Melia Hotels International S.A.

Annual Report (ESEF) • Feb 28, 2022

Informe de Gestión 2021

Melia Hotels International

Informe de Gestión y Cuentas Anuales Consolidadas

Informe de gestión

Informe de Gestión 2021

Melia Hotels International

Carta del Vicepresidente Ejecutivo y Consejero Delegado

Estimados accionistas, colaboradores, clientes y partners,

2021 ha sido otro año muy complejo para la humanidad, como consecuencia de una pandemia que sigue estando entre nosotros y que, a pesar del esfuerzo global de vacunación, ha seguido causando una auténtica disrupción en la vida social y especialmente, en la actividad turística, basada como sabemos en la movilidad y la interacción de las personas. Un ejercicio caracterizado por constantes altibajos en la evolución de la pandemia y en la gestión y coordinación nacional e internacional de las fronteras, que han seguido poniendo a prueba nuestra resiliencia, nuestra capacidad de adaptación estratégica y, por supuesto, nuestra responsabilidad, aspectos todos ellos que trataremos de recoger en el presente Informe Anual.

Un año para la resiliencia

El año 2021 comenzó como había terminado el 2020, marcado por las incertidumbres (debido al impacto de las sucesivas olas pandémicas), por lo que las principales palancas para la resiliencia que activamos en el año 2020, frente al tsunami del Covid-19, es decir la liquidez, la eficiencia y la colaboración con nuestros partners y stakeholders, siguieron siendo necesarias para gestionar un ejercicio tan complejo y volátil como fue todavía el 2021. De este modo, Meliá mantuvo una liquidez superior a los 400 M€ hasta el final del ejercicio, y consiguió mejorar su gestión, consolidando los avances en eficiencia conseguidos el año anterior y continuando con la tendencia positiva del Ebitda, que al cierre de año se situó en 124,7 M€. A ello contribuyó también la operación realizada en el mes de junio por nuestro Grupo, por la cual se procedió con la venta de 6 hoteles de su propiedad y de su participación sobre otros 2 activos hoteleros, por un importe neto en caja de 170 M€, manteniendo Meliá la operación mediante contratos de gestión a largo plazo.

El tercer trimestre marcó el punto de inflexión para el negocio hotelero del Grupo: la progresiva mejora de las reservas semana tras semana a partir del mes de mayo (si bien lejos todavía de los niveles de 2019) permitió a Meliá mantener abiertos un 27% más de hoteles que en el tercer trimestre de 2020, aunque todavía representaban un 22% menos que en 2019. Al cierre del trimestre, los hoteles en destinos vacacionales españoles y el Caribe llegaron incluso a recuperar los niveles del tercer trimestre de 2019, y la tendencia positiva se mantudo durante el cuarto trimestre, a excepción del mes de diciembre, debido al impacto de la variante Ómicron.

En cuanto a los ingresos, el Grupo registró un incremento mes tras mes, hasta cerrar en 902 Mn€, y pudo cumplir su compromiso de generar Ebitda positivo a partir del mes de junio, a pesar del Ómicron, que afectó puntualmente a la generación de caja en el final del año. Bajo la premisa de maximizar las aperturas de los hoteles, siempre que la situación lo permitiera, Meliá continuó desarrollando una gestión táctica ágil y eficaz, hasta finalizar el año con la práctica totalidad de hoteles abiertos (a excepción de los cerrados por temporada) y con tan solo un 6% de establecimientos cerrados por COVID o dedicados a alojar afectados por Covid o colectivos esenciales relacionados con la atención a la pandemia.

Gabriel Escarrer Jaume
Vicepresidente Ejecutivo y Consejero Delegado

GRI 102-14

Anticipación y adaptación estratégica

Si bien la pandemia provocó el retraso de numerosos proyectos, no impidió que siguiéramos creciendo, y nuestra Compañía incorporó durante el año nada menos que 20 hoteles, con más de 4.300 habitaciones, profundizando en el foco estratégico puesto en destinos de España, arco mediterráneo y Asia. Para mantener la expansión en un entorno de creciente exigencia competitiva y nuevas tendencias de mercado, hemos apostado además por un modelo propio de franquicias y afiliación (bajo el sello de “Affiliated by Meliá”) y por nuevas fórmulas como los hoteles “The Meliá Collection” que añaden, a la capacidad comercial y de gestión de un líder como Meliá, una atractiva propuesta de valor para hoteles únicos y singulares en todo el mundo.

Como empresa de fuerte base familiar, en Meliá mantenemos una visión de largo plazo que nos ha permitido poner las “luces largas” en medio de la tormenta perfecta que ha constituido el Covid-19. Así, al igual que en 2020 nos concentramos en mantener el impulso a aquellas líneas estratégicas que serían claves para salir de la crisis y reforzar nuestra competitividad en el entorno post-Covid. En 2021 nos pusimos a trabajar en una nueva estrategia para el periodo de recuperación, que nos debe llevar a ser, en el año 2024, más rentables, mejores gestores, más eficientes, y más sostenibles. De este modo, como podrán leer en este Informe, la nueva Hoja de Ruta estratégica parte de las lecciones aprendidas durante la pandemia, así como de un profundo análisis de la situación post-Covid, incluyendo los cambios sociales y de hábitos, las nuevas tendencias de la demanda, las oportunidades de un mercado en proceso de consolidación, y la creciente regulación y concienciación universal en materia de sostenibilidad, manteniendo siempre nuestra Misión y Visión como Compañía.

Creo sinceramente que esta estrategia nos marca el camino correcto para un momento como el que vivimos, si queremos seguir aquilatando nuestras fortalezas, recuperar el valor perdido y aprovechar las oportunidades que indudablemente traerá la salida de esta crisis para las empresas que, como la nuestra, han sabido hacer bien “sus deberes”: seguir creciendo con un foco especial en los segmentos vacacional y bleisure (business & leisure), fortalecer nuestro balance, culminar la implantación del nuevo modelo operativo “Leading a New Future”, y seguir apostando por el liderazgo digital en distribución y avanzar en el programa de transformación digital “BeDigital360”, y en un modelo de gestión sostenible.# Informe de Gestión 2021 Melia Hotels International

Gestión responsable

Desde el comienzo de la pandemia, en Meliá Hotels International nos propusimos mantener, y fortalecer en lo posible, nuestros compromisos con la sociedad, el medioambiente, y la ética y gobierno corporativo. Así, además de fortalecer nuestra resiliencia, el Plan de Contingencia que recogimos en nuestro Informe anterior focalizó buena parte de nuestros esfuerzos en la preservación de la salud y seguridad de clientes y empleados, la protección del empleo y el talento de la compañía, y la solidaridad con las comunidades afectadas por la pandemia. Durante 2021 hemos seguido avanzando en nuestro compromiso responsable, apostando por una clara defensa de los Principios del Pacto Mundial e impulsando el turismo responsable a través de iniciativas colaborativas, como la creación junto al World Travel and Tourism Council y la Sustainable Hospitality Alliance, de un Marco Básico de Sostenibilidad accesible a los hoteles del mundo alineado con la Declaración de Glasgow y los ODS.

Recientemente hemos suscrito también el Sustainability Travel Pledge de la UNESCO, un compromiso global para impulsar iniciativas de turismo y viajes responsables, y en materia de diversidad e igualdad, nos adherimos a la Alianza CEO’s por la Diversidad, además de avanzar en nuestro compromiso de dar visibilidad a las brechas de género en la economía española, a través del cluster ClosinGap.

En materia medioambiental, durante 2021 hemos fijado objetivos mucho más ambiciosos de reducción de emisiones, introduciendo mejoras en tecnología y en los procesos para ser más eficientes energéticamente, apostando por reducir la huella ambiental de nuestros hoteles y desplegando, en definitiva, como referencia que somos del sector, un gran esfuerzo de adaptación al nuevo entorno regulatorio y a los nuevos plazos y exigencias frente al cambio climático.

Todo ello nos permitió ser reconocidos por el Corporate Sustainability Assessment de S&P’s Global como los primeros del sector en la dimensión Económica y Gobernanza, gracias a nuestros avances en Gobierno Corporativo. Este índice de referencia imprescindible nos ha posicionado también como los mejores del sector en materia de “Estrategia Climática”.

En términos generales, nuestro compromiso y el desempeño responsable, mostrado en las diversas dimensiones evaluadas, en los tiempos más difíciles para la industria turística, nos volvieron a posicionar como la Compañía Hotelera más Sostenible de España y Europa, y segunda a nivel internacional, con la categoría Silver Class del S&P Global Sustainability Yearbook 2022.

Con relación a nuestras personas, durante 2021 nuestro foco volvió a ser dual: apoyar a los empleados en situación de suspensión de empleo, “recuperando”, el máximo posible de nuestra plantilla a medida que lo permitía el restablecimiento de la actividad, facilitándoles el teletrabajo cuando fuera aconsejable, y al mismo tiempo, involucrarles en la profunda transformación digital y cultural que la Compañía ha comenzado, para, como dijimos durante la pandemia, no dejar a nadie atrás.

Nuestra apuesta constante por las personas, en un momento de competencia por el talento, nunca antes experimentada, se ha visto reconocida con la certificación TOP Employer 2022 para Meliá Hotels International, como una de las empresas que más contribuye a la excelencia del entorno laboral en algunos de los países en que contamos con mayor masa crítica, como son España, México y la República Dominicana.

El presente reporte coincide con el final de la llamada “sexta ola” causada por la variante Ómicron, que desde la máxima prudencia podría convertirse, como algunos pronosticamos hacia finales de año, en el punto de inflexión que marcará el final del Covid como pandemia- y como disrupción global- y el comienzo de una nueva era de “convivencia social” con este virus que lo ha cambiado todo. Desde la máxima prudencia estimamos que, si no hay grandes sorpresas, 2022 será un año histórico para el turismo vacacional- que podría recuperar el nivel de RevPAR (ingreso medio por habitación disponible) de 2019, gracias a la superación de la disrupción y la entrada del Covid-19 en una nueva fase que permitirá la convivencia social y la movilidad, en un contexto de acumulación de una gran demanda “embalsada” de viajes.

En Meliá Hotels International esperamos estar a la altura de este momento histórico, y por ello, como empresa referente en el sector turístico, seguiremos haciendo nuestros mejores esfuerzos para liderar una recuperación sólida, responsable y sostenible, de la mano de todos nuestros stakeholders.

Gabriel Escarrer Jaume
Vicepresidente Ejecutivo y Consejero Delegado

Acerca de este informe

CONTEXTO

El contexto se ha definido por un año en el que la pandemia aún ha causado estragos en el sector, generando una recuperación lenta pero estable en el sector. Las constantes restricciones impuestas por los gobiernos a la movilidad y al turismo mantienen en stand by parte de nuestra actividad hotelera,afectando a las operaciones y, en consecuencia, al reporte de los datos. Sin embargo, la creciente exigencia de nuestros grupos de interés y del entorno nos estimula a mostrar una visión del desempeño anual bajo criterios de transparencia y rigor. Por ello, y siguiendo los estándares y recomendaciones internacionales en materia de reporte, asumimos el compromiso de publicar información corporativa que refleje nuestro desempeño, así como los retos y oportunidades a los que nos enfrentamos en este nuevo contexto post pandemia.

MARCOS DE REPORTING

El presente informe se ha elaborado de acuerdo con la Guía del Global Reporting Initiative (GRI) en su modalidad esencial, el International Integrated Reporting Council (IIRC), que nos permite seguir avanzando hacia un modelo de Informe Integrado y de acuerdo con la materialidad financiera del sector hotelero, definida por el Sustainability Accounting Standards Board (SASB). Estos marcos internacionales de reporting aseguran que la información que compartimos con nuestros grupos de interés sea consistente, comparable, fiable y transmita el alineamiento entre nuestra estrategia, los asuntos materiales, el modelo de gobierno y nuestro desempeño, tanto financiero como no financiero.

MATERIALIDAD Y PARTICIPACIÓN DE LOS GRUPOS DE INTERÉS

Teniendo como referencia los principios de los Estándares GRI, el Informe de Gestión se enfoca en los asuntos materiales identificados en el análisis de materialidad, actualizado en 2021, cuyo proceso de elaboración y resultados se muestran en el capítulo “Creación de valor para nuestros grupos de interés” de este informe. El desarrollo del análisis de materialidad nos ha permitido identificar los asuntos más relevantes para cada uno de nuestros grupos de interés, definiendo los ámbitos o aspectos esenciales para la elaboración del presente informe, cuya cobertura permite evaluar el desempeño de la Compañía en estos ámbitos.

En cuanto a la calidad de la información, buscamos siempre transmitir un equilibrio, reflejando tanto aspectos positivos como negativos de nuestro desempeño, en los ámbitos de materialidad clave identificados a lo largo del ejercicio 2021. Por ello, hacemos pública la presente información de forma precisa, detallada, clara, comprensible y fiable, ofreciendo a nuestros grupos de interés la evolución temporal de los asuntos materiales para su conocimiento y comparabilidad con otras empresas o industrias.

ESTADO DE INFORMACIÓN NO FINANCIERA

Adicionalmente, y de conformidad con lo establecido en la Ley 11/2018 de 28 de diciembre en materia de información no financiera y diversidad y del artículo 44 del Código de Comercio, incorporamos a lo largo de este informe el Estado de Información no Financiera relativo al ejercicio 2021.

GRI 102-48; GRI 102-49; GRI 102-53; GRI 102-54; GRI 102-55; GRI 102-56

ALCANCE DE LA INFORMACIÓN

El presente Informe de Gestión se compone de:

• El Informe de Gestión Consolidado (de la página 1 a la página 215) formulado por el Consejo en fecha 28 de febrero de 2022, que incluye también el Estado de Información no financiera, cuyos contenidos se identifican en la tabla “Requerimientos de información no financiera y de diversidad (Ley 11/2018)” de los anexos.
• El Informe Anual de Gobierno Corporativo (de la página 216 a la página 303)
• El Informe Anual de Remuneraciones del Consejo (de la página 304 a la página 336)
• Las Cuentas Anuales Consolidadas (de la página 337 hasta el final de este informe) formuladas por el Consejo en fecha 28 de febrero de 2022.

Por otro lado, se encuentran en las siguientes notas de las Cuentas Anuales Consolidadas los contenidos del Informe de Gestión relativos a:

• Medidas alternativas al rendimiento: Nota 2.4 de las CCAA
• Acciones propias: Nota 16.3 de las CCAA
• Pago a proveedores: Nota 23 de las CCAA
• Hechos posteriores: Nota 24 de las CCAA

Este informe recoge información relevante de la gestión, resultados económicos y aquella información relevante al ámbito de información no financiera de Meliá Hotels International. La información reportada corresponde a un perímetro de control que está alineado con las sociedades dependientes que consolidan mediante integración global en las Cuentas Anuales Consolidadas. Para algunos indicadores no financieros, además del perímetro consolidado, se reporta de forma adicional el perímetro agregado, que corresponde a las sociedades en las que Meliá Hotels International no tiene control operativo (consolidación por puesta en equivalencia o que no consolidan en Cuentas Anuales). A lo largo del informe, aparece explícito el perímetro con el que se reporta cada dato.# Informe de Gestión 2021 Melia Hotels International

04 Indicadores clave

• Indicadores económicos
• Indicadores de buen gobierno
• Indicadores personas
• Indicadores de seguridad y salud laboral
• Indicadores sociales
• Indicadores medioambientales

05 Anexos

• Información corporativa y contactos
• Informe de elegibilidad Taxonomía UE
• Requerimientos de información no financiera y diversidad (Ley 11/2018)
• Índice de contenidos SASB Standards
• Índice de contenidos GRI Standards
• Notas GRI
• Índice de contenidos Pacto Mundial
• Metodología de la huella de carbono
• Glosario
• Informe de verificación externa
• Informe anual de Gobierno Corporativo
• Informe anual de remuneraciones del Consejo
• Cuentas anuales consolidadas

Meliá en 2021

• Principales hitos
• Principales magnitudes
• Contribución a los ODS

01 Modelo de negocio

• Nuestra esencia
• Modelo de negocio
• Portfolio & posicionamiento de marcas
• Mapa de presencia
• Gestión patrimonial

02 Estrategia

• Visión del sector turístico
• Visión estratégica
• Negocio Responsable

03 Creación de valor para nuestros grupos de interés

• Grupos de Interés
• Análisis de materialidad
• Buen Gobierno
• Gestión de riesgos
• Ética e integridad
• Transparencia fiscal
• Resultados financieros y operativos
• Transformación digital
• Seguridad de la Información & Ciberseguridad
• Experiencia del cliente
• Personas
• Seguridad y Salud Laboral
• Medioambiente & Cambio Climático
• Cadena de suministro
• Impacto social
• Protección de los Derechos Humanos
• Posicionamiento & Presencia

Informe de Gestión 2021 Melia Hotels International 9

Meliá en 2021

• Principales hitos
• Principales magnitudes
• Contribución a los ODS

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Principales hitos

Comenzamos el año con una alianza histórica del sector turístico para impulsar un proyecto de transformación del sector basado en la sostenibilidad y la digitalización, con 70 compañías de toda la cadena de valor del turismo, incluida Meliá, que presentan un Manifiesto de Interés al Gobierno de España.

Volvemos a ser líderes en sostenibilidad y obtenemos el reconocimiento Silver Class en el 2021 Sustainability Yearbook de S&P Global.

La prestigiosa consultora Brand Finance, en su Informe sobre marcas más valiosas de España, nos sitúa como la cuarta marca del país en el índice de “Fortaleza de Marca” y entre las 10 mejores marcas del país en términos de “consideración de marca”.

Presentamos como novedad nuestro sello Affiliated by Meliá, un nuevo modelo especialmente pensado para adaptarse a las necesidades de hoteles independientes.

También anunciamos el impulso de nuestra estrategia de expansión en Asia Pacífico y Mediterráneo con la firma de 11 nuevos proyectos.

Incorporamos a nuestro portfolio el Playa Esperanza Resort, Affiliated by Meliá, uno de los hoteles más emblemáticos de Mallorca.

Gracias a nuestro liderazgo en digitalización firmamos un acuerdo con la reconocida marca hotelera española Paradores en el que ofrecemos nuestros servicios como plataforma tecnológica de distribución.

Avanzamos en la digitalización: un año después de lanzar el proyecto Robotics 360, para la Automatización Robótica de Procesos (RPA), contamos con un total de 30 robots de software en funcionamiento presentes en el 30% de áreas de la compañía.

Financial Times nos incluye en el listado Europe’s Climate Leaders de 2021. Un reconocimiento que llega mientras continuamos avanzando en la lucha contra el cambio climático y lanzamos el proyecto The Planet We Love, que mediante la tecnología blockchain, ofrece a nuestros clientes MeliáRewards apoyar proyectos medioambientales certificados bajo estándares internacionales.

Inauguramos el Meliá Frankfurt City, uno de nuestros hoteles más esperados en Europa. Abre sus puertas en el rascacielos One Forty West con un diseño que refleja el estilo de vida contemporáneo y cosmopolita de la ciudad.

ENERO	FEBERERO	MARZO	ABRIL	MAYO	JUNIO
01	02	04	06	03	05

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Nos reconocen como Mejor Cadena Vacacional de Lujo en los Leisure Lifestyle organizados por Global Traveler. Un premio que recibimos por séptimo año consecutivo y que consolida nuestro liderazgo en la hotelería vacacional.

Enmarcado en nuestro compromiso por la reconversión de Magaluf (Mallorca) y por su consolidación como destino turístico de calidad, anunciamos la primera edición del festival Literatura Expandida que, organizado con la colaboración de nuestra marca INNSiDE by Meliá, contaría con la participación de personalidades del ámbito cultural de primer nivel.

Un mes importante para la compañía en el que S&P Global nos vuelve a reconocer como Segunda Hotelera más Sostenible del Mundo, siendo primera en Europa y España. Además, inauguramos una de nuestras aperturas más esperadas en España. ME Barcelona llega a la ciudad con su visión contemporánea del lujo como el primer hotel de cinco estrellas de nueva construcción de los últimos años. También inauguramos el Meliá Phuket Mai Khao, nuestro santuario de lujo y bienestar en Tailandia.

Nuestro Presidente y Fundador, Gabriel Escarrer Juliá, presenta su libro de memorias Mi Vida, la historia del hombre que creó el mayor grupo hotelero español.

Anunciamos la firma de un nuevo proyecto en Albania, el Sol Dürres. Con 4 hoteles en proceso de apertura en el país, continuamos consolidando nuestra presencia en el mediterráneo como uno de los operadores hoteleros internacionales más importantes del destino.

Tras la apertura de fronteras en Estados Unidos, tomamos impulso y aceleramos la recuperación de la demanda internacional hacia nuestros hoteles en el país con una importante campaña comercial, que nos lleva a superar el volumen de reservas obtenido en el mismo periodo de 2019.

Terminamos el año presentando The Meliá Collection, nuestra nueva colección de hoteles singulares de lujo para el viajero que busca autenticidad y conexión con el destino, dando así un nuevo paso en nuestra estrategia de diferenciación y apuesta por el turismo de calidad en el que se da protagonismo a la autenticidad del destino.

JULIO	AGOSTO	SEPTIEMBRE	OCTUBRE	NOVIEMBRE	DICIEMBRE
07	08	10	12	09	11

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Principales magnitudes

Financieras

• Total Ingresos consolidados: 902,4M€ (+70,8%)
• EBITDA (sin plusvalías): 61.0M€ (+146,7%)
• Beneficio neto atribuido a entidad dominante: -192,9M€ (+67,6%)
• Deuda neta: 2.853,2M€ (+9,6%)
• RevPAR consolidado: 48,7€ (+12,8%)
• ARR consolidado: 117,9€ (+7%)

Negocio

• Ingresos agregados: 1.075M€ (+65,6%)
• RevPAR agregado: 39,4€ (+14,9%)
• ARR agregado: 107,8€ (+9,7%)
• Ocupación agregada: 36,6% (+1,7pp)
• NPS Clientes: 48,2% (+0,1pp)
• Ingresos Melia.com: 41,3% (+9,1pp)

Gobierno

• Miembros de Consejo: 11
• Consejeros externos independientes: 54,5%
• Asistencia a Consejo (presencial y representación): 100%
• Permanencia media en Consejo: 8,8 Años
• Mujeres en Consejo: 36,4% (+9,1pp)
• Reuniones del Consejo: 6

Personas

• Plantilla activa: 23.434
• Mujeres en plantilla: 41,93% (+1,53pp)
• Mujeres en posiciones directivas: 29,05% (+3,55pp)
• Plantilla cubierta por convenio colectivo: 65,8%
• Horas totales de formación: +237k
• Horas de formación por empleado: 12,94

Sociedad

• Grupos de interés: +680 encuentros
• Participación análisis de materialidad: 27% (+2pp)
• Proyecto “Linens for Life”: +20,3k Mascarillas confeccionadas
• Satisfacción Stay Safe with Meliá: 85,5% (+3,2pp)
• Formación en DD.HH.: 3.919 empleados
• Portfolio sin riesgo en materia de DD.HH.: 98%

Medioambiente

• Emisiones alcance 1 (SBTi): 38,4k TCO2 (-45% año base)
• Emisiones alcance 2 (SBTi): 190,1k TCO2 (-41% año base)
• Consumo de energía renovable: 29,7% (+3,8pp)
• Portfolio ubicado en zonas protegidas: 53 Hoteles
• Portfolio ubicado en zonas con estrés hídrico: 97 Hoteles
• Tasa de reciclaje (recogida selectiva): 60% (+6,8pp)

Informe de Gestión 2021 Melia Hotels International 13

Contribución a los ODS

“Los Objetivos de Desarrollo Sostenible son un excelente marco de referencia para contribuir a la integración de la sostenibilidad en las empresas, ayudar a su comprensión por parte de las personas y, en definitiva, avanzar en la consecución de objetivos comunes”

Compromiso

Tenemos un firme compromiso con la salud y seguridad de nuestros grupos de interés. El contexto actual nos ha llevado a situarla como una prioridad absoluta adaptando nuestros productos y servicios, reforzando protocolos y sistemas de gestión para hacer de nuestros hoteles y entornos laborales espacios seguros.

Compromiso

Compromiso

Por otro lado, con el fin de asegurar la comparabilidad de la información y dar visibilidad y comparabilidad a la evolución del desempeño de Meliá, el informe muestra los indicadores con datos históricos y, en los casos que corresponda, con los objetivos fijados. Asimismo, destacar que, dado el contexto ocasionado por la pandemia, los indicadores se han visto afectados por la paralización de la actividad, por lo que la comparabilidad de los datos históricos se ve afectada.

VERIFICACIÓN

Con el objetivo de asegurar la transparencia y fiabilidad de la información, Meliá Hotels International somete el reporte de su información no financiera a verificación por un externo independiente desde el año 2010. La información no financiera de 2021 ha sido a verificada por la firma Deloitte, con un nivel de aseguramiento limitado, obteniendo un informe de revisión independiente, basado en los estándares GRI esencial, en el que se incluyen los objetivos y el alcance del proceso, así como los procedimientos de verificación empleados y sus conclusiones.

CONSULTAS

En caso de necesidad de cualquier consulta o sugerencia relacionada con este informe, ponemos a su disposición las siguientes vías de contacto directo:

• Información financiera: Departamento de Relación con Inversores (investor.relations@melia.com)
• Información no financiera: Departamento de Sostenibilidad (sustainability@melia.com)# Informe de Gestión 2021 Melia Hotels International

Compromiso

Las personas están en el centro de nuestros planteamientos, y apostamos hoy más nunca por mantener su empleo, capacitación continua y el desarrollo de su talento, facilitando entornos no discriminatorios y diversos Avanzamos en la integración de la sostenibilidad y la gestión ética en nuestra cadena de suministro junto a proveedores que compartan nuestros valores y compromisos. Trabajamos por la eliminación de productos de un solo uso, la incorporación de productos de bajo impacto medioambiental, la reducción del desperdicio alimentario y el fomento de la hotelería circular.

Prioridades

• Redefinición de productos y servicios
• Apoyo a la Administración Pública
• Impulso a la vacunación
• Responsabilidad integral con sus colaboradores
• Programas internos de formación
• Enfoque en el desarrollo del talento
• Apoyo a la empleabilidad de colectivos vulnerables
• Cadena de suministro responsable
• Productos y servicios de bajo impacto
• Oferta gastronómica saludable, de cercanía y de temporada
• Lucha contra el desperdicio alimentario
• Reducción de residuos & hotelería circular

Impacto

• 43,5k encuestas a clientes sobre SSwM (85,5% de satisfacción)
• 1 hotel medicalizado y 2 hoteles para colectivos esenciales
• + 20k empleados alcanzados con formación en SSwM
• 38 nuevos hoteles certificados en SSwM por Bureau Veritas
• 13 auditorías de verificación de puntos críticos del sistema de salud laboral
• Colaboración con la Administración para facilitar la vacunación Covid
• +29% de mujeres en posición directiva*
• +36% de mujeres en posición directiva junior*
• +39% de mujeres en posición directiva con funciones de generación de ingresos*
• +33% de mujeres en posiciones STEM (Ciencia, tecnología, ingeniería y matemáticas)
• +1,42 M€ invertidos en formación (77,4€ por empleado)
• 2.700 cursos para la mejora de competencias profesionales de los empleados
• 100k horas de formación online
• 336 ofertas para colectivos en riesgo desde 2018 (tasa de cobertura 89,3%)
• * S/ total de la categoría
• -18,6% reducción del desperdicio alimentario
• +7 k kilos de comida salvada en el proyecto Too Good to Go (14 hoteles)
• +20,3k mascarillas confeccionadas con lencería reutilizable
• 1.839 proveedores firmantes de cláusulas de sostenibilidad
• 1.980 proveedores firmantes del Código Ético de Meliá

• Incorporación de atributos sostenibles en las marcas, productos y servicios

• Info en el apartado Salud & Seguridad Laboral

• Info en el apartado Personas
• Info en el apartado Cadena de Suministro

ODS vinculados:

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Compromiso

La lucha contra el cambio climático, la protección del medioambiente y la biodiversidad es una de las líneas estratégicas prioritarias del compromiso de Meliá con la Sostenibilidad y la protección de los destinos turísticos. Por ello, la Compañía continua impulsando un modelo de gestión hotelero eficiente y responsable tanto en el consumo de recursos como en la minimización del impacto de su actividad. Nuestro compromiso con la gestión ética nos lleva a asegurar la integración de la sostenibilidad todos los Órganos de Gobierno de la Compañía, impulsando la transparencia en la gestión y en el reporte de nuestra información. Meliá tiene un compromiso firme en mantener diálogo abierto y trabajo directo con sus stakeholders dado que lo considera una palanca esencial para el desarrollo de su actividad y generación de impacto positivo. Del mismo modo Meliá establece alianzas duraderas y asume nuevos compromisos públicos orientados a la consecución conjunta de los ODS.

Prioridades

• Inversión con criterios sostenibles
• Eficiencia energética y consumo responsable de recursos
• Medición y reducción de la huella de carbono
• Gestión hídrica
• Protección de la biodiversidad
• Estructura de gobierno orientada a la ética, la transparencia y la gestión responsable
• Cuerpo normativo que integra criterios ESG
• Gestión de riesgos ESG
• Establecimiento de alianzas y acuerdos
• Nuevos compromisos públicos

Impacto

• +2,7 M€ invertidos en eficiencia energética
• +24 M de KWh ahorrados
• +11 Tn de CO2 evitadas
• +29% de consumo de energía renovable
• 98 hoteles implicados en el proyecto Co2perate
• 53 hoteles ubicados en zonas de especial protección
• 42 tn de CO2 compensadas en MeliáRewards (ClimateTrade)
• 100% de emisiones de CO2 asociadas a viajes compensadas (Cabify y JoinUp)
• +3,7k participantes en acciones de defensa de la biodiversidad
• +66k tortugas liberadas y +103,6k huevos de tortuga protegidos
• Nuevo Análisis de Materialidad (27% de participación media)
• 78% de cumplimiento de recomendaciones del CBG
• 36,36% de mujeres en el Consejo de Administración
• 37 riesgos ESG integrados en el Mapa de Riesgos Global
• 100% de GG.II con acceso a canales de denuncia
• +200 informes de auditoría interna
• 55 controles para prevenir y/o evitar delitos fiscales
• 3.919 empleados formados en materias de impacto en DD.HH
• 68 entidades sociales apoyadas
• Miembros de la International Chamber of Commerce (ICC), Cámara de Comercio de España, Asociación para el Progreso de la Dirección, World Travel & Tourism Council (WTTC), UNWTO, Exeltur, Pacto Mundial, Fundación SERES, miembros de Incorpora de Fundación Bancaria La Caixa

• 6 nuevos compromisos y adhesiones en ámbitos sociales, cambio climático, medioambiente, sostenibilidad y turismo

• Info en el apartado Medioambiente & Cambio Climático

• Info en los apartados Buen Gobierno & Ética e Integridad
• Info en los apartados Impacto Social & Presencia

ODS vinculados:

“Los Objetivos de Desarrollo Sostenible son un excelente marco de referencia para contribuir a la integración de la sostenibilidad en las empresas, ayudar a su comprensión por parte de las personas y, en definitiva, avanzar en la consecución de objetivos comunes”

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Modelo de negocio

Nuestra esencia

LEISURE AT HEART, BUSINESS IN MIND

La hospitalidad es, más que un negocio, una actitud ante la vida, algo que se lleva en el corazón. Por eso cuidamos con la misma intensidad la experiencia de nuestros clientes y nuestra excelencia en la gestión. Mente y corazón, unidos para conseguir su confianza, y nuestro éxito.

NUESTROS VALORES

Nuestros valores nos permiten hacer visible nuestro eslogan corporativo, expresando la perfecta armonía entre nuestro corazón y nuestra mente, entre la hospitalidad excepcional que ofrecemos y nuestra excelencia y nuestro rigor en la gestión.

• VOCACIÓN SERVICIO que nace de nuestra esencia hospitalaria.
• EXCELENCIA Y COHERENCIA porque hacemos las cosas bien, con profesionalidad, eficiencia y coherencia.
• PROXIMIDAD porque nos encanta compartir, escuchar, sentir.
• INNOVACIÓN porque nos anticipamos e innovamos para ser mejores cada día.

Nuestros valores corporativos cobran vida a través de los comportamientos que promovemos entre todos los que formamos parta de esta gran familia.

GRI 102-16

Leisure at heart, business in mind

La hospitalidad es, más que un negocio, una actitud ante la vida, algo que se lleva en el corazón. Por eso cuidamos con la misma intensidad la experiencia de nuestros clientes y nuestra excelencia en la gestión. Mente y corazón, unidos para conseguir su confianza, y nuestro éxito. Nuestros valores nos permiten hacer visible nuestro eslogan corporativo, expresando la perfecta armonía entre nuestro corazón y nuestra mente, entre la hospitalidad excepcional que ofrecemos y nuestra excelencia y rigor en la gestión. Nuestros valores corporativos cobran vida a través de los comportamientos que promovemos entre todos los que formamos parta de esta gran familia.

• VOCACIÓN SERVICIO que nace de nuestra esencia hospitalaria.
• EXCELENCIA Y COHERENCIA porque hacemos las cosas bien, con profesionalidad, eficiencia y coherencia.
• PROXIMIDAD porque nos encanta compartir, escuchar, sentir.
• INNOVACIÓN porque nos anticipamos e innovamos para ser mejores cada día.

Indicadores para actualizar el gráfico:

Indicador	Porcentaje
Propiedad	12%
Alquiler	33%
Gestión	41%
Franquicia	14%

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Portfolio & posicionamiento de marcas

En Meliá trasladamos nuestra experiencia vacacional y bleisure a cada una de nuestras marcas, asegurando que todas integran nuestros valores y principios pero manteniendo la esencia y personalidad que las hacen únicas. Cada marca se dirige a perfiles psicográficos y demográficos muy definidos, dando así respuesta a las diferentes demandas o necesidades de nuestro cliente actual. Sin embargo, nuestra voluntad de mejora continua e innovación, así como una clara apuesta por la excelencia y la calidad, nos dotan de la versatilidad necesaria para adaptarnos a los cambios y nuevas tendencias, bajo un principio de evolución constante.

GRI 102-2; 102-6

Marcas sostenibles

El compromiso con la sostenibilidad es también una realidad en nuestro portfolio de marcas. El cliente hoy demanda empresas comprometidas ante los retos sociales y medioambientales a los que nos enfrentamos, y para dar respuesta a estas expectativas integramos atributos sostenibles en la experiencia del cliente para incrementar su propuesta de valor social y medioambiental. Nuestras marcas ofrecen una experiencia alineada con nuestros compromisos con la sostenibilidad acercándolos al cliente durante su durante su estancia en el hotel.# Informe de Gestión 2021

Melia Hotels International

Construimos hoteles diseñados bajo criterios sostenibles

Ofrecemos propuestas gastronómicas saludables
Apostamos por el producto de proximidad y de temporada
Ponemos a disposición del cliente amenities de bajo impacto
Trabajamos en la eliminación de plásticos de un solo uso
Contamos con soluciones de e-movilidad
Utilizamos la tecnología para eliminar el papel
Integramos la sostenibilidad en eventos y convenciones
Ofrecemos actividades y ocio en entornos naturales
Nos implicamos en el día a día de la comunidad local

Posicionamiento de Marca

Gran Meliá

Gran Meliá fusiona el lujo y el buen vivir español. Es el espacio en el que el carácter mediterráneo convive con el prestigio europeo. Es una manera de ser y de entender el servicio impecable, la vivencia de experiencias sobresalientes y la posibilidad de disfrutar de la mejor expresión de la cultura del lujo español. Porque no solo basta con enamorarse del lugar, también hay que enamorarse del momento. Nuestra filosofía brilla en cada momento de la experiencia. Desde la extraordinaria arquitectura de nuestros hoteles hasta la calidad de una cuidad gastronomía en la que confluyen los sabores locales con un servicio cálido y atento. En Gran Meliá se perciben los detalles, por pequeños que sean, propios del estilo español. Cada experiencia en Gran Meliá transmite nuestro aprecio por la realidad cotidiana pero abarcando del mismo modo la creatividad y el talento propios de nuestra cultura.

	Hoteles	Habitaciones	Países Operativos	PIPELINE
	14	3.337	6	7	1.813
	+0,7 millones

ME by Meliá

Inspirada en la escena europea más contemporánea e innovadora, ME by Meliá conecta a sus huéspedes con la esencia de cada destino. La perfecta combinación de arquitectura, diseño, arte y gastronomía junto con una cultura de servicio única que se anticipa a las necesidades de cada huésped, ME garantiza que cada estancia sea inolvidable. ME by Meliá considera las singularidades de cada destino, ofreciendo espacios abiertos a una experiencia única que recoge lo mejor de la escena local en un fiel reflejo del destino. El talento, ya sea local o internacional, juega un rol especial en ME by Meliá y forma parte de la conexión cultural del hotel. Artistas, influencers y creativos expertos en tecnología cuentan en nuestros hoteles con los espacios adecuados para epicentros sociales que transmiten energía e inspiración.

	Hoteles	Habitaciones	Países Operativos	PIPELINE
	8	1.320	5	2	350
	+0,2 millones

Paradisus by Meliá

Paradisus by Meliá ofrece una única y destacada propuesta de resorts de lujo, todo incluido, frente al mar. Brinda a sus huéspedes una auténtica inmersión en la cultura de cada destino, así como la posibilidad de disfrutar de una experiencia increíblemente mejorada solo para adultos en The Reserve o, también, una asombrosa experiencia en familia. Así, sea cual sea el modo en el que el huésped decida integrarse en el destino, tendrá a su alcance innumerables actividades para hacer de su experiencia algo inolvidable. Hospitalidad inmejorable, servicio impecable, deliciosas propuestas gastronómicas, bienestar, naturaleza y aventura, resumen la mejor propuesta de Paradisus by Meliá. Paradisus lo tiene todo.

	Hoteles	Habitaciones	Países Operativos	PIPELINE
	12	6.421	3	1	498
	+1,1 millones

The Meliá Collection

Los hoteles que forman parte de The Meliá Collection se caracterizan por reflejar la esencia de cada destino. The Meliá Collection es una colección cuidadosamente seleccionada de hoteles de lujo que encarnan un espíritu independiente y un inconfundible sentido del lugar. Son hoteles icónicos, ya sea por su historia o por su selecta ubicación. Sin excepción, ofrecen un servicio a medida para aquellos viajeros distinguidos que buscan experiencias sofisticadas, auténticas y diferentes. Cada hotel es único, una invitación a vivir momentos inolvidables. Son el fiel reflejo de una experiencia transformadora en sí misma. Porque quien se hospeda en un The Meliá Collection espera lo extraordinario.

*Los datos presentados sobre The Meliá Collection se corresponden con los indicadores anuales de los hoteles que a diciembre del 2021 operan bajo dicha marca. A partir del 2022 se presentarán el resto de indicadores con el mismo criterio que el resto de marcas del portfolio.

	Hoteles	Habitaciones	Países Operativos	PIPELINE	OCUPACIÓN (%)	ARR (€)	REVPAR (€)
	6	386	6	1	42,5	222,5	94,5
	142	1

Meliá Hotels & Resorts

En Meliá Hotels & Resorts destaca nuestro estilo español único, nuestra calidez, cercanía y pasión por el servicio. Comprendemos los deseos de nuestros clientes en todo momento y nos anticipamos a ellos. Este es el modo a través del cual logramos que se sientan especialmente atendidos y acogidos a lo largo de toda su estancia. La calidez y espontaneidad españolas son parte de nuestras raíces mediterráneas y están siempre presentes en una experiencia que se enriquece a través de servicios extras seleccionados y la atención a los pequeños detalles que marcan una diferencia que proporciona experiencias personalizadas. Meliá ofrece un perfecto equilibrio entre trabajo y descanso. Power Meetings es nuestra propuesta de eventos, basada en la innovación, y orientada al éxito de nuestros clientes. También encuentran su espacio nuestras actividades wellness y el Yhi spa, pensadas para aquellos que quieren armonizar la mente y cultivar el alma. Love Stories, abre un abanico de oportunidades que harán de las celebraciones especiales y bodas un éxito rotundo. Y por supuesto, no nos olvidamos de los más pequeños para los que hemos ideado nuestro programa Kidsdom, que combina diversión máxima y aprendizaje en todo momento. Soul Matters es nuestra manera de entender y expresar la combinación exclusiva de la pasión por el servicio y la calidez española. Hacemos las cosas con tanto cuidado, atención y pasión que despertamos su alma. Y la tuya.

	Hoteles	Habitaciones	Países Operativos	PIPELINE
	115	35.604	33	25	6.787
	+4,8 millones

INNSiDE by Meliá

INNSiDE by Meliá presenta una colección de hoteles lifestyle que proporciona a los viajeros la libertad que necesitan para relajarse y explorar el destino, tanto si viajan por trabajo como por ocio. La marca abraza la cultura local y ofrece una amplia agenda de eventos y experiencias de proximidad, guías especializadas, creaciones artísticas y la opción de descubrir nuevos barrios en bicicleta. Sus lobbies se convierten en espacios versátiles para celebrar encuentros informales o reuniones de negocio. INNSiDE crea espacios que invitan a desconectar y relajar cuerpo y mente disfrutando de modernas instalaciones de fitness, clases de yoga y DJs en la piscina y en el lobby. Un hotel que acerca al huésped que lo desee los sabores y la esencia de la cocina local sin necesidad de salir de su habitación. Pero INNSiDE también piensa en el planeta. Por ello, sus hoteles han restado espacio al consumo de papel y al plástico de un solo uso, dando mayor protagonismo a amenities, sábanas y toallas confeccionadas con materiales orgánicos.

	Hoteles	Habitaciones	Países Operativos	PIPELINE
	37	6.767	14	8	1.236
	+1,2 millones

Sol by Meliá

Sol by Meliá está dedicada a aquello que más valoras durante tus vacaciones: el tiempo compartido con las personas que quieres. Un lugar que transmite y en el que se siente la alegría, la diversión y el relax, ingredientes necesarios durante esos días de descanso y cuyos recuerdos perduran toda la vida. Una nueva generación de resorts diseñados para familias y viajeros modernos que ofrecen excelentes instalaciones para niños y experiencias orientadas a los adultos. Su diseño es colorido, energético y vibrante sin dejar de ser acogedor y hogareño, reflejándose en el servicio que brindamos. Desde el primer momento te haremos sentir como si estuvieras en tu propia casa. Una experiencia única y memorable cimentada en la hospitalidad, la amabilidad del personal y pequeños detalles que marcan la diferencia. SOL es un lugar en el que soñar, saltar y jugar. Nuestro objetivo es satisfacer al cliente, personalizar su experiencia y anticiparnos a sus necesidades.

	Hoteles	Habitaciones	Países Operativos	PIPELINE
	66	20.054	9	3	1.058
	+2,2 millones

Affiliated by Meliá

Affiliated by Meliá recoge un portafolio de hoteles independientes de gama media y alta seleccionados por Meliá por su coherencia y su auténtica y cercana conexión local con el destino. Los hoteles Affiliated by Meliá aprovechan las ventajas competitivas de formar parte de Meliá en función de sus necesidades, sin perder un ápice de su esencia como hoteles únicos e independientes o como parte de una pequeña cadena.

*La conceptualización de Affiliated by Meliá nace como marca en el año 2021. Por ese motivo, los datos reportados se corresponden únicamente a dicho año. A partir del 2022 los criterios de reporte de Affiliated by Meliá se ajustarán al resto del portfolio de marcas.

| | +1,3 millones | | | | | | |
|---|---|---|---|---|---|---|---|# Informe de Gestión 2021 Melia Hotels International

Mapa de presencia

OCUPACIÓN (%) ARR (€) REVPAR (€)
42,5 73,1 31,0

Hoteles Habitaciones Países
OPERATIVOS 58 9.883 9
PIPELINE 5 496 3

EVOLUCIÓN 2021

La crisis sanitaria se ha mantenido durante el año 2021 como una variable adicional del mercado, tanto a nivel nacional como a nivel internacional. Si bien, constatamos el ejercicio 2021 como inicio de una recuperación parcial, que sin olvidar los altibajos, vislumbran el inicio de la superación de la pandemia. Sin embargo, la aparición de nuevas variantes al final del año 2021 como la variante ómicron, nos recuerda la volatilidad de la situación y la importancia de las medidas para evitar contagios, materializado en los protocolos de seguridad instaurados en nuestra actividad.

En ese sentido y ligado a la evolución de la pandemia durante el 2021 el desarrollo del año es desigual. En cuanto a las regionales, Cuba ha continuado sufriendo el impacto negativo de la pandemia con 7 hoteles operativos, un hotel medicalizado y la realización de reformas en hoteles importantes aprovechando la baja actividad. El incremento de vuelos durante el tercer trimestre implicó el incremento hasta los 12 hoteles.

La región Spain ha mostrado una evolución dual, positiva en los destinos vacacionales y muy positiva en aquellos destinos con mayor volumen de clientes nacionales. Sin embargo, aquellos destinos con mayor dependencia del cliente británico han registrado un menor grado de recuperación. Es destacable la consolidación de las reservas de último minuto y la preferencia por habitaciones superiores.

La región América muestra un comportamiento desigual en los diferentes países. México ha sido el primer país en recuperar los ingresos pre-Covid destacado por el empuje de la clientela de Estados Unidos. La República dominicana experimentó dificultades durante el año debido al impacto en la capacidad aérea.

En EMEA, la mayoría de mercados registra una incipiente recuperación si bien existe cierto lastre en el segmento urbano y de negocios, debido a la prohibición de viajar para la mayoría de empresas unido a la ausencia de grandes ferias.

Por su parte, la región Asia ha mostrado un rendimiento desigual atendiendo a los países. China ha mostrado un crecimiento estable a partir del segundo trimestre del año, con mayor confianza del viajero individual. En otros destinos del Sudeste Asiático las restricciones, la falta de viajeros internacionales y las cuarentenas obligatorias han impedido la recuperación de la región, debido a una mayor dependencia de viajeros de largo radio.

GRI 102-4; 102-7; 102-10

PORTFOLIO ACTIVO

	Hoteles	Habitaciones	Países	Vacacional	Urbano
PORTFOLIO & PIPELINE	368	96.152	42	51%	49%
ESPAÑA	137	33.535	1	54%	46%
AMÉRICA	37	11.658	11	51%	49%
CUBA	36	14.840	1	72%	28%
PIPELINE ASIA	40	9.294	6	50%	50%
EMEA	118	26.825	22	41%	59%

EVOLUCIÓN FUTURA

Nuestra estrategia de crecimiento futura continuará afianzando nuestra visión de posicionarnos como uno de los primeros grupos hoteleros en los segmentos upscale y premium, reforzando nuestro liderazgo en los principales mercados vacacionales y bleisure, bajo criterios de excelencia y sostenibilidad.

En los próximos 10 años, Meliá Hotels International centrará su estrategia de expansión en los principales destinos y zonas vacacionales del mediterráneo (con principal foco en España, Portugal, Grecia, Italia, Croacia, Montenegro), así como el caribe y sudeste asiático, que podrían concentrar el 80% de nuestro crecimiento en los próximos años, sin olvidar los destinos “bleisure” clave del centro y sur de Europa.

Para ello, y con el fin de dar respuesta a las necesidades actuales del mercado que han aflorado bajo los efectos de la pandemia de la Covid-19 sobre el sector turístico, se ha lanzado la estrategia de Affiliated by Meliá, como vía de aportar a hoteles independientes y pequeñas cadenas el expertise de Meliá y apoyar a la potenciación de su distribución.

También se refuerza nuestra estrategia de crecimiento bajo fórmulas de asset light, poniendo foco en impulsar nuevos contratos bajo la modalidad de franquicia y gestión.

Adicionalmente, por primera vez la marca de lujo todo incluido Paradisus by Meliá (hasta ahora solo presente en el Caribe) llegará a España en 2022 de la mano de Paradisus Gran Canaria y Paradisus Salinas Lanzarote, resultado de la reconversión total de los hoteles Meliá Tamarindos y Meliá Salinas, respectivamente.

También lanzamos la marca The Meliá Collection, siendo hoteles de lujo únicos para dar respuesta a la creciente demanda de hoteles premium, experiencias locales y la autenticidad del destino.

Nuestro pipeline totaliza, al cierre del ejercicio, 52 hoteles, compuesto en su mayoría por hoteles bajo modelos de gestión asset light (94%) y con una apuesta por los segmentos premium (19%) y upscale (85%) de nuestras marcas.

Continuamos fortaleciendo nuestra vocación internacional, siendo el 94% de nuestras futuras incorporaciones fuera de España.

Meliá Hotels International continua con su apuesta por afianzar su posición de líder en los tres grandes zonas vacacionales del mundo como son el arco del Mediterráneo, el Caribe y el Sudeste Asiático concentrando la mayoría de las aperturas previstas.

CRECIMIENTO 2021

El año 2021 ha sido en tónica general un año de enorme complejidad, en el que sin embargo Meliá Hotels International ha conseguido seguir creciendo, mediante la firma de 22 nuevos hoteles que se incorporarán al portfolio de la compañía paulatinamente hasta el año 2025. Gracias a la fuerte presencia de marca y reconocimiento de Meliá Hotels International, nuestra diversificación y liderazgo en el sector nos ha permitido incorporar al Portfolio un total de 13 nuevos establecimientos con un total de más de 3.000 habitaciones localizadas en un total de 9 países.

Las modalidades de crecimiento se centran en las vertientes ligadas al asset light. Destaca durante el año la apertura del Meliá Phuket Mai Khao, un hotel para estimular los sentidos en contacto con la naturaleza, así como el ME Barcelona una apuesta por el lujo de diseño contemporáneo en una de las capitales de la moda Europa.

Por otra parte, hemos realizado aperturas de establecimientos en reconocidos destinos europeos como Ámsterdam, Liverpool o Frankfurt. Nuestra apuesta también ha consistido en la apuesta de nuestro liderazgo en las tres grandes zonas vacacionales del mundo como son el arco del Mediterráneo, el Caribe y el Sudeste Asiático.

Gestión patrimonial

La creciente competencia global en el turismo en la era post COVID, junto con la voluntad de reducir los niveles de deuda aprovechando la recuperación global, nos impulsan a diseñar la mejor estrategia financiera y a estudiar las mejores oportunidades del mercado para ayudarnos a ser más resilientes, rentables, eficientes y sostenibles.

Bajo estas premisas, la estrategia patrimonial debe velar por maximizar la rentabilidad de nuestros activos, asegurando una diversificación del portfolio y la diferenciación de los productos y servicios hoteleros, actualmente una demanda centrada en la experiencia y de mayor valor añadido.

Por otra parte, integrar en nuestra estrategia de real estate los principios de la sostenibilidad, minimizando nuestro impacto medioambiental y la preservación del entorno, generando un impacto social y económico positivo en nuestros destinos, ámbito en el que llevamos trabajando durante varios años y donde somos reconocidos como una de las empresas, a nivel mundial, más sostenibles y responsables desde el año 2018.

En este contexto, a lo largo del 2021 hemos seguido trabajando en las diferentes dimensiones que componen nuestra estrategia patrimonial, como son la rotación de activos, aplicando modelos de capital mixto, el reposicionamiento de nuestro portfolio, dedicando recursos económicos y financieros para su adecuación a los estándares de marca y a las nuevas exigencias de nuestros clientes, la optimización de los espacios disponibles y una gestión proactiva y continua con nuestras Joint Ventures (JV).

Entre los hitos a destacar durante este año 2021, subrayar la operación de rotación de activos que se ha distinguido por ser una de las operaciones de venta de hoteles con mayor relevancia y complejidad en estos últimos años. Esta operación, sin duda, ha actuado de piedra angular en los estados financieros de este ejercicio.

ROTACIÓN DE ACTIVOS

A mediados de este año 2021 culminó la operación de venta de activos a la sociedad Victoria Hoteles, que implicaba la venta de seis hoteles en propiedad y la participación del Grupo en otros dos activos hoteleros. El valor total de la transacción superó los 200 M€ y el impacto en la Caja alrededor de 170 M€. Gracias a esta operación, cumplimos con nuestro compromiso de abordar un determinado volumen de venta de activos que permitiera aumentar la liquidez, tras la crisis sanitaria sufrida con especial preeminencia en el sector hotelero.

Además, cabe resaltar que la operación materializada permitió tomar ventaja de:

• El bajo coste de oportunidad, tras dos años de COVID y unos resultados de explotación muy deprimidos por la crisis.
• Momento óptimo para la obtención de licencias y las reformas a abordar.
• Agilización del payback de las inversiones, y una reapertura que podría coincidir, en determinados casos, con la recuperación del sector y del retorno de los mercados emisores internacionales.

Por otra parte, esta operación contribuye a seguir afianzando nuestra apuesta por el crecimiento en un modelo de gestión o “Asset Light”, al mantener Meliá una participación del 7,5% en la sociedad dominante de la JV resultante.# Informe de Gestión 2021 Melia Hotels International 38

De las ocho unidades hoteleras incluidas en el paquete de venta, dos de ellas, el Innside Bosque y el Innside Zaragoza, ya habían acometido una inversión relevante, en los precedentes a la transacción de venta y sometido a un proceso de reforma y reposicionamiento a una nueva marca, por lo que ambos activos ya no precisarán de ningún proceso de adecuación o reforma. GRI 203-1; GRI 203.2

En cambio, para los otros seis activos se dedicará un importe total de 125 M€ de inversión, para acometer un profundo proceso de reforma que elevará la categoría de los establecimientos y su alineamiento a las exigencias de un nuevo cliente. Mencionar la reforma de cuatro hoteles ubicados en destinos vacacionales reconocidos internacionalmente y que, dada su excelente ubicación, se integrarán en nuestro portfolio de marcas premium:

• Paradisus Gran Canaria (antiguo Meliá Tamarindos)
• Paradisus Salinas Lanzarote (antiguo Meliá Salinas)
• ME Palma Victoria (antiguo Gran Meliá Victoria)
• Gran Meliá Menorca (antiguo Sol Beach House Menorca)

En concreto, este último establecimiento hotelero, se ha diseñado y conceptualizado con el objetivo de contribuir en la lucha contra el cambio climático y la reducción de su huella de carbono, integrando criterios responsables y sostenibles en todo el proceso de reforma y reconstrucción del hotel y, de esta forma, convertirse en el prototipo y ejemplo para aplicar en futuras construcciones y reformas integrales. El Gran Meliá Menorca, funcionará con recursos renovables (biomasa, geotermia y energía solar), e incorporará criterios de eficiencia energética lo que le facilitará mejorar sus ratios de consumo eléctrico y reducir las emisiones de CO2 en un 87%. El 13% restante de estas emisiones serán compensadas, contribuyendo a avanzar en la descarbonización en su huella ambiental (alcance 1 y 2). El proyecto, además, contempla instalación de medidas de eficiencia hídrica, que con la ayuda de la tecnología (domótica y sensores), permitirá la optimización continua del ciclo y consumo del agua.

INTEGRACIÓN DE LA SOSTENIBILIDAD

La tecnología y la sostenibilidad conforman un binomio clave para avanzar en la descarbonización de nuestro modelo de negocio y alcanzar los compromisos públicos adquiridos en la reducción de nuestra huella de carbono. El progreso realizado en la integración de la sostenibilidad en toda la cadena de valor nos ha permitido enriquecer y mejorar nuestro proceso de reforma o construcción de hoteles y diseñar una propuesta de valor diferencial que potencie una nueva experiencia hotelera más atractiva, responsable y sostenible, tanto para el cliente, como para nuestros propietarios o socios, en nuestro proceso de expansión.

Como fruto de estos avances, los proyectos de reforma del futuro hotel Gran Meliá en Menorca, y de transformación del Meliá Tamarindos de Gran Canaria en el futuro resort Paradisus Gran Canaria, han obtenido el premio Rethink Hotel, concurso que el Grupo Habitat Futura organiza en vísperas de la Feria Internacional FITUR para premiar los mejores proyectos de sostenibilidad y rehabilitación hotelera, por integrar criterios sostenibles como la eficiencia energética, producción de energía renovable, gestión de residuos y aprovechamiento del ciclo hídrico.

PROYECTOS RELEVANTES

ME BARCELONA

Durante este año cabe destacar la gran apertura de la temporada, dentro de la hotelería del lujo contemporáneo, el nuevo hotel ME Barcelona, que tras un completo proceso de transformación ofrece un espacio donde el arte, la música, la innovación y la tecnología coexisten con más de 2.500 m2 de verdes jardines mediterráneos y con la novedad de que el hotel cuenta con su propio huerto urbano que surtirá de materias primas en su oferta gastronómica.

Informe de Gestión 2021 Melia Hotels International 39

Fiel a nuestro compromiso con la sostenibilidad, el ME Barcelona ha apostado por la auto eficiencia energética y el uso de fuentes renovables. El agua caliente sanitaria se produce usando la energía del hotel obtenida a través de la recuperación de calor de la climatización y la piscina del rooftop se ha climatizado para la temporada invernal. Asimismo, este hotel ha instalado placas solares que proveerán de energía, reduciendo así el impacto medioambiental del edificio y su huella de carbono.

OPTIMIZACIÓN & GESTIÓN DE ESPACIOS

ACUERDO ESTRATÉGICO CON CELLNEX

En la búsqueda constante de maximizar los ingresos, la rentabilidad de nuestros activos y optimizar el uso de los espacios disponibles, durante este año firmamos un acuerdo estratégico con Cellnex, el principal operador europeo de infraestructuras de telecomunicaciones inalámbricas, con un portfolio de 71.000 emplazamientos y con una previsión de despliegue hasta el 2030, que le permitirá alcanzar un volumen total de 128.000 emplazamientos.

Hemos firmado una operación de capitalización de rentas durante un periodo de 20 años, facilitando la instalación de estaciones base e infraestructuras de telecomunicaciones en nuestros hoteles de España. Esta transacción ha contribuido a incrementar el Cashflow del Grupo y de aquellos socios incorporados al acuerdo en más de 11 M€.

Esta operación, contribuye no únicamente a una mejora de la rentabilidad, sino también a nuestra apuesta por la innovación y la transformación digital, dos ámbitos en los que estamos plenamente inmersos. La entrada de Cellnex como socio estratégico, permite delegar la gestión y comercialización de las cubiertas de un paquete de hoteles, a una empresa líder en el ámbito de infraestructuras de telecomunicaciones inalámbricas en España y Europa. Este acuerdo contribuye a la maximización de ingresos, dado su conocimiento del negocio, y a preservar los principios y criterios de sostenibilidad que ambas organizaciones compartimos.

ME Barcelona

Informe de Gestión 2021 Melia Hotels International 40

• Infraestructura única multi operador que permite reducir del uso de materiales y el impacto visual (1 antena vs 3)
• Optimización de recursos energéticos y de climatización
• Reducción de emisiones de CO2, a través de la disminución de desplazamientos por el uso de tecnologías que facilitan las labores de reparación y mantenimiento en remoto, así como su inspección a distancia con drones
• Energías renovables gracias a las nuevas torres de Cellnex, que disponen de placas solares y pilas de hidrógeno, lo que facilita el autoconsumo y un consumo eficiente
• Certificaciones referentes a nivel mundial en materia de gestión medioambiental (ISO 140001) y eficiencia energética (ISO 50001)

El proyecto responde a los objetivos del Plan Europeo en materia de soluciones digitales, asegurando una conectividad mínima de 100 Mbps, así como la alineación con el Plan Estratégico para la introducción de la red 5G en Europa (cierre de la brecha digital o la digitalización de sectores clave) y en línea con:

• Conectividad 4G y 5G para las zonas colindantes a los emplazamientos de las antenas
• Habilitador de tecnologías para dotar al ecosistema de soluciones IoT (Internet of Things), robótica, realidad virtual y aumentada, inteligencia artificial, etc.
• Solución DAS. Antenas que dotarán de cobertura móvil Indoor multioperador (4G, 5G)
• Inteligencia Artificial/Robótica. Cámaras de seguridad y sistemas de video vigilancia

FALCON’S BEYOND GLOBAL

Otro de los pilares clave de nuestra estrategia patrimonial es la consolidación de alianzas estratégicas con socios de primer nivel. Modelos de capital mixto o JV, que actúan como elementos dinamizadores para ambicionar proyectos de expansión, más allá del negocio puramente hotelero, impulsando otras líneas de negocio.

En 2012, a través de un vehículo de JV en alianza con Katmandu Group, compañía especializada en la tematización del entretenimiento, se inauguró en Mallorca el primer Katmandu Park. El éxito de este proyecto ha sido reconocido, entre otros, con el European Hospitality Awards por su concepto innovador, o por TripAdvisor, como como uno de los mejores parques acuáticos de España.

El pasado mes de mayo, Falcon’s Creative Group, líder en el diseño de atracciones, se unió con Katmandú Group naciendo de esta potente fusión Falcon’s Beyond Global, una nueva empresa dedicada al desarrollo integral de la propiedad intelectual, en alianza con Meliá Hotels International. Esta alianza nace con la misión de potenciar la expansión del concepto Katmandu en nuestros resorts y la construcción de parques y tematización de experiencias en nuestros diferentes hoteles a nivel internacional, incluyendo algunos de los principales destinos turísticos del mundo como son Punta Cana o Tenerife.

Gracias a esta JV y dentro de los proyectos que serán implementados a corto y medio plazo, hemos lanzado a lo largo de 2021 la primera fase del proyecto diseñado en la República Dominicana.

MASTER PLAN REPÚBLICA DOMINICANA

Esta operación consiste principalmente en construir y desarrollar en Punta Cana un nuevo destino de entretenimiento, gestionando el conjunto de actuaciones inversoras a través de la JV formada con Falcon’s Beyond Global. Esta operación se plantea en dos fases:

La primera fase incluye la reforma y renovación del Paradisus Palma Real y la demolición y reconstrucción del Paradisus Punta Cana, así como la creación de un nuevo parque temático, de alto nivel internacional.

Informe de Gestión 2021 Melia Hotels International 41

Fiel a la apuesta por la integración de la sostenibilidad en nuestro modelo de negocio, el nuevo Paradisus Punta Cana incorpora ya desde su diseño los más exigentes estándares de construcción y gestión sostenible, utilizando paisajismo nativo para minimizar el impacto negativo que su construcción pudiera tener en su espectacular y sensible entorno natural.# Informe de Gestión 2021

Melia Hotels International

Meliá Alicante, España

Asimismo, el resort priorizará sistemas de eficiencia energética y utilización de energías renovables, una gestión óptima de los recursos hídricos y, el compromiso en impulsar la reducción de los residuos y avanzar en un modelo de hotelería circular, con el objetivo de minimizar su huella ambiental y reducir sus emisiones. La segunda fase, liderada por Falcon’s Beyond Global, permitirá una ampliación del proyecto añadiendo una oferta de entretenimiento, restauración y compras de primer nivel, mediante la incorporación de grandes marcas de prestigio internacional en dichos sectores. La reforma de los dos hoteles Paradisus y la creación del parque temático, amplifica el compromiso que hemos mantenido durante más de tres décadas con Punta Cana, consiguiendo con este proyecto enriquecer la propuesta de valor de un de uno de los destinos más atractivos de Latinoamérica y contribuir positivamente en la creación de nuevo valor económico, nuevas oportunidades de empleo y nuevos modelos más responsables, para la sostenibilidad del destino.

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Visión del sector turístico

LA FRÁGIL RECUPERACIÓN TURÍSTICA

Si el término “vacunas” ha sido la palabra del año, en el sector turístico quizás la expresión que mejor define el 2021 ha sido “montaña rusa”. Las continuas reservas, cancelaciones, cierres de fronteras, por las diferentes olas que afectaron durante el año, ha sido una constante en un año mucho mejor de lo esperado, aunque lejos de las cifras de 2019, cuando la actividad turística suponía el 10,4% del PIB mundial y un volumen de ingresos de 9,2 billones USD. Este año 2021 la contribución al PIB ha supuesto una mejora, con respecto al año 2020, cercana al 19% pero aún con un diferencial muy importante con respecto al año 2019 del 45%, al no haber podido consolidar los ritmos de recuperación y la reactivación estable de la demanda extranjera, por las restricciones introducidas para limitar el impacto del Covid.

El año 2021 comenzó con un comportamiento débil que se extendió hasta la primera mitad del año, con un repunte del turismo internacional durante la temporada de verano en el hemisferio norte, impulsando los resultados del tercer trimestre del año, especialmente en Europa, pero con comportamientos y resultados muy desiguales en otros países y regiones del mundo. El World Travel and Tourism Council (WTTC) prevé que el turismo mundial se recupere al 85% en 2022, con una estimación de recuperación del empleo del 18% así como una previsión de duplicarse los viajes internacionales el próximo año.

VISIÓN MACROECONÓMICA MUNDIAL

El coronavirus ha acentuado las desigualdades globales y el dispar acceso a las vacunas ha acrecentado la brecha de la recuperación entre el mundo rico y los países en vías de desarrollo. Durante todo este año 2021, las previsiones de crecimiento se fueron ajustando a lo largo del año, finalizando con un crecimiento mundial alrededor del 5,9%, una realidad muy distinta frente a países como China o India. Para 2022, la previsión de crecimiento global, según el FMI se ha visto rebajado medio punto, situándolo en el 4,4% y calcula que crecerá un 3,8% en el 2023. Mientras se espera que el grupo de economías fuertes recupere su trayectoria previa, los mercados emergentes y en vías de desarrollo, con la excepción de China, se mantendrán por debajo de la tendencia previa a la pandemia, quedando descolgados hasta 2024, lo que provocará un acusado frenazo en la mejora de sus condiciones de vida. Por otra parte, el impacto de los sucesivos brotes ha generado unos importantes cuellos de botella en eslabones críticos de las cadenas de suministro mundiales, alimentando la inflación en muchos países y arrojando sombras sobre la recuperación, aunque e espera que el riesgo inflacionario disminuya en la mayoría de los países durante el año 2022.

EVOLUCIÓN EN ESPAÑA

La evolución de la economía en nuestro país creció un 4,5% respecto a 2020, una tasa de 153 décimas mayor que la de 2020 que fue del -10,8%, entre otras razones por la lenta recuperación de los flujos turísticos, los retrasos en la implementación de los fondos Next Generation EU, la alta inflación y el desabastecimiento en los suministros. Para el próximo año 2022, la estimación de crecimiento del PIB español se situará, según el Banco de España, en el 5,4%.

GRI 102-15

Durante todo el año 2021 se han mantenido las medidas de protección al empleo (ERTEs), aplicadas desde el inicio de la pandemia y actuaciones como el avance de las vacunaciones, un ligero levantamiento de las restricciones durante estos últimos meses del año 2021, así como la mejora del consumo, ha propiciado una reducción del desempleo, aunque todavía España sigue en el furgón de cola de la UE en porcentaje de parados. En referencia a la evolución de los datos del sector turístico en España se han visto mejorados con respecto al primer año de la pandemia, situándose en una contribución al PIB del 7,4% frente al 5,5% en el que se situó en el 2020. Se cierra un año con un incremento de visitantes internacionales del 64,4% y un aumento del gasto del 76%, respecto al año 2020.

2022, UN AÑO DECISIVO PARA EL SECTOR TURÍSTICO

Para la cadena de valor turística se confía que el 2022 consolide la tan ansiada recuperación turística, que posiblemente evolucione de menos a más, si al final la anhelada mejora en la situación sanitaria y económica se produce en los principales mercados turísticos. El horizonte a medio plazo muestra signos positivos y buenas perspectivas por una potente demanda latente y una relajación de las restricciones a la movilidad, aunque el efecto inflacionario que muchas economías están sufriendo pudiera mermar la capacidad de gasto turístico de hogares y empresas. Los escenarios de la Organización Mundial del Turismo (OMT) indican que las llegadas de turistas internacionales podrían crecer entre un 30% y un 78% con respecto a 2021. No obstante, son porcentajes que están aún un 50% y un 63% por debajo de los niveles anteriores a la pandemia.

En los inicios del año 2022 el reciente aumento de los casos de COVID-19 y la variante ómicron van a perturbar la recuperación y afectar a la confianza, ya que algunos países vuelven a introducir prohibiciones y restricciones de viaje para determinados mercados. Al mismo tiempo, el despliegue de la vacunación sigue siendo desigual y muchos destinos todavía tienen sus fronteras completamente cerradas, sobre todo en Asia-Pacífico. Un entorno económico difícil podría ejercer una presión adicional sobre la recuperación efectiva del turismo internacional, con la subida de los precios del petróleo, el aumento de la inflación, la posible subida de los tipos de interés, los elevados volúmenes de deuda y la continua interrupción de las cadenas de suministro. Sin embargo, la recuperación del turismo que se está produciendo en muchos mercados, sobre todo en Europa y las Américas, junto con el despliegue generalizado de la vacunación y un importante levantamiento coordinado de las restricciones a los viajes, podría contribuir a restablecer la confianza de los consumidores y acelerar la recuperación del turismo internacional en 2022.

Mientras el turismo internacional se recupera, el turismo interno sigue impulsando la recuperación del sector en un número cada vez mayor de destinos, en particular los que tienen grandes mercados internos. Según los expertos, el turismo doméstico y los viajes cerca de casa, así como las actividades al aire libre, los productos basados en la naturaleza y el turismo rural son algunas de las principales tendencias de viaje que seguirán configurando el turismo en 2022.

En España las expectativas para el 2022 es que continué la senda de la recuperación con un incremento del PIB turístico del 52,9%, hasta alcanzar la cifra de 135.461 M€, equivalentes al 10,5% del PIB español, según las estimaciones de Exceltur, que provendrán principalmente del crecimiento del turismo internacional a partir del segundo trimestre del año. Se espera que se dupliquen las aportaciones de los visitantes extranjeros y se proseguirá con la remontada del turismo nacional. Las previsiones de recuperación y de alcanzar las cotas anteriores a la pandemia, no se esperan hasta el segundo semestre del año 2023.

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Visión estratégica

El año comenzó como había terminado el 2020, con una elevada incertidumbre derivada de las sucesivas olas pandémicas y las consiguientes restricciones a los viajes, si bien la aparición de las vacunas unos meses antes del inicio del año representó una diferencia sustancial en las perspectivas de nuestra industria y sus expectativas de recuperación a medio plazo. De este modo, mantuvimos en vigor nuestro Plan de Resiliencia, “El Día Después”, durante el primer trimestre y el arranque del segundo, hasta que la mejora de la situación y la importante demanda “embalsada” hizo detonar un incremento de las reservas a partir del mes de mayo, manteniendo la necesaria prudencia. Ya en el tercer trimestre, nuestra fortaleza en el segmento vacacional y bleisure, el primero en reaccionar ante la retirada de las restricciones, y nuestro liderazgo digital en distribución (con un canal propio como Melia.com, que canalizó el 55% de las reservas en 2021), nos permitieron beneficiarnos del mayor ritmo de recuperación en dicho segmento, con una curva ascendente en el nivel de reservas semana tras semana, y que se extendería también al cuarto trimestre, hasta la aparición de la variante Omicron y la llamada en España “sexta ola”.

PREPARANDO “EL DÍA DESPUÉS”

Frente a este contexto, mantuvimos “El Día Después”, sabiendo ponderar y gestionar así una doble visión.# Informe de Gestión 2021 Melia Hotels International 46

Por un lado, impulsar la gestión táctica de una operación hotelera limitada y condicionada por la pandemia donde cada decisión es clave para optimizar los resultados; y por otro, nuestro firme compromiso de “mirar al frente” y avanzar en aquellas líneas que nos harían salir reforzados de esta pandemia, como son los tres pilares estratégicos: evolución organizativa, apuesta por la digitalización y gestión sostenible.

Así, el lanzamiento del nuevo modelo organizativo, denominado Leading a New Future, ha supuesto la búsqueda de la alineación con un nuevo entorno donde, frente a la incertidumbre, la agilidad y la eficiencia se elevan como estandarte de la recuperación. Un nuevo modelo más digital, dinámico y flexible que se adapte a un contexto disruptivo y en continua evolución.

El año 2021 ha culminado la definición de este nuevo modelo en las diferentes áreas, tanto corporativas como de negocio, con el objetivo claro de alinear la organización para ofrecer el servicio más ágil, adecuado y necesario a los hoteles, fomentando la transversalidad y una relación de confianza y colaboración entre las áreas de Hotel Operations y Hotel Services, que garantice su eficacia y eficiencia.

La implantación del modelo ha supuesto la creación de once zonas de operaciones y que departamentos tan representativos como Business Development, al cargo de la función comercial, marketing y revenue, se encontrase ya totalmente ajustado a este modelo en el segundo semestre del año, así como la creación e implantación de varios centros de operaciones en América, España y EMEA, con una relevante masa crítica de hoteles, asegurando así una gestión más próxima, ágil y eficiente de las unidades de negocio.

En segundo lugar, a lo largo del 2021 mantuvimos nuestra apuesta por la digitalización, con niveles de inversión alineados a años pre-covid, conscientes de que el avance tecnológico supondrá una ventaja diferencial en el entorno super-competitivo de la recuperación. En este ámbito, impulsado por el programa de transformación digital, Be Digital 360, nuestro compromiso ha sido llevar este avance a todas las áreas, tanto el Front como el Back-of-the-office, así como seguir apostando por una distribución digitalizada de primer nivel, estructurando el Programa en 12 proyectos claros y con hitos perfectamente definidos y medibles.

Por último, “El Dia Después” se enfocó en impulsar una gestión responsable y sostenible, convencidos de que, dado nuestro liderazgo en el sector y de la dimensión adquirida por la sostenibilidad durante la pandemia, tanto en la conciencia ciudadana como en el ámbito regulatorio, el compromiso responsable será más que nunca, un factor estratégico para impulsar nuestra resiliencia y recuperación.

De este modo, durante 2021 continuamos impulsando iniciativas en materia medioambiental, social, y de gobernanza, que se detallarán más adelante.

2022, EL RETORNO A LA ESTRATEGIA

Más de 12 meses después de haber estallado la pandemia, la llegada del verano de 2021, la extensión de las vacunas y la paulatina retirada de las restricciones, supusieron un punto de inflexión notable, que nos llevó a plantearnos de nuevo la necesidad de recuperar nuestras prioridades estratégicas, articuladas en unas líneas de actuación donde se integraban y daban continuidad a las iniciativas a corto y largo plazo activadas a través de “El Día Después”.

Conscientes de los profundos cambios en el entorno, abordamos un proceso de escucha activa en que involucramos a todos los stakeholders, analizando en profundidad sus amenazas y oportunidades, en un mercado con una alta dosis de volatilidad, así como de los movimientos de nuestra competencia, dando forma a una nueva Hoja de Ruta Estratégica que marcará las prioridades de este nuevo año.

Una hoja de ruta que conserva entre sus premisas básicas, la creación de un valor diferencial a nuestros stakeholders, así como convertirnos en un referente global en la hotelería leisure y bleisure bajo un modelo de negocio rentable, ágil y orientado a la excelencia desde la sostenibilidad; y que partiendo de las lecciones aprendidas deberá llevarnos a fortalecer nuestro balance a niveles de la era pre-covid, así como a ganar en eficiencia y competitividad.

Para ello, la nueva Hoja de Ruta Estratégica establece cuatro grandes prioridades estratégicas:

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Estas prioridades llevan asociado un ambicioso Programa de Transformación Cultural, que asegure el compromiso de nuestras personas, dándole continuidad a programas ya incorporados en “El Día Después”, como Be Digital 360 y Leading a New Future; así como nuevas líneas de actuación enfocadas en generar una cultura con propósito junto con una propuesta de valor a las personas.

La innovación es algo intrínseco a la estrategia, y más en entornos como el actual, donde la diferenciación es la clave del éxito. Nuestra Hoja de Ruta contempla una apuesta por la innovación, a través de fórmulas donde explorar en otras áreas aplicables a la hotelería.

Un conjunto de proyectos estratégicos, serán los encargados de darle forma y contenido a esta Hoja de Ruta, donde marcamos las prioridades para poner en valor nuestras fortalezas y las lecciones aprendidas durante la pandemia.

Los proyectos se agrupan en tres programas:

MODELO GESTORA

Poner nuestras marcas, nuestro talento, nuestra capacidad de distribución, gestión y generación de ingresos en valor para crecer en modelos asset-light de manera cualitativa y sostenible.

EFICIENCIA EN LA GESTIÓN

Combinar la flexibilidad de un modelo operativo más digital y eficiente, con la mayor productividad facilitada por los proyectos de digitalización implantados, dotándonos de la agilidad y transparencia de nuestro modelo analítico y de reporting.

NEGOCIO RESPONSABLE

Liderar la transformación del modelo turístico hacia un modelo más sostenible que asegure la integración de los criterios ESG, para garantizar la generación de valor económico, medioambiental y social a largo plazo.

Tenemos la convicción de que las iniciativas comprendidas en los programas estratégicos se conviertan en palancas que impulsen una recuperación sólida y duradera, contribuyendo a consolidarnos como una empresa más resiliente, responsable, digital y eficiente en todos sus procesos; una auténtica ganadora de la era post-covid.

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Negocio Responsable

La sostenibilidad ya ha traspasado la barrera de las buenas intenciones, en una sociedad cada vez más demandante con las empresas, y con una agenda compleja marcada por los, ya de por sí exigentes, retos globales de la Agenda 2030 y el nuevo entorno regulatorio.

En este contexto, no podemos dejar de lado la nueva realidad de la priorización de la salud, la seguridad y la creciente necesidad de gestionar una situación económica y social sin precedentes, en cuya recuperación las empresas jugarán un rol esencial.

Y si el contexto global ya ha manifestado grandes retos futuros, 2021 ha sido el año en el que se ha iniciado el despliegue del llamado tsunami regulatorio, que marcará sin duda la agenda 2022 y la de los próximos años.

A través de este paquete regulatorio la UE centrará sus esfuerzos en incentivar que las empresas compitan en un entorno cada vez más global y complejo, especialmente en materia de transición verde y digital.

Así, el impulso de nuestro modelo de gestión, responsable y con visión de largo plazo adquiere una relevancia especial dada nuestra aspiración de consolidar una gestión ética, transparente y responsable, siendo referentes en la transformación hacia un modelo turístico sostenible, que contribuya a las necesidades del planeta y al desarrollo económico y social en nuestros destinos, y que se materializa en Meliá en torno a un pilar denominado ESG IMPACT.

Su desarrollo nos ha llevado a impulsar la integración de la sostenibilidad como palanca clave para la creación de valor en nuestro core business, permitiéndonos avanzar en nuestra estrategia sostenible tomando como referencia nuestra Visión 2030 a través de la cual queremos posicionarnos entre los primeros grupos hoteleros del mundo en el segmento medio y alto, urbano y vacacional, afianzar nuestro liderazgo en hotelería vacacional y bleisure y ser reconocidos como referente mundial en excelencia, responsabilidad y sostenibilidad.

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De este modo, combinamos planteamientos de doble velocidad. Por un lado, enfoques y compromisos de largo plazo, alineados con nuestra Visión y los retos globales, y por otro, enfoques de corto y medio plazo orientados a cimentar nuestro modelo para acercarnos de forma progresiva a nuestro propósito de Avanzar hacia un futuro sostenible desde un presente responsable.

Hemos logrado importantes avances desde nuestros primeros planteamientos en 2008, que nos han conducido a definir objetivos cada vez más ambiciosos. Hemos progresado desde enfoques muy operativos a planteamientos orientados a dar respuesta a compromisos públicos, globales en el ámbito de la sostenibilidad y alineados con objetivos supra corporativos, permitiéndonos asumir nuevos compromisos y alcanzar nuevos hitos en ESG este año.# Informe de Gestión 2021 Melia Hotels International

Nuestro desarrollo ha quedado refrendado en la renovación de la 2ª posición global en el CSA de S&P Global y la primera posición de España y Europa (Silver Class). Y aunque avanzar en sostenibilidad es un camino de largo recorrido, de visión global y de largo plazo, entendemos que cada logro contribuye a acercarnos a nuestro propósito asegurando que la sostenibilidad genera valor en las tres dimensiones ya que en Meliá; “Buscamos un triple objetivo como Compañía: ser económicamente viable, socialmente beneficiosa y ambientalmente responsable”. De este modo, en un contexto en el que el COVID-19 está suponiendo importantes retos para toda la industria turística, en Meliá lo hemos percibido también una oportunidad para escuchar a nuestros grupos de interés, entender los asuntos que más les preocupan y alinear nuestras prioridades estratégicas a sus expectativas para abordar los cambios que debemos afrontar. Por ello, en 2021 hemos actualizado nuestro Análisis de Materialidad, recogiendo asuntos vinculados a los cambios que este nuevo contexto provocará, logrando una participación del 27% (+2 puntos sobre 2019).

Avances medioambientales

Tras habernos adherido a los compromisos globales de lucha contra el calentamiento global fijados en 2015 en la COP 21 de París, en 2019 fijamos nuestros objetivos de reducción de emisiones utilizando criterios basados en la ciencia y avalados por la Science Based Target Initiative (SBTi). Sin embargo, durante la COP24 celebrada en Katowice (Polonia) los compromisos globales se actualizaron para impulsar un mayor esfuerzo en la limitación del aumento a 1,5ºC. En consonancia con este ajuste, en 2021 año hemos recalculado nuestros objetivos dado este nuevo escenario. Por décimo año consecutivo, hemos participado en el CDP Climate Change, ranking de referencia internacional en materia de cambio climático y gestión medioambiental, obteniendo una calificación de B. Sin embargo, aspiramos a lograr una calificación de A (máxima puntuación) en 2024. Del mismo modo, hemos renovado la participación en el CDP Water, manteniendo una calificación de B y con el reconocimiento de haber logrado la mejor calificación en hotelería tanto en España como en Europa. Hemos dado continuidad a proyectos e iniciativas orientadas a hacer de la nuestra una actividad, por una lado, más eficiente en cuanto a consumo de recursos naturales, a través de la inversión, medidas de eficiencia, impulso innovador con apoyo de las nuevas tecnologías y por otro, menos intensiva en la generación de residuos a través de la exploración de oportunidades en economía circular, reducción de desperdicio alimentario, entre otros. Este ha resultado un ámbito de importancia alta para nuestros grupos de interés en asuntos como la acción climática, la eficiencia, la gestión hídrica, la gestión de residuos y la economía circular, principalmente.

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Sin embargo, si en esta dimensión destaca un hito en 2021, es el alineamiento de nuestra gestión del cambio climático a la guía de recomendaciones elaborada por el grupo de trabajo Task Force on Climate-related Financial Disclosures (TCFD), impulsado en 2015 por el Consejo Financiero Global (Financial Stability Board), para que las empresas informen a sus grupos de interés, en especial a financiadores e inversores, sobre los riesgos y oportunidades relacionados con el cambio climático y el modo en que los gestionan. Este ejercicio ha puesto de manifiesto la transversalidad del concepto implicando a gran parte de la estructura, desde el departamento de Sostenibilidad, a Medioambiente & Energía, Control de Riesgos & Compliance y Operaciones, coordinados por el Comité de Sostenibilidad, creado en 2020, y por supuesto el Comité de Dirección. Las conclusiones de este análisis nos han permitido definir una Hoja de Ruta específica, centrada en la mitigación de los riesgos asociados al cambio climático y en explorar las oportunidades con una visión de largo plazo.

Avances en el ámbito social

Debido a que este año ha seguido marcado por la pandemia, hemos mantenido un foco especial en las personas, el cuidado de la salud de clientes y empleados, y en el mantenimiento y recuperación del empleo de nuestros equipos, tan impactado durante el pasado año. Esta preocupación global se ha visto reflejada en las expectativas de nuestros grupos de interés en asuntos como el compromiso con los empleados, la formación y el desarrollo, que se han posicionado como ámbitos de alta importancia para nuestros grupos de interés que, por otro lado, han considerado la ética, la integridad, la transparencia, la seguridad, la salud y la protección de los derechos humanos, como asuntos de importancia crítica. Como consecuencia, hemos afianzado y reforzado protocolos y procesos en seguridad y salud, dotando además de mejores recursos formativos a nuestros equipos y consolidando nuevos modos de trabajo y que este año han combinado la presencia física, el teletrabajo y formatos híbridos, buscando el equilibrio entre la conciliación y la asunción de responsabilidades profesionales. En este ámbito los próximos años serán claves para consolidar nuestro modelo de transformación cultural en la que estamos inmersos. En materia de Derechos Humanos, además de haber incorporado en 2021 este asunto como un riesgo específico en nuestro Mapa de Riesgos Global, nos hemos marcado el objetivo de revisar nuestros planteamientos para asegurar su alineamiento con la nueva Directiva Europea de Debida Diligencia y frente a la cual contamos con una excelente base para adaptarnos con agilidad. Y dado que algunas iniciativas de enfoque social impulsadas por nuestros hoteles han sido dejadas en suspenso como consecuencia del parón de actividad en 2020 esperamos poder reactivarlas para seguir ofreciendo oportunidades de integración sociolaboral, espacios de aprendizaje, así como acciones más filantrópica a nivel local.

Gobernanza

Avanzar en la integración e influencia de criterios ESG es hoy una máxima en Meliá. Por ello hemos seguido reforzando la solidez de nuestro modelo gobierno, la ética y la transparencia. En materia de gestión de riesgos, los hemos integrado vinculados a ámbitos ESG en el mapa de riesgos global de Meliá. Esta integración nos permite identificar, evaluar y gestionar los riesgos específicos en esta materia, a través del Comité de Sostenibilidad, recogiendo 37 riesgos asociados en el ámbito de la sostenibilidad.

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Tras las aprobación de la Política de Selección de Consejeros & Diversidad, ya en 2021 la presencia de consejeras en nuestro Consejo ha evolucionado desde un 27,3% a un 36,36%. Con este importante incremento, no sólo superamos la recomendación de contar con un 30% de presencia femenina en el máximo Órgano de la Compañía, sino que nos permite fijar objetivos más retadores de cara a 2022, a cuyo cierre esperamos llegar contar con un 40% de consejeras. Este hecho nos ha permitido formar parte del primer índice Ibex Gender Equality, ranking que mide la presencia femenina en puestos directivos de empresas españolas cotizadas y al que sólo se puede optar si se cuenta con al menos un 25% de mujeres en el Consejo. Pero además, establecimos objetivos ligados al cumplimiento de las recomendaciones del Código de Buen Gobierno de la CNMV. En particular, prevemos avanzar del 75% de cumplimiento logrado en 2021 al 85% el año que viene mediante la implementación de políticas y el cumplimiento de objetivos de diversidad y transparencia. Nuestra participación durante los últimos tres años en el ranking de sostenibilidad de S&P Global, así como el hecho de haber sido reconocidos como hotelera de referencia en gestión de la sostenibilidad, ha sido un instrumento clave para avanzar en un modelo de negocio más sostenible y responsable.

Gran Meliá Fénix, España

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Creación de valor para nuestros grupos de interés

Grupos de Interés	Análisis de materialidad	Buen Gobierno	Gestión de riesgos	Ética e integridad	Transparencia fiscal	Resultados financieros y operativos	Transformación digital	Seguridad de la Información & Ciberseguridad	Experiencia del cliente	Personas	Seguridad y Salud Laboral	Medioambiente & Cambio Climático	Cadena de suministro	Impacto social	Protección de los Derechos Humanos	Posicionamiento & Presencia

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Grupos de Interés Mapa de Grupos de Interés

Para Meliá estar cerca de sus grupos de interés es una máxima. La crisis sanitaria ha corroborado que la relación fluida, rigurosa, transparente y orientada al stakeholder es una palanca de aportación de valor real. Ha sido precisamente esta cercanía lo que nos ha permitido ir más allá de la cobertura de las necesidades y expectativas de nuestros grupos de interés. Este vínculo queda reflejado en nuestro mapa, revisado y actualizado en 2020, en base a criterios que atienden a la relación más o menos directa con nuestra actividad, con el día a día de Meliá y a sus propios intereses.

Mapa de Grupos de Interés

A lo largo de 2021 hemos continuado manteniendo un vínculo estrecho con ellos tanto en el plano sanitario, como en el entendimiento de nuevas necesidades vinculadas a su relación con nosotros. Prueba de ello ha sido la actualización de nuestro Análisis de Materialidad, la presencia activa en foros y encuentros, la respuesta directa a solicitudes de información, compartición de conocimiento, nuevos programas, más y mejor información, mensajes directos a través de nuestros canales, una línea de apoyo a la administración sanitaria para seguir dando cobertura a pacientes covid, entre otros.# GRI 102-40; 102-42; 102-43

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Nuestro vínculo con ellos se cimenta en los principios de nuestra Política de Relación con los Grupos de Interés, basada en los principios de Accountability AA1000SES (2011) de Compromisos con los Grupos de Interés, entendida como herramienta enfocada a dar respuesta de una manera exhaustiva y equilibrada a cuestiones relevantes, impactos, oportunidades y riesgos en nuestra relación con ellos. Dichos principios son;

• Principio de inclusión: abriendo la participación en el desarrollo y consecución de nuestros compromisos
• Principio de relevancia: de aquellos asuntos que son materiales para ellos, trascendentes y significativos, y que marcan nuestras prioridades de transmisión de información
• Principio de respuesta: ofreciendo soluciones, acciones, desempeño y communication alineada con los asuntos materiales

Compromisos & Canales

Con cada grupo establecemos comunicaciones y espacios de diálogo propios, dirigidos de manera transversal por diferentes áreas de gestión, experiencia y conocimiento que mejor pueden responder a inquietudes y necesidades.

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Empleados

Compromisos	Comunicación	Frecuencia	Canal	Responsable
	Esporádica	Recurrente	Periódica
Seguridad	Meliá Home (portal interno)		Global HR
Oportunidades de desarrollo	eMeliá		Global HR
Estabilidad, solidez y equidad	Comunicaciones internas		Global HR

Composición	Diálogo	Frecuencia	Espacios	Responsable
	Esporádica	Recurrente	Periódica
Colaboradores	Performance management			Global HR
Asociaciones sindicales			Encuentros con equipos	Global HR
			Comisión de Igualdad	Relaciones Industriales
			Comités de Seguridad & Salud
Salud Laboral
			Encuestas de clima
	Diálogo Social con Sindicatos			Relaciones Industriales
			Pulsos	Global HR
			Encuestas	Global HR
			Evaluaciones de calidad formativa	Global HR
			Redes Sociales (talento externo)	Global HR
			NPS	Personas
			Comunidades de aprendizaje	Global HR

Grupos de Interés

Prioridad 1 - Internos

Propietarios & Socios

Compromisos	Comunicación	Frecuencia	Canal	Responsable
	Esporádica	Recurrente	Periódica
Gestión profesional	Oficina y Portal del propietario			Oficina de prensa
Seriedad y confianza				Oficina de prensa
Relaciones a largo plazo				Oficina de prensa

Composición	Diálogo	Frecuencia	Espacios	Responsable
	Esporádica	Recurrente	Periódica
Propietarios			Órganos de Gobierno	Real Estate / Owner Relations
Socios JV			Encuentros con propietarios	Owner Relations
			Encuentros con socios	Real Estate
Medición			NPS del Propietario
			Encuesta bilateral

Accionistas & Inversores

Compromisos	Comunicación	Frecuencia	Canal	Responsable
	Esporádica	Recurrente	Periódica
Transparencia, coherencia y rigor	Web institucional			Relación con inversores
Rentabilidad y creación de valor	Newsletters		Relación con inversores
Buen gobierno, fiabilidad y cumplimiento	Proxy advisors		Gobierno Corporativo
Atención al accionista (email)			Relación con inversores

Composición	Diálogo	Frecuencia	Espacios	Responsable
	Esporádica	Recurrente	Periódica
Inversores institucionales	Junta General de Accionistas			Meliá Hotels International
Accionistas minoritarios	Oficina de relación con inversores			Relación con inversores
Asesores de voto
Entidades financieras
Analistas financieros
Agencias de calificación
Analistas de sostenibilidad
Medición	Encuesta de satisfacción

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Clientes

Compromisos	Comunicación	Frecuencia	Canal	Responsable
	Esporádica	Recurrente	Periódica
Experiencias personalizadas	Melia.com / Melia Pro			Business Dev & Marketing
Excelencia en el servicio	Aplicaciones móviles			Business Dev & Marketing
Calidad y seguridad	MeliaRewards			Global Loyalty
Honestidad y ética	Redes Sociales			Social Media
Seguridad y protección	Buzón de calidad & GEX			Calidad & GEX
Publicidad & Campañas				Business Dev & Marketing

Composición	Diálogo	Frecuencia	Espacios	Responsable
	Esporádica	Recurrente	Periódica
B2C (individuales)	Webinars			Marketing
B2B (corporativos)	Encuestas			Loyalty
Agentes de viajes	Workshops			Business Dev & Marketing
Intermediarios, OTA’s y TTOO
Medición	NPS Clientes
	NPS MeliáRewards
	Encuestas ReviewPro

Grupos de Interés

Prioridad 2 - Entorno

Proveedores

Compromisos	Comunicación	Frecuencia	Canal	Responsable
	Esporádica	Recurrente	Periódica
Relaciones comerciales duraderas	Buzón del Código Ético del Proveedor			Global Procurement
Confianza y respeto	Centrales de Compra
Beneficio mutuo	Comunicados
Criterios de selección objetivos	Plataforma COUPA

Composición	Diálogo	Frecuencia	Espacios	Responsable
	Esporádica	Recurrente	Periódica
Proveedores de producto	Plataforma COUPA			Global Procurement
Proveedores de servicio
Medición	NPS del Proveedor

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Grupos de Interés

Prioridad 3 - Contexto

# Administración Pública

Compromisos	Comunicación	Frecuencia	Canal	Responsable
	Esporádica	Recurrente	Periódica
Colaboración	Gabinete de Comunicación		Comunicación Corporativa
Búsqueda del interés general	Oficinas Corporativas Regionales		VP Operaciones
Transparencia, veracidad	Sala de Prensa		Comunicación Corporativa
Honestidad y cercanía	Secretaría de Presidencia / CEO		Secretaría de Presidencia / CEP
Neutralidad e imparcialidad	Redes Sociales		CEO & Meliá	Comunicación Corporativa

Composición	Diálogo	Frecuencia	Espacios	Responsable
	Esporádica	Recurrente	Periódica
Administraciones nacionales, regionales o locales	Relaciones Institucionales			Áreas afectadas
Entidades de carácter público	Presencia Institucional			Áreas afectadas
Organismos público-privados	Foros, eventos y encuentros			Áreas afectadas

# Medios de Comunicación

Compromisos	Comunicación	Frecuencia	Canal	Responsable
	Esporádica	Recurrente	Periódica
Colaboración	Oficina de Prensa		Comunicación Corporativa
Búsqueda del interés	Sala de Prensa (virtual)			Comunicación Corporativa
Transparencia, veracidad	Redes Sociales
Honestidad y cercanía
Neutralidad e imparcialidad

Composición	Diálogo	Frecuencia	Espacios	Responsable
	Esporádica	Recurrente	Periódica
Medios de comunicación	Relaciones Institucionales			Áreas afectadas
	Presencia Institucional			Áreas afectadas
	Foros y encuentros			Áreas afectadas
	Ruedas de prensa		Comunicación Corporativa
Medición	Encuesta de calidad segmentada por tipología de medios

# Industria & Competidores

Compromisos	Comunicación	Frecuencia	Canal	Responsable
	Esporádica	Recurrente	Periódica
Respeto y transparencia	Comunicaciones institucionales		Comunicación Corporativa
Escucha y colaboración activa	Gabinete de Comunicación		Comunicación Corporativa
Competencia ética	Redes Sociales		CEO & Meliá	Comunicación Corporativa
Buena fe y relaciones cordiales	Sercretaría de Presidencia & CEO		Comunicación Corporativa
Búsqueda del interés general	Oficinas Corporativas Regionales		VP Operaciones

Composición	Diálogo	Frecuencia	Espacios	Responsable
	Esporádica	Recurrente	Periódica
Organismos reguladores	Relaciones institucionales			Áreas afectadas
Sector Turístico (competidores)	Presencia institucional			Áreas afectadas
Asociaciones u Organismos profesionales o empresariales de carácter privado	Foros, eventos y encuentros			Áreas afectadas
Organismos público-privados	Lobbies

Informe de Gestión 2021 Melia Hotels International 58

Líneas de actuación 2021

Nivel de Prioridad	Grupo de Interés	Líneas de trabajo destacadas en 2021
Internos (Prioridad 1)	Propietarios & Socios	•53 encuentros para analizar la evolución, oportunidades y reflexiones sobre el turismo •Diseño de una encuesta para medir el nivel de calidad de la relación con ambos colectivos (lanzamiento en 2022)
	Empleados	•Transformación de Meliá Home en un canal clave para la compartición de conocimiento e información, con más de 30 sites diferentes y +920k visitas de empleados •Lanzamiento de un nuevo Newsfeed de información semanal actualizada para empleados •+40 pulse surveys para dar seguimiento al proceso de transformación cultura y organizativa
	Accionistas & Inversores	•Participación en +65 eventos virtuales, foros, conferencias de carácter financiero •3 road shows presenciales en Londres, Paris y Madrid
Entorno (Prioridad 2)	Clientes	•123 Travel Labs y 146 webinars con agencias
	Proveedores	•Nueva plataforma (Coupa) para digitalizar y facilitar la relación con los proveedores, fomentando la agilidad, la transparencia, y la eficiencia de las relaciones comerciales •Diseño de una encuesta para medir el nivel de calidad de la relación con ambos colectivos (lanzamiento en 2022)
Contexto (Prioridad 3)	Administración Pública	•88 encuentros con diferentes niveles de la Administración Pública, en España e internacional, sobre turismo, exploración de colaboraciones público-privadas, refleexiones, destinos, nuevos proyectos, entre otros
	Medios de Comunicación	•38 encuentros y presenciones sobre actualidad de la industria y de la compañía, entrevistas y reflexiones •Diseño de una encuesta para medir el nivel de calidad de la relación con ambos colectivos (lanzamiento en 2022)
	Industria & Competidores	•Presencia en 7 ferias turísticas internacionales •92 encuentros y reuniones con empresas turísticas y participaciones en foros de relevancia •21 encuentros con directivos y empresarios
	Sociedad & Comunidad	•Parcipación en 32 labs, webinars, encuentros y ponencias para compartir experiencia en diferentes ámbitos ESG •Participación en 24 foros universitarios y academicos •68 colaboraciones directas con entidades sociales y culturales

Sociedad & Comunidad

Compromisos	Comunicación	Frecuencia	Canal	Responsable
	Esporádica	Recurrente	Periódica
Colaboración	Sala de prensa		Comunicación Corporativa
Búsqueda del interés social local	Redes Sociales		Comunicación Corporativa
Transparencia, veracidad
Honestidad y cercanía
Neutralidad e imparcialidad

Composición	Diálogo	Frecuencia	Espacios	Responsable
	Esporádica	Recurrente	Periódica
Entorno académico & educativo	Foros y encuentros			Áreas afectadas
Asociaciones vecinales
Entidades sociales y ONG’s	Sostenibilidad
Sociedad en general

Líneas de trabajo 2021

Para profundizar en el# Informe de Gestión 2021 Melia Hotels International

Análisis de materialidad

Actualización post pandemia

El COVID-19 está suponiendo un reto importante para Meliá y todo el sector turístico, pero también una oportunidad para escuchar a nuestros grupos de interés, entender los asuntos que más les preocupan y alinear nuestras prioridades estratégicas para abordar los obstáculos que se puedan encontrar a lo largo del camino post-pandemia. Son muchos y diversos los cambios que se espera se produzcan derivados de la situación actual: la preocupación por la salud personal, la pérdida o reducción de empleo e ingresos, los cambios en los procesos económicos y sociales, y el cambio en la conciencia social. Por ello, durante 2021 actualizamos nuestro análisis de materialidad para poder adaptar el diálogo con nuestros grupos de interés y alinearlo a sus expectativas.

GRI 102-21; GRI 102-29; GRI 102-31; GRI 102-44; GRI 102-46; GRI 102-47

Acerca del proceso

El proceso de actualización del análisis de materialidad se llevó a cabo teniendo en cuenta las siguientes premisas:

Estándares y marcos internacionales: Se hizo un listado inicial de asuntos en base a los criterios cubiertos por los estándares del Global Reporting Initiative (GRI) y del Sustainability Accounting Standards Board (SASB) relacionados a la industria Hotels & Lodging. Además, se tuvo en cuenta los principales riesgos y tendencias globales en materia de sostenibilidad, extraídos del Global Risks Report 2021 del World Economic Forum (WEF) y, por supuesto, la Agenda 2030 de Naciones Unidas.

Análisis sectorial: Posteriormente, se realizó un análisis de los principales compañías del sector a nivel global y se hizo una selección de los asuntos materiales de especial relevancia e impacto para el sector.

Otros marcos de reporting: Finalmente, se hizo un cruce con los principales asuntos evaluados por Analistas ESG e inversores para filtrar aquellos que son materiales en el sector.

El listado de asuntos materiales fue revisado y aprobado por el Comité de Sostenibilidad, quedando seleccionados los 19 asuntos más representativos para Meliá en el contexto post pandemia. Su evaluación y validación fue realizada bajo criterios de transparencia y rigurosidad, asegurando la calidad y veracidad de los resultados obtenidos.

Grupos de interés consultados

Una de las actualizaciones más importantes en el nuevo análisis de materialidad fue la inclusión de todos los grupos identificados en nuestro Mapa de Grupos de Interés, incluyendo a aquellos con prioridad 1, 2 y 3 y sus respectivos sub-grupos. Con el objetivo de asegurar un mayor índice de participación, invitamos a participar en la encuesta únicamente a aquellos stakeholders con los que tenemos actualmente una relación más cercana. De este modo, conseguimos una participación media del 27%, 2 puntos por encima del análisis realizado en 2019 (25%).

Participación media 27%

Asuntos materiales

Los asuntos materiales se clasificaron en cuatro categorías: Cambio Climático & Medioambiente, Personas, Sociedad y Gobernanza. La siguiente tabla muestra los 19 asuntos, sin considerar su priorización, con las respectivas definiciones adaptadas al contexto de Meliá, así como su vinculación con los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) y los estándares GRI y SASB.

Asunto Materiales	Definición	Página Informe	ODS	GRI Indicador	Código SASB
Cambio Climático & Medioambiente
Acción climática	Descarbonización de la cadena de valor de Meliá, a través de iniciativas de reducción y compensación de las emisiones de gases de efecto invernadero. Gestión de los riesgos y oportunidades derivadas del cambio climático, que permita una adecuada adaptación y mitigación de sus efectos adversos (desastres naturales, sequías, inundaciones, cambios de temperatura, acidificación de los océanos, etc.)		•Emisiones	305-1 a 305-7	SV-HL-450a.1
Eficiencia energética	Impulso de un sistema de gestión energética ecoeficiente, certificado bajo los criterios de la ISO 50001, que priorice la compra de energía verde certificada en las operaciones de Meliá a nivel global y que contribuya a la estrategia de descarbonización		•Energía	302-1, 302-3 a 302-5	SV-HL-130a.1
Gestión responsable del agua	Identificación del portfolio ubicado en zonas de estrés hídrico, obteniendo datos sobre la calidad y disponibilidad del agua en dichos destinos y que permita desarrollar estrategias de gestión de riesgos y posibles acciones de adaptación y mitigación, tanto para la operación como para el entorno		•Agua	303-1 a 303-5	SV-HL-140a.1
Gestión de residuos & Economía circular	Identificación de oportunidades en la gestión de residuos sólidos urbanos y residuos peligrosos para la adecuada medición a nivel global. Incremento de la tasa de recogida selectiva, reciclaje y compostaje de los residuos. Impulso de iniciativas de economía circular, que permitan alargar el ciclo de vida de los productos. Gestión del desperdicio alimentario		•Vertidos y residuos	306-2, 306-3
Gestión de la biodiversidad	Gestión responsable del capital natural, midiendo las potenciales externalidades que la actividad hotelera de Meliá pueda provocar en los ecosistemas y su biodiversidad, activando medidas de protección y concienciación sobre la responsabilidad de preservar las zonas protegidas y las especies en riesgo como parte del patrimonio natural de los destinos		•Biodiversidad	304-1, 304-2	SV-HL-160a.1 SV-HL-160a.2
Cadena de suministro sostenible	Integración en la cadena de suministro de los compromisos, objetivos y buenas prácticas de Meliá en materia de sostenibilidad. Fomento de la compra de bienes y servicios bajos en carbono. Impulso del comercio local y proveedores Km0		•Prácticas de Compras •Evaluación ambiental a proveedores •Evaluación social a proveedores	204-1 308-1, 308-2 414-1
Personas
Seguridad, salud y bienestar de empleados y clientes	Gestión de la seguridad, salud y bienestar de las personas como máxima prioridad de Meliá, que garantice un entorno seguro tanto para empleados como para clientes. Certificación del Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en base a los estándares de la norma ISO 45001. Seguridad y salud en la cadena de suministro		•Salud y seguridad en el trabajo •Salud y seguridad del cliente	403-1 a 403-10 416-1, 416-2
Experiencia del cliente	Propuesta de valor que busca conseguir la fidelidad y confianza de nuestros clientes, seguir sorprendiéndoles día a día con experiencias únicas envueltas en la calidez y pasión española que caracteriza a Meliá		•Privacidad del cliente	418-1
Diversidad, igualdad e inclusión	Entorno laboral que fomente la igualdad de género, la diversidad en todos sus aspectos y la inclusión de colectivos minoritarios o en riesgo de exclusión		•Diversidad e igualdad de oportunidades •No discriminación	405-1 405-2 406-1	SV-HL-310a.1 SV-HL-310a.2 SV-HL-310a.3 SV-HL-310a.4
Formación y desarrollo	Estrategia global de formación y desarrollo, que permita cubrir las Skills Gap o brechas entre la evolución del negocio, la transformación digital, las nuevas formas de trabajo, y las capacidades de los empleados, para asegurar la mejora continua de las personas y del negocio		•Formación y educación	404-1, 404-2
Compromiso con los empleados	Las personas son la razón de ser de Meliá. Fomentar un clima laboral óptimo, que refuerce la satisfacción y el compromiso de los empleados		•Empleo	401-1 (b)
Protección de los derechos humanos y laborales	La presencia de Meliá en más de 40 países y el contexto actual exige contar con marcos de relación y gestión que garanticen la defensa de los derechos humanos y laborales en la operación hotelera y que permitan asegurar el cumplimiento normativo actual		•No discriminación •Libertad de asociación y negociación colectiva •Trabajo infantil, forzoso u obligatorio •Derechos de pueblos indígenas •Evaluación en DD.HH.	406-1, 407-1 408-1, 409-1 411-1, 412-1 412-3
Sociedad
Impacto positivo en los destinos	Asegurar que la actividad turística de Meliá es respetuosa con la sociedad y el entorno donde opera, y tiene un impacto positivo en el progreso económico y social de los destinos, y en los sectores que forman parte de la cadena de valor de la Compañía. Acción social & filantropía		•Impactos económicos indirectos •Comunidades locales	203-1, 203-2 413-1
Confianza & Reputación	Fomento de un diálogo cercano, transparente y empático con todos los grupos de interés de Meliá, como una palanca clave para la creación de valor de forma conjunta, que permita comprender sus inquietudes, cumplir sus expectativas y reforzar la reputación de la Compañía		•Participación de los grupos de interés	102-40 a 102-44
Gobernanza
Ética empresarial, integridad y transparencia	Gestión del negocio bajo los más altos estándares éticos y de integridad, así como una actuación con rigor y contundencia frente a cualquier práctica de corrupción, fraude o soborno		•Ética y transparencia Gobierno •Prácticas de reporting •Anticorrupción •Prácticas anticompetitivas	102-16, 102-17 102-18 a 102-39 102-45 a 102-56 205-1 a 205-3 206-1
Entorno regulatorio	Cumplimiento de la legislación y obligaciones regulatorias aplicables a nivel global y capacidad de anticipación y adaptación a los nuevos requisitos legales		•Cumplimiento

Matriz de materialidad

Para identificar los principales asuntos materiales, tanto por importancia como por percepción, se realizó una ponderación en base la las tres escalas de prioridad asignadas a cada grupo y sub-grupo en el Mapa de Grupos de Interés.

ANÁLISIS GAP (IMPORTANCIA VS. PERCEPCIÓN)

El objetivo de ampliar el alcance a todos los grupos y sub-grupos es poder conocer tanto la opinión, como la percepción que tienen todos aquellos con una relación directa o indirecta con Meliá. En este sentido, otra actualización relevante es que por primera vez hemos evaluado, además de la importancia, la percepción que cada grupo tiene sobre el desempeño de Meliá en cada un de los asuntos. Este análisis nos ha permitido identificar la brecha que tenemos entre importancia y percepción en determinados asuntos y poner especial foco en aquellos con mayor gap.

Importancia	Ranking Asuntos Materiales
Crítica	1 Ciberseguridad & Protección de datos
	2 Experiencia del cliente
	3 Ética empresarial, integridad y transparencia
	4 Seguridad, salud y bienestar de empleados y clientes
	5 Protección de los derechos humanos y laborales
Alta	6 Transformación digital & Cultura de innovación
	7 Modelo de negocio sostenible
	8 Entorno regulatorio
	9 Confianza & Reputación
	10 Compromiso con los empleados
	11 Acción climática
	12 Eficiencia energética
	13 Formación y desarrollo
	14 Gestión de residuos & Economía circular
	15 Gestión responsable del agua
Media	16 Impacto positivo en los destinos
	17 Diversidad, igualdad e inclusión
	18 Cadena de suministro responsable
	19 Gestión de la biodiversidad

Top 5 Percepción
1 Ética empresarial, integridad y transparencia
2 Seguridad, salud y bienestar de empleados y clientes
3 Protección de los derechos humanos y laborales
4 Experiencia del cliente
5 Entorno regulatorio

Top 5 Análisis Gap
1 Ciberseguridad & Protección de datos
2 Formación y desarrollo
3 Compromiso con los empleados
4 Gestión responsable del agua
5 Acción climática

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Buen Gobierno

Hechos destacados 2021

DIVERSIDAD (GRI 102-24)

En el marco de la nueva Política de Selección de Consejeros y Diversidad y de la recomendación número 15 del Código de Buen Gobierno de las sociedades cotizadas de la CNMV (“CBG”), el Consejo de Administración de Meliá cuenta desde 2021 con 4 consejeras de un total de 11 miembros. Esta evolución nos ha permitido alcanzar un 36,36% de mujeres en el Consejo, porcentaje superior a la recomendación del 30% y de la media de las compañías del IBEX 35 (31,3%). Este nivel de presencia femenina en el Consejo nos ha llevado a formar parte del índice Ibex Gender Equality, primer ranking que mide la presencia femenina en los puestos directivos de las empresas españolas y que, en su primera edición, está formado por 30 entidades cotizadas con al menos un 25% de mujeres en su Consejo. De este modo, continuaremos avanzando en la implantación de medidas y políticas que impulsen y garanticen la diversidad, no sólo en el Consejo, sino en toda la organización. En particular, nos marcamos el objetivo de llegar a un 40% de consejeras antes del año 2023.

POLÍTICA DE REMUNERACIONES

Meliá aprobó en 2021 la nueva Política de Remuneraciones del Consejo para los ejercicios 2022 a 2024, que ya incorpora las últimas recomendaciones en materia de retribuciones y transparencia del CBG así como los nuevos requisitos resultantes del nuevo régimen aplicable tras la última reforma de la Ley de Sociedades de Capital en materia de implicación a largo plazo de los accionistas.

Asimismo, dada la situación económica derivada de la crisis motivada por el COVID-19, en 2021 Meliá adoptó las siguientes medidas:

• Primer trimestre
  • Confirmación de la suspensión definitiva del esquema de retribución variable a corto y largo plazo del Consejero Delegado correspondiente al ejercicio 2020.
• Extensión de las medidas de reducción de dietas por asistencia a las Comisiones de los Consejeros, así como la reducción del 25% de la retribución fija del Consejero Delegado. Ambas reducciones estuvieron vigentes el primer semestre de 2021.
• Segundo semestre
  • Fijación de objetivos en materia de retribución variable a corto plazo del Consejero Delegado para el ejercicio 2021.

NUEVAS RECOMENDACIONES

Tras la publicación de la última modificación del CBG, y la aprobación de la reforma de la Ley de Sociedades de Capital, el Consejo y sus Comisiones implantaron las siguientes medidas para incorporar las nuevas recomendaciones y cumplir con los nuevos requisitos en materia de buen gobierno:

• Inclusión de la cláusula malus en el esquema retributivo del Consejero Delegado.
• Incremento del número de consejeras y cumplimiento de objetivos marcados por el CBG y la Política de Selección de Consejeros y Diversidad.
• Modificación del Reglamento del Consejo para adaptarlo a las nuevas recomendaciones en materia de composición de las Comisiones, limitación del número de consejos a los que puede pertenecer un consejero, y otras recomendaciones.
• Ampliación del alcance del Canal de Denuncias de Proveedores a todos los grupos de interés: clientes, consejeros, propietarios, accionistas, etc.
• Aprobación de la nueva Política de Remuneraciones del Consejo para los ejercicios 2022 a 2024.

(GRI 102-18; 102-19; 102-22; 102-23)

Informe de Gestión 2021 Melia Hotels International 63

OFICINA DEL CÓDIGO ÉTICO

En 2021 la Comisión de Nombramientos, Retribuciones & Sostenibilidad aprobó la reestructuración de la Oficina del Código Ético, órgano interno que tiene como objetivo principal velar por la difusión y correcta aplicación e interpretación de nuestro Código Ético.

ACTUALIZACIÓN DEL CUERPO NORMATIVO

Este año han sido aprobadas o actualizadas diferentes políticas y normas para mejorar nuestra transparencia y garantizar una gobernanza sólida y alineada a las exigencias de nuestros Grupos de Interés. En concreto, se han actualizado y/o aprobado las siguientes Políticas y Reglamentos:

• Política de Cambio Climático y Medio ambiente
• Política de Gobierno Corporativo
• Política de Anticorrupción
• Política de Compliance
• Política de Seguridad y Salud en el trabajo
• Política de Sostenibilidad
• Reglamento del Canal de Denuncias
• Reglamento de la Oficina del Código Ético
• Reglamento del Consejo de Administración

Modelo de Gobierno

Nuestra estructura normativa se compone y desarrolla a través de un conjunto de reglamentos, normas, políticas, protocolos, procesos y procedimientos que se fundamentan en los principios de transparencia y las mejores prácticas de gobierno corporativo, y que regulan y desarrollan principalmente los siguientes aspectos:

• Estructura, composición y funcionamiento del Modelo de Gobierno del Grupo;
• Principios y compromisos del Código Ético, así como los principales ámbitos de actividad del Grupo.

Asimismo, el gobierno corporativo de Meliá se desarrolla a través de diferentes Políticas aprobadas por el Consejo de Administración, entre las que destacan las que contemplan aspectos fundamentales en materia de gobierno corporativo que afectan directamente a los accionistas:

• Política de Comunicación y Contacto con Accionistas, Inversores Institucionales y Asesores de Voto y de comunicación corporativa.
• Política de Autocartera.
• Política de Relación con Grupos de Interés.

Informe de Gestión 2021 Melia Hotels International 64

POLÍTICA	AÑO APROBACIÓN	LINK	DESCRIPCIÓN
Política de Autocartera	2020	Ver Política	Política que establece el marco general que debe respetarse a la hora de realizar cualquier operación que afecte a la autocartera de Meliá, incluidas las operaciones de compra y venta de acciones propias por parte de la sociedad o de cualquiera de las sociedades del Grupo
Política de Selección Consejeros & Diversidad	2020	Ver Política	Política que establece los principios que deberán regir los procedimientos para la selección y propuesta de nombramiento, ratificación y reelección de miembros del Consejo de Administración de Meliá
Política de Control y Gestión de Riesgos	2020	Ver Política	Política que establece los principios básicos que regirán la gestión de riesgos y el marco general de actuación para el control, análisis y la valoración de los posibles riesgos, incluidos los fiscales, a los que se enfrenta Meliá y su Grupo
Política de Seguridad de la Información	2017	Ver Política	Política que establece el marco de seguridad de la información, en el desarrollo de las actividades propias de Meliá y su Grupo
Política JV y Negocios Conjuntos	2017	Ver Política	Política que establece los principios que deberán regir las relaciones de Meliá y su Grupo con los diferentes socios
Política de Inversiones y Financiación	2019	Ver Política	Política que establece los principios que deberán regir los proyectos de inversión y de financiación de Meliá y su Grupo, con la finalidad de optimizar los recursos financieros de la empresa y maximizar el valor de la misma, estableciendo las pautas generales y los

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Estructura de Gobierno

GRI 102-18; 102-19; 102-22; 102-32

Organigrama

Consejo de Administración

COMPOSICIÓN

GRI 405-1

Durante el ejercicio 2021 se han producido los siguientes cambios en la composición del Consejo de Administración y en sus Comisiones especializadas:

• Dimisión del Consejero Externo Independiente, Don Juan Arena de la Mora, tras más de 12 años como miembro del Consejo y de la Comisión de Auditoría y Cumplimiento.
• Reelección de D. Gabriel Escarrer Jaume como Consejero Ejecutivo.
• Nombramiento de Dña. María Antonia Escarrer Jaume como Consejera Externa Dominical.
• Reelección de Don Francisco Javier Campo García como Consejero Externo Independiente.
• Reelección de Don Fernando d’Ornellas Silva como Consejero Externo Independiente.
• Reelección de Don Luis María Díaz de Bustamante y Terminel como Consejero Externo Independiente.
• Nombramiento de Dña. Cristina Aldámiz-Echevarría González de Durana como Consejera Externa Independiente, por cooptación.

En relación a las Comisiones del Consejo, se ha producido la renuncia de D. Juan Arena de la Mora, quien tras 12 años en el Consejo pasó a tener la consideración de Externo Otros y decidió renunciar a su cargo de vocal de la Comisión de Auditoría y Cumplimiento. Con la composición actual, la Comisión de Auditoría y Cumplimiento mantiene el 100% de sus miembros independientes.

El Presidente y Consejero Delegado, así como dos Consejeros de la Compañía (D. Luis María Díaz de Bustamante y Terminel, y Dña. María Cristina Henríquez de Luna Basagoiti) se han abstenido de participar en la deliberación y votación de asuntos tratados en las sesiones del Consejo de Administración relativos a decisiones en las que los mismos, o una persona vinculada con ellos, presentaban un potencial conflicto de intereses, directo o indirecto, con la Sociedad.

Informe de Gestión 2021

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MATRIZ DE COMPETENCIAS

GRI 102-27

Durante los ejercicios 2019 y 2020, la Comisión de Nombramientos, Retribuciones & Sostenibilidad lideró la elaboración de una matriz de competencias del Consejo de Administración a través del lanzamiento de un proceso de self-assessment. En 2020, la matriz se publicó por primera vez en la página web corporativa y se ha ido actualizando acorde a los cambios en la composición del Consejo. La matriz se puede consultar a través del siguiente link. A finales de 2021 se acordó, por parte de la Comisión de Nombramientos, Retribuciones y Sostenibilidad, la actualización de esta matriz para adaptarla a las nuevas tendencias y mejoras prácticas en materia de sostenibilidad. En este sentido, se actualizaron los conocimientos y experiencias de los consejeros en materia de ESG.

EVALUACIÓN DEL CONSEJO

GRI 102-28

Con carácter anual, el Consejo evalúa el funcionamiento y composición del propio Consejo y de sus Comisiones, así como al Primer Ejecutivo de la Compañía. Es la Comisión de Nombramientos, Retribuciones & Sostenibilidad la encargada de aprobar y lanzar este proceso. El informe con los resultados de la evaluación correspondiente al ejercicio 2021 fue presentado al Consejo en la sesión celebrada el 28 de febrero de 2022.

En relación al cumplimiento de la recomendación número 36 del Código de Buen Gobierno de las Sociedades Cotizadas, que hace referencia a contar con el auxilio de un consultor externo en el proceso de evaluación del Consejo, y debido a la continuidad de los efectos de la pandemia durante este ejercicio, la Sociedad ha considerado oportuno no externalizar el proceso de evaluación. No obstante, al igual que en 2020, la Comisión de Nombramientos, Retribuciones & Sostenibilidad, ha contado con el apoyo de los Departamentos de Recursos Humanos y Gobierno Corporativo para revisar y actualizar los formularios de evaluación, en los cuales se han introducido ciertas mejoras en línea con las recomendaciones aplicables y las mejores prácticas en la materia.

Como resultado de este proceso de evaluación del ejercicio 2021, se ha aprobado un plan de formación en materia de sostenibilidad para el ejercicio 2022.

Recomendaciones del CBG

El Consejo y sus Comisiones realizan seguimiento continuo de las recomendaciones del CBG, además de diferentes fuentes externas como el Índice Spencer Stuart de Consejos de Administración y los indicadores de transparencia de la Fundación Compromiso y Transparencia en materia de transparencia fiscal y transparencia e independencia del auditor externo.

Teniendo en cuenta la última modificación parcial del Código, presentamos el comparativo de 2021 respecto a 2020,

FUNCIONES

GRI 102-26

En junio 2021, el Consejo de Administración aprobó la modificación del artículo 5 del Reglamento del Consejo, reorganizando las funciones de este órgano para clasificarlas del siguiente modo:

• Relativas a la Junta General de Accionistas y a la involucración de los accionistas.
• Relativas a las políticas y estrategias de la Sociedad y del Grupo.
• Relativas a la organización del Consejo de Administración.
• Relativas a la información que debe facilitar o suministrar la Sociedad.
• Relativas a retribución y a Consejeros y Directivos.

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Comisiones Especializadas

GRI 102-20; 102-22; 102-26; 102-32

En el marco de la revisión y adaptación del Reglamento del Consejo de las nuevas recomendaciones del Código de Buen Gobierno de las Sociedades Cotizadas de la CNMV, se modificaron los artículos 14 y 15 del Reglamento, relativos a las funciones y funcionamiento de las Comisiones. Cabe destacar que durante 2021 y debido al contexto, la mayoría de sesiones del Consejo y Comisiones han sido celebradas de manera telemática.# COMISIÓN DE NOMBRAMIENTOS, RETRIBUCIONES Y SOSTENIBILIDAD

Asimismo, la reciente modificación de la denominación de la Comisión, que anteriormente se denominaba “de Nombramientos, Retribuciones y Responsabilidad Social Corporativa”, ha pasado a denominarse formalmente “de Nombramientos, Retribuciones y Sostenibilidad”, en línea con las mejores prácticas en esta materia. Este cambio culminará con la correspondiente modificación del Reglamento del Consejo y de los Estatutos Sociales durante el ejercicio 2022.

COMISIÓN DE NOMBRAMIENTOS, RETRIBUCIONES & SOSTENIBILIDAD

COMPOSICIÓN

Es responsable de, entre otras funciones, elaborar las propuestas de nombramientos y reelecciones de consejeros y altos directivos, así como de proponer su retribución. Además, informa en relación con las transacciones que impliquen o puedan implicar conflictos de intereses y lidera la evaluación periódica de estructura, tamaño, composición y actuación tanto del Consejo como de las comisiones especializadas, realizando las recomendaciones oportunas en cada caso. Por otro lado, es el máximo órgano de gobierno con funciones y responsabilidades en materia de sostenibilidad, ya que es la encargada de realizar el seguimiento de la estrategia y prácticas en esta materia y evaluar su grado de cumplimiento, en coordinación con el Comité de Sostenibilidad, que a su vez es el órgano encargado de velar por la integración de los criterios ESG en la estrategia de negocio, impulsando la implantación y ejecución de los proyectos o iniciativas que sean necesarios para el cumplimiento de los principios y objetivos establecidos en la Política de Sostenibilidad.

Durante 2021 queremos destacar el foco de la Comisión en materia de retribuciones, al haber dado seguimiento continuo a las medidas adoptadas en materia de remuneraciones del Consejero Delegado (reducciones de la retribución fija, estudio y fijación de la retribución variable) así como a la elaboración de la Política de Remuneraciones de los Consejeros para 2022-2024, que fue sometida a aprobación de la Junta General de Accionistas del ejercicio 2021.

Miembros	Mujeres	Consejeros externos dominicales	Consejeros externos independientes	Reuniones 2021	Asistencia
Presidente	5	2 (40%)	1 (20%)	4 (80%)	8
Consejero Independiente					100%

Comparativa de cumplimiento de recomendaciones 2021 vs 2020

	2021		2020
	CUMPLE		CUMPLE
	78%	50	70%	45
	EXPLIQUE		EXPLIQUE
	3%	2	3%	2
	N/A		N/A
	14%	9	14%	9
	CUMPLE PARCIALMENTE		CUMPLE PARCIALMENTE
	5%	3	13%	8
TOTAL	100%	64	100%	64

A continuación resumimos las principales actividades desarrolladas por la Comisión durante 2021:

COMISIÓN DE AUDITORÍA & CUMPLIMIENTO

COMPOSICIÓN

Tiene asignadas, entre otras, funciones de apoyo al Consejo en la supervisión de la eficacia de los sistemas de control interno y gestión de riesgos de la Compañía, actuando como canal de comunicación con los auditores internos y externos; la vigilancia del proceso de elaboración y presentación de la información financiera y no financiera al Consejo, así como del cumplimiento de las disposiciones legales y la normativa interna. Durante este ejercicio, la Comisión ha seguido centrada en dar seguimiento al impacto del COVID-19 en el negocio y en los estados financieros del Grupo, revisando periódicamente el estado de liquidez de la Compañía así como las distintas medidas y proyectos desarrollados por el equipo de gestión. Además, ha dado impulso y seguimiento a la transformación de la función de auditoría interna del Grupo.

A continuación resumimos las principales actividades desarrolladas por la Comisión durante 2021:

Miembros	Mujeres	Consejeros externos independientes	Reuniones 2021	Asistencia
Presidente	4	2 (50%)	4 (100%)	11
Consejero Independiente				100%

Comité Ejecutivo (SET)

El SET (Senior Executive Team) es el órgano colegiado que impulsa la dirección en Meliá Hotels International y la revisión crítica y continua del negocio, velando por el cumplimiento de los objetivos fijados por el Consejo de Administración y apoyando en su gestión al Consejero Delegado. Además, asegura el crecimiento sostenible de la actividad y la aportación de valor al accionista, impulsando aquellos proyectos que deba acometer la Compañía y cuya competencia le haya sido atribuida, estableciendo prioridades, asignando los recursos necesarios y velando por la consecución de los objetivos fijados. Asimismo, proporciona al Consejo la información actualizada, objetiva y suficiente que permita a este último el desarrollo de sus funciones de supervisión. Dado el contexto de pandemia global, el SET ha asumido un rol especial para asegurar la correcta gestión de la crisis en la Compañía. Así, ha impulsado, coordinado y velado por la implantación de todas las medidas adoptadas para dar respuesta a las necesidades acaecidas como consecuencia de la crisis del COVID-19. Al igual que en 2020, su actividad, del mismo modo que la del resto de Órganos de la Compañía, se ha visto incrementada, combinando sesiones presenciales y telemáticas.

Remuneración del Consejo & Alta Dirección

GRI: 102-38

La remuneración del Consejo de Administración de Meliá se basa en la Política de Remuneraciones, las mejores prácticas del mercado y en la normativa y recomendaciones aplicables en la materia, incluyendo, en su caso, estudios retributivos elaborados por asesores externos. En la Junta General de Accionistas celebrada en 2021 se aprobó, en votación consultiva, la remuneración de los consejeros del ejercicio 2020 (Informe Anual de Remuneraciones) con un 99.49% de votos favorables sobre el total de votos emitidos, manteniéndose así el apoyo de los accionistas e inversores a la Política de Remuneraciones.

% Aprobación Informe Anual de Remuneraciones	JGA 2017	JGA 2018	JGA 2019	JGA 2020	JGA 2021
	69,95%	94,88%	97,28%	99,84%	99,49%

Durante el proceso de elaboración del Informe Anual de Remuneraciones del ejercicio 2021 se han tenido en cuenta las recomendaciones recibidas de los proxy advisors durante la temporada de preparación de la Junta General de Accionistas (Glass Lewis y ISS) y en especial, la última reforma de la Ley de Sociedades de Capital. Asimismo, en la Junta General de Accionistas también se aprobó, la nueva Política de Remuneraciones del Consejo para los ejercicios 2022 a 2024, con un 98.47% de votos favorables sobre el total de votos emitidos.

De acuerdo con lo establecido en el artículo 15 del Reglamento del Consejo de Administración, la Comisión de Nombramientos, Retribuciones y Sostenibilidad es el órgano que ostenta las competencias en materia de retribuciones, siendo el responsable de (i) proponer al Consejo de Administración los criterios y condiciones de la Política de Remuneraciones y (ii) velar por la transparencia de estas. El Consejo de Administración, por su parte, es el encargado de (i) aprobar las Políticas de Remuneraciones, y (ii) proponer su aprobación a la Junta General de Accionistas.

El modelo retributivo del Consejo de Administración para el ejercicio 2021, según se establece en la citada Política de Remuneraciones, y teniendo en cuenta las medidas de reducción adoptadas a lo largo del año, se estructura de la siguiente manera:

Remuneración Consejo y Alta Dirección (En miles de €)

	2020					2021
	SUELDO	RETRIBUCIÓN FIJA	DIETAS	RETRIBUCIÓN VARIABLE A CORTO	RETRIBUCIÓN VARIABLE A LARGO	SUELDO	RETRIBUCIÓN FIJA	DIETAS	RETRIBUCIÓN VARIABLE A CORTO	RETRIBUCIÓN VARIABLE A LARGO
Consejero Delegado	578	22	32	-	-	695	22	32	457	-
Consejeros No Ejecutivos	206	549	-	-	-	233	602	-	-	-
Alta Dirección	1.467	-	-	-	-	1.762	837	-	-	-
Total	578	1.695	581	-	-	2.854	695	2.017	634	1.293

Retos 2022

REVISIÓN / ACTUALIZACIÓN DE LOS ESTATUTOS SOCIALES

Durante 2022 está previsto someter a la Junta General de Accionistas la modificación de los Estatutos Sociales con el fin de adaptarlos a la última reforma de la Ley de Sociedades de Capital en materia de implicación a largo plazo de los accionistas. En este sentido, se prevé incluir, entre otras propuestas, la previsión de celebración de juntas generales exclusivamente telemáticas.

REVISIÓN DEL CÓDIGO ÉTICO

Durante 2022 también se tiene previsto actualizar nuestro Código Ético, y ciertas políticas afectadas, para adaptarlas, entre otras tendencias y recomendaciones, a la Directiva Europea de Debida Diligencia.

Nota:

• En 2021 la brecha entre la retribución anual del Consejero Delegado (CEO) y la retribución media de la plantilla (perímetro consolidado) fue de 55,53 veces
• Remuneración media fija de los Consejeros y Alta Dirección (incluido Auditor Interno) es de 89.876€ para mujeres y 174.152€ para hombres
• Remuneración media fija y variable de los Consejeros y Alta Dirección (incluido Auditor Interno) es de 101.432€ para mujeres y 236.735€ para hombres

Modelo retributivo

Conceptos	Consejero/s Ejecutivo/s	Consejeros No Ejecutivos
Retribución Fija (anual)	694.958,30 € / anuales	21.636,43 € / anuales por Consejero
Dietas por asistencia	5.409,11 € / por cada sesión del Consejo de Administración	5.409,11 € / por cada sesión del Consejo de Administración
	3.000 € / sesión de Comisión	3.000 € / adicional al Presidente de cada Comisión
	6.000 € / sesión del Consejo al Secretario
Retribución variable a corto plazo	60% retribución fija	No aplica
Retribución variable a largo plazo	No aplica	No aplica
Sistemas de ahorro a largo plazo	76.108,80 €	No aplica

Gestión de riesgos

Gobierno de la gestión de riesgos

GRI 102-30

Desde el año 2009 contamos con un Sistema de Control y Gestión de Riesgos que nos permite identificar, evaluar y gestionar los principales riesgos que pudieran afectar a la estrategia y objetivos de la Compañía. El sistema se asienta sobre 3 pilares esenciales.# Informe de Gestión 2021

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Modelo de gestión de riesgos

Nuestra Política de Control de Riesgos, aprobada por el Consejo de Administración y actualizada por última vez en octubre 2020, establece los principios básicos y el marco general de actuación en materia de gestión de riesgos. Esta Política se encuentra desarrollada por una Norma Interna que establece las reglas, pautas o criterios que debe seguir el sistema de gestión de riesgos, de forma que esté completamente alineado con la estrategia.

Contamos con una estructura organizativa y Órganos de Gobierno que tienen atribuidas funciones y responsabilidades específicas en esta materia. La segregación e independencia de funciones sigue el modelo de las 3 líneas de defensa, en el cual tanto la segunda como la tercera línea de defensa dependen de forma directa de la Comisión de Auditoría y Cumplimiento, lo cual asegura la máxima independencia en la gestión de riesgos.

Nuestro modelo de gestión de riesgos está basado en el marco integrado de gestión de riesgos corporativos COSO II (Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission) y es un modelo de mejora continua, transversal a toda la Compañía, cuyas principales fases son las siguientes:

• Identificación de los riesgos que afectan a la estrategia y objetivos de negocio
• Evaluación de los riesgos identificados
• Respuesta a los riesgos, definiendo los planes de acción adecuados
• Seguimiento y control de los riesgos y las medidas adoptadas
• Comunicación y reporting a los Órganos de Gobierno y resto de la organización

Durante 2021, hemos identificado un total de 78 riesgos agrupados en 6 categorías:

• Globales: 9
• Financieros: 7
• Negocio: 14
• Operaciones: 35
• Cumplimiento: 8
• Información: 5

78 riesgos identificados

Principales riesgos GRI 102-15

Nuestro modelo de gestión de riesgos es transversal a toda la compañía, de este modo, tanto las unidades de negocio como las organizativas participan de forma directa en la identificación y valoración de aquellos riesgos que les afectan de forma directa, bajo criterios homogéneos. Durante 2021 hemos involucrado en el proceso de actualización del mapa de riesgos a 66 directivos, obteniendo un total de 86 mapas de riesgos que incluyen mapas por área de negocio, por dirección corporativa y a nivel global.

Medidas de Gestión y Control

| Categoría | Riesgos DURANTE 2021, hemos identificado un total de 78 riesgos agrupados en 6 categorías:
* Globales: 9
* Financieros: 7
* Negocio: 14
* Operaciones: 35
* Cumplimiento: 8
* Información: 5

78 riesgos identificados

Principales riesgos GRI 102-15

Nuestro modelo de gestión de riesgos es transversal a toda la compañía, de este modo, tanto las unidades de negocio como las organizativas participan de forma directa en la identificación y valoración de aquellos riesgos que les afectan de forma directa, bajo criterios homogéneos. Durante 2021 hemos involucrado en el proceso de actualización del mapa de riesgos a 66 directivos, obteniendo un total de 86 mapas de riesgos que incluyen mapas por área de negocio, por dirección corporativa y a nivel global.

Medidas de Gestión y Control

| Categoría | Riesgos # RIESGOS TOP 3 POR DIMENSIÓN ESG

Informe de Gestión 2021

Melia Hotels International 76

Como medidas de adaptación y mitigación, contamos con un Sistema de Gestión Ambiental y Energético “SAVE”, el cual monitoriza el consumo de agua de nuestro portfolio, lo que asegura un sistema de gestión y control responsable de la gestión del agua. Además, durante 2021 hemos realizado nuestra gestión y reporte a las recomendaciones del TCFD (Taskforce on Climate-related Financial Disclosures) realizando una evaluación exhaustiva de los riesgos y oportunidades derivados del cambio climático, entre ellos la escasez de agua, en 4 de nuestros principales destinos: España, México, República Dominicana y Reino Unido, facilitando la toma de decisiones y un foco estratégico en su gestión. Asimismo, trabajamos con la herramienta Aqueduct Water Risk Atlas, que nos permite identificar las zonas con mayor riesgo de estrés hídrico a nivel mundial, monitorizar nuestro portfolio ubicado en dichas zonas y adoptar las medidas preventivas necesarias. Por otro lado, en línea con nuestro compromiso de garantizar el uso eficiente de los recursos, por tercer año consecutivo hemos participado de forma voluntaria en el CDP Water Security, un ranking de prestigio internacional, que mide nuestra gestión para asegurar la seguridad y calidad del agua. Más información en el capítulo Medioambiente & cambio climático.

CAMBIOS EN EL COMPORTAMIENTO DEL CLIENTE

La excepcional situación generada en 2020 por la pandemia ha continuado afectando durante este año al turismo global, alterando los patrones de viajes y dificultando la proyección de la demanda. Los gobiernos de todo el mundo han continuado aplicando diversas restricciones a la movilización y al turismo, incluyendo medidas drásticas como el cierre de fronteras. Estas medidas, junto con el miedo y la inseguridad, han provocado que los viajes turísticos y, por lo tanto, el alojamiento en nuestros hoteles, se hayan visto afectados. A pesar de los esfuerzos del sector privado y de los gobiernos por reactivar el turismo, se prevén cambios en el comportamiento de los clientes, patrones de viajes y consumos turísticos; y una exigencia mayor en garantizar la máxima seguridad en los desplazamientos.

El impacto negativo de los cambios en el comportamiento de los clientes se ve reflejado en elementos clave del turismo:

• Disminución de los desplazamientos en avión
• Incremento del turismo en el propio país o el llamado staycation
• Reducción de los viajes de negocio por el uso de las tecnologías disponibles para la celebración de reuniones virtuales
• Cambio en las preferencias de alojamiento en entornos rurales o naturales

Todos estos factores alteran las previsiones de demanda y disminuyen la rentabilidad del negocio. Por ello, buscamos anticiparnos a estos cambios adaptando nuestra oferta de servicios, como los Programas Workation y Out of Office, que se adaptan a las nuevas necesidades generadas por la pandemia con una oferta de alojamiento y servicios orientados al teletrabajo y al co-working, y como el Programa Stay Safe With Meliá, enfocado a garantizar la seguridad y salud de nuestros clientes y empleados.

Trabajamos de forma constante en el seguimiento de los riesgos emergentes, analizando la información disponible con un doble objetivo, identificar las relaciones de causa-efecto con otras tipologías de riesgos, y definir los protocolos y mecanismos necesarios para mitigar el impacto negativo en caso de materializarse en el futuro. Más información en el capítulo Experiencia del cliente.

Informe de Gestión 2021

Melia Hotels International 77

Ética e integridad

Códigos de Conducta

GRI 102-17

CÓDIGO ÉTICO

En lo más alto de nuestro cuerpo normativo se encuentra el Código Ético, que integra todos los principios y compromisos públicos que asumimos como Compañía, así como un conjunto de pautas de actuación que ordenan y dan sentido a nuestros valores. Entre los compromisos que establece nuestro Código Ético, destacamos dos que condicionan el modo en que desarrollamos nuestra actividad:

• Cumplir con la legislación y obligaciones regulatorias nacionales e internacionales aplicables
• Actuar con rigor y contundencia frente a cualquier práctica de corrupción, fraude o soborno

Por tanto, la integridad es uno de nuestros principios fundamentales y estamos comprometidos a llevar a cabo nuestra actividad de una manera legal, justa y honesta, y esperamos lo mismo de nuestros socios comerciales. Está pensado de forma expresa para orientar la relación ética y los compromisos que, como Compañía, hemos asumido con nuestros grupos de interés. Asimismo, es un marco para guiar el comportamiento de nuestros empleados y de él emana la normativa interna y regulaciones de la Compañía. Todos nuestros empleados deben adherirse y asumir el contenido del Código Ético para asegurar así la integración de los principios, valores y compromisos de Meliá en el día a día, estando disponible para ellos, tanto en la página web institucional, como en el propio Portal del Empleado.

MODELO DE GOBIERNO DEL CÓDIGO ÉTICO

Como garantía del funcionamiento del Código Ético disponemos de las siguientes herramientas:

CANAL DE DENUNCIAS

Herramienta principal para dirigir a la Compañía denuncias o quejas. Contamos con un canal de denuncias interno para empleados y otro externo, el cual ha sido abierto a todos los grupos de interés durante el último trimestre de 2021.

COMITÉ DE ÉTICA

Órgano colegiado e independiente cuya función principal es garantizar la gestión adecuada de las denuncias recibidas. Tanto los Canales de Denuncias como el Comité de Ética disponen de Reglamentos propios que regulan su funcionamiento y que son aprobados por la Comisión de Auditoría y Complimiento. El Reglamento del Canal de Denuncias externo fue actualizado durante 2021. Durante 2021 recibimos un total de 27 denuncias, todas ellas de empleados, distribuidas en las siguientes tipologías: Comportamientos no éticos, Políticas, normas y procedimientos; y Principios empresariales.

Informe de Gestión 2021

Melia Hotels International 78

Total denuncias	Comportamientos no éticos	Políticas, normas y procedimientos	Principios empresariales
27	19 (70%)	7 (26%)	1 (4%)

Todas las denuncias recibidas dan lugar a una investigación gestionada o dirigida por el Comité de Ética, garantizando la confidencialidad y la ausencia de represalias de cualquier tipo. De forma periódica la Dirección de Riesgos y Cumplimiento reporta a la Comisión de Auditoría y Cumplimiento sobre los canales de denuncias. Las denuncias recibidas en 2021 no tuvieron impactos significativos para la Compañía desde el punto de vista penal, económico o reputacional. En todos los casos, tras las investigaciones llevadas a cabo se tomaron las medidas que se consideraron adecuadas, en su mayoría refuerzo de la formación, cambios o mejora en procesos, y acciones disciplinarias.

FUNCIONAMIENTO DEL CANAL DE DENUNCIAS

Denuncias recibidas a través del canal de denuncias

OFICINA DEL CÓDIGO ÉTICO

Encargada de orientar en la interpretación y aplicación del Código. Durante 2021 actualizamos el reglamento de la Oficina del Código y llevamos a cabo un relanzamiento de la Oficina dotándola además de un espacio propio en el portal del empleado para garantizar su máxima difusión.

Informe de Gestión 2021

Melia Hotels International 79

CÓDIGO ÉTICO DEL PROVEEDOR

En 2018 publicamos el primero Código Ético del Proveedor, con el objetivo de ser un instrumento cohesionador de nuestros principios y valores como Compañía. Este documento se basa en la adhesión de Meliá a modelos de comportamiento empresarial como la Declaración Universal de Derechos Humanos, los Principios del Global Compact, los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) y la Convención de los Derechos del Niño, los cuales definen los retos y compromisos generales.

Los principios específicos establecidos en el Código son los siguientes:

• La ética profesional
• Los Derechos Humanos y la erradicación de la mano de obra infantil
• La seguridad, salud e higiene en el trabajo
• La calidad del producto y servicio
• La protección del medioambiente y la comunidad
• La protección de la información y de los activos

Para asegurar el funcionamiento del Código Ético del Proveedor, ponemos a disposición de los proveedores un Canal de Denuncias externo, a través del cual, pueden comunicar cualquier conducta contraria al Código. El funcionamiento de este Canal de Denuncias, sigue los mismos cauces que el de empleados y está regulado por su propio Reglamento (actualizado en 2021).

Modelo de cumplimiento

Nuestro Modelo de Cumplimiento se articula en torno a la Política de Compliance, actualizada en 2021, que estable los principios rectores, así como los elementos que integran la estructura de gobierno de nuestro modelo:

• El Consejo de Administración, que a través de la de la Comisión de Auditoría y Cumplimiento, ejerce las funciones de supervisión de la función de Riesgos y Cumplimiento.
• El Departamento de Riesgos y Cumplimiento, que informa directamente a la Comisión de Auditoría y Cumplimiento a través del Compliance Officer de la Compañía. Esta figura es la responsable de, entre otros, desarrollar el Modelo de Compliance y supervisar la validez de los controles, poniendo un foco especial en el compliance penal.
• El Código Ético y su cuerpo normativo, compuesto por políticas, normas, y procesos, que lo desarrolla. De forma adicional, en este apartado se enmarca el Código Ético del Proveedor.
• El Comité de Ética, que garantiza la gestión adecuada de las incidencias comunicadas a través de los canales de denuncia establecidos por la compañía.# Protocolo de Prevención y Detección de Delitos

El Modelo de Cumplimiento incluye un Protocolo de Prevención y Detección de Delitos, cuyo principal objetivo es prevenir o reducir los riesgos de comisión de delitos, en especial, aquellos que conlleven la responsabilidad penal de la persona jurídica. Este Protocolo se compone de los siguientes elementos:

• El Entorno de Control General existente en Meliá
• El Mapa de Riesgos Penales, que identifica y valora los delitos penales a los que estamos expuestos, así como los comportamientos asociados. En la actualidad, hemos identificado 23 riesgos de este tipo
• El Cuerpo Normativo de la compañía y las Medidas y Controles Generales que contribuyen a prevenir y detectar la comisión de delitos.
• Los Controles Específicos identificados para cada uno de los riesgos penales identificados. A cierre del año 2021, existen un total de 356 controles identificados. Estos controles se verifican anualmente para conocer el grado de adecuación e idoneidad de estos, documentando las evidencias de dichos controles.

Informe de Gestión 2021 Melia Hotels International 80

El Protocolo de Prevención y Detección de Delitos se revisa de forma anual. La revisión realizada en 2021 nos permitió, la eliminación de 5 controles y la incorporación de 18 nuevos controles. Asimismo, disponemos de un modelo de reporting periódico de forma que los informes y resultados del análisis y revisión del Protocolo se comunican al Comité Ejecutivo, Comisión de Auditoría y Cumplimiento y Consejo de Administración, así como a todos los responsables afectados. Nuestro Protocolo cuenta con la certificación expedida por AENOR que acredita que el Sistema de Gestión de Compliance Penal cumple los requisitos establecidos por la norma UNE 19601:2017. Esta certificación se renovó en 2021 tras superar el proceso de auditoría de revisión realizada por AENOR.

• Controles específicos: 356
• Riesgos penales: 23

COMPROMISO FRENTE A LA CORRUPCIÓN Y EL SOBORNO (GRI 205-1; 205-2)

Nuestro compromiso frente a la Corrupción se materializa en la Política de Anticorrupción, actualizada en 2021. El objetivo de esta política es establecer los principios que deberán regir nuestra actuación, con la finalidad de prevenir, detectar, denunciar y remediar la ejecución de cualesquiera actuaciones que, de conformidad a la normativa que resulte de aplicación, puedan ser calificadas como corrupción o soborno, tanto activo como pasivo, atendiendo siempre al principio de “tolerancia cero” ante cualquiera de estas prácticas.

Esta política asume los siguientes compromisos:

• Cumplir con la legislación y obligaciones regulatorias nacionales e internacionales.
• Establecer los mecanismos para la vigilancia y control de nuestros principios, valores y compromisos, garantizando en todo momento la reprobación de conductas irregulares, muy especialmente se actuará contra cualquier práctica de corrupción, fraude o soborno.
• Rechazar regalos y atenciones por parte de terceros si éstos exceden el valor razonable de la mera cortesía y no aceptar de nuestros proveedores ningún tipo de contraprestación económica, regalo o invitación que, por su valor, pueda exceder lo simbólico y la mera cortesía.

La corrupción es uno de los delitos penales integrados en nuestro Protocolo de Prevención de Delitos. Con el objetivo de mitigar este riesgo penal, tenemos identificados 102 controles específicos, que se evalúan de forma anual. Integrada también en el Protocolo se encuentra la Norma de Administración y Control Interno de Hoteles, accesible para todos los colaboradores a través del Portal del Empleado y que, en las secciones específicas de cuentas a pagar y tesorería, establece directrices claras para evitar la corrupción y el fraude en procesos de:

• Recepción, validación y contabilización de facturas
• Pagos a terceros
• Movimiento y manejo de efectivo
• Conciliación bancaria

• Apertura y manejo de cuentas bancarias

• Controles específicos riesgos penales: 102

Informe de Gestión 2021 Melia Hotels International 81

PREVENCIÓN DEL BLANQUEO DE CAPITALES

Nuestro Manual de Blanqueo de Capitales establece la forma en la que trabajamos para prevenir este delito, así como las medidas de debida diligencia que se deben aplicar en los establecimientos que llevan a cabo la actividad de cambio de divisa. El Manual es accesible a todos los empleados de la Compañía a través del Portal del Empleado. Según se establece en el propio Manual, contamos con un Órgano de Control Interno colegiado, que vela por la aplicación de los procedimientos de control interno destinados a prevenir el Blanqueo de Capitales en la actividad de cambio de divisa. El delito de blanqueo de capitales también está integrado en nuestro Protocolo de Prevención de Delitos Penales, teniendo identificados un total de 61 controles implantados para la prevención de este ilícito penal.

• Controles específicos blanqueo de capitales: 61

Además de la auditoría externa por parte de AENOR con relación a la certificación UNE 19601, nuestro Departamento de Auditoría Interna, actuando como tercera línea de defensa, también revisa anualmente el Protocolo de Prevención de Delitos con el objetivo de garantizar la correcta y efectiva implantación de los controles establecidos en el Protocolo y vinculados con los delitos penales. Por otra parte, Auditoría Interna también realiza revisiones del Sistema de Control Interno de la Información Financiera (SCIIF), así como de la correcta implantación en las unidades de negocio y corporativas de lo establecido en las políticas, normas y procesos internos, incluidos los indicados. Auditoría Interna realizó en 2021 un total de 205 informes de auditoría, con alcance global, dando cobertura a las diferentes regiones y áreas de la Compañía. Fruto de esas revisiones, y en base al resultado de las auditorías realizadas, en 2021 no se ha detectado ninguna práctica que pudiera exponer a la Compañía a un delito de corrupción o fraude.

• Informes de auditoría interna: 205
• Prácticas de corrupción o fraude detectadas: Ninguna

Formación en materia de ética y cumplimiento

Al respecto de esta materia, dentro de nuestra plataforma de formación eMeliá, contamos con un curso de formación online integrado por tres módulos que se incluye como parte del itinerario de formación obligatoria a todos los empleados. Los módulos que integran este curso hacen referencia a:

• Código Ético y Canal de Denuncias: Formación específica sobre el Código, su contenido y objetivo.
• Compliance en Meliá: Ofrece un enfoque concreto sobre el compliance, la función y cultura de compliance en Meliá, así como la figura y responsabilidades del Compliance Officer de la Compañía.
• Principales Delitos Penales: Módulo formativo que aborda algunos de los principales delitos penales a los que la Compañía está expuesta (entre los que destaca corrupción y el blanqueo de capitales), profundizando en ellos, así como en los comportamientos o situaciones que pueden suponer la comisión de los mismos y los mecanismos de los que disponemos para su prevención y comunicación.

Además del propio contenido de cada módulo, todos cuentan con un video e infografías de apoyo. Al final de cada módulo hay que superar un test de conocimientos para completar el curso. El curso tiene un alcance mundial llegando actualmente más de 15.000 empleados entre los que se incluye todo el personal Corporativo, Directores, Subdirectores y Jefaturas en los distintos hoteles, quienes consideramos que son el personal con mayor grado de exposición a los riesgos penales. A cierre de 2021, de las 824 personas que componen este colectivo, el 84%, es decir un total de 692 empleados habían realizado y superado el curso de formación con sus tres módulos.

• Alcance: +15.000

Informe de Gestión 2021 Melia Hotels International 82

Protección de la privacidad

En nuestro Código Ético asumimos el compromiso de proteger la información de carácter personal que nuestros stakeholders nos han facilitado para garantizar la integridad, disponibilidad, seguridad y confidencialidad de la misma. Contamos para ello con una Oficina de Protección de Datos, que actúa como órgano responsable de la protección de datos personales y que reporta funcionalmente al área de Control de Riesgos y Cumplimiento, quien a su vez reporta a la Comisión de Auditoría y Cumplimiento. Para cumplir con su objetivo, esta oficina despliega un sistema de gestión que se integra por diferentes herramientas complementarias entre sí:

POLÍTICA DE SEGURIDAD DE LA INFORMACIÓN

La Política de Seguridad de la Información establece el marco de seguridad de la información. Está basada en las buenas prácticas reconocidas a nivel internacional en la gestión de la Seguridad de la Información para asegurar y garantizar, en todo momento, la confidencialidad, integridad y disponibilidad de la información gestionada por Meliá para su mejor tratamiento en cualquiera de los ámbitos de la actividad. Uno de los principios rectores de esta política es, precisamente, la protección de datos de carácter personal. Para más información, consultar en capítulo “Seguridad de la información”.

POLÍTICA DE PRIVACIDAD

La Política de Privacidad establece las pautas a seguir en el ejercicio de nuestras actividades, y hace referencia a la generación, obtención, tratamiento, almacenamiento y/o supresión de información.

NORMA DE PRIVACIDAD

Marca los criterios y principios que deben regir en la incorporación, tratamiento y uso de los datos personales gestionados por Meliá. Asimismo, define los roles y responsabilidades de las personas que tienen acceso al tratamiento de datos de carácter personal, los principios a aplicar para su tratamiento y las medidas mínimas adecuadas para cumplir con la política.# Informe de Gestión 2021 Melia Hotels International 83

Por otro lado, fija las pautas a seguir para asegurar la adecuada gestión de los ejercicios de derecho de los interesados, los procedimientos de notificación y gestión ante posibles contingencias, así como los mecanismos de seguimiento y control necesarios para asegurar la efectiva implementación del sistema de gestión de la privacidad. Además, la norma incorpora un capítulo de régimen de incumplimientos con el objetivo de promover una filosofía de tolerancia cero ante comportamientos que pueden entrañar incumplimientos a la legislación, a la normativa o procesos internos.

PROCEDIMIENTO DE NOTIFICACIÓN, GESTIÓN Y REGISTRO DE INCIDENCIAS DE SEGURIDAD EN MATERIA DE PROTECCIÓN DE DATOS

Definido con un doble objetivo. Por un lado, buscar minimizar el impacto, pérdida o deterioro de dicha información, y por otro, detecta con mayor facilidad posibles violaciones de seguridad y agiliza su notificación. A través de la plataforma de formación online eMeliá, todos los empleados tienen acceso a cursos, cuya superación es de carácter obligatorio, relacionados con Protección de Datos y con Ciberseguridad, así como otros cursos de formación relacionados con la materia, como Phishing y PCI. Gracias a la buena gestión y funcionamiento del Modelo de Gestión de la Privacidad, a lo largo de 2021, no ha sido abierto expediente informativo alguno por parte de ninguna autoridad de control, ni han sido registradas reclamaciones fundamentadas relativas a violaciones de la privacidad de nuestros clientes.

Transparencia fiscal

Política de control y gestión de riesgos fiscales

El Grupo ha desarrollado un Sistema de Control y Gestión de Riesgos Fiscales, cuya supervisión corresponde a la Comisión de Auditoría & Cumplimiento, que opera sobre todos los riesgos fiscales inherentes a las actividades y procesos del Grupo, con un foco especial en aquellos riesgos relacionados con inversiones y operaciones de elevada cuantía, creación o adquisición de participación en entidades de propósito especial o domiciliadas en países considerados paraísos fiscales y operaciones realizadas con consejeros o accionistas titulares. Dicho sistema forma parte de la función desarrollada por nuestro Departamento Fiscal, si bien cuenta con la participación y compromiso de todas las unidades de negocio y se despliega bajo la premisa de cumplimiento de la legislación tributaria aplicable y de las políticas internas (incluida la Estrategia Fiscal).

En 2021, AENOR certificó nuestro Sistema de Gestión de Compliance Penal bajo los estándares de la norma UNE 19601:2017. Como parte del proceso de certificación fueron analizados 55 controles implantados en Meliá para prevenir y/o evitar delitos fiscales, siendo la conclusión favorable. Nuestro Departamento Fiscal reporta directamente al Consejo con, al menos, periodicidad anual y a través de la Comisión de Auditoría & Cumplimiento de forma recurrente, y, en todo caso, siempre que haya alguna cuestión considerada de especial relevancia.

Estrategia fiscal

GRI 207-1; 207-2

La (Política de) Estrategia Fiscal del Grupo fue aprobada por el Consejo de Administración el 25 de febrero de 2016 y actualizada el 6 de junio de 2018, de acuerdo con lo establecido en el artículo 529 ter de la Ley de Sociedades de Capital y el artículo 5 del Reglamento del Consejo de Administración. Los principios rectores de nuestra Estrategia Fiscal son:

• Cumplimiento normativo y gestión fiscal responsable
• Relaciones cooperativas con las administraciones tributarias y sistema de control y gestión de riesgos
• Eficiencia fiscal, defensa eficaz de nuestras posiciones fiscales y transparencia

Está alineada con nuestra visión, valores y estrategia de negocios a largo plazo, así como con nuestra Política de Sostenibilidad en dos dimensiones: la primera, que establece como uno de sus objetivos mantener una actitud proactiva en la identificación, prevención y mitigación de riesgos financieros y no financieros; y, la segunda, que cuenta con un principio rector enfocado a cumplir la legislación y normativa vigente en todos los países en los que operamos, y con nuestro propio Código Ético, que establece un compromiso expreso con las Administraciones Públicas de respetar las leyes y normas de los lugares donde esté presente, manteniendo con todas las administraciones públicas una relación de transparencia y máxima colaboración.

El mejor reconocimiento a nuestros esfuerzos en materia de transparencia fiscal, desde el año 2017, es el hecho de no ser ya considerada este año una empresa opaca según el Informe de Transparencia y Responsabilidad Corporativa que, con carácter anual, publica la Fundación Compromiso y Transparencia sobre las empresas cotizadas en el IBEX 35.

Informe de Gestión 2021 Melia Hotels International 84

Controles para prevenir y/o evitar delitos fiscales

55

Estructura y presencia en territorios de baja tributación

En el marco de nuestro compromiso con una fiscalidad responsable, mantenemos una estructura alineada con el negocio y adecuada a los requerimientos legales, todo ello en el marco de una política de fijación de precios de transferencia alineada con la creación de valor y el principio de plena competencia. La creación o adquisición de participaciones en entidades de propósito especial o domiciliadas en países o territorios que tengan la consideración de paraísos fiscales debe ser informada y aprobada por el Consejo de Administración. Dicha aprobación constituye una facultad indelegable. Del mismo modo, cualquier presencia en paraísos fiscales debe atenerse a legítimos motivos económicos.

A cierre del ejercicio 2021, la única entidad del Grupo que reside en paraísos fiscales es Sol Meliá Funding, domiciliada en las Islas Caimán. Esta sociedad tiene una actividad residual relativa al antiguo club vacacional y aplica los criterios y procedimientos generales de administración y control de la gestión del Grupo y coopera con las administraciones afectadas para facilitar la información que estimen necesaria en relación con las actividades desarrolladas.

De otra parte, el Grupo realiza actividades hoteleras en otros países que, sin ser considerados paraísos fiscales de acuerdo con la legislación española, son considerados por determinados observadores externos como jurisdicciones que gozan de un régimen tributario más favorable al español, como puede ser el caso de Panamá, Holanda o Luxemburgo. En todo caso, es preciso mencionar, en primer lugar, que la presencia en dichas jurisdicciones responde al desarrollo de actividades de negocio genuinas, y, en segundo lugar, que todas ellas tienen firmado con España un Convenio para evitar la Doble Imposición con cláusula de intercambio de información.

En el ejercicio 2021 hemos realizado varias operaciones (liquidaciones, fusiones, cambios de domicilio) de filiales del Grupo con el propósito de simplificar la estructura societaria.

Contribución fiscal

GRI 207-4

Meliá Hotels International está sujeta a impuestos de diversa naturaleza sobre beneficios obtenidos en los países donde opera. Cada tributo tiene su propia estructura y tipos de gravamen. La Tabla A hace referencia a los Resultados antes de Impuestos, contiene los datos agregados de cada jurisdicción y excluye los dividendos procedentes de otras entidades del grupo, siguiendo las directrices para la elaboración y presentación de informes país por país emitidas por la OCDE (informe de la Acción 13 BEPS).

Los impuestos sobre las ganancias satisfechos o pagados durante el ejercicio 2021 vienen representados en la Tabla B, desglosados por jurisdicción.

Informe de Gestión 2021 Melia Hotels International 85

El importe total referente a impuestos pagados figura en el Estado de Flujos de efectivo de las Cuentas Anuales Consolidadas. Queremos destacar que toda la información fiscal financiera se incluye en las Cuentas Anuales Consolidadas del Grupo y en las Cuentas Anuales Individuales de Meliá Hotels International, S.A. y de cada una de sus Filiales y, en particular, en su Nota Fiscal se detalla el Gasto por Impuesto así como los principales litigios de naturaleza tributaria.

Otra información de relevancia fiscal

NO PRESTACIÓN DE SERVICIOS FISCALES POR PARTE DEL AUDITOR DE CUENTAS

En cumplimiento de nuestra Política de Estrategia Fiscal y las mejores prácticas en la materia, el Grupo no contrata servicios de asesoramiento fiscal con la firma que realiza la auditoría de cuentas.

País	Miles €	País	Miles €
Alemania	(26.343)	Islas Caiman	(69)
Argentina	392	Italia	(9.373)
Austria	(1.452)	Luxemburgo	(768)
Brasil	(5.538)	México	(4.832)
Bulgaria	711	Panamá	496
China	(1.117)	Perú	(790)
Costa Rica	1	Puerto Rico	468
Cuba	(576)	Reino Unido	(29.916)
EE.UU.	(12.026)	Rep. Dominicana	(14.460)
España	(93.477)	Suiza	99
Francia	(16.087)	Venezuela	2.350
Grecia	(96)	Vietnam	140
Indonesia	(228)	Países Bajos	(2.570)
Total	(212.561)

País	Miles €	País	Miles €
Bulgaria	55	Luxemburgo	352
Argentina	19	México	(35)
Austria	(41)	Países Bajos	(39)
Brasil	1	Perú	215
Cuba	100	Reino Unido	(10)
EE.UU.	143	Rep.

Melia Hotels International 86

Resultados financieros y operativos

Magnitudes globales

RESULTADOS FINANCIEROS PROPIEDAD & ALQUILER
(En millones de €)

	2020	2021	∆%
Ingresos Hoteles Propiedad & Alquiler	413,8	704,6	70,3
Propiedad	213,7	354,4	65,8
Alquiler	200,1	350,2	75,0
De los cuales Ingresos Habitaciones
Propiedad	106,3	181,4	70,7
Alquiler	129,2	222,0	71,8
EBITDAR	-62,3	102,2	264,0
Propiedad	-32,8	47,4	244,6
Alquiler	-29,5	54,8	285,6
EBITDA	-63,0	96,9	254,0
Propiedad	-32,8	47,4	244,6
Alquiler	-30,2	49,5	264,2
EBIT	-409,6	-144,8	64,6
Propiedad	-156,2	-28,4	81,8
Alquiler	-253,4	-116,4	54,1

MODELO GESTORA
(En millones de €)

	2020	2021	∆%
Ingresos	80,2	108,4	35,1
Honorarios de terceros	10,4	17,0	63,7
Honorarios hoteles propiedad & alquiler	17,2	35,0	103,4
Otros ingresos	52,6	56,4	7,1
EBITDA	-18,6	-2,4	87,2
EBIT	-37,4	-10,7	71,3

OTROS INGRESOS HOTELEROS
(En millones de €)

	2020	2021	∆%
Ingresos	18,1	15,6	-13,5
EBITDA	-4,2	0,3	-106,4
EBIT	-5,5	-1,0	-82,7

RESULTADOS DE NEGOCIO PRINCIPALES ESTADÍSTICOS

PROPIEDAD & ALQUILER

	OCUPACIÓN	ARR	REVPAR*
	% ∆ (pp)	€ ∆%	€ ∆%
Total Hoteles	41,3%	2,2	117,9
		7,0%	48,7
			12,8%
AMERICA	42,4%	5,3	107,2
		-2,1%	45,4
			11,9%
EMEA	32,6%	-1,7	122,6
		4,7%	39,9
			-0,4%
SPAIN	46,2%	2,0	121,6
		14,1%	56,2
			19,3%
CUBA	-	-	-
		-	-
			-
ASIA	-	-	-
		-	-
			-

PROPIEDAD, ALQUILER & GESTIÓN

	OCUPACIÓN	ARR	REVPAR*
	% ∆ (pp)	€ ∆%	€ ∆%
Total Hoteles	36,6%	1,7	107,8
		9,7%	39,4
			14,9%
AMERICA	37,8%	8,1	95,0
		-6,5%	35,9
			19,2%
EMEA	32,8%	-0,3	131,7
		7,8%	43,2
			6,9%
SPAIN	45,3%	3,9	118,9
		19,6%	53,9
			30,8%
CUBA	19,7%	-13,7	66,9
		-26,7%	13,2
			-56,8%
ASIA	28,2%	-2,8	68,6
		-1,9%	19,4
			-10,6%

(*) Nota: para el cálculo del RevPAR hemos tenido en cuenta únicamente los hoteles abiertos.

HABITACIONES DISPONIBLES

Informe de Gestión 2021

Melia Hotels International 87

PORTFOLIO OPERATIVO & PIPELINE

PORTFOLIO OPERATIVO

	2020		2021
	HOTELES	HABS.	HOTELES	HABS.
Propiedad	43	13.126	37	11.854
Alquiler	103	20.984	105	21.872
Gestión	124	37.538	129	38.822
Franquicia	47	10.928	45	11.224
Total	317	82.576	316	83.772

PIPELINE

	2022		2023		>2023
	HOTELES	HABS.	HOTELES	HABS.	HOTELES	HABS.
Propiedad	-	-	-	-	-	-
Alquiler	-	-	2	211	1	271
Gestión	8	2.548	21	4.912	11	2.897
Franquicia	4	867	4	494	1	180
Total	12	3.415	27	5.617	13	3.348

CAMBIOS EN EL PORTFOLIO

APERTURAS

HOTEL	CIUDAD	GESTIÓN	HABS.
Innside Amsterdam	Amsterdam	Alquiler	328
Meliá Chongqing	Chongqing	Management	230
Sol House Taghazout Bay Surf	Agadir	Management	91
Melia Saidia Garden All Incl. Golf Resort	Saidia	Management	150
Sol Cosmopolitan Rhodes	Rhodes	Franquicia	377
Melia Saidia Garden Golf Resort	Saidia	Management	397
Innside Newcastle	Newcastle	Alquiler	161
Innside Luxembourg	Luxemburgo	Alquiler	123
Sol Oasis Marrakech	Marrakech	Management	211
Tryp Celle	Celle	Alquiler	126
Meliá Frankfurt City	Frankfurt am Main	Alquiler	431
Palacio de Avilés Affiliated by Meliá	Avilés	Franquicia	78
Halley Hotel & Apartments Affiliated by Meliá	Benidorm	Franquicia	106
Tryp Porto Centro	Oporto	Franquicia	62
Innside Liverpool	Liverpool	Alquiler	207
Tryp Leiria	Leiria	Franquicia	70
Meliá Phuket Mai Khao	Phuket	Management	100
Meliá Shanghai Hongqiao	Shanghai	Management	185

DESAFILIACIONES

HOTEL	CIUDAD	GESTIÓN	HABS.
Tryp Medellín	Medellín	Franquicia	140
Playa Esperanza Resort Affiliated by Meliá	Muro (Mallorca)	Franquicia	565
Melia Girona	Girona	Management	111
ME Barcelona	Barcelona	Alquiler	164
Tryp Madrid Chamberi	Madrid	Alquiler	72
Tryp Porto Expo	Leca da Palmeira	Franquicia	120
Tryp Valladolid Sofia Parquesol	Valladolid	Alquiler	70
Tryp Lisboa Caparica Mar	Lisboa	Franquicia	354

Regional SPAIN

Magnitudes por regional

RESULTADOS FINANCIEROS PROPIEDAD & ALQUILER
(En millones de €)

	2020	2021	∆%
Ingresos Hoteles Propiedad & Alquiler	167,6	303,6	81,1
Propiedad	71,6	112,9	57,5
Alquiler	96,0	190,8	98,7
De los cuales Ingresos Habitaciones
Propiedad	43,6	76,7	75,9
Alquiler	64,2	132,5	106,6
EBITDAR	-28,4	49,2	273,3
Propiedad	-11,3	20,2	278,7
Alquiler	-17,1	29,0	269,8
EBITDA	-28,3	46,1	263,1
Propiedad	-11,3	20,2	278,7
Alquiler	-17,0	25,9	252,7
EBIT	-210,5	-75,7	64,0
Propiedad	-51,4	-1,3	97,5
Alquiler	-159,1	-74,4	53,2

MODELO GESTORA
(En millones de €)

	2020	2021	∆%
Ingresos	17,7	31,1	75,5
Honorarios de terceros	5,2	10,3	96,0
Honorarios hoteles propiedad & alquiler	6,9	16,8	144,2
Otros ingresos	5,6	4,0	-27,8

RESULTADOS DE NEGOCIO PRINCIPALES ESTADÍSTICOS

PROPIEDAD & ALQUILER

	OCUPACIÓN	ARR	REVPAR*
	% ∆ (pp)	€ ∆%	€ ∆%
Total Hoteles SPAIN	46,2%	2,0	121,6
		14,1%	56,2
			19,3%
Vacacional	46,7%	-1,3	146,5
		23,3%	68,4
			20,0%
Urbano	45,9%	4,4	101,4
		-22,1%	46,5
			16,9%

PROPIEDAD, ALQUILER & GESTIÓN

	OCUPACIÓN	ARR	REVPAR*
	% ∆ (pp)	€ ∆%	€ ∆%
Total Hoteles SPAIN	45,3%	3,9	118,9
		19,6%	53,9
			30,8%
Vacacional	47,3%	3,6	131,8
		26,0%	62,3
			36,3%
Urbano	43,2%	4,5	103,5
		11,9%	44,7
			24,8%

(*) Nota: para el cálculo del RevPAR hemos tenido en cuenta únicamente los hoteles abiertos.

HABITACIONES DISPONIBLES

Informe de Gestión 2021

Melia Hotels International 89

PORTFOLIO OPERATIVO & PIPELINE

PORTFOLIO OPERATIVO

	2020		2021
	HOTELES	HABS.	HOTELES	HABS.
Propiedad	20	5.328	14	3.957
Alquiler	66	14.509	64	14.228
Gestión	42	13.104	46	14.235
Franquicia	13	2.111	16	2.860
Total SPAIN	141	35.052	140	35.280

PIPELINE

	2022		2023		>2023
	HOTELES	HABS.	HOTELES	HABS.	HOTELES	HABS.
Propiedad	-	-	-	-	-	-
Alquiler	-	-	-	-	1	271
Gestión	-	-	1	308	4	1.435
Franquicia	2	245	-	-	-	2
Total SPAIN	2	245	1	308	5	1.706

CAMBIOS EN EL PORTFOLIO

APERTURAS

HOTEL	CIUDAD	GESTIÓN	HABS.
Playa Esperanza Resort Affiliated by Meliá	Muro (Mallorca)	Franquicia	565
Sol Oasis Marrakech	Marrakech	Management	211
Melia Saidia Garden All Incl. Golf Resort	Saidia	Management	150
Melia Saidia Garden Golf Resort	Saidia	Management	397
Meliá Girona	Girona	Management	111
ME Barcelona	Barcelona	Alquiler	164
Tryp Madrid Chamberi	Madrid	Alquiler	72
Tryp Valladolid Sofia Parquesol	Valladolid	Alquiler	70

DESAFILIACIONES

HOTEL	CIUDAD	GESTIÓN	HABS.
Sol House Taghazout Bay Surf	Agadir	Management	91
Palacio de Avilés Affiliated by Meliá	Avilés	Franquicia	78
Halley Hotel & Apartments Affiliated by Meliá	Benidorm	Franquicia	106
Tryp Lisboa Caparica Mar	Lisboa	Franquicia	354

DESEMPEÑO

En relación con los hoteles urbanos, la primera parte del año como consecuencia de las políticas restrictivas, el segmento MICE estuvo paralizado, por lo que ciudades como Barcelona, Madrid y Palma de Mallorca resultaron perjudicadas. Durante dicho periodo trabajamos con los mínimos hoteles abiertos en cada destino. A partir del mes de abril, se vio una recuperación paulatina de la ocupación, permitiendo la apertura de nuestros hoteles. Los principales clientes fueron nacionales, con origen en nuestros canales propios. El segmento MICE tuvo apenas presencia, aunque se consiguió que algunos destinos se alimentaran de grupos deportivos, pequeños grupos de negocios y tripulaciones. Durante el verano, destacaron positivamente los destinos secundarios “bleisure”, que cerraron el tercer trimestre con ocupaciones, en algunos casos, superiores a 2019 gracias al mercado local. Los hoteles vinculados a MICE son los que más siguieron sufriendo por falta de eventos. En septiembre se vio una leve recuperación del segmento con reuniones de pequeño formato. A cierre de septiembre, teníamos prácticamente todo el porfolio urbano abierto. El último trimestre del año arrancó con un “On the Books” por encima de meses anteriores. Si bien las ventas de último minuto seguían siendo muy importantes, mes a mes la diferencia respecto a 2019 se iba acortando. Destacar el incremento del segmento “Corporate” que fue recuperando con algo de antelación y cierto volumen. En los días festivos y puentes, hemos tenido una fuerte recuperación de la ocupación ligada al “leisure”. A principios de diciembre, las reservas se empezaron a ralentizar, así como a incrementar el número de cancelaciones, motivado por la evolución de la nueva variante Ómicron. En relación con los hoteles vacaciones, el año vino marcado por la reapertura entre los meses de mayo y junio. La tendencia de ventas fue mejorando cada semana desde mayo con la reapertura de los hoteles, teniendo una alta dependencia al inicio de verano del cliente nacional, así como un alto peso de cliente directo y OTAs. Según disminuyeron las restricciones entre países, especialmente Reino Unido, se notó una progresiva mejoría de cliente internacional y de los principales turoperadores, salvo los últimos días de diciembre debido a la última ola de contagios.

Informe de Gestión 2021

Melia Hotels International 90

Destacó el resultado positivo de los hoteles “upscale”, especialmente por las habitaciones superiores, con una fuerte demanda, donde conseguimos obtener un mayor ingreso en los principales meses de verano comparado con 2019, y en alguno de estos hoteles superando cifras de precio medio histórico.

PERSPECTIVAS 2022

Aún con muchas dificultades en cuanto a visibilidad, nuestra sensación es que el inicio de año se va a ver afectado de forma relevante por la variante Ómicron, con un impacto importante en cancelaciones de reservas para los meses de enero y febrero, y con una previsible recuperación a partir de marzo. No obstante, podemos destacar que el “On The Books” para la temporada de verano, de los hoteles vacacionales en España están por encima del 2019, impulsadas especialmente por la mejora en el precio medio. En España, a nivel urbano seguimos con la dependencia del cliente nacional. A principios de enero se han registrado cancelaciones de grupos para el corto plazo (enero- febrero 2022), impactando principalmente a los hoteles con mayor dependencia al segmento MICE. Destacar positivamente la evolución del negocio de los hoteles de nieve.# Informe de Gestión 2021 Melia Hotels International 91

Regional EMEA

RESULTADOS FINANCIEROS PROPIEDAD & ALQUILER (En millones de €)

	2020	2021	∆%
Ingresos Hoteles Propiedad & Alquiler	120,3	181,4	50,7%
Propiedad	23,4	38,7	65,2%
Alquiler	96,9	142,7	47,2%
De los cuales Ingresos Habitaciones	72,0	94,5	31,2%
Propiedad	12,6	18,5	46,5%
Alquiler	59,4	76,0	28,0%
EBITDAR	-17,1	26,3	253,4%
Propiedad	-8,3	2,7	132,3%
Alquiler	-8,8	23,6	368,3%
EBITDA	-16,7	26,2	256,6%
Propiedad	-8,3	2,7	132,3%
Alquiler	-8,4	23,5	379,6%
EBIT	-119,8	-57,9	51,6%
Propiedad	-46,1	-21,8	52,7%
Alquiler	-73,7	-36,1	51,0%

MODELO GESTORA (En millones de €)

	2020	2021	∆%
Ingresos	6,2	10,7	71,5%
Honorarios de terceros	0,5	1,2	141,9%
Honorarios hoteles propiedad & alquiler	4,2	5,6	33,6%
Otros ingresos	1,5	3,9	152,3%

RESULTADOS DE NEGOCIO PRINCIPALES ESTADÍSTICOS

PROPIEDAD & ALQUILER

	OCUPACIÓN %	∆ (pp)	ARR €	∆%	REVPAR* €	∆%
Total Hoteles EMEA	32,6%	-1,7	122,6	4,7%	39,9	-0,4%
Alemania	29,8%	-3,5	89,8	-7,4%	26,8	-17,1%
Francia	45,0%	-7,0	127,1	2,6%	57,2	-11,1%
Reino Unido	33,3%	0,5	173,8	-1,0%	57,8	0,5%
Italia	46,4%	10,8	200,6	12,9%	93,1	46,9%
Resto EMEA	27,5%	-0,3	130,6	-4,9%	36,0	-5,8%

PROPIEDAD, ALQUILER & GESTIÓN

	OCUPACIÓN %	∆ (pp)	ARR €	∆%	REVPAR* €	∆%
Total Hoteles EMEA	32,8%	-0,3	131,7	7,8%	43,2	6,9%
Alemania	29,8%	-3,5	89,8	-7,4%	26,8	-17,1%
Francia	45,0%	-7,0	127,1	2,6%	57,2	-11,1%
Reino Unido	46,4%	10,7	200,6	12,9%	93,1	46,9%
Italia	33,6%	1,8	175,1	0,8%	58,8	6,5%
Resto EMEA	31,0%	5,6	172,5	5,1%	53,5	28,4%

(*) Nota: para el cálculo del RevPAR hemos tenido en cuenta únicamente los hoteles abiertos.

Informe de Gestión 2021 Melia Hotels International 92

PORTFOLIO OPERATIVO & PIPELINE

| | PORTFOLIO OPERATIVO | | PIPELINE | | | | | | | |
| :---------- | :---------------------- | :--- | :----------- | :--- | :--- | :--- | :--- | :--- | :--- | :--- | :--- |
| | 2020 | | 2021 | | 2022 | | 2023 | | >2023 | |
| | HOTELES | HABS.| HOTELES | HABS.| HOTELES | HABS.| HOTELES | HABS.| HOTELES | HABS.|
| Propiedad | 7 | 1.395| 7 | 1.395| - | - | - | - | - | - |
| Alquiler | 35 | 5.926| 39 | 7.050| - | - | 2 | 211 | - | - | 2 | 211 |
| Gestión | 8 | 812 | 8 | 812 | 2 | 637 | 13 | 3.060| 1 | 142 | 16 | 3.839|
| Franquicia | 32 | 8.531| 28 | 8.218| 2 | 622 | 4 | 494 | 1 | 180 | 7 | 1.296|
| Total EMEA| 82 | 16.664| 82 | 17.475| 4| 1.259| 19| 3.765| 2| 322| 25| 5.346|

CAMBIOS EN EL PORTFOLIO

APERTURAS

HOTEL	CIUDAD	GESTIÓN	HABS.
Innside Amsterdam	Amsterdam	Alquiler	328
Sol Cosmopolitan	Rhodes	Franquicia	377
Innside Newcastle	Newcastle	Alquiler	161
Innside Luxembourg	Luxemburgo	Alquiler	123
Meliá Frankfurt City	Frankfurt am Main	Alquiler	431
Innside Liverpool	Liverpool	Alquiler	207

DESAFILIACIONES

HOTEL	CIUDAD	GESTIÓN	HABS.
Tryp Celle	Celle	Alquiler	126
Tryp Porto Expo	Leca da Palmeira	Franquicia	120
Tryp Montijo Parque Hotel	Montijo	Franquicia	84
Tryp Porto Centro	Oporto	Franquicia	62
Tryp Leiria	Leiria	Franquicia	70
Tryp Lisboa Caparica Mar	Lisboa	Franquicia	354

DESEMPEÑO

En cuanto a Canarias, este primer trimestre se ha visto afectada por el freno de reservas producido por la última ola de contagios, dañando la tendencia positiva que estaba teniendo. Si bien, a partir de la tercera semana de enero estamos apreciando una mejora de ventas, aportando el cliente directo y la turoperación un mayor volumen, especialmente por el mercado de Reino Unido, gracias a la decisión de eliminar los PCR necesarios antes de volver a su país.

Desde inicio de año hemos ido adaptando la apertura de los hoteles a las diferentes restricciones que han ido tomando los gobiernos. La situación ha evolucionado de manera ligeramente diferente en cada destino, en función de las restricciones, así como de la dependencia del cliente doméstico. El proceso de recuperación iniciado en el segundo trimestre se vio interrumpido por el repentino aumento de los casos en diciembre por la nueva variante Ómicron.

En Alemania, a inicios de año se estuvo operando con un promedio del 60% de nuestros hoteles desde que se endurecieron las restricciones a finales de 2020. Evidentemente, no han sido ajenos a las mismas restricciones que en el resto de Europa, pero al tener una mayor dependencia doméstica las limitaciones para viajar entre fronteras nacionales nos han permitido una mínima demanda de ocio y viajes de negocios. En el segundo trimestre, ya con prácticamente todos los hoteles abiertos, el cliente nacional alcanzó casi el 64%, no sólo por los cierres perimetrales y de fronteras que tuvimos hasta mayo, sino por las posteriores restricciones de viajes y cuarentenas. En el tercer trimestre, los hoteles con un fuerte componente “leisure” tuvieron un buen verano gracias al cliente doméstico, como ya lo hicieron en 2020. La mayor dificultad de la región ha sido la falta de grandes ferias y MICE, así como a la prohibición de viajar en la mayoría de las empresas, que aún no han reactivado sus viajes. A partir de septiembre se aprecia una mejora generalizada en toda la región gracias al peculiar mix de negocio del mes, en el que volvieron a aparecer el corporativo y el MICE por primera vez desde 2020, e incluso el segmento de ferias, junto con el de ocio durante los fines de semana. La tendencia positiva se detuvo a mediados de noviembre, afectados de nuevo por la propagación del Covid, con las consiguientes restricciones, así como las cancelaciones de los mercados navideños y el cierre de restaurantes.

Informe de Gestión 2021 Melia Hotels International 93

La situación en el Reino Unido ha sido la más difícil de Europa. El país ha permanecido completamente cerrado en un bloqueo muy restrictivo durante el primer trimestre, por lo que todos nuestros hoteles han permanecido cerrados durante todo ese período. En el segundo trimestre, ya con todos los hoteles abiertos desde mediados de mayo, enfocado en un mercado puramente local, vemos un desempeño diferenciado entre las ciudades secundarias Manchester, Newcastle y Londres, siendo las primeras más atractivas para los viajeros nacionales. Durante el verano, Londres se vio afectado negativamente por las restricciones de los semáforos Covid, dificultando la recuperación del cliente internacional. Por su parte, Manchester consiguió superar los ingresos de 2019, gracias al cliente nacional cautivo. En la misma línea, las aperturas de Newcastle y Liverpool han registrado números esperanzadores.

En Italia, como en la mayoría de las regiones, el primer semestre se vio afectado por restricciones estrictas de la pandemia. Desde finales de marzo el gobierno marcó medidas todavía más restrictivas, declarando cierres, toque de queda y limitaciones para viajar dentro del área. Fue a partir del tercer trimestre que, gracias al buen ritmo de vacunación, se redujeron las restricciones lo que permitió que se llevaran a cabo todos los eventos programados. Esto provocó un repunte en todos los destinos del país.

En Francia, el único hotel operativo desde el inicio de año ha sido el Innside Charles de Gaulle (París), el cual está aprovechando el tráfico del aeropuerto además de las operaciones de la tripulación de las aerolíneas. Durante el segundo trimestre los principales eventos en París (ferias y congresos) para 2021 fueron pospuestos para 2022/2023 o cancelados. Septiembre fue el inicio de la recuperación, momento en el que hemos visto un incremento de la demanda, especialmente en “bleisure”, mes en el cual hemos reabierto 2 más de nuestros hoteles. Esta recuperación fue a un ritmo muy rápido, lo que permitió alcanzar en octubre la mayor ocupación de la zona. Octubre fue en general el mes más fuerte de 2021, debido también a la notable contribución de los segmentos de MICE.

PERSPECTIVAS 2022

El inicio de 2022 ha sido marcado por un aumento importante de casos positivos de Covid en toda Europa. En Alemania, las ferias previstas para el primer trimestre se están cancelando o bien se posponen para el segundo semestre del año, si bien en las últimas semanas estamos recibiendo solicitudes de reservas para grupos para finales de marzo. Reino Unido está empezando a ver signos de recuperación, con el negocio de fin de semana funcionando mejor, especialmente en las marcas “life style”, pero las estrictas restricciones en toda Europa están teniendo un impacto negativo. En Italia, el Gobierno ha decidido aumentar las restricciones, elevando las cancelaciones, principalmente de grupos. Se espera una mejora progresiva en febrero y marzo, teniendo en cuenta que los principales eventos siguen confirmados. La misma situación se da en París, que actualmente experimenta una falta general de demanda que afecta a todos los segmentos, con un segmento MICE casi inexistente. La única tendencia positiva se da en el Innside Charles de Gaulle gracias al negocio del aeropuerto. No obstante, confiamos en una rápida recuperación a partir de marzo, teniendo en cuenta la tendencia experimentada en septiembre.

Informe de Gestión 2021 Melia Hotels International 94

Regional AMÉRICA

RESULTADOS FINANCIEROS PROPIEDAD & ALQUILER (En millones de €)

	2020	2021	∆%
Ingresos Hoteles Propiedad & Alquiler	125,8	219,6	74,5%
Propiedad	118,7	202,9	70,9%
Alquiler	7,1	16,7	134,7%
De los cuales Ingresos Habitaciones	55,7	99,7	79,0%
Propiedad	50,1	86,3	72,3%
Alquiler	5,6	13,4	139,1%
EBITDAR	-16,9	26,8	259,1%
Propiedad	-13,2	24,5	286,4%
Alquiler	-3,7	2,3	161,9%
EBITDA	-17,9	24,6	237,3%
Propiedad	-13,2	24,5	286,4%
Alquiler	-4,8	0,1	101,8%
EBIT	-79,3	-11,2	85,9%
Propiedad	-58,7	-5,3	91,0%
Alquiler	-20,6	-5,9	71,4%

MODELO GESTORA (En millones de €)

	2020	2021	∆%
Ingresos	16,5	16,0	-3,1%
Honorarios de terceros	1,6	1,4	-13,9%
Honorarios hoteles propiedad & alquiler	6,1	12,5	105,4%
Otros ingresos	8,8	2,1	-76,4%

RESULTADOS DE NEGOCIO PRINCIPALES ESTADÍSTICOS

PROPIEDAD & ALQUILER

	OCUPACIÓN %	∆ (pp)	ARR €	∆%	REVPAR* €	∆%
Total Hoteles AMÉRICA	42,4%	5,3	107,2	-2,1%	45,4	11,9%
Brasil	-	-	-	-	-	-
México	50,2%	9,1	116,3	-7,6%	58,4	13,0%
República Dominicana	41,6%	-4,9	90,1	-8,8%	37,5	-18,4%
Resto AMÉRICA	30,1%	5,1	115,2	24,3%	34,6	49,3%

PROPIEDAD, ALQUILER & GESTIÓN

	OCUPACIÓN %	∆ (pp)	ARR €	∆%	REVPAR* €	∆%
Total Hoteles AMÉRICA	37,8%	8,1	95,0	-6,5%	35,9	19,2%
Brasil	30,4%	12,5	47,0	-23,8%	14,3	29,0%
México	50,2%	9,2	116,3	-7,6%	58,4	13,0%
República Dominicana	41,6%	-4,9	90,1	-8,8%	37,5	-18,4%
Resto AMÉRICA	28,1%	0,2	121,1	-	-	-

HABITACIONES DISPONIBLES

Informe de Gestión 2021 Melia Hotels International 95

PORTFOLIO OPERATIVO & PIPELINE

	2020	2021	2022	2023	>2023
	HOTELES	HABS.	HOTELES	HABS.	HOTELES
Propiedad	16	6.403	16	6.502	-
Alquiler	2	549	2	594	-
Gestión	17	3.933	17	3.918	1
Franquicia	2	286	1	146	-
Total AMÉRICA	37	11.171	36	11.160	1

CAMBIOS EN EL PORTFOLIO

APERTURAS	DESAFILIACIONES
HOTEL CIUDAD GESTIÓN HABS.	HOTEL CIUDAD GESTIÓN HABS.
Tryp Medellín Medellín Franquicia 140

DESEMPEÑO

En México, la inexistencia de requisitos para atravesar la frontera comparado con otros destinos del Caribe hizo de este destino, que fuera una de la preferidas del viajero, principalmente desde Estados Unidos. El segmento más afectado fue el MICE. Durante la primera parte del año, los gobiernos locales mantuvieron niveles sanitarios moderados, permitiendo ocupaciones desde el 50% hasta el 65% dependiendo del destino. Durante el verano, México ha sido el primer país en recuperar los ingresos pre-Covid, a pesar de los 3 huracanes que han sacudido el país, sin consecuencias graves, pero si con interrupciones puntuales de demanda y cancelaciones. El buen comportamiento de los segmentos individuales ha compensado la caída de otros segmentos, principalmente el MICE. El cliente de EE.UU. ha representado la mayor parte del negocio, echando en falta sobre todo la contribución de los mercados de Canadá, LATAM y Europa. Para el último trimestre del año, el mercado canadiense ha recuperado terreno gracias a que el Gobierno de Canadá había flexibilizado las condiciones para viajes, pero a mediados de diciembre, con la aparición de la variante Ómicron, al igual que el Departamento de Estado de EE.UU., cambiaron la recomendación sólo para viajes esenciales.

En República Dominicana hemos observado un importante aceleramiento en la demanda desde el mes de marzo gracias a los avances en la vacunación, especialmente en EE.UU., y la influencia del periodo de Semana Santa, donde aparte del cliente americano se notó un repunte en el mercado local y español. Durante el verano, la mayoría de las llegadas provienen de EE.UU., lo que refleja la paulatina recuperación de este mercado, pero también evidencia la actual debilidad de los mercados complementarios. A nivel de ingresos, excluyendo del comparativo el Paradisus Punta Cana que permanece cerrado, estos han sido muy similares a los de 2019, año que el destino se vio afectado por la alarma mediática. La menor ocupación ha venido compensada por una mejora en los precios medios. Ha sido hacia la recta final del 2021 que se empieza a recibir más reservaciones de países de Latinoamérica.

En lo referente a EE.UU., las expectativas eran poco alentadoras para el primer trimestre del año, pero la evolución de la pandemia y principalmente de la vacunación en el país, ha permitido mejorar esas previsiones, principalmente en la zona de Florida, donde la demanda se focalizó en los fines de semana, coincidiendo con algunas de las celebraciones más importantes. El destino se ha beneficiado del deseo de ir de vacaciones junto a que otros destinos nacionales no han estado tan abiertos como Florida. Esta tendencia probablemente se reducirá a medida que California o Nueva York, comiencen a reabrirse por completo. En el caso de Nueva York, se está viendo una mejora progresiva a partir del tercer trimestre, si bien con una mayor dependencia al mercado local.

Informe de Gestión 2021 Melia Hotels International 96

PERSPECTIVAS 2022

Al igual que en el resto de los destinos, en México y República Dominicana, la variante Ómicron, así como las emisiones de alertas para viajes no esenciales por parte de los gobiernos de Estados Unidos y Canadá, ha incrementado el porcentaje de cancelaciones en todos los segmentos para los dos primeros meses del año. En cuanto al segmento grupal, se ha registrado cancelaciones, así como solicitudes de movimiento de eventos, inicialmente previstos para el primer, tercer y cuarto trimestre del 2022. Asimismo, se continúa recibiendo un amplio volumen de solicitudes (RFP´s) para la segunda parte del 2022 y para el 2023.

En Estados Unidos, las tendencias de reservas/cancelaciones del último tramo de 2021 siguen repercutiendo en el primer trimestre 2022 con muchas empresas que están ampliando las políticas de trabajo a distancia de forma indefinida. El Innside Nueva York está centrando su estrategia para los próximos meses en los viajeros nacionales. Para el Meliá Orlando, la previsión es que estemos a niveles de 2019. Para el resto de los países de Latino América, los meses de enero y febrero son considerados meses de baja ocupación por vacaciones, con reanudación de los segmentos MICE y Corporate a partir de marzo, cuando se concentran las principales ferias y eventos.

Informe de Gestión 2021 Melia Hotels International 97

HABITACIONES DISPONIBLES

RESULTADOS DE NEGOCIO PRINCIPALES ESTADÍSTICOS

	OCUPACIÓN	ARR	REVPAR*		OCUPACIÓN	ARR	REVPAR*
	% ∆ (pp)	€ ∆%	€ ∆%		% ∆ (pp)	€ ∆%	€ ∆%
Total Hoteles ASIA					28,2% -2,8	68,6 € -1,9%	19,4 € -10,6%
China					45,8% -2,9	78,1 € 22,1%	35,8 € 14,9%
Sudeste Asiático					20,3% -4,6	58,9 € -20,3%	11,9 € -35,1%

(*) Nota: para el cálculo del RevPAR hemos tenido en cuenta únicamente los hoteles abiertos.

Regional ASIA

RESULTADOS FINANCIEROS

PROPIEDAD & ALQUILER

(En millones de €)

	2020	2021	∆%
Ingresos Hoteles Propiedad & Alquiler	N.A.	N.A.	-
Propiedad
Alquiler
De los cuales Ingresos Habitaciones	N.A.	N.A.	-
Propiedad
Alquiler

MODELO GESTORA

(En millones de €)

	2020	2021	∆%
Ingresos	2,3	3,1	36,6%
Honorarios de terceros	1,6	1,7	6,0%
Honorarios hoteles propiedad & alquiler	0,0	0,0	-
Otros ingresos	0,7	1,5	102,9%

PORTFOLIO OPERATIVO & PIPELINE

	2020	2021	2022	2023	>2023
	HOTELES	HABS.	HOTELES	HABS.	HOTELES
Propiedad	-	-	-	-	-
Alquiler	-	-	-	-	-
Gestión	25	5.773	26	5.941	4
Franquicia	-	-	-	-	-
Total ASIA	25	5.773	26	5.941	4

Informe de Gestión 2021 Melia Hotels International 98

CAMBIOS EN EL PORTFOLIO

APERTURAS	DESAFILIACIONES
HOTEL	CIUDAD
Meliá Chongqing	Chongqing
Meliá Shanghai Hongqiao	Shanghai
Meliá Phuket Mai Khao	Phuket

DESEMPEÑO

Para nuestro portfolio en China, el año 2021 se ha visto claramente afectado por las diferentes fases de la pandemia. En el periodo de marzo a julio, donde la pandemia estaba totalmente controlada en el país, hemos visto unos ingresos superiores al año anterior y en línea con 2019. En el resto de los meses, y en especial durante el último semestre del año, el Gobierno ha restablecido restricciones para controlar la pandemia. Esto ha provocado una disminución en los niveles de ocupación para todos nuestros hoteles, estando todos los segmentos afectados, pero en especial el segmento de grupos debido a las limitaciones de aforo.

Para el resto del portfolio en el Sudeste Asiático, durante el primer semestre del año, la mayor parte de los hoteles se mantuvieron cerrados por restricciones de los países o por falta de negocio. Solamente aquellos hoteles vacaciones con una demanda focalizada en el mercado local han logrado reemplazar la pérdida del segmento internacional, pero con una caída en la tarifa media. También se ha apreciado caídas en los ingresos para los hoteles urbanos por la falta de negocio del segmento “Corporate”.

PERSPECTIVAS 2022

China ha comenzado el año con una situación similar a los últimos meses de 2019. Los diferentes brotes en varias ciudades de China han provocado el cierre de estas y fuertes restricciones del Gobierno para limitar el movimiento entre provincias. Después de año nuevo chino, se prevé una recuperación rápida de la demanda para mantener ingresos superiores al año anterior. En el resto de los países del sudeste asiático, se espera una situación similar al cierre de 2021 para los primeros meses del año. Misma estrategia orientada hacia el mercado local durante el primer semestre y sin expectativas de apertura del mercado internacional hasta el segundo semestre del año.

Informe de Gestión 2021 Melia Hotels International 99

Regional CUBA

RESULTADOS FINANCIEROS

PROPIEDAD & ALQUILER

(En millones de €)

	2020	2021	∆%
Ingresos Hoteles Propiedad & Alquiler	N.A.	N.A.	-
Propiedad
Alquiler
De los cuales Ingresos Habitaciones	N.A.	N.A.	-
Propiedad
Alquiler

MODELO GESTORA

(En millones de €)

	2020	2021	∆%
Ingresos	1,9	2,5	31,2%
Honorarios de terceros	1,5	2,4	67,3%
Honorarios hoteles propiedad & alquiler	-	-	-
Otros ingresos	0,5	0,1	-80,0%

RESULTADOS DE NEGOCIO PRINCIPALES ESTADÍSTICOS

	OCUPACIÓN	ARR	REVPAR*		OCUPACIÓN	ARR	REVPAR*
	% ∆ (pp)	€ ∆%	€ ∆%		% ∆ (pp)	€ ∆%	€ ∆%
Total Hoteles CUBA					19,7% -13,7	66,9 € -26,7%	13,2 € -56,8%

(*) Nota: para el cálculo del RevPAR hemos tenido en cuenta únicamente los hoteles abiertos.

HABITACIONES DISPONIBLES

PORTFOLIO OPERATIVO & PIPELINE

	2020	2021	2022	2023	>2023
	HOTELES	HABS.	HOTELES	HABS.	HOTELES
Propiedad	-	-	-	-	-
Alquiler	-	-	-	-	-
Gestión	32	13.916	32	13.916	1
Franquicia	-	-	-	-	-
Total CUBA	32	13.916	32	13.916	1

CAMBIOS EN EL PORTFOLIO

No se ha producido cambios en el portfolio.# Informe de Gestión 2021 Melia Hotels International

DESEMPEÑO

Después de la reapertura controlada de fronteras en noviembre 2020 una nueva ola de la pandemia volvió a reducir el flujo de vuelos y pasajeros desde inicios de año, incluyendo la cancelación de los vuelos de Canadá y Reino Unido. En el segundo trimestre crecieron los vuelos semanales desde Rusia, país que pasó a convertirse en el mercado de mayor aportación de clientes e ingresos. El crecimiento de Rusia permitió que, de sólo cinco hoteles abiertos al turismo a inicios de año, ya para el verano la cifra se había extendido a siete, además del Sol Cayo Coco que se mantuvo como hotel medicalizado. Para el tercer trimestre del año la situación de vuelos y llegadas de viajeros continuó en una ligera línea ascendente. La primera noticia positiva llegó a inicios de Julio por el lado del mercado de Canadá, con el reinicio de vuelos a Varadero y a Cayo Coco por parte de Air Canada Vacations, sumándose así a las operaciones ya existentes de varios turoperadores de Rusia. Con el anuncio oficial de la reapertura de fronteras, la situación con los vuelos y llegada de viajeros mejoró de forma significativa a partir del 15 de noviembre. De hecho, ya desde la primera semana de octubre se habían reiniciado las operaciones de Sunwing desde Canadá, con vuelos semanales a Varadero y a Cayo Coco, lo que a partir de la flexibilización de los protocolos sanitarios para los viajeros, se extendió también a Holguín y a Cayo Santa Maria. Otros países emisores, como Polonia, Alemania y México, también anunciaron el reinicio de vuelos. Este crecimiento en el número de vuelos resultó determinante para poder cerrar el año ya con veinte hoteles en operación en la División. Durante este año se han acometido importantes reparaciones en varios de los hoteles de la región, entre los que se destacan las obras del Sol Santa Maria en Cayo Santa Maria, Sol Río de Mares en Holguín, Paradisus Varadero y las del futuro Sol Caribe Beach (antiguo Sol Coral), ambos en Varadero. Finalmente, destacar los avances en las obras del nuevo Meliá Trinidad, con apertura prevista para este invierno 2022.

PERSPECTIVAS 2022

En Cuba, el reforzamiento de las medidas de control sanitario para visitantes extranjeros, puestas en vigor por las autoridades del país a partir del 5 de enero, están afectando a la recuperación de la actividad turística, aunque de modo general se proyecta crecer de forma significativa respecto a los resultados alcanzados en el primer trimestre del 2021. El primer trimestre 2022 continuará con la mejora de productos en varios hoteles.

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Club Meliá & The Circle

Al cierre de 2021 el volumen de ventas fue de US$33,5M, reportando una variación de -29% respecto al año 2019 y creciendo 26% sobre lo logrado en 2020. El resultado de 2021 resulta positivo tomando en consideración los grandes desafíos relacionados a ocupación hotelera por la pandemia, recibiendo en el año hasta un -43% menos de parejas elegibles en comparación a 2019 para sacar adelante la operación. La mejora sobre este porcentaje de cara al volumen final fue posible por las eficiencias logradas en sala, la explotación de las ventas remotas, los upgrades de membresías Circle y la apertura de nuevas salas y productos. Las ventas remotas fueron un pilar importante para el negocio al inicio del año mientras los niveles de ocupación regresaban a sus registros habituales y al final del año se consolidó como parte clave de la estrategia al ser una fuente adicional para generación de nuevos prospectos, así como para alcanzar al socio fuera de nuestra propiedad. El volumen de ventas remotas alcanzó los US$3,2M, aportando un 10% del volumen logrado en el año. La apertura de salas y desarrollo de productos, en búsqueda de un mayor volumen de ventas y expansión de la cartera de clientes, también aportó al volumen de 2021. Se dio apertura a dos nuevas salas: la sala de ventas Circle en Los Cabos y la comercialización del producto Destinations en Punta Cana.

Negocio inmobiliario

Durante este ejercicio, hemos finalizado una operación de transmisión de 6 hoteles en propiedad y de nuestra participación sobre otros 2 activos hoteleros. El grupo de sociedades resultante de dicha operación mantendrá la propiedad y la actividad asociada de los 8 activos hoteleros: Gran Meliá Victoria (Mallorca), Meliá Tamarindos (Gran Canaria), Meliá Granada, Sol Beach House Menorca, Meliá Salinas (Lanzarote), Innside Bosque (Mallorca) Meliá Atlanterra (Cádiz) e Innside Zaragoza, con un total de 1.801 habitaciones. Meliá mantendrá una participación del 7,5% en la sociedad dominante de dicho grupo. Asimismo, conservamos la gestión hotelera de los 8 activos mediante contratos a largo plazo y, sujeto a determinadas condiciones de éxito, la posibilidad de ejercer futuras opciones de compra sobre los mismos a precio de mercado. El valor total de la transacción asciende a 203,9 M€. Descontada la participación residual de Meliá, impuestos y otros costes, el impacto en la caja del Grupo es de 170 M€, generando plusvalías contables, a nivel de EBITDA, por importe aproximado de 64 M€. De esta forma, cumplimos con nuestro compromiso de abordar una venta de activos para incrementar la liquidez tras la crisis provocada por el Covid-19. Dicha operación refuerza nuestra estrategia de rotación de activos y la consolidación del modelo gestora. Actualmente, seguimos valorando como opciones para reducir deuda, una venta adicional de activos.

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Valor para nuestros accionistas

DISTRIBUCIÓN ACCIONARIAL

A fecha de 31 de diciembre de 2021, el accionariado de Meliá Hotels International queda configurado de la siguiente manera:

RETRIBUCIÓN AL ACCIONISTA

La política de retribución a los accionistas aspira a ofrecer un dividendo atractivo, predecible y sostenible en el tiempo. Esta política es compatible con la máxima prioridad asignada al mantenimiento de un nivel de recursos propios que garantice las inversiones para el crecimiento futuro de la Compañía y asegure la creación de valor. Durante este ejercicio, y debido a la difícil situación que atravesaba el sector motivado por la pandemia, a fin de fortalecer la solvencia y liquidez de la Sociedad, el Consejo de Administración, propuso en sesión ordinaria del 25 de febrero de 2021, no distribuir dividendos.

Informe de Gestión 2021 Melia Hotels International

EVOLUCIÓN BURSÁTIL

Durante este ejercicio, nuestras acciones se han apreciado en un +4,9%, mientras que el Ibex 35 lo ha hecho en un +7,9%.

	2021	2020
Número de acciones (millones)	220,4	220,4
Volumen medio diario (miles de acciones)	1.018,9	1.486,5
Precio máximo (€)	7,30	8,34
Precio mínimo (€)	5,33	2,74
Último precio (€)	6,00	5,72
Capitalización de mercado (M€)	1.322,8	1.260,7
Dividendo (€)	-	-

PRINCIPALES INDICADORES BURSÁTILES

	1T 2021	2T 2021	3T 2021	4T 2021	2021
Volumen medio diario (miles de acciones)	1.139	924	869	1.147	1.019
Meliá (% cambio)	10,75%	-1,50%	3,04%	-6,66%	4,93%
Ibex 35 (% cambio)	6,27%	2,81%	-0,28%	-0,94%	7,93%

RECOMENDACIÓN DE LOS ANALISTAS

Informe de Gestión 2021 Melia Hotels International

Transformación digital

2021, año clave

Más allá de nuestro compromiso de inversión, demostrado a lo largo de los últimos años, y la apuesta por la transformación digital, en 2021 hemos vivido el lanzamiento y activación de múltiples proyectos de diferente calado. Del período de pandemia, iniciado en marzo de 2020, hemos extraído numerosos aprendizajes en muchos ámbitos asociados a nuestra actividad. Uno de ellos, ha sido precisamente la importancia capital de la digitalización en un contexto tan competitivo como el actual. Por ello, hemos seguido avanzando en un modelo operativo cada vez más digitalizado que nos posicione como referentes de eficiencia a través de la tecnología aplicada a lo largo de nuestra cadena de valor. Be Digital 360, nuestro programa de transformación digital adquiere de este modo una relevancia especial tras su definición en 2020, convirtiéndose en un puntal clave en nuestra estrategia. El programa se hace extensivo a todas las áreas del negocio a través de una estructura en 3 dimensiones: Front, Back y Distribución.

Proyectos relevantes

En línea con lo expuesto, a lo largo de 2021 hemos desplegado una cartera de 12 proyectos. Varios de ellos han sido culminados con éxito este mismo año. Otros, en cambio, nos han permitido sentar las bases para darles continuidad en 2022.

EXPERIENCE CUSTOMER SERVICE CENTER (ECSC)

La creciente importancia del canal de voz, y otras tecnologías asociadas (asistentes, bots y mobile) en el proceso de venta nos ha llevado a digitalizar el antiguo Call Center, incrementando la capacidad del nuevo Customer Experience Contact Center (CECC) a través de la eliminación de procesos de bajo valor y de la automatización, destacando la entrada del asistente con una eficiencia del 12.6%, y priorizando nuevos canales (chat, correo y segmentos de mayor valor) orientados a ingresos y rentabilidad con un incremento en la tasa de conversión del 8% vs 2019 así como la priorización del “cliente de alto valor”. Seguiremos avanzando en asegurar la transversalidad de la tecnología y los procesos a lo largo del Customer Journey, ofreciendo así un único punto de contacto con el cliente.

EVOLUCIÓN TECNOLÓGICA DEL CRS (MOTOR DE RESERVAS)

2021 nos ha permitido finalizar con éxito la migración del motor de reservas y canal web a un entorno Cloud. Dejamos así atrás una tecnología obsoleta que penalizaba de forma notable el ámbito transaccional de la gestión de las reservas. Hemos logrado evolucionar de este modo nuestro CRS a un entorno mucho más ágil y alineado con nuestra vocación de innovación y mejora continua. Esta nueva solución, más eficiente, rápida, escalable y segura, reduce al mismo tiempo el coste transaccional de nuestra plataforma.# NEW GENERATION MELIA.COM

La posición de referencia de Meliá en la distribución digital se ha visto fortalecida con la actualización de nuestra plataforma de ventas, un nuevo site que dará cabida, de manera consistente, no solo a la comercialización B2C, sino a su extensión a B2B, Circle y F&B, permitiéndonos poner a disposición de nuestros clientes un completo elenco de experiencias de forma alineada con la aportación de valor al negocio de nuestras marcas. Esta nueva plataforma, diseñada en 2021 verá la luz a lo largo del 1Q de 2022.

DIGITAL STAY

Nuestro compromiso con la digitalización de la estancia de nuestros clientes nos ha llevado impulsar el check in online como proceso seamless que nos facilite la relación con ellos. Esta funcionalidad está disponible para todos nuestros hoteles y en proceso de mejora continua. En paralelo, la APP de Meliá ha reforzado su papel como driver de la experiencia del cliente a través de la evolución de sus funcionalidades y de un mayor nivel de implantación en los hoteles, promoviendo así la APP tanto como canal de venta como sobre todo la herramienta digital para gestionar la estancia del cliente.

GESTIÓN DE PUNTOS DE VENTA (POS)

La evolución durante 2021 de los dos POS homologados de la Compañía (Revo y Symphony) en sus funcionalidades e integraciones requeridas, ha elevado la experiencia del cliente en el ámbito de F&B a través de la digitalización de los procesos asociados facilitando su acceso a nuestra oferta a través de diferentes canales (app móvil, personal itinerante, etc…) y asegurando una experiencia más segura desde el punto de vista sanitario. El avance de las soluciones ha permitido estandarizar procesos y facilitar su integración con Business Intelligence, ofreciéndonos una gestión más ordenada de los datos asociados.

CENTRALIZACIÓN PMS OPERA CLOUD

Este año hemos acometido un proyecto global de implantación de un único PMS centralizado, en entorno Cloud, con todas las ventajas que una solución como esta ofrece. Su despliegue nos está permitiendo asegurar la estandarización de conceptos de paquetería y administración, permitiendo un gobierno efectivo del dato y una analítica operativa eficiente. En 2021 diseñamos la solución y definimos proyectos piloto en España, EMEA y América, junto a todas las integraciones correspondientes (RMS, POS, ERP SAP, principalmente). El ejercicio ha finalizado con el roll out de implantación lanzado y más de 30 hoteles totalmente operativos bajo esta nueva solución. México es el primer país operando al 100% con la nueva solución. Nuestra previsión es que el resto de los hoteles que integran el perímetro consolidado de Meliá disfrutarán de esta solución en 2022.

CASH FLOW EVOLUTION

Durante 2021 hemos dado un salto cualitativo a través de la digitalización de la función de Tesorería. Este hecho ha sido una palanca clave para la gestión de uno de los ejes principales de esta pandemia, nuestra liquidez. La estructuración adecuada de la información, así como la integración de fuentes de datos adicionales, nos han permitido disponer de la visión analítica necesaria para gestionar de forma óptima un área tan relevante en estos tiempos.

EMPLOYEE CENTRAL

Dado que Meliá es una Compañía centrada en las personas, la implantación en España de esta solución tecnológica nos permite avanzar con mayor intensidad y eficiencia la digitalización de los procesos asociados a la gestión de personas. Hemos logrado múltiples beneficios, desde la estandarización de procesos, a la captura y ordenación de la información, pasando por la digitalización de la experiencia del empleado, entre otros.

EXPERIENCIA DIGITAL

Si bien es cierto que llevamos tiempo impulsando una cultura cada vez más digital a través de diferentes soluciones entre las que destaca eMeliá como motor de transmisión y difusión de esta cultura digital, este años hemos avanzado en la digitalización y la eficiencia de procesos asociados al día a día de las personas. Así, hemos extendido la tecnología RPA a procesos de todo tipo, y creado la plataforma Digital Space, auténtico impulsor de un nuevo modo de tratar la información. Estas soluciones han favorecido la interacción ordenada entre Oficinas Corporativas y Unidades de Negocio.

DIGITAL PROCUREMENT

Hemos definido y pilotado con éxito un proyecto que nos debe permitir abordar con garantías la evolución de la función de compras y la gestión integral del gasto hacia un modelo de compras 100% digital. Gracias a Coupa, referencia mundial como plataforma de compras, contaremos con una solución que actuará como motor del cambio en un ámbito clave para nuestro negocio. Durante este año 2021 hemos definido el modelo y la creación de los prototipos necesarios para desarrollar una fase de prueba en hoteles seleccionados que asegure el éxito en la implantación programada para España, EMEA y América.

TRANSFORMACIÓN DE PROCESOS OPERATIVOS

El impulso de la digitalización en Melia ha venido acompañado de la reingeniería procesos asociados a la implantación de estas nuevas soluciones, tanto en el ámbito de Front con el PMS Opera Cloud, o en el Back con soluciones como Coupa. Hemos querido aprovechar el momento actual para replantear ciertos procesos operativos que nos deben permitir extraer el máximo valor que soluciones como las implantadas, nos ofrecen. Por otro lado, la implantación del Meliá Hospitality Sevices, entendido como centro de servicios compartidos, nos ha llevado a dotarle de la tecnología necesaria orientada a la automatización de gran parte de sus procesos por un lado, y al replanteamiento de otros procesos asociados, en el contexto de un nuevo modelo centralizado.

ANALYTICS 360

En Meliá entendemos la analítica, y la construcción del conocimiento del negocio, como una pieza clave en nuestra evolución hacia modelos de decisión basados en la calidad del dato. De este modo, la implantación del nuevo PMS nos ha permitido actualizar toda nuestra analítica más operativa asociada al seguimiento del negocio y dotando a Organización de la información necesaria para optimizar procesos de negocio. Así, el modelo de distribución propio y la gestión del precio nos ha permitido evolucionar de manera constante la analítica asociada al revenue, mejorando los datos para asegurar una gestión óptima del precio. De este modo, la analítica ha supuesto un avance en otras áreas operativas, dotando a sus responsables de las herramientas necesarias para asegurar una gestión más profesionalizada y eficiente de los datos, tanto en al ámbito de Front como de Back.

Retos 2022

Nuestro compromiso con la transformación digital de la Compañía a lo largo del 2022 se manifiesta en la priorización de iniciativas de alto impacto en eficiencia con un foco especial en la experiencia de las personas, tanto de clientes como de empleados. Muestra de ello es Digital Efficiency, proyecto clave enmarcado en nuestra hoja de ruta estratégica y que tiene como misión potenciar la eficiencia de Meliá de forma holística. El siguiente gráfico refleja los proyectos más representativos que deberán constituir la evolución continua de Meliá en su transformación digital, así como la alineación en sus procesos gracias a soluciones tecnológicas de menor calado. En otro orden de magnitudes, en Meliá contamos con un Plan de Transformación Cultural con una clara visión más humanista de la digitalización. Entendemos que las personas son el elemento clave en el aseguramiento de una transformación digital eficiente y sostenible. Y precisamente por este factor, hemos diseñado un plan de acción en el que la formación, la sensibilización y la comunicación, asumen un rol esencial para asegurar que la digitalización se convierta en un elemento intrínseco de nuestra cultura como Compañía.

Seguridad de la Información & Ciberseguridad

Gobierno de la ciberseguridad

En línea con el proceso de transformación digital de la Compañía, y a través de un modelo de gobierno sólido, tenemos un claro compromiso por afrontar los riesgos relacionados con la seguridad de la información, desde la representación y experiencia específica en este ámbito en nuestro Consejo de Administración. Además,desde 2017 contamos con un cuerpo normativo compuesto por la Política de Seguridad de la Información, y reforzado por una Norma de Seguridad de Seguridad de Sistemas, aprobada por el Comité Ejecutivo en septiembre de 2020. De este modo, los principios rectores que marcan la esencia de nuestra Política de Seguridad de la Información se centran en los siguientes puntos;

• Protección de datos de carácter personal
• Tratamiento seguro y responsable de datos de tarjetas de crédito y medios de pago
• Instalación o utilización no autorizada de activos informáticos que puedan atentar contra la propiedad intelectual e industrial
• Daños informáticos
• Continuidad del negocio
• Defensa de los derechos relativos a la intimidad y acceso no autorizado

Para Meliá, la protección de datos de carácter personal, la seguridad de la información de todos nuestros grupos de interés de los cuales tratemos datos personales, adquiere un nivel prioritario. Para gestionarla y garantizarla, contamos con las estructuras, planes de seguridad y mecanismos de control necesarios en línea con la legislación y normativa vigente en cada país.# Informe de Gestión 2021 Melia Hotels International 109

Seguridad de Sistemas

Los principales aspectos a los que nuestra Norma de Seguridad de Sistemas da cobertura son; •Clasificación de la sensibilidad de la información por niveles de confidencialidad •Proceso de clasificación de la información •Marco de seguridad de los sistemas de información •Roles vinculados •Obligatoriedad del cumplimiento de PCI y su certificación externa •Incidentes de seguridad y gestión de crisis •Régimen de incumplimiento

Seguridad en la cadena de suministro

En la gestión contractual con nuestros proveedores realizamos análisis de requerimientos de seguridad en función de su acceso a datos y/o entornos tecnológicos. Este análisis está enfocado a garantizar el cumplimiento del marco normativo de Meliá. Además, se ha implementado un marco de gestión de riesgos tecnológicos con terceros, que permite tener visibilidad y verificar los índices de seguridad de la información y entornos tecnológicos, dentro de toda la cadena de suministro.

Seguridad en los medios de pago

Dentro del compromiso de la organización en la custodia y gestión de información de tarjetas de crédito, durante el año 2021 se renovó la certificación PCI DSS de los entornos de reservas, por undécimo año consecutivo. Del mismo modo, se aplican las mejores prácticas de seguridad para garantizar el buen uso en los diferentes medios de pago que se ofrecen a los clientes.

Soluciones Cloud

Las soluciones cloud cumplen con las medidas de seguridad necesarias para garantizar la alineación tecnológica con la seguridad del dato, la gestión de riesgos y el cumplimiento normativo. De forma transversal, empezando por las áreas más críticas, realizamos revisiones periódicas de seguridad de las diferentes soluciones. El objetivo de este proceso es asegurar de forma periódica y sistemática el alineamiento de los controles de seguridad en cada entorno, medir los riesgos detectados y definir y promover planes de acción adecuados.

Contexto COVID-19: Resiliencia de la infraestructura TI

Dado un contexto laboral marcado por la extensión del teletrabajo a raíz de la pandemia, es imprescindible disponer de las medidas técnicas y organizativas necesarias que nos permitan asegurar la continuidad de la operación de la forma más segura posible. Gracias a las buenas prácticas implementadas en materia de Ciberseguridad, somos capaces de hacer frente a las exigencias y riesgos del entorno de manera ágil y segura. Disponemos de un Centro de Operaciones de Seguridad (SOC) desde donde se gestiona la ciberseguridad de forma global, previniendo, monitoreando y controlando la seguridad en las redes y en nuestros entornos. Adicionalmente, controlamos el acceso de los usuarios, tanto internos como externos, mediante la gestión de los usuarios y sus permisos, pero también apoyándonos en la tecnología VPN, doble factor de autenticación y escritorios virtuales. Mantenemos siempre actualizado el software de nuestros equipos, protegemos nuestra red privada a través de Firewalls que bloquean el acceso no autorizado y, a su vez, permiten las comunicaciones autorizadas, utilizamos antivirus de última generación instalado y actualizado en todos los equipos y desarrollamos programas de formación obligatoria en materia de ciberseguridad, con carácter anual, que nos permiten asegurar altos niveles de concienciación y sensibilidad en toda la Compañía. Queremos que todos nuestros empleados puedan aprovechar las ventajas del teletrabajo con las máximas garantías de seguridad que ofrecen nuestros centros de trabajo.

• Empleados formados en ciberseguridad: 7.859
• Empleados formados en PCI: 5.715
• Empleados formados en GDPR: 1.888

Incidente en seguridad

El pasado octubre, Meliá se vio afectada por un incidente de seguridad provocado por un ransomware introducido por un grupo cibercriminal denominado HIVE. Gracias a la rápida y diligente actuación de nuestros equipos internos y al apoyo de nuestro socio tecnológico, logramos dar respuesta al ataque de manera muy temprana, rápida y eficiente, deteniendo la propagación de la infección. Nuestros sistemas y servicios digitales relacionados con el mercado online no se vieron afectados por el incidente, manteniéndose operativos en todo momento, salvo alguna indisponibilidad provocada, controlada y gestionada para verificar y evitar precisamente que se pudieran ver impactados. Asimismo, el incidente finalmente no afectó a datos personales de hoteles de Meliá Hotels International S.A. Se ha realizado un incansable trabajo de contención de daños orientado a recuperar a la mayor celeridad posible la nuestra actividad normal, asegurando el ofrecimiento de servicios con los mayores niveles de seguridad posible. Nuestra prioridad continuará siendo la protección de los datos de nuestros clientes y stakeholders, tal y como está definido en nuestra Política y Norma de Seguridad.

Informe de Gestión 2021 Melia Hotels International 110

Experiencia del cliente

Estrategia & estructura comercial

En Meliá Hotels International apostamos por una transformación comercial que se adecúe a los retos a los que se enfrenta la industria turística, manteniendo el foco en la relación con el cliente y reforzando nuestro liderazgo en los principales mercados vacacionales y bleisure. En un entorno tan dinámico y cambiante, hemos adaptado nuestra estrategia global de ventas a las realidades de cada región y destino donde operamos, con la colaboración de equipos especializados de cada segmento. En un año marcado por las restricciones de movilidad, estimular la demanda ha sido uno de nuestros principales objetivos.

MELIA.COM

Tras registrar en los últimos años unos niveles de crecimiento importantes, Melia.com se ha convertido en una palanca esencial para mejorar nuestro rendimiento y también en nuestra mayor fortaleza en un entorno cada vez más competitivo.

	2018	2019	2020	2021	2021o
MELIA.COM	19,8%	20,4%	28,1%	34,1%	30,0%

LA VOZ DEL CLIENTE

Mantenemos nuestro compromiso y una cultura de servicio orientada al entorno del cliente. Por ello incorporamos nuevas herramientas y procedimientos que permitan dar voz al cliente como motor de todas las decisiones estratégicas de la compañía. Bajo esta premisa, hemos dado un nuevo enfoque al análisis para obtener un mayor y mejor feedback a lo largo del Customer Journey, aplicando nuevos medios de comunicación más alineados a las necesidades actuales del viajero como la mensajería instantánea y las redes sociales, entre otros.

EVOLUCIÓN INGRESOS CLIENTE DIRECTO*

(*) Porcentaje calculado sobre ingresos agregados (habitación + pensión)

Informe de Gestión 2021 Melia Hotels International 111

INDICADORES DE SATISFACCIÓN

Además de establecer una conversación fluida con el cliente para mejorar su experiencia, ponemos una especial atención en la monitorización de su satisfacción. Este año hemos registrado 2.034 incidencias, de las cuales el 100% han sido contestadas dentro de los plazos establecidos. El NPS (Net Promoter Score) ha mejorado respecto a años anteriores, a pesar de las limitaciones del servicio y outlets provocadas por la pandemia.

	2018	2019	2020	2021	2021o
NPS Clientes (Global)	46,90%	46,10%	48,10%	48,20%	47,50%

	2018	2019	2020	2021	2021o
GSS Clientes	82,30%	82,80%	83,00%	84,00%	82,40%

	2018	2019	2020	2021	2021o
QPI Clientes	96,50%	96,60%	96,50%	97,90%	100,00%

En términos de GSS (Guest Satisfaction Score) los resultados mantienen también una evolución positiva, alcanzando nuestros objetivos marcados. En cuanto al QPI (Quality Penetration Index), persiguiendo la estrategia de alinearnos a la media de nuestro competitive set, se estableció un objetivo ambicioso de 100% (3 puntos por encima del de 2020). Pese a que no hemos alcanzado este objetivo, seguimos progresando en nuestro posicionamiento en OTA’s (Online Travel Agencies) con el fin de tener un impacto en precios.

LA DIGITALIZACIÓN DE LA EXPERIENCIA DEL CLIENTE DURANTE SU ESTANCIA

La digitalización es clave en nuestro modelo de negocio, por lo que parte de nuestros esfuerzos están centrados en mejorar la experiencia digital de los clientes en todas las fases del Customer Journey. Además de hacer nuestros hoteles más ágiles, permitiendo a los clientes hacer trámites de manera telemática, rápida y fácil; la transformación digital mejora nuestra comunicación con el cliente ayudándonos a crear una experiencia personalizada para cada viajero. La digitalización de la estancia engloba dos grandes proyectos estratégicos:

EVOLUCIÓN DE LA APP COMO MOTOR DE LA DIGITALIZACIÓN DEL CLIENTE

El creciente uso que hacen nuestros clientes del móvil hace que uno de nuestros objetivos sea convertir nuestra app en una herramienta útil para el viajero, en la que pueda acceder a toda la información del hotel y realizar gestiones de forma rápida y autónoma, como por ejemplo reservar en el spa o restaurantes, hacer pedidos de room service, solicitar servicios o recibir promociones. En este sentido se ha trabajado en diferentes áreas:

• Digitalización del contenido del hotel: Creación de un directorio digital con la información de todo el hotel al alcance de la mano (Información de Restaurantes, Horarios de actividades, Menús, etc).
• Gestor de Solicitudes y Peticiones: La integración de nuestra APP con las plataformas de Stay, Hmobile, Revo, así como con nuestros PMS ha permitido que los clientes puedan solicitar servicios como Room Service, peticiones de habitaciones, etc.
• Con el objetivo de reducir el contacto, por la pandemia Covid-19, se ha desplegado en los puntos de venta un sistema de lectura de cartas de restaurantes y acceso a información a través de códigos QR.

DIGITALIZACIÓN DE LOS PROCESOS DE INTERACCIÓN CON EL CLIENTE

La adopción de nuevas tecnologías nos ha ayudado a automatizar procesos impulsando el contactless con el objetivo de mejorar no solo la operativa de nuestros hoteles, sino también la autonomía y la satisfacción de nuestros huéspedes.

Informe de Gestión 2021 Melia Hotels International 112# Informe de Gestión 2021

Melia Hotels International 113

MELIÁPRO, CORPORATE & MICE

Los viajes de negocio aportan una dimensión humana muy importante que, lejos de desaparecer, necesitamos más que nunca. El contacto, las conexiones, las nuevas ideas que solo suceden en una experiencia compartida, ya sea con nuestros clientes, empleados, proveedores u otros stakeholders. Es el momento de apostar para la recuperación, no solo de los viajes de negocio, sino de estos como detonador de la actividad empresarial.

MeliáPRO, el programa de relación directa con el segmento B2B, ha lanzado durante 2021 la campaña más ambiciosa de su historia en el segmento Business Travel. Bajo el lema “Hagamos que el mundo vuelva a girar, porque juntos somos imparables”, reforzamos la relación con todos los actores de este segmento y ofrecemos beneficios en todos los hoteles urbanos a nivel mundial.

En términos comerciales, seguimos trabajando en una relación con el cliente profesional más digitalizada y dinámica. Así, durante este año hemos afianzado las comunidades de MeliáPRO Travel Labs como una herramienta eficaz para llegar a todos nuestros clientes de forma virtual con todas nuestras novedades. Hemos asistido también al desarrollo de programas que han permitido premiar, tanto al cliente que se aloja en nuestros hoteles, como al prescriptor que realiza la reserva. Tenemos vigente y en fase de consolidación el programa MeliáPRO Premium para clientes High-End y, en fase de pre-lanzamiento el programa MeliáPRO Corporate para los clientes de empresa con tarifas corporativas, fijas y dinámicas.

La experiencia con el cliente del segmento MICE también ha sufrido importantes cambios durante el 2021. El primero de ellos se ha producido en la primera etapa del Customer Journey, el inicio del contrato. En este punto se ha realizado una importante mejora con la nueva eProposal, ahora digitalizada, más dinámica y visual. Esta nueva presentación ofrece acceso al tour virtual de First View para dar una visión real al cliente de todos los espacios del Hotel y que pueda configurar sus salas y montajes con la herramienta Spazious.

La integración del PMS de los hoteles con el CRM de la compañía también ha garantizado un mejor flujo de la información y, sobre todo, ganar eficiencia entre los equipos comerciales para que todo lo relacionado con el negocio MICE esté perfectamente sincronizado.

CO-WORKING “OUT OF OFFICE”

La pandemia ha puesto a prueba la capacidad de reinvención de las cadenas hoteleras, que han tratado de buscar nuevas fórmulas adaptándose también a las necesidades de los nuevos tiempos. En este contexto, incursionamos en el mercado del co-working con la creación de la marca Out Of Office. Aprovechamos nuestro conocimiento y liderazgo en el segmento bleisure para dar respuesta a la creciente demanda de empresas y empleados que necesitan un espacio bien equipado, confortable y seguro para desarrollar su trabajo.

Out Of Office constituye un concepto transversal con un gran enfoque en las marcas lifestyle de la compañía, ME by Meliá e Innside, perfectas para conectar personas y empresas, ocio y negocio.

Informe de Gestión 2021

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Personas

Gestión continuada del Covid-19

A lo largo del 2021 y fruto de la paulatina recuperación del sector y la disminución del impacto de la pandemia provocada por el COVID-19, hemos centrado nuestra labor en la recuperación del empleo, haciendo un análisis exhaustivo y detallado de cada una de las unidades de negocio a través de Break-to-Open con la finalidad de ir incorporando los empleados a medida que hemos ido reabriendo los hoteles.

Este proceso de reincorporación de los equipos se ha realizado siempre preservando la seguridad y salud de los mismos, dando continuación al programa Stay Safe With Meliá certificado por Bureau Veritas para la reapertura de hoteles y garantizar la seguridad de los distintos stakeholders, incluyendo empleados y clientes.

Puesto que, como todos sabemos, la recuperación ha tenido velocidades diferentes en los distintos países en los que opera nuestra Compañía, hemos tenido que mantener algunas medidas de reducciones salariales y de ERTE iniciadas el año pasado y se ha hecho un esfuerzo en intentar recuperar una senda de normalidad en este sentido. La buena noticia es que hemos conseguido reducir el número de empleados con reducciones salariales o en ERTE, gracias a la reactivación económica.

Adicionalmente y como veremos en siguientes apartados, hemos implementado el nuevo modelo organizativo más ágil y ajustado a las necesidades actuales de Meliá, diseñando programas de acompañamiento y cultura del cambio para poder tener una implementación del nuevo modelo de manera eficaz y eficiente, incluyendo a los distintos grupos de interés y explicándoles el cambio en sus distintos roles o funciones.

Adicionalmente, durante este año hemos trabajado en la definición de una hoja de ruta con nuevas prioridades estratégicas, que recopila iniciativas y actividades vinculadas al desarrollo y gestión de nuestro talento.

Nuevo modelo organizativo – Leading a New Future

Desde finales de 2019, la Compañía venía trabajando en la definición de un nuevo modelo organizativo que le permitiera ser más ágil y eficiente ante un entorno cada vez más cambiante y disruptivo. Sin duda, el 2020 fue un año excepcional que nos hizo acelerar la definición de ese nuevo modelo organizativo para dar respuesta más rápida a los efectos que la pandemia ha causado en la industria y adaptarnos inmediatamente a la nueva realidad.

A lo largo del 2021 hemos trabajado en la implementación de este nuevo modelo organizativo - Leading a New Future, un proceso de transformación organizativa y cultural para conseguir una organización más ágil y rentable integrando la digitalización, permitiéndonos mantener nuestra competitividad en un entorno de incertidumbre y cambio constante.

El nuevo modelo organizativo está basado en 4 pilares básicos:

• Hotel & Customer Centric: el hotel y el cliente se consolidan como centro de la organización. Los focos en los que tenemos negocio marcarán de ese modo la forma de organizar el resto de la estructura
• Agile and Profitable: una organización ágil y rentable en una industria que es cada vez más competitiva y cambiante
• Hotel Services Oriented: las estructuras corporativas se han reorganizado con la finalidad de prestar un servicio más ágil y eficiente al negocio
• Digital & Analitycs: toda una transformación bajo el proceso de digitalización que hemos denominado Be Digital 360

Informe de Gestión 2021

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En resumen, lo que significa este nuevo modelo organizativo es una evolución en nuestra manera de organizarnos, de trabajar, relacionarnos y de comportarnos con el siguiente objetivo: ganar agilidad y asegurar la rentabilidad en una industria que es cada vez más competitiva y cambiante, sentando unas bases sólidas adaptadas a la nueva realidad. Nos hemos organizado poniendo al cliente y al hotel en el centro. El principal cambio con respecto al modelo anterior ha consistido en la integración de la visión corporativa y de negocio bajo un mismo paraguas y a su vez se ha potenciado nuestra capacidad como gestores optimizando la calidad de servicio.

En el nuevo modelo se ha reorganizado las principales funciones en tres grandes agrupaciones:

• Corporate Services: incluyendo funciones basadas en la corporación y propias del grupo como sociedad cotizada.# Informe de Gestión 2021

Melia Hotels International

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Formación & Desarrollo

GRI 404-1, 404-2

e-MELIÁ CONTENIDOS FORMATIVOS

e-MELIÁ

En 2021 se ha seguido apostando en dar acceso a la plataforma de formación online eMELIÁ a un mayor número de colaboradores de hotel, ampliando el alcance a 20.000 empleados (+5.000). A su vez y de manera excepcional, se ha facilitado el acceso a los colaboradores para llevar a cabo la formación Stay Safe with Meliá garantizando así los protocolos de higiene, seguridad y bienestar emocional en todos los hoteles.

A nivel de contenidos y con la finalidad de enfocarse en el nuevo modelo organizativo, el foco se ha centrado en la mejora de las competencias profesionales (reskilling/upskilling de conocimientos), el desarrollo continuo en temas de digitalización y nuevas herramientas, además de la inclusión de contenidos específicos para el sector hotelero.

Se ha dado continuidad en el objetivo de ofrecer formación con carácter global y dirigida a las necesidades de los equipos de hotel. Para ello, se ha creado itinerarios formativos personalizados por perfiles en el idioma de cada región donde la compañía opera, disponiendo actualmente de contenido formativo en más de 15 idiomas.

Con la finalidad de ampliar la oferta formativa, hemos seguido contando con la colaboración de varios partners de reconocido prestigio a nivel internacional. Los principales partners formativos son:

• GOODHABITZ: contenidos para promover los buenos hábitos a nivel personal y profesional. A lo largo de 2021, desde eMELIÁ se ha potenciado la realización de estos contenidos formativos. Se han realizado 5.944 cursos con certificado, alcanzando 14.102 horas de formación.
• THINKING HEADS: son recursos formativos en formato entrevistas con ponentes internacionales de renombre donde comparten su visión sobre tendencias globales a nivel de innovación, liderazgo, visión estratégica y gestión del cambio.
• ESCUELA DE IDIOMAS: siendo Meliá una compañía cada vez más globalizada y con el objeto de mejorar las habilidades lingüísticas de nuestros empleados para desenvolverte mejor en su día a día, de forma periódica se lanzan las convocatorias de inscripción para acceder a más de 12 idiomas. En 2021, se ha habilitado dos convocatorias con 423 personas con el curso finalizado. En total, en 2021 se ha logrado más de 33 horas de formación por usuario a través de dos proveedores: Busuu, con clases vía APP y Learnlight, que incluye un acompañamiento adicional de llamadas one-to-one con profesores nativos.
• TYPSY: consiste en una biblioteca con más de 1.000 video cursos formativos de operativa hotelera y disponibles en más de 10 idiomas, que son de gran valor para nuestros colaboradores, ya que ofrecen contenidos propios de nuestro sector. Se realizó el lanzamiento en noviembre de 2021.
• HOOTSUITE: es una plataforma web y móvil para la gestión centralizada de las principales redes sociales (Facebook, Twitter, Instagram, LinkedIn, entre otras) en las que Meliá está presente. En colaboración con HootSuite y el área global de Social Media, se ha diseñado e implementado dos itinerarios formativos en eMELIÁ, certificados por Hootsuite, para sacar el máximo partido a la herramienta y también formar en los conceptos del Social Marketing. Asimismo, se ha realizado sesiones virtuales seleccionando a un conjunto de embajadores de HootSuite dentro de la compañía que permitan amplificar contenidos en redes sociales, humanizando así la marca y haciendo participes a nuestros colaboradores de este éxito.

Formación eMELIÁ
Usuarios activos	11.601
Horas totales de formación en eMELIÁ	101.706
Horas de formación por empleado de eMELIÁ	8,77
Satisfacción	8,79

Formación & Desarrollo Global*
Inversión en formación por empleado	77,4 €
Total inversión en formación	1.417.404 €
Inversión en formación / Coste social	0,31%

(*) Perímetro agregado

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• CONTENT ANYTIME: biblioteca de contenidos con más de 2.700 cursos para mejorar las competencias profesionales de nuestros colaboradores, así como las competencias digitales, acompañando así en la transformación digital en la que está inmersa la Compañía.

FORMACIÓN STAY SAFE WITH MELIÁ

Considerando la importancia de esta formación y la preservación de la salud y seguridad de nuestros colaboradores, se ha actualizado los contenidos del programa Stay Safe with Meliá, formación lanzada en junio 2020 para actuar contra la crisis generada por el COVID-19, incluyendo los nuevos procedimientos y protocolos de higiene y seguridad. Estos se implementaron en todos nuestros hoteles a nivel mundial.

Para ello, se ha llevado a cabo sesiones virtuales con nuestro partner DIVERSEY para reforzar los conocimientos sobre los procedimientos de limpieza en las áreas de pisos y restauración, con el fin de garantizar la correcta implementación de los protocolos en todas y cada una de las áreas operativas del hotel.

Como no podía ser de otra manera, la formación también ha ido enfocada en el bienestar emocional y resiliencia de nuestros colaboradores.

Adicionalmente, y de cara a considerar a los colaboradores que ha estado en ERTE, se ha puesto en marcha un plan de acción formativo ligado a la extensión de los ERTE COVID, con la finalidad de que puedan mejorar sus competencias profesionales y habilidades digitales. Se ha diseñado un catálogo de cursos formativos de 40 horas, enfocados principalmente en el reskilling de las áreas de Alimentos y Bebidas, y Pisos. Estos cursos tienen también como fin potenciar, concienciar y sensibilizar a los colaboradores en el proceso de transformación digital como palanca de cambio.

Dentro de este paquete de acciones para este colectivo, se ha ofrecido también acciones formativas para la mejora de conocimientos en idiomas y ofimática. Se han inscrito 192 personas, siendo las formaciones en idiomas y reskilling operativo las mas demandadas.

Alcance empleados	4.076
Horas totales de formación	60.087
Horas de formación por empleado	14,74
Satisfacción	9,15

PROGRAMA DE TRANSFORMACIÓN LEADING A NEW FUTURE

Con la finalidad de acompañar en el proceso de transformación organizativo y cultural de la compañía, se ha rediseñado las formaciones de cultura de servicio para cada marca de hoteles, reforzando y haciendo hincapié en los valores de la compañía. Paralelamente, se ha lanzado una campaña de sensibilización al negocio poniendo el foco en los valores de Meliá Hotels International. Una sensibilización que ha tenido como punto de inicio la Vocación de Servicio, y a través de distintas comunicaciones, se ha recomendado a los colaboradores en oficinas corporativas, píldoras formativas para interiorizar los comportamientos de compañía y anticipar las necesidades del negocio dando así un servicio de calidad.

Como parte de nuestra apuesta en atraer y conservar el talento desde su incorporación a la compañía, se ha actualizado el proceso de acogida de nuevos colaboradores, tanto en hotel como en oficinas corporativas, garantizando una bienvenida única a la compañía que sea capaz de expresar lo que somos: calidez, hospitalidad, profesionalidad y creatividad. Con el objetivo de estandarizar y homogeneizar el procedimiento de acogida de todos los colaboradores y contribuir a crear una experiencia única, se ha actualizado los itinerarios formativos de acogida en formato online, así como también una actualización de los materiales de soporte para las sesiones presenciales.

Para apoyar la reapertura de los hoteles a medida que la pandemia así lo ha ido permitiendo, se ha creado itinerarios de formación específicos de cara a las reaperturas y rebrandings de hoteles y su funcionamiento dentro del nuevo modelo organizativo, ofreciendo una visión global a nuestros colaboradores con un enfoque muy claro hacia el servicio de lujo, la transmisión y vivencia de la cultura de servicio de cada marca, reforzando la formación de los equipos de Alimentos y Bebidas y Atención al Cliente.

Todos estos programas de formación se complementan con la participación de equipos masterforce, que son colaboradores expertos en formación interna, que han ido guiando a los jefes de departamento de cada hotel para la implementación de los procedimientos y estándares operativos (SOPs), ofreciendo un acompañamiento personalizado repercutiendo en una mejora de la experiencia del cliente.

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Por último, se ha creado itinerarios de formación online para nuevas jefaturas de negocio, en diferentes áreas, que han ascendido a un puesto de gestión de equipos.# INFORME DE GESTIÓN 2021

Melia Hotels International

PROGRAMAS DE DESARROLLO Y ACOMPAÑAMIENTO DEL TALENTO DENTRO DE LA TRANSFORMACIÓN LEADING A NEW FUTURE

Con la finalidad de apoyar en la adaptación y transición a los nuevos requerimientos competenciales en el nuevo modelo organizativo y sus distintos roles, se ha diseñado y puesto en marcha el programa DRIVE, dirigido específicamente al talento directivo y talento clave de la organización. A través de una evaluación individualizada de rasgos de personalidad, inteligencia emocional, motivación y razonamiento, este programa permite establecer un plan de acción de crecimiento personalizado, plan de acción que sirve a los directivos como hoja de ruta para el fortalecimiento de sus competencias de liderazgo. A su vez este programa facilita el acompañamiento de sus equipos dentro del proceso de transformación organizativa. En el 2021 se han evaluado 73 personas, de las cuales 61 han recibido feedback con recomendaciones de desarrollo y 10 están en programas piloto de desarrollo de coaching.

Adicionalmente y como complemento del programa DRIVE, se ha puesto en marcha el programa T.P.G (Transition Profile Guidance), cuya finalidad es acompañar a los líderes de cada una de las áreas de los centros de operaciones en la asimilación de nuevos conocimientos y nuevas competencias necesarias para su evolución y consolidación en sus nuevos roles y/o responsabilidades. Este programa en 2021 ha sido realizado a 45 personas en una primera fase, incluyendo empleados de Baleares, Republica Dominicana, Barcelona y Alemania.

Siendo el talento interno un pilar clave de nuestra compañía, se ha actualizado el mapeo de talento de la compañía a nivel mundial, con la finalidad de tener identificado el talento de forma periódica y global incorporando a los colectivos de América y Republica Dominicana. Esta herramienta permitirá dar respuesta a la cobertura de vacantes internas, así como también desarrollar planes de carrera personalizados para el talento interno. Los datos de mapeo del talento incluyen a 910 personas de las siguientes áreas: España con 695 personas, EMEA con 154 personas y ASIA con 61 personas.

Finalmente, y teniendo en cuenta la importancia de este rol en Meliá, se ha lanzado una nueva edición de identificación de talento para posiciones de Dirección de Hotel, identificando a 71 personas en el 2021. En este proceso se identifican entre los Jefes y Segundos Jefes de Departamento y los Comités Ejecutivos y Operativos aquellas personas consolidadas en su posición actual, con potencial para alcanzar una posición directiva y que tienen la motivación y el compromiso para conseguirlo. Una vez superado el proceso pre selectivo, las personas identificadas pasan a ser evaluadas a través de un Assessment Center (identificando a 24 personas de las cuales 13 fueron validadas para formar parte de la Cantera en 2022), en el que valoramos su perfil y potencial de crecimiento. Una vez superado el Assessment, pasan a formar parte de la Cantera de Hotel Management e inician un Plan de Desarrollo que les permite orientar y apoyar su desarrollo tanto en los aspectos técnicos como en las competencias y habilidades directivas necesarias para alcanzar la Dirección de Hotel, siempre adaptándolas al nuevo modelo organizativo y a las necesidades actuales del negocio.

DESARROLLO DE COMPETENCIAS DIGITALES

En línea con los objetivos de la compañía en la digitalización de procesos, hemos apostado por la formación en las nuevas herramientas de trabajo que permiten evolucionar hacia un modelo operativo digitalizado y más eficiente, en todas las áreas de la organización. A continuación, destacamos los principales proyectos que hemos lanzado con un plan de formación y acompañamiento en desarrollo:

EMPLOYEE CENTRAL – MY PLACE

Formación dirigida a los equipos de Recursos Humanos sobre los nuevos procesos de Administración de Personal que se llevan a cabo en la herramienta Employee Central bajo la tecnología de Success Factors y SAP, y en la que se detallan la distinta casuística de los diferentes procesos de administración de personal.

DIGITAL SPACE

Con la finalidad de poder capturar datos de distinta índole de las áreas de negocio, se ha creado Digital Space, que sirve como plataforma para la recogida y posterior análisis de estos datos. Se ha creado varios módulos formativos para cada división englobada dentro de Digital Space, creando un itinerario formativo online con la finalidad de apoyar a los usuarios finales en el proceso de captura de datos.

NEW WAVE

Este programa formativo va enfocado al área de Administración, con el fin de apoyar en la transformación de los profesionales de esta área para su evolución hacia un rol mas operativo. El objetivo es que no solo sean capaces de analizar los datos, sino de comunicarlos de forma adecuada para conectar a las distintas partes relevantes de esa información y así poder dar solución a los retos y oportunidades que plantea el negocio, pudiendo por tanto incluir y participar de forma activa en las decisiones de la compañía. Programa dirigido a 213 personas a nivel global para business partners

SAP COUPA

Formación dirigida a los equipos de Procurement & Technical Services sobre SAP Coupa, que es una nueva herramienta de compras de la Compañía. En esta primera fase se ha realizado la formación en formato webinar desde eMELIÁ a colaboradores de todas las zonas con el objetivo de explicar las principales funcionalidades de la herramienta y los diferentes procesos que se pueden realizar en ella. Adicionalmente se ha complementado con una serie de 8 píldoras formativas de acompañamiento y consulta.

OPERA CLOUD

Durante 2021 se está llevando a cabo la implantación de Opera Cloud como único PMS en nuestros hoteles, y para acompañar a nuestros colaboradores en este proceso se ha desarrollado un potente programa formativo con el objetivo de ayudarles en la gestión del cambio en la nueva herramienta. Todo ello recogido en 7 itinerarios formativos específicos por rol y departamento con las píldoras y SOPs digitalizados sobre todos los procesos que se realizan a diario en los hoteles con el PMS, y que además suponen un repositorio documental y de consulta para ayudar a los colaboradores en el uso de la herramienta. A finales de 2021, un total de 1.024 colaboradores realizaron la formación.

Nuevas formas de trabajo

ORGANIZACIÓN DEL ESPACIO Y TIEMPO DE TRABAJO

Continuando con las medidas adoptadas en 2020 para maximizar la seguridad en el contexto de la pandemia, se ha mantenido el teletrabajo como una opción temporal, considerando también los aforos de personas ajustadas a la legislación actual y consecuentemente evitar también una excesiva concentración de empleados en las oficinas centrales. En este sentido, se ha ofrecido, de manera temporal, flexibilidad a los departamentos para planificar turnos/días de asistencia a los diferentes departamentos corporativos, con el fin también de garantizar un paulatino regreso a las oficinas, siempre teniendo en cuenta y respetando las directrices en materia de seguridad laboral. Adicionalmente, y con la finalidad de avanzar y mejorar la conciliación entre la vida personal y profesional, se ha potenciado diversas medidas de flexibilidad, siempre manteniendo y garantizando un adecuado servicio al negocio.

DIGITALIZACIÓN DEL PUESTO DE TRABAJO

Durante todo el 2020, debido a la pandemia, se adoptaron diversas medidas relacionadas con la digitalización del puesto de trabajo. Algunas herramientas, tales como Microsoft Teams, se han consolidado como herramienta de trabajo durante el 2021, tanto para la comunicación interna como para la colaboración entre los distintos equipos, potenciando la transversalidad y el trabajo por proyectos. Actualmente tenemos 1.832 Equipos Activos y 5.456 Usuarios Activos

Beneficios para los empleados

GRI 102-35

En Meliá siempre estamos comprometidos con nuestro talento y por ello hemos continuado trabajando en una propuesta de beneficios para nuestros empleados a través del programa MyBenefits, parte muy relevante para la potenciación del salario emocional. Este programa permite opciones flexibles y adaptadas a las necesidades de cada persona y actualmente está compuesto por:

• BeFlex, programa de retribución flexible exclusivo para nuestros empleados, a través del cual se pueden contratar productos y servicios, como seguro de salud, guardería, transporte, formación y menú diario, con importantes ventajas fiscales.
• Privilege, programa de descuentos exclusivos para empleados que ofrece una amplia variedad de productos y servicios, con independencia del lugar de trabajo.
• Mis Seguros, programa de ventajas especiales de acceso a cobertura para vehículos, hogar, vida, decesos, viajes y salud en el extranjero.
• Mis Finanzas, programa para acceder a productos financieros de Bankinter a través de una oficina virtual
• Mi Bienestar, programa para la promoción de un estilo de vida saludable entre nuestros colaboradores. A través de un acuerdo con la empresa AndJoy, nuestros equipos en España e Italia tienen acceso a más de 1.000 gimnasios.
• Mi responsabilidad social, a través del cual los empleados pueden realizar donaciones a causas solidarias y beneficiarse de precios especiales en productos sostenibles y socialmente responsables.

Se continúa trabajando en el programa MyBenefits con la finalidad de intentar mantener y, si fuese posible, ampliar los mismos para los empleados de la compañía.

MELIÁHOME Y GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

Durante 2021 el portal del Empleado, MeliáHome ha experimentado una notable transformación, convirtiéndose en un canal clave para la compartición de conocimiento e información.# Informe de Gestión 2021 Melia Hotels International 121

DESCONEXIÓN DIGITAL

En Meliá reconocemos y respetamos el derecho a la desconexión digital en el ámbito laboral de los empleados, de manera que, fuera del tiempo de trabajo legal o convencionalmente establecido, se respete su tiempo de descanso, permisos y vacaciones, así como su intimidad personal y familiar. Disponemos de la Política de Desconexión Digital, como parte de la Política de Recursos Humanos. El curso de Sensibilización Digital, asociado a esta política, integra el itinerario de formación obligatoria que deben realizar los empleados de la Compañía para conocer las medidas legales y las políticas que adoptadas. Nos aseguramos de que los empleados conozcan las implicaciones de la hiperconexión y el impacto que tiene, y fomentamos la desconexión digital, siempre pensando en el bienestar de nuestros empleados y en que tengan un adecuado equilibrio en cuanto a conciliación laboral se refiere.

Igualdad, diversidad e inclusión

SEGUNDO PLAN DE IGUALDAD

GRI 405-1 En 2019 se aprobó el segundo Plan de Igualdad de la Compañía, plan que fue concebido como una actualización y superación del primer acuerdo que fue firmado en el año 2011. Este Plan recoge los compromisos que asumen las organizaciones de defensa de los trabajadores en materia de igualdad entre hombres y mujeres. En Meliá incluimos medidas para fomentar la igualdad en nueve aspectos o ámbitos de actuación: acceso a la empresa, contratación, promoción, formación, retribución, salud laboral, violencia de género, comunicación y conciliación.

Indicador	Porcentaje
Total mujeres en plantilla	41,93%
Mujeres en posiciones directivas (s/total categoría)	29,05%
Mujeres en posiciones junior directivas (s/total categoría)	36,72%
Mujeres en posiciones de alta dirección a máximo 2 niveles del CEO (s/total categoría)	15,55%
Objetivo 2040: 40% Mujeres en posiciones directivas en funciones de generación de ingresos (s/total categoría)	39,80%
Mujeres en posiciones STEM**	33,02%

(*) Todas las denuncias recibidas son investigadas por el Comité de Ética. Más información en el Capítulo Ética e Integridad.

MEDIDAS DE PROTECCIÓN FRENTE AL ACOSO SEXUAL O LABORAL

Asimismo, somos firmantes de un Acuerdo con la UITA (Unión Sindical Internacional del sector turístico) contra las conductas de acoso sexual o laboral. Por ello, hemos introducido mejoras relativas a las víctimas de violencia de género en materia de permisos, ayudas para traslados y cambios de domicilio, justificación de ausencias y acogida en hoteles, entre otras. En materia de conciliación, el plan mejora el acceso a la formación y promoción, ampliando las facilidades para las personas trabajadoras con menores o personas dependientes a su cargo, introduciendo una mayor flexibilidad en el acompañamiento a tutorías escolares, consultas médicas, cambios de turno y la posibilidad de concretar, de mutuo acuerdo con la empresa, su jornada laboral durante el primer año tras el nacimiento de un hijo o hija, sin necesidad de reducir su jornada.

Denuncias recibidas sobre acoso sexual a través del canal de denuncias* 6

El nuevo MeliáHome (conformado por más de 30 Sites diferentes) ha recibido un total de 922.500 visitas desde su lanzamiento en junio 2021. Adicionalmente a los Sites ya creados en 2020, a lo largo del 2021 se ha publicado nuevos Sites para que las diferentes funciones de Hotel & Corporate Services compartan sus contenidos para que lleguen de una manera eficiente y ordenada las áreas de negocio:

Visitas a MeliáHome	Cantidad
Leading a New Future	32.900
Food & Beverage	30.190
Travel Management	8.899
Código Ético	582
Sostenibilidad	7.177
My Place	5.738

(**) STEM: Ciencia, tecnología, ingeniería y matemáticas

Informe de Gestión 2021 Melia Hotels International 122

CLOSINGAP

Una decena de grandes empresas se ha unido con el objetivo de crear un clúster que analice el coste de oportunidad que tiene para la economía el hecho de que no se aproveche todo el talento femenino. Esta iniciativa surge a partir de un programa global de Merck puesto en marcha en 2014 bajo la denominación Healthy Women, Healthy Economies, que pretende alcanzar de forma plena la participación de la mujer en la economía de los países. Meliá es miembro activo desde el año 2018. Este cluster ambiciona en su misión:

• Generar conocimiento y datos sobre las principales brechas de género
• Identificar y compartir buenas prácticas desde diferentes ámbitos que contribuyan a reducir este gap
• Generar iniciativas conjuntas entre las empresas que componen este cluster, para poner en marcha y demostrar que el cambio es posible
• Impulsar políticas públicas en el ámbito de la igualdad de oportunidades

El Plan Estratégico definido para el periodo 2020-2022 se ha enfocado en los siguientes ámbitos de actuación con el objetivo de contribuir al cumplimiento de los Objetivos de Desarrollo Sostenible relacionados con el objeto de la iniciativa:

CONOCIMIENTO Y DEBATE

Consolidar Closingap como referencia en la generación de conocimiento sobre economía y mujer, convirtiéndole en un foro de debate de primer nivel.

INNOVACIÓN

Ser fuente de innovación en materia de iniciativas vinculadas al ámbito de economía y mujer.

TRANSFORMACIÓN

Convertirnos en un motor de transformación social y económica a través de la colaboración público – privada.

Este año 2021, el cluster ha seguido actuando con la misma energía y dedicación, manteniendo su Agenda para seguir impulsando iniciativas y proyectos enfocados a su propósito como cluster:

• Elaborado el Indicador Closingap sobre Mujer y PIB, con la colaboración de PwC, primer indicador consolidado en España que mide la incidencia total de la desigualdad de género en la Economía en cinco categorías: digitalización, empleo, educación, conciliación, salud y bienestar.
• Brecha de género Notoriedad Pública, dirigido por Kreab Worlwide. En España, solo una de cada cuatro personas con capacidad de decisión en los principales estamentos de poder es una mujer. La infrarrepresentación femenina en puestos de liderazgo en las esferas críticas de influencia se sitúa en el 25,8%, muy por debajo de un umbral de paridad del 40%.
• Brecha de género en discapacidad, liderado por el Grupo Social ONCE. En España, las mujeres con discapacidad se enfrentan a la doble desigualdad de género y discapacidad. En el mercado laboral, las mujeres con y sin discapacidad cuentan con más frecuencia con contratos menos estables, aunque son las mujeres con discapacidad las que presentan una tasa de temporalidad y parcialidad más intensas (29,6% y 24,3%, respectivamente).
• Continuidad del Programa de Mentoring cruzado, dirigido a mujeres identificadas con talento entre las organizaciones que forman parte del cluster.
• III Closingap Economic Equality Summit, evento anual de referencia en la reflexión sobre economía y mujer

Índice ClosinGap 64,1% (35,9% brecha de género)

Informe de Gestión 2021 Melia Hotels International 123

INTEGRACIÓN SOCIOLABORAL DE COLECTIVOS EN RIESGO

A pesar del contexto complejo al que nos hemos enfrentado desde 2020, hemos querido seguir ofreciendo opciones de inserción laboral en la medida en la que la recuperación de nuestra actividad nos lo ha permitido. Una de nuestras principales iniciativas de empleabilidad juvenil, “Primera Experiencia Profesional”, sigue en suspenso debido a que su gestión requiere una estructura que por las restricciones provocadas por la pandemia no hemos podido asegurar. Sin embargo, sí hemos podido retomar la actividad de inserción junto a Fundación Bancaria La Caixa a través del Programa Incorpora, del que somos miembros desde 2018. Estamos orgullosos de haber podido mantener activo un proyecto que, desde su inicio, ha permitido la integración de 300 personas en nuestros hoteles. Nuestro reto en 2022 será la reactivación de iniciativas orientadas a la creación de oportunidades.

DISCAPACIDAD Y ACCESIBILIDAD UNIVERSAL

En Meliá entendemos que la gestión de la discapacidad debe llevarnos a contemplar esta diversidad en nuestro cliente interno y, por su puesto, en nuestro cliente externo. Por ello, elevar nuestros estándares de sostenibilidad nos exige actuar en diferentes niveles de gestión técnica y sostenible. Nuestros manuales de diseño y construcción contemplan criterios de accesibilidad universal como iluminación presencial, ascensores amplios, rampas, elevadores de piscina, zonas comunes libres de obstáculos, habitaciones adaptadas, entre otras. El objeto de estos manuales es dotar a los equipos de estándares con criterios de diseño sostenible, que se aplica en todos los proyectos de rehabilitación o nuevas incorporaciones de activos, independiente de su localización geográfica.

Indicador	2018	2019	2020	2021
Empleados con discapacidad (perímetro consolidado)				97
Empleados con discapacidad (perímetro agregado)				163

Evolución Programa Incorpora (2018-2021)	2018	2019	2020	2021	Total
Total Hoteles participantes	39	47	12	15
Ofertas	116	166	32	22	336
Ofertas por hotel (promedio)	2,97	3,53	2,67	1,47
Inserciones	91	140	39	30	300
Ratio de cobertura	78,4%	84,3%	121,9%	136,4%	89,3%
Mujeres insertadas (%)	62%	59%	38%	80%	59%
Hombres insertados (%)	38%	41%	62%	20%	41%
Perfiles con riesgo de exclusión (%)	92%	93%	87%	97%

Informe de Gestión 2021 Melia Hotels International 124

Seguridad y Salud Laboral

Gestión continuada del Covid-19

El Covid-19 ha sido el protagonista también en 2021, marcando de nuevo la agenda del año y alcanzando sus cotas más elevadas de actividad desde el inicio de la pandemia en marzo del año pasado. Pero este año también ha sido el año de inicio de la vacunación, incidiendo de forma muy positiva en la reducción de casos graves o muy graves y permitiendo la reactivación de la actividad.# Meliá, como no podía ser de otro modo, ha realizado importantes esfuerzos en todos los destinos en los que opera para impulsar y promover la vacunación entre sus equipos. Sirva como ejemplo el convenio suscrito, en las Islas Baleares (España) entre SEAT, empresa líder de automoción y el Govern Balear, para impulsar la vacunación de la población. Fruto de esta colaboración, en la que diferentes empresas entre las que estaba Meliá, se alcanzó una excelente cifra de inoculación de más de 40.000 vacunas. Nuestro apoyo permitió el alojamiento gratuito del personal sanitario y administrativo al cargo de la acción para llevar a cabo la vacunación en las Islas Baleares. Dado el conocimiento técnico sanitario adquirido durante la pandemia hemos podido adaptar protocolos, establecer medidas específicas, adaptar productos, redefinir procesos y realizar inversiones específicas con el objeto de seguir garantizando la seguridad y salud de nuestros clientes y colaboradores. En 2020 pudimos experimentar de primera mano la importancia de la colaboración con las autoridades competentes y sanitarias. Por ello, este año también ha sido esta una prioridad para nosotros, por lo que hemos seguido colaborando en la gestión de casos, redacción de guías, compartiendo experiencia y conocimiento en foros específicos.

Sistema de gestión de seguridad y salud laboral GRI 403-1; 403-2; 403-2; 403-6; 403-8

El resultado de años trabajando con un foco claro en la salud como consecuencia directa de nuestro compromiso con la personas nos ha permitido consolidar un Sistema de Gestión de la Seguridad y Salud en el Trabajo desarrollado y alineado con la Norma internacional ISO 45001:2018, y que ha sido certificado en junio de 2021, con el aval de Full Audit, S.A. Desde 2018, contamos con una Política de Seguridad y Salud en el Trabajo de alcance global, aprobada por el Consejo. La política, actualizada en 2021, establece nuestros principios y compromisos en el marco de la seguridad y salud en el trabajo, del bienestar organizacional en la actuación cotidiana de todos los empleados del Grupo. De este modo, definimos las bases necesarias para alcanzar los mayores niveles de salud física, mental y cognitiva de nuestros equipos, buscando superar el mero cumplimiento de requerimientos y obligaciones establecidos por la normativa de aplicación. Dado que la reducción de accidentes laborales y enfermedades profesionales tanto para colaboradores propios como externos es una prioridad para nosotros, el sistema asegura el cumplimiento de requisitos legales, reglamentarios y contractuales, y confirma su idoneidad para el cumplimiento de nuestros objetivos, y ofrece las herramientas adecuadas para el control, medición de los avances e identificación de áreas de mejora. En paralelo, y para asegurar su correcta aplicación, el Departamento de Auditoria Interna, con el apoyo y asesoramiento del Departamento de Salud Laboral, dirige auditorías internas para verificar sus puntos críticos.

Auditorías internas para verificar puntos críticos del sistema

13 Programa de Entorno Laboral Saludable Certificado 2021

Informe de Gestión 2021 Melia Hotels International 125

En 2021 hemos obtenido la certificación de nuestro Programa de Entono Laboral Saludable, diseñado según los parámetros y recomendaciones de la Organización Mundial de la Salud (OMS). Así, el programa cumple con los principios exigidos ya que incorpora tanto acciones individuales como organizativas orientadas a la creación de entornos laborales sanos y seguros, que permiten la participación e interacción de empleados de todos los niveles, sin discriminación de ningún tipo, diferentes temáticas y ámbitos, con vocación de permanencia en el tiempo. Entre las medidas impulsadas en las oficinas corporativas y hoteles, destacan;

• Potenciación de formaciones dedicadas al bienestar y hábitos saludables.
• Mejora en espacios para la realización de actividades de formación interna en materia de bienestar (mindfulness, relajación, etc.)
• Fomento de hábitos saludables y racionalización de las dietas en los comedores de personal.
• Optimización de la gestión de productos químicos en los centros de trabajo.
• Campañas de promoción de la salud (nutrición, ejercicios físicos, etc.).
• Promover la creación de hábitos saludables para aplicar también durante la jornada laboral.

Gran parte de las oportunidades de mejora identificadas proceden de la consulta y participación de nuestros equipos sobre asuntos que afectan a la seguridad y salud en el trabajo y a los entornos laborales saludables. Esta participación directa se canaliza a través de los diferentes Comités o Comisiones de Seguridad y Salud en el Trabajo o empleados designados para este propósito. Además, contamos con un Grupo de Trabajo de Salud con las competencias necesarias para asegurar la implantación, mantenimiento y la mejora del Sistema del Entorno Laboral Saludable.

Comité para la gestión de la crisis del Covid-19 GRI 403-1

Dado el contexto vivido también en 2021, Meliá decidió mantener activo el Comité constituido para la gestión de la crisis iniciada en 2020 con el objetivo de seguir contando con un espacio abierto a la reflexión y al debate, que permitiera la toma de decisiones al más alto nivel y el aseguramiento de las necesarias pautas de coordinación. Liderado desde su constitución por nuestro Vicepresidente Ejecutivo & CEO, establece las pautas adecuadas para gestionar la crisis, combinando reflexiones sobre su impacto en el negocio y la operación, en base al trabajo coordinado y la toma de decisiones ágiles y efectivas, siempre con la seguridad y salud de los empleados y clientes como máxima prioridad.

Informe de Gestión 2021 Melia Hotels International 126

Organigrama Comité de Crisis Covid-19

El Health & Safety Director, que reporta tanto al Chief Human Resourses Officer (CHRO), como al Chief Executive Officer (CEO), sigue manteniendo una posición de referencia como gestor de los protocolos de seguridad y salud de la Meliá. Su ámbito de gestión es global y define y establece las pautas de respuesta técnica sanitaria. Todas las decisiones emanadas de este comité bajan en cascada para asegurar su correcta implantación. La gestión emergencias sanitarias derivadas de fenómenos naturales, son activadas de forma inmediata y con comunicación directa al Comité de Crisis, que adopta las acciones necesarias para el control de la situación. El mejor ejemplo en este ámbito es la gestión realizada como consecuencia de la erupción volcánica de la isla de La Palma (Canarias). Se procedió a la evacuación total del hotel y se activó de inmediato un Programa de Ayuda al Empleado, con un servicio de atención psicológica (24/7) para resolver cualquier malestar psicológico y emocional en el ámbito laboral y personal. Este programa, se ha hecho extensivo para todo el personal de las Islas Canarias.

Plan global de respuesta

Meliá decidió en 2021 mantener activo el Plan Global de respuesta a la pandemia definido en 2020 y que ha demostrado su efectividad durante casi dos años. Sin embargo, y aunque el plan ha mantenido su esencia original, ha ido adaptando todas las medidas que lo configuran atendiendo a la evolución de la pandemia y al conocimiento que teníamos sobre ella. Así, hemos impulsado y reforzado medidas de prevención para interrumpir la cadena de transmisión del virus, a través de la revisión y desarrollo de nuevas herramientas a nivel global, siempre considerando pautas compartidas y homogéneas y respetando exigencias, regulaciones y recomendaciones establecidas por las autoridades locales. Hemos mantenido activo y en permanente actualización el Site Funcional creado en 2020 para ofrecer información y recursos en materia de seguridad y salud. A través del Sharepoint Online, accesible a todos nuestros empleados, hemos seguido ofreciendo información sobre medidas preventivas, protocolos y registros necesarios o de interés para asegurar entornos y pautas sanitarias para la gestión, así como un repositorio documental para dar respuesta a las necesidades de nuestras unidades de negocio.

Informe de Gestión 2021 Melia Hotels International 127

Evaluación de riesgos y tratamiento de incidentes GRI403-2

Contamos con procedimientos de seguimiento específico orientados a la identificación temprana de peligros, evaluación y control de riesgos derivados, y la identificación y valoración de oportunidades. Para asegurar su gestión correcta, nuestro sistema establece y asigna responsabilidades concretas a las distintas funciones que deben asegurar su ejecución en las unidades de negocio. Para afianzar, de forma permanente, entornos y condiciones saludables de trabajo, llevamos a cabo evaluaciones concretas y periódicas, siempre que las condiciones o el entorno que las motivan sufran alteraciones o cambios. Además, en estas evaluaciones analizamos los puestos de trabajo de cada unidad de negocio así como las tareas propias de cada función y el entorno e instalaciones donde éstas se realizan. Todas estas evaluaciones, con independencia de si son generales o específicas, se acogen a la periodicidad establecida por los servicios preventivos de cada unidad de negocio y acordada con los mencionados órganos de consulta y participación. De forma adicional, estas evaluaciones se actualizan en supuestos como;

• Implantación de nuevos equipos de trabajo
• Utilización de sustancias o preparados químicos
• Incorporación de tecnología
• Modificación o acondicionamiento del entorno laboral
• Cambios o ajustes en el entorno laboral motivados por la modificación de procesos
• Incorporación de empleados cuyas características personales le hagan especialmente sensibles a determinados riesgos (gestación, lactancia, daños previos, etc)
• Detección de actividades preventivas previas insuficientes o inadecuadas.

Nuestro Departamento de Auditoría Interna verifica de forma periódica la vigencia tanto de las evaluaciones de riesgo como de los planes de prevención definidos.# Informe de Gestión 2021 Melia Hotels International 128

Estas actuaciones nos permiten verificar el grado de cumplimiento de las medidas correctivas necesarias y los planes de acción definidos a través de indicadores específicos (tasa de incidencia y frecuencia, índice de severidad, duración media, días perdidos por accidente, % de absentismo por contingencia laboral y común), y contar con base para la toma de decisiones de gestión con base analítica. Además de las auditorias propias desarrolladas por nuestro compromiso con la salud de las personas, acometemos todas las auditorias reglamentarias allí donde proceda con el objetivo verificar las condiciones de salud y seguridad en el trabajo y sistema de gestión. Como ejemplo, en España, la empresa Prevycontrol, Auditoria de Riesgos Laborales, S.L inició el proceso de auditoría del Sistema de Prevención. Su cierre está previsto para el mes de mayo de 2022. Uno de sus objetivos prioritarios es velar por la salud integral de nuestros equipos y por ello contamos con una estrategia de Salud Laboral para alcanzar los mayores niveles posibles de protección, promover unas condiciones de trabajo saludables, impulsando la integración de la prevención en todos los niveles.

Si bien es cierto que, atendiendo a la realidad de nuestra actividad, no existen posiciones laborales con alto riesgo de enfermedad, sí existen posiciones, como las vinculadas al departamento de pisos, alimentos y bebidas, con mayor exposición a enfermedades motivadas por su propio desempeño laboral como las relacionadas con los trastornos musculoesqueléticos (túnel carpiano, tendinitis, manguitos rotadores), principalmente, frente a las cuales Meliá dispone las acciones formativas, preventivas y correctivas necesarias para su minimización.

Stay safe with Meliá

GRI 416-1 Uno de los grandes retos de 2020 fue la definición de un plan global de respuesta que permitiese contar con pautas de gestión y gobierno de la pandemia para asegurar entornos seguros y protocolos que minimizaran el impacto del Covid-19. El resultado de este ejercicio fue Stay Safe with Meliá. La excelente definición del plan, así como su acogida por parte de empleados y clientes ya en 2020, nos ha llevado a mantenerlo a lo largo de este año. Sin embargo, y dado que 2021 ha manifestado nuevos retos, el programa se ha actualizado en la medida en la que la pandemia nos lo ha exigido a través del Customer Journey Map. Esta hoja de ruta es el hilo conductor para seguir aportando valor al cliente desde una perspectiva 360º, segura y con el máximo rigor sanitario y de calidad sobre unas premisas claras.

Premisas Stay Safe with Meliá

Nuestro objetivo ha sido adecuar y adaptar los distintos procedimientos a las cada fase de evolución de la pandemia, que nos exigió la adopción de nuevos estándares preventivos y su consecuente adaptación de procesos, gestión de personas, estándares de limpieza y desinfección y, por supuesto, la revisión de las instalaciones técnicas de los hoteles. Un factor que nos llena de orgullo es haber podido percibir que nuestros esfuerzos han sido bien recibidos por nuestros clientes, que han seguido compartiendo con nosotros un elevado grado de satisfacción con el programa.

Clientes que han evaluado Stay Safe with Meliá

+43,5k (+154% vs 2020)

Nivel de satisfacción con Stay Safe with Meliá

85,5 (+3.2 pb vs 2020)

Informe de Gestión 2021 Melia Hotels International 129

Nuevos hoteles certificados

38

Hoteles certificados en América

5

Hoteles certificados en Asia

5

Hoteles certificados en España

10

Hoteles certificados en EMEA

18

Tras la implantación del programa en 2020, uno de los factores necesarios para transmitir a clientes y empleados su adecuación, fue someterlo a verificación externa. En 2020 Bureau Veritas, empresa global líder en ensayos, inspección y certificación, inició la auditoría del programa para certificarlo como Global Safe Site en las distintas unidades de negocio y asegurar el cumplimiento de los estándares establecidos y todas las medidas preventivas, protocolos y procesos de seguridad y salud implantadas en los hoteles. De forma complementaria, nuestro equipo de Auditoría Interna ha verificado y auditado, en base a los protocolos establecidos, el Programa Stay Safe With Meliá para incrementar la cobertura hecha con Bureau Veritas.

Auditorías Stay Safe by Meliá (Bureau Veritas)

Nº de auditorías 2021	ESPAÑA	AMERICA	EMEA	ASIA	Total
	28	6	8	1	43

Informe de Gestión 2021 Melia Hotels International 130

Medioambiente & Cambio Climático

Desempeño ambiental en el contexto del Covid-19

El recovery sector ha sido progresivo a lo largo del año, poniendo en relevancia el control operacional de las instalaciones de acuerdo con nuestro sistema de gestión, con el fin de garantizar el uso eficiente de los recursos. El objetivo de este año ha sido múltiple: asegurar la reducción de costes asociados, identificar posibles incidencias en las instalaciones y asegurar el correcto mantenimiento de los equipos de los establecimientos cerrados. De la misma forma, en línea con los compromisos adquiridos en la nueva Política de Medioambiente & Cambio Climático y trabajando en la consecución de los objetivos establecidos, continuamos impulsando medidas de mejora enfocadas en la priorización de la adquisición de energías renovables, el fomento de inversiones orientadas al ahorro de emisiones, y el seguimiento permanente de consumos energéticos e hídricos para identificar desviaciones, puntos de mejora y acciones correctivas.

Sistema de gestión ambiental y energético

El Sistema de Gestión Ambiental de Meliá (SAVE), consolidado en 2007, nos permite medir y gestionar los principales indicadores de consumos energéticos, hídricos, de residuos y de emisiones del 100% de nuestra actividad en hoteles en propiedad, alquiler y gestión a nivel global, garantizando la identificación de oportunidades de mejora, así como el seguimiento de los objetivos establecidos. Dicho sistema, concretamente el de gestión energética, está alineado de acuerdo con la ISO 50001 y ha sido reconocido a lo largo de los años, por su compromiso con la sostenibilidad y la minimización del impacto climático.

PORTFOLIO CERTIFICADO

Debido al parón de nuestra actividad como consecuencia de la pandemia y la necesidad de activar planes de contingencia, en 2021 dejamos en suspenso la renovación de la certificación ISO 14001 y los procesos de certificación en turismo sostenible con nuestras entidades de referencia avaladas por el Global Sustainable Tourism Council (GSTC) Earthcheck y Travelife. A cierre de 2021, 13 de nuestros hoteles contaban con una certificación vigente avalada por GSTC. El proceso de certificación del resto de nuestro portfolio será retomado durante 2022, en la medida en la que nuestra actividad hotelera recupere la normalidad.

Indicadores SAVE

Portfolio cubierto	Inversión total	Ahorro energía	Ahorro económico	Emisiones evitadas
100% agregado	2,7 M€	5.321.260 KWh	646,9 k€	2.195 Tn CO2

Informe de Gestión 2021 Melia Hotels International 131

Gestión de la energía

GRI 302-1, 302-3, 302-4, 302-5

MEDIDAS DE EFICIENCIA ENERGÉTICA

El sistema de gestión energética tiene como objetivo orientar el desempeño energético hacia el ahorro, la optimización de los consumos, la eficiencia y la mejora continua de las instalaciones consumidoras de energía, así como a la minimización del impacto de la operativa hotelera. Las inversiones del sistema de gestión ambiental y energético están orientadas a conseguir los objetivos de descarbonización de la compañía, y para ello durante 2021 se proporcionaron los recursos necesarios para alcanzar los objetivos y metas de reducción de consumo energético y de emisión de gases efecto invernadero, con un total de 2,7 M€ destinados a medidas de ahorro y eficiencia energética, entre los que destacan el proyecto CO2PERATE y SAVE.

PROYECTO CO2PERATE

El Proyecto CO2PERATE tiene como finalidad optimizar el consumo energético que proviene de la climatización, integrando inteligencia artificial en máquinas enfriadoras y el control y gestión de las principales instalaciones consumidoras de energía, así como contribuir a las actividades de formación y comunicación de la compañía. Durante 2021 se ha finalizado la instalación en los 96 hoteles y se ha consolidado el proyecto. A este programa de inversiones con un carácter más específico para integrar la inteligencia artificial y dotar de control sobre las instalaciones de clima fundamentalmente, hay que añadir las inversiones SAVE cuya finalidad es poder acometer todas aquellas medidas de mejora energética identificadas en nuestras instalaciones, garantizando así la mejora continua del sistema.

Indicadores CO2PERATE (acumulado)

CONSUMO ENERGÉTICO

GRI: 302-1; 302-3; 302-4

Durante 2021 se ha ido recuperando paulatinamente la actividad en nuestros hoteles, lo que ha influido directamente en el consumo de energía, incrementándose con respecto a 2020. En todos los países en los que es posible la contratación de energía de origen renovable se mantiene nuestra estrategia de contratación sostenible. Por otro lado, el coste de energía se ha visto impactado por el incremento del consumo y la evolución de los mercados energéticos, con fuertes subidas hacia final de año. Actualmente, disponemos de electricidad con certificación de origen renovable en España, Italia, Francia, Reino Unido y Alemania. En este sentido, el porcentaje de consumo de energía renovable ha aumentado en comparación con el año anterior, debido principalmente a desafiliaciones de hoteles en el portfolio, en su mayoría en países donde no es posible comprar energía con certificados de garantías de origen a través de los contratos de nuestros proveedores de energía.# Informe de Gestión 2021 Melia Hotels International 132

CONSUMO DE ENERGÍA RENOVABLE Y NO RENOVABLE (MWH)**

Indicador	Valor
Ahorros económicos (€)	1.945.850
Ahorros energéticos (kWh)	19.092.020
Emisiones CO2 evitadas (kg)	9.450.550
Ratio de intensidad (MWh por estancia)	*
Perímetro agregado	**

Gestión del agua

GRI: 303-1; 303-4, 303-5

MEDIDAS DE EFICIENCIA HÍDRICA

En línea con nuestro compromiso de garantizar el uso eficiente de los recursos, por tercer año consecutivo hemos participado en CDP Water Security, obteniendo una puntuación de B. Este ranking mide el esfuerzo que realizan las empresas para mitigar el impacto de su actividad y en particular, con la seguridad y calidad del agua. Nuestra participación nos permite avanzar en la gestión sostenible del agua y evaluar los riesgos y oportunidades hídricos en las zonas donde operamos, facilitando la toma de decisiones y una mejor estrategia de la gestión del agua.

CONSUMO HÍDRICO

GRI 303-5

El seguimiento continuo de nuestros consumos y el control operacional de las instalaciones ha permitido la reducción del consumo de agua y la consecución de nuestros compromisos de gestión responsable del agua. Del mismo modo, la inversión en mejora de las instalaciones y la divulgación de buenas prácticas a nuestros clientes y colaboradores, son pilares fundamentales en una correcta gestión del agua. Para avanzar con el cálculo de huella hídrica, se ha identificado el consumo de agua por fuente u origen, siendo su procedencia un 0,22% de agua superficial, un 67% de proveedores de agua municipal y/o privado y un 32% de agua de pozo. Del mismo modo, se identificaron las tipologías de vertido de cada hotel, garantizando en todos los casos el cumplimiento de la normativa aplicable y realizando las muestras necesarias para asegurar que el agua se devuelve a la red con una calidad similar o superior a la extraída. Asimismo, hemos avanzado en la medición de la descarga de agua con calidad igual o superior a la extraída, dando un total de consumo neto de agua de 0 m3. El volumen de descarga se ha recalculado para los datos históricos.

Informe de Gestión 2021 Melia Hotels International 133

CONSUMO NETO DE AGUA (MILES M3)**

Indicador	Valor
Ratio de intensidad (m3 por estancia)	*
Perímetro agregado	**

VERTIDO DE AGUAS RESIDUALES

GRI 303-2

El vertido de aguas residuales se realiza principalmente a la red de alcantarillado público (6.616.784 m3, 65,4%) y a aguas de tratamiento de aguas residuales (3.411.968 m3, 33,7%), y en un porcentaje poco significativo a emisarios al mar (41.319 m3, 0,41%) o fosas sépticas (43.244 m3, 0,43%). La gestión y tratamiento se hace de acuerdo con la regulación existente y nuestro sistema de gestión requiere del análisis de los principales impactos ambientales de nuestra actividad, entre ellos, los relacionados con vertidos de agua. En este sentido, la herramienta desarrollada para la identificación y análisis de riesgos operativos permite una identificación temprana de los principales riesgos y a su prevención.

PORTFOLIO UBICADO EN ZONAS DE ESTRÉS HÍDRICO

SASB: SV-HL-140a.1, SV-HL-450a.1

A través de la herramienta Acueduct Water Risk Atlas, en 2021 hemos actualizado el análisis de nuestro portfolio ubicado en zonas de estrés hídrico, incluyendo para ello datos relevantes sobre la calidad y disponibilidad del agua por zonas geográficas. A través de un ejercicio de mapeo, hemos identificado riesgos relacionados tanto con la cantidad como con la calidad del agua, de forma que podamos tener una mayor visibilidad sobre el portfolio ubicado en zonas con alto riesgo hídrico inducido por el cambio climático y comenzar a desarrollar estrategias de gestión de riesgos y posibles acciones de adaptación y mitigación. Para evaluar los riesgos relacionados con la seguridad del agua y determinar si estos son significativos, hemos analizado todo el portfolio operativo y hemos considerado dos parámetros: probabilidad y magnitud del impacto. La probabilidad se evalúa de acuerdo con los resultados de Acueduct Water Risk Atlas para el estrés hídrico, asignando una puntuación de 3,5 a aquellos hoteles de alto riesgo y 4,5 a aquellos bajo un riesgo de agua extremadamente alto. La magnitud del impacto está determinada por la importancia de cada hotel para el negocio, considerando sus ingresos anuales. Estos dos parámetros se han utilizado para calcular el impacto financiero de cada hotel. Cuando el impacto financiero está por encima del umbral de significancia (>3% de los ingresos anuales totales), se considera que un hotel tiene un impacto substancial en el negocio.

Indicador	Consolidado	Agregado
Hoteles ubicados en zonas de estrés hídrico	54	97
Hoteles ubicados en zonas con riesgo de inundación	39	102

Informe de Gestión 2021 Melia Hotels International 134

Gestión de residuos

De acuerdo con los objetivos fijados por las directivas europeas de economía circular, con una recuperación del residuo del 65% en el año 2035, Meliá tendría alineados sus objetivos y planes de acción al nivel de ambición europeo y a la regulación actual en materia de Cambio Climático, Transición Energética y Economía Circular y Residuos. Nuestra implicación hacia planteamientos que contribuyan a reforzar una cadena a valor turística sostenible y segura nos lleva a seguir impulsando un modelo hotelero donde la economía circular sea una oportunidad, entendiendo el residuo como un recurso más y creando las alianzas necesarias para su valorización.

MEDIDAS DE PREVENCIÓN, RECICLAJE, REUTILIZACIÓN, RECUPERACIÓN Y ELIMINACIÓN

Uno de los aspectos clave del Sistema de Gestión Ambiental es el tratamiento de los principales residuos de nuestra actividad: residuos sólidos urbanos, residuos peligrosos y derrames. Con el objetivo de avanzar en nuestra estrategia de reducción de Alcance 3 y mitigar los impactos de la generación de residuos de nuestra actividad, hemos adoptado las siguientes medidas:

• Digitalización de la medición de residuos por tipología, a través de un piloto con la startup mallorquina WDNA.
• Identificación de oportunidades en la gestión de residuos sólidos urbanos, residuos peligrosos y definición de una hoja de ruta a partir de los datos de las auditorias de riesgos operativos.
• Implementación de una herramienta de gestión de riesgos operativos, a través de la cual se ha identificado las principales necesidades de los hoteles para mejorar en la gestión de residuos sólidos urbanos y peligrosos.

Por otro lado, durante 2021 hemos continuado con el proyecto Hoteles Circulares, alianza público-privada creada en 2019 en las Islas Baleares (España), para impulsar la transición del sector hotelero hacia un modelo de economía circular, que haga una gestión responsable de sus residuos y los reintegre en el ciclo económico, minimizando el impacto ambiental. El proyecto, realizado junto a TIRME, empresa privada adjudicataria de la gestión del servicio de gestión de residuos urbanos en Mallorca, varias empresas hoteleras y el sector agrario, contempla el ciclo completo de la producción y consumo alimentario, estableciéndose así soluciones que contribuyan a la sostenibilidad ambiental desde un modelo económico y turístico que opera con recursos limitados por razón de la insularidad. Actualmente, el proyecto está en marcha en 4 de nuestros hoteles ubicados en Mallorca: Meliá Palma Bay, Hotel Bellver, Meliá Palma Marina e Innside Palma Bosque.

Informe de Gestión 2021 Melia Hotels International 135

RESIDUOS RECICLADOS Y DESECHADOS

GRI 306-1; 306-2; 306-3

Proporcionamos los residuos reciclados en términos de datos normalizados utilizando como métrica el porcentaje de recogida selectiva de residuos y el total de estancias al año. En la medida de lo posible, la paralización de nuestra actividad se ha aprovechado para actualizar el modelo de gestión de residuos existente y extender la medición de los residuos sólidos urbanos a nivel global y así poder establecer mejores indicadores de medición. Con lo expuesto, la muestra de medición global es de 126 hoteles (50% del perimetro agregado) que han estado abiertos en 2021. En general, recolectamos información confiable de los residuos producidos y separados para ser reciclados en cada hotel. Esta información es proporcionada directamente por una empresa privada de recolección de residuos o por el hotel, que mide los residuos diarios y los reporta mensualmente. Con esta información es posible conocer la tasa de reciclaje global y el ratio kg/por estancia y de cada hotel. Este ratio es extrapolable al resto de hoteles que se encuentran dentro del alcance de nuestro informe (100% Perímetro agregado, 252 hoteles). Del mismo modo, para mejorar el sistema de reporte, se ha calculado para cada fracción de residuo un ratio, de forma que cuando no se disponga de la información para un centro, se pueda extrapolar el peso de la fracción.

MODELO DE HOTELERÍA CIRCULAR

• Cuantificar los residuos orgánicos generados
• Reducir el desperdicio alimentario
• Emplear los residuos orgánicos para la generación de compost
• Poner a disposición del sector agrario local el compost generado
• Adquirir la producción agrícola reincorporándola a la cadena de suministro
• Sensibilizar a empleados y clientes sobre la correcta separación y uso del residuo

Informe de Gestión 2021 Melia Hotels International 136

INICIATIVAS CONTRA EL DESPERDICIO ALIMENTARIO

Combatir el despilfarro es un imperativo ético, si contraponemos las cifras de desperdicio que se producen en países desarrollados y las del número de personas en el mundo que pasan hambre o tienen problemas de nutrición, de acuerdo con la FAO. Sin embargo, también es una oportunidad de protección ambiental y lucha contra el cambio climático, por el consumo de recursos como tierra, agua y energía que se podría haber evitado, y, por lo tanto, minimizar el impacto que la producción de alimentos tiene sobre la biodiversidad, los acuíferos o sobre la atmósfera.# Informe de Gestión 2021

Melia Hotels International

En este sentido, en Meliá trabajamos en iniciativas que nos ayuden a reducir el desperdicio alimentario y el fomento de la economía circular de los procesos, así como en establecer un modelo de buenas prácticas para minimizar el impacto de nuestra actividad.

PROYECTO PILOTO LEANPATH

En línea con nuestro compromiso de impulsar un consumo eficiente y responsable de materias primas y contribuir a la reducción de residuos, se ha iniciado un proyecto para la reducción del desperdicio alimentario, con la ayuda de tecnologías que permitirán dar trazabilidad a todo el proceso, de principio a fin, y poder actuar con los datos y números que el sistema provee. Este modelo permite identificar problemáticas específicas y trabajar según objetivos. A nivel económico permite reducir el desperdicio alimentario, el coste directo de alimentos y la tasa de gestión de residuo orgánico. Y a nivel medioambiental se reduce la huelle de carbono, el consumo de agua (limpieza) y contribuye a la sensibilización de los empleados frente al cambio climático. Debido a la situación generada por la pandemia, el piloto se inauguró durante 2021 en 3 hoteles, dos de ellos han tenido lugar en España (Buffet central de Gran Meliá Palacio de Isora y Cocina Central de Meliá Salinas) y uno en México (Buffet Naos y Hadar de Paradisus Playa del Carmen).

Total desperdicio alimentario 18.546 Kg
Reducción del desperdicio alimentario -18.6%

VOLUMEN DE RESIDUOS RECICLADOS Y DESECHADOS (TN)

() Tasa de reciclaje (recogida selectiva)
(*) Perímetro agregado

Residuos sólidos urbanos 15.879 Tn

Biodiversidad

GRI: 304-2

MODELO DE GESTIÓN DE LA BIODIVERSIDAD

La preocupación por la pérdida de biodiversidad es un hecho, sobre todo para una industria con una alta dependencia de ella como es el turismo. En nuestro caso, la presencia en destinos vacacionales y nuestro compromiso en avanzar hacia un modelo turístico sostenible, ponen de manifiesto la relevancia de preservar la biodiversidad, a pesar incluso de que en nuestra propia matriz de materialidad, este asunto cuenta con un nivel de criticidad medio. Por este motivo consideramos la pérdida de biodiversidad que puede provocar deterioros importantes en los destinos turísticos, o aumentos de las limitaciones de los recursos, como escasez de recursos hídricos, como un factor de riesgo que forma parte de nuestro Mapa de Riesgos Global. En Meliá entendemos la protección de la biodiversidad, en su visión más holística, como la consecuencia directa de nuestro sistema de gestión ambiental y energético que se origina desde el propio diseño y construcción de nuestros hoteles hasta la formación de nuestros equipos y la sensibilización de nuestros clientes.

	2021	2022
Hoteles *	14	14
Peso total alimentos salvados **	1.635 Kg	7.031 Kg
TnCO2 evitadas	4,8	21

PROYECTO PILOTO FILTRADO DE ACEITE

Mediante el sistema "Fried Oil's Cleaner" de filtrado de aceite de las freidoras, logramos alargar el ciclo de vida del aceite. Limpiando a diario los residuos, ofrecemos a nuestros clientes una cocina mucho más saludable. Además, se reducen los compuestos polares y acidez, se disminuye el riesgo de acrilamidas, controladas según el Reglamento (UE) 2017/2158, mejora la presentación y el sabor de los productos y reduce el consumo de plástico de las garrafas en un 35%. Durante 2021, se hizo otro piloto con maquinaria más innovadora, permitiendo un filtrado más ágil y seguro por parte de los empleados. El testeo se realizó en el hotel Meliá Palma Marina del 19 de octubre al 31 de diciembre en una freidora, donde se realizaron 48 ciclos de filtrado, ahorrando así un 31% de aceite y evitando 32,93 kg de emisiones de C02. En 2022 se extenderá la implementación a otros hoteles de España.

PROYECTO TOO GOOD TO GO

Los hoteles se enfrentan constantemente a desafíos para pronosticar la impredecible demanda de alimentos y bebidas. Esto suele provocar un importante desperdicio de alimentos que afecta tanto a la rentabilidad del negocio como al medioambiente. A través de nuestra alianza con Too Good To Go, salvamos comida dándole una salida a la merma diaria, a través de los clientes de la App. El principal objetivo de trabajar con Too Good To Go es concienciar sobre los hábitos de consumo más responsables en busca del desperdicio 0 y de que la comida producida sea igual a comida consumida. Además, nos brinda la oportunidad de obtener un beneficio adicional, captar nuevos clientes y ser protagonistas en la lucha contra el cambio climático.

*En 2021, el proyecto estuvo activo un promedio de 2,8 meses. Se estima que en 2022 estará activo todo el año.
**Se hace un cálculo en base al número de “Packs” salvados (1.923 en 2021 y 8.272 en 2022) y el peso promedio de los Packs entregados (0,85 Kg)

INICIATIVAS PARA LA PROTECCIÓN DE LA BIODIVERSIDAD

Beach Photo Challenge. Colaboración con Save the Med

Dado el vínculo de Meliá con el mar Mediterráneo apoyamos a la fundación Save the Med junto con IfUIwill.com para incentivar a la ciudadanía a acercarse de nuevo a las playas y y hacer una foto para poder participar en Beach Photo Challenge. Save the Med es una entidad cuyo objetivo último es trabajar por la regeneración marina del mar Mediterráneo. Celebrado entre el 13 de noviembre y el 4 de diciembre de 2021, el objetivo era claro: aprender a valor el entorno mediterráneo balear para cuidarlo. Para este concurso, Save The Med unión fuerzas con ifUiWill.com., una aplicación de desafíos diseñada para unir a las personas y hacer el bien en el mundo. Además de apoyar su difusión poniendo al servicio de la iniciativa nuestro poder de influencia social, el ganador se alojó en el hotel Meliá Calviá Beach, enclavado en una de las mejores playas de Mallorca, Magaluf.

La Palma, reserva de la Biosfera

La Palma fue la primera isla en España en contar con el reconocimiento internacional de Reserva de la Biosfera para una parte de su territorio en 1983. Desde entonces, la Fundación Canaria Reserva Mundial de la Biosfera La Palma, entidad pública, trabaja para garantizar el cumplimiento de los fines y cometidos encomendados por la UNESCO a todos los territorios declarados como reserva de la biosfera, a través de una gestión plural, participada, transparente e independiente de la que nuestro hotel Sol La Palma forma parte activa desde 2021. El cabildo de La Palma se marca el objetivo de incentivar que el tejido económico y turístico del destino se una a este reto para alinear el tejido productivo con los parámetros que hicieron de esta isla una reserva de la biosfera. De este modo, en su objetivo por reposicionarse como activo alineado con el respeto de este objetivo común, el Hotel Sol La Palma ha sido certificado por la Consejería de Medioambiente del Cabildo. Además, Meliá comparte con esta entidad su experiencia en sostenibilidad al ser éste un hotel de referencia en la isla y tener la Compañía una clara vocación de colaboración público-privada. Esta colaboración adquiere una relevancia especial atendiendo a la realidad que vive la isla tras la erupción del volcán Cumbre Vieja. En el proceso de recuperación social y económica de la isla todos los agentes, públicos y privados, asumirán un papel relevante.

GESTIÓN PREVENTIVA A FAVOR DE LA BIODIVERSIDAD

Ámbito	Gestión preventiva orientada a la protección del entorno
Compliance	•Cumplimiento de la normativa urbanística y medioambiental aplicable
Infraestructura & equipos	•Diseño & construcción con criterios de sostenibilidad integrados •Inversión en equipos eficientes, infraestructuras y sistemas de bajo impacto para los destinos •Sistemas de iluminación eficiente y de bajo impacto energético y lumínico •Diseño de jardines y zonas arbóreas que respetan la diversidad autóctona y la integran en los activos
Sistemas & Protocolos	•Sistema de Gestión Energética & Medioambiental •Modelo de gestión hotelera sostenible •Protocolos de gestión y seguridad de fugas y escapes
Medición & Monitorización	•Consumo de recursos energéticos •Medición de huella de carbono
Economía Circular & Residuos	•Adquisición de productos de bajo impacto medioambiental •Gestión de gestión, reducción y eliminación de residuos •Programas de reducción de plásticos
Formación & Sensibilización	•Formación a equipos •Sensibilización a empleados y clientes
Trabajo en alianza	•Colaboración con entidades locales especializadas
Flora & Fauna	•No utilización de animales o especies autóctonas •Protección de especies locales, animales o vegetales •Cuidado, recuperación y limpieza del entorno

Programa Welcome to Life

Welcome to Life, es nuestro programa de protección de especies en peligro de extinción para México y República Dominicana. A través de este programa nuestros colaboradores, huéspedes y sus familias, participan de forma activa en el conocimiento y protección de la biodiversidad con la que conviven. Meliá se apoya en el trabajo en alianza con ONG locales, especialistas en el control, monitorización y seguimiento de la realidad de cada especie animal y vegetal. Además, contamos con el apoyo e implicación de la comunidad local, mediante voluntariados, actividades y eventos especializados. Entre las principales líneas de trabajo del programa destacan la capacitación de nuestros equipos en protección de biodiversidad, monitorización de entornos de playa, la reubicación de nidos en zonas de riesgo, el cuidado de las crías durante sus primeras 5 horas de vida y liberación registrada de crías para retroalimentar el censo de nacimientos y liberaciones de la Administración Pública.# Indicadores

Welcome to Life*

Reconocimientos obtenidos en gestión de la biodiversidad: 7
Participantes en acciones a favor de la biodiversidad (huéspedes, empleados y comunidad local): +3.700
Empleados capacitados: 138
Nidos de tortuga protegidos: 1.026
Huevos de tortuga protegidos: +103.600
Hoteles implicados en México & República Dominicana: 8
Tortugas liberadas: +66.600

(*) Datos acumulados desde 2017

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PORTFOLIO UBICADO EN ZONAS PROTEGIDAS

GRI: 304-1
SASB: SV-HL-160a.1, SV-HL-160a.2

A través de Protected Planet, la fuente de información más exhaustiva a nivel mundial sobre áreas protegidas, actualizamos el análisis de nuestro portfolio ubicado en dichas zonas. Actualmente, 53 hoteles de nuestro portfolio operativo en propiedad, alquiler y gestión se encuentran o bien en zonas protegidas o cerca de estos espacios naturales (21 hoteles en perímetro consolidado). Entre los hoteles que se encuentran en espacios protegidos o zonas próximas, 33 son vacacionales, en los que se extrema el modelo de gestión ambiental, y 7 en zonas urbanas, con menor afección. Las zonas vacacionales en las que se sitúan estos resorts son especialmente atractivas por el valor de su capital natural, siendo parte esencial de su atractivo turístico. Ejemplo de ello son las Islas Baleares, con zonas terrestres y marítimas protegidas, que atesoran una biodiversidad de valor incalculable.

Perímetro consolidado

PORTFOLIO UBICADO EN O CERCA DE ZONAS PROTEGIDAS*

	Perímetro agregado
Hoteles en o cerca de zonas marinas protegidas	36
Hoteles en o cerca de parques nacionales	3
Hoteles en o cerca de zonas terrestres protegidas	14

(*) Perímetro agregado

	Total hoteles ubicados o próximos a zonas protegidas
Total hoteles ubicados o próximos a zonas protegidas	53

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Cambio climático

ALINEAMIENTO CON TCFD

Durante 2021, hemos alineado la gestión del cambio climático de Meliá a la guía de recomendaciones elaborada por el grupo de trabajo Task Force on Climate-related Financial Disclosures (TCFD), impulsado en 2015 por el Consejo Financiero Global (Financial Stability Board), para que las empresas informen a sus grupos de interés, en especial a financiadores e inversores, sobre los riesgos y oportunidades relacionados con el cambio climático y el modo en que los gestionan. Para más información consultar nuestro Informe TCFD 2021.

GOBIERNO

COMPOSICIÓN Y ÓRGANOS

Nuestra estructura organizativa y de gobierno asigna y atribuye responsabilidades en materia de ESG a los diferentes órganos ejecutivos y Comisiones Delegadas del Consejo, así como sobre aquellos aspectos relacionados con el cambio climático. Dicha estructura de gobernanza se alinea con las actuales recomendaciones en materia de gobierno corporativo y del TCFD. El Consejo de Administración aprueba y supervisa la estrategia ESG y clima y delega en sus Comisiones las funciones de control interno de dicha información, así como el establecimiento de incentivos para el cumplimiento de dichos objetivos.

Con la finalidad de reforzar la integración de la sostenibilidad en la estrategia de negocio y en toda la cadena de valor, en 2020 creamos un Comité de Sostenibilidad, un nuevo órgano de gobierno que tiene como objetivo principal promover el desarrollo e implantación de iniciativas que aseguren la creación de valor en sus tres dimensiones ambiental, social y de gobierno, frente a los cambios sociales y retos globales a los que hoy nos enfrentamos, así como impulsar el reconocimiento y la reputación de Meliá, como una Compañía responsable y sostenible a largo plazo.

La misión del Comité es velar por la integración de la sostenibilidad en todos los niveles de la organización, asegurando que nuestra hoja de ruta contribuye a cumplir con los compromisos públicos asumidos en materia ESG y a hacer frente a los principales retos de la Agenda 2030.

RESPONSABILIDADES SOBRE LA IDENTIFICACIÓN Y GESTIÓN DE RIESGOS Y OPORTUNIDADES

Periódicamente la Alta Dirección (Senior Executive Team), supervisa la evolución de la estrategia de Sostenibilidad y en materia de cambio climático y vela por el cumplimiento de los objetivos marcados tanto ambientales como climáticos. El Comité de Sostenibilidad es el órgano responsable de definir y proponer a la Alta Dirección la hoja de ruta y los compromisos y objetivos marcados en el ámbito de ESG y de clima, así como monitorizar y reportar periódicamente los avances y logros conseguidos.

El área de Risk Control & Compliance mantiene en vigor el Mapa de Riesgos Corporativo, incluyendo los climáticos. Actualmente el Catálogo de Riesgos Corporativo integra un total de 103 riesgos identificados, de los cuáles 20 de ellos están relacionados con el cambio climático. En paralelo, los departamentos de Sostenibilidad, Medioambiente & Energía, Control de Riesgos & Compliance y Hotel Operations, participan a su vez en el proceso de identificación de riesgos y oportunidades en materia de cambio climático, así como en la valoración del impacto, probabilidad de ocurrencia, severidad y horizonte temporal de dichos riesgos que alimentan el mapa corporativo en el proceso de revisión anual del Catálogo de Riesgos Corporativo.

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ESTRATEGIA

IDENTIFICACIÓN Y EVALUACIÓN DE RIESGOS Y OPORTUNIDADES CLIMÁTICAS A CORTO, MEDIO Y LARGO PLAZO

El Mapa de Riesgos de Meliá, que incluye los riesgos climáticos, ha sido el punto de partida para después analizar, de una manera más exhaustiva, los eventos de riesgo relacionados con el cambio climático que puedan afectar potencialmente a nuestra actividad y en particular, a cuatro geografías seleccionadas por su relevancia estratégica presente y futura: España, México, República Dominicana y Reino Unido.

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Este análisis se compone de cuatro etapas:

• Definición de nuestra cadena de valor, para identificar las actividades específicas y/o procesos que puedan verse afectados por potenciales riesgos o captura de nuevas oportunidades.
• Elaboración de un inventario de eventos de riesgos y oportunidades, para lo cual se han utilizado fuentes de información tales como el propio inventario del marco TCFD, el Panel Intergubernamental del Cambio Climático (IPCC), la Taxonomía Europea relativa a las Finanzas Sostenibles o el Ministerio Español para la Transición Ecológica y el Reto Demográfico (MITECO). La información obtenida es analizada y adaptada a la actividad de Meliá de acuerdo con los procesos que se integran en su cadena de valor conforme al paso anterior.
• Elección de escenarios climáticos, mediante la aplicación de una metodología para proponer cuatro escenarios climáticos distintos, de los que se selecciona uno como prioritario.
• Evaluación de riesgos y oportunidades climáticas, ejercicio que se realiza de manera transversal en la Compañía en el que participan miembros del Comité de Sostenibilidad, responsables de negocio de cada país evaluado, planificación estratégica, riesgos, sostenibilidad, medioambiente, relación con inversores y recursos humanos. Los riesgos y oportunidades contemplados dentro del inventario son evaluados en función del escenario seleccionado.
• Cada riesgo y oportunidad es valorado sobre tres variables: el horizonte temporal, el impacto asociado y la probabilidad de ocurrencia. Los VPs de operaciones regionales han validado dicha identificación y valorado la calidad de los controles existentes para gestionar los riesgos y aprovechar las oportunidades.

IMPACTO DE LOS RIESGOS Y OPORTUNIDADES CLIMÁTICAS EN LA ESTRATEGIA Y LA PLANIFICACIÓN FINANCIERA DE LA ORGANIZACIÓN

Para entender los impacts específicos del cambio climático en nuestra actividad, hemos propuesto un esquema que representa y simplifica la cadena de valor y las diferentes actividades que permiten la operativa de la Compañía. Este esquema contempla tres bloques funcionales:

• Cadena de Suministro
• Gestión de las Infraestructuras
• Prestación de Servicios

Para cada bloque funcional, y en cada geografía, se identifican qué impactos en los estados financieros puede tener potencialmente cada riesgo y oportunidad evaluada.

• Costes de Operación e Ingresos: Variaciones relevantes en los costes directos, de personal y en los ingresos operativos de la Compañía, entre otros.
• Gastos y Asignación de Capital: Las implicaciones financieras más características son el aumento en inversiones materiales, tecnológicas u operacionales.
• Activos y Pasivos: El valor de los activos/pasivos de la Compañía pueden sufrir variaciones por los efectos del cambio climático.
• Acceso al Capital: Los efectos del cambio climático pueden suponer dificultades u oportunidades a la Compañía en su intento de acceder a capital privado/público.

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ESCENARIOS CLIMÁTICOS EMPLEADOS PARA DEFINIR LA ESTRATEGIA DE MELIÁ Y LA PLANIFICACIÓN FINANCIERA

Siguiendo las recomendaciones del TCFD hemos realizado un estudio de escenarios climáticos teniendo en cuenta distintas trayectorias tanto físicas como económico-sociales: RCP Representative Concentration Pathway (RCP), Shared Socioeconomic Pathways (SSP), International Energy Agency (EIA), etc. Dicho estudio nos ha permitido definir cuatro escenarios climáticos, a partir de la combinación de las trayectorias RCP y SSP definidas por el IPCC, sobre los que realizar el análisis de riesgos y oportunidades climáticas, que cumplan tanto con los criterios técnicos de TCFD como con nuestros compromisos en esta materia.

De los cuatro escenarios, hemos priorizado el análisis de riesgos y oportunidades sobre el escenario en el que, con una sociedad con un desarrollo sostenible intermedio, se consigue limitar el aumento de la temperatura por debajo de 2ºC a finales del siglo: el escenario SSP2 – RCP 2.6.# GESTIÓN DE RIESGOS Y OPORTUNIDADES

GRI: 201-2

En este apartado describimos la metodología y procesos utilizados en línea con el TCFD para la identificación, evaluación y gestión de los riesgos y oportunidades derivados del cambio climático que nos puedan afectar. Adicionalmente explicamos cómo es el proceso de integración de estos riesgos y oportunidades en la gestión global de riesgos de la organización.

PROCESO PARA IDENTIFICAR Y EVALUAR LOS RIESGOS Y OPORTUNIDADES CLIMÁTICAS

El proceso de identificación y evaluación se compone de cuatro etapas:

• Definición y evaluación de la cadena de valor de Meliá
• Definición y clasificación del universo de riesgos y oportunidades: Adicionalmente se han analizado requisitos reglamentarios actuales y futuros de las cuatro geografías seleccionadas
• Selección de los escenarios climáticos
• Evaluación de los riesgos y oportunidades climáticas: En función del impacto, la probabilidad de ocurrencia y el horizonte temporal

Las escalas de valoración y los horizontes temporales empleados han sido establecidos para adecuarse, por un lado, a la terminología empleada en la evaluación de riesgos global y, por otro lado, a la temporalidad de los impactos esperados de acuerdo con el escenario seleccionado y la vida útil de nuestras infraestructuras, siendo el análisis de los riesgos a 2050.

INTEGRACIÓN DE LOS PROCESOS PARA IDENTIFICAR, EVALUAR Y GESTIONAR LOS RIESGOS RELACIONADOS CON EL CLIMA EN LA GESTIÓN GENERAL DE RIESGOS

Disponemos de un Mapa de Riesgos Corporativo en el cual se identifican los principales riesgos a los que tenemos que hacer frente. Sobre este Mapa de Riesgos se ha realizado una aproximación sobre los riesgos específicos relativos al cambio climático con la intención de analizarlos y desarrollarlos de una manera más efectiva. Este mapa tiene una periodicidad de revisión anual y sus resultados se presentan a la Comisión de Auditoría y Cumplimiento, encargada entre otros aspectos de la supervisión de los Sistemas de Gestión de Riesgos, incluidos los no financieros, y también al Consejo de Administración.

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SELECCIÓN DE ESCENARIOS CLIMÁTICOS

Un escenario describe una trayectoria de desarrollo hipotética pero posible, que desemboca en un futuro particular. No son predicciones ni pronósticos, sino narrativas de tipo hipotético, diseñadas para informar y desafiar el pensamiento estratégico. En línea con las recomendaciones del TCFD relativas a la selección de escenarios, proponemos 4 escenarios distintos (SSP3–RCP 8.5, SSP2–RCP 6.0, SSP2–RCP 2.6 y SSP5–RCP 2.6) de los cuales hemos seleccionado como prioritario el escenario SSP2-RCP 2.6.

MATRIZ Y RANKING DE RIESGOS CLIMÁTICOS

Hemos identificado un total de 26 riesgos climáticos, de los cuales 9 corresponden a riesgos físicos y 17 a riesgos de transición. Los riesgos más relevantes son los de naturaleza físicas tanto actuales como a medio plazo, de acuerdo con su valor de severidad (probabilidad × impacto). Además, el 65% de los riesgos de transición presentan un horizonte de materialización actual o a corto plazo.

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HUELLA DE CARBONO Y OBJETIVOS DE REDUCCIÓN DE EMISIONES (SBTi)

GRI: 305-1, 305-2, 305-3, 305-5

Como líder en el sector hotelero, estamos llamados a ser un referente en el modo de entender la gestión hotelera basada en los principios de la sostenibilidad, adquiriendo compromisos firmes que respondan a la necesidad de adaptación y mitigación del cambio climático. Por ello, en 2021 hemos revalidado nuestros objetivos de reducción de emisiones, de acuerdo a la iniciativa Science-Based Target, de forma que nuestro nuevo compromiso es no incrementar por encima de 1,5ºC la temperatura global, y sobre los que desarrollamos las iniciativas de lucha contra el cambio climático. La huella de carbono, en sus tres alcances, es medida bajo la metodología del Protocolo de Gases de Efecto Invernadero (GHG Protocol).

ALCANCES 1&2

En 2021 medimos las emisiones en el 100% de nuestro portfolio en propiedad, alquiler y gestión (252 hoteles), una mejora importante en el alcance de medición con respecto a 2018, año en el que sólo se medía el 78% del portfolio.

MATRIZ Y RANKING DE OPORTUNIDADES CLIMÁTICAS

Hemos identificado un total de 11 oportunidades climáticas, de las cuales 7 corresponden a oportunidades de mercado y una de cada categoría restante (productos y servicios, resiliencia, fuente energética y eficiencia de recursos). Destaca que el valor de severidad de la oportunidad en la primera posición del ranking (23,06) es casi 3 veces superior al valor de la situada en segunda posición (8,98).

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Las emisiones de alcance 1 se calculan utilizando el método basado en la ubicación, siguiendo la guía del GHG Protocol. Corresponden con las emisiones directas, causadas por la quema de combustible en nuestras propias instalaciones (94%) y las emisiones fugitivas originadas en equipos de refrigeración (6%). El alcance 2 se ha calculado por país y por fuente (electricidad, calefacción urbana y refrigeración urbana), utilizando el método “location-based”. Contamos con una estrategia de compra de energía de origen renovable y a día de hoy es efectiva en España, Italia, Alemania, Francia y Reino Unido. El ratio de intensidad de las emisiones en ambos alcances ha mejorado respecto a 2020 debido principalmente a actividades de reducción de emisiones, mejorando la eficiencia energética de instalaciones y equipos. Aunque 2021 ha marcado el inicio de la recuperación de nuestra actividad, varios hoteles se han mantenido cerrados, aunque sus emisiones brutas no han sido nulas porque ha sido necesario mantener un nivel base de consumo.

HUELLA DE CARBONO EMISIONES DIRECTAS SBTi (TCO2)**

	Ahorro de emisiones (año base 2018*)	Objetivos de reducción de emisiones (SBTi)
Alcance 1	-45%
Alcance 1&2 (2025)		-29,4%
Alcance 1&2 (2035)		-71,4%
HOJA DE RUTA REDUCCIÓN DE EMISIONES SBTi A 2025 (TCO2)
Alcance 2	-41% (*)

() A efectos de comparabilidad y para evaluar el avance en nuestros objetivos de reducción, se ha contabilizado en el año base 2018 los datos de los centros incluidos en el perímetro actual de 2021.
() Ratio de intensidad por estancia
(**) Perímetro agregado

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ALCANCE 3

Dada la naturaleza de nuestro modelo de negocio, las emisiones de Alcance 3 son muy significativas para nuestra actividad. Por ello, siguiendo las recomendaciones de buenas prácticas, continuamos avanzando en la medición de la huella de Alcance 3, la cual incluye todas las emisiones no incluidas en el alcance 2, derivadas de la cadena de valor (Upstream y Downstream) y sobre las que no se tiene influencia directa. Hoy en día se reportan 6 de las 15 categorías definidas por el GHG Protocol. Se han excluido aquellas que no tienen relación con nuestra actividad o las que se estiman que representan un peso inferior al 1%, siempre y cuando la suma de todas ellas no supere el 5%. Para más información ver en el Capítulo Anexos: Metodología de la Huella de Carbono.

HUELLA DE CARBONO ALCANCE 3 (TCO2)

Alcance 3 (2025)	-29,4% (*)
Alcance 3 (2035)	-71,4%
Objetivos de reducción de emisiones (SBTi)

() A efectos de comparabilidad y para evaluar el avance en nuestros objetivos de reducción, se ha contabilizado en el año base 2018 los datos de los centros incluidos en el perímetro actual de 2021.
() Ratio de intensidad por estancia
(**) Perímetro agregado

MEDIDAS DE ADAPTACIÓN Y MITIGACIÓN AL CAMBIO CLIMÁTICO

THE PLANET WE LOVE

The Planet We Love es un proyecto lanzado a nivel mundial en junio de 2021, con el objetivo de involucrar a los clientes en la lucha contra el cambio climático. Desarrollado junto a la fintech española de referencia en la gestión de créditos de carbono, Climatrade, representa un paso fundamental en nuestro compromiso medioambiental y la transición hacia una economía baja en carbono.

Informe de Gestión 2021 Melia Hotels International 149

Gracias a este proyecto, los clientes de nuestro programa de fidelidad MeliáRewards pueden canjear puntos por créditos de carbono certificados por las Naciones Unidas, con la aplicación de tecnología blockchain que asegura la trazabilidad del proceso, con los que apoyar una selección de proyectos en países en desarrollo para la reducción de emisiones de gases de efecto invernadero. Actualmente contamos con dos proyectos:

• “Waste por Energy”: En Brasil, es un proyecto para la reducción de emisiones de metano a la atmósfera y su transformación en energía de uso doméstico no contaminante para miles de hogares en riesgo.
• Oaxaca III: El México, avalado por AENOR y desarrollado por Acciona, pretende impulsar nuevas infraestructuras de agua y energía sostenible para beneficiar a más de 700.000 hogares en México, evitando la emisión de más de 670.000 toneladas de CO2, equivalente a la fotosíntesis realizada por 33 millones de árboles

Contribuciones realizadas en 2021

Emisiones de CO2 compensadas	19
42 Tn

MOVILIDAD SOSTENIBLE

Con la finalidad de incentivar a nuestros clientes a que tengan conductas responsables, a finales de 2021 se cerró un acuerdo con la empresa WENEA para la implantación de puntos de recarga en los hoteles de España. Durante 2021 se han instalado 8 puntos de recarga y se espera que durante el 2022 se instalen aproximadamente 14 más, dotando de esta manera de puntos de recarga a todos los parkings de los hoteles de España. En paralelo, se definirá una hoja de ruta para escalar este proyecto a otros países donde estemos presente.# PARTNERS EN LA REDUCCIÓN DEL ALCANCE 3

Para alcanzar nuestros objetivos de reducción de emisiones de alcance 3 es imprescindible trabajar de la mano de los principales actores de nuestra cadena de valor. Desde 2018, trabajamos con dos partners estratégicos, Cabify y JoinUp, para la reducción de nuestra huella de carbono en los desplazamientos de nuestros empleados (categoría 6). A través de estos acuerdos, el 100% de nuestros desplazamientos realizados con estos partners son neutros en carbono. Esto se consigue mediante los programas de compensación de emisiones que gestionan, tanto Cabify, como JoinUp. Para más información sobre los programas de compensación de ambos partners, visitar sus respectivas páginas web.

Desplazamientos (Cabify & JoinUp)
Puntos MeliáRewards canjeados	50.000
Emisiones CO2 generadas (Kg)	1.683
Emisiones CO2 compensadas	100%
Km recorridos	17.998

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Cadena de suministro

Gestión continuada del Covid-19

Si 2020 fue un año difícil, 2021 igualmente se caracterizó por ser un ejercicio lleno de riesgos e incertidumbres, particularmente en la gestión de la cadena de suministro. La escasez de materias primas, el cese de operaciones de determinados proveedores, la saturación de los canales logísticos, y los importantes incrementos de precio, originaron un nuevo periodo de inestabilidad e incertidumbre, donde tomó especial protagonismo la correcta gestión de la cadena de suministro. En nuestro caso, estas circunstancias coincidieron con un momento en el que nos encontrábamos en pleno proceso de transformación digital, estando por ello más preparados para afrontar esta nueva realidad. En este contexto, se torna más crucial, disponer de una cadena de suministro resiliente con relaciones más colaborativas con nuestros proveedores, que garantice la operativa de nuestros hoteles y evite cualquier incumplimiento de los compromisos adquiridos con nuestros clientes y socios. Para dar respuesta a este nuevo contexto, en 2020 se actualizó la Política de Compras y Contratación de Servicios, en la que se incorpora, entre otros, nuevos principios rectores alineados con nuestros objetivos de sostenibilidad, como la evaluación periódica en materia de sostenibilidad a nuestros proveedores o la selección de productos y servicios responsables con el medioambiente. En línea con este último punto, el año pasado asumimos el compromiso de eliminar el suministro de huevos de aves enjauladas en nuestros hoteles en 2025. Sin embargo, el contexto generado por la pandemia nos ha impedido avanzar al ritmo deseado, dado que los esfuerzos de la compañía han estado enfocados a la reactivación del negocio y la preservación del empleo. Confiamos en que la recuperación del sector en los próximos años será favorable para el cumplimiento de nuestros compromisos.

Gestión de la cadena de suministro

Nuestro modelo de negocio ha evolucionado hacia un modelo que integra la sostenibilidad como una palanca clave para impulsar la transformación en la cadena de suministro, incluyendo criterios sociales, medioambientales y de buen gobierno en la selección y evaluación de todos nuestros proveedores y apostando por una gestión integral para contribuir al desarrollo de un modelo de negocio más responsable.

MISIÓN

Nuestra misión es abastecer y mejorar de forma continua los niveles de servicio en términos de calidad, costes y eficiencia, integrando criterios de sostenibilidad en nuestra cadena de valor.

ESTRATEGIA

La estrategia de compras está basada en 4 dimensiones:

• Excelencia en el modelo operativo para maximizar ahorros y calidad de servicio, tanto en la compra de bienes como en la contratación de servicios
• Transformación digital para una mayor agilidad, control y eficiencia en los procesos
• Inversión en formación y desarrollo de capacidades digitales de los equipos
• Integración de criterios de sostenibilidad en la selección y evaluación de proveedores

Durante el ejercicio 2021 ha cobrado especial importancia la “Transformación Digital”. En este ámbito, hemos iniciado un proceso de selección e implantación de una nueva herramienta de compras “Best in Class” (COUPA), apostando por un planteamiento integral de digitalización de la función de Procurement.

GRI 102-9; 308-2

Informe de Gestión 2021 Melia Hotels International 151

Este planteamiento integral implica las siguientes líneas de actuación:

• Implantación de una solución tecnológica con ámbito global
• Que cubra tanto el aprovisionamiento de bienes como de servicios
• Que permita facilitar la relación con los proveedores, fomentando la agilidad, la transparencia, y la eficiencia de las relaciones comerciales
• Facilitar el seguimiento de las exigencias de la compañía en materia de sostenibilidad
• Y que, además nos permita crear un nuevo rol de gestor del gasto facilitado por el vínculo entre la analítica de gasto y la función de Procurement

Por otro lado, y asociado a las dimensiones de Excelencia e Integración de Criterios de Sostenibilidad en la selección y evaluación de proveedores, hemos seguido avanzando en el proyecto de centralización de la negociación y contratación de servicios a nivel mundial, asegurando y estandarizando la evaluación y objetivos de calidad, costes y eficiencia.

Selección de proveedores

GRI 308-1, 414-1

La selección de proveedores se realiza en base a criterios técnicos, económicos y sostenibles, a través de un proceso riguroso y transparente, que asegura la selección óptima de proveedores, de acuerdo con nuestros principios, valores y compromisos públicos asumidos. Al entablar una relación comercial con Meliá, todos los proveedores deben aceptar nuestro Código Ético del Proveedor, o, en caso de que cuenten con uno propio, deberán firmar un Conformity Statement, que garantice el alineamiento con los principios de nuestro código. Además, deben firmar una Cláusula de Sostenibilidad, a través de la cual aceptan el conocimiento de nuestros requerimientos en esta materia y se comprometen a su impulso, asumiendo la posibilidad de que auditemos su cumplimiento y grado de avance.

Compromisos
Código Ético del Proveedor	Proveedores con Cláusula de Sostenibilidad firmada
1.839 (35,4%)	Objetivo 2024: 100%
Proveedores con Código Ético firmado/ aceptado
1.980 (38,1%)	Objetivo 2024: 100%

Informe de Gestión 2021 Melia Hotels International 152

Proceso de Análisis de Riesgos ESG

Mapa de Riesgos ESG

Gestión de riesgos ESG

Con la finalidad de determinar el nivel de riesgo de nuestros principales proveedores con relación a criterios ambientales, sociales y de gobierno, realizamos un análisis de riesgos ESG, en el cual se analizan asuntos relacionados a los derechos humanos, seguridad y salud laboral, talento, diversidad, vulnerabilidad, capacidad de adaptación al cambio climático, disponibilidad de recursos naturales, biodiversidad, relaciones institucionales y corrupción. Este análisis nos da una mayor visibilidad sobre los riesgos a los que estamos expuestos en los países donde operamos y nos permite tomar las medidas necesarias para anticiparnos a dichos riesgos, en caso de su materialización.

Informe de Gestión 2021 Melia Hotels International 153

Evaluación en sostenibilidad

GRI 308-1, 414-1

Para asegurar el cumplimiento de los compromisos establecidos, tanto en la Política de Compras y Contratación de Servicios, como en el Código Ético del Proveedor, realizamos evaluaciones periódicas a nuestros proveedores con el principal objetivo conocer su desempeño sostenible, proponer acciones de mejora para asegurar un alineamiento con nuestra estrategia y compromisos públicos, así como incorporar los resultados dentro de nuestro proceso de selección y renovación de contratos. El proceso de evaluación lo realizamos con el apoyo de EcoVadis, un partner de cadena de suministro de referencia a nivel internacional en evaluaciones ESG, que realiza un proceso de debida diligencia, a través de una plataforma online con cuestionarios adaptados según el tamaño de la empresa, el país o la industria a la que pertenece y siguiendo estándares globales como el Pacto Mundial de Naciones Unidas. La situación excepcional que continuamos viviendo durante 2021 nos ha impedido avanzar en el proceso de evaluación al ritmo esperado. Por este motivo, nuestro objetivo de alcanzar una evaluación del 50% a nuestra cartera de proveedores en 2020 se ha tenido que postergar para 2024, en línea con la finalización del nuevo Plan Estratégico 2022-2024. Somos conscientes de la importancia de este proceso, por lo que nuestro compromiso en 2022 es seguir avanzando en la medida que la reactivación de la actividad nos lo permita.

Proveedores evaluados por EcoVadis (últimos 3 años)	86
Objetivo proveedores evaluados a 2024	50%

Identificación de proveedores críticos

En base a los resultados del análisis de riesgos ESG, se ha definido un proceso para la identificación de proveedores críticos en base a tres criterios: volumen de compras (mínimo 1% del total de compras centralizadas), ficha de riesgos ESG por país (ubicación de las principales centrales de compra) y familia de producto (categoría alimentos y bebidas considerada de mayor criticidad, ya que la caducidad del producto puede afectar a la salud de los clientes).

Total proveedores Tier 1*	5.198
Proveedores críticos Tier 1*	19
Proveedores críticos No-Tier 1*	110

(*) Perímetro consolidado

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Impacto social

El año 2020 estuvo marcado por el impacto de la pandemia y por nuestra capacidad de reacción medicalizando hoteles. En 2021 hemos seguido apoyando a sociedad en general y a la Administración Sanitaria en particular, con el mantenimiento de dos hoteles que durante todo el 2021 siguieron acogiendo a pacientes Covid-19 de las sucesivas olas vividas a lo largo del año así y un hotel que continuó acogiendo a colectivos esenciales.Nuestra capacidad de apoyo social se ha visto mermada, muy a nuestro pesar, dado que tras tantos meses de inactividad de forma progresiva hemos ido recuperando nuestra operativa, siendo nuestros hoteles, en definitiva, los principales motores de impacto en los destinos. A pesar de ello, hemos querido seguir apostando por la colaboración social poniendo el foco en 3 ámbitos prioritarios y muy vinculados con los ODS: la acción social y el apoyo a colectivos vulnerables (ODS 10), la salud y medioambiente (ODS 3 & 13) y el conocimiento del destino y la cultura (ODS 12), a través del apoyo directo a diferentes entidades sociales. Estas colaboraciones siguen las directrices de nuestra Política de Filantropía y se rigen por un sistema específico de gestión para el cual Meliá cuenta con un programa formativo creado ad hoc. Dos proyectos que tuvieron un impacto muy importante en 2020, Soap4Hope y Linen4Life, desarrollados junto a nuestro partner Diversey han demostrado una evolución desigual en 2021. El primero, que tantas toneladas de jabón nos han permitido reciclar desde su lanzamiento a finales de 2017, ha quedado en suspenso debido a que, por protocolos sanitarios y de prevención frente al Covid-19, el residuo de jabón debía ser destruido. Pero Linen4Life sí ha continuado activo en 6 hoteles en América y Asia, permitiéndonos la confección de más de 20.300 nuevas mascarillas de protección doméstica de triple capa, evitando el consumo de 2,4 millones de litros de agua y las emisiones de 6,1 tn de CO2. Pero si bien es cierto que la actitud solidaria en Meliá es un hecho cada año, en 2021 la erupción del volcán Cumbre Vieja en la isla de La Palma (Islas Canarias, España), provocó la movilización de nuestra gente y de Meliá como Compañía. Este fenómeno golpeó durante meses con violencia un destino muy querido por nosotros. Sus consecuencias tardarán mucho tiempo en ser superadas. A pesar de que esta situación, de extrema gravedad, causó estragos, nuestra gente demostró desde el inicio gran capacidad de superación en la gestión de una nueva crisis sin precedentes en España. La erupción obligó a evacuar a miles de personas, muchas de las cuales han perdido su casa, recuerdos, sus tierras y, en definitiva, una parte muy importante de sus vidas. Afortunadamente, y a pesar de la dureza de esta situación, no tuvimos que lamentar daños personales entre ellos. Ya en el comienzo de la crisis nuestros equipos operativos en la isla lograron desalojar y reubicar con éxito a los más de 500 clientes alojados en nuestro hotel Sol La Palma. 15 miembros de nuestros equipos de cocina colaboraron con la Administración Local, la Unidad Militar de Emergencias, Guardia Civil y Policía, trabajando como voluntarios colaborando con la donación de alimentos valorados en más de 18K€ a la Ong World Central Kitchen, preparando más de 1.000 menús diarios, distribuyendo comida y ropa, ayudando en la retirada de pertenencias personales de los domicilios, prestando ayuda personal y social, gestionando la donación de alimentos y productos de primera necesidad con el Banco de Alimentos de La Palma para apoyar a todos los palmeros que lo puedan necesitar. Pero también conectamos las desaladoras externas a la planta desaladora del hotel para proveer de agua en situaciones de emergencia y como apoyo al sector agrícola de la isla.

Donaciones en especie | 85.138,65€ (83%)
Donaciones económicas | 17.808,13 € (17%)
Entidades sociales apoyadas | 68
Donaciones totales | 102.946,78€

GRI 102-12; 413-1
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Sin embargo, parte de los damnificados forman parte de nuestros equipos en La Palma. En concreto, 96 personas vinculadas a Meliá (45 empleados y sus familias) que se vieron afectados de forma muy directa. Nuestro equipo de Salud Laboral habilitó para ellos un servicio de apoyo psicológico para ayudarles a sobrellevar una situación frente a la cual nadie está preparado. Meliá organizó una campaña extraordinaria denominada Tengo el corazón en La Palma, para movilizar la solidaridad de sus empleados con el compromiso de duplicar la aportación de éstos en la campaña. El apoyo de nuestros empleados y el compromiso de la Compañía permitió destinar a nuestros equipos en la isla 35.616,26€.

Acción Social & Apoyo a Colectivos | 45%
Conocimiento del destino | 44%
Cultura | 11%

Cash Flow Social: Valor económico generado y distribuido GRI 201-1
El turismo contribuye significativamente al progreso económico y social de los destinos y en muchos otros sectores que forman parte de la cadena de valor del sector, genera riqueza de forma directa y contribuye al crecimiento de forma directa, inducida o distribuida. Nuestro modo de visibilizar el modo en el que redistribuimos la riqueza generada por nuestra cadena de valor se ve reflejada en nuestro Cash Flow Social. Así, el Cash Flow Social refleja los cobros y pagos generados por la compañía y distribuidos a nuestros grupos de interés, permitiendo trazar el movimiento de los flujos de entrada y salida que tienen impacto en la sociedad y nuestros grupos de interés, siendo ésta una forma de representar el valor económico generado y distribuido por Meliá. Habiendo compartido en 2020 uno de los CFS más bajos de nuestra historia reciente como consecuencia de la pandemia, la progresiva apertura de nuestros hoteles y la reactivación económica de la actividad turística se han visto reflejadas en el CFS de 2021. Calculamos el Cash Flow Social desde 2008

Cash Flow Social 2021
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Protección de los Derechos Humanos

Contexto

El 2021 el Parlamento Europeo aprobó el informe legislativo de la Comisión de Asuntos Jurídicos sobre ‘Debida diligencia empresarial y responsabilidad corporativa‘. La Comisión Europea cuenta ya con el mandato para desarrollar una legislación específica y obligatoria para responsabilizar a las empresas en la detección, prevención y reducción de los impacts ambientales y de derechos humanos de sus actividades, a lo largo de su cadena de valor, suministro y subcontratación. Su publicación definitiva ha quedado pospuesta a 2022. Estas nuevas iniciativas, que formarán parte de European Green Deal y del European Recovery Plan Plan, estarán basadas en los Principios Rectores de las Naciones Unidas sobre las empresas y los derechos humanos (Principios Rectores) así como en los principios de OCDE y de la OIT. El nuevo contexto regulatorio incentivará una mejor gestión de la integración de los derechos humanos en las empresas y ofrecerá retos y oportunidades.

Evolución en Meliá

Contamos con una trayectoria positiva en la integración de los derechos humanos en nuestra cadena de valor. Desde 2018, hacemos extensivos nuestros compromisos también a nuestra cadena de suministro. Esto nos situará en una buena disposición para asegurar el cumplimiento de la futura directiva. Nuestros planteamientos en este ámbito son previos a su exigencia externa ya que, desde el año 2012 disponemos de un Código Ético que contempla estos derechos, y desde el año 2018 contamos con una Política de Derechos Humanos, y un Código Ético del Proveedor que establece principios de relación y criterios de selección. Además, desde el año 2019, y dado nuestro compromiso con la defensa de los derechos humanos hacemos pública nuestra adhesión al Modern Slavery Act dando cumplimiento a las exigencias normativas vigentes en el Reino Unido. Esta adhesión, aunque tiene un alcance limitado al Reino Unido, es un reflejo de nuestro compromiso global en esta materia. A lo largo de 2021 las consecuencias del Covid-19 han seguido muy presentes, por lo que hemos mantenido como prioridades la protección del empleo y la salud. En este ámbito, la Agenda 2030 y los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS), más vinculados que nunca con la Declaración Universal de Derechos Humanos, han sido un excelente marco de referencia para afrontar esta situación.

Principales Hitos en Derechos Humanos

Año	Hito
2006	•1ª empresa turística española en firmar el Código ECPAT para erradicar la explotación sexual comercial
2008	•Adhesión a Global Compact, entidad internacional de referencia en defensa de los derechos humanos
2011	•Firma del Código Ético Internacional de United Nations World Tourism Organization (UNWTO)
2012	•Aprobación del 1er Código Ético de Meliá Hotels International
2013	•Acuerdo global con la UITA para promover la defensa de los derechos laborales
2016	•Miembro de la Comisión de RSC & Anticorrupción de la International Chamber of Commerce (ICC)
2018	•Publicación del 1er Código Ético del Proveedor de Meliá •Aprobación de la 1ª Política de Derechos Humanos Miembros signatory de Global Compact
2019	•Lanzamiento del 1er Autodiagnóstico en Derechos Humanos •Acuerdo global con la UITA para promover la lucha contra el acoso sexual en entornos laborales •Aprobación del 2º Plan de Igualdad de Melia (alcance España) y definición del decálogo internacional de igualdad
2021	•Análisis del nivel de alineamiento de los Principios Rectores de Derechos Humanos en la empresa •Formalización del Modelo de Gobernanza de los Derechos Humanos de Meliá •Incorporación del impacto en derechos humanos en el Mapa de Riesgos Global

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	América	EMEA	Spain	Asia
Portfolio participante	81%	94%	99%	86%
Nº de hoteles	30	48	125	19
Nº de países	10	11	3	6

Autodiagnóstico

El análisis realizado en 2019 y 2020 de los datos de nuestro primer Autodiagnóstico nos permitieron contar con una primera aproximación a la gestión de esta materia en las unidades de negocio a través de 9 ámbitos, con pesos ponderados, y 54 cuestiones específicas que daban cobertura a todos los compromisos públicos de la compañía en los 220 hoteles participantes (propiedad, alquiler y gestión, excepto Cuba).# Informe de Gestión 2021 Melia Hotels International

Gestión Directa

Pudimos confirmar que nuestra gestión directa no presenta riesgos críticos, más allá de ciertas situaciones excepcionales en Jamaica, Bahamas y Marruecos, que no representaron riesgo crítico al afectar a 4 unidades hoteleras.

Nivel de participación en el autodiagnóstico

Ámbitos de medición en Derechos Humanos	Nivel global de participación
Peso Dimensión	94%
Dignidad de las personas, igualdad y entorno laboral seguro	15%
Evitación de trabajo forzoso, infantil o esclavitud	5%
Libertad de asociación y negociación colectiva	10%
Condiciones de trabajo y retribución justas y dignas	15%
Promoción de la igualdad de oportunidades	7%
Medioambiente y entorno	5%
Sociedad y grupos de interés	8%
Formación, difusión y comunicación en ética y DD. HH	20%
Tolerancia cero con la corrupción	20%

Nuestro objetivo durante el segundo semestre de 2021 era adaptarnos a las exigencias de la nueva directiva. Sin embargo, dado el retraso en su aprobación, realizaremos el ejercicio en 2022. Y aunque el formato actual vigente desde 2019, nos ha permitido dar respuesta a la Ley EINF, GRI, compromisos públicos (Principios UN sobre Empresas y Derechos Humanos, Principios del Pacto Mundial, directrices de la OIT y asuntos vinculados con el Modern Slavery Act), entendemos que el nuevo contexto exige una revisión profunda. El nuevo enfoque 2022 tendrá un alcance global e incluirá, además de los países ya implicados, 2 nuevos países.

Identificación de riesgos

Desde 2021 nuestro Mapa de Riesgos Global ya incluye impactos potenciales en materia de derechos humanos como riesgo específico ya que operamos en 16 países en los que estos derechos no están garantizados, además de 10 países en los que no siempre se respetan de forma escrupulosa los derechos laborales.

Por otro lado, y formando parte del Protocolo de Prevención y Detección de Delitos, Meliá ha identificado 23 delitos penales. Uno de ellos, está directamente relacionado con delitos contra los derechos de los trabajadores. Entre los comportamientos que incluyen estos delitos se engloban la imposición de condiciones laborales que supriman o restrinjan derechos abusando de situaciones de necesidad o mediante engaño, quienes en la transmisión de empresas consienta estas medidas impuestas por otro, no facilitar los medios necesarios para que los trabajadores desempeñen su trabajo con las medidas de seguridad e higiene necesarias, el impedimento o limitación del ejercicio de la libertad sindical o el derecho de huelga, infracciones de las normas de prevención de riesgos laborales, no facilitar a los trabajadores los medios necesarios para que desempeñen su actividad con medidas de seguridad e higiene, o cualquier tipo de discriminación en el empleo por razón de ideología, religión o creencias, etnia, raza, nación, sexo, orientación sexual, situación familiar, enfermedad o minusvalía, representación legal o sindical de los trabajadores, parentesco, uso de lenguas, sin restablecer la situación de igualdad.

Por otro lado, contamos con un Plan de Auditoría Interno que verifica la implementación de los sistemas de control en materia de gestión de personas, así como auditorías de seguridad y salud laboral, ámbitos de impacto directo en los derechos humanos en su dimensión laboral. Además contamos con Fichas de Riesgo-País en las cuales se contempla en nivel de defensa o vulneración de los derechos humanos en nuestro proceso de crecimiento internacional.

Desde de 2020 identificamos los colectivos cuyos derechos humanos y laborales son potencialmente vulnerables en todos aquellos países en los que tiene presencia activa, atendiendo a fuentes de información veraces y de referencia, como el Human Rights Watch Report y el Índice Global de Derechos Laborales de la Confederación Sindical Internacional. Este ejercicio, cruzado con el nuestro autodiagnóstico nos ofrece una visión global del nivel de riesgo potencial al que estamos expuestos.

Integración en la cadena de valor

GRI 412-3; 414-1

En Meliá la integración de la gestión de estos derechos va más allá de la adhesión a principios, acuerdos y compromisos públicos. La asunción de estos compromisos supone un incentivo para avanzar en su integración en nuestra cadena de valor para prevenir y mitigar potenciales vulneraciones. En este avance consideramos oportuno destacar los siguientes puntos:

Cuerpo normativo

Disponemos de Códigos Éticos y políticas corporativas que refuerzan de forma vertical lo expuesto en nuestra Política de Derechos Humanos, que actúa como política marco en la definición de compromisos específicos. De éstas, destacan la Política de Recursos Humanos, Compras & Contratación de Servicios, Prevención y Salud Laboral, Anticorrupción, Cambio Climático & Medioambiente, Diálogo con Grupos de Interés, Sostenibilidad, entre otras.

Alcance & dimensiones

Nuestra política y Código Ético tienen alcance global, haciéndose extensivos a todo el porfolio de hoteles y a cadena de suministro (proveedores, contratistas, agentes y colaboradores) cuyos colectivos cuentan con un marco regulatorio adicional y compromisos específicos recogidos en el Código Ético del Proveedor, ofreciendo cobertura en esta materia a otros colectivos vulnerables, más allá de los empleados, como mujeres, infancia, pueblos indígenas y migrantes.

Estándares mejorados

Meliá complementa o mejora, si fuera preciso, las condiciones de sus equipos en los diferentes mercados, asegurando su dignidad con independencia del país en el que trabajan. Formar parte de Meliá asegura trabajo bajo condiciones dignas y reconocidas por contrato, entornos en los cuales no hay espacio para la explotación, edad mínima para trabajar, procesos igualitarios de selección, acceso a formación, igualdad retributiva, no discriminación, opciones de conciliación, derechos laborales y vacaciones, entornos laborales seguros, acceso a beneficios sociales diversos, entre otros.

Canales de denuncia

Meliá pone a disposición de sus grupos de interés Canales de Denuncias, uno interno para sus empleados, y otro externo para el resto de grupos de interés. Estos canales permiten la comunicación de situaciones de vulneración. Ambos contemplan de forma expresa una categoría de Derechos Humanos y Laborales. De las 27 denuncias recibidas en estos canales, 14 tenían relación con diferentes ámbitos en materia de Derechos Humanos. El 100% de estas denuncias fueron analizadas, investigadas y para todas se activó un plan de remediación ad hoc ya fuera por refuerzo de la formación o información, o la activación de medidas disciplinarias en los supuestos que lo requirieron. Ninguna de estas denuncias tuvo relación con violaciones de los derechos de los pueblos indígenas u operaciones que implicasen la mano de obra infantil.

Denuncias relacionadas con Derechos Humanos & Laborales	Planes de remediación activados
14	14

Materialidad

La Protección de los Derechos Humanos y Laborales ha formado parte de nuestro Análisis de Materialidad revelándose como uno de los asuntos de mayor importancia (Top5) para nuestros grupos de interés en la actualización realizada en 2021.

Derechos Humanos & Laborales TOP 5 Materialidad

Gobernanza

En 2021 hemos formalizado las funciones y atribuciones para la gestión de esta materia en los diferentes órganos y comités. En esta gestión existen dos Órganos clave que son complementarios entre sí, el Comité de Ética, que gestiona el Canal de Denuncias, vela por su correcta implantación, conocimiento y funcionamiento, y la Oficina del Código Ético, actualizada en 2021 para responder a la necesidad de seguir impulsando el conocimiento de las bases éticas que articulan nuestra gestión. Puede consultarse el detalle en el Apartado de Gobierno Corporativo.

Cadena de suministro

Reforzamos el vínculo con nuestros proveedores con la firma del Código Ético del Proveedor, contamos con un sistema de análisis de riesgos ESG de proveedores que contempla, entre otras materias, los derechos humanos. Seleccionamos a nuestros proveedores atendiendo también a criterios sociales, medioambientales y de buen gobierno, abriéndose la posibilidad de iniciar procesos de auditoría con la potencial desvinculación del proveedor.

En 2019 iniciamos un proceso alineado con los Principios Rectores sobre Empresas y Derechos Humanos para evaluar a un grupo seleccionado de proveedores clave atendiendo a su volumen de compra, familia de producto y país de origen. Entre 2019 y 2020 evaluamos 86 proveedores no habiéndose identificado riesgos significativos en la vulneración de estos derechos. Dado el contexto de inestabilidad que hemos vivido en 2021, Meliá no ha analizado ningún nuevo proveedor bajo estas premisas. En 2022 retomaremos esta línea de trabajo para alcanzar un nivel de evaluación del 50% de nuestros proveedores a final de 2024.

Proveedores evaluados en Derechos Humanos 2019-2021	Proveedores evaluados en Derechos Humanos 2024 (objetivo)
86	50%

Comunicación interna

Tan importante es contar con un sistema integrado para la gestión como que el concepto sea entendido y comprendido internamente. En junio de 2021 creamos un sharepoint de contenidos ESG para asegurar la comprensión de nuestros planteamientos. Esta herramienta ofrece un espacio dedicado a los derechos humanos y cómo los gestionamos.

Formación & capacitación

A través de nuestra plataforma de formación online eMeliá, ofrecemos formación dirigida a toda nuestra plantilla en ámbitos de impacto en los derechos humanos como ética, compliance, anticorrupción, igualdad y diversidad, seguridad laboral, sostenibilidad, entre otros. Estamos trabajando ya en contenidos específicos en derechos humanos, su vínculo con la empresa y su importancia para el desarrollo social.

Plantilla formada en ámbitos de impacto en Derechos Humanos: 3.919 (*)

(*) Todas las denuncias recibidas son investigadas por el Comité de Ética. Más información en el Capítulo Ética e Integridad.# Informe de Gestión 2021 Melia Hotels International 160

Revisión continua – Aunque la publicación de la nueva Directiva de Debida Diligencia nos exigirá revisar nuestro modelo, ya hemos identificado oportunidades de mejora que nos llevarán a actualizar nuestros planteamientos. El refuerzo de nuestro cuerpo normativo y de los planes de auditoría interna con materias ESG será un pilar clave en la identificación de oportunidades.

Reporte – Desde 2018 reportamos información y avances en este ámbito, dando respuesta a las exigencias de nuestros grupos de interés, a requerimientos normativos, a nuestros propios compromisos y estándares de reporte que asumimos. Nuestro Informe de Gestión Anual es verificado y auditado por una entidad independiente de reconocido prestigio internacional, desde el año 2010. Desde entonces no consta salvedad alguna en esta materia.

Salvedades asociadas a Derechos Humanos desde 2010
Ninguna

Alineamiento con los Principios Dhaka

La adopción del Employer Pays Principle es fundamental para combatir la explotación, el trabajo forzoso y la trata de trabajadores migrantes, evitando que éstos asuman costes en los procesos de selección y contratación. Aunque nuestros planteamientos laborales no hacen mención expresa a este principio, éste se encuentra presente en nuestro sistema de gestión de personas ya que;

• El acceso a cualquier proceso de selección no conlleva desembolso económico alguno.
• Los procesos de selección inclusivos y no discriminatorios, en los que prima la adecuación al puesto
• Todos los empleados cuentan con contrato laboral claro y transparente, atendiendo a la duración requerida por las circunstancias del negocio y siempre respetando la legalidad vigente en cada país.
• No retención de documentación personal, requiriéndose sólo la información mínima y necesaria para asegurar el desempeño natural de cada posición, tal y como expresa la Política de Privacidad.
• Los salarios se pagan puntualmente atendiendo a las prácticas de cada país. Este aspecto ha cobrado especial fuerza en los años 2020 y 2021, años en los que hemos hecho un importante esfuerzo para mantener el empleo y la retribución de sus equipos en una situación de crisis global.
• El derecho de representación es reconocido de forma expresa en nuestro Código Ético.
• Condiciones de trabajo adecuadas para el desempeño por cada función, con foco especial en seguridad, salud y prevención de riesgos laborales.
• Aseguramiento de condiciones de vida en los destinos en los que se ofrece alojamiento a sus empleados.
• Libre acceso a canales de denuncia.
• No limitación ni restricción de movilidad y ofrecimiento de, si existe opción, cambios de área, puesto, zona, región e incluso país.

Retos 2022

Analizaremos nuestro sistema de gestión para asegurar su adaptación y alineamiento con las exigencias de la nueva Directiva Europea de Debida Diligencia. Procederemos a revisar y actualizar tanto nuestro Autodiagnóstico en Derechos Humanos, haciéndolo extensivo a 2 nuevos países en los que operamos y con la visión de actualizar su medición cada dos años para asegurar contar con información actualizada. Retomaremos la evaluación de proveedores, en suspenso durante 2021 y actualizaremos nuestro cuerpo normativo para asegurar la incorporación de nuevos enfoques y aspectos que impacten, protejan o refuercen nuestros planteamientos en materia de Derechos Humanos.

Informe de Gestión 2021 Melia Hotels International 161

Posicionamiento & Presencia

Presencia institucional

Como empresa turística internacional y de referencia, queremos ser parte activa del tejido asociativo empresarial en los destinos donde operamos, compartir nuestra experiencia y defender los intereses del sector. Estos vínculos facilitan la adquisición de nuevos conocimientos, anticipar nuevas tendencias, participar en el debate con otras empresas líderes o explorar oportunidades de colaboración para enriquecer nuestro sistema de gestión empresarial. Apostamos por una presencia equilibrada, internacional y nacional, participando en ámbitos* esenciales para nuestro negocio, y en los cuales podamos aportar un valor tangible.

Ámbitos de presencia

* El detalle de nuestra presencia en asociaciones y entidades puede consultarse en el apartado Relaciones Institucionales (policy influence)

2020 demostró ser una período especialmente intenso en cuanto a actividad institucional. La crisis sanitaria exigió cooperación y trabajo en red entre diferentes actores, públicos y privados, para gestionar los impactos de la pandemia en el sector turístico y en la economía. 2021 ha sido un año también intenso en colaboración y presencia pero en un plano diferente. Hemos seguido apoyando iniciativas e impulsando movimientos junto a la industria turística y otros agentes para seguir avanzando en la mejora de los sistemas de gestión, puesta en valor de compromisos institucionales, sociales y medioambientales.

Informe de Gestión 2021 Melia Hotels International 162

Posicionamiento ESG

En 2021 hemos revisado nuestro modelo de posicionamiento ESG, aplicando criterios estratégicos con visión de largo plazo alineada con nuestros objetivos empresariales que contribuya a;

• Gestionar nuestros capitales intangibles ESG de forma equilibrada
• Mejorar nuestra visibilidad y proyección pública
• Incrementar nuestra capacidad de generación de impacto positivo
• Contribuir a consolidar una reputación basada también en el compromiso

MEMBRESÍA DE ENTIDADES & INSTITUCIONES

Ayuda a las empresas a enfrentarse a los retos y oportunidades que la globalización ofrece. Asimismo, formamos parte de la Comisión de Responsabilidad Social Corporativa y Anticorrupción. Su principal cometido es la representación, promoción y defensa de los intereses generales de las empresas españolas. Dada nuestra presencia internacional, también formamos parte de las Cámaras de Comercio de España ubicadas en Reino Unido, Francia, Bélgica, Luxemburgo o Perú. Miembros desde el año 2014.

Comunidad global de empresas y directivos que aspira a construir una sociedad más fuerte, dinámica y preparada para afrontar los retos presentes y futuros, a través del desarrollo profesional y personal de la comunidad empresarial.

Ámbitos turísticos

Foro privado de referencia internacional para la industria del viaje y del turismo, que aglutina a más de 200 empresas a nivel mundial, con el objetivo de trabajar para poner el valor la importancia de la industria turística y su impacto económico y social en el mundo. Miembros desde el año 2017.

Organismo de Naciones Unidas encargado de la promoción de un turismo responsable, sostenible y accesible para todos. . Miembros desde el año 2011.

Agrupa a 34 de las más relevantes empresas de la cadena de valor turística española. Miembros desde el año 2002, actualmente nuestro Vicepresidente Ejecutivo & CEO ostenta la presidencia de esta entidad, desde el año 2019.

Ámbitos empresariales

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COMPROMISOS & ADHESIONES 2021

Hemos suscrito nuevos compromisos en ámbitos medioambientales, sociales y de turismo, que se unen a los adquiridos en años precedentes, y entre los que destacan las siguientes;

Vínculo	Ámbito	Partner	Descripción / Objetivo
Compromiso Institucional	Cambio Climático & Medioambiente	We Mean Business Coalition G20 Leaders (COP 26)	Política armonizada de medioambiente en todos los países G20 que permita descarbonizar colectivamente las cadenas de valor, productos y servicios, al tiempo que se respaldan los objetivos compartidos de clima y desarrollo sostenible.
Compromiso Institucional	Cambio Climático & Medioambiente	Conferencia de las Partes de la Convención Marco de Naciones Unidas sobre el Cambio Climático de 2015 COP 21 Paris	Redefinición de los objetivos de reducción de emisiones en base a criterios científicos para contribuir a evitar el incremento de temperatura de 1,5Cº # MELIÁ REVALIDA SU LIDERAZGO EN SOSTENIBILIDAD EN ESPAÑA Y EUROPA TRAS LA EVALUACIÓN REALIZADA POR S&P GLOBAL EN EL SAM 2020 CORPORATE SUSTAINABILITY ASSESSMENT

Índice mundial que evalúa los criterios de ética empresarial, responsabilidad corporativa y alineamiento con los ODS, de compañías cotizadas en el índice bursátil español. Presentes desde el 2008. Índice que analiza los riesgos corporativos en ámbitos como gobierno corporativo, compensación, derechos de los accionistas, auditoría o gestión de riesgos. Este año se han obtenido las siguientes puntuaciones: Environment: 1, Social: 1, Governance: 3 () Escala de puntuación del 1 al 9, siendo 1 el máximo.

ÁMBITOS ESG

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RANKINGS & MONITORES

Asimismo, participamos en otros rankings o monitores de referencia en ámbitos que responden a nuestras prioridades y necesidades como empresa o están alineadas con nuestra visión estratégica.

Ámbito	Ranking	2018	2019	2020	2021
Gestión & Liderazgo ESG	S&P GLOBAL by SAM Empresas más sostenibles del mundo	3	1	2	2
	MERCO EMPRESAS 100 empresas españolas con mejor reputación corporativa de España	19	19	30	35
	MERCO LÍDERES 100 líderes empresariales mejor valorados	29	26	25	30
Responsabilidad & Gobierno Corporativo	MERCO RESPONSABILIDAD & GOBIERNO CORPORATIVO 100 empresas españolas más responsables y con mejor gobierno corporativo de España	17	17	21	N.d
Cambio Climático & Medioambiente	CDP CLIMATE Mejores empresas por su gestión climática	B	B	A-	B
	CPD CLIMATE Supplier Engagement Leader	A-	B-	A-	A
	CPD WATER Mejores empresas por su gestión hídrica	B	B	B
Personas & Talento	IBEX Gender Equality Index Miembros
	MERCO TALENTO 100 empresas españolas que mejor gestionan el talento	16	16	54	N.d
	MERCO TALENTO UNIVERSITARIO 100 empresas españolas más atractivas para los universitarios	37	29	25	N.d

N.d: Dato no disponible en la fecha de elaboración del presente documento

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Premios & Reconocimientos

En Meliá valoramos mucho los reconocimientos externos que recibimos por nuestros progresos en diferentes ámbitos y que, año a año, nos otorgan diferentes entidades y foros de prestigio. En 2021 hemos sido reconocidos, por tercer año consecutivo, como una de las compañías hoteleras líderes en sostenibilidad a nivel mundial, ocupando la segunda posición en la industria turística global en el 2021 Corporate Sustainability Assessment, la evaluación anual realizada por S&P Global. Ser considerados, un año más, como una empresa de referencia en este ámbito supone, además del reconocimiento a nuestro firme compromiso por la sostenibilidad, un incentivo adicional para seguir mejorando nuestra gestión en el impulso de un turismo más sostenible y responsable.

Liderazgo Ejecutivo

• 30 líderes empresariales con mejor reputación de España. Merco Líderes

• Reconocimiento a su trayectoria empresarial. Revista Emprendedores
• Empresario del año. Reconocimiento especial a su trayectoria. Revista Mercado

Reputación & fortaleza de marca

• Best International Hotel Management Groups of China. China Hotel Starlight Awards
• Most Valuable hotel Brands in the World. Top 50 marcas hoteleras más valiosas del mundo. Brand Finance

• 3 Strongest Hotels Brands in the World. Top 5 marcas hoteleras más fuertes del mundo. Business Travel Awards

• Travel Partner of the Year. M&IW Moxie Supplier Partner Awards in the US
• That's 2021 Hospitality Awards China. Most influencial Hotel Company. That’s China

• 1 Empresa sector turismo con mejor reputación & #35 Empresas con mejor reputación. Merco Empresas

• 1 Compañía hotelera con mayor presencia en España. Hosteltur

Sostenibilidad

• 2º Hotelera más sostenible del Mundo, 1ª en España y Europa. S&P Global
• Europe's Climate Leaders 2021. Empresas Europeas más comprometidas contra el cambio climático. Financial Times
• Premio al Compromiso con la innovación y la sostenibilidad del turismo. Empresa destacable por su compromiso con la innovación y la sostenibilidad del turismo. Ayuntamiento de Madrid.
• Premios Duque San Pedro de Galatino. Galatino Verde. Reconocimiento a su compromiso con la sostenibilidad. Federación Provincial de Empresas de Hostelería y Turismo de Granada
• Premios Rethink Hotel a la Sostenibilidad 2022, hoteles Gran Meliá Menorca y Paradisus Gran Canaria

Personas & Talento

• Europe's Diversity Leaders 2021. Empresas Europeas más comprometidas con el talento. Financial Times

• 1 Empresa sector turismo & #54 Empresas más atractivas para universitarios en España. Merco Talento Universitario

• Most Attractive Employers Top 10 Empresas más atractivas para estudiantes de ciencias empresariales y comercio electrónico. Primera hotelera. Universum
• Mejores Prácticas en Gestión de Personas: a través de sus acciones en protección del Empleo. Premios Travelling for Hapiness. AEHM (Asociación Empresarial Hotelera de Madrid)
• Mejores Prácticas en Salud: por contribuir a paliar la crisis sanitaria con Hoteles Medicalizados y al servicio de los profesionales sanitarios. Premios Travelling for Hapiness. AEHM (Asociación Empresarial Hotelera de Madrid)
• Premio Nacional a la Excelencia en inclusión laboral y prevención de riesgos laborales de las personas con discapacidad. Fundación Alares

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Indicadores clave

• Indicadores económicos
• Indicadores de buen gobierno
• Indicadores personas
• Indicadores de seguridad y salud laboral
• Indicadores sociales
• Indicadores medioambientales

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Indicadores económicos

INFORMACIÓN CONSOLIDADA (En millones de €)

UNIDAD	2019	2020	2021
Total Ingresos consolidados	1.800,7	528,4	902,4
Total Ingresos (sin plusvalías)	1.789,5	528,4	827,2
EBITDA	477,9	-151,5	125,5
EBITDA (sin plusvalías)	470,9	-130,5	61,0
EBIT/Resultado de explotación	222,8	-557,3	-145,3
Resultado antes de impuestos	156,3	-663,8	-217,4
Resultado consolidado	121,7	-612,7	-197,9
Beneficio neto atribuido a entidad dominante	112,9	-595,9	-192,9
Margen EBITDA (sin plusvalías)	26,3%	N/A	7,4%
Deuda neta	2.028,8	2.603,8	2.853,2
Ratio deuda neta / EBITDA (sin plusvalías)	4,31x	N/A	46,77x

Resultados financieros

Evolución bursátil

UNIDAD	2018	2019	2020	2021
Nº de acciones	229,70	229,70	220,40	220,40
Volumen medio diario	724,36	623,87	1.486,55	1.018,89
Precio máximo de la acción	12,66	9,18	8,34	7,30
Precio mínimo de la acción	7,96	6,93	2,74	5,33
Precio de cierre (al 31 de diciembre)	8,21	7,86	5,72	6,00
Capitalización bursátil	1.885,84	1.805,44	1.260,69	1.322,84
Dividendo	0,17	0,18	-	-

Informe de Gestión 2021

Melia Hotels International

168

Indicadores de Buen Gobierno

UNIDAD	2018	2019	2020	2021
Miembros de Consejo	11	11	11	11
Consejeros externos dominicales	36,4	36,4	36,4	36,4
Consejeros externos independientes	45,5	54,5	54,5	54,5
Asistencia a Consejo (presencial y rep.)	100,0	100,0	100,0	100,0
Permanencia media en Consejo	14,2	11,0	9,8	8,8
Edad media de los Consejeros	64,5	62,6	65,3	63,8
Mujeres en Consejo	18,2	27,3	27,3	36,4
Reuniones del Consejo	6	7	7	6
Quorum en la JGA	77,30	76,80	71,20	74,88
Mujeres en alta dirección	16,70	16,70	16,70	16,70
Cumplimiento recomendaciones CBG CNMV (%)	67,20	75,00	70,30	78,13

Gobierno Corporativo

| GRI: 102-22 | Políticas | AÑO APROBACIÓN | LINK | DESCRIPCIÓN Política de Comunicación con Clientes
2020
Ver Política
Política que establece las pautas a seguir por Meliá y su Grupo en el ejercicio de sus actividades propias, referente a la información que puede ser publicada y difundida a través de los diferentes canales de comunicación con clientes y/o con el sector turístico

Política de Compras y Contratación de Servicios
2020
Ver Política
Política que establece las pautas y principios comunes y globales que deben seguirse en el desarrollo de las relaciones de la compañía con los proveedores de bienes o de servicios

Política de Privacidad
2018
Ver Política
Política que establece las pautas a seguir por parte Meliá y su Grupo en el ejercicio de sus actividades propias, referente a la generación, obtención, tratamiento, almacenamiento y/o supresión de información

Política de Comunicación con Accionistas, Inversores Institucionales y Asesores de Voto
2020
Ver Política
Política que establece los principios que deberán regir los procedimientos de comunicación de Meliá con accionistas e inversores y, en aquello que resulte de aplicación, con otras partes interesadas, tales como analistas financieros y asesores de voto (proxy advisors), entre otros

Política de Anticorrupción
2021
Ver Política
Política que establece los principios que deberán regir la actuación de la totalidad de directivos y empleados de la compañía con la finalidad de prevenir, detectar, denunciar y remediar la ejecución de cualesquiera actuaciones que, de conformidad a la normativa que resulte de aplicación, puedan ser consideradas corruptas o delictivas

Política de Seguridad y Salud en el Trabajo
2021
Ver Política
Política que recoge los objetivos y compromisos de Meliá en materia de seguridad y salud laboral

Política de Cambio Climático y Medioambiete
2021
Ver Política
Política que establece las pautas a seguir por Meliá y su Grupo en el ejercicio de sus actividades, prestado especial atención a la dimensión medioambiental y a una gestión eficiente, responsable y sostenible

Política de Recursos Humanos
2019
Ver Política
Política que establece los principios básicos para el respeto de los derechos laborales de las personas, el aseguramiento de un entorno laboral satisfactorio, la prevención de riesgos laborales y la gestión del talento al servicio del desarrollo profesional de las personas

Política de Sostenibilidad
2021
Ver Política
Política que establece los principios generales que permitan asegurar un modelo de gestión ético, responsable y sostenible

Política de Estrategia Fiscal
2018
Ver Política
Política que establece los principios y pautas de actuación de la compañía en el marco de su estrategia fiscal

Política de Compliance
2021
Ver Política
Política que establece los principios y compromisos de Meliá y su Grupo en materia de Compliance o cumplimiento normativo

Política de Derechos Humanos
2018
Ver Política
Política que establece los principios, pautas y compromisos que asume Meliá en materia de protección y defensa de los derechos humanos

Política de Filantropía
2018
Ver Política
Política que establece y define los principios de actuación de Meliá y su Grupo en el marco de su acción social o filantrópica

Política de Relación con Grupos de Interés
2018
Ver Política
Política que establece los principios y pautas que deberán regir las relaciones de Meliá y su Grupo con los diferentes grupos de interés con los que interactúa

Informe de Gestión 2021

Melia Hotels International 169

Indicadores Personas

Perímetro Consolidado

Plantilla media por género, zona geográfica, categoría profesional y edad (FTEs)

GRI: 102-8; 102-48; 405-1

REGIÓN	GÉNERO	AÑO	DIRECCIÓN	MANDOS MEDIOS	PERSONAL BASE	TOTAL	<30	30-50	>50	TOTAL	<30	30-50	>50	TOTAL
EMEA	M	2021	-	11,49	9,94	21,43	4,79	71,05	20,54	96,38	146,14	287,97	73,87	507,97
		2020	-	11,28	9,38	20,66	4,07	67,76	13,67	85,50	175,51	245,58	49,58	470,68
	F	2021	-	3,47	1,75	5,22	13,28	66,23	13,67	93,18	164,46	217,71	49,87	432,05
		2020	-	2,15	1,05	3,20	10,70	46,11	12,87	69,69	207,71	170,89	36,65	415,25
TOTAL		2021	-	14,96	11,69	26,65	18,07	137,28	34,21	189,55	310,60	505,68	123,74	940,02
		2020	-	13,43	10,43	23,86	14,77	113,88	26,54	155,18	383,22	416,48	86,23	885,93
CUBA	M	2021	-	-	-	-	-	-	-	-	-	-	-	-
		2020	-	-	-	-	-	-	-	-	-	-	-	-
	F	2021	-	-	-	-	-	-	-	-	-	-	-	-
		2020	-	-	-	-	-	-	-	-	-	-	-	-
TOTAL		2021	-	-	-	-	-	-	-	-	-	-	-	-
		2020	-	-	-	-	-	1,00	2,00	-	-	-	-	-
ESPAÑA	M	2021	-	55,26	47,66	102,92	6,18	246,03	109,37	361,58	210,08	882,61	441,46	1.534,14
		2020	-	53,28	44,69	97,96	3,03	194,78	89,81	287,61	178,23	613,88	323,32	1.115,43
	F	2021	-	38,65	15,09	53,74	10,66	233,30	73,95	317,92	218,76	967,41	500,81	1.686,97
		2020	-	35,77	9,88	45,65	8,86	172,45	53,12	234,42	164,53	670,43	326,92	1.161,88
TOTAL		2021	-	93,91	62,75	156,66	16,84	479,33	183,32	679,49	428,83	1.850,02	942,27	3.221,12
		2020	-	89,04	54,57	143,61	11,89	367,22	142,92	522,04	342,76	1.284,30	650,25	2.277,30
ASIA	M	2021	-	4,55	2,73	7,28	-	5,30	-	5,30	0,91	-	-	0,91
		2020	-	4,55	2,28	6,83	-	3,46	-	3,46	0,76	-	-	0,76
	F	2021	-	0,91	0,91	1,82	1,57	11,51	-	13,08	3,00	6,00	-	9,00
		2020	-	0,76	0,76	1,52	2,14	9,74	-	11,88	3,86	4,71	-	8,57
TOTAL		2021	-	5,46	3,64	9,10	1,57	16,81	-	18,38	3,91	6,00	-	9,91
		2020	-	5,31	3,04	8,35	2,14	13,20	-	15,34	4,62	4,71	-	9,33
AMÉRICA	M	2021	-	11,46	11,48	22,95	13,39	159,32	48,28	220,99	1.106,18	1.893,31	361,73	3.361,22
		2020	-	13,24	9,02	22,27	6,26	106,25	43,46	155,98	851,67	1.526,49	335,06	2.713,22
	F	2021	-	3,47	2,03	5,50	7,79	116,15	29,76	153,70	607,45	1.047,04	126,13	1.780,61
		2020	-	3,11	1,41	4,52	2,94	90,82	28,79	122,56	480,02	823,46	111,74	1.415,22
TOTAL		2021	-	14,93	13,51	28,44	21,18	275,47	78,04	374,69	1.713,63	2.940,34	487,86	5.141,83
		2020	-	16,35	10,44	26,79	9,21	197,08	72,25	278,54	1.331,69	2.349,95	446,79	4.128,43
TOTAL		2021	-	129,26	91,59	220,85	57,66	908,88	295,58	1.262,12	2.456,97	5.302,04	1.553,87	9.312,88
		2020	-	124,13	78,47	202,60	38,00	691,38	241,72	971,10	2.062,29	4.055,44	1.183,26	7.300,99

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Plantilla media por género, zona geográfica, categoría profesional y tipo de jornada (FTEs)

GRI: 102-8; 102-48

REGIÓN	GÉNERO	AÑO	DIRECCIÓN	COMPLETA	PARCIAL	TOTAL	MANDOS MEDIOS	COMPLETA	PARCIAL	TOTAL	PERSONAL BASE	COMPLETA	PARCIAL	TOTAL	TOTAL
EMEA	M	2021	18,96	2,46	21,43	91,78	4,60	96,38	471,06	36,91	507,97	625,78
		2020	20,66	-	20,66	84,87	0,63	85,50	441,68	29,00	470,68	576,84
	F	2021	5,22	-	5,22	80,63	12,55	93,18	371,58	60,46	432,05	530,45
		2020	3,20	-	3,20	65,52	4,16	69,69	371,13	44,12	415,25	488,13
TOTAL		2021	24,19	2,46	26,65	172,41	17,14	189,55	842,65	97,37	940,02	1.156,23
		2020	23,86	-	23,86	150,39	4,79	155,18	812,81	73,12	885,93	1.064,97
CUBA	M	2021	-	-	-	-	-	-	-	-	-
		2020	-	-	-	-	-	-	-	-	-
	F	2021	-	-	-	-	-	-	-	-	-
		2020	-	-	-	-	-	-	-	-	-
TOTAL		2021	-	-	-	-	-	-	-	-	-
		2020	-	-	-	-	-	-	-	-	-
ESPAÑA	M	2021	99,18	3,74	102,92	357,22	4,36	361,58	1.477,32	56,82	1.534,14	1.998,65
		2020	96,40	1,56	97,96	281,57	6,04	287,61	1.077,34	38,09	1.115,43	1.501,00
	F	2021	53,74	-	53,74	305,11	12,80	317,92	1.534,46	152,51	1.686,97	2.058,63
		2020	45,65	-	45,65	231,21	3,21	234,42	1.103,88	58,00	1.161,88	1.441,95
TOTAL		2021	152,92	3,74	156,66	662,33	17,16	679,49	3.011,78	209,34	3.221,12	4.057,27
		2020	142,05	1,56	143,61	512,78	9,25	522,04	2.181,22	96,08	2.277,30	2.942,95
ASIA	M	2021	7,28	-	7,28	5,30	-	5,30	0,91	-	0,91	13,49
		2020	6,83	-	6,83	3,46	-	3,46	0,76	-	0,76	11,05
	F	2021	1,82	-	1,82	13,08	-	13,08	9,00	-	9,00	23,90
		2020	1,52	-	1,52	11,88	-	11,88	8,57	-	8,57	21,96
TOTAL		2021	9,10	-	9,10	18,38	-	18,38	9,91	-	9,91	37,39
		2020	8,35	-	8,35	15,34	-	15,34	9,33	-	9,33	33,01
AMÉRICA	M	2021	22,95	-	22,95	220,99	-	220,99	3.361,22	-	3.361,22	3.605,15
		2020	22,27	-	22,27	155,98	-	155,98	2.709,28	3,93	2.713,22	2.891,46
	F	2021	5,50	-	5,50	153,70	-	153,70	1.780,61	-	1.780,61	1.939,81
		2020	4,52	-	4,52	122,56	-	122,56	1.413,73	1,49	1.415,22	1.542,30
TOTAL		2021	28,44	-	28,44	374,69	-	374,69	5.141,83	-	5.141,83	5.544,96
		2020	26,79	-	26,79	278,54	-	278,54	4.123,01	5,42	4.128,43	4.433,76
TOTAL		2021	214,65	6,20	220,85	1.227,81	34,31	1.262,12	9.006,17	306,71	9.312,88	10.795,85
		2020	201,04	1,56	202,60	957,06	14,04	971,10	7.126,37	174,63	7.300,99	8.474,69

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Plantilla media por género, zona geográfica, categoría profesional y tipo de contrato (FTEs)

GRI: 102-8; 102-48

REGIÓN	GÉNERO	AÑO	DIRECCIÓN	FIJO	TEMPORAL	TOTAL	MANDOS MEDIOS	FIJO	TEMPORAL	TOTAL	PERSONAL BASE	FIJO	TEMPORAL	TOTAL	TOTAL
EMEA	M	2021	21,43	-	21,43	96,18	0,20	96,38	483,70	24,27	507,97	625,78
		2020	19,12	1,54	20,66	79,80	5,70	85,50	341,30	129,38	470,68	576,84
	F	2021	5,22	-	5,22	92,94	0,24	93,18	406,82	25,23	432,05	530,45
		2020	3,20	-	3,20	66,62	3,06	69,69	270,17	145,08	415,25	488,13
TOTAL		2021	26,65	-	26,65	189,11	0,44	189,55	890,52	49,50	940,02	1.156,23
		2020	22,32	1,54	23,86	146,42	8,77	155,18	611,47	274,46	885,93	1.064,97
CUBA	M	2021	-	-	-	-	-	-	-	-	-
		2020	-	-	-	-	-	-	-	-	-
	F	2021	-	-	-	-	-	-	-	-	-
		2020	-	-	-	-	-	-	-	-	-
TOTAL		2021	-	-	-	-	-	-	-	-	-
		2020	-	-	-	-	-	-	-	-	-
ESPAÑA	M	2021	102,11	0,81	102,92	351,27	10,30	361,58	1.180,28	353,86	1.534,14	1.998,65
		2020	97,03	0,93	97,96	279,04	8,57	287,61	851,41	264,01	1.115,43	1.501,00
	F	2021	53,74	-	53,74	306,82	11,10	317,92	1.265,90	421,08	1.686,97	2.058,63
		2020	45,65	-	45,65	228,00	6,42	234,42	878,24	283,64	1.161,88	1.441,95
TOTAL		2021	155,85	0,81	156,66	658,09	21,40	679,49	2.446,18	774,94	3.221,12	4.057,27
		2020	142,68	0,93	143,61	507,04	15,00	522,04	1.729,65	547,66	2.277,30	2.942,95
ASIA	M	2021	5,46	1,82	7,28	4,64	0,66	5,30	0,91	-	0,91	13,49
		2020	5,31	1,52	6,83	3,46	-	3,46	0,76	-	0,76	11,05
	F	2021	1,82	-	1,82	7,70	5,38	13,08	6,00	3,00	9,00	23,90
		2020	1,52	-	1,52	9,74	-	11,88	5,16	3,41	8,57	21,96
TOTAL		2021	7,28	1,82	9,10	12,34	6,04	18,38	6,91	3,00	9,91	37,39
		2020	6,83	1,52	8,35	13,20	-	15,34	5,92	3,41	9,33	33,01
AMÉRICA	M	2021	22,95	-	22,95	220,99	-	220,99	3.361,22	-	3.361,22	3.605,15
		2020	22,27	-	22,27	155,98	-	155,98	2.709,28	3,93	2.713,22	2.891,46
	F	2021	5,50	-	5,50	153,70	-	153,70	1.780,61	-	1.780,61	1.939,81
		2020	4,52	-	4,52	122,56	-	122,56	1.413,73	1,49	1.415,22	1.542,30
TOTAL		2021	28,44	-	28,44	374,69	-	374,69	5.141,83	-	5.141,83	5.544,96
		2020	26,79	-	26,79	278,54	-	278,54	4.123,01	5,42	4.128,43	4.433,76
TOTAL		2021	214,65	1,82	216,47	1.227,81	40,51	1.268,32	9.006,17	306,71	9.312,88	10.795,85
		2020	201,04	1,54	202,58	957,06	23,77	980,83	7.126,37	174,63	7.301,00	8.474,69

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Plantilla empleada y activa por región (FTEs)

GRI: 102-8; 102-48

REGIÓN	AÑO	PLANTILLA EMPLEADA	PLANTILLA ACTIVA
ESPAÑA	2021	5.613,82	4.057,27
	2020	6.983,04	2.942,95
AMÉRICA	2021	5.966,92	5.544,96
	2020	6.210,61	4.433,76
EMEA	2021	1.832,48	1.156,23
	2020	2.214,18	1.064,97
ASIA	2021	39,82	37,39
	2020	39,36	33,01
CUBA	2021	-	-
	2020	-	-
TOTAL	2021	13.453,03	10.795,85
	2020	15.447,18	8.474,69

---

### REGIÓN	GÉNERO	AÑO	DIRECCIÓN	FIJO	TEMPORAL	TOTAL	MANDOS MEDIOS	FIJO	TEMPORAL	TOTAL	PERSONAL BASE	FIJO	TEMPORAL	TOTAL	TOTAL
EMEA	M	2021	21,43	-	21,43	96,18	0,20	96,38	483,70	24,27	507,97	625,78
		2020	19,12	1,54	20,66	79,80	5,70	85,50	341,30	129,38	470,68	576,84
	F	2021	5,22	-	5,22	92,94	0,24	93,18	406,82	25,23	432,05	530,45
		2020	3,20	-	3,20	66,62	3,06	69,69	270,17	145,08	415,25	488,13
TOTAL		2021	26,65	-	26,65	189,11	0,44	189,55	890,52	49,50	940,02	1.156,23
		2020	22,32	1,54	23,86	146,42	8,77	155,18	611,47	274,46	885,93	1.064,97
CUBA	M	2021	-	-	-	-	-	-	-	-	-
		2020	-	-	-	-	-	-	-	-	-
	F	2021	-	-	-	-	-	-	-	-	-
		2020	-	-	-	-	-	-	-	-	-
TOTAL		2021	-	-	-	-	-	-	-	-	-
		2020	-	-	-	-	-	-	-	-	-
ESPAÑA	M	2021	102,11	0,81	102,92	351,27	10,30	361,58	1.180,28	353,86	1.534,14	1.998,65
		2020	97,03	0,93	97,96	279,04	8,57	287,61	851,41	264,01	1.115,43	1.501,00
	F	2021	53,74	-	53,74	306,82	11,10	317,92	1.265,90	421,08	1.686,97	2.058,63
		2020	45,65	-	45,65	228,00	6,42	234,42	878,24	283,64	1.161,88	1.441,95
TOTAL		2021	155,85	0,81	156,66	658,09	21,40	679,49	2.446,18	774,94	3.221,12	4.057,27
		2020	142,68	0,93	143,61	507,04	15,00	522,04	1.729,65	547,66	2.277,30	2.942,95
ASIA	M	2021	5,46	1,82	7,28	4,64	0,66	5,30	0,91	-	0,91	13,49
		2020	5,31	1,52	6,83	3,46	-	3,46	0,76	-	0,76	11,05
	F	2021	1,82	-	1,82	7,70	5,38	13,08	6,00	3,00	9,00	23,90
		2020	1,52	-	1,52	9,74	-	11,88	5,16	3,41	8,57	21,96
TOTAL		2021	7,28	1,82	9,10	12,34	6,04	18,38	6,91	3,00	9,91	37,39
		2020	6,83	1,52	8,35	13,20	-	15,34	5,92	3,41	9,33	33,01
AMÉRICA	M	2021	22,95	-	22,95	220,99	-	220,99	3.361,22	-	3.361,22	3.605,15
		2020	22,27	-	22,27	155,98	-	155,98	2.709,28	3,93	2.713,22	2.891,46
	F	2021	5,50	-	5,50	153,70	-	153,70	1.780,61	-	1.780,61	1.939,81
		2020	4,52	-	4,52	122,56	-	122,56	1.413,73	1,49	1.415,22	1.542,30
TOTAL		2021	28,44	-	28,44	374,69	-	374,69	5.141,83	-	5.141,83	5.544,96
		2020	26,79	-	26,79	278,54	-	278,54	4.123,01	5,42	4.128,43	4.433,76
TOTAL		2021	214,65	1,82	216,47	1.227,81	40,51	1.268,32	9.006,17	306,71	9.312,88	10.795,85
		2020	201,04	1,54	202,58	957,06	23,77	980,83	7.126,37	174,63	7.301,00	8.474,69

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Informe de Gestión 2021

Melia Hotels International 170

Plantilla media por género, zona geográfica, categoría profesional y tipo de jornada (FTEs)

GRI: 102-8; 102-48

REGIÓN	GÉNERO	AÑO	DIRECCIÓN	COMPLETA	PARCIAL	TOTAL	MANDOS MEDIOS	COMPLETA	PARCIAL	TOTAL	PERSONAL BASE	COMPLETA	PARCIAL	TOTAL	TOTAL
EMEA	M	2021	18,96	2,46	21,43	91,78	4,60	96,38	471,06	36,91	507,97	625,78
		2020	20,66	-	20,66	84,87	0,63	85,50	441,68	29,00	470,68	576,84
	F	2021	5,22	-	5,22	80,63	12,55	93,18	371,58	60,46	432,05	530,45
		2020	3,20	-	3,20	65,52	4,16	69,69	371,13	44,12	415,25	488,13
TOTAL		2021	24,19	2,46	26,65	172,41	17,14	189,55	842,65	97,37	940,02	1.156,23
		2020	23,86	-	23,86	150,39	4,79	155,18	812,81	73,12	885,93	1.064,97
CUBA	M	2021	-	-	-	-	-	-	-	-	-
		2020	-	-	-	-	-	-	-	-	-
	F	2021	-	-	-	-	-	-	-	-	-
		2020	-	-	-	-	-	-	-	-	-
TOTAL		2021	-	-	-	-	-	-	-	-	-
		2020	-	-	-	-	-	-	-	-	-
ESPAÑA	M	2021	99,18	3,74	102,92	357,22	4,36	361,58	1.477,32	56,82	1.534,14	1.998,65
		2020	96,40	1,56	97,96	281,57	6,04	287,61	1.077,34	38,09	1.115,43	1.501,00
	F	2021	53,74	-	53,74	305,11	12,80	317,92	1.534,46	152,51	1.686,97	2.058,63
		2020	45,65	-	45,65	231,21	3,21	234,42	1.103,88	58,00	1.161,88	1.441,95
TOTAL		2021	152,92	3,74	156,66	662,33	17,16	679,49	3.011,78	209,34	3.221,12	4.057,27
		2020	142,05	1,56	143,61	512,78	9,25	522,04	2.181,22	96,08	2.277,30	2.942,95
ASIA	M	2021	7,28	-	7,28	5,30	-	5,30	0,91	-	0,91	13,49
		2020	6,83	-	6,83	3,46	-	3,46	0,76	-	0,76	11,05
	F	2021	1,82	-	1,82	13,08	-	13,08	9,00	-	9,00	23,90
		2020	1,52	-	1,52	11,88	-	11,88	8,57	-	8,57	21,96
TOTAL		2021	9,10	-	9,10	18,38	-	18,38	9,91	-	9,91	37,39
		2020	8,35	-	8,35	15,34	-	15,34	9,33	-	9,33	33,01
AMÉRICA	M	2021	22,95	-	22,95	220,99	-	220,99	3.361,22	-	3.361,22	3.605,15
		2020	22,27	-	22,27	155,98	-	155,98	2.709,28	3,93	2.713,22	2.891,46
	F	2021	5,50	-	5,50	153,70	-	153,70	1.780,61	-	1.780,61	1.939,81
		2020	4,52	-	4,52	122,56	-	122,56	1.413,73	1,49	1.415,22	1.542,30
TOTAL		2021	28,44	-	28,44	374,69	-	374,69	5.141,83	-	5.141,83	5.544,96
		2020	26,79	-	26,79	278,54	-	278,54	4.123,01	5,42	4.128,43	4.433,76
TOTAL		2021	214,65	6,20	220,85	1.227,81	34,31	1.262,12	9.006,17	306,71	9.312,88	10.795,85
		2020	201,04	1,56	202,60	957,06	14,04	971,10	7.126,37	174,63	7.300,99	8.474,69

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Plantilla media por género, zona geográfica, categoría profesional y tipo de contrato (FTEs)

GRI: 102-8; 102-48

REGIÓN	GÉNERO	AÑO	DIRECCIÓN	FIJO	TEMPORAL	TOTAL	MANDOS MEDIOS	FIJO	TEMPORAL	TOTAL	PERSONAL BASE	FIJO	TEMPORAL	TOTAL	TOTAL
EMEA	M	2021	21,43	-	21,43	96,18	0,20	96,38	483,70	24,27	507,97	625,78
		2020	19,12	1,54	20,66	79,80	5,70	85,50	341,30	129,38	470,68	576,84
	F	2021	5,22	-	5,22	92,94	0,24	93,18	406,82	25,23	432,05	530,45
		2020	3,20	-	3,20	66,62	3,06	69,69	270,17	145,08	415,25	488,13
TOTAL		2021	26,65	-	26,65	189,11	0,44	189,55	890,52	49,50	940,02	1.156,23
		2020	22,32	1,54	23,86	146,42	8,77	155,18	611,47	274,46	885,93	1.064,97
CUBA	M	2021	-	-	-	-	-	-	-	-	-
		2020	-	-	-	-	-	-	-	-	-
	F	2021	-	-	-	-	-	-	-	-	-
		2020	-	-	-	-	-	-	-	-	-
TOTAL		2021	-	-	-	-	-	-	-	-	-
		2020	-	-	-	-	-	-	-	-	-
ESPAÑA	M	2021	102,11	0,81	102,92	351,27	10,30	361,58	1.180,28	353,86	1.534,14	1.998,65
		2020	97,03	0,93	97,96	279,04	8,57	287,61	851,41	264,01	1.115,43	1.501,00
	F	2021	53,74	-	53,74	306,82	11,10	317,92	1.265,90	421,08	1.686,97	2.058,63
		2020	45,65	-	45,65	228,00	6,42	234,42	878,24	283,64	1.161,88	1.441,95
TOTAL		2021	155,85	0,81	156,66	658,09	21,40	679,49	2.446,18	774,94	3.221,12	4.057,27
		2020	142,68	0,93	143,61	507,04	15,00	522,04	1.729,65	547,66	2.277,30	2.942,95
ASIA	M	2021	5,46	1,82	7,28	4,64	0,66	5,30	0,91	-	0,91	13,49
		2020	5,31	1,52	6,83	3,46	-	3,46	0,76	-	0,76	11,05
	F	2021	1,82	-	1,82	7,70	5,38	13,08	6,00	3,00	9,00	23,90
		2020	1,52	-	1,52	9,74	-	11,88	5,16	3,41	8,57	21,96
TOTAL		2021	7,28	1,82	9,10	12,34	6,04	18,38	6,91	3,00	9,91	37,39
		2020	6,83	1,52	8,35	13,20	-	15,34	5,92	3,41	9,33	33,01
AMÉRICA	M	2021	22,95	-	22,95	220,99	-	220,99	3.361,22	-	3.361,22	3.605,15
		2020	22,27	-	22,27	155,98	-	155,98	2.709,28	3,93	2.713,22	2.891,46
	F	2021	5,50	-	5,50	153,70	-	153,70	1.780,61	-	1.780,61	1.939,81
		2020	4,52	-	4,52	122,56	-	122,56	1.413,73	1,49	1.415,22	1.542,30
TOTAL		2021	28,44	-	28,44	374,69	-	374,69	5.141,83	-	5.141,83	5.544,96
		2020	26,79	-	26,79	278,54	-	278,54	4.123,01	5,42	4.128,43	4.433,76
TOTAL		2021	214,65	1,82	216,47	1.227,81	40,51	1.268,32	9.006,17	306,71	9.312,88	10.795,85
		2020	201,04	1,54	202,58	957,06	23,77	980,83	7.126,37	174,63	7.301,00	8.474,69

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Plantilla empleada y activa por región (FTEs)

GRI: 102-8; 102-48

REGIÓN	AÑO	PLANTILLA EMPLEADA	PLANTILLA ACTIVA
ESPAÑA	2021	5.613,82	4.057,27
	2020	6.983,04	2.942,95
AMÉRICA	2021	5.966,92	5.544,96
	2020	6.210,61	4.433,76
EMEA	2021	1.832,48	1.156,23
	2020	2.214,18	1.064,97
ASIA	2021	39,82	37,39
	2020	39,36	33,01
CUBA	2021	-	-
	2020	-	-
TOTAL	2021	13.453,03	10.795,85
	2020	15.447,18	8.474,69

Nuevos contratos por género, edad, categoría profesional, tipo de contrato y tipo de jornada (Nº)

Tasa de rotación sobre plantilla media por género, zona geográfica y edad (%)

Despidos por categoría profesional, edad y género (Nº)

REGIÓN GÉNERO ROTACIÓN INVOLUNTARIA ROTACIÓN VOLUNTARIA ROTACIÓN TOTAL

<30 30-50 >50 TOTAL <30 30-50 >50 TOTAL <30 30-50 >50 TOTAL
EMEA M | 9,4% | 10,1% | 11,5% | 10,2% | 13,4% | 14,3% | 10,6% | 13,6% | 22,8% | 24,2% | 22,1% | 23,7%
F | 12,2% | 7,2% | 2,1% | 8,5% | 19,3% | 17,5% | 25,0% | 19,2% | 31,5% | 24,6% | 27,1% | 27,7%
TOTAL | 10,9% | 8,9% | 7,7% | 9,5% | 16,6% | 15,7% | 16,5% | 16,2% | 27,5% | 24,5% | 24,2% | 25,6%
ESPAÑA M | 41,8% | 20,1% | 11,1% | 21,1% | 11,4% | 7,6% | 7,8% | 8,3% | 52,9% | 27,2% | 18,7% | 29,0%
F | 41,4% | 24,9% | 21,6% | 26,7% | 9,8% | 5,7% | 4,6% | 6,1% | 50,7% | 30,3% | 26,1% | 32,4%
TOTAL | 41,6% | 22,7% | 16,5% | 24,1% | 10,5% | 6,5% | 6,1% | 7,1% | 51,7% | 28,9% | 22,5% | 30,9%
ASIA M | 0,0% | 8,3% | 0,0% | 6,3% | 0,0% | 0,0% | 0,0% | 0,0% | 0,0% | 8,3% | 0,0% | 6,3%
F | 0,0% | 0,0% | 0,0% | 0,0% | 40,0% | 4,8% | 0,0% | 11,1% | 40,0% | 4,8% | 0,0% | 11,1%
TOTAL | 0,0% | 3,0% | 0,0% | 2,3% | 33,3% | 3,0% | 0,0% | 7,0% | 33,3% | 6,1% | 0,0% | 9,3%
AMÉRICA M | 40,7% | 27,5% | 14,5% | 31,8% | 6,1% | 6,6% | 4,0% | 6,2% | 46,7% | 33,9% | 18,5% | 37,8%
F | 42,8% | 30,0% | 16,3% | 34,4% | 5,8% | 5,7% | 5,0% | 5,7% | 48,5% | 35,6% | 21,3% | 40,0%
TOTAL | 41,4% | 28,5% | 15,0% | 32,7% | 6,0% | 6,3% | 4,3% | 6,0% | 47,4% | 34,5% | 19,3% | 38,6%
TOTAL | 37,8% | 23,9% | 15,4% | 26,7% | 8,2% | 7,4% | 6,7% | 7,5% | 46,0% | 31,0% | 21,9% | 34,1%

NIVEL EDAD FEMENINO MASCULINO TOTAL

DIRECCIÓN <30 | - | - | -
30-50 | - | 1 | 1

50 | - | 1 | 1
TOTAL | - | 2 | 2
MANDOS MEDIOS <30 | 2 | - | 2
30-50 | 5 | 10 | 15
50 | - | 1 | 1
TOTAL | 7 | 11 | 18
PERSONAL BASE <30 | 71 | 212 | 283
30-50 | 100 | 228 | 328
50 | 10 | 31 | 41
TOTAL | 181 | 471 | 652
TOTAL | 188 | 484 | 672

NIVEL EDAD TIPO DE CONTRATO TIPO DE JORNADA

FIJO TEMPORAL TOTAL COMPLETA PARCIAL TOTAL
F M TOTAL F M TOTAL F M TOTAL F M TOTAL
DIRECCIÓN
< 30 | - | - | - | - | - | - | - | - | - | - | - | -
30 - 50 | 3 | 5 | 8 | - | - | - | 8 | 3 | 4 | 7 | - | 1 | 1 | 8

50 | - | 3 | 3 | - | 1 | 1 | 4 | - | 4 | 4 | - | - | - | 4
Total | 3 | 8 | 11 | - | 1 | 1 | 12 | 3 | 8 | 11 | - | 1 | 1 | 12
MANDOS MEDIOS
< 30 | 4 | 11 | 15 | 3 | 4 | 7 | 22 | 7 | 15 | 22 | - | - | - | 22
30 - 50 | 44 | 53 | 97 | 20 | 34 | 54 | 151 | 63 | 84 | 147 | 1 | 3 | 4 | 151
50 | 6 | 10 | 16 | 2 | 4 | 6 | 22 | 7 | 13 | 20 | 1 | 1 | 2 | 22
Total | 54 | 74 | 128 | 25 | 42 | 67 | 195 | 77 | 112 | 189 | 2 | 4 | 6 | 195
PERSONAL BASE
< 30 | 574 | 1.015 | 1.589 | 962 | 1.233 | 2.195 | 3.784 | 1.470 | 2.185 | 3.655 | 66 | 63 | 129 | 3.784
30 - 50 | 437 | 765 | 1.202 | 978 | 1.051 | 2.029 | 3.231 | 1.325 | 1.772 | 3.097 | 90 | 44 | 134 | 3.231
50 | 25 | 83 | 108 | 137 | 126 | 263 | 371 | 133 | 197 | 330 | 29 | 12 | 41 | 371
Total | 1.036 | 1.863 | 2.899 | 2.077 | 2.410 | 4.487 | 7.386 | 2.928 | 4.154 | 7.082 | 185 | 119 | 304 | 7.386
TOTAL | 1.093 | 1.945 | 3.038 | 2.102 | 2.453 | 4.555 | 7.593 | 3.008 | 4.274 | 7.282 | 187 | 124 | 311 | 7.593

Informe de Gestión 2021 Melia Hotels International 173

Remuneración media & Brecha por categoría profesional y edad (€ y ratio)

BRECHA SALARIAL POR CATEGORÍA PROFESIONAL Y PAÍS (RATIO)

TIPO DE RETRIBUCIÓN	GÉNERO	DIRECCIÓN	MANDOS MEDIOS	PERSONAL BASE	TOTAL
		<30	30-50	>50	TOTAL
RETRIBUCIÓN FIJA	M	-	79.649 €	99.546 €	88.016 €
	F	-	70.591 €	85.095 €	74.942 €
BRECHA		-	0,89	0,85	0,85

TIPO DE RETRIBUCIÓN	GÉNERO	DIRECCIÓN	MANDOS MEDIOS	PERSONAL BASE	TOTAL
		<30	30-50	>50	TOTAL
RETRIBUCIÓN TOTAL	M	-	98.082 €	126.471 €	110.020 €
	F	-	90.168 €	103.270 €	94.099 €
BRECHA		-	0,92	0,82	0,86

Notas:
a. Las retribuciones utilizadas en este cálculo por parte del Grupo se corresponden a aquellas que hubieran sido en una situación normal sin afectación derivada de la pandemia, (especialmente ERTES), con el objetivo de facilitar la comparación entre años tanto en este informe como en el de los años futuros. En cada país el Grupo atendiendo a la realidad del mismo y a las facilidades que la normativa laboral haya permitido, se han tomado diferentes decisiones con respecto a la protección del empleo e, incluso, a la compensación por parte del Grupo de aquellas retribuciones abonadas por los sistemas públicos de seguridad social.
b. No se ha tenido en cuenta en ninguno de los cálculos, las jubilaciones parciales, los becarios, los extra banquetes ni los salarios por hora.
c. Se excluye Venezuela por la situación de hiperinflación del país.

RETRIBUCIÓN FIJA ESPAÑA DOMINICANA MÉXICO ALEMANIA FRANCIA ITALIA REINO UNIDO BRASIL CHINA EE.UU. UNIDADES DE NEGOCIO DIRECCIÓN HOTEL | 0,91 | - | 0,94 | 0,73 | 0,98 | - | 1,75 | - | - | - |

MANDOS MEDIOS | 0,93 | 0,96 | 0,87 | 0,79 | 0,92 | 0,93 | 1,09 | - | - | 1,07 |
PERSONAL BASE | 0,96 | 1,02 | 0,95 | 0,95 | 0,98 | 1,02 | 0,97 | - | - | 0,95 |
OFICINAS CORPORATIVAS DIRECCIÓN | 0,85 | 0,53 | 0,90 | 0,50 | - | 0,61 | - | - | 0,53 | - |
MANDOS MEDIOS | 0,90 | 0,80 | 0,88 | 0,65 | 0,87 | 1,92 | - | 0,60 | 1,00 | 1,50 |
TÉCNICOS | 0,94 | 1,08 | 0,92 | - | - | - | - | - | 0,67 | - |
PERSONAL BASE | 0,98 | 1,51 | 0,89 | 0,90 | - | - | - | 0,55 | - | - |

RETRIBUCIÓN TOTAL ESPAÑA DOMINICANA MÉXICO ALEMANIA FRANCIA ITALIA REINO UNIDO BRASIL CHINA EE.UU. UNIDADES DE NEGOCIO DIRECCIÓN HOTEL | 0,90 | - | 0,93 | 0,74 | 0,99 | - | 1,67 | - | - | - |

MANDOS MEDIOS | 0,93 | 0,94 | 0,88 | 0,82 | 0,92 | 0,93 | 0,94 | - | - | 1,07 |
PERSONAL BASE | 0,96 | 1,02 | 0,95 | 0,95 | 0,98 | 1,01 | 0,96 | - | - | 0,94 |
OFICINAS CORPORATIVAS DIRECCIÓN | 0,84 | 0,63 | 0,90 | 0,56 | - | 0,70 | - | - | 0,49 | - |
MANDOS MEDIOS | 0,89 | 0,80 | 0,88 | 0,67 | 0,86 | 1,78 | - | 0,60 | 1,02 | 1,25 |
TÉCNICOS | 0,93 | 1,07 | 0,92 | - | - | - | - | - | 0,64 | - |
PERSONAL BASE | 0,98 | 1,51 | 0,89 | 0,90 | - | - | - | 0,55 | - | - |

Nota: En el ratio de brecha no se han reportado países con baja plantilla (Luxemburgo, Austria, Perú, Croacia, Bulgaría y Holanda), que sí están incluidos en los cálculos de brecha por edad y categoría. Adicionalmente, se excluye Venezuela por la situación de hiperinflación del país.

Informe de Gestión 2021 Melia Hotels International 174

Ratio salario base frente al salario mínimo local por género

RATIO	GÉNERO	ESPAÑA	DOMINICANA	MÉXICO	ALEMANIA	FRANCIA	ITALIA	REINO UNIDO	BRASIL
SALARIO BASE / SALARIO MÍNIMO PAÍS	M	1,04	1,00	1,00	1,14	1,00	1,01	1,00	1,17
	F	1,04	1,00	1,00	1,24	1,00	1,01	1,00	1,17

Formación por categoría profesional y género (Nº horas)

CATEGORÍA PROFESIONAL	GÉNERO	TOTAL HORAS	HORAS / EMPLEADO
DIRECTIVOS	M	3.411,84	22,07
	F	1.838,46	27,74
TOTAL		5.250,31	23,77
MANDOS MEDIOS	M	15.036,16	21,97
	F	17.942,02	31,05
TOTAL		32.978,17	26,13
PERSONAL BASE	M	72.064,83	13,33
	F	65.601,29	16,78
TOTAL		137.666,12	14,78
TOTAL		175.894,60	16,29

Informe de Gestión 2021 Melia Hotels International 175

Perímetro Agregado Plantilla media por género, zona geográfica, categoría profesional y edad (FTEs)

REGIÓN	GÉNERO	AÑO	DIRECCIÓN	MANDOS MEDIOS	PERSONAL BASE	TOTAL
			<30	30-50	>50	TOTAL
EMEA	M	2021	-	12,82	12,11	24,93
		2020	0,50	15,31	10,57	26,39
	F	2021	-	5,47	1,75	7,22
		2020	-	4,86	1,05	5,91
TOTAL		2021	-	18,29	13,86	32,15
		2020	0,50	20,17	11,62	32,30
CUBA	M	2021	-	-	-	-
		2020	-	-	-	-
	F	2021	-	-	-	-
		2020	-	-	-	-
TOTAL		2021	-	-	-	-
		2020	-	-	-	-
ESPAÑA	M	2021	-	63,83	55,46	119,28
		2020	-	58,24	50,69	108,93
	F	2021	-	41,24	16,67	57,91
		2020	-	38,41	9,88	48,29
TOTAL		2021	-	105,06	72,13	177,19
		2020	-	96,65	60,57	157,22
ASIA	M	2021	-	12,68	7,12	19,80
		2020	-	13,46	5,75	19,20
	F	2021	-	2,58	0,91	3,49
		2020	-	2,49	0,76	3,25
TOTAL		2021	-	15,26	8,03	23,29
		2020	-	15,95	6,51	22,46
AMÉRICA	M	2021	-	17,80	13,20	30,99
		2020	-	16,58	10,32	26,90
	F	2021	-	8,40	2,82	11,22

Plantilla media por género, zona geográfica, categoría profesional y tipo de jornada (FTEs)

GRI: 102-8; 102-48

REGIÓN	GÉNERO	AÑO	DIRECCIÓN	MANDOS MEDIOS	PERSONAL BASE	TOTAL
			COMPLETA	PARCIAL	TOTAL	COMPLETA
EMEA	M	2021	23,93	1,00	24,93	129,15
		2020	26,39	-	26,39	147,30
	F	2021	7,22	-	7,22	104,50
		2020	5,91	-	5,91	87,80
	TOTAL	2021	31,16	1,00	32,15	233,65
		2020	32,30	-	32,30	235,09
CUBA	M	2021	-	-	-	151,00
		2020	-	-	-	228,00
	F	2021	-	-	-	98,00
		2020	-	-	-	140,00
	TOTAL	2021	-	-	-	249,00
		2020	-	-	-	368,00
ESPAÑA	M	2021	118,45	0,83	119,28	492,66
		2020	107,21	1,71	108,93	415,33
	F	2021	57,91	-	57,91	382,10
		2020	48,29	-	48,29	289,13
	TOTAL	2021	176,36	0,83	177,19	874,76
		2020	155,50	1,71	157,22	704,46
ASIA	M	2021	17,03	2,77	19,80	179,74
		2020	19,20	-	19,20	206,24
	F	2021	2,82	0,67	3,49	169,07
		2020	3,25	-	3,25	173,54
	TOTAL	2021	19,85	3,44	23,29	348,81
		2020	22,46	-	22,46	379,78
AMÉRICA	M	2021	30,99	-	30,99	244,26
		2020	26,90	-	26,90	202,78
	F	2021	11,22	-	11,22	172,61
		2020	4,58	-	4,58	159,94
	TOTAL	2021	42,21	-	42,21	416,88
		2020	31,48	-	31,48	362,72
TOTAL		2021	269,58	5,27	274,85	2.123,09
		2020	241,74	1,71	243,45	2.050,05

Informe de Gestión 2021 Melia Hotels International 177

Plantilla media por género, zona geográfica, categoría profesional y tipo de contrato (FTEs)

GRI: 102-8; 102-48

Plantilla empleada y activa por región (FTEs)

GRI: 102-8; 102-48

REGIÓN	AÑO	PLANTILLA EMPLEADA	PLANTILLA ACTIVA
ESPAÑA	2021	8.350,55	6.262,26
	2020	9.318,96	4.658,83
AMÉRICA	2021	7.224,93	6.692,83
	2020	8.315,65	5.599,64
EMEA	2021	3.170,25	1.874,84
	2020	4.571,39	2.675,99
ASIA	2021	4.544,11	3.483,59
	2020	4.696,48	3.721,30
CUBA	2021	Nota* 5.121,00	5.121,00
	2020	Nota** 5.915,24	5.915,24
TOTAL	2021	23.289,84	23.434,53
	2020	26.902,48	22.571,00

Nota: () La plantilla media empleada a través de la agencia estatal en Cuba en 2021 ha sido de 5.121,00 (*) La plantilla media empleada a través de la agencia estatal en Cuba en 2020 fue de 5.915,24

REGIÓN	GÉNERO	AÑO	DIRECCIÓN	MANDOS MEDIOS	PERSONAL BASE	TOTAL
			FIJO	TEMPORAL	TOTAL	FIJO
EMEA	M	2021	23,93	1,00	24,93	129,15
		2020	24,85	1,54	26,39	142,14
	F	2021	7,22	-	7,22	104,50
		2020	5,91	-	5,91	88,39
	TOTAL	2021	31,16	1,00	32,15	233,65
		2020	30,76	1,54	32,30	230,54
CUBA	M	2021	-	-	-	157,00
		2020	-	-	-	221,00
	F	2021	-	-	-	101,00
		2020	-	-	-	136,00
	TOTAL	2021	-	-	-	258,00
		2020	-	-	-	357,00
ESPAÑA	M	2021	118,45	0,83	119,28	492,66
		2020	107,99	0,93	108,93	409,14
	F	2021	57,91	-	57,91	382,10
		2020	48,29	-	48,29	284,19
	TOTAL	2021	176,36	0,83	177,19	874,76
		2020	156,28	0,93	157,22	693,33
ASIA	M	2021	17,03	2,77	19,80	179,74
		2020	17,69	1,52	19,20	207,11
	F	2021	2,82	0,67	3,49	169,07
		2020	3,25	-	3,25	167,65
	TOTAL	2021	19,85	3,44	23,29	348,81
		2020	20,94	1,52	22,46	374,76
AMÉRICA	M	2021	25,72	5,27	30,99	193,98
		2020	26,72	0,18	26,90	192,05
	F	2021	10,72	0,50	11,22	148,97
		2020	4,58	-	4,58	153,61
	TOTAL	2021	36,44	5,77	42,21	342,95
		2020	31,30	0,18	31,48	345,66
TOTAL		2021	263,81	11,04	274,85	2.058,17
		2020	239,28	4,18	243,45	2.001,29

Nuevos contratos por género, edad, categoría profesional, tipo de contrato y tipo de jornada (Nº)

GRI: 401-1

Tasa de rotación sobre plantilla media por género, zona geográfica y edad (%)

GRI: 401-1

REGIÓN	GÉNERO	ROTACIÓN INVOLUNTARIA	ROTACIÓN VOLUNTARIA	ROTACIÓN TOTAL
		<30	30-50	>50
EMEA	M	6,1%	8,2%	10,5%
	F	9,5%	5,2%	1,7%
	TOTAL	7,8%	7,0%	6,9%
CUBA	M	9,9%	12,9%	6,9%
	F	8,3%	11,6%	8,6%
	TOTAL	9,1%	12,4%	7,5%
ESPAÑA	M	51,8%	24,2%	14,1%
	F	51,9%	32,2%	25,0%
	TOTAL	51,9%	28,6%	19,8%
ASIA	M	21,9%	13,9%	11,9%
	F	26,4%	13,4%	15,5%
	TOTAL	24,0%	13,7%	12,9%
AMÉRICA	M	37,8%	25,0%	12,7%
	F	39,8%	26,5%	13,6%
	TOTAL	38,6%	25,6%	13,0%
TOTAL		35,3%	22,8%	17,0%

Formación por categoría profesional y género (Nº horas)

GRI: 404-1

CATEGORÍA PROFESIONAL	GÉNERO	TOTAL HORAS	HORAS / EMPLEADO
DIRECTIVOS	M	4.118,79	21,12
	F	1.958,21	24,53
	TOTAL	6.077,01	22,11
MANDOS MEDIOS	M	20.370,47	19,15
	F	21.899,64	25,71
	TOTAL	42.270,11	22,07
PERSONAL BASE	M	100.145,71	10,68
	F	88.557,56	13,13
	TOTAL	188.703,27	11,70
TOTAL		237.050,39	12,94

Nuevos contratos por género, edad, categoría profesional, tipo de contrato y tipo de jornada (Nº)

GRI: 401-1

CATEGORÍA PROFESIONAL	NIVEL	EDAD	TIPO DE CONTRATO	TIPO DE JORNADA	TOTAL
			FIJO	TEMPORAL	COMPLETA
DIRECCIÓN	< 30		-	-	-
	30 - 50		3	5	8
	>50		-	6	6
	Total		3	11	14
MANDOS MEDIOS	< 30		22	18	40
	30 - 50		108	118	226
	>50		8	15	23
	Total		138	151	289
PERSONAL BASE	< 30		843	1.292	2.135
	30 - 50		671	1.058	1.729
	>50		54	108	162
	Total		1.568	2.458	4.026
TOTAL			1.709	2.620	4.329

Informe de Gestión 2021 Melia Hotels International 178

INVERSIÓN EN FORMACIÓN (€ Y RATIO)

GRI: 404-1

TOTAL INVERSIÓN EN FORMACIÓN	PROMEDIO INVERSIÓN POR EMPLEADO	INVERSIÓN EN FORMACIÓN / COSTE SOCIAL
1.417.404 €	77 €	0,31%

Diversidad de nacionalidades

NACIONALIDAD	% PLANTILLA	% EN POSICIONES DIRECTIVAS (JUNIOR, MANDO MEDIO Y SENIOR)
Española	30,71%	49,08%
Cubana	28,12%	10,98%
Mexicana	15,46%	0,29%
Dominicana	13,03%	0,25%
Indonesio	5,89%	0,11%
Vietnamita	5,85%	0,11%

Nota: Se detallan sólo las nacionalidades más representativas en plantilla

Diversidad de otras minorías

INDICADOR	TOTAL EMPLEADOS	% PLANTILLA
Discapacidad	163	0,70%
Generacional (Rangos de Edad)
<30 años	5.420,11	23,13%
30-50 años	13.338,70	56,92%
>50 años	4.675,72

Informe de Gestión 2021 Melia Hotels International 179# Informe de Gestión 2021 Melia Hotels International 180

Indicadores de Seguridad y salud laboral

Perímetro Consolidado

Índices de salud laboral - Empleados GRI: 403-9

Índices de salud laboral - Contratistas

Absentismo GRI 403-9

INDICADOR	GÉNERO	ACCIDENTES LABORALES	ENFERMEDAD PROFESIONAL
		2020	2021	2020*	2021
ÍNDICE DE INCIDENCIA	M	35,41	33,96	-	1,60
	F	39,62	45,47	4,12	2,64
	TOTAL	37,15	38,81	2,02	2,04
ÍNDICE DE FRECUENCIA	M	19,35	18,53	-	0,87
	F	22,02	25,20	2,44	1,46
	TOTAL	20,44	21,32	1,20	1,12
ÍNDICE DE GRAVEDAD	M	0,26	0,36	-	0,02
	F	0,32	0,46	0,16	0,10
	TOTAL	0,28	0,40	0,08	0,05
Nº DE ACCIDENTES DE TRABAJO	M	177,00	212,00	-	10,00
	F	139,00	207,00	6,00	12,00
	TOTAL	316,00	419,00	6,00	22,00
Nº DE MUERTES	M	-	-	-	-
	F	-	-	-	-
	TOTAL	-	-	-	-

(*) Alcance España
Nota: En el año 2021, el alcance de las EEPP es el total consolidado global. Para referencia en España durante 2021, el índice de incidencia total descendió a 0,74 y el Índice de Frecuencia a 0,44

INDICADOR	GÉNERO	2020	2021
Nº DE MUERTES	M	N/D	-
	F	N/D	-
	TOTAL	N/D	-

#### INDICADOR GÉNERO	ACCIDENTES LABORALES	ENFERMEDAD PROFESIONAL	ENFERMEDAD COMÚN	ENFERMEDAD COVID-19	TOTAL ABSENTISMO
		2020	2021	2020*	2021	2020*	2021	2020*	2021
PORCENTAJE DE ABSENTISMO	M	0,20	0,29	-	0,01	11,86	2,71	0,77	0,75
	F	0,25	0,37	0,13	0,08	17,46	4,95	0,66	0,85
	TOTAL	0,22	0,32	0,06	0,04	14,60	3,65	0,73	0,79
Nº DE DÍAS PERDIDOS	M	2.401,75	4.094,00	-	201,00	37.975,00	38.821,00	2.474,00	10.738,00
	F	1.996,75	3.809,00	405,00	792,00	53.563,00	50.816,00	2.113,00	8.688,00
	TOTAL	4.398,50	7.903,00	405,00	993,00	91.538,00	89.637,00	4.587,00	19.426,00
Nº DE HORAS DE ABSENTISMO	M	18.702,10	32.752,00	-	1.608,00	303.800,00	310.568,00	19.792,00	85.904,00
	F	15.905,20	30.472,00	3.240,00	6.336,00	428.504,00	406.528,00	16.904,00	69.504,00
	TOTAL	34.607,30	63.224,00	3.240,00	7.944,00	732.304,00	717.096,00	36.696,00	155.408,00

(*) Alcance España
En 2021 se amplía el alcance de medición a nivel global. Como referencia, el absentismo total en España a 2021 ha sido 7,95, reduciéndose a la mitad con respecto a 2020, teniendo una incidencia importante el absentismo por Covid-19.

Metodología de cálculo:
Índice de incidencia: (Nº Incidentes * 1.000) / Plantilla Media
Índice de frecuencia: (Nº Incidentes * 1.000.000) / Horas trabajadas
Índice de gravedad: (Días perdidos * 1.000) / Horas trabajadas
Porcentaje de absentismo: (Horas perdidas * 100) / Horas trabajadas

Informe de Gestión 2021 Melia Hotels International 181

Perímetro Agregado

Índices de salud laboral - Empleados GRI: 403-9

Índices de salud laboral - Contratistas

INDICADOR	GÉNERO	2020	2021
Nº DE MUERTES	M	N/D	-
	F	N/D	-
	TOTAL	N/D	-

Absentismo GRI 403-9

| INDICADOR GÉNERO | ACCIDENTES LABORALES | ENFERMEDAD PROFESIONAL | | | | | | | | |
| :--------------- | :------------------- | :--------------------- | :-- | :-- | :-- | :-- | :-- | :-- | :-- | :-- | :-- |
| | 2020 | 2021 | 2020* | 2021 | | | | | | |
| ÍNDICE DE INCIDENCIA | M | 31,26 | 29,90 | 0,92 | 1,03 | | | | | | |
| | F | 34,48 | 45,06 | 2,95 | 2,08 | | | | | | |
| | TOTAL | 32,59 | 36,26 | 1,90 | 1,47 | | | | | | |
| ÍNDICE DE FRECUENCIA | M | 17,61 | 16,77 | 0,55 | 0,58 | | | | | | |
| | F | 19,58 | 25,51 | 1,75 | 1,18 | | | | | | |
| | TOTAL | 18,41 | 20,41 | 1,13 | 0,83 | | | | | | |
| ÍNDICE DE GRAVEDAD | M | 0,21 | 0,38 | 0,09 | 0,01 | | | | | | |
| | F | 0,33 | 0,46 | 0,12 | 0,07 | | | | | | |
| | TOTAL | 0,26 | 0,41 | 0,11 | 0,04 | | | | | | |
| Nº DE ACCIDENTES DE TRABAJO/ENFERMEDADES PROFESIONALES | M | 298,00 | 318,00 | 2,00 | 11,00 | | | | | | |
| | F | 230,00 | 346,00 | 6,00 | 16,00 | | | | | | |
| | TOTAL | 528,00 | 664,00 | 8,00 | 27,00 | | | | | | |
| Nº DE MUERTES | M | - | - | - | - | | | | | | |
| | F | - | - | - | - | | | | | | |
| | TOTAL | - | - | - | - | | | | | | |

(*) Alcance España
En 2021 se amplía el alcance de medición de Enfermedad profesional a nivel global. En referencia a España el Índice de incidencia total se ha reducido a 0,80, el de Frecuencia 0,47 y gravedad 0,05

INDICADOR GÉNERO	ACCIDENTES LABORALES	ENFERMEDAD PROFESIONAL	ENFERMEDAD COMÚN	ENFERMEDAD COVID-19*	TOTAL ABSENTISMO
	2020	2021	2020*	2021	2020*	2021	2020	2021	2020*	2021
ÍNDICE DE ABSENTISMO	M	0,16	0,30	0,07	0,01	10,95	3,24	0,79	0,82	12,05
	F	0,26	0,37	0,09	0,06	16,68	6,73	0,67	1,03	17,81
	TOTAL	0,20	0,33	0,08	0,03	13,72	4,69	0,73	0,91	14,84
Nº DE DÍAS PERDIDOS	M	3.093,75	7.157,00	343,00	209,00	50.201,00	76.825,00	3.632,00	19.548,00	55.246,75
	F	3.787,95	6.288,00	405,00	953,00	71.426,00	114.062,00	2.864,00	17.483,00	76.291,45
	TOTAL	6.881,70	13.445,00	748,00	1.162,00	121.627,00	190.887,00	6.496,00	37.031,00	131.538,20
Nº DE HORAS DE ABSENTISMO	M	24.229,02	57.256,00	2.744,00	1.672,00	401.608,00	614.600,00	29.056,00	156.384,00	441.974,00
	F	30.070,08	50.304,00	3.240,00	7.624,00	571.408,00	912.496,00	22.912,00	139.864,00	610.331,60
	TOTAL	54.299,10	107.560,00	5.984,00	9.296,00	973.016,00	1.527.096,00	51.968,00	367.872,00	1.052.305,60

(*) Alcance España
En 2021 se amplía el alcance de medición de Enfermedad profesional, Enfermedad común y Enfermedad Covid-19 a nivel global (excepto Cuba). El absentismo total de España en 2021 fue 13,46%

Metodología de cálculo:
Índice de incidencia: (Nº Incidentes * 1.000) / Plantilla Media
Índice de frecuencia: (Nº Incidentes * 1.000.000) / Horas trabajadas
Índice de gravedad: (Días perdidos * 1.000) / Horas trabajadas
Porcentaje de absentismo: (Horas perdidas * 100) / Horas trabajadas

Informe de Gestión 2021 Melia Hotels International 182

Indicadores Sociales

INFORMACIÓN CONSOLIDADA (En millones de €)

UNIDAD	2019	2019	2020	2021
Total cartera de proveedores (Tier 1)	Nº 5.883	6.263	5.405	5.198
Cartera de proveedores locales	Nº 5.360	5.611	4.882	4.707
	% 91,11%	89,59%	90,32%	90,55%
Proveedores críticos Tier 1	Nº 33	43	27	19
Proveedores críticos No Tier 1	Nº 571	170	61	110
Total volumen de compras	€ 416.320.227	429.153.686	220.943.238	287.429.168
Volumen de compras locales	€ 414.462.284	413.174.893	193.677.671	237.373.769
	% 99,55%	96,28%	87,66%	82,59%
Volumen de compras Central España	€ 292.322.906	293.067.408	160.854.569	170.293.549
Volumen de compras Central R. Dominicana	€ 55.415.219	63.143.026	14.291.824	41.002.405
Volumen de compras Central México	€ 38.393.391	36.139.605	16.665.942	40.820.266
Volumen de compras Central Alemania	€ 14.471.250	15.584.489	3.201.672	3.183.342
Volumen de compras Central Reino Unido	€ 7.870.507	11.916.068	16.712.976	16.187.918
Volumen de compras Central Francia	€ 4.552.725	5.388.466	7.943.027	7.855.719
Volumen de compras Central Italia	€ 3.294.229	3.914.624	1.273.227	8.085.970

Cadena de suministro GRI 204-1, 308-1, 414-1

Acción social

CATEGORÍA	PORCENTAJE
Donaciones solidarias (1)	43%
Inversión en la comunidad (2)	57%
Iniciativas comerciales (3)	0%
Total	100%

(1) Entendemos donaciones solidarias como apoyo puntual u ocasional a ciertas causas como respuesta o cobertura a necesidades y solicitudes específicas, alineadas con nuestra Política de Filantropía, de organizaciones sociales. Este año, nuestras principales aportaciones se han centrado a dar cobertura a necesidades básicas de diferentes asociaciones de carácter social.
(2) Inversión entendida como la participación estratégica a largo plazo junto a entidades o asociaciones de carácter social, comunitario o colegial orientadas a abordar o cubrir ciertos aspectos de nuestra elección, alineados con nuestros intereses a largo plazo y que generen un alto impacto reputacional. En 2021 hemos centrado las aportaciones al apoyo a diferentes entidades sociales que trabajan con la comunidad, empleabilidad, colectivos vulnerables o situaciones de emergencia local.
(3) Entendidas como actividades relacionadas con el negocio en la comunidad para apoyar directamente a objetivos de la Compañía, promoviendo la identidad corporativa y de marca, en asociación con organizaciones benéficas y comunitarias. Este año no hemos realizado aportaciones económicas a fundaciones o entidades con este propósito como consecuencia directa de los planes de contingencia motivados por el COVID-19.

TIPO DE CONTRIBUCIÓN	IMPORTE (€)
Económica (1)	17.808
Tiempo: voluntariado corporativo durante jornada laboral (2)	-
En especie: productos o servicios donados (3)	85.139
Total	102.947

(1) Entendido como el importe monetario pagado para dar cobertura a necesidades de carácter social. En 2021 Meliá ha duplicado la aportación realizada por sus empleados en el contexto de la campaña solidaria Tengo el Corazón en La Palma. La contribución total de esta campaña recogió un total de 35.616,26€, de los cuales el 50% fue aportado por empleados de Meliá a título particular y el 50% correspondió a la aportación corporativa. A través de esta acción Meliá ha contribuido de forma directa a sufragar las necesidades de sus empleados damnificados por la erupción del volcán Cumbre Vieja (La Palma, Islas Canarias, España)
(2) Entendido como los costes para la Compañía por el tiempo dedicado por sus empleados a un programa comunitario durante el horario laboral. Debido al contexto de este año, la necesidad de impulsar el teletrabajo y la distancia social y las dificultades propias del parón de la actividad hotelera, no se ha realizado contribución a través de tiempo remunerado de empleados.
(3) Referido a la contribución en productos, equipos, servicios y otros elementos no monetarios de la empresa a la comunidad. Nuestra aportación social este año ha sido, eminentemente, en especie a través de la cesión de alojamientos, espacios hoteleros cedidos o donados a colectivos esenciales, entidades sociales, o la donación de menús solidarios a beneficio de colectivos vulnerables.

Informe de Gestión 2021 Melia Hotels International 183

Indicadores Medioambientales

Perímetro Consolidado

Energía GRI: 302-1; 302-3; 302-4 / SASB: SV-HL-130a.1

INDICADOR PARA RATIOS DE INTENSIDAD	UNIDAD	2018	2019	2020	2021
Estancias en hoteles de propiedad y alquiler	Nº	14.571.012	14.129.439	3.826.372	6.361.901

INDICADOR	UNIDAD	2018	2019	2020	2021	2021o
Combustibles no renovables (A+B+C)	GJ	585.716	597.736	292.024	329.889
	MWh	98.273	102.009	53.734	56.660
A. Gas natural	GJ	355.379	368.897	194.335	204.892
	m³	8.216.862	8.529.411	4.493.497	4.737.606
B. Propano	GJ	149.790	156.886	73.781	101.258
	Tn	3.292	3.448	1.622	2.225
C.

Agua GRI: 303-5 / SASB: SV-HL-140a.1# Informe de Gestión 2021 Melia Hotels International 184

Residuos GRI: 306-1; 306-2; 306-3

Huella de carbono GRI: 305-1; 305-2; 305-3; 305-4; 305-5

Emisiones NOx y SOx GRI: 305-7

INDICADOR	UNIDAD	2018*	2019*	2020**	2021	2021o
A. Volumen residuos generados	Tn	N/D	N/D	6.057	6.065
B. Volumen residuos utilizados/reciclados/vendidos	Tn	N/D	N/D	3.348	3.976
Total residuos desechados (A-B)	Tn	N/D	N/D	2.709	2.089	2.229
Tasa de reciclaje	% recogida select.	N/D	N/D	55,3%	65,6%
Cobertura de los datos	% portfolio	N/D	N/D	100%	100%

() En el periodo de 2018 a 2019 se reportaban los datos sólo en perímetro agregado
(*) Por motivos de mejora del sistema de reporting, los datos 2020 han sido recalculados.

INDICADOR	UNIDAD	2018	2019	2020	2021	2021o
Total emisiones alcance 1	TCO₂eq	36.698	37.069	18.404	20.645	32.074
Ratio de intensidad emisiones alcance 1	TCO₂eq / estancia	0,003	0,003	0,005	0,003
Total emisiones alcance 2	TCO₂eq	148.143	81.923	48.888	71.961	129.477
Ratio de intensidad emisiones alcance 2	TCO₂eq / estancia	0,010	0,006	0,013	0,011
Total emisiones alcance 3*	TCO₂eq	38.535	367.565	88.221	144.631
Ratio de intensidad emisiones alcance 3	TCO₂eq / estancia	0,003	0,026	0,023	0,023
Cobertura de los datos	% portfolio	100%	100%	100%	100%

(*) Las emisiones de alcance 3 se incrementan drásticamente a partir de 2019 debido a que ampliamos las categorías de medición

INDICADOR	UNIDAD	2018	2019	2020	2021
Total emisiones NOx	Kg	71.185	73.159	35.626	41.963
Total emisiones SOx	Kg	9.136	8.427	3.146	3.240

Informe de Gestión 2021 Melia Hotels International 185

Energía GRI: 302-1; 302-3; 302-4 / SASB: SV-HL-130a.1

Perímetro Agregado

Agua GRI: 303-5 / SASB: SV-HL-140a.1

INDICADOR PARA RATIOS DE INTENSIDAD	UNIDAD	2018	2019	2020	2021
Estancias en hoteles de propiedad, alquiler y gestión	Nº	21.994.362	21.796.651	8.338.039	11.180.898

INDICADOR	UNIDAD	2018	2019	2020	2021	2021o
Combustibles no renovables (A+B+C)	GJ	816.422	802.506	547.879	597.094
	MWh	133.307	135.449	85.303	98.301
A. Gas natural	GJ	482.026	489.798	308.425	355.453
	m³	11.145.635	11.325.335	7.131.536	8.218.944
B. Propano	GJ	200.315	190.671	123.306	144.860
	Tn	4.403	4.191	2.710	3.184
C. Gasóleo	GJ	134.081	122.036	116.148	96.781
	m³	3.504	3.189	3.035	2.529
Electricidad no renovable	GJ	725.469	614.431	807.337	779.934
	MWh	201.519	170.675	224.260	216.648
Vapor / calefacción / refrigeración y otras energías no renovables	GJ	279.119	279.228	146.614	238.425
	MWh	77.533	77.563	40.726	66.229
Total consumo de energía no renovable	GJ	1.821.010	1.696.165	1.501.830	1.615.453	1.464.285
	MWh	412.359	383.687	350.290	381.178	341.532
Electricidad renovable (con certificación verde)	GJ	828.657	890.934	441.669	579.161
	MWh	230.183	247.482	122.686	160.878
Total consumo de energía (no renovable + renovable)	GJ	2.649.667	2.587.099	1.943.499	2.194.614
	MWh	642.542	631.169	472.975	542.057
Ratio de intensidad energética	GJ / estancia	0,120	0,119	0,233	0,196
	MWh / estancia	0,029	0,029	0,057	0,048
Coste total consumo de energía (por ingresos)	€	64.602.536	78.812.082	52.295.572	67.992.089
Porcentaje de energía renovable	% total consumo	35,8%	39,2%	25,9%	29,7%
Porcentaje de electricidad	% total consumo	67,2%	66,3%	73,4%	69,6%
Cobertura de los datos	% portfolio	78%	76%	100%	100%

Notas: En 2021 medimos el consumo de energía de nuestro perímetro agregado para el 100% de los hoteles que forman parte de nuestro sistema de gestión de la energía (SGE).

INDICADOR	UNIDAD	2018	2019	2020	2021	2021o
Extracción suministro de agua municipal (o de otros servicios de agua)	m³	7.148.455	7.246.476	6.640.761	6.823.419
Extracción de agua dulce superficial	m³	23.164	23.482	21.668	22.111
Extracción de agua subterránea fresca	m³	3.423.448	3.470.390	2.826.862	3.267.786
Total extracción de agua	m³	10.595.067	10.740.348	9.489.291	10.113.316
Descarga: Agua devuelta a la fuente de extracción con una calidad similar o superior a la del agua cruda extraída	m³	10.595.067	10.740.348	9.489.291	10.113.316
Total consumo neto de agua	m³	-	-	-	-	0
Ratio de intensidad de extracción de agua	m³ / estancia	0,482	0,493	1,138	0,905
Cobertura de los datos	% portfolio	78%	76%	100%	100%

Notas: En 2021 medimos el consumo de agua (m3) de nuestro perímetro Agregado para el 100% de los hoteles que forman parte de nuestro sistema de gestión de la energía (SGE). La tabla anterior se refiere al consumo neto total de agua de la empresa, siguiendo la guía CDP Technical Note on Water Accounting, la cual está alineada con otros marcos de reporte como CEO Water Mandate, WWF, SASB y organizaciones similares. La tabla calcula el consumo neto de agua de todas las fuentes de extracción de agua para los usos vitales de nuestra actividad para el año de reporte. Para facilitar la lectura, se ha recalculado en los años anteriores la misma caracterización del tipo de fuente y descarga analizado en 2021. El objetivo de reducción de consumo de agua se define en términos de una reducción global del 1% en la cantidad de metros cúbicos de agua consumidos en el año objetivo, en relación con el año base.

Informe de Gestión 2021 Melia Hotels International 186

Residuos GRI: 306-1; 306-2; 306-3

Huella de carbono GRI: 305-1; 305-2; 305-3; 305-4; 305-5

Science-based Target Initiative (SBTi) GRI: 305-1; 305-2; 305-3; 305-4; 305-5

Emisiones NOx y SOx GRI: 305-7

Inversión medioambiental

INDICADOR	UNIDAD	2018	2019	2020*	2021	2021o
A. Volumen residuos generados	Tn	34.408	34.549	13.507	15.879
B. Volumen residuos utilizados/reciclados/vendidos	Tn	19.310	19.596	7.183	9.458
Total residuos desechados (A-B)	Tn	15.098	14.953	6.324	6.421	7.491
Tasa de reciclaje	% recogida select.	56,1%	56,7%	53,2%	60,0%
Cobertura de los datos	% portfolio	78%	76%	100%	100%

(*) Por motivos de mejora del sistema de reporting, los datos 2020 han sido recalculados.

INDICADOR	UNIDAD	2018	2019	2020	2021
Total emisiones alcance 1	TCO2eq	51.331	50.262	35.884	38.381
Ratio de intensidad emisiones alcance 1	TCO2eq / estancia	0,002	0,002	0,004	0,003
Total emisiones alcance 2	TCO2eq	153.669	120.386	134.762	148.443
Ratio de intensidad emisiones alcance 2	TCO2eq / estancia	0,007	0,006	0,016	0,013
Total emisiones alcance 3	TCO2eq	53.982	410.887	145.666	207.957
Ratio de intensidad emisiones alcance 3	TCO2eq / estancia	0,002	0,019	0,017	0,019
Cobertura de los datos	% portfolio	78%	76%	100%	100%

(*) Las emisiones de alcance 3 se incrementan drásticamente a partir de 2019 debido a que ampliamos las categorías de medición

INDICADOR	UNIDAD	2018	2019	2020	2021	∆% 2018-2021	2021o
Total emisiones alcance 1	TCO2eq	70.166	68.076	34.793	38.381	-45%	61.325
Ratio de intensidad emisiones alcance 1	TCO2eq / estancia	0,003	0,003	0,004	0,003
Total emisiones alcance 2*	TCO2eq	320.231	305.806	160.926	190.073	-41%	279.882
Ratio de intensidad emisiones alcance 2	TCO2eq / estancia	0,015	0,014	0,019	0,017
Cobertura de los datos	% portfolio año base SBTi	100%	100%	100%	100%

Notas: Para el reporte de nuestros objetivos, se ha recalculado los datos históricos (incluido el año base) para comparar directamente con el año actual (like for like) a lo largo del tiempo, de acuerdo a SBTi.
(*) Para el cálculo del alcance 2 no se tienen en cuenta las garantás de origen renovable, de forma que se pueda analizar la mejora continua de nuestro Sistema de Gestión

INDICADOR	UNIDAD	2018	2019	2020	2021
Total emisiones NOx	Kg	98.140,79	96.017,00	64.469,14	71.640,00
Total emisiones SOx	Kg	14.641,70	13.555,00	12.115,78	10.600,00

INDICADOR	UNIDAD	2018	2019	2020	2021
Total inversión medioambiental (Capex)	€	4.720.500	3.520.441	10.489.748	2.700.897
Total gasto medioambiental (Opex)	€	8.284.694	8.253.814	6.330.537	7.048.651
Total ahorros generados	€	691.842	1.173.600	994.291	646.860
Cobertura de los datos	% portfolio	100%	100%	100%	100%

Nota: La tabla anterior se refiere a la inversión anual total, que incluye todas aquellas inversiones que suponen una mejora continua en el impacto ambiental en nuestra actividad.# Informe de Gestión 2021 Melia Hotels International

Información corporativa y contactos

Informe de elegibilidad Taxonomía UE

Requerimientos de información no financiera y diversidad (Ley 11/2018)

Índice de contenidos SASB Standards

Índice de contenidos GRI Standards

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Índice de contenidos Pacto Mundial

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Informe de elegibilidad Taxonomía UE

1. INTRODUCCIÓN

1.1 SECCIÓN GENERAL

Uno de los propósitos más importante del Plan de Acción de la UE sobre Finanzas Sostenibles es orientar los flujos de efectivo hacia inversiones sostenibles. En este contexto, el Reglamento de Taxonomía de la UE entró en vigor a mediados de 2020 y ha establecido algunas obligaciones nuevas que las empresas deben cumplir. El Reglamento (UE) 2020/852 del Parlamento Europeo y del Consejo, de 18 de junio de 2020, relativo al establecimiento de un marco para facilitar las inversiones sostenibles (en adelante, “la Taxonomía” o “el Reglamento”) pretende servir como un sistema de clasificación estándar y obligatorio para determinar qué actividades económicas se consideran “ambientalmente sostenibles” en la UE. Actualmente, la UE ha publicado un catálogo de actividades sostenibles que abarcan dos de los seis objetivos ambientales que estarán disponibles: la mitigación del cambio climático y la adaptación al cambio climático.

De este modo, las empresas deben informar anualmente sobre la clasificación de sus actividades como “ambientalmente sostenible”, de acuerdo con la Taxonomía de la UE. Para ello, se requiere una primera distinción entre Taxonomía-Elegibilidad y Taxonomía-Alineación. En primer lugar, es necesario examinar si una actividad se describe o no en los Anexos I y II del Reglamento Delegado (UE) 2021/2139 de la Comisión, ya que solo esas actividades pueden ser elegibles para la Taxonomía. Un segundo paso requiere un análisis sobre si las actividades elegibles para la Taxonomía previamente identificadas pueden considerarse alineadas con la Taxonomía y, por lo tanto, "ambientalmente sostenibles".

En 2022, utilizando datos correspondientes al año de informe 2021, de conformidad con una obligación de divulgación reducida otorgada por la UE, se deben publicar solo las proporciones de las actividades económicas elegibles y no elegibles para la taxonomía en términos de facturación, gastos de capital (CapEx) y los gastos operativos (OpEx). Dado que este es el primer año sobre el que se realiza este ejercicio, se debe considerar que no se dispone de datos previos a partir de los cuales realizar comparaciones.

1.2 OBJETIVO Y ALCANCE

Según su artículo 1.1, el Reglamento (UE) 2020/852 es aplicable a las empresas que estén sujetas a la obligación de publicar un estado no financiero o un estado no financiero consolidado en virtud del artículo 19a o del artículo 29a de la Directiva 2013/34/UE del Parlamento Europeo y del Consejo, respectivamente. En virtud de las obligaciones reglamentarias mencionadas anteriormente, Meliá Hotels Internacional S.A. (en adelante, «la sociedad» o «Meliá») está obligada a cumplir con el Reglamento (UE) 2020/852, y a informar sobre los indicadores clave de desempeño específicos (en adelante, «KPI») en lo referente a la elegibilidad de sus actividades.

Por lo tanto, de acuerdo con la mencionada exigencia normativa, y sobre la base de un análisis de las actividades económicas llevadas a cabo por Meliá, informa del porcentaje de volumen de negocio/ CapEx / OpEx elegibles según la Taxonomía en sus respectivos totales para el ejercicio fiscal de 2021. El cálculo de estos KPIs se ha realizado sobre el Grupo consolidado y las sociedades que lo conforman, teniendo en cuenta que estos cumplan con los criterios establecidos por la norma en la información utilizada de base para todos los indicadores.

2. PRINCIPALES RESULTADOS

2.1. KPIs

En el ejercicio correspondiente al año fiscal 2021, Meliá ha registrado un volumen de negocio total de 773.557.544€, con un CapEx total de 67.074.590€, y un OpEx total de 85.035.359€. El análisis ha concluido que, de las cifras anteriormente mencionadas, el 9,61% de la facturación total, el 9,45% del CapEx total y el 18,73% del OpEx total son elegibles atendiendo a los criterios definidos por la Taxonomía para los objetivos de adaptación y mitigación del cambio climático.

Actividades elegibles según la Taxonomía para el ejercicio 2021	Total (€)	%
Volumen de negocio total	773.557.544	100
Volumen de negocio elegible	74.359.284	9,61
Volumen de negocio no elegible	699.198.259	90,39
CapEx total	67.074.590	100
CapEx elegible	6.338.530	9,45
CapEx no elegible	60.736.060	90,55
OpEx total	85.035.359	100
OpEx elegible	15.931.360	18,73
OpEx no eligible	69.103.999	81,27

2.2. INFORMACIÓN CUALITATIVA

De acuerdo con el punto 1.2 del Anexo I del Reglamento Delegado de la Comisión por el que se completa el Reglamento (UE) 2020/852, en el ejercicio de 2021, las entidades no financieras deberán divulgar la siguiente información cualitativa.

2.2.1. POLÍTICA CONTABLE

En cumplimiento del punto 1.2.1 del Anexo I del Reglamento Delegado de la Comisión que complementa el Reglamento (UE) 2020/852 a continuación, se describe la forma en que el volumen de negocios, las inversiones en activos fijos y los gastos operativos se determinaron y asignaron tanto al numerador como al denominador de cada indicador reportado. En este sentido, para el cálculo del importe y el porcentaje de elegibilidad de las actividades de Meliá dentro de los distintos indicadores, se ha tomado la totalidad del importe del volumen de negocio, CapEx y el OpEx específico requerido por el reglamento para las diferentes actividades de acuerdo con su elegibilidad.

Volumen de negocio

En el caso del indicador de volumen de negocio, partiendo de los estados de resultados, se han seleccionado las cuentas a tratar en base al Reglamento Delegado (UE) de la Comisión, así como al “Final Report- Advice on article 8 of the Taxonomy Regulation” publicado por ESMA el 26 de febrero de 2021.

Así, se han seleccionado aquellas cuentas de ingresos reconocidos contablemente con arreglo a la NIC 1, párrafo 82, letra a): “los ingresos ordinarios, indicando por separado los ingresos por intereses calculados según el método del tipo de interés efectivo”. Estos ingresos incluyen:

• los ingresos ordinarios procedentes de contratos con clientes registrados de acuerdo con NIIF 15;
• los ingresos por arrendamientos registrados de acuerdo con NIIF 16, tanto los ingresos por arrendamientos operativos como los ingresos por arrendamientos financieros, los ingresos por intereses sobre cuentas a cobrar de arrendamientos financieros y de otras cuentas a cobrar calculadas usando el método de interés efectivo; y,
• otras fuentes de ingresos, cuando sea aplicable.

Para el cálculo del denominador se parte del estado de resultados de Meliá, seleccionando únicamente las cuentas en atención a los criterios contables previamente definidos.# Dichas cuentas son las siguientes:

(a) venta de habitaciones,
(b) ventas de comida,
(c) ventas de bebida,
(d) ventas de servicios diversos,
(e) ventas de actividades derivadas,
(f) venta de actividad inmobiliaria,
(g) devoluciones sobre ventas,
(h) prestación de servicios directos,
(i) facturación por comisiones de programas de fidelización, y
(j) ingresos por canon de franquicias.

La cifra final será el sumatorio total de dichas cuentas en el resultado consolidado tras ajustes, ya que todas ellas cumplen el criterio del Reglamento de la Unión Europea. Para el cálculo del numerador se parte del mismo estado de resultados de Meliá utilizado a la hora de calcular el denominador, pero solo se incluyen aquellas partidas que se han considerado elegibles en base al análisis de las mismas con relación a la Taxonomía. Para más información sobre las consideraciones que se han tenido en cuenta para determinar si una actividad económica se considera elegible o no, véanse las secciones 2.2.2 y 2.2.3 del presente informe.

CapEx

Para el cálculo de este KPI se ha partido del detalle del CapEx por proyecto extraído de la contabilidad analítica. A partir de estos datos y, siguiendo el criterio determinado en el Anexo I y II, apartado 1.1 del Reglamento Delegado (UE) de la Comisión, se han seleccionado aquellas tipologías que deben incluirse según mandato reglamentario, es decir, aquellas que han sido registradas de acuerdo con las Normas Internacionales de Contabilidad (en adelante, “NIC”). Las tipologías definidas a tales efectos son:

(a) Expansión – rebranding y pre-aperturas,
(b) IT,
(c) Negocio,
(d) Operativa,
(e) Plan Estratégico, y
(f) Riesgos.

Adicionalmente, se han considerado como CapEx los gastos de capital realizados a través de operaciones conjuntas.

Para el cálculo del denominador se parte de un listado de proyectos del grupo con información consolidada tras ajustes, teniendo en cuenta aquellos que pueden ser considerados CapEx acorde al artículo 8, e indicando si el proyecto debe ser elegido en base al criterio contable que establece el Reglamento. El sumatorio total de los importes de estos proyectos constituye el denominador.

Para el cálculo del numerador se parte del mismo listado de proyectos del grupo, pero en esta ocasión sólo se incluyen en el sumatorio aquellos proyectos que han sido considerados como elegibles en atención a los criterios fijados por la Taxonomía. Para más información sobre las consideraciones que se han tenido en cuenta para determinar si una actividad económica se considera elegible o no, véanse las secciones 2.2.2 y 2.2.3 del presente informe.

Informe de Gestión 2021 | Melia Hotels International | 192

OpEx

En el caso del indicador de OpEx, se ha tomado como información de base los estados de resultados consolidados del Grupo tras ajustes, para evitar duplicidades. En atención a la normativa, (Anexo I, apartado 1.1 del Reglamento Delegado (UE) de la Comisión; y “Final Report- Advice on article 8 of the Taxonomy Regulation” publicado por ESMA el 26 de febrero de 2021) se han seleccionado las cuentas que se deben tener en consideración para el cálculo. Así, en el cálculo del OpEx se incluirán solo los costes directos no capitalizados contabilizados en la cuenta de resultados del ejercicio relativos a:

• Gastos de investigación y desarrollo.
• Gastos de arrendamientos a corto plazo.
• Mantenimiento y reparaciones, así como otros gastos directos relacionados y que son necesarios para garantizar el funcionamiento continuado y eficaz de dichos activos.
• Los gastos operativos anteriores realizados a través de operaciones conjuntas también formarán parte del OpEx. Sin embargo, los gastos operativos de negocios conjuntos no tendrán tal consideración.

Para el cálculo del denominador se parte del estado de resultados de Meliá, tomando las cuentas seleccionadas en atención a los criterios previamente definidos, que son las siguientes:

(a) Otros Alquileres,
(b) Otros Alquileres NIIF16,
(c) Alquiler C/P Alto o bajo valor,
(d) Alquiler bajo valor (L/P),
(e) Cánones y otros,
(f) Alquiler Off-Shore,
(g) Reparaciones y Conservación,
(h) Alquiler de Hotel,
(i) Alquiler de Hotel NIIF 16.

Meliá no cuenta con una partida relativa a I+D. Por tanto, el denominador de OpEx se compone por el sumatorio de dichas cuentas para las sociedades del Grupo consolidado.

Para el cálculo del numerador del indicador de OpEx se ha partido de la cifra obtenida para el cálculo del denominador, incluyendo en el sumatorio únicamente aquellas cuentas y partidas que se han considerado como elegibles en atención al Reglamento de la Taxonomía. Para más información sobre las consideraciones que se han tenido en cuenta para determinar si una actividad económica se considera elegible o no, véase las secciones 2.2.2 y 2.2.3 del presente informe.

Doble contabilización

Con el objetivo de evitar la doble contabilización de las cifras de dichas actividades, la organización ha establecido las medidas de supervisión y control necesarias para asegurar la consistencia y fiabilidad del proceso de extracción y transformación de la información, y con ello garantizar la integridad y trazabilidad de la información desde su origen hasta el reporte de los indicadores calculados. Para ello, ha definido las responsabilidades y los mecanismos de segregación de funciones oportunos que permiten supervisar las tareas del proceso, así como asegurar la homogeneidad de criterios contables utilizados, la correcta aplicación de las premisas establecidas, y evitar cualquier duplicidad en la asignación de actividades o relaciones inter-compañía en los distintos indicadores.

2.2.2. VALORACIÓN DEL CUMPLIMIENTO DEL REGLAMENTO (UE) 2020/852

Información sobre la valoración del cumplimiento del Reglamento (UE) 2020/852

De conformidad con el punto 1.2.2.2 del Anexo I del Reglamento Delegado de la Comisión por el que se completa el Reglamento (UE) 2020/852, Meliá ha realizado un análisis con el objetivo de determinar si alguna de sus actividades se incluye en las actividades descritas en los Anexos I y II del Reglamento Delegado (UE) 2021/2139 de la Comisión.

Informe de Gestión 2021 | Melia Hotels International | 193

Las actividades principales llevadas a cabo por Meliá pueden ser englobadas dentro de los códigos NACE: I 55 “Servicios de alojamiento”; e I 56 “Servicios de comidas y bebidas”, dentro de la división I “Hostelería”. Ninguna de estas dos actividades está reconocida, en principio, como elegible dentro de la taxonomía de la UE. No obstante, debido a la naturaleza de su objeto social, vinculado con la prestación de servicios de alojamiento; y a su modelo de negocio, basado la propiedad, alquiler, gestión y franquicia de establecimientos hoteleros, Meliá presenta una indudable dimensión inmobiliaria en la compraventa de inmuebles recogidas en el NACE L-68 “Actividades inmobiliarias”. Este código NACE L-68, de acuerdo con la Taxonomía de la Unión Europea, está vinculado al punto 7.7. de la misma: “Adquisición y propiedad de edificios”. Adicionalmente, se han identificado actividades económicas vinculadas al OpEx y CapEx elegibles de acuerdo con las siguientes actividades taxonómicas del Reglamento indicadas en el siguiente apartado.

2.2.3. INFORMACIÓN CONTEXTUAL SOBRE LOS INDICADORES DE ELEGIBILIDAD

De acuerdo con el punto 1.2.3 del Anexo I del Reglamento Delegado de la Comisión por el que se completa el Reglamento (UE) 2020/852, se exponen los resultados informados de los indicadores clave reportado en el apartado “principales resultados”, concretamente los criterios aplicados y asunciones realizadas:

Volumen de negocio

Tras un análisis de la actividad de las sociedades incluidas en el perímetro, tan solo se ha considerado como elegible la cuenta "'Venta Actividad Inmobiliaria" de acuerdo con la actividad taxonómica 7.7 “Adquisición y propiedad de edificios”. Esto es así debido a que Meliá se comporta, en este caso, como una entidad inmobiliaria, ejerciendo actividades más propias del código NACE L-68 “Actividades inmobiliarias”. Se ha aplicado un criterio conservador a la hora de evaluar la elegibilidad del volumen de negocio de Meliá, centrándose en la dimensión inmobiliaria del mismo.

CapEx

El análisis de elegibilidad del CapEx se ha llevado a cabo en dos fases:

Análisis por tipo de inversión

En primer lugar, se han analizado las diferentes tipologías de inversiones, con el objetivo de identificar el conjunto de proyectos elegibles y no elegibles. En este caso, las tipologías consideradas potencialmente elegibles son:

(a) Expansión,
(b) Negocio, y
(c) Riesgos.

Análisis por naturaleza del proyecto

En una segunda fase se ha analizado con mayor detalle la naturaleza de los proyectos y la actividad de la sociedad asociada a los mismos para las tipologías potencialmente elegibles previamente localizadas en el paso anterior. De acuerdo dicho análisis, se ha ido identificando la elegibilidad o no elegibilidad de acuerdo con la naturaleza de los proyectos. En algunos casos, se han definido varios proyectos como elegibles, pero cuya naturaleza es tal que puede ser aplicada a varios puntos del Reglamento.

Informe de Gestión 2021 | Melia Hotels International | 194

A continuación, se detallan las diferentes actividades elegibles asignadas a proyectos de CapEx:

• 5.1. Construcción, ampliación y explotación de sistemas de captación, depuración y distribución de agua.
• 5.2. Renovación de sistemas de captación, depuración y distribución de agua.
• 7.2. Renovación de edificios existentes
• 7.3. Instalación, mantenimiento y reparación de equipos de eficiencia energética
• 7.5. Instalación, mantenimiento y reparación de instrumentos y dispositivos para medir, regular y controlar la eficiencia energética de los edificios.
• 8.2. Soluciones basadas en datos para reducir las emisiones de gases de efecto invernadero.
• 9.3. Servicios profesionales relacionados con la eficiencia energética de los edificios.De acuerdo con la actividad de Meliá, su impacto en lo que se refiere a proyectos de inversión se centra en gran medida en acciones que buscan la eficiencia de sus instalaciones. Así, a la hora de determinar si una actividad económica se considera elegible o no, se ha seguido el siguiente proceso: A través de este esquema de trabajo se ha aplicado un criterio conservador a la hora de establecer la elegibilidad. En una segunda fase, se continuará profundizando en el conocimiento de la naturaleza de los proyectos, adquiriendo mayor peso la segunda de las fases expuestas anteriormente.

OpEx

Finalmente, para el cálculo del numerador correspondiente al OpEx, únicamente se consideran elegibles tres partidas dentro de la cuenta de "Reparaciones y conservación", en atención al punto 7.3 de la Taxonomía, “Instalación, mantenimiento y reparación de equipos de eficiencia energética”. Esto es así debido a que dichas partidas incluyen gastos destinados a la reparación y conservación de edificios, instalaciones y maquinaria. Para llegar a esta conclusión, se ha optado por realizar el análisis de las partidas que componen el 90% del saldo total de la cuenta de “Reparaciones y conservación”, a fin de obtener unos resultados con una sólida materialidad. De nuevo, esta interpretación conservadora y sólidamente apoyada en los criterios de la Taxonomía otorga la proporción del OpEx elegible para Meliá.

Informe de Gestión 2021 Melia Hotels International 195

Requerimientos de información no financiera y de diversidad (Ley 11/2018)

Estado de Información no Financiera

CONTENIDOS GRI RELACIONADOS	APARTADOS DEL INFORME	PÁGINAS	ALCANCE	REPORTING	VERIFICACIÓN EXTERNA
Modelo de Negocio
Descripción del modelo de negocio del grupo, incluyendo entorno empresarial, organización y estructura, mercados en los que opera, objetivos y estrategias, y los principales factores o tendencias que puedan afectar a su evolución	102-1 Índice de contenidos GRI Standards 200 - 204	Agregado	102-16 Nuestra esencia	16
	201-1 Modelo de negocio	17
	102-2; 102-6 Portfolio y posicionamiento de marcas	18 - 34
	102-15 Visión del sector turístico	43 - 44
	de 102-18 a 102-20; de 102-22 a 102-27 Buen Gobierno	62 - 67
	102-4; 102-7; 102-10 Mapa de presencia	35 - 36
	- Visión estratégica	45 - 47
Cuestiones Medioambientales
Políticas & Riesgos
Una descripción de las políticas que aplica el grupo, incluyendo los procedimientos de diligencia debida para la evaluación, prevención y atenuación de riesgos e impactos, así como los procedimientos de verificación y control	103-2 Medioambiente & Cambio Climático	130 - 149	Agregado
Los principales riesgos relacionados con las actividades del grupo, incluyendo cómo el grupo gestiona dichos riesgos y qué procedimientos utiliza para detectarlos y evaluarlos	102-15;102-29; 102-30; 102-31; 201-2 Gestión de riesgos	71 - 76
	Cambio climático	141 - 146
Información Global
Información detallada sobre los efectos actuales y previsibles de las actividades de la empresa en el medio ambiente, los procedimientos de evaluación o certificación ambiental, los recursos dedicados a la prevención de riesgos ambientales y la aplicación del principio de precaución	102-11; 102-29; 102-30; 307-1 Medioambiente & Cambio Climático	130 - 149	Agregado
Contaminación
Medidas para prevenir, reducir o reparar las emisiones de carbono teniendo en cuenta cualquier forma de contaminación atmosférica específica de una actividad	302-4;302-5; 305-1 a 305-5; 305-7 Medioambiente & Cambio Climático	131 - 133; 146 - 149; 184; 186	Agregado & Consolidado
Economía Circular
Medidas de prevención, reciclaje, reutilización, otras formas de recuperación y eliminación de desechos	306-1; 306-2; 306-3; Gestión de residuos	135-137	Agregado & Consolidado
Acciones para combatir el desperdicio de alimentos	103-2 Iniciativas contra el desperdicio alimentario	136	Agregado
Uso sostenible de los recursos
El consumo de agua	303-5 Gestión del agua	132-133; 138; 185	Agregado & Consolidado
Consumo de materias primas y las medidas adoptadas para mejorar la eficiencia de su uso	Este dato no se reporta al no ser un asunto material para la Compañía	N/A
Consumo de energía y medidas tomadas para mejorar la eficiencia energética y el uso de energías renovables.	302-1; 302-3; 302-4; 302-5 Gestión de la energía	131 - 132; 183; 185	Agregado & Consolidado
Cambio Climático
Los elementos importantes de las emisiones de gases de efecto invernadero generados como resultado de las actividades de la empresa	201-2; 305-1 a 305-5; 305-7 Cambio climático	141 - 149	Agregado & Consolidado
Las medidas adoptadas para adaptarse a las consecuencias del cambio climático	201-2; 305-5 Cambio climático	141 - 149
Las metas de reducción establecidas voluntariamente a medio y largo plazo para reducir las emisiones de gases de efecto invernadero	103-2; 305-5 Negocio responsable	49 - 50; 141 - 149	Cambio Climático
Protección de la biodiversidad
Medidas tomadas para preservar o restaurar la biodiversidad y los impactos causados en áreas protegidas	304-1; 304-2 Modelo de gestión de la biodiversidad	137 - 139	Agregado & Consolidado
Impactos causados por las actividades u operaciones en áreas protegidas	304-1 Modelo de gestión de la biodiversidad	137 - 139

Informe de Gestión 2021 Melia Hotels International 196

CONTENIDOS GRI RELACIONADOS	APARTADOS DEL INFORME	PÁGINAS	ALCANCE	REPORTING	VERIFICACIÓN EXTERNA
Cuestiones Sociales y relativas al Personal
Políticas & Riesgos
Una descripción de las políticas que aplica el grupo, incluyendo los procedimientos de diligencia debida para la evaluación, prevención y atenuación de riesgos e impactos, así como los procedimientos de verificación y control.	103-2 Personas	114 - 123	Agregado
Los principales riesgos relacionados con las actividades del grupo, incluyendo cómo el grupo gestiona dichos riesgos y qué procedimientos utiliza para detectarlos y evaluarlos	102-15;102-29; 102-30; 102-31 Gestión de riesgos	43 - 44; 59 - 60; 71 - 76
Empleo
Número total y distribución de empleados por sexo, edad, país y clasificación profesional	102-8; 405-1 Indicadores personas	169; 175	Agregado & Consolidado
Número total y distribución de modalidades de contrato de trabajo	102-8	Indicadores personas	171; 177
Promedio anual de contratos indefinidos, de contratos temporales y de contratos a tiempo parcial por sexo, edad y clasificación profesional	102-8, 401-1	Indicadores personas	169 - 178
Número de despidos por sexo, edad y clasificación profesional	401-1 (b)	Indicadores personas	172
Las remuneraciones medias y su evolución desagregados por sexo, edad y clasificación profesional o igual valor	405-2	Indicadores personas	173 - 174	Consolidado
Brecha salarial, la remuneración de puestos de trabajo iguales o de media de la sociedad	405-2	Indicadores personas	173 - 174
Remuneración de puestos de trabajo iguales o de media de la sociedad	202-1	Indicadores personas	174
La remuneración media de los consejeros y directivos	102-28; 102-35 a 102-39 Remuneración del Consejo de Administración	62 - 67; 69 - 70	Agregado
Implantación de políticas de desconexión laboral	Desconexión digital	121
Empleados con discapacidad	Discapacidad y accesibilidad universal	123; 179	Agregado & Consolidado
Organización del trabajo
Organización del tiempo de trabajo	102-8 (c )	Organización del espacio y tiempo de trabajo	120	Agregado
Número de horas de absentismo	Indicadores S&SL	180 - 181	Agregado & Consolidado
Medidas destinadas a facilitar el disfrute de la conciliación y fomentar el ejercicio corresponsable de estos por parte de ambos progenitores.	401-3 (b,c,e)	Nuevas formas de trabajo	50; 120 - 121; 159
Salud y Seguridad
Condiciones de salud y seguridad en el trabajo	403-1; 403-2 Seguridad y salud laboral	124 - 129	Agregado
Accidentes de trabajo, en particular su frecuencia y gravedad	403-9	Indicadores S&SL	180 - 181	Agregado & Consolidado
Enfermedades profesionales, desagregado por sexo	403-10	Indicadores S&SL	180 - 181	Agregado & Consolidado
Relaciones Sociales
Organización del diálogo social	102-42; 102-43; 402-1 Grupos de interés	53 - 54; 200	Agregado
Porcentaje de empleados cubiertos por convenio colectivo	102-41	Índice de contenidos GRI Standards	200	Agregado & Consolidado
El balance de los convenios colectivos, particularmente en el campo de la salud y la seguridad en el trabajo	403-4	Índice de contenidos GRI Standards	202
Formación
Políticas implementadas	103-2 ; 404-2 Formación & Desarrollo	116 - 119	Agregado
Cantidad total de horas de formación por categorías profesionales	404-1	Indicadores personas	174; 178	Agregado & Consolidado
Accesibilidad Universal
Accesibilidad universal de las personas con discapacidad	103-2 Discapacidad y accesibilidad universal	123	Agregado & Consolidado
Igualdad
Medidas adoptadas para promover la igualdad de trato y de oportunidades entre mujeres y hombres; planes de igualdad, medidas adoptadas para promover el empleo, protocolos contra el acoso sexual y por razón de sexo, la integración y la accesibilidad universal de las personas con discapacidad; La política contra todo tipo de discriminación y, en su caso, de gestión de la diversidad	103-2; 404-2; 405-1; 406-1 Igualdad, diversidad e inclusión	121 - 123	Agregado

Informe de Gestión 2021 Melia Hotels International 197

CONTENIDOS GRI RELACIONADOS	APARTADOS DEL INFORME	PÁGINAS	ALCANCE	REPORTING	VERIFICACIÓN EXTERNA
Derechos Humanos
Políticas & Riesgos
Una descripción de las políticas que aplica el grupo, incluyendo los procedimientos de diligencia debida para la evaluación, prevención y atenuación de riesgos e impactos, así como los procedimientos de verificación y control.

Protección de los derechos humanos

• 103-2: Protección de los derechos humanos (156 - 160)
• Agregado: Los principales riesgos relacionados con las actividades del grupo, incluyendo cómo el grupo gestiona dichos riesgos y qué procedimientos utiliza para detectarlos y evaluarlos (102-15;102-29; 102-30; 102-31)
  • Gestión de riesgos (71 - 76)
• Derechos Humanos: Aplicación de procedimientos de diligencia debida en materia de derechos humanos
• Prevención de los riesgos de vulneración de derechos humanos y, en su caso, medidas para mitigar, gestionar y reparar posibles abusos cometidos (414-2)
  • Protección de los derechos humanos (156 - 160)
• Agregado: Denuncias por casos de vulneración de derechos humanos (102-17; 411-1)
  • Protección de los derechos humanos
• Índice de contenidos GRI Standards: Promoción y cumplimiento de las disposiciones de los convenios fundamentales de la Organización Internacional del trabajo relacionadas con el respeto por la libertad de asociación y el derecho a la negociación colectiva. La eliminación de la discriminación en el empleo y la ocupación. La eliminación del trabajo forzoso u obligatorio. La abolición efectiva del trabajo infantil (103-2; 406-1; 408-1; 409-1)
  • Protección de los derechos humanos
• Índice de contenidos GRI Standards: (156; 204)

Corrupción y Soborno

• Políticas & Riesgos: Una descripción de las políticas que aplica el grupo, incluyendo los procedimientos de diligencia debida para la evaluación, prevención y atenuación de riesgos e impactos, así como los procedimientos de verificación y control (103-2)
  • Ética e integridad (77 - 84)
• Agregado: Los principales riesgos relacionados con las actividades del grupo, incluyendo cómo el grupo gestiona dichos riesgos y qué procedimientos utiliza para detectarlos y evaluarlos (102-15;102-29; 102-30; 102-31)
  • Gestión de riesgos (71 - 74)
• Corrupción y Soborno: Medidas adoptadas para prevenir la corrupción y el soborno (205-1; 205-3)
  • Corrupción y soborno (80)
• Agregado: Medidas para luchar contra el blanqueo de capitales (103-2)
  • Blanqueo de capitales (81)

Aportaciones a fundaciones y entidades sin ánimo de lucro

• (102-12; 102-13; 201-1; 415-1)

Indicadores sociales

• (154 - 155)

Sociedad

• Políticas & Riesgos: Una descripción de las políticas que aplica el grupo, incluyendo los procedimientos de diligencia debida para la evaluación, prevención y atenuación de riesgos e impactos, así como los procedimientos de verificación y control (103-2)
  • Impacto social (154 - 155)
• Agregado: Los principales riesgos relacionados con las actividades del grupo, incluyendo cómo el grupo gestiona dichos riesgos y qué procedimientos utiliza para detectarlos y evaluarlos (102-15;102-29; 102-30; 102-31)
  • Gestión de riesgos (71 - 74)
• Compromisos de la empresa con el desarrollo sostenible
• El impacto de la actividad de la sociedad en el empleo y el desarrollo local (103-2; 413-1; 413-2)
  • Impacto social (154 - 155)
• Agregado: (202-2)
  • Personas (114 - 123)
• El impacto de la actividad de la sociedad en las poblaciones locales y en el territorio (204-1; 413-1; 413-2)
  • Cadena de suministro (150 - 152)
• Las relaciones mantenidas con los actores de las comunidades locales y las modalidades del diálogo con estos (102-43; 413-1)
  • Grupos de interés (53 - 58)
• Las acciones de asociación o patrocinio (102-13)
  • Indicadores sociales (182)

Subcontratación y Proveedores

• La inclusión en la política de compras de cuestiones sociales, de igualdad de género y ambientales (102-9; 103-2)
  • Cadena de suministro (150 - 153)
• Agregado: Consideración en las relaciones con proveedores y subcontratistas de su responsabilidad social y ambiental (308-1; de 407-1 a 409-1; 414-1)
  • Selección de proveedores (150 - 153)
• Sistemas de supervisión y auditorias y resultados de las mismas (308-2; 414-2)
  • Selección de proveedores (150 - 153)

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Informe de Gestión 2021 Melia Hotels International

198

CONTENIDOS GRI RELACIONADOS

APARTADOS DEL INFORME	PÁGINAS	ALCANCE	REPORTING	VERIFICACIÓN EXTERNA
Consumidores
Medidas para la salud y la seguridad de los consumidores; (416-1)	Stay Safe with Meliá	128 - 129	Agregado
Sistemas de reclamación, quejas recibidas y resolución de las mismas (416-2; 417-2; 417-3; 418-1)	Experiencia del cliente	110 - 112
Información Fiscal
Beneficios obtenidos país por país	Transparencia fiscal	85	Agregado
Impuestos sobre beneficios pagados (207-4 (v.2019))
Subvenciones públicas recibidas (201-4)
Índice de contenidos GRI Standards	201
Otra información significativa
Otra información sobre el perfil de la Compañía (102-1; 102-3; 102-5)	Índice de contenidos GRI Standards	200 - 205	Agregado
Identificación de asuntos materiales (102-21; 102-44)	Análisis de materialidad	59 - 61
Acerca de este informe (102-14; 102-32; de 102-45 a 102-56)	Acerca de este informe	6 - 7
Otra información utilizada en la elaboración del documento (201-3; 206-1; 419-1)	Índice de contenidos GRI Standards	200 - 211

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Informe de Gestión 2021 Melia Hotels International

199

Índice de contenidos SASB Standards

Asuntos de divulgación de sostenibilidad y métricas contables

Métricas de actividad

CÓDIGO SASB	INDICADOR	UNIDAD	2020	2021
SV-HL-130a.1	Total energía consumida	GJ por estancia	0,2331	0,1963
		GJ	1.943.499	2.194.614
	Consumo de electricidad (s/ total energía consumida)	%	73,4%	69,6%
	Consumo de energía 100% renovable (s/ total energía consumida)	%	25,9%	29,7%
SV-HL-140a.1	Total agua extraída	M³ por estancia	1,1381	0,9045
		M³	9.489.291	10.113.316
	Total agua consumida	M³ por estancia	0	0
		M³	0	0
	Portfolio ubicado en zonas de estrés hídrico	Nº hoteles	93	97
		%	34,4%	35,8%
SV-HL-160a.1	Portfolio ubicado en o cerca de zonas protegidas	Nº hoteles	49	53
SV-HL-160a.2	Política medioambiental y prácticas para preservar el ecosistema	Cualitativo	Capítulo Medioambiente y cambio climático	Capítulo Medioambiente y cambio climático
Prácticas laborales
SV-HL-310a.1	Tasa de rotación voluntaria	Tasa	12,7%	6,8%
	Tasa de rotación involuntaria	Tasa	23,0%	25,5%
SV-HL-310a.2	Pérdidas económicas por violación de derechos laborales	€	N/D	N/D
SV-HL-310a.3	Salario medio por hora de empleados con salario mínimo (por regional)	€	N/D	N/D
	Porcentaje de empleados con salario mínimo (por regional)	%	N/D	N/D
SV-HL-310a.4	Políticas y/o programas para prevenir el acoso laboral	Cualitativo	Capítulo Personas	Capítulo Personas
Adaptación al cambio climático
SV-HL-450a.1	Portfolio ubicado en zonas con riesgo de inundación	Nº hoteles	41	39
		%	15,2%	14,4%

CÓDIGO SASB	INDICADOR	UNIDAD	2020	2021
SV-HL-000.A	Habitaciones disponibles	Nº	13.126.297	16.436.056
SV-HL-000.B	Habitaciones ocupadas	Nº	4.585.827	6.015.596
	Ratio medio de ocupación	%	34,9%	36,6%
SV-HL-000.C	Área total de instalaciones hoteleras	m²	N/D	N/D
SV-HL-000.D	Portfolio en Propiedad	Nº hoteles	43	37
		%	14%	12%
	Portfolio en Alquiler	Nº hoteles	103	105
		%	32%	33%
	Portfolio en Gestión	Nº hoteles	124	129
		%	39%	41%

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Informe de Gestión 2021 Melia Hotels International

200

Índice de contenidos GRI Standards

CÓDIGO GRI	GRI	PÁGINA	COMENTARIOS / OMISIONES
GRI 102: Datos Generales
Perfil de la Organización
102-1	Nombre de la organización	200	Meliá Hotels International
102-2	Actividades, marcas, productos y servicios	18-34
102-3	Ubicación de la sede	188
102-4	Ubicación de las operaciones	35-36
102-5	Propiedad y forma jurídica	204	Nota 1
102-6	Mercados servidos	18-34
102-7	Tamaño de la organización	35-36
102-8	Información sobre empleados y otros trabajadores	169-171; 175-177
102-9	Cadena de suministro	150
102-10	Cambios significativos en la organización y su cadena de suministro	35-36
102-11	Principio o enfoque de precaución	204	Nota 2
102-12	Iniciativas externas	154-155; 182
102-13	Afiliación a asociaciones	161-163
Estrategia
102-14	Declaración de los altos ejecutivos responsables de la toma de decisiones	3-4
102-15	Principales impactos, riesgos y oportunidades	43-45; 72-76
Ética y Transparencia
102-16	Valores, principios, estándares y normas de conducta	16
102-17	Mecanismos de asesoramiento y preocupaciones éticas	77-82
Gobierno
102-18	Estructura de gobernanza	62-70
102-19	Delegación de autoridad	62-70
102-20	Responsabilidad a nivel ejecutivo de temas económicos, ambientales y sociales	67
102-21	Consulta a grupos de interés sobre temas económicos, ambientales y sociales	59-61
102-22	Composición del máximo órgano de gobierno y sus comités	62;65;67;188
102-23	Presidente del máximo órgano de gobierno	62
102-24	Nominación y selección del máximo órgano de gobierno	62; 204	Nota 3
102-25	Conflictos de intereses	204	Nota 4
102-26	Función del máximo órgano de gobierno en la selección de objetivos, valores y estrategia	66
102-27	Conocimientos colectivos del máximo órgano de gobierno	66
102-28	Evaluación del desempeño del máximo órgano de gobierno	66
102-29	Identificación y gestión de los impactos económicos, ambientales y sociales	59-61
102-30	Eficacia de los procesos de gestión del riesgo	71-76
102-31	Evaluación de temas económicos, ambientales y sociales	59-61
102-32	Función del máximo órgano de gobierno en la elaboración de informes de sostenibilidad	67	Formulación del Informe Integrado en el Consejo de Administración
102-35	Políticas de remuneración	69;120
102-36	Proceso para determinar la remuneración	69;70
102-38	Ratio de compensación total anual	69
Participación de los grupos de interés
102-40	Lista de grupos de interés	53
102-41	Acuerdos de negociación colectiva	200	A nivel consolidado, el 96,4% de nuestros trabajadores está sujeto a convenio.

GRI 102: Divulgación General

GRI	PÁGINA	COMENTARIOS / OMISIONES
102-4
102-5
102-6
102-7
102-8
102-9
102-10
102-11
102-12
102-13
102-14
102-15
102-16
102-17
102-18
102-19
102-20
102-21
102-22
102-23
102-24
102-25
102-26
102-27
102-28
102-29
102-30
102-31
102-32
102-33
102-34
102-35
102-36
102-37
102-38
102-39
102-40
102-41
102-42	53	Identificación y selección de grupos de interés
102-43	53	Enfoque para la participación de los grupos de interés
102-44	59-61	Temas y preocupaciones clave mencionados
102-45	337	Entidades incluidas en los estados financieros consolidados
102-46	59-61	Definición de los contenidos de los informes y las coberturas del tema
102-47	59-61	Lista de temas materiales
102-48	6-7	Reexpresión de la información
102-49	6-7	Cambios en la elaboración del informe
102-50	201 Enero 2021 a 31 Diciembre 2021	Periodo objeto del informe
102-51	Informe Anual 2020	Fecha del último informe
102-52	Anual	Ciclo de elaboración de informes
102-53	6-7	Punto de contacto para preguntas sobre el informe
102-54	6-7	Declaración de elaboración del informe de conformidad con los Estándares GRI
102-55	6-7	Índice de contenidos GRI
102-56	6-7	Verificación externa

GRI 103: Enfoque de Gestión

• 103-1 Explicación del tema material y su cobertura: 59-61; 62-70; 71-76; 76-82; 86-103; 104-107; 114-123; 124-129; 130-149; 150-153; 154-155; 156-160; 161-165
• 103-2 El enfoque de gestión y sus componentes
• 103-3 Evaluación del enfoque de gestión

GRI 201: Desempeño Económico

| GRI | PÁGINA # GRI 416: Salud y seguridad del cliente

416-1 Evaluación de los impactos de salud y seguridad de los productos o servicios

128

416-2 Casos de incumplimiento relativos a los impactos en la salud y seguridad de las categorías de productos y servicios

203 No se han registrado incidentes por incumplimiento normativo en materia de salud y seguridad en productos y servicios

GRI 417: Marketing y etiquetado

417-2 Casos de incumplimiento relacionados con la información y el etiquetado de productos y servicios

203 No se ha incumplido ninguna regulación en materia de información y etiquetado de productos y servicios

417-3 Casos de incumplimiento relacionados con comunicaciones de marketing

203 No se han detectado casos relativos al incumplimiento de normativa o códigos voluntarios en materia de comunicaciones de marketing

GRI 418-1: Privacidad del cliente

418-1 Reclamaciones fundamentadas relativas a violaciones de la privacidad del cliente y pérdida de datos del cliente

203 En el ejercicio no se han dado reclamaciones sobre la violación de la privacidad o fuga de datos de clientes

GRI 419-1: Cumplimiento socioeconómico (v.2016)

419-1 Incumplimiento de las leyes y normativas en los ámbitos social y económico

203 No se han recibido multas significativas (+30.000 eur) derivadas del incumplimiento de las leyes y regulaciones sociales y económicas

Informe de Gestión 2021 Melia Hotels International

204

NOTA 1

Meliá Hotels International, S.A. (la Sociedad) es una entidad legalmente constituida en Madrid el 24 de junio de 1986, bajo la denominación social de Investman, S.A. Con fecha 1 de junio de 2011 se aprobó el cambio de denominación social, pasando a denominarse Meliá Hotels International, S.A. La Sociedad trasladó en 1998 su domicilio social al nº24 de la calle Gremio Toneleros, de Palma de Mallorca. Melia Hotels International, S.A. (el Grupo) es la sociedad matriz del Grupo Meliá Hotels International, el cual presenta (de acuerdo con lo exigido en el Código de Comercio) cuentas anuales consolidadas a efectos de mostrar la situación patrimonial y financiera del Grupo.

NOTA 2

En relación a las iniciativas para mitigar el impacto de nuestra actividad y atendiendo al principio de precaución, dentro del sistema de preaperturas se incluyen una serie de criterios medioambientales, a revisar antes de la apertura de cualquier hotel que se construya o se adquiera a un tercero. Los criterios que se revisan son:

• Disposición de la información corporativa medioambiental pertinente
• Gestión de residuos
• Control de vertidos a los desagües o vertidos directos al medio natural
• Eficiencia energética e hídrica
• Control de emisiones atmosféricas

NOTA 3

Es obligación de los Consejeros informar a la Compañía de cualquier situación de conflicto directo o indirecto que pudiera tener con el interés de la sociedad, de conformidad con lo previsto en el art. 28 del Reglamento del Consejo de Administración. Asimismo, la Comisión de Nombramientos y Retribuciones, de conformidad con lo previsto en el art. 15.2. del Reglamento del Consejo de Administración, deberá informar al Consejo de Administración sobre transacciones que impliquen o puedan implicar conflictos de interés y proponiendo, en su caso, las medidas a adoptar.

NOTA 4

Prestaciones post-empleo: el coste de los planes de pensiones de prestación definida se determina mediante valoraciones actuariales. Las valoraciones actuariales requieren la utilización de hipótesis sobre los tipos de descuento, la rentabilidad de los activos, los incrementos de los salarios, las tablas de mortalidad y rotación, así como sobre la edad de jubilación de los empleados con derecho a estas prestaciones. Estas estimaciones están sujetas a incertidumbres significativas debido al largo plazo de liquidación de estos planes. La valoración de estas obligaciones ha sido realizada por expertos independientes de reconocido prestigio, mediante técnicas de valoración actuarial.

Planes de Pensiones de prestación definida: Los planes de pensiones que no tienen carácter de aportación definida, se consideran de prestación definida. Generalmente, los planes de prestaciones definidas establecen el importe de la prestación que recibirá el empleado en el momento de su jubilación, normalmente en función de uno o más factores como la edad, años de servicio y remuneración. El Grupo reconoce en balance una provisión respecto a los premios de prestación definida establecidos en los convenios colectivos por la diferencia entre el valor actual de las retribuciones comprometidas y el valor razonable de los eventuales activos afectos a los compromisos con que se liquidarán las obligaciones, minorado, en su caso, por el importe de los costes por servicios pasados no reconocidos todavía. Si de la diferencia anterior surge un activo, su valoración no puede superar el valor actual de los beneficios económicos disponibles en forma de reembolsos procedentes del plan o reducciones en las aportaciones futuras al mismo. Los costes por servicios pasados se reconocen inmediatamente en la cuenta de pérdidas y ganancias, excepto cuando se trate de derechos revocables, en cuyo caso, se imputan a la cuenta de pérdidas y ganancias de forma lineal en el periodo que resta hasta que los derechos por servicios pasados son irrevocables. El valor actual de la obligación se determina mediante métodos actuariales de cálculo e hipótesis financieras y actuariales no sesgadas y compatibles entre sí. La Compañía reconoce, directamente en el Estado de resultado global, las pérdidas y ganancias derivadas de la variación en el valor actual y, en su caso, de los activos afectos, por cambios en las hipótesis actuariales o de ajustes por la experiencia. Determinados convenios colectivos vigentes aplicables a algunas compañías del Grupo establecen que el personal fijo que opte por extinguir su contrato con la Compañía con un determinado número de años vinculado a la misma, percibirá un premio en metálico equivalente a un número de mensualidades proporcional a los años trabajados. Durante el ejercicio se ha realizado una evaluación de dichos compromisos de acuerdos con las hipótesis actuariales del modelo de rotación propio del Grupo, aplicando el método de cálculo conocido como Crédito Unitario Proyectado e hipótesis demográficas correspondientes a las tablas PER2000P. El saldo de provisiones, así como la activación de pagos por servicios futuros, cubren estos compromisos adquiridos, según estudio actuarial realizado por experto independiente. En la Nota 17.2 de las Cuentas Anuales Consolidadas se ofrecen más detalles sobre esta valoración. En lo que se refiere a los compromisos por pensiones y obligaciones estipuladas en convenios colectivos afectados por la Orden Ministerial de 2 de noviembre de 2006, el Grupo ha realizado las exteriorizaciones correspondientes. Los activos afectos a estas operaciones de externalización se presentan minorando el saldo de los compromisos adquiridos.

NOTA 5

Meliá no mantiene acuerdos específicos con sindicatos en materia de seguridad y salud más allá que los incluídos en los convenios colectivos aplicables. Dichos convenios incluyen, según el caso, aspectos como formación en seguridad y salud, seguros o equipamiento de seguridad, entre otros. En caso de no incluir estos convenios aspectos concretos sobre Seguridad y Salud, en último término se cumple al menos con lo estipulado en materia de seguridad y salud en la legislación de cada país. Durante 2021 no se han producido negociaciones en los convenios colectivos.

Notas GRI Informe de Gestión 2021 Melia Hotels International

205

Índice de contenidos

Pacto Mundial

Desde el año 2013, Meliá es miembro de la Red Española de Pacto Mundial (Global Compact), y desde el año 2018 socio signatory de la misma. La integración de estos principios rectores en el Informe Integrado 2021 pueden consultarse en la siguiente tabla. Meliá Hotels International es miembro signatory de la Red Española del Pacto Mundial..El presente Informe de Gestión Consolidado 2021 responde a los criterios de Pacto Mundial en sus CoP (Communication on Progress) a a través del cual Meliá, como empresa asociada, informa sobre las acciones realizadas en la implementación vinculada a los 10 Principios del Pacto Mundial y comunicadas a sus Grupos de Interés siguiendo la política de reporting de Global Compact. El presente documento alcanza un nivel de reporte avanzado siguiendo las pautas de Pacto Mundial.

Ámbitos & Principios

Objetivos	Sistemas de Gestión de Derechos Humanos	Informe Anual	Gobernanza	Cuerpo Normativo	Herramientas de Gestión
1 & 2 Apoyar y respetar la protección de derechos humanos declarados internacionalmente y asegurarse de no ser partícipes de vulneraciones de derechos humanos			Comisión de Retribución, Nombramientos & Sostenibilidad Comité de Ética Oficina Código Ético Código Ético Código Ético Proveedor	Política Derechos Humanos Política Compras & Contratación Servicios Política de Sostenibilidad Canal de Denuncias Mapa de Riesgos (Global & ESG) Principios Accountability AA1000SES (2011) Sistema de Evaluación de Proveedores Fichas de Riesgo-País	P.53-54 P.76-78; 80; 120 P.149-152 P.155-159
3 Defender la libertad de asociación y el reconocimiento efectivo del derecho de negociación colectiva			Comité de Igualdad Comités de Empresa Comités de Seguridad & Salud	Política Recursos Humanos Politica Seguridad & Salud Laboral Política Privacidad Plan Igualdad (España) Decálogo de Igualdad (internacional) Principios Dhaka Sistema de Gestión de Seguridad y Salud Programa Entorno Laboral Saludable Protocolo de Identificación Abusos Sexuales (hoteles) Plan de lucha contra la explotación sexual en entornos laborales Programas de empleabilidad e inclusión laboral	P.113-124 P.123-128 P.155-159
4 Defender la eliminación de todas las formas de trabajo forzado u obligatorio.
# 6 Defender la eliminación de la discriminación con respecto al empleo y la ocupación
## Medioambiental
### Comisión de Retribución, Nombramientos & Sostenibilidad
#### Comité de Sostenibilidad
##### Política Cambio Climático & Medioambiente
##### Sistema de Gestión Energético
##### Sistema de Gestión Ambiental
##### Inversión con criterios de eficiencia y sostenibilidad
##### Sistemas de gestión y reducción de residuos
##### Sistema de gestión de la biodiversidad
P.129-148
# 8 Llevar a cabo iniciativas para fomentar una mayor responsabilidad ambiental
# 9 Promover el desarrollo y la difusión de tecnologías respetuosas con el medioambiente
## Anticorrupción
# 10 Luchar contra la corrupción en todas sus formas, como la extorsión y el soborno
### Comisión de Auditoría & Cumplimiento
### Comité de Sostenibilidad
### Compliance Office
#### Política Anticorrupción
#### Política Cumplimiento Normativo
#### Política Gobierno Corporativo
#### Política Estrategia Fiscal
#### Modelo de Prevención & Detección Delitos
#### Sistema de Gestión de Compliance Penal
#### Sistema de Control Interno de la Información Financiera (SCIIF)
#### Mapa de Riesgos Penales
#### Protocolo de Prevención de Delitos
#### Auditorías internas
#### Sistema de Gestión de la Filantropía & Acción Social
P.79-84
# Informe de Gestión 2021
# Melia Hotels International
# 206
# Glosario
# 2021o
# Objetivo 2021
# Asset light
# Categoría de expansión hotelera basado en los modelos de operativa en gestión.
# ARR - Average Room Rate
# Precio medio por habitación ocupada
# B2B - Business to Business
# Venta de productos & servicios entre dos empresas
# B2C - Business to Customer
# Comercialización de prodcutos & servicios al cliente final
# Bleisure - Business + leisure
# La combinación de un turismo de ocio y negocio
# Business development
# Departamento destinado al posicionamiento de marcas y creación de valor para nuestros clientes
# CBG
# Código de Buen Gobierno
# CDP - Carbon Disclosure Project
# Entidad que reconoce el posicionamiento de las organizaciones en materia de cambio climático
# CNMV
# Comisión Nacional del Mercado de Valores (España)
# COSO - Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission
# Marco de referencia para la implantación de un sistema de gestión de riesgos y control interno
# CSA - Corporate Sustainability Assesment
# Evaluación anual a las compañías en el ámbito de la sostenibilidad realizada por S&P Global
# CUBG
# Código unificado buen gobierno
# Customer Journey
# Puntos de contacto con el cliente durante su viaje o estancia en el hotel (previa a la estancia, durante la estancia y despúes de su salida)
# EBIT - Earnings Before Interest and Taxes
# Resultados antes de intereses e impuestos
# EBITDA - Earnings before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization
# Resultado bruto de explotación antes de intereses, impuestos, depreciaciones y amortizaciones
# EBITDAR - Earnings before interest, taxes, depreciation, amortization, and restructuring or rent costs
# Resultado bruto de explotación sin considerar los gastos derivados de los arrendamientos o alquileres
# E-commerce - Electronic commerce
# Distribución, compra o venta de productos & servicios ofrecidos a través de internet
# EMEA - Europe, Middle East and Africa
# Europa, Oriente Medio y África
# ESG - Environmental, Social & Governance
# Acrónico que en español significa medioambiente, social y gobernanza
# Essential brands
# Categoría de hoteles para un segmento de cliente que aprecia altos estándares de calidad, con una mayor sensibilidad al precio
# F&B - Food & Beverage
# Alimentos y Bebidas
# Fees
# Honorarios
# GDPR - General Data Protection Regulation
# Reglamento General de Protección de Datos de la Unión Europea con el objetivo de mejorar la protección de datos personales
# GRI - Global Reporting Initiative
# Estándar mundial para la elaboración de memorias de sostenibilidad que evalúa el desempeño económico, ambiental y social de las empresas
# GSS - Guest Satisfaction Score
# Indicador que mide la satisfacción del cliente
# GSTC - Global Sustainable Tourism Council
# Es el Consejo Mundial de Turismo Sostenible que gestiona los estándares mundiales para la sostenibilidad en viajes y turismo
# High-end
# Es un segmento que se caracteriza por su alto poder adquisitivo que demanda exclusividad, lujo, autenticidad y excelencia
# Información Agregada
# Integra información de hoteles en propiedad, alquiler & gestión
# Información Consolidada
# Integra información de hoteles en propiedad & alquiler (perímetro de consolidación)
# JV - Joint Ventures
# Empresa de inversión conjunta con entidad propia que adquiere la propiedad de un establecimiento hotelero
# Leading
# Liderando Hoteles
# Lifestyle
# Son una categoría de hoteles que se caracterizan por ser productos con una identifdad y personalidad propias
# Meeting & Events
# Segmento de Reuniones y Eventos
# Newsletters
# Boletines informativos
# NPS - Net Promoter Score
# Indicador que mide el nivel de recomendación del cliente hacia el establecimiento
# Informe de Gestión 2021
# Melia Hotels International
# 207
# ODS
# Objetivos de Desarrollo Sostenible integrados en la Agenda 2030 de Naciones Unidas
# OTA - Online Travel Agency
# Agencias de viajes online dedicadas principalmente a la venta de servicios o productos de viajes en la web
# Partners
# Socios
# PCI - Security Standards Council
# Sistema que vela por la seguridad de los datos en pagos por tarjetas de crédito o pago
# Phishing
# Es un método que utilizan los ciberdelincuentes para engañar, defraudar o conseguir información personal o profesional
# Pipeline
# Cartera de hoteles firmados pendiente de apertura
# PMS -Property Management System
# Plataforma tecnológica para la gestión operativa en los hoteles
# Premium brands
# Segmento de hoteles que ofrece un producto o servico con altos estándares y experiencias de calidad y lujo
# Proxy Advisors
# Entidades que prestan servicios de asesoramiento a inversores, principalmente institucionales, en relación con el ejercicio del derecho de voto derivado de la titularidad de acciones en sociedades cotizadas
# Q - Quarter
# Trimestre
# QPI - Quality Penetration Index
# Índice de calidad frente a nuestros competidores. Proporciona una métrica de reputación en comparación con la competencia
# Luxury brands
# Conjunto de marcas del portfolio del máximo lujo y calidad, orientadas a los clientes más exigentes
# Revenue Management
# Enfocado a la gestion y mejora de los ingresos y ventas
# ReviewPro
# Encuestas de satisfacción a un determinado segmento de clientes (Agencias)
# RevPAR - Revenue Per Available Room
# Indicador que mide los ingresos generados por la venta de habitaciones dividido por el total de habitaciones disponibles, en un periodo de tiempo determinado
# RSC
# Responsabilidad Social Corporativa
# SBTI - Science Based Targets initiative
# Es una iniciativa que tiene como objetivo ayudar a fijar estrategias contra el cambio climático basadas en la ciencia para reducir las emisiones de gases de efecto invernadero
# SCIIF
# Es un sistema de control interno sobre la información financiera que configura un conjunto de procesos para proporcionar seguridad razonable respecto a la fiabilidad de la información financiera publicada en los mercados
# SET - Senior Executive Team
# Comité de Dirección que integra a la alta dirección de la compañía
# Shareholders
# Accionistas
# Silver Class
# Categoría plata
# Stakeholders
# Grupos de Interés
# Statement
# Declaración
# Stay Safe
# Programa diseñado para garantizar la seguridad y salud de nuestros clientes y empleados durante el COVID-19
# Sustainability Yearbook
# Anuario de Sostenibilidad que publica S&P Global reconociendo a las empresas mejor posicionadas y valoradas por su desempeño en el ámbito de la sostenibilidad bajo criterios medioambientales, económicos, sociales y de gobierno
# TT.OO. - Tour Operators
# Operadores o intermediarios que ofrece paquetes turísticos al cliente final
# Upgrade
# Es un ofrecimiento que se propone a un cliente para disfrutar de un servicio o producto de una categoría superior a la contratada
# Upscale
# Segmento de hoteles con altos estándares de producto o servicio o de categoría superior
# VP
# Vicepresidente
# VUCA (Volatility, Uncertainty , Complexity & Ambiguity)
# Acrónimo que define la realidad empresarial ante un entorno volátil, incierto, conmplejo y ambiguo
# Informe de Gestión 2021
# Melia Hotels International
# 208
# Metodología de la huella de carbono
# El cálculo y reporte de la huella de carbono incluye los centros donde tenemos control operacional de las instalaciones, esto es el 100% de los hoteles en propiedad, alquiler y gestión. La metodología empleada para el cálculo de huella de carbono sigue el procedimiento de acuerdo con GHG Protocol, de aceptación internacional. Hemos establecido objetivos de reducción de emisiones bajo el mayor nivel ambición actual de no superar la temperatura del planeta en 1,5 ºC y siendo validados por Science-based Target Initiative (SBTi), para el horizonte 2030 y para sus tres alcances. En el cálculo de huella, se consideran los siguientes alcances:
# ALCANCE 1
# Las emisiones de efecto invernadero de Alcance 1 son las derivadas de la actividad de combustión de combustibles para calefacción y/o ACS o de fugas de gases fluorados en nuestras propias instalaciones.
# ALCANCE 2
# Las emisiones de efecto invernadero de Alcance 2 son las emisiones indirectas debidas a la generación de fuentes de energía adquiridas por la compañía para su propio consumo sin ser generada en nuestras propias instalaciones. Se incluye en esta categoría la compra de energía eléctrica, district heating y district cooling.
# ALCANCE 3
# Dada la naturaleza de nuestro modelo de negocio, las emisiones de Alcance 3 son muy significativas para nuestra actividad.# Informe de Gestión 2021 Melia Hotels International

CATEGORÍA 1: COMPRA DE BIENES Y SERVICIOS

Las emisiones indirectas de esta categoría han sido estimadas a través de un análisis económico input/output, utilizando una herramienta propia con este método y los factores de emisión de la base de datos para los cálculos CEDA 5 (Ficha completa de datos ambientales v5.0. CEDA proporciona información sobre las emisiones incorporadas en el ciclo de vida por unidad monetaria gastada en bienes y servicios). La metodología para calcular las emisiones, en primer lugar, desglosa el gasto anual por cada grupo de artículos adquiridos en el año del informe, teniendo en cuenta el código de empresa que se asigna a cada grupo y que permite diferenciar si se trata de OPEX y/o CAPEX. En segundo lugar, se multiplica el gasto de cada grupo de artículos por el factor de emisión que mejor se ajusta a su denominación en los datos de CEDA.

A continuación, los principales datos para el cálculo de la categoría 1:

• Esta categoría incluye todas las emisiones aguas arriba de la producción de todos los bienes o servicios comprados o adquiridos en el año de informe (2021).
• Incluye materiales (productos tangibles) y servicios (productos intangibles).
• Fuente: Base de datos de empresas de organización de compras.
• Los factores de emisión utilizados de CEDA 5 (Fichero completo de datos ambientales v 5.0.

CATEGORÍA 2: BIENES DE EQUIPO/CAPITAL

Las emisiones indirectas de esta categoría han sido estimadas a través de un análisis económico input/output, utilizando una herramienta propia con este método y los factores de emisión de la base de datos para el cálculo CEDA 5 (Fichero completo de datos ambientales v 5.0. CEDA proporciona información sobre las emisiones incorporados en el ciclo de vida por unidad monetaria gastada en bienes y servicios). La metodología para calcular las emisiones, en primer lugar, se desglosa el gasto anual por cada grupo de artículos para identificar los bienes de equipo y/o capital que hemos comprado o adquirido en el año del informe. En segundo lugar, se multiplica el gasto de cada grupo de artículos por el factor de emisión que mejor se ajusta a su denominación en los datos de CEDA.

A continuación, los principales datos para el cálculo de la categoría 2, bienes de equipo y/o capital adquiridos:

• En esta categoría se incluyen todas las emisiones aguas arriba de los bienes de equipo y/o capitales adquiridos en el ejercicio de reporte (2021)
• Fuente: Base de datos de empresas de organización de compras.
• Los factores de emisión utilizados de CEDA 5 (Fichero completo de datos ambientales v 5.0.

CATEGORÍA 3: COMBUSTIBLES Y ENERGÍA CONSUMIDOS POR LA COMPAÑÍA (NO INCLUIDOS EN EL ALCANCE 1 Y 2)

Entendemos por estas emisiones las asociadas a los combustibles y energía consumidos que no están incluidos en el alcance 1 y 2. Calculamos estas emisiones, ya que nuestros consumos de combustibles y energía constituyen una parte significativa de las emisiones de alcance 3. Utilizamos la base de datos AEI (versión 2018) y, siguiendo el Estándar actualizado, los factores de emisión de electricidad y los datos de pérdida de la red obtenidos de fuentes de datos de emisiones globales (IEA, DEFRA y países individuales) se usaron para calcular las pérdidas de transmisión y distribución y las emisiones asociadas con el extracción, producción y transporte de combustibles.

CATEGORÍA 4: TRANSPORTE Y DISTRIBUCIÓN (UPSTREAM)

Hoy en día esta categoría no se calcula por ser considerada poco relevante en nuestro sector servicios, y estar asociada a las categorías 1 y 2, que sí se calculan. Actualmente, estamos integrando esta información en una nueva herramienta de compras, que nos permitirá incluir la definición de los procesos de recogida de información y la incorporación al cálculo de los datos proporcionados por los proveedores. En este sentido, se exigirá a los proveedores información relacionada con vehículos de sostenibilidad y plan de acción para la reducción de emisiones.

CATEGORÍA 5: RESIDUOS

Las emisiones asociadas a la gestión de los residuos generados in situ son calculadas considerando las emisiones derivadas de su tratamiento por terceros (reciclaje, compostaje, vertido e incineración). Las emisiones asociadas a la gestión de los residuos generados in situ, se calculan en función de la alternativa de tratamiento: reciclaje (19,7%), compostaje (10,3%), disposición en vertedero (60,2%) e incineración (9,7%); y los factores de emisión para cada uno de ellos, proporcionados por el PNUMA (Programa de las Naciones Unidas para el Medio Ambiente).

CATEGORÍA 6: VIAJES DE NEGOCIO

Se han realizado los siguientes cálculos para obtener las emisiones de alcance 3 asociadas a los viajes de negocios:

• Emisiones asociadas a vuelos de negocios, en base al número de kilómetros recorridos y el factor de emisión proporcionado por UK National Energy Foundation.
• Emisiones asociadas a los viajes de negocios en tren, en base al número de kilómetros recorridos y el factor de emisión proporcionado por UK National Energy Foundation.
• Emisión derivada del alquiler de coches y calculada a través de la calculadora de carbono de la UK National Energy Foundation.
• Aquellas emisiones compensadas por nuestros partners (Cabify y JoinUp) se han descontado del cálculo total de emisiones en esta categoría.

CATEGORÍA 7: DESPLAZAMIENTO AL TRABAJO (EMPLEADOS)

Con el objetivo de poder calcular las emisiones asociadas a los desplazamientos de nuestros empleados a nivel mundial, hemos divulgado una encuesta con el objetivo de obtener datos sobre la distancia que recorre cada día cada uno de ellos desde su domicilio hasta su lugar de trabajo, así como los medios de transporte utilizados y el número de viajes realizados cada día. A través de esta información, y en base a los factores de emisión obtenidos del GHG Protocol, se han calculado las emisiones totales para 2021. Realizamos un gran esfuerzo en el cálculo de las emisiones asociadas al desplazamiento de los empleados. En la encuesta de actualización de 2019 el nivel de participación fue superior al del análisis anterior en 2018, aumentando más del 270% el número de empleados que participaron.

CATEGORÍA 8: ACTIVOS ARRENDADOS (UPSTREAM)

Los activos arrendados upstream, entendidos como activos que son arrendados por la Compañía, cuyo impacto no ha sido incluido en los inventarios de Alcance 1 y 2, no están cubiertos por nuestro cálculo de emisiones de alcance 3 por considerarlas no significativas en comparación con nuestras emisiones de alcance 1 y 2.

CATEGORÍA 9: TRANSPORTE Y DISTRIBUCIÓN (DOWNSTREAM)

Entendemos por transporte y distribución aguas abajo las emisiones asociadas a la distribución de los productos y servicios vendidos. Aunque prestamos servicios de transporte con vehículos alquilados, las emisiones asociadas a este servicio se consideran no significativas en comparación con nuestras emisiones brutas.

CATEGORÍA 10: PROCESAMIENTO DE PRODUCTOS VENDIDOS

Ningún procesamiento de productos vendidos está incluido dentro de nuestras operaciones. En Meliá prestamos servicios de hostelería, por lo que no se considera esta categoría como relevante en nuestro informe.

CATEGORÍA 11: USO DE PRODUCTOS VENDIDOS

Las emisiones relacionadas con los productos vendidos se consideran en el Alcance 1 y 2, así como en las categorías 1 y 2 del alcance 3, donde se tienen en cuenta los recursos necesarios para los servicios de hostelería que presta la compañía. De este modo, no se considera como relevante esta categoría en nuestro informe.

CATEGORÍA 12: TRATAMIENTO AL FINAL DE LA VIDA DE LOS PRODUCTOS VENDIDOS

No se incluyen dentro de nuestras operaciones el procesamiento de los productos vendidos, ni el tratamiento al final de la vida útil de los productos vendidos. En Meliá prestamos servicios de hostelería, por lo que no se considera esta categoría como relevante en nuestro informe.

CATEGORÍA 13: ACTIVOS ARRENDADOS (DOWNSTREAM)

Entendeos por activos arrendados downstream aquellos activos que son propiedad de la Compañía y están arrendados a otras entidades. Arrendamos algunos activos como locales dentro de nuestros hoteles, pero habitualmente las emisiones asociadas a estos usos se consideran propias dentro de nuestras emisiones de alcance 1 y 2. Por ello, no consideramos relevantes en nuestro informe esta categoría.

CATEGORÍA 14: FRANQUICIAS

Los hoteles franquiciados quedan fuera del alcance de los cálculos de emisiones de carbono, ya que la información relacionada con el consumo de combustible y el consumo de electricidad no es reportada por esta cartera de hoteles. Sin embargo, el Departamento de Energía de Meliá realiza verificaciones internas de los consumos energéticos de un numero poco significativo de franquicias, ya que esta información no está disponible en la plataforma SAP de Meliá y en la actual plataforma de Gestión Energética. De este modo, no se considera relevante esta categoría.

CATEGORÍA 15: INVERSIONES

No se incluye el cálculo de esta categoría por considerar que las inversiones ya están consideradas dentro del cálculo de emisiones de alcance 1, 2 y 3 (Categorías 1 y 2).

Balance Consolidado ................................................................................................................................................................... 335
Cuenta de Pérdidas y Ganancias Consolidada ......................................................................................................................... 336
Estado del Resultado Global Consolidado ...............................................................................................................................# MELIÁ HOTELS INTERNATIONAL | CUENTAS ANUALES CONSOLIDADAS 2021

Balance Consolidado (miles de €)

Nota	31/12/2021	31/12/2020
ACTIVO NO CORRIENTE
Fondo de comercio	10	28.031
Otros activos intangibles	10	49.034
Inmovilizado material	11	1.589.041
Derechos de uso	18	1.429.100
Inversiones inmobiliarias	12	104.935
Inversiones valoradas por el método de la participación	13	175.241
Otros activos financieros no corrientes	14.1	184.845
Activos por impuestos diferidos	20.2	329.397
TOTAL ACTIVO NO CORRIENTE		3.889.624
ACTIVO CORRIENTE
Existencias	15.1	25.290
Deudores comerciales y otras cuentas a cobrar	15.2	135.866
Activos por impuestos sobre las ganancias corrientes	20.2	17.598
Otros activos financieros corrientes	14.1	46.622
Efectivo y otros medios líquidos equivalentes	15.3	97.858
TOTAL ACTIVO CORRIENTE		323.234
TOTAL ACTIVO		4.212.858
PATRIMONIO NETO
Capital suscrito	16.1	44.080
Prima de emisión	16.1	1.079.054
Reservas	16.2	435.432
Acciones propias	16.3	(3.599)
Ganancias Acumuladas	16.4	(835.481)
Diferencias de conversión	16.5	(222.214)
Otros ajustes por cambio de valor	16.5	(1.023)
Resultado del ejercicio atribuido a la sociedad dominante	9	(192.900)
PATRIMONIO NETO ATRIBUIDO A LA SOCIEDAD DOMINANTE		303.349
Participaciones no dominantes	16.6	22.306
TOTAL PATRIMONIO NETO		325.655
PASIVOS NO CORRIENTES
Obligaciones y otros valores negociables	14.2	51.659
Deudas con entidades de crédito	14.2	1.126.751
Pasivos por arrendamientos	14.2 y 18	1.379.126
Otros pasivos financieros no corrientes	14.2	6.011
Subvenciones de capital y otros ingresos diferidos	17.1	312.876
Provisiones	17.2	25.656
Pasivos por impuestos diferidos	20.2	182.776
TOTAL PASIVO NO CORRIENTE		3.084.855
PASIVOS CORRIENTES
Obligaciones y otros valores negociables	14.2	82.616
Deudas con entidades de crédito	14.2	122.715
Pasivos por arrendamientos	18	188.220
Acreedores comerciales y otras cuentas a pagar	19.1	366.655
Pasivos por impuestos sobre las ganancias corrientes	20.2	1.237
Otros pasivos financieros corrientes	14.2	40.905
TOTAL PASIVO CORRIENTE		802.348
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO NETO		4.212.858

MELIÁ HOTELS INTERNATIONAL | CUENTAS ANUALES CONSOLIDADAS 2021

Cuenta de Pérdidas y Ganancias Consolidada (miles de €)

Nota	2021	2020
Ingresos operativos	827.208	528.398
Plusvalías inmovilizado	75.226	0
Total Ingresos Operativos y plusvalías inmovilizado	8.1	902.434
Consumos	8.2	(91.590)
Gastos de personal	8.3	(307.364)
Otros gastos	8.4	(372.603)
Total gastos operativos		(771.557)
EBITDAR (*)		130.877
Arrendamientos	18.2	(5.348)
EBITDA (*)	7.1	125.529
Amortización y deterioro material e intangible	8.5	(125.581)
Amortización y deterioro derechos de uso	8.5	(145.294)
EBIT /Resultado de explotación		(145.346)
Resultado cambiario		(1.549)
Financiación bancaria		(39.157)
Gasto financiero pasivos por arrendamientos	18.2	(27.422)
Otros resultados financieros		5.281
Resultado Financiero	8.7	(62.847)
Resultado de entidades valoradas por el método de la participación	13	(9.198)
RESULTADO ANTES DE IMPUESTOS		(217.391)
Impuesto sobre las ganancias	20.6	19.531
RESULTADO CONSOLIDADO		(197.860)
a) Atribuido a entidad dominante	9	(192.901)
b) Atribuido a intereses minoritarios	16.6	(4.959)
GANANCIAS/(PÉRDIDAS) BÁSICAS POR ACCIÓN EN EUROS	9	(0,88)
GANANCIAS/(PÉRDIDAS) DILUIDAS POR ACCIÓN EN EUROS	9	(0,88)

* Ver definiciones en Nota 2.4

MELIÁ HOTELS INTERNATIONAL | CUENTAS ANUALES CONSOLIDADAS 2021

Estado de Cambios en el Patrimonio Neto Consolidado (miles de €)

Nota	Capital	Prima de emisión	Otras Reservas	Acciones propias	Ganancias acumuladas	Ajustes por cambios de valor	Resultados sociedad dominante	Total PATRIMONIO NETO	Intereses minoritarios	Total PATRIMONIO NETO
PATRIMONIO NETO A 31/12/2019	45.940	1.107.135	443.037	(28.191)	(325.355)	(113.073)	112.898	1.242.392	43.638	1.286.030
Total ingresos y gastos reconocidos					(283)	(2.041)	(136.901)	(595.928)	(735.153)	(18.327)
Distribución de dividendos					(64)			(64)		(64)
Operaciones con acciones propias	(1.860)	(28.081)		(28.191)				(33.324)		(33.324)
Otras operaciones con socios o propietarios	16.3	99						99		99
Operaciones con socios o propietarios	(1.860)	(28.081)	0	(28.191)	0	0	0	(33.225)	0	(33.288)
Distribución resultados 2019					112.898	(112.898)	0	0		0
Otras variaciones	1.320							1.320	260	1.580
Otras variaciones del patrimonio neto	0	0	0	0	114.218	0	(112.898)	1.320	260	1.580
PATRIMONIO NETO A 31/12/2020	44.080	1.079.054	414.564	(3.382)	(213.080)	(249.974)	(595.928)	475.333	25.507	500.840
Total ingresos y gastos
## Estado del Resultado Global Consolidado (miles de €)

Nota	2021	2020
Resultado Neto Consolidado	(197.860)	(612.721)
Otro resultado global:
Partidas que no se traspasarán/ reclasificarán a resultados
Otros resultados imputados a patrimonio	(1.025)	854
Entidades valoradas por el método de la participación	13	49
Pérdidas y ganancias actuariales en planes de pensiones	17.2	(312)
Total partidas que no se traspasarán/ reclasificarán a resultados		(1.288)
Partidas que pueden traspasarse posteriormente a resultados
Diferencias de conversión	16.5	22.193
Coberturas de flujos efectivo	14.3	3.243
Entidades valoradas por el método de la participación	13	1.626
Efecto impositivo	20.2	(811)
Total partidas que pueden traspasarse posteriormente a resultados		26.251
Total Otro resultado global		24.963
RESULTADO GLOBAL TOTAL		(172.897)
a) Atribuido a la entidad dominante		(169.644)
b) Participaciones no dominantes		(3.253)

Estado de Flujos de Efectivo Consolidado (miles de €)

	Nota	2021	2020
1. ACTIVIDADES DE EXPLOTACIÓN
Resultado consolidado antes de impuestos		(217.391)	(663.771)
Ajustes al resultado:
Amortizaciones y deterioros	10,11,18	270.875	405.817
Resultado de entidades valoradas por el método de la participación	13	9.198	31.859
Resultado financiero	8	62.847	74.564
EBITDA		125.529	(151.531)
Plusvalías de inmovilizado	8	(75.226)	0
Otros ajustes al resultado		3.785	7.686
Deudores comerciales y otras cuentas a cobrar		(13.099)	30.676
Otros activos		(900)	4.870
Acreedores comerciales y otras cuentas a pagar		73.322	(131.138)
Otros pasivos		(213)	(9.932)
Impuestos sobre las ganancias pagados		13.653	(1.032)
Total flujos de efectivo netos de las actividades de explotación (I)		126.851	(250.401)
2. ACTIVIDADES DE INVERSIÓN
Cobro dividendos		328	3.475
Inversiones (-):
Créditos a entidades asociadas y negocios conjuntos, neto de efectivo.		(9.791)	(24.058)
Activos materiales, intangibles e inversiones inmobiliarias	10,11,12	(78.475)	(51.792)
Otros activos financieros		(13.096)	(7.857)
Desinversiones (+):
Créditos a entidades asociadas y negocios conjuntos, neto de efectivo.		0	2.190
Activos materiales, intangibles e inversiones inmobiliarias	10,11,12	188.558	4.230
Otros activos financieros		0	5.771
Total flujos de efectivo netos de las actividades de inversión (II)		87.524	(68.041)
3. ACTIVIDADES DE FINANCIACIÓN
Dividendos pagados (-)		0	(64)
Autocartera	16.3	(217)	(33.323)
Intereses pagados por deudas (-)		(39.904)	(32.204)
Emisiones de deuda	14.2	419.966	670.120
Devolución y amortización de deuda	14.2	(422.764)	(200.620)
Arrendamientos	18.2	(187.575)	(274.206)
Otros pasivos financieros (+/-)		(2.480)	(31.281)
Total flujos de efectivo netos de las actividades de financiación (III)		(232.974)	98.422
4. AUMENTO/ DISMINUCIÓN BRUTA DEL EFECTIVO O EQUIVALENTES (I+II+III)		(18.599)	(220.020)
5. Efecto de las variaciones de los tipos de cambio en el efectivo o equivalentes (IV)		11.807	(4.274)
6. Efecto de las variaciones al perimetro de consolidación (V)		0	0
7. AUMENTO/ DISMINUCIÓN NETA DEL EFECTIVO O EQUIVALENTES (I+II+III-IV+VI)		(6.792)	(224.294)
8. Efectivo o equivalentes al comienzo del ejercicio		104.650	328.944
9. Efectivo o equivalentes al final del ejercicio (7+8)		97.858	104.650

MELIÁ HOTELS INTERNATIONAL | CUENTAS ANUALES CONSOLIDADAS 2021

Notas a las Cuentas Anuales Consolidadas

Nota 1. Información del Grupo

La sociedad matriz o dominante, Meliá Hotels International, S.A., en adelante la "Sociedad" o la Sociedad dominante", es una sociedad anónima española que fue constituida en Madrid, España, el 24 de junio de 1986 bajo la denominación social de Investman, S.A. Con fecha 1 de junio de 2011, la Junta General de Accionistas aprobó el cambio de denominación social, pasando a denominarse Meliá Hotels International, S.A.

La Sociedad trasladó en 1998 su domicilio social al nº 24 de la calle Gremio Toneleros, de Palma de Mallorca, no habiéndose modificado la sede desde dicha fecha.

Meliá Hotels International, S.A. y sus entidades dependientes y asociadas (en adelante, el “Grupo” o la “Compañía”) configuran un grupo integrado de empresas que se dedican, fundamentalmente, a actividades turísticas en general y más en concreto a la gestión y explotación de hoteles de su propiedad, alquiler, en régimen de gestión o franquicia, así como a operaciones de club vacacional.

El Grupo también se dedica a la promoción de toda clase de negocios relacionados con los ámbitos turístico y hotelero o con actividades de ocio, esparcimiento o recreo, así como a la participación en la creación, desarrollo y explotación de nuevos negocios, establecimientos o entidades, en los ámbitos turístico y hotelero y de cualquier actividad de ocio, esparcimiento o recreo.

Así mismo, algunas sociedades del Grupo realizan actividades inmobiliarias aprovechando las sinergias obtenidas en los desarrollos hoteleros motivados por el fuerte proceso de expansión.

En todo caso, quedan expresamente excluidas del objeto social aquellas actividades que las leyes especiales reserven a sociedades que cumplan determinados requisitos que no sean cumplidos por el Grupo; en particular, se excluyen todas las actividades que las leyes reserven a las Instituciones de Inversión Colectiva o a las sociedades mediadoras del mercado de valores.

Con más de 60 años de historia, Meliá Hotels International ha consolidado su presencia internacional con 316 hoteles en 36 países, principalmente España, Latinoamérica, resto de Europa y Asia. Con una experiencia afianzada en siete marcas, para dar respuestas a las diferentes expectativas de los clientes, que afirma su liderazgo en hotelería vacacional y bleisure, Meliá Hotels International aspira a posicionarse entre los primeros grupos hoteleros del mundo en el segmento medio y alto, así como ser reconocidos como referente mundial en excelencia, responsabilidad y sostenibilidad.

Nota 2. Bases de Presentación de las Cuentas Anuales Consolidadas

El Grupo Meliá Hotels International presenta sus cuentas anuales consolidadas de acuerdo con las Normas Internacionales de Información Financiera (NIIF) y sus interpretaciones (CINIIF) en vigor a 31 de diciembre de 2021, publicadas por el International Accounting Standard Board (IASB) y adoptadas por la Unión Europea.

Estas cuentas anuales consolidadas son formuladas por el Consejo de Administración de la sociedad dominante y están pendientes de aprobación por la Junta General de Accionistas, esperando sean aprobadas sin cambios.

Las cifras del Balance, de la Cuenta de Pérdidas y Ganancias, del Estado del resultado global, del Estado de cambios en el patrimonio neto, del Estado de flujos de efectivo, así como las Notas de la memoria, todos ellos consolidados, se expresan en euros, redondeados a miles, excepto que se indique lo contrario.

Las cuentas anuales consolidadas del Grupo se han elaborado de acuerdo con el enfoque del coste histórico, entendido como el valor razonable de la contraprestación dada o recibida a cambio de bienes y servicios; excepto para las partidas recogidas en los epígrafes de inversiones inmobiliarias, instrumentos financieros derivados y activos financieros a valor razonable con cambios en resultados, que son valoradas a valor razonable (ver Nota 5.6).

Cabe mencionar que los saldos provenientes de las sociedades venezolanas del Grupo han sido reexpresados a coste corriente, según la NIC 29, al considerarse este país como una economía hiperinflacionaria (ver Nota 3.15).

2.1. Cambios en políticas contables, estimaciones y errores.

Cambios en las NIIF-UE

El Grupo ha adoptado en el presente ejercicio las normas aprobadas por la Unión Europea cuya aplicación no era obligatoria en 2020.

• Modificaciones a la NIIF 9, NIC 39, NIIF 7, NIIF 4 y NIIF 16: "Reforma de los tipos de interés de referencia - Fase 2".
• Modificación a la NIIF 4: Diferimiento de la aplicación de la NIIF 9.
• Modificación a la NIIF 16: Arrendamientos-Mejoras de rentas.
• Modificación a la NIIF 3: Referencia al Marco Conceptual.
• Modificación a la NIC 16: Ingresos obtenidos antes del uso previsto.
• Modificación a la NIC 37: Contratos onerosos-coste de cumplir un contrato.
• Mejoras a la NIIF Ciclo 2018-2020.

La "Modificación a la NIIF 16 Arrendamientos-Mejoras de rentas" hace referencia a la modificación para ampliar el plazo de aplicación de la solución práctica de la NIIF 16 prevista para las mejoras del alquiler relacionadas con el Covid-19. Dicha Norma permite (no obliga) no revisar individualmente determinadas modificaciones llevadas a cabo en los contratos de arrendamiento con motivo de la pandemia. La Compañía decidió no aplicar esta solución práctica, tal y como se detalló en las Cuentas Anuales Consolidadas del ejercicio 2020.

Las políticas contables aplicadas son consistentes con las del ejercicio anterior, teniendo en cuenta la adopción de las normas e interpretaciones comentadas anteriormente que no tienen efectos significativos sobre los estados financieros consolidados, ni sobre la situación financiera del Grupo.# Normas emitidas con anterioridad y no adoptadas

Las normas emitidas con anterioridad a la fecha de formulación de estas cuentas anuales consolidadas y que entrarán en vigor en fechas posteriores, en caso de que sean adoptadas por al UE, son las siguientes:

• Modificación a la NIC 1: Clasificación de pasivos como corrientes ó no corrientes.
• Modificación a la NIC 1: Desglose de políticas contables.
• Modificación a la NIC 8: Definición de estimación contable.
• Modificación a la NIC 12: Impuestos diferidos derivados de activos y pasivos que resultan de una única transacción.
• Modificación a la NIIF 17: Contratos de seguros- Aplicación inicial de la NIIF 17 y NIIF 9.Información comparativa.
• NIIF 17: Contratos de seguros.

No se espera que la adopción de las normas anteriormente mencionadas suponga impactos materiales en los estados financieros del Grupo.

Imagen fiel

Las presentes cuentas anuales consolidadas han sido preparadas a partir de los registros contables internos de la sociedad matriz, Meliá Hotels International, S.A. y de los registros contables del resto de sociedades que integran el perímetro de consolidación detallado en los Anexos 1 y 2, debidamente ajustados según los principios contables establecidos en las NIIF adoptados por la UE, y muestran la imagen fiel del patrimonio, de la situación financiera, del resultado de la Compañía y de los flujos de efectivo habidos durante el correspondiente ejercicio.

Comparación de la información

Se presenta balance, cuenta de pérdidas y ganancias, estado del resultado global, estado de cambios en el patrimonio neto y estado de flujos de efectivo, todos ellos consolidados, del ejercicio 2021 y, a efectos comparativos, los del ejercicio 2020. Se muestran también importes comparativos referidos al ejercicio 2019 respecto de la información cuantitativa recogida en las distintas notas de la memoria consolidada.

Medidas alternativas de rendimiento

Se desglosan a continuación las principales medidas alternativas del rendimiento (o APM, por sus siglas en inglés) utilizadas por la Compañía, así como su base de cálculo, entendiendo como tales aquellas medidas del rendimiento financiero pasado o futuro, de la situación financiera o de flujos de efectivo.

Principales indicadores financieros

El Grupo emplea diversos subtotales del Resultado de Explotación (o EBIT, por sus siglas en inglés). Estos subtotales se encuentran desglosados en la cuenta de pérdidas y ganancias consolidada, donde se puede observar su conciliación respecto del Resultado de Explotación, así como sus valores comparativos.

• EBITDAR (Earnings Before Interest, Tax, Depreciation, Amortization, & Rent): Resultado antes de intereses, impuestos, depreciación, amortización y alquiler de hotel. Su utilidad reside en permitir la comparabilidad entre las unidades de negocio hoteleras explotadas por el Grupo, independientemente de la estructura mediante la cual se hayan adquirido los derechos de explotación (propiedad o alquiler).
• EBITDA (Earnings Before Interest, Tax, Depreciation & Amortization): Resultado antes de intereses, impuestos, depreciación y amortización. Su utilidad es la de ofrecer una estimación del flujo de efectivo neto de las actividades de explotación. A tal efecto, este indicador se reporta también como subtotal en el estado de flujos de efectivo consolidado.

Otros indicadores financieros

• EBITDAR y EBITDA sin plusvalías: El objetivo de este indicador es ofrecer una medida del resultado operativo de la Compañía que no incluya determinados resultados del segmento inmobiliario, relacionados principalmente con la rotación de activos. Para el cálculo del EBITDA sin plusvalías se excluyen tanto ingresos como gastos relacionados con dichas actividades, dando lugar a los Ingresos sin plusvalías, medida utilizada para el cálculo de márgenes sin plusvalías. La conciliación del EBITDAR y el EBITDA sin plusvalías, respecto de los reportados como subtotal en la cuenta de pérdidas y ganancias consolidada, para el ejercicio 2021 se ofrece en el siguiente cuadro:

  (miles de €)

  	Ingresos	Gastos	EBITDAR	Arrendamientos	EBITDA
  Cuenta de Resultados Consolidada	902.434	(771.557)	130.877	(5.348)	125.529
  Plusvalías inmovilizado		(75.226)
  Sin plusvalías	827.208	(760.854)	66.355	(5.348)	61.007

Dentro de los Ingresos de Plusvalías e inmovilizado se incluyen 74,4 millones de euros como consecuencia de la operación de venta de activos descrita en la Nota 11, así como 0,8 millones de euros con motivo de la revisión de valor de las inversiones inmobiliarias (ver Nota 12). En el ejercicio 2020 no se generaron Plusvalías de inmovilizado, pero sí deterioros de inversiones inmobiliarias, que se incluyen dentro del epígrafe de Otros gastos de la Cuenta de pérdidas y ganancias consolidada. A efectos comparativos, se presenta el cálculo de la medida para el ejercicio 2020:

(miles de €)

|                        | Ingresos    | Gastos      | EBITDAR   | Arrendamientos | EBITDA   |
| :--------------------- | :---------- | :---------- | :-------- | :------------- | :------- |
| Cuenta de Resultados Consolidada | 528.398     | (679.265)   | (150.867) | (664)          | (151.531) |
| Resultados por valoración inversiones inmobiliarias | 21.027      |             | 21.027    |                | 21.027   |
| Sin plusvalías         | 528.398     | (658.238)   | (129.840) | (664)          | (130.504) |

• Margen EBITDAR y EBITDA sin plusvalías: El concepto de margen ofrece una relación en forma de porcentaje de los ingresos que la Compañía es capaz de transformar en resultado. Para la toma de decisiones operativas de la Compañía se toman en consideración las magnitudes de ingresos y resultados sin plusvalías comentadas en el punto anterior. Se presenta a continuación el cálculo para el ejercicio 2021, no siendo una ratio indicativa en 2020:

  (miles de €)

  	2021
  Ingresos sin plusvalías	827.208
  EBITDAR sin plusvalías	66.355
  Margen EBITDAR sin plusvalías	8,02%
  EBITDA sin plusvalías	61.007
  Margen EBITDA sin plusvalías	7,38%

• Deuda Neta: Es un indicador utilizado para evaluar el apalancamiento financiero. Se calcula como diferencia entre la deuda con entidades de crédito, emisiones de títulos a corto y largo plazo y pasivos por arrendamientos menos el Efectivo y otros medios líquidos equivalentes. La conciliación de este indicador con los diferentes epígrafes del balance consolidado para los ejercicios 2021 y 2020 se muestra a continuación:

  (miles de €)

  	31/12/2021	31/12/2020
  Obligaciones y otros valores negociables (no corriente)	51.659	34.152
  Deudas con entidades de crédito (no corriente)	1.126.751	1.064.925
  Obligaciones y otros valores negociables (corriente)	82.616	172
  Deudas con entidades de crédito (corriente)	122.715	260.592
  Pasivos por arrendamiento	1.567.346	1.348.559
  Efectivo y otros medios líquidos equivalentes	(97.858)	(104.650)
  Deuda Neta	2.853.228	2.603.750

• Ratio Deuda Neta sobre EBITDA: Indicador usado habitualmente por analistas financieros, inversores y otros grupos de interés relacionados con la Compañía. Se obtiene como el ratio entre los compromisos de pago (Deuda Neta) y la capacidad de generación de flujos netos de la operación (EBITDA sin plusvalías) de la Compañía. Se presenta a continuación el cálculo para el ejercicio 2021, no siendo una ratio indicativa en 2020:

  (miles de €)

  	2021
  Deuda Neta	2.853.228
  EBITDA sin plusvalías	61.007
  Deuda Neta sobre EBITDA	46,77%

• GAV (Gross Asset Value) y NAV (Net Asset Value): La Compañía realiza de forma periódica una valoración de sus activos por un experto independiente. El Valor Bruto de Activo (o GAV, por sus siglas en inglés) es la suma agregada del resultado de dicha valoración para todos los activos en propiedad del Grupo, y de los activos en propiedad de entidades asociadas ponderado por el porcentaje de participación del Grupo sobre dichas entidades. Por su parte, el Valor Neto de Activo (o NAV, por sus siglas en inglés) es el resultado de reducir el GAV por el importe de la Deuda Neta del Grupo y de la deuda neta de las entidades asociadas que poseen los activos valorados ponderados por el porcentaje de participación del Grupo, a la fecha de la valoración de activos.

Estadísticos de gestión hotelera:

La industria hotelera utiliza unos estadísticos básicos para el análisis de la forma en que sus establecimientos hoteleros son capaces de generar ingresos y de cómo éstos evolucionan en el tiempo. Los indicadores que se desglosan a continuación afectan únicamente al negocio hotelero desglosado como segmento en la Nota 8 de las cuentas anuales consolidadas.

• Tasa de Ocupación: es el resultado en forma de porcentaje de dividir las habitaciones ocupadas entre las habitaciones disponibles. Se entienden por habitaciones disponibles el número de habitaciones físicas multiplicado por el número de días que la habitación ha estado en disposición de ser ocupada. Asimismo, las habitaciones ocupadas (vendidas) se calculan como el número de días que las habitaciones físicas han sido efectivamente ocupadas durante el periodo. El indicador ofrece una medida del uso de la capacidad disponible de los hoteles y es usada por el equipo gestor para medir la demanda de un hotel o grupo de hoteles específicos en un determinado periodo. Asimismo, también sirve para fijar la tarifa promedio por habitación en función de si la demanda de habitaciones aumenta o decrece.

El detalle del cálculo de la tasa de ocupación de los hoteles explotados en régimen de alquiler y propiedad por el Grupo para los ejercicios 2021 y 2020 se muestra en el siguiente cuadro:

(nº de habitaciones)

	2021	2020
Habitaciones disponibles	8.284.748	5.455.660
Habitaciones ocupadas	3.421.989	2.136.015
Tasa de ocupación	41,3%	39,2%

El cierre de hoteles con motivo de la pandemia de la Covid-19, ya sea por obligación legal o por falta de demanda, según el caso, ha impactado de forma importante al volumen de habitaciones disponibles del Grupo en los ejercicios 2021 y, especialmente, el 2020.A pesar de la mejoría en este sentido, las restricciones a los viajes en ambos ejercicios han impactado fuertemente también a la tasa de ocupación.

• ARR (Average room rate): El precio medio por habitación se calcula dividiendo el total de ingresos por habitación (ver Nota 8.1) entre las habitaciones ocupadas. Mide el precio medio por habitación alcanzado por un hotel en un determinado periodo y proporciona una valiosa información relativa a dinámicas de precios y naturaleza de los clientes de un determinado hotel o grupo de hoteles. Es una métrica utilizada ampliamente en la industria y por el equipo gestor para evaluar los precios que la Compañía es capaz de cobrar en función del tipo de cliente. Asimismo, los cambios en la tarifa promedio por habitación tienen un impacto diferente tanto en ingresos, como en la rentabilidad del negocio, de aquellos producidos en la tasa de ocupación. El resultado del cálculo del ARR para los ejercicios 2021 y 2020 es:

  (miles de €)	2021	2020
  Ingresos por venta de habitaciones	403.410	235.447
  Habitaciones ocupadas	3.421.989	2.136.015
  ARR (euros)	117,89	110,23

• RevPar (Revenue Per available room): El ingreso por habitación disponible es el resultado de dividir los ingresos totales por habitación (ver Nota 8.1) entre el número de habitaciones disponibles. Es una métrica importante para el equipo gestor a la hora de evaluar el comportamiento del negocio, ya que está correlacionada con los dos indicadores principales de las operaciones de un hotel o grupo de hoteles: la tasa de ocupación y la tarifa promedio por habitación. Asimismo, el RevPar se utiliza para medir y comparar el comportamiento en periodos comparables entre hoteles similares. El resultado del cálculo del RevPar para los ejercicios 2021 y 2020 es:

  (miles de €)	2021	2020
  Ingresos por habitación	403.410	235.447
  Habitaciones disponibles	8.284.748	5.455.660
  RevPar (euros)	48,69	43,16

  Este indicador ha mejorado ligeramente con respecto al ejercicio anterior, en línea con el incremento de las tasa de ocupación y el ARR comentados anteriormente.

2.5. Consolidación

Dependientes

Dependientes son todas las entidades sobre las que el Grupo ejerce un control efectivo, que generalmente viene acompañado de una participación superior a la mitad de los derechos de voto. Además del porcentaje de participación, a la hora de evaluar si existe control sobre una entidad, el Grupo considera los siguientes aspectos:

• Poder sobre la participada, otorgándole la capacidad de dirigir sus actividades relevantes.
• Derecho a los rendimientos variables procedentes de su implicación en la participada.
• Capacidad de utilizar su poder sobre la participada para influir en el importe de los rendimientos obtenidos.

344 MELIÁ HOTELS INTERNATIONAL | CUENTAS ANUALES CONSOLIDADAS 2021

Según el método de la integración global, los estados financieros de las entidades dependientes se consolidan a partir de la fecha en que se transfiere el control al Grupo, y se excluyen de la consolidación en la fecha en que cesa el mismo. Se eliminan en su totalidad los saldos y transacciones intragrupo.

Asociadas y Negocios conjuntos

Asociadas son todas las entidades sobre las que el Grupo ejerce influencia significativa pero no tiene control. Generalmente, viene acompañado de un porcentaje de participación que oscila entre el 20% y el 50% de los derechos de voto, y consiste en el poder de participar en las políticas operativas y financieras de la participada.

Negocios conjuntos son acuerdos conjuntos en los que las partes que poseen el control conjunto de dicho acuerdo ostentan derechos sobre los activos netos de éste. En virtud de estos acuerdos, se requiere el consentimiento unánime de todas las partes que comparten el control.

Las asociadas y negocios conjuntos se consolidan aplicando el método de la participación. Según este método, el importe en libros de la inversión se reconoce inicialmente a coste, y se incrementa o disminuye para reconocer la participación del Grupo en los resultados y en los ingresos y gasto reconocidos directamente en el patrimonio de la asociada o negocio conjunto después de la fecha de adquisición.

La inversión del Grupo en entidades asociadas y negocios conjuntos incluye el fondo de comercio identificado en la adquisición. La participación del Grupo en las pérdidas o ganancias posteriores a la adquisición de sus entidades asociadas y negocios conjuntos se reconoce en la cuenta de pérdidas y ganancias, y su participación en los movimientos en el otro resultado global se reconoce directamente en patrimonio neto, con el correspondiente ajuste del importe en libros de su inversión.

En los casos en que, como consecuencia de las pérdidas acumuladas en que haya incurrido una asociada o negocio conjunto, su patrimonio sea negativo, el Grupo añade el importe de cualquier otra partida que sea susceptible de ser considerada como mayor valor de la inversión neta hasta reducir dicha inversión a cero. A partir de entonces, la Compañía tiene en cuenta las pérdidas adicionales mediante reconocimiento de un pasivo sólo en la medida en que incurre en obligaciones legales o implícitas, o bien haya efectuado pagos en nombre de la participada o negocio conjunto.

El Grupo no participa en la actualidad de operaciones conjuntas que deban ser integradas por el método de la integración proporcional.

Homogeneización temporal y valorativa

La totalidad de las sociedades dependientes incluidas en el perímetro de consolidación cierran su ejercicio social el 31 de diciembre, habiéndose empleado a efectos del proceso de consolidación las respectivas cuentas anuales de los ejercicios 2021 y 2020 o, en caso de no haber sido aún formuladas, los registros contables respectivos, una vez realizados los ajustes de homogeneización valorativa a las NIIF correspondientes.

Combinaciones de negocios

Si la combinación de negocios se realiza por etapas, el importe en libros en la fecha de adquisición de la participación en el patrimonio neto de la adquirida anteriormente mantenido por la adquirente se vuelve a valorar al valor razonable en la fecha de adquisición; cualquier pérdida o ganancia que surja de esta nueva valoración se reconoce en el resultado del ejercicio.

En las combinaciones de negocios, el exceso entre el coste de la combinación y la participación de la entidad adquirente en el valor razonable neto de los activos, pasivos y pasivos contingentes identificables así recogidos, se presentan dentro del epígrafe de Activos intangibles como Fondo de comercio. En su caso, el exceso entre la participación de la entidad adquirente después de haber reconsiderado la identificación y valoración de los activos, pasivos y pasivos contingentes identificables y el coste de la combinación de negocios se reconoce en el resultado del ejercicio.

En su primera adopción de las NIIF, el Grupo no aplicó de forma retroactiva la NIIF 3 sobre combinaciones de negocios que ocurrieron antes de la fecha de transición, acogiéndose a la exención recogida en la NIIF 1 “Adopción por primera vez de las Normas Internacionales de Información Financiera”, por lo tanto, los fondos de comercio existentes en normativa española al 31 de diciembre de 2003, netos de la amortización acumulada hasta tal fecha, se imputaron a fondo de comercio dentro del epígrafe de Activos intangibles.

Compra de participaciones no dominantes

Una vez que se obtiene el control, las operaciones posteriores en las que la sociedad dominante adquiere más participaciones no dominantes o enajenado participaciones sin perder el control, se contabilizan como transacciones con instrumentos de patrimonio, de lo que se deduce que:

• Cualquier diferencia entre el importe por el que se ajustan las participaciones no dominantes y el valor razonable de la contraprestación pagada o recibida se reconoce directamente en el patrimonio neto y se atribuye a los propietarios de la sociedad dominante.
• No se realiza ningún ajuste en el importe en libros del fondo de comercio ni se reconocen ganancias o pérdidas en la cuenta de resultados.

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Venta de participaciones controladoras

Cuando el Grupo deja de tener control en una entidad dependiente, la participación retenida se registra a su valor razonable en la fecha en que se pierde el control, reconociéndose la variación del importe en libros en el resultado del ejercicio. En la medida que se trate de una sociedad propietaria de un hotel, el resultado se reporta como Plusvalías de inmovilizado en la cuenta de pérdidas y ganancias consolidada (ver Nota 3.11). El valor razonable es el importe en libros inicial a efectos de la contabilización posterior de la participación retenida como entidad asociada, negocio conjunto o activo financiero.

Pérdida de la influencia significativa

Si se deja de tener influencia significativa en la entidad asociada o negocio conjunto, el Grupo valora y reconoce la inversión mantenida a su valor razonable. Cualquier diferencia entre el valor en libros de la entidad asociada en el momento de la pérdida de la influencia significativa y el valor razonable de la inversión mantenida más los productos de la venta se reconoce en la cuenta de resultados.

Eliminación de operaciones internas

Se han eliminado los distintos saldos recíprocos por operaciones internas de préstamo, arrendamiento, dividendos, activos y pasivos financieros, compraventa de existencias e inmovilizado y prestación de servicios. En relación con las operaciones de compraventa, se ha retrocedido el margen de beneficio no realizado frente a terceros para mostrar los bienes correspondientes a su valor de coste, ajustándose consecuentemente las amortizaciones practicadas.

Participaciones no dominantes

Bajo este epígrafe del balance figura la parte proporcional del patrimonio que corresponda a las participaciones no dominantes del Grupo calculado de acuerdo a la NIIF 10.# Resultado atribuido a participaciones no dominantes

Es la participación en los beneficios o pérdidas consolidados del ejercicio que corresponde a las participaciones no dominantes.

Conversión de las cuentas anuales de las sociedades extranjeras

Todos los activos y pasivos de las sociedades cuya moneda funcional es distinta al euro y que se integran en la consolidación, se convierten a euros utilizando el tipo de cambio al cierre de cada ejercicio. Las partidas de la cuenta de pérdidas y ganancias se han convertido a los tipos de cambio existentes en las fechas en las que se realizaron las correspondientes operaciones. La diferencia entre el importe del patrimonio de las sociedades extranjeras, incluido el saldo de la cuenta de pérdidas y ganancias calculado conforme al apartado anterior, convertidos al tipo de cambio histórico y la situación patrimonial neta que resulte de la conversión de los activos y pasivo conforme al primer párrafo, se inscribe con signo positivo o negativo, según corresponda, en el patrimonio neto del balance consolidado en la partida Diferencias de conversión, deducida la parte que de dicha diferencia corresponda a las participaciones no dominantes, que aparece en la partida Participaciones no dominantes del patrimonio neto del balance consolidado.

El fondo de comercio y los ajustes a valor razonable de las partidas del balance que surgen en el momento de la toma de participación de una entidad extranjera, son tratados como activos y pasivos de la entidad adquirida y, por tanto, se convierten al tipo de cambio de cierre, reconociéndose las diferencias de cambio que surjan en la citada partida Diferencias de conversión.

En el momento de la enajenación, total o parcial, o devolución de aportaciones, de una sociedad cuya moneda funcional es diferente al euro, las diferencias de conversión acumuladas desde el 1 de enero de 2004 (fecha de transición a NIIF) reconocidas en patrimonio, se imputan a la cuenta de pérdidas y ganancias consolidada como un componente del beneficio o pérdida de la enajenación.

2.6. Valoraciones y estimaciones contables

En la preparación de las cuentas anuales consolidadas del Grupo, los administradores han tenido que utilizar juicios, estimaciones y asunciones que afectan a la aplicación de las políticas contables descritas en la Nota 3 y a los saldos de activos, pasivos, ingresos y gastos y al desglose de activos y pasivos contingentes a la fecha de emisión de las presentes cuentas anuales consolidadas.

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Las estimaciones y las asunciones relacionadas están basadas en la experiencia histórica y en otros factores diversos que son entendidos como razonables y relevantes de acuerdo con las circunstancias, cuyos resultados constituyen la base para establecer los juicios sobre el valor contable de los activos y pasivos que no son fácilmente disponibles mediante otras fuentes. Las estimaciones y asunciones respectivas son revisadas de forma continuada; los efectos de las revisiones de las estimaciones contables son reconocidos en el período en el cual se realizan, si éstas afectan sólo a ese período, o en el período de la revisión y futuros, si la revisión afecta a ambos. Sin embargo, la incertidumbre inherente a las estimaciones y asunciones podría conducir a resultados que podrían requerir un ajuste de los valores contables de los activos y pasivos afectados en el futuro. Las estimaciones realizadas se han detallado, en su caso, en cada una de las notas explicativas de los epígrafes del balance consolidado.

A continuación, se explican las estimaciones y juicios que tienen un impacto más significativo en los importes reconocidos en los estados financieros consolidados y que pueden suponer ajustes en los ejercicios futuros:

Pérdida estimada por deterioro del fondo de comercio y otros activos no financieros

El Grupo comprueba anualmente si los fondos de comercio y otros activos inmovilizados han sufrido alguna pérdida por deterioro del valor, de acuerdo a lo indicado en las Notas 3.1, 3.2 y 3.12. Los importes recuperables de las unidades generadoras de efectivo se han determinado en base a cálculos del valor en uso. Estos cálculos se fundamentan en hipótesis razonables en función de los rendimientos pasados obtenidos y las expectativas de producción y desarrollo del mercado a futuro.

Impuestos sobre las ganancias

El cálculo del impuesto sobre las ganancias requiere interpretaciones de la normativa fiscal aplicable a todos los países en los que están presentes las sociedades del Grupo. Además, existen varios factores, ligados principal y no exclusivamente a los cambios e interpretaciones de las leyes fiscales actualmente en vigor, que requieren la realización de estimaciones por parte de los administradores de la sociedad matriz. Los administradores de la sociedad dominante tienen que realizar estimaciones significativas para determinar el importe de los activos por impuesto diferido que se pueden registrar, teniendo en cuenta los importes y las fechas en las que se obtendrán las ganancias fiscales futuras y el periodo de reversión de las diferencias temporarias imponibles.

Cuando existe incertidumbre frente a los tratamientos del impuesto sobre las ganancias, el Grupo evalúa si es probable que una autoridad tributaria acepte un tratamiento fiscal incierto. Si llega a la conclusión de que es probable que la autoridad tributaria acepte un tratamiento fiscal incierto, se refleja el efecto de la incertidumbre sobre la ganancia (pérdida) fiscal, las bases fiscales, las pérdidas o créditos fiscales no utilizados o los tipos impositivos correspondientes. El efecto de la incertidumbre se refleja utilizando el método que, en cada caso, mejor prefigure la resolución de la incertidumbre: el importe más probable o el valor esperado. Para cada caso, la Compañía evalúa si debe considerar cada tratamiento fiscal incierto por separado, o conjuntamente con otro o varios otros tratamientos fiscales inciertos, en función del planteamiento que mejor prefigure la resolución de la incertidumbre.

En la Nota 20 se detalla el cálculo del impuesto sobre las ganancias.

Valor razonable de derivados

El valor razonable de aquellos instrumentos financieros derivados que no se negocian en un mercado activo se determina utilizando técnicas de valoración, tal como se indica en la Nota 3.5. El Grupo utiliza su juicio para seleccionar una serie de métodos y realiza hipótesis que se basan principalmente en las condiciones del mercado existentes en la fecha de cada balance consolidado. La mayor parte de estas valoraciones se obtienen de las entidades financieras con las que fueron contratados los instrumentos.

Valor razonable de inversiones inmobiliarias

El Grupo ha optado por valorar las inversiones inmobiliarias según el modelo de valor razonable. La estimación de este valor razonable se realiza, en su mayor parte, en base a tasaciones realizadas por expertos independientes mediante técnicas de valoración de descuento de flujos de efectivo previstos procedentes de dichos activos, así como actualizaciones periódicas de la Compañía en base a dichos estudios.

Prestaciones post-empleo

El coste de los planes de pensiones de prestación definida se determina mediante valoraciones actuariales. Las valoraciones actuariales requieren la utilización de hipótesis sobre los tipos de descuento, la rentabilidad de los activos, los incrementos de los salarios, las tablas de mortalidad y rotación, así como sobre la edad de jubilación de los empleados con derecho a estas prestaciones. Estas estimaciones están sujetas a incertidumbres significativas debido al largo plazo de liquidación de estos planes.

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La valoración de estas obligaciones ha sido calculada por expertos independientes de reconocido prestigio, mediante técnicas de valoración actuarial. En la Nota 17.2 se ofrecen detalles sobre las hipótesis utilizadas para el cálculo de estos compromisos.

Inflación y tipo de cambio a aplicar en la consolidación de filiales venezolanas

En octubre de 2021, Venezuela sustituyó al Bolívar soberano (VES), aplicado hasta ese momento, por el Bolívar digital (VED), dividiendo el valor de la nueva moneda por 1.000.000 (1VED=1.000.000 VES). Sin embargo, desde el ejercicio 2019, y debido a que continúa la compleja situación económica y política que atraviesa el país, la Compañía considera que los distintos tipos de cambio oficiales no reflejan la realidad económica del país y, por tanto, tomó la decisión de estimar internamente el tipo de cambio más apropiado para la integración de los estados financieros de sus filiales venezolanas. Este tipo de cambio estimado, basado en la fuerte inflación a la que están sometidos los precios de los bienes y servicios del país, se ha calculado en base al último tipo de cambio oficial de 2016, actualizado por la inflación correspondiente en cada ejercicio a partir de entonces. La inflación considerada para este cálculo en el ejercicio 2021 ha sido de 695,82%, 3.548% en 2020, ambas estimaciones en base a estudios de expertos independientes. El Banco Central de Venezuela ha publicado cifras de inflación para 2021 por valor de 686,38%. El Grupo continuará evaluando la situación política y económica del país, para adoptar cualquier modificación en el tipo de cambio que le resultase aplicable para la consolidación de sus dependientes venezolanas.

Covid-19

La crisis sanitaria generada por el Covid-19 iniciada en 2020 sigue provocado un cierto grado de incertidumbre sobre el desarrollo de la actividad económica y turística en los próximos años. En la Nota 4 se detallan las estimaciones e hipótesis que se han asumido como consecuencia de dicha situación para la preparación de las cuentas anuales consolidadas.

2.7. Estados de flujos de efectivo

El Estado de flujos de efectivo recoge los movimientos de tesorería realizados durante el ejercicio, calculados por el método indirecto.# En el estado de flujos de efectivo se utilizan las siguientes expresiones en el sentido que figura a continuación:

• Flujos de efectivo: Entradas y salidas de efectivo o de otros activos líquidos equivalentes, entendiendo por éstos las inversiones a plazo inferior a 3 meses de gran liquidez y bajo riesgo de alteraciones en su valor.
• Actividades de explotación: Son las actividades que constituyen la principal fuente de ingresos ordinarios del Grupo, así como otras actividades que no puedan ser calificadas como de inversión o financiación.
• Actividades de inversión: Las de adquisición, enajenación o disposición por otros medios de activos a largo plazo y otras inversiones no incluidas en el efectivo y sus equivalentes.
• Actividades de financiación: Actividades que producen cambios en el tamaño y composición del patrimonio neto y de los pasivos de carácter financiero.

Los flujos de las actividades de explotación incluyen la parte correspondiente a las plusvalías generadas por la actividad de rotación de activos, mientras que la parte correspondiente al valor neto contable de los activos enajenados se registra en el epígrafe de Actividades de inversión.

En cuanto a los pagos por arrendamientos, se separa el importe total de los flujos de caja pagados en cada ejercicio entre el principal (presentado dentro de actividades de financiación) y los intereses (presentados asimismo dentro de actividades de financiación).

Nota 3. Políticas Contables

3.1. Activos intangibles

Fondo de comercio

El fondo de comercio generado en la consolidación representa la diferencia entre el precio de adquisición de las sociedades dependientes, consolidadas por el método de integración global, y la participación del Grupo en el valor de mercado de los elementos que componen los activos y pasivos identificables de las sociedades dependientes. Los fondos de comercio generados en adquisiciones anteriores a la fecha de transición a las NIIF se mantienen en el balance consolidado por el valor neto registrado a 31 de diciembre de 2003.

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Los fondos de comercio no se amortizan. En su lugar, son revisados anualmente mediante estudios para verificar que no exista deterioro del valor asignado inicialmente, reconociéndose pérdidas por el deterioro de valor si el valor recuperable, determinado en base al valor actual de los flujos futuros esperados de las unidades generadoras de efectivo asociadas a cada uno de los fondos de comercio y descontados a una tasa que considera los riesgos específicos de cada una de dichas unidades generadoras, es inferior al valor asignado inicialmente. Una vez reconocida la pérdida por deterioro de un fondo de comercio, ésta no revierte en los ejercicios futuros. Estas valoraciones son realizadas de forma interna y se ofrecen detalles sobre su cálculo en la Nota 10.

Otros activos intangibles

El resto de los activos intangibles corresponde a diversas aplicaciones informáticas, así como derechos de traspaso y propiedad industrial. Las aplicaciones informáticas se encuentran valoradas a su precio de adquisición y se amortizan linealmente durante su vida útil estimada en un plazo entre 5 y 10 años. Los gastos relacionados con el mantenimiento de programas informáticos se reconocen como gasto cuando se incurre en ellos.

Dentro de este epígrafe, se incluyen las inversiones en innovación tecnológica en los que el Grupo ha incurrido para la producción de programas informáticos únicos, identificables y controlados por el Grupo y que, además, cumplen las siguientes condiciones:

• Técnicamente, es posible completar la producción del activo intangible de forma que pueda estar disponible para su utilización o venta.
• La Compañía tiene la intención de completar el activo intangible, para usarlo o venderlo.
• La Compañía tiene capacidad para utilizar o vender el activo intangible.
• Se puede demostrar la forma en que el activo intangible vaya a generar probables beneficios económicos en el futuro.
• Existe disponibilidad de los adecuados recursos técnicos, financieros o de otro tipo, para completar el desarrollo y para utilizar o vender el activo intangible.
• El desembolso atribuible al activo intangible durante su desarrollo puede valorarse de forma fiable.

Los costes directamente atribuibles que se capitalizan como parte de los programas informáticos incluyen el coste social del personal que desarrolla los programas y un porcentaje adecuado de gastos generales.

Los derechos de traspaso corresponden, principalmente, a los costes de adquisición de los derechos de explotación y gestión de diversos hoteles y se amortizan linealmente durante el tiempo de duración de los contratos vinculados a estos derechos. Las inversiones realizadas en marcas, que se contabilizan inicialmente a coste de adquisición, no se amortizan al estimarse su vida útil indefinida. La amortización del resto de elementos recogidos en propiedad industrial es lineal por un periodo de cinco años. En cada cierre de ejercicio la entidad evalúa si existe algún indicio de deterioro de valor de este este tipo de activos, estimándose el valor recuperable de los mismos en caso de que así fuera.

3.2. Inmovilizado material

Se contabilizan al coste de adquisición, incluyendo costes de transacción, más costes financieros directamente atribuibles a la adquisición, construcción y reforma, que se producen hasta la puesta en condiciones de funcionamiento del bien, minorado por la amortización acumulada y cualquier pérdida por deterioro de su valor. Las reparaciones que no representan una ampliación de la vida útil o de la capacidad productiva del activo y los gastos de mantenimiento son cargados directamente a la cuenta de pérdidas y ganancias consolidada. Los costes de ampliación o mejora que dan lugar a una mayor duración del bien, o cuando los mismos sólo se pueden utilizar junto con el elemento del inmovilizado, son capitalizados como mayor valor del mismo.

El Grupo amortiza su inmovilizado material linealmente, distribuyendo el coste de los activos entre los años de vida útil estimada, según el siguiente detalle:

Categoría del Activo	Vida Útil Estimada
Construcciones	40-50 años
Instalaciones	15-18 años
Maquinaria	10-18 años
Mobiliario	10-15 años
Equipos Informáticos	3-8 años
Elementos transporte	5-10 años
Otro Inmovilizado	4-8 años

Dicha amortización, no obstante, es ajustada para aquéllos activos asociados a contratos de arrendamiento, amortizándose los mismos durante el período más corto entra la vida útil del activo y la duración de dicho contrato de arrendamiento.

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La vida útil y el valor residual de los activos materiales se revisa en la fecha de cada balance consolidado. Los terrenos no están sometidos a amortización sistemática, al considerarse de vida útil indefinida, aunque sí se someten a pruebas de deterioro.

El epígrafe de Otro inmovilizado incluye el importe de inventarios de reposición valorados al coste promedio según inventario en los distintos centros hoteleros al cierre del ejercicio, aplicándose como bajas las roturas y faltas del período, cuyo coste se registra en el epígrafe de "Otros gastos de explotación" de la cuenta de pérdidas y ganancias consolidada.

Deterioro de valor del activo material

La Compañía evalúa en cada cierre de ejercicio si hay indicios de que los activos puedan estar deteriorados. Si existe algún indicio, se realiza una estimación del importe recuperable del activo. Periódicamente, el Grupo obtiene valoraciones realizadas por expertos independientes de sus activos hoteleros en propiedad, tanto explotados por la Compañía como arrendados a terceros, así como determinados hoteles en arrendamiento. Dichas valoraciones son completadas por valoraciones realizadas internamente.

A la hora de determinar el valor de los activos, el criterio de valoración más utilizado por los expertos es el descuento de flujos de caja, dado que generalmente las inversiones hoteleras son valoradas en función de los ingresos futuros potenciales. En determinados casos, se utilizan otros métodos de valoración como el método de los comparables o el del valor residual. Este último método se utiliza principalmente a la hora de valorar solares y parcelas de terreno.

En cada cierre de los ejercicios en los que no se obtienen valoraciones de expertos independientes, el Grupo evalúa si hay indicios de que sus activos materiales puedan estar deteriorados. Si existe algún indicio, o cuando se requiere una prueba anual de deterioro, el Grupo realiza una estimación del importe recuperable del activo tomando como base la metodología utilizada en la última valoración del experto independiente para el correspondiente activo o unidad generadora de efectivo. El importe recuperable de un activo es el mayor entre el valor razonable menos los costes de venta del activo o unidad generadora de efectivo y su valor de uso, y se determina para cada activo individualmente, a menos que el activo no genere entradas de efectivo que sean independientes de las de otro activo o grupo de activos.

Para los hoteles en propiedad, el Grupo considera si hay indicios de deterioro en base, principalmente, al resultado de explotación de las diferentes unidades generadoras de efectivo, así como a fuentes de información externa observables que pongan de manifiesto que el valor del activo ha disminuido durante el periodo significativamente más que lo que cabría esperar como consecuencia del paso del tiempo o de su uso normal, debido a cambios que puedan haber acontecido en el entorno en el que opera el hotel. Además, se toman en consideración otros factores como las circunstancias geopolíticas, coyunturas económicas o desastres naturales que pudieran afectar al valor recuperable de estos activos.# MELIÁ HOTELS INTERNATIONAL | CUENTAS ANUALES CONSOLIDADAS 2021

3.2. Deterioro de valor de los activos

Al evaluar el valor en uso, el Grupo proyecta flujos de efectivo futuros considerando el presupuesto aprobado por los órganos de gobierno de la Compañía para el ejercicio 2022, y aplicando hipótesis de crecimiento consistentes con el mercado en que opera el activo y su desempeño histórico para el resto del período, hasta completar un período de 5 años, estimando un valor residual de acuerdo a una tasa de crecimiento a largo plazo no superior al crecimiento esperado de la economía y del sector donde opera el activo. Los flujos futuros de efectivo estimados se descuentan utilizando una tasa de descuento antes de impuestos que refleje la evolución del valor del dinero en el tiempo en el mercado actual y los riesgos específicos del activo que no hayan sido ajustados en los flujos futuros de efectivo estimados, principalmente los riesgos de negocio y del país donde radica el activo, así como los riesgos climáticos significativos que pudieran afectarles. Cuando el valor en libros de un activo excede su importe recuperable, el activo se considera deteriorado y se reduce su valor en libros hasta su importe recuperable. Las pérdidas por deterioro de las actividades que continúan se reconocen en la cuenta de pérdidas y ganancias en la categoría de gasto acorde con la función del activo deteriorado. En cada cierre de ejercicio se realiza una evaluación de si existen indicios de que las pérdidas por deterioro reconocidas previamente han desaparecido o disminuido. Si existen estos indicios, se estima el valor recuperable. Una pérdida por deterioro reconocida anteriormente se revierte sólo si se ha producido un cambio en las estimaciones utilizadas para determinar el importe recuperable del activo desde que la última pérdida por deterioro fue reconocida. Si éste es el caso, el valor en libros del activo se incrementa hasta su valor recuperable. Este incremento no puede exceder el valor en libros que se hubiese registrado, neto de amortización, de no haberse reconocido la pérdida por deterioro para el activo en años anteriores. Esta reversión se reconoce en la cuenta de pérdidas y ganancias del periodo. Después de esta reversión, el gasto de amortización se ajusta en los siguientes periodos, para imputar el valor en libros revisado del activo, menos su valor residual, de forma sistemática a lo largo de la vida útil del activo.

3.3. Inversiones Inmobiliarias

Se incluyen en este epígrafe aquellas inversiones realizadas por el Grupo para obtener rentas de alquiler o plusvalías, y que generan flujos de efectivo independientes de los procedentes del resto de activos poseídos por el Grupo. Con posterioridad al reconocimiento inicial realizado por el importe total de los costes asociados a la transacción de adquisición del bien, el Grupo ha escogido la aplicación del modelo de valor razonable, por lo que todas las inversiones inmobiliarias se reconocen a valor razonable, incluyéndose en la cuenta de pérdidas y ganancias consolidada del ejercicio cualquier variación de valor que se produzca.

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Al final de cada ejercicio, el Grupo actualiza su evaluación del valor razonable de cada inmueble, bien mediante la valoración realizada por un experto independiente, bien contrastando con información actualizada las principales variables utilizadas en la última valoración disponible realizada por el experto. La mejor evidencia del valor razonable son los precios actuales en un mercado activo para inmuebles similares. Cuando tal información no se encuentra disponible, se proyectan los flujos de efectivo futuros descontados, partiendo del presupuesto aprobado por los órganos de gobierno de la Compañía para el siguiente ejercicio, y aplicando hipótesis de crecimiento consistentes con el mercado en el que opera dicho activo.

3.4. Información financiera por segmentos

La información sobre los segmentos de explotación se presenta de acuerdo con la información interna que se suministra a la máxima autoridad en la toma de decisiones. Se ha identificado como la máxima autoridad en la toma de decisiones, que es responsable de asignar los recursos y evaluar el rendimiento de los segmentos de explotación, al Senior Executive Team (SET) o Comité de Dirección. El SET es un órgano colegiado, formado por los Chief Officers de cada Dirección General y el CEO (Chief Executive Officer).

3.5. Instrumentos Financieros

El Grupo reconoce un activo financiero o un pasivo financiero en su balance consolidado cuando se convierte en parte de las cláusulas contractuales del instrumento en cuestión.

Activos financieros

Los activos financieros dentro del alcance de la NIIF 9 se clasifican según los criterios de valoración como Activos financieros a coste amortizado, Instrumentos financieros a valor razonable con cambios en otro resultado global y a valor razonable con cambios en resultados. La clasificación dentro de una u otra categoría dependerá de las características de los flujos de efectivo contractuales del activo financiero y del modelo de negocio de la Compañía para gestionar dichos activos. Inicialmente, los activos financieros se valoran a valor razonable, excepto en el caso de las cuentas a cobrar comerciales, que se valorarán a su precio de transacción en caso de que no tengan un componente financiero significativo.

Activos financieros a coste amortizado

Dentro de esta clasificación se incluyen los importes considerados en el epígrafe de Deudores comerciales y otras cuentas a cobrar y todos los derechos de cobro incluidos en los epígrafes de Otros activos financieros no corrientes y Otros activos financieros corrientes. Dichos activos se contabilizan posteriormente a coste amortizado utilizando el método del tipo de interés efectivo. Las ganancias y pérdidas se reconocen en resultados cuando los préstamos y partidas a cobrar se dan de baja en contabilidad o pierden valor por deterioro, así como a través del proceso de amortización. Los depósitos y fianzas no corrientes se valoran al coste amortizado usando el método del tipo de interés efectivo no se descuentan por considerar que el efecto de la actualización no sería significativo. Este tipo de activos se mantienen con el objetivo de obtener flujos de efectivo contractuales y dan lugar únicamente a pagos de principal e intereses sobre el importe de principal pendiente.

Activos financieros a valor razonable con cambios en resultados

Los activos financieros a valor razonable con cambios en resultados incluyen activos financieros mantenidos para su negociación y que se adquieren con el propósito de venderse, principalmente, en el corto plazo, así como instrumentos de patrimonio no cotizados de entidades sobre las que no se tiene control ni influencia significativa. Los activos de esta categoría se clasifican en el balance de situación consolidado, en el epígrafe de Otros activos corrientes, si se esperan liquidar en el corto plazo o en Otros activos no corrientes, en caso contrario.

Operaciones de cesión de activos financieros

La Compañía da de baja un activo financiero cedido cuando transmite los derechos contractuales a recibir los flujos de efectivo que genera, o cuando aun conservando estos derechos, asume la obligación contractual de abonarlos a los cesionarios y los riesgos y beneficios asociados a la propiedad del activo se transfieren sustancialmente. En el caso de cesiones de activos en los que los riesgos y beneficios asociados a la propiedad del activo se retienen sustancialmente, el activo financiero cedido no se da de baja del balance consolidado, reconociéndose un pasivo financiero asociado por un importe igual a la contraprestación recibida, que se valora posteriormente por su coste amortizado. El activo financiero cedido se continúa valorando con los mismos criterios utilizados antes de la cesión. En la cuenta de pérdidas y ganancias consolidada se reconocen, sin compensar, tanto los ingresos del activo cedido, como los gastos del pasivo financiero asociado.

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Deterioro de valor de los activos financieros

La Compañía aplica un enfoque simplificado en el cálculo de las pérdidas crediticias esperadas de los activos financieros a coste amortizado, reconociendo en cada fecha de cierre, en su caso, una corrección de valor por las pérdidas crediticias esperadas durante toda la vida del activo. Para ello, el Grupo ha establecido una matriz de provisiones que se basa en su historial de pérdidas crediticias, ajustada por factores prospectivos específicos para dichos activos. Debido a las características del principal sector donde opera la Compañía, los clientes del segmento hotelero tienen un riesgo de insolvencia mínimo. En relación a los clientes del Club Vacacional, la Compañía puede proceder a la rescisión de los contratos, por lo que el impacto de la cancelación de dicha cuenta a cobrar implicaría también la baja en cuentas de las obligaciones pendientes de ejecución.

Pasivos Financieros

Los pasivos financieros dentro del alcance de la NIIF 9 se clasifican según los criterios de valoración como pasivos financieros valorados a coste amortizado. Estos pasivos se reconocen inicialmente a su valor razonable, ajustado por los costes de transacción que le sean directamente imputables. Todos los pasivos financieros no derivados del Grupo se incluyen dentro de la clasificación de Pasivos financieros valorados a coste amortizado

Emisión de obligaciones y otros valores negociables

Las emisiones de deuda se registran inicialmente por el valor razonable de la contraprestación recibida, deducidos los costes directamente atribuibles a la transacción. Posteriormente, se valoran a coste amortizado utilizando el método del tipo de interés efectivo. Los bonos con un vencimiento superior a doce meses se clasifican en el pasivo no corriente, los que tienen vencimiento inferior se reflejan en el pasivo corriente.# 3.5. Instrumentos Financieros (Continuación)

Instrumentos Financieros Híbridos

En el caso de emisión de obligaciones convertibles, se registran como instrumentos financieros híbridos o compuestos, según los términos de la emisión.

Préstamos con rendimientos financieros

Los préstamos se reconocen inicialmente por su coste, que es el valor razonable de la contraprestación recibida, neto de los costes de emisión asociados al endeudamiento. Posteriormente al reconocimiento inicial, los préstamos y créditos con rendimiento de intereses son valorados a su coste amortizado mediante el método del tipo de interés efectivo, considerando cualquier coste de emisión y descuento o prima de liquidación.

Préstamos y créditos con entidades de crédito

Los préstamos se registran inicialmente por el efectivo recibido, neto de los costes incurridos en la transacción. En periodos posteriores, se valoran a su coste amortizado utilizando el método del tipo de interés efectivo.

Acreedores comerciales y otras cuentas a pagar

Las cuentas a pagar originadas por operaciones de tráfico se registran a valor razonable y posteriormente son valoradas a coste amortizado utilizando el método del tipo de interés efectivo.

Pasivos por arrendamientos

Se incluye método de valoración y políticas contable sobre este tipo de pasivos en la Nota 3.12.

Otros pasivos financieros a coste amortizado

El resto de pasivos financieros que responden a obligaciones de pago detalladas en la Nota 14 de la memoria, se valoran por el mismo criterio del coste amortizado mediante el método del tipo de interés efectivo. No obstante, aquellos con vencimiento a corto plazo y que no tengan un tipo de interés contractual se valoran por el importe nominal cuando el efecto de no actualizar los flujos de efectivo no sea significativo.

Instrumentos Financieros Derivados

Los instrumentos financieros derivados se clasifican como activos o pasivos financieros a valor razonable con cambios en resultados o como coberturas contables. En ambos casos, los instrumentos financieros derivados son registrados inicialmente por su valor razonable a la fecha en que se contrata el derivado y, periódicamente se ajusta dicho valor razonable. Los derivados se contabilizan como activos, en la línea de Otros activos financieros, cuando el valor razonable es positivo y como pasivos, en el epígrafe de Otros pasivos financieros, cuando el valor razonable es negativo. Se clasifican como corriente o no corriente atendiendo al calendario estimado de flujos.

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Coberturas Contables

La Compañía ha optado por seguir aplicando los requisitos sobre contabilidad de coberturas bajo NIC 39, en aplicación del párrafo 7.2.21 de la NIIF 9. La Compañía aplica contabilidad de coberturas en aquellas operaciones en las que se espera que la cobertura sea altamente eficaz, esto es, cuando los cambios en el valor razonable o en los flujos de efectivo de los elementos objeto de cobertura, se compensan con los cambios en el valor razonable o flujos de efectivo de los instrumentos de cobertura con una efectividad comprendida entre un rango del 80% al 125%. Asimismo, en el momento de iniciar la cobertura, se documenta formalmente la relación entre el elemento cubierto y el instrumento financiero derivado designado a tal efecto.

El Grupo tiene contratadas varias permutas (o swaps) de tipos de interés clasificadas como coberturas de flujos de efectivo. Las variaciones en el valor razonable de dichos instrumentos financieros derivados se reflejan en el patrimonio neto, en el epígrafe de Otros ajustes por cambios de valor, imputándose por la parte considerada como cobertura eficaz a la cuenta de pérdidas y ganancias consolidada en la medida en que también se liquida la partida cubierta.

La contabilización del valor razonable se hace atendiendo a la fecha de negociación. El valor razonable de los swaps de tipos de interés se determina mediante la técnica de valoración del descuento de flujos de acuerdo a las características de cada contrato, tales como nominal y calendario de cobros y pagos. Los factores de descuento para la obtención de dicho valor se calculan en base a la curva de tipos cupón cero obtenida a partir de los depósitos y tipos que cotizan en el mercado en la fecha de valoración. El valor razonable resultante se ajusta por el riesgo de crédito propio y de la contraparte, de acuerdo a la NIIF 13. Estos valores se obtienen de estudios realizados, normalmente por las entidades financieras con las que el Grupo tiene contratados estos instrumentos.

Derivados que no califican para la contabilidad de coberturas

Cualquier pérdida o ganancia proveniente de cambios en el valor razonable de los derivados que no cumplen los requisitos para ser considerados como instrumentos de cobertura se imputa directamente a la ganancia o pérdida neta del año. El valor razonable de estos instrumentos financieros derivados se obtiene de estudios realizados por expertos independientes.

3.6. Activos no corrientes mantenidos para la venta y operaciones interrumpidas

En el caso de que existan bienes cuyo valor en libros se espera recuperar a través de una venta en lugar de por su uso continuado, se recogen bajo el epígrafe de Activos no corrientes mantenidos para la venta. Se registran al menor valor entre su valor en libros y su valor razonable menos los costes de venta. La entidad reconoce una pérdida por deterioro del valor debida a las reducciones iniciales o posteriores del valor del activo hasta el valor razonable menos los costes de venta. La entidad reconoce una ganancia por cualquier incremento posterior derivado de la valoración del valor razonable menos los costes de venta de un activo, aunque no por encima de la pérdida por deterioro del valor acumulada que hubiera sido reconocida.

En la cuenta de pérdidas y ganancias, los ingresos y gastos de operaciones interrumpidas se presentan separados de los ingresos y gastos de operaciones continuadas, por debajo del resultado después de impuestos. No se dota amortización para los activos clasificados como mantenidos para su venta. Aquellos activos no corrientes que estén en venta, dentro de la actividad del segmento de rotación de activos, pero que todavía se siguen explotando por el Grupo hasta su enajenación no se reclasifican a este epígrafe del balance y se mantienen en el balance de acuerdo a su naturaleza.

3.7. Existencias (comerciales, materias primas y otros aprovisionamientos)

Las materias primas y auxiliares se valoran a coste promedio de adquisición que, en general, es inferior al de realización, practicándose las correcciones valorativas para reflejar su valor estimado de realización en caso de ser inferior al coste. El precio de adquisición comprende el importe consignado en factura más todos los gastos adicionales que se producen hasta que los bienes se hallan en el almacén.

3.8. Acciones propias

Las acciones propias se presentan minorando el patrimonio neto del Grupo, y se valoran por su precio de adquisición, sin efectuar corrección valorativa alguna. Los beneficios y pérdidas obtenidos en la enajenación de estas acciones se registran directamente contra patrimonio.

3.9. Subvenciones oficiales

Las subvenciones oficiales se registran por su valor razonable cuando existe una seguridad de cumplimiento de las condiciones establecidas para la obtención de las mismas, y de que se recibirán tales subvenciones. Cuando se trata de una subvención relacionada con una corriente de gastos, ésta es llevada a resultados en los periodos necesarios para igualar la subvención, según una base sistemática, a los gastos que ésta está destinada a compensar.

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Cuando la subvención está relacionada con un activo, el valor razonable es reconocido como un ingreso diferido y es llevada a resultados en función de la vida útil esperada de dicho activo.

3.10. Provisiones y contingencias

Las provisiones son reconocidas en el momento en el que el Grupo:

• Tiene una obligación presente, ya sea legal o implícita, como resultado de un suceso pasado.
• Es probable que tenga que desprenderse de recursos que incorporen beneficios económicos para cancelar tal obligación.
• Puede hacer una estimación fiable del importe de la obligación.

Las provisiones se valoran por el valor actual de la mejor estimación posible del importe necesario para cancelar o transferir a un tercero la obligación, registrándose los ajustes que surjan por la actualización de la provisión como un gasto financiero conforme se van devengando. Cuando se trata de provisiones con vencimiento inferior o igual a un año, y el efecto financiero no es significativo, no se lleva a cabo ningún tipo de descuento.

Las provisiones se revisan a la fecha de cierre de cada balance consolidado y son ajustadas con el objetivo de reflejar la mejor estimación actual del pasivo correspondiente a dicha fecha, teniendo en cuenta los riesgos e incertidumbres relativos a la obligación.

Por otra parte, se consideran pasivos contingentes aquellas posibles obligaciones, surgidas como consecuencia de sucesos pasados, cuya materialización está condicionada a que ocurran eventos futuros que no están enteramente bajo el control del Grupo y aquellas obligaciones presentes, surgidas como consecuencia de sucesos pasados, para las que no es probable que haya una salida de recursos para su liquidación o que no se pueden valorar con suficiente fiabilidad. Estos pasivos no son objeto de registro contable, detallándose los mismos en la memoria (ver Nota 22).

Prestaciones post-empleo

Los planes post-empleo se clasifican como planes de aportaciones definidas o como planes de prestaciones definidas.# Planes de pensiones de aportaciones definidas
Un plan de aportaciones definidas es aquel bajo el cual el Grupo realiza contribuciones fijas a una entidad separada y no tiene ninguna obligación legal, contractual o implícita de realizar contribuciones adicionales si la entidad separada no dispusiese de activos suficientes para atender los compromisos asumidos. Las contribuciones se reconocen como prestaciones a los empleados cuando se devengan.

Planes de pensiones de prestación definida

Los planes de pensiones que no tienen carácter de aportación definida se consideran de prestación definida. Generalmente, los planes de prestaciones definidas establecen el importe de la prestación que recibirá el empleado en el momento de su jubilación, normalmente en función de uno o más factores como la edad, años de servicio y remuneración. El Grupo reconoce en el balance consolidado una provisión respecto a los premios de prestación definida establecidos en los convenios colectivos por la diferencia entre el valor actual de las retribuciones comprometidas y el valor razonable de los eventuales activos afectos a los compromisos con que se liquidarán las obligaciones, minorado, en su caso, por el importe de los costes por servicios pasados no reconocidos todavía. Si de la diferencia anterior surge un activo, su valoración no puede superar el valor actual de los beneficios económicos disponibles en forma de reembolsos procedentes del plan o reducciones en las aportaciones futuras al mismo.

Los costes por servicios pasados se reconocen inmediatamente en la cuenta de pérdidas y ganancias consolidada, excepto cuando se trate de derechos revocables, en cuyo caso, se imputan a la cuenta de pérdidas y ganancias consolidada de forma lineal en el período que resta hasta que los derechos por servicios pasados son irrevocables.

El valor actual de la obligación se determina mediante métodos actuariales de cálculo e hipótesis financieras y actuariales no sesgadas y compatibles entre sí. La Compañía reconoce, directamente en el Estado de resultado global consolidado, las pérdidas y ganancias derivadas de la variación en el valor actual y, en su caso, de los activos afectos, por cambios en las hipótesis actuariales o de ajustes por la experiencia.

Determinados convenios colectivos vigentes aplicables a algunas compañías del Grupo establecen que el personal fijo que opte por extinguir su contrato con la Compañía con un determinado número de años vinculado a la misma percibirá un premio en metálico equivalente a un número de mensualidades proporcional a los años trabajados. Durante el ejercicio se ha realizado una evaluación de dichos compromisos de acuerdo con las hipótesis actuariales del modelo de rotación propio del Grupo, aplicando el método de cálculo conocido como Crédito unitario proyectado e hipótesis demográficas correspondientes a las tablas PER2020.

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El saldo de provisiones, así como la activación de pagos por servicios futuros, cubren estos compromisos adquiridos, según estudio actuarial realizado por experto independiente. En la Nota 17.2 se ofrecen más detalles sobre esta valoración.

En lo que se refiere a los compromisos por pensiones y obligaciones estipulados en convenios colectivos afectados por la Orden Ministerial de 2 de noviembre de 2006, el Grupo ha realizado las exteriorizaciones correspondientes. Los activos afectos a estas operaciones de externalización se presentan minorando el saldo de los compromisos adquiridos.

3.11.Reconocimiento de ingresos

Los ingresos operativos derivados de los contratos con clientes se registran a medida que la Compañía satisface las obligaciones comprometidas con dichos clientes. A la hora de registrar dichos ingresos, se realiza el análisis de 5 etapas incluido en la NIIF 15, para la determinación del importe y del momento de reconocimiento de ingresos para cada uno de los tipos de contratos con los clientes de sus segmentos operativos:

• Identificación del contrato del cliente
• Identificación de las obligaciones de desempeño.
• Determinación del precio de la transacción.
• Asignación del precio a las distintas obligaciones de desempeño.
• Reconocimiento de ingresos según el cumplimiento de cada obligación.

Dichos ingresos se presentan netos de descuentos, devoluciones y del impuesto sobre el valor añadido. El Grupo basa sus estimaciones de devolución en resultados históricos, considerando el tipo de cliente, el tipo de transacción y las circunstancias específicas de cada acuerdo.

Venta de habitaciones y otros servicios relacionados

El ingreso procedente de la venta de habitaciones se reconoce diariamente en función de los servicios prestados por cada establecimiento hotelero, e incluyendo los clientes “en casa”, es decir, aquellos que todavía se hospedan en el hotel a la hora de cierre de la producción diaria. Para este tipo de contratos, se ha identificado como única obligación de ejecución la del propio servicio hotelero, que incluye la puesta a disposición de los clientes de la habitación de hotel.

En los casos en que la tarifa hotelera incluye servicios de comida y bebida (desayuno, media pensión o pensión completa), se identifica una obligación de ejecución adicional, a la que se le asigna un precio diferenciado en base al enfoque del coste esperado más un margen. Cabe mencionar que en los hoteles comercializados exclusivamente en régimen de todo incluido (principalmente ubicados en América), no se considera un servicio diferenciado, aunque a efectos de desglose se asigna un porcentaje de la tarifa al concepto de “ingresos por comida y bebida”.

En cualquier caso, las obligaciones de ejecución comprometidas con los clientes de hotel se consideran satisfechas a lo largo del tiempo, durante la estancia del cliente en el establecimiento, reconociéndose el Grupo el ingreso diario correspondiente a los servicios consumidos por el cliente en tal fecha.

Dentro del segmento de negocio hotelero, la Compañía gestiona el programa propio “Meliá Rewards” de fidelización de clientes, que consiste en premiar a los clientes que consumen estancias en hoteles o servicios de entidades asociadas, mediante una serie de puntos canjeables por premios como pueden ser, entre otros, estancias gratuitas en hoteles gestionados por el Grupo. En el caso de que el cliente hotelero sea socio del programa de fidelización y acumule puntos por sus estancias, se identifica una obligación de desempeño diferenciada, a la cual se le asigna un importe en función del valor razonable de dichos puntos, y que será satisfecha en el momento en que el socio del programa haga uso de los puntos obtenidos, difiriendo hasta dicho momento el reconocimiento de ingresos en la cuenta de pérdidas y ganancias consolidada del Grupo, por el importe asignado a dicha obligación.

Adicionalmente, otros servicios prestados directamente por los hoteles, como el alquiler de salones, realización de eventos, alquiler de locales comerciales a terceros, etc… se incluyen en el epígrafe de “Ingresos otros negocios” del cuadro incluido en la Nota 8.1 de la presente memoria consolidada y se reconocen en función de la NIIF aplicable en el momento en que se presta el servicio.

Prestación de servicios de gestión hotelera

En cuanto a los contratos con propietarios de hoteles para la gestión de sus establecimientos, son varias las obligaciones de desempeño identificadas en cada uno de los contratos. La principal obligación del Grupo en dichos contratos es la de prestar servicios de gestión hotelera para dichos establecimientos. La contraprestación por estos servicios se establece como un porcentaje sobre el importe de los ingresos totales y el Beneficio Bruto Operativo (GOP) generado por la gestión del Grupo. Mensualmente, la Compañía reconoce los ingresos correspondientes en la cuenta de pérdidas y ganancias consolidada en función de cuál ha sido la evolución de ambas magnitudes para cada uno de los contratos de gestión hotelera, conforme a las condiciones contractuales fijadas en cada uno de ellos.

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Las otras obligaciones de desempeño diferenciadas en los contratos de gestión hotelera se corresponden con servicios relacionados con dicha actividad, como comisiones por reservas realizadas a través de los canales propios del Grupo Meliá, o licencias de uso de aplicaciones informáticas propias o gestionadas centralizadamente. La Compañía reconoce los ingresos procedentes de la prestación de estos servicios a medida que se satisfacen dichas obligaciones que, para el caso concreto de las comisiones por reservas, coincide con la llegada del cliente al hotel. Estos ingresos se desglosan en la Nota 8.1 de la presente memoria consolidada.

Venta de unidades de club vacacional

En cuanto a los contratos por ventas de unidades de club vacacional, el Grupo ha identificado como obligación de desempeño la puesta a disposición de los clientes del Club de las unidades comercializadas en sus correspondientes semanas. Independientemente del plazo del contrato, dicha obligación se considera satisfecha en el momento en que el cliente hace uso de dicha semana, momento en el que se reconoce el ingreso en la cuenta de pérdidas y ganancias consolidada.

El Grupo reparte la contraprestación recibida de forma proporcional al número de semanas incluidas en el contrato, difiriendo el reconocimiento de ingresos hasta el momento de su uso y reconociendo en el epígrafe de “Subvenciones de capital y otros ingresos diferidos” del pasivo del balance consolidado el importe correspondiente a las semanas no usadas, ponderadas tomando en consideración el porcentaje de derechos no utilizados según el comportamiento histórico de la cartera de clientes de club vacacional.

La contraprestación pactada en la mayor parte de los contratos con clientes del club vacacional incluye remuneración de intereses por los pagos aplazados pactados en dichos contratos.# El Grupo reconoce el ingreso procedente de dichos intereses a lo largo del tiempo en el momento en que se genera el derecho al cobro de los mismos, puesto que los clientes tienen la posibilidad de pagar anticipadamente los importes pendientes.

Plusvalías de inmovilizado

La Compañía realiza una gestión activa de su cartera de activos inmobiliarios. De forma general, se trata de operaciones de venta por rotación de activos, y se pueden articular a través de la venta directa del activo o a través de la sociedad propietaria de dicho activo. El resultado neto de dichas operaciones se presenta en el epígrafe de Ingreso operativos como Plusvalías de inmovilizado y se calcula tal y como indica el párrafo 71 de la NIC 16, deduciendo del valor razonable de la contraprestación recibida el importe en libros de los activos enajenados. Este segmento operativo de la Compañía incluye, asimismo, operaciones de venta y/o aportación de hoteles a negocios conjuntos y entidades asociadas, con el objetivo de maximizar los flujos de caja presentes y futuros de este portfolio. Estas operaciones implican la baja en cuentas consolidadas de los hoteles y el reconocimiento de la contrapartida, ya sea efectivo o la participación retenida o una combinación de ambas. El Grupo aplica el enfoque de reconocimiento de la participación residual retenida en dichos negocios hoteleros a valor razonable, imputando a resultados la variación del importe en libros, tal y como se explica en la Nota 2.5. Por lo tanto, las plusvalías registradas se corresponden con la totalidad de la plusvalía obtenida.

Ingresos por arrendamiento

Los ingresos procedentes de arrendamientos en inversiones inmobiliarias se reconocen linealmente a lo largo del periodo del arrendamiento y se incluyen como ingresos operativos, dentro del segmento de gestión de activos.

Ingresos por intereses

Los ingresos por intereses se reconocen usando el método del tipo de interés efectivo para todos los instrumentos financieros valorados a coste amortizado. El tipo de interés efectivo es la tasa que descuenta exactamente los pagos o cobros en efectivo estimados durante la vida esperada del instrumento financiero. Los ingresos por intereses se registran como ingresos financieros en la cuenta de pérdidas y ganancias consolidada.

Dividendos

Los ingresos por dividendos se reconocen cuando se establece el derecho del Grupo a recibir el cobro correspondiente.

3.12.Arrendamientos

El Grupo evalúa al inicio de un contrato si dicho contrato contiene un arrendamiento. Para aquellos contratos que califiquen como tal, se procede a registrar el pasivo por arrendamiento y derecho de uso correspondientes. En caso contrario, se reconocen las cuotas de arrendamiento como un gasto operativo a medida que los beneficios económicos del bien arrendado se van materializando. El pasivo por arrendamiento se calcula inicialmente como el valor presente de los pagos fijos o sustancialmente fijos por arrendamiento que no hayan sido desembolsados en esa fecha, descontados utilizando la tasa incremental durante el plazo mínimo no cancelable, considerando las opciones de extensión que sea razonablemente cierto ejercer y los periodos con opción de rescindir que no se considera razonablemente cierto ejercer.
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El registro inicial del activo por derecho de uso comprende la medición inicial del pasivo, incluyendo los pagos realizados antes del comienzo del arrendamiento y los costes directos iniciales, descontando los incentivos recibidos. Es habitual el establecimiento de cláusulas en los contratos de arrendamiento hotelero que requieran desembolsos para realizar mejoras en el activo por parte del arrendatario. En tales casos, la mejora no suele ser específica y se incluyen como mayores pagos a descontar, afectando al pasivo y al derecho de uso. Posteriormente, el derecho de uso se valora a coste menos la amortización acumulada y el importe acumulado de las posibles pérdidas por deterioro. Se considera como plazo de amortización el periodo de arrendamiento o la vida útil del activo subyacente, lo que ocurra primero. Además, se ajusta su valor en caso de producirse nuevas mediciones del pasivo producidas por circunstancias que afecten a los importes de los pagos o al periodo de arrendamiento. Algunas de estas modificaciones, requieren revisar la tasa de descuento utilizada. El Grupo aplica la NIC 36 para determinar si un activo por derecho de uso está deteriorado y reconoce cualquier pérdida por deterioro identificada. La Compañía ha aplicado las siguientes políticas contables, estimaciones y criterios:

Alcance

La Compañía aplica la exención por bajo valor para los contratos de arrendamiento cuyo activo subyacente no supera los 5.000 dólares estadounidenses y por corto plazo para los contratos de arrendamiento concertados para un plazo inferior a un año. No se separan los componentes que no son arrendamientos de aquéllos que sí lo son, para aquellas clases de activos en los cuales la importancia relativa de estos componentes no sea significativa con respecto al valor total del arrendamiento. La Compañía considera que los contratos de gestión hotelera no se encuentran en el ámbito de aplicación de la NIIF 16 y, por tanto, se reconocen los ingresos de gestión en base a la NIIF 15 (ver Nota 3.11).

Pagos por arrendamiento

Además de los pagos fijos (o, en esencia, fijos) recogidos en los contratos de arrendamiento, la Compañía incluye en los pagos por arrendamiento las siguientes casuísticas: La mayoría de los contratos de arrendamiento hotelero incluyen un pago contingente en función del índice de precios del país donde se ubica el activo, que se revisa normalmente con periodicidad anual y se aplica a las cuotas pendientes, recalculándose el pasivo por arrendamiento y el derecho de uso en base a dicha revisión. El valor del índice a fecha de inicio del arrendamiento se considera en el cálculo de pagos por arrendamiento. En los contratos de arrendamiento con cuotas variables para los que se fija un mínimo por periodo, se considera este importe en el cálculo inicial, reconociendo como gasto en la cuenta de pérdidas y ganancias consolidadas el importe de la cuota variable que supere el pago mínimo fijado.

Plazo de arrendamiento

Con independencia de la fecha de firma del contrato, se considera fecha inicial del arrendamiento a efectos de su reconocimiento en los estados financieros consolidados del Grupo, la fecha en que efectivamente se toma posesión del hotel, que coincide con la fecha de apertura del mismo. La Compañía considera el plazo mínimo no cancelable como el plazo inicial establecido en el contrato de arrendamiento, sin incluir las posibles prórrogas cuando no se considera razonablemente cierto que se vayan a ejercer. Para la determinación de si una prórroga se ejercerá con una certeza razonable, se han definido algunas características clave que el Grupo evalúa para determinar si existen incentivos económicos para dicho ejercicio: cuotas no ajustadas a mercado, inversiones a incurrir y singularidad del activo hotelero, entre otras.

Tasa de descuento

Dada la dificultad de establecer la tasa de interés implícita en los contratos de arrendamiento hotelero, el Grupo ha optado por calcular la tasa de incremental por préstamos aplicable a cada contrato. El modelo de cálculo de dichas tasas incrementales se basa en una tasa libre de riesgo, el riesgo del entorno económico del activo (país) y el riesgo inherente a la Compañía, todo ello ponderado por el valor temporal de los flujos establecido en el calendario de pagos mínimos de cada contrato de arrendamiento.

Deterioro del derecho de uso

En general, los activos por derecho de uso no generan entradas de efectivo independientes por lo que su evaluación de deterioro debe realizarse como parte de una unidad generadora de efectivo, y consecuentemente el Grupo ajusta el cálculo del valor recuperable de dicha unidad generadora de efectivo descrito en esta Nota. En este sentido, el Grupo excluye del valor en libros de la unidad generadora de efectivo los pasivos por arrendamiento, y excluye asimismo del cálculo de su valor en uso los pagos asociados a dichos pasivos. Por el contrario, el Grupo incluye en el cálculo del valor en uso las cuotas variables ya que no están incluidos en el pasivo por arrendamiento, así como las cuotas de renovación del arrendamiento cuando el plazo del mismo sea inferior al período de proyección de los flujos de efectivo de la unidad generadora de efectivo.
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Al evaluar el valor en uso, el Grupo proyecta flujos de efectivo futuros considerando el presupuesto aprobado por los órganos de gobierno de la Compañía para el ejercicio 2022, y aplicando hipótesis de crecimiento consistentes con el mercado en que opera el activo y su desempeño histórico para el resto del período, hasta completar un período igual a la duración del arrendamiento. Las tasas de descuento utilizadas en la determinación del importe recuperable también se ajustan de forma que sean coherentes con los flujos de efectivo subyacentes y con la unidad generadora de efectivo correspondiente, afectando dichos flujos con los riesgos específicos del activo que no hayan sido ajustados en los flujos futuros de efectivo estimados, principalmente los riesgos de negocio y del país donde radica el activo, así como los riesgos climáticos significativos que pudieran afectarles.

3.13.Impuesto sobre las ganancias

El gasto por impuesto sobre beneficios del ejercicio se calcula como la suma del impuesto corriente de cada una de las sociedades dependientes integradas en estas cuentas anuales consolidadas, a excepción de los 3 grupos fiscales consolidados existentes, cuyas cabeceras son: Meliá Hotels International, S.A., Sol Meliá France S.A.S. e Inversiones Explotaciones Turísticas, S.A. que suman como una unidad cada una de ellas.# 3.13. Impuesto sobre las ganancias

Este cálculo resulta de la aplicación del correspondiente tipo de gravamen sobre la base imponible del ejercicio tras aplicar las bonificaciones y deducciones existentes, y de la variación de los activos y pasivos por impuesto diferido contabilizados. Se reconoce este importe en la cuenta de pérdidas y ganancias consolidada, excepto en aquellos casos en los que este impuesto está directamente relacionado con partidas directamente reflejadas en el patrimonio neto, en cuyo caso el impuesto se reconoce en este epígrafe.

Los activos y pasivos por impuestos corrientes se valoran por el importe que se espera recuperar o pagar. Los tipos impositivos utilizados son los que estén en vigor a la fecha del balance consolidado.

Los activos y pasivos por impuesto diferido se calculan para todas las diferencias temporarias existentes a la fecha del balance consolidado como diferencia entre el valor en libros de los activos y pasivos y el que constituye el valor fiscal de los mismos.

Los activos por impuesto diferido y los pasivos por impuesto diferido se compensan si, y solo si, existe un derecho legalmente reconocido de compensar los activos por impuesto corriente con los pasivos por impuesto corriente y cuando los activos por impuesto diferido y los pasivos por impuesto diferido se derivan del impuesto sobre las ganancias correspondientes a la misma autoridad fiscal, que recaen sobre la misma entidad o sujeto fiscal, o diferentes entidades o sujetos fiscales, que pretenden liquidar los activos y pasivos fiscales corrientes por su importe neto.

Un pasivo por impuesto diferido es reconocido para todo tipo de diferencias temporarias imponibles, excepto en las diferencias temporarias imponibles que surjan de un fondo de comercio comprado cuya amortización no es fiscalmente deducible y las que surjan del reconocimiento inicial de un activo o pasivo en una transacción que no es una combinación de negocios, y que en el momento de la transacción no afectó ni al resultado contable ni al resultado fiscal.

Asimismo, un pasivo por impuesto diferido es reconocido para todas las diferencias temporarias imponibles que provengan de inversiones en entidades dependientes, asociadas o negocios conjuntos, excepto que se den conjuntamente las dos condiciones siguientes: que la sociedad dominante sea capaz de controlar el momento de reversión de la diferencia temporaria y que sea probable que la diferencia temporaria no revierta en un futuro previsible.

Un activo por impuesto diferido es reconocido para todas las diferencias temporarias deducibles y créditos fiscales por bases imponibles pendientes de compensación y deducciones pendientes de aplicación, siempre que sea probable que se vaya a recuperar por la generación de suficientes beneficios fiscales, contra la cual se podrá utilizar el activo por impuesto diferido y créditos fiscales por bases imponibles negativas o deducciones, excepto en las diferencias temporarias deducibles que surjan del reconocimiento inicial de un activo o pasivo en una transacción que no es una combinación de negocios, y que en el momento de la transacción, no afectó ni al resultado contable ni al resultado fiscal.

Asimismo, un activo por impuesto diferido, para todas las diferencias deducibles que provengan de inversiones en entidades dependientes, asociadas o empresas conjuntas, sólo es reconocido cuando se den conjuntamente las dos condiciones siguientes: que sea probable que las diferencias temporarias vayan a revertir en un futuro previsible y se espere disponer de beneficios fiscales contra los cuales cargar las citadas diferencias temporarias.

La recuperación del activo por impuesto diferido es revisada en cada cierre de balance, ajustándose al importe del saldo del activo por impuesto diferido que se estime probable que se vaya a recuperar por la generación de suficientes beneficios fiscales, calculados aplicando el criterio de prudencia y excluyendo los posibles beneficios por enajenación de inmuebles, dada la incertidumbre en cuanto a las fechas de realización de los mismos, al depender de las condiciones de mercado, así como de la variedad de consecuencias fiscales eventuales en función de la naturaleza de las transacciones que se realicen.

Los activos y pasivos por impuesto diferido son medidos basándose en su forma esperada de materialización y en la normativa fiscal y tipos impositivos que se hayan aprobado, o estén a punto de aprobarse, en la fecha del balance consolidado.

3.14. Transacciones en moneda extranjera

Los débitos y créditos en moneda extranjera se valoran al tipo de cambio existente a la fecha de la operación, reconvirtiéndose al tipo de cambio al cierre de cada ejercicio.

358 | MELIÁ HOTELS INTERNATIONAL | CUENTAS ANUALES CONSOLIDADAS 2021

Las diferencias de cambio se consideran ingreso o gasto del ejercicio en el que se producen, excepto las derivadas de aquellas operaciones de financiación a sociedades dependientes en el extranjero, que hayan sido consideradas como mayor valor de la inversión neta en dichos negocios como consecuencia de no estar contemplada la liquidación de estas operaciones ni que ésta sea probable atendiendo a la situación financiero patrimonial de las sociedades dependientes, tal y como se contempla en la NIC 21 “Efectos de las variaciones en los tipos de cambio de la moneda extranjera.”

3.15. Moneda funcional y economías hiperinflacionarias

El euro es la moneda de presentación del Grupo, y de su matriz Meliá Hotels International, S.A. La moneda funcional de cada una de las sociedades integrantes del Grupo es la moneda del entorno económico principal en el que opera la entidad.

A cierre de los ejercicios 2021 y 2020 se considera que la economía de Venezuela es hiperinflacionaria, ya que se ha determinado que cumple las características del entorno económico indicadas en la NIC 29 “Información financiera en economías hiperinflacionarias”.

Como consecuencia, se reexpresan los balances de las sociedades venezolanas del perímetro de consolidación, basándose en el método del coste corriente, reflejando así los efectos de los cambios en los índices de precios en sus activos y pasivos no monetarios. Asimismo, se imputa a la cuenta de pérdidas y ganancias de estas sociedades la pérdida o ganancia de poder adquisitivo derivada de la aplicación de la variación del índice de precios a la posición monetaria neta. También se incluye en el resultado financiero el efecto de la reexpresión en la unidad monetaria corriente del resto de partidas de la cuenta de pérdidas y ganancias de las sociedades venezolanas.

Con el objeto de mejorar la imagen fiel de los estados financieros consolidados, y dada la evidente relación económica existente entre los impactos reconocidos por la hiperinflación y la devaluación que se registran en el país en los últimos años, el Grupo presenta ambos efectos en el patrimonio neto consolidado, reconociendo tanto el efecto de la revalorización de partidas no monetarias como el efecto de las diferencias de conversión a euros, directamente en el epígrafe de Ganancias Acumuladas del patrimonio neto.

A continuación, se muestran los impactos acumulados de ambas magnitudes desglosadas por separado para el ejercicio actual y el anterior:

(miles de €)	31/12/2021	31/12/2020
Revalorización por hiperinflación	348.605	366.523
Diferencias conversión (devaluación)	(525.115)	(542.008)

De acuerdo a estudios de expertos independientes, la hiperinflación a cierre de ejercicio se sitúa en torno a 695,82%. En 2020, el incremento de la inflación ascendió al 3.548% (ver Nota 2.6).

No existe ninguna otra sociedad en el perímetro de consolidación que tenga la consideración de economía hiperinflacionaria al cierre de los ejercicios 2021 y 2020.

Nota 4. Impactos COVID-19

La crisis sanitaria se ha mantenido durante el año 2021 como una variable adicional del mercado, tanto a nivel nacional como a nivel internacional, con constantes altibajos a lo largo del año. No obstante, ha sido en el ejercicio 2021 cuando se ha observado una recuperación parcial de la actividad que hace vislumbrar el inicio de la superación de la pandemia. Sin embargo, la aparición de nuevas variantes al final del ejercicio 2021 reflejan la volatilidad de la situación y el alto grado de incertidumbre sobre la evolución de la actividad económica.

El Grupo mantiene el foco en la llegada de "el día después", apoyándose en la transformación digital integral, la sostenibilidad y la evolución de un modelo organizativo más eficiente, conscientes de un entorno de turismo post-Covid más exigente en cuanto a responsabilidad y consciencia del entorno, más digital, más focalizado en las experiencias y seguridad, y por todo ello, mucho más competitivo.

Con todo ello, se ha definido una nueva hoja de ruta estratégica que tiene como ejes potenciar la fortaleza comercial y de distribución, el crecimiento de calidad, rentabilidad y sostenibilidad, y la evolución de las experiencias que se ofrecen al cliente bajo un modelo de "total revenue" o gestión integral de ingresos.

Se muestran a continuación impactos y medidas que el Grupo continúa llevando a cabo para la gestión del Covid-19:

4.1. Efecto en el negocio y en medidas alternativas de rendimiento

La evolución del negocio hotelero ha ido cambiando a lo largo del ejercicio debido a los diferentes escenarios que se han ido produciendo por el desarrollo de la pandemia en los diferentes destinos donde opera el Grupo.

359 | MELIÁ HOTELS INTERNATIONAL | CUENTAS ANUALES CONSOLIDADAS 2021

En ese sentido, España ha mostrado una evolución dual, positiva en los destinos vacacionales y muy positiva en aquellos destinos con mayor volumen de clientes nacionales. Sin embargo, aquellos destinos con mayor dependencia del cliente británico han registrado un menor grado de recuperación. Es destacable la consolidación de las reservas de último minuto y la preferencia por habitaciones superiores.

La región América muestra un comportamiento desigual en los diferentes países.# 4.1. Business Segments

Mexico has been the first country to recover pre-Covid revenues, driven by US clientele, while the Dominican Republic faced difficulties during the year due to the impact on air capacity. In EMEA, most markets have registered an incipient recovery, although there is some drag in the urban and business segment, due to the travel ban for most companies coupled with the absence of major trade fairs. For its part, the Asia region has shown uneven performance depending on the country. China has shown stable growth from the second quarter of the year, with greater individual traveler confidence. In other Southeast Asian destinations, restrictions, lack of international travelers, and mandatory quarantines have prevented the region's recovery, due to a greater dependence on long-haul travelers. Cuba has continued to suffer the negative impact of the pandemic with only 7 operational hotels, one medicalized hotel, and renovations in important hotels taking advantage of low activity. The increase in flights during the third quarter implied an increase to 12 hotels. As a result of all of the above, and evidencing the signs of recovery observed during the year, revenues without capital gains have increased by 57% compared to the year 2020. For its part, the Group's RevPAR in this fiscal year has increased by 12.8% worldwide, the occupancy rate has increased by 2.1 points, and the number of available rooms has increased by almost 3 million, which represents 51.9% compared to the previous year. Nevertheless, although these operating indicators show the signs of recovery observed during the year, they are still significantly below the indicators achieved in pre-pandemic years. Additional disclosures on the calculation of alternative performance measures (or APMs) used by the Company are presented in Note 2. It should be noted that, in order to maximize well-being and safety in the Group's hotels, and adapting to the new needs and demands of customers, the Company implemented the Stay Safe With Meliá program in 2020, certified by Bureau Veritas, with the aim of managing the necessary preventive measures to apply in the face of Covid-19. Considering the current scenario of uncertainty, the administrators continue to evaluate and supervise the implementation of additional measures or modification of existing ones to adapt the Group's operations as the pandemic continues to evolve, reviewing and/or adjusting estimates that may affect the book value of assets and liabilities on the consolidated Balance Sheet, as well as certain financial risks: market risk (exchange rate and interest rate risk), credit risk, and liquidity risk. In this regard, they have carried out an evaluation based on the best available information, the results of which highlight the following aspects:

4.2. Estimates and Recoverable Value of Fixed Assets

Considering the complexity and volatility of the current situation, the Group continues to review the value of its assets in case of any indication of impairment, as described in paragraph 12 of IAS 36, such as significant changes in the economic environment with an adverse impact.

Owned Hotel Assets

With regard to owned hotels, which include hotel assets owned by group companies consolidated by the equity method, as well as those of associated entities consolidated by the equity method, and investment properties, the Group has obtained valuations of certain assets located in different markets where its activity is carried out during the 2021 fiscal year. These valuations, carried out by an independent expert, have not resulted in significant impacts on the consolidated financial statements. The valuations have been carried out following the RICS Global Valuation Standards and based on the discounted cash flow criterion, and they include an estimate of the potential impact that this pandemic could have on net income, growth expectations, and discounts for each asset owned by the Group. For the remaining assets, the variation in value over the valuations of the independent expert has been applied and compared with their book value at the end of the fiscal year.

Right-of-Use Assets for Hotel Properties

Regarding leased hotels, the Company has proceeded to update the recoverable value of the rights of use and other assets associated with each contract, including goodwill, based on the updated forecasts included in the business plan estimated by the Group.

360 MELIÁ HOTELS INTERNATIONAL | CONSOLIDATED ANNUAL ACCOUNTS 2021

The uneven evolution of the different lease contracts and other associated assets has resulted in a net non-significant impact of 0.4 million euros, with 8 million referring to associated goodwill, 2.1 million associated with tangible fixed assets, and 10.5 million from reversals of impairments of the rights of use themselves due to leasing (see Note 8). When evaluating said value in use, the Group has taken the updated business plan as a basis, projecting future cash flows per hotel and estimating a residual value in accordance with a long-term growth rate not exceeding the expected growth of the economy and the sector in which the asset operates. The estimated future cash flows are discounted using a pre-tax discount rate, which has been revised from that used at December 31, 2020, to reflect the evolution of the time value of money in the current market and the specific risks of the asset that have not already been adjusted in the estimated future cash flows, mainly business and country risks where the assets are located. The discount rates used, by geographical area, have been between 4.5% and 6.5% for Spain, between 5.5% and 7.5% for EMEA, and 5% for America.

4.3. Risk Management

Liquidity Risk

In response to the negative impact that the crisis originated by Covid-19 has continued to have on operating cash flows during the 2021 fiscal year, numerous actions have been taken to increase liquidity and strengthen the Group's financial position, including:
– Asset sales operations: as commented in Note 11, the Company has closed an asset rotation operation during the first half of the 2021 fiscal year for a sale price of 188.5 million euros, as reflected in the Investment Flows section of the Statement of Cash Flows.
– Reduction of personnel costs through the adoption of measures that, in accordance with the legal framework established in each country, have allowed for better adaptation to the situation.
– Non-approval of dividend distribution from reserves in order to strengthen the Group's equity.
– Financing operations totaling 419.9 million euros, without the need to increase the number of mortgaged hotels. Furthermore, significant debt repayments have been made during the period (see Financing Flows of the Statement of Cash Flows).
– Strategic agreement with the main European operator of wireless telecommunications infrastructure, through which rents for a period of 20 years have been capitalized, resulting in an increase in liquidity of 7.2 million euros.
– Within the framework of European aid established to support business solvency as a consequence of the pandemic, funds amounting to 35 million euros have been received.

The administrators and the Management of the Parent Company constantly supervise the evolution of the situation, as well as its potential effects on the credit market, and consider that, without prejudice to the potential improvements and adjustments that, in any case, may be applicable, the cash on hand recorded in the consolidated balance sheet, as well as the availability of credit facilities and financing lines, the debt policies applied, and the amount of cash generated in the most adverse scenarios, guarantee that the Group can solvency meet the obligations recorded in the consolidated balance sheet as of December 31, 2021, with no material uncertainty about the continuity of the Group's operations.

Credit Risk

As indicated in Note 3.5, due to the characteristics of the main sector in which the Group operates, hotel segment customers have a minimum insolvency risk. With regard to Vacation Club customers, the Group can proceed to terminate contracts, so the impact of the cancellation of this receivable account would also imply the write-off of associated obligations. However, with the aim of monitoring any possible credit risk that may arise in the current scenario, the Company has continued during the year with the following measures already initiated in the 2020 fiscal year:
• Exhaustive control and communication with the Credit & Insurance department to anticipate possible payment suspensions, as well as to report any payment default immediately, with the intention of taking joint actions.
• Reinforce the monitoring and claim of outstanding accounts receivable, as well as shorten debt collection periods to, as far as possible, shorten collection periods as well.# Así, en este ejercicio 2021 se ha conseguido reducir el periodo medio de cobro en 13 días. •Facilitar la gestión de los depósitos de clientes entre las sociedades del Grupo mediante compensaciones entre las mismas, para así evitar devoluciones.

361 MELIÁ HOTELS INTERNATIONAL | CUENTAS ANUALES CONSOLIDADAS 2021

Como consecuencia de estas medidas y de la evolución positiva de la actividad durante el ejercicio, no ha sido necesario registrar deterioros adicionales significativos en la Cuenta de pérdidas y ganancias consolidada.

4.4. Otros efectos

Ahorros por renegociación de arrendamientos

Ante la incertidumbre sobre la apertura y cierre de hoteles en un contexto tan volátil, la Compañía ha continuado con su política de renegociación de contratos de alquiler iniciada en el ejercicio 2020. Los ahorros correspondientes a renegociaciones firmadas durante el ejercicio anterior con efectos en el primer semestre del 2021, ascienden a 12,0 millones de euros; mientras que los ahorros consensuados en este ejercicio 2021 han supuesto un ahorro de 11,7 millones de euros. Dichas modificaciones se registraron fundamentalmente en los segmentos de España y EMEA.

Considerando que la Compañía ha optado por no acogerse a la opción de considerar algunas de estas mejoras en rentas como pagos variables negativos del ejercicio y que la mayor parte de estos acuerdos han supuesto una modificación sustancial del arrendamiento, se ha procedido a re-estimar los pasivos por arrendamiento correspondientes a las nuevas condiciones suscritas.

Nota 5. Política de Gestión de Riesgos Financieros

La Política General de Control, Análisis y Gestión de Riesgos del Grupo Meliá establece los principios básicos y directrices que rigen las actividades de control y gestión de riesgos, financieros y no financieros a los que se enfrenta la Compañía. Dicha política establece una tolerancia reducida para los riesgos financieros, por lo que en la gestión de este tipo de riesgos se prima la mitigación del mismo, tratando así de minimizar los efectos adversos que los mismos pudieran producir sobre las cuentas anuales consolidadas. Las actuaciones marcadas en dicha gestión se revisan y actualizan periódicamente.

Dentro de los Riesgos Geopolíticos, cabe mencionar que el pasado 31 de enero de 2020 el Reino Unido abandonó la Unión Europea abriéndose un periodo de transición que se extendió hasta el 31 de diciembre del mismo año. Si bien Reino Unido se mantenía como principal emisor de turistas hacia España (datos previos a la pandemia), la Compañía no prevé que esta escisión suponga un impacto significativo en el flujo de clientes, considerando además los acuerdos alcanzados entre ambas partes en materia de comercio y cooperación. El Grupo, no obstante, continuará dando seguimiento a cualquier tipo de negociación o acontecimiento que pueda afectar a la industria turística, con especial énfasis en la evolución del tipo de cambio de la libra esterlina respecto al euro.

Los riesgos financieros asociados a la actividad del Grupo son: riesgo de mercado (riesgo de tipo de cambio, riesgo de tipos de interés), riesgo de crédito y riesgo de liquidez. Adicionalmente a lo expuesto en la Nota 4 en relación al impacto que ha tenido la pandemia del Covid-19 sobre la gestión de los riesgos financieros del Grupo, se detalla a continuación información adicional sobre los mismos:

5.1. Riesgo de tipo de interés

El Grupo refleja en sus cuentas anuales consolidadas determinadas partidas que soportan intereses fijos y variables. La Compañía mantiene una política de cobertura parcial del riesgo de variación de los tipos de interés contratando diferentes derivados financieros que le permiten contratar un tipo fijo por un determinado periodo de tiempo y que aplica a las diferentes operaciones de financiación que tiene a tipos de interés variable.

La estructura de la deuda al 31 de diciembre de 2021, impactada directamente por la actual situación de pandemia (ver Nota 4.3), es la siguiente (estos importes no incluyen los intereses devengados y no pagados):

(miles de €)	Interés Fijo	Interés Variable	Total
Bonos Simples			52.500
European Commercial Papers (ECP)			77.570
Otros valores negociables			5.000
Préstamos bancarios	496.638	433.491	930.129
Préstamos hipotecarios	175.088	129.292	304.380
Pólizas de crédito			20.349
Pasivos por arrendamientos con entidades de crédito			335
TOTAL DEUDA	724.226	666.036	1.390.263

Las deudas a tipo de interés variable están referenciadas básicamente al Euribor y al Libor USD.

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A 31 de diciembre de 2021, el Grupo tiene contratados varios swaps de tipos de interés calificados como instrumentos de cobertura de flujos de efectivo. Los préstamos bancarios e hipotecarios a tipo variable cubiertos por estos swaps se presentan en la columna de interés fijo por la parte del capital cubierto. Se ofrecen desgloses adicionales en la Nota 14.3. Adicionalmente, la Compañía mantiene garantías y avales por diversas operaciones, desglosadas en la Nota 22.1.

A efectos comparativos se presenta la información correspondiente al ejercicio 2020:

(miles de €)	Interés Fijo	Interés Variable	Total
Bonos Simples			30.000
Otros valores negociables			5.000
Préstamos bancarios	541.087	361.901	902.988
Préstamos hipotecarios	166.461	94.008	260.470
Pólizas de crédito			165.168
Pasivos por arrendamientos con entidades de crédito			1.071
TOTAL DEUDA	737.549	627.149	1.364.697

La sensibilidad en miles de euros del resultado de los ejercicios 2021 y 2020 ante variaciones (en puntos básicos) de los tipos de interés, es la siguiente:

Variación	2021	2020
+ 25	(1.459)	(1.662)
- 25	1.459	1.662

El anterior análisis de sensibilidad se ha efectuado suponiendo un incremento/disminución medio a lo largo de todo el ejercicio en los puntos básicos indicados en la tabla. Para dicho cálculo se ha tenido en cuenta el efecto de los swaps de tipos de interés mencionados en la Nota 14.3.

5.2. Riesgo de tipo de cambio

El Grupo lleva a cabo su actividad en el ámbito internacional y, por tanto, está expuesto a riesgo de tipo de cambio por operaciones con divisas. El riesgo de tipo de cambio surge de las operaciones comerciales, financieras y de inversión, así como de la conversión de los estados financieros de las sociedades filiales denominadas en una moneda funcional diferente a la moneda de presentación del Grupo. A pesar de no tener contratados instrumentos financieros (swaps, seguros de cambio) para mitigar este posible riesgo, el Grupo desarrolla políticas encaminadas a mantener un equilibrio entre los cobros y pagos en efectivo de activos y pasivos denominados en moneda extranjera.

Se ha realizado el siguiente análisis de sensibilidad respecto a las principales monedas en las que opera la Compañía, sobre el resultado antes de impuestos y sobre el patrimonio de las correspondientes filiales, suponiendo que el resto de las variables permanecen constantes:

	2021		2020
(miles de €)	+10%	-10%	+10%	-10%
Pérdidas y Ganancias	(4.269)	4.269	(15.871)	15.871
Patrimonio	52.921	(52.921)	59.326	(59.326)

La deuda financiera del Grupo está referenciada mayoritariamente al euro en un 74% (75% en 2020), siendo el peso de la deuda en monedas diferentes del euro de un 26% (25% en 2020), ajustándose así a la generación de caja en las diferentes monedas. El Grupo gestiona así una cobertura natural de su endeudamiento, dada la generación de caja en esas divisas.

5.3. Riesgo de liquidez

La exposición a situaciones adversas de los mercados de deuda o de capitales puede dificultar o impedir la cobertura de las necesidades financieras que se requieren para el desarrollo adecuado de las actividades del Grupo Meliá.

363 MELIÁ HOTELS INTERNATIONAL | CUENTAS ANUALES CONSOLIDADAS 2021

La política de liquidez seguida por el Grupo asegura el cumplimiento de los compromisos de pago adquiridos sin tener que recurrir a la obtención de fondos en condiciones gravosas. Para ello se utilizan diferentes medidas de gestión tales como el mantenimiento de facilidades crediticias comprometidas por importe y flexibilidad suficiente, la diversificación de la cobertura de las necesidades de financiación mediante el acceso a diferentes mercados y áreas geográficas, y la diversificación de los vencimientos de la deuda emitida.

El cuadro adjunto resume los vencimientos de los pasivos financieros del Grupo a 31 de diciembre de 2021, basados en importes nominales por vencimiento:

(miles de €)	Menos de 3 meses	3 a 12 meses	1 a 5 años	> 5 años	Total
Bonos Simples					52.500
European Commercial Papers (ECP)	64.320	13.250			77.570
Otros valores negociables			5.000		5.000
Préstamos	18.668	96.366	898.988	220.487	1.234.509
Pólizas	20.349				20.349
Pasivos por arrendamientos	48.916	158.234	603.517	1.657.793	2.468.459
Pasivos por arrendamientos con entidades de crédito	328	7			335
TOTAL	131.904	273.178	1.522.861	1.930.780	3.858.722

Tal y como se ha indicado en la Nota 4.3, la Compañía considera que, dadas las políticas de endeudamiento aplicadas, el cuadro de vencimiento de deuda, la situación de tesorería, así como las disponibilidades de pólizas de crédito, garantizan que el Grupo pueda hacer frente con solvencia a las obligaciones adquiridas a 31 de diciembre de 2021.

El tipo medio de interés devengado por estos pasivos financieros durante el presente ejercicio es del 2,85%. En el ejercicio 2020 fue del 2,76%. Se excluyen dentro de este tipo de interés medio los tipos utilizados para los Pasivos por arrendamiento. Asimismo, la Compañía tiene una política de gestión activa para el mantenimiento de los plazos medios de vencimiento de la deuda, así como las renovaciones recurrentes de las pólizas de crédito a corto y medio plazo.A efectos comparativos, se detallan los vencimientos a cierre de 2020:

	Menos de 3 meses	3 a 12 meses	1 a 5 años	> 5 años	Total
Bonos Simples	30.000				30.000
Otros valores negociables	5.000				5.000
Préstamos	62.948	129.722	795.310	175.478	1.163.458
Pólizas	165.168				165.168
Pasivos por arrendamientos	41.802	138.262	574.280	1.405.061	2.159.405
Pasivos por arrendamientos con entidades de crédito	184	552	335	1.071	1.071
TOTAL	104.934	268.537	1.540.092	1.610.539	3.524.102

5.4. Riesgo de crédito

El riesgo de crédito derivado del fallo de una contraparte (cliente, proveedor o entidad financiera) está atenuado por las políticas seguidas por el Grupo en cuanto a diversificación de la cartera de clientes, mercados emisores, la vigilancia de concentraciones y un control exhaustivo de la deuda en todo momento. Adicionalmente, en algunos casos el Grupo utiliza otras operaciones financieras que permiten reducir el riesgo de crédito como son las cesiones de crédito. Los plazos de crédito a clientes concedidos por el Grupo oscilan entre 21 y 90 días, siendo el periodo medio de cobro de los créditos en 2021 de 43,46 días y de 56,4 días en 2020. El desglose de los saldos de clientes por antigüedad se encuentra en la Nota 15.2.

364 MELIÁ HOTELS INTERNATIONAL | CUENTAS ANUALES CONSOLIDADAS 2021

5.5. Política de gestión del capital

Los principales objetivos de la gestión de capital del Grupo son asegurar la estabilidad financiera a corto y largo plazo, garantizar la liquidez necesaria para la operativa corriente y las inversiones, la positiva evolución del valor de las acciones de Meliá Hotels International S.A. y una adecuada remuneración de los accionistas vía dividendo. La situación financiera está también respaldada por el sólido apoyo de los bancos y la base de activos de la Compañía. La percepción positiva y el apoyo de los bancos hacia Meliá se han visto demostrados en la grave crisis económica de 2020, durante la cual los bancos han otorgado mayor liquidez al Grupo sin requerir garantía hipotecaria sobre activos no hipotecados a principio de año. Actualmente, el 21,9% (19,1% al cierre del 2020) del total de la deuda está garantizada por los activos del Grupo.

5.6. Estimaciones de valor razonable

El valor razonable se define como el importe que puede ser recibido por vender un activo, o pagado por transferir un pasivo, en una transacción ordenada entre participantes del mercado en la fecha de medición. En cuanto a los activos y pasivos registrados a valor razonable en el balance consolidado, se han definido los siguientes niveles de jerarquía según las variables utilizadas en las diferentes técnicas de valoración:

• Nivel 1: Basada en precios cotizados en mercados activos
• Nivel 2: Basada en otras variables observables en el mercado, de forma directa o indirecta
• Nivel 3: Basada en variables no observables en el mercado

Los importes de activos y pasivos contabilizados a valor razonable a 31 de diciembre de 2021 según los niveles de jerarquía se desglosan a continuación:

(miles de €)

	Nivel 1	Nivel 2	Nivel 3	Total
31/12/2021
Inversiones inmobiliarias	104.935			104.935
Activos financieros a valor razonable:
Derivados de cobertura	40			40
Cartera negociación	159			159
Instrumentos de patrimonio no cotizados			19.543	19.543
TOTAL ACTIVOS	159	40	124.478	124.677
Pasivos financieros a valor razonable:
Derivados de cobertura		1.210		1.210
Derivados en cartera de negociación		1.498		1.498
TOTAL PASIVOS		2.708		2.708

Los instrumentos financieros incluidos en el nivel 1 son valorados a través de los precios observables en mercados activos. Corresponden principalmente a instrumentos de patrimonio en empresas cotizadas. Los instrumentos financieros incluidos en el nivel 2 son valorados por entidades financieras mediante técnicas de valoración, principalmente por descuento de flujos de caja, basadas en datos observables en el mercado. Se corresponden con derivados financieros de tipo swap de tipos de interés. Las inversiones inmobiliarias incluidas en el nivel 3 son valoradas mediante técnicas de descuento de flujos de caja soportadas por estudios de expertos independientes y actualizaciones internas de las mismas. Tal como se indica en la Nota 12, se incluyen en este epígrafe inversiones realizadas por el Grupo para obtener rentas de alquiler o plusvalías, en las que se incluyen participaciones en apartamentos de tres comunidades de propietarios en España, un centro comercial en América y otros inmuebles en España. Para la estimación de los flujos de caja futuros se toman en cuenta tasas de crecimiento esperadas, tanto de los precios de alquiler como de las explotaciones hoteleras, según sea el caso, así como otras variables no observables directamente. Los Instrumentos de patrimonio no cotizados se detallan en la Nota 14.1.

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A efectos comparativos, se muestra, a continuación, los saldos contabilizados en las diferentes jerarquías de valoración, a cierre del ejercicio 2020:

(miles de €)

	Nivel 1	Nivel 2	Nivel 3	Total
31/12/2020
Inversiones inmobiliarias	102.998			102.998
Activos financieros a valor razonable:
Cartera negociación	142			142
Instrumentos de patrimonio no cotizados			4.060	4.060
TOTAL ACTIVOS	142	107.058	107.200
Pasivos financieros a valor razonable:
Derivados de cobertura		4.240		4.240
Derivados en cartera de negociación		1.626		1.626
TOTAL PASIVOS		5.866		5.866

Nota 6. Perímetro de Consolidación

Las sociedades que forman el Grupo presentan cuentas anuales individuales de acuerdo con la normativa que les aplica de acuerdo con el país donde operan. El detalle de las sociedades pertenecientes al perímetro de consolidación al 31 de diciembre de 2021 se muestra en los Anexo 1 y Anexo 2, clasificadas en entidades dependientes, negocios conjuntos y entidades asociadas.

La sociedad Meliá Brasil Administraçao, cuyo objeto social es la gestión de establecimientos hoteleros, explota varios hoteles en régimen de gestión. Dado que los establecimientos en gestión son propiedades en condominio y no tienen entidad jurídica para realizar la actividad de explotación, Meliá Brasil Administraçao ha tenido que asumir la explotación de dichos hoteles por cuenta de los titulares del condominio, dadas las exigencias de la normativa local. No se incluyen en la cuenta de pérdidas y ganancias consolidada los ingresos y gastos derivados de la explotación de estos establecimientos, sino tan solo los ingresos provenientes de la gestión, ya que los riesgos y retornos de los mismos se reintegran a los condominios.

La sociedad tunecina Tryp Mediterranee, participada en un 85,4% por Meliá Hotels International, S.A., se encuentra en proceso de disolución, no incluyéndose en el perímetro de consolidación del Grupo al no ejercer éste actualmente ningún tipo de control ni influencia significativa en la misma durante este proceso.

El Grupo tiene una participación del 19,94% en las sociedades venezolanas El Recreo Plaza C.A. y El Recreo Plaza & Cia. C.A. a través de la participación directa del 20% de su holding filial Meliá Exhold, S.A. Por tanto, se aplica el método de la participación ya que el Grupo ejerce influencia significativa.

Las sociedades Ayosa Hoteles S.L., S’Argamassa Hotelera, S.L. y Meliá Hotels Orlando, LLC. son sociedades que consolidan por el método de integración global, a pesar de mantener únicamente el 50% de los derechos de voto o menos. Esto es debido a que el Grupo considera que tiene la capacidad de controlar los rendimientos variables de dichas entidades a través de los contratos de gestión hotelera que mantiene con ellas.

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6.1. Combinaciones de negocio

En los ejercicios 2021 y 2020 no se han producido combinaciones de negocios.

6.2. Otras variaciones de perímetro

Durante el ejercicio 2021 se han producido, además, las siguientes variaciones del perímetro de consolidación:

• Altas
  No se han producido altas en el perímetro durante 2021.

• Bajas
  En el primer semestre del ejercicio se ha disuelto la sociedad holandesa Mosaico, B.V., sociedad participada por el Grupo en un 20%. Esta operación no ha supuesto impactos significativos en las cuentas anuales consolidadas del Grupo.
  Fruto de la operación de rotación de activos del 30 de junio del presente ejercicio, comentada en la Nota 11, se ha producido la baja de la sociedad Meliá Zaragoza, S.L., integrada hasta este momento por el método de la participación en un 50%, y sobre la que el Grupo ha pasado a ostentar un 7,5% de participación. Esta sociedad ha pasado a denominarse Victoria Hotels & Resorts, S.L.
  En el segundo semestre del año se ha producido la baja de las sociedades Hoteles Paradisus S.L., Adrimelco Inversiones S.L.U. y Casino Paradisus S.A. Estas operaciones no han supuesto impactos significativos en las cuentas anuales consolidadas del Grupo.
  En diciembre de 2021, las sociedades Hotel Room Management S.L.U. y Dominican Marketing & Services S.L. se han fusionado por absorción con su socio único Dominican Investments S.L.U.
  Por otra parte, las sociedades Expamihso Spain, S.A.U. e Impulse Hotel Development S.L.U. se han fusionado por absorción con su socio único Meliá Hotels International, S.A.
  Y, por último, las sociedades Hoteles Meliá S.L.U. y Sol Meliá Vacation Network España, S.L.U. se han fusionado por absorción con su socio único Network Investments Spain, S.L.U.
  Estas operaciones no han tenido impactos significativos para la Compañía.

• Compra de intereses minoritarios

  • Adquisición de participación adicional en entidades integradas por el método de la participación
    En el ejercicio 2021 el Grupo ha incrementado su participación un 0,165% en la Comunidad de Propietarios del hotel Meliá Costa del Sol con la compra de apartamentos. Esta operación no ha supuesto impactos significativos en las cuentas consolidadas del Grupo.# Adicionalmente, el Grupo ha adquirido una participación adicional del 0,09%, con la compra de un apartamento de la Comunidad de Propietarios del hotel Meliá Castilla, sin impactos significativos en las cuentas consolidadas.

A efectos de comparación se detallan las variaciones del 2020:

Altas

En el mes de diciembre del ejercicio 2020 se incorporó al perímetro de consolidación la sociedad Proyectos Financieros Hayman,S.L., participada en un 100% por el Grupo Meliá. Dicha sociedad es propietaria de unos terrenos en la isla de Ibiza (España) y su incorporación supuso un incremento 6,5 millones de euros en el epígrafe de Inversiones Inmobiliarias.

Bajas

En diciembre de 2020, la sociedad Inmotel Inversiones Italia S.R.L. se fusionó con la sociedad Sol Meliá Italia S.R.L., ambas sociedades participadas al 100% por el Grupo. Esta operación no tuvo impactos significativos para la Compañía.

Adquisición de participación adicional en entidades integradas por el método de la participación

En el ejercicio 2020 el Grupo incrementó su participación un 0,33% en la Comunidad de Propietarios del hotel Meliá Costa del Sol con la compra de apartamentos. Esta operación no supuso impactos significativos en las cuentas consolidadas del Grupo. Además, se incrementó la participación en un 0,28% con la compra de apartamentos de la Comunidad de Propietarios del hotel Meliá Castilla, operación que tampoco tuvo impactos significativos en las cuentas consolidadas del Grupo. Asimismo, el Grupo adquirió una participación adicional en la sociedad Plaza Puerta del Mar, incrementando su participación en un 0,3%.

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6.3. Cambios de denominación

En el ejercicio 2021 ha cambiado la denominación de la sociedad Sol Group B.V., que ha pasado a denominarse Sol Group Exhol, S.L. En 2020 no se produjeron cambios de denominación.

Nota 7. Información Financiera por Segmentos

Los segmentos comentados a continuación constituyen la estructura organizativa de la empresa y sus resultados son revisados por la máxima autoridad de la toma de decisiones del Grupo:

• Gestión hotelera: corresponde a los ingresos por honorarios recibidos por la explotación de hoteles en régimen de gestión y franquicia. Además, incluye los cargos intergrupo a los hoteles del Grupo en régimen de propiedad y alquiler, así como otros servicios, tales como comisiones.
• Negocio hotelero: se recogen en este segmento los resultados obtenidos por la explotación de las unidades hoteleras en propiedad o alquiler del Grupo. Asimismo, se presentan los ingresos producidos en el ámbito de la restauración por la consideración de esta actividad como una fuente de ingresos integrada plenamente en la explotación hotelera, debido a la venta mayoritaria de paquetes conjuntos cuyo precio incluye alojamiento y comida y que harían impracticable una segmentación real de activos y pasivos asociados.
• Otros negocios vinculados a la gestión hotelera: en este segmento se incluyen ingresos adicionales del negocio hotelero, como casinos o actividades de touroperación.
• Real Estate: incluye las plusvalías por rotación de activos, así como las actividades de promoción y explotación inmobiliaria.
• Club vacacional: refleja los resultados derivados de la venta de derechos de uso compartido de unidades específicas de complejos vacacionales.
• Corporativos: corresponde a costes de estructura, resultados ligados a la mediación y comercialización de reservas de habitaciones y servicios turísticos, así como costes corporativos del Grupo no asignables a ninguna de las tres divisiones de negocio mencionadas anteriormente.

La segmentación de Meliá Hotels International se explica por la diversificación de operaciones existente en la Compañía basada en los ámbitos de gestión hotelera, explotación hotelera, inmobiliario y de club vacacional. Determinados epígrafes en los cuadros de segmentación de negocios y segmentación geográfica se presentan de forma agregada ante la imposibilidad de separar la misma en los diferentes segmentos especificados.

Las políticas de fijación de precios de transferencia aplicadas por la Compañía en las operaciones entre las distintas sociedades del Grupo se establecen de forma similar a las transacciones realizadas con terceros.

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7.1. Información por segmentos operativos

La segmentación de la cuenta de pérdidas y ganancias consolidada y de las líneas del balance consolidado referidas a la explotación, del ejercicio 2021 se ofrece en el siguiente cuadro:

División hotelera (miles de €)	Gestión hotelera	Negocio hotelero	Otros neg. vin.gestión hotelera	Real Estate	Club Vacacional	Corporativos	Eliminaciones	Saldo 31/12/21
CUENTA DE RESULTADOS
Ingresos Operativos y plusvalías inmovilizado	108.366	704.590	15.610	82.617	48.542	115.696	(172.987)	902.434
Gastos Operativos	(110.757)	(602.360)	(15.278)	(16.050)	(38.137)	(161.961)	172.987	(771.556)
EBITDAR	(2.391)	102.229	332	66.567	10.405	(46.265)		130.877
Arrendamientos	(5.285)	(63)						(5.348)
EBITDA	(2.391)	96.945	269	66.567	10.405	(46.265)		125.529
Amortizaciones y deterioros	(8.333)	(241.774)	(1.224)	(421)	(444)	(18.679)		(270.875)
EBIT	(10.724)	(144.830)	(955)	66.146	9.962	(64.944)		(145.346)
Resultado Financiero								(62.846)
Rdo. Entidades Asociadas		(5.164)	(775)		(3.259)			(9.198)
Rdo. antes de impuestos								(217.390)
Impuestos								19.531
RESULTADO CONSOLIDADO								(197.859)
ACTIVOS y PASIVOS
Inmovilizado material e intangible	28.277	1.452.395	8.383	13.077	69.117	94.857		1.666.106
Derechos de uso	1.871	1.412.532	2.308	1.166	11.223			1.429.100
Inversiones entidades asociadas		135.408	6.716		33.117			175.241
Otros activos no corrientes								619.177
Activos corrientes de operación	25.240	94.175	6.360	6.412	90.404	447.641	(509.077)	161.156
Otros activos corrientes								162.078
TOTAL ACTIVOS								4.212.858
Deuda financiera								1.383.740
Otros Pasivos no corrientes								527.319
Pasivos corrientes de operación	148.604	382.417	13.340	1.434	133.620	146.477	(459.235)	366.656
Otros Pasivos corrientes								42.142
Pasivos por arrendamientos	1.931	1.550.063	2.578	1.637	11.137			1.567.346
TOTAL PASIVOS								3.887.203

Dentro de los ingresos del segmento de Gestión hotelera, se registran 52 millones de euros en concepto de honorarios de gestión, de los cuales 3,2 millones se han realizado con entidades asociadas. El resto de los ingresos corresponden a comisiones de venta, principalmente. Por otra parte, dentro de Otros negocios vinculados a la gestión hotelera, se incluyen mayoritariamente los ingresos y gastos vinculados a la actividad de touroperación de la sociedad Sol Caribe Tours, S.A. por 3,3 y 3,2 millones de euros, respectivamente. Los ingresos operativos del segmento de Real Estate (o Gestión de activos), incluyen ingresos por importe de 74,4 millones de euros correspondiente a la operación inmobiliaria descrita en la Nota 11. En el Inmovilizado material, dentro del segmento hotelero, se registraron altas por obras y reformas en hoteles por un total de 54 millones de euros (ver Nota 11). En cuanto a las eliminaciones realizadas durante el ejercicio, cabe destacar las facturaciones intersegmento por honorarios de gestión y comisiones por valor de 73 millones de euros. Las prestaciones de servicios a club vacacional han supuesto 9,6 millones de euros.

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La segmentación de la cuenta de pérdidas y ganancias y de las líneas de balance referidas a la explotación, del ejercicio 2020 se ofrece en el siguiente cuadro:

División hotelera (miles de €)	Gestión hotelera	Negocio hotelero	Otros neg. vin.gestión hotelera	Real Estate	Club Vacacional	Corporativos	Eliminaciones	Saldo
CUENTA DE RESULTADOS
Ingresos Operativos y plusvalías inmovilizado	80.213	413.807	18.050	5.271	53.178	78.486	(120.608)	528.398
Gastos Operativos	(98.828)	(476.132)	(22.198)	(24.849)	(44.279)	(133.583)	120.605	(679.265)
EBITDAR	(18.616)	(62.325)	(4.148)	(19.578)	8.899	(55.097)	(3)	(150.867)
Arrendamientos	(628)	(38)			2			(664)
EBITDA	(18.616)	(62.953)	(4.186)	(19.578)	8.899	(55.097)		(151.531)
Amortizaciones y deterioros	(18.735)	(346.653)	(1.324)	(424)	(314)	(38.368)		(405.817)
EBIT	(37.351)	(409.606)	(5.510)	(20.001)	8.585	(93.465)		(557.347)
Resultado Financiero								(74.564)
Rdo. Entidades Asociadas		(18.966)	(4.770)		(8.122)			(31.858)
Rdo. antes de impuestos								(663.770)
Impuestos								51.050
RESULTADO CONSOLIDADO								(612.721)
ACTIVOS y PASIVOS
Inmovilizado material e intangible	37.569	1.557.000	9.805	13.142	68.805	99.123		1.785.444
Derechos de uso	2.319	1.171.652	2.834	1.184	8.929			1.186.918
Inversiones entidades asociadas		137.424	6.788		34.154			178.365
Otros activos no corrientes								556.095
Activos corrientes de operación	40.149	58.050	1.695	6.221	75.246	362.868	(384.879)	159.350
Otros activos corrientes								206.385
TOTAL ACTIVOS								4.072.557
Deuda financiera								1.359.841
Otros Pasivos no corrientes								523.305
Pasivos corrientes de operación	91.079	293.365	5.965	1.900	108.716	130.604	(338.295)	293.334
Otros Pasivos corrientes								46.677
Pasivos por arrendamientos	2.382	1.332.628	3.096	1.592	8.861			1.348.559
TOTAL PASIVOS								3.571.716

Dentro de los ingresos del segmento de Gestión hotelera, se registraron 27,6 millones de euros en concepto de honorarios de gestión, de los cuales 1,8 millones se realizaron con entidades asociadas. El resto de los ingresos correspondieron a comisiones de venta, principalmente. Por otra parte, dentro de Otros negocios vinculados a la gestión hotelera, se incluyeron mayoritariamente los ingresos y gastos vinculados a la actividad de touroperación de la sociedad Sol Caribe Tours, S.A. por 11,5 y 14,3 millones de euros, respectivamente. En cuanto a otros gastos de explotación del segmento de Real Estate (o Gestión de activos), se incluyeron deterioros por importe de 21 millones de euros correspondientes a la variación de valor razonable de las inversiones inmobiliarias.# MELIÁ HOTELS INTERNATIONAL | CUENTAS ANUALES CONSOLIDADAS 2021

7.2. Información por áreas geográficas

La información por segmentos operativos constituye el formato que mejor representa la información financiera del Grupo, facilitando la comprensión de los rendimientos obtenidos y el seguimiento anual. Así mismo, a continuación, se desglosan por volumen de ingresos y activos las diferentes áreas geográficas en función de los países en los que se ubican las unidades generadoras de efectivo, a través de las que el Grupo desarrolla su actividad (ver Nota 1):

(miles de €)

	ESPAÑA	EMEA (*)	AMERICA	ASIA	Eliminaciones	TOTAL
31/12/2021
Ingresos Operativos y plusvalías inmovilizado	548.421	169.673	327.295	3.529	(146.484)	902.434
Total Activo	1.763.055	1.497.133	947.277	5.393		4.212.858

(*) EMEA (Europe, Middle East, Africa) :Incluye las zonas de África, Oriente Medio y Europa excluida España

Las facturaciones realizadas entre los distintos segmentos geográficos ascendieron a 146,5 millones de euros, correspondiendo 75,4 millones a España, 13,7 millones a EMEA y 57,4 millones negativos a América. En cuanto a los ingresos operativos por países, destacaron México con 159,6 millones de euros y República Dominicana con 127,4 millones en el segmento de América. En el segmento de EMEA, Alemania aportó 78 millones de euros. Asimismo, en la línea de Total de activos destaca la aportación de México con 381,8 millones de euros, así como República Dominicana con 381,2 millones de euros, en el epígrafe de América. En lo referente al segmento EMEA son reseñables las aportación del Reino Unido y Alemania con 605,7 y 429 millones de euros, respectivamente.

A efectos comparativos se presentan los saldos correspondientes al ejercicio anterior:

(miles de €)

	ESPAÑA	EMEA (*)	AMERICA	ASIA	Eliminaciones	TOTAL
31/12/2020
Ingresos Operativos y plusvalías inmovilizado	286.231	123.094	233.200	4.954	(119.081)	528.398
Total Activo	1.877.789	1.271.528	916.384	6.855		4.072.557

(*) EMEA (Europe, Middle East, Africa) :Incluye las zonas de África, Oriente Medio y Europa excluida España

Las facturaciones realizadas entre los distintos segmentos geográficos ascendieron a 119 millones de euros, correspondiendo 60 millones a España, 11 millones a EMEA, 47,2 millones negativos a América y 0,8 millones a Asia. En cuanto a los ingresos operativos por países, destacaron México con 115,7 millones de euros y República Dominicana con 79,6 millones en el segmento de América. En el segmento de EMEA, Alemania aportó 63,2 millones de euros. Asimismo, en la línea de Total de activos destacó la aportación de México con 360,4 millones de euros, así como República Dominicana con 363,2 millones de euros, en el epígrafe de América. En lo referente al segmento EMEA destacó la aportación del Reino Unido 502,1 millones de euros.

Nota 8. Otros Ingresos y Gastos

8.1. Ingresos operativos y plusvalías de inmovilizado

El desglose del saldo de este epígrafe por su naturaleza en la cuenta de pérdidas y ganancias de los ejercicios 2021 y 2020 es el siguiente:

(miles de €)

	2021	2020
Venta habitaciones	403.410	235.447
Ventas comida y bebida	204.450	121.711
Ingresos otros negocios	82.941	50.687
Honorarios gestión hotelera	15.467	8.071
Ingresos club vacacional	38.913	39.401
Ingresos inmobiliarios	7.276	4.832
Plusvalías de inmovilizado	75.226
Otros ingresos	74.751	68.249
TOTAL	902.434	528.398

Dentro de Otros ingresos se han registrado subvenciones por importe de 63,4 millones de euros, de los que 34,5 millones se han concedido en el ámbito internacional. Se incluye, además, una bonificación de 21,1 millones de euros en el pago de la Seguridad Social de los empleados en Expediente de Regulación Temporal de Empleo (ERTE) por fuerza mayor de las sociedades españolas del Grupo. Adicionalmente, se han recibido 6,8 millones de euros en subvenciones por parte de las Comunidades Autónomas en España. En el ejercicio 2020, el importe de las subvenciones ascendió a 25,1 millones de euros, íntegramente en el ámbito nacional. Dentro de este importe se incluyen 16,9 millones de euros en el pago de la Seguridad Social de los empleados en Expediente de Regulación Temporal de Empleo (ERTE) por fuerza mayor de las sociedades españolas del Grupo.

En 2021 la Compañía ha obtenido 74,4 millones de euros procedentes de la venta de activos fijos como consecuencia de una operación de rotación de activos que el Grupo ha culminado con fecha 30 de junio de 2021, mediante la cual se han vendido 6 hoteles propiedad del Grupo más la mayor parte de la participación de la sociedad integrada por puesta en equivalencia Meliá Zaragoza, S.L., siendo ésta última propietaria de otros 2 establecimientos hoteleros. En el ejercicio 2020 no se obtuvieron resultados procedentes de la venta de activos fijos (ver Nota 11). Por otra parte, se incluyen dentro de Plusvalías de inmovilizado 0,8 millones correspondientes a la revisión del valor de las inversiones inmobiliarias (ver Nota 12).

8.2. Consumos

El desglose del saldo de este epígrafe de la cuenta de pérdidas y ganancias consolidada de los ejercicios 2021 y 2020 es el siguiente:

(miles de €)

	2021	2020
Consumo de comida y bebida	65.928	36.103
Consumo artículos auxiliares	17.566	11.747
Consumos varios	8.096	11.021
TOTAL	91.590	58.871

8.3. Gastos de personal

El coste de personal se desglosa del siguiente modo:

(miles de €)

	2021	2020
Sueldos, salarios y asimilados	234.467	195.441
Seguros sociales	59.196	63.832
Otros gastos sociales	11.509	10.454
Indemnizaciones	2.191	12.378
TOTAL	307.363	282.106

El número medio de empleados de Meliá Hotels International, S.A. y sus sociedades dependientes durante los dos últimos ejercicios, distribuido por categorías laborales, es el siguiente:

	2021			2020
	HOMBRES	MUJERES	TOTAL	HOMBRES	MUJERES	TOTAL
Dirección	155	66	221	148	55	203
Mandos Medios	684	578	1.262	533	439	971
Personal Base	5.404	3.909	9.313	4.300	3.001	7.301
TOTAL	6.243	4.553	10.796	4.980	3.494	8.475

En el cuadro anterior se presenta el número medio de empleados ponderado por el periodo de reducción de jornada de aquéllos empleados acogidos a expediente de regulación de empleo (ERTE) o situaciones similares.

8.4. Otros gastos

El desglose del saldo de este epígrafe de la cuenta de pérdidas y ganancias consolidada de los ejercicios 2021 y 2020 es el siguiente:

(miles de €)

	2021	2020
Alquileres varios y cánones	6.714	6.470
Mantenimiento y conservación	72.974	53.049
Servicios externos	74.550	52.325
Transportes y seguros	18.837	17.971
Gastos por gestión bancaria	11.551	9.935
Publicidad y promoción	23.074	15.028
Suministros	53.829	38.874
Gastos viajes y billetaje	2.247	1.868
Tributos sobre actividad	25.836	19.893
Servicios exteriores diversos	68.933	61.952
Otros gastos	14.060	60.924
TOTAL	372.604	338.288

8.5. Amortización y deterioro

El desglose del saldo de este epígrafe de la cuenta de pérdidas y ganancias consolidada de los ejercicios 2021 y 2020 es el siguiente:

(miles de €)

	2021		2020
	Deterioro	Amortización	Deterioro	Amortización
Activos intangibles	8.885	21.924	36.836	19.518
Activo material	2.094	92.679	22.648	100.910
Derechos de uso		155.817		155.851
TOTAL	456	270.419	129.538	276.279

Se recoge en el epígrafe Dotación amortización activo material un importe de 14,1 millones de euros correspondiente al impacto de la amortización acelerada de los activos de hoteles explotados en régimen de arrendamiento operativo, para adaptar su vida útil a la duración de dichos contratos de arrendamiento. El impacto en 2020 fue de 17 millones de euros. El importe de Deterioro de Activos intangibles hace referencia, en su mayor parte, a la revisión del valor del fondo de comercio de un hotel situado en Francia y otro en Italia (ver Nota 10).

8.6. Diferencia negativa de consolidación

No se han registrado Diferencias negativas de consolidación en los ejercicios 2021 y 2020.

8.7. Ingresos y gastos financieros

El desglose por naturaleza de los importes incluidos en el resultado financiero de la cuenta de pérdidas y ganancias consolidada de los ejercicios 2021 y 2020 es el siguiente:

(miles de €)

	2021	2020
Ingresos por dividendos	1	3
Ingresos por intereses	6.291	5.442
Otros ingresos financieros	4.299	4.308
Resultado enajenación activos financieros	(451)	(54)
Total ingresos financieros	10.140	9.699
Gastos por financiación bancaria	(39.157)	(33.327)
Gastos por arrendamiento financiero	(27.422)	(32.507)
Otros gastos financieros	(4.116)	52
Dotación provisión insolvencias créditos	(47)	(17.673)
Variación valor razonable instrumentos financieros	(696)	(153)
Total gastos financieros	(71.437)	(83.608)
Diferencias de cambio (netas)	(1.550)	(656)
RESULTADO FINANCIERO	(62.848)	(74.563)

La reducción de 5,1 millones en gasto por arrendamiento financiero responde tanto a la tendencia a su disminución a medida que se reduce el pasivo con motivo del pago de las cuotas de alquiler, como a las modificaciones contractuales llevadas a cabo y que han supuesto una reducción de las tasas de actualización (ver Nota 18).

Nota 9. Ganancias por Acción

Las ganancias básicas por acción se calculan dividiendo el beneficio neto del año atribuible a los accionistas ordinarios por el número medio de acciones ordinarias en circulación durante el año.Las ganancias diluidas por acción se calculan dividiendo el beneficio neto atribuible a los tenedores de instrumentos de patrimonio de la dominante por el número medio de acciones ordinarias en circulación durante el año. Ambas magnitudes se ajustan por los efectos inherentes a las acciones potenciales con efectos dilusivos. A cierre del presente ejercicio y del ejercicio anterior, no existían acciones ordinarias potenciales y, por tanto, no ha sido necesario realizar dicho ajuste. El siguiente cuadro refleja los cálculos realizados en 2021 y 2020 para ambas magnitudes:

(unidades de €)

	BÁSICAS		DILUIDAS
	2021	2020	2021	2020
Resultado atribuido a sociedad dominante	(192.899.524)	(595.928.431)	(192.899.524)	(595.928.431)
Número de acciones ordinarias	220.400.000	220.400.000	220.400.000	220.400.000
Autocartera media ponderada	(219.796)	(6.331.478)	(219.796)	(6.331.478)
Total número de acciones	220.180.204	214.068.522	220.180.204	214.068.522
Pérdidas / Ganancias por acción	(0,88)	(2,78)	(0,88)	(2,78)

En el ejercicio 2021, el Consejo de Administración, ante la continuidad de los impactos derivados del Covid-19, no propondrá a la Junta General de Accionistas la distribución de dividendos, al igual que en el ejercicio 2020.

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Nota 10.Activos Intangibles

El detalle del coste y la amortización acumulada de los activos intangibles es el siguiente:

(miles de €)

	Saldo 31/12/2020	Amortización y deterioro 2021	Altas	Bajas	Traspasos	Diferencias cambio	Saldo 31/12/2021
COSTE
Fondo de comercio	35.335	(8.010)	579	127			28.031
Derechos de traspaso	28.795		4.250	(3.592)	(8.508)	1.114	22.059
Aplicaciones informáticas	211.514		13.250	(52)	174	48	224.934
Otro inmovilizado intangible	7.121		14		59		7.195
Total Coste	282.766	(8.010)	17.514	(3.644)	(7.755)	1.349	282.219
AMORTIZACIÓN Y DETERIOROS ACUMULADOS
Derechos de Traspaso	(9.248)	(6.147)		3.592	(668)		(11.481)
Aplicaciones Informáticas	(171.720)	(15.769)		(174)	(36)		(187.657)
Otro Inmovilizado intangible	(5.078)	(882)		(57)			(6.016)
Total Amortización y deterioros acumulados	(186.046)	(22.798)	0	3.634	817	(761)	(205.154)
VALOR NETO CONTABLE	96.720	(30.809)	17.514	(11)	(6.937)	587	77.065

El importe registrado en Dotación a la amortización y deterioro del epígrafe de Fondo de Comercio hace referencia a un hotel en arrendamiento situado en Francia y otro en Italia. En el capítulo de altas en Aplicaciones informáticas se incluyen 11 millones de euros, enmarcadas en el proyecto de innovación tecnológica desarrollado por la Compañía para la creación de un nuevo marco tecnológico para la gestión del producto hotelero, mediante el cual la Compañía pretende mejorar los servicios tecnológicos ofrecidos a sus clientes. El importe de altas de derechos de traspaso están referidos a desembolsos realizados por contratos de gestión de dos hoteles en España. El apartado de Traspasos de Derechos de Traspaso hace referencia a los derechos de explotación de un hotel en Brasil, cuyo contrato ha sido rescindido y, por tanto, el Grupo considera que el importe a recuperar por la adquisición inicial de dicho derecho de explotación tiene carácter financiero y, en consecuencia, ha sido reclasificado al epígrafe de Otros activos financieros no corrientes (ver Nota 14).

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A efectos comparativos, el detalle de estos movimientos en el ejercicio 2020 fue:

(miles de €)

	Saldo 31/12/2019	Amortización y deterioro 2020	Altas	Bajas	Diferencias cambio	Saldo 31/12/2020
COSTE
Fondo de comercio	72.267	(36.836)		(96)		35.335
Derechos de traspaso	31.397		904	(3.505)		28.795
Aplicaciones informáticas	202.650		9.320	(390)	(66)	211.514
Otro inmovilizado intangible	7.287	(165)				7.121
Total Coste	313.602	(36.836)	10.223	(390)	(3.833)	282.766
AMORTIZACIÓN Y DETERIOROS ACUMULADOS
Derechos de traspaso	(9.046)	(1.036)		833		(9.248)
Aplicaciones Informáticas	(153.732)	(18.476)		390	98	(171.720)
Otro Inmovilizado intangible	(5.148)	(7)		78		(5.078)
Total Amortización y deterioros acumulados	(167.927)	(19.518)	0	390	1.009	(186.046)
VALOR NETO CONTABLE	145.675	(56.354)	10.223	0	(2.824)	96.720

En el capítulo de altas de Aplicaciones informáticas se incluyeron 5,8 millones de euros, enmarcadas en el proyecto de transformación digital desarrollado por la Compañía. El importe reflejado como Amortizaciones y deterioro del epígrafe de Fondo de comercio, incluía 18,9 millones de euros, consecuencia de las valoraciones realizadas por la Compañía de sus activos en propiedad en el contexto actual fuertemente impactado por la crisis sanitaria. Asimismo, se incluyó como deterioro un importe de 17,9 millones de euros, por la baja del fondo de comercio relacionado con el hotel Melia Milán, debido a que se dio de baja también el impuesto diferido pasivo que existía asociado a dicha UGE, tras acogerse la Compañía a la ley de revalorización de activos publicada por el gobierno italiano en 2020.

Fondo de comercio

En el saldo de Fondo de comercio se incluyen importes generados a consecuencia de combinaciones de negocios de acuerdo con lo comentado en la Nota 2.5. También se incluyen los valores netos contables de los fondos de comercio existentes previamente a la adopción de las NIIF. A continuación, se relacionan los importes por sociedades:

(miles de €)

	31/12/2021	31/12/2020
Apartotel, S.A.	504	504
Hotel Metropolitan, S.A.S.	1.181	1.181
Cadstar France, S.A.S.	813	813
Ihla Bela de Gestao e Turismo, Ltd.	927	927
Lomondo, Ltd.	5.336	5.209
Hotel Alexander, S.A.S	887	6.605
Operadora Mesol, S.A. de C.V.	465	465
Sol Maninvest, B.V.	886	886
Prodigios Interactivos, S.A.	14.780	14.780
Sol Melia Italia S.R.L.	2.253	3.966
TOTAL	28.031	35.335

El Fondo de Comercio se ha visto reducido, en su mayor parte, debido a la revisión del valor de la UGE de un hotel en arrendamiento situado en Francia y otro en Italia. Por su parte, el fondo de comercio vinculado a la sociedad Lomondo Ltd. se incrementa por efecto de tipos de cambio.

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Dichas unidades se muestran en la siguiente tabla:

Sociedad	Unidades Generadoras de Efectivos (U.G.E.)
Apartotel, S.A.	Hoteles Meliá Castilla, Meliá Costa del Sol y Meliá Alicante Aparthotel
Hotel Metropolitan, S.A.S.	Hotel Meliá Paris Vendöme
Cadstar France, S.A.S.	Hoteles Melia Collection Villa Marquis, Paris Opera y Melia Collection Maison Colbert
Ihla Bela de Gestao e Turismo, Ltd.	Hoteles Melia Península Varadero, Meliá Las Dunas, Tryp Cayo Santa María, Meliá Cayo Santa María, Tryp Habana Libre y Tryp Cayo Coco
Lomondo, Ltd.	Hotel Meliá White House
Hotel Alexander, S.A.S	Hotel Meliá Paris Champs Elysées
Operadora Mesol, S.A. de C.V.	Hoteles Meliá Cozumel, Meliá Puerto Vallarta, Paradisus Cancún y Paradisus Los Cabos
Sol Maninvest, B.V.	Hoteles Sol Aurora for plava laguna, Sol Garden Istra for plava laguna, Sol Hotel Umag for plava laguna, Adriatic for plava laguna, Sol Sipar for plava laguna, Meliá Coral for plava laguna, Polynesia plava laguna y Sol Stella for plava laguna.
Prodigios Interactivos, S.A.	Plataforma distribución hotelera
Sol Melia Italia S.R.L.	Hotel Melia Milán

Las unidades generadoras de efectivo se corresponden principalmente a los hoteles explotados o gestionados en cada caso. Los factores de riesgo que tiene en cuenta la Compañía son el tipo de cambio esperado de las monedas de generación del flujo de caja de cada unidad generadora de efectivo y el tipo de interés libre de riesgo en cada uno de las áreas geográficas donde se produce el flujo de caja. El flujo de caja incorporado en la valoración incorpora el riesgo de negocio y competencia. El método utilizado es el múltiplo de EBITDA, que se aplica sobre los flujos de efectivo futuros y estimando un valor residual de acuerdo a una tasa de crecimiento a largo plazo no superior al crecimiento esperado de la economía y del sector donde opera el activo. Los múltiplos utilizados, agregados por zonas geográficas, corresponden con la siguiente tabla:

Múltiplos EBITDA	2021	2020
España	12,90	9,00
Resto Europa	12,99 - 14,71	11,63 - 12,58
Latinoamérica	10,42 - 13,21	9,79 - 13,21

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Nota 11.Inmovilizado Material

El movimiento habido en los distintos epígrafes del inmovilizado material y su amortización acumulada durante el ejercicio ha sido el siguiente:

(miles de €)

	Saldo 31/12/2020	Amortización y deterioro 2021	Altas	Bajas	Traspasos	Diferencias cambio	Saldo 31/12/21
COSTE
Terrenos	445.438		(51.902)	14.420			407.956
Construcciones	1.438.359		26.082	(134.571)	126	52.103	1.382.100
Instalaciones técnicas y maquinaria	479.597		15.212	(54.620)	12	9.762	449.963
Otro inmovilizado material	480.884		12.207	(56.364)	30	11.630	448.386
Obras en curso	3.620		483	(385)	(168)	152	3.702
Total Coste	2.847.898	0	53.984	(297.842)	(0)	88.068	2.692.107
AMORTIZACIÓN Y DETERIORO ACUMULADOS
Construcciones	(510.865)	(41.758)		(18.103)			(478.473)
Instalaciones técnicas y maquinaria	(319.853)	(25.920)		(4.683)			(303.256)
Otro inmovilizado material	(328.457)	(27.094)		(8.661)			(321.338)
Total Amortización y deterioro acumulados	(1.159.174)	(94.772)	0	(31.447)	0	0	(1.103.067)
VALOR NETO CONTABLE	1.688.724	(94.772)	53.984	(115.515)	0	56.621	1.589.041

En cuanto al Inmovilizado material, las Altas corresponden a inversiones y reformas en hoteles por un total de 54 millones de euros de los que 10,9 millones se han realizado en España. La tecnología y la sostenibilidad conforman un binomio clave para avanzar en la descarbonización del modelo de negocio del Grupo y alcanzar los compromisos públicos adquiridos en la reducción de la huella de carbono.# MELIÁ HOTELS INTERNATIONAL | CUENTAS ANUALES CONSOLIDADAS 2021

El progreso realizado en la integración de la sostenibilidad en toda la cadena de valor ha permitido enriquecer y mejorar el proceso de reforma o construcción de hoteles, diseñando una propuesta de valor diferencial que potencie una nueva experiencia hotelera más atractiva, responsable y sostenible, tanto para el cliente, como para los propietarios de hoteles o los diferentes socios existentes. Como fruto de estos avances, los proyectos de reforma llevados a cabo en 2 hoteles explotados por el Grupo en Baleares y Canarias han obtenido el premio Rethink Hotel al considerarse proyectos destacables en sostenibilidad y rehabilitación hotelera al integrar criterios sostenibles como la eficiencia energética, producción de energía renovable, gestión de residuos y aprovechamiento del ciclo hídrico.

Las Bajas del periodo incluyen 108 millones de euros correspondientes a una operación de rotación de activos que el Grupo ha culminado con fecha 30 de junio de 2021, mediante la cual se han vendido 6 hoteles propiedad del Grupo más la mayor parte de la participación de la sociedad integrada por puesta en equivalencia Meliá Zaragoza, S.L. siendo ésta última propietaria de otros 2 establecimientos hoteleros. Todos los hoteles implicados en esta operación seguirán siendo operados por Meliá Hotels International, S.A. mediante contratos de gestión a largo plazo. Como consecuencia de esta rotación de activos se ha generado en la Cuenta de pérdidas y ganancias consolidada una plusvalía neta de 63,6 millones de euros (ver Nota 4). Los 8 hoteles incluidos en dicha operación inmobiliaria están ubicados en España. Salvo para 2 de los hoteles, cuyas reformas han sido completadas recientemente, el resto de los activos acometerán grandes reformas, lo que permitirá aprovechar la plena recuperación del turismo esperada tras su finalización. Fruto de dicha operación, el Grupo retiene una participación sin influencia significativa del 7,5% en la sociedad Victoria Hotels & Resorts, S.L. (anteriormente denominada Meliá Zaragoza, S.L.), sociedad que tiene un valor superior a los 200 millones de euros, y que pasa a ser la propietaria de los 8 activos hoteleros mencionados. Esta operación se enmarca en la estrategia de rotación de activos del Grupo, cumpliendo asimismo con el compromiso de incrementar la liquidez tras la crisis provocada por el Covid-19 (ver Nota 4). Las Diferencias de conversión han incrementado el valor del activo material por la apreciación del dólar americano y de la libra esterlina con respecto al euro.

378 MELIÁ HOTELS INTERNATIONAL | CUENTAS ANUALES CONSOLIDADAS 2021

A efectos comparativos se presentan las cifras del ejercicio 2020:

(miles de €)

	Saldo 31/12/2019	Amortización y deterioro 2020	Altas	Bajas	Traspasos	Diferencias cambio	Saldo 31/12/2020
COSTE
Terrenos	492.944			(1.574)		(45.932)	445.438
Construcciones	1.546.539	31.778		(4.659)	607	(135.906)	1.438.359
Instalaciones técnicas y maquinaria	486.494	15.021		(1.504)	12	(20.426)	479.597
Otro inmovilizado material	505.919	9.965		(2.476)	537	(33.061)	480.884
Obras en curso	7.081	599		(1.184)	(1.155)	(1.720)	3.620
Total Coste	3.038.977	57.363		(11.397)		(237.045)	2.847.898
AMORTIZACIÓN Y DETERIORO ACUMULADOS
Construcciones	(456.136)	(102.235)	4.675	1.734		41.098	(510.865)
Instalaciones técnicas y maquinaria	(341.728)	14.127	1.171	(1.799)		8.378	(319.853)
Otro inmovilizado material	(317.845)	(35.449)	1.135	65		23.637	(328.457)
Total Amortización y deterioro acumulados	(1.115.710)	(123.557)	0	6.980		73.112	(1.159.174)
VALOR NETO CONTABLE	1.923.267	(123.557)	57.363	(4.416)		(163.933)	1.688.724

Entre las altas del ejercicio destacaron las inversiones realizadas en diversas reformas en un hotel de Reino Unido por 19 millones de euros, así como las altas en España por 20,1 millones de euros, principalmente en Islas Baleares, Madrid e Islas Canarias. También se produjo una inversión en reformas en un centro de Francia por importe de 6,9 millones de euros. Las principales bajas del ejercicio correspondieron principalmente a las reformas comentadas en el párrafo anterior. Las Diferencias de conversión generadas en el periodo correspondieron, principalmente, a la devaluación del dólar, del peso mexicano, del peso dominicano, del real brasileño y de la libra esterlina.

Otras consideraciones

El número de inmuebles en propiedad que se encuentran hipotecados en garantía de diversos préstamos a cierre de ejercicio 2021, es de 10 y su valor neto contable asciende a 517,74 millones de euros, mientras que en 2020 el número de inmuebles fue de 10 y su valor neto contable de 496,11 millones de euros. Al 31 de diciembre de 2021 y 2020, los administradores consideran que existe suficiente cobertura de seguros de sus activos.

Las plusvalías netas derivadas de las actualizaciones de valores efectuadas por la sociedad matriz al amparo de diversas disposiciones legales y actualizaciones voluntarias, anteriores a 1997, con el objeto de corregir los efectos de la inflación monetaria fueron las siguientes:

(miles de €)

• Actualización de presupuestos 1979: 24.848
• Actualización de presupuestos 1980: 28.852
• Actualización de presupuestos 1981: 1.197
• Actualización de presupuestos 1982: 26.480
• Actualización voluntaria anterior a 1990: 3.146
• Actualización R.D.L. 7/96: 53.213
• TOTAL: 137.736

Valoración de activos

Tal y como se comenta en la Nota 3.2, la Compañía obtiene de forma periódica valoraciones realizadas por expertos independientes. En este sentido, el Grupo ha obtenido tasaciones de determinados activos en propiedad en 2021, y dada la actual situación ha considerado para su portfolio de activos la evolución del valor recuperable de los mismos en comparación con los valores recogidos en las tasaciones obtenidas en ejercicios anteriores.

379 MELIÁ HOTELS INTERNATIONAL | CUENTAS ANUALES CONSOLIDADAS 2021

Nota 12. Inversiones Inmobiliarias

El saldo de inversiones inmobiliarias recoge el valor razonable neto de inversiones realizadas por el Grupo para obtener rentas de alquiler o plusvalías, en las que se incluyen participaciones en apartamentos de tres comunidades de propietarios en España, un centro comercial en América y otros inmuebles en España.

Los movimientos registrados durante el ejercicio 2021, según los tipos de activos incluidos en este epígrafe, se detallan en la siguiente tabla:

(miles de €)

	Saldo 31/12/2020	Altas	Bajas	Diferencias cambio	Saldo 31/12/2021
Apartamentos España	78.200	804			79.004
Centros Comerciales América	4.906	674	474		6.054
Otros inmuebles España	19.891	562	(576)		19.877
TOTAL	102.997	2.040	(576)	474	104.935

En el epígrafe de altas de Apartamentos España se incluyen 0,6 millones de euros con motivo de la revisión de valor de la inversión inmobiliaria de una de las tres comunidades de propietarios sobre las que participa el Grupo. Adicionalmente, se ha registrado en Otros inmuebles España la revisión del valor de un inmueble por valor de 0,3 millones de euros. Ambos importes se reflejan dentro de ingresos por Plusvalías de inmovilizado de la cuenta de pérdidas y ganancias consolidada.

El desglose de los resultados generados por las inversiones inmobiliarias en la cuenta de pérdidas y ganancias consolidada del Grupo aparece en el siguiente cuadro:

(miles de €)

	Apartamentos España	Centros Comerciales América	Otros inmuebles España	Total
Ingresos operativos	47	92		139
Gastos operativos	(114)			(114)
EBITDA	0	(67)	92	25
Amortizaciones	0			0
Resultados financieros	0			0
Resultados entidades asociadas	(420)			(420)
Impuestos	0			0
Resultado Neto	(419)	(67)	92	(395)

La aportación de los apartamentos en España corresponde a la parte proporcional de los resultados del ejercicio de las sociedades que integran por el método de la participación. Dichos apartamentos corresponden a establecimientos que el Grupo explota en régimen de gestión a través de entidades asociadas, generando ingresos por este concepto por importe de 2,2 millones de euros, no incluidos en el cuadro anterior. La aportación del centro comercial de América corresponde a la parte de la cuenta de pérdidas y ganancias de la sociedad explotadora. La aportación de los otros inmuebles en España corresponde al alquiler de un local situado en Madrid.

A efectos comparativos, se presentan los movimientos del ejercicio 2020:

(miles de €)

	Saldo 31/12/2019	Altas	Bajas	Diferencias cambio	Saldo 31/12/2020
Apartamentos España	90.846	797	(13.443)		78.200
Centros Comerciales América	11.318		(5.315)	(1.097)	4.906
Otros inmuebles España	14.104	8.056	(2.269)		19.891
TOTAL	116.267	8.853	(21.027)	(1.097)	102.997

El principal movimiento del ejercicio fue el alta de 6,5 millones de euros debido a la integración de Proyectos Financieros Hayman, S.L. Dicha sociedad es propietaria de terrenos en Ibiza (ver Nota 6.2).

Además, se incluyeron bajas por 21 millones de euros debido al deterioro del valor razonable de las inversiones inmobiliarias realizada en ejercicio. Dicho ajuste de valor se registró como gasto operativo de la cuenta de pérdidas y ganancias consolidada.

El desglose de los resultados generados por las inversiones inmobiliarias en la cuenta de pérdidas y ganancias consolidada del Grupo del ejercicio anterior aparece en el siguiente cuadro:

(miles de €)

	Apartamentos España	Centros Comerciales América	Otros inmuebles España	Total
Ingresos operativos	24	33		57
Gastos operativos	(6.181)			(6.181)
EBITDA	(6.157)	33		(6.124)
Amortizaciones	0			0
Resultados financieros	1	1		1
Resultados entidades asociadas	(2.797)			(2.797)
Impuestos	(281)			(281)
Resultado Neto	(2.797)	(6.437)	33	(9.201)

La aportación de los apartamentos en España correspondió a la parte proporcional de los resultados del ejercicio de las sociedades que integran por el método de la participación. Dichos apartamentos corresponden a establecimientos que el Grupo explota en régimen de gestión a través de entidades asociadas, generando ingresos por este concepto por importe de 1 millón de euros, no incluidos en el cuadro anterior.

380 MELIÁ HOTELS INTERNATIONAL | CUENTAS ANUALES CONSOLIDADAS 2021La aportación del centro comercial de América correspondió a la parte de la cuenta de pérdidas y ganancias de la sociedad explotadora. Destacó el deterioro del valor razonable del centro comercial registrado en el ejercicio 2020. La aportación de los otros inmuebles en España correspondió al alquiler de un local situado en Madrid.

Nota 13. Inversiones Valoradas por el Método de la Participación

Las inversiones financieras correspondientes a las participaciones existentes en empresas asociadas y negocios conjuntos han sido valoradas de acuerdo al método de la participación. A continuación, se relacionan los saldos y movimientos de este epígrafe:

(miles de €)

	%	Saldo 31/12/2020	Resultado 2021	Altas	Bajas	Dif.Cambio	Saldo 31/12/2021
Meliá Zaragoza, S.L.	50,00%	(1.992)	1.992
Grupo Evertmel (*)	49,00%	22.303	(2.144)	260	(3)		20.416
Altavista Hotelera, S.A.	48,74%	31.663	1.402	594			33.658
Grupo Melcom (*)	50,00%	9.740	607				10.347
Grupo Producciones de Parques (*)	50,00%	21.124	(2.280)	377	(90)		19.131
Fourth Project 2012, S.L.	50,00%	1.561	345	199	(50)		2.055
Grupo Melia Hotels USA (*)	50,00%	(794)	(371)	1.274	(109)
Yagoda Inversiones, S.L.U.	50,00%	132	1	100			233
Sierra Parima, S.A.	50,00%	7.025	(775)		(529)		5.720
TOTAL NEGOCIOS CONJUNTOS		92.755	(5.208)	4.795	(143)	(638)	91.561
Homasi, S.A.	35,00%	52.417	52		(228)		52.242
Plaza Puerta del Mar, S.A.	20,01%	5.152	861				6.013
Grupo Promedro (*)	20,00%	5.718	137				5.855
Turismo de Invierno, S.A.	21,42%	3.419	(143)		(1)		3.274
C.P. Meliá Castilla	31,72%	3.533	(605)	55	(7)		2.976
C.P.Meliá Costa del Sol	21,18%	2.669	185	22	(44)		2.833
Grupo El Recreo (*)	19,94%	545		545
Inversiones Guiza, S.A.	49,85%	(7)			(8)
Hellenic Hotel Management	40,00%	(76)					(76)
Grupo Mosaico (*)	20,00%	1.525	(39)		(245)		1.241
Detur Panamá, S.A.	49,93%	(596)	1.233		(637)
Grupo Starmel (*)	20,00%	1.173	(1.476)	976			673
Grupo Renasala (*)	30,00%	9.459	(2.365)	1.017			8.111
TOTAL ENTIDADES ASOCIADAS		85.610	(3.990)	3.304	(607)	(637)	83.680
TOTAL		178.365	(9.198)	8.098	(750)	(1.275)	175.241

(*) Las sociedades que pertenecen a la misma línea de negocio se presentan conjuntamente: Grupo Evertmel compuesto por las sociedades Evertmel, S.L, Mongamenda S.L., Kimel S.L. y Jamaica DevCo S.L. Grupo Producciones de Parques compuesto por las sociedades Producciones de Parques, S.L.,Tertian XXI S.L.U. y Golf Katmandú,S.L. Grupo Melia Hotels USA, LLC compuesto por las sociedades Melia Hotels USA,Llc y Melia Hotels Florida Llc. Grupo Promedro compuesto por las sociedades Promedro,S.A. y Nexprom,S.A. Grupo El Recreo compuesto por las sociedades El Recreo Plaza C.A. y El Recreo Plaza & Cía. C.A. Grupo Starmel compuesto por las sociedades Starmel Hoteles JV, S.L, Starmel Hoteles OP 2, S.L.U, Fuerteventura Beach Property S.L.U. y Santa Eulalia Beach Property, S.L.U. Grupo Renasala,S.L. compuesto por las sociedades Renasala,S.L, Starmel Hoteles OP S.L.U, Torremolinos Beach Property, S.L.U, Palmanova Beach Property, S.L.U., Puerto del Carmen Beach Property, S.L.U, San Antonio Beach Property, S.L.U. Grupo Melcom compuesto por las sociedades Sistemas Ribey Cloud,S.L., Pelícanos Property, S.L.U., Bellver Property, S.L.U. y Melcom Joint Venture. S.L. Grupo Mosaico compuesto por las sociedades Mosaico BV y Mosaico Hoteles, S.A.

Las altas del ejercicio corresponden, principalmente, a las aportaciones de socios realizadas a diversas sociedades y a la cobertura de la participación negativa en Detur Panamá S.A., así como a la baja de la participación negativa sobre Meliá Zaragoza, S.L. debido al resultado obtenido hasta el 30 de junio, fecha en la que el Grupo vendió su participación (ver Notas 6 y 11). Por otra parte, las bajas registradas durante el ejercicio corresponden, principalmente, al reparto de dividendos de Homasi, S.A. y a la disolución de Mosaico BV.

Movimientos de participaciones en entidades asociadas y negocios conjuntos para el ejercicio 2020

(miles de €)

	%	Saldo 31/12/2019	Resultado 2020	Altas	Bajas	Dif.Cambio	Saldo 31/12/2020
Meliá Zaragoza, S.L.	50,00%	(973)		973
Grupo Evertmel (*)	49,00%	23.543	(2.139)	899			22.303
Altavista Hotelera, S.A.	48,74%	31.375	(129)	417			31.663
Grupo Melcom (*)	50,00%	13.215	(3.475)				9.740
Grupo Producciones de Parques (*)	50,00%	32.541	(11.278)		(139)		21.124
Fourth Project 2012, S.L.	50,00%	3.293	319		(2.051)		1.561
Grupo Melia Hotels USA (*)	50,00%	4	(882)	84			(794)
Yagoda Inversiones, S.L.U.	50,00%	88	(1)	46			132
Sierra Parima, S.A.	50,00%	17.220	(4.770)		(5.425)		7.025
TOTAL NEGOCIOS CONJUNTOS		121.280	(23.329)	2.336	(2.190)	(5.341)	92.755
Homasi, S.A.	35,00%	53.398	1.842		(2.823)		52.417
Plaza Puerta del Mar, S.A.	20,01%	5.111	(40)	82			5.152
Grupo Promedro (*)	20,00%	6.647	(789)		(140)		5.718
Turismo de Invierno, S.A.	21,42%	3.610	(190)		(1)		3.419
C.P. Meliá Castilla	31,72%	5.729	(2.201)	45	(40)		3.533
C.P.Meliá Costa del Sol	21,18%	3.219	(596)	49	(2)		2.669
Grupo El Recreo (*)	19,94%	545					545
Grupo Mosaico (*)	20,00%	668	(44)	1.324	(423)		1.525
Detur Panamá, S.A.	49,93%	(874)	212	662
Grupo Starmel (*)	20,00%	1.280	(1.756)	1.650	(1)		1.173
Grupo Renasala (*)	30,00%	11.226	(3.882)	2.160	(46)		9.459
TOTAL ENTIDADES ASOCIADAS		91.431	(8.530)	5.522	(3.475)	662	85.610
TOTAL		212.711	(31.858)	7.857	(5.666)	(4.679)	178.365

(*) Las sociedades que pertenecen a la misma línea de negocio se presentan conjuntamente: Grupo Evertmel compuesto por las sociedades Evertmel, S.L, Mongamenda S.L., Kimel S.L. y Jamaica DevCo S.L. Grupo Producciones de Parques compuesto por las sociedades Producciones de Parques, S.L.,Tertian XXI S.L.U. y Golf Katmandú,S.L. Grupo Melia Hotels USA, LLC compuesto por las sociedades Melia Hotels USA,Llc y Melia Hotels Florida Llc. Grupo Promedro compuesto por las sociedades Promedro,S.A. y Nexprom,S.A. Grupo El Recreo compuesto por las sociedades El Recreo Plaza C.A. y El Recreo Plaza & Cía. C.A. Grupo Starmel compuesto por las sociedades Starmel Hoteles JV, S.L, Starmel Hoteles OP 2, S.L.U, Fuerteventura Beach Property S.L.U. y Santa Eulalia Beach Property, S.L.U. Grupo Renasala,S.L. compuesto por las sociedades Renasala,S.L, Starmel Hoteles OP S.L.U, Torremolinos Beach Property, S.L.U, Palmanova Beach Property, S.L.U., Puerto del Carmen Beach Property, S.L.U, San Antonio Beach Property, S.L.U. Grupo Melcom compuesto por las sociedades Sistemas Ribey Cloud,S.L., Pelícanos Property, S.L.U., Bellver Property, S.L.U. y Melcom Joint Venture. S.L. Grupo Mosaico compuesto por las sociedades Mosaico BV y Mosaico Hoteles, S.A.

Las altas del ejercicio correspondieron, principalmente, a aportaciones realizadas en las sociedades Renasala, S.L. y Starmel Hotels JV, S.L. Por otra parte, las bajas registradas durante el ejercicio correspondían, principalmente, al reparto de dividendos de Homasi, S.A. y a la reducción de capital de Fourth Project. Además se incluían en el epígrafe de resultados la parte correspondiente al deterioro de los activos de estas sociedades. Las inversiones según el método de la participación sobre Meliá Zaragoza, S.L. y Detur Panamá, S.A. ascendieron a cero, debido a que la participación negativa sobre las mismas fue compensada, en parte, por créditos a largo plazo que el Grupo tenía pendiente de cobro con dichas empresas y sobre los que no existían garantías asociadas.

Desglose del balance y la cuenta de pérdidas y ganancias agregados de las entidades asociadas y negocios conjuntos más relevantes

(miles de €)

	Grupo Evertmel (*)	Grupo Melcom (*)	Altavista Hotelera, S.L.	Grupo Starmel (*)	Grupo Renasala (*)	Total
EBITDA	8.424	12.932	8.894	2.004	2.851	35.105
Amortizaciones	(5.736)	(3.488)	(3.086)	(2.792)	(4.708)	(19.810)
Ingresos financieros	(240)	10	1	(997)	(1.225)	(1.225)
Gastos financieros	(5.636)	(6.376)	(3.036)	(5.869)	(5.788)	(26.704)
Otros resultados financieros	(682)	(1)	27	27	1	(627)
Resultado financiero	(6.558)	(6.377)	(2.998)	(5.840)	(6.784)	(28.557)
Resultado antes de impuestos	(3.870)	3.068	2.810	(6.628)	(8.642)	(13.262)
Impuesto sobre beneficios	(506)	(1.854)	66	(754)	759	(2.288)
RESULTADO NETO	(4.376)	1.214	2.876	(7.382)	(7.882)	(15.550)

(miles de €)

	Grupo Evertmel (*)	Grupo Melcom (*)	Altavista Hotelera, S.L.	Grupo Starmel (*)	Grupo Renasala (*)	Total
ACTIVO NO CORRIENTE	195.259	167.364	134.440	82.535	214.130	793.728
Efectivo y otros medios líquidos	3.356	4.067	8.809	8.657	1.738	26.626
Resto activo corriente	34.785	2.363	38	2.304	4.906	44.395
ACTIVO CORRIENTE	38.141	6.430	8.846	10.960	6.644	71.022
TOTAL ACTIVO	233.400	173.794	143.286	93.495	220.774	864.749
Pasivos financieros no corrientes	139.292	65.489	43.020	71.076	161.847	480.724
Otros pasivos no corrientes	6.824	81.394	15.078	13.672	3.234	120.202
PASIVO NO CORRIENTE	146.116	146.883	58.099	84.748	165.081	600.926
Pasivos financieros corrientes	11.552	2.046	4.759	4.648	16.696	39.701
Otros pasivos corrientes	33.532	4.177	11.797	3.589	7.772	60.868
PASIVO CORRIENTE	45.084	6.222	16.557	8.237	24.467	100.568
Total PASIVO	191.200	153.105	74.656	92.985	189.548	701.494

(*) Las sociedades que pertenecen a la misma línea de negocio se presentan conjuntamente: Grupo Evertmel compuesto por las sociedades Evertmel, S.L, Mongamenda S.L., Kimel S.L. y Jamaica DevCo S.L. Grupo Starmel compuesto por las sociedades Starmel Hotels OP 2,S.L.U, Starmel Hotels JV, S.L, Fuerteventura Beach Property,S.L.U. y Santa Eulalia Beach Property, S.L.U. Grupo Renasala compuesto por las sociedades Renasala, S.L., Starmel Hotels OP, S.L.U, Torremolinos Beach Property, S.L.U, Palmanova Beach Property, S.L.U. Puerto del Carmen Beach Property, S.L.U, y San Antonio Beach Property, S.L.U. Grupo Melcom compuesto por las sociedades Ribey Cloud, S.L., Pelícanos Property, S.L.U., Bellver Property, S.L.U. y Melcom Joint Venture, S.L.

El Grupo Evertmel, el Grupo Melcom y la sociedad Altavista Hotelera, S.L.son sociedades propietarias de hoteles, cuya explotación la realizan otras sociedades del Grupo a través de contratos de alquiler. El Grupo Starmel y el Grupo Renasala están formados por sociedades propietarias y explotadoras de hoteles. Además, mantienen contratos firmados con la sociedad matriz del Grupo a través de los cuales se les facturan honorarios de gestión.

384 MELIÁ HOTELS INTERNATIONAL | CUENTAS ANUALES CONSOLIDADAS 2021

A efectos comparativos se presentan los importes referentes a 2020:

(miles de €)	Grupo Evertmel (*)	Grupo Melcom (*)	Altavista Hotelera, S.L.	Grupo Starmel (*)	Grupo Renasala (*)	Total
EBITDA	7.303	4.866	10.802	(1.577)	(4.076)	17.317
Amortizaciones	(6.138)	(3.488)	(8.268)	(2.900)	(4.868)	(25.662)
Ingresos financieros	214	1.690	8	130		2.041
Gastos financieros	(5.657)	(8.195)	(3.271)	(4.555)	(7.022)	(28.699)
Otros resultados financieros	1	(4)		1	(3)
Resultado financiero	(5.442)	(6.505)	(3.271)	(4.552)	(6.891)	(26.661)
Resultado antes de impuestos	(4.278)	(5.127)	(736)	(9.029)	(15.835)	(35.006)
Impuesto sobre beneficios	(87)	(1.823)	472	250	2.897	1.708
RESULTADO NETO	(4.364)	(6.950)	(265)	(8.780)	(12.939)	(33.297)

(miles de €)	Grupo Evertmel (*)	Grupo Melcom (*)	Altavista Hotelera, S.L.	Grupo Starmel (*)	Grupo Renasala (*)	Total
ACTIVO NO CORRIENTE	200.733	170.141	134.451	84.896	235.014	825.236
Efectivo y otros medios líquidos	7.442	47	189	5.620	1.888	15.187
Resto activo corriente	30.631	20.811	100	2.781	2.897	57.221
ACTIVO CORRIENTE	38.073	20.858	290	8.402	4.784	72.407
TOTAL ACTIVO	238.806	191.000	134.741	93.298	239.798	897.643
Pasivos financieros no corrientes	146.970	74.591	46.918	77.023	170.955	516.457
Otros pasivos no corrientes	6.820	85.184	15.127	1.464	26.855	135.451
PASIVO NO CORRIENTE	153.791	159.776	62.045	78.487	197.810	651.909
Pasivos financieros corrientes	7.364	9.288	4.574	1.488	8.118	30.832
Otros pasivos corrientes	32.281	2.462	6.754	3.110	5.461	50.067
PASIVO CORRIENTE	39.645	11.750	11.328	4.598	13.579	80.899
Total PASIVO	193.436	171.525	73.373	83.085	211.389	732.808

(*) Las sociedades que pertenecen a la misma línea de negocio se presentan conjuntamente: Grupo Evertmel compuesto por las sociedades Evertmel, S.L, Mongamenda S.L., Kimel S.L. y Jamaica DevCo S.L. Grupo Starmel compuesto por las sociedades Starmel Hotels OP 2,S.L.U, Starmel Hotels JV, S.L, Fuerteventura Beach Property,S.L.U. y Santa Eulalia Beach Property, S.L.U. Grupo Renasala compuesto por las sociedades Renasala, S.L., Starmel Hotels OP, S.L.U, Torremolinos Beach Property, S.L.U, Palmanova Beach Property, S.L.U, Puerto del Carmen Beach Property, S.L.U, y San Antonio Beach Property, S.L.U. Grupo Melcom compuesto por las sociedades Ribey Cloud, S.L., Pelícanos Property, S.L.U., Bellver Property, S.L.U y Melcom Joint Venture, S.L.

385 MELIÁ HOTELS INTERNATIONAL | CUENTAS ANUALES CONSOLIDADAS 2021

Nota 14. Otros Instrumentos Financieros

14.1. Otros activos financieros

El siguiente cuadro muestra el desglose por categorías de los instrumentos financieros, recogidos en los epígrafes de Otros activos financieros del activo corriente y no corriente del balance consolidado, para los ejercicios 2021 y 2020:

	Largo plazo	Corto plazo	Total	Largo plazo	Corto plazo	Total
	31/12/2021	31/12/2021	31/12/2021	31/12/2020	31/12/2020	31/12/2020
1. Instrumentos financieros valorados posteriormente a coste amortizado:
- Créditos a entidades asociadas	86.265	41.081	127.346	76.119	61.783	137.903
- Otros créditos	64.252	2.839	67.091	41.580	2.588	44.168
- Otros	14.746	2.543	17.290	14.103	2.428	16.530
2. Instrumentos financieros a valor razonable con cambios en otro resultado global:
- Coberturas flujos efectivo		40	40
3. Instrumentos financieros a valor razonable con cambios en resultados:
- Cartera negociación		159	159		142	142
- Instrumentos de patrimonio no cotizados	19.541		19.541	4.060		4.060
TOTAL	184.845	46.622	231.426	135.862	66.941	202.803

(miles de €)

El cuadro no incluye los epígrafes de Deudores comerciales y otras cuentas a cobrar ni el de Efectivo y otros medios líquidos equivalentes, que también son activos financieros, según se describe en la Nota 3.5. A tal efecto, se ofrecen desgloses adicionales en la Nota 15.

Instrumentos financieros valorados posteriormente a coste amortizado

El desglose por naturaleza de los activos financieros considerados en esta rúbrica en los ejercicios 2021 y 2020 se muestra en el siguiente cuadro:

(miles de €) | 31/12/2021 | | | 31/12/2020 | |
------- | -------- | -------- | -------- | -------- | -------- | --------
| Largo plazo | Corto plazo | Total | Largo plazo | Corto plazo | Total |
Créditos a entidades asociadas | 86.265 | 41.081 | 127.346 | 76.119 | 61.783 | 137.903 |
Otros créditos | 25.329 | 2.839 | 28.168 | 8.791 | 2.588 | 11.379 |
Depósitos | 1.327 | 884 | 2.211 | 1.261 | 902 | 2.163 |
Fianzas | 11.064 | 1.606 | 12.670 | 11.230 | 1.473 | 12.703 |
Clientes Club Meliá | 39.315 | | 39.315 | 34.024 | | 34.024 |
Imposiciones | | 53 | 53 | | 52 | 52 |
Otros | | 1.963 | 1.963 | | 378 | 378 |
TOTAL | 165.263 | 46.463 | 211.726 | 131.802 | 66.799 | 198.601 |

Los saldos recogidos como Créditos a entidades asociadas se desglosan en la Nota 21 de Información sobre partes vinculadas.

386 MELIÁ HOTELS INTERNATIONAL | CUENTAS ANUALES CONSOLIDADAS 2021

En el epígrafe Otros créditos se recogen créditos concedidos a distintas sociedades con las que la Compañía mantiene relaciones comerciales en los distintos segmentos operativos, siendo los importes más significativos los siguientes:
• Créditos concedidos a diferentes sociedades no vinculadas, con las que el Grupo mantiene relaciones comerciales por importe de 17,8 millones de euros.
• Créditos a propietarios de varios hoteles explotados por el Grupo en régimen de alquiler y gestión, por importe de 10,3 millones de euros.

Las fianzas a largo plazo entregadas por la Compañía corresponden básicamente a los alquileres de los hoteles arrendados por el Grupo mediante pagarés aceptados. Dado que estas fianzas se conceden en garantía del cumplimiento de una obligación relacionada con dichos contratos no se contabilizan por su valor actual sino por el valor nominal.

El saldo referido a Clientes del club vacacional corresponde a los importes financiados a largo plazo a clientes de este segmento en las operaciones de compraventa de derechos de aprovechamiento por turnos. Se registran por el importe nominal, debido a que los contratos de financiación incorporan un tipo de interés de mercado. Asimismo, el saldo de Clientes del club vacacional a corto plazo se desglosa en la Nota 15.2 Deudores comerciales y otras cuentas a cobrar.

En el capítulo de Imposiciones se reflejan los importes a plazo fijo en entidades bancarias y con plazo de vencimiento superior a 3 meses, por lo que no pueden considerarse como medios líquidos equivalentes al efectivo.

Instrumentos financieros a valor razonable con cambios en otro resultado global

Las actividades de cobertura de flujos de efectivo corresponden a swaps de tipos de interés. Las actividades de cobertura se explican en la Nota 14.3.

Instrumentos financieros a valor razonable con cambios en resultados

La cartera de negociación a largo plazo incluye instrumentos de patrimonio cotizados en mercados oficiales, cuyo valor en estos mercados se toma como referencia para el cálculo del valor razonable de estas inversiones, así como instrumentos de patrimonio no cotizados clasificados cuyo movimiento se ofrece en el siguiente cuadro:

(miles de €)	%	Saldo 31/12/2020	Saldo 31/12/2021
		Altas	Bajas
Hotelera Sancti Petri, S.A.	19,50%	2.634
Port Cambrils Inversions, S.A.	10,00%	980
Inveragua RD, S.A.S	14,24%	131
Valle Yamury, S.A.	8,00%	358
Victoria Hotels & Resorts, S.L.	7,50%	15.516
Otros		42	(33)
TOTAL INVERSIÓN		4.145	15.516
PÉRDIDAS POR DETERIORO		(85)
TOTAL VALOR NETO CONTABLE		4.060	15.516

A efectos comparativos, los movimientos del ejercicio 2020 fueron los siguientes:

(miles de €)	%	Saldo 31/12/2019	Saldo 31/12/2020
Hotelera Sancti Petri, S.A.	19,50%	2.634	2.634
Port Cambrils Inversions, S.A.	10,00%	980	980
Inveragua RD, S.A.S	14,24%	131	131
Valle Yamury, S.A.	7,21%	358	358
Otros		42	42
TOTAL INVERSIÓN		4.145	4.145
PÉRDIDAS POR DETERIORO		(85)	(85)
TOTAL VALOR NETO CONTABLE		4.060	4.060

387 MELIÁ HOTELS INTERNATIONAL | CUENTAS ANUALES CONSOLIDADAS 2021

A continuación, se indica el domicilio, actividad e información contable en miles de euros de las sociedades participadas, en las que el Grupo ostenta una participación no significativa a cierre de 2021:

(miles de €)	DOMICILIO	ACTIVIDAD	Capital	Reservas	Rdo.	% VTC	VNC
Hotelera Sancti Petri, S.A.	Gremio Toneleros, 24	Prop. y explot. Hotel	11.900	1.050	2.120	19,50%	2.939
Port Cambrils Inversions, S.A.	Rambla Regueral, 11	Prop. y explot. Hotel	6.000	669	190	10,00%	686
Valle Yamury, S.A. (*)	Velázquez, 106	Holding y Propietaria	4.970	(1.439)	(375)	8,00%	252
Inveragua RD, S.A.S. (*)	Avda. Lope de Vega, 4	Holding	819	(149)	(4)	14,24%	95
Victoria Hotels & Resorts, S.L. (**)	Paseo del Club Deportivo, 1 (Madrid)	Prop. y explot. Hotel	15.340	188.075	2.345	7,50%	15.432
Otras sociedades			3	39.029	188.204	4.276	19.404

() No se dispone de Estados Financieros al 31 de diciembre de 2021 de estas sociedades
(*) Se incluyen las sociedades Victoria Hotels & Resorts, S.L., Crisalian, S.L.U. y Lierinto. S.L.U.

14.2. Otros pasivos financieros

El siguiente cuadro muestra el desglose por categorías de los instrumentos financieros, recogidos en los epígrafes de Obligaciones y otros valores negociables, Deudas con entidades de crédito y Otros pasivos financieros del pasivo corriente y no corriente del balance consolidado, para los ejercicios 2021 y 2020:

	31/12/2021			31/12/2020
	Largo Plazo	Corto Plazo	Total	Largo Plazo	Corto Plazo
1. Instrumentos financieros a valor razonable con cambios en otro resultado global:
- Coberturas flujos efectivo	326	884	1.210	2.759	1.482
2. Instrumentos financieros a valor razonable con cambios en la cuenta de resultados:
- Derivados en cartera de negociación	553	945	1.498	919	707
3.

	31/12/2021	31/12/2020	Total 31/12/2021	31/12/2021	31/12/2020	Total 31/12/2020
Obligaciones y otros valores negociables	51.659	82.616	134.275	34.152	172	34.324
Deudas con entidades de crédito	1.126.751	122.715	1.249.465	1.064.925	260.592	1.325.517
Pasivos por arrendamientos	1.379.126	188.220	1.567.346	1.189.401	159.158	1.348.559
Otros pasivos financieros	5.133	39.075	44.208	7.851	42.630	50.480
TOTAL	2.563.546	434.455	2.998.002	2.300.006	464.741	2.764.747

No se incluyen los saldos recogidos en el epígrafe Acreedores comerciales y otras cuentas a pagar, que también se consideran pasivos financieros, según se describe en la Nota 3.5. A tal efecto, se ofrecen desgloses adicionales en la Nota 19.

388 MELIÁ HOTELS INTERNATIONAL | CUENTAS ANUALES CONSOLIDADAS 2021

En el siguiente cuadro se muestra la conciliación de los cambios en los activos y pasivos procedentes de actividades de financiación. Se han considerado las emisiones y amortizaciones de deuda (Obligaciones y otros valores negociables y Deudas con entidades de crédito), así como los Instrumentos financieros derivados (cobertura y en cartera de negociación):

(miles de €)

	Obligaciones y	Deudas con entidades de crédito	Instrumentos financieros a valor razonable
	Activo	Pasivo
SALDO A 31/12/2019	921.389	0	5.578
Flujos efectivos de financiación	469.500
Diferencias de cambio	(31.048)
Cambios en el valor razonable	288
SALDO A 31/12/2020	1.359.841	0	5.866
Flujos efectivos de financiación	(2.798)
Diferencias de cambio	26.697
Cambios en el valor razonable	40	(3.157)
SALDO A 31/12/2021	1.383.740	40	2.708

Los pagos realizados en concepto de arrendamientos se desglosan en la Nota 18.

Instrumentos financieros a valor razonable con cambios en otro resultado global

Las actividades de cobertura de flujos de efectivo corresponden a swaps de tipos de interés. Las actividades de cobertura se explican en la Nota 14.3.

Instrumentos financieros a valor razonable con cambios en la cuenta de resultados

Los derivados en cartera de negociación se corresponden con swaps de tipos de interés. Las actividades con derivados se explican en la Nota 14.3.

Obligaciones y otros valores negociables

Las emisiones de deuda recogidas en este epígrafe y sus saldos a cierre de los ejercicios 2021 y 2020, se presentan en el siguiente cuadro:

(miles de €)

	31/12/2021			31/12/2020
	Largo plazo	Corto plazo	Total	Largo plazo	Corto plazo	Total
Obligaciones y Bonos	51.659	206	51.865	29.665	117	29.782
European Commercial Papers (ECP)	77.358		77.358
Otros Valores Negociables	5.052		5.052	4.487	56	4.542
TOTAL	51.659	82.616	134.275	34.152	172	34.324

389 MELIÁ HOTELS INTERNATIONAL | CUENTAS ANUALES CONSOLIDADAS 2021

Euro Commercial Paper Programme (ECP)

En mayo del 2021 se ha renovado el programa de papel comercial (“Euro-Commercial Paper Programme” o ECP) con fecha de vencimiento el 26 de mayo del 2022, sometido a derecho inglés, por un importe máximo de hasta 300 millones de euros, en virtud del cual se pueden realizar emisiones de instrumentos de deuda en Europa con un vencimiento inferior a 364 días, hasta dicho importe. Durante el ejercicio 2021 se han realizado emisiones por un total de 149,2 millones de euros quedando 77,6 millones de euros vivos a cierre de año.

Otros valores negociables

La sociedad dependiente Sol Meliá Europe, B.V. emitió en el ejercicio 2018 una nota por valor de 5 millones de euros, con vencimiento 18 de noviembre de 2022 enmarcada en una línea con las siguientes características:

Emisor ............................................................... Sol Meliá Europe, B.V.
Garante ............................................................ Meliá Hotels International S.A.
Calculation Agent ........................................... UBS AG, London Branch
Fiscal Agent and paying agent ..................... The Bank of New York Mellon
Nominal máximo ............................................. 150.000.000
Moneda ............................................................. EUR / USD
Fecha vencimiento (línea) ............................ 04/08/2023

Bonos simples

El 19 de noviembre de 2018 la sociedad matriz realizó una emisión de bonos simples por un importe total de 30 millones de euros con las siguientes características:

Importe de la emisión .................................... 30.000.000€
Nominal del bono ............................................ 100.000€
Vencimiento .................................................... 12 años
Rango de la deuda .......................................... Senior unsecured
Precio de la emisión ....................................... 100%
Fecha de la emisión ....................................... 19/11/2018
Fecha vencimiento ......................................... 19/11/2030
Cupón ................................................................ 3,30% Fijo
Precio de amortización .................................. 100%

El 25 de mayo del 2021 se ha realizado una ampliación del importe nominal del bono de 22,5 millones de euros. Dicha emisión se ha realizado bajo par, a un precio igual al 98,385% del nominal.

390 MELIÁ HOTELS INTERNATIONAL | CUENTAS ANUALES CONSOLIDADAS 2021

Deudas con entidades de crédito

A cierre de los ejercicios 2021 y 2020, los saldos que el Grupo mantiene con entidades financieras, clasificados por naturaleza y vencimiento, son:

(miles de €)

	31/12/2021		31/12/2020
	Largo plazo	Corto plazo	Total	Largo plazo	Corto plazo
Préstamos bancarios	825.958	99.128	925.086	720.989	177.716
Préstamos hipotecarios	280.437	19.846	300.283	236.186	21.400
Pólizas de crédito		20.349	20.349	107.415	57.753
Pasivos por arrendamientos con entidades de	7	328	335	334	727
crédito
Intereses		3.413	3.413		2.997
TOTAL	1.126.751	122.715	1.249.465	1.064.925	260.592

El importe total de pólizas de crédito dispuestas asciende a 20,4 millones de euros (165,2 millones de euros en 2020), quedando disponible al cierre del ejercicio 2021 un saldo adicional de 306,2 millones de euros. (En 2020 el saldo disponible fue de 211,3 millones de euros).

Los incrementos de deuda bancaria por nueva financiación del ejercicio 2021 ascienden a 270,8 millones de euros. En el ejercicio 2020 este importe fue de 575 millones de euros.

Los Préstamos hipotecarios que mantiene el Grupo corresponden a garantías sobre 10 hoteles cuyo valor neto contable total asciende a 517,74 millones de euros, mientras que en 2020 el valor neto contable de los activos hipotecados ascendía a 496,11 millones de euros, tal como se ha indicado en la Nota 11.

391 MELIÁ HOTELS INTERNATIONAL | CUENTAS ANUALES CONSOLIDADAS 2021

El detalle de vencimientos de la deuda bancaria es el siguiente:

(miles de €)

	2022	2023	2024	2025	2026	> 5 años	Total
Préstamos bancarios	99.128	199.810	286.595	144.570	119.363	75.620	925.086
Préstamos hipotecarios	19.846	32.676	31.247	28.004	47.522	140.989	300.283
Pólizas de crédito	20.349						20.349
Pasivos por arrendamientos con entidades de	328	7					335
crédito
Intereses	3.413						3.413
TOTAL	122.715	232.493	317.842	172.574	187.234	216.609	1.249.465

Pasivos por arrendamientos

Los saldos recogidos como Pasivos por arrendamientos se desglosan en la Nota 18 Arrendamientos.

Otros pasivos financieros

En el siguiente cuadro se muestra el detalle por los conceptos incluidos en este epígrafe a cierre de los ejercicios 2021 y 2020:

(miles de €)

	31/12/2021			31/12/2020
	Largo plazo	Corto plazo	Total	Largo plazo	Corto plazo	Total
Efectos a pagar		11	11		21	21
Proveedores de inmovilizado	13.126		13.126	5	18.937	18.943
Fianzas recibidas	871	341	1.212	859	1.002	1.861
Otras deudas	78	3	81	305	1.003	1.307
Deuda con entidades asociadas	4.173	24.916	29.089	6.661	18.804	25.464
Dividendo a pagar		441	441		513	513
Otros		249	249		2.371	2.371
TOTAL	5.133	39.075	44.208	7.851	42.630	50.480

El importe de la Deuda con entidades asociadas se desglosa en la Nota 21.

14.3. Actividades de cobertura y derivados

A cierre de los ejercicios 2021 y 2020, el valor razonable por vencimientos de los instrumentos financieros derivados que el Grupo tiene registrados son los siguientes:

(miles de €)

	31/12/2021			31/12/2020
	Largo plazo	Corto plazo	Total	Largo plazo	Corto plazo	Total
Activos por derivados cobertura	40		40
TOTAL	40	40	40	0	0	0
Pasivos por derivados de	326	884	1.210	2.759	1.482	4.240
cobertura
Pasivos por derivados en	553	945	1.498	919	707	1.626
cartera de negociación
TOTAL	879	1.829	2.708	3.678	2.189	5.866

Enmarcados dentro de las políticas de gestión del riesgo de tipo de interés (Nota 5.1), la Compañía tiene contratados a cierre de ejercicio varios swaps de tipos de interés, cuyas condiciones cumplen con los requisitos para ser calificados como instrumentos de cobertura de flujos de efectivo, por lo que las variaciones en el valor razonable de los mismos se imputan directamente en el patrimonio neto del Grupo.

392 MELIÁ HOTELS INTERNATIONAL | CUENTAS ANUALES CONSOLIDADAS 2021

Las partidas cubiertas mediante estas operaciones de cobertura se encuentran registradas en el epígrafe de Préstamos con entidades de crédito. Mediante estos instrumentos financieros, se intercambian los tipos de interés de forma que la Compañía recibe del banco un tipo de interés variable a cambio de un pago de interés fijo para el mismo nominal. El tipo de interés variable recibido por el derivado compensa el pago de intereses de la financiación objeto de la cobertura. El resultado final es un pago de intereses fijo en la financiación cubierta.

Durante el ejercicio 2021, el impacto positivo en patrimonio neto de estos instrumentos financieros derivados, una vez imputada a resultados la parte correspondiente a la partida cubierta, y sin considerar el impacto fiscal, ha ascendido a 3,2 millones de euros. En el ejercicio 2020, el impacto fue negativo de 0,9 millones de euros.

Asimismo, a 31 de diciembre de 2021, el valor nocional de los swaps de tipo de interés que califican como de cobertura asciende a 164,4 millones de euros, mientras que en 2020 este importe fue de 216,6 millones de euros.# Los pasivos por derivados en cartera de negociación a cierre del ejercicio 2021 corresponden también a swaps de tipos de interés contratados en el marco de la gestión del riesgo de tipo de interés que realiza la Compañía (ver Nota 5.1). Estas permutas de tipos de interés no son consideradas coberturas contables, ya que no cumplen con los requisitos para su aplicación según la NIIF 9. El valor nocional de estos instrumentos financieros a 31 de diciembre de 2021 asciende a 79,1 millones de euros, mientras que en 2020 este importe fue de 36,4 millones de euros.

Se desglosa a continuación el detalle de vencimientos por ejercicio:

(miles de €)

	2022	2023	2024	2025	>4 años	Total
Activos por derivados de cobertura	40					40
TOTAL	40					40
Pasivos por derivados de cobertura	884	448	(116)	(37)	31	1.210
Derivados en cartera de negociación	945	423	118	12		1.498
TOTAL	1.829	871	2	(26)	31	2.708

A efectos comparativos se detallan los vencimientos del ejercicio 2020:

(miles de €)

	2021	2022	2023	2024	>4 años	Total
Pasivos por derivados de cobertura	1.482	1.208	885	457	209	4.240
Derivados en cartera de negociación	707	531	290	98		1.626
TOTAL	2.189	1.739	1.175	555	209	5.866

Para la determinación de estos valores razonables se utilizaron técnicas de valoración de descuento de los flujos de caja, en base a los implícitos determinados por la curva de tipos de interés según las condiciones del mercado en la fecha de valoración. Dichas valoraciones fueron efectuadas por las entidades financieras con las que se contratan estos productos.

Nota 15. Activos corrientes

15.1. Existencias

A continuación, se muestra cuadro con el desglose de este epígrafe a cierre de los ejercicios 2021 y 2020:

(miles de €)

	31/12/2021	31/12/2020
Negocio Hotelero	18.411	18.498
Negocio Club Vacacional	1.169	724
Negocio Inmobiliario	4.666	4.406
Anticipos a Proveedores	1.044	762
TOTAL	25.290	24.389

El Grupo no tiene compromisos firmes de compra ni de venta, ni existen limitaciones a la disponibilidad de las existencias.

393 MELIÁ HOTELS INTERNATIONAL | CUENTAS ANUALES CONSOLIDADAS 2021

15.2. Deudores comerciales y otras cuentas a cobrar

A continuación, se muestra cuadro con el desglose de este epígrafe a cierre de los ejercicios 2021 y 2020:

(miles de €)

	31/12/2021	31/12/2020
Clientes	83.177	53.578
Otras cuentas a cobrar	52.690	81.383
TOTAL	135.866	134.961

Clientes

El saldo de clientes por línea de negocio a cierre de ejercicio se desglosa en el siguiente cuadro:

(miles de €)

	31/12/2021	31/12/2020
Hotel	37.414	4.525
Inmobiliario	239	983
Club Meliá	11.117	14.163
Servicios de gestión y Otros	34.407	33.908
TOTAL	83.177	53.578

El Grupo tiene formalizado un contrato de factoring, sin recurso, con una entidad financiera, a través del cual cede periódicamente las cuentas de determinados clientes del negocio hotelero cobrando anticipadamente parte de las mismas. Como consecuencia de la consideración como “sin recurso” de la operación de cesión de créditos anteriormente mencionada, se dan de baja los saldos de clientes una vez cedidos, por lo que no se incluyen en el cuadro anterior. Debido a la pandemia de Covid-19, el Grupo no realiza nuevas cesiones desde marzo de 2020. Con fecha 30 de noviembre de 2021, ha finalizado anticipadamente dicho contrato de Factoring, por lo que a 31 de diciembre de 2021, no hay saldo cedido por este concepto, este saldo fue de 0,5 millones de euros a 31 de diciembre de 2020.

La antigüedad a cierre de ejercicio desde la fecha de vencimiento es la siguiente:

(miles de €)

	2021	%	2020	%
Menor a 90 días	65.541	79%	21.334	40%
Superior a 90 y menor a 180	6.733	8%	9.880	18%
Superior a 180	10.903	13%	22.364	42%
TOTAL	83.177	100%	53.578	100%

Otras cuentas a cobrar

El desglose por naturaleza de los saldos recogidos en esta rúbrica para los ejercicios 2021 y 2020 es:

(miles de €)

	31/12/2021	31/12/2020
Ajustes periodificación	5.513	9.639
Créditos al personal	177	171
Hacienda Pública Deudora	24.423	41.696
Deudas comerciales de entidades asociadas	12.134	10.552
Deudores	10.285	19.028
Cuentas corrientes	157	297
TOTAL	52.690	81.383

Estos saldos hacen referencia a operaciones comerciales realizadas por el Grupo. La deuda de entidades asociadas se desglosa en la Nota 21.

394 MELIÁ HOTELS INTERNATIONAL | CUENTAS ANUALES CONSOLIDADAS 2021

15.3. Efectivo y otros medios líquidos equivalentes

A continuación, se desglosa el Efectivo y otros medios líquidos equivalentes por áreas geográficas:

(miles de €)

	ESPAÑA	EMEA (*)	AMERICA	ASIA	TOTAL
31/12/2021
Efectivo	9.972	13.235	69.642	1.066	93.915
Otros medios líquidos equivalentes	773	3.170	3.943		7.886
TOTAL	10.746	13.235	72.812	1.066	97.858

(*) EMEA (Europe, Middle East, Africa) :Incluye las zonas de África, Oriente Medio y Resto de Europa excluida España

Los medios líquidos equivalentes al efectivo corresponden a depósitos a corto plazo, que comprenden periodos entre un día y tres meses dependiendo de las necesidades de tesorería del Grupo. Los principales saldos que componen la tesorería del Grupo, según la moneda en la que están denominados son el dólar estadounidense, el peso dominicano y el euro.

Los saldos de este epígrafe correspondientes al ejercicio 2020 son los siguientes:

(miles de €)

	ESPAÑA	EMEA (*)	AMERICA	ASIA	TOTAL
31/12/2020
Efectivo	10.429	11.658	62.805	2.968	87.859
Otros medios líquidos equivalentes	991	15.800			16.791
TOTAL	11.420	11.658	78.604	2.968	104.650

(*) EMEA (Europe, Middle East, Africa) :Incluye las zonas de África, Oriente Medio y Resto de Europa excluida España

Nota 16. Patrimonio

16.1. Capital suscrito

El capital social a 31 de diciembre de 2019 estaba fijado estatutariamente en 45.940.000 euros, representado por 229.700.000 acciones de 0,2 euros de valor nominal cada una de ellas. Las acciones estaban íntegramente suscritas y desembolsadas, constituyendo una única clase y serie.

La Junta General de Accionistas celebrada el 10 de julio de 2020 acordó una reducción de capital por amortización de acciones propias que, posteriormente, fue ejecutada por el Consejo de Administración. Con fecha 1 de septiembre de 2020 se inscribió en el Registro Mercantil de Mallorca la escritura de dicha reducción de capital social por amortización de acciones propias, mediante la amortización de 9.300.000 acciones propias existentes en autocartera, de 0,20 euros de valor nominal cada una, representativas de un 4,049% del capital social. Como consecuencia de esta operación, el capital social de la Sociedad resultante de la reducción quedó fijado en 44.080.000 euros, correspondientes a 220.400.000 acciones de 0,20 euros de valor nominal cada una. Las acciones están íntegramente suscritas y desembolsadas, constituyendo una única clase y serie.

Todas las acciones del capital social están admitidas a cotización oficial en el Mercado Continuo (España) y gozan de los mismos derechos a excepción de las acciones propias.

La Junta General Ordinaria de Accionistas celebrada el 10 de julio de 2020 renovó la autorización al Consejo se Administración de la Sociedad para acordar la ampliación del capital social, sin previa consulta a la Junta general de Accionistas, hasta el 50% del capital social, pudiendo ejercitar dicha facultad en una o varias veces, decidiendo en cada caso su oportunidad o conveniencia, así como la cuantía y condiciones que estime oportunos, dentro de un plazo máximo de cinco años a contar desde el día de celebración de dicha Junta. En caso de que dicha ampliación de capital se efectuase excluyendo los derechos de suscripción preferente de los accionistas, la citada delegación a favor del Consejo se limita al 20% del capital social.

395 MELIÁ HOTELS INTERNATIONAL | CUENTAS ANUALES CONSOLIDADAS 2021

Los derechos de voto que ostentan los principales accionistas con participación directa e indirecta en Meliá Hotels International, S.A. a 31 de diciembre de 2021 y 2020 son los siguientes:

	ACTUAL 31/12/2021	% Participación	31/12/2020	% Participación
Hoteles Mallorquines Consolidados, S.L.		24,37		24,37
Hoteles Mallorquines Asociados, S.L.		13,76		13,76
Hoteles Mallorquines Agrupados, S.L.		10,83		10,83
Tulipa Inversiones 2018, S.A.		5,39		5,39
Global Alpha Capital Management Ltd.		5,12		3,15
Resto (menos del 3% individual)		40,54		42,51
TOTAL		100,00		100,00

En octubre de 2018, el Sr. Gabriel Escarrer Juliá (Fundador y Presidente no ejecutivo del Consejo de Administración) dejó de ostentar el control sobre el Grupo, si bien actualmente mantiene el control del 5,388% del capital de Melia Hotels International, S.A., indirectamente, a través de la sociedad Tulipa Inversiones 2018, S.A. No obstante lo anterior, la Familia Escarrer (esto es, el Sr. Escarrer Juliá, su esposa y sus 6 hijos) son titulares del 100% del capital social de las sociedades Hoteles Mallorquines Consolidados, S.L., Hoteles Mallorquines Agrupados, S.L. y Hoteles Mallorquines Asociados, S.L., si bien no existe socio de control en ninguna de ellas.

16.2. Reservas

El siguiente cuadro muestra el detalle del epígrafe de Otras reservas del Estado de cambios en el patrimonio neto consolidado a cierre de los ejercicios 2021 y 2020:

(miles de €)

	31/12/2021	31/12/2020
Reserva legal	8.816	8.816
Reservas de revalorización R.D.L. 07/1996, de 7 de junio	1.190	1.380
Reservas por pérdidas y ganancias actuariales	(5.155)	(4.901)
Reservas voluntarias	313.822	292.511
Reservas consolidadas atribuidas a la dominante	116.758	116.758
TOTAL	435.431	414.564

Las Reservas consolidadas atribuidas a la dominante incluyen los ajustes de homogeneización valorativa necesarios para presentar el Patrimonio neto consolidado bajo los criterios establecidos por la Normas Internacionales de Información Financiera (NIIF) y sus interpretaciones (CINIIF), tal y como se indica en la Nota 2. En cuanto a las reservas no distribuibles, Meliá Hotels International, S.A.# MELIÁ HOTELS INTERNATIONAL | CUENTAS ANUALES CONSOLIDADAS 2021

y sus sociedades dependientes constituidas al amparo de la legislación española, están obligadas a destinar el 10% de los beneficios de cada ejercicio a la constitución de un fondo de reserva legal hasta que éste alcance, al menos una cantidad igual al 20% del capital social. Esta reserva sólo podrá ser utilizada para cubrir, en caso de no tener otras reservas disponibles, el saldo deudor de la cuenta de pérdidas y ganancias.

16.3. Acciones propias

El detalle y movimiento de las acciones propias por contrato de liquidez y por programa de recompra de acciones es el siguiente:

(miles de €)

Saldo	Acciones	Precio Medio €	Saldo
SALDO A 31/12/2020	234.014	14,45	3.382
Adquisiciones por contrato de liquidez	11.667.219	6,33	73.857
Enajenaciones por contrato de liquidez	(11.624.219)	6,34	(73.640)
SALDO A 31/12/2021	277.014	12,99	3.599

No existen préstamos de títulos a bancos a 31 de diciembre de 2021. El número de acciones en poder de la Compañía a 31 de diciembre de 2021 es de 277.014, que representan el 0,126% del capital social. La autocartera no supera el límite del 10% establecido en la Ley de Sociedades de Capital.

396

MELIÁ HOTELS INTERNATIONAL | CUENTAS ANUALES CONSOLIDADAS 2021

El valor de cotización de las acciones de Meliá Hotels International, S.A. al cierre del ejercicio es de 6,002 euros. A cierre del ejercicio 2020, el valor de cotización ascendía a 5,72 euros.

A efectos comparativos los movimientos del ejercicio 2020 fueron los siguientes:

(miles de €)

Saldo	Acciones	Precio Medio €	Saldo
SALDO A 31/12/2019	3.440.825	8,19	28.191
Adquisiciones por contrato de liquidez	6.128.194	4,04	24.772
Enajenaciones por contrato de liquidez	(6.260.194)	4,05	(25.350)
Adquisiciones por programa de recompra	6.225.189	5,45	33.901
Reducción capital	(9.300.000)	6,25	(58.132)
SALDO A 31/12/2020	234.014	14,45	3.382

No existían préstamos de títulos a bancos a 31 de diciembre de 2020. El número de acciones en poder de la Compañía a 31 de diciembre de 2020 fue de 234.014, que representaban el 0,106% del capital social. En referencia al Programa de Recompra de Acciones Propias, el Consejo de Administración, en sesión ordinaria celebrada el 18 de mayo de 2020, adoptó, entre otros y por unanimidad, la finalización anticipada de dicho Programa, a fin de fortalecer la solvencia y liquidez del Grupo. En ejecución del citado Programa de Recompra, la sociedad matriz adquirió un total de 7.846.246 acciones propias durante los ejercicios 2019 y 2020, correspondientes a un 3,416% del capital social, e invertido un total de 46.051.882 euros, siendo el importe máximo asignado de número de acciones de 8,5 millones y 60 millones de euros de importe monetario máximo. El 10 de julio de 2020, el Consejo de Administración, de conformidad con la delegación efectuada en su favor por la Junta General de Accionistas celebrada también en el mismo día, acordó ejecutar la reducción de capital mediante la amortización de 9.300.000 (ver Nota 16.1).

16.4. Ganancias acumuladas

Se incluyen en este epígrafe los resultados de ejercicios anteriores de la sociedad matriz, así como las ganancias acumuladas del resto de sociedades incluidas en el perímetro de consolidación, desde su incorporación al mismo. Los movimientos del ejercicio 2021 recogidos en este apartado correspondieron, principalmente, a la distribución de resultados negativos del ejercicio anterior, por importe de 564 millones de euros de sociedades en integración global y 31,9 millones de euros de pérdidas de entidades asociadas. Los movimientos del ejercicio 2020 recogidos en este apartado correspondieron, principalmente, a la distribución de resultados del ejercicio anterior, por importe de 106,6 millones de euros de sociedades en integración global y 6,3 de beneficios de entidades asociadas.

16.5. Ajustes por cambios de valor

En el apartado de Ajustes por cambios de valor del Estado de cambios en el patrimonio neto consolidado se desglosan los epígrafes de Diferencias de conversión y Otros ajustes por cambios de valor detallados en el balance consolidado.

Diferencias de conversión

Del total de Diferencias de conversión, un importe de 163,4 millones de euros negativos corresponde a entidades integradas por el método de integración global y 58,8 millones negativos a entidades integradas por el método de la participación. En el ejercicio 2020 las cifras fueron de 188,2 millones de euros negativos y 58,7 millones también negativos, respectivamente. Conforme a la NIC 21.15, se han considerado determinadas operaciones de financiación a sociedades dependientes en el extranjero como mayor valor de la inversión. Se ha registrado durante el ejercicio en este epígrafe un total de 18,3 millones de euros de diferencias de conversión positivas por este concepto, mientras que en el ejercicio 2020 se registraron por este concepto 36,3 millones de euros negativas.

Otros ajustes por cambio de valor

Los movimientos del ejercicio corresponden principalmente a los ingresos y gastos imputados a patrimonio, así como las transferencias a la cuenta de resultados consolidada, de los instrumentos financieros derivados calificados como de cobertura, netos de su efecto impositivo, por valor de 2,1 millones de euros negativos. En el ejercicio 2020, la variación por este concepto fue 0,5 millones de euros positivos.

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16.6. Participaciones no dominantes

Bajo este epígrafe se recoge la participación sobre el patrimonio correspondiente a derechos de terceros ajenos al Grupo, incluyendo la parte proporcional del resultado que les corresponde. Los importes consolidados, antes de realizar las eliminaciones recíprocas intragrupo, de los activos y pasivos de sociedades dependientes y de sus participadas con participaciones no dominantes, así como su correspondiente participación en el resultado del ejercicio se relacionan a continuación:

(miles de €)

	Porcentaje	ACTIVO Total	PASIVO Total	ACTIVOS NETOS Total	Participaciones no dominantes	Rtdo. Participaciones no dominantes
Invers. Explot. Turísticas, S.A.	45,07%	143.229	108.140	35.089	8.210	328
Realizaciones Turísticas, S.A. (*)	3,73%	187.980	34.203	153.777	5.812	357
Adprotel Strand, S.L.U.	25,00%	221.157	161.752	59.404	23.050	199
MIA Exhold, S.A.	0,31%	402.066	155.537	246.529	3.504	(151)
Otros		256.650	231.691	24.959	(18.271)	(5.693)
TOTAL		1.211.080	691.323	519.757	22.306	(4.959)

(*) Incluye las participaciones no dominantes en sus dependientes (Ver Anexo 1).

Los movimientos del ejercicio corresponden, principalmente, al resultado así como a las diferencias de conversión registradas en estas sociedades y sus filiales. El resultado de participaciones no dominantes reflejado en el apartado Otros corresponde al resultado de sociedades explotadoras de hoteles que, debido a la situación de pandemia, están arrojando resultados negativos.

A efectos comparativos se presentan los importes referentes a 2020:

(miles de €)

	Porcentaje	ACTIVO Total	PASIVO Total	ACTIVOS NETOS Total	Participaciones no dominantes	Rtdo. Participaciones no dominantes
Invers. Explot. Turísticas, S.A.	45,07%	146.495	113.978	32.517	7.722	(2.674)
Realizaciones Turísticas, S.A. (*)	3,73%	204.681	53.821	150.860	5.455	(76)
Adprotel Strand, S.L.U.	25,00%	208.954	162.090	46.865	21.245	(3.876)
MIA Exhold, S.A.	0,31%	381.452	145.918	235.534	1.438	(60)
Otros		262.470	237.840	24.631	(10.354)	(10.106)
TOTAL		1.204.053	713.646	490.407	25.507	(16.791)

(*) Incluye las participaciones no dominantes en sus dependientes (Ver Anexo 1).

Nota 17. Otros Pasivos No Corrientes

17.1. Subvenciones de capital y otros ingresos diferidos

El detalle de los saldos mantenidos en balance consolidado es el siguiente:

(miles de €)

	31/12/2021	31/12/2020
Subvenciones de capital	3.807	4.020
Ingresos diferidos programas fidelización	21.082	19.131
Ingresos diferidos Club Vacacional	279.859	265.759
Otros ingresos diferidos	8.129	3.514
TOTAL	312.876	292.424

Las subvenciones de capital corresponden principalmente a subvenciones para financiar compras del inmovilizado material, habiéndose recogido en la cuenta de pérdidas y ganancias consolidada del ejercicio un importe total de 213 miles de euros. En el ejercicio 2020 se recogieron ingresos por subvenciones por valor de 215 mil euros.

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Referente a los programas de fidelización, se asigna una parte del precio de venta de las estancias hoteleras como valor razonable de los puntos que se reconocerán como ingreso en la cuenta de pérdidas y ganancias consolidada en el momento de ser redimidos por los clientes. Los Ingresos diferidos del club vacacional reflejan el importe asignado a las semanas no disfrutadas aún por parte de los clientes, una vez descontados los gastos directamente atribuibles a la firma de estos contratos. Estos ingresos diferidos se reconocerán como ingreso en la cuenta de pérdidas y ganancias consolidada en el momento en que los clientes hacen uso de los derechos adquiridos en su contrato de membresía del club vacacional.

17.2. Provisiones

El Grupo mantiene en el pasivo no corriente un saldo de 25,7 millones de euros en concepto de provisiones para riesgos y gastos. Tal y como se indica en la Nota 3.10, se registran en esta rúbrica las obligaciones post-empleo mantenidas por el Grupo con su personal, provisiones para impuestos de ejercicios anteriores que se encuentran en fase de recurso o resolución judicial y para contenciosos con organismos públicos de carácter urbanístico, así como las provisiones registradas para cubrir los diferentes riesgos y contingencias con origen en las operaciones desarrolladas, los compromisos adquiridos y garantías prestadas a favor de terceros, riesgos por litigios y reclamaciones legales y posibles pasivos derivados de las distintas interpretaciones a que está sujeta la normativa legal vigente.# El desglose del saldo por naturaleza de las obligaciones es el siguiente:

(miles de €)

31/12/2020	Altas	Bajas	31/12/2021
Provisión para premios de jubilación, vinculación y obligaciones con el personal	12.942	500	(1.698)
Provisión para responsabilidades e impuestos	13.541	639	(268)
TOTAL	26.483	1.139	(1.966)

Provisión para premios de jubilación, vinculación y obligaciones con el personal

Al cierre de cada ejercicio se realizan estudios actuariales para valorar los servicios pasados correspondientes a los compromisos estipulados en convenios colectivos supra-empresariales, estimándose para el 2021 un importe devengado de 12,2 millones de euros, con un impacto de 1,1 millones de euros en el resultado del ejercicio 2021. En el ejercicio 2020 el importe total devengado fue de 14,1 millones de euros, con impacto en resultados por valor de 1,3 millones. La evaluación de dichos compromisos asumidos por la Compañía se ha realizado de acuerdo con las hipótesis actuariales del modelo propio del Grupo, aplicando el método de cálculo conocido como Crédito unitario proyectado e hipótesis demográficas correspondientes a las tablas PER2020, utilizando un tipo de capitalización del 0,73% y una hipótesis de incremento salarial del 2,10%. Adicionalmente, también se ha aplicado la probabilidad de permanencia hasta la edad de jubilación basada en la experiencia de bajas del Grupo, resultando los siguientes coeficientes de rotación según la edad actual del empleado:

Tramo edad	% Rotación
<45	7,72%
45-55	3,65%
>55	2,89%

Asimismo, se ha externalizado una parte significativa de estos compromisos en cumplimiento de la legislación vigente, siendo el saldo de dichos activos afectos a los planes de prestación post-empleo a cierre del ejercicio 2021 de 0,6 millones de euros, presentándose el pasivo por su valor neto. A cierre del ejercicio 2020 el saldo por este concepto fue de 1,1 millones de euros. Por otra parte, el importe negativo reconocido en el Estado del resultado global consolidado por 0,3 millones de euros corresponde a la variación experimentada en los porcentajes e hipótesis actuariales de cálculo de las retribuciones y premios de jubilación por los compromisos por prestaciones post-empleo que el Grupo mantiene frente a sus empleados. En el ejercicio 2020 el importe, también negativo, reconocido en el Estado del resultado global consolidado fue de 0,6 millones de euros.

399 MELIÁ HOTELS INTERNATIONAL | CUENTAS ANUALES CONSOLIDADAS 2021

A efectos comparativos se presenta el desglose del saldo por naturaleza a cierre del ejercicio 2020:

(miles de €)

31/12/2019	Altas	Bajas	31/12/2020
Provisión para premios de jubilación, vinculación y obligaciones con el personal	11.391	1.612	(61)
Provisión para responsabilidades e impuestos	18.415	5.423	(10.296)
TOTAL	29.805	7.035	(10.357)

Provisión para responsabilidades

En referencia a la investigación abierta por parte de la Comisión Europea en marzo de 2017 sobre el cumplimiento de las normas de defensa de la competencia en el sector de la distribución hotelera, cabe señalar que en el mes de mayo del presente ejercicio se ha procedido al pago de la multa impuesta por parte del citado organismo por importe de 6,7 millones de euros, importe íntegramente provisionado al cierre del ejercicio anterior.

Nota 18. Arrendamientos

18.1. Derechos de uso

A continuación, se detallan los saldos iniciales y finales de los activos por Derechos de uso, así como movimientos del ejercicio e importes de amortización para cada clase de activo subyacente para el presente ejercicio y el ejercicio anterior:

(miles de €)

	Saldo 31/12/2020	Amortización y deterioro 2021	Variaciones	Diferencias cambio	Saldo 31/12/2021
COSTE
Construcciones	2.479.495	274.982	34.264		2.788.741
Instalaciones y maquinaria	1.001	25	31		1.057
Otro inmovilizado	16.289	5.813			22.102
Total Coste	2.496.785	0	280.820	34.295	2.811.900
AMORTIZACIÓN Y DETERIORO ACUMULADOS
Construcciones	(1.296.161)	(142.142)	77.327	(4.957)	(1.365.933)
Instalaciones y maquinaria	(591)	(131)		(9)	(731)
Otro inmovilizado	(13.115)	(3.021)			(16.136)
Total Amortización y deterioro acumulados	(1.309.867)	(145.294)	77.327	(4.966)	(1.382.800)
VALOR NETO CONTABLE	1.186.918	(145.294)	358.146	29.330	1.429.100

Las variaciones corresponden, principalmente, a la incorporación de dos hoteles en Reino Unido por importe de 58,1 millones de euros, uno en Luxemburgo por 19,6 millones de euros, uno en Alemania por 109 millones de euros y uno en España por 52 millones de euros. En relación al hotel incorporado en España, y siguiendo con el compromiso con la sostenibilidad, se ha apostado por la auto eficiencia energética y el uso de fuentes renovables. Así, en dicho hotel el agua caliente sanitaria se produce usando la energía del hotel obtenida a través de la recuperación de calor de la climatización, y la piscina del rooftop se ha climatizado para la temporada invernal. Asimismo, este hotel ha instalado placas solares que proveerán de energía, reduciendo así el impacto medioambiental del edificio y su huella de carbono. Durante el ejercicio se ha producido la baja anticipada de dos hoteles arrendados en España, que ha supuesto una reducción del valor del Derecho de uso de 3,7 millones de euros. Además, se han dado diversas modificaciones contractuales que han incrementado el valor del Derecho de uso en 123 millones de euros, de los cuales 90,6 millones han tenido lugar en España y 26,6 en Alemania. Dichas modificaciones contractuales incluyen ampliaciones en el vencimiento de algunos contratos y renegociaciones de renta. Las diferencias de cambio son debidas a la apreciación de la libra esterlina y dólar respecto al euro, que afectan principalmente a cuatro hoteles situados en Reino Unido y a un hotel situado en EE.UU.

400 MELIÁ HOTELS INTERNATIONAL | CUENTAS ANUALES CONSOLIDADAS 2021

A efectos comparativos se detallan los movimientos del ejercicio 2020:

(miles de €)

	Saldo 31/12/2019	Amortización y deterioro 2020	Variaciones	Diferencias cambio	Saldo 31/12/2020
COSTE
Construcciones	2.378.295	163.901	(62.701)		2.479.495
Instalaciones y maquinaria	639	363			1.001
Otro inmovilizado	16.169	120			16.289
Total Coste	2.395.102	0	164.384	(62.701)	2.496.785
AMORTIZACIÓN Y DETERIORO ACUMULADOS
Construcciones	(1.133.502)	(222.540)	21.158	38.723	(1.296.161)
Instalaciones y maquinaria	(464)	(130)		4	(591)
Otro inmovilizado	(9.881)	(3.235)			(13.115)
Total Amortización y deterioro acumulados	(1.143.847)	(225.905)	21.158	38.726	(1.309.867)
VALOR NETO CONTABLE	1.251.255	(225.905)	185.542	(23.975)	1.186.918

Las variaciones se correspondían, principalmente, con la incorporación de un hotel en Ámsterdam por importe de 78,1 millones de euros, y otro en Italia por 18,4 millones de euros, así como a diversas modificaciones contractuales que incrementaron el valor del Derecho de uso en 76 millones de euros. Dichas modificaciones contractuales incluyeron ampliaciones en el vencimiento de algunos contratos y renegociaciones de renta consecuencia de la necesidad de adaptar las condiciones de los arrendamientos a la situación causada por la pandemia generada por el Covid-19. Las diferencias de cambio fueron debidas a la depreciación de la libra esterlina y dólar respecto al euro, que afectaron principalmente a dos hoteles situados en Reino Unido y a un hotel situado en EE.UU.

18.2. Pasivos por arrendamientos

Se desglosan a continuación los pagos fijos por arrendamiento (no descontados) a los que la Compañía prevé tener que hacer frente en los próximos años:

(miles de €)

	2021	2020
Menos de 1 año	207.149	180.064
Entre 1 y 5 años	603.517	574.280
Más de 5 años	1.657.793	1.405.061
TOTAL	2.468.459	2.159.405

El periodo medio de los contratos de arrendamiento es de 7,76 años. En el caso de hoteles 9,53 años y 3,05 años para otros contratos de alquiler. Para el ejercicio 2020 el periodo medio fue de 6,36 años, en el caso de los hoteles fue de 7,70 años y para los otros contratos de alquiler de 3,17 años. En el importe reflejado anteriormente se incluyen 23,3 millones de euros de pagos referentes a contratos de alquiler que no son de hotel. En 2020 el importe ascendió a 23 millones de euros.

La evolución del pasivo por arrendamientos ha sido la siguiente:

(miles de €)

	2021	2020
SALDO INICIAL	1.348.559	1.436.295
Gasto por intereses	27.422	32.507
Pagos fijos alquiler	(187.575)	(274.206)
Otros incrementos/disminuciones	378.940	153.964
SALDO FINAL	1.567.346	1.348.559

La variación en los pagos fijos se debe a que los pagos del ejercicio 2020 incluyen 91,3 millones de euros correspondientes al desembolso realizado en 2020 por la renovación del contrato del hotel Meliá White House del ejercicio anterior.

401 MELIÁ HOTELS INTERNATIONAL | CUENTAS ANUALES CONSOLIDADAS 2021

Los incrementos de pasivo corresponden, principalmente, a la incorporación de dos hoteles en Reino Unido por importe de 57,1 millones de euros, uno en Luxemburgo por 19,6 millones de euros, uno en Alemania por 109 millones de euros y uno en España por 52 millones de euros. Durante el ejercicio se ha producido la baja anticipada de dos centros en España, que ha supuesto una reducción del pasivo de 3,7 millones de euros. Además, se han dado diversas modificaciones contractuales que han incrementado el pasivo en 123 millones de euros, de los cuales 90,6 millones han tenido lugar en España y 26,6 en Alemania. Dichas modificaciones contractuales incluyen ampliaciones en el vencimiento de algunos arrendamientos y renegociaciones de renta. Las diferencias de cambio, incluidas en el epígrafe de Otros incrementos/disminuciones, han incrementado el pasivo en 21,8 millones de euros, y son consecuencia de la apreciación de la libra esterlina y del dólar respecto al euro, lo que afecta principalmente a cuatro hoteles situados en Reino Unido y a un hotel situado en EE.UU.Otros pagos no incluidos en pasivos por arrendamientos

Tal y como se comenta en la Nota 2, la Compañía ha decidido acogerse a las exenciones de bajo valor y corto plazo, por lo que se indican a continuación los importes referidos a este tipo de contratos, así como el gasto relativo a pagos de arrendamiento variable no incluidos en la medición de los pasivos por arrendamiento:

(miles de €)	2021	2020
Alquiler variable	5.348	664
Alquiler corto plazo	2.125	2.162
Aqluiler bajo valor	3.240	3.305
TOTAL	10.713	6.130

Dentro del Alquiler variable se incluye la parte del pago de renta que depende de índices o tasas basados en el rendimiento generado por los hoteles, así como la renta de un contrato de hotel cuya renta es totalmente variable y que, por tanto, no se incluye dentro del cálculo del pasivo por arrendamiento.

El Grupo tiene firmados diversos contratos de arrendamiento de hoteles cuya fecha de apertura está prevista en ejercicios futuros. Se desglosan a continuación los desembolsos previstos en concepto de pagos fijos por arrendamientos recogidos en dichos contratos:

(miles de €)	2021	2020
Menos de 1 año	5.941	-
Entre 1 y 5 años	6.990	47.353
Más de 5 años	1.250	280.175
TOTAL	8.240	333.470

Nota 19. Acreedores Comerciales y Otras Cuentas a Pagar

A continuación, se muestra cuadro con el desglose de este epígrafe a cierre de los ejercicios 2021 y 2020:

	31/12/2021	31/12/2020
Acreedores comerciales	252.959	202.762
Otras cuentas a pagar	113.697	90.572
TOTAL	366.656	293.334

19.1. Acreedores comerciales

El saldo de acreedores comerciales incluye las deudas con proveedores de mercancías, suministros y otros servicios pendientes de pago y/o de recepción de las correspondientes facturas a cierre de ejercicio por un importe de 205,4 millones de euros. A cierre del ejercicio anterior, este importe ascendía a 161,7 millones de euros.

Asimismo, se incluyen en este epígrafe, principalmente, anticipos de clientes del negocio hotelero, que, a cierre de ejercicio 2021, ascienden a 47,5 millones de euros, mientras que a cierre del ejercicio 2020 ascendían a 41 millones de euros.

402 MELIÁ HOTELS INTERNATIONAL | CUENTAS ANUALES CONSOLIDADAS 2021

Además de la reducción de la actividad desde el inicio de la pandemia, el Grupo ha realizado renegociaciones de honorarios con proveedores estratégicos como parte de la política de gestión de la actual crisis, manteniendo relación con proveedores clave que garantizan la continuidad del negocio adaptándose a la situación de restricción de liquidez generada por la pandemia.

19.2. Otras cuentas a pagar

A continuación, se detallan los principales conceptos recogidos en la rúbrica de Otras cuentas a pagar:

(miles de €)	31/12/2021	31/12/2020
Ajustes por periodificación	3.987	1.963
Remuneraciones pendientes de pago	58.654	37.739
Hacienda Pública acreedora	23.975	14.972
Seguridad Social acreedora	10.109	7.467
Entidades asociadas	15.260	26.768
Otros pasivos	1.712	1.662
TOTAL	113.697	90.572

Estos saldos hacen referencia a operaciones comerciales llevadas a cabo por el Grupo. La deuda con entidades asociadas se detalla en el apartado de operaciones comerciales de la Nota 21.

Nota 20. Situación Fiscal

Las sociedades integradas en el Grupo están sujetas a la legislación fiscal de los distintos países en los que desarrollan su actividad. La normativa fiscal vigente en algunos de estos países no es homogénea con la española. Como consecuencia de lo anterior, la información facilitada en la presente nota debe interpretarse atendiendo a las singularidades que presentan las legislaciones fiscales en la tributación por el beneficio de las personas jurídicas, en lo relativo a la base tributaria, a los tipos impositivos y a las deducciones aplicables.

20.1. Años abiertos a inspección

Según las disposiciones legales vigentes las liquidaciones de impuestos no pueden considerarse definitivas hasta que no hayan sido inspeccionadas por las autoridades fiscales o haya transcurrido el plazo de prescripción legal, que puede prorrogarse mediante diligencia administrativa. A este respecto, los ejercicios abiertos a inspección en los diferentes países donde el Grupo tiene una presencia relevante son los siguientes:

	Impto. sobre las ganancias	I.R.P.F.	I.V.A.	I.G.I.C.	I.R.A.P.	PIS/COFINS
España	2018-2021	2019-2021	2019-2022	2019-2022	-	-
Francia	2019-2021	-	2020-2022	2020-2022	-	-
Inglaterra	2016-2021	2017-2022	2017-2022	-	-	-
Italia	2016-2021	2017-2022	2017-2022	-	2016-2021	-
Alemania	2012-2021	2013-2022	2013-2022	-	-	-
Holanda	2018-2021	2018-2022	2018-2022	-	-	-
China	2017-2021	2018-2022	2018-2022	-	-	-
EE.UU	2019-2021	-	-	-	-	-
México	2016-2021	2018-2022	-	-	-	-
Rep.Dominicana	2019-2021	2018-2022	-	-	-	-
Venezuela	2017-2021	2018-2022	2018-2022	-	-	-
Brasil	2017-2021	2018-2022	2018-2022	-	-	-

403 MELIÁ HOTELS INTERNATIONAL | CUENTAS ANUALES CONSOLIDADAS 2021

20.2. Activos y pasivos por impuestos diferidos

La composición del saldo de activos y pasivos por impuestos diferidos del Grupo en los ejercicios 2021 y 2020 es la siguiente:

(miles de €)	Balance	31/12/2021	31/12/2020
El activo no corriente por impuesto diferido es el siguiente:
Créditos fiscales activados por deducciones pendientes de aplicar		6.516	6.582
Créditos fiscales activados por bases imponibles pendientes de compensar		70.405	53.793
Diferencias temporarias por:
Valor fiscal fondo de comercio Tryp		4.570	8.379
Aplicación de la contabilidad de coberturas sobre SWAPs de tipos de interés		361	1.172
Provisiones que son fiscalmente deducibles en el momento del pago		54.934	53.294
Diferencia criterio de amortización contable y fiscal		12.298	12.837
Eliminación resultados intergrupo		6.689	3.470
Gastos financieros no deducidos		24.930	27.297
Ingresos contables (no fiscales) a distribuir en varios ejercicios		76.129	72.703
Arrendamientos		70.317	70.548
Otros		2.248	7.160
TOTAL ACTIVO		329.397	317.235

El pasivo no corriente por impuestos diferidos es el siguiente: | | |
Valores razonables en combinaciones de negocios | | 24.234 | 27.055
Operaciones de Arrendamiento Financiero (Leasings) | | 10.812 | 13.140
Revalorización y actualización de activos fijos | | 57.596 | 63.735
Ajuste a valor razonable de inversiones inmobiliarias | | 15.396 | 15.589
Diferencias valor contable y fiscal de activos | | 6.660 | 9.959
Revalorización contable por fusión | | 2.389 | 2.433
Ventas acogidas a diferimiento por reinversión | | 3.644 | 3.791
Gastos contables (no fiscales) a distribuir en varios ejercicios | | 9.148 | 10.134
Arrendamientos | | 839 | 1.120
Otros | | 52.058 | 45.914
TOTAL PASIVO | | 182.776 | 192.870

404 MELIÁ HOTELS INTERNATIONAL | CUENTAS ANUALES CONSOLIDADAS 2021

Los impuestos diferidos registrados en los ejercicios 2021 y 2020 del Grupo presentan el siguiente detalle:

(miles de €)	Activos por impuestos diferidos	Pasivos por impuestos diferidos
SALDO A 31/12/2019	297.297	221.888
Gastos / Ingresos del periodo	46.977	(2.651)
Diferencias de conversión y otros	(27.039)	(26.367)
SALDO A 31/12/2020	317.235	192.870
Gastos / Ingresos del periodo	4.349	(19.003)
Diferencias de conversión y otros	7.813	8.909
SALDO A 31/12/2021	329.397	182.776

Para el cálculo de los activos y pasivos por impuestos diferidos se tienen en cuenta las modificaciones futuras de la tasa impositiva aprobadas en todas las áreas geográficas.

20.3. Créditos fiscales por Bases Imponibles

A continuación, se relacionan las bases imponibles negativas disponibles, fiscalmente compensables, de las sociedades integrantes del Grupo, detalladas por áreas geográficas y vencimientos:

(miles de €)	2022	2023-2027	2028-2034	Años sucesivos	Total
31/12/2021
España	-	-	-	621.740	621.740
Resto Europa	-	-	-	240.011	240.011
América y resto del mundo	-	32.994	21.444	-	54.438
TOTAL	-	32.994	21.444	883.195	916.189

Dentro del área resto Europa destacan Inglaterra con 98,1 millones, Alemania con 59,1 millones, Francia con 41,1 millones, Italia con 27,6 millones, Austria con 9,1 millones, Países Bajos con 3 millones y Luxemburgo con 2 millones, y dentro del área América y resto del mundo, lo más destacado es México con 33 millones y Brasil con 21,4 millones de euros.

A continuación, se detallan las principales pérdidas fiscales activadas del Grupo, así como el activo por impuesto diferido generado:

(miles de €)	31/12/2021	Pérdidas fiscales activadas	Activo por impuesto diferido
España	-	132.625	33.156
Alemania	-	59.124	18.456
Reino Unido	-	30.321	5.761
México	-	29.940	8.982
Italia	-	13.830	3.319
Países Bajos	-	3.000	731
TOTAL	-	268.840	70.405

405 MELIÁ HOTELS INTERNATIONAL | CUENTAS ANUALES CONSOLIDADAS 2021

A efectos comparativos, se presentan a continuación las bases imponibles negativas fiscalmente compensables por áreas geográficas y vencimientos, a cierre del ejercicio 2020:

(miles de €)	2021	2022-2026	2027-2033	Años sucesivos	Total
31/12/2020
España	-	-	-	588.308	588.308
Resto Europa	-	-	-	172.002	172.002
América y resto del mundo	-	28.504	19.050	-	47.554
TOTAL	-	28.504	19.050	779.360	807.864

Las principales pérdidas fiscales activadas del Grupo, así como el activo por impuesto diferido referentes al ejercicio anterior, se detallan a continuación:

(miles de €)	31/12/2020	Pérdidas fiscales activadas	Activo por impuesto diferido
España	-	89.669	22.417
Reino Unido	-	45.065	8.562
Alemania	-	42.378	13.487
México	-	28.028	8.408
Italia	-	3.830	919
TOTAL	-	208.970	53.793

20.4. Créditos fiscales por Deducciones en Cuota

A continuación, se relacionan los créditos fiscales compensables del Grupo, detallados por áreas geográficas y vencimientos:

(miles de €)	2022	2023-2027	2028-2034	Años sucesivos	Total
31/12/2021
España	-	3.008	5.693	5.158	13.859
Resto Europa	-	166	1.063	-	1.229
TOTAL	-	3.174	6.756	5.158	15.088

Los créditos fiscales acumulados al cierre de ejercicio en Resto de Europa corresponden en su totalidad a Francia. El 43,19% de los créditos fiscales tienen reconocido su correspondiente activo por impuesto diferido.# 20.5. Conciliación entre el resultado contable consolidado y la base imponible fiscal agregada

A efectos comparativos, se presenta el cuadro de créditos fiscales compensables, detallado por áreas geográficas y vencimientos a cierre del ejercicio 2020: (miles de €)

	2021	2022-2026	2027-2033	Años sucesivos	Total
31/12/2020
España	3.051	4.324	4.948	12.323
Resto Europa	166	1.063	1.229
TOTAL	166	4.114	4.324	4.948	13.552

En cuanto a la información estipulada en el artículo 86 de la Ley 27/2014, de 27 de noviembre, del Impuesto Sobre Sociedades, relativa a las operaciones de fusión y de escisión de ramas de actividad realizadas en ejercicios anteriores, ésta se incluye en la primera memoria aprobada tras cada una de dichas operaciones, y cuyo resumen es el siguiente:

• Inmotel Inversiones, S.A.: 1993, 1996, 1997 y 1998
• Meliá Hotels International, S.A.: 1999, 2001, 2005, 2009 y 2012.
• Prodigios Interactivos, S.A.: 2019

406 MELIÁ HOTELS INTERNATIONAL | CUENTAS ANUALES CONSOLIDADAS 2021

	2021	2020
Resultado Neto Consolidado	(197.859)	(612.721)
Gasto por impuesto sobre beneficios	(19.531)	(51.050)
Ajustes por deterioros y Provisiones	(31.976)	201.772
Operaciones de arrendamientos financieros (Leasings)	8.076	1.254
Gastos/Ingresos no deducibles	(3.193)	42.965
Diferencias de cambio	(22.440)	(26.277)
Ajustes por inflación	52.080	15.136
Otros ajustes	120.490	19.792
BASE IMPONIBLE PREVIA	(94.353)	(409.129)
Compensación de Bases Negativas	(7.523)
Bases negativas no reconocidas	(3.485)	(933)
BASE IMPONIBLE (RESULTADO FISCAL AGREGADO)	(105.361)	(410.062)
GASTOS POR IMPUESTO SEGÚN TIPO ESTATUTARIO VIGENTE (25%)	0	0
Efecto del tipo estatutario de otros países
GASTO POR IMPUESTO SOBRE LAS GANANCIAS DEL EJERCICIO	3.201	1.923

El gasto por impuesto del Grupo tiende a cero y el gasto por impuesto sobre las ganancias que ascienda a 3,2 millones de euros corresponde al impuesto corriente de determinadas filiales extranjeras que no han generado pérdidas fiscales.

20.6. Gasto por impuesto sobre las ganancias

El siguiente cuadro refleja el importe registrado como gasto del ejercicio y el comparativo con el ejercicio anterior, detallando los saldos por conceptos y separando los correspondientes a impuesto corriente e impuesto diferido: (miles de €)

	2021	2020
	Gasto / (Ingreso)	Gasto / (Ingreso)
Impuesto corriente
Impuesto sobre las ganancias del ejercicio	3.201	1.923
Otros impuestos del ejercicio	1.068	(2.113)
Ajustes al impuesto sobre las ganancias de ejercicios anteriores	(448)	(1.231)
Impuestos diferidos
Variación neta en créditos por bases imponibles negativas	(16.125)	(25.446)
Variación neta en créditos fiscales por deducciones en cuota	75	12
Otros	(7.302)	(24.195)
GASTO POR IMPUESTO SOBRE LAS GANANCIAS	(19.531)	(51.050)

El epígrafe de Otros impuestos del ejercicio corresponde a impuestos análogos al impuesto sobre las ganancias, así como impuestos en países en desarrollo calculados en base a los ingresos o a los activos. La totalidad de los Ajustes al impuesto sobre las ganancias de ejercicios anteriores del ejercicio 2021 y 2020 mencionados, se corresponde con modificaciones surgidas entre el impuesto definitivo y la previsión del impuesto efectuada el año anterior.

407 MELIÁ HOTELS INTERNATIONAL | CUENTAS ANUALES CONSOLIDADAS 2021

20.7. Estado de principales inspecciones y litigios de naturaleza tributaria

Las principales inspecciones y procesos litigiosos de naturaleza tributaria del Grupo, susceptibles de generar un impacto negativo en el Grupo, tienen lugar en América. En concreto, destacamos los siguientes:

• Inicio de actuaciones inspectoras de comprobación e investigación del Impuesto sobre Sociedades del 2017 al 2019, y del Impuesto sobre el Valor Añadido y retenciones e ingresos a cuenta de noviembre 2017 a diciembre 2019 incoada al grupo fiscal encabezado por Meliá Hotels International S.A.
• Litigio en México respecto de actas por el Impuesto sobre la Renta del ejercicio 2012 incoadas a Corporación Hotelera Hispano Mexicana, S.A. de C.V. El objeto del proceso es la suficiencia de la prueba documental para acreditar y aplicar determinadas pérdidas fiscales. Los importes en discusión ascienden a un total de 481 millones de pesos mexicanos (20,7 millones de euros).
• Litigio en México respecto de actas por el Impuesto sobre la Renta del ejercicio 2015 incoadas a Operadora Mesol, S.A. de C.V. El objeto del proceso es la suficiencia de la prueba documental para acreditar y aplicar determinados gastos de asesoramiento. Los importes en discusión ascienden a un total de 27 millones de pesos mexicanos (1,1 millones de euros).
• Inspección en curso en República Dominicana por el Impuesto sobre la Renta de los ejercicios 2018 y 2019 incoadas a Infinity Vacations Dominicana SAS. El objeto de la inspección se centra en la aplicación de determinados incentivos fiscales a la inversión. Los importes en discusión ascienden a un total de 1.144 millones de pesos dominicanos (17,6 millones de euros).

El Grupo tiene adecuadamente cubiertas las posibles obligaciones derivadas de las inspecciones y litigios de naturaleza tributaria existentes. No obstante, como consecuencia, entre otras, de las diferentes posibles interpretaciones de la legislación vigente, pasivos adicionales podrían surgir como resultado de una inspección. El Grupo evalúa los tratamientos fiscales inciertos y refleja el efecto de la incertidumbre sobre la ganancia (pérdida) fiscal, las bases fiscales, las pérdidas o créditos fiscales no utilizados y los tipos impositivos correspondientes. Por este concepto, el Grupo tiene registrado un importe de 25,7 millones de euros en Otros pasivos por impuesto diferido.

Nota 21. Información sobre Partes Vinculadas

Se consideran partes vinculadas:

• Las entidades asociadas y negocios conjuntos que se consolidan por el método de puesta en equivalencia, detalladas en el Anexo 2 de la memoria de estas cuentas anuales.
• Los accionistas significativos de la sociedad dominante.
• Miembros del Consejo de Administración y Alta Dirección (miembros del SET).

Todas las transacciones realizadas con partes vinculadas se realizan en condiciones de mercado e independencia mutua.

408 MELIÁ HOTELS INTERNATIONAL | CUENTAS ANUALES CONSOLIDADAS 2021

21.1. Transacciones con entidades asociadas y negocios conjuntos

Operaciones comerciales

Las operaciones comerciales realizadas con entidades asociadas y negocios conjuntos se refieren principalmente a actividades de gestión hotelera y otros servicios relacionados. En el cuadro adjunto se muestran, para los ejercicios 2021 y 2020, el importe reconocido en el resultado de explotación de la cuenta de pérdidas y ganancias consolidada, así como los saldos pendientes a cierre de ejercicio: (miles de €)

	31/12/2021			31/12/2020
	Rtdos 2021	Activo	Pasivo	Rtdos 2020	Activo	Pasivo
Grupo Evertmel (*)	47	324	13.156	107	(479)	9.363
Meliá Zaragoza, S. L.	3.190	205	621	24
Grupo Producciones de Parques (*)	1.127	1.521	193	932	605	264
Grupo Melcom (*)	(596)	14	40	755		11.136
Altavista Hotelera, S. L.	32	486	10	28	456	3.947
Fourth Project 2012, S.L.	23	31	31	11	197
Grupo Melia Hotels USA (*)	(360)	(65)	324
Sierra Parima	50	11	72	10	39
Jamaica DevCo	49	1.693	1.454	37	1.080	717
TOTAL NEGOCIOS CONJUNTOS	3.922	3.719	14.813	1.386	3.383	25.689
Turismo de Invierno, S.A.	183	813	86	225	820	21
C.P. Meliá Castilla	1.192	1.564	25	834	991	90
C.P.A.M.Costa del Sol	1.279	330	34	547	1.213	211
Nexprom, S.A.	1.087	449	20	391	881	114
Grupo Starmel (*)	1.443	1.488	121	1.037	1.084	255
Grupo Renasala (*)	1.629	3.836	154	1.168	1.519	384
Plaza Puerta del Mar	227	53
Mosaico Hoteles S.A.	752
Inversiones Guiza, S. A.	(15)	14	6	(14)	12	3
Detur Panamá, S. A.	5	(79)	2	66	(102)	1
TOTAL ENTIDADES ASOCIADAS	7.031	8.415	448	4.309	7.169	1.080
TOTAL	10.953	12.134	15.260	5.695	10.552	26.768

(*) Las sociedades que pertenecen a la misma línea de negocio se presentan conjuntamente: Grupo Evertmel compuesto por las sociedades Evertmel, S.L, Mongamenda S.L. y Kimel S.L. Grupo Producciones de Parques compuesto por las sociedades Producciones de Parques, S.L., Tertian XXI S.L.U. y Golf Katmandú,S.L. Grupo Starmel compuesto por las sociedades Starmel Hotels JV, S.L, Starmel Hotels OP 2 S.LU, Fuerteventura Beach Property, S.L.U. y Santa Eulalia Beach Property, S.L.U. Grupo Renasala compuesto por las sociedades Renasala,S.L., Starmel Hotels OP,S.L,U. Torremolinos Beach Property, S.L,U, Palmanova Beach Property, S.L.U. Puerto del Carmen Beach Property, S.L.U. San Antonio Beach Property, S.L.U. Grupo Melia Hotels USA, LLC compuesto por las sociedades Melia Hotels USA,Llc. Y Melia Hotels Florida Llc. Grupo El Recreo compuesto por las sociedades El Recreo Palza, C.A. y El Recreo Plaza & Cía. Grupo Melcom compuesto por las sociedades Sistemas Ribey Cloud,S.L., Pelícanos Property, S.L.U., Bellver Property, S.L.U.y Melcom Joint Venture. S.L.

Las principales variaciones del periodo en pasivos comerciales hacen referencia al pago de facturas de alquiler de hotel que son explotados por el Grupo y cuya propiedad es de entidades asociadas o negocios conjuntos.

409 MELIÁ HOTELS INTERNATIONAL | CUENTAS ANUALES CONSOLIDADAS 2021

Operaciones de financiación

A continuación, se desglosan los importes que el grupo mantiene con entidades asociadas a cierre de los ejercicios 2021 y 2020 en concepto de financiación: (miles de €)

	31/12/2021			31/12/2020
	Rtdos 2021	Activo	Pasivo	Rtdos 2020	Activo	Pasivo
Grupo Evertmel (*)	(2.063)	17.173	17.040	779	20.779	15.977
Meliá Zaragoza, S. L.	189		11.442
Altavista Hotelera, S. L.	220	17.796	2	219	13.920
Grupo Melcom (*)	861	36.565	1.052	864	37.368	1.082
Grupo Producciones de Parques (*)	2.021	631
Fourth Project 2012, S.L.	(120)	4.409		(139)	6.641
Grupo Melia Hotels USA (*)	397	3.637		(266)	3.258
Sierra Parima	(23)	155		759
Jamaica DevCo	698	24.427		288	24.335
TOTAL NEGOCIOS CONJUNTOS	(31)	99.753	24.524	2.694	111.102	24.331
Turismo de Invierno, S.A.	3	41
C.P. Meliá Castilla	3	77
C.P.A.M.Costa del Sol	35	317
Nexprom, S.A.

(*) Las sociedades que pertenecen a la misma línea de negocio se presentan conjuntamente: Grupo Evermel compuesto por las sociedades Evertmel, S.L, Mongamenda S.L. y Kimel S.L. Grupo Producciones de Parques compuesto por las sociedades Producciones de Parques, S.L., Tertian XXI S.L.U. y Golf Katmandú,S.L. Grupo Starmel compuesto por las sociedades Starmel Hotels JV, S.L, Starmel Hotels OP 2 S.L.U, Fuerteventura Beach Property ,S.L.U y Santa Eulalia Beach Property, S.L.U. Grupo Renasala compuesto por las sociedades Renasala,S.L., Starmel Hotels OP,S.LU, ,Torremolinos Beach Property ,S.L.U, Palmanova Beach Property, S.L.U, Puerto del Carmen Beach Property, S.L.U, San Antonio Beach Property. S.L.U. Grupo Melia Hotels USA, LLC compuesto por roplas sociedades Melia Hotels USA,Llc. Y Melia Hotels Florida Llc. Grupo Melcom compuesto por las sociedades Sistemas Ribey Cloud,S.L., Pelícanos Property, S.L.U., Bellver Property, S.L.U.y Melcom Joint Venture. S.L.

Al final de cada ejercicio, se calcula el interés correspondiente al saldo medio de las cuentas corrientes, cuyos saldos pueden ser deudores o acreedores, en función de las circunstancias particulares de cada negocio conjunto o entidad asociada y cuya devolución se produce según sus las necesidades de cada momento. Estos saldos devengan un tipo de interés de mercado, que se liquida anualmente en función del saldo diario de la cuenta siendo el aplicado en 2021 y 2020 es el 2%.

410 MELIÁ HOTELS INTERNATIONAL | CUENTAS ANUALES CONSOLIDADAS 2021

Operaciones de arrendamiento

A continuación, se desglosan los importes correspondientes a contratos de arrendamiento con entidades asociadas y negocios conjuntos. Dentro del importe reflejado en la columna de Resultados se incluyen los pagos de alquiler, incluyendo el importe variable, si lo hubiese, no descontado a la hora de calcular el pasivo por arrendamiento.

(miles de €)

	31/12/2021		31/12/2020
	Rtados 2021	Pasivo	Rtados 2020	Pasivo
Grupo Evertmel (*)	(7.342)	48.619	(7.546)	54.213
Altavista Hotelera, S. L.	(3.380)	22.375	(3.473)	27.004
Grupo Melcom (*)	(11.403)	33.131	(7.466)	6.688
Fourth Project 2012, S.L.	(2.218)	16.572	(2.396)	19.051
Jamaica DevCo	(736)	8.140	(745)	8.829
TOTAL NEGOCIOS CONJUNTOS	(25.079)	128.837	(21.625)	115.785

Garantías y avales

A cierre de 2021 el Grupo tiene avales con entidades asociadas ó negocios conjuntos por 0,7 millones de euros. En el ejercicio 2020, los principales avales registrados con entidades asociadas o negocios conjuntos fueron los siguientes:

El Grupo actuó como fiador solidario del préstamo hipotecario concedido por el Banco de Santander a la sociedad Melia Zaragoza, S.L. El importe pendiente a cierre de ejercicio fue de 7,3 millones de euros. Adicionalmente, se mantenían otros avales registrados con entidades asociadas por 0,9 millones de euros.

21.2. Transacciones con accionistas significativos

Los saldos por tipo de operación realizados con los accionistas significativos son los siguientes:

(miles de €)

Tipo de operación	2021	2020
Tulipa Inversiones 2018, S.A. Recepción de servicios	213	525
Tulipa Inversiones 2018, S.A. Arrendamientos	139	91
TOTAL	352	616

411 MELIÁ HOTELS INTERNATIONAL | CUENTAS ANUALES CONSOLIDADAS 2021

21.3. Transacciones con personal directivo y miembros del Consejo de Administración

El importe de dietas por asistencia a consejos y comisiones de los diferentes consejeros, en los ejercicios 2021 y 2020 es el siguiente:

(miles de €)

	2021	2020
Consejeros externos independientes	525	470
D. Luis María Díaz de Bustamante y Terminel	107	104
D. Fco Javier Campo García	119	107
D. Fernando D´Ornellas Silva	111	110
Dña. Carina Szpilka Lazaro	95	83
Dña. Cristina Henríquez de Luna Basagoiti	78	68
Dña. Cristina Aldámiz-Echevarría González de Durana	16
Consejeros dominicales	217	208
D. Gabriel Escarrer Julia	43	54
Dña. Mª Antonia Escarrer Jaume	37
D. Sebastián Escarrer Jaume	11
Holeles Mallorquines Consolidados S.L.	28	68
Holeles Mallorquines Asociados S.L.	54	54
Holeles Mallorquines Agrupados S.L.	54	22
Consejero externo (otros)	38	77
(*) D. Juan Arena de la Mora	38	77
Consejero ejecutivo	54	54
D. Gabriel Escarrer Jaume	54	54
TOTAL	834	809

(*) D. Juan Arena de la Mora era Consejero externo independiente en 2020. Durante el ejercicio 2020 se produjo la dimisión del Consejero Externo Dominical, Don Sebastián Escarrer Jaume, nombrándose en su sustitución a Hoteles Mallorquines Agrupados, S.L. como Consejero Externo Dominical, siendo D. Jose Maria Vázquez- Pena su representante persona física.

El importe correspondiente a la retribución de los consejeros ejecutivos y la alta dirección en los ejercicios 2021 y 2020 es el siguiente, atendiendo a importes devengados:

(miles de €)

	Retribución Fija	Retribución Variable	Retribución Fija	Retribución Variable
	2021	2021	2020	2020
Consejeros ejecutivos	694	457	578
D. Gabriel Escarrer Jaume	694	457	578
Alta dirección	1.759	837	1.467
TOTAL	2.453	1.294	2.045

Adicionalmente, el Consejero Ejecutivo ha devengado 84 miles de euros en el ejercicio 2021 relativo a sistemas de ahorro a largo plazo y otros conceptos. El importe devengado por los mismos aspectos en el ejercicio 2020 ascendió a 85 miles de euros.

En línea con las mejores prácticas de Gobierno Corporativo, y en el marco de la situación económica actual, se han tomado las siguientes medidas en materia de remuneraciones:

El Vicepresidente Ejecutivo & Consejero Delegado así como el SET (Senior Executive Team), continuaron con una reducción de su retribución fija en un 25% durante el primer semestre de 2021 (de enero a mayo de 2021). En la misma línea, la retribución de los miembros del Consejo de Administración en concepto de asistencia a las Comisiones Delegadas (dietas) fue reducida en un 50% durante el primer semestre del ejercicio 2021.

412 MELIÁ HOTELS INTERNATIONAL | CUENTAS ANUALES CONSOLIDADAS 2021

El esquema retributivo a largo plazo del Consejero Delegado se suspendió para el ejercicio 2021. No obstante, el Consejo de Administración, a propuesta de la Comisión de Nombramientos, Retribuciones y RSC, fijó los objetivos de la retribución variable a corto plazo del consejero delegado en el segundo semestre del ejercicio.

La Compañía no ha asumido ningún tipo de obligación y no ha satisfecho ningún tipo de anticipo o crédito a los administradores. Por otra parte, el Grupo tiene contratada una póliza de responsabilidad civil (D&O) para administradores y directivos, con las condiciones habituales para este tipo de seguros, con una prima imputable al ejercicio 2021 de 282.359 euros, 250.000 euros en 2020. No se realizan pagos basados en acciones.

Nota 22. Activos y Pasivos Contingentes

El Grupo mantiene compromisos con terceros no reconocidos en el balance consolidado, debido a la escasa probabilidad de que en un futuro conlleven la salida de recursos económicos, o porque dichos compromisos no deban ser reconocidos en aplicación de la normativa vigente. A continuación, se detallan dichos activos y pasivos contingentes por importes y conceptos.

22.1. Garantías y avales

El Grupo garantiza varias operaciones a través de avales bancarios y por conceptos varios, por importe de 41,4 millones de euros. El Grupo tiene otorgados garantías y avales bancarios por operaciones de entidades asociadas por valor de 0,7 millones de euros.

A efectos comparativos se presenta desglose del ejercicio anterior:

El Grupo garantizó varias operaciones a través de avales bancarios y por conceptos varios, por importe de 48,3 millones de euros. EL Grupo tenía otorgados garantías y avales bancarios por operaciones de entidades asociadas por valor de 8,1 millones de euros.

22.2. Otros pasivos contingentes

Corporación Hotelera Metor, S.A., entidad dependiente participada en un 76%, tiene abiertos litigios con su accionista minoritario, en reclamación de nulidad de todos los acuerdos y transacciones realizadas con él. La Compañía viene realizando las acciones necesarias para que la resolución de dichos litigios no suponga un impacto significativo en los estados financieros del Grupo. Además, no existe una valoración económica, pues se trata de un contencioso sobre el control y la impugnación de determinados acuerdos sociales.

413 MELIÁ HOTELS INTERNATIONAL | CUENTAS ANUALES CONSOLIDADAS 2021

Nota 23. Otra Información

Situaciones de conflictos de interés de los administradores:

En relación con los requerimientos de los artículos 229 y 230 del Texto Refundido de la Ley de Sociedades de Capital, los miembros del Consejo de Administración han confirmado que ni ellos, ni las personas a ellos vinculadas a las que se refiere el artículo 231 de la mencionada Ley, desarrollan actividades por cuenta propia o cuenta ajena que entrañen una competencia efectiva, sea actual o potencial, con la Compañía o que, de cualquier otro modo, le sitúen en un conflicto permanente con los intereses de la misma, a excepción de lo indicado a continuación:

El Vicepresidente y Consejero Delegado, así como dos consejeros de la Compañía (D. Luis María Díaz de Bustamante y Terminel y Dña. María Cristina Henríquez de Luna Basagoiti) se han abstenido de participar en la deliberación y votación de asuntos tratados en las sesiones del Consejo de Administración relativos a decisiones en las que los mismos, o una persona vinculada con ellos, presentaban un potencial conflicto de intereses, directo o indirecto, con la Compañía.

Las participaciones accionariales directas o indirectas, controladas por miembros del Consejo de Administración de la Compañía son las siguientes:

Accionista / Consejero	Nº derechos de voto directos ó indirectos	% del total de derechos de voto	Cargo en el Consejo
D. Gabriel Escarrer Juliá	11.874.749	5,3878%	Presidente

Información sobre los aplazamientos de pago efectuados a proveedores

Se ofrece a continuación la información requerida por la disposición adicional 3ª de la Ley 15/2010, de 5 de julio. El siguiente cuadro muestra este desglose referido a Meliá Hotels International, S.A. y sus sociedades dependientes españolas para los ejercicios 2021 y 2020: (miles de €)

	2021	2020
Periodo medio de pago a proveedores	71,44	80,46
Ratio de las operaciones pagadas	72,89	78,46
Ratio de las operaciones pendientes de pago	60,15	93,79
TOTAL PAGOS REALIZADOS	398.644	298.776
TOTAL PAGOS PENDIENTES	50.990	44.669

Ante el impacto económico negativo asociado a la situación de pandemia de Covid-19 y su disminución de ingresos, debido principalmente a los niveles de ocupación de establecimientos hoteleros y demás unidades de negocio, se han mantenido algunos aplazamientos de pagos con los principales proveedores del Grupo, por lo que dicha medida ha mejorado aunque se espera siga reduciéndose en los próximos meses gracias a la recuperación del negocio.

Honorarios de auditoría

Los honorarios correspondientes a la auditoría de las sociedades dependientes que forman parte de las cuentas anuales consolidadas han ascendido a 972 miles de euros, de los cuales Deloitte, S.L., en España, ha facturado 426. A nivel internacional, Deloitte ha facturado 454 miles de euros. Los 92 miles de euros restantes corresponden a otras firmas de auditoría. Adicionalmente los honorarios facturados en el ejercicio por otros servicios prestados a sociedades dependientes por otras sociedades de la red de los auditores de las cuentas anuales consolidadas han ascendido a 248 mil euros.

414 MELIÁ HOTELS INTERNATIONAL | CUENTAS ANUALES CONSOLIDADAS 2021

En el ejercicio 2020, los honorarios correspondientes a la auditoría de las sociedades dependientes que formaron parte de las cuentas anuales consolidadas ascendieron a 895 miles de euros, de los cuales Deloitte, S.L., en España, facturó 415. A nivel internacional, Deloitte facturó 393 miles de euros. Los 87 miles de euros restantes correspondieron a otras firmas de auditoría. Adicionalmente los honorarios facturados en 2020 por otros servicios prestados a sociedades dependientes por otras sociedades de la red de los auditores de las cuentas anuales consolidadas ascendieron a 183 mil euros.

Riesgos medioambientales

El Grupo ha asumido el reto de ser un referente internacional en excelencia, responsabilidad y sostenibilidad acorde con las exigencias de la sociedad de recibir un servicio responsable, sostenible y comprometido con la preservación del planeta. El compromiso del Grupo, por tanto, adquiere un cariz especial, dada la naturaleza de la actividad desarrollada y dada la importancia del turismo en la economía mundial, así como su gran nivel de dependencia de factores sociales y medioambientales, como el clima y los recursos naturales.

En el ejercicio 2021 se ha realizado gestión y reporte a las recomendaciones del TCFD (Taskforce on Climate-related Financial Disclosures) realizando una evaluación exhaustiva de los riesgos y oportunidades derivados del cambio climático en 4 de nuestros principales destinos: España, México, República Dominicana y Reino Unido, . Asimismo, en cuanto a la gestión de los recursos hídricos, la Compañía trabaja con la herramienta Aqueduct Water Risk Atlas, que permite identificar las zonas con mayor riesgo de estrés hídrico a nivel mundial, monitorizar nuestro portfolio ubicado en dichas zonas y adoptar las medidas preventivas necesarias. Adicionalmente, por tercer año consecutivo, el Grupo ha participado de forma voluntaria en el CDP Water Security, un ranking de prestigio internacional, que mide la seguridad y calidad del agua. De la misma forma y en línea con los compromisos adquiridos en materia medioambiental y trabajando en la consecución de los objetivos establecidos, el Grupo continúa impulsando medidas de mejora enfocadas en la priorización de la adquisición de energías renovables, el fomento de inversiones orientadas al ahorro de emisiones, y el seguimiento permanente de consumos energéticos e hídricos para identificar desviaciones, puntos de mejora y acciones correctivas. El Informe de Gestión consolidado contiene toda la información no financiera requerida en cuestión de temas medioambientales por la Ley 11/2018 de 28 de diciembre de 2018.

Nota 24.Acontecimientos Posteriores al Cierre

No se han producido hechos posteriores entre el final del periodo que se informa y la formulación de las presentes cuentas anuales consolidadas que impliquen ajustes por mostrar condiciones que ya existían a fecha de cierre, ni hechos indicativos de condiciones que hayan aparecido después de la fecha de cierre que pudieran afectar a la capacidad de los usuarios de los Estados Financieros para realizar las evaluaciones pertinentes y tomar decisiones económicas.

415 MELIÁ HOTELS INTERNATIONAL | CUENTAS ANUALES CONSOLIDADAS 2021

Anexo 1.Entidades Dependientes

SOCIEDADES EXPLOTADORAS DE HOTELES

DOMICILIO	PAÍS	P.DIR	P.IND	TOTAL
Camilo José Cela, 5 (Palma de Mallorca)	España	100,00%	100,00%	(A)
Km 19,5 Ctra. Cabo San Lucas (S.Jose del Cabo)	México	99,69%	99,69%	(A)
Gremio Toneleros, 24 (Palma de Mallorca)	España	49,00%	49,00%	(A)
Paseo de la Marina Sur (Puerto Vallarta)	México	99,68%	0,01%	99,69%	(A)
Boulevard Kukulkan (Cancún)	México	92,40%	7,29%	99,69%	(A)
Playa Santa Pilar, Aptdo 9 (Cozumel)	México	16,41%	29,63%	53,70%	99,74%
Playa El Medano s/n, (Cabo San Lucas)	México	100,00%	100,00%	(A)	(F1)
Canalejas, 1 (Sevilla)	España	100,00%	100,00%
Plaza del Prado Llano (Sierra Nevada)	España	93,27%	93,27%	(A)
Boulevard Kukulkan km.12,5 (Cancún)	México	9,22%	90,47%	99,69%	(A)
Faustino Sánchez Carrión s/n (Lima)	Perú	75,87%	75,87%	(A)
Lope de Vega, 4 (Santo Domingo)	Rep. Dom.	61,79%	37,91%	99,69%	(A)
20, Rue du sentier 75002 (Paris)	Francia	100,00%	100,00%	(A)	(F2)
20, Rue du sentier 75002 (Paris)	Francia	100,00%	100,00%	(A)	(F2)
20, Rue du sentier 75002 (Paris)	Francia	100,00%	100,00%	(A)	(F2)
8, Rue Cambon 75001 (Paris)	Francia	100,00%	100,00%	(A)	(F2)
20, Rue du sentier 75002 (Paris)	Francia	100,00%	100,00%	(A)
Instal.Hotel Circle,Avda.Barceló,Bávaro (P.Cana)	Rep.Dom.	0,03%	99,97%	100,00%
1029, Orange St. Wilmington (Delaware)	EE.UU.	100,00%	100,00%	(A)	(F7)
Mauricio Legendre, 16 (Madrid)	España	54,93%	54,93%	(A)
Avenida Casanova con C/ El Recreo (Caracas)	Venezuela	99,69%	99,69%	(A)
Lope de Vega, 4 (Santo Domingo)	Rep. Dom.	99,69%	99,69%	(A)
Avda. Barceló, s/n (Bávaro)	Rep. Dom.	64,54%	35,46%	100,00%	(A)
Avda. de los Océanos, s/n (Tenerife)	España	28,64%	70,80%	99,44%
Albany Street-Regents Park (Londres)	Gran Bretaña	100,00%	100,00%
336-337 The Strand (Londres)	Gran Bretaña	100,00%	100,00%	(A)
Gremio Toneleros, 24 (Palma de Mallorca)	España	100,00%
Brickell Avenue Suite 1000, 800	EE.UU.	50,00%	50,00%	(A)	(F1)
Mauricio Legendre, 16 (Madrid)	España	100,00%	100,00%	(A)	(F1)
Mauricio Legendre, 16 (Madrid)	España	95,97%	0,30%	96,27%	(A)
Gremio Toneleros, 24 (Palma de Mallorca)	España	50,00%	50,00%	(A)
Am Schimmersfeld 5 (Ratingen)	Alemania	100,00%	100,00%	(A)
Via Masaccio 19 (Milán)	Italia	100,00%	100,00%	(A)
1 Park Drai Eechelen, L1499	Luxemburgo	100,00%	100,00%	(F1)
Playa de las Américas (Tenerife)	España	50,00%	48,13%	98,13%

SOCIEDADES GESTORAS

DOMICILIO	PAÍS	P.DIR	P.IND	TOTAL	(F1)
Mauricio Legendre, 16 (Madrid)	España	99,79%	99,79%
Elvira Méndez, 10 - Edif. Bco do Brasil	Panamá	100,00%	100,00%	(A)
31 de Janeiro, 81 (Funchal - Madeira)	Portugal	100,00%	100,00%	(F1)
Eduard Van Beinumstraat, 40 1077 CZ (Amsterdam)	Holanda	51,00%	49,00%	100,00%

SOCIEDADES GESTORAS

DOMICILIO	PAÍS	P.DIR	P.IND	TOTAL
Avenida Cidade Jardim, 1030 (Sao Paulo)	Brasil	20,00%	80,00%	100,00%	(A)
Lope de Vega, 4 (Santo Domingo)	Rep. Dom.	100,00%	100,00%	(A)
13th Floor, Plaza Saigon Building, 39 Le Duan Street, Ben	Vietnam	100,00%	100,00%
800 Brickell Avenue Suite 1000 (Miami)	EE.UU.	100,00%	100,00%
Avenida Central, 8 (San José)	Costa Rica	100,00%	100,00%	(A)
Blvd. Kukulkan Km 16.5 No 1 T.5.

416 MELIÁ HOTELS INTERNATIONAL | CUENTAS ANUALES CONSOLIDADAS 2021# SOCIEDADES ACTIVIDADES VARIAS

DOMICILIO	PAÍS	P.DIR	P.IND	TOTAL	(A)	(F1)
Av. Salaberri, 2599 (San Isidro - Lima)	Perú	99,90%	0,10%	100,00%
Mauricio Legendre, 16 (Madrid)	España	50,00%	25,00%	75,00%	(A)
Ctra Transpeninsular, km 19,5 (Los Cabos)	México	100,00%	100,00%		(A)
Retama, 3 (Las Palmas)	España	100,00%	100,00%		(F1)
Brickell Avenue, 800 (Miami)	EE.UU.	100,00%	100,00%
Gremio Toneleros, 24 (Palma de Mallorca)	España	100,00%	100,00%		(F1)
Avda. Jorge Amado s/n, Bahía	Brasil	100,00%	100,00%
Gremio Toneleros, 42 (Palma de Mca.)	España	51,49%	46,70%	98,19%	(A)	(F2)
20, Rue du sentier 75002 (Paris)	Francia	100,00%	100,00%		(A)	(F1)
Gremio Toneleros, 24 (Palma de Mallorca)	España	100,00%	100,00%			(F1)
Celebration Place, 225 (Miami)	EE.UU.	100,00%	100,00%
Bvld.Kukulcan Km 16,5 Benito Juarez (Cancún)	México	0,01%	99,99%	100,00%	(A)
Avda. venezuela con Casanova (Caracas)	Venezuela	89,26%	89,26%			(F1)
Gremio Toneleros, 24 (Palma de Mallorca)	España	100,00%	100,00%			(F1)
Gremio Toneleros, 24 (Palma de Mallorca)	España	100,00%	100,00%			(F1)
Gremio Toneleros, 24 (Palma de Mallorca)	España	100,00%	100,00%		(A)	(F1)
Gremio Toneleros, 24 (Palma de Mallorca)	España	100,00%	100,00%			(F1)
Gremio Toneleros, 24 (Palma de Mallorca)	España	100,00%	100,00%		(A)	(F1)
Playa La Barca, Pájara (Las Palmas de G.Canaria)	España	100,00%	100,00%			(F1)
Avda.Notario Alemany s/n Hotel Barbados (Calviá)	España	100,00%	100,00%		(A)
Carretera 3, Intersecc. 955 (Rio Grande)	Puerto Rico	100,00%	100,00%		(A)
Boulevard Kukulkan Km 12 (Cancún)	México	100,00%	100,00%		(A)
Paseo de la Marina Sur (Puerto Vallarta)	México	100,00%	100,00%		(A)
Boulevard Kukulkan Km 16,5 (Cancún)	México	100,00%	100,00%		(A)
Avda Tulum 200, Sm 4 (B.Juarez)	México	100,00%	100,00%
Vía Grecia - Edif. Alamanda 6B (Panamá)	Panamá	100,00%	100,00%
800 Brickell Avenue, Suite 1000, FL, 33131 (Miami)	EE.UU.	100,00%	100,00%			(F1)
Eduard Van Beinumstraat, 40 1077 CZ (Amsterdam)	Holanda	100,00%	100,00%
Regatta Office Park West Bay Road P.O.Box 31106	Islas Caimán	100,00%	100,00%		(A)
Lope de Vega, 4 (Santo Domingo)	Rep. Dom.	100,00%	100,00%			(F1)
Mauricio Legendre,16 (Madrid)	España	100,00%	100,00%		(A)
Boluevard Kukulkan (Cancún)	México	100,00%	100,00%
Antigua escuela las Américas, Lago Gatún	Panamá	100,00%	100,00%
Bickell Avenue, 800 (Miami)	EE.UU.	100,00%	100,00%

SOCIEDADES HOLDINGS

DOMICILIO	PAÍS	P.DIR	P.IND	TOTAL	(A)	(F1)	(F2)
12, Rue du Mont Thabor (Paris)	Francia	100,00%	100,00%			(F1)
Sarria, 50, 08029 Barcelona	España	99,69%	99,69%			(F1)
Gremio Toneleros, 24 (Palma de Mallorca)	España	99,69%	99,69%			(F1)
Eduard Van Beinumstraat, 40 1077 CZ (Amsterdam)	Holanda	99,69%	99,69%
Gremio Toneleros, 24 (Palma de Mallorca)	España	100,00%	100,00%			(F1)
Gremio Toneleros, 24 (Palma de Mallorca)	España	99,69%	99,69%
Lope de Vega, 4 (Santo Domingo)	Rep. Dom.	100,00%	100,00%
Albany Street , Regents Park, London NW1 3UP	Gran Bretaña	100,00%	100,00%			(F1)
Sarria, 50, 08029 Barcelona	España	82,26%	17,43%	99,69%		(F1)
Gremio Toneleros, 24 (Palma de Mallorca)	España	99,69%	99,69%			(F1)
Gremio Toneleros, 24 (Palma de Mallorca)	España	100,00%	100,00%			(F1)
Sarria, 50, 08029 Barcelona	España	99,69%	99,69%			(F1)
Gremio Toneleros, 24 (Palma de Mallorca)	España	100,00%	100,00%
20 Rue du Sentier (Paris)	Francia	100,00%	100,00%			(F1)
Sarria, 50, 08029 Barcelona	España	100,00%	100,00%			(F1)
Bickell Avenue, 800 (Miami)	EE.UU.	100,00%	100,00%

SOCIEDADES INACTIVAS

DOMICILIO	PAÍS	P.DIR	P.IND	TOTAL
Rue St.Pierre, 6A (Fribourg)	Suiza	100,00%	100,00%
18 Boulevard Khézama n° 44, 4051 Sousse	Túnez	100,00%	100,00%
PMB 223, PO Box 43006, (Rio Grande)	Puerto Rico	49,85%	49,85%	99,69%
Gremio Toneleros, 42 (Palma de Mallorca)	España	100,00%	100,00%
Gremio Toneleros, 24 (Palma de Mallorca)	España	100,00%	100,00%
Gremio Toneleros, 24 (Palma de Mallorca)	España	100,00%	100,00%
Av. Venezuela, Edif. T. América (Caracas)	Venezuela	100,00%	100,00%
Sector Coco Beach, 200 Carretera 968 (Río Grande)	P.Rico	100,00%	100,00%
21, East Street (Kingston CSO)	Jamaica	100,00%	100,00%
Rue Idriss Al-Abkar, 4 - 1° Etage	Marruecos	100,00%	100,00%
Rue de Chantemerle (Friburgo)	Suiza	100,00%	100,00%
Gremio Toneleros, 24 (Palma de Mallorca)	España	100,00%	100,00%

• (A) Sociedades que constituyen grupo de tributación consolidada con Meliá Hotels International, S.A.
• (F1) Sociedades que constituyen grupo de tributación consolidada con Sol Meliá France, S.A.S.
• (F2) Sociedades que constituyen grupo de tributación consolidada con Inextur, S.A.
• (*) La participación en esta entidad es a través de la propiedad en apartamentos que representa un 93,27% del total y que se encuentran contabilizados en el epígrafe correspondiente al activo material.

Anexo 2. Entidades Asociadas y Negocios Conjuntos

SOCIEDADES EXPLOTADORAS DE HOTELES

DOMICILIO	PAÍS	P.DIR	P.IND	TOTAL	(A)
Capitán Haya, 43 (Madrid)	España	32,14%	0,09%	32,23%
Paseo Marítimo 11 (Torremolinos)	España	3,29%	18,75%	22,04%
Antigua Escuela Las Américas (Colón)	Panamá	49,93%	49,93%		(A)
Avda. del Lido s/n (Torremolinos)	España	17,50%	2,50%	20,00%
Plaza Puerta del Mar, 3 (Alicante)	España	12,60%	7,81%	20,41%	(A)
Avda. P.Vaquer Ramis , s/n (Calviá)	España	50,00%	50,00%		(A)
Gremio Toneleros, 24 (Palma de Mallorca)	España	30,00%	30,00%		(A)
Gremio Toneleros, 24 (Palma de Mallorca)	España	20,00%	20,00%		(A)
Gremio Toneleros, 24 (Palma de Mallorca)	España	50,00%	50,00%
Plaza Pradollano, s/n Sierra Nevada (Granada)	España	21,42%	21,42%

SOCIEDADES PROPIETARIAS DE HOTELES

DOMICILIO	PAÍS	P.DIR	P.IND	TOTAL	(A)	(F8)	(F4)	(F3)
Avda. Pere IV, 272 (Barcelona)	España	7,55%	41,19%	48,74%
C/ Recoletos 3, 1° (Madrid)	España	50,00%	50,00%		(A)
Avda.Fco.de Miranda Torre Oeste,15 Of.15(Caracas)	Venezuela	1,00%	18,94%	19,94%	(A)
Gremio Toneleros, 24 (Palma de Mallorca)	España	49,00%	49,00%		(A)
Gremio Toneleros, 24 (Palma de Mallorca)	España	50,00%	50,00%		(A)
Gremio Toneleros, 24 (Palma de Mallorca)	España	20,00%	20,00%				(F4)
Brickell Avenue Suite 1000, 800	EE.UU.	50,00%	50,00%			(F6)
Alexandre Rosselló, 15 (Palma de Mallorca)	España	49,00%	49,00%		(A)
Gremio Toneleros, 24 (Palma de Mallorca)	España	30,00%	30,00%		(A)			(F3)
C/ Recoletos 3, 1° (Madrid)	España	50,00%	50,00%		(A)
Gremio Toneleros, 24 (Palma de Mallorca)	España	30,00%	30,00%		(A)			(F3)
Gremio Toneleros, 24 (Palma de Mallorca)	España	30,00%	30,00%		(A)			(F3)
Gremio Toneleros, 24 (Palma de Mallorca)	España	20,00%	20,00%		(A)		(F4)
Gremio Toneleros, 24 (Palma de Mallorca)	España	30,00%	30,00%					(F3)

SOCIEDADES ACTIVIDADES VARIAS

DOMICILIO	PAÍS	P.DIR	P.IND	TOTAL	(A)	(F5)
Gremio Toneleros, 24 (Palma de Mallorca)	España	50,00%	50,00%		(A)
Avda. Lope de Vega, 4 (Sto. Domingo )	Rep. Dom.	49,84%	49,84%		(A)

SOCIEDADES HOLDINGS

DOMICILIO	PAÍS	P.DIR	P.IND	TOTAL
Gremio Toneleros, 24 (Palma de Mallorca)	España	49,00%	49,00%	(F6) KIMEL MCA, S.L. (JV)
Gremio Toneleros, 24 (Palma de Mallorca)	España	49,00%	49,00%	(A) SIERRA PARIMA, S.A.
Avda. Barceló, s/n (Bávaro)	Rep.Dom.	50,00%	50,00%	SOCIEDADES INACTIVAS
Panepistimiou, 40 (Atenas)	Grecia	40,00%	40,00%	HELLENIC HOTEL MANAGEMENT
Gremio Toneleros, 24 (Palma de Mallorca)	España	50,00%	50,00%	YAGODA INVERSIONES, S.L.U.

419 MELIÁ HOTELS INTERNATIONAL | CUENTAS ANUALES CONSOLIDADAS 2021

SOCIEDADES HOLDINGS

DOMICILIO	PAÍS	P.DIR	P.IND	TOTAL
Avda.Fco.de Miranda Torre Oeste,15 Of.15(Caracas)	Venezuela	19,94%	19,94%	EL RECREO PLAZA, C.A. (JV)
C/ Cavanilles 15,Pl.baja (Madrid)	España	34,99%	34,99%	HOMASI, S.A.
C/ Recoletos 3, 1° (Madrid)	España	50,00%	50,00%	(F8) MELCOM JOINT VENTURE (JV)
Brickell Avenue Suite 1000, 800	EE.UU.	50,00%	50,00%	MELIA HOTELS USA, LLC. (JV)
C/ cavanilles, 15 - Bajo Madrid 28000	España	20,00%	20,00%	MOSAICO HOTELES, S. A.
Avda. del Lido s/n (Torremolinos)	España	20,00%	20,00%	PROMEDRO, S. A. (JV)
Zurbarán, 9 (Mad rid )	España	30,00%	30,00%	(A) (F3) RENASALA, S.L. (JV)
C/ Recoletos 3, 1° (Madrid)	España	50,00%	50,00%	(A) (F8) SISTEMAS RIBEY CLOUD, S.L.U. (JV)
Gremio Toneleros, 24 (Palma de Mallorca)	España	20,00%	20,00%	(A) (F4) STARMEL HOTELS JV, S.L. (JV)

(JV) Corresponden a negocios conjuntos

(F3) Sociedades que constituyen grupo de tributación consolidada con Renasala, S.L.

(F4) Sociedades que constituyen grupo de tributación consolidada con Starmel Hoteles JV, S.L.

(F5) Sociedades que constituyen grupo de tributación consolidada con Producciones de Parques, S.L.

(F6) Sociedades que constituyen grupo de tributación consolidada con Evertmel, S.L.

(F7) Sociedades que constituyen grupo de tributación consolidada con Inextur, S.A.

(F8) Sociedades que constituyen grupo de tributación consolidada con Grupo Melcom (*) La participación en estas entidades es a través de la propiedad en apartamentos que representan un 32,23% y un 22,04% del total respectivamente, y que se encuentran contabilizados en el epígrafe correspondiente a inversiones inmobiliarias.

420 MELIÁ HOTELS INTERNATIONAL | CUENTAS ANUALES CONSOLIDADAS 2021

Formulación de Informe de Gestión Consolidado y Cuentas Anuales Consolidadas Ejercicio 2021

El Consejo de Administración de la sociedad Meliá Hotels International, S.A., en cumplimiento de la normativa mercantil vigente, ha formulado con fecha 28 de febrero de 2022 las Cuentas Anuales Consolidadas y el Informe de Gestión Consolidado del ejercicio 2021 siguiendo los requerimientos de formato y etiquetado establecidos en el Reglamento Delegado UE 2019/815 de la Comisión Europea.

Los miembros que integran el Consejo de Administración de Meliá Hotels International, S.A. por la presente Diligencia declaran firmadas las citadas Cuentas Anuales Consolidadas y el Informe de Gestión Consolidado del ejercicio 2021 formuladas por unanimidad, con vistas a su verificación por los auditores y posterior aprobación por la Junta General de Accionistas.

Fdo. D. Gabriel Escarrer Juliá
Presidente

Fdo. Dña. Cristina Henríquez de Luna Basagoiti
Consejera

Fdo. D. Gabriel Escarrer Jaume
Vicepresidente y Consejero Delegado (Representado por D. José Mª Vázquez-Pena Pérez)

Fdo. D. Juan Arena de la Mora
Consejero

Fdo. Dña. Mª Antonia Escarrer Jaume
Consejera

Fdo. D. Fernando d’Ornellas Silva
Consejero

Fdo. D. Francisco Javier Campo García
Consejero

Fdo. Hoteles Mallorquines Asociados, S.L. (Representado por D. Alfredo Pastor Bodmer)
Consejero

Fdo. Dña. Carina Szpilka Lázaro
Consejera

La presente Diligencia se firma por todos los miembros del Consejo que integran el Consejo de Administración de la Sociedad en señal de conformidad.

Fdo. D. Luis Mª Díaz de Bustamante y Terminel
Secretario y Consejero

421 MELIÁ HOTELS INTERNATIONAL | CUENTAS ANUALES CONSOLIDADAS 2021

MELIÁ HOTELS INTERNATIONAL, S.A.

DECLARACIÓN DE RESPONSABILIDAD

Los miembros del Consejo de Administración abajo firmantes declaran que, hasta donde alcanza su conocimiento, las cuentas anuales consolidadas de Meliá Hotels International, S.A. y su Grupo, del ejercicio 2021, formuladas por unanimidad en sesión celebrada el 28 de febrero de 2022 y elaboradas con arreglo a los principios de contabilidad aplicables, ofrecen una imagen fiel del patrimonio, de la situación financiera y de los resultados de la Sociedad y de las empresas comprendidas en la consolidación tomados en su conjunto, y que el Informe de Gestión Consolidado aprobado por unanimidad junto con aquéllas, incluyen un análisis fiel de la evolución y los resultados empresariales y de la posición de Meliá Hotels International S.A. y de su Grupo, junto con la descripción de los principales riesgos e incertidumbres a que se enfrentan.

Palma (Mallorca), a 28 de febrero de 2022.

D. Gabriel ESCARRER JULIÁ, Presidente_____

D. Gabriel ESCARRER JAUME, Vicepresidente y Consejero Delegado____

Dña. Mª Antonia ESCARRER JAUME_____

HOTELES MALLORQUINES ASOCIADOS, S.L., Representado por D. Alfredo PASTOR BODMER_____

D. Francisco Javier CAMPO GARCÍA_____

D. Fernando d´ORNELLAS SILVA____

Dña. Carina SZPILKA LÁZARO_____

Dña. Cristina HENRÍQUEZ DE LUNA BASAGOITI_____

HOTELES MALLORQUINES AGRUPADOS, S.L., Representado por D. Jose María Vázquez-Pena Pérez____

Dña. Cristina ALDÁMIZ ECHEVARRÍA GONZÁLEZ DE DURANA_____

D. Luis Mª DÍAZ DE BUSTAMANTE Y TERMINEL, Secretario___