die Entwicklung des Saldo der identifizierbaren Vermögenswerte und übernommenen Schulden der M&BM Express OOD und die Auswirkung der Änderungen der Beteiligungsquote auf den Konzernanteil der M&BM Express OOD zusammengefasst:
| Mio EUR | Konzernanteil | Anteile ohne beherrschenden Einfluss |
Gesamt |
|---|---|---|---|
| Stand am 1. Februar 2013 | 1,5 | 4,3 | 5,8 |
| Periodenergebnis | 0,1 | 0,3 | 0,4 |
| Ausschüttung | –0,7 | –2,0 | –2,8 |
| Stand am 1. April 2013 | 0,9 | 2,5 | 3,4 |
| Erhöhung des Konzernanteils | 0,9 | –0,9 | 0,0 |
| Periodenergebnis | 0,6 | 0,6 | 1,2 |
| Stand am 31. Dezember 2013 | 2,4 | 2,3 | 4,7 |
Am 1. November 2012 hat der Österreichische Post Konzern die restlichen 74% der Anteile an der PostMaster s.r.l., Bukarest, erworben. Die Gesellschaft wurde ab diesem Zeitpunkt als vollkonsolidiertes Tochterunternehmen in den Abschluss des Österreichischen Post Konzern einbezogen. Die Bestimmung der finalen Gegenleistung ergab sich auf Basis einer Kaufvertragsformel abhängig vom Ergebnis 2012 der PostMaster s.r.l. Zum Erwerbszeitpunkt wurde der beizulegende Zeitwert des Gesamtbetrages der übertragenen Gegenleistung auf 11,8 Mio EUR geschätzt, wovon 10,2 Mio EUR auf eine bedingte Gegenleistung (Restkaufpreisverbindlichkeit) entfielen. Aufgrund von Änderungen der zugrundliegenden Annahmen erhöhte sich die bedingte Gegenleistung (Restkaufpreisverbindlichkeit) auf 11,3 Mio EUR. Die Restkaufpreisverbindlichkeit wurde im ersten Quartal 2013 vollständig beglichen. Die Anpassung der bedingten Gegenleistung von 1,1 Mio EUR ist in der Gewinn- und Verlustrechnung im sonstigen betrieblichen Aufwand ausgewiesen.
Die Österreichische Post hat am 30. Juli 2013 25% der Anteile an dem türkischen Paketdienstleister Aras Kargo a.s. übernommen. Das Unternehmen ist seit über 30 Jahren im Paketgeschäft tätig und mit einem Marktanteil von über 25% einer der führenden türkischen Paketdienstleister. Die Hauptniederlassung der Aras Kargo a.s. ist in Istanbul, Türkei, das Unternehmen ist jedoch mit über 28 Verteilzentren und rund 800 Shops in der gesamten Türkei präsent. Die Übernahme der Anteile und der damit verbundene Einstieg in den Zukunftsmarkt Türkei erfolgt im Rahmen der definierten Wachstumsstrategie der Österreichischen Post.
Aufgrund der Vereinbarung der gemeinschaftlichen Führung mit den restlichen Anteilseignern liegt ein Gemeinschaftsunternehmen im Sinne des IAS 31 vor. Der 25% Anteil an der Aras Kargo a.s. wird nach der Equity-Methode gemäß IAS 28 in den Konzernabschluss der Österreichischen Post AG einbezogen. Die Österreichische Post verfügt zudem über eine vom 1. April – 30. Juni 2016 ausübbare Call-Option, und hat darin das Recht – auf Basis des Unternehmensergebnisses 2015/2016 – weitere 50% der Unternehmensanteile von der Familie Aras zu erwerben, womit sich die Beteiligung auf 75% erhöhen würde.
Der Kaufpreis für den Erwerb des 25% Anteils betrug 125 Mio TRY, umgerechnet 49,0 Mio EUR. Inklusive der Transaktionskosten in Höhe von 2,2 Mio EUR wurde ein Beteiligungsansatz in Höhe von 51,2 Mio EUR unter den Anteilen nach der Equity-Methode konsolidiert erfasst.
Die Zusammenfassung der beizulegenden Zeitwerte der identifizierbaren Vermögenswerte und übernommenen Schulden sowie die Überleitung auf den Buchwert des Anteils an dem Gemeinschaftsunternehmen der Aras Kargo a.s. stellen sich zum Erwerbszeitpunkt 30. Juli 2013 wie folgt dar:
| Mio EUR | Beizulegende Zeitwerte |
|---|---|
| Langfristige Vermögenswerte | 122,9 |
| Kurzfristige Vermögenswerte | 42,9 |
| davon Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente | 16,8 |
| Langfristige Schulden | –25,6 |
| davon Finanzielle Schulden | –18,8 |
| Kurzfristige Schulden | –63,6 |
| davon Finanzielle Schulden | –11,9 |
| Saldo der identifizierbaren Vermögenswerte und übernommenen Schulden (100%) | 76,6 |
| Überleitung auf den Buchwert des 25% Anteils am Gemeinschaftsunternehmen | |
| Anteiliger Saldo der identifizierbaren Vermögenswerte und übernommenen Schulden | 19,2 |
| Firmenwert | 32,0 |
| Buchwert des Anteils am Gemeinschaftsunternehmen | 51,2 |
Der Österreichische Post Konzern hat im Wege eines Asset Deals am 1. August 2013 Vermögensgegenstände, insbesondere bewegliches Umlaufvermögen und Kundenstamm, der insolventen Distributions GmbH Nürnberg, Schwarzenbruck direkt von dem eingesetzten Insolvenzverwalter erworben. Bei den erworbenen Vermögensgegenständen handelt es sich um einen Geschäftsbetrieb im Sinne des IFRS 3 Unternehmenszusammenschlüsse. Außerdem wurden sämtliche Mitarbeiter übernommen. Die Gesellschaft hat bis zur Eröffnung der Insolvenz am 1. August 2013 Logistikleistungen für die trans-o-flex Gruppe erbracht. Ab diesem Datum führt die trans-o-flex den Geschäftsbetrieb selbst fort. Der Gesamtbetrag der identifizierten Vermögensgegenstände entsprach der übertragenen Gegenleistung und betrug 0,1 Mio EUR.
Die Österreichische Post hat am 14. Oktober 2013 jeweils 100% der Anteile an vier Distributionsgesellschaften in Deutschland (Distributions GmbH – 31, Hürth bei Köln, Distributions GmbH Duisburg, Distributions GmbH Dortmund und Distributions GmbH Meinerzhagen) erworben (zusammen die "Rhein-Ruhr Gruppe"). Die Gesellschaften werden ab dem Tag des Closing als vollkonsolidierte Gesellschaften in den Konzernabschluss einbezogen. Die Gesellschaften gehören zu den wesentlichen Distributionspartnern der trans-o-flex Gruppe und bedienen über ihre insgesamt vier Standorte den Wirtschaftsraum Nordrhein-Westfalen. Der Erwerb ermöglicht Synergien zwischen den einzelnen Logistikstandorten zu nutzen. Die Darstellung des Erwerbes erfolgt im Folgenden aggregiert für alle vier Gesellschaften.
Die beizulegenden Zeitwerte der identifizierbaren Vermögensgegenstände und Schulden der vier Gesellschaften stellen sich zum Erwerbszeitpunkt wie folgt dar:
| Mio EUR | Beizulegende Zeitwerte |
|---|---|
| Langfristiges Vermögen | |
| Sachanlagevermögen | 0,1 |
| Kundenbeziehungen | 0,2 |
| Kurzfristiges Vermögen | |
| Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente | 0,6 |
| Sonstiges kurzfristiges Vermögen | 5,3 |
| Langfristige Verbindlichkeiten | |
| Rückstellungen und Verbindlichkeiten | –0,6 |
| Kurzfristige Verbindlichkeiten | |
| Rückstellungen und Verbindlichkeiten | –8,2 |
| Saldo der identifizierbaren Vermögenswerte und übernommenen Schulden | –2,6 |
| Ermittlung des Firmenwertes | |
| Saldo der identifizierbaren Vermögenswerte und übernommenen Schulden | –2,6 |
| Gesamtbetrag der übertragenen Gegenleistung | 0,6 |
| davon Zahlungsmittel | 0,4 |
| davon Finanzielle Verbindlichkeiten (bedingte Restkaufpreisverbindlichkeit) | 0,2 |
| Firmenwert | 3,2 |
| Aufgliederung des Zahlungsmittelab-/zuflusses | |
| Erworbene Zahlungsmittel | 0,6 |
| Gesamtbetrag der übertragenen Gegenleistung | –0,6 |
| Restkaufpreisverbindlichkeit | 0,2 |
| Tatsächlicher Zahlungsmittelab-/zufluss | 0,2 |
Die bedingte Kaufpreiszahlung ist abhängig vom Erreichen definierter Deckungsbeitrags- und Umsatzziele der vier Gesellschaften in 2013 und 2014 und beträgt maximal 0,2 Mio EUR.
Der Österreichische Post Konzern und die Rhein-Ruhr Gruppe waren vor der Transaktion Parteien gegenseitiger Leistungsbeziehungen. Im Rahmen dieser Beziehungen haben die vier Gesellschaften Logistikleistungen für die trans-o-flex Gruppe erbracht. Aus der tatsächlichen Erfüllung dieser Beziehungen ergeben sich keine Ergebnisauswirkungen.
Der erfasste Firmenwert resultiert aus erwarteten Synergien durch die Einbindung der vier Gesellschaften in die trans-o-flex Gruppe.
Der beizulegende Zeitwert der Forderungen aus Lieferungen und Leistungen beläuft sich auf 4,0 Mio EUR, was dem Bruttobetrag entspricht. Keine der Forderungen war wertgemindert und der gesamte vertraglich festgelegte Betrag ist voraussichtlich einbringlich.
Die Rhein-Ruhr Gruppe hat seit dem Erwerbszeitpunkt 1,1 Mio EUR zu den Umsatzerlösen und 0,3 Mio EUR zum Periodenergebnis des Konzerns beigetragen. Hätte der Unternehmenszusammenschluss zu Jahresbeginn stattgefunden, hätte sich der Beitrag zu den Umsatzerlösen auf 8,5 Mio EUR und zum Periodenergebnis auf –1,3 Mio EUR belaufen.
Die Transaktionskosten in Höhe von 0,2 Mio EUR wurden als Aufwand gebucht und werden in der Konzern-Gewinn- und Verlustrechnung im sonstigen Aufwand und im Konzern-Cashflow-Statement im Cashflow aus Geschäftstätigkeit ausgewiesen.
Der Österreichische Post Konzern hat am 7. Juni 2013 100% der Anteile an der PAG Projektentwicklung Allhaming GmbH, St. Florian, erworben. Die Gesellschaft wird ab diesem Zeitpunkt als vollkonsolidiertes Tochterunternehmen in den Konzernabschluss einbezogen. Die mit der Gesellschaft erworbenen Vermögensgegenstände bestanden aus zwei Grundstücken in Allhaming, Oberösterreich, welche für die Errichtung des neuen Verteilzentrums Allhaming vorgesehen sind. Bei den erworbenen Vermögensgegenständen handelt es sich um keinen Geschäftsbetrieb im Sinne des IFRS 3 Unternehmenszusammenschlüsse. Entsprechend wurden der Zugang der Grundstücke (6,5 Mio EUR) sowie die Anschaffungskosten für die Beteiligung (0,8 Mio EUR) als ein Anschaffungsvorgang in Höhe von 7,3 Mio EUR unter den Grundstücken und Bauten erfasst.
Die PAG Projektentwicklung Allhaming GmbH wurde mit 5. Dezember 2013 auf die Österreichische Post AG verschmolzen.
Per 16. April 2013 hat der Österreichische Post Konzern seinen Anteil an dem assoziierten Unternehmen ADELHEID GmbH, Berlin, mittels Kapitalerhöhung von 35,2% auf 44,4% erhöht. Der Buchwert der nach der Equity-Methode erfassten Beteiligung erhöhte sich dadurch um 6,1 Mio EUR. Die ADELHEID GMBH ist 100% Gesellschafter der AEP GmbH, Alzenau, Deutschland, die unter der Geschäftsbezeichnung "AEP Direkt" Apotheken in ganz Deutschland mit Pharmaprodukten beliefert.
In Vorbereitung der geplanten Verwertung der Liegenschaft Postgasse 8, 1010 Wien, wurde mit der Postgasse 8 Entwicklungs AG & Co OG per 12. Dezember 2013 eine Projektgesellschaft gegründet, in welche die Liegenschaft im Wege einer Sacheinlage eingebracht wurde. Die Gesellschaft wird ab diesem Datum als Tochterunternehmen in den Konzernabschluss einbezogen.
Die Berichtswährung des Österreichischen Post Konzerns ist der Euro. Die in ausländischer Währung erstellten Jahresabschlüsse der Konzernunternehmen werden gemäß IAS 21 nach dem Konzept der funktionalen Währung in Euro umgerechnet. Die funktionale Währung bestimmt sich nach dem primären wirtschaftlichen Umfeld, in dem die Unternehmen hauptsächlich Zahlungsmittel erwirtschaften und verwenden. Die funktionale Währung für Konzerngesellschaften in Österreich und aus Ländern der Europäischen Wirtschafts- und Währungsunion ist der Euro. Für die übrigen Unternehmen ist die funktionale Währung die jeweilige lokale Währung.
Die Konzerngesellschaften erfassen in ihren Abschlüssen Geschäftsfälle in der funktionalen Währung mit dem Kurs zum Transaktionszeitpunkt. Die Folgebewertung monetärer Posten erfolgt mit dem am Bilanzstichtag gültigen Devisenreferenzkurs der Europäischen Zentralbank. Kursgewinne und -verluste werden ergebniswirksam erfasst.
Für die Umrechnung der Abschlüsse von Tochterunternehmen sowie von nach der Equity-Methode konsolidierten Unternehmen, deren funktionale Währung nicht der Euro ist, wird die modifizierte Stichtagskursmethode angewendet. Alle Bilanzposten mit Ausnahme des Eigenkapitals werden mit dem zum Bilanzstichtag gültigen Devisenreferenzkurs der Europäischen Zentralbank umgerechnet, die Eigenkapitalposten mit dem historischem Anschaffungs- oder Entstehungskurs. Aufwendungen und Erträge werden mit den durchschnittlichen Devisenreferenzkursen des Geschäftsjahres umgerechnet. Die hieraus entstehenden Währungsumrechnungsdifferenzen werden ergebnisneutral direkt im Eigenkapital erfasst.
Die der Währungsumrechnung zugrundegelegten Wechselkurse haben sich im Verhältnis zum Euro wie folgt verändert:
| 1 EUR | Devisenreferenzkurs am Bilanzstichtag |
Jahresdurchschnittskurs | ||
|---|---|---|---|---|
| 31.12.2012 | 31.12.2013 | 2012 | 2013 | |
| Bosnische Konvertible Mark | 1,9558 | 1,9558 | 1,9558 | 1,9558 |
| Bulgarische Lewa | 1,9558 | 1,9558 | 1,9558 | 1,9558 |
| Kroatische Kuna | 7,5575 | 7,6265 | 7,5217 | 7,5786 |
| Polnischer Zloty | 4,0740 | 4,1543 | 4,1847 | 4,1975 |
| Rumänischer Leu | 4,4445 | 4,4710 | 4,4593 | 4,4190 |
| Serbische Dinar | 113,7183 | 114,6421 | 113,1307 | 113,1098 |
| Tschechische Krone | 25,1510 | 27,4270 | 25,1491 | 25,9797 |
| Türkische Lira | 2,3551 | 2,9605 | 2,3135 | 2,5335 |
| Ungarische Forint | 292,3000 | 297,0400 | 289,2494 | 296,8730 |
Den Jahresabschlüssen der in den Konzernabschluss einbezogenen Tochterunternehmen liegen einheitliche Bilanzierungsund Bewertungsmethoden zugrunde. Die Aufstellung des Konzernabschlusses erfolgt nach dem Grundsatz historischer Anschaffungs- und Herstellungskosten, mit der Ausnahme einzelner Posten, die mit ihrem beizulegenden Zeitwert auszuweisen sind. Der Bilanzstichtag aller Tochterunternehmen ist der 31. Dezember 2013.
Die Erfassung von Umsatzerlösen erfolgt dann, wenn die Leistung erbracht wurde, die Höhe der Erträge zuverlässig ermittelbar ist und der wirtschaftliche Nutzen dem Konzern wahrscheinlich zufließen wird. Für am Bilanzstichtag noch nicht ausgelieferte Aufträge werden entsprechende Umsatzabgrenzungen vorgenommen. Wertzeichen und Freistempelerlöse, für die von der Österreichischen Post AG noch keine Gegenleistungen erbracht wurden, werden ebenfalls abgegrenzt.
Die Ermittlung der latenten Steuern erfolgt nach der Balance-Sheet-Liability-Methode für alle temporären Differenzen zwischen dem Buchwert laut IFRS-Konzernabschluss und den korrespondierenden steuerlichen Werten. Aktive latente Steuern werden angesetzt, wenn es wahrscheinlich ist, dass der enthaltene Steuervorteil realisierbar ist. Der Ansatz von aktiven latenten Steuern auf steuerliche Verlustvorträge erfolgt in dem Umfang, in dem es wahrscheinlich ist, dass in absehbarer Zeit steuerpflichtiges Einkommen zur Verfügung steht. Keine Berücksichtigung von latenten Steuern erfolgt bei Unterschiedsbeträgen aus steuerlich nicht absetzbaren Firmenwerten und mit Beteiligungen zusammenhängenden temporären Unterschieden, soweit sich diese in absehbarer Zeit nicht umkehren.
Die latenten Steuern werden auf Basis der Steuersätze ermittelt, die in den einzelnen Ländern zum Bilanzstichtag gelten oder für den Zeitpunkt bereits beschlossen sind, in dem die latenten Steueransprüche und -schulden realisiert werden. Für österreichische Konzernunternehmen wurde zur Ermittlung der Steuerabgrenzungen ein Körperschaftsteuersatz von 25% angewendet.
Die nachfolgende Tabelle zeigt die für ausländische Gesellschaften bei der Berechnung der latenten Ertragsteuern angewendeten Steuersätze:
| Steuersatz | Land | Steuersatz |
|---|---|---|
| 34,0% | Polen | 19,0% |
| 10,0% | Rumänien | 16,0% |
| 10,0% | Serbien | 15,0% |
| 26,3%–31,0% | Slowakei | 23,0% |
| 20,0% | Ungarn | 10,0% |
| 9,0% | ||
Das Ergebnis je Aktie wird ermittelt, indem der auf die Aktionäre der Österreichischen Post AG entfallende Anteil am Periodenergebnis durch den gewichteten Durchschnitt der im Geschäftsjahr 2013 im Umlauf befindlichen Aktien dividiert wird. Während einer Periode zurückgekaufte Aktien werden zeitanteilig für den Zeitraum, in dem sie sich im Umlauf befinden, berücksichtigt. Eine Verwässerung des Ergebnisses je Aktie ergibt sich aufgrund des Aktienbasierten Vergütungsprogramm der Österreichischen Post AG. Die durchschnittliche Aktienanzahl wird durch Hinzurechnung von Aktien für die eine Herausgabe ohne Gegenleistung angenommen wird erhöht. Das Periodenergebnis wird entsprechend um verwässernde Effekte aus dem Vergütungsprogramm bereinigt.
Firmenwerte werden unter den immateriellen Vermögenswerten ausgewiesen und zu Anschaffungskosten abzüglich kumulierter Wertminderungen bewertet. Firmenwerte aus dem Erwerb eines ausländischen Geschäftsbetriebes werden in dessen funktionaler Währung geführt und zum Stichtagskurs umgerechnet. Wertminderungen werden nach den unter Punkt 6.8 Wertminderungen IAS 36 beschriebenen Grundsätzen vorgenommen. Wertaufholungen sind unzulässig. Firmenwerte sind jeweils zahlungsmittelgenerierenden Einheiten (ZGE) zugeordnet. Im Österreichischen Post Konzern entsprechen in der Regel eine operative Gesellschaft bzw. Gruppen von operativen Gesellschaften einer ZGE. In Einzelfällen erfolgt die Zuordnung auf der Ebene von Geschäftsfeldern innerhalb einer operativen Gesellschaft.
Entgeltlich erworbene immaterielle Vermögenswerte werden mit ihren Anschaffungskosten angesetzt und entsprechend ihrer wirtschaftlichen Nutzungsdauer oder Vertragsdauer von drei bis zehn Jahren linear abgeschrieben. Bei Markenrechten wird grundsätzlich von einer unbegrenzten Nutzungsdauer ausgegangen, da ein Ende der wirtschaftlichen Nutzung nicht abzusehen ist. Immaterielle Vermögenswerte mit unbestimmter Nutzungsdauer werden nicht planmäßig abgeschrieben, sondern jährlich einem Wertminderungstest unterzogen.
Liegen Anhaltspunkte für eine Wertminderung vor, werden immaterielle Vermögenswerte gemäß den in Punkt 6.8 Wertminderung IAS 36 angeführten Grundsätzen auf Werthaltigkeit geprüft.
Das Sachanlagevermögen wird zu Anschaffungs- bzw. Herstellungskosten, vermindert um planmäßige Abschreibungen, bewertet. Die Abschreibungssätze richten sich nach der erwarteten wirtschaftlichen Nutzungsdauer.
Die planmäßigen Abschreibungen werden linear unter Zugrundelegung folgender konzerneinheitlicher Nutzungsdauern berechnet:
| Nutzungsdauer | Jahre |
|---|---|
| Gebäude | 20–50 |
| Technische Anlagen und Maschinen | 5–10 |
| Fuhrpark | 2–8 |
| EDV-technische Ausstattung | 3–5 |
| Sonstige Betriebs- und Geschäftsausstattung | 5–20 |
Liegen Anhaltspunkte für eine Wertminderung vor, werden Sachanlagen gemäß den in Punkt 6.8. Wertminderung IAS 36 angeführten Grundsätzen auf Werthaltigkeit geprüft.
Als Finanzinvestition gehaltene Immobilien umfassen jene Immobilien, die zur Erzielung von Mieteinnahmen und/oder zum Zweck von Wertsteigerungen gehalten werden und gesondert veräußert werden könnten. Bei einem betrieblich genutzten Anteil erfolgt eine dem prozentuellen Ausmaß der Nutzung entsprechende Zuordnung. In der Bilanz werden die als Finanzinvestition gehaltene Immobilien nach der Anschaffungskostenmethode, vermindert um kumulierte Abschreibungen, ausgewiesen. Die Abschreibungen werden dabei linear unter Zugrundelegung einer Nutzungsdauer von 20 bis 50 Jahren vorgenommen. Die Ermittlung der im Anhang angegebenen beizulegenden Zeitwerte der als Finanzinvestition gehaltenen Immobilien wurde im Wesentlichen von Experten der Österreichischen Post AG nach den Vorgaben des IFRS 13 vorgenommen. Die Bewertung erfolgt auf Basis von ertragsorientierten Bewertungsverfahren. Im Regelfall wurde das Ertragswertverfahren und bei komplexeren Objekten das Discounted-Cashflow-Verfahren angewendet. Für unbebaute Grundstücke wurde das Vergleichswertverfahren auf Basis von erhobenen Vergleichstransaktionen in einem aktiven Markt für die Wertermittlung herangezogen.
Zu jedem Bilanzstichtag wird geprüft, ob Anhaltspunkte für eine Wertminderung der Buchwerte von immateriellen Vermögenswerten, Sachanlagen und als Finanzinvestition gehaltene Immobilien vorliegen. Liegen derartige Anhaltspunkte vor, wird ein Werthaltigkeitstest durchgeführt. Bei immateriellen Vermögenswerten mit unbestimmter Nutzungsdauer sowie bei Firmenwerten wird zusätzlich, unabhängig davon ob derartige Hinweise vorliegen, einmal jährlich ein Wertminderungstest durchgeführt.
Bei Firmenwerten sowie einzelnen Vermögenswerten, für die der erzielbare Betrag nicht gesondert ermittelt werden kann, erfolgt der Wertminderungstest auf Ebene der zahlungsmittelgenerierenden Einheiten (ZGE). ZGE werden durch die Zusammenfassung von Vermögenswerten auf der niedrigsten Ebene gebildet, auf welcher unabhängig von anderen Vermögenswerten Cashflows erzielt werden. Die niedrigste Ebene entspricht in der Österreichischen Post im Regelfall einzelnen operativen Gesellschaften bzw. Gruppen von operativen Gesellschaften. In Einzelfällen erfolgt die Zuordnung auf der Ebene von Geschäftsfeldern innerhalb einer operativen Gesellschaft.
Im Rahmen der Werthaltigkeitstests wird der erzielbare Betrag des einzelnen Vermögenswerts oder der ZGE ermittelt und mit dem jeweiligen Buchwert verglichen. Der erzielbare Betrag entspricht dem höheren Betrag aus beizulegendem Zeitwert abzüglich Verkaufskosten und Nutzungswert. Werden die erzielbaren Beträge unter Verwendung kapitalwertorientierter Verfahren ermittelt, werden als Abzinsungssatz die gewichteten durchschnittlichen Kapitalkosten (Weighted Average Cost of Capital) unter Anwendung des Capital Asset Pricing Model (CAPM) verwendet. Zur Abbildung von Länder-, Währungsund Preisrisiken werden entsprechende Zuschläge im Abzinsungssatz berücksichtigt. Sofern die Mittelzuflüsse in Fremdwährung erfolgen, wird der erzielbare Betrag in Fremdwährung ermittelt und anschließend mit dem Stichtagskurs in Euro umgerechnet.
Ist der Buchwert höher als der erzielbare Betrag erfolgt eine Wertminderung. Bei Wegfall der Gründe für eine Wertminderung erfolgt, ausgenommen bei Firmenwerten, eine Wertaufholung. Der infolge der Zuschreibung erhöhte Buchwert darf dabei die fortgeführten Anschaffungs- und Herstellungskosten nicht überschreiten. Die Wertminderungen und Wertaufholungen werden in der Gewinn- und Verlustrechnung unter den Abschreibungen erfasst.
Zu jedem Bilanzstichtag wird geprüft, ob Anhaltspunkte für eine Wertminderung für Nettoinvestitionen in assoziierte Unternehmen und Gemeinschaftsunternehmen im Sinne von IAS 39 vorliegen. Liegen derartige Anhaltspunkte vor, wird ein Werthaltigkeitstest durchgeführt. Liegt der Buchwert der Nettoinvestition unter dem erzielbaren Betrag, wird eine Wertminderung erfasst. Steigt der erzielbare Betrag in Folge wieder an, erfolgt eine Wertaufholung bis maximal in Höhe der ursprünglichen Wertminderung. Der auf den Buchwert der Anteile entfallende Teil der Wertminderung wird unter dem Ergebnis aus nach der Equity-Methode konsolidierten Unternehmen ausgewiesen. Der Ausweis von Wertminderung von Buchwerten anderer Elemente der Nettoinvestition ist abhängig von der Art dieser Elemente.
Gehen bei geleasten Vermögenswerten alle mit dem Eigentum verbundenen wesentlichen Risiken und Chancen aus dem Leasinggegenstand auf die Österreichische Post über (Finanzierungsleasing gemäß IAS 17), so werden diese zum beizulegenden Zeitwert des Vermögenswerts oder zum niedrigeren Barwert der künftigen Mindestleasingzahlungen im langfristigen Vermögen aktiviert. Die planmäßigen Abschreibungen erfolgen über die wirtschaftliche Nutzungsdauer oder, wenn kürzer, über die Laufzeit des Leasingvertrags. Die aus den Leasingverträgen resultierenden Zahlungsverpflichtungen sind unter den Finanzverbindlichkeiten passiviert.
Im Österreichischen Post Konzern werden finanzielle Vermögenswerte in folgende Klassen gemäß IFRS 7 eingeteilt: Finanzinvestitionen in Wertpapiere, andere Finanzanlagen, Forderungen sowie Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente. Diese finanziellen Vermögenswerte werden den IAS 39-Kategorien "Kredite und Forderungen" (Loans and Receivables), "bis zur Endfälligkeit gehaltene Finanzinvestitionen" (Held to Maturity Investments), "zur Veräußerung verfügbare finanzielle Vermögenswerte" (Available for Sale Financial Assets) und "finanzielle Vermögenswerte zum beizulegenden Zeitwert durch die Gewinn- und Verlustrechnung" (Financial Assets at Fair Value through Profit or Loss) zugeordnet.
"Kredite und Forderungen" werden zu fortgeführten Anschaffungskosten bewertet. Dabei erfolgt die Bewertung bei Zugang mit dem beizulegenden Zeitwert. Ein allenfalls bestehender Unterschied zwischen diesem Wert und dem Tilgungsbetrag (z. B. bei unverzinslichen oder vom Marktniveau abweichenden Zinsen) wird nach der Effektivzinsmethode periodengerecht abgegrenzt und im Finanzergebnis ausgewiesen. Liegen Anzeichen für eine Wertminderung vor, wird eine ergebniswirksame Wertberichtigung bis auf den Barwert der erwarteten zukünftigen Cashflows vorgenommen. Im Österreichischen Post Konzern wird der Anteil der uneinbringlichen Forderungen unter Berücksichtigung der Kundenund Marktstruktur auf Basis einer Fälligkeitsanalyse ermittelt. Zudem werden Wertminderungen dann erfasst, wenn aufgrund objektiver Hinweise nicht mit der Einbringlichkeit der Forderung zu rechnen ist. Wertberichtigungen werden grundsätzlich über ein Wertberichtigungskonto gebucht. Bei Wegfall der Gründe für die Wertberichtigung erfolgt eine Wertaufholung bis zu den Anschaffungskosten.
"Zur Veräußerung verfügbare finanzielle Vermögenswerte" werden zum Marktwert bilanziert. Unrealisierte Gewinne und Verluste werden bis zur Realisierung unter Berücksichtigung latenter Steuern gesondert im Sonstigen Ergebnis (Marktbewertung Finanzinstrumente) ausgewiesen. Zu jedem Bilanzstichtag werden die Buchwerte der zur Veräußerung verfügbaren finanziellen Vermögenswerte daraufhin untersucht, ob objektive Anzeichen für eine Wertminderung vorliegen. Objektive Anzeichen sind beispielsweise erhebliche finanzielle Schwierigkeiten des Schuldners, der Ausfall oder der Verzug von Zins- oder Tilgungszahlungen, der Wegfall eines aktiven Marktes sowie wesentliche Änderungen des wirtschaftlichen, rechtlichen oder marktbezogenen Umfeldes. Wertminderungen werden ergebniswirksam erfasst. Ein Wegfall des Wertminderungsgrundes wird bei Eigenkapitalinstrumenten ergebnisneutral und bei Fremdkapitalinstrumenten ergebniswirksam erfasst. Käufe und Verkäufe werden am Erfüllungstag, d.h. am Valutatag, gebucht.
Andere Finanzanlagen, für die kein geregelter Markt existiert und deren beizulegender Zeitwert auch durch Bewertungsmethoden nicht zuverlässig ermittelt werden kann, werden zu Anschaffungskosten bewertet. Wertminderungen werden ergebniswirksam erfasst und dürfen nicht rückgängig gemacht werden.
Die Bewertung der Vorräte erfolgt mit dem niedrigeren Betrag aus Anschaffungskosten und Nettoveräußerungswert am Bilanzstichtag. Die Bestandswertermittlung wird nach dem gleitenden Durchschnittspreisverfahren durchgeführt.
Wertminderungen aufgrund von Veralterung oder mangelnder Gängigkeit werden bei Ermittlung des Nettoveräußerungswerts berücksichtigt.
Langfristige Vermögenswerte werden als zur Veräußerung gehalten klassifiziert, wenn der zugehörige Buchwert überwiegend durch ein Veräußerungsgeschäft und nicht durch fortgesetzte Nutzung realisiert wird. Diese Bedingung wird nur dann als erfüllt angesehen, wenn die Veräußerung höchstwahrscheinlich ist und der langfristige Vermögenswert in seiner jetzigen Beschaffenheit für einen sofortigen Verkauf verfügbar ist. Eine Veräußerung ist dann höchstwahrscheinlich, wenn die zuständige Managementebene einen Plan für den Verkauf des Vermögenswerts beschlossen hat und mit der Suche nach einem Käufer und der Durchführung des Plans aktiv begonnen wurde und davon ausgegangen werden kann, dass der Veräußerungsvorgang innerhalb eines Jahres nach einer solchen Klassifizierung abgeschlossen wird.
Langfristige Vermögenswerte, die als zur Veräußerung gehalten klassifiziert sind, werden mit dem niedrigeren Betrag aus ihrem Buchwert und dem beizulegenden Zeitwert abzüglich Veräußerungskosten bewertet.
Abfertigungsrückstellungen werden für gesetzliche und vertragliche Ansprüche von Angestellten gebildet. Abfertigungsansprüche haben Mitarbeiter österreichischer Konzerngesellschaften im Falle der Erreichung des Pensionsantrittsalters sowie bei der Beendigung des Dienstverhältnisses durch den Dienstgeber. Weiters sind die Übergangsbestimmungen gemäß Pensionsharmonisierungsgesetz 2003 sowie die schrittweise Anhebung des Regelpensionsalters für Frauen zu berücksichtigen. Die Höhe der Ansprüche ist von der Anzahl der Dienstjahre und dem bei Abfertigungsanfall maßgeblichen Bezug abhängig. Beamte haben grundsätzlich keinen Anspruch auf Abfertigungszahlungen. Die Berechnung erfolgt nach versicherungsmathematischen Grundsätzen nach der Methode der laufenden Einmalprämien (Projected Unit Credit Method).
Für Angestellte in österreichischen Konzerngesellschaften, deren Dienstverhältnis erst nach dem 31. Dezember 2002 begonnen hat, werden die Abfertigungsverpflichtungen durch die laufende Entrichtung entsprechender Beiträge an die Mitarbeitervorsorgekasse abgegolten. Darüber hinaus besteht für den Österreichischen Post Konzern keine weitere Verpflichtung.
Die Versorgungsverpflichtungen des Österreichischen Post Konzerns umfassen sowohl beitragsorientierte als auch leistungsorientierte Versorgungssysteme.
Gegenüber Beamten bestehen keine Pensionszusagen. Pensionsleistungen für Beamte werden grundsätzlich durch die Republik Österreich erbracht. Aufgrund gesetzlicher Bestimmungen ist der Österreichische Post Konzern verpflichtet, Pensionsdeckungsbeiträge an die Republik Österreich zu entrichten. Die Beiträge betragen (einschließlich der von den Beamten selbst zu tragenden Beiträge) seit dem 1. Oktober 2005 je nach Alter und Beitragsgrundlage zwischen 15,8% und 28,3% der Vergütungen an aktive Beamte und werden im Personalaufwand ausgewiesen.
Für Mitglieder des Vorstands werden Beiträge an eine Pensionskasse entrichtet.
Für leistungsorientierte Pensionszusagen an Mitarbeiter des Österreichischen Post Konzerns erfolgt die Berechnung der Rückstellungen nach der Methode der laufenden Einmalprämien (Projected Unit Credit Method).
Im Österreichischen Post Konzern bestehen zum Teil Verpflichtungen gegenüber Angestellten und Beamten, nach Erreichen eines bestimmten Dienstalters Jubiläumsgelder auszuzahlen.
In Österreich erfolgen Auszahlungen im Falle einer 25-jährigen Dienstzugehörigkeit in Höhe von zwei Monatsgehältern und im Falle einer 40-jährigen Dienstzugehörigkeit in Höhe von vier Monatsgehältern. Bestimmten Mitarbeitern, die zum Zeitpunkt des Pensionsantrittsalters mindestens 35 Dienstjahre aufweisen, wird ebenfalls ein Jubiläumsgeld von vier Monatsgehältern ausgezahlt. Für Mitarbeiter, die dem Kollektivvertrag für Bedienstete der Österreichischen Post AG
gemäß § 19 Abs. 3 Poststrukturgesetz (PTSG), Erster Teil unterliegen (gültig ab 1. August 2009), erfolgen Auszahlungen im Falle einer 20-jährigen Dienstzugehörigkeit in Höhe von einem Monatsgehalt, bei 25-jähriger Dienstzugehörigkeit in Höhe von eineinhalb Monatsgehältern, bei 35-jähriger Dienstzugehörigkeit in Höhe von zweieinhalb Monatsgehältern und bei 40-jähriger Dienstzugehörigkeit in Höhe von dreieinhalb Monatsgehältern. Für Mitarbeiter, die dem Zweiten Teil dieses Kollektivvertrags unterliegen, werden keine Jubiläumsgelder ausgezahlt.
Jubiläumsgeldrückstellungen werden analog zu den Rückstellungen für Abfertigungen und Pensionen nach der Methode der laufenden Einmalprämien (Projected Unit Credit Method) ermittelt.
Der Zinsaufwand aus den Abfertigungs-, Pensions- und Jubiläumsgeldrückstellungen wird im Finanzergebnis gezeigt. Versicherungsmathematische Gewinne und Verluste von Abfertigungs- und Pensionsrückstellungen werden im sonstigen Ergebnis ausgewiesen, jene von Jubiläumsgeldrückstellungen im Personalaufwand. Alle übrigen Veränderungen von Abfertigungs-, Pensions- und Jubiläumsgeldrückstellungen werden im Personalaufwand gebucht.
Folgende Parameter wurden der Berechnung der Abfertigungs-, Pensions- und Jubiläumsgeldrückstellungen zum 31. Dezember 2012 und 2013 zugrunde gelegt:
| 2012 | 2013 | |
|---|---|---|
| Rechnungszinssatz | 3,5% | 3,5% |
| Gehaltssteigerung | 3,5% | 3,5% |
| Fluktuationsabschlag gestaffelt (2%–8%) |
gestaffelt (2%–8%) | |
| Pensionsantrittsalter | ||
| Weibliche Angestellte | 60–67 | 60–67 |
| Männliche Angestellte | 65–67 | 65–67 |
| Beamte | 65–65 | 65–65 |
Rückstellungen für Unterauslastung werden für künftige Personalaufwendungen für Mitarbeiter gebildet, die unkündbar sind (vor allem beamtete Mitarbeiter) und im Unternehmen nicht mehr oder nur mehr zum Teil zur Leistungserbringung eingesetzt werden können.
Bei diesen Dienstverhältnissen handelt es sich um belastende Verträge im Sinne des IAS 37, bei denen die unvermeidbaren Kosten zur Erfüllung der vertraglichen Verpflichtungen höher sind als der erwartete wirtschaftliche Nutzen.
Rückstellungen für Unterauslastung werden für Mitarbeiter gebildet, die dem Post-Arbeitsmarkt zugewiesen sind. Darüber hinaus werden Rückstellungen auch für Mitarbeiter gebildet, bei denen eine Versetzung in den Post-Arbeitsmarkt vor dem Bilanzstichtag beschlossen wurde, für die aber der unternehmensinterne Organisationsänderungsprozess zur Versetzung noch nicht endgültig abgeschlossen wurde bzw. aufgrund eines besonderen Versetzungsschutzes oder aufgrund von Krankheit derzeit nicht möglich ist.
Weiters wird für jene beamtete Mitarbeiter vorgesorgt, die sich in einem Verfahren zur Versetzung in den Ruhestand wegen Dienstunfähigkeit befinden. Zusätzlich wurde für die Übernahme von Beamten der Österreichischen Post AG in verschiedene Bundesministerien, für die entsprechend der Vereinbarungen die Gehälter für eine bestimmte Dauer refundiert werden müssen, eine Vorsorge gebildet.
Für unkündbare Mitarbeiter, die an ein Logistikunternehmen verleast werden, für die die Österreichische Post AG laut Vertrag nur die kollektivvertragliche Entlohnung dieses Unternehmens vergütet erhält, wurde für den die Vergütung übersteigenden Lohnaufwand durch eine Rückstellung vorgesorgt. Die Berechnung des Rückstellungsbetrags erfolgt als Barwert der bis zur Pensionierung der jeweiligen Mitarbeiter anfallenden Unterdeckung.
Die Rückstellungen werden unter Anwendung eines einheitlichen durchschnittlichen Unterauslastungsgrades unter Berücksichtigung eines Fluktuationsabschlages ermittelt. Zusätzlich wird ein Abzinsungssatz von 3,5% (2012: 3,5%) und eine erwartete Gehaltssteigerung von 3,5% (2012: 3,5%) berücksichtigt. Die Parameter werden laufend evaluiert und an geänderte Verhältnisse entsprechend angepasst. Der Zinsaufwand wird im Personalaufwand erfasst.
Unter den sonstigen Rückstellungen werden gemäß IAS 37 rechtliche oder faktische Verpflichtungen gegenüber Dritten ausgewiesen, die auf zurückliegenden Ereignissen beruhen, bei denen es wahrscheinlich ist, dass sie zu einem Abfluss von Ressourcen führen werden, und bei denen eine verlässliche Schätzung der Höhe der Verpflichtung möglich ist. Die Rückstellungen werden mit jenen Werten angesetzt, die zum Zeitpunkt der Erstellung des Jahresabschlusses nach bester Schätzung ermittelt werden können. Ist eine vernünftige Schätzung des Betrags nicht möglich, unterbleibt die Bildung einer Rückstellung. Unterscheidet sich der auf Basis eines marktüblichen Zinssatzes ermittelte Barwert der Rückstellung wesentlich vom geschätzten Zahlungsbetrag, wird der Barwert der Verpflichtung angesetzt.
Rückstellungen für belastende Verträge werden berücksichtigt, wenn die unvermeidbaren Kosten zur Erfüllung der vertraglichen Verpflichtung höher sind als der erwartete wirtschaftliche Nutzen.
Restrukturierungsrückstellungen werden gemäß IAS 37 angesetzt, wenn ein ausreichend detaillierter, formaler Plan vorliegt und mit den Restrukturierungsmaßnahmen bereits begonnen oder der Plan bereits vor dem Bilanzstichtag veröffentlicht wurde.
Im Österreichischen Post Konzern werden finanzielle Verbindlichkeiten gemäß IAS 39 in solche finanzielle Verbindlichkeiten, die erfolgswirksam zum beizulegenden Zeitwert, und solche, die zu fortgeführten Anschaffungskosten bewertet werden, unterteilt. Finanzverbindlichkeiten werden bei Zuzählung in Höhe des tatsächlich zugeflossenen Betrags abzüglich Transaktionskosten und zu-/abzüglich eines Agios/Disagios erfasst. Bei Bewertung zu fortgeführten Anschaffungskosten wird der Unterschied zwischen dem erhaltenen Betrag und dem Rückzahlungsbetrag über die Laufzeit nach der Effektivzinsmethode verteilt und im Finanzergebnis erfasst.
Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen und andere Verbindlichkeiten werden zu fortgeführten Anschaffungskosten angesetzt.
Der Aufsichtsrat der Österreichischen Post AG hat im Dezember 2009 die Einführung aktienbasierter Vergütungsprogramme beschlossen. In den Geschäftsjahren 2010 bis 2013 wurde jeweils ein Vergütungsprogramm für Vorstandsmitglieder und Führungskräfte realisiert. Voraussetzung für die Teilnahmeberechtigung war der Erwerb einer bestimmten Anzahl an Aktien der Österreichischen Post AG nach vorgegebenen Richtlinien. Dieses Eigeninvestment ist bis zum Ende des nächstfolgenden Jahres nach Ablauf des Performancezeitraums ununterbrochen zu halten (Tranche 1: 31.12.2013, Tranche 2: 31.12.2014, Tranche 3: 31.12.2015, Tranche 4: 31.12.2016). Von den aktiven und ehemaligen Vorstandsmitgliedern nehmen die Herren Dipl.-Ing. Dr. Georg Pölzl und Dipl.-Ing. Walter Hitziger an allen Vergütungsprogrammen, Herr Mag. Dr. Rudolf Jettmar an den ersten drei Vergütungsprogrammen, Herr Dipl.-Ing. Dr. Herbert Götz an den beiden ersten Vergütungsprogrammen, Herr Dipl.-Ing. Peter Umundum am zweiten, dritten und vierten Vergütungsprogramm und Herr Dipl.-Ing. Walter Oblin am dritten und vierten Vergütungsprogramm teil.
Die für das Eigeninvestment nötige Anzahl an Aktien der Österreichischen Post AG bei Programmbeginn ergibt sich für die Mitglieder des Vorstands als definierter Prozentsatz des Bruttofixgehaltes dividiert durch den Referenzkurs des vierten Quartals des jeweiligen Vorjahres. Das Eigeninvestment der Führungskräfte orientiert sich an der gewählten Investmentkategorie gemäß Teilnahmebedingungen. Die für die bestehenden aktienbasierten Vergütungsprogramme nötigen Eigeninvestments betragen zum 31. Dezember 2013 für die Mitglieder des Vorstands insgesamt 70.029 Aktien, für die teilnehmenden Führungskräfte 168.900 Aktien. Am Anspruchstag werden den Teilnehmern Bonusaktien gewährt oder es erfolgt ein Barausgleich. Die Vorstände haben für alle Programme auf die Auszahlung in Bonusaktien verzichtet und nehmen nur am Barausgleich teil. Die Zahl der Bonusaktien hängt vom Ausmaß der Erreichung der im Voraus definierten Leistungskriterien ab. Zu Beginn des jeweiligen Programms wurden Zielwerte für Schlüsselindikatoren festgelegt. Die maßgeblichen Indikatoren sind Earnings per Share (EPS), Free Cashflow und Total Shareholder Return (TSR), wobei die einzelnen Teilziele gleich gewichtet sind. Die Zielerreichung wird über einen dreijährigen Beobachtungszeitraum ermittelt. Die Gesamtbonifikation richtet sich nach der Gesamtzielerreichung aus obigen Parametern sowie der Kursentwicklung.
Die Gesamtbonifikation der Mitglieder des Vorstandes sowie der teilnehmenden Führungskräfte ist begrenzt. Vorstände haben eine Obergrenze von 225% jener Bonifikation, die bei 100% Gesamtzielerreichung vorgesehen ist, Führungskräfte eine Obergrenze je nach Tranche aufgrund der maximalen Zielerreichung von 200% oder 225% beziehungsweise in Abhängigkeit des individuellen Jahresbruttofixgehalts.
Im Geschäftsjahr 2013 erfolgte die Auszahlung der Tranche 1 in Höhe von 5,4 Mio EUR zur Gänze in bar. Die Anzahl der Bonusaktien zum 31. Dezember 2013 beträgt für Tranche zwei 358.195, für Tranche drei 449.630 und Tranche vier 288.073. Zum 31. Dezember 2013 ergeben sich rechnerische beizulegende Zeitwerte für die Tranchen 2, 3 und 4 in Höhe von 10,2 Mio EUR, 11,6 Mio EUR und 10,3 Mio EUR. Diese wurden mit Hilfe eines Models ermittelt, welches auf der erwarteten Erreichung der Leistungskriterien und dem erwarteten Aktienkurs beruht. Die erwarteten Aufwendungen aus dem aktienbasierten Vergütungsprogramm sind über den Performancezeitraum in Form einer Rückstellung zu verteilen. Die Dotierung des Geschäftsjahres 2013 beträgt für die Tranche zwei 3,5 Mio EUR, für die Tranche drei 4,5 Mio EUR und für die Tranche vier 2,5 Mio EUR. Zum Bilanzstichtag bestehen aliquote Rückstellungen für die Tranche 2 in Höhe von 10,2 Mio EUR (31.12.2012: 6,6 Mio EUR), für die Tranche 3 in Höhe von 7,0 Mio EUR (31.12.2012: 2,5 Mio EUR) und für die Tranche 4 in Höhe von 2,5 Mio EUR (31.12.2012: 0,0 Mio EUR).
Die Erstellung des Konzernabschlusses in Übereinstimmung mit den IFRS erfordert bei der Anwendung der Bilanzierungs- und Bewertungsmethoden Ermessensbeurteilungen sowie die Festlegung von Annahmen über zukünftige Entwicklungen durch die Unternehmensleitung, die den Ansatz und den Wert der Vermögenswerte und Schulden, die Angabe von sonstigen Verpflichtungen zum Bilanzstichtag und den Ausweis von Erträgen und Aufwendungen des Geschäftsjahres wesentlich beeinflussen. Insbesondere bei folgenden Annahmen und Schätzungen besteht ein Risiko, dass es in zukünftigen Geschäftsjahren zu einer Anpassung von Vermögenswerten und Schulden kommen kann:
Der Bewertung der bestehenden Abfertigungs-, Pensions- und Jubiläumsgeldrückstellungen (Buchwert 31.12.2013: 181,8 Mio EUR; 31.12.2012: 184,0 Mio EUR) liegen Annahmen zum Rechnungszinssatz, zum Pensionsantrittsalter, zur Lebenserwartung, zu Fluktuationsraten und zu künftigen Gehaltserhöhungen zugrunde.
Eine Änderung des Rechnungszinssatzes um +/–1 Prozentpunkt, eine Änderung der Gehaltssteigerung/Rentendynamik um +/–1 Prozentpunkt sowie eine Änderung des Fluktuationsabschlages um +/–1 Prozentpunkt hätte bei Gleichbleiben aller übrigen Parameter folgende Auswirkungen auf die Höhe der in der Tabelle angeführten Rückstellungen:
| Mio EUR | Rechnungszinssatz Gehaltssteigerung/ Rentendynamik |
Fluktuationsabschlag | ||||
|---|---|---|---|---|---|---|
| –1%-Punkt | +1%-Punkt | –1%-Punkt | +1%-Punkt | –1%-Punkt | +1%-Punkt | |
| Abfertigungen | 13,5 | –11,1 | –11,1 | 13,1 | 0,8 | –0,9 |
| Pensionen | 0,3 | –0,3 | 0,0 | 0,0 | 0,0 | 0,0 |
| Jubiläumsgelder | 8,2 | –7,2 | –7,2 | 8,1 | 0,9 | –0,9 |
Zur Bewertung der Rückstellung für Unterauslastung einzelner Organisationseinheiten (Buchwert 31.12.2013: 213,3 Mio EUR; 31.12.2012: 229,1 Mio EUR) werden Annahmen über Unterauslastungsgrad, Rechnungszinssatz, Gehaltssteigerungen und Fluktuationsabschlag der betroffenen Mitarbeiter getroffen.
Im Berichtsjahr wurden folgende Parameter und Annahmen entsprechend den aktuellen Gegebenheiten adaptiert:
Der Fluktuationsabschlagssatz wurde aufgrund der beobachtbaren kürzeren Verweildauern der Mitarbeiter im Post-Arbeitsmarkt, insbesondere aufgrund von Sozialplanmaßnahmen, erhöht. Die Verrechnungssätze für in anderen Bereichen eingesetzte Mitarbeiter des Post-Arbeitsmarktes wurden entsprechend der Kostenentwicklung angehoben. Dies bewirkt eine Senkung des Unterauslastungsgrades. Durch die Verkürzung der Verfahrensdauern bei den Pensionierungen gemäß
§ 14 Beamten-Dienstrechtsgesetz wurde die Staffelung der Verweildauer in der § 14-Rückstellung auf die aktuellen Entwicklungen angepasst. Die Änderung der Parameter führte zu einem positiven Bewertungseffekt von 20,3 Mio EUR.
Eine Änderung des durchschnittlichen Unterauslastungsgrades und Fluktuationsabschlags um jeweils +/-10 Prozentpunkte bzw. eine Änderung des Rechnungszinssatzes oder der Gehaltssteigerungen um jeweils +/-1 Prozentpunkt hätte bei Gleichbleiben aller anderen Parameter folgende Auswirkungen auf die Höhe der Rückstellungen:
| Mio EUR | Unterauslastungs- grad |
Rechnungs- zinssatz |
Gehalts- steigerungen |
Fluktuations- abschlag |
||||
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| –10%- Punkte |
+10%- Punkte |
–1%- Punkt |
+1%- Punkt |
–1%- Punkt |
+1%- Punkt |
–10%- Punkte |
+10%- Punkte |
|
| Unterauslastung | –23,8 | 23,8 | 16,3 | –14,4 | –14,5 | 16,1 | 23,9 | –23,9 |
Im Rahmen von Unternehmenserwerben sind Schätzungen im Zusammenhang mit der Ermittlung der beizulegenden Zeitwerte der identifizierbaren Vermögenswerte und übernommenen Schulden sowie möglicher bedingter Kaufpreisverbindlichkeiten erforderlich.
Für die erstmalige Bilanzierung von identifizierbaren Vermögenswerten und übernommenen Schulden werden alle verfügbaren Informationen über die Umstände zum Erwerbszeitpunkt herangezogen. Sofern die Informationen noch nicht vollständig vorliegen, werden vorläufige Beträge angegeben. Zusätzliche Informationen über Fakten und Umstände, die zum Erwerbszeitpunkt bestanden haben und innerhalb des Bewertungszeitraumes (maximal ein Jahr) bekannt werden, führen zu einer rückwirkenden Berichtigung der vorläufig angesetzten Beträge. Änderungen aufgrund von Ereignissen nach dem Erwerbszeitpunkt führen nicht zu einer Berichtigungen innerhalb des Bewertungszeitraumes.
Immaterielle Vermögenswerte werden je nach Art des Vermögenswerts und der Verfügbarkeit der Informationen anhand einer geeigneten Bewertungsmethode ermittelt. Für Kundenbeziehungen und Markenrechte erfolgt dies im Regelfall auf Basis von ertragswertorientierten Verfahren (Income Approach). Beizulegende Zeitwerte von Grundstücken und Gebäuden werden in der Regel durch externe Experten oder Experten im Konzern bewertet. Diese Bewertungen sind neben den Annahmen über die künftige Entwicklung der geschätzte Cashflows auch wesentlich von den verwendeten Abzinsungssätzen beeinflusst.
Analog zu den erworbenen Vermögenswerten und übernommenen Schulden werden auch für die erstmalige Bilanzierung bedingter Kaufpreisverbindlichkeiten alle verfügbaren Informationen über die Umstände zum Erwerbszeitpunkt herangezogen. Zusätzliche Informationen über Fakten und Umstände, die zum Erwerbszeitpunkt bestanden haben und innerhalb des Bewertungszeitraumes bekannt werden, führen ebenfalls zu einer rückwirkenden Berichtigung der vorläufig angesetzten Beträge. Änderungen aufgrund von Ereignissen nach dem Erwerbszeitpunkt (wie die Erreichung eines angestrebten Ergebnisziels) werden nicht als Berichtigung innerhalb des Bewertungszeitraumes behandelt, sondern führen zu einer ergebniswirksamen Anpassung der Kaufpreisverbindlichkeit.
Die Beurteilung der Werthaltigkeit von immateriellen Vermögenswerten, Firmenwerten und Sachanlagen basiert auf zukunftsbezogenen Annahmen. Die verwendeten Annahmen, die den Wertminderungstests von Firmenwerten zugrunde gelegt wurden, sowie die sich daraus ergebenden Sensitivitäten werden in Kapitel "Erläuterungen zur Bilanz" unter Punkt 9.1 Firmenwerte erläutert.
Zur Beurteilung der Werthaltigkeit von Eigenkapitalinstrumenten, für die kein aktiver Markt vorhanden ist, werden alternative Bewertungsmethoden herangezogen (Ertragswertverfahren bzw. Multiple Verfahren), die mit Schätzunsicherheiten behaftet sind. So beruhen die in der Bewertung angesetzten Parameter teilweise auf zukunftsbezogenen Annahmen bzw. erfordert die Auswahl der geeigneten Peer Group Annahmen über deren Vergleichbarkeit. Sofern eine verlässliche Bestimmung des beizulegenden Zeitwertes nicht möglich ist, erfolgt ein Ansatz zu fortgeführten Anschaffungskosten. Das Vorgehen wird im Kapitel "Sonstige Angaben" unter 10.2.4 Fair Value Hierarchie erläutert.
Ansatz und Folgebewertung der tatsächlichen wie der latenten Steuern unterliegen Unsicherheiten aufgrund komplexer steuerlicher Vorschriften in unterschiedlichen nationalen Jurisdiktionen, die zudem laufenden Änderungen unterworfen sind. Das Management geht davon aus, eine vernünftige Einschätzung der steuerlichen Unsicherheiten getroffen zu haben. Aufgrund der bestehenden steuerlichen Unsicherheiten besteht jedoch das Risiko, dass Abweichungen zwischen den tatsächlichen Ergebnissen und den getroffenen Annahmen zu Auswirkungen auf die angesetzten Steuerverbindlichkeiten und latenten Steuern führen.
Latente Steueransprüche für bestehende steuerliche Verlustvorträge werden im Ausmaß der erwarteten tatsächlichen Nutzbarkeit angesetzt. Dem Ansatz liegen Planungsrechnungen des Managements über die Höhe des zu versteuernden Ergebnisses und der tatsächlichen Verwertungsmöglichkeit zugrunde, die Ermessensentscheidungen erfordern.
Die Identifizierung berichtspflichtiger Segmente im Österreichischen Post Konzern erfolgt auf der Grundlage der Unterschiede zwischen Produkten und Dienstleistungen. Es wurden die berichtspflichtigen Segmente "Brief, Werbepost & Filialen", "Paket & Logistik" und "Corporate" bestimmt, die der divisionalen Organisationsstruktur des Österreichischen Post Konzerns entsprechen.
Das Kerngeschäft der Division Brief, Werbepost & Filialen besteht in der Annahme, Sortierung und der direkten und hybriden Zustellung von Briefen, Werbesendungen und Printmedien. Die dazu benötigte Infrastruktur besteht aus Verteilzentren, Zustellbasen, Fahrzeugen sowie eigenbetriebenen Filialen und Post-Partner.
Das Leistungsangebot umfasst drei Arten von Sendungen: Briefpost, Werbepost und Medienpost. Als Briefpost gelten herkömmliche, adressierte Briefe. Die Werbepost betrifft die Zustellung von adressierten und unadressierten Werbesendungen. Die Medienpost beinhaltet die adressierte und unadressierte Zustellung von Printmedien wie z. B. Zeitungen, Zeitschriften und Regionalmedien.
Das Leistungsangebot wird durch Adress- und Datenmanagement, Poststellenmanagement, Dokumenten-Scanning und Response Management ergänzt. Weiters werden im Filialnetz Finanzdienstleistungen in Kooperation mit der BAWAG P.S.K., ein breites Sortiment an Handelswaren und Produkte im Bereich der Philatelie angeboten.
Das Kerngeschäft der Division Paket & Logistik besteht in der Annahme, Sortierung und Zustellung von Paketen und Expresssendungen. Die Beförderung von Paketen erfolgt über ein engmaschiges Distributionsnetz. Die dazu benötigte Infrastruktur besteht aus Zustellbasen, Verteil- und Lagerzentren sowie einem Fuhrpark. Das Leistungsangebot wird durch Speziallogistik wie Kombifracht, Pharma- und temperaturgeführte Logistik, Wertlogistik (Transport und Handling von Bargeld) sowie Kontraktlogisitik- und Fulfillment-Dienstleistungen ergänzt.
Das Kerngeschäft der Division Corporate besteht in der Erbringung von Dienstleistungen, wie sie typischerweise für Zwecke der Verwaltung eines Konzerns erbracht werden. Diese Dienstleistungen umfassen die Verwaltung der Konzernimmobilien, die Erbringung von IT-Support, Finanzierungs- und Verwaltungstätigkeiten sowie die Administration des Post-Arbeitsmarktes. Darüber hinaus beinhaltet Corporate Innovationsmanagement und die Entwicklung neuer Geschäftsmodelle.
In der Spalte Konsolidierung wird die Eliminierung der Beziehungen zwischen den Segmenten vorgenommen. Weiters dient die Konsolidierung der Überleitung von Segmentgrößen auf Konzerngrößen.
| Geschäftsjahr 2012 Mio EUR |
Brief, Werbe post & Filialen |
Paket & Logistik |
Corporate | Konsolidierung | Konzern |
|---|---|---|---|---|---|
| Außenumsatz | 1.508,2 | 858,1 | 15,4 | –15,6 | 2.366,1 |
| Innenumsatz | 70,6 | 8,8 | 172,6 | –252,1 | 0,0 |
| Umsatz gesamt | 1.578,8 | 867,0 | 188,0 | –267,6 | 2.366,1 |
| Ergebnis nach der Equity-Methode konsolidierten Unternehmen |
–14,1 | 0,0 | 0,3 | 0,0 | –13,9 |
| EBITDA | 307,2 | 46,6 | –81,6 | –1,0 | 271,2 |
| Abschreibungen | 34,7 | 21,4 | 33,2 | –0,5 | 88,8 |
| davon Wertminderungen erfolgswirksam |
4,9 | 0,1 | 2,1 | 7,2 | |
| EBIT | 272,5 | 25,3 | –114,8 | –0,6 | 182,4 |
| Segmentinvestitionen | 48,9 | 20,1 | 29,4 | –1,0 | 97,3 |
| Geschäftsjahr 2013 Mio EUR |
Brief, Werbe post & Filialen |
Paket & Logistik |
Corporate | Konsolidierung | Konzern |
|---|---|---|---|---|---|
| Außenumsatz | 1.510,8 | 857,3 | 6,2 | –7,5 | 2.366,8 |
| Innenumsatz | 74,6 | 7,6 | 181,0 | –263,2 | 0,0 |
| Umsatz gesamt | 1.585,4 | 865,0 | 187,1 | –270,8 | 2.366,8 |
| Ergebnis nach der Equity-Methode konsolidierten Unternehmen |
–6,7 | 1,8 | –1,6 | 0,0 | –6,6 |
| EBITDA | 320,7 | 42,8 | –58,9 | –0,1 | 304,5 |
| Abschreibungen | 38,8 | 47,7 | 32,2 | –0,2 | 118,5 |
| davon Wertminderungen erfolgswirksam |
8,1 | 27,0 | 0,0 | 0,0 | 35,1 |
| EBIT | 281,8 | –4,9 | –91,1 | 0,2 | 186,0 |
| Segmentinvestitionen | 38,7 | 18,6 | 41,6 | –0,1 | 98,8 |
Intersegmentäre Transaktionen erfolgen zu marktorientierten Verrechnungspreisen.
Der Außenumsatz des Konzerns entspricht der Summe der Segmentumsatzerlöse mit externen Kunden nach Eliminierung der intrasegmentären Leistungsbeziehungen. Der Innenumsatz stellt die Umsätze aus der internen Leistungsverrechnung zwischen den Segmenten dar. Die Abschreibungen (planmäßige Abschreibungen und Abschreibungen für Wertminderungen) resultieren aus den dem jeweiligen Segment zugeordneten Vermögenswerten. Die Segmentinvestitionen beinhalten Investitionen in immaterielle Vermögenswerte sowie Sachanlagen.
| Geschäftsjahr 2012 Mio EUR |
Österreich | Deutschland | Andere Länder | Konzern |
|---|---|---|---|---|
| Außenumsatz | 1.720,7 | 530,0 | 115,4 | 2.366,1 |
| Langfristige Vermögenswerte, ausgenommen Finanzinstrumente und latente Steueransprüche |
690,4 | 179,0 | 48,7 | 918,1 |
| Geschäftsjahr 2013 Mio EUR |
Österreich | Deutschland | Andere Länder | Konzern |
| Außenumsatz | 1.725,5 | 518,9 | 122,4 | 2.366,8 |
| Langfristige Vermögenswerte, ausgenommen Finanzinstrumente und latente Steueransprüche |
657,6 | 162,6 | 70,9 | 891,1 |
Die Umsätze werden nach dem Standort der leistungserbringenden Gesellschaft gezeigt.
Die Segmentberichterstattung wurde im Vergleich zum Vorjahr auf den Umfang der bestehenden internen Berichtsstruktur angepasst.
| Mio EUR | 2012 | 2013 |
|---|---|---|
| Aktivierte Eigenleistungen | 4,2 | 3,2 |
| Abgang von Sachanlagen | 5,9 | 5,9 |
| Leasing, Miet-, und Pachterträge | 23,5 | 25,6 |
| Weiterverrechnete Aufwendungen | 4,3 | 3,5 |
| Abgeltungen von Schadensfällen | 1,9 | 2,0 |
| Andere | 32,3 | 29,6 |
| 72,0 | 69,7 |
Für einen Teil der als Finanzinvestition gehaltenen Immobilien werden Mieterträge aus in der Regel kündbaren Operating-Mietverhältnissen vereinnahmt. Die abgeschlossenen Mietverträge beinhalten Indexierungen der Mieten sowie mittel- bis langfristige Vertragslaufzeiten. Die Mieterträge der in Belgien vermieteten Immobilie stammen jedoch aus unkündbaren Operating-Mietverhältnissen. Die zukünftigen Mindestleasingzahlungen zum Bilanzstichtag aus unkündbaren Operating Leasingverhältnissen betragen für das nächste Jahr 0,7 Mio EUR, und für das darauffolgende Jahr 0,3 Mio EUR. Die im Geschäftsjahr 2013 erwirtschafteten Miet-, Leasing- und Pachterträge wurden im Wesentlichen von der Österreichischen Post AG erzielt. Die entsprechenden zum Teil oder zur Gänze vermieteten Vermögenswerte sind in der Bilanz zum 31. Dezember 2013 mit einem Buchwert in Höhe von 178,9 Mio EUR (31.12.2012: 186,6 Mio EUR) erfasst. In den anderen sonstigen betrieblichen Erträgen sind erfolgswirksam erfasste Erträge aus Währungsumrechnung in Höhe von 0,5 Mio EUR (2012: 0,5 Mio EUR), Erträge aus der Personalbereitstellung und –verwaltung in Höhe von 5,3 Mio EUR (2012: 5,9 Mio EUR), Palettenerträge in Höhe von 4,6 Mio EUR (2012: 5,4 Mio EUR) und Erträge aus Vertragsstrafen in Höhe von 0,8 Mio EUR (2012: 0,6 Mio EUR) enthalten.
| Mio EUR | 2012 | 2013 |
|---|---|---|
| Material | ||
| Treib- und Brennstoffe | 31,7 | 31,1 |
| Handelswaren | 24,2 | 27,0 |
| Wertzeichen | 2,3 | 2,2 |
| Betriebsmittel, Bekleidung | 20,4 | 20,3 |
| Ersatzteile, Sonstiges | 1,9 | 1,5 |
| Bewertungsänderungen | 0,0 | 0,3 |
| 80,5 | 82,5 | |
| Bezogene Leistungen | ||
| Internationale Postbetreiber | 68,2 | 68,4 |
| Werbemittelverteiler | 38,7 | 42,5 |
| Energie | 18,2 | 17,9 |
| Transporte | 514,8 | 495,1 |
| Andere | 46,6 | 46,9 |
| 686,4 | 670,8 | |
| 766,9 | 753,3 |
| Mio EUR | 2012 | 2013 |
|---|---|---|
| Löhne und Gehälter | 827,4 | 820,4 |
| Abfertigungen | 23,4 | 24,3 |
| Altersversorgung | 0,2 | 0,2 |
| Gesetzlich vorgeschriebene Abgaben und Beiträge | 228,8 | 220,1 |
| Andere Personalaufwendungen | 11,6 | 8,4 |
| 1.091,4 | 1.073,5 |
Die Aufwendungen für Abfertigungen gliedern sich wie folgt:
| Mio EUR | 2012 | 2013 |
|---|---|---|
| Vorstände | 0,1 | 0,6 |
| Leitende Angestellte | 0,3 | 0,3 |
| Andere Arbeitnehmer | 23,0 | 23,4 |
| 23,4 | 24,3 |
Im Geschäftsjahr 2013 wurden aufwandswirksame Beiträge an die Mitarbeitervorsorgekasse (MVK) betreffend beitragsorientierte Abfertigungsverpflichtungen in Höhe von 2,4 Mio EUR (2012: 2,2 Mio EUR) erfasst.
Die durchschnittliche Anzahl der Arbeitnehmer betrug im Geschäftsjahr:
| 2012 | 2013 | |
|---|---|---|
| Arbeiter | 1.643 | 3.481 |
| Angestellte | 13.237 | 13.252 |
| Beamte | 10.102 | 9.529 |
| Lehrlinge | 59 | 70 |
| Anzahl nach Köpfen | 25.042 | 26.331 |
| Entsprechende Vollzeitkraftäquivalente | 23.181 | 24.211 |
| Mio EUR 2012 |
2013 |
|---|---|
| Wertminderungen Firmenwerte 5,0 |
32,4 |
| Abschreibungen immaterielle Vermögenswerte | |
| Planmäßige Abschreibungen 9,8 |
11,0 |
| Wertminderungen 0,0 |
2,7 |
| 9,8 | 13,7 |
| Abschreibungen Sachanlagen | |
| Planmäßige Abschreibungen 68,3 |
68,8 |
| Wertminderungen 2,2 |
0,0 |
| 70,5 | 68,8 |
| Abschreibungen als Finanzinvestition gehaltene Immobilien | |
| Planmäßige Abschreibungen 3,5 |
3,6 |
| 3,5 | 3,6 |
| 88,8 | 118,5 |
Zur Erläuterung der Wertminderung von Firmenwerten verweisen wir auf das Kapitel "Erläuterung zur Bilanz" unter 9.1 Firmenwerte.
Aufgrund des Wegfalls und der Verringerung von Umsätzen von wesentlichen Kunden ergaben sich im Jahr 2013 Wertminderungen bei aktivierten Kundenbeziehungen in Höhe von insgesamt 2,7 Mio EUR im Segment Brief, Werbepost und Filialen.
Im Berichtsjahr wurden keine Wertminderungen auf Sachanlagen vorgenommen. Im Vorjahr erfolgte eine Wertminderung in Höhe von 2,2 Mio EUR aufgrund technischer Veralterung auf Gebäude im Segment Corporate in Höhe von 2,1 Mio EUR und auf Gebäude im Segment Paket & Logistik in Höhe von 0,1 Mio EUR.
| Mio EUR | 2012 | 2013 |
|---|---|---|
| EDV-Dienstleistungen | 30,3 | 32,3 |
| Instandhaltung | 45,0 | 44,9 |
| Leasing, Miet- und Pachtzinsen | 82,4 | 81,3 |
| Reise- und Fahrtaufwendungen | 26,8 | 25,7 |
| Fremdpersonal und Leasingkräfte | 15,0 | 17,2 |
| Beratung | 11,7 | 10,7 |
| Entsorgung und Reinigung | 12,8 | 12,4 |
| Kommunikation und Werbung | 17,5 | 16,1 |
| Telefon | 5,0 | 4,5 |
| Versicherungen | 9,4 | 9,9 |
| Sonstige Steuern (nicht vom Einkommen und Ertrag) | 7,7 | 7,3 |
| Andere | 31,3 | 36,3 |
| 294,8 | 298,6 |
In den anderen sonstigen betrieblichen Aufwendungen sind erfolgswirksam erfasste Aufwendungen aus Währungsumrechnung in Höhe von 0,4 Mio EUR (2012: 0,9 Mio EUR) enthalten. Weiters sind Schadensfälle in Höhe von 8,6 Mio EUR (2012: 9,8 Mio EUR), Verluste aus dem Abgang von Sachanlagen in Höhe von 2,5 Mio EUR (2012: 2,3 Mio EUR), Aus- und Fortbildungsaufwendungen in Höhe von 3,2 Mio EUR (2012: 2,8 Mio EUR) und Wertminderungen zu Forderungen in Höhe von 8,0 Mio EUR (2012: 3,9 Mio EUR) enthalten.
| Mio EUR | Anhang | 2012 | 2013 |
|---|---|---|---|
| Zinserträge | 5,1 | 3,3 | |
| Wertpapiererträge | 1,3 | 0,6 | |
| Erträge aus dem Abgang von Wertpapieren und sonstigen Anteilen |
0,2 | 0,0 | |
| Erträge aus der Fremdwährungsbewertung | 0,1 | 0,1 | |
| 6,7 | 4,1 | ||
| Zinsaufwendungen für Finanzverbindlichkeiten | –1,7 | –2,3 | |
| Zinsaufwendungen für Rückstellungen | (9.13.1) | –7,4 | –6,0 |
| Wertminderungen für zur Veräußerung verfügbare Finanzinstrumente |
–28,4 | 0,0 | |
| Wertminderungen Forderungen nach der Equity-Methode und nicht konsolidierte Unternehmen |
(9.5.1) | 0,0 | –10,6 |
| Verluste aus dem Abgang von Wertpapieren und sonstigen Anteilen |
–0,1 | 0,0 | |
| –37,6 | –18,8 | ||
| Bewertungsergebnis von derivativen Finanzinstrumenten | (10.2.5) | 0,1 | 0,0 |
| –30,8 | –14,8 |
Die Wertminderungen Forderungen nach der Equity-Methode und nicht konsolidierte Unternehmen im Geschäftsjahr 2013 betrafen Forderungen aus Gesellschafterdarlehen gegenüber dem Gemeinschaftsunternehmen MEILLERGHP. Der Sachverhalt wird in den "Erläuterungen zur Bilanz" unter 9.5.1 Anteile nach der Equity-Methode konsolidiert erläutert.
Im Zuge des Einstiegs eines neuen Investors erfolgte im Geschäftsjahr 2012 eine Rekapitalisierung der Beteiligungsstruktur an der BAWAG P.S.K. Die damit verbundene Verwässerung des mittelbaren Anteils und eine Neueinschätzung des beizulegenden Zeitwerts der BAWAG P.S.K. führten in 2012 zu einer außerplanmäßigen Abschreibung in Höhe von 28,4 Mio EUR. Der beizulegende Zeitwert wurde unter Verwendung der Relation der Marktkapitalisierung einer Vergleichsgruppe europäischer börsennotierter Kreditinstitute zu deren Eigenkapital ermittelt.
| 2012 | 2013 | ||
|---|---|---|---|
| Aktionären des Mutterunternehmens zurechenbares Periodenergebnis |
(Mio EUR) | 123,2 | 123,2 |
| Bereinigtes Periodenergebnis zur Ermittlung des verwässerten Ergebnisses je Aktie |
(Mio EUR) | 123,2 | 124,3 |
| Gewichtete durchschnittliche Anzahl von für die Berechnung des unverwässerten Ergebnisses je Aktie verwendeten Stammaktien |
(Stück) | 67.552.638 | 67.552.638 |
| Gewichtete durchschnittliche Anzahl von für die Berechnung des verwässerten Ergebnisses je Aktie verwendeten Stammaktien |
(Stück) | 67.552.638 | 68.180.816 |
| Unverwässertes Ergebnis je Aktie | (EUR ) |
1,82 | 1,82 |
| Verwässertes Ergebnis je Aktie | (EUR ) |
1,82 | 1,82 |
Die gewichtete durchschnittliche Anzahl von für die Berechnung des verwässerten Ergebnisses je Aktie verwendeten Stammaktien ergibt sich wie folgt:
| 2012 | 2013 | ||
|---|---|---|---|
| Stammaktien | (Stück) | 67.552.638 | 67.552.638 |
| Aktien, für die eine Herausgabe ohne Gegenleistung angenommen wird: | |||
| Anteilsbasierte Vergütung – verwässernd | (Stück) | 0 | 628.178 |
| Gewichtete durchschnittliche Anzahl von für die Berechnung des verwässerten Ergebnisses je Aktie verwendeten Stammaktien |
(Stück) | 67.552.638 | 68.180.816 |
| Anteilsbasierte Vergütung – zukünftig potenziell verwässernd | (Stück) | 498.326 | 0 |
| Mio EUR 2012 |
2013 |
|---|---|
| Anschaffungs-/Herstellungskosten | |
| Stand am 1. Jänner 216,3 |
232,5 |
| Zugang aus Unternehmenserwerben 23,0 |
9,4 |
| Abgang aus Entkonsolidierung 6,8 |
0,0 |
| Währungsumrechnungsdifferenzen 0,0 |
–0,1 |
| Stand am 31. Dezember 232,5 |
241,8 |
| Wertminderungen | |
| Stand am 1. Jänner 50,7 |
49,0 |
| Zugänge 5,0 |
32,4 |
| Abgang aus Entkonsolidierung 6,8 |
0,0 |
| Währungsumrechnungsdifferenzen 0,0 |
–0,1 |
| Stand am 31. Dezember 49,0 |
81,2 |
| Buchwert am 1. Jänner 165,5 |
183,5 |
| Buchwert am 31. Dezember 183,5 |
160,6 |
Die Zugänge aus Unternehmenserwerben im Jahr 2013 betreffen Unternehmenszusammenschlüsse im Sinne des IFRS 3 im Zusammenhang mit dem Erlangen der Beherrschung an der FEIPRO Vertriebs GesmbH, Gaweinstal, der M&BM Express OOD, Sofia, im Februar 2013 sowie an vier Distributionsgesellschaften durch die trans-o-flex Gruppe (siehe dazu im Einzelnen unter 4.1 Konsolidierungskreis).
Die folgende Tabelle zeigt die Firmenwerte nach Segmenten und ZGE:
| Mio EUR | 31.12.2012 | 31.12.2013 |
|---|---|---|
| Brief, Werbepost & Filialen | ||
| feibra Gruppe | 29,1 | 30,9 |
| PostMaster sp. z o.o.1 | 9,7 | 9,7 |
| PostMaster s.r.l | 11,8 | 8,0 |
| Sonstige < 5 Mio EUR2 | 8,5 | 11,2 |
| 59,1 | 59,9 | |
| Paket & Logistik | ||
| trans-o-flex | 111,4 | 87,6 |
| Slovak Parcel Service. s.r.o & IN TIME s.r.o. | 5,2 | 5,2 |
| Sonstige < 5 Mio EUR2 | 7,8 | 7,8 |
| 124,5 | 100,7 | |
| 183,5 | 160,6 |
1 Mit 17. Dezember 2013 wurde die Kolportaz. Rzetelny sp. z.o.o. in PostMaster sp. z o.o. umbenannt.
2 Firmenwerte von unter 5 Mio EUR werden in Relation zum gesamten Buchwert der Firmenwerte als unwesentlich eingestuft.
Die Zusammenfassung von Vermögenswerten für die Identifikation von ZGE hat sich im Jahr 2013 gegenüber dem Vorjahr geringfügig verändert. Der ZGE trans-o-flex Deutschland wurden die Vermögenswerte der vormaligen ZGE ThermoMed Austria GmbH zugeordnet. Hintergrund ist die Übernahme der operativen Führung und die Integration des Geschäfts der temperaturgeführten Transporte durch die trans-o-flex. Die ZGE wird ab 2013 unter der Bezeichnung "trans-o-flex" geführt.
| Mio EUR | 2012 | 2013 |
|---|---|---|
| Zugang Wertminderungen Firmenwerte | ||
| Brief, Werbepost & Filialen | ||
| feibra Ungarn Kft | 3,9 | 1,7 |
| PostMaster s.r.l. | 0,0 | 3,7 |
| Online Post Austria GmbH | 1,0 | 0,0 |
| 4,9 | 5,4 | |
| Paket & Logistik | ||
| trans-o-flex | 0,0 | 27,0 |
| Overseas Trade Co. Ltd. d.o.o. | 0,1 | 0,0 |
| 0,1 | 27,0 | |
| 5,0 | 32,4 | |
Die folgende Tabelle zeigt die Zugänge zu den Wertminderungen der Firmenwerte nach Segmenten und ZGE:
Der einmal jährlich durchzuführende Werthaltigkeitstest erfolgt in der Österreichischen Post nach dem Value-in-Use-Konzept. Dabei wird der erzielbare Betrag der ZGE auf Basis des Nutzungswertes ermittelt. Für die Ermittlung des Nutzungswertes werden die erwarteten künftigen Cashflows mithilfe der Discounted-Cashflow Methode unter Verwendung eines durchschnittlichen Kapitalkostensatzes (Weighted Average Cost of Capital) nach Steuern auf ihren Barwert abgezinst. Für die Ableitung des Kapitalkostensatzes wird für alle im gleichen Segment tätigen ZGE jeweils eine Gruppe von Vergleichsunternehmen (Peer Group) herangezogen. Im Anschluss werden die Abzinsungssätze vor Steuern auf Basis eines iterativen Prozesses ermittelt.
Die Cashflow-Prognosen im Detailplanungszeitraum basieren auf der vom Management genehmigten Geschäftsjahresplanung für das Jahr 2014 und der Mittelfristplanung für einen Zeitraum von weiteren drei Jahren (2015 bis 2017). Den Cashflow-Prognosen liegen sowohl die unternehmensinternen Erfahrungen aus der Vergangenheit als auch die unternehmensextern erhobenen volkswirtschaftlichen bzw., soweit verfügbar, branchenbezogenen Rahmendaten zur Verfügung. Der Wertbeitrag ab dem Jahr 2018 wird durch den Ansatz einer ewigen Rente berücksichtigt. Als Obergrenze, für die in der ewigen Rente angesetzte Wachstumsrate werden die langfristigen Wachstums- und Inflationserwartungen der Länder bzw. Branchen, in denen die jeweiligen ZGE ihre Cashflows erzielen, berücksichtigt. Im Regelfall wird eine Wachstumsrate von 1,0% (Vorjahr 1,0%) angesetzt. Die wesentlichen Bewertungsannahmen, die der Ermittlung des erzielbaren Betrags zugrunde lagen, waren Annahmen des Managements über die erwartete kurz- und langfristige Umsatzentwicklung, der verwendete Abzinsungssatz und die langfristig erwartete Wachstumsrate.
Die folgende Tabelle zeigt die für die einzelnen wesentlichen ZGE angesetzten Abzinsungssätze:
| 31.12.2012 WACC vor Steuern |
31.12.2013 WACC vor Steuern |
|---|---|
| Brief, Werbepost & Filialen | |
| feibra Gruppe 8,1% |
9,1% |
| PostMaster s.r.l. 10,1% |
12,3% |
| PostMaster sp. z o.o. 9,2% |
8,8% |
| Sonstige < 5 Mio EUR 8,8%–10,7% |
9,3%–13,0% |
| Paket & Logistik | |
| trans-o-flex 10,2% |
10,1% |
| Slovak Parcel Service. s.r.o & IN TIME s.r.o. 11,4% |
11,7% |
| Sonstige < 5 Mio EUR 9,8%–16,6% |
10,0%–17,4% |
Bei der ZGE trans-o-flex lagen bereits im 3. Quartal 2013 Anhaltspunkte für eine Wertminderung vor und ein Test auf Wertminderung wurde durchgeführt. Die ZGE trans-o-flex (Segment Paket & Logistik) bietet in den Geschäftsfeldern Schnell-Lieferdienst, ThermoMed und Logistik-Service eine breite Palette an europaweiten Logistik-Dienstleistungen an. Bedingt durch das anhaltend schwierige wirtschaftliche Umfeld am deutschen Kombifrachtmarkt zeigten die eingeleiteten Effizienzsteigerungsmaßnahmen bislang nicht die erwarteten Resultate und die Ertragserwartungen für 2013 konnten nicht erfüllt werden. Vor dem Hintergrund dieser Anhaltspunkte für eine Wertminderung wurden die der ZGE trans-oflex zugeordneten Vermögenswerte inklusive Firmenwert zum 30. September 2013 auf ihre Werthaltigkeit überprüft. Der Wertminderungstest ergab einen Wertminderungsbedarf des bislang in Höhe von 111,4 Mio EUR angesetzten Firmenwertes von 27,0 Mio EUR, der unter den Abschreibungen in der Gewinn- und Verlustrechnung erfasst wurde.
Auf Basis der einmal jährlich durchzuführenden Werthaltigkeitstest per 31. Oktober 2013 wurden bei den Firmenwerten der ZGE PostMaster s.r.l. und der ZGE feibra Ungarn Kft. (beide Segment Brief, Werbepost & Filialen) ein Wertminderungsbedarf festgestellt. Für die ZGE trans-o-flex wurde nochmals ein Test auf Wertminderung durchgeführt, da sich durch den Erwerb der Rhein-Ruhr-Gruppe mit 14. Oktober 2013 ein zusätzlicher Firmenwert ergab. Aus dem Test ergab sich kein zusätzlicher Wertminderungsbedarf. Auch bei Veränderung der Parameter, wie in der unten beschriebenen Sensitivitätsanalyse dargestellt, würde sich keine zusätzliche Wertminderung ergeben.
Die ZGE Postmaster s.r.l. gehört zu den führenden Anbietern von adressierter und unadressierter Zustellung in Rumänien. Aufgrund des anhaltend schwierigen wirtschaftlichen Umfelds in Rumänien und des unerwartet starken Konkurrenzdrucks konnten die Ertragserwartungen an die rumänische Gesellschaft bislang nicht in vollem Umfang erfüllt werden. Der Wertminderungstest ergab einen Wertminderungsbedarf des bislang in Höhe von 11,8 Mio EUR angesetzten Firmenwertes von 3,7 Mio EUR, der unter den Abschreibungen in der Gewinn- und Verlustrechnung erfasst wurde.
Die ZGE feibra Ungarn Kft. ist im Bereich der unadressierten Zustellung am ungarischen Markt tätig. Die Gesellschaft hat sich in Ungarn um die Zuteilung einer Lizenz für die adressierte Zustellung beworben, was jedoch zwischenzeitlich bereits in zweiter Instanz abgelehnt wurde. Vor diesem Hintergrund wurden in der Planung der Gesellschaft die mit der Lizenz verbundenen Ertragserwartungen adaptiert. Der Wertminderungstest ergab einen Wertminderungsbedarf in voller Höhe des bislang angesetzten Firmenwertes von 1,7 Mio EUR, der unter den Abschreibungen in der Gewinn- und Verlustrechnung erfasst wurde.
Zusätzlich zum Werthaltigkeitstest wurden für alle wesentlichen ZGE Sensitivitätsanalysen bezogen auf die wesentlichen Bewertungsannahmen durchgeführt. Dabei wurde in der ersten Sensitivitätsanalyse die Umsatzerwartung um einen Prozentpunkt reduziert, in der zweiten Sensitivitätsanalyse der Abzinsungssatz um einen Prozentpunkt angehoben und in der dritten Sensitivitätsanalyse wurde die Wachstumsrate in der ewigen Rente mit null angesetzt. Aus der Veränderung dieser Parameter würden sich ceteris paribus bei den folgenden wesentlichen ZGE zusätzliche Wertminderungen ergeben:
| Mio EUR | Umsatzerwartung –1%-Punkt |
WACC +1%-Punkt |
Wachstumsrate 0% |
|---|---|---|---|
| PostMaster s.r.l. | 0,7 | 1,0 | 0,8 |
| PostMaster sp. z o.o. | 0,0 | 1,4 | 1,0 |
| Geschäftsjahr 2012 Mio EUR |
Anhang | Kunden beziehungen |
Marken rechte |
Sonstige im materielle Vermögens werte |
Gesamt |
|---|---|---|---|---|---|
| Anschaffungs-/Herstellungskosten | |||||
| Stand am 1. Jänner 2012 | 65,2 | 28,7 | 50,8 | 144,8 | |
| Zugang aus Unternehmenserwerben | 6,8 | 0,5 | 0,1 | 7,4 | |
| Zugänge | 0,6 | 0,0 | 9,6 | 10,2 | |
| Umbuchungen | 0,0 | 0,0 | 0,7 | 0,7 | |
| Stand am 31. Dezember 2012 | 72,7 | 29,2 | 61,2 | 163,1 | |
| Abschreibungen/Wertminderungen | |||||
| Stand am 1. Jänner 2012 | 48,0 | 3,1 | 35,5 | 86,6 | |
| Zugänge | (8.5) | 4,4 | 0,6 | 4,7 | 9,8 |
| Umbuchungen | 0,0 | 0,0 | 0,7 | 0,7 | |
| Währungsumrechnungsdifferenzen | –0,1 | 0,0 | 0,0 | –0,1 | |
| Stand am 31. Dezember 2012 | 52,3 | 3,7 | 40,9 | 96,9 | |
| Buchwert am 1. Jänner 2012 | 17,3 | 25,6 | 15,3 | 58,2 | |
| Buchwert am 31. Dezember 2012 | 20,4 | 25,5 | 20,2 | 66,2 |
| Geschäftsjahr 2013 Mio EUR |
Anhang | Kunden beziehungen |
Marken rechte |
Sonstige im materielle Vermögens werte |
Gesamt |
|---|---|---|---|---|---|
| Anschaffungs-/Herstellungskosten | |||||
| Stand am 1. Jänner 2013 | 72,7 | 29,2 | 61,2 | 163,1 | |
| Zugang aus Unternehmenserwerben | 3,7 | 0,0 | 0,0 | 3,7 | |
| Zugänge | 0,0 | 0,0 | 7,1 | 7,2 | |
| Abgänge | 0,0 | 0,0 | 2,1 | 2,1 | |
| Währungsumrechnungsdifferenzen | –0,1 | 0,0 | 0,0 | –0,2 | |
| Stand am 31. Dezember 2013 | 76,2 | 29,2 | 66,3 | 171,7 | |
| Abschreibungen/Wertminderungen | |||||
| Stand am 1. Jänner 2013 | 52,3 | 3,7 | 40,9 | 96,9 | |
| Zugänge | (8.5) | 8,1 | 0,1 | 5,5 | 13,7 |
| Abgänge | 0,0 | 0,0 | 2,1 | 2,1 | |
| Stand am 31. Dezember 2013 | 60,3 | 3,8 | 44,3 | 108,5 | |
| Buchwert am 1. Jänner 2013 | 20,4 | 25,5 | 20,2 | 66,2 | |
| Buchwert am 31. Dezember 2013 | 15,9 | 25,4 | 21,9 | 63,3 |
Im laufenden Geschäftsjahr wurden wie im Vorjahr keine Fremdkapitalkosten aktiviert.
In den immateriellen Vermögenswerten sind Markenrechte mit unbegrenzter Nutzungsdauer mit einem Buchwert in Höhe von 25,4 Mio EUR (31.12.2012: 25,4 Mio EUR) enthalten.
Die aktivierten Kundenbeziehungen werden linear abgeschrieben und weisen eine Restnutzungsdauer von ein bis sechs Jahren auf.
Folgende Tabelle zeigt die Markenrechte zum Buchwert nach Segmenten und ZGE:
| Mio EUR | 31.12.2012 | 31.12.2013 |
|---|---|---|
| Paket & Logistik | ||
| trans-o-flex | 25,1 | 25,1 |
| Andere | 0,4 | 0,4 |
| 25,5 | 25,4 |
| Geschäftsjahr 2012 Mio EUR |
Anhang | Grundstücke und Bauten |
Technische Anlagen und Maschinen |
Andere Anlagen, Betriebs- u. Geschäfts ausstattung |
Geleistete Anzahlungen und Anlagen in Bau |
Gesamt |
|---|---|---|---|---|---|---|
| Anschaffungs-/ Herstellungskosten |
||||||
| Stand am 1. Jänner 2012 | 775,7 | 187,2 | 288,1 | 16,8 | 1.267,7 | |
| Zugang aus Unternehmenserwerben |
6,9 | 0,0 | 1,0 | 0,0 | 7,9 | |
| Abgang aus Entkonsolidierung | 0,0 | 1,4 | 0,0 | 0,0 | 1,4 | |
| Zugänge | 10,6 | 11,3 | 53,1 | 12,2 | 87,0 | |
| Abgänge | 11,1 | 9,1 | 35,1 | 0,0 | 55,3 | |
| Umbuchungen | 2,4 | 9,6 | 1,4 | –13,5 | –0,1 | |
| Umgliederungen gemäß IAS 40 |
–22,1 | 0,0 | 0,0 | 0,0 | –22,1 | |
| Umgliederung aus zur Veräußerung gehalten |
4,1 | 0,0 | 0,0 | 0,0 | 4,1 | |
| Währungsumrechnungs differenzen |
0,0 | 0,0 | –0,2 | 0,0 | –0,2 | |
| Stand am 31. Dezember 2012 |
766,6 | 197,6 | 308,2 | 15,4 | 1.287,8 | |
| Abschreibungen/Wertminderungen | ||||||
| Stand am 1. Jänner 2012 | 372,2 | 141,1 | 166,9 | 0,0 | 680,2 | |
| Abgang aus Entkonsolidierung | 0,0 | 0,3 | 0,1 | 0,0 | 0,4 | |
| Zugänge | (8.5.) | 23,8 | 12,1 | 34,6 | 0,0 | 70,5 |
| Abgänge | 8,0 | 8,9 | 34,0 | 0,0 | 51,0 | |
| Umgliederungen nach IAS 40 |
–12,7 | 0,0 | 0,0 | 0,0 | –12,7 | |
| Umgliederung aus zur Veräußerung gehalten |
1,4 | 0,0 | 0,0 | 0,0 | 1,4 | |
| Währungsumrechnungs differenzen |
0,0 | 0,0 | –0,2 | 0,0 | –0,2 | |
| Stand am 31. Dezember 2012 |
376,6 | 144,0 | 167,3 | 0,0 | 687,9 | |
| Buchwert am 1. Jänner 2012 |
403,6 | 46,0 | 121,2 | 16,8 | 587,5 | |
| Buchwert am 31. Dezember 2012 |
390,0 | 53,6 | 140,9 | 15,4 | 599,9 |
| Geschäftsjahr 2013 Mio EUR |
Anhang | Grundstücke und Bauten |
Technische Anlagen und Maschinen |
Andere Anlagen, Betriebs- u. Geschäfts ausstattung |
Geleistete Anzahlungen und Anlagen in Bau |
Gesamt |
|---|---|---|---|---|---|---|
| Anschaffungs-/ Herstellungskosten |
||||||
| Stand am 1. Jänner 2013 | 766,6 | 197,6 | 308,2 | 15,4 | 1.287,8 | |
| Zugang aus Unternehmenserwerben |
0,1 | 0,1 | 0,6 | 0,0 | 0,7 | |
| Zugänge | 14,2 | 6,0 | 41,8 | 29,2 | 91,2 | |
| Abgänge | 11,0 | 13,9 | 33,8 | 0,0 | 58,7 | |
| Umbuchungen | 0,2 | 5,9 | 7,9 | –14,0 | 0,0 | |
| Umgliederungen gemäß IAS 40 |
–4,8 | 0,0 | 0,0 | 0,0 | –4,8 | |
| Währungsumrechnungs differenzen |
–0,1 | 0,0 | –0,1 | 0,0 | –0,2 | |
| Stand am 31. Dezember 2013 |
765,1 | 195,7 | 324,7 | 30,6 | 1.316,0 | |
| Abschreibungen/ Wertminderungen |
||||||
| Stand am 1. Jänner 2013 | 376,6 | 144,0 | 167,3 | 0,0 | 687,9 | |
| Zugänge | (8.5) | 20,4 | 11,2 | 37,3 | 0,0 | 68,8 |
| Abgänge | 9,3 | 13,7 | 30,2 | 0,0 | 53,3 | |
| Umgliederungen nach IAS 40 |
–3,1 | 0,0 | 0,0 | 0,0 | –3,1 | |
| Währungsumrechnungs differenzen |
0,0 | 0,0 | –0,1 | 0,0 | –0,1 | |
| Stand am 31. Dezember 2013 |
384,5 | 141,5 | 174,2 | 0,0 | 700,2 | |
| Buchwert am 1. Jänner 2013 |
390,0 | 53,6 | 140,9 | 15,4 | 599,9 | |
| Buchwert am 31. Dezember 2013 |
380,6 | 54,2 | 150,4 | 30,6 | 615,9 |
Im laufenden Geschäftsjahr wurden wie im Vorjahr keine Fremdkapitalkosten aktiviert.
Die als Sicherheiten verpfändeten Sachanlagen weisen einen Buchwert von 15,7 Mio EUR (31.12.2012: 11,7 Mio EUR) auf.
Im Geschäftsjahr 2002 hat die Österreichische Post AG mit zwei US-Trusts eine Cross-Border-Leasing-Transaktion abgeschlossen. Die Österreichische Post AG hat diesen beiden Trusts auf 99 Jahre ein Fruchtgenussrecht an Postsortieranlagen in Wien, Graz, Salzburg und Innsbruck gegen Leistung eines "Grant Payments" von 117 Mio USD eingeräumt. Gleichzeitig wurde ein Lease Agreement abgeschlossen, in dem die Österreichische Post AG auf 24 Jahre das Nutzungsrecht an diesen Anlagen wieder zurückgemietet hat. Die als Sicherheiten verpfändeten Sachanlagen weisen einen Buchwert von 15,7 Mio EUR (31.12.2012: 10,9 Mio EUR) auf. In diesem Lease Agreement wurde der Österreichischen Post AG auch das Recht eingeräumt, das Fruchtgenussrecht an den Postsortieranlagen entweder mit 1. Jänner 2022 zu einem Fixpreis ("EBO Payment Amount") oder am Ende des Leasingvertrags zum Verkehrswert, mindestens jedoch zum "End of Term Purchase Option Price" zurückzukaufen.
Die Österreichische Post AG hat ihre Verpflichtung zur Zahlung der Leasingraten einschließlich eines allfälligen EBO Payment an zwei Payment Undertaker ausgelagert. Zu diesem Zweck hat die Österreichische Post AG Zahlungen an die Payment Undertaker geleistet (108,3 Mio USD) und die entsprechende Verbindlichkeit ausgebucht. Die Payment Undertaker haben sich ihrerseits verpflichtet, die entsprechenden Beträge zu den festgesetzten Zahlungsterminen für die Österreichische Post AG zu leisten. Bei der Österreichischen Post AG verbleibt das Restrisiko einer möglichen Inanspruchnahme im Falle einer Insolvenz der Payment Undertaker. Aufgrund der Verbesserung des Ratings eines Payment Undertakers ist eine zusätzliche Besicherung durch Wertpapiere nicht mehr notwendig.
Zum Bilanzstichtag stellt sich das Rating der beiden Payment Undertaker wie folgt dar:
| 31.12.2012 | 31.12.2013 | |
|---|---|---|
| Standard & Poor's | AA– (Stable) bzw. A+(Negative) | AA– (Stable) bzw. A (Stable) |
| Moody's | A1 (Positive) bzw. A2 (Negative) | Aa3 (Positive) bzw. A2 (Negative) |
Zum 31. Dezember 2013 beläuft sich der von den Payment Undertaker zu leistende Betrag auf 80,6 Mio EUR (31.12.2012: 85,4 Mio EUR).
Der aus dieser Transaktion der Österreichischen Post AG zugeflossene Nettobarwertvorteil wird unter den passiven Rechnungsabgrenzungsposten (31.12.2013: 3,8 Mio EUR; 31.12.2012: 4,3 Mio EUR) ausgewiesen und verteilt über die Vertragslaufzeit ertragswirksam aufgelöst.
| Mio EUR | Nutzungs- dauer |
Buchwert 31.12.2012 |
Buchwert 31.12.2013 |
|---|---|---|---|
| Grundstücke und Bauten | 30–43 | 14,0 | 13,7 |
| Technische Anlagen und Maschinen | 2–10 | 1,6 | 1,2 |
| Andere Anlagen, Betriebs- und Geschäftsausstattung | 2–8 | 3,9 | 3,5 |
In der folgenden Tabelle wird die Summe der künftigen Mindestleasingzahlungen zum Bilanzstichtag auf deren Barwert übergeleitet:
| Mio EUR 2012 |
2013 |
|---|---|
| Mindestleasingzahlungen | |
| Bis zu einem Jahr 2,9 |
3,2 |
| Länger als ein und bis zu fünf Jahre 8,5 |
5,6 |
| Länger als fünf Jahre 4,0 |
5,0 |
| 15,4 | 13,9 |
| Abzüglich: | |
| Zukünftige Finanzierungskosten –1,7 |
–1,3 |
| Barwert der Leasingverpflichtungen | |
| Bis zu einem Jahr 2,3 |
2,9 |
| Länger als ein und bis zu fünf Jahre 7,8 |
5,2 |
| Länger als fünf Jahre 3,5 |
4,5 |
| 13,6 | 12,6 |
Die Kriterien für die Klassifizierung als Finanzierungsleasing waren im Wesentlichen der Barwert- und der Laufzeittest. Darüber hinaus wurden Ankaufsoptionen zu vorteilhaften Bedingungen am Ende der Laufzeit sowie Verlängerungs- und Preisanpassungsklauseln berücksichtigt.
Für einen Teil der Mietverträge ist die Mietzahlung an den 3-Monats-EURIBOR gebunden. Im Geschäftsjahr 2013 gab es wie im Vorjahr keine damit zusammenhängenden bedingten Mietzahlungen.
| Mio EUR | Anhang | 2012 | 2013 |
|---|---|---|---|
| Anschaffungs-/Herstellungskosten | |||
| Stand am 1. Jänner | 122,5 | 141,3 | |
| Zugänge | 0,0 | 0,5 | |
| Abgänge | 3,4 | 3,0 | |
| Umgliederung aus Sachanlagen in IAS 40 | 22,1 | 4,8 | |
| Umgliederung in IFRS 5 "zur Veräußerung gehalten" | 0,0 | –3,4 | |
| Stand am 31. Dezember | 141,3 | 140,1 | |
| Abschreibungen Stand am 1. Jänner |
89,7 | 103,5 | |
| Zugänge | (8.5) | 3,5 | 3,6 |
| Abgänge | 2,4 | 2,2 | |
| Umgliederung aus Sachanlagen in IAS 40 | 12,7 | 3,1 | |
| Umgliederung in IFRS 5 "zur Veräußerung gehalten" | 0,0 | –1,5 | |
| Stand am 31. Dezember | 103,5 | 106,6 | |
| Buchwert am 1. Jänner | 32,8 | 37,8 | |
| Buchwert am 31. Dezember | 37,8 | 33,5 |
| Mio EUR | 31.12.2012 | 31.12.2013 |
|---|---|---|
| Beizulegender Zeitwert | 186,5 | 214,4 |
| Mieteinnahmen | 12,2 | 14,1 |
| Betriebliche Aufwendungen für vermietete Immobilien | 3,2 | 3,6 |
| Betriebliche Aufwendungen für nicht vermietete Immobilien | 1,0 | 1,1 |
Der Anstieg des beizulegenden Zeitwertes der als Finanzinvestitionen gehaltene Immobilien ist im Wesentlichen auf Baurechtsliegenschaften zurückzuführen, deren Bewertungsmethodik im Zuge der Vereinheitlichung der konzernweiten Immobilienbewertungsstandards im Geschäftsjahr 2013 angepasst wurde.
Die Mieteinnahmen und die betrieblichen Aufwendungen für vermietete Immobilien enthalten nur Erträge und Aufwendungen gegenüber Dritten. Konzerninterne Aufwendungen und Erträge sind in obiger Tabelle nicht dargestellt.
Im laufenden Geschäftsjahr wurden wie im Vorjahr keine Fremdkapitalkosten aktiviert.
| Zusammensetzung der Buchwerte Mio EUR |
Anteile % |
31.12.2012 | Anteile % |
31.12.2013 |
|---|---|---|---|---|
| Assoziierte Unternehmen | ||||
| ADELHEID GmbH, Berlin | 35,2 | 0,2 | 44,4 | 3,8 |
| D2D – direct to document GmbH, Wien | 30,0 | 0,2 | 30,0 | 0,1 |
| Eurodis GmbH, Weinheim | 39,8 | 0,0 | 39,8 | 0,1 |
| media.at GmbH, Wien | 20,5 | 0,8 | 20,5 | 0,8 |
| M&BM Express OOD, Sofia | 26,0 | 5,7 | 0,0 | 0,0 |
| FEIPRO Vertriebs GesmbH, Gaweinstal | 50,0 | 0,3 | 0,0 | 0,0 |
| Gemeinschaftsunternehmen | ||||
| MEILLERGHP GmbH, Schwandorf | 65,0 | 0,0 | 65,0 | 0,0 |
| Aras Kargo a.s., Istanbul | 0,0 | 0,0 | 25,0 | 45,6 |
| OMNITEC GmbH, Wien | 50,0 | 0,0 | 50,0 | 0,0 |
| Kolos Marketing s.r.o., Nyrany | 10,0 | 0,0 | 0,0 | 0,0 |
| 7,1 | 50,3 |
Bei der MEILLERGHP GmbH, der Aras Kargo a.s. sowie der OMNITEC Informationstechnologie-Systemservice GmbH handelt es sich um Gemeinschaftsunternehmen gemäß IAS 31. Bei diesen Unternehmen wurde mit den restlichen Anteilseignern auf Basis der jeweiligen Gesellschaftervereinbarungen gemeinschaftliche Führung vereinbart. Der Anteil an der Kolos Marketing s.r.o. wurde im Geschäftsjahr 2013 verkauft. Sämtliche Anteile an Gemeinschaftsunternehmen werden nach der Equity-Methode gemäß IAS 28 in den Konzernabschluss der Österreichischen Post AG einbezogen.
Der Bilanzstichtag des assoziierten Unternehmens media.at GmbH, Wien, ist der 30. Juni und weicht somit vom Bilanzstichtag der Österreichischen Post AG ab. Die Gesellschaft hat einen Zwischenabschluss zum 31. Dezember erstellt.
| Überleitung der Buchwerte Mio EUR |
2012 | 2013 |
|---|---|---|
| Nettobuchwert zum 1. Jänner | 17,5 | 7,1 |
| Zugang aus Unternehmenserwerben | 5,8 | 51,2 |
| Zugang aus Gesellschafterzuschuss | 0,0 | 6,1 |
| Abgang aufgrund sukzessivem Unternehmenserwerb | –2,6 | –5,8 |
| Wertminderung | –9,6 | 0,0 |
| Anteiliges Jahresergebnis laufend | –3,8 | 0,2 |
| Ausschüttungen | –0,3 | –1,2 |
| Währungsumrechnung | 0,1 | –7,2 |
| Neubewertung von leistungsorientierten Verpflichtungen | 0,0 | –0,2 |
| Nettobuchwert zum 31. Dezember | 7,1 | 50,3 |
Der Zugang aus Unternehmenserwerben im Jahr 2013 resultiert aus dem Kauf der Anteile an dem Gemeinschaftsunternehmen Aras Kargo a.s., Istanbul. Der Zugang aus Gesellschafterzuschuss enthält Zuschüsse in Höhe von 6,1 Mio EUR an die ADELHEID GmbH, Berlin im Geschäftsjahr 2013. Der Abgang aufgrund sukzessivem Unternehmenserwerb in Höhe von 5,8 Mio EUR ergibt sich aus der Erlangung der Beherrschung im Sinne des IFRS 3 an der FEIPRO Vertriebs GesmbH, Gaweinstal, und der M&BM Express OOD, Sofia. Die Veränderung aus Währungsumrechnung in Höhe von –7,2 Mio EUR resultiert aus dem Anteil an der türkischen Gesellschaft Aras Kargo a.s.
Der Buchwert des nach der Equity-Methode konsolidierten Anteils an der MEILLERGHP betrug bereits per Ende 2012 null. Zusätzlich bestehen gegenüber der Gesellschaft nachrangige Gesellschafterdarlehen, die im Sinne des IAS 28 nach ihrem wirtschaftlichen Gehalt als Teil der Nettoinvestition in MEILLERGHP eingestuft wurden. Die Gesellschafterdarlehen betragen per 31. Dezember 2013 (inklusive angelaufener Zinsen) 19,4 Mio EUR. Ab Dezember 2012 wurden anteilige negative Ergebnisse in Höhe von insgesamt 8,8 Mio EUR1 (davon in 2013 7,2 Mio EUR und davon in 2012 1,6 Mio EUR) gegen die aushaftenden Darlehen erfasst. Der fortgeschriebene Buchwert der Darlehen (inklusive angelaufener Zinsen) per 31. Dezember 2013 beträgt nach Anwendung der Equity-Methode somit 10,6 Mio EUR. Unter Berücksichtigung der aktuellen schwierigen wirtschaftlichen Lage, der insgesamt unsicheren Zukunftsaussichten der Gesellschaft sowie des qualifizierten Rangrücktritts der Gesellschafter hinsichtlich ihrer Darlehen ist aus Sicht der Österreichischen Post die Werthaltigkeit der noch offenen Gesellschafterdarlehen nicht mehr gegeben. Folglich waren in Höhe des nach Anwendung der Equity-Methode noch bestehenden Buchwertes eine Wertminderung von 10,6 Mio EUR zu erfassen2 . Es besteht keine Verpflichtung gegenüber der Gesellschaft zusätzliche finanzielle Mittel oder Garantien zu gewähren.
Bestehende Darlehensverträge der Aras Kargo a.s. enthalten Vertragsbestimmungen (Covenants), insbesondere die Einhaltung einer vorgegebenen EBITDA to Total Debt Ratio, welche die Möglichkeit zur Ausschüttung von Dividenden einschränken können. Zusätzlich wurden mit den anderen Anteilseignern in der Gesellschaftervereinbarung Vorgaben zur Dividendenpolitik der Aras Kargo a.s. beschlossen: Danach ist die Ausschüttung eines bestimmten maximalen Prozentsatzes der jährlichen ausschüttungsfähigen Gewinne unter folgenden Bedingungen vorgesehen: i) Bestehen eines ausschüttbaren Ergebnisses nach IFRS und lokalen Rechnungslegungsvorschriften, ii) positiver Cashflow in dem Jahr für welches eine Ausschüttung beschlossen werden soll, iii) die Ausschüttung darf nicht über die Aufnahme von zusätzlichen Fremdkapital finanziert werden und iv) es bestehen keine Gesellschafterdarlehen.
In der Gesellschaftervereinbarung haben sich die Anteilseigner der Aras Kargo a.s. verpflichtet, der Gesellschaft bei Vorliegen bestimmter Umstände zusätzliche finanzielle Mittel zur Verfügung zu stellen: Für den Fall, dass die Aras Kargo a.s. ihren Finanzierungsbedarf zur Aufrechterhaltung des Geschäftsbetriebes nicht mehr über Dritte abdecken kann, ist die Österreichische Post zur Vergabe von Gesellschafterdarlehen bis zu maximal 3 Mio EUR verpflichtet. Zur Vermeidung einer Insolvenzgefährdung der Aras Kargo a.s. ist die Österreichische Post des Weiteren verpflichtet, unter bestimmten Umständen eine Kapitalerhöhung im Ausmaß von bis zu 3 Mio EUR zu zeichnen.
In der Gesellschaftervereinbarung hat sich die Österreichische Post verpflichtet, zur Ablöse bestehender Pfandrechte auf Vermögen der Aras Kargo a.s. persönliche Garantien (in Form eines Letter of Comfort, einer Garantie oder auf Anforderung der finanzierenden Bank in anderer geeigneter Form) zugunsten der finanzierenden Bank zu stellen. Die Garantien sind der Höhe nach auf 25% der notwendigen Sicherheiten bzw. maximal 20 Mio TRY (rund 6,8 Mio EUR) beschränkt.
Das Gemeinschaftsunternehmen Aras Kargo a.s. wird voraussichtlich per 31. Dezember 2013 die gesetzlichen Eigenmittelerfordernisse nach türkischem Recht unterschreiten. Die Feststellung der Unterschreitung erfolgt jedoch erst auf Basis des geprüften Jahresabschlusses der Aras Kargo a.s. zum 31. Dezember 2013, der zum Zeitpunkt der Erstellung des Konzernabschlusses der Österreichischen Post noch nicht vorlag. Zur Herstellung einer rechtskonformen Eigenmittelbasis könnten Kapitalzuschüsse von bis zu 15 Mio TRY (rund 5,1 Mio EUR) notwendig sein. Derzeit wird auf Ebene der Gesellschafter und der Gesellschaft evaluiert, welche Maßnahmen im Fall der Unterschreitung zu ergreifen sind.
1 Inklusive der im Sonstigen Ergebnis zu erfassenden Bestandteile aus Währungsumrechnungsdifferenzen und Neubewertung von leistungsorientierten Verpflichtungen. 2 Die Wertminderung wurde in der Gewinn- und Verlustrechnung unter dem sonstigen Finanzergebnis ausgewiesen.
Folgende Tabelle zeigt eine aggregierte Darstellung der anteiligen Finanzinformationen für die im Konzern bestehenden assoziierten Unternehmen:
| Mio EUR | 31.12.2012 | 31.12.2013 |
|---|---|---|
| Vermögenswerte | 8,0 | 13,7 |
| Schulden | 6,2 | 6,6 |
| Mio EUR | 2012 | 2013 |
| Umsatzerlöse | 41,3 | 31,8 |
| Periodenergebnis | 1,4 | –1,6 |
Folgende Tabelle zeigt eine aggregierte Darstellung der anteiligen Finanzinformationen für die im Konzern bestehenden Gemeinschaftsunternehmen:
| Mio EUR | 31.12.2012 | 31.12.2013 |
|---|---|---|
| Vermögenswerte langfristig | 28,5 | 80,5 |
| Vermögenswerte kurzfristig | 18,5 | 28,1 |
| Schulden langfristig | 10,5 | 17,7 |
| Schulden kurzfristig | 38,4 | 53,1 |
| Mio EUR | 2012 | 2013 |
| Erträge | 89,4 | 114,4 |
Aufwendungen 94,6 118,2
| Ergebnis aus nach der Equity-Methode konsolidierten Unternehmen Mio EUR |
2012 | 2013 |
|---|---|---|
| Anteiliges Jahresergebnis laufend | –4,3 | –6,6 |
| Wertminderung MEILLERGHP GmbH | –9,6 | 0,0 |
| –13,9 | –6,6 |
Von den anteiligen Jahresergebnissen der nach der Equity-Methode konsolidierten Unternehmen in Höhe von insgesamt –6,6 Mio EUR wurden im Geschäftsjahr 2013 –6,8 Mio EUR (Vorjahr: –0,5 Mio EUR) an anteiligem Jahresergebnis der MEILLERGHP gegen bestehende Gesellschafterdarlehen als Teil der gesamten Nettoinvestition erfasst.
| 31. Dezember 2012 | Buchwert | Im sonstigen | Realisierter | Marktwert | Gesamt | |
|---|---|---|---|---|---|---|
| Mio EUR | Ergeb nis erfasst |
Gewinn/ Verlust |
Restlaufzeit <1 Jahr |
Restlaufzeit >1 Jahr |
||
| Zur Veräußerung verfügbare Wertpapiere (Available for Sale) |
||||||
| Investmentfondsanteile | 0,2 | 0,0 | 0,0 | 0,2 | 0,0 | 0,2 |
| Anleihen | 39,7 | –2,5 | 0,1 | 0,0 | 39,7 | 39,7 |
| 39,9 | –2,5 | 0,1 | 0,2 | 39,7 | 39,9 |
| Buchwert | Im sonstigen Ergeb |
Realisierter | Marktwert | ||
|---|---|---|---|---|---|
| nis erfasst | Gewinn/ Verlust |
Restlaufzeit <1 Jahr |
Restlaufzeit >1 Jahr |
Gesamt | |
| 20,2 | 0,0 | 0,0 | 0,3 | 20,0 | 20,2 |
| 44,7 | –1,8 | 0,0 | 13,0 | 31,7 | 44,7 |
| 65,0 | –1,8 | 0,0 | 13,3 | 51,7 | 65,0 |
Die Zinssätze der festverzinslichen Wertpapiere liegen zwischen 1,9% und 3,9% (2012: 3,4%).
Im Geschäftsjahr 2013 betrug das Veräußerungsergebnis der zur Veräußerung verfügbaren Wertpapiere 0,0 Mio EUR (2012: 0,1 Mio EUR).
Die vom Österreichischen Post Konzern gehaltenen Wertpapiere besitzen ein Investment-Grade-Rating bzw. eine vergleichbare erstklassige Bonität. Investmentfonds werden nur bei international anerkannten Kapitalanlagegesellschaften gehalten.
| Mio EUR | 31.12.2012 | 31.12.2013 |
|---|---|---|
| Zur Veräußerung verfügbare Finanzinstrumente (Available for sale) | ||
| Strategische und andere Anteile | 12,2 | 12,2 |
| 12,2 | 12,2 |
Der in den Anderen Finanzanlagen enthaltene Buchwert des mittelbar gehaltenen Anteils an der BAWAG P.S.K. zum 31. Dezember 2013 beträgt 8,0 Mio EUR (31.12.2012: 8,0 Mio EUR). Der in den Anderen Finanzanlagen enthaltene Buchwert des Anteils betreffend die Wiener Börse AG zum 31. Dezember 2013 beträgt 4,2 Mio EUR (31.12.2012: 4,2 Mio EUR). Die Buchwerte entsprechen jeweils den Marktwerten. Angaben zur Ermittlung der Markwerte erfolgen in Kapitel 10 Sonstige Angaben unter 10.2.4 Fair Value Hierarchie.
| Mio EUR | 31.12.2012 | 31.12.2013 |
|---|---|---|
| Hilfs- und Betriebsstoffe | 10,4 | 10,5 |
| Abzüglich Wertminderungen | –4,8 | –4,9 |
| Handelswaren | 13,8 | 13,8 |
| Abzüglich Wertminderungen | –3,3 | –2,3 |
| 16,1 | 17,1 |
Der Buchwert der zum Nettoveräußerungswert angesetzten Vorräte beträgt 0,3 Mio EUR (31.12.2012: 0,3 Mio EUR). Wertberichtigungen waren insbesondere wegen eingeschränkter Verwertbarkeit und langer Lagerdauer erforderlich.
In nachfolgender Tabelle werden die Forderungen nach Wertberichtigungen gezeigt:
| Mio EUR | Restlaufzeit <1 Jahr |
31.12.2012 Restlaufzeit >1 Jahr |
Gesamt | Restlaufzeit <1 Jahr |
31.12.2013 Restlaufzeit >1 Jahr |
Gesamt |
|---|---|---|---|---|---|---|
| Forderungen aus Lieferungen und Leistungen |
262,3 | 0,0 | 262,3 | 251,3 | 0,0 | 251,3 |
| Forderungen nach der Equity-Methode und nicht konsolidierte Unternehmen |
1,0 | 17,3 | 18,2 | 1,0 | 2,3 | 3,3 |
| Andere Forderungen 58,6 |
20,0 | 78,6 | 50,4 | 18,3 | 68,8 | |
| 321,9 | 37,2 | 359,1 | 302,7 | 20,7 | 323,4 |
Aufgrund der überwiegenden Kurzfristigkeit dieses Postens wird unterstellt, dass die Marktwerte im Wesentlichen den Buchwerten entsprechen.
In den Forderungen nach der Equity-Methode und nicht konsolidierte Unternehmen zum 31. Dezember 2012 und 31. Dezember 2013 waren Forderungen aus Gesellschafterdarlehen gegenüber dem nach der Equity-Methode konsolidierten Unternehmen MEILLERGHP enthalten. Der Sachverhalt wird in den "Erläuterungen zur Bilanz" unter 9.5.1 Anteile nach der Equity-Methode konsolidiert erläutert.
Aufgrund der aktuellen Einschätzung der Einbringlichkeit waren Wertminderungen auf aushaftende Forderungen gegenüber Logistikpartnern der trans-o-flex Gruppe in Höhe von insgesamt 7,1 Mio EUR (davon 6,1 Mio EUR Distributionsgesellschaften) zu erfassen.
Folgende Tabelle zeigt die Entwicklung der Wertberichtigungen zu Forderungen für die Geschäftsjahre 2012 und 2013:
| 31. Dezember 2012 Mio EUR |
01.01.2012 | Dotierung1 | Verbrauch | Auflösung | 31.12.2012 |
|---|---|---|---|---|---|
| Wertberichtigungen Forderungen aus Lieferungen und Leistungen |
5,4 | 3,6 | –1,7 | -0,6 | 6,7 |
| Wertberichtigungen Forderungen nach der Equity-Methode und nicht konsolidierte Unternehmen |
0,0 | 1,6 | 0,0 | 0,0 | 1,6 |
| Wertberichtigungen Andere Forderungen |
16,4 | 1,3 | –0,4 | –0,5 | 16,8 |
| 31. Dezember 2013 Mio EUR |
01.01.2013 | Dotierung1 | Verbrauch | Auflösung | 31.12.2013 |
| Wertberichtigungen Forderungen aus Lieferungen und Leistungen |
6,7 | 4,2 | –2,1 | –1,5 | 7,3 |
| Wertberichtigungen Forderungen nach der Equity-Methode und nicht konsolidierte |
|||||
| Unternehmen | 1,6 | 17,8 | 0,0 | 0,0 | 19,4 |
| Wertberichtigungen Andere Forderungen | 16,8 | 5,4 | –3,8 | –0,2 | 18,2 |
1 Inklusive Erfassung anteiliger negativer Ergebnisse im Ergebnis aus nach der Equity-Methode konsolidierten Unternehmen
| Mio EUR | 31.12.2012 | 31.12.2013 |
|---|---|---|
| Guthaben bei Kreditinstituten | 37,7 | 23,3 |
| Kurzfristige Veranlagungen (Termingelder) | 274,8 | 214,1 |
| Kassenbestand | 2,5 | 2,8 |
| 315,0 | 240,2 |
Der durchschnittliche Zinssatz bei den Termingeldern lag zum 31. Dezember 2013 bei 0,8% (31.12.2012: 0,8%).
Die Marktwerte entsprechen den Buchwerten.
Im Jahr 2013 hat die Österreichische Post die Veräußerung der Liegenschaft Sint Niklaas, Belgien (Segment Paket & Logistik) beschlossen. Bei der Liegenschaft handelt es sich um eine zurückbehaltene Betriebsliegenschaft (inklusive Lagerhalle) der im Geschäftsjahr 2012 veräußerten trans-o-flex Benelux Gesellschaften.
Die Liegenschaft hat einen Buchwert von 1,9 Mio EUR und war bislang unter den Als Finanzinvestitionen gehaltenen Immobilien ausgewiesen. Ende 2013 wurde mit einem Interessenten ein Kaufvertrag unter aufschiebenden Bedingungen abgeschlossen, wobei damit gerechnet wird, dass die aufschiebenden Bedingungen innerhalb des Geschäftsjahres 2014 erfüllt werden. Demzufolge wurde die Liegenschaft gemäß IFRS 5 als zur Veräußerung gehaltener langfristiger Vermögenswert eingestuft und in der Bilanz zum 31. Dezember 2013 unter den Zur Veräußerung gehaltenen Vermögenswerten ausgewiesen.
Das Grundkapital der Österreichischen Post AG beträgt 337,8 Mio EUR. Das Grundkapital ist in 67.552.638 Stück auf Inhaber lautende stimm- und gewinnberechtigte Aktien mit einem Nennwert in Höhe von 5,0 EUR geteilt.
Die Anzahl der im Umlauf befindlichen dividendenberechtigten Aktien hat sich im Geschäftsjahr wie folgt entwickelt:
| Stück | |
|---|---|
| Stand am 1. Jänner 2013 | 67.552.638 |
| Stand am 31. Dezember 2013 | 67.552.638 |
| Gewichteter Durchschnitt der Aktien im Geschäftsjahr 2013 |
Hauptaktionärin der Österreichischen Post AG auf Basis der im Umlauf befindlichen Aktien ist mit einem Anteil von 52,8% die Österreichische Industrieholding AG, Wien.
Die Kapitalrücklagen resultieren aus Einzahlungen und Einlagen durch die Aktionäre. Die in der Entwicklung des Eigenkapitals des Konzerns dargestellten Kapitalrücklagen entsprechen jenen des Einzelabschlusses der Österreichischen Post AG.
Die Gewinnrücklagen des Konzerns umfassen gesetzliche und freie Rücklagen sowie in Vorjahren erwirtschaftete Ergebnisse, vermindert um Gewinnausschüttungen.
Die Marktbewertung Finanzinstrumente umfasst die Marktbewertung von zur Veräußerung verfügbaren Finanzinstrumenten. In der Position "Marktbewertung zur Veräußerung verfügbare Finanzinstrumente" werden Gewinne und Verluste aus Änderungen des Marktwerts von zur Veräußerung verfügbaren Finanzinstrumenten ergebnisneutral dargestellt. Die erfassten Beträge werden nach Steuern gezeigt.
Die Rücklage aus der Neubewertung von leistungsorientierten Verpflichtungen stammt aus Anpassungen und Änderungen von versicherungsmathematischen Annahmen, deren Effekte im sonstigen Ergebnis erfasst werden.
Die Währungsumrechnungsrücklagen enthalten alle Kursdifferenzen, die aus der Umrechnung der in ausländischer Währung aufgestellten Jahresabschlüsse von Tochterunternehmen und nach der Equity-Methode konsolidierten Unternehmen entstanden sind. Im Fall des Verkaufs eines Anteils an einem Tochterunternehmen bzw. nach der Equity-Methode konsolidierten Unternehmens werden diese Kursdifferenzen in der Gewinn- und Verlustrechnung erfasst.
Das Periodenergebnis des Geschäftsjahres 2013 beträgt 124,0 Mio EUR (2012: 123,2 Mio EUR). Das den Aktionären des Mutterunternehmens zurechenbare Periodenergebnis beträgt 123,2 Mio EUR (2012: 123,2 Mio EUR). Die Basis für die Gewinnverteilung ist entsprechend dem österreichischen Aktiengesetz der Jahresabschluss der Österreichischen Post AG zum 31. Dezember 2013. Der darin ausgewiesene ausschüttungsfähige Bilanzgewinn beträgt 188,8 Mio EUR (2012: 133,1 Mio EUR).
Für das Geschäftsjahr 2013 ist gemäß Gewinnverwendungsvorschlag des Vorstandes eine Ausschüttung von insgesamt 128,4 Mio EUR (Basisdividende von 1,90 EUR je Aktie) (2012: 121,6 Mio EUR, Basisdividende von 1,80 EUR je Aktie) vorgesehen.
Das Kapitalmanagement des Konzerns zielt auf eine für die Einhaltung der Wachstums- und Akquisitionsziele sowie für die nachhaltige Steigerung des Unternehmenswerts angemessene Kapitalstruktur ab.
Im Rahmen seiner Dividendenpolitik beabsichtigt der Österreichische Post Konzern für die kommenden Jahre, unter der Voraussetzung, dass sich die Geschäftsentwicklung weiterhin erfolgreich fortsetzt und keine außergewöhnlichen Umstände auftreten, eine Ausschüttungsquote von zumindest 75% des den Aktionären des Mutterunternehmens zurechenbaren Periodenergebnisses. Es wird eine nachhaltige Dividende anstrebt, die sich mit dem Konzernergebnis weiterentwickelt.
Bei einer Bilanzsumme von 1.641,6 Mio EUR zum 31. Dezember 2013 (31.12.2012: 1.700,8 Mio EUR) beträgt die Eigenkapitalquote zum 31. Dezember 2013 42,6% (31.12.2012: 41,7%).
| Mio EUR | Restlaufzeit <1 Jahr |
31.12.2012 Restlaufzeit >1 Jahr |
Gesamt | Restlaufzeit <1 Jahr |
31.12.2013 Restlaufzeit >1 Jahr |
Gesamt |
|---|---|---|---|---|---|---|
| Rückstellungen für Abfertigungen | 1,9 | 84,1 | 86,0 | 2,0 | 85,8 | 87,9 |
| Rückstellungen für Pensionen | 0,1 | 2,4 | 2,6 | 0,2 | 2,4 | 2,6 |
| Rückstellungen für Jubiläumsgelder |
6,3 | 89,0 | 95,4 | 6,2 | 85,1 | 91,3 |
| Andere Rückstellungen für Mitarbeiter |
88,7 | 212,4 | 301,2 | 93,3 | 207,2 | 300,5 |
| Sonstige Rückstellungen | 52,4 | 5,0 | 57,4 | 55,6 | 2,2 | 57,8 |
| 149,6 | 393,0 | 542,6 | 157,4 | 382,8 | 540,2 |
| Geschäftsjahr 2012 Mio EUR |
Abferti gungen |
Pensionen | Jubiläums gelder |
Gesamt |
|---|---|---|---|---|
| Barwert der Verpflichtung am 1. Jänner 2012 | 80,2 | 2,4 | 94,3 | 176,9 |
| Zugang aus Unternehmenserwerben | 0,1 | 0,0 | 0,0 | 0,1 |
| Dienstzeitaufwand | 5,1 | 0,0 | 4,7 | 9,8 |
| Zinsaufwand | 3,4 | 0,1 | 3,9 | 7,4 |
| Versicherungsmathematische Gewinne (–) und Verluste (+) aus der Veränderung demographischer Annahmen |
–0,9 | 0,0 | –6,0 | –6,9 |
| Versicherungsmathematische Gewinne (–) und Verluste (+) aus der Veränderung finanzieller Annahmen |
6,1 | 0,3 | 4,1 | 10,4 |
| Tatsächliche Zahlungen | –7,9 | –0,2 | –5,6 | –13,7 |
| Barwert der Verpflichtung am 31. Dezember 2012 | 86,0 | 2,6 | 95,4 | 184,0 |
| Geschäftsjahr 2013 Mio EUR |
Abferti gungen |
Pensionen | Jubiläums gelder |
Gesamt |
|---|---|---|---|---|
| Barwert der Verpflichtung am 1. Jänner 2013 | 86,0 | 2,6 | 95,4 | 184,0 |
| Zugang aus Unternehmenserwerben | 0,2 | 0,0 | 0,3 | 0,5 |
| Dienstzeitaufwand | 5,4 | 0,1 | 5,5 | 10,9 |
| Zinsaufwand | 2,9 | 0,1 | 3,0 | 5,9 |
| Versicherungsmathematische Gewinne (–) und Verluste (+) aus der Veränderung demographischer Annahmen |
0,0 | 0,0 | 0,0 | 0,0 |
| Versicherungsmathematische Gewinne (–) und Verluste (+) aus der Veränderung finanzieller Annahmen |
0,0 | 0,0 | 0,0 | 0,0 |
| Erfahrungsbedingte Berichtigungen | 1,1 | 0,0 | –6,6 | –5,5 |
| Tatsächliche Zahlungen | –7,6 | –0,2 | –6,2 | –14,0 |
| Barwert der Verpflichtung am 31. Dezember 2013 | 87,9 | 2,6 | 91,3 | 181,8 |
Der in der Gewinn- und Verlustrechnung enthaltene Aufwand für Abfertigungen, Pensionen und Jubiläumsgelder wird bis auf den Zinsaufwand, welcher im Finanzergebnis dargestellt wird, im Personalaufwand ausgewiesen.
Versicherungsmathematische Gewinne und Verluste für Abfertigungen und Pensionen werden im sonstigen Ergebnis ausgewiesen.
Die gewichtete durchschnittliche Laufzeit der definierten Leistungsverpflichtung (Duration) betrifft im Wesentlichen Abfertigungen und beträgt zwischen 12 und 23 Jahre (2012: zwischen 12 und 22 Jahre). Im Schnitt beträgt die Duration 16 Jahre (2012: 17 Jahre).
| Geschäftsjahr 2012 Mio EUR |
Unter auslastung |
Sonstige personalbe zogene Rück stellungen |
Gesamt |
|---|---|---|---|
| Stand am 1. Jänner 2012 | 239,0 | 63,6 | 302,6 |
| Umgliederung | –11,3 | 0,0 | –11,3 |
| Neubildung | 65,5 | 61,6 | 127,1 |
| Verwendung | –23,8 | –48,4 | –72,2 |
| Auflösung | –47,9 | –4,9 | –52,9 |
| Aufzinsung | 7,6 | 0,2 | 7,8 |
| Stand am 31. Dezember 2012 | 229,1 | 72,1 | 301,2 |
| Geschäftsjahr 2013 Mio EUR |
Unter auslastung |
Sonstige personalbe zogene Rück stellungen |
Gesamt |
|---|---|---|---|
| Stand am 1. Jänner 2013 | 229,1 | 72,1 | 301,2 |
| Veränderung Konsolidierungskreis | 0,0 | 0,8 | 0,8 |
| Umgliederung | –2,4 | 0,0 | –2,4 |
| Neubildung | 43,0 | 68,4 | 111,3 |
| Verwendung | –23,1 | –48,9 | –71,9 |
| Auflösung | –40,0 | –5,6 | –45,6 |
| Aufzinsung | 6,8 | 0,3 | 7,1 |
| Stand am 31. Dezember 2013 | 213,4 | 87,1 | 300,5 |
Andere Rückstellungen für Mitarbeiter beinhalten die Rückstellungen für Unterauslastung und sonstige personalbezogene Rückstellungen.
Die Umgliederung im Geschäftsjahr 2013 in Höhe von 2,4 Mio EUR (2012: 11,3 Mio EUR) betrifft eine Umgliederung in die Verbindlichkeiten für jene Mitarbeiter, die bereits endgültig von einem Bundesministerium übernommen wurden.
Aufgrund des laufenden Post-internen Organisationsprozesses zur Anpassung an die sich ändernden Marktbedingungen ist es im Geschäftsjahr 2013 zu einer Neubildung der Rückstellung für Unterauslastung in Höhe von 43,0 Mio EUR (2012: 65,5 Mio EUR) gekommen. Der Rückgang der Neubildung ist im Wesentlichen auf die Anpassung der Parameter (siehe dazu unter Punkt 7.2 Rückstellung für Unterauslastung) zurückzuführen. In der Neubildung ist eine Rückstellung für Ressortwechsel in Höhe von 4,2 Mio EUR enthalten. Im Oktober 2013 wurde eine Rahmenvereinbarung mit dem Bund zum möglichen Ressortwechsel von Post-Mitarbeitern in verschiede Bundesministerien abgeschlossen. Dabei werden Ansprüche für Mitarbeiter, die einem Wechsel bereits zugestimmt haben, für einen bestimmten festgelegten Zeitraum übernommen.
Weiterhin nahmen jene Mitarbeiter, die aus dem Arbeitsprozess ausgeschieden sind, die Möglichkeiten in Anspruch das Unternehmen zu verlassen (freiwillige Abfertigung, Überbrückungsmodell gemäß Sozialplan, Pensionierung gemäß § 14 Beamten-Dienstrechtsgesetz) bzw. konnte eine Anzahl von Mitarbeitern wieder in den Arbeitsprozess integriert werden. Insgesamt erfolgte eine Auflösung der Rückstellung für Unterauslastung in Höhe von 40,0 Mio EUR (2012: 47,9 Mio EUR).
Die sonstigen personalbezogenen Rückstellungen enthalten im Wesentlichen Vorsorgen für Erfolgsbeteiligungen, Leistungsprämien und andere noch nicht bezahlte Mitarbeiteransprüche sowie eine Rückstellung für Restrukturierung in Höhe von 3,4 Mio EUR, die geplante Personalanpassungen im Segment Brief, Werbepost & Filialen in Höhe von 1,5 Mio EUR und im Segment Paket & Logistik in Höhe von 1,9 Mio EUR betrifft. Die im Vorjahr gebildete Rückstellung für Personalanpassungen im Filialnetz in Höhe von 1,3 Mio EUR wurde zur Gänze verwendet.
In der Neubildung für sonstige personalbezogene Rückstellungen sind Vorsorgen für das Überbrückungsmodell gemäß Sozialplan in Höhe von 13,8 Mio EUR enthalten.
| Geschäftsjahr 2012 Mio EUR |
Noch nicht erbrachte Leistungen |
Andere | Gesamt |
|---|---|---|---|
| Stand am 1. Jänner 2012 | 26,0 | 23,9 | 50,0 |
| Veränderung Konsolidierungskreis | 0,0 | –0,1 | –0,1 |
| Neubildung | 21,6 | 22,6 | 44,3 |
| Verwendung | –26,0 | –7,8 | –33,8 |
| Auflösung | 0,0 | –3,1 | –3,1 |
| Aufzinsung | 0,0 | 0,1 | 0,1 |
| Stand am 31. Dezember 2012 | 21,6 | 35,8 | 57,4 |
| Geschäftsjahr 2013 Mio EUR |
Noch nicht erbrachte Leistungen |
Andere | Gesamt |
|---|---|---|---|
| Stand am 1. Jänner 2013 | 21,6 | 35,8 | 57,4 |
| Veränderung Konsolidierungskreis | 0,0 | 0,3 | 0,3 |
| Neubildung | 22,9 | 12,1 | 35,0 |
| Verwendung | –21,6 | –6,5 | –28,1 |
| Auflösung | 0,0 | –6,7 | –6,7 |
| Stand am 31. Dezember 2013 | 22,9 | 34,9 | 57,8 |
Die Rückstellungen für noch nicht erbrachte Leistungen umfassen Umsatzabgrenzungen für am 31. Dezember 2013 noch nicht ausgelieferte Aufträge sowie die bis zum 31. Dezember 2013 veräußerten Wertzeichen und Freistempelerlöse, für die vom Konzern noch keine Gegenleistung erbracht wurde.
Die Position Andere setzt sich im Wesentlichen aus Rückstellungen für Prozesskosten und für Rechts-, Prüfungs- und Beratungsaufwand sowie für Schadensfälle zusammen. Weiters wurde für ungewisse Verbindlichkeiten aus Abgaben und Beiträgen in Höhe von 17,0 Mio EUR vorgesorgt.
| Mio EUR | 2012 | 2013 |
|---|---|---|
| Stand am 1. Jänner | 12,7 | 11,9 |
| Neubildung | 1,2 | 6,8 |
| Verwendung | –2,0 | –3,9 |
| Auflösung | –0,1 | –0,2 |
| Stand am 31. Dezember | 11,9 | 14,7 |
| Mio EUR | 31.12.2012 | 31.12.2013 | ||||
|---|---|---|---|---|---|---|
| Restlaufzeit <1 Jahr |
Restlaufzeit >1 Jahr |
Gesamt | Restlaufzeit <1 Jahr |
Restlaufzeit >1 Jahr |
Gesamt | |
| Verbindlichkeiten gegenüber Kreditinstituten |
0,8 | 7,7 | 8,5 | 0,9 | 7,0 | 7,9 |
| Verbindlichkeiten Finanzierungsleasing |
2,3 | 11,3 | 13,6 | 2,9 | 9,7 | 12,6 |
| Andere Finanzverbindlichkeiten | 0,0 | 0,7 | 0,7 | 0,0 | 0,5 | 0,5 |
| 3,1 | 19,8 | 22,9 | 3,9 | 17,2 | 21,0 |
Die Marktwerte und wesentlichen Konditionen der Finanzverbindlichkeiten stellen sich wie folgt dar:
| Mio EUR | Marktwert 31.12.2012 |
Effektiv verzinsung 2012 |
Marktwert 31.12.2013 |
Effektiv verzinsung 2013 |
|---|---|---|---|---|
| Verbindlichkeiten gegenüber Kreditinstituten | ||||
| Fix verzinste Verbindlichkeiten gegenüber Kreditinstituten |
9,4 | 1,6%–4,9% | 8,3 | 1,0%–5,4% |
| Variabel verzinste Verbindlichkeiten gegenüber Kreditinstituten |
0,0 | – | 0,1 | 1,9% |
| 9,4 | 8,4 | |||
| Verbindlichkeiten Finanzierungsleasing | 13,6 | 1,8%–11,6% | 12,6 | 1,6%–13,0% |
| Andere Finanzverbindlichkeiten | 0,7 | 4,9%–7,4% | 0,5 | 0,3%–7,4% |
| 23,7 | 21,6 |
Die Ermittlung der Marktwerte für Verbindlichkeiten gegenüber Kreditinstituten erfolgt durch das jeweilige Kreditinstitut mittels Abzinsung der künftig zu leistenden Zahlungen unter Anwendung eines aktuellen Marktzinssatzes, wobei bei variabel verzinsten Positionen (Geld- und Kapitalmarkt-Floater) der Marktwert mit dem Nominale gleichgesetzt wurde.
| Mio EUR | 31.12.2012 | 31.12.2013 | ||||
|---|---|---|---|---|---|---|
| Restlaufzeit <1 Jahr |
Restlaufzeit >1 Jahr |
Gesamt | Restlaufzeit <1 Jahr |
Restlaufzeit >1 Jahr |
Gesamt | |
| Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen |
229,5 | 0,4 | 229,9 | 218,3 | 0,2 | 218,6 |
| Verbindlichkeiten nach der Equity-Methode und nicht konsolidierte Unternehmen |
1,7 | 0,0 | 1,7 | 2,4 | 0,0 | 2,4 |
| Verbindlichkeiten nicht konsumierte Urlaube |
47,7 | 0,0 | 47,7 | 45,0 | 0,0 | 45,0 |
| Andere Verbindlichkeiten | 103,6 | 19,8 | 123,4 | 77,2 | 15,1 | 92,3 |
| 382,4 | 20,2 | 402,6 | 343,0 | 15,3 | 358,3 |
Aufgrund der überwiegenden Kurzfristigkeit dieses Postens wird unterstellt, dass die Marktwerte im Wesentlichen den Buchwerten entsprechen.
| Mio EUR | 2012 | 2013 |
|---|---|---|
| Laufender Steueraufwand | 39,0 | 41,3 |
| Steuergutschriften/-nachzahlungen für Vorjahre | 0,1 | 4,7 |
| Latenter Steueraufwand/-ertrag | –10,7 | 1,1 |
| 28,4 | 47,2 |
Temporäre Unterschiede zwischen den Wertansätzen im Konzernabschluss und dem jeweiligen steuerlichen Wertansatz wirken sich wie folgt auf die in der Bilanz ausgewiesenen latenten Steuern aus:
| Mio EUR 31.12.2012 |
31.12.2013 |
|---|---|
| Aktive latente Steuern auf temporäre Differenzen | |
| Immaterielle Vermögenswerte 0,1 |
0,0 |
| Firmenwerte 0,1 |
0,0 |
| Finanzanlagen (Steuerliche Teilwertabschreibungen) 32,2 |
36,6 |
| Forderungen 0,6 |
0,2 |
| Rückstellungen 22,1 |
20,9 |
| Finanzverbindlichkeiten 0,2 |
0,1 |
| Verbindlichkeiten 0,0 |
1,0 |
| 55,3 | 58,8 |
| Passive latente Steuern auf temporäre Differenzen | |
| Kundenbeziehungen –3,8 |
–2,6 |
| Markenrechte –7,1 |
–6,8 |
| Andere immaterielle Vermögenswerte 0,0 |
–0,3 |
| Sachanlagen –8,5 |
–8,8 |
| Vorräte –0,1 |
–0,1 |
| Verbindlichkeiten –0,2 |
0,0 |
| –19,7 | –18,6 |
| Latente Steuern auf Verlustvorträge 16,1 |
10,1 |
| Latente Steuern – Netto 51,7 |
50,2 |
| Aktive latente Steuern 63,9 |
58,3 |
| Passive latente Steuern –12,2 |
–8,1 |
| Latente Steuern – Netto 51,7 |
50,2 |
Aktive latente Steuern auf Verlustvorträge werden nur insoweit gebildet, als deren Realisierung aufgrund der Steuerplanung wahrscheinlich ist.
Folgende aktive latente Steuern wurden nicht angesetzt:
| Mio EUR | 31.12.2012 | 31.12.2013 |
|---|---|---|
| Aktive latente Steuern auf: | ||
| Noch nicht genutzte steuerliche Verluste | 9,3 | 18,2 |
Die steuerlichen Verlustvorträge, auf die keine aktiven latenten Steuern angesetzt werden, sind zeitlich unbefristet nutzbar. Für Gesellschaften, die in der laufenden oder der Vorperiode Verluste erlitten haben, übersteigen die ausgewiesenen
latenten Steuerforderungen die Steuerverbindlichkeiten um 1,9 Mio EUR (31.12.2012: 4,8 Mio EUR), da es aufgrund der Einschätzung des Managements auf Basis der vorliegenden Steuerplanung wahrscheinlich ist, dass in Zukunft ausreichend zu versteuernde Ergebnisse zur Verfügung stehen werden.
Die Entwicklung und die Aufteilung der gesamten Veränderung der latenten Steuern in ergebniswirksame und ergebnisneutrale Komponenten werden in folgender Tabelle dargestellt:
| Mio EUR | Aktive latente Steuern |
Passive latente Steuern |
|---|---|---|
| Stand am 1. Jänner 2012 | 54,6 | 12,4 |
| Ergebniswirksame Veränderungen | 8,8 | –1,7 |
| Ergebnisneutrale Veränderungen | ||
| Zur Veräußerung gehaltene Wertpapiere | –1,0 | 0,0 |
| Neubewertung von leistungsorientierten Verpflichtungen | 1,5 | –0,1 |
| Zugang aus Unternehmenserwerben | 0,0 | 1,6 |
| 0,5 | 1,5 | |
| Stand am 31. Dezember 2012 | 63,9 | 12,2 |
| Stand am 1. Jänner 2013 | 63,9 | 12,2 |
| Ergebniswirksame Veränderungen | –5,7 | –4,6 |
| Ergebnisneutrale Veränderungen | ||
| Zur Veräußerung gehaltene Wertpapiere | –0,2 | 0,0 |
| Neubewertung von leistungsorientierten Verpflichtungen | 0,4 | 0,1 |
| Zugang aus Unternehmenserwerben | 0,0 | 0,4 |
| 0,2 | 0,5 | |
| Stand am 31. Dezember 2013 | 58,3 | 8,1 |
Die Konzernsteuerquote ist als das Verhältnis von tatsächlicher Ertragsteuer der Periode zum Ergebnis vor Ertragsteuern definiert und beträgt im Geschäftsjahr 2013 27,5% (2012: 18,7%).
| Mio EUR | 2012 | 2013 |
|---|---|---|
| Ergebnis vor Ertragsteuern | 151,6 | 171,2 |
| Rechnerische Ertragsteuer | 37,9 | 42,8 |
| Steuerminderung aufgrund von | ||
| Teilwertabschreibung Tochtergesellschaften | –9,0 | –15,2 |
| Anpassung an ausländische Steuersätze | –1,5 | –0,2 |
| Forderungsbewertung | 0,0 | –4,2 |
| Übrige steuermindernde Posten | –3,3 | –3,8 |
| –13,8 | –23,3 | |
| Steuermehrung aufgrund von | ||
| Firmenwertabschreibungen | 3,0 | 8,1 |
| Nicht steuerwirksam übernommene Verluste (nach der Equity-Methode) | 3,5 | 1,6 |
| Konsolidierungskreisänderungen | 0,4 | 0,2 |
| Übrige steuermehrende Posten | 1,4 | 3,1 |
| 8,3 | 13,0 | |
| Ertragsteueraufwand der Periode | 32,4 | 32,4 |
| Aperiodischer Ertragsteueraufwand/-ertrag | 0,1 | 4,7 |
| Veränderung nicht gebildeter aktiver latenter Steuern auf Verlustvorträge | –4,1 | 10,0 |
| Tatsächliche Ertragsteuer | 28,4 | 47,2 |
Die Position Forderungsbewertung steht im Zusammenhang mit der Wertminderung der an die MEILLERGHP gewährten Gesellschafterdarlehen.
Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente umfassen gemäß IAS 7 Barmittel, Sichteinlagen und kurzfristige, liquide Finanzinvestitionen, die jederzeit in bestimmte Zahlungsmittelbeträge umgewandelt werden können und nur unwesentlichen Wertschwankungen unterliegen. Finanzinvestitionen mit einer Restlaufzeit von nicht mehr als drei Monaten – gerechnet vom Erwerbszeitpunkt – sind in der Regel als Zahlungsmitteläquivalente einzustufen.
Die in der Kapitalflussrechnung in den Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalenten enthaltenen Termingeldveranlagungen sind jederzeit kündbar und können in Zahlungsmittelbeträge umgewandelt werden. Sie dienen dazu, kurzfristigen Zahlungsverpflichtungen nachkommen zu können und werden nicht zu Investitionszwecken gehalten. Primäres Ziel ist dabei das laufende Cash Management, bzw. die Sicherstellung der Liquidität des Unternehmens und nicht die Erzielung einer möglichst hohen Rendite. Bei vorzeitigen Auflösungen von Termingeldveranlagungen kommen laufzeitadäquate Zinssätze zur Anwendung.
Bei Veranlagungen wird auf die erstklassige Bonität der Kreditinstitute großer Wert gelegt. Wertschwankungsrisiken bestehen bei Termingeldveranlagungen derzeit nicht.
Zum Konzern-Cashflow-Statement werden weiters folgende Angaben gemacht:
Im Zusammenhang mit der Neutralisierung der Reklassifizierung von langfristigen Rückstellungen in kurzfristige Rückstellungen wurde ab dem Geschäftsjahr 2013 auch der Verbrauch von langfristigen Rückstellungen im Cashflow aus der Veränderung des Nettoumlaufvermögens dargestellt. Somit war auch das Cashflow-Statement im Geschäftsjahr 2012 anzupassen und der Verbrauch von langfristigen Rückstellungen (Rückstellungen für Abfertigungen, Pensionen und Jubiläumsgelder) in Höhe von 22 Mio EUR wurde im Nettoumlaufvermögen dargestellt.
Der Cashflow aus dem Erwerb und der Veräußerung von Tochterunternehmen setzt sich wie folgt zusammen:
| Mio EUR | 2012 | 2013 |
|---|---|---|
| Unternehmenserwerbe | ||
| Auszahlungen für Unternehmenserwerbe | ||
| Erwerbszeitpunkt aktuelles Geschäftsjahr (Kaufpreise) | –30,4 | –1,3 |
| Offene Kaufpreisverbindlichkeiten | 12,4 | 0,3 |
| Erwerbszeitpunkt Vorjahre (Restkaufpreisverbindlichkeiten) | –1,5 | –13,0 |
| –19,6 | –14,1 | |
| Übernommene Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente | 1,6 | 2,4 |
| –18,0 | –11,7 | |
| Unternehmensveräußerungen | ||
| Auszahlungen für Unternehmensveräußerungen | ||
| Verkaufszeitpunkt aktuelles Geschäftsjahr (Verkaufspreise) | –14,2 | 0,0 |
| –14,2 | 0,0 | |
| Abgegangene Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente | –1,2 | 0,0 |
| –15,5 | 0,0 | |
| Summe | –33,5 | –11,7 |
Die im Cashflow aus dem Ergebnis neutralisierten sonstigen zahlungsunwirksamen Vorgänge setzen sich wie folgt zusammen:
| Mio EUR | 2012 | 2013 |
|---|---|---|
| Ergebnis aus Entkonsolidierung und Methodenwechsel | –2,4 | –1,4 |
| Bewertung gewährte Darlehen | 0,4 | 10,4 |
| Forderungsbewertungen | 1,3 | 8,0 |
| Anwendung IAS 19 | –5,4 | –1,1 |
| Andere | –0,1 | –0,3 |
| Summe | –6,3 | 15,7 |
Die aus dem erstmaligen Ansatz von im laufenden Geschäftsjahr abgeschlossenen Finanzierungsleasingverträgen resultierenden Vermögenswerte und Finanzverbindlichkeiten (31.12.2013: 2,0 Mio EUR; 31.12.2012: 1,2 Mio EUR) führen zu keiner Veränderung der Cashflows aus Investitions- und Finanzierungstätigkeit, da es sich hierbei um nicht zahlungswirksame Transaktionen handelt. Die geleisteten Leasingzahlungen werden im Cashflow aus Finanzierungstätigkeit dargestellt.
Zu den Finanzinstrumenten zählen finanzielle Vermögenswerte und Verbindlichkeiten (originäre Finanzinstrumente) sowie derivative Finanzinstrumente.
Folgende Tabelle zeigt die Buchwerte der finanziellen Vermögenswerte für die Geschäftsjahre 2012 und 2013:
| Finanzielle Vermögenswerte Mio EUR |
Zur Veräußerung verfügbar |
Kredite und Forderungen |
Buchwert |
|---|---|---|---|
| 31. Dezember 2012 | |||
| Wertpapiere | 39,9 | 0,0 | 39,9 |
| Forderungen Lieferung und Leistung | 0,0 | 262,3 | 262,3 |
| Forderungen nach der equity konsolidierte Unternehmen | 0,0 | 18,2 | 18,2 |
| Andere Forderungen | 0,0 | 32,6 | 32,6 |
| Strategische und andere Anteile | 12,2 | 0,0 | 12,2 |
| Zahlungsmittel | 0,0 | 315,0 | 315,0 |
| 52,1 | 628,1 | 680,2 | |
| Übrige sonstige Vermögenswerte | 46,0 | ||
| 52,1 | 628,1 | 726,2 |
| Finanzielle Vermögenswerte Mio EUR |
Zur Veräußerung verfügbar |
Kredite und Forderungen |
Buchwert |
|---|---|---|---|
| 31. Dezember 2013 | |||
| Wertpapiere | 65,0 | 0,0 | 65,0 |
| Forderungen Lieferung und Leistung | 0,0 | 251,3 | 251,3 |
| Forderungen nach der Equity-Methode konsolidierte Unternehmen | 0,0 | 3,3 | 3,3 |
| Andere Forderungen | 0,0 | 25,7 | 25,7 |
| Strategische und andere Anteile | 12,2 | 0,0 | 12,2 |
| Zahlungsmittel | 0,0 | 240,2 | 240,2 |
| 77,2 | 520,5 | 597,7 | |
| Übrige sonstige Vermögenswerte | 43,1 | ||
| 77,2 | 520,5 | 640,8 |
Folgende Tabelle zeigt die Buchwerte der finanziellen Verbindlichkeiten für die Geschäftsjahre 2012 und 2013:
| Finanzielle Verbindlichkeiten Mio EUR |
Zu fortgeführten Anschaffungs kosten bewertet |
Buchwert |
|---|---|---|
| 31. Dezember 2012 | ||
| Verzinsliche Finanzverbindlichkeiten | 22,2 | 22,2 |
| Andere langfristige Finanzverbindlichkeiten | 0,7 | 0,7 |
| Verbindlichkeiten Lieferung und Leistung | 229,9 | 229,9 |
| Verbindlichkeiten nach der Equity-Methode und nicht konsolidierte Unternehmen |
1,7 | 1,7 |
| Andere Verbindlichkeiten | 24,8 | 24,8 |
| 279,2 | 279,2 | |
| Übrige sonstige Verbindlichkeiten | 146,2 | |
| 279,2 | 425,5 |
| Finanzielle Verbindlichkeiten Zu fortgeführten Anschaffungs Mio EUR kosten bewertet |
Buchwert |
|---|---|
| 31. Dezember 2013 | |
| Verzinsliche Finanzverbindlichkeiten 20,5 |
20,5 |
| Andere langfristige Finanzverbindlichkeiten 0,5 |
0,5 |
| Verbindlichkeiten Lieferung und Leistung 218,6 |
218,6 |
| Verbindlichkeiten nach der Equity-Methode und nicht konsolidierte Unternehmen 2,4 |
2,4 |
| Andere Verbindlichkeiten 20,3 |
20,3 |
| 262,3 | 262,3 |
| Übrige sonstige Verbindlichkeiten | 117,0 |
| 262,3 | 379,3 |
Folgende Tabellen zeigen saldierte finanzielle Vermögenswerte bzw. saldierte finanzielle Verbindlichkeiten für die Geschäftsjahre 2012 und 2013:
| 31. Dezember 2012 Mio EUR |
Bruttobeträge vor Aufrechnung |
Aufgerechnete Bruttobeträge |
Nettobeträge ausgewiesen in Bilanz |
Andere Beträge im Anwendungs bereich, die nicht in der Bilanz aufgerechnet wurden |
Nettobeträge |
|---|---|---|---|---|---|
| Finanzielle Vermögenswerte |
|||||
| Forderungen Lieferung und Leistung |
262,3 | 0,0 | 262,3 | 0,0 | 262,3 |
| Finanzielle Verpflichtungen |
|||||
| Verbindlichkeiten Lieferung und Leistung |
233,5 | 3,7 | 229,9 | 0,0 | 229,9 |
| 31. Dezember 2013 Mio EUR |
Bruttobeträge vor Aufrechnung |
Aufgerechnete Bruttobeträge |
Nettobeträge ausgewiesen in Bilanz |
Andere Beträge im Anwendungs bereich, die nicht in der Bilanz aufgerechnet wurden |
Nettobeträge |
| Finanzielle Vermögenswerte |
|||||
| Forderungen Lieferung und Leistung |
253,8 | 2,5 | 251,3 | 0,0 | 251,3 |
| Finanzielle Verpflichtungen |
|||||
| Verbindlichkeiten Lieferung und Leistung |
220,2 | 1,6 | 218,6 | 0,0 | 218,6 |
Die Aufrechnung betrifft Forderungen aus Lieferungen und Leistungen sowie Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen mit internationalen Postbetreibern.
Die nachstehende Tabelle stellt die Finanzinstrumente dar, deren Folgebewertung zum beizulegenden Zeitwert vorgenommen wird. Diese sind unterteilt in Stufe 1 bis 3, je nachdem, inwieweit der beizulegende Zeitwert auf dem Markt beobachtbar ist:
Stufe 1-Bewertungen zum beizulegenden Zeitwert sind solche, die sich aus notierten Preisen (unangepasst) auf aktiven Märkten für identische finanzielle Vermögenswerte oder Schulden ergeben.
Stufe 2-Bewertungen um beizulegenden Zeitwert sind solche, die auf Parametern beruhen, die nicht notierten Preisen für Vermögenswerte und Schulden wie in Stufe 1 entsprechen (Daten), entweder direkt abgeleitet (d.h. als Preise) oder indirekt abgeleitet (d.h. abgeleitet aus Preisen).
Stufe 3-Bewertungen zum beizulegenden Zeitwert sind solche, die sich aus Modellen ergeben, welche Parameter für die Bewertung von Vermögenswerten oder Schulden verwenden, die nicht auf beobachtbaren Marktdaten basieren (nicht beobachtbare Parameter, Annahmen).
| 31. Dezember 2012 Mio EUR |
Stufe 1 | Stufe 2 | Stufe 3 | Gesamt |
|---|---|---|---|---|
| Finanzielle Vermögenswerte der Kategorie "zur Veräußerung verfügbar" |
||||
| Wertpapiere | 39,9 | 0,0 | 0,0 | 39,9 |
| Strategische und andere Anteile | 0,0 | 0,0 | 12,2 | 12,2 |
| 31. Dezember 2013 Mio EUR |
Stufe 1 | Stufe 2 | Stufe 3 | Gesamt |
| Finanzielle Vermögenswerte der Kategorie "zur Veräußerung verfügbar" |
||||
| Wertpapiere | 65,0 | 0,0 | 0,0 | 65,0 |
| Strategische und andere Anteile | 0,0 | 0,0 | 12,2 | 12,2 |
Während der Berichtsperiode wurden keine Transfers zwischen den Stufen 1, 2 und 3 vorgenommen.
Folgende Tabelle zeigt die Überleitung der Stufe-3-Bewertungen zum beizulegenden Zeitwert von finanziellen Vermögenswerten für die Geschäftsjahre 2012 und 2013:
| Mio EUR | Zur Veräußerung verfügbar | |||
|---|---|---|---|---|
| 2012 | 2013 | |||
| Anfangsbestand 1. Jänner | 40,6 | 12,20 | ||
| Gesamte Gewinne und Verluste | ||||
| Erfolgswirksam in der Position Sonstiges Finanzergebnis erfasst | –28,4 | 0,0 | ||
| Endbestand 31. Dezember | 12,2 | 12,2 |
Der Verlust im Vorjahr in Höhe von 28,4 Mio EUR betrifft die Wertminderung des mittelbaren Anteils an der BAWAG P.S.K.
Die nachstehende Tabelle stellt die Vermögenswerte und Verbindlichkeiten dar deren Folgebewertung nicht zum beizulegenden Zeitwert vorgenommen wird, allerdings eine Angabe des beizulegenden Zeitwertes erfolgt. Diese sind unterteilt in Stufe 1 bis 3, je nachdem, inwieweit der beizulegende Zeitwert auf dem Markt beobachtbar ist:
| 31. Dezember 2012 Mio EUR |
Stufe 1 | Stufe 2 | Stufe 3 | Gesamt |
|---|---|---|---|---|
| Vermögenswerte | ||||
| Als Finanzinvestitionen gehaltene Immobilien | 0,0 | 0,0 | 186,5 | 186,5 |
| Verbindlichkeiten | ||||
| Verbindlichkeiten gegenüber Kreditinstituten | 0,0 | 0,0 | 9,4 | 9,4 |
| Verbindlichkeiten Finanzierungsleasing | 0,0 | 0,0 | 13,6 | 13,6 |
| Andere Verbindlichkeiten | 0,0 | 0,0 | 0,7 | 0,7 |
| 31. Dezember 2013 Mio EUR |
Stufe 1 | Stufe 2 | Stufe 3 | Gesamt |
| Vermögenswerte | ||||
| Als Finanzinvestitionen gehaltene Immobilien | 0,0 | 0,0 | 214,4 | 214,4 |
| Verbindlichkeiten | ||||
| Verbindlichkeiten gegenüber Kreditinstituten | 0,0 | 0,0 | 8,4 | 8,4 |
| Verbindlichkeiten Finanzierungsleasing | 0,0 | 0,0 | 12,6 | 12,6 |
| Andere Verbindlichkeiten | 0,0 | 0,0 | 0,5 | 0,5 |
Die folgende Tabelle zeigt die verwendeten Bewertungsverfahren und Inputfaktoren bei der Ermittlung beizulegender Zeitwerte:
| Stufe | Finanzinstrumente | Bewertungsverfahren | Inputfaktoren |
|---|---|---|---|
| Folgebewertung zum beizulegenden Zeitwert | |||
| 1 | Wertpapiere | Marktwertorientiert | Nominalwerte, Börsenpreis |
| 3 | Strategische und andere Anteile |
Marktwertorientiert bzw. Kapitalwertorientiert |
Buchwert-Multiples vergleichbarer börsenotierter Unternehmen und sofern verfügbar Planungs rechnungen |
| Folgebewertung nicht zum beizulegenden Zeitwert – Angabe des beizulegenden Zeitwertes | |||
| 3 | Als Finanzinvestitionen gehaltene Immobilien |
Marktwertorientiert bzw. Kapitalwertorientiert |
Preisinformationen aus Vergleich stransaktionen bzw. objektbezogene Planungsdaten, Zinsstrukturkurven und Marktrenditen |
| 3 | Verbindlichkeiten gegenüber Kreditinstituten |
Kapitalwertorientiert | Mit den Finanzinstrumenten verbundene Zahlungen, Zinsstrukturkurven und Credit Spread-Informationen |
| 3 | Forderungen | – | Buchwerte als realistische Schätzung des beizulegenden Zeitwerts |
Wesentliche Sensitivitäten in der Ermittlung der beizulegenden Zeitwerte von Stufe 3-Finanzinstrumenten die zum beizulegenden Zeitwert angesetzt sind, können sich aus der Veränderung der zugrundeliegenden Marktdaten vergleichbarer Unternehmen sowie der in der Kapitalwertermittlung angesetzter Inputfaktoren (insbesondere Diskontierungssätze und Planungsdaten) ergeben.
Abgesehen von den unter 4.2 Änderungen im Konsolidierungskreis beschriebenen Instrumenten bestehen zum Berichtszeitpunkt keine derivativen Finanzinstrumente im Post Konzern.
Die folgende Tabelle zeigt die in der Gewinn- und Verlustrechnung enthaltenen Nettogewinne oder –verluste aus Finanzinstrumenten für die Geschäftsjahre 2012 und 2013:
| 2012 Mio EUR |
2013 |
|---|---|
| Zur Veräußerung verfügbare finanzielle Vermögenswerte | |
| Dividenden- und Wertpapiererträge 1,3 |
0,6 |
| Veräußerungsergebnis aus Wertpapieren und sonstigen Anteilen 0,1 |
0,0 |
| Wertminderungsaufwendungen –28,4 |
0,0 |
| –27,0 | 0,6 |
| Erfolgswirksam zum beizulegenden Zeitwert bewertete finanzielle Vermögenswerte und Verbindlichkeiten 0,1 |
0,0 |
| Finanzielle Verbindlichkeiten zu fortgeführten Anschaffungskosten bewertet –0,9 |
0,0 |
| Kredite und Forderungen (Wertminderungsaufwendungen) –2,7 |
–16,6 |
| –3,5 | –16,6 |
| –30,5 | –15,9 |
Im Geschäftsjahr 2012 wurden Nettogewinne der zur Veräußerung verfügbaren finanziellen Vermögenswerte in Höhe von 0,1 Mio EUR erfolgswirksam aus der Rücklage für die Marktbewertung von Finanzinstrumenten zur Veräußerung verfügbar entnommen und Nettoverluste in Höhe von 27,0 Mio EUR direkt in die Gewinn- und Verlustrechnung gebucht. Im Geschäftsjahr 2013 wurden Nettogewinne in Höhe von 0,6 Mio EUR direkt in die Gewinn- und Verlustrechnung gebucht.
Das Ergebnis der erfolgswirksam zum beizulegenden Zeitwert bewerteten finanziellen Vermögenswerte und Verbindlichkeiten im Vorjahr entspricht dem Bewertungs- und Veräußerungsergebnis der derivativen Finanzinstrumente.
Die Gesamtzinserträge und -aufwendungen für finanzielle Vermögenswerte und Verbindlichkeiten, mit Ausnahme der erfolgswirksam zum beizulegenden Zeitwert bewerteten Finanzinstrumente, stellen sich dar wie folgt:
| Zinserträge und -Aufwendungen Mio EUR |
2012 | 2013 |
|---|---|---|
| Zinserträge | ||
| Zinserträge aus Zahlungsmitteln und Zahlungsmitteläquivalenten | 3,8 | 1,7 |
| Andere Zinserträge | 0,1 | 0,8 |
| 3,9 | 2,5 | |
| Zinsaufwendungen | ||
| Zinsaufwendungen für Kredite | 0,9 | 1,2 |
| Andere Zinsaufwendungen | 0,6 | 1,1 |
| 1,5 | 2,3 |
Aufgabe der Liquiditätssicherung ist die jederzeitige Sicherstellung der Zahlungsfähigkeit der Unternehmensgruppe. Basis des Liquiditätsmanagements ist ein Liquiditätsplan, der laufend Soll-Ist-Analysen unterzogen und bei Bedarf angepasst wird. Durch die aktive Steuerung von Zahlungsströmen wird der Zinssaldo optimiert.
Die folgenden Tabellen zeigen die Fälligkeiten der noch zu leistenden Bruttozahlungsverpflichtungen zum 31. Dezember 2012 und 2013:
| 31. Dezember 2012 Mio EUR |
Buchwert | Brutto Cashflow |
<1 Jahr | Restlaufzeiten 1–5 Jahre |
>5 Jahre |
|---|---|---|---|---|---|
| Finanzverbindlichkeiten | |||||
| Verbindlichkeiten gegenüber Kreditinstituten (fix verzinst) |
8,5 | 9,4 | 1,5 | 7,8 | 0,0 |
| Verbindlichkeiten Finanzierungsleasing | 13,6 | 16,0 | 3,5 | 8,5 | 4,0 |
| Andere Finanzverbindlichkeiten (ohne Derivate) | 0,7 | 0,7 | 0,7 | 0,0 | 0,0 |
| 22,9 | 26,0 | 5,8 | 16,3 | 4,0 | |
| Verbindlichkeiten – Finanzinstrumente | |||||
| Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen | 229,9 | 229,9 | 229,9 | 0,0 | 0,0 |
| Verbindlichkeiten nach der Equity-Methode und nicht konsolidierte Unternehmen |
1,7 | 1,7 | 1,7 | 0,0 | 0,0 |
| Andere Verbindlichkeiten – Finanzinstrumente | 24,8 | 24,8 | 23,0 | 1,8 | 0,0 |
| 256,3 | 256,3 | 254,5 | 1,8 | 0,0 | |
| Summe finanzielle Verbindlichkeiten | 279,2 | 282,4 | 260,3 | 18,1 | 4,0 |
| Übrige sonstige Verbindlichkeiten | 146,2 | 146,2 | 128,2 | 18,0 | 0,0 |
| Summe Verbindlichkeiten | 425,5 | 428,6 | 388,5 | 36,1 | 4,0 |
| 31. Dezember 2013 Mio EUR |
Buchwert | Brutto Cashflow |
<1 Jahr | Restlaufzeiten 1–5 Jahre |
>5 Jahre |
| Finanzverbindlichkeiten | |||||
| Verbindlichkeiten gegenüber Kreditinstituten (fix verzinst) |
7,7 | 8,3 | 1,0 | 7,3 | 0,0 |
| Verbindlichkeiten gegenüber Kreditinstituten (variabel verzinst) |
0,1 | 0,1 | 0,1 | 0,0 | 0,0 |
| Verbindlichkeiten Finanzierungsleasing | 12,6 | 13,9 | 7,0 | 1,9 | 5,0 |
| Andere Finanzverbindlichkeiten (ohne Derivate) |
0,5 | 0,5 | 0,5 | 0,0 | 0,0 |
| 21,0 | 22,9 | 8,7 | 9,2 | 5,0 | |
| Verbindlichkeiten – Finanzinstrumente | |||||
| Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen | 218,6 | 218,6 | 218,3 | 0,2 | 0,0 |
| Verbindlichkeiten nach der Equity-Methode und nicht konsolidierte Unternehmen |
2,4 | 2,4 | 2,4 | 0,0 | 0,0 |
| Andere Verbindlichkeiten – Finanzinstrumente | 20,3 | 20,3 | 18,4 | 1,9 | 0,0 |
| 241,3 | 241,3 | 239,2 | 2,1 | 0,0 | |
| Summe finanzielle Verbindlichkeiten | 262,3 | 264,1 | 247,8 | 11,3 | 5,0 |
| Übrige sonstige Verbindlichkeiten | 117,0 | 117,0 | 103,9 | 13,2 | 0,0 |
| Summe Verbindlichkeiten | 379,3 | 381,2 | 351,7 | 24,5 | 5,0 |
Auf der Aktivseite stellen die ausgewiesenen Beträge gleichzeitig das maximale Bonitäts- und Ausfallsrisiko dar, da keine generellen Aufrechnungsvereinbarungen bestehen. Das Risiko bei Forderungen kann insgesamt als gering eingeschätzt werden, da die Mehrzahl der Kunden bar bezahlt oder einem Bankeinzugsverfahren zugestimmt hat. Ferner besteht ein Großteil der offenen Forderungen gegenüber ausländischen Postgesellschaften, bei denen es sich um Vertragspartner bester Bonität handelt.
Soweit bei den finanziellen Vermögenswerten Ausfallsrisiken erkennbar sind, werden diese Risiken durch Wertberichtigungen erfasst. Zur Vermeidung von Kreditrisiken werden Finanzkontrakte nur mit Kontrahenten einwandfreier Bonität abgeschlossen. Aus diesem Grund wird das allgemeine Kreditrisiko aus den eingesetzten Finanzinstrumenten für gering gehalten.
Für Geldmarkttransaktionen bestehen festgelegte Handelslimits. Zur Begrenzung des Ausfallsrisikos bei Anleihen, Schuldverschreibungen und strukturierten Finanzierungen werden nur Papiere von Emittenten mit einem Investment-Grade-Rating oder vergleichbarer Bonität angekauft. Im Wertpapierportfolio befinden sich nur Papiere auf Investment-Grade-Niveau. Als Handelspartner für OTC-Transaktionen oder für in strukturierten Geschäften integrierte Transaktionen kommen gleichfalls nur Kontrahenten mit erstklassiger Bonität in Frage. Anteile an Investmentfonds werden nur bei international anerkannten Kapitalanlagegesellschaften gehalten. Besonderes Augenmerk gilt auch der Liquidität und der Abwicklungssicherheit der abgeschlossenen Finanzprodukte.
Im Rahmen einer Cross-Border-Leasing-Transaktion wurde durch eine Einmalzahlung die Verpflichtung zur Zahlung der Leasingraten einschließlich eines allfälligen EBO Payment an Payment Undertaker ausgelagert. Als Payment Undertaker wurden Finanzinstitute mit bester Bonität (Qualified Issuer) ausgewählt. Im Falle des Equity Payment Undertakers wurden Mindestratings vereinbart, wobei mit Unterschreiten dieser Grenzen zusätzliche Sicherheiten in Form von Wertpapieren vom Payment Undertaker beizubringen sind und bei weiterem Sinken des Ratings die Verpflichtung besteht, den Equity Payment Undertaker zu wechseln. Damit rechtzeitig auf die jeweilige Situation der Payment Undertaker reagiert werden kann, erfolgt zumindest quartalsweise eine Überprüfung des Ratings der aktuellen Payment Undertaker, sowie des Ratings vergleichbarer Kreditinstitute. Zudem ist zu jedem Bilanzstichtag von den Payment Undertaker in einer Bestätigung über den planmäßigen Verlauf der Transaktionen zu berichten und die offenen Rückführungsraten bekanntzugeben.
Die Überfälligkeitsstruktur der Forderungen für die Geschäftsjahre 2012 und 2013 zeigt folgendes Bild:
| 31. Dezember 2012 Mio EUR |
Buchwert brutto |
davon nicht einzelwert berichtigt |
davon einzel wertbe richtigt (brutto) |
Wertbe richtigung |
Einzel wertbe richtigung |
Portfolio wert berich tigung |
Buchwert netto |
|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Forderungen Lieferung und Leistung |
|||||||
| Nicht überfällig | 219,0 | 218,5 | 0,5 | –1,1 | –0,1 | –0,9 | 217,9 |
| 1–90 Tage überfällig | 42,3 | 41,8 | 0,5 | –0,5 | –0,5 | –0,1 | 41,7 |
| 91–180 Tage überfällig | 2,3 | 1,1 | 1,1 | –1,2 | –1,2 | 0,0 | 1,0 |
| 181–365 Tage überfällig | 2,1 | 1,3 | 0,8 | –0,9 | –0,9 | 0,0 | 1,2 |
| Mehr als 365 Tage überfällig |
3,3 | 0,7 | 2,6 | –2,9 | –2,9 | 0,0 | 0,4 |
| Summe | 268,9 | 263,4 | 5,5 | –6,7 | –5,6 | –1,1 | 262,3 |
| 31. Dezember 2013 Mio EUR |
Buchwert brutto |
davon nicht einzelwert berichtigt |
davon einzel wertbe richtigt (brutto) |
Wertbe richtigung |
Einzel wertbe richtigung |
Portfolio wert berich tigung |
Buchwert netto |
|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Forderungen Lieferung und Leistung |
|||||||
| Nicht überfällig | 207,3 | 206,9 | 0,5 | –0,4 | –0,3 | –0,1 | 206,9 |
| 1–90 Tage überfällig | 41,4 | 40,8 | 0,6 | –0,4 | –0,4 | 0,0 | 41,0 |
| 91–180 Tage überfällig | 3,6 | 0,9 | 2,7 | –2,6 | –2,5 | 0,0 | 1,0 |
| 181–365 Tage überfällig | 1,7 | 0,9 | 0,7 | –0,7 | –0,6 | –0,1 | 1,0 |
| Mehr als 365 Tage überfällig |
4,6 | 1,3 | 3,3 | –3,3 | –3,1 | –0,1 | 1,4 |
| Summe | 258,6 | 250,9 | 7,7 | –7,3 | –7,0 | –0,4 | 251,3 |
| 31. Dezember 2012 Mio EUR |
Buchwert brutto |
davon nicht einzelwert berichtigt |
davon einzel wertbe richtigt (brutto) |
Wertbe richtigung |
Einzel wertbe richtigung |
Über nahme anteiliges Ergebnis |
Buchwert netto |
|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Forderungen nach der Equity-Methode und nicht konsolidierte Unternehmen |
|||||||
| Nicht überfällig | 19,6 | 19,6 | 0,0 | –1,6 | 0,0 | –1,6 | 18,0 |
| 1–90 Tage überfällig | 0,2 | 0,2 | 0,0 | 0,0 | 0,0 | 0,0 | 0,2 |
| 91–180 Tage überfällig | 0,0 | 0,0 | 0,0 | 0,0 | 0,0 | 0,0 | 0,0 |
| 181–365 Tage überfällig | 0,0 | 0,0 | 0,0 | 0,0 | 0,0 | 0,0 | 0,0 |
| Mehr als 365 Tage überfällig |
0,0 | 0,0 | 0,0 | 0,0 | 0,0 | 0,0 | 0,0 |
| Summe | 19,7 | 19,7 | 0,0 | –1,6 | 0,0 | –1,6 | 18,1 |
| 31. Dezember 2013 Mio EUR |
Buchwert brutto |
davon nicht einzelwert berichtigt |
davon einzel wertbe richtigt (brutto) |
Wertbe richtigung |
Einzel wertbe richtigung |
Über nahme anteiliges Ergebnis |
Buchwert netto |
|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Forderungen nach der Equity-Methode und nicht konsolidierte Unternehmen |
|||||||
| Nicht überfällig | 22,7 | 3,3 | 19,4 | –19,4 | –10,6 | –8,8 | 3,3 |
| 1–90 Tage überfällig | 0,0 | 0,0 | 0,0 | 0,0 | 0,0 | 0,0 | 0,0 |
| 91–180 Tage überfällig | 0,1 | 0,1 | 0,0 | 0,0 | 0,0 | 0,0 | 0,1 |
| 181–365 Tage überfällig | 0,0 | 0,0 | 0,0 | 0,0 | 0,0 | 0,0 | 0,0 |
| Mehr als 365 Tage überfällig |
0,0 | 0,0 | 0,0 | 0,0 | 0,0 | 0,0 | 0,0 |
| Summe | 22,7 | 3,3 | 19,4 | –19,4 | –10,6 | –8,8 | 3,3 |
| 31. Dezember 2012 Mio EUR |
Buchwert brutto |
davon nicht einzelwert berichtigt |
davon einzel wertbe richtigt (brutto) |
Wertbe richtigung |
Einzel wertbe richtigung |
Portfolio wert berich tigung |
Buchwert netto |
|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Andere Forderungen | |||||||
| Nicht überfällig | 35,8 | 23,8 | 12,0 | –5,3 | –5,3 | 0,0 | 30,5 |
| 1–90 Tage überfällig | 1,8 | 1,1 | 0,6 | –0,2 | –0,2 | 0,0 | 1,6 |
| 91–180 Tage überfällig | 0,3 | 0,2 | 0,0 | 0,0 | 0,0 | 0,0 | 0,3 |
| 181–365 Tage überfällig | 1,2 | 0,0 | 1,2 | –1,1 | –1,1 | 0,0 | 0,0 |
| Mehr als 365 Tage überfällig |
10,3 | 0,2 | 10,2 | –10,1 | –10,1 | 0,0 | 0,2 |
| Summe | 49,4 | 25,4 | 24,0 | –16,8 | –16,8 | 0,0 | 32,6 |
| 31. Dezember 2013 Mio EUR |
Buchwert brutto |
davon nicht einzelwert berichtigt |
davon einzel wertbe richtigt (brutto) |
Wertbe richtigung |
Einzel wertbe richtigung |
Portfolio wert berich tigung |
Buchwert netto |
|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Andere Forderungen | |||||||
| Nicht überfällig | 23,9 | 21,8 | 2,1 | –0,6 | –0,6 | 0,0 | 23,3 |
| 1–90 Tage überfällig | 2,1 | 1,8 | 0,4 | –0,1 | –0,1 | 0,0 | 2,1 |
| 91–180 Tage überfällig | 0,3 | 0,0 | 0,3 | –0,3 | –0,3 | 0,0 | 0,0 |
| 181–365 Tage überfällig | 1,1 | 0,1 | 1,1 | –1,0 | –1,0 | 0,0 | 0,1 |
| Mehr als 365 Tage überfällig |
10,5 | 0,2 | 10,3 | –10,3 | –10,3 | 0,0 | 0,2 |
| Summe | 38,0 | 23,8 | 14,2 | –12,3 | –12,3 | 0,0 | 25,7 |
Das Zinsänderungsrisiko stellt das Risiko dar, das sich aus der Wertänderung von Finanzinstrumenten, anderen Bilanzposten oder zinsbedingten Zahlungsströmen infolge von Schwankungen von Marktzinssätzen ergibt. Das Zinsänderungsrisiko beinhaltet das Barwertrisiko bei fest verzinsten Bilanzposten und das Zahlungsstromrisiko bei variabel verzinsten Bilanzposten.
Ein Zinsänderungsrisiko liegt vor allem bei Forderungen und Verbindlichkeiten mit Laufzeiten über einem Jahr vor. Solche längeren Laufzeiten sind im operativen Bereich nicht von materieller Bedeutung, spielen jedoch bei Finanzinvestitionen in Wertpapiere, anderen Finanzanlagen sowie Finanzverbindlichkeiten eine Rolle.
Die Steuerung des Zinsänderungsrisikos im Finanzbereich orientiert sich am Portfolio-Ansatz. Gesteuert werden grundsätzlich nicht Einzelpositionen, sondern das gesamte Finanzportfolio unter Bedachtnahme auf die jeweilige Grundtransaktion. Zu diesem Zweck werden grundsätzlich selektiv auch derivative Instrumente wie Zins-Swaps und Zins-Caps eingesetzt. Zum Berichtszeitpunkt bestehen keine derivaten Finanzpositionen. Das Finanzportfolio wird täglich der vorgegebenen Benchmark gegenübergestellt.
Eine detaillierte Darstellung der Finanzinvestitionen in Wertpapiere und der anderen Finanzanlagen findet sich in Punkten 9.6 Finanzinvestitionen in Wertpapiere und 9.7 Andere Finanzanlagen, Details zu Finanzverbindlichkeiten können Punkt 9.15 Finanzverbindlichkeiten entnommen werden.
Eine Änderung des Marktzinssatzes um +/–1 Prozentpunkt hätte auf Basis der Portfoliozusammensetzung bei Gleichbleiben aller übrigen Parameter folgende Auswirkung auf die Höhe der in folgender Tabelle angeführten Positionen:
| Geschäftsjahr 2012 | Marktzinssatz | |||
|---|---|---|---|---|
| Mio EUR | +1%-Punkt | –1%-Punkt | ||
| Sonstiges Finanzergebnis | 3,4 | –3,3 | ||
| Geschäftsjahr 2013 | Marktzinssatz | |||
| Mio EUR | +1%-Punkt | –1%-Punkt | ||
| Sonstiges Finanzergebnis | 2,7 | –2,6 |
Als Währungsänderungsrisiko wird der mögliche Verlust aus Marktveränderungen durch schwankende Wechselkurse angesehen.
Auf der Aktivseite ergeben sich keine Risiken aus Währungsänderungen, da Lieferungen nahezu zur Gänze auf Euro-Währungsbasis abgewickelt werden. Gleiches gilt grundsätzlich für die übrigen originären Finanzinstrumente.
Wechselkursrisiken bestehen vor allem gegenüber der türkischen Lira aufgrund der Fremdwährungsbewertung des nach der Equity-Methode konsolidierten Anteils an der Aras Kargo. In der Währungsumrechnungsrücklage wurden Kursdifferenzen aufgrund der Fremdwährungsbewertung des nach der Equity-Methode bewerteten Anteils an der Aras Kargo in Höhe von 7,2 Mio EUR erfasst.
Ziel des Finanz- und Risikomanagements des Österreichischen Post Konzerns ist die Sicherung des Unternehmenserfolges gegen finanzielle Risiken jeglicher Art. Grundsätzlich wird beim Management der Finanzpositionen ein strategischer Portfolio-Ansatz unter Bedachtnahme auf eine konservative Risikopolitik verfolgt.
Im Österreichischen Post Konzern erfolgt eine laufende Überwachung eventuell auftretender Risikokonzentrationen. Diese können bei Finanzinstrumenten mit ähnlichen Merkmalen und ähnlichen Bedingungen auftreten, z.B. in Bezug auf Fristigkeiten, Kontrahentenstruktur und hinsichtlich der Umsetzung der Veranlagungsstrategie. Konzentrationsrisiken werden unter anderem durch die Veranlagung von Termingeldern bei verschiedenen Banken, Diversifikation der Emittenten im Wertpapierportfolio oder durch Streuung der Fälligkeitsprofile vermieden. Zum Bilanzstichtag bestehen im Österreichischen Post Konzern keine Konzentrationsrisiken.
Die aktuelle Risikosituation im Finanzbereich wird laufend in einem standardisierten Berichtswesen dargelegt. Weiters bestehen im Österreichischen Post Konzern klare, schriftlich festgelegte Strategien und operative Richtlinien für die Behandlung aller finanziellen Risiken.
Das Risikomanagement unterliegt einem vom Vorstand beschlossenen Regelwerk, welches Ziele, Grundsätze, Aufgaben und Kompetenzen festlegt. Darüber hinaus formuliert dieses Regelwerk standardisierte Abläufe, um Revisionssicherheit zu gewährleisten.
Zudem werden durch die Organisation der Tätigkeitsabläufe (wie z.B. Trennung von Handel und Buchführung von Finanztransaktionen, Sicherung von elektronischen Daten) organisatorische Risiken im Finanzbereich so weit wie möglich ausgeschaltet.
Sonstige finanzielle Verpflichtungen resultieren im Wesentlichen aus Operating-Miet- und Leasingverträgen für Betriebsund Geschäftsgebäude. Daneben bestehen Operating-Miet- und Leasingverträge für technische Anlagen und Maschinen sowie Betriebs- und Geschäftsausstattung.
Die sich aus vor Ende der Laufzeit unkündbaren Operating-Miet- und Leasingverträgen ergebenden künftigen Mindestleasingzahlungen betragen für die Geschäftsjahre 2012 und 2013:
| Mio EUR | 2012 | 2013 |
|---|---|---|
| Bis zu einem Jahr | 56,9 | 55,8 |
| Länger als ein und bis zu fünf Jahre | 141,4 | 132,3 |
| Länger als fünf Jahre | 152,1 | 130,5 |
| 350,4 | 318,6 |
Die wesentlichen Miet- und Leasingverträge für Betriebs- und Geschäftsgebäude beinhalten Verlängerungsoptionen sowie Ausstiegsklauseln, welche den Marktkonditionen für Geschäftsliegenschaften entsprechen. Ebenso sind in diesen Verträgen Anpassungen der Leasingzahlungen an Preisindizes vorgesehen. In eingeschränktem Umfang sind die Leasingzahlungen an Umsatzzahlen gebunden.
Im Geschäftsjahr wurde ein Betrag von 56,0 Mio EUR (2012: 56,2 Mio EUR) an Zahlungen für Operating-Miet- und Leasingverträge erfolgswirksam erfasst. Der gesamte Betrag entfällt auf Mindestleasingzahlungen.
Für immaterielle Vermögenswerte bestanden zum Stichtag 31. Dezember 2013 Erwerbsverpflichtungen in Höhe von 0,2 Mio EUR (31.12.2012: 0,3 Mio EUR). Die Erwerbsverpflichtungen für Sachanlagen betrugen zum 31. Dezember 2013 32,5 Mio EUR (31.12.2012: 19,3 Mio EUR).
Angaben im Zusammenhang mit Cross-Border-Lease-Transaktionen werden in den Kapiteln 9.3 Sachanlagen sowie 10.3.1 Darstellung der Risikoarten erläutert.
Es bestehen Finanzierungsverpflichtungen für das Gemeinschaftsunternehmen MEILLERGHP GmbH sowie Aras Kargo a.s., die in Kapitel 9.5 Gemeinschaftsunternehmen und Assoziierte Unternehmen näher erläutert werden.
Die Republik Österreich hält über die Österreichische Industrieholding AG (ÖIAG) 52,8% der Aktien der Österreichischen Post AG. Damit zählen die Republik Österreich und die unter ihrem beherrschenden Einfluss stehenden Unternehmen zu den nahestehenden Unternehmen und Personen des Österreichischen Post Konzerns. Weiters sind alle verbundenen
Unternehmen, Gemeinschaftsunternehmen und nach der Equity-Methode konsolidierten Unternehmen sowie Vorstände und Aufsichtsräte der Österreichischen Post AG, Geschäftsführer von Konzernunternehmen sowie leitende Angestellte und Familienangehörige nahestehende Unternehmen und Personen.
Mit der BBG Bundesbeschaffung GmbH, Wien, besteht eine Vereinbarung im Namen und auf Rechnung des Bundes zur Auslieferung von Postsendungen von Bundeseinrichtungen. Im Geschäftsjahr 2013 wurden Dienstleistungen im Wert von 111,2 Mio EUR (2012: 115,1 Mio EUR) für die vertraglich festgelegten Bundeseinrichtungen erbracht. Zum 31. Dezember 2013 wurden Forderungen in Höhe von 9,2 Mio EUR (31.12.2012: 9,1 Mio EUR) gegenüber den einzelnen Leistungsempfängern, darunter auch das Bundesrechenzentrum, ausgewiesen.
Weiters nahm der Österreichische PostKonzern Leistungen des im Eigentum der Republik Österreich stehenden ÖBB-Konzerns (insbesondere der Rail Cargo Austria AG) zu fremdüblichen Konditionen in Anspruch. Die Aufwendungen gegenüber Unternehmen des ÖBB-Konzerns beliefen sich im Geschäftsjahr 2013 auf 11,8 Mio EUR (2012: 13,7 Mio EUR). Zum 31. Dezember 2013 wurden Verbindlichkeiten in Höhe von 0,4 Mio EUR (31.12.2012: 0,4 Mio EUR) gegenüber dem ÖBB-Konzern ausgewiesen. Die Österreichische Post AG weist gegenüber dem ÖBB-Konzern Forderungen per 31. Dezember 2013 in Höhe von 0,5 Mio EUR (31.12.2012: 0,6 Mio EUR) sowie Erträge im Geschäftsjahr 2013 in Höhe von 3,5 Mio EUR (2012: 3,2 Mio EUR) aus.
Per 31. Dezember 2013 hatte der Österreichische Post Konzern Forderungen gegenüber der A1 Telekom Austria AG in Höhe von 8,4 Mio EUR (31.12.2012: 5,4 Mio EUR) sowie Verbindlichkeiten in Höhe von 4,4 Mio EUR (31.12.2012: 4,8 Mio EUR). Im Geschäftsjahr 2013 erbrachte der Österreichische Post Konzern gegenüber der A1 Telekom Austria AG Dienstleistungen in Höhe von 63,7 Mio EUR (2012: 72,3 Mio EUR), die Aufwendungen gegenüber der A1 Telekom Austria AG beliefen sich im Geschäftsjahr 2013 auf 38,2 Mio EUR (2012: 31,1 Mio EUR).
Zum Bilanzstichtag bestehen bei dem Österreichischen Post Konzern Verbindlichkeiten gegenüber dem OMV-Konzern in Höhe von 2,8 Mio EUR (31.12.2012: 2,7 Mio EUR). Die Aufwendungen des Österreichischen Post Konzerns gegenüber dem OMV-Konzern betrugen im Geschäftsjahr 2013 21,2 Mio EUR (2012: 16,6 Mio EUR), die Erträge beliefen sich auf 0,4 Mio EUR (2012: 0,4 Mio EUR).
Darüber hinaus sind zahlreiche staatliche Stellen sowie unter dem beherrschenden Einfluss der Republik Österreich stehende Unternehmen unmittelbar Kunden des Österreichischen Post Konzerns. Diese Geschäftsbeziehungen bestehen innerhalb des Leistungsspektrums des Österreichischen Post Konzerns zu fremdüblichen Konditionen. Die im Rahmen dieser Geschäftsbeziehungen erbrachten Leistungen sind jeweils nicht erheblich für die Gesamteinnahmen des Österreichischen Post Konzerns. Die daraus zum 31. Dezember 2013 offenen Posten werden in den Forderungen aus Lieferungen und Leistungen ausgewiesen.
Mit Gemeinschaftsunternehmen bestehen Geschäftsbeziehungen im Zusammenhang mit Direct-Marketing-Dienstleistungen zu fremdüblicher Preisgestaltung. Zum Bilanzstichtag bestehen gegenüber Gemeinschaftsunternehmen offene Forderungen in Höhe von 0,2 Mio EUR (31.12.2012: 19,4 Mio EUR) sowie Verbindlichkeiten in Höhe von 0,9 Mio EUR (31.12.2012: 0,0 Mio EUR). Im Geschäftsjahr 2013 betrugen die Aufwendungen 6,6 Mio EUR (2012: 0,8 Mio EUR), die Erträge beliefen sich auf 1,9 Mio EUR (2012: 1,6 Mio EUR).
Mit assoziierten Unternehmen bestehen Geschäftsbeziehungen im Zusammenhang mit Werbung und Öffentlichkeitsarbeit sowie mit Beförderungsleistungen von Postsendungen zu fremdüblicher Preisgestaltung. Die von assoziierten Unternehmen erbrachten Leistungen betrugen im Geschäftsjahr 2013 7,9 Mio EUR (2012: 10,5 Mio EUR). Die Umsatzerlöse aus Leistungen für assoziierte Unternehmen betragen in Relation zum Gesamtumsatz 0,1% (2012: 0,1%). Zum Bilanzstichtag bestehen gegenüber assoziierten Unternehmen offene Forderungen in Höhe von 3,1 Mio EUR (31.12.2012: 0,3 Mio EUR) sowie offene Verbindlichkeiten in Höhe von 1,5 Mio EUR (31.12.2012: 1,5 Mio EUR).
Folgende Vergütungen einschließlich der Veränderung von Rückstellungen wurden an Aufsichtsräte, Vorstände und leitende Angestellte in den Geschäftsjahren 2012 und 2013 gewährt:
| Geschäftsjahr 2012 Mio EUR |
Aufsichtsräte | Vorstände | Leitende Angestellte |
Gesamt |
|---|---|---|---|---|
| Kurzfristig fällige Leistungen | 0,2 | 3,4 | 17,6 | 21,2 |
| Leistungen nach Beendigung des Arbeitsverhältnisses | 0,0 | 0,2 | 0,4 | 0,6 |
| Andere langfristig fällige Leistungen | 0,0 | 0,0 | 0,0 | 0,0 |
| Leistungen aus Anlass der Beendigung des Arbeitsverhältnisses |
0,0 | 0,1 | 0,2 | 0,3 |
| Dotierung für aktienbasiertes Vergütungsprogramm | 0,0 | 2,9 | 6,3 | 9,1 |
| 0,2 | 6,6 | 24,4 | 31,2 |
| Geschäftsjahr 2013 Mio EUR |
Aufsichtsräte | Vorstände | Leitende Angestellte |
Gesamt |
|---|---|---|---|---|
| Kurzfristig fällige Leistungen | 0,2 | 3,2 | 15,7 | 19,1 |
| Leistungen nach Beendigung des Arbeitsverhältnisses | 0,0 | 0,8 | 0,2 | 1,0 |
| Andere langfristig fällige Leistungen | 0,0 | 0,0 | 0,0 | 0,0 |
| Leistungen aus Anlass der Beendigung des Arbeitsverhältnisses |
0,0 | 0,0 | 0,2 | 0,2 |
| Dotierung für aktienbasiertes Vergütungsprogramm | 0,0 | 3,1 | 7,4 | 10,6 |
| 0,2 | 7,1 | 23,6 | 30,9 |
In den Geschäftsjahren 2012 und 2013 stellte sich das Honorar für den Abschlussprüfer Deloitte Audit Wirtschaftsprüfungs GmbH und mit ihm verbundene Unternehmen wie folgt dar:
| in EUR | 2012 | 2013 |
|---|---|---|
| Abschlussprüfung | ||
| Einzel- und Konzernabschluss zum 31.12. der Österreichischen Post AG | 99.000,00 | 99.000,00 |
| Abschlussprüfungen zum 31.12. bei Tochtergesellschaften der Österreichischen Post AG | 118.500,00 | 107.900,00 |
| Steuerberatungsleistungen | 0,00 | 14.000,00 |
| Sonstige Beratungsleistungen | 193.907,02 | 269.293,00 |
| 411.407,02 | 490.193,00 |
Bedingt durch das anhaltend schwierige Marktumfeld und dessen negative Auswirkungen auf die MEILLERGHP ist eine grundlegende Restrukturierung des Unternehmens unumgänglich. Nachdem von der Geschäftsführung in Abstimmung mit den Gesellschaftern unterschiedliche Restrukturierungsszenarien evaluiert worden sind, wurde am 7. Februar 2014 von der MEILLERGHP GmbH in Deutschland ein Antrag auf Einleitung eines Sanierungsinsolvenzverfahrens (sogenanntes Schutzschirmverfahren) beim Amtsgericht Amberg gestellt. Mit diesem Schutzschirmverfahren und der konsequenten Fortführung der Restrukturierungsmaßnahmen soll es MEILLERGHP mittel- bis langfristig gelingen, in einem hart umkämpften Markt profitabel zu agieren.
| Name und Sitz des Unternehmens | Anteil % |
Konsoli dierungsart |
|---|---|---|
| Post 001 Finanzierungs GmbH, Wien | 100,00 | VK |
| Post 002 Finanzierungs GmbH, Wien | 100,00 | VK |
| Post & Co Vermietungs OG, Wien | 100,00 | VK |
| Postgasse 8 Entwicklungs AG & Co OG, Wien | 100,00 | VK |
| Post.Wertlogistik GmbH, Wien | 100,00 | VK |
| Systemlogistik Distribution GmbH, Wien | 100,00 | VK |
| PDG Post Dienstleistungs Gesellschaft mbH, Wien | 100,00 | VK |
| Medien.Zustell GmbH, Wien | 100,00 | VK |
| Austrian Post International Deutschland GmbH, Bonn | 100,00 | VK |
| Post Immobilien GmbH, Wien | 100,00 | VK |
| Post 201 Beteiligungs GmbH, Wien | 100,00 | VK |
| Post 202 Beteiligungs GmbH, Wien | 100,00 | VK |
| Post 105 Beteiligungs GmbH, Wien | 100,00 | VK |
| Post 106 Beteiligungs GmbH, Wien | 100,00 | VK |
| Weber Escal d.o.o., Hrvatski Leskovac | 100,00 | VK |
| Scanpoint GmbH, Wien | 100,00 | VK |
| Scanpoint Deutschland GmbH, Schwandorf | 100,00 | VK |
| Scanpoint Slovakia s.r.o., Nitra | 100,00 | VK |
| feibra GmbH, Wien | 100,00 | VK |
| PROWERB Gesellschaft für produktive Werbung GmbH, Wien | 100,00 | VK |
| feibra Magyarország Kft, Budapest | 100,00 | VK |
| PS Postservicegesellschaft m.b.H., Wien | 100,00 | VK |
| Overseas Trade Co Ltd d.o.o., Hrvatski Leskovac | 100,00 | VK |
| Slovak Parcel Service s. r. o., Ivanka pri Dunaji | 100,00 | VK |
| IN TIME s.r.o., Ivanka pri Dunaji | 100,00 | VK |
| Kolos s.r.o., Ivanka pri Dunaji | 100,00 | VK |
| PostMaster Sp.z o.o., Kraków (vormals Kolportaz Rzetelny sp.z o.o.) | 100,00 | VK |
| M&BM Express OOD, Sofia | 51,00 | VK |
| PostMaster s.r.l., București | 100,00 | VK |
| trans-o-flex Hungary Kft, Budapest | 100,00 | VK |
| City Express d.o.o., Beograd | 100,00 | VK |
| trans-o-flex Austria GmbH, Wien | 100,00 | VK |
| 24-VIP d.o.o., Sarajevo | 100,00 | VK |
| City Express Montenegro d.o.o, Podgorica | 100,00 | VK |
| Post 101 Beteiligungs GmbH, Wien | 100,00 | VK |
| Post 102 Beteiligungs GmbH, Wien | 100,00 | VK |
| Post 103 Beteiligungs GmbH, Wien | 100,00 | VK |
| Post 104 Beteiligungs GmbH, Wien | 100,00 | VK |
| Post 203 Beteiligungs GmbH, Wien | 100,00 | VK |
| Post 204 Beteiligungs GmbH, Wien | 100,00 | VK |
| Post 205 Beteiligungs GmbH, Wien | 100,00 | VK |
| Post 206 Beteiligungs GmbH, Wien | 100,00 | VK |
| Name und Sitz des Unternehmens | Anteil % |
Konsoli dierungsart |
|---|---|---|
| trans-o-flex Gruppe | ||
| trans-o-flex Logistics Group GmbH, Weinheim | 100,00 | VK |
| trans-o-flex Schnell-Lieferdienst GmbH, Weinheim | 100,00 | VK |
| trans-o-flex Logistik Service GmbH, Weinheim | 100,00 | VK |
| trans-o-flex IT-Service GmbH, Weinheim | 100,00 | VK |
| ThermoMed Verwaltungs GmbH, Weinheim | 100,00 | VK |
| trans-o-flex ThermoMed GmbH & Co KG, Weinheim | 100,00 | VK |
| trans-o-flex ThermoMed Austria GmbH, Wiener Neudorf | 100,00 | VK |
| trans-o-flex Belgium Real Estate B.V.B.A., Turnhout | 100,00 | VK |
| LogIn Service d.o.o., Ilidza | 100,00 | VK |
| Distributions GmbH - 31, Köln | 100,00 | VK |
| Distributions GmbH Dortmund, Dortmund | 100,00 | VK |
| Distributions GmbH Meinerzhagen, Meinerzhagen | 100,00 | VK |
| Distributions GmbH Duisburg, Duisburg | 100,00 | VK |
| trans-o-flex Netzwerk GmbH, Bergkirchen | 100,00 | VK |
| MEILLERGHP | ||
| MEILLERGHP GmbH, Schwandorf1 | 65,00 | EQ |
| MEILLERGHP CZ s.r.o., Nyrany1 | 65,00 | |
| MEILLERGHP a.s., Pilsen1 | 65,00 | |
| MEILLERGHP s.a.r.l., Versailles1 | 65,00 | |
| Mailstep a.s., Prag1 | 65,00 | |
| MEILLERGHP AB, Huddinge1 | 65,00 | |
| MEILLERGHP Sp.z.o.o., Wieliczka1 | 65,00 | |
| Kolos Marketing s.r.o., Nyrany1 | 65,00 | |
| D2D - direct to document GmbH, Wien | 30,00 | EQ |
| media.at GmbH, Wien | 20,45 | EQ |
| Eurodis GmbH, Weinheim | 39,80 | EQ |
| ADELHEID GmbH, Berlin | 44,36 | EQ |
| Aras Kargo Yurtici Yurtdisi Tasimacilik a.s., Istanbul | 25,00 | EQ |
| OMNITEC Informationstechnologie-Systemservice GmbH, Wien | 50,00 | EQ |
1 Das Ergebnis aus nach der Equity-Methode konsolidierten Unternehmen der MEILLERGHP GmbH entspricht dem anteiligen Konzernjahresergebnis des MEILLERGHP Konzerns und beinhaltet anteilig das Jahresergebnis der Tochtergesellschaften.
VK – Vollkonsolidierung, EQ – Equity-Konsolidierung
Die trans-o-flex-Gesellschaften mit Sitz in Deutschland machen Gebrauch von der gesetzlichen Befreiung der Offenlegung gemäß §§ 264 Abs. 3, 264b dHGB.
Der Vorstand der Österreichischen Post AG hat den geprüften Konzernabschluss zum 31. Dezember 2013 am 28. Februar 2014 zur Weitergabe an den Aufsichtsrat freigegeben. Der Aufsichtsrat hat die Aufgabe, den Konzernabschluss zu prüfen und zu erklären, ob er den Konzernabschluss billigt.
Wien, am 28. Februar 2014
Der Vorstand
Dipl.-Ing. Dr. Georg Pölzl Dipl.-Ing. Walter Oblin Vorstandsvorsitzender Vorstandsmitglied Generaldirektor Finanzen
Brief, Werbepost & Filialen Paket & Logistik
Dipl.-Ing. Walter Hitziger Dipl.-Ing. Peter Umundum Vorstandsmitglied Vorstandsmitglied
corporate governance konzernlagebericht service Konzernabschluss
Als gesetzliche Vertreter der Österreichischen Post AG bestätigen wir nach bestem Wissen, dass der im Einklang mit den maßgebenden Rechnungslegungsstandards aufgestellte Konzernabschluss zum 31. Dezember 2013 ein möglichst getreues Bild der Vermögens-, Finanz- und Ertragslage des Konzerns vermittelt, dass der Konzernlagebericht den Geschäftsverlauf, das Geschäftsergebnis und die Lage des Konzerns so darstellt, dass ein möglichst getreues Bild der Vermögens-, Finanzund Ertragslage des Konzerns entsteht, und dass der Konzernlagebericht die wesentlichen Risiken und Ungewissheiten beschreibt, denen der Konzern ausgesetzt ist.
Wien, am 28. Februar 2014
Der Vorstand
Dipl.-Ing. Dr. Georg Pölzl Dipl.-Ing. Walter Oblin Vorstandsvorsitzender Vorstandsmitglied Generaldirektor Finanzen
Brief, Werbepost & Filialen Paket & Logistik
Dipl.-Ing. Walter Hitziger Dipl.-Ing. Peter Umundum Vorstandsmitglied Vorstandsmitglied
Wir haben den beigefügten Konzernabschluss der Österreichische Post AG, Wien, für das Geschäftsjahr vom 1. Jänner 2013 bis zum 31. Dezember 2013 geprüft. Dieser Konzernabschluss umfasst die Konzernbilanz zum 31. Dezember 2013, die Konzern-Gewinn- und Verlustrechnung und Gesamtergebnisrechnung, die Konzerngeldflussrechnung und die Konzern-Eigenkapitalveränderungsrechnung für das am 31. Dezember 2013 endende Geschäftsjahr sowie den Konzernanhang.
Die gesetzlichen Vertreter der Gesellschaft sind für die Konzernbuchführung sowie für die Aufstellung des Konzernabschlusses verantwortlich, der ein möglichst getreues Bild der Vermögens-, Finanz- und Ertragslage des Konzerns in Übereinstimmung mit den International Financial Reporting Standards (IFRSs), wie sie in der EU anzuwenden sind, und mit den zusätzlichen Anforderungen des § 245a UGB vermittelt. Diese Verantwortung beinhaltet: Gestaltung, Umsetzung und Aufrechterhaltung eines internen Kontrollsystems, soweit dieses für die Aufstellung des Konzernabschlusses und die Vermittlung eines möglichst getreuen Bildes der Vermögens-, Finanz- und Ertragslage des Konzerns von Bedeutung ist, damit dieser frei von wesentlichen Fehldarstellungen ist, sei es aufgrund von beabsichtigten oder unbeabsichtigten Fehlern; die Auswahl und Anwendung geeigneter Bilanzierungs- und Bewertungsmethoden; die Vornahme von Schätzungen, die unter Berücksichtigung der gegebenen Rahmenbedingungen angemessen erscheinen.
Unsere Verantwortung besteht in der Abgabe eines Prüfungsurteils zu diesem Konzernabschluss auf der Grundlage unserer Prüfung. Wir haben unsere Prüfung unter Beachtung der in Österreich geltenden gesetzlichen Vorschriften und der vom International Auditing and Assurance Standards Board (IAASB) der International Federation of Accountants (IFAC) herausgegebenen International Standards on Auditing (ISAs) durchgeführt.
Diese Grundsätze erfordern, dass wir die Standesregeln einhalten und die Prüfung so planen und durchführen, dass wir uns mit hinreichender Sicherheit ein Urteil darüber bilden können, ob der Konzernabschluss frei von wesentlichen Fehldarstellungen ist.
Eine Prüfung beinhaltet die Durchführung von Prüfungshandlungen zur Erlangung von Prüfungsnachweisen hinsichtlich der Beträge und sonstigen Angaben im Konzernabschluss.
Die Auswahl der Prüfungshandlungen liegt im pflichtgemäßen Ermessen des Abschlussprüfers unter Berücksichtigung seiner Einschätzung des Risikos eines Auftretens wesentlicher Fehldarstellungen, sei es aufgrund von beabsichtigten oder unbeabsichtigten Fehlern.
Bei der Vornahme dieser Risikoeinschätzung berücksichtigt der Abschlussprüfer das interne Kontrollsystem, soweit es für die Aufstellung des Konzernabschlusses und die Vermittlung eines möglichst getreuen Bildes der Vermögens-, Finanz- und Ertragslage des Konzerns von Bedeutung ist, um unter Berücksichtigung der Rahmenbedingungen geeignete Prüfungshandlungen festzulegen, nicht jedoch um ein Prüfungsurteil über die Wirksamkeit der internen Kontrollen des Konzerns abzugeben.
Die Prüfung umfasst ferner die Beurteilung der Angemessenheit der angewandten Bilanzierungs- und Bewertungsmethoden und der von den gesetzlichen Vertretern vorgenommenen wesentlichen Schätzungen sowie eine Würdigung der Gesamtaussage des Konzernabschlusses. Wir sind der Auffassung, dass wir ausreichende und geeignete Prüfungsnachweise erlangt haben, sodass unsere Prüfung eine hinreichend sichere Grundlage für unser Prüfungsurteil darstellt.
Unsere Prüfung hat zu keinen Einwendungen geführt. Aufgrund der bei der Prüfung gewonnenen Erkenntnisse entspricht der Konzernabschluss nach unserer Beurteilung den gesetzlichen Vorschriften und vermittelt ein möglichst getreues Bild der Vermögens- und Finanzlage des Konzerns zum 31. Dezember 2013 sowie der Ertragslage des Konzerns und der Zahlungsströme des Konzerns für das Geschäftsjahr vom 1. Jänner 2013 bis zum 31. Dezember 2013 in Übereinstimmung mit den International Financial Reporting Standards (IFRSs), wie sie in der EU anzuwenden sind.
Der Konzernlagebericht ist aufgrund der gesetzlichen Vorschriften darauf zu prüfen, ob er mit dem Konzernabschluss in Einklang steht und ob die sonstigen Angaben im Konzernlagebericht nicht eine falsche Vorstellung von der Lage des Konzerns erwecken. Der Bestätigungsvermerk hat auch eine Aussage darüber zu enthalten, ob der Konzernlagebericht mit dem Konzernabschluss in Einklang steht und ob die Angaben nach § 243a UGB zutreffen.
Der Konzernlagebericht steht nach unserer Beurteilung in Einklang mit dem Konzernabschluss. Die Angaben gemäß § 243a UGB sind zutreffend.
Wien, am 28. Februar 2014
Deloitte Audit Wirtschaftsprüfungs GmbH
Mag. Walter Müller e. h. Mag. Josef Spadinger e. h. Wirtschaftsprüfer Wirtschaftsprüfer
Die Veröffentlichung oder Weitergabe des Konzernabschlusses mit unserem Bestätigungsvermerk darf nur in der von uns bestätigten Fassung erfolgen. Dieser Bestätigungsvermerk bezieht sich ausschließlich auf den deutschsprachigen und vollständigen Konzernabschluss samt Konzernlagebericht. Für abweichende Fassungen sind die Vorschriften des § 281 Abs. 2 UGB zu beachten.
Ergebnis vor Zinsen und Steuern; entspricht dem Ergebnis der betrieblichen Tätigkeit zuzüglich des Ergebnisses aus nach der Equity-Methode konsolidierten Unternehmen.
EBIT im Verhältnis zum Umsatz.
Ergebnis vor Zinsen, Steuern und Abschreibungen; entspricht dem EBIT zuzüglich der Abschreibungen.
EBITDA im Verhältnis zum Umsatz.
Ergebnis vor Steuern.
Eigenkapital im Verhältnis zum Gesamtkapital (Bilanzsumme).
Akquisitionen 6, 26, 37ff., 47, 51 Aktionärsstruktur 9 Aras Kargo a.s. 25, 28 Aufsichtsrat 12 Ausblick 45 Ausschüsse des Aufsichtsrats 15 BAWAG P.S.K. 24, 33, 39, 61 Bestätigungsvermerk 132 Bilanz 58 Cashflow 3, 37 Cashflow-Statement 59 Corporate Governance 8ff.
Dividende 4, 104 Division Brief, Werbepost & Filialen 30 Division Paket & Logistik 31 EBIT 3, 33 EBITDA 3, 33 Eigenkapital 3, 35f.
Elektronische Substitution 6, 25ff. Ergebnis je Aktie 3, 4, 32 Gewinn- und Verlustrechnung 3, 56 Hauptversammlung 6, 142 Investitionen 39 Kennzahlen 3f., 140f.
Ergebnis nach Ertragsteuern im Verhältnis zum Eigenkapital (ohne aufgegebene Geschäftsbereiche) zum 1. Jänner abzüglich geflossener Dividende; drückt die Ertragskraft des Unternehmens aus.
Periodenergebnis dividiert durch die durchschnittliche Anzahl der Aktien.
Cashflow aus Geschäftstätigkeit zuzüglich des Cashflow aus Investitionstätigkeit. Der Free Cashflow zeigt, in welchem Umfang flüssige Mittel zur Bedienung des zu verzinsenden Kapitals zur Verfügung stehen.
International Financial Reporting Standards; internationale Rechnungslegungsstandards.
Finanzverbindlichkeiten
EBIT im Verhältnis zum durchschnittlichen Capital Employed.
Kerngeschäft 24ff. Liberalisierung 27, 48 Liquidität 38f. M&BM Express 28, 39 Mitarbeiter 41 Nettoverschuldung 141 Nettofinanzverschuldung 3, 38f. Paketvolumen 25, 27 Periodenergebnis 3, 34 Personalaufwand 32 Post-Aktie 3f., 142 Post Partner 44
Postmarkt 27f., 48 Risikomanagement 8f., 46f. Strategie 24ff. trans-o-flex 25, 28, 31ff., 35 Umsatz 3, 29ff. Umwelt 42
Universaldienst 27f., 43f. Vergütung 16ff., 126 Vorstand 6f., 10f. Wertschöpfung 24, 49 Zustellgeschwindigkeit 43
| 1490 | Erste standardisierte Postverbindung Europas zwischen Innsbruck und Mechelen (Belgien) |
|---|---|
| 1750 | Ab Mitte des 18. Jahrhunderts regelmäßig Postkutschenverkehr |
| 1787 | Erstmalige Verwendung von Orts- und Tagesstempeln |
| 1817 | Neuordnung des Portoentrichtungssystems, Einführung der Briefkästen |
| 1850 | Einführung der Briefmarken, Beginn des Transports von Postsendungen per Bahn |
| 1863 | Internationale Postkonferenz in Paris – Richtlinien für den Abschluss internationaler Postverträge |
| 1869 | Erste Postkarten, eine Erfindung aus Österreich, gelangen in Umlauf |
| 1874 | Gründung des Weltpostvereins |
| 1875 | Erfindung und Inbetriebnahme einer pneumatischen Rohrpostanlage in Wien |
| 1916 | Erste Hausbriefkästen in Österreich |
| 1918 | Weltweit erster ziviler Flugpostdienst in Österreich |
| 1928 | Einführung Hausbriefkästen/-fachanlagen |
| 1938 | Eingliederung in die Deutsche Reichspost |
| 1945 | Wiederaufnahme des österreichischen Postdienstes Reorganisation und Wiederaufbau des österreichischen Postnetzes |
| 1957 | Einführung von Landbriefträgerabgabekästen, Inbetriebnahme einer mechanischen Paketverteilanlage im Postamt Wien 101 (Westbahnhof) |
| 1959 | Inbetriebnahme einer mechanischen Briefverteil- und Beutelstückförder- und -verteilanlage im Postamt Wien 101 (Westbahnhof) |
| 1966 | Etablierung des Postleitzahlensystems |
| 1986 | Express Mail Service (EMS) als neues Service mit prioritärer Behandlung für Briefe und Pakete |
| 1996 | Gründung der Post und Telekom Austria |
| 1999 | Rechtliche Verselbstständigung der Österreichischen Post AG (für Post und Postbus) Gezielte Investitionen in Modernisierung der Logistikinfrastruktur |
| 2000 | Abspaltung des Geschäftszweigs Postbus an die ÖIAG |
| 2001 | Akquisition feibra Österreich (unadressierte Werbesendungen) |
| 2002 | Akquisition der slowakischen Paketgesellschaften Slovak Parcel Service (SPS) und In-Time |
| 2003 | Übernahme der kroatischen Overseas Trade |
| 2005 | Erwerb von feibra Ungarn (unadressierte Werbesendungen) Aufstockung des Anteils an feibra Österreich (unadressierte Werbesendungen) auf 100% |
| 2006 | Börsegang an der Wiener Börse – 49% Streubesitz Akquisition von Kolos, Slowakei (Werbesendungen); Wiener Bezirkszeitung, Österreich (Medienpost); Weber Escal, Kroatien (Werbesendungen); trans-o-flex, Deutschland (B2B-Speziallogistik) |
| 2007 | Weitere Akquisitionen und Erschließung von Nischen: Übernahme von Weber Escal, Kroatien (Direct Marketing); Scanpoint Europe, Deutschland (Dokumenten-Digitalisierung); Road Parcel Logistics und Merland Expressz, Ungarn (Paketmarkt); Scherübl Transport, Österreich (Pharmatransporte); meiller direct, Deutschland (Direct Marketing); VOP und DHL EXPRESS DDS, Belgien und Niederlande (Paketgeschäft); ST Media, Kroatien (unadressierte Werbesendungen); City Express, Serbien und Montenegro (Paketgeschäft); Beteiligung an BAWAG P.S.K. |
| 2008 | Integration bestehender Gesellschaften und selektive Akquisitionen: 24VIP, Bosnien-Herzegowina (Paketgeschäft); Cont-Média, Kroatien (Direct Marketing); HSH Holding, Belgien (Paketgeschäft) |
|---|---|
| 2009 | Postmarktgesetz definiert Rahmenbedingungen für Liberalisierung des Briefmarktes Akquisition von Rhenus Life Science, Deutschland (Pharmalogistik) Neuer Kollektivvertrag für neu eintretende Mitarbeiter |
| 2010 | Erhöhung des Anteils an der EBPP Electronic Bill Presentment and Payment GmbH, einem führenden Unternehmen in der elektronischen Rechnungslegung, von 40% auf nunmehr 100%, Einbringung des Direct-Mail-Produzenten meiller direct in ein Joint Venture mit der Schweizerischen Post: am neu entstandenen Unternehmen MEILLERGHP hält die Österreichische Post 65% |
| 2011 | Vollständige Liberalisierung des österreichischen Briefmarkts ab 1. Jänner 2011 Umbenennung der 100%-Tochtergesellschaft EBPP Electronic Bill Presentment and Payment GmbH in Online Post Austria GmbH, Übernahmen eines 26%-Anteils an der rumänischen PostMaster s.r.l. |
| 2012 | Übernahme des österreichischen Fulfillment-Spezialisten Systemlogistik Distribution GmbH sowie des polnischen Marktführers im Bereich unadressierter Sendungen Kolportaz. Rzetelny sp. z o.o.; Kauf eines 26%-Anteils an M&BM Express OOD, Bulgarien und Erhöhung der Beteiligung an PostMaster s.r.l., Rumänien auf 100%; Abgabe der Tochtergesellschaften der trans-o-flex in Belgien und den Niederlanden |
| 2013 | Übernahme eines 25%-Anteils am türkischen Paketdienstleister Aras Kargo a.s. mit einer Call-Option auf weitere 50% im Jahr 2016; Erhöhung der Beteiligung an M&BM Express OOD, Bulgarien, auf 51% |
Österreichische Post AG Haidingergasse 1 1030 Wien, Österreich T: +43 (0) 577 67 0 I: www.post.at
Aras Kargo a.s. Rüzgarlibahce Mah. Yavuz Sultan Selim Cad: No 2, Aras Plaza Kavacik 34810 Beykoz/Istanbul, Türkei T: +90 (0) 216 538 55 00 I: www.araskargo.com.tr
Austrian Post International Deutschland GmbH Koblenzer Straße 112 53177 Bonn, Deutschland T: +49 (0) 228 932949 0 I: www.austrianpost.de
Kumodraška 240 11000 Belgrad, Serbien T: +381 (0) 11 3093 000 I: www.cityexpress.rs
Branka Radičevića 12 81000 Podgorica, Montenegro T: +382 (0) 20 628 818 I: www.cityexpress.me
feibra GmbH Altmannsdorfer Straße 329 1230 Wien, Österreich T: +43 (0) 166 130 0 I: www.feibra.at
feibra Magyarország kft Késmárk u. 14/b. 1158 Budapest, Ungarn T: +36 (0) 20 339 3000 I: www.feibra.hu
In Time s.r.o. Senecká cesta 1 90028 Ivanka pri Dunaji, Slowakei T: +421 (0) 248 707 211 I: www.intime.sk
Senecká cesta 1 90028 Ivanka pri Dunaji, Slowakei T: +421 (0) 903 830 225 I: www.kolos.sk
MEILLERGHP GmbH Gutenbergstraße 1-5 92421 Schwandorf, Deutschland T: +49 (0) 9431 620 114 I: www.meillerghp.com
M&BM Express OOD 117 Prof. Tzvetan Lazarov Str. Druzhba 2, Sofia 1582, Bulgarien T: +359 (0) 2 902 57 40 I: www.mbm-express.com
Zastavnice 38a 10251 Hrvatski Leskovac, Kroatien T: +385 (0) 134 54 555 I: www.overseas.hr
Post Immobilien GmbH
Haidingergasse 1 1030 Wien, Österreich T: +43 (0) 577 67 0 I: www.postimmobilien.at
PostMaster Sp. z o. o.
st. Zawila 65L 30-390 Kraków, Polen T: +48 (0) 12 446 78 29 I: www.post-master.pl
PostMaster s.r.l. Str. Transilvaniei 64, Sector 1 010799 Bukarest, Rumänien T: +40 (0) 213 353 308 I: www.post-master.ro
Post.Wertlogistik GmbH Steinheilgasse 1 1210 Wien, Österreich T: +43 (0) 577 67 39026
Scanpoint GmbH Haidingergasse 1 1030 Wien, Österreich T: +43 (0) 1 512 21 21 0 I: www.scanpoint.eu
ThermoMed Austria GmbH Hondastraße 1 2351 Wiener Neudorf, Österreich T: +43 (0) 2236 677 194 0 I: www.thermomed.de
Slovak Parcel Service s.r.o. Senecká cesta 1 90028 Ivanka pri Dunaji, Slowakei T: +421 (0) 248 707 211 I: www.sps-sro.sk
Systemlogistik Distribution GmbH Czeija-Nissl-Gasse 8 1210 Wien, Österreich T: +43 (0) 1 278 36 11 I: www.systemlogistik.at
trans-o-flex Hungary Kft. Európa út 12 1239 Budapest, Ungarn T: +36 (0) 18777 400 I: www.tof.hu
trans-o-flex Logistics Group GmbH Hertzstraße 10 69469 Weinheim, Deutschland T: +49 (0) 6201 988 0 I: www.trans-o-flex.de
I: www.24vip.net
Zastavnice 38a 10251 Hrvatski Leskovac, Kroatien T: +385 (0) 16175 111 I: www.weber-escal.com
24VIP Logistics Services d.o.o. Rajlovačka Cesta bb 71000 Sarajewo, Bosnien-Herzegowina T: +387 (0) 33 756 656
Unternehmenszentrale Haidingergasse 1 1030 Wien T: +43 (0) 577 67 0 E: [email protected] I: www.post.at
Dipl.-Ing. Harald Hagenauer T: +43 (0) 577 67 30401 F: +43 (0) 577 67 30409 E: [email protected] I: www.post.at/ir
Mag. Manuela Bruck T: +43 (0) 577 67 24099 F: +43 (0) 577 67 28039 E: [email protected] I: www.post.at/pr
T: 0800 212 212 I: www.business.post.at
T: 0810 010 100
Briefmarkensammlerservice1 T: 0800 100 197 I: www.philatelie.at
T: +43 (0) 577 67 xxxx2 I: www.post.at/Filialfinder
Persönliche Briefmarke I: www.meine-marke.at
Österreichische Post Online-Geschäftsbericht 2013 I: www.post.at/gb2013
I: www.post.at/csr I: www.post.at/co2neutral
Wenn Sie mehr über die Österreichische Post wissen wollen (Geschäftsberichte, Quartalsberichte etc.), haben Sie die Möglichkeit, sich auf unseren Verteiler setzen zu lassen: T: +43 (0) 577 67 30401 E: [email protected] I: www.post.at/ir
1 Für Österreich
2 Bitte "xxxx" durch gewünschte Postleitzahl Ihrer Postfiliale ersetzen, und schon haben Sie eine direkte Verbindung.
| Gewinn- und Verlustrechnung |
20041 IFR S |
2005 IFR S |
2006 IFR S |
2007 IFR S |
2008 IFR S |
2009 IFR S |
2010 IFR S |
2011 IFR S |
2012 IFR S |
2013 IFR S |
|
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Umsatzerlöse | Mio EUR | 1.654,4 | 1.701,6 | 1.736,7 | 2.315,7 | 2.441,4 | 2.356,9 | 2.351,1 | 2.348,7 | 2.366,1 | 2.366,8 |
| Sonstige betriebliche Erträge |
Mio EUR | 73,0 | 52,9 | 58,8 | 72,6 | 81,0 | 89,6 | 90,5 | 74,6 | 72,0 | 69,7 |
| Materialaufwand und Aufwand für bezogene |
|||||||||||
| Leistungen Personalaufwand |
Mio EUR Mio EUR |
–241,8 –1.046,6 |
–241,9 –1.064,0 |
–258,0 –1.063,0 |
–692,2 –1.120,4 |
–778,2 –1.119,2 |
–766,1 –1.139,3 |
–771,0 –1.120,7 |
–759,8 –1.050,8 |
–766,9 –1.091,4 |
–753,3 –1.073,5 |
| Sonstige betriebli che Aufwendungen |
Mio EUR | –236,7 | –223,5 | –243,9 | –284,0 | –304,5 | –277,0 | –288,8 | –320,0 | –294,8 | –298,6 |
| Ergebnis aus nach der Equity-Methode konsolidierten Unternehmen |
Mio EUR | 0,7 | –1,3 | 1,1 | 0,9 | 1,2 | 5,1 | 1,0 | –10,8 | –13,9 | –6,6 |
| Ergebnis vor Zinsen, Steuern und Abschreibun gen (EBITDA ) |
Mio EUR | 203,1 | 223,8 | 231,7 | 292,7 | 321,7 | 269,2 | 262,1 | 281,9 | 271,2 | 304,5 |
| EBITDA-Marge | % | 12,3% | 13,2% | 13,3% | 12,6% | 13,2% | 11,4% | 11,1% | 11,3% | 11,5% | 12,9% |
| Abschreibungen | Mio EUR | –120,9 | –120,8 | –108,4 | –130,0 | –152,2 | –119,8 | –105,2 | –114,4 | –88,8 | –118,5 |
| Ergebnis vor Zinsen und Steuern (EBIT) |
Mio EUR | 82,2 | 103,0 | 123,3 | 162,8 | 169,5 | 149,4 | 156,9 | 167,5 | 182,4 | 186,0 |
| EBIT-Marge | % | 5,0% | 6,1% | 7,1% | 7,0% | 6,9% | 6,3% | 6,7% | 7,1% | 7,7% | 7,9% |
| Sonstiges Finanzergebnis |
Mio EUR | –5,4 | –2,1 | 7,2 | 2,1 | –11,3 | –24,6 | –8,2 | –5,2 | –30,8 | –14,8 |
| Ergebnis vor Steuern (EBT) |
Mio EUR | 76,7 | 100,9 | 130,5 | 164,9 | 158,2 | 124,8 | 148,7 | 162,3 | 151,6 | 171,2 |
| Ertragsteuern | Mio EUR | –29,9 | –10,9 | –30,8 | –42,2 | –39,3 | –45,1 | –30,3 | –39,1 | –28,4 | –47,2 |
| Ergebnis aufge gebene Geschäfts bereiche |
Mio EUR | 3,2 | 9,8 | – | – | – | – | – | – | – | – |
| Periodenergebnis | Mio EUR | 50,0 | 99,9 | 99,8 | 122,6 | 118,9 | 79,7 | 118,4 | 123,2 | 123,2 | 124,0 |
| Ergebnis je Aktie2 | EUR | 0,71 | 1,43 | 1,43 | 1,75 | 1,71 | 1,18 | 1,75 | 1,82 | 1,82 | 1,82 |
| Mitarbeiter (Periodendurch schnitt, Vollzeitkräfte) |
26.342 | 25.192 | 24.456 | 25.764 | 27.002 | 25.921 | 24.969 | 23.369 | 23.181 | 24.211 |
1 Bereinigt um Versicherungssparte (Postversicherung AG)
2 Bezogen auf 70.000.000 Stück Aktien, 2008 auf 69.505.601, ab 2009 bezogen auf 67.552.638 Stück Aktien
| Cashflow aus dem Ergebnis vor Steuern |
20041 IFR S |
2005 IFR S |
2006 IFR S |
2007 IFR S |
2008 IFR S |
2009 IFR S |
2010 IFR S |
2011 IFR S |
2012 IFR S |
2013 IFR S |
|
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Cashflow aus dem Ergebnis vor Steuern2 |
Mio EUR | 250,5 | 316,9 | 327,1 | 328,5 | 278,3 | 220,7 | 196,0 | 290,6 | 328,4 | 343,8 |
| Cashflow aus dem Ergebnis2 |
Mio EUR | 263,7 | 283,1 | 277,6 | 292,4 | 237,0 | 195,8 | 134,1 | 248,6 | 276,6 | 299,4 |
| Cashflow aus Geschäftstätigkeit |
Mio EUR | 223,8 | 298,0 | 238,0 | 295,9 | 233,4 | 230,0 | 178,9 | 228,2 | 246,7 | 250,4 |
| Cashflow aus der Investitions tätigkeit |
Mio EUR | –125,5 | –92,6 | –142,6 | –142,4 | –23,1 | 6,9 | –25,3 | –65,8 | –115,4 | –189,9 |
| Free Cashflow | Mio EUR | – | – | 95,4 | 153,4 | 210,3 | 236,9 | 153,6 | 162,5 | 131,3 | 60,6 |
| Free Cashflow vor Akquisitionen/ Wertpapieren |
Mio EUR | – | – | 228,4 | 168,2 | 193,0 | 199,0 | 156,4 | 151,4 | 172,1 | 153,9 |
| Dividenden ausschüttung3 |
Mio EUR | 40 | 40 | 70 | 168,0 | 168,9 | 101,3 | 108,1 | 114,8 | 121,6 | 128,44 |
| Bilanz | |||||||||||
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Bilanzsumme | Mio EUR | 1.795,7 | 1.563,0 | 1.901,6 | 2.058,6 | 1.874,6 | 1.775,3 | 1.715,1 | 1.668,3 | 1.700,8 | 1.641,6 |
| Langfristiges Vermögen |
Mio EUR | 1.011,4 | 997,4 | 1.272,9 | 1.361,9 | 1.252,1 | 1.141,3 | 1.067,6 | 1.005,1 | 1.047,6 | 1.066,4 |
| Kurzfristiges Vermögen |
Mio EUR | 393,7 | 542,6 | 614,9 | 694,3 | 622,5 | 634,0 | 647,5 | 660,4 | 653,2 | 573,3 |
| Eigenkapital | Mio EUR | 712,5 | 762,1 | 821,4 | 874,3 | 741,5 | 673,7 | 690,8 | 702,0 | 708,6 | 697,1 |
| Langfristige Verbindlichkeiten |
Mio EUR | 287,5 | 361,3 | 564,0 | 598,0 | 551,8 | 514,0 | 479,4 | 452,9 | 445,2 | 423,4 |
| Kurzfristige Verbindlichkeiten |
Mio EUR | 421,0 | 439,6 | 516,2 | 586,3 | 581,3 | 587,6 | 544,9 | 502,8 | 547,0 | 518,9 |
| Verzinsliches Fremdkapital |
Mio EUR | 293,1 | 369,1 | 607,6 | 711,5 | 655,9 | 629,5 | 540,3 | 471,6 | 462,1 | 443,1 |
| Verzinsliche Aktiva | Mio EUR | 196,6 | 397,1 | 433,7 | 538,1 | 385,8 | 398,3 | 413,7 | 410,1 | 393,6 | 328,8 |
| Nettoverschuldung/ -überschuss |
Mio EUR | –96,5 | 28,0 | –173,9 | –173,4 | –270,2 | –231,2 | –126,6 | –61,5 | –68,5 | –114,3 |
| Net Debt/EBITDA | 0,48 | –0,13 | 0,75 | 0,59 | 0,84 | 0,86 | 0,48 | 0,22 | 0,25 | 0,38 | |
| Eigenkapitalquote | % | 39,7% | 48,8% | 43,2% | 42,5% | 39,6% | 38,0% | 40,3% | 42,1% | 41,7% | 42,6% |
| Eigenkapitalrentabi lität (ROE) |
% | 7,2% | 13,6% | 13,8% | 16,3% | 16,8% | 13,9% | 20,7% | 21,1% | 21,0% | 21,1% |
| Capital Employed | Mio EUR | 796,2 | 694,3 | 935,0 | 992,2 | 952,5 | 861,7 | 767,5 | 708,9 | 713,2 | 755,3 |
| Gearing Ratio | Mio EUR | 36,4% | 34,3% | 18,3% | 8,8% | 9,7% | 16,3% | ||||
| Return on Capital Employed (ROCE) |
% | 10,2% | 13,8% | 15,1% | 16,9% | 17,4% | 16,5% | 19,3% | 22,7% | 25,6% | 25,3% |
1 Bereinigt um Versicherungssparte (Postversicherung AG)
2 Angepasste Darstellung 2012: Im Zusammenhang mit der Neutralisierung der Reklassifizierung von langfristigen in kurzfristige Rückstellungen wurde ab dem Geschäftsjahr 2013 auch der Verbrauch von langfristigen Rückstellungen im Cashflow aus der Veränderung des Nettoumlaufvermögens dargestellt, weshalb das Cashflow-Statement im Geschäftsjahr 2012 dementsprechend angepasst wurde.
3 Auszahlung der Dividende im Folgejahr
4 Vorschlag an die Hauptversammlung am 24. April 2014
| 13. März 2014 | Jahresergebnis 2013, Veröffentlichung: 07:30h–07:40h |
|---|---|
| 14. April 2014 | Record Date für die Teilnahme an der Hauptversammlung |
| 24. April 2014 | Hauptversammlung 2014, Wien |
| 7. Mai 2014 | Record Date für Dividendenzahlung |
| 8. Mai 2014 | Ex-Dividendentag und Dividendenzahltag |
| 8. Mai 2014 | Zwischenbericht 1. Quartal 2014, Veröffentlichung: 07:30h–07:40h |
| 14. August 2014 | Halbjahresfinanzbericht 2014, Veröffentlichung: 07:30h–07:40h |
| 12. November 2014 | Zwischenbericht 1. bis 3. Quartal 2014, Veröffentlichung: 07:30h–07:40h |
Euro Stoxx Transportation (relativ zur Post)
| 20041 | 2005 | 2006 | 2007 | 2008 | 2009 | 2010 | 2011 | 2012 | 2013 | |
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| – | – | 36,10 | 23,99 | 24,10 | 19,02 | 24,73 | 23,30 | 31,20 | 34,78 | |
| Mio EUR | 0,57 | 0,57 | 1,00 | 2,40 | 2,50 | 1,50 | 1,60 | 1,70 | 1,80 | 1,902 |
| % | – | – | 90,0% | –30,8% | 10,5% | –10,7% | 37,9% | 0,7% | 41,2% | 17,2% |
| % | – | – | 90,0% | 31,5% | 44,7% | 31,2% | 69,1% | 70,0% | 120,5% | 148,8% |
| Mio EUR | – | – | 2.527,0 | 1.679,3 | 1.628,0 | 1.284,9 | 1.670,6 | 1.574,0 | 2.107,6 | 2.349,5 |
1 Bereinigt um Versicherungssparte (Postversicherung AG)
2 Vorschlag an die Hauptversammlung am 24. April 2014
| ISIN | AT0000APOST4 |
|---|---|
| Handelssymbol (Wiener Börse) | POST |
| Reuters Code | POST.VI |
| Bloomberg Code | POST AV |
| Anzahl der Aktien per 31. Dezember 2013 | 67.552.638 Stück |
| Handelsplatz | Wiener Börse |
| Emissionskurs | EUR 19,00 |
| Erster Handelstag | 31. Mai 2006 |
| Mindeststückzahl (kleinste handelbare Aktienanzahl) | 1 |
| Aktiengattung | Stammaktien |
| Aktiensplit | Kein Aktiensplit |
Österreichische Post AG Haidingergasse 1, 1030 Wien T: +43 (0) 577 67 0, E: [email protected] FN: 180219d, Handelsgericht Wien
Projektleitung, Gestaltung und Lektorat be.public Corporate & Financial Communications, Wien
Niederösterreichisches Pressehaus, St. Pölten
Wir haben diesen Bericht mit der größtmöglichen Sorgfalt erstellt und die Daten überprüft. Rundungs-, Satz- oder Druckfehler können dennoch nicht ausgeschlossen werden. Bei der Summierung von gerundeten Beträgen und Prozentangaben können durch Verwendung automatischer Rechenhilfen rundungsbedingte Rechendifferenzen auftreten.
Dieser Bericht enthält auch zukunftsbezogene Einschätzungen und Aussagen, die wir auf Basis aller uns zum gegenwärtigen Zeitpunkt zur Verfügung stehenden Informationen getroffen haben. Diese zukunftsbezogenen Aussagen werden üblicherweise mit Begriffen wie "erwarten", "schätzen", "planen", "rechnen" etc. umschrieben. Wir weisen darauf hin, dass die tatsächlichen Gegebenheiten – und damit auch die tatsächlichen Ergebnisse – aufgrund verschiedenster Faktoren von den in diesem Bericht dargestellten Erwartungen abweichen können.
Personenbezogene Formulierungen sind geschlechtsneutral zu verstehen.
Dieser Geschäftsbericht ist auch in englischer Sprache verfügbar. Maßgeblich ist in Zweifelsfällen die deutschsprachige Version.
Redaktionsschluss: 12. März 2014
Geschäftsbericht 2013 | Österreichische Post AG | Der finanzbericht
| Bilanz zum 31. Dezember 2013 | 1 |
|---|---|
| Gewinn- und Verlustrechnung für das Geschäftsjahr 2013 | 2 |
| Anhang für das Geschäftsjahr 2013 | 3 |
| Lagebericht für das Geschäftsjahr 2013 | 4 |
Anlage 1/1
| 31.12.2012 | 31.12.2013 | |||
|---|---|---|---|---|
| Aktiva | TEUR | EUR | ||
| A. | Anlagevermögen | |||
| I. | Immaterielle Vermögensgegenstände | |||
| 1. Konzessionen, gewerbliche Schutzrechte und ähnliche Rechte | 14.195 | 17.815.244,47 | ||
| II. | Sachanlagen | |||
| 1. Grundstücke, grundstücksgleiche Rechte und Bauten, | ||||
| einschließlich der Bauten auf fremdem Grund | 222.412 | 214.947.232,06 | ||
| 2. technische Anlagen und Maschinen | 37.256 | 39.002.666,22 | ||
| 3. andere Anlagen, Betriebs- und Geschäftsausstattung | 105.392 | 107.795.252,94 | ||
| 4. geleistete Anzahlungen und Anlagen in Bau | 10.128 | 29.338.831,27 | ||
| 375.188 | 391.083.982,49 | |||
| III. | Finanzanlagen | |||
| 1. Anteile an verbundenen Unternehmen | 488.136 | 556.415.655,50 | ||
| 2. Ausleihungen an verbundene Unternehmen | 42.519 | 41.829.195,05 | ||
| 3. Beteiligungen | 642 | 6.741.529,90 | ||
| 4. Wertpapiere (Wertrechte) des Anlagevermögens | 54.414 | 78.720.960,48 | ||
| 585.711 | 683.707.340,93 | |||
| 975.093 | 1.092.606.567,89 | |||
| B. | Umlaufvermögen | |||
| I. | Vorräte | |||
| 1. Hilfs- und Betriebsstoffe | 5.154 | 4.658.945,88 | ||
| 2. Waren | 10.138 | 11.256.221,51 | ||
| 15.292 | 15.915.167,39 | |||
| II. | Forderungen und sonstige Vermögensgegenstände | |||
| 1. Forderungen aus Lieferungen und Leistungen | 173.409 | 167.738.729,03 | ||
| 2. Forderungen gegenüber verbundenen Unternehmen | 81.156 | 69.832.146,43 | ||
| 3. Forderungen gegenüber Unternehmen, mit denen | ||||
| ein Beteiligungsverhältnis besteht | 144 | 894.386,61 | ||
| 4. sonstige Forderungen und Vermögensgegenstände | 23.118 | 21.314.405,27 | ||
| 277.826 | 259.779.667,34 | |||
| III. | Kassenbestand, Guthaben bei Kreditinstituten | 293.175 | 213.446.007,50 | |
| 586.294 | 489.140.842,23 | |||
| C. | Rechnungsabgrenzungsposten | 35.879 | 28.896.795,61 | |
| 1.597.266 | 1.610.644.205,73 |
Anlage 1/2
| 31.12.2012 | 31.12.2013 | |||
|---|---|---|---|---|
| Passiva | TEUR | EUR | ||
| A. | Eigenkapital | |||
| I. | Grundkapital | 337.763 | 337.763.190,00 | |
| II. | Kapitalrücklagen | |||
| 1. gebundene | 12.237 | 12.236.810,00 | ||
| 2. nicht gebundene | 118.300 | 118.299.759,74 | ||
| III. | Gewinnrücklagen | |||
| 1. gesetzliche Rücklage | 35.000 | 35.000.000,00 | ||
| 2. andere Rücklagen (freie Rücklagen) | 15.000 | 15.000.000,00 | ||
| IV. | Bilanzgewinn, | |||
| davon Gewinnvortrag: EUR 11.533.161,62; Vorjahr: TEUR 19.776 | 133.128 | 188.812.943,88 | ||
| 651.428 | 707.112.703,62 | |||
| B. | Unversteuerte Rücklagen | |||
| 1. Bewertungsreserve auf Grund von Sonderabschreibungen | 15.746 | 15.378.637,51 | ||
| C. | Rückstellungen | |||
| 1. Rückstellungen für Abfertigungen | 83.688 | 85.423.000,00 | ||
| 2. Steuerrückstellungen | 10.654 | 13.404.056,00 | ||
| 3. sonstige Rückstellungen | 514.340 | 494.672.635,00 | ||
| 608.682 | 593.499.691,00 | |||
| D. | Verbindlichkeiten | |||
| 1. Verbindlichkeiten gegenüber Kreditinstituten | 6.751 | 6.750.036,58 | ||
| 2. erhaltene Anzahlungen auf Bestellungen | 60 | 76.973,92 | ||
| 3. Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen | 146.251 | 137.176.407,88 | ||
| 4. Verbindlichkeiten gegenüber verbundenen Unternehmen | 73.495 | 70.493.500,70 | ||
| 5. Verbindlichkeiten gegenüber Unternehmen, mit denen ein | ||||
| Beteiligungsverhältnis besteht | 1.554 | 2.308.271,29 | ||
| 6. sonstige Verbindlichkeiten, | 87.646 | 73.193.286,44 | ||
| davon aus Steuern: EUR 25.511.505,64; Vorjahr: TEUR 26.219 | ||||
| davon im Rahmen der sozialen Sicherheit: EUR 20.639.870,91; | ||||
| Vorjahr: TEUR 19.740 | ||||
| 315.756 | 289.998.476,81 | |||
| E. | Rechnungsabgrenzungsposten | 5.656 | 4.654.696,79 | |
| 1.597.266 | 1.610.644.205,73 | |||
Haftungsverhältnisse 93.378 87.657.291,81
| 2012 | 2013 | |
|---|---|---|
| TEUR | EUR | |
| 1. Umsatzerlöse | 1.667.254 | 1.668.724.562,84 |
| 2. aktivierte Eigenleistungen | 402 | 561.026,53 |
| 3. sonstige betriebliche Erträge | ||
| a) Erträge aus dem Abgang vom Anlagevermögen mit Ausnahme der Finanzanlagen | 5.568 | 5.592.233,55 |
| b) Erträge aus der Auflösung von Rückstellungen | 8.587 | 11.446.138,23 |
| c) übrige | 68.310 | 116.405.333,01 |
| 4. Aufwendungen für Material und sonstige bezogene Leistungen | ||
| a) Materialaufwand | -58.523 | -60.109.220,45 |
| b) Aufwendungen für bezogene Leistungen | -248.294 | -254.902.019,56 |
| 5. Personalaufwand | ||
| a) Gehälter | -740.012 | -719.882.598,17 |
| b) Aufwendungen für Abfertigungen und Leistungen | ||
| an betriebliche Mitarbeitervorsorgekassen | -31.577 | -28.278.569,49 |
| c) Aufwendungen für Altersversorgung | -199 | -168.100,02 |
| d) Aufwendungen für gesetzlich vorgeschriebene Sozialabgaben sowie vom | ||
| Entgelt abhängige Abgaben und Pflichtbeiträge | -205.845 | -197.517.816,71 |
| e) Sonstige Sozialaufwendungen | -8.089 | -8.023.482,11 |
| 6. Abschreibungen auf immaterielle Gegenstände des | ||
| Anlagevermögens und Sachanlagen | -60.922 | -59.416.077,37 |
| davon außerplanmäßige Abschreibungen auf | ||
| das Anlagevermögen gemäß § 204 Abs. 2 UGB: | ||
| EUR 0; Vorjahr: TEUR 2.132 | ||
| 7. sonstige betriebliche Aufwendungen | ||
| a) Steuern, soweit nicht vom Einkommen und Ertrag | -5.934 | -5.911.837,46 |
| b) übrige | -223.601 | -222.925.047,89 |
| 8.Zwischensumme aus Z 1 bis 7 (Betriebsergebnis) | 167.126 | 245.594.524,93 |
| 9. Erträge aus Beteiligungen | 31.394 | 27.124.790,22 |
| davon aus verbundenen Unternehmen: EUR 26.198.457,61; | ||
| Vorjahr: TEUR 31.394 | ||
| 10. Erträge aus anderen Wertpapieren des Finanzanlagevermögens | 1.249 | 625.559,28 |
| 11. sonstige Zinsenerträge | 7.957 | 3.805.245,60 |
| davon aus verbundenen Unternehmen: EUR 1.709.878,79; | ||
| Vorjahr: TEUR 3.250 | ||
| 12. Erträge aus dem Abgang von und der Zuschreibung zu Finanzanlagen | 4.731 | 250,00 |
| davon aus verbundenen Unternehmen: EUR 0; | ||
| Vorjahr: TEUR 4.148 | ||
| 13. Aufwendungen aus Finanzanlagen | -64.498 | -59.371.645,42 |
| davon Abschreibungen: EUR 51.599.530,29; Vorjahr: TEUR 64.381 | ||
| davon Aufwendungen aus verbundenen Unternehmen: EUR 59.369.755,42 | ||
| Vorjahr: TEUR 35.981 | ||
| 14. Zinsenaufwendungen | -2.010 | -2.205.563,98 |
| davon aus verbundenen Unternehmen: EUR 1.227.454,23; | ||
| Vorjahr: TEUR 1.370 | ||
| 15. Zwischensumme aus Z 9 bis 14 (Finanzergebnis) | -21.177 | -30.021.364,30 |
| 16. Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit | 145.950 | 215.573.160,63 |
| 17. Steuern vom Einkommen und Ertrag | -32.782 | -38.660.576,66 |
| 18. Jahresüberschuss | 113.167 | 176.912.583,97 |
| 19. Auflösung unversteuerter Rücklagen | 185 | 367.198,29 |
| 20. Gewinnvortrag aus dem Vorjahr | 19.776 | 11.533.161,62 |
| 21. Bilanzgewinn | 133.128 | 188.812.943,88 |
| 1. | Grundsätzliche Ausführungen | 7 |
|---|---|---|
| 2. | Bilanzierungs- und Bewertungsmethoden 2.1 Allgemeine Angaben 2.2 Anlagevermögen 2.3 Umlaufvermögen 2.4 Rückstellungen 2.5 Verbindlichkeiten 2.6 Steuerliche Verhältnisse |
8 8 8 9 10 11 12 |
| 3. | Erläuterungen zur Bilanz 3.1 Anlagevermögen 3.2 Forderungen und sonstige Vermögensgegenstände 3.3 Kassenbestand, Guthaben bei Kreditinstituten 3.4 Aktive Rechnungsabgrenzungsposten 3.5 Eigenkapital 3.6 Unversteuerte Rücklagen 3.7 Rückstellungen 3.8 Verbindlichkeiten 3.9 Passive Rechnungsabgrenzungsposten 3.10 Sonstige Angaben |
13 13 16 16 16 17 17 18 19 19 20 |
| 4. | Erläuterungen zur Gewinn- und Verlustrechnung 4.1 Umsatzerlöse 4.2 Sonstige betriebliche Erträge 4.3 Aufwendungen für Material und sonstige bezogene Leistungen 4.4 Personalaufwand 4.5 Aufwendungen für Abfertigungen und für Altersversorgung 4.6 Sonstige betriebliche Aufwendungen 4.7 Erträge aus Beteiligungen 4.8 Aufwendungen aus Finanzanlagen 4.9 Steuern vom Einkommen |
22 22 22 22 22 23 23 24 24 25 |
| 5. | Risikomanagement | 26 |
| 6. | Mitglieder des Vorstands und des Aufsichtsrats | 28 |
| Bestätigungsvermerk | 30 |
Die Österreichische Post AG und ihre Tochtergesellschaften sind Dienstleistungsunternehmen im Bereich der Postbeförderung. Zu den Hauptgeschäftsbereichen der Österreichischen Post AG zählen die Erbringung von Leistungen des Brief- und Paketdienstes sowie die Abwicklung von Finanzdienstleistungen in Kooperation mit der BAWAG P.S.K.
Der Sitz der Österreichischen Post AG befindet sich in Wien, Österreich. Die Anschrift lautet: Österreichische Post AG, Haidingergasse 1, 1030 Wien. Die Gesellschaft ist in das Firmenbuch beim Handelsgericht Wien (FN 180219d) eingetragen.
Die Österreichische Post AG ist ein konsolidierungspflichtiges Mutterunternehmen im Sinne des § 244 UGB und stellt gemäß § 245a Abs.1 UGB ihren Konzernabschluss nach den International Financial Reporting Standards (IFRS) auf.
Der Jahresabschluss zum 31. Dezember 2013 wurde nach den Rechnungslegungsvorschriften des österreichischen Unternehmensgesetzbuches (UGB) in der geltenden Fassung, unter Beachtung der Grundsätze ordnungsgemäßer Buchführung sowie der Generalnorm, ein möglichst getreues Bild der Vermögens-, Finanz- und Ertragslage des Unternehmens zu vermitteln, aufgestellt.
Der Jahresabschluss wurde in Euro aufgestellt. Alle Beträge sind, sofern nichts anderes angeführt ist, in tausend Euro (TEUR) angegeben. Bei Summierung von gerundeten Beträgen und Prozentangaben können durch Verwendung automatisierter Rechenhilfen rundungsbedingte Rechendifferenzen auftreten.
Für die Erstellung des Jahresabschlusses wurde der Grundsatz der Vollständigkeit eingehalten. Bei der Bewertung wurde der Grundsatz der Einzelbewertung beachtet und eine Fortführung des Unternehmens unterstellt.
Dem Vorsichtsprinzip wurde Rechnung getragen, indem nur die am Abschlussstichtag verwirklichten Gewinne ausgewiesen wurden. Alle erkennbaren Risiken und drohenden Verluste wurden berücksichtigt.
Die Gewinn- und Verlustrechnung wurde nach dem Gesamtkostenverfahren aufgestellt.
Immaterielle Vermögensgegenstände und Sachanlagen werden mit den Anschaffungs- bzw. Herstellungskosten, vermindert um planmäßige Abschreibungen, angesetzt. Außerplanmäßige Abschreibungen werden bei voraussichtlich dauernder Wertminderung durchgeführt.
Die planmäßigen Abschreibungen werden linear unter Zugrundelegung folgender Nutzungsdauern und Abschreibungssätze berechnet:
| Nutzungsdauer | Abschreibungssatz | |
|---|---|---|
| in Jahren | in % | |
| Immaterielle Vermögensgegenstände | 3-10 | 10-33 |
| Gebäude | 20-50 | 2-5 |
| Grundstückseinrichtungen | 10 | 10 |
| Technische Anlagen und Maschinen | 8-10 | 10-12,5 |
| Werkzeuge, Mess- und Prüfgeräte | 5-8 | 12,5-20 |
| Büromaschinen | 5-8 | 12,5-20 |
| EDV- Großrechner/Netzwerkkomponenten | 5 | 20 |
| EDV- Arbeitsplatzausstattung | 3-4 | 25-33,3 |
| Alarmanlagen | 5 | 20 |
| Büroeinrichtung und Schaltermöbel | 12 | 8,33 |
| Sozialeinrichtungen | 8 | 12,5 |
| Depotbriefkästen | 10 | 10 |
| Briefkästen | 20 | 5 |
| Fuhrpark | 4-10 | 10-25 |
Für Zugänge des 1. Halbjahres wird die volle Jahresabschreibung, für Zugänge des 2. Halbjahres die halbe Jahresabschreibung angesetzt.
Geringwertige Vermögensgegenstände gemäß § 13 EStG werden im Zugangsjahr voll abgeschrieben. In der Entwicklung des Anlagevermögens werden sie als Zu- und Abgang sowie Abschreibung des Geschäftsjahres ausgewiesen.
Finanzanlagen werden zu Anschaffungskosten bewertet. Außerplanmäßige Abschreibungen werden vorgenommen, wenn der beizulegende Wert zum Abschlussstichtag niedriger ist und die Wertminderungen voraussichtlich von Dauer sind.
Ausleihungen werden zu Anschaffungskosten bewertet. Sofern sie unverzinslich sind, werden sie mit dem am Bilanzstichtag geltenden Zinssatz abgezinst und mit dem Barwert angesetzt.
Die Bewertung der Vorräte erfolgt zu Anschaffungs- und Herstellungskosten unter Beachtung des Niederstwertprinzips. Die Bestandswertermittlung wird in einem ersten Schritt nach dem gleitenden Durchschnittspreisverfahren durchgeführt. Der zweite Schritt der Bewertung umfasst eine gegebenenfalls erforderliche Abwertung auf einen zum Bilanzstichtag unter dem Durchschnittspreis liegenden niedrigeren Einkaufspreis. Der letzte Bewertungsschritt berücksichtigt die Gängigkeit der Vorräte. Nach Maßgabe der Umschlaghäufigkeit1 werden, wenn nötig, vom Bestandswert entsprechende Abschläge (bis 100%) vorgenommen.
Forderungen und sonstige Vermögensgegenstände werden mit dem Nennwert bewertet, soweit nicht im Fall erkennbarer Einzelrisiken, der niedrigere beizulegende Wert angesetzt wird. Zur Berücksichtigung allgemeiner Kreditrisiken bestehen pauschal ermittelte Wertberichtigungen. Soweit erforderlich, wird eine spätere Fälligkeit von Forderungen durch Abzinsung berücksichtigt.
Die liquiden Mittel sind zum Nennwert angesetzt.
Fremdwährungsforderungen gegenüber Drittländern werden mit dem Entstehungskurs oder mit dem niedrigeren Devisengeldkurs des Bilanzstichtages angesetzt. Die Forderungen aus dem internationalen Postverkehr werden großteils in Euro bzw. mit Drittländern in Sonderziehungsrechten abgerechnet. Die Bewertung der Sonderziehungsrechte erfolgt zum Referenzkurs des International Monetary Fund zum Bilanzstichtag.
1 Die Umschlaghäufigkeit errechnet sich, indem man den durchschnittlichen Jahresverbrauch durch den durchschnittlichen Ist-Bestand dividiert.
Rückstellungen für Abfertigungen werden für gesetzliche und vertragliche Ansprüche von Angestellten gebildet. Die Rückstellung wird nach versicherungsmathematischen Grundsätzen unter Zugrundelegung der Vorschriften der International Financial Reporting Standards (IAS 19) berechnet. Die Bewertung erfolgt nach der Projected Unit Credit Method unter Zugrundelegung eines gesetzlichen Pensionsantrittsalters von 60 bis maximal 65 Jahren für weibliche und von 65 Jahren für männliche Angestellte und unter Berücksichtigung der Übergangsbestimmungen gemäß Pensionsharmonisierungsgesetz 2003 und schrittweiser Anhebung des Regelpensionsalters für Frauen. Für Beamte wurde mangels Anspruch keine Abfertigungsrückstellung gebildet.
Folgende Parameter wurden zugrunde gelegt:
| 2012 | 2013 |
|---|---|
| Rechnungszinssatz 3,5% |
3,5% |
| Gehaltssteigerung 3,5% |
3,5% |
| Fluktuationsabschlag gestaffelt 2-8% |
gestaffelt 2-8% |
Für Dienstnehmer, deren Dienstverhältnisse nach dem 31. Dezember 2002 begonnen haben, werden die Abfertigungsverpflichtungen durch die laufende Entrichtung der Beiträge an eine Mitarbeitervorsorgekasse abgegolten.
Rückstellungen für den Abfertigungen ähnliche Verpflichtungen werden für Jubiläumsgelder gebildet. Die Berechnung erfolgt analog dem Verfahren für die Abfertigungsrückstellung unter Zugrundelegung der gleichen Parameter.
Die übrigen Rückstellungen werden in Höhe der voraussichtlichen Inanspruchnahme gebildet und berücksichtigen alle erkennbaren Risiken und der Höhe nach noch nicht feststehende Verbindlichkeiten. Sie umfassen im Wesentlichen Vorsorgen für Personal, für noch nicht konsumierte Urlaube, Unterauslastungen, im Umlauf befindliche Postwertzeichen und aufgelieferte, jedoch noch nicht zugestellte Brief- und Paketsendungen, Abgeltungsverpflichtungen für Personalanpassungsmaßnahmen und sonstige ungewisse Verbindlichkeiten.
Rückstellungen für Unterauslastung werden für künftige Personalaufwendungen für Mitarbeiter gebildet, die unkündbar sind (vor allem Beamte) und im Unternehmen nicht mehr oder nur mehr zum Teil zur Leistungserbringung eingesetzt werden können.
Bei diesen Dienstverhältnissen handelt es sich um belastende Verträge, bei denen die unvermeidbaren Kosten zur Erfüllung der vertraglichen Verpflichtungen höher sind als der erwartete wirtschaftliche Nutzen.
Rückstellungen für Unterauslastung werden für Mitarbeiter gebildet, die dem Post-Arbeitsmarkt zugewiesen sind. Darüber hinaus werden Rückstellungen auch für Mitarbeiter gebildet, bei denen eine Zuweisung in den Post-Arbeitsmarkt beschlossen wurde, für die aber der unternehmensinterne Organisationsänderungsprozess zur Versetzung noch nicht endgültig abgeschlossen wurde bzw. aufgrund eines besonderen Versetzungsschutzes oder aufgrund von Krankheit derzeit nicht möglich ist.
Weiters wird für jene Mitarbeiter vorgesorgt, die sich in einem Verfahren zur Versetzung in den Ruhestand wegen Dienstunfähigkeit befinden. Zusätzlich wurde für die Übernahme von Mitarbeitern der Österreichischen Post AG in verschiedene Bundesministerien, für die entsprechend der Vereinbarungen die Gehälter für eine bestimmte Dauer refundiert werden müssen, eine Vorsorge gebildet.
Für unkündbare Mitarbeiter, die an ein Logistikunternehmen verleast werden, für die die Österreichische Post AG laut Vertrag nur die kollektivvertragliche Entlohnung dieses Unternehmens vergütet erhält, wurde für den die Vergütung übersteigenden Lohnaufwand durch eine Rückstellung vorgesorgt. Die Berechnung des Rückstellungsbetrags erfolgt als Barwert der bis zur Pensionierung der jeweiligen Mitarbeiter anfallenden Unterdeckung.
Die Rückstellungen werden unter Anwendung eines einheitlichen durchschnittlichen Unterauslastungsgrades unter Berücksichtigung eines Fluktuationsabschlages ermittelt. Zusätzlich wird ein Abzinsungssatz von 3,5% (2012: 3,5%) und eine erwartete Gehaltssteigerung von 3,5% (2012: 3,5%) berücksichtigt. Die Parameter werden laufend evaluiert und an geänderte Verhältnisse entsprechend angepasst.
Verbindlichkeiten sind mit ihrem Rückzahlungsbetrag unter Bedachtnahme auf den Grundsatz der Vorsicht angesetzt. Fremdwährungsverbindlichkeiten gegenüber Drittländern werden mit ihrem Entstehungskurs oder mit dem höheren Devisenbriefkurs zum Bilanzstichtag bewertet. Verbindlichkeiten aus dem internationalen Postverkehr werden großteils in Euro bzw. mit Drittländern in Sonderziehungsrechten abgerechnet. Die Bewertung der Sonderziehungsrechte erfolgt zum Bilanzstichtag mit dem Referenzkurs des International Monetary Fund.
In der Europäischen Union stellen die Postdienste ein wesentliches Instrument für Kommunikation und Informationsaustausch dar und spielen eine grundlegende Rolle im Rahmen der Zielsetzungen des sozialen, wirtschaftlichen und territorialen Zusammenhalts in der Union. Um diese Zielsetzung zu erreichen, werden die Mitgliedsstaaten verpflichtet, einen Universaldienst sicherzustellen, der ständig flächendeckend postalische Dienstleistungen einer bestimmten Qualität zu tragbaren Preisen für alle Nutzer bietet.
Aus diesem Grund sind gemäß Artikel 132 der EU-Richtlinie über das gemeinsame Mehrwertsteuersystem (2006/112/EG) dem Gemeinwohl dienende Tätigkeiten (und somit auch von öffentlichen Posteinrichtungen ausgeführten Dienstleistungen) steuerfrei. Das Urteil des EuGH (C-357/07) konkretisiert den Begriff öffentliche Posteinrichtungen und schränkt die Umsatzsteuerbefreiung auf Leistungen ein, die ein Betreiber von Universaldienstleistungen als solcher ausführt.
Durch die Verpflichtung, diese Regelungen in die nationale Rechtslage zu übernehmen, wurde im österreichischen Umsatzsteuergesetz mit Wirkung 1. Jänner 2011 festgeschrieben, dass nur mehr Universaldienstleistungen (v.a. Briefe bis 2 kg und Pakete bis 10 kg) eines Universaldienstbetreibers umsatzsteuerfrei sind (§ 6 Abs 1 Z 10 lit b UStG). Vom Universaldienst ausdrücklich ausgenommen und daher auch von der o.g. Umsatzsteuerbefreiung sind jedoch Postsendungen, die bei Verteilzentren aufgeliefert werden. Dies gilt auch für Leistungen, deren Bedingungen individuell ausgehandelt worden sind.
Der Leistungsumfang der Österreichischen Post AG umfasst Produkte und Dienstleistungen, die gemäß Umsatzsteuergesetz (UStG) sowohl steuerfrei (v.a. Universaldienstleistungen sowie die Vermittlung von Bankdienstleistungen) als auch steuerpflichtig (restliche Produkte) behandelt werden. Können Aufwendungen nicht exakt einem Umsatz zugeordnet werden, so kommt beim Vorsteuerabzug der sogenannte Pro-rata-Satz zur Anwendung. Dieser stellt die Relation der steuerpflichtigen Umsätze zu den gesamten Umsätzen dar und betrug im Jahr 2013 48,7% (2012: 48,0%).
Die Österreichische Post AG als Gruppenträger bildet mit mehreren Tochtergesellschaften eine Unternehmensgruppe i.S.d. § 9 KStG. Das Vorliegen einer Unternehmensgruppe bewirkt, dass die steuerlichen Ergebnisse der Gruppenmitglieder der Österreichischen Post AG zugerechnet werden. Eine unternehmensrechtliche Zuweisung der Ergebnisse erfolgt nicht.
Innerhalb der Unternehmensgruppe erfolgt ein Ausgleich der steuerlichen Mehr- oder Minderbelastung des Gruppenträgers durch die Verrechnung positiver und negativer Steuerumlagen. Positive Steuerumlagen sind Ausgleichszahlungen der Gruppenmitglieder an den Gruppenträger aufgrund der Überrechnung der positiven Ergebnisse. Negative Steuerumlagen sind als Ausgleich für die Überrechnung negativer Ergebnisse vom Gruppenträger an die Gruppenmitglieder zu leisten.
Die Entwicklung der einzelnen Posten des Anlagevermögens und die Aufgliederung der Jahresabschreibung sind im Anlagespiegel (Beilage A) dargestellt.
In den Sachanlagen ist bei den Grundstücken der Österreichischen Post AG ein Grundwert von TEUR 77.490 (31.12.2012: TEUR 71.147) enthalten.
Im Geschäftsjahr 2013 wurden keine außerplanmäßigen Abschreibungen des Sachanlagevermögens vorgenommen (2012: TEUR 2.132). Das Finanzanlagevermögen wurde hingegen in Höhe von TEUR 51.600 (2012: TEUR 64.381) außerplanmäßig abgeschrieben:
Im Geschäftsjahr 2013 wurde die Beteiligung an der Post 201 Beteiligungs GmbH (vormals Post eins Beteiligungs GmbH) im Zusammenhang mit der trans-o-flex Gruppe Deutschland mit TEUR 33.769 (2012: TEUR 0) außerplanmäßig abgeschrieben. Darüber hinaus wurden die Beteiligung an der Post 105 Beteiligungs GmbH (vormals Post drei Beteiligungs GmbH) im Zusammenhang mit der MEILLERGHP GmbH, Deutschland mit TEUR 12.152 (2012: TEUR 13.382), die Beteiligung an der Post 101 Beteiligungs GmbH (vormals Post sechs Beteiligungs GmbH) ausschüttungsbedingt mit TEUR 5.272 (2012: TEUR 22.598) und die Post 103 Beteiligungs GmbH (Post sieben Beteiligungs GmbH) in Höhe von TEUR 407 (2012: TEUR 0) außerplanmäßig abgeschrieben.
Im Zuge des Einstiegs eines neuen Investors erfolgte im Geschäftsjahr 2012 eine Rekapitalisierung der Beteiligungsstruktur an der BAWAG P.S.K. Die damit verbundene Verwässerung des mittelbaren Anteils und eine Neueinschätzung des beizulegenden Werts an der BAWAG P.S.K führten daher im Vorjahr zu einer außerplanmäßigen Abschreibung in Höhe von TEUR 28.400.
Da die Emittenten der in den Wertpapieren des Anlagevermögens ausgewiesenen Schuldinstrumente weiterhin ein gutes Bonitätsrating aufweisen und die Kursrückgänge nicht auf finanzielle Schwierigkeiten der Emittenten, sowie auf Verringerung zukünftiger Cashflows oder auf Ausfälle von Zins- und Tilgungszahlungen schließen lassen, ist eine dauerhafte Wertminderung nicht anzunehmen. Außerplanmäßige Abschreibungen gemäß § 204 Abs.2 zweiter Satz UGB unterbleiben daher. Der Buchwert der in den Wertpapieren des Anlagevermögens ausgewiesenen Schuldinstrumente beträgt TEUR 66.509 (31.12.2012: TEUR 42.202); der beizulegende Zeitwert beläuft sich auf TEUR 64.705 (31.12.2012: 39.666).
| Anteil zum 31.12.2013 |
Eigenkapital zum 31.12.2013 |
Jahres ergebnis 2013 |
|
|---|---|---|---|
| Name und Sitz der Gesellschaft | % | TEUR | TEUR |
| Anteile an verbundenen Unternehmen | |||
| Austrian Post International Deutschland GmbH, Bonn)*) | 100 | 3.512 | 2.179 |
| feibra GmbH, Wien**) | 100 | 9.671 | 7.948 |
| Medien.Zustell GmbH, Wien**) | 100 | 4.629 | 4.034 |
| PDG Post Dienstleistungs Gesellschaft mbH, Wien (vormals PMM | |||
| Post.Maintain Mangement Objektverwaltungs- und -instandhaltungs GmbH, | |||
| Wien)**) | 100 | 12.947 | -51 |
| Post & Co Vermietungs OG, Wien****) | 100 | 146.741 | 2.781 |
| Post 001 Finanzierungs GmbH, Wien (vormals Post Paket Service GmbH) | 100 | 31.652 | 644 |
| Post 101 Beteiligungs GmbH, Wien (vormals Post sechs Beteiligungs GmbH) | 100 | 6.024 | -13 |
| Post 103 Beteiligungs GmbH, Wien (vormals Post sieben Beteiligungs GmbH) | 100 | 55.497 | -407 |
| Post 105 Beteiligungs GmbH, Wien (vormals Post drei Beteiligungs GmbH) | 100 | -2 | -12.153 |
| Post 201 Beteiligungs GmbH, Wien (vormals Post eins Beteiligungs GmbH) | 100 | 108.817 | -33.778 |
| Post 203 Beteiligungs GmbH, Wien (vormals | |||
| Post neun Beteiligungs GmbH)**) | 100 | 57.677 | 2.592 |
| Post 205 Beteiligungs GmbH, Wien | 100 | 50.003 | -4 |
| Post Immobilien GmbH, Wien**) | 100 | 1.328 | 30 |
| Post.Wertlogistik GmbH, Wien | 100 | 4.603 | 221 |
| Postgasse 8 Entwicklungs AG & Co OG, Wien****) | 100 | 50.610 | -199 |
| Systemlogistik Distribution GmbH, Wien**) | 100 | 2.054 | 88 |
| Anteile an assoziierten Unternehmen | |||
| media.at GmbH, Wien*) | 20,45 | 3.983 | 3.429 |
| ADELHEID GmbH, Berlin***) | 44,36 | 13.708 | 323 |
| OMNITEC Informationstechnologie-Systemservice GmbH, Wien | 50 | 390 | 3 |
*) Jahresabschluss zum 30.06.2013
**) Unternehmensgruppe i.S.d. § 9 KStG
***) gemäß IFRS-Reportingpackage zum 31.12. 2013
****) Österreichische Post AG als unbeschränkt haftender Gesellschafter beteiligt
Am 7. Juni 2013 wurde die PAG Projektentwicklung Allhaming GmbH um TEUR 830 erworben und zum 1. Juli auf die Österreichische Post AG verschmolzen.
Im Geschäftsjahr 2013 wurde die Online Post Austria GmbH rückwirkend mit 1. Jänner 2013 auf die Österreichische Post AG verschmolzen. Im Zuge dessen wurde die Beteiligung an der Online Post Austria GmbH mittels Sachdividende in Höhe von TEUR 5.272 von der Post 102 Beteiligungs GmbH an die Österreichische Post AG ausgeschüttet und die Beteiligung an Post 101 Beteiligungs GmbH im selben Ausmaß außerplanmäßig abgeschrieben (vgl. oben).
Am 16. Juli 2013 wurde die Post 205 Beteiligungs GmbH sowie am 22. Juli 2013 die Post 206 Beteiligungs GmbH mit einem Stammkapital von je TEUR 10 gegründet und letzterer ein Zuschuss in Höhe von TEUR 49.987 für den Anteilskauf Aras Kargo a.s., Istanbul gewährt.
Am 12. Dezember 2013 wurde zusammen mit der Post Immobilien GmbH, Wien die Postgasse 8 Entwicklungs AG & Co OG mit einer Einlage von TEUR 1 gegründet und ein Zuschuss von TEUR 339 gewährt. Weiters wurde die Immobilie Postgasse 8 auf den Verkehrswert aufgewertet und auf diese Gesellschaft mittels Einlage übertragen.
Weiters erfolgte die Verschmelzung der A4 Business Solutions GmbH auf die Österreichische Post AG.
Der Beteiligungsansatz an Post 101 Beteiligungs GmbH erhöhte sich aufgrund eines nicht rückzahlbaren Zuschusses um TEUR 600 (davon TEUR 500 an Scanpoint GmbH).
Für die Begleichung von Restkaufpreisverbindlichkeiten wurden der Post 104 Beteiligungs GmbH (über Post 103 Beteiligungs GmbH) Zuschüsse in Höhe von TEUR 11.292 für PostMaster s.r.l., TEUR 5.246 für M&BM Express OOD und TEUR 1.758 für PostMaster Sp.z.o.o. (vormals Kolportazs Rzetelny Sp. z.o.o) gewährt.
Weiters wurde an die ADELHEID GmbH ein Zuschuss in Höhe von TEUR 6.100 und an die Systemlogistik Distribution GmbH ein solcher in Höhe von TEUR 201 geleistet.
Der Buchwert der mittelbar gehaltenen Anteile an der BAWAG P.S.K beträgt unverändert zum Vorjahr TEUR 8.000.
Insgesamt bestehen Ausleihungen in Höhe von TEUR 41.829 (31.12.2012: TEUR 42.519) an Post 002 Finanzierungs GmbH (vormals Post fünf Beteiligungs GmbH). Ausleihungen mit einer Restlaufzeit bis zu einem Jahr betragen TEUR 690 (31.12.2012: TEUR 690).
| TEUR | 31.12.2012 | 31.12.2013 | |||
|---|---|---|---|---|---|
| bis | über | bis | über | ||
| mit einer Restlaufzeit von | 1 Jahr | 1 Jahr | 1 Jahr | 1 Jahr | |
| Forderungen aus Lieferungen und Leistungen | 173.409 | 0 | 167.739 | 0 | |
| Forderungen gegenüber verbundenen Unternehmen | 44.709 | 36.447 | 44.224 | 25.608 | |
| Forderungen gegenüber Unternehmen, mit denen ein | |||||
| Beteiligungsverhältnis besteht | 144 | 0 | 894 | 0 | |
| Sonstige Forderungen und Vermögensgegenstände | 14.943 | 8.175 | 10.441 | 10.874 | |
| 233.205 | 44.622 | 223.298 | 36.482 |
Zum Jahresende wurden pauschal ermittelte Wertberichtigungen zu Forderungen aus Lieferungen und Leistungen in Höhe von TEUR 850 (31.12.2012: TEUR 879) vorgenommen. Die Ermittlung der pauschalen Wertberichtigungen wird im mehrjährigen Rhythmus an den tatsächlichen Schadensverlauf angepasst.
In den Forderungen gegenüber verbundenen Unternehmen sind Forderungen aus Lieferungen und Leistungen in Höhe von TEUR 2.761 (31.12.2012: TEUR 819) und sonstige Forderungen in Höhe von TEUR 67.071 (31.12.2012: TEUR 80.336) enthalten.
Die sonstigen Forderungen gegenüber verbundenen Unternehmen entfallen mit TEUR 3.015 (31.12.2012: TEUR 2.693) auf Steuerumlagen, mit TEUR 20.926 (31.12.2012: TEUR 26.455) auf Gewinnausschüttungen und Ergebnisüberrechnungen sowie mit TEUR 43.130 (31.12.2012: TEUR 51.188) auf sonstige Verrechnungen und Finanzierungen.
In den sonstigen Forderungen sind Ertragszinsen in Höhe von TEUR 619 (31.12.2012: TEUR 685) sowie sonstige übrige Erträge in Höhe von TEUR 948 (31.12.2012: TEUR 3.947) enthalten, die erst nach dem Abschlussstichtag zahlungswirksam werden.
| 31.12.2012 TEUR |
31.12.2013 |
|---|---|
| Guthaben bei Kreditinstituten 17.426 |
195 |
| Termingelder 273.500 |
211.000 |
| Kassenbestände 2.250 |
2.251 |
| 293.175 | 213.446 |
Aktive Rechnungsabgrenzungen wurden in Höhe von TEUR 28.897 (31.12.2012: TEUR 35.879) gebildet; davon entfallen TEUR 16.198 (31.12.2012: TEUR 16.866) auf vorausbezahlte Bezüge an Mitarbeiter, TEUR 3.383 (31.12.2012: TEUR 4.720) auf Mietzinsvorauszahlungen und TEUR 9.316 (31.12.2012: TEUR 14.293) auf sonstige Vorauszahlungen.
Das Grundkapital der Österreichischen Post AG beträgt TEUR 337.763. Es ist in 67,6 Mio auf Inhaber lautende stimm- und gewinnberechtigte Aktien geteilt. Hauptaktionärin der Österreichischen Post AG ist mit einem Anteil von 52,8% die Österreichische Industrieholding AG, Wien.
Im Rahmen der am 22. April 2008 abgehaltenen Hauptversammlung wurde der Vorstand ermächtigt, während einer Geltungsdauer von 18 Monaten eigene Aktien im Ausmaß von 10% des Grundkapitals nach den Bestimmungen des Aktiengesetzes und des Börsegesetzes gemäß § 65 Abs.1 Z.8 AktG zu erwerben und zum Zwecke der Kapitalherabsetzung durch Einziehung von Aktien gemäß § 192 AktG einzuziehen. Das Aktienrückkaufsprogramm, begonnen am 19. August 2008, wurde am 31. Dezember 2008 abgeschlossen. Alle eigenen Aktien (2.447.362 Stück) wurden am 24. April 2009 eingezogen und damit das Grundkapital herabgesetzt. In der Höhe des Nennwerts der eigenen Anteile wurde im Geschäftsjahr 2008 eine gebundene Kapitalrücklage in Höhe von TEUR 12.237 eingestellt.
Die nicht gebundene Kapitalrücklage beträgt zum 31. Dezember 2013 unverändert zum Vorjahr TEUR 118.300.
Die gesetzliche Gewinnrücklage beträgt zum Bilanzstichtag TEUR 35.000 (31.12.2012: TEUR 35.000). Weiters wurde gemäß Gewinnverwendungsbeschluss der Hauptversammlung vom 22. April 2010 eine freie Gewinnrücklage in Höhe von TEUR 15.000 durch Umgliederung aus dem Gewinnvortrag gebildet.
Die Bewertungsreserven aufgrund von Sonderabschreibungen gliedern sich wie folgt:
| TEUR | 1.1.2013 | Auflösung | 31.12.2013 |
|---|---|---|---|
| Übertragung stiller Reserven gem. § 12 Abs. 1 EStG | |||
| Grundstücke und Gebäude | 9.609 | 17 | 9.592 |
| Betriebs- und Geschäftsausstattung | 5 | 3 | 3 |
| Fahrzeuge | 28 | 28 | 0 |
| 9.642 | 48 | 9.594 |
Die Rechtsgrundlage für die Zuweisung zu Bewertungsreserven aufgrund von Sonderabschreibungen stellt die mit dem Konjunkturpaket 2009 geschaffene Begünstigung einer vorzeitigen Abschreibung für körperliche Anlagegüter im Sinne des § 7a EStG dar. Der Anwendungszeitraum war auf Anschaffungen, die in den Jahren 2009 und 2010 getätigt wurden, begrenzt.
| TEUR | 1.1.2013 | Auflösung | 31.12.2013 |
|---|---|---|---|
| Vorzeitige Abschreibung gem. § 7 a EStG | |||
| Technische Anlagen und Maschinen | 449 | 12 | 438 |
| Betriebs- und Geschäftsausstattung | 1.691 | 147 | 1.544 |
| Fahrzeuge | 3.963 | 160 | 3.803 |
| 6.104 | 319 | 5.785 |
| TEUR | 1.1. | Um | Um | Verbrauch | Auflösung | Zuweisung | 31.12. |
|---|---|---|---|---|---|---|---|
| gründungen | gliederung | ||||||
| Abfertigungen | 83.688 | 23 | 8.528 | 511 | 10.751 | 85.423 | |
| Steuern | 10.654 | 1 | 3.171 | 45 | 5.965 | 13.404 | |
| Jubiläumsgelder | 92.697 | 10.718 | 9.772 | 15.858 | 88.065 | ||
| Noch nicht konsumierte | |||||||
| Urlaube | 45.009 | 131 | 45.140 | 0 | 42.388 | 42.388 | |
| Betriebsvereinbarung | 17.313 | 9.407 | 0 | 14.101 | 22.007 | ||
| Noch nicht erbrachte | |||||||
| Leistungen | 21.645 | 21.645 | 0 | 22.902 | 22.902 | ||
| Sonstige Personalkosten | 53.585 | 34 | 39.050 | 5.016 | 51.349 | 60.903 | |
| Ausstehende | |||||||
| Eingangsrechnungen | 29.874 | 59 | 23.311 | 5.969 | 22.503 | 23.155 | |
| Unterauslastung | 211.625 | -2.406 | 21.689 | 37.817 | 49.202 | 198.916 | |
| Abgeltungsverpflichtung | 6.898 | 681 | 1.194 | 216 | 5.239 | ||
| Übrige sonstige | 35.694 | 452 | 7.061 | 6.155 | 8.167 | 31.097 | |
| Sonstige Rückstellungen | 514.340 | 676 | -2.406 | 178.702 | 65.922 | 226.687 | 494.673 |
| Rückstellungen gesamt | 608.682 | 700 | -2.406 | 190.401 | 66.478 | 243.402 | 593.500 |
Der Rückgang der Rückstellung für Unterauslastung resultiert im Wesentlichen aus der Erhöhung des Fluktuationsabschlagsatzes aufgrund der kürzeren Verweildauer der Mitarbeiter im Post-Arbeitsmarkt. Für jene Mitarbeiter, die von Bundesministerien übernommen wurden, wurde im Geschäftsjahr 2013 ein Betrag in Höhe von TEUR 2.406 in eine Verbindlichkeit umgegliedert.
In den übrigen sonstigen Rückstellungen wurde für ungewisse Verbindlichkeiten aus Abgaben und Beiträge in Höhe von TEUR 17.000 vorgesorgt.
Von den Auflösungen der Rückstellungen wurden TEUR 55.032 im Personalaufwand verrechnet.
| TEUR | 31.12.2012 | |||
|---|---|---|---|---|
| bis | 1 bis 5 | über | ||
| mit einer Restlaufzeit von | 1 Jahr | Jahre | 5 Jahre | Gesamt |
| Verbindlichkeiten gegenüber Kreditinstitute | 1 | 6.750 | 0 | 6.751 |
| erhaltene Anzahlungen auf Bestellungen | 60 | 0 | 0 | 60 |
| Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen | 146.251 | 0 | 0 | 146.251 |
| Verbindlichkeiten gegenüber verbundenen Unternehmen | 73.495 | 0 | 0 | 73.495 |
| Verbindlichkeiten gegenüber Unternehmen, mit denen ein | ||||
| Beteiligungsverhältnis besteht | 1.554 | 0 | 0 | 1.554 |
| sonstige Verbindlichkeiten | 72.590 | 14.124 | 932 | 87.646 |
| 293.950 | 20.874 | 932 | 315.756 |
| TEUR | 31.12.2013 | |||
|---|---|---|---|---|
| bis | 1 bis 5 | über | ||
| mit einer Restlaufzeit von | 1 Jahr | Jahre | 5 Jahre | Gesamt |
| Verbindlichkeiten gegenüber Kreditinstitute | 0 | 6.750 | 0 | 6.750 |
| erhaltene Anzahlungen auf Bestellungen | 77 | 0 | 0 | 77 |
| Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen | 137.176 | 0 | 0 | 137.176 |
| Verbindlichkeiten gegenüber verbundenen Unternehmen | 70.494 | 0 | 0 | 70.494 |
| Verbindlichkeiten gegenüber Unternehmen, mit denen ein | ||||
| Beteiligungsverhältnis besteht | 2.308 | 0 | 0 | 2.308 |
| sonstige Verbindlichkeiten | 62.156 | 10.141 | 896 | 73.193 |
| 272.211 | 16.891 | 896 | 289.998 |
Die Verbindlichkeiten gegenüber verbundenen Unternehmen resultieren aus Lieferungen und Leistungen in Höhe von TEUR 6.212 (31.12.2012: TEUR 5.937), aus Steuerumlagen in Höhe von TEUR 140 (31.12.2012: TEUR 558) und mit TEUR 64.142 (31.12.2012: TEUR 67.000) aus sonstigen Verrechnungen.
In den sonstigen Verbindlichkeiten sind Personalaufwendungen in Höhe von TEUR 55.086 (31.12.2012: TEUR 57.424) und sonstige übrige Aufwendungen in Höhe von TEUR 3.157 (31.12.2012: TEUR 1.137) enthalten, die erst nach dem Abschlussstichtag zahlungswirksam werden.
Passive Rechnungsabgrenzungen wurden in Höhe von TEUR 4.655 (31.12.2012: TEUR 5.656) gebildet; davon entfallen TEUR 3.844 (31.12.2012: TEUR 4.324) auf den Nettobarwertvorteil aus dem Cross Border Leasing (vgl. 3.10).
Im Geschäftsjahr 2002 hat die Österreichische Post AG mit zwei US-Trusts eine Cross Border Leasing-Transaktion abgeschlossen. Die Österreichische Post AG hat diesen beiden Trusts auf 99 Jahre ein Fruchtgenussrecht an Postsortieranlagen in Wien, Graz, Salzburg und Innsbruck gegen Leistung eines Grant Payments von 117 Mio USD eingeräumt. Gleichzeitig wurde ein Lease Agreement abgeschlossen, in dem die Österreichische Post AG auf 24 Jahre das Nutzungsrecht an diesen Anlagen wieder zurückgemietet hat.
Die als Sicherheiten verpfändeten Sachanlagen weisen einen Buchwert von TEUR 15.730 (31.12.2012: TEUR 10.879) auf. In diesem Lease Agreement wurde der Österreichischen Post AG auch das Recht eingeräumt, das Fruchtgenussrecht an den Postsortieranlagen entweder mit 1. Jänner 2022 zu einem Fixpreis (EBO Payment Amount) oder am Ende des Leasingsvertrages zum Verkehrswert, mindestens jedoch zum End of Term Purchase Option Price zurückzukaufen.
Die Österreichische Post AG hat ihre Verpflichtung zur Zahlung der Leasingraten einschließlich eines allfälligen EBO Payment an zwei Payment Undertaker ausgelagert. Zu diesem Zweck hat die Österreichische Post AG Zahlungen an die Payment Undertaker geleistet (Mio USD 108,3) und die entsprechende Verbindlichkeit ausgebucht. Die Payment Undertaker haben sich ihrerseits verpflichtet, die entsprechenden Beträge zu den festgesetzten Zahlungsterminen für die Österreichische Post AG zu leisten. Bei der Österreichischen Post AG verbleibt das Restrisiko einer möglichen Inanspruchnahme im Falle einer Insolvenz der Payment Undertaker. Aufgrund der Verbesserung des Ratings eines Payment Undertakers ist keine zusätzliche Besicherung durch Wertpapiere mehr notwendig.
Zum Bilanzstichtag stellt sich das Rating der beiden Payment Undertaker wie folgt dar:
| 31.12.2012 | 31.12.2013 | |
|---|---|---|
| Standard & Poor´s | A+(Negative) bzw. AA-(Stable) | A(Stable) bzw. AA-(Stable) |
| Moody´s | A1(Positive) bzw. A2 (Negative) | Aa3 (Positive) bzw. A2 (Negative) |
Zum 31. Dezember 2013 beläuft sich der von den Payment Undertakern noch zu leistende Betrag auf TEUR 80.632 (31.12.2012: TEUR 85.364) und ist in den Haftungsverhältnissen enthalten.
Der aus dieser Transaktion der Österreichischen Post AG zugeflossene Nettobarwertvorteil wird unter den passiven Rechnungsabgrenzungsposten (31.12.2013: TEUR 3.844; 31.12.2012: TEUR 4.324) ausgewiesen und verteilt über die Vertragslaufzeit ertragswirksam aufgelöst.
Im Jahr 2009 wurden Haftungen für trans-o-flex Belgium B.V.B.A. in Höhe von TEUR 3.444 (aushaftender Betrag am 31.12.2013: TEUR 491) übernommen.
Im Jahr 2011 wurden Haftungen für trans-o-flex ThermoMed GmbH & Co KG in Höhe von TEUR 7.500 (aushaftender Betrag am 31.12.2013: TEUR 2.868) übernommen.
Im Jahr 2013 wurden Haftungen für City Express, Belgrad in Höhe von TEUR 3.457 (aushaftender Betrag am 31.12.2013: TEUR 3.457) übernommen.
Weiters bestehen sonstige Haftungsverhältnisse gegenüber verbundenen Unternehmen mit einem Betrag von TEUR 549 (aushaftender Betrag zum 31.12.2013: TEUR 209).
| TEUR | 31.12.2012 | 31.12.2013 |
|---|---|---|
| Bestellverpflichtungen für Investitionen | 18.566 | 31.780 |
| Verpflichtungen aus der Nutzung von in der Bilanz nicht ausgewiesenen Sachanlagen | ||
| im folgenden Geschäftsjahr | 48.872 | 46.165 |
| davon gegenüber verbundenen Unternehmen | 9.051 | 9.590 |
| in den folgenden fünf Jahren (statistisch hochgerechnet) | 242.363 | 230.068 |
| davon gegenüber verbundenen Unternehmen | 45.254 | 47.950 |
Der Aufsichtsrat der Österreichischen Post AG hat im Dezember 2009 die Einführung aktienbasierter Vergütungsprogramme beschlossen. In den Geschäftsjahren 2010 bis 2013 wurde jeweils ein Vergütungsprogramm für Vorstandsmitglieder und Führungskräfte realisiert. Voraussetzung für die Teilnahmeberechtigung war der Erwerb einer bestimmten Anzahl an Aktien der Österreichischen Post AG nach vorgegebenen Richtlinien. Dieses Eigeninvestment ist bis zum Ende des nächstfolgenden Jahres nach Ablauf des Performancezeitraums ununterbrochen zu halten (Tranche 1: 31.12.2013, Tranche 2: 31.12.2014, Tranche 3: 31.12.2015, Tranche 4: 31.12.2016). Von den aktiven und ehemaligen Vorstandsmitgliedern nehmen die Herren Dipl.-Ing. Dr. Georg Pölzl und Dipl.-Ing. Walter Hitziger an allen Vergütungsprogrammen, Herr Mag. Dr. Rudolf Jettmar an den ersten drei Vergütungsprogrammen, Herr Dipl.-Ing. Dr. Herbert Götz an den beiden ersten Vergütungsprogrammen, Herr Dipl.- Ing. Peter Umundum am zweiten, dritten und vierten Vergütungsprogramm und Herr Dipl.-Ing. Walter Oblin am dritten und vierten Vergütungsprogramm teil.
Die für das Eigeninvestment nötige Anzahl an Aktien der Österreichischen Post AG bei Programmbeginn ergibt sich für die Mitglieder des Vorstands als definierter Prozentsatz des Bruttofixgehaltes dividiert durch den Referenzkurs des vierten Quartals des jeweiligen Vorjahres. Das Eigeninvestment der Führungskräfte orientiert sich an der gewählten Investmentkategorie gemäß Teilnahmebedingungen. Die für die bestehenden aktienbasierten Vergütungsprogramme nötigen Eigeninvestments betragen zum 31. Dezember 2013 für die Mitglieder des Vorstands insgesamt 70.029 Aktien, für die teilnehmenden Führungskräfte 168.900 Aktien. Am Anspruchstag werden den Teilnehmern Bonusaktien gewährt oder es erfolgt ein Barausgleich. Die Vorstände haben für alle Programme auf die Auszahlung in Bonusaktien verzichtet und nehmen nur am Barausgleich teil .Die Zahl der Bonusaktien hängt vom Ausmaß der Erreichung der im Voraus definierten Leistungskriterien ab. Zu Beginn des jeweiligen Programms wurden Zielwerte für Schlüsselindikatoren festgelegt. Die maßgeblichen Indikatoren sind Earnings per Share (EPS), Free Cashflow und Total Shareholder Return (TSR), wobei die einzelnen Teilziele gleich gewichtet sind. Die Zielerreichung wird über einen dreijährigen Beobachtungszeitraum ermittelt. Die Gesamtbonifikation richtet sich nach der Gesamtzielerreichung aus obigen Parametern sowie der Kursentwicklung. Die Gesamtbonifikation der Mitglieder des Vorstandes sowie der teilnehmenden Führungskräfte ist begrenzt. Vorstände haben eine Obergrenze von 225% jener Bonifikation, die bei 100% Gesamtzielerreichung vorgesehen ist, Führungskräfte eine Obergrenze je nach Tranche aufgrund der maximalen Zielerreichung von 200% oder 225% beziehungsweise in Abhängigkeit des individuellen Jahresbruttofixgehalts.
Im Geschäftsjahr 2013 erfolgte die Auszahlung der Tranche 1 in Höhe von TEUR 5.437 zur Gänze in bar. Die Anzahl der Bonusaktien zum 31. Dezember 2013 beträgt für die Tranche 2 358.195, für die Tranche 3 449.630 und für die Tranche 4 288.073. Zum 31. Dezember 2013 ergeben sich rechnerische Zeitwerte für die Tranchen 2, 3 und 4 in Höhe von TEUR 10.166, TEUR 11.582 und TEUR 10.343. Diese wurden mit Hilfe eines Modells ermittelt, welches auf der erwarteten Erreichung der Leistungskriterien und dem erwarteten Aktienkurs beruht. Die erwarteten Aufwendungen aus dem aktienbasierten Vergütungsprogramm sind über den Performancezeitraum in Form einer Rückstellung zu verteilen. Die Dotierung des Geschäftsjahres 2013 beträgt für die Tranche 2 TEUR 3.546, für die Tranche 3 TEUR 4.548 und für die Tranche 4 TEUR 2.478. Zum Bilanzstichtag bestehen aliquote Rückstellungen für die Tranche 2 in Höhe von TEUR 10.166 (31.12.2012: TEUR 6.620), für die Tranche 3 in Höhe von TEUR 7.042 (31.12.2012: TEUR 2.494) und für die Tranche 4 in Höhe von TEUR 2.478 (31.12.2012: TEUR 0).
| TEUR | 31.12.2012 | 31.12.2013 |
|---|---|---|
| Brief, Werbepost & Filialen | 1.411.418 | 1.396.934 |
| Paket & Logistik | 255.791 | 271.740 |
| Corporate | 45 | 50 |
| 1.667.254 | 1.668.725 |
| TEUR | 31.12.2012 | 31.12.2013 |
|---|---|---|
| Erträge aus dem Abgang vom Anlagevermögen mit Ausnahme der Finanzanlagen | 5.568 | 5.592 |
| Erträge aus der Auflösung von Rückstellungen | 8.587 | 11.446 |
| Erträge aus Mieten und Pachten | 41.005 | 40.819 |
| Abgeltungen von Schadensfällen | 1.526 | 1.569 |
| Erträge aus der Auflösung von Wertberichtigungen | 921 | 602 |
| Weiterverrechnete Aufwendungen | 15.662 | 14.459 |
| Übrige | 9.196 | 58.957 |
| 82.465 | 133.444 |
Die Erhöhung der sonstigen betrieblichen Erträge gegenüber dem Vorjahr ist im Wesentlichen auf die Neubewertung der Liegenschaft Postgasse 8 zum Verkehrswert im Zusammenhang mit der Einlage in eine eigene Gesellschaft zurückzuführen.
| TEUR | 31.12.2012 | 31.12.2013 |
|---|---|---|
| Materialaufwand | 58.523 | 60.109 |
| Aufwand für bezogene Leistungen | 248.294 | 254.902 |
| 306.816 | 315.011 |
| TEUR | 31.12.2012 | 31.12.2013 |
|---|---|---|
| Gehälter | 740.012 | 719.883 |
| Aufwendungen für Abfertigungen | 29.746 | 26.151 |
| Beiträge an Mitarbeitervorsorgekassen | 1.831 | 2.128 |
| Aufwendungen für Altersversorgung | 199 | 168 |
| Aufwendungen für gesetzlich vorgeschriebene Sozialabgaben sowie vom Entgelt abhängige | ||
| Abgaben und Pflichtbeiträge | 205.845 | 197.518 |
| Sonstige Sozialaufwendungen | 8.089 | 8.023 |
| 985.722 | 953.871 |
Die durchschnittliche Zahl an Arbeitnehmern betrug im Geschäftsjahr:
| 31.12.2012 | 31.12.2013 | |
|---|---|---|
| Beamte | 9.872 | 9.270 |
| Angestellte | 11.274 | 11.297 |
| Summe | 21.146 | 20.567 |
| Entsprechende Vollzeitkräfte | 19.534 | 18.951 |
| TEUR | 31.12.2012 | 31.12.2013 |
|---|---|---|
| Bezüge aktive Vorstandsmitglieder | 3.436 | 4.572 |
| Bezüge ehemalige Vorstandsmitglieder | 889 | 775 |
| Bezüge Mitglieder des Aufsichtsrats | 163 | 153 |
| 4.488 | 5.501 |
| TEUR | 31.12.2012 | 31.12.2013 |
|---|---|---|
| Vorstände | 233 | 719 |
| Leitende Angestellte | 324 | 228 |
| Andere Arbeitnehmer | 31.219 | 27.500 |
| 31.776 | 28.447 |
| TEUR | 31.12.2012 | 31.12.2013 |
|---|---|---|
| Steuern, nicht vom Einkommen und Ertrag | 5.934 | 5.912 |
| Übrige | 223.601 | 222.925 |
| 229.536 | 228.837 |
Die übrigen Aufwendungen gliedern sich wie folgt:
| TEUR | 31.12.2012 | 31.12.2013 |
|---|---|---|
| Miet- und Pachtaufwendungen | 54.455 | 52.163 |
| Instandhaltung und Immobilienverwaltung | 35.945 | 34.402 |
| EDV-Dienstleistungsaufwand | 27.928 | 28.685 |
| Reiseaufwand | 24.664 | 23.489 |
| Entsorgung und Reinigung | 12.361 | 11.643 |
| Kommunikation und Werbung | 16.185 | 14.778 |
| Beratungsaufwand | 9.669 | 9.871 |
| Personalbereitstellung | 9.575 | 10.972 |
| Versicherungsaufwand | 5.120 | 5.678 |
| Telefonaufwand | 3.270 | 2.672 |
| Verluste aus dem Abgang von Sachanlagevermögen | 2.161 | 3.708 |
| Aus- und Fortbildung | 1.586 | 2.749 |
| sonstige | 20.681 | 22.115 |
| 223.601 | 222.925 |
Die Erläuterungen zu den Aufwendungen für Leistungen an den Abschlussprüfer sind im Konzernabschluss dargestellt.
| TEUR | 31.12.2012 | 31.12.2013 |
|---|---|---|
| Gewinnausschüttungen | 22.885 | 19.071 |
| Ergebnisüberrechnung Personengesellschaften | 3.570 | 2.781 |
| Sachdividende | 4.939 | 5.272 |
| 31.394 | 27.125 |
| 31.12.2012 TEUR |
31.12.2013 |
|---|---|
| Abschreibungen auf Beteiligungen 35.981 |
51.600 |
| Sonstige Aufwendungen auf Finanzanlagen 117 |
7.772 |
| Abschreibung Wertpapiere 28.400 |
0 |
| 64.498 | 59.372 |
Im Jahr 2013 wurden von den Gruppenmitgliedern positive steuerliche Ergebnisse in Höhe von TEUR 18.647 (2012: TEUR 14.653) und negative steuerliche Ergebnisse in Höhe von TEUR 1.504 (2012: TEUR 2.412) an den Gruppenträger Österreichische Post AG überrechnet. Aufgrund dieser Überrechnung ergeben sich positive Steuerumlagen in Höhe von TEUR 4.662 (2012: TEUR 3.663) sowie negative Umlagen im Betrage von TEUR 376 (2012: TEUR 603). Die überwiegende Zuweisung positiver steuerlicher Ergebnisse führte per Saldo zu einer Erhöhung der Körperschaftsteuerbelastung des Gruppenträgers im Ausmaß von TEUR 4.286 (2012: TEUR 3.060).
Der Körperschaftsteueraufwand der Steuergruppe beträgt nach Zurechnung der einzelnen steuerlichen Ergebnisse der Gruppenmitglieder TEUR 37.901 (2012: TEUR 35.869). Nach Berücksichtigung der Steuerumlagen der Gruppenmitglieder ergibt sich für die Österreichische Post AG ein Körperschaftsteueraufwand 2013 in Höhe von TEUR 33.616 (2012: TEUR 32.809). Die Körperschaftsteuerbelastung resultiert ausschließlich aus der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit.
Mit der Schlussbesprechung am 22. November 2013 wurde die, die Jahre 2008 bis 2010 umfassende Betriebsprüfung abgeschlossen. Hinsichtlich der Umsatzsteuer wurden keine Feststellungen getroffen. Feststellungen zur Körperschaftsteuer wurden im Ertragssteueraufwand berücksichtigt.
Im Jahr 2013 gab es steuerpflichtige Auflösungen von unversteuerten Rücklagen in Höhe von TEUR 367 (2012: TEUR 185).
Passive latente Steuern wurden insbesondere für die auf den Verkehrswert aufgewertete und in weiterer Folge in eine eigene Gesellschaft eingelegte Liegenschaft Postgasse 8 in Höhe von TEUR 8.422 errechnet und mit den aktiven latenten Steuern saldiert dargestellt. Vom Wahlrecht zur Aktivierung von latenten Steuern in Höhe von TEUR 52.292 exklusive Gruppenmitgliedern (2012: TEUR 51.544) wurde kein Gebrauch gemacht.
Ziel des Finanz- und Risikomanagements der Österreichischen Post AG ist die Sicherung des Unternehmenserfolges gegen finanzielle Risiken jeglicher Art. Grundsätzlich wird beim Management der Finanzpositionen ein strategischer Portefeuilleansatz unter Bedachtnahme auf eine konservative Risikopolitik verfolgt.
In der Österreichischen Post AG erfolgt eine laufende Überwachung eventuell auftretender Risikokonzentrationen. Diese können bei Finanzanlagen mit ähnlichen Merkmalen und ähnlichen Bedingungen auftreten, zum Beispiel in Bezug auf Fristigkeiten, Kontrahentenstruktur und hinsichtlich der Umsetzung der Veranlagungsstrategie. Konzentrationsrisiken werden unter anderem durch die Veranlagung von Termingeldern bei verschiedenen Banken, Diversifikation der Emittenten im Wertpapierportfolio oder durch Streuung der Fälligkeitsprofile vermieden. Zum Bilanzstichtag bestehen in der Österreichischen Post AG keine Konzentrationsrisiken.
Das Risikomanagement unterliegt einem vom Vorstand beschlossenen Regelwerk, welches Ziele, Grundsätze, Aufgaben und Kompetenzen festlegt. Darüber hinaus formuliert dieses Regelwerk standardisierte Abläufe, um Revisionssicherheit zu gewährleisten.
Die aktuelle Risikosituation im Finanzbereich wird laufend in einem standardisierten Berichtswesen dargelegt. Weiters bestehen bei der Österreichischen Post AG klare, schriftlich festgelegte Strategien und operative Richtlinien für die Behandlung aller finanziellen Risiken. Finanzielle Risiken umfassen das Liquiditätsrisiko, das Kreditrisiko/Kontrahentenrisiko/Produktrisiko, das Zinsänderungsrisiko, das Währungsänderungsrisiko sowie organisatorische Risiken.
Aufgabe der Liquiditätssicherung ist die jederzeitige Sicherstellung der Zahlungsfähigkeit der Unternehmensgruppe. Basis des Liquiditätsmanagements ist ein Liquiditätsplan, der laufend Soll-Ist Analysen unterzogen und bei Bedarf angepasst wird. Durch die aktive Steuerung von Zahlungsströmen wird der Zinssaldo optimiert.
Auf der Aktivseite stellen die ausgewiesenen Beträge gleichzeitig das maximale Bonitäts- und Ausfallsrisiko dar, da keine generellen Aufrechnungsvereinbarungen bestehen. Das Risiko bei Forderungen kann insgesamt als gering eingeschätzt werden, da die Mehrzahl der Kunden ohnedies bar bezahlt bzw. einem Bankeinzugsverfahren zugestimmt hat. Ferner besteht ein Großteil der offenen Forderungen gegenüber ausländischen Postgesellschaften, bei denen es sich um Vertragspartner bester Bonität handelt.
Soweit bei den finanziellen Vermögenswerten Ausfallsrisiken erkennbar sind, werden diese Risiken durch Wertberichtigungen erfasst. Zur Vermeidung von Kreditrisiken werden Finanzkontrakte nur mit Kontrahenten einwandfreier Bonität abgeschlossen. Aus diesem Grund wird das allgemeine Kreditrisiko aus den eingesetzten Finanzinstrumenten für gering gehalten.
Für Geldmarkttransaktionen bestehen festgelegte Handelslimits. Zur Begrenzung des Ausfallsrisikos bei Anleihen, Schuldverschreibungen und strukturierten Finanzierungen werden nur Papiere von Emittenten mit einem Investment-Grade-Rating oder vergleichbarer Bonität angekauft. Im Wertpapierportfolio befinden sich nur Papiere auf Investment Grade Niveau. Als Handelspartner für OTC-Transaktionen bzw. für in strukturierten Geschäften integrierte Transaktionen kommen gleichfalls nur Kontrahenten mit erstklassigen Bonitäten in Frage. Besonderes Augenmerk gilt auch der Liquidität und der Abwicklungssicherheit der abgeschlossenen Finanzprodukte.
Im Rahmen einer Crossborder-Leasing Transaktion wurde durch eine Einmalzahlung die Verpflichtung zur Zahlung der Leasingraten einschließlich eines allfälligen EBO Payment an Payment Undertaker ausgelagert. Als Payment Undertaker wurden Finanzinstitute mit bester Bonität (Qualified Issuer) ausgewählt. Im Falle des Equity Payment Undertakers wurden Mindestratings vereinbart, wobei mit Unterschreiten dieser Grenzen zusätzliche Sicherheiten in Form von Wertpapieren vom Payment Undertaker beizubringen sind und bei weiterem Sinken des Ratings die Verpflichtung besteht, den Equity Payment Undertaker zu wechseln. Damit rechtzeitig auf die jeweilige Situation der Payment Undertaker reagiert werden kann, erfolgt zumindest quartalsweise eine Überprüfung des Ratings der aktuellen Payment Undertaker sowie des Ratings vergleichbarer Kreditinstitute. Zudem ist zu jedem Jahresabschluss von den Payment Undertakern in einer Bestätigung über den planmäßigen Verlauf der Transaktionen zu berichten und die offenen Rückführungsraten bekannt zu geben.
Das Zinsänderungsrisiko stellt das Risiko dar, das sich aus der Wertänderung von Finanzinstrumenten, anderen Bilanzposten oder zinsbedingten Zahlungsströmen infolge von Schwankungen von Marktzinssätzen ergibt. Das Zinsänderungsrisiko beinhaltet das Barwertrisiko bei fest verzinsten Bilanzposten und das Zahlungsstromrisiko bei variabel verzinsten Bilanzposten.
Ein Zinsänderungsrisiko liegt vor allem bei Forderungen und Verbindlichkeiten mit Laufzeiten über einem Jahr vor. Solche längeren Laufzeiten sind im operativen Bereich nicht von materieller Bedeutung, spielen jedoch bei Finanzanlagen und Finanzverbindlichkeiten eine Rolle.
Die Steuerung des Zinsänderungsrisikos im Finanzbereich orientiert sich am Portfolio-Ansatz. Gesteuert werden grundsätzlich nicht Einzelpositionen, sondern das gesamte Finanzportfolio unter Bedachtnahme auf die jeweilige Grundtransaktion. Zu diesem Zweck werden grundsätzlich selektiv auch derivative Instrumente, wie Zins-Swaps eingesetzt. Zum Bilanzstichtag bestehen keine derivativen Finanzinstrumente. Das Finanzportfolio wird täglich der vorgegebenen Benchmark gegenübergestellt.
Als Währungsänderungsrisiko wird der mögliche Verlust aus Marktveränderungen durch schwankende Wechselkurse angesehen.
Auf der Aktivseite ergeben sich keine Risiken aus Währungsänderungen, da Lieferungen nahezu zur Gänze auf Euro-Währungsbasis abgewickelt werden. Gleiches gilt grundsätzlich für die übrigen originären Finanzinstrumente.
Durch die Organisation der Tätigkeitsabläufe (wie z.B. Trennung von Handel und Buchführung von Finanztransaktionen, Sicherung von elektronischen Daten) sind organisatorische Risiken im Finanzbereich so weit wie möglich ausgeschaltet.
GD Dipl.-Ing. Dr. Georg Pölzl Vorsitzender des Vorstands Dipl.-Ing. Walter Oblin Dipl.-Ing. Walter Hitziger Dipl.-Ing. Peter Umundum
| Aufsichtsrat | ||
|---|---|---|
| -- | -- | -------------- |
Ing. Rudolf Kemler Vorsitzender des Aufsichtsrats Prof. Dr. Edgar Ernst bis 21.6.2013 Dr. Erich Hampel Mag. Günter Leonhartsberger Chris E. Muntwyler Mag. Markus Pichler Elisabeth Stadler Vom Betriebsrat entsandt:
Dr. Edith Hlawati Stellvertreterin des Vorsitzenden des Aufsichtsrats
Helmut Köstinger Martin Palensky Andreas Schieder
Manfred Wiedner
Wir haben den beigefügten Jahresabschluss der Österreichische Post AG, Wien, für das Geschäftsjahr vom 1. Jänner 2013 bis zum 31. Dezember 2013 unter Einbeziehung der Buchführung geprüft. Dieser Jahresabschluss umfasst die Bilanz zum 31. Dezember 2013, die Gewinn- und Verlustrechnung für das am 31. Dezember 2013 endende Geschäftsjahr sowie den Anhang.
Die gesetzlichen Vertreter der Gesellschaft sind für die Buchführung sowie für die Aufstellung und den Inhalt des Jahresabschlusses verantwortlich, der ein möglichst getreues Bild der Vermögens-, Finanz- und Ertragslage der Gesellschaft in Übereinstimmung mit den österreichischen unternehmensrechtlichen Vorschriften vermittelt. Diese Verantwortung beinhaltet: Gestaltung, Umsetzung und Aufrechterhaltung eines internen Kontrollsystems, soweit dieses für die Aufstellung des Jahresabschlusses und die Vermittlung eines möglichst getreuen Bildes der Vermögens-, Finanz- und Ertragslage der Gesellschaft von Bedeutung ist, damit dieser frei von wesentlichen Fehldarstellungen ist, sei es auf Grund von beabsichtigten oder unbeabsichtigten Fehlern; die Auswahl und Anwendung geeigneter Bilanzierungs- und Bewertungsmethoden; die Vornahme von Schätzungen, die unter Berücksichtigung der gegebenen Rahmenbedingungen angemessen erscheinen.
Unsere Verantwortung besteht in der Abgabe eines Prüfungsurteils zu diesem Jahresabschluss auf der Grundlage unserer Prüfung. Wir haben unsere Prüfung unter Beachtung der in Österreich geltenden gesetzlichen Vorschriften und Grundsätze ordnungsgemäßer Abschlussprüfung durchgeführt. Diese Grundsätze erfordern, dass wir die Standesregeln einhalten und die Prüfung so planen und durchführen, dass wir uns mit hinreichender Sicherheit ein Urteil darüber bilden können, ob der Jahresabschluss frei von wesentlichen Fehldarstellungen ist.
Eine Prüfung beinhaltet die Durchführung von Prüfungshandlungen zur Erlangung von Prüfungsnachweisen hinsichtlich der Beträge und sonstigen Angaben im Jahresabschluss. Die Auswahl der Prüfungshandlungen liegt im pflichtgemäßen Ermessen des Abschlussprüfers unter Berücksichtigung seiner Einschätzung des Risikos eines Auftretens wesentlicher Fehldarstellungen, sei es auf Grund von beabsichtigten oder unbeabsichtigten Fehlern. Bei der Vornahme dieser Risikoeinschätzung berücksichtigt der Abschlussprüfer das interne Kontrollsystem, soweit es für die Aufstellung des Jahresabschlusses und die Vermittlung eines möglichst getreuen Bildes der Vermögens-, Finanz- und Ertragslage der Gesellschaft von Bedeutung ist, um unter Berücksichtigung der Rahmenbedingungen geeignete Prüfungshandlungen festzulegen, nicht jedoch um ein Prüfungsurteil über die Wirksamkeit der internen Kontrollen der Gesellschaft abzugeben. Die Prüfung umfasst ferner die Beurteilung der Angemessenheit der angewandten Bilanzierungs- und Bewertungsmethoden und der von den gesetzlichen Vertretern vorgenommenen wesentlichen Schätzungen sowie eine Würdigung der Gesamtaussage des Jahresabschlusses.
Wir sind der Auffassung, dass wir ausreichende und geeignete Prüfungsnachweise erlangt haben, sodass unsere Prüfung eine hinreichend sichere Grundlage für unser Prüfungsurteil darstellt.
Unsere Prüfung hat zu keinen Einwendungen geführt. Auf Grund der bei der Prüfung gewonnenen Erkenntnisse entspricht der Jahresabschluss nach unserer Beurteilung den gesetzlichen Vorschriften und vermittelt ein möglichst getreues Bild der Vermögens- und Finanzlage der Österreichische Post AG zum 31. Dezember 2013 sowie der Ertragslage der Gesellschaft für das Geschäftsjahr vom 1. Jänner 2013 bis zum 31. Dezember 2013 in Übereinstimmung mit den österreichischen Grundsätzen ordnungsmäßiger Buchführung.
Der Lagebericht ist auf Grund der gesetzlichen Vorschriften darauf zu prüfen, ob er mit dem Jahresabschluss in Einklang steht und ob die sonstigen Angaben im Lagebericht nicht eine falsche Vorstellung von der Lage der Gesellschaft erwecken. Der Bestätigungsvermerk hat auch eine Aussage darüber zu enthalten, ob der Lagebericht mit dem Jahresabschluss in Einklang steht und ob die Angaben nach § 243a UGB zutreffen.
Der Lagebericht steht nach unserer Beurteilung in Einklang mit dem Jahresabschluss. Die Angaben gemäß § 243a UGB sind zutreffend.
Wien, am 28. Februar 2014
Mag. Walter Müller e.h. Wirtschaftsprüfer
Mag. Josef Spadinger e.h. Wirtschaftsprüfer
Die Veröffentlichung oder Weitergabe des Jahresabschlusses mit unserem Bestätigungsvermerk darf nur in der von uns bestätigten Fassung erfolgen. Dieser Bestätigungsvermerk bezieht sich ausschließlich auf den deutschsprachigen und vollständigen Jahresabschluss samt Lagebericht. Für abweichende Fassungen sind die Vorschriften des § 281 Abs 2 UGB zu beachten.
Österreichische Post Aktiengesellschaft, Wien Beilage A
| Anschaffungs-/ 01.01.2013 Herstellungskosten |
Zugänge | Zugänge durch Umgründungen |
Abgänge | Umbuchungen | Anschaffungs-/ Herstellungskosten 31.12.2013 |
kum. Abschreibung durch Umgründungen |
Abschreibungen (kumuliert) 31.12.2013 |
Buchwert 31.12.2013 |
Buchwert 01.01.2013 |
im Geschäftsjahr Abschreibungen |
|
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| TEUR | |||||||||||
| I. Immaterielle Vermögensgegenstände | |||||||||||
| Konzessionen, gew. Schutzrechte und ähnliche Rechte | 45.858 | 6.425 | 4.928 | -2.042 | 116 | 55.284 | -2.628 | -37.613 | 17.671 | 13.772 | |
| geleistete Anzahlungen | 423 | -162 | 0 | 0 | -116 | 144 | 0 | 0 | 144 | 423 | |
| 46.280 | 6.263 | 4.928 | -2.042 | 0 | 55.428 | -2.628 | -37.613 | 17.815 | 14.195 | ||
| II. Sachanlagen | |||||||||||
| Grundstücke, grundstücksgleiche Rechte und Bauten | |||||||||||
| einschließlich der Bauten auf fremdem Grund | 649.588 | 6.747 | 6.453 | -29.373 | 71 | 633.485 | 0 | -418.538 | 214.947 | 222.412 | |
| technische Anlagen und Maschinen | 174.107 | 5.130 | 0 | -13.860 | 5.434 | 170.811 | 0 | -131.808 | 39.003 | 37.256 | |
| andere Anlagen, Betriebs- und Geschäftsausstattung | 237.510 | 28.835 | 245 | -25.597 | 4.270 | 245.263 | -206 | -137.468 | 107.795 | 105.392 | |
| geleistete Anzahlungen und Anlagen in Bau | 10.128 | 28.986 | 0 | 0 | -9.775 | 29.339 | 0 | 0 | 29.339 | 10.128 | |
| 1.071.333 | 69.698 | 6.698 | -68.830 | 0 | 1.078.898 | -206 | -687.814 | 391.084 | 375.188 | ||
| III. Finanzanlagen | |||||||||||
| Anteile an verbundenen Unternehmen | 1.266.210 | 126.016 | 0 | -6.137 | 0 | 1.386.089 | 0 | -829.674 | 556.416 | 488.136 | |
| Ausleihungen an verbundene Unternehmen | 42.519 | 0 | 0 | -690 | 0 | 41.829 | 0 | 0 | 41.829 | 42.519 | |
| Beteiligungen | 642 | 6.100 | 0 | 0 | 0 | 6.742 | 0 | 0 | 6.742 | 642 | |
| Wertpapiere (Wertrechte) des Anlagevermögens | 122.833 | 27.720 | 0 | -3.413 | 0 | 147.140 | 0 | -68.419 | 78.721 | 54.414 | |
| 1.432.204 | 159.836 | 0 | -10.239 | 0 | 1.581.800 | 0 | -898.093 | 683.707 | 585.711 | ||
| Gesamt | 2.549.817 | 235.797 | 11.625 | -81.112 | 0 | 2.716.127 | -2.833 | -1.623.520 | 1.092.607 | 975.093 |
| 1. | Umfeld und Rahmenbedingungen | 2 | |
|---|---|---|---|
| 1.1 | Wirtschaftliches Umfeld und Branchenumfeld | 2 | |
| 1.2 | Rechtliche Rahmenbedingungen | 3 | |
| 1.3 | Struktur des Unternehmens | 4 | |
| 2. | Geschäftsverlauf 2013 | 5 | |
| 2.1 | Umsatzentwicklung | 5 | |
| 2.2 | Gewinn- und Verlustrechnung | 6 | |
| 2.3 | Vermögens- und Finanzlage | 7 | |
| 2.4 | Bericht über Zweigniederlassungen | 8 | |
| 2.5 | Finanzielle und nicht-finanzielle Leistungsindikatoren | 8 | |
| 2.6 | Besondere Ereignisse nach dem Bilanzstichtag | 11 | |
| 3. | Voraussichtliche Entwicklung des Unternehmens / Ausblick | 12 | |
| 4. | Wesentliche Risiken und Ungewissheiten | 13 | |
| 4.1 | Risikomanagement | 13 | |
| 4.2 | Top Risiken | 13 | |
| 4.3 | Allgemeine und sonstige Risiken | 14 | |
| 4.4 | Gesamtaussage zur Risikosituation | 16 | |
| 4.5 | Wesentliche Chancen | 17 | |
| 5. | Internes Kontrollsystem und Risikomanagement im Hinblick auf den Rechnungslegungsprozess | 18 | |
| 5.1 | Kontrollumfeld | 18 | |
| 5.2 | Risikobeurteilung | 18 | |
| 5.3 | Kontrollmaßnahmen | 18 | |
| 5.4 | Information und Kommunikation | 19 | |
| 5.5 | Überwachung | 19 | |
| 6. | Informationen gemäß § 243a UGB | 20 | |
Die Weltwirtschaft erholt sich seit Jahresmitte 2013 kontinuierlich lag das globale Wirtschaftswachstum im Jahr 2013 noch bei 3,0%, so sollte sich dieses im Laufe des Jahres 2014 bereits auf 3,7% verstärken. Diese Entwicklung ist vor allem auf die weitere Entspannung der wirtschaftlichen Situation in den Industrienationen zurückzuführen, wobei Risiken aufgrund der Konsolidierung der öffentlichen Haushalte bzw. entsprechender fiskalpolitischer Maßnahmen weiterhin gegeben sind. Seit Mitte 2013 zeigten sich auch im europäischen Raum erste Anzeichen einer Konjunkturerholung. Während die Wirtschaftsleistung in Europa im Gesamtjahr 2013 um 0,3% leicht anwuchs, verzeichnete der Euro-Raum noch einen Rückgang von rund 0,4% (IWF, Jänner 2014).
Wie für viele Länder Europas war 2013 auch für die österreichische Wirtschaft ein schwieriges Jahr. Das BIP stieg mit einem Plus von 0,3% kaum, die Arbeitslosigkeit stieg, und der private Konsum stagnierte ebenso wie die Reallöhne. Die Konjunktur wird sich 2014 weiter erholen, die Belebung aufgrund der anhaltenden Strukturprobleme im Euro-Raum allerdings nicht die Stärke vergangener Aufschwungphasen erreichen. Für das Gesamtjahr 2014 erwartet das Österreichische Institut für Wirtschaftsforschung (WIFO) ein BIP-Wachstum in Höhe von 1,7% (WIFO, Oktober 2013). Ähnliche Steigerungsraten werden auch für Deutschland erwartet, 2013 stieg die Wirtschaftsleistung um 0,5% und laut aktuellen Prognosen soll im Jahr 2014 ein Wachstum von 1,6% verzeichnet werden (IWF, Jänner 2014).
Im Briefbereich hält die elektronische Substitution des klassischen Briefes weiterhin an. Dabei ist der Rückgang in Österreich im Vergleich zu anderen Ländern noch relativ moderat. So ist das adressierte Briefpostvolumen hierzulande von 2008 bis 2012 im Durchschnitt nur um 3,2% pro Jahr zurückgegangen, in anderen europäischen Ländern gab es Rückgänge von bis zu 10%. Im Jahr 2013 war die Volumenentwicklung zwar durch Wahleffekte positiv beeinflusst, der Abwärtstrend hält jedoch weiter an und ist im Kern auch nicht beeinflussbar. Postanbieter reagieren auf diese Situation mit neuen Angeboten wie der Kombination von klassischer und digitaler Kommunikation (duale Zustellung von Briefen). Seit 2013 sind die europäischen Postmärkte liberalisiert. Dieser Prozess führte in einer Vielzahl von Märkten zu einer Anpassung des Universaldienstes an die sich stetig ändernden Kundenbedürfnisse.
Das Volumen an Werbesendungen wiederum ist abhängig von der Intensität der Werbeaktivitäten der Unternehmen: Während der Werbemarkt laut Media FOCUS Research getrieben durch Online, Kino und TV im Jahr 2013 wächst, zeigt der klassische Prospekt aktuell eine rückläufige Entwicklung. Für adressierte Direct Mails stellen sich die Prognosen etwas positiver dar (Media FOCUS Research, Februar 2014).
Im Paketbereich sind in Österreich aufgrund der ständig zunehmenden Bedeutung des Online-Shoppings weiterhin steigende Volumina zu verzeichnen. So stiegen die Paketvolumen im Privatkundenbereich im Jahr 2013 um 3,7%, wohingegen sich der B2B-Bereich mit einem leichten Plus von 0,1% relativ stabil entwickelte (Kreutzer, Fischer & Partner, Branchenradar 2014).
Die Entwicklung des internationalen Paket- und Frachtgeschäfts ist wiederum wesentlich von der Konjunkturentwicklung, den internationalen Handelsströmen und der damit verbundenen Preisentwicklung abhängig. Wettbewerbsintensität und Preisdruck sind in diesem Bereich weiterhin hoch. Die Handelsströme werden immer internationaler und mit ihnen die nachgefragten Logistikdienstleistungen. Internationale Sendungen sind deshalb ein weiterer wichtiger Faktor für das Wachstum des europäischen Kurier-, Express- und Paketmarkts (KEP).
Als relevanter Trend sind zudem die wachsende Bedeutung des Klimaschutzes und die dadurch steigende Nachfrage nach ressourcenschonenden Gütertransporten zu verzeichnen. Die Österreichische Post AG entspricht diesen Anforderungen durch das Angebot der CO2-neutralen Zustellung von Sendungen am Heimmarkt Österreich, um so eine Belastung der globalen Klimabilanz zu vermeiden.
Die rechtlichen Rahmenbedingungen der Österreichischen Post AG basieren primär auf dem Österreichischen Postmarktgesetz, das mit 1. Jänner 2011 zur Gänze in Kraft getreten ist. Seine wesentlichen Eckpunkte sind:
Die Österreichische Post AG ist mit den beiden Divisionen Brief, Werbepost & Filialen sowie Paket & Logistik am Markt tätig.
Das Leistungsspektrum der Division Brief, Werbepost & Filialen erstreckt sich auf die Annahme, Sortierung und Zustellung von Briefen, Postkarten, adressierten und unadressierten Werbesendungen und Zeitungen sowie den Verkauf von Post- und Telekomprodukten bzw. Finanzdienstleistungen in Kooperation mit dem Bankpartner BAWAG P.S.K . Ergänzt wird das Angebot durch neue Dienstleistungen für Geschäftspost und Werbepost, darunter Adressund Datenmanagement, Poststellen-Management, intelligentes Scanning und Response-Management. Dafür stehen den Kunden 1.894 Postgeschäftsstellen in ganz Österreich zur Verfügung. Pro Jahr werden 5,7 Mrd Sendungen in Österreich zugestellt.
Hauptgeschäft der Division Paket & Logistik ist die Beförderung von Paketen sowie von EMS-Sendungen für Privatund Geschäftskunden. In den vergangenen Jahren hat die Österreichische Post AG entlang der gesamten logistischen Wertschöpfungskette weitere Kompetenzen aufgebaut und ist nun als Anbieter vielfältiger Mehrwertdienstleistungen erfolgreich.
Im Bereich Corporate werden Dienstleistungen, wie sie typischerweise für Zwecke der Verwaltung nötig sind, erbracht. Diese Dienstleistungen umfassen die Verwaltung der Immobilien, die Erbringung von IT-Support, Finanzierungs- und Verwaltungstätigkeiten sowie die Administration des Post-Arbeitsmarktes.
Der Umsatz der Österreichischen Post AG lag mit 1.668,7 Mio EUR auf dem Niveau des Vorjahres. Zuwächse wurden dabei mit plus 6,2% vor allem in der Division Paket & Logistik erzielt.
Die Verteilung des Umsatzes auf die einzelnen Divisionen zeigt die hohe Bedeutung der Division Brief, Werbepost & Filialen auf die ein Anteil von 83,7% vom Gesamtumsatz entfällt. Die Division Paket & Logistik trug mit 16,3% zum Umsatz bei.
| Mio EUR | 2012 | 2013 | Veränderung 2012/2013 |
|---|---|---|---|
| Umsatz gesamt | 1.667,3 | 1.668,7 | 0,1% |
| Brief, Werbepost & Filialen | 1.411,4 | 1.397,0 | -1,0% |
| Paket & Logistik | 255,8 | 271,7 | 6,2% |
| Mio EUR | 2012 | 2013 | Veränderung 2012/2013 |
|---|---|---|---|
| Briefpost & Mail Solutions | 767,3 | 759,0 | -1,1% |
| Werbepost | 380,5 | 377,9 | -0,7% |
| Medienpost | 144,3 | 140,4 | -2,7% |
| Filialdienstleistungen | 119,4 | 119,7 | 0,3% |
Die Division Brief, Werbepost & Filialen verzeichnete im Jahresvergleich einen Umsatzrückgang um 1,0% auf 1.397,0 Mio EUR. Der stärkste Rückgang erfolgte im Bereich Medienpost um 2,7% auf 140,4 Mio EUR. Ebenso verringerte sich der Umsatz im Bereich Briefpost & Mail Solutions im Jahr 2013 um 1,1% auf 759,0 Mio EUR. Die Substitution von Briefen durch elektronische Medien hält nach wie vor an, Rückgänge sind etwa im Kundensegment Telekom und öffentlicher Sektor zu verzeichnen. Positive Impulse brachten hingegen diverse Wahlen, da die Möglichkeit der Briefwahl mittlerweile ein beliebtes Mittel der Stimmabgabe darstellt. Auch neue Dienstleistungen im Bereich Mail Solutions konnten Zuwächse erzielen. Der Basistrend eines rückläufigen Briefpostvolumens bleibt jedoch aufrecht. Im Bereich Werbepost (adressierte und unadressierte Werbesendungen) verringerte sich der Umsatz 2013 um 0,7% auf 377,9 Mio EUR. Dieser Bereich ist besonders von Schwankungen der Konjunktur und des Werbeverhaltens beeinflusst. Die schwache Konjunktur und der Druck des Online-Handels auf den stationären Handel führten bei einigen Kunden zu einem gedämpften Werbeverhalten, zudem war eine Marktkonsolidierung im Handel spürbar. Im Gesamtjahr 2013 waren vor allem im unadressierten Bereich rückläufige Sendungsvolumen und eine erhöhte Volatilität der Werbewirtschaft zu verzeichnen. Der Umsatz mit Filialdienstleistungen blieb mit 119,7 Mio EUR nahezu konstant. In Summe verfügte die Österreichische Post AG per 31. Dezember 2013 über 1.894 Post-Geschäftsstellen, von denen mittlerweile bereits 1.359 von externen Post Partnern betrieben werden.
In der Division Paket & Logistik konnte der Umsatz 2013 um 6,2% auf 271,7 Mio EUR gesteigert werden. Ein stetiger Volumenanstieg ist zu verzeichnen. Der Anstieg beruht sowohl auf Marktanteilsgewinnen bei Business-to-Business (B2B)-Kunden als auch auf Steigerungen im Privatkundengeschäft. Ein Haupttreiber bei Privatkunden war der steigende Internethandel.
Die Gewinn- und Verlustrechnung der Österreichischen Post AG zeigt für 2013 folgendes Bild:
| Mio EUR | 2012 | 2013 | Veränderung 2012/2013 |
Struktur in % |
|---|---|---|---|---|
| Umsatzerlöse | 1.667,3 | 1.668,7 | 0,1% | 100,0% |
| Aktivierte Eigenleistungen | 0,4 | 0,6 | 39,5% | 0,0% |
| Sonstige betriebliche Erträge | 82,5 | 133,4 | 61,8% | 8,0% |
| Materialaufwand und Aufwand für bezogene Leistungen | -306,8 | -315,0 | 2,7% | -18,9% |
| Personalaufwand | -985,7 | -953,9 | -3,2% | -57,2% |
| Sonstige betriebliche Aufwendungen | -229,5 | -228,8 | -0,3% | -13,7% |
| Beteiligungsergebnis | -4,6 | -24,5 | >100% | -1,5% |
| Abschreibungen | -60,9 | -59,4 | -2,5% | -3,6% |
| Ergebnis der betrieblichen Tätigkeit (EBIT) | 162,5 | 221,1 | 36,0% | 13,3% |
| Sonstiges Finanzergebnis | -16,6 | -5,5 | -66,6% | -0,3% |
| Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit (EGT) | 145,9 | 215,6 | 47,7% | 12,9% |
| Steuern | -32,8 | -38,7 | 17,9% | -2,3% |
| Jahresüberschuss | 113,2 | 176,9 | 56,3% | 10,6% |
Die Erhöhung der sonstigen betrieblichen Erträge gegenüber dem Vorjahr ist im Wesentlichen auf die Neubewertung der Liegenschaft Postgasse 8 zum Verkehrswert im Zusammenhang mit der Einlage in eine eigene Gesellschaft zurückzuführen.
Der Aufwand für Material und bezogene Leistungen erhöhte sich gegenüber dem Vorjahr um 2,7% auf 315,0 Mio EUR. Die sonstigen betrieblichen Aufwendungen reduzierten sich um 0,3% auf 228,8 Mio EUR.
Der Personalaufwand ist mit einem Anteil von über 57% an den Umsatzerlösen der größte Aufwandsposten der Österreichischen Post AG und ist im Berichtszeitraum um 3,2% auf 953,9 Mio EUR gesunken.
Das Beteiligungsergebnis reduzierte sich auf -24,5 Mio EUR aufgrund im Geschäftsjahr 2013 durchgeführten außerplanmäßigen Abschreibungen auf Beteiligungen im Zusammenhang mit der trans-o-flex Gruppe Deutschland und MEILLERGHP GmbH, Deutschland sowie geringeren Beteiligungserträgen im Vergleich zum Vorjahr.
Die Abschreibungen auf immaterielle Vermögensgegenstände und Sachanlagen der Österreichischen Post AG reduzierten sich 2013 um 2,5% auf 59,4 Mio EUR. Dies ist ein Anteil von 3,6% am Umsatz.
Das Ergebnis der betrieblichen Tätigkeit (EBIT) der Österreichischen Post AG erhöhte sich 2013 auf 221,1 Mio EUR. Das Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit (EGT) betrug im Geschäftsjahr 2013 215,6 Mio EUR. Nach Abzug von Steuern im Ausmaß von 38,7 Mio EUR ergibt sich ein Jahresüberschuss in Höhe von 176,9 Mio EUR. Unter Berücksichtigung der Auflösung von unversteuerten Rücklagen sowie des Gewinnvortrages betrug der Bilanzgewinn 2013 188,8 Mio EUR.
Die Österreichische Post AG setzt auf eine konservative Bilanz- und Finanzierungsstruktur. Dies zeigt sich an der hohen Eigenkapitalquote, den geringen Finanzverbindlichkeiten und der soliden Zahlungsmittelveranlagung mit möglichst geringem Risiko.
Die Bilanz der Österreichischen Post AG für das Geschäftsjahr 2013 weist folgende Struktur auf:
| Mio EUR | 31.12.2012 | 31.12.2013 | Struktur 31.12.2013 in % |
|---|---|---|---|
| Aktiva | |||
| Sachanlagevermögen und immaterielles Vermögen | 389,4 | 408,9 | 25,4% |
| Finanzanlagen | 585,7 | 683,7 | 42,4% |
| Vorräte, Forderungen und sonstige Vermögensgegenstände und | |||
| Rechnungsabgrenzungsposten | 329,0 | 304,6 | 18,9% |
| Kassenbestand und Guthaben bei Kreditinstituten | 293,2 | 213,4 | 13,3% |
| 1.597,3 | 1.610,6 | 100,0% | |
| Passiva | |||
| Eigenkapital | 651,4 | 707,1 | 43,9% |
| Unversteuerte Rücklagen | 15,7 | 15,4 | 1,0% |
| Rückstellungen | 608,7 | 593,5 | 36,8% |
| Verbindlichkeiten und Rechnungsabgrenzungsposten | 321,4 | 294,7 | 18,3% |
| 1.597,3 | 1.610,6 | 100,0% |
Die Position Sachanlagevermögen und immaterielle Vermögensgegenstände erhöhte sich gegenüber 2012 um 19,5 Mio EUR auf 408,9 Mio EUR. Die größten Posten des Sachanlagevermögens sind Grundstücke und Bauten mit einem Buchwert von 214,9 Mio EUR (31.12.2012: 222,4 Mio EUR) sowie Betriebs- und Geschäftsausstattung mit 107,8 Mio EUR (31.12.2012: 105,4 Mio EUR).
Die Finanzanlagen in Höhe von 683,7 Mio EUR beinhalten Anteile an verbundenen Unternehmen sowie Wertpapiere des Anlagevermögens. Der Anstieg ist einerseits auf den Erwerb von Anteilen im Ausmaß von 25% an dem türkischen Paketdienstleister Aras Kargo a.s und andererseits auf die Aufwertung und anschließender Einlage der Liegenschaft Postgasse 8 in eine eigene Gesellschaft zurückzuführen.
Die Forderungen und sonstigen Vermögensgegenstände enthalten insbesondere Forderungen aus Lieferungen und Leistungen in Höhe von 167,7 Mio EUR (31.12.2012: 173,4 Mio EUR) sowie Forderungen gegenüber verbundenen Unternehmen in Höhe von 69,8 Mio EUR (31.12.2012: 81,2 Mio EUR). Die Bilanzposition Kassenbestand und Guthaben bei Kreditinstituten ist im Geschäftsjahr 2013 auf 213,4 Mio EUR gesunken.
Auf Basis des Eigenkapitals von 707,1 Mio EUR und der unversteuerten Rücklagen von 15,4 Mio EUR ergibt sich zum 31. Dezember 2013 eine Eigenkapitalquote von 44,9% (Vorjahr 41,8%).
Die Rückstellungen in Höhe von 593,5 Mio EUR sind größtenteils langfristig und beinhalten unter anderem Rückstellungen für Abfertigungen und Jubiläumsgelder. Für Personalaufwendungen von Mitarbeitern, die unkündbar sind und im Unternehmen nicht mehr oder nur mehr zum Teil zur Leistungserbringung eingesetzt werden können, wurde mit einer Rückstellung für Unterauslastung in Höhe von 198,9 Mio EUR (31.12.2012: 211,6 Mio EUR) vorgesorgt. Der Rückgang resultiert im Wesentlichen auf einer Erhöhung des Fluktuationsabschlagsatzes aufgrund einer kürzeren Verweildauer der Mitarbeiter im Post-Arbeitsmarkt. Weiters ist auch eine Rückstellung in Höhe von 4,3 Mio EUR (31.12.2012: 9,2 Mio EUR) für Mitarbeiter, die in ein Bundesministerium wechseln sollen und für die die Österreichische Post AG die Gehaltsaufwendungen für einen bestimmten Zeitraum weiterhin trägt, enthalten.
Die Verbindlichkeiten und passiven Rechnungsabgrenzungsposten der Österreichischen Post AG in Höhe von 294,7 Mio EUR sind gegenüber dem Vorjahr um 8,3% gesunken.
Die Österreichische Post AG unterhält keine Zweigniederlassungen.
| Mio EUR 2012 |
2013 |
|---|---|
| Cashflow aus dem Ergebnis 184,8 |
212,4 |
| +/- Veränderungen im Nettoumlaufvermögen 13,2 |
-8,3 |
| = Cashflow aus Geschäftstätigkeit 198,0 |
204,1 |
| +/- Cashflow aus Investitionstätigkeit -80,0 |
-152,9 |
| = Free Cashflow 118,0 |
51,2 |
| +/- Cashflow aus Finanzierungstätigkeit -114,9 |
-130,6 |
| = Nettoveränderung liquider Mittel1) 3,1 |
-79,4 |
1) nach Verschmelzungen
| 2013 |
|---|
| 13,3% |
| 32,7% |
| 28,9% |
| 768,4 Mio EUR |
1) EBIT-Marge = EBIT/Umsatz
2) Return on Equity = Jahresüberschuss/Eigenkapital + unversteuerte Rücklagen (bereinigt um latente Steuern) zum 1.Jänner abzüglich im Geschäftsjahr geflossener Dividende
3) Return on Capital Employed = EBIT/durchschnittliches Capital Employed
4) Capital Employed = Immaterielle Vermögensgegenstände + Sachanlagevermögen + Anteile an verbundenen Unternehmen + Beteiligungen + Vorräte + Forderungen (abzüglich verzinsliche Forderungen) + Aktive Rechnungsabgrenzung unverzinsliches Fremdkapital
Der durchschnittliche Personalstand der Österreichischen Post AG reduzierte sich 2013 um 583 (minus 3%) auf 18.951 Mitarbeiter (Vollzeitkräfte). Der überwiegende Teil der Mitarbeiter ist in der Division Brief, Werbepost & Filialen beschäftigt.
| Mitarbeiter nach Divisionen | 2012 | 2013 | Anteil in % |
|---|---|---|---|
| Brief, Werbepost & Filialen | 16.350 | 15.592 | 82,3% |
| Paket & Logistik | 1.478 | 1.510 | 8,0% |
| Corporate | 1.706 | 1.849 | 9,7% |
| Gesamt | 19.534 | 18.951 | 100,0% |
Im Juni 2013 fand unter dem Titel Gemeinsam besser werden die erste unternehmensweite Mitarbeiterbefragung der Österreichischen Post AG statt. Das Ziel: die Stimmung unter den Mitarbeitern einzufangen sowie relevante Themen und Verbesserungspotenziale zu identifizieren. Die Mitarbeiter konnten ihre Meinung zu unterschiedlichen Aspekten des Unternehmens äußern und ihren Arbeitgeber bewerten. Die Ergebnisse der Befragung ergaben ein objektives Bild, wo die Post gerade steht. Auf dieser Grundlage wurden die vier Handlungsfelder Gesundheit am Arbeitsplatz, Leistungskultur/Arbeitsbedingungen, Betriebsmittel und -organisation sowie Information und Kommunikation identifiziert, denen die Post nun verstärkte Aufmerksamkeit widmet und in denen konkrete Verbesserungen erzielt werden sollen.
Die zielgruppen- und kompetenzorientierte Aus- und Weiterbildung der Mitarbeiter bildet einen wichtigen Schwerpunkt im Personalmanagement der Österreichischen Post AG. Die Maßnahmen beinhalten Fachschulungen, Weiterbildungskurse, Coachings und Trainings in allen Fachbereichen des Unternehmens. Wenn es darum geht, Mitarbeiterpotenziale zu erkennen und ihre Fähigkeiten durch individuelle Förderung auszubauen, sind im ersten Schritt die Führungskräfte gefordert. Daher setzte die Österreichische Post AG im Jahr 2013 den Schwerpunkt auf die Ausbildung von Führungspersonal im Rahmen der Führungsakademie. Die Themen beinhalten etwa Kommunikation und Motivation, Führungsstil und -instrumente oder auch Präsentationstechnik. In der so genannten Führungswerkstatt wird das Gelernte noch einmal vertieft. Zusätzlich nahmen mehr als 400 Führungskräfte am Programm Ein Tag beim Kunden teil, um die Tätigkeit des Zustellers bzw. Filialleiters besser verstehen zu lernen.
Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz sowie betriebliche Gesundheitsförderung sind wichtige Elemente der Unternehmenspolitik der Österreichischen Post AG. Motivierte und leistungsfähige Mitarbeiter bilden die Basis eines auf menschlicher Arbeitskraft basierenden Logistikkonzeptes. Die Österreichische Post AG legt daher auf die Gesundheit und Sicherheit ihrer Mitarbeiter besonderes Augenmerk. Trainings zum Thema sicheres und gesundes Verhalten am Arbeitsplatz, Tabak- und Alkoholprävention, die Gestaltung einer gesundheitsfördernden und ergonomischen Arbeitsumgebung sowie behinderten- und altersgerechte Arbeitsplätze zählen zu den Schwerpunkten des vielschichtigen, unternehmenseigenen Gesundheitsprogramms. Schwerpunkte im Jahr 2013 waren beispielsweise der Start des neuen Gesundheitsprogramms Gesundes Herz zur Vorbeugung von Herz-Kreislauferkrankungen sowie Rückenschule mit Wirbelsäulenscreenings und Haltungsanalysen.
Die Österreichische Post AG ist sich ihrer Verantwortung gegenüber der Umwelt bewusst und sucht daher laufend nach Optimierungspotenzialen, um ihren ökologischen Fußabdruck zu minimieren. Auch im Jahr 2013 hat die Österreichische Post AG im Rahmen ihrer Initiative CO2 NEUTRAL ZUGESTELLT alle Briefe, Pakete und Werbesendungen in Österreich ausnahmslos CO2-neutral zugestellt. Diese Initiative wird in einem Drei-Stufen-Programm umgesetzt: Oberste Priorität hat immer die Vermeidung von Emissionen in den eigenen Kernprozessen. Dies betrifft vor allem die Bereiche Gebäude und Fuhrpark und wird etwa durch optimierte Routenplanung, eine moderne Fahrzeugflotte sowie Schulungen der Fahrer bzw. durch Monitoring des Energieverbrauchs in Gebäuden und die Optimierung der Gebäudenutzflächen verwirklicht. In einem zweiten Schritt setzt die Österreichische Post AG auf alternative Energieformen. So wurde der E-Fuhrpark bedeutend ausgebaut und umfasste Anfang 2014 bereits über 650 Fahrzeuge. Darüber hinaus bezieht die Österreichische Post AG seit 2012 nur noch Strom aus erneuerbaren Energiequellen und hat 2013 die größte Aufdach-Photovoltaikanlage Österreichs auf dem Briefzentrum Wien errichtet. Drittens werden alle Emissionen, die derzeit noch nicht vermieden werden können, durch die Unterstützung anerkannter und zertifizierter Klimaschutzprojekte mit hoher ökologischer und sozioökonomischer Wirkung kompensiert. Die gesamte Initiative wird von Sachverständigen des TÜV AUSTRIA bestätigt.
Ein wesentlicher Schlüssel zum Erfolg in sich verändernden Märkten liegt in der Entwicklung und Markteinführung innovativer Produkte sowie der Erweiterung der bestehenden Produktpalette aus dem Kerngeschäft heraus. Die
Österreichische Post AG hat im Geschäftsjahr 2013 eine Vielzahl solcher Lösungen einerseits im Bereich ihrer Online-Services und andererseits im Bereich ihrer Servicedienstleistungen umgesetzt.
Im Rahmen der Brief- und Paketdienstleistungen entwickelte die Österreichische Post AG ihre Lösungen vor allem in den Bereichen elektronische Post, Online-Paketmarke und Online-Shop weiter. Die Online-Services der Post zeichnen sich dabei durch ein hohes Maß an Sicherheit und Vertrauenswürdigkeit aus. Im Bereich Mail Solutions wird speziell an innovativen Systemlösungen zur Optimierung der Geschäfts- und Verwaltungsprozesse von Business-Kunden gearbeitet. Der Fokus liegt hierbei auf dualem Versand und Empfang (digital/physisch), effektivem Poststellen-Management, digitaler Dokumentenverarbeitung und integrierten Druckdienstleistungen sowie wirkungsvollen CRM-Anwendungen (Geomarketing, Adressmanagement etc.). Im Bereich Logistikservices entwickelt die Österreichische Post AG zudem laufend maßgeschneiderte Kundenlösungen im Bereich Warehousing und Fulfillment sowie diverse Value Added Services. Diese Lösungen sorgen in Verbindung mit innovativen Online-Services für mehr Effizienz, höhere Flexibilität und generell für eine kundenorientierte Optimierung von Kommunikationsprozessen.
Neben den eigenen Entwicklungsaktivitäten hat sich die Österreichische Post AG im Jahr 2013 dazu entschlossen, Forschungs- und Entwicklungskooperationen mit namhaften österreichischen Universitäten und Fachhochschulen einzugehen. Ziel ist es, den Fokus auf Innovationen weiter zu verstärken und wissenschaftlich fundierte Forschung zu betreiben.
So hat die Österreichische Post AG zusammen mit der Karl Franzens Universität Graz ein Innovationszentrum mit einem zweijährigen Forschungsprojekt zum Thema Last-Mile-Logistik und mobile Kommunikation gestartet. Mit dem Forschungsprojekt sollen in Zukunft sowohl der Zustellprozess optimiert als auch die Erstzustellquote weiter verbessert werden. Dafür werden ein weltweites Monitoring innovativer Lösungen für die Last-Mile-Logistik durchgeführt, tragfähige Geschäftsmodelle rund um neuartige technologische Lösungen ausgearbeitet und deren Kundenakzeptanz analysiert.
Eine weitere Forschungskooperation wurde gemeinsam mit der FH OÖ Forschungs- & Entwicklungs GmbH/Logistikum in Steyr mit dem Titel "Food4all@home" eingegangen. Gemeinsam mit Partnern soll erforscht werden, wie eine flächendeckende Hauszustellung von Gütern des täglichen Bedarfs funktionieren könnte. Abgesehen von der Machbarkeits-Prüfung ist es auch Ziel des Projektes, die Wirtschaftlichkeit sowie die zu erwartende Akzeptanz am Markt zu klären.
Die Österreichische Post AG hat es sich zum Ziel gesetzt, Anbieter hochqualitativer Dienstleistungen zu sein. In Österreich bestehen im Rahmen des Universaldienstes folgende strenge Auflagen für die Zustellgeschwindigkeit von Briefen und Paketen: Zustellung von 95% aller Briefe am nächsten Werktag bzw. von 90% aller Pakete innerhalb von zwei Werktagen. Mit einer Rate von 95,5% für die am ersten Werktag nach Einlieferung zugestellten Briefe erfüllte die Österreichische Post AG auch 2013 wieder die gesetzliche Vorgabe. Der etwas unter dem Vorjahresniveau liegende Wert ist vor allem auf das erste Quartal 2013 zurückzuführen (z.B. Kälte mit ungünstigen Witterungsverhältnissen), wobei die Performance im weiteren Jahresverlauf kontinuierlich verbessert werden konnte.
Bei der Paketzustellung im Rahmen des Universaldienstes (primär Privatpakete) konnte mit 94,4% Beförderung innerhalb von zwei Werktagen das gesetzliche Ziel deutlich übertroffen werden. Auch bei den internationalen Sendungen (Inbound) bietet die Österreichische Post AG eine im europäischen Vergleich überdurchschnittliche Zustellqualität.
Im Bereich der Erstzustellquote von bescheinigten Briefen und Paketen konnten die guten Werte des Vorjahres sowohl im Brief- als auch Paketbereich leicht übertroffen werden. Die Erstzustellquote ist ein für die Kundenzufriedenheit sehr wichtiger Faktor. So konnten im Jahr 2013 87,9% der Pakete beim ersten Versuch erfolgreich zugestellt werden, bei den bescheinigten Briefen lag der Wert bei 77,4%.
Im Berichtsjahr wurde die Kundenzufriedenheit quartalsweise erhoben. Partner in der Marktforschung ist hier das renommierte IFES Institut. Mittels repräsentativer Befragungen mit einer Sample-Größe von n = 1.000 pro Welle wird der Customer Satisfaction Index (CSI) ermittelt, der sich aus Kundenzufriedenheit und Kundenbindung zusammensetzt. Der durchschnittliche CSI im Jahr 2013 liegt mit einem Wert von 67 im guten Bereich und zwei Indexpunkte über dem Vorjahr. Über die vier Quartale gesehen schwankt der Index nur geringfügig zwischen 65 und 68. Im 4. Quartal 2013 wurde sogar der höchste bisher gemessene Wert erzielt, wobei besonders junge Menschen zu den zufriedensten Kunden zählen. Sehr gute Bewertungen erhalten die Post-Geschäftsstellen sowie die Zustellung. Speziell die Zufriedenheit mit der Zustellung hat sich im vierten Quartal des Jahres 2013 abermals erhöht und liegt im Briefbereich bei 76 Indexpunkten (+5 im Vergleich zum Vorjahr) und im Paketbereich bei 77 Indexpunkten (+4 im Vergleich zum Vorjahr).
Die Kundenzufriedenheitsmessung mittels CSI beurteilt Werte bis 50 Punkte als kritisch, Werte zwischen 51 und 60 Punkten als mäßig, ab 61 Punkten wird von einem guten Wert gesprochen. 71 Punkte und mehr sind sehr gut; ausgezeichnet bedeuten 81 Punkte bis zum Höchstwert von 100 Punkten.
Neben der Verpflichtung, täglich Post-Dienstleistungen für jeden Haushalt in ganz Österreich in höchster Qualität und zu einem einheitlichen Preis zu liefern, umfassen die Verpflichtungen des Universaldienstes auch ein flächendeckendes Standortnetz mit mindestens 1.650 Geschäftsstellen. Auch hier übertrifft die Österreichische Post AG im Sinne der optimalen Versorgung ihrer Kunden die Vorgaben: Insgesamt 1.894 Standorte umfasst das Geschäftsstellennetz mit Ende 2013 und zählt damit zu den größten Privatkundennetzen des Landes. Die Österreichische Post AG ist also wortwörtlich immer in der Nähe ihrer Kunden.
Da das Postgeschäft an sich großen Veränderungen unterworfen ist, erfordern diese neuen Rahmenbedingungen auch kundenorientierte Anpassungen vonseiten der Post, um die Versorgung der österreichischen Bevölkerung mit Post-Dienstleistungen auch langfristig gewährleisten zu können. Eine wesentliche Maßnahme stellt dabei der Umbau des Standortnetzes der Post dar, der auch im vergangenen Jahr konsequent vorangetrieben wurde. Zentrales Element dabei ist das sehr erfolgreiche Post Partner-Konzept. Insgesamt 1.359 Post Partner Lebensmittelgeschäfte, Tankstellen, Trafiken, Gemeindeämter und viele andere mehr sorgen für eine optimale regionale Erreichbarkeit der Post .
Bedingt durch das anhaltend schwierige Marktumfeld und dessen negative Auswirkungen auf die MEILLERGHP, einem Gemeinschaftsunternehmen der Österreichischen Post (Anteil 65%) und der Schweizerischen Post (Anteil 35%) mit Sitz in Schwandorf, Deutschland, ist eine grundlegende Restrukturierung des Unternehmens unumgänglich. Nachdem von der Geschäftsführung in Abstimmung mit den Gesellschaftern unterschiedliche Restrukturierungsszenarien evaluiert worden sind, wurde am 7. Februar 2014 von der MEILLERGHP GmbH in Deutschland ein Antrag auf Einleitung eines Sanierungsinsolvenzverfahrens (so genanntes Schutzschirmverfahren) beim Amtsgericht Amberg gestellt. Mit diesem Schutzschirmverfahren und der konsequenten Fortführung der Restrukturierungsmaßnahmen soll es MEILLERGHP mittel- bis langfristig gelingen, in einem hart umkämpften Markt profitabel zu agieren.
Aufgrund der vorliegenden Wirtschaftsdaten ist für die Kernregion der Österreichischen Post AG mit einer leicht positiven Wirtschaftsentwicklung 2014 zu rechnen. Sowohl für Österreich, Deutschland aber auch die meisten Länder Südost-/Osteuropas liegen verbesserte Konjunkturdaten vor. Dies sollte das Risiko einer unsicheren Planung für die Brief- und Paketmärkte reduzieren, gleichzeitig werden die Basistrends der Geschäfte aber anhalten.
Der Briefumsatz wird auch weiterhin von einem kontinuierlichen Mengenrückgang bei adressierten Sendungen aufgrund der elektronischen Substitution geprägt sein. In Österreich sind im Jahr 2014 Auswirkungen aus neuen Regelungen zur verpflichtenden elektronischen Zustellung von behördlichen Geschäftsbriefen zu erwarten. Im Einklang mit internationalen Trends ist daher mit Rückgängen in der Größenordnung von 35% zu rechnen. Ein Prozentpunkt mehr oder weniger an elektronischer Substitution bedeutet für die Österreichische Post AG eine Umsatzabweichung von ca. 7 Mio EUR. Der Markt für adressierte und unadressierte Werbesendungen wird weiterhin eine volatilere Volumensentwicklung zeigen. In einigen Kundensegmenten wie etwa im Versandhandel können reduzierte Sendungsgewichte auch weiterhin eine Umsatzbelastung darstellen. Zudem besteht das Risiko des Wegfalls von Umsätzen einzelner Kunden durch die Marktkonzentration im Bereich Handel.
Die Entwicklung im Bereich Paket & Logistik wird ebenfalls von zwei Trends dominiert. Im Privatkundenbereich ist auch weiterhin von Wachstum je nach Region von 36% auszugehen. Der stetig wachsende Online-Handel ist die Triebfeder dieses Anstieges. Im Business-Paketbereich ist eine positive Entwicklung von einer stabilen Konjunktur und Wettbewerbssituation abhängig. Vor allem im internationalen Paketgeschäft gilt es die gute strategische Marktpositionierung zu nutzen und daraus resultierende Umsatzpotenziale zu verwirklichen.
Nach dem leichten Umsatzanstieg der letzten Jahre peilt die Österreichische Post AG für 2014 eine weiterhin stabile Umsatzentwicklung an, bei der ein Rückgang im Briefgeschäft durch steigenden Paketumsatz kompensiert werden kann.
Ein zentraler Fokus einer Postgesellschaft muss immer die Effizienz einer erbrachten Leistung sein. Die Österreichische Post AG hat daher auch für 2014 ein Maßnahmenprogramm definiert, das Operational Excellence zum Ziel hat. Sowohl in der Brief- wie auch in der Paketlogistik werden Strukturen und Prozesse stetig verbessert. Auf Basis neuer Automations- und Sortierungstechnologien können Kosteneinsparungspotenziale konsequent realisiert werden.
Der erwirtschaftete operative Cashflow wird auch in Zukunft umsichtig und zielgerichtet für nachhaltige Effizienzsteigerungen, Strukturmaßnahmen und Zukunftsinvestitionen eingesetzt. Ein Investitionsschwerpunkt für 2013 und 2014 ist das neue Verteilzentrum in Oberösterreich, wodurch die Anlageninvestitionen auch 2014 wieder in der Größenordnung von etwa 100 Mio EUR liegen werden. Die weiteren Investitionen dienen vor allem der Modernisierung, dem Ersatz bestehender Anlagen und Fahrzeuge sowie der Kapazitätserweiterung im Paketgeschäft.
Für das Geschäftsjahr 2013 wird der Vorstand der Österreichischen Post AG der nächsten Hauptversammlung am 24. April 2014 die Ausschüttung einer Dividende von 1,90 EUR je Aktie vorschlagen. Damit setzt das Unternehmen auf der Grundlage seiner soliden Bilanzstruktur und der erwirtschafteten Cashflows seine attraktive Dividendenpolitik einmal mehr fort: Die Österreichische Post AG möchte zumindest 75% des Nettoergebnisses an die Aktionäre ausschütten.
Die Österreichische Post AG betreibt ein umfangreiches Risikomanagement, in das alle Unternehmenseinheiten sowie Konzerngesellschaften einbezogen sind. Das Ziel des Risikomanagements ist es, die Risiken frühzeitig zu erkennen und durch geeignete Maßnahmen so zu steuern, dass die Abweichung von den Unternehmenszielen möglichst gering gehalten wird. Risiken werden nach einheitlichen Grundsätzen in ihrem Gesamtzusammenhang identifiziert, bewertet, überwacht und in einem unternehmensweiten Risikomanagementsystem dokumentiert. Der Vorstand definiert die Risikostrategie und politik des Unternehmens und legt die Rahmenbedingungen des Riskomanagementsystems fest.
Die wichtigsten Schritte des Risikomanagementprozesses sind:
1. Identifizierung und Bewertung: Risiken sind definiert als potentielle Abweichung vom mittelfristig geplanten Unternehmensergebnis. Quartalsweise analysieren die Risikomanager der jeweiligen Unternehmensbereiche ihre Risikosituation. Für jedes identifizierte Risiko wird ein Verantwortlicher festgelegt, der die Bewertung, die Steuerung und die Überwachung durchführt. Bei der Bewertung werden die Risiken soweit wie möglich gemäß den Dimensionen Auswirkung und Eintrittswahrscheinlichkeit quantifiziert. Nicht quantifizierbare Risiken werden anhand definierter qualitativer Klassen bewertet. Zusätzlich prüft das zentrale Risikomanagement zyklisch die einzelnen Unternehmensbereiche in Form eines proaktiven Risiko-Assessments hinsichtlich ihrer Risiken. Die Ergebnisse der Identifizierung und Bewertung werden in der IT-Anwendung des Risikomanagementsystems dokumentiert.
2. Aggregation und Reporting: Das zentrale Risikomanagement sammelt und überprüft die identifizierten und bewerteten Risiken. Die finanziellen Effekte möglicher Überschneidungen werden in der Aggregation berücksichtigt. Im Anschluss werden die Risiken in einem Risiko-Gremium analysiert und plausibilisiert. Das Risiko-Gremium setzt sich aus Vertretern des Controllings, der Rechtsabteilung, der Strategieabteilung, des Rechnungswesens, sowie aus operativen Vertretern zusammen. Die Ergebnisse des Risiko-Gremiums fließen in den quartalsweisen Bericht des zentralen Risikomanagements über die Risiken und deren Entwicklung an den Vorstand ein. Unerwartet auftretende Risiken werden dem Vorstand unmittelbar (ad hoc) berichtet. Zum Status des Risikomanagements werden der Aufsichtsrat und der Prüfungsausschuss ebenfalls regelmäßig informiert.
3. Maßnahmengestaltung: Die Risikosteuerung erfolgt durch die Festlegung geeigneter Maßnahmen mit dem Ziel die Risiken zu vermeiden, zu reduzieren oder auf Dritte zu übertragen. Die Unternehmensbereiche prüfen hierzu die Maßnahmen mittels Kosten-Nutzen-Analysen und implementieren diese anschließend. Die Maßnahmen werden im Zuge der quartalsweisen Analyse durch die Risikomanager überwacht und angepasst.
4. Überwachung und Kontrolle: In Anlehnung an den Österreichischen Corporate Governance Kodex wird die Funktionsfähigkeit des Risikomanagementsystem jährlich durch den Wirtschaftsprüfer beurteilt. Des Weiteren wurde im Jahr 2013 die Konzeption und Implementierung des Risikomanagementsystems durch einen externen Auditor evaluiert.
Klassische Briefsendungen werden zunehmend durch elektronische Medien ersetzt. Der Trend zur elektronischen Substitution von Briefen, insbesondere zur elektronischen Zustellung, wurde durch die Wirtschaftskrise der vergangenen Jahre beschleunigt und wird auch weiterhin fortbestehen. Diese Entwicklung, die vom Gesetzgeber gefördert wird, kann zu nicht unerheblichen Volumenrückgängen und damit Ergebnisbeeinträchtigungen führen. Ein Rückgang des Umsatzes im Bereich Briefpost von einem Prozentpunkt führt zu einem negativen Umsatzeffekt von ca. 7 Mio EUR pro Jahr, der aufgrund der Fixkostenstruktur des Unternehmens kurz- bis mittelfristig großteils ergebnismindernd wirken würde. Es kann nicht ausgeschlossen werden, dass infolge von Änderungen der gesetzlichen Zustellvorschriften für behördliche Sendungen ein Teil dieser Sendungen nicht mehr über die Österreichische Post AG zugestellt wird.
Dem Mengenrückgang infolge der Substitution von Briefsendungen durch elektronische Medien wird mit neuen Produkten und Dienstleistungen, etwa im Bereich Werbepost, im B2B-Geschäft und vor allem entlang der Wertschöpfungskette, entgegengewirkt. Die Diversifikation auf mehrere Märkte trägt dazu bei, Risiken einzelner Branchen weit zu streuen bzw. gering zu halten.
Ein Bestandteil der Strategie der Österreichischen Post AG ist das Wachstum durch selektive Akquisitionen und Kooperationen. Dabei ist es wichtig, passende Akquisitionsziele zu finden und erworbene Unternehmen erfolgreich zu integrieren. Die Chancen und Risiken dieser Projekte sind in hohem Maß vom Investitionsvolumen bzw. von den Akquisitionspreisen sowie politischen, wirtschaftlichen und gesetzlichen Rahmenbedingungen abhängig. Darüber hinaus können Marktpreisrisiken, wie fluktuierende Fremdwährungskurse, eine Auswirkung auf die Werthaltigkeit von Beteiligungen haben. Die Rentabilität der Beteiligungen bzw. etwaige erforderliche Abschreibungen können das Ergebnis der Österreichischen Post AG beeinflussen.
Ein Großteil der Mitarbeiter der Österreichischen Post AG steht in einem öffentlich-rechtlichen Dienstverhältnis und unterliegt den Bestimmungen des Beamtendienstrechts. Daraus ergeben sich Besonderheiten im Zusammenhang mit der dienstrechtlichen Verwendung. Bei einem Großteil der Belegschaft kann es durch die bestehenden rechtlichen Bedingungen zu keiner Kapazitätsanpassung im Falle von Mengenverlusten kommen, ebenso ist keine Anpassung des Gehaltsniveaus an eventuell niedrigere Marktkonditionen möglich. Das Beamtendienstrecht führt insgesamt zu einer geringen Kostenflexibilität. Die Österreichische Post AG ist im Hinblick auf den liberalisierten Markt zunehmend mit den Grenzen der dienstrechtlichen Verwendungsmöglichkeiten für die ihm zugewiesenen Beamten konfrontiert. Die Lösung dieser Problematik nimmt im Dialog mit dem verantwortlichen Gesetzgeber eine besondere Rolle ein.
Aus Änderungen des Poststrukturgesetzes 1996 und den laufenden Änderungen des Beamtendienstrechts können sich für die Österreichische Post AG, soweit diese Regelungen nicht auf die spezielle Wettbewerbssituation der Österreichischen Post AG Rücksicht nehmen, zusätzliche Belastungen und unerwartete Mehrkosten ergeben, auf deren Entstehen der Konzern keinen Einfluss hat.
Die Österreichische Post AG unterliegt wie jedes Unternehmen einer Reihe von Risiken die sich aus der Branche bzw. dem Marktumfeld ergeben. Diese Risiken werden mit Maßnahmen, die dem Stand der Technik entsprechen, auf wirtschaftliche Art und Weise minimiert, können aber nicht vollkommen ausgeschlossen werden.
Die Österreichische Post AG ist in hohem Maß auf die Verwendung von komplexen technischen Systemen angewiesen und setzt bei der Erbringung seiner Dienstleistungen maßgeblich auf den Einsatz von Datenverarbeitungssystemen, modernen Kommunikationsmedien und anderen technischen Einrichtungen. Vor diesem Hintergrund hat die Österreichische Post AG in den vergangenen Jahren umfangreiche Investitionen vorgenommen, um sein Verteil- und Zustellnetz zu modernisieren. Die Leistungserbringung des Unternehmens hängt dabei von der Funktionsfähigkeit weniger wichtiger Standorte ab. Sollten technische Systeme vorübergehend oder dauerhaft ausfallen oder sollte es zu unberechtigten Datenzugriffen und Datenmanipulationen kommen oder sollten längerfristige kollektive Arbeitsniederlegungen stattfinden, könnte dies zu Störungen des Geschäftsablaufs und zu Verlusten von Reputation und Kunden führen sowie zusätzliche Kosten verursachen. Zur Bewältigung dieser technischen und operativen Risiken wurden Sicherheitsmaßnahmen, Prozesse und Regeln festgelegt, die verschiedene Eventualitäten abdecken und einen reibungslosen Ablauf sicherstellen sollen. Im Rechenzentrumsbetrieb verfolgt die Österreichische Post AG eine Outsourcing-Strategie. Durch entsprechende Vertragsgestaltung und Servicelevel-Management wird die Verfügbarkeit aller outgesourcten Tätigkeiten abgesichert. Die Vertragspartner sind verpflichtet, einschlägige gültige Zertifizierungen vorzuweisen.
Mit Inkrafttreten des Postmarktgesetzes am 1. Jänner 2011 erfolgte die vollständige Öffnung des österreichischen Postmarktes. Daraus ergeben sich Risiken einer Marktanteilsveränderung. Die rechtlichen Rahmenbedingungen für den Zeitraum nach der vollständigen Liberalisierung wurden mit dem Postmarktgesetz neu geregelt, welches mit 1. Jänner 2011 zur Gänze in Kraft getreten ist. Das Postmarktgesetz sieht in vielen Bereichen keine Gleichbehandlung zwischen der Österreichischen Post AG und ihren Mitbewerbern vor, sondern eine Mehrbelastung der Österreichischen Post AG.
Die Österreichische Post AG ist im Rahmen des Universaldienstes verpflichtet, in ganz Österreich ein Mindestangebot von Postdienstleistungen in vergleichbarer Qualität anzubieten und ein flächendeckendes Netz von mindestens 1.650 Post-Geschäftsstellen sicherzustellen. Mit eigenem Personal betriebene Post-Geschäftsstellen dürfen nur nach Durchführung eines behördlichen Verfahrens geschlossen werden, sodass nicht ausgeschlossen werden kann, dass die Österreichische Post AG zumindest vorübergehend zur Führung unrentabler Standorte verpflichtet ist.
Das Postmarktgesetz sieht vor, dass die Österreichische Post AG als einziger Postdienstanbieter in Österreich zur umfassenden Erbringung des Universaldienstes verpflichtet ist. Der Ersatz der Universaldienst-Nettokosten wird über einen Ausgleichsfonds abgewickelt, dessen Kosten grundsätzlich zwischen der Österreichischen Post AG und den anderen konzessionierten Postdienstanbietern nach Marktanteilen aufgeteilt werden. In diesen Ausgleichsfonds müssen jedoch nur jene konzessionierten Postdienstanbieter einzahlen, deren Jahresumsätze aus der konzessionierten Tätigkeit 1,0 Mio EUR übersteigen. Zudem werden der Gesellschaft Universaldienst-Nettokosten nur insoweit ersetzt, als diese 2% der jährlichen Gesamtkosten der Gesellschaft übersteigen. Davon ausgehend, dass die Gesellschaft auch nach der Marktöffnung einen beträchtlichen Marktanteil innehaben wird, muss die Österreichische Post AG den überwiegenden Teil bzw. nach den bisherigen Erfahrungen sämtlicher der Universaldienst-Nettokosten und die Administration des Ausgleichsfonds selbst finanzieren.
Sofern es mittelfristig zu keiner Gleichbehandlung im Hinblick auf Beschäftigungsverhältnisse und gesetzliche Leistungsanforderungen zwischen der Österreichischen Post AG und ihren Mitbewerbern und zu einer adäquaten Abgeltung der Kosten des Universaldienstes kommt, ist eine signifikante Ergebnisbelastung für die Österreichische Post AG nicht auszuschließen.
Die Österreichische Post AG geht derzeit nicht davon aus, dass sie verpflichtet wird, ihren Mitbewerbern Zugang zu Teilleistungen einzuräumen. In einem solchen Fall könnten diese jedoch in besonders lukrativen Marktsegmenten Postdienstleistungen selbst erbringen und in weniger lukrativen Marktsegmenten zu regulierten Preisen auf Teilleistungen der Österreichischen Post AG zurückgreifen. Dies könnte zu erheblichen Ergebnisbeeinträchtigungen führen.
In der Öffentlichkeitsarbeit der Österreichischen Post AG nimmt die Thematik der Gleichbehandlung der Österreichischen Post AG mit anderen Marktteilnehmern im Dialog mit allen Stakeholdern großen Stellenwert ein. Das Unternehmen sieht es als seine Aufgabe, auf die ungenügende Abgeltung des Universaldienstes und die Problematik der asymmetrischen Marktöffnung hinzuweisen.
Die Österreichische Post AG unterliegt in der Gestaltung ihrer Geschäftsbedingungen (einschließlich ihrer Entgelte) im Universaldienst der Kontrolle durch die Regulierungsbehörde. Die Gesellschaft kann deshalb im Bereich des Universaldienstes nur eingeschränkt durch Preisanpassungen auf Marktveränderungen reagieren. Unterschiedliche Definitionen der Grenzen des Universaldienstes zwischen der Regulierungsbehörde und dem Unternehmen können sich in der Gestaltung des Produktportfolios und der Preisfestsetzung niederschlagen.
Über das regulatorische Umfeld im Postmarkt hinaus muss die Österreichische Post AG im Rahmen ihres ordentlichen Geschäftsbetriebs eine Vielzahl von rechtlichen Beschränkungen beachten. So sind die vertraglichen und faktischen Gestaltungsspielräume des Unternehmens etwa durch vergabe- und wettbewerbsrechtliche Regelungen eingeschränkt. Die kartellrechtliche Zulässigkeit von Vereinbarungen und Geschäftspraktiken der
Österreichischen Post AG war in der Vergangenheit bereits Gegenstand kartellrechtlicher Untersuchungen und Verfahren. Sonstige rechtliche Risiken ergeben sich auch aus nicht vorhersehbaren Gerichtsverfahren mit Mitbewerbern, Kunden und Lieferanten.
Zur bestmöglichen Vermeidung von Ergebnisbeeinträchtigungen durch regulatorische und rechtliche Risiken ist die Österreichische Post AG bestrebt, in ihren Kernprozessen eine Erweiterung der Wertschöpfung und des Produktportfolios zu erzielen, um seinen Kunden noch bessere Leistungen anzubieten und eine Qualitätsoptimierung zu erreichen. Darüber hinaus beabsichtigt die Österreichische Post AG, vermehrt Umsätze im nicht regulierten Bereich zu erwirtschaften.
Nach dem Poststrukturgesetz 1996 sind Änderungen des Beamtendienstrechts, die für Bundesbeamte eingeführt werden, grundsätzlich auch auf die der Gesellschaft zugewiesenen Beamten anwendbar. Im Ergebnis können Änderungen des Beamtendienstrechts daher unmittelbar die Kostenstruktur der Gesellschaft verändern. Unterschiedliche Rechtsauffassungen gibt es zwischen Bund und Österreichischer Post AG betreffend die Berechnung der vom Unternehmen laufend an den Bund zu bezahlenden Pensionsbeiträge für aktive Beamte, sodass es seitens des Bundes zu Nachforderungen gegenüber der Post die über die bestehende Vorsorge hinausgehen und erhöhten, zukünftigen Personalaufwendungen kommen könnte. Ebenso können weitere Risiken aus unterschiedlichen Interpretationen des Poststrukturgesetzes grundsätzlich nicht ausgeschlossen werden.
Finanzielle Risiken der Österreichischen Post AG umfassen das Liquiditätsrisiko, das Kredit-/Kontrahenten- und Produktrisiko, das Zinsänderungsrisiko, sowie organisatorische Risiken. Das Währungsrisiko kann ebenfalls das Ergebnis beeinflussen. Eine detaillierte Darstellung der finanziellen Risiken findet sich im Anhang zum Jahresabschluss der Österreichischen Post AG.
Die Österreichische Post AG erwirtschaftet ihren Umsatz fast ausschließlich in Österreich. Sollten sich die aktuellen Prognosen zum Wirtschaftswachstum verschlechtern, könnten Planungsprämissen verworfen werden müssen und damit die Planungssicherheit eingeschränkt werden.
Ferner erwirtschaftet das Unternehmen einen nicht unbedeutenden Anteil des Umsatzes mit einer geringen Anzahl von Großkunden. Das wirtschaftlich erfolgreiche Weiterbestehen dieser Großkunden ist somit wesentlich für die stabile Entwicklung der Österreichischen Post AG. Großkunden sind vertraglich nicht verpflichtet, ihre Postsendungen von der Österreichischen Post AG befördern zu lassen, und könnten sich entscheiden, mittelfristig zumindest einen Teil ihrer Postsendungen Wettbewerbern der Österreichischen Post AG zur Zustellung zu übergeben.
Der Brief- und Paketmarkt ist durch zunehmenden Wettbewerb gekennzeichnet. Das B2C-Paketgeschäft hier nimmt die Österreichische Post AG eine führende Stellung im österreichischen Markt ein ist zum einen von der wirtschaftlichen Entwicklung seiner Kunden und zum anderen von allfälligen Wettbewerbsverschärfungen durch das Auftreten weiterer alternativer Anbieter abhängig, sodass Umsatzeinbußen nicht ausgeschlossen werden können. Das Unternehmen ist deshalb bestrebt, Kunden durch attraktive Leistungsangebote an sich zu binden.
Alle erwähnten Markt- und Wettbewerbsrisiken können zu nicht unerheblichen Volumenrückgängen und damit Ergebnisbeeinträchtigungen führen.
Die voran beschriebenen Risiken des Unternehmens werden stetig beobachtet und bei Bedarf adaptiert. Aus heutiger Sicht ist der Bestand des Unternehmens dadurch jedoch nicht gefährdet.
Da die Veränderungen, denen das Unternehmen ausgesetzt ist, auch zu positiven Zielabweichungen führen können, wird im Risikomanagementsystem ein weiterer Fokus auf die Erfassung und Steuerung der Chancen gelegt. Das Ziel hierbei ist es, Chancen aufzuzeigen und durch geeignete Maßnahmensetzung das entsprechende Potential zu verwirklichen. Die Identifikation, Bewertung, Steuerung und das Reporting erfolgen gemäß dem oben dargestellten Prozess.
Im Detail erfolgt die Erfassung einerseits Im Rahmen der Mittelfristplanung durch den Bereichsplaner (bottom-up) und andererseits durch gezielte Marktrecherche durch den Bereich Strategie (top-down). Die Österreichische Post AG führt daher eine kontinuierliche Chancenevaluierung durch, um alle Potentiale wahrnehmen zu können. Im Jahr 2013 wurde zur Chancenerkennung ein neues strategisches Projekt Post2016 gestartet. Dieses beinhaltet mehrere Teilprojekte, mit dem Ziel Potentiale im Detail zu eruieren. Diese Projekte sollen nochmals wichtige Chancen für die Österreichische Post AG, unter Beachtung der vier strategischen Eckpfeiler, aufzeigen.
In der ersten strategischen Stoßrichtung Verteidigung der Marktführerschaft im Kerngeschäft - wird die Erweiterung und Adaptierung des Produktportfolios im Segment Brief, Werbepost und Filialen gemäß den Anforderungen unserer Kunden als Chance betrachtet. Anhand neuer attraktiverer Zustellmodelle im Paketbereich, die sich in Richtung same day delivery entwickeln können, werden Potentiale geprüft.
Im zweiten strategischen Feld Wachstum in definierten Märkten ergeben sich Chancen in den internationalen Beteiligungen in Wachstumsmärkte in Zentral- und Osteuropa sowie der Türkei. In Deutschland bieten sich besondere Chancen bei einer konsequenten Umsetzung der EU-Richtlinie GDP Good Distribution Practice.
In der dritten Stoßrichtung Effizienzsteigerung und Flexibilisierung der Kostenstruktur - können durch Projekte wie Operating Excellence und weitere Einkaufsinitiativen Impulse gesetzt und als Chance erkannt werden.
Im vierten strategischen Eckpfeiler Kundenorientierung und Innovation - ergeben sich beispielsweise Potentiale im Ausbau des Online-Angebots, in neuen Geschäftsmodellen im E-Commerce oder im Bereich Service wie die Entwicklung neuer Selbstbedienungslösungen
Das interne Kontrollsystem (IKS) der Österreichischen Post AG im Hinblick auf den Rechnungslegungsprozess umfasst Grundsätze, Verfahren und Maßnahmen zur Sicherung der Ordnungsmäßigkeit der Rechnungslegung, sowie der Einhaltung rechtlicher Vorschriften. Die klare Definition von Verantwortungsbereichen sowie systematische Kontrollen ermöglichen eine frühzeitige Risikoerkennung und gewährleisten eine ordnungsmäßige Rechnungslegung.
Die Funktionen der Bereiche Treasury, Finanz- und Rechnungswesen und Controlling sind klar getrennt und die Aufgaben und Verantwortungen geteilt. Im Bereich Rechnungswesen setzt sich die Aufbauorganisation aus dem Rechnungswesen am Sitz der Gesellschaft sowie dezentraler Datenerfassungsstellen zusammen.
Die Aufgabe des Rechnungswesens besteht in der zeitgerechten, vollständigen und ordnungsgemäßen Erfassung von Geschäftsfällen und deren Darstellung in Monats-, Quartals- und Jahresabschlüssen der Österreichischen Post AG.
Sämtliche Belege werden am Sitz der Gesellschaft elektronisch erfasst und dokumentiert weiterverarbeitet. Eingangsrechnungen werden in der zentralen Scanstelle elektronisch erfasst, die Belege in der Buchhaltung gebucht und zur Freigabe elektronisch weitergeleitet. Die Freigabe der Belege durch die jeweiligen Sachbearbeiter erfolgt im System. Dadurch ist eine elektronische Dokumentation der Freigabe der Belege gewährleistet.
Der Ablauforganisation der monatlichen Bilanzierung liegt ein strikter Terminplan zugrunde. Die Termine werden für ein Geschäftsjahr erstellt und unternehmensintern kommuniziert. Im Zuge der Bilanzierung melden die Verantwortlichen der Organisationseinheiten monatlich bilanzierungsrelevante Sachverhalte, für die im Unternehmen noch keine Belege vorliegen. Zusätzlich werden, um eine Vollständigkeit der Abschlüsse zu gewährleisten, in Durchsprachen mit den Divisionsleitern, den Leitern der Abteilungen Informationstechnologie, Konzernimmobilien und Konzerneinkauf, die wesentlichen bilanziellen Themen und Sachverhalte erörtert.
Die Risiken im Bereich Rechnungslegung umfassen die nicht vollständige Erfassung von bilanzierungsrelevanten Sachverhalten, Fehler in der Belegerfassung, Bewertungsfehler durch falsche Einschätzung von mit Unsicherheit behafteten Ereignissen bzw. fehlerhafte Berechnungen, unrichtiger Ausweis sowie verspätete Bilanzerstellung und Datenzugriff von unberechtigten Personen bzw. Datenmanipulation, Ausfall von IT-Systemen und Datenverlust.
Zur Gewährleistung einer vollständigen, zeitgerechten und richtigen Bilanzerstellung wurden in allen am Rechnungslegungsprozess beteiligten Bereichen Qualitätssicherungsmaßnahmen implementiert. Die Anwendung unternehmensinterner Richtlinien (wie z. B. Bilanzierungshandbuch, Bilanzierungsrichtlinien) führt zu einer einheitlichen Behandlung der Geschäftsfälle und einer einheitlichen Bilanzierung, Bewertung und Berichterstattung. Diese Richtlinien und Anweisungen werden laufend aktualisiert.
Die Abschlüsse werden in SAP R3 als führendem System erstellt. Alle für die Rechnungslegung und Berichterstattung relevanten SAP Module kommen zum Einsatz. Die Systeme sind durch entsprechende Einrichtungen im EDV-Bereich gegen unbefugte Zugriffe geschützt.
Durch die eingesetzte Software finden automatisierte Prüfungen statt. Neben den automatisierten Kontrollen (wie Funktionstrennung, Rechnungsfreigabe, Rechnungsprüfung) existieren manuelle Kontrollen (z.B. durch Stichproben). Bei allen rechnungslegungsrelevanten Prozessen wird das Vier-Augen-Prinzip angewendet. Die Schlüsselprozesse wurden dokumentiert, standardisiert und mit Kontrollpunkten versehen. Diese klar definierten Überprüfungsmechanismen ermöglichen eine frühzeitige Risikoerkennung. Zusätzlich wird sichergestellt, dass die
Rechnungslegung im Einklang mit den gesetzlichen Vorschriften, den Grundsätzen ordnungsgemäßer Buchführung und internationalen Rechnungslegungsvorschriften steht.
Zur Wahrnehmung der Überwachungs- und Kontrollfunktionen werden die Abschlüsse wesentlichen Führungsebenen der Österreichischen Post AG zur Verfügung gestellt.
Neben den gesetzlich vorgeschriebenen Abschlüssen werden interne Berichte, die weiterführende Erläuterungen zu ausgewählten Positionen und Kennzahlen enthalten, erstellt. Wesentlicher Bestandteil der internen Berichterstattung der Österreichischen Post AG ist die Datenanalyse und deren Auswertung. Diese beinhaltet unter anderem die Berechnung von Cashflows sowie dazugehörige detaillierte Erläuterungen.
Vom Controlling wird monatlich ein interner Beteiligungsbericht erstellt, der Informationen über die Entwicklung der einzelnen Konzernunternehmen enthält. Dieser Bericht wird ebenfalls dem Vorstand zur Verfügung gestellt.
Die Berichterstattung an die Aktionäre der Österreichischen Post AG erfolgt durch Investor-Relations in Übereinstimmung mit dem Österreichischen Corporate Governance Kodex sowohl über die Investor-Relations-Website (www.post.at/ir) als auch über direkte Gespräche mit den Investoren. Die veröffentlichten Informationen werden allen Investoren zeitgleich zur Verfügung gestellt. Zusätzlich zu den Pflichtpublikationen stehen den Investoren auf der Investor-Relations-Website zahlreiche weitere Informationen zur Verfügung.
Kernpunkt des operativen Risikomanagements bildet die Identifizierung, Evaluierung und Beherrschung von wesentlichen Risiken aus der operativen Geschäftstätigkeit. Dieser Prozess wird von Schlüsselpersonen in den Divisionen getragen. Die divisional angelegte Organisationsstruktur gliedert sich in zwei operativ tätige Divisionen sowie in unterstützende und beratende Zentral- und Serviceeinheiten.
Für den gesamten Österreichischen Post Konzern besteht ein einheitliches Risikomanagement, das alle Organisationseinheiten und wesentliche Tochtergesellschaften sowie ein internes Kontrollsystem für alle wesentlichen Prozesse einschließt. Dieses richtet sich grundsätzlich nach dem COSO Standard Enterprise Risk Management Integrated Framework.
Weitere zentrale Instrumente der Risikoüberwachung und -kontrolle sind konzernweite Richtlinien über den Umgang mit wesentlichen Risiken, der Planungs- und der Controllingprozess sowie die laufende Berichterstattung. Die Richtlinien betreffen beispielsweise die Festsetzung und Kontrolle von Limit-Kategorien und Handlungsabläufen zur Begrenzung finanzieller Risiken sowie die strikte Einhaltung des Vier-Augen-Prinzips.
Diese Richtlinien sind Teil des internen Kontrollsystems und stellen unter anderem die ordnungsgemäße interne und externe Finanzberichterstattung sicher. Der Planungs- und Berichtsprozess dient als Frühwarnsystem und als Basis für die Beurteilung der Wirksamkeit der eingeleiteten Steuerungsmaßnahmen.
Das interne Kontrollsystem als Teil des Risikomanagementsystems ist risikoorientiert aufgebaut und in die Betriebsabläufe integriert. Das bedeutet, dass Maßnahmen arbeitsbegleitend erfolgen oder dem Arbeitsvollzug unmittelbar vor- oder nachgelagert sind. Das IKS basiert auf genauen Informationen über die Prozesse für die Rechnungslegung und Finanzberichterstattung und schließt auch deren vorgelagerte Unternehmensprozesse mit ein. Die Wirksamkeit des internen Kontrollsystems wird regelmäßig von der Konzernrevision überprüft.
Als gesetzliche Vertreter der Österreichischen Post AG bestätigen wir nach bestem Wissen, dass der im Einklang mit den maßgebenden Rechnungslegungsstandards aufgestellte Konzernabschluss zum 31. Dezember 2013 ein möglichst getreues Bild der Vermögens-, Finanz- und Ertragslage des Konzerns vermittelt, dass der Konzernlagebericht den Geschäftsverlauf, das Geschäftsergebnis und die Lage des Konzerns so darstellt, dass ein möglichst getreues Bild der Vermögens-, Finanz- und Ertragslage des Konzerns entsteht, und dass der Konzernlagebericht die wesentlichen Risiken und Ungewissheiten beschreibt, denen der Konzern ausgesetzt ist.
Wir bestätigen nach bestem Wissen, dass der im Einklang mit den maßgebenden Rechnungslegungsstandards aufgestellte Jahresabschluss des Mutterunternehmens ein möglichst getreues Bild der Vermögens-, Finanz- und Ertragslage des Unternehmens vermittelt, dass der Lagebericht den Geschäftsverlauf, das Geschäftsergebnis und die Lage des Unternehmens so darstellt, dass ein möglichst getreues Bild der Vermögens-, Finanz- und Ertragslage entsteht, und dass der Lagebericht die wesentlichen Risiken und Ungewissheiten beschreibt, denen das Unternehmen ausgesetzt ist.
Der Vorstand
Wien, am 28. Februar 2014
Dipl.-Ing. Dr. Georg Pölzl Vorstandsvorsitzender Generaldirektor
Dipl.-Ing. Walter Hitziger Vorstandsmitglied Brief, Werbepost & Filialen
Dipl.-Ing. Walter Oblin Vorstandsmitglied Finanzen
Dipl.-Ing. Peter Umundum Vorstandsmitglied Paket & Logistik
Building tools?
Free accounts include 100 API calls/year for testing.
Have a question? We'll get back to you promptly.