Österreichische Post AG

Annual Report • May 10, 2013

JAHRES-FINANZBERICHT

Österreichische Post AG

2012

INHALT

03 KONZERNGESCHÄFTSBERICHT DAS MAGAZIN

Informationen über die Österreichische Post

99 KONZERNGESCHÄFTSBERICHT FACTS & FIGURES

Konzernlagebericht und Konzernabschluss

233 JAHRESABSCHLUSS DER ÖSTERREICHISCHEN POST AG

Einzelabschluss nach österreichischem UGB

283 ERKLÄRUNG ALLER GESETZLICHEN VERTRETER

Geschä sbericht / Österreichische Post AG / Das Magazin

2012

COVERSTORY: WALK THE TALK ERFOLG KOMMT NICHT VON UNGEFÄHR.

ZIELE FÜR 2012 ERREICHT

DER POST-VORSTAND IM INTERVIEW.

STARKER TITEL POST-AKTIE MIT TOTAL SHAREHOLDER RETURN VON 120% SEIT BÖRSEGANG.

Managerin Österreichische Post

VERLÄSSLICHKEIT FÜR UNSERE AKTIONÄRE Solide, berechenbar und nachhaltig profitabel

VERLÄSSLICHKEIT FÜR UNSERE KUNDEN Verbindlich, vertrauenswürdig und sicher

VERLÄSSLICHKEIT FÜR UNSERE MITARBEITER Fördernd, wertschätzend und fair

ost ist Verlass

EDITORIAL

V ertrauenswürdigkeit, Verlässlichkeit und Berechenbarkeit – das sind zentrale Werte der Österreichischen Post. Wir halten, was wir versprechen, und sind damit für unsere Kunden, Mitarbeiter und Aktionäre ein attraktiver und stabiler Partner. Alle Stakeholder sollen darauf bauen können, dass wir nachhaltig Wert für sie scha= en.

Dieser Anspruch, der für sämtliche Aktivitäten unseres Unternehmens gilt, ist mir auch persönlich enorm wichtig. Ich habe dies im vorjährigen Geschä sbericht an dieser Stelle betont, und es freut mich, dass wir 2012 bei der Verwirklichung dieses Ziels trotz der angespannten Wirtscha slage sehr gut vorangekommen sind. Der vorliegende Geschä sbericht belegt dies mit einer Fülle von Beispielen aus den verschiedensten Unternehmensbereichen.

Das bedeutet aber natürlich nicht, dass wir uns mit dem Erreichten zufrieden geben. Wir haben uns in praktisch allen Bereichen noch anspruchsvollere Ziele für die Zukun gesteckt. Es ist dem gesamten Führungsteam der Österreichischen Post auch weiterhin ein großes Anliegen, unser Unternehmen gemäß unserem Leitbild gezielt weiterzuentwickeln. Nur dadurch können wir den Anspruch erfüllen, nachhaltig zu wirtscha en.

Nachdem wir viele strukturelle Fragestellungen angegangen sind und uns ökonomisch und strategisch gut aufgestellt haben, steht für mich das L ema Kundenbeziehung ganz oben auf unserer Agenda. Ein Unternehmen darf nie müde werden, neue Lösungen zu suchen, um Kundenbedürfnisse zu erfüllen und seinen Servicegrad zu erhöhen. Denn der Kunde muss im Mittelpunkt all unseres Handelns stehen.

Ebenso wichtig für unseren langfristigen Erfolg ist es, den Mitarbeitern und Führungskrä en unseres Hauses vielfältige Möglichkeiten zur Weiterentwicklung und beruN ichen Entfaltung zu bieten. Wir alle sind die Post, und nur mit höchster Professionalität können wir gemeinsam auf die immer rascheren Veränderungen im Markt reagieren und den Bedarf nach immer individuelleren Angeboten erfolgreich decken.

Damit haben wir auch für die Zukun ambitionierte Ziele. Weiterhin achten wir dabei sehr genau darauf, dass wir stets auch halten, was wir versprechen. Darauf können Sie sich verlassen.

Herzlich, Ihr

GESAGT – GETAN Geschä sbericht

DIE POST AUF DEM KAPITALMARKT: S. 62

PAKET & LOGISTIK: S. 50

INHALT POST2012

Impressum

Medieninhaber und Herausgeber: Österreichische Post AG, Haidingergasse 1, 1030 Wien, Österreich, T: +43 (0) 57767-0, E: info@post.at, I: www.post.at, FN: 180219d, Handelsgericht Wien Konzept, Gestaltung, Gesamtkoordination: be.public Werbung Finanzkommunikation, Wien, Projektagentur Weixelbaumer KG, Linz Fotos: Klemens Horvath, Christoph Heinzel, Österreichische Post Druck: Niederösterreichisches Pressehaus, St. Pölten. Redaktionsschluss: 28. Februar 2013

8 UNTERNEHMEN & STRATEGIE

• 8 Coverstory: Walk the talk
• 12 Die Post im Überblick
• 14 Top-Themen
• 16 Interview mit dem Vorstand
• 20 Strategie
• 24 Leitbild & Führungskultur
• 28 Stakeholder

30 BRIEF, WERBEPOST & FILIALEN

• 32 Marktumfeld & Trends
• 34 Full Service für die Kunden
• 36 Initiativen im Filialnetz
• 38 Innovative Kundenlösungen
• 40 Innovation & Technologie
• 42 Internationales Briefgeschäft
• 44 Philatelie

46 PAKET & LOGISTIK

• 48 Marktumfeld & Trends
• 50 Full Service für Kunden in Österreich
• 52 Post Logistik Services
• 56 trans-o-( ex Gruppe
• 58 Paket- und Logistikgeschäft in CEE

60 AKTIE & EIGENTÜMER

• 62 Post-Aktie Überblick und Performance
• 64 Investor Relations
• 66 Corporate Governance

68 MITARBEITER & GESELLSCHAFT

• 70 Gesundheit & post.sozial
• 72 Aus- & Weiterbildung
• 74 Post-Arbeitsmarkt
• 76 Compliance
• 78 Die Post als "Good Citizen"

80 UMWELT

• 82 Umwelt- & Klimastrategie
• 83 CO² neutrale Zustellung
• 86 Erneuerbare Energie
• 86 E-Mobilität
• 88 Klimaschutzprojekte

90 SERVICE

• 90 Facts
• 91 Figures
• 93 Glossar & Stichwortverzeichnis

Walk the talk

Erfolg kommt nicht von ungefähr

W oran misst man den Erfolg eines Unternehmens? Am hohen Umsatz, einem starken EBIT und einer soliden Bilanz? An der er eulichen Entwicklung des Aktienkurses und einem attraktiven Total Shareholder Return? An der hohen Zu iedenheit von Kunden und Mitarbeitern, die letztlich über das Bestehen im Markt entscheidet? Oder an den Umweltkennzahlen, die ho entlich belegen, dass der wirtscha liche Erfolg nicht auf Kosten der Umwelt oder kün iger Generationen geht?

Alle diese Kennzahlen sind zweifelsohne starke Indikatoren für den Erfolg eines Unternehmens. Doch Zahlen sagen bei weitem nicht alles. "Erfolg muss letztlich daran gemessen werden, ob ein Unternehmen hält, was es verspricht, ob die gesteckten Ziele auch erreicht werden konnten. Früher hätte man das wahrscheinlich 'Handschlagqualität' genannt", umreißt Post-Generaldirektor Georg Pölzl die übergeordnete Grundhaltung seines Unternehmens. "Dieses absolute Commitment zu Verlässlichkeit und Berechenbarkeit für Kunden, Mitarbeiter, Partner und Eigentümer macht deutlich, dass Erfolg in allen Dimensionen des unternehmerischen Handelns – wirtscha\$ lich, gesellscha\$ lich und ökologisch – nicht von ungefähr kommt, sondern konsequent erarbeitet und hart erkämp\$ werden muss."

Mit 128 Titeln und insgesamt fast 4 Millionen Lesern gehören die Regionalmedien zu den meist gelesenen Zeitungen Österreichs. Mit ihrem Logistik Knowhow präsentiert sich die Österreichische Post bei der Zustellung seit Jahren als verlässlicher Partner. Im Bild: Romana Stelzl, Geschäfts führerin bz Wiener Bezirkszeitungen (links) und Mario Brajevic, Key-Account-Manager Österreichische Post AG.

2012 war wieder ein umsetzungsstarkes Jahr

Dass das auch für das Jahr 2012 gilt, verdeutlicht die Österreichische Post unter dem Motto "Gesagt – Getan" in diesem Geschä\$ sbericht. Das Unternehmen hat sich 2012 nicht nur stark entwickelt, sondern dabei vor allem auch die zu Beginn der Berichtsperiode gesteckten Ziele konsequent umgesetzt. "Trotz der herausfordernden Konjunkturentwicklung ist es uns gelungen, die Marktführerscha\$ sowohl im Brief- als auch im Paketgeschä\$ in Österreich abzusichern bzw. sogar weiter auszubauen", zeigt sich Pölzl zufrieden. "Durch den kompromisslosen Fokus auf unsere Kunden, durch zahlreiche Maßnahmen zur Verschlankung der Kostenstruktur, durch die Optimierung der operativen Prozesse und durch kontinuierliche Investitionen in neue Technologie haben wir erfüllt, was wir uns vorgenommen haben."

Die Kunden können sich eben so auf die Post verlassen ...

Im Zentrum des unternehmerischen Denkens und Handelns der Post steht der Kunde – vom Briefempfänger bis zum Paketversender, vom Business-Kunden bis zum Filialbesucher. Er bekommt durch eine Vielzahl neuer Produkte, innovativer On- und O2 ine-Services und attraktiver Mehrwertdienstleistungen heute wesentlich mehr von der Österreichischen Post – mehr Kundennutzen, mehr Service, mehr Convenience, mehr Flexibilität: GESAGT – GETAN.

Mit der gezielten Ausweitung der Dienstleistungspalette um 24-Stunden-Services in Form von Selbstbedienungszonen, Frankierautomaten und Abgabeboxen für Briefe und Pakete ist es heute z. B. noch einfacher, Post-Dienstleistungen rasch und unkompliziert in Anspruch zu nehmen. Dank der planmäßig umgesetzten Ausweitung des Post Partner-Netzes auf mittlerweile 1.376 extern betriebene Standorte ist auch das Filialnetz der Post mit insgesamt 1.931 Standorten hervorragend aufgestellt und wesentlich dichter, als vom Gesetzgeber verlangt. Die Kunden pro< tieren von längeren Ö= nungszeiten, der Kombination mit dem Angebot anderer Nahversorger und der Stärkung der bestehenden lokalen und regionalen Retail-Infrastruktur. In dem 2012 begründeten neuen Geschä\$ sfeld Post Logistik Services bietet die Post auch maßgeschneiderte Lösungen für Business-Kunden, die für komplexe Paket-Logistikleistungen kompetente Partner benötigen. Und mit dem erfolgreichen Roll-Out des KUVERT – eines praktischen Sammelumschlags für Werbesendungen – beweist die Post, dass sie völlig neuartige Produkte auf den Markt bringt, die nach nur wenigen Monaten von der Werbekunden und Konsumenten gleichermaßen geschätzt werden und heute aus der Werbewirtscha\$ nicht mehr wegzudenken sind.

Die MTH Retail Group – zu ihr gehören die erfolgreichen Einzelhandelsketten LIBRO und PAGRO – verlässt sich bei Bargeldtransport und Cash-Management auf das Know-how der Österreichischen Post. Im Bild: Mag. Andreas Hämmerle, CFO MTH Retail Group (links) und Ing. Mag. Walter Fellacher, MBA, Geschäftsführer Post. Wertlogistik.

... wie alle anderen Stakeholder-Gruppen

Doch der Grundsatz, Versprochenes auch zu halten, gilt bei der Post nicht nur gegenüber ihren Kunden, sondern gegenüber all ihren Anspruchsgruppen: ihren Eigentümern, ihren Mitarbeitern, der Gesellscha\$ und nicht zuletzt der Umwelt.

Ihren Aktionären bietet die Post eine solide, planbare Bilanzund Dividendenpolitik, nach der wenigstens 75% des Nettoergebnisses an die Aktionäre ausgeschüttet werden sollen: GESAGT – GETAN.

Für ihre Mitarbeiter schaL die Post ein dynamisches Arbeitsumfeld mit vielfältigen Möglichkeiten zur Weiterbildung und beruO ichen Entfaltung, wertschätzenden Arbeitsbeziehungen und einer gesunden und sicheren Arbeitsplatzumgebung: GESAGT – GETAN.

Die Gesellscha\$ pro< tiert nicht nur von der verlässlichen Postund Logistikleistung des Unternehmens, die eine zentrale Säule der österreichischen Kommunikations- und Transportinfrastruktur bildet, sondern auch von den umfangreichen Sozialinitiativen der Post: GESAGT – GETAN.

Und gegenüber der Umwelt unternimmt die Post laufend Anstrengungen, den Ressourcenverbrauch zu reduzieren und alle Sendungen in Österreich ausnahmslos CO² neutral zuzustellen: GESAGT – GETAN.

Vertrauen, Zuverlässigkeit und Umsetzungsstärke – mit diesen Tugenden wird die Österreichische Post auch in Zukun\$ alles daran setzen, ihre strategischen Ziele konsequent zu verwirklichen und den Unternehmenswert weiter zu steigern. VERSPROCHEN.

GESCHÄFTSJAHR 2012

DER SCHLÜSSEL ZUM ERFOLG

Die Österreichische Post entwickelte sich im Jahr 2012 trotz gesamtkonjunktureller Unsicherheiten überaus positiv und konnte die für das Geschä\$ sjahr gesteckten Ziele erfolgreich umsetzen. Die starke Position im Heimmarkt Österreich wurde sowohl in der Division Paket & Logistik als auch in der Division Brief, Werbepost & Filialen behauptet und weiter gefestigt. Auch in den Wachstumsmärkten Südost- und Osteuropas konnte die Post wichtige Chancen nutzen. Neben der strategischen Positionierung sind auch die Zahlen gut ausgefallen: Der Konzernumsatz erhöhte sich auf insgesamt 2.366,1 Mio EUR, das EBIT stieg um erfreuliche 8,9% auf 182,4 Mio EUR, und der Free CashO ow präsentiert sich mit einem Plus von 5,7% ebenfalls überaus solide.

Die Zahlen und Fakten belegen: Die Post hat im abgelaufenen Geschä\$ sjahr die gesetzten Erwartungen erfüllt und wieder solide Werte gescha= en – Werte, von denen das Unternehmen, aber auch wichtige Stakeholder – Mitarbeiter, Aktionäre und die Gesellscha\$ – nachhaltig pro< tieren. So wurde mehr als die Häl\$ e des operativen CashO ows für zukun\$ sorientierte Maßnahmen eingesetzt – Investitionen in neue Anlagen sowie die Akquisition von Tochterunternehmen. Die Mitarbeiter der Post konnten von Löhnen, Gehältern und Sozialabgaben in Höhe von mehr als 1 Mrd EUR pro< tieren. Über 200 Mio EUR leistete die Post an den Staat und somit indirekt an Bürgerinnen und Bürger in Form von Umsatz- und Ertragsteuern. Und zu guter Letzt darf auch auf die Dividende an die Eigentümer nicht vergessen werden: Vorbehaltlich der Zustimmung der Hauptversammlung am 18. April 2013 werden 64 Mio EUR an den Mehrheitseigentümer ÖIAG und 57 Mio EUR an die privaten Aktionäre des Unternehmens ausgeschüttet. Viele pro< tieren also von den Werten, die von der Post im Jahr 2012 erarbeitet wurden.

Um die Wertschöpfung der Post auch für die Zukun\$ zu sichern, wird das Unternehmen auch weiterhin alles daran setzen, seine starke Markposition auf dem Heimmarkt zu behaupten und parallel dazu internationale Marktchancen zu nutzen – durch Zukun\$ sinvestitionen in neue Anlagen, durch neue Dienstleistungen und Produkte sowie ein klares Service-Commitment gegenüber den Kunden. Fest steht: Die Österreichische Post wird nicht müde werden, die ET zienz in all ihren operativen Abläufen zu optimieren und ihre Dienstleistungen kompromisslos an den Bedürfnissen ihrer Kunden auszurichten. Denn in der Kundenzufriedenheit liegt der wichtigste Schlüssel zum Erfolg.

DIE POST IM ÜBERBLICK

BRIEF, WERBEPOST & FILIALEN	PAKET & LOGISTIK
• Briefe	• Pakete
• Werbesendungen	• Kombifracht
adressiert/unadressiert	• Express-Sendungen
• Zeitungen und	• Temperaturgeführte
Regionalmedien	Logistik
• Online-Services	• Fulfillment
• Filialdienstleistungen	• Wertlogistik
Umsatz 1.508 Mio EUR	Umsatz 858 Mio EUR
Umsatz Konzern	2.366 Mio EUR
EBIT Konzern	182 Mio EUR
EBITDA-Marge Konzern	11,5%
EBIT-Marge Konzern	7,7%

Aus dem Alltag der Österreicher ist die Post gar nicht wegzudenken.

Mit einem Jahresumsatz von 2,4 Mrd EUR und rund 23.000 Mitarbeitern ist die Österreichische Post der führende Logistik- und Postdienstleister des Landes und auch international hervorragend aufgestellt. Egal, ob es um die Beförderung von Briefen, Werbesendungen und Printmedien oder die Lagerung und den Versand von Paketen geht – die Österreichische Post kümmert sich verlässlich darum. Dazu betreibt sie ein Filialnetz, das mit über 1.900 eigen- und fremdbetriebenen Geschäftsstellen zu den größten Privatkundennetzen Österreichs zählt.

Solides Geschä\$ smodell

I n einer Zeit laufender Veränderungen des Marktumfeldes baut die Österreichische Post auf ein solides Geschä\$ smodell: Das Kerngeschä\$ Brief, der wichtigste Umsatz- und Ergebnisträger, wird kontinuierlich optimiert und modernisiert. Im Wachstumsfeld Paket & Logistik nutzt die Post gezielt zusätzliche Chancen. Die laufenden Performanceverbesserungen im gesamten Unternehmen sichern schließlich Ertragskra\$ , Wertsteigerung und eine attraktive Dividende. Details zur strategischen Ausrichtung der Post und den dazugehörigen Maßnahmen < nden sich im Abschnitt Strategie (ab S. 20), das Investmentpro< l wird im Abschnitt Aktie & Eigentümer näher dargestellt (ab S. 60).

UMSATZVERTEILUNG

Starke Marktposition

£ÖSTERREICH Nummer 1 bei Briefen, Werbesendungen, Medienpost und Paketen

£DEUTSCHLAND Nummer 1 bei der Direct-Mail-Produktion

D

£SLOWAKEI, KROATIEN, SERBIEN UND BOSNIEN Nummer 1 bei Paketen an Geschäftskunden

£KROATIEN, UNGARN, RUMÄNIEN, SLOWAKEI UND POLEN Nummer 1 bei unadressierten Werbesendungen

£BULGARIEN Nummer 1 bei Hybrid Mail (Druck und adressierte Zustellung)

1Mrd

£ Pro Jahr nimmt die Österreichische Post 1 Mrd Briefe für die Zustellung entgegen

4,3Mrd

£ 4,3 Mrd Wer besendungen stellte die Post im Jahr 2012 in Österreich zu

£ Post-Zusteller besuchen tag-

4,3Mio

täglich 4,3 Mio Haushalte und Unternehmen in ganz Österreich

£ Pro Jahr haben die Filial mitarbeiter und Zusteller mehr als 100 Mio Kundenkontakte

100Mio

Eine Auflistung ausgewählter Tochtergesellschaften der Österreichischen Post finden Sie auf S. 43 bzw. S. 59.

HR

A

CZ

H

BIH SRB MNE

RO

BG

SK

PL

74

£ 265 E-Fahrzeuge stehen derzeit in Österreich bei der Post im Einsatz

265

9.000 Handhelds wurden an die Briefzusteller ausgeliefert, die nun auf dem letzten Stand der Technik sind.

17 Bewerber gab es für insgesamt sechs europäische Sitze im Weltpostverein – die Österreichische Post setzte sich durch und ist nach 18 Jahren nun wieder in den Gremien des Weltpostvereins vertreten.

57.243.504 Briefmarken

wurden im Jahr 2012 produziert – mit Motiven von Alpenverein und Alpenzoo bis Zagreb und Zeitgenössische Kunst von Peter Kogler.

Insgesamt nur 21 Brief-Verteilzentren weltweit besitzen das Zerti< kat "Exzellenz im Management und in der Bearbeitung von internationalen Briefsendungen" von der IPC (International Post Corporation). Die Logistikzentren Wien und Hall in Tirol der Österreichischen Post gehören dazu.

Post und BAWAG P.S.K. unter einem Dach: Der erste gemeinsame Standort erö= nete im Jänner 2011, im September 2012 wurde in Wien die 400ste Bank-Post- Filiale erö= net und damit ein wichtiges Etappenziel erreicht.

Mehr als 160 Jahre österreichischer Briefmarkengeschichte sind auf über 3.100 Markenausgaben in der 2012 neu erö= neten Galerie in der Unternehmenszentrale zu bewundern.

Rudolf Kemler: mit 46.479.138 Stimmen bei der außerordentlichen Hauptversammlung in den Aufsichtsrat gewählt.

100 Mitarbeiter beschä\$ igt die Systemlogistik, die von der Österreichischen Post im Jahr 2012 übernommen wurde. Webshop-Logistik, Value Added Delivery, Marketing-Services und Distributionslogistik/ Outsourcing können dadurch angeboten werden.

UNTERNEHMEN

Knapp 45.000.000

neue Kunden: Post übernimmt Kolporta´z Rzetelny in Polen und steigt durch die Beteiligung an M&BM Express in den bulgarischen Markt ein. Und in Rumänien übernimmt sie die restlichen 74% an der PostMaster.

Die 1. Filiale im neuen Design der Österreichischen Post wurde im Mai präsentiert.

4.712 Tage war Dr. Rudolf Jettmar Finanzvorstand der Österreichischen Post – mit Juli 2012 folgte ihm Dipl.-Ing. Walter Oblin.

2001 ging der erste Post Partner Österreichs in der Steiermark in Betrieb – im September erö= nete bereits der 1.300ste – wiederum in der Steiermark.

Rund 3.100 Volksschulen erhielten Schulboxen – einen interaktiven Lernbehelf der Österreichischen Post für Drittklässler.

Seit Februar ist das KUVERT – der Umschlag für Werbesendungen, der für mehr Ordnung in den heimischen Brie] ästen sorgt – O ächendeckend im Einsatz. Beeindruckend der Response unserer Kunden und beeindruckend auch die Anzahl der Umschläge: 2012 wurden 299.882.364

KUVERTs produziert.

"... wir haben unsere Ziele für 2012 erreicht."

Herr Dipl.-Ing. Dr. Pölzl, sind Sie mit dem Geschä sjahr 2012 zu ieden?

PÖLZL: Gemessen an dem gesamtökonomischen Umfeld, in dem wir uns bewähren mussten, bin ich sogar sehr zufrieden. Trotz der gedämp\$ en wirtscha\$ lichen Entwicklung, die in einigen unserer Marktsegmente für Herausforderungen sorgte, ist es uns gelungen, die wichtigsten Ziele des vergangenen Jahres zu erreichen. Vor allem haben wir im Heimmarkt Österreich unsere Position sowohl im Brief- als auch im Paketgeschä\$ weiter gefestigt. Auf dieser Grundlage konnten wir auch die Ertragserwartungen für das vergangene Jahr erfüllen. Insgesamt haben wir den Konzernumsatz um 0,7% auf 2.366,1 Mio EUR gesteigert, das EBIT hat sich um 8,9% auf 182,4 Mio EUR verbessert.

Trotz schwieriger Rahmenbedingungen also ein sehr beachtliches Ergebnis. Wo lagen die größten Herausforderungen?

PÖLZL: Zusätzlich zur elektronischen Substitution des klassischen Briefs waren wir im Jahresverlauf durch die schwächer werdende Konjunktur im Direct-Marketing-Segment in Österreich, aber auch im deutschen Logistikgeschä\$ gefordert. Während wir in Deutschland den Fokus auf die Margenqualität unseres Geschä\$ s gelegt haben und die Kostenstruktur dank der eingeleiteten Maßnahmen nun stetig verbessern, hatten wir in Österreich mit der Volatilität des Werbemarktes zu kämpfen.

Herr Dipl.-Ing. Oblin, Sie sind seit Mitte 2012 als CFO im Amt – was sind aus Ihrer Sicht die wichtigsten Errungenschaften des vergangenen Jahres?

OBLIN: Es ist uns gelungen, sowohl umsatz- als auch kostenseitig den eingeschlagenen Kurs wie geplant weiterzufahren. Damit sind wir in der erfreulichen Situation, unseren Anteilseignern neben dem gestiegenen Ergebnis einen verbesserten CashO ow zu präsentieren, der die Zahlung einer Dividende von 1,80 EUR je Aktie möglich macht – die Zustimmung der Hauptversammlung natürlich vorausgesetzt. Außerordentlich erfreulich ist für mich weiters, dass es der Österreichischen Post mit ihrem defensiven Geschä\$ smodell gelungen ist, den Kapitalmarkt von der Qualität des Unternehmens zu überzeugen. Die Wertsteigerung seit dem Börsegang 2006 betrug gemessen am Total Shareholder Return beachtliche 121%, im Jahr 2012 allein waren es 41%.

Und was können wir hier von der Österreichischen Post weiter erwarten?

OBLIN: Kontinuität. Das war in den letzten Jahren so und gilt auch für die Zukun\$ – für unsere Bilanz- und Ausschüttungspolitik, ebenso aber für unser operatives Geschä\$ . Ziel muss es sein, auch weiterhin für eine stabile Umsatzentwicklung zu sorgen und an einer eT zienten Kostenstruktur zu arbeiten.

Stichwort operatives Geschäft: Herr Dipl.-Ing. Hitziger, wie läuft es im Briefgeschäft, insbesondere angesichts der tendenziell rückläufigen Briefmengen?

HITZIGER: Die Herausforderung rückläu< ger Volumina im klassischen Briefgeschä\$ hat uns 2012 wie schon in den Vorjahren beschä\$ igt. Daher war es für uns enorm wichtig, unsere führende Marktstellung in Österreich zu behaupten und gleichzeitig die Kostenentwicklung im Gri= zu behalten. Insbesondere ist es uns gelungen, mit der Belegscha\$ svertretung ein neues, zeitgemäßes Entlohnungsschema für Briefzusteller zu vereinbaren. Gleichzeitig haben wir weiter in die Modernisierung unserer Logistik investiert. Dadurch konnten vor allem in der Vorsortierung von Werbesendungen die Arbeitsprozesse dank des hohen Automatisationsgrades deutlich verbessert werden.

"... das Wichtigste ist die Steigerung der Ertragskraft."

Und wie hat sich der Umbau Ihres Filialnetzes weiter entwickelt? HITZIGER: Auch hier sind wir plangemäß unterwegs. An oberster Stelle steht unsere österreichweite Präsenz, die mit 1.931 Standorten weiter ausgebaut wurde. Davon werden bereits 1.376 als Post Partner, also extern betriebene Standorte, und 555 als unternehmenseigene Filialen geführt. Alle rund 500 eigenen Geschä\$ stellen sollen zukün\$ ig als gemeinsame Standorte mit unserem Bankpartner BAWAG P.S.K. betrieben werden. Dies steigert die ET zienz für uns, bringt aber vor allem unseren Kunden erhöhten Nutzen.

Kundennutzen und Effizienz sind auch wichtige Themen in der Division Paket & Logistik. Herr Umundum – Sie haben ja laufend steigende Volumina zu bewältigen.

UMUNDUM: Richtig, besonders in Österreich sehen wir, dass die Österreichische Post im Paketgeschä\$ dynamisch wächst – einerseits getrieben von den steigenden Internet-Bestellungen unserer Privatkunden, andererseits aber auch von der Steigerung unseres Marktanteils bei Business-Kunden, den wir 2012 neuerlich ausbauen konnten. Den hier angepeilten Marktanteil von 20% haben wir wie geplant erreicht, unser neues Ziel lautet 25%.

Wie zufrieden sind Sie mit dem internationalen Paketgeschäft der Österreichischen Post?

UMUNDUM: Hier sind wir sicher noch nicht dort, wo wir hin wollen und müssen. Unsere Märkte in Südost- und Osteuropa haben sich erwartungsgemäß positiv entwickelt – die Volumina konnten hier erneut deutlich gesteigert werden. In Westeuropa sind wir mit der Abgabe verlustbringender Tochtergesellschaften in Benelux einen wichtigen Schritt vorangekommen, und auch die Performance-Verbesserung im deutschen Markt wurde erfolgreich eingeleitet – sie wird uns aber noch einige Zeit begleiten. Das bleibt auch ein wichtiges _ ema für das kommende Jahr. Darüber hinaus wollen wir durch weitere Partnerscha\$ en unsere internationale Vernetzung optimieren. Sehr zufrieden war ich 2012 mit unserer Entwicklung in der temperaturgeführten Logistik.

Was haben Sie 2013 konkret vor?

UMUNDUM: Zentrales Anliegen ist die weitere Steigerung der Ertragskra\$ . Auf dem deutschen Markt setzen wir dabei auf den Grundsatz "Qualität vor Quantität" und fokussieren auf jene Marktsegmente, in denen wir eine dominante Stellung haben, also vor allem den Transport von Produkten für den Pharma- und Gesundheitsbereich. Daneben müssen wir sukzessive unsere Logistikleistung optimieren, indem wir die Kernprozesse neu de< nieren und verstärkt selbst steuern. Gleichzeitig wollen wir in Österreich bei allen Aktivitäten in Richtung Privatkunden die Convenience und Selbstbedienungsfähigkeit weiter forcieren. So soll z. B. die Empfangsbox die Erstzustellquote bei Privatpaketen weiter verbessern und gleichzeitig für die Kunden wesentlich komfortabler sein, weil die Abholung in der Filiale nicht mehr notwendig ist.

Herr Dipl.-Ing. Hitziger, ein klarer Kundenfokus ist auch im Briefgeschäft wichtig. Was haben Sie hier in der Pipeline? HITZIGER: Wir haben uns für 2013 viel vorgenommen und wollen insbesondere vermehrt Angebote scha= en, mit denen wir unseren Privatkunden rund um die Uhr zur Verfügung stehen. Deshalb werden die Post< lialen in nächster Zeit nicht nur sukzessive im neuen Design gestaltet, sondern vor allem durch Selbstbedienungslösungen für die Abgabe von Sendungen oder

Frankierautomaten auch deutlich mehr an Komfort bieten. Damit nehmen wir auch das _ ema Wartezeiten in Angri= .

Sind sie in Sachen Kundenorientierung damit schon weitgehend am Ziel angelangt?

PÖLZL: Beim _ ema Service und Convenience ist man nie am Ziel. Deshalb unternehmen wir große Anstrengungen, um die Bedeutung unserer Kunden noch weiter in den Mittelpunkt unseres Denkens und Handels zu rücken. Mir ist es extrem wichtig, dass alle Mitarbeiter der Österreichischen Post, von der Basis bis zur Unternehmensführung, in allen Entscheidungen kundenorientiert denken.

Neben den vielen Neuerungen für die Kunden – was wird es DER VORSTAND Neues für die Aktionäre geben?

OBLIN: Wie vorhin schon erwähnt: Wir fokussieren auf Kontinuität und wollen damit nicht zuletzt für unsere Aktionäre verlässlich und berechenbar sein. Unsere Positionierung für den Kapitalmarkt ist klar und soll auch so bleiben: Wir haben ein Geschä\$ smodell mit defensiver Qualität. Kombiniert mit einer starken Bilanz und soliden CashO ows ermöglicht dies weiterhin eine nachhaltig attraktive Dividendenpolitik.

Herr Dr. Pölzl, was sind die konkreten Ziele für 2013?

PÖLZL: Es sollte uns im Jahr 2013 gelingen, den Umsatz von 2012 zumindest stabil zu halten, wenn möglich leicht zu steigern. Wir werden in unseren Prozessen auch weiterhin strikt auf Kostendisziplin achten und unser operatives Geschä\$ auch durch Modernisierungen weiter optimieren. Ich gehe daher davon aus, dass wir auch 2013 wieder ein Ergebnis in der Zielbandbreite einer EBITDA-Marge von 10–12% abliefern werden. Ebenso halten wir an unserer Politik fest, zumindest 75% des Nettoergebnisses an unsere Eigentümer auszuschütten. Die vorgeschlagene Dividende von 1,80 EUR je Aktie für das Jahr 2012 bedeutet ja immerhin eine Dividendenrendite von 5,8% bezogen auf den Aktienkurs von 31,20 EUR per Ende 2012. Auch das heißt für mich: GESAGT – GETAN.

DIPL.-ING. DR. GEORG PÖLZL

Geb. 1957, ist seit Oktober 2009 Vorstandsvorsitzender und Generaldirektor (CEO) der Österreichischen Post.

DIPL.-ING. WALTER OBLIN

Geb. 1969, verantwortet seit Juli 2012 als Finanzvorstand (CFO) den Finanzbereich der Österreichischen Post.

DIPL.-ING. WALTER HITZIGER

Geb. 1960, ist seit Mai 2004 Vorstandsmitglied der Österreichischen Post und verantwortet seit September 2011 die neu zusammengeführte Division Brief, Werbepost & Filialen.

DIPL.-ING. PETER UMUNDUM

Geb. 1964, zeichnet seit April 2011 als Vorstandsmitglied für die Division Paket & Logistik der Österreichischen Post verantwortlich.

STRATEGIE Nachhaltige Wertsteigerung

AUF KLARE STRATEGISCHE ZIELE AUSGERICHTET

Die Österreichische Post ist auf dem internationalen Post- und Logistikmarkt mit stetigen Veränderungen konfrontiert. Diese bringen substanzielle Herausforderungen, erö= nen aber auch große Chancen. Der Fokus des Managements liegt deshalb auf der nachhaltigen Zukun\$ ssicherung des Unternehmens. Dafür wurden drei zentrale wirtscha\$ liche Ziele formuliert:

1. Umsatz:

Mittel istiges Wachstum von 1–2% pro Jahr

Der Volumenrückgang bei adressierten Briefen von 3–5% p. a. soll durch die Nutzung von Wachstumschancen – insbesondere im Paketgeschä\$ – mehr als kompensiert werden. Unterstützt wird dieses Wachstum durch neue Serviceangebote, innovative Ansätze in Kundenbetreuung und -bindung sowie eine verstärkte Produktdi= erenzierung.

2. Hohe Ertragskra& : Nachhaltige EBITDA-Marge von 10–12%

Auch im liberalisierten Markt will die Österreichische Post ihre hohe Ertragskra\$ halten. Deshalb muss die ET zienz in allen operativen Abläufen kontinuierlich gesteigert werden. Die Dienstleistungen werden konsequent an den Kunden ausgerichtet, die Logistik so schlank wie möglich gestaltet. Damit sichert die Post sowohl ihr Ergebnis als auch ihren CashO ow nachhaltig.

3. Dividende:

Auch weiterhin attraktive Dividendenpolitik

Die Österreichische Post hat für ihre Eigentümer seit dem Börsegang 2006 einen Wertzuwachs gemessen am Total Shareholder Return von über 120% erwirtscha\$ et. Dazu hat nicht zuletzt ihre attraktive Dividendenpolitik beigetragen, die auch weiterhin ein wesentlicher Eckpunkt der Unternehmensphilosophie bleibt. Jährlich sollen somit zumindest 75% des Nettoergebnisses an die Aktionäre ausgeschüttet werden. Ziel ist es, die Dividende dadurch im Einklang mit dem Konzernergebnis weiterzuentwickeln.

OPERATIVE UMSETZUNG ANHAND VON VIER KERNSTRATEGIEN

Ausgehend von diesen Zielen hat der Vorstand der Österreichischen Post Anfang 2010 vier Kernstrategien verabschiedet, bei deren Umsetzung das Unternehmen seither sehr gute Fortschritte erzielt hat. Der strategische Kurs der Post führt also in die richtige Richtung. Deshalb bleibt die kon-

sequente Verfolgung der Kernstrategien auch in Zukun\$ der wesentliche unternehmerische Kompass. Die thematischen Schwerpunkte bei der Umsetzung werden jährlich den aktuellen Entwicklungen angepasst.

2. WACHSTUM IN DEFINIERTEN MÄRKTEN

3. EFFIZIENZSTEIGERUNG UND FLEXIBILISIERUNG DER KOSTENSTRUKTUR

4. KUNDEN-ORIENTIERUNG UND INNOVATION

VERTEIDIGUNG DER MARKTFÜHRERSCHAFT IM KERNGESCHÄFT

1.

1. VERTEIDIGUNG DER MARKT FÜHRERSCHAFT IM KERNGESCHÄFT

GESAGT

Die Österreichische Post hat das Ziel, Marktführer im österreichischen Brief- und Paketgeschä\$ zu sein bzw. zu bleiben.

GETAN

Im Briefgeschä\$ konnte die Österreichische Post ihre dominante Position trotz der vollständigen Liberalisierung des Marktes auch 2012 halten. Ebenso wurde die führende Marktposition der Post im Paketbereich weiter abgesichert. Ein unabhängiger Test des Vereins für Konsumenteninformation (VKI) bestätigte zudem die hervorragende Qualität der Österreichischen Post in der Paketzustellung. Bei den Business-Paketen konnte diese ihren Marktanteil mittlerweile auf 22% steigern und hat mit der Übernahme der Systemlogistik Distribution GmbH ihre Kernkompetenz in der Paketdistribution entlang der Wertschöpfungskette im Einklang mit ihrer Strategie erneut erweitert.

Vorschau 2013

Im Briefbereich liegt der Schwerpunkt weiterhin auf der Absicherung der Mengen durch die Betonung der Stärken der physischen Kommunikation. Die Weiterentwicklung der Tochtergesellscha\$ feibra als alternative Zustellungsoption im vollständig liberalisierten Markt wird dabei ebenso verfolgt wie die fokussierte Entwicklung neuer Angebote für den Werbemarkt. Parallel dazu werden auch neue Geschä\$ smodelle, die sich im Rahmen der elektronischen Substitution ergeben, in das bisherige Leistungsangebot eingebunden, um die Post als erste Wahl für den Versand und den Empfang von Sendungen und Informationen – physisch, aber auch elektronisch – zu positionieren.

Im Bereich Paket & Logistik strebt die Post die Verteidigung ihrer Marktführerscha\$ bei X2C-Paketen und die weitere Steigerung ihres Marktanteils im B2B-Paketgeschä\$ auf 25% an. Wesentliches Augenmerk wird angesichts des Wachstums auf die Sicherstellung einer weiterhin sehr guten Qualität gelegt. Als Ergänzung zur Paketdistribution sollen auf Basis der Übernahme der Systemlogistik Distribution GmbH die Ful< llment-Angebote weiter ausgebaut werden.

PROFITABLES WACHS-TUM IN DEFINIERTEN MÄRKTEN 2.

Vorschau 2013

Im Bereich Paket & Logistik wird die Ausweitung der Marktpräsenz in CEE durch weitere Expansionsschritte und gegebenenfalls auch Akquisitionen im Fokus stehen. Bei der deutschen Tochtergesellscha\$ trans-o-O ex bildet nach der Stabilisierung des Ergebnisses im Jahr 2012 dessen weitere Optimierung das Hauptaugenmerk des Managements. Operativ wird sich trans-o-O ex angesichts der neuen GDP-Guidelines (EU-Guidelines on Good Distribution Practice of Medical Products for Human Use, Details siehe S. 49) der Entwicklung von kundengerechten Lösungen für die gesteigerten Anforderungen in der Distribution von Arzneimitteln bevorzugt widmen. Mit dem neu errichteten Logistikzentrum in Alzenau steht ab 2013 ein für Pharmaprodukte spezialisiertes Lager zur Verfügung.

GESAGT

Ergänzend zum Kerngeschä\$ nutzt die Post bestehendes Potenzial in Wachstumssegmenten, um die rückläu< gen Absatzmengen im Briefbereich zu kompensieren. Im Vordergrund steht hier das Paketund Logistikgeschä\$ , es bieten sich aber auch im Briefbereich Wachstumschancen.

GETAN

Im internationalen Sendungsverkehr der Paketlogistik Österreich konnte der Export 2012 um rund 15% gesteigert werden. Erste Früchte zeigte 2012 ein Performance-Verbesserungsprogramm für das Netzwerk der trans-o-O ex in Deutschland. Die verlustbringenden Tochtergesellscha\$ en in Belgien und den Niederlanden wurden veräußert. Des Weiteren gab es wesentliche Performanceverbesserungen in CEE, wo 2012 bereits jede vierte Sendung an Privatkunden zugestellt werden konnte. Die Österreichische Post zählt mit ihren Tochtergesellscha\$ en zu den größten Unternehmen im Bereich der nicht-adressierten Sendungen in Zentral- und Osteuropa. 2012 gelang durch den Erwerb von Tochtergesellscha\$ en zusätzlich der Eintritt in den polnischen und den bulgarischen Markt, in Rumänien konnte die Post ihre Position durch die vollständige Übernahme ihres dortigen Tochterunternehmens entscheidend stärken.

3. 4. EFFIZIENZSTEIGERUNG UND FLEXI BILISIERUNG DER KOSTENSTRUKTUR

Vorschau 2013

Neben der Planung und Umsetzung eines gemeinsamen Briefund Paketzentrums in Oberösterreich und Investitionen in die weitere Modernisierung der Sortiertechnik werden 2013 Programme zur Senkung der Materialkosten und zur Reduktion der Prozess- und Verwaltungskosten im Mittelpunkt stehen. Im Filialnetz wird der Fokus auf der Weiterentwicklung des Post Partner-Netzwerks und der Etablierung von Selbstbedienungszonen und -< lialen liegen.

GESAGT

Die Festigung der Kostenführerscha\$ und die kontinuierliche Steigerung der ET zienz in allen Bereichen ist eine Top-Priorität für die Österreichische Post.

GETAN

Eine erhebliche ET zienzsteigerung wurde 2012 durch die Inbetriebnahme von drei Collator-Verteilzentren erzielt. Dies brachte eine wesentliche Reduktion der Sortierzeiten in der Zustellung. In Summe hat die Österreichische Post 2012 rund 15 Mio EUR in die Modernisierung ihrer Logistik-Infrastruktur investiert. Die Paketlogistik Österreich investierte mit dem neuen Eingangsdepot Wien Nord in Qualität und neue Kapazitäten. Somit konnten 140 neue Zustelltouren täglich gescha= en werden. Um eine eT zientere Zustellung zu erreichen, hat die Österreichische Post seit Februar 2012 die Zustellfrequenz von nicht zeitkritischen unadressierten Werbesendungen optimiert. Ein neues, einheitliches und O exibles Arbeitszeitmodell wurde 2012 für die rund 9.000 Briefzusteller gescha= en. Ab 2013 werden die Zusteller statt mit einer Pauschale nach Ist-Arbeitszeit entlohnt. Die schwankenden Mengen werden durch Zeitkorridore ausgeglichen.

KUNDENORIENTIERUNG UND INNOVATION

GESAGT

Attraktive Angebote, die den konkreten Anforderungen der Kunden entsprechen, sind Basis für den langfristigen Erfolg der Post. Deshalb setzt das Unternehmen auf gezielte Innovation im Leistungsangebot sowie auf attraktive und vielfältige Services.

GETAN

Ihre Dienstleistungspalette hat die Österreichische Post 2012 durch verschiedene 24-Stunden-Angebote, darunter Online-Paketmarke sowie Abgabeund Empfangsboxen, ausgeweitet. Die Einrichtung von Selbstbedienungszonen mit Frankierautomaten und Abgabeboxen in Filialen hil\$ daneben auch Wartezeiten zu verringern. Das Anfang 2012 O ächendeckend in Österreich ausgerollte KUVERT, ein Sammelumschlag für Werbesendungen, schaL Ordnung im Brie] asten und wird von den Konsumenten ebenso geschätzt wie von den Werbekunden der Österreichischen Post. Auch den Umbau ihres Geschä\$ sstellennetzes hat die Österreichische Post 2012 mit der Erö= nung von 118 zusätzlichen Post Partner-Standorten fortgesetzt. Parallel dazu wurden bis Ende 2012 im Rahmen der gemeinsamen Filialo= ensive der BAWAG P.S.K. und der Österreichischen Post 435 gemeinsame Standorte in ganz Österreich in Betrieb genommen. Ende 2012 standen den Kunden in Summe 1.931 Post-Geschä\$ sstellen zur Verfügung.

Vorschau 2013

Der eingeschlagene Weg einer Erweiterung des Geschä\$ sstellennetzes und des Portfolios selbstbedienungsfähiger Produkte wird konsequent fortgesetzt. Neben zahl reichen Selbstbedienungs-Foyers soll es kün\$ ig auch spezielle Selbstbedienungs-Filialen geben, in denen die Kunden ihre Sendungen eigenständig verpacken, frankieren und aufgeben oder Zustellstücke aus den Paketwänden abholen können. Eine erste Pilot< liale für dieses Konzept ging im November 2012 in Betrieb. Parallel dazu arbeitet die Österreichische Post kontinuierlich an der Weiterentwicklung ihres Online-Vertriebskanals sowie ihres Angebots an Online-Marketinglösungen und weitergehenden E-Commerce-Lösungen, um sich damit nachhaltig als österreichische Nummer 1 in Sachen Online-Kommunikation zu etablieren.

"... zusätzliche Effizienzgewinne und eine weitere Flexibilisierung der Kostenstruktur als zentrale Erfolgsfaktoren." DR. CARSTEN

WALLMANN Leiter Strategie & Konzernentwicklung

Herr Dr. Wallmann, was sind aus Ihrer Sicht die wichtigsten Faktoren, die in den nächsten fünf Jahren über den Erfolg im Postgeschä entscheiden?

WALLMANN: Ich sehe vier wesentliche Punkte. Punkt eins: Ein Mengenrückgang im Briefgeschä\$ , der sich in einem Korridor von 3% bis maximal 5% pro Jahr bewegt. Darauf können wir nur partiell EinO uss nehmen, müssen aber natürlich alles tun, um hier mit attraktiven neuen Produkten und Dienstleistungen gegenzusteuern. Zweitens: Die Kompensation von Faktorkostensteigerungen und des erwähnten Mengenrückgangs durch zusätzliche ET zienzgewinne und eine weitere Flexibilisierung der Kostenstruktur – darauf liegt unser wesentliches Augenmerk. Drittens: Eine Fortsetzung des Mengenwachstums im Paketgeschä\$ auf Basis der laufenden Zunahme des Online-Handels; hier sollten wir von den aktuellen Entwicklungen pro- < tieren können. Und viertens: Die Erschließung von weiteren Wachstumsfeldern – sei es im Paket- und Logistikgeschä\$ oder in der Briefzustellung.

Das Paketgeschä wächst, doch ist auch hier verstärkter Wettbewerb spürbar – was sind dabei die Schlüsselfaktoren?

WALLMANN: Einerseits sicherlich die Frage der Endkunden-Convenience. Für die Konsumenten zählen insbesondere die _ emen Zustellort und Zustellzeitpunkt. Paketunternehmen, die wie die Österreichische Post O exible Lösungen anbieten, werden hier im Vorteil sein. Andererseits spielt auch das _ ema "Skalene= ekte" eine zentrale Rolle: Je höher die Mengen eines Paketdienstleisters, umso günstiger die Kostenstruktur und wettbewerbsfähiger das Angebot. Und schließlich ist da noch die Frage der internationalen Anbindung: Die Margen im internationalen Geschä\$ sind nach wie vor etwas höher als im nationalen Geschä\$ . Deshalb ist es wesentlich, dass man qualitativ hochwertige und kostenoptimale Netzwerkverbindungen anbietet. Die Österreichische Post ist als Partner des EURODIS-Netzwerks bei B2B-Sendungen sowie mit ihrer Kooperation mit der E-Parcel Group (EPG) bei X2C-Sendungen bereits heute sehr gut aufgestellt.

Vielen Dank für das Interview.

KOMMENTAR

Ein umfassendes Steuerungssystem berücksichtigt das gesamte Unternehmensgefüge. Unser Fokus liegt hier klar auf Umsatz, EBIT und CashO ow, parallel dazu messen wir aber auch der Wirtscha\$ lichkeit von Investitionen in neue Anlagen und Infrastruktur sowie von Beteiligungen einen sehr hohen Stellenwert bei. Nur auf diese Weise kann sichergestellt werden, dass zum richtigen Zeitpunkt die richtigen Entscheidungen getro= en werden.

Insgesamt setzen wir auf die Einhaltung einheitlicher Standards und die klare Ergebnisausrichtung auf Top-Ebene. Diese Eckpunkte werden noch um bereichsspezi< sche Produktivitäts- und Qualitätskennzahlen ergänzt. Ein hohes Maß an Transparenz zwischen unterschiedlichen Steuerungseinheiten soll dazu beitragen, das Wachstum neuer Geschä\$ sfelder zu unterstützen und den Faktor KosteneT zienz in allen Bereichen sichtbar zu machen.

"Professionelle Steuerung braucht klare Parameter."

MAG. ALEXANDER KOCH Leiter Konzerncontrolling

Per Saldo konnte die Österreichische Post dadurch in den letzten Jahren aus ihrem CashO ow nicht nur die notwendigen Investitionen bzw. Akquisitionen < nanzieren, sondern auch eine attraktive Dividendenpolitik gewährleisten.

ZIELE + WERTE + FÜ

D ie Post hat nicht nur klare Ziele und eine ausgeklügelte Strategie, sondern sie verfügt auch über ein fundiertes Wertegerüst, das sozusagen den geistigen Hintergrund ihrer Tätigkeit bildet. "Ehrgeizige Ziele und Strategien sind wichtig, aber gleichzeitig müssen wir überlegen, wie wir diesen Weg gehen wollen", umreißt Post-Generaldirektor Georg Pölzl den Zweck des Leitbildes, das die Post in den letzten Jahren entwickelt hat. "Es geht um die langfristige Ausrichtung und Sinnsti\$ ung, und das nicht nur auf der Management-Ebene, sondern für jede einzelne Mitarbeiterin und jeden einzelnen Mitarbeiter. Erst wenn die gesamte Mannscha\$ eine klare Vorstellung hat, wo der Weg hinführen soll und warum das so ist, ziehen wirklich alle an einem Strang." _ emen wie Geschä\$ smodell und Strategie sind natürlich wichtig, aber eben nur Teilaspekte des Großen und Ganzen. "Als ich 2009 ins Unternehmen kam, haben wir uns zunächst mit den Hard Facts beschä\$ igt, also vor allem das Geschä\$ smodell analysiert, uns klare, machbare Ziele gesetzt und eine Strategie entwickelt, wie wir das Geschä\$ smodell weiterentwickeln können", ergänzt Pölzl.

Breit angelegter Leitbildprozess

Als nächster Schritt folgte bald die Entwicklung eines neuen Leitbildes, um diese Strategie mit Leben zu erfüllen. Im Zuge eines breit angelegten Prozesses wurden jene drei zentralen Felder de< niert, die der Post in Zukun\$ als Wegweiser dienen sollen. Pölzl: "Wir haben hier nach jenen _ emen gesucht, auf die es wirklich ankommt, wenn wir von unseren zentralen Zielen nicht abkommen, sondern unseren Weg < nden wollen."

Damit das Ergebnis auf einem möglichst breiten Fundament steht, wurde im Zuge eines mehrstu< gen Top-Down/Bottom-Up-Prozesses eine große Zahl von Mitarbeitern aus allen Bereichen einbezogen. "Das Ergebnis waren die drei Wertekategorien Kundenorientierung, Wirtscha\$ lichkeit und Nachhaltigkeit sowie Kommunikation und Wertschätzung", betont Pölzl. "Damit haben wir sozusagen das richtige Tool Kit zusammengestellt, um auch von unserer Einstellung her allen Anforderungen des Marktes zu entsprechen."

"Ein Unternehmen darf nie müde werden, Kundenbedürfnisse zu erfüllen und seinen Servicegrad zu erhöhen."

KUNDENORIENTIERUNG

1

2

3

Wir stellen den Kunden in den Mittelpunkt

WIRTSCHAFTLICHKEIT UND NACHHALTIGKEIT

Wir handeln zukunftsorientiert

KOMMUNIKATION UND WERTSCHÄTZUNG Wir alle sind die Post

HRUNG = ZUKUNFT

Das _ ema Kundenorientierung liegt ihm dabei besonders am Herzen, so Pölzl. "Wie auch unser Leitbild sagt, steht der Kunde im Mittelpunkt unseres Handelns. Und das ist ein nie endender Prozess – jede Unternehmenseinheit muss sich ständig hinterfragen und verbessern, um sich zukun\$ sgerecht weiterzuentwickeln. Ein Unternehmen darf nie müde werden, Kundenbedürfnisse zu erfüllen und seinen Servicegrad zu erhöhen."

Führungskultur erweckt Leitbild zum Leben

Damit dieser Anspruch aber auch tatsächlich mit Leben erfüllt wird, muss auch die Mannscha\$ entsprechend ausgerichtet werden. Deshalb ist ein Großteil der Arbeit zur Weiterentwicklung des Leitbildes auf das _ ema Führung entfallen. "Wenn Sie so wie wir rund 20.000 Menschen auf dieselben Ziele einschwören möchten, setzt das eine hohe Führungskultur voraus. Und das bedeutet allem voran, dass die Führungskrä\$ e das Leitbild auch glaubwürdig im Alltag vorleben müssen", legt Georg Pölzl die Latte hoch.

Um das sicherzustellen, hat die Post gemeinsam mit den Führungskrä\$ en des Konzerns eigene Führungsleitlinien erarbeitet, die auf den vier Leitwerten Verantwortung übernehmen, Orientierung geben, Zusammenarbeit fördern sowie Vertrauen scha= en basieren. Aufbauend darauf wurde speziell für Führungskrä\$ e eine Fülle an Möglichkeiten geboten, am Roll-out und der Weiterentwicklung der Führungsleitlinien, aber auch der Ausrichtung der Post insgesamt aktiv mitzuarbeiten. Dazu fand eine Vielzahl von Workshops und Führungskrä\$ etagen statt, in denen es um _ emen wie Kundenorientierung, Wertschätzung und zukun\$ sorientierte Weiterentwicklung der Geschä\$ saktivitäten ging. 2012 nahmen z. B. rund 500 Führungskrä\$ e an einem Managementtag in der Nähe von Wien sowie rund 1.500 Teilnehmer aus dem mittleren und höheren Management in über 50 Arbeitsgruppen an Open-Space-Veranstaltungen in Wien und Salzburg teil.

Dem Ziel, die gemeinsamen Werte und Leitlinien < x im Unternehmensalltag zu verankern, diente weiters die Entwicklung eines Code of Conduct, mit dem ein für alle Mitarbeiter verbindlicher Verhaltenskodex gescha= en wurde.

Nachhaltigkeit und Zukunftsfähigkeit gehen Hand in Hand

Gelingt die Ausrichtung aller Aktivitäten an den drei Kernwerten des Leitbildes, ergibt sich praktisch von selbst eine nachhaltige Unternehmensführung. Georg Pölzl: "Wenn ein Unternehmen in den grundlegenden Fragen richtig gesteuert wird, agiert es sozusagen automatisch zukun\$ sorientiert und damit nachhaltig. Das schließt aber eben nicht nur ökonomische Aspekte mit ein, sondern auch das gesellscha\$ liche Umfeld, die Umwelt und natürlich die Mitarbeiter. Und für all diese Bereiche braucht es klare Werte als Richtschnur, um langfristig zukun\$ ssicher zu sein. Wenn wir das Leitbild mit Leben erfüllen, kommen wir in diesen vier Dimensionen unserer Verantwortung erfolgreich nach und sind damit tatsächlich nachhaltig."

NACHHALTIGE ENTWICKLUNG

ÖKONOMIE

ÖKOLOGIE

GESELLSCHAFT

MITARBEITER

Post-Managementtag 500 Führungskräfte

Rund 500 Führungskräfte nahmen im Jänner 2012 an einem Managementtag in Vösendorf bei Wien teil, weitere rund 1.500 Teilnehmer aus dem mittleren und höheren Management in über 50 Arbeitsgruppen zählten zwei Open-Space-Veranstaltungen in Wien und Salzburg. Im Jänner 2013 folgte ein weiterer Managementtag. Zentrale \$ emen all dieser Veranstaltungen: Leitbild, Werte, Führungskultur, Strategie und kün% ige Entwicklungsmöglichkeiten der Österreichischen Post. Zudem nahmen 270 Führungskräfte am Programm "Ein Tag beim Kunden" teil, um die Tätigkeit

des Zustellers bzw. Filialmitarbeiters einen Tag lang "live" mitzuerleben und damit die Kundenbedürfnisse, aber auch den täglichen Einsatz von Zustellern und Filialmitarbeitern besser zu verstehen.

Open-Space-Veranstaltungen 1.500 Teilnehmer

Ein Tag beim Kunden 270 Führungskräfte

UNTERNEHMEN

STAKEHOLDER-ANLIEGEN ALS BASIS FÜR DIE NACHHALTIGKEITS STRATEGIE

Die Nachhaltigkeitsziele und -maßnahmen der Österreichischen Post orientieren sich konsequent an den Ansprüchen und Erwartungen ihrer Stakeholder. Deshalb steht die Österreichische Post über verschiedenste Kanäle in laufendem Dialog mit ihren Stakeholdern und lädt sie zu Interaktion und Feedback ein. Im Rahmen dieses Stakeholder-Managements sollen Chancen und Risiken ühzeitig erkannt, konkretes Wissen über die Erwartungen der Stakeholder gewonnen sowie gute Beziehungen zu ihnen geschaL en bzw. gestärkt werden.

GESAGT

"Wir wollen den Dialog und die Interaktion mit unseren Stakeholdern weiter fördern."

GETAN

Die Österreichische Post steht in laufendem Dialog mit ihren verschiedenen Stakeholder-Gruppen. Dadurch erkennt sie ihre Stärken und Schwächen auch aus einer anderen Perspektive und kann Probleme und Chancen schon frühzeitig erkennen. Im Juni 2012 fand dazu bereits der zweite strukturierte Stakeholder-Roundtable mit Vertretern aller Stakeholder-Gruppen statt. Anregungen und kritisches Feedback wurden in der Entwicklung neuer Nachhaltigkeitsmaßnahmen aufgegri= en, um das Unternehmen im Sinn aller Anspruchsgruppen weiterzuentwickeln.

Stakeholder-Roundtable 2012

In diesem Sinn veranstaltete die Österreichische Post am 26. Juni 2012 bereits ihren zweiten Stakeholder-Roundtable. Mit dem Ziel, Impulse für zukün\$ ige Nachhaltigkeitsaktivitäten zu erhalten, diskutierten rund 30 Stakeholder gemeinsam mit Generaldirektor Georg Pölzl und Vertretern des Managements über folgende fünf Schlüsselthemen:

• Gestaltung von Rahmenbedingungen
• Leistungsversprechen und Marktumfeld
• Quali< kation und Wandel
• Verantwortung gegenüber der Gesellscha\$
• EinO uss auf die Umwelt

Positive Kommentare und konstruktive Kritik

"Wir schlagen vor, das Beamtendienstrecht O exibler zu machen."

"Ist es noch zeitgemäß, dass die Post jeden Tag zugestellt werden muss?"

"An der Spitze steht der Kunde und damit die Kundennähe, an der Basis die Mitarbeiter, denen mehr Einsatz zugetraut werden kann."

"Natürlich sollte, für ein börsenotiertes Unternehmen selbstverständlich, die Pro< tabilität für den Shareholder auch nicht aus den Augen gelassen werden."

"Zusteller leisten körperliche Arbeit, daher sollte darauf geachtet werden, dass sie auch bis ins gesetzliche Pensionsantrittsalter leistungsfähig bleiben."

"Gelbe Zettel und Warteschlangen müssen so bald wie möglich der Vergangenheit angehören."

"Bei der Vermeidung von Emissionen und bei ET zienzsteigerungen ist noch etwas herauszuholen."

"Die O ächendeckende Versorgung sichert das Überleben der Regionen."

WAS BEWEGT DIE STAKEHOLDER, WAS BEWEGT DIE POST?

Wesentliche emen für alle Anspruchsgruppen

Um zu entscheiden, welche Maßnahmen das Unternehmen im ökonomischen, ökologischen, gesellscha\$ lichen und sozialen Bereich ergreifen soll, müssen in einem ersten Schritt jene _ emen identi< ziert werden, die für die Organisation und ihr Umfeld wesentlich sind. Zu diesem Zweck stellte die Österreichische Post ihren Stakeholdern ein breites _ emenbündel zur Auswahl und ersuchte sie, diese einzeln zu bewerten. Mithilfe dieser Analyse kristallisierten sich einige Kernthemen für die Post und ihre Stakeholder heraus – so etwa Modernisierung, Klimaschutz, EnergieeT zienz, Aus- und Weiterbildung der Mitarbeiter, Gesundheit am Arbeitsplatz und Förderung der Unternehmenskultur. Diese _ emen werden nun prioritär in Angri= genommen. Maßnahmen, welche die Österreichische Post in diesen Bereichen im Jahr 2012 gesetzt hat, < nden Sie ab S. 68.

WESENTLICHKEITSMATRIX DER ÖSTERREICHISCHEN POST

WERTSCHÖPFUNG FÜR ALLE STAKEHOLDER

Im Jahr 2012 erwirtschaftete die Österreichische Post einen Konzernumsatz und sonstige betriebliche Erträge von 2.438,1 Mio EUR. Abzüglich der Vorleistungen von 1.142,8 Mio EUR ergibt dies eine Wertschöpfung von insgesamt 1.295,3 Mio EUR. Davon profitierten die wichtigsten Stakeholder-Gruppen der Österreichischen Post – Mitarbeiter, Aktionäre und die Gesellschaft. An die Mitarbeiter des Unternehmens gingen 870,0 Mio EUR in Form von Löhnen und Gehältern sowie 228,8 Mio EUR in Form von Lohnnebenkosten. An den Staat leistete die Post Ertragssteuern und Abgaben in Höhe von 36,1 Mio EUR. Und die Aktionäre erhalten insgesamt 121,6 Mio EUR in Form der Dividendenauszahlung für das Geschäftsjahr 2012 – rund 64 Mio EUR davon der Mehrheitseigentümer ÖIAG.

DIE WERTSCHÖPFUNG DER ÖSTERREICHISCHEN POST

Mio EUR	2011	2012
Entstehung
Umsatzerlöse und sonstige betriebliche Erträge	2.423,2	2.438,1
abzüglich Vorleistungen	–1.186,2	–1.142,8
davon Material und bezogene Leistungen	–759,8	–766,9
davon sonstige betriebliche Aufwendungen	–312,0	–287,1
Wertschöpfung	1.237,1	1.295,3
Verteilung
an Mitarbeiter (Löhne, Gehälter, Sozialaufwand)	1.057,7	1.098,8
davon Sozialaufwand	210,1	228,8
an Aktionäre (Dividende)	114,8	121,6
davon ÖIAG	60,7	64,3
an den Staat (Steuern + Abgaben)	47,3	36,1
an Kreditgeber (Zinsaufwand)	3,7	1,7
Restbetrag	13,5	37,2
Wertschöpfung	1.237,1	1.295,3

CONVENIENCE FIR

GESAGT

"Wir wollen weiterhin die erste Wahl für unsere Kunden sein."

SENDUNGSVOLUMEN IN MIO STÜCK / ÖSTERREICH

AUSSENUMSATZ IN MIO EUR¹

Berichterstattung nach neuer Segmentstruktur ab 1. Jänner 2012, Werte 2008–2011 Pro-forma-Konsolidierung

Interaktiver Inhalt Erklärung siehe S. 92

GETAN

"Kundenorientierung war auch 2012 unser zentraler Fokus."

DIPL.-ING. WALTER HITZIGER Vorstandsmitglied Brief, Werbepost & Filialen

So ist es uns gelungen, unseren Geschä\$ skunden ein noch umfangreicheres Sortiment an Lösungen anzubieten, spezi( sch auf ihre Informations- und Kommunikationsbedürfnisse zugeschnitten sind. Als besonders attraktives neues Konzept für unsere Werbekunden erwies sich der praktische Sammelumschlag KUVERT. Mit dieser innovativen Lösung erweisen wir uns einmal mehr als perfekter Partner für den immer komplexeren Werbemarkt. Unseren Privatkunden hat die Ausweitung des landesweiten Post-Geschä\$ sstellennetzes noch besseren Zugang zu unseren hochwertigen Dienstleistungen gebracht, parallel dazu haben wir intensiv an weiteren Online- und Selbstbedienungsangeboten gearbeitet.

HIGHLIGHTS 2012

RST

Flächendeckende Einführung des Werbeumschlags KUVERT in ganz Österreich und Inbetriebnahme von drei "High Tech"-Collator-Verteilzentren

IT- und Logistikoptimierungen in der gesamten Zustellkette, Vereinbarung eines neuen Arbeitszeitmodells für Zusteller

Entwicklung eines neuen Filaldesigns für das gemeinsame Standortnetz mit dem Bankpartner BAWAG P.S.K.

Einstieg in den polnischen und den bulgarischen Briefmarkt sowie Erhöhung der Beteiligung an der rumänischen PostMaster s.r.l. auf 100%

MARKTUMFELD & TRENDS

"Die Liberalisierung bringt wohl verstärkten Wettbewerb im Briefgeschä , sie erö net aber auch Chancen, unser Geschä erfolgreich weiterzuentwickeln", so Brief-Vorstand Walter Hitziger. "Parallel dazu sehen wir seit Jahren einen anhaltenden Trend zur Substitution des klassischen Briefes durch elektronische Kommunikationsformen, vor allem E-Mails." Dritte wichtige Ein ussgröße ist die konjunkturelle Entwicklung. Sie wirkt sich primär auf das Volumen an Prospekten und Direct-Mails aus, die über den klassischen Postweg verteilt werden. Hier war aufgrund der gedämp en Wirtscha slage zuletzt hohe Volatilität zu sehen.

Vollständige Liberalisierung des Briefmarkts in Europa

Der europäische Briefmarkt ist seit Beginn des Jahres 2013 vollständig geö8 net. Bereits 2011 hatten die meisten Mitgliedstaaten in Umsetzung der dritten EU-Postdienste-Richtlinie ihre nationalen Märkte in bisher noch reservierten Bereichen (also für Briefe unter 50 Gramm) vollständig geö8 net. 2012 setzte auch die Slowakei diesen Schritt, und mit Anfang 2013 folgten die restlichen Länder der EU, für die bisher eine Ausnahmebestimmung galt: Tschechien, Griechenland, Zypern, Lettland, Litauen, Luxemburg, Ungarn, Malta, Polen und Rumänien. Ziel dieser Liberalisierung ist es, in sämtlichen EU-Mitgliedstaaten den Postmarkt für den freien Wettbewerb zu ö8 nen und allenfalls bestehende Monopole abzuscha8 en. Damit soll eine e= ziente, markt- und kundenorientierte Versorgung mit Postdienstleistungen sichergestellt werden.

Umsetzung zum Teil noch unvollständig

Nach wie vor variiert der Grad der Umsetzung aber in den einzelnen Mitgliedstaaten erheblich. Dies ist besonders in Südostund Osteuropa der Fall, wo die erforderlichen neuen Regelungen teilweise noch ausstehen, so z. B. in Rumänien. Zum Teil – etwa in Ungarn – scha8 en die neuen Regelungen auch erhebliche Eintrittsbarrieren und erschweren damit neuen Marktteilnehmern den Auf- bzw. Ausbau ihres Geschä\$ s.

CEE: Schrittweiser Einstieg in die adressierte Zustellung

Für die Österreichische Post bedeutet die Marktö8 nung die Chance, neben ihren erfolgreichen Aktivitäten im Paket- und unadressierten Werbepostgeschä\$ in diesen Ländern stufenweise auch in der Zustellung von Briefen und adressierten Werbesendungen Fuß zu fassen. Konkret ist dies in Ungarn, Kroatien, der Slowakei und Rumänien geplant, wo bereits alle notwendigen Schritte in Vorbereitung stehen. In Ungarn wurde bereits ein entsprechender Lizenzantrag an die Behörde gestellt, in Kroatien steht die Einreichung kurz bevor. In Rumänien läu\$ nach der erfolgreichen Akquisition von Großkunden der sukzessive Ausbau des Zustellnetzes für Briefe unter 50 Gramm und auch in der Slowakei, deren Markt für adressierte Zustellung hart umkämp\$ ist, intensiviert die Post-Tochter Kolos ihre Aktivitäten in diesem Bereich. Parallel dazu läu\$ ein Pilotprojekt gemeinsam mit CZ Post in Bratislava.

Österreich: Briefmarkt seit 1. Jänner 2011 vollständig geöffnet

Im Heimmarkt der Österreichischen Post wurde der Briefmarkt mit 1. Jänner 2011 durch das im Einklang mit den Vorgaben der EU erlassene Postmarktgesetz vollständig für den Wettbewerb

MEHRSTUFIGER LIBERALISIERUNGSFAHRPLAN

ENTWICKLUNG DES BRIEFVOLUMENS IN HOCH DIGITALISIERTEN VOLKSWIRTSCHAFTEN

geö8 net. Wichtigste Inhalte des neuen Gesetzes waren der Entfall des Briefmonopols auch für Briefsendungen bis 50 Gramm und damit verbunden eine Neude( nition des Universaldienstes, in dessen Rahmen die Österreichische Post weiterhin die Versorgung mit qualitativ hochwertigen Postdienstleistungen in ganz Österreich sicherstellen muss. Festgelegt wurden darüber hinaus eine Konzessionsp? icht für Postdienstleistungen, die Mindestanforderungen an das Poststellennetz sowie das Prozedere, das mit der Umwandlung von eigen- zu fremdbetriebenen Standorten (Post Partner) verbunden ist. Schließlich normiert das Postmarktgesetz die Verp? ichtung der Österreichischen Post zum Austausch sämtlicher Hausbrie8 achanlagen und Landabgabekästen.

Elektronische Substitution setzt sich fort

Schon seit Jahren geht das Volumen klassischer Briefsendungen zugunsten elektronischer Kommunikation zurück. Verantwortlich dafür ist neben den neuen technischen Möglichkeiten auch der zunehmende ökonomische Druck, gerade in wirtscha\$ lich angespannten Zeiten. Dieser Trend hält weiter an und wurde von der International Post Corporation (IPC) zuletzt für 2011 für hoch digitalisierte Volkswirtscha\$ en mit mehr als 3% bezi8 ert. Die Postanbieter reagieren darauf mit verschiedenen neuen Angeboten, die zumeist in einer Kombination klassischer und digitaler Kommunikation bestehen, etwa der so genannten dualen Zustellung von Briefen. Zugunsten des klassischen Briefs wirkt sich weiters aus, dass sowohl Privat- als auch Businesskunden zumindest für wichtige Dokumente – z. B. Rechnungen – weiterhin eindeutig die physische Zustellung bevorzugen. Dies bestätigt eine von der Österreichischen Post beauftragte IFES-Studie.

Werbevolumen zuletzt sehr volatil

Getrieben von der allgemeinen Konjunkturentwicklung waren die Werbeausgaben in Österreich im Jahr 2012 von erhöhter Volatilität geprägt. Das Bundesministerium für Finanzen weist für 2012 bei den Einnahmen aus der Werbeabgabe einen Rückgang von 1,3% gegenüber dem Vorjahr aus. Direct-Mails und klassische Prospekte – die beiden für die Österreichische Post relevanten Instrumente – haben weiterhin einen ( xen Platz im Werbemix, auch wenn hier zuletzt ein Rückgang zu verzeichnen war. Während für 2013 zumindest für die erste Jahreshäl\$ e eine Abnahme des Werbemarktes insgesamt erwartet wird, sollte das Volumen an Direct-Mails gemäß Media FOCUS Research Ges.m.b.H. wieder zunehmen. Positiv für die Österreichische Post wirkt sich tendenziell die steigende Zahl an Haushalts- und Gewerbeadressen aus. Allein zwischen 2011 und 2012 war hier ein Plus von zuvor 4,28 Millionen auf 4,32 Millionen zu verzeichnen.

WERBEAUSGABEN ÖSTERREICH 2011/2012 VERÄNDERUNG GEGENÜBER DEM VORJAHRESQUARTAL

"Wir wollen unsere Kunden dabei unterstützen, dass sie ihre Zielgruppen punkt genau erreichen."

"Dank der präzisen, sehr facettenreichen Geomarketing-Daten erzielen wir heute deutlich höhere Flexibilität und Zielgenauigkeit in unserer Haushaltswerbung."

MAG. KERSTIN NEUMAYER Leitung Marketing BILLA

MIT FULL SERVICE ZUM ERFOLG

D ie REWE-Gruppe ist mit den Retail-Handelsketten BILLA, MERKUR, ADEG, PENNY und BIPA Österreichs Marktführer im Lebensmittel- und Drogeriefachhandel und benötigt für ihr starkes Au\$ reten auf einem hart umkämp\$ en Markt zuverlässige Partner mit Erfahrung und Know-how. Deshalb vertraut REWE bei ihren Werbesendungen auf das umfassende Leistungsportfolio der Österreichischen Post. Mag. Kerstin Neumayer, Leitung Marketing BILLA: "Die Post erstellt für uns beispielsweise Streupläne für unsere unadressierte Haushaltswerbung. Dank präziser, sehr facettenreicher Geomarketing-Daten erzielen wir hier heute deutlich höhere Flexibilität und Zielgenauigkeit. Vor allem können wir regionalspezi( sche Angebote bei Filialerö8 nungen berücksichtigen und die genau getakteten Flugblätter mit Beilagen-Mutationen punktgenau platzieren."

Aber auch im Rahmen der erfolgreichen Kundenkartenprogramme der REWE-Handels( rmen bietet die Post Lösungen zur nachhaltigen Verbesserung des Return-on-Investment des Handelskonzerns. So kümmert sich die Post um das komplexe Adressmanagement aller rund 3,1 Mio BILLA-Kundenkartennutzer und übernimmt zudem den Versand von personalisierten Kundenkarten-Mailings. Im Zuge der kontinuierlichen Kommunikation mit den Kundenkartennutzern und der sinnvollen Verschränkung von Online- und OO ine-Werbung agiert die REWE-Gruppe mit Unterstützung der Österreichischen Post stets nah an den Bedürfnissen ihrer Kunden.

Übrigens: Wie viele Post-Kunden nutzt die REWE-Gruppe das 2012 ? ächendeckend eingeführte KUVERT – den beliebten Sammelumschlag für Werbesendungen der Post – auch zur Bewerbung von Eigenmarken wie Ja! Natürlich und Clever.

GETAN

Die Österreichische Post arbeitet laufend an der Optimierung und Verbesserung ihrer Dienstleistungspalette und unterstützt ihre Kunden bei der Entwicklung schlagkrä\$ iger Marketinginstrumente. Von der unadressierten Zustellung von Werbesendungen unter Verwendung stets aktueller Geomarketing-Daten über die adressierte und immer stärker individualisierte Werbepost bis hin zur sinnvollen Verknüpfung von On- und OO ine-Marketing-Tools – die Post hil\$ ihren Kunden dabei, ihren Werbe-Impact zu verbessern, Response zu generieren und dadurch ihre Umsätze nachhaltig zu steigern.

Im Zeichen der Heimat: "Servus in Stadt & Land"

Post und Red Bull Media House – eine Erfolgsgeschichte

A ls das Red Bull Media House vor rund zwei Jahren mit seinem Magazin "Servus in Stadt & Land" an den Start ging, war der Erfolg angesichts des dichten österreichischen Zeitschri\$ enmarktes mehr als ungewiss. Red Bull Media House vertraute beim Launch dieses auf eine traditionsbewusste Leserscha\$ ausgerichteten He\$ es früh auf die Adressdaten und die Zielgruppenanalyse der Österreichischen Post, um an potenzielle LeserInnen eine erste Leseprobe zu versenden. Red Bull Media House nutzte zudem weitere Services der Österreichischen Post im Bereich der Abo-Werbung – von der Online-Plattform "Abo-Shop" über die Produktion bis zur zielgruppengenauen Aussendung von Abo-Angeboten.

Der Erfolg war beeindruckend: Nach nur drei Monaten wuchs die Anzahl der Abonnenten von wenigen Hundert auf über 10.000 an. Nicht zuletzt dank der zahlreichen begleitenden Maßnahmen der Österreichischen Post verfügt "Servus in Stadt & Land" heute über mehr als 70.000 Abonnenten und steht für ein in Österreich beispielloses Wachstum.

Mag. X omas Auböck, Leiter Vertrieb Groß- und Geschä\$ skunden, fasst das Leistungsspek trum für "Servus in Stadt & Land" zusammen: "Red Bull Media House hat uns von Anfang an vertraut und ist damit exzellent gefahren. Heute umfassen unsere Leistungen Geomarketing-Services, die Printproduktion von Abo-Werbung, den Versand und die Verteilung der Magazine, die Auswertung von Kundenpro( len und das Adressmanagement. Seit 2012 nutzt das Red Bull Media House zudem das KU-VERT – unseren Sammelumschlag für Werbesendungen – zur Bewerbung seiner Magazine. Zusammengefasst könnte man sagen: 'Full-Service'."

Im Herbst 2012 wurde die Zusammenarbeit zwischen dem Red Bull Media House und der Österreichischen Post sogar noch weiter intensiviert. Aufgrund der unerwartet hohen Nachfrage nach regionalen Produkten aus Österreich, die im Rahmen der saisonalen Berichterstattung in den "Servus"-He\$ en vorgestellt werden, haben sich Red Bull Media House und die Post auf eine Vertriebspartnerscha\$ geeinigt. Seither wird "Servus in Stadt & Land" gemeinsam mit einer Auswahl der im He\$ vorgestellten Produkte in einem eigenen "Servus"-Display österreichweit in über 500 Post-Filialen angeboten. Ein voller Erfolg für beide Partner.

WACHSTUM MIT DEM RICHTIGEN PARTNER

WOLFGANG WINTER General Manager Print Red Bull Media House GmbH

"Die Österreichische Post war für uns von Anfang an der richtige Partner. Die Verlässlichkeit, das hohe Qualitätsniveau, die Angebots? exibilität, aber auch eine vertrauensvolle, gute Zusammenarbeit sind die Parameter, die uns Recht geben. Nicht zuletzt pro( tieren wir gegenseitig von den jeweiligen Stärken – "Servus in Stadt & Land" ist ein einzigartiges, österreichisches Magazin. Und die Österreichische Post ist seit jeher eines der vertrauensstärksten, zuverlässigsten, aber auch innovativsten Unternehmen des Landes."

MEHR DEMOKRATIE – MIT DEM KNOW-HOW DER POST

Die Stimmen der Bürgerinnen und Bürger bilden die Grundlage für den demokratischen Meinungsbildungsprozess in unserem Land und sind der Dreh- und Angelpunkt für die gesamte repräsentative Demokratie. Denn das Recht – so Artikel 1 unserer Bundesverfassung – geht vom Volke aus. Gelebte Demokratie bedeutet deshalb Partizipation durch Information, Motivation und Mobilisierung.

Dafür bietet die Post eine Palette innovativer Lösungen, die es den politischen Parteien, Interessengruppen, politischen Initiativen und Gruppierungen ermöglicht, ihre jeweiligen Zielgruppen zu identifizieren und zielgenau anzusprechen – und das zu 100% neutral und unter Einhaltung sämtlicher Datenschutzbestimmungen.

"Unsere Kunden bekommen von uns ein leistungsstarkes Tool zur Mobilisierung im Rahmen ihrer Kampagnen."

JOSEF HÖFLER Key-Account-Manager Branche Public

BRIEF

"Mit dem neutralen Wahlkampfservice ,Post Elect' bieten wir ein perfektes Tool, mit dem Zielgruppen geografisch und themenspezifisch lokalisiert werden können", erklärt Josef Höfler, Key-Account-Manager Branche Public bei der Österreichischen Post. "In Verbindung mit unserer stets aktualisierten Adressdatenbank, in der sich die aktuellen Adressen so gut wie aller wahlberechtigten und volljährigen Österreicher finden, und das noch differenziert nach Alter, Geschlecht, Familienstand, Bildung, Einkommen und Interessen, erhalten unsere Kunden damit ein leistungsstarkes Tool zur Mobilisierung im Rahmen ihrer Kampagnen."

Doch auch für die formelle Stimmabgabe per Briefwahl bei Wahlen bzw. Volksbefragungen, -begehren oder -abstimmungen bietet die Post zuverlässige und vertrauenswürdige Lösungen zur Erhöhung der Wahlbeteiligung und damit zur Stärkung der demokratischen Legitimation. Die Leistungen der Post umfassen etwa einen Abholservice für die von den Wahlbehörden produzierten Wahlsendungen, den Versand vorpersonalisierter Wahlkarten-Anträge, den gesetzeskonformen Versand der Wahlkarten als eingeschriebene Briefsendungen, die persönliche Zustellung der Wahlkarte, den Transport der Wahlkarte zu den jeweiligen Bezirkswahlbehörden und vieles mehr.

GESAGT

"Wir wollen noch mehr Kundenorientierung in unseren Filialen. "

Die Form folgt der Funktion

Das neue Filialdesign der Post hinterlässt einen starken Eindruck.

Mehr Geschäftsstellen, neues Design und mehr gemeinsame Standorte mit der BAWAG P.S.K.

Das Jahr 2012 war ein weiteres ereignisreiches Jahr für das Filialnetz der Österreichischen Post. Konsequent wurde allem voran die Restrukturierung des Standortnetzes fortgeführt. Per 31. Dezember 2012 verfügte die Post über insgesamt 1.931 eigen- und fremdbetriebene Geschä\$ sstellen – und damit über wesentlich mehr, als vom Gesetzgeber mit 1.650 Standorten vorgegeben. Diese Verdichtung des Angebots und Verbesserung des Zugangs zu klassischen Postdienstleistungen wurde vor allem durch die Ausweitung des Post Partner-Netzes ermöglicht. Die Kunden wissen das zu schätzen: Kürzere Wege, längere Ö8 nungszeiten und die Förderung bestehender wirtscha\$ licher Strukturen im ländlichen Raum machen die Kooperation mit den Post Partnern zu einem Erfolgskonzept, das auch in Zukun\$ fortgeführt werden soll.

Dabei hat die Post auch die Zusammenarbeit mit ihren nunmehr 1.376 Post Partnern intensiviert. Der Kreis der Maßnahmen reichte von mehr Betreuung über vermehrte Schulungen bis hin zu einem breiteren Angebot an partnergerechten Produkten, Prozessen und Provisionen. Informiert wurden die Post Partner darüber unter anderem im Rahmen von drei Post Partner-Messen in Graz, Salzburg und St. Pölten. Das Feedback war durchwegs positiv. "Ein eindeutiger Hinweis darauf, dass die Post Partner sowohl mit der Gesamtbetreuung als auch mit dem Prämiensystem zufrieden sind", so das Resümee von Wolfgang Lesiak, Leiter Vertrieb Filialen. Wolfgang Petrik, Post Partner in Wien-Grinzing, bestätigt: "Die Österreichische Post hat mir in Aussicht gestellt, dass ich durch eine Post Partner-Kooperation viele Neukunden gewinnen kann. Das hat sich auch voll bewahrheitet. Und eine höhere Kundenfrequenz bringt natürlich auch höhere Gewinne."

Ebenso vertie\$ wurde 2012 die Kooperation zwischen Post und BAWAG P.S.K. Unter dem Slogan "Wer jetzt zur BAWAG P.S.K. geht, geht auch zur Post – wer jetzt zur Post geht, geht auch zur BAWAG P.S.K." wurden bis Ende 2012 insgesamt 453 Filialen der Post zu gemeinsamen Standorten umgebaut. Sie bieten nun unter einem Dach Post- und Bankdienstleistungen, Handelswaren und Telekommunikationsprodukte in einer übersichtlich gestalteten, klar strukturierten und freundlichen Filialatmosphäre.

Die strategischen Vorteile dieses Konzepts liegen auf der Hand: Post und BAWAG P.S.K. können im Rahmen der Kooperation ihre jeweiligen Stärken sinnvoll zusammenführen und Synergien scha8 en. Und auch die Kunden freut's: Das neue Design und das erweiterte Angebot werden sehr gut angenommen, der Besuch von Filialen der Post bleibt mehrheitlich positiv in Erinnerung. Im Rahmen von vier repräsentativen Kundenbefragungen mit insgesamt 76.700 Teilnehmern beurteilten 90% den letzten Filialbesuch bei der Post als "ausgezeichnet" oder "sehr gut". Und ganze 96% würden die besuchte Filiale weiterempfehlen. Der Umbau der Filialen geht übrigens zügig voran und wird noch im ersten Halbjahr 2013 abgeschlossen sein.

GETAN

Die Österreichische Post präsentiert ihre Filialen in einem neuen Look und scha\ damit mehr Überblick und Orientierung. Die Aufmerksamkeit wird nun verstärkt auf die vier Kernbereiche "Postdienstleistungen", "Bankservices", "Telekommunikation" und "SB-Zone" gerichtet. Ein freier Blick zum Schalter sowie ein klares und einfaches Kundenleitsystem helfen den Kunden, stets den Überblick zu bewahren. Der großzügige Kommunikationsbereich mit einem vielfältigen Sortiment lädt zum Verweilen und Experimentieren ein. Handhelds und Smartphones stehen zum Ausprobieren bereit. Neue und moderne Warentische scha8 en Ordnung und Übersicht. Das neue Filialdesign wird von den Kunden sehr gut aufgenommen. Bis 31. Dezember 2012 wurden insgesamt bereits 84 Filialen neu ausgestattet.

SELBSTBEDIENUNG MACHT'S EINFACH EINFACHER

Vollwertige und moderne SB-Zonen scha en Flexibilität für den Kunden

K unden verlangen zeitliche Flexibilität, wenn es darum geht, ihre Post- und Bankservices nutzen zu können. Traditionelle Bank- und Postö8 nungszeiten scha8 en zwar einen geordneten Rahmen und sind für komplexere Serviceanforderungen nach wie vor essentiell. Doch brauchen Kunden gleichzeitig einen von Ö8 nungszeiten unabhängigen Zugang zu den wichtigsten Dienstleistungen der Österreichischen Post. Darum setzt die Post in ihren neuen Filialen konsequent auf Selbstbedienung und nutzt dazu modernste und stets kundenorientierte Technologien.

"Bei unseren Kunden kommt das neue SB-System gut an."

CHRISTINE KALCHBAUER Filialleiterin in Wien-Floridsdorf

Ziel ist es, den gesamten Versandprozess von Briefen und Paketen – vom Verpacken über das Frankieren bis zum Versenden – als Self-Service-Prozess in speziellen SB-Zonen ? ächendeckend verfügbar zu machen, und das 24 Stunden am Tag, sieben Tage die Woche. Das Konzept sieht vor, dass die SB-Zonen in den Post( lialen über Verpackungstische mit gratis Klebeband und Packpapier, über bedienungsfreundliche Frankierautomaten sowie über Post-Abgabeboxen für den einfachen Versand von Briefen und Paketen verfügen. Ergänzt wird das SB-Angebot um wichtige Bankservices (Einzahlung, Auszahlung, Überweisung) und Bankomaten der BAWAG P.S.K. sowie Kopiergeräte mit Münzeinwurf.

Bis Ende 2012 wurden bereits 106 Abgabeboxen sowie 44 Frankierautomaten installiert, Tendenz stark steigend. Christine Kalchbauer, Filialleiterin in Wien-Floridsdorf, ist zu Recht stolz auf ihre im Frühling 2012 neu gestaltete Filiale: "Wir waren schon immer eine Pilot( liale für Neuerungen bei der Post. Bei unseren Kunden kommt das neue SB-System gut an. Den Mitarbeitern am Schalter bleibt dadurch mehr Zeit, um auf Anliegen einzugehen, die persönliche Beratung erfordern." Trotz höchster Benutzerfreundlichkeit stehen die Filial-Mitarbeiter selbstverständlich zur Unterstützung der Kunden beim Umgang mit den modernen Geräten im SB-Foyer bereit.

KOMMENTAR

Nah&Frisch-Kau? eute pro( tieren von Post Partnerscha\$

Dr. Andreas Nentwich, Geschäftsführer ZEV Nah&Frisch Marketingservice Gesellschaft m.b.H., spricht für mehr als 160 Nah&Frisch-Kaufleute, die auch Post Partner sind.

Nah&Frisch versteht sich als multifunktionaler Nahversorger mit echter Kundenorientierung, großem Engagement, Beratungskompetenz und einem Extra an Service. Die Post Partnerschaft passt sehr gut zu diesem Nahversorger-Konzept und ist ein zusätzliches Standbein für engagierte Kaufleute.

Als Post Partner genießen Nah&Frisch-Kaufleute einen willkommenen Wettbewerbsvorteil im stark umkämpften Lebensmittelhandel. Zudem runden die Produkte und Dienstleistungen, die im Rahmen der Post Partnerschaft angeboten werden, das Bild von Nah&Frisch als vielseitigem Nahversorger optimal ab und leisten einen wichtigen Beitrag zum Erhalt regionaler Versorgungsstrukturen. Für die Kaufleute bringen sie Umsatzsteigerungen durch eine höhere Besucherfrequenz und zugleich die Chance, zusätzliche Neukunden zu gewinnen. Heute sind bereits mehr als 160 der insgesamt 550 Nah&Frisch-Kaufleute auch Post Partner. Ich wünsche mir, dass wir unsere Position als wichtiger Post Partner weiter ausbauen – zum Vorteil unserer Kaufleute und unserer Kunden.

DR. ANDREAS NENTWICH Geschäftsführer ZEV Nah&Frisch Marketingservice GmbH

WERBEUMSCHLAG KUVERT – EIN VOLLER ERFOLG

Das KUVERT – der neue Sammelumschlag für Werbesendungen der Österreichischen Post – schafft seit Februar 2012 mehr Ordnung in den heimischen Briefkästen. Denn mit dem KUVERT können Werbesendungen mit nur einem Griff gesammelt entnommen und bequem zum Schmökern mit in die Wohnung genommen werden. Der Erfolg spricht für sich: Die Reichweite ist mit 33,5% nach nur wenigen Monaten "Praxiseinsatz" enorm hoch, die Trash-Quoten sind gering, und die Business-Kunden der Post nutzen das Medium immer häufiger als effektiven Werbekanal. Und mit Post.alive, der cleveren Smartphone-App, durch die eine sinnvolle Verbindung zwischen Offline-Inhalten auf dem KUVERT und Online-Angeboten möglich wird, schafft das neue Werbemedium der Post zusätzlichen Mehrwert für den Kunden.

Das KUVERT wird übrigens zweimal wöchentlich an 3,2 Mio Haushalte und Unternehmen in ganz Österreich verschickt und genießt nach nur wenigen Monaten hohe Akzeptanz bei der Bevölkerung.

Pimp my campaign!

Response-Raten für Direct-Mails von OBI verdoppelt

D er Baumarkt OBI betreibt eines der erfolgreichsten Kundenkartenprogramme Österreichs und vertraut dabei für die Konzeption und Umsetzung seiner Direct-Mail-Kampagnen auf das Know-how von straberger conversations und der Post. Um die Response-Raten im Rahmen von Direct-Mails zu erhöhen und die OBI "Biber Bonus Card" als eines der attraktivsten Kundenkartenprogramme Österreichs weiter zu festigen, hat sich OBI im Rahmen einer umfassenden Kampagnen-Optimierungsaktion mit dem klingenden Namen "Pimp My Campaign!" in Zusammenarbeit mit der Österreichischen Post, dem Dialogmarketing Verband Österreich (DMVÖ) und der Vertriebsmarketing-Agentur straberger conversations entschlossen, einmal mehr neue und innovative Wege zu gehen.

Das X ema Garten wurde in den Mittelpunkt der Kreativstrategie gestellt. Auf Basis der klassischen Kampagne mit dem Slogan "Garten Eden – Einfach für Jeden!!!" wurde ein geschlechterspezi( sches Mailing konzipiert, das durch die erstmalige differenzierte Ansprache von Frauen und Männern als "Eva und Adam im Gartenparadies" das Gartenthema zum Saisonstart zusätzlich verstärkte. Für die genderspezi- ( sche Ansprache wurden das Hauptsujet sowie der Text an die beiden Zielgruppen angepasst. Beide Mailings enthielten einen 10%-Gutschein auf das gesamte OBI-Sortiment als Verstärker. Neben dem postalischen Mailing wurde ein Reminder und nach Einlösung des Gutscheins eine Dankesnachricht per E-Mail versendet – jeweils geschlechterspezi( sch adaptiert. Den Reminder erhielten übrigens all jene, die den Gutschein noch nicht eingelöst hatten.

Das Ergebnis spricht für sich: Mit der di8 erenzierten Ansprache von Frauen und Männern als Adam und Eva im Gartenparadies konnte das Gartenthema zum richtigen Zeitpunkt betont werden. Im Vergleich zu einem ähnlichen Direct-Mail im Jahr davor erzielte OBI eine Verdoppelung der Response-Rate.

KOMMENTAR

MAG. PETER RAUCH Geschäftsführer straberger conversations

Im Rahmen der Analyse und Strategiekonzeption erarbeiten wir bei straberger conversations für unsere Auftraggeber anforderungsspezifische Marketing-Dialogprogramme über alle Kanäle hinweg. Schon bei der Planung und Konzeption, aber auch bei der operativen Umsetzung vertrauen wir gern auf das Leistungsportfolio der Österreichischen Post, die uns etwa im Rahmen der Adressnormierung wertvolle Services bietet.

Bei OBI war es das Ziel, den direkten Dialog zum "Biber Bonus Card"-Kunden zu konzipieren und zu stärken. "Pimp My Campaign!" eröffnete uns die Möglichkeit, die bereits umgesetzten Maßnahmen zu ergänzen, und hat sich als perfektes Testszenario für neue Ansätze bei der Kundenansprache herausgestellt. Abgeleitet von der übergeordneten Dialogstrategie, mit einer sehr spitzen und konsequenten kreativen Umsetzung, zeigt sich am Response ganz klar, dass dies auch von den Kunden honoriert wird. Die tolle Response-Rate von bis zu 29% beweist, wie stark Direct Marketing sein kann.

ONLINE-SERVICES LAUFEND OPTIMIERT

Mehrwert für den Kunden ist der Schlüssel zum Erfolg

D ie Österreichische Post arbeitet im Bereich ihrer Online-Services konsequent an neuen und innovativen Tools, die ihren Kunden spürbaren Mehrwert bringen. Wurden bisher vor allem Internet-Services für Privatkunden angeboten, hat die Post im abgelaufenen Geschä\$ sjahr nun auch ihre Angebote für Business-Kunden ergänzt und übersichtlich gestaltet. Online-Postvollmacht für bis zu fünf Personen, Adress-Shop für den zielgruppengenauen Dialog, Inkassodienstleistungen und ein neuer Produkt( nder für Business-Kunden sind nur einige Beispiele dafür, wie Geschä\$ skunden von den aktuellen Online-Services der Post pro( tieren können.

Der kostenlose Versandmanager, der Geschä\$ skunden bei der Erstellung von Streuplänen unterstützt und eine Online-Avisierung der Einlieferung ihrer Sendungen ermöglicht, wurde einfacher gestaltet.

Für registrierte Nutzer stehen nun gänzlich neue Funktionen zur Verfügung, darunter Kundendatenverwaltung, Au\$ ragsverwaltung und Adressanalyse mit kostenlosem Adress-Check. Und auch die Services des "Post Managers" – dem Online Brie_ asten für sensible elektronische Dokumente und Nachrichten – wurde 2012 für Geschä\$ skunden mit einem Signatur-Service für PDF-Dokumente sowie einem Dokumenten Management System erweitert. Dies ermöglicht den raschen und einfachen Versand rechtsgültiger Dokumente auf elektronischem Weg. Zudem können nun eingeschriebene Dokumente online versendet werden – der Adressat erhält den Brief physisch, der Versender kann den Erhalt nachverfolgen. Alle Dokumente werden wie bisher in einem sicheren österreichischen Rechenzentrum gespeichert und sowohl während des Zugri8 s als auch während der Speicherung verschlüsselt.

"Wir sehen uns als Full-Service-Anbieter für den Betrieb daten- und dokumentenintensiver Formen der Geschäftskommunikation. Dualer Versand und Empfang (digital/physisch), effektives Poststellenmanagement, digitale Dokumentenverarbeitung, integrierte Druckleistungen und wirkungsvolle CRM-Anwendungen sorgen in Verbindung mit innovativen Online-Services für mehr Effizienz und höhere Flexibilität", erklärt Dipl.-Ing. Georg Mündl, Leiter Mail-Solutions, das Angebotsspektrum der Post. GESCHÄFTS-KOMMUNIKATION 2.0

Facts 2012: Postbearbeitung bei rund 100 Firmenkunden – Verarbeitung von rund 100 Mio Belegen durch die Post-Tochter Scanpoint.

ZETTELWIRTSCHAFT ADE!

Handheld-Devices machen das Leben der Briefzusteller einfacher

Im Rahmen der Paketzustellung gehören moderne Handheld-Computer bereits zur Standardausrüstung der Post-Zusteller. Seit 2012 wird das Gerät nun auch im Rahmen der Zustellung von Briefen eingesetzt, die eine Empfangsbestätigung erfordern. Der Effekt ist nicht zu unterschätzen – die Zusteller ersparen sich damit einen erheblichen Aufwand. Denn bisher musste für jede dieser Übergaben eine eigene Bescheinigung ausgefüllt werden, und nach Ende der Zustelltour musste der Zusteller alle handgezeichneten Bestätigungen in das EDV-System einpflegen. All dies fällt nun weg. Sirife Deniz, Zustellerin im 4. Wiener Gemeindebezirk Wieden, sieht die Einführung des Handheld für die Briefzustellung positiv – kein Wunder, stellt sie zu Stoßzeiten doch Dutzende bescheinigter Sendungen zu: "Beim Zustellen selbst habe ich eigentlich kaum eine Zeitersparnis – bedenkt man aber die Arbeit und die Zettelwirtschaft danach, die jetzt wegfällt, so ist der Handheld eine wirkliche Verbesserung!"

Nicht zu vernachlässigen ist zudem das ökologische Potenzial in einem großen Unternehmen wie der Österreichischen Post: Jeder Zettel, der ausgefüllt wird, bedeutet nicht nur zusätzliche Verwaltungsarbeit, sondern auch eine Verschwendung von Rohstoffen. Mit der Umstellung auf Handheld-Computer bei der Empfangsbestätigung von eingeschriebenen Briefen trägt die Österreichische Post also einmal mehr zum verantwortungsbewussten Umgang mit wertvollen Ressourcen bei.

Großversendern bietet die Post mit dem Versandmodul eine Komplettlösung für die vollautomatische, gesicherte Zustellung von Schri\$ stücken unterschiedlicher Sendungsqualitäten. Behörden können nun ganz einfach die kostengünstige und schnelle Versandmöglichkeit für RSa- und RSb-Sendungen nutzen. Die Post übernimmt die Datenaufbereitung, den Druck und die Postaufgabe. Der Rückschein wird automatisch zum Versandakt als PDF zurückgeliefert.

MAG. (FH) ANDREA LUTTENBERGER Produktmanagerin Online Innovationsmanagement

"Mit dem Post Manager ist die Aufgabe, Weiterleitung und Zustellung von Sendungen jetzt auch online möglich."

SIRIFE DENIZ, Zustellerin im 4. Wiener Gemeindebezirk, empfindet die Einführung des Handhelds für die Briefzustellung als deutliche Arbeitserleichterung.

"Collatoren" ermöglichen die maschinelle Bündelung von unadressierten Werbesendungen und werden zur Konfektionierung eingesetzt

HIGH-SPEED DANK HIGH-TECH

D eutliche Kapazitäts- und E= zienzsteigerungen, aber auch eine nachhaltige Verbesserung der Arbeitsbedingungen ihrer Mitarbeiter erzielte die Österreichische Post 2012 durch umfangreiche Investitionen in neue Technologien. Sehr zur Freude der Mitarbeiter, denen die erzielten Arbeitserleichterungen naturgemäß zusagen. Aber auch zur Zufriedenheit der Kunden. "Die Post reagiert mit den Neuerungen proaktiv auf Veränderungen von Kundenverhalten bzw. -anforderungen, zudem bringen diese Investitionen Prozessverbesserungen und damit Kosteneinsparungen", so Ing. Robert Modliba, Leiter Produktion und Logistik.

So sorgen nun in Wien, Linz, Salzburg, Graz und Hall in Tirol insgesamt sechs neue so genannte "Flatsorter" für eine wesentlich wirtscha\$ lichere Sortierung von Sendungen: bis zum Format B4 mit einer Dicke von 32 mm sowie max. 2 kg. Damit konnten nicht nur das Spektrum an Sendungen, sondern auch der Durchsatz und die Sortiertiefe deutlich gesteigert werden. 38.000 Stück können die neuen Anlagen pro Stunde verarbeiten. Insgesamt hat die Österreichische Post für diese Anlagen über 10 Mio EUR investiert. Weitere 8 Mio EUR ? ossen in neue Einsteckanlagen, sogenannte "Collatoren" – das sind Anlagen, mit denen unadressierte Sendungen anstelle händischer Arbeit maschinell gebündelt werden können. Sie werden zur Konfektionierung des neuen KUVERT – des erfolgreichen, 2012 ? ächendeckend eingeführten Sammelumschlags für Werbesendungen der Post – eingesetzt. Dies steigert die E= zienz und erspart Teile der händischen Sortierarbeit.

Für die Anscha8 ung von Handhelds für ihre Briefzusteller hat die Post im abgelaufenen Jahr weitere 9 Mio EUR aufgewendet. Und es geht munter weiter. Robert Modliba: "Wir planen auch für die kommenden Jahre laufende Investitionen in Richtung Prozessoptimierung, so z. B. den Ersatz von Kleinbriefmaschinen, die Einführung der so\$ wareunterstützten Gangfolgesortierung oder die Umsetzung eines höheren Automatisierungsgrades im Verteilzentrum Linz."

"Flatsorter" übernehmen die vollautomatische Sortierung von Sendungen und verarbeiten 38.000 Stück pro Stunde

"... ein starkes Stück Technik!"

Herr Mag. Hadek, als Leiter des Briefzentrums Wien sind Sie unmittelbar mit den neuesten Innovationen im Sortierbereich befasst. Wo lagen hier die Investitionsschwerpunkte im vergangenen Geschäftsjahr?

HADEK: Ende 2012 wurde bei uns eine Flatsorter-Anlage der neuesten Generation installiert und Anfang 2013 in Betrieb genommen. Bei der Anlage handelt es sich um einen sogenannten Open Mail Sorter (OMS), der einen enormen Durchsatz ermöglicht. Die Fördertechnik musste dafür natürlich angepasst werden, und auch die gesamte Steuerung der Großbriefsortieranlage wurde modernisiert. Zudem haben wir den hausinternen Fuhrpark – die so genannten Flurförderfahrzeuge – erneuert und die Entladeroboter einer gründlichen Generalüberholung unterzogen.

Auf welche Investition sind Sie dabei besonders stolz?

HADEK: Der neue Flatsorter beeindruckt mich zweifelsohne am meisten. Er ist das Herz des Briefzentrums Wien und ein starkes Stück High-Tech!

Wie sind Sie damit zufrieden, welche operativen Verbesserungen haben sich daraus ergeben?

HADEK: Die Maschine läu\$ auch in dieser frühen Phase sehr rund. Das haben wir uns gewünscht, aber nicht unbedingt erwartet. Das Handling durch die Mitarbeiter funktioniert gut, und auch das Interesse von "fachfremden" Kollegen ist ungebrochen – wir organisieren immer wieder Führungen. Verbesserungen ergeben sich ganz klar durch die höhere Leistung des neuen Systems. Die Anlage sortiert deutlich schneller als die vorherige Generation, das Verarbeitungsspektrum ist breiter, alles funktioniert vollautomatisiert.

Das Briefzentrum Wien feierte 2012 seinen 10. Geburtstag – bitte um ein kurzes Resümee. Und wie wird's in Zukunft mit der Technik weitergehen?

HADEK: Das Briefzentrum Wien hat seit seiner Erö8 nung durch die Konzentration von Standorten, zur Vereinfachung der Logistikprozesse beigetragen und nicht zuletzt durch den hohen Automatisierungsgrad deutliche E= zienzsteigerungen ermöglicht. Die zehn Jahre seines Bestehens sind eine klare Erfolgsgeschichte. Laufende Prozessoptimierungen, technische Verbesserungen und insbesondere die Erfahrung und ausgezeichnete Arbeit der rund 1.000 Mitarbeiter und Führungskrä\$ e haben im zehnten Jahr des Bestehens die bislang besten Qualitäts- und Laufzeitergebnisse ermöglicht. Und worauf ich persönlich stolz bin: Die Leistungen

wurden durch die Verleihung des Certi( cate of Excellence der IPC (International Post Corporation) bestätigt. Auch in Zukun\$ wird übrigens weiter investiert: Wir werden in Kürze auch die Kleinbriefsortieranlagen auf den neuesten Stand der Technik bringen – höhere Leistung garantiert!

Vielen Dank für das Gespräch.

MAG. CHRISTOPH HADEK Leiter Briefzentrum Wien

DIE POST IM WELTPOSTVEREIN

Österreichische Post wieder in die Gremien des Weltpostvereins gewählt

Im Rahmen des 25. Kongresses des Weltpostvereins (Universal Postal Union – UPU) in Katar wurde die Österreichische Post in das Postal Operations Council (POC) gewählt.

Mit der Wahl in dieses bedeutende internationale Gremium hat die Post nach 18 Jahren wieder die Möglichkeit, die globalen Entwicklungen des Postwesens aktiv mitzugestalten. Für die insgesamt nur sechs "europäischen Sitze" gab es 17 Bewerber, unter denen sich die Österreichische Post durchsetzen konnte. Johanna Taxerer, Leiterin International Mail & Affairs der Österreichischen Post, zeigt sich erfreut darüber: "Diese Wahl verdeutlicht, dass wir gute Aufbauarbeit geleistet haben und unsere Expertise international geschätzt wird."

1874 in Bern gegründet, regelt der Weltpostverein heute als Sonderorganisation der Vereinten Nationen die internationale Zusammenarbeit der Postbehörden und die Rahmenbedingungen für den internationalen Postverkehr. Mit 192 Mitgliedsländern ist die UPU das größte Forum für die Kooperation unter Regierungsvertretern, Postbehörden und Postbetreibern. Johanna Taxerer: "Wir besitzen nun eines von insgesamt 40 Stimmrechten und können damit regulatorische und wirtschaftliche Agenden aktiv mitgestalten. Von großer Bedeutung sind etwa die Verrechnungsmodalitäten unter den Postgesellschaften oder die weltweite Standardisierung der Qualität." Der nächste Weltpostkongress findet 2016 in Istanbul statt.

"Die Wahl in den Postal Operations Council ist ein großer Erfolg." n großer Erfolg.

MAG. JOHANNA TAXERER Leiterin International Mail & Affairs

MEHR [P]OST

Trotz angespannter wirtscha+ licher Rahmenbedingungen setzt die Österreichische Post weiterhin explizit auf Südost- und Osteuropa.

W ir glauben an die Region, die nach wie vor enormes Aufholpotenzial hat", ist Mag. Andreas Dragosits, Leiter CEE Mail, zuversichtlich, dass das Nachlassen der wirtscha\$ lichen Dynamik nur eine Verschnaufpause war. "Schon für 2013 wird für unsere Ho8 nungsmärkte durchwegs wieder ein Anziehen der Konjunktur erwartet. Der kontinuierlich steigende Lebensstandard in den CEE-Staaten wird auch in den kommenden Jahren erhöhte Sendungsvolumina zur Folge haben."

Neue Märkte Rumänien, Polen und Bulgarien

Um von der positiven Langfristtendenz in CEE zu pro( tieren, hat sich die Post schon vor Jahren in zahlreichen Märkten Südostund Osteuropas etabliert. 2012 sind hier wieder wichtige Erweiterungsschritte erfolgt, die vor allem den Einstieg in neue Märkte brachten: So gelang der Österreichischen Post im November 2012 die vollständige Übernahme der rumänischen PostMaster s.r.l., an der sie sich schon im Oktober 2011 zu 26% beteiligt hatte. Sie ist damit nun Alleineigentümerin der Nummer 1 unter den alternativen Postdienstleistern in einem der größten CEE-Märkte. In Polen wiederum erwarb die Österreichische Post 100% der Kolportaź Rzetelny, in Bulgarien stieg sie mit zunächst 26% bei M&BM Express ein. Kolportaź Rzetelny ist mit einem Marktanteil von 36% polnischer Marktführer in der nicht-adressierten Zustellung, M&BM Express fungiert in Bulgarien als Nummer 1 der alternativen Briefpost-Dienstleister und ist Marktführer im Bereich Hybrid Mail. Andreas Dragosits: "Diese Unternehmen bringen uns nicht nur den Einstieg in drei wichtige regionale Märkte. Als starke lokale Postdienstleister bieten sie zudem eine gute Ausgangsbasis, um von der Marktö8 nung bei Briefen zusätzlich zu pro( tieren."

Liberalisierung bringt zusätzliche Chancen

Die von der EU für 2013 vorgegebene vollkommene Ö8 nung des Briefmarktes in CEE bedeutet für die Österreichische Post in der Tat zusätzliches Potenzial, denn sie erö8 net ihr die Möglichkeit, neben ihren erfolgreichen Aktivitäten im Paket- und dem unadressierten Werbepostgeschä\$ verstärkt auch in der Zustellung von Briefen und adressierten Werbesendungen Fuß zu fassen. Konkret ist dies derzeit in Ungarn, Kroatien, der Slowakei und Rumänien geplant, wo bereits alle notwendigen Schritte in Vorbereitung stehen.

NUMMER 1 IN ZAHLREICHEN MÄRKTEN

ÖSTERREICH Nummer 1 bei Briefen, Werbesendungen, Medienpost

DEUTSCHLAND Nummer 1 bei der Direct-Mail-Produktion

KROATIEN, UNGARN, SLOWAKEI, POLEN, RUMÄNIEN Nummer 1 bei unadressierten Werbesendungen

BULGARIEN Nummer 1 bei Hybrid Mail (Druck und adressierte Zustellung)

"… alle Zusagen eingehalten."

ALEXANDER DIMITROV Chief Commercial Officer VIVACOM

Worauf legen Sie bei der Auswahl Ihres Partners bei der Zustellung von adressierten Sendungen wert?

DIMITROV: Die professionelle Abwicklung von Post-Dienstleistungen ist für jedes Unternehmen wichtig – ganz besonders aber für ein Unternehmen mit Millionen von Kunden im ganzen Land. Deswegen haben wir hohe Erwartungen an unsere Geschä\$ spartner. Diese müssen höchste Qualitätsstandards erfüllen, zudem legen wir großen Wert auf Fairness, Transparenz, Tempo und die Verfügbarkeit eines eigenen Logistik- und Transportnetzwerks in ganz Bulgarien.

VIVACOM war 2004 der erste Kunde von M&BM Express im Bereich Hybrid Mail in Bulgarien. Warum haben Sie sich für M&BM Express entschieden?

DIMITROV: M&BM Express hat zugesagt, die soeben genannten Erwartungen zu erfüllen, und alle ihre Zusagen auch eingehalten. Das Unternehmen begegnet allen Herausforderungen mit einem hohen Maß an Professionalität. Außerdem ist der Dialog zwischen M&BM Express und VIVACOM ausgezeichnet, und wir arbeiten gemeinsam mit großer Begeisterung an der Umsetzung neuer Ideen. Ich rede hier gar nicht von den Details, aber M&BM Express ist überall top, vom Service, der ? exiblen Verfügbarkeit und der Zuverlässigkeit bis hin zur Dokumentation. Und auch der Preis stimmt. Damit wird das Unternehmen im jetzt liberalisierten Markt mit Sicherheit punkten.

BRIEF, WERBEPOST & FILIALEN – INTERNATIONALE PRÄSENZ

Land	Unternehmen/Anteil1	Tätigkeitsfeld
Österreich	Österreichische Post AG, feibra	Briefpost Adressierte Werbesendungen Medienpost Unadressierte Werbesendungen
	Scanpoint	Scanning/Archivierung von Dokumenten
	D2D, 30%	Druck und Versand von Dokumenten
	Online Post Austria	Elektronische Servicedienstleistungen
Deutschland	MEILLERGHP, 65%	Direct-Mail-Dienstleistungen und -Produktion
	Austrian Post International Deutschland	Cross-Border-Mail (Briefpost und Werbesendungen)
Slowakei	Kolos	Unadressierte und adressierte Werbesendungen, Brief post, Hybrid Mail
Ungarn	feibra Magyarország	Unadressierte und adressierte Werbesendungen, Hybrid Mail
Kroatien	Weber Escal	Unadressierte Werbesendungen
	Post d.o.o.	Adressierte Werbesendungen, Hybrid Mail
Rumänien	PostMaster	Unadressierte und adressierte Werbesendungen, Hybrid Mail
Bulgarien	M&BM Express, 26%	Unadressierte und adressierte Werbesendungen, Brief post, Hybrid Mail
Polen	Kolporta´z Rzetelny	Unadressierte Werbesendungen

!"#\$%&'!(')!*'+',-,\$.#\$)/'012-+#,))')!#.03!4'##!*'+',-,\$.#\$!\$'0,#\$'0!%-)! 556 Geschichte im Kl Neue Briefmarken-Galerie der Post

ING. JÖRG PRIBIL Leiter Philatelie & Marken

"Phila Punkte" er\$eue Phila er\$ en sich großer Beliebtheit ich Beliebth

KOMMENTAR

Maße erfolgreich. Neben der Edition zahlrei Edit cher attraktiver Sondermarken konnten wir ttraktiver k auch mit den entsprechenden Zusatzpro entsprechenden dukten reüssieren. Darüber hinaus haben wir reüssieren. Darüber hinaus aufgrund der großen Nachfrage nach Philate nd na lieprodukten insgesamt 76 Verkaufsstellen – ukten Verkau sogenannte "Phila Punkte" – in ausgewählten sogenan sogenannte Phila Punkte" in au nte "Phila Punkte in ausgewählten Postfilialen eingerichtet. An d en diesen Standorten offerieren wir unser gesam en gesamtes Philatelieprogramm auf besonders kunde kundenfreundliche Weise. Und wie sich zeigt, wird dieses Angebot von unseren Kunden auch üb eren überaus rege in Anspruch genommen spruch genommen.

Mit "Meine Marke 48" konnten wir zudem ein n m ein neues Produkt in unser Sortiment an individualisierten Marken aufnehmen. Eine innovative philatelistische Dienstleistung, die sich großer Beliebtheit erfreut!

en-Ge

D ie erste Briefmarke Österreichs mit dem Staatswappen und dem mit dem dem Doppeladler wurde am 1. Juni 1850 herausgegeben, seither sind mehr als 3.100 Exemplare dieser einzigartigen kleinen Kunstwerke erschienen – viele von ihnen gestaltet von herausragenden Künstlerpersönlichkeiten. Der 21. November 2012

stellt hier in gewisser Hinsicht ein historisches E g n historisches Ereignis reignis dar, g wenigstens für Markenliebhaber. Denn an dies nliebhaber. diesem Tag wurde die Briefmarken-Galerie in der Unternehmensze ie Unternehmenszentrale der Österreichischen Post – und damit eine Gesamtsch eine Gesamtschau aller bisher in Österreich erschienenen Marken – eröHnet. Au nen Auf insgesamt 88 Quadratmetern gibt die Post damit dem Phänom Quadratmetern d Qu ie Phänomen Briefmarke seinen wohlverdienten Raum. Die ansp rdienten Die ansprechend und informativ gestalteten Schaukästen geben tiefen E haukästen tiefen Einblick in die Welt der Philatelie und bieten zugleich eine int interessante Rückschau auf Geschichte und "Geschichten" Österre d Österreichs. Ab Jahresbeginn ist diese Leistungsschau der Philatelie im sschau im Rahmen von Veranstaltungen, Markenpräsentationen und S und Sonderausstellungen auch Das Jahr 2012 war für die Philatelie in hohem Da für die interessierte ÖHentlichkeit zugä i ÖH li hk i rte zugänglich. as Jahr Philateli

einformat

Produkte zum Schenken und Sammeln

Das klassische Produkt der Österreichischen Post ist die Briefmarke – seit 1850 ein Garant für Wert und Schönheit, gleichzeitig aber auch ein Dokument des jeweiligen Zeitgeistes. Doch die Post bietet viel mehr: Edle Sammel-Kollektionen, trendige Bücher mit integrierten Briefmarken, attraktive Geschenkideen rund um die Briefmarke und das Hobby "Sammeln" bieten für jedes Interessensgebiet und für jeden Geschmack etwas Besonderes – modern, originell und immer aktuell.

Mit dem Buch "Koloman Moser – Kunst auf Briefmarken" hat die Österreichische Post eine Reihe von Kunstbänden begründet, die sich den Schätzen im Post-Archiv widmet. Erhältlich sind die Produkte in den Post! lialen, bei ausgewählten Post Partnern und natürlich im Online-Shop der Österreichischen Post (onlineshop.post.at).

"Meine Marke" – Briefmarken so individuell wie die Menschen

Mit dem seit einigen Jahren angebotenen Produkt "Meine Marke" können die Kunden der Österreichischen Post jeder Postsendung eine ganz persönliche Note verleihen und dadurch größere Aufmerksamkeit auf ihre Sendung lenken. Dank ihres großen Werbee" ekts und ihrer hohen Sympathiewerte bei Kunden und Geschä spartnern ist die individuelle Briefmarke für Unternehmen jeder Größe mittlerweile ein unverwechselbarer Imageträger geworden. Seit 2012 gibt es mit "Meine Marke 48" zudem ein neues, & exibles Produkt, bei dem außer dem attraktiven Preis vor allem die Schnelligkeit der Lieferung punktet. Markenhe e als personalisierbare Produkte erö" nen 2013 völlig neue Möglichkeiten für Unternehmen und Vereine.

BRIEFBRIEF

DR . CHR ISTOPH LEITL Präsident der Wirtschaftskammer Österreich und begeisterter Philatelist

Herr Dr. Leitl, wie beurteilen Sie den internationalen Stellenwert österreichischer Briefmarken?

LEITL: Österreichische Briefmarken genießen auch international hohes Ansehen. Einerseits erfreut sich Österreich als Reiseziel großer Beliebtheit und dadurch Bekanntheit, andererseits sind die Marken der Österreichischen Post hochinteressante Kleinkunstwerke und jeweils auch ein Spiegel ihrer Zeit. Geschichte und Kultur, Wissenscha und Sport, Wirtscha und Technik – praktisch alle gesellscha lichen Bereiche werden künstlerisch verarbeitet und tragen Österreichs Identität und Geschichte in alle Welt.

Vor kurzem wurde eine neue Briefmarken-Galerie in der Unternehmenszentrale der Österreichischen Post eröffnet. Sie selbst waren bei der Eröffnung anwesend und ein großer Befürworter dieses ehrgeizigen Projekts. Sind Sie mit dem Ergebnis zufrieden?

LEITL: Ich bin der Post zuerst einmal ganz besonders dankbar, dass sie hier einen ersten wichtigen Schritt gesetzt hat. Denn wer keine Wurzeln hat, kann keine Kra für die Zukun entfalten. Die Geschichte des eigenen Landes ist wichtig, und die Briefmarke war immer ein wichtiges Medium, um Geschichte greifbarer zu machen. Ein Post-Museum, zu dem nun der Grundstein gelegt wurde, ist schlichtweg unverzichtbar für unser Land, und ich bin überzeugt, dass wir diesen Weg weitergehen werden.

Sie gelten als begeisterter Philatelist. Was ist das Geheimnis des Produktes Briefmarke, wie ist es möglich, dass die Briefmarke trotz Internet und Smartphone nach wie vor so populär ist?

LEITL: Diese Frage wird mir häu! g gestellt. Viele sehen durch unsere modernen Kommunikationsmittel die gute alte Briefmarke schon im Aussterben begri" en. Aber wie heißt es so schön? Totgesagte leben am längsten! So wie das Buch in der Printausgabe, so wie Zeitungen und Zeitschri en in gedruckter Form weiterhin ihren festen Platz im Leben der Menschen haben, wird das auch bei der Briefmarke der Fall sein. Denn ein Brief ohne Briefmarke ist wie ein Weinglas ohne Wein!

Vielen Dank für das Gespräch.

PROFITABLES WACHSTUM

GESAGT

"Wir wollen unsere Marktanteile steigern und gleichzeitig die Pro! tabilität verbessern."

AUSSENUMSATZ IN MIO EUR

2012

64

"Wir haben 2012 sowohl national wie auch international große Fortschritte gemacht."

GETAN

DIPL.-ING. PETER UMUNDUM Vorstandsmitglied Paket & Logistik

Auf dem österreichischen Markt ist es uns 2012 gelungen, unser Paketvolumen auf mittlerweile 65 Mio Pakete zu steigern. Nicht nur Privatkunden vertrauen damit weiterhin auf die Post als den verlässlichsten und komfortabelsten Paketpartner. Auch die österreichischen Businesskunden sehen uns mit einem Marktanteil von mittlerweile 22% als ihren bevorzugten Logistikdienstleister.

Unsere internationale Präsenz haben wir 2012 ebenfalls ausgebaut. Viel wichtiger für ein nachhaltig solides Geschä1 smodell ist jedoch, dass wir parallel dazu auch die Pro! tabilität unserer internationalen Tochterunternehmen verbessern konnten. In dieser Tonart soll und muss es nun weitergehen.

HIGHLIGHTS 2012

Ausbau des nationalen B2B-Marktanteils auf 22% und weitere Festigung der Marktführerschaft im Privatkundengeschäft

Übernahme des Fulfillment-Spezialisten Systemlogistik Distribution GmbH und Gründung des neuen Geschäftsfeldes Post Logistik Services

Starkes Wachstum im Bereich der Pharma-Logistik und Weiterführung des Effizienzsteigerungsprogramms bei trans-o-flex

Ausbau der Aktivitäten der CEE-Töchter im Privatkundengeschäft – Umsätze in den vergangenen drei Jahren mehr als verdoppelt

MARKTUMFELD & TRENDS

"Der Paket- und Logistikmarkt wird durch zwei wesentliche Faktoren getrieben: die allgemeine Konjunkturentwicklung, die wir mit dem Paketvolumen üblicherweise deutlich übertre en, und den anhaltenden Trend zum Online-Shopping, der uns in den letzten Jahren enorme Zuwachsraten im B2C-Geschä beschert hat und auch weiter für hohe Dynamik sorgen wird", zeigt sich Paket-Vorstand Peter Umundum mit dem Umfeld seines Geschä sfeldes zu ieden.

Paketvolumen legt stärker zu als Gesamtwirtschaft

Auch wenn die Konjunkturentwicklung zuletzt an Tempo verloren hat, sind die Prognosen für den europäischen Kurier-, Express- und Paketmarkt (kurz KEP) durchaus optimistisch. Wie eine Studie der Unternehmensberatung A.T. Kearney zeigt, wuchs die europäische KEP-Branche 2011 in einem ähnlichen Tempo weiter wie 2010. Getragen wurde dieses Wachstum in erster Linie von den internationalen Sendungen, aber auch das nationale Paketvolumen nahm weiter zu. Demgemäß liegt das jährliche Wachstum im Paketvolumen nachhaltig um 2–3 Prozentpunkte über der BIP-Zunahme, bis 2014 soll der europäische KEP-Markt auf rund 6,5 Mrd Sendungen anwachsen. Im Steigen begri; en ist neben dieser positiven Mengentendenz allerdings auch der Preis- und Margendruck, sodass attraktive Lösungen und hohe E< zienz immer stärker an Bedeutung gewinnen.

Online-Shopping boomt weiter

Der Internethandel zeigt sich ungebrochen dynamisch und sorgt damit für nachhaltig steigendes Paketau= ommen vor allem im B2C-Bereich. Dem aktuellen "Branchenreport Internethandel Österreich" des IFH Köln zufolge wird etwa das Umsatzvolumen des heimischen Internethandels bis 2016 um mehr als die Häl1 e des aktuellen Marktvolumens auf gut 4,9 Mrd EUR steigen. Bereits zwischen 2007 und 2011 hatte der E-Commerce in Österreich dabei um 278% zugelegt und sich damit nahezu vervierfacht. Durchschnittlich gab jeder Österreicher 2011 beachtliche 378 EUR im Internet aus. Hauptträger des Online-Geschä1 s sind die 25- bis 34-jährigen Österreicher, von denen laut Statistik Austria im vergangenen Jahr bereits 70,6% im Internet einkau1 en, gefolgt von 63,8% der 35- bis 44-jährigen und 45,3% der 45- bis 54-jährigen.

Österreich: Post gewinnt Marktanteile

In ihrem Heimmarkt ist es der Österreichischen Post als einzigem der "eingesessenen" nationalen Anbieter in Europa gelungen, höhere Wachstumsraten zu erzielen als die neu in den Markt eingetretenen globalen Player. Sie konnte dadurch ihren Marktanteil im Business-Segment wie geplant auf 22% steigern und arbeitet nun daran, ihre Position weiter in Richtung 25% zu steigern. Dies geschieht vor dem Hintergrund eines insgesamt positiven Langfristtrends, den die Markt- und Wettbewerbsexperten Kreutzer Fischer & Partner (KFP) in ihrer jüngsten Untersu-

chung orten. So zeigt nicht nur das B2C-Geschä1 eine robuste Aufwärtstendenz, sondern auch der stärker konjunkturgetriebene B2B-Bereich.

Internationale Märkte

Auch für die internationalen Märkte der Österreichischen Post sind die Signale positiv. In Deutschland – hier ist die Post mit der trans-o-R ex Gruppe im B2B-Geschä1 , der Kombifracht, der temperaturgeführten Logistik und der Kontraktlogistik stark präsent – prognostiziert die von der Wirtscha1 s- und Verkehrsberatung KE-CONSULT erstellte KEP-Studie 2012 weitere Volumenzuwächse, nachdem das Vorkrisennivau bereits 2011 wieder erreicht bzw. übertro; en wurde. Verglichen mit anderen Wirtscha1 sbereichen wird der KEP-Branche dabei eine der höchsten Wachstumsraten vorhergesagt. Während für Paketsendungen bis 2016 eine jährliche Zunahme von 2,9% prognostiziert wird, dür1 en Expresssendungen sogar um 6,9% pro Jahr zulegen. In der Nische der Pharmalogistik, insbesondere der Feindistribution von Arzneimitteln, bringt die neue GDP-Richtlinie der EU (GDP – Good Distribution Practice) höhere Anforderungen, erö; net dadurch aber auch neue Chancen für hoch spezialisierte Unternehmen wie trans-o-R ex Y ermoMed.

Auch wenn sich der dynamische Au[ olprozess der Volkswirtscha1 en Südost- und Osteuropas zuletzt verlangsamt hat und in einigen Ländern ganz zum Erliegen gekommen ist, bleibt die Mittel- und Langfristperspektive für diese Region ungebrochen positiv. Für die Märkte der Österreichischen Post – die Slowakei, Ungarn, Kroatien, Serbien, Bosnien-Herzegowina und Montenegro – liegen auch durchwegs positive Wirtscha1 sprognosen des IWF für 2013 vor. Laut IWF ist in diesen Ländern ein Anziehen der Konjunktur gegenüber 2012 zu erwarten. Angesichts des noch geringen Pro-Kopf-Paketau= ommens in der Region wird davon auch die KEP-Branche, maßgeblich getrieben vom immer weiter zunehmenden E-Commerce, pro! tieren.

ÖSTERREICHER KAUFEN IMMER MEHR ONLINE ENTWICKLUNG DER PRO-KOPF-UMSÄTZE IM ÖSTERREICHISCHEN INTERNETHANDEL IN EUR

Quelle: IFH Retail Consultants

"Die Feindistribution von Arzneimitteln wird sich verändern, die Qualität steigen."

DR. NICOLA SPIGGELKÖTTER Pharmaexpertin und Geschäftsführerin der Unternehmensberatung Knowledge & Support

Frau Dr. Spiggelkötter, die Europäische Union wird mit der Überarbeitung der so genannten GDP-Richtlinie neue Rahmenbedingungen für den Transport von pharmazeutischen Produkten in Europa scha en. Was ist eigentlich das Ziel dieser Richtlinie zur "Good Distribution Practice"? SPIGGELKÖTTER: "Good Distribution Practice" heißt so viel wie "Gute Vertriebspraktiken". Ziel der überarbeiteten GDP-Richtlinie ist die Sicherstellung der Qualität in der Arzneimitteldistribution sowie die Stärkung der Integrität in der Supply Chain durch ein Maßnahmenbündel, das die Verbreitung von Arzneimittelfälschungen verhindern soll.

Und wie sieht es mit der Umsetzung in den nationalen Gesetzgebungen aus?

SPIGGELKÖTTER: Die Richtlinie soll im Frühjahr 2013 verö; entlicht werden – mit diesem Termin wird eine sechsmonatige Übergangsfrist zu laufen beginnen. Dann sind die EU-Mitgliedstaaten gefordert. In Deutschland und Österreich ! nden sich in den nationalen Regelwerken wie der Großhandelsbetriebsverordnung schon heute explizite Verweise, die die Einhaltung der entsprechenden GDP-Verfahren einfordern.

Wie werden die Auswirkungen auf den Markt und kün! ige Player aussehen?

SPIGGELKÖTTER: Die Auswirkungen auf die Marktbeteiligten sind noch nicht in allen Details abschätzbar. Doch klar ist: Die Wirkung wird grundlegend, nachhaltig und letztlich im Sinne der Konsumenten sein. Insbesondere Transportdienstleister und Kurierdienste werden eingefahrene Transportverfahren, Fahrzeugausstattungen und Kernbereiche ihres Qualitätsmanagementsystems hinterfragen und eventuell anpassen müssen. Das kann mit substantiellen Investitionen verbunden sein. Durch die neue Richtlinie wird sich jedenfalls die Feindistribution der Arzneimittel verändern und die Qualität steigen.

Vielen Dank für das Gespräch.

GESAGT

"Wir wollen den Service-Level für unsere Business-Kunden weiter steigern und sinnvolle Mehrwertdienstleistungen anbieten."

Mit mehr als 100.000 Lagerartikeln für Industrie, Bau und Handwerk ist die Haberkorn-Gruppe Österreichs größter Händler von technischen Produkten und Schutzausrüstung. In der Distribution vertraut sie nun auf die Österreichische Post.

D er Haberkorn Online-Shop bietet einen benutzerfreundlichen Überblick über sämtliche Produkte und erleichtert deren Bestellung auch in Industriemengen wesentlich. Doch die Auslieferung der bestellten Artikel erfordert leistungsfähige Versandstrukturen, die eine rasche und zuverlässige Zustellung sicherstellen.

Seit Februar 2012 vertraut die Haberkorn-Gruppe für die Zustellung ihrer jährlich rund 100.000 Pakete deshalb exklusiv der Österreichischen Post. Dank hoher Leistungsfähigkeit, modernster Logistik-Infrastruktur und nicht zuletzt auch der CO²

neutralen Zustellung aller Pakete in Österreich konnte sich die Post damit im hart umkämp1 en heimischen B2B-Paketmarkt einmal mehr durchsetzen.

Robert Bettin, Vertrieb Paketlogistik Region West, fasst die Kooperation mit Haberkorn prägnant zusammen: "Die hohen Qualitätsansprüche der Haberkorn-Gruppe sind eine Herausforderung, der wir uns täglich mit vollem Einsatz widmen. Es freut mich, dass wir als innovativer und umweltbewusster Paketdienstleister reüssieren und Haberkorn als neuen Kunden gewinnen konnten."

Impulse im B2B-Markt

Frei nach dem Motto "Die Paketlogistiker der Post sind echte Profis und haben Freude an der Logistik!" tritt die Österreichische Post als B2B-Dienstleister mit Lösungen entlang der kompletten Logistik-Wertschöpfungskette an. Die Division Paket & Logistik umfasst neben der Beförderung von Paketen und einem sehr engmaschigen Distributionsnetz auch noch die Bereiche Wertlogistik und Fulfillment im kleinteiligen Segment. Dies wurde im 2. Halbjahr 2012 im Rahmen einer aufmerksamkeitsstarken Kampagne kommuniziert, die nun auch im 1. Halbjahr 2013 fortgeführt wird. Ziel dieses neuen Markenauftritts ist es, neben den Kernwerten "Sicherheit, Effizienz und Verlässlichkeit" auch die enorme Flexibilität der Post und die Stärken im persönlichen Umgang mit den Kunden hervorzuheben.

GETAN

rientiertes Dienstleistungsportfolio erhöhen den Anteil am österreichischen B2B-Markt auf über 22%.

Die Österreichische Post hat in den letzten Jahren massiv in die Qualität und in die Kapazitäten ihrer Netze investiert – und die Kunden belohnen dies. Im Jahr 2012 konnte die Post das beste Paketergebnis ihrer Geschichte vorweisen – mit einem Spitzenwert von rund 65 Mio beförderten Paketen.

EINE MILLION ZUSÄTZ LICHE PAKETE VON HERMES

Zusammenarbeit zwischen Post und Mehr Qualität, operative Exzellenz und ein kundeno- Hermes Logistik weiter intensiviert

Bereits 2011 wurde die langjährige Kooperation zwischen der Österreichischen Post und ihrem größten Paketkunden, der deutschen Hermes Logistik Gruppe, um weitere acht Jahre verlängert. Neben der Zustellung aller Privatkundenpakete von Hermes holt die Österreichische Post seit September 2012 nun auch die Paketsendungen aller 1.400 Hermes Paket-Shops in Österreich ab und leitet diese an die Endkunden weiter. Voraussetzung für die Vertiefung dieser Partnerschaft waren die hohe Qualität und das gute Preis-Leistungs-Verhältnis der Post. Das dadurch neu hinzugewonnene Paketvolumen beträgt rund 1 Mio Pakete pro Jahr und trägt dazu bei, die Markposition der Österreichischen Post im Bereich X2C weiter zu stärken.

MAG. GERALD FITZ Logistikvorstand Haberkorn Holding AG

"Wir brauchen einen starken Partner."

Herr Mag. Fitz, was sind die wichtigsten Erfolgsfaktoren in Ihrem Geschä! ? Und welche Rolle spielt die Österreichische Post als Logistikanbieter dabei?

FITZ: Wesentliche Erfolgsfaktoren für uns sind ein einzigartiges Sortiment, professionelle Beratung, innovative Dienstleistungen und moderne Logistiklösungen. Neben kundenspezi! schen Lösungen wie sogenannten Kanban-Systemen zur Prozesssteuerung und E-Business-Anbindungen hat dabei eine schnelle und zuverlässige Auslieferung der Lagerartikel besonders hohe Bedeutung. Dazu brauchen wir einen starken Partner, der die Anforderungen unserer Kunden in Bezug auf Tempo und Zuverlässigkeit in der Zustellung sicherstellen kann.

Was waren die Beweggründe für Ihre Zusammenarbeit mit der Post?

FITZ: Entscheidender Faktor war ihr dichtes Zustellnetz, verbunden mit späten Abholzeiten in unseren Logistikzentren. Dadurch können wir unseren Kunden in Österreich für alle Bestellungen bis 15.00 Uhr eine Zustellung am nächsten Tag garantieren.

Was würden Sie sich in Zukun! von der Österreichischen Post wünschen?

FITZ: Eine weiterhin hohe Konstanz und Verlässlichkeit, einen hohen Innovationsgrad bei der Entwicklung von neuen Produkten und Dienstleistungen sowie die konsequente Umsetzung der begonnenen Aktivitäten im Klimaschutz, in dem sich die Post schon bisher als Vorreiter erwiesen hat.

Vielen Dank für das Gespräch.

Mehr Logistik-Power im Norden Wiens Post eröffnet Eingangsdepot Wien Nord

Die Beförderung von mehr als 65 Mio Paketen im Jahr 2012 stellt einen neuen Rekord für die Österreichische Post dar. Paketvolumen dieser Größenordnung erfordern neben dem entsprechenden Logistik-Know-how eine leistungsstarke Infrastruktur. Um ihre Position als unangefochtener Marktführer in Österreich weiter auszubauen, investiert die Österreichische Post deshalb laufend in Zustellbasen sowie Verteil- und Lagerzentren. So hat das Unternehmen im Oktober 2012 eine neue, leistungsstarke Zustellbasis im Norden Wiens erö; net. Das High-Tech-Logistikzentrum Wien Nord verfügt über ein Durchlaufvolumen von täglich rund 30.000 Paketen und entlastet damit das bestehende Verteilzentrum Inzersdorf. "Zudem bringt die geogra! sch günstige Lage eine spürbare Reduktion des Transportau= ommens", erklärt Reinhard Machowetz, Zustellmanager des Eingangsdepots Wien Nord. "Dank der raschen Einarbeitung unserer insgesamt 190 Mitarbeiter ist die Umstellung auf den Vollbetrieb reibungslos gelungen. Geplant und gebaut wurde die neue Drehscheibe übrigens in der Rekordzeit von nur elf Monaten."

"Die Umstellung auf den Vollbetrieb ist reibungslos gelungen."

REINHARD MACHOWETZ Zustellmanager Eingangsdepot Wien Nord

EURODIS-NETZWERK STELLT WEICHEN FÜR WACHSTUM

Die Österreichische Post ist Teil eines Verbundes von mittlerweile 34 europäischen Logistik unternehmen mit dem klingenden Namen EURODIS.

Das B2B-Netz von EURODIS verknüpft Europas führende Transportunternehmen zu einem effizienten Kombifracht-Distributionsservice für Pakete und Paletten. Neben den Beteiligungsunternehmen der Österreichischen Post AG sind dies z. B. so starke Partner wie Redur in Spanien und Portugal, SDA Express in Italien, UK Mail in England und Irland sowie Bonafide in der Schweiz. Sie alle sind in der Lage, Sendungen vom Ein-Kilo-Paket bis zur 800-Kilo-Palette ohne Systembruch schnell und sicher zu transportieren.

Mit der Aufnahme der italienischen SDA und der PostNL in den Niederlanden wurden 2012 wichtige europäische Kernländer mit starken Partnern besetzt. In Frankreich konnte die Insolvenz des Partners Sernam mit einem neuen leistungsfähigen Zustellpartner erfolgreich aufgefangen werden. Darüber hinaus wurde die operative Performance im Netzwerk durch aktives Qualitätsmanagement erneut deutlich gesteigert. "Damit haben wir wichtige Grundvoraussetzungen geschaffen, um unsere langfristigen Wachstumsziele zu erreichen", sagt Carsten Siebe, Geschäftsführer von EURODIS.

Schick's mit der Post

Hochwertige Lebensmittel aus regionaler Produktion

I n Zeiten einer globalisierten Nahrungsmittelindustrie werden hochwertige Produkte aus regionaler Erzeugung und nachvollziehbaren Quellen für viele Konsumenten immer wichtiger. Der Verein Genuss Logistik Burgenland hat sich die Vernetzung von mutigen Landwirten und interessierten Konsumenten zur Aufgabe gemacht: "Wir bieten den burgenländischen Land-

wirten und gewerblichen Erzeugern regionaltypischer Produkte eine umfassende Logistik an und vernetzen sie mit den Verbrauchern aus Gewerbe, Handel und Tourismus im Burgenland und den angrenzenden Regionen. Die Österreichische Post leistet als Vertriebspartner dieser Initiative einen ganz wesentlichen Beitrag", so Dipl.-Ing. Dr. Jürgen Frank, Obmann des Vereins. Den Mitgliedern des Vereins steht damit eine preiswerte, schnelle und einfache Vertriebsschiene zur Verfügung, über die sie den österreichischen Markt rasch und unkompliziert von zu Hause aus beliefern können. Die Pakete werden von der Österreichischen Post direkt vom Produktionsstandort abgeholt und ab dem nächsten Tag im gesamten Bundesgebiet ausgeliefert. Für die Post ist die Vertriebspartnerscha1 auch ein Zeichen ihres Engagements für verantwortungsbewusstes Wirtscha1 en. Details unter www.genuss-logistik-burgenland.at

"Der Online-Händler braucht starke Logistikpartner."

BETTINA LORENTSCHITSCH, MSC, MBA Obfrau Bundessparte Handel, WKO

Frau Lorentschitsch, das Internet wird auch im Einzelhandel zu einem zunehmend wichtigen Vertriebskanal. Wie viele Einzelhandelsunternehmen besitzen nach derzeitigem Stand eine Website bzw. betreiben einen Online Shop?

LORENTSCHITSCH: Von insgesamt rund 39.000 Einzelhandelsunternehmen verfügen bereits rund 20.000 über eine Website. Und insgesamt 5.700 Einzelhändler, also 15%, nutzen das Internet auch zum Verkauf ihrer Produkte.

Welche Aufgaben ergeben sich daraus für die Wirtschaftskammer, wie unterstützt sie ihre Mitglieder?

LORENTSCHITSCH: Die Umsätze im österreichischen Internet-Einzelhandel betragen knapp 2 Mrd EUR, wobei der Umsatz übers Internet weiterhin nur einen Bruchteil des Gesamtumsatzes im österreichischen Einzelhandel ausmacht. Hier ist noch enormes Potenzial vorhanden. Aber um im Internet erfolgreich zu sein, müssen wichtige Schlüsselfragen geklärt werden – ich meine damit alle Fragen rund um strategische Ausrichtung, Marketing, Zahlungsmittel, Lager, Logistik und Retouren-Abwicklung. Hier gilt es, sich entsprechend vorzubereiten.

Welche Chancen sehen Sie in diesem Zusammenhang für die Österreichische Post? Wie kann die Post den Handel unterstützen? LORENTSCHITSCH: Wichtige Knackpunkte im Online-Handel sind wie erwähnt die Lagerlogistik, der Versand und der Umgang mit Retouren. Hier braucht der Online-Händler starke Partner, die Logistikkonzepte anbieten, mit denen die reibungslose Abwicklung von Bestellungen, aber auch die Rückabwicklung von Retouren garantiert wird. Die Österreichische Post verfügt über das nötige Know-how, wir freuen uns daher, dass die Post als Partner an unserer Veranstaltungsreihe teilnimmt.

Vielen Dank für das Gespräch.

OFFIZIELLER BEITRITT ZUR E-PARCEL GROUP (EPG)

Die im April 2 xierte Mitgliedscha4 der Österreichischen Post bei E-Parcel Group (EPG) ist mit 1. August 2012 in Kra4 getreten.

Insgesamt 27 nationale Postgesellschaften betreiben unter dem Titel EPG gemeinsam ein integriertes europäisches 2C-Zustellnetzwerk für Pakete (siehe Karte links). Zu den Stärken des Netzwerks zählen die verlässliche Qualität, ein durchgängiges Track & Trace sowie internationale Retoursendungen als Standard, der mit laufenden Kontrollen und leistungsabhängigen Vergütungssystemen auf hohem Niveau gehalten wird. Die Mitgliedschaft der Post bei EPG ist die ideale Ergänzung zum B2B-Netzwerk EURODIS.

KOMMENTAR

Höchste Flexibilität und ständige Kostenkontrolle

Aktuelle Zahlen bestätigen: Die Umsätze im Distanzhandel sind aufgrund des anhaltenden Booms im Online-Shopping weiter im Aufwärtstrend. Vor allem der stationäre Handel benötigt dafür maßgeschneiderte und gleichzeitig R exible Dienstleistungen, die weit über die klassische professionelle Paketzustellung hinausgehen und neben Lagerung, Kommissionierung, Verpackung und Versand auch spezielle Services wie die Abwicklung von Gewinnspielen oder Promotions umfassen. In Kombination mit dem leistungsfähigen Paketnetzwerk der Post steht dem Kunden damit ein durchgängiges Leistungsangebot aus einer Hand zur Verfügung. Durch das konsequente Outsourcen minimieren sie nicht zuletzt ihr Risiko, da wir die benötigten Ressourcen "on demand" zur Verfügung stellen und unseren Leistungsumfang den spezi! schen Bedürfnissen rasch anpassen können. Die schnelle Abwicklung bei uns garantiert zudem, dass unsere Kunden rasch auch "physisch online" gehen kön-

nen und die Endkunden mit kurzen Vorlaufzeiten bedienen können. Dadurch bieten wir höchste Flexibilität und ständige Kostenkontrolle für unsere Kunden.

DIPL.-ING.GERALD GREGORI Leiter Post Logistik Services

Alles in einem Paket – Post Logistik Services

Neuer Geschäftsbereich bietet innovative Mehrwert-Logistikdienstleistungen

D ie Österreichische Post hat entlang der gesamten logistischen Wertschöpfungskette weiter Kompetenzen aufgebaut und ist nun als Anbieter einer Vielfalt von Lösungen erfolgreich. Diese Mehrwert-Dienstleistungen o; eriert das Unternehmen neuerdings unter dem Dach des im Jahr 2012 neu gegründeten Geschä1 sfelds Post Logistik Services.

Mit der 100%-Tochter Systemlogistik bietet die Post hier maßgeschneiderte Ful! llment-Lösungen für Unternehmen, die komplexe Logistikdienstleistungen outsourcen möchten und dafür einen kompetenten Partner benötigen. Das Dienstleistungsportfolio beinhaltet etwa die Lagerung, Kommissionierung und Verpackung von Wa-

KOMFORT UND KOSTENERSPARNIS FÜR DEN KUNDEN

1 Wareneingang auf Palette 2 Kommissionierung gemäß Kundenbestellung 3 Value Added Services (Beifügen von personalisierten Grußkarten, Geschenkverpackung, Set-Bildung, spezielle Kennzeichnung etc.) 4 Transportschutz, Verpackung, Etikettierung 5 Versand als Paket 6 Zustellung B2C und B2B

Die Ful2 llment-Leistungen der Post

Die Österreichische Post AG bietet zahlreiche wertvolle Logistikdienstleistungen, die über die klassische professionelle Paketzustellung hinausgehen und unter dem Begri; Ful! llment – zu Deutsch "Au1 ragserfüllung" – zusammengefasst werden können. Unter Ful! llment versteht man somit all jene Leistungen, die nach der Bestellung der Belieferung des Kunden und allen damit verbundenen Prozessschritten dienen, also dessen Au1 rag "erfüllen".

ren, die Filialbelieferung und das Retouren-Management, aber auch marketingspezi! sche Leistungen wie Kundenclub-Management, Product-Sampling oder auch die Abwicklung von Gewinnspielen. Die Post reagiert damit aktiv auf die kontinuierlich steigende Bedeutung des Online-Shopping und bietet vielfältige Services rund um das Y ema Webshop-Logistik. Die breite Palette reicht hier von der Programmierung von Online-Shops bis hin zur kompletten Abwicklung von Bestell-, Versand- und Reklamationsprozessen. Sowohl B2C- als auch B2B-Kunden sind mit dem Angebot der Systemlogistik übrigens höchst zufrieden. Roman Leydolf, MBA, Gründer und Geschä1 sführer der Systemlogistik: "Wir sind ein 'Feinlogistiker' mit sehr hohem Qualitätsanspruch und bieten dem Kunden von der Erstellung des Web-Shops und der gesamten Logistikkette bis zur gelieferten Ware kompakt alles aus einer Hand."

Die Post.Wertlogistik wiederum, einer der beiden österreichweit aktiven Komplettanbieter für den sicheren Transport und die Lagerung von Geld und Wertgegenständen, ist heute führender Dienstleister auf diesem Gebiet und bietet etwa Cash-Management- und Automatenservices sowie Dienstleistungen im sicheren Transport von Wertgegenständen über Landesgrenzen hinweg. Zu den Kunden der Post.Wertlogistik zählen vorrangig Banken, Handelsunternehmen und ö; entliche Institutionen.

Best Practice FULFILLMENT FÜR RENAULT

Renault Österreich nimmt bereits seit 2010 eine ganze Reihe nützlicher Ful2 llment-Leistungen der Systemlogistik, des neuen Tochterunternehmes der Österreichischen Post, in Anspruch und erspart sich dadurch Zeit, Ressourcen und Geld. So werden sämtliche Werbe- und Messeartikel wie Folder, Kugelschreiber, Standpulte oder Prospektständer auf Paletten bei der Systemlogistik angeliefert und eingelagert. Der Kunde, in diesem Fall also der Renault-Händler, bestellt bei Bedarf bequem über ein bedienungs= eundliches Online-System. Die gewünschten Artikel werden noch am Tag der Bestellung kommissioniert, für den Transport verpackt und per Paket zum gewünschten Standort versandt. Zudem werden Displays für Messen und Autohäuser entsprechend den spezi2 schen Anforderungen von Renault zeitnah bestückt, verpackt und auf Palette zugestellt.

"... keine Sorgen um das Bargeld."

Herr Hämmerle, seit 2012 nimmt die MTH Retail Group Dienstleistungen der Österreichischen Post im Bereich Wertlogistik in Anspruch. Warum haben Sie sich für die Post.Wertlogistik entschieden?

HÄMMERLE: Die Post.Wertlogistik bietet uns zum einen die nötige Servicierung unserer LIBRO- und PAGRO-Filialen, zum anderen aber auch das gesamte Cash-Management dafür. Das Geld wird nicht nur abgeholt und sicher transportiert, sondern auch gezählt und auf ein Konto eingezahlt. Gemeinsam haben wir für unsere individuellen Bedürfnisse die richtigen Prozesse entwickelt – und es funktioniert bestens!

Und wie beurteilen Sie die Zusammenarbeit mit der Post.Wertlogistik?

HÄMMERLE: Der Start ist wirklich zu unserer höchsten Zufriedenheit verlaufen. Unsere Filialen werden zuverlässig in ganz Österreich zu den vereinbarten Zeitpunkten angefahren, die Tageseinnahmen werden abgeholt, und am nächsten Tag erhalten wir das bestellte Wechselgeld. Das ist sicher, das ist professionell, da braucht man sich keine Sorgen um das Bargeld machen.

Vielen Dank für das Gespräch.

Ing. Mag. Walter Fellacher, MBA, Geschäftsführer Post.Wertlogistik (rechts), im Gespräch mit Mag. Andreas Hämmerle, CFO MTH Retail Group (links)

"Hohe Qualität und exzellenter Service."

Herr Schäfer, wo sehen Sie die Stärken von trans-o-flex?

SCHÄFER: Die Stärken von trans-o-R ex liegen in Qualität und Service sowie in der Fähigkeit, Apotheken und den pharmazeutischen Großhandel marktkonform und vor allem zu-

DIPL.-KFM. REINER SCHÄFER Director Logistics, STADA Arzneimittel AG

verlässig zu beliefern. Wir schätzen das Know-how und vor allem die Flexibilität, mit der das Unternehmen auf individuelle Kundenbedürfnisse reagiert.

Ist aus Ihrer Sicht der Trend zur temperaturgeführten Logistik bei Arzneimitteln noch zu stoppen?

SCHÄFER: Aus meiner Sicht ist dieser Trend nicht mehr umkehrbar. Bei internationalen Transporten ist der größte Teil der Ladungen bereits heute temperiert, im nationalen Bereich ist dies nur noch eine Frage der Zeit. Die Umsetzung neuer europäischer Richtlinien ist ein wesentlicher Meilenstein, der die Entwicklung in diese Richtung maßgeblich vorantreiben wird. Die für die Lagerung bereits heute geltenden Anforderungen werden nach und nach auch auf den Transport übertragen.

Sie nutzen als einer der ersten Kunden das neue Pharmalager von trans-o-flex in Alzenau. Welche Vorteile bringt Ihnen dieses neue Lager, was hat Sie überzeugt?

SCHÄFER: Die langjährige erfolgreiche Zusammenarbeit hat unsere Entscheidung, die Kooperation mit trans-o-R ex auch auf den Bereich der Lagerung auszudehnen und dadurch Synergiee; ekte zu heben, wesentlich erleichtert. Überzeugt haben uns die Kompetenz und die Qualität, die wir von trans-o-R ex in der Zustellung bereits seit vielen Jahren kennen und von der wir uns auch im Lager Alzenau überzeugen konnten. Hinzu kam ein attraktives Preis-Leistungs-Verhältnis.

Die Zusammenarbeit zwischen STADA und trans-o-flex läuft nun schon seit über 15 Jahren. Welche unerwartete Problemlösung ist Ihnen aus all diesen Jahren am deutlichsten im Gedächtnis geblieben?

SCHÄFER: In sehr guter Erinnerung ist mir die Zusammenarbeit bei der Markteinführung eines neuen Produktes. Es gab einige Herausforderungen bei der Anlieferung dieses neuen Artikels, deshalb konnte eine routinemäßige Einspeisung in das trans-o-R ex Netzwerk für die Zustellung am nächsten Tag nicht erfolgen. Um die Ware trotzdem wie angekündigt ausliefern zu können, hat trans-o-R ex kurzerhand rund 25 Fahrzeuge organisiert, während gleichzeitig die Kommissionierung der Neuware noch in vollem Gange war. Am späten Abend wurden die Produkte dann direkt zu den Zustelldepots transportiert, um sie dort für die Zustellung am nächsten Morgen in den Kreislauf einzuschleusen. Das hat uns sehr geholfen, denn gerade bei Neueinführungen ist es entscheidend, pünktlich am Markt zu sein.

Vielen Dank für das Gespräch.

trans-o-R ex verstärkt Pharmafokus weiter

Seit der Übernahme von 100% der Anteile im Jahr 2008 ist die deutsche Logistikgruppe trans-o-flex mit ihren derzeit rund 1.500 Mitarbeitern das größte Tochterunternehmen der Österreichischen Post.

D ie trans-o-R ex arbeitete auch 2012 intensiv an der Optimierung ihrer Prozesse und ihrer Kostenstruktur und verstärkte einmal mehr ihren Fokus auf die Pharma- und Gesundheitsbranche. "Wir haben bei trans-o-R ex 2012 wichtige Weichenstellungen vorgenommen, um unsere Marktposition und unsere Wettbewerbsfähigkeit weiter zu stärken", erläutert Dipl.-Kfm. Oliver Rupps, Sprecher der Geschä1 sführung von trans-o-R ex.

Diesem Ziel diente nicht nur die Bündelung des gruppenweiten Branchenwissens in einem neuen Pharmakompetenzcenter und eine Anpassung der Vertriebsorganisation, sondern auch die Errichtung von zwei neuen Lager- und Logistikstützpunkten in Hamburg und Alzenau in der Nähe von Frankfurt am Main. Während sich der neue Standort beim Hamburger Hafen auf integrierte Warehouse-Lösungen für Importware konzentriert und damit die Kontraktlogistik-Lösungen von trans-o-R ex in Norddeutschland insgesamt unterstützt, ist das neue Zentrum in Alzenau spezi! sch auf die Pharmabranche ausgerichtet. trans-o-R ex erzielt rund 50% ihrer Gesamtumsätze mit Kunden aus diesem Segment und ist damit in einer attraktiven, hoch spezialisierten Nische gut positioniert.

"Ebenso haben wir die Kostenstrukturen bei gleichbleibend hoher Qualität erheblich verbessert und das Management unseres Netzwerks auf eine ganz neue Basis gestellt", so Oliver Rupps weiter. "Damit können wir unseren Kunden einen echten Mehrwert bieten. Insgesamt also gute Voraussetzungen für ein pro! tables Wachstum der trans-o-R ex-Gruppe in den nächsten Jahren."

Eine Erweiterung nahm trans-o-R ex 2012 mit der Übernahme der restlichen 25,1% der Anteile an ihrer österreichischen Tochter transo-R ex Y ermoMed Austria vor. Damit konnte der österreichische Spezialist für temperaturgeführte Arzneimitteltransporte vollständig in die Gruppe integriert werden.

ERFOLGREICHES GESCHÄFTSMODELL MIT DREI STANDBEINEN

1. Im Bereich Schnell-Lieferdienst steht in Deutschland ein flächendeckendes Netzwerk für den effizienten und sicheren Transport von Paketen und Paletten (die sog. "Kombifracht") zur Verfügung. Zahlreiche Expressund Zusatzdienste, z. B. Gefahrguttransporte, runden das Angebot des Kombifrachtspezialisten ab. Darüber hinaus bietet trans-o-flex als Gesellschafter und Partner des EURODIS-Netzwerks flächendeckende Kombifracht-Transporte in 33 weitere Länder Europas. Im Rahmen des Schnell-Lieferdienstes bietet trans-o-flex auch eine Vielzahl spezialisierter Branchenlösungen, so etwa für die pharmazeutische Industrie oder die Unterhaltungs- und Haushaltselektronik-Branche.

2. Unter dem Dach der trans-o-flex Logistik-Service werden zusätzliche Logistik-Dienstleistungen von Lagerhaltung und Kommissionierung über Mehrwertdienste, wie z. B. die Aufstellung/Nachbestückung von Verkaufsdisplays oder Elektrogeräten, bis hin zu kundenindividuellen Transportnetzen entwickelt und umgesetzt. Maßgeschneiderte Lösungen, hohe Qualität und ein starkes Netzwerk bilden hier die entscheidenden Stärken.

3. trans-o-flex ThermoMed bietet schließlich so genannte aktiv temperaturgeführte Logistiklösungen für Waren der pharmazeutischen Industrie. Bedient werden Deutschland, Österreich, die Benelux-Staaten und seit 2011 auch Frankreich und Dänemark. Ein eigenes Spezialnetzwerk gewährleistet hier den raschen und zuverlässigen Transport temperatursensibler Waren im Bereich zwischen 2°C und 8°C bzw. 15°C und 25°C.

IN BESTER LAGE

Neues Pharma-Logistikzentrum in Alzenau

Im unterfränkischen Alzenau, nur 30 Minuten entfernt vom Frankfurter Flughafen und unmittelbar an die Autobahn A45 angebunden, hat die auf Kontraktlogistik spezialisierte trans-o-R ex Logistik-Service im Jänner 2013 ein neu errichtetes Logistikzentrum bezogen. Der speziell auf die Anforderungen der Pharma- und Gesundheitsindustrie zugeschnittene Standort scha_ 80 neue Arbeitsplätze und ist nicht nur verkehrstechnisch bestens positioniert. "Der Neubau unterstreicht unseren Fokus auf umfassende und hochwertige Logistiklösungen für die Pharmabranche, mit der wir in der trans-o-R ex-Gruppe rund 50% unseres Gesamtumsatzes erzielen", so Oliver Rupps, Sprecher der Geschä1 sführung der trans-o-R ex Logistics Group. "Gleichzeitig bauen wir damit unsere Kapazitäten erneut aus und scha; en ideale Voraussetzungen, um auch internationale Logistikkonzepte umsetzen zu können."

In der ersten Ausbaustufe entstanden in Alzenau auf einer LagerR äche von 10.000 Quadratmetern ein Regallager mit 12.000 Stellplätzen sowie 10.600 Fachbodenplätze. Den spezi! schen Anforderungen der Kunden entsprechend, erfüllt der Standort alle Standards der Good Manufacturing Practice (GMP) der Pharmabranche: Das Logistikzentrum ist voll klimatisiert, Temperaturaufzeichnung und -überwachung dokumentieren die Einhaltung der gewünschten Temperaturbereiche, und die Standards der Schädlingsbekämpfung (Pest Control) werden erfüllt. Eine Förder- und Kommissionieranlage auf dem neuesten Stand der Technik garantiert schnelle und sichere Versandprozesse. Neben Kerpen und Frechen bei Köln, Weinheim, Heidelberg, Roth bei Nürnberg und dem erst 2012 neu in Betrieb gegangenen Lager in Hamburg ist dies der siebente Logistikstandort der trans-o-R ex Logistik-Service. Zu ihrem Angebotsspektrum gehören – in Ergänzung zum eigentlichen Transport – Leistungen wie produktspezi- ! sche Lagerhaltung, Bestandsverwaltung, Packmittelmanagement, Au1 ragserfassung, Konfektionierung, Kommissionierung, Versand, Retouren-Management, IT-Service, Techno-Service, Messe-Service und Zollabfertigung für den Im- und Export.

MAG. ANDREAS MAYR, MSC Leitung Beteiligungsmanagment Paket CEE

"Auch in CEE optimieren wir konsequent weiter."

HOHE ZUFRIEDEN-HEITSWERTE

"Der Kunde steht im Mittelpunkt" haben vier Paket-Töchter der Österreichischen Post im Jahr 2012 detaillierte Kundenbefragungen durchgeführt, um den Status Quo der Kundenzufriedenheit objektiv zu erfassen und etwaiges Verbesserungspotenzial zu orten. Die Ergebnisse waren überaus erfreulich. So gaben von insgesamt 1.323 befragten Kunden 93% an, mit den Leistungen unserer Paketdienstleister sehr zufrieden zu sein. "Am wichtigsten waren den Befragten die Zustellung innerhalb des vereinbarten Zeitraums, der unkomplizierte Zustellprozess sowie der achtsame Umgang mit den zugestellten Waren", erläutert Maria Fürhacker, Business Development Paket CEE bei der Österreichischen Post AG.

Die Post-Töchter schnitten nicht nur bei diesen drei Kriterien sehr gut ab, sondern es wurden auch die Kundenorientierung, Freundlichkeit und Problemlösungskompetenz ihrer Mitarbeiter besonders hervorgehoben. Damit genießen die Kernkompetenzen der CEE-Töchter der Österreichischen Post sowohl bei Geschäfts- als auch bei Privatkunden höchste Zufriedenheitswerte und machen die Unternehmen zu den besten in ihren Ländern. "Das ist aber kein Grund, uns jetzt auf den erworbenen Lorbeeren auszuruhen", betont Andreas Mayr, Leitung Beteiligungsmanagement Paket CEE. "Auch in CEE setzen wir weiterhin auf Innovation und werden unser Angebot für Business- und Privatkunden kontinuierliich ausbauen."

Starker Au1 ritt im Osten Paket-Töchter der Post in Zentral- und Osteuropa gut unterwegs

D as Jahr 2012 war eines der erfolgreichsten in der Geschichte der Paket-Töchter der Österreichischen Post in CEE. Die von ihnen beförderten Paketmengen konnten um rund 10% auf insgesamt 12 Mio Sendungen gesteigert werden. Besonders erfolgreich verlief dabei die Entwicklung im B2C-Geschä1 – hier konnten dank der hervorragenden Servicequalität und innovativer Produkte neue Kunden gewonnen und dadurch weitere Volumensteigerungen erzielt werden. Das kontinuierliche Mengenwachstum machte in einzelnen Märkten zudem eine Erweiterung und zugleich Modernisierung der Logistikinfrastruktur notwendig (siehe Artikel unten). ergänzten das Maßnahmenpaket. In Umsetzung der Konzernmaxime

Einen wichtigen Etappenerfolg verzeichnete die Österreichische Post in Bosnien-Herzegowina: Als Konsequenz eines umfassenden Restrukturierungs- und Optimierungsprozesses scha_ e das Tochterunternehmen 24 VIP Logistics Services den Turnaround und schloss das Geschä1 sjahr mit einem positiven Ergebnis ab. Wesentliche Elemente dieses Erfolges waren eine signi! kante Senkung der Produktionskosten, die Reduktion der Overhead-Kosten, die Erhöhung der Wertschöpfung bei bestehenden Abläufen sowie die Neuverhandlung von Verträgen mit Lieferanten. Eine gezielte Portfoliobereinigung sowie eine Vertriebso; ensive

NEUE LOGISTIK-HUBS IN UNGARN UND DER SLOWAKEI

Post-Töchter erö> nen High-Tech-Sortierzentren

Auch in ihren internationalen Märkten setzt die Post auf modernste Technik in ihrer Logistik-Infrastruktur und investiert laufend in neue Anlagen und Standorte. So erö; nete im Jänner 2012 die ungarische Logistik-Tochter trans-o-R ex Hungary ihre neue Unternehmenszentrale in Budapest. Der neue Standort umfasst neben BüroR ächen ein modernes Verteilzentrum mit Depotfunktion und ist dank Anbindung an die Autobahnen M0, M1 und M5 auch ausgesprochen verkehrsgünstig gelegen. Grund für den Umzug war, dass das alte Verteilzentrum seine Kapazitätsgrenze erreicht hatte, zudem wurde die eingesetzte Fördertechnik den Ansprüchen des wachsenden Unternehmens nicht mehr gerecht.

Im November 2012 folgte die o< zielle Erö; nung des neuen Sortierzentrums der slowakischen Paket-Töchter Slovak Parcel Service s.r.o. und In Time s.r.o. in Žilina-Strečno. Um das zukün1 ige Wachstum und die Implementierung der so genannten losen Verladung zu ermöglichen, waren eine Erweiterung der Kapazitäten und ein neuer Standort notwendig geworden. Das neue Sortierzentrum ist der zweitgrößte Hub der slowakischen Töchter und ein wesentlicher Eckpunkt für die Wachstumsstrategie der Österreichischen Post in der Slowakei. Er verfügt über eine moderne Sortieranlage mit einer Kapazität von 2.500 Paketen pro Stunde. Die Halle mit einer Fläche von mehr als 2.600 Quadratmetern und 61 Toren, davon 27 für Lkw, wird zum Teil auch von Kolos, der slowakischen Brief-Tochter der Österreichischen Post, genutzt.

"... rasch und absolut zuverlässig."

CSABA KERESZTES Logistik Direktor Extreme Digital

Herr Keresztes, Extreme Digital betreibt als ungarischer Elektronik-Großhändler heute den erfolgreichsten Online-Shop Ungarns – 10% des gesamten Online-Handels des Landes laufen über Extreme Digital. Da braucht es starke Logistikpartner. Warum ist Ihre Wahl auf trans-o-flex Hungary gefallen?

KERESZTES: Wir erwarten von einem Partner Pünktlichkeit, Zuverlässigkeit und perfekte Kundenbetreuung. Genau das bietet uns trans-o-R ex Hungary. Wir haben in den letzten Jahren verschiedene Dienstleister ausprobiert und konnten dadurch gewisse Erfahrungen sammeln. Der Vorteil von trans-o-R ex Hungary ist, dass sie die Flexibilität eines Mittelständlers mit der Professionalität eines multinationalen Postdienstleisters erfolgreich verbinden.

Und in welchem Bereich ist die Kooperation besonders stark? KERESZTES: Neben dem Inlandstransport übernimmt trans-o-R ex auch unsere Pakete für Auslandsbestellungen aus der Slowakei, Tschechien und Rumänien. 50 bis 90 Pakete werden täglich in eines dieser Länder transportiert – das funktioniert rasch und absolut zuverlässig.

Wie profitiert Extreme Digital von dieser Partnerschaft?

KERESZTES: Der Schlüssel unserer erfolgreichen Auslandsexpansion liegt zum einen im Marketing und zum anderen in der Logistik. Wir haben in unseren Nachbarländern keine Filialen und sind für unsere dortigen Kunden nur über das Internet erreichbar. Trotzdem sind wir auch dort erfolgreich, und das ist nicht zuletzt der Logistik-Power von trans-o-R ex Hungary zu verdanken.

Vielen Dank für das Gespräch.

B2C IN CEE

Post-Töchter mit solider Entwicklung im B2C-Paketgeschä4

V or drei Jahren starteten die CEE-Tochterunternehmen der Österreichischen Post, die zuvor nur an Business-Kunden zugestellt hatten, auch mit der Zustellung an Privatkunden. Die Österreichische Post trat damit einmal mehr in direkte Konkurrenz zu den jeweiligen nationalen Postgesellscha1 en sowie

diversen privaten Paketdienstleistern und setzte sich dabei gleich ein ambitioniertes Ziel: die Eroberung der Spitzenposition unter den privaten Paketzustellern in ihren CEE-Märkten. In Kroatien, Serbien und der Slowakei wurde dieses Ziel 2012 auch bereits erfüllt. Die Post macht also große Fortschritte: Jede vierte Sendung, die im Jahr 2012 in CEE zugestellt wurde, ging bereits an Privatkunden. Dieser ambitionierte Weg wird nun weiter fortgesetzt. Mit e< zienter Produktion, kundenorientierten Lösungen und zukun1 sfähigen Konzepten im Bereich B2C wird die Post auch in Zukun1 um weitere Marktanteile in diesem Segment kämpfen.

Land	Unternehmen	Tätigkeitsfeld
Österreich	Österreichische Post AG	Paket, Express Mail Services (EMS), Kombifracht
	Sytemlogistik GmbH	Warehousing, Fulfillment
	Post.Wertlogistik GmbH	Werttransporte
Deutschland	trans-o-flex Logistics Group (Schnell-Lieferdienst, ThermoMed, Logistik-Service)	Kombifracht, Lagerlogistik, Mehrwertdienstleistungen, Temperaturgeführte Logistik
Slowakei	Slovak Parcel Service (SPS), In Time	Express und Paket, Kombifracht
Ungarn	trans-o-flex Hungary	Express und Paket, Kombifracht
Serbien	City Express	Express und Paket, Kombifracht
Montenegro	City Express Montenegro	Express und Paket, Kombifracht
Bosnien-Herzegowina	24 VIP Logistics Services	Express und Paket, Kombifracht
Kroatien	Overseas Trade	Express und Paket, Kombifracht

PAKET & LOGISTIK – INTERNATIONALE PRÄSENZ

PAKET

solides investment

GESAGT

"Wir scha en Wert für unsere Eigentümer."

Interaktiver Inhalt Erklärung siehe S. 92

GETAN

"Wir haben unsere Linie konsequent weiterverfolgt."

DIPL.-ING. WALTER OBLIN Vorstandsmitglied Finanzen

Die Österreichische Post hat im Jahr 2012 einmal mehr bewiesen, was sich angesichts der volatilen Kapitalmarktentwicklung schon seit Jahren zeigt: Beständige, solide Unternehmen mit einer konsistenten Story werden von den Investoren geschätzt. Den Aktionären der Österreichischen Post brachte das Jahr 2012 einen Total Shareholder Return von über 40%, seit dem Börsegang im Jahr 2006 hat sich das eingesetzte Kapital der Investoren mehr als verdoppelt. Basis unserer Investment Story und Rückgrat unserer Attraktivität für Anleger ist unsere nachhaltige Dividendenpolitik, an der wir selbstverständlich auch in ZukunF festhalten wollen.

HIGHLIGHTS 2012

Umsatzanstieg von 0,7% (1,9% exkl. Benelux), dabei Steigerungen in beiden operativen Divisionen

EBITDA-Marge mit 11,5% am oberen Ende der Zielbandbreite und weitere EBIT-Steigerung auf 182,4 Mio EUR

Free Cashflow vor Akquisitionen/Devestitionen von 170,5 Mio EUR (+5,7%) bzw. 2,52 EUR/Aktie

Weiterführung der attraktiven Dividendenpolitik: Vorschlag von 1,80 EUR je Aktie an die Hauptversammlung

DIE INVESTMENT STORY DER ÖSTERREICHISCHEN

Was sind die Gründe für einen Anleger, in Post-Aktien zu investieren? 2

1 SOLIDES GESCHÄFTSMODELL

• O Stabile Umsatzentwicklung durch führende Marktposition in Österreich
• O Nachhaltige Ertragsstärke durch eX ziente Kostenstruktur (EBITDA-Marge von 10–12%)

STARKE BILANZ UND SOLIDER CASHFLOW

• OKonservative Bilanzstruktur hoher Cash- Bestand und geringe Finanzverbindlichkeiten
• OSolide CashS ows ermöglichen ZukunF s investitionen

3 ATTRAKTIVE DIVIDENDENPOLITIK

• OWeiterentwicklung der Dividende durch Ertragsstärke und erwirtschaF ete CashS ows
• O Jährliche Ausschüttung von zumindest 75% des Netto ergebnisses geplant

DIE POST AUF DEM KAPITALMARKT

Seit Mai 2006 notiert die Österreichische Post AG an der Wiener Börse – und das durch die Bank erfolgreich.

W ährend die internationalen Kapitalmärkte durch Finanz-, WirtschaF s-, Verschuldungskrise & Co. großen Schwankungen unterworfen waren, erwies sich die Post-Aktie für viele Anleger als "Fels in der Brandung" und konnte oF auch in schwierigen Zeiten eine solide Performance verzeichnen. Dazu beigetragen hat vor allem die klare Investment Story, die das Unternehmen auch im zuletzt herausfordernden Marktumfeld immer konsequent aufrechterhalten hat.

Solide, berechenbar und verlässlich

– so möchte die Österreichische Post gegenüber ihren Investoren auF reten. Dass diese Attribute auf das Unternehmen zutre en, hat die Post in den vergangenen Jahren eindrucksvoll bewiesen. Gemäß dem Leitsatz GESAGT – GETAN wurden jene Ziele, welche den Aktionären kommuniziert bzw. "versprochen" wurden, auch "eingehalten". Dieses attraktive InvestmentproO l fußt auf vier Säulen – einem soliden GeschäF smodel (1) mit einer starken Bilanz und soliden CashS ows (2), welche wiederum eine attraktive Dividendenpolitik ermöglichen (3), gepaart mit dem klaren Commitment, die kommunizierten Ziele zu erreichen (4). Im Brief- und Paketbereich gilt es, auch in ZukunF die führende Marktposition nachhaltig zu sichern. Dabei zielt das Unternehmen auf ein mittelfristiges Umsatzplus von 1–2% pro Jahr ab. Der elektronischen Substitution des klassischen Briefes wirkt die Post durch die Entwicklung zeitgemäßer Zusatzprodukte entgegen. Zudem erö nen sich weiterhin interessante Wachstumschancen im Paket- und Logistikbereich – die Hauptimpulse dafür liefert der weiterhin boomende Internethandel.

Im Fokus aller Unternehmensentscheidungen stehen dabei immer eine eX ziente Kostenstruktur und die Sicherung der hohen ErtragskraF . Übergeordnetes Ziel ist es, eine nachhaltige EBITDA-Marge von 10–12% zu erwirtschaF en. Im Zusammenwirken mit der soliden Bilanz ermöglicht sie es der Österreichischen Post, jährlich eine attraktive und nachhaltige Dividende auszuschütten. Dazu fühlt sich die Post ihren Aktionären gegenüber auch verpS ichtet – gemäß dem Grundsatz GESAGT – GETAN.

Österreichische Post TSR: +120,5% Dividende: 10,70 EUR

Österreichische Post Kurs: +64,2%

EuroStoxx Transportation Wert: –22,9%

ATX Wert: –35,8%

Basis: Österreichische Post (Kurs: 19,00 EUR per 30. Mai 2006)

62 DAS MAGAZIN

POST

4 VERSPROCHEN – GEHALTEN

• OUmsichtige und realistische Guidance mit klaren Zielen
• O Klares Commitment, kommunizierte Ziele zu erreichen

1–2% p.a.

EBITDA-Marge 10–12% Dividende für 2012 1,80 EUR¹

Dividendenrendite 5,8%¹

1 Vorschlag an die Hauptversammlung am 18. April 2013

STARKE PERFORMANCE SEIT DEM BÖRSEGANG

Bei ihrem Börsegang hat die Österreichische Post ein klares Ziel formuliert: auf Basis ihres soliden GeschäF smodells nachhaltige und attraktive Dividenden zu erwirtschaF en. Insgesamt erhielten Anleger, welche die Post-Aktie zum Börsegang im Mai 2006 zeichneten, Dividenden in Höhe von 10,70 EUR pro Aktie ausbezahlt. Gemessen am Emissionspreis von 19,00 EUR erzielten die Aktionäre somit allein durch Dividendenzahlungen eine Rendite von über 55%. Auch weiterhin will die Österreichische Post ihren Aktionären attraktive Dividenden bieten.

Für das GeschäF sjahr 2012 wird der Vorstand der Hauptversammlung am 18. April 2013 die Ausschüttung von 121,6 Mio EUR an die Aktionäre vorschlagen – dies entspricht 1,80 EUR pro Aktie (Dividendenzahltag am 2. Mai 2013). Auf Basis des Aktienkurses von 31,20 EUR per Ende Dezember 2012 ergibt sich daraus eine Dividendenrendite von 5,8%. Damit zählt die Österreichische Post sowohl auf dem Wiener Börseparkett als auch im Vergleich zu ihren Peers aus der internationalen Post- und Logistikbranche zu den attraktivsten Dividendentiteln im Markt. Auch in ZukunF plant die Post eine Ausschüttungsquote von zumindest 75% des auf die Aktionäre entfallenden Periodenergebnisses – eine weiterhin erfolgreiche GeschäF sentwicklung und das Ausbleiben außergewöhnlicher Umstände natürlich vorausgesetzt. Damit wird eine nachhaltige Dividende angestrebt, die sich mit dem Konzernergebnis weiterentwickelt.

Berücksichtigt man neben den Dividendenzahlungen auch die Kursentwicklung, lag die Rendite für "Aktionäre der ersten Stunde" sogar noch wesentlich höher. So stieg der Aktienkurs von 19,00 EUR im Mai 2006 auf 31,20 EUR per Ende Dezember 2012 an. Auf Basis des Emissionskurses per 30. Mai 2006 errechnet sich daraus – inklusive der Dividendenzahlungen – bis Ende 2012 eine Gesamtrendite (Total Shareholder Return) von 120,5%. Das heißt, das eingesetzte Kapital der Anleger wurde mehr als verdoppelt.

KURSENTWICKLUNG 2012 Mittelfristiges Umsatzplus

Nach einer ausgeprägten Bergund Talfahrt fand das Jahr 2012 für die internationalen Börsen einen ausgesprochen positiven Abschluss. Vor allem in Europa stand die Entwicklung dabei das ganze Jahr über im Zeichen der Staatsschuldenkrise im Euroraum.

Auf dem Wiener Börseparkett verlief der Start in das Jahr 2012 sehr positiv, innerhalb weniger Wochen kletterte der ATX auf knapp 2.250 Punkte. Wenig später erfolgte jedoch ein erster Einbruch auf 2.000 Punkte. Zur Jahresmitte lag der ATX dann nur noch bei 1.855 Punkten. Ab Juli zeigte der Trend für die meisten ATX-Unternehmen jedoch wieder eindeutig nach oben, wenn auch regelmäßig unterbrochen von zwischenzeitlichen Schwankungen. Ab Mitte November ging es dann wieder steil bergauf.

Im Gesamtjahr 2012 erzielte der ATX einen Wertzuwachs von 26,9%. Im selben Zeitraum stieg der deutsche Leitindex DAX um 29,1%. Ähnlich positiv entwickelten sich die europäischen Logistikunternehmen – der Branchenindex Euro Stoxx Transportation erzielte ein Plus von 24,8%. International stellte sich die Kursentwicklung unterschiedlich dar. So stieg beispielsweise der US-amerikanischen Dow Jones Industrial vergleichsweise nur moderat um 7,2%.

Betrachtet man den österreichischen Aktienmarkt im Detail, verzeichneten im Jahr 2012 vor allem jene Titel überdurchschnittliche Kursgewinne, die seit der Finanzkrise 2008 deutlich an Wert verloren hatten. Die Post-Aktie trotzte diesem Trend und zählte trotz einer starken Performance in den vergangenen Jahren auch 2012 mit einem neuerlichen Plus von 33,9% abermals zu den Top-Performern in Wien.

Die Post-Aktie beendete das Geschäftsjahr mit einem Schlusskurs von 31,20 EUR, woraus sich eine Marktkapitalisierung von knapp 2,1 Mrd EUR ergibt. Der Umsatz der Post-Aktie an der Wiener Börse lag 2012 bei knapp 13 Mio Aktien bzw. rund 346 Mio EUR (Einzelzählung).

LAUFENDE KOMMUNIKATION MIT DEM KAPITALMARKT

Transparenz groß geschrieben

Seit dem Schritt an die Wiener Börse legt die Österreichische Post größten Wert auf aktive Kommunikation mit Investoren und Analysten. Neben zahlreichen Besuchen von institutionellen Investoren und Analysten in Wien fanden auch 2012 laufend Meetings mit Repräsentanten der Financial Community in Österreich und an internationalen Finanzplätzen wie Frankfurt, London, Dublin, Zürich, Amsterdam, Paris, Madrid, New York oder Boston statt. Insgesamt führten Vorstand und Investor-Relations-Team bei 40 Roadshows und Investorenkonferenzen einen intensiven Dialog mit rund 250 institutionellen Investoren.

Die hohe Qualität des Reportings der Österreichischen Post belegt auch die Auszeichnung beim Austrian Annual Reporting Award des österreichischen WirtschaF smagazins "trend". Die Österreichische Post ging aus diesem Ranking 2012 als Sieger in der Kategorie "Bestes Berichtswesen" hervor. Erstmals wurde – neben dem GeschäF sbericht 2011 – auch die Kommunikation zwischen Unternehmen, Aktionären und Stakeholdern bewertet, da Kommunikation über mehrere Kanäle und auf mehreren Ebenen stattO ndet. So werden beispielsweise der AuF ritt im Internet und Nachhaltigkeitsberichte immer wichtiger. Ebenso rücken d emen wie gesellschaF liche Verantwortung, Nachhaltigkeit und Transparenz immer stärker in den Vordergrund. Unter Einbeziehung all dieser Aspekte erreichte die Österreichische Post die höchste Punktezahl unter allen börsenotierten österreichischen Unternehmen.

Erneut machten auch die Privataktionäre vom umfangreichen Dialogangebot der Österreichischen Post auf breiter Basis Gebrauch. Zahlreiche Privataktionäre informierten sich unter anderem auf der GEWINN-Messe in Wien eingehend über das Unternehmen. Um auch Schüler – potenzielle künF ige Mitarbeiter und Aktionäre – zu informieren, war die Österreichische Post auch auf dem GEWINN Info Day für Schüler präsent.

Vertreten in zahlreichen Indizes

Seit 18. September 2006 ist die Post-Aktie im ATX, dem Leitindex der Wiener Börse, enthalten. Der ATX setzt sich aus jenen 20 österreichischen Unternehmen zusammen, die jeweils den höchsten Börseumsatz und die größte Marktkapitalisierung aufweisen. Die Gewichtung der Post-Aktie im ATX lag per Ende Dezember 2012 bei 2,8%. Neben dem ATX ist die Post unter anderem im ATX Prime, dem österreichischen Nachhaltigkeitsindex VÖNIX, dem Carbon Disclosure Leadership Index sowie im Euro Stoxx Transportation vertreten.

Aktienanzahl unverändert

Seit dem Rückkauf von 2.447.362 Aktien im Jahr 2008 und dem darauf folgenden Einzug aller eigenen Aktien am 24. April 2009 ist das Grundkapital der Österreichischen Post AG unverändert in 67.552.638 Stückaktien geteilt. Dies entspricht einem Nennwert von 5,00 EUR je Aktie.

KONTAKT INVESTOR RELATIONS

Dipl.-Ing. Harald Hagenauer T: +43 (0) 57767-30401 F: +43 (0) 57767-30409 E: investor@post.at I: www.post.at/ir

		2011	2012	Veränderung 2011/2012
Ergebnis je Aktie1	EUR	1,82	1,82	0,0%
Dividende je Aktie	EUR	1,70	1,802	+5,9%
Dividendenausschüttung	Mio EUR	114,8	121,6	+5,9%
Free Cashflow je Aktie3	EUR	2,39	2,52	+5,7%
Dividendenrendite4	%	7,3%	5,8%	–
Total Shareholder Return (Jahres-Performance mit Dividende)5	%	+0,7%	+41,2%	–
Total Shareholder Return seit Börsegang	%	+70,0%	+120,5%	–
Aktienkurs-Performance	%	–5,8%	+33,9%	–
KGV (Kurs-Gewinn-Verhältnis) per Ende Dezember1	–	12,8	17,1	–
Kurs per Ende Dezember	EUR	23,30	31,20	+33,9%
Höchst-/Tiefstkurs (Schlusskurs)	EUR	24,73/18,93	31,95/22,77	–
Marktkapitalisierung per Ende Dezember	Mio EUR	1.574,0	2.107,6	+33,9%
Anzahl der im Umlauf befindlichen Aktien per Ende Dezember	Stück	67.552.638	67.552.638	–
Streubesitz	%	47,2%	47,2%	–

AKTIEN- UND DIVIDENDENKENNZAHLEN

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ANALYSE

Das Management trio die richtigen Entscheidungen und kommt nicht von seinem strategischen Pfad ab – ein Zeichen von Beständig-

keit und Stabilität. Das mag langweilig erscheinen, die Renditen der Post zeichnen aber ein ganz anders Bild: Das "kleine Schmuckstück" generierte seit dem IPO einen jährlichen Ertrag von 17,5% im Vergleich zum Branchendurchschnitt von 1%. Auf Basis der starken Finanzkennzahlen und der soliden CashS ows glauben wir, dass das kontinuierliche Wachstum auch nachhaltig ist.

ANDRE MULDER Equity Research, Kepler Capital Markets

UMFANGREICHE RESEARCH COVERAGE

Die Empfehlungen und Kursziele von Analysten spielen neben gesamtwirtschaF lichen und unternehmensspeziO schen Überlegungen bei Investitionsentscheidungen von Anlegern eine wichtige Rolle. Gleichzeitig betrachtet die Post die Analysten-Reports als wertvolles Feedback von Branchenexperten zu ihrer Strategie und ihrer Entwicklung. Mit Stand Ende Dezember 2012 wird die Österreichische Post von 14 Investmenthäusern regelmäßig beobachtet.

Analysen der Österreichischen Post:

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Die Österreichische Post hat eine starke Position auf ihrem Heimatmarkt – mit kalkulierbaren Rückgängen im Briefbereich, die durch

Wachstum im lokalen PaketgeschäF sowie internationalen Marktchancen kompensiert werden. Das transparente regulative Umfeld ist positiv hervorzuheben. Das beständige Wachstum von CashS ow und Dividende ist zudem eine willkommene Quelle für solide Erträge – das hebt die Österreichische Post von den meisten Post-, Telekom- und Versorgungsunternehmen ab.

PENELOPE BUTCHER Equity Research, Morgan Stanley

Eine nachhaltige Dividendenrendite ist für Investoren im BriefgeschäF ein wesentlicher Faktor: Die Österreichische Post wird bei Inves-

toren sehr geschätzt, weil es ihr gelingt, rückläuO ge Briefvolumen zu kompensieren und gleichzeitig eine steigende Dividende zu liefern. Obwohl der Ausblick einen Rückgang der Briefvolumen prognostiziert, geht unsere Analyse davon aus, dass die Österreichische Post dies durch ihr wachsendes PaketgeschäF sowie durch Potenziale in den nun liberalisierten Postmärkten in CEE abschwächen kann.

ANDY JONES Equity Research, RBC Capital Markets

Nachhaltig agierende Unternehmen punkten auf dem Kapitalmarkt

Neben klassischen Finanzkennzahlen wie Umsatz, EBIT und Eigenkapitalquote fragen Investoren immer stärker auch Informationen zu gesellschaF lichen und umweltpolitischen d emen nach. Denn den langfristigen Unternehmenserfolg bestimmen nicht nur ökonomische Aspekte – nur ein ganzheitlich agierendes Unternehmen, das Initiativen für Mitarbeiter, die GesellschaF und die Umwelt setzt, kann auch langfristig erfolgreich wirtschaF en. Dass die Österreichische Post auch aus Sicht des Kapitalmarktes ganzheitlich agiert, bestätigt die erneute Aufnahme in den Nachhaltigkeitsindex VÖNIX der Wiener Börse für die Periode 2012/13. Auch international konnte die Österreichische Post beim Carbon Disclosure Projekt (CDP) punkten. CDP ist die weltweit größte Datenbank für unternehmensrelevante Umwelt- und Klimainformationen und wird stark von Kapitalmarktteilnehmern genutzt. 2012 hat die Post zum zweiten Mal an dieser Initiative teilgenommen und konnte mit 86 von 100 möglichen Punkten einen gewaltigen Sprung nach vorne machen. Damit zieht die Österreichische Post als zweites österreichisches Unternehmen in den wichtigen Carbon Disclosure Leadership Index ein, der Unternehmen des deutschsprachigen Raums mit ausgezeichneter Berichtstiefe zum d ema Klimawandel auszeichnet.

"Das beim CDP 2012 von der Österreichischen Post erzielte Ergebnis beeindruckt nicht nur durch die beachtliche Verbesserung um 60 Disclosure-Punkte in der Transparenz, sondern auch durch die konkreten Maßnahmen zur Reduktion der Treibhausgasemissionen."

STEVEN TEBBE, Geschäftsführer, CDP Europe

Corporate Governance

Die Österreichische Post legt auch in Sachen Unternehmensführung größten Wert auf Professionalität

D er Begri Corporate Governance steht für eine verantwortungsbewusste und auf langfristige Wertschöpfung ausgerichtete Führung und Kontrolle von Unternehmen. EX ziente Zusammenarbeit zwischen Vorstand und Aufsichtsrat, Achtung der Aktionärsinteressen sowie O enheit und Transparenz in der Unternehmenskommunikation sind wesentliche Aspekte guter Corporate Governance.

In diesem Sinn umfasst die Corporate Governance der Österreichischen Post sämtliche Bereiche des Unternehmens. Sie fördert das Vertrauen der Anleger, Finanzmärkte, GeschäF spartner, Mitarbeiter und der Ö entlichkeit in die Leitung und Überwachung des Unternehmens und ist eine wesentliche Grundlage für einen nachhaltigen Unternehmenserfolg. Dabei verfolgt die Österreichische Post das Ziel, die Corporate Governance innerhalb des Konzerns beständig weiterzuentwickeln. Denn Corporate Governance sollte nicht als starres System von Regeln und VorschriF en verstanden werden, sondern als Prozess, bei dem sich die Werte und Grundanschauungen entsprechend den sich wandelnden Anforderungen der Märkte weiterentwickeln.

Vorstand und Aufsichtsrat sehen sich in der VerpS ichtung, durch eine verantwortungsbewusste und langfristig ausgerichtete Unternehmensführung für den Bestand des Unternehmens und eine nachhaltige Wertschöpfung zu sorgen. Ein intensiver, kontinuierlicher Dialog zwischen den beiden Gremien ist die Basis für eine eX ziente Unternehmensleitung.

Die Corporate Governance der Österreichischen Post orientiert sich am Österreichischen Corporate Governance Kodex, der im österreichischen Kapitalmarkt seit nunmehr zehn Jahren eine unverzichtbare Richtschnur für die Unternehmensführung von börsenotierten GesellschaF en darstellt. Es entspricht dem Ansatz der Selbstregulierung und der SelbstverpS ichtung, dass die börsenotierten Unternehmen letztlich selbst bestimmen, welche Regeln sie angesichts der Erwartungen der Investoren für sinnvoll halten, um im Wettbewerb zu bestehen.

Eigentümerstruktur der Österreichischen Post

Beim Börsegang im Jahr 2006 wurden 49,0% der Aktien bei Investoren platziert. Der Anteil der österreichischen Staatsholding ÖIAG (Österreichische Industrieholding AG) am Grundkapital der Österreichischen Post AG reduzierte sich damit von zuvor 100% auf 51,0% bzw. 35,7 Mio Aktien. Bezogen auf die heute im Umlauf beO ndlichen 67.552.638 Aktien hält die ÖIAG 52,85% des Unternehmens und ist damit unverändert Mehrheitsaktionärin. Der GesellschaF sind keine anderen Investoren bekannt, die mehr als 5% des Grundkapitals halten.

Eine im Jänner 2013 durchgeführte Aktionärserhebung zeigt, dass – neben dem Großaktionär ÖIAG – 40% aller Aktien von in Europa ansässigen Investoren gehalten werden (+1 Prozentpunkt gegenüber der Erhebung im Jänner 2012). Dabei werden in Summe 15% von privaten und institutionellen Investoren in Österreich (+2 Prozentpunkte), 15% in Kontinentaleuropa (unverändert) und 10% in Großbritannien (–2 Prozentpunkte) gehalten. In Nordamerika (USA und Kanada) beO nden sich derzeit 7% der Aktien (unverändert), auf andere Länder entfällt weit weniger als 1% (unverändert). Zu den privaten Investoren in Österreich zählen auch die Mitarbeiter der Österreichischen Post mit einem Anteil von etwa 2%.

KEMLER: Das schwache internationale Umfeld bremst die WirtschaF sentwicklung in Österreich. Für die EU27-Staaten rechnet das IHS aktuell mit einem WirtschaF swachstum von 0,4% im Jahr 2013, für Österreich werden zumindest 0,8% prognostiziert. Notwendig zur Überwindung der Krise sind die Stärkung der Standortattraktivität, die Stabilisierung der Banken sowie Maßnahmen zur nachhaltigen Sanierung der ö entlichen Haushalte. Gerade jetzt müssen wir alles daran setzen, die Wettbewerbsfähigkeit Österreichs im internationalen Vergleich weiter zu stärken.

Welchen Beitrag liefert die Österreichische Post für den Standort Österreich?

KEMLER: Die Infrastruktur der Post ist ein wichtiges Backbone unserer GesellschaF . Durch die S ächendeckende und zuverlässige Versorgung der Bevölkerung mit Postdienstleistungen liefert die Post einen unverzichtbaren Beitrag zur Absicherung der nationalen Logistik. In Summe sorgen mehr als 1.900 Post-GeschäF sstellen für optimalen Service, kürzere Wege und bessere Ö nungszeiten. 3.200 Mitarbeiter in den Filialen betreuen jährlich 60 Mio Kundenbesuche – eine wirklich beachtliche Zahl. Zusätzlich erfüllt die Post eine wichtige gesellschaF liche Funktion – sie verantwortet im Rah-

"... richtige Balance zwischen Kontrolle und Unterstützung des Vorstands."

ING. RUDOLF KEMLER Aufsichtsrats vorsitzender der Österreichischen Post AG

men der gesetzlichen Vorgaben den so genannten Universaldienst: tagtägliche Postdienstleistungen von Haus zu Haus in alle Ecken des Landes. Diese Aufgabe stellt hohe Anforderungen an Management und BelegschaF .

Welchen konkreten Beitrag kann hier die ÖIAG leisten?

KEMLER: Die ÖIAG nimmt in ihrer EigenschaF als Beteiligungs- und Privatisierungsagentur der Republik Österreich eine verantwortungsvolle Aufgabe wahr. Die Bundesregierung hat uns damit beauF ragt, den 52,8%-Staatsanteil an der Post wertorientiert und professionell zu entwickeln. Damit entlasten wir die Tagespolitik und sorgen dafür, dass der Konzern auf Basis wirtschaF licher Kriterien agieren kann. Wir machen die Post zukunF sO t!

Wie sehen Sie als Aufsichtsratpräsident die Entwicklung der Österreichischen Post?

KEMLER: Die Österreichische Post hat sich in den letzten Jahren sehr gut entwickelt. Mir ist wichtig, dass die Ziele und strategischen Maßnahmen konsequent verfolgt werden. Durch Kundenorientierung und Kostendisziplin sollte es gelingen, das Unternehmen zukunF sorientiert weiter zu gestalten.

Zu Ihrer Funktion als Aufsichtsratsvorsitzender: Was macht aus Ihrer Sicht gute Aufsichtsratsarbeit aus? KEMLER: In der heutigen Zeit werden die Anforderungen an einen professionell agierenden Aufsichtsrat zunehmend komplexer. Heute können sich Aufsichtsräte nicht mehr nur auf die Kontrolle einiger Kennzahlen wie Umsatz und EBIT konzentrieren. Im aktuellen Wettbewerbsumfeld muss jedes Aufsichtsratsmitglied kontinuierlich Mehrwert für das Unternehmen scha en und das Management auf Augenhöhe beraten. Die Fähigkeiten und Kenntnisse der einzelnen Mitglieder spielen dabei eine noch zentralere Rolle als in der Vergangenheit. Ein Aufsichtsrat muss wie ein gutes Orchester zusammengesetzt sein. Es hat einen Dirigenten in der Rolle eines Primus inter Pares, aber es muss auch eine Anzahl von Mitgliedern aufweisen, die auf verschiedenen Instrumenten unabhängig und kompetent die Partitur des Stückes beherrschen. Ein vertrauensvolles Zusammenspiel mit dem Vorstand sowie eine lebendige Diskussionskultur und konstruktiver Teamgeist runden eine professionelle Aufsichtsratsarbeit ab.

Haben Sie zum Schluss eine Botscha0 für die Mitarbeiter der Post?

KEMLER: Über die letzten Jahre ist es gelungen, aus der Österreichischen Post ein modernes und kundenorientiertes Dienstleistungsunternehmen zu machen. Ich möchte mich für diese hervorragende Leistung bei allen Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen bedanken und Sie bitten, diesen Erfolgsweg in ZukunF mit voller KraF weiterzugehen. Ich bin davon überzeugt, dass 2013 ein ausgezeichnetes Jahr für die Post wird!

Danke für das Gespräch!

68 DAS MAGAZIN

GESAGT

"Wir tragen die Verantwortung."

Als Universaldienstleister für Postdienste und einer der größten Arbeitgeber des Landes trägt die Österreichische Post hohe gesellscha liche Verantwortung, die sie gegenüber ihren Mitarbeitern und jedem einzelnen Österreicher bewusst wahrnimmt.

Gemeinsame Werte und Führungskultur

IM UMGANG MIT IHREN MITARBEITERN VERTRITT DIE ÖSTERREICHISCHE POST KLARE WERTE:

» WIR GEHEN OFFEN UND WERTSCHÄTZEND MITEINANDER UM » WIR ANERKENNEN, FORDERN UND FÖRDERN LEISTUNG » WIR VERSTEHEN FÜHRUNG ALS BESONDERE VERANTWORTUNG

GETAN

Ihrer Verantwortung gegenüber der Bevölkerung kommt die Österreichische Post nach, indem sie tagtäglich Briefe und Pakete zu jeder Adresse in ganz Österreich bringt und dadurch die Grundversorgung der österreichischen Bevölkerung mit Post-Dienstleistungen in ausgezeichneter Qualität sichert. Zudem betreibt die Österreichische Post landesweit ein B ächendeckendes Geschä sstellennetz. Per Ende 2012 umfasste es 1.931 Standorte, um rund 380 Standorte mehr als noch vor drei Jahren.

Im Verhältnis zu ihren Mitarbeitern setzt die Österreichische Post auf Wertschätzung und oM ene Kommunikation. Um ein gutes Betriebsklima und leistungsfördernde Arbeitsbedingungen zu schaM en, in denen die Mitarbeiter ihre Fähigkeiten und Leistungen optimal entfalten können, wurden auf Basis des Leitbildes klare Führungsleitlinien erarbeitet und damit die Unternehmens- und Führungskultur entscheidend weiterentwickelt. Denn gerade die Führungskrä e sind gefordert, die Werte der Österreichischen Post im Alltag vorzuleben und damit bei allen Mitarbeitern zu verankern.

Die Österreichische Post arbeitet nicht nur intensiv an ihren Produkten und Services, sondern auch an sich selbst. Dazu zählt an vorderster Front die Unternehmens- und Führungskultur, die im Jahr 2012 maßgeblich weiterentwickelt wurde. Denn nur klare gemeinsame Visionen und Wertvorstellungen ermöglichen es der Post, zielorientiert und nachhaltig zu handeln. Am Beginn stand 2010 die Entwicklung eines neuen Leitbildes mit drei Wertekategorien und drei zentralen Leitsätzen, die durch eine Vielzahl von Maßnahmen in der täglichen Arbeit aller Mitarbeiter umgesetzt und verankert werden.

Kundenorientierung Wir stellen den Kunden in den Mittelpunkt

Wirtschaftlichkeit und Nachhaltigkeit Wir handeln zukunftsorientiert

Kommunikation und Wertschätzung Wir alle sind die Post

Alle Maßnahmen, die im Bereich Mitarbeiter und Gesellscha gesetzt werden, sind von diesen Wertekategorien abgeleitet.

Nähere Informationen zu Leitbild und Führungsleitlinien der Österreichischen Post siehe S. 24 .

Motivierte und leistungsfähige Mitarbeiter als Basis für Unternehmenserfolg

A ls einer der größten Arbeitgeber des Landes ist sich die Österreichische Post ihrer Verantwortung gegenüber allen Mitarbeitern bewusst. Denn motivierte und leistungsfähige Mitarbeiter bilden die Basis für den unternehmerischen Erfolg – gerade in einem Dienstleistungsbetrieb muss der Faktor "Mitarbeiter" einen hohen Stellenwert einnehmen. In einem Marktumfeld, in dem die Anforderungen an Unternehmen und Beschä igte ständigen Veränderungen unterworfen sind, will die Österreichische Post für ihre Mitarbeiter Zukun sperspektiven schaM en und diese individuell in ihrer Weiterentwicklung fördern. Ebenso wichtig ist eine gesunde und sichere Arbeitsumgebung. Arbeitssicherheit, Gesundheitsschutz und betriebliche Gesundheitsförderung sind deshalb Schlüsselelemente im Human Resources Management der Österreichischen Post.

MITARBEITERZIELE 2012

Weiterentwicklung der 1. Unternehmens- und Führungskultur

Gesundheit und Sicherheit

GESUNDHEIT & SICHERHEIT AM ARBEITSPLATZ

Für die Österreichische Post als Dienstleistungsunternehmen stellen einsatzfähige und -freudige Mitarbeiter den entscheidenden Erfolgsfaktor dar. "Um die Arbeitsfähigkeit der Mitarbeiter – auch bis in ein höheres Alter – zu erhalten, muss der Arbeitgeber ein sicheres und motivierendes Arbeitsumfeld schaM en. Zum Erhalt ihrer eigenen Gesundheit sind natürlich auch die Mitarbeiter selbst gefordert – hier versuchen wir, unsere Kollegen durch gezielte Angebote an Trainings und Informationsmaterial dabei zu unterstützen, diese Eigenverantwortung auch wahrzunehmen", erklärt Mag. Ingrid Veis, Leiterin Präventivdienste. So gehören Trainings über sicheres und gesundes Verhalten am Arbeitsplatz, die Förderung von körpergerechter Haltung und Bewegung sowie Tabak- und Alkoholprävention zu den Schwerpunkten des Programms. Besonderes Augenmerk legt das Unternehmen zudem auf die Gestaltung einer gesundheitsfördernden und ergonomischen Arbeitsumgebung sowie auf behindertenund altersgerechte Arbeitsplätze.

"Wir versuchen, die Mitarbeiter dabei zu unterstützen, ihre Eigen verantwortung im Bereich der Gesundheitsvorsorge auch wahrzunehmen."

MAG. INGRID VEIS Leiterin Präventivdienste

DIE ANGEBOTE VON 2012 IM DETAIL

Zu den bundesweit angebotenen Gesundheitsförderungsprogrammen zählt unter anderem das bereits im Jahr 2007 gestartete Schwerpunktprogramm "Die Post bewegt – richtiges Bewegen bringt allen was". Kernelement dieses Programms sind Informationsveranstaltungen über die richtige Haltung und Bewegung am Arbeitsplatz. Bisher nahmen an insgesamt 590 Info-Veranstaltungen bzw. Trainings knapp 16.900 Mitarbeiter teil. Neben dem bundesweiten Angebot zur kostenfreien Grippeimpfung bot die Österreichische Post auch 2012 wieder die Möglichkeit für vergünstigte FSME-, Tetanus-, Diphtherie-, Polio- und Hepatitis-Impfungen. In Summe wurden im Rahmen dieser Aktion im Jahr 2012 österreichweit mehr als 3.000 Impfungen verabreicht. Weiters fanden zahlreiche arbeitspsychologische Beratungsgespräche durch Arbeitsmediziner zu Themen wie Mobbing, Burn-out und Stressvorbeugung statt. Umfangreiche Gelegenheit zu Vorsorgeuntersuchungen wurde den Mitarbeitern auch 2012 wieder im Rahmen von vier Gesundheitstagen angeboten, bei denen die etwa 360 Teilnehmer unter anderem Blutzucker-, Cholesterinund Blutdruckmessungen vornehmen lassen konnten sowie eingehende medizinische Beratung erhielten. Zudem fanden mehr als 3.640 Arbeitsstättenbegehungen durch Sicherheitsfachkräfte und/oder Arbeitsmediziner statt. In insgesamt 600 Trainings über sicheres und gesundes Verhalten am Arbeitsplatz wurden viele Mitarbeiter und Führungskräfte über Notfallverhalten im Brand- oder akuten Erkrankungsfall sowie in Unfallsituationen unterwiesen und allgemein über sicherheitsgerechtes und gesundheitsbewusstes Verhalten informiert.

POST.SOZIAL GREIFT MITARBEITERN IN VIELFÄLTIGER WEISE UNTER DIE ARME

Der gemeinnützige Verein post.sozial spiegelt die soziale Verantwortung der Österreichischen Post gegenüber ihren Mitarbeitern durch zusätzliche – über gesetzliche Vorgaben hinausgehende – Sozialleistungen wider. Der Verein ist gemeinnützig und bezweckt die soziale Betreuung von aktiven Mitarbeitern der Österreichischen Post und deren Tochterunternehmen, aber auch von Mitarbeitern im Ruhestand sowie Angehörigen und Hinterbliebenen von Mitarbeitern. Die Leistungspalette reicht von V nanziellen Unterstützungen bei außergewöhnlichen Belastungen wie Krankheit oder Naturkatastrophen über vergünstigte Eintrittskarten zu Kultur- und Sportveranstaltungen bis hin zu kostengünstigen Urlaubsangeboten und Angeboten zur Kinderbetreuung während der Ferienzeit. Daneben unterstützt post. sozial auch Gesundheitsmaßnahmen sowie Freizeitaktivitäten, die der Gesundheitsförderung dienen. Seit 2012 werden Burnout-Prävention und die Trennungsbetreuung für Kinder von Mitarbeitern in Scheidungs- und Todesfällen über Rainbows unterstützt. Die erforderlichen Mittel werden durch Zuwendungen in Höhe von 1% der Lohnsumme der Österreichischen Post und ihrer Tochterunternehmen bereitgestellt. Für 2012 beliefen sich diese Zuwendungen auf 6,6 Mio EUR. Zusätzlich erhält der Verein auch Spenden Dritter.

KENNZAHLEN 2012 POST.SOZIAL

post.sozial	Materielle Mittel gesamt	6,6 Mio EUR
fair.reisen	Anzahl der Nächtigungen	58.266
helfens.wert	Essensbons	4,4 Mio EUR
	Ausbezahlte Unterstützungsbe träge	1.003.275 EUR
sehens.wert	Anzahl vergünstigte Eintrittskarten	18.240
	Angebotene Veranstaltungen	119
postler.kids	Beitrag Kinderferiencamps	16.776 EUR

Förderung von Gesundheit 3. und Sicherheit am Arbeitsplatz

Schaffung individueller 2. Zukunftsperspektiven

MITARBEITERKENNZAHLEN ÖSTERREICHISCHE POST AG

	2010	2011	2012
Konzernmitarbeiter (VZK)1	24.969	23.369	23.181
Mitarbeiter Österreichische Post AG (VZK)1	20.695	19.907	19.534
davon Frauen (VZK in %)	29,5%	29,3%	29,3%
Beamtete Mitarbeiter (VZK)	11.005	10.266	9.738
Mitarbeiter im angestellten Dienstverhältnis (VZK)	9.456	9.429	9.558
Mitarbeiter Vollzeit (Personen)	18.559	17.785	17.724
davon Frauen (in %)	23,3%	23,1%	23,7%
Mitarbeiter Teilzeit (Personen)	3.977	3.812	3.422
davon Frauen (in %)	85,0%	83,3%	85,4%
Durchschnittliche Betriebszugehörigkeit beamtete Mitarbeiter (Jahre)	26	27	28
Durchschnittliche Betriebszugehörigkeit Mitarbeiter im angestellten Dienstverhältnis (Jahre)	11	11	11
Mitarbeiter (VZK) nach Altersklassen
unter 30 Jahre	1.567	1.600	1.735
30–50 Jahre	14.344	13.210	12.218
über 50 Jahre	4.785	5.098	5.581
Fluktuation (Abgänge in %)2	9,9%	8,6%	10,1%
Krankenstandsquote (VZK in %)	7,5%	7,4%	7,4%

1 VZK ... Vollzeitkräfte

2 Fluktuation Stammpersonal mit zumindest sechsmonatigem Dienstverhältnis

Förderung der Führungskultur durch Führungskrä e-Training

I n einem Marktumfeld, in dem die Anforderungen an die Mitarbeiter ständigen Veränderungen unterworfen sind, will und muss die Österreichische Post Zukun sperspektiven für alle Beschä igten schaM en und diese individuell in ihrer Weiterentwicklung fördern. Um Mitarbeiterpotenziale zu erkennen und ihre Fähigkeiten durch individuelle Förderung auszubauen, sind in einem ersten Schritt die Führungskrä e gefordert. Sie sind zudem auch dafür verantwortlich, leistungsfördernde Arbeitsbedingungen zu schaM en, in denen die Mitarbeiter ihre Fähigkeiten und Leistungen optimal entfalten können.

Daher setzte die Österreichische Post im Jahr 2012 den Schwerpunkt auf die Ausbildung von Führungspersonal im Rahmen spezieller Führungskrä etrainings. Zu diesem Zweck wurde im Mai 2012 die Führungsakademie ins Leben gerufen. Ihr Ziel ist es, leitende Mitarbeiter mit einem maßgeschneiderten Programm bei der Umsetzung der Führungsleitlinien zu unterstützen. So wurden 2012 zu den Schwerpunktthemen "Führungskommunikation", "Führen in schwierigen Zeiten" bzw. "Umgang mit Beschwerden" für mehr als 300 Distributions- und Gruppenleiter und 450 Filialleiter österreichweit mehr als 95 praxisbezogene Trainingsveranstaltungen organisiert. Zusätzlich nahmen 270 Führungskrä e am Programm "Ein Tag beim Kunden" teil, um die Tätigkeit des Zustellers bzw. Filialleiters einen Tag lang "live" mitzuerleben und damit besser verstehen zu lernen.

2012 wurden auch in den Tochterunternehmen der Österreichischen Post umfangreiche Trainings angeboten. Der Fokus lag dabei auf den ^ emen Führung, Kommunikation, Kundenorientierung sowie Projektmanagement. Insgesamt nahmen über 300 Mitarbeiter aus den verschiedensten Tochterunternehmen an diesen Trainings teil.

Schulungen für Filialleiter

Im Filialnetz gilt den Themen Service- und Kundenorientierung naturgemäß besonderes Augenmerk. In den letzten eineinhalb Jahren wurden dazu in 45 Trainings rund 460 Filialleiter geschult.

ROLAND LANGEBNER Filialleiter Bludenz

"Um die ambitionierten Ziele unseres Unternehmens zu erreichen, braucht es sowohl fundiertes Fachwissen als auch die notwendigen Führungsmethoden und Sozial kompetenzen. Genau das wurde bei der Filialleiter-Ausbildung in hervorragender Qualität geboten."

FACTS & FIGURES AUS- UND WEITERBILDUNG

Die zielgruppen- und kompetenzorientierte Ausund Weiterbildung der Mitarbeiter bildet einen wichtigen Schwerpunkt im Human Resources Management der Österreichischen Post und wurde auch 2012 intensiv fortgesetzt.

Die Maßnahmen beinhalteten Fachschulungen, Weiterbildungskurse, Coachings und Trainings in allen Fachbereichen des Unternehmens.

• 14.540 Personentage
• 8.610 Teilnehmer
• 16 Lehrlinge

Divisionsübergreifendes Training

Divisionsübergreifend nahmen 188 Führungskräfte an Projektmanagementkursen und rund 70 Führungskräfte der mittleren und oberen Ebene am Training "Strukturiert analysieren und kommunizieren" teil. Auch Coachings wurden 2012 erstmals durch interne Trainer bzw. Coaches angeboten.

MAG. (FH) SABINE LINHART Interne Revision

"In meiner Tätigkeit ist strukturiertes Analysieren und Kommunizieren von wesentlicher Bedeutung. Die in diesem Seminar vermittelten Inhalte und Erkenntnisse konnte ich in meiner täglichen Berufspraxis bereits sehr gut anwenden."

Schulungen für Dienst stellenleiter im Bereich Logistik und Distribution

In der Brieflogistik wurden 2012 insgesamt 318 Führungskräfte zu den Themenschwerpunkten "Führungskommunikation" und "Führen in schwierigen Zeiten" geschult. Ebenso erhielten 422 Führungskräfte aus den Zustellbasen insgesamt 36 Trainings zum Thema Führungsverhalten und Zeitmanagement.

Leiter Zustellbasis Amstetten

"Das Seminar hat für meine Tätigkeit als Distributionsleiter in Sachen Motivation, Gesprächsführung und Umgang mit Mitarbeitern enorm viel gebracht. Wirklich ein wichtiges Seminar für Führungskrä e, ich würde sofort wieder eine solche Veranstaltung besuchen!"

BUSINESS CROSS MENTORING

Bereits heute verfügt die Österreichische Post über einen hohen Anteil an Frauen in leitenden Positionen, im Jahr 2012 lag der Frauenanteil in diesem Bereich bei 24,1%. Im Rahmen eines speziellen Karriereprogramms werden weibliche "High Potentials" speziell gefördert.

Das dazu ins Leben gerufene Business Cross Mentoring-Programm war 2012 ein voller Erfolg. Die zwölf teilnehmenden Frauen profitierten nicht nur von den Workshops über Business Style, Selbstpräsentation, Ziele und Visionen, sondern konnten sich sowohl intern mit anderen Kolleginnen als auch extern mit ihren Mentoren vernetzen. Aufgrund der äußerst positiven Resonanz zu diesem Mentoring-Programm führt die Österreichische Post das Programm in vergrößertem Rahmen auch im neuen Jahr fort. Im Jahr 2013 nehmen bereits 32 Frauen daran teil.

"Das Business Cross Mentoring-Programm hat mir neben vielen interessanten Gesprächen mit meiner Mentorin vor allem auch Gelegenheit zur intensiven Auseinandersetzung mit meinen persönlichen Karrierezielen und Zukunftsvorstellungen gebo-

ten. Ich konnte wirklich viel mitnehmen, und auch das Networking mit den Kolleginnen war ein echter Gewinn."

MAG. MARTINA KEINRATH Corporate Governance, Teilnehmerin aus dem Jahr 2012

POST-ARBEITSMARKT

D er Wettbewerb im Postmarkt nimmt stetig zu, und die vollkommene ÖM nung des österreichischen Briefmarktes mit Beginn des Jahres 2011 brachte ebenfalls neue Herausforderungen. Das zunehmend anspruchsvolle Branchenumfeld der Österreichischen Post fordert deshalb laufende Ed zienzsteigerungen und Anpassungen in der Personalstruktur des Unternehmens. Verantwortungsvolles unternehmerisches Handeln bedeutet hier, diese Veränderungen für die betroffenen Mitarbeiter kooperativ und sozialverträglich zu planen und zu begleiten. Mit dem "Post-Arbeitsmarkt" hat die Österreichische Post dafür eine eM ektive Plattform initiiert, durch die betroM ene Mitarbeiter für neue Tätigkeiten innerhalb oder außerhalb des Unternehmens qualiV ziert und vorbereitet werden.

Post-Mitarbeiter wechseln zu Bundesministerien

Auch 2012 haben wieder Beamte der Österreichischen Post in das Bundesministerium für Inneres, in das Bundesministerium für Justiz oder in das Finanzministerium gewechselt. Diese bieten Mitarbeitern der Österreichischen Post interessante beruB iche Perspektiven. Viele Bewerbungen und Besuche bei Infoveranstaltungen zeigen, dass hier ein richtiger Weg eingeschlagen wurde. Mittlerweile haben bereits rund 370 Mitarbeiter bewiesen, dass die bei der Österreichischen Post erworbenen Kompetenzen in Bundesministerien sehr gefragt sind.

ZIELE DES POST-ARBEITSMARKTES

Forderung und Förderung 1. der internen Mobilität

• Förderung der Veränderungsbereitschaft sowie Ermöglichen von Aus- und Weiterbildungsmaßnahmen 2. Förderung eines wert-
• schätzenden Miteinanders von Arbeit geber- und Mitarbeiterseite 3.

EIN TAG BEIM KUNDEN

Ganz im Sinn ihres Leitbildes legt die Österreichische Post größten Wert auf kundenorientiertes Denken und Handeln. Dies setzt gerade für Führungskrä e Kenntnisse der Abläufe und Tätigkeiten im Alltag "an der Front" voraus. Um diesen Einblick in die tägliche Arbeit der Kollegen in der Zustellung und im Filialnetz zu gewinnen, erhielten 270 Führungskrä e 2012 die Möglichkeit, entweder einen Zusteller einen Tag lang zu begleiten und zu unterstützen oder in einer PostV liale mitzuhelfen. Diese Maßnahme bot nicht zuletzt die Gelegenheit, die Anforderungen und Probleme an der Kundenschnittstelle näher kennenzulernen.

"Für meine tägliche Arbeit im Forderungsmanagement kann ich jetzt bei Kundenbeschwerden viel

kompetenter Antwort geben, da ich die Abläufe wesentlich besser verstehe."

DR. EUGEN KABELIK Leiter Forderungsmanagement, Buchhaltung & Bilanzierung

"... Zukun sperspektiven für Mitarbeiter schaM en."

DR. EDGAR MÜLLER Leiter Post-Arbeitsmarkt

Das Marktumfeld der Post ist strukturellen Änderungen unterworfen, die auch Auswirkungen auf die Personalstruktur haben. Einige Post-Mitarbeiter müssen sich daher neuen Tätigkeitsfeldern ö3 nen – wie unterstützt sie die Österreichische Post dabei?

MÜLLER: Entscheidend ist, dass wir mit unserem Beratungsangebot möglichst viele Mitarbeiter im Haus erreichen – durchaus auch jene, die von den strukturellen Änderungen nicht unmittelbar betroM en sind. Denn je mehr Kollegen sich ihrer Stärken, Talente und Neigungen bewusst werden, desto besser für das gesamte Unternehmen. Sofern eine länger andauernde Umorientierung ins Auge gefasst wird, berät der Post-Arbeitsmarkt aber auch rund um die Unternehmens-Arbeitssti ung, in deren Rahmen Ausbildungsmaßnahmen mit den Teilnehmern und dem Arbeitsmarktservice vereinbart und umgesetzt werden. Die Teilnehmer an der Arbeitssti ung erhalten für die Dauer ihrer Ausbildung ein Schulungsarbeitslosengeld.

Bei einer Veränderung innerhalb des Unternehmens versteht sich der Post-Arbeitsmarkt als Plattform, die den Mitarbeiter über beruB iche Alternativen im Konzern und – sofern nötig – über erforderliche ZusatzqualiV kationen informiert. Zudem begleiten wir Mitarbeiter während der Einschulungsphase und versuchen, sie und ihre jeweiligen Führungskrä e bestmöglich zu unterstützen.

Was sind die Ziele des Post-Arbeitsmarktes und welche Maßnahmen werden gesetzt, um betro3 ene Mitarbeiter auf neue Tätigkeiten vorzubereiten?

MÜLLER: Wir wollen die Beschä igungsquote der Mitarbeiter erhöhen, die ihren bisherigen Arbeitsplatz verlieren, und sie in solchen Gebieten einsetzen, die ihrem Ausbildungsstand, ihrer Bezahlung, aber auch ihren Talenten und Interessen entsprechen. Ein konkretes Beispiel: Im Herbst 2012 startete die Post das Programm "Erfolgreiche Aussichten" mit dem Ziel, Mitarbeiter im Rahmen von externen und internen Seminaren bei Bedarf auf ein neues Tätigkeitsgebiet vorzubereiten. Es geht hier schlicht um die Erhöhung der "Arbeitsmarktfähigkeit", die im Fall eines Arbeitsplatzverlustes den Handlungsradius entscheidend erweitert.

Der Post-Arbeitsmarkt ist ein heikles ; ema und mit vielen Herausforderungen verbunden. Wie motivieren Sie sich täglich?

MÜLLER: Ich wurde schon ö ers gefragt, welche Einstellung man eigentlich braucht, da man doch sehr häuV g mit Angst und Unsicherheit, manchmal auch mit Wut konfrontiert ist. Die größte Motivation bekomme ich letztendlich durch die Arbeit mit den Menschen – vor allem dann, wenn es mir gelingt, Alternativen und neue Perspektiven aufzuzeigen. Was gibt es Schöneres, als einem Mitarbeiter wieder zu begegnen, der über das ganze Gesicht strahlt, weil er sich im Rahmen eines neuen Arbeitsplatzes proV lieren konnte.

Und welche neuen Projekte und Maßnahmen sind geplant?

MÜLLER: Wir stehen derzeit in Gesprächen mit den Bundesländern, die immer wieder attraktive Jobangebote haben, führen aber auch laufend Gespräche mit internen Führungskrä en, die im Rahmen von größeren Projekten o Mitarbeiter benötigen. Derzeit gibt es etwa Anfragen an unsere IT-Support-Gruppe, die ihr Produktportfolio laufend erweitert und heute bereits für externe Firmen tätig wird.

Bei einem entsprechenden Erfolg des Piloten ist beim Projekt "Erfolgreiche Aussichten" eine Ausdehnung in die Regionen geplant. Zudem soll den Mitarbeitern die Attraktivität einer externen Vermittlung näher gebracht werden, denn es wird vielfach unterschätzt, dass das Interesse des Arbeitsmarktes an den QualiV kationen unserer Mitarbeiter durchaus groß ist. Zudem richten wir unser Augenmerk auf den Ausbau unseres Netzwerks und die Vertiefung der Kontakte zu vergleichbaren Einrichtungen, denn Networking ist in diesem Zusammenhang ganz entscheidend – viele Stellen gelangen erst gar nicht zur Ausschreibung, sondern werden durch Empfehlungen besetzt. Wir werden in Zukun also noch präsenter sein.

Vielen Dank für das Gespräch.

Integriertes Compliance-Management

D ie Österreichische Post misst dem ^ ema Compliance (allgemein übersetzt mit "Regeltreue") große Bedeutung bei. Das Bewusstsein darüber, welche gesetzlichen und internen Regelungen eingehalten werden müssen, hil dabei, die Unternehmenswerte mit Leben zu erfüllen und Fehlverhalten vorzubeugen. Darüber hinaus unterstützt Compliance das Bestreben der Österreichischen Post, von ihren Kunden, Geschä spartnern, Aktionären und der ÖM entlichkeit als verlässlicher, fairer und transparent agierender Partner wahrgenommen zu werden.

Die Österreichische Post hat ihr im Jahr 2010 gestartetes Compliance-Management-System, kurz "CMS", in den Jahren 2011 und 2012 sukzessive weiter ausgebaut. Ziel ist es, eine konzernweite Compliance-Kultur zu etablieren und damit Ha ungsrisiken und sonstige Rechtsnachteile für das Unternehmen und seine Mitarbeiter zu vermeiden. Hinter all diesen Initiativen steht die Überzeugung, dass Compliance einen wertschöpfenden Beitrag zur Entwicklung des Unternehmens leistet.

Internationaler Roll-out im Konzern fortgesetzt

Im Jahr 2012 hat die Österreichische Post auch die kontinuierliche Integration der Compliance-Organisation in ihren Tochterunternehmen, insbesondere jenen im CEE-Raum, vorangetrieben. Inhaltliche Schwerpunkte waren dabei die ^ emen "Compliance-Bewusstsein" und "Antikorruption". Die konzernweite Umsetzung dieser ^ emenschwerpunkte im Rahmen von Präsenzschulungen wird im Jahr 2013 durch die Einführung eines eigenen E-Learning-Tools unterstützt.

Zur Umsetzung der konzernweiten Aktivitäten wurde die Anzahl der regionalen Compliance-Beau ragten, die das zentrale Compliance Od ce in seiner Arbeit unterstützen, auf 17 aufgestockt. Sie werden regelmäßig bzw. anlassbezogen im Wege eigener "Train the Trainer"-Veranstaltungen geschult und ausgebildet. Damit soll eine konzernweit funktionierende Compliance-Organisation geschaM en werden, die den Mitarbeitern in Österreich und in allen internationalen Unternehmenseinheiten ein praxisnahes und handlungsorientiertes Beratungs- und Schulungsangebot bietet.

Der erstmals im September 2012 initiierte "International Compliance Day" mit allen regionalen Compliance-Beau ragten der Österreichischen Post, dem zentralen Compliance-Team sowie Vertretern aus den Bereichen Konzernrevision, Risikomanagement und Recht bildete einen weiteren Schritt zur Internationalisierung und stärkeren Verankerung der Compliance-relevanten ^ emen im Konzern.

Kommunikativer Ansatz verstärkt

Im Sinne einer gelebten Compliance-Kultur bedient sich die Österreichische Post einerseits interner Kommunikationskanäle – so etwa der Mitarbeiterzeitung, des Post-Intranet sowie themenspeziV scher Aussendungen an ihre Mitarbeiter. Andererseits werden spezielle Compliance-^ emen, z. B. der Verhaltens- und Ethikkodex der Österreichischen Post, sowie die Anlaufstelle für Anfragen und Hinweise, der Compliance Helpdesk, sowohl innerhalb des Unternehmens als auch nach außen kommuniziert. Der Compliance Helpdesk der Österreichischen Post ist für alle Mitarbeiter via E-Mail und über eine eigene Intranet-Plattform rund um die Uhr erreichbar. Zudem stehen allen Mitarbeitern im In- und Ausland eigens eingerichtete kostenlose Hotlines zur Verfügung.

Eine wichtige Kommunikations- bzw. Informationsmaßnahme war der im Jahr 2012 abgehaltene zweitägige "International Compliance Day". Für diese Veranstaltung, die in der Antikorruptionsakademie in Laxenburg abgehalten wurde, konnten renommierte Vertreter der Antikorruptionsakademie, von Transparency International Austrian Chapter sowie internationalen Unternehmen als Referenten gewonnen werden.

Zur Stärkung des Compliance-Bewusstseins im Unternehmen hat die Österreichische Post Ende des Jahres 2012 eine eigene Kommunikationskampagne konzipiert, die anhand speziell gestalteter Plakate und Folder und begleitet von einem Brief des Vorstandsvorsitzenden an alle Mitarbeiter zu Beginn des Jahres 2013 ausgerollt wurde. Ebenso soll der im Jahr 2011 eingerichtete Compliance Helpdesk durch kommunikative Maßnahmen noch besser im Bewusstsein der Beschä igten verankert werden.

Bekämpfung allfällig auftretender Bazillen und Viren durch umfassende Vorsorgemaßnahmen.

COMPLIANCE HELPDESK

Hotline Österreich +800 202 224 Hotline international +800 202 224 26

E-Mail compliance.helpdesk@post.at Hotline Serbien +43 (0)57767 24317

Mag. Andrea Scholz, Compliance-Verantwortliche

Professionalisierung vorangetrieben

Im Rahmen ihres CMS strebt die Österreichische Post die laufende Professionalisierung ihrer Compliance-Organisation an. Dieses Ziel wird durch die laufende Schulung und Ausbildung des gesamten Compliance-Teams verfolgt. So wurde eine Mitarbeiterin des zentralen Compliance-Teams im Rahmen eines externen Lehrgangs erfolgreich zum zertiV zierten Compliance-Od cer ausgebildet.

Im April 2012 wurde das CMS der Österreichischen Post im Hinblick auf das ^ ema Emittenten-Compliance von der Finanzmarktaufsichtsbehörde (FMA) überprü . Gegenstand der Prüfung war die Einhaltung der relevanten Kapitalmarktvorschri en gemäß Börsegesetz und Emittenten-Compliance-Verordnung (ECV) der FMA. In ihrem Abschlussbericht hat die FMA keine Verstöße gegen das Börsegesetz bzw. die ECV festgestellt.

Für das Jahr 2013 strebt die Österreichische Post nun die ZertiV zierung ihres CMS an. Zahlreiche Maßnahmen (z. B. die Aufnahme von Compliance-^ emen in den M&A-Prozess) zur Vorbereitung des ZertiV zierungsprozesses wurden bereits 2012 eingeleitet.

Der Verhaltens- und Ethikkodex und darauf basierende Richtlinien

Der im Jahr 2010 entwickelte Verhaltens- und Ethikkodex (Code of Conduct) der Österreichischen Post wurde in den Jahren 2011 und 2012 konzernweit eingeführt. Zu diesem Zweck wurde der Kodex in sieben Sprachen (Englisch, Französisch, Niederländisch, Slowakisch, Tschechisch, Ungarisch und Kroatisch) übersetzt und allen Tochtergesellscha en zur Verfügung gestellt. Der Verhaltens- und Ethikkodex enthält jene Grundsätze, die für sämtliche Beschä igten im Unternehmen – den Vorstand, die Führungskrä e und alle Mitarbeiter des Konzerns – verbindlich sind.

Die Österreichische Post hat darüber hinaus auf Basis der durch das Korruptionsstrafrechtsänderungsgesetz 2012 geänderten Rechtslage ihre interne Richtlinie betreM end "Annahme und Gewährung von Geschenken, Einladungen und sonstigen Vorteilen" überarbeitet. Die neue Richtlinie wurde noch vor dem Jahreswechsel beschlossen und an die Mitarbeiter kommuniziert. Im Jahr 2013 ist die Adaptierung weiterer interner Richtlinien (u. a. "Spenden, Sponsoring und Werbung", Lobbying) geplant.

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GESELLSCHAFT

Versorgungssicherheit

Kundenorientierung

DIE POST ALS "GOOD CITIZEN"

A ls Universaldienstleister für Post-Services trägt die Österreichische Post hohe gesellscha liche Verantwortung. Denn durch die B ächendeckende, zuverlässige Versorgung Österreichs mit hochwertigen Post-Dienstleistungen ist sie entscheidend dafür mitverantwortlich, dass die Kommunikationsinfrastruktur des Landes gesichert wird. Mit innovativen Dienstleistungen und einer umfassenden ServiceoM ensive beweist die Österreichische Post dabei: Der Kunde steht im Mittelpunkt aller unternehmerischen Entscheidungen. Aufgrund ihrer Bedeutung für das Land sieht sich die Österreichische Post aber auch verpB ichtet, sich gesellscha lich zu engagieren. Ein Schwerpunkt liegt hier auf Projekten, die einen direkten Konnex zum Kerngeschä des Unternehmens besitzen – der hohen Logistikkompetenz und dem B ächendeckenden Standortnetz. Gesellschaftliches Engagement

Optimale Versorgung der Kunden

Nur die Österreichische Post bringt tagtäglich Briefe und Pakete zu jeder Adresse in ganz Österreich und sichert dadurch die postalische Grundversorgung der österreichischen Bevölkerung. Und das in ausgezeichneter Qualität: Externe Qualitätsmessungen ergeben, dass 96% der Briefe am nächsten Werktag nach ihrer Aufgabe zugestellt werden – gesetzlich vorgeschrieben sind 95%. Im Rahmen des Universaldienstes muss die Post zudem ein B ächendeckendes Standortnetz mit mindestens 1.650 Geschä sstellen in ganz Österreich anbieten. Auch hier übertriq sie – im Sinn der optimalen Versorgung ihrer Kunden – die Vorgaben: Insgesamt 1.931 Standorte umfasste ihr Geschä sstellennetz Ende 2012 und zählt damit zu den größten Privatkundennetzen des Landes.

Zukunftsorientierte Umgestaltung des Filialnetzes

Da die Rahmenbedingungen für das Postgeschä großen Veränderungen unterworfen sind, muss die Österreichische Post ihre Services und ihre Infrastruktur laufend kundenorientiert anpassen. Eine zentrale Maßnahme ist hier der zukun sorientierte Umbau des Filialnetzes. Im Vordergrund steht dabei der Rollout des sehr erfolgreichen Post Partner-Konzepts. Insgesamt 1.376 Post Partner – Lebensmittelgeschä e, Tankstellen, TraV ken, Gemeindeämter und vieles andere mehr – sorgen mittlerweile für eine optimale regionale Erreichbarkeit der Österreichischen Post und bilden ein wichtiges Fundament für deren dichte Präsenz im ganzen Land.

"LESEN – SCHREIBEN – POST"

Um die Lese- und Schreibkenntnisse der jungen Generation zu fördern und ihr gleichzeitig die Institution "Post" näherzubringen, hat die Österreichische Post unter dem Titel "Die Post macht Schule" eine Unterrichtsunterlage für die dritte Schulstufe entwickelt. Nach dem Start im Oktober 2011 gingen diese "Schulboxen"

mittlerweile an rund 3.100 österreichische Volksschulen. Sie enthalten Arbeitsblätter, Informationshefte, einen Film über die Österreichische Post und nicht zuletzt auch Briefmarken mit einem bei den Jüngsten besonders beliebten Motiv: Fridolin, dem Postfuchs.

"Früher hat die Post viel länger gebraucht, aber dann hat man

die Briefe immer schneller weitergegeben. Ich schreibe manchmal meinem Opa und meiner Oma."

LEA, 9 Jahre

POST PARTNER – DIE VORTEILE LIEGEN AUF DER HAND

• Das Post Partner-Konzept fördert wirtschaftliche Strukturen im ländlichen Raum durch Investitionen vor Ort und höhere Kundenfrequenz
• Post Partner bieten in der Regel längere Öffnungs zeiten, häufig auch samstags
• Kunden profitieren von der Nähe des Post Partners
• Effiziente Vollversorgung mit Post-Dienstleistungen über den gesetzlich vorgeschriebenen Versorgungsauftrag hinaus

GESELLSCHAFTS-ZIELE 2012

Ausweitung der zuverlässigen und flächendeckenden Versorgung

1. Stetige Weiterentwicklung von Lösungen zur Erhöhung der Kunden-Convenience

2. Förderung geschäftsnaher, gesellschaftsrelevanter Projekte und Aktivitäten 3.

"Ö3- WUNDERTÜTE" Eine Success-Story setzt sich fort

Bereits zum achten Mal wurden während der Adventwochen 2012 alte Handys in Spenden für österreichische Familien in Not verwandelt – die Verteilung der Sackerl und danach den Transport der befüllten Papiertüten übernahm wie üblich die Post. Insgesamt wurden 250.000 Ö3-Wundertüten gesammelt, dazu kommen volle Sammelboxen in Schulen und Firmen: Das ergibt insgesamt 457.000 Handys, die danach in eine wertvolle Spende für Familien in Not in Österreich verwandelt werden. Die Gesamt-Spendensumme aller Ö3-Aktivitäten für Licht ins Dunkel 2012/13 beträgt 880.000 EUR.

Post Partner im sozialen Bereich

41 Partnerscha en mit Geschä en und Unternehmen aus dem sozialen Bereich ist die Österreichische Post mittlerweile eingegangen und ist damit auch zu einem starken Verbündeten für karitative Organisationen geworden. Diese Post-Partnerscha en bewirken gleich einen doppelten sozialen Effekt: Sie sichern die Postversorgung in den betroM enen Gemeinden und helfen zusätzlich beim (Wieder-)Einstieg in den Arbeitsmarkt.

Auch ein Jubiläums-Post Partner fällt in diese Kategorie: Im September 2012 eröM neten die Österreichische Post und die Jugend am Werk Steiermark GmbH gemeinsam den 1.300sten Post Partner-Standort in Österreich. "Jugend am Werk" ist ein Sozialprojekt, das Jugendlichen hil , neue Perspektiven und Chancen zu entwickeln. Die neue gemeinsame Post-Geschä sstelle beV ndet sich mitten im innovativen Grazer Messequartier und versorgt die Bewohner des Grazer Bezirks Jakomini an zwei Schaltern mit Postdiensten. Damit wurden gleichzeitig für zwei Frauen mit körperlicher Behinderung Vollzeit-Arbeitsplätze geschaM en.

"Hier sind Arbeitsplätze mit Zukun entstanden, die nicht nur die Postversorgung garantieren, sondern auch Integration vorleben", freut sich Wolfgang Lesiak, Geschä sfeldleiter Vertrieb Filialen der Österreichischen Post. Und Walerich Berger, Geschä sführer von Jugend am Werk, ergänzt: "Ein selbständiges Einkommen und die uneingeschränkte Integration in den Arbeitsmarkt sind für Menschen mit Behinderung ein wesentlicher Schritt in die Gesellscha . Die Österreichische Post leistet hier in Zusammenarbeit mit Jugend am Werk einen wertvollen Beitrag dazu."

Post-Musik

Die Österreichische Post fördert derzeit sieben Post-Musikkapellen und zwei Post-Chöre. Diese so genannten "Post-Kulturvereine" haben über 400 aktive Mitglieder, darunter rund 150 Mitarbeiter der Österreichischen Post sowie Beschäftigte der Post Bus AG, der A1 Telekom Austria und Privatpersonen. Eingekleidet sind die Musikerinnen und Musiker häufig mit historischen Uniformen, die zum Teil noch aus der Zeit der österreichisch-ungarischen Monarchie stammen. Im Jahr 2012 präsentierten die Post-Kulturvereine ihr musikalisches Können bei über 500 Auftritten für das Unternehmen selbst oder für Länder, Städte und Gemeinden, in TV und Radio, aber ebenso auf Konzertreisen innerhalb und außerhalb Österreichs und auf CD.

GESAGT

80 DAS MAGAZIN

"Die Post will eine Vorreiterolle in der ,Grünen Logistik' einnehmen – für die Umwelt und für ihre Kunden."

FÜR UNSERE UMWELT

Umweltschutzorganisationen warnen uns laufend – doch die klimaschädlichen CO2-Emissionen durch fossile Energieträger steigen weltweit weiter an und sind Mitverursacher des Klimawandels. Im "Living Planet Report 2012" des WWF wurde berechnet, dass es eineinhalb Jahre dauert, bis unsere Erde die natürlichen Ressourcen ersetzen kann, die wir als Menschheit in nur einem Jahr konsumieren. Diese Rechnung kann sich auf Dauer nicht ausgehen – bis 2030 würden wir zwei, bis 2050 drei "Erden" für unseren Konsum verbrauchen. Jeder einzelne – und daher auch jedes Unternehmen – ist gefordert, dieser Entwicklung ernstha1 entgegenzutreten und damit den Planeten für die nächsten Generationen zu bewahren. Mit der Initiative CO² NEUTRAL ZUGESTELLT möchte die Österreichische Post ihren Beitrag für den Klimaschutz leisten und als Vorreiter im Bereich der "Grünen Logistik" fungieren.

FÜR UNSERE KUNDEN

Durch die Initiative CO2 NEUTRAL ZUGESTELLT hil1 die Österreichische Post jedem einzelnen ihrer Kunden dabei, noch nachhaltiger zu wirtscha1 en. Denn alle Einsparungen, die durch den klimaneutralen Versand entstehen, kann der Kunde in seine eigene Klimabilanz einrechnen. Geschä1 skunden erhalten dazu jährlich ein Zerti7 kat, das die klimaneutrale Zustellung ihrer Sendungen bestätigt.

GETAN

"Die Österreichische Post stellt seit 2011 alle Sendungen in Österreich CO2 neutral zu."

Durch ein breites Maßnahmenbündel – von E8 zienzsteigerungen über die Förderung alternativer Energieformen bis hin zu Kompensation – kann die Österreichische Post jedem einzelnen Kunden garantieren, dass seine Sendungen klimaneutral beim Empfänger ankommen. Zudem nimmt die Österreichische Post auch im Bereich E-Mobility eine Vorreiterrolle ein – so be7 nden sich bereits 265 E-Fahrzeuge im Post-Fuhrpark. Der nächste Meilenstein ist die für 2013 geplante Errichtung der größten Aufdach-Photovoltaikanlage Österreichs auf dem Brief-Logistikzentrum Wien.

ÖSTERREICHISCHE POST GESCHÄFTSBERICHT 2012 81

Umwelt- und Klimaschutzstrategie erfolgreich umgesetzt

Die Post setzt sich neue Ziele

D ie Österreichische Post ist sich ihrer Verantwortung gegenüber der Umwelt bewusst und sucht bereits seit Jahren nach Optimierungspotenzialen, um ihren ökologischen Fußabdruck zu minimieren. Neben umfangreichen eigenen Maßnahmen nimmt sie auch aktiv an Projekten wie dem "Environmental Measurement and Monitoring System (EMMS)" der International Postal Corporation (IPC) teil, die auf die Reduktion von Treibhausgas-Emissionen abzielen.

In den vergangenen Jahren konnten bei der Reduktion der im Rahmen der Geschä1 stätigkeit verursachten Emissionen bereits große Erfolge verbucht werden, und die Österreichische Post be7 ndet sich bei der Erfüllung des gesetzten Ziels einer CO2- Reduktion um 10% von 2007 bis 2012 nicht nur gut im Plan, sondern konnte bis 2011 sogar bereits 15,8% der CO2-Emissionen einsparen. Zurückzuführen ist dies einerseits auf E8 zienzsteigerungen in den

Kernprozessen des Unternehmens, so etwa die Optimierung der Gebäudenutz; ächen und die moderne Fahrzeug; otte, und andererseits auf die Forcierung alternativer Energieformen. Nun hat sich die Post noch ambitioniertere Ziele gesetzt: Von 2010 bis 2015 soll der CO2-Ausstoß unter Einschluss der vom Unternehmen beau1 ragten Frächter um weitere 20% reduziert werden. Die verbleibenden Emissionen werden jährlich durch die Unterstützung von ausgewählten Klimaschutzprojekten kompensiert.

Mit der Reduktion der CO2-Emissionen ist es jedoch noch nicht getan – so hat sich die Post auch vorgenommen, ihr internes Umweltmanagement weiter zu professionalisieren. Zudem sieht es das Unternehmen als seine Verantwortung, seine gesellscha1 liche Stellung als eines der wichtigsten Dienstleistungsunternehmen des Landes für die Sensibilisierung von Stakeholdern – also Mitarbeitern, Kunden und Geschä1 spartnern – für das > ema Umwelt- und Klimaschutz zu nutzen.

UMWELTZIELE 2012

Reduktion der CO2-Emissionen im Zeitraum 2010–2015 um 20% und jährliche Kompensation der verbleibenden Emissionen 1. Aufbau und Verbesse-

rung des zentralen Umweltmanagements

CO2 VOLUMEN IN TONNEN

2. Sensibilisierung relevanter Stakeholder für das Thema Umwelt- und Klimaschutz 3.

Klimaneutrale Logistik: Durch das Maßnahmenbündel im Rahmen der Initiative CO2 NEUTRAL ZUGESTELLT werden Ressourceneinsatz und Emissionen reduziert bzw. ausgeglichen.

• •Logistikbranche als energieintensives Geschäft
• •Rund 9.200 Fahrzeuge verbrauchen ca. 14 Mio Liter Treibstoff pro Jahr
• •Rund 1,2 Mio m² Gebäudenutzfläche erzeugen ca. 160 Mio kWh Energie bedarf pro Jahr
• •Täglich rund 200.000 km für die Zustellung aller Sendungen in Österreich

CO2 NEUTRAL ZUGESTELLT SO FUNKTIONIERT'S

Alle Sendungen in Österreich – egal ob Briefe, Werbesendungen, Zeitschriften oder Pakete – werden seit 2011 klimaneutral zugestellt.

Alternative

GEBÄUDE

Monitoring des Energieverbrauchs, effiziente Beleuchtungskonzepte, Umstellung der Beheizung von Öl/ Gas auf Fernwärme, Optimierung der Gebäudeinfrastruktur

FUHRPARK

Optimierte Routenplanung, moderne Fahrzeugflotte, Fahrtrainings

GEBÄUDE Umstellung des gesamten Strombezugs auf "Grünen Strom", Errichtung der größten Aufdach-Photovoltaikanlage Österreichs

FUHRPARK Vorreiter im Bereich E-Mobilität 265 E-Fahrzeuge in der Flotte

Alle Emissionen, die derzeit noch nicht vermieden werden können, werden freiwillig durch die Unterstützung zertifizierter nationaler und internationaler Klimaschutzprojekte kompensiert.

NATIONALER UND INTER-NATIONALER VORREITER

Auszeichnungen bestätigen: Die Post ist Wegbereiter in Sachen Klimaschutz

Sowohl auf nationaler als auch auf internationaler Ebene bestätigten Experten durch die Auszeichnung mit Klimaschutzpreisen die Vorbildwirkung der Initiative CO2 NEUTRAL ZUGE-STELLT sowie deren positive EQ ekte für das globale Klima. So wurde der Österreichischen Post im Jahr 2012 der "International Postal Technology Award" in der Kategorie "Environmental Achievement of the Year" verliehen. Zudem konnte die Post beim Carbon Disclosure Projekt (CDP), der weltweit größten Datenbank für unternehmensrelevante Umwelt- und Klimainformationen, punkten und wurde als zweites österreichisches Unternehmen in den wichtigen Carbon Disclosure Leadership Index aufgenommen.

Auch in Österreich wurde das Engagement der Post positiv gewürdigt – so belegte das Unternehmen im Rahmen des VCÖ Mobilitätspreises mit der Initiative CO2 NEUTRAL ZUGE-STELLT den ersten Platz in der Kategorie "Klimafreundlicher Güterverkehr". VCÖ-Geschä1 sführer Willi Nowak unterstrich bei der Preisverleihung die Vorbildwirkung der Initiative: "Große Unternehmen tragen eine besondere Verantwortung dafür, dass sie durch ihre Tätigkeiten der Umwelt keinen Schaden zufügen und klimabewusst vorgehen. Die Österreichische Post nimmt mit ihrem Handeln eine Vorreiterrolle ein."

"Die Österreichische Post nimmt mit ihrem Handeln eine Vorreiterrolle ein."

DR. WILLI NOWAK Geschäftsführer VCÖ

TÜV AUSTRIA CONSULT GMBH GEPRÜFTE

- NEUTRALITÄT

CO²

EXTERNE PRÜFUNG UND BESTÄTIGUNG

Um sicherzustellen, dass die angestrebten positiven Umweltauswirkungen auch tatsächlich eintreten, wird die gesamte Initiative CO2 NEUTRAL ZUGESTELLT durch unabhängige Experten des TÜV AUSTRIA begleitet. TÜV AUSTRIA prü1 nicht nur sämtliche Berechnungen zu den Emissionen, sondern ist auch in den Prozess der Auswahl der Klimaschutzprojekte stark eingebunden. Jeder einzelne Aspekt der Initiative wird bis ins letzte Detail durchleuchtet, um mit Sicherheit bestätigen zu können, dass die Österreichische Post auch wirklich alle Sendungen in Österreich CO2 neutral zustellt.

"Für Casinos Austria ist es wichtig zu wissen, dass trotz intensiver Kommunikation mit den mehr als 320.000 Glücks Card Besitzern die Umwelt nicht zusätzlich mit Emissionen belastet wird. Die von der Österreichischen Post gesetzten Maßnahmen zur Förderung alternativer Energieformen und zur Vermeidung von Treibhausgas-Emissionen sowie die Aktivitäten zur CO2-Kompensation sind der Garant dafür. Daher ist die Österreichische Post für uns der ideale Partner."

MAG. ROMAN MELCHERT Leiter "Guest Loyalty", Casinos Austria

KUNDEN PROFITIEREN VON DER CO2 NEUTRALEN ZUSTELLUNG

Nachhaltigkeitsaspekte gewinnen im Rahmen der Geschä1 stätigkeit von Unternehmen eine immer wesentlichere Rolle. Auch und gerade im Logistikbereich wollen die Kunden nicht nur wissen, welche Emissionen bei der Zustellung ihrer Sendungen entstehen, sondern sie fragen auch verstärkt umweltfreundliche Produkte nach.

Durch die klimaneutrale Zustellung unterstützt die Post ihre Kunden bei der Verbesserung ihrer eigenen Klimabilanz. Seit Anfang 2012 wird die klimaneutrale Zustellung den Business-Kunden der Post zudem durch die jährliche Ausstellung eines Zerti7 kats bestätigt. Rund 600 Großkunden dur1 en dieses Zerti7 kat für das Geschä1 sjahr 2011 entgegennehmen. Die Vorbereitungen für die Übergabe der Zerti7 kate für 2012 sind voll im Gang – aufgrund der hohen Nachfrage werden es um einige mehr sein als im Jahr zuvor. nneh du kat sn nn

UMWELTKENNZAHLEN ÖSTERREICHISCHE POST AG	20101	2011	2012
Verbrauch signifikanter Ressourcen (Mio kWh)	164,7	158,0	2
Gebäudenutzflächen (m2 )	1.186.753	1.130.165	1.121.801
davon im Unternehmensbesitz	748.936	695.840	680.144
Treibstoffmenge: Benzin, Super, Diesel, Erdgas (Mio l)		14,6	14,3
davon Diesel	14,8	14,2	13,9
CO2-Emissionen (Scope 1-3) nach Greenhouse Gas Protocol (t)		78.533	2
davon Scope 1 – Straßentransport (Eigentransport)	37.299	35.821	35.054
davon Scope 1 – Gebäude	9.572	9.265	2
davon Scope 2 – Gebäude	22.489	14.783	2
davon Scope 3 – Partnerunternehmen	17.708	18.664	20.3943
Fahrzeuge (Summe)	9.248	9.650	9.187
Fahrräder	1.032	1.049	958
davon Elektro-Fahrräder	64	94	164
Mopeds	1.252	1.235	1.078
davon Elektro-Mopeds	6	6	80
Fahrzeuge bis 3,5 t	6.788	7.214	7.005
davon Erdgas-Fahrzeuge	77	77	74
davon Elektro-Fahrzeuge	0	18	18
Fahrzeuge über 3,5 t	176	152	146
Kilometerleistung (Mio km)	120	119	119

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POST SETZT AUF ERNEUERBARE ENERGIEN

Errichtung der größten Aufdach-Photovoltaikanlage Österreichs

S eit Anfang 2012 bezieht die Post ihren Strom ausschließlich aus erneuerbaren Energiequellen. Gewonnen wird dieser "Grüne Strom" durch die Nutzung der natürlichen Energien der Erde – Sonne, Wasser, Wind, Biomasse und Erdwärme. Die Gewinnung ist umweltschonend und es entstehen praktisch keine Treibhausgase. Nun geht die Österreichische Post noch einen Schritt weiter: In Zukun1 wird das Unternehmen nicht nur "Grünen Strom" beziehen, sondern ihn auch selbst produzieren. Dazu steht die Post unmittelbar vor der Ausschreibung der größten Aufdach-Photovoltaikanlage Österreichs, die im Rahmen des Programms "E-Mobility Post" auf dem Briefzentrum Wien entstehen soll. Mit einer Dach; äche von rund 30.000 Quadratmetern bietet das Logistikzentrum optimale Rahmenbedingungen dafür. Die geplante Photovoltaikanlage wird ein Drittel dieser Fläche beanspruchen und über eine maximale Leistung von rund 900 kW verfügen. Daraus kann in Zukun1 die gesamte E-Flotte der Österreichischen Post, die bis 2015 auf über 1.000 Fahrzeuge anwachsen soll, mit Strom aus sauberer Sonnenenergie versorgt werden. Zudem versucht die Post beim Stromverbrauch durch die Implementierung neuer und e8 zienter Beleuchtungskonzepte weitere Einsparungspotenziale zu nutzen.

KOMMENTAR

Riesenschritt in Richtung nachhaltige Energieversorgung

MANFRED GASSNER Projektverantwortlicher Post-Photovoltaikanlage

Mit der Errichtung der Photovoltaikanlage auf dem Dach des Briefzentrums Wien in Inzersdorf – zur Eigenversorgung der gesamten E-Flotte – macht die Post einen weiteren Riesenschritt in Richtung nachhaltige Energieversorgung. In Summe soll die Anlage einen Jahresenergieertrag von 893.000 kWh erreichen, das entspricht dem jährlichen Verbrauch von ca. 250 Haushalten. Technisch spannend wird dabei die Integration der neuen Anlage in das statische und elektrotechnische Konzept des Logistikzentrums. Denn wir wollen natürlich einen möglichst hohen energetischen Ertrag herausholen.

Zustellung unter Strom

Die Post setzt verstärkt auf Elektromobilität

D ie "Energiestrategie 2020" der Österreichischen Bundesregierung formuliert im Bereich der Elektromobilität ein ambitioniertes Ziel: 250.000 Elektroautos sollen bis 2020 auf Österreichs Straßen unterwegs sein – das erfordert neue Mobilitätskonzepte, neue Infrastruktur und vor allem den Willen zum Umdenken. Und eines ist klar: Ohne Ambitionen in diesem Bereich ist wirksamer Klimaschutz nicht denkbar. Laut neuesten Erhebungen des Umweltbundesamtes können zwischen 2010 und 2020 allein durch alternativ betriebene Fahrzeuge rund 2,3 Mio Tonnen CO2 eingespart werden. Diese Zahlen belegen: E-Mobilität bietet einen we-

sentlichen Lösungsansatz zur Erreichung der zweifelsohne hoch gesteckten Ziele. In Österreich gibt es derzeit nur sehr wenige Unternehmen, die dieser relativ neuen Technologie bereits jetzt Vertrauen schenken. Doch die Post ist überzeugt: In wenigen Jahren werden die Pioniere der Elektromobilität, zu denen auch sie selbst zählt, die großen Gewinner dieses klimaneutralen Weges sein le. hr tzt en en derpro-

Unterstützt durch das Förderprogramm "klima:aktiv mobil" des Lebensministeriums, verfügte die Post Anfang 2012 bereits über 265 E-Fahrzeuge (davon 247 einspurig und 18 zweispurig) sowie 77 Erdgas-Fahrzeuge. Während sich einspurige E-Fahrzeuge bereits seit längerem im Fuhrpark der Österreichischen Post bewähren, begab sich das Unternehmen 2011 mit dem Ankauf von 18 E-Autos auf völlig neues Terrain. Neben zehn Renault Kangoo stehen bei der Post derzeit acht ng 2012 purig und rend sich der

92% DER ZUSTELLER SIND MIT IHREM E-FAHRZEUG ZUFRIEDEN

Die neuen E-Fahrzeuge kommen auch bei den Zustellern sehr gut an, wie eine Ende 2012 durchgeführte Umfrage belegt – 92% der Zusteller sind mit ihrem E-Fahrzeug zufrieden.

elektrische Citroen Berlingo im Einsatz. Im täglichen Einsatz war für die Zusteller neben der Umstellung auf Automatik vor allem die fehlende Geräuschkulisse zu Beginn recht gewöhnungsbedür1 ig: "Ein E-Auto macht halt keinen Lärm mehr. Bei der Zustellung muss ich hie und da auf die Hupe drücken, weil mich die Fußgänger sonst überhören würden", so Zustellerin Angela Schiller aus Dürnstein, E-Auto-Lenkerin der ersten Stunde. Anfängliche Probleme gab es teilweise auch bei extrem tiefen Wintertemperaturen. Und letztlich spielt die Umstellung der Fahrweise zur Erhöhung der E8 zienz eine nicht unwesentliche Rolle. Im Rahmen von Schulungen werden deshalb der optimale Umgang mit E-Autos und möglichst e8 zientes Fahren vermittelt.

I nsgesamt fällt das erste Resümee der Testphase positiv aus – und deshalb setzt die Österreichische Post nun verstärkt auf diese Zukun1 stechnologie. Konkret plant das Unternehmen, seinen E-Fuhrpark bis 2015 auf über 1.000 Elektrofahrzeuge auszubauen. Da E-Mobilität derzeit aber noch nicht zu wirtscha1 lichen Bedingungen möglich ist, ist die Österreichische Post auf Förderungen angewiesen. Für die nächsten Jahre hat die Post dafür mit dem Klima- und Energiefonds der Bundesregierung und dem Programm klima:aktiv mobil des Lebensministeriums wertvolle Partner an ihrer Seite, die sie mit Förderungen und Know-how sinnvoll unterstützen.

Unter dem Titel "E-Mobility Post" fungiert die Österreichische Post auch als eine von acht Modellregionen zum > ema Elektromobilität in Österreich. Im Rahmen dieses Programms plant das Unternehmen, von 2012 bis 2015 rund 300 E-Autos, 300 E-Mopeds und über 500 E-Fahrräder anzuschaQ en, um den

praktischen Einsatz im Zustellverkehr weiter zu testen und zu analysieren. Der konkrete Ausbau der E-Flotte hängt dabei naturgemäß von der Eignung der Fahrzeuge für den postalischen Betrieb sowie weiter ana dab F h

neuen Innovationen der Anbieter ab, die kontinuierlich auf den Markt kommen.

"… neun von zehn Lenkern sind mit ihrem E-Fahrzeug zufrieden."

MAG. BARBARA RATZENBÖCK Leiterin Betriebsmittel, Fuhrpark & Dienstleistungen

Die Österreichische Post ist einer der österreichischen Pioniere im Bereich Elektromobilität. Was waren die Gründe, diesen Weg einzuschlagen?

RATZENBÖCK: Die Post ist in einem sehr energieintensiven Geschä1 tätig. Deshalb ist die Vermeidung von Emissionen – gerade im Fuhrpark – ein wichtiges > ema für uns. Eine optimierte Routenplanung ist dafür Grundvoraussetzung, aber natürlich auch der Einsatz moderner Fahrzeuge. Elektromobile sind hier eine ideale Weiterentwicklung unserer modernen Flotte. Damit nehmen wir als größtes Logistikunternehmen des Landes unsere Verantwortung wahr, Emissionen aktiv zu vermeiden.

Wie fällt Ihr Resümee der ersten Testphase aus? Stehen die Zusteller dieser neuen Technologie positiv gegenüber?

RATZENBÖCK: Absolut. Wir haben die Lenker von E-Fahrzeugen erst vor kurzem befragt, und dabei haben sich neun von zehn E-Lenkern mit den Fahrzeugen zufrieden gezeigt. Jeder zweite Fahrer ist sogar so begeistert, dass er das Elektrofahrzeug gar nicht mehr hergeben will. Die Kollegen haben uns zudem zahlreiche Tipps gegeben, wie wir die Fahrzeuge noch besser für den postalischen Betrieb anpassen können. Das werden wir bei der nächsten BeschaQ ung von Fahrzeugen berücksichtigen.

Was planen Sie für die Zukunft – wird der Ausbau der E-Flotte weiter vorangetrieben?

RATZENBÖCK: Wir planen bis 2015 mehr als 1.000 E-Fahrzeuge in die Flotte zu integrieren, abhängig natürlich von der Eignung für den Postbetrieb und auch der technischen Verfügbarkeit. Darüber hinaus möchten wir auch alternative Fahrzeugarten, wie z. B. Elektro-Quads oder Elektro-Dreiräder, in der Zustellung testen.

Vielen Dank für das Gespräch.

Die Post kämp1 gegen den Klimawandel

Weltweite Unterstützung von Klimaschutzprojekten

U m die EQ ekte aus dem Ausstoß von klimaschädlichen Gasen auf ein für Menschen und Umwelt verträgliches Maß einzugrenzen, sind nicht nur Staaten, sondern auch Privatpersonen und nicht zuletzt Unternehmen wie die Österreichische Post gefordert, ihren CO2-Ausstoß zu verringern und damit ihren Beitrag zum Klimaschutz zu leisten. Die Post stellt sich dieser Verantwortung und nimmt hier mit ihrer Initiative CO2 NEUTRAL ZUGESTELLT wie erwähnt eine Vorreiterrolle ein. Alle Emissionen, die dennoch nicht bzw. noch nicht vermieden werden können, werden durch die Unterstützung nationaler und internationaler Klimaschutzprojekte freiwillig kompensiert. Denn CO2-Kompensation gilt als probates und e8 zientes Mittel zur Reduktion des CO2-Ausstoßes. Die Österreichische Post unterstützt deshalb über 20 zerti7 zierte

internationale Klimaschutzprojekte in den Bereichen Energiee8 zienz, AuQ orstung, Biomasse, Geothermie sowie Wind- und Wasserkra1 .

B ei der Auswahl dieser Projekte wird neben Emissionseinsparungen besonderes Augenmerk auf sozioökonomische Aspekte gelegt, um dem Ansatz einer ganzheitlich ausgerichteten Nachhaltigkeit Rechnung zu tragen. Neben internationalen Klimaschutzprojekten unterstützt die Österreichische Post auch kleinere Projekte auf nationaler Ebene, die einen regionalen Beitrag zum Klimaschutz leisten. Diese über ganz Österreich verteilten Projekte reichen von der Installation von Wärmepumpen über Solaranlagen und Biomasseanlagen bis hin zum Anschluss an Fernwärme.

BIOGAS IN INDIEN Ein Projekt im Detail: Saubere

Energie für Selbstversorger

E in Großteil der Haushalte in ländlichen Regionen Indiens ist auf Holz zur Deckung des Energiebedarfs angewiesen. Damit wird mehr Feuerholz verwendet, als auf natürliche Weise nachwachsen kann. Zudem stellt der Rauch der Feuerstellen eine ernstha1 e Gesundheitsgefährdung dar. Gleichzeitig leidet die Bevölkerung unter hygienischen Problemen, weil es für tierische Exkremente, z. B. Kuhmist, keine ausreichenden Beseitigungsmöglichkeiten gibt. Das ausgewählte Projekt löst beide Problemfelder "auf einen Schlag": Familien werden mit Biogasreaktoren ausgerüstet, in denen Tierexkremente fermentiert werden. Dabei bildet sich Biogas, das die Haushalte sowohl zum Kochen von Speisen und Wasser als auch zur Beleuchtung verwenden können. Im laufenden Betrieb reichen die Exkremente von nur einer Kuh, um die Energieversorgung eines einfachen Haushalts sicherzustellen. Das Projekt zeigt eindrücklich, wie Klimaschutz auch unmittelbare Verbesserungen für das Leben von Menschen in Entwicklungsländern bewirken kann: verminderte Erosion von Böden, Bewahrung von Lebensräumen für Tiere und P; anzen, Reduktion der Gesundheitsbelastung durch Verbrennungsrückstände und Verbesserung der hygienischen Bedingungen vor Ort.

"SCHRITT FÜR SCHRITT für unser Klima – wir machen mit!"

Start einer Post-Mitarbeiterkampagne

A ls Unternehmen von österreichweiter Bedeutung und tausendfacher Arbeitgeber sieht es die Österreichische Post als Teil ihrer Verantwortung, auch ihre Stakeholder für das > ema Umwelt- und Klimaschutz zu sensibilisieren. In diesem Sinn hat sie im Jahr 2012 für ihre Mitarbeiter die Kampagne "SCHRITT FÜR SCHRITT für unser Klima – wir machen mit!" ins Leben gerufen. Ein ansprechend gestalteter Folder inklusive Rechner soll dabei helfen, den persönlichen ökologischen Fußabdruck in den Bereichen Wohnen, Ernährung, Mobilität, sonstiger Konsum und Reisen einfach zu berechnen und Einsparungspotenziale zu identi7 zieren. Zusätzlich 7 nden sich Klimaschutztipps für den Alltag. Viele Post-Mitarbeiter gehen bereits heute mit gutem Beispiel voran und leisten ihren persönlichen Beitrag für den Klimaschutz – so auch Andrea Weiß, Zustellerin in Dornbirn: "Ich fahre jeden Tag um 5 Uhr Früh durch Bregenz mit dem Fahrrad zum Bahnhof, dann mit dem Zug nach Dornbirn, und von dort geht's weiter zu Fuß zur Post-

Zustellbasis – zurück geht es auf demselben Weg. So spare ich CO² und bleibe dabei auch noch 7 t!"

I n einem zweiten Schritt zeigt die Kampagne Möglichkeiten auf, die selbst verursachten CO2-Emissionen zu kompensieren. Eine solche Möglichkeit ist z. B. die Unterstützung von Aufforstungsprojekten. Denn Bäume entziehen der Atmosphäre während ihres Wachstums im Wege der Photosynthese beträchtliche Mengen von CO2. Ein Vorzei-

geprojekt dieser Art ist der "Regenwald der Österreicher". Der vor zwanzig Jahren vom österreichischen Umweltschützer Prof. Michael Schnitzler gegründete gleichnamige Verein hat mithilfe von Spendengeldern mehr als 4.000 Hektar des 159 Quadratkilometer großen Esquinas-Regenwaldes im Südwesten Costa Ricas freigekau1 und der Nationalparkverwaltung übergeben. Der Esquinas-Regenwald ist einer der letzten noch erhaltenen Tie; andregenwälder an der Pazi7 kküste Mittelamerikas. Im Rahmen der Kampagne "SCHRITT FÜR SCHRITT für unser Klima – wir machen mit!" erhalten die Post-Mitarbeiter Gelegenheit, dieses Projekt zu unterstützen und damit ihren persönlichen Beitrag für den Klimaschutz zu leisten.

SERVICE

LEISTUNGSDATEN

DIVISION BRIEF, WERBEPOST & FILIALEN

Briefpost

• Annahme von Briefsendungen an ca. 22.000 Briefannahmestellen in Österreich
• Tägliche ächendeckende Zustellung in höchster Qualität (96% der Inlandsbriefe werden am ersten Werktag nach Aufgabe zugestellt)
• Produktion: Briefe werden gedruckt, kuvertiert und zum Versand vorbereitet
• Rund 1 Mrd Briefe pro Jahr an 4,3 Mio Haushalte/Unternehmen in Österreich
• Zeitgenaue Zustellung/Abholung der Geschä spost zu einem festen Wunschtermin bei rund 3.300 Firmen
• Poststellen Management: Postbearbeitung bei rund 100 Firmenkunden; dabei hat die Post-Tochtergesellscha Scanpoint 2012 100 Mio Belege verarbeitet.

Werbepost

• Zustellung von rund 650 Mio adressierten Werbesendungen pro Jahr in Österreich
• Zustellung von rund 3,4 Mrd unadressierten Werbesendungen pro Jahr in der Slowakei, Ungarn, Kroatien, Rumänien, Polen und Bulgarien
• Zustellung von rund 3,6 Mrd unadressierten Werbesendungen pro Jahr in Österreich
• Erstellung von Geomarketing-Streuplänen nach geogra! schen, soziodemogra! schen und sozioökonomischen Merkmalen
• Produktion: Flyer, Kuverts etc. werden gedruckt, individualisiert, personalisiert und kuvertiert

Medienpost

• Zustellung von rund 420 Mio Printmedien (Zeitungen und Zeitschri en) und 340 Mio Regionalmedien in Österreich
• Service und Zusatzleistungen aus dem Bereich Abo-Marketing: Abo-Packages mit Leserpro! lauswertungen, Support bei der Neukunden-Gewinnung und Leser-Reaktivierung, professionelle Response-Erfassung und Retouren-Bearbeitung

Vertrieb Filialen

• 60 Mio Kundenbesuche
• 1.931 eigen- und fremdbetriebene Post-Geschä sstellen

Postdienstleistungen

• 586 Mio Briefe und 15 Mio Pakete im Filialnetz aufgegeben
• Handling von Brief- und Paketprodukten (Postfach, Urlaubsfach und Freimachungsservice), Filialprodukte, Betreuung der KMU-Kunden und Verkauf von Philatelieprodukten (Sondermarken)

Handelswaren

• 105.000 verkau e Mobilfunkprodukte und 60.000 Bestellungen für Festnetz- und Internetprodukte der Telekom Austria
• Breites Sortiment an Telekommunikationsprodukten (Mobil, Festnetz und Internet) sowie posta# ne Handelswaren und Dienstleistungen: Papier-, Büro- und Schreibwaren, Papeterie, Technik/Entertainment (CD, DVD), Lotterieprodukte

DIVISION PAKET & LOGISTIK

Heimmarkt Österreich

• Zustellung von rund 65 Mio Paketen und EMS-Sendungen an alle Haushalte/Unternehmen in Österreich
• Paket- und EMS-Service in 220 Länder der Erde
• Führender Dienstleister für die Auslieferung von Versandhandelspaketen – ächendeckende Zustellung in höchster Qualität (> 96% der im Universaldienst beförderten Pakete erreichen innerhalb der gesetzlichen Laufzeitvorgabe ihren Empfänger)
• Abholung von Paketen für Geschä skunden und Bearbeitung der Sendungen in 7 Verteilzentren und 13 eigenen Zustellbasen
• Ful! llment-Dienstleistungen wie Lagerung, Kommissionierung und Verpackung von Waren, Filialbelieferung oder Retouren-Management (Systemlogistik)
• Marketing-Services wie Werbemittellogistik, Kundenclub-Management, Produkt-Sampling und Eventlogistik (Systemlogistik)
• Nationaler und internationaler Werttransport, Cash-Management, Automatenservice, Hochsicherheitslagerung (Post.Wertlogistik)

Speziallogistikmarkt Westeuropa

• Nationale und grenzübergreifende Zustellung von 52 Mio Sendungen pro Jahr in Deutschland und über EURODIS in 34 Länder Europas
• 40 Standorte im Netzwerk des Schnell-Lieferdienstes trans-o- ex
• Transport und Zustellung von temperatursensiblen Arzneimitteln in Deutschland und Österreich (44 < ermoMed-Standorte)
• Logistik-Dienstleistungen von Lagerhaltung und Kommissionierung über Mehrwertdienste wie den Aufstellservice für Verkaufsdisplays oder Elektrogeräte bis zu kundenindividuellen Transportnetzen an 7 Logistik-Standorten

B2X-Markt Südost-/Osteuropa

• 74 Logistik-Standorte in der Slowakei, Ungarn, Serbien, Montenegro, Bosnien-Herzegowina und Kroatien sichern die Position als B2B-Marktführer in den Kernmärkten in CEE
• Zustellung von 12 Mio Sendungen pro Jahr
• Kooperation mit renommierten Logistikdienstleistern wie z. B. UPS
• Aufbau eines B2C-Netzwerks bereits jede vierte Sendung ist 2C

SOLIDE PERFORMANCE 2012

GEWINN- UND VERLUSTRECHNUNG

				Solide Umsatz
Mio EUR	2011	2012	Veränderung %	entwicklung trotz schwierigen konjunkturellen
Umsatzerlöse	2.348,7	2.366,1	0,7%
Umsatzerlöse exkl. Benelux1	2.304,4	2.348,9	1,9%	Umfelds
Materialaufwand und Aufwand für bezogene Leistungen	–759,8	–766,9	0,9%
Personalaufwand	–1.050,8	–1.091,4	3,9%
Sonstige betriebliche Aufwendungen	–320,0	–294,8	–7,9%
Ergebnis aus at equity konsolidierten Unternehmen	–10,8	–13,9	–28,6%
EBITDA	281,9	271,2	–3,8%	Operative Ergeb nisverbesserungen
Abschreibungen inkl. Impairments	–114,4	–88,8	–22,4%	in beiden Divisi onen
EBIT	167,5	182,4	8,9%
EBT (Ergebnis vor Steuern)	162,3	151,6	–6,6%
Periodenergebnis	123,2	123,2	0,0%
Ergebnis je Aktie	1,82	1,82	0,0%

CASHFLOW

Mio EUR	2011	2012	Veränderung %
Cashflow aus Geschäftstätigkeit	228,2	246,7	8,1%
Investitionen in Sachanlagen und immaterielle Vermögenswerte (CAPEX)	–84,8	–86,2	1,6%
Cashflow aus Akquisitionen/Devestitionen	1,1	-39,3	<–100%
Free Cashflow	162,5	131,3	–19,2%
Free Cashflow vor Akquisitionen/Devestitionen	161,4	170,5	5,7%
Dividende	1,70	1,802	5,9%

AUSGEWÄHLTE KENNZAHLEN

Mio EUR	2011	2012	Veränderung %	EBITDA-Marge am oberen Ende der Zielbandbreite von 10–12%
EBITDA-Marge	12,0%	11,5%	–
EBIT-Marge	7,1%	7,7%	–
Nettofinanzverschuldung	–61,5	–68,5	11,4%
Eigenkapitalquote (%)	42,1%	41,7%	–
ROE3 (%)	21,1%	21,0%	–	Solide Bilanzstruk
Gearing Ratio4 (%)	8,8%	9,7%	–	tur mit geringem Verschuldungsgrad und hohem Cash Bestand
Capital Employed	708,9	713,2	0,6%
ROCE5 (%)	22,7%	25,6%	–

Anmerkung: vorzeitige Anwendung des IAS 19 (revised)

1 Das Closing der Veräußerung der trans-o-flex Nederland B.V. erfolgte per 15. März 2012, jenes für die trans-o-flex Belgium B.V.B.A. per 31. Mai 2012

2 Vorschlag an Hauptversammlung am 18. April 2013, Dividendenzahltag am 2. Mai 2013

3 Return on Equity = Ergebnis nach Ertragsteuern/Eigenmittel zum 1. Jänner abzüglich Dividende

4 Gearing Ratio = Nettofinanzmittelverschuldung/Eigenkapital

5 Return on Capital Employed = EBIT/durchschnittliches Capital Employed Starker Cashflow ermöglicht Zukunftsinvestitionen und attraktive Dividendenpolitik

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GLOSSAR

BUSINESS TO BUSINESS (B2B) bezeichnet Geschä e zwischen Unternehmen.

BUSINESS TO CONSUMER (B2C). Im Gegensatz zu B2B ist im B2C-Bereich der Privatkunde und Endverbraucher Leistungsempfänger.

CONSUMER TO CONSUMER (C2C) bezeichnet Geschä sbeziehungen zwischen Privatpersonen (Endkonsumenten).

CORPORATE GOVERNANCE. Grundsätze und Regelungen für eine verantwortungsbewusste Unternehmensführung und -steuerung im Sinn aller Stakeholder; für heimische Unternehmen im Österreichischen Corporate Governance Kodex zusammengefasst.

DRITTE EU-POSTRICHTLINIE. Durch die Dritte EU-Postrichtlinie wurde der österreichische Postmarkt vollständig liberalisiert. Das bedeutet, dass ab 2011 auch andere Unternehmen Briefe bis 50 Gramm zustellen dürfen (siehe Liberalisierung).

EMS. Express Mail Service der Österreichischen Post, ein Produkt zur schnellen und sicheren Beförderung von Briefen und Paketen.

GEOMARKETING. Planung, Koordination und Kontrolle der zielgruppengerechten Streuung von Sendungen mittels geogra! scher Informationssysteme.

KOMBIFRACHT. Gemeinsamer Transport von Paketen und Paletten in einem Netzwerk.

LIBERALISIERUNG. Seit Anfang 2011 (bzw. teilweise 2013) ist in der EU der Briefpostmarkt vollständig liberalisiert. Im ersten Schritt wurden in Österreich bereits per 1. Jänner 1998 Briefsendungen und adressierte Direktwerbung über 350 Gramm für den Wettbewerb freigegeben. Der freie Marktzugang wurde per 1. Jänner 2003 auf Sendungen über 100 Gramm sowie alle Sendungen des Outbound-Bereichs ausgedehnt. Mit 1. Jänner 2006 erfolgte als letzte Zwischenstufe eine weitere Ausdehnung auf Briefsendungen über 50 Gramm.

NACHSENDEAUFTRAG. Die Post wird auf Wunsch vorübergehend an eine andere Adresse nachgesendet.

POST-GESCHÄFTSSTELLEN. Durch 1.931 eigen- und fremdbetriebene Post-Geschä sstellen gilt die ächendeckende Versorgung mit Postdienstleistungen österreichweit als gesichert.

POSTMARKTGESETZ. Das neue Postmarktgesetz, Ende 2009 beschlossen, scha> in Österreich klare Rahmenbedingungen und bildet die Basis für den seit 1. Jänner 2011 vollständig liberalisierten Briefmarkt.

POST PARTNER. Bieten Post- und Finanzdienstleistungen an. Betreiber sind Lebensmittelgeschä e, Tra! ken, Gemeindeämter, Tourismusverbände u. a.

POSTSTELLEN MANAGEMENT. Die Poststelle eines Unternehmens oder einer Organisation wird durch die Österreichische Post betrieben (interne Verteilung, Auslieferung, Zulieferung).

POSTVOLLMACHT. Persönlich adressierte Sendungen wie Einschreiben, Nachnahme, Wertbriefe, Geldbeträge, RSa- und RSb-Briefe können durch die Ausstellung einer Postvollmacht auch durch andere Personen übernommen werden (ausgenommen Briefsendungen mit dem Vermerk "Nicht an Postbevollmächtigte" und Pakete mit Vermerk "Persönlich").

URLAUBSFACH. Sichere und diskrete Aufbewahrung von Post während der Abwesenheit. Nach dem Urlaub liegen die Sendungen zur Abholung bereit oder werden zu einem vereinbarten Termin zugestellt.

UNIVERSALDIENST. Als Universaldienst bezeichnet man die Grundversorgung der österreichischen Bevölkerung mit Postdienstleistungen. Dazu zählen unter anderem die Zustellung in ganz Österreich fünfmal pro Woche an jede Adresse sowie ein ausreichendes Netz an BrieO ästen und Post-Geschä sstellen.

UNIVERSALDIENSTVERORDNUNG. Die Universaldienstverordnung regelt – neben dem Postmarktgesetz – die Grundversorgung der Bevölkerung mit Postdienstleistungen. Sie schreibt beispielsweise vor, dass jeder Österreicher fünfmal pro Woche die Post erhält.

ZUSTELLBASEN. Knoten im Verteilnetz, von denen aus die Zusteller ihre Zustellbezirke bedienen.

STICHWORTVERZEICHNIS

Aktie S. 62 Akquisitionen S. 21, 23 Brief, Werbepost & Filialen S. 30ff CO² neutral S. 81ff Ergebnis 2012 S. 17ff, 64, 91 Erneuerbare Energien S. 86 Geschäftsmodell S. 12 Investor Relations S. 64 Kennzahlen S. 64, 71, 85, 91 Kundennutzen S. 10, 18 Klimaschutz S. 81ff Leitbild S. 26ff Liberalisierung S. 32 Marktumfeld S. 32, 48 Neue Produkte/Services S. 10, 23, 35ff, 39, 54ff Paket & Logistik S. 46ff Post Partner S. 10, 15, 18, 22, 36 Stakeholder S. 28ff Strategie S. 20ff Total Shareholder Return S. 62 Trends S. 32, 48 Vorstand S. 16ff

NOTIZEN

█In turbulenten Zeiten█ █steht Stabilität█ █besonders hoch im Kurs.█ In turbulenten Zeiten steht Stabilität besonders hoch im Kurs.

Die Österreichische Post ist im ständigen Auf und Ab des Kapitalmarktes ein zuverlässiger, attraktiver Dividendentitel. Auf Basis des soliden Kerngeschäftes und eines starken Cashows soll nachhaltig eine Dividende von mindestens 75% des Nettoergebnisses ausgeschüttet werden. Nähere Informationen auf www.post.at/ir Wenn's wirklich wichtig ist, dann lieber mit der Post.

SERVICE

Geschä sbericht / Österreichische Post AG / Das Magazin

Geschä"sbericht / Österreichische Post AG / Facts & Figures

2012

UMSATZ VERBESSERT UMSATZSTEIGERUNGEN

IN BEIDEN DIVISIONEN.

STARKES ERGEBNIS

EBIT MIT PLUS VON 8,9%.

DIVIDENDE ERHÖHT

DIVIDENDENVORSCHLAG VON 1,80 EUR PRO AKTIE.

HIGHLIGHTS 2012

° UMSATZ VERBESSERT

• Umsatzanstieg 2012 um 0,7% (+1,9% exkl. Benelux)
• Umsatzsteigerungen in beiden Divisionen

° WEITERE ERGEBNISSTEIGERUNG

• EBITDA-Marge von 11,5%
• EBIT um 8,9% auf 182,4 Mio EUR gesteigert

° STARKER CASHFLOW UND SOLIDE BILANZ

• Free Cashflow vor Akquisitionen/Devestitionen von 170,5 Mio EUR (+5,7%)
• Hoher Bestand an liquiden Mitteln

° ATTRAKTIVE DIVIDENDE

• Weiterhin attraktive Dividendenpolitik
• Dividendenvorschlag von 1,80 EUR/Aktie

° AUSBLICK 2013

• Stabile bis leicht positive Umsatzentwicklung 2013
• EBITDA-Marge auch weiterhin in der Zielbandbreite von 10–12%

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KENNZAHLENÜBERBLICK ÖSTERREICHISCHE POST

Mio EUR		2010	2011	2012	Veränderung 2011/2012
Gewinn- und Verlustrechnung
Umsatzerlöse1	Mio EUR	2.253,1	2.348,7	2.366,1	0,7%
EBITDA (Ergebnis vor Zinsen, Steuern und
Abschreibungen)	Mio EUR	262,1	281,9	271,2	–3,8%
EBITDA-Marge2	%	11,6%	12,0%	11,5%	–
EBIT (Ergebnis vor Zinsen und Steuern)	Mio EUR	156,9	167,5	182,4	8,9%
EBIT-Marge2	%	7,0%	7,1%	7,7%	–
EBT (Ergebnis vor Steuern)	Mio EUR	148,7	162,3	151,6	–6,6%
Periodenergebnis	Mio EUR	118,4	123,2	123,2	0,0%
Ergebnis je Aktie	EUR	1,75	1,82	1,82	0,0%
Mitarbeiter (Periodendurchschnitt, Vollzeitkräfte)1		24.042	23.369	23.181	–0,8%
Cashflow
Cashflow aus dem Ergebnis vor Steuern	Mio EUR	196,0	290,6	306,4	5,4%
Cashflow aus dem Ergebnis	Mio EUR	134,1	248,6	254,6	2,4%
Cashflow aus Geschäftstätigkeit	Mio EUR	178,9	228,2	246,7	8,1%
Investitionen in Sachanlagen und immaterielle
Vermögenswerte (CAPEX)	Mio EUR	–53,2	–84,8	–86,2	1,6%
Cashflow aus Akquisitionen/Devestitionen	Mio EUR	–12,7	1,1	–39,3	<–100%
Free Cashflow	Mio EUR	153,6	162,5	131,3	–19,2%
Free Cashflow vor Akquisitionen/Devestitionen	Mio EUR	166,4	161,4	170,5	5,7%
Bilanz
Bilanzsumme	Mio EUR	1.715,1	1.668,3	1.700,8	1,9%
Eigenkapital	Mio EUR	690,8	702,0	708,6	0,9%
Langfristiges Vermögen	Mio EUR	1.067,6	1.005,1	1.047,6	4,2%
Kurzfristiges Vermögen	Mio EUR	647,5	660,4	653,2	–1,1%
Nettofinanzverschuldung	Mio EUR	–126,6	–61,5	–68,5	11,4%
Nettofinanzverschuldung/EBITDA		0,48	0,22	0,25	–
Eigenkapitalquote	%	40,3%	42,1%	41,7%	–
Eigenkapitalrentabilität (ROE)	%	20,7%	21,1%	21,0%	–
Gearing Ratio	%	18,3%	8,8%	9,7%	–
Capital Employed	Mio EUR	767,5	708,9	713,2	0,6%
Return on Capital Employed (ROCE)	%	19,3%	22,7%	25,6%	–
Post Aktie
Kurs per Ende Dezember	EUR	24,73	23,30	31,20	33,9%
Höchst-/Tiefstkurs (Schlusskurs)	EUR	24,73/18,20	24,73/18,93	31,95/22,77	–
Dividende je Aktie (für Geschäftsjahr)	EUR	1,60	1,70	1,803	5,9%
Total Shareholder Return	%	37,9%	0,7%	41,2%	–
Marktkapitalisierung per Ende Dezember	Mio EUR	1.670,6	1.574,0	2.107,6	33,9%
Anzahl der im Umlauf befindlichen Aktien per Ende
Dezember	Stück	67.552.638	67.552.638	67.552,638	–
Streubesitz	%	47,2%	47,2%	47,2%	–
Umsatz nach Divisionen (Außenumsatz)
Brief, Werbepost & Filialen1, 4	Mio EUR	1.449,2	1.500,7	1.508,2	0,5%
Paket & Logistik	Mio EUR	802,0	846,5	858,1	1,4%
EBIT nach Divisionen
Brief, Werbepost & Filialen4	Mio EUR	215,7	277,1	272,5	–1,7%
Paket & Logistik	Mio EUR	10,5	–28,2	25,3	>100%

1 Werte 2010 und Veränderungen exkl. meiller Gruppe (Pro-forma-Konsolidierung); ab 2011 Joint Venture MEILLERGHP at equity konsolidiert

2 Margen 2010 bezogen auf Umsatz auf vergleichbarer Basis exkl. meiller Gruppe

3 Vorschlag an die Hauptversammlung am 18. April 2013

4 Berichterstattung nach neuer Segmentstruktur ab 1. Jänner 2012, Werte 2010 und 2011 Pro-forma-Konsolidierung

Anmerkung: Vorzeitige Anwendung des IAS 19 (revised) in 2011 und 2012

BRIEF-SENDUNGEN MIO STÜCK

Adressierte Sendungen Österreich Unadressierte Sendungen Österreich

1 Positive Sondereffekte durch Wahlen

UMSATZ UND EBITDA-MARGE MIO EUR, %

Umsatz (Mio EUR) EBITDA-Marge (in %) 1 Umsatz auf vergleichbarer Basis

ERGEBNIS JE AKTIE UND CASHFLOW AUS DER GESCHÄFTSTÄTIGKEIT JE AKTIE EUR

Cashflow aus der Geschäftstätigkeit je Aktie

PAKET-SENDUNGEN MIO STÜCK

Österreich (Pakete) Internationale Kombifracht (Pakete & Paletten)

EBITDA UND EBIT MIO EUR

DIVIDENDE JE AKTIE EUR

Anmerkung: Vorzeitige Anwendung des IAS 19 (revised) in 2011 und 2012

INHALT

VORWORT DES VORSTANDS

CORPORATE- GOVERNANCE- BERICHT

• Corporate Governance Kodex
• Vorstand
• Aufsichtsrat
• Vergütungsbericht
• Evaluierungsbericht
• Bericht des Aufsichtsrats

KONZERN- LAGEBERICHT ¹

• Umfeld- und Rahmenbedingungen
• Geschäftsverlauf und wirtschaftliche Lage
• Ergebnisse der Divisionen
• Voraussichtliche Entwicklung/Ausblick und Risiken des Unternehmens
• Internes Kontrollsystem und Risikomanagement im Hinblick auf den Rechnungslegungsprozess
• Informationen gemäß § 243a UGB

KONZERN- ABSCHLUSS ¹

• Konzern-Gewinn- und Verlustrechnung
• Gesamtergebnisrechnung
• Konzernbilanz
• Konzern-Cashflow-Statement
• Entwicklung des Konzern-Eigenkapitals
• Konzernanhang
• Erklärung der gesetzlichen Vertreter
• Bestätigungsvermerk

SERVICE

• Glossar/Stichwortverzeichnis
• Geschichte der Post
• 2012 im Überblick
• Adressen von Tochtergesellschaften
• Kontakt
• Kennzahlenüberblick 2003–2012
• Finanzkalender 2013
• Aktienkennzahlen
• Impressum

Dieser Teil unterlag der gesetzlichen Abschlussprüfung durch die Deloitte Audit Wirtschaftsprüfungs GmbH (ausgenommen Kapitel "Erklärung der gesetzlichen Vertreter")

BEACHTEN SIE BITTE AUCH DAS MAGAZIN DES GESCHÄFTSBERICHTS 2012

Unternehmen & Strategie / Brief, Werbepost & Filialen / Paket & Logistik / Aktie & Eigentümer / Mitarbeiter & Gesellschaft / Umwelt

VORWORT DES VORSTANDS

SEHR GEEHRTE DAMEN UND HERREN, VEREHRTE AKTIONÄRINNEN UND AKTIONÄRE!

Das nationale und internationale Geschäftsumfeld der Österreichischen Post und ihrer Kunden war im Geschäftsjahr 2012 von der allgemein unsicheren Konjunkturentwicklung geprägt. Gemessen daran entwickelte sich der Österreichische Post Konzern in der Berichtsperiode sehr zufriedenstellend. Einige Marktsegmente, allem voran die Werbewirtschaft, zeigten sich im vergangenen Jahr höchst volatil und stellten uns damit vor größere Herausforderungen. Trotz dieser Unsicherheiten ist es uns gelungen, die für das vergangene Jahr gesteckten Ziele zu erreichen. Diese Tatsache zeigt einmal mehr, dass die strategische Ausrichtung des Konzerns stimmt. So konnten wir im Geschäftsjahr 2012 unsere starke Marktposition im Heimmarkt Österreich sowohl im Brief- als auch im Paketgeschäft weiter festigen. Gleichzeitig haben wir Wachstumschancen in den Zukunftsmärkten Südost- und Osteuropas konsequent genutzt. Vor diesem Hintergrund erhöhte sich der Konzernumsatz auf 2.366,1 Mio EUR weiter. Dabei konnten in beiden Divisionen – Brief, Werbepost & Filialen sowie Paket & Logistik – Steigerungen erzielt werden. Die solide Entwicklung der Divisionen spiegelt sich auch im operativen Konzernergebnis wider – das EBIT erhöhte sich um erfreuliche 8,9% auf 182,4 Mio EUR. Speziell die Division Paket & Logistik verzeichnete einen beachtlichen Ergebnissprung, der einerseits auf der soliden Entwicklung des Heimatmarktes und andererseits auf der Performance-Verbesserung im internationalen Geschäft basierte.

UMSATZWACHSTUM IN VOLATILEM MARKTUMFELD

Im Jahr 2012 erhöhte die Österreichische Post ihren Konzernumsatz um 0,7% auf 2.366,1 Mio EUR. Bereinigt um die im ersten Halbjahr abgegebenen Gesellschaften in Belgien und den Niederlanden errechnet sich ein Umsatzplus von 1,9%. Damit lag die erzielte Umsatzsteigerung in unserem mittelfristigen Zielkorridor von 1–2% pro Jahr. Während der Briefbereich – trotz des anhaltenden Trends zur elektronischen Substitution sowie der volatilen Werbewirtschaft – ein leichtes Plus von 0,5% erzielte, profierte das Paketgeschäft weiterhin vom allgemeinen Trend zum Online-Shopping und legte sogar um 4,8% zu (exkl. Benelux).

SOLIDE ENTWICKLUNG IN DER DIVISION BRIEF, WERBEPOST & FILIALEN

Auch im Geschäftsjahr 2012 war der Briefbereich von strukturellen Veränderungen betroffen, allem voran der fortschreitenden Substitution des klassischen Briefs durch elektronische Kommunikationsformen. Zudem zeigte sich das Werbeaufkommen infolge des unsicheren Konjunkturumfeldes eher volatil. Insbesondere zur Jahresmitte war das Geschäft von einer negativen Volumenentwicklung geprägt, die sich gegen Jahresende jedoch wieder besserte. Speziell vor dem Hintergrund dieses herausfordernden Marktumfelds ist es enorm wichtig, unsere führende Marktstellung in Österreich zu festigen. Dies ist uns auch 2012 erneut gelungen. Gleichzeitig müssen wir konsequent an unserer Kostendisziplin arbeiten und wo immer möglich Maßnahmen zur Effizienzsteigerung umsetzen. Einen wichtigen Schritt in diese Richtung haben wir 2012 durch die österreichweite Vorsortierung von Werbesendungen im Sammelumschlag KUVERT getan und damit die Arbeitsprozesse dank des hohen Automatisierungsgrads deutlich verbessert. Aber auch beim Umbau des Filialnetzes und den damit einhergehenden Kosteneinsparungen waren wir 2012 plangemäß unterwegs. Das Filialnetz konnte somit positiv zur Ergebnisentwicklung der Division beitragen. Die österreichweite Präsenz der Österreichischen Post wurde auf 1.931 Standorte ausgebaut, von denen bereits 1.376 als Post Partner geführt werden. Alle rund 500 unternehmenseigenen Standorte werden künftig gemeinsam mit unserem Bankpartner BAWAG P.S.K. betrieben, was nicht zuletzt erhebliche Vorteile für unsere Kunden bringt.

Wirft man einen Blick über die Grenzen Österreichs, war das Jahr 2012 im Briefgeschäft von selektivem Wachstum geprägt. Mit der Übernahme des Marktführers im Bereich unadressierter Sendungen in Polen und der Beteiligung an einem bulgarischen Unternehmen haben wir den Eintritt in weitere Zukunftsmärkte Südost- und Osteuropas geschafft. Gleichzeitig haben wir unsere Beteiligung in Rumänien auf 100% erhöht. Damit haben wir uns insgesamt eine ausgezeichnete Marktposition geschaffen, um von der vollständigen Liberalisierung des Briefmarktes in dieser Region zu profitieren.

QUALITATIVES WACHSTUM IN DER DIVISION PAKET & LOGISTIK

Die Paket- und Logistikbranche war 2012 einmal mehr von einer positiven Volumenentwicklung geprägt. Von diesem guten Marktumfeld konnten wir im österreichischen Paketgeschäft überproportional profitieren und weitere Marktanteile hinzugewinnen. Mit einem Rekordvolumen von 65 Mio Paketen hielten wir unseren Anteil am Privatkundengeschäft konstant bei 75% und bauten gleichzeitig unseren Marktanteil im B2B-Bereich auf 22% aus. Durch die Übernahme des Fulfillment-Spezialisten Systemlogistik konnten wir gleichzeitig unser Angebotsspektrum entlang der Wertschöpfungskette unserer Kunden deutlich ausbauen, was uns weitere Wachstumschancen eröffnet. Auch die Paketgesellschaften in Südost- und Osteuropa entwickelten sich in der Berichtsperiode erwartungsgemäß positiv.

Sonst stand im internationalen Paketgeschäft 2012 vor allem die Profitabilität der erbrachten Leistungen im Fokus unserer Aktivitäten. So wurde in Deutschland ein umfassendes Performance-Verbesserungsprogramm gestartet, an dem wir auch in den Folgejahren konsequent weiterarbeiten werden. Durch die Abgabe der verlustbringenden

Tochtergesellschaften in Benelux sind wir hier bereits einen wichtigen Schritt vorangekommen. So konnte im Vergleich zum Vorjahr ein deutlicher Ergebnissprung erzielt werden. Wir befinden uns hier eindeutig auf dem richtigen Weg und werden auch in den kommenden Jahren konsequent an der weiteren Steigerung der Profitabilität dieser Division arbeiten.

KONTINUITÄT IN DER DIVIDENDENPOLITIK

Berechenbarkeit und Kontinuität galt und gilt auch in Zukunft als oberste Prämisse für unsere Bilanz- und Dividendenpolitik – ebenso wie für unser operatives Geschäft. Der Cashflow aus der Geschäftstätigkeit von 246,7 Mio EUR im Jahr 2012 ermöglichte wieder umfangreiche Investitionen zur Zukunftssicherung und nachhaltigen Effizienzsteigerung, aber auch die Fortführung unserer attraktiven Dividendenpolitik. Diese Tatsache schätzen auch unsere Eigentümer, wie auch der Total Shareholder Return der Post-Aktie von rund 120% seit dem Börsegang 2006 belegt. Diese stabile Dividendenpolitik wird auch weiterhin ein wesentlicher Eckpunkt unserer Unternehmensphilosophie bleiben: Jährlich sollen zumindest 75% des Nettoergebnisses an die Aktionäre ausgeschüttet werden. Ziel ist es, auf diese Weise die Dividende im Einklang mit dem Konzernergebnis weiterzuentwickeln. Aufgrund der guten Geschäftsentwicklung – gepaart mit einer soliden Bilanz und einem starken Cashflow – haben wir uns dazu entschlossen, der Hauptversammlung für 2012 die Ausschüttung einer Dividende von 1,80 EUR pro Aktie vorzuschlagen (+5,9% zum Vorjahr).

FOKUS AUF PROFITABILITÄT UND KLARE AUS-RICHTUNG AUF DIE KUNDENBEDÜRFNISSE

Was den weiteren Weg der Österreichischen Post betrifft, bleiben wir der eingeschlagenen strategischen Ausrichtung auch in Zukunft treu – rückläufige Volumina im Briefgeschäft sollen durch Wachstum im Paket- und Logistikgeschäft kompensiert werden. Gleichzeitig wollen wir Chancen in Zukunftsmärkten nutzen und entlang der Wertschöpfungskette unserer Kunden weiter wachsen. Dabei steht die konsequente Ausrichtung auf die Bedürfnisse unserer Kunden im Fokus unseres Handelns. So soll beispielweise die Weiterentwicklung von Selbstbedienungslösungen deutlich mehr Komfort für unsere Kunden bringen. Gleichzeitig werden wir bei unseren Prozessen auch weiterhin strikt auf Kostendisziplin achten und unser operatives Geschäft durch Modernisierungen weiter optimieren. Das mittelfristige Umsatz-Wachstumsziel von 1–2% pro Jahr beleibt dabei aufrecht. Ebenso gilt für die nachhaltige Ergebnisentwicklung weiterhin eine Zielbandbreite einer EBITDA-Marge von 10–12%, wobei auch eine weitere Verbesserung des EBIT angestrebt wird.

Abschließend möchten wir uns noch bei unseren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern bedanken, welche die positive Geschäftsentwicklung des vergangenen Geschäftsjahres erst möglich gemacht haben. Wir freuen uns, mit ihnen in ein erfolgreiches Jahr 2013 zu starten – mit dem gemeinsamen Ziel, unsere Kunden auch heuer noch weiter in den Mittelpunkt unseres Denken und Handelns zu rücken.

Wien, am 28. Februar 2013

Dipl.-Ing. Dr. Georg Pölzl Dipl.-Ing. Walter Oblin Vorstandsvorsitzender Vorstandsmitglied Generaldirektor Finanzen

Vorstandsmitglied Vorstandsmitglied Brief, Werbepost & Filialen Paket & Logistik

Dipl.-Ing. Walter Hitziger Dipl.-Ing. Peter Umundum

CORPORATE-GOVERNANCE-BERICHT GEMÄSS § 243B UGB

Die Österreichische Post AG ist eine börsenotierte Aktiengesellschaft mit Sitz in Österreich. Der Gestaltungsrahmen ergibt sich dabei aus dem österreichischen Recht, aus der Satzung und den Geschäftsordnungen für die Organe der Gesellschaft sowie dem Österreichischen Corporate Governance Kodex (ÖCGK).

1. CORPORATE GOVERNANCE KODEX

Die Österreichische Post bekennt sich seit ihrem Börsengang 2006 zum Österreichischen Corporate Governance Kodex. Die Anpassung des ÖCGK an das 2. Stabilitätsgesetz vom Juli 2012 ist für die Österreichische Post verbindlich. Mit der aktiven Umsetzung der Anforderungen des Kodex soll eine verantwortliche, auf nachhaltige und langfristige Wertschaffung ausgerichtete Leitung und Kontrolle des Unternehmens sichergestellt und ein hohes Maß an Transparenz für alle Stakeholder geschaffen werden.

Der Österreichische Corporate Governance Kodex ist sowohl über die Website der Österreichischen Post unter www.post.at/ir als auch auf der Website des Österreichischen Arbeitskreises für Corporate Governance unter www.corporate-governance.at öffentlich zugänglich. Der für diesen Bericht relevante Kodex in der Fassung vom Juli 2012 enthält 83 Regeln für gute Unternehmensführung, die sich in drei Kategorien aufteilen:

• ° Regeln, die auf zwingenden Rechtsvorschriften beruhen (Legal Requirement)
• ° Regeln, die auf international üblichen Vorschriften basieren und deren Nichteinhaltung erklärt und begründet werden muss, um ein kodexkonformes Verhalten zu erreichen (Comply or Explain)
• ° Regeln, die reinen Empfehlungscharakter haben und deren Nichteinhaltung weder offenzulegen noch zu begründen ist (Recommendation)

Von der Österreichischen Post werden alle L-Regeln (Legal Requirement) sowie – mit Ausnahme der nachfolgend genannten – auch alle C-Regeln (Comply or Explain) des Kodex eingehalten:

• ° Regel 39 (Ausschuss zur Entscheidung in dringenden Fällen): Der Aufsichtsrat trifft Entscheidungen in dringenden Fällen im Wege des Umlaufverfahrens. Des Weiteren sieht die Geschäftsordnung für den Aufsichtsrat vor, dass im Fall besonderer Dringlichkeit Aufsichtsratssitzungen auch ohne Einhaltung der sonst vorgesehenen Frist einberufen werden können.
• ° Regel 41 (Einrichtung eines Nominierungsausschusses): Die Funktionen des Nominierungsausschusses nimmt der Präsidialausschuss des Aufsichtsrats wahr, wodurch ein entsprechendes Gremium gegeben ist.

° Regel 43 (Einrichtung eines Vergütungsausschusses): Die Funktionen des Vergütungsausschusses nimmt das Präsidium des Aufsichtsrats wahr, wodurch ein entsprechendes Gremium gegeben ist.

Konzernrevision, Risikomanagement & Compliance Die Konzernrevision der Österreichischen Post übernimmt die Wahrnehmung aller wesentlichen Kontroll- und Überwachungsaufgaben im Sinne eines integrierten Gesamtsystems im Konzern. Der Bereich garantiert Transparenz, liefert Faktoren zur Entscheidungsfindung, präsentiert Lösungen und forciert deren nachhaltige Umsetzung.

Das Risikomanagement der Österreichischen Post ermöglicht eine konzernweite Identifizierung und Analyse von Risiken auf Basis der strategischen und operativen Zielsetzungen. Die Funktionsfähigkeit und Eignung wird durch den Wirtschaftsprüfer gemäß C-Regel 83 des Österreichischen Corporate Governance Kodex beurteilt.

Das Interne Kontrollsystem (IKS) der Österreichischen Post wird über prozessintegrierte Maßnahmen, Mechanismen und Kontrollen über das gesamte Unternehmen hinweg wahrgenommen. Das IKS der Österreichischen Post baut auf bestehenden Risikomanagement- und Prozessstrukturen im Unternehmen auf, bildet die Kontrollaktivitäten zu den wesentlichen Risiken ab und überwacht den Kontrolldurchführungsprozess. Die Interne Revision prüft die Einhaltung der relevanten Regelungen ex post. Die Erkenntnisse der Revision dienen der Beurteilung der Wirksamkeit der integrierten Kontrollen und Maßnahmen.

Die Österreichische Post hat ihr im Jahr 2010 gestartetes Compliance-Management-System, kurz "CMS", in den Jahren 2011 und 2012 sukzessive weiter ausgebaut. Ziel ist es, eine konzernweite Compliance-Kultur zu etablieren und damit Haftungsrisiken und sonstige Rechtsnachteile für das Unternehmen und seine Mitarbeiter zu vermeiden. Hinter all diesen Initiativen steht die Überzeugung, dass Compliance einen wertschöpfenden Beitrag zur Entwicklung des Unternehmens leistet.

Den Fokus des CMS Systems bildeten die Bereiche "Antikorruption" und "Kapitalmarkt-Compliance". So wurde das Schulungskonzept der Österreichischen Post inhaltlich in Bezug auf diese beiden Themen geschärft und die Schulungen wurden intensiviert. In diesem Zusammenhang hat die Österreichische Post auch die kontinuierliche Integration der Compliance-Organisation in ihren Tochterunternehmen, insbesondere jenen im CEE-Raum, vorangetrieben, wobei auch hier der inhaltliche Schwerpunkt auf den Themen "Antikorruption" und "Kapitalmarkt-Compliance" lag. Weitere Schulungen erfolgten auch im Rahmen

des zweitägigen "International Compliance Day" in der Antikorruptionsakademie in Laxenburg, wo renommierte Vertreter der Antikorruptionsakademie, von Transparency International Austrian Chapter sowie internationalen Unternehmen als Referenten gewonnen werden konnten. Zusätzlich dazu wird die konzernweite Umsetzung der beiden Themenschwerpunkte im Rahmen von Präsenzschulungen im Jahr 2013 durch die Einführung eines eigenen E-Learning-Tools unterstützt.

Im Hinblick auf die durch das Korruptionsstrafrechtsänderungsgesetz 2012 geänderte Rechtslage hat die Österreichische Post darüber hinaus ihre interne Richtlinie betreffend "Annahme und Gewährung von Geschenken, Einladungen und sonstigen Vorteilen" überarbeitet. Die neue Richtlinie wurde noch vor dem Jahreswechsel beschlossen und an die Mitarbeiter kommuniziert. Im Jahr 2013 ist die Adaptierung weiterer interner Richtlinien (unter anderem "Spenden, Sponsoring und Werbung", "Lobbying") geplant.

Ende des Jahres 2012 hat die Österreichische Post zur Stärkung des Compliance-Bewusstseins im Unternehmen eine eigene Kommunikationskampagne konzipiert, die anhand speziell gestalteter Plakate und Folder und begleitet von einem Brief des Vorstandsvorsitzenden an alle Mitarbeiter zu Beginn des Jahres 2013 ausgerollt wurde. Ebenso soll der im Jahr 2011 eingerichtete Compliance Helpdesk durch kommunikative Maßnahmen noch besser im Bewusstsein der Beschäftigten verankert werden.

Entsprechend den gesetzlichen Bestimmungen und dem Corporate Governance Kodex hat der Vorstand dem Aufsichtsrat über die Vorkehrungen zur Bekämpfung von Korruption im Unternehmen berichtet.

Abschlussprüfung

Die Deloitte Audit Wirtschaftsprüfungs GmbH wurde auf Vorschlag des Aufsichtsrats von der Hauptversammlung am 17. April 2012 zum Abschlussprüfer des Jahres- und Konzernabschlusses für das Geschäftsjahr 2012 bestellt. Im Geschäftsjahr 2012 wurden von der Deloitte Audit Wirtschaftsprüfungs GmbH für die Prüfung des Einzelund Konzernabschlusses 99.000,00 EUR (exkl. Ust.) sowie für Abschlussprüfungen bei Tochtergesellschaften der Österreichischen Post 118.500,00 EUR (exkl. USt.) verrechnet. Für prüfungsnahe sowie sonstige Beratungsleistungen hat die Deloitte Audit Wirtschaftsprüfungs GmbH eine Gegenleistung von 193.907,00 EUR (exkl. USt.) erhalten.

Aktionäre

Das Grundkapital der Österreichischen Post ist geteilt in 67.552.638 auf Inhaber lautende Stückaktien. Es liegen keine Stimmrechtsbeschränkungen oder Syndikatsvereinbarungen vor, die der Gesellschaft bekannt sind. Das Prinzip "One Share – One Vote" kommt voll zum Tragen. Die Republik Österreich hält über die ÖIAG 52,8% der Anteile an der Österreichischen Post.

Die Gleichbehandlung und die umfassende Information aller Aktionäre haben für die Österreichische Post einen besonders hohen Stellenwert. Dazu gehört auch, dass über die gesetzlich verpflichtenden Auskunfts- und Offenlegungspflichten hinaus (Geschäfts- und Quartalsberichte, Ad-hoc-Meldungen, Offenlegung der Directors´ Dealings) regelmäßig und unter Beachtung der gebotenen Gleichbehandlung aller Aktionäre in Pressemeldungen sowie in Analysten-, Presse- und Aktionärskonferenzen über die Entwicklung des Unternehmens berichtet wird. Alle Berichte und Meldungen sowie die wesentlichen Präsentationen zu diesen Konferenzen werden unter www.post.at/ir veröffentlicht. Im Jahr 2012 wurden vier Ad-hoc-Meldungen publiziert. Diese sowie die Aktionärsstruktur sind unter www.post.at/ir abrufbar.

Maßnahmen zur Frauenförderung

Ziel der Österreichischen Post ist es, den Frauenanteil in Führungspositionen kontinuierlich zu steigern, um eine gleichberechtigte Beteiligung an der Verantwortung und Entscheidungsfindung im Unternehmen zu erreichen. Mit Frau Edith Hlawati ist die Position der stellvertretenden Vorsitzenden des Aufsichtsrats mit einer Frau besetzt. Insgesamt sind zwei Frauen im Aufsichtsrat vertreten, das sind 25% der von der Hauptversammlung gewählten Mitglieder.

Von den Führungskreisfunktionen werden rund 17% von Frauen eingenommen. Der Frauenanteil im Konzern insgesamt beträgt 29%.

Chancengleichheit am Arbeitsplatz und Gleichbehandlung von Mitarbeitern ohne Ansehung des Geschlechts sind für die Österreichische Post selbstverständlich. Im Rekrutierungsprozess wird auf strenge Gleichbehandlung von Frauen und Männern hohes Augenmerk gelegt. In zahlreichen Bereichen konnten sich Frauen für die Übernahme von Führungsfunktionen qualifizieren. Im abgelaufenen Geschäftsjahr wurden auch wieder einige Leitungspositionen in der ersten und zweiten Berichtsebene mit Frauen besetzt.

Der am Standort der Unternehmenszentrale in Wien eingerichtete Betriebskindergarten sowie flexible Arbeitszeitmodelle fördern die Vereinbarkeit von Familie und Beruf.

Zur weiteren Unterstützung von Diversity Management und Chancengleichheit wurde im Jahr 2012 ein "Business Cross Mentoring"-Programm durchgeführt. Bei diesem Programm steht eine erfahrene Führungskraft aus einem anderen Unternehmen als Mentor bzw. Mentorin für Karriere und Entwicklungsfragen, aber auch zur Öffnung informeller Netzwerke für junge Frauen, die Mentees, über einen Zeitraum von zehn Monaten zur Verfügung. Zwölf Mitarbeiterinnen der Österreichischen Post nahmen an diesem Programm teil. Im Vordergrund stehen die persönliche und fachliche Weiterentwicklung der Mentees sowie ein gegenseitiger Erfahrungsaustausch. Aufgrund der äußerst positiven Resonanz wird dieses erfolgreiche Personalentwicklungsprogramm im Jahr 2013 in einem erweiterten Rahmen mit nunmehr 32 Mitarbeiterinnen fortgesetzt.

2. VORSTAND

Zusammensetzung des Vorstands

Durch die Integration der Division Filialnetz in die neue Division "Brief, Werbepost & Filialen" mit Wirksamkeit zum 1. Jänner 2012 wurde der Vorstand von fünf auf vier Mitglieder verkleinert. Zu den personellen Veränderungen im Vorstand gehört der Amtsantritt von Walter Oblin als Vorstand für Finanzen mit Wirksamkeit zum 1. Juli 2012. Er folgte in dieser Funktion Rudolf Jettmar nach, der mit 30. Juni 2012 aus dem Vorstand ausschied.

Die Aufgabenverteilung des Vorstands ist in der vonseiten des Aufsichtsrats verabschiedeten und zuletzt im Jahr 2012 geänderten Geschäftsordnung des Vorstands festgelegt.

Georg Pölzl

Vorstandsvorsitzender, Generaldirektor, erstmals bestellt per 1. Oktober 2009 (Ende der laufenden Funktionsperiode: 30. September 2014), geb. 1957 Georg Pölzl studierte und promovierte an der Montanuniversität Leoben. Seine berufliche Laufbahn startete er als Unternehmensberater bei McKinsey & Company. Danach wechselte er in den Vorstand des Maschinen- und Anlagenbauers Binder+Co AG. Insgesamt neun Jahre leitete Georg Pölzl anschließend T-Mobile Austria in Wien. Es folgte ein Wechsel nach Deutschland, wo Georg Pölzl als Sonderbeauftragter des Vorstands der Deutschen Telekom für die Umsetzung des erfolgreichen Restrukturierungs programms verantwortlich war. Zuletzt war Georg Pölzl als Sprecher der Geschäftsführung von T-Mobile Deutschland tätig. Mit 1. Oktober 2009 übernahm Georg Pölzl den Vorstandsvorsitz und die Position des Generaldirektors der Österreichischen Post. Sein Mandat läuft bis 30. September 2014.

Zusätzliche Funktionen: Aufsichtsrat der media.at GmbH (3. Stellvertreter des Vorsitzenden).

Georg Pölzl verantwortet als Generaldirektor die Bereiche Strategie- und Konzernentwicklung, Unternehmenskommunikation sowie Investor Relations & Corporate Governance. Darüber hinaus fallen das Online-Innovationsmanagement, Konzernrevision, Risikomanagement & Compliance, Personalmanagement und Endkundeninitiativen & -service in seinen Zuständigkeitsbereich.

Walter Oblin

Vorstandsmitglied, erstmals bestellt per 1. Juli 2012 (Ende der laufenden Funktionsperiode: 30. Juni 2015), geb. 1969

Walter Oblin absolvierte das Studium Wirtschaftsingenieurwesen und Maschinenbau an der Technischen Universität Graz und hält einen Master of Science in Industrial Administration der Purdue University in Indiana (USA). Von 1994 bis 2008 war er bei McKinsey & Company in Wien tätig, ab 2000 als Partner und Mitglied der Geschäftsleitung. In dieser Zeit hat Walter Oblin vor allem führende internationale Transport-, Infrastruktur- und Logistikunternehmen bei strategischen und operativen Veränderungen beraten. Nach einer Vorstandstätigkeit beim deutschen Technologieunternehmen SorTech AG folgte im Oktober 2009 der Wechsel zur Österreichischen Post, wo er bis zum Antritt der Vorstands funktion den Bereich Strategie und Konzernentwicklung leitete. Sein Mandat läuft bis zum 30. Juni 2015.

Zusätzliche Funktionen: Aufsichtsrat der BAWAG Holding GmbH, Aufsichtsrat der BAWAG P.S.K. Bank für Arbeit und Wirtschaft und Österreichische Postsparkasse Aktiengesellschaft.

Walter Oblin ist seit 1. Juli 2012 für Finanz- und Rechnungswesen, Finanzen Brief, Werbepost & Filialen, Finanzen Paket & Logistik, Controlling und Treasury verantwortlich. Darüber hinaus verantwortet er die Bereiche Informationstechnologie, Konzerneinkauf, Recht und Konzernimmobilien.

Walter Hitziger

Vorstandsmitglied, erstmals bestellt per 1. Mai 2004 (Ende der laufenden Funktionsperiode: 31. Dezember 2016), geb. 1960

Walter Hitziger startete seine Karriere nach Abschluss des Studiums des Wirtschaftsingenieurwesens für Maschinenbau an der Technischen Universität in Graz in der Steirerbrau AG – Steirische Brauindustrie AG (Gösser/ Puntigamer) und verantwortete dort die Distributionslogistik. Jeweils als Bereichsleiter im Consulting war er in den Jahren 1990 bis 1997 bei der Agiplan Planungsgesellschaft sowie der Econsult Betriebsberatungsgesellschaft in Wien beschäftigt. Von 1997 bis zu seiner erstmaligen Bestellung zum Vorstandsmitglied der Österreichischen Post mit Mai 2004 war er als Vorstand der bauMax Handels AG für Einkauf und Logistik verantwortlich. Sein Mandat läuft bis zum 31. Dezember 2016.

Zusätzliche Funktionen: Aufsichtsrat der BAWAG P.S.K. Versicherung AG.

Walter Hitziger verantwortet die Division Brief, Werbepost & Filialen und somit sechs Geschäftsfelder des Konzerns – von Brief- und Werbesendungen über Filialnetz und Distribution bis hin zu Mehrwertdienstleistungen wie z. B. Online- und Druckdienstleistungen. International ist Walter Hitziger für die Briefaktivitäten in den CEE-Ländern sowie die Direct-Mail-Produktion in Deutschland (MEILLERGHP) zuständig.

Peter Umundum

Vorstandsmitglied, erstmals bestellt per 1. April 2011 (Ende der laufenden Funktionsperiode: 31. März 2016), geb. 1964

Peter Umundum startete nach seinem Studium der Informatik an der Technischen Universität Graz seine berufliche Karriere im Jahr 1988 in der Steirerbrau AG, wo er die Leitung der Organisations- und Informatikabteilung übernahm. 1994 wechselte er als IT-Leiter in die Styria Medien AG und stieg zwei Jahre später zum Geschäftsführer der Tochtergesellschaft Media Consult Austria GmbH auf. 1999 war er Mitbegründer und Geschäftsführer von redmail. Im Jahr 2001 wurde Peter Umundum mit der Geschäftsführung der Tageszeitung "Die Presse" betraut und drei Jahre später in die Geschäftsführung der Tageszeitung "Kleine Zeitung" berufen. 2005 folgte der Wechsel zur Österreichischen Post, wo er bis zum Antritt seiner Vorstandsfunktion mit 1. April 2011 als Mitglied der Divisionsleitung Brief für die Bereiche Produktion und Logistik sowie für nationale und internationale Beteiligungen verantwortlich war. Sein Mandat läuft bis zum 31. März 2016.

Peter Umundum trägt die Verantwortung für die Division Paket & Logistik, die mit eigenen Gesellschaften in zehn europäischen Ländern präsent ist. Darüber hinaus ist Peter Umundum Vorsitzender des Aufsichtsrats des europäischen Transportnetzwerks EURODIS.

Rudolf Jettmar

Stellvertretender Vorstandsvorsitzender bis zum 30. Juni 2012, erstmals bestellt per 1. August 1999, geb. 1947

Mit August 1999 wurde Rudolf Jettmar erstmals zum Finanzvorstand und zum Stellvertretenden Vorstandsvorsitzenden der Österreichischen Post bestellt und hatte diese Funktion bis zum 30. Juni 2012 inne.

Arbeitsweise des Vorstands

In der Geschäftsordnung für den Vorstand sind die Geschäftsverteilung und die Zusammenarbeit des Vorstands geregelt. Weiters enthält sie die Informations- und Berichtspflichten des Vorstands sowie einen Katalog jener Maßnahmen, die der Zustimmung durch den Aufsichtsrat bedürfen.

Der Vorstand berät in zumindest vierzehntägigen Sitzungen den aktuellen Geschäftsverlauf, trifft im Rahmen dieser Sitzungen die notwendigen Entscheidungen und fasst die erforderlichen Beschlüsse. Die Mitglieder des Vorstands

befinden sich im ständigen gegenseitigen Informationsaustausch untereinander und mit den jeweils zuständigen Führungskräften.

Unterstützung bei der Geschäftsführung erhält der Vorstand durch den so genannten Führungskreis. Dieser besteht aus rund 45 Top-Level-Mitarbeitern und übt eine beratende und unterstützende Funktion in sämtlichen operativen und strategischen Belangen der Österreichischen Post aus.

Der Vorstand informiert den Aufsichtsrat regelmäßig, zeitnah und umfassend über alle relevanten Fragen der Geschäftsentwicklung, einschließlich der Risikolage und des Risikomanagements in der Gesellschaft und in den wesentlichen Konzernunternehmen. Darüber hinaus findet im Sinne guter Corporate Governance eine laufende Abstimmung zwischen dem Aufsichtsratsvorsitzenden und dem Vorstandsvorsitzenden hinsichtlich jener Angelegenheiten statt, die in die Zuständigkeit des Aufsichtsrats fallen. Dazu gehört insbesondere die Diskussion von Strategie und Geschäftsentwicklung sowie das Risikomanagement des Unternehmens.

3. AUFSICHTSRAT

Der Aufsichtsrat besteht aus insgesamt zwölf Mitgliedern – acht von der Hauptversammlung gewählten Kapitalvertretern und vier vom Zentralausschuss entsendeten Arbeitnehmervertretern. Im Geschäftsjahr 2012 gab es folgende Veränderung im Aufsichtsrat: Rudolf Kemler wurde von der außerordentlichen Hauptversammlung am 11. Oktober 2012 in den Aufsichtsrat gewählt und übernahm nach dem

rats brachte auch Änderungen in der personellen Zusammensetzung der Ausschüsse des Aufsichtsrats mit sich.

Alle Kapitalvertreter sind bis zum Ende jener Hauptversammlung gewählt, die über die Entlastung des Geschäftsjahres 2014 beschließt.

Rücktritt von Markus Beyrer mit Wirksamkeit 1. November 2012 den Vorsitz. Der Wechsel im Präsidium des Aufsichts-

ZUSAMMENSETZUNG DES AUFSICHTSRATS (STAND 31. DEZEMBER 2012), KAPITALVERTRETER

Rudolf Kemler¹

Vorsitzender, geb. 1956, bestellt seit 1. November 2012 Zivilberuf: Alleinvorstand Österreichische Industrie-

holding AG

Weitere Aufsichtsratsmandate:

Aufsichtsratsvorsitzender der Telekom Austria AG und der OMV AG

Wesentliche Positionen der beruflichen Laufbahn:

Generaldirektor von HP Österreich, Vorsitzender der Geschäftsführung von T-Systems Austria und Regionsverantwortlicher für Zentral- und Osteuropa in der Deutschen Telekom, Vorstandsvorsitzender der börsennotierten Stage1.cc Technology Business Incubator AG, Senior Vice President und CIO bei der GE Capital Corporation (USA), leitende Funktionen bei Siemens Nixdorf

Edith Hlawati

Stellvertreterin des Vorsitzenden, geb. 1957, bestellt seit 26. April 2007

Zivilberuf: Partnerin der Rechtsanwaltskanzlei Cerha Hempel Spiegelfeld Hlawati (CHSH)

Weitere Aufsichtsratsmandate:

Telekom Austria AG (2. Vorsitzender-Stv.)

Wesentliche Positionen bei CHSH:

Head of Department Banking & Corporate Finance, Mitglied des Verwaltungsrates, Kontaktperson der LEX MUNDI – The World's Leading Association of Independent Law Firms

Tätigkeitsschwerpunkte:

Privatisierungen, Kapitalmarkt, Bank- & Börserecht, Mergers & Acquisitions, Übernahmerecht, Structured Finance

Edgar Ernst

Aufsichtsrat, geb. 1952, bestellt seit 22. April 2010 Zivilberuf: Präsident Deutsche Prüfstelle für Rechnungslegung

Weitere Aufsichtsrats- und vergleichbare Funktionen: Gildemeister AG (Deutschland), Deutsche Postbank AG (Deutschland), TUI AG (Deutschland), Wincor Nixdorf AG (Deutschland)

Wesentliche Positionen der beruflichen Laufbahn: Mitglied des Vorstands (CFO) Deutsche Bundespost Postdienst/Deutsche Post DHL AG, Geschäftsbereichsleiter Planung und Controlling Deutsche Bundespost Postdienst, Direktor für Unternehmensentwicklung Quelle-Gruppe

Erich Hampel

Aufsichtsrat, geb. 1951, bestellt seit 22. April 2010 Zivilberuf: Unternehmensberater Weitere Aufsichtsratsmandate:

B&C Industrieholding GmbH (Vorsitzender), Oesterreichische Kontrollbank AG (Vorsitzender), UniCredit Bank Austria AG (Vorsitzender), ÖRAG Österreichische Realitäten-AG (Vorsitzender), BWA Beteiligungs- und Verwaltungs-AG (Vorsitzender-Stv.), Bausparkasse Wüstenrot AG (Vorsitzender-Stv.), Donau Chemie AG (Vorsitzender-Stv.), Österreichische Lotterien Gesellschaft m.b.H., Österreichisches Verkehrsbüro AG

Wesentliche Positionen der beruflichen Laufbahn: Generaldirektor und Vorstandsvorsitzender Bank Austria Creditanstalt AG, zusätzlich Head of CEE Division UniCredit, Generaldirektor und Vorstandsvorsitzender Creditanstalt

Günter Leonhartsberger¹

Aufsichtsrat, geb. 1968, bestellt seit 22. April 2010 Zivilberuf: Bereichsleiter Beteiligungsmanagement und Privatisierung Österreichische Industrieholding AG Weitere Aufsichtsratsmandate:

AG, Gouverneur Österreichische Postsparkasse

APK Pensionskasse AG

Wesentliche Positionen der beruflichen Laufbahn:

Aktienfondsmanager und Director im Bereich Corporate Finance/Mergers & Acquisitions bei Kathrein & Co. Privatgeschäftsbank AG, Analyst und Aktienfondsmanager bei der Constantia Privatbank AG, bei der Capital Management der Tiroler Sparkasse GmbH sowie bei der GiroCredit und Bank der österreichischen Sparkassen AG

Chris E. Muntwyler

Aufsichtsrat, geb. 1952, bestellt seit 22. April 2010 Zivilberuf: CEO der Conlogic AG (Schweiz) Weitere Aufsichtsrats- und vergleichbare Funktionen: Verwaltungsrat der Panalpina World Transport AG (Schweiz), Aufsichtsrat der National Express Group PLC (UK) Wesentliche Positionen der beruflichen Laufbahn und Tätigkeitsschwerpunkte:

Management Consulting in den Bereichen Strategieentwicklung, Change Management sowie Unternehmensführung und Prozessorientierung; CEO DHL Express (UK) Ltd., CEO DHL Express Zentraleuropa, Geschäftsführer DHL Worldwide Express GmbH (Schweiz und Deutschland) Geschäftsführer der Deutschen Post Express (Deutschland)

1 Vertretung eines Anteilseigners über 10% (Regel 54 des Österreichischen Corporate Governance Kodex)

Markus Pichler

Aufsichtsrat, geb. 1968, bestellt seit 28. April 2011 Zivilberuf: Geschäftsführer Unibail-Rodamco Austria Management GmbH und Mitglied des erweiterten Konzernvorstands der Unibail-Rodamco SE

Wesentliche Positionen der beruflichen Laufbahn: Vorstand Marketing & Kommunikation Mc Donald´s Deutschland, Executive Vice President Red Bull North America

Elisabeth Stadler

Aufsichtsrat, geb. 1961, bestellt seit 28. April 2011 Zivilberuf: Vorstandsvorsitzende ERGO Austria Interna tional AG Weitere Aufsichtsratsmandate:

Bank Austria Creditanstalt Versicherung AG, ERGO Versicherung Aktiengesellschaft, ERGO životno osiguranje d.d. (Life, Kroatien), ERGO osiguranje d.d. (Non-Life, Kroatien), ERGO Asigur ri de Via¸t SA (Rumänien), ERGO pojišt'ovna a.s. (Tschechien), ERGO Életbiztosito Zrt. (Life, Ungarn), VICTORIA-VOLKSBANKEN Biztosito Zrt. (Non-Life, Ungarn), ERGO Poist'ovˇna a.s. (Slowakei), Victoria Volksbanken Pensionskassen AG, Victoria Volksbanken Vorsorgekasse AG, D.A.S. Österreichische Allgemeine Rechtsschutz-Versicherungs-AG Wesentliche Positionen der beruflichen Laufbahn: Vorstand Raiffeisen Versicherung AG und FinanceLife

Lebensversicherung AG, Vorstand UNIQA Personenversicherung AG und Call Direct Versicherung AG

VOM ZENTRALAUSSCHUSS ENTSANDTE AUFSICHTSRATSMITGLIEDER, ARBEITNEHMERVERTRETER

Helmut Köstinger Aufsichtsrat, geb. 1957, bestellt seit 14. April 2005 Zivilberuf: Vorsitzender des Zentralausschusses der Österreichischen Post Weitere Aufsichtsratsmandate: Österreichische Industrieholding Aktiengesellschaft

Martin Palensky Aufsichtsrat, geb. 1963, bestellt seit 22. Februar 2002 Zivilberuf: Vorsitzender-Stv. des Zentralausschusses der Österreichischen Post

Andreas Schieder Aufsichtsrat, geb. 1976, bestellt seit 19. Oktober 2010 Zivilberuf: Mitglied des Zentralausschusses der Österreichischen Post

Manfred Wiedner Aufsichtsrat, geb. 1963, bestellt seit 14. April 2005 Zivilberuf: Mitglied des Zentralausschusses der Österreichischen Post Weitere Aufsichtsratsmandate: Österreichische Beamtenversicherung

IM GESCHÄFTSJAHR 2012 AUSGESCHIEDENE AUFSICHTSRATSMITGLIEDER (DATUM DES AUSSCHEIDENS)

Markus Beyrer (31. Oktober 2012)

AUSSCHÜSSE DES AUFSICHTSRATS

Präsidium	Rudolf Kemler (Vorsitzender), Edith Hlawati
Präsidialausschuss	Rudolf Kemler (Vorsitzender), Edith Hlawati, Helmut Köstinger
Prüfungsausschuss	Rudolf Kemler (Vorsitzender), Edgar Ernst, Günter Leonhartsberger, Elisabeth Stadler, Helmut Köstinger, Manfred Wiedner

Diversität

Bei der Auswahl der Mitglieder des Aufsichtsrats wird auf einschlägiges Wissen und Erfahrung in Führungspositionen geachtet. Außerdem wird auf eine Diversität erzielende Zusammensetzung geachtet. Unter diesem Gesichtspunkt ist zu berichten, dass fünf der zwölf Aufsichtsratsmitglieder unter 50 Jahre alt sind und zwei Mitglieder nicht-österreichischer Nationalität sind. Der Frauenanteil unter den von der Hauptversammlung gewählten Mitgliedern beträgt 25%.

Unabhängigkeit

Der Aufsichtsrat der Österreichischen Post AG hat gemäß C-Regel 53 des Österreichischen Corporate Governance Kodex folgende Kriterien zur Feststellung der Unabhängigkeit von Aufsichtsratsmitgliedern, die dem Anhang 1 des Österreichischen Corporate Governance Kodex in der Fassung Jänner 2012 entsprechen, festgelegt:

• 1. Das Aufsichtsratsmitglied soll in den vergangenen fünf Jahren nicht Mitglied des Vorstands oder leitender Angestellter der Gesellschaft oder eines ihrer Tochterunternehmen gewesen sein.
• 1. Das Aufsichtsratsmitglied soll zur Gesellschaft oder einem ihrer Tochterunternehmen kein Geschäftsverhältnis in einem für das Aufsichtsratsmitglied bedeutenden Umfang unterhalten oder im letzten Jahr unterhalten haben. Dies gilt auch für Geschäftsverhältnisse mit Unternehmen, an denen das Aufsichtsratsmitglied ein erhebliches wirtschaftliches Interesse hat, jedoch nicht für die Wahrnehmung von Organfunktionen im Konzern. Die Genehmigung einzelner Geschäfte durch den Aufsichtsrat gemäß L-Regel 48 führt nicht automatisch zur Qualifikation als nicht unabhängig.
• 1. Das Aufsichtsratsmitglied soll in den letzten drei Jahren nicht Abschlussprüfer der Gesellschaft oder Beteiligter oder Angestellter der prüfenden Prüfungsgesellschaft gewesen sein.
• 1. Das Aufsichtsratsmitglied soll nicht Vorstandsmitglied in einer anderen Gesellschaft sein, in der ein Vorstandsmitglied der Gesellschaft Aufsichtsratsmitglied ist.
• 1. Das Aufsichtsratsmitglied soll nicht länger als 15 Jahre dem Aufsichtsrat angehören. Dies gilt nicht für Aufsichtsratsmitglieder, die Anteilseigner mit einer unternehmerischen Beteiligung sind oder die Interessen eines solchen Anteilseigners vertreten.
• 1. Das Aufsichtsratsmitglied soll kein enger Familienangehöriger (direkte Nachkommen, Ehegatten, Lebensgefährten, Eltern, Onkel, Tanten, Geschwister, Nichten, Neffen) eines Vorstandsmitglieds oder von Personen sein, die sich in einer in den vorstehenden Punkten beschriebenen Position befinden.

Von allen acht Kapitalvertretern liegen schriftliche Erklärungen über ihre Unabhängigkeit gemäß diesen Kriterien vor. Zudem umfasst der Aufsichtsrat sechs vom Kernaktionär der Österreichischen Post unabhängige Vertreter, sodass die Mehrheit der Aufsichtsratsmitglieder in keiner Beziehung der Mehrheitsgesellschafterin steht (C-Regel 54).

Zwischen den Aufsichtsräten und der Österreichischen Post gibt es keine Verträge, die gemäß Regel 48 und 49 des ÖCGK zustimmungspflichtig oder offenzulegen sind.

Arbeitsweise des Aufsichtsrats

Der Aufsichtsrat hat durch Beschluss aus seiner Mitte für spezifische Angelegenheiten Ausschüsse gebildet.

• ° Dem Präsidium obliegt die Regelung der Beziehungen zwischen der Gesellschaft und den Mitgliedern des Vorstands, mit Ausnahme von Beschlüssen auf Bestellung oder Widerruf der Bestellung eines Vorstandsmitglieds sowie auf Einräumung von Optionen auf Aktien der Gesellschaft. Das Präsidium nimmt auch die Funktionen des Vergütungsausschusses im Hinblick auf den Abschluss der Anstellungsverträge mit den Vorstandsmitgliedern und die Grundsätze der Vergütungspolitik wahr.
• ° Der Präsidialausschuss fungiert auch als Nominierungsausschuss und befasst sich mit Fragen der Vorstandsbestellung.

° Dem Prüfungsausschuss obliegen vor allem die Prüfung und Vorbereitung der Feststellung des Jahresabschlusses, die Prüfung des Konzernabschlusses, des Vorschlags für die Gewinnverteilung, des Lageberichts und Konzernlageberichts und des Corporate-Governance-Berichts. Einen hohen Stellenwert nimmt die Überwachung des Rechnungslegungsprozesses, der Wirksamkeit des internen Kontrollsystems, des internen Revisionssystems und des Risikomanagementsystems ein. Eine wichtige Aufgabe des Prüfungsausschusses ist weiters die Vorbereitung des Vorschlags des Aufsichtsrats für die Auswahl des Abschlussprüfers und die Überwachung der Unabhängigkeit des Abschlussprüfers.

Im Geschäftsjahr 2012 haben insgesamt sechs Sitzungen des Aufsichtsrats stattgefunden. Schwerpunkte der ordentlichen Sitzungen waren die Überwachung der laufenden Geschäftsentwicklung der Österreichischen Post und ihrer Beteiligungen sowie diverse genehmigungspflichtige Geschäfte. In einer Sondersitzung am 1. März 2012 wurde der Verkauf von Beteiligungen in Belgien und den Niederlanden beschlossen. Besonderes Augenmerk wurde in allen Sitzungen des Jahres 2012 auf die Berichterstattung über diverse Strategieprojekte gelegt. Die Arbeitsschwerpunkte 2012 des Aufsichtsrats sind im Bericht des Aufsichtsrats an die Hauptversammlung zusammengefasst.

Der Prüfungsausschuss hielt vier Sitzungen ab. Im Rahmen der Sitzung zum Jahres- und Konzernabschluss, an der auch der Wirtschaftsprüfer teilgenommen hat, wurden alle Aufgaben gemäß § 92 Abs 4a AktG. wahrgenommen. Außerdem hat sich der Prüfungsausschuss intensiv mit den im Jahr 2012 erstellten Quartalsabschlüssen (Zwischenabschlüssen) auseinandergesetzt. Dem Aufsichtsrat wurde empfohlen, der Hauptversammlung die Deloitte Audit Wirtschaftsprüfungs GmbH als Abschlussprüfer und Konzernabschlussprüfer der Österreichischen Post für das Geschäftsjahr 2012 vorzuschlagen.

Das Präsidium befasste sich mit mehreren Umlaufbeschlüssen anlässlich der Auflösung des Vorstandsvertrages von Herrn Jettmar sowie der variablen Vergütung des Vorstands. Darüber hinaus fanden nach Bedarf laufend Abstimmungen des Präsidiums mit dem Vorstandsvorsitzenden statt.

Bei den Sitzungen des Aufsichtsrats betrug die Anwesenheitsquote aller Aufsichtsratsmitglieder rund 87%. An zwei der sechs Aufsichtsratssitzungen nahmen alle Aufsichtsratsmitglieder teil. Kein Mitglied nahm an weniger als der Hälfte der Sitzungen persönlich teil. Die Anwesenheitsquote bei den Sitzungen des Prüfungsausschusses betrug im Berichtsjahr 100%.

Gemäß der Anforderung des ÖCGK (Regel C-36) hat der Aufsichtsrat im abgelaufenen Geschäftsjahr eine Selbstevaluierung seiner Tätigkeit durchgeführt. Zu diesem Zweck wurde ein Fragebogen erstellt, anhand dessen sich die Mitglieder des Aufsichtsrats mit der Effizienz und Organisation des Aufsichtsrates sowie des Prüfungsausschusses auseinandersetzten. Die ausgewerteten Ergebnisse wurden vom Aufsichtsrat ausgiebig diskutiert und fanden in der laufenden Aufsichtsratsarbeit ihren Niederschlag. So

wurde beispielsweise dem Wunsch nach vermehrter strategischer Diskussion Rechnung getragen und in jeder Sitzung regelmäßig über die strategischen Projekte und deren Entwicklung berichtet.

4. VERGÜTUNGSBERICHT

Der Vergütungsbericht erläutert Höhe und Struktur der Vorstands- und Aufsichtsratsbezüge der Österreichischen Post.

Vorstand

Die Festlegung der Vergütung des Vorstands hat der Aufsichtsrat dem Präsidium übertragen, das auch als Vergütungsausschuss fungiert.

Das Vergütungssystem basiert auf dem Grundgedanken eines Drei-Säulen-Modells (fixe und variable Gehaltsbestandteile sowie ein Long-Term-Incentive-Programm). Das fixe Basisgehalt orientiert sich an der Gehaltsstruktur börsenotierter österreichischer Unternehmen und richtet sich nach dem Umfang des Aufgabenbereichs und der Verantwortung des jeweiligen Vorstandsmitglieds.

Die variable Vergütung knüpft zu einem hohen Anteil an messbare, kurzfristige Leistungsindikatoren an und enthält weiters qualitative Zielerreichungskomponenten. Für den variablen Gehaltsbestandteil wurde eine Obergrenze von 100% des Jahresfixbezugs festgelegt.

Die Bezüge der aktiven Mitglieder des Vorstands betrugen im Jahr 2012 insgesamt 3.436 TEUR.

VORSTANDSVERGÜTUNG (INKL. SACHBEZÜGE UND SOZIALVERSICHERUNGSBEITRAG DIENSTGEBERANTEIL)

TEUR	Fixe Bezüge			Variable Bezüge		Gesamtbezüge
	2011	2012	2011	2012	2011	2012
Georg Pölzl	535	572	500	512	1.035	1.084
Walter Oblin (ab 1.7.2012)	0	177	0	0	0	177
Walter Hitziger	351	462	330	330	681	792
Peter Umundum	262	352	0	247	262	599

Ausgeschieden mit Wirkung vom 30. Juni 2012:

	Rudolf Jettmar	394	209	350	5751	744	784
--	----------------	-----	-----	-----	------	-----	-----

1 Beinhaltet die variablen Bezüge für das Geschäftsjahr 2011 und 2012

Die Auszahlung der variablen Bezüge erfolgt im Folgejahr, da die Zielerreichung erst zum Jahresende ermittelt werden kann. Dargestellt sind daher die an die Vorstandsmitglieder in den Jahren 2011 bzw. 2012 gewährten variablen Bezüge für die Jahre 2010 bzw. 2011. Die fixen Bezüge sind inklusive Sachbezüge und dem Sozialversicherungsbeitrag Dienstgeberanteil ausgewiesen.

Das im Geschäftsjahr 2010 eingeführte Long-Term-Incentive-Program für den Vorstand berücksichtigt die Vorgaben der EU-Vergütungsempfehlung vom April 2009 und basiert auf der erfolgsabhängigen Zuteilung von Aktien. Ziel ist es, die Interessen des Managements mit denen der Aktionäre auf eine mittel- bis langfristige Steigerung des Unternehmenswerts in Einklang zu bringen. Das LTIP sieht ein einmaliges Eigeninvestment jedes teilnehmenden Vorstandsmitglieds mit einer Laufzeit von drei Jahren und einer daran anschließenden einjährigen Behaltefrist vor. Die Anzahl der für das Eigeninvestment benötigten Aktien der Österreichischen Post AG ergibt sich aus einem definierten Prozentsatz des Bruttofixgehaltes, dividiert durch den Referenzkurs des vierten Quartals des jeweiligen Vorjahres. Zu Beginn des Programms wurden Zielwerte für Schlüsselindikatoren (Total Shareholder Return, Free

Cashflow und Earnings per Share) festgelegt, wobei die Ziele gleich gewichtet sind. Die Zielerreichung wird über den dreijährigen Beobachtungszeitraum ermittelt, im Geschäftsjahr 2012 erfolgte somit keine Auszahlung.

Im Fall einer Beendigung des Dienstverhältnisses eines Vorstandsmitglieds sehen die Vorstandsverträge Abfertigungsansprüche in Höhe von bis zu einem Jahresbezug oder eine Einbindung in den Geltungsbereich des BMSVG (Betriebliches Mitarbeiter- und Selbständigen-Vorsorgegesetz) vor. Alle Vorstandsmitglieder verfügen über eine Pensionskassenregelung entsprechend den Bestimmungen der Vertragsschablonen (BGBI), in deren Rahmen sich die Österreichische Post zu einer jährlichen Einzahlung in Höhe von 10% des fixen Jahresbruttobezugs verpflichtet hat. Die Vorstandsverträge enthalten keine "Change of Control"-Klauseln.

Die Vorstands- und Aufsichtsratsmitglieder der Österreichischen Post sind im Rahmen einer D&O-Versicherung mit einer Haftungssumme von 40 Mio EUR versichert. Die Versicherung umfasst die gerichtliche und außergerichtliche Abwehr unbegründeter sowie die Befriedigung begründeter Schadenersatzansprüche.

Die Aufnahme von Nebentätigkeiten durch die Vorstandsmitglieder setzt die Zustimmung des Präsidiums des Aufsichtsrats voraus. Dadurch ist sichergestellt, dass weder der zeitliche Aufwand noch die dafür gewährte Vergütung zu einem Konflikt mit den Aufgaben als Vorstandsmitglied führt.

Grundsätze der Vergütung der Führungskräfte

Die für den Vorstand geltenden Grundsätze werden in angepasster Form auch auf die Führungskräfte angewendet. Die Gehälter der Führungskräfte enthalten fixe und variable Bestandteile, die auf dem Erreichen von finanziellen und nicht-finanziellen Unternehmenszielen sowie individuell vereinbarten Zielen basieren.

Darüber hinaus besteht ein Long-Term-Incentive-Program (LTIP) für Führungskräfte, an dem definierte Mitglieder der Führungsebenen des Konzerns teilnehmen. Das LTIP knüpft an im Vorfeld festgelegte, messbare, langfristige und nachhaltige Kriterien (Total Shareholder Return, Free Cashflow und Earnings per Share) an und sieht ein entsprechendes Eigeninvestment als Voraussetzung für die

Teilnahme vor. Die Ermittlung der Zielerreichung erstreckt sich jeweils über eine Laufzeit von drei Jahren.

Aufsichtsrat

Die Vergütung für den Aufsichtsrat wird jährlich in der ordentlichen Hauptversammlung für das jeweils abgelaufene Geschäftsjahr beschlossen. Dabei wird auch das Sitzungsgeld festgelegt, welches derzeit 300 EUR pro Sitzung beträgt. Darüber hinaus werden anfallende Reisekosten erstattet. Für das Geschäftsjahr 2011 hat die Hauptversammlung am 17. April 2012 die individuellen Bezüge für die Mitglieder des Aufsichtsrats mit 15.000 EUR, für den Vorsitzenden mit 25.000 EUR sowie für den stellvertretenden Vorsitzenden mit 20.000 EUR festgesetzt. Ist ein Mitglied des Aufsichtsrats nicht das volle Geschäftsjahr tätig, so sind die Vergütungen zu aliquotieren. Die Auszahlung dieser Bezüge erfolgte unmittelbar nach der ordentlichen Hauptversammlung.

Die im Geschäftsjahr 2012 dem Aufsichtsrat gewährten Vergütungen (inklusive Sitzungsgeld) von gesamt 142.868 EUR gliedern sich wie folgt:

AUFSICHTSRATSVERGÜTUNG (INKL. SITZUNGSGELD) EUR

Rudolf Kemler, Vorsitzender (ab 1.11.2012)	600
Markus Beyrer, Vorsitzender (bis 31.10.2012)	19.386
Edith Hlawati, Stellvertreterin des Vorsitzenden	21.800
Edgar Ernst	17.700
Erich Hampel	16.500
Günter Leonhartsberger	18.000
Chris E. Muntwyler	15.900
Markus Pichler	11.691
Elisabeth Stadler	12.891
Helmut Köstinger	3.000
Martin Palensky	1.500
Andreas Schieder	1.200
Manfred Wiedner	2.700

Die Arbeitnehmervertreter im Aufsichtsrat üben ihre Funktion ehrenamtlich aus und werden für ihre Tätigkeit im Zentralausschuss gemäß ihrem jeweiligen Dienstvertrag entlohnt. Sie erhalten nur Sitzungsgeld. Sie können nur vom Zentralausschuss, dies aber jederzeit, abberufen werden.

5. EVALUIERUNGSBERICHT

In Entsprechung der Regel 62 des Kodex lässt die Österreichische Post AG regelmäßig die Einhaltung der Kodexbestimmungen und die Richtigkeit der damit verbundenen öffentlichen Berichterstattung extern evaluieren. Die zuletzt für das Geschäftsjahr 2011 von KPMG Austria GmbH Wirtschaftsprüfungs- und Steuerberatungsgesellschaft durchgeführte Evaluierung ist auf keine Tatsachen gestoßen, die im Widerspruch zu der vom Vorstand und Aufsichtsrat abgegebenen Erklärung zur Beachtung und Einhaltung der C- und R-Regeln des Österreichischen Corporate Governance Kodex stehen. Die nächste externe Evaluierung wird im Jahr 2014 für das Geschäftsjahr 2013 durchgeführt.

Wien, am 28. Februar 2013

Dipl.-Ing. Dr. Georg Pölzl Dipl.-Ing. Walter Oblin Vorstandsvorsitzender Vorstandsmitglied Generaldirektor Finanzen

Vorstandsmitglied Vorstandsmitglied Brief, Werbepost & Filialen Paket & Logistik

Dipl.-Ing. Walter Hitziger Dipl.-Ing. Peter Umundum

BERICHT DES AUFSICHTSRATS DER ÖSTERREICHISCHEN POST AG ÜBER DAS GESCHÄFTSJAHR 2012

Die Österreichische Post konnte im Geschäftsjahr 2012 trotz schwieriger Rahmenbedingungen ein beachtliches Ergebnis erreichen. Neben der elektronischen Substitution des klassischen Briefs stand die Österreichische Post speziell im abgelaufenen Geschäftsjahr vor der Herausforderung eines volatilen Werbemarktes. Der Paketmarkt war weiterhin durch ein starkes Wettbewerbsumfeld mit hohem Preisdruck gekennzeichnet. Laufende Performanceverbesserungen im gesamten Unternehmen sind die Grundlage zur Absicherung der Wettbewerbsfähigkeit, Ertragskraft sowie einer attraktiven Dividende.

Der Aufsichtsrat traf im Geschäftsjahr 2012 in sechs Aufsichtsratssitzungen zusammen und wurde im Rahmen der regelmäßigen Berichterstattung über alle relevanten Fragen zur Geschäftsentwicklung einschließlich der Risikolage und des Risikomanagements der Österreichischen Post zeitnah und umfassend informiert. Der Aufsichtsrat hat auf Basis dieser Berichterstattung die Geschäftsführung des Vorstands laufend überwacht und begleitend unterstützt.

Die Präsenz bei den Aufsichtsratssitzungen lag bei durchschnittlich 84,7%. Kein Aufsichtsratsmitglied war bei mehr als der Hälfte der Sitzungen abwesend. Der Prüfungsausschuss hat in allen vier Sitzungen vollzählig getagt.

Personelle Veränderungen

Ing. Rudolf Kemler wurde von der außerordentlichen Hauptversammlung am 11. Oktober 2012 in den Aufsichtsrat gewählt und übernahm nach dem Rücktritt von Mag. Markus Beyrer mit 1. November 2012 den Vorsitz.

Mit 1. Juli 2012 übernahm DI Walter Oblin, wie vom Aufsichtsrat im März 2011 beschlossen, die Agenden von Mag. Dr. Rudolf Jettmar als CFO der Österreichischen Post AG.

Der Aufsichtsrat bedankt sich an dieser Stelle bei Herrn Mag. Beyrer für seinen Einsatz als Vorsitzender des Aufsichtsrats sowie bei Herrn Dr. Rudolf Jettmar, der in den vergangenen 13 Jahren maßgeblich dazu beigetragen hat, die Österreichische Post zu einem der erfolgreichsten börsenotierten Unternehmen Österreichs zu entwickeln.

Schwerpunkte

Bei jeder ordentlichen Aufsichtsratssitzung wurden die Entwicklungen der Vermögens-, Finanz- und Ertragslage des Unternehmens präsentiert. Ebenso wurden die Quartalsergebnisse der Konzernbeteiligungsunternehmen sowie Investitionsvorhaben behandelt. Ein wiederkehrendes Thema in den Aufsichtsratssitzungen war die Berichterstattung über die Umsetzung wichtiger strategischer Projekte.

In der außerordentlichen Aufsichtsratssitzung am 1. März 2012 wurde der Verkauf von Beteiligungen in Belgien und den Niederlanden beschlossen.

Die Sitzung am 14. März 2012 hatte vor allem den Jahresund Konzernabschluss 2011 sowie die Vorbereitung der ordentlichen Hauptversammlung zum Thema. In dieser Sitzung befasste sich der Aufsichtsrat außerdem mit den Ergebnissen der im Jänner 2012 durchgeführten Selbstevaluierung. Diese stellt eine kontinuierliche Verbesserung der Effizienz und Effektivität der Arbeitsweise des Aufsichtsrats sicher.

In der konstituierenden Sitzung vom 11. Oktober 2012 wurde Herr Ing. Kemler mit Wirkung 1. November 2012 zum Vorsitzenden des Aufsichtsrats und Prüfungsausschusses gewählt.

Am 15. November 2012 wurde das Budget 2013 der Österreichischen Post genehmigt und über die Mittelfristplanung 2014–2016 berichtet.

Der Prüfungsausschuss des Aufsichtsrats hat in vier Sitzungen seine wachsenden Aufgaben wahrgenommen. Er überwachte die Rechnungslegungsprozesse, die Abschlussprüfung und die Wirksamkeit des internen Kontrollsystems, des Risikomanagementsystems sowie des Revisionssystems. Wirtschaftsprüfer und Prüfungsausschuss konnten sich auch ohne Beisein des Vorstands austauschen. Die Quartalsergebnisse wurden eingehend im Prüfungsausschuss erörtert. Über die Ergebnisse der Prüfungsausschusssitzungen wurde dem Aufsichtsrat laufend berichtet. Die Deloitte Wirtschaftsprüfungs GmbH hat im Rahmen der Berichterstattung nach § 270 Abs. 1a UGB ihre Unbefangenheit gegenüber dem Prüfungsausschuss schlüssig dargelegt.

Konzern- und Jahresabschluss 2012

Die Deloitte Wirtschaftsprüfungs GmbH wurde von der Hauptversammlung am 17. April 2012 zum Abschlussprüfer des Jahres- und Konzernabschlusses der Gesellschaft für das Geschäftsjahr 2012 bestellt.

Der Jahresabschluss und der Konzernabschluss der Österreichischen Post zum 31. Dezember 2012 wurden durch die Deloitte Wirtschaftsprüfungs GmbH geprüft und mit einem uneingeschränkten Bestätigungsvermerk versehen. Der Lagebericht und der Konzernlagebericht stehen im Einklang mit dem Jahres- und Konzernabschluss. Sämtliche Abschlussunterlagen, der Gewinnverwendungsvorschlag des Vorstands, der Corporate- Governance-Bericht und die Prüfungsberichte des Abschluss prüfers wurden im Prüfungsausschuss eingehend mit den Prüfern behandelt und dem Aufsichtsrat vorgelegt.

Der Aufsichtsrat hat die Unterlagen gemäß § 96 AktG geprüft, keine Beanstandungen festgestellt und stimmt dem Ergebnis der Abschlussprüfung zu. Der Aufsichtsrat billigt den Jahresabschluss 2012, der damit gemäß § 96 Abs. 4 AktG festgestellt ist, und erklärt sich mit dem gemäß § 245a UGB nach IFRS aufgestellten Konzernabschluss, dem Lagebericht, dem Konzernlagebericht und dem Corporate-Governance-Bericht einverstanden.

1. März 2013

Ing. Rudolf Kemler e. h. Vorsitzender des Aufsichtsrats Der Aufsichtsrat schließt sich dem Vorschlag des Vorstandes an, vom Bilanzgewinn von EUR 133.127.910,02 eine Ausschüttung von EUR 121.594.748,40 am 2. Mai 2013 vorzunehmen und den Rest in der Höhe von EUR 11.533.161,62 auf neue Rechnung vorzutragen.

Abschließend möchte der Aufsichtsrat dem gesamten Vorstand sowie allen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern Dank und Anerkennung für ihre wertvollen Leistungen im vergangenen Geschäftsjahr aussprechen. Besonderer Dank gilt auch den KundInnen und AktionärInnen der Öster reichischen Post für das entgegengebrachte Vertrauen.

1. UMFELD UND RAHMENBEDINGUNGEN	22
1.1 Wirtschaftliches Umfeld	22
1.2 Rechtliche Rahmenbedingungen	22
2. GESCHÄFTSVERLAUF UND WIRTSCHAFTLICHE LAGE	23
2.1 Veränderungen im Konsolidierungskreis und in der Rechnungs legung	23
2.2 Umsatz- und Ergebnisentwicklung	23
2.2.1 Gewinn- und Verlustrechnung	25
2.3 Vermögens- und Finanzlage	27
2.4 Finanzielle und nichtfinanzielle Leistungsindikatoren	29
2.4.1 Liquidität/Nettofinanzverschuldung	29
2.4.2 Cashflow	29
2.4.3 Investitionen und Akquisitionen	30
2.4.4 Ergebnis- und wertorientierte Kennzahlen	30
2.4.5 Zustellgeschwindigkeit	31
2.4.6 Mitarbeiter	32
2.4.7 Laufende Aus- und Weiterbildung	32
2.4.8 Gesundheit und Arbeitssicherheit	32
2.4.9 Umwelt	32
2.4.10 Forschung und Entwicklung/Innovationsmanagement	32
2.5 Besondere Ereignisse nach dem Bilanzstichtag	33
3. ERGEBNISSE DER DIVISIONEN	34
3.1 Division Brief, Werbepost & Filialen	34
3.2 Division Paket & Logistik	35
4. VORAUSSICHTLICHE ENTWICKLUNG/AUSBLICK UND RISIKEN DES UNTERNEHMENS	36
4.1 Ausblick 2013	36
4.2 Wesentliche Risiken und Ungewissheiten	37
4.2.1 Risikomanagement	37
4.2.2 Struktur der Dienstverhältnisse	37
4.2.3 Technische Risiken	38
4.2.4 Regulatorische und rechtliche Risiken	38
4.2.5 Finanzielle Risiken	39
4.2.6 Markt- und Wettbewerbsrisiken	39
5. INTERNES KONTROLLSYSTEM UND RISIKOMANAGEMENT IM HINBLICK
AUF DEN RECHNUNGSLEGUNGSPROZESS	40
5.1 Kontrollumfeld	40
5.2 Risikobeurteilung	41
5.3 Kontrollmaßnahmen	41
5.4 Information und Kommunikation	41
5.5 Überwachung	42

1. UMFELD UND RAHMENBEDINGUNGEN

1.1 WIRTSCHAFTLICHES UMFELD

Das Wachstum der Weltwirtschaft schwächte sich nach der Belebung zu Jahresbeginn im Frühjahr 2012 wieder spürbar ab. Zurückzuführen war diese Entwicklung einerseits auf die Vertrauens- und Schuldenkrise im Euro-Raum, andererseits aber auch auf negative makroökonomische Entwicklungen in einigen Ländern außerhalb dieser Region. Für das Gesamtjahr 2012 erwartet der Internationale Währungsfonds (IWF) ein globales Wirtschaftswachstum von 3,2%. Während die Länder Südost- und Osteuropas voraussichtlich ein Plus von 1,8% (2013: plus 2,4%) verzeichneten, wird im Euro-Raum für 2012 ein Rückgang der Wirtschaftsleistung von 0,4% (2013: minus 0,2%) prognostiziert. Die meisten Länder dieser Region mussten somit Rückgänge hinnehmen. Deutschland zählt dabei weiterhin zu den Wachstumsmärkten des Euro-Raums: 2012 stieg das deutsche BIP um 0,9%, für 2013 wird ein etwas abgeschwächtes Wachstum von 0,6% erwartet (IWF, Prognose Jänner 2013).

Ähnlich wie der deutsche Markt entwickelte sich auch die österreichische Wirtschaft, die stark von Nachfrageimpulsen aus den Handelspartnerländern abhängig ist. So publizierte das Österreichische Institut für Wirtschaftsforschung (WIFO) für das Gesamtjahr 2012 ein Wirtschaftswachstum von 0,6%. Bedingt durch umfangreiche Sparprogramme im Euro-Raum und eine anhaltend schwierige Wirtschaftslage in den Nachbarländern bleibt das Wachstum über den gesamten Prognosezeitraum verhalten. 2013 dürfte sich die Expansion der heimischen Wirtschaft auf 1,0% wieder leicht beschleunigen, die Unsicherheitsfaktoren für diese Prognose sind aber weiterhin hoch. Nach einer Teuerungsrate von 2,4% im Jahr 2012 dürfte sich die Inflation 2013 auf 2,1% wieder leicht abschwächen. Neben einer mäßigen, jedoch soliden Zunahme des privaten Konsums wird über den Prognosehorizont vor allem die Investitionsaktivität wieder deutlich zunehmen (WIFO, Prognose Dezember 2012).

Für die Entwicklung des Brief- und Paketmarktes sind neben der Wirtschaftsleistung auch die Bevölkerungsentwicklung und die Zunahme der Anzahl der Haushalte eines Landes von Bedeutung. In Österreich war auch 2012 ein leichtes Bevölkerungswachstum zu verzeichnen, die Anzahl der Haushalte nahm dabei aufgrund des Trends zu Einpersonenhaushalten tendenziell sogar etwas stärker zu (Statistik Austria, Prognose September bzw. Dezember 2012).

Der Trend zur elektronischen Substitution der klassischen Briefpost und – damit einhergehend – zu rückläufigen Sendungsvolumina bleibt bestehen. Das Volumen der Werbesendungen wiederum ist abhängig von der Intensität der Werbeaktivitäten der Unternehmen. Das Werbebarometer von Media FOCUS Research zeigt hier für den österreichischen Markt im Jahr 2012 einen Anstieg der Werbeausgaben um 0,6% (exkl. Online), das Jahr war dabei

allerdings von einer hohen Volatilität der Werbeumsätze geprägt. Während für 2013 zumindest für die erste Jahreshälfte ein Schrumpfen des Werbemarktes insgesamt erwartet wird, sollte das Volumen an Direct Mails wieder zulegen (Media FOCUS Research, Prognose Jänner 2013).

Die Paketmengen im privaten Bereich steigen dank der ständig zunehmenden Bedeutung des Online-Shopping weiter. Das Fracht- und Expressgeschäft konnte durch die verbesserte Wirtschaftslage und ein ausgeweitetes Angebot erneut zulegen. Die Entwicklung der Sendevolumina im internationalen Paket- und Frachtgeschäft wird wesentlich vom Ausmaß des wirtschaftlichen Aufschwungs sowie von den Handelsströmen und der damit verbundenen Preisentwicklung abhängen. Tendenziell wächst das Paketvolumen dabei etwas stärker als die Wirtschaft insgesamt.

1.2 RECHTLICHE RAHMENBEDINGUNGEN

Basierend auf der dritten EU-Postdienste-Richtlinie erließ der österreichische Gesetzgeber das Postmarktgesetz, das mit 1. Jänner 2011 zur Gänze in Kraft getreten ist. Die wesentlichsten Neuerungen waren:

Das Monopol der Österreichischen Post für Briefsendungen bis 50 Gramm ist mit 31. Dezember 2010 entfallen. Gleichzeitig endete damit für die Österreichische Post ab 1. Jänner 2011 aber auch der indirekte Ausgleich für die Verpflichtungen aus dem Universaldienst. Die Österreichische Post bleibt auch nach der vollständigen Marktöffnung Österreichs Universaldienstleister und garantiert damit die Versorgung mit qualitativ hochwertigen Postdienstleistungen in ganz Österreich.

Der ab 2011 neu definierte Universaldienst beschränkt sich im Sinne der Sicherung der Grundversorgung primär auf Postsendungen, die an den gesetzlich definierten Zugangspunkten abgegeben werden können, das sind z. B. Post-Geschäftsstellen oder Briefkästen. Postdienste für Sendungen, die von Großkunden in Verteilzentren eingeliefert werden, zählen – mit Ausnahme von Zeitungen – jedenfalls nicht zum Universaldienst. Die Regulierungsbehörde hat den Umfang der Universaldienstverpflichtung mit Bescheid definiert. Gegen diesen Bescheid wurde seitens der Österreichischen Post eine Beschwerde beim Verwaltungsgerichtshof eingebracht. Der Ersatz der Universaldienst-Nettokosten wird über einen Ausgleichsfonds abgewickelt, wobei der Kostenaufwand zwischen der Österreichischen Post und den konzessionierten Postdienstanbietern nach Marktanteilen geteilt wird. In diesen Ausgleichsfonds müssen nur jene konzessionierten Postdienstanbieter einzahlen, deren Jahresumsätze aus der konzessionierten Tätigkeit 1,0 Mio EUR übersteigen. Zudem werden der Österreichischen Post Universaldienst-Nettokosten nur so weit ersetzt, als diese das Unternehmen unverhältnismäßig finanziell belasten. Dies ist dann der Fall, wenn die Universaldienst-Nettokosten 2% der jährlichen Gesamtkosten der Österreichischen Post überschreiten. Für das bereits abgerechnete Jahr 2011 gab es keinen Ausgleich.

Die Österreichische Post ist zum Austausch der nicht dem Gesetz entsprechenden Hausbrieffachanlagen und Landabgabekästen verpflichtet und hat diesen Austausch vor zufinanzieren. Die Kosten für den Austausch sind der Österreichischen Post nach einem gesetzlich geregelten Aufteilungsschlüssel teilweise zu ersetzen. Für das bereits abgerechnete Jahr 2011 gab es keinen Ausgleich.

Seit 1. Jänner 2011 unterliegt die gewerbsmäßige Beförderung von Briefsendungen mit einem Gewicht bis 50 Gramm einer Konzessionspflicht.

Seit 1. Jänner 2011 gilt die Umsatzsteuerbefreiung nur mehr für Postdienste im Rahmen der gesetzlichen Universaldienstverpflichtung. Universaldienstleistungen, deren Bedingungen individuell vereinbart wurden, unterliegen der Umsatzsteuer zum Normalsteuersatz. Daraus ergaben sich Änderungen hinsichtlich der umsatzsteuerlichen Behandlung von Postsendungen.

Mit 1. Mai 2011 sind Allgemeine Geschäftsbedingungen für Briefdienste in Kraft getreten, die im Universaldienstbereich ein vereinfachtes, kundenorientiertes Produkt- und Dienstleistungsangebot mit formatbasierten Tarifen vorsehen. Die Allgemeinen Geschäftsbedingungen wurden vonseiten der Regulierungsbehörde eingehend geprüft und gebilligt.

2. GESCHÄFTSVERLAUF UND WIRTSCHAFTLICHE LAGE

2.1 VERÄNDERUNGEN IM KONSOLIDIERUNGS-KREIS UND IN DER RECHNUNGS LEGUNG

Die Österreichische Post vereinbarte die Veräußerung der niederländischen und belgischen Tochtergesellschaften der trans-o-flex Gruppe an PostNL. Das Closing der Veräußerung der trans-o-flex Nederland B.V. erfolgte am 15. März 2012, das Closing der Veräußerung der trans-o-flex Belgium B.V.B.A am 31. Mai 2012. Die Gesellschaften wurden mit dem jeweiligen Closing-Stichtag entkonsolidiert. Im Bereich Paket & Logistik erwarb die Österreichische Post den österreichischen Fulfillment-Spezialisten Systemlogistik Distribution GmbH, das Closing und damit auch die Einbeziehung in den Konzernabschluss erfolgte per 31. Mai 2012. Mit Wirkung zum 31. Dezember 2012 wurden zudem die restlichen 25,1% der Anteile an der trans-o-flex ThermoMed Austria GmbH übernommen.

Im Briefbereich wurden zwei Akquisitionen in Zukunftsmärkten Südost- und Osteuropas getätigt: Per 2. Mai 2012 erfolgte sowohl die Übernahme von 100% an der Kolportaz. Rzetelny sp. z o.o., dem polnischen Marktführer in der Zustellung unadressierter Sendungen, als auch die Übernahme eines 26%-Anteils am bulgarischen Unternehmen M&BM Express OOD, das in den Bereichen Hybridmail, adressierte und unadressierte Briefsendungen sowie Druck tätig ist. Während Kolportaz. Rzetelny sp. z o.o. in den Konsolidierungskreis voll einbezogen wird, wird die M&BM Express OOD im Ergebnis aus at equity konsolidierten Unternehmen dargestellt. Am 1. November 2012 übte die Österreichische Post zudem die Option auf den Erwerb der restlichen 74% der Anteile an der rumänischen PostMaster s.r.l. aus. Die PostMaster s.r.l. war zuvor als assoziiertes Unternehmen in den Konzernabschluss einbezogen und wird nunmehr vollkonsolidiert.

In der Rechnungslegung machte die Österreichische Post von der Möglichkeit einer vorzeitigen Anwendung des überarbeiteten IAS 19 Gebrauch. In den nachfolgenden Tabellen und Erläuterungen sind die Vorjahreswerte in den Positionen Personalaufwand, Ergebnis aus equity konsolidierten Unternehmen, Ertragsteuern sowie den jeweiligen Ergebniszeilen angepasst.

2.2 UMSATZ- UND ERGEBNISENTWICKLUNG

Der Umsatz der Österreichischen Post konnte 2012 insgesamt um 0,7% auf 2.366,1 Mio EUR gesteigert werden. Bereinigt um die mittlerweile abgegebenen und entkonsolidierten Tochtergesellschaften in Benelux betrug der Umsatzanstieg im Jahresvergleich 1,9%. Vor dem Hintergrund einer konjunkturell unsicheren Wirtschaftslage hat sich der Konzernumsatz damit sehr zufriedenstellend entwickelt.

Mit Jahresanfang 2012 wurden die früheren Divisionen Brief und Filialnetz in der neuen Division Brief, Werbepost & Filialen zusammengefasst. Die neue Gliederung spiegelt die aktuelle Organisations-, Steuerungs- und Berichtsstruktur wider.

Die Division Brief, Werbepost & Filialen verzeichnete mit einem Plus von 0,5% auf 1.508,2 Mio EUR einen leichten Anstieg. Dabei zeigten sich unterschiedliche Volumenentwicklungen bei der Briefpost und der Werbepost. Klassische Briefsendungen unterliegen weiterhin dem Trend strukturell rückläufiger Volumina – verursacht durch die elektronische Substitution des klassischen Briefs. Bei Werbesendungen wiederum zeigte sich im Jahresverlauf eine hohe Volatilität. Besonders zur Jahresmitte dämpfte

die unsichere konjunkturelle Entwicklung die Aktivitäten der Werbewirtschaft. Auf den Divisionsumsatz wirkten aber auch positive Effekte: Einerseits waren Volumenverschiebungen von Werbesendungen hin zu höherwertigen Briefprodukten zu verzeichnen, andererseits wurden Sendungen aus dem Bereich Online-Shopping vermehrt als Briefe anstatt als Pakete verschickt. Die mit 1. Mai 2011 erfolgte Änderung des Produktportfolios der Österreichischen Post führte in den ersten vier Monaten des Geschäftsjahres 2012 noch zu positiven Effekten im Vergleich zum Vorjahr.

Filialdienstleistungen, die nunmehr in der Division Brief, Werbepost & Filialen inkludiert sind, verzeichneten im Berichtszeitraum sowohl einen Umsatz- als auch einen

Kostenrückgang. In Summe verfügte die Österreichische Post per 31. Dezember 2012 über 1.931 Post-Geschäftsstellen, von denen mittlerweile bereits 1.376 von externen Post Partnern betrieben werden.

In der Division Paket & Logistik konnte der Umsatz 2012 um 1,4% auf 858,1 Mio EUR gesteigert werden. Darin inkludiert sind noch die Umsätze der veräußerten Gesellschaften in Benelux bis zu deren Entkonsolidierung. Die niederländische Gesellschaft wurde per 15. März 2012 entkonsolidiert, die belgische per 31. Mai 2012. Bereinigt um diese Gesellschaften ist der Umsatz der Division 2012 um 4,8% gestiegen. In der regionalen Betrachtung konnte das stärkste Wachstum in Österreich verzeichnet werden.

UMSATZ NACH DIVISIONEN¹

Mio EUR	2010	2011	2012	%	Veränderung 2011/2012 Mio EUR	Struktur 2012
Umsatz gesamt	2.253,14	2.348,7	2.366,1	0,7%	17,4	100,0%
Umsatz exkl. Tochter gesellschaften Benelux2	2.210,84	2.304,4	2.348,9	1,9%	44,5	–
Brief, Werbepost & Filialen3	1.449,24	1.500,7	1.508,2	0,5%	7,5	63,7%
Paket & Logistik	802,0	846,5	858,1	1,4%	11,6	36,3%
Paket & Logistik exkl. Tochtergesellschaften Benelux2	758,6	802,2	840,9	4,8%	38,7	–
Corporate	5,1	5,4	15,4	>100%	9,9	0,6%
Konsolidierung	–3,1	–4,0	–15,6	<–100%	–11,6	–0,7%
Kalenderwerktage in Österreich	252	250	250	–	–	–

1 Außenumsatz der Divisionen

2 Das Closing der Veräußerung der trans-o-flex Nederland B.V. erfolgte per 15. März 2012, jenes für die trans-o-flex Belgium B.V.B.A per 31. Mai 2012

3 Berichterstattung nach neuer Segmentstruktur ab 1. Jänner 2012; Werte 2010 und 2011 Pro-forma-Konsolidierung

4 Werte 2010 exkl. meiller Gruppe (Pro-forma-Konsolidierung); ab 2011 Joint Venture MEILLERGHP at equity konsolidiert

2011 2012 2.348,72010

2.253,1

2.366,1

2.2.1 GEWINN- UND VERLUSTRECHNUNG

Mio EUR	2010	2011	2012	%	Veränderung 2011/2012 Mio EUR
Umsatzerlöse	2.253,11	2.348,7	2.366,1	0,7%	17,4
Sonstige betriebliche Erträge	87,21	74,6	72,0	–3,4%	–2,5
Materialaufwand und Aufwand für bezogene Leistungen	–712,51	–759,8	–766,9	0,9%	7,1
Personalaufwand	–1.086,91	–1.050,8	–1.091,4	3,9%	40,6
Sonstige betriebliche Aufwendungen	–278,71	–320,0	–294,8	–7,9%	–25,2
Ergebnis aus at equity konsolidierten Unternehmen	1,0	–10,8	–13,9	–28,6%	–3,1
EBITDA (Ergebnis vor Zinsen, Steuern und Abschreibungen)	262,1	281,9	271,2	–3,8%	–10,7
Abschreibungen	–96,4	–86,8	–81,6	–6,0%	–5,2
Impairments	–8,8	–27,6	–7,2	–73,8%	–20,4
EBIT (Ergebnis vor Zinsen und Steuern)	156,9	167,5	182,4	8,9%	14,9
Sonstiges Finanzergebnis	–8,2	–5,2	–30,8	<–100%	–25,6
EBT (Ergebnis vor Steuern)	148,7	162,3	151,6	–6,6%	–10,7
Ertragsteuern	–30,3	–39,1	–28,4	–27,4%	–10,7
Periodenergebnis	118,4	123,2	123,2	0,0%	0,0
Ergebnis je Aktie (EUR)	1,75	1,82	1,82	0,0%	0,00

1 Werte 2010 exkl. meiller Gruppe (Pro-forma-Konsolidierung); ab 2011 Joint Venture MEILLERGHP at equity konsolidiert

Im Einklang mit der Umsatzentwicklung (plus 0,7%) erhöhte sich auch der Materialaufwand und Aufwand für bezogene Leistungen, der in Summe um 0,9% auf 766,9 Mio EUR anstieg. Kostensteigerungen ergaben sich etwa aus dem vermehrten Zukauf von Transportdienstleistungen, aus der Einführung der automatischen Werbemittel-Vorsortierung im Sammelumschlag KUVERT sowie aus höheren Provisionen für Post Partner-Betriebe als Folge der strukturellen Umstellungen im Filialnetz.

Der Personalaufwand der Österreichischen Post erhöhte sich im Jahresvergleich um 3,9% auf 1.091,4 Mio EUR. Dieser Betrag umfasst alle operativen Kosten, aber auch nicht-operative Personalaufwendungen des Konzerns, die primär der langfristigen Verbesserung der Kostenstruktur dienen.

Im Jahr 2012 entstanden in Summe nicht-operative Personalaufwendungen von etwa 55 Mio EUR für Restrukturierung, Vorsorgen sowie Abfertigungen. So sind im Zuge der kontinuierlichen Redimensionierung des Unternehmens in der Berichtsperiode Abfertigungszahlungen von 26,1 Mio EUR angefallen. Darüber hinaus wurden diverse Rückstellungen, etwa solche für Sozialpläne, für ungewisse Verbindlichkeiten aus Abgaben und Beiträgen, für Personal-Unterauslastung und für Personalwechsel in den Bundesdienst, dotiert. Im Rahmen der Anpassung von Parametern für die Rückstellungsbewertung wie etwa Diskontierungszinssatzänderungen ergab sich im Jahr 2012 eine Belastung von 11,0 Mio EUR.

Generell ist der nicht-operative Personalaufwand der Österreichischen Post von der spezifischen Beschäftigungssituation des Unternehmens geprägt. Die bilanzielle Rückstellung für Personal-Unterauslastung ist im Berichtszeitraum mit 229,1 Mio EUR annähernd konstant geblieben, der zahlungswirksame Verbrauch betrug dabei im Jahr 2012 23,8 Mio EUR. Darin inkludiert sind sowohl Rückstellungen für unkündbare Mitarbeiter, die im Unternehmen nicht oder nur mehr zum Teil eingesetzt werden, als auch Rückstellungen für Mitarbeiter, die voraussichtlich in den Bundesdienst wechseln werden.

Die Möglichkeit zum Wechsel in den Bundesdienst basiert auf Vereinbarungen mit dem Bundesministerium für Inneres aus dem Jahr 2009 bzw. mit den Bundesministerien für Finanzen und für Justiz aus dem Jahr 2010, in deren Rahmen die Österreichische Post jedoch die Kosten für die betroffenen Mitarbeiter bis Juni 2014 weiter trägt. In Summe haben sich bisher rund 370 ehemalige Post-Mitarbeiter bereit erklärt, in den Bundesdienst zu wechseln, wobei davon mit Ende 2012 bereits 316 Personen bei den genannten Ministerien tätig waren.

Die sonstigen betrieblichen Erträge reduzierten sich im Berichtszeitraum geringfügig auf 72,0 Mio EUR. Dies ist vorrangig auf geringere Erträge aus dem Abgang von Sachanlagen zurückzuführen (5,9 Mio EUR im Jahr 2012 nach 8,8 Mio EUR im Jahr davor). Die Erträge aus Vermietung und Verpachtung konnten hingegen mit 23,5 Mio EUR auf dem Niveau des Vorjahres gehalten werden.

Die sonstigen betrieblichen Aufwendungen gingen im Jahresvergleich um 7,9% auf 294,8 Mio EUR zurück. Hauptgrund dafür waren Einmaleffekte im Jahr 2011 im Zusammenhang mit Vorsorgen für die Verwertung der operativen Tochtergesellschaften in Belgien und den Niederlanden.

Das Ergebnis aus at equity konsolidierten Unternehmen betrug minus 13,9 Mio EUR. Dies ist vorrangig auf ein Impairment in Höhe von 9,6 Mio EUR betreffend die Anteile am Gemeinschaftsunternehmen MEILLERGHP zurückzuführen.

EBITDA NACH DIVISIONEN

Mio EUR	2010	2011	2012	%	Veränderung 2011/2012 Mio EUR
EBITDA Gesamt	262,1	281,9	271,2	–3,8%	–10,7
Brief, Werbepost & Filialen1	252,4	312,2	307,2	–1,6%	–5,0
Paket & Logistik	37,0	12,0	46,6	>100%	34,6
Corporate	–24,9	–42,4	–81,6	–92,5%	–39,2

1 Berichterstattung nach neuer Segmentstruktur ab 1. Jänner 2012; Werte 2010 und 2011 Pro-forma-Konsolidierung

Im Jahr 2012 reduzierte sich das EBITDA des Österreichischen Post Konzerns – nach dem at equity Impairment von 9,6 Mio EUR – um 3,8% auf 271,2 Mio EUR. Die EBITDA-Marge betrug 11,5% und lag somit – wie prognostiziert – am oberen Ende der langfristigen Zielbandbreite von 10–12%.

Die Abschreibungen der Österreichischen Post beliefen sich im Berichtszeitraum auf 88,8 Mio EUR. Dieser Wert setzt sich aus planmäßigen Abschreibungen von 81,6 Mio EUR (davon 68,3 Mio EUR für Sachanlagen) sowie Wertminderungen von 7,2 Mio EUR zusammen. Das EBIT der Österreichischen Post verbesserte sich 2012 um 8,9% auf 182,4 Mio EUR. Die EBIT-Marge betrug 7,7%.

EBIT NACH DIVISIONEN

Mio EUR	2010	2011	2012	%	Veränderung 2011/2012 Mio EUR
EBIT Gesamt	156,9	167,5	182,4	8,9%	14,9
Brief, Werbepost & Filialen1	215,7	277,1	272,5	–1,7%	–4,6
Paket & Logistik	10,5	–28,2	25,3	>100%	53,5
Corporate	–57,7	–81,4	–114,8	–41,1%	–33,4

1 Berichterstattung nach neuer Segmentstruktur ab 1. Jänner 2012; Werte 2011 Pro-forma-Konsolidierung

In der divisionären Betrachtung blieb die Division Brief, Werbepost & Filialen mit einem operativen Ergebnis von 272,5 Mio EUR im Jahr 2012 nach dem oben beschriebenen Impairment leicht unter dem Vorjahresniveau. Einen aus Konzernsicht erfreulichen Ergebnissprung schaffte die Division Paket & Logistik. Nachdem das Jahr 2011 noch von der Vorbereitung der Abgabe der Tochtergesellschaften in Belgien und den Niederlanden und den damit verbundenen negativen bilanziellen Auswirkungen geprägt war, konnte 2012 ein EBIT von 25,3 Mio EUR erzielt werden. Dies soll die Basis für eine weitere positive Entwicklung der Division bilden.

Im Bereich Corporate hat sich das EBIT nach minus 81,4 Mio EUR im Jahr 2011 auf minus 114,8 Mio EUR reduziert. Diese Veränderung ist vor allem auf die bereits beschriebenen nicht-operativen Personalaufwendungen zurückzuführen. Insbesondere fielen hier 2012 Abfertigungszahlungen, Diskontierungszinssatzänderungen und diverse Rückstellungen für Sozialpläne bzw. für ungewisse Verbindlichkeiten aus Abgaben und Beiträgen an. Grundsätzlich enthält der Bereich Corporate Aufwendungen zentraler Abteilungen, Aufwendungen im Zusammenhang mit leer stehenden Immobilien sowie Veränderungen von Personalrückstellungen und Restrukturierungsaufwendungen.

Das sonstige Finanzergebnis der Österreichischen Post belief sich im Jahr 2012 auf minus 30,8 Mio EUR, bedingt durch eine Abwertung der indirekten Finanzbeteiligung an der BAWAG P.S.K. Bank um 28,4 Mio EUR. Hintergrund dieses Impairments war einerseits eine reduzierte Bewertungseinschätzung der Beteiligung selbst und andererseits eine Verwässerung des Anteils der Österreichischen Post nach Restrukturierung der Holding- und Finanzierungsstruktur sowie der Einstieg eines neuen Großinvestors. So

hat sich die Österreichische Post an der im Zuge einer Rekapitalisierung der BAWAG P.S.K. durchgeführten Kapitalerhöhung im Dezember 2012 nicht beteiligt. Ziel der Österreichischen Post war und ist primär die erfolgreiche operative Zusammenarbeit hinsichtlich der gemeinsam betriebenen Standorte.

Die Steuerbelastung belief sich im Jahr 2012 auf 28,4 Mio EUR. Der hier eingetretene Rückgang zum Vorjahr

2.3 VERMÖGENS- UND FINANZLAGE

Die Österreichische Post setzt auf eine risikoaverse Geschäftsgebarung. Dies zeigt sich an der hohen Eigenkapitalquote, den geringen Finanzverbindlichkeiten und der soliden Zahlungsmittelveranlagung mit möglichst geringem Risiko.

BILANZSTRUKTUR NACH POSITIONEN

Mio EUR	31.12.2010	31.12.2011	31.12.2012	Struktur 31.12.2012
Aktiva
Sachanlagen, immaterielle Vermögenswerte und Firmenwerte	853,7	811,3	849,6	50,0%
Als Finanzinvestitionen gehaltene Immobilien (Investment Property)	33,9	32,8	37,8	2,2%
Anteile at equity konsolidiert	27,3	17,5	7,1	0,4%
Vorräte, Forderungen und Sonstiges	397,4	418,6	439,1	25,8%
Finanzinvestitionen in Wertpapiere	48,3	34,1	39,9	2,3%
Andere Finanzanlagen	41,4	40,6	12,2	0,7%
Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente	313,1	310,6	315,0	18,5%
Zur Veräußerung gehaltene Vermögenswerte	0,0	2,8	0,0	0,0%
	1.715,1	1.668,3	1.700,8	100,0%
Passiva
Eigenkapital	690,8	702,0	708,6	41,7%
Rückstellungen	574,7	542,2	554,5	32,6%
Finanzverbindlichkeiten	79,1	29,2	22,9	1,3%
Verbindlichkeiten und Sonstiges	370,5	384,2	414,8	24,4%
Zur Veräußerung gehaltene Verbindlichkeiten	0,0	10,6	0,0	0,0%
	1.715,1	1.668,3	1.700,8	100,0%

ist auf die niedrigere Bemessungsgrundlage und auf die Bildung von aktiven latenten Steuern auf Verlustvorträge zurückzuführen. Nach Abzug der Steuern ergibt sich ein Periodenergebnis (Ergebnis nach Steuern), das mit 123,2 Mio EUR exakt auf dem Niveau des Vorjahres liegt. Dies entspricht auch einem konstanten Ergebnis pro Aktie von 1,82 EUR für das Geschäftsjahr 2012.

Die Analyse der Bilanz des Österreichischen Post Konzerns zeigt, dass die Aktiva – neben den zwei traditionell größten Positionen Sachanlagen, immaterielle Vermögenswerte und Firmenwerte mit 849,6 Mio EUR sowie Vorräte, Forderungen und Sonstiges mit 439,1 Mio EUR – auch einen hohen Bestand an Finanzmitteln (Zahlungsmittel und Finanzinvestitionen in Wertpapiere) enthalten. In Summe verfügte der Österreichische Post Konzern zum 31. Dezember 2012 über Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente von 315,0 Mio EUR und über Finanzinvestitionen in Wertpapiere von 39,9 Mio EUR. Somit lag der Bestand an Finanzmitteln per Jahresultimo bei 354,9 Mio EUR. Die Zahlung der Dividende von 1,70 EUR je Aktie – in Summe 114,8 Mio EUR – für das Geschäftsjahr 2011 im Mai 2012 ist dabei bereits berücksichtigt.

Das Eigenkapital des Österreichischen Post Konzerns lag per 31. Dezember 2012 bei 708,6 Mio EUR; dies ergibt eine Eigenkapitalquote von 41,7%. Auf der Passivseite der Bilanz zählen zudem Rückstellungen mit 554,5 Mio EUR zu den größten Positionen (32,6%). Darin sind Rückstellungen für Unterauslastung in Höhe von 229,1 Mio EUR enthalten. Die kurz- und langfristigen Finanzverbindlichkeiten lagen mit 22,9 Mio EUR per 31. Dezember 2012 weiterhin auf niedrigem Niveau.

Da die vorhandenen Finanzmittel in der Bilanz (354,9 Mio EUR) die Finanzverbindlichkeiten (22,9 Mio EUR) bei Weitem übersteigen, ist die Aufnahme von Fremdkapital – ebenso wie ein Rating – derzeit nicht erforderlich.

BILANZSTRUKTUR NACH FRISTIGKEITEN

Mio EUR	31.12.2010	31.12.2011	31.12.2012	Struktur 31.12.2012
Aktiva
Langfristiges Vermögen	1.067,6	1.005,1	1.047,6	61,6%
davon andere Finanzanlagen sowie Finanzinvestitionen in Wertpapiere	89,4	62,5	51,9	3,1%
Kurzfristiges Vermögen	647,5	660,4	653,2	38,4%
davon Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente	313,1	310,6	315,0	18,5%
Zur Veräußerung gehaltene Vermögenswerte	0,0	2,8	0,0	0,0%
	1.715,1	1.668,3	1.700,8	100,0%
Passiva
Eigenkapital	690,8	702,0	708,6	41,7%
Langfristige Verbindlichkeiten	479,4	452,9	445,2	26,2%
davon Rückstellungen	414,6	396,7	393,0	23,1%
Kurzfristige Verbindlichkeiten	544,9	502,8	547,0	32,2%
davon Rückstellungen	160,1	145,5	161,5	9,5%
Zur Veräußerung gehaltene Verbindlichkeiten	0,0	10,6	0,0	0,0%
	1.715,1	1.668,3	1.700,8	100,0%

Der überwiegende Teil der Bilanzsumme des Österreichischen Post Konzerns von insgesamt 1.700,8 Mio EUR entfällt mit einem Anteil von 61,6% bzw. 1.047,6 Mio EUR auf langfristiges Vermögen. Innerhalb des langfristigen Vermögens nehmen die Positionen Sachanlagen mit 599,9 Mio EUR sowie Finanzinvestitionen in Wertpapiere und andere Finanzanlagen mit 51,9 Mio EUR eine bedeutende Stellung ein. Zu den größten Posten des kurzfristigen Vermögens gehören mit 321,9 Mio EUR Forderungen sowie mit 315,0 Mio EUR Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente.

Passivseitig setzt sich die Bilanzsumme aus Eigenkapital (41,7%), langfristigen Verbindlichkeiten (26,2%) und kurzfristigen Verbindlichkeiten (32,2%) zusammen. Die langfristigen Verbindlichkeiten von insgesamt 445,2 Mio EUR beinhalten im Wesentlichen Rückstellungen (in Summe 393,0 Mio EUR). Bei den kurzfristigen Verbindlichkeiten in Höhe von 547,0 Mio EUR dominieren Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen mit 229,5 Mio EUR.

2.4 FINANZIELLE UND NICHTFINANZIELLE LEISTUNGSINDIKATOREN

2.4.1 LIQUIDITÄT/NETTOFINANZVERSCHULDUNG

Mio EUR	2010	2011	2012
Verzinsliches Fremdkapital	–540,3	–471,6	–462,1
davon Finanzverbindlichkeiten	–78,6	–29,2	–22,9
davon verzinsliche Rückstellungen	–456,5	–437,6	–434,8
Verzinsliche Aktiva	413,7	410,1	393,6
davon Finanzinvestitionen in Wertpapiere	48,3	34,1	39,9
davon Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente	313,1	310,6	315,0
Nettofinanzverschuldung	–126,6	–61,5	–68,5
Verhältnis Nettofinanzverschuldung/EBITDA	0,48	0,22	0,25
Gearing Ratio1	18,3%	8,8%	9,7%

1 Gearing Ratio = Nettofinanzverschuldung/Eigenkapital

Der Österreichische Post Konzern wies per Ende 2012 eine Nettofinanzverschuldung in Höhe von 68,5 Mio EUR auf. Dieser Betrag errechnet sich als Differenz aus verzinslichen Aktiva (Wertpapiere, andere Finanzanlagen und Zahlungsmittel) von 393,6 Mio EUR und verzinslichem Fremdkapital (Finanzverbindlichkeiten und andere verzinsliche Verbindlichkeiten sowie Sozialkapital und andere verzinsliche Rückstellungen) von 462,1 Mio EUR. Das Verhältnis Nettofinanzverschuldung zu EBITDA blieb mit 0,25 per Ende Dezember auch im Geschäftsjahr 2012 auf sehr niedrigem Niveau. Der Verschuldungsgrad (Gearing Ratio) lag am Ende der Berichtsperiode bei 9,7%.

Auf Basis der vorhandenen Liquidität sowie des soliden operativen Cashflows kann die Österreichische Post die aktuellen Finanzierungsvorhaben selbst decken. Eine Fremdkapitalaufnahme ist derzeit nicht vorgesehen.

Im Rahmen seiner Dividendenpolitik beabsichtigt der Österreichische Post Konzern für die kommenden Jahre unter der Voraussetzung, dass sich die Geschäftsentwicklung weiterhin erfolgreich fortsetzt und keine außergewöhnlichen Umstände auftreten, eine Ausschüttungsquote von zumindest 75% des auf die Aktionäre entfallenden Periodenergebnisses. Es wird eine nachhaltige Dividende angestrebt, die sich mit dem Konzernergebnis weiter entwickelt.

2.4.2 CASHFLOW

Mio EUR	2010	2011	2012
Cashflow aus dem Ergebnis	134,1	248,6	254,6
Veränderungen im Nettoumlaufvermögen	44,9	–20,4	–7,9
Cashflow aus Geschäftstätigkeit	178,9	228,2	246,7
Cashflow aus Investitionstätigkeit	–25,3	–65,8	–115,4
davon CAPEX (Investitionen in Anlagen und immaterielle Vermögenswerte)	–53,2	–84,8	–86,2
davon Cashflow aus Akquisitionen/Devestitionen	–12,7	1,1	–39,3
Free Cashflow	153,6	162,5	131,3
Free Cashflow vor Akquisitionen/Devestitionen	166,4	161,4	170,5
Cashflow aus Finanzierungstätigkeit	–134,4	–165,0	–126,8
Nettozunahme/-abnahme des Finanzmittelbestandes	19,3	–2,5	4,5

Der Cashflow aus dem Ergebnis lag im Jahr 2012 mit 254,6 Mio EUR um 6,0 Mio EUR über dem Vergleichswert des Vorjahres. Unter Berücksichtigung der Veränderung des Nettoumlaufvermögens von minus 7,9 Mio EUR ergibt sich ein Cashflow aus der Geschäftstätigkeit von 246,7 Mio EUR. Dies entspricht einer Steigerung von 18,5 Mio EUR gegenüber dem Vorjahr.

Diese finanziellen Mittel wurden 2012 größtenteils für Zukunftsinvestitionen verwendet: So flossen 86,2 Mio EUR in Investitionen in Anlagen und immaterielle Vermögenswerte (CAPEX) sowie weitere 39,3 Mio EUR in den Erwerb bzw. die Abgabe von Unternehmensbeteiligungen. Nach Abzug des gesamten Cashflows aus Investitionstätigkeit ergibt sich ein Free Cashflow von 131,3 Mio EUR. Der im Berichtszeitraum erwirtschaftete Free Cashflow übersteigt damit erneut die im Jahr 2012 getätigte Dividendenauszahlung von 114,8 Mio EUR für das Geschäftsjahr 2011.

2.4.3 INVESTITIONEN UND AKQUISITIONEN

Die Investitionen des Österreichischen Post Konzerns beliefen sich im Geschäftsjahr 2012 auf 97,3 Mio EUR und lagen damit um 5,3 Mio EUR über dem Niveau des Vorjahres. Davon entfielen 87,0 Mio EUR auf Investitionen in Sachanlagen und 10,2 Mio EUR auf Investitionen in immaterielle Vermögenswerte, welche vor allem Lizenzen sowie diverse Software umfassten. Investitionen in Sachanlagen wurden zu einem Großteil im Bereich Betriebsund Geschäftsausstattung (61,0%) getätigt und beinhalteten beispielsweise Schalterpultanlagen, Briefkästen, diverse Büromaschinen, Handhelds für die Brief- und Paketzustellung sowie Ersatzinvestitionen im Fuhrpark.

Zudem setzte die Österreichische Post auch 2012 die laufende Modernisierung ihrer Sortieranlagen fort. Investitionen dienen der Rationalisierung und Produktivitätssteigerung, sind aber auch notwendig um die hohen Qualitätsanforderungen innerhalb Österreichs zu erfüllen (Zustellung von 95% aller Briefe am nächsten Werktag bzw. von 90% aller Pakete innerhalb von zwei Werktagen). So investierte das Unternehmen 2012 schwerpunktmäßig in neue Flatsorter in den Briefzentren in Wien, Graz, Salzburg und Hall in Tirol sowie in die Erweiterung und Modernisierung der

Paketverteilanlagen. Im Filialnetz wurden der Umbau und die Modernisierung der gemeinsam mit der BAWAG P.S.K. geführten Standorte weiter vorangetrieben und ein neues Filialdesign eingeführt. Auch in den Konzerntochtergesellschaften außerhalb Österreichs wurde eine Reihe an Investitionen getätigt – in Südost- und Osteuropa beispielsweise für das neue Verteilzentrum im slowakischen Žilina.

Sowohl bei Neu- als auch bei Ersatzinvestitionen kam es zu einer detaillierten Qualifizierung der jeweiligen Investitionsmaßnahme. Ersatzinvestitionen wurden dann getätigt, wenn entweder mit der neueren Technologie ein Produktivitätsfortschritt erzielt werden konnte, der die laufenden Aufwendungen in Eigen- und Fremdpersonal oder den Zukauf von Transportleistungen reduziert, oder der optimale Austauschzeitpunkt dadurch gegeben war, dass die Lebenszykluskosten (vor allem Instandhaltungskosten) die Kosten eines neu beschafften Anlageguts überschritten.

Investitionen werden sowohl während diverser Planungsphasen als auch im Zuge der Beschaffungsphase durch ein Gremium genehmigt und freigegeben, das sich je nach Investitionsvolumen aus Bereichsverantwortlichen, einzelnen oder allen Vorständen bzw. dem Aufsichtsrat der Österreichischen Post AG zusammensetzt. Neben laufenden Plan/Ist-Vergleichen findet zum Abschluss der Investitionsphase – insbesondere bei großen Projekten – eine Investitionsnachschau statt.

Neben dem Return on Investment (ROI) als wesentlichem Entscheidungsparameter für Investitionen und Akquisitionen werden auch die Amortisationsdauer und der Barwert des Investments betrachtet – dies sowohl in der Planung als auch im Kennzahlen-Monitoring.

Für den Erwerb bzw. Verkauf von Tochtergesellschaften sowie von at equity konsolidierten Unternehmen erfolgte 2012 ein Zahlungsmittelabfluss von 39,3 Mio EUR. Jeder Akquisition geht ein konzernweit einheitlicher Auswahl prozess voran. Die Entscheidungsgrundlage bildet eine Due-Diligence-Prüfung, der eine Bewertung mittels Discounted-Cashflow-Methode folgt.

2.4.4 ERGEBNIS- UND WERTORIENTIERTE KENNZAHLEN

	2010	2011	2012
EBITDA-Marge1	11,6%	12,0%	11,5%
EBIT-Marge2	7,0%	7,1%	7,7%
ROE3	20,7%	21,1%	21,0%
ROCE4	19,3%	22,7%	25,6%
Capital Employed (Mio EUR)	767,5	708,9	713,2

1 EBITDA-Marge = EBITDA/Umsatz (2010 exkl. meiller Gruppe)

2 EBIT-Marge = EBIT/Umsatz (2010 exkl. meiller Gruppe)

3 Return on Equity = Jahresüberschuss/Eigenmittel zum 1. Jänner abzüglich Dividende

4 Return on Capital Employed = EBIT/durchschnittliches Capital Employed

CAPITAL EMPLOYED

Mio EUR	2010	2011	2012
+ Immaterielle Vermögenswerte und Firmenwerte	242,8	223,8	249,7
+ Sachanlagen	610,9	587,5	599,9
+ Investment Property	33,9	32,8	37,8
+ Anteile at equity konsolidiert	27,3	17,5	7,1
+ Anteile an nicht konsolidierten Unternehmen	0,8	0,0	0,0
+ Vorräte	16,3	14,4	16,1
+ Forderungen1	319,4	324,8	332,7
+ Zur Veräußerung gehaltenen langfristige Vermögenswerte	0,0	2,8	0,0
– Unverzinsliches Fremdkapital	–483,9	–494,7	–530,1
Capital Employed	767,5	708,9	713,2

1 Abzüglich verzinsliche Forderungen

Das Capital Employed des Österreichischen Post Konzerns erhöhte sich um 2,7 Mio EUR auf 713,2 Mio EUR per Ende 2012. Der Return on Capital Employed konnte im Berichtsjahr somit von 22,7% auf 25,6% verbessert werden.

Ziel der Österreichischen Post ist es, das Capital Employed entsprechend den branchenspezifischen Gegebenheiten zu optimieren. Vor diesem Hintergrund werden Investitionen äußerst selektiv und gezielt getätigt, um vor allem Produktivitätssteigerungen zu ermöglichen. Beteiligungen werden laufend auf Ihre Werthaltigkeit geprüft und bei Anzeichen von Wertminderungen entsprechend wertberichtigt. Anteile an at equity konsolidierten Unternehmen sind durch die laufenden Gewinne/Verluste der darin enthaltenen Beteiligungen beeinflusst.

Die wesentlichen Schwerpunkte im Forderungsmanagement der Österreichischen Post liegen in der kontinuierlichen Bonitätsprüfung der Kunden, um im Risikofall unverzüglich die Umstellung auf Voraus- oder Barzahlung vornehmen oder die Vorlage einer Bankgarantie fordern zu können. Des Weiteren wird die Verkürzung der Fakturierungsintervalle entsprechend dem Zahlungsverhalten der Debitoren angepasst. Das Management wird regelmäßig über Außenstände informiert, um entsprechende Maßnahmen setzen zu können.

2.4.5 ZUSTELLGESCHWINDIGKEIT

Die Österreichische Post hat es sich zum Ziel gesetzt, Anbieter hochqualitativer Dienstleistungen zu sein. In Österreich bestehen im Rahmen des Universaldienstes folgende strenge Auflagen für die Zustellgeschwindigkeit von Briefen und Paketen: Zustellung von 95% aller Briefe am nächsten Werktag bzw. von 90% aller Pakete innerhalb von zwei Werktagen. Mit einer Rate von 96,0% für die am ersten Werktag nach Einlieferung zugestellten Briefe lag die Österreichische Post auch 2012 wieder deutlich über der gesetzlichen Vorgabe. Bei der Paketzustellung im Rahmen des Universaldienstes (primär Privatpakete) konnte mit 93,3% Beförderung innerhalb von zwei Werktagen das gesetzliche Ziel ebenfalls erneut übertroffen werden. Auch bei den internationalen Sendungen (Inbound) bietet die Österreichische Post eine im europäischen Vergleich überdurchschnittliche Zustellqualität.

MITARBEITER NACH DIVISIONEN

Periodendurchschnitt in Vollzeitkräften	2010	2011	2012	Anteil %
Brief	18.1881	17.482	17.192	74,2%
Paket & Logistik	4.008	4.057	4.022	17,3%
Corporate	1.846	1.830	1.968	8,5%
Gesamt	24.0421	23.369	23.181	100,0%

1 Werte 2010 exkl. meiller Gruppe (Pro-forma-Konsolidierung); ab 2011 Joint Venture MEILLERGHP at equity konsolidiert

2.4.6 MITARBEITER

Die durchschnittliche Zahl der Mitarbeiter (umgerechnet in Vollzeitkräfte) des Österreichischen Post Konzerns verringerte sich im Berichtszeitraum gegenüber dem Vergleichszeitraum des Vorjahres um 188 Mitarbeiter auf nunmehr 23.181. Dabei war in allen operativen Divisionen ein Rückgang an Mitarbeitern zu verzeichnen. Der weitaus größte Teil der Konzernmitarbeiter (in Vollzeitkräften) ist in der Österreichischen Post AG beschäftigt (19.534). Insgesamt 3.647 Mitarbeiter (in Vollzeitkräften) arbeiten in den Tochtergesellschaften.

2.4.7 LAUFENDE AUS- UND WEITERBILDUNG

Die zielgruppen- und kompetenzorientierte Aus- und Weiterbildung der Mitarbeiter bildet einen wichtigen Schwerpunkt im Personalmanagement der Österreichischen Post. Die Maßnahmen beinhalten Fachschulungen, Weiterbildungskurse, Coachings und Trainings in allen Fachbereichen des Unternehmens. Wenn es darum geht, Mitarbeiterpotenziale zu erkennen und ihre Fähigkeiten durch individuelle Förderung auszubauen, sind im ersten Schritt die Führungskräfte gefordert. Daher setzte die Österreichische Post im Jahr 2012 den Schwerpunkt auf die Ausbildung von Führungspersonal im Rahmen spezieller Führungskräftetrainings. So wurden zu den Schwerpunktthemen "Führungsverhalten", "Führungskommunikation", "Führen in schwierigen Zeiten" bzw. "Umgang mit Beschwerden" für mehr als 300 Distributions- und Gruppenleiter und 450 Filialleiter österreichweit mehr als 95 praxisbezogene Trainingsveranstaltungen organisiert. Zusätzlich nahmen 270 Führungskräfte am Programm "Ein Tag beim Kunden" teil, um die Tätigkeit des Zustellers bzw. Filialleiters besser verstehen zu lernen.

2.4.8 GESUNDHEIT UND ARBEITSSICHERHEIT

Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz sowie betriebliche Gesundheitsförderung sind wichtige Elemente der Unternehmenspolitik der Österreichischen Post. Motivierte und leistungsfähige Mitarbeiter bilden die Basis eines auf menschlicher Arbeitskraft basierenden Logistikkonzeptes. Die Österreichische Post legt daher auf die Gesundheit und Sicherheit ihrer Mitarbeiter besonderes Augenmerk. Trainings über sicheres und gesundes Verhalten am Arbeitsplatz, Tabak- und Alkoholprävention, die Gestaltung einer gesundheitsfördernden und ergonomischen Arbeitsumgebung sowie behinderten- und altersgerechte Arbeitsplätze zählen zu den Schwerpunkten des vielschichtigen unternehmenseigenen Gesundheitsprogramms.

2.4.9 UMWELT

Die Österreichische Post ist sich ihrer Verantwortung gegenüber der Umwelt bewusst und sucht daher laufend nach Optimierungspotenzialen, um ihren ökologischen Fußabdruck zu minimieren. Auch im Jahr 2012 hat die Österreichische Post im Rahmen ihrer Initiative CO² NEUTRAL ZUGESTELLT alle Briefe, Pakete und Werbesendungen in Österreich ausnahmslos CO² neutral zugestellt. Diese Initiative wird in einem Drei-Stufen-Programm umgesetzt: Oberste Priorität hat immer die Vermeidung von Emissionen in den eigenen Kernprozessen. Dies betrifft vor allem die Bereiche Gebäude und Fuhrpark und wird etwa durch optimierte Routenplanung, eine moderne Fahrzeugflotte sowie Schulungen der Fahrer bzw. durch Monitoring des Energieverbrauchs in Gebäuden und die Optimierung der Gebäudenutzflächen implementiert. In einem zweiten Schritt setzt die Österreichische Post auf alternative Energieformen. So wurde der E-Fuhrpark bedeutend ausgebaut und umfasste 2012 bereits 265 Fahrzeuge. Darüber hinaus bezieht die Österreichische Post seit 2012 nur noch Strom aus erneuerbaren Energiequellen und steht zudem vor der Errichtung einer Photovoltaikanlage auf dem Briefzentrum Wien. Drittens werden alle Emissionen, die derzeit noch nicht vermieden werden können, durch die Unterstützung anerkannter und zertifizierter Klimaschutzprojekte mit hoher ökologischer und sozioökonomischer Wirkung kompensiert. Die gesamte Initiative wird von Sachverständigen des TÜV AUSTRIA geprüft.

2.4.10 FORSCHUNG UND ENTWICKLUNG/ INNOVATIONSMANAGEMENT

Als reines Dienstleistungsunternehmen verfolgt die Österreichische Post keine klassischen Forschungsaktivitäten. Produktinnovationen erfolgen auf Basis kontinuierlicher Analyse der Markt- und Kundenbedürfnisse.

Ein wesentlicher Schlüssel zum Erfolg in sich verändernden Märkten liegt in der Entwicklung und Markteinführung innovativer Produkte sowie der Erweiterung der bestehenden Produktpalette. Die Österreichische Post hat im

Geschäftsjahr 2012 eine Vielzahl solcher Lösungen einerseits im Bereich ihrer Online Services und andererseits im Bereich ihrer Servicedienstleistungen umgesetzt.

Im Rahmen der Brief- und Paketdienstleistungen entwickelte die Österreichische Post ihre Lösungen vor allem in den Bereichen elektronische Post, Online Paketmarke und Online Shop weiter. Die Online Services der Post zeichnen sich dabei durch ein hohes Maß an Sicherheit und Vertrauenswürdigkeit aus. Im Bereich Mail-Solutions wird speziell an innovativen Systemlösungen zur Optimierung der Geschäfts- und Verwaltungsprozesse von Business-Kunden gearbeitet. Der Fokus liegt hierbei auf dualem Versand und Empfang (digital/physisch), effektivem Poststellen-Management, digitaler Dokumentenverarbeitung und integrierten Druckdienstleistungen sowie wirkungsvollen CRM-Anwendungen (Geomarketing, Adressmanagement etc.). Diese Lösungen sorgen in Verbindung mit innovativen Online Services für mehr Effizienz, höhere Flexibilität und generell eine kundenorientierte Optimierung von Kommunikationsprozessen. Im Jahr 2012 wurde zudem der Post Manager, eine Plattform für sensible elektronische Dokumente und Nachrichten, konsequent weiterentwickelt und hinsichtlich seiner Nutzerfreundlichkeit optimiert. Verbessert wurde zudem der Versandmanager für Business-Kunden, welcher die Planung, Kalkulation und Organisation von Briefsendungen online ermöglicht.

Auch im Geschäftsjahr 2012 hat die Österreichische Post ihre umfangreiche Service- und Qualitätsoffensive mit Fokus auf Privatkunden fortgesetzt. So wurden insbesondere neue Self-Service-Lösungen entwickelt, darunter der Frankierautomat. Zudem wurde 2012 das neue Konzept der Selbstbedienungs-Filiale getestet. Im Bereich Logistics Solutions entwickelt die Österreichische Post zudem laufend maßgeschneiderte Kundenlösungen im Bereich Warehousing und Fulfillment sowie diverse "Value Added Services".

2.5 BESONDERE EREIGNISSE NACH DEM BILANZSTICHTAG

Mit 1. Februar 2013 hat der Österreichische Post Konzern die restlichen 50% der Anteile an der FEIPRO Vertriebs GmbH erworben. Ab diesem Tag wird die Gesellschaft als vollkonsolidierte Gesellschaft in den Konzernabschluss einbezogen.

Mit 31. Jänner 2013 ist der Verzicht auf die Optionsausübung betreffend dem weiteren Erwerb von 25% der Anteile an der M&BM Express OOD ausgelaufen. Somit ist ab 1. Februar 2013 die Option, weitere 25% der Anteile der Gesellschaft zu erwerben, ausübbar. Die Option wurde bis dato noch nicht ausgeübt.

3. ERGEBNISSE DER DIVISIONEN

3.1 DIVISION BRIEF, WERBEPOST & FILIALEN

Marktumfeld 2012

Der Trend zur elektronischen Substitution der klassischen Briefpost und – damit einhergehend – rückläufigen Sendungsvolumina bleibt bestehen. Pro Jahr geht die Österreichische Post von einem Mengenrückgang von 3–5% aus. Das Unternehmen reagiert darauf mit verschiedenen neuen Angeboten, welche die physische und digitale Kommunikation miteinander verbinden. Zudem zeigen Studien, dass sowohl 75% der Privat- als auch 66% der Business-Kunden zumindest für wichtige Dokumente (z. B. Rechnungen) die physische Zustellung weiterhin bevorzugen (IFES-Studie 2011/2012).

Darüber hinaus ist das Volumen der adressierten und unadressierten Werbesendungen abhängig von der Intensität der Werbeaktivitäten der Unternehmen und damit konjunkturellen Schwankungen unterworfen. Das Jahr 2012 war generell von einer hohen Volatilität der Werbeumsätze geprägt, die sich auch in der Volumenentwicklung der Werbesendungen niederschlug. Sowohl Umfragen bei Konsumenten als auch die Entwicklung bei Großkunden zeigen jedoch, dass Werbesendungen weiterhin ein unverzichtbares Element im Marketing-Mix der Unternehmen bilden, weil der Einsatz von Direct Mails als höchst attraktives Werbemittel mit hoher Response-Qualität gesehen wird. Das Segment der Zeitungen sowie Zeitschriften und Magazine entwickelt sich weiterhin stabil, besonders im Bereich der Gratiszeitungen ist hier mit weiteren Wachstumsimpulsen zu rechnen.

Geschäftsentwicklung 2012

Mio EUR	20101	20111	2012	%	Veränderung 2011/2012 Mio EUR
Außenumsatz	1.449,25	1.500,7	1.508,2	0,5%	7,5
Briefpost & Mail-Solutions	730,3	764,2	784,6	2,7%	20,3
Werbepost	425,75	445,7	445,2	–0,1%	–0,5
Medienpost	135,3	137,7	143,7	4,4%	6,0
Filialdienstleistungen2	157,9	153,1	134,7	–12,0%	–18,4
Innenumsatz	72,15	76,3	70,6	–7,5%	–5,7
Umsatz gesamt	1.522,35	1.577,1	1.578,8	0,1%	1,8
EBITDA	252,4	312,2	307,2	–1,6%	–5,0
Abschreibungen	–36,7	–35,2	–34,7	–1,3%	–0,4
EBIT	215,7	277,1	272,5	–1,7%	–4,6
EBITDA-Marge3	16,6%	19,8%	19,5%	–	–
EBIT-Marge3	14,2%	17,6%	17,3%	–	–
Mitarbeiter4	18.1885	17.482	17.192	–1,7%	–291

1 Berichterstattung nach neuer Segmentstruktur ab 1. Jänner 2012; Werte 2010 und 2011 Pro-forma-Konsolidierung

2 Neue Segmentstruktur führt ab 1. Jänner 2012 zur Darstellung des Bereichs Wertlogistik in der Division Paket & Logistik

3 EBIT und EBITDA bezogen auf Gesamtumsatz

4 Periodendurchschnitt, Vollzeitkräfte

5 Werte 2010 exkl. meiller Gruppe (Pro-forma-Konsolidierung); ab 2011 Joint Venture MEILLERGHP at equity konsolidiert

Der Außenumsatz der Division ist im Jahr 2012 mit 1.508,2 Mio EUR um 0,5% gestiegen. Neben den generellen strukturellen Trends war das aktuelle Geschäftsjahr dabei auch von konjunktureller Unsicherheit geprägt.

In der Briefpost konnte der Umsatz im Periodenvergleich um 2,7% auf 784,6 Mio EUR verbessert werden. Der Trend des Rückgangs der Briefvolumina infolge der elektronischen Substitution hielt weiter an. Dieser strukturellen Entwicklung wirkten Volumenverschiebungen von Werbesendungen hin zu höherwertigen Briefprodukten ebenso entgegen wie ein Anstieg von Internetbestellungen, die auf Kundenwunsch nicht mehr als Pakete, sondern als Briefsendungen zugestellt werden. Zudem führte das per 1. Mai 2011 veränderte Produktportfolio im Bereich Briefpost in den ersten vier Monaten des Geschäftsjahres 2012 noch zu positiven Umsatzeffekten.

Die Werbepost verzeichnete 2012 einen leichten Umsatzrückgang auf 445,2 Mio EUR. Im Jahresverlauf war dabei eine erhöhte Volatilität festzustellen, die primär auf die konjunkturelle Unsicherheit zurückzuführen ist. Insbesondere zur Jahresmitte 2012 war das Geschäft von einer negativen Volumenentwicklung geprägt, die sich gegen Jahresende jedoch wieder besserte. Zudem haben insbesondere Kunden des Versandhandels mit Strukturproblemen zu kämpfen und reduzierten daher ihr Sendungsvolumen.

Der Umsatz mit der Medienpost konnte hingegen 2012 um 4,4% auf 143,7 Mio EUR gesteigert werden.

Bei den Filialdienstleistungen, ehemals geführt in der Division Filialnetz, reduzierten sich sowohl der Umsatz als auch die Kosten. Der eingetretene Umsatzrückgang ist je zur Hälfte auf die Umgliederung des Bereichs Wertlogistik in die Division Paket & Logistik bzw. auf rückläufige Umsätze bei Handelswaren und Finanzdienstleistungen zurückzuführen.

In Summe reduzierte sich das EBIT der Division Brief, Werbepost & Filialen um 1,7% auf 272,5 Mio EUR, in welchem auch ein Impairment von 9,6 Mio EUR der Anteile an der at equity konsolidierten Beteiligungsgesellschaft MEILLERGHP enthalten ist.

3.2 DIVISION PAKET & LOGISTIK

Marktumfeld 2012

Das Marktumfeld der Paket- und Logistikbranche war 2012 von positiven Volumenentwicklungen gekennzeichnet. Im Geschäftskundenbereich (B2B) zeigte sich eine anhaltend hohe Wettbewerbsintensität in einem schwierigen konjunkturellen Umfeld. Bei dem von der Österreichischen Post in Deutschland angebotenen Spezialprodukt Kombifracht (Pakete und Paletten werden in einem Netzwerk transportiert) kommen insbesondere aus dem Bereich Health Care/ Pharma positive Impulse. Zusätzlich bestätigen vermehrt Kundenanfragen – sowohl von Großkunden als auch von KMUs – nach integrierten Lager- und Distributionskonzepten, dass Fulfillment-Lösungen aus einer Hand (z. B. Lage-

rung, Kommissionierung und diverse "Value Added Services") noch mehr forciert werden. Zudem lagern Unternehmen vermehrt ihr Cash-Management aus und suchen daher nach qualifizierten Partnern für Werttransporte.

Durch intensive Marktbearbeitung und Forcierung der Endkundenorientierung im Privatkundengeschäft (X2C) konnten in Österreich und Südost-/Osteuropa 2012 Volumenzuwächse erreicht werden. Nach wie vor ist im X2C-Bereich der Online-Versandhandel einer der wichtigsten Treiber. In Österreich konnte die Post ihre Marktführerschaft im Privatkundengeschäft mit einem Anteil von ca. 75% auch 2012 behaupten, wobei gleichzeitig der Marktanteil im B2B-Geschäft auf 22% weiter erhöht wurde (Studie Kreutzer Fischer & Partner 2012).

Mio EUR	2010	2011	2012	%	Veränderung 2011/2012 Mio EUR
Außenumsatz	802,0	846,5	858,1	1,4%	11,6
Paket Premium	630,5	659,9	650,8	–1,4%	–9,1
Paket Standard	160,8	166,8	177,8	6,6%	11,0
Paket Sonstige Leistungen	10,7	19,9	29,6	48,8%	9,7
Außenumsatz exkl. Tochtergesellschaften Benelux1	758,6	802,2	840,9	4,8%	38,7
Innenumsatz	24,4	24,9	8,8	–64,6%	–16,1
Umsatz gesamt	826,4	871,5	867,0	–0,5%	–4,5
EBITDA	37,0	12,0	46,6	>100%	34,6
Abschreibungen	–26,5	–40,3	–21,4	–46,9%	–18,9
EBIT	10,5	–28,2	25,3	>100%	53,5
EBITDA-Marge2	4,5%	1,4%	5,4%	–	–
EBIT-Marge2	1,3%	–3,2%	2,9%	–	–
Mitarbeiter3	4.008	4.057	4.022	–0,9%	–35

Geschäftsentwicklung 2012

1 Das Closing der Veräußerung der trans-o-flex Nederland B.V. erfolgte per 15. März 2012, jenes für die trans-o-flex Belgium B.V.B.A per 31. Mai 2012

2 EBIT und EBITDA bezogen auf Gesamtumsatz

3 Periodendurchschnitt, Vollzeitkräfte Der Außenumsatz der Division Paket & Logistik erhöhte sich 2012 um 1,4% auf 858,1 Mio EUR. Per 15. März 2012 wurde eine Vereinbarung mit PostNL über die Veräußerung der Tochtergesellschaften der Österreichischen Post in den Niederlanden und Belgien getroffen. Die Entkonsolidierung der niederländischen Gesellschaft erfolgte per 15. März 2012, die Abgabe der belgischen Tochtergesellschaft mit 31. Mai 2012. Bereinigt um die ehemaligen Tochtergesellschaften in Benelux erzielte die Division im Jahresvergleich einen Umsatzanstieg von 4,8%.

Neu im Portfolio der Division Paket & Logistik befindet sich seit Jahresanfang das auf Werttransporte spezialisierte Unternehmen Post.Wertlogistik GmbH, das zuvor in der früheren Division Filialnetz dargestellt wurde. Darüber hinaus erweitert das per 31. Mai 2012 erworbene österreichische Unternehmen Systemlogistik Distribution GmbH das Leistungsspektrum der Division im Bereich Lagerung, Kommissionierung und Konfektionierung von Waren.

Mit dem Premium-Paket (Paketzustellung innerhalb von 24 Stunden), das hauptsächlich im Business-to-Business-Bereich Anwendung findet, hat die Österreichische Post 2012 einen Umsatz von 650,8 Mio EUR erzielt (635,4 Mio EUR exklusive Benelux), rund drei Viertel davon erwirtschaftete die deutsche trans-o-flex Gruppe. Der Fokus der trans-o-flex liegt derzeit klar auf der Umsetzung eines Effizienzsteigerungsprogramms in der Distributionslogistik, wodurch der Umsatz 2012 konstant blieb. Überdurchschnittliche Wachstumsraten waren hingegen bei Geschäftskundenpaketen in Österreich zu verzeichnen. Hier hat die Österreichische Post ihren Marktanteil wie geplant auf 22% gesteigert. In Südost- und Osteuropa war 2012 ein starker Volumenanstieg bei gleichzeitig verstärktem Preisdruck erkennbar.

Zuwachsraten zeigte auch das Standard-Paket, das primär für Sendungen an Privatkunden genutzt wird. Der Umsatz stieg hier um 6,6% auf 177,8 Mio EUR – vorrangig in Österreich.

Das EBITDA der Division Paket & Logistik verbesserte sich insgesamt auf 46,6 Mio EUR. Auch das EBIT lag mit 25,3 Mio EUR 2012 deutlich über dem Wert des Vorjahres, der allerdings wesentlich von den bilanziellen Auswirkungen der Vorbereitung der Abgabe der Gesellschaften in Benelux beeinträchtigt war. Dieser Ergebnisbeitrag – mit einer EBIT-Marge von 2,9% – ist eine gute Ausgangsbasis für die weitere Entwicklung der Division.

4. VORAUSSICHTLICHE ENTWICKLUNG/ AUSBLICK UND RISIKEN DES UNTERNEHMENS

4.1 AUSBLICK 2013

Die Österreichische Post geht davon aus, dass ihre Umsatzentwicklung auch 2013 von drei Trends dominiert werden wird: Der elektronischen Substitution von Briefen, der Entwicklung der Werbewirtschaft sowie der nationalen und internationalen Mengenentwicklung bei Paketen. Das mittelfristige Wachstumsziel für den Umsatz der Österreichischen Post von 1–2% pro Jahr bleibt dabei aufrecht. Nachdem der Umsatzanstieg 2012 mit 1,9% (exkl. Tochtergesellschaften Benelux) am oberen Ende der prognostizierten Bandbreite lag, geht das Unternehmen für 2013 von einer stabilen bis leicht positiven Umsatzentwicklung aus.

Basis dieser Einschätzung ist ein stetiger Mengenrückgang bei Briefsendungen, der – getrieben durch die elektronische Substitution – gemäß internationalen Trends in der Größenordnung von 3–5% pro Jahr liegen sollte. Demgegenüber könnte es bei Werbesendungen nach dem Volumenrückgang des abgelaufenen Geschäftsjahres im Jahr 2013 wieder zu einer Stabilisierung kommen. Die Werbewirtschaft unterliegt grundsätzlich einer größeren Abhängigkeit von der konjunkturellen Entwicklung. Die Österreichische Post rechnet allerdings damit, dass die Werbepost – als effizientes Werbemittel – ihren Platz im Marketing-Mix der Unternehmen auch zukünftig behaupten kann. Im

Paketbereich wird weiterhin mit robustem Wachstum bei Privatkunden gerechnet, bei Business-Kunden sollte die hohe Wettbewerbsdynamik anhalten.

Einen zentralen Fokus des Konzerns bildet weiterhin die Profitabilität der erbrachten Leistungen. So werden insbesondere die Effizienzsteigerungen im Bereich Paket & Logistik nach den bereits erzielten Erfolgen weiter vorangetrieben. Für die nachhaltige Ergebnisentwicklung gilt weiterhin die Zielbandbreite einer EBITDA-Marge von 10–12%. Auch eine weitere Verbesserung des Ergebnisses vor Zinsen und Steuern (EBIT) wird angestrebt.

Der erwirtschaftete operative Cashflow wird auch in Zukunft umsichtig und zielgerichtet für nachhaltige Effizienzsteigerungen, Strukturmaßnahmen und Zukunftsinvestitionen eingesetzt. Für das Jahr 2013 sind Anlageninvestitionen in der Größenordnung von etwa 90 Mio EUR vorgesehen. Diese dienen einerseits dem Ersatz bestehender Anlagen und andererseits der stetigen Modernisierung und Effizienzsteigerung. Zur Abrundung und Absicherung des Kerngeschäfts sind nationale und internationale Akquisitionen möglich.

Für das Geschäftsjahr 2012 wird der Vorstand der Österreichischen Post der nächsten Hauptversammlung am

1. April 2013 die Ausschüttung einer Dividende von 1,80 EUR je Aktie vorschlagen. Damit setzt das Unternehmen auf der Grundlage seiner soliden Bilanzstruktur und der erwirtschafteten Cashflows seine attraktive Dividendenpolitik einmal mehr fort: Die Österreichische Post möchte zumindest 75% des Nettoergebnisses an die Aktionäre ausschütten. Unter der Voraussetzung einer weiterhin guten Geschäftsentwicklung soll sich die Dividende mit dem Konzernergebnis weiterentwickeln.

4.2 WESENTLICHE RISIKEN UND UNGEWISSHEITEN

4.2.1 RISIKOMANAGEMENT

Die Österreichische Post betreibt ein umfangreiches Risikomanagement, in das alle Unternehmenseinheiten sowie Konzerngesellschaften einbezogen sind. Risiken werden nach einheitlichen Grundsätzen in ihrem Gesamtzusammenhang identifiziert, bewertet und in einem unternehmensweiten Risikomanagementsystem dokumentiert.

Das konzernweite Risikomanagement berichtet je Quartal – bei unerwartet auftretenden Risiken auch unmittelbar (ad hoc) – über Risiken und deren Entwicklung an den Vorstand. Zum Status des Risikomanagements werden der Aufsichtsrat und der Prüfungsausschuss regelmäßig informiert.

Nachfolgend werden die identifizierten wesentlichen Risiken des Österreichischen Post Konzerns näher erläutert. Aus heutiger Sicht ist der Bestand des Unternehmens dadurch jedoch nicht gefährdet.

4.2.2 STRUKTUR DER DIENSTVERHÄLTNISSE

Ein Großteil der Mitarbeiter des Österreichischen Post Konzerns steht in einem öffentlich-rechtlichen Dienstverhältnis und unterliegt den Bestimmungen des Beamtendienstrechts. Daraus ergeben sich Besonderheiten im Zusammenhang mit der dienstrechtlichen Verwendung. Bei einem Großteil der Belegschaft kann es durch die bestehenden rechtlichen Bedingungen zu keiner Kapazitätsanpassung im Falle von Mengenverlusten kommen, ebenso ist keine Anpassung des Gehaltsniveaus an eventuell niedrigere Marktkonditionen möglich. Das Beamtendienstrecht führt insgesamt zu einer geringen Kostenflexibilität. Der Österreichische Post Konzern ist im Hinblick auf den liberalisierten Markt zunehmend mit den Grenzen der dienstrechtlichen Verwendungsmöglichkeiten für die ihm zugewiesenen Beamten konfrontiert. Die Lösung dieser Problematik nimmt im Dialog mit dem verantwortlichen Gesetzgeber eine besondere Rolle ein.

Aus Änderungen des Poststrukturgesetzes 1996 und den laufenden Änderungen des Beamtendienstrechts können sich für den Österreichischen Post Konzern, soweit diese Regelungen nicht auf die spezielle Wettbewerbssituation des Österreichischen Post Konzerns Rücksicht nehmen, zusätzliche Belastungen und unerwartete Mehrkosten

ergeben, auf deren Entstehen der Konzern keinen Einfluss hat.

Der österreichische Gesetzgeber hat vorgesehen, dass die im Jahr 2008 für Beamte auf Bundesebene getroffene Pensionskassenregelung sinngemäß auf die der Gesellschaft zugewiesenen Beamten anzuwenden wäre. Dies könnte gegebenenfalls einen erhöhten Personalaufwand für den Österreichischen Post Konzern bedeuten, falls diese Regelung tatsächlich auf die Gesellschaft anzuwenden ist.

Nach dem Poststrukturgesetz 1996 sind Änderungen des Beamtendienstrechts, die für Bundesbeamte eingeführt werden, grundsätzlich auch auf die der Gesellschaft zugewiesenen Beamten anwendbar. Im Ergebnis können Änderungen des Beamtendienstrechts daher unmittelbar die Kostenstruktur der Gesellschaft verändern. Unterschiedliche Rechtsauffassungen gibt es zwischen Bund und Österreichischer Post betreffend die Berechnung der vom Unternehmen laufend an den Bund zu bezahlenden Pensionsbeiträge für aktive Beamte, sodass es seitens des Bundes zu Nachforderungen gegenüber der Post – die über die bestehende Vorsorge hinausgehen – und erhöhten, zukünftigen Personalaufwendungen kommen könnte. Ebenso können weitere Risiken aus unterschiedlichen Interpretationen des Poststrukturgesetzes grundsätzlich nicht ausgeschlossen werden.

Zur Erhöhung des Qualifikationsniveaus der Mitarbeiter wurden umfassende Maßnahmen gesetzt. Darüber hinaus wurde eine besondere Betriebsvereinbarung zur Milderung der Folgen von Restrukturierungsmaßnahmen abgeschlossen. Der Strukturthematik im Bereich der Bediensteten begegnet der Österreichische Post Konzern mit zunehmend flexibleren Arbeitsprozessen und Arbeitszeitmodellen.

Unternehmen des Österreichischen Post Konzerns bedienen sich – wie in der Brief-, Paket-, Zeitungszustell- und Werbemittelverteilbranche üblich – zur Beförderung und Zustellung von Sendungen selbstständiger Subunternehmer, die zum Teil aus dem EU-Ausland stammen. Die Qualifikation der Tätigkeit von Subunternehmern als selbstständige Werkunternehmer hängt von den jeweiligen spezifischen Umständen des Einzelfalls ab, die in einer Gesamtbetrachtung beurteilt werden.

Es kann nicht ausgeschlossen werden, dass die zuständigen Gerichte und Verwaltungsbehörden einzelfallbezogen die Unzulässigkeit dieser Form der Beschäftigung feststellen sowie Verwaltungsstrafen aussprechen und darüber hinaus andere verwaltungs-, insbesondere gewerberechtliche Sanktionen auferlegen.

Nicht unerhebliche über bestehende Vorsorgen hinausgehende finanzielle Auswirkungen könnten sich auch aus Rechtsstreitigkeiten ergeben, welche das Bestehen bzw. Nichtbestehen von Kettendienstverhältnissen sowie die Vorverlegung von Gehaltsvorrückungsstichtagen zum Gegenstand haben. Die Österreichische Post versucht Risiken aus ersterem durch entsprechende Vertragsgestaltung zu minimieren.

Die Österreichische Post hat das Entlohnungsmodell für Zusteller per Anfang 2013 auf ein Ist-Zeit basiertes System umgestellt. Bei Abweichungen von den Modellannahmen und Planparametern könnten sich Mehrkosten ergeben.

4.2.3 TECHNISCHE RISIKEN

Der Österreichische Post Konzern ist in hohem Maß auf die Verwendung von komplexen technischen Systemen angewiesen und setzt bei der Erbringung seiner Dienstleistungen maßgeblich auf den Einsatz von Datenverarbeitungssystemen, modernen Kommunikationsmedien und anderen technischen Einrichtungen. Vor diesem Hintergrund hat der Österreichische Post Konzern in den vergangenen Jahren umfangreiche Investitionen vorgenommen, um sein Verteilnetz zu modernisieren. Die Leistungserbringung des Unternehmens hängt dabei von der Funktionsfähigkeit weniger wichtiger Standorte ab. Sollten technische Systeme vorübergehend oder dauerhaft ausfallen oder sollte es zu unberechtigten Datenzugriffen und Datenmanipulationen kommen oder sollten längerfristige kollektive Arbeitsniederlegungen stattfinden, könnte dies zu Störungen des Geschäftsablaufs und zu Verlusten von Reputation und Kunden führen sowie zusätzliche Kosten verursachen. Zur Bewältigung dieser technischen und operativen Risiken wurden Sicherheitsmaßnahmen, Prozesse und Regeln festgelegt, die verschiedene Eventualitäten abdecken und einen reibungslosen Ablauf sicherstellen sollen. Im Rechenzentrumsbetrieb verfolgt der Österreichische Post Konzern eine Outsourcing-Strategie. Durch entsprechende Vertragsgestaltung und Servicelevel-Management wird die Verfügbarkeit aller outgesourcten Tätigkeiten abgesichert. Die Vertragspartner sind verpflichtet, einschlägige gültige Zertifizierungen vorzuweisen.

4.2.4 REGULATORISCHE UND RECHTLICHE RISIKEN

Der Österreichische Post Konzern erwirtschaftete in der Vergangenheit einen erheblichen Teil seines Umsatzes im reservierten Postdienst. Mit 1. Jänner 2011 erfolgte jedoch die vollständige Öffnung des österreichischen Post marktes. Daraus ergeben sich Risiken einer Marktanteilsveränderung. Die rechtlichen Rahmenbedingungen für den Zeitraum nach der vollständigen Liberalisierung wurden mit dem Postmarktgesetz neu geregelt, welches mit 1. Jänner 2011 zur Gänze in Kraft getreten ist. Dieses Postmarktgesetz sieht in vielen Bereichen keine Gleichbehandlung zwischen der Österreichischen Post und ihren Mitbewerbern vor, sondern eine Mehrbelastung der Österreichischen Post.

Die Österreichische Post ist im Rahmen des Universaldienstes verpflichtet, in ganz Österreich ein Mindestangebot von Postdienstleistungen in vergleichbarer Qualität anzubieten und ein flächendeckendes Netz von 1.650 Post-Geschäftsstellen sicherzustellen. Mit eigenem Personal betriebene Post-Geschäftsstellen dürfen nur nach Durchführung eines behördlichen Verfahrens geschlossen werden, sodass nicht ausgeschlossen werden kann, dass die Österreichische Post – zumindest vorübergehend – zur Führung unrentabler Standorte verpflichtet ist.

Das Postmarktgesetz sieht vor, dass die Österreichische Post – als einziger Postdienstanbieter in Österreich – zur umfassenden Erbringung des Universaldienstes verpflichtet ist. Der Ersatz der Universaldienst-Nettokosten wird über einen Ausgleichsfonds abgewickelt, dessen Kosten grundsätzlich zwischen der Gesellschaft und den anderen konzessionierten Postdienstanbietern nach Marktanteilen aufgeteilt werden. In diesen Ausgleichsfonds müssen jedoch nur jene konzessionierten Postdienstanbieter einzahlen, deren Jahresumsätze aus der konzessionierten Tätigkeit 1,0 Mio EUR übersteigen. Zudem werden der Gesellschaft Universaldienst-Nettokosten nur insoweit ersetzt, als diese 2% der jährlichen Gesamtkosten der Gesellschaft übersteigen. Davon ausgehend, dass die Gesellschaft auch nach der Marktöffnung einen beträchtlichen Marktanteil innehaben wird, muss die Österreichische Post den überwiegenden Teil der Universaldienst-Nettokosten und die Administration des Ausgleichsfonds also selbst finanzieren.

Sofern es infolge der Liberalisierung zu keiner Gleichbehandlung im Hinblick auf Beschäftigungsverhältnisse und gesetzliche Leistungsanforderungen zwischen der Österreichischen Post und ihren Mitbewerbern und zu einer adäquaten Abgeltung der Kosten des Universaldienstes kommt, ist eine signifikante Ergebnisbelastung für die Österreichische Post nicht auszuschließen.

Die Österreichische Post geht derzeit nicht davon aus, dass sie verpflichtet wird, ihren Mitbewerbern Zugang zu Teilleistungen einzuräumen. In einem solchen Fall könnten diese jedoch in besonders lukrativen Marktsegmenten Postdienstleistungen selbst erbringen und in weniger lukrativen Marktsegmenten zu regulierten Preisen auf Teilleistungen der Österreichischen Post zurückgreifen. Dies könnte zu erheblichen Ergebnisbeeinträchtigungen führen.

In der Öffentlichkeitsarbeit des Österreichischen Post Konzerns nimmt die Thematik der Liberalisierung im Dialog mit allen Stakeholdern großen Stellenwert ein. Das Unternehmen sieht es als seine Aufgabe, auf die ungenügende Abgeltung des Universaldienstes und die Problematik der asymmetrischen Marktöffnung hinzuweisen.

Die Regulierungsbehörde hat den Umfang der Universaldienstverpflichtung mit Bescheid definiert. Diesbezüglich bestehen unterschiedliche Rechtsansichten zwischen der Österreichischen Post und der Regulierungsbehörde, über die derzeit ein Verfahren beim Verwaltungsgerichtshof anhängig ist. Eine unterschiedliche Definition der Grenzen des Universaldienstes kann sich in der marktkonformen Gestaltung des Produktportfolios und der Preisfestsetzung niederschlagen.

Die Österreichische Post unterliegt in der Gestaltung ihrer Geschäftsbedingungen (einschließlich ihrer Entgelte) im Universaldienst der Kontrolle durch die Regulierungsbehörde. Die Gesellschaft kann deshalb im Bereich des Universaldienstes nur eingeschränkt durch Preisanpassungen auf Marktveränderungen reagieren. Seit 1. Jänner 2011 gilt zudem die Umsatzsteuerbefreiung nur mehr für Postdienstleistungen, die ein Universaldienstbetreiber im Rahmen der gesetzlichen Universaldienstverpflichtung erbringt. Sie gilt nicht für Leistungen, deren Bedingungen individuell ausgehandelt wurden. Aus dem oben angeführten Bescheid haben sich teilweise Änderungen hinsichtlich der Universaldienstdefinition ergeben und dadurch auch hinsichtlich der umsatzsteuerlichen Behandlung von Postsendungen. Steuerbehörden könnten unterschiedlicher Ansicht hinsichtlich der umsatzsteuerlichen Behandlung von Postdienstleistungen bzw. des Umfangs der Steuerbefreiung für Universaldienstleistungen sein. Käme es demzufolge im Rahmen einer Betriebsprüfung zur Festsetzung von Umsatzsteuer-Nachzahlungen, könnte insofern ein Ausfallrisiko bestehen, als die den Kunden nachträglich in Rechnung gestellte Umsatzsteuer nur teilweise einbringlich sein könnte.

Die Österreichische Post ist zum Austausch der nicht dem Gesetz entsprechenden Hausbrieffachanlagen und Landabgabekästen verpflichtet und hat diesen Austausch vorzufinanzieren. Die Österreichische Post geht davon aus, dass sie dieser Austauschverpflichtung ordnungsgemäß nachkommt, indem sie alle Hausbrieffachanlagen, die bis Ende 2012 von Gebäudeeigentümern gemeldet wurden, im Jahr 2013 austauscht. Dafür bestehen entsprechende bilanzielle Vorsorgen. Die Regulierungsbehörde könnte die Auffassung vertreten, dass die gesetzliche Austauschpflicht über den 31. Dezember 2012 hinausreicht und auch erst in 2013 eingemeldete Hausbrieffachanlagen erfasst. Damit wäre die Österreichische Post weiterhin verpflichtet, nicht gesetzeskonforme Hausbrieffachanlagen auszutauschen, was auch zukünftig zu Ergebnisauswirkungen führen würde. Darüber hinaus gehende Mehrkosten können nicht ausgeschlossen werden, werden aber nicht erwartet. Eine schuldhafte Nichterfüllung der gesetzlichen Austauschverpflichtung ist verwaltungsstrafrechtlich pönalisiert. Der Österreichischen Post drohen bei Feststellung eines schuldhaften Verstoßes in jedem Einzelfall Verwaltungsstrafen, wovon die Österreichische Post jedoch nicht ausgeht.

Im europäischen Verkehr zwischen Postgesellschaften drängt das Abrechnungssystem nach dem "Agreement for the Remuneration of Mandatory Deliveries of Cross-Border Mails" (REIMS III und IV) das Abrechnungssystem des Weltpostvereins zurück. Bei REIMS III und IV handelt es sich um eine Vereinbarung über Endvergütungen im grenzüberschreitenden Postdienst, der jedoch nicht alle europäischen Postunternehmen angehören. Die Österreichische Post ist mit 31. Dezember 2011 aus REIMS IV ausgetreten und hat mit Gültigkeit vom 1. Jänner 2012 REIMS V unterzeichnet. Die Vertragsparteien gehen davon aus, dass diese Vereinbarung – wie ihre Vorgängerregelungen (REIMS II, III und IV) – gemäß Art. 81 (3) EG-Vertrag vom Kartellverbot freigestellt ist. Zurzeit laufen die Verhandlungen zum Abschluss bi- oder multilateraler Vereinbarungen über die Abrechnung des grenzüberschreitenden Postdienstes nach dem 31. Dezember 2012 mit jenen europäischen Postgesellschaften, die REIMS V nicht unterzeichnet haben.

Über das regulatorische Umfeld im Postmarkt hinaus muss der Österreichische Post Konzern im Rahmen seines ordentlichen Geschäftsbetriebs eine Vielzahl von rechtlichen Beschränkungen beachten. So sind die vertraglichen und faktischen Gestaltungsspielräume des Unternehmens etwa durch wettbewerbsrechtliche Regelungen eingeschränkt. Die kartellrechtliche Zulässigkeit von Vereinbarungen und Geschäftspraktiken des Österreichischen Post Konzerns war in der Vergangenheit bereits Gegenstand kartellrechtlicher Untersuchungen und Verfahren. Sonstige rechtliche Risiken ergeben sich auch aus nicht vorhersehbaren Gerichtsverfahren mit Mitbewerbern und Kunden.

Zur bestmöglichen Vermeidung von Ergebnisbeeinträchtigungen durch regulatorische und rechtliche Risiken ist der Österreichische Post Konzern bestrebt, in seinen Kernprozessen eine Erweiterung der Wertschöpfung und des Produktportfolios zu erzielen, um seinen Kunden noch bessere Leistungen anzubieten und eine Qualitätsoptimierung zu erreichen. Darüber hinaus beabsichtigt der Österreichische Post Konzern, vermehrt Umsätze im bereits liberalisierten Bereich zu erwirtschaften.

4.2.5 FINANZIELLE RISIKEN

Finanzielle Risiken des Österreichischen Post Konzerns umfassen das Liquiditätsrisiko, das Kredit-/Kontrahentenund Produktrisiko, das Zinsänderungsrisiko, das Währungsänderungsrisiko sowie organisatorische Risiken. Eine detaillierte Darstellung der finanziellen Risiken findet sich im Anhang zum Konzernabschluss des Österreichischen Post Konzerns.

Der Konzern hat im Zuge seiner Expansion bedeutsame Firmenwerte und nicht abnutzbare Markenrechte bilanziert. Diese müssen gemäß IAS 36 mindestens einmal jährlich einem Werthaltigkeitstest (Impairment Test) unterzogen werden. Falls dabei Wertminderungen festgestellt werden, sind diese Firmenwerte und nichtabnutzbare Markenrechte abzuschreiben.

4.2.6 MARKT- UND WETTBEWERBSRISIKEN

Der Österreichische Post Konzern erwirtschaftet den überwiegenden Teil seines Umsatzes in Österreich. Sollten sich die aktuellen Prognosen zum Wirtschaftswachstum verschlechtern, könnten Planungsprämissen verworfen werden müssen und damit die Planungssicherheit eingeschränkt werden.

Ferner erwirtschaftet das Unternehmen einen nicht unbedeutenden Anteil des Umsatzes mit einer geringen Anzahl von Großkunden. Das wirtschaftlich erfolgreiche Weiterbestehen dieser Großkunden ist somit wesentlich für die stabile Entwicklung des Österreichischen Post Konzerns. Großkunden sind vertraglich nicht verpflichtet, ihre Postsendungen vom Österreichischen Post Konzern befördern zu lassen, und könnten sich entscheiden, mittelfristig zumindest einen Teil ihrer Postsendungen Wettbewerbern der Österreichischen Post zur Zustellung zu übergeben.

Klassische Briefsendungen werden zunehmend durch elektronische Medien ersetzt. Der Trend zur elektronischen Substitution von Briefen, insbesondere zur elektronischen Zustellung, wurde durch die Wirtschaftskrise der vergangenen Jahre beschleunigt und wird auch weiterhin fortbestehen. Diese Entwicklung, die vom Gesetzgeber gefördert wird, kann zu nicht unerheblichen Volumenrückgängen und damit Ergebnisbeeinträchtigungen führen. Ein Rückgang des Umsatzes im Bereich Briefpost von einem Prozentpunkt führt zu einem negativen Umsatzeffekt von ca. 7 Mio EUR pro Jahr, der aufgrund der Fixkostenstruktur des Unternehmens kurz- bis mittelfristig großteils ergebnismindernd wirken würde.

Der Brief- und Paketmarkt ist durch zunehmenden Wettbewerb gekennzeichnet. Insbesondere das B2C-Paketgeschäft – hier nimmt die Österreichische Post eine führende Stellung im österreichischen Markt ein – ist zum einen von der wirtschaftlichen Entwicklung seiner Kunden und zum anderen von allfälligen Wettbewerbsverschärfungen durch das Auftreten weiterer alternativer Anbieter abhängig, sodass Umsatzeinbußen nicht ausgeschlossen werden können. Das Unternehmen ist deshalb bestrebt, Kunden durch attraktive Leistungsangebote an sich zu binden.

Des Weiteren wird dem Mengenrückgang infolge der Substitution von Briefsendungen durch elektronische Medien mit neuen Produkten und Dienstleistungen, etwa im Bereich Werbepost, im B2B-Geschäft und vor allem entlang der Wertschöpfungskette, entgegengewirkt. Es kann nicht ausgeschlossen werden, dass infolge von Änderungen der gesetzlichen Zustellvorschriften für behördliche Sendungen ein Teil dieser Sendungen nicht mehr über den Österreichischen Post Konzern zugestellt wird. Die Diversifikation auf mehrere Märkte trägt dazu bei, Risiken einzelner Branchen weit zu streuen bzw. gering zu halten.

Ein Bestandteil der Strategie des Österreichischen Post Konzerns ist das Wachstum durch selektive Akquisitionen und Kooperationen. Dabei ist es wichtig, passende Akquisitionsziele zu finden und erworbene Unternehmen erfolgreich zu integrieren. Die zukünftige Rentabilität dieser Projekte ist in hohem Maß vom Investitionsvolumen bzw. von den Akquisitionspreisen sowie politischen, wirtschaftlichen und gesetzlichen Faktoren abhängig. Alle Investitionsmaßnahmen müssen daher strikten finanziellen Kriterien gerecht werden. Die Erträge aus Finanzdienstleistungen sind mittelfristig von der wirtschaftlichen Entwicklung des Kooperationspartners BAWAG P.S.K. abhängig.

Alle erwähnten Markt- und Wettbewerbsrisiken können zu nicht unerheblichen Volumenrückgängen und damit Ergebnisbeeinträchtigungen führen.

5. INTERNES KONTROLLSYSTEM UND RISIKOMANAGEMENT IM HINBLICK AUF DEN RECHNUNGSLEGUNGSPROZESS

Der Österreichische Post Konzern ist – als international tätiges Post- und Logistikdienstleistungsunternehmen – im Rahmen seiner Geschäftstätigkeit operativen Risiken ausgesetzt, mit denen sich das Unternehmen bewusst auseinandersetzt. Durch die Konzentration auf das Kerngeschäft sowie die jahrzehntelange Erfahrung in diesem Geschäft ist es dem Österreichischen Post Konzern möglich, diese Risiken frühzeitig zu identifizieren und zu bewerten sowie geeignete Vorsorgemaßnahmen zur Sicherung rasch zu setzen.

5.1 KONTROLLUMFELD

Im Bereich Konzernrechnungslegung setzt sich die Aufbauorganisation aus den lokal in den Konzernunternehmen für das Rechnungswesen verantwortlichen Abteilungen sowie dem zentralen Konzernrechnungswesen der Österreichischen Post AG zusammen.

Die Konzernunternehmen erstellen auf Gesellschaftsebene zeitgerecht vollständige und richtige IFRS-Einzelabschlüsse gemäß den konzerneinheitlichen Bilanzierungs- und Bewertungsvorschriften. Die IFRS-Einzelabschlüsse sind die Ausgangsbasis für die Weiterverarbeitung im zentralen Konzernrechnungswesen. Die Erstellung des Konzernabschlusses obliegt dem Konzernrechnungswesen, dessen Aufgaben- und Verantwortungsbereiche im Wesentlichen die Betreuung der Meldedatenübernahme der Konzernunternehmen, die Durchführung der Konsolidierungs- und Eliminierungsmaßnahmen sowie die analytische Aufbereitung der Konzernabschlussdaten und die entsprechende Erstellung von Finanzberichten umfassen.

Der Ablauforganisation für die Erstellung des Konzernabschlusses liegt ein strikter Terminplan zugrunde. Die Termine werden jeweils für ein gesamtes Geschäftsjahr erstellt und veröffentlicht. Zusätzlich erhalten die Konzernunternehmen quartalsweise in Form von Konzerninformationsschreiben detaillierte Informationen und Konzernvorgaben zu ausgewählten Themen der Erstellung von Quartals abschlüssen. Entsprechend dem Fertigstellungs-/ Veröffentlichungstermin des Monats-/Quartalsabschlusses bestehen sowohl in den lokalen Organisationseinheiten als

auch im Konzernrechnungswesen detaillierte Terminpläne und Arbeitskalender zur Abschlusserstellung und Berichtsaufbereitung.

5.2 RISIKOBEURTEILUNG

Zur Vermeidung von wesentlichen Fehldarstellungen bei der Abbildung von Transaktionen wurden mehrstufig aufgebaute Qualitätssicherungsmaßnahmen mit der Zielsetzung implementiert, dass die IFRS-Einzelabschlüsse für die Zwecke der Konsolidierung richtig erfasst sind. Diese Maßnahmen umfassen einerseits automatisierte Kontrollen (Validierungen) in SAP SEM-BCS und andererseits manuelle Kontrollen der Mitarbeiter der Tochtergesellschaften sowie der Mitarbeiter des Konzernrechnungswesens.

Ausgehend von den Abschlüssen der Konzernunternehmen führt das Konzernrechnungswesen in mehreren Stufen umfangreiche Plausibilitäts- und Datenqualitätschecks durch. Sie sollen sicherstellen, dass die Daten, welche die Transaktionen der Konzernunternehmen abbilden, für die Zwecke der Konsolidierung bzw. die Erstellung des Konzernabschlusses richtig erfasst sind.

Erst nach Durchführung der Qualitätskontrollen auf allen Stufen erfolgt die Freigabe des Konzernabschlusses.

5.3 KONTROLLMASSNAHMEN

Der Konzernabschluss der Österreichischen Post wird auf Grundlage von SAP SEM-BCS monatlich in Form einer Simultankonsolidierung erstellt. Die Erfassung der Anhangangaben sowie die Ermittlung der latenten Steuern erfolgt ebenfalls über SAP SEM-BCS.

Die konzerneinheitlichen Bilanzierungs- und Bewertungsmethoden sind im Konzernhandbuch zusammengefasst. IFRS-Neuerungen werden vom Konzernrechnungswesen laufend überwacht und quartalsweise als IFRS-Updates in Konzerninformationsschreiben veröffentlicht. Einmal jährlich erfolgt die Einarbeitung der Updates in das Konzernhandbuch, dessen aktualisierte Jahresversion daraufhin veröffentlicht wird.

Zusätzlich zum Konzernhandbuch bestehen Richtlinien und Fachkonzepte zu ausgewählten Konzernprozessen, insbesondere zu Konsolidierungskreisänderungen und Akquisitionen. Im Bereich der Stammdaten (z. B. SAP SEM-Positionen, SAP-Konzernkontenplan, Kundendaten) sind zentrale Anlage-/Änderungsprozesse definiert worden.

Die Konsolidierungsprozesse sind im Konsolidierungshandbuch beschrieben. Das Konsolidierungshandbuch vermittelt einen zusammenfassenden Überblick zum Ablauf der Erstellung des Konzernabschlusses mittels SAP SEM-BCS, zu den Qualitätssicherungsmaßnahmen und zur Berichterstattung im Konzernrechnungswesen. Aufbauend auf den betriebswirtschaftlichen Konsolidierungsregeln werden die

Konsolidierungsmethoden im Österreichischen Post Konzern dokumentiert und spezifiziert.

Die IFRS-Einzelabschlüsse werden überwiegend mittels SAP R/3 erstellt. Die IFRS-Überleitung erfolgt im Zuge der parallelen (dualen) SAP-Rechnungslegung. Die Übernahme der Meldedaten in SAP SEM-BCS erfolgt durch automatisierten Upload.

5.4 INFORMATION UND KOMMUNIKATION

Zu Zwecken der Überwachungs- und Kontrollfunktion wird der Konzernabschluss durch die EBIT- bzw. Ergebnis-überleitung kontrolliert. Dabei wird eine Überleitung der Einzelabschlüsse auf den Konzernabschluss unter Berücksichtigung der im Konzern durchgeführten Buchungen und Eliminierungen vorgenommen.

Zur Wahrnehmung der Überwachungs- und Kontrollfunktionen werden wesentlichen Führungsebenen vorläufige Konzernabschlussdaten zur Verfügung gestellt.

Im Zuge der Konzernabschlusserstellung werden folgende Berichte erstellt:

• ° Aufsichtsratsbericht
• ° Zwischenberichte
• ° Datenanalyse und Auswertung
• ° Interner Beteilungsbericht
• ° Kurzbericht

Adressaten des vorläufigen sowie des vierteljährlich erstellten Aufsichtsratsberichts sind in erster Linie der Vorstand und der Aufsichtsrat der Österreichischen Post AG.

Neben dem Aufsichtsratsbericht und dem gesetzlich vorgeschriebenen Anhang/Zwischenbericht nach IAS 34 werden weitere interne Zwischenberichte, die weiterführende Erläuterungen zu ausgewählten Positionen, Ergebnisüberleitungen und Kennzahlen enthalten, erstellt.

Ein wesentlicher Punkt in der internen Berichterstattung des Österreichischen Post Konzerns ist die Datenanalyse und Auswertung. Diese beinhaltet vor allem die Berechnung des Konzern-Cashflows sowie die dazugehörigen detaillierten Erläuterungen. Weiters fällt unter diesen Punkt der Berichterstattung die Berechnung von ergebnis- und wertorientierten Kennzahlen sowie von Liquiditätskennzahlen.

Vom Controlling wird monatlich ein interner Beteiligungsbericht erstellt, der Informationen über die Entwicklung der Konzernunternehmen enthält. Dieser Bericht wird ebenfalls dem Vorstand zur Verfügung gestellt.

Der monatlich erstellte Kurzbericht fasst die wesentlichen Finanz- und Leistungskennzahlen des Unternehmens zusammen. Ausgehend von den vier strategischen Handlungsfeldern und den damit verbundenen Messgrößen werden Kennzahlen vor allem zu Absatz- und Personaldaten bereitgestellt. Die weitere interne Berichtsstruktur orientiert sich am und leitet sich aus dem Kurzbericht ab.

Die Berichterstattung an die Aktionäre der Österreichischen Post AG erfolgt durch Investor Relations in Übereinstimmung mit dem Österreichischen Corporate Governance Kodex sowohl über die Investor-Relations-Website (www.post.at/ir) als auch über direkte Gespräche mit den Investoren. Die veröffentlichten Informationen werden allen Investoren zeitgleich zur Verfügung gestellt. Zusätzlich zu den Pflichtpublikationen (Jahresfinanzbericht/Geschäftsbericht, Zwischenbericht über das erste Quartal, Halbjahresfinanzbericht und Zwischenbericht für die ersten drei Quartale jedes Jahres) stehen den Investoren auf der Investor-Relations-Website zahlreiche weitere Informationen, unter anderem Investoren-Präsentationen, Informationen rund um die Aktie, Ad-hoc-Mitteilungen oder der Finanzkalender, zur Verfügung.

5.5 ÜBERWACHUNG

Kernpunkt des operativen Risikomanagements ist die Identifizierung, Evaluierung und Beherrschung von wesentlichen Risiken aus der operativen Geschäftstätigkeit. Dieser Prozess wird von Schlüsselpersonen in den Divisionen getragen. Die divisional angelegte Organisationsstruktur gliedert sich in zwei operativ tätige Divisionen sowie in unterstützende und beratende Zentral- und Serviceeinheiten.

Die Tochtergesellschaften des Österreichischen Post Konzerns werden dabei im Wesentlichen je nach Tätigkeitsschwerpunkt den einzelnen Divisionen zugeordnet. Die in den jeweiligen Einheiten bestehenden wesentlichen Geschäftsrisiken werden identifiziert und laufend beobachtet. Auf dieser Basis werden angemessene Risikomaßnahmen, wie z. B. Backups oder Notfallpläne, festgelegt.

Für den gesamten Österreichischen Post Konzern besteht ein einheitliches Risikomanagement, das alle Organisationseinheiten und wesentlichen Tochtergesellschaften sowie ein internes Kontrollsystem für alle wesentlichen Prozesse einschließt. Dieses richtet sich grundsätzlich nach dem COSO-Standard "Enterprise Risk Management – Integrated Framework".

Weitere zentrale Instrumente der Risikoüberwachung und -kontrolle sind konzernweite Richtlinien über den Umgang mit wesentlichen Risiken, der Planungs- und der Controlling-Prozess sowie die laufende Berichterstattung. Die

Richtlinien umfassen beispielsweise die Festsetzung und Kontrolle von Limit-Kategorien und Handlungsabläufen zur Begrenzung finanzieller Risiken sowie die strikte Vorgabe des Vier-Augen-Prinzips.

Diese Richtlinien sind Teil des internen Kontrollsystems und stellen unter anderem die ordnungsgemäße interne und externe Finanzberichterstattung sicher. Der Planungs- und Berichtsprozess dient als Frühwarnsystem und als Basis für die Beurteilung der Wirksamkeit der eingeleiteten Steuerungsmaßnahmen. Dabei kommt es nach dem Bericht der dem Gesamtvorstand vorgelegten Spitzenkennzahlen zu monatlichen Performance Reviews in den operativen Einheiten, die sich gemäß dem integrierten Planungs- und Berichtswesen kaskadenförmig weiter fortsetzen. Wesentliches Merkmal des Planungs- und Berichtswesens ist neben der vertikalen Integration die Konvergenz zwischen internem und externem Berichtswesen. Zudem werden bereits in der Planungsphase Chancen und Risiken zur Plausibilisierung der Planungsziele berichtet.

Das interne Kontrollsystem (IKS) als Teil des Risikomanagementsystems ist risikoorientiert aufgebaut und in die Betriebsabläufe integriert. Dies bedeutet, dass Maßnahmen arbeitsbegleitend erfolgen oder dem Arbeitsvollzug unmittelbar vor- oder nachgelagert sind. Das IKS basiert auf genauen Informationen über die Prozesse für die Rechnungslegung und Finanzberichterstattung und schließt auch deren vorgelagerte Unternehmensprozesse mit ein. Änderungen der Organisation bzw. der Geschäftsprozesse haben unmittelbare Auswirkungen auf das IKS, das jeweils unmittelbar an die aktuellen Gegebenheiten angepasst wird. Für die Durchführung der Kontrollen ist die jeweilige Unternehmenseinheit verantwortlich. Die Wirksamkeit des internen Kontrollsystems wird regelmäßig von der Konzernrevision überprüft.

6. INFORMATIONEN GEMÄSS § 243A UGB

Das Grundkapital der Österreichischen Post AG beträgt 337.763.190 EUR und ist geteilt in 67.552.638 Stück auf Inhaber lautende Stückaktien. Es liegen keine Stimmrechtsbeschränkungen oder Syndikatsvereinbarungen vor, die der Gesellschaft bekannt sind.

Die Republik Österreich hält über die Österreichische Industrieholding AG (ÖIAG) 52,8% der Anteile an der Österreichischen Post AG (auf Basis der in Umlauf befindlichen 67.552.638 Stück Aktien). Der Gesellschaft sind keine anderen Aktionäre bekannt, die mehr als 10% der Anteile halten.

Soweit der Gesellschaft bekannt ist, gibt es keine Inhaber von Aktien mit besonderen Kontrollrechten. Mitarbeiter, die auch Aktionäre der Österreichischen Post AG sind, üben ihre Stimmrechte individuell aus. Es existieren keine sich

nicht unmittelbar aus dem Gesetz ergebenden Bestimmungen über die Ernennung und Abberufung der Mitglieder des Vorstands und des Aufsichtsrats sowie über die Änderung der Satzung der Gesellschaft.

Derzeit besteht weder ein genehmigtes noch ein bedingtes Kapital.

Es gibt keine bedeutsamen Vereinbarungen, an denen die Gesellschaft beteiligt ist, die bei einem Kontrollwechsel in der Gesellschaft infolge eines Übernahmeangebots wirksam werden, sich wesentlich ändern oder enden. Es gibt keine Entschädigungsvereinbarungen zwischen der Gesellschaft und ihren Vorstands- und Aufsichtsratsmitgliedern oder Arbeitnehmern für den Fall eines öffentlichen Übernahmeangebots.

Wien, am 28. Februar 2013

Dipl.-Ing. Dr. Georg Pölzl Dipl.-Ing. Walter Oblin Vorstandsvorsitzender Vorstandsmitglied Generaldirektor Finanzen

Vorstandsmitglied Vorstandsmitglied Brief, Werbepost & Filialen Paket & Logistik

Der Vorstand

Dipl.-Ing. Walter Hitziger Dipl.-Ing. Peter Umundum

KONZERN-GEWINN- UND VERLUSTRECHNUNG	46
GESAMTERGEBNISRECHNUNG	47
KONZERNBILANZ	48
KONZERN-CASHFLOW-STATEMENT	49
ENTWICKLUNG DES KONZERN-EIGENKAPITALS	50
KONZERNANHANG	51
1. Grundsätzliche Ausführungen	51
2. Grundlagen der Rechnungslegung	51
3. Konsolidierungskreis	53
4. Bilanzierungs- und Bewertungsmethoden	57
5. Ermessensbeurteilungen und zukunftsbezogene Annahmen	66
6. Veröffentlichte, aber noch nicht angewendete Standards	68
7. Erläuterungen zur Gewinn- und Verlustrechnung	70
7.1 Umsatzerlöse und Segmentberichterstattung	70
7.2 Sonstige betriebliche Erträge	73
7.3 Materialaufwand und Aufwand für bezogene Leistungen	74
7.4 Personalaufwand	74
7.5 Abschreibungen	75
7.6 Sonstige betriebliche Aufwendungen	76
7.7 Sonstiges Finanzergebnis	77
7.8 Ergebnis je Aktie	77
8. ERLÄUTERUNGEN ZUR BILANZ	78
8.1 Firmenwerte	78
8.2 Immaterielle Vermögenswerte	79
8.3 Sachanlagen	81
8.4 Als Finanzinvestition gehaltene Immobilien (Investment Property)	84
8.5 Anteile at equity konsolidiert	85
8.6 Finanzinvestitionen in Wertpapiere	87
8.7 Andere Finanzanlagen	87
8.8 Vorräte	88
8.9 Forderungen	88
8.10 Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente	89
8.11 Zur Veräußerung gehaltene langfristige Vermögenswerte (oder Veräußerungsgruppen)	89
8.12 Eigenkapital	90
8.13 Rückstellungen	91
8.14 Ertragsteuerrückstellungen	94
8.15 Finanzverbindlichkeiten	94
8.16 Verbindlichkeiten	95
8.17 Ertragsteuern	95
9. Sonstige Angaben	98
ERKLÄRUNGEN ALLER GESETZLICHEN VERTRETER BESTÄTIGUNGSVERMERK	117
	118

KONZERN-GEWINN- UND VERLUSTRECHNUNG FÜR DAS GESCHÄFTSJAHR 2012

Mio EUR	Anhang	2011 angepasst1	2012
Umsatzerlöse	(7.1)	2.348,7	2.366,1
Sonstige betriebliche Erträge	(7.2)	74,6	72,0
Gesamte betriebliche Erträge		2.423,2	2.438,1
Materialaufwand und Aufwand für bezogene Leistungen	(7.3)	–759,8	–766,9
Personalaufwand	(7.4)	–1.050,8	–1.091,4
Abschreibungen	(7.5)	–114,4	–88,8
Sonstige betriebliche Aufwendungen	(7.6)	–320,0	–294,8
Gesamte betriebliche Aufwendungen		–2.245,0	–2.241,9
Ergebnis der betrieblichen Tätigkeit		178,3	196,2
Ergebnis aus at equity konsolidierten Unternehmen	(8.5)	–10,8	–13,9
Finanzerträge		7,4	6,9
Finanzaufwendungen		–12,6	–37,7
Sonstiges Finanzergebnis	(7.7)	–5,2	–30,8
Finanzergebnis		–16,0	–44,7
Ergebnis vor Ertragsteuern		162,3	151,6
Ertragsteuern	(8.17)	–39,1	–28,4
Periodenergebnis		123,2	123,2
Zuzurechnen an:
die Aktionäre des Mutterunternehmens		123,2	123,2

EUR
Unverwässertes Ergebnis je Aktie	(7.8)	1,82	1,82
Verwässertes Ergebnis je Aktie	(7.8)	1,82	1,82

Mio EUR
Ergebnis der betrieblichen Tätigkeit		178,3	196,2
Ergebnis aus at equity konsolidierten Unternehmen	(8.5)	–10,8	–13,9
Ergebnis vor Zinsen und Steuern (EBIT)		167,5	182,4

GESAMTERGEBNISRECHNUNG FÜR DAS GESCHÄFTSJAHR 2012

Mio EUR	Anhang	2011 angepasst1	2012
Periodenergebnis		123,2	123,2
Währungsumrechnungsdifferenzen	(8.12)	–1,3	0,4
Währungsumrechnungsdifferenzen at equity konsolidierte Unternehmen		–0,2	0,2
Marktbewertung zur Veräußerung gehaltene Finanzinstrumente	(8.12)	–4,2	4,1
Latente Steuern	(8.17)	1,0	–1,0
Marktbewertung von Sicherungsgeschäften	(8.12)	0,0	0,0
Latente Steuern	(8.17)	0,0	0,0
Neubewertung von leistungsorientierten Verpflichtungen	(8.12)	0,7	–5,4
Latente Steuern	(8.17)	–0,2	1,4
Neubewertung von leistungsorientierten Verpflichtungen at equity konsolidierte Unternehmen		0,2	–1,1
Sonstiges Ergebnis		–3,9	–1,6
Gesamtperiodenergebnis		119,2	121,5
Zuzurechnen an:
die Aktionäre des Mutterunternehmens		119,2	121,5

KONZERNBILANZ ZUM 31. DEZEMBER 2012

Mio EUR	Anhang	1.1.2011	31.12.2011 angepasst1	31.12.2012
Aktiva
Langfristiges Vermögen
Firmenwerte	(8.1)	183,8	165,5	183,5
Immaterielle Vermögenswerte	(8.2)	58,9	58,2	66,2
Sachanlagen	(8.3)	610,9	587,5	599,9
Als Finanzinvestition gehaltene Immobilien	(8.4)	33,9	32,8	37,8
Anteile at equity konsolidiert	(8.5)	27,3	17,5	7,1
Finanzinvestitionen in Wertpapiere	(8.6)	48,0	21,9	39,7
Andere Finanzanlagen	(8.7)	41,4	40,6	12,2
Forderungen	(8.9)	13,3	26,4	37,2
Latente Steuern	(8.17)	49,9	54,6	63,9
		1.067,6	1.005,1	1.047,6
Kurzfristiges Vermögen
Finanzinvestitionen in Wertpapiere	(8.6)	0,2	12,3	0,2
Vorräte	(8.8)	16,3	14,4	16,1
Forderungen	(8.9)	317,9	323,2	321,9
Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente	(8.10)	313,1	310,6	315,0
		647,5	660,4	653,2
Zur Veräußerung gehaltene Vermögenswerte	(8.11)	0,0	2,8	0,0
		1.715,1	1.668,3	1.700,8
Passiva
Eigenkapital	(8.12)
Grundkapital		337,8	337,8	337,8
Kapitalrücklagen		130,5	130,5	130,5
Gewinnrücklagen		106,5	116,8	125,1
Marktbewertung Finanzinstrumente		–1,8	–5,0	–1,9
Neubewertung von leistungsorientierten Verpflichtungen		0,0	0,7	–4,5
Währungsumrechnungsrücklagen		–0,6	–2,0	–1,6
Periodenergebnis		118,4	123,2	123,2
		690,8	702,0	708,6
Langfristige Verbindlichkeiten
Rückstellungen	(8.13)	414,6	396,7	393,0
Finanzverbindlichkeiten	(8.15)	24,6	18,6	19,8
Verbindlichkeiten	(8.16)	25,9	25,2	20,2
Latente Steuern	(8.17)	14,2	12,4	12,2
		479,4	452,9	445,2
Kurzfristige Verbindlichkeiten
Rückstellungen	(8.13)	135,1	132,8	149,6
Ertragsteuerrückstellungen	(8.14)	25,0	12,7	11,9
Finanzverbindlichkeiten	(8.15)	54,5	10,6	3,1
Verbindlichkeiten	(8.16)	330,3	346,6	382,4
		544,9	502,8	547,0
Zur Veräußerung gehaltene Verbindlichkeiten	(8.11)	0,0	10,6	0,0
		1.715,1	1.668,3	1.700,8

KONZERN-CASHFLOW-STATEMENT FÜR DAS GESCHÄFTSJAHR 2012

Mio EUR	Anhang	2011 angepasst1	2012
Geschäftstätigkeit
Ergebnis vor Ertragsteuern		162,2	151,6
Abschreibungen	(7.5)	114,4	88,8
Ergebnis aus at equity konsolidierten Unternehmen	(8.5)	10,8	13,9
Ergebniswirksame Bewertung von Finanzinstrumenten	(7.7)	0,4	28,3
Langfristige Rückstellungen		–17,6	37,8
Ergebnis aus Anlagenverkäufen		–5,4	–3,6
Ergebnis aus dem Abgang von Finanzinstrumenten		0,7	–0,1
Gezahlte Steuern		–42,0	–51,8
Nettozufluss/–abfluss Zinsen		–2,2	–4,0
Währungsumrechnung		–0,9	0,0
Sonstige zahlungsunwirksame Vorgänge	(9.1)	28,2	–6,3
Cashflow aus dem Ergebnis		248,6	254,6
Veränderungen im Nettoumlaufvermögen
Forderungen		–21,7	–3,8
Vorräte		–0,3	–1,0
Kurzfristige Rückstellungen		–2,3	–13,4
Verbindlichkeiten		3,9	10,3
Cashflow aus der Veränderung des Nettoumlaufvermögens		–20,4	–7,9
Cashflow aus Geschäftstätigkeit		228,2	246,7
Investitionstätigkeit
Erwerb von immateriellen Vermögenswerten		–11,0	–7,3
Erwerb von Sachanlagen und als Finanzinvestition gehaltene Immobilien		–73,8	–78,9
Erlöse aus Anlagenverkäufen		23,9	9,3
Erwerb von Tochterunternehmen	(9.1)	–0,4	–18,0
Verkauf von Tochterunternehmen	(9.1)	0,0	–15,5
Erwerb von at equity konsolidierten Unternehmen	(8.5)	–2,1	–5,8
Verkauf von at equity konsolidierten Unternehmen		3,6	0,0
Erwerb von Wertpapieren		–15,1	–16,8
Erlöse aus dem Verkauf von Wertpapieren		25,1	15,2
Erhaltene Ausschüttungen von at equity konsolidierten Unternehmen	(8.5)	1,6	0,3
Gewährte Darlehen		–23,3	–3,9
Erhaltene Zinsen		5,7	5,8
Cashflow aus Investitionstätigkeit		–65,8	–115,4
Free Cashflow		162,5	131,3
Finanzierungstätigkeit
Veränderung von Finanzverbindlichkeiten		–53,4	–10,2
Ausschüttung		–108,1	–114,8
Gezahlte Zinsen		–3,5	–1,8
Cashflow aus Finanzierungstätigkeit		–165,0	–126,8
Nettoabnahme/-zunahme des Finanzmittelbestands		–2,5	4,5
Finanzmittelbestand am 1. Jänner		313,1	310,6
Finanzmittelbestand am 31. Dezember		310,6	315,0

ENTWICKLUNG DES KONZERN-EIGENKAPITALS

Geschäftsjahr 2011 angepasst1 Mio EUR	Grund kapital	Kapital rück lagen	Gewinn rück lagen	Neubewer tung von leistungs orientier ten Ver pflich tungen2	Marktbe wertung Finanzins trumente3	Währungs umrech nungs rücklagen	Perioden ergebnis	Konzern Eigen kapital
Stand am 1. Jänner 2011	337,8	130,5	106,5	0,0	–1,8	–0,6	118,4	690,8
Veränderung von Rücklagen			10,3				–10,3	0,0
Ausschüttung							–108,1	–108,1
Periodenergebnis							123,2	123,2
Sonstiges Ergebnis				0,7	–3,1	–1,5		–3,9
Gesamtperioden ergebnis	0,0	0,0	0,0	0,7	–3,1	–1,5	123,2	119,2
Stand am 31. Dezember 2011	337,8	130,5	116,8	0,7	–5,0	–2,0	123,2	702,0

Geschäftsjahr 2012 Mio EUR	Grund kapital	Kapital rück lagen	Gewinn rück lagen	Neubewer tung von leistungs orientier ten Ver pflich tungen	Marktbe wertung Finanzins trumente3	Währungs umrech nungs rücklagen	Perioden ergebnis	Konzern Eigen kapital
Stand am 1. Jänner 2012	337,8	130,5	116,8	0,7	–5,0	–2,0	123,2	702,0
Veränderung von Rücklagen			8,3			–0,1	–8,3	–0,1
Ausschüttung							–114,8	–114,8
Periodenergebnis							123,2	123,2
Sonstiges Ergebnis				–5,2	3,1	0,5		–1,6
Gesamtperioden ergebnis	0,0	0,0	0,0	–5,2	3,1	0,5	123,2	121,5
Stand am 31. Dezember 2012	337,8	130,5	125,1	–4,5	–1,9	–1,6	123,2	708,6

1 Anpassung aufgrund vorzeitiger Anwendung von IAS 19; siehe Kapitel 2 – Grundlagen der Rechnungslegung

2 Der Stand der Rücklage zur Neubewertung aus leistungsorientierten Verpflichtungen zum 1. Jänner 2011 ist in den Gewinnrücklagen enthalten. 3 Zur Veräußerung gehalten

KONZERNANHANG FÜR DAS GESCHÄFTSJAHR 2012

1. GRUNDSÄTZLICHE AUSFÜHRUNGEN

Die Österreichische Post AG und ihre Tochtergesellschaften sind Logistik- und Dienstleistungsunternehmen im Brief- und Paketbereich. Zu den Geschäftsbereichen des Österreichischen Post Konzerns zählen die Erbringung von Leistungen des Brief- und Paketdienstes, Kombifracht und Speziallogistik sowie die Abwicklung von Finanzgeschäften in Kooperation mit der BAWAG P.S.K.. Zudem umfasst das Dienstleistungsangebot Daten- und Outputmanagement sowie Dokumentenerfassung, -digitalisierung und -veredelung.

Der Sitz der Österreichischen Post AG befindet sich in Wien, Österreich. Die Anschrift lautet Österreichische Post AG, Haidingergasse 1, 1030 Wien. Die Gesellschaft ist in das Firmenbuch beim Handelsgericht Wien zu FN 180219d eingetragen.

2. GRUNDLAGEN DER RECHNUNGSLEGUNG

Die Erstellung des Konzernabschlusses der Österreichischen Post AG für das Geschäftsjahr 2012 erfolgte in Übereinstimmung mit den zum 31. Dezember 2012 vom International Accounting Standards Board (IASB) herausgegebenen und verpflichtend anzuwendenden International Financial Reporting Standards (IFRS), wie sie in der Europäischen Union anzuwenden sind.

Im Geschäftsjahr 2012 wurden folgende geänderten Standards erstmals verpflichtend bzw. vorzeitig zur Anwendung gebracht:

	Verpflichtend angewandter geänderter Standard	Inkrafttreten EU1
IFRS 7	Finanzinstrumente: Angaben – Übertragung finanzieller Vermögenswerte	1.7.2011
	Vorzeitig angewandter geänderter Standard	Inkrafttreten EU1
IAS 19	Leistungen an Arbeitnehmer	1.1.2013

1 Anzuwenden auf Geschäftsjahre, die am oder nach dem angegebenen Datum beginnen

Die Änderungen in IFRS 7 betreffen erweiterte Angabepflichten bei der Übertragung finanzieller Vermögenswerte. Sie sollen dem Bilanzadressaten ermöglichen, die Beziehungen zwischen den übertragenen, aber nicht vollständig ausgebuchten finanziellen Vermögenswerten und den korrespondierenden finanziellen Verbindlichkeiten zu verstehen sowie bei ausgebuchten finanziellen Vermögenswerten die Art des anhaltenden Engagements und die verbundenen Risiken zu beurteilen. Die Änderung hat keine Auswirkungen auf den Konzernabschluss der Österreichischen Post AG, da derzeit keine Anwendungsfälle vorliegen.

Die Möglichkeit zur Berücksichtigung von versicherungsmathematischen Gewinnen/Verlusten im Rahmen der Korridormethode wurde mit der Änderung des IAS 19 abgeschafft. Versicherungsmathematische Gewinne und Verluste werden somit in jener Periode berücksichtigt, in der sie angefallen sind. Die Erfassung erfolgt im sonstigen Ergebnis und damit direkt im Eigenkapital. Weiters wurde die Behandlung des nachzuverrechnenden Dienstzeitaufwandes geändert – dieser wird künftig sofort erfolgswirksam erfasst. Der adaptierte Standard IAS 19 fordert ferner erweiterte Anhangangaben im Zusammenhang mit leistungsorientierten Plänen.

Die Änderungen des IAS 19 "Leistungen an Arbeitnehmer" wurden im Post Konzern vorzeitig angewandt. Der überarbeitete Standard ist in Übereinstimmung mit IAS 8 anzuwenden, was eine rückwirkende Anwendung der Änderungen nach sich zieht. Folglich wurden die Vergleichsperioden zum 1.1.2011 und zum

31.12.2011 angepasst. Dies führte dazu, dass bisher ergebniswirksam erfasste versicherungsmathematische Gewinne und Verluste in das sonstige Ergebnis umgebucht wurden und folglich zu einer Änderung des Personalaufwandes, des Ergebnisses aus at equity konsolidierten Unternehmen sowie des sonstigen Ergebnisses, der latenten Steuern und des Ergebnisses je Aktie. Der Buchwert der Rückstellungen hat sich nicht verändert, da die Korridormethode im Post Konzern nicht angewandt wurde.

Nachfolgend werden die Korrekturbeträge der entsprechenden Positionen für die Berichts- und die Vergleichsperiode dargestellt.

Korrekturbeträge für die Konzern-Gewinn- und Verlustrechnung EUR	2011	2012
Personalaufwand	–0,7	5,4
Gesamte betriebliche Aufwendungen	–0,7	5,4
Ergebnis der betrieblichen Tätigkeit	–0,7	5,4
Ergebnis aus at equity konsolidierten Unternehmen	–0,2	1,1
Finanzergebnis	–0,2	1,1
Ergebnis vor Ertragsteuern	–0,9	6,6
Ertragsteuern	0,2	–1,4
Periodenergebnis	–0,7	5,2
Den Aktionären des Mutterunternehmens zuzurechnen	–0,7	5,2
EUR	2011	2012
Unverwässertes Ergebnis je Aktie	0,00	0,08
Verwässertes Ergebnis je Aktie	0,00	0,08

Korrekturbeträge für die Gesamtergebnisrechnung Mio EUR	2011	2012
Periodenergebnis	–0,7	5,2
Neubewertung von leistungsorientierten Verpflichtungen	0,7	–5,4
Latente Steuern	–0,2	1,4
Neubewertung von leistungsorientierten Verpflichtungen at equity konsolidierte Unternehmen	0,2	–1,1
Sonstiges Ergebnis	0,7	–5,2
Gesamtperiodenergebnis	0,0	0,0
Den Aktionären des Mutterunternehmens zuzurechnen	0,0	0,0

Korrekturbeträge für die Konzernbilanz Mio EUR	31.12.2011	31.12.2012
Passiva	0,0	0,7
Eigenkapital	0,0	0,7
Neubewertung von leistungsorientierten Verpflichtungen	0,7	–4,5
Periodenergebnis	–0,7	5,2

Korrekturbeträge für das Konzern-Cashflow-Statement Mio EUR	2011	2012
Ergebnis vor Ertragsteuern	–0,9	6,6
Ergebnis aus at equity konsolidierten Unternehmen	0,2	–1,1
Sonstige zahlungsunwirksame Vorgänge	0,7	–5,4
Cashflow aus dem Ergebnis	0,0	0,0

Der Konzernabschluss wird in Euro aufgestellt. Alle Beträge sind, sofern nichts anderes angeführt ist, in Millionen Euro (Mio EUR) angegeben. Bei Summierung von gerundeten Beträgen und Prozentangaben können durch Verwendung automatisierter Rechenhilfen rundungsbedingte Rechendifferenzen auftreten.

3. KONSOLIDIERUNGSKREIS

In den Konzernabschluss sind neben der Österreichischen Post AG 26 inländische (31.12.2011: 25) und 34 ausländische (31.12.2011: 33) Tochterunternehmen einbezogen, bei denen der Österreichischen Post AG unmittelbar oder mittelbar die Mehrheit der Stimmrechte zusteht. Weiters werden 3 inländische (31.12.2011: 3) und 5 ausländische (31.12.2011: 4) Unternehmen nach der Equity-Methode bewertet.

Veränderungen des Konsolidierungskreises

Im Jahr 2012 haben folgende Änderungen im Konsolidierungskreis des Österreichischen Post Konzerns stattgefunden:

Name der Gesellschaft	von	Anteil am Kapital auf	Transaktions- zeitpunkt	Erläuterung
Brief, Werbepost & Filialen
Post zehn Beteiligungs GmbH	–	100,0%	28.2.2012	Gründung
feibra GmbH, (feibra West GmbH)¹	100,0%	–	11.1.2012	Verschmelzung
Kolportaz. Rzetelny sp. z o.o.	–	100,0%	2.5.2012	Akquisition
M&BM Express OOD	–	26,0%	2.5.2012	Akquisition
PostMaster s.r.l.	26,0%	100,0%	1.11.2012	Sukzessiver Erwerb
Paket & Logistik
trans-o-flex Nederland B.V.2	100,0%	–	15.3.2012	Verkauf
trans-o-flex Belgium B.V.B.A.2	100,0%	–	31.5.2012	Verkauf
Eurodis GmbH	59,4%	39,8%	9.5.2012	Anteilsverkauf
trans-o-flex Belgium Real Estate B.V.B.A.3	100,0%	100,0%	29.2.2012	Spaltung
Systemlogistik Distribution GmbH	–	100,0%	31.5.2012	Akquisition
trans-o-flex ThermoMed Austria GmbH	74,9%	100,0%	31.12.2012	Zusätzlicher Erwerb
Corporate
media.at GmbH	21,0%	20,5%	17.4.2012	Umgründungen
ADELHEID GmbH	–	35,2%	5.12.2012	Gründung

1 Die in Klammer angeführten Konzernunternehmen wurden auf die zuerst genannten Konzernunternehmen verschmolzen und sind somit nicht mehr im Konsolidierungskreis vorhanden

² Der Abgang der Gesellschaften trans-o-flex Nederland B.V. und trans-o-flex Belgium B.V.B.A. wird in Kapitel 8.11 erläutert

³ Die trans-o-flex Belgium Real Estate B.V.B.A. ist aus der Spaltung der trans-o-flex Belgium B.V.B.A. hervorgegangen

Brief, Werbepost & Filialen

Der Österreichische Post Konzern hat am 2. Mai 2012 100% der Anteile an der Kolportaz. Rzetelny sp. z o.o., Krakau, erworben. Die Kolportaz. Rzetelny sp. z o.o. ist Marktführer in der nicht-adressierten Zustellung in Polen. Der Kauf dieses Unternehmens ist die konsequente Weiterentwicklung der Wachstumsstrategie der Österreichischen Post in Zentral- und Osteuropa.

Die vorläufigen beizulegenden Zeitwerte der identifizierbaren Vermögenswerte und Schulden der Kolportaz . Rzetelny sp. z o.o. stellen sich zum Erwerbszeitpunkt wie folgt dar:

Mio EUR	Beizulegende Zeitwerte
Langfristiges Vermögen
Sachanlagevermögen	0,0
Kundenbeziehungen	4,7
Sonstige immaterielle Vermögenswerte	0,1
Sonstiges langfristiges Vermögen	0,1
Kurzfristiges Vermögen
Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente	0,3
Sonstiges kurzfristiges Vermögen	2,5
Langfristige Verbindlichkeiten
Rückstellungen und Verbindlichkeiten	–0,9
Kurzfristige Verbindlichkeiten
Rückstellungen und Verbindlichkeiten	–1,5
Erworbenes Nettovermögen	5,3
Firmenwert	9,7
Kaufpreis	15,0
Aufgliederung des Zahlungsmittelabflusses
Erworbene Zahlungsmittel	0,3
Kaufpreis	–15,0
Restkaufpreisverbindlichkeit	2,2

Tatsächlicher Zahlungsmittelabfluss –12,5 Der beizulegende Zeitwert der Forderungen aus Lieferungen und Leistungen beläuft sich auf 2,5 Mio EUR, was dem Bruttobetrag entspricht. Keine der Forderungen war wertgemindert und der gesamte vertraglich

davon bedingte Gegenleistung 2,2

festgelegte Betrag ist voraussichtlich einbringlich. Die Kolportaz. Rzetelny sp. z o.o. hat seit dem Erwerbszeitpunkt 6,8 Mio EUR zu den Umsatzerlösen und 0,5 Mio EUR zum Periodenergebnis des Konzerns beigetragen. Hätte der Unternehmenszusammenschluss

zu Jahresbeginn stattgefunden, hätten sich das Periodenergebnis auf 1,1 Mio EUR und die Umsatzerlöse

auf 9,4 Mio EUR belaufen. Der erfasste Firmenwert resultiert aus der Markteintrittsprämie und sonstigen Vorteilen aus der Zusammenfassung der Vermögenswerte und Aktivitäten der Kolportaz. Rzetelny sp. z o.o. mit denen des Österreichi-

Die Transaktionskosten in Höhe von 0,1 Mio EUR wurden als Aufwand gebucht und werden in der Konzern-Gewinn- und Verlustrechnung im sonstigen Aufwand und im Konzern-Cashflow-Statement im Casflow aus Geschäftstätigkeit ausgewiesen.

schen Post Konzerns.

Zum Erwerbszeitpunkt wurde ein Betrag von 2,2 Mio EUR für eine bedingte Gegenleistung erfasst und eine Verbindlichkeit in dieser Höhe passiviert. Dieser Betrag wird erfolgsabhängig ermittelt und kann maximal 2,2 Mio EUR betragen.

Die Österreichische Post hat am 2. Mai 2012 26% der Anteile an der M&BM Express OOD, Sofia, erworben. Die M&BM Express OOD ist der bulgarische Marktführer unter den alternativen Briefpostdienstleistern sowie im Bereich Hybrid-Mail. Der Kaufvertrag sieht eine Option auf den weiteren Erwerb von jeweils 25% in den Jahren 2013 und 2014 vor. Der bei der Kaufpreisaufteilung entstandene Firmenwert in Höhe von 4,7 Mio EUR wird als Bestandteil des Anteils an assoziierten Unternehmen ausgewiesen. Mit 31. Jänner 2013 ist der Verzicht auf die Optionsausübung betreffend dem weiteren Erwerb von 25% der Anteile an der M&BM Express OOD ausgelaufen. Somit ist ab 1. Februar 2013 die Option, weitere 25% der Anteile der Gesellschaft zu erwerben, ausübbar. Die Option wurde bis dato noch nicht ausgeübt.

Am 1. November 2012 hat der Österreichische Post Konzern die Option auf den Erwerb der restlichen 74% der Anteile an der PostMaster s.r.l., Bukarest, ausgeübt. PostMaster s.r.l. war zuvor als assoziiertes Unternehmen in den Konzernabschluss einbezogen.

Die vorläufigen beizulegenden Zeitwerte der identifizierbaren Vermögenswerte und Schulden der PostMaster s.r.l. stellen sich zum Erwerbszeitpunkt wie folgt dar:

Mio EUR	Beizulegende Zeitwerte
Langfristiges Vermögen
Sachanlagevermögen	0,4
Kundenbeziehungen	1,7
Sonstige immaterielle Vermögenswerte	0,0
Sonstiges langfristiges Vermögen	0,0
Kurzfristiges Vermögen
Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente	1,3
Sonstiges kurzfristiges Vermögen	1,7
Langfristige Verbindlichkeiten
Rückstellungen und Verbindlichkeiten	–0,3
Kurzfristige Verbindlichkeiten
Rückstellungen und Verbindlichkeiten	–0,7
Erworbenes Nettovermögen	4,1
Firmenwert	11,8
Zugang Konsolidierungskreis	15,9
Altanteile	–4,1
davon Anschaffungskosten Altanteile	–2,1
davon Bewertung Altanteile	–2,1
Kaufpreis	11,8

Aufgliederung des Zahlungsmittelabflusses
Erworbene Zahlungsmittel	1,3
Kaufpreis	–11,8
Restkaufpreisverbindlichkeit	10,2
Tatsächlicher Zahlungsmittelabfluss	–0,3

Der beizulegende Zeitwert der Forderungen aus Lieferungen und Leistungen beläuft sich auf 1,0 Mio EUR. Forderungen waren in Höhe von 0,1 Mio EUR wertgemindert.

Die PostMaster s.r.l. hat seit dem Erwerbszeitpunkt 1,7 Mio EUR zu den Umsatzerlösen und 0,1 Mio EUR zum Perioden ergebnis des Konzerns beigetragen. Hätte der Unternehmenszusammenschluss zu Jahresbeginn stattgefunden, hätten sich das Periodenergebnis auf 1,9 Mio EUR und die Umsatzerlöse auf 10,3 Mio EUR belaufen.

Der erfasste Firmenwert resultiert aus der Markteintrittsprämie und sonstigen Vorteilen aus der Zusammenfassung der Vermögenswerte und Aktivitäten der PostMaster s.r.l. mit denen des Österreichischen Post Konzerns.

Die unwesentlichen Transaktionskosten wurden als Aufwand gebucht und werden in der Konzern-Gewinnund Verlustrechnung im sonstigen Aufwand und im Konzern-Cashflow-Statement im Cashflow aus Geschäftstätigkeit ausgewiesen.

Der Österreichische Post Konzern hat mit 1. Februar 2013 die restlichen 50% der Anteile an der FEIPRO Vertriebs GesmbH, Gaweinstal, erworben. Die FEIPRO Vertriebs GesmbH war zum Stichtag 31.12.2012 als assoziiertes Unternehmen in den Konzernabschluss einbezogen.

Vorläufige beizulegende Zeitwerte der identifizierbaren Vermögenswerte und Schulden der FEIPRO Vertriebs GesmbH lagen zum Zeitpunkt der Konzernabschlusserstellung noch nicht vor.

Paket & Logistik

Der Österreichische Post Konzern hat am 31. Mai 2012 100% der Anteile an der Systemlogistik Distribution GmbH, Wien, erworben. Der Fulfillment-Spezialist ist im Bereich der Kontraktlogistik tätig und bietet Outsourcing von Web-Shop-Logistik, Bestellabwicklung und Lagerhaltung an. Mit dem Erwerb der Systemlogistik Distribution GmbH verfolgt die Österreichische Post konsequent die Strategie, ihre Kernkompetenz in der Paketdistribution entlang der Wertschöpfungskette zu erweitern.

Die vorläufigen beizulegenden Zeitwerte der identifizierbaren Vermögenswerte und Schulden der Systemlogistik Distribution GmbH stellen sich zum Erwerbszeitpunkt wie folgt dar:

Mio EUR	Beizulegende Zeitwerte
Langfristiges Vermögen
Sachanlagevermögen	7,2
Kundenbeziehungen	0,4
Marke	0,3
Sonstiges langfristiges Vermögen	0,1
Kurzfristiges Vermögen
Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente	0,0
Sonstiges kurzfristiges Vermögen	1,3
Langfristige Verbindlichkeiten
Rückstellungen und Verbindlichkeiten	–5,1
Kurzfristige Verbindlichkeiten
Rückstellungen und Verbindlichkeiten	–2,2
Erworbenes Nettovermögen	2,1
Firmenwert	1,7
Kaufpreis	3,7
Aufgliederung des Zahlungsmittelabflusses
Erworbene Zahlungsmittel	0,0
Kaufpreis	–3,7
Tatsächlicher Zahlungsmittelabfluss	–3,7

Der beizulegende Zeitwert der Forderungen aus Lieferungen und Leistungen beläuft sich auf 1,1 Mio EUR, was dem Bruttobetrag entspricht. Keine der Forderungen war wertgemindert und der gesamte vertraglich festgelegte Betrag ist voraussichtlich einbringlich.

Die Systemlogistik Distribution GmbH hat seit dem Erwerbszeitpunkt 3,7 Mio EUR zu den Umsatzerlösen und 0,2 Mio EUR zum Periodenergebnis des Konzerns beigetragen. Hätte der Unternehmenszusammenschluss zu Jahresbeginn stattgefunden, hätten sich das Periodenergebnis auf 0,1 Mio EUR und die Umsatzerlöse auf 6,2 Mio EUR belaufen.

Der erfasste Firmenwert resultiert aus den erwarteten Synergien und sonstigen Vorteilen aus der Zusammenfassung der Vermögenswerte und Aktivitäten der Systemlogistik Distribution GmbH mit denen des Österreichischen Post Konzerns.

Im Geschäftsjahr 2007 erwarb der Österreichische Post Konzern in der Division Paket & Logistik 74,9% der Anteile an der trans-o-flex ThermoMed Austria GmbH, vormals Scherübl GmbH, zu einem Kaufpreis in Höhe von 1,8 Mio EUR. Der Kaufpreis setzte sich aus einem fixen Kaufpreisbestandteil in Höhe von 1,4 Mio EUR und der von den Minderheitengesellschaftern der trans-o-flex ThermoMed Austria GmbH ausübbaren Put-Option in Höhe von 0,4 Mio EUR zusammen. Aufgrund der bestehenden Put-Option wurden 100% der Anteile an der trans-o-flex ThermoMed Austria GmbH konsolidiert, keine Minderheiten im Eigenkapital dargestellt sowie der Firmenwert in vollem Ausmaß angesetzt. Aus der Erwerbsverpflichtung der Put-Option ergab sich eine Finanzverbindlichkeit gegenüber dem Minderheitengesellschafter.

Der Österreichische Post Konzern hat mit Wirkung zum 31. Dezember 2012 die restlichen 25,1% an der trans-o-flex ThermoMed Austria GmbH um 0,3 Mio EUR erworben. Die Erstkonsolidierung der Gesellschaft erfolgte unter IFRS 3 (2004), weshalb die zu hoch passivierte Kaufpreisverbindlichkeit gegen die Anschaffungskosten auszubuchen war. Daraus ergibt sich eine Änderung des Firmenwerts in Höhe von minus 0,2 Mio EUR.

Der Anteil am assoziierten Unternehmen Eurodis GmbH, Weinheim, hat sich im Geschäftsjahr 2012 von 59,4% auf 39,8% verringert, da Anteile veräußert wurden.

Corporate

Das assoziierte Unternehmen Omnimedia Werbegesellschaft mbH, Wien, wurde im Geschäftsjahr 2012 in media.at GmbH umfirmiert, der Anteil ist durch Verwässerung von 21% auf 20,5% gesunken.

Im Geschäftsjahr 2012 wurde die ADELHEID GmbH, Berlin, gegründet. Die Eintragung ins Handelsregister erfolgte am 5. Dezember 2012. Die Österreichische Post ist an der Gesellschaft mit 35,2% beteiligt. Der nach der Equity-Methode bereits erfasste Beteiligungsbuchwert beläuft sich auf 0,2 Mio EUR. Die Geschäftstätigkeit der ADELHEID GmbH ist der Handel mit Waren aller Art.

4. BILANZIERUNGS- UND BEWERTUNGSMETHODEN

4.1 KONSOLIDIERUNGSGRUNDSÄTZE

Tochterunternehmen werden beginnend mit dem Zeitpunkt in den Konzernabschluss einbezogen, ab dem der Österreichische Post Konzern die Möglichkeit der Beherrschung erlangt. Die Kapitalkonsolidierung für erstmals in den Konzernabschluss einbezogene Tochterunternehmen erfolgt nach der Erwerbsmethode. Dabei werden die jeweiligen Anschaffungskosten auf die identifizierbaren erworbenen Vermögenswerte und Schulden einschließlich Eventualverbindlichkeiten aufgeteilt.

Immaterielle Vermögenswerte werden je nach Art des Vermögenswerts und der Verfügbarkeit von Informationen anhand eines ertragswertorientierten Verfahrens (Income Approach) bewertet. Für die Bewertung der Kundenbeziehungen wird die Residualwertmethode (Multi-Period Excess Earnings Method) angewendet. Dabei wird der Barwert der ausschließlich durch den zu bewertenden immateriellen Vermögenswert hervorgebrachten Cashflows ermittelt. Ausgehend von der Annahme, dass der zu bewertende immaterielle Vermögenswert erst im Verbund mit anderen materiellen und immateriellen Vermögenswerten Cashflows generiert, werden bei der Ermittlung der relevanten Einzahlungsüberschüsse fiktive Auszahlungen für diese "unterstützenden" Vermögenswerte (Contributory Asset Charges) berücksichtigt. Die Bewertung von Marken erfolgt durch die Methode der Lizenzpreisanalogie (Relief from Royalty Method). Der Wert des immateriellen Vermögenswerts wird dabei als Barwert fiktiv zu entrichtender Lizenzzahlungen bestimmt, und zwar unter der Annahme, dass sich der betreffende Vermögenswert im Eigentum eines Dritten befindet.

Ein verbleibender aktivischer Unterschiedsbetrag zwischen den Anschaffungskosten und dem Wert des identifizierten und neu bewerteten Nettovermögens wird als Firmenwert ausgewiesen. Ein passivischer Unterschiedsbetrag wird nach einer nochmaligen Beurteilung der Identifizierbarkeit und Bewertung der übernommenen Vermögenswerte, Schulden und Eventualschulden und der Bewertung der Anschaffungskosten als Ertrag erfasst.

Beteiligungen an Unternehmen, auf die ein maßgeblicher Einfluss ausgeübt werden kann (assoziierte Unternehmen) – in der Regel aufgrund eines Anteilsbesitzes zwischen 20% und 50% –, sowie gemeinschaftlich geführte Unternehmen werden nach der Equity-Methode bilanziert. Anteile an Unternehmen, bei denen aufgrund von vertraglich vereinbarten Minderheitenrechten die Beherrschungsmöglichkeit fehlt, werden auch at equity bewertet.

Bei der Equity-Methode werden die Anteile zunächst mit den Anschaffungskosten angesetzt und in der Folge um die Eigenkapitalveränderungen der Gesellschaft erhöht bzw. vermindert, soweit diese auf die Anteile der Österreichischen Post entfallen. Der mit einem assoziierten oder einem gemeinschaftlich geführten Unternehmen verbundene Firmenwert ist im Buchwert des Anteils enthalten.

Forderungen und Verbindlichkeiten, Erträge und Aufwendungen aus dem konzerninternen Lieferungs- und Leistungsaustausch werden eliminiert. Zwischenergebnisse im Konzern werden neutralisiert, sofern sie nicht von untergeordneter Bedeutung sind.

4.2 WÄHRUNGSUMRECHNUNG

Die Darstellungswährung des Österreichischen Post Konzerns ist der Euro. Funktionale Währung für Konzerngesellschaften in Österreich und Ländern, die Teilnehmer der Europäischen Wirtschafts- und Währungsunion sind, ist der Euro. Funktionale Währung der übrigen Tochtergesellschaften ist die jeweilige Landeswährung, da diese Gesellschaften ihre Geschäfte in finanzieller, wirtschaftlicher und organisatorischer Hinsicht selbstständig betreiben.

Geschäftstransaktionen in ausländischer Währung

Konzerngesellschaften erfassen Geschäftsfälle in ausländischer Währung mit dem am Tag der Transaktion gültigen Referenzkurs. Die Umrechnung der monetären Vermögenswerte und Verbindlichkeiten in die funktionale Währung erfolgt mit dem am Bilanzstichtag gültigen Devisenreferenzkurs der Europäischen Zentralbank. Daraus resultierende Fremdwährungsgewinne und -verluste werden im Geschäftsjahr ergebniswirksam erfasst.

Umrechnung von Einzelabschlüssen in ausländischer Währung

Für die Umrechnung der Abschlüsse von Konzerngesellschaften, deren funktionale Währung nicht der Euro ist, wird die modifizierte Stichtagskursmethode angewendet. Alle Bilanzposten mit Ausnahme des Eigenkapitals werden mit dem zum Bilanzstichtag gültigen Devisenreferenzkurs der Europäischen Zentralbank umgerechnet, die Eigenkapitalposten mit dem Anschaffungs- oder Entstehungskurs. Die Aufwendungen und Erträge werden mit den durchschnittlichen Devisenreferenzkursen des Geschäftsjahres umgerechnet. Die hieraus entstehenden Währungsumrechnungsdifferenzen werden ergebnisneutral direkt im Eigenkapital erfasst.

Die der Währungsumrechnung zugrunde gelegten Wechselkurse haben sich im Verhältnis zum Euro wie folgt verändert:

1 EUR	Devisenreferenzkurs am Bilanzstichtag			Jahresdurchschnittskurs
	31.12.2011	31.12.2012	2011	2012
Bosnische Konvertible Mark	1,9558	1,9558	1,9558	1,9558
Kroatische Kuna	7,5370	7,5575	7,4390	7,5217
Polnischer Zloty	n. a.	4,0740	n. a.	4,1847
Rumänischer Leu	4,3233	4,4445	4,2391	4,4593
Serbische Dinar	104,6409	113,7183	101,9372	113,1307
Tschechische Kronen	25,7870	25,1510	24,5898	25,1491
Ungarische Forint	314,5800	292,3000	279,3726	289,2494

4.3 ERTRAGS- UND AUFWANDSREALISIERUNG

Die Erfassung von Umsatzerlösen und sonstigen betrieblichen Erträgen erfolgt dann, wenn die Leistung erbracht wurde, die Höhe der Erträge zuverlässig ermittelbar ist und der wirtschaftliche Nutzen dem Konzern wahrscheinlich zufließen wird. Für am Bilanzstichtag noch nicht ausgelieferte Aufträge sowie für Wertzeichen und Freistempelerlöse, für die von der Österreichischen Post AG noch keine Gegenleistung erbracht wurde, werden entsprechende Umsatzabgrenzungen vorgenommen.

Betriebliche Aufwendungen werden mit Inanspruchnahme der Leistung oder zum Zeitpunkt ihrer Verursachung ergebniswirksam.

4.4 ERGEBNIS JE AKTIE

Das Ergebnis je Aktie wird ermittelt, indem der auf die Aktionäre der Österreichischen Post AG entfallende Anteil am Periodenergebnis durch den gewichteten Durchschnitt der im Geschäftsjahr 2012 im Umlauf befindlichen Aktien dividiert wird. Während einer Periode zurückgekaufte Aktien werden zeitanteilig für den Zeitraum, in dem sie sich im Umlauf befinden, berücksichtigt. Eine Verwässerung des Ergebnisses tritt dadurch ein, dass sich einerseits die durchschnittliche Aktienanzahl durch Hinzurechnung der Ausgabe potenzieller Aktien aus Incentive-Programmen erhöht und andererseits das Periodenergebnis um die Effekte der Verwässerung bereinigt wird.

4.5 FIRMENWERTE

Ein Geschäfts- oder Firmenwert ergibt sich als Überschuss des Kaufpreises über das zum beizulegenden Zeitwert bewertete (anteilige) Nettovermögen des gekauften Unternehmens. Firmenwerte werden jährlich auf Werthaltigkeit überprüft. Falls sich Ereignisse oder veränderte Umstände ergeben, die auf eine mögliche Wertminderung hindeuten, ist der Wertminderungstest anlassbezogen durchzuführen. Wertminderungen werden nach den unter Punkt 4.9 Wertminderungen beschriebenen Grundsätzen vorgenommen.

4.6 IMMATERIELLE VERMÖGENSWERTE

Entgeltlich erworbene immaterielle Vermögenswerte werden mit ihren Anschaffungskosten angesetzt und entsprechend ihrer wirtschaftlichen Nutzungsdauer oder Vertragsdauer von drei bis zehn Jahren linear abgeschrieben. Liegen Anhaltspunkte für eine Wertminderung vor und liegt der erzielbare Betrag unter den fortgeführten Anschaffungskosten, wird eine Abschreibung für Wertminderungen berücksichtigt. Bei Wegfall der Gründe für die Wertminderung werden entsprechende Zuschreibungen vorgenommen.

Bei Markenrechten wird grundsätzlich von einer unbegrenzten Nutzungsdauer ausgegangen, da ein Ende der wirtschaftlichen Nutzung nicht abzusehen ist.

Immaterielle Vermögenswerte mit unbestimmter Nutzungsdauer werden nicht planmäßig abgeschrieben, sondern jährlich einem Wertminderungstest unterzogen. Dies gilt auch dann, wenn keine Anhaltspunkte für eine Wertminderung vorliegen. Falls sich Ereignisse oder veränderte Umstände ergeben, die auf eine mögliche Wertminderung hindeuten, ist der Wertminderungstest anlassbezogen durchzuführen.

Die im Zusammenhang mit immateriellen Vermögenswerten durchgeführten Werthaltigkeitstests unterliegen den Grundsätzen, die unter Punkt 4.9 Wertminderungen beschrieben werden.

4.7 SACHANLAGEN

Das Sachanlagevermögen wird zu Anschaffungs- bzw. Herstellungskosten, vermindert um planmäßige Abschreibungen, bewertet. Die Abschreibungssätze richten sich nach der erwarteten wirtschaftlichen Nutzungsdauer.

Die planmäßigen Abschreibungen werden linear unter Zugrundelegung folgender konzerneinheitlicher Nutzungsdauern berechnet:

Nutzungsdauer	Jahre
Gebäude	20–50
Technische Anlagen und Maschinen	5–10
Fuhrpark	2–8
EDV-technische Ausstattung	3–5
Sonstige Betriebs- und Geschäftsausstattung	5–20

Liegen Anhaltspunkte für eine Wertminderung vor, werden Sachanlagen gemäß den in Punkt 4.9. Wertminderungen angeführten Grundsätzen auf Werthaltigkeit geprüft.

4.8 ALS FINANZINVESTITION GEHALTENE IMMOBILIEN (INVESTMENT PROPERTY)

Als Finanzinvestition gehaltene Immobilien umfassen jene Immobilien, die zur Erzielung von Mieteinnahmen und/oder zum Zweck von Wertsteigerungen gehalten werden und gesondert veräußert werden könnten. Bei einem betrieblich genutzten Anteil erfolgt eine dem prozentuellen Ausmaß der Nutzung entsprechende Zuordnung. In der Bilanz werden die als Finanzinvestition gehaltenen Immobilien nach der Anschaffungskostenmethode, vermindert um kumulierte Abschreibungen, ausgewiesen. Die Abschreibungen werden dabei linear unter Zugrundelegung einer Nutzungsdauer von 20 bis 50 Jahren vorgenommen. Die Ermittlung der im Anhang angegebenen beizulegenden Zeitwerte der als Finanzinvestition gehaltenen Immobilien wurde im Wesentlichen von Experten der Österreichischen Post AG unter Anwendung von anerkannten Bewertungsverfahren vorgenommen. Die Bewertung erfolgt auf Basis von ertragsorientierten Bewertungsverfahren. Im Regelfall wurde das Ertragswertverfahren und bei komplexeren Objekten das Discounted-Cashflow-Verfahren angewendet. Für unbebaute Grundstücke wurde das Vergleichswertverfahren auf Basis von erhobenen Vergleichstransaktionen in einem aktiven Markt für die Wertermittlung herangezogen.

4.9 WERTMINDERUNGEN

Zu jedem Bilanzstichtag wird geprüft, ob Anhaltspunkte für eine Wertminderung auf Vermögenswerte gemäß IAS 36 vorliegen. Liegen solche Hinweise vor, wird ein Werthaltigkeitstest durchgeführt.

Sachanlagen und immaterielles Anlagevermögen werden bei Vorliegen von Hinweisen für eine Wertminderung oder bei Wegfall von Anhaltspunkten, die in Vorperioden zu einer Wertminderung geführt haben, zu jedem Bilanzstichtag gemäß IAS 36 einem Werthaltigkeitstest unterzogen.

Bei immateriellen Vermögenswerten mit unbestimmter Nutzungsdauer sowie bei Firmenwerten wird, unabhängig davon ob Hinweise vorliegen, jährlich ein Wertminderungstest durchgeführt. Falls sich Ereignisse oder veränderte Umstände ergeben, die auf eine mögliche Wertminderung hindeuten, werden Wertminderungstests auch unterjährig durchgeführt.

Firmenwerte sowie einzelne Vermögenswerte, deren erzielbarer Betrag nicht gesondert für einen einzelnen Vermögenswert ermittelt werden kann, werden zum Zweck des Wertminderungstests zahlungsmittelgenerierenden Einheiten (ZGE) zugeordnet. ZGE werden durch die Zusammenfassung von Vermögenswerten auf der niedrigsten Ebene, die selbstständig Cashflows generieren können oder für interne Managementzwecke überwacht werden, gebildet. Dementsprechend werden Wertminderungstests auf der Ebene von Untersegmenten oder Konzerngesellschaften durchgeführt.

Im Rahmen der Wertminderungstests wird der erzielbare Betrag des betreffenden Vermögenswerts oder der ZGE ermittelt. Der erzielbare Betrag entspricht dem höheren Betrag aus beizulegendem Zeitwert abzüglich

Verkaufskosten und Nutzungswert. Anschließend werden die Buchwerte der einzelnen Vermögenswerte bzw. die Summe der Buchwerte der nach IAS 36 einer ZGE zugeordneten Vermögensgegenstände und Schulden mit dem erzielbaren Betrag der ZGE verglichen. Ist der Buchwert der einzelnen Vermögenswerte bzw. der ZGE höher als der erzielbare Betrag, erfolgt eine Wertminderung in Höhe der Differenz. Bei Wegfall der Wertminderungen erfolgt, ausgenommen bei Firmenwerten, eine Zuschreibung. Der infolge der Zuschreibung erhöhte Buchwert darf dabei die fortgeführten Anschaffungs- und Herstellungskosten nicht überschreiten.

Für die Ermittlung des Nutzungswertes werden die erwarteten künftigen Cashflows unter Zugrundelegung eines Abzinsungssatzes, der die aktuellen Markterwartungen hinsichtlich des Zinseffekts und der spezifischen Risiken des Vermögenswerts widerspiegelt, auf ihren Barwert abgezinst. Dabei kommt die Discounted-Cashflow-Methode (DCF) zur Anwendung. Diese Berechnung basiert auf der Geschäftsjahresplanung für das Jahr 2013, der Mittelfristplanung für einen Zeitraum von drei Jahren (2014 bis 2016) und einer ewigen Rente. In der ewigen Rente werden die für die einzelnen ZGE langfristig erwarteten Wachstumsraten von bis zu 1,0% berücksichtigt. Die Kapitalkosten werden als gewichteter Durchschnitt der Eigen- und Fremdkapitalkosten berechnet (WACC = Weighted Average Cost of Capital) und nach dem Capital Asset Pricing Model (CAPM) nach Maßgabe der individuellen Verhältnisse der ZGE ermittelt. Der WACC vor Steuern betrug im Berichtszeitraum für ZGE's im Euro-Raum 8,0% bis 11,4% (2011: 7,7% bis 10,1%) und für ZGE's in anderen Ländern 9,2% bis 16,6% (2011: 9,7% bis 15,1%).

4.10 FINANZIERUNGSLEASING

Gehen bei geleasten Vermögenswerten alle mit dem Eigentum verbundenen wesentlichen Risiken und Chancen aus dem Leasinggegenstand auf die Österreichische Post über (Finanzierungsleasing gemäß IAS 17), so werden diese zum beizulegenden Zeitwert des Vermögenswerts oder zum niedrigeren Barwert der künftigen Mindestleasingzahlungen im langfristigen Vermögen aktiviert. Die planmäßigen Abschreibungen erfolgen über die wirtschaftliche Nutzungsdauer oder, wenn kürzer, über die Laufzeit des Leasingvertrags. Die aus den Leasingverträgen resultierenden Zahlungsverpflichtungen sind unter den Finanzverbindlichkeiten passiviert.

4.11 FINANZIELLE VERMÖGENSWERTE

Im Österreichischen Post Konzern werden finanzielle Vermögenswerte in folgende Klassen gemäß IFRS 7 eingeteilt: Finanzinvestitionen in Wertpapiere, andere Finanzanlagen, Forderungen sowie Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente. Diese finanziellen Vermögenswerte werden den IAS 39-Kategorien "Kredite und Forderungen" (Loans and Receivables), "bis zur Endfälligkeit gehaltene Finanzinvestitionen" (Held to Maturity Investments), "zur Veräußerung verfügbare finanzielle Vermögenswerte" (Available for Sale Financial Assets) und "finanzielle Vermögenswerte zum beizulegenden Zeitwert durch die Gewinn- und Verlustrechnung" (Financial Assets at Fair Value through Profit or Loss) zugeordnet.

"Kredite und Forderungen" werden zu fortgeführten Anschaffungskosten bewertet. Dabei erfolgt die Bewertung bei Zugang mit dem beizulegenden Zeitwert. Ein allenfalls bestehender Unterschied zwischen diesem Wert und dem Tilgungsbetrag (z. B. bei unverzinslichen oder vom Marktniveau abweichenden Zinsen) wird nach der Effektivzinsmethode periodengerecht abgegrenzt und im Finanzergebnis ausgewiesen. Liegen Anzeichen für eine Wertminderung vor, wird eine ergebniswirksame Wertberichtigung bis auf den Barwert der erwarteten zukünftigen Cashflows vorgenommen. Im Österreichischen Post Konzern wird der Anteil der uneinbringlichen Forderungen unter Berücksichtigung der Kunden- und Marktstruktur auf Basis einer Fälligkeitsanalyse ermittelt. Zudem werden Wertminderungen dann erfasst, wenn aufgrund objektiver Hinweise nicht mit der Einbringlichkeit der Forderung zu rechnen ist. Wertberichtigungen werden grundsätzlich über ein Wertberichtigungskonto gebucht. Bei Wegfall der Gründe für die Wertberichtigung erfolgt eine Wertaufholung bis zu den Anschaffungskosten.

"Zur Veräußerung verfügbare finanzielle Vermögenswerte" werden zum Marktwert bilanziert. Unrealisierte Gewinne und Verluste werden bis zur Realisierung unter Berücksichtigung latenter Steuern gesondert im Eigenkapital (Marktbewertung Finanzinstrumente) ausgewiesen. Zu jedem Bilanzstichtag werden die Buchwerte der zur Veräußerung verfügbaren finanziellen Vermögenswerte daraufhin untersucht, ob objektive Anzeichen für eine Wertminderung vorliegen. Objektive Anzeichen sind beispielsweise erhebliche finanzielle Schwierigkeiten des Schuldners, der Ausfall oder der Verzug von Zins- oder Tilgungszahlungen, der Wegfall eines aktiven Marktes sowie wesentliche Änderungen des wirtschaftlichen, rechtlichen oder marktbezogenen Umfeldes. Ein Wegfall des Wertminderungsgrundes wird bei Eigenkapitalinstrumenten ergebnisneutral und bei Fremdkapitalinstrumenten ergebniswirksam erfasst. Käufe und Verkäufe werden am Erfüllungstag, d.h. am Valutatag, gebucht.

Andere Finanzanlagen, für die kein geregelter Markt existiert und deren beizulegender Zeitwert auch durch Bewertungsmethoden nicht zuverlässig ermittelt werden kann, werden zu Anschaffungskosten bewertet. Wertminderungen werden ergebniswirksam erfasst und dürfen nicht rückgängig gemacht werden.

4.12 VORRÄTE

Die Bewertung der Vorräte erfolgt mit dem niedrigeren Betrag aus Anschaffungskosten und Nettoveräußerungswert am Bilanzstichtag. Die Bestandswertermittlung wird nach dem gleitenden Durchschnittspreisverfahren durchgeführt. Wertminderungen aufgrund von Veralterung oder mangelnder Gängigkeit werden bei Ermittlung des Nettoveräußerungswerts berücksichtigt.

4.13 ZUR VERÄUSSERUNG GEHALTENE LANGFRISTIGE VERMÖGENSWERTE (ODER VERÄUSSERUNGSGRUPPEN)

Langfristige Vermögenswerte oder Veräußerungsgruppen werden als zur Veräußerung gehalten klassifiziert, wenn der zugehörige Buchwert überwiegend durch ein Veräußerungsgeschäft und nicht durch fortgesetzte Nutzung realisiert wird. Diese Bedingung wird nur dann als erfüllt angesehen, wenn die Veräußerung höchstwahrscheinlich ist und der langfristige Vermögenswert (oder die Veräußerungsgruppe) in seiner (ihrer) jetzigen Beschaffenheit für einen sofortigen Verkauf verfügbar ist. Eine Veräußerung ist dann höchstwahrscheinlich, wenn die zuständige Managementebene einen Plan für den Verkauf des Vermögenswerts (oder der Veräußerungsgruppe) beschlossen hat und mit der Suche nach einem Käufer und der Durchführung des Plans aktiv begonnen wurde und davon ausgegangen werden kann, dass der Veräußerungsvorgang innerhalb eines Jahres nach einer solchen Klassifizierung abgeschlossen wird.

Für den Fall, dass die Veräußerung für den Konzern höchstwahrscheinlich ist und dies mit einem Verlust der Kontrolle über ein Tochterunternehmen einhergeht, sind sämtliche Vermögenswerte und Schulden dieses Tochterunternehmens als zur Veräußerung gehalten zu klassifizieren, sofern die oben genannten Voraussetzungen hierfür erfüllt sind. Dies gilt unabhängig davon, ob der Konzern einen nicht beherrschenden Anteil an dem früheren Tochterunternehmen nach der Veräußerung zurückbehält.

Langfristige Vermögenswerte (oder Veräußerungsgruppen), die als zur Veräußerung gehalten klassifiziert sind, werden mit dem niedrigeren Betrag aus ihrem Buchwert und dem beizulegenden Zeitwert abzüglich Veräußerungskosten bewertet. Im Fall eines negativen beizulegenden Werts einer Veräußerungsgruppe wird nach Berücksichtigung der Wertminderung der zur Veräußerung gehaltenen lang- und kurzfristigen Vermögensgegenstände ein Passivposten eingestellt.

4.14 RÜCKSTELLUNGEN FÜR ABFERTIGUNGEN, PENSIONEN UND JUBILÄUMSGELDER

Rückstellungen für Abfertigungen

Abfertigungsrückstellungen werden für gesetzliche und vertragliche Ansprüche von Angestellten gebildet. Abfertigungsansprüche haben Mitarbeiter österreichischer Konzerngesellschaften im Falle der Erreichung des Pensionsantrittsalters sowie bei der Beendigung des Dienstverhältnisses durch den Dienstgeber. Weiters sind die Übergangsbestimmungen gemäß Pensionsharmonisierungsgesetz 2003 sowie die schrittweise Anhebung des Regelpensionsalters für Frauen zu berücksichtigen. Die Höhe der Ansprüche ist von der Anzahl der Dienstjahre und dem bei Abfertigungsanfall maßgeblichen Bezug abhängig. Beamte haben grundsätzlich keinen Anspruch auf Abfertigungszahlungen. Die Berechnung erfolgt nach versicherungsmathematischen Grundsätzen nach der Methode der laufenden Einmalprämien (Projected Unit Credit Method), wobei versicherungsmathematische Gewinne und Verluste im sonstigen Ergebnis erfasst werden.

Für Angestellte in österreichischen Konzerngesellschaften, deren Dienstverhältnis erst nach dem 31. Dezember 2002 begonnen hat, werden die Abfertigungsverpflichtungen durch die laufende Entrichtung entsprechender Beiträge an die Mitarbeitervorsorgekasse abgegolten. Darüber hinaus besteht für den Österreichischen Post Konzern keine weitere Verpflichtung.

Rückstellungen für Pensionen

Die Versorgungsverpflichtungen des Österreichischen Post Konzerns umfassen sowohl beitragsorientierte als auch leistungsorientierte Versorgungssysteme.

Gegenüber Beamten bestehen keine Pensionszusagen. Pensionsleistungen für Beamte werden grundsätzlich durch die Republik Österreich erbracht. Aufgrund gesetzlicher Bestimmungen ist der Österreichische Post Konzern verpflichtet, Pensionsdeckungsbeiträge an die Republik Österreich zu entrichten. Die Beiträge betragen (einschließlich der von den Beamten selbst zu tragenden Beiträge) seit dem 1. Oktober 2005 je nach Alter und Beitragsgrundlage zwischen 15,8% und 28,3% der Vergütungen an aktive Beamte und werden im Personalaufwand ausgewiesen.

Für Mitglieder des Vorstands werden Beiträge an eine Pensionskasse entrichtet.

Bestimmten Mitarbeitern des Österreichischen Post Konzerns wurde eine leistungsorientierte Pensionszusage erteilt. Die Berechnung der Rückstellungen für leistungsorientierte Pensionszusagen erfolgt nach der Methode der laufenden Einmalprämien. Versicherungsmathematische Gewinne und Verluste werden im sonstigen Ergebnis erfasst.

Rückstellungen für Jubiläumsgelder

Im Österreichischen Post Konzern bestehen zum Teil Verpflichtungen gegenüber Angestellten und Beamten, nach Erreichen eines bestimmten Dienstalters Jubiläumsgelder auszuzahlen.

In Österreich erfolgen Auszahlungen im Falle einer 25-jährigen Dienstzugehörigkeit in Höhe von zwei Monatsgehältern und im Falle einer 40-jährigen Dienstzugehörigkeit in Höhe von vier Monatsgehältern. Bestimmten Mitarbeitern, die zum Zeitpunkt des Pensionsantrittsalters mindestens 35 Dienstjahre aufweisen, wird ebenfalls ein Jubiläumsgeld von vier Monatsgehältern ausgezahlt. Für Mitarbeiter, die dem Kollektivvertrag für Bedienstete der Österreichischen Post AG gemäß § 19 Abs. 3 Poststrukturgesetz (PTSG), Erster Teil unterliegen (gültig ab 1. August 2009), erfolgen Auszahlungen im Falle einer 20-jährigen Dienstzugehörigkeit in Höhe von einem Monatsgehalt, bei 25-jähriger Dienstzugehörigkeit in Höhe von eineinhalb Monatsgehältern, bei 35-jähriger Dienstzugehörigkeit in Höhe von zweieinhalb Monatsgehältern und bei 40-jähriger Dienstzugehörigkeit in Höhe von dreieinhalb Monatsgehältern. Für Mitarbeiter, die dem Zweiten Teil dieses Kollektivvertrags unterliegen, werden keine Jubiläumsgelder ausgezahlt.

Jubiläumsgeldrückstellungen werden analog zu den Rückstellungen für Abfertigungen und Pensionen nach der Methode der laufenden Einmalprämien ermittelt. Versicherungsmathematische Gewinne und Verluste werden sofort ergebniswirksam im Personalaufwand erfasst.

Der Zinsaufwand aus den Abfertigungs-, Pensions- und Jubiläumsgeldrückstellungen wird im Finanzergebnis gezeigt. Versicherungsmathematische Gewinne und Verluste von Abfertigungs- und Pensionsrückstellungen werden im sonstigen Ergebnis ausgewiesen, jene von Jubiläumsgeldrückstellungen im Personalaufwand. Alle übrigen Veränderungen von Abfertigungs-, Pensions- und Jubiläumsgeldrückstellungen werden im Personalaufwand gebucht.

Folgende Parameter wurden der Berechnung der Abfertigungs-, Pensions- und Jubiläumsgeldrückstellungen zum 31. Dezember 2011 und 2012 zugrunde gelegt:

	2011	2012
Rechnungszinssatz	4,5%	3,5%
Gehaltssteigerung/Rentendynamik	gestaffelt (0%–4%)	gestaffelt (0%–3,5%)
Fluktuationsabschlag	gestaffelt (0%–21%)	gestaffelt (0%–30%)
Pensionsantrittsalter
Weibliche Angestellte	55–67	60–67
Männliche Angestellte	60–67	62–67
Beamte	60–65	60–67

4.15 RÜCKSTELLUNGEN FÜR UNTERAUSLASTUNG

Rückstellungen für Unterauslastung werden für künftige Personalaufwendungen für Mitarbeiter gebildet, die unkündbar sind (vor allem weibliche und männliche Beamte) und im Unternehmen nicht mehr oder nur mehr zum Teil zur Leistungserbringung eingesetzt werden können.

Bei diesen Dienstverhältnissen handelt es sich um belastende Verträge im Sinne des IAS 37, bei denen die unvermeidbaren Kosten zur Erfüllung der vertraglichen Verpflichtungen höher sind als der erwartete wirtschaftliche Nutzen.

Rückstellungen für Unterauslastung werden für Mitarbeiter gebildet, die dem Postarbeitsmarkt zugewiesen sind. Darüber hinaus werden Rückstellungen auch für Mitarbeiter gebildet, bei denen eine Versetzung in den Postarbeitsmarkt beschlossen wurde, für die aber der unternehmensinterne Organisationsänderungsprozess zur Versetzung noch nicht endgültig abgeschlossen wurde bzw. aufgrund eines besonderen Versetzungsschutzes oder aufgrund von Krankheit derzeit nicht möglich ist.

Die Rückstellungen werden unter Anwendung eines einheitlichen durchschnittlichen Unterauslastungsgrades unter Berücksichtigung eines Fluktuationsabschlages ermittelt.

Weiters wird für jene Mitarbeiter vorgesorgt, die sich in einem Verfahren zur Versetzung in den Ruhestand wegen Dienstunfähigkeit befinden. Zusätzlich wurde für die Übernahme von Mitarbeitern der Österreichischen Post AG in verschiedene Bundesministerien, für die entsprechend der Vereinbarungen die Gehälter refundiert werden müssen, bis zum Ende des Refundierungszeitraumes eine Vorsorge gebildet.

Für unkündbare Mitarbeiter, die an ein Logistikunternehmen verleast werden, für die die Österreichische Post AG laut Vertrag nur die kollektivvertragliche Entlohnung dieses Unternehmens vergütet erhält, wurde für den die Vergütung übersteigenden Lohnaufwand durch eine Rückstellung vorgesorgt. Die Berechnung des Rückstellungsbetrags erfolgt als Barwert der bis zur Pensionierung der jeweiligen Mitarbeiter anfallenden Unterdeckung.

Die Rückstellungen für Unterauslastung werden unter Berücksichtigung erwarteter Gehaltssteigerungen von 3,5% (2011: 4,0%) und eines Abzinsungssatzes von 3,5% (2011: 4,5%) ermittelt.

4.16 SONSTIGE RÜCKSTELLUNGEN

Unter den sonstigen Rückstellungen werden gemäß IAS 37 rechtliche oder faktische Verpflichtungen gegenüber Dritten ausgewiesen, die auf zurückliegenden Ereignissen beruhen, bei denen es wahrscheinlich ist, dass sie zu einem Abfluss von Ressourcen führen werden, und bei denen eine verlässliche Schätzung der Höhe der Verpflichtung möglich ist. Die Rückstellungen werden mit jenen Werten angesetzt, die zum Zeitpunkt der Erstellung des Jahresabschlusses nach bester Schätzung ermittelt werden können. Ist eine vernünftige Schätzung des Betrags nicht möglich, unterbleibt die Bildung einer Rückstellung. Unterscheidet sich der auf Basis eines marktüblichen Zinssatzes ermittelte Barwert der Rückstellung wesentlich vom geschätzten Zahlungsbetrag, wird der Barwert der Verpflichtung angesetzt.

Rückstellungen für belastende Verträge werden berücksichtigt, wenn die unvermeidbaren Kosten zur Erfüllung der vertraglichen Verpflichtung höher sind als der erwartete wirtschaftliche Nutzen.

Restrukturierungsrückstellungen werden gemäß IAS 37 angesetzt, wenn ein ausreichend detaillierter, formaler Plan vorliegt und mit den Restrukturierungsmaßnahmen bereits begonnen oder der Plan bereits vor dem Bilanzstichtag veröffentlicht wurde.

4.17 FINANZIELLE VERBINDLICHKEITEN

Im Österreichischen Post Konzern werden finanzielle Verbindlichkeiten gemäß IAS 39 in die Klassen finanzielle Verbindlichkeiten, die erfolgswirksam zum beizulegenden Zeitwert, und solche, die zu fortgeführten Anschaffungskosten bewertet werden, unterteilt. Finanzverbindlichkeiten werden bei Zuzählung in Höhe des tatsächlich zugeflossenen Betrags abzüglich Transaktionskosten und zu-/abzüglich eines Agios/Disagios erfasst. Bei Bewertung zu fortgeführten Anschaffungskosten wird der Unterschied zwischen dem erhaltenen Betrag und dem Rückzahlungsbetrag über die Laufzeit nach der Effektivzinsmethode verteilt und im Finanzergebnis erfasst.

Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen und andere Verbindlichkeiten werden zu fortgeführten Anschaffungskosten angesetzt.

4.18 ERTRAGSTEUERN

Der für das Geschäftsjahr ausgewiesene Ertragsteueraufwand umfasst die für die einzelnen Gesellschaften aus dem steuerpflichtigen Einkommen und dem im jeweiligen Land anzuwendenden Steuersatz errechnete Ertragsteuer ("tatsächliche Steuer") sowie die Veränderung der latenten Steuern.

Die Ermittlung der latenten Steuern erfolgt nach der Balance-Sheet-Liability-Methode für alle temporären Differenzen zwischen dem Buchwert laut IFRS-Konzernabschluss und den korrespondierenden steuerlichen Werten. Weiters wird der wahrscheinlich realisierbare Steuervorteil aus bestehenden Verlustvorträgen in die Ermittlung einbezogen. Keine Berücksichtigung von latenten Steuern erfolgt bei Unterschiedsbeträgen aus

steuerlich nicht absetzbaren Firmenwerten und mit Beteiligungen zusammenhängenden temporären Unterschieden, soweit sich diese in absehbarer Zeit nicht umkehren. Aktive latente Steuern werden angesetzt, wenn es wahrscheinlich ist, dass der enthaltene Steuervorteil realisierbar ist. Der Ansatz von aktiven latenten Steuern auf steuerliche Verlustvorträge erfolgt in dem Umfang, in dem es wahrscheinlich ist, dass in absehbarer Zeit steuerpflichtiges Einkommen zur Verfügung steht.

Die latenten Steuern werden auf Basis der Steuersätze ermittelt, die in den einzelnen Ländern zum Bilanzstichtag gelten oder für den Zeitpunkt bereits beschlossen sind, in dem die latenten Steueransprüche und -schulden realisiert werden. Für österreichische Konzernunternehmen wurde zur Ermittlung der Steuerabgrenzungen ein Körperschaftsteuersatz von 25% angewendet.

Die nachfolgende Tabelle zeigt die für ausländische Gesellschaften bei der Berechnung der latenten Ertragsteuern angewendeten Steuersätze:

Land	Steuersatz	Land	Steuersatz
Belgien	34,0%	Polen	19,0%
Bosnien und Herzegowina	10,0%	Rumänien	16,0%
Bulgarien	10,0%	Serbien	10,0%
Deutschland	26,3%–31,0%	Slowakei	23,0%
Kroatien	20,0%	Ungarn	10,0%
Montenegro	9,0%

Im Dezember 2012 hat der slowakische Gesetzgeber eine Erhöhung des Körperschaftssteuersatzes von 19% auf 23% beschlossen. Im Einklang mit IAS 12.47f ist daher bei der Berechnung der latenten Steuer für das Geschäftsjahr 2012 dieser Steuersatz heranzuziehen.

4.19 DERIVATIVE FINANZINSTRUMENTE

Zur Begrenzung und Steuerung von bestehenden Zinsänderungsrisiken werden einzelne derivative Finanzinstrumente eingesetzt.

Sämtliche derivative Finanzinstrumente werden als Vermögenswerte oder Verbindlichkeiten bilanziert. Derivative Finanzinstrumente und eingebettete derivative Finanzinstrumente, die integraler Bestandteil von bestimmten Verträgen sind und gesondert ausgewiesen werden müssen, werden bei Zugang und in den Folgeperioden zum beizulegenden Zeitwert bewertet. Unrealisierte Bewertungsgewinne und -verluste aus derivativen Finanzgeschäften sind ergebniswirksam in der Gewinn- und Verlustrechnung erfasst.

Derivative Finanzinstrumente (Sicherungsgeschäfte), die der Absicherung von bilanzierten Vermögenswerten und Verbindlichkeiten dienen, werden zum beizulegenden Zeitwert angesetzt. Bewertungsgewinne und -verluste werden sofort ergebniswirksam erfasst.

Im Österreichischen Post Konzern wird derzeit kein Hedge Accounting angewandt.

4.20 AKTIENBASIERTE VERGÜTUNGEN

Der Aufsichtsrat der Österreichischen Post AG hat im Dezember 2009 die Einführung aktienbasierter Vergütungsprogramme beschlossen. In den Geschäftsjahren 2010 bis 2012 wurde jeweils ein Vergütungsprogramm für Vorstandsmitglieder und Führungskräfte realisiert. Voraussetzung für die Teilnahmeberechtigung war der Erwerb einer bestimmten Anzahl an Aktien der Österreichischen Post AG nach vorgegebenen Richtlinien. Dieses Eigeninvestment ist bis zum Ende des nächstfolgenden Jahres nach Ablauf des Performancezeitraums ununterbrochen zu halten (Tranche 1: 31.12.2013, Tranche 2: 31.12.2014, Tranche 3: 31.12.2015). Von den aktiven und ehemaligen Vorstandsmitgliedern nehmen die Herren Dipl.-Ing. Dr. Georg Pölzl, Mag. Dr. Rudolf Jettmar und Dipl.-Ing. Walter Hitziger an allen drei Vergütungsprogrammen, Herr Dipl.-Ing. Dr. Herbert Götz an den beiden ersten Vergütungsprogrammen, Herr Dipl.-Ing. Peter Umundum am zweiten und dritten Vergütungsprogramm und Herr Dipl.-Ing. Walter Oblin am dritten Vergütungsprogramm teil.

Die für das Eigeninvestment nötige Anzahl an Aktien der Österreichischen Post AG bei Programmbeginn ergibt sich für die Mitglieder des Vorstands als definierter Prozentsatz des Bruttofixgehaltes dividiert durch den Referenzkurs des vierten Quartals des jeweiligen Vorjahres. Das Eigeninvestment der Führungskräfte

orientiert sich an der gewählten Investmentkategorie gemäß Teilnahmebedingungen. Die für die bestehenden aktienbasierten Vergütungsprogramme nötigen Eigeninvestments betragen zum 31. Dezember 2012 für die Mitglieder des Vorstands insgesamt 70.092 Aktien, für die teilnehmenden Führungskräfte 147.900 Aktien.

Am Anspruchstag werden den Teilnehmern Bonusaktien gewährt oder es erfolgt ein Barausgleich. Die Zahl der Bonusaktien hängt vom Ausmaß der Erreichung der im Voraus definierten Leistungskriterien ab. Zu Beginn des jeweiligen Programms wurden Zielwerte für Schlüsselindikatoren festgelegt. Die maßgeblichen Indikatoren sind Earnings per Share (EPS), Free Cashflow und Total Shareholder Return (TSR), wobei die Teilziele gleich gewichtet sind. Die Zielerreichung wird über einen dreijährigen Beobachtungszeitraum ermittelt.

Die Gesamtbonifikation richtet sich nach der Gesamtzielerreichung aus obigen Parametern sowie der Kursentwicklung. Die Gesamtbonifikation nach drei Jahren ist mit 175% bei Tranche 1, 200% bei Tranche 2 und 225% bei Tranche 3 jener Bonifikation gedeckelt und mit 25% als Minimum jener Bonifikation begrenzt, die bei 100% Gesamtzielerreichung vorgesehen ist.

Zum 31. Dezember 2012 ergeben sich rechnerische Zeitwerte für die drei Tranchen in Höhe von 5,4 Mio EUR, 10,7 Mio EUR und 11,4 Mio EUR. Diese wurden mit Hilfe eines Modells ermittelt, welches auf der erwarteten Erreichung der Leistungskriterien und dem erwarteten Aktienkurs beruht. Die erwarteten Aufwendungen aus dem aktienbasierten Vergütungsprogramm sind über den Performancezeitraum in Form einer Rückstellung zu verteilen. Die Dotierung des Geschäftsjahres 2012 beträgt für die Tranche 1 2,5 Mio EUR, für die Tranche 2 4,2 Mio EUR und für die Tranche 3 2,5 Mio EUR. Zum Bilanzstichtag bestehen aliquote Rückstellungen für die Tranche 1 in Höhe von 5,4 Mio EUR (31.12.2011: 2,9 Mio EUR), für die Tranche 2 in Höhe von 6,6 Mio EUR (31.12.2011: 2,4 Mio EUR) und für die Tranche 3 in Höhe von 2,5 Mio EUR (31.12.2011: 0,0 Mio EUR).

5. ERMESSENSBEURTEILUNGEN UND ZUKUNFTSBEZOGENE ANNAHMEN

Die Erstellung des Konzernabschlusses in Übereinstimmung mit den IFRS erfordert bei der Anwendung der Bilanzierungs- und Bewertungsmethoden Ermessensbeurteilungen sowie die Festlegung von Annahmen über zukünftige Entwicklungen durch die Unternehmensleitung, die den Ansatz und den Wert der Vermögenswerte und Schulden, die Angabe von sonstigen Verpflichtungen zum Bilanzstichtag und den Ausweis von Erträgen und Aufwendungen des Geschäftsjahres wesentlich beeinflussen. Insbesondere bei folgenden Annahmen und Schätzungen besteht ein Risiko, dass es in zukünftigen Geschäftsjahren zu einer Anpassung von Vermögenswerten und Schulden kommen kann.

5.1 RÜCKSTELLUNGEN FÜR ABFERTIGUNGEN, PENSIONEN UND JUBILÄUMSGELDER

Der Bewertung der bestehenden Abfertigungs-, Pensions- und Jubiläumsgeldrückstellungen (Buchwert 31.12.2012: 184,0 Mio EUR; 31.12.2011: 176,9 Mio EUR) liegen Annahmen zum Rechnungszinssatz, zum Pensionsantrittsalter, zur Lebenserwartung, zu Fluktuationsraten und zu künftigen Gehaltserhöhungen zugrunde.

Eine Änderung des Rechnungszinssatzes um +/–1 Prozentpunkt, eine Änderung der Gehaltssteigerung/ Rentendynamik um +/–1 Prozentpunkt sowie eine Änderung des Fluktuationsabschlages um +/–1 Prozentpunkt hätte bei Gleichbleiben aller übrigen Parameter folgende Auswirkungen auf die Höhe der in der Tabelle angeführten Rückstellungen:

Mio EUR	Rechnungszinssatz		Gehaltssteigerung/ Rentendynamik		Fluktuationsabschlag
	–1%-Punkt	+1%-Punkt	–1%-Punkt	+1%-Punkt	–1%-Punkt	+1%-Punkt
Abfertigungen	13,9	–11,4	–11,3	13,6	0,9	–0,9
Pensionen	0,3	–0,3	0,0	0,0	0,0	0,0
Jubiläumsgelder	8,7	–7,9	–8,4	8,6	1,0	–1,0

5.2 RÜCKSTELLUNG FÜR UNTERAUSLASTUNG

Zur Bewertung der Rückstellung für Unterauslastung einzelner Organisationseinheiten (Buchwert 31.12.2012: 229,1 Mio EUR; 31.12.2011: 239,0 Mio EUR) werden Annahmen über Fluktuation, Pensionsantrittsalter, Abzinsungssatz, künftige Gehaltssteigerungen und den künftigen Auslastungsgrad der betroffenen Mitarbeiter getroffen.

Eine Änderung des durchschnittlichen Auslastungsgrades um +/–10 Prozentpunkte bzw. eine Änderung des Abzinsungssatzes oder der angenommenen Gehaltssteigerungen um jeweils +/–1 Prozentpunkt hätte bei Gleichbleiben aller anderen Parameter folgende Auswirkungen auf die Höhe der Rückstellungen:

Mio EUR	Durchschnittlicher Auslastungsgrad			Rechnungszinssatz	Gehaltssteigerung
	–10%- Punkte	+10%- Punkte	–1%- Punkt	+1%- Punkt	–1%- Punkt	+1%- Punkt
Unterauslastung	–25,2	25,2	17,2	–15,2	–15,3	17,0

5.3 VERMÖGENSWERTE UND SCHULDEN IM ZUSAMMENHANG MIT UNTERNEHMENSER-WERBEN

Im Rahmen von Unternehmenserwerben sind Schätzungen im Zusammenhang mit der Ermittlung der beizulegenden Zeitwerte der erworbenen Vermögenswerte und Schulden sowie möglicher bedingter Kaufpreisverbindlichkeiten erforderlich.

Für die erstmalige Bilanzierung von erworbenen Vermögenswerten und Schulden am Ende der Berichtsperiode, in der der Unternehmenserwerb gemäß IFRS 3 stattfindet, werden alle verfügbaren Informationen über die Umstände zum Erwerbszeitpunkt herangezogen. Sofern die Informationen noch nicht vollständig vorliegen, werden vorläufige Beträge angegeben. Zusätzliche Informationen über Fakten und Umstände, die zum Erwerbszeitpunkt bestanden haben und innerhalb des Bewertungszeitraumes (maximal ein Jahr) bekannt werden, führen zu einer rückwirkenden Berichtigung der vorläufig angesetzten Beträge. Änderungen aufgrund von Ereignissen nach dem Erwerbszeitpunkt fallen jedoch nicht in die Berichtigungen innerhalb des Bewertungszeitraumes.

Immaterielle Vermögenswerte werden je nach Art des Vermögenswerts anhand einer geeigneten Bewertungsmethode (siehe dazu Kapitel "Bilanzierungs- und Bewertungsmethoden"; Punkt 4.1 Konsolidierungsgrundsätze) ermittelt. Beizulegende Zeitwerte von Grundstücken und Gebäuden werden in der Regel durch externe Experten oder Experten im Konzern bewertet.

Analog zu den erworbenen Vermögenswerten und Schulden werden auch für die erstmalige Bilanzierung bedingter Kaufpreisverbindlichkeiten alle verfügbaren Informationen über die Umstände zum Erwerbszeitpunkt herangezogen. Zusätzliche Informationen über Fakten und Umstände, die zum Erwerbszeitpunkt bestanden haben und innerhalb des Bewertungszeitraumes bekannt werden, führen ebenfalls zu einer rückwirkenden Berichtigung der vorläufig angesetzten Beträge. Änderungen aufgrund von Ereignissen nach dem Erwerbszeitpunkt (wie die Erreichung eines angestrebten Ergebnisziels) werden nicht als Berichtigung innerhalb des Bewertungszeitraumes behandelt, sondern führen zu einer ergebniswirksamen Anpassung der Kaufpreisverbindlichkeit.

5.4 WERTMINDERUNGEN VON IMMATERIELLEN VERMÖGENSWERTEN, FIRMENWERTEN UND SACHANLAGEN

Die Beurteilung der Werthaltigkeit von immateriellen Vermögenswerten, Firmenwerten und Sachanlagen basiert auf zukunftsbezogenen Annahmen. Die verwendeten Annahmen, die der Ermittlung des erzielbaren Betrags im Zuge der Wertminderungstests zugrunde gelegt wurden, werden in Kapitel "Bilanzierungs- und Bewertungsmethoden" unter Punkt 4.9 Wertminderungen erläutert.

5.5 FINANZINSTRUMENTE

Zur Beurteilung der Werthaltigkeit von Finanzinstrumenten, für die kein aktiver Markt vorhanden ist, werden alternative finanzmathematische Bewertungsmethoden herangezogen. Die der Bestimmung des beizulegenden Zeitwerts zugrunde gelegten Parameter beruhen teilweise auf zukunftsbezogenen Annahmen. Diese werden in den entsprechenden Abschnitten erläutert.

6. VERÖFFENTLICHTE, ABER NOCH NICHT ANGEWENDETE STANDARDS

Im Geschäftsjahr 2012 hat der Österreichische Post Konzern die nachfolgend dargestellten und vom IASB herausgegeben Standards, Interpretationen und Änderungen zu bestehenden Standards und Interpretationen nicht vorzeitig angewendet. Der Konzern evaluiert derzeit die Anwendbarkeit und die Auswirkungen der neuen und geänderten Standards und Interpretationen auf den Konzernabschluss der Österreichischen Post AG.

	Neue Standards und Interpretationen	Inkrafttreten IASB1	In EU anerkannt
IFRS 9	Finanzinstrumente und nachfolgende Änderungen	1.1.2015	–
IFRS 10	Konzernabschlüsse	1.1.20132	12.2012
IFRS 11	Gemeinsame Vereinbarungen	1.1.20132	12.2012
IFRS 12	Angaben zu Anteilen an anderen Unternehmen	1.1.20132	12.2012
IFRS 13	Bemessung des beizulegenden Zeitwerts	1.1.2013	12.2012
IFRIC 20	Abraumkosten in der Produktionsphase eines Tagebaubergwerks	1.1.2013	12.2012
Geänderte Standards
IFRS 1	Darlehen der öffentlichen Hand	1.1.2013	–
IFRS 1	Ausgeprägte Hochinflation und Beseitigung der festen Zeitpunkte für erstmalige Anwender	1.7.20113	12.2012
IFRS 7	Änderung IFRS 7 Finanzinstrumente: Angaben – Saldierung von finanziellen Vermögenswerten und finanziellen Verbindlichkeiten	1.1.2013	12.2012
IAS 1	Darstellung des Abschlusses – Darstellung von Posten des sonstigen Ergebnisses	1.7.2012	6.2012
IAS 12	Latente Steuern: Realisierung zugrunde liegender Vermögenswerte	1.1.20123	12.2012
IAS 27	Einzelabschlüsse	1.1.20132	12.2012
IAS 28	Anteile an assoziierten Unternehmen und Gemeinschaftsunternehmen	1.1.20132	12.2012
IAS 32	Änderung IAS 32 Finanzinstrumente: Darstellung – Saldierung von finanziellen Vermögenswerten und finanziellen Verbindlichkeiten	1.1.2014	12.2012
Diverse	Änderungen der Übergangsbestimmungen der IFRS 10, IFRS 11 und IFRS 12	1.1.2013	–
Diverse	Improvements to IFRSs (2009–2011)	1.1.2013	–
Diverse	Investment Entities (Änderungen der IFRS 10, IFRS 12 und IAS 27)	1.1.2014	–

1 Anzuwenden auf Geschäftsjahre, die am oder nach dem angegebenen Datum beginnen

2 Anwendungszeitpunkt für EU-Unternehmen im Geschäftsjahr, das am oder nach dem 1.1.2014 beginnt

3 Anwendungszeitpunkt für EU-Unternehmen im Geschäftsjahr, das am oder nach dem 11.12.2012 beginnt

Der neue Standard IFRS 9 soll IAS 39 "Finanzinstrumente: Ansatz und Bewertung" schrittweise ersetzen. Es wurde eine Aufteilung in drei Phasen beschlossen, wobei bislang nur Phase 1 (Klassifizierung und Bewertung von Finanzinstrumenten) abgeschlossen wurde. Der veröffentlichte Standard bezieht sich auf die Klassifizierung und Bewertung von finanziellen Vermögenswerten und finanziellen Verbindlichkeiten sowie auf die Ausbuchung von finanziellen Vermögenswerten und Verbindlichkeiten. Derzeit liegt ein Entwurf zu Änderungen der Phase 1 des IFRS 9 vor. Die Phasen 2 (Wertminderungen) und 3 (Bilanzierung von Sicherungsbeziehungen) wurden bislang noch nicht abgeschlossen.

IFRS 10 schafft eine einheitliche Definition für den Begriff der Beherrschung und damit eine einheitliche Grundlage für das Vorliegen einer Mutter-Tochter-Beziehung und die hiermit verbundene Abgrenzung des Konsolidierungskreises. Der neue Standard ersetzt die bisher relevanten Standards IAS 27 "Konzern- und Einzelabschlüsse" und SIC 12 "Konsolidierung – Zweckgesellschaften".

Mit dem neuen IFRS 11 wird die Bilanzierung von Sachverhalten geregelt, in denen ein Unternehmen gemeinschaftliche Führung über ein Gemeinschaftsunternehmen oder eine gemeinschaftliche Tätigkeit ausübt. Das bisherige Wahlrecht der Quotenkonsolidierung bei gemeinschaftlich geführten Unternehmen wird abgeschafft, Gemeinschaftsunternehmen sind künftig stets nach der Equity-Methode zu bilanzieren. Liegt eine gemeinschaftliche Tätigkeit vor, sind Vermögenswerte, Schulden, Erträge und Aufwendungen, die dem beteiligten Unternehmen direkt zurechenbar sind, unmittelbar im Konzernabschluss des beteiligten Unternehmens zu erfassen.

IFRS 12 legt die erforderlichen Angaben für Unternehmen fest, die in Übereinstimmung mit den beiden neuen Standards IFRS 10 "Konzernabschlüsse" und IFRS 11 "Gemeinsame Vereinbarungen" bilanzieren, und ersetzt die derzeit in IAS 28 "Anteile an assoziierten Unternehmen" enthaltenen Angabepflichten.

Der neue Standard IFRS 13 beschreibt, wie der beizulegende Zeitwert (Fair-Value) zu bestimmen ist, und erweitert die Angaben zum beizulegenden Zeitwert. Zielsetzung ist die standardübergreifende Vereinheitlichung des Fair-Value-Begriffs und der bei der Fair-Value-Ermittlung anzuwendenden Methoden sowie insbesondere auch der mit der Fair-Value-Bewertung einhergehenden Anhangangaben.

Die Interpretation IFRIC 20 beschäftigt sich mit der Bilanzierung von Kosten für Abraumbeseitigung, die in der Erschließungsphase eines Tagebaubergwerks anfallen.

Die Änderung zu IFRS 1 "Darlehen der öffentlichen Hand" beschäftigt sich damit, wie ein IFRS-Erstanwender ein Darlehen der öffentlichen Hand zu einem unter dem Marktzins liegenden Zinssatz im Übergangszeitpunkt zu bilanzieren hat.

Durch die Änderung in IFRS 1 wurde der bislang verwendete Verweis auf das Datum 1. Jänner 2004 als fester Umstellungszeitpunkt durch die allgemeine Formulierung "Zeitpunkt des Übergangs auf IFRS" ersetzt. Daneben werden Regeln für jene Fälle aufgenommen, in denen ein Unternehmen aufgrund von Hochinflation nicht in der Lage ist, allen Vorschriften der IFRS gerecht zu werden.

Im Zusammenhang mit den Änderungen des IAS 32 wurden zusätzliche Angabevorschriften in IFRS 7 für saldierte Finanzinstrumente aufgenommen, welche eine Überleitung von der Brutto- auf die Nettorisikoposition von Finanzinstrumenten ermöglichen sollen. Diese Angaben sind zukünftig auch für Instrumente unter Globalaufrechnungsvereinbarungen oder ähnlichen Vereinbarungen anzugeben, selbst wenn die zugrundeliegenden Instrumente nicht saldiert ausgewiesen werden.

Die beiden Ergebnisbestandteile (Gewinn/Verlust sowie Sonstiges Ergebnis) können weiterhin in einer einzelnen oder in zwei aufeinander folgenden Aufstellungen dargestellt werden. Gemäß der Änderung des IAS 1 müssen Unternehmen die im sonstigen Ergebnis dargestellten Posten nach zwei Kategorien unterteilen – in Abhängigkeit davon, ob sie in Zukunft über die Gewinn- und Verlustrechnung gebucht werden (sogenanntes Recycling) oder nicht.

Die Änderung zu IAS 12 "Latente Steuern: Realisierung zugrunde liegender Vermögenswerte" enthält eine teilweise Klarstellung zur Behandlung temporärer steuerlicher Differenzen im Zusammenhang mit der Anwendung des Zeitwertmodells von IAS 40. Bei als Finanzinvestitionen gehaltenen Immobilien ist es oftmals schwierig zu beurteilen, ob sich bestehende Differenzen im Rahmen der fortgeführten Nutzung oder im Zuge der Veräußerung umkehren. Die Änderung sieht vor, grundsätzlich von einer Umkehrung durch Veräußerung auszugehen.

Die Vorschriften für Einzelabschlüsse sind weiterhin in IAS 27 geregelt. Die restlichen Bestandteile von IAS 27 werden durch IFRS 10 "Konzernabschlüsse" ersetzt.

In IAS 28 ist es durch die Veröffentlichung von IFRS 10, IFRS 11 und IFRS 12 lediglich zu Folgeänderungen gekommen.

Eine Saldierung von Finanzinstrumenten ist weiterhin nur dann möglich, wenn die Bedingungen des IAS 32 erfüllt werden. Durch die Änderungen des IAS 32 wurden in die Anwendungsleitlinien lediglich Klarstellungen in Bezug auf den Begriff des "gegenwärtigen Zeitpunkts" sowie den Begriff der "Gleichzeitigkeit" aufgenommen.

Die Änderungen der Übergangsbestimmungen der IFRS 10 "Konzernabschlüsse", IFRS 11 "Gemeinsame Vereinbarungen" und IFRS 12 "Angaben zu Anteilen an anderen Unternehmen" enthalten einerseits Klarstellungen der Übergangsvorschriften in IFRS 10. Andererseits beinhalten sie Erleichterungen beim Übergang auf die neuen Standards, unter anderem, dass Vergleichswerte lediglich für die unmittelbar vorangehende Vergleichsperiode anzugeben sind.

Im Rahmen der jährlichen "Improvements to IFRSs" werden kleinere Änderungen an den bereits bestehenden Standards und Interpretationen vorgenommen. Die Verbesserungen an den IFRS 2009–2011 betreffen IFRS 1, IAS 1, IAS 16, IAS 32 und IAS 34.

"Investment Entities" wurde als Änderung zu den neuen Konsolidierungsstandards IFRS 10, IFRS 12 und IAS 27 veröffentlicht. Die Änderung enthält eine Ausnahmevorschrift für Investmentgesellschaften, welche künftig von der Verpflichtung befreit sind, die von ihnen beherrschten Unternehmen in den Konzernabschluss voll einzubeziehen. Stattdessen sind die Beteiligungen erfolgswirksam zum beizulegenden Zeitwert zu bewerten.

7. ERLÄUTERUNGEN ZUR GEWINN- UND VERLUSTRECHNUNG

7.1 UMSATZERLÖSE UND SEGMENTBERICHTERSTATTUNG

Im Zuge der strategischen Neuausrichtung des Österreichischen Post Konzerns kam es ab dem 1. Jänner 2012 zu Änderungen in der Segmentstruktur und Reporting-Logik. Die Segmente "Brief" und "Filialnetz" wurden zu einem neuen Segment "Brief, Werbepost & Filialen" zusammengefasst. Die neue Segmentierung spiegelt die strategischen Geschäftsfelder des Österreichischen Post Konzerns wider, welche die Basis der internen Organisations-, Steuerungs- und Berichtsstrukturen darstellen.

Während im Geschäftsjahr 2011 letztmalig nach der alten divisionalen Organisationsstruktur – unterteilt in die Divisionen "Brief", "Paket & Logistik", "Filialnetz" und "Corporate" – berichtet wurde, erfolgt ab dem Geschäftsjahr 2012 eine Unterteilung in die Divisionen "Brief, Werbepost & Filialen", "Paket & Logistik" und "Corporate".

Brief, Werbepost & Filialen

Das Kerngeschäft der Division Brief, Werbepost & Filialen ist der Brief. Die Dienstleistungen dieser Division bestehen aus der Annahme, der Sortierung sowie der direkten und hybriden Zustellung von Briefen, adressierten und unadressierten Werbesendungen, Zeitungen und Regionalmedien sowie diversen Zusatzleistungen rund um den Brief. Eigenbetriebene Filialen und Post Partner unterstützen bei der Erbringung dieser Dienstleistungen.

Dienstleistungen entlang der Wertschöpfungskette ergänzen das Angebot. Diese umfassen Daten- und Output-Management, Dokumenten-Scanning sowie die Konzeption und Produktion von Dokumenten und Direct Mailings. Im Bereich Filialnetz werden zudem Finanzdienstleistungen in Kooperation mit der BAWAG P.S.K. sowie eine breites Sortiment von Handelswaren und Angeboten im Bereich der Philatelie angeboten.

Paket & Logistik

Das Kerngeschäft der Division Paket & Logistik sind Logistikleistungen. Die Dienstleistungen dieser Division bestehen aus der Annahme, Sortierung und Zustellung von Paketen und Expresssendungen sowie einem breiten Angebot an Speziallogistik wie Kombifracht, Pharma- und temperaturgeführte Logistik, Kontraktlogistik und Wertlogistik (Transport und Handling großer Bargeldmengen).

Corporate

Das Kerngeschäft der Division Corporate ist die Erbringung von Dienstleistungen. Diese umfassen vor allem die Verwaltung der Konzernimmobilien, die Erbringung von IT-Support, Finanzierungs- und Verwaltungstätigkeiten sowie die Administration des Post-Arbeitsmarktes.

Konsolidierung

In der Spalte Konsolidierung wird die Eliminierung der Beziehungen zwischen den Segmenten vorgenommen.

Geschäftsjahr 2011 angepasst1 Mio EUR	Brief, Werbepost & Filialen	Paket & Logistik	Corporate	Konsoli dierung	Konzern
Außenumsatz	1.500,7	846,5	5,4	–4,0	2.348,7
Innenumsatz	76,3	24,9	158,4	–259,7	0,0
Umsatz gesamt	1.577,1	871,5	163,9	–263,7	2.348,7
Ergebnis der betrieblichen Tätigkeit	288,7	–28,2	–82,2	0,0	178,3
Ergebnis aus at equity konsolidierten Unternehmen	–11,6	0,0	0,8	0,0	–10,8
EBIT	277,1	–28,2	–81,4	0,0	167,5
Segmentvermögen	392,0	392,5	432,8	–7,7	1.209,5
Anteile at equity konsolidiert	17,2	0,1	0,3	0,0	17,5
Segmentschulden	394,6	124,4	398,2	–9,3	907,9
Segmentinvestitionen	52,3	18,4	21,3	0,0	92,0
Abschreibungen	35,2	40,3	39,0	0,0	114,4
davon Wertminderungen erfolgswirksam	2,6	16,8	8,3	0,0	27,6
Mitarbeiter2	17.482	4.057	1.830	–	23.369

1 Anpassung aufgrund vorzeitiger Anwendung von IAS 19; siehe Kapitel 2 – Grundlagen der Rechnungslegung

2 Periodendurchschnitt, Vollzeitkräfte

Geschäftsjahr 2012 Mio EUR	Brief, Werbepost & Filialen	Paket & Logistik	Corporate	Konsoli dierung	Konzern
Außenumsatz	1.508,2	858,1	15,4	–15,6	2.366,1
Innenumsatz	70,6	8,8	172,6	–252,1	0,0
Umsatz gesamt	1.578,8	867,0	188,0	–267,6	2.366,1
Ergebnis der betrieblichen Tätigkeit	286,6	25,3	–115,1	–0,6	196,2
Ergebnis aus at equity konsolidierten Unternehmen	–14,1	0,0	0,3	0,0	–13,9
EBIT	272,5	25,3	–114,8	–0,6	182,4
Segmentvermögen	436,2	403,5	420,6	–6,5	1.253,8
Anteile at equity konsolidiert	6,1	0,0	1,0	0,0	7,1
Segmentschulden	429,8	111,8	417,8	–5,9	953,5
Segmentinvestitionen	48,9	20,1	29,4	–1,0	97,3
Abschreibungen	34,7	21,4	33,2	–0,5	88,8
davon Wertminderungen erfolgswirksam	4,9	0,1	2,1	0,0	7,2
Mitarbeiter1	17.192	4.022	1.968	–	23.181

1 Periodendurchschnitt, Vollzeitkräfte

ERLÄUTERUNGEN ZU DEN AUSGEWIESENEN WERTEN NACH SEGMENTEN

Internes und externes Rechnungswesen sind im Österreichischen Post Konzern harmonisiert. Es gibt keine Unterschiede zwischen den Bewertungen des Segmentergebnisses, des Segmentvermögens und der Segmentverbindlichkeiten und jenen des Konzerns.

Der Außenumsatz des Konzerns entspricht der Summe der Segmentumsatzerlöse mit externen Kunden nach Konsolidierung der intersegmentären Leistungsbeziehungen. Der Innenumsatz stellt die Umsätze aus der internen Leistungsverrechnung mit anderen Segmenten dar.

Das Segmentvermögen umfasst das langfristige Vermögen (ohne Finanzinvestitionen in Wertpapiere und Andere Finanzanlagen, Anteile at equity konsolidiert und Latente Steuern) und das kurzfristige Vermögen (ohne Finanzinvestitionen in Wertpapiere und Andere Finanzanlagen, Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente und Forderungen aus Ertragsteuern sowie Zinsabgrenzungen).

Als Segmentverbindlichkeiten werden langfristige Verbindlichkeiten (ohne Finanzverbindlichkeiten und Latente Steuern) und kurzfristige Verbindlichkeiten (ohne Finanzverbindlichkeiten, Verbindlichkeiten sowie Rückstellungen für Ertragsteuern und Verbindlichkeiten aus Zinsabgrenzungen) gezeigt.

Die Segmentinvestitionen beinhalten Investitionen in immaterielle Vermögenswerte und Firmenwerte sowie Sachanlagen.

Die Abschreibungen (planmäßige Abschreibungen und Abschreibungen für Wertminderungen) resultieren aus den dem jeweiligen Segment zugeordneten Vermögenswerten.

Die Anzahl der Mitarbeiter auf Segmentebene wird auf Basis von Vollzeitäquivalenten der durchschnittlichen Zahl der Arbeitnehmer im Geschäftsjahr dargestellt.

ÜBERLEITUNGSRECHNUNGEN

Die Überleitung von Segmentvermögen und -schulden auf die entsprechenden Konzernwerte stellt sich folgendermaßen dar:

Überleitung Vermögen Mio EUR	2011	2012
Segmentvermögen	1.209,5	1.253,8
Anteile at equity konsolidiert	17,5	7,1
Den Segmenten nicht zugeordnete Vermögenswerte:
Wertpapiere und andere Finanzanlagen	74,8	52,1
Aktive latente Steuern	54,6	63,9
Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente	310,6	315,0
Sonstige	1,4	8,8
Konzernvermögen	1.668,3	1.700,8

Überleitung Schulden Mio EUR	2011	2012
Segmentschulden	907,9	953,5
Den Segmenten nicht zugeordnete Schulden:
Lang- und kurzfristige Finanzverbindlichkeiten	34,0	27,2
Passive latente Steuern	12,4	12,2
Ertragsteuerrückstellungen	12,7	11,9
Sonstige	–0,8	–12,7
Konzernschulden	966,3	992,2

ERLÄUTERUNGEN ZU DEN AUSGEWIESENEN WERTEN NACH REGIONEN

Geschäftsjahr 2011 Mio EUR	Österreich	Deutschland	Andere Länder	Konzern
Außenumsatz	1.687,4	523,2	138,0	2.348,7
Segmentvermögen	871,0	259,0	79,5	1.209,5
davon langfristig	642,6	183,8	44,2	870,5
Segmentinvestitionen	77,8	7,8	6,4	92,0

Geschäftsjahr 2012 Mio EUR	Österreich	Deutschland	Andere Länder	Konzern
Außenumsatz	1.720,7	530,0	115,4	2.366,1
Segmentvermögen	936,3	247,4	70,2	1.253,8
davon langfristig	690,4	179,0	48,7	918,1
Segmentinvestitionen	87,5	5,4	4,4	97,3

Die Umsätze werden nach dem Standort der leistungserbringenden Gesellschaft gezeigt.

Das ausgewiesene Segmentvermögen sowie die Investitionen werden entsprechend den Standorten der Vermögenswerte ausgewiesen.

Informationen über wichtige Kunden

Im Österreichischen Post Konzern besteht keine Abhängigkeit von wichtigen Kunden, über die gemäß IFRS 8 zu berichten wäre.

7.2 SONSTIGE BETRIEBLICHE ERTRÄGE

Mio EUR	2011	2012
Aktivierte Eigenleistungen	0,9	4,2
Abgang von Sachanlagen	8,8	5,9
Mieten und Pachten	23,7	23,5
Weiterverrechnete Aufwendungen	4,8	4,3
Abgeltungen von Schadensfällen	2,3	1,9
Andere	34,2	32,3
	74,6	72,0

Für einen Teil der als Finanzinvestition gehaltenen Immobilien werden Mieterträge aus in der Regel kündbaren Operating-Mietverhältnissen vereinnahmt. Die abgeschlossenen Mietverträge beinhalten Indexierungen der Mieten sowie mittel- bis langfristige Vertragslaufzeiten.

Die im Geschäftsjahr 2012 erwirtschafteten Miet-, Leasing- und Pachterträge stammen im Wesentlichen von der Österreichischen Post AG. Die entsprechenden zum Teil oder zur Gänze vermieteten Vermögenswerte sind in der Bilanz zum 31. Dezember 2012 mit einem Buchwert in Höhe von 186,6 Mio EUR (31.12.2011: 209,1 Mio EUR) erfasst.

In den anderen sonstigen betrieblichen Erträgen sind erfolgswirksam erfasste Erträge aus Währungsumrechnung in Höhe von 0,5 Mio EUR (2011: 1,2 Mio EUR) enthalten. In der Position Andere sind darüber hinaus Erträge aus der Personalbereitstellung und -verwaltung in Höhe von 5,9 Mio EUR (2011: 6,3 Mio EUR) sowie Palettenerträge in Höhe von 5,4 Mio EUR (2011: 5,6 Mio EUR) und Erträge aus Vertragsstrafen in Höhe von 0,6 Mio EUR (2011: 2,4 Mio EUR) enthalten.

7.3 MATERIALAUFWAND UND AUFWAND FÜR BEZOGENE LEISTUNGEN

Mio EUR	2011	2012
Material
Treib- und Brennstoffe	33,7	31,7
Handelswaren	27,3	24,2
Wertzeichen	2,3	2,3
Betriebsmittel, Bekleidung	15,5	20,4
Ersatzteile, Sonstiges	1,7	1,9
Bewertungsänderungen	3,0	0,0
	83,5	80,5
Bezogene Leistungen
Internationale Postbetreiber	66,3	68,2
Werbemittelverteiler	37,8	38,7
Energie	21,3	18,2
Transporte	513,7	514,8
Andere	37,2	46,6
	676,3	686,4
	759,8	766,9

7.4 PERSONALAUFWAND

Mio EUR	2011 angepasst1	2012
Löhne und Gehälter	805,3	827,4
Abfertigungen	25,3	23,4
Altersversorgung	0,2	0,2
Gesetzlich vorgeschriebene Abgaben und Beiträge	210,1	228,8
Andere Personalaufwendungen	10,0	11,6
	1.050,8	1.091,4

1 Anpassung aufgrund vorzeitiger Anwendung von IAS 19; siehe Kapitel 2 – Grundlagen der Rechnungslegung

Im Geschäftsjahr 2012 wurden aufwandswirksame Beiträge an die Mitarbeitervorsorgekasse (MVK) betreffend beitragsorientierte Abfertigungsverpflichtungen in Höhe von 2,2 Mio EUR (2011: 1,8 Mio EUR) erfasst.

Die Aufwendungen für Abfertigungen gliedern sich wie folgt:

Mio EUR	2011 angepasst1	2012
Vorstände	0,5	0,1
Leitende Angestellte	1,5	0,3
Andere Arbeitnehmer	23,3	23,0
	25,3	23,4

1 Anpassung aufgrund vorzeitiger Anwendung von IAS 19; siehe Kapitel 2 – Grundlagen der Rechnungslegung

In den gesetzliche Abgaben und Beiträgen ist eine Vorsorge für gewisse Verbindlichkeiten in Höhe von 13,0 Mio EUR enthalten. Die Pensionsdeckungsbeiträge an die Republik Österreich betragen (nach Abzug der von den Beamten geleisteten Pensionsbeiträge) bis das Geschäftsjahr 2012 72,3 Mio EUR (2011: 63,2 Mio EUR).

Die durchschnittliche Anzahl der Arbeitnehmer betrug im Geschäftsjahr:

	2011	2012
Arbeiter	1.468	1.643
Angestellte	13.042	13.237
Beamte	10.672	10.102
Lehrlinge	57	59
Anzahl nach Köpfen	25.239	25.042
Entsprechende Vollzeitkraftäquivalente	23.369	23.181

7.5 ABSCHREIBUNGEN

Mio EUR	2011	2012
Wertminderungen Firmenwerte	15,3	5,0
Abschreibungen immaterielle Vermögenswerte
Planmäßige Abschreibungen	10,1	9,8
Wertminderungen	0,1	0,0
	10,2	9,8
Abschreibungen Sachanlagen
Planmäßige Abschreibungen	73,1	68,3
Wertminderungen	11,5	2,2
	84,6	70,5
Abschreibungen als Finanzinvestition gehaltene Immobilien
Planmäßige Abschreibungen	3,5	3,5
Wertminderungen	0,7	0,0
	4,2	3,5
	114,4	88,8

Die Wertminderungstests ergaben folgende Wertminderungen:

Mio EUR	2011	2012
Wertminderungen Firmenwerte
Brief, Werbepost & Filialen
ZGE Feibra, Ungarn	0,0	3,9
ZGE Online Post Austria, Österreich	0,0	1,0
	0,0	4,9
Paket & Logistik
ZGE trans-o-flex, Deutschland	13,0	0,0
ZGE City Express, Serbien	2,3	0,0
ZGE Overseas, Kroatien	0,0	0,1
	15,3	0,1
	15,3	5,0

Die Zusammenfassung von Vermögenswerten für die Identifikation der bisherigen ZGE Online Post Austria hat sich in 2012 verändert. Der in der ZGE enthaltene Geschäftskundenbereich wurde dem Geschäftsfeld "Vertrieb Großkunden" der Post AG in dem Segment Brief, Werbepost & Filialen zugeordnet. Hintergrund ist die fortschreitende Verbindung von physischen und Online-Produktangeboten. Der ZGE Online Post Austria wird das geplante Ergebnis der Online Post Austria aus dem Privatkundenbereich zugeordnet. Vor allem hybride Lösungen im Sinne eines Produktportfolios aus Online-Lösungen und der bekannten physischen Zustellung ergänzen sich in diesem Geschäftsbereich gegenseitig vermehrt.

Den Wertminderungstests lagen die Mittelfristplanungen der jeweiligen ZGE zugrunde. Folgende Abzinsungssätze vor Steuern (WACC) wurden für die Ermittlung des Nutzungswerts verwendet:

2012
10,7%
8,8%
10,2%
13,1%
13,0%

Von den Wertminderungen auf Sachanlagen in Höhe von 2,2 Mio EUR (2011: 11,5 Mio EUR), die auf Basis von Nutzungswertüberlegungen im Wesentlichen aufgrund technischer Veralterung durchgeführt wurden, entfallen 2,1 Mio EUR (2011: 7,6 Mio EUR) auf Gebäude im Segment Corporate und 0,1 Mio EUR auf Gebäude im Segment Paket & Logistik. Zusätzlich wurde im Vorjahr eine Wertminderung in Höhe von 2,5 Mio EUR auf Andere Anlagen, Betriebs- und Geschäftsausstattung im Segment Brief, Werbepost & Filialen der Österreichischen Post AG sowie eine Wertminderung auf Grundstücke und Bauten in Höhe von 1,4 Mio EUR in der trans-o-flex Belgium B.V.B.A. im Segment Paket & Logistik vorgenommen.

7.6 SONSTIGE BETRIEBLICHE AUFWENDUNGEN

Mio EUR	2011	2012
EDV-Dienstleistungen	28,5	30,3
Instandhaltung	39,7	45,0
Leasing, Miet- und Pachtzinsen	76,1	82,4
Reise- und Fahrtaufwendungen	26,6	26,8
Fremdpersonal und Leasingkräfte	14,0	15,0
Beratung	13,4	11,7
Entsorgung und Reinigung	13,7	12,8
Kommunikation und Werbung	15,3	17,5
Telefon	5,0	5,0
Versicherungen	9,2	9,4
Sonstige Steuern (nicht vom Einkommen und Ertrag)	8,0	7,7
Andere	70,5	31,3
	320,0	294,8

In den anderen sonstigen betrieblichen Aufwendungen sind erfolgswirksam erfasste Aufwendungen aus Währungsumrechnung in Höhe von 0,9 Mio EUR (2011: 0,7 Mio EUR) enthalten. Weiters sind Schadensfälle in Höhe von 9,8 Mio EUR (2011: 11,8 Mio EUR), Verluste aus dem Abgang von Sachanlagen in Höhe von

2,3 Mio EUR (2011: 3,2 Mio EUR), Aus- und Fortbildungsaufwendungen in Höhe von 2,8 Mio EUR (2011: 1,5 Mio EUR) und Wertminderungen zu Forderungen in Höhe von 3,9 Mio EUR (2011: 7,3 Mio EUR) enthalten.

Im Geschäftsjahr 2011 waren darüber hinaus im Zusammenhang mit der Veräußerungsgruppe tof-Benelux 18,3 Mio EUR in der Position Andere Aufwendungen sowie Aufwendungen in Höhe von 8,9 Mio EUR für den gesetzlich vorgeschriebenen Austausch von nicht dem Postmarktgesetz 2011 entsprechenden Hausbrieffachanlagen enthalten.

7.7 SONSTIGES FINANZERGEBNIS

Mio EUR	Anhang	2011	2012
Zinserträge		6,3	5,1
Wertpapiererträge		1,0	1,3
Erträge aus dem Abgang von Wertpapieren und sonstigen Anteilen		0,0	0,2
Erträge aus der Fremdwährungsbewertung		0,1	0,1
		7,4	6,7
Zinsaufwendungen für Finanzverbindlichkeiten		–3,7	–1,7
Zinsaufwendungen für Rückstellungen	(8.13.1)	–7,7	–7,4
Wertminderungen für zur Veräußerung verfügbare Finanzinstrumente		0,0	–28,4
Verluste aus dem Abgang von Wertpapieren und sonstigen Anteilen		–0,8	–0,1
Aufwendungen aus der Fremdwährungsbewertung		–0,2	0,0
		–12,3	–37,6
Bewertungsergebnis von derivativen Finanzinstrumenten	(9.2.5)	–0,4	0,1
		–5,2	–30,8

Im Zuge des Einstiegs eines neuen Investors erfolgte im Geschäftsjahr 2012 eine Rekapitalisierung der Beteiligungsstruktur an der BAWAG P.S.K.. Die damit verbundene Verwässerung des mittelbaren Anteils und eine Neueinschätzung des beizulegenden Zeitwerts der BAWAG P.S.K. führten zu einer außerplanmäßigen Abschreibung in Höhe von 28,4 Mio EUR. Der beizulegende Zeitwert wurde unter Verwendung der Relation der Marktkapitalisierung einer Vergleichsgruppe europäischer börsennotierter Kreditinstitute zu deren Eigenkapital ermittelt.

7.8 ERGEBNIS JE AKTIE

		2011 angepasst1	2012
Aktionären des Mutterunternehmens zurechenbares Periodenergebnis	(Mio EUR)	123,2	123,2
Bereinigtes Periodenergebnis zur Ermittlung des verwässerten Ergebnisses je Aktie	(Mio EUR)	123,2	123,2
Gewichtete durchschnittliche Anzahl von für die Berechnung des unverwässerten Ergebnisses je Aktie verwendeten Stammaktien	(Stück)	67.552.638	67.552.638
Gewichtete durchschnittliche Anzahl von für die Berechnung des verwässerten Ergebnisses je Aktie verwendeten Stammaktien	(Stück)	67.552.638	67.552.638
Unverwässertes Ergebnis je Aktie	(EUR)	1,82	1,82
Verwässertes Ergebnis je Aktie	(EUR)	1,82	1,82

Die gewichtete durchschnittliche Anzahl von für die Berechnung des verwässerten Ergebnisses je Aktie verwendeten Stammaktien ergibt sich wie folgt:

		2011	2012
Stammaktien	(Stück)	67.552.638	67.552.638
Aktien, für die eine Herausgabe ohne Gegenleistung angenommen wird:
Anteilsbasierte Vergütung – zukünftig potenziell verwässert	(Stück)	384.399	498.326

8. ERLÄUTERUNGEN ZUR BILANZ

8.1 FIRMENWERTE

Mio EUR	2011	2012
Anschaffungs-/Herstellungskosten
Stand am 1. Jänner	219,2	216,3
Zugang aus Unternehmenserwerben	0,4	23,0
Zugänge	0,0	0,0
Abgang aus Entkonsolidierung	3,3	6,8
Abgänge	0,0	0,0
Umbuchungen	0,0	0,0
Währungsumrechnungsdifferenzen	0,0	0,0
Stand am 31. Dezember	216,3	232,5
Wertminderungen
Stand am 1. Jänner	35,4	50,7
Zugang aus Unternehmenserwerben	0,0	0,0
Zugänge	15,3	5,0
Abgang aus Entkonsolidierung	0,0	6,8
Abgänge	0,0	0,0
Umbuchungen	0,0	0,0
Währungsumrechnungsdifferenzen	0,0	0,0
Stand am 31. Dezember	50,7	49,0
Buchwert am 1. Jänner	183,8	165,5
Buchwert am 31. Dezember	165,5	183,5

Die Abgänge aus Entkonsolidierung betreffen die trans-o-flex Nederland B.V., Dordrecht.

Folgende Tabelle zeigt die Firmenwerte nach Segmenten:

Mio EUR	31.12.2011	31.12.2012
Brief, Werbepost & Filialen
feibra Gruppe	29,1	29,1
Online Post Austria GmbH	3,1	2,1
Kolportaz. Rzetelny sp. z o.o.	0,0	9,7
PostMaster s.r.l.	0,0	11,8
Südost- und Osteuropa	10,4	6,5
	42,6	59,1
Paket & Logistik
Systemlogistik Distribution GmbH	0,0	1,7
trans-o-flex Deutschland	111,6	111,4
Südost- und Osteuropa	11,4	11,3
	123,0	124,5
	165,5	183,5

8.2 IMMATERIELLE VERMÖGENSWERTE

Geschäftsjahr 2011 Mio EUR	Anhang	Kunden beziehungen	Marken rechte	Sonstige im materielle Vermögens werte	Gesamt
Anschaffungs-/Herstellungskosten
Stand am 1. Jänner 2011		65,7	28,7	43,1	137,5
Zugänge		0,0	0,0	11,0	11,0
Abgänge		0,4	0,0	3,1	3,4
Umgliederung in zur Veräußerung gehalten		0,0	0,0	–0,1	–0,1
Währungsumrechnungsdifferenzen		–0,1	0,0	0,0	–0,1
Stand am 31. Dezember 2011		65,2	28,7	50,8	144,8
Abschreibungen/Wertminderungen
Stand am 1. Jänner 2011		42,0	2,7	33,9	78,6
Zugänge	(7.5)	6,1	0,4	3,7	10,2
Abgänge		0,0	0,0	2,1	2,1
Währungsumrechnungsdifferenzen		–0,1	0,0	0,0	–0,1
Stand am 31. Dezember 2011		48,0	3,1	35,5	86,6
Buchwert am 1. Jänner 2011		23,7	26,1	9,2	58,9
Buchwert am 31. Dezember 2011		17,3	25,6	15,3	58,2

Geschäftsjahr 2012 Mio EUR	Anhang	Kunden beziehungen	Marken rechte	Sonstige im materielle Vermögens werte	Gesamt
Anschaffungs-/Herstellungskosten
Stand am 1. Jänner 2012		65,2	28,7	50,8	144,8
Zugänge		6,8	0,5	0,1	7,4
Abgänge		0,6	0,0	9,6	10,2
Umbuchungen		0,0	0,0	0,7	0,7
Stand am 31. Dezember 2012		72,7	29,2	61,2	163,1
Abschreibungen/Wertminderungen
Stand am 1. Jänner 2012		48,0	3,1	35,5	86,6
Zugänge	(7.5)	4,4	0,6	4,7	9,8
Umbuchungen		0,0	0,0	0,7	0,7
Währungsumrechnungsdifferenzen		–0,1	0,0	0,0	–0,1
Stand am 31. Dezember 2012		52,3	3,7	40,9	96,9
Buchwert am 1. Jänner 2012		17,3	25,6	15,3	58,2
Buchwert am 31. Dezember 2012		20,4	25,5	20,2	66,2

Im laufenden Geschäftsjahr wurden wie im Vorjahr keine Fremdkapitalkosten aktiviert.

In den immateriellen Vermögenswerten sind Markenrechte mit unbegrenzter Nutzungsdauer in Höhe von 25,4 Mio EUR (31.12.2011: 25,2 Mio EUR) enthalten.

Markenrechte in Höhe von 0,1 Mio EUR, die ursprünglich aufgrund einer unbegrenzten Nutzungsdauer keiner planmäßigen Abschreibung unterlagen, werden seit dem Geschäftsjahr 2012 über drei Jahre planmäßig abgeschrieben.

Die aktivierten Kundenbeziehungen werden linear abgeschrieben und weisen eine Restnutzungsdauer von ein bis sieben Jahren auf.

Folgende Tabelle zeigt die Markenrechte zum 31. Dezember 2011 und 2012 nach Segmenten:

Mio EUR	2011	2012
Paket & Logistik
trans-o-flex Deutschland	25,2	25,1
Andere	0,4	0,4
	25,6	25,5

8.3 SACHANLAGEN

Geschäftsjahr 2011 Mio EUR	Anhang	Grund stücke und Bauten	Technische Anlagen und Maschinen	Andere Anlagen, Betriebs- u. Geschäfts ausstattung	Geleistete Anzahlun gen und Anlagen in Bau	Gesamt
Anschaffungs-/ Herstellungskosten
Stand am 1. Jänner 2011		814,9	180,6	288,0	6,0	1.289,4
Zugänge		6,5	6,2	52,6	15,6	80,9
Abgänge		13,4	2,0	46,9	0,0	62,3
Umbuchungen		1,2	3,4	0,2	–4,8	0,0
Umgliederungen gemäß IAS 40		–29,1	0,0	0,0	0,0	–29,1
Umgliederung in zur Veräußerung gehalten		–4,1	–1,0	–5,6	0,0	–10,7
Währungsumrechnungs differenzen		–0,3	0,0	–0,2	0,0	–0,5
Stand am 31. Dezember 2011		775,7	187,2	288,1	16,8	1.267,7
Abschreibungen/ Wertminderungen
Stand am 1. Jänner 2011		373,8	129,4	175,2	0,0	678,5
Zugänge	(7.5)	32,2	14,2	38,2	0,0	84,6
Abgänge		10,6	1,9	43,4	0,0	56,0
Umgliederungen gemäß IAS 40		–21,9	0,0	0,0	0,0	–21,9
Umgliederung in zur Veräußerung gehalten		–1,4	–0,5	–2,9	0,0	–4,8
Währungsumrechnungs differenzen		0,0	0,0	–0,1	0,0	–0,2
Stand am 31. Dezember 2011		372,2	141,1	166,9	0,0	680,2
Buchwert am 1. Jänner 2011		441,0	51,1	112,8	6,0	610,9
Buchwert am 31. Dezember 2011		403,6	46,0	121,2	16,8	587,5

Geschäftsjahr 2012 Mio EUR	Anhang	Grund stücke und Bauten	Technische Anlagen und Maschinen	Andere Anlagen, Betriebs- u. Geschäfts ausstattung	Geleistete Anzahlun gen und Anlagen in Bau	Gesamt
Anschaffungs-/ Herstellungskosten
Stand am 1. Jänner 2012		775,7	187,2	288,1	16,8	1.267,7
Zugang aus Unternehmenserwerben		6,9	0,0	1,0	0,0	7,9
Abgang aus Entkonsolidierung		0,0	1,4	0,0	0,0	1,4
Zugänge		10,6	11,3	53,1	12,2	87,0
Abgänge		11,1	9,1	35,1	0,0	55,3
Umbuchungen		–19,6	9,6	1,4	–13,5	–22,1
Umgliederung aus zur Veräußerung gehalten		4,1	0,0	0,0	0,0	4,1
Währungsumrechnungs differenzen		0,0	0,0	–0,2	0,0	–0,2
Stand am 31. Dezember 2012		766,6	197,6	308,2	15,4	1.287,8
Abschreibungen/ Wertminderungen
Stand am 1. Jänner 2012		372,2	141,1	166,9	0,0	680,2
Abgang aus Entkonsolidierung		0,0	0,3	0,1	0,0	0,4
Zugänge	(7.5)	23,8	12,1	34,6	0,0	70,5
Abgänge		8,0	8,9	34,0	0,0	51,0
Umbuchungen		–12,7	0,0	0,0	0,0	–12,7
Umgliederung aus zur Veräußerung gehalten		1,4	0,0	0,0	0,0	1,4
Währungsumrechnungs differenzen		0,0	0,0	–0,2	0,0	–0,2
Stand am 31. Dezember 2012		376,6	144,0	167,3	0,0	687,9
Buchwert am 1. Jänner 2012		403,6	46,0	121,2	16,8	587,5
Buchwert am 31. Dezember 2012		390,0	53,6	140,9	15,4	599,9

Im laufenden Geschäftsjahr wurden wie im Vorjahr keine Fremdkapitalkosten aktiviert.

Die als Sicherheiten verpfändeten Sachanlagen weisen einen Buchwert von 11,7 Mio EUR (31.12.2011: 10,1 Mio EUR) auf.

Cross Border Lease

Im Geschäftsjahr 2002 hat die Österreichische Post AG mit zwei US-Trusts eine Cross-Border-Leasing-Transaktion abgeschlossen. Die Österreichische Post AG hat diesen beiden Trusts auf 99 Jahre ein Fruchtgenussrecht an Postsortieranlagen in Wien, Graz, Salzburg und Innsbruck gegen Leistung eines "Grant Payments" von 117 Mio USD eingeräumt. Gleichzeitig wurde ein Lease Agreement abgeschlossen, in dem die Österreichische Post AG auf 24 Jahre das Nutzungsrecht an diesen Anlagen wieder zurückgemietet hat. Die als Sicherheiten verpfändeten Sachanlagen weisen einen Buchwert von 10,9 Mio EUR (31.12.2011: 8,8 Mio EUR) auf. In diesem Lease Agreement wurde der Österreichischen Post AG auch das Recht eingeräumt, das Fruchtgenussrecht an den Postsortieranlagen entweder mit 1. Jänner 2022 zu einem Fixpreis ("EBO Payment Amount") oder am Ende des Leasingvertrags zum Verkehrswert, mindestens jedoch zum "End of Term Purchase Option Price" zurückzukaufen.

Die Österreichische Post AG hat ihre Verpflichtung zur Zahlung der Leasingraten einschließlich eines allfälligen EBO Payment an zwei Payment Undertaker ausgelagert. Zu diesem Zweck hat die Österreichische Post AG Zahlungen an die Payment Undertaker geleistet (108,3 Mio USD) und die entsprechende Verbindlichkeit ausgebucht. Die Payment Undertaker haben sich ihrerseits verpflichtet, die entsprechenden Beträge zu den festgesetzten Zahlungsterminen für die Österreichische Post AG zu leisten. Bei der Österreichischen Post AG verbleibt das Restrisiko einer möglichen Inanspruchnahme im Falle einer Insolvenz der Payment Undertaker. Die aufgrund der Abstufung des Ratings eines Payment Undertakers erforderliche zusätzliche Besicherung durch Wertpapiere wurde hinterlegt.

Zum Bilanzstichtag stellt sich das Rating der beiden Payment Undertaker wie folgt dar:

	31.12.2011	31.12.2012
Standard & Poor's	A+ (Stable) bzw. AA– (Stable)	AA– (Stable) bzw. A+ (Negative)
Moody's	A1 (Positive) bzw. Aa3 (Negative)	A1 (Positive) bzw. A2 (Negative)

Zum 31. Dezember 2012 beläuft sich der von den Payment Undertaker zu leistende Betrag auf 85,4 Mio EUR (31.12.2011: 87,1 Mio EUR).

Der aus dieser Transaktion der Österreichischen Post AG zugeflossene Nettobarwertvorteil wird unter den passiven Rechnungsabgrenzungsposten (31.12.2012: 4,3 Mio EUR; 31.12.2011: 4,8 Mio EUR) ausgewiesen und verteilt über die Vertragslaufzeit ertragswirksam aufgelöst.

Finanzierungsleasing

NETTOBUCHWERTE UND NUTZUNGSDAUERN DER GELEASTEN VERMÖGENSWERTE

Mio EUR	Nutzungs- dauer	Buchwert 31.12.20101	Buchwert 31.12.2012
Grundstücke und Bauten	20–43	7,4	14,0
Technische Anlagen und Maschinen	2–8	1,9	1,6
Andere Anlagen, Betriebs- und Geschäftsausstattung	2–8	4,7	3,9

In der folgenden Tabelle wird die Summe der künftigen Mindestleasingzahlungen zum Bilanzstichtag auf deren Barwert übergeleitet:

Mio EUR	2011	2012
Mindestleasingzahlungen
Bis zu einem Jahr	3,5	2,9
Länger als ein und bis zu fünf Jahre	9,6	8,5
Länger als fünf Jahre	0,0	4,0
	13,1	15,4
Abzüglich:
Zukünftige Finanzierungskosten	–1,6	–1,7
Barwert der Leasingverpflichtungen
Bis zu einem Jahr	2,9	2,3
Länger als ein und bis zu fünf Jahre	8,5	7,8
Länger als fünf Jahre	0,0	3,5
	11,5	13,6

Die Kriterien für die Klassifizierung als Finanzierungsleasing waren im Wesentlichen der Barwert- und der Laufzeittest. Darüber hinaus wurden Ankaufsoptionen zu vorteilhaften Bedingungen am Ende der Laufzeit sowie Verlängerungs- und Preisanpassungsklauseln berücksichtigt.

Für einen Teil der Mietverträge ist die Mietzahlung an den 3-Monats-EURIBOR gebunden. Im Geschäftsjahr 2012 gab es wie im Vorjahr keine damit zusammenhängenden bedingten Mietzahlungen.

8.4 ALS FINANZINVESTITION GEHALTENE IMMOBILIEN (INVESTMENT PROPERTY)

Mio EUR	Anhang	2011	2012
Anschaffungs-/Herstellungskosten
Stand am 1. Jänner		105,2	122,5
Zugänge		0,1	0,0
Abgänge		11,9	3,4
Umgliederungen		29,1	22,1
Stand am 31. Dezember		122,5	141,3
Abschreibungen
Stand am 1. Jänner		71,3	89,7
Zugänge	(7.5)	4,2	3,5
Abgänge		7,7	2,4
Umgliederungen		21,9	12,7
Stand am 31. Dezember		89,7	103,5
Buchwert am 1. Jänner		33,9	32,8
Buchwert am 31. Dezember		32,8	37,8

Mio EUR	31.12.2011	31.12.2012
Beizulegender Zeitwert	162,8	186,5
Mieteinnahmen	11,8	12,2
Betriebliche Aufwendungen für vermietete Immobilien	3,1	3,2
Betriebliche Aufwendungen für nicht vermietete Immobilien	1,4	1,0

Im laufenden Geschäftsjahr wurden wie im Vorjahr keine Fremdkapitalkosten aktiviert.

Die Mieteinnahmen und die betrieblichen Aufwendungen für vermietete Immobilien enthalten nur Erträge und Aufwendungen gegenüber Dritten. Konzerninterne Aufwendungen und Erträge sind in obiger Tabelle nicht dargestellt.

8.5 ANTEILE AT EQUITY KONSOLIDIERT

Zusammensetzung der Buchwerte Mio EUR	Anteile %	31.12.2011	Anteile %	31.12.2012
D2D – direct to document GmbH, Wien	30,0	0,0	30,0	0,2
Eurodis GmbH, Weinheim	59,4	0,1	39,8	0,0
FEIPRO Vertriebs GesmbH, Gaweinstal	50,0	0,3	50,0	0,3
Kolos Marketing s.r.o., Nyrany	10,0	0,0	10,0	0,0
MEILLERGHP GmbH, Schwandorf	65,0	14,7	65,0	0,0
media.at GmbH, Wien	21,0	0,3	20,5	0,8
ADELHEID GmbH, Berlin	0,0	0,0	35,2	0,2
M&BM Express OOD, Sofia	0,0	0,0	26,0	5,7
PostMaster s.r.l., Bucure!ti	26,0	2,2	100,0	0,0
		17,5		7,1

Bei der MEILLERGHP GmbH handelt es sich aufgrund der vertraglich vereinbarten Mitbestimmungsrechte der Schweizerischen Post um ein Gemeinschaftsunternehmen gemäß IAS 31. Die Kolos Marketing s.r.o. wird nach der Equity-Methode konsolidiert, da die restlichen 90% vom Gemeinschaftsunternehmen MEILLERGHP GmbH gehalten werden.

Überleitung der Buchwerte Mio EUR	2011 angepasst1	2012
Nettobuchwert zum 1. Jänner	27,3	17,5
Zugang aus Unternehmenserwerben	2,1	5,8
Zugang aus Gesellschafterzuschuss	4,0	0,0
Abgang aus Unternehmensverkauf	–1,4	0,0
Abgang aufgrund sukzessivem Unternehmenserwerb	0,0	–2,6
Wertminderung	–3,9	–9,6
Anteiliges Jahresergebnis laufend	–9,0	–3,8
Ausschüttungen	–1,6	–0,3
Währungsumrechnung	–0,2	0,1
Neubewertung von leistungsorientierten Verpflichtungen	0,2	0,0
Nettobuchwert zum 31. Dezember	17,5	7,1

Der Zugang aus Unternehmenserwerben in Höhe von 5,8 Mio EUR ergibt sich aus dem Kauf der M&BM Express OOD, Sofia, sowie aus der Gründung der ADELHEID GmbH, Berlin.

Der Abgang aufgrund sukzessivem Unternehmenserwerb in Höhe von 2,6 Mio EUR ist auf die Optionsausübung bei der PostMaster s.r.l., Bucure!ti, zurückzuführen. Das aus dem Methodenwechsel resultierende Ergebnis beträgt minus 0,6 Mio EUR und wird saldiert mit den Erträgen aus der Fair Value Aufwertung der Altanteile in Höhe von 2,1 Mio EUR in den übrigen sonstigen betrieblichen Erträgen ausgewiesen. Die Wertminderung über 9,6 Mio EUR ergibt sich aus der Bewertung der MEILLERGHP GmbH, Schwandorf.

Das Ergebnis aus at equity konsolidierten Unternehmen in Höhe von minus 13,9 Mio EUR (2011: minus 10,8 Mio EUR) ergibt sich wie folgt:

Mio EUR	2011 angepasst1	2012
Anteiliges Jahresergebnis laufend	–9,0	–4,3
Veräußerungsergebnis Mader	2,1	0,0
Wertminderung D2D – direct to document GmbH	–3,9	0,0
Wertminderung MEILLERGHP GmbH	0,0	–9,6
Ergebnis aus at equity konsolidierten Unternehmen	–10,8	–13,9

1 Anpassung aufgrund vorzeitiger Anwendung von IAS 19; siehe Kapitel 2 – Grundlagen der Rechnungslegung

Von dem anteiligen Jahresergebnis in Höhe von minus 4,3 Mio EUR wurden minus 0,5 Mio EUR nicht mehr im Beteiligungsbuchwert, sondern aufgrund eines negativen anteiligen Eigenkapitals gemäß IAS 28.29 gegen die übrigen Nettoinvestitionen erfasst. Ebenso wurden im sonstigen Ergebnis 0,1 Mio EUR Währungsumrechnungsdifferenzen sowie minus 1,1 Mio EUR Neubewertungen von leistungsorientierten Verpflichtungen nicht mehr im Beteiligungsbuchwert, sondern gegen die übrigen Nettoinvestitionen erfasst.

Folgende Tabelle zeigt eine aggregierte Darstellung der anteiligen Finanzinformationen für die im Konzern bestehenden assoziierten Unternehmen:

Mio EUR	31.12.2011	31.12.2012
Vermögenswerte	7,4	8,0
Schulden	6,5	6,2
Mio EUR	2011	2012
Umsatzerlöse	31,7	41,3

Periodenergebnis 1,4 1,4

Folgende Tabelle zeigt eine aggregierte Darstellung der anteiligen Finanzinformationen für die im Konzern bestehenden Gemeinschaftsunternehmen:

Mio EUR	31.12.2011	31.12.2012
Vermögenswerte langfristig	38,1	28,5
Vermögenswerte kurzfristig	16,2	18,5
Schulden langfristig	11,6	10,5
Schulden kurzfristig	38,4	38,4

Mio EUR	2011 angepasst1	2012
Erträge	101,0	89,4
Aufwendungen	111,2	94,6

1 Anpassung aufgrund vorzeitiger Anwendung von IAS 19; siehe Kapitel 2 – Grundlagen der Rechnungslegung

Neben bestehenden Darlehen (17,0 Mio EUR; 31.12.2011: 16,6 Mio EUR) gegenüber den Gemeinschaftsunternehmen besteht noch eine vertragliche Finanzierungsverpflichtung in Höhe von 4,6 Mio EUR (31.12.2011: 4,9 Mio EUR).

8.6 FINANZINVESTITIONEN IN WERTPAPIERE

31. Dezember 2011 Mio EUR	Buchwert	Im Sonsti gen Ergeb nis erfasst	Realisierter Gewinn/ Verlust	Restlaufzeit <1 Jahr	Marktwert Restlaufzeit >1 Jahr	Gesamt
Zur Veräußerung verfüg bare Wertpapiere (Available for Sale)
Investmentfondsanteile	0,2	0,0	0,0	0,2	0,0	0,2
Anleihen	33,9	–6,6	0,0	12,1	21,9	33,9
	34,1	–6,6	0,0	12,3	21,9	34,1

31. Dezember 2012 Mio EUR	Buchwert	Im Sonsti gen Ergeb nis erfasst	Realisierter Gewinn/ Verlust	Restlaufzeit <1 Jahr	Marktwert Restlaufzeit >1 Jahr	Gesamt
Zur Veräußerung verfüg bare Wertpapiere (Available for Sale)
Investmentfondsanteile	0,2	0,0	0,0	0,2	0,0	0,2
Anleihen	39,7	–2,5	0,1	0,0	39,7	39,7
	39,9	–2,5	0,1	0,2	39,7	39,9

Die Zinssätze der festverzinslichen Wertpapiere liegen bei 3,4% (2011: zwischen 3,0% und 4,9%).

Im Geschäftsjahr 2012 betrug das Veräußerungsergebnis der zur Veräußerung verfügbaren Wertpapiere 0,1 Mio EUR (2011: 0,0 Mio EUR).

8.7 ANDERE FINANZANLAGEN

Mio EUR	31.12.2011	31.12.2012
Zur Veräußerung verfügbare Finanzinstrumente (Available for sale)
Strategische und andere Anteile	40,6	12,2
	40,6	12,2

Der in den Anderen Finanzanlagen enthaltene Buchwert des mittelbar gehaltenen Anteils an der BAWAG P.S.K. zum 31. Dezember 2012 beträgt 8,0 Mio EUR (31.12.2011: 36,4 Mio EUR).

Der in den Anderen Finanzanlagen enthaltene Buchwert des Anteils betreffend die Wiener Börse AG zum 31. Dezember 2012 beträgt 4,2 Mio EUR (31.12.2011: 4,2 Mio EUR).

8.8 VORRÄTE

Mio EUR	31.12.2011	31.12.2012
Hilfs- und Betriebsstoffe	9,6	10,4
Abzüglich Wertminderungen	–5,1	–4,8
Handelswaren	13,4	13,8
Abzüglich Wertminderungen	–3,5	–3,3
	14,4	16,1

Der Buchwert der zum Nettoveräußerungswert angesetzten Vorräte beträgt 0,3 Mio EUR (31.12.2011: 0,2 Mio EUR). Wertberichtigungen waren insbesondere wegen eingeschränkter Verwertbarkeit und langer Lagerdauer erforderlich.

8.9 FORDERUNGEN

In nachfolgender Tabelle werden die Forderungen nach Wertberichtigungen gezeigt:

Mio EUR	Restlaufzeit <1 Jahr	31.12.2011 Restlaufzeit >1 Jahr	Gesamt	Restlaufzeit <1 Jahr	31.12.2012 Restlaufzeit >1 Jahr	Gesamt
Forderungen aus Lieferungen und Leistungen	255,8	0,0	255,8	262,3	0,0	262,3
Forderungen at equity und nicht konsolidierte Unternehmen	2,9	15,0	18,0	1,0	17,3	18,2
Andere Forderungen	64,4	11,4	75,8	58,6	20,0	78,6
	323,2	26,4	349,6	321,9	37,2	359,1

Aufgrund der überwiegenden Kurzfristigkeit dieses Postens wird unterstellt, dass die Marktwerte im Wesentlichen den Buchwerten entsprechen.

Folgende Tabelle zeigt die Entwicklung der Wertberichtigungen zu Forderungen für die Geschäftsjahre 2011 und 2012:

2011 Mio EUR	1.1.2011	Dotierung	Verbrauch	Auflösung	31.12.2011
Wertberichtigungen Forderungen aus Lieferungen und Leistungen	6,0	2,0	–2,3	–0,3	5,4
Wertberichtigungen Forderungen at equity und nicht konsolidierte Unternehmen	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0
Wertberichtigungen andere Forderungen	11,9	5,7	–0,8	–0,5	16,4

2012 Mio EUR	1.1.2012	Dotierung	Verbrauch	Auflösung	31.12.2012
Wertberichtigungen Forderungen aus Lieferungen und Leistungen	5,4	3,6	–1,7	–0,6	6,7
Wertberichtigungen Forderungen at equity und nicht konsolidierte Unternehmen	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0
Wertberichtigungen andere Forderungen	16,4	1,3	–0,4	–0,5	16,8

8.10 ZAHLUNGSMITTEL UND ZAHLUNGSMITTELÄQUIVALENTE

Mio EUR	31.12.2011	31.12.2012
Guthaben bei Kreditinstituten	22,6	37,7
Kurzfristige Veranlagungen (Termingelder)	284,5	274,8
Kassenbestand	3,4	2,5
	310,6	315,0

Der durchschnittliche Zinssatz bei den Termingeldern lag zum 31. Dezember 2012 bei 0,8% (31.12.2011: 1,9%).

Die Marktwerte entsprechen den Buchwerten.

8.11 ZUR VERÄUSSERUNG GEHALTENE LANGFRISTIGE VERMÖGENSWERTE (ODER VERÄUSSERUNGSGRUPPEN)

Im Jahr 2011 hat die Österreichische Post AG einen Plan über die Veräußerung der trans-o-flex Nederland B.V., Dordrecht, und der trans-o-flex Belgium B.V.B.A., Turnhout, welche hundertprozentige Beteiligungen der Österreichischen Post AG waren, beschlossen.

Demzufolge wurden zum 31. Dezember 2011 die Vermögenswerte und Verbindlichkeiten der beiden Konzernunternehmen, die dem Segment Paket & Logistik zugeordnet waren, gemäß IFRS 5 "Zur Veräußerung gehaltene langfristige Vermögenswerte und aufgegebene Geschäftsbereiche" als Veräußerungsgruppe klassifiziert. Gemäß Veräußerungsplan wurden bestimmte Sachanlagen, die Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente, die Finanzverbindlichkeiten sowie bestimmte Verbindlichkeiten und Rückstellungen von der Reklassifizierung ausgenommen.

Für den negativen beizulegenden Zeitwert der Veräußerungsgruppe wurde nach Berücksichtigung der Wertminderung der zur Veräußerung gehaltenen lang- und kurzfristigen Vermögenswerte zum 31. Dezember 2011 ein Passivposten, welcher in den Verbindlichkeiten der Veräußerungsgruppe ausgewiesen wurde, eingestellt.

Mit 15. März 2012 wurden 100% der Anteile an der trans-o-flex Nederland B.V., Dordrecht, veräußert. Die Entkonsolidierung der trans-o-flex Nederland B.V. erfolgte auf Basis der finalen Transaktionsgrundlagen zum Closing-Stichtag.

Mit 29. Februar 2012 wurde der operative Betrieb der trans-o-flex Belgium B.V.B.A., Turnhout, abgespalten. Die ausschließlich mit Immobilien ausgestattete verbleibende Gesellschaft wurde in trans-o-flex Belgium Real Estate B.V.B.A, Turnhout, umbenannt. Mit 31. Mai 2012 wurden 100% der Anteile an der trans-o-flex Belgium B.V.B.A. veräußert. Die Ausbuchung der Nettovermögenswerte und Schulden im Zuge der Entkonsolidierung der trans-o-flex Belgium B.V.B.A. erfolgte auf Basis der finalen Transaktionsgrundlagen zum Closing-Stichtag.

Im Zuge der Entkonsolidierung der trans-o-flex Nederland B.V. sowie der trans-o-flex Belgium B.V.B.A. erfolgte die Ausbuchung des zum 31. Dezember 2011 gebildeten Passivpostens und der Verbindlichkeiten der Veräußerungsgruppe. Die im Vergleich zum 31. Dezember 2011 veränderten Nettovermögenswerte und Passivposten führten zu einem erfolgswirksamen Transaktionsergebnis in Höhe von 0,9 Mio EUR, das im sonstigen betrieblichen Ertrag ausgewiesen wird.

In der Österreichischen Post AG gab es im Geschäftsjahr 2012 wie auch im Vorjahr keine aufgegebenen Geschäftsbereiche und dadurch keine Auswirkungen auf das Ergebnis.

8.12 EIGENKAPITAL

Eigenkapitalbestandteile

Das Grundkapital der Österreichischen Post AG beträgt 337,8 Mio EUR. Das Grundkapital ist in 67.552.638 Stück auf Inhaber lautende stimm- und gewinnberechtigte Aktien mit einem Nennwert in Höhe von 5,0 EUR geteilt.

Die Anzahl der im Umlauf befindlichen dividendenberechtigten Aktien hat sich im Geschäftsjahr wie folgt entwickelt:

	Stück
Stand am 1. Jänner 2012	67.552.638
Stand am 31. Dezember 2012	67.552.638
Gewichteter Durchschnitt der Aktien im Geschäftsjahr 2012	67.552.638

Hauptaktionärin der Österreichischen Post AG auf Basis der im Umlauf befindlichen Aktien ist mit einem Anteil von 52,8% die Österreichische Industrieholding AG, Wien.

Die Kapitalrücklagen resultieren aus Einzahlungen und Einlagen durch die Aktionäre. Die in der Entwicklung des Eigenkapitals des Konzerns dargestellten Kapitalrücklagen entsprechen jenen des Einzelabschlusses der Österreichischen Post AG.

Die Gewinnrücklagen des Konzerns umfassen gesetzliche und freie Rücklagen sowie in Vorjahren erwirtschaftete Ergebnisse, vermindert um Gewinnausschüttungen.

Die Rücklage aus der Neubewertung von leistungsorientierten Verpflichtungen stammt aus Anpassungen und Änderungen von versicherungsmathematischen Annahmen, deren Effekte im sonstigen Ergebnis erfasst werden.

Die Marktbewertung Finanzinstrumente umfasst einerseits die Marktbewertung von zur Veräußerung verfügbaren Finanzinstrumenten sowie andererseits die Marktbewertung von Sicherungsinstrumenten. In der Position "Marktbewertung zur Veräußerung verfügbare Finanzinstrumente" werden Gewinne und Verluste aus Änderungen des Marktwerts von zur Veräußerung verfügbaren Finanzinstrumenten ergebnisneutral dargestellt. Die erfassten Beträge werden nach Steuern gezeigt.

Die Währungsumrechnungsrücklagen enthalten alle Kursdifferenzen, die aus der Umrechnung der in ausländischer Währung aufgestellten Jahresabschlüsse von Tochterunternehmen entstanden sind.

Das Periodenergebnis des Geschäftsjahres 2012 beträgt 123,2 Mio EUR (2011: 123,2 Mio EUR). Basis für die Gewinnverteilung ist entsprechend dem österreichischen Aktiengesetz der Jahresabschluss der Österreichischen Post AG zum 31. Dezember 2012. Der darin ausgewiesene ausschüttungsfähige Bilanzgewinn beträgt 133,1 Mio EUR (2011: 134,6 Mio EUR).

Für das Geschäftsjahr 2012 ist gemäß Gewinnverwendungsvorschlag des Vorstandes eine Ausschüttung von insgesamt 121,6 Mio EUR (Basisdividende von 1,80 EUR je Aktie; 2011: 114,8 Mio EUR, Basisdividende von 1,70 EUR je Aktie) vorgesehen.

Kapitalmanagement

Das Kapitalmanagement des Konzerns zielt auf eine für die Einhaltung der Wachstums- und Akquisitionsziele sowie für die nachhaltige Steigerung des Unternehmenswerts angemessene Kapitalstruktur ab.

Im Rahmen der Dividendenpolitik für die folgenden Jahre beabsichtigt der Konzern, basierend auf einer soliden Bilanzstruktur und der Erwirtschaftung entsprechender Cashflows, die bestehende Dividendenpolitik auch mittelfristig fortzusetzen. Unter der Voraussetzung einer weiterhin guten Geschäftsentwicklung wird die Österreichische Post zumindest 75% des Nettoergebnisses (Periodenergebnis) an die Aktionäre ausschütten. Die Dividende soll sich mit dem Konzernergebnis weiterentwickeln.

Bei einer Bilanzsumme von 1.700,8 Mio EUR zum 31. Dezember 2012 (31.12.2011: 1.668,3 Mio EUR) beträgt die Eigenkapitalquote zum 31. Dezember 2012 41,7% (31.12.2011: 42,1%)

8.13 RÜCKSTELLUNGEN

Mio EUR	Restlaufzeit <1 Jahr	31.12.2011 Restlaufzeit >1 Jahr	Gesamt	Restlaufzeit <1 Jahr	31.12.2012 Restlaufzeit >1 Jahr	Gesamt
Rückstellungen für Abfertigungen	0,0	80,2	80,2	1,9	84,1	86,0
Rückstellungen für Pensionen	0,0	2,4	2,4	0,1	2,4	2,6
Rückstellungen für Jubiläumsgelder	0,0	94,3	94,3	6,3	89,0	95,4
Andere Rückstellungen für Mitarbeiter	87,9	214,7	302,6	88,7	212,4	301,2
Sonstige Rückstellungen	44,9	5,1	50,0	52,4	5,0	57,4
	132,8	396,7	529,5	149,6	393,0	542,6

8.13.1 RÜCKSTELLUNGEN FÜR ABFERTIGUNGEN, PENSIONEN UND JUBILÄUMSGELDER

Geschäftsjahr 2011 Mio EUR	Abferti gungen	Pensionen	Jubiläums gelder	Gesamt
Barwert der Verpflichtung am 1. Jänner 2011	79,1	2,4	95,6	177,1
Dienstzeitaufwand	5,4	0,1	4,9	10,4
Zinsaufwand	3,5	0,1	4,1	7,7
Versicherungsmathematische Gewinne (–) und Verluste (+) aus der Veränderung demographischer Annahmen	–0,8	0,1	–4,4	–5,2
Versicherungsmathematische Gewinne (–) und Verluste (+) aus der Veränderung finanzieller Annahmen	0,1	–0,1	0,1	0,1
Tatsächliche Zahlungen	–7,1	–0,2	–5,9	–13,2
Barwert der Verpflichtung am 31. Dezember 2011	80,2	2,4	94,3	176,9

Geschäftsjahr 2012 Mio EUR	Abferti gungen	Pensionen	Jubiläums gelder	Gesamt
Barwert der Verpflichtung am 1. Jänner 2012	80,2	2,4	94,3	176,9
Zugang aus Unternehmenserwerben	0,1	0,0	0,0	0,1
Dienstzeitaufwand	5,1	0,0	4,7	9,8
Zinsaufwand	3,4	0,1	3,9	7,4
Versicherungsmathematische Gewinne (–) und Verluste (+) aus der Veränderung demographischer Annahmen	–0,9	0,0	–6,0	–6,9
Versicherungsmathematische Gewinne (–) und Verluste (+) aus der Veränderung finanzieller
Annahmen	6,1	0,3	4,1	10,4
Tatsächliche Zahlungen	–7,9	–0,2	–5,6	–13,7
Barwert der Verpflichtung am 31. Dezember 2012	86,0	2,6	95,4	184,0

Der in der Gewinn- und Verlustrechnung enthaltene Aufwand für Abfertigungen, Pensionen und Jubiläumsgelder wird bis auf den Zinsaufwand, welcher im Finanzergebnis dargestellt wird, im Personalaufwand ausgewiesen.

Versicherungsmathematische Gewinne und Verluste für Abfertigungen und Pensionen werden im sonstigen Ergebnis ausgewiesen.

Im Geschäftsjahr 2012 wurden aufwandswirksame Beiträge an die Mitarbeitervorsorgekasse (MVK) betreffend beitragsorientierte Abfertigungsverpflichtungen in Höhe von 2,2 Mio EUR (2011: 1,8 Mio EUR) erfasst.

Die gewichtete durchschnittliche Laufzeit der definierten Leistungsverpflichtung (Duration) betrifft im Wesentlichen Abfertigungen und beträgt zwischen 6 und 22 Jahre. Im Schnitt beträgt die Duration 17 Jahre.

8.13.2 ANDERE RÜCKSTELLUNGEN FÜR MITARBEITER

Geschäftsjahr 2011 Mio EUR	Unter auslastung	Sonstige personalbe zogene Rück stellungen	Gesamt
Stand am 1. Jänner 2011	244,1	85,1	329,2
Umgliederung	–13,5	–0,1	–13,6
Neubildung	71,7	51,6	123,3
Verwendung	–22,7	–56,9	–79,6
Auflösung	–49,6	–13,8	–63,4
Aufzinsung	9,1	0,7	9,8
Zur Veräußerung gehalten	0,0	–3,1	–3,1
Stand am 31. Dezember 2011	239,0	63,6	302,6

Geschäftsjahr 2012 Mio EUR	Unter auslastung	Sonstige personalbe zogene Rück stellungen	Gesamt
Stand am 1. Jänner 2012	239,0	63,6	302,6
Umgliederung	–11,3	0,0	–11,3
Neubildung	65,5	61,6	127,1
Verwendung	–23,8	–48,4	–72,2
Auflösung	–47,9	–4,9	–52,9
Aufzinsung	7,6	0,2	7,8
Stand am 31. Dezember 2012	229,1	72,1	301,2

Andere Rückstellungen für Mitarbeiter beinhalten die Rückstellungen für Unterauslastung und Sonstige personalbezogene Rückstellungen.

Aufgrund des laufenden postinternen Organisationsprozesses zur Anpassung an die sich ändernden Marktbedingungen ist es im Geschäftsjahr 2012 zu einer Neubildung der Rückstellung für Unterauslastung in Höhe von 65,5 Mio EUR gekommen. Insbesondere wurde in der Neubildung der Rückstellung für jene Mitarbeiter in Höhe von 6,1 Mio EUR vorgesorgt, die künftig in verschiedene Bundesministerien wechseln und deren Kosten bis zu einem festgelegten Zeitpunkt (Refundierungzeitraum) übernommen werden.

Die Umgliederung im Geschäftsjahr 2012 in Höhe von 11,3 Mio EUR (2011: 13,5 Mio EUR) betrifft eine Umgliederung in die Verbindlichkeiten für jene Mitarbeiter, die bereits endgültig von einem Bundesministerium übernommen wurden.

Weiterhin nahmen jene Mitarbeiter, die aus dem Arbeitsprozess ausgeschieden sind, die Möglichkeiten in Anspruch das Unternehmen zu verlassen (freiwillige Abfertigung, Überbrückungsmodell gemäß Sozialplan, Pensionierung gem. § 14 Beamten-Dienstrechtsgesetz) bzw. konnte eine Anzahl von Mitarbeitern wieder in den Arbeitsprozess integriert werden. Insgesamt erfolgte dadurch eine Auflösung der Rückstellung für Unterauslastung in Höhe von 47,9 Mio EUR.

Die Sonstigen personalbezogenen Rückstellungen enthalten im Wesentlichen Vorsorgen für Erfolgsbeteiligungen, Leistungsprämien und andere noch nicht bezahlte Mitarbeiteransprüche.

In der Neubildung für Sonstige personalbezogene Rückstellungen sind Vorsorgen für das Überbrückungsmodell gemäß Sozialplan in Höhe von 12,7 Mio EUR enthalten.

In den Sonstigen personalbezogenen Rückstellungen ist eine Rückstellung für Restrukturierung in Höhe von 1,3 Mio EUR enthalten, die im Wesentlichen geplante Personalanpassungen im Filialnetz betrifft.

8.13.3 SONSTIGE RÜCKSTELLUNGEN

Geschäftsjahr 2011 Mio EUR	Noch nicht erbrachte Leistungen	Andere	Gesamt
Stand am 1. Jänner 2011	21,8	21,6	43,5
Neubildung	26,0	12,7	38,7
Verwendung	–21,8	–8,8	–30,6
Auflösung	0,0	–1,3	–1,4
Aufzinsung	0,0	0,1	0,1
Zur Veräußerung gehalten	0,0	–0,4	–0,4
Währungsumrechnung	0,0	0,0	0,0
Stand am 31. Dezember 2011	26,0	23,9	50,0

Geschäftsjahr 2012 Mio EUR	Noch nicht erbrachte Leistungen	Andere	Gesamt
Stand am 1. Jänner 2012	26,0	23,9	50,0
Veränderung Konsolidierungskreis	0,0	–0,1	–0,1
Neubildung	21,6	22,6	44,3
Verwendung	–26,0	–7,8	–33,8
Auflösung	0,0	–3,1	–3,1
Aufzinsung	0,0	0,1	0,1
Währungsumrechnung	0,0	0,0	0,0
Stand am 31. Dezember 2012	21,6	35,8	57,4

Die Rückstellungen für noch nicht erbrachte Leistungen umfassen Umsatzabgrenzungen für am 31. Dezember 2012 noch nicht ausgelieferte Aufträge sowie die bis zum 31. Dezember 2012 veräußerten Wertzeichen und Freistempelerlöse, für die von der Österreichischen Post AG noch keine Gegenleistung erbracht wurde.

Die Position Andere setzt sich im Wesentlichen aus Rückstellungen für Prozesskosten und für Rechts-, Prüfungs- und Beratungsaufwand sowie für Schadensfälle zusammen. In der Position Andere wurde für ungewisse Verbindlichkeiten aus Abgaben und Beiträgen in Höhe von 13,0 Mio EUR vorgesorgt. Entsprechend der Verpflichtung der Österreichischen Post AG für den gesetzlich vorgeschriebenen Austausch von nicht dem Postmarktgesetz 2011 entsprechenden Hausbrieffachanlagen wird in der Position Andere eine Rückstellung in Höhe von 3,0 Mio EUR gebildet.

8.14 ERTRAGSTEUERRÜCKSTELLUNGEN

Mio EUR	2011	2012
Stand am 1. Jänner	25,0	12,7
Neubildung	11,4	1,2
Verwendung	–23,1	–2,0
Auflösung	–0,5	–0,1
Stand am 31. Dezember	12,7	11,9

8.15 FINANZVERBINDLICHKEITEN

Mio EUR		31.12.2011			31.12.2012
	Restlaufzeit <1 Jahr	Restlaufzeit >1 Jahr	Gesamt	Restlaufzeit <1 Jahr	Restlaufzeit >1 Jahr	Gesamt
Verbindlichkeiten gegen über Kreditinstituten	5,0	9,4	14,4	0,8	7,7	8,5
Verbindlichkeiten Factoring	2,6	0,0	2,6	0,0	0,0	0,0
Verbindlichkeiten Finanzierungsleasing	2,9	8,5	11,5	2,3	11,3	13,6
Derivative finanzielle Verbindlichkeiten	0,0	0,2	0,2	0,0	0,0	0,0
Andere Finanz verbindlichkeiten	0,1	0,5	0,6	0,0	0,7	0,7
	10,6	18,6	29,2	3,1	19,8	22,9

Die Marktwerte und wesentlichen Konditionen der Finanzverbindlichkeiten stellen sich wie folgt dar:

Mio EUR	Marktwert 31.12.2011	Effektiv verzinsung 2011	Marktwert 31.12.2012	Effektiv verzinsung 2012
Verbindlichkeiten gegenüber Kreditinstituten
Fix verzinste Verbindlichkeiten gegenüber Kreditinstituten	12,6	2,1%–3,6%	9,4	1,6%–4,9%
Variabel verzinste Verbindlichkeiten gegenüber Kreditinstituten	2,9	6,0%	0,0	–
	15,4		9,4
Verbindlichkeiten Factoring	2,6	2,5%–3,0%	0,0	–
Verbindlichkeiten Finanzierungsleasing	11,5	1,9%–11,4%	13,6	1,8%–11,6%
Derivative finanzielle Verbindlichkeiten	0,2	3,2%	0,0	–
Andere Finanzverbindlichkeiten	0,6	3,0%–4,8%	0,7	4,9%–7,4%
	30,3		23,7

Die Ermittlung der Marktwerte erfolgte durch das jeweilige Kreditinstitut mittels Abzinsung der künftig zu leistenden Zahlungen unter Anwendung eines aktuellen Marktzinssatzes, wobei bei variabel verzinsten Positionen (Geld- und Kapitalmarkt-Floater) der Marktwert mit dem Nominale gleichgesetzt wurde.

Im Geschäftsjahr 2010 hat die trans-o-flex Belgium B.V.B.A. einen Factoring-Vertrag abgeschlossen. Die verkauften Forderungen betrugen zum 31.12.2011 3,9 Mio EUR. Im Konzernabschluss wurden die verkauften und abgetretenen Forderungen infolge des Verbleibs des wirtschaftlichen Risikos weiterhin als Forderungen aus Lieferungen und Leistungen ausgewiesen, die von der Factoring-Bank erhaltenen Beträge in Höhe von 2,6 Mio EUR per 31.12.2011 wurden als kurzfristige Finanzverbindlichkeiten dargestellt. Infolge der Veräußerung der trans-o-flex Belgium B.V.B.A. im Geschäftsjahr 2012 ging auch der Factoring-Vertrag auf den Käufer über.

8.16 VERBINDLICHKEITEN

Mio EUR		31.12.2011			31.12.2012
	Restlaufzeit <1 Jahr	Restlaufzeit >1 Jahr	Gesamt	Restlaufzeit <1 Jahr	Restlaufzeit >1 Jahr	Gesamt
Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen	202,6	0,0	202,6	229,5	0,4	229,9
Verbindlichkeiten at equity und nicht konsolidierte Unternehmen	2,2	0,0	2,2	1,7	0,0	1,7
Verbindlichkeiten nicht konsumierte Urlaube	47,9	0,0	47,9	47,7	0,0	47,7
Andere Verbindlichkeiten	93,8	25,2	119,1	103,6	19,8	123,4
	346,6	25,2	371,8	382,4	20,2	402,6

Aufgrund der überwiegenden Kurzfristigkeit dieses Postens wird unterstellt, dass die Marktwerte im Wesentlichen den Buchwerten entsprechen.

8.17 ERTRAGSTEUERN

Mio EUR	2011 angepasst1	2012
Laufender Steueraufwand	44,1	39,0
Steuergutschriften/-nachzahlungen für Vorjahre	–0,1	0,1
Latenter Steueraufwand/-ertrag	–4,9	–10,7
	39,1	28,4

Temporäre Unterschiede zwischen den Wertansätzen im Konzernabschluss und dem jeweiligen steuerlichen Wertansatz wirken sich wie folgt auf die in der Bilanz ausgewiesenen latenten Steuern aus:

Mio EUR	31.12.2011	31.12.2012
Aktive latente Steuern auf temporäre Differenzen
Immaterielle Vermögenswerte	0,1	0,1
Firmenwerte	0,3	0,1
Finanzanlagen (Steuerliche Teilwertabschreibungen)	32,0	32,2
Forderungen	0,0	0,6
Rückstellungen	17,0	22,1
Finanzverbindlichkeiten	0,5	0,2
	50,0	55,3
Passive latente Steuern auf temporäre Differenzen
Kundenbeziehungen	–3,8	–3,8
Markenrechte	–7,1	–7,1
Andere immaterielle Vermögenswerte	0,0	0,0
Sachanlagen	–5,3	–8,5
Vorräte	–0,1	–0,1
Forderungen	–0,8	0,0
Verbindlichkeiten	–0,1	–0,2
	–17,2	–19,7
Latente Steuern auf Verlustvorträge	9,4	16,1
Latente Steuern – Netto	42,2	51,7
Aktive latente Steuern	54,6	63,9
Passive latente Steuern	–12,4	–12,2
Latente Steuern – Netto	42,2	51,7

Folgende aktive latente Steuern wurden nicht angesetzt:

Mio EUR	31.12.2011	31.12.2012
Aktive latente Steuern auf:
Noch nicht genutzte steuerliche Verluste	13,0	9,3
Andere Bewertungsunterschiede	0,8	0,0

Die Entwicklung und die Aufteilung der gesamten Veränderung der latenten Steuern in ergebniswirksame und ergebnisneutrale Komponenten wird in folgender Tabelle dargestellt:

Mio EUR	Aktive latente Steuern	Passive latente Steuern
Stand am 1. Jänner 2011	49,9	14,2
Ergebniswirksame Veränderungen	3,8	–1,8
Ergebnisneutrale Veränderungen
Zur Veräußerung gehaltene Wertpapiere	1,0	0,0
Neubewertung von leistungsorientierten Verpflichtungen1	–0,2	0,0
	0,8	0,0
Stand am 31. Dezember 2011	54,6	12,4
Stand am 1. Jänner 2012	54,6	12,4
Ergebniswirksame Veränderungen	8,8	–1,7
Ergebnisneutrale Veränderungen
Zur Veräußerung gehaltene Wertpapiere	–1,0	0,0
Neubewertung von leistungsorientierten Verpflichtungen	1,5	–0,1
Zugang aus Unternehmenserwerben	0,0	1,6
	0,5	1,5
Stand am 31. Dezember 2012	63,9	12,2

1 Anpassung aufgrund vorzeitiger Anwendung von IAS 19; siehe Kapitel 2 – Grundlagen der Rechnungslegung

Die Konzernsteuerquote ist als das Verhältnis von tatsächlicher Ertragsteuer der Periode zum Ergebnis vor Ertragsteuern definiert und beträgt im Geschäftsjahr 2012 18,7% (2011: 24,1%).

STEUERÜBERLEITUNGSRECHNUNG

Mio EUR	2011 angepasst1	2012
Ergebnis vor Ertragsteuern	162,2	151,6
Rechnerische Ertragsteuer	40,6	37,9
Steuerminderung aufgrund von
Teilwertabschreibung Tochtergesellschaften	–15,3	–9,0
Anpassung an ausländische Steuersätze	–1,2	–1,5
Übrige steuermindernde Posten	–4,0	–3,3
	–20,4	–13,8
Steuermehrung aufgrund von
Firmenwertabschreibungen	0,6	3,0
Nicht steuerwirksam übernommene Verluste (at equity)	2,4	3,5
Entkonsolidierung trans-o-flex Benelux	0,0	0,4
Übrige steuermehrende Posten	9,6	1,4
	12,6	8,3
Ertragsteueraufwand der Periode	32,7	32,4
Aperiodischer Ertragsteueraufwand/-ertrag	–0,1	0,1
Veränderung nicht gebildeter aktiver latenter Steuern auf Verlustvorträge	6,4	–4,1
Tatsächliche Ertragsteuer	39,1	28,4

1 Anpassung aufgrund vorzeitiger Anwendung von IAS 19; siehe Kapitel 2 – Grundlagen der Rechnungslegung

9. SONSTIGE ANGABEN

9.1 ERLÄUTERUNGEN ZUM CASHFLOW-STATEMENT

Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente umfassen gemäß IAS 7 Barmittel, Sichteinlagen und kurzfristige, liquide Finanzinvestitionen, die jederzeit in bestimmte Zahlungsmittelbeträge umgewandelt werden können und nur unwesentlichen Wertschwankungen unterliegen. Finanzinvestitionen mit einer Restlaufzeit mit nicht mehr als drei Monaten – gerechnet vom Erwerbszeitpunkt – sind in der Regel als Zahlungsmitteläquivalente einzustufen.

Die in der Kapitalflussrechnung in den Zahlungsmitteln und Zahlungsmitteläquivalenten enthaltenen Termingeldveranlagungen sind jederzeit kündbar und können in Zahlungsmittelbeträge umgewandelt werden, auch wenn deren Laufzeit länger als drei Monate beträgt. Sie dienen dazu, kurzfristigen Zahlungsverpflichtungen nachkommen zu können und werden nicht zu Investitionszwecken gehalten. Primäres Ziel ist dabei das laufende Cash-Management bzw. die Sicherstellung der Liquidität des Unternehmens, und nicht die Erzielung einer möglichst hohen Rendite. Bei vorzeitigen Auflösungen von Termingeldveranlagungen kommen laufzeitadäquate Zinssätze zur Anwendung.

Bei Veranlagungen wird auf die erstklassige Bonität des Emittenten großen Wert gelegt. Wertschwankungsrisiken bestehen bei Termingeldveranlagungen derzeit nicht.

Zum Konzern-Cashflow-Statement werden weiters folgende Angaben gemacht:

Auszahlungen aus dem Erwerb und der Veräußerung von Tochterunternehmen

Der Cashflow aus dem Erwerb und der Veräußerung von Tochterunternehmen setzt sich wie folgt zusammen:

Mio EUR	2011	2012
Unternehmenserwerbe
Auszahlungen für Unternehmenserwerbe
Erwerbszeitpunkt aktuelles Geschäftsjahr (Kaufpreise)	0,0	–30,4
Offene Kaufpreisverbindlichkeiten	0,0	12,4
Erwerbszeitpunkt Vorjahre (Restkaufpreisverbindlichkeiten)	–0,4	–1,5
	–0,4	–19,6
Übernommene Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente	0,0	1,6
	–0,4	–18,0
Unternehmensveräußerungen
Auszahlungen für Unternehmensveräußerungen
Verkaufszeitpunkt aktuelles Geschäftsjahr (Verkaufspreise)	0,0	–14,2
	0,0	–14,2
Abgegangene Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente	0,0	–1,2
	0,0	–15,5
Summe	–0,4	–33,5

Sonstige zahlungsunwirksame Vorgänge

Die im Cashflow aus dem Ergebnis neutralisierten sonstigen zahlungsunwirksamen Vorgänge setzen sich wie folgt zusammen:

Mio EUR	2011 angepasst1	2012
Unbare Aufwendungen im Zusammenhang mit IFRS 5	18,3	0,0
Ergebnis aus Entkonsolidierung und Methodenwechsel	3,3	–2,4
Bewertung gewährte Darlehen	4,4	0,4
Vorzeitige Anwendung IAS 19	0,7	–5,4
Andere	1,5	1,2
Summe	28,2	–6,3

1 Anpassung aufgrund vorzeitiger Anwendung von IAS 19; siehe Kapitel 2 – Grundlagen der Rechnungslegung

Übrige nicht zahlungswirksame Geschäftsvorfälle

Die aus dem erstmaligen Ansatz von im laufenden Geschäftsjahr abgeschlossenen Finanzierungsleasingverträgen resultierenden Vermögenswerte und Finanzverbindlichkeiten (31.12.2012: 1,2 Mio EUR; 31.12.2011: 3,4 Mio EUR) führen zu keiner Veränderung der Cashflows aus Investitions- und Finanzierungstätigkeit, da es sich hierbei um nicht zahlungswirksame Transaktionen handelt. Die geleisteten Leasingzahlungen werden im Cashflow aus Finanzierungstätigkeit dargestellt.

9.2 FINANZINSTRUMENTE

Zu den Finanzinstrumenten zählen finanzielle Vermögenswerte und Verbindlichkeiten (originäre Finanzinstrumente) sowie derivative Finanzinstrumente.

9.2.1 FINANZIELLE VERMÖGENSWERTE

Folgende Tabelle zeigt die Buchwerte der finanziellen Vermögenswerte für die Geschäftsjahre 2011 und 2012:

Finanzielle Vermögenswerte Mio EUR	Zur Veräuße rung verfügbar	Kredite und Forderungen	Zum beizu legenden Zeitwert bewertet	Buchwert
31. Dezember 2011
Wertpapiere	34,1	0,0	0,0	34,1
Forderungen Lieferung und Leistung	0,0	255,8	0,0	255,8
Forderungen at equity konsolidierte Unternehmen	0,0	18,0	0,0	18,0
Derivative finanzielle Vermögenswerte	0,0	0,0	0,2	0,2
Andere Forderungen	0,0	31,2	0,0	31,2
Strategische und andere Anteile	40,6	0,0	0,0	40,6
Zahlungsmittel	0,0	310,6	0,0	310,6
	74,8	615,5	0,2	690,5
Übrige sonstige Vermögenswerte				44,5
	74,8	615,5	0,2	735,0

Finanzielle Vermögenswerte Mio EUR	Zur Veräuße rung verfügbar	Kredite und Forderungen	Zum beizu legenden Zeitwert bewertet	Buchwert
31. Dezember 2012
Wertpapiere	39,9	0,0	0,0	39,9
Forderungen Lieferung und Leistung	0,0	262,3	0,0	262,3
Forderungen at equity konsolidierte Unternehmen	0,0	18,2	0,0	18,2
Andere Forderungen	0,0	32,6	0,0	32,6
Strategische und andere Anteile	12,2	0,0	0,0	12,2
Zahlungsmittel	0,0	315,0	0,0	315,0
	52,1	628,1	0,0	680,2
Übrige sonstige Vermögenswerte				46,0
	52,1	628,1	0,0	726,2

9.2.2 FINANZIELLE VERBINDLICHKEITEN

Folgende Tabelle zeigt die Buchwerte der finanziellen Verbindlichkeiten für die Geschäftsjahre 2011 und 2012:

Finanzielle Verbindlichkeiten Mio EUR	Zu fortgeführ ten Anschaf fungskosten bewertet	Zum beizu legenden Zeitwert bewerte	Buchwert
31. Dezember 2011
Verzinsliche Finanzverbindlichkeiten	28,6	0,0	28,6
Andere langfristige Finanzverbindlichkeiten	0,5	0,0	0,5
Verbindlichkeiten Lieferung und Leistung	202,6	0,0	202,6
Verbindlichkeiten at equity und nicht konsolidierte Unternehmen	2,2	0,0	2,2
Derivative finanzielle Verbindlichkeiten	0,0	0,2	0,2
Andere Verbindlichkeiten	23,8	0,0	23,8
	257,6	0,2	257,9
Übrige sonstige Verbindlichkeiten			143,2
	257,6	0,2	401,1

Finanzielle Verbindlichkeiten Mio EUR	Zu fortgeführ ten Anschaf fungskosten bewertet	Zum beizu legenden Zeitwert bewerte	Buchwert
31. Dezember 2012
Verzinsliche Finanzverbindlichkeiten	22,2	0,0	22,2
Andere langfristige Finanzverbindlichkeiten	0,7	0,0	0,7
Verbindlichkeiten Lieferung und Leistung	229,9	0,0	229,9
Verbindlichkeiten at equity und nicht konsolidierte Unternehmen	1,7	0,0	1,7
Andere Verbindlichkeiten	24,8	0,0	24,8
	279,2	0,0	279,2
Übrige sonstige Verbindlichkeiten			146,2
	279,2	0,0	425,5

9.2.3 FAIR-VALUE-HIERARCHIE

Die nachstehende Tabelle stellt die Finanzinstrumente dar, deren Folgebewertung zum beizulegenden Zeitwert vorgenommen wird. Diese sind unterteilt in Stufe 1 bis 3, je nachdem, inwieweit der beizulegende Zeitwert auf dem Markt beobachtbar ist:

Stufe-1-Bewertungen zum beizulegenden Zeitwert sind solche, die sich aus notierten Preisen (unangepasst) auf aktiven Märkten für identische finanzielle Vermögenswerte oder Schulden ergeben.

Stufe-2-Bewertungen zum beizulegenden Zeitwert sind solche, die auf Parametern beruhen, die nicht notierten Preisen für Vermögenswerte und Schulden wie in Stufe 1 entsprechen (Daten), entweder direkt abgeleitet (d.h. als Preise) oder indirekt abgeleitet (d.h. abgeleitet aus Preisen).

Stufe-3-Bewertungen zum beizulegenden Zeitwert sind solche, die sich aus Modellen ergeben, welche Parameter für die Bewertung von Vermögenswerten oder Schulden verwenden, die nicht auf beobachtbaren Marktdaten basieren (nicht beobachtbare Parameter, Annahmen).

Stufe 1	Stufe 2	Stufe 3	Gesamt
0,2	0,0	0,0	0,2
34,1	0,0	0,0	34,1
0,0	0,0	40,6	40,6
–0,2	0,0	0,0	–0,2

31. Dezember 2012 Mio EUR	Stufe 1	Stufe 2	Stufe 3	Gesamt
Finanzielle Vermögenswerte der Kategorie "zur Veräußerung verfügbar"
Wertpapiere	39,9	0,0	0,0	39,9
Strategische und andere Anteile	0,0	0,0	12,2	12,2

Während der Berichtsperiode wurden keine Transfers zwischen den Stufen 1, 2 und 3 vorgenommen.

Folgende Tabelle zeigt die Überleitung der Stufe 3-Bewertungen zum beizulegenden Zeitwert von finanziellen Vermögenswerten für die Geschäftsjahre 2011 und 2012:

Mio EUR	Zur Ver äußerung verfügbar 2011	Zur Ver äußerung verfügbar 2012
Anfangsbestand 1. Jänner	40,6	40,6
Gesamte Gewinne und Verluste
Erfolgswirksam in der Position Sonstiges Finanzergebnis erfasst	0,0	–28,4
Endbestand 31. Dezember	40,6	12,2

Die außerplanmäßige Abschreibung in Höhe von 28,4 Mio EUR betrifft den mittelbaren Anteil an der BAWAG P.S.K..

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9.2.4 DERIVATIVE FINANZINSTRUMENTE

In folgender Tabelle werden der Bezugswert und der Marktwert der verschiedenen derivativen Finanzinstrumente dargestellt:

Mio EUR	31.12.2011		31.12.2012
	Nominale Marktwert (Bezugswert)		Nominale (Bezugswert)	Marktwert
Andere derivative Finanzinstrumente
Strukturierte Zins-Swaps	8,0	–0,1	0,0	0,0
Strukturierte Zins-Caps	38,1	0,0	0,0	0,0
		0,0		0,0

Zum Berichtszeitpunkt bestehen keine derivativen Finanzinstrumente im Österreichische Post Konzern.

Die festen Zinssätze der zu zahlenden Zinsen lagen zum 31. Dezember 2011 zwischen 1,7% und 4,8%.

Die variablen Zinssätze, die während der Laufzeit der Swap-Vereinbarungen wesentlichen Änderungen unterlagen, waren an verschiedene Interbankensätze gebunden.

Der Marktwert derivativer Finanzinstrumente entspricht jenem Wert, den der Österreichische Post Konzern bei Auflösung des Geschäfts am Bilanzstichtag erhalten hätte oder gezahlt haben müsste. Dabei wurden die gegenwärtigen Marktverhältnisse sowie das aktuelle Zinsniveau und die Bonität der Vertragspartner berücksichtigt.

9.2.5 NETTOGEWINNE UND -VERLUSTE

Die folgende Tabelle zeigt die in der Gewinn- und Verlustrechnung enthaltenen Nettogewinne oder -verluste für die Geschäftsjahre 2011 und 2012:

Mio EUR	2011	2012
Zur Veräußerung verfügbare finanzielle Vermögenswerte
Dividenden- und Wertpapiererträge	1,0	1,3
Veräußerungsergebnis aus Wertpapieren und sonstigen Anteilen	–0,7	0,1
Wertminderungsaufwendungen	0,0	–28,4
	0,3	–27,0
Erfolgswirksam zum beizulegenden Zeitwert bewertete finanzielle Vermögenswerte und Verbindlichkeiten	–0,4	0,1
Finanzielle Verbindlichkeiten zu fortgeführten Anschaffungskosten bewertet	–0,6	–0,9
Kredite und Forderungen	–0,1	–2,7
	–1,1	–3,5
	–0,8	–30,5

Im Geschäftsjahr 2011 wurden Nettoverluste der zur Veräußerung verfügbaren finanziellen Vermögenswerte in Höhe von 0,1 Mio EUR erfolgswirksam aus der Rücklage für die Marktbewertung von Finanzinstrumenten zur Veräußerung verfügbar entnommen und Nettogewinne in Höhe von 0,3 Mio EUR direkt in die Gewinnund Verlustrechnung gebucht. Im Geschäftsjahr 2012 wurden Nettogewinne der zur Veräußerung verfügbaren finanziellen Vermögenswerte in Höhe von 0,1 Mio EUR erfolgswirksam aus der Rücklage für die Marktbewertung von Finanzinstrumenten zur Veräußerung verfügbar entnommen und Nettoverluste in Höhe von 27,0 Mio EUR direkt in die Gewinn- und Verlustrechnung gebucht.

Das Ergebnis der erfolgswirksam zum beizulegenden Zeitwert bewerteten finanziellen Vermögenswerte und Verbindlichkeiten entspricht dem Bewertungs- und Veräußerungsergebnis der derivativen Finanzinstrumente.

9.2.6 GESAMTZINSERTRÄGE UND -AUFWENDUNGEN

Die Gesamtzinserträge und -aufwendungen für finanzielle Vermögenswerte und Verbindlichkeiten, mit Ausnahme der erfolgswirksam zum beizulegenden Zeitwert bewerteten Finanzinstrumente, stellen sich wie folgt dar:

Mio EUR	2011	2012
Zinserträge aus Zahlungsmitteln und Zahlungsmitteläquivalenten	4,3	3,8
Andere Zinserträge	0,7	0,1
	5,0	3,9
Zinsaufwendungen für Kredite	1,3	0,9
Andere Zinsaufwendungen	2,2	0,6
	3,4	1,5

9.3 RISIKEN/RISIKOMANAGEMENT

9.3.1 DARSTELLUNG DER RISIKOARTEN

Liquiditätsrisiko

Aufgabe der Liquiditätssicherung ist die jederzeitige Sicherstellung der Zahlungsfähigkeit der Unternehmensgruppe. Basis des Liquiditätsmanagements ist ein Liquiditätsplan, der laufend Soll-Ist-Analysen unterzogen und bei Bedarf angepasst wird. Durch die aktive Steuerung von Zahlungsströmen wird der Zinssaldo optimiert.

Die folgenden Tabellen zeigen die Fälligkeiten der noch zu leistenden Bruttozahlungsverpflichtungen zum 31. Dezember 2011 und 2012:

31. Dezember 2011 Mio EUR	Buchwert	Brutto Cashflow	Restlaufzeiten <1 Jahr 1–5 Jahre		>5 Jahre
Finanzverbindlichkeiten
Verbindlichkeiten gegenüber Kreditinstituten (fix verzinst)	11,5	12,6	2,3	10,2	0,0
Verbindlichkeiten gegenüber Kreditinstituten (variabel verzinst)	2,9	2,9	2,9	0,0	0,0
Verbindlichkeiten Factoring	2,6	2,6	2,6	0,0	0,0
Verbindlichkeiten Finanzierungsleasing	11,5	13,1	3,5	9,6	0,0
Derivative finanzielle Verbindlichkeiten	0,2	0,2	0,0	0,0	0,2
Andere Finanzverbindlichkeiten (ohne Derivate)	0,6	0,6	0,6	0,0	0,0
	29,2	31,9	11,9	19,8	0,2
Verbindlichkeiten – Finanzinstrumente
Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen	202,6	202,6	202,6	0,0	0,0
Verbindlichkeiten at equity und nicht konsolidierte Unternehmen	2,2	2,2	2,2	0,0	0,0
Andere Verbindlichkeiten – Finanzinstrumente	23,8	23,8	22,3	0,5	1,0
	228,6	228,6	227,2	0,5	1,0
Summe finanzielle Verbindlichkeiten	257,9	260,5	239,0	20,3	1,2
Übrige sonstige Verbindlichkeiten	143,2	143,3	119,7	23,5	0,0
Summe Verbindlichkeiten	401,1	403,8	358,8	43,9	1,2

31. Dezember 2012 Mio EUR	Buchwert	Brutto Cashflow	Restlaufzeiten <1 Jahr 1–5 Jahre		>5 Jahre
Finanzverbindlichkeiten
Verbindlichkeiten gegenüber Kreditinstituten (fix verzinst)	8,5	9,4	1,5	7,8	0,0
Verbindlichkeiten Finanzierungsleasing	13,6	16,0	3,5	8,5	4,0
Andere Finanzverbindlichkeiten (ohne Derivate)	0,7	0,7	0,7	0,0	0,0
	22,9	26,0	5,8	16,3	4,0
Verbindlichkeiten – Finanzinstrumente
Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen	229,9	229,9	229,9	0,0	0,0
Verbindlichkeiten at equity und nicht konsolidierte Unternehmen	1,7	1,7	1,7	0,0	0,0
Andere Verbindlichkeiten – Finanzinstrumente	24,8	24,8	23,0	1,8	0,0
	256,3	256,3	254,5	1,8	0,0
Summe finanzielle Verbindlichkeiten	279,2	282,4	260,3	18,1	4,0
Übrige sonstige Verbindlichkeiten	146,2	146,2	128,2	18,0	0,0
Summe Verbindlichkeiten	425,5	428,6	388,5	36,1	4,0

Kreditrisiko/Kontrahentenrisiko/Produktrisiko/Risiko Payment Undertaker

Auf der Aktivseite stellen die ausgewiesenen Beträge gleichzeitig das maximale Bonitäts- und Ausfallsrisiko dar, da keine generellen Aufrechnungsvereinbarungen bestehen. Das Risiko bei Forderungen kann insgesamt als gering eingeschätzt werden, da die Mehrzahl der Kunden bar bezahlt oder einem Bankeinzugsverfahren zugestimmt hat. Ferner besteht ein Großteil der offenen Forderungen gegenüber ausländischen Postgesellschaften, bei denen es sich um Vertragspartner bester Bonität handelt.

Soweit bei den finanziellen Vermögenswerten Ausfallsrisiken erkennbar sind, werden diese Risiken durch Wertberichtigungen erfasst. Zur Vermeidung von Kreditrisiken werden Finanzkontrakte nur mit Kontrahenten einwandfreier Bonität abgeschlossen. Aus diesem Grund wird das allgemeine Kreditrisiko aus den eingesetzten Finanzinstrumenten für gering gehalten.

Für Geldmarkttransaktionen bestehen festgelegte Handelslimits. Zur Begrenzung des Ausfallsrisikos bei Anleihen, Schuldverschreibungen und strukturierten Finanzierungen werden nur Papiere von Emittenten mit einem Investment-Grade-Rating oder vergleichbarer Bonität angekauft. Im Wertpapier Portfolio befinden sich nur Papiere auf Investment Grade Niveau. Als Handelspartner für OTC-Transaktionen oder für in strukturierten Geschäften integrierte Transaktionen kommen gleichfalls nur Kontrahenten mit erstklassiger Bonität in Frage. Anteile an Investmentfonds werden nur bei international anerkannten Kapitalanlagegesellschaften gehalten. Zum Berichtszeitpunkt bestehen keine Fondsinvestments. Besonderes Augenmerk gilt auch der Liquidität und der Abwicklungssicherheit der abgeschlossenen Finanzprodukte.

Im Rahmen einer Cross-Border-Leasing-Transaktion wurde durch eine Einmalzahlung die Verpflichtung zur Zahlung der Leasingraten einschließlich eines allfälligen EBO Payment an Payment Undertaker ausgelagert. Als Payment Undertaker wurden Finanzinstitute mit bester Bonität (Qualified Issuer) ausgewählt. Im Falle des Equity Payment Undertakers wurden Mindestratings vereinbart, wobei mit Unterschreiten dieser Grenzen zusätzliche Sicherheiten in Form von Wertpapieren vom Payment Undertaker beizubringen sind und bei weiterem Sinken des Ratings die Verpflichtung besteht, den Equity Payment Undertaker zu wechseln. Damit rechtzeitig auf die jeweilige Situation der Payment Undertaker reagiert werden kann, erfolgt zumindest quartalsweise eine Überprüfung des Ratings der aktuellen Payment Undertaker, sowie des Ratings vergleichbarer Kreditinstitute. Zudem ist zu jedem Bilanzstichtag von den Payment Undertaker in einer Bestätigung über den planmäßigen Verlauf der Transaktionen zu berichten und sind die offenen Rückführungsraten bekanntzugeben.

31. Dezember 2011 Mio EUR	Buchwert brutto	Davon nicht einzel wert berichtigt	Davon einzel wertbe richtigt (brutto)	Wertbe richti gung	Einzel wertbe richti gung	Portfolio wert berich tigung	Buchwert netto
Forderungen Lieferung und Leistung
Nicht überfällig	219,7	219,4	0,3	–1,0	–0,2	–0,8	218,7
1–90 Tage überfällig	35,0	34,8	0,2	–0,3	–0,2	–0,1	34,7
91–180 Tage überfällig	1,2	1,0	0,2	–0,2	–0,1	0,0	1,0
181–365 Tage überfällig	1,6	1,0	0,5	–0,6	–0,6	0,0	1,0
Mehr als 365 Tage überfällig	3,7	0,9	2,8	–3,4	–3,4	0,0	0,3

Die Überfälligkeitsstruktur der Forderungen für die Geschäftsjahre 2011 und 2012 zeigt folgendes Bild:

31. Dezember 2012 Mio EUR	Buchwert brutto	Davon nicht einzel wert berichtigt	Davon einzel wertbe richtigt (brutto)	Wertbe richti gung	Einzel wertbe richti gung	Portfolio wert berich tigung	Buchwert netto
Forderungen Lieferung und Leistung
Nicht überfällig	219,0	218,5	0,5	–1,1	–0,1	–0,9	217,9
1–90 Tage überfällig	42,3	41,8	0,5	–0,5	–0,5	–0,1	41,7
91–180 Tage überfällig	2,3	1,1	1,1	–1,2	–1,2	0,0	1,0
181–365 Tage überfällig	2,1	1,3	0,8	–0,9	–0,9	0,0	1,2
Mehr als 365 Tage überfällig	3,3	0,7	2,6	–2,9	–2,9	0,0	0,4

31. Dezember 2011 Mio EUR	Buchwert brutto	Davon nicht einzel wert berichtigt	Davon einzel wertbe richtigt (brutto)	Wertbe richti gung	Einzel wertbe richti gung	Portfolio wert berich tigung	Buchwert netto
Forderungen at equity und nicht konsolidierte Unternehmen
Nicht überfällig	17,7	17,7	0,0	0,0	0,0	0,0	17,7
1–90 Tage überfällig	0,1	0,1	0,0	0,0	0,0	0,0	0,1
91–180 Tage überfällig	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0
181–365 Tage überfällig	0,1	0,1	0,0	0,0	0,0	0,0	0,1
Mehr als 365 Tage überfällig	0,1	0,1	0,0	0,0	0,0	0,0	0,1

31. Dezember 2012 Mio EUR	Buchwert brutto	Davon nicht einzel wert berichtigt	Davon einzel wertbe richtigt (brutto)	Wertbe richti gung	Einzel wertbe richti gung	Portfolio wert berich tigung	Buchwert netto
Forderungen at equity und nicht konsolidierte Unternehmen
Nicht überfällig	19,6	19,6	0,0	–1,6	0,0	–1,6	18,0
1–90 Tage überfällig	0,2	0,2	0,0	0,0	0,0	0,0	0,2
91–180 Tage überfällig	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0
181–365 Tage überfällig	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0
Mehr als 365 Tage überfällig	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0

31. Dezember 2011 Mio EUR	Buchwert brutto	Davon nicht einzel wert berichtigt	Davon einzel wertbe richtigt (brutto)	Wertbe richti gung	Einzel wertbe richti gung	Portfolio wert berich tigung	Buchwert netto
Andere Forderungen
Nicht überfällig	29,3	23,1	6,2	–6,0	–6,0	0,0	23,3
1–90 Tage überfällig	0,2	0,1	0,1	–0,1	–0,1	0,0	0,2
91–180 Tage überfällig	0,2	0,0	0,2	–0,2	–0,2	0,0	0,0
181–365 Tage überfällig	0,3	0,0	0,3	–0,3	–0,3	0,0	0,0
Mehr als 365 Tage überfällig	9,9	0,0	9,9	–9,9	–9,9	0,0	0,0

31. Dezember 2012 Mio EUR	Buchwert brutto	Davon nicht einzel wert berichtigt	Davon einzel wertbe richtigt (brutto)	Wertbe richti gung	Einzel wertbe richti gung	Portfolio wert berich tigung	Buchwert netto
Andere Forderungen
Nicht überfällig	33,7	28,3	5,5	–5,3	–5,3	0,0	28,4
1–90 Tage überfällig	1,8	1,1	0,6	–0,2	–0,2	0,0	1,6
91–180 Tage überfällig	0,3	0,2	0,0	0,0	0,0	0,0	0,3
181–365 Tage überfällig	1,2	0,0	1,2	–1,1	–1,1	0,0	0,0
Mehr als 365 Tage überfällig	10,2	0,1	10,2	–10,1	–10,1	0,0	0,1

31. Dezember 2011 Mio EUR	Buchwert brutto	Davon nicht einzel wert berichtigt	Davon einzel wertbe richtigt (brutto)	Wertbe richti gung	Einzel wertbe richti gung	Portfolio wert berich tigung	Buchwert netto
Übrige sonstige Vermögenswerte
Nicht überfällig	51,1	51,1	0,0	0,0	0,0	0,0	51,1
1–90 Tage überfällig	0,9	0,9	0,0	0,0	0,0	0,0	0,9
91–180 Tage überfällig	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0
181–365 Tage überfällig	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0
Mehr als 365 Tage überfällig	0,1	0,1	0,0	0,0	0,0	0,0	0,1

31. Dezember 2012 Mio EUR	Buchwert brutto	Davon nicht einzel wert berichtigt	Davon einzel wertbe richtigt (brutto)	Wertbe richti gung	Einzel wertbe richti gung	Portfolio wert berich tigung	Buchwert netto
Übrige sonstige Vermögenswerte
Nicht überfällig	47,3	47,3	0,0	0,0	0,0	0,0	47,3
1–90 Tage überfällig	0,8	0,8	0,0	0,0	0,0	0,0	0,8
91–180 Tage überfällig	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0
181–365 Tage überfällig	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0
Mehr als 365 Tage überfällig	0,1	0,1	0,0	0,0	0,0	0,0	0,1

Zum 31.12.2012 bestehen keine derivaten Finanzpositionen im Post Konzern.

Zinsänderungsrisiko

Das Zinsänderungsrisiko stellt das Risiko dar, das sich aus der Wertänderung von Finanzinstrumenten, anderen Bilanzposten oder zinsbedingten Zahlungsströmen infolge von Schwankungen von Marktzinssätzen ergibt. Das Zinsänderungsrisiko beinhaltet das Barwertrisiko bei fest verzinsten Bilanzposten und das Zahlungsstromrisiko bei variabel verzinsten Bilanzposten.

Ein Zinsänderungsrisiko liegt vor allem bei Forderungen und Verbindlichkeiten mit Laufzeiten über einem Jahr vor. Solche längeren Laufzeiten sind im operativen Bereich nicht von materieller Bedeutung, spielen jedoch bei Finanzinvestitionen in Wertpapiere, anderen Finanzanlagen sowie Finanzverbindlichkeiten eine Rolle.

Die Steuerung des Zinsänderungsrisikos im Finanzbereich orientiert sich am Portfolio-Ansatz. Gesteuert werden grundsätzlich nicht Einzelpositionen, sondern das gesamte Finanzportfolio unter Bedachtnahme auf die jeweilige Grundtransaktion. Zu diesem Zweck werden grundsätzlich selektiv auch derivative Instrumente wie Zins-Swaps und Zins-Caps eingesetzt. Zum Berichtszeitpunkt bestehen keine derivaten Finanzpositionen. Das Finanzportfolio wird täglich der vorgegebenen Benchmark gegenübergestellt.

Eine detaillierte Darstellung der Finanzinvestitionen in Wertpapiere und der anderen Finanzanlagen findet sich in Punkten 8.6 Finanzinvestitionen in Wertpapiere und 8.7 Andere Finanzanlagen des Konzernanhangs, Details zu Finanzverbindlichkeiten können Punkt 8.15 Finanzverbindlichkeiten entnommen werden.

Eine Änderung des Marktzinssatzes um +/–1 Prozentpunkt hätte auf Basis der Portfoliozusammensetzung bei Gleichbleiben aller übrigen Parameter folgende Auswirkung auf die Höhe der in folgender Tabelle angeführten Positionen:

Mio EUR	Marktzinssatz
	+1%-Punkt	–1%-Punkt
Geschäftsjahr 2011
Sonstiges Finanzergebnis	3,4	–3,4
Geschäftsjahr 2012
Sonstiges Finanzergebnis	3,4	–3,3

Währungsänderungsrisiko

Als Währungsänderungsrisiko wird der mögliche Verlust aus Marktveränderungen durch schwankende Wechselkurse angesehen.

Auf der Aktivseite ergeben sich keine Risiken aus Währungsänderungen, da Lieferungen nahezu zur Gänze auf Euro-Währungsbasis abgewickelt werden. Gleiches gilt grundsätzlich für die übrigen originären Finanzinstrumente.

9.3.2 RISIKOMANAGEMENT

Ziel des Finanz- und Risikomanagements des Österreichischen Post Konzerns ist die Sicherung des Unternehmenserfolges gegen finanzielle Risiken jeglicher Art. Grundsätzlich wird beim Management der Finanzpositionen ein strategischer Portfolio-Ansatz unter Bedachtnahme auf eine konservative Risikopolitik verfolgt.

Im Österreichischen Post Konzern erfolgt eine laufende Überwachung eventuell auftretender Risikokonzentrationen. Diese können bei Finanzinstrumenten mit ähnlichen Merkmalen und ähnlichen Bedingungen auftreten, zB in Bezug auf Fristigkeiten, Kontrahentenstruktur und hinsichtlich der Umsetzung der Veranlagungsstrategie. Konzentrationsrisiken werden unter anderem durch die Veranlagung von Termingeldern bei verschiedenen Banken, Diversifikation der Emittenten im Wertpapierportfolio oder durch Streuung der Fälligkeitsprofile vermieden. Zum Bilanzstichtag bestehen im Österreichischen Post Konzern keine Konzentrationsrisiken.

Die aktuelle Risikosituation im Finanzbereich wird laufend in einem standardisierten Berichtswesen dargelegt. Weiters bestehen im Österreichischen Post Konzern klare, schriftlich festgelegte Strategien und operative Richtlinien für die Behandlung aller finanziellen Risiken.

Das Risikomanagement unterliegt einem vom Vorstand beschlossenen Regelwerk, welches Ziele, Grundsätze, Aufgaben und Kompetenzen festlegt. Darüber hinaus formuliert dieses Regelwerk standardisierte Abläufe, um Revisionssicherheit zu gewährleisten.

Zudem werden durch die Organisation der Tätigkeitsabläufe (wie z. B. Trennung von Handel und Buchführung von Finanztransaktionen, Sicherung von elektronischen Daten) organisatorische Risiken im Finanzbereich so weit wie möglich ausgeschaltet.

9.4 SONSTIGE VERPFLICHTUNGEN

Sonstige finanzielle Verpflichtungen resultieren im Wesentlichen aus Operating-Miet- und Leasingverträgen für Betriebs- und Geschäftsgebäude. Daneben bestehen Operating-Miet- und Leasingverträge für technische Anlagen und Maschinen sowie Betriebs- und Geschäftsausstattung.

Die sich aus vor Ende der Laufzeit unkündbaren Operating-Miet- und Leasingverträgen ergebenden künftigen Mindestleasingzahlungen betragen für die Geschäftsjahre 2011 und 2012:

Mio EUR	2011	2012
Bis zu einem Jahr	52,2	56,9
Länger als ein und bis zu fünf Jahre	143,9	141,4
Länger als fünf Jahre	156,9	152,1
	353,1	350,4

Die wesentlichen Miet- und Leasingverträge für Betriebs- und Geschäftsgebäude beinhalten Verlängerungsoptionen sowie Ausstiegsklauseln, welche den Marktkonditionen für Geschäftsliegenschaften entsprechen. Ebenso sind in diesen Verträgen Anpassungen der Leasingzahlungen an Preisindizes vorgesehen. In eingeschränktem Umfang sind die Leasingzahlungen an Umsatzzahlen gebunden. Es bestehen unkündbare Untervermietungen mit künftigen Mindestleasingzahlungen von 0,1 Mio EUR (2011: 0,1 Mio EUR).

Im Geschäftsjahr wurde ein Betrag von 56,2 Mio EUR (2011: 51,2 Mio EUR) an Zahlungen für Operating-Miet- und Leasingverträge erfolgswirksam erfasst. Der gesamte Betrag entfällt auf Mindestleasingzahlungen.

Für immaterielle Vermögenswerte bestanden zum Stichtag 31. Dezember 2012 Erwerbsverpflichtungen in Höhe von 0,3 Mio EUR (31.12.2011: 0,1 Mio EUR). Die Erwerbsverpflichtungen für Sachanlagen betrugen zum 31. Dezember 2012 19,3 Mio EUR (31.12.2011: 25,4 Mio EUR).

Angaben im Zusammenhang mit Cross-Border-Lease-Transaktionen werden in den Kapiteln 8.3 Sachanlagen sowie 9.3.1 Darstellung der Risikoarten erläutert.

Es bestehen Finanzierungsverpflichtungen für das Gemeinschaftsunternehmen MEILLERGHP GmbH, die in Kapitel 8.5 Anteile at equity konsolidiert näher erläutert werden.

9.5 GESCHÄFTSBEZIEHUNGEN ZU NAHESTEHENDEN UNTERNEHMEN UND PERSONEN

Die Republik Österreich hält über die Österreichische Industrieholding AG (ÖIAG) 52,8% der Aktien der Österreichischen Post AG. Damit zählen die Republik Österreich und die unter ihrem beherrschenden Einfluss stehenden Unternehmen zu den nahestehenden Unternehmen und Personen des Österreichischen Post Konzerns. Weiters sind alle verbundenen Unternehmen, Gemeinschaftsunternehmen und at equity konsolidierten Unternehmen sowie Vorstände und Aufsichtsräte der Österreichischen Post AG, Geschäftsführer von Konzernunternehmen sowie leitende Angestellte nahestehende Unternehmen und Personen.

Mit der BBG Bundesbeschaffung GmbH, Wien, besteht eine Vereinbarung im Namen und auf Rechnung des Bundes zur Auslieferung von Postsendungen von Bundeseinrichtungen. Im Geschäftsjahr 2012 wurden Dienstleistungen im Wert von 115,1 Mio EUR (2011: 114,3 Mio EUR) für die vertraglich festgelegten Bundeseinrichtungen erbracht. Zum 31. Dezember 2012 wurden Forderungen in Höhe von 9,1 Mio EUR (31.12.2011: 10,7 Mio EUR) gegenüber der BBG Bundesbeschaffung GmbH ausgewiesen.

Die Umsatzerlöse aus Leistungen der Österreichischen Post AG gegenüber dem Bundesrechenzentrum betrugen im Geschäftsjahr 2012 32,0 Mio EUR (2011: 31,9 Mio EUR). An Forderungen gegenüber dem Bundesrechenzentrum wies die Österreichische Post AG zum 31. Dezember 2012 1,9 Mio EUR (31.12.2011: 2,4 Mio EUR) aus.

Darüber hinaus sind zahlreiche staatliche Stellen und unter dem beherrschenden Einfluss der Republik Österreich stehende Unternehmen unmittelbar Kunden des Österreichischen Post Konzerns. Diese Geschäftsbeziehungen bestehen innerhalb des Leistungsspektrums des Österreichischen Post Konzerns zu fremdüblichen Konditionen. Die im Rahmen dieser Geschäftsbeziehungen erbrachten Leistungen sind jeweils nicht erheblich für die Gesamteinnahmen des Österreichischen Post Konzerns. Die daraus zum 31. Dezember 2012 offenen Posten werden in den Forderungen aus Lieferungen und Leistungen ausgewiesen.

Weiters nahm die Österreichische Post AG Leistungen des im Eigentum der Republik Österreich stehenden ÖBB-Konzerns (insbesondere der Rail Cargo Austria AG) zu fremdüblichen Konditionen in Anspruch. Die Aufwendungen gegenüber Unternehmen des ÖBB-Konzerns beliefen sich im Geschäftsjahr 2012 auf 13,7 Mio EUR (2011: 15,1 Mio EUR). Zum 31. Dezember 2012 wurden Verbindlichkeiten in Höhe von 0,4 Mio EUR (31.12.2011: 0,1 Mio EUR) gegenüber dem ÖBB-Konzern ausgewiesen. Die Österreichische Post AG weist gegenüber dem ÖBB-Konzern Forderungen per 31. Dezember 2012 in Höhe von 0,6 Mio EUR (31.12.2011: 0,2 Mio EUR) sowie Erträge im Geschäftsjahr 2012 in Höhe von 3,2 Mio EUR (2011: 2,2 Mio EUR) aus.

Per 31. Dezember 2012 hatte die Österreichische Post AG Forderungen gegenüber der A1 Telekom Austria AG in Höhe von 5,4 Mio EUR (31.12.2011: 7,6 Mio EUR) sowie Verbindlichkeiten in Höhe von 4,8 Mio EUR (31.12.2011: 4,7 Mio EUR). Im Geschäftsjahr 2012 erbrachte die Österreichische Post AG gegenüber der A1 Telekom Austria AG Dienstleistungen in Höhe von 72,3 Mio EUR (2011: 73,5 Mio EUR), die Aufwendungen gegenüber der A1 Telekom Austria AG beliefen sich im Geschäftsjahr 2012 auf 31,1 Mio EUR (2011: 38,8 Mio EUR).

Zum Bilanzstichtag bestehen bei der Österreichischen Post AG Verbindlichkeiten gegenüber dem OMV-Konzern in Höhe von 2,7 Mio EUR (31.12.2011: 1,5 Mio EUR). Die Aufwendungen der Österreichischen Post AG gegenüber dem OMV-Konzern betrugen in Geschäftsjahr 2012 16,6 Mio EUR (2011: 16,3 Mio EUR), die Erträge beliefen sich auf 0,4 Mio EUR (2011: 0,4 Mio EUR).

Mit Gemeinschaftsunternehmen bestehen Geschäftsbeziehungen im Zusammenhang mit Direct Marketing-Dienstleistungen zu fremdüblicher Preisgestaltung. Zum Bilanzstichtag bestehen gegenüber Gemeinschaftsunternehmen offene Forderungen in Höhe von 19,4 Mio EUR (31.12.2011: 17,2 Mio EUR) sowie Verbindlichkeiten in Höhe von 0,0 Mio EUR (31.12.2011: 0,0 Mio EUR). Im Geschäftsjahr 2012 betrugen die Aufwendungen 0,8 Mio EUR (2011: 0,6 Mio EUR), die Erträge beliefen sich auf 1,6 Mio EUR (2011: 2,0 Mio EUR).

Mit assoziierten Unternehmen bestehen Geschäftsbeziehungen im Zusammenhang mit Werbung und Öffentlichkeitsarbeit sowie mit Beförderungsleistungen von Postsendungen zu fremdüblicher Preisgestaltung. Die von assoziierten Unternehmen erbrachten Leistungen betrugen im Geschäftsjahr 2012 10,5 Mio EUR (2011: 10,8 Mio EUR). Die Umsatzerlöse aus Leistungen für assoziierte Unternehmen betrugen in Relation zum Gesamtumsatz 0,1% (2011: 0,1%). Zum Bilanzstichtag bestehen gegenüber at equity konsolidierten Unternehmen offene Forderungen in Höhe von 0,3 Mio EUR (31.12.2011: 0,7 Mio EUR) sowie offene Verbindlichkeiten in Höhe von 1,5 Mio EUR (31.12.2011: 2,2 Mio EUR).

Folgende Vergütungen einschließlich der Veränderung von Rückstellungen wurden an Aufsichtsräte, aktive und ehemalige Vorstände und leitende Angestellte in den Geschäftsjahren 2011 und 2012 gewährt:

Geschäftsjahr 2011 Mio EUR	Aufsichtsräte	Vorstände	Leitende Angestellte	Gesamt
Kurzfristig fällige Leistungen	0,2	3,8	17,7	21,7
Leistungen nach Beendigung des Arbeits verhältnisses	0,0	0,7	0,3	0,9
Andere langfristig fällige Leistungen	0,0	0,0	0,0	0,0
Leistungen aus Anlass der Beendigung des Arbeitsverhältnisses	0,0	0,2	0,2	0,4
Dotierung für aktienbasiertes Vergütungs programm	0,0	1,4	2,6	4,0
	0,2	6,1	20,8	27,1

Geschäftsjahr 2012 Mio EUR	Aufsichtsräte	Vorstände	Leitende Angestellte	Gesamt
Kurzfristig fällige Leistungen	0,2	3,4	17,6	21,2
Leistungen nach Beendigung des Arbeits verhältnisses	0,0	0,2	0,4	0,6
Andere langfristig fällige Leistungen	0,0	0,0	0,0	0,0
Leistungen aus Anlass der Beendigung des Arbeitsverhältnisses	0,0	0,1	0,2	0,3
Dotierung für aktienbasiertes Vergütungsprogramm	0,0	2,9	6,3	9,1
	0,2	6,6	24,4	31,2

9.6 AUFWENDUNGEN FÜR ABSCHLUSSPRÜFER

In den Geschäftsjahren 2011 und 2012 stellte sich das Honorar für den Abschlussprüfer Deloitte Audit Wirtschaftsprüfungs GmbH und mit ihm verbundenen Unternehmen wie folgt dar:

Leistungen Wirtschaftsprüfer EUR	2011	2012
Abschlussprüfung
Einzel- und Konzernabschluss zum 31.12. der Österreichischen Post AG	156.200,00	99.000,00
Abschlussprüfungen zum 31.12. bei Tochtergesellschaften der Österreichischen Post AG	110.500,00	118.500,00
Steuerberatungsleistungen	1.485,00	0,00
Sonstige Beratungsleistungen	177.940,00	193.907,02
	446.125,00	411.407,02

9.7 KONZERNUNTERNEHMEN

Name und Sitz des Unternehmens	Anteil %	Konsoli dierungsart
Post Paket Service GmbH, Wien	100,00	VK
Post & Co Vermietungs OG, Wien	100,00	VK
Post International Beteiligungs GmbH, Wien	100,00	VK
Post.Wertlogistik GmbH, Wien	100,00	VK
Systemlogistik Distribution GmbH, Wien	100,00	VK
Post.Maintain Management Objektverwaltungs- und -instandhaltungs GmbH, Wien	100,00	VK
Medien.Zustell GmbH, Wien	100,00	VK
Austrian Post International Deutschland GmbH, Bonn	100,00	VK
Post Immobilien GmbH, Wien	100,00	VK
Post eins Beteiligungs GmbH, Wien	100,00	VK
Post zwei Beteiligungs GmbH, Wien	100,00	VK
Post drei Beteiligungs GmbH, Wien	100,00	VK
Post vier Beteiligungs GmbH, Wien	100,00	VK
A4 Business Solutions GmbH, Wien	100,00	VK
Post fünf Beteiligungs GmbH, Wien	100,00	VK
Weber Escal d.o.o., Zagreb	100,00	VK
Scanpoint GmbH, Wien	100,00	VK
Scanpoint Deutschland GmbH, Schwandorf	100,00	VK
Scanpoint Slovakia s.r.o., Nitra	100,00	VK
feibra GmbH, Wien	100,00	VK
PROWERB Gesellschaft für produktive Werbung GmbH, Wien	100,00	VK
feibra Magyarország Kft, Budapest	100,00	VK
PS Postservicegesellschaft m.b.H., Wien	100,00	VK
Post d.o.o. za usluge, Zagreb	100,00	VK
Online Post Austria GmbH, Wien	100,00	VK
Overseas Trade Co Ltd d.o.o., Zagreb	100,00	VK
Slovak Parcel Service s. r. o., Bratislava	100,00	VK
IN TIME s.r.o., Bratislava	100,00	VK
Kolos s.r.o., Bratislava	100,00	VK
Kolportaz. Rzetelny sp. z o.o, Kraków	100,00	VK
PostMaster s.r.l., Bucure!ti	100,00	VK
Austrian Post International Ungarn Kft, Budapest	100,00	VK
trans-o-flex Hungary Kft, Budapest	100,00	VK
City Express d.o.o., Beograd	100,00	VK
trans-o-flex Austria GmbH, Wien	100,00	VK
24-VIP d.o.o., Sarajevo	100,00	VK
City Express Montenegro d.o.o, Podgorica	100,00	VK
Post sechs Beteiligungs GmbH, Wien	100,00	VK
Post sieben Beteiligungs GmbH, Wien	100,00	VK
Post acht Beteiligungs GmbH, Wien	100,00	VK
Post neun Beteiligungs GmbH, Wien	100,00	VK

Name und Sitz des Unternehmens	Anteil %	Konsoli dierungsart
Post zehn Beteiligungs GmbH, Wien	100,00	VK
trans-o-flex Deutschland
trans-o-flex Logistics Group GmbH, Weinheim	100,00	VK
trans-o-flex GmbH, Weinheim	100,00	VK
trans-o-flex Verwaltungs GmbH, Weinheim	100,00	VK
trans-o-flex Schnell-Lieferdienst GmbH & Co KG, Weinheim	100,00	VK
trans-o-flex Transport Logistik GmbH, Weinheim	100,00	VK
trans-o-flex Customer-Service GmbH, Weinheim	100,00	VK
trans-o-flex Linienverkehr GmbH, Weinheim	100,00	VK
trans-o-flex Logistik Service GmbH, Weinheim	100,00	VK
trans-o-flex Admin-Service GmbH, Weinheim	100,00	VK
trans-o-flex IT-Service GmbH, Weinheim	100,00	VK
ThermoMed Verwaltungs GmbH, Weinheim	100,00	VK
trans-o-flex ThermoMed GmbH & Co KG, Weinheim	100,00	VK
trans-o-flex Accounting Service GmbH, Weinheim	100,00	VK
trans-o-flex Billing Service GmbH, Weinheim	100,00	VK
trans-o-flex ThermoMed Austria GmbH, Frankenburg/a.H.	100,00	VK
trans-o-flex Belgium Real Estate B.V.B.A., Turnhout	100,00	VK
LogIn Service d.o.o., Sarajevo	100,00	VK
Distributions GmbH Bergkirchen, Bergkirchen	100,00	VK
MEILLERGHP
MEILLERGHP GmbH, Schwandorf1	65,00	EQ
MEILLERGHP CZ s.r.o., Nyrany1	65,00
MEILLERGHP a.s., Pilsen1	65,00
MEILLERGHP s.a.r.l., Versailles1	65,00
Mailstep a.s., Prag1	65,00
GHP Direct France s.a.r.l., Le Chesnay1	65,00
MEILLERGHP AB, Landskrona1	65,00
MEILLERGHP sp. z o.o., Kraków1	65,00
Kolos Marketing s.r.o., Nyrany1	58,50
Kolos Marketing s.r.o., Nyrany	10,00	EQ
D2D – direct to document GmbH, Wien	30,00	EQ
FEIPRO Vertriebs GesmbH, Gaweinstal	50,00	EQ
media.at GmbH, Wien	20,45	EQ
Eurodis GmbH, Weinheim	39,80	EQ
M&BM Express OOD, Sofia	26,00	EQ
ADELHEID GmbH, Berlin	35,19	EQ
OMNITEC Informationstechnologie-Systemservice GmbH, Wien	50,00	KK

1 Das Ergebnis aus at equity konsolidierten Unternehmen der MEILLERGHP GmbH entspricht dem anteiligen Konzernjahresergebnis des MEILLERGHP Konzerns und beinhaltet anteilig das Jahresergebnis der Tochtergesellschaften.

VK – Vollkonsolidierung, EQ – Equity-Konsolidierung, KK – keine Konsolidierung wegen Unwesentlichkeit

Die trans-o-flex-Gesellschaften mit Sitz in Deutschland machen Gebrauch von der gesetzlichen Befreiung der Offenlegung gemäß §§ 264 Abs. 3, 264 b dHGB.

9.8 EREIGNISSE NACH DEM BILANZSTICHTAG

Mit 1. Februar 2013 hat der Österreichische Post Konzern die restlichen 50% der Anteile an der FEIPRO Vertriebs GmbH erworben. Ab diesem Tag wird die Gesellschaft als vollkonsolidierte Gesellschaft in den Konzernabschluss einbezogen.

Mit 31. Jänner 2013 ist der Verzicht auf die Optionsausübung betreffend dem weiteren Erwerb von 25% der Anteile an der M&BM Express OOD ausgelaufen. Somit ist ab 1. Februar 2013 die Option, weitere 25% der Anteile der Gesellschaft zu erwerben, ausübbar. Die Option wurde bis dato noch nicht ausgeübt.

Der Vorstand der Österreichischen Post AG hat den geprüften Konzernabschluss zum 31. Dezember 2012 am 28. Februar 2013 zur Weitergabe an den Aufsichtsrat freigegeben. Der Aufsichtsrat hat die Aufgabe, den Konzernabschluss zu prüfen und zu erklären, ob er den Konzernabschluss billigt.

Wien, am 28. Februar 2013

Dipl.-Ing. Dr. Georg Pölzl Dipl.-Ing. Walter Oblin Vorstandsvorsitzender Vorstandsmitglied Generaldirektor Finanzen

Vorstandsmitglied Vorstandsmitglied Brief, Werbepost & Filialen Paket & Logistik

Der Vorstand

Dipl.-Ing. Walter Hitziger Dipl.-Ing. Peter Umundum

ERKLÄRUNG ALLER GESETZLICHEN VERTRETER GEMÄSS § 82 ABS. 4 Z3 BÖRSEG

Als gesetzliche Vertreter der Österreichischen Post AG bestätigen wir nach bestem Wissen, dass der im Einklang mit den maßgebenden Rechnungslegungsstandards aufgestellte Konzernabschluss zum 31. Dezember 2012 ein möglichst getreues Bild der Vermögens-, Finanz- und Ertragslage des Konzerns vermittelt, dass der Konzernlagebericht den Geschäftsverlauf, das Geschäftsergebnis und die Lage des Konzerns so darstellt, dass ein möglichst getreues Bild der Vermögens-, Finanz- und Ertragslage des Konzerns entsteht, und dass der Konzernlagebericht die wesentlichen Risiken und Ungewissheiten beschreibt, denen der Konzern ausgesetzt ist.

Wien, am 28. Februar 2013

Dipl.-Ing. Dr. Georg Pölzl Dipl.-Ing. Walter Oblin Vorstandsvorsitzender Vorstandsmitglied Generaldirektor Finanzen

Vorstandsmitglied Vorstandsmitglied Brief, Werbepost & Filialen Paket & Logistik

Der Vorstand

Dipl.-Ing. Walter Hitziger Dipl.-Ing. Peter Umundum

BESTÄTIGUNGSVERMERK

Bericht zum Konzernabschluss

Wir haben den beigefügten Konzernabschluss der Österreichische Post AG, Wien, für das Geschäftsjahr vom 1. Jänner 2012 bis zum 31. Dezember 2012 geprüft. Dieser Konzernabschluss umfasst die Konzern bilanz zum 31. Dezember 2012, die Konzern-Gewinn- und Verlustrechnung und Gesamtergebnisrechnung, die Konzerngeldflussrechnung und die Konzern-Eigenkapitalveränderungsrechnung für das am 31. Dezember 2012 endende Geschäftsjahr sowie den Konzernanhang.

Verantwortung der gesetzlichen Vertreter für den Konzernabschluss und für die Buchführung

Die gesetzlichen Vertreter der Gesellschaft sind für die Konzernbuchführung sowie für die Aufstellung des Konzernabschlusses verantwortlich, der ein möglichst getreues Bild der Vermögens-, Finanz- und Ertragslage des Konzerns in Übereinstimmung mit den International Financial Reporting Standards (IFRSs), wie sie in der EU anzuwenden sind, vermittelt. Diese Verantwortung beinhaltet: Gestaltung, Umsetzung und Aufrechterhaltung eines internen Kontrollsystems, soweit dieses für die Aufstellung des Konzernabschlusses und die Vermittlung eines möglichst getreuen Bildes der Vermögens-, Finanz- und Ertragslage des Konzerns von Bedeutung ist, damit dieser frei von wesentlichen Fehldarstellungen ist, sei es aufgrund von beabsichtigten oder unbeabsichtigten Fehlern; die Auswahl und Anwendung geeigneter Bilanzierungs- und Bewertungsmethoden; die Vornahme von Schätzungen, die unter Berücksichtigung der gegebenen Rahmenbedingungen angemessen erscheinen.

Verantwortung des Abschlussprüfers und Beschreibung von Art und Umfang der gesetzlichen Abschlussprüfung

Unsere Verantwortung besteht in der Abgabe eines Prüfungsurteils zu diesem Konzernabschluss auf der Grundlage unserer Prüfung. Wir haben unsere Prüfung unter Beachtung der in Österreich geltenden gesetzlichen Vorschriften und der vom International Auditing and Assurance Standards Board (IAASB) der International Federation of Accountants (IFAC) herausgegebenen International Standards on Auditing (ISAs) durchgeführt.

Diese Grundsätze erfordern, dass wir die Standesregeln einhalten und die Prüfung so planen und durchführen, dass wir uns mit hinreichender Sicherheit ein Urteil darüber bilden können, ob der Konzernabschluss frei von wesentlichen Fehldarstellungen ist.

Eine Prüfung beinhaltet die Durchführung von Prüfungshandlungen zur Erlangung von Prüfungsnachweisen hinsichtlich der Beträge und sonstigen Angaben im Konzernabschluss.

Die Auswahl der Prüfungshandlungen liegt im pflichtgemäßen Ermessen des Abschlussprüfers unter Berücksichtigung seiner Einschätzung des Risikos eines Auftretens wesentlicher Fehldarstellungen, sei es aufgrund von beabsichtigten oder unbeabsichtigten Fehlern.

Bei der Vornahme dieser Risikoeinschätzung berücksichtigt der Abschlussprüfer das interne Kontrollsystem, soweit es für die Aufstellung des Konzernabschlusses und die Vermittlung eines möglichst getreuen Bildes der Vermögens-, Finanz- und Ertragslage des Konzerns von Bedeutung ist, um unter Berücksichtigung der Rahmenbedingungen geeignete Prüfungshandlungen festzulegen, nicht jedoch um ein Prüfungsurteil über die Wirksamkeit der internen Kontrollen des Konzerns abzugeben.

Die Prüfung umfasst ferner die Beurteilung der Angemessenheit der angewandten Bilanzierungs- und Bewertungsmethoden und der von den gesetzlichen Vertretern vorgenommenen wesentlichen Schätzungen sowie eine Würdigung der Gesamtaussage des Konzernabschlusses. Wir sind der Auffassung, dass wir ausreichende und geeignete Prüfungsnachweise erlangt haben, sodass unsere Prüfung eine hinreichend sichere Grundlage für unser Prüfungsurteil darstellt.

Prüfungsurteil

Unsere Prüfung hat zu keinen Einwendungen geführt. Aufgrund der bei der Prüfung gewonnenen Erkenntnisse entspricht der Konzernabschluss nach unserer Beurteilung den gesetzlichen Vorschriften und vermittelt ein möglichst getreues Bild der Vermögens- und Finanzlage des Konzerns zum 31. Dezember 2012 sowie der Ertragslage des Konzerns und der Zahlungsströme des Konzerns für das Geschäftsjahr vom 1. Jänner 2012 bis zum 31. Dezember 2012 in Übereinstimmung mit den International Financial Reporting Standards (IFRSs), wie sie in der EU anzuwenden sind.

Aussagen zum Konzernlagebericht

Der Konzernlagebericht ist aufgrund der gesetzlichen Vorschriften darauf zu prüfen, ob er mit dem Konzernabschluss in Einklang steht und ob die sonstigen Angaben im Konzernlagebericht nicht eine falsche Vorstellung von der Lage des Konzerns erwecken. Der Bestätigungsvermerk hat auch eine Aussage darüber zu enthalten, ob der Konzernlagebericht mit dem Konzernabschluss in Einklang steht und ob die Angaben nach § 243a UGB zutreffen.

Der Konzernlagebericht steht nach unserer Beurteilung in Einklang mit dem Konzernabschluss. Die Angaben gemäß § 243a UGB sind zutreffend.

Wien, am 28. Februar 2013

Deloitte Audit Wirtschaftsprüfungs GmbH

Wirtschaftsprüfer Wirtschaftsprüfer

Mag. Walter Müller e. h. Mag. Josef Spadinger e. h.

Die Veröffentlichung oder Weitergabe des Konzernabschlusses mit unserem Bestätigungsvermerk darf nur in der von uns bestätigten Fassung erfolgen. Dieser Bestätigungsvermerk bezieht sich ausschließlich auf den deutschsprachigen und vollständigen Konzernabschluss samt Konzernlagebericht. Für abweichende Fassungen sind die Vorschriften des § 281 Abs 2 UGB zu beachten.

GLOSSAR / STICHWORTVERZEICHNIS

GLOSSAR

Capital Employed

• Immaterielle Vermögenswerte und Firmenwerte
• • Sachanlagen
• • Als Finanzinvestitionen gehaltene Immobilien
• • Anteile an at equity konsolidierten Unternehmen
• • Anteile an nicht konsolidierten Unternehmen
• • Vorräte
• • Forderungen
• • Zur Veräußerung gehaltene langfristige Vermögenswerte
• Unverzinsliches Fremdkapital
• = Capital Employed

Earnings before Interest and Taxes (EBIT)

Ergebnis vor Zinsen und Steuern; entspricht dem Ergebnis der betrieblichen Tätigkeit zuzüglich des Ergebnisses aus at equity konsolidierten Unternehmen.

EBIT-Marge

EBIT im Verhältnis zum Umsatz.

Earnings before Interest, Taxes, Depreciation and Amortisation (EBITDA)

Ergebnis vor Zinsen, Steuern und Abschreibungen; entspricht dem EBIT zuzüglich der Abschreibungen.

EBITDA-Marge

EBITDA im Verhältnis zum Umsatz.

Earnings before Taxes (EBT)

Ergebnis vor Steuern.

Eigenkapitalquote

Eigenkapital im Verhältnis zum Gesamtkapital (Bilanzsumme).

STICHWORTVERZEICHNIS

Akquisitionen 23, 30 Aktionärsstruktur 9 Aufsichtsrat 12ff, 18f Ausblick 36ff Ausschüsse des Aufsichtsrats 13 BAWAG P.S.K. 26, 30, 51 Bestätigungsvermerk 118

Bilanz 3, 48 Cashflow 3, 29 Cashflow-Statement 49 Corporate Governance 8ff Dividende 3, 7, 37 Division Brief, Werbepost & Filialen 34

Division Paket & Logistik 35 EBIT 3, 4 EBITDA 3, 4 Eigenkapital 3, 50 Elektronische Substitution 23, 36 Ergebnis je Aktie 3, 4, 25 Gewinn- und Verlustrechnung 3, 46 Hauptversammlung 12ff Investitionen 30 Kennzahlen 3f, 127f Kerngeschäft 36, 40, 70 Kolportaz. Rzetelny 23, 53f Liberalisierung 38 Liquidität 29

Eigenkapitalrentabilität (ROE)

Ergebnis nach Ertragsteuern im Verhältnis zum Eigenkapital (ohne aufgegebene Geschäftsbereiche) zum 1. Jänner abzüglich geflossener Dividende; drückt die Ertragskraft des Unternehmens aus.

Ergebnis je Aktie

Periodenergebnis dividiert durch die durchschnittliche Anzahl der Aktien.

Free Cashflow

Cashflow aus Geschäftstätigkeit zuzüglich des Cashflow aus Investitionstätigkeit. Der Free Cashflow zeigt, in welchem Umfang flüssige Mittel zur Bedienung des zu verzinsenden Kapitals zur Verfügung stehen.

IFRS

International Financial Reporting Standards; internationale Rechnungslegungsstandards.

Nettofinanzüberschuss bzw. Nettofinanzverschuldung

Finanzverbindlichkeiten

• • andere verzinsliche Verbindlichkeiten
• • Sozialkapital
• • Andere verzinsliche Rückstellungen
• = Verzinsliches Fremdkapital
• Finanzinvestitionen in Wertpapiere
• Andere Finanzanlagen und verzinsliche Forderungen
• Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente
• = Verzinsliche Aktiva
• = Nettofinanzüberschuss bzw. Nettofinanzverschuldung

Return on Capital Employed (ROCE)

EBIT im Verhältnis zum durchschnittlichen Capital Employed.

Mitarbeiter 32 M&BM Express 23, 33, 53 Nettoverschuldung 128 Nettofinanzverschuldung/ EBITDA 3, 29 Paketvolumen 22

Periodenergebnis 3, 25, 27 Personalaufwand 25, 46, 74f Post-Aktie 3f, 129f Post Partner 24f Postmarkt 38f Risikomanagement 37ff

Strategie 40 Systemlogistik Distribution 23, 36, 53 trans-o-flex 23, 53, 57 Umsatz 3, 6f Umwelt 32

Universaldienst 38f Vergütung 15, 65 Vorstand 6f, 10ff Wertschöpfung 39 Zustellgeschwindigkeit 31

GESCHICHTE DER POST

1490	Erste standardisierte Postverbindung Europas zwischen Innsbruck und Mechelen (Belgien)
1750	Ab Mitte des 18. Jahrhunderts regelmäßig Postkutschenverkehr
1787	Erstmalige Verwendung von Orts- und Tagesstempeln
1817	Neuordnung des Portoentrichtungssystems, Einführung der Briefkästen
1850	Einführung der Briefmarken, Beginn des Transports von Postsendungen per Bahn
1863	Internationale Postkonferenz in Paris – Richtlinien für den Abschluss internationaler Postverträge
1869	Erste Postkarten, eine Erfindung aus Österreich, gelangen in Umlauf
1874	Gründung des Weltpostvereins
1875	Erfindung und Inbetriebnahme einer pneumatischen Rohrpostanlage in Wien
1916	Erste Hausbriefkästen in Österreich
1918	Weltweit erster ziviler Flugpostdienst in Österreich
1928	Einführung Hausbriefkästen/-fachanlagen
1938	Eingliederung in die Deutsche Reichspost
1945	Wiederaufnahme des österreichischen Postdienstes Reorganisation und Wiederaufbau des österreichischen Postnetzes
1957	Einführung von Landbriefträgerabgabekästen, Inbetriebnahme einer mechanischen Paketverteilanlage im Postamt Wien 101 (Westbahnhof)
1959	Inbetriebnahme einer mechanischen Briefverteil- und Beutelstückförder- und -verteilanlage im Postamt Wien 101 (Westbahnhof)
1966	Etablierung des Postleitzahlensystems
1986	Express Mail Service (EMS) als neues Service mit prioritärer Behandlung für Briefe und Pakete
1996	Gründung der Post und Telekom Austria
1999	Rechtliche Verselbstständigung der Österreichischen Post AG (für Post und Postbus) Gezielte Investitionen in Modernisierung der Logistikinfrastruktur
2000	Abspaltung des Geschäftszweigs Postbus an die ÖIAG
2001	Akquisition feibra Österreich (unadressierte Werbesendungen)
2002	Akquisition der slowakischen Paketgesellschaften Slovak Parcel Service (SPS) und In-Time
2003	Übernahme der kroatischen Overseas Trade
2005	Erwerb von feibra Ungarn (unadressierte Werbesendungen) Aufstockung des Anteils an feibra Österreich (unadressierte Werbesendungen) auf 100%
2006	Börsegang an der Wiener Börse – 49% Streubesitz Akquisition von Kolos, Slowakei (Werbesendungen); Wiener Bezirkszeitung, Österreich (Medienpost); Weber Escal, Kroatien (Werbesendungen); trans-o-flex, Deutschland (B2B-Speziallogistik)
2007	Weitere Akquisitionen und Erschließung von Nischen: Übernahme von Weber Escal, Kroatien (Direct Marketing); Scanpoint Europe, Deutschland (Dokumenten-Digitalisierung); Road Parcel Logistics und Merland Expressz, Ungarn (Paketmarkt); Scherübl Transport, Österreich (Pharmatransporte); meiller direct, Deutschland (Direct Marketing); VOP und DHL EXPRESS DDS, Belgien und Niederlande (Paketgeschäft); ST Media, Kroatien (unadressierte Werbesendungen); City Express, Serbien und Montenegro (Paket geschäft); Beteiligung an BAWAG P.S.K.

2008	Integration bestehender Gesellschaften und selektive Akquisitionen: 24VIP, Bosnien-Herzegowina (Paketgeschäft); Cont-Média, Kroatien (Direct Marketing); HSH Holding, Belgien (Paketgeschäft)
2009	Postmarktgesetz definiert Rahmenbedingungen für Liberalisierung des Briefmarktes Akquisition von Rhenus Life Science, Deutschland (Pharmalogistik) Neuer Kollektivvertrag für neu eintretende Mitarbeiter
2010	Erhöhung des Anteils an der EBPP Electronic Bill Presentment and Payment GmbH, einem führenden Unternehmen in der elektronischen Rechnungslegung, von 40% auf nunmehr 100%, Einbringung des Direct-Mail-Produzenten meiller direct in ein Joint Venture mit der Schweizerischen Post: am neu entstandenen Unternehmen MEILLERGHP hält die Österreichische Post 65%
2011	Vollständige Liberalisierung des österreichischen Briefmarkts ab 1. Jänner 2011 Umbenennung der 100%-Tochtergesellschaft EBPP Electronic Bill Presentment and Payment GmbH in Online Post Austria GmbH, Übernahmen eines 26%-Anteils an der rumänischen PostMaster s.r.l.
2012	Übernahme des österreichischen Fulfillment-Spezialisten Systemlogistik Distribution GmbH sowie des polnischen Marktführers im Bereich unadressierter Sendungen Kolportaz. Rzetelny sp. z o.o.; Kauf eines 26%-Anteils an M&BM Express OOD, Bulgarien und Erhöhung der Beteiligung an PostMaster s.r.l., Rumänien auf 100%; Abgabe der Tochtergesellschaften der trans-o-flex in Belgien und den Niederlanden

2012 IM ÜBERBLICK

Jänner

Gründung des neuen Geschäftsbereichs Post Logistik Services (PLS) in der Division Paket & Logistik. Neben dem klassischen Paketgeschäft werden zusätzlich innovative Mehrwert-Logistikdienstleistungen angeboten.

März

Veräußerung der Tochtergesellschaften der trans-o-flex Gruppe in Belgien und den Niederlanden an PostNL.

April

Durch die Forcierung der Briefwahl wird die Teilnehmerzahl an der Hauptversammlung verdoppelt – allen Tagesordnungspunkten wird zugestimmt, als Dividende wird die vom Vorstand vorgeschlagene Ausschüttung von 1,70 EUR pro Aktie bestätigt.

Die Post gibt die Übernahme des österreichischen Fulfillment-Spezialisten Systemlogistik Distribution GmbH bekannt. Dadurch wird das Serviceangebot entlang der Wertschöpfungskette der Kunden bedeutend erweitert.

Mai

Im Briefbereich werden zwei Akquisitionen in Zukunftsmärkten Südost- und Osteuropas getätigt – so erfolgte sowohl die Übernahme von 100% der Kolportaz . Rzetelny sp. z o.o., des polnischen Marktführers in der Zustellung unadressierter Sendungen, als auch der Erwerb eines 26%-Anteils am bulgarischen Unternehmen M&BM Express OOD.

Einigung auf ein neues Arbeitszeitmodell für die Brief-Zustellung, welches ab 1. Jänner 2013 in Kraft tritt.

Die Post eröffnet in Wien ihre erste Filiale in neuem Design, das eine umfangreiche Weiterentwicklung des bisherigen Filialkonzepts verkörpert und ein neues Einkaufs- und Dienstleistungserlebnis vermittelt.

Juni

IPC verlängert das Zertifikat "Exzellenz im Management und in der Bearbeitung von internationalen Briefsendungen".

Juli

Dipl.-Ing. Walter Oblin folgt Mag. Dr. Rudolf Jettmar als CFO der Österreichischen Post AG nach, der aufgrund seines Pensionsantritts mit 30. Juni 2012 aus dem Vorstand der Österreichischen Post ausscheidet.

September

Die Österreichische Post wird im Rahmen des trend Austrian Annual Reporting Award unter allen börsen otierten Unternehmen Österreichs für das beste Berichtswesen ausgezeichnet.

Ein wesentliches Etappenziel in der Filialoffensive von BAWAG P.S.K. und der Österreichischen Post ist erreicht – der 400ste Standort im Rahmen der Umsetzung des gemeinsamen Filialkonzepts wird in Wien eröffnet.

Oktober

Ing. Rudolf Kemler wird im Rahmen einer außerordentlichen Hauptversammlung in den Aufsichtsrat der Österreichischen Post AG gewählt und übernimmt dessen Vorsitz.

Die Österreichische Post wird im Rahmen des 25. Kongresses der Universal Postal Union (UPU) in Doha/ Katar in das Postal Operational Council (POC) gewählt.

November

Die Österreichische Post übernimmt die verbleibenden 74% an der rumänischen Firma PostMaster s.r.l., der Nummer 1 unter den alternativen Postdienstleistern in Rumänien.

ADRESSEN VON TOCHTERGESELLSCHAFTEN

Österreichische Post AG Haidingergasse 1 1030 Wien, Österreich T: +43 (0) 577 67 0 I: www.post.at

Austrian Post International

Deutschland GmbH Koblenzer Straße 112 53177 Bonn T: +49 (0) 228 932949 0 I: www.austrianpost.de

City Express d.o.o.

Kumodraška 240 11000 Belgrad, Serbien T: +381 (11) 3093 000 I: www.cityexpress.rs

City Express Montenegro d.o.o.

Branka Radicevica 12 81000 Podgorica, Crna Gora, Montenegro T: +382 (20) 628 818 I: www.cityexpress.me

feibra GmbH

Altmannsdorfer Straße 329 1230 Wien, Österreich T: +43 (0) 166 130 0 I: www.feibra.at

feibra kft

Késmárk u. 14/b. 1158 Budapest, Ungarn T: +36 (0) 61 340 99 21 I: www.feibra.hu

In Time s.r.o.

Senecká cesta 1 90028 Ivanka pri Dunaji, Slowakei T: +421 (2) 16 160 I: www.intime.sk

Kolos s.r.o.

Senecká cesta 1 90028 Ivanka pri Dunaji, Slowakei T: +421 (0) 265 316 504 I: www.kolos.sk

Kolportaz. Rzetelny sp. z o.o.

ul. Malborska 130 30-624 Kraków, Polen T: +48 (0) 12 619 98 00 I: www.kolportaz-rzetelny.pl

MEILLERGHP GmbH

Gutenbergstraße 1-5 92421 Schwandorf, Deutschland T: +49 (0) 9431 620 114 I: www.meillerghp.com

M&BM Express OOD

Business centre "Bulgaria" 146B "Vitosha" Blvd, fl. 5 1463 Sofia, Bulgarien T: +359 (0) 2 805 1715 I: www.mbm-express.com

Overseas Trade Co.Ltd. d.o.o.

Zastavnice 38a 10251 Hrvatski Leskovac, Kroatien T: +385 (0) 460 70 00 I: www.overseas.hr

Post d.o.o.

Zastavnice 38a 10251 Hrvatski Leskovac, Kroatien T: +385 (0) 161 75 100 I: www.post.hr

Post Immobilien GmbH

Haidingergasse 1 1030 Wien, Österreich T: +43 (0) 577 67 0 I: www.postimmobilien.at

PostMaster s.r.l.

Str. Transilvaniei 64, Sector 1 010799 Bukarest, Rumänien T: +40 (0) 213 353 308 I: www.post-master.ro

Post.Wertlogistik GmbH

Steinheilgasse 1 1210 Wien, Österreich T: +43 (0) 577 67 39026

Scanpoint GmbH

Haidingergasse 1 1030 Wien, Österreich T: +43 (0) 1 512 21 21 0 I: www.scanpoint.eu

ThermoMed Austria GmbH

Hondastraße 1 2351 Wiener Neudorf, Österreich T: +43 (0) 2236 677 194 0 I: www.thermomed.de Slovak Parcel Service s.r.o.

Senecká cesta 1 90028 Ivanka pri Dunaji, Slowakei T: +421 (2) 48 707 211 I: www.sps-sro.sk

Systemlogistik Distribution GmbH

Czeija-Nissl-Gasse 8 1210 Wien T: +43 (0) 1 278 36 11 I: www.systemlogistik.at

trans-o-flex Hungary Kft.

Európa út 12 1239 Budapest, Ungarn T: +36 (1) 8777 400 I: www.tof.hu

trans-o-flex Logistics Group GmbH

Hertzstraße 10 69469 Weinheim, Deutschland T: +49 (0) 6201 988 0 I: www.trans-o-flex.de

Weber Escal d.o.o.

Zastavnice 38a 10251 Hrvatski Leskovac, Kroatien T: +385 (0) 16175 111 I: www.weber-escal.com

24VIP Logistics Services d.o.o.

Tresnje 1 71000 Sarajewo, Bosnien-Herzegowina T: +387 (33) 764 425 I: www.24vip.net

Österreichische Post AG

Unternehmenszentrale Haidingergasse 1 1030 Wien T: +43 (0) 577 67 0 E: info@post.at I: www.post.at

Investor Relations

Dipl.-Ing. Harald Hagenauer T: +43 (0) 577 67 30401 F: +43 (0) 577 67 30409 E: investor@post.at I: www.post.at/ir

Unternehmenskommunikation

Mag. Manuela Bruck T: +43 (0) 577 67 24099 F: +43 (0) 577 67 28039 E: info@post.at I: www.post.at/pr

Geschäftskunden

T: 0800 212 212 www.business.post.at Privatkunden Post-Kundenservice¹ T: 0810 010 100

EMS- und Paket-Auskunft¹ T: 0810 010 100

Briefmarkensammlerservice¹ T: 0800 100 197 I: www.philatelie.at

Postfiliale I: www.post.at/filialfinder

Persönliche Briefmarke I: www.meine-marke.at

Österreichische Post Online-Geschäftsbericht 2012 www.post.at/gb2012

CSR – Nachhaltigkeit www.post.at/csr www.post.at/co2neutral

Wenn Sie mehr über die Österreichische Post wissen wollen (Geschäftsberichte, Quartalsberichte etc.), haben Sie die Möglichkeit, sich auf unseren Verteiler setzen zu lassen: T: +43 (0) 577 67 30401 E: investor@post.at I: www.post.at/ir

1 Für Österreich

KENNZAHLENÜBERBLICK 2003–2012

Gewinn- und Verlustrechnung		20031 IFRS	20041 IFRS	2005 IFRS	2006 IFRS	2007 IFRS	2008 IFRS	2009 IFRS	2010 IFRS	20112 IFRS	20122 IFRS
Umsatzerlöse	Mio EUR	1.585,2	1.654,4	1.701,6	1.736,7	2.315,7	2.441,4	2.356,9	2.253,1	2.348,7	2.366,1
Sonstige betriebliche Erträge	Mio EUR	71,7	73,0	52,9	58,8	72,6	81,0	89,6	90,5	74,6	72,0
Materialaufwand und Aufwand für bezogene
Leistungen	Mio EUR	–228,8	–241,8	–241,9	–258,0	–692,2	–778,2	–766,1	–771,0	–759,8	–766,9
Personalaufwand	Mio EUR	–1.020,7	–1.046,6	–1.064,0	–1.063,0	–1.120,4	–1.119,2	–1.139,3	–1.120,7	–1.050,8	–1.091,4
Sonstige betriebliche Aufwendungen	Mio EUR	–250,6	–236,7	–223,5	–243,9	–284,0	–304,5	–277,0	–288,8	–320,0	–294,8
Ergebnis aus assoziierten Unternehmen	Mio EUR	0,9	0,7	–1,3	1,1	0,9	1,2	5,1	1,0	–10,8	–13,9
Ergebnis vor Zinsen, Steuern und Abschrei
bungen (EBITDA)	Mio EUR	157,7	203,1	223,8	231,7	292,7	321,7	269,2	262,1	281,9	271,2
EBITDA-Marge	%	9,9%	12,3%	13,2%	13,3%	12,6%	13,2%	11,4%	11,1%	11,3%	11,5%
Abschreibungen	Mio EUR	–129,6	–120,9	–120,8	–108,4	–130,0	–152,2	–119,8	–105,2	–114,4	–88,8
Ergebnis vor Zinsen und Steuern (EBIT)	Mio EUR	28,1	82,2	103,0	123,3	162,8	169,5	149,4	156,9	167,5	182,4
EBIT-Marge	%	1,8%	5,0%	6,1%	7,1%	7,0%	6,9%	6,3%	6,7%	7,1%	7,7%
Sonstiges Finanzergebnis	Mio EUR	–2,5	–5,4	–2,1	7,2	2,1	–11,3	–24,6	–8,2	–5,2	–30,8
Ergebnis vor Steuern (EBT)	Mio EUR	25,6	76,7	100,9	130,5	164,9	158,2	124,8	148,7	162,3	151,6
Ertragsteuern	Mio EUR	–10,8	–29,9	–10,9	–30,8	–42,2	–39,3	–45,1	–30,3	–39,1	–28,4
Ergebnis aufgegebene Geschäftsbereiche	Mio EUR	2,1	3,2	9,8	–	–	–	–	–	–	–
Periodenergebnis	Mio EUR	16,9	50,0	99,9	99,8	122,6	118,9	79,7	118,4	123,2	123,2
Ergebnis je Aktie3	EUR	0,21	0,71	1,43	1,43	1,75	1,71	1,18	1,75	1,82	1,82
Mitarbeiter (Periodendurch schnitt, Vollzeit kräfte)		27.713	26.342	25.192	24.456	25.764	27.002	25.921	24.969	23.369	23.181

1 Bereinigt um Versicherungssparte (Postversicherung AG)

2 Vorzeitige Anwendung des IAS 19 (revised)

3 Bezogen auf 70.000.000 Stück Aktien, 2008 auf 69.505.601 ab 2009 bezogen auf 67.552.638 Stück Aktien

Cashflow		20031 IFRS	20041 IFRS	2005 IFRS	2006 IFRS	2007 IFRS	2008 IFRS	2009 IFRS	2010 IFRS	20112 IFRS	20122 IFRS
Cashflow aus dem Ergebnis vor Steuern	Mio EUR	–	250,5	316,9	327,1	328,5	278,3	220,7	196,0	290,6	306,4
Cashflow aus dem Ergebnis	Mio EUR	127,6	263,7	283,1	277,6	292,4	237,0	195,8	134,1	248,6	254,6
Cashflow aus Geschäftstätigkeit	Mio EUR	145,0	223,8	298,0	238,0	295,9	233,4	230,0	178,9	228,2	246,7
Cashflow aus der Investitions tätigkeit	Mio EUR	–44,4	–125,5	–92,6	–142,6	–142,4	–23,1	6,9	–25,3	–65,8	–115,4
Free Cashflow	Mio EUR	–	–	–	95,4	153,4	210,3	236,9	153,6	162,5	131,3
Dividenden ausschüttung3	Mio EUR	36	40	40	70	168,0	168,9	101,3	108,1	114,8	121,64
Bilanz
Bilanzsumme	Mio EUR	1.617,9	1.795,7	1.563,0	1.901,6	2.058,6	1.874,6	1.775,3	1.715,1	1.668,3	1.700,8
Langfristiges Vermögen	Mio EUR	1.021,7	1.011,4	997,4	1.272,9	1.361,9	1.252,1	1.141,3	1.067,6	1.005,1	1.047,6
Kurzfristiges Vermögen	Mio EUR	287,4	393,7	542,6	614,9	694,3	622,5	634,0	647,5	660,4	653,2
Eigenkapital	Mio EUR	698,9	712,5	762,1	821,4	874,3	741,5	673,7	690,8	702,0	708,6
Langfristige Verbindlichkeiten	Mio EUR	218,2	287,5	361,3	564,0	598,0	551,8	514,0	479,4	452,9	445,2
Kurzfristige Verbindlichkeiten	Mio EUR	405,2	421,0	439,6	516,2	586,3	581,3	587,6	544,9	502,8	547,0
Verzinsliches Fremdkapital	Mio EUR	–	293,1	369,1	607,6	711,5	655,9	629,5	540,3	471,6	462,1

Verzinsliche Aktiva Mio EUR – 196,6 397,1 433,7 538,1 385,8 398,3 413,7 410,1 393,6

-überschuss Mio EUR – –96,5 28,0 –173,9 –173,4 –270,2 –231,2 –126,6 –61,5 –68,5 Net Debt/EBITDA – 0,48 –0,13 0,75 0,59 0,84 0,86 0,48 0,22 0,25 Eigenkapitalquote % 43,2% 39,7% 48,8% 43,2% 42,5% 39,6% 38,0% 40,3% 42,1% 41,7%

bilität (ROE) % 2,5% 7,2% 13,6% 13,8% 16,3% 16,8% 13,9% 20,7% 21,1% 21,0% Capital Employed Mio EUR – 796,2 694,3 935,0 992,2 952,5 861,7 767,5 708,9 713,2 Gearing Ratio Mio EUR – – – – – 36,4% 34,3% 18,3% 8,8% 9,7%

Employed (ROCE) % – 10,2% 13,8% 15,1% 16,9% 17,4% 16,5% 19,3% 22,7% 25,6%

1 Bereinigt um Versicherungssparte (Postversicherung AG)

2 Vorzeitige Anwendung des IAS 19 (Revised)

3 Auszahlung der Dividende im Folgejahr

4 Vorschlag an die Hauptversammlung am 18. April 2013

Nettoverschuldung/

Eigenkapitalrenta-

Return on Capital

FINANZKALENDER 2013

14. März 2013	Jahresergebnis 2012 (Veröffentlichung: 07:30h–07:40h)
8. April 2013	Record Date für die Teilnahme an der Hauptversammlung
18. April 2013	Hauptversammlung 2013, Wien
30. April 2013	Record Date für Dividendenzahlung
2. Mai 2013	Ex-Dividendentag und Dividendenzahltag
17. Mai 2013	Zwischenbericht 1. Quartal 2013 (Veröffentlichung: 07:30h–07:40h)
7. August 2013	Halbjahresfinanzbericht 2013 (Veröffentlichung: 07:30h–07:40h)
14. November 2013	Zwischenbericht 1. bis 3. Quartal 2013 (Veröffentlichung: 07:30h–07:40h)

ENTWICKLUNG DER POST-AKTIE (VERGLEICH 12 MONATE)

Österreichische Post (Basis 23,30 EUR; 1.1.2012–31.12.2012) ATX (relativ zur Post) Euro Stoxx Transportation (relativ zur Post)

AKTIENKENNZAHLEN

		20031	20041	2005	2006	2007	2008	2009	2010	2011	2012
Aktienkurs zum 31.12.		–	–	–	36,10	23,99	24,10	19,02	24,73	23,30	31,20
Dividende je Aktie	EUR	0,51	0,57	0,57	1,00	2,40	2,50	1,50	1,60	1,70	1,802
Total Shareholder Return	%	–	–	–	90,0%	–30,8%	10,5%	–10,7%	37,9%	0,7%	41,2%
Total Shareholder Return seit Börse gang (IPO-Preis 19,0 EUR)	%	–	–	–	90,0%	31,5%	44,7%	31,2%	69,1%	70,0%	120,5%
Marktkapitali sierung per Ende Dezember	Mio EUR	–	–	–	2.527,0	1.679,3	1.628,0	1.284,9	1.670,6	1.574,0	2.107,6

1 Bereinigt um Versicherungssparte (Postversicherung AG)

2 Vorschlag an die Hauptversammlung am 18. April 2013

Basisinformationen

AT0000APOST4
POST
POST.VI
POST AV
67.552.638 Stück
Wiener Börse
EUR 19,00
31. Mai 2006
1
Stammaktien
Kein Aktiensplit

Herausgeber und Medieninhaber

Österreichische Post AG Haidingergasse 1, 1030 Wien T: +43 (0) 577 67 0, E: info@post.at FN: 180219d, Handelsgericht Wien

Konzept, Gestaltung und Gesamtkoordination

be.public Werbung Finanzkommunikation, Wien Projektagentur Weixelbaumer, Linz

Druck

Niederösterreichisches Pressehaus, St. Pölten

Wir haben diesen Bericht mit der größtmöglichen Sorgfalt erstellt und die Daten überprüft. Rundungs-, Satz- oder Druckfehler können dennoch nicht ausgeschlossen werden. Bei der Summierung von gerundeten Beträgen und Prozentangaben können durch Verwendung automatischer Rechenhilfen rundungsbedingte Rechendifferenzen auftreten.

Dieser Bericht enthält auch zukunftsbezogene Einschätzungen und Aussagen, die wir auf Basis aller uns zum gegenwärtigen Zeitpunkt zur Verfügung stehenden Informationen getroffen haben. Diese zukunftsbezogenen Aussagen werden üblicherweise mit Begriffen wie "erwarten", "schätzen", "planen", "rechnen" etc. umschrieben. Wir weisen darauf hin, dass die tatsächlichen Gegebenheiten – und damit auch die tatsächlichen Ergebnisse – aufgrund verschiedenster Faktoren von den in diesem Bericht dargestellten Erwartungen abweichen können.

Personenbezogene Formulierungen sind geschlechtsneutral zu verstehen.

Dieser Geschäftsbericht ist auch in englischer Sprache verfügbar. Maßgeblich ist in Zweifelsfällen die deutschsprachige Version.

Redaktionsschluss: 28. Februar 2012

	ತ್ರ

	ತ್ರ

Geschä"sbericht / Österreichische Post AG / Facts & Figures

ANLAGENVERZEICHNIS

Bilanz zum 31. Dezember 2012	1
Gewinn- und Verlustrechnung f¸r das Gesch‰ftsjahr 2012	2
Anhang f¸r das Gesch‰ftsjahr 2012	3
Lagebericht f¸r das Gesch‰ftsjahr 2012	4

Anlage 1/1

BILANZ ZUM 31. DEZEMBER 2012

			31.12.2011	31.12.2012
	Aktiva		TEUR	EUR
		A. Anlagevermˆgen
	I.	Immaterielle Vermˆgensgegenst‰nde
		1. Konzessionen, gewerbliche Schutzrechte und ‰hnliche Rechte	9.256	14.195.051,61
	II.	Sachanlagen
		1. Grundst¸cke, grundst¸cksgleiche Rechte und Bauten,
		einschliefllich der Bauten auf fremdem Grund	242.755	222.412.405,26
		2. technische Anlagen und Maschinen	36.467	37.255.834,66
		3. andere Anlagen, Betriebs- und Gesch‰ftsausstattung	93.937	105.391.808,43
		4. geleistete Anzahlungen und Anlagen in Bau	5.850	10.127.843,55
			379.009	375.187.891,90
	III.	Finanzanlagen
		1. Anteile an verbundenen Unternehmen	412.699	488.136.271,28
		2. Ausleihungen an verbundene Unternehmen	54.986	42.519.080,00
		3. Beteiligungen	237	641.561,90
		4. Wertpapiere (Wertrechte) des Anlagevermˆgens	81.138	54.413.619,68
			549.061	585.710.532,86
			937.327	975.093.476,37
		B. Umlaufvermˆgen
	I.	Vorr‰te
		1. Hilfs- und Betriebsstoffe	4.015	5.153.697,00
		2. Waren	9.761	10.138.031,07
			13.776	15.291.728,07
	II.	Forderungen und sonstige Vermˆgensgegenst‰nde
		1. Forderungen aus Lieferungen und Leistungen	175.248	173.409.427,69
		2. Forderungen gegen¸ber verbundenen Unternehmen	99.374	81.155.589,60
		3. Forderungen gegen¸ber Unternehmen, mit denen
		ein Beteiligungsverh‰ltnis besteht	139	143.627,74
		4. sonstige Forderungen und Vermˆgensgegenst‰nde	22.970	23.117.810,68
			297.731	277.826.455,71
	III.	Kassenbestand, Guthaben bei Kreditinstituten	290.028	293.175.362,78
			601.535	586.293.546,56
		C. Rechnungsabgrenzungsposten	31.880	35.879.449,54
			1.570.741	1.597.266.472,47

Anlage 1/2

		31.12.2011	31.12.2012
Passiva		TEUR	EUR
A. Eigenkapital
I.	Grundkapital	337.763	337.763.190,00
II.	Kapitalr¸cklagen
	1. gebundene	12.237	12.236.810,00
	2. nicht gebundene	118.300	118.299.759,74
III.	Gewinnr¸cklagen
	1. gesetzliche R¸cklage	35.000	35.000.000,00
	2. andere R¸cklagen (freie R¸cklagen)	15.000	15.000.000,00
IV.	Bilanzgewinn,
	davon Gewinnvortrag: EUR 19.776.106,93; Vorjahr: TEUR 41.277	134.616	133.127.910,02
		652.915	651.427.669,76
	B. Unversteuerte R¸cklagen
	1. Bewertungsreserve auf Grund von Sonderabschreibungen	15.930	15.745.835,80
C. R¸ckstellungen
	1. R¸ckstellungen f¸r Abfertigungen	77.904	83.688.000,00
	2. Steuerr¸ckstellungen	11.471	10.654.000,00
	3. sonstige R¸ckstellungen	512.112	514.339.510,00
		601.487	608.681.510,00
	D. Verbindlichkeiten
	1. Verbindlichkeiten gegen¸ber Kreditinstituten	6.750	6.750.514,61
	2. erhaltene Anzahlungen auf Bestellungen	68	59.560,11
	3. Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen	123.796	146.251.114,62
	4. Verbindlichkeiten gegen¸ber verbundenen Unternehmen	64.292	73.494.946,31
	5. Verbindlichkeiten gegen¸ber Unternehmen, mit denen ein
	Beteiligungsverh‰ltnis besteht	1.985	1.554.014,58
	6. sonstige Verbindlichkeiten,	95.867	87.645.724,39
	davon aus Steuern: EUR 26.219.336,73; Vorjahr: TEUR 37.043
	davon im Rahmen der sozialen Sicherheit: EUR 19.740.368,94;
	Vorjahr: TEUR 18.386
		292.758	315.755.874,62
	E. Rechnungsabgrenzungsposten	7.650	5.655.582,29
		1.570.741	1.597.266.472,47
Haftungsverh‰ltnisse		148.448	93.377.897,83

GEWINN- UND VERLUSTRECHNUNG F‹R DAS GESCHƒFTSJAHR 2012

	2011	2012
	TEUR	EUR
1. Umsatzerlˆse	1.635.717	1.667.254.395,27
2. andere aktivierte Eigenleistungen	0	402.210,62
3. sonstige betriebliche Ertr‰ge
a) Ertr‰ge aus dem Abgang vom Anlagevermˆgen mit Ausnahme der Finanzanlagen	8.596	5.568.268,58
b) Ertr‰ge aus der Auflˆsung von R¸ckstellungen	2.249	8.587.281,51
c) ¸brige	66.799	68.309.843,09
4. Aufwendungen f¸r Material und sonstige bezogene Leistungen
a) Materialaufwand	-60.418	-58.522.516,18
b) Aufwendungen f¸r bezogene Leistungen	-219.719	-248.293.964,18
5. Personalaufwand
a) Geh‰lter	-713.916	-740.012.488,55
b) Aufwendungen f¸r Abfertigungen und Leistungen
an betriebliche Mitarbeitervorsorgekassen	-26.042	-31.577.015,40
c) Aufwendungen f¸r Altersversorgung	-158	-198.584,01
d) Aufwendungen f¸r gesetzlich vorgeschriebene Sozialabgaben sowie vom
Entgelt abh‰ngige Abgaben und Pflichtbeitr‰ge	-187.174	-205.844.750,67
e) Sonstige Sozialaufwendungen	-7.946	-8.088.880,74
6. Abschreibungen auf immaterielle Gegenst‰nde des
Anlagevermˆgens und Sachanlagen	-72.677	-60.921.911,52
davon auflerplanm‰flige Abschreibungen auf
das Anlagevermˆgen gem‰fl ß 204 Abs. 2 UGB:
EUR 2.132.025,28; Vorjahr: TEUR 10.769
7. sonstige betriebliche Aufwendungen
a) Steuern, soweit nicht vom Einkommen und Ertrag	-6.097	-5.934.126,85
b) ¸brige	-236.539	-223.601.375,40
8. Zwischensumme aus Z 1 bis 7 (Betriebsergebnis)	182.673	167.126.385,57
9. Ertr‰ge aus Beteiligungen	20.415	31.394.237,72
davon aus verbundenen Unternehmen: EUR 31.394.237,72;
Vorjahr: TEUR 20.415
10. Ertr‰ge aus anderen Wertpapieren des Finanzanlagevermˆgens	1.007	1.248.905,03
11. sonstige Zinsenertr‰ge	7.783	7.956.828,93
davon aus verbundenen Unternehmen: EUR 3.249.508,03;
Vorjahr: TEUR 2.483
12. Ertr‰ge aus dem Abgang von und der Zuschreibung zu Finanzanlagen	22	4.731.181,59
davon aus verbundenen Unternehmen: EUR 4.148.313,63;
Vorjahr: TEUR 0
13. Aufwendungen aus Finanzanlagen	-78.647	-64.497.705,77
davon Abschreibungen: EUR 64.380.705,77; Vorjahr: TEUR 77.896
davon Aufwendungen aus verbundenen Unternehmen: EUR 35.980.705,77;
Vorjahr: TEUR 77.896
14. Zinsenaufwendungen	-2.159	-2.010.250,58
davon aus verbundenen Unternehmen: EUR 1.370.359,35;
Vorjahr: TEUR 1.328
15. Zwischensumme aus Z 9 bis 14 (Finanzergebnis)	-51.579	-21.176.803,08
16. Ergebnis der gewˆhnlichen Gesch‰ftst‰tigkeit	131.094	145.949.582,49
17. Steuern vom Einkommen und Ertrag	-38.181	-32.782.387,92
18. Jahres¸berschuss	92.913	113.167.194,57
19. Auflˆsung unversteuerter R¸cklagen	425	184.608,52
20. Gewinnvortrag aus dem Vorjahr	41.277	19.776.106,93
21. Bilanzgewinn	134.616	133.127.910,02

ANHANG F‹R DAS GESCHƒFTSJAHR 2012

Inhaltsverzeichnis

1.	Grunds‰tzliche Ausf¸hrungen	7
2.	Bilanzierungs- und Bewertungsmethoden 2.1 Allgemeine Angaben 2.2 Anlagevermˆgen 2.3 Umlaufvermˆgen 2.4 R¸ckstellungen 2.5 Verbindlichkeiten 2.6 Steuerliche Verh‰ltnisse	8 8 8 9 10 10 11
3.	Erl‰uterungen zur Bilanz 3.1 Anlagevermˆgen 3.2 Forderungen und sonstige Vermˆgensgegenst‰nde 3.3 Kassenbestand, Guthaben bei Kreditinstituten 3.4 Aktive Rechnungsabgrenzungsposten 3.5 Eigenkapital 3.6 Unversteuerte R¸cklagen 3.7 R¸ckstellungen 3.8 Verbindlichkeiten 3.9 Passive Rechnungsabgrenzungsposten 3.10 Sonstige Angaben	12 12 14 15 15 16 16 17 18 18 18
4.	Erl‰uterungen zur Gewinn- und Verlustrechnung 4.1 Umsatzerlˆse 4.2 Sonstige betriebliche Ertr‰ge 4.3 Aufwendungen f¸r Material und sonstige bezogene Leistungen 4.4 Personalaufwand 4.5 Aufwendungen f¸r Abfertigungen und f¸r Altersversorgung 4.6 Sonstige betriebliche Aufwendungen 4.7 Ertr‰ge aus Beteiligungen 4.8 Aufwendungen aus Finanzanlagen 4.9 Steuern vom Einkommen	22 22 22 22 22 23 23 24 24 25
5.	Risikomanagement	26
6.	Mitglieder des Vorstands und des Aufsichtsrats	28
Best‰tigungsvermerk		30

1. Grunds‰tzliche Ausf¸hrungen

Die ÷sterreichische Post AG und ihre Tochtergesellschaften sind Dienstleistungsunternehmen im Bereich der Postbefˆrderung. Zu den Hauptgesch‰ftsbereichen der ÷sterreichischen Post AG z‰hlen die Erbringung von Leistungen des Brief- und Paketdienstes sowie die Abwicklung von Finanzgesch‰ften in Kooperation mit der BAWAG P.S.K.

Der Sitz der ÷sterreichischen Post AG befindet sich in Wien, ÷sterreich. Die Anschrift lautet: ÷sterreichische Post AG, Haidingergasse 1, 1030 Wien. Die Gesellschaft ist in das Firmenbuch beim Handelsgericht Wien (FN 180219d) eingetragen.

Die ÷sterreichische Post AG ist ein konsolidierungspflichtiges Mutterunternehmen im Sinne des ß 244 UGB und stellt gem‰fl ß 245a Abs.1 UGB ihren Konzernabschluss nach den International Financial Reporting Standards (IFRS) auf.

2. Bilanzierungs- und Bewertungsmethoden

2.1 Allgemeine Angaben

Der Jahresabschluss zum 31. Dezember 2012 wurde nach den Rechnungslegungsvorschriften des ˆsterreichischen Unternehmensgesetzbuches (UGB) in der geltenden Fassung, unter Beachtung der Grunds‰tze ordnungsgem‰fler Buchf¸hrung sowie der Generalnorm, ein mˆglichst getreues Bild der Vermˆgens-, Finanz- und Ertragslage des Unternehmens zu vermitteln, aufgestellt.

Der Jahresabschluss wurde in Euro aufgestellt. Alle Betr‰ge sind, sofern nichts anderes angef¸hrt ist, in tausend Euro (TEUR) angegeben. Bei Summierung von gerundeten Betr‰gen und Prozentangaben kˆnnen durch Verwendung automatisierter Rechenhilfen rundungsbedingte Rechendifferenzen auftreten.

F¸r die Erstellung des Jahresabschlusses wurde der Grundsatz der Vollst‰ndigkeit eingehalten. Bei der Bewertung wurde der Grundsatz der Einzelbewertung beachtet und eine Fortf¸hrung des Unternehmens unterstellt.

Dem Vorsichtsprinzip wurde Rechnung getragen, indem nur die am Abschlussstichtag verwirklichten Gewinne ausgewiesen wurden. Alle erkennbaren Risiken und drohenden Verluste wurden ber¸cksichtigt.

Die Gewinn- und Verlustrechnung wurde nach dem Gesamtkostenverfahren aufgestellt.

2.2 Anlagevermˆgen

Immaterielle Vermˆgensgegenst‰nde und Sachanlagen werden mit den Anschaffungs- bzw. Herstellungskosten, vermindert um planm‰flige Abschreibungen, angesetzt. Auflerplanm‰flige Abschreibungen werden bei voraussichtlich dauernder Wertminderung durchgef¸hrt.

Die planm‰fligen Abschreibungen werden linear unter Zugrundelegung folgender Nutzungsdauern und Abschreibungss‰tze berechnet:

	Nutzungsdauer	Abschreibungssatz
	in Jahren	in %
Immaterielle Vermˆgensgegenst‰nde	3-10	10-33
Geb‰ude	20-50	2-5
Grundst¸ckseinrichtungen	10	10
Technische Anlagen und Maschinen	8-10	10-12,5
Werkzeuge, Mess- und Pr¸fger‰te	5	20
B¸romaschinen	5-8	12,5-20
EDV- Groflrechner/Netzwerkkomponenten	5	20
EDV- Arbeitsplatzausstattung	3-4	25-33,3
Alarmanlagen	5	20
B¸roeinrichtung und Schaltermˆbel	12	8,33
Sozialeinrichtungen	8	12,5
Depotbriefk‰sten	10	10
Briefk‰sten	20	5
Fuhrpark	4-10	10-25

F¸r Zug‰nge des 1. Halbjahres wird die volle Jahresabschreibung, f¸r Zug‰nge des 2. Halbjahres die halbe Jahresabschreibung angesetzt.

Geringwertige Vermˆgensgegenst‰nde gem‰fl ß 13 EStG werden im Zugangsjahr voll abgeschrieben. In der Entwicklung des Anlagevermˆgens werden sie als Zu- und Abgang sowie Abschreibung des Gesch‰ftsjahres ausgewiesen.

Finanzanlagen werden zu Anschaffungskosten bewertet. Auflerplanm‰flige Abschreibungen werden vorgenommen, wenn der beizulegende Wert zum Abschlussstichtag niedriger ist und die Wertminderungen voraussichtlich von Dauer sind.

Ausleihungen werden zu Anschaffungskosten bewertet. Sofern sie unverzinslich sind, werden sie mit dem am Bilanzstichtag geltenden Zinssatz abgezinst und mit dem Barwert angesetzt.

2.3 Umlaufvermˆgen

Die Bewertung der Vorr‰te erfolgt zu Anschaffungs- und Herstellungskosten unter Beachtung des Niederstwertprinzips. Die Bestandswertermittlung wird in einem ersten Schritt nach dem gleitenden Durchschnittspreisverfahren durchgef¸hrt. Der zweite Schritt der Bewertung umfasst eine gegebenenfalls erforderliche Abwertung auf einen zum Bilanzstichtag unter dem Durchschnittspreis liegenden niedrigeren Einkaufspreis. Der letzte Bewertungsschritt ber¸cksichtigt die G‰ngigkeit der Vorr‰te. Nach Maflgabe der Umschlagh‰ufigkeit¹ werden, wenn nˆtig, vom Bestandswert entsprechende Abschl‰ge (bis 100%) vorgenommen.

Forderungen und sonstige Vermˆgensgegenst‰nde werden mit dem Nennwert bewertet, soweit nicht im Fall erkennbarer Einzelrisiken, der niedrigere beizulegende Wert angesetzt wird. Zur Ber¸cksichtigung allgemeiner Kreditrisiken bestehen pauschal ermittelte Wertberichtigungen. Soweit erforderlich, wird eine sp‰tere F‰lligkeit von Forderungen durch Abzinsung ber¸cksichtigt.

Die liquiden Mittel sind zum Nennwert angesetzt.

Fremdw‰hrungsforderungen gegen¸ber Drittl‰ndern werden mit dem Entstehungskurs oder mit dem niedrigeren Devisengeldkurs des Bilanzstichtages angesetzt. Die Forderungen aus dem internationalen Postverkehr werden groflteils in Euro bzw. mit Drittl‰ndern in Sonderziehungsrechten abgerechnet. Die Bewertung der Sonderziehungsrechte erfolgt zum Referenzkurs des International Monetary Fund zum Bilanzstichtag.

¹ Die Umschlagh‰ufigkeit errechnet sich, indem man den durchschnittlichen Jahresverbrauch durch den durchschnittlichen Ist-Bestand dividiert.

2.4 R¸ckstellungen

R¸ckstellungen f¸r Abfertigungen werden f¸r gesetzliche und vertragliche Anspr¸che von Angestellten gebildet. Die R¸ckstellung wird nach versicherungsmathematischen Grunds‰tzen unter Zugrundelegung der Vorschriften der International Financial Reporting Standards (IAS 19) berechnet. Die Bewertung erfolgt nach der Projected Unit Credit Method unter Zugrundelegung eines gesetzlichen Pensionsantrittsalters von 60 bis maximal 65 Jahren f¸r weibliche und von 65 Jahren f¸r m‰nnliche Angestellte und unter Ber¸cksichtigung der ‹bergangsbestimmungen gem‰fl Pensionsharmonisierungsgesetz 2003 und schrittweiser Anhebung des Regelpensionsalters f¸r Frauen. F¸r Beamte wurde mangels Anspruch keine Abfertigungsr¸ckstellung gebildet.

Folgende Parameter wurden zugrunde gelegt:

	2011	2012
Rechnungszinssatz	4,5%	3,5%
Gehaltssteigerung	4,0%	3,5%
Fluktuationsabschlag	gestaffelt 2-8%	gestaffelt 2-8%

F¸r Dienstnehmer, deren Dienstverh‰ltnisse nach dem 31. Dezember 2002 begonnen haben, werden die Abfertigungsverpflichtungen durch die laufende Entrichtung der Beitr‰ge an eine Mitarbeitervorsorgekasse abgegolten.

R¸ckstellungen f¸r den Abfertigungen ‰hnliche Verpflichtungen werden f¸r Jubil‰umsgelder gebildet. Die Berechnung erfolgt analog dem Verfahren f¸r die Abfertigungsr¸ckstellung unter Zugrundelegung der gleichen Parameter.

Die ¸brigen R¸ckstellungen werden in Hˆhe der voraussichtlichen Inanspruchnahme gebildet und ber¸cksichtigen alle erkennbaren Risiken und der Hˆhe nach noch nicht feststehende Verbindlichkeiten. Sie umfassen im Wesentlichen Vorsorgen f¸r Personal, f¸r noch nicht konsumierte Urlaube, Unterauslastungen, im Umlauf befindliche Postwertzeichen und aufgelieferte, jedoch noch nicht zugestellte Brief- und Paketsendungen, Abgeltungsverpflichtungen f¸r Personalanpassungsmaflnahmen und sonstige ungewisse Verbindlichkeiten.

Die R¸ckstellung f¸r Unterauslastung wird f¸r k¸nftige Personalaufwendungen f¸r Mitarbeiter gebildet, die unk¸ndbar sind (vor allem Beamte) und im Unternehmen nicht mehr oder nur mehr zum Teil zur Leistungserbringung eingesetzt werden kˆnnen. Die R¸ckstellung wurde unter Anwendung eines einheitlichen durchschnittlichen Unterauslastungsgrades unter Ber¸cksichtigung eines Fluktuationsabschlages ermittelt.

Weiters wird in der R¸ckstellung f¸r Unterauslastung f¸r jene Mitarbeiter vorgesorgt, die sich in einem Verfahren zur Versetzung in den Ruhestand wegen Dienstunf‰higkeit befinden. Zus‰tzlich wurde f¸r die ‹bernahme von Mitarbeitern der ÷sterreichischen Post AG in die Bundesministerien f¸r Inneres, Finanzen und Justiz hinsichtlich deren Gehaltsaufwand bis zum Ende des Refundierungszeitraumes eine Vorsorge gebildet.

Der Berechnung der R¸ckstellung f¸r Unterauslastung wurden Gehaltssteigerungen von 3,5% und ein Rechnungszinssatz von 3,5% zugrunde gelegt.

2.5 Verbindlichkeiten

Verbindlichkeiten sind mit ihrem R¸ckzahlungsbetrag unter Bedachtnahme auf den Grundsatz der Vorsicht angesetzt. Fremdw‰hrungsverbindlichkeiten gegen¸ber Drittl‰ndern werden mit ihrem Entstehungskurs oder mit dem hˆheren Devisenbriefkurs zum Bilanzstichtag bewertet. Verbindlichkeiten aus dem internationalen Postverkehr werden groflteils in Euro bzw. mit Drittl‰ndern in Sonderziehungsrechten abgerechnet. Die Bewertung der Sonderziehungsrechte erfolgt zum Bilanzstichtag mit dem Referenzkurs des International Monetary Fund.

2.6 Steuerliche Verh‰ltnisse

Umsatzsteuer

F¸r alle Postdienstleistungen (Briefe, Pakete und EMS-Sendungen) gelten ab 1. J‰nner 2010 die Bestimmungen der Richtlinie 2008/8/EG vom 12. Februar 2008 bez¸glich des Ortes der Dienstleistung. F¸r Dienstleistungen, die an unternehmerische Leistungsempf‰nger erbracht werden, gilt generell das Empf‰ngerortprinzip (ß 3 a Abs.6 UStG), f¸r Dienstleistungen an nichtunternehmerische Leistungsempf‰nger kommt das Unternehmensortprinzip zur Anwendung (ß 3 a Abs.7 UStG).

Die Ber¸cksichtigung der Erkenntnisse aus der EuGH-Entscheidung vom 23. April 2009 und der ge‰nderten postrechtlichen Bestimmungen im Postmarktgesetz hatten zur Folge, dass die Befˆrderung von EMS-Sendungen sowie von Paketen ¸ber 20 kg ab 1. Juli 2010 nicht mehr zu den steuerfreien Universaldienstleistungen gehˆrt.

Mit 1. J‰nner 2011 wurde die Steuerfreiheit von Postdienstleistungen ñ bedingt durch die Umsetzung des o.g. EuGH-Urteils in nationales Recht - mit ƒnderung des ß 6 Abs.1 Z. 10 lit.b UStG weiter eingeschr‰nkt. Umsatzsteuerbefreit sind nur mehr Postdienstleistungen, die ein Universaldienstbetreiber im Sinne des ß 12 des Postmarktgesetzes als solcher erbringt. Die Steuerfreiheit gilt nicht f¸r Leistungen, deren Bedingungen individuell ausgehandelt worden sind.

Die ÷sterreichische Post AG ist ein Unternehmen, das neben Ums‰tzen, die zum Ausschluss vom Vorsteuerabzug f¸hren, auch solche Ums‰tze bewirkt, bei denen ein solcher Ausschluss nicht gegeben ist.

Steuerfreie Ums‰tze der ÷sterreichischen Post AG, die den Vorsteuerabzug ausschlieflen, sind vor allem die Universaldienstleistungen (v.a Briefe bis 2 kg und Pakete bis 10 kg) sowie jene aus der Vermittlung von Bankdienstleistungen (ß 6 Abs.1 Z.8 UStG).

Soweit Aufwendungen nicht direkt steuerpflichtigen Ums‰tzen oder steuerfreien Ums‰tzen zuordenbar sind, erfolgt der Vorsteuerabzug im Verh‰ltnis der zum Vorsteuerabzug berechtigenden, steuerpflichtigen Ums‰tze zu den gesamten Ums‰tzen. Dieses Verh‰ltnis wird in Form eines Prozentsatzes, des sogenannten Pro-rata-Satzes, angegeben.

Steuern vom Einkommen

Die ÷sterreichische Post AG als Gruppentr‰ger bildet mit mehreren Tochtergesellschaften eine Unternehmensgruppe i.S.d. ß 9 KStG. Das Vorliegen einer Unternehmensgruppe bewirkt, dass die steuerlichen Ergebnisse der Gruppenmitglieder der ÷sterreichischen Post AG zugerechnet werden. Eine unternehmensrechtliche Zuweisung der Ergebnisse erfolgt nicht.

Innerhalb der Unternehmensgruppe erfolgt ein Ausgleich der steuerlichen Mehr- oder Minderbelastung des Gruppentr‰gers durch die Verrechnung positiver und negativer Steuerumlagen. Positive Steuerumlagen sind Ausgleichszahlungen der Gruppenmitglieder an den Gruppentr‰ger aufgrund der ‹berrechnung der positiven Ergebnisse. Negative Steuerumlagen sind als Ausgleich f¸r die ‹berrechnung negativer Ergebnisse vom Gruppentr‰ger an die Gruppenmitglieder zu leisten.

3. Erl‰uterungen zur Bilanz

3.1 Anlagevermˆgen

Die Entwicklung der einzelnen Posten des Anlagevermˆgens und die Aufgliederung der Jahresabschreibung sind im Anlagespiegel (Beilage A) dargestellt.

In den Sachanlagen ist bei den Grundst¸cken der ÷sterreichischen Post AG ein Grundwert von TEUR 71.147 (31.12.2011 TEUR 71.498) enthalten.

Im Gesch‰ftsjahr 2012 wurden auflerplanm‰flige Abschreibungen des Sachanlagevermˆgens in Hˆhe von TEUR 2.132 (2011: TEUR 10.769) und des Finanzanlagevermˆgens in Hˆhe von TEUR 64.381 (2011: TEUR 77.896) vorgenommen. Im Zuge des Einstiegs eines neuen Investors erfolgte im Gesch‰ftsjahr 2012 eine Rekapitalisierung der Beteiligungsstruktur an der BAWAG P.S.K. Die damit verbundene Verw‰sserung des mittelbaren Anteils und eine Neueinsch‰tzung des beizulegenden Werts an der BAWAG P.S.K f¸hrten zu einer auflerplanm‰fligen Abschreibung in Hˆhe von TEUR 28.400.

Dar¸ber hinaus wurden die Beteiligung an der Post drei Beteiligungs GmbH mit TEUR 13.382 (Vorjahr: TEUR 3.885) und die Beteiligung an der Post sechs Beteiligungs GmbH mit TEUR 22.598 (Vorjahr: TEUR 0) im Zusammenhang mit der MEILLERGHP GmbH, Deutschland und der Online Post Austria GmbH auflerplanm‰flig abgeschrieben. Im Gesch‰ftsjahr 2011 wurde die Beteiligung an der Post eins Beteiligungs GmbH im Zusammenhang mit der trans-oflex Gruppe Deutschland mit TEUR 74.010 auflerplanm‰flig abgeschrieben.

Da die Emittenten der in den Wertpapieren des Anlagevermˆgens ausgewiesenen Schuldinstrumente weiterhin ein gutes Bonit‰tsrating aufweisen und die Kursr¸ckg‰nge nicht auf finanzielle Schwierigkeiten der Emittenten, sowie auf Verringerung zuk¸nftiger Cashflows oder auf Ausf‰lle von Zins- und Tilgungszahlungen schlieflen lassen, ist eine dauerhafte Wertminderung nicht anzunehmen. Auflerplanm‰flige Abschreibungen gem‰fl ß 204 Abs.2 zweiter Satz UGB unterbleiben daher. Der Buchwert der in den Wertpapieren des Anlagevermˆgens ausgewiesenen Schuldinstrumente betr‰gt TEUR 42.202; der beizulegende Zeitwert bel‰uft sich auf TEUR 39.666.

Beteiligungen der ÷sterreichischen Post AG

	Anteil zum 31.12.2012	Eigenkapital zum 31.12.2012	Jahres- ergebnis 2012
Name und Sitz der Gesellschaft	%	TEUR	TEUR
Anteile an verbundenen Unternehmen
Post Paket Service GmbH, Wien	100	32.507	1.939
Post & Co Vermietungs OG, Wien	100	147.530	3.570
Medien.Zustell GmbH, Wien**)	100	2.595	1.995
Post.Maintain Mangement Objektverwaltungs- u. instandhaltungs
GmbH, Wien**)	100	14.698	-152
A4 Business Solutions GmbH, Wien**)	100	127	13
Post.Wertlogistik GmbH, Wien	100	4.382	355
Post Immobilien GmbH, Wien**)	100	1.299	98
feibra GmbH, Wien**)	100	16.223	9.113
feibra Magyarorsz·g Kft, Budapest***)	100	1.919	-1.059
Post International Beteiligungs GmbH, Wien**)	100	46.342	-873
Austrian Post International Deutschland GmbH, Bonn)*)	100	3.133	2.130
KOLOS s.r.o., Bratislava***)	100	459	86
Weber Escal d.o.o., Zagreb***)	100	3.306	752
Systemlogistik Distribution GmbH, Wien	100	1.844	-132
Post eins Beteiligungs GmbH, Wien	100	142.596	-10
Post drei Beteiligungs GmbH, Wien	100	12.152	-35.692
Post sechs Beteiligungs GmbH, Wien	100	10.709	-22.592
Post sieben Beteiligungs GmbH, Wien	100	38.992	1.388
Post neun Beteiligungs GmbH, Wien	100	55.085	-8
Beteiligungen an assoziierten Unternehmen
media.at GmbH, Wien*)	20,5	2.707	1.973
ADELHEID GmbH, Berlin***)	35,2	435	-390
Sonstige Beteiligungen
OMNITEC Informationstechnologie-Systemservice GmbH, Wien	50	385	7

*) Jahresabschluss zum 30.06.2012

**) Unternehmensgruppe i.S.d. ß 9 KStG

***) gem‰fl IFRS-Reportingpackage zum 31.Dezember 2012

Im Gesch‰ftsjahr 2012 wurde ein Anteil an der ADELHEID GmbH, Berlin um TEUR 404, sowie die ˆsterreichische Gesellschaft Systemlogistik Distribution GmbH um TEUR 3.675 erworben.

Weiters wurden nicht r¸ckzahlbare Zusch¸sse in Hˆhe von insgesamt TEUR 102.804 an folgende Konzerngesellschaften geleistet:

¸ber Post eins Beteiligungs GmbH:

an tof Logistik Group Service GmbH: TEUR 71.587

Ein Teil der Mittelzufuhr in Hˆhe von TEUR 45.926 erfolgte mittels privativer Schuld¸bernahme von Darlehensverbindlichkeiten der trans-o-flex Schnell-Lieferdienst GmbH & CO KG gegen¸ber Post f¸nf Beteiligungs GmbH durch die ÷sterreichische Post AG. Die nunmehr seitens der ÷sterreichischen Post AG gegen¸ber der trans-o-flex Schnell-Lieferdienst GmbH & Co KG bestehende

Darlehensforderung wurde in einen nicht r¸ckzahlbaren Eigenmittelzuschuss umgewandelt, der eine Einlage in das Eigenkapital der trans-o-flex Schnell-Lieferdienst GmbH & Co KG darstellt.

¸ber Post drei Beteiligungs GmbH:

an Post vier Beteiligungs GmbH: TEUR 1.100 f¸r Online Post Austria GmbH; TEUR 7.456 im Zuge der Einbringung der Scanpoint GmbH von der Post vier Beteiligungs GmbH in die Post zehn Beteiligungs GmbH

¸ber Post sechs Beteiligungs GmbH:

an Post zehn Beteiligungs GmbH: TEUR 1.100 f¸r Online Post Austria GmbH

¸ber Post sieben Beteiligungs GmbH:

an Post acht Beteiligungs GmbH: TEUR 12.925 f¸r Erwerb Kolportazs Rzetelny Sp. Z.o.o, TEUR 5.402 f¸r den Anteilskauf M&BM Express OOD, Sofia und TEUR 1.600 f¸r PostMaster s.r.l.

An die Systemlogistik Distribution GmbH wurde ein Zuschuss in Hˆhe von TEUR 1.359 geleistet.

Der Buchwert der mittelbar gehaltenen Anteile an der BAWAG P.S.K betr‰gt nach Vornahme der auflerplanm‰fligen Abschreibung von TEUR 28.400 (vgl. S 12) TEUR 8.000 (31.12.2011: TEUR 36.400).

Insgesamt bestehen Ausleihungen in Hˆhe von TEUR 42.519 (31.12.2011: TEUR 54.986) an Post f¸nf Beteiligungs GmbH. Ausleihungen mit einer Restlaufzeit bis zu einem Jahr betragen TEUR 690.

3.2 Forderungen und sonstige Vermˆgensgegenst‰nde

TEUR		31.12.2011		31.12.2012
	bis	¸ber	bis	¸ber
mit einer Restlaufzeit von	1 Jahr	1 Jahr	1 Jahr	1 Jahr
Forderungen aus Lieferungen und Leistungen	175.248	0	173.409	0
Forderungen gegen¸ber verbundenen Unternehmen	48.142	51.232	44.709	36.447
Forderungen gegen¸ber Unternehmen, mit denen ein
Beteiligungsverh‰ltnis besteht	139	0	144	0
Sonstige Forderungen und Vermˆgensgegenst‰nde	22.970	0	14.943	8.175
	246.498	51.232	233.205	44.622

In den Forderungen gegen¸ber verbundenen Unternehmen sind Forderungen aus Lieferungen und Leistungen in Hˆhe von TEUR 819 (31.12.2011: TEUR 1.129) und sonstige Forderungen in Hˆhe von TEUR 80.336 (31.12.2011: TEUR 98 .245) enthalten.

Die sonstigen Forderungen gegen¸ber verbundenen Unternehmen entfallen mit TEUR 2.693 (31.12.2011: TEUR 1.928) auf Steuerumlagen, mit TEUR 26.455 (31.12.2011: TEUR 21.992) auf Gewinnaussch¸ttungen und Ergebnis¸berrechnungen sowie mit TEUR 51.188 (31.12.2011: TEUR 74.325) auf sonstige Verrechnungen und Finanzierungen.

Zum Jahresende wurden pauschal ermittelte Wertberichtigungen zu Forderungen aus Lieferungen und Leistungen in Hˆhe von TEUR 879 (31.12.2011: TEUR 868) vorgenommen. Die Ermittlung der pauschalen Wertberichtigungen wird im mehrj‰hrigen Rhythmus an den tats‰chlichen Schadensverlauf angepasst.

In den sonstigen Forderungen sind Ertragszinsen in Hˆhe von TEUR 685 (31.12.2011: TEUR 1.217) sowie sonstige ¸brige Ertr‰ge in Hˆhe von TEUR 3.947 (31.12.2011: TEUR 4.375) enthalten, die erst nach dem Abschlussstichtag zahlungswirksam werden.

3.3 Kassenbestand, Guthaben bei Kreditinstituten

TEUR 31.12.2011	31.12.2012
Guthaben bei Kreditinstituten 2.196	17.426
Termingelder 284.500	273.500
Kassenbest‰nde 3.332	2.250
290.028	293.175

3.4 Aktive Rechnungsabgrenzungsposten

Aktive Rechnungsabgrenzungen wurden in Hˆhe von TEUR 35.879 (31.12.2011: TEUR 31.880) gebildet; davon entfallen TEUR 16.866 (31.12.2011: TEUR 17.281) auf vorausbezahlte Bez¸ge an Mitarbeiter, TEUR 4.720 (31.12.2011: TEUR 5.699) auf Mietzinsvorauszahlungen, TEUR 4.200 (31.12.2011: TEUR 0) auf Versicherungsleistungen und TEUR 10.093 (31.12:2011: TEUR 8.900) auf sonstige Vorauszahlungen.

3.5 Eigenkapital

Das Grundkapital der ÷sterreichischen Post AG betr‰gt TEUR 337.763. Es ist in 67,6 Mio auf Inhaber lautende stimm- und gewinnberechtigte Aktien geteilt. Hauptaktion‰rin der ÷sterreichischen Post AG ist mit einem Anteil von 52,8% die ÷sterreichische Industrieholding AG, Wien.

Im Rahmen der am 22. April 2008 abgehaltenen Hauptversammlung wurde der Vorstand erm‰chtigt, w‰hrend einer Geltungsdauer von 18 Monaten eigene Aktien im Ausmafl von 10% des Grundkapitals nach den Bestimmungen des Aktiengesetzes und des Bˆrsegesetzes gem‰fl ß 65 Abs.1 Z.8 AktG zu erwerben und zum Zwecke der Kapitalherabsetzung durch Einziehung von Aktien gem‰fl ß 192 AktG einzuziehen. Das Aktienr¸ckkaufsprogramm, begonnen am 19. August 2008, wurde am 31. Dezember 2008 abgeschlossen. Alle eigenen Aktien (2.447.362 St¸ck) wurden am 24. April 2009 eingezogen und damit das Grundkapital herabgesetzt. In der Hˆhe des Nennwerts der eigenen Anteile wurde im Gesch‰ftsjahr 2008 eine gebundene Kapitalr¸cklage in Hˆhe von TEUR 12.237 eingestellt.

Die nicht gebundene Kapitalr¸cklage betr‰gt zum 31. Dezember 2012 unver‰ndert zum Vorjahr TEUR 118.300.

Die gesetzliche Gewinnr¸cklage betr‰gt zum Bilanzstichtag TEUR 35.000 (31.12.2011: TEUR 35.000). Weiters wurde gem‰fl Gewinnverwendungsbeschluss der Hauptversammlung vom 22. April 2010 eine freie Gewinnr¸cklage in Hˆhe von TEUR 15.000 durch Umgliederung aus dem Gewinnvortrag gebildet.

3.6 Unversteuerte R¸cklagen

Die Bewertungsreserven aufgrund von Sonderabschreibungen gliedern sich wie folgt:

TEUR	01.01.2012	Auflˆsung	31.12.2012
‹bertragung stiller Reserven gem. ß 12 Abs. 1 EStG
Grundst¸cke und Geb‰ude	9.627	17	9.609
Betriebs- und Gesch‰ftsausstattung	8	3	5
Fahrzeuge	125	96	28
	9.759	117	9.642

Die Rechtsgrundlage f¸r die Zuweisung zu Bewertungsreserven aufgrund von Sonderabschreibungen stellt die mit dem Konjunkturpaket 2009 geschaffene Beg¸nstigung einer vorzeitigen Abschreibung f¸r kˆrperliche Anlageg¸ter im Sinne des ß 7a EStG dar. Der Anwendungszeitraum war auf Anschaffungen, die in den Jahren 2009 und 2010 get‰tigt wurden, begrenzt.

TEUR Vorzeitige Abschreibung gem. ß 7 a EStG	01.01.2012	Auflˆsung	31.12.2012
Technische Anlagen und Maschinen	462	12	449
Betriebs- und Gesch‰ftsausstattung	1.717	26	1.691
Fahrzeuge	3.993	29	3.963
	6.171	68	6.104

3.7 R¸ckstellungen

Die R¸ckstellungen setzen sich zum Bilanzstichtag wie folgt zusammen:

TEUR	01.01.2012	Umgliederung	Verbrauch	Auflˆsung	Zuweisung	31.12.2012
Abfertigungen	77.904		9.001	173	14.957	83.688
Steuern	11.471		812	50	45	10.654
Jubil‰umsgelder	91.547		12.321	5.731	19.201	92.697
Noch nicht konsumierte
Urlaube	45.270		63.710	158	63.607	45.009
Betriebsvereinbarung	17.925		13.473	62	12.923	17.313
Noch nicht erbrachte
Leistungen	26.037		26.037	0	21.645	21.645
Sonstige Personalkosten	42.670		40.004	1.789	52.708	53.585
Ausstehende
Eingangsrechnungen	24.870		20.505	5.767	31.276	29.874
Vorsorge f¸r
Unterauslastung	221.572	-11.252	22.324	46.887	70.515	211.625
Abgeltungsverpflichtung	6.747		700	346	1.196	6.898
‹brige sonstige	35.474		16.896	2.907	20.023	35.694
Sonstige
R¸ckstellungen	512.112	-11.252	215.970	63.647	293.095	514.340
R¸ckstellungen gesamt	601.487	-11.252	225.783	63.870	308.098	608.682

F¸r jene Mitarbeiter, die vom Bundesministerium f¸r Inneres, Finanzen und Justiz ¸bernommen wurden, wurde im Gesch‰ftsjahr 2012 ein Betrag in Hˆhe von TEUR 11.252 in eine Verbindlichkeit umgegliedert.

In den ¸brigen sonstigen R¸ckstellungen wurde f¸r ungewisse Verbindlichkeiten aus Abgaben und Beitr‰gen in Hˆhe von TEUR 13.000 vorgesorgt.

Von den Auflˆsungen der R¸ckstellungen wurden TEUR 55.282 im Personalaufwand verrechnet.

3.8 Verbindlichkeiten

TEUR				31.12.2011
	bis	1 bis 5	¸ber
mit einer Restlaufzeit von	1 Jahr	Jahre	5 Jahre	Gesamt
Verbindlichkeiten gegen¸ber Kreditinstitute	0	6.750	0	6.750
erhaltene Anzahlungen auf Bestellungen	68	0	0	68
Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen	123.796	0	0	123.796
Verbindlichkeiten gegen¸ber verbundenen Unternehmen	64.292	0	0	64.292
Verbindlichkeiten gegen¸ber Unternehmen, mit denen ein
Beteiligungsverh‰ltnis besteht	1.985	0	0	1.985
sonstige Verbindlichkeiten	78.178	16.720	968	95.867
	268.319	23.470	968	292.758

TEUR				31.12.2012
	bis	1 bis 5	¸ber
mit einer Restlaufzeit von	1 Jahr	Jahre	5 Jahre	Gesamt
Verbindlichkeiten gegen¸ber Kreditinstitute	1	6.750	0	6.751
erhaltene Anzahlungen auf Bestellungen	60	0	0	60
Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen	146.251	0	0	146.251
Verbindlichkeiten gegen¸ber verbundenen Unternehmen	73.495	0	0	73.495
Verbindlichkeiten gegen¸ber Unternehmen, mit denen ein
Beteiligungsverh‰ltnis besteht	1.554	0	0	1.554
sonstige Verbindlichkeiten	72.590	14.124	932	87.646
	293.950	20.874	932	315.756

Die Verbindlichkeiten gegen¸ber verbundenen Unternehmen resultieren aus Lieferungen und Leistungen in Hˆhe von TEUR 5.937 (31.12.2011: TEUR 6.567), aus Steuerumlagen in Hˆhe von TEUR 558 (31.12.2011: TEUR 561) und mit TEUR 67.000 (31.12.2011: TEUR 57.164) aus sonstigen Verrechnungen.

In den sonstigen Verbindlichkeiten sind Personalaufwendungen in Hˆhe von TEUR 57.424 (31.12.2011: TEUR 46.323) und sonstige ¸brige Aufwendungen in Hˆhe von TEUR 1.137 (31.12.2011: TEUR 1.153) enthalten, die erst nach dem Abschlussstichtag zahlungswirksam werden.

3.9 Passive Rechnungsabgrenzungsposten

Passive Rechnungsabgrenzungen wurden in Hˆhe von TEUR 5.656 (31.12.2011: TEUR 7.650) gebildet; davon entfallen TEUR 4.324 (31.12.2011: TEUR 4.805) auf den Nettobarwertvorteil aus dem Cross Border Leasing (vgl. 3.10).

3.10 Sonstige Angaben

Haftungsverh‰ltnisse

Cross Border Leasing

Im Gesch‰ftsjahr 2002 hat die ÷sterreichische Post AG mit zwei US-Trusts eine Cross Border Leasing-Transaktion abgeschlossen. Die ÷sterreichische Post AG hat diesen beiden Trusts auf 99 Jahre ein Fruchtgenussrecht an Postsortieranlagen in Wien, Graz, Salzburg und Innsbruck gegen Leistung eines ÑGrant Paymentsì von 117 Mio USD einger‰umt. Gleichzeitig wurde ein Lease Agreement abgeschlossen, in dem die ÷sterreichische Post AG auf 24 Jahre das Nutzungsrecht an diesen Anlagen wieder zur¸ckgemietet hat.

Die als Sicherheiten verpf‰ndeten Sachanlagen weisen einen Buchwert von TEUR 10.879 (31.12.2011: TEUR 8.801) auf. In diesem Lease Agreement wurde der ÷sterreichischen Post AG auch das Recht einger‰umt, das

Fruchtgenussrecht an den Postsortieranlagen entweder mit 1. J‰nner 2022 zu einem Fixpreis (ÑEBO Payment Amountì) oder am Ende des Leasingsvertrages zum Verkehrswert, mindestens jedoch zum ÑEnd of Term Purchase Option Priceì zur¸ckzukaufen.

Die ÷sterreichische Post AG hat ihre Verpflichtung zur Zahlung der Leasingraten einschliefllich eines allf‰lligen EBO Payment an zwei Payment Undertaker ausgelagert. Zu diesem Zweck hat die ÷sterreichische Post AG Zahlungen an die Payment Undertaker geleistet (Mio USD 108,3) und die entsprechende Verbindlichkeit ausgebucht. Die Payment Undertaker haben sich ihrerseits verpflichtet, die entsprechenden Betr‰ge zu den festgesetzten Zahlungsterminen f¸r die ÷sterreichische Post AG zu leisten. Bei der ÷sterreichischen Post AG verbleibt das Restrisiko einer mˆglichen Inanspruchnahme im Falle einer Insolvenz der Payment Undertaker. Die aufgrund der in Vorjahren erfolgten Abstufung des Ratings eines Payment Undertakers erforderliche zus‰tzliche Besicherung durch Wertpapiere wurde hinterlegt.

Zum Bilanzstichtag stellt sich das Rating der beiden Payment Undertaker wie folgt dar:

	31.12.2011	31.12.2012
Standard & Poor¥s	A+(Stable) bzw. AA-(Stable)	A+(Negative) bzw. AA-(Stable)
Moody¥s	A1(Positive) bzw. Aa3 (Negative)	A1(Positive) bzw. A2 (Negative)

Zum 31. Dezember 2012 bel‰uft sich der von den Payment Undertakern zu leistende Betrag auf TEUR 85.364 (31.12.2011: TEUR 87.120) und ist in den Haftungsverh‰ltnissen enthalten.

Der aus dieser Transaktion der ÷sterreichischen Post AG zugeflossene Nettobarwertvorteil wird unter den passiven Rechnungsabgrenzungsposten (31.12.2012: TEUR 4.324; 31.12.2011: TEUR 4.805) ausgewiesen und verteilt ¸ber die Vertragslaufzeit ertragswirksam aufgelˆst.

Patronatserkl‰rungen

Im Jahr 2009 wurden Haftungen f¸r trans-o-flex Belgium B.V.B.A. in Hˆhe von TEUR 3.444 (aushaftender Betrag am 31.12.2012: TEUR 1.005) und im Gesch‰ftsjahr 2010 in Hˆhe von TEUR 3.800 (aushaftender Betrag am 31.12.2012 TEUR 308) ¸bernommen.

Im Jahr 2011 wurden Haftungen f¸r trans-o-flex ThermoMed GmbH & Co KG in Hˆhe von TEUR 7.500 (aushaftender Betrag am 31.12.2012: TEUR 6.357) ¸bernommen.

Weiters bestehen sonstige Haftungsverh‰ltnisse gegen¸ber verbundenen Unternehmen mit einem Betrag von TEUR 543 (aushaftender Betrag zum 31.12.2012: TEUR 344).

Im Jahr 2011 war in den Haftungsverh‰ltnissen unter anderem auch eine Haftung f¸r ein Darlehen der Post f¸nf Beteiligungs GmbH ¸ber TEUR 45.926 an die trans-o-flex Schnell-Lieferdienst GmbH & CO KG enthalten.

Sonstige finanzielle Verpflichtungen

TEUR	31.12.2011	31.12.2012
Bestellverpflichtungen f¸r Investitionen	22.361	18.566
Verpflichtungen aus der Nutzung von in der Bilanz nicht ausgewiesenen Sachanlagen
im folgenden Gesch‰ftsjahr	46.449	48.872
davon gegen¸ber verbundenen Unternehmen	8.741	9.051
in den folgenden f¸nf Jahren (statistisch hochgerechnet)	231.430	242.363
davon gegen¸ber verbundenen Unternehmen	43.707	45.254

Derivative Finanzinstrumente

Mit Ende des Gesch‰ftsjahres 2012 wurden die bestehenden Zinsswap-Vereinbarungen aufgelˆst. Zum 31.Dezember 2012 bestehen keine derivativen Finanzinstrumente in der ÷sterreichischen Post AG.

Die beiden im Gesch‰ftsjahr 2011 bestehenden Zins-Swaps wiesen folgende Werte auf:

TEUR		31.12.2011
Nominale	5.000	3.000
Marktwert	145	-209
durchschnittlich empfangener Zinssatz	2,88%	2,82%
durchschnittlich zu zahlender Zinssatz	1,90%	4,75%
Restlaufzeit in Jahren	7,8	6,2

Die festen Zinss‰tze lagen im Gesch‰ftsjahr 2012 zwischen 0,93% und 4,75% (2011: zwischen 1,69% und 4,75%).Die variablen Zinss‰tze, die w‰hrend der Laufzeit der Swap-Vereinbarungen wesentlichen ƒnderungen unterlagen, waren an verschiedene Interbankens‰tze gebunden.

Die im Gesch‰ftsjahr 2012 durchschnittlich empfangenen Zinss‰tze betrugen zwischen 2,34% und 2,74%; die durchschnittlich zu zahlenden Zinss‰tze betrugen zwischen 1,47% und 4,75%.

Aktienbasierte Verg¸tungsprogramme

Der Aufsichtsrat der ÷sterreichischen Post AG hat im Dezember 2009 die Einf¸hrung aktienbasierter Verg¸tungsprogramme beschlossen. In den Gesch‰ftsjahren 2010 bis 2012 wurde jeweils ein Verg¸tungsprogramm f¸r Vorstandsmitglieder und F¸hrungskr‰fte realisiert. Voraussetzung f¸r die Teilnahmeberechtigung war der Erwerb einer bestimmten Anzahl an Aktien der ÷sterreichischen Post AG nach vorgegebenen Richtlinien. Dieses Eigeninvestment ist bis zum Ende des n‰chstfolgenden Jahres nach Ablauf des Performancezeitraums ununterbrochen zu halten (Tranche 1: 31.12.2013, Tranche 2: 31.12.2014, Tranche 3: 31.12.2015). Von den aktiven und ehemaligen Vorstandsmitgliedern nehmen die Herren Dipl.-Ing. Dr. Georg Pˆlzl, Mag. Dr. Rudolf Jettmar und Dipl.-Ing. Walter Hitziger an allen drei Verg¸tungsprogrammen, Herr Dipl.-Ing. Dr. Herbert Gˆtz an den beiden ersten Verg¸tungsprogrammen, Herr Dipl.-Ing. Peter Umundum am zweiten und dritten Verg¸tungsprogramm und Herr Dipl.-Ing. Walter Oblin am dritten Verg¸tungsprogramm teil.

Die f¸r das Eigeninvestment nˆtige Anzahl an Aktien der ÷sterreichischen Post AG bei Programmbeginn ergibt sich f¸r die Mitglieder des Vorstands als definierter Prozentsatz des Bruttofixgehaltes dividiert durch den Referenzkurs des vierten Quartals des jeweiligen Vorjahres. Das Eigeninvestment der F¸hrungskr‰fte orientiert sich an der gew‰hlten Investmentkategorie gem‰fl Teilnahmebedingungen. Die f¸r die bestehenden aktienbasierten Verg¸tungsprogramme nˆtigen Eigeninvestments betragen zum 31. Dezember 2012 f¸r die Mitglieder des Vorstands insgesamt 70.092 Aktien, f¸r die teilnehmenden F¸hrungskr‰fte 147.900 Aktien.

Am Anspruchstag werden den Teilnehmern Bonusaktien gew‰hrt oder es erfolgt ein Barausgleich. Die Zahl der Bonusaktien h‰ngt vom Ausmafl der Erreichung der im Voraus definierten Leistungskriterien ab. Zu Beginn des

jeweiligen Programms wurden Zielwerte f¸r Schl¸sselindikatoren festgelegt. Die maflgeblichen Indikatoren sind Earnings per Share (EPS), Free Cashflow und Total Shareholder Return (TSR), wobei die Teilziele gleich gewichtet sind. Die Zielerreichung wird ¸ber einen dreij‰hrigen Beobachtungszeitraum ermittelt.

Die Gesamtbonifikation richtet sich nach der Gesamtzielerreichung aus obigen Parametern sowie der Kursentwicklung. Die Gesamtbonifikation nach drei Jahren ist mit 175% bei Tranche 1, 200% bei Tranche 2 und 225% bei Tranche 3 jener Bonifikation gedeckelt und mit 25% als Minimum jener Bonifikation begrenzt, die bei 100% Gesamtzielerreichung vorgesehen ist.

Zum 31. Dezember 2012 ergeben sich rechnerische Zeitwerte f¸r die drei Tranchen in Hˆhe von TEUR 5.367, TEUR 10.733 und TEUR 11.410. Diese wurden mit Hilfe eines Modells ermittelt, welches auf der erwarteten Erreichung der Leistungskriterien und dem erwarteten Aktienkurs beruht. Die erwarteten Aufwendungen aus dem aktienbasierten Verg¸tungsprogramm sind ¸ber den Performancezeitraum in Form einer R¸ckstellung zu verteilen. Die Dotierung des Gesch‰ftsjahres 2012 betr‰gt f¸r die Tranche 1 TEUR 2.513, f¸r die Tranche 2 TEUR 4.180 und f¸r die Tranche 3 TEUR 2.494. Zum Bilanzstichtag bestehen aliquote R¸ckstellungen f¸r die Tranche 1 in Hˆhe von TEUR 5.367 (31.12.2011: TEUR 2.854), f¸r die Tranche 2 in Hˆhe von TEUR 6.620 (31.12.2011: TEUR 2.440) und f¸r die Tranche 3 in Hˆhe von TEUR 2.494 (31.12.2011: TEUR 0).

4. Erl‰uterungen zur Gewinn- und Verlustrechnung

4.1 Umsatzerlˆse

Seit Jahresanfang 2012 werden die Divisionen Brief und Filialnetz in der nunmehr neuen Division Brief, Werbepost & Filialen zusammengefasst. Die neue Gliederung spiegelt die aktuelle Organisations-, Steuerungs- und Berichtsstruktur wider.

31.12.2011*) TEUR		31.12.2012
Division Brief, Werbepost & Filialen	1.401.843	1.411.418
Division Paket & Logistik	233.875	255.791
Corporate	0	45
	1.635.717	1.667.254

*) angepasst an die Berichterstattung nach neuer Segmentstruktur ab 1.1.2012

4.2 Sonstige betriebliche Ertr‰ge

TEUR	31.12.2011	31.12.2012
Ertr‰ge aus dem Abgang vom Anlagevermˆgen mit Ausnahme der Finanzanlagen	8.596	5.568
Ertr‰ge aus der Auflˆsung von R¸ckstellungen	2.249	8.587
Ertr‰ge aus Mieten und Pachten	40.688	41.005
Abgeltungen von Schadensf‰llen	1.904	1.526
Ertr‰ge aus der Auflˆsung von Wertberichtigungen	738	921
Weiterverrechnete Aufwendungen	14.847	15.662
‹brige	8.621	9.196
	77.643	82.465

4.3 Aufwendungen f¸r Material und sonstige bezogene Leistungen

TEUR	31.12.2011	31.12.2012
Materialaufwand	60.418	58.523
Aufwand f¸r bezogene Leistungen	219.719	248.294
	280.138	306.816

4.4 Personalaufwand

TEUR	31.12.2011	31.12.2012
Geh‰lter	713.916	740.012
Aufwendungen f¸r Abfertigungen	24.472	29.746
Beitr‰ge an Mitarbeitervorsorgekassen	1.570	1.831
Aufwendungen f¸r Altersversorgung	158	199
Aufwendungen f¸r gesetzlich vorgeschriebene Sozialabgaben sowie vom Entgelt abh‰ngige
Abgaben und Pflichtbeitr‰ge	187.174	205.845
Sonstige Sozialaufwendungen	7.946	8.089
	935.237	985.722

Die durchschnittliche Zahl an Arbeitnehmern betrug im Gesch‰ftsjahr:

31.12.2011	31.12.2012
Beamte 10.413	9.872
Angestellte 10.950	11.274
Summe 21.363	21.146
Entsprechende Vollzeitkr‰fte 19.907	19.534

TEUR	31.12.2011	31.12.2012
Bez¸ge an aktive Vorstandsmitglieder	3.869	3.436
Bez¸ge an ehemalige Vorstandsmitglieder	912	889
Bez¸ge f¸r Mitglieder des Aufsichtsrats	161	163
	4.942	4.488

4.5 Aufwendungen f¸r Abfertigungen und f¸r Altersversorgung

Die Aufwendungen f¸r Abfertigungen und f¸r Altersversorgung verteilen sich wie folgt:

TEUR	31.12.2011	31.12.2012
Vorst‰nde	663	233
Leitende Angestellte	258	324
Andere Arbeitnehmer	25.280	31.219
	26.200	31.776

4.6 Sonstige betriebliche Aufwendungen

TEUR	31.12.2011	31.12.2012
Steuern, nicht vom Einkommen und Ertrag	6.097	5.934
‹brige	236.539	223.601
	242.636	229.536

Die ¸brigen Aufwendungen gliedern sich wie folgt:

TEUR	31.12.2011	31.12.2012
Miet- und Pachtaufwendungen	51.168	54.455
Instandhaltung und Immobilienverwaltung	34.568	35.945
EDV-Dienstleistungsaufwand	24.763	27.928
Reiseaufwand	24.533	24.664
Entsorgung und Reinigung	13.290	12.361
Kommunikation und Werbung	13.747	16.185
Beratungsaufwand	9.092	9.669
Personalbereitstellung	8.334	9.575
Versicherungsaufwand	5.259	5.120
Telefonaufwand	2.989	3.270
Verluste aus dem Abgang von Sachanlagevermˆgen	2.849	2.161
Aus- und Fortbildung	954	1.586
sonstige	44.992	20.681
	236.539	223.601

Die Erl‰uterungen zu den Aufwendungen f¸r Leistungen an den Abschlusspr¸fer sind im Konzernabschluss dargestellt.

4.7 Ertr‰ge aus Beteiligungen

TEUR	31.12.2011	31.12.2012
Gewinnaussch¸ttungen	16.121	22.885
Ergebnis¸berrechnung Personengesellschaften	4.294	3.570
Sachdividende	0	4.939
	20.415	31.394

4.8 Aufwendungen aus Finanzanlagen

TEUR	31.12.2011	31.12.2012
Verluste aus dem Abgang von Finanzanlagen	751	117
Abschreibung Wertpapiere	0	28.400
Abschreibungen auf Beteiligungen	77.896	35.981
	78.647	64.498

4.9 Steuern vom Einkommen

Im Jahr 2012 wurden von den Gruppenmitgliedern positive steuerliche Ergebnisse in Hˆhe von TEUR 14.653 (2011: TEUR 16.065) und negative steuerliche Ergebnisse in Hˆhe von TEUR 2.412 (2011: TEUR 4.031) an den Gruppentr‰ger ÷sterreichische Post AG ¸berrechnet. Aufgrund dieser ‹berrechnung ergeben sich positive Steuerumlagen in Hˆhe von TEUR 3.663 (2011: TEUR 4.016) sowie negative Umlagen im Betrage von TEUR 603 (2011: TEUR 1.008). Die ¸berwiegende Zuweisung positiver steuerlicher Ergebnisse f¸hrte per Saldo zu einer Erhˆhung der Kˆrperschaftsteuerbelastung des Gruppentr‰gers im Ausmafl von TEUR 3.060 (2011: TEUR 3.008).

Der Kˆrperschaftsteueraufwand der Unternehmensgruppe betr‰gt nach Zurechnung der einzelnen steuerlichen Ergebnisse der Gruppenmitglieder TEUR 35.869 (2011: TEUR 41.189). Nach Ber¸cksichtigung der Steuerumlagen der Gruppenmitglieder ergibt sich f¸r die ÷sterreichische Post AG ein Kˆrperschaftsteueraufwand 2012 in Hˆhe von TEUR 32.809 (2011: TEUR 38.180). Die Kˆrperschaftsteuerbelastung resultiert ausschliefllich aus der gewˆhnlichen Gesch‰ftst‰tigkeit.

Im Jahr 2012 gab es steuerpflichtige Auflˆsungen von unversteuerten R¸cklagen in Hˆhe von TEUR 185 (2011: TEUR 425).

Vom Wahlrecht zur Aktivierung von latenten Steuern in Hˆhe von TEUR 51.544 exklusive Gruppenmitgliedern (2011: TEUR 47.341) wurde kein Gebrauch gemacht.

5. Risikomanagement

Ziel des Finanz- und Risikomanagements der ÷sterreichischen Post AG ist die Sicherung des Unternehmenserfolges gegen finanzielle Risiken jeglicher Art. Grunds‰tzlich wird beim Management der Finanzpositionen ein strategischer Portefeuilleansatz unter Bedachtnahme auf eine konservative Risikopolitik verfolgt.

In der ÷sterreichischen Post AG erfolgt eine laufende ‹berwachung eventuell auftretender Risikokonzentrationen. Diese kˆnnen bei Finanzanlagen mit ‰hnlichen Merkmalen und ‰hnlichen Bedingungen auftreten, zB in Bezug auf Fristigkeiten, Kontrahentenstruktur und hinsichtlich der Umsetzung der Veranlagungsstrategie. Konzentrationsrisiken werden unter anderem durch die Veranlagung von Termingeldern bei verschiedenen Banken, Diversifikation der Emittenten im Wertpapierportfolio oder durch Streuung der F‰lligkeitsprofile vermieden. Zum Bilanzstichtag bestehen in der ÷sterreichischen Post AG keine Konzentrationsrisiken.

Das Risikomanagement unterliegt einem vom Vorstand beschlossenen Regelwerk, welches Ziele, Grunds‰tze, Aufgaben und Kompetenzen festlegt. Dar¸ber hinaus formuliert dieses Regelwerk standardisierte Abl‰ufe, um Revisionssicherheit zu gew‰hrleisten.

Die aktuelle Risikosituation im Finanzbereich wird laufend in einem standardisierten Berichtswesen dargelegt. Weiters bestehen bei der ÷sterreichischen Post AG bestehen klare, schriftlich festgelegte Strategien und operative Richtlinien f¸r die Behandlung aller finanziellen Risiken. Finanzielle Risiken umfassen das Liquidit‰tsrisiko, das Kreditrisiko/Kontrahentenrisiko/Produktrisiko, das Zins‰nderungsrisiko, das W‰hrungs‰nderungsrisiko sowie organisatorische Risiken.

Liquidit‰tsrisiko

Aufgabe der Liquidit‰tssicherung ist die jederzeitige Sicherstellung der Zahlungsf‰higkeit der Unternehmensgruppe. Basis des Liquidit‰tsmanagements ist ein Liquidit‰tsplan, der laufend Soll-Ist Analysen unterzogen und bei Bedarf angepasst wird. Durch die aktive Steuerung von Zahlungsstrˆmen wird der Zinssaldo optimiert.

Kreditrisiko/Kontrahentenrisiko/Produktrisiko/Risiko Payment Undertaker

Auf der Aktivseite stellen die ausgewiesenen Betr‰ge gleichzeitig das maximale Bonit‰ts- und Ausfallsrisiko dar, da keine generellen Aufrechnungsvereinbarungen bestehen. Das Risiko bei Forderungen kann insgesamt als gering eingesch‰tzt werden, da die Mehrzahl der Kunden ohnedies bar bezahlt bzw. einem Bankeinzugsverfahren zugestimmt hat. Ferner besteht ein Groflteil der offenen Forderungen gegen¸ber ausl‰ndischen Postgesellschaften, bei denen es sich um Vertragspartner bester Bonit‰t handelt.

Soweit bei den finanziellen Vermˆgenswerten Ausfallsrisiken erkennbar sind, werden diese Risiken durch Wertberichtigungen erfasst. Zur Vermeidung von Kreditrisiken werden Finanzkontrakte nur mit Kontrahenten einwandfreier Bonit‰t abgeschlossen. Aus diesem Grund wird das allgemeine Kreditrisiko aus den eingesetzten Finanzinstrumenten f¸r gering gehalten.

F¸r Geldmarkttransaktionen bestehen festgelegte Handelslimits. Zur Begrenzung des Ausfallsrisikos bei Anleihen, Schuldverschreibungen und strukturierten Finanzierungen werden nur Papiere von Emittenten mit einem Investment-Grate-Rating oder vergleichbarer Bonit‰t angekauft. Im Wertpapierportfolio befinden sich nur Papiere auf Investment Grade Niveau. Als Handelspartner f¸r OTC-Transaktionen bzw. f¸r in strukturierten Gesch‰ften integrierte Transaktionen kommen gleichfalls nur Kontrahenten mit erstklassigen Bonit‰ten in Frage. Besonderes Augenmerk gilt auch der Liquidit‰t und der Abwicklungssicherheit der abgeschlossenen Finanzprodukte.

Im Rahmen einer Crossborder-Leasing Transaktion wurde durch eine Einmalzahlung die Verpflichtung zur Zahlung der Leasingraten einschliefllich eines allf‰lligen EBO Payment an Payment Undertaker ausgelagert. Als Payment Undertaker wurden Finanzinstitute mit bester Bonit‰t (Qualified Issuer) ausgew‰hlt. Im Falle des Equity Payment Undertakers wurden Mindestratings vereinbart, wobei mit Unterschreiten dieser Grenzen zus‰tzliche Sicherheiten in Form von Wertpapieren vom Payment Undertaker beizubringen sind und bei weiterem Sinken des Ratings die

Verpflichtung besteht, den Equity Payment Undertaker zu wechseln. Damit rechtzeitig auf die jeweilige Situation der Payment Undertaker reagiert werden kann, erfolgt zumindest quartalsweise eine ‹berpr¸fung des Ratings der aktuellen Payment Undertaker sowie des Ratings vergleichbarer Kreditinstitute. Zudem ist zu jedem Jahresabschluss von den Payment Undertakern in einer Best‰tigung ¸ber den planm‰fligen Verlauf der Transaktionen zu berichten und die offenen R¸ckf¸hrungsraten bekannt zu geben.

Zins‰nderungsrisiko

Das Zins‰nderungsrisiko stellt das Risiko dar, das sich aus der Wert‰nderung von Finanzinstrumenten, anderen Bilanzposten oder zinsbedingten Zahlungsstrˆmen infolge von Schwankungen von Marktzinss‰tzen ergibt. Das Zins‰nderungsrisiko beinhaltet das Barwertrisiko bei fest verzinsten Bilanzposten und das Zahlungsstromrisiko bei variabel verzinsten Bilanzposten.

Ein Zins‰nderungsrisiko liegt vor allem bei Forderungen und Verbindlichkeiten mit Laufzeiten ¸ber einem Jahr vor. Solche l‰ngeren Laufzeiten sind im operativen Bereich nicht von materieller Bedeutung, spielen jedoch bei Finanzanlagen und Finanzverbindlichkeiten eine Rolle.

Die Steuerung des Zins‰nderungsrisikos im Finanzbereich orientiert sich am Portfolio-Ansatz. Gesteuert werden grunds‰tzlich nicht Einzelpositionen, sondern das gesamte Finanzportfolio unter Bedachtnahme auf die jeweilige Grundtransaktion. Zu diesem Zweck werden grunds‰tzlich selektiv auch derivative Instrumente, wie Zins-Swaps eingesetzt. Zum Bilanzstichtag bestehen keine derivativen Finanzinstrumente. Das Finanzportfolio wird t‰glich der vorgegebenen Benchmark gegen¸bergestellt.

W‰hrungs‰nderungsrisiko

Als W‰hrungs‰nderungsrisiko wird der mˆgliche Verlust aus Marktver‰nderungen durch schwankende Wechselkurse angesehen.

Auf der Aktivseite ergeben sich keine Risiken aus W‰hrungs‰nderungen, da Lieferungen nahezu zur G‰nze auf Euro-W‰hrungsbasis abgewickelt werden. Gleiches gilt grunds‰tzlich f¸r die ¸brigen origin‰ren Finanzinstrumente.

Organisatorische Risiken

Durch die Organisation der T‰tigkeitsabl‰ufe (wie z.B. Trennung von Handel und Buchf¸hrung von Finanztransaktionen, Sicherung von elektronischen Daten) sind organisatorische Risiken im Finanzbereich so weit wie mˆglich ausgeschaltet.

6. Mitglieder des Vorstands und des Aufsichtsrats

Vorstand

GD Dipl.-Ing. Dr. Georg Pˆlzl Vorsitzender des Vorstands Dipl.-Ing. Walter Oblin seit 1. Juli 2012 Dipl.-Ing. Walter Hitziger Dipl.-Ing. Peter Umundum

GD-Stv. Mag. Dr. Rudolf Jettmar Stellvertretender Vorsitzender des Vorstands bis 30.6.2012

Aufsichtsrat

Ing. Rudolf Kemler	seit 1. November 2012 Vorsitzender des Aufsichtsrats
Mag. Markus Beyrer	bis 31. Oktober 2012 Vorsitzender des Aufsichtsrats
Dr. Edith Hlawati	Stellvertreterin des Vorsitzenden des Aufsichtsrats

Prof. Dr. Edgar Ernst Dr. Erich Hampel Mag. G¸nter Leonhartsberger Chris E. Muntwyler Mag. Markus Pichler Elisabeth Stadler

Helmut Kˆstinger Martin Palensky Andreas Schieder Manfred Wiedner

÷sterreichische Post 2012 | 28

Wien, am 28. Februar 2013

Der Vorstand

Dipl.-Ing. Dr. Georg Pˆlzl e.h. Vorstandsvorsitzender Generaldirektor

Dipl.-Ing. Walter Oblin e.h. Vorstandsmitglied Finanzen

Dipl.-Ing. Walter Hitziger e.h. Vorstandsmitglied Brief, Werbepost & Filialen

Dipl.-Ing. Peter Umundum e.h. Vorstandsmitglied Paket & Logistik

7. Best‰tigungsvermerk

Bericht zum Jahresabschluss

Wir haben den beigef¸gten Jahresabschluss der ÷sterreichische Post AG, Wien, f¸r das Gesch‰ftsjahr vom 1. J‰nner 2012 bis zum 31. Dezember 2012 unter Einbeziehung der Buchf¸hrung gepr¸ft. Dieser Jahresabschluss umfasst die Bilanz zum 31. Dezember 2012, die Gewinn- und Verlustrechnung f¸r das am 31. Dezember 2012 endende Gesch‰ftsjahr sowie den Anhang.

Verantwortung der gesetzlichen Vertreter f¸r den Jahresabschluss und f¸r die Buchf¸hrung

Die gesetzlichen Vertreter der Gesellschaft sind f¸r die Buchf¸hrung sowie f¸r die Aufstellung und den Inhalt des Jahresabschlusses verantwortlich, der ein mˆglichst getreues Bild der Vermˆgens-, Finanz- und Ertragslage der Gesellschaft in ‹bereinstimmung mit den ˆsterreichischen unternehmensrechtlichen Vorschriften vermittelt. Diese Verantwortung beinhaltet: Gestaltung, Umsetzung und Aufrechterhaltung eines internen Kontrollsystems, soweit dieses f¸r die Aufstellung des Jahresabschlusses und die Vermittlung eines mˆglichst getreuen Bildes der Vermˆgens-, Finanz- und Ertragslage der Gesellschaft von Bedeutung ist, damit dieser frei von wesentlichen Fehldarstellungen ist, sei es auf Grund von beabsichtigten oder unbeabsichtigten Fehlern; die Auswahl und Anwendung geeigneter Bilanzierungs- und Bewertungsmethoden; die Vornahme von Sch‰tzungen, die unter Ber¸cksichtigung der gegebenen Rahmenbedingungen angemessen erscheinen.

Verantwortung des Abschlusspr¸fers und Beschreibung von Art und Umfang der gesetzlichen Abschlusspr¸fung

Unsere Verantwortung besteht in der Abgabe eines Pr¸fungsurteils zu diesem Jahresabschluss auf der Grundlage unserer Pr¸fung. Wir haben unsere Pr¸fung unter Beachtung der in ÷sterreich geltenden gesetzlichen Vorschriften und Grunds‰tze ordnungsgem‰fler Abschlusspr¸fung durchgef¸hrt. Diese Grunds‰tze erfordern, dass wir die Standesregeln einhalten und die Pr¸fung so planen und durchf¸hren, dass wir uns mit hinreichender Sicherheit ein Urteil dar¸ber bilden kˆnnen, ob der Jahresabschluss frei von wesentlichen Fehldarstellungen ist.

Eine Pr¸fung beinhaltet die Durchf¸hrung von Pr¸fungshandlungen zur Erlangung von Pr¸fungsnachweisen hinsichtlich der Betr‰ge und sonstigen Angaben im Jahresabschluss. Die Auswahl der Pr¸fungshandlungen liegt im pflichtgem‰flen Ermessen des Abschlusspr¸fers unter Ber¸cksichtigung seiner Einsch‰tzung des Risikos eines Auftretens wesentlicher Fehldarstellungen, sei es auf Grund von beabsichtigten oder unbeabsichtigten Fehlern. Bei der Vornahme dieser Risikoeinsch‰tzung ber¸cksichtigt der Abschlusspr¸fer das interne Kontrollsystem, soweit es f¸r die Aufstellung des Jahresabschlusses und die Vermittlung eines mˆglichst getreuen Bildes der Vermˆgens-, Finanz- und Ertragslage der Gesellschaft von Bedeutung ist, um unter Ber¸cksichtigung der Rahmenbedingungen geeignete Pr¸fungshandlungen festzulegen, nicht jedoch um ein Pr¸fungsurteil ¸ber die Wirksamkeit der internen Kontrollen der Gesellschaft abzugeben. Die Pr¸fung umfasst ferner die Beurteilung der Angemessenheit der angewandten Bilanzierungs- und Bewertungsmethoden und der von den gesetzlichen Vertretern vorgenommenen wesentlichen Sch‰tzungen sowie eine W¸rdigung der Gesamtaussage des Jahresabschlusses.

Wir sind der Auffassung, dass wir ausreichende und geeignete Pr¸fungsnachweise erlangt haben, sodass unsere Pr¸fung eine hinreichend sichere Grundlage f¸r unser Pr¸fungsurteil darstellt.

Pr¸fungsurteil

Unsere Pr¸fung hat zu keinen Einwendungen gef¸hrt. Auf Grund der bei der Pr¸fung gewonnenen Erkenntnisse entspricht der Jahresabschluss nach unserer Beurteilung den gesetzlichen Vorschriften und vermittelt ein mˆglichst getreues Bild der Vermˆgens- und Finanzlage der ÷sterreichische Post AG zum 31. Dezember 2012 sowie der Ertragslage der Gesellschaft f¸r das Gesch‰ftsjahr vom 1. J‰nner 2012 bis zum 31. Dezember 2012 in ‹bereinstimmung mit den ˆsterreichischen Grunds‰tzen ordnungsm‰fliger Buchf¸hrung.

Aussagen zum Lagebericht

Der Lagebericht ist auf Grund der gesetzlichen Vorschriften darauf zu pr¸fen, ob er mit dem Jahresabschluss in Einklang steht und ob die sonstigen Angaben im Lagebericht nicht eine falsche Vorstellung von der Lage der Gesellschaft erwecken. Der Best‰tigungsvermerk hat auch eine Aussage dar¸ber zu enthalten, ob der Lagebericht mit dem Jahresabschluss in Einklang steht und ob die Angaben nach ß 243a UGB zutreffen.

Der Lagebericht steht nach unserer Beurteilung in Einklang mit dem Jahresabschluss. Die Angaben gem‰fl ß 243a UGB sind zutreffend.

Wien, am 28. Februar 2013

Deloitte Audit Wirtschaftspr¸fungs GmbH

Mag. Walter M¸ller e.h. Wirtschaftspr¸fer

Mag. Josef Spadinger e.h. Wirtschaftspr¸fer

Die Verˆffentlichung oder Weitergabe des Jahresabschlusses mit unserem Best‰tigungsvermerk darf nur in der von uns best‰tigten Fassung erfolgen. Dieser Best‰tigungsvermerk bezieht sich ausschliefllich auf den deutschsprachigen und vollst‰ndigen Jahresabschluss samt Lagebericht. F¸r abweichende Fassungen sind die Vorschriften des ß 281 Abs 2 UGB zu beachten.

Zusammensetzung des Anlagevermˆgens zum 31.12.2012

	Anschaffungs-/	Zug‰nge	Zug‰nge durch	Abg‰nge	Umbuchungen	Anschaffungs-/	kum.	Abschreibungen	Buchwert 31.12.2012	Buchwert 01.01.2012	Abschreibungen
TEUR	Herstellungskosten 01.01.2012		Umgr¸ndungen			Herstellungskosten 31.12.2012	Abschreibung durch Umgr¸ndungen	(kumuliert) 31.12.2012			im Gesch‰ftsjahr 2012
I. Immaterielle Vermˆgensgegenst‰nde
Konzessionen, gew. Schutzrechte und ‰hnliche Rechte geleistete Anzahlungen	38.179 16	423 8.062	0 0	-400 0	16 -16	45.858 423	0 0	-32.085 0	13.772 423	9.240 16	-3.547 0
	38.195	8.485	0	-400	0	46.280	0	-32.085	14.195	9.256	-3.547
II. Sachanlagen
Grundst¸cke, grundst¸cksgleiche Rechte und Bauten
einschliefllich der Bauten auf fremdem Grund	660.096	3.763	0	-14.546	274	649.588	0	-427.175	222.412	242.755	-20.355
technische Anlagen und Maschinen	172.327	8.397	0	-9.058	2.441	174.107	0	-136.851	37.256	36.467	-9.916
andere Anlagen, Betriebs- und Gesch‰ftsausstattung	227.272	38.868	0	-29.073	444	237.510	0	-132.118	105.392	93.937	-27.104
geleistete Anzahlungen und Anlagen in Bau	5.850	7.438	0	0	-3.160	10.128	0	0	10.128	5.850	0
	1.065.544	58.466	0	-52.678	0	1.071.333	0	-696.145	375.188	379.009	-57.375
III. Finanzanlagen
Anteile an verbundenen Unternehmen	1.151.807	106.479	7.925	0	0	1.266.210	-2.986	-778.074	488.136	412.699	-35.981
Ausleihungen an verbundene Unternehmen	59.134	0	0	-16.615	0	42.519	0	0	42.519	54.986	0
Beteiligungen	237	404	0	0	0	642	0	0	642	237	0
Wertpapiere (Wertrechte) des Anlagevermˆgens	121.158	16.774	0	-15.099	0	122.833	0	-68.419	54.414	81.138	-28.400
	1.332.336	123.657	7.925	-31.714	0	1.432.204	-2.986	-846.493	585.711	549.061	-64.381
Gesamt	2.436.075	190.608	7.925	-84.791	0	2.549.817	-2.986	-1.574.723	975.093	937.327	-125.303

LAGEBERICHT 2012 DER ÷STERREICHISCHEN POST AG NACH ß 243 UGB

Inhaltsverzeichnis

1.		Umfeld und Rahmenbedingungen		2
	1.1	Wirtschaftliches Umfeld		2
	1.2	Rechtliche Rahmenbedingungen		3
	1.3	Struktur des Unternehmens		4
		1.3.1	Division Brief, Werbepost & Filialen	4
		1.3.2	Division Paket & Logistik	4
2.		Gesch‰ftsverlauf 2012		5
	2.1	Umsatzentwicklung		5
	2.2	Gewinn- und Verlustrechnung		6
	2.3	Vermˆgens- und Finanzlage		7
	2.4	Bericht ¸ber Zweigniederlassungen		8
	2.5		Finanzielle und nichtfinanzielle Leistungsindikatoren	8
		2.5.1 Cashflow		8
		2.5.2	Ergebnis- und wertorientierte Kennzahlen	8
		2.5.3 Mitarbeiter		8
		2.5.4	Gesundheit und Arbeitssicherheit	9
		2.5.5 Umwelt		9
		2.5.6	Forschung und Entwicklung	9
		2.5.7	Innovationsmanagement	9
	2.6		Besondere Ereignisse nach dem Bilanzstichtag	10
3.			Voraussichtliche Entwicklung des Unternehmens und wesentliche Risiken und Ungewissheiten	11
	3.1		Voraussichtliche Entwicklung des Unternehmens	11
	3.2		Wesentliche Risiken und Ungewissheiten	11
		3.2.1	Struktur der Dienstverh‰ltnisse	11
		3.2.2 Technische Risiken		12
		3.2.3	Regulatorische und rechtliche Risiken	12
		3.2.4 Finanzielle Risiken		14
		3.2.5	Markt- und Wettbewerbsrisiken	14
4.			Internes Kontrollsystem und Risikomanagement im Hinblick auf den Rechnungslegungsprozess	16
	4.1	Kontrollumfeld		16
	4.2	Risikobeurteilung		16
	4.3	Kontrollmaflnahmen		16
	4.4	Information und Kommunikation		17
	4.5	‹berwachung		17
5.		Informationen gem‰fl ß 243a UGB		18

1. Umfeld und Rahmenbedingungen

1.1 Wirtschaftliches Umfeld

Das Wachstum der Weltwirtschaft schw‰chte sich nach der Belebung zu Jahresbeginn im Fr¸hjahr 2012 wieder sp¸rbar ab. Zur¸ckzuf¸hren war diese Entwicklung einerseits auf die Vertrauens- und Schuldenkrise im Euro-Raum, andererseits aber auch auf negative makroˆkonomische Entwicklungen in einigen L‰ndern auflerhalb dieser Region. F¸r das Gesamtjahr 2012 erwartet der Internationale W‰hrungsfonds (IWF) ein globales Wirtschaftswachstum von 3,2%. W‰hrend die L‰nder S¸dost- und Osteuropas voraussichtlich ein Plus von 1,8% (2013: +2,4%) verzeichnen, wird im Euro-Raum f¸r 2012 ein R¸ckgang der Wirtschaftsleistung von 0,4% (2013: -0,2%) prognostiziert. Die meisten L‰nder dieser Region mussten somit R¸ckg‰nge hinnehmen. Deutschland z‰hlt dabei weiterhin zu den Wachstumsm‰rkten des Euro-Raums: 2012 stieg das deutsche BIP um 0,9%, f¸r 2013 wird ein etwas abgeschw‰chtes Wachstum von 0,6% erwartet (IWF, Prognose J‰nner 2013).

ƒhnlich wie der deutsche Markt entwickelte sich auch die ˆsterreichische Wirtschaft, die stark von Nachfrageimpulsen aus den Handelspartnerl‰ndern abh‰ngig ist. So publizierte das ÷sterreichische Institut f¸r Wirtschaftsforschung (WIFO) f¸r das Gesamtjahr 2012 ein Wirtschaftswachstum von 0,6%. Bedingt durch umfangreiche Sparprogramme im Euro-Raum und eine anhaltend schwierige Wirtschaftslage in den Nachbarl‰ndern bleibt das Wachstum ¸ber den gesamten Prognosezeitraum verhalten. 2013 d¸rfte sich die Expansion der heimischen Wirtschaft auf 1,0% wieder leicht beschleunigen, die Unsicherheitsfaktoren f¸r diese Prognose sind aber weiterhin hoch. Nach einer Teuerungsrate von 2,4% im Jahr 2012 d¸rfte sich die Inflation 2013 auf 2,1% wieder leicht abschw‰chen. Neben einer m‰fligen, jedoch soliden Zunahme des privaten Konsums wird ¸ber den Prognosehorizont vor allem die Investitionsaktivit‰t wieder deutlich zunehmen (WIFO, Prognose Dezember 2012).

F¸r die Entwicklung des Brief- und Paketmarktes sind neben der Wirtschaftsleistung auch die Bevˆlkerungsentwicklung und die Zunahme der Anzahl der Haushalte eines Landes von Bedeutung. In ÷sterreich war auch 2012 ein leichtes Bevˆlkerungswachstum zu verzeichnen, die Anzahl der Haushalte nahm dabei aufgrund des Trends zu Einpersonenhaushalten tendenziell sogar etwas st‰rker zu (Statistik Austria, Prognose September bzw. Dezember 2012).

Der Trend zur elektronischen Substitution der klassischen Briefpost und - damit einhergehend ñ zu r¸ckl‰ufigen Sendungsvolumina bleibt bestehen. Das Volumen der Werbesendungen wiederum ist abh‰ngig von der Intensit‰t der Werbeaktivit‰ten der Unternehmen. Das Werbebarometer von Media FOCUS Research zeigt hier f¸r den ˆsterreichischen Markt im Jahr 2012 einen Anstieg der Werbeausgaben um 0,6% (exkl.Online), das Jahr war dabei allerdings von einer hohen Volatilit‰t der Werbeums‰tze gepr‰gt. W‰hrend f¸r 2013 zumindest f¸r die erste Jahresh‰lfte ein Schrumpfen des Werbemarktes insgesamt erwartet wird, sollte das Volumen an Direct Mails wieder zulegen (Media FOCUS Research, Prognose J‰nner 2013).

Die Paketmengen im privaten Bereich steigen dank der st‰ndig zunehmenden Bedeutung des Online-Shopping weiter. Das Fracht- und Expressgesch‰ft konnte durch die verbesserte Wirtschaftslage und ein ausgeweitetes Angebot erneut zulegen. Die Entwicklung der Sendevolumina im internationalen Paket- und Frachtgesch‰ft wird wesentlich vom Ausmafl des wirtschaftlichen Aufschwungs sowie von den Handelsstrˆmen und der damit verbundenen Preisentwicklung abh‰ngen. Tendenziell w‰chst das Paketvolumen dabei etwas st‰rker als die Wirtschaft insgesamt.

1.2 Rechtliche Rahmenbedingungen

Basierend auf der dritten EU-Postdienste-Richtlinie erliefl der ˆsterreichische Gesetzgeber das Postmarktgesetz, das mit 1. J‰nner 2011 zur G‰nze in Kraft getreten ist. Die wesentlichsten Neuerungen sind:

Das Monopol der ÷sterreichischen Post AG f¸r Briefsendungen bis 50 Gramm ist mit 31. Dezember 2010 entfallen. Gleichzeitig endete damit f¸r die ÷sterreichische Post AG ab 1. J‰nner 2011 aber auch der indirekte Ausgleich f¸r die Verpflichtungen aus dem Universaldienst. Die ÷sterreichische Post AG bleibt auch nach der vollst‰ndigen Marktˆffnung ÷sterreichs Universaldienstleister und garantiert damit die Versorgung mit qualitativ hochwertigen Postdienstleistungen in ganz ÷sterreich.

Der ab 2011 neu definierte Universaldienst beschr‰nkt sich im Sinne der Sicherung der Grundversorgung prim‰r auf Postsendungen, die an den gesetzlich definierten Zugangspunkten abgegeben werden kˆnnen, das sind z. B. Post-Gesch‰ftsstellen oder Briefk‰sten. Postdienste f¸r Sendungen, die von Groflkunden in Verteilzentren eingeliefert werden, z‰hlen ñ mit Ausnahme von Zeitungen ñ jedenfalls nicht zum Universaldienst. Die Regulierungsbehˆrde hat den Umfang der Universaldienstverpflichtung mit Bescheid definiert. Gegen diesen Bescheid wurde seitens der ÷sterreichischen Post AG eine Beschwerde beim Verwaltungsgerichtshof eingebracht. Der Ersatz der Universaldienst-Nettokosten wird ¸ber einen Ausgleichsfonds abgewickelt, wobei der Kostenaufwand zwischen der ÷sterreichischen Post AG und den konzessionierten Postdienstanbietern nach Marktanteilen geteilt wird. In diesen Ausgleichsfonds m¸ssen nur jene konzessionierten Postdienstanbieter einzahlen, deren Jahresums‰tze aus der konzessionierten T‰tigkeit 1,0 Mio EUR ¸bersteigen. Zudem werden der ÷sterreichischen Post AG Universaldienst-Nettokosten nur so weit ersetzt, als diese das Unternehmen unverh‰ltnism‰flig finanziell belasten. Dies ist dann der Fall, wenn die Universaldienst-Nettokosten 2% der j‰hrlichen Gesamtkosten der ÷sterreichischen Post AG ¸berschreiten. F¸r das bereits abgerechnete Jahr 2011 gab es keinen Ausgleich.

Die ÷sterreichische Post AG ist zum Austausch der nicht dem Gesetz entsprechenden Hausbrieffachanlagen und Landabgabek‰sten verpflichtet und hat diesen Austausch vorzufinanzieren. Die Kosten f¸r den Austausch sind der ÷sterreichischen Post AG nach einem gesetzlich geregelten Aufteilungsschl¸ssel teilweise zu ersetzen. F¸r das bereits abgerechnete Jahr 2011 gab es keinen Ausgleich.

Seit 1. J‰nner 2011 unterliegt die gewerbsm‰flige Befˆrderung von Briefsendungen mit einem Gewicht bis 50 Gramm einer Konzessionspflicht.

Seit 1. J‰nner 2011 gilt die Umsatzsteuerbefreiung nur mehr f¸r Postdienste im Rahmen der gesetzlichen Universaldienstverpflichtung. Universaldienstleistungen, deren Bedingungen individuell vereinbart wurden, unterliegen der Umsatzsteuer zum Normalsteuersatz. Daraus ergaben sich ƒnderungen hinsichtlich der umsatzsteuerlichen Behandlung von Postsendungen.

Mit 1. Mai 2011 sind Allgemeine Gesch‰ftsbedingungen f¸r Briefdienste in Kraft getreten, die im Universaldienstbereich ein vereinfachtes, kundenorientiertes Produkt- und Dienstleistungsangebot mit formatbasierten Tarifen vorsehen. Die Allgemeinen Gesch‰ftsbedingungen wurden vonseiten der Regulierungsbehˆrde eingehend gepr¸ft und gebilligt.

1.3 Struktur des Unternehmens

1.3.1 Division Brief, Werbepost & Filialen

Mit Jahresanfang 2012 wurden die fr¸heren Divisionen Brief und Filialnetz in der neuen Division Brief, Werbepost & Filialen zusammengefasst. Die neue Gliederung spiegelt die aktuelle Organisations-, Steuerungs- und Berichtsstruktur wider.

Das Kerngesch‰ft der Division Brief, Werbepost & Filialen besteht aus dem weltweiten Versand von Briefen und Postkarten, der Annahme und Zustellung von adressierten und unadressierten Werbesendungen, Zeitungen und Zeitschriften, der Zustellung von Sendungen aus der ganzen Welt an jeden Adressaten in ÷sterreich sowie umfangreichen Service- und Zusatzleistungen aus dem Direct Mail Bereich und dem Poststellen-Management. Dar¸ber hinaus nimmt die ÷sterreichische Post AG ¸ber ihr Filialnetz eine f¸hrende Position im Vertrieb von Telekommunikationsprodukten (Mobil- und Festnetztelefone) ein und bietet f¸r den Bank Partner BAWAG P.S.K. die Mˆglichkeit Finanzdienstleistungen ¸ber ein gemeinsam betriebenes Filialnetz anzubieten.

1.3.2 Division Paket & Logistik

Das Kerngesch‰ft der Division Paket & Logistik besteht in der Annahme, Befˆrderung und Zustellung von Paketen und Paletten. Erg‰nzt wird es durch ein auf die jeweiligen M‰rkte und Kunden zugeschnittenes Dienstleistungsangebot.

2. Gesch‰ftsverlauf 2012

2.1 Umsatzentwicklung

Der Umsatz der ÷sterreichischen Post AG konnte 2012 insgesamt um 1,9% auf 1.667,3 Mio EUR gesteigert werden. Zuw‰chse wurden dabei mit plus 9,4% vor Allem in der Division Paket & Logistik erzielt, aber auch die Division Brief, Werbepost & Filialen konnte um 0,7% zulegen.

Die Verteilung des Umsatzes auf die einzelnen Divisionen zeigt die hohe Bedeutung der Division Brief, Werbepost & Filialen auf die ein Anteil von 84,7% vom Gesamtumsatz entf‰llt. Die Division Paket & Logistik trug mit 15,3% zum Umsatz bei.

Auflenumsatz nach Divisionen

Mio EUR	2011	2012	Ver‰nderung 2011/2012
Umsatz gesamt	1.635,7	1.667,3	1,9%
Brief, Werbepost & Filialen	1.401,8	1.411,4	0,7%
Paket & Logistik	233,9	255,8	9,4%

Umsatz Division Brief, Werbepost & Filialen

2011 Mio EUR	2012	Ver‰nderung 2011/2012
Briefpost 750,4	767,3	2,2%
Werbepost 384,3	380,5	-1,0%
Medienpost 137,7	144,3	4,8%
Filialdienstleistungen 129,4	119,4	-7,7%

In der Division Brief, Werbepost & Filialen verbesserte sich der Umsatz um 0,7% auf 1.411,4 Mio EUR. In der Briefpost konnte der Umsatz im Periodenvergleich um 2,2% auf 767,3 Mio EUR verbessert werden. Der anhaltenden Substitution von Briefen durch elektronische Medien wirkten positive Effekte entgegen, wie etwa eine Volumenumschichtung von Paket- zu Briefdienstleistungen im Internethandel oder Umsatzzuw‰chse im Bereich Mail-Solutions. Die mit Mai 2011 erfolgte ƒnderung des Produktportfolios f¸hrte in den ersten vier Monaten des Gesch‰ftsjahres 2012 noch zu positiven Effekten im Vergleich zum Vorjahr. In der Werbepost (adressierte und unadressierte Werbesendungen) verringerte sich der Umsatz 2012 um 1,0% auf 380,5 Mio EUR. Bei Werbesendungen zeigte sich im Jahresverlauf eine hohe Volatilit‰t. Besonders zur Jahresmitte war ein R¸ckgang der Werbeaktivit‰t zu versp¸ren. Gegen Jahresende zeigte sich hingegen wieder ein verbesserter Trend. Der Umsatz im Produktbereich Medienpost entwickelte sich 2012 mit plus 4,8% auf 144,3 Mio EUR positiv. Filialdienstleistungen, die nunmehr in der Division Brief, Werbepost & Filialen inkludiert sind, verzeichneten im Berichtszeitraum sowohl einen Umsatz- als auch einen Kostenr¸ckgang. In Summe verf¸gte die ÷sterreichische Post AG per 31. Dezember 2012 ¸ber 1.931 Post-Gesch‰ftsstellen, von denen mittlerweile bereits 1.376 von externen Post Partnern betrieben werden. Der Umsatz reduzierte sich um 7,7% auf 119,4 Mio EUR.

In der Division Paket & Logistik konnte der Umsatz 2012 um 9,4% auf 255,8 Mio EUR gesteigert werden. Ein stetiger Volumenanstieg ist zu verzeichnen. Der Anstieg beruht sowohl auf Marktanteilsgewinnen bei Business to Business (B2B)-Kunden als auch auf Steigerungen im Privatkundengesch‰ft. Ein Haupttreiber bei Privatkunden war der steigende Internethandel.

2.2 Gewinn- und Verlustrechnung

Die Gewinn- und Verlustrechnung der ÷sterreichischen Post AG zeigt f¸r 2012 folgendes Bild:

Mio EUR	2011	2012	Ver‰nderung	Struktur in
			2011/2012	%
Umsatzerlˆse	1.635,7	1.667,3	1,9%	100,0%
Andere aktivierte Eigenleistungen	0,0	0,4	-	0,0%
Sonstige betriebliche Ertr‰ge	77,6	82,5	6,2%	4,9%
Materialaufwand und Aufwand f¸r bezogene Leistungen	-280,1	-306,8	9,5%	-18,4%
Personalaufwand	-935,2	-985,7	5,4%	-59,1%
Sonstige betriebliche Aufwendungen	-242,6	-229,5	-5,4%	-13,8%
Beteiligungsergebnis	-57,5	-4,6	-92,0%	-0,3%
Abschreibungen	-72,7	-60,9	-16,2%	-3,7%
Ergebnis der betrieblichen T‰tigkeit (EBIT)	125,2	162,5	29,8%	9,7%
Sonstiges Finanzergebnis	5,9	-16,6	-381,1%	-1,0%
Ergebnis der gewˆhnlichen Gesch‰ftst‰tigkeit (EGT)	131,1	145,9	11,3%	8,8%
Steuern	-38,2	-32,8	-14,1%	-2,0%
Jahres¸berschuss	92,9	113,2	21,8%	6,8%

Die sonstigen betrieblichen Ertr‰ge sind gegen¸ber Vorjahr um 6,2% auf 82,5 Mio EUR gestiegen und haben einen Anteil von 4,9% an den Umsatzerlˆsen.

Der Aufwand f¸r Material und bezogene Leistungen erhˆhte sich gegen¸ber dem Vorjahr um 9,5% auf 306,8 Mio EUR. Die sonstigen betrieblichen Aufwendungen reduzierten sich um 5,4% auf 229,5 Mio EUR.

Der Personalaufwand ist mit einem Anteil von nahezu 60% an den Umsatzerlˆsen der grˆflte Aufwandsposten der ÷sterreichischen Post AG und ist im Berichtszeitraum um 5,4% auf 985,7 Mio EUR gestiegen.

Das Beteiligungsergebnis verbesserte sich auf -4,6 Mio EUR 2012 von -57,5 Mio EUR bedingt durch eine im Gesch‰ftsjahr 2011 durchgef¸hrte auflerplanm‰flige Abschreibung auf Beteiligungen im Zusammenhang mit der trans-o-flex Gruppe Deutschland. Die Beteiligungsertr‰ge stiegen im Vergleich zum Vorjahr.

Die Abschreibungen auf immaterielle Vermˆgensgegenst‰nde und Sachanlagen der ÷sterreichischen Post AG reduzierten sich 2012 um 16,2% auf 60,9 Mio EUR. Dies ist ein Anteil von 3,7% am Umsatz. Der R¸ckgang ist auf erhˆhte auflerplanm‰flige Abschreibungen in 2011 zur¸ckzuf¸hren.

Das Ergebnis der betrieblichen T‰tigkeit (EBIT) der ÷sterreichischen Post AG erhˆhte sich 2012 auf 162,5 Mio EUR. Das Ergebnis der gewˆhnlichen Gesch‰ftst‰tigkeit (EGT) betrug im Gesch‰ftsjahr 2012 145,9 Mio EUR. Nach Abzug von Steuern im Ausmafl von 32,8 Mio EUR ergibt sich ein Jahres¸berschuss in Hˆhe von 113,2 Mio EUR. Unter Ber¸cksichtigung der Auflˆsung von unversteuerten R¸cklagen sowie des Gewinnvortrages betrug der Bilanzgewinn 2012 133,1 Mio EUR.

2.3 Vermˆgens- und Finanzlage

Die ÷sterreichische Post AG setzt auf eine risikoaverse Gesch‰ftsgebarung. Dies zeigt sich an der hohen Eigenkapitalquote, den geringen Finanzverbindlichkeiten und der soliden Zahlungsmittelveranlagung mit mˆglichst geringem Risiko.

Die Bilanz der ÷sterreichischen Post AG f¸r das Gesch‰ftsjahr 2012 weist folgende Struktur auf:

Mio EUR	31.12.2011	31.12.2012	Struktur 31.12.2012 in %
Aktiva
Sachanlagevermˆgen und immaterielles Vermˆgen	388,3	389,4	24,4%
Finanzanlagen	549,1	585,7	36,7%
Vorr‰te, Forderungen und sonstige Vermˆgensgegenst‰nde und
Rechnungsabgrenzungsposten	343,4	329,0	20,6%
Kassenbestand und Guthaben bei Kreditinstituten	290,0	293,2	18,4%
	1.570,7	1.597,3	100,0%
Passiva
Eigenkapital	652,9	651,4	40,8%
Unversteuerte R¸cklagen	15,9	15,7	1,0%
R¸ckstellungen	601,5	608,7	38,1%
Verbindlichkeiten und Rechnungsabgrenzungsposten	300,4	321,4	20,1%
	1.570,7	1.597,3	100,0%

Die Position Sachanlagevermˆgen und immaterielle Vermˆgensgegenst‰nde erhˆhte sich gegen¸ber 2011 um 1,1 Mio EUR auf 389,4 Mio EUR. Die grˆflten Posten des Sachanlagevermˆgens sind Grundst¸cke und Bauten mit einem Buchwert von 222,4 Mio EUR (31.12.2011: 242,8 Mio. EUR) sowie Betriebs- und Gesch‰ftsausstattung mit 105,4 Mio EUR (31.12.2011: 93,9 Mio EUR).

Die Finanzanlagen von 585,7 Mio EUR beinhalten Anteile an verbundenen Unternehmen sowie Wertpapiere des Anlagevermˆgens.

Die Forderungen und sonstigen Vermˆgensgegenst‰nde enthalten insbesondere Forderungen aus Lieferungen und Leistungen in Hˆhe von 173,4 Mio EUR (31.12.2011: 175,2 Mio EUR) sowie Forderungen gegen¸ber verbundenen Unternehmen in Hˆhe von 81,2 Mio EUR (31.12.2011: 99,4 Mio EUR). Die Bilanzposition Kassenbestand und Guthaben bei Kreditinstituten hat sich im Gesch‰ftsjahr 2012 auf 293,2 Mio EUR erhˆht.

Auf Basis des Eigenkapitals von 651,4 Mio EUR und der unversteuerten R¸cklagen von 15,7 Mio EUR ergibt sich zum 31. Dezember 2012 eine Eigenkapitalquote von 41,8% (Vorjahr 42,6%).

Die R¸ckstellungen in Hˆhe von 608,7 Mio EUR sind grˆfltenteils langfristig und beinhalten unter anderem R¸ckstellungen f¸r Abfertigungen und Jubil‰umsgelder. F¸r Personalaufwendungen von Mitarbeitern, die unk¸ndbar sind und im Unternehmen nicht mehr oder nur mehr zum Teil zur Leistungserbringung eingesetzt werden kˆnnen, wurde mit einer R¸ckstellung f¸r Unterauslastung in Hˆhe von 211,6 Mio EUR (31.12.2011: 221,6 Mio EUR) vorgesorgt. Diese enth‰lt auch eine R¸ckstellung in Hˆhe von 9,2 Mio EUR (31.12.2011: 21,4 Mio EUR) f¸r Mitarbeiter, die in ein Bundesministerium wechseln sollen und f¸r die die ÷sterreichische Post AG die Gehaltsaufwendungen f¸r einen bestimmten Zeitraum weiterhin tr‰gt.

Die Verbindlichkeiten und passiven Rechnungsabgrenzungsposten der ÷sterreichischen Post AG in Hˆhe von 321,4 Mio EUR stiegen gegen¸ber dem Vorjahr um 7,0%.

2.4 Bericht ¸ber Zweigniederlassungen

Die ÷sterreichische Post AG unterh‰lt keine Zweigniederlassungen.

2.5 Finanzielle und nichtfinanzielle Leistungsindikatoren

2.5.1 Cashflow

2011 Mio EUR	2012
Cashflow aus dem Ergebnis 197,1	184,8
+/- Ver‰nderungen im Nettoumlaufvermˆgen -4,8	13,2
= Cashflow aus Gesch‰ftst‰tigkeit 192,3	198,0
+/- Cashflow aus Investitionst‰tigkeit -14,5	-80,0
= Free Cashflow 177,8	118,0
+/- Cashflow aus Finanzierungst‰tigkeit -174,7	-114,9
= Nettover‰nderung liquider Mittel 3,1	3,1

2.5.2 Ergebnis- und wertorientierte Kennzahlen

	2011	2012
EBIT-Marge1)	7,7%	9,7%
ROE2)	16,2%	20,6%
ROCE3)	18,5%	23,6%
ÿ Capital Employed4)	678,5 Mio EUR	688,1 Mio EUR

1) EBIT-Marge = EBIT/Umsatz

2) Return on Equity = Jahres¸berschuss/Eigenmittel zum 1.J‰nner abz¸glich Dividende

3) Return on Capital Employed = EBIT/durchschnittliches Capital Employed

4) Capital Employed = Immaterielle Vermˆgensgegenst‰nde + Sachanlagevermˆgen + Anteile an verbundenen Unternehmen + Beteiligungen + Vorr‰te + Forderungen ñ unverzinsliches Fremdkapital (Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen, erhaltene Anzahlungen, Passive Rechnungsabgrenzungen und sonstige Verbindlichkeiten)

2.5.3 Mitarbeiter

Der durchschnittliche Personalstand der ÷sterreichischen Post AG reduzierte sich 2012 um 374 (minus 1,9%) auf 19.534 Mitarbeiter (Vollzeitkr‰fte). Der ¸berwiegende Teil der Mitarbeiter ist in der Division Brief, Werbepost & Filialen besch‰ftigt.

Mitarbeiter nach Divisionen	2011	2012	Anteil
			in %
Brief, Werbepost & Filialen	16.889	16.350	83,7%
Paket & Logistik	1.503	1.478	7,6%
Corporate	1.516	1.706	8,7%
Gesamt	19.908	19.534	100,0%

2.5.4 Gesundheit und Arbeitssicherheit

Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz sowie betriebliche Gesundheitsfˆrderung sind wichtige Elemente der Unternehmenspolitik der ÷sterreichischen Post AG. Motivierte und leistungsf‰hige Mitarbeiter bilden die Basis eines auf menschlicher Arbeitskraft basierenden Logistikkonzeptes. Die ÷sterreichische Post AG legt daher auf die Gesundheit und Sicherheit ihrer Mitarbeiter besonderes Augenmerk. Trainings ¸ber sicheres und gesundes Verhalten am Arbeitsplatz, Tabak- und Alkoholpr‰vention, die Gestaltung einer gesundheitsfˆrdernden und ergonomischen Arbeitsumgebung sowie behinderten- und altersgerechte Arbeitspl‰tze z‰hlen zu den Schwerpunkten des vielschichtigen unternehmenseigenen Gesundheitsprogramms.

2.5.5 Umwelt

Die ÷sterreichische Post AG ist sich ihrer Verantwortung gegen¸ber der Umwelt bewusst und sucht daher laufend nach Optimierungspotenzialen, um ihren ˆkologischen Fuflabdruck zu minimieren. Auch im Jahr 2012 hat die ÷sterreichische Post AG im Rahmen ihrer Initiative CO2 NEUTRAL ZUGESTELLT alle Briefe, Pakete und Werbesendungen in ÷sterreich ausnahmslos CO2 neutral zugestellt. Diese Initiative wird in einem Drei-Stufen-Programm umgesetzt: Oberste Priorit‰t hat immer die Vermeidung von Emissionen in den eigenen Kernprozessen. Dies betrifft vor allem die Bereiche Geb‰ude und Fuhrpark und wird etwa durch optimierte Routenplanung, eine moderne Fahrzeugflotte sowie Schulungen der Fahrer bzw. durch Monitoring des Energieverbrauchs in Geb‰uden und die Optimierung der Geb‰udenutzfl‰chen implementiert. In einem zweiten Schritt setzt die ÷sterreichische Post AG auf alternative Energieformen. So wurde der E-Fuhrpark bedeutend ausgebaut und umfasste 2012 bereits 265 Fahrzeuge. Dar¸ber hinaus bezieht die ÷sterreichische Post AG seit 2012 nur noch Strom aus erneuerbaren Energiequellen und steht zudem vor Errichtung einer Photovoltaikanlage auf dem Briefzentrum Wien. Drittens werden alle Emissionen, die derzeit noch nicht vermieden werden kˆnnen, durch die Unterst¸tzung anerkannter und zertifizierter Klimaschutzprojekte mit hoher ˆkologischer und sozioˆkonomischer Wirkung kompensiert. Die gesamte Initiative wird von Sachverst‰ndigen des T‹V AUSTRIA gepr¸ft.

2.5.6 Forschung und Entwicklung

Als reines Dienstleistungsunternehmen verfolgt die ÷sterreichische Post AG keine klassischen Forschungsaktivit‰ten. Produktinnovationen erfolgen auf Basis kontinuierlicher Analyse der Markt- und Kundenbed¸rfnisse.

2.5.7 Innovationsmanagement

Ein wesentlicher Schl¸ssel zum Erfolg in sich ver‰ndernden M‰rkten liegt in der Entwicklung und Markteinf¸hrung innovativer Produkte sowie der Erweiterung der bestehenden Produktpalette. Die ÷sterreichische Post AG hat im Gesch‰ftsjahr 2012 eine Vielzahl solcher Lˆsungen einerseits im Bereich ihrer Online Services und andererseits im Bereich ihrer Servicedienstleistungen umgesetzt.

Im Rahmen der Brief- und Paketdienstleistungen entwickelte die ÷sterreichische Post AG ihre Lˆsungen vor allem in den Bereichen elektronische Post, Online Paketmarke und Online Shop weiter. Die Online Services der ÷sterreichischen Post AG zeichnen sich dabei durch ein hohes Mafl an Sicherheit und Vertrauensw¸rdigkeit aus. Im Bereich Mail-Solutions wird speziell an innovativen Systemlˆsungen zur Optimierung der Gesch‰fts- und Verwaltungsprozesse von Business-Kunden gearbeitet. Der Fokus liegt hierbei auf dualem Versand und Empfang (digital/physisch), effektivem Poststellen-Management, digitaler Dokumentenverarbeitung und integrierten Druckdienstleistungen sowie wirkungsvollen CRM-Anwendungen (Geomarketing, Adressmanagement etc.). Diese Lˆsungen sorgen in Verbindung mit innovativen Online Services f¸r mehr Effizienz, hˆhere Flexibilit‰t und generell eine kundenorientierte Optimierung von Kommunikationsprozessen. Im Jahr 2012 wurde zudem der Post Manager, eine Plattform f¸r sensible elektronische Dokumente und Nachrichten, konsequent weiterentwickelt und hinsichtlich seiner Nutzerfreundlichkeit optimiert. Verbessert wurde zudem der Versandmanager f¸r Business-Kunden, welcher die Planung, Kalkulation und Organisation von Briefsendungen online ermˆglicht.

Auch im Gesch‰ftsjahr 2012 hat die ÷sterreichische Post AG ihre umfangreiche Service- und Qualit‰tsoffensive mit Fokus auf Privatkunden fortgesetzt. So wurden insbesondere neue Self-Service-Lˆsungen entwickelt, darunter der Frankierautomat. Zudem wurde 2012 das neue Konzept der Selbstbedienungs-Filiale getestet. Im Bereich Logistics

Solutions entwickelt die ÷sterreichische Post AG zudem laufend maflgeschneiderte Kundenlˆsungen im Bereich Warehousing und Fulfillment sowie diverse ÑValue Added Servicesì.

2.6 Besondere Ereignisse nach dem Bilanzstichtag

Es gab keine besonderen Ereignisse nach dem Bilanzstichtag.

3. Voraussichtliche Entwicklung des Unternehmens und wesentliche Risiken und Ungewissheiten

3.1 Voraussichtliche Entwicklung des Unternehmens

Die ÷sterreichische Post AG geht davon aus, dass ihre Umsatzentwicklung auch 2013 von drei Trends dominiert werden wird: der elektronischen Substitution von Briefen, der Entwicklung der Werbewirtschaft sowie der nationalen und internationalen Mengenentwicklung bei Paketen. Das mittelfristige Wachstumsziel f¸r den Umsatz der ÷sterreichischen Post AG von 1-2% pro Jahr bleibt dabei aufrecht. Nachdem der Umsatzanstieg 2012 mit 1,9% am oberen Ende der prognostizierten Bandbreite lag, geht das Unternehmen f¸r 2013 von einer stabilen bis leicht positiven Umsatzentwicklung aus.

Basis dieser Einsch‰tzung ist ein stetiger Mengenr¸ckgang bei Briefsendungen, der ñ getrieben durch die elektronische Substitution ñ gem‰fl internationalen Trends in der Grˆflenordnung von 3-5% pro Jahr liegen sollte. Demgegen¸ber kˆnnte es bei Werbesendungen nach dem Volumenr¸ckgang des abgelaufenen Gesch‰ftsjahres im Jahr 2013 wieder zu einer Stabilisierung kommen. Die Werbewirtschaft unterliegt grunds‰tzlich einer grˆfleren Abh‰ngigkeit von der konjunkturellen Entwicklung. Die ÷sterreichische Post AG rechnet allerdings damit, dass die Werbepost ñ als effizientes Werbemittel ñ ihren Platz im Marketing-Mix der Unternehmen auch zuk¸nftig behaupten kann. Im Paketbereich wird weiterhin mit robustem Wachstum bei Privatkunden gerechnet, bei Business-Kunden sollte die hohe Wettbewerbsdynamik anhalten.

Einen zentralen Fokus des Unternehmens bildet weiterhin die Profitabilit‰t der erbrachten Leistungen. So werden insbesondere die Effizienzsteigerungen im Bereich Paket & Logistik nach den bereits erzielten Erfolgen weiter vorangetrieben. Auch eine weitere Verbesserung des Ergebnisses der betrieblichen T‰tigkeit (EBIT) wird angestrebt.

Der erwirtschaftete operative Cashflow wird auch in Zukunft umsichtig und zielgerichtet f¸r nachhaltige Effizienzsteigerungen, Strukturmaflnahmen und Zukunftsinvestitionen eingesetzt. Diese Investitionen dienen einerseits dem Ersatz bestehender Anlagen und andererseits der stetigen Modernisierung und Effizienzsteigerung. Zur Abrundung und Absicherung des Kerngesch‰fts sind nationale und internationale Akquisitionen mˆglich.

F¸r das Gesch‰ftsjahr 2012 wird der Vorstand der ÷sterreichischen Post AG der n‰chsten Hauptversammlung am 18. April 2013 die Aussch¸ttung einer Dividende von 1,80 EUR je Aktie vorschlagen. Damit setzt das Unternehmen auf der Grundlage einer soliden Bilanzstruktur und der erwirtschafteten Cashflows eine attraktive Dividendenpolitik einmal mehr fort: Die ÷sterreichische Post AG mˆchte zumindest 75% des Nettoergebnisses an die Aktion‰re aussch¸tten.

3.2 Wesentliche Risiken und Ungewissheiten

3.2.1 Struktur der Dienstverh‰ltnisse

Ein Groflteil der Mitarbeiter der ÷sterreichischen Post AG steht in einem ˆffentlich-rechtlichen Dienstverh‰ltnis und unterliegt den Bestimmungen des Beamtendienstrechts. Daraus ergeben sich Besonderheiten im Zusammenhang mit der dienstrechtlichen Verwendung. Bei einem Groflteil der Belegschaft kann es durch die bestehenden rechtlichen Bedingungen zu keiner Kapazit‰tsanpassung im Falle von Mengenverlusten kommen, ebenso ist keine Anpassung des Gehaltsniveaus an eventuell niedrigere Marktkonditionen mˆglich. Das Beamtendienstrecht f¸hrt insgesamt zu einer geringen Kostenflexibilit‰t. Die ÷sterreichische Post AG ist im Hinblick auf den liberalisierten Markt zunehmend mit den Grenzen der dienstrechtlichen Verwendungsmˆglichkeiten f¸r die ihr zugewiesenen Beamten konfrontiert. Die Lˆsung dieser Problematik nimmt im Dialog mit dem verantwortlichen Gesetzgeber eine besondere Rolle ein.

Aus ƒnderungen des Poststrukturgesetzes 1996 und den laufenden ƒnderungen des Beamtendienstrechts kˆnnen sich f¸r die ÷sterreichische Post AG, soweit diese Regelungen nicht auf die spezielle Wettbewerbssituation der ÷sterreichischen Post AG R¸cksicht nehmen, zus‰tzliche Belastungen und unerwartete Mehrkosten ergeben, auf deren Entstehen das Unternehmen keinen Einfluss hat.

Der ˆsterreichische Gesetzgeber hat vorgesehen, dass die im Jahr 2008 f¸r Beamte auf Bundesebene getroffene Pensionskassenregelung sinngem‰fl auf die der Gesellschaft zugewiesenen Beamten anzuwenden w‰re. Dies kˆnnte gegebenenfalls einen erhˆhten Personalaufwand f¸r die ÷sterreichische Post AG bedeuten, falls diese Regelung tats‰chlich auf die Gesellschaft anzuwenden w‰re.

Nach dem Poststrukturgesetz 1996 sind ƒnderungen des Beamtendienstrechts, die f¸r Bundesbeamte eingef¸hrt werden, grunds‰tzlich auch auf die der Gesellschaft zugewiesenen Beamten anwendbar. Im Ergebnis kˆnnen ƒnderungen des Beamtendienstrechts daher unmittelbar die Kostenstruktur der Gesellschaft ver‰ndern. Unterschiedliche Rechtsauffassungen gibt es zwischen Bund und der ÷sterreichischen Post AG betreffend die Berechnung der vom Unternehmen laufend an den Bund zu bezahlenden Pensionsbeitr‰ge f¸r aktive Beamte, sodass es seitens des Bundes zu Nachforderungen gegen¸ber der ÷sterreichischen Post AG ñ die ¸ber die bestehende Vorsorge hinausgehen - und erhˆhten, zuk¸nftigen Personalaufwendungen kommen kˆnnte. Ebenso kˆnnen weitere Risiken aus unterschiedlichen Interpretationen des Poststrukturgesetzes grunds‰tzlich nicht ausgeschlossen werden.

Zur Erhˆhung des Qualifikationsniveaus der Mitarbeiter wurden umfassende Maflnahmen gesetzt. Zur Milderung der Folgen von Restrukturierungsmaflnahmen wurde eine Betriebsvereinbarung abgeschlossen. Der Strukturthematik im Bereich der Bediensteten begegnet die ÷sterreichische Post AG mit zunehmend flexibleren Arbeitsprozessen und Arbeitszeitmodellen.

Nicht unerhebliche ¸ber bestehende Vorsorgen hinausgehende finanzielle Auswirkungen kˆnnten sich auch aus Rechtsstreitigkeiten ergeben, welche das Bestehen bzw. Nichtbestehen von Kettendienstverh‰ltnissen sowie die Vorverlegung von Gehaltsvorr¸ckungsstichtagen zum Gegenstand haben. Die ÷sterreichische Post AG versucht Risiken aus ersterem durch entsprechende Vertragsgestaltung zu minimieren.

Die ÷sterreichische Post AG hat das Entlohnungsmodell f¸r Zusteller per Anfang 2013 auf ein Ist-Zeit basiertes System umgestellt. Bei Abweichungen von den Modellannahmen und Planparametern kˆnnten sich Mehrkosten ergeben.

3.2.2 Technische Risiken

Die ÷sterreichische Post AG ist in hohem Mafl auf die Verwendung von komplexen technischen Systemen angewiesen und setzt bei der Erbringung ihrer Dienstleistungen maflgeblich auf den Einsatz von Datenverarbeitungssystemen, modernen Kommunikationsmedien und anderen technischen Einrichtungen. Vor diesem Hintergrund hat die ÷sterreichische Post AG in den vergangenen Jahren umfangreiche Investitionen vorgenommen, um ihr Verteilnetz zu modernisieren. Die Leistungserbringung des Unternehmens h‰ngt dabei von der Funktionsf‰higkeit weniger wichtiger Standorte ab. Sollten technische Systeme vor¸bergehend oder dauerhaft ausfallen oder sollte es zu unberechtigten Datenzugriffen und Datenmanipulationen kommen oder sollten l‰ngerfristige kollektive Arbeitsniederlegungen stattfinden, kˆnnte dies zu Stˆrungen des Gesch‰ftsablaufs und zu Verlusten von Reputation und Kunden f¸hren sowie zus‰tzliche Kosten verursachen. Zur Bew‰ltigung dieser technischen und operativen Risiken wurden Sicherheitsmaflnahmen, Prozesse und Regeln festgelegt, die verschiedene Eventualit‰ten abdecken und einen reibungslosen Ablauf sicherstellen sollen. Im Rechenzentrumsbetrieb verfolgt die ÷sterreichische Post AG eine Outsourcing-Strategie. Durch entsprechende Vertragsgestaltung und Servicelevel-Management wird die Verf¸gbarkeit aller outgesourcten T‰tigkeiten abgesichert. Die Vertragspartner sind verpflichtet, einschl‰gige g¸ltige Zertifizierungen vorzuweisen.

3.2.3 Regulatorische und rechtliche Risiken

Die ÷sterreichische Post AG erwirtschaftete in der Vergangenheit einen erheblichen Teil ihres Umsatzes im reservierten Postdienst. Mit 1. J‰nner 2011 erfolgte jedoch die vollst‰ndige ÷ffnung des ˆsterreichischen Postmarktes. Daraus ergeben sich Risiken einer Marktanteilsver‰nderung. Die rechtlichen Rahmenbedingungen f¸r den Zeitraum nach der vollst‰ndigen Liberalisierung wurden mit dem Postmarktgesetz neu geregelt, welches mit 1. J‰nner 2011 zur G‰nze in Kraft getreten ist. Dieses Postmarktgesetz sieht in vielen Bereichen keine Gleichbehandlung zwischen der ÷sterreichischen Post AG und ihren Mitbewerbern vor, sondern eine Mehrbelastung der ÷sterreichischen Post AG.

Die ÷sterreichische Post AG ist im Rahmen des Universaldienstes verpflichtet, in ganz ÷sterreich ein Mindestangebot von Postdienstleistungen in vergleichbarer Qualit‰t anzubieten und ein fl‰chendeckendes Netz von 1.650 Post-Gesch‰ftsstellen sicherzustellen. Mit eigenem Personal betriebene Post-Gesch‰ftsstellen d¸rfen nur nach Durchf¸hrung eines behˆrdlichen Verfahrens geschlossen werden, sodass nicht ausgeschlossen werden kann, dass die ÷sterreichische Post AG ñ zumindest vor¸bergehend ñ zur F¸hrung unrentabler Standorte verpflichtet ist.

Das Postmarktgesetz sieht vor, dass die ÷sterreichische Post AG ñ als einziger Postdienstanbieter in ÷sterreich ñ zur umfassenden Erbringung des Universaldienstes verpflichtet ist. Der Ersatz der Universaldienst-Nettokosten wird ¸ber einen Ausgleichsfonds abgewickelt, dessen Kosten grunds‰tzlich zwischen der Gesellschaft und den anderen konzessionierten Postdienstanbietern nach Marktanteilen aufgeteilt werden. In diesen Ausgleichsfonds m¸ssen jedoch nur jene konzessionierten Postdienstanbieter einzahlen, deren Jahresums‰tze aus der konzessionierten T‰tigkeit 1,0 Mio EUR ¸bersteigen. Zudem werden der Gesellschaft Universaldienst-Nettokosten nur insoweit ersetzt, als diese 2% der j‰hrlichen Gesamtkosten der Gesellschaft ¸bersteigen. Davon ausgehend, dass die Gesellschaft auch nach der Marktˆffnung einen betr‰chtlichen Marktanteil innehaben wird, muss die ÷sterreichische Post AG den ¸berwiegenden Teil der Universaldienst-Nettokosten und die Administration des Ausgleichsfonds selbst finanzieren.

Sofern es infolge der Liberalisierung zu keiner Gleichbehandlung im Hinblick auf Besch‰ftigungsverh‰ltnisse und gesetzliche Leistungsanforderungen zwischen der ÷sterreichischen Post AG und ihren Mitbewerbern und zu einer ad‰quaten Abgeltung der Kosten des Universaldienstes kommt, ist eine signifikante Ergebnisbelastung f¸r die ÷sterreichische Post AG nicht auszuschlieflen.

Die ÷sterreichische Post AG geht derzeit nicht davon aus, dass sie verpflichtet wird, ihren Mitbewerbern Zugang zu Teilleistungen einzur‰umen. In einem solchen Fall kˆnnten diese jedoch in besonders lukrativen Marktsegmenten Postdienstleistungen selbst erbringen und in weniger lukrativen Marktsegmenten zu regulierten Preisen auf Teilleistungen der ÷sterreichischen Post AG zur¸ckgreifen. Dies kˆnnte zu erheblichen Ergebnisbeeintr‰chtigungen f¸hren.

In der ÷ffentlichkeitsarbeit der ÷sterreichischen Post AG nimmt die Thematik der Liberalisierung im Dialog mit allen Stakeholdern groflen Stellenwert ein. Das Unternehmen sieht es als seine Aufgabe, auf die ungen¸gende Abgeltung des Universaldienstes und die Problematik der asymmetrischen Marktˆffnung hinzuweisen.

Die Regulierungsbehˆrde hat den Umfang der Universaldienstverpflichtung mit Bescheid definiert. Diesbez¸glich bestehen unterschiedliche Rechtsansichten zwischen der ÷sterreichischen Post AG und der Regulierungsbehˆrde, ¸ber die derzeit ein Verfahren beim Verwaltungsgerichtshof anh‰ngig ist. Eine unterschiedliche Definition der Grenzen des Universaldienstes kann sich in der marktkonformen Gestaltung des Produktportfolios und der Preisfestsetzung niederschlagen.

Die ÷sterreichische Post AG unterliegt in der Gestaltung ihrer Gesch‰ftsbedingungen (einschliefllich ihrer Entgelte) im Universaldienst der Kontrolle durch die Regulierungsbehˆrde. Die Gesellschaft kann deshalb im Bereich des Universaldienstes nur eingeschr‰nkt durch Preisanpassungen auf Marktver‰nderungen reagieren. Seit 1. J‰nner 2011 gilt zudem die Umsatzsteuerbefreiung nur mehr f¸r Postdienstleistungen, die ein Universaldienstbetreiber im Rahmen der gesetzlichen Universaldienstverpflichtung erbringt. Sie gilt nicht f¸r Leistungen, deren Bedingungen individuell ausgehandelt wurden. Aus dem oben angef¸hrten Bescheid haben sich teilweise ƒnderungen hinsichtlich der Universaldienstdefinition ergeben und dadurch auch hinsichtlich der umsatzsteuerlichen Behandlung von Postsendungen. Steuerbehˆrden kˆnnten unterschiedlicher Ansicht hinsichtlich der umsatzsteuerlichen Behandlung von Postdienstleistungen bzw. des Umfangs der Steuerbefreiung f¸r Universaldienstleistungen sein. K‰me es demzufolge im Rahmen einer Betriebspr¸fung zur Festsetzung von Umsatzsteuer-Nachzahlungen, kˆnnte insofern ein Ausfallrisiko bestehen, als die den Kunden nachtr‰glich in Rechnung gestellte Umsatzsteuer nur teilweise einbringlich sein kˆnnte.

Die ÷sterreichische Post AG ist zum Austausch der nicht dem Gesetz entsprechenden Hausbrieffachanlagen und Landabgabek‰sten verpflichtet und hat diesen Austausch vorzufinanzieren. Die ÷sterreichische Post AG geht davon aus, dass sie dieser Austauschverpflichtung ordnungsgem‰fl nachkommt, indem sie alle Hausbrieffachanlagen, die

bis Ende 2012 von Geb‰udeeigent¸mern gemeldet wurden, im Jahr 2013 austauscht. Daf¸r bestehen entsprechende bilanzielle Vorsorgen. Die Regulierungsbehˆrde kˆnnte die Auffassung vertreten, dass die gesetzliche Austauschpflicht ¸ber den 31. Dezember 2012 hinausreicht und auch erst in 2013 eingemeldete Hausbrieffachanlagen erfasst. Damit w‰re die ÷sterreichische Post AG weiterhin verpflichtet, nicht gesetzeskonforme Hausbrieffachanlagen auszutauschen, was auch zuk¸nftig zu Ergebnisauswirkungen f¸hren w¸rde. Dar¸ber hinaus gehende Mehrkosten kˆnnen nicht ausgeschlossen werden, werde aber nicht erwartet. Eine schuldhafte Nichterf¸llung der gesetzlichen Austauschverpflichtung ist verwaltungsstrafrechtlich pˆnalisiert. Der ÷sterreichischen Post AG drohen bei Feststellung eines schuldhaften Verstofles in jedem Einzelfall Verwaltungsstrafen, wovon die ÷sterreichische Post AG nicht ausgeht.

Im europ‰ischen Verkehr zwischen Postgesellschaften dr‰ngt das Abrechnungssystem nach dem ÑAgreement for the Remuneration of Mandatory Deliveries of Cross-Border Mailsì (REIMS III und IV) das Abrechnungssystem des Weltpostvereins zur¸ck. Bei REIMS III und IV handelt es sich um eine Vereinbarung ¸ber Endverg¸tungen im grenz¸berschreitenden Postdienst, der jedoch nicht alle europ‰ischen Postunternehmen angehˆren. Die ÷sterreichische Post AG ist mit 31. Dezember 2011 aus REIMS IV ausgetreten und hat mit G¸ltigkeit vom 1. J‰nner 2012 REIMS V unterzeichnet. Die Vertragsparteien gehen davon aus, dass diese Vereinbarung ñ wie ihre Vorg‰ngerregelungen (REIMS II, III und IV) ñ gem‰fl Art. 81 (3) EG-Vertrag vom Kartellverbot freigestellt ist. Zurzeit laufen die Verhandlungen zum Abschluss bi- oder multilateraler Vereinbarungen ¸ber die Abrechnung des grenz¸berschreitenden Postdienstes nach dem 31. Dezember 2012 mit jenen europ‰ischen Postgesellschaften, die REIMS V nicht unterzeichnet haben.

‹ber das regulatorische Umfeld im Postmarkt hinaus muss die ÷sterreichische Post AG im Rahmen ihres ordentlichen Gesch‰ftsbetriebs eine Vielzahl von rechtlichen Beschr‰nkungen beachten. So sind die vertraglichen und faktischen Gestaltungsspielr‰ume des Unternehmens etwa durch wettbewerbsrechtliche Regelungen eingeschr‰nkt. Die kartellrechtliche Zul‰ssigkeit von Vereinbarungen und Gesch‰ftspraktiken der ÷sterreichischen Post AG war in der Vergangenheit bereits Gegenstand kartellrechtlicher Untersuchungen und Verfahren. Sonstige rechtliche Risiken ergeben sich auch aus nicht vorhersehbaren Gerichtsverfahren mit Mitbewerbern und Kunden.

Zur bestmˆglichen Vermeidung von Ergebnisbeeintr‰chtigungen durch regulatorische und rechtliche Risiken ist die ÷sterreichische Post AG bestrebt, in ihren Kernprozessen eine Erweiterung der Wertschˆpfung und des Produktportfolios zu erzielen, um ihren Kunden noch bessere Leistungen anzubieten und eine Qualit‰tsoptimierung zu erreichen. Dar¸ber hinaus beabsichtigt die ÷sterreichische Post AG, vermehrt Ums‰tze im bereits liberalisierten Bereich zu erwirtschaften.

3.2.4 Finanzielle Risiken

Finanzielle Risiken der ÷sterreichischen Post AG umfassen das Liquidit‰tsrisiko, das Kredit-/Kontrahenten- und Produktrisiko, das Zins‰nderungsrisiko, das W‰hrungs‰nderungsrisiko sowie organisatorische Risiken. Eine detaillierte Darstellung der finanziellen Risiken findet sich im Anhang zum Jahresabschluss der ÷sterreichischen Post AG.

3.2.5 Markt- und Wettbewerbsrisiken

Die ÷sterreichische Post AG erwirtschaftet den ¸berwiegenden Teil ihres Umsatzes in ÷sterreich. Sollten sich die aktuellen Prognosen zum Wirtschaftswachstum verschlechtern, kˆnnten Planungspr‰missen verworfen werden m¸ssen und damit die Planungssicherheit eingeschr‰nkt werden.

Ferner erwirtschaftet das Unternehmen einen nicht unbedeutenden Anteil des Umsatzes mit einer geringen Anzahl von Groflkunden. Das wirtschaftlich erfolgreiche Weiterbestehen dieser Groflkunden ist somit wesentlich f¸r die stabile Entwicklung der ÷sterreichischen Post AG. Groflkunden sind vertraglich nicht verpflichtet, ihre Postsendungen von der ÷sterreichischen Post AG befˆrdern zu lassen, und kˆnnten sich entscheiden, mittelfristig zumindest einen Teil ihrer Postsendungen Wettbewerbern der ÷sterreichischen Post AG zur Zustellung zu ¸bergeben.

Klassische Briefsendungen werden zunehmend durch elektronische Medien ersetzt. Der Trend zur elektronischen Substitution von Briefen, insbesondere zur elektronischen Zustellung, wurde durch die Wirtschaftskrise der vergangenen Jahre beschleunigt und wird auch weiterhin fortbestehen. Diese Entwicklung, die vom Gesetzgeber gefˆrdert wird, kann zu nicht unerheblichen Volumenr¸ckg‰ngen und damit Ergebnisbeeintr‰chtigungen f¸hren. Ein R¸ckgang des Umsatzes im Bereich Briefpost von einem Prozentpunkt f¸hrt zu einem negativen Umsatzeffekt von ca. 7 Mio EUR pro Jahr, der aufgrund der Fixkostenstruktur des Unternehmens kurz- bis mittelfristig groflteils ergebnismindernd wirken w¸rde.

Der Brief- und Paketmarkt ist durch zunehmenden Wettbewerb gekennzeichnet. Insbesondere das B2C-Paketgesch‰ft ñ hier nimmt die ÷sterreichische Post AG eine f¸hrende Stellung im ˆsterreichischen Markt ein ñ ist zum einen von der wirtschaftlichen Entwicklung seiner Kunden und zum anderen von allf‰lligen Wettbewerbsversch‰rfungen durch das Auftreten weiterer alternativer Anbieter abh‰ngig, sodass Umsatzeinbuflen nicht ausgeschlossen werden kˆnnen. Das Unternehmen ist deshalb bestrebt, Kunden durch attraktive Leistungsangebote an sich zu binden.

Des Weiteren wird dem Mengenr¸ckgang infolge der Substitution von Briefsendungen durch elektronische Medien mit neuen Produkten und Dienstleistungen, etwa im Bereich Werbepost, im B2B-Gesch‰ft und vor allem entlang der Wertschˆpfungskette, entgegengewirkt. Es kann nicht ausgeschlossen werden, dass infolge von ƒnderungen der gesetzlichen Zustellvorschriften f¸r behˆrdliche Sendungen ein Teil dieser Sendungen nicht mehr ¸ber die ÷sterreichische Post AG zugestellt wird. Die Diversifikation auf mehrere M‰rkte tr‰gt dazu bei, Risiken einzelner Branchen weit zu streuen bzw. gering zu halten.

Ein Bestandteil der Strategie der ÷sterreichischen Post AG ist das Wachstum durch selektive Akquisitionen und Kooperationen. Dabei ist es wichtig, passende Akquisitionsziele zu finden und erworbene Unternehmen erfolgreich zu integrieren. Die zuk¸nftige Rentabilit‰t dieser Projekte ist in hohem Mafl vom Investitionsvolumen bzw. von den Akquisitionspreisen sowie politischen, wirtschaftlichen und gesetzlichen Faktoren abh‰ngig. Alle Investitionsmaflnahmen m¸ssen daher strikten finanziellen Kriterien gerecht werden. Die Ertr‰ge aus Finanzdienstleistungen sind mittelfristig von der wirtschaftlichen Entwicklung des Kooperationspartners BAWAG P.S.K abh‰ngig.

Alle erw‰hnten Markt- und Wettbewerbsrisiken kˆnnen zu nicht unerheblichen Volumenr¸ckg‰ngen und damit Ergebnisbeeintr‰chtigungen f¸hren.

4. Internes Kontrollsystem und Risikomanagement im Hinblick auf den Rechnungslegungsprozess

Das interne Kontrollsystem (IKS) der ÷sterreichischen Post AG im Hinblick auf den Rechnungslegungsprozess umfasst Grunds‰tze, Verfahren und Maflnahmen zur Sicherung der Ordnungsm‰fligkeit der Rechnungslegung, sowie der Einhaltung rechtlicher Vorschriften. Die klare Definition von Verantwortungsbereichen sowie systematische Kontrollen ermˆglichen eine fr¸hzeitige Risikoerkennung und gew‰hrleisten eine ordnungsm‰flige Rechnungslegung.

4.1 Kontrollumfeld

Die Funktionen der Bereiche Treasury, Finanz- und Rechnungswesen und Controlling sind klar getrennt und die Aufgaben und Verantwortungen geteilt. Im Bereich Rechnungswesen setzt sich die Aufbauorganisation aus dem Rechnungswesen am Sitz der Gesellschaft sowie dezentraler Datenerfassungsstellen zusammen.

Die Aufgabe des Rechnungswesens besteht in der zeitgerechten, vollst‰ndigen und ordnungsgem‰flen Erfassung von Gesch‰ftsf‰llen und deren Darstellung in Monats-, Quartals- und Jahresabschl¸ssen der ÷sterreichischen Post AG.

S‰mtliche Belege werden am Sitz der Gesellschaft elektronisch erfasst und dokumentiert weiterverarbeitet. Eingangsrechnungen werden in der zentralen Scannstelle elektronisch erfasst, die Belege in der Buchhaltung gebucht und zur Freigabe elektronisch weitergeleitet. Die Freigabe der Belege durch die jeweiligen Sachbearbeiter erfolgt im System. Dadurch ist eine elektronische Dokumentation der Freigabe der Belege gew‰hrleistet.

Der Ablauforganisation der monatlichen Bilanzierung liegt ein strikter Terminplan zugrunde. Die Termine werden f¸r ein Gesch‰ftsjahr erstellt und unternehmensintern kommuniziert. Im Zuge der Bilanzierung melden die Verantwortlichen der Organisationseinheiten monatlich bilanzierungsrelevante Sachverhalte, f¸r die im Unternehmen noch keine Belege vorliegen. Zus‰tzlich werden, um eine Vollst‰ndigkeit der Abschl¸sse zu gew‰hrleisten, in Durchsprachen mit den Divisionsleitern, den Leitern der Informationstechnologie und des Corporate Real Estate, die wesentlichen bilanziellen Themen und Sachverhalte erˆrtert.

4.2 Risikobeurteilung

Die Risiken im Bereich Rechnungslegung umfassen die nicht vollst‰ndige Erfassung von bilanzierungsrelevanten Sachverhalten, Fehler in der Belegerfassung, Bewertungsfehler durch falsche Einsch‰tzung von mit Unsicherheit behafteten Ereignissen bzw. fehlerhafte Berechnungen, unrichtiger Ausweis sowie versp‰tete Bilanzerstellung und Datenzugriff von unberechtigten Personen bzw. Datenmanipulation, Ausfall von IT-Systemen und Datenverlust.

4.3 Kontrollmaflnahmen

Zur Gew‰hrleistung einer vollst‰ndigen, zeitgerechten und richtigen Bilanzerstellung wurden in allen am Rechnungslegungsprozess beteiligten Bereichen Qualit‰tssicherungsmaflnahmen implementiert. Die Anwendung unternehmensinterner Richtlinien (wie z. B. Bilanzierungshandbuch, Bilanzierungsrichtlinien) f¸hrt zu einer einheitlichen Behandlung der Gesch‰ftsf‰lle und einer einheitlichen Bilanzierung, Bewertung und Berichterstattung. Diese Richtlinien und Anweisungen werden laufend aktualisiert.

Zus‰tzlich werden die f¸r den IFRS-Konzernabschluss g¸ltigen Bilanzierungs- und Bewertungsvorschriften angewandt, um sicherzustellen, dass Gesch‰ftsvorf‰lle konzernweit einheitlich erfasst und bewertet werden.

Die Abschl¸sse werden in SAP R3 als f¸hrendem System erstellt. Alle f¸r die Rechnungslegung und Berichterstattung relevanten SAP Module kommen zum Einsatz. Die Systeme sind durch entsprechende Einrichtungen im EDV-Bereich gegen unbefugte Zugriffe gesch¸tzt.

Durch die eingesetzte Software finden automatisierte Pr¸fungen statt. Neben den automatisierten Kontrollen (wie Funktionstrennung, Rechnungsfreigabe, Rechnungspr¸fung) existieren manuelle Kontrollen (z.B. durch Stichproben). Bei allen rechnungslegungsrelevanten Prozessen wird das Vier-Augen-Prinzip angewendet. Die Schl¸sselprozesse wurden dokumentiert, standardisiert und mit Kontrollpunkten versehen. Diese klar definierten

‹berpr¸fungsmechanismen ermˆglichen eine fr¸hzeitige Risikoerkennung. Zus‰tzlich wird sichergestellt, dass die Rechnungslegung im Einklang mit den gesetzlichen Vorschriften, den Grunds‰tzen ordnungsgem‰fler Buchf¸hrung und internationalen Rechnungslegungsvorschriften steht.

4.4 Information und Kommunikation

Zur Wahrnehmung der ‹berwachungs- und Kontrollfunktionen werden die Abschl¸sse einem definierten Managementkreis der ÷sterreichischen Post AG auf Segmentebene zur Verf¸gung gestellt.

Neben den gesetzlich vorgeschriebenen Abschl¸ssen werden interne Berichte, die weiterf¸hrende Erl‰uterungen zu ausgew‰hlten Positionen und Kennzahlen enthalten, erstellt. Wesentlicher Bestandteil der internen Berichterstattung der ÷sterreichischen Post AG ist die Datenauswertung und deren Analyse. Diese beinhaltet unter anderem die Berechnung von Cashflows sowie dazugehˆrige detaillierte Erl‰uterungen.

Vom Controlling wird monatlich ein interner Beteiligungsbericht erstellt, der Informationen ¸ber die Entwicklung der einzelnen Konzernunternehmen enth‰lt. Dieser Bericht wird ebenfalls dem Vorstand zur Verf¸gung gestellt.

Die Berichterstattung an die Aktion‰re der ÷sterreichischen Post AG erfolgt durch Investor-Relations in ‹bereinstimmung mit dem ÷sterreichischen Corporate Governance Kodex sowohl ¸ber die Investor-Relations-Website (www.post.at/ir) als auch ¸ber direkte Gespr‰che mit den Investoren. Die verˆffentlichten Informationen werden allen Investoren zeitgleich zur Verf¸gung gestellt. Zus‰tzlich zu den Pflichtpublikationen stehen den Investoren auf der Investor-Relations-Website zahlreiche weitere Informationen zur Verf¸gung.

4.5 ‹berwachung

Kernpunkt des operativen Risikomanagements bildet die Identifizierung, Evaluierung und Beherrschung von wesentlichen Risiken aus der operativen Gesch‰ftst‰tigkeit. Dieser Prozess wird von Schl¸sselpersonen in den Divisionen getragen. Die divisional angelegte Organisationsstruktur gliedert sich in zwei operativ t‰tige Divisionen sowie in unterst¸tzende und beratende Zentral- und Serviceeinheiten.

F¸r den gesamten ÷sterreichischen Post Konzern besteht ein einheitliches Risikomanagement, das alle Organisationseinheiten und wesentliche Tochtergesellschaften sowie ein internes Kontrollsystem f¸r alle wesentlichen Prozesse einschlieflt und sich grunds‰tzlich nach dem COSO Standard ÑEnterprise Risk Management ñ Integrated Frameworkì richtet.

Weitere zentrale Instrumente der Risiko¸berwachung und -kontrolle sind konzernweite Richtlinien ¸ber den Umgang mit wesentlichen Risiken, der Planungs- und der Controllingprozess sowie die laufende Berichterstattung. Die Richtlinien betreffen beispielsweise die Festsetzung und Kontrolle von Limit-Kategorien und Handlungsabl‰ufen zur Begrenzung finanzieller Risiken sowie die strikte Einhaltung des Vier-Augen-Prinzips.

Diese Richtlinien sind Teil des internen Kontrollsystems und stellen unter anderem die ordnungsgem‰fle interne und externe Finanzberichterstattung sicher. Der Planungs- und Controllingprozess dient als Fr¸hwarnsystem und als Basis f¸r die Beurteilung der Wirksamkeit der eingeleiteten Steuerungsmaflnahmen.

Das interne Kontrollsystem als Teil des Risikomanagementsystems ist risikoorientiert aufgebaut und in die Betriebsabl‰ufe integriert. Das bedeutet, dass Maflnahmen arbeitsbegleitend erfolgen oder dem Arbeitsvollzug unmittelbar vor- oder nachgelagert sind. Das IKS basiert auf genauen Informationen ¸ber die Prozesse f¸r die Rechnungslegung und Finanzberichterstattung und schlieflt auch deren vorgelagerte Unternehmensprozesse mit ein. Die Wirksamkeit des internen Kontrollsystems wird regelm‰flig von der Konzernrevision ¸berpr¸ft.

5. Informationen gem‰fl ß 243a UGB

Das Grundkapital der ÷sterreichischen Post AG betr‰gt 337.763.190 EUR und ist geteilt in 67.552.638 St¸ck auf Inhaber lautende St¸ckaktien. Es liegen keine Stimmrechtsbeschr‰nkungen oder Syndikatsvereinbarungen vor, die der Gesellschaft bekannt sind.

Die Republik ÷sterreich h‰lt ¸ber die ÷sterreichische Industrieholding AG (÷IAG) 52,8% der Anteile an der ÷sterreichischen Post AG (auf Basis der in Umlauf befindlichen 67.552.638 St¸ck Aktien). Der Gesellschaft sind keine anderen Aktion‰re bekannt, die mehr als 10% der Anteile halten.

Soweit der Gesellschaft bekannt ist, gibt es keine Inhaber von Aktien mit besonderen Kontrollrechten. Mitarbeiter, die auch Aktion‰re der ÷sterreichischen Post AG sind, ¸ben ihre Stimmrechte individuell aus. Es existieren keine sich nicht unmittelbar aus dem Gesetz ergebenden Bestimmungen ¸ber die Ernennung und Abberufung der Mitglieder des Vorstands und des Aufsichtsrats sowie ¸ber die ƒnderung der Satzung der Gesellschaft.

Derzeit besteht weder ein genehmigtes noch ein bedingtes Kapital.

Es gibt keine bedeutsamen Vereinbarungen, an denen die Gesellschaft beteiligt ist, die bei einem Kontrollwechsel in der Gesellschaft infolge eines ‹bernahmeangebots wirksam werden, sich wesentlich ‰ndern oder enden. Es gibt keine Entsch‰digungsvereinbarungen zwischen der Gesellschaft und ihren Vorstands- und Aufsichtsratsmitgliedern oder Arbeitnehmern f¸r den Fall eines ˆffentlichen ‹bernahmeangebots.

Wien, am 28. Februar 2013

Der Vorstand

Dipl.-Ing. Dr. Georg Pˆlzl e. h. Vorstandsvorsitzender Generaldirektor

Dipl.-Ing. Walter Oblin e. h. Vorstandsmitglied Finanzen

Dipl.-Ing. Walter Hitziger e. h. Vorstandsmitglied Brief, Werbepost & Filialen

Dipl.-Ing. Peter Umundum e. h. Vorstandsmitglied Paket & Logistik

ERKLÄRUNG ALLER GESETZLICHEN VERTRETER GEMÄSS § 82 ABS. 4 Z3 BÖRSEG

Als gesetzliche Vertreter der Österreichischen Post AG bestätigen wir nach bestem Wissen, dass der im Einklang mit den maßgebenden Rechnungslegungsstandards aufgestellte Konzernabschluss zum 31. Dezember 2012 ein möglichst getreues Bild der Vermögens-, Finanz- und Ertragslage des Konzerns vermittelt, dass der Konzernlagebericht den Geschäftsverlauf, das Geschäftsergebnis und die Lage des Konzerns so darstellt, dass ein möglichst getreues Bild der Vermögens-, Finanz- und Ertragslage des Konzerns entsteht, und dass der Konzernlagebericht die wesentlichen Risiken und Ungewissheiten beschreibt, denen der Konzern ausgesetzt ist.

Wir bestätigen nach bestem Wissen, dass der im Einklang mit den maßgebenden Rechnungslegungsstandards aufgestellte Jahresabschluss des Mutterunternehmens ein möglichst getreues Bild der Vermögens-, Finanz- und Ertragslage des Unternehmens vermittelt, dass der Lagebericht den Geschäftsverlauf, das Geschäftsergebnis und die Lage des Unternehmens so darstellt, dass ein möglichst getreues Bild der Vermögens-, Finanz- und Ertragslage entsteht, und dass der Lagebericht die wesentlichen Risiken und Ungewissheiten beschreibt, denen das Unternehmen ausgesetzt ist.

Wien, am 28. Februar 2013

Der Vorstand

Dipl.-Ing. Dr. Georg Pölzl Vorstandsvorsitzender Generaldirektor

Dipl.-Ing. Walter Hitziger Vorstandsmitglied Brief, Werbepost & Filialen

Dipl.-Ing. Walter Oblin Vorstandsmitglied Finanzen

Dipl.-Ing. Peter Umundum Vorstandsmitglied Paket & Logistik