Manitou Group — Annual Report (ESEF) 2025

Apr 24, 2026

MANITOU GROUP - Annual Report 2025

VDEF1
9695008SHP3XTT9QCM252025-01-012025-12-31
9695008SHP3XTT9QCM252024-01-012024-12-31
9695008SHP3XTT9QCM252024-12-31
9695008SHP3XTT9QCM252025-12-31
9695008SHP3XTT9QCM252023-12-31

DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2025

MANITOU GROUP

DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL DÉPOSÉ AUPRÈS DE L’AMF

Le document d’enregistrement universel a été déposé le 24 avril 2026 auprès de l’AMF, en sa qualité d’autorité compétente au titre du règlement (UE) 2017/1129, sans approbation préalable conformément à l’article 9 dudit règlement.

Le document d’enregistrement universel peut être utilisé aux fins d'une offre au public de titres financiers ou de l’admission de titres financiers ou de l’admission de titres financiers à la négociation sur un marché réglementé s'il est complété par une note d’opération et le cas échéant, un résumé et tous les amendements apportés au document d’enregistrement universel. L’ensemble alors formé est approuvé par l’AMF conformément au règlement (UE) 2017/1129.

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TABLE DES MATIÈRES

• HOMMAGES 4
• ÉDITO 6
• PROFIL DU GROUPE 8
• CHIFFRES CLÉS DU GROUPE 9
• STRATÉGIE DU GROUPE (LIFT & FEUILLE DE ROUTE RSE) 10
• GOUVERNANCE DU GROUPE 14
• 1. MANITOU GROUP 18
  • 1.1. UN GROUPE INTERNATIONAL 20
  • 1.2. HISTORIQUE ET FAITS MARQUANTS 22
  • 1.3. PRÉSENTATION DES ACTIVITÉS ET DES MARCHÉS 24
  • 1.4. STRATÉGIE ET MODÈLE D’AFFAIRES 2025 31
  • 1.5. ORGANIGRAMME SIMPLIFIÉ 34
• 2. ACTIVITÉ, RÉSULTATS FINANCIERS 2025 36
  • 2.1. CHIFFRES CLÉS DE L’ANNÉE 2025 38
  • 2.2. FAITS MARQUANTS 38
  • 2.3. ACTIVITÉ 40
  • 2.4. RÉSULTAT 41
  • 2.5. PERFORMANCE OPÉRATIONNELLE PAR DIVISION 42
  • 2.6. FLUX DE TRÉSORERIE ET STRUCTURE FINANCIÈRE 43
  • 2.7. ÉVÉNEMENTS POST-CLÔTURE 46
  • 2.8. ÉVÉNEMENTS INTERVENUS DEPUIS L’ARRÊTÉ DES COMPTES 46
  • 2.9. PERSPECTIVES 46
• 3. ÉTAT DE DURABILITÉ 48
  • 3.1. PRÉAMBULE 51
  • 3.2. INFORMATIONS GÉNÉRALES 54
  • 3.3. RESPONSABILITÉ ENVIRONNEMENTALE 76
  • 3.4. RESPONSABILITÉ SOCIALE 115
  • 3.5. CONDUITE DES AFFAIRES 131
  • 3.6. ANNEXE DE L’ÉTAT DE DURABILITÉ 135
  • 3.7. RAPPORT DE CERTIFICATION DES INFORMATIONS EN MATIÈRE DE DURABILITÉ ET DE TAXONOMIE 143
• 4. RISQUES ET CONTRÔLES 148
  • 4.1. CADRE GÉNÉRAL DE LA GESTION DES RISQUES 150
  • 4.2. CARTOGRAPHIE DES RISQUES 150
  • 4.3. FACTEURS DE RISQUES 151
  • 4.4. ENVIRONNEMENT DE CONTRÔLE 157
  • 4.5. ASSURANCES 159
• 5. RAPPORT SUR LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE 160
  • 5.1. LA GOUVERNANCE 162
  • 5.2. INFORMATIONS LIÉES AUX RÉMUNÉRATIONS 187
  • 5.3. MODALITÉS PARTICULIÈRES DE PARTICIPATION DES ACTIONNAIRES À L’ASSEMBLÉE GÉNÉRALE 203
• 6. ACTIONNARIAT ET CAPITAL SOCIAL 204
  • 6.1. INFORMATIONS CONCERNANT LE CAPITAL SOCIAL 206
  • 6.2. ACTIONNARIAT 206
  • 6.3. AUTRES INFORMATIONS SUR LE CAPITAL 209
  • 6.4. INFORMATIONS BOURSIÈRES – L’ACTION MANITOU BF 210
• 7. INFORMATIONS FINANCIÈRES ET COMPTABLES 212
  • 7.1. COMPTES CONSOLIDÉS 214
  • 7.2. RAPPORT DES COMMISSAIRES AUX COMPTES SUR LES COMPTES CONSOLIDÉS 2025 261
  • 7.3. COMPTES SOCIAUX 264
  • 7.4. RAPPORTS DES COMMISSAIRES AUX COMPTES 2025 287
  • 7.5. RAPPORT DE GESTION DES COMPTES ANNUELS DE LA SOCIÉTÉ MBF 291
• 8. INFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES 296
  • 8.1. PRINCIPALES DISPOSITIONS STATUTAIRES ET RÈGLEMENT INTÉRIEUR DU CONSEIL D’ADMINISTRATION 298
  • 8.2. RESPONSABLE DES INFORMATIONS 299
  • 8.3. DOCUMENTS ACCESSIBLES AU PUBLIC 299
  • 8.4. RESPONSABLES DU CONTRÔLE DES COMPTES 299
  • 8.5. GLOSSAIRE 300
  • 8.6. ACRONYMES 303
  • 8.7. TABLES DE CONCORDANCE 304

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1. MANITOU GROUP

Les informations relatives à l’exercice 2025 sont présentées, pour les chapitres 1 à 8, selon l’organisation et la stratégie en vigueur au cours de ladite année. Les évolutions liées à la nouvelle organisation et aux nouvelles orientations stratégiques du groupe sont détaillées de manière prospective dans les pages 8 à 17 du présent Document d’Enregistrement Universel.

1.1. UN GROUPE INTERNATIONAL

1.2. HISTORIQUE ET FAITS MARQUANTS

1.3. PRÉSENTATION DES ACTIVITÉS ET DES MARCHÉS

1.3.1. LES ACTIVITÉS DU GROUPE

Référence mondiale de la manutention, de l’élévation de personnes et du terrassement, Manitou Group a pour mission d’améliorer les conditions de travail, de sécurité et la performance partout dans le monde, en préservant l’Homme et son environnement. Au travers de ses marques emblématiques – Manitou et Gehl – le groupe conçoit, produit, distribue des matériels et des services à destination de la construction, de l’agriculture et des industries.

Jusqu’à fin 2025, l’organisation du groupe reposait sur deux divisions autour desquelles s’articulaient les activités opérationnelles : la division Produits et la division Services & Solutions (S&S). Cette organisation a évolué au 1er janvier 2026 afin de favoriser une approche client basée sur des solutions adaptées à chaque spécificité régionale (voir chapitre 1 – Profil).

La distribution des produits et des services du groupe est animée par l’organisation commerciale et marketing qui développe le réseau de 800 concessionnaires et assure une approche directe auprès de grands comptes (groupes internationaux et loueurs) dans 140 pays.

RÉPARTITION DU CHIFFRE D’AFFAIRES PAR DIVISION AU 31 DÉCEMBRE 2025

Division	Activité Principale
DIVISION PRODUITS	Conception, assemblage et distribution de matériels de manutention, d’élévation et de terrassement.

DIVISION PRODUITS

La division Produits conçoit, assemble et distribue des matériels de manutention, d’élévation de personnes et de terrassement pour les marchés de la construction, de l’agriculture et des industries (environnement, défense, portuaire, mines et carrières, etc.). Elle contribue au développement du groupe par la qualité, l’attractivité et la compétitivité de ses produits.

Les gammes de produits couvrent des télescopiques tout-terrain fixes, rotatifs et de fort tonnage, des chariots élévateurs tout-terrain, semi-industriels et industriels, des chargeuses compactes sur pneus ou sur chenilles, des chargeuses articulées, des tractopelles, des nacelles élévatrices de personnes, des chariots embarqués, mais aussi des équipements de magasinage et des accessoires.

Dès 2019, Manitou Group a lancé le label Oxygen dédié aux produits à faibles émissions polluantes. Les premières machines de ce label, les nacelles électriques tout-terrain de 16, 18 et 20 mètres de hauteur, sont aujourd'hui complétées par des chariots télescopiques fixes compacts électriques, ainsi que des chariots télescopiques rotatifs électriques et hybrides.

La division développe et fabrique l’ensemble de ses machines sur les sites d’Ancenis, de Candé, de Laillé et de Beaupréau (France), de Castelfranco (Italie), de Yankton et de Madison (États-Unis), et de Greater Noida (Inde).

CHARIOTS TÉLESCOPIQUES FIXES

D’une portée de 4 à 18 mètres avec une capacité de levage pouvant aller jusqu’à 6 tonnes, les chariots télescopiques fixes s’utilisent aussi bien dans le domaine de la construction que dans l’agriculture, le taux d’utilisation du chariot pouvant aller jusqu’à 1 500 heures par an.De très nombreux accessoires (godet, grappin, fourche à balle, potence, pinces, etc.) rendent l’utilisation des chariots télescopiques très polyvalente.

CHARIOTS TÉLESCOPIQUES ROTATIFS

Les chariots rotatifs permettent en toute simplicité l’élévation de charges ou de personnes sur des hauteurs variant de 16 à 35 mètres avec une capacité de charge allant jusqu’à 7 tonnes. Ces caractéristiques font d’eux les chariots à la plus grande capacité de levage au monde. La très large gamme d’accessoires disponibles (treuil, nacelle, potence, etc.) et la rotation à 360 degrés rendent ces machines très polyvalentes pour tout chantier de construction, y compris la réalisation d’ouvrages d’art.

CHARIOTS TÉLESCOPIQUES À FORT TONNAGE

Les matériels tout-terrain à fort tonnage offrent des solutions de manutention spécialisées dans le secteur de l’environnement, des mines, des industries, ou à des clients institutionnels comme les armées et les organisations de type ONU, sécurité civile, etc. Ces machines équipées d’accessoires comme les pinces à pneus ou les pinces à vérins assurent la maintenance d’équipements lourds et volumineux. Les matériels les plus performants peuvent élever une charge de plus de 33 tonnes jusqu’à 12 mètres de hauteur.

DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 202525 MANITOU GROUP 1

NACELLES ÉLÉVATRICES DE PERSONNES

Les nacelles conçues et commercialisées par le groupe sont à bras articulé, à bras télescopique, à ciseaux ou à mât vertical. Elles sont adaptées à une hauteur de travail entre 8 et 28 mètres selon les modèles. Les motorisations des nacelles sont majoritairement thermiques pour des utilisations tout-terrain en extérieur ou électriques pour des applications industrielles en intérieur. Les nacelles sont principalement commercialisées au travers de sociétés de location indépendantes régionales, nationales ou internationales, ce qui rend cette activité cyclique.

CHARIOTS ÉLÉVATEURS TOUT-TERRAIN

Robustes et simples d’utilisation, les chariots élévateurs tout-terrain sont idéaux pour les applications en extérieur où stabilité et maniabilité sont indispensables. D’une capacité de charge allant de 1,8 à 7 tonnes, ils transportent des charges lourdes et volumineuses et sont conçus pour travailler sur tous les terrains, même les plus accidentés.

CHARIOTS ÉLÉVATEURS INDUSTRIELS ET SEMI-INDUSTRIELS

Les chariots élévateurs sont destinés à la manutention industrielle. Plusieurs gammes sont proposées pour répondre aux divers besoins des utilisateurs : des chariots élévateurs semi-industriels, des chariots industriels thermiques et des chariots industriels électriques.

CHARIOTS EMBARQUÉS

Les chariots embarqués sont des chariots compacts, à flèche télescopique ou à mât, destinés à répondre au besoin de manutention des transporteurs. Plus besoin d’attendre qu’un chariot se libère pour décharger la marchandise, le chariot, directement embarqué sur le camion, offre une autonomie totale et assure une prestation de manutention complète.

MATÉRIELS DE MAGASINAGE

Les matériels de magasinage, distribués sous les marques Loc et Manitou, sont destinés à la manutention en entrepôt. De nombreuses différenciations permettent d’adapter le matériel à des usages spécifiques, notamment via des solutions autonomes et robotisées sur mesure (AMR, gerbeurs robotisés, etc.). 26

CHARGEUSES COMPACTES SUR PNEUS OU « SKIDSTEERS »

Les mini-chargeuses sont des machines compactes de manutention à la fois très agiles et polyvalentes pouvant tourner à 360 degrés. Leur petite taille les rend utilisables dans des environnements encombrés. Simples et robustes, elles peuvent s’équiper de multiples accessoires pour répondre à de très nombreuses applications. Les mini-chargeuses sont principalement destinées à la construction et à l’agriculture, et plus rarement à l’industrie.

CHARGEUSES ARTICULÉES

Les chargeuses articulées sont des machines compactes et polyvalentes de petite, moyenne ou forte capacité vouées à réaliser des opérations de manutention dans des espaces exigus.

CHARGEUSES COMPACTES SUR CHENILLES OU « TRACK LOADERS »

Les track loaders sont conçus avec des chenilles offrant une agilité toute particulière sur les sols meubles. Ce type de matériel est principalement utilisé dans la construction et l’agriculture.

TRACTOPELLES

La gamme de tractopelles est issue du site de production situé en Inde. Cette gamme est dédiée aux usages du secteur de la construction, principalement sur les marchés asiatiques et sud-américains.

DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 202527 MANITOU GROUP 1

DIVISION SERVICES & SOLUTIONS

La division Services & Solutions (S&S) a pour vocation de développer des offres en adéquation avec les attentes des utilisateurs. Au-delà des produits et de leur performance, Manitou Group accompagne ses clients avec une gamme de services à valeur ajoutée : financement, extension de garantie, machine connectée, accessoires, pièces de rechange, support après-vente, contrat de location, matériel d'occasion, formations technique et commerciale. Développées en partenariat avec ses concessionnaires et grands comptes, ces prestations de service accompagnent les clients tout au long du cycle de vie de la machine en favorisant la proximité, la collaboration et la fidélisation dans la durée.

PIÈCES DE RECHANGE

Toutes les pièces de rechange neuves destinées à l’entretien et la réparation des machines sont disponibles à la commande à travers des outils digitaux. Manitou Group se positionne également comme un acteur engagé de l’économie circulaire et commercialise une offre alternative de pièces de rechange remanufacturées ReMAN. Afin d’assurer l’acheminement des pièces dans les meilleurs délais vers les clients, quatre plateformes principales de stockage et d’expédition sont situées en France, aux États-Unis, en Italie et en Inde. Pour les zones les plus éloignées, les filiales de distribution en Afrique du Sude, Brésil et Singapour sont également dotées de plateformes logistiques afin d’accroître leur réactivité.

ACCESSOIRES

Une large gamme d’accessoires, standards ou sur mesure, est proposée pour développer la polyvalence des machines, ce qui représente un atout essentiel pour les clients. Le groupe propose ainsi ces solutions lors de l’achat de la machine, ainsi que durant tout son cycle de vie. Afin de mieux servir les clients et renforcer l’expertise acquise sur les accessoires, le groupe a créé en 2021 une marque unique « Manitou Group Attachments » pour équiper toutes les machines du groupe.

SOLUTIONS DE FINANCEMENT

Une gamme de solutions de financement sur mesure est proposée incluant des services adossés (extensions de garantie, maintenance, services connectés, etc.) pour répondre au besoin de chaque client quel que soit son secteur d’activité (agriculture, construction, industrie, etc.). Des solutions de financement des stocks pour le réseau de concessionnaires sont également disponibles dans certains pays afin d’accompagner le développement de leurs ventes et de garantir leur bonne santé financière.

GESTION DE FLOTTES

Soucieuse de répondre aux besoins opérationnels de ses clients grands comptes, la division S&S gère en direct un parc de matériels de manutention proposé en location (contrat de location « full service », courte ou longue durée, gestion centralisée des demandes de service). Grâce à une offre clés en main, les clients peuvent se concentrer sur leur cœur de métier et confier à Manitou Group la gestion de tout ou partie de leur parc de matériels de manutention.

EXTENSIONS DE GARANTIE/CONTRATS DE MAINTENANCE

Pour permettre à ses clients de se concentrer sur leur cœur de métier sans se soucier des coûts indirects liés à l'entretien, des contrats de maintenance et d’extension de garantie sont proposés jusqu'à 6 ans/6 000 heures. 28

MACHINES CONNECTÉES

La majorité des équipements sont connectés en standard pour améliorer le service rendu (gestion de flotte) et fournir au client final des informations sur ses machines en temps réel. Développer des outils collaboratifs pour simplifier les opérations au quotidien, limiter les temps d'arrêt et réduire les risques d'accident sont des axes de développement prioritaires pour améliorer l'expérience client, tout au long du cycle de vie de la machine.

FORMATION

Un éventail de formations pour les concessionnaires, les techniciens de maintenance et les clients finaux est disponible dans le but d’assurer une expertise et un accompagnement de qualité homogène partout dans le monde. Ces formations – techniques, commerciales, de management, à l’éco-conduite, etc. – sont dispensées au sein des centres de formation des entités de production du groupe en France, aux États-Unis, en Italie et en Inde, mais aussi localement dans certaines filiales pour former rapidement aux évolutions des solutions de manutention. Des formations en salle virtuelle et des tutoriels sont également mis à disposition pour des formations à distance.

MATÉRIEL D’OCCASION

Des solutions d'occasion révisées, réparées ou reconditionnées par notre réseau de professionnels sont proposées via une place de marché, support de cette activité : used.manitou.com.

DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 202529 MANITOU GROUP 1

1.3.2. LES RÉGIONS DE VENTE ET MARCHÉS

LES RÉGIONS DE VENTE

L’ensemble de la distribution des produits et des services du groupe est animé par l’organisation commerciale et marketing (S&M) qui, d’une part, développe le réseau des partenaires commerciaux (concessionnaires) et, d’autre part, assure une approche directe auprès de grands comptes (groupes internationaux et loueurs) et notre réseau de Manitou Centers. Le groupe est actif dans 140 pays. Ces équipes commerciales et marketing se répartissent dans quatre zones géographiques :

• la région Europe du Nord représente 34 % du chiffre d’affaires du groupe en 2025. Les principaux pays de la zone sont le Royaume-Uni, l’Allemagne et la Belgique ;
• la région Europe du Sud représente 36 % du chiffre d’affaires du groupe en 2025.La France, l’Italie et l’Espagne sont les principaux pays de la zone ;
  ▪ la région Amériques représente 20 % du chiffre d’affaires du groupe en 2025. Les États-Unis sont le principal contributeur ;
  ▪ la région APAM (Asie, Pacifique, Afrique, Moyen-Orient), où les pays significatifs sont l’Australie, l’Afrique du Sud et l’Inde, représente 10 % du chiffre d’affaires du groupe en 2025.

RÉPARTITION DU CHIFFRE D’AFFAIRES PAR ZONE GÉOGRAPHIQUE

LES MARCHÉS
En réponse aux besoins des utilisateurs, Manitou Group a développé une gamme de solutions en phase avec les exigences de marchés aussi divers que l’agriculture, la construction ou les industries. Des enquêtes de satisfaction sont régulièrement menées par le groupe auprès de ses clients, sur l’ensemble des zones géographiques, pour apporter un service optimal adapté à chaque typologie d’utilisateur.

RÉPARTITION DU CHIFFRE D’AFFAIRES PAR MARCHÉ

1.3.3. MARCHÉS ADRESSABLES ET POSITION CONCURRENTIELLE

LES MARCHÉS ADRESSABLES EN 2025
Les informations sur les marchés adressables du groupe et sur sa position concurrentielle sont élaborées en interne sur la base de données professionnelles externes (AEM : Association of Equipment Manfuacturers – WITS : World Industrial Trucks Statistics). Les marchés sur lesquels les machines du groupe pourraient potentiellement être vendues sont estimés à 60 milliards d’euros. La répartition par zone géographique et gamme produits est la suivante :

MARCHÉ ADRESSABLE PAR RÉGION POUR LA MANUTENTION TOUT-TERRAIN
MARCHÉ ADRESSABLE PAR RÉGION POUR LA MANUTENTION INDUSTRIELLE

MARCHÉ ADRESSABLE DE LA MANUTENTION TOUT-TERRAIN PAR GAMME DE PRODUITS

Produits	Md€	%
Nacelles élévatrices	6,3	27,4
Chariots télescopiques	5,9	25,7
Chargeuses compactes sur chenilles	5,2	22,6
Tractopelles	2,2	9,6
Chargeuses compactes sur pneus	1,6	7,0
Chargeuses compactes	1,2	5,2
Chariots embarqués	0,4	1,7
Chariots élévateurs tout-terrain	0,2	0,9
TOTAL	23,0	100

MARCHÉ ADRESSABLE DE LA MANUTENTION INDUSTRIELLE PAR GAMME DE PRODUITS

Produits	Md€	%
Chariots élévateurs thermiques	13,9	39
Chariots de magasinage électriques	11,6	33
Chariots élévateurs électriques	9,9	28
TOTAL	35,4	100

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POSITION DE MANITOU GROUP EN 2025

POSITION CONCURRENTIELLE DU GROUPE
Pour la division Produits, les principaux concurrents sont les suivants :

MARCHÉS DE LA CONSTRUCTION ET DE L’AGRICULTURE

Dénomination	Nationalité	Coté/non coté
Ausa	Espagne	Non coté
Bobcat (groupe Develon)	Corée du Sud	Coté
Caterpillar	États-Unis	Coté
Claas	Allemagne	Non coté
CNH Industrial	États-Unis	Coté
Dieci	Italie	Non coté
Dingli	Chine	Coté
Genie (groupe Terex)	États-Unis	Coté
Haulotte	France	Coté
JCB	Royaume-Uni	Non coté
JLG (groupe Oshkosh)	États-Unis	Coté
John Deere	États-Unis	Coté
Kramer (groupe Wacker Neuson)	Allemagne	Coté
LGMG	Chine	Coté
Magni	Italie	Non coté
Merlo	Italie	Non coté
Sany	Chine	Coté
XCMG	Chine	Coté
Zoomlion	Chine	Coté

MARCHÉ INDUSTRIEL

Dénomination	Nationalité	Coté/non coté
Jungheinrich	Allemagne	Coté
Kion	Allemagne	Coté
Nacco	États-Unis	Coté
Toyota	Japon	Coté

1.3.4. LES RÉSEAUX DE DISTRIBUTION

L’ORGANISATION GÉNÉRALE DES VENTES
Le réseau de distribution est constitué de plus de 800 concessionnaires dans 140 pays. Ils assurent la vente, la location, la maintenance et la réparation des solutions – incluant les machines, les accessoires et les services associés – auprès des clients finaux. Les ventes s'effectuent également de manière directe aux clients grands comptes et loueurs. Ces clients sont typiquement des grandes entreprises (secteurs ferroviaire, BTP, assainissement, etc.), des loueurs ou encore des institutions (collectivités, ministères, associations, ONG, etc.) d'envergure nationale ou internationale. Le groupe dispose aussi de 30 concessions en propre, les Manitou Centers, afin d'apporter une offre complète de services et de solutions aux clients dans les zones non couvertes par le réseau historique.

DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2025 31
MANITOU GROUP 1

1.4. STRATÉGIE ET MODÈLE D’AFFAIRES 2025

Les informations présentées dans ce chapitre sont relatives à l’exercice 2025. Les nouvelles orientations stratégiques du groupe sont détaillées de manière prospective dans les pages 10 à 11 du présent Document d’Enregistrement Universel.

1.4.1. VISION ET PRIORITÉS STRATÉGIQUES (NEW HORIZONS 2020-2025)

VISION
Manitou Group considère la vie humaine et l’environnement comme un capital à préserver et développer. Il y contribue à travers des marques fortes, qui visent à améliorer la sécurité et la qualité de vie au travail des utilisateurs. Des marques engagées à limiter leur impact environnemental tout en concevant des solutions sûres et performantes.

MISSION
La mission de Manitou Group est d’améliorer les conditions de travail, de sécurité et la performance partout dans le monde, en préservant l’Homme et son environnement.

ACTIONS
À travers ses deux marques emblématiques – Manitou et Gehl – Manitou Group conçoit, produit, distribue des matériels et des services pour les métiers de la manutention, de l’élévation de personnes et du terrassement. À travers l’innovation, le groupe veille constamment à apporter de la valeur à ses parties prenantes. Manitou Group s’engage à animer et à entretenir la passion des femmes et des hommes du groupe, et met tout en œuvre pour « élever » ses talents, pour favoriser leur développement personnel et professionnel.

ENJEUX
Manitou Group construit sa stratégie en se basant sur des objectifs RSE très forts, alignés sur les recommandations des Nations Unies. Initiée depuis plus de 10 ans, cette démarche vise à construire une industrie responsable et durable avec l'ensemble de ses parties prenantes, tout en mettant en place une trajectoire bas-carbone ambitieuse et réaliste (la démarche RSE détaillée de Manitou Group est présentée au chapitre 3 – État de durabilité).

PRIORITÉS STRATÉGIQUES
Les priorités stratégiques 2020-2025 s’articulaient autour des quatre axes du plan New Horizons ci-dessous. A partir du 1er janvier 2026, le groupe poursuit son développement en s’appuyant sur le nouveau plan stratégique LIFT 2026-2030, détaillé aux pages 10 à 13 du présent document.

1. DÉPASSER LES ATTENTES CLIENTS AVEC DES SERVICES À VALEUR AJOUTÉE
   ▪ Évoluer de la « vente de machines » vers une « proximité clients ».
   ▪ Accompagner le client avec une offre de services, pièces et accessoires tout au long de la/des vie(s) de la machine.
   ▪ Proposer des offres attractives aux clients du monde entier.
   ▪ Garantir la sécurité et offrir une expérience client unique.

2. PILOTER LA TRANSITION ÉCOLOGIQUE VERS UN MODÈLE ÉCONOMIQUE DURABLE
   ▪ Innover avec des produits et services à faible émission de carbone.
   ▪ Mesurer et réduire nos émissions directes et indirectes.
   ▪ Fournir des produits durables avec le meilleur TCO1 de leur catégorie.
   ▪ Engager nos équipes et nos parties prenantes dans une voie durable partagée.

3. AMÉLIORER NOTRE PERFORMANCE EN RATIONALISANT NOS ACTIVITÉS
   ▪ Développer la modularité des gammes de produits et la standardisation des composants.
   ▪ Améliorer les performances opérationnelles.
   ▪ Renforcer l’agilité industrielle au sein du groupe.

4. FONDER NOTRE SUCCÈS SUR UNE ÉQUIPE UNIE
   ▪ Partager la même mission et les mêmes valeurs : engagement, fiabilité, passion.
   ▪ Favoriser l’autonomie et l’agilité.
   ▪ Améliorer la sécurité et les conditions de travail.
   ▪ Développer les talents dans la diversité et avec égalité de chances.

1 Coût total de possession de la machine.

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1.4.2. MODÈLE D’AFFAIRES
DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2025 33
MANITOU GROUP 1

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1.5. ORGANIGRAMME SIMPLIFIÉ

L’organigramme simplifié ci-après présente la structure de l’organisation juridique générale de Manitou Group et les chiffres clés de ses principales filiales. La société Manitou BF détient directement ou indirectement les sociétés composant le groupe et en coordonne les principales fonctions et activités. Elle conçoit et assemble des matériels pour la division Produits et dispose d’un centre de logistique pour les activités Services & Solutions (jusqu’au 31 décembre 2025, voir pages 8 et 11). Elle distribue l’ensemble des produits et services du groupe pour la France et les zones non couvertes par les autres filiales du groupe. La liste détaillée des filiales est disponible dans la note 18 de l’annexe des comptes consolidés.

DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2025 35
MANITOU GROUP 1

36

2. ACTIVITÉ, RÉSULTATS FINANCIERS 2025

DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2025 37
ACTIVITÉ, RÉSULTATS FINANCIERS 2025 2

2.1. CHIFFRES CLÉS DE L’ANNÉE 2025 38
2.2. FAITS MARQUANTS 38
2.3. ACTIVITÉ 40
2.4. RÉSULTAT 41
2.5. PERFORMANCE OPÉRATIONNELLE PAR DIVISION 42
2.6. FLUX DE TRÉSORERIE ET STRUCTURE FINANCIÈRE 43
2.7. ÉVÉNEMENTS POST-CLÔTURE 46
2.8. ÉVÉNEMENTS INTERVENUS DEPUIS L’ARRÊTÉ DES COMPTES 46
2.9. PERSPECTIVES 46

38
Les états financiers consolidés du groupe sont établis conformément au référentiel IFRS publié par l’International Accounting Standards Board (IASB) et tel qu’approuvé par l’Union européenne. Les principes comptables sont exposés en détail dans les notes annexes aux états financiers consolidés. Les informations sectorielles sont communiquées sur la base de l’organisation opérationnelle du groupe, soit avec deux divisions :
▪ la division Produits ;
▪ la division Services & Solutions (S&S).

Les comptes consolidés de l’exercice 2025 ont été arrêtés par le Conseil d’administration réuni le 11 mars 2026. Ils ont été audités et certifiés par les Commissaires aux comptes.

2.1. CHIFFRES CLÉS DE L’ANNÉE 2025

2.2. FAITS MARQUANTS

NOUVELLE FEUILLE DE ROUTE STRATÉGIQUE « LIFT 2026-2030 » ET RSE
Le 28 avril 2025, Manitou Group a dévoilé son nouveau plan stratégique « LIFT » pour consolider son leadership mondial et apporter des solutions différentes et novatrices à ses clients, en engageant ses collaborateurs et ses partenaires à innover, sur des solutions ayant un impact sociétal et environnemental positif. Ce plan stratégique, approuvé par le Conseil d’administration, couvre les années 2026 à 2030.Il s’inscrit dans un environnement géopolitique et économique d'une volatilité sans précédent, qui oblige le groupe à continuer à s’adapter en permanence pour conforter son leadership et proposer des solutions toujours plus durables et efficientes à ses clients. Il s’articule autour des axes suivants :

• leadership sur les marchés de la manutention et de l’élévation de personnes : Manitou Group ambitionne de consolider sa position de leader sur les chariots télescopiques et de renforcer sa présence sur le marché des nacelles élévatrices ;
• innovations responsables : le groupe accélère sa transition énergétique en élargissant ses gammes de machines électriques et des services associés. La circularité est également placée au cœur de ses ambitions avec le déploiement progressif de centres de reconditionnement et le développement d’offres de « rétrofit » ;
• focalisation sur l’expérience client : en s’appuyant sur l'expertise de son réseau de concessionnaires, Manitou Group s’organise pour offrir la meilleure expérience possible à ses clients. L'entreprise prévoit de mener sa transformation en accélérant sa digitalisation et l’utilisation de la data ;
• transformation pour réussir l'avenir : autour de deux enjeux « ressources humaines » et « compétitivité ». Manitou Group ambitionne de renforcer sa marque employeur pour attirer les talents et améliorer l’expérience de ses collaborateurs. L'entreprise prévoit également de lancer des programmes ambitieux pour augmenter sa compétitivité et d’accélérer ses développements de nouveaux produits et services.

Ce plan stratégique s’accompagne des objectifs¹ suivants à l’horizon de 2030 :

• chiffre d’affaires supérieur à 3,8 milliards d’euros ;
• résultat opérationnel courant supérieur à 7,5 % du chiffre d’affaires ;
• EBITDA courant supérieur à 10 % du chiffre d’affaires ;
• 28 % des machines vendues sont électriques ;
• investissements sur cinq ans de 600 millions d’euros.

Pour atteindre ces objectifs et afin de mieux répondre aux attentes de ses clients et aux spécificités de ses marchés, le groupe va faire évoluer son organisation actuelle avec deux divisions (division Produits et division Services et Solutions) vers une organisation en trois zones géographiques : Amérique du Nord, Europe et LAPAM (Amérique latine, Asie-Pacifique, Afrique et Moyen-Orient). Chacune des zones pilotera sa performance opérationnelle et financière. Cette nouvelle organisation est opérationnelle depuis le 1er janvier 2026.

Les initiatives de cette feuille de route stratégique et ce projet de nouveau modèle opérationnel vont permettre au groupe d’opérer cette profonde transformation nécessaire dans un monde en mouvement. Dans la continuité du nouveau plan stratégique « LIFT » intégrant les enjeux de durabilité, le groupe a annoncé sa nouvelle feuille de route RSE à l'horizon de 2030. Ancrée au cœur de la nouvelle stratégie globale LIFT, l’ambition de Manitou Group est d’ériger la durabilité en moteur de performance. Cette approche vise à anticiper et relever les défis complexes d’un environnement en constante mutation, qu’ils soient d’ordre social, humain, géopolitique, concurrentiel, technologique ou écologique.

Construite en collaboration avec l’ensemble de ses parties prenantes, la nouvelle feuille de route 2030 s’inscrit dans le prolongement des actions que le groupe mène depuis plus de 10 ans. Elle capitalise sur les acquis solides des plans précédents, notamment en matière de décarbonation des produits, d’innovation technologique, d’engagement de la chaîne de valeur, et d’embarquement des collaborateurs. Baptisée « CSR Lens » afin d'appréhender les activités du groupe à travers le prisme de la durabilité, cette feuille de route permet de gagner en perspectives et d'explorer de nouvelles façons de penser. Elle a pour objectif de positionner Manitou Group comme un partenaire commercial incontournable pour soutenir ses clients dans leur propre transition.

La structure de cette feuille de route s'organise autour de quatre axes stratégiques, conçus pour créer de la valeur partagée avec l'ensemble de l'écosystème du groupe :
* potentiel humain ;
* utilisation des ressources et économie circulaire ;
* engagement climatique ;
* confiance et collaboration.

Pour garantir la transparence et le succès de cette trajectoire, 4 indicateurs stratégiques seront reportés annuellement à l'ensemble de l'écosystème :
* taux de fréquence des accidents « Objectif 2030 » : TF2 de 10 ;
* émissions de gaz à effet de serre « Objectif 2030 » : 15 047 tonnes de CO2 émises pour les scopes 1 et 2 / 13,7 kg CO2 émis par heure d’utilisation des machines pour le scope 3 ;
* progression du chiffre d’affaires net des ventes de produits durables et services associés « Objectif 2030 » : chiffre d’affaires multiplié par 5,5 ;
* pourcentage de la chaîne de valeur engagée dans la mise en œuvre de standards responsables et éthiques « Objectif 2030 » 90 %.

Avec cette nouvelle feuille de route RSE, Manitou Group réaffirme son ambition de rendre l’industrie de la manutention plus résiliente, responsable et collaborative. En érigeant la durabilité comme catalyseur central de sa performance au sein de la stratégie « LIFT », le groupe va au-delà des exigences actuelles pour créer de la valeur partagée à long terme (voir pages 10 à 13).

¹ L’ensemble de ces objectifs est défini hors acquisitions et dans l’hypothèse de conditions de marchés non touchées par toute nouvelle crise majeure ou structurelle DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 202539 ACTIVITÉ, RÉSULTATS FINANCIERS 2025 2

ÉVOLUTION DE L’ORGANISATION DU COMITÉ EXÉCUTIF

Dans la perspective du déploiement de sa nouvelle feuille de route stratégique “LIFT 2030”, Manitou Group a annoncé le 26 novembre 2025 l'évolution de l’organisation de son Comité exécutif à compter du 1er janvier 2026. Afin de renforcer la proximité avec ses clients, d'accélérer sa croissance internationale et de porter ses ambitions d'innovation et de digitalisation, le groupe adopte une nouvelle structure opérationnelle articulée autour de trois zones géographiques, soutenues par des fonctions globales et corporate.

Cette nouvelle équipe de direction, alliant expertises internes et expériences internationales, aura pour mission de mener la transformation du groupe et d’atteindre les objectifs financiers et extra-financiers fixés. Elle constitue le socle managérial pour mener la transformation du groupe.

Pour piloter les opérations au plus près des marchés et de ses clients, trois présidents de région sont nommés : Brad Boehler, Président North America ; Jean Rouault, Président Distribution Europe ; Steve Ryder, Président LAPAM (Amérique latine, Pacifique, Asie, Moyen-Orient, Afrique et Océanie).

Quatre directions transversales assureront la cohérence, la performance et l'innovation à l'échelle mondiale avec les nominations de Maurizio Achilli, Chief Procurement Officer ; Elisabeth Ausimour, Chief Innovative Business & Technologies Officer ; Corinne Le Guyader, Chief Commercial Excellence & Service Officer et Pierre Paineau, Chief Manufacturing & Industrial Officer.

Trois fonctions corporate garantiront la solidité du groupe avec des membres actuels du Comité exécutif : Céline Brard, Chief Financial Officer ; Christine Prat, Chief Human Resources Officer et Hervé Rochet, Chief Transformation & Governance Officer.

Un processus de recrutement a également été lancé pour désigner le successeur de Michel Denis, Directeur général, dont le mandat arrive à son terme en juin 2026.

ACQUISITION DE L’ACTIVITÉ ROBOTIQUE DE LA SOCIÉTÉ SITIA

Manitou Group a réalisé l’acquisition de l’activité robotique de la société Sitia, qui est un partenaire du groupe depuis près de 10 ans. Cette opération s’intègre pleinement dans la nouvelle feuille de route LIFT présentée fin avril. Ainsi, Manitou Group fait de la robotisation un axe d’innovation structurant en se dotant de compétences reconnues dans ce domaine.

Une équipe de sept personnes, parmi lesquelles des doctorants et ingénieurs, bénéficiant chacun d’une grande expertise dans le développement de robots, avec notamment la création d’un robot tracteur agricole autonome, a rejoint les équipes R&D de Manitou Group. Cette acquisition intègre également la propriété intellectuelle de la branche d’activité robotique de Sitia.

L’expertise robotique de Sitia permettra au groupe d’accélérer le développement de produits et services à forte valeur ajoutée, en s’appuyant sur les besoins de ses clients des secteurs agricole et semi-industriel. Avec cette acquisition, le groupe place la robotisation au cœur de ses prochains développements, et créera dès cette année un nouveau pôle « Manitou Group Robotics ».

TARIFS DOUANIERS AUX ÉTAS-UNIS

Au cours de l’année, le groupe a évolué dans un environnement commercial marqué par un renforcement des barrières tarifaires notamment entre les États-Unis et l’Europe. Ces mesures ont un impact direct sur le groupe. En 2025, l’incidence directe de l'évolution des droits de douane sur la performance du Groupe est demeurée contenue, s'élevant à 0,3 point de résultat opérationnel courant. Cette exposition limitée s'explique par une mise en application tardive des nouvelles mesures tarifaires au cours de l'exercice, conjuguée à un niveau de stocks constitués en amont de la réforme. Toutefois, le groupe s’adapte à ces évolutions afin de limiter son exposition aux risques douaniers.

POURSUITE DE L’ÉLECTRIFICATION DES GAMMES

Dans le cadre de sa stratégie de transition vers des solutions de manutention plus durables, le groupe poursuit activement l’électrification de sa gamme. Dans ce contexte, les premiers chariots télescopiques 100 % électriques destinés au marché de la construction (MT 625e) ont été livrés. Ce modèle est équipé de batteries électriques développées en interne par sa filiale EasyLi acquise en 2023.En complément, en juillet 2025, le groupe a signé un accord avec son partenaire historique, le groupe chinois Hangcha, en vue de la création d’une joint-venture basée au Mans (France) dédiée à la fabrication et à la distribution de batteries lithium-ion pour véhicules industriels. 40

2.3. ACTIVITÉ

PRISES DE COMMANDES DE LA DIVISION PRODUITS (EN M€)

L’exercice 2025 a été marqué par une activité commerciale particulièrement dynamique. Les prises de commandes s’élèvent à 2 180,7 millions d’euros contre 1 055,9 millions en 2024, soit une hausse de 106,5%. Dans un contexte de marché pourtant contrasté, cette forte croissance illustre l’engagement des équipes pour élargir l’offre et mieux répondre aux attentes des clients. Cette performance est particulièrement marquée en Europe (Nord et Sud), grâce notamment à une forte activité auprès des grands loueurs.

Au 31 décembre 2025, le carnet de commandes ressort à 1 121,0 millions d’euros, en hausse de 3,4% sur un an. Ce carnet de commandes offre désormais une visibilité d’environ six mois d’activité, un horizon adapté aux besoins de nos clients. Ce niveau de couverture confirme la solidité des fondamentaux du groupe et permet d'aborder l'avenir avec confiance en dépit du contexte douanier.

CHIFFRE D’AFFAIRES (EN M€)

Sur l’ensemble de l’exercice 2025, le groupe a réalisé́ un chiffre d’affaires de 2 564,4 millions d’euros, en retrait de 3,4% à données réelles et de 2,3 % à données comparables par rapport à 2024. Cette baisse, accentuée par un effet de change défavorable de 31 millions d’euros (-1,2 point), s’avère toutefois moins marquée que celle du marché global grâce à une progression des parts de marché.

Dans ce contexte, la division Produits est la plus affectée, avec un chiffre d’affaires en repli de 4,6 % (-3,5 % à taux de change et périmètre constants). Cette évolution s'explique principalement par l’attentisme de certains donneurs d’ordres, dont les loueurs, et par le relèvement des droits de douane sur le marché américain. Malgré cette conjoncture, la division parvient à renforcer ses positions concurrentielles dans la majorité de ses zones géographiques.

À l’inverse, la division S&S affiche une croissance de 2,8 % en 2025 sur l’ensemble de ses activités (+4 % à taux de change et périmètre constants). Cette dynamique positive a été soutenue par la vitalité des activités de pièces détachées et d’accessoires, ainsi que par l’essor des services digitaux et des offres de maintenance. Sur le plan géographique, la zone Amériques a été pénalisée par l’incertitude économique, les droits de douane et la volatilité des changes, tandis que le repli en Europe est resté plus limité, porté par une fin d’année particulièrement active. Seule la zone APAC se distingue par une légère croissance.

ÉVOLUTION DE L’ACTIVITÉ PAR DIVISION (% DE VARIATION DU CHIFFRE D’AFFAIRES)
[Tableau vide dans le document original]

ÉVOLUTION DE L’ACTIVITÉ PAR ZONE (% DE VARIATION DU CHIFFRE D’AFFAIRES)
[Tableau vide dans le document original]

DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2025 41

ACTIVITÉ, RÉSULTATS FINANCIERS 2025 2

2.4. RÉSULTAT

2.4.1. RÉSULTAT OPÉRATIONNEL COURANT

Pour l’exercice 2025, le taux de marge opérationnel s’établit à 5,6% du chiffre d’affaires, en recul de 1,9 point. Ainsi, le résultat opérationnel courant du groupe ressort à 142,6 millions d’euros (5,6% du chiffre d’affaires), en recul par rapport à l’année 2024 (199,0 millions d’euros, soit 7,5% du chiffre d’affaires). Ce repli s’explique principalement par :

• la baisse d’activité observée sur l’année ;
• une érosion du taux de marge sur coût des ventes de 2,4 points. Elle résulte principalement d’une pression concurrentielle accrue, ayant conduit le groupe à ajuster sa politique tarifaire pour préserver ses parts de marché. Cet impact sur la profitabilité a toutefois été partiellement atténué par une gestion rigoureuse des coûts de production et une baisse des frais de garantie. Par ailleurs, la marge intègre l'incidence négative de la hausse des tarifs douaniers, s'élevant à 7 millions d’euros sur la période ;
• la poursuite des efforts d’innovation avec une hausse des frais de R&D (+11,5 %, soit 5,0 millions d’euros). Ces investissements soutiennent le lancement de nouveaux modèles, notamment des machines électriques en adéquation avec la trajectoire carbone du groupe ;
• les charges de structure qui, hors l’inflation salariale et la hausse des charges d’amortissements (liées au déploiement des plans d’investissement), sont en baisse grâce à une gestion stricte des charges.

2.4.2. RÉSULTAT OPÉRATIONNEL

Le résultat opérationnel s’élève à 126,0 millions d’euros, soit 5,0% du chiffre d’affaires, en baisse de 66,0 millions d’euros par rapport à 2024 (195,0 millions d’euros, soit 7,3% du chiffre d’affaires). En 2025, ce résultat comprend des charges opérationnelles non courantes nettes de 16,8 millions d'euros, dont des frais de réorganisation (2,5 millions d'euros pour le déploiement de LIFT et 5,7 millions d'euros pour indemnités de départ et de non-concurrence), une provision de 3,7 millions d'euros à la suite du redressement judiciaire d’un fournisseur d’immobilisation, une provision de 3,2 millions d’euros relative à un litige en cours, des honoraires de conseil de 1,0 million d’euros dans le cadre de frais de procédures et des coûts de 0,6 million d’euros liés à la croissance externe. En 2024, les charges nettes de 4,1 millions d’euros étaient relatives à des frais pour litiges et des frais de restructuration de 3,2 millions d’euros et des coûts de 0,9 million d’euros liés à la croissance.

2.4.3. RÉSULTAT NET

RÉSULTAT DES SOCIÉTÉS MISES EN ÉQUIVALENCE

Le résultat des sociétés mises en équivalence s’établit à 3,2 millions d’euros, en hausse de 0,4 million d’euros par rapport à 2024. Ce résultat provient des sociétés Manitou Group Finance et Manitou Finance LTD, détenues à 49 % par le groupe et à 51 % par BNP Paribas Leasing Solutions. Elles offrent des solutions de financement, de leasing et de location longue durée aux utilisateurs finaux des produits du groupe, notamment en France, au Royaume-Uni et en Italie, ainsi que des solutions de financement des stocks des concessionnaires.

RÉSULTAT FINANCIER

Le résultat financier ressort à -22,2 millions d’euros, contre -25,1 millions d’euros en 2024. La variation de la charge s’explique par la baisse de la charge d’intérêts financiers, conséquence de la réduction de la dette du groupe et des taux d’intérêt, et malgré des effets de change défavorables.

TAUX D’IMPOSITION

Le taux d’impôt sur le résultat net courant s’établit à 36,0 % contre 29,9 % en 2024. Voir note 11.3 de l’annexe des comptes consolidés au 31 décembre 2025. Les impôts sur les résultats s’inscrivent à -38,4 millions d’euros, contre -50,8 millions d’euros en 2024. La charge de la période intègre une contribution exceptionnelle en France de 4,7 millions d’euros.

RÉSULTAT NET

Le résultat net du groupe ressort à 68,5 millions d’euros, soit 2,7 % du chiffre d’affaires, en baisse de 53,5 millions d’euros par rapport à 2024.

42

2.5. PERFORMANCE OPÉRATIONNELLE PAR DIVISION

2.5.1. DIVISION PRODUITS

La division Produits a réalisé un chiffre d’affaires de 2 144 millions d’euros, en repli de 4,6 % par rapport à 2024 (-3,4 % à taux de change et périmètre constants). Malgré un rebond sur le quatrième trimestre, l’activité a été freinée par l’attentisme de certains donneurs d’ordres, notamment les grands loueurs, dans un environnement de marché incertain. Cette performance a également été impactée par la hausse des droits de douane sur le marché américain ainsi que par des effets de change défavorables, qui ont pesé à hauteur de 1,2 point sur le chiffre d’affaires. Si le recul d’activité concerne la majorité des gammes, et plus particulièrement les nacelles, les lignes Skid & Track Loader se distinguent par une performance positive. Sur le plan géographique, bien que l’ensemble des régions affiche une contraction, particulièrement marquée sur la zone Amérique, le groupe est parvenu à renforcer ses parts de marché sur l’intégralité de ses zones de présence.

La marge sur coût des ventes de la division ressort à 347,0 millions d’euros, en baisse de 11,9 % par rapport à l’année 2024. Ce résultat s’explique par un recul des volumes de vente combiné à une érosion du taux de marge de 1,3 point, qui résulte principalement de la stratégie d'ajustement des prix de vente adoptée par le groupe pour faire face à une pression concurrentielle intense et préserver ses positions de marché. Les gains d'efficience industrielle réalisés sur la période n’ont pu compenser intégralement l'effet de ces ajustements tarifaires, auxquels s'est ajoutée la hausse des droits de douane. Conformément à sa stratégie, le groupe poursuit ses efforts en R&D, dont les charges progressent de 5,0 millions d’euros conformément à sa stratégie. Ces investissements visent notamment l'électrification des gammes et la réduction de l’empreinte carbone. Dans un contexte marqué par l'inflation salariale et l'augmentation des dotations aux amortissements, la hausse des frais de structure est contenue à 2,0 % (+3,3 millions d’euros), reflétant une gestion rigoureuse des charges opérationnelles. Le résultat opérationnel courant de la division Produits est en baisse de 55,1 millions d’euros (-30,4 %) avec 126,1 millions d’euros (5,9 % du chiffre d’affaires) contre 181,1 millions d’euros en 2024 (8,1 % du chiffre d’affaires).

2.5.2. DIVISION S&S

Avec un chiffre d’affaires de 420 millions d’euros, la division S&S enregistre une progression de 2,8 % du chiffre d’affaires sur l’année (+4,0 % à taux de change et périmètre constants). Cette performance est portée par la dynamique des activités de pièces détachées, d’accessoires, ainsi que par le développement continu des offres de service. Sur le plan géographique, cette croissance a été principalement portée par les zones Europe du Sud et APAM (Asie, Pacifique, Afrique, Moyen-Orient) et Amériques, compensant un léger recul sur la zone Europe du Nord.La marge sur coût des ventes s’établit à 105,1 millions d’euros, en retrait de 1,2 million d’euros (-1,1 %) par rapport à l’année 2024. Cette variation s’explique notamment par une baisse du taux de marge de 1,0 point sur la période, principalement impacté par une pression persistante sur les prix de vente. Afin de pallier le recul de la marge, la division a mis en œuvre une gestion rigoureuse de ses coûts opérationnels. Ainsi, les frais administratifs, commerciaux, de marketing et de services affichent une légère baisse de 0,4 % (-0,4 million d’euros). Ainsi, la rentabilité de la division ressort à 16,6 millions d’euros (3,9 % du chiffre d’affaires), en recul de 1,3 million d’euros par rapport à 2024 (17,5 millions d’euros, soit 4,4 % du chiffre d’affaires). DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 202543 ACTIVITÉ, RÉSULTATS FINANCIERS 2025 2 2.6.FLUX DE TRÉSORERIE ET STRUCTURE FINANCIÈRE 2.6.1.ÉVOLUTION DES CAPITAUX PROPRES Au 31 décembre 2025, les capitaux propres consolidés s’établissent à 974 millions d’euros contre 976 millions d’euros au 31 décembre 2024. Cette baisse nette de 2 millions d’euros s’explique essentiellement par :
▪ le résultat consolidé de l’exercice de 69 millions d’euros ;
▪ le versement de dividendes aux actionnaires du groupe à hauteur de -48 millions d’euros ;
▪ la variation des écarts de conversion pour -34 millions d’euros ; et
▪ par des gains actuariels nets d’impôts différés positifs de 10 millions d’euros relatifs aux engagements de retraite et aux instruments financiers.

2.6.2.FLUX DE TRÉSORERIE ET ENDETTEMENT
Les flux nets de trésorerie des activités opérationnelles s'inscrivent en progression par rapport à 2024 et s’établissent à 302 millions d’euros contre 250 millions d’euros en 2024. La capacité d’autofinancement du groupe est en recul de 51 millions d’euros, passant de 257 millions d’euros en 2024 à 206 millions d’euros en 2025. Elle est principalement impactée par la baisse du résultat net. La variation du besoin en fonds de roulement correspond à une génération de trésorerie de 168 millions d’euros contre une génération de 85 millions d’euros en 2024. La variation favorable du besoin en fonds de roulement s’explique par une gestion rigoureuse des stocks, en baisse de 96 millions d’euros et une hausse des dettes fournisseurs, des autres créances et des créances clients, impactés par l’activité en fin d’année. Les investissements de matériel destinés aux activités de location s’établissent à 17 millions d’euros, en baisse de 11 millions par rapport à 2024. Les flux d’investissements nets (hors flotte locative) sont en baisse par rapport à l’exercice antérieur et s’établissent à 115 millions d’euros, conséquence de l’absence de prise de participation. Les investissements corporels et incorporels sont en hausse avec la poursuite du déploiement des plans d’investissements. Le groupe a par ailleurs procédé à la distribution de dividendes pour 48 millions d’euros contre 52 millions d’euros en 2024. Après prise en compte de ces différents éléments ainsi que de l'incidence des variations des taux de change (22 millions d'euros), la trésorerie nette du groupe s’établit à 96 millions d’euros pour 38 millions d’euros l’année précédente. L’endettement financier net (retraité d’IFRS 16) ressort à 212 millions d’euros au 31 décembre 2025, en diminution de 158 millions d’euros par rapport à fin décembre 2024. Le ratio de l’endettement financier net (retraité d’IFRS 16) rapporté à l’EBITDA est de 1,0 (leverage ratio) contre 1,4 au 31 décembre 2024. Le ratio d’endettement financier net (retraité d’IFRS 16) sur les capitaux propres (gearing) est de 21,8% contre 38,0% au 31 décembre 2024.

Indicateur	2024	2025
Dette nette retraitée d'IFRS 16 / Capitaux propres (Gearing)	38,0%	21,8%
Dette nette / Capitaux propres (Gearing)	40,8%	25,0%
Dette nette retraitée d'IFRS 16 / EBITDA retraité d'IFRS 16	1,4	1,0
Dette nette / EBITDA	1,5	1,1

2.6.3.INVESTISSEMENTS

En 2025, les investissements du groupe (incluant la flotte locative) s’élèvent à 131 millions d’euros contre 142 millions d’euros en 2024. Ce recul s’explique par un ralentissement des investissements en flottes de matériel destinées aux activités de location et par l’absence de prise de participation en 2025. Ces investissements visent à accélérer la transition énergétique, la digitalisation et le déploiement des activités de service. Ils s’inscrivent dans le plan stratégique New Horizons 2025. En France, les investissements industriels sont alloués au réaménagement et à l’extension des sites de production, notamment au site de Candé. En 2025, le groupe a poursuivi la construction et l’aménagement de la nouvelle usine de mécano-soudure, malgré un arrêt temporaire en fin d’année du projet à la suite de la mise en redressement judiciaire d’un fournisseur. Cet investissement permettra au groupe d'internaliser une étape importante de la fabrication de nacelles élévatrices de personnes et de renforcer sa position d'acteur majeur sur ce marché. Les investissements incorporels représentent 24% des investissements, soit 31 millions d’euros. Ils correspondent essentiellement à des frais de développement de nouveaux produits ou technologies (22 millions d’euros), notamment liés à des machines électriques, à des investissements informatiques (8 millions d’euros) et à des brevets et autres incorporels (1 million d’euros). Les investissements corporels représentent 76% des investissements du groupe dont 33 % en bâtiments, 42 % en équipements industriels et 17% en flottes de matériels. Ces investissements intègrent également l’acquisition d’équipements de matériels (7,6 millions d’euros) et de frais de R&D (5,0 millions d’euros) pour le développement et la fabrication de machines électriques ainsi que de batteries. 44

2.6.4.INVESTISSEMENT EN RECHERCHE ET DÉVELOPPEMENT

La Recherche et Développement (R&D) se positionne comme un contributeur essentiel de la stratégie globale du groupe. Son rôle principal est de servir de moteur de différenciation pour notre offre sur le marché, assurant ainsi un avantage concurrentiel durable. Par son biais, le groupe s’engage à générer de la valeur ajoutée significative, non seulement à travers la conception et l'amélioration de nos machines de levage et de manutention, mais également par le développement d'une gamme complète d'accessoires performants et, de manière croissante, par l'élaboration de l'ensemble des services numériques et physiques associés aux produits. Les sources d'impulsion pour la R&D sont les suivantes :
▪ analyse des besoins clients : études approfondies des évolutions d'usage et des tendances du marché des clients ;
▪ maîtrise technologique : travaux de recherche visant à mieux comprendre et maîtriser les évolutions technologiques impactant les métiers du groupe ;
▪ veille externe et sectorielle : surveillance constante des avancées technologiques dans des domaines connexes (comme l'automobile, par exemple) ;
▪ partenariats stratégiques : collaborations avec des fournisseurs, ainsi que des institutions publiques et privées, pour le développement de solutions innovantes.

En 2025, les effectifs dédiés à l'innovation et au développement technique représentent environ 7,5 % des effectifs totaux du groupe. L'organisation s'appuie sur une structure décentralisée mais coordonnée :
▪ Direction Groupe de la Recherche et Développement : basée au siège mais aussi présente en Italie et États-Unis, elle définit la feuille de route technologique à long terme (IA, Hydrogène, Robotique), développe les technologies et le design industriel, définit les processus, outils et moyens propres à la R&D et anime la création du programme R&D produits, services et innovation ;
▪ les 7 Bureaux d'Études : répartis à travers le monde sur les sites de production mondiaux, ils assurent le développement des produits spécifiques ;
▪ nouveaux Talents Sitia : l'intégration des ingénieurs et techniciens de Sitia apporte une expertise pointue en mécatronique et algorithmes de navigation autonome, renforçant le pôle robotique.

ACQUISITION STRATÉGIQUE

L’année 2025 marque un tournant technologique majeur avec la finalisation de l’acquisition de la branche robotique de Sitia, PME française reconnue pour son expertise en robotique mobile et autonome. Cette opération stratégique a conduit à la création d’une nouvelle activité dédiée au développement de solutions de manutention autonomes et intelligentes. En intégrant les briques technologiques et le savoir-faire en mécatronique de Sitia, le groupe accélère la mise au point de machines capables d'évoluer en autonomie totale ou partielle dans les secteurs agricole et industriel. Ce nouveau pôle de compétence interne permet non seulement de réduire le temps de mise sur le marché des innovations robotiques, mais assure également au groupe une maîtrise souveraine des algorithmes de navigation et de sécurité de demain.

TRANSFORMATION DIGITALE

En 2024, Manitou Group avait déployé sa nouvelle solution globale de gestion du cycle de vie de ses produits sur le territoire américain. S’inscrivant dans la transformation digitale du groupe, le groupe poursuit son déploiement pour uniformiser les processus de conception et de fabrication dans les 10 sites de production mondiaux (États-Unis, Inde, Italie, France). La mise en place de cet outil a pour but d’uniformiser ses processus de conception, de méthodes industrielles, de fabrication et des services pré ou post ventes tels que les instructions de kittings, les nomenclatures de pièces de rechange ou les informations relatives à la formation du personnel après-vente. Le nouveau logiciel CAD (conception assistée par ordinateur) s’intégrera au sein des bureaux d’études afin de rationaliser la conception. Enfin, l’utilisation intensive du "Jumeau numérique" pour tester les prototypes virtuellement avant la fabrication physique, réduisant ainsi les cycles de développement.

COLLABORATION ET RÉSEAUX EXTERNES

Le groupe ne limite pas ses moyens humains à ses effectifs propres.En 2025, il intensifie son mode de fonctionnement en "Open Innovation" :
▪partenariats publics/privés : collaboration étroite avec des institutions de recherche dans le cadre de France 2030 ;
▪synergies fournisseurs : co-développement de composants critiques avec des partenaires stratégiques pour réduire le "Time-to-Market" des nouveaux produits.

ACCÉLÉRATION DE L’INNOVATION : L’ENGAGEMENT DE RÉACTIVITÉ DU GROUPE

Dans un marché mondial en constante mutation, la capacité à transformer une idée en solution opérationnelle pour nos clients est devenue un facteur de différenciation majeur. Le groupe a ainsi lancé une initiative stratégique globale visant à optimiser son cycle de développement produit pour mieux répondre aux défis technologiques et environnementaux actuels. L'objectif est de gagner en agilité.

Pour maintenir sa position de leader à l'horizon de 2030, le groupe s'est fixé pour mission de réduire de 20 % le temps nécessaire au lancement de ses nouveaux produits. Cet effort permet non seulement de proposer des innovations plus rapidement (comme les solutions électriques ou autonomes), mais aussi d'ajuster l’offre de Manitou de manière agile et selon les retours d'expérience de nos utilisateurs sur le terrain.

Les piliers de cette transformation :
▪unification des méthodes de travail : en harmonisant les processus de conception et de fabrication sur nos 10 sites mondiaux, les redondances sont éliminées et la collaboration facilitée entre les centres d'ingénierie en France, en Italie, aux États-Unis et en Inde ;
▪investissement dans les outils numériques : le déploiement de logiciels de pointe pour la gestion du cycle de vie des machines permet de simuler et de tester les prototypes virtuellement. Cette approche réduit les tests physiques longs et coûteux, tout en garantissant un niveau de fiabilité et de sécurité maximal dès la sortie d'usine ;
▪expertise technologique mutualisée : la création de pôles de compétences transversaux (dédiés par exemple aux batteries ou au design) permet de diffuser les meilleures innovations sur l'ensemble des gammes de produits de manière synchronisée.

Cette accélération ne se fait pas au détriment de la qualité. Au contraire, elle repose sur une organisation plus rigoureuse qui place les besoins du client au centre du processus décisionnel. Pour nos partenaires et clients, cette initiative est la garantie de disposer des machines les plus performantes, au moment précis où leurs chantiers ou exploitations en ont besoin.

DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 202545 ACTIVITÉ, RÉSULTATS FINANCIERS 2025

2 CHIFFRES CLÉS

En 2025, le groupe a poursuivi ses programmes de recherche et développement avec des dépenses et investissements en hausse de 5,0 millions d’euros (+8 %) comparées à l’année 2024.

en millions d'euros	2024	2025
Frais capitalisés	19,5	19,6
% du CA	0,7%	0,8%
Frais non capitalisés et dotations aux amortissements	43,5	48,5
% du CA	1,6%	1,9%
TOTAL	63,1	68,1
% du CA	2,4%	2,7%

Le groupe détient un ensemble de brevets protégeant les innovations développées dans ses différents bureaux d’études. Le nombre total de brevets actifs à la fin de l’exercice 2025 dépasse les 200. Par ailleurs, 20 demandes de brevet ont été déposées en 2025, dont 6 dans le domaine de la transition énergétique.

DÉVELOPPEMENT D’INNOVATIONS ET LANCEMENT DE NOUVEAUX PRODUITS

L’année 2025 a vu l’identification ou la confirmation des axes technologiques stratégiques clés que sont :
▪la trajectoire bas carbone avec l’application sur ses nouveaux projets de principe d’écoconception et la continuation de développements de produits à faible émission, et des développements de batteries dans le cadre d’une intégration verticale de la production de ces composants ;
▪les applications robotiques, sur toute la chaîne de valeur, et pour une transition vers la collaboration homme-machine ;
▪la connectivité de ses machines et l’exploitation de ses données afin d’offrir de la valeur à ses différents types de clients (opérateur, chef de chantier, grand compte) ;
▪une expérience utilisateur améliorée, harmonisée et adaptable pour toutes les gammes de ses produits ;
▪des travaux plus approfondis et collaboratifs dans le cadre de l’intégration future d’intelligence artificielle au sein de ses produits.

À cet effet, dans le cadre du programme France 2030, visant à accélérer la transformation des secteurs clés de l’économie par l’innovation, Manitou Group a vu son projet PROTECH approuvé. Ce dernier consiste en un développement de solutions intelligentes de sécurité sur les engins de manutention. Il répond au plan de “maturation technologique et démonstration de solutions d’intelligence artificielle embarquée” du programme France 2030 et a pour objectif de soutenir les innovations matérielles et logicielles liées à l'IA embarquée.

Manitou Group ambitionne ainsi de réaliser et de mettre au point un système de capteurs supervisé par Intelligence Artificielle (IA), afin de détecter et de prévenir les situations à risque liées à l’utilisation des engins de manutention conçus et distribués par le groupe. Ce projet témoigne de l’importance stratégique pour Manitou Group d’améliorer la sécurité des utilisateurs et de l’usage des engins de manutention dans les situations de coactivité, présentes notamment dans les secteurs de la construction, de l'agriculture, et des industries dans leur ensemble.

DÉVELOPPEMENT D’INNOVATIONS ET LANCEMENT DE PRODUITS EN 2025

En 2025, le groupe a poursuivi l’électrification de sa gamme. Ainsi, La gamme Oxygen s'est ainsi étendue, couvrant désormais un périmètre allant des nacelles aux chariots télescopiques de 18 mètres. Cette diversification de l’offre s'est accompagnée du déploiement de nouveaux outils numériques (Easy MANAGER, SWS) et de solutions de charge rapide. Par ailleurs, le groupe s’adapte aux enjeux réglementaires mondiaux en apportant des réponses technologiques spécifiques aux normes antipollution locales (BS5 en Inde, ST3A en zones R2, et Stage V en Europe). L'année a également été portée par le lancement en production de la 625e visant à répondre aux attentes de performance et de durabilité de nos clients.

Premier Trimestre 2025

▪Amérique du Nord : lancement des nacelles électriques SE-1932 et SE-2632 ainsi que de la gamme de chariots industriels ME Lift Full Lithium. Le marché agricole accueille également le MLT 850 et les évolutions des chargeuses articulées MLA-T 516 et ALT 750 ;
▪Zones Emergentes (R2 & Inde) : introduction des nacelles SE 0808/1008 et d’une nouvelle gamme de télescopiques MT-X 735/1135 (norme ST3A). En Inde, lancement des modèles MXT 840/1740 conformes à la norme BS5 ;
▪Services : déploiement du nouveau Easy MANAGER pour une gestion de flotte connectée et optimisée.

Deuxième Trimestre 2025

▪Innovation Agricole : évolution de la gamme MLT NewAg avec l'introduction du modèle MLT 937 et du système de pesée intelligent SWS (Smart Weighing System) ;
▪Accessoires & Logistique : extension de la gamme d'accessoires pour chargeuses (SSL, CTL, AL) et lancement du service Warehousing Easy avec expédition directe.

Troisième Trimestre 2025

▪Renouvellement Gammes US : lancement des nouvelles chargeuses verticales et sur chenilles (3250V/VT, 3350V/VT, 3600V/VT) sous les marques Manitou et Gehl. Introduction des télescopiques MTA 644/844 ;
▪Confort & Électrique : mise sur le marché du MT/MLT 625 e (Full Electric) en Europe et déploiement d'une nouvelle cabine pour les modèles MXT 840/1740.

Quatrième Trimestre 2025

▪Performance électrique : lancement très attendu des chariots télescopiques de grande hauteur MT 1440 e et MT 1840 e, accompagnés du Manitou Fast Charger pour minimiser les temps d'arrêt ;
▪Solutions Industrielles & Services : introduction des gerbeurs ES 312/316 Easy et de l'accessoire connecté EasyTAG. L'année se clôture par l'expansion de la plateforme de service client (Customer Service Platform) sur la zone Europe.

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2.7. ÉVÉNEMENTS POST-CLÔTURE

DÉCÈS DE MARCEL BRAUD, PRÉSIDENT D’HONNEUR ET FONDATEUR DU MANITOU

Le mardi 3 février 2026 Marcel Braud, Président d’honneur, Fondateur du Manitou, est décédé à l’âge de 93 ans. Passionné par l’innovation, l’industrie, le réseau de concessionnaires et les produits du groupe dont il fut le Président jusqu’en 2017, Marcel Braud a transformé l’entreprise familiale en une référence mondiale de la manutention, de l’élévation de personnes et du terrassement.

CRÉATION D’UNE JOINT-VENTURE SPÉCIALISÉE DANS LA FABRICATION DE BATTERIES LITHIUM-ION

En janvier 2026, Manitou Group a créé avec son partenaire historique, le groupe chinois Hangcha, une joint-venture établie au Mans (France), spécialisée dans la fabrication et la distribution de batteries lithium-ion pour véhicules industriels. Cette nouvelle entité, dans laquelle Manitou Group détiendra une participation minoritaire (49 % des titres), fonctionnera de manière indépendante. Cette joint-venture vise à accompagner le remplacement des batteries plomb par des solutions lithium-ion plus durables, et soutient directement la feuille de route stratégique « LIFT » du groupe, orientée vers l’électrification de ses gammes. À la connaissance du groupe, il n’existe pas d’autre événement postérieur à la clôture significatif à la date d’arrêté des comptes consolidés clos le 31 décembre 2025 par le Conseil d’administration du 11 mars 2026.

2.8. ÉVÉNEMENTS INTERVENUS DEPUIS L’ARRÊTÉ DES COMPTES

DÉCÈS DE JACQUELINE HIMSWORTH, PRÉSIDENTE DU CONSEIL D’ADMINISTRATION

Le 11 avril 2026, Jacqueline Himsworth, Présidente du Conseil d’adminsitration, est décédée. Elle a consacré son énergie à bâtir une gouvernance d’équilibre, alliant avec brio l'exigence stratégique et la bienveillance humaine. A travers son engagement dans plusieurs comités du Conseil, et sous sa présidence initiée en 2017, elle a su préserver l'ADN de Manitou Group tout en impulsant les transformations nécessaires à sa pérennité internationale.Femme de conviction et de devoir, elle a œuvré avec une vision de long terme pour préparer l’émergence de la nouvelle génération, garantissant ainsi la stabilité et la continuité de l’œuvre familiale. Sa vigilance et sa sagesse demeureront au cœur de notre culture d'entreprise.

2.9. PERSPECTIVES

2.9.1. HYPOTHÈSES ET PERSPECTIVES POUR L’EXERCICE 2026

A la date de publication de ce document, en dépit d'une solide dynamique commerciale illustrée par un carnet de commandes élevé, le manque de visibilité lié au contexte géopolitique au Proche et Moyen-Orient ne permet pas d'établir des prévisions fiables à ce jour. En conséquence, le groupe juge raisonnable de différer la communication de ses objectifs chiffrés (guidance) pour l’exercice 2026.

DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2025 47

ACTIVITÉ, RÉSULTATS FINANCIERS 2025 2 48 3. ÉTAT DE DURABILITÉ

DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2025 49

ÉTAT DE DURABILITÉ 3

• 3.1. PRÉAMBULE 51
• 3.2. INFORMATIONS GÉNÉRALES 54
• 3.3. RESPONSABILITÉ ENVIRONNEMENTALE 76
• 3.4. RESPONSABILITÉ SOCIALE 115
• 3.5. CONDUITE DES AFFAIRES 131
• 3.6. ANNEXE DE L’ÉTAT DE DURABILITÉ 135
• 3.7. RAPPORT DE CERTIFICATION DES INFORMATIONS EN MATIÈRE DE DURABILITÉ ET DE TAXONOMIE 143

50 DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2025 51

ÉTAT DE DURABILITÉ 3

3.1. PRÉAMBULE

Conformément à la directive européenne 2013/34/UE relative aux normes d’information en matière de durabilité, telle que modifiée par la directive (UE) 2022/2464 (Corporate Sustainability Reporting Directive, dite CSRD) du Parlement européen et du Conseil, Manitou Group publie son état de durabilité au titre de l’année 2025. Ce rapport est élaboré selon les normes européennes de reporting en matière de durabilité (European Sustainability Reporting Standards ou ESRS). Ces normes fournissent un cadre complet pour la publication des informations extra-financières, traitant des questions environnementales, sociales et de gouvernance (ESG).

À travers ce rapport, Manitou Group souhaite partager son analyse des enjeux de durabilité de son modèle d’affaires et la manière dont il intègre la durabilité dans ses valeurs et son modèle d’affaires, dans ses processus industriels et dans ses relations avec toutes ses parties prenantes dans le cadre d’une trajectoire de transformation progressive de toute la chaîne de valeur. En particulier, le groupe souhaite mettre en lumière son engagement à offrir des solutions innovantes qui répondent aux besoins de ses clients tout en respectant les principes de développement durable sur des marchés en profonde mutation. Le groupe est convaincu que son approche responsable est essentielle pour assurer la pérennité de ses activités et pour contribuer positivement aux objectifs environnementaux et sociétaux.

Pour cette seconde publication, le groupe s’est attaché à appliquer les exigences normatives fixées par les normes ESRS, telles qu’applicables à la date d’établissement de l’état de durabilité, sur la base des informations disponibles au moment de l’établissement de l’état de durabilité. Certaines données feront l’objet d’une application progressive telle que le permettent les normes ESRS « phase-in », soit parce que l’information n’est pas pertinente sur l’exercice, soit parce qu’elle n’est pas encore disponible dans un format compatible avec les exigences ESRS, soit encore en application de l’article 7 de la loi DDADUE 5 sur les informations mentionnées à l’appendice C de l’ESRS 1 annexé au règlement délégué (UE) 2023/2772 de la Commission européenne, qui offre la possibilité d’échelonner la publication de ces informations dans les rapports afférents aux trois premiers exercices ouverts à compter du 1er janvier 2024. À ce titre, certains points de données absents sur l’exercice 2025 pourront donc être publiés dans les états de durabilité ultérieurs. Un travail est engagé dès à présent afin de pouvoir collecter ces données et des informations qualitatives ont été fournies, à chaque fois qu’elles pouvaient éclairer le lecteur sur les enjeux de durabilité concernés.

Dans ce contexte, conformément aux pratiques et recommandations de place et sur la base d’une meilleure connaissance de ces nouvelles dispositions réglementaires et normatives, le groupe pourra être amené à revoir certaines pratiques de reporting et de communication dans les prochaines versions de son état de durabilité. Ces évolutions, si elles étaient amenées à se présenter, seront explicitées et justifiées en toute transparence dans les prochains états de durabilité. Le groupe s’inscrit dans une démarche d’amélioration continue dans cet exercice de transparence en matière de reporting et de communication.

52 DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2025 53

ÉTAT DE DURABILITÉ 3

54

3.2. INFORMATIONS GÉNÉRALES

3.2.1. BASE D’ÉTABLISSEMENT DES DÉCLARATIONS

3.2.1.1. BASE GÉNÉRALE D’ÉTABLISSEMENT DES DÉCLARATIONS RELATIVES À LA DURABILITÉ (BP-1)

Le rapport de durabilité de Manitou Group repose sur une approche de double matérialité des enjeux de durabilité, prenant en compte à la fois l’impact du groupe sur l’environnement et sur la société civile, l’influence des questions environnementales, sociales et sociétales sur les activités et performances du groupe. Cette analyse étendue à la chaîne de valeur en amont et en aval met en évidence les Impacts, Risques et Opportunités (IRO) découlant des enjeux matériels du groupe en matière de durabilité.

Pour préparer ce rapport, Manitou Group a recueilli et consolidé des données provenant de l’ensemble de ses activités et de sa chaîne de valeur. Le présent état de durabilité fait l’objet d’un rapport d’assurance limitée, comme l’exige la réglementation. Les données environnementales, sociales et sociétales sont reportées au 31 décembre de l’année de reporting échue, sur le périmètre d’une année civile.

Le rapport de durabilité a été préparé sur une base consolidée et intègre l’ensemble des filiales incluses dans le périmètre de consolidation financière sauf mention contraire explicitement précisée. La liste des sociétés incluses dans le périmètre de consolidation est présentée dans le chapitre 7, à la note 18 « Liste des filiales et participations » du présent Document d’enregistrement universel. Les éventuelles exclusions de périmètre, lorsqu’elles existent, sont explicitement mentionnées sous les tableaux de données concernées. Les sociétés acquises dans l’année sont incluses dans les différents reporting sauf mention contraire. Sauf exclusions explicitement mentionnées, le rapport de durabilité inclut les informations concernant la chaîne de valeur en amont et en aval qui ont été identifiées comme matérielles lors de l’analyse des impacts, risques et opportunités de l’analyse de double matérialité validée en 2024 et actualisée en 2025.

L’entreprise n’a pas fait usage de l’exemption de publication d’informations portant sur des évolutions imminentes ou des affaires en cours de négociation, conformément à l’article 19 bis, paragraphe 3, et à l’article 29 bis, paragraphe 3, de la directive 2013/34/UE. Conformément aux exigences de l’ESRS 2 paragraphe 77 b, aucune des métriques présentées dans le présent état de durabilité n’a fait l’objet d’une validation par un organe externe autre que les commissaires aux comptes chargés de l’assurance de cet état.

3.2.1.2. PUBLICATION D’INFORMATIONS RELATIVES À DES CIRCONSTANCES PARTICULIÈRES (BP-2)

3.2.1.2.1. HORIZONS TEMPORELS

Dans le cadre de la réalisation de son rapport de durabilité, Manitou Group a utilisé les trois horizons temporels tels que préconisés dans le règlement délégué dans la norme ESRS 1, section 6.4 « Déclaration du court, du moyen et du long terme à des fins de publication d’information ». Ainsi, pour l’horizon temporel à court terme, le groupe s’est aligné sur la période de référence de ses états financiers, c’est-à-dire une année. L’horizon temporel à moyen terme couvre les périodes d’un à cinq ans. L’horizon temporel à long terme couvre la période au-delà de cinq ans.

3.2.1.2.2. ESTIMATIONS CONCERNANT LA CHAÎNE DE VALEUR

Des méthodes d’estimation sont utilisées lorsque les données réelles ne sont pas disponibles pour certaines étapes de la chaîne de valeur du groupe. L’utilisation de ces estimations ainsi que les sources et hypothèses retenues sont explicitement mentionnées au sein des sections concernées par ces indicateurs.

3.2.1.2.3. SOURCES D’INCERTITUDE ASSOCIÉES AUX ESTIMATIONS ET AUX RÉSULTATS

Certaines métriques de Manitou Group sont soumises à un niveau d’incertitude en raison de la difficulté à obtenir des données précises. Le cas échéant, le détail des incertitudes liées aux estimations et aux résultats sont explicitement mentionnées au sein des paragraphes concernés par ces indicateurs.

3.2.1.2.4. CHANGEMENT DANS LA PRÉPARATION OU LA PRÉSENTATION DES INFORMATIONS EN MATIÈRE DE DURABILITÉ

Tout changement dans la méthodologie de préparation ou dans la structure de présentation des données est dûment mentionné dans les paragraphes des normes thématiques correspondantes, incluant, si nécessaire, le retraitement des données de l’exercice précédent pour assurer la continuité de l’analyse.

3.2.1.2.5. PUBLICATION D’INFORMATIONS ISSUES D’AUTRES ACTES LÉGISLATIFS

Manitou Group n’apporte aucun complément aux obligations ESRS et ne s’appuie sur aucun autre standard européen validés par l’European standardisation system.

3.2.1.2.6. LIMITE DE LA DISPONIBILITÉ DES DONNÉES

Certains points de données qualitatifs et quantitatifs devant être publiés ne sont actuellement pas disponibles.Manitou Group a opté pour la possibilité d’échelonner la publication des informations suivantes bénéficiant d’un phase-in de trois ans autorisé par la réglementation européenne à compter de la première année de publication :
▪E1-9 : Incidences financières escomptées des risques physiques et de transition importants et opportunités potentielles liées au changement climatique ;
▪E5-6 : Incidences financières escomptées des impacts, risques et opportunités liés à l’utilisation des ressources et à l’économie circulaire ;
▪S1-7 : Caractéristiques des travailleurs non salariés de l’entreprise ;
DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 202555 ÉTAT DE DURABILITÉ 3
▪S1-11 : Protection sociale ;
▪S1-15 : Métriques d’équilibre entre vie professionnelle et vie privée.

Pour les points de données non disponibles dans le rapport et ne faisant pas l’objet de phase-in, ceux-ci sont explicitement mentionnés au sein des paragraphes concernés et s’accompagnent de la fourniture d’un horizon temporel estimé de mise à disposition.

3.2.1.2.7. INCORPORATION D’INFORMATIONS PAR RÉFÉRENCE

Pour faciliter la lecture de l’état de durabilité, le groupe incorpore certaines informations par référence afin d’éviter des redondances. Le tableau ci-dessous résume les exigences de publications et les points de données spécifiques prescrits par les normes ESRS, qui ont été incorporés tout ou partie par référence :

Normes	Exigences de publication et points de données	Sections du DEU
ESRS 2 – BP-1	Base générale d’établissement des déclarations relatives à la durabilité	Chapitre 7, note 18
ESRS 2 – GOV-1	Rôle des organes d’administration, de direction et/ou de surveillance	Chapitre 5, section 5.1
ESRS 2 – GOV-2	Informations transmises aux organes d’administration et de direction de l’entreprise et questions de durabilité traitées par ces organes	Chapitre 5, section 5.1
ESRS 2 – GOV-3	Intégration des résultats en matière de durabilité dans les systèmes d’incitation	Chapitre 5, section 5.2
ESRS 2 – GOV-5	Gestion des risques et contrôles internes de l’information en matière de durabilité	Chapitre 4
ESRS 2 – SBM-1	Stratégie, modèle économique et chaîne de valeur	Pages 10-13 et chapitre 1
ESRS 2 – SBM-3	Impacts, risques et opportunités matériels et leur lien avec la stratégie et le modèle économique	Chapitre 1
E1-5	Consommation d’énergie et mix énergétique	Chapitre 7

3.2.2. GOUVERNANCE DE LA DURABILITÉ

3.2.2.1. LE RÔLE DES ORGANES D’ADMINISTRATION ET DE DIRECTION (GOV-1)

Manitou Group s’appuie sur une structure de gouvernance décrite en détail dans le chapitre 5 du présent document « Rapport sur le gouvernement d’entreprise » à la section 5.1 « La gouvernance ». Ce chapitre inclut également les indicateurs relatifs à la composition et à la diversité des membres du Conseil d’administration et de ses comités spécialisés (Comité RSE, Comité d’audit, Comité des rémunérations et Comité stratégique), des éléments complémentaires sur leurs compétences et leurs formations ainsi que les sujets de durabilité abordés lors de ces comités en 2025.

Pour mener à bien ses ambitions en matière de durabilité, Manitou Group s’est doté d’une gouvernance de la durabilité structurée autour d’instances opérationnelles et d’un suivi par le Conseil d’administration. Les missions de chaque organe sont détaillées ci-après :

56 LE CONSEIL D’ADMINISTRATION

Conscient de l’importance croissante des enjeux de durabilité pour les activités du groupe, le Conseil d’administration s’engage à garantir la prise en compte des considérations environnementales et sociétales dans ses délibérations stratégiques et leur intégration dans la vision à long terme de l’entreprise. À ce titre, il valide les orientations stratégiques proposées par la Direction générale. Il est informé de l’avancement de la feuille de route RSE dans le cadre du plan Elevation présenté ci-après, et revoit les politiques et programmes de la feuille de route. Il s’informe des obligations réglementaires en matière de durabilité, des évolutions et bonnes pratiques ainsi que des points de vue et attentes des parties prenantes. Enfin, une revue des éléments de gouvernance (politique, organisation, formation, outils) et une revue des benchmarks sectoriels sont également réalisées. La trajectoire carbone de Manitou Group, co-construite entre le Comité exécutif et le Comité de pilotage RSE, est validée par le Conseil d’administration.

Le Conseil d’administration s’appuie pour ses prises de décisions en matière de durabilité sur ses quatre Comités spécialisés :
▪le Comité RSE ;
▪le Comité d’audit ;
▪le Comité des rémunérations ;
▪le Comité stratégique.

Les travaux des Comités RSE, d’audit, des rémunérations et stratégique font l’objet d’une restitution écrite et orale systématique au Conseil d’administration.

CARTOGRAPHIE DES COMPÉTENCES ET FORMATIONS EN MATIÈRE DE DURABILITÉ DU CONSEIL D’ADMINISTRATION EN 2025

Certains des membres du Conseil d’administration disposent de compétences, d’expertise et d’expérience dans le domaine de la durabilité, permettant le suivi des impacts, risques et opportunités identifiés chez Manitou Group, que ce soit dans les domaines de la transition écologique, des enjeux sociaux ou des questions de gouvernance et de conduite des affaires. En 2025, ses membres n’ont pas suivi de formations collectives en matière de durabilité. Néanmoins, un plan de formation triennal 2025-2027 prévoit une demi-journée de formation collective RSE en 2026.

DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 202557 ÉTAT DE DURABILITÉ 3

LE COMITÉ RSE

Le Comité RSE examine la stratégie, les ambitions et les engagements du groupe en matière de responsabilité environnementale et sociétale, en s’assurant de leur cohérence avec la stratégie globale du groupe. Il revoit la matrice de double matérialité et supervise le suivi des impacts, des risques et des opportunités en lien avec les politiques et orientations stratégiques associées. Le comité prend connaissance du rapport de durabilité et de la cohérence globale avec la cartographie des risques, revoit les notations ESG et les benchmarks sectoriels et assure ainsi une surveillance et une évaluation rigoureuses des pratiques RSE de l’entreprise. Il se concentre sur les enjeux majeurs tels que le changement climatique (trajectoire bas carbone, décarbonation des produits et sites…), l’économie circulaire (circularité des pièces, des machines, achats, écodesign des produits et design circulaire), la sécurité des utilisateurs, l’intégration des enjeux liés à la RSE dans la chaîne de valeur et la conduite des affaires. Le Comité RSE fait également des recommandations au Comité des rémunérations concernant le choix des critères RSE pour la rémunération des dirigeants.

LE COMITÉ D’AUDIT

Le Comité d’audit revoit l’analyse de double matérialité des enjeux (incluant les impacts, risques et opportunités) et la cartographie des risques du groupe. Il veille à l’exactitude et la sincérité des informations extra-financières incluses dans le rapport de durabilité annuel (CSRD). Il examine les questions de conformité liées à la RSE, telles que la lutte contre la corruption, les mécanismes d’alerte, la protection des données, la qualité des données extra-financières. Il est également informé du suivi des indicateurs de la feuille de route RSE.

LE COMITÉ DES RÉMUNÉRATIONS

Le Comité des rémunérations examine les politiques relatives à l’emploi et aux conditions de travail au sein de l’entreprise. En se concentrant sur des domaines cruciaux tels que la santé et la sécurité des employés, la gestion des talents et le développement des emplois, le comité assure une revue des impacts sociaux des principaux projets de restructuration et de réorganisation de l’entreprise. Le Comité des rémunérations apporte ses recommandations au Conseil d’administration sur la prise en compte des enjeux ESG dans les politiques de rémunérations.

LE COMITÉ STRATÉGIQUE

Dans le cadre de l’élaboration de la stratégie, le Comité stratégique peut être amené à instruire et émettre des recommandations au Conseil d’administration sur des sujets en lien avec des enjeux de durabilité. Ceci peut être le cas, par exemple, dans les travaux effectués dans le cadre de la feuille de route RSE du groupe ou lors de la revue d’opportunités d’acquisitions.

LES INSTANCES RSE OPÉRATIONNELLES

LE COMITÉ EXÉCUTIF

En qualité d’organe de direction, le Comité exécutif propose au Conseil d’administration et met en œuvre la feuille de route RSE en garantissant les moyens mis à disposition pour atteindre les objectifs en matière de durabilité. Il valide les orientations stratégiques, les programmes d’acculturation interne et externe sur les enjeux de durabilité, et suit les projets majeurs liés par exemple à la mise en œuvre de la CSRD. En matière climatique, le Comité exécutif est informé par la Direction RSE régulièrement du niveau d’atteinte des objectifs définis dans la trajectoire carbone à 2030. En 2025, dans le cadre du processus d’élaboration du nouveau plan de durabilité à 5 ans, le Comité exécutif s’est réuni cinq fois pour valider les éléments structurants de cette feuille de route. Dans la perspective du déploiement de sa nouvelle feuille de route stratégique LIFT 2030, Manitou Group a fait évoluer l’organisation de son Comité exécutif à compter du 1er janvier 2026. Pour plus d’informations sur le nouveau plan stratégique à 2030, se référer aux pages 10-13 du présent document. Le déploiement opérationnel est relayé par quatre structures complémentaires :
▪la Direction RSE ;
▪le Comité de pilotage RSE ;
▪le Comité d’éthique ;
▪les leaders RSE.

CARTOGRAPHIE DES COMPÉTENCES ET FORMATIONS EN MATIÈRE DE DURABILITÉ DU COMITÉ EXÉCUTIF EN 2025

Les membres du Comité exécutif disposent de compétences, d’expertise et d’expérience dans le domaine de la durabilité, permettant le suivi des impacts, risques et opportunités identifiés chez Manitou Group. En 2025, ses membres n’ont pas suivi de formations collectives en matière de durabilité.LE COMITÉ DE PILOTAGE RSE
Sponsorisé par le Directeur général et animé par la Directrice RSE, il est composé de 14 membres permanents, qui se réunissent tous les deux mois pour piloter l’avancement du plan d’actions RSE, en partager les difficultés et les succès, et arbitrer les enjeux prioritaires de la feuille de route. Fixant des objectifs RSE à cinq ans, le comité s’assure avec un pilotage trimestriel que les plans d’actions annuels permettent au groupe de se mettre dans la bonne trajectoire pour atteindre les ambitions fixées. Il a également pour mission de proposer les actions d’acculturation, de partager les enjeux réglementaires et de proposer des projections sur le plus long terme grâce au partage de benchmarks et de signaux émergents.

LE COMITÉ D’ÉTHIQUE
Le Comité d’éthique évalue la bonne mise en application des principes fondamentaux du groupe, déclinés dans le Code d’éthique et le référentiel de l’entreprise auxquels l’ensemble des collaborateurs adhère. Les membres du Comité éthique sont nommés par le Directeur général et le Président du Comité d’audit.

LA DIRECTION RSE
Composée d’une directrice RSE, de cinq chefs de projets et d’un poste Project Management Officer dédié au projet CSRD, la Direction RSE a pour mission :
▪ de proposer une feuille de route RSE éclairant les orientations stratégiques de l’entreprise ;
▪ d’accompagner les différentes organisations de l’entreprise coordonnant ainsi des plans d’action spécifiques ;
▪ de proposer un plan de formation et d’acculturation aux enjeux de durabilité

Le renforcement des équipes sur les deux dernières années confirme l’engagement de l’entreprise sur les enjeux RSE et l’ambition de porter le sujet de durabilité au cœur de la stratégie de Manitou Group et auprès de ses parties prenantes.

LES LEADERS RSE
Nommés par le Comité de pilotage RSE, les 25 Leaders RSE de l’entreprise jouent un rôle essentiel d’ambassadeurs dans la mise en place, la promotion et la communication du plan d’actions RSE au sein de leurs équipes. Ils se réunissent tous les semestres pour évaluer l’état d’avancement des projets dans leur périmètre et mettre en place les actions pour faciliter leur mise en œuvre. Ils contribuent activement au reporting de durabilité du groupe.

3.2.2.2. LE RÔLE DES ORGANES D’ADMINISTRATION ET DE DIRECTION DANS LA CONDUITE DES AFFAIRES (NORME ESRS G1 LIÉE À LA NORME ESRS 2 GOV-1)

Pour plus d’informations, veuillez consulter la section 3.2.2.1 « Le rôle des organes d’administration et de direction (GOV-1)» dans le présent chapitre ainsi que la section 5.1.3 « Informations relatives à la composition, au fonctionnement et aux pouvoirs du Conseil d’administration » dans le chapitre 5 « Rapport sur le gouvernement d’entreprise ».

3.2.2.3. INFORMATIONS TRANSMISES AUX ORGANES D’ADMINISTRATION ET DE DIRECTION DE L’ENTREPRISE, ET QUESTIONS DE DURABILITÉ TRAITÉES PAR CES ORGANES (GOV-2)

ACTIVITÉS DU CONSEIL D’ADMINISTRATION, ET DE SES COMITES SPÉCIALISÉS EN MATIÈRE DE DURABILITÉ
Le développement durable est partie intégrante des réunions du Conseil d’administration. La Direction RSE analyse et consolide les contributions de chaque direction dans le suivi du plan d’actions Elevation : les niveaux d’atteinte sont présentés au Comité RSE, qui en rend compte ensuite au Conseil d’administration. Pour plus d’informations sur les sujets de durabilité abordés par le Conseil d’administration et ses Comités spécialisés en 2025, voir la section 5.1.3 « Informations relatives à la composition, au fonctionnement et aux pouvoirs du Conseil d’administration » dans le chapitre 5 « Rapport sur le gouvernement d’entreprise ». Pour plus de détails sur le plan d’actions Elevation, voir la section 3.2.3.1 « Stratégie, modèle économique et chaîne de valeur (SBM-1)».

3.2.2.4. INTÉGRATION DES RÉSULTATS EN MATIÈRE DE DURABILITÉ DANS LES SYSTÈMES D’INCITATION (GOV-3)

Dans le cadre de la politique de rémunération de l’entreprise, Manitou Group a adopté un système de rémunération variable, liant performance économique et performance en matière de durabilité.

RÉMUNÉRATION VARIABLE DU DIRECTEUR GÉNÉRAL
Au titre de 2025, la rémunération variable annuelle cible du Directeur général (hors complément de rémunération variable et programme de phantom shares) est basée, notamment, sur des critères environnementaux et sociaux. Au titre de 2025, ces critères représentent 32,7 % de cette rémunération variable cible. Voir également chapitre 5, section 5.2.3, de l’URD 2025.

RÉMUNÉRATION VARIABLE DU TOP MANAGEMENT
Les membres du top 100 des managers se sont vu également assigner, au cours des deux dernières années, des objectifs spécifiques en matière de RSE, sélectionnés en fonction de la feuille de route RSE du groupe et de ses quatre piliers clés.

RÉMUNÉRATION VARIABLE DE L’ENSEMBLE DES MANAGERS
Depuis trois ans, les salariés qui bénéficient du plan de bonus groupe ont des objectifs basés sur des critères spécifiques environnementaux et sociaux, sélectionnés en fonction de la feuille de route RSE du groupe et de ses quatre piliers clés. Ces critères représentent au minimum 5 % de la rémunération variable cible. Pour les membres du Comité exécutif, qui bénéficient de plans de bonus additionnels, l’un de ces plans intègre des critères environnementaux et sociaux identiques à ceux du Directeur général.

3.2.2.5. INTÉGRATION DES PERFORMANCES EN MATIÈRE DE DURABILITÉ CLIMATIQUE DANS LES MÉCANISMES INCITATIFS (E1 LIÉ À ESRS 2 GOV-3)

La rémunération variable du Directeur général intègre des critères basés sur la performance en matière de durabilité climatique (nombre de batteries produites et réduction des émissions CO2 scopes 1 et 2). Ces objectifs représentent 40 % des objectifs basés sur des critères environnementaux et sociaux. Voir également chapitre 5, section 5.2 « Informations liées aux rémunérations » de l’URD 2025.

3.2.2.6. DÉCLARATION SUR LA DILIGENCE RAISONNABLE (GOV-4)

Manitou Group n’est pas soumis à la loi n° 2017-399 du 27 mars 2017 relative au devoir de vigilance des sociétés mères et des entreprises donneuses d’ordre, et ne publie donc pas de plan de vigilance. Le tableau suivant montre comment les aspects et étapes clés de notre processus de contrôle préalable se reflètent dans notre rapport de durabilité.

Éléments essentiels de la diligence raisonnable	Sections dans la déclaration relative à la durabilité
a) Intégrer la diligence raisonnable dans la gouvernance, la stratégie et le modèle économique	3.2.3.1 « Stratégie, modèle économique et chaîne de valeur (SBM-1 »/3.2.3.2 « Prise en compte des intérêts et points de vue des parties prenantes (SBM-2) »/ 3.2.3.3 « Impacts, risques et opportunités matériels et leur lien avec la stratégie et le modèle économique (SBM-3) »/norme G1 « Conduite des affaires »
b) Collaborer avec les parties intéressées concernées à toutes les étapes de la diligence raisonnable	3.2.3.2 « Prise en compte des intérêts et points de vue des parties prenantes (SBM-2) »
c) Identifier et évaluer les impacts négatifs	3.2.3.3. « Impacts, risques et opportunités matériels et leur lien avec la stratégie et le modèle économique (SBM-3) »
d) Prendre des mesures pour remédier à ces impacts négatifs	Actions en vue de manager les impacts, risques et opportunités présentes dans chaque norme thématique
e) Suivre l’efficacité de ces efforts et communiquer	Cibles et métriques pour suivre l’efficacité des réponses apportées face aux impacts, risques et opportunités dans chaque norme thématique

3.2.2.7. GESTION DES RISQUES ET CONTRÔLES INTERNES DE L’INFORMATION EN MATIÈRE DE DURABILITÉ (GOV-5)

3.2.2.7.1. SYSTÈME DE GESTION DES RISQUES DE L’ÉTAT DE DURABILITÉ

Les risques de durabilité sont intégrés au processus de cartographie et de gestion globale des risques piloté par la Direction de l’audit, des risques et compliance (ARC). Les politiques et plans d’action associés, détaillés dans le rapport de durabilité, reflètent les efforts continus du groupe pour atténuer ces risques. Ils incluent les mises à jour pertinentes et les indicateurs de performance clés qui font l’objet d’un suivi. Pour plus d’informations, voir le chapitre 4 « Risques et contrôles ».

3.2.2.7.2. CONTRÔLE INTERNE DE L’ÉTAT DE DURABILITÉ

Poursuivant l’objectif de garantir la fiabilité de son reporting de durabilité, Manitou Group déploie progressivement son dispositif de contrôle interne conçu pour couvrir l’intégralité des thématiques requises par les normes en vigueur. La structuration de ce dispositif a été enrichie par des échanges avec les responsables opérationnels et les parties prenantes. Ces consultations ont permis de cartographier les flux d’informations et d’identifier les risques inhérents à chaque étape du cycle de l’information (de la production des données jusqu’à leur publication). Les contrôles associés reflètent cette analyse et sont conçus spécifiquement pour mitiger les risques identifiés, assurant ainsi qu’ils soient efficaces, pertinents et traçables.

Au cours de l’exercice 2025, Manitou Group a mis en place les composantes les plus significatives de ce dispositif, conformément à son analyse de matérialité. Cela inclut le bilan carbone, la taxonomie, l’analyse de double matérialité, le déploiement des nouveaux indicateurs de performance, ainsi que le processus de reporting associé. Parallèlement, le service de contrôle interne a dispensé une série de sessions de formation. Celles-ci visaient à renforcer la maîtrise des contrôles par les opérateurs, à les sensibiliser aux risques d’erreurs, et à les préparer efficacement avant les périodes de clôture. Cette démarche est essentielle pour garantir des données environnementales et sociales fiables, contrôlées et auditables. Afin d’assurer la fiabilité du processus, un outil dédié permet d’évaluer, de manière continue ou annuelle, la conception des contrôles et leur efficacité opérationnelle.Ce mécanisme garantit une amélioration constante du système et maximise sa capacité à couvrir les risques identifiés. Manitou Group déploiera une campagne d’évaluation visant à mesurer l’efficacité des dispositifs de contrôle ciblés. Cette démarche aura pour vocation de certifier leur application conforme, homogène et pérenne sur la période considérée.

3.2.3. STRATÉGIE DE DURABILITÉ

3.2.3.1. STRATÉGIE, MODÈLE ÉCONOMIQUE ET CHAÎNE DE VALEUR (SBM-1)

3.2.3.1.1. STRATÉGIE

Manitou Group est un groupe français, référence mondiale dans la conception, la production et la distribution de solutions de manutention, d’élévation de personnes et de terrassement, à destination des marchés exigeants et en forte mutation, de la construction, de l’agriculture et des industries. Le groupe est engagé depuis 2011 sur les enjeux de durabilité.

LES ACTIVITÉS DU GROUPE

En 2025, les activités s’articulent autour de deux grands pôles opérationnels :

• La division Produits : références du matériel de manutention tout-terrain, les produits Manitou Group regroupent des nacelles élévatrices mobiles, de l’équipement compact, des 60 chariots industriels et de magasinage. Manitou Group conçoit des solutions fiables, robustes, performantes et durables, visant à améliorer la productivité et la sécurité de ses clients, tout en réduisant l’impact environnemental de leurs activités et en répondant aux attentes croissantes en matière de durabilité. Elle regroupe l’ensemble des 10 sites de production français, italien, américains et indien. Depuis 2018, année de la présentation du premier prototype de chariot télescopique électrique au monde, le groupe travaille à déployer une gamme électrique et hybride de matériels tout-terrain, sous le label Oxygen, dédiée aux produits à faibles émissions polluantes et intègre dans la stratégie les enjeux de transition énergétique ;

• La division Services & Solutions (S&S) : développe des offres innovantes destinées à répondre toujours mieux aux attentes des utilisateurs en matière de sécurité, performance et durée de vie. En proposant un accompagnement clients personnalisé avec un accès à des services à valeur ajoutée, le groupe favorise la proximité, la collaboration et la fidélisation de ses clients.

En 2025, le chiffre d’affaires du groupe s’élève à 2 564 millions d’euros. En 2026 et afin de toujours mieux répondre aux attentes des clients et aux spécificités des marchés, ce modèle opérationnel de Manitou Group sera amené à évoluer vers une organisation en trois zones géographiques, Amérique du Nord, Europe et LAPAM (Amérique Latine, Asie-Pacifique, Afrique et Moyen-Orient). Pour plus d’informations sur ce nouveau modèle, voir pages 10-13 du présent document.

UNE PRÉSENCE INTERNATIONALE

Historiquement implanté en France, où se situe son siège social, Manitou Group est présent dans 140 pays, notamment au travers de son large réseau de distribution. L’activité commerciale et marketing (S&M) est répartie dans quatre zones géographiques :

• Europe du Nord : les principaux marchés de la zone sont le Royaume-Uni, l’Allemagne, et la Belgique ;
• Europe du Sud : avec pour principaux marchés la France, l’Italie et l’Espagne ;
• Amériques : où les États-Unis sont le principal contributeur ;
• APAM (Asie, Pacifique, Afrique, Moyen-Orient) : où les marchés significatifs sont l’Australie, l’Afrique du Sud et l’Inde.

Pour plus de détails sur les produits de Manitou Group, la répartition géographique de ses activités et ses marchés, se référer au chapitre 1 « Manitou Group ».

RÉPARTITION DES EFFECTIFS DU GROUPE

Au 31 décembre 2025, Manitou Group employait un total de 6 101 collaborateurs. La répartition géographique des effectifs met en évidence une dimension internationale, avec 53 % des collaborateurs en France, 17 % dans le reste de l’Europe et 30 % dans les autres régions du monde, principalement en Amérique du Nord (15 %) et en APAM (15 %). Plus de détails sont disponibles à la section 3.4.1 « Personnel de l’entreprise (ESRS S1) ».

LES TENDANCES QUI INFLUENT SUR LA STRATÉGIE DE MANITOU GROUP

Au cours des cinq dernières années, l’environnement dans lequel évolue Manitou Group a connu de multiples changements en matière de géopolitique, de climat, de réglementation et de concurrence. Leader historique sur ses marchés, le groupe fait face ainsi à cinq défis majeurs qui sont aussi sources d’opportunités dans le cadre de la transition écologique et sociétale :

• l’innovation permanente en faveur de produits toujours plus robustes, sûrs et ergonomiques ;
• la transition énergétique et la décarbonation qui poussent le groupe à développer des solutions moins émettrices de gaz à effet de serre, comme les machines électriques, hybrides ou hydrogènes, ainsi que les solutions d’efficacité énergétiques propres aux engins thermiques ;
• la gestion efficace des ressources avec une approche « cycle de vie » et durabilité des produits pour renforcer la compétitivité, la résilience, les opportunités commerciales et l’attractivité de la marque ;
• l’organisation et la résilience des chaînes de valeur qui impliquent une interaction renforcée avec toutes nos parties prenantes et la recherche de partenariats de long terme ;
• l’évolution profonde du regard et des attentes des salariés en matière de motivation et de sens au travail, dans un contexte de rareté des talents et d’enjeux pour les retenir.

RÉPONDRE AUX ENJEUX DE TRANSFORMATION DES SECTEURS DE LA CONSTRUCTION, DE L’INDUSTRIE ET DE L’AGRICULTURE

Le contexte actuel de renforcement de la demande de logements, mieux construits et mieux rénovés, de croissance de la population, de respect des impératifs écologiques et sociaux, de la mécanisation accrue pour améliorer la productivité créent de nouvelles attentes clients nécessitant une écoute et un dialogue centrés sur leurs besoins. Bien que le contexte réglementaire 2025 n’ait pas apporté d’accélération plus forte de la demande de machines à faibles émissions, la dynamique de décarbonation continue d’être un enjeu stratégique pour les grandes entreprises, les acteurs financiers et publiques, au niveau mondial.

Au cours des dernières années, dans le secteur de la construction, le renforcement des réglementations environnementales, les demandes pour des « chantiers propres » et l’adoption de subventions ont poussé à l’utilisation de machines à émissions faibles dans certaines zones géographiques. L’anticipation de la demande pour des équipements plus compacts, légers et capables d’opérer dans des zones urbaines contraignantes, comme les centres-villes soumis à des restrictions de bruit et d’émissions, représente un enjeu croissant. Le groupe a également identifié un enjeu lié à la demande de transformation de matériels thermiques en électrique ou de matériels reconditionnés. L’utilisation de la connectivité des machines pour optimiser les usages sur les chantiers fait également partie des attentes du marché.

Concernant le secteur agricole, la transition vers une agriculture responsable s’accompagne d’une demande de machines à émissions faibles adaptées aux contraintes des exploitations en pleine nature. De plus, l’automatisation et la digitalisation des équipements agricoles permettent d’optimiser les rendements tout en minimisant les impacts environnementaux. À moyen terme, les impacts anticipés de ces évolutions renforceront l’attractivité et la position concurrentielle du groupe sur ses marchés vis-à-vis de toutes ses parties prenantes.

La stratégie de Manitou Group intègre des objectifs ambitieux de réduction de ses émissions de gaz à effet de serre, validés par la Science-Based Targets initiative (SBTi) en 2022, de 46,2 % pour les scopes 1 et 2 et de 33,7 % sur le scope 3 par heure d’utilisation des machines vendues (par rapport à 2019) d’ici à 2030. Se référer à la section 3.3.4 « Taxonomie durable européenne » pour plus d’informations sur la progression des activités durables du Groupe.

DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2025 61

ÉTAT DE DURABILITÉ 3

UN ENGAGEMENT HISTORIQUE, REFLET DE LA VOLONTÉ DU GROUPE

Afin d’anticiper les défis futurs de son secteur, Manitou Group intègre depuis 2011 les enjeux environnementaux, sociaux et sociétaux au cœur de son modèle d’affaires.

UNE PERFORMANCE RSE RECONNUE PAR LES PAIRS ET LES INSTANCES

L’ensemble des engagements, des actions et des réalisations de Manitou Group est reconnu par ses pairs et l’ensemble de son écosystème, l’encourageant à poursuivre ses efforts pour aller toujours plus loin dans sa recherche d’un développement des activités éthique, respectueux des hommes et de notre environnement.

UNE STRATÉGIE RSE ANCRÉE DANS LE PLAN STRATÉGIQUE

Le plan stratégique New Horizons 2025 établi en 2021 fixe les grandes orientations stratégiques ESG qui guident la transformation de Manitou Group (voir la section 1.4.1 « Vision et priorités stratégiques » du chapitre 1 « Manitou Group »). Il est complété par le volet opérationnel plan Elevation mis en place pour la période 2021-2025 qui s’est fixé un ensemble d’objectifs autour de quatre priorités majeures :

• le renforcement d’une culture d’entreprise humaine et éthique ;
• le focus sur la sécurité et l’amélioration des conditions de travail ;
• la transition vers une trajectoire bas carbone ;
• le développement d’une économie circulaire.

Le pilotage trimestriel de cette feuille de route a permis à Manitou Group d’atteindre 87 % d’achèvement global à fin 2025 par rapport aux objectifs 2025 fixés en 2021. Elle a permis des avancées majeures (trajectoire bas carbone, diffusion de la culture santé sécurité, développement des axes de l’économie circulaire, diversité, etc.) et une maturité accrue de tous collaborateurs au sein du groupe sur les sujets de durabilité.

En avril 2025, Manitou Group a dévoilé son nouveau plan stratégique « LIFT 2026-2030 ». À la suite de cette annonce, des travaux ont ainsi été menés afin de décliner opérationnellement les enjeux de durabilité de la stratégie « LIFT » 2030.Une nouvelle feuille de route RSE 2026-2030, dite « CSR Lens », a ainsi été construite et validée par le conseil d'administration. Elle prendra la suite du plan Elevation dès janvier 2026. Pour plus de détails sur le nouveau plan stratégique à 2030 et la nouvelle feuille de route « CSR Lens », se référer au chapitre 1 « Manitou Group ». Bien que la nouvelle feuille de route RSE « CSR Lens » (2026-2030) prenne le relais dès janvier 2026, le présent état de durabilité 2025 rend compte exclusivement des objectifs, actions et résultats du plan Elevation (2021-2025).

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LES QUATRE PILIERS AU CŒUR DE LA STRATÉGIE RSE 2021-2025 DU GROUPE

3.2.3.1.2. MODÈLE ÉCONOMIQUE

Guidé par l’innovation, la qualité et la proximité avec ses parties prenantes, le groupe maintient ses exigences en s’appuyant sur des ressources humaines, matérielles et financières solides ainsi que sur un réseau mondial de partenaires. Les activités de Manitou Group sont structurées autour de la conception, de la production, de la distribution et du service après-vente de solutions de manutention, d’élévation de personnes et de terrassement.

Cette chaîne de valeur intégrée repose sur une grande diversité de métiers et sur un réseau mondial de partenaires impliqués dans une démarche de durabilité globale. En amont, le groupe collabore avec des fournisseurs internationaux pour l’approvisionnement en matières premières métalliques et minerais principalement, et en composants technologiques essentiels. Ces partenariats s’inscrivent dans une charte d’achats responsables et une démarche d’amélioration continue en termes de qualité, d’innovation et de durabilité de leurs pratiques. Pour plus d’informations sur les intrants du groupe et l’approche qu’il suit pour les obtenir, les développer et les sécuriser, voir le chapitre 4.

Les produits de la marque Manitou sont assemblés dans les usines du groupe. Ces sites industriels s’efforcent de répondre à des normes environnementales progressives et intègrent des pratiques durables, telles que l’éco-conception, l’efficacité énergétique et l’optimisation des processus industriels, afin de limiter leur empreinte carbone.

Sur sa chaîne de valeur en aval et fort d’un réseau de 800 concessionnaires opérant dans 140 pays, tous encouragés à adopter des pratiques durables, Manitou Group assure la distribution de ses produits par la vente directe et des services de location et d’occasion. Cette organisation est complétée par des relations directes avec des grands comptes, garantissant une compréhension des marchés, une forte proximité avec les clients, et une réponse adaptée à leurs besoins spécifiques. Pour plus de détails sur le modèle d’affaires, voir la représentation dans la section 1.4.2 « Modèles d’affaires » dans le chapitre 1 « Manitou Group ».

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ÉTAT DE DURABILITÉ 3

3.2.3.1.3. CHAÎNE DE VALEUR

Manitou Group s’inscrit dans une chaîne de valeur regroupant diverses activités et parties prenantes, tant en amont qu’en aval.

L’ADHÉSION VOLONTAIRE AUX DIFFÉRENTES NORMES INTERNATIONALES

La forte internationalisation du groupe implique des contextes réglementaires variés, notamment en termes de durabilité. Manitou Group adhère ainsi volontairement à des référentiels internationaux stricts en matière de durabilité pour contribuer efficacement aux objectifs de développement durable 2030 de l’ONU tels que la lutte contre le changement climatique, la protection des droits de l’homme et la promotion de pratiques commerciales éthiques tout au long de sa chaîne de valeur.

Le groupe adhère ou se réfère notamment aux organismes suivants :

Conscient de son rayonnement international, le groupe s’efforce d’améliorer en permanence ses pratiques en s’appuyant sur un ensemble de normes et de référentiels clés, notamment les normes ISO 9001 (qualité), ISO 14001 (environnement), ISO 45001 (sécurité), ISO 50001 (énergie) et ISO 37001 (anti-corruption).

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3.2.3.2. PRISE EN COMPTE DES INTÉRÊTS ET POINTS DE VUE DES PARTIES PRENANTES (SBM-2)

Grâce à un dialogue proactif avec ses parties prenantes, Manitou Group déploie depuis plusieurs années une stratégie et un modèle économique prenant en considération leurs attentes. Le tableau ci-dessous présente les principales parties prenantes de Manitou Group, et résume leurs attentes, ainsi que les modalités d’échanges avec elles :

Le dialogue est adapté et mené selon les réglementations de chaque pays où Manitou Group est implanté. Le groupe organise ainsi régulièrement des sessions de dialogue structuré, sous forme d’ateliers collaboratifs, réunions, enquêtes de satisfaction, consultations en ligne, plateformes numériques et retour d’expérience, renforçant ses relations avec ses parties prenantes principales.

En adaptant ses modalités de dialogue régulier avec chacune des parties prenantes, le groupe a pu identifier des enjeux clés, notamment améliorer les conditions de travail pour les collaborateurs, développer des solutions durables pour les clients, accompagner les fournisseurs vers des pratiques plus responsables, et réduire les impacts environnementaux des sites. Dans cette perspective de dialogue continu, une consultation ciblée de parties prenantes internes et externes a également été réalisée en 2025. Grâce à ce dialogue continu, le groupe adapte et renforce de façon active sa stratégie pour répondre aux attentes des parties prenantes en matière de durabilité (ex. : construction du nouveau plan stratégique « LIFT 2026-2030 », développement de solutions ou produits innovants, etc.).

UNE CONVERGENCE DES POINTS DE VUE

L’intérêt des parties prenantes principales du groupe semble converger vers des pratiques plus durables et la décarbonation de la chaîne de

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ÉTAT DE DURABILITÉ 3

valeur, reflétant une préoccupation commune et croissante. Cet alignement illustre l’importance accordée par l’ensemble des acteurs, notamment les investisseurs, à la transition énergétique et à la réduction de l’empreinte carbone. En témoignent le développement de la gamme d’équipements à faible impact environnemental et les collaborations phares axées sur la durabilité, qui reflètent la transformation des activités de l’entreprise :

• partenariat de retrofit : ce projet de retrofit vise à électrifier des chariots télescopiques thermiques d’occasion. Manitou Group et un client loueur ont présenté les résultats à la Communauté des acteurs du matériel durable (CAMD), et mis en évidence l’impact concret de l’électrification sur la décarbonation des équipements ;
• partenariat acier : un partenariat stratégique avec un aciériste a été établi pour l’utilisation d’acier décarboné dans ses équipements à partir de 2026, permettant au groupe de réduire ses émissions de carbone.

La bonne communication des points de vue et intérêts des parties prenantes aux organes de gouvernance joue un rôle central dans les décisions stratégiques du groupe à long terme. Grâce à une coordination étroite et structurée, le Conseil d’administration et le Comité exécutif (Comex) sont informés régulièrement des résultats de ces consultations. Le Comité RSE (émanation du Conseil d’administration) et le Comité de pilotage RSE (niveau opérationnel) jouent notamment un rôle clé en coordonnant les efforts autour des enjeux environnementaux, sociaux et de gouvernance. Ils centralisent les retours des parties prenantes, analysent les priorités, et formulent des propositions concrètes alignées sur la feuille de route ESG.

3.2.3.3. IMPACTS, RISQUES ET OPPORTUNITÉS MATÉRIELS ET LEUR LIEN AVEC LA STRATÉGIE ET LE MODÈLE ÉCONOMIQUE (SBM-3)

Manitou Group s’inscrit dans une démarche active et collaborative pour identifier les impacts, risques et opportunités (IRO) matériels afin de les intégrer à sa stratégie de durabilité. Cette vision, ancrée dans les principes de la double matérialité, repose sur son engagement à répondre aux enjeux sociaux, environnementaux et économiques de manière cohérente et durable.

À l’issue du processus décrit ci-après en section 3.2.4.1 « Processus d’identification et d’évaluation des impacts, risques et opportunités (IRO-1) », Manitou Group a identifié 43 impacts, risques et opportunités matériels (IRO significatifs), reflétant 11 enjeux environnementaux, sociaux et de gouvernance matériels hiérarchisés sur la matrice de double matérialité ci-dessous :

Ces enjeux ont été classés selon leur degré d’importance en « matérialité élevée » ou « matérialité très élevée ». Parmi eux, huit enjeux ont été évalués comme présentant une matérialité très élevée en termes tant d’impacts (positifs ou négatifs) que de risques en raison de leur influence directe sur la stratégie et le modèle économique du groupe. Les 43 IROS identifiés, regroupés en 11 enjeux matériels, se répartissent de la façon suivante :

• 8 opportunités alignées sur la demande croissante pour des solutions durables, comme le renforcement de la compétitivité et des gains de parts de marché, notamment grâce au développement de produits à faible émission de GES, à l’expansion des activités de machines d’occasion et à l’allongement de la durée de vie des produits mais également la création d’une marque employeur forte favorisant la rétention et l’attractivité des talents ;

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• 14 risques ont été identifiés dont les principaux risques résident dans l’impact potentiel de la hausse des coûts de production, la baisse potentielle de l’attractivité des produits face à une concurrence accrue, et les risques liés à la réglementation et à la transition qui nécessitent une adaptation continue pour maintenir la compétitivité ;
• 5 impacts positifs principalement d’ordre social, comprenant l’amélioration de la sécurité et du confort des utilisateurs, l’amélioration des pratiques des fournisseurs grâce à des politiques d’achat responsables, la politique éthique étendue sur toute la chaîne de valeur ;
• 16 impacts négatifs du groupe recouvrent des préoccupations sociales liées à la santé et à la sécurité ; etenvironnementales résultant de ses processus opérationnels et de sa chaîne d’approvisionnement, notamment les émissions de gaz à effet de serre et l’épuisement des ressources. La majorité des impacts matériels sont liés à la stratégie ou au modèle économique : ils découlent soit directement de la nature des produits et services de Manitou Group (ex. : développement de machines électriques), des activités liées à leur fabrication ou conception (ex. : l’extraction des matières premières) ou enfin des relations (directes ou indirectes) avec les acteurs de la chaîne de valeur.

Lors de la définition des IROS et leur cotation, le groupe a également pris en considération les zones géographiques, ses différents types d’implantations et installations, la variété de ses intrants et extrants ainsi que ses différents canaux de distribution. Aucun IRO spécifique à une zone géographique ou à une activité n’a été identifié.

Conformément aux ESRS, le groupe a réalisé une revue de l’analyse de matérialité 2024 au cours du premier semestre 2025 afin d’identifier si des changements significatifs étaient intervenus, qui auraient nécessité une mise à jour de l’analyse de double matérialité du groupe. En l’absence d’événement significatif ou de changement majeur dans notre contexte d’activité au cours du premier semestre 2025, l’évaluation finale de la matérialité a reposé essentiellement sur les résultats de l’analyse de double matérialité de 2024, qui reste de ce fait inchangée comparativement à l’état de durabilité de 2024. Néanmoins, les libellés de certains impacts, risques et opportunités ont été ajustés afin de clarifier leur interprétation. Ces modifications sont identifiables par une mention spécifique tout au long du document.

Concernant les effets financiers actuels des risques et opportunités matériels de l’entreprise sur sa position financière, ses performances financières et ses flux de trésorerie, se référer à la section 3.3.4 « Taxonomie durable européenne ». Au 31 décembre 2025, il n’y a pas d’incidences sur la valorisation des actifs et passifs du groupe.

SYNTHÈSE DE L’ANALYSE DE DOUBLE MATÉRIALITÉ

Les impacts, risques ou opportunités ayant fait l’objet d’une revue de libellé afin d’améliorer leur compréhension entre l’état de durabilité 2024 et 2025 sont suivis d’un astérisque (*).

Légende :

IRO	Horizon temps	Chaîne de valeur
I.P : impact positif	CT : court terme	AM : amont
I.N : impact négatif	MT : moyen terme	AP : activités propres
R : risque	LT : long terme	AV : aval
R.T : risque de transition
R.P : risque physique
O : opportunité

IRO ENVIRONNEMENTAUX

Enjeu	Description de l’enjeu	IRO	Description IRO	Horizon temps	Chaîne de valeur	Lien avec la stratégie, politiques et actions principales
E1 – Changement climatique		I.N	Émissions de GES dues aux activités émissives au sein de la chaîne de valeur	CT	AM/ AP/ AV	Prise de parts de marché dans le développement d’une gamme de produits à faible émission et d’avantages concurrentiels avec un positionnement de leader dans l’offre de solutions bas carbone
		LT	AP	O	Renforcement du positionnement de la marque sur l’innovation durable et anticipation des évolutions de marché liés au développement de nouveaux brevets produits basses émissions
		MT	AP		Réduction des émissions de GES Réduire les émissions de GES sur l’ensemble de la chaîne de valeur : conception, production, distribution, utilisation, fin de vie
		R.T	Impacts sur les prix du fait de l’augmentation des exigences en matière de réduction des émissions de gaz à effet de serre dans la chaîne de valeur (quotas, MACF ou nouvelles sanctions)	MT	AM/ AP/ AV	Engagement porté par le pilier « Transition vers une trajectoire bas carbone » de la feuille de route RSE opérationnelle plan Elevation 2021-2025. Mesure des émissions de CO₂ sur les trois scopes du Bilan des Émissions de Gaz à Effet de Serre (BEGES) avec des cibles de réduction à 2030. Définition et déploiement d’une trajectoire de décarbonation à 2030 validée en 2022 par la SBTi (Science Based Target Initiative) sur les trois scopes du bilan carbone, faisant actuellement l’objet d’une DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 202567 ÉTAT DE DURABILITÉ 3
			Risque de perte d’attractivité des produits de Manitou Group face aux produits concurrents ayant potentiellement une meilleure performance environnementale ou plus innovants	MT	AP
			Adéquation entre l’offre et les évolutions des besoins du marché, soit du fait de l’acceptabilité du marché encore non mature, ou de la non synchronisation entre la demande du marché et l’opérabilité effective des technologies bas carbone	MT	AP
			Augmentation de l’intensité et de la fréquence des risques climatiques (vague de chaleur, inondation, stress hydrique) pouvant avoir un impact sur la santé et sécurité des collaborateurs et les travailleurs de la chaîne de valeur*	CT	AM/ AP/ AV
			Indisponibilité des produits et services de Manitou Group liée à des perturbations et retards dans le processus de production	CT	AM/ AP/ AV
		IN	Impact lié à l’insuffisance potentielle de la réalisation du plan d’adaptation du fait d’événements exogènes (ex. : manque de mobilisation à l’échelle locale des acteurs territoriaux, acceptabilité des mesures par les parties prenantes, manque d’outils communs, etc.)	CT	AM/ AP/ AV
		O	Gains de parts de marché liés à des produits capables de résister aux aléas climatiques extrêmes	MT	AP
		RT	Pertes de marché du fait de la mutation de la demande ou de la localisation des clients se détournant des produits Manitou Group (ex. : délocalisation des activités agricoles dans des lieux où le groupe est plus faiblement implanté)	MT	AP
			Adaptation au changement climatique Identifier et s’adapter aux risques liés aux effets du changement climatique afin de développer la résilience du groupe
		RP	Diminution de la capacité de production en raison des dommages et pertes d’équipements et de bâtiments	MT	AP	mise à jour dans le cadre du nouveau référentiel SBTI. Lancement en 2026 d’une nouvelle analyse de l’exposition aux risques physiques des sites et l’évaluation de ces impacts
E2 – Pollution	Utilisation des produits Manitou Groupe pouvant être à l’origine de pollutions, qui entraîneraient des effets sanitaires et des impacts sur la santé des collaborateurs et des populations locales (ex. : les oxydes d’azote – NOx – émis par la combustion de carburants fossiles)*	LT	AP/ AV
			Non-maîtrise potentielle des pratiques de rejets des eaux dus à l’entreprise, pouvant entraîner la contamination des nappes phréatiques et ressources marines et l’émergence de risques sanitaires pour les populations locales et collaborateurs*	CT	AP/ AV
			Utilisation de substances polluantes lors des processus de production pouvant impacter la qualité de l’air, les environnements naturels et la santé des employés et des populations locales à proximité des sites de production	LT	AM/ AP/ AV
			Rejets et pollution Identifier, prévenir et maîtriser tous types de pollutions que Manitou Group peut engendrer lors de ses opérations ou dans le cadre de l’utilisation des produits mis sur le marché
		IN	Utilisation de substances considérées comme potentiellement préoccupantes pour la santé des travailleurs et/ou des utilisateurs sur la chaîne de valeur ou dans le processus de production	LT	AM/ AP/ AV	Politique Qualité, Hygiène, Sécurité Environnement (QHSE) sur l’ensemble de ses sites de production et entrepôts de pièces de rechange. Systèmes de management de l’environnement certifiés ISO 14001. Approche préventive en intégrant des normes anti-pollution strictes. Etude de qualification et analyse de l’ensemble des activités générant des pollutions tout au long du cycle de vie en 2025 68

Enjeu	Description de l’enjeu	IRO	Description IRO	Horizon temps	Chaîne de valeur	Lien avec la stratégie, politiques et actions principales
E5 – Utilisation des ressources et économie circulaire		IN	Extraction des matières premières appauvrissant les stocks naturels et contribuant à la raréfaction des ressources	MT	AM/ AP
		O	Opportunités business et réputationnelles liées à un positionnement fort sur le développement des matières recyclées en anticipation des futures tensions sur l’approvisionnement en ressources (limitation de hausse des coûts, prévention d’arrêt de l’activité)	CT	AP
			Augmentation des coûts de production du fait de la hausse des prix des matières premières (acier, polymères, etc.)	CT	AM/ AP/ AV
			Utilisation raisonnée des ressources Assurer un approvisionnement raisonnable et durable en matières premières nécessaires à la production des machines, sur l’ensemble de la chaîne de valeur en amont (fournisseurs)
		R	Risque de rupture de la chaîne d’approvisionnement pouvant générer une augmentation des coûts de production (immobilisation de l’appareil de production, pénalités de retards clients)	CT	AM/ AP/ AV
		IP	Démocratisation de l’accès aux machines de Manitou Group (plus de bénéficiaires, et notamment aux finances limitées) du fait de l’activité de location et de seconde main	CT	AV
			Développement commercial avec le renforcement d’un réseau de distribution de machines de seconde main	MT	AP/ AV
			Durabilité et gestion de la fin de vie des produits Limiter l’impact de fin de vie en développant les possibilités de valorisation des déchets
		O	Gain de parts de marché avec l’allongement de la durée de vie des matériels et composants et leur réutilisation : optimisation du parc actuel via un renforcement de la circularité des machines, composants, pièces et matières	MT	AP	Engagement porté par le pilier « Économie circulaire » de la feuille de route RSE opérationnelle plan Elevation 2021-2025. Mise en œuvre d’une démarche d’éco-conception, appuyée par le déploiement mondial d’un logiciel d’optimisation des ressources et réduction des impacts environnementaux. Maximisation de la valeur d’usage des équipements grâce à des solutions d’entretien, d’extensions de garantie, de maintenance connectée et

1 REACH : Registration, Evaluation, Authorisation and Restriction of Chemicals.
2 TSCA : Toxic Substances Control Act.

DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2025

ÉTAT DE DURABILITÉ

IRO SOCIAUX

Enjeu	Description de l’enjeu	IRO	Description IRO	Horizon temps	Chaîne de valeur	Lien avec la stratégie, politiques et actions principales
S1 – Personnel de l’entreprise	Mise en danger de l’intégrité morale et psychologique des collaborateurs (charge de travail, stress, risques psychosociaux, burnout, témoins d’accidents)	CT	AP
	Mise en danger de l’intégrité physique des collaborateurs (ou assimilés) de Manitou Group (incendies et explosion, douleurs liées à l’ergonomie des postes, etc), y compris ceux travaillant sur les sites de production (chutes, heurt, blessures, bruits et vibrations)	CT	AP
	Perte de confiance des employés, des futurs collaborateurs (marque employeur), des partenaires commerciaux et des clients (perte d’activité)	MT	AP
Santé et sécurité sur les sites de Manitou	Assurer la santé et la sécurité de toutes les personnes travaillant sur les sites Manitou Group	R
	Remise en question de la crédibilité de Manitou Group du fait de ses engagements publics sur le sujet (mission de l’entreprise)	MT	AP
Conditions de travail internes	Offrir un environnement de travail permettant le bien-être physique et psychologique des collaborateurs, favorisant la rétention et l’attraction des talents	O
	Création d’une marque employeur forte générant une attractivité locale, nationale, voire internationale, et de la compétitivité par des pratiques sociales innovantes permettant de créer de bonnes conditions de travail (ex. : respect de l’équilibre vie professionnelle/vie personnelle, dialogue social, etc.)	MT	AP			Engagement porté par deux piliers « Une culture d’entreprise humaine et éthique » et « Sécurité et l’amélioration des conditions de travail » de la feuille de route RSE opérationnelle plan Elevation 2021-2025 Déploiement d’une politique QHSE au niveau mondial et approche globale culture santé-sécurité (sécurité physique et bien-être mental des collaborateurs) Plan QVCT en France, renforcé par un accord signé en 2024 Un dialogue social dynamique géré au niveau de chaque pays Déploiement progressif de la certification ISO 45001 (Santé et Sécurité des travailleurs) Prochaine enquête d’opinion salariés (EOS) prévue en 2026
S2 – Travailleurs de la chaîne de valeur	IN	Mise en danger potentielle de l’intégrité physique des collaborateurs de la chaîne de valeur (incendies et explosion, douleurs liées à l’ergonomie des postes, etc.), y compris ceux travaillant sur les sites de production (chutes, heurt, blessures, bruits et vibrations)	CT	AM/AV
	IP	Influence positive des exigences d’une politique d’achats responsables en matière de santé et bien-être des collaborateurs de la chaîne de valeur (bien-être économique, amélioration de la santé des collaborateurs, etc.)	CT	AM/AV
Santé, sécurité et conditions de travail sur la chaîne de valeur	Assurer des conditions de travail satisfaisantes et le respect des obligations de santé et de sécurité sur l’ensemble de la chaîne de valeur	R
	Perte de confiance en la marque Manitou Group des employés, des futurs collaborateurs (marque employeur), des partenaires commerciaux et des clients (perte d’activité) liée à des incidents en matière de santé/sécurité ou aux conditions de travail chez des fournisseurs, des sous-traitants ou des distributeurs*	MT	AP			Engagement porté par le pilier « Une culture d’entreprise humaine et éthique » de la feuillle de route RSE opérationnelle plan Elevation 2021-2025 Mise en œuvre d’une démarche « Achats responsables » Travaux en cours sur une charte RSE à destination des concessionnaires, avec un déploiement prévu en 2026 Engagement du groupe à respecter les droits humains fondamentaux en s’appuyant sur les principes internationaux
	IN	Mise en danger potentielle de l’intégrité physique ou morale de travailleurs de la chaîne de valeur (y compris les plus vulnérables) du fait de non-respect des libertés fondamentales, de discrimination, travail forcé, etc.	CT	AM/AV
Respect des droits de l’homme et libertés fondamentales	Assurer le respect des droits de l’homme sur l’ensemble de la chaîne de valeur
	IP	Amélioration des pratiques fournisseurs qui permettent la résilience de la chaîne d’approvisionnement	LT	AM

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Enjeu	Description de l’enjeu	IRO	Description IRO	Horizon temps	Chaîne de valeur	Lien avec la stratégie, politiques et actions principales
S4 – Consommateurs et utilisateurs finaux	IP	Amélioration du confort au travail des utilisateurs et réduction des accidents du fait de l’utilisation des machines de Manitou Group	CT	AV
Sécurité des utilisateurs finaux	Assurer la sécurité des produits pour les clients et les consommateurs finaux	O
	Gain de part de marché et renforcement de la marque en matière de sécurité des produits et des usages ou de conformité aux exigences (actuelles ou à venir) en matière de sécurité, liés à un positionnement et un savoir-faire reconnu	CT	AP			Engagement porté par le pilier « Sécurité et l’amélioration des conditions de travail » de la feuillle de route RSE opérationnelle plan Elevation 2021-2025 et au cœur de la mission du groupe : « Améliorer les conditions de travail, de sécurité et la performance partout dans le monde, en préservant l’homme et son environnement » Travaux en cours de formalisation des principes « Santé et sécurité des utilisateurs finaux » du groupe, avec un déploiement prévu en 2026 Dispositif d’écoute clients au niveau mondial, en particulier sur les enjeux de sécurité autour des machines Focus et innovation sur les solutions digitales au service de la sécurité Certification ISO 9001 au sein de Manitou Group

Sur le plan social, Manitou Group accorde une importance majeure à la santé physique et psychologique et à la sécurité de ses équipes. En 2025, les actions de prévention, de formation, et des campagnes de communication ont été déployées pour renforcer la sécurité et améliorer les conditions de travail au sein de toutes les équipes. Ces initiatives reposent sur la norme santé sécurité ISO 45001. Ces engagements traduisent la volonté du groupe d’offrir des conditions de travail positives et attractives, contribuant ainsi à renforcer son positionnement en tant que marque employeur et à attirer des talents clés, essentiels à la croissance et à l’innovation.En tant que producteur et distributeur de produits et de solutions, le groupe s’appuie sur un vaste réseau de fournisseurs et de distributeurs. Même si la majorité de ses fournisseurs sont situés à proximité de ses usines de fabrication, certains autres fournisseurs sont basés dans des pays où la protection juridique et le droit des travailleurs peuvent être différents. La santé, la sécurité, les conditions de travail, le respect des droits de l’homme et des libertés fondamentales de tous les travailleurs de sa chaîne de valeur sont des enjeux stratégiques de Manitou Group et font partie de son ADN historique. Pour cela, le groupe s’est doté depuis plusieurs années d’un Code éthique, d’une charte d’Achats responsables et adhère à différentes normes internationales sociales, preuves de son engagement volontariste sur ces sujets. Fort de plus de 500 000 clients et utilisateurs finaux divers à travers le monde, Manitou Group contribue positivement à la santé et sécurité de ses clients finaux en améliorant jour après jour le confort au travail des utilisateurs et en œuvrant pour réduire les accidents liés à l’utilisation de ses machines.

IRO DE GOUVERNANCE

Enjeu	Description de l’enjeu	IRO	Description IRO	Horizon temps	Chaîne de valeur	Lien avec la stratégie, politiques et actions principales
G1 – Conduite des affaires	Détérioration de l’environnement de travail et perte d’engagement des collaborateurs en cas de non adhésion et manquements répétés ou graves au code de conduite	CT	AP			Mise en danger du lanceur d’alerte en cas de dénonciation de pratiques non éthiques si Manitou Group ne met pas en place des mesures de protection du lanceur d’alerte en amont, pendant et en aval du déclenchement de l’alerte
		IN	Préjudices financiers, moraux et physiques aux personnes subissant le détournement de biens/services	CT	AM/ AP/ AV
Éthique des affaires	Assurer une conduite éthique des affaires favorable aux comportements vertueux, à la lutte contre la corruption, à l’efficacité du système d’alerte éthique et permettant un traitement équitable des partenaires commerciaux (fournisseurs et revendeurs)	IP	Effet vertueux sur la chaîne de valeur du fait de la reconnaissance de l’éthique du groupe en amont ou en aval (effet d’entraînement et confiance des parties prenantes)	MT	AM/ AV	Engagement porté par le pilier « Une culture d’entreprise humaine et éthique » de la feuillle de route RSE opérationnelle plan Elevation 2021-2025 Code d’éthique applicable à l’ensemble du périmètre du groupe et à tous ses salariés et module de formation e-learning obligatoire. Dispositif de lutte contre la corruption Mise à disposition d’un dispositif d’alerte déployé dans l’ensemble des entités du groupe et ouvert à toutes les parties prenantes

DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2025 71

ÉTAT DE DURABILITÉ 3

Enjeu	Description de l’enjeu	IRO	Description IRO	Horizon temps	Chaîne de valeur	Lien avec la stratégie, politiques et actions principales
		R	Risque juridique lié à l’engagement de la responsabilité civile et/ou pénale, en cas de non-respect des pratiques d’éthique des affaires ou de lutte contre la corruption du fait d’un dirigeant, collaborateur ou partenaire commercial	CT	AP
			Perte de confiance des parties prenantes (clients, investisseurs, fournisseurs, employés, prospects)	CT	AP
			Risque d’activisme impactant l’image de Manitou Group en cas avérés de pots de vin, de blanchiment d’argent ou de détournement de fonds et ce afin de protester contre ce genre de pratiques	CT	AP
			Sanctions en cas de non-conformité des politiques de Manitou Group en matière d’éthique des affaires ou lutte contre la corruption (jusqu’à arrêt de certaines activités)	CT	AP
Démarche achats responsables	Les enjeux éthiques et de gouvernance, tels que la lutte contre la corruption et la protection des lanceurs d’alerte, sont intégrés dans les politiques stratégiques du groupe. Ces engagements s’appuient sur des référentiels internationaux, notamment les conventions fondamentales de l’OIT3, les principes directeurs de l’OCDE4 et le Pacte Mondial des Nations Unies, et sont détaillés dans les politiques RSE et le Code d’éthique du groupe (voir norme ESRS G1 – Conduite des affaires, section 3.5 du présent chapitre). Afin de réduire les risques et impacts négatifs dans sa chaîne de valeur, Manitou Group conduit des audits auprès de ses fournisseurs et partenaires pour vérifier leur conformité à ses exigences. Le groupe fait également de la formation de ses collaborateurs un vecteur fort de sa culture d’entreprise.

3 Organisation Internationale du Travail.
4 Organisation de coopération et de développement économiques.

3.2.4. GESTION DES IMPACTS, RISQUES ET OPPORTUNITÉS

3.2.4.1. DESCRIPTION DES PROCESSUS D’IDENTIFICATION ET D’ÉVALUATION DES IMPACTS, RISQUES ET OPPORTUNITÉS (IRO-1)

L’analyse de double matérialité des enjeux de durabilité a été effectuée d’avril 2023 à septembre 2024 au moyen d’un processus défini par la Direction RSE et la Direction financière. Un organisme externe a accompagné le groupe dans cette démarche en identifiant les impacts des activités de Manitou Group et de sa chaîne de valeur sur l’environnement et la société civile (matérialité d’impact) mais également sous le prisme de l’impact de l’environnement et des évolutions sociétales sur l’entreprise (matérialité financière).

72 ÉTAPES DE L’ANALYSE DE MATÉRIALITÉ

Voici en synthèse le processus de définition des enjeux matériels :

L’analyse de matérialité a été menée selon une démarche en quatre étapes :

• analyse contextuelle de Manitou Group : elle repose sur les précédentes analyses de matérialité, menées régulièrement, dont celle réalisée en 2020. Elle a été complétée par des recherches documentaires aussi bien dans les réseaux professionnels, le suivi des actualités thématiques, les analyses sectorielles, les référentiels internationaux ou les retours des parties prenantes, mais également avec des benchmarks de concurrents (que le groupe réalise de façon régulière) ;
• identification d’une liste des impacts, risques et opportunités (IRO) potentiellement matériels dans toute la chaîne de valeur : elle s’est faite à travers l’expertise des Directions opérationnelles (Direction achats, Direction qualité, hygiène, sécurité, environnement énergie, Direction recherche et innovation, Direction vente et marketing, Direction services et solutions) et des directions support (Direction RH, Direction audit, risques, conformité, Direction RSE et Direction financière), qui se sont également appuyées sur les éléments de l’étape A. Un cabinet de conseil externe a également enrichi cette analyse de sa connaissance et de son expérience du secteur. Pour structurer son approche, Manitou Group s’est appuyé sur la liste des thèmes de durabilité couverts par les ESRS (European Sustainability Reporting Standards). À l’issue de cet exercice, une liste d’IRO a été établie ;
• cotation de la matérialité des IRO : chaque IRO a été évalué par les participants mentionnés dans l’étape 2, à la fois d’un point de vue de la matérialité d’impact et d’un point de vue de la matérialité financière. La méthode d’évaluation est développée ci-après. Les impacts, risques et opportunités ont été étudiés et reportés comme « bruts » ;
• 43 IRO matériels retenus sont détaillés dans la section 3.2.3.3 « Impacts, risques et opportunités matériels et leur lien avec la stratégie et le modèle économique (SBM-3) » ;
• détermination et validation des enjeux matériels découlant de l’étape 3 : les 43 IRO matériels ont été regroupés en 11 enjeux matériels (matérialité très élevée et élevée) tels que mentionnés dans la matrice de double matérialité dans la section 3.2.3.3 « Impacts, risques et opportunités matériels et leur lien avec la stratégie et le modèle économique (SBM-3) ». Pour cela, la méthodologie choisie a consisté à considérer que l’enjeu était matériel à partir du moment où un impact, un risque ou une opportunité au sein de cet enjeu avait été considéré comme matériel. La liste des IRO et tout le processus méthodologique ont été validés par le Comité exécutif et revus par le Comité d’audit et le Comité RSE.

Lors du processus d’analyse de double matérialité, Manitou Group a considéré plusieurs élements :
* les impacts dont il est responsable de par ses activités et ceux issus de ses relations d’affaires ;
* les liens entre ses impacts et ses dépendances ;
* les risques et opportunités qui peuvent découler de ces impacts et dépendances, d’autre part ;
* les impacts dont il est responsable de par ses activités propres ou en conséquence de ses relations d’affaires.

À l’issue de cette analyse de matérialité, trois normes ont été jugées non matérielles :
* ESRS E3 : Ressources hydriques et marines ;
* ESRS E4 : Biodiversité et écosystèmes ;
* ESRS S3 : Communautés affectées.

Comme mentionné dans le paragraphe 3.2.3.3 « Impacts, risques et opportunités matériels et leur lien avec la stratégie et le modèle économique (SBM-3) », le groupe a réalisé une évaluation de l’analyse de matérialité 2024. À la suite de cette évaluation, et en l’absence de changements significatifs sur le premier semestre 2025, l’analyse de double matérialité reste inchangée comparativement à celle publiée dans l’état de durabilité 2024.

Noter qu’une consultation ciblée de 19 parties prenantes externes et de 26 parties prenantes internes a été réalisée sous forme d’entretiens individuels. Cette dernière a confirmé les sujets de durabilité déjà identifiés comme étant matériels l’analyse de double matérialité 2024.

Concernant les sujets complémentaires non identifiés comme matériels dans l’analyse de double matérialité (égalité de traitement pour tous, gouvernance et sécurité des données/cybersécurité/utilisation éthique de l’IA, eau et biodiversité), ils seront à nouveau analysés lors de la prochaine mise à jour de l’analyse de matérialité de 2026.Ce processus d’analyse de double matérialité est mis également en perspective avec la cartographie des risques de Manitou Group : une session de mise en cohérence des deux exercices a ainsi été organisée en 2025.

DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2025 73

ÉTAT DE DURABILITÉ

3 MÉTHODOLOGIE DE COTATION

Manitou Group a utilisé un système de cotation s’appuyant sur des grilles avec des critères différents pour coter la matérialité financière des risques et opportunités et la matérialité d’impact des impacts positifs et négatifs.

LA MATÉRIALITÉ FINANCIÈRE

Elle a été déterminée selon deux critères :
* l’ampleur financière, en s’appuyant sur les seuils de risques du Groupe ainsi que leur classification (impacts financiers, légaux et réputationnels) ;
* la probabilité d’occurrence.

L’évaluation de l’ampleur financière s’est basée sur les quatre niveaux de notation suivants avec, pour chaque niveau, une déclinaison par angle de risques ou d’opportunités (financier, légal ou réputationnel) :

Note	Ampleur financière
1	Faible
2	Modéré
3	Élevé
4	Critique

L’évaluation de la probabilité d’occurrence s’est basée sur les quatre niveaux de notation suivants :

Note	Probabilité	Description
1	Faible	Événements risquant de survenir uniquement dans des cas exceptionnels
2	Modérée	Événements risquant de se produire à un moment donné
3	Élevée	Événements devant se produire à un moment donné
4	Très élevée	Événements attendus dans la plupart des cas

LA MATÉRIALITÉ D’IMPACT

Elle a été déterminée selon trois critères :
* la sévérité, cotée sous l’angle de trois dimensions :
* l’ampleur de l’impact pour la population et l’environnement,
* l’étendue indiquant à quel point l’impact négatif ou positif est répandu (exemple : géographique/nombre de personnes concernées),
* la remédiabilité (pour la cotation des impacts négatifs uniquement) avec le caractère remédiable ou non et si oui dans quelles mesures les impacts négatifs peuvent être réparés,
* à noter : les seuils des trois dimensions de la sévérité ont été fixés en fonction de deux catégories d’impacts : ceux concernant les personnes (santé et sécurité des personnes/droits humains) et ceux concernant l’environnement ;
* la probabilité d’occurrence en cas d’impacts « potentiels » ;
* la fréquence en cas d’impacts « réels ». À noter que cette notion de fréquence a été introduite dans la méthodologie, à compter de 2025.

La sévérité s’est basée, pour chaque dimension, sur une évaluation sur quatre niveaux de notation :

Sévérité Note	Ampleur	Etendue	Remédiabilité
1	Minime	Limitée	Très facile à corriger
2	Modérée	Moyenne	Relativement facile à corriger
3	Élevée	Très répandue	Très difficile à corriger ou à long terme
4	Critique	Globale	Non remédiable/ irréversible

L’évaluation de la probabilité d’occurrence en cas d’impacts « potentiels » s’est faite sur les mêmes bases que la matérialité financière, mentionnées ci-dessus.

À compter de 2025, l’évaluation de la fréquence en cas d’impacts « réels » s’est basée sur les quatre niveaux de notation suivants :

Note	Fréquence	Description
1	Faible	Tous les 5 ans
2	Modérée	Une ou plusieurs fois en 3 ans
3	Élevée	1 fois par an
4	Très élevée	Plusieurs fois dans 1 année

Lors de l’exercice de cotation, les critères attendus par la réglementation comme l’horizon temps (court, moyen et long termes) ou le périmètre de l’IRO ont également été pris en compte.

À l’issue de la cotation :
* 21 IRO sont apparus comme étant matériels d’un point de vue de la matérialité d’impact :
* dont 5 impacts positifs et 16 impacts négatifs,
* dont 13 en matérialité élevée et 8 en matérialité très élevée ;
* 22 IRO sont apparus comme étant matériels d’un point de vue de la matérialité financière :
* dont 8 opportunités et 14 risques,
* dont 18 en matérialité élevée et 4 en matérialité très élevée.

La liste des IRO matériels est présentée la section 3.2.3.3 « Impacts, risques et opportunités matériels et leur lien avec la stratégie et le modèle économique (SBM-3) ».

Ainsi, cet exercice de cotation a également permis d’identifier les enjeux ayant une matérialité d’impact et/ou financière très élevée (huit enjeux recensés) et ceux ayant une matérialité élevée (trois enjeux recensés). Cette information permet à Manitou Group de prioriser ses actions, tout en gardant à l’esprit une volonté d’action holistique autour de tous ces enjeux, essentiels à la robustesse de son modèle d’affaires.

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ESRS E1 – CHANGEMENT CLIMATIQUE : DESCRIPTION DES PROCÉDURES D’IDENTIFICATION DES IMPACTS, RISQUES ET OPPORTUNITÉS MATÉRIELS LIÉS AU CHANGEMENT CLIMATIQUE (ESRS E1 LIÉ À ESRS 2 IRO-1)

Les enjeux d’atténuation et d’adaptation au changement climatique ont été considérés comme matériels d’un point de vue de la matérialité d’impact mais également d’un point de vue de la matérialité financière. L’identification des risques liés au changement climatique s’est appuyée sur la méthodologie d’évaluation et de management des risques, telle que présentée dans le chapitre 4 « Risques et contrôles ». Dans le cadre de la taxonomie, Manitou Group étudie également les impacts du changement climatique sur son outil industriel. Pour plus d’informations, se référer à la section 3.3.1.2.3 « Politiques d’atténuation du changement climatique et d’adaptation (E1-2) » dans la norme ESRS E1 « Changement climatique ».

L’identification des impacts s’est appuyée sur la connaissance historique de Manitou Group de ses émissions de gaz à effet de serre avec notamment l’établissement du premier bilan carbone en 2011 sur les scopes 1, 2 et 3 et la validation en 2022 de sa trajectoire de décarbonation par l’organisation indépendante et reconnue mondialement SBTi (Science Based Targets Initiative⁵) mais également avec l’appui de benchmarks sectoriels. Des analyses de cycle de vie (ACV) sont également réalisées dans le but d’évaluer les émissions de CO₂ sur toute la durée de vie d’une sélection de produits du groupe.

ESRS E2 – POLLUTION : DESCRIPTION DES PROCÉDURES D’IDENTIFICATION ET D’ÉVALUATION DES IMPACTS, RISQUES ET OPPORTUNITÉS MATÉRIELS EN MATIÈRE DE POLLUTION (E2 LIÉ À ESRS 2 IRO-1)

L’enjeu pollution a été considéré comme matériel d’un point de vue de la matérialité d’impact. Manitou Group est attentif aux réglementations en vigueur concernant les risques de pollution et met en œuvre un suivi permanent pour réduire et limiter son impact. L’identification et l’évaluation des potentiels impacts liés à la pollution ont été réalisées avec l’appui de nos experts internes. Ces derniers s’appuient notamment sur les documents et analyses de risques faites dans le cadre des certifications ISO 14001 (environnement) et de la taxonomie (voir section 3.3.4 « Taxonomie Durable européenne » pour plus de détails).

ESRS E5 – UTILISATION DES RESSOURCES ET ÉCONOMIE CIRCULAIRE : DESCRIPTION DES PROCÉDURES D’IDENTIFICATION ET D’ÉVALUATION DES IMPACTS, RISQUES ET OPPORTUNITÉS MATÉRIELS LIÉS À L’UTILISATION DES RESSOURCES ET À L’ÉCONOMIE CIRCULAIRE (E5 LIÉ À ESRS 2 IRO-1)

Les enjeux d’« utilisation raisonnée des ressources » et de « durabilité et gestion de fin de vie des produits » au sein de Manitou Group, ont été considérés comme matériels d’un point de vue de la matérialité d’impact mais également d’un point de vue de la matérialité financière. Cette étape, notamment l’identification des impacts, a été réalisée avec l’analyse contextuelle d’experts internes et leur connaissance, notamment en matière d’analyse du cycle de vie et d’éco-conception. Manitou Group est engagé de longue date en faveur de l’économie circulaire au travers de la durabilité de ses machines et des composants, et entretient un dialogue permanent avec les associations professionnelles et autres organisations abordant les questions de circularité, incluant les notions d’intrants recyclés, recyclabilité ou d’approvisionnement en composants et métaux. En interne, une grille quantitative pour évaluer les impacts environnementaux, incluant la circularité des matériels, est également utilisée pour les nouveaux projets initiés par le département Recherche et Développement de Manitou Group (voir 3.3.3.1.4 « Actions et ressources relatives à l’utilisation des ressources et à l’économie circulaire (E5-2) ». Enfin, l’identification des risques liés à l’économie circulaire s’est également appuyée sur l’évaluation et le management des risques, tels que présentés dans le chapitre 4 « Risques et contrôles ».

ESRS G1 – CONDUITE DES AFFAIRES : DESCRIPTION DES PROCÉDURES D’IDENTIFICATION ET D’ÉVALUATION DES IMPACTS, RISQUES ET OPPORTUNITÉS MATÉRIELS LIÉS À LA CONDUITE DES AFFAIRES (G1 LIÉ À ESRS 2 IRO-1)

L’enjeu « Conduite des affaires », a été considéré comme matériel d’un point de vue de la matérialité d’impact mais également d’un point de vue de la matérialité financière. Lors des travaux autour de la matrice de matérialité RSE en 2020, l’éthique des affaires et la lutte contre la corruption ont déjà été identifiées comme un des macro-enjeux RSE. L’identification des potentiels impacts liés à la conduite des affaires a été réalisée avec nos experts internes mais également en s’appuyant sur des benchmarks et analyses en lien avec ce sujet.

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⁵ Référentiel international qui encourage une action climatique ambitieuse dans le secteur privé en permettant aux organisations de fixer des objectifs de réduction des émissions fondés sur des données scientifiques. Elle a pour but d’aider les entreprises à contribuer au respect de l’accord de Paris visant à limiter une hausse de température planétaire de + 1,5 °C par rapport à l’ère préindustrielle d’ici à 2100. Cf. 6e rapport du GIEC (Groupe d’experts intergouvernemental sur l’évolution du climat).DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 202575 ÉTAT DE DURABILITÉ 3

3.2.4.2. EXIGENCES DE PUBLICATION AU TITRE DES ESRS COUVERTES PAR LA DÉCLARATION RELATIVE À LA DURABILITÉ DE L’ENTREPRISE (ESRS 2 – IRO-2)

À l’issue de l’analyse de double matérialité des impacts, risques et opportunités matériels, les équipes Finance et RSE ont travaillé sur la définition du champ de publication et sur le recensement des points de données pertinents (disclosure requirement – DR) à intégrer dans le rapport de durabilité 2025, en s’appuyant sur les thèmes de durabilité couverts par les thématiques des normes ESRS.

Les tableaux par thématique indiqués dans la section 3.2.3.3 « Impacts, risques et opportunités matériels et leur lien avec la stratégie et le modèle économique (SBM-3) » permettent de visualiser la concordance entre les ESRS, les enjeux et les IRO matériels issus de la double matérialité. Le tableau de raccordement des DR avec leur emplacement dans la déclaration de durabilité (section 3.6.1) et le tableau présentant la liste des points de données issus d’autres actes législatifs de l’Union européenne (section 3.6.2) sont disponibles en annexe à ce présent chapitre.

76 3.3. RESPONSABILITÉ ENVIRONNEMENTALE

3.3.1. CHANGEMENT CLIMATIQUE (ESRS E1)

Chez Manitou Group, la transition climatique est au cœur de la stratégie d’entreprise. Le groupe a mis en place des processus pour identifier, évaluer et prioriser les impacts, risques et opportunités matériels liés au changement climatique, en intégrant à la fois les implications de ses activités sur le changement climatique et les risques liés au climat pesant sur son modèle économique. En cherchant à minimiser les émissions de gaz à effet de serre tout en renforçant la résilience de ses activités face aux aléas climatiques et aux risques de transition, le groupe affiche sa volonté de contribuer à la transition vers une économie durable dans le cadre de l’accord de Paris.

3.3.1.1. STRATÉGIE

3.3.1.1.1. IMPACTS, RISQUES, OPPORTUNITÉS MATÉRIELS ET INTERACTION AVEC LA STRATÉGIE ET LE MODÈLE ÉCONOMIQUE (LIÉE À ESRS 2 SBM-3)

La description synthétique des enjeux matériels en matière de changement climatique ainsi que leurs effets actuels et potentiels sur le modèle d’affaires et la stratégie de l’entreprise sont présentés dans la section 3.2 « Informations générales ».

3.3.1.1.2. PLAN DE TRANSITION POUR L’ATTÉNUATION DU CHANGEMENT CLIMATIQUE (E1-1)

Début 2021, le groupe a entamé une réflexion approfondie sur son plan de transition pour l’atténuation du changement climatique. Ce plan vise à permettre une compréhension des efforts d’atténuation passés, actuels et futurs du groupe afin de garantir la compatibilité de sa stratégie et de son modèle économique avec la transition vers une économie durable. La première étape de ce plan a consisté à mesurer les émissions de CO₂ sur les trois scopes du bilan des émissions de gaz à effet de serre (BEGES) présenté dans les données chiffrées de la section 3.3.1.4.1 « Cibles et mesures de performance (E1-4) » suivant la méthodologie internationale de comptabilité carbone GHG Protocol6.

L’analyse du BEGES a permis d’identifier les leviers de réduction des émissions de gaz à effet de serre et de définir une trajectoire de décarbonation ambitieuse pour 2030, en phase, pour les scopes 1 et 2, avec l’accord de Paris. En juillet 2022, les objectifs de la trajectoire bas carbone du groupe ont été validés par l’organisation indépendante et mondialement reconnue SBTi (Science Based Target Initiative) sur les trois scopes. Ces objectifs, ainsi que les données correspondantes, sont publiquement accessibles sur le site internet de SBTi7.

Manitou Group s’est ainsi engagé à réduire les émissions absolues de gaz à effet de serre des scopes 1 et 2 de 46,2 % d’ici à 2030 par rapport à l’année de référence 2019. Concernant l’objectif du scope 3, il vise à réduire l’intensité des émissions de 33,7 % par heure d’utilisation d’ici à 2030 par rapport à l’année de référence 2019. Cet objectif sur le scope 3 validé par SBTi en 2022 n’est toutefois pas compatible avec l’accord de Paris. Conformément aux exigences de SBTi, Manitou Group devra revoir et mettre à jour sa trajectoire bas carbone en 2026.

Les travaux d’analyse débutés en 2024 se sont poursuivis en 2025. Dans ce cadre, des ateliers avec les métiers ont eu lieu afin d’étudier de nouvelles pistes de décarbonation et de travailler sur les leviers pertinents. Cette trajectoire bas carbone constitue un pilier stratégique fondamental pour les organes de gouvernance du groupe. Elle est pilotée semestriellement par la Direction de la RSE de concert avec la Direction financière. Les objectifs de la trajectoire bas carbone ont été définis et validés par le Comité exécutif comme expliqué dans la section 3.2.2.1 « Le rôle des organes d’administration, de direction et/ou de surveillance (GOV-1)» et intégrés dans le plan Elevation.

La trajectoire bas carbone est composée de trois axes d’atténuation du changement climatique :
* ▪ innover avec des produits à faibles émissions ;

DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 202577 ÉTAT DE DURABILITÉ 3
* ▪ développer des services pour réduire les émissions carbone lors de l’utilisation ;
* ▪ réduire les émissions propres de gaz à effet de serre.

Des objectifs annuels ont été définis afin de suivre l’avancement du plan de transition et sont suivis trimestriellement en Comité de pilotage RSE.

LES ÉMISSIONS VERROUILLÉES

Les émissions « verrouillées » ne remettent pas en question les objectifs de la trajectoire carbone 2030 de Manitou Group. Elles s’articulent ainsi :
* ▪ scopes 1 et 2 (part minoritaire) : elles proviennent de certains équipements (ex. : processus de peinture en Inde, four à gaz d’Aubinière représentant environ 6 % du scope 1). Depuis 2022, le groupe les réduit via l’installation de panneaux solaires, l’efficacité énergétique, la décarbonation de la flotte et l’optimisation des procédés.
* ▪ scope 3 (utilisation des produits vendus) : directement comptabilisées lors de la vente, ces émissions sont atténuées par une stratégie d’innovation continue : électrification progressive du parc (selon le mix géographique des pays de vente), utilisation de biocarburants, amélioration de l’efficacité thermique et solutions digitales aidant les clients à réduire leur consommation.

L’ensemble de ces leviers est pleinement intégré à la trajectoire bas carbone du Groupe. Pour plus de détails, voir section 3.3.1.4.1 « Cibles liées à l’atténuation du changement climatique et d’adaptation (E1-4) ».

LEVIERS DE DÉCARBONATION DES SCOPES 1 ET 2

Pour atteindre l’objectif de 46,2 % de réduction des émissions de gaz à effet de serre sur les scopes 1 et 2 d’ici à 2030, un groupe de travail a été créé en 2024. Ce groupe de travail pilote et analyse les différents leviers d’actions définis lors de la construction de la trajectoire et s’assure de l’avancement du plan d’actions. Ce groupe de travail se consacre actuellement à l’élaboration d’une nouvelle feuille de route avec de nouveaux leviers de décarbonation. Manitou Group a identifié trois leviers majeurs d’atténuation pour la réduction des émissions des scopes 1 et 2 :

APPROVISIONNEMENT EN ÉNERGIE

La mise en place d’énergies renouvelables et l’autoproduction d’énergie permettent de maîtriser les coûts tout en consommant des énergies renouvelables produites localement. Dans ce but, Manitou Group poursuit notamment le déploiement d’installations de panneaux solaires sur ses sites français appartenant à Manitou BF. Le site de Manitou Italie est le plus avancé, avec des installations couvrant environ 13,5 % de ses besoins en électricité.

Manitou Group s’engage également dans la décarbonation de ses approvisionnements énergétiques en recourant à des certificats d’énergie renouvelable délivrés par un organisme indépendant. Ces certificats garantissent que, sur la même période, des sources de production d’énergie renouvelable ont été injectées sur le réseau l’équivalent d’une partie de l’électricité consommée par le groupe. L’achat de ces certificats constituera progressivement un levier secondaire de réduction des émissions de carbone pour le groupe. Actuellement, Manitou Group n’achète pas de certificats d’énergie renouvelable directement auprès des producteurs d’électricité. À ce stade, le groupe n’a donc pas d’attributs groupés (« Bundle Energy »), mais opte pour des certificats non groupés (« Unbundle Energy »), acquis auprès de tiers indépendants. Cette approche permet néanmoins de soutenir la production d’énergie renouvelable.

Manitou Group a acquis en 2024 des Energy Attribute Certificates (EAC) c’est-à-dire des certificats d’origine de type GO (garanties d’origine) pour les filiales européennes, de type REC (certificats d’énergie renouvelable) pour les filiales américaines et de type IREC (certificats d’énergie renouvelable internationaux) pour les filiales indiennes. En 2025, le pourcentage de ces instruments contractuels couvre 80,2 % de la consommation d’électricité liée aux émissions de scope 2.

AMÉLIORATION DE L’EFFICACITE ÉNERGÉTIQUE

En 2025, l’énergie (électricité, gaz et GNR) représente 89,6 % des émissions de gaz à effet de serre des scopes 1 et 2 de l’activité de Manitou Group. Afin d’atteindre les objectifs de décarbonation de 2030, un premier système de management de l’énergie certifié ISO 50001 en novembre 2023 a été mis en œuvre sur les sites français appartenant à Manitou BF. Il a permis à Manitou Group de structurer ses plans d’action d’économies d’énergie et de transformer le plan de sobriété initié en 2022 en un plan de management de l’énergie sur la base de cette norme. Pour les sites à l’international, le groupe évalue les évolutions de la consommation d’énergie annuellement et valide un objectif de réduction.

6 GHG Protocol : le Greenhouse Protocol fournit des normes et des outils qui aident les pays et les villes à suivre les progrès vers les objectifs climatiques.7 https://sciencebasedtargets.org/ 78

Le plan de management de l’énergie a de nouveau permis d’identifier de nombreuses actions d’optimisation en 2025 (1,6 GWh de gains potentiels par rapport à 2024) au sein des sites français appartenant à Manitou BF. Fin 2025, le groupe observe, pour une nouvelle année consécutive, une baisse des consommations d’énergies de 7,5 % malgré l’expansion de quelque sites (nouveau bâtiment mécano-soudure et extension du process de peinture sur le site de Laillé, extension et nouveau bâtiment administratif sur le France Spare Parts Center, extension d’un bâtiment sur le site de l’Aubinière).

Cette année ce même processus de prévision des consommations a été lancé sur les sites de production internationaux, cette étape est essentielle pour assurer et piloter plus finement la trajectoire carbone des scopes 1 et 2.

DÉCARBONATION DE LA FLOTTE DE VÉHICULES

La réduction des émissions des véhicules de service et de fonction fait également partie des objectifs 2030 de décarbonation du groupe. En 2025, un choix élargi de véhicules hybrides et électriques dans les catalogues complémente le choix de la flotte actuelle. En 2025, 7 % de la flotte de véhicules est bas carbone.

ATTERRISSAGE DE LA TRAJECTOIRE SBTI SCOPES 1 ET 2 EN 2025

La décarbonation des scopes 1 et 2 est réalisée en termes d’émissions absolues, avec un objectif de réduction fixé à 15 047 tCO₂e d’ici à 2030. Pour l’année 2025, l’objectif validé par SBTi était de limiter les émissions à 20 921 tCO₂e. Les émissions réelles pour 2025 s’élèvent à 20 568 en Market Based. Le groupe est allé au-delà de la target SBTi 2025. Le résultat de la méthode market-based, qui permet d’évaluer l’impact des EAC sur les émissions liées à la consommation d’électricité, correspond à la réduction des émissions de gaz à effet de serre obtenue grâce à ces achats.

Le graphique montre une réduction significative des émissions des scopes 1 et 2 par rapport à l’année de référence 2019. Les actions significatives ayant permis cette réduction de 26 % sont :

▪ la poursuite de la mise en place des panneaux solaires. En 2025, des nouvelles installations ont été finalisées en France (Savinière et Laillé), en Italie (Comé) et à Singapour. 4,71 % de la consommation du groupe provient des panneaux solaires ;
▪ le déploiement sur les sites d’actions d’économie d’énergie comme le déploiement des éclairages intelligents en France et l’investissement dans des systèmes plus efficaces de climatisation et ventilation en Inde ;
▪ l’achat de l’équivalent de 40 % de la consommation du groupe en certificats d’origine électricité.

La consommation d’électricité et de gaz sur les sites de production a augmenté de 2,6 % et 0,2 % respectivement par rapport à 2024.

DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2025 79 ÉTAT DE DURABILITÉ 3

LEVIERS DÉTAILLÉS ET AVANCEMENT DU SCOPE 3

L’analyse du bilan des émissions de gaz à effet de serre (BEGES) a mis en valeur la part prédominante que représente le scope 3 dans l’empreinte carbone annuelle du groupe. Manitou Group a identifié plusieurs leviers majeurs d’atténuation pour la réduction des émissions du scope 3.

LA TRANSITION ÉNERGÉTIQUE DES PRODUITS VERS DES MACHINES À FAIBLES ÉMISSIONS

L’utilisation des produits par l’utilisateur final constitue une part importante du bilan GES du groupe. Manitou Group a mis en place un plan d’actions visant à piloter la baisse des consommations d’énergie de ses produits afin d’atténuer ce poste d’émissions significatif en développant de nouveaux produits dans les gammes du portefeuille. Dans le cadre du nouveau plan stratégique LIFT, l’objectif en 2030 a évolué pour être revu à la baisse afin de refléter la réalité du marché et de l’évolution des technologies et de leurs coûts. L’ambition est maintenant d’atteindre 28 % de vente d’engins à faible émissions (en nombre de machines vendues). Pour accompagner cet objectif, Manitou Group développe des initiatives structurantes sur sa gamme de produit et sur son périmètre d’activités industrielles :

▪ Manitou Group livre chaque année de nouveaux modèles de machines électriques dans ses familles de nacelles, de ciseaux, de chariots à mât, de chariots télescopiques ou encore de chariots télescopiques rotatifs et prépare les électrifications de modèles complémentaires. Il a livré deux prototypes de machines télescopiques à hydrogène pour maîtriser l’ensemble de la chaîne de valeur de ce vecteur énergétique prometteur ;
▪ le groupe a également fait l’acquisition du fabricant de batteries easyLi (2023) afin d’internaliser la compétence « batterie » et ouvert en 2024 une usine de batterie Lithium-ion sur son site de production de Castelfranco en Italie. En 2025, le groupe a créé une société commune avec un partenaire afin d’assembler, produire et vendre des batteries Lithium-Ion. Cette nouvelle initiative renforce le positionnement et l’autonomie de Manitou Group dans le domaine. En complément, le groupe a également créé un centre de compétences et une équipe dédiée aux batteries adossés à un centre de test ainsi qu’une usine d’assemblage sur son site italien de Castelfranco ;
▪ le groupe accompagne également les évolutions d’usage des produits électriques en fournissant des accessoires et des services dédiés. Le catalogue s’est étoffé en 2025 d’un chargeur rapide 30 kW DC.

AMÉLIORATION DE L’ÉFFICACITE ÉNERGÉTIQUE DES PRODUITS

Le groupe structure les pratiques d’éco-conception dans les bureaux d’études du groupe afin d’optimiser la performance environnementale et l’efficacité énergétique des nouveaux produits ainsi que de ceux déjà disponibles à la vente :

▪ par la mise en place de procédures de mesure efficaces des consommations. En l’absence de norme, le groupe a lancé dès 2013 un protocole interne validé par l’UTAC8. Cette procédure a conduit à la création d’une norme de référence pour la mesure de la consommation des chariots télescopiques. Cette norme interne a servi de base pour la rédaction de la norme européenne EN 16796-4 entrée en vigueur en 2019 et portant sur l’efficacité énergétique et la mesure des émissions de gaz à effet de serre des chariots télescopiques de manutention,
▪ par l’amélioration de l’efficience des matériels par une baisse de consommation moyenne de 7 % pour les modèles thermiques en 2030,
▪ en s’assurant de la baisse de la consommation énergétique de tous les nouveaux produits et en intégrant des objectifs de réduction du « coût total de possession » pendant le cycle de conception,
▪ en investissant dans la Recherche & Développement et les compétences d’une équipe de recherche avancée pour préparer de nouvelles solutions d’efficacité énergétique.

DÉVELOPPEMENT DES DISPOSITIFS ET SERVICES POUR AMÉLIORER LA CONSOMMATION DE MACHINES

Manitou Group propose des dispositifs et de l’accompagnement pour réduire la consommation des matériels :

▪ par le développement d’options moteurs et de modes de conduites sobres en énergie comme le « Stop & Start », l’« Écostop » ou l’« Écomode ». Ces dispositifs permettent de réduire les consommations lors de l’usage en limitant 8 Union technique de l’automobile, du motocycle et du cycle. 80 certaines capacités de la machine ou en arrêtant la motorisation au ralenti. Le groupe a pour objectif de développer ces options et de généraliser leur vente pour atteindre 57 % d’équipement des modèles vendus éligibles en 2030 ;
▪ par la mise en place du programme d’accompagnement des clients à la baisse de leur consommation appelé : « REDUCE FUEL ». Depuis 2013, Manitou Group mesure et compare en toute transparence les consommations de carburant et les émissions de CO₂ des machines. Les données par gamme sont régulièrement mises à jour sur le site web Manitou.com. L’objectif est d’accompagner les clients dans la réduction de leur empreinte environnementale et la sélection du matériel le plus adapté à leurs besoins et de réduire l’impact des produits sur le changement climatique ;
▪ par l’utilisation de la data pour une assistance à la conduite permettant la décarbonation des pratiques des conducteurs d’engins. Le groupe accompagne également la transition grâce à des services complémentaires pour la chaîne de valeur, permettant la réduction des émissions de GES :
▪ utilisation de la connectivité pour réduire la consommation : les produits connectés permettent d’afficher des aides à la conduite permettant de réduire les consommations. Les équipes internes utilisent ces données pour le développement de services pour les utilisateurs permettant un usage et une conduite optimisés ;
▪ formation éco-conduite pour les collaborateurs et clients : le groupe développe une offre de formation à l’éco-conduite afin d’en faire bénéficier les forces de ventes, le réseau des revendeurs et à terme les clients finaux ;
▪ formation au coût total de possession (TCO) : le groupe s’appuie sur le « coût total de possession » de la machine pour inciter à l’achat de produits plus performants et moins émetteurs de GES. Manitou Group forme les équipes commerciales et concessionnaires au coût total de possession.

DÉVELOPPEMENT DES PRODUITS À ÉNERGIE ALTERNATIVE

Le groupe développe des produits et prototypes exploitant des sources d’énergie alternatives et en développant les compétences clés, nécessaires à l’utilisation de ces nouvelles énergies :

▪ deux prototypes hydrogènes ont été réalisés depuis 2022 ;
▪ une station de recharge à hydrogène bas carbone a été installée par un prestataire spécialisé sur le plus gros site de production français, qui accueille l’équipe R&D. Manitou Group a également permis l’utilisation de biocarburant de type HVHTG (huiles végétales hydrotraitées gazole, connues sous le nom de HVO en anglais), pour l’ensemble des machines compatibles. Les HVHTG sont issus du traitement des huiles végétales ou de graisses animales et constituent une source de décarbonation du carburant.### UTILISATION DE MATIÈRE RECYCLÉE DANS LA FABRICATION DES PRODUITS

L’optimisation des ressources nécessaires à la production des produits du groupe doit permettre de réduire l’empreinte carbone associée à cette étape du cycle de vie. La cartographie des besoins en matières premières montre l’enjeu de décarboner les matières ferreuses utilisées par le groupe. L’objectif est d’augmenter progressivement l’approvisionnement issu de sources recyclées, afin de contribuer à la décarbonation mais également à la circularité des ressources.

Le groupe a notamment pris des engagements pour l’achat à l’un de ses fournisseurs historiques d’acier bas carbone, produit à partir de ferraille dans des fours à arc électrique, puis produit à base d’hydrogène bas carbone dès la disponibilité du nouveau site de production. Pour plus d’informations, se référer à la section 3.3.3 « Utilisation des ressources et économie circulaire (ESRS E5) ».

DÉVELOPPEMENT DE L’OFFRE DES PIÈCES DE RECHANGE REMANUFACTURÉES

Dans le cadre du programme « ReMAN by Manitou », les pièces de rechange remanufacturées contribuent en premier lieu à une optimisation de la gestion du cycle de vie des produits et donc aux enjeux de l’économie circulaire. En outre, la réduction de la dépendance à la production de pièces neuves pour des composants de seconde main permet d’en réduire l’empreinte carbone de la maintenance des matériels. Pour plus d’informations, se référer à la section 3.3.3 « Utilisation des ressources et économie circulaire (ESRS E5) ».

AUGMENTATION DES MATÉRIAUX RECYCLÉS DANS LES EMBALLAGES POUR LES PIÈCES DE RECHANGE

Le groupe expédie des milliers de commandes de pièces détachées chaque année. Aussi, le volume et la diversité d’emballages nécessaires à leur approvisionnement et envoi a permis de développer un programme d’optimisation réduisant et transformant les pratiques d’emballage.

UN FRET MOINS CARBONÉ

Malgré la faible contribution des émissions liées au fret dans le scope 3, Manitou Group a défini des objectifs ambitieux pour réduire son empreinte carbone et embarquer ses partenaires dans cette démarche. En 2023, une gouvernance spécifique a été mise en place, structurée autour d’un Comité projet et d’un Comité de pilotage, afin de superviser le plan d’actions de réduction de carbone lié au fret et trouver de nouveaux leviers de décarbonation.

L’une des priorités a d’abord été de réduire le recours au fret aérien, notamment en sensibilisant les concessionnaires à limiter les commandes urgentes, en optimisant la gestion des stocks et en mutualisant les flux pour minimiser les envois fragmentés, notamment pour le fret de pièces détachées.

En parallèle, le fret routier a fait l’objet d’une transition vers des solutions plus respectueuses de l’environnement, avec l’introduction de biocarburants comme le HVO et le B100⁹ en collaboration avec des transporteurs, ainsi qu’avec le développement du report multimodal vers des alternatives moins émettrices pour le transport des machines, des composants et des pièces de rechange.

Dans le domaine du transport maritime, Manitou Group se tourne vers le fret maritime à la voile. Il soutient, depuis 2019, le projet NEOLINE, un cargo à propulsion vélique, et s’engage à long terme sur un volume de fret transporté via ce mode innovant. La première traversée transatlantique, a été réalisée en octobre 2025. Ce nouveau moyen de transport permet une réduction d’environ 80 % des émissions de CO₂ par rapport aux solutions traditionnelles.

En 2025, des tests rails ont été effectués aux États-Unis sur des flux de distribution machines. Cette nouvelle action permet de transférer une partie du fret routier vers du report modal. En parallèle, Manitou Group a poursuivi l’intégration de solutions rails sur des flux machines au départ d’Italie et à destination d’Europe du Nord, ce qui va permettre de déployer certaines actions au niveau mondial et compléter les leviers de décarbonation existants. Avec la mise en place de la gouvernance du fret bas carbone, d’autres actions ont été déjà identifiées, ce qui va permettre de venir compléter les 3 leviers précédemment expliqués.

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⁹ Le B100 est un biocarburant d’origine végétale compatible avec les motorisations diesel de la norme EN 14214, destiné aux flottes captives de poids lourds de plus de 3,5 tonnes.

DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2025 | 81 | ÉTAT DE DURABILITÉ 3

Ces initiatives incluent l’engagement volontaire au programme FRET 21 depuis 2023, l’intégration d’un critère « effort carbone » dans les appels d’offres, l’optimisation de l’outil de gestion des transports, ainsi que la mobilisation proactive des prestataires de transport. Ces efforts illustrent l’engagement de Manitou Group à embarquer l’ensemble de sa chaîne de valeur dans la réduction des émissions liées au transport en amont et en aval.

PRÉSENTATION DE L’ÉVOLUTION DES RÉSULTATS ENTRE 2019 ET 2025 DE L’INDICATEUR EN INTENSITÉ DU SCOPE 3

Le graphique présenté ci-dessus illustre l’évolution générale de l’indicateur en intensité physique et est utilisé pour suivre l’évolution des leviers de décarbonation du scope 3. Le bridge est composé de deux parties :

• ▪ la partie gauche représente les effets de l’amélioration de la méthodologie de calcul du bilan sur l’indicateur ;
• ▪ la partie droite représente les évolutions des différents facteurs liés aux activités de Manitou Group et impactant le résultat d’émissions GES en intensité entre 2019 et 2025.

L’amélioration de la méthodologie de calcul : Manitou Group améliore les méthodologies de calcul afin de mieux modéliser les émissions de GES et en comprendre les évolutions qui influencent son bilan. À la suite de la modification de la méthodologie de calcul pour l’année 2025, la valeur de l’indicateur scope 3 de l’année de référence 2019 a également été recalculée selon cette nouvelle méthodologie à des fins de comparaison. La valeur de référence passe de 20,6 à 23,18 kgCO2e par heure d’utilisation. Cependant, cette variation est purement méthodologique et décorrélée des activités et émissions du groupe. (pour plus de détails, sur les différents changements méthodologiques, voir la note méthodologique à la section 3.3.1.4.3).

Sur la partie droite du graphique sont représentées les évolutions des émissions de GES entre 2019 et 2025, catégorisées selon cinq contributeurs indépendants :

• ▪ l’évolution du transport des machines et des pièces de rechange qui illustre l’évolution du volume et du mode de transport utilisé pour les différents flux en amont et en aval du groupe. Ce contributeur reste stable sur la période ;
• ▪ l’évolution des biens et des services achetés (composants) : les achats reflètent la variation des masses de composants achetées pour la production des machines et l’intensité carbone de leur composition. Depuis 2021, des actions sont menées pour décarboner les approvisionnements (acier, éco-conception, etc.). Les émissions moyennes des matières ferreuses ont baissé d’environ 6 %. En revanche, deux paramètres viennent grever le résultat 2025 de l’indicateur « biens et services achetés » :
• o le premier est un biais méthodologique historique dans le paramétrage des heures d’utilisation des machines électriques (plus faible que leur équivalent thermique, en l’absence de ralenti comptabilisé par les moteurs électriques),
• o le second est la prise en compte des nouvelles batteries lithium vendues dans le bilan carbone du groupe. Cet indicateur « achats » calculé en intensité horaire est pénalisé par la vente des machines électriques, plutôt que thermiques. Il faut cependant noter que cette augmentation des émissions de GES est très largement compensée par la baisse des émissions sur le poste d’utilisation des produits (poste « catalogue du mix produit ») ;
• ▪ l’évolution de la consommation des machines vendues : la consommation d’énergie d’une même machine peut évoluer depuis l’année de référence. L’engagement de Manitou Group pour l’amélioration du « coût total de possession » a conduit à la réduction des consommations des produits historiques ;
• ▪ l’évolution du catalogue du mix produit : la répartition des modèles vendus au sein de la gamme a un impact significatif sur le bilan des émissions GES. Ce poste intègre l’influence des ventes de modèles thermiques plus ou moins émetteurs, ainsi que celle des ventes de matériel électrique. En 2025, l’augmentation des vente de modèles plus émissifs, dans certaines régions notamment, n’a pas été compensée par la progression de l’électrification des usages ;
• ▪ l’évolution du FE de l’énergie (mix géographique) : les émissions liées à l’utilisation des machines électriques sont influencées par le mix géographique de ventes des matériels. De plus, les facteurs d’émissions de l’électricité évoluent eux-même dans le temps et reflètent la décarbonation des mix électriques des pays ;
• ▪ le graphique montre également le résultat en intensité (23,29 kg) de l’utilisation de toutes les machines. Il s’agit des matériels neufs (produits dans l’année) mais également la flotte de machines louées par Manitou Group en 2025. La prédominance de machines électriques dans les pratiques de location influence à la baisse l’indicateur scope 3 (la flotte de machines louées ne fait pas partie du périmètre de la trajectoire SBTi).

82 | NOTE METHODOLOGIQUE SUR LE CALCUL DE L’INDICATEUR EN INTENSITÉ PHYSIQUE DU SCOPE 3

Le ratio en intensité des émissions du scope 3 liés au prêt SSL (Sustainability Linked Loan) se calcule de la manière suivante :
(émissions liées au fret + émissions liées à l’utilisation des machines vendues + émissions liées à l’utilisation des machines louées + émissions liées aux achats) / nombre d’heures d’utilisation des machines vendues et louées.

Le ratio en intensité des émissions du scope 3 liés aux engagements SBTi se calcule de la manière suivante :
(émissions liées au fret + émissions liées à l’utilisation des machines vendues + émissions liées aux achats) / nombre d’heures d’utilisation des machines vendues.# ATTERRISSAGE DE LA TRAJECTOIRE SBTI SCOPE 3 EN 2025

La décarbonation du scope 3 est mesurée en intensité carbone, exprimée en kgCO₂e par heure d’utilisation des machines vendues (nommée ci-après « kgCO₂e/h ») durant l’année de reporting, conformément à la méthodologie validée par SBTi en 2022. L’objectif SBTi fixé pour 2030 est de réduire cette intensité à 13,7 kgCO₂e/h). Pour 2025, l’objectif intermédiaire est de 15,2 kgCO₂e/h, tandis que le résultat réel pour 2025 s’élève à 20,6 kg CO₂e/h (avec la méthodologie de calcul utilisée en 2019 et en prenant en compte le périmètre SBTi). L’écart observé entre les résultats et les objectifs s’explique par plusieurs facteurs interdépendants :

• ▪la plus grande part de l’effort de décarbonation de la trajectoire bas carbone du scope 3 repose sur l’électrification de certains matériels. Certaines disponibilités de produits ont été temporairement limitées, et les projections de vente de matériels électriques 2025 prévues 4 ans plus tôt se sont parfois avérées optimistes sur certains marchés ;
• ▪le groupe enregistre également une demande soutenue pour les équipements thermiques sur ses marchés historiques et dans de nouveaux marchés en dehors de l’Europe, ce qui influence les résultats à la hausse ;
• ▪les équipements à faibles émissions rencontrent des résistances sur certains marchés. Manitou Group poursuit ses efforts pour démontrer les bénéfices économiques et environnementaux de ses solutions, notamment par l’optimisation du coût total de possession (TCO) ;
• ▪certaines actions s’inscrivent dans un temps long, avant d’aboutir à une décarbonation réelle :
  • ol’efficience des matériels, notamment en vie série, nécessite des études approfondies en amont et des arbitrages avant d’être déployée,
  • ola décarbonation de l’acier est conditionnée par l’augmentation de la production d’acier bas carbone par les partenaires industriels du groupe, prévue à partir de 2026 en quantités limitées,
  • ol’apprentissage de toutes les équipes dans la voie de la décarbonation nécessite des tests, des expérimentations, et parfois des changements d’orientation.

L’embarquement de certains partenaires importants de la chaîne de valeur, tels que les aciéristes, permet d’envisager l’intégration de 64 % d’acier recyclé contribuant à la décarbonation des approvisionnements d’ici à 2030. Chaque année, une convention en ligne dédiée à la RSE, invite et engage les fournisseurs à améliorer leurs pratiques, en proposant des échanges individualisés pour aligner leurs efforts sur les ambitions du groupe.

Le réseau de distribution est activement impliqué via le « Dealers Elevation Plan » (DEP) et des initiatives telles que la réunion biannuelle « Dealer Partner Event » et le « Dealer Innovation Council », qui réunissent une sélection de concessionnaires innovants pour construire, ensemble, des solutions bas carbone et circulaires. En parallèle, Manitou Group accompagne ses clients dans l’évaluation de leur bilan carbone, en fournissant des données clés sur la fabrication, l’utilisation et le fret des produits. Ces efforts s’inscrivent également dans une dynamique d’économie circulaire avec des projets comme le retrofit des machines thermiques vers des modèles électriques et une thèse sur le démantèlement et la réutilisation des composants basée sur des échanges constants avec le réseau de concessionnaires, des acteurs de la construction et des clients pour améliorer les boucles de circularité et réduire l’utilisation de matières neuves.

Par ailleurs, Manitou Group contribue activement au groupe de travail « développement durable » de l’European Rental Association (ERA), notamment à la réalisation de guides pour la comptabilité carbone et à la promotion de solutions bas carbone. La table ronde annuelle « On The Way Up » et son engagement au sein de la Communauté du matériel durable témoignent de sa volonté de partager ses avancées, de fédérer et inspirer ses partenaires et de piloter des actions concrètes pour accélérer sa transition vers une économie durable.

DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2025 83 ÉTAT DE DURABILITÉ 3

3.3.1.2. GESTION DES IMPACTS, RISQUES ET OPPORTUNITÉS

3.3.1.2.1. DESCRIPTION DES PROCESSUS PERMETTANT D’IDENTIFIER ET D’ÉVALUER LES IMPACTS, RISQUES ET OPPORTUNITÉS MATÉRIELS LIÉS AU CHANGEMENT CLIMATIQUE (ESRS E1 LIÉE À ESRS 2 IRO-1)

Le processus d’identification et d’évaluation des impacts, risques et opportunités matériels liés au changement climatique est détaillé dans la section 3.2.4.1 « Processus d’identification et d’évaluation des impacts, risques et opportunités (IRO-1) ».

3.3.1.2.2. IMPACTS, RISQUES ET OPPORTUNITÉS MATÉRIELS IDENTIFIÉS (E1)

Le processus d’identification et d’évaluation des impacts, risques et opportunités matériels liés au changement climatique est détaillé dans la section 3.2.4.1 « Processus d’identification et d’évaluation des impacts, risques et opportunités (IRO-1) ». Ces enjeux et leurs implications sont présentés ci-après :

• Impact ayant fait l’objet d’une revue de libellé afin d’en améliorer sa compréhension entre l’état de durabilité 2024 et 2025.

Enjeu	Impact négatif	Risques	Opportunités
Réduction des émissions de GES	Émissions de GES dues aux activités émissives au sein de la chaîne de valeur.	Impacts sur les prix du fait de l’augmentation des exigences en matière de réduction des émissions de gaz à effet de serre dans la chaîne de valeur (quotas, MACF¹⁰ ou nouvelles sanctions). Risque de perte d’attractivité des produits Manitou Group face aux produits concurrents ayant potentiellement une meilleure performance environnementale ou plus innovants. Adéquation entre l’offre et les évolutions des besoins du marché, soit du fait de l’acceptabilité du marché encore non mature, ou de la non synchronisation entre la demande du marché et l’opérabilité effective des technologies bas carbone.	Prise de parts de marché dans le développement d’une gamme de produits à faible émission et d’avantages concurrentiels avec un positionnement de leader dans l’offre de solutions bas carbone. Renforcement du positionnement de la marque sur l’innovation durable et anticipation des évolutions de marché liés au développement de nouveaux brevets et produits basses émissions.
Adaptation au changement climatique	Augmentation de l’intensité et de la fréquence des risques climatiques (vague de chaleur, inondation, stress hydrique) pouvant avoir un impact sur la santé et sécurité des collaborateurs et les travailleurs de la chaîne de valeur*. Indisponibilité des produits et services Manitou Group liée à des perturbations et retards dans le processus de production. Impact lié à l’insuffisance potentielle de la réalisation du plan d’adaptation du fait d’évènements exogènes (exemple : manque de mobilisation à l’échelle locale des acteurs territoriaux, acceptabilité des mesures par les parties prenantes, manque d’outils communs, etc.)	Pertes de marché du fait de la mutation de la demande ou de la localisation des clients se détournant des produits Manitou Group (ex. : délocalisation des activités agricoles dans des lieux où le groupe est plus faiblement implanté). Diminution de la capacité de production en raison des dommages et pertes d’équipements et de bâtiments.	Gains de parts de marché liés à des produits capables de résister aux aléas climatiques extrêmes.

¹⁰ Mécanisme d’ajustement carbone aux frontières.

84

3.3.1.2.3. POLITIQUES D’ATTÉNUATION DU CHANGEMENT CLIMATIQUE ET D’ADAPTATION (E1-2)

Le plan Elevation, mis en place pour la période 2021-2025 (présenté en section 3.2.3.1 « Stratégie, modèle économique et chaîne de valeur (SBM-1) »), s’est fixé un ensemble d’objectifs autour de quatre priorités majeures dont la trajectoire bas carbone. Celle-ci est basée sur trois objectifs :

• ▪l’innovation avec des produits à faibles émissions ;
• ▪le développement de services pour réduire les émissions lors des utilisations ;
• ▪la réduction des émissions des activités propres.

Dans ce cadre, Manitou Group a établi un plan de transition, présenté en section 3.3.1.1.2 « Plan de transition pour l’atténuation du changement climatique (E1-1) ». Ce plan détaille les objectifs de réduction des émissions de gaz à effet de serre pour les scopes 1, 2 et 3. Bien que ce plan ne soit pas structuré sous la forme d’une politique formalisée, il constitue une feuille de route opérationnelle stratégique pour le groupe. La trajectoire bas carbone, qui constitue un élément central de ce plan, fait actuellement l’objet d’une mise à jour dans le cadre du nouveau référentiel SBTI.

Sur le volet adaptation du plan de transition, le groupe prévoit le lancement en 2026 d’une nouvelle analyse de l’exposition aux risques et opportunités physiques de ses sites et l’évaluation de ces impacts, afin de permettre la construction de plans d’action pour les sites les plus critiques et renforcer la capacité de Manitou Group à anticiper la vulnérabilité aux risques climatiques et à saisir les opportunités associées. Les travaux relatifs au plan de transition concernant l’atténuation et l’adaptation au changement climatique devraient être présentés dans le rapport de durabilité 2026 qui sera publié en 2027.

3.3.1.3. ACTIONS ET RESSOURCES EN RAPPORT AVEC LES POLITIQUES EN MATIÈRE DE CHANGEMENT CLIMATIQUE (E1-3)

À date, les risques de transition identifiés, liés à l’évolution des marchés, aux besoins des clients, et à l’adaptation des produits aux nouvelles exigences réglementaires et technologiques, n’ont pas encore fait l’objet d’une évaluation basée sur l’analyse de scénarios climatiques. Les informations sur les ressources financières actuelles et futures mobilisées pourront être communiquées à l’issue de cette évaluation.Les actions et les ressources relatives au changement climatique sur les scopes 1 et 2 sont énumérées dans le tableau ci-dessous :

Leviers	Objectif 2030	Périmètre action clé 2025	Actions clés 2025	Statut des actions clés 2025	Ressources allouées (CapEx)
Approvisionnement de l’énergie	Décarboner l’approvisionnement énergétique en consommant des énergies renouvelables et en recourant à des certificats d’énergie renouvelable.	France, Inde, Italie, États-Unis	Achat de consommation d’électricité du groupe en certificats d’origine électricité.	40 % de la consommation du groupe	1 378 k€ (7.6 CCM/A1)11
		Italie	Installation de panneaux solaires à Come	N/A
		France	Installation de panneaux solaires à la Savinière (600 m²) et Laillé (820 m²)	N/A
Amélioration de l’efficacité énergétique	- 10 % de réduction d’émissions	France, Inde, Italie, États-Unis	Réduction des émissions des opérations industrielles	- 8 %	20 k€ (7.2 CCM/A1) 69 k€ (7.5 CCM/A1) 26 837 k€ (7.7 CCM/A1)
		France	Déploiement partiel sur les sites d’actions d’économie d’énergie : monitoring via des GTB, déploiement d’éclairages intelligents, optimisation de la pression des réseaux air comprimé	N/A
		France	Déploiement de routines mensuelles ou trimestrielles suivant les sites pour le pilotage opérationnel du management de l’énergie	N/A
		Inde	Pilotage de l’éclairage Investissement dans des systèmes plus efficaces de climatisation et ventilation	N/A
Décarbonation de la flotte de véhicules interne	100 % de voitures à faible émission	Monde	Augmentation de la part de véhicules électriques	18,3 % de voitures à faible émission	1 052 k€ (6.5 CCM/A1) 128 k€ (7.4 CCM/A1)

11 Les codes font référence aux activités du référentiel taxonomie. Pour plus de détails, se reporter à la section 3.3.4 « Taxonomie durable européenne ».

DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2025 85
ÉTAT DE DURABILITÉ 3

Les actions et les ressources relatives au changement climatique sur le scope 3 sont énumérées dans le tableau ci-dessous :

Leviers	Objectif 2030	Périmètre action clé 2025	Actions clés 2025	Statut des actions clés 2025	Ressources allouées (CapEx)
Transition énergétique des produits vers des machines à faible émission	28 % de machines vendues à faibles émissions	Monde	Lancement de nouveaux modèles électriques (ciseaux SE 12, Téléscopique MT 1440e & MT 1840e, Stackers ES 312 & 316), élargissement des pays de vente et conception de modèles complémentaires en cours	14,8 %	5 2025 (3.6 CCM/ A1 et A2) 1 063 k€ (3.4 CCM/ A1)
Développement des produits à énergie alternative			Développement de prototypes pour tester des sources d’énergies alternatives - Tests in situ des deux chariots prototypes fonctionnant à l’hydrogène. Tests du chariot prototype « rétrofité » (thermique vers électrique à batterie lithium)	Terminé
	Compatibilité des machines avec les carburants alternatifs (type HVO)	100 % des machines vendues compatibles	Établissement de la compatibilité machine, en partenariat avec les motoristes partenaires
Amélioration de l’efficacité énergétique des produits	- 7 % de la consommation des machines thermiques : cartographie des émissions	Monde	Chiffrage des programmes de réduction sur les modèles cibles, contributeurs majeurs	Terminé
Développement des dispositifs et services pour améliorer la consommation des machines	57 % des produits vendus équipés de dispositifs de réduction de la consommation	Monde	Accompagnement des clients dans le processus de vente de ces options et configuration par défaut des dispositifs dans le système de configuration des machines	61,8 % d’équipements éligibles équipés Soit 28 % des produits du groupe
	100 % des nouvelles machines éligibles doivent atteindre au minimum 80 % de l’objectif de réduction du TCO qui peut être vérifié grâce aux tests de consommation de 100 % des nouveaux produits depuis 2024.	Monde	L’objectif d’optimisation du coût total de possession a été atteint par le programme de développement de nouveaux produits en 2025	100 %
Développement de l’offre des pièces détachées remanufacturées (ReMAN)	Chiffre d’affaires de 5 M€ issue du programme ReMAN.	Monde	Élargissement de la gamme de pièces. Amélioration des processus de gestion pour industrialiser et automatiser la gestion. Création de nouveaux indicateurs clés de performance		1,5 M€
Utilisation de matière recyclée dans la fabrication des produits	64 % de matières ferreuses issues de sources recyclées dans la fabrication des machines.	Fournisseurs matières ferreuses	Implication des fournisseurs de matières ferreuses. Amélioration de la stratégie d’achat de certains composants. Création d’un outil spécifique d’impact carbone des matières ferreuses	22 %	N/A

86

Leviers	Objectif 2030	Périmètre action clé 2025	Actions clés 2025	Statut des actions clés 2025	Ressources allouées (CapEx)
Augmentation des matériaux recyclés dans les emballages pour les pièces de rechange	- 64 % de matière plastique utilisée dans les emballages.	Monde	Test et mise en place de nouvelles alternatives aux emballages plastiques. Élargissement des bonnes pratiques aux entrepôts secondaires.	Déploiement des bonnes pratiques : Terminé Déploiement des nouvelles pratiques : En cours (2026)	N/A
Réduction des émissions liées au fret en amont et en aval	Réduction des émissions du fret aérien de 30 %	Monde	Des nouveaux contrats avec de transporteurs pour l’utilisation du SAF	28 %
Gestion de stock	Réduction des émissions du fret routier de 20 %	Monde	Réduction du pré-acheminement (changement de port : Montoir au lieu du Havre)	12 %
Augmentation de la part de biocarburant	Réduction des émissions du fret maritime de 20 %	Monde	Favoriser l’utilisation du port de Montoir-de-Bretagne (France) versus celui du Havre (France)	6 %
			Première traversée de Neoline (cargo à la voile). Montoir (France) à Baltimore (États-Unis)

12 Voir section « Les indicateurs clés de performance (« KPI ») du groupe », tableau concernant les CapEx, activité 3.2 CCM Fabrication d’équipements pour la production et l’utilisation d’hydrogène.

3.3.1.4. CIBLES ET MESURES DE PERFORMANCE

3.3.1.4.1. CIBLES LIÉES À L’ATTÉNUATION DU CHANGEMENT CLIMATIQUE ET D’ADAPTATION (E1-4)

CIBLES LIÉES À L’ATTÉNUATION ET À L’ADAPTATION AU CHANGEMENT CLIMATIQUE

	Variation entre 2019 et 2030
Valeur absolue des variations des émissions de GES du scope 1 (tCO2eq)	8 067
Pourcentage de variation des émissions de GES du scope 1	-46,2%
Valeur d'intensité de la variation des émissions de GES du scope 1 (tCO2eq/M€ CA 2030)	-2,12
Valeur absolue des variations des émissions de GES du scope 2 basé sur la localisation (tCO2eq)	NA
Pourcentage de variation des émissions de GES du scope 2 basé sur la localisation	NA
Valeur d'intensité de la variation des émissions de GES du scope 2 basé sur la localisation (tCO2eq/M€ CA 2030)	NA
Valeur absolue des variations des émissions de GES du scope 2 basé sur le marché (tCO2eq)	4 855
Pourcentage de variation des émissions de GES du scope 2 basé sur le marché	-46,2%
Valeur d'intensité de la variation des émissions de GES du scope 2 basé sur le marché (tCO2eq/M CA 2030)	-1,28

Les données chiffrées liées aux leviers de décarbonation des scopes 1 et 2 et du scope 3 exigés au titre de ce paragraphe sont disponibles en section 3.3.1.1.2 « Plan de transition pour l’atténuation du changement climatique (E1-1) ». Afin de comprendre les variations entre l’année de référence (2019) et les résultats de l’année de reporting 2025, un graphique (style bridge) est élaboré chaque année afin de montrer les différents facteurs qui ont influencé les résultats de l’année de reporting. Grâce à ce graphique, Manitou Group peut expliquer l’évolution de ses résultats en isolant des facteurs comme l’amélioration de la méthodologie de calcul, l’activation de leviers de décarbonation et d’autres facteurs externes par rapport à l’année de référence. L’an passé, Manitou Group avait publié les variations de ses émissions tous scopes en valeur et en pourcentage entre 2019 et 2024. Cette année, les données ont été publiées différemment en montrant la comparaison entre l’année de référence (2019) et l’année cible (2030). Seuls les scopes 1 et 2 sont divulgués puisque Manitou Group ne possède pas d’objectif de réduction des émissions sur son scope 3 en valeur absolue. L’objectif de réduction SBTi du scope 3 est de 33,7 % de kg CO₂e par heure d’utilisation à 2030 (hors machines louées) par rapport à l’année de référence 2019 et est modélisé avec la méthodologie SBTi d’intensité physique de 2 %. Il se traduit par une réduction de 2 % « en intensité » par an.

DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2025 87
ÉTAT DE DURABILITÉ 3

3.3.1.4.2. CONSOMMATION D’ÉNERGIE ET MIX ÉNERGÉTIQUE (E1-5)

CONSOMMATION D’ÉNERGIE ET MIX ÉNERGÉTIQUE

PRINCIPES MÉTHODOLOGIQUES

Toutes les consommations d’énergie sont exprimées en mégawattheures (MWh) et en pouvoir calorifique inférieur (PCI) concernant le gaz. Toutes les informations quantitatives relatives à l’énergie sont rapportées comme consommation énergétique finale, se référant à la quantité d’énergie réellement consommée. Conformément aux dispositions de l’ESRS E1-5 § 38 et § 40, Manitou Group opérant principalement sur les activités relevant du code NACE C 28.22 (fabrication de matériel de levage et de manutention), la consommation totale d’énergie provenant de sources fossiles est désagrégée par sources et l’intensité énergétique est calculée sur le revenu net total du groupe.| | 2024 | 2025 |
| :--- | :--- | :--- |
| Consommation de combustible provenant du charbon et des produits à base de charbon (en MWh) | - | - |
| Consommation de combustible provenant du pétrole brut et de produits pétroliers (en MWh) | 17 286 | 18 070 |
| Consommation de combustible provenant du gaz naturel (en MWh) | 55 489 | 57 470 |
| Consommation de combustible provenant d’autres sources fossiles (en MWh) | - | - |
| Consommation d’électricité, de chaleur, de vapeur et de froid achetés ou acquis à partir de sources fossiles (en MWh) | 16 677 | 17 175 |
| Consommation totale d’énergie fossile (en MWh) | 89 452 | 92 715 |
| Part des sources fossiles dans la consommation totale d’énergie (en %) | 79,6 % | 79,9 % |
| Consommation provenant de sources nucléaires (en MWh) | 12 912 | 13 000 |
| Part de la consommation provenant de sources nucléaires dans la consommation totale d’énergie (en %) | 11,5 % | 11,2 % |
| Consommation de combustible provenant de sources renouvelables, y compris de la biomasse (comprenant également des déchets industriels et municipaux d’origine biologique, du biogaz, de l’hydrogène renouvelable, etc.) (en MWh) | - | - |
| Consommation d’électricité, de chaleur, de vapeur et de froid achetés ou acquis à partir de sources renouvelables (en MWh) | 9 803 | 10 018 |
| Consommation d’énergie renouvelable non combustible autoproduite (en MWh) | 174 | 331 |
| Consommation totale d’énergie renouvelable (en MWh) | 9 977 | 10 349 |
| Part des sources renouvelables dans la consommation totale d’énergie (en %) | 8,9 % | 8,9 % |
| Consommation total d’énergie provenant d’activités dans les secteurs à fort impact climatique (MWh) | 112 341 | 116 065 |
| Consommation totale d’énergie (en MWh) | 112 341 | 116 065 |

PRODUCTION D’ÉNERGIE

	2024	2025	Variation (en %)
Production d’énergie non renouvelable (en MWh)	-	-	-
Production d’énergie renouvelable (en MWh)	1 504	2 684	78%
Production d’énergie totale (en MWh)	1 504	2 684	78%

INTENSITÉ ÉNERGÉTIQUE PAR PRODUIT NET

	2024	2025
Consommation totale d’énergie provenant d’activités dans des secteurs à forts impact climatique par produit net provenant d’activités dans des secteurs à fort impact climatique (en MWh/M€)	42,29	45,26

La donnée publiée dans l’état de durabilité 2024 ne prenait en compte que la consommation totale d’énergie fossile au lieu de la consommation totale d’énergie. La donnée 2024 du présent tableau a été recalculée afin de prendre la consommation totale d’énergie comme numérateur. Plus de détails concernant le chiffre d’affaires sont disponibles au chapitre 7, note 4.2.1 « Chiffre d’affaires ». 88

3.3.1.4.3.ÉMISSIONS BRUTES DE GES DES PÉRIMÈTRES 1, 2, 3 ET ÉMISSIONS TOTALES DE GES (E1-6)

PRINCIPES MÉTHODOLOGIQUES

Manitou Group mesure ses émissions directes et indirectes en tonnes de CO2eq en utilisant la méthodologie du Greenhouse Gas Protocol (GHG Protocol). Conformément aux normes de reporting des gaz à effet de serre (GES), Manitou Group déclare ses émissions de GES au-delà du périmètre de ses activités directes sur l’ensemble de sa chaîne de valeur sauf exclusions explicitement précisées. Les facteurs d’émissions sont mis à jour tous les ans et tiennent compte du mix énergétique des pays dans lesquels le groupe opère.

ÉMISSIONS DES GES DU SCOPE 1

Les émissions du scope 1 sont les émissions directes de GES des actifs détenus ou contrôlés par Manitou Group et ses filiales. Les émissions de scope 1 sont calculées en multipliant les données d’activité (consommation d’énergie) par le facteur d’émission associé (en prenant uniquement en compte la partie combustion du facteur d’émission). Les facteurs d’émissions sont basés sur la base Defra 2025 et sur la base ADEME 2025. Si pour certains sites, il n’a pas été possible d’obtenir les consommations réelles des consommations d’énergie alors celles-ci ont été estimées sur la base des consommations des années précédentes pour le même site, ou sur la base des consommations d’énergie de sites du groupe de taille et d’activités similaires. De même, pour certains véhicules dont les distances parcourues et/ou les consommations de carburant de l’année n’ont pas pu être collectées, des estimations ont été utilisées sur la base de véhicules et des pratiques de conduite de chauffeurs similaires. Les émissions de CO2 générées par la flotte de véhicules de Manitou BF ont été estimées pour le quatrième trimestre, certaines données n’étant pas disponibles à la date de clôture. Ces estimations sont basées sur les données réelles au 30 septembre. Ces règles d’estimation utilisées pour les émissions des consommations d’énergie et pour les émissions des véhicules s’appliquent également pour le scope 2.

ÉMISSIONS DES GES DU SCOPE 2

Les émissions du scope 2 sont les émissions indirectes provenant de l’utilisation de l’électricité, de la vapeur, du chauffage et du refroidissement achetés. Elles sont calculées sur la base du volume de consommation des sites et des facteurs d’émission correspondants issus de la base IEA. Le calcul des émissions de gaz à effet de serre de la flotte des véhicules prend en compte le mix énergétique du pays quand il s’agit des véhicules électriques. Le calcul des émissions de scope 2 est effectué selon les deux méthodes décrites par le GHG Protocol, l’une basée sur le marché et l’autre sur la localisation géographique. La méthodologie basée sur le marché prend en compte les sources d’énergie choisies par l’entreprise, intégrant les certificats d’attributs énergétiques (EAC) comme les GO (Garantie d’Orgine en Europe), RECs (Renewable Energy Certificate), iRECS (International Renewable Energy Certificate), afin d’attester de l’origine de l’énergie consommée. Cette méthode consiste à calculer les émissions sur la base du facteur d’émission spécifique associé à l’approvisionnement énergétique contractuel. La méthodologie basée sur la localisation géographique utilise les facteurs d’émissions moyen (mix énergetique) pour une zone géographique donnée liées à la production locale d’électricité. Il s’agit essentiellement de multiplier la quantité d’électricité consommée par le facteur d’émission moyen du réseau régional.

ÉMISSIONS DES GES DU SCOPE 3

A noter qu’il n’existe pas de normes sectorielles avec des règles de calcul harmonisées pour le scope 3 notamment sur les durées de vie des produits et la mesure des consommations d’énergie des machines. Ces données ne sont donc pas comparables avec les résultats pouvant être communiqués par d’autres groupes ou sociétés. Manitou Group a mené une analyse approfondie de son empreinte carbone globale afin d’identifier les catégories de scope 3 matérielles compte tenu de ses activités et des caractéristiques de sa chaîne de valeur, conformément à la méthodologie du GHG Protocol. Les catégories suivantes sont reportées :

Catégorie 1 « Biens et services achetés »

Cette catégorie regroupe les émissions des machines produites et les émissions des pièces de rechange produites. En 2025, le groupe continue de fiabiliser ses émissions liées aux machines produites en améliorant la méthodologie du calcul des machines de référence. En effet, les émissions liées à la production des composants des machines vendues sont calculées grâce à des facteurs d’émissions massiques établis pour certaines machines de référence, représentatives de la gamme de produits de Manitou Group. Les facteurs d’émissions des machines de référence sont calculés à partir des pièces de leur nomenclature, en choisissant une matière principale pour tout composant du dernier niveau, même en présence de pièces hybrides ou multi-matériaux. Enfin, depuis 2025, les facteurs d’émissions des machines de référence intègrent les émissions liées aux procédés industriels nécessaires à la production des composants. Les facteurs d’émissions utilisés sont issus de la base EcoInvent 3.9.1 (EF v3.1). Si un facteur d’émission d’un composant d’une machine de référence n’est pas disponible ou connu, un facteur d’émission moyen lui est appliqué. Ce facteur moyen est calculé sur la base de l’ensemble des composants connus de la nomenclature. Ces composants indéterminés représentent en moyenne moins de 3 % de la masse de la machine. Chaque machine produite est associée à son poids catalogue et au facteur d’émission de sa machine de référence ; ces deux paramètres permettent de calculer les émissions liées à la fabrication de ses composants. Afin d’améliorer la précision des émissions liées aux achats des machines produites, Manitou Group a affiné l’analyse des compositions par matière première de ses machines grâce à l’utilisation de son outil d’éco-conception. Le groupe continue d’améliorer la qualité des données en élargissant le nombre de machines pour lesquelles un facteur d’émission est calculé. Ainsi, pour 2025, un facteur d’émission a été calculé pour cinq nouvelles machines de référence. Les émissions de GES liées à la production des pièces se basent sur l’extraction du système de gestion des commandes. La méthodologie utilise le nom, la famille, le volume et le poids de chaque lot de pièces identiques commandées. Par mesure de simplification, une matière principale (exceptionnellement, une matière secondaire) et son ratio massique sont associés à chaque famille de pièces. Les émissions sont calculées en multipliant la quantité de matière première utilisée pour produire les pièces de rechange par son facteur d’émission associé. Les facteurs d’émissions sont issus de la base EcoInvent 3.9.1 (EF v3.1). Si la famille de composants ne permet pas d’établir une matière principale, le facteur d’émissions moyen des pièces de rechange est appliqué.

Catégorie 3 « Activités relevant des secteurs des combustibles et de l’énergie »

Cette catégorie comprend les émissions liées à la production de combustibles et d’énergie achetés et consommés au cours de l’année qui ne sont pas incluses dans les scopes 1 ou 2.

DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 202589 ÉTAT DE DURABILITÉ 3

Catégorie 4 « Transport et distribution amont »

Cette catégorie regroupe les émissions liées au transport et à la distribution des machines et des pièces de rechange .Concernant les émissions liées aux machines, l’unité utilisée pour la mesure des émissions carbone du fret est la tonne/km. Déployé sur un périmètre monde hors Inde, un outil interne de gestion des transports permet d’extraire les données nécessaires à l’analyse : les kilomètres parcourus et les poids transportés. Pour l’Inde, la collecte de données se fait à partir d’un suivi interne [hors Transport Management System (TMS)]. Concernant les émissions liées aux pièces de rechange, L’unité utilisée pour la mesure des émissions carbone du fret de pièces de rechange est la tonne/km quand l’information provient de l’outil de gestion interne des transports. Quand l’information provient directement des transporteurs, l’unité utilisée est la tonne CO₂ équivalente. Catégorie 11 « Utilisation des machines vendues et louées ». Cette catégorie regroupe les émissions liées à l’utilisation des machines vendues et des machines louées. Les émissions liées à l’utilisation des machines par le client sont calculées grâce à deux paramètres : la durée de vie commerciale (heures d’utilisation) de chaque modèle de machine, issue des cahiers des charges de conception, et sa consommation moyenne issue de tests in situ réalisés selon une méthodologie interne fixe. Pour les machines électriques, le calcul prend également en compte le pays de vente de la machine. A noter qu’il n’existe pas de normes sectorielles avec des règles de calcul harmonisées pour le scope 3 notamment sur les durées de vie des produits et la mesure des consommations d’énergie des machines. Les données du scope 3 ne sont donc pas comparables avec les résultats pouvant être communiqués par d’autres groupes ou sociétés. Les émissions liées à l’utilisation des machines sont calculées en multipliant les quantités vendues, par la consommation moyenne par la durée d’utilisation par le facteur d’émissions de la motorisation de la machine. Pour les machines électriques le facteur d’émission est celui du pays dans lequel la machine est vendue. Le facteur d’émission de l’ électricité est issue de la base IEA alors que les facteurs d’émission du gazole non routier et du gaz sont issus de la base DEFRA 2025. En 2025, pour le calcul des émissions des machines à moteur thermique, le facteur d’émissions du gazole non routier a été utilisé à la place du facteur d’émission du diesel. Enfin en 2025, le groupe continue d’améliorer la qualité des données en affinant la granularité de la collecte de données de consommation moyenne des machines vendues et louées. Les émissions incluses dans ce périmètre correspondent aux machines neuves, mises en service dans l’année, et louées dans les filiales commerciales de Manitou Group dans le monde entier. La méthode de calcul des émissions de machines louées est identique à celle appliquée aux machines neuves vendues. Certaines machines de la liste des matériels loués ne sont pas identifiables par leur code unique interne et ne peuvent pas être associées à une consommation horaire (7 % des nouvelles machines entrées dans la flotte de location en 2025). Les émissions sont extrapolées sur la base du reste des machines louées. La consommation variant fortement en fonction de la taille et donc du prix de la machine, l’extrapolation est appliquée par gamme de prix des machines de la flotte de location. La moyenne des émissions de chaque gamme est calculée sur la partie de l’échantillon identifiée par son code unique. Cette moyenne est ensuite appliquée au prorata du nombre de machines inconnues dans chaque gamme de prix.

90 ÉMISSIONS TOTALES DE GES VENTILÉES PAR SCOPE (EN TCO₂EQ)

Données rétrospectives	Jalons et années cibles	2019	2024	2025	% 2024 / 2025	2025	2030	2050	Cible annuelle en %	Année N-1
Émissions de GES de Scope 1
Émissions brutes de GES du scope 1 (teqCO2)		17 460	18 742	19 468	4%
Émissions de GES de Scope 2
Émissions brutes de GES du scope 2 fondées sur la localisation (teqCO2)		10 509	10 896	10 268	-6%
Émissions brutes de GES du scope 2 fondées sur le marché (teqCO2)		10 509	3 755	1 100	-71%
Émissions significatives de GES de scope 3
Émissions totales brutes indirectes de GES (périmètre 3)		6 802 059	6 110 025	7 032 052	15%
1. Biens et services achetés		613 171	558 200	882 535	58%
2. Biens d'investissement
3. Activités relevant des secteurs des combustibles et de l’énergie (non incluses dans les scopes 1 et 2)		6 193	4 703	4 792	2%
4. Transport et distribution en amont		47 155	51 729	47 203	-9%
5. Déchets produits lors de l'exploitation
6. Voyages d'affaires
7. Déplacements domiciles-travail des salariés
8. Actifs loués en amont
9. Transport et distribution en aval
10. Transformation des produits vendus
11. Utilisation des machines vendues et louées		6 135 539	5 495 393	6 097 522	11%
12. Traitement en fin de vie des produits vendus
13. Actifs loués en aval
14. Franchises
15 Investissements
Other scope 3 category		*	*	*
Émissions totales de GES
Émissions totales de GES (fondées sur la localisation) (teqCO2)		6 830 028	6 139 662	7 061 788	15%
Émissions totales de GES (fondées sur le marché) (teqCO2)		6 830 028	6 132 521	7 052 620	15%

*Non communiqué

L’an passé, la structure des données permettant à Manitou Group de réaliser son reporting ne permettait pas de connaître la part amont et aval pour les émissions liées au transport. Cette année, il a été possible d’apporter un plus grand niveau de détail pour 2019, 2024 et 2025.

DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 202591 ÉTAT DE DURABILITÉ 3

ÉVOLUTION DES ÉMISSIONS DES GES ENTRE 2019 (RECALCULÉ SELON LA MÉTHODOLOGIE 2025) ET 2025

À périmètre et méthodologie constants, les émissions de Manitou Group ont reculé de 7,1 % entre 2019 et 2025. Sur les scopes 1 et 2, le groupe atteint pour la première fois ses objectifs SBTi 2025 (approche market-based) définis en 2021. Concernant le scope 3, si les émissions diminuent en valeur absolue, l’objectif d’intensité 2025 n’est pas encore atteint. Cette stabilité de l’intensité par rapport à 2019 s’explique par des contraintes technologiques et des évolutions de marché, malgré une trajectoire de décarbonation engagée. (Pour plus de détails sur les objectifs SBTi, section « 3.3.1.1.2 Plan de transition pour l’atténuation du changement climatique (E1-1) ».)

ÉMISSIONS TOTALES DE GES VENTILÉES À TRAVERS LA CHAÎNE DE VALEUR (EN TCO₂EQ)

Fournisseurs Scope 3 amont	0,0%
Opérations Manitou Group Scopes 1 et 2	0,0%
Clients Scope 3 aval	0,0%
Biens et services achetés	882 535 tCO2eq
Activités relevant des secteurs des combustibles	3 100 tCO2eq
Utilisation des machines vendues et louées	6 097 522 tCO2eq
Activités relevant des secteurs des combustibles et de l’énergie (non incluses dans les scopes 1 et 2)	4 792 tCO2eq
Activités relevant des secteurs de l’énergie	26 636 tCO2eq
Transport et distribution en aval	32 683 tCO2eq
Transport et distribution en amont	14 520 tCO2eq

ÉMISSIONS TOTALES DE GES VENTILÉES PAR ZONES GÉOGRAPHIQUES

Zones géographiques	Scope 1 (tCO2eq)	Scope 2 Location-based (tCO2eq)	Scope 2 Market-based (tCO2eq)	Scope 3 (tCO2eq)	Total basé sur la localisation (tCO2eq)	Total basé sur le marché (tCO2eq)
Europe du Sud	10 200	1 958	114	2 636 047	2 648 204	2 646 360
Europe du Nord	732	153	124	1 869 248	1 870 133	1 870 104
Amérique	7 143	4 558	213	1 704 660	1 716 361	1 712 016
APAM	1 393	3 599	649	822 098	827 090	824 139

92 INTENSITÉ DE GES PAR CHIFFRE D’AFFAIRES

PRINCIPES MÉTHODOLOGIQUES

L’intensité des émissions de GES est calculée en divisant les émissions brutes totales de GES par le revenu net total déclaré dans les états financiers.

en tCO2eq/M€	2024	2025	Variation (en %)
Emissions totales de GES (fondées sur la localisation) par produit net	2 312	2 754	19%
Emissions totales de GES (fondées sur le marché) par produit net	2 309	2 750	19%

Report: FY_CSRD_003 en milliers d'euros	2024	2025
Chiffre d'affaires utilisé pour calculer l'intensité des GES	2 655 945	2 564 365
Chiffre d'affaires (autre)	-	-
Chiffre d'affaires total	2 655 945	2 564 365

POURCENTAGE DES GES DU SCOPE 3 CALCULÉ À L’AIDE DE DONNÉES PRIMAIRES

Scope 3	Données primaires	Données secondaires
Postes inclus dans le scope 3
Émissions des machines vendues	100%	0%
Émissions des machines louées	98%	2%
Émissions du fret	100%	0%
Émissions liées à l’énergie	99%	1%
Émissions des achats de composants et de matières premières	27%	73%
Émissions de la flotte de véhicules	48%	52%

3.3.1.4.4.PROJETS D’ABSORPTION DE GES ET D’ATTENUATION DES GES FINANCÉS AU MOYEN DE CRÉDITS CARBONE (E1-7)

Le captage de gaz à effet de serre, les crédits carbone ou les émissions évitées ne sont pas à ce stade des leviers identifiés dans la feuille de route de décarbonation scopes 1, 2 et 3.

3.3.1.4.5.TARIFICATION INTERNE DU CARBONE (E1-8)

Manitou Group a entamé des réflexions afin de déployer une politique de prix interne du carbone. Un groupe de travail interne regroupant plusieurs services du groupe dont le service R&D, RSE, achat, marketing, Manufacturing & Supply Chain (M&SC), QHSE et finance, s’est réuni afin de déterminer des preuves de concept qui seront déployées en 2026. Le groupe avait initié ces travaux en 2024.

DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 202593 ÉTAT DE DURABILITÉ 3

3.3.2.POLLUTION (ESRS E2)

3.3.2.1.GESTION DES IMPACTS, RISQUES ET OPPORTUNITÉS

Manitou Group met en œuvre un ensemble d’actions concrètes pour prévenir, réduire et gérer les impacts négatifs de ses activités sur l’air, l’eau, les sols, les personnes et les écosystèmes. Ces initiatives s’inscrivent dans le cadre de sa politique Qualité, Hygiène, Sécurité Environnement (QHSE) et des normes internationales, comme l’ISO 14001.

3.3.2.1.1.DESCRIPTION DES PROCESSUS PERMETTANT D’IDENTIFIER ET D’ÉVALUER LES IMPACTS, RISQUES ET OPPORTUNITÉS MATÉRIELS LIÉS A LA POLLUTION (LIÉE À ESRS 2 –IRO-1)

L’information relative à la description des processus d’identification et d’évaluation des impacts, risques et opportunités liés à la pollution est exposée dans la section 3.2 « Informations générales (ESRS 2) ».Les impacts, risques et opportunités matériels liés à la pollution ont été identifiés dans le cadre de l’analyse de double matérialité.

3.3.2.1.2. IMPACTS, RISQUES, OPPORTUNITÉS MATÉRIELS ET INTERACTION AVEC LA STRATÉGIE ET LE MODÈLE ÉCONOMIQUE (E2 LIÉE À ESRS 2 SBM -3)

• Impacts ayant fait l’objet d’une revue de libellé afin d’améliorer leur compréhension entre l’état de durabilité 2024 et 2025.

Manitou Group a identified quatre impacts environnementaux de haute matérialité liés à ses activités industrielles et à ses produits :

• lors du démarrage des matériels qui a lieu en fin de chaîne de production et lors de leur utilisation : la combustion du diesel émet de l’oxyde d’azote (NOx). Ces gaz représentent un risque majeur pour la qualité de l’air et la santé des collaborateurs, des utilisateurs finaux et des populations environnantes ;
• les processus industriels tels que la peinture, la découpe et le soudage génèrent des composés organiques volatils (COV), principalement des solvants, et des particules métalliques fines,

Enjeu	Rejets et pollution	Impacts négatifs
Utilisation des produits	Manitou Group pouvant être à l’origine de pollutions, qui entraîneraient des effets sanitaires et des impacts sur la santé des collaborateurs et des populations locales (exemple : les oxydes d’azote – NOx – émis par la combustion de carburants fossiles)*	Non maîtrise potentielle des pratiques de rejets des eaux dus à l’entreprise, pouvant entraîner la contamination des nappes phréatiques et ressources marines et l’émergence de risques sanitaires pour les populations locales et collaborateurs*
Utilisation de substances polluantes	Lors des processus de production pouvant impacter la qualité de l’air, les environnements naturels et la santé des employés et des populations locales à proximité des sites de production.	Utilisation de substances considérées comme potentiellement préoccupantes pour la santé des travailleurs et/ou des utilisateurs sur la chaîne de valeur ou dans le processus de production.

94 qui peuvent nuire à la qualité de l’air ainsi qu’à la santé des collaborateurs et des populations locales ;

• les produits chimiques utilisés dans les traitements de surface, les peintures, le graissage ainsi que les substances préoccupantes pouvant être présentes dans les composants des matériels (revêtement de surface, éléments d’étanchéité, composants électroniques, plastiques, etc.), présentent des risques potentiels pour la santé des intervenants sur toute la chaîne de valeur ;
• la majorité de la consommation d’eau des sites est sanitaire et liée au nettoyage des machines. Cependant, certains sites de production utilisent de l’eau pour collecter les résidus de produits de peinture. Ces rejets d’eaux usées, s’ils ne sont pas maîtrisés, peuvent potentiellement impacter les nappes phréatiques et les ressources marines.

Ces impacts majeurs sont maîtrisés sur les sites de Manitou Group via des moyens préventifs (techniques ou organisationnels) ainsi qu’en déclenchant des moyens curatifs prévus en cas d’incident. Dans le cadre des systèmes de management de l’environnement certifiés ISO 14001 (déployés sur les sites français, italiens et indien), ces impacts sont analysés et évalués lors d’audits internes et externes, à minima annuellement. De plus, l’entreprise vise à formaliser des processus de conformité harmonisés à l’échelle du groupe, afin de garantir une gestion rigoureuse des impacts environnementaux et le respect des réglementations en vigueur sur tous ses sites.

3.3.2.1.3. POLITIQUES EN MATIÈRE DE POLLUTION (E2-1)

Bien que Manitou Group n’ait pas encore formalisé une politique globale dédiée spécifiquement à la pollution, il poursuit sa stratégie pour réduire les impacts environnementaux liés à ses activités. Pour ce faire, il s’appuie sur des outils spécifiques et déploie une politique Qualité, Hygiène, Sécurité et Environnement (QHSE) sur l’ensemble de ses sites de production et entrepôts de pièces de rechange, qui appliquent d’ores et déjà les principes suivants :

• prévenir les incidents et les situations d’urgence, et mettre en place des protocoles pour limiter les impacts sur les personnes et les écosystèmes (mesures et surveillance des substances préoccupantes chez les fournisseurs, évaluation des produits chimiques sur les sites et substitutions, contrôle continu des émissions, formation et sensibilisation des collaborateurs aux règles de sécurité, sites certifiés ISO 45001) ;
• remplacer et réduire au minimum les substances préoccupantes ; éliminer progressivement les substances extrêmement préoccupantes ;
• atténuer les impacts négatifs liés à la pollution de l’air, de l’eau et des sols, y compris par la prévention et la lutte contre cette pollution.

Manitou Group intègre une approche globale et préventive pour gérer les enjeux de pollution liés à ses activités industrielles. Les principaux domaines d’intervention comprennent les émissions atmosphériques (NOx et COV), la gestion des eaux usées et des produits chimiques. En s’appuyant sur un cadre structuré aligné avec la norme ISO 14001, et en appliquant par exemple la réglementation française des installations classées pour la protection de l’environnement (ICPE), le groupe met en place des dispositifs visant à prévenir, réduire et contrôler les impacts environnementaux. Ces engagements sont formalisés au sein de la politique QHSE du groupe, signée par le Directeur général. Manitou Group s’engage à respecter les critères Do No Significant Harm (DNSH) exigés par la réglementation européenne. En Europe, chaque site de production fait l’objet d’évaluations d’impact environnemental conformément à la directive 2011/92/UE. Hors Europe, les sites sont également soumis à des évaluations d’impact environnemental adaptées aux lois et réglementations locales. Des équipes ont été identifiées pour pouvoir mieux appréhender les impacts, risques et opportunités liés à la pollution. En 2025, ces équipes ont commencé le travail d’inventaire des impacts sur l’ensemble des sites de production au niveau mondial afin de formaliser une politique opérationnelle groupe qui sera communiquée dans le rapport de durabilité 2026 qui sera publié en 2027.

3.3.2.1.4. ACTIONS ET RESSOURCES RELATIVES À LA POLLUTION (E2-2)

Manitou Group maintient et renforce ses actions en lien avec les enjeux de pollution, celles-ci sont décrites dans les chapitres ci-après. En 2025, dans le but de structurer une démarche centrale de management des enjeux relatifs à la pollution, l’ensemble des activités générant des pollutions tout au long du cycle de vie ont été qualifiées, analysées. Les pollutions générées par les sites de production du groupe ont été quantifiées afin d’affiner l’analyse. Le groupe adopte une approche préventive en intégrant des normes anti-pollution strictes telles que le Stage V en Europe pour les motorisations diesel, les normes américaines (Tier IV final) et les normes indiennes (Bharat Stage V) et poursuit sa transition vers des technologies à faibles émissions pour limiter les émissions atmosphériques.

RÉDUCTION DES ÉMISSIONS DE NOX

En France, des dispositifs de captation des NOx sont installés sur les sites de production pour limiter les émissions à la source. Ces dispositifs sont complétés par des dosimètres permettant de mesurer l’exposition des collaborateurs aux émissions, soumis à une évaluation des risques professionnels (EvRP). En parallèle, le groupe investit dans des solutions innovantes, telles que le retrofit, qui permet de convertir d’anciens modèles thermiques en machines électriques, permettant la suppression des émissions NOx, ainsi que dans le développement de sa gamme Oxygen bien moins émettrice. Plus d’informations sur ces gammes de machines sont disponibles dans la section 3.3.1.1.2 « Plan de transition pour l’atténuation du changement climatique (E1-1) ». Manitou Group a fortement réduit sa flotte de chariots logistiques internes thermiques au profit de chariots électriques. Cela a permis de de réduire considérablement la pollution de l’air intérieur des bâtiments et le dégagement de polluants post-combustion dans l’air extérieur. Les développements en cours et à venir de solutions électriques, notamment en technologie Li-ion vont permettre d’accroître encore davantage le déploiement des chariots logistiques électriques.

GESTION DES ÉMISSIONS DE COV ET DES PARTICULES FINES

Manitou Group suit attentivement les émissions de COV et de particules fines générées par ses procédés industriels, notamment la peinture, la découpe et le soudage. Manitou Group ambitionne de limiter ses émissions, notamment dans le processus de peinture, voire les supprimer en favorisant des installations de peinture sans COV. La stratégie du groupe s’appuie sur :

• l’intégration de principes d’éco-conception dans ses centres de R&D, permettant de réduire ou d’éliminer l’utilisation de solvants et autres substances émettrices de COV dès la conception des produits et procédés ;
• l’utilisation de produits de peintures contenant moins de COV ;
• un projet de modification du procédé industriel d’application de peinture du site d’Ancenis, projet décrit au paragraphe 3.3.2.2.1 « Cibles liées à la pollution (E2-3) ».

DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2025 95 ÉTAT DE DURABILITÉ 3

GESTION DES PRODUITS CHIMIQUES

Sur ses sites français, le groupe utilise un logiciel, développé par l’INRS13, afin d’évaluer et prévenir les risques chimiques auxquels sont exposés ses propres salariés. Dans ses autres sites, Manitou Group a recours à des outils de cotation ou des logiciels adaptés aux exigences locales pour assurer une évaluation rigoureuse des substances préoccupantes. En 2025, le groupe a poursuivi des actions relatives à la pollution visant à réduire l’impact de l’activité en maîtrisant mieux les risques et en agissant au plus vite quand un accident arrive, telles que :

• la création du programme « Basiques HSE », afin de définir les règles de base pour tout site Manitou Group (production et distributrices).Ce programme explique les règles minimales à appliquer concernant les produits chimiques, le minimum à avoir en termes de sécurité incendie, etc. ;
  ▪ la mise en place des kits de dépollution sur tous les sites de production, ce qui permet d’agir rapidement en cas de déversement accidentel de produits chimiques.

GESTION DES EAUX

Certains sites utilisent de l’eau pour nettoyer et collecter les résidus de peinture, pouvant impacter les nappes phréatiques et les ressources marines. Pour garantir la conformité des rejets de ces eaux, le groupe suit et évalue systématiquement l’impact de ses installations de production sur l’eau. Manitou Group met en œuvre des actions concrètes pour gérer la pollution de l’eau et contrôler la qualité des rejets de ses sites industriels.

Des mesures dans les rejets d’eau sont réalisées régulièrement sur les sites français, italien (Castelfranco), américains et indien. En France, des mesures des concentrations en polluants dans les eaux rejetées sont effectuées pour garantir le respect des seuils établis dans les conventions de rejet, qui sont signées avec les autorités locales, comprenant des mesures régulières de la qualité de l’eau et des polluants pour certains sites de production. En cas de dépassement des seuils, des actions correctives sont menées.

Ces engagements sont également déployés à l’international, aux États-Unis, en Inde et en Italie où chaque filiale assure un contrôle rigoureux des eaux usées et applique des pratiques adaptées pour garantir leur conformité aux réglementations locales et prévenir tout dépassement des seuils autorisés. En Inde, le site contrôle les eaux usées issues des cabines de peinture industrielles. En effet, ces cabines utilisent des systèmes de circulation d’eau pour capter les particules de peinture et nettoyer les surfaces. Les eaux industrielles liées à ces processus sont traitées pour éliminer les polluants avant leur rejet.

Concernant les eaux pluviales, lorsque cela est nécessaire et adaptable, des déshuileurs/débourbeurs ont été déployés sur les sites de production pour traiter notamment les eaux pluviales des voiries et parkings ainsi que les eaux usées de lavage des produits finis.

RÉDUCTION DES SUBSTANCES PRÉOCCUPANTES

Les centres de R&D intègrent des processus d’éco-conception permettant à Manitou Group :
▪ de limiter l’utilisation de substances préoccupantes par les fournisseurs dans les composants livrés en intégrant le respect des réglementations relatives à ces substances dans les cahiers des charges ;
▪ d’améliorer la recyclabilité des produits en fin de vie.

En favorisant l’éco-conception et l’économie circulaire, Manitou Group facilite le recyclage des déchets générés tout au long du cycle de vie des machines. Voir norme ESRS E5 – « Utilisation des ressources et économie circulaire » dans la section 3.3.3.

Ces actions sont complétées par des initiatives ciblées sur le plastique. La réduction des emballages plastiques des pièces de rechange contribue également à limiter la génération de microplastiques issus de leur dégradation, participant directement à la prévention de la pollution de l’air, de l’eau et du sol. Les sites de production sont également acteurs concernant la diminution des plastiques en travaillant étroitement avec les fournisseurs de pièces et sous-ensemble. Le site de Candé (France) a par exemple déployé des emballages et calages en papier en remplacement du plastique existant. Cette bonne pratique est en cours de déploiement sur les autres sites. Pour plus d’informations sur les substances préoccupantes, se référer à la section 3.3.4 « Taxonomie durable européenne »

Pour l’ensemble des actions mentionnées, et compte tenu de la complexité d’identification et d’allocation précise des ressources actuelles et futures à la mise en œuvre de chaque action, aucune information n’a été mise à disposition dans le présent état de durabilité 2025. Des experts internes ont été identifiés pour travailler sur l’identification, l’allocation et l’inventaire des ressources allouées aux actions mises en œuvre afin de pouvoir publier cette information dans un délai raisonnable.

3.3.2.2. CIBLES ET MESURES DE PERFORMANCE

3.3.2.2.1. CIBLES LIÉES À LA POLLUTION (E2-3)

Les processus pouvant générer des pollutions mis en œuvre dans le cadre des activités propres de Manitou Group sont les activités de traitement des métaux (notamment la découpe et la soudure) et les activités de peinture. Malgré des quantités de polluants émises relativement faibles (voir section 3.3.2.2.2), dans un but d’amélioration continue, un suivi des composés organiques volatils (COV) émis est réalisé depuis de nombreuses années. Ces composés sont émis au cours des processus de peinture. Afin de limiter les émissions de COV Manitou Group a recours à différentes actions :
▪ optimiser les processus d’application de peinture (quantité appliquée, ordonnancement des machines pour limiter les changements de teintes qui nécessitent un nettoyage des équipements)
▪ utilisation de produits avec une teneur limitée en solvants (hydrosolubles, à haut extrait sec)

En 2025, Manitou Group a lancé la construction d’un nouveau bâtiment sur son site principal à Ancenis. Celui-ci accueillera une nouvelle ligne de peinture pour remplacer l’existante. Cette nouvelle ligne appliquera une peinture à base de poudre, ce qui permettra de limiter drastiquement la quantité de COV émise par le site. Actuellement, Manitou Group ne dispose pas de cibles spécifiques en matière de pollution outre l’objectif général de conformité avec les réglementations en vigueur. Le groupe s’engage à respecter les législations environnementales applicables dans l’ensemble de ses zones d’opérations et maintient une veille rigoureuse des évolutions réglementaires. Ce nouveau processus fonctionnera en 2027. [13]

Dans cette optique, le groupe a renforcé sa gestion environnementale en augmentant le nombre de sites couverts par un système de management de l’environnement conforme à la norme ISO 14001. La cible actuelle est de maintenir la certification des sites déjà certifiés, garantissant ainsi une gestion continue des impacts environnementaux. Compte tenu de la complexité de la thématique, notamment sur un périmètre international, aucune information concernant des cibles de pollution n’a été mise à disposition dans le présent rapport de durabilité 2025. Les experts internes ont été identifiés afin de formaliser des cibles, qui seront communiquées dans le rapport de durabilité 2026 qui sera publié en 2027.

3.3.2.2.2. POLLUTION DE L’AIR, DE L’EAU ET DES SOLS (E2-4)

Aucune information chiffrée n’a été mise à disposition dans le présent rapport de durabilité 2025. En effet, les émissions internes ont été comparées aux seuils de l’annexe 2 du règlement (CE) n° 166/2006 et ne font apparaitre de rejet dépassant ces seuils sur aucune installation de Manitou Group. De plus, des données concernant les émissions de COV seront publiées en 2026 afin de les comparer aux cibles définies.

3.3.2.2.3. SUBSTANCES PRÉOCCUPANTES ET SUBSTANCES EXTRÊMEMENT PRÉOCCUPANTES (E2-5)

Manitou Group reconnaît sa responsabilité dans la gestion des substances chimiques tout au long de la chaîne de valeur, en ligne avec le principe fondamental de l’article 33 du règlement REACH. Manitou Group s’engage à assurer un haut niveau de protection de la santé humaine et de l’environnement. Le groupe bâtit une base de données structurée par le biais de campagnes d’information auprès de nos fournisseurs pour évaluer la présence de substances hautement préoccupantes dans les produits. Le respect des réglementations applicables aux composants fournis par ses fournisseurs fait partie intégrante des contrats et la charte achats responsables de Manitou Group. Associé à l’intégration de la collecte des informations sur les substances préoccupantes dans les processus d’achats et de validation qualité des composants, cela permet au groupe d’alimenter la base de données et répondre aux demandes de ses parties prenantes. Poursuivant cette démarche proactive, Manitou Group a établi un macro-processus de conformité continue. Ce nouveau processus vise à garantir une collecte d’informations exhaustive et fiable auprès des fournisseurs, et ainsi renforcer sa capacité à informer en continu ses clients pour assurer une utilisation sûre de ses produits.

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[13] Institut national de recherche et de sécurité pour la prévention des accidents du travail et des maladies professionnelles.

3.3.3. UTILISATION DES RESSOURCES ET ÉCONOMIE CIRCULAIRE (E5)

3.3.3.1. GESTION DES IMPACTS, RISQUES ET OPPORTUNITÉS

3.3.3.1.1. DESCRIPTION DES PROCESSUS PERMETTANT D’IDENTIFIER ET D’ÉVALUER LES IMPACTS, RISQUES ET OPPORTUNITÉS MATÉRIELS LIÉS À L’UTILISATION DES RESSOURCES ET À L’ÉCONOMIE CIRCULAIRE (LIÉE À ESRS 2 IRO-1)

L’information relative à la description des processus d’identification et d’évaluation des impacts, risques et opportunités liés à l’utilisation des ressources et à l’économie circulaire est exposée dans la section 3.2 « Informations générales (ESRS 2) ».

3.3.3.1.2. IMPACTS, RISQUES ET OPPORTUNITÉS MATÉRIELS IDENTIFIÉS (E5)

Les impacts, risques et opportunités matériels liés à l’utilisation des ressources et économie circulaire ont été identifiés dans le cadre de l’analyse de double matérialité. Le processus d’identification et d’évaluation des enjeux matériels est décrit en section 3.2.4.1 « Processus d’identification et d’évaluation des impacts, risques et opportunités (IRO-1) ».

3.3.3.1.3. POLITIQUES EN MATIÈRE D’UTILISATION DES RESSOURCES ET D’ÉCONOMIE CIRCULAIRE (E5-1)

Les activités liées à l’économie circulaire de Manitou Group sont le résultat des plans stratégiques passés et actuels, notamment la feuille de route RSE Elevation 2021-2025. Le détail de ces initiatives est présenté dans la section 3.3.1.3 « Actions et ressources en rapport avec les politiques en matière de changement climatique (E1-3) ».L’utilisation raisonnée des ressources repose sur le principe d’un approvisionnement raisonné et durable des matières premières nécessaire à la production des machines, tout au long de la chaîne de valeur. Manitou développe historiquement la durabilité de ses produits, connus pour leur longévité et limite leur impact de fin de vie en développant les possibilités de réutilisation des composants et de revalorisation des déchets.

Bien que le groupe n’ait pas encore formalisé une politique unique et consolidée sur ces sujets, l’évaluation des opportunités complémentaires est en cours. Il s’est fixé comme ambition de finaliser cette politique en 2026. Elle sera communiquée dans le rapport de durabilité 2026 qui sera publié en 2027.

Approche systémique vers le modèle de fabrication circulaire

3.3.3.1.4. ACTIONS ET RESSOURCES RELATIVES À L’UTILISATION DES RESSOURCES ET À L’ÉCONOMIE CIRCULAIRE (E5-2)

Manitou Group contribue à ces enjeux en proposant des équipements historiquement robustes et des services permettant l’allongement de leur cycle de vie. Cette démarche structurée s’articule autour de deux axes spécifiques :
* l’innovation vers de nouveaux modèles économiques ;
* l’optimisation des ressources et l’allongement de la durée de vie des produits.

Depuis 2023, Manitou Group développe une série d’initiatives pour maintenir la valeur des matériels et des composants tout au long de leur cycle de vie. En privilégiant l’entretien, le reconditionnement, la remise en état complète des matériels (remanufacturage), la collecte des composants, leur mise à niveau et une logistique de recyclage, le groupe s’engage à prolonger l’utilisation de ses équipements. Il s’appuie sur son réseau de distribution pour la remise en état des équipements mis sur le marché. Il permet aux concessionnaires de réaliser ces remises en état grâce à la fourniture de pièces de rechange neuves ou remanufacturées, en s’engageant sur la disponibilité de ces pièces pour une période supérieure à dix ans.

En 2025, MGS, la filiale de Manitou Group dédiée au reconditionnement de matériels d’occasion, a formalisé les processus de remise en état des matériels de seconde main afin de préparer le déploiement des normes de qualité dédiées à cette activité dans son réseau de distributeurs. En complément, le groupe a déployé un outil d’aide à la décision et d’analyse de marché dédié au chiffrage des matériels d’occasion pour son réseau de concessionnaires qui permet la juste rotation des matériels grâce à un positionnement prix cohérent et homogène.

Grâce à des systèmes en boucle fermée et au commerce de biens d’occasion, cette démarche constitue une transition progressive vers des modèles plus responsables, valorisant l’utilisation raisonnée des ressources.

Enjeu	Impact	Risques	Opportunité
Utilisation raisonnée des ressources	Extraction des matières premières appauvrissant les stocks naturels et contribuant à la raréfaction des ressources.	Augmentation des coûts de production du fait de la hausse des prix des matières premières (acier, polymères, etc.). Risque de rupture de la chaîne d’approvisionnement pouvant générer une augmentation des coûts de production (immobilisation de l’appareil de production, pénalités de retards clients).	Opportunités business et réputationnelles liées à un positionnement fort sur le développement des matières recyclées en anticipation des futures tensions sur l’approvisionnement en ressources (limitation de hausse des coûts, prévention).
Durabilité et gestion de fin de vie des produits	Démocratisation de l’accès aux machines Manitou Group (plus de bénéficiaires, et notamment aux finances limitées) du fait de l’activité de location et de seconde main.	N/A	Développement commercial avec le renforcement d’un réseau de distribution de machines de seconde main. Gain de parts de marché avec l’allongement de la durée de vie des matériels et composants et leur réutilisation : optimisation du parc actuel via un renforcement de la circularité des machines, composants, pièces et matières.

DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2025 | 99 | ÉTAT DE DURABILITÉ 3

L’ÉCO-CONCEPTION : UN LEVIER CLÉ POUR OPTIMISER LES RESSOURCES ET LA DURABILITÉ DES PRODUITS

Manitou Group s’engage activement dans l’intégration de l’éco-conception pour optimiser l’impact environnemental des produits sur leur cycle de vie et inclut l’amélioration de l’utilisation des ressources dans ses produits. Cette démarche s’appuie sur des actions concrètes, des études de cas ou des tests visant à améliorer la conception, la réparabilité, le réemploi, le reconditionnement, la remise en état, la réaffectation et le recyclage des matériels, composants et matières.

Dès 2023, Manitou Group a déployé un nouveau logiciel dédié à l’éco-conception et à l’analyse du cycle de vie dans les bureaux d’étude du groupe. Cet outil permet aux équipes de mieux anticiper et identifier les leviers d’optimisation d’utilisation des ressources et de réduction d‘émissions liées aux matières premières et aux processus de fabrication. Il offre à l’ensemble des équipes projet une visibilité accrue sur les impacts environnementaux des solutions techniques envisagées et aide ainsi à orienter les choix vers une conception plus durable. Une attention particulière est portée à la formation et à la sensibilisation des chefs de projet et des équipes, avec un effort significatif pour ancrer ces pratiques dans les processus quotidiens de développement.

Le déploiement de cette solution d’éco-conception s’est accompagné d’une modification des processus de conception des produits afin d’accompagner l’usage de ces nouvelles pratiques. Le processus intègre depuis 2024 un objectif d’amélioration des impacts du cycle de vie. Grâce à cet outil d’éco-conception intégré, Manitou Group a intégré dans son processus de conception la mesure systématique de l’empreinte environnementale du scope 3 sur les nouveaux projets.

Le déploiement de l’éco-conception dans les bureaux d’études du groupe a également permis d’améliorer la modélisation de nos produits de référence. Ce nouvel outil a également permis d’intégrer les impacts de l’ensemble des procédés de fabrication des produits et de bénéficier d’une mise à jour régulière des facteurs d’émissions. La sensibilisation des collaborateurs du groupe passe également par la mise en place d’un site Intranet dédié à l’éco-conception et de communication en direction des salariés au sein du groupe. Cette plateforme a pour objectif de donner plus de visibilité aux projets en cours, d’expliquer les objectifs poursuivis et de renforcer la diffusion des pratiques d’éco-conception auprès des équipes internes.

De plus, depuis 2024, tous les nouveaux projets initiés par le département Recherche et Développement de Manitou Group sont évalués. Un score permet de mesurer leur contribution à la stratégie globale de l’entreprise. Les ressources humaines et financières sont ainsi priorisées en fonction de ce système de notation basé sur quatre axes : marketing, R&D, financier et RSE. Le volet RSE de cette évaluation intègre trois thématiques stratégiques de la feuille de route Elevation :
* la réduction des émissions de gaz à effet de serre ;
* la durabilité des matériels ; et
* la sécurité des utilisateurs.

Le score RSE attribué à chaque projet repose sur les niveaux de contributions attendues à ces objectifs, contribuant ainsi à un alignement des initiatives avec les priorités environnementales et sociétales du groupe.

UN APPROVISIONNEMENT DURABLE ET RESPONSABLE DE MATIÈRES PREMIÈRES SECONDAIRES (MATIÈRES RECYCLÉES)

Dans le cadre des objectifs définis par le plan Elevation, une attention particulière est portée à l’augmentation de l’approvisionnement en matières ferreuses recyclées. Cela concerne principalement l’acier et la fonte utilisés dans la fabrication des équipements du groupe, notamment pour la mécano-soudure et les contre-poids. L’objectif de la feuille de route RSE plan Elevation est d’atteindre une part significative de matières ferreuses d’origine recyclée, soit 22 % en 2025. L’établissement d’une cartographie des achats de matières premières ferreuses utilisées dans la confection des produits de Manitou Group, commencée en 2022, permet aujourd’hui de travailler avec les aciéristes afin d’augmenter le taux d’acier recyclé utilisé dans les processus de production. Les actions ont initialement porté sur les approvisionnements directs du groupe en acier.

VERS UNE ÉCONOMIE DE LA FONCTIONNALITÉ : LES OFFRES DE SERVICES ET DE LOCATION LONGUE DURÉE

L’économie de la fonctionnalité occupe une place importante dans l’écosystème de Manitou Group, qui positionne progressivement l’usage des machines au cœur des modèles économiques. Ce concept se concentre davantage sur l’utilisation et la réutilisation d’un bien en mettant l’accent sur les avantages procurés par les produits et leur utilisation.

Ainsi, un réseau de 800 concessionnaires et de 14 000 techniciens experts ouvrent la voie vers l’économie d’usage en développant une offre complète de services visant à maximiser la valeur d’usage des équipements grâce à des solutions d’entretien, d’extensions de garantie, de maintenance connectée et de suivi opérationnel. Ces services optimisent la durée d’utilisation des machines tout en répondant aux besoins spécifiques des utilisateurs.

Ils sont complétés par une offre de location longue durée. Cette offre est essentiellement proposée par le réseau de concessionnaires, à travers notamment des solutions de financement des ventes définies par Manitou Group mais est également proposée par le groupe dans ses concessions « Manitou Centers » dont la flotte locative croît régulièrement. L’offre de location du groupe est soutenue par une équipe dédiée qui propose des packs complets de financement, services et gestion des machines en fin de contrat.Le développement de cette offre de location longue durée permet un allongement de la durée de vie des machines qui bénéficient d’un entretien optimisé.

L’OFFRE DE SECONDE MAIN

En parallèle, le groupe a consolidé son offre de machines d’occasion, facilitée par la plateforme en ligne used.manitou.com qui centralise et commercialise les matériels révisés, réparés ou reconditionnés par les concessionnaires de Manitou Group et dans les concessions du groupe « Manitou Center ».

Manitou Group a un double objectif structurant sur ces matériels de seconde main. Le premier vise à augmenter significativement le chiffre d’affaires associé à cette activité. Le second objectif est de développer ces activités de rachat de flotte d’équipements de seconde main à ses clients grands comptes, ce qui améliore le retour en activité des engins. Les machines de ces flottes peuvent être revendues en l’état, ou après une intervention de remise à niveau, avec le même objectif d’optimiser les usages des machines tout au long de leur cycle de vie.

L’OFFRE « REMAN BY MANITOU »

L’offre de pièces de rechange reconditionnées poursuit son expansion en développant la gamme de pièces disponibles, sous la marque « ReMAN by Manitou ». Un nouveau processus de gestion spécifique à la marque ReMan est lancé en 2025, permettant d’industrialiser et d’automatiser la gestion ainsi que de mettre en place des indicateurs clés de performance pour cette activité commerciale. L’offre s’enrichit régulièrement avec de nouvelles références, le nombre de pays éligibles au retour gratuit des vieilles matières s’étend, et la durée de garantie des pièces Reman est désormais prolongée.

Afin de compléter l’offre « remanufacturing » (ReMAN) existante, l’équipe dédiée aux composants circulaires travaillent sur une offre complémentaire de reconditionnement des composants (« Refurbishing »). 100

Cette initiative vise à fournir une solution d’échange standard de remise à neuf utilisant des composants alternatifs, positionnée comme une option moins coûteuse que les pièces neuves ou remanufacturées avec pièces d’origine. Ce faisant, nous répondons aux besoins d’un cycle de vie étendu des machines de nos clients, en maintenant l’engagement du Manitou Group sur des normes de qualité élevées et la garantie associée.

GESTION DU CYCLE DE VIE ET DU DÉMANTÈLEMENT DANS L’ÉCOSYSTÈME DU GROUPE

Manitou Group poursuit ses travaux de recherche dans le cadre de son partenariat avec la chaire CircularIT de l’Université Centrale Supélec. Cette initiative qui prend la forme d’un doctorat en génie industriel vise à promouvoir l’économie circulaire dans le secteur des engins lourds. La thèse porte notamment sur :

• ▪ la revue du processus interne et externe en aval de circularité avec une méthodologie Building block préconisée par la fondation Ellen MacArthur ;
• ▪ les recommandations pour la maîtrise des gisements et traçabilité ;
• ▪ l’étude de la performance économique et environnementale d’un engin « rétrofité » ;
• ▪ l’étude économique du démantèlement d’engins lourds.

Les travaux de thèse sur la thématique se terminent et sont publiés au premier semestre 2026, permettant au groupe de les utiliser comme référence pour le déploiement de la future feuille de route LiFT, mais dont le contenu s’est déjà inspiré pour construire le pilier sur l’économie circulaire. Ces travaux ont permis d’améliorer la compréhension de la prise en charge des machines anciennes afin d’optimiser les ressources qu’elles mobilisent, avec un optimum économique. Cela met Manitou Group en capacité de construire un business plan de son activité de gestion circulaire de la fin vie, pour préserver la ressource et limiter les déchets ultimes issus du démantèlement

Parallèlement, le groupe avait marqué une avancée dans ses recherches liées à la prolongation de la durée de vie des équipements et à la décarbonation, en livrant un projet prototype ambitieux de retrofit de machine en collaboration avec un client loueur. Cette opération a consisté à convertir un chariot télescopique de construction, initialement équipée d’un moteur thermique, en une version entièrement électrique tout en conservant ses performances d’origine et en prolongeant la durée de vie théorique de l’équipement. Le matériel démonstrateur est en location-test depuis mars 2025 chez une grande société de construction et répond au besoin en termes de performance et d’autonomie, à l’origine de retours utilisateurs positifs. Le projet est arrivé dans sa phase finale a ce stade et une étude d’industrialisation est en cours.

Ce projet illustre la capacité de Manitou Group à innover pour la prolongation de la durée de vie de ses matériels tout en décarbonant les usages. Une analyse de cycle de vie (ACV) a été réalisée pour chiffrer précisément les bénéfices environnementaux de cette transformation. Cette analyse montre que les impacts globaux de la transformation retrofit ont un bilan positif variant en fonction du moment de mise en œuvre dans le cycle de vie du produit. En considérant une utilisation de cinq années (minimum) à la suite de la mise en place du kit d’électrification, les résultats d’ACV du matériel sont les suivants :

• ▪ 40 % de réduction des émissions de gaz à effet de serre par rapport à un matériel thermique ;
• ▪ 25 % de réduction du score environnemental grâce au kit d’électrification.

Manitou Group tire un bilan favorable de cette pratique et continue d’investiguer l’industrialisation du procédé.

Pour l’ensemble des actions mentionnées, et compte tenu de la complexité d’identification et d’allocation précise des ressources actuelles et futures à la mise en œuvre de chaque action, aucune information n’a été mise à disposition dans le présent état de durabilité 2025. Des experts internes ont été identifiés pour travailler sur l’identification, l’allocation et l’inventaire des ressources allouées aux actions mises en œuvre afin de pouvoir publier cette information dans un délai raisonnable.

LA MINIMISATION DE LA PRODUCTION DE DÉCHETS DANS LA CHAÎNE DE VALEUR EN AMONT OU EN AVAL

L’éco-conception, mentionnée précédemment, est un levier clé pour minimiser la production de déchets sur toutes les étapes du cycle de vie des produits. La collaboration avec les acteurs de la chaîne de valeur permet également d’adapter les méthodes de production et d’en réduire les chutes et les déchets. L’optimisation du packaging a également pris une nouvelle ampleur en s’étendant à l’ensemble du périmètre de l’activité, embarquant progressivement les opérations en Inde et aux États-Unis où des analyses ont été menées afin d’identifier les leviers d’amélioration spécifiques à ces deux nouvelles régions.

Enfin, le programme Reviv’Oil destiné à optimiser les consommations des fluides (huiles et liquides) a permis de lancer en 2022 la machine de dépollution des huiles hydrauliques « Oil in 1 ». Le procédé est rendu disponible aux concessionnaires afin qu’ils puissent optimiser l’utilisation des consommables liés à la maintenance. Le gain à la fois environnemental avec la maximisation du recyclage des huiles usagées, et économique avec la baisse des frais de maintenance (espacement des vidanges, diminution de la consommation).

LE SUIVI DE LA PRODUCTION DE DÉCHETS ET LES ACTIONS EN FIN DE VIE (RECYCLAGE, REP14)

Chez Manitou Group, les quantités de déchets sont suivies mensuellement grâce à un système de traçabilité basé sur les bons de pesée et les factures, assurant un contrôle précis des volumes et types de déchets produits dans les sites de production. En s’appuyant sur l’analyse des données 2023, la majorité des déchets générés proviennent des métaux, principalement liés aux chutes de production, traduisant l’importance d’optimiser les processus industriels pour limiter ces pertes. Les déchets d’emballage, constitués de cartons, palettes, bois divers et déchets en mélange, représentent également une part significative du volume total. Ils sont suivis afin d’identifier des opportunités d’amélioration et de substitution par des solutions plus durables.

Le gisement spécifique que sont les déchets souillés (emballages, équipements de protection, chiffons, boues et eaux) provenant des processus industriels de peinture demande un traitement particulier. Le principal site de gestion des pièces de rechange du groupe a hébergé trois années de tests sur de multiples solutions d’emballage. Depuis 2024, il mesure et déclare à l’ADEME le % d’emballages réutilisés dans le cadre de l’activité pièce de rechange. Des études sont en cours pour mise en application ultérieure (re-marquage et ré-utilisation des cartons fournisseurs, mise en place de caisse navette pour les livraisons vers la chaîne en aval). Plus d’informations sont disponibles sur la composition de nos déchets dans la section 3.3.3.2.2 « Flux de ressources entrantes (E5-5) ».

Manitou Group poursuit également ses efforts pour réduire l’utilisation de plastique à usage unique, notamment dans les emballages pour les pièces de rechange. En 2025, sur le périmètre du groupe, les actions déjà mises en place ont permis de réduire de 20,4 % le volume d’emballages plastiques en généralisant les bonnes pratiques dans les trois entrepôts dédiés à la pièce de rechange. Les actions testés en 2025 qui ont été approuvées permettront un atteinte théorique de - 38 % une fois leur déploiement achevé, en 2026.

14 REP : responsabilité élargie du producteur.

DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2025 101 ÉTAT DE DURABILITÉ 3

En 2024, Manitou Group a poursuivi des initiatives en matière d’optimisation de la gestion des déchets en fin de vie, mettant l’accent sur le recyclage et les responsabilités élargies des producteurs (REP). Des filières spécialisées de recyclage ont été mises en place pour maximiser la valorisation des déchets. Par exemple, l’acier est recyclé directement en aciéries, contribuant à une boucle circulaire efficace.De même, les cartons sont dirigés vers des papeteries pour être réutilisés ; les palettes usagées sont réparées et réutilisées autant que possible ; le bois est recyclé pour des usages dans la construction et l’aménagement, et les déchets en mélange servent à la production énergétique. Ces initiatives participent ainsi à une gestion durable et innovante des matériaux en fin de vie et illustrent l’engagement continu de Manitou Group en faveur de l’économie circulaire. En s’appuyant sur des partenariats industriels solides et en développant des solutions technologiques adaptées, le groupe démontre une approche proactive pour minimiser son empreinte environnementale et répondre aux défis liés à la fin de vie des produits.

3.3.3.2. CIBLES ET MESURES DE PERFORMANCE

3.3.3.2.1. CIBLES RELATIVES À L’UTILISATION DES RESSOURCES ET À L’ÉCONOMIE CIRCULAIRE (E5-3)

Le plan Elevation a fixé une série d’objectifs ambitieux en matière de durabilité pour la période 2021-2025, dont deux majeurs spécifiques au pilier de l’économie circulaire. Le Comité de pilotage RSE assure un suivi trimestriel de ces objectifs et les progrès sont mesurés depuis 2021 pour atteindre l’objectif fixé en 2025.

Le chiffre d’affaires relatif à l’économie circulaire permet de suivre l’augmentation du poids des activités favorisant le développement de l’économie circulaire chez Manitou Group au travers de la réutilisation de ses produits et composants, leur réparabilité, leur durabilité et la gestion de leur fin de vie. Cet objectif inclut, à date, les ventes de pièces de rechange remanufacturées (réparées à neuf) qui remplacent l’utilisation de pièces de rechange neuves. Cette activité a été mise en place en collaboration avec les équipes Services & Solutions et validé par le Comité exécutif.

De plus et afin d’optimiser l’emploi des ressources et d’augmenter la part de matières recyclées dans les processus de production, le groupe s’est fixé l’objectif d’augmenter la part d’acier recyclé dans ses approvisionnements. Cet objectif qui a été validé par le Comité exécutif est un double levier pour l’économie circulaire et la décarbonation.

Cible	Période de la cible	Cible 2025	Résultats 2025
Chiffre d’affaires Économie Circulaire (€)	2021-2025 (plan Elevation)	1 800 000	1 367 767
% d’acier recyclé dans les approvisionnements	2021-2025 (plan Elevation)	22 %	24,09 %

3.3.3.2.2. FLUX DE RESSOURCES ENTRANTES (E5-4)

PRINCIPES MÉTHODOLOGIQUES

Manitou Group évalue la décomposition en matière première de ses produits par une approche de « machine de référence ». Ces modèles sont précisément analysés pour obtenir une analyse détaillée de leur composition. Leurs caractéristiques étant représentatives des modèles de la marque, elles peuvent être extrapolées à l’ensemble du catalogue produits. Cette approche est rendue possible par la similarité systématique de chaque modèle considéré avec sa machine de référence qui lui a été choisie. Cette extrapolation massique permet de déterminer la composition des matériels vendus chaque année, décomposée par matériau de fabrication.

Les matières ferreuses représentent environ 85 % de la masse des produits. Le taux d’incorporation de matières premières secondaires est calculé sur la base des données collectées auprès des fournisseurs. Par principe de précaution, un taux de contenu recyclé de 0 % est appliqué par défaut pour les masses de matières ferreuses pour lesquelles l’information n’a pu être collectée auprès des fournisseurs (soit 52 % des volumes ferreux en 2025).

Les autres matières premières telles que les plastiques, le caoutchouc et le béton représentent des quantités limitées dans la composition des machines. Aussi, la cartographie d’incorporation de ces matières premières secondaires n’a pas encore été établie et le taux d’incorporation n’est pas connu. Par principe de précaution, un taux de 0 % de contenu recyclé est appliqué par défaut à ces catégories.

Concernant l’acier, le groupe déploie actuellement des plans d’actions auprès de ses fournisseurs pour accroître la traçabilité de ces flux et augmenter la part de matières secondaires déclarées. 102

Matières premières	Masse de matières premières nécessaires à la production de l’année (en tonnes)	Masse de matières premières recyclées nécessaires à la production de l’année (en tonnes)	Part de matières premières recyclées nécessaires à la production de l’année (en %)
Acier	198 706	47 863	0,00%
Aluminium	5 115	Non connu	Non connu
Béton	1 952	Non connu	Non connu
Caoutchouc	8 871	Non connu	Non connu
Huiles lubrifiantes	5 115	Non connu	Non connu
Plastiques	3 482	Non connu	Non connu
Autres	7 364	Non connu	Non connu

3.3.3.2.3. FLUX DE RESSOURCES SORTANTES (E5-5)

PRODUITS ET MATIÈRES RECYCLABILITÉ DES PRODUITS MANUFACTURÉS

PRINCIPES MÉTHODOLOGIQUES

Le taux de matières recyclées correspond à la masse de matières incorporées dans les machines produites par le groupe en 2025 qui présente un potentiel de recyclabilité effectif au regard de la masse totale de machines produites par le groupe en 2025. Il s’exprime en pourcentage de la masse des « ressources des machines produites sortantes ».

Afin de piloter certains indicateurs liés aux machines produites, le groupe utilise le concept de machines de référence, représentatives de familles de produits de son catalogue. Ces machines de référence illustrent précisément la composition en matières premières de chaque famille de produit. Grâce à ces modélisations précises, il est possible d’extrapoler les impacts pondérés recherchés pour chaque famille de produit.

Dans le cas des indicateurs de recyclabilité, cette approche est utilisée. Aussi, l’ensemble des masses de machines produites en 2025 est intégré dans ce décompte et ventilé par famille de produit. À chaque famille de produit est associé un potentiel de recyclabilité moyen issu d’une machine de référence afin d’obtenir un volume de matière recyclable pour chaque famille puis un taux global agrégé à l’échelle du groupe.

En 2025, le taux de recyclabilité des machines du catalogue produites par Manitou Group s’élève à 92,06 %.

RECYCLABILITÉ DES EMBALLAGES

PRINCIPES MÉTHODOLOGIQUES

Le taux de recyclabilité des emballages utilisés correspond à la masse de matières recyclables utilisée pour l’emballage des pièces de rechange de Manitou Group au regard de la masse total d’emballage. Les emballages utilisés par Manitou Group sont composés de plastiques, papier, carton, bois et aluminium. Il s’exprime en pourcentage de la masse des « ressources d’emballage sortantes ».

Manitou Group suit le taux de matière recyclée dans les emballages utilisés par son principal site de gestion des pièces de rechange qui inclut également les emballages utilisés par son site italien. Sont hors périmètre de calcul les pièces de rechange expédiées par les sites états-unien et indien qui représentent un volume minoritaire.

Le taux du site principal est jugé représentatif des pratiques de l’ensemble des sites. En 2025, le taux de recyclabilité des emballages est de 85,30 %.

DÉCHETS

PRINCIPES MÉTHODOLOGIQUES

Les indicateurs liés aux déchets sont exprimés en masse et sont triés en sous catégories (dangerosité, circularité, type de traitement, etc.). En 2025, le périmètre de collecte des données relatives aux déchets a été élargi à l’ensemble des filiales du groupe, permettant une comptabilité complète. Pour les sites de production, qui sont les sites les plus contributifs, la collecte de données se fait selon des données réelles. Pour les sites de distribution, trois profils types d’entités ont été identifiés en fonction de leurs activités. Pour ces sites, les données déchets s’est faite sur la base de données réelles. Ces trois entités types ont ensuite été associées aux autres entités de distribution en fonction de la similarité de leurs activités. Il a été ainsi possible d’extrapôler les données déchets de l’ensemble des entités de distribution en fonction de leur chiffre d’affaires.

DÉCHETS NON ÉLIMINÉS

Les types de traitement suivants ont été identifiés au sein des opérations de Manitou Group :

• la préparation en vue du réemploi désigne les opérations de contrôle, de nettoyage ou de réparation de valorisation par lesquelles des produits ou des composants de produits devenus des déchets sont préparés de manière à pouvoir être réutilisés sans autre prétraitement ;

DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2025 103 ÉTAT DE DURABILITÉ 3

• le recyclage est défini comme toute opération de valorisation par laquelle les déchets sont retraités en produits, matières ou substances utilisés pour l’usage initial ou à d’autres fins. Il comprend le retraitement des matières organiques mais n’inclut pas la valorisation énergétique et le retraitement en matériaux destinés à être utilisés comme combustibles ou pour des opérations de remblayage.

DÉCHETS ÉLIMINÉS

Les types de traitement suivants ont été identifiés au sein des opérations de Manitou Group :

• l’incinération est définie comme la combustion contrôlée de déchets à haute température avec ou sans récupération d’énergie ;
• la mise en décharge est définie comme une méthode d’élimination des déchets qui consiste à déposer ou enfouir les déchets sur un site dédié.

DÉCHETS RADIOACTIFS

Manitou Group ne produit pas de déchets radioactifs, tels que définis à l’article 3(7) de la directive 2011/70/Euratom du Conseil, dans le cadre de ses propres activités.

DÉCHETS NON RECYCLÉS

La quantité totale et le taux de déchets non recyclés correspondent à la somme des déchets destinés à être réutilisés, des déchets destinés à l’élimination et des déchets détournés de l’élimination par d’autres opérations de valorisation.En 2025, les déchets produits par Manitou Group au niveau mondial se répartissent de la manière suivante :

Unité	Déchets dangereux	Déchets non dangereux	Total
Déchets non éliminés
Préparation en vue du réemploi	t	0	0
Recyclage	t	227	19 398
Autres opérations de valorisation	t	0	0
Total	t	227	19 398
Déchets éliminés
Incinération avec récupération d’énergie	t	484	1 348
Mise en décharge	t	259	2 292
Autres opérations d’élimination	t	0	0
Total	t	743	3 639
Déchets produits Total	t	971	23 038
Total déchets non recyclés	t	743	3 639
Déchets non recyclés	%	0,0%	0,0%

L’analyse des données récoltées par nos sites ces dernières années fait ressortir une quantité encore importante de déchets déclarés comme mis en décharge. Manitou Group fait donc le choix de s’engager sur la requalification potentielle des déchets mis en décharge afin de définir des actions qui suivront la priorisation des 5R issus de la littérature anglaise (« refuse » = prévention, « reduce » = réduction, « reuse » = réutilisation, « recycle » = recyclage, « rot » = élimination) pour limiter ces déchets et éviter les méthodes de traitement par élimination.

Pour lancer cette démarche Manitou Group a profité du lancement de ses « Basics of environment » (directives environnementales applicables à l’ensemble de ses entités) pour publier la directive sur le thème des déchets. Cette directive impose différentes méthodologies « essentielles » à respecter dans toutes les entités de Manitou Group :

• proscrire toute décharge sauvage (stockage ou enfouissement non maîtrisés) ;
• trier les déchets par type et faire recycler a minima le papier, le carton, le verre, les métaux ;
• traiter distinctement de manière appropriée, les déchets dangereux (contenant ou ayant été en contact avec des substances dangereuses) ;
• suivre les quantités de déchets produites ainsi que le traitement final de ces déchets (réutilisation, recyclage, valorisation énergétique, élimination).

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3.3.4. TAXONOMIE DURABLE EUROPÉENNE

3.3.4.1. PRÉSENTATION DE LA TAXONOMIE DURABLE EUROPÉENNE

Les règlements¹⁵ sur la taxonomie durable européenne sont des éléments clés du plan d’action de la Commission européenne sur la finance durable qui vise à réorienter les flux de capitaux vers une économie plus durable. La taxonomie est un système de classification des activités économiques « durables » sur le plan environnemental. En tant que groupe soumis à l’obligation de publier des informations non financières conformément à l’article 29a de la directive 2013/34/UE, Manitou Group entre dans le champ d’application de l’article 8 du règlement sur la taxonomie de l’Union européenne (UE) et doit ainsi communiquer dans quelle mesure ses activités sont associées à des activités économiques classées comme durables.

Pour l’exercice 2025, Manitou Group a choisi de mettre en œuvre les mesures de simplification autorisées par le règlement (UE) 2026/73, notamment en adoptant les nouveaux formats de tableaux de reporting et en simplifiant l’évaluation du critère d’absence de préjudice important relatif à la pollution (DNSH Pollution). Les six objectifs environnementaux définis dans le règlement de l’UE sur la taxonomie sont les suivants : La taxonomie est un processus en cinq étapes qui peut être résumé de la manière suivante.

¹⁵ Règlement (UE) 2020/852 – règlement taxonomie, règlement (UE) 2021/2139 – règlement délégué climat, règlement (UE) 2022/1214 – règlement délégué complémentaire sur le gaz et le nucléaire, règlement (UE) 2021/2178 – règlement délégué article 8, règlement (UE) 2023/2485 – modifiant le règlement délégué climat, règlement (UE) 2023/2486 – règlement délégué environnement et règlement (UE) 2026/73 – du 4 juillet 2025 modifiant le règlement délégué (UE) 2021/2178.

DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2025 105
ÉTAT DE DURABILITÉ 3

3.3.4.2. LES ACTIVITÉS DU GROUPE

Manitou Group a examiné toutes les activités économiques éligibles à la taxonomie énumérées dans les actes délégués. Après un examen approfondi impliquant toutes les fonctions pertinentes de l’entreprise, le groupe a identifié 14 activités éligibles à la taxonomie pour lesquelles le groupe a mené une analyse d’éligibilité et d’alignement au 31 décembre 2025. Lesdites activités sont décrites dans le tableau ci-dessous :

Numéro d’activité	Code NACE	Nom de l’activité selon l’annexe 1 de l’acte délégué de l’UE	Description de l’activité au sein de Manitou Group	Indicateurs rapportés (CA / CapEx / OpEx)
3.2¹⁶	CCM¹⁷ C28	Fabrication d’équipements pour la production et l’utilisation d’hydrogène	Fabrication de matériel de manutention, d’élévation de personnes et de terrassement utilisant comme source d’énergie l’hydrogène	-
3.4	CCM C27.2	Fabrication de piles	Fabrication de batteries au lithium durables à destination de la mobilité électrique et du stockage stationnaire	✔ ✔
3.6	CCM C28	Autres technologies de fabrication à faible intensité de carbone	Fabrication de matériel de manutention, d’élévation de personnes et de terrassement permettant une réduction substantielle des émissions de gaz à effet de serre	✔ ✔
5.2	CE¹⁸ G46	Vente de pièces détachées	Vente et distribution de pièces de rechange neuves	✔ ✔
5.3	CE G46	Préparation en vue de la réutilisation de produits et de composants de produits en fin de vie	Vente et distribution de pièces de rechange remanufacturées avec des composants d’origine	✔
5.4	CE G46	Vente de biens d’occasion	Vente de machines de seconde main en marque propre ou d’autres marques	✔
5.5	CE N77.11	Produits en tant que services et autres modèles de services circulaires axés sur l’utilisation et les résultats	Location de machines en marque propre ou d’autres marques	✔ ✔
6.5	CCM N77	Transport par motos, voitures particulières et véhicules utilitaires légers	Flotte de véhicules du groupe (toutes motorisations confondues conformément à l’acte délégué)	✔
7.2	CCM F41	Rénovation de bâtiments existants	Rénovation de bâtiments existants sur le site de MBF	✔
7.3	CCM F43	Installation, maintenance et réparation d’équipements favorisant l’efficacité énergétique	Installation, maintenance et réparation d’équipements favorisant l’efficacité énergétique (ex. : remplacement des systèmes d’éclairage par des systèmes moins énergivores)	✔

¹⁶ En 2025, l’activité 3.2 CCM n’a généré ni chiffre d’affaires ni de CapEx. Cependant, des projets relatifs à cette activité sont toujours en cours.
¹⁷ Climate Change Mitigation : atténuation au changement climatique.
¹⁸ Circular Economy : économie circulaire.

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Numéro d’activité	Code NACE	Nom de l’activité selon l’annexe 1 de l’acte délégué de l’UE	Description de l’activité au sein de Manitou Group	Indicateurs rapportés (CA / CapEx / OpEx)
7.4	CCM F43	Installation, maintenance et réparation de stations de recharge pour véhicules électriques à l’intérieur de bâtiments	CapEx liés à l’installation et la maintenance de bornes de recharge pour véhicules électriques	✔
7.5	CCM F43	Installation, maintenance et réparation d’instruments et de dispositifs de mesure, de régulation et de contrôle de la performance énergétique des bâtiments	CapEx liés à l’installation, l’entretien et la réparation de compteurs intelligents pour l’électricité	✔
7.6	CCM F43	Installation, maintenance et réparation de technologies liées aux énergies renouvelables	Solution de stockage d’énergie solaire, installation de panneaux photovoltaïques dans les différentes filiales du groupe	✔
7.7	CCM L68	Acquisition et propriété de bâtiments	CapEx et OpEx liés à l’acquisition de bâtiments (propriété juridique ou propriété économique en tant que locataire avec droit d’usage)	✔

Manitou Group a examiné toutes les activités économiques éligibles à la taxonomie énumérées dans les actes délégués. Après un examen approfondi impliquant toutes les fonctions pertinentes de l’entreprise, le groupe a identifié 14 activités éligibles à la taxonomie. La description de l’activité CCM 3.6 de l’annexe I de l’acte délégué sur le climat ne contient pas de définition claire de l’expression « technologie de fabrication à faible intensité de carbone » et est donc ouverte à l’interprétation. En l’absence d’une définition et dans l’esprit de la taxonomie de l’UE, Manitou Group a défini cette expression en faisant référence à la fabrication de machines électriques comme étant éligibles à la taxonomie pour l’activité 3.6 de l’annexe I de l’article 8 de l’acte délégué.

En 2025, le chiffre d’affaires aligné au titre de l’activité CCM 3.6 est de 3,5 % du chiffre d’affaires total, soit 81,5 millions d’euros. Par ailleurs, les dépenses d’investissement associées aux activités CCM 3.2, CCM 3.4, CCM 3.6, CE 5.3, CE 5.4 et CE 5.5 sont de fait alignées. En 2025, il n’y a pas eu de dépenses d’investissement CCM 3.2, CE 5.3 et CE 5.4. Les dépenses d’investissement (CapEx) aux activités économiques alignées sur la taxonomie durable européenne en 2025 comprennent les éléments suivants :

• des dépenses d’investissement liées à des bâtiments et matériels industriels dédiés au développement des gammes électriques :
  • 7,3 millions d’euros pour l’achat de matériels industriels partiellement¹⁹ destinés à la fabrication de machines électriques,
  • 7,6 millions d’euros pour la construction de bâtiments partiellement destinés à la fabrication de machines électriques,
  • 0,4 million d’euros pour l’achat de matériels industriels et de bâtiments entièrement destinés à la production de batteries ;
• des dépenses d’investissement (4,4 millions d’euros) liées aux projets de recherche et développement (R&D) consacrés à la réduction, à l’évitement ou à l’élimination des émissions de gaz à effet de serre.

Le groupe, grâce à l’acquisition d’EasyLi, investit également dans des projets liés à la production de batteries, soit 0,6 million d’euros en 2025.Ces projets s’inscrivent dans la stratégie de Manitou Group qui vise à concentrer les efforts de développement sur des machines à faibles émissions carbone dans le cadre de son engagement d’atteindre 28 % de produits bas-carbone vendus à échéance 2030. La trajectoire bas carbone de Manitou Group est présentée à la section 3.3.1 de ce chapitre.

3.3.4.3. ÉVALUATION DE L’ALIGNEMENT À LA TAXONOMIE

L’analyse d’alignement qui suit prend en considération les six objectifs de la taxonomie. Seuls les objectifs atténuation du changement climatique et économie circulaire sont concernés au sein de Manitou Group.

CONTRIBUTION SUBSTANTIELLE

Afin de déterminer si une activité économique est alignée au sens de la taxonomie, elle doit contribuer substantiellement à au moins un des six objectifs environnementaux. Pour contribuer à un objectif environnemental, une activité doit répondre à des critères techniques spécifiques définis pour cette activité dans l’appendice pertinent de l’acte délégué sur le climat. Ces critères et la façon dont ils ont été évalués sont présentés ci-dessous.

L’ensemble des activités éligibles chez Manitou Group contribuent en totalité ou partiellement à l’objectif d’atténuation du changement climatique pour les raisons suivantes :

• activité CCM 3.2 : par le seul fait d’être une activité de fabrication d’engins utilisant comme source d’énergie l’hydrogène, l’activité remplit le critère technique ;
• activité CCM 3.4 : le critère est validé lorsqu’il est possible de démontrer que les technologies de fabrication des batteries présentent des réductions substantielles des émissions de gaz à effet de serre dans les secteurs des transports et du stockage stationnaire et hors réseau de l’énergie et dans d’autres applications industrielles ;
• activité CCM 3.6 : le critère est validé lorsqu’il est possible de démontrer que les technologies de fabrication présentent des réductions substantielles des émissions de carbone au cours de leur cycle de vie par rapport aux technologies/produits/solutions alternatifs les plus performants sur le marché. Pour démontrer cela, Manitou Group a mis en œuvre des procédures d’analyse de cycle de vie (ACV) dans le but d’évaluer les émissions de CO2 d’une sélection de produits électriques en comparaison à leur équivalent thermique. Les analyses menées par Manitou Group ont fait l’objet d’une vérification par un tiers externe. À date, l’ensemble des évaluations menées a pu confirmer une contribution jugée substantielle des produits électriques fabriqués par Manitou Group, à l’exception des machines de magasinage produites par LMH ;
• activité CCM 6.5 : l’utilisation de voitures particulières ou de véhicules utilitaires légers remplit le critère de contribution substantielle dès que ces véhicules ne dépassent pas le seuil d’émission de 50 g de CO2/km fixé par le règlement délégué. Cela englobe notamment une partie de la flotte de véhicules électriques et hybrides opérés par Manitou Group qui s’est rapproché du prestataire de location de véhicules pour justifier du respect de ce seuil ;
• activité CCM 7.2 : l’activité a abouti à la rénovation de plus de 25 % de l’enveloppe externe du bâtiment telle qu’exigée par la directive 2010/31/EU. Cette rénovation a permis la réduction de la consommation d’énergie de plus de 30 % du bâtiment concerné par la rénovation ;
• activité CCM 7.3 : un système de collecte des classes énergétiques des équipements changés a été mis en place au niveau de Manitou Group. Cela permet de valider le critère pour l’ensemble des frais d’installation qui démontrent l’atteinte des classes énergétiques les plus élevées pour l’installation favorisant l’efficacité énergétique ;
• activité CCM 7.4 : par le seul fait d’être une activité d’installation, d’entretien ou de réparation de bornes de recharge pour véhicules électriques dans les immeubles, l’activité remplit le critère ;
• activité CCM 7.5 : par le seul fait de comporter l’installation d’un thermostat zoné ou intelligent, un système de détection, un système de gestion de l’énergie des bâtiments ou de contrôle de l’éclairage, un compteur intelligent de gaz, de chaleur, de froid et d’électricité ; ou bien une intégration d’éléments de protection solaire de façade, l’activité remplit le critère ;
• activité CCM 7.6 : l’ensemble des travaux d’installation d’énergies renouvelables permet de remplir le critère de cette activité ;
• activité CCM 7.7 : pour les bâtiments acquis ou loués au cours de l’année, Manitou Group a effectué une analyse des performances énergétiques au regard du top 15 % du stock des régions via les chiffres de l’Observatoire de lisation de l’immobilier durable. Pour les pays n’étant pas présents dans l’analyse, il a été considéré un pays comparable en termes de température moyenne. Les projets de construction de bâtiments neufs de Manitou Group seront également alignés sur ce critère de contribution substantielle si un diagnostic de performance énergétique est produit et permet de justifier une performance de 10 % inférieure au seuil Nearly Zero Energy Building (NZEB) du projet.

Certaines activités éligibles chez Manitou Group contribuent en totalité ou partiellement à l’objectif d’économie circulaire pour les raisons suivantes :

• activité CE 5.2 : Manitou Group a mené une analyse des critères de contribution substantielle de cette activité. Aujourd’hui, les caractéristiques des emballages utilisés dans le cadre de la vente et la distribution de pièces de rechange ne permettent pas d’atteindre les critères mentionnés dans l’acte délégué en matière de pourcentage de matériaux recyclés présents dans les emballages ;
• activité CE 5.3 : la vente de produits remanufacturés vise le réemploi de produits en fin de vie après que Manitou Group s’est assuré, via différentes procédures, de la non-dangerosité de ceux-ci. Un plan de gestion des déchets rendu public a été mis en place pour les produits qui ne peuvent être remanufacturés. Un système de déclaration permet de suivre la manière dont ils sont valorisés. Manitou Group est accrédité pour effectuer ces types d’opération ;
• activité CE 5.4 : lorsque Manitou Group vend des pièces ou machines de seconde main après nettoyage, réparation, remise en état, et/ou remanufacturage, les biens vendus sont conformes à l’utilisation prévue initialement et sont couverts par un contrat de vente. Un plan de gestion des déchets a également été mis en place pour garantir la destination des matériaux qui ne seraient pas utilisés dans le produit final, qu’ils soient réutilisés ailleurs, recyclés ou éliminés. Les produits de seconde main de Manitou Group ne sont pas concernés par l’impératif de l’emballage puisqu’aucun de ceux-ci ne possède d’emballage ;
• activité CE 5.5 : les machines produites par Manitou Group et louées conduisent à une prolongation de leur durée de vie et/ou à une augmentation de leur intensité d’utilisation. Tout comme l’activité CE 5.4, ces machines ne sont pas concernées par les impératifs liés à l’emballage puisqu’elles en sont dépourvues.

Pour en savoir plus sur la façon dont les KPI ont été déterminés, veuillez-vous reporter au paragraphe « Précisions méthodologiques – taxonomie » dans la section 3.3.4.5.

NE PAS CAUSER DE PRÉJUDICES IMPORTANTS

Pour toutes les activités économiques où Manitou Group est en mesure de démontrer une contribution substantielle à l’atténuation du changement climatique ou à l’économie circulaire, une analyse plus en détail des critères des différents DNSH20 a été effectuée. Cette évaluation commence généralement par les sites pertinents où les activités économiques sont exercées.

ATTÉNUATION AU CHANGEMENT CLIMATIQUE

Pour les activités CE 5.3, 5.4 et 5.5, lorsque l’activité implique la production sur site de chaleur/froid ou la cogénération, y compris d’électricité, les émissions directes de GES de l’activité sont inférieures à 270 gCO₂eq/kWh, sauf pour les entités suivantes : Manitou Polska, Manitou Southern Africa, Manitou Australia, Manitou Asia, Manitou China, Manitou South Asia, Manitou Middle East, Manitou Malaysia, Manitou Equipment India, LiftRite Hire & Sales, Manitou Center Singapore, Manitou Centers SA.

Pour les activités CE 5.4 et 5.5, la mise en place d’une stratégie de réduction des émissions sur la chaîne de valeur en lien avec les activités susmentionnées. Ces émissions sont également reportées dans le bilan carbone. La prise en compte de ces considérations et mesures répond à toutes les exigences pour se conformer à ces critères DNSH sauf pour les entités mentionnées ci-dessus qui sont par conséquent non alignées.

ADAPTATION AU CHANGEMENT CLIMATIQUE

Pour toutes les activités contribuant à l’atténuation du changement climatique et à l’économie circulaire, une évaluation du risque climatique physique est nécessaire conformément à l’annexe A de l’acte délégué sur le climat. Pour chacun des sites, un examen préliminaire des risques liés au climat, tels que cartographiés à l’annexe A de l’acte délégué sur le climat, a été effectué. Dix-neuf risques jugés pertinents et/ou matériels ont été analysés plus en détail. Le niveau d’analyse et la liste des aléas retenus seront affinés dans les années à venir pour atteindre à terme une analyse au plus proche des exigences de la Commission européenne, incluant des aléas jugés peu matériels aujourd’hui. Étant donné que la durée de vie prévue de toutes les activités pertinentes est supérieure à 10 ans, l’évaluation des risques climatiques a été réalisée en tenant compte à la fois d’un scénario optimiste et d’un scénario pessimiste, par rapport au risque actuel.

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19 Voir « Précisions méthodologiques – Taxonomie » dans la section 3.8.2 pour plus de détails sur les clés d’allocation.

DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2025 | 107 ÉTAT DE DURABILITÉ 3Les scénarios SSP1-2.6 et SSP5-8.5 (Shared Socio-economic Pathways) du GIEC25 ont été retenus car ils représentent respectivement le résultat optimiste d’une augmentation de température d’environ 2 °C et le résultat pessimiste d’une augmentation d’environ 4,3 ˚C d’ici à 2100. Les outils Aqueduct (WRI), Géorisques, Cotton 2040, Think Hazard et Google maps ont été utilisés et complétés par des données climatiques 108 disponibles sur IPCC21 Atlas et Worldbank. Les risques sont évalués sur la base d’un score de risque défini comme la moyenne pondérée de la probabilité qu’un aléa se produise sur un site, du niveau d’exposition de l’activité sur ce site et de la vulnérabilité de l’activité en fonction de la sensibilité de l’activité à l’aléa identifié à l’endroit donné. Ce premier niveau de risque est pondéré d’une note relative au plan d’adaptation éventuellement prévu spécifiquement pour chaque aléa et sur chaque site. Le résultat de l’évaluation des risques climatiques est calculé pour chaque aléa identifié et pour chaque scénario, et donne lieu à un score qui indique la matérialité de chaque risque physique. À la suite de la consultation des responsables des sites éligibles et de leurs équipes EHS22 par questionnaire et entretien, il est considéré que l’exposition aux risques climatiques des activités est limitée aujourd’hui. Les sites éligibles n’ont donc pas développé de plan d’adaptation particulier à court terme (hors plan d’adaptation aux canicules). La gestion des risques climatiques physiques est jugée satisfaisante au regard des exigences de la taxonomie.

UTILISATION DURABLE ET PROTECTION DES RESSOURCES HYDRIQUES ET MARINES

L’utilisation de la ressource en eau est limitée dans le cadre des activités principales de Manitou Group. La transformation de matières premières est limitée et ne nécessite pas de consommation significative d’eau. Les activités ayant un impact sur la consommation en eau sont la peinture et le nettoyage des machines. Cette consommation est jugée peu matérielle au regard de l’ampleur de l’activité économique des sites. Les analyses approfondies menées par Manitou Group démontrent que les principaux sites de production ne sont pas implantés dans des zones soumises à un niveau élevé de stress hydrique. Pour les activités CCM 3.2, CCM 3.4 et CCM 3.6 de fabrication de machines, les installations de production situées dans l’UE ont toutes fait l’objet d’une évaluation de leur impact sur l’environnement, y compris sur l’eau, et l’ont passé avec succès. Dans certains cas, des mesures spécifiques ont été mises en place pour répondre aux exigences imposées par les autorités pour assurer un bon état des eaux et un bon potentiel écologique. Pour les installations en dehors de l’UE, Manitou Group a des permis d’exploitation valides conformément aux lois et réglementations locales ainsi qu’une certification ISO 14001 justifiant de l’absence d’impact significatif de l’activité sur l’eau. Manitou Group suit sur chacun des sites de production la consommation en eau afin de la piloter et de la limiter au maximum. Ces éléments permettent de valider le DNSH. L’activité CCM 7.2 n’a pas nécessité de rénovation liée à l’usage de l’eau. Ce DNSH ne s’applique donc pas. Les autres activités ne sont pas concernées par ce DNSH. La gestion de la ressource en eau et son suivi sont jugés satisfaisants au regard des exigences de la taxonomie.

TRANSITION VERS UNE ÉCONOMIE CIRCULAIRE

Pour les activités CCM 3.2, CCM 3.4 et CCM 3.6 de fabrication de machines et de batteries, les plans de gestion des déchets, de développement de la filière de réemploi et de méthodes d’éco-conception mis en place par Manitou Group permettent de répondre au DNSH lié à l’objectif d’économie circulaire. En complément, pour l’activité CCM 3.4 uniquement, les directives européennes relatives au recyclage des métaux et produits chimiques contenus dans les batteries doivent être respectées. Pour en savoir plus sur la politique de gestion des déchets, de développement de la filière de réemploi et de développement des méthodes d’éco-conception au sein de Manitou Group, se reporter à la section 3.3.3 « Utilisation des ressources et économie circulaire (E5) ». Pour l’activité CCM 6.5 de transport par motos, voitures particulières et véhicules utilitaires légers, Manitou Group s’est appuyé sur la réglementation locale. En Europe, seule zone ayant des véhicules remplissant le critère technique, la directive européenne sur la fin de vie des véhicules permet automatiquement de répondre au DNSH. Pour l’activité CCM 7.2 au moins 70 % (en poids) des déchets de construction et de démolition non dangereux produits par le chantier ont fait l’objet d’une valorisation matière. Les autres activités ne sont pas concernées par ce DNSH. La prise en compte de ces considérations et mesures répond à toutes les exigences pour se conformer à ces critères DNSH.

PRÉVENTION ET CONTRÔLE DE LA POLLUTION

Manitou Group est attentif aux réglementations en vigueur concernant les risques de pollution et met en œuvre un suivi permanent pour réduire et limiter son impact. Le DNSH générique relatif à la pollution exige que l’activité ne conduise pas à la fabrication, à la mise sur le marché ou à l’utilisation de substances spécifiées par l’annexe C. Manitou Group a mis en place un processus de suivi des substances sur la base de ses propres procédés de fabrication et/ou des informations communiquées par ses fournisseurs. En juillet 2025, la Commission européenne a clarifié les modalités d’application du critère DNSH Pollution (règlement délégué (UE) 2026/73), rendant son évaluation plus pragmatique pour les produits complexes. Ces simplifications reposent désormais sur une présomption de conformité via le respect des règlements REACH23 et RoHS24, ainsi que sur une approche par les risques. Cette dernière permet de concentrer les audits sur les composants critiques plutôt que sur une analyse exhaustive de chaque pièce. Enfin, le critère f de la règlementation sur les substances extrêmement préoccupantes précise la notion d’usages essentiels, autorisant l’alignement pour des substances sans alternative technique viable, dès lors que leur fonction est indispensable à la sécurité ou à la performance.

Activités CCM 3.2, 3.4 et CCM 3.6 : les critères DNSH pour l’objectif de prévention et de dépollution exigent que l’activité ne conduise pas à la fabrication, à la mise sur le marché ou à l’utilisation de substances spécifiques telles que précisées par l’annexe C de l’acte délégué climat. Manitou Group a mis en place une charte Achats responsables et un processus spécifique de validation des fournisseurs et des achats prenant en compte la réglementation REACH23. Ce processus permet d’informer les fournisseurs de la réglementation applicable en matière de gestion des matières dangereuses et d’obtenir leur engagement de supprimer l’usage des substances les plus sensibles. Les machines produites par Manitou Group sont exemptées de la directive ROHS24 en tant qu’engins mobiles non routiers mis à disposition pour usage professionnel. En complément et en application du nouveau cadre législatif, en 2025, Manitou Group a continué de déployer le suivi des substances préoccupantes et très préoccupantes dans ses produits en mettant en place une phase de vérification opérationnelle de ces substances. Le groupe a lancé une campagne de collecte de données ciblée sur des composants à risque des machines électriques fabriquées par le groupe tels que les batteries et les vérins. Cette démarche a permis d’identifier la présence de polymères fluorés comme les FKM25, PTFE26, PVDF27) dans certaines machines éligibles. Manitou Group a étayé l’alignement de ces activités en s’appuyant sur la position de l’industrie européenne des équipements de construction (CECE), justifiant le caractère essentiel de l’usage de ces substances pour lesquelles aucune alternative viable n’est actuellement disponible. Pour l’activité CCM 3.4, les batteries sont conformes aux règles de durabilité applicables en matière de mise sur le marché de piles dans l’Union européenne, y compris les restrictions à l’utilisation de substances dangereuses dans les piles, dont le règlement (CE) n° 1907/2006 du Parlement européen et du Conseil et la directive 2006/66/CE.

20 Do Not Significantly Harm : ne pas causer de préjudices importants.
21 Intergovernmental Panel on Climate Change.
22 Environnement, hygiène et sécurité.
23 Registration, evaluation, authorisation and restriction of chemicals.
24 Restriction of Hazardous Substances.
25 Fluoroélastomère.
26 Polytétrafluoroéthylène.
27 Fluorure de vinylidène.

DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2025109 ÉTAT DE DURABILITÉ 3

Aussi, Manitou Group a élaboré un suivi des substances intégrées au processus de production pour se conformer à la réglementation et également un suivi des substances présentes dans les composants via la contractualisation avec ses fournisseurs, un référencement des substances candidates REACH et la structuration de l’ERP interne pour une meilleure gestion des données liées aux substances. La prise en compte de ces considérations et mesures répond à toutes les exigences pour se conformer à ces critères DNSH. Manitou Group poursuit ses meilleurs efforts dans le suivi des substances préoccupantes et très préoccupantes avec une veille réglementaire accrue, la participation à des groupes de réflexions et une sélection rigoureuse de ses fournisseurs.

Activité CCM 6.5 : les critères DNSH de lutte et de prévention des pollutions pour l’activité CCM 6.5 imposent aux motos, voitures particulières et véhicules utilitaires légers de se conformer à des exigences spécifiques définies dans la réglementation européenne. Tous les véhicules utilisés sont conformes à la dernière étape applicable de la réception par type Euro 6 pour les émissions des véhicules légers et avec les exigences de l’UE sur le niveau sonore des véhicules à moteur.Les seuils d’émission pour les véhicules légers propres définis conformément au règlement (CE) n° 715/2007 sont respectés par tous les véhicules électriques avec batterie, mais seulement par une partie des véhicules hybrides rechargeables. Enfin, Manitou Group a évalué les exigences de bruit de roulement externe et le coefficient de résistance au roulement des pneumatiques utilisés pour ses véhicules. Cependant, il n’a pas été en mesure d’obtenir des informations détaillées sur les pneus utilisés auprès de ses prestataires de location. Manitou Group estime, toutefois, que ses véhicules répondant au critère technique sont alignés dans la mesure où le groupe met actuellement en place une politique d’achat qui exige que tous les pneus montés sur ses véhicules appartiennent à la classe la plus élevée ou aux deux classes les plus élevées selon le registre européen des produits pour l’étiquetage énergétique (EPREL). Actuellement cette politique couvre le périmètre France uniquement.

Activité CCM 7.2 : la rénovation du bâtiment est conforme aux exigences du DNSH.

Activité CCM 7.3 : les critères DNSH à l’objectif de prévention et de dépollution exigent que l’activité ne conduise pas à la fabrication, à la mise sur le marché ou à l’utilisation de substances spécifiques telles que précisées par l’annexe C de l’acte délégué climat. Aussi, les composants et matériaux de construction respectent les critères établis à l’appendice C de la présente annexe. Manitou Group a mis en place une charte Achats responsables et un processus spécifique de validation des fournisseurs et des achats prenant en compte la réglementation REACH. Ce processus permet d’informer les fournisseurs de la réglementation applicable en matière de gestion des matières dangereuses et d’obtenir leur engagement pour le respect de ces règles dans le cadre d’une transaction avec Manitou Group. En cas d’ajout d’isolation thermique à l’enveloppe existante d’un bâtiment, un diagnostic immobilier est réalisé conformément à la législation nationale par un spécialiste compétent formé à la détection de l’amiante. Tout enlèvement d’un isolant calorifuge qui contient ou est susceptible de contenir de l’amiante, la rupture ou le forage mécanique ou le vissage ou l’enlèvement de panneaux isolants, de tuiles et d’autres matériaux contenant de l’amiante sont réalisés par du personnel dûment formé soumis à un contrôle sanitaire avant, pendant et après les travaux, conformément à la législation nationale.

Activités CE 5.3, 5.4, 5.5 : Manitou Group respecte les exigences relatives à l’objectif de ne pas causer de dommages préjudiciables à la prévention et au contrôle de la pollution. En effet, les biens fournis découlant des trois activités susmentionnées ne contiennent pas de mercure ni de composé de mercure, ni de substances appauvrissant la couche d’ozone. De manière plus générale, Manitou Group n’a pas recours à des substances spécifiques telles que précisées par l’annexe C de l’acte délégué économie circulaire. Manitou Group a mis en place une charte Achats responsables et un processus spécifique de validation des fournisseurs et des achats prenant en compte la réglementation REACH. Ce processus permet d’informer les fournisseurs de la réglementation applicable en matière de gestion des matières dangereuses et d’obtenir leur engagement de supprimer l’usage des substances les plus sensibles. Le groupe a également mis en place un processus de suivi des substances potentiellement préoccupantes sur la base de ses propres tests et des informations communiquées par ses fournisseurs. Les produits Manitou Group prennent en considération les réglementations et sont exemptés de la directive ROHS en tant qu’engins mobiles non routiers mis à disposition pour usage professionnel. Enfin aucun produit généré par les trois activités mentionnées ci-dessus n’a en leur sein une concentration de matière dangereuse de plus de 0,1 % de leur masse. Les autres activités ne sont pas concernées par ce DNSH. La prise en compte de ces considérations et mesures répond à toutes les exigences pour se conformer à ces critères DNSH.

PROTECTION ET RESTAURATION DE LA BIODIVERSITÉ ET DES ÉCOSYSTÈMES

Activités CCM 3.2, CCM 3.4 et CCM 3.6 : l’annexe D exige qu’une étude d’impact sur l’environnement ou un examen préalable soient réalisés conformément à la directive 2011/92/UE. Dès lors que la législation l’exigeait, les installations de production situées dans l’UE ont fait l’objet d’une évaluation de leur impact sur l’environnement ayant abouti à leur autorisation d’exploiter. Les sites de production Manitou Group sont implantés dans des zones industrielles planifiées et l’anthropisation des zones occupées est programmée en accord avec les autorités locales, en considérant la compatibilité de l’activité avec les enjeux écosystémiques environnants. Manitou Group s’assure en retour du respect de la réglementation sur la biodiversité, et assure un suivi sur les sujets identifiés lors des dépôts de permis de construire des installations, en particulier pour les espèces invasives. En dehors de l’anthropisation des sols mentionnés, les activités de Manitou Group ne présentent pas d’impact direct significatif sur la biodiversité environnante. Aussi, les sites étant situés en dehors de zones protégées et les activités ayant un faible impact sur son environnement proche, le risque n’est pas jugé matériel au regard des enjeux de protection de la biodiversité. Des rapports réguliers concernant l’impact de Manitou Group sur la biodiversité sont réalisés, notamment à la suite de l’artificialisation d’une surface supplémentaire. Les rapports réalisés ont reçu des conclusions positives. Les autres activités ne sont pas concernées par ce DNSH. La prise en compte de ces considérations et mesures répond à toutes les exigences pour se conformer à ces critères DNSH.

GARANTIES MINIMALES

La dernière étape de l’alignement sur la taxonomie est la conformité aux garanties minimales. Les garanties minimales comprennent toutes les procédures mises en œuvre pour garantir que les activités économiques soient menées conformément :
* aux principes directeurs de l’OCDE à l’intention des entreprises multinationales ;
* aux principes directeurs des Nations Unies relatifs aux entreprises et aux droits de l’homme (UNGP), y compris les principes et droits énoncés dans les huit conventions fondamentales identifiées dans la déclaration de l’Organisation internationale du travail relative aux principes et droits fondamentaux au travail ;
* à la Charte internationale des droits de l’homme.

Manitou Group a basé son évaluation sur le « rapport final sur les garanties minimales » publié par la plateforme européenne sur la finance durable en octobre 2022. Le périmètre des garanties minimales couvre les quatre thèmes suivants :
* droits de l’homme (y compris les droits du travail et des consommateurs) ;
* lutte contre la corruption ; 110
* fiscalité ;
* concurrence loyale.

Manitou Group suit une approche d’évaluation bidimensionnelle pour évaluer la conformité aux garanties minimales. D’une part, des processus adéquats ont été mis en place pour prévenir les impacts négatifs (dimension procédurale). D’autre part, les résultats sont surveillés pour vérifier si les processus sont efficaces (dimension résultat). Manitou Group comprend que le comportement de tous les employés et autres acteurs de sa chaîne de valeur joue un rôle central dans la conformité aux garanties minimales. Manitou Group est signataire du Pacte mondial des Nations Unies depuis 2015 et s’engage à intégrer les dix principes de conduite éthique des affaires dans sa stratégie et ses opérations commerciales. Le groupe, à travers diverses directions (risques et compliance, juridique, ressources humaines, finance et RSE), s’assure du respect des obligations légales en matière de garanties minimales et du Code de conduite anticorruption (voir chapitre 4 « Risques et contrôles »). Un dispositif de formation obligatoire conforme aux recommandations de l’AFA (Agence française anticorruption) dans le cadre du déploiement de la loi Sapin II est déployé depuis 2019. En ce qui concerne ses chaînes d’approvisionnement et ses relations commerciales, Manitou Group dispose d’une charte Achats responsables afin de s’assurer que les parties prenantes ne vont pas à l’encontre des valeurs humaines et des principes éthiques du groupe. Par conséquent, les exigences des garanties minimales font partie intégrante des contrats commerciaux et de la charte Achats responsables. Cette dernière vise à promouvoir et à faire respecter les pratiques relatives aux droits de l’Homme, à l’éthique, à la protection de l’environnement et à la sécurité. Manitou Group attend de chacun de ses fournisseurs qu’il respecte les principes éthiques du groupe et qu’il veille à ce que la charte soit respectée par l’ensemble de ses collaborateurs et sous-traitants. De plus, ses processus de sélection et d’évaluation des fournisseurs incluent la diligence raisonnable en matière de lutte contre la corruption. En plus de ces mesures préventives, Manitou Group a mis en place un système d’alerte externalisé accessible aux collaborateurs et acteurs externes. Ce système permet de signaler, dans la limite de ce qui est autorisé par la loi, toute violation sur des sujets éthiques pouvant faire l’objet d’un signalement dont :
* les pratiques anticoncurrentielles ;
* les conflits d’intérêts ;
* la discrimination ;
* le harcèlement moral et/ou sexuel ;
* l’atteinte à la santé ou à la sécurité au travail des collaborateurs et l’atteinte à l’environnement ;
* l’atteinte à la sûreté des collaborateurs ou du lieu de travail ;
* la corruption active ou passive et trafic d’influence ;
* les délit d’initiés ;
* la falsification, destruction des documents comptables et financiers ;
* la fraude informatique ;
* la fraude et détournement d’usage ;
* la violation des droits de l’Homme ;
* la violation des règles de gouvernance de Manitou Group.Ce système, qui rend possible la confidentialité et l’anonymat (lorsqu’il est autorisé par la loi), est accessible 7 jours sur 7, 24 heures sur 24 et 365 jours par an. Les alertes sont traitées de manière confidentielle par le Comité d’éthique, conformément à la procédure qui régit son fonctionnement. Elles sont analysées régulièrement et peuvent aboutir à des actions de médiation, à des sanctions disciplinaires et/ou à des mises à jour des procédures internes. Un bilan régulier est fait au Comité d’audit. En 2021, le Comité exécutif a décidé que la journée du 9 décembre serait la journée de la compliance au sein du groupe, créant ainsi une occasion de communiquer et sensibiliser les collaborateurs sur le bilan du dispositif déployé sur l’ensemble du périmètre de Manitou Group.

DROITS DE L’HOMME (Y COMPRIS LES DROITS DU TRAVAIL ET DES CONSOMMATEURS)

Manitou Group respecte scrupuleusement les droits humains fondamentaux exposés dans les traités suivants :
* Charte des droits de l’homme des Nations Unies ;
* Conventions fondamentales de l’OIT n° 29 (travail forcé), n° 105 (abolition du travail forcé), n° 138 (âge minimum) et n° 182 (pires formes de travail des enfants) ;
* principes 1, 2, 4 et 5 du Pacte mondial de l’ONU ;
* principe 5 des Principes directeurs de l’OCDE à l’intention des multinationales et en particulier ceux relatifs au travail, dans toutes les zones géographiques où ses collaborateurs interviennent.

Manitou Group a les mêmes exigences envers ses parties prenantes. Les processus mis en œuvre au sein de Manitou Group garantissent que des mesures correctives sont prises rapidement en cas de violation grave des droits de l’homme et, si nécessaire, une indemnisation est fournie aux personnes concernées. L’efficacité de ces processus est contrôlée régulièrement par des revues internes. Toute personne qui estime que ses droits humains ont été violés par les activités de Manitou Group ou d’un acteur de sa chaîne de valeur peut contacter Manitou Group via son système d’alerte.

Manitou Group a publié un Code d’éthique en onze langues en novembre 2022, il a été distribué à l’ensemble des collaborateurs de Manitou Group. Un module de formation au Code d’éthique a été mis en ligne en septembre 2023. À fin 2025, ce module a été suivi par 96,6 % des collaborateurs disposant d’un compte de formation digital. Au cours de l’exercice 2025, aucune condamnation significative au regard des droits de l’homme n’a été prononcée à l’encontre de Manitou Group.

LUTTE CONTRE LA CORRUPTION

Manitou Group porte une attention particulière au respect des législations en vigueur et aux actions à mener pour se conformer et adapter ses activités aux nouvelles réglementations, normes nationales et internationales. Ainsi, Manitou Group s’est organisé pour adapter ses pratiques et ses procédures afin de répondre à la loi relative à la transparence, à la lutte contre la corruption et à la modernisation de la vie économique (article 17 de la loi 2016-1601 dite « loi Sapin II ») du 9 décembre 2016.

Manitou Group, en complément de sa Direction de l’audit interne, s’est doté d’une Direction des risques et de la conformité. Un groupe de travail, placé sous la responsabilité du Directeur de la conformité, a été constitué pour la mise en œuvre de la loi dans le respect des recommandations de l’AFA publiées le 21 janvier 2021. Le dispositif a été audité en décembre 2022. En 2025, les deux filiales sud-africaines ont vu leur certification renouvelée. Au cours de l’exercice 2025, aucune condamnation pour fait de corruption n’a été prononcée à l’encontre de Manitou Group.

FISCALITÉ

La gouvernance fiscale et la conformité fiscale sont des éléments importants de surveillance et le groupe s’engage à respecter toutes les lois et réglementations fiscales pertinentes. Ainsi, Manitou Group s’engage à gérer sa politique fiscale d’une façon responsable et transparente. Il veille à ce que Manitou BF et ses filiales respectent l’ensemble des règles et lois fiscales applicables dans tous les pays où le groupe exerce son activité. Cela implique que toutes les déclarations fiscales requises par la loi ou les règlements soient déposées dans les délais légaux, et que toutes les taxes et prélèvements soient payés en conséquence.

Concernant les transactions transfrontalières, Manitou Group se conforme aux règles de l’OCDE et veille à ce que les politiques de prix de transfert mises en œuvre au sein du groupe respectent le principe « de pleine concurrence ». De plus, Manitou Group ne met pas en place de stratégies fiscales agressives déconnectées de la réalité opérationnelle ou de montages fiscaux artificiels. Le groupe n’est pas établi dans des pays considérés comme des paradis fiscaux. Le cadre de gouvernance fiscale basé sur les risques est géré par une équipe d’experts fiscaux qualifiés et dédiés, qui travaillent en étroite collaboration avec la Direction de Manitou Group. Au cours de l’exercice 2025, Manitou Group n’a pas été condamné par un tribunal pour une violation des lois fiscales.

CONCURRENCE LOYALE

Manitou Group mène ses activités d’une manière conforme à toutes les lois et réglementations applicables en matière de concurrence, en tenant compte des lois sur la concurrence de toutes les juridictions dans lesquelles ses activités peuvent avoir des effets anticoncurrentiels. Avec la directive pour une concurrence loyale et une conduite éthique des affaires, le groupe poursuit l’objectif d’atteindre et de maintenir une concurrence vive dans un environnement de marché libre pour l’ensemble de Manitou Group en établissant une culture d’entreprise correspondante. La ligne directrice du groupe accompagne ses collaborateurs dans la prévention, la détection et la réparation d’éventuelles infractions à la concurrence. Un module de formation dédié à la prévention des pratiques anticoncurrentielles est déployé depuis 2022. Pour en savoir plus sur la gestion des risques liés aux pratiques anticoncurrentielles, veuillez-vous reporter au chapitre 4.3 « Facteurs de risques ». Au cours de l’exercice 2025, Manitou Group n’a pas été condamné par un tribunal pour violation des lois sur la concurrence.

3.3.4.4. LES INDICATEURS CLÉS DE PERFORMANCE (« KPI ») DU GROUPE

Les KPIs comprennent le KPI du chiffre d’affaires et le KPI CapEx28 pour l’année 2025. Ils sont relatifs aux activités économiques éligibles à la taxonomie et aux activités non éligibles à la taxonomie [article 10(2) de l’article 8 de l’acte délégué]. Le format des quatre tableaux ci-dessous (synthèse, chiffre d’affaires, CapEx, et OpEx) répondent aux exigences du règlement (UE) 2026/73 du 4 juillet 2025 modifiant le règlement délégué (UE) 2021/2178. Conformément aux dispositions de l’annexe I du règlement délégué (UE) 2021/2178, Manitou Group n’est pas tenu de publier l’éligibilité et l’alignement de ses dépenses opérationnelles car ces dépenses ne sont pas matérielles pour le modèle d’affaires.

La part des activités économiques éligible liée à la fabrication des machines électriques dans le chiffre d’affaires de Manitou Group au 31 décembre 2025 s’élève à 3,5 % dont 3,2 % est alignée. La variation entre 2024 et 2025 de la part de chiffre d’affaires alignée au titre de l’activité CCM 3.6 s’explique par une baisse des ventes de nacelles électriques (- 1 %) qui est compensée par le lancement des ventes de la MLT 625e et par la hausse des ventes de MT 625e (+ 0,5 %). La production de machines de magasinage produites par LMH représente 0,4 % du chiffre d’affaires de Manitou Group. Bien que ces matériels soient totalement électriques, la réduction substantielle de leurs émissions de CO2 n’a pas pu être démontrée car les machines sont déjà ce qu’il y a de plus performant sur le marché en termes d’émissions de CO2.

Ce KPI a été déterminé en retenant uniquement les activités de fabrication du groupe au sein de la division Produits. Il n’intègre pas la part de chiffre d’affaires de négoce (achat pour revente) sur les machines électriques, soit 26,2 millions d’euros (1,2 % du chiffre d’affaires du groupe), celle-ci ne remplissant pas le critère de « fabrication » cité à l’article 3.6 de l’annexe I de l’acte délégué sur le climat. En tenant compte uniquement du chiffre d’affaires de la division Produits au dénominateur, la part de chiffre d’affaires aligné s’élèverait à 5,4 %. La part des activités non éligibles représente 85,8 % du chiffre d’affaires et comprennent majoritairement la vente de machines thermiques. La part des dépenses d’investissement alignées est de 35,3 % en 2025.

En 2025, la part des CapEx éligibles à la Taxonomie européenne progresse pour atteindre 49,6 % (contre 46,7 % en 2024). En revanche, le taux d’alignement enregistre un léger recul, s’établissant à 14,4 % du total des investissements (contre 15,6 % en 2024).

CAPEX ALIGNÉS
* Activité CCM 3.6 (Fabrication de machines électriques) : avec 19,1 millions d’euros (12,9 % des CapEx totaux), les dépenses d’investissements restent quasi constantes par rapport à 2024 (19,8 millions d’euros). En 2025, l’effort s’est concentré sur les infrastructures des sites de Candé et Laillé (7,6 millions d’euros) et la mise en route de l’unité de mécano-soudure à Candé pour 6 millions d’euros.
* Activité CCM 7.7 (Location, acquisition et construction de bâtiments) : les investissements alignés augmentent à 19,3 millions d’euros (13 % des CapEx totaux), portés par des projets immobiliers stratégiques : la finalisation du bâtiment de mécano-soudure à Candé (6,9 millions d’euros), la construction de trois nouveaux bâtiments à Ancenis (8,9 millions d’euros) et l’intégration de nouveaux droits d’utilisation en Italie (1,7 millions d’euros).Activité CE 5.5 (Location de machines) : en 2025, les investissements alignés baissent passant de 16,3 millions d’euros à 10,2 millions d’euros (6,9 % des CapEx). Cette diminution est directement corrélée à la réduction de l’enveloppe globale dédiée à la flotte locative, celle-ci étant passée de 28,4 millions d’euros en 2024 à 16,8 millions d’euros en 2025. 114

3.3.4.5. PRÉCISION MÉTHODOLOGIQUE – TAXONOMIE ACTIVITÉ ÉLIGIBLE

Le groupe a défini :
* par « activité économique éligible à la taxonomie », toute activité économique décrite dans les actes délégués relatifs aux six objectifs de la taxonomie, que cette activité réponde ou non à l’ensemble des critères d’analyse technique définis dans ces actes délégués ;
* par « activité économique alignée sur la taxonomie », toute activité éligible répondant à l’ensemble des critères techniques :
* l’activité économique contribue de manière substantielle à un ou plusieurs des objectifs environnementaux,
* elle ne nuit pas de manière significative à l’un des objectifs environnementaux,
* elle est exercée dans le respect des garanties minimales et de l’environnement ;
* par « activité économique non éligible à la taxonomie », toute activité économique qui n’est pas décrite dans les actes délégués.

3.3.4.5.1. KPI CHIFFRE D’AFFAIRES

DÉFINITION
La proportion d’activités économiques alignées sur la taxonomie dans le chiffre d’affaires total du groupe a été calculée comme suit : la part du chiffre d’affaires net provenant des produits et services associés aux activités économiques alignées sur la taxonomie (numérateur) divisée par le chiffre d’affaires net (dénominateur) de l’année. Le dénominateur du KPI relatif au chiffre d’affaires est basé sur le chiffre d’affaires net consolidé conformément à l’IAS 1.82(a). Pour plus de détails sur les méthodes comptables concernant le chiffre d’affaires net consolidé, voir note 4.2.1 de l’annexe des comptes consolidés 2025.

RÉCONCILIATION
Le chiffre d’affaires net consolidé peut être réconcilié avec les états financiers (voir note 4.2.1 de l’annexe des comptes consolidés 2025).

ÉVOLUTION ENTRE 2024 ET 2025
En 2025, aucune nouvelle activité éligible et alignée n’est entrée dans le le calcul du KPI chiffre d’affaires.

3.3.4.5.2. KPI CAPEX

DÉFINITION
Le KPI CapEx est défini comme le CapEx aligné sur la taxonomie (numérateur) divisé par le CapEx total (dénominateur). Le CapEx total est constitué des acquisitions d’immobilisations corporelles et incorporelles au cours de l’exercice, avant dépréciation, amortissement et toute réévaluation, y compris celles résultant de réévaluations et de dépréciations, ainsi qu’à l’exclusion des variations de la juste valeur. Il comprend les acquisitions d’immobilisations (IAS 16), les immobilisations incorporelles (IAS 38) et les actifs liés aux droits d’utilisation (IFRS 16). Les acquisitions résultant de regroupements d’entreprises sont également incluses. Le goodwill n’est pas inclus dans le CapEx car il n’est pas défini comme un actif incorporel conformément à l’IAS 38. Le numérateur se compose exclusivement de CapEx liés aux actifs ou aux processus associés aux activités économiques alignées sur la taxonomie. Pour plus de détails sur les méthodes comptables concernant les CapEx, voir notes 6 et 7 de l’annexe des comptes consolidés 2025.

RÉCONCILIATION
Le total des dépenses d’investissement peut être rapproché des états financiers, cf. notes 6.1 « Tableau des écarts d’acquisition et des immobilisations incorporelles sur les variations de la valeur comptable nette », 6.2 « Tableau des immobilisations corporelles sur les variations de la valeur comptable nette » et 7.1 « Droit d’utilisation des actifs loués » du Document d’enregistrement universel. Ils correspondent au total des natures de mouvement « Acquisitions » et « Variation de périmètre » hors goodwill.

CLÉ D’ALLOCATION
Pour les dépenses d’investissement relatives à des sites hébergeant à la fois des activités économiques alignées sur la taxonomie et non alignées (sites mixtes), la partie alignée sur la taxonomie des dépenses d’investissement est déterminée sur la base de la superficie dédiée aux machines alignées ou sur la base du nombre de machines alignées produites rapportée au temps passé dans l’outil industriel, afin de refléter de manière appropriée le processus de production.

ÉVOLUTION ENTRE 2024 ET 2025
En 2025, aucune nouvelle activité éligible et alignée n’est entrée dans le le calcul du KPI CapEx.

3.3.4.5.3. KPI OPEX

DÉFINITION
Le KPI OpEx est défini comme les OpEx alignés sur la taxonomie (numérateur) divisés par les OpEx totaux (dénominateur). Les dépenses opérationnelles totales comprennent les coûts directs non capitalisés liés à la recherche et au développement, aux mesures de rénovation des bâtiments, aux locations à court terme, à l’entretien et aux réparations, ainsi que toute autre dépense directe liée à l’entretien quotidien des actifs corporels. Les dépenses de recherche et développement sont comptabilisées comme une charge de développement hors amortissements au cours de la période. Les dépenses d’entretien et de réparation et les autres dépenses directes liées à l’entretien quotidien des immobilisations corporelles ont été déterminées sur la base des coûts d’entretien et de réparation affectés aux centres de coûts internes. Les éléments de coût correspondants se retrouvent dans différents postes des états financiers, notamment les coûts de production (maintenance des opérations), les coûts de vente et de distribution (maintenance de la logistique) et les coûts d’administration (tels que la maintenance des systèmes informatiques). Le KPI OpEx n’inclut pas les dépenses liées au fonctionnement quotidien des immobilisations corporelles telles que : les matières premières, le coût des employés travaillant sur la ligne de production, l’électricité ou les fluides nécessaires au fonctionnement des immobilisations corporelles.

ÉVOLUTION ENTRE 2024 ET 2025
En 2025 et pour la première fois, Manitou Group applique l’exemption de publication des OpEx prévue à l’annexe I du règlement délégué (UE) 2021/2178. En effet, la part des OpEx éligibles au sens de la taxonomie européenne est jugée non significative, représentant moins de 10 % du total des OpEx de groupe.

DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2025 115

ÉTAT DE DURABILITÉ

3.4. RESPONSABILITÉ SOCIALE

3.4.1. PERSONNEL DE L’ENTREPRISE (S1)

3.4.1.1. STRATÉGIE

3.4.1.1.1. INFORMATIONS GÉNÉRALES LIÉES À ESRS 2
L’intégration des attentes, des points de vue et des droits des collaborateurs constitue un pilier fondamental en matière de gouvernance au sein du groupe. Cet engagement s’ancre dans une approche globale visant à améliorer continuellement la santé, la sécurité et les conditions de travail tout en favorisant une culture de dialogue auprès de l’ensemble des collaborateurs du groupe. En s’appuyant sur la politique QHSE (Qualité, Hygiène, Sécurité et Environnement) et des démarches QVCT (Qualité de Vie et Conditions de Travail), Manitou Group développe des processus participatifs et des actions concrètes pour garantir un environnement de travail sûr et épanouissant. La vision stratégique du groupe repose sur une collaboration active entre la direction, les instances représentatives du personnel et syndicales, lorsqu’elles existent, les managers et les collaborateurs. Ce dialogue, facilité par des échanges réguliers avec les instances représentatives du personnel au sein d’une gouvernance spécifique ou par des enquêtes de satisfaction des employés permet d’identifier les priorités tout en intégrant les attentes exprimées par les collaborateurs et les parties prenantes. Par ailleurs, le groupe s’engage à instaurer un cadre de confiance et de transparence, soutenu par des accords collectifs, des plateformes d’écoute et des outils de suivi de mise en œuvre des plans d’actions définis suite aux remontées des collaborateurs. Dans un contexte de marchés exigeants et en forte mutation, d’évolution permanente du marché de l’emploi et des attentes des collaborateurs, le groupe veille à anticiper les impacts sociaux de ses orientations stratégiques, tout en préservant le bien-être des collaborateurs. L’adoption de certifications internationales comme l’ISO 45001 illustre également cet engagement à maintenir des normes élevées de sécurité et de qualité de vie au travail.

3.4.1.2. GESTION DES IMPACTS, RISQUES ET OPPORTUNITÉS

3.4.1.2.1. IMPACTS, RISQUES ET OPPORTUNITÉS MATÉRIELS IDENTIFIÉS (S1)
Les impacts, risques et opportunités matériels liés à la responsabilité sociale ont été identifiés dans le cadre de l’analyse de double matérialité et concernent l’ensemble des collaborateurs du groupe. L’évaluation de matérialité est décrite dans la section 3.2 « Informations générales (ESRS 2) ». 116

3.4.1.2.2. POLITIQUES LIÉES AUX EFFECTIFS DE L’ENTREPRISE (S1-1)
Préserver la santé et la sécurité des collaborateurs est inscrit dans l’ADN de Manitou Group. Sa mission est d’améliorer les conditions de travail, de sécurité et la performance partout dans le monde, en préservant l’homme et son environnement. Avec plus de 2 600 collaborateurs travaillant directement à la production des machines, les enjeux de sécurité sont particulièrement importants. Pour viser le zéro accident, Manitou Group a fait de « la sécurité et l’amélioration des conditions de travail » l’un des quatre piliers d’un plan nommé « Elevation ». Convaincu que le bien-être de ses collaborateurs représente une richesse et un levier essentiel d’engagement, de motivation, de fidélisation et d’attractivité, Manitou Group structure ses engagements sociaux autour d’un plan d’actions sociales, comprenant à la fois une politique de Qualité, Hygiène, Sécurité et Environnement (QHSE) et une démarche Qualité de Vie et des Conditions de Travail (QVCT). Concernant la politique QHSE (Qualité, Hygiène, Sécurité et Environnement), elle est déployée au niveau du Groupe et pilotée par la direction QHSE par un système de management dédié et validé par la direction générale.Cette politique couvre les thématiques de la santé et sécurité, la qualité de nos produits et services et notre impact environnemental. Concernant la démarche QVCT (Qualité de Vie et Conditions de Travail), elle est pilotée par un accord collectif en France, et complétée par des initiatives locales au niveau du groupe. Cette démarche est pilotée par la direction des ressources humaines des différents pays.

CULTURE SANTÉ, SÉCURITÉ AU TRAVAIL ET PRÉVENTION DES RISQUES PSYCHOSOCIAUX (RPS)

La politique QHSE constitue un pilier central de la stratégie sociale du groupe. Elle est communiquée à l’ensemble des collaborateurs au travers de plusieurs communications internes : vidéos du Directeur général, communications écrites dans le journal interne et sur l’intranet du groupe. Les efforts du groupe, soutenus par la certification ISO 45001 en France et en Inde, témoignent de son ambition de maintenir des normes élevées, en particulier sur les sites de production. Cette certification, qui repose sur des normes internationales rigoureuses, fait l’objet d’un déploiement progressif en Italie et aux États-Unis.

En France, le plan QVCT, renforcé par un accord signé en 2024 avec les organisations syndicales, témoigne de la volonté du groupe de co-construire une politique ambitieuse avec ses partenaires sociaux, en plaçant les attentes des collaborateurs au cœur de ses priorités. Il s’articule autour de quatre axes majeurs :
* les conditions de travail ;
* la santé physique et mentale ;
* la transition écologique ;
* le maintien dans l’emploi et l’accompagnement du vieillissement de la population.

Cette approche globale culture santé-sécurité, partagée à tous les niveaux de l’organisation, intègre la sécurité physique mais également le bien-être mental des collaborateurs, avec une attention particulière portée à la prévention des risques psychosociaux (RPS). En 2024, Manitou Group a initié une analyse des risques psychosociaux au travers de la roue des RPS définis par l’Organisation mondiale de la santé (OMS) pour évaluer l’ensemble des facteurs pouvant avoir un impact sur les RPS. L’intégration et la mise en œuvre d’actions spécifiques de prévention de RPS dans les principes de QVCT jouent un rôle central dans cette stratégie. Elle s’appuie sur une mobilisation des ressources internes et financières, le déploiement de processus et méthodologies solides et une sensibilisation renforcée des équipes. Cette démarche mature en France, a continué à se développer dans les autres filiales.

3.4.1.2.3. PROCESSUS D’INTERACTION AU SUJET DES IMPACTS AVEC LES EFFECTIFS DE L’ENTREPRISE ET LEURS REPRÉSENTANTS (S1-2)

Au quotidien, les équipes RH et les managers de Manitou Group jouent un rôle clé pour renforcer le bien-être et la performance des collaborateurs. Les RH structurent les actions autour d’une feuille de route intégrée QVT-QHSE, visant à détecter et prévenir les risques psychosociaux, tout en promouvant un cadre de travail sain et sécurisé. Les managers, formés régulièrement, sont responsables d’identifier les signaux de stress ou de mal-être, et de faciliter les remontées auprès des comités sociaux et des RH. En France, cette dynamique est renforcée par des outils collaboratifs et des processus participatifs, témoignant de la volonté du groupe de construire une organisation basée sur l’écoute, la transparence et l’amélioration continue des conditions de travail.

Depuis 2024, une procédure mondiale a été mise en place pour accompagner les intégrations des nouveaux collaborateurs et comprendre les raisons des départs. Chaque nouvel arrivant ou collaborateur sur le départ bénéficie d’un échange avec les ressources humaines afin de comprendre les raisons des départs et d’identifier des axes d’amélioration. Cette démarche a reçu des retours très positifs, notamment sur le processus d’onboarding, qui satisfait plus de 90 % des nouveaux entrants en 2025.

Enjeu	Impacts négatifs	Risques
Santé et sécurité sur les sites de Manitou Group	Mise en danger de l’intégrité morale et psychologique des collaborateurs de Manitou Group (charge de travail, stress, risques psychosociaux, burn-out, témoins d’accidents). Mise en danger de l’intégrité physique des collaborateurs (ou assimilés) de Manitou Group (incendies et explosion, douleurs liées à l’ergonomie des postes, etc), y compris ceux travaillant sur les sites de production (chutes, heurt, blessures, bruits et vibrations).	Perte de confiance des employés, des futurs collaborateurs (marque employeur), des partenaires commerciaux et des clients (perte d’activité). Remise en question de la crédibilité de Manitou Group du fait de ses engagements publics sur le sujet (mission de l’entreprise).

Enjeu	Opportunité
Conditions de travail internes	Création d’une marque employeur forte générant une attractivité locale, nationale, voire internationale, et de la compétitivité par des pratiques sociales innovantes permettant de créer de bonnes conditions de travail (exemples : respect de l’équilibre vie professionnelle/vie personnelle, dialogue social, etc.).

DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2025 | 117 | ÉTAT DE DURABILITÉ 3

De plus, Manitou Group entretient un dialogue social dynamique géré au niveau de chaque pays et conforme aux règles et pratiques locales. L’entreprise s’appuie sur des instances représentatives du personnel et syndicales, notamment en France, en Inde et en Italie, pour aborder des sujets clés tels que la sécurité, les conditions de travail ou le bien-être des salariés. Aux États-Unis, où les instances syndicales ne sont pas présentes, le dialogue est maintenu par une gouvernance adaptée aux spécificités locales. La gouvernance en matière sociale favorise un travail collaboratif étroit et une relation de confiance, en particulier en France et en Italie, où les syndicats jouent un rôle central. Ce dialogue régulier encadré par des commissions sociales mensuelles à trimestrielles, permet d’identifier et de développer des initiatives bénéfiques pour les salariés.

Les sujets relatifs à ces thèmes sont présentés de manière adhoc au Comité exécutif et au Comité des rémunérations par la Direction des ressources humaines (DRH) et la Direction QHSE afin de garantir une supervision renforcée et transversale. Un reporting identique entre le groupe et les filiales est également mis en place, avec le suivi de 10 indicateurs clés (KPI) tels que l’absentéisme et le taux de turn-over. Ces données sont collectées chaque mois dans tous les pays et intégrées dans un tableau de bord consolidé au niveau du groupe. Lors de réunions mensuelles, les DRH des différents pays présentent leurs analyses des résultats à la DRH du groupe. Ce système rigoureux permet de déceler rapidement les tendances positives ou les dérives potentielles afin de déployer des actions correctives de manière proactive.

Le groupe améliore également la qualité de son dialogue social et la satisfaction des collaborateurs grâce à des Enquêtes d’Opinion Salariée (EOS) menées tous les deux ans au niveau mondial. Ces enquêtes offrent aux collaborateurs l’opportunité de s’exprimer sur leurs attentes et leur vécu concernant la qualité de vie et leurs conditions de travail. Les résultats sont scrupuleusement analysés par la Direction des ressources humaines (DRH) et le management pour identifier des axes d’amélioration et implémenter des plans d’actions pour l’année suivante. La prochaine enquête est prévue pour 2026.

3.4.1.2.4. PROCÉDURES DE RÉPARATION DES IMPACTS NÉGATIFS ET CANAUX PERMETTANT AUX TRAVAILLEURS DE L’ENTREPRISE DE FAIRE PART DE LEURS PRÉOCCUPATIONS (S1-3)

Pour prévenir et gérer les impacts négatifs sur la santé des collaborateurs, Manitou Group a instauré des procédures de détection et de réparation, ainsi que des canaux d’écoute accessibles. En France, les managers reçoivent une formation spécifique pour identifier les signes précurseurs tels que le stress, le mal-être ou une augmentation inhabituelle des absences et arrêts maladie. Lorsqu’un signal d’alerte est détecté, les managers transmettent ces informations aux ressources humaines. Une commission dédiée, incluant des élus, permet de remonter les sujets prioritaires et d’apporter des solutions adaptées pour préserver la santé et le bien-être des équipes. Depuis 2024, le groupe s’appuie également sur des cabinets extérieurs spécialisés pour réaliser des études sur les risques psychosociaux (RPS). Les résultats de ces études sont analysés et remontés aux niveaux de management concernés, voire jusqu’à la Direction générale selon la gravité des situations.

En complément, dans chaque pays, des prestataires externes, psychologues du travail, assurent des consultations individuelles ou collectives pour accompagner les collaborateurs et gérer les situations exceptionnelles. La médecine du travail de plusieurs sites joue aussi un rôle en tant que canal d’alerte et acteur de prévention, contribuant à l’amélioration continue des conditions de travail et à la réduction des risques psychosociaux.

Plus spécifiquement, sur le sujet de la santé et la sécurité au travail, les collaborateurs et leurs représentants ont la possibilité d’interagir, de faire part de leurs préoccupations ou de s’informer au travers de plusieurs dispositifs, notamment :
* le numéro Risk pour signaler des situations à risque/les alertes terrain pouvant conduire à un accident (ex. : possibilité de prendre une photo). Ce dispositif fait partie des nouvelles « Règles d’or de la sécurité » groupe (disponibles dans cinq langues) et plus particulièrement dans la règle n° 1 « Je signale, J’arrête, J’alerte » ;
* le système d’alerte, externalisé et déployé mondialement, qui permet aux collaborateurs et acteurs externes de signaler la mise en danger de la santé ou de la sécurité au travail des collaborateurs, les atteintes à l’environnement, à la sûreté des collaborateurs ou du lieu de travail. Les signalements sont confidentiels et anonymes (lorsque la loi l’autorise). Ce système est accessible 7 jours sur 7 et 24 heures sur 24.Ce système d’alerte est formalisé à la fois dans le Code d’éthique et dans le Code de conduite anti-corruption (voir G1-3) ;
* le réseau « Référents HSE » qui comprend plus de 130 référents HSE en France. Ces opérateurs volontaires ont été formés pour réaliser chaque mois un audit spécifique HSE sur leur périmètre. Ils sont un élément majeur de l’ancrage d’une culture sécurité du groupe. Ce dispositif efficace et pragmatique est en cours de déploiement en Italie, aux États-Unis et en Inde ;
* les commissions santé, sécurité et conditions de travail (CSSCT) en France, qui ont lieu chaque mois au niveau local et tous les trois mois au niveau central groupe ;
* la médecine du travail ainsi que les assistantes sociales ;
* les « Safety Days » qui adressent des messages sécurité aux personnels des ateliers et aux fonctions support, ainsi que la semaine de la QVT ;
* un réseau d’audits et d’analyses de risques HSE (visites comportementales de sécurité, Gemba walk, audit d’aménagement de postes, etc.) qui vient en permanence alimenter les actions d’améliorations. En France, le dispositif « Dialoguer et Agir pour sa sécurité » a été mis en place en 2025. Il se traduit par des visites comportementales sur les sites de production en France afin d’identifier des actions pouvant être sujets à amélioration en termes de sécurité.

Pour plus d’information sur la gestion des risques de représailles, voir la section 3.5.1.3. « Culture d’entreprise et politiques en matière de conduite des affaires (G1-1) ».

3.4.1.2.5. ACTIONS CONCERNANT LES IMPACTS MATÉRIELS, APPROCHES VISANT À ATTÉNUER LES RISQUES MATÉRIELS ET À SAISIR LES OPPORTUNITÉS MATÉRIELLES CONCERNANT LES EFFECTIFS DE L’ENTREPRISE, ET ÉVALUATION DE L’EFFICACITÉ DE CES ACTIONS ET APPROCHES (S1-4)

À tous les niveaux de l’entreprise, l’attention est portée sur la prévention, l’analyse et la réduction des risques auxquels les collaborateurs peuvent être exposés, tant sur le plan physique que psychique. Plusieurs actions sont ainsi déployées pour réduire ces risques et décrites dans les paragraphes suivants. Ces actions contribuent à renforcer la confiance des collaborateurs du groupe sur les thématiques liées à la santé et sécurité.

UNE ORGANISATION QHSE SOLIDE ET DES ÉQUIPES RENFORCÉES

La Direction QHSE contribue à la standardisation des processus et à l’homogénéisation des pratiques. Elle assure également le pilotage de la culture sécurité des différents sites de production et logistique du groupe, ainsi que la montée en compétence des équipes HSE locales, via l’animation de la corporation HSE France et le suivi renforcé des équipes HSE monde. Son périmètre s’étend aux sites de production internationaux depuis 2020. Le suivi des indicateurs liés à l’accidentologie des salariés et des intérimaires couvre l’ensemble du groupe. 118

La Direction QHSE est composée d’un Responsable hygiène et sécurité transverse Groupe, d’un ergonome Groupe, d’un safety data owner en charge de la collecte et de l’optimisation des données et d’un responsable HSE siège chargé d’apporter des expertises métiers aux sites par grande famille de risques. Cette organisation est complétée par les référents HSE.

LE SUIVI DE SANTÉ DES COLLABORATEURS

Manitou Group suit de manière régulière les indicateurs liés à la santé et à la sécurité. Ils sont à l’ordre du jour de chaque Comité de direction des sites. En France, le Pôle santé assure le suivi de la santé des collaborateurs sur l’ensemble des sites. Il est composé de deux médecins du travail à temps plein et de quatre infirmiers du travail. Une assistante sociale et une psychologue du travail, présentes régulièrement, proposent également un accompagnement aux collaborateurs. Le Pôle santé a pour missions :

• de proposer et de déployer des actions visant à préserver la santé physique et psychologique des salariés tout au long de leur carrière professionnelle ;
• de conseiller le groupe sur les dispositions et mesures nécessaires afin d’éviter ou diminuer les risques professionnels ;
• d’améliorer la QVCT (Qualité de Vie et Conditions de Travail), en tenant compte de l’impact du télétravail sur la santé et l’organisation du travail ;
• de participer à la traçabilité des expositions professionnelles ;
• de promouvoir la santé sur le lieu de travail par des campagnes de vaccination et de dépistage, des actions de sensibilisation aux bénéfices de la pratique sportive et des actions d’information et de sensibilisation aux situations de handicap au travail ;
• de prévenir la désinsertion professionnelle et contribuer au maintien dans l’emploi des salariés de l’entreprise.

Ce pôle permet aux médecins du travail de participer activement aux Commissions Santé, Sécurité et Conditions de Travail (CSSCT), de mener des études approfondies sur les conditions de travail et l’ergonomie des postes, tout en assurant un suivi régulier des visites médicales des collaborateurs.

En Italie, un médecin du travail est disponible sur appel et effectue des examens médicaux réguliers, l’examen obligatoire lors de l’embauche par exemple. De plus, il est consulté à la demande de l’entreprise ou des salariés afin de garantir que les conditions de travail respectent les exigences de santé du personnel.

Aux États-Unis, le groupe met à disposition des collaborateurs une ligne d’assistance téléphonique gratuite et confidentielle. Gérée par une société extérieure, elle propose aux salariés de l’aide ou des conseils sur de nombreux sujets (alcoolisme, divorce, conseils juridiques, aide pour trouver une garderie ou un thérapeute, assistance psychologique).

En Inde, un centre de soins permanent a été inauguré à l’automne 2021 sur le site industriel afin de faciliter l’accès des collaborateurs aux soins médicaux de base et de qualité. Il est doté d’un personnel de soins à plein temps, d’un médecin à temps partiel et d’un service d’ambulance 24/7. Afin d’apporter un meilleur service, depuis 2024, un autre médecin à temps partiel assure des consultations médicales spécifiques dédiées aux femmes employées du site.

AMÉLIORATION DES CONDITIONS DE TRAVAIL ET ÉQUILIBRE ENTRE VIE PROFESSIONNELLE ET VIE PERSONNELLE

En France, le plan QVCT vise également à améliorer continuellement la qualité de vie au travail en proposant des solutions adaptées aux besoins des collaborateurs, favorisant ainsi un équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle. Cette approche contribue à ancrer l’engagement, la confiance et le bien-être des équipes, soutenues par un dialogue social renforcé.

Dans ce sens, des accords de télétravail ont été déployés dans de nombreux pays, permettant jusqu’à deux jours de travail à distance par semaine. Ce cadre flexible est adapté à la législation locale et aux besoins des équipes, tout en tenant compte des spécificités de la main-d’œuvre directe à laquelle il ne s’applique pas. Cette approche souple et réactive permet au groupe de maintenir un équilibre entre exigences professionnelles et besoins individuels.

En France, l’entreprise complète ce dispositif par des ajustements spécifiques pour les futurs parents, détaillés dans le Guide de la parentalité. Ils prévoient notamment des aménagements des horaires et du temps de travail, des temps de pause supplémentaires pendant la grossesse, des dispositions spécifiques pour les congés parentaux, des aides à la garde d’enfants, le maintien de la rémunération à 100 % pendant les congés maternité et paternité, et des autorisations d’absence pour les démarches liées à la parentalité, y compris l’assistance médicale à la procréation.

UN PROGRAMME GLOBAL POUR LA SANTÉ MENTALE, LE BIEN-ÊTRE ET LA SÉCURITÉ AU TRAVAIL

Depuis 2024, un nouveau programme mondial dédié à l’identification et à la prévention des situations de mal-être ou d’abus au travail a été mis en place. Ce programme vise à renforcer le sentiment de sécurité des employés, un pilier fondamental et absolument incontournable pour permettre le bien-être des collaborateurs. Ce programme est unique chez Manitou Group et sera dispensé en présentiel pour 100 % des salariés. Il est déployé par équipe et adapté aux profils des collaborateurs. Il a débuté auprès du Comité exécutif, avant d’être étendu aux managers, aux opérateurs, aux représentants du personnel et aux équipes RH. En 2025 cette formation poursuit son déploiement. À ce jour, plus de 60 % des salariés du groupe ont déjà bénéficié de cette formation. L’objectif est de doter les managers et les RH d’outils nécessaires pour détecter en amont les signaux de détresse et intervenir efficacement. En parallèle, en France, un comité comprenant des élus joue un rôle d’alerte, ce qui permet d’identifier les priorités et d’ajuster les actions en conséquence.

En 2025, le groupe a poursuivi sa stratégie de formation et de développement de la culture sécurité groupe, avec par exemple :

• le lancement d’un diagnostic « culture santé sécurité » groupe en collaboration avec ICSI (Institut pour la culture de la sécurité industrielle) dont les phases principales sont un questionnaire santé/sécurité auprès de l’ensemble des salariés, des immersions d’experts au sein des entités du groupe, des analyses de pratique pour permettre de définir la stratégie santé sécurité 2026-2030 et les axes prioritaires ;
• la diffusion du guide ergonomie, spécifique à Manitou Group qui sera accompagné en 2026 d’un dispositif ambitieux de formation à l’approche ergonomique, à l’utilisation du guide et à son déploiement ;
• Le déploiement des « Safety Days » sur des sites logistiques, de distribution et de production ;
• La continuité du déploiement de la formation des managers à un module « Leadership Sécurité ».

FOCUS SUR LA CERTIFICATION ISO 45001

Le Système de management de la santé et de la sécurité des travailleurs (SMSST) continue de s’étendre à l’ensemble du groupe, soutenu par des actions de prévention, de formation et des campagnes de communication régulières visant à ancrer durablement la culture sécurité.Les sites français ont obtenu le renouvellement en 2025 de la certification ISO 45001, référente en la matière. DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2025 119 ÉTAT DE DURABILITÉ 3 Au niveau international la dynamique se poursuit également en 2025 : le site indien, certifiée en 2024, maintient son certificat suite aux derniers audits de suivi. En Italie, les sites de Come et Metal Work conservent également leur certification après la validation des audits de surveillance. Le groupe élargit progressivement son périmètre de certification. Le déploiement de la norme ISO 45001 est actuellement en cours sur la totalité des sites de production aux États-Unis et en Italie.

L’IDENTIFICATION, L’ANALYSE ET LA MAÎTRISE DES RISQUES OPÉRATIONNELS

La maîtrise des risques opérationnels liés à la sécurité repose sur plusieurs actions concrètes et un suivi régulier des résultats visant à garantir des conditions de travail sûres et adaptées. Chaque site industriel procède à une analyse annuelle de ses risques et opportunités en matière de sécurité. Pour améliorer cette analyse, les sites français et américains se sont dotés d’un outil d’évaluation des risques communs, devenu le référentiel de base pour la gestion quotidienne de la sécurité. Cet outil est déployé sur l’ensemble des sites du groupe.

Les principaux risques sécurité liés à l’activité de Manitou Group sont les suivants :

• chute d’objets, chute de hauteur, chute de plain-pied ;
• heurt entre un chariot et un piéton ou un autre véhicule ;
• blessure due à la manutention manuelle ou mécanique ;
• blessure due à l’utilisation d’appareils de soudage ou de meulage ;
• bruit et vibrations ;
• incendie et explosion ;
• douleurs aiguës ou chroniques dues à l’ergonomie des postes de travail.

Sur chaque site, une instance de décision pilote, chaque trimestre, les actions sécurité majeures définies pour l’année en fonction des risques cités dans le document unique. Cet organe a permis de supprimer de nombreux risques sur l’ensemble des sites de production par l’attribution de moyens humains, financiers et matériels. Grâce à l’ensemble de ces mesures, le taux de fréquence des accidents avec et sans arrêt de travail (dit « TF2 ») au sein du groupe a diminué de plus de quatre points en cinq ans. Pour plus d’informations sur les métriques relatives à l’accidentologie, voir la section 3.4.1.3.4 « Métriques de santé et de sécurité (S1-14) ».

À noter : En France, l’intéressement des collaborateurs est indexé sur le TF2(29) depuis 2022. Et depuis 2019, le groupe a intégré le taux de fréquence d’accidents du travail des salariés intérimaires à l’intéressement des collaborateurs. Des comités santé-sécurité se réunissent une fois par mois sur chaque site pour piloter et suivre les risques majeurs. Parallèlement, l’entreprise développe des communications périodiques en matière d’hygiène, de sécurité et d’environnement, à travers des réunions, des consignes de sécurité et environnement, des articles intranet et des affichages. De nouveaux moyens de communication sont également mis à disposition des managers, comme des sites web internes, qui centralisent l’ensemble des actions HSE (hygiène, sécurité, environnement) nécessaires au quotidien. Ces actions structurées permettent d’assurer un suivi rigoureux des risques, tout en sensibilisant activement les équipes à l’importance de la sécurité et de l’environnement dans leurs pratiques professionnelles.

ESPACES DE TRAVAIL : UNE SYNERGIE ENTRE BIEN-ÊTRE ET PERFORMANCE

Par ailleurs, des investissements ont été réalisés sur tous les sites dans le monde pour améliorer les conditions de travail. Cela inclut l’aménagement des bureaux, la modernisation des cantines, la création de salles de sport, de vestiaires et de services de restauration sur place, dans une démarche visant à offrir un environnement de travail agréable et attractif. En 2025, les aménagements de locaux se sont poursuivis en France avec la rénovation d’une salle de sport et d’un réfectoire. Cette approche permet aux collaborateurs de disposer d’espaces adaptés à leurs activités, comme des espaces pour travailler en mode collaboratif, des espaces de réflexion, des espaces d’innovation, et d’avoir une réelle mobilité tout au long de la journée en fonction des besoins de sa fonction, de son métier pour développer les approches collaboratives. Cette transformation repose sur une méthodologie collaborative, impliquant les salariés et les différents services.

CONDITIONS DE TRAVAIL

Manitou Group veille à offrir à ses collaborateurs un environnement professionnel stable et pérenne. L’approche du groupe en matière de gestion des effectifs s’inscrit dans une stratégie visant à attirer et fidéliser les talents, tout en développant les dynamiques d’équipe. Les efforts du groupe pour fidéliser de nouveaux collaborateurs s’accompagnent de parcours et journées d’intégration permettant de faciliter leur arrivée et leur adaptation au sein de l’entreprise. Ces initiatives, associées à des mesures telles que la mobilité des salariés et l’aménagement des fins de carrière (notamment par un dispositif de retraite progressive), renforcent l’engagement et le sentiment de sécurité des collaborateurs.

LIBERTÉ D’ASSOCIATION, DROITS DES TRAVAILLEURS À L’INFORMATION, À LA CONSULTATION ET À LA PARTICIPATION, ET NÉGOCIATION COLLECTIVE

Le groupe reconnaît et respecte la liberté d’association ainsi que le droit des travailleurs à se regrouper et à être représentés par des instances dédiées. Ces dernières jouent un rôle essentiel dans les échanges réguliers avec la direction, en assurant une information transparente et une participation active des salariés sur des thématiques clés telles que les conditions de travail, la sécurité, et la qualité de vie au travail. En France, ces échanges s’appuient notamment sur des instances représentatives du personnel et syndicales, qui agissent comme interlocuteurs privilégiés dans la mise en œuvre des politiques sociales et organisationnelles du groupe. Sur le plan international, Manitou Group adapte ses pratiques aux législations locales, tout en garantissant que les droits fondamentaux des travailleurs soient respectés. En matière de négociation collective, l’ensemble des collaborateurs est couvert par des conventions collectives adaptées aux spécificités locales. En France, les accords collectifs sont régulièrement négociés avec les organisations syndicales représentatives, permettant d’adapter les politiques internes aux besoins des collaborateurs.

(29) Taux de fréquence 2 = nombre d’accidents avec arrêt et sans arrêt × 1 000 000 / heures travaillées.

120

3.4.1.3. CIBLES ET MESURES DE PERFORMANCE

3.4.1.3.1. CIBLES LIÉES À LA GESTION DES IMPACTS NÉGATIFS MATÉRIELS, À LA PROMOTION DES IMPACTS POSITIFS ET À LA GESTION DES RISQUES ET OPPORTUNITÉS MATÉRIELS (S1-5)

Le plan Elevation a fixé une série d’objectifs ambitieux en matière de durabilité pour la période 2021-2025, dont un majeur spécifique au pilier « Sécurité et amélioration des conditions de travail ». Le Comité de pilotage RSE assure un suivi trimestriel de ces objectifs et les progrès sont mesurés depuis 2021 pour atteindre l’objectif fixé en 2025. Le taux de fréquence 2 permet de suivre et d’améliorer la sécurité sur les différents sites du groupe. La méthode de calcul est détaillée à la section 3.4.1.3.4 « Métriques de santé et sécurité (S1-14) ».

Concernant l’indicateur TF2, ses cibles d’amélioration sont définies par les équipes QHSE en collaboration avec les directions de l’entreprise concernées. Ces cibles sont ensuite partagées et validées par le comité exécutif. L’indicateur TF2 est piloté par les équipes QHSE. Le suivi et les résultats du TF2 sont régulièrement communiqués aux collaborateurs par différents canaux de communication. Il est disponible à l’ensemble des collaborateurs du groupe sur le site intranet interne HSE. Par ailleurs, il est communiqué chaque mois de manière spécifique et régulière à différents publics ciblés (managers, comité exécutif et conseil d’administration). Cet indicateur est aussi présenté lors de chaque CSSCT (Commission santé sécurité et conditions de travail) sur le périmètre France.

La cible du TF2 groupe à 15 était une cible fixée dans le cadre du plan Elevation. Cette cible ambitieuse visait à réduire de plus de 5 points le TF2. L’ensemble des actions engagées tant sur le plan technique, organisationnel que sur le thème de la culture Sécurité en interne a permis de dépasser ces ambitions avec un résultat de 13,83 au niveau du groupe à fin 2025. Concernant les actions de QVCT (qualité de vie et conditions de travail) le groupe n’a pas fixé de cible spécifique à cette thématique sur un périmètre groupe. Plusieurs initiatives sont pilotées à l’échelle des pays pour s’adapter au contexte local. En France un tableau de bord a été mis en place pour suivre les actions et cibles liées à l’accord QVCT.

Cible	Période de la cible	Cible 2025	Résultats 2025
Taux de fréquence 2 (TF2)	2021-2025	15	13,83

3.4.1.3.2. CARACTÉRISTIQUES DES SALARIÉS DE L’ENTREPRISE (S1-6)

PRINCIPES MÉTHODOLOGIQUES

Les salariés sont les individus qui ont une relation de travail avec Manitou Group, conformément à la législation ou aux pratiques nationales. Il s’agit de tous les salariés qui travaillent pour l’une des entités consolidées dans l’état de durabilité du groupe. Le nombre de salariés représente les individus en relation de travail avec Manitou Group au 31 décembre de l’année de référence. Le nombre moyen de salariés représente la moyenne mensuelle annuelle de l’année de référence. Plus de détails concernant les effectifs sont disponibles au chapitre 7, note 5.1 « Effectifs ».

RÉPARTITION DES EFFECTIFS PAR SEXE

Sexe	Nombre de salariés (effectifs)	Nombre moyen de salariés (effectifs)
Masculin	4 831	4 791
Féminin	1 270	1 228
Autres*	-	-
Non déclaré	-	-
Total Salariés	6 101	6 019

• Sexe tel que spécifié par les salariés eux-mêmes.# NOMBRE DE SALARIÉS DANS LES PAYS OU MANITOU GROUP COMPTE AU MOINS 50 SALARIÉS REPRÉSENTANT AU MOINS 10 % DE SON NOMBRE TOTAL DE SALARIÉS

PRINCIPES MÉTHODOLOGIQUES

Les salariés sont reportés dans le pays où la loi régissant leur contrat de travail est applicable.

DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2025
121
ÉTAT DE DURABILITÉ 3

Pays	Nombre de salariés (effectifs)	Nombre moyen de salariés (effectifs)
France	3 222	3 176
États-Unis	930	912
Italie	706	699

MOUVEMENTS DES SALARIÉS DU GROUPE AU 31 DÉCEMBRE 2025

PRINCIPES MÉTHODOLOGIQUES

Le taux de turnover du personnel est calculé en divisant le nombre de salariés ayant quitté l’entreprise au cours de la période, quelles qu’en soient les raisons, par le nombre total de salariés à la fin de la période de référence.

	2024	2025
Nombre de salariés ayant quitté l’entreprise (effectif)	561	625
Taux de rotation du personnel (%)	9,4 %	10,2 %

INFORMATIONS SUR LES SALARIÉS PAR TYPE DE CONTRAT, VENTILÉS PAR SEXE (EFFECTIFS)

PRINCIPES MÉTHODOLOGIQUES

La répartition des salariés par type de contrat est faite entre les salariés permanents, temporaires. Manitou Group n’a pas recours à des contrats au nombre d’heures non garanti. Les salariés permanents représentent tout salarié ayant signé un contrat de travail à temps plein ou à temps partiel, sans durée déterminée avec une entité du groupe :
* les salariés temporaires représentent tout salarié ayant signé un contrat de travail dont la durée est définie et qui prend fin au cours d’une période déterminée. Chez Manitou Group, il existe trois principaux types de salariés temporaires ;
* les salariés temporaires dits classiques représentent tout salarié ayant signé un contrat pour une période déterminée dont le motif du contrat peut être un renforcement temporaire de l’activité ou le remplacement d’un salarié absent. Les salariés en contrat d’apprentissage représentent les salariés en formation professionnelle combinant cours théoriques et travail rémunéré au sein de Manitou Group ;
* les salariés en expérience de travail internationale de volontariat représentent les salariés ayant signé un contrat de travail de 6 à 24 mois, conclu entre un jeune de 18 à 24 ans, ressortissant d’un État membre de l’Union européenne ou de l’Espace économique européen, et Manitou Group (entreprise française possédant une filiale à l’étranger).

	Femme	Homme	Autres (*)	Non déclaré	Total
Nombre de salariés (effectif)	1 270	4 831	-	-	6 101
Nombre de salariés permanents (effectif)	1 188	4 678	-	-	5 866
Nombre de salariés temporaires (effectif)	82	153	-	-	235
Nombre de salariés au nombre d’heures non garanti (effectif)	-	-	-	-	-
Nombre de salariés à temps plein (effectif)	1 174	4 781	-	-	5 955
Nombre de salariés à temps partiel (effectif)	96	50	-	-	146

*Sexe tel que spécifié par les salariés eux-même.

3.4.1.3.3. COUVERTURE DES NÉGOCIATIONS COLLECTIVES ET DIALOGUE SOCIAL (S1-8)

PRINCIPES MÉTHODOLOGIQUES

En 2025, il a été recensé au niveau de chaque filiale du groupe l’existence de conventions collectives, négociées à l’échelle de l’entreprise, de la branche professionnelle ou au niveau régional ou national, couvrant les thématiques suivantes : conditions de travail, rémunération, temps de travail, santé, sécurité et protection sociale. Cela a permis de déterminer le niveau de couverture des négociations collectives et du dialogue social à l’échelle du groupe. Le groupe n’a pas prévu de signer un accord à l’échelle européenne, adaptant ses pratiques au contexte local. Le taux de couverture des négociations collectives est un indicateur de la proportion de salariés auxquels s’appliquent une ou plusieurs conventions collectives.

122
Le taux de couverture de la représentation sur le lieu de travail indique la proportion de salariés qui sont représentés par des représentants syndicaux ou des représentants dûment élus. Le périmètre du taux de couverture des négociations collectives et du dialogue social couvre les pays de l’EEE dans lesquels le groupe a une présence significative en matière d’emploi (voir également 3.4.1.3.2 « Caractéristiques des salariés de l’entreprise (S1-6) »). Les taux de couverture sont calculés en divisant le nombre de salariés couverts par le nombre total de salariés de Manitou Group.

Couverture des négociations collectives	Dialogue social	Taux de couverture	Salariés — EEE (pour les pays avec > 50 salariés représentant > 10 % du total des salariés)	Salariés — non EEE (estimation pour les régions avec > 50 salariés représentant > 10 % du total des salariés)	Représentation sur le lieu de travail (EEE uniquement) (pour les pays avec > 50 salariés représentant > 10 % du total des salariés)
		0-19 %		Amérique du Nord, LAPAM*
		20-39 %
		40-59 %
		60-79 %
		80-100 %	France, Italie		France, Italie

• LAPAM : Amérique latine, Pacifique, Asie, Moyen-Orient, Afrique et Océanie

En 2025, 70,7 % de l’ensemble des salariés de Manitou Group sont couverts par des conventions collectives.

3.4.1.3.4. MÉTRIQUES DE SANTÉ ET DE SÉCURITÉ (S1-14)

COUVERTURE DU SYSTÈME DE GESTION DE LA SANTÉ ET DE LA SÉCURITÉ, INCIDENTS LIÉS AUX ACCIDENTS DU TRAVAIL ET PROBLÈMES DE SANTÉ DU PERSONNEL

PRINCIPES MÉTHODOLOGIQUES

SYSTÈME DE GESTION DE LA SANTÉ ET DE LA SÉCURITÉ
La définition d’un système de gestion de la santé et de la sécurité est soumise à des exigences légales locales et/ou à des normes ou lignes directrices reconnues.

DÉCÈS
Les décès sont signalés lorsqu’ils sont liés au travail des salariés, dans les limites fixées par les règles nationales, locales ou conventionnelles applicables.

ACCIDENTS
Les accidents du travail sont définis selon les règles nationales, locales ou conventionnelles applicables aux salariés. Le taux d’accident du travail est calculé comme un ratio d’accident pour un million d’heures travaillées (suivant les indications disponibles dans la norme ESRS S1-14 AR 89). Le total des heures travaillées est calculé sur la base du temps de travail réel et, lorsque les données ne sont pas disponibles, sur la meilleure estimation basée sur le temps de travail contractuel après déduction des congés payés ou des absences (suivant les indications disponibles dans la norme ESRS S1-14 AR 90).

MALADIES PROFESSIONNELLES
Une maladie professionnelle à déclarer figure systématiquement sur une liste nationale établie par les autorités compétentes et pour laquelle l’entreprise a été notifiée par les organismes nationaux concernés. Les maladies professionnelles comprennent au minimum les troubles de santé aigus, récurrents et chroniques causés ou aggravés par les conditions ou pratiques de travail. Il s’agit notamment des maladies suivantes :
* troubles musculo-squelettiques ;
* affections cutanées et respiratoires ;
* cancers liés aux activités professionnelles ;
* troubles mentaux et du comportement ;
* maladies causées par des agents physiques (comme la perte auditive due au bruit ou aux vibrations), biologiques ou chimiques.

NOMBRE DE JOURS PERDUS
Le nombre de jours perdus représente la somme des journées de travail perdues en raison d’un accident du travail ou d’une maladie professionnelle. Les jours calendaires et les week-ends inclus dans le calcul. En cas d’arrêt de travail prolongé, les jours d’arrêt sont répartis sur les mois concernés. En cas de prolongation de l’arrêt, les jours d’arrêt supplémentaires sont ajoutés.

DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2025
123
ÉTAT DE DURABILITÉ 3

	2024	2025	Variation (en %)
Part des effectifs couverts par le système de gestion de la santé et de la sécurité (en %)	100 %	100 %	0 %
Nombre de décès dus à des accidents ou maladies professionnels (salariés)	0	0	-
Nombre de décès dus à des accidents (non-salariés)*	0	0	-
Nombre d’accidents du travail (Salariés)	112	120	7 %
Taux d’accidents du travail comptabilisables (Salariés)	12,24	12,23	0 %
Nombre de cas de maladies professionnelles comptabilisables	NC**	6	-
Nombre de jours perdus en raison d’accidents du travail, des problèmes de santé liés au travail ou à des décès dus à des problèmes de santé	NC	4 141	-

• Uniquement les intérimaires.
  ** Non communiqué.

Par rapport à l’an dernier la régle de calcul a été modifiée pour le « Taux d’accidents du travail comptabilisables (salariés) ». En effet, le taux a été multiplié par 100 afin de pouvoir l’interpréter de la manière suivante : nombre d’accidents de travail / million d’heures travaillées. Le TF2 est l’un des trois critères liés au prêt SSL du groupe. Le TF2 est calculé de la manière suivante : nombre d’accidents avec arrêt et sans arrêt × 1 000 000 / heures travaillées. Le calcul doit inclure l’ensemble des entités du groupe et doit prendre en compte tous les employés, ce qui inclut l’ensemble des salariés du groupe ainsi que les intérimaires. Le TF2 pour 2025 est de 13,83 %.

3.4.2. TRAVAILLEURS DE LA CHAÎNE DE VALEUR (ESRS S2)

3.4.2.1. STRATÉGIE

En tant qu’acteur mondial des solutions de manutention, d’élévation et de terrassement, Manitou Group opère au sein d’une chaîne de valeur multiple impliquant une diversité de parties prenantes. En tant qu’assembleur et intégrateur, les travailleurs de la chaîne de valeur ont une place centrale : fournisseurs, distributeurs et prestataires contribuent directement ou indirectement au succès de la stratégie de Manitou Group. Cette interdépendance induit l’importance fondamentale du respect des droits humains, de la garantie de conditions de travail dignes et de la santé et sécurité de ces travailleurs. Des principes qui sont au cœur de la mission du groupe : « améliorer les conditions de travail, de sécurité et la performance partout dans le monde, tout en préservant l’homme et son environnement ».Les travailleurs de la chaîne de valeur englobent :
* les fournisseurs directs et indirects, basés en France et en Europe, mais aussi en Asie et aux États-Unis (chaîne en amont) ;
* les distributeurs des produits et services Manitou et les grands comptes opérant sur les marchés locaux et globaux, comprenant plus de 800 concessionnaires actifs répartis dans plus de 130 pays (chaîne en aval) ;
* les prestataires de services externes, tels que ceux assurant le transport, la maintenance ou d’autres services critiques intervenant sur ou hors des sites du groupe.

Ces fonctions variées couvrent les différentes activités de Manitou Group, de la phase d’extraction des matières premières à la gestion de la fin de vie des équipements. Pour plus de détails sur la chaîne de valeur de Manitou et les parties impliquées, voir la section 3.2.3.1 « Stratégie, modèles d’affaires et chaîne de valeur (SBM-1)» et la section 3.2.3.2 « Prise en compte des intérêts et points de vue des parties prenantes (SBM-2) ».

Dans son engagement à assurer des conditions de travail satisfaisantes et le respect des droits humains sur l’ensemble de sa chaîne de valeur, le groupe s’appuie sur des processus de gestion de ses relations avec ses fournisseurs et ses concessionnaires, détaillés dans la section 3.5.1.4 « Gestion des relations avec les fournisseurs (G1-2) » de la norme G1 « Conduite des affaires ». Ils illustrent la façon dont le groupe structure ses interactions pour promouvoir des pratiques responsables et conformes aux normes internationales. 124

Cette mission est soutenue par des documents de référence, tels que le Code d’éthique, le Code de conduite anticorruption et la charte Achats responsables, qui unifient les engagements du groupe et harmonisent les pratiques sur tous ses sites. Ce cadre affirme la volonté de Manitou Group de construire une industrie responsable, durable et respectueuse de l’ensemble des parties prenantes, tout en assurant des pratiques conformes et harmonisées sur tous les marchés où le groupe opère.

3.4.2.2. GESTION DES IMPACTS, RISQUES ET OPPORTUNITÉS

3.4.2.2.1. IMPACTS, RISQUES ET OPPORTUNITÉS MATÉRIELS IDENTIFIÉS

Les impacts, risques et opportunités matériels liés aux travailleurs de la chaîne de valeur ont été identifiés dans le cadre de l’analyse de double matérialité. Cette démarche a permis d’identifier deux enjeux principaux : d’une part, les conditions de travail, incluant la santé et la sécurité des travailleurs de la chaîne de valeur, et d’autre part, le respect des droits humains et des libertés fondamentales. Le processus complet d’identification et d’évaluation de ces enjeux est détaillé en section 3.2 « Informations générales (ESRS 2) ».

• Risque ayant fait l’objet d’une revue de libellé afin d’en améliorer sa compréhension entre l’état de durabilité 2024 et 2025.

Dans un environnement où les attentes réglementaires et sociétales s’intensifient, Manitou Group a conscience que ses activités peuvent avoir des impacts négatifs sur les travailleurs de la chaîne de valeur et sur le respect des droits humains. Le groupe travaille pour anticiper et atténuer ces impacts négatifs et risques associés aux enjeux liés à la gestion des droits humains et à la santé sécurité pour les travailleurs de sa chaîne de valeur dans sa stratégie d’entreprise. Ainsi, le groupe applique des pratiques de vigilance renforcées en matière de sécurité et santé physique et morale de ces travailleurs. Manitou Group entend être une partie prenante active dans l’amélioration des pratiques sur l’ensemble de chaîne de valeur.

3.4.2.2.2. POLITIQUES RELATIVES AUX TRAVAILLEURS DE LA CHAÎNE DE VALEUR (S2-1)

Manitou Group n’a pas formalisé dans un document unique une politique globale pour gérer les impacts matériels de ses activités sur les travailleurs de la chaîne de valeur ainsi que les risques et opportunités matériels qui y sont associés. À date, ces démarches couvrent une partie des travailleurs de la chaîne de valeur (en amont, avec la charte Achats responsables par exemple). Le groupe travaille sur la gouvernance et l’articulation de ces démarches pour renforcer la gestion des impacts matériels de ses activités sur les travailleurs de la chaîne de valeur ainsi que les risques et opportunités matériels qui y sont associés.

Sur la partie en amont de la chaîne de valeur, le contexte de la mise en œuvre de la nouvelle stratégie du groupe et de l’élaboration du nouveau modèle opérationnel en 2025, a décalé la mise à jour de la charte achats responsable pour l’année 2026. Sur la partie en aval de la chaîne de valeur, des travaux sur la rédaction d’une charte dealers intégrant les bonnes pratiques à adopter sur différentes thématiques liées à la durabilité (incluant les enjeux autour de la santé et sécurité des travailleurs) ont été initiés en 2025 avec un déploiement prévu en 2026. Cependant, l’entreprise a mis en place des actions clés sur ce sujet, détaillées dans la section 3.4.2.2.5 « Actions concernant les impacts matériels sur les travailleurs de la chaîne de valeur, approches visant à gérer les risques matériels et à saisir les opportunités matérielles concernant les travailleurs de la chaîne de valeur, et efficacité de ces actions (S2-4) ».

Sur toute la chaîne de valeur transverse, le groupe s’engage à respecter les droits humains fondamentaux et base sa démarche sur les principes internationaux. Manitou Group :
* participe au Pacte mondial des Nations Unies depuis 2015. À travers cette initiative, il intègre à sa stratégie et à ses activités, dix principes universellement reconnus relatifs aux droits humains (traités dans les principes 1, 2, 4 et 5), aux conditions de travail, à l’environnement et à la lutte contre la corruption ;
* adhère à la Charte des droits de l’homme des Nations Unies ;
* s’appuie sur la Déclaration universelle des droits de l’homme (DUDH), qui garantit les droits fondamentaux des individus dans toutes les régions où Manitou Group est présent ;

Enjeu	Impact positif	Impact négatif	Risque
Santé, sécurité et conditions de travail des travailleurs de la chaîne de valeur	Influence positive des exigences d’une politique d’achats responsables en matière de santé et bien-être des collaborateurs de la chaîne de valeur (bien-être économique, amélioration de la santé des collaborateurs…).	Mise en danger potentielle de l’intégrité physique des collaborateurs de la chaîne de valeur (incendies et explosion, douleurs liées à l’ergonomie des postes, etc.), y compris ceux travaillant sur les sites de production (chutes, heurt, blessures, bruits et vibrations…).	Perte de confiance en la marque Manitou Group des employés, des futurs collaborateurs (marque employeur), des partenaires commerciaux et des clients (perte d’activité) liée à des incidents en matière de santé/sécurité ou aux conditions de travail chez des fournisseurs, des sous-traitants ou des distributeurs.*
Respect des droits de l’homme et des libertés fondamentales	Amélioration des pratiques fournisseurs qui permettent la résilience de la chaîne d’approvisionnement.	Mise en danger potentielle de l’intégrité physique ou morale de travailleurs de la chaîne de valeur (y compris les plus vulnérables) du fait de non-respect des libertés fondamentales, de discrimination, travail forcé, etc.

DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2025 125 ÉTAT DE DURABILITÉ 3

• adhère aux conventions fondamentales de l’Organisation internationale du travail (OIT), notamment les conventions n° 29 (abolition du travail forcé), n° 105 (interdiction des formes modernes d’esclavage), n° 138 (âge minimum pour travailler) et n° 182 (interdiction des pires formes de travail des enfants) ;
• soutient les principes directeurs de l’Organisation de coopération et de développement économiques (OCDE), notamment au principe 5 qui met l’accent sur la responsabilité des entreprises multinationales à promouvoir des conditions de travail équitables et respectueuses des droits humains dans toutes les zones où elles opèrent ;
• s’appuie sur la charte achats responsables, adoptée en 2014 et détaillée dans la norme ESRS G1 – Conduite des affaires. Cette charte rappelle l’adhésion de Manitou Group aux principes fondamentaux descrits précédemment (le Pacte mondial des Nations Unies, la Déclaration universelle des droits de l’homme, les conventions fondamentale de l’organisation internationale du travail et aux principes directeurs de l’Organisation de coopération et de développement économiques). Elle est signée par l’ensemble des nouveaux fournisseurs, précise les exigences du groupe en matière d’éthique, de respect des droits humains dont le travail forcé et le travail des enfants, de conditions de travail, de santé et de sécurité, ainsi que de préservation de l’environnement. Elle sert également de référence essentielle pour les audits RSE. Cette charte sera mise à jour en 2026.

Concernant les risques matériels liés aux travailleurs de la chaîne de valeur, Manitou Group prend en compte le respect des droits humains fondamentaux et les conditions de travail, comme indiqué dans le Code d’éthique, détaillé dans la section 3.5.1.3 « Culture d’entreprise et politiques en matière de conduite des affaires (G1-1) » dans la norme ESRS G1 « Conduite des affaires ». Ce document, traduit en plusieurs langues, définit les principes, mécanismes et processus visant à garantir des pratiques responsables et conformes à l’ensemble de la chaîne de valeur. Il a été distribué à l’ensemble des collaborateurs de Manitou Group et est accessible en ligne (Manitou Code d’éthique)32, permettant une large accessibilité et une adoption cohérente à travers toutes les régions où Manitou opère. Ces efforts reflètent la volonté du groupe de promouvoir une culture d’entreprise respectueuse des droits humains et des principes éthiques tout au long de sa chaîne de valeur.Par ailleurs, afin d’identifier les zones à risques en termes de travail des enfants et de travail forcé, le groupe s’est appuyé sur le rapport « Travail des enfants estimations mondiales 2024 – Tendances et chemin à suivre » publié par l’OIT et l’UNICEF. Ce rapport précise que les régions, où la prévalence et le nombre d’enfants astreints au travail est la plus forte, sont les suivantes : Afrique, Asie et Amérique Latine et Caraïbes. En 2025, le groupe a mesuré que la majorité de ses achats se situe en Europe et Amérique du Nord, zones à faible risque en termes de travail des enfants et de travail forcé. Néanmoins le groupe réalise également des achats en Asie et reste vigilant et actif auprès de l’ensemble de ses fournisseurs sur la prévention du travail forcé et du travail des enfants via la charte achats responsable mais également via des évaluations et audits RSE en particulier dans les zones à risque. Ensemble, ces références offrent un cadre de conformité solide et universel, assurant que les activités de Manitou Group respectent les normes internationales les plus strictes en matière de droits humains et de conditions de travail.

3.4.2.2.3. PROCESSUS D’INTERACTION AU SUJET DES IMPACTS AVEC LES TRAVAILLEURS DE LA CHAÎNE DE VALEUR (S2-2)

Manitou Group a mis en œuvre des processus d’interaction avec les travailleurs de sa chaîne de valeur afin de gérer les incidences réelles et potentielles pouvant les affecter. Ces mécanismes incluent des audits réguliers, des outils d’alerte, ainsi que des formations ciblées, et visent à identifier, prévenir et limiter les impacts.

Concernant la chaîne en amont, les interactions avec les fournisseurs sont pilotées par la direction achats du groupe et l’efficacité de ce dialogue est mesurée via des audits et l’évaluation RSE décrits en section 3.5.1.4. « Gestion des relations avec les fournisseurs (G1-2) ». Les audits RSE auprès des fournisseurs stratégiques permettent d’évaluer le respect des normes internationales en matière de droits fondamentaux du travail, telles que la lutte contre le travail forcé et le travail des enfants, ainsi que le respect des conditions de santé et de sécurité au travail. Ces audits, qui peuvent être couplés à des plans d’action correctifs en cas d’insuffisance, visent à garantir une continuité des pratiques tout au long de la chaîne de valeur.

Concernant la chaîne en aval, les interactions avec les concessionnaires ont été mises en place avec l’équipe Sales & Marketing qui est chargée de la performance des concessionnaires. L’efficacité de ce dialogue est mesurée dans le cadre des audits du Dealers Elevation Plan. Manitou Group a également mis en place un système d’alerte éthique, accessible à tous les collaborateurs internes et externes, permettant de signaler anonymement des violations ou des risques susceptibles d’affecter les travailleurs, notamment en matière de discriminations, de harcèlement ou de conditions de travail dangereuses. Chaque signalement fait l’objet d’une analyse, d’une enquête approfondie par le Comité d’éthique le cas échéant et, si nécessaire, de mesures correctives. Les processus détaillés relatifs à ce canal d’alerte sont décrits dans la section 3.5.1.3 « Culture d’entreprise et politiques en matière de conduite des affaires (G1-1) » dans la norme ESRS G1 « Conduite des affaires ».

En parallèle, les équipes achats reçoivent des formations spécifiques sur la conduite d’audits RSE et les pratiques d’achats responsables leur permettant d’acquérir les outils nécessaires pour identifier les risques liés aux droits humains et pour accompagner les fournisseurs dans la mise en œuvre de plans d’amélioration. Par ailleurs, les audits réalisés auprès des concessionnaires et leurs retours terrain, recueillis lors de l’audit annuel de chaque dealer dans le cadre du Dealer Elevation Plan et des Dealer meetings annuels par exemple, sont aussi l’opportunité d’interagir sur les impacts avec les travailleurs de la chaîne de valeur. Enfin, Manitou Group sensibilise l’ensemble de ses collaborateurs et partenaires aux normes internationales par le biais de documents de référence tels que le Code d’éthique et le Code de conduite anticorruption, qui servent de guides opérationnels pour garantir une conformité aux engagements éthiques du groupe.

3.4.2.2.4. PROCÉDURES VISANT À REMÉDIER AUX IMPACTS NÉGATIFS ET CANAUX PERMETTANT AUX TRAVAILLEURS DE LA CHAÎNE DE VALEUR DE FAIRE PART DE LEURS PRÉOCCUPATIONS (S2-3)

Le dispositif d’éthique de Manitou Group, est décrit dans la section 3.5.1.3 « Culture d’entreprise et politiques en matière de conduite des affaires (G1-1) » dans la norme ESRS G1 « Conduite des affaires ».

Concernant la chaîne de valeur en amont du groupe, le dispositif du système d’alerte est communiqué aux fournisseurs au sein de la charte achats responsables. Sur la chaîne de valeur en aval, il est communiqué aux concessionnaires dans les contrats de concession comprenant un lien de renvoi vers le code de conduite anticorruption qui précise le système d’alerte. Par ailleurs le dispositif est public et communiqué sur le site institutionnel du groupe.

Comme décrit dans la section 3.5.1.5 « Prévention et détection de la corruption et des pots de vin (G1-3) », Manitou Group interdit les représailles à l’encontre du lanceur d’alerte, même si la notification est infondée à la suite d’une enquête. Les signalements, remontés via le système d’alerte, sont centralisés par le Comité d’Éthique, qui initie des enquêtes pour examiner les cas soulevés. Les résultats des enquêtes sont transmis au Comité d’arbitrage, qui décide des mesures correctives ou des sanctions disciplinaires à appliquer. Ce dispositif est conçu pour garantir une gestion équitable et transparente des signaux, tout en assurant la protection des personnes qui les effectuent. Les remontées sur d’éventuels impacts négatifs sur les travailleurs de la chaîne de valeur permettent d’identifier les axes d’amélioration et d’ajuster les plans d’actions.

126 L’ensemble des mesures prises est conforme aux principes directeurs des Nations Unies relatifs aux entreprises et aux droits de l’homme, ainsi que sur les conventions fondamentales de l’OIT.

3.4.2.2.5. ACTIONS CONCERNANT LES IMPACTS MATÉRIELS SUR LES TRAVAILLEURS DE LA CHAÎNE DE VALEUR, APPROCHES VISANT À GÉRER LES RISQUES MATÉRIELS ET À SAISIR LES OPPORTUNITÉS MATÉRIELLES CONCERNANT LES TRAVAILLEURS DE LA CHAÎNE DE VALEUR, ET EFFICACITÉ DE CES ACTIONS (S2-4)

Manitou Group est engagé à respecter les droits humains et à garantir des conditions de travail dignes et sécurisées tout au long de sa chaîne de valeur, tant en amont qu’en aval. Cet engagement se concrétise par la mise en œuvre de mesures rigoureuses visant à faire respecter les droits humains, notamment la lutte contre le travail des enfants, le travail forcé ou l’esclavage moderne. Le groupe s’assure également de défendre des pratiques équitables, telles que des durées de travail raisonnables, des salaires décents, une rémunération juste, ainsi que la liberté d’association et le droit de négociation collective. Ces efforts déployés à l’échelle mondiale couvrent tous les acteurs impliqués dans la chaîne de valeur de Manitou Group, notamment les fournisseurs, distributeurs, concessionnaires et prestataires de services, afin de garantir des conditions de travail respectueuses et conformes aux normes internationales, partout où Manitou Group est présent.

Pour garantir l’efficacité de ces actions, Manitou Group adopte une approche d’amélioration continue, combinant audits réguliers, plans d’action ciblés et échanges constructifs avec ses parties prenantes. La stratégie New Horizons 2025 incarne cette ambition, en intégrant des initiatives concrètes pour renforcer les pratiques responsables sur l’ensemble des marchés où le groupe est présent.

ACTIONS POUR GÉRER LES IMPACTS MATÉRIELS ET LES RISQUES RSE DANS LA CHAÎNE EN AMONT

Depuis 2016, Manitou Group évalue les performances RSE de ses fournisseurs pour identifier d’éventuelles dérives par rapport à sa politique d’achats responsables. Certains sont accompagnés pour atteindre le niveau requis ou pour identifier, en amont, les risques majeurs. Depuis 2022, Manitou Group a déployé un outil tiers, spécialisé dans l’évaluation des pratiques de durabilité des entreprises. Cet outil tiers analyse les fournisseurs selon des critères ESG (environnementaux, sociaux et de gouvernance) et fournit une notation globale permettant de comparer leur performance. Les critères évalués incluent des thématiques essentielles des ressources humaines (la santé et la sécurité des employés, les conditions de travail, le dialogue social, la gestion des carrières et des formations) et des droits humains (le travail des enfants, le travail forcé, le trafic d’êtres humains, la diversité, l’équité, l’inclusion et les droits humains des parties externes).

Cet outil participe à la stratégie d’évaluation de Manitou Group, notamment grâce à sa capacité à cartographier les risques RSE et à établir des plans d’amélioration pour ses fournisseurs. Les informations détaillées concernant les campagnes d’évaluation des fournisseurs, les audits RSE menés sur site pour évaluer le niveau de performance de ses fournisseurs, les processus de qualification des fournisseurs, ainsi que les statistiques et objectifs spécifiques sont abordées dans la section 3.5.1.4. « Gestion des relations avec les fournisseurs (G1-2) ». En combinant l’expertise de ce prestataire tiers et les audits RSE réguliers réalisés en interne, Manitou Group démontre son engagement à promouvoir une chaîne de valeur durable et conforme aux normes internationales en matière de droits humains et de conditions de travail. Cette approche renforce la résilience de ses fournisseurs et permet au groupe d’intégrer les principes éthiques dans ses décisions d’approvisionnement.ACTIONS POUR GÉRER LES IMPACTS MATÉRIELS ET LES RISQUES RSE DANS LA CHAÎNE EN AVAL

Manitou Group a mis en place des outils spécifiques pour évaluer et améliorer la performance RSE de ses partenaires dans la chaîne aval, notamment son réseau de concessionnaires. Ce processus s’appuie principalement sur le programme Dealer Elevation Plan (DEP), conçu pour évaluer les concessionnaires et piloter leur activité selon des critères communs à l’ensemble des métiers. Il s’appuie sur des critères quantitatifs, permettant de mesurer la performance et les évolutions, et qualitatifs, identifiés par chaque responsable de zone lors d’audits. Ces audits ont révélé un dialogue constructif avec les concessionnaires pour échanger sur les attentes mutuelles et identifier les axes d’amélioration. Le score obtenu au DEP permet de classer les concessionnaires en trois niveaux. À chaque niveau correspond un ensemble de services et d’avantages, encourageant une dynamique d’amélioration continue. Le Dealer Elevation Plan est également un outil permettant de faire évoluer le réseau des concessionnaires vers des pratiques plus responsables, notamment au travers d’objectifs d’amélioration et le partage de bonnes pratiques. Depuis 2024, le programme Dealer Elevation Plan comprend 39 questions liées à la RSE, dont 15 spécifiquement dédiées aux thématiques d’éthique, de gouvernance et de sécurité (incluant la prévention des risques, l’intégrité des pratiques commerciales et les mesures pour assurer la santé et la sécurité des employés). Cette évolution reflète un renforcement significatif par rapport à la version initiale du plan, où seulement six des 63 critères étaient consacrés aux sujets RSE

3.4.2.3. CIBLES ET MESURES DE PERFORMANCE

3.4.2.3.1. CIBLES LIÉES À LA GESTION DES IMPACTS NÉGATIFS MATÉRIELS, À LA PROMOTION DES IMPACTS NÉGATIFS ET À LA GESTION DES RISQUES ET OPPORTUNITÉS MATÉRIELS (S2-5)

Le plan Elevation a permis l’adoption de plusieurs objectifs en matière de durabilité pour la période 2021-2025, dont deux en lien avec l’humain et l’éthique, embarquant ainsi les sujets de santé, sécurité, conditions de travail et le respect des droits humains et des libertés fondamentales décrits ci-dessous. Leur pilotage est assuré trimestriellement par le Comité de pilotage RSE et les progrès sont mesurés depuis 2021. Ces deux cibles permettent de prévenir les impacts négatifs sur les sujets liés à la santé et la sécurité des travailleurs de la chaîne de valeur en amont (fournisseurs) et en aval (concessionnaires). Elles ont été validées par le Comité exécutif et permettent au groupe de piloter l’efficacité de ses actions en matière de santé sécurité des travailleurs de la chaîne de valeur.

Concernant la chaîne de valeur en aval, le périmètre de référence pour la cible relative aux concessionnaires est celui des concessionnaires actifs, présents dans le panel sur toute l’année concernée, évalués dans le cadre du programme Dealer Elevation Plan (DEP) détaillé précédemment. Elle a été mise en place avec l’équipe Sales & Marketing qui est chargée de la performance des concessionnaires. Malgré un déploiement du programme DEP dans l’ensemble du réseau de concessionnaires, la cible d’évaluer 100 % de nos concessionnaires et DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2025 127 ÉTAT DE DURABILITÉ 3 avec des objectifs RSE fixés n’a pas pu être atteint en raison d’une disparité de maturité selon les zones géographiques et une non-complétion partielle de la partie RSE de l’audit. Le pourcentage de concessionaires évalués spécifiquement sur les sujets de santé et sécurité est de 59 % en 2025.

Concernant la chaîne de valeur en amont, le périmètre de référence pour la cible des fournisseurs qualifiés est celui des fournisseurs stratégiques identifiés en N-1 selon la définition de la gouvernance achats. Un fournisseur est comptabilisé comme qualifié s’il a été audité avec un scoring supérieur ou égal à 60 points. Le pourcentage est un cumul des audits réalisés depuis 2019. Cette cible a été mise en place en collaboration avec la Direction Achats. La cible de couvrir 75 % de fournisseurs qualifiés avec un scoring supérieur à 60 points a été atteinte et dépassée grâce à un suivi et à un pilotage régulier de la direction achats auprès des fournisseurs en les accompagnant sur leurs problématiques RSE.

Cible	Période de la cible	Cible 2025	Résultats 2025
% de concessionnaires évalués et avec des objectifs RSE fixés dans le cadre du DEP (parmi les concessionnaires actifs)	2021-2025 (plan Elevation)	100%	58,00 %
% de fournisseurs qualifiés (> 60) après audit (en termes de nombre de fournisseurs notés)	2021-2025 (plan Elevation)	75%	78,40 %

3.4.3. CONSOMMATEURS ET UTILISATEURS FINAUX (ESRS S4)

3.4.3.1. STRATÉGIE

Aujourd’hui, plus de 500 000 clients et utilisateurs finaux divers à travers le monde ont recours aux machines et accessoires Manitou pour un temps d’utilisation allant de 500 à 3 000 heures par an. La sécurité des clients et utilisateurs finaux est au cœur de la mission du groupe : « améliorer les conditions de travail, de sécurité et la performance partout dans le monde, en préservant l’homme et son environnement ».

3.4.3.1.1. IMPACTS, RISQUES ET OPPORTUNITÉS LIÉS AUX CONSOMMATEURS ET UTILISATEURS FINAUX (S4 LIÉ À ESRS 2 SBM-3)

Le groupe étant positionné sur des marchés aussi divers que l’agriculture, la construction ou les industries, les machines Manitou sont utilisées aussi bien dans des exploitations agricoles, que dans des entrepôts de stockage par des agents logisticiens en passant par des utilisateurs sur des chantiers de construction. La majorité des ventes de machines et de services se fait par l’intermédiaire des concessionnaires présents partout dans le monde comprenant les Manitou Centers, réseau de distribution en propre. Pour autant, le groupe s’attache à protéger toujours davantage ses utilisateurs finaux, dans une démarche d’amélioration continue. La compréhension fine des intérêts et attentes des différents types d’utilisateurs, notamment en matière de sécurité et l’accessibilité des produits, d’ergonomie des produits, de qualité de l’information sur les produits, constitue une priorité pour le groupe. Elle est inscrite dans le plan stratégique « New Horizons » 2025 au sein du pilier « Dépasser les attentes clients avec des services à valeur ajoutée » en garantissant la sécurité et le fait d’offrir une expérience client. Cette dimension figure également au cœur du plan Elevation qui met en œuvre la démarche RSE du groupe dans une feuille de route à cinq ans, avec l’objectif d’accompagner les clients vers le zéro accident. Pour plus de détails, se référer au plan Elevation en section 3.2.3.1 « Stratégie, modèle économique et chaîne de valeur (SBM-1) ». 128

3.4.3.2. GESTION DES IMPACTS, RISQUES ET OPPORTUNITÉS

3.4.3.2.1. IMPACTS, RISQUES ET OPPORTUNITÉS MATÉRIELS IDENTIFIÉS (S4)

Les impacts, risques et opportunités matériels liés aux utilisateurs finaux ont été identifiés dans le cadre de l’analyse de double matérialité et sont présentés dans le tableau ci-dessous. L’évaluation de matérialité est décrite en section 3.2 « Informations générales (ESRS 2) ». L’enjeu « Sécurité des utilisateurs finaux », adressé dans l’ESRS S4 « Consommateurs et utilisateurs finaux » a été considéré comme matériel d’un point de vue de la matérialité d’impact mais également d’un point de vue de la matérialité financière. L’identification des potentiels impacts, des risques et opportunités liés à la sécurité des utilisateurs finaux a été réalisée avec nos experts internes et enrichie des benchmarks et analyses en lien avec ce sujet. En améliorant le confort au travail des utilisateurs et en œuvrant pour réduire les accidents liés à l’utilisation de ses machines, Manitou Group contribue positivement à la santé et la sécurité de ses clients finaux. La recherche et développement en matière de sécurité des produits et usages associés au savoir-faire reconnu de Manitou Group permet en ce sens de renforcer la marque et son positionnement marché.

3.4.3.2.2. POLITIQUES RELATIVES AUX CONSOMMATEURS ET UTILISATEURS FINAUX (S4-1)

Le groupe applique les normes les plus élevées en matière de sécurité, au-delà du strict respect des normes et réglementations relatives à la qualité et à la sécurité des produits pour les utilisateurs finaux. Manitou Group a régulièrement recours à des certifications en matière de qualité-sécurité produits auprès des organismes compétents. Des experts internes ont été identifiés afin de mieux appréhender les impacts, risques et opportunités liés aux consommateurs et utilisateurs finaux. Ces équipes ont continué leurs travaux en 2025 afin de formaliser les principes “Santé et sécurité des utilisateurs finaux” du groupe, avec un déploiement prévu en 2026. En parallèle, l’entreprise a mis en place un nombre d’actions clés sur ce sujet, détaillées dans la section 3.4.3.2.5 « Actions concernant les impacts matériels sur les consommateurs et utilisateurs finaux, approches visant à gérer les risques matériels et à saisir les opportunités matérielles concernant les consommateurs et utilisateurs finaux, et efficacité de ces actions (S4-4) »

3.4.3.2.3. PROCESSUS D’INTERACTION AU SUJET DES IMPACTS AVEC LES CONSOMMATEURS ET UTILISATEURS FINAUX (S4-2)

Le réseau de concessionnaires présents partout dans le monde (comprenant les Manitou Centers, réseau de distribution en propre) joue un rôle clé dans l’interaction avec les consommateurs et utilisateurs finaux. Pour Manitou Group, l’évaluation de la satisfaction et de la confiance de ses utilisateurs finaux dans les produits et services est notamment un réel moteur de progrès.Le groupe s’attache à un modèle de gouvernance lui permettant de répondre rapidement et de façon structurée aux incidents clients majeurs ou considérés comme à risque, notamment sur les aspects sécurité.

Ainsi, le groupe s’est doté d’un dispositif d’écoute clients au niveau mondial, en particulier sur les enjeux de sécurité autour des machines, qui s’appuie sur :

• un outil centralisé de remontée des préoccupations des clients, servant de canal de communication également sur les sujets santé et sécurité des clients finaux : ce canal remontant, mondial, est alimenté par les équipes après-vente (les concessionnaires, les responsables grands comptes, les collaborateurs de Manitou Group en contact avec les clients ou les responsables de zone service après-vente (SAV). Il est également enrichi par le biais de la hotline mise à disposition des clients (par voie numérique ou via une ligne téléphonique) ;
• le recueil des retours terrain faits par les concessionnaires, lors de visites et entretiens avec les responsables de zones SAV ou les événements type « Train the trainers » (formation des concessionnaires), le « Dealer meeting » annuel ou encore lors de tables rondes techniques avec des clients clés ;
• des enquêtes de satisfaction directes auprès des clients : des enquêtes sont régulièrement menées par le groupe auprès de ses clients, sur l’ensemble des zones géographiques, pour apporter un service optimal adapté à chaque typologie d’utilisateur ;
• le dispositif d’alerte : en cas d’éventuels manquements importants en matière de sécurité constatés par un client, Manitou Group a mis en place un système d’alerte externalisé accessible aux collaborateurs et acteurs externes. Pour plus d’informations sur ce dispositif d’alerte, voir la norme G1 « Conduite des affaires » à la section 3.5.

3.4.3.2.4. PROCÉDURES VISANT À REMÉDIER AUX IMPACTS NÉGATIFS ET CANAUX PERMETTANT AUX CONSOMMATEURS ET UTILISATEURS FINAUX DE FAIRE PART DE LEURS PRÉOCCUPATIONS (S4-3)

Manitou Group n’a à ce jour pas identifié d’impacts négatifs réels ou potentiels matériels dans le cadre de son analyse de double matérialité. Néanmoins, le groupe a mis en place un comité pluridisciplinaire CSC (Customer Satisfaction Committee), directement alimenté par l’outil, décrit dans le paragraphe précédent, qui se réunit mensuellement et qui a pour mission d’adresser les problématiques techniques sur le terrain et de les suivre jusqu’à leur clôture.

À ce titre, il s’appuie sur une procédure permettant de gérer et analyser une réclamation client, de suivre la résolution du problème et de mettre en œuvre les actions correctives nécessaires. Cette procédure comprend deux volets :

• le fonctionnement de l’écoute client après-vente : ce document définit les principales règles et procédures applicables. Il concerne tous les incidents et demandes de service émis par nos clients ou enregistrés par les équipes supports (filiales ou SAV) ;
• le traitement des prises en charge sous garantie : ce document décrit le traitement des demandes de prise en charge sous garantie des clients directs ou indirects à Manitou Group ainsi que la gestion des garanties.

Enjeu	Impact positif	Opportunité
Sécurité des utilisateurs finaux	Amélioration du confort au travail des utilisateurs et réduction des accidents du fait de l’utilisation des machines de Manitou Group.	Gain de part de marché et renforcement de la marque en matière de sécurité des produits et des usages ou de conformité aux exigences (actuelles ou à venir) en matière de sécurité, liés à un positionnement et un savoir-faire reconnu.

DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2025 129 ÉTAT DE DURABILITÉ 3

3.4.3.2.5. ACTIONS CONCERNANT LES IMPACTS MATÉRIELS SUR LES CONSOMMATEURS ET UTILISATEURS FINAUX, APPROCHES VISANT À GÉRER LES RISQUES MATÉRIELS ET À SAISIR LES OPPORTUNITÉS MATÉRIELLES CONCERNANT LES CONSOMMATEURS ET UTILISATEURS FINAUX, ET EFFICACITÉ DE CES ACTIONS (S4-4)

En complément d’un outil centralisé de remontée des préoccupations des clients sur les sujets santé et sécurité (voir section 3.4.3.2.4 « Procédures visant à remédier aux impacts négatifs et canaux permettant aux consommateurs et utilisateurs finaux de faire part de leurs préoccupations (S4-3) ») et dans le cadre du renforcement permanent de la sécurité des produits et des usages, Manitou Group a établi le programme de formation « Reduce Risks » destiné à réduire les risques pour les utilisateurs. Ce programme vise à accompagner le choix d’un matériel adapté et à donner aux conducteurs des machines les connaissances et savoir-faire nécessaires à la conduite en sécurité. Il s’appuie sur quatre leviers principaux :

• la sécurité des personnes ;
• la sécurité des biens (des machines) ;
• les processus ;
• les campagnes de prévention.

Sur le site de Manitou Group, une page est dédiée au programme Reduce qui regroupe de multiples ressources liées à la sécurité, comme des fiches pratiques en ligne. Une bibliothèque multimédia est disponible pour conseiller et guider les utilisateurs finaux pour une bonne utilisation de leurs machines (vidéos, notices d’instruction, posters de prévention, fiches simplifiées d’utilisation, etc.).

De plus, dans le cadre de l’amélioration du confort au travail des utilisateurs et réduction des accidents, le groupe a mené un travail important visant à améliorer l’ergonomie, les vibrations et le confort acoustique des matériels avec des solutions concrètes concernant par exemple :

• l’accès au poste de conduite pour une montée facilitée et une réduction des risques de chute ;
• un siège permettant de suivre les mouvements de la charge pour réduire les vibrations que subit l’utilisateur ;
• la maintenance facilitée pour les techniciens avec une grande ouverture du capot moteur et un accès aisé aux différents filtres, à la jauge d’huile moteur, etc. ;
• un travail sur l’isolation et la vitesse de ventilation afin d’optimiser l’insonorisation des cabines.

Les équipes travaillent depuis toujours à proposer des solutions plus innovantes aux clients et utilisateurs pour mieux les protéger lors de l’utilisation des machines, comme :

• l’amélioration de la sécurité liée à l’accès cabine et la visibilité des nouveaux chariots télescopiques construction ;
• l’étude de systèmes permettant de faciliter la prise en main des machines par des opérateurs débutant et proposer des messages d’alerte automatiques au tableau de bord ;
• l’étude de solutions innovantes actives de protection des opérateurs « DETECT, ALERT, PROTECT » et de systèmes actifs sur les machines permettant d’éviter les situations d’instabilité ou de collision. Ces études ont donné lieu à la création du pack optionnel « Operation Safety System » (OSS) co-développé en partenariat avec un client sur le marché de la location et testé par un acteur majeur du bâtiment et des travaux publics ;
• l’amélioration de la sécurité et de l’ergonomie sur toute la gamme rotative MRT avec, en option :
• une nouvelle radiocommande de contrôle à distance de la machine depuis le panier ou lorsque l’opérateur est en dehors de la machine, pour un déplacement en toute sécurité sans avoir à retourner au poste de conduite,
  • un pack de cinq feux led pour un éclairage complet tout autour de la machine,
  • une caméra arrière, dont les images sont visualisées en cabine,
• quatre accès à la cabine intégrés au châssis, situés à gauche, à droite, à l’avant et à l’arrière de la machine, offrent désormais à l’opérateur la possibilité d’entrer et sortir de sa machine quelle que soit la rotation de la tourelle.

L’activité de la Recherche & Développement reste en veille constante afin de garantir le respect des réglementations en vigueur. En 2025, les efforts se sont concentrés sur la mise en œuvre du nouveau règlement européen sur les machines (2023/1230), qui remplacera la directive machines (2006/42/CE).

FOCUS SUR LES SOLUTIONS DIGITALES AU SERVICE DE LA SÉCURITÉ

Afin de faciliter l’accès à ces informations pour l’utilisateur final, Manitou Group a également pour objectif d’implémenter des solutions digitales comme les QR codes. Ces QR codes facilitent l’accès à l’information liée aux machines pour ses utilisateurs et renvoient vers des vidéos de prise en main, des documentations techniques, ou encore des notices de maintenance. Les utilisateurs à travers le monde peuvent également accéder simplement à l’ensemble de ces documents digitaux de sécurité via l’application MyManitou depuis fin 2024.

En 2025, Manitou Group a poursuivi le développement de son projet PROTECH. Celui-ci consiste en un développement de solutions intelligentes de sécurité sur les engins de manutention. Manitou Group ambitionne ainsi de mettre au point une démonstration d’un système de capteurs supervisé par Intelligence Artificielle (IA), afin de détecter et prévenir les situations à risque liées à ses engins de manutention. En 2026 le projet entre dans une phase de démonstration opérationnelle. Le projet Protech se terminera au second semestre 2027.

Toujours dans cette démarche d’amélioration de la gestion des risques, Manitou Group développe en collaboration avec des acteurs majeurs de la location et de la construction des solutions de sécurité sur les machines. L’exemple le plus récent est l’Operation Safety System (OSS) qui permet de prévenir et d’accompagner l’opérateur dans la conduite, avertir les équipes sur le chantier, identifier les causes des comportements dangereux et leur répétitivité (fréquence et seuil) à l’aide d’accessoires, de capteurs et de notifications accessibles sur chantier et à distance. L’objectif de Manitou Group est de généraliser la disponibilité de ces packs d’options sur les gammes où les utilisateurs sont les plus exposés aux risques ciblés par l’OSS : les plateformes de travail élévatrices et les chariots télescopiques du domaine de la construction.En 2025, dans le cadre de son partenariat avec un acteur du secteur de la location de matériel pour les professionnels, Manitou Group a co-développé un chariot télescopique équipé d’une caméra intégrant l’intelligence artificielle. Cette technologie permet de renforcer la détection de la présence de piétons autour de la machine et de déclencher des signaux visuels et sonores à destination du conducteur pour éviter les collisions. Ce dispositif représente une avancée majeure dans la lutte contre les accidents les plus fréquents sur les chantiers contribuant ainsi à améliorer la sécurité des travailleurs.

CERTIFICATION ISO 9001 130

La certification ISO 9001 au sein de Manitou Group facilite et accélère également l’atteinte des ambitions de qualité et de sécurité du groupe. Cette norme, qui repose sur un certain nombre de principes de management de la qualité, notamment une forte orientation client, l’approche processus et l’amélioration continue, permet de s’assurer de la mise à disposition de produits et services uniformes et de bonne qualité.

LA CHARTE ACHATS RESPONSABLES

La charte des Achats responsables de Manitou Group, signée par tout nouveau fournisseur rentrant dans le panel, intègre un paragraphe relatif au respect des normes et réglementations en matière de protection de la santé et de la sécurité des clients utilisateurs. Elle exige notamment le respect de la législation du pays de vente du produit en matière de santé et de sécurité et le signalement de toute anomalie constatée a posteriori pouvant impacter la santé et la sécurité des utilisateurs. Cette exigence permet au groupe de veiller à la mise en place de mesures appropriées conformément aux réglementations applicables. Pour plus de détails sur la charte Achats responsables de Manitou Group, se référer à la norme G1 « Conduite des affaires » à la section 3.5.1.4 « Gestion des relations avec les fournisseurs (G1-2) ».

Pour l’ensemble des actions mentionnées, et compte tenu de la complexité d’identification et d’allocation précise des ressources actuelles et futures à la mise en œuvre de chaque action, aucune information n’a été mise à disposition dans le présent état de durabilité 2025. Des experts internes ont été identifiés pour travailler sur l’identification, l’allocation et l’inventaire des ressources allouées aux actions mises en œuvre afin de pouvoir publier cette informations dans un délai raisonnable

3.4.3.3. CIBLES ET MESURES DE PERFORMANCE

3.4.3.3.1. CIBLES LIÉES À LA GESTION DES IMPACTS NÉGATIFS MATÉRIELS, À LA PROMOTION DES IMPACTS POSITIFS ET À LA GESTION DES RISQUES ET OPPORTUNITÉS MATÉRIELS (S4-5)

Le plan Elevation a permis l’adoption d’un ensemble d’objectifs en matière de durabilité pour la période 2021-2025, dont un majeur identifié sur le pilier « Sécurité et amélioration des conditions de travail des utilisateurs », qui est le suivi des machines équipées d’un système digital, mentionné précédemment. Cette cible a été définie grâce à l’écoute continue de nos clients en matière de sécurité et d’accessibilité des informations relatives à l’usage des machines. Cette écoute se fait dans le cadre du dialogue proactif avec nos clients. Cette cible est mesurée depuis 2021 et son pilotage est assuré trimestriellement par le Comité de pilotage RSE. Elle a été mise en place en collaboration avec les équipes QHSE et Marketing digital et validée par le Comité exécutif. Elle s’applique sur le nombre de machines produites sur l’année de référence.

Cible	Période de la cible	Cible 2025	Résultats 2025
% des nouvelles machines équipées d’un système digital	2021-2025 (Plan Elevation)	80 %	85,15 %

La cible d’équiper 80 % des nouvelles machines d’un système digital était fixée lors du plan Elevation. Cette cible ambitieuse visait à augmenter de manière significative le taux d’équipement des machines d’un système digital, plus précisément un QR code. Le partage et le déploiement de cet objectif dans l’ensemble des sites de productions du groupe a permis de dépasser l’ambition avec un résultat de 88,15 %.

DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2025 131 ÉTAT DE DURABILITÉ 3

3.5. CONDUITE DES AFFAIRES

Manitou Group s’attache à promouvoir des pratiques commerciales éthiques et responsables reposant sur des valeurs fondamentales d’intégrité, de transparence et de respect, qui guident ses interactions avec ses clients, fournisseurs, partenaires et collaborateurs. Cela inclut la lutte contre la corruption, le respect des droits de l’homme, et la promotion de pratiques équitables tout au long de sa chaîne de valeur.

3.5.1. GESTION DES IMPACTS, RISQUES ET OPPORTUNITÉS

3.5.1.1. IMPACTS, RISQUES ET OPPORTUNITÉS MATÉRIELS IDENTIFIÉS (G1)

Les impacts, risques et opportunités matériels liés à la conduite des affaires ont été identifiés dans le cadre de l’analyse de double matérialité. L’évaluation de matérialité est décrite dans la section 3.2.4.1 « Processus d’identification et d’évaluation des impacts, risques et opportunités (IRO-1) » dans la norme ESRS 2 « Informations générales ». Ces impacts, risques et opportunités matériels couvrent l’ensemble des activités de Manitou Group comme décrit dans le chapitre 4 « Risques et contrôle ».

Enjeu	Impact positif	Impacts négatifs	Risques
Éthique des affaires	Effet vertueux sur la chaîne de valeur du fait de la reconnaissance de l’éthique du groupe en amont ou en aval (effet d’entraînement et confiance des parties prenantes).	Détérioration de l’environnement de travail et perte d’engagement des collaborateurs en cas de non-adhésion et manquements répétés ou graves au Code de conduite. Mise en danger du lanceur d’alerte en cas de dénonciation de pratiques non éthiques si Manitou Group ne met pas en place des mesures de protection du lanceur d’alerte en amont, pendant et en aval du déclenchement de l’alerte. Préjudices financiers, moraux et physiques aux personnes subissant le détournement de biens/services.	Risque juridique lié à l’engagement de la responsabilité civile et/ou pénale, en cas de non-respect des pratiques d’éthique des affaires ou de lutte contre la corruption du fait d’un dirigeant, collaborateur ou partenaire commercial. Perte de confiance des parties prenantes (clients, investisseurs, fournisseurs, employés, prospects). Risque d’activisme impactant l’image de Manitou Group en cas avérés de pots-de-vin, de blanchiment d’argent ou de détournement de fonds et ce afin de protester contre ce genre de pratiques. Sanctions en cas de non-conformité des politiques de Manitou Group en matière d’éthique des affaires ou lutte contre la corruption (jusqu’à arrêt de certaines activités).

132

3.5.1.2. INFORMATIONS GÉNÉRALES LIÉES À ESRS 2

L’information relative au rôle et expertise des organes de gouvernance en matière de conduite des affaires ainsi que l’information relative à la description des processus d’identification et d’évaluation des impacts, risques et opportunités liés à ces enjeux, sont exposées dans la section 3.2.2.1 « Le rôle des organes d’administration, de direction et/ou de surveillance (GOV-1) » et la section 3.2.4.1 « Processus d’identification et d’évaluation des impacts, risques et opportunités (IRO-1) » de la norme ESRS 2 « Informations générales ».

3.5.1.3. CULTURE D’ENTREPRISE ET POLITIQUES EN MATIÈRE DE CONDUITE DES AFFAIRES (G1-1)

Manitou Group bénéficie d’une forte culture d’entreprise en tant qu’entreprise familiale de plus de 70 ans d’existence. En 2010, l’entreprise a adopté une charte éthique, devenue code d’éthique en 2022. Il couvre l’ensemble du périmètre du groupe et s’applique à tous ses salariés. Il est disponible en 11 langues. Ses principes complètent, sans les remplacer, les lois, les réglementations et les textes fondamentaux des pays dans lesquels Manitou Group exerce une activité.

Cette charte éthique est complétée par le Code de conduite anticorruption illustrant concrètement les risques et facteurs de risque auxquels Manitou Group et ses collaborateurs peuvent être exposés et les comportements à adopter pour se protéger. Le code traite notamment des sujets suivants : paiements de facilitation, conflits d’intérêts, cadeaux et invitations, mécénat et sponsoring, relations avec les partenaires d’affaires, intermédiaires, lobbying, enregistrements comptables et contrôle interne ; dispositif d’alerte ; organisation interne dédiée. Le Code de conduite anticorruption est validé par le Conseil d’administration et par le Directeur général qui préface le code. Ce code de conduite anticorruption rappelle que le groupe respecte les principes des conventions de l’OCDE et de l’ONU concernant la lutte contre la corruption et toutes les lois en vigueur en la matière, là où il opère.

Pour permettre aux collaborateurs de maîtriser ces principes éthiques, Manitou Group a lancé en septembre 2023, un module de formation e-learning obligatoire. Au 31 décembre 2025, 96,6 % des collaborateurs ont suivi cet e-learning, incluant les membres du Conseil d’administration. Manitou Group a, par ailleurs, mis en place un dispositif de lutte contre la corruption cf. section 3.5.1.5 « Prévention et détection de la corruption et des pots-de-vin (G1-3) ». Ce dispositif intègre un dispositif d’alerte déployé dans l’ensemble des entités du groupe et ouvert à toutes les parties prenantes. Il permet de recueillir les signalements relatifs à l’existence de comportements ou de situations en contravention avec le Code d’éthique détaillé en 13 catégories. En 2025, il a été porté à la connaissance du Comité d’éthique une moyenne de deux à trois cas par mois. Les enquêtes internes initiées par le Comité d’éthique sont menées à charge et à décharge par une équipe d’investigateurs internes certifiés et/ou avec le support de cabinets spécialisés sous l’autorité du département audit, risques et compliance. Les résultats sont soumis au Comité d’arbitrage qui décide des mesures et/ou sanctions disciplinaires à prendre.Manitou Group interdit strictement toute forme de représailles à l’encontre d’un employé qui, de bonne foi, dépose une alerte, soulève une préoccupation, fournit des informations ou participe à une enquête ou une procédure concernant une conduite qu’il croit raisonnablement être une violation du Code d’éthique, Code de conduite anticorruption, des règles et politiques applicables ou des lois, règles ou règlements en vigueur. Manitou Group sera très attentif au cas d’un employé qui prétendrait subir des représailles à la suite d’une alerte faite de bonne foi ou de sa participation à une enquête. Chaque alerte sera étudiée rapidement et, le cas échéant, fera l’objet d’une enquête. Des mesures disciplinaires seront prises contre l’auteur des représailles si les allégations étaient avérées. Manitou Group interdit les représailles à l’encontre du lanceur d’alerte, même si la notification est infondée à la suite d’une enquête. Un salarié qui, de mauvaise foi, fait une fausse allégation ou fourni délibérément de fausses informations ou un faux témoignage au cours d’une enquête s’expose à des sanctions disciplinaires et des poursuites judiciaires.

3.5.1.4. GESTION DES RELATIONS AVEC LES FOURNISSEURS (G1-2)

Les relations avec les fournisseurs et l’implication de tous les partenaires de la chaîne de valeur sont un axe primordial de la démarche RSE de Manitou Group. La pérennité du groupe repose, en partie, sur la résilience de ses partenaires commerciaux. Depuis 2012, Manitou Group déploie une démarche d’achats responsables afin de créer avec ses fournisseurs une relation de confiance, équilibrée et créatrice de valeur. Elle fait partie intégrante du plan Elevation dans lequel Manitou Group s’engage à appliquer, à promouvoir et à soutenir dans ses activités les principes fondamentaux de la RSE. Elle permet de partager ses attentes en matière de responsabilité environnementale, sociale, éthique et économique et de détailler les engagements attendus des fournisseurs et sous-traitants en retour.

La démarche achats responsables est portée par l’ensemble des collaborateurs de la Direction achats qui pilotent les évaluations et le suivi des éventuelles actions correctives, ainsi que par toutes les Directions impliquées dans la collaboration avec les fournisseurs. Depuis 2022, un Chef de projets Achats durables coordonne au niveau groupe la prise en compte des objectifs RSE en matière d’achats. L’évolution des résultats de la politique achats responsables est suivie grâce à des indicateurs de performance et un reporting dédié. Par ailleurs, l’ensemble des collaborateurs Achats ont une partie de leur part variable adossée aux objectifs de cette politique.

La démarche achats responsables s’appuie sur trois documents structurants :

• la gouvernance et la démarche achats, actualisée en 2022, qui définit les règles applicables aux activités achats (production et hors production) et à toutes les activités concernant les relations avec les fournisseurs du groupe. Ce document décrit les processus et les principes qui régissent la relation fournisseur basée sur le respect des normes applicables, éthiques et réglementaires, notamment concernant les processus de sélection, qualification, évaluation et gestion des fournisseurs du panel ;
• la charte Achats responsables qui doit être signée par tout nouveau fournisseur rentrant dans le panel et qui sert d’outil de discussion important dans le cadre des audits RSE. Elle est disponible sur le site institutionnel du groupe et applicable à l’ensemble des fournisseurs. En 2025, le contexte de mise en oeuvre de la nouvelle stratégie du Groupe et de l’élaboration du nouveau modèle opérationnel, a décalé la mise à jour du document pour l’année 2026 ;
• le Code d’éthique qui comprend un focus particulier sur la relation fournisseur, les impératifs éthiques et les engagements à respecter.

Depuis 2016, Manitou Group conduit des audits sur site pour évaluer le niveau de performance RSE de ses fournisseurs. Ces audits sont réalisés directement par les acheteurs, avec si besoin l’appui du chef de projet achats durables, et se concentrent sur cinq thématiques :

• l’offre responsable ;
• la santé et la sécurité ;
• l’approvisionnement et les fournisseurs ;
• l’environnement ;
• le développement RH et les politiques sociales.

DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2025 133 ÉTAT DE DURABILITÉ 3

Pour être considéré comme qualifié, un fournisseur doit atteindre un score minimal total de 60/100 points. En 2025, le taux de qualification RSE des fournisseurs a atteint 78,40 % contre 70,45 % en 2024.

En complément des audits RSE, la Direction achats a cartographié l’ensemble des fournisseurs du point de vue des risques RSE pour développer l’évaluation extra-financière. Cette approche s’est déroulée en deux temps :

• une première phase pour identifier les fournisseurs exposés à des risques potentiels en matière de RSE, en tenant compte des spécificités industrie et pays ;
• une deuxième phase pour approfondir et mettre sous plan d’actions correctives les fournisseurs avec un niveau de risque RSE potentiel élevé. Cette phase est mise à jour annuellement dans une logique d’amélioration continue.

À la suite de l’identification de ses fournisseurs à risque théorique prioritaire fin 2022, le groupe a lancé une première campagne d’évaluation pour confirmer, infirmer ou mettre sous vigilance les fournisseurs identifiés depuis 2023. Cette campagne est réitérée tous les ans en tenant compte à la fois de la mise à jour du risque RSE en fonction du double critère industrie/pays et en fonction de l’évaluation du panel fournisseur. Le périmètre de référence et l’évaluation du risque théorique est remis à jour chaque année avec l’objectif de placer sous vigilance nos fournisseurs identifiés « à risque ». Les fournisseurs évalués sont tous passés sous un niveau de risque RSE moyen, et sont donc considérés comme « sous vigilance ». La communauté Achats travaille à mettre sous vigilance l’ensemble des fournisseurs à risque « élevé ».

La valeur de ce critère extra-financier est intégrée dans la définition du statut fournisseur, qui impacte la stratégie d’achats et les décisions de sourcing. Ainsi, depuis fin 2024, tout nouveau fournisseur prospect enregistré dans le portail fournisseur de Manitou Group doit faire l’objet d’une évaluation avant consultation via l’outil d’e-RFQ (« Request For Quote ») et d’affectation de nouveaux contrats. Cette évaluation porte sur son niveau de risque RSE, apprécié sur la base de critères relatifs aux thèmes suivants : environnement, social et droits de l’homme, éthique et achats durables, ainsi que sur sa santé financière. Elle débouche sur l’attribution d’un statut pouvant bloquer l’envoi de RFQ ou l’affectation de nouveaux contrats dans l’outil. Les fournisseurs prospects identifiés à risque RSE élevé ou très élevé ne pourront pas se voir assigner de nouveaux contrats sans plan d’actions et suivi de leur niveau réel de performance RSE

3.5.1.5. PRÉVENTION ET DÉTECTION DE LA CORRUPTION ET DES POTS-DE-VIN (G1-3)

Selon l’Indice de Perception de la Corruption (CPI) 2025 de Transparency International, la part de l’effectif de Manitou Group opérant dans les pays sensibles en matière de corruption est de 12,4 % au 31 décembre 2025. Depuis 2019, plusieurs dispositifs structurants sont en place :

• une plateforme digitale de recueil des signalements effectués par les lanceurs d’alerte, ouverte à l’ensemble des parties prenantes de Manitou Group. La gestion des alertes est définie dans une procédure dédiée ;
• un Comité d’éthique, indépendant et régi par une charte, a été créé afin d’animer la gouvernance en matière d’éthique d’entreprise et veiller au traitement impartial des signalements qu’il reçoit selon la procédure d’alerte ;
• une cartographie des risques de corruption et trafic d’influence est mise à jour périodiquement (2017, 2021, 2024-2025) ;
• un Code de conduite anticorruption décrit en section 3.5.1.3 « Culture d’entreprise et politiques en matière de conduite des affaires (G1-1) ».

Chaque mise à jour majeure du Code de conduite anticorruption du groupe est communiquée à tous les collaborateurs et mis à disposition :

• des partenaires internes via :
  • l’intranet (page conformité et page procédures groupe),
  • un e-mail (pour les collaborateurs présents lors d’une mise à jour du Code),
  • le processus d’intégration (pour les nouveaux collaborateurs),
  • les modules e-learning obligatoires de conformité,
  • les sessions de formation en présentiel face à face ;
• des parties prenantes externes :
  • sur la page extranet corporate du groupe ;
  • sur la page extranet du dispositif d’alerte professionnelle,
  • dans la charte d’Achats responsables (pour les fournisseurs éligibles),
  • lors du processus de due diligence (pour les fournisseurs et clients éligibles),
  • dans les contrats de distribution (pour les concessionnaires),
  • un processus d’évaluation des tierces parties comprenant plusieurs niveaux d’évaluation, proportionnels aux risques potentiels identifiés dans la cartographie des risques de corruption.

Depuis 2019, plus de 2100 tiers ont fait l’objet d’une évaluation ;

• un programme de formation a été conçu par le département compliance. Il repose sur deux axes : la formation en ligne et la formation en présentiel. La formation en ligne est obligatoire pour l’ensemble des collaborateurs salariés, dont les membres du Comité exécutif, disposant d’un accès au campus digital. La formation présentielle concerne uniquement les titulaires d’une fonction à risque telle qu’identifiée dans la cartographie des risques de corruption. À date, il existe deux modules de formation en ligne dédiés à la prévention de la corruption. Au 31 décembre 2025, 97,2 % des collaborateurs avaient suivi le premier module e-learning de formation à la compliance, visant à sensibiliser aux risques de corruption active et passive (95,5 % en 2024).Les membres du Conseil d’administration de Manitou Group sont invités à suivre les mêmes modules de e-learning que l’ensemble des collaborateurs. Une formation en présentiel spécifique sur l’anti-corruption a été conçue en 2025 et sera dispensée au Conseil d’administration et au Comité exécutif courant 2026. Manitou Group a identifié les fonctions les plus exposées au sein de l’entreprise, au risque de corruption sur la base des résultats de la cartographie des risques de corruption du groupe. Ces fonctions sont liées aux familles de métiers suivantes : ventes, administration des ventes, environnement hygiène et sécurité (EHS), sourcing, qualité, recherche et développement (R&D), après-vente, développement de services, marketing, logistique, chefs d’équipes de production, maintenance & travaux, financement des ventes, ressources humaines, juridique, communication, finance, informatique, transformation et gouvernance, direction générale, projets groupe. Le pourcentage de fonctions à risques couvertes par des programmes de formation est de 98 %.

134 FORMATION À LA LUTTE CONTRE LA CORRUPTION ET LES POTS-DE-VIN

Fonctions à risque	Total	Participants	Total ayant participé	Total ayant reçu tous les cours
Tous les employés éligibles	930	-	911	340
Total	3 228	-	3 139	339

Format et durée	Formation en classe	Formation sur ordinateur (fondamentaux)	Formation sur ordinateur (avancé)
Durée	3 h 30	1 h 15	1 h 15
Participants	Non applicable	1 h 15	1 h

Thèmes abordés	Formation en classe	Formation sur ordinateur
Enjeux liés à la corruption, cadre juridique et sanctions associées	X	X
Dispositif interne de lutte contre la corruption, incluant les politiques et procédures connexes	X	X
Dispositif d’alerte interne	X	X

En 2025, le groupe a poursuivi le déploiement de son dispositif anticorruption avec :
* la finalisation de la mise à jour de la cartographie des risques de corruption. Cette mise à jour a été réalisée par le biais de 100 entretiens exploratoires couvrant tous les périmètres fonctionnels et géographiques du groupe. Un plan d’actions sera finalisé en 2026 afin d’augmenter le niveau de maîtrise du groupe sur ses risques prioritaires ;
* la réalisation de sessions de formation en présentiel destinées aux fonctions les plus exposées ;
* la poursuite du programme de certification ISO 37001 (système de management anticorruption) : en 2025, les deux filiales sud-africaines ont vu leur certification renouvelée ;
* le renforcement de son dispositif d’évaluation des tierces parties, avec notamment la réalisation d’un mode opératoire interne et la mise en place d’un tableau de bord permettant de suivre en temps réel une dizaine de KPI ;
* la création d’un mémo pratique à destination des managers du groupe portant sur les comportements à adopter et les comportements proscrits lorsqu’ils reçoivent un signalement de la part d’un membre de leur équipe. Une vidéo tutoriel « Comment lancer une alerte » a également été créée à destination de tous les salariés du groupe. Le mémo pratique et la vidéo tutoriel ont été communiqués à tous les salariés à l’occasion de la Journée mondiale des lanceurs d’alerte le 23 juin ;
* la création d’un guide d’enquête interne ;
* l’ajout de lignes téléphoniques dans 23 pays sur la plateforme du dispositif d’alerte ;
* la création d’un plan pluriannuel de communication interne sur la compliance. La première campagne de communication interne découlant de ce plan a été déployée en 2025.

3.5.2. CIBLES ET MESURES DE PERFORMANCE

3.5.2.1. CAS AVÉRÉS DE CORRUPTION OU VERSEMENTS AVÉRÉS DE POTS-DE-VIN (G1-4)

Aucun cas avéré de corruption ni aucun versement avéré de pots-de-vin n’a été constaté en 2025.

DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2025 135 ÉTAT DE DURABILITÉ 3

3.6. ANNEXE DE L’ÉTAT DE DURABILITÉ

3.6.1. TABLEAU DE RACCORDEMENT DES DISCLOSURES REQUIREMENTS (DR)

Ce tableau indique l’emplacement des disclosures requirements (DR) dans la déclaration de durabilité cf section 3.2.4.2 « Exigences de publication au titre des ESRS couvertes par la déclaration relative à la durabilité de l’entreprise (ESRS 2- IRO-2) ».

Pilier	ESRS	Domaine de reporting	Code Exigence de publication	Section
Informations générales	ESRS 2	Base générale d’établissement des déclarations relatives à la durabilité	BP-1	3.2.1.1
		Publication d’informations relatives à des circonstances particulières	BP-2	3.2.1.2
		Le rôle des organes d’administration, de direction et/ou de surveillance	GOV-1	3.2.2.1
		Informations transmises aux organes d’administration, de direction et de surveillance de l’entreprise et questions de durabilité traitées par ces organes	GOV-2	3.2.2.3.
		Intégration des résultats en matière de durabilité dans les systèmes d’incitation	GOV-3	3.2.2.4.
		Déclaration sur la diligence raisonnable	GOV-4	3.2.2.6.
		Gestion des risques et contrôles internes de l’information en matière de durabilité	GOV-5	3.2.2.7.
		Stratégie, modèle économique et chaîne de valeur	SBM-1	3.2.3.1.
		Prise en compte des intérêts et points de vue des parties prenantes	SBM-2	3.2.3.2.
		Impacts, risques et opportunités matériels et leur lien avec la stratégie et le modèle économique	SBM-3	3.2.3.3.
		Description des processus d’identification et d’évaluation des impacts, risques et opportunités	IRO-1	3.2.4.1.
		Exigences de publication au titre des ESRS couvertes par la déclaration relative à la durabilité de l’entreprise	IRO-2	3.2.4.2.

136

Pilier	ESRS	Domaine de reporting	Code exigence de publication	Page
Environnement	ESRS E1	Changement climatique - Intégration des performances en matière de durabilité climatique dans les mécanismes incitatifs	ESRS 2 GOV-3	3.2.2.5.
		Impacts, risques, opportunités matériels et interaction avec la stratégie et le modèle économique	ESRS 2 SBM-3	3.3.1.1.1
		Plan de transition pour l’atténuation du changement climatique	E1-1	3.3.1.1.2.
		Description des processus permettant d’identifier et d’évaluer les impacts, risques et opportunités matériels liés au changement climatique	ESRS 2 IRO-1	3.2.4.1.
		Politiques d’atténuation du changement climatique et d’adaptation	E1-2	3.3.1.2.3.
		Actions et ressources en rapport avec les politiques en matière de changement climatique	E1-3	3.3.1.3.
		Cibles liées à l’atténuation du changement climatique et d’adaptation	E1-4	3.3.1.4.1.
		Consommation d’énergie et mix énergétique	E1-5	3.3.1.4.2.
		Émissions brutes de ges des périmètres 1, 2 et 3 et émissions totales de GES	E1-6	3.3.1.4.3.
		Projet d’absorptions de ges et d’atténuation des ges financés au moyen de crédits carbone (E1-7)	E1-7	3.3.1.4.4.
		Tarification interne du carbone	E1-8	3.3.1.4.5.
	ESRS E2	Pollution - Description des processus permettant d’identifier et d’évaluer les impacts, risques et opportunités matériels liés a la pollution	ESRS 2 IRO-1	3.2.4.1.
		Politiques en matière de pollution	E2-1	3.3.2.1.3.
		Actions et ressources relatives à la pollution	E2-2	3.3.2.1.4.
		Cibles liées à la pollution	E2-3	3.3.2.2.1.
		Pollution de l’air, de l’eau et des sols	E2-4	3.3.2.2.2.
		Substances préoccupantes et substances extrêmement préoccupantes	E2-5	3.3.2.2.3.
	ESRS E5	Utilisation des ressources et économie circulaire - Description des processus permettant d’identifier et d’évaluer les impacts, risques et opportunités matériels liés à l’utilisation des ressources et à l’économie circulaire	ESRS 2 IRO-1	3.2.4.1.
		Politiques en matière d’utilisation des ressources et d’économie circulaire	E5-1	3.3.3.1.3.
		Actions et ressources relatives à l’utilisation des ressources et à l’économie circulaire	E5-2	3.3.3.1.4
		Cibles relatives à l’utilisation des ressources et d’économie circulaire	E5-3	3.3.3.2.1.
		Flux de ressources entrantes	E5-4	3.3.3.2.2.
		Flux de ressources sortantes	E5-5	3.3.3.2.3

DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2025 137 ÉTAT DE DURABILITÉ 3

Pilier	ESRS	Domaine de reporting	Code exigence de publication	Page
Social	ESRS S1	Personnel de l’entreprise - Intérêts et points de vue des parties intéressées	ESRS 2 SBM-2	3.4.1.1.1.
		Politiques liées aux effectifs de l’entreprise	S1-1	3.4.1.2.2.
		Processus d’interaction au sujet des impacts avec les effectifs de l’entreprise et leurs représentants	S1-2	3.4.1.2.3.
		Procédures de réparation des impacts négatifs et canaux permettant aux travailleurs de l’entreprise de faire part de leurs préoccupations	S1-3	3.4.1.2.4.
		Actions concernant les impacts matériels, approches visant à atténuer les risques matériels et à saisir les opportunités matérielles concernant les effectifs de l’entreprise, et évaluation de l’efficacité de ces actions et approches	S1-4	3.4.1.2.5.
		Cibles liées à la gestion des impacts négatifs matériels, à la promotion des impacts positifs et à la gestion des risques et opportunités matériels	S1-5	3.4.1.3.1.
		Caractéristiques des salariés de l’entreprise	S1-6	3.4.1.3.2.
		Couverture des négociations collectives et dialogue social	S1-8	3.4.1.3.3.
		Métriques de santé et de sécurité	S1-14	3.4.1.3.4.
	ESRS S2	Travailleurs de la chaîne de valeur - Intérêts et points de vue des parties intéressées	ESRS 2 SBM-2	3.4.2.1.
		Politiques relatives aux travailleurs de la chaîne de valeur	S2-1	3.4.2.2.2.
		Processus d’interaction au sujet des impacts avec les travailleurs de la chaîne de valeur	S2-2	3.4.2.2.3.
		Procédures visant à remédier aux impacts négatifs et canaux permettant aux travailleurs de la chaîne de valeur de faire part de leurs préoccupations	S2-3	3.4.2.2.4.
		Actions concernant les impacts matériels sur les travailleurs de la chaîne de valeur, approches visant à gérer les risques matériels et à saisir les opportunités matérielles concernant les travailleurs de la chaîne de valeur, et efficacité de ces actions	S2-4	3.4.2.2.5.
		Cibles liées à la gestion des impacts négatifs matériels, à la promotion des impacts négatifs et à la gestion des risques et opportunités matériels	S2-5	3.4.2.3.1.

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Pilier	ESRS	Domaine de reporting	Code exigence de publication	Page
Social	ESRS S4	Consommateurs et utilisateurs finaux - Intérêts et points de vue des parties intéressées	ESRS 2 SBM-2	3.4.3.1.
		Politiques relatives aux consommateurs et utilisateurs finaux	S4-1	3.4.3.2.2.
S4-3 Procédures visant à remédier aux impacts négatifs et canaux permettant aux consommateurs et utilisateurs finaux de faire part de leurs préoccupations 3.4.3.2.4.
S4-4 Actions concernant les impacts matériels sur les consommateurs et utilisateurs finaux, approches visant à gérer les risques matériels et à saisir les opportunités matérielles concernant les consommateurs et utilisateurs finaux, et efficacité de ces actions 3.4.3.2.5.
S4-5 Cibles liées à la gestion des impacts négatifs matériels, à la promotion des impacts positifs et à la gestion des risques et opportunités matériels 3.4.3.3.1.

Gouvernance

ESRS G1 – Conduite des affaires

ESRS 2 GOV-1 Le rôle des organes d’administration, de direction et de surveillance dans la conduite des affaires 3.2.4.1.
ESRS 2 IRO-1 Description des processus permettant d’identifier et d’évaluer les impacts, risques et opportunités matériels 3.5.1.1.
G1-1 Culture d’entreprise et politiques en matière de conduite des affaires 3.5.1.3.
G1-2 Gestion des relations avec les fournisseurs 3.5.1.4.
G1-3 Prévention et détection de la corruption et des pots-de-vin 3.5.1.5.
G1-4 Cas avérés de corruption ou versements avérés de pots-de-vin 3.5.2.1.

DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2025
139
ÉTAT DE DURABILITÉ 3
3.6.2. LISTE DES POINTS DE DONNÉES DANS LES NORMES TRANSVERSALES ET THÉMATIQUES DÉCOULANT D’AUTRES ACTES LÉGISLATIFS DE L’UNION

Exigence de publication	Point de données d’autre législation de l’UE	Autre législation de l’UE	Section
ESRS 2 – GOV-1	21 (d) – Taux de mixité au sein des organes de gouvernance	SFDR Indicateur n° 13, tableau 1, annexe I	3.2.2.1
		Règlement sur les indices de référence Annexe II du règlement délégué (UE) 2020/1816 de la Commission	3.2.2.1
	21 (e) – Pourcentage d’administrateurs indépendants	Règlement sur les indices de référence Annexe II du règlement délégué (UE) 2020/1816 de la Commission	3.2.2.1
ESRS 2 GOV-4	30 – Déclaration sur la vigilance raisonnable	SFDR Indicateur n° 10, tableau 3, annexe I	3.2.2.6.
ESRS 2 SBM-1	40 (d) (i) – Participation à des activités liées aux combustibles fossiles	SFDR Indicateur n° 4, tableau 1, annexe I	Non applicable
		Pilier 3 Article 449a du règlement (UE) n° 575/2013, règlement d’exécution (UE) 2022/2453 de la Commission, tableau 1 « Informations qualitatives sur le risque environnemental » et tableau 2 « Informations qualitatives sur le risque social »	Non applicable
		Règlement sur les indices de référence Annexe II du règlement délégué (UE) 2020/1816 de la Commission	Non applicable
	40 (d) (ii) – Participation à des activités liées à la fabrication de produits chimiques	SFDR Indicateur n° 9, tableau 2, annexe I	Non applicable
		Règlement sur les indices de référence Annexe II du règlement délégué (UE) 2020/1816 de la Commission	Non applicable
	40 (d) (iii) – Participation à des activités liées à des armes controversées	SFDR Indicateur n° 14, tableau 1, annexe I	Non applicable
		Règlement sur les indices de référence Annexe II du règlement délégué (UE) 2020/1818 Article 12, paragraphe 1, du règlement délégué (UE) 2020/1816	Non applicable
	40 (d) (iv) – Participation à des activités liées à la culture et à la production de tabac	Règlement sur les indices de référence Article 12, paragraphe 1, du règlement délégué (UE) 2020/1818 Annexe II du règlement délégué (UE) 2020/1816	Non applicable
ESRS E1-1	14 – Plan de transition pour atteindre la neutralité climatique d’ici à 2050	Loi européenne sur le climat Article 2, paragraphe 1, du règlement (UE) 2021/1119	3.3.1.1.2.
	16 (g) – Entreprises exclues des indices de référence « accord de Paris »	Pilier 3 Article 449a du règlement (UE) n° 575/2013, règlement d’exécution (UE) 2022/2453 de la Commission, modèle 1 : Portefeuille bancaire – Risque de transition lié au changement climatique : Qualité de crédit des expositions par secteur, émissions et échéance résiduelle	Non applicable
		Règlement sur les indices de référence Article 12, paragraphe 1, points d) à g) et article 12, paragraphe 2, du règlement délégué (UE) 2020/1818	Non applicable
ESRS E1-4	34 – Cibles de réduction des émissions de GES	SFDR Indicateur n° 4, tableau 2, annexe I	3.3.1.4.1.
		Pilier 3 Article 449a Règlement (UE) n° 575/2013, règlement d’exécution (UE) 2022/2453 de la Commission, modèle 3 : Portefeuille bancaire – Risque de transition lié au changement climatique : indicateurs d’alignement	3.3.1.4.1
		Règlement sur les indices de référence Article 6 du règlement délégué (UE) 2020/1818	3.3.1.4.1.
ESRS E1-5	38 – Consommation d’énergie produite à partir de combustibles fossiles ventilée par source d’énergie (uniquement les secteurs ayant un fort impact sur le climat)	SFDR Indicateur n° 5, tableau 1 et indicateur n° 5, tableau 2, annexe I	3.3.1.4.2.
	37 – Consommation d’énergie et mix énergétique	SFDR Indicateur n° 5, tableau 1, annexe I	3.3.1.4.2.
	40 à 43 – Intensité énergétique des activités dans les secteurs à fort impact climatique	SFDR Indicateur n° 6, tableau 1, annexe I	3.3.1.4.2.

140

Exigence de publication	Point de données d’autre législation de l’UE	Autre législation de l’UE	Section
ESRS E1-6	44 – Émissions brutes de GES des scopes 1, 2 ou 3 et émissions totales de GES	SFDR Indicateurs n° 1 et n° 2, tableau 1, annexe I	3.3.1.4.3.
		Pilier 3 Article 449a du règlement (UE) n° 575/2013, règlement d’exécution (UE) 2022/2453 de la Commission, modèle 1 : Portefeuille bancaire – Risque de transition lié au changement climatique : Qualité de crédit des expositions par secteur, émissions et échéance résiduelle	3.3.1.4.3.
		Règlement sur les indices de référence Article 5, paragraphe 1, article 6 et article 8, paragraphe 1, du règlement délégué (UE) 2020/1818	3.3.1.4.3.
	53 à 55 – Intensité totale des émissions de GES brutes	SFDR Indicateurs n° 1 et n° 2, tableau 1, annexe I	3.3.1.4.3.
		Pilier 3 Article 449a du règlement (UE) n° 575/2013, règlement d’exécution (UE) 2022/2453 de la Commission, modèle 3 : Portefeuille bancaire – Risque de transition lié au changement climatique : indicateurs d’alignement	3.3.1.4.3.
		Règlement sur les indices de référence Article 8, paragraphe 1, du règlement délégué (UE) 2020/1818	3.3.1.4.3.
ESRS E1-7	56 – Absorptions de GES et crédits carbone	Loi européenne sur le climat Article 2, paragraphe 1, du règlement (UE) 2021/1119	Non applicable
ESRS E1-9	66 – Exposition du portefeuille de l’indice de référence à des risques physiques liés au climat	Règlement sur les indices de référence Annexe II du règlement délégué (UE) 2020/1818, Annexe II du règlement délégué (UE) 2020/1816	Non publié
	66 (a) – Désagrégation des montants monétaires par risque physique aigu et chronique	Pilier 3 Article 449a du règlement (UE) n° 575/2013, règlement d’exécution (UE) 2022/2453 de la Commission, paragraphes 46 et 47, modèle 5 : Portefeuille bancaire – Risque de transition lié au changement climatique : Expositions soumises à un risque physique	Non publié
	66 (c) – Localisation des actifs importants exposés à un risque physique matériel		Non publié
	67 (c) – Ventilation de la valeur comptable des actifs immobiliers de l’entreprise par classe d’efficacité énergétique	Pilier 3 Article 449a du règlement (UE) n° 575/2013, règlement d’exécution (UE) 2022/2453 de la Commission, paragraphe 34, modèle 2 : Portefeuille bancaire – Risque de transition lié au changement climatique : Prêts garantis par des biens immobiliers – Efficacité énergétique des sûretés	Non publié
	69 – Degré d’exposition du portefeuille aux opportunités liées au climat	Règlement sur les indices de référence Annexe II du règlement délégué (UE) 2020/1818	Non publié
ESRS E2-4	28 – Quantité de chaque polluant énuméré dans l’annexe II du règlement E-PRTR (registre européen des rejets et des transferts de polluants) rejetée dans l’air, l’eau et le sol	SFDR Indicateur n° 8, tableau 1, annexe I et indicateurs n° 1, n° 2 et n° 3, tableau 2, annexe I	3.3.2.2.2.
ESRS E3-1	9 – Ressources hydriques et marines	SFDR Indicateur n° 7, tableau 2, annexe I	Non matériel
	13 – Politique en la matière	SFDR Indicateur n° 8, tableau 2, annexe I	Non matériel
	14 – Pratiques durables en ce qui concerne les océans et les mers	SFDR Indicateur n° 12, tableau 2, annexe I	Non matériel
ESRS E3-4	28 (c) – Pourcentage total d’eau recyclée et réutilisée dans le cadre des propres activités de l’entreprise	SFDR Indicateur n° 6,2, tableau 2, annexe I	Non matériel
	29 – Consommation d’eau totale en m3 par rapport au chiffre d’affaires généré par les propres activités de l’entreprise	SFDR Indicateur n° 6,1, tableau 2, annexe I	Non matériel
ESRS 2 IRO-1 – E4	16 (a) (i) – Liste des sites matériels dans le cadre des propres activités de l’entreprise, précisant les activités qui affectent négativement les zones sensibles sur le plan de la biodiversité	SFDR Indicateur n° 7, tableau 1, annexe I	Non matériel
	16 (b) – Impacts négatifs matériels identifiés en rapport avec la dégradation des terres, la désertification ou l’imperméabilisation des sols	SFDR Indicateur n° 10, tableau 2, annexe I	Non matériel
	16 (c) – Opérations qui affectent les espèces menacées	SFDR Indicateur n° 14, tableau 2, annexe I	Non matériel

DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2025
141
ÉTAT DE DURABILITÉ 3

Exigence de publication	Point de données d’autre législation de l’UE	Autre législation de l’UE	Section
ESRS E4-2	24 (b) – Politiques ou pratiques foncières/agricoles durables	SFDR Indicateur n° 11, tableau 2, annexe I	Non matériel
	24 (c) – Pratiques ou politiques durables en ce qui concerne les océans/mers	SFDR Indicateur n° 12, tableau 2, annexe I	Non matériel
	24 (d) – Politiques de lutte contre la déforestation	SFDR Indicateur n° 15, tableau 2, annexe I	Non matériel
ESRS E5-5	37 (d) – Déchets non recyclés	SFDR Indicateur n° 13, tableau 2, annexe I	3.3.3.2.3.
	39 – Déchets dangereux	SFDR Indicateur n° 9, tableau 1, annexe I	3.3.3.2.3.
	39 – Déchets radioactifs	SFDR Indicateur n° 9, tableau 1, annexe I	3.3.3.2.3.
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ESRS 2 SBM-3	14 (f) – Risque de travail forcé	SFDR	Indicateur n° 13, tableau 3, annexe I
	14 (g) – Risque d’exploitation d’enfants par le travail	SFDR	Indicateur n° 12, tableau 3, annexe I
ESRS S1-1	20 – Engagements à mener une politique en matière de droits de l’Homme	SFDR	Indicateur n° 9, tableau 3 et indicateur n° 11, tableau 1, annexe I
	21 – Politiques de vigilance raisonnable sur les questions visées par les conventions fondamentales 1 à 8 de l’Organisation internationale du travail	Règlement sur les indices de référence	Annexe II du règlement délégué (UE) 2020/1816
	22 – Processus et mesures de prévention de la traite des êtres humains	SFDR	Indicateur n° 11, tableau 3, annexe I
	23 – Politique de prévention ou système de gestion des accidents du travail	SFDR	Indicateur n° 1, tableau 3, annexe I
ESRS S1-3	32 (c) – Mécanismes de traitement des différends ou des plaintes	SFDR	Indicateur n° 5, tableau 3, annexe I
ESRS S1-14	88 (b) et (c) – Nombre de décès et nombre et taux d’accidents liés au travail	SFDR / Règlement sur les indices de référence	Indicateur n° 2, tableau 3, annexe I / Annexe II du règlement délégué (UE) 2020/1816
	88 (e) – Nombre de jours perdus pour cause de blessures, d’accidents, de décès ou de maladies	SFDR	Indicateur n° 3, tableau 3, annexe I
ESRS S1-16	97 (a) – Écart de rémunération entre hommes et femmes non corrigé	SFDR / Règlement sur les indices de référence	Non matériel
	97 (b) – Ratio de rémunération excessif du directeur général	SFDR	Indicateur n° 8, tableau 3, annexe I
ESRS S1-17	103 (a) – Cas de discrimination	SFDR	Indicateur n° 7, tableau 3, annexe I
	104 (a) – Non-respect des Principes directeurs des Nations Unies relatifs aux entreprises et aux droits de l’Homme et des Principes directeurs de l’OCDE	SFDR / Règlement sur les indices de référence	Indicateur n° 10, tableau 1, annexe I et indicateur n° 14, tableau 3, annexe I / Annexe II du règlement délégué (UE) 2020/1816, article 12, paragraphe 1, du règlement délégué (UE) 2020/1818
ESRS 2 SBM-3 S2	11 (b) – Risque important d’exploitation d’enfants par le travail ou de travail forcé dans la chaîne de valeur	SFDR	Indicateurs n° 12 et n° 13, tableau 3, annexe I
ESRS S2-1	17 – Engagements à mener une politique en matière de droits de l’Homme	SFDR	Indicateur n° 9, tableau 3 et indicateur n° 11, tableau 1, annexe I
	18 – Politiques relatives aux travailleurs de la chaîne de valeur	SFDR	Indicateurs n° 11 et n° 4, tableau 3, annexe I
	19 – Politiques de vigilance raisonnable sur les questions visées par les conventions fondamentales 1 à 8 de l’Organisation internationale du travail	Règlement sur les indices de référence	Annexe II du règlement délégué (UE) 2020/1816
	19 – Non-respect des Principes directeurs des Nations Unies relatifs aux entreprises et aux droits de l’Homme et des Principes directeurs de l’OCDE	SFDR / Règlement sur les indices de référence	Indicateur n° 10, tableau 1, annexe I / Annexe II du règlement délégué (UE) 2020/1816, article 12, paragraphe 1, du règlement délégué (UE) 2020/1818
ESRS S2-4	36 – Problèmes et incidents en matière de droits de l’Homme liés à la chaîne de valeur en amont ou en aval	SFDR	Indicateur n° 14, tableau 3, annexe I
ESRS S3-1	16 – Engagements à mener une politique en matière de droits de l’Homme	SFDR	Indicateur n° 9, tableau 3, annexe I et indicateur n° 11, tableau 1, annexe I
	17 – Non-respect des Principes directeurs des Nations Unies relatifs aux entreprises et aux droits de l’Homme, des Principes de l’OIT et des Principes directeurs de l’OCDE	SFDR / Règlement sur les indices de référence	Indicateur n° 10, tableau 1, annexe I / Annexe II du règlement délégué (UE) 2020/1816, article 12, paragraphe 1, du règlement délégué (UE) 2020/1818
ESRS S3-4	36 – Problèmes et incidents en matière de droits de l’Homme	SFDR	Indicateur n° 14, tableau 3, annexe I
ESRS S4-1	16 – Politiques relatives aux consommateurs et aux utilisateurs finaux	SFDR	Indicateur n° 9, tableau 3 et indicateur n° 11, tableau 1, annexe I
	17 – Non-respect des Principes directeurs des Nations Unies relatifs aux entreprises et aux droits de l’Homme et des Principes directeurs de l’OCDE	SFDR / Règlement sur les indices de référence	Indicateur n° 10, tableau 1, annexe I / Annexe II du règlement délégué (UE) 2020/1816, article 12, paragraphe 1, du règlement délégué (UE) 2020/1818
ESRS S4-4	35 – Problèmes et incidents en matière de droits de l’Homme	SFDR	Indicateur n° 14, tableau 3, annexe I
ESRS G1-1	10 (b) – Convention des Nations Unies contre la corruption	SFDR	Indicateur n° 15, tableau 3, annexe I
	10 (d) – Protection des lanceurs d’alerte	SFDR	Indicateur n° 6, tableau 3, annexe I
ESRS G1-4	24 (a) – Amendes pour infraction à la législation sur la lutte contre la corruption et les actes de corruption	SFDR / Règlement sur les indices de référence	Indicateur n° 17, tableau 3, annexe I / Annexe II du règlement délégué (UE) 2020/1816
	24 (b) – Normes de lutte contre la corruption et les actes de corruption	SFDR	Indicateur n° 16, tableau 3, annexe I

DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2025 143 ÉTAT DE DURABILITÉ 3

3.7. RAPPORT DE CERTIFICATION DES INFORMATIONS EN MATIÈRE DE DURABILITÉ ET DE TAXONOMIE

À l’assemblée générale de la société Manitou BF S.A.,

Le présent rapport est émis en notre qualité de commissaires aux comptes de Manitou BF S.A.. Il porte sur les informations en matière de durabilité et les informations prévues à l’article 8 du règlement (UE) 2020/852, relatives à l’exercice clos le 31 décembre 2025 et incluses dans la section 3. « État de durabilité » du rapport sur la gestion du groupe.

Nos travaux, qui portent sur ces informations, ont été réalisés dans un contexte évolutif caractérisé par des incertitudes sur l’interprétation des textes et le développement de pratiques de place. En application de l’article L.233 28 4 du code de commerce, Manitou BF S.A. est tenue d’inclure les informations précitées au sein d’une section distincte du rapport sur la gestion du groupe. Ces informations permettent de comprendre les impacts de l’activité de Manitou BF S.A. sur les enjeux de durabilité, ainsi que la manière dont ces enjeux influent sur l’évolution de ses affaires, de ses résultats et de sa situation. Les enjeux de durabilité comprennent les enjeux environnementaux, sociaux et de gouvernement d’entreprise.

En application du II de l’article L. 821-54 du code précité notre mission consiste à mettre en œuvre les travaux nécessaires à l’émission d’un avis, exprimant une assurance limitée, portant sur :

• la conformité aux exigences découlant des normes d’information en matière de durabilité adoptées par la Commission européenne en vertu de l’article 29 ter de la directive (UE) 2013/34 du Parlement européen et du Conseil du 26 juin 2013, telle que modifiée par la directive (UE) 2022/2464 du Parlement européen et du Conseil du 14 décembre 2022 (ci-après ESRS pour European Sustainability Reporting Standards) du processus mis en œuvre par Manitou BF S.A. pour déterminer les informations publiées, qui incluent, lorsque l’entité y est soumise, l’obligation de consultation du comité social et économique prévue au sixième alinéa de l’article L.2312 17 du code du travail ;
• la conformité des informations en matière de durabilité incluses dans la section 3. « État de durabilité » du rapport sur la gestion du groupe avec les dispositions de l’article L.233 28 4 du code de commerce, y compris avec les ESRS ;
• le respect des exigences de publication des informations prévues à l’article 8 du règlement (UE) 2020/852.

L’exercice de cette mission est réalisé en conformité avec les règles déontologiques, y compris d’indépendance, et les règles de qualité prescrites par le code de commerce. Il est également régi par les lignes directrices de la Haute Autorité de l’Audit « Mission de certification des informations en matière de durabilité et de contrôle des exigences de publication des informations prévues à l’article 8 du règlement (UE) 2020/852 ».

Dans les trois parties distinctes du rapport qui suivent, nous présentons, pour chacun des axes de notre mission, la nature des vérifications que nous avons opérées, les conclusions que nous en avons tirées, et, à l’appui de ces conclusions, les éléments qui ont fait l’objet, de notre part, d’une attention particulière et les diligences que nous avons mises en œuvre au titre de ces éléments. Nous attirons votre attention sur le fait que nous n’exprimons pas de conclusion sur ces éléments pris isolément et qu’il convient de considérer que les diligences explicitées s’inscrivent dans le contexte global de la formation des conclusions émises sur chacun des trois axes de notre mission. Enfin, lorsqu’il nous semble nécessaire d’attirer votre attention sur une ou plusieurs informations en matière de durabilité fournies par Manitou BF S.A. dans le rapport sur la gestion du groupe, nous formulons un paragraphe d’observations.

LIMITES DE NOTRE MISSION

Notre mission ayant pour objectif d’exprimer une assurance limitée, la nature (choix des techniques de contrôle) des travaux, leur étendue (amplitude), et leur durée, sont moindres que ceux nécessaires à l’obtention d’une assurance raisonnable. Cette mission ne consiste pas à garantir la viabilité ou la qualité de la gestion de Manitou BF S.A., notamment à porter une appréciation, qui dépasserait la conformité aux prescriptions d’information des ESRS sur la pertinence des choix opérés par Manitou BF S.A.en termes de plans d’action, de cibles, de politiques, d’analyses de scénarios et de plans de transition. En outre, s’agissant des informations prospectives, qui présentent par nature un caractère incertain, leurs réalisations futures différeront parfois de manière significative des informations prospectives présentées dans le rapport sur la gestion du groupe.

Notre mission permet cependant d’exprimer des conclusions concernant le processus de détermination des informations en matière de durabilité publiées, les informations elles-mêmes, et les informations publiées en application de l’article 8 du règlement (UE) 2020/852, quant à l’absence d’identification ou, au contraire, l’identification d’erreurs, omissions ou incohérences d’une importance telle qu’elles seraient susceptibles d’influencer les décisions que pourraient prendre les lecteurs des informations objet de nos vérifications.

Les informations en matière de durabilité et les informations prévues à l’article 8 du règlement (UE) 2020/852 peuvent être sujettes à une incertitude inhérente à l’état des connaissances scientifiques et à la qualité des données externes utilisées. Certaines informations sont sensibles aux choix méthodologiques, hypothèses et/ou estimations retenus pour leur établissement et présentés dans le rapport sur la gestion du groupe.

144 CONFORMITÉ AUX EXIGENCES DÉCOULANT DES NORMES ESRS DU PROCESSUS MIS EN ŒUVRE PAR MANITOU BF S.A. POUR DÉTERMINER LES INFORMATIONS PUBLIÉES, QUI INCLUENT L’OBLIGATION DE CONSULTATION DU COMITÉ SOCIAL ET ÉCONOMIQUE PRÉVUE AU SIXIÈME ALINÉA DE L’ARTICLE L.2312‑17 DU CODE DU TRAVAIL

NATURE DES VÉRIFICATIONS OPÉRÉES

Nos travaux ont consisté à vérifier que :
* le processus défini et mis en œuvre par Manitou BF S.A., incluant l’obligation de consultation du comité social et économique prévue au sixième alinéa de l’article L.2312 17 du code du travail, lui a permis, conformément aux ESRS, d’identifier et d’évaluer ses impacts, risques et opportunités liés aux enjeux de durabilité, et d’identifier ceux de ces impacts, risques et opportunités matériels qui ont conduit à la publication des informations en matière de durabilité dans la section 3. « État de durabilité » du rapport sur la gestion du groupe ;
* les informations fournies sur ce processus sont également conformes aux ESRS.

CONCLUSION DES VÉRIFICATIONS OPÉRÉES

Sur la base des vérifications que nous avons opérées, nous n’avons pas relevé d’erreurs, omissions ou incohérences importantes concernant la conformité du processus mis en œuvre par Manitou BF S.A. avec les ESRS.

ÉLÉMENTS QUI ONT FAIT L’OBJET D’UNE ATTENTION PARTICULIÈRE

Nous vous présentons ci-après les éléments ayant fait l’objet d’une attention particulière de notre part concernant la conformité aux exigences découlant des ESRS du processus mis en œuvre par Manitou BF S.A. pour déterminer les informations publiées.

Les informations relatives à la manière dont Manitou BF S.A. a conclu sur la mise à jour son analyse de double matérialité sont mentionnées à la section 3.2.4.1. « Description des processus d’identification et d’évaluation des impacts, risques et opportunités (IRO -1) » de l’État de durabilité.

Nous avons, par entretien avec les personnes que nous avons jugé appropriées et par inspection de la documentation disponible, pris connaissance de la méthodologie utilisée par Manitou BF S.A. dans le cadre de la mise à jour de l’analyse de double matérialité. Sur la base de notre jugement professionnel, nos diligences ont notamment consisté à :
* exercer notre esprit critique sur la documentation des analyses menées par Manitou BF S.A. ainsi que sur la démarche mise en œuvre pour identifier les facteurs internes et externes à considérer, y compris les parties prenantes consultées, sur l’analyse de double matérialité réalisée par le groupe en 2025 ;
* apprécier la pertinence des changements réalisés dans la méthodologie d’évaluation de la matérialité d’impact au regard de notre connaissance de Manitou BF S.A. ;
* apprécier le caractère approprié de la description donnée à ce titre dans la section 3.2.4.1. « Description des processus d’identification et d’évaluation des impacts, risques et opportunités (IRO -1) » de l’État de durabilité.

CONFORMITÉ DES INFORMATIONS EN MATIÈRE DE DURABILITÉ INCLUSES DANS LA SECTION 3. « ÉTAT DE DURABILITÉ » DU RAPPORT SUR LA GESTION DU GROUPE AVEC LES DISPOSITIONS DE L’ARTICLE L.233-28-4 DU CODE DE COMMERCE, Y COMPRIS AVEC LES ESRS

NATURE DES VÉRIFICATIONS OPÉRÉES

Nos travaux ont consisté à vérifier que, conformément aux prescriptions légales et règlementaires, y compris aux ESRS :
* les renseignements fournis permettent de comprendre les modalités de préparation et de gouvernance des informations en matière de durabilité incluses dans la section 3. « État de durabilité » du rapport sur la gestion du groupe, y compris les modalités de détermination des informations relatives à la chaîne de valeur et les exemptions de divulgation retenues ;
* la présentation de ces informations en garantit la lisibilité et la compréhensibilité ;
* le périmètre retenu par Manitou BF S.A. relativement à ces informations est approprié ;
* sur la base d’une sélection, fondée sur notre analyse des risques de non-conformité des informations fournies et des attentes de leurs utilisateurs, que ces informations ne présentent pas d’erreurs, omissions, incohérences importantes, c’est-à-dire susceptibles d’influencer le jugement ou les décisions des utilisateurs de ces informations.

CONCLUSION DES VÉRIFICATIONS OPÉRÉES

Sur la base des vérifications que nous avons opérées, nous n’avons pas relevé d’erreurs, omissions ou incohérences importantes concernant la conformité des informations en matière de durabilité incluses dans la section 3 « État de durabilité » du rapport sur la gestion du groupe avec les dispositions de l’article L.233 28 4 du code de commerce, y compris avec les ESRS.

ÉLÉMENTS QUI ONT FAIT L’OBJET D’UNE ATTENTION PARTICULIÈRE

INFORMATIONS FOURNIES EN APPLICATION DES NORMES ENVIRONNEMENTALES (ESRS E1)

Les informations publiées au titre du changement climatique (ESRS E1) sont mentionnées dans la section « 3.3.1 Changement climatique (ESRS E1) » de l’État de durabilité compris dans le rapport sur la gestion du groupe. Nous vous présentons ci-après les éléments ayant fait l’objet d’une attention particulière de notre part concernant la conformité aux ESRS de ces informations.

DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2025 145 ÉTAT DE DURABILITÉ 3

Nos diligences ont notamment consisté à :
* sur la base des entretiens menés avec la direction ou les personnes concernées, nous avons apprécié si la description des politiques, actions et cibles mises en place par l’entité couvre les domaines suivants : atténuation du changement climatique, adaptation au changement climatique et efficacité énergétique ;
* apprécier le caractère approprié de l’information présentée dans la note « 3.3.1 Changement climatique (ESRS E1) » de la section « 3.3 Responsabilité environnementale » des informations en matière de durabilité incluses dans le rapport sur la gestion du groupe et sa cohérence d’ensemble avec notre connaissance de l’entité.

En ce qui concerne les informations publiées au titre du bilan d’émission de gaz à effet de serre :
* Nous avons pris connaissance des procédures de contrôle interne et de gestion des risques mises en place par l’entité visant à la conformité des informations publiées ;
* Nous avons apprécié le caractère approprié des facteurs d’émission utilisés, les modifications sur les sources de ces derniers le cas échéant et le calcul des conversions afférentes ainsi que les hypothèses de calcul et d’extrapolation, compte tenu de l’incertitude inhérente des connaissances scientifiques ou économiques et de la qualité des données externes utilisées ;
* Nous avons apprécié la cohérence du périmètre considéré pour l’évaluation du bilan d’émissions de gaz à effet de serre avec le périmètre des états financiers consolidés, les activités sous contrôle opérationnel, et la chaîne de valeur amont et aval ;
* Nous avons pris connaissance, par entretien, du protocole d’établissement de l’inventaire des émissions de gaz à effet de serre utilisé par l’entité pour établir le bilan d’émissions de gaz à effet de serre et apprécié ses modalités d’application, sur une sélection de catégories d’émissions et de sites, sur le scope 1 et le scope 2 ;
* Concernant les émissions relatives au scope 3, nous avons apprécié :
* 1. La justification des inclusions et exclusions des différentes catégories et la transparence des informations données à ce titre ;
* 2. Le processus de collecte d’informations.
* Nous nous sommes entretenus avec les principaux contributeurs pour comprendre les principaux changements dans les activités, intervenus dans l’exercice, et susceptibles d’avoir une incidence sur le bilan d’émissions de gaz à effet de serre ;
* Pour les données physiques (telles que la consommation d’énergie), nous avons rapproché, sur la base de sondages, les données sous-jacentes servant à l’élaboration du bilan d’émissions de gaz à effet de serre avec les pièces justificatives ;
* Nous avons mis en œuvre des procédures analytiques ;
* En ce qui concerne les estimations que nous avons jugé structurantes auxquelles l’entité a eu recours, pour l’élaboration de son bilan d’émission de gaz à effet de serre :
* 1. Par entretien, nous avons pris connaissance de la méthodologie de calcul des données estimées et des sources d’informations sur lesquelles reposent ces estimations ;
* 2. Nous avons apprécié si les méthodes ont été appliquées de manière cohérente ou s’il y a eu des changements depuis la période précédente, et si ces changements sont appropriés.En ce qui concerne les vérifications au titre du plan de transition pour l’atténuation du changement climatique, nos travaux ont principalement consisté à :

• Apprécier si les informations publiées au titre du plan de transition répondent aux prescriptions d’ESRS E1, décrivent de manière appropriée les hypothèses structurantes sous-tendant ce plan, étant précisé que nous n’avons pas à nous prononcer sur le caractère approprié ou le niveau d’ambition des objectifs de ce plan de transition ;
• Apprécier la cohérence, entre elles, des principales informations fournies au titre du plan de transition, notamment pour ce qui concerne les informations financières fournies au titre des investissements (CapEX et OpEX) ainsi que les leviers de décarbonation.

RESPECT DES EXIGENCES DE PUBLICATION DES INFORMATIONS PRÉVUES À L’ARTICLE 8 DU RÈGLEMENT (UE) 2020/852

NATURE DES VÉRIFICATIONS OPÉRÉES

Nos travaux ont consisté à vérifier le processus mis en œuvre par Manitou BF S.A. pour déterminer le caractère éligible et aligné de ses activités. Ils ont également consisté à vérifier que les informations publiées en application de l’article 8 du règlement (UE) 2020/852, ce qui implique la vérification :

• de la conformité aux règles de présentation de ces informations qui en garantissent la lisibilité et la compréhensibilité ;
• sur la base d’une sélection, de l’absence d’erreurs, omissions, incohérences importantes dans les informations fournies, c’est-à-dire susceptibles d’influencer le jugement ou les décisions des utilisateurs de ces informations.

CONCLUSION DES VÉRIFICATIONS OPÉRÉES

Sur la base des vérifications que nous avons opérées, nous n’avons pas relevé d’erreurs, omissions, incohérences importantes concernant le respect des exigences de l’article 8 du règlement (UE) 2020/852.

ÉLÉMENTS QUI ONT FAIT L’OBJET D’UNE ATTENTION PARTICULIÈRE CONCERNANT LE CARACTÈRE ALIGNÉ DES ACTIVITÉS ÉLIGIBLES

Une information concernant l’alignement des activités figure dans la section « 3.3.4.3 Evaluation de l’alignement à la taxonomie » de l’État de durabilité compris dans le rapport sur la gestion du groupe. Nous vous présentons ci-après les éléments ayant fait l’objet d’une attention particulière de notre part concernant le caractère aligné des activités éligibles.

146

Dans le cadre de nos vérifications, nous avons notamment :

• apprécié l’application par la société des mesures de simplification autorisées par le règlement (UE) 2026/73 ;
• consulté, par sondage, les sources documentaires utilisées, y compris externes le cas échéant, et mené des entretiens avec les personnes concernées ;
• analysé, par sondage, les éléments sur lesquels la direction a fondé son jugement lorsqu’elle a apprécié si les activités économiques éligibles répondaient aux conditions cumulatives, issues du Référentiel Taxonomie, nécessaires pour être qualifiées d’alignées, notamment le principe consistant à « ne pas causer de préjudice important » à aucun des autres objectifs environnementaux.

Les commissaires aux comptes

Forvis Mazars SA
Nantes, le 23 avril 2026
Arnaud Le Néen
Associé

KPMG SA
Rennes, le 23 avril 2026
Vincent Broyé
Associé

DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2025 147

ÉTAT DE DURABILITÉ 3 148

1. RISQUES ET CONTRÔLES

DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2025 149

RISQUES ET CONTRÔLES 4

• 4.1. CADRE GÉNÉRAL DE LA GESTION DES RISQUES 150
• 4.2. CARTOGRAPHIE DES RISQUES 150
• 4.3. FACTEURS DE RISQUES 151
• 4.4. ENVIRONNEMENT DE CONTRÔLE 157
• 4.5. ASSURANCES 159

150

4.1. CADRE GÉNÉRAL DE LA GESTION DES RISQUES

Les activités multiples et complémentaires de Manitou Group, ses implantations géographiques transcontinentales, son développement et la diversité de son offre favorisent sa forte croissance, mais l’exposent également à différentes catégories de risques qui pourraient avoir des conséquences négatives sur ses activités. Celles-ci peuvent être financières ou extra financières : une atteinte à l’image et la réputation peut avoir un impact négatif sur le groupe et ses activités.

Les différents risques exposés dans ce chapitre ne constituent pas une liste exhaustive. Les risques dont Manitou Group n’a pas connaissance ou considérés comme non spécifiques ou non significatifs ne sont pas mentionnés. Les éléments présentés correspondent au risque net, c’est-à-dire après prise en compte des mesures compensatoires.

L’évaluation et le management des risques font partie intégrante de la gestion opérationnelle et stratégique du groupe. La gestion des risques consiste à identifier, évaluer et atténuer les risques susceptibles d’affecter le bon fonctionnement de l’entreprise. Elle contribue également à orienter la stratégie du groupe dans son développement et à optimiser le pilotage de ses ressources pour assurer l’atteinte de ses objectifs.

Parallèlement, le département du Contrôle interne a défini la matrice de délégation d’autorité qui est validée par le comité exécutif et a déployé un dispositif de gestion par les risques basé sur le COSO (référentiel de contrôle interne défini par le Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission). Il anime la campagne d’autoévaluation réalisée par les filiales du périmètre consolidé. Les réponses au questionnaire d’autoévaluation sont mises en perspective avec les conclusions des audits internes.

Manitou Group a examiné, sur l’ensemble de son périmètre consolidé, les risques (événements néfastes dont la réalisation est incertaine) qui pourraient avoir un impact financier, extra-financier et/ou réputationnel négatif. En application du règlement (UE) 2017/1129 (règlement prospectus) entré en vigueur le 21 juillet 2019, la présentation des facteurs de risques consiste en une sélection restreinte de risques nets spécifiques et significatifs, après gestion et couverture. Ils sont regroupés dans six catégories et présentés au sein de chacune d’elles par ordre d’importance. Le document présente les 11 facteurs de risques les plus significatifs et spécifiques pouvant peser sur son activité. Manitou Group rappelle qu’il est confronté à des risques génériques bien identifiés dans la cartographie, comme l’ensemble des groupes industriels de sa taille, gérés par le Comité exécutif, supervisés par le Comité d’audit et partagés avec le Conseil d’administration.

4.2. CARTOGRAPHIE DES RISQUES

La cartographie des risques permet d’appréhender l’évolution des risques existants et d’anticiper les risques émergents sur l’ensemble des activités de Manitou Group qui devront être maîtrisés par ses différentes divisions et fonctions transverses. Le processus de cartographie des risques a été révisé intégralement en 2025. Les risques sont évalués à la fois sur leurs impacts financiers, légaux et réputationnels. Ils sont présentés en net dans ce document.

Le Comité exécutif définit la priorisation des ressources sur les plans d’action. La direction Audit, Risques et Conformité présente périodiquement les avancées des plans d’action au Comité d’audit, qui s’assure que les moyens nécessaires sont bien mis en œuvre.

Les risques auxquels le groupe estime être exposé sont regroupés dans six catégories. Les facteurs de risques nets sont présentés dans chaque catégorie par ordre d’importance. Le tableau ci-après intègre les risques mentionnés dans le chapitre 3 portant sur la responsabilité sociétale et environnementale de l’entreprise ainsi que dans l’annexe des comptes consolidés.

DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2025 151

RISQUES ET CONTRÔLES 4

4.3. FACTEURS DE RISQUES

Dans un monde en pleine mutation, Manitou Group doit faire preuve de résilience et adapter constamment son modèle. Pour définir sa stratégie, le groupe prend en considération deux types de risques :

• les risques pris volontairement par Manitou Group du fait de ses choix stratégiques ;
• les risques conjoncturels spécifiques encourus par Manitou Group.

1. LES RISQUES LIÉS AUX CHOIX STRATÉGIQUES DE MANITOU GROUP

a) La transition écologique des produits. En décidant d’intégrer les technologies électrique et hydrogène, le groupe impacte sa gamme de produits et prend un risque dans ses choix technologiques. Ces risques sont liés à la fois à la maîtrise du savoir-faire technologique au sein du groupe et par ses tiers, mais également à la disponibilité à court et moyen termes des matières premières concernées et la réponse du client sur le marché. Le groupe doit également adapter l’ensemble de ses organisations et celles de ses distributeurs à la commercialisation et à la maintenance de ces nouveaux produits dans les cadres de réglementation et de sécurité requis.

b) Un schéma d’affaires qui évolue en intégrant davantage la donnée. En accélérant sa numérisation, Manitou Group est confronté à plusieurs enjeux liés à sa capacité à rapidement structurer, harmoniser et qualifier les données à travers différents produits, systèmes et organisations. Les risques identifiés portent essentiellement sur sa capacité à gérer simultanément plusieurs projets lourds et coûteux, et à assurer la gestion globale de la propriété des données et de leur confidentialité tout en assurant l’efficience de ses dispositifs déployés pour protéger et sécuriser les données contre les fuites et les cyberattaques.

c) La présence du groupe sur de nombreux marchés internationaux et la richesse de son offre l'amènent parfois à se heurter à des compétiteurs largement subventionnés directement ou indirectement, ce qui crée des distorsions des règles de la concurrence.

2. LES RISQUES CONJONCTURELS SPÉCIFIQUES ENCOURUS PAR MANITOU GROUP

a) Manitou est implanté dans plus de 20 pays et réalise 64,7% de son chiffre d'affaires dans le cadre d'exportations. La complexité et la multiplication des relations internationales génèrent des risques impactant tant les activités du groupe que celles de ses tiers.

b) Le changement climatique génère trois catégories de risques :

• les risques physiques concernant les activités du groupe.Des événements climatiques extrêmes peuvent perturber ou interrompre certaines des activités de production et de logistique du groupe ;
• les risques de transition vers une économie à faible émission de carbone ;
• le risque réglementaire est lié à l'augmentation des restrictions d'usage et sanctions conjointement à l'évolution rapide et constante des exigences réglementaires.

c) Amplifié par la montée des différentes formes d’activisme, le risque réputationnel peut porter atteinte à l'image du groupe. Dans cette hypothèse, son image d’employeur et son image de marque pourraient être impactées.

Les risques mentionnés sont présentés par leur numéro de catégorie (1 à 6) suivi de leur libellé et par ordre d’importance dans leur catégorie respective.

• CATÉGORIE 1 : LES RISQUES LIÉS AU PERSONNEL
• CATÉGORIE 2 : LES RISQUES FINANCIERS
• CATÉGORIE 3 : LES RISQUES LIÉS AUX SYSTÈMES D’INFORMATION
• CATÉGORIE 4 : LES RISQUES EXTERNES
• CATÉGORIE 5 : LES RISQUES LIÉS À L’ACTIVITÉ
• CATÉGORIE 6 : LES RISQUES LIÉS À L’ÉVOLUTION DES MARCHÉS

Si la politique d’assurance permet de réduire l’impact des risques assurables, les autres actions déployées pour minimiser les risques ont essentiellement un effet réducteur sur la probabilité d'occurrence, l’impact n’évoluant alors que peu. 152

CATÉGORIE 1 : LES RISQUES LIÉS AU PERSONNEL

DIALOGUE SOCIAL

IDENTIFICATION DU RISQUE

GESTION DU RISQUE

Manitou Group a annoncé sa nouvelle feuille de route stratégique 2026-2030 « LIFT » fin avril 2025 qui nécessite un important projet de transformation. La modification de sa structure organisationnelle pourrait, dans sa phase d'exécution, se heurter à une forme de résistance au changement. Simultanément l’incertitude du contexte français sur des sujets sensibles comme l'âge de départ à la retraite est également sources de tensions identifiées. L’ensemble pourrait aboutir à des mouvements sociaux qui impacteraient les délais de production de nos machines. Probabilité : très élevée / Impact : moyen

Le groupe a établi sa feuille de route dans le cadre d’un projet structuré en y associant les personnels concernés et en partageant l’information à chaque étape de sa construction et pendant son déploiement. Les échanges avec les partenaires sociaux sont réguliers et ont permis, à date, d’établir un dialogue constructif qui prend en considération le positionnement du groupe par rapport à l’évolution des marchés, sa situation économique et le positionnement de ses concurrents.

CATÉGORIE 2 : LES RISQUES FINANCIERS

INFLATION

IDENTIFICATION DU RISQUE

GESTION DU RISQUE

Au-delà de la tendance inflationniste mondiale, le groupe a identifié un risque spécifique lié au délai d’ajustement de ses prix de ventes. Le carnet de commande à long terme implique que les prix de ventes sont fixés plusieurs mois à l’avance. Le risque est donc de ne pas pouvoir répercuter à temps les hausses de prix des composants, ce qui aurait un impact direct sur le niveau de marge. Probabilité : très élevée / Impact : moyen (finance)

Le groupe agit sur plusieurs points : a) la clause d’ajustement du prix de vente avant la mise en production de la machine, sachant que le risque est de perdre la commande si le client trouve le nouveau prix trop élevé ; b) l’encadrement de l’évolution des prix d’achat sur des périodes allant jusqu’à 12 mois, développement des approvisionnements en double sources et utilisation d’outil de couverture ; c) le renforcement des moyens destinés à l’identification et la prévention de l’augmentation des coûts de production.

TAXES DOUANIÈRES

IDENTIFICATION DU RISQUE

GESTION DU RISQUE

Manitou Group est un groupe réalisant près de 65 % de son chiffre d'affaires à l’exportation ; il est donc particulièrement exposé aux taxes douanières et à leurs variations conjoncturelles. Le groupe supporte donc les effets de la réglementation américaine (section 301, section 232 et IEEPA) principalement sur sa production localisée dans le Dakota du Sud, son activité de pièces détachées basée dans l'Illinois et enfin ses exportations de machines européennes vers les États-Unis. Cela peut se traduire en une augmentation des coûts de production, une perte de chiffre d'affaires et de parts de marché, et une diminution des marges. Ce risque s’est manifesté en 2025 et il est probable que les conséquences associées s'aggravent en 2026. Probabilité : très élevée / Impact : moyen (finance)

Les réponses de Manitou Group au risque de perte de rentabilité liée à l’augmentation des taxes douanières consistent en une augmentation des prix, la mise en place de surtaxe et un renforcement des négociations avec nos fournisseurs non seulement sur les prix d’achat, mais également sur leur localisation. À la date de publication de ce rapport, les différentes mesures cumulatives devraient permettre de réduire l’impact brut de façon significative.

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RISQUES ET CONTRÔLES 4

CATÉGORIE 3 : LES RISQUES LIÉS AUX SYSTÈMES D’INFORMATION

SÉCURITÉ DU SYSTÈME D’INFORMATION

IDENTIFICATION DU RISQUE

GESTION DU RISQUE

L’activité de Manitou Group repose sur le bon fonctionnement de ses infrastructures informatiques, la disponibilité, l'intégrité et la confidentialité de ses systèmes IT, OT et IoT. Manitou Group a identifié cinq catégories de risques concernant la sécurité de son système d’information : ▪le risque de cyberattaque qui s'accroît par la professionnalisation des attaquants et l’industrialisation des attaques ; ▪le risque de gouvernance lié à la transition organisationnelle du nouveau plan stratégique LIFT qui pourrait créer des situations où l’autonomie de gestion des systèmes jouerait en défaveur des contrôles ; ▪le risque d’obsolescence due à l’incompatibilité entre le cycle de vie de l’OT (technologie opérationnelle) et celui de l’IT soumis à la volonté des éditeurs ; ▪le risque de sécurité physique lié à une intrusion et à la perte ou au vol de matériel ; ▪le risque de défaillance technique lié au manque de documentation sur le fonctionnement des systèmes. Le dysfonctionnement, l’arrêt, la paralysie des systèmes informatiques et/ou le vol, l’altération ou la destruction des données auraient un impact significatif sur l’activité du groupe. À titre d'exemple, une attaque d'importance, comme un ransomware, aurait des conséquences potentielles fortes : fuite d’informations confidentielles, altération des résultats du groupe, perte de confiance des clients. Probabilité : élevée / Impact : significatif (finance)

Le groupe a pris des mesures organisationnelles et techniques fortes et continues afin d’améliorer la réactivité opérationnelle. Une nouvelle politique de sécurité, basée sur les travaux du National Institute of Standards and Technology (NIST) et l'ISO 27001, a été déployée en 2025, accompagnée par la mise en place de contrôles pour suivre l'efficacité du dispositif. Un audit de sécurité à été réalisé en 2025 et un audit de suivi sera réalisé fin 2026 afin de s’assurer que les mesures de remédiations des risques identifiés sont opérantes. En complément, des tests d’intrusion ont été réalisés en 2025 afin de tester le dispositif de protection mis en place. Le groupe poursuit la consolidation de sa stratégie SIEM (Security Incident and Event Management) et SOC (Security Operations Center) et renforce les moyens nécessaires à leur fonctionnement. Manitou Group a complété sa roadmap cyber pour renforcer et surveiller davantage les accès à son système d’information (surveillance de la surface d'attaque externe, contrôles internes et revues de configurations). Le groupe poursuit ses investissements dans de nouveaux moyens de surveillance et de remédiation qui couvrent l’ensemble de son périmètre en 24/7/365.

INTELLIGENCE ARTIFICIELLE

IDENTIFICATION DU RISQUE

GESTION DU RISQUE

Manitou Group a pris la décision de déployer l’usage de l’IA dans ses activités en s’appuyant sur les connaissances d’un partenaire externe, référence mondiale en la matière, et en développant sa propre GenAI pour de nombreux usages. Cinq risques majeurs ont été identifiés : ▪la vulnérabilité des données ; ▪la conformité réglementaire ; ▪la propriété intellectuelle ; ▪la dépendance et la résilience ; ▪l’impact environnemental et social sur l’emploi. Les causes profondes de ces risques sont inhérentes à la technologie elle-même et à son besoin insatiable de se pourvoir massivement de données. L’opacité de l’algorithme « black box » pose des questions éthiques et la surveillance de la conformité à l’IA Act est complexe à analyser. La problématique du coût de développement des modèles a conduit le groupe à limiter le nombre de ses fournisseurs, ce qui crée de fait une situation de dépendance. Probabilité : élevée / Impact : significatif

La gestion du risque GenAi s’articule autour de politiques strictes et de l’encadrement de l’outil. Une charte d’utilisation des outils d’IA générative a été publiée ; elle impose notamment aux utilisateurs de ne jamais transmettre d’informations confidentielles à des outils non homologués par la direction informatique, elle insiste également sur le respect des droits d’auteur et de la propriété industrielle. L’utilisation doit être concentrée sur l’outil et les plateformes sélectionnées par le groupe. Afin de limiter les risques d’utilisation de plateformes non autorisées, le groupe a procédé au blocage technique de 200 plateformes GEnAI externes sur les postes de travail. Des actions d'atténuation RSE et de conformité sont mises en œuvre, incluant une formation des utilisateurs sur les bonnes pratiques de « prompt engineering », la promotion de l'examen humain et du sens critique du contenu généré, ainsi que l'acquisition progressive de la maîtrise de l'AI Act pour une future évaluation des outils. Enfin, un audit sur l’IA « éthique » sera proposé en 2026 pour une réalisation en 2027.

CHANGEMENT CLIMATIQUE

IDENTIFICATION DU RISQUE

L'identification du risque se concentre sur les risques physiques liés au changement climatique pour Manitou Group. La cause principale est l'augmentation des gaz à effet de serre et des températures moyennes mondiales, exposant le groupe à une intensité et une fréquence accrues d'événements climatiques extrêmes (cyclones, inondations, vagues de chaleur, sécheresses). Ces risques physiques peuvent entraîner des conséquences directes et indirectes, telles que :

• la diminution de la capacité de production due aux dommages matériels (cf. sinistres Madison 2019 et 2022) ;
• la perte de parts de marché à la suite de la relocalisation des activités des clients (notamment dans l'agriculture, comme en Espagne), et l'indisponibilité des produits (à la suite des perturbations des chaînes d’approvisionnement, par exemple).

Probabilité : élevée / Impact : significatif

GESTION DU RISQUE

Manitou Group se concentre sur l'adaptation aux effets attendus des risques physiques, car il ne peut pas agir directement sur les causes profondes du changement climatique. La stratégie implique le développement de la connaissance commune sur la vulnérabilité de ses actifs et de sa chaîne d'approvisionnement, ainsi que l'élaboration de plans d'adaptation s'appuyant sur l'analyse de scénarios (optimistes et pessimistes par rapport au risque actuel). Dans le cadre des réponses de première ligne, une analyse de vulnérabilité des sites de production a été initiée en 2023 dans le cadre de la taxonomie (voir chapitre 3 - 3.3.4. « Taxonomie durable européenne »). Les analyses internes menées jusqu'en 2025 ont indiqué qu’à date l'exposition nette aux risques climatiques est limitée pour les sites qui ont été évalués.

Cette analyse sera renforcée par le lancement en 2026 d’une nouvelle analyse de vulnérabilité et d’exposition aux risques physiques des sites et l'évaluation des impacts dans l’objectif de définir des plans d’adaptation sur les sites les plus à risques.

• Pour plus de détails sur les politiques, actions et métriques mises en œuvre pour le suivi de ce risque, se référer au chapitre 3 « État de durabilité »

GÉOPOLITIQUE

IDENTIFICATION DU RISQUE

La complexification des relations internationales génèrent des risques qui peuvent impacter à la fois les activités du groupe et/ou celles de ses parties tierces. L'analyse des risques pays identifie une menace systémique majeure pour les opérations de Manitou Group, définie comme la perturbation opérationnelle sévère découlant d'événements géopolitiques (conflits armés, crises politiques, troubles civils). L'identification des causes premières révèle une complexité multifactorielle, regroupant les conflits militaires effectifs ou potentiels (guerres interétatiques en Ukraine, conflits civils au Sahel, tensions régionales à Taïwan) et les stratégies de guerre économique (restrictions d'exportation technologique, imposition de tarifs douaniers, extraterritorialité législative américaine et chinoise).

Les conséquences financières sont jugées substantielles, particulièrement si un ou plusieurs pays avec lequel nous commerçons devaient être placés sur liste noire (sanctions/embargos). La rupture de la chaîne d'approvisionnement (par exemple, un embargo sur les terres rares chinoises) ou l'arrêt de production prolongé à cause de la rupture de stock de composants a des impacts majeurs dans la mesure où ceux ci ne se limitent pas aux pays ciblés par des sanctions. La matérialisation itérative de ce risque, attestée par les sanctions biélorusses et russes (2022 à aujourd'hui) et les fluctuations des restrictions chinoises sur les terres rares (2025), confirme la nature non hypothétique de cette menace. Ce risque représente une forte volatilité et pourrait avoir des impacts significatifs à court terme, compte tenu de la localisation des sites de production industriels.

Probabilité : élevée / Impact : significatif

GESTION DU RISQUE

La rapidité de développement et la volatilité de ce risque sont extrêmement fortes, soulignant l'effet immédiat et imprévisible des régimes de sanctions et des contrôles d'exportation. Bien que le groupe dispose d'une planification par scénarios pour les risques stratégiques, sa capacité opérationnelle de réponse est jugée limitée. La stratégie d'atténuation à long terme, inscrite dans le plan quinquennal « LIFT » (2026-2030), repose sur quatre axes principaux :

• la diversification de l'approvisionnement en matières premières critiques (terres rares), plus généralement, le groupe soutient ses partenaires stratégiques dans une démarche de régionalisation de leurs activités ;
• le suivi rigoureux de la conformité aux réglementations d'exportation (notamment pour les composants américains) ;
• le renforcement de la surveillance des sanctions internationales ;
• un processus fort en matière de due diligence.

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DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2025 155
RISQUES ET CONTRÔLES 4

CATÉGORIE 5 : LES RISQUES LIÉS À L’ACTIVITÉ

ACHATS ET APPROVISIONNEMENTS

IDENTIFICATION DU RISQUE

En tant qu’intégrateur, Manitou Group a un volume d’achats qui représente 71 % de son chiffre d’affaires. Les principaux risques identifiés sont :

• une rupture d’approvisionnement en composants de quelques semaines à plusieurs mois entraînant de fortes perturbations de la chaîne de production. Une telle situation crée des retards de livraison des machines et peut être la cause d’annulations de commandes préjudiciables ;
• une augmentation des prix liée à la volatilité des taux de change, l’inflation et l’évolution des conditions commerciales ;
• les évolutions réglementaires et de conformité (RSE par exemple) ;
• la consolidation de la base fournisseur menant à une situation de monopole ou d’oligopole ainsi que le risque de défaillance financière de nos parties prenantes ;
• l’instabilité géopolitique (traitée précédemment dans ce chapitre) créer une forte volatilité du risque ainsi qu’un impact très rapide en cas de survenance.

Probabilité : très élevée / Impact : significatif

GESTION DU RISQUE

Manitou Group, face à l’évolution des risques identifiés, a amélioré son dispositif afin d’en atténuer les conséquences identifiées. Un nouveau processus de qualification et de sélection a été déployé en 2025 ; il renforce la surveillance des risques financiers, de conformité, RSE et capacitaires. Afin d’en mesurer la pertinence, il a fait l’objet d’un audit interne en 2024 et 2025 afin de couvrir les achats de production et hors production. Un processus de gestion du statut des fournisseurs (panel) a été déployé pour un suivi bi-annuel des 200 fournisseurs principaux. Le département Sourcing utilise dorénavant un outil prédictif concernant l’évolution des prix. Un plan d’élévation des fournisseurs vise à la sécurisation de nos achats grâce à la réduction des dépendances technologiques, la diversification et la consolidation de la base fournisseurs. Certains composants font l’objet d’une politique de diversification des sources d’approvisionnement.

RÉSEAU DE DISTRIBUTION

IDENTIFICATION DU RISQUE

L'analyse des risques du réseau de concessionnaires s'articule autour de deux risques principaux et un risque émergent : Le premier risque principal concerne les conséquences de la guerre des prix de nos concurrents asiatiques, le second risque est la résultante du poids croissant des grandes entreprises de location dans le secteur de la construction et le risque émergent est celui de l’offensive des fabricants des tracteurs visant à s’imposer comme des acteurs majeurs dans le secteur des chariots télescopiques (TH). Ainsi :

• la guerre des prix menée par les fabricants chinois sur certaines gamme de produits pourrait pousser certains distributeurs à rompre leur partenariat avec Manitou au profit de nos concurrents qui proposent des prix bien moindre, et exposer nos concessionnaires loyaux à des problématiques de rentabilité ;
• le développement de l’offre de location par les grands loueurs mondiaux nuit directement à l’activité vente et location de nos distributeurs spécialisés dans la construction qui sont de fait exposés à une forte problématique de rentabilité pouvant à terme menacer la pérennité de leur activité ;
• même s’il ne s’agit que d’un risque émergent, la volonté des fabricants de tracteurs de s’imposer comme acteur majeur sur ce marché pourrait potentiellement à terme exclure Manitou Group d’une partie de son réseau de concessionnaires spécialisés.

D'autres risques moindres, comme la réticence au partage de données (CRM) et la difficulté à atteindre les objectifs RSE avec les concessionnaires américains sont également une source de préoccupation. Ce risque s'est déjà manifesté pour les MEWPS (nacelles élévatrices) et est susceptible de se reproduire à court terme, avec une forte croissance prévue après 2030 si aucune mesure significative n'est prise.

Probabilité : élevée / Impact : significatif

GESTION DU RISQUE

Manitou Group prévoit l'engagement d'actions directes, incluant notamment :

• des initiatives de lobbying auprès des instances politiques en Europe et aux États-Unis en vue d'instaurer des barrières tarifaires, afin de préserver la compétitivité et l’activité de notre réseau de distribution ;
• la première ligne de défense qui se concentre sur l'amélioration substantielle des produits (SVCs) ;
• le renforcement du « dealer elevation plan » avec un accompagnement de proximité de nos concessionnaires ;
• l'élargissement de l'offre de machines de valeur fabriquées dans des régions à coûts optimisés (telle que l'Inde), et l'établissement d'une fiabilité produit irréprochable ;
• la montée en gamme « nouvel outil » et le déploiement géographique du CSP nous permettant une forte différenciation en termes de support service par rapport aux nouveaux entrants.Le plan quinquennal « LIFT » (2026 - 2030) intègre des actions stratégiques visant à développer et promouvoir l'aspect coût total de possession (TCO) auprès de la clientèle, l'amélioration des performances de service ainsi que la diversification des offres de services basées sur l'exploitation des données. Des dispositifs sont également prévus pour renforcer la fidélisation du réseau de concessionnaires et l'accroissement des full liner. Le monitoring du risque repose sur une série d'indicateurs de performance. 156

CATÉGORIE 6 : LES RISQUES LIÉS À L’ÉVOLUTION DES MARCHÉS

ADAPTATION À L’ÉVOLUTION DU MARCHÉ

IDENTIFICATION DU RISQUE

Des risques d’adaptation sont identifiés par Manitou Group affectant l'ensemble de ses segments d'activité. Le facteur prédominant est l'expansion agressive des fabricants asiatiques (Chine) dans le secteur de la Construction (TH, RTF). La guerre des prix s’intensifie particulièrement dans le secteur de la nacelle, impactant les marges, ce qui pourrait en outre réduire la valeur résiduelle des machines d'occasion provoquant une baisse du coût total de possession, de la valeur de revente pour les concessionnaires et des marges sur les services financiers. Le coût de revient plus élevé de la gamme électrique TH du groupe par rapport aux versions diesel dans un contexte d’une progression lente de l'électrification sur les marchés matures est une source de préoccupation.

Le groupe fait face à un risque de capture de la distribution dans le secteur de l’Agriculture par les grands fabricants de tracteurs. Sur le plan financier et opérationnel, la forte cyclicité du secteur de la Construction est un risque majeur puisqu’il représente plus de la moitié des ventes, un ralentissement dans ce secteur entraînerait de facto une chute de nos ventes. L'agilité/réactivité est jugée absolument critique pour optimiser les délais de production, le développement de nouveaux produits et la gestion des coûts/stocks.

L'activité de service et de pièces détachées est menacée par l’intermédiation croissante des plateformes en ligne menée par des acteurs majeurs dans ce domaine.

Probabilité : possible / Impact : majeur

GESTION DU RISQUE

Manitou Group apporte des réponses stratégiques à l’ensemble des risques identifiés. Le groupe effectue un développement ciblé de produits et en appliquant des adaptations organisationnelles afin de mieux répondre aux besoins du marché. Pour contrer la concurrence, notamment asiatique, le groupe développe une gamme adaptée de machines avec des coûts maîtrisés, accompagnée de nouvelles offres sans compromettre la qualité reconnue de ses machines. Il lutte également pour faire évoluer son positionnement de challenger sur des segments comme les SSL/CTL ou les BHL.

Manitou Group s’associe également à des initiatives anti-dumping auprès des institutions européennes et aux États-Unis. Les développements produits sont soutenus par les initiatives LIFT, dont les piliers principaux sont la réorganisation sous trois régions, la réduction du time-to-market et la maîtrise des coûts. L'agilité et la réactivité du marché sont renforcées par une analyse constante du marché, l'amélioration du système de prévisions, l'autonomisation décisive des régions et l'utilisation d'outils centralisés pour affiner les analyses stratégiques. Sur le plan de la gouvernance, la hiérarchisation des projets majeurs, par des décisions rapides de l'Excom, la création de structures dédiées et l'établissement d'un poste Excom pour les Achats garantissent la maîtrise des coûts au niveau du groupe.

La nouvelle organisation LIFT conférera aux présidents de régions l'autonomie nécessaire pour mieux maîtriser la marge. Cette autonomie leur permettra une plus grande adaptabilité et résilience face aux spécificités de leurs marchés respectifs.

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RISQUES ET CONTRÔLES 4

4.4. ENVIRONNEMENT DE CONTRÔLE

La gestion des risques est organisée autour des trois lignes de maîtrise présentées ci-dessous.

MODÈLE DES TROIS LIGNES DE MAÎTRISE DES RISQUES DE MANITOU GROUP
Déclinaison du modèle de gestion des 3 lignes de défense de l’IIA.

4.4.1. PREMIÈRE LIGNE DE MAÎTRISE DES RISQUES

La première ligne de maîtrise est confiée au management opérationnel qui s’assure de la mise en œuvre effective des procédures de contrôle interne définies par le groupe dans le périmètre dont les membres du management opérationnel ont la charge. Ces derniers ont également la responsabilité de mettre en place les mesures compensatoires sur les risques identifiés. Les directions générales de chaque entité juridique du groupe sont responsables de la maintenance du dispositif de contrôle interne permanent au sein de leur périmètre. Pour ce faire, chaque entité du groupe renseigne et met à jour, sur la base de l’autoévaluation, le questionnaire de contrôle interne défini par le département de contrôle interne rattaché à la Direction financière du groupe. Le département de Contrôle interne définit le questionnaire et anime la campagne annuelle d'autoévaluation. Il participe au processus de validation des procédures internes et participe à leur diffusion. Le département de Contrôle interne assure le suivi des plans d’action définis à l’issue des missions réalisées par le département d’Audit interne et en rend compte auprès du Comité d’Audit. Comme tout système de contrôle, ce dispositif ne peut garantir à lui seul l’efficacité totale des opérations. Son objectif principal est d'identifier les risques stratégiques et opérationnels, et de veiller au déploiement du plan d’action ad hoc pour en assurer la maîtrise.

4.4.2. DEUXIÈME LIGNE DE MAÎTRISE DES RISQUES

PROCESSUS INTERNES CLÉS DE CONTRÔLE

Le Directeur général réunit chaque semaine le Comité exécutif, dont la composition est détaillée dans le rapport de gestion. Chaque membre du Comité exécutif est secondé par un Comité de direction regroupant les fonctions de son périmètre de responsabilité. Les activités et la réalisation des objectifs de chaque division et de chaque région de vente sont revues de façon trimestrielle. Le groupe s’appuie sur un manuel de délégation de décisions et de responsabilités aligné sur l’organisation du groupe, applicable à l’ensemble des sociétés contrôlées par Manitou Group et portant sur les domaines suivants : obligations légales et réglementaires, opérations financières, processus budgétaire, opérations commerciales, achats, gestion des immobilisations, ressources humaines.

ÉLABORATION DE L’INFORMATION FINANCIÈRE

La responsabilité de l’établissement des comptes sociaux et consolidés du groupe est assurée par la Direction financière. La procédure budgétaire et de reporting mensuel est un outil essentiel pour Manitou Group dans le pilotage de ses opérations. Il s’agit d’un processus structuré et structurant permettant d’organiser un partage d’informations et d’objectifs stratégiques au sein du groupe. La diffusion en interne et en externe d’informations pertinentes, fiables et diffusées en temps opportun permet à chacun d’exercer sa responsabilité. Pour la clôture annuelle et pour les arrêtés intermédiaires, les liasses de consolidation sont établies par les filiales conformément au manuel financier du groupe et transmises au service Consolidation de la société mère. La Direction financière est responsable des procédures de contrôle interne liées à l’élaboration et au traitement de l’information financière. 158

ÉTABLISSEMENT DES COMPTES

Les états financiers consolidés du groupe sont préparés en conformité avec le référentiel IFRS (International Financial Reporting Standards) publié par l’IASB (International Accounting Standards Board) et adopté par l’Union européenne à la date d’arrêté des comptes. Les états financiers de la société Manitou BF sont établis conformément aux règles françaises. Pour l'exercice clos le 31 décembre 2025, les comptes de la société mère et du groupe sont établis par la Direction comptable. Ils sont validés par le Directeur financier groupe et le Directeur général, puis arrêtés par le Conseil d’administration après révision par le Comité d’audit. Les comptes consolidés du groupe sont établis par la Direction comptable. Cette direction est chargée, en outre, de la mise à jour des procédures de consolidation, de la formation et de l’intégration des filiales dans le périmètre de consolidation, du traitement de l’information, de l’exploitation, de la maintenance et des développements de l’outil de consolidation et du système d’information financière. Chaque filiale communique ses comptes à la Direction comptable selon un calendrier fixé par le groupe. La Direction comptable revoit dans sa globalité les comptes du groupe et procède aux ajustements nécessaires à l’établissement des comptes consolidés. Ces comptes sont diffusés tous les mois à la Direction générale. Un manuel définit les normes du groupe applicables et leur présentation. Ce manuel, enrichi chaque année, est mis à la disposition de toutes les entités du groupe. Des instructions de clôture sont également communiquées mensuellement à toutes les filiales. Manitou Group élabore ses comptes consolidés à partir d’un outil de consolidation unique, structuré selon un plan de compte unique pour toutes les sociétés du groupe.

CONTRÔLES DES COMPTES

Les comptes semestriels et annuels sont contrôlés par le collège des Commissaires aux comptes qui applique les normes de la profession. Pour les filiales étrangères, auditées, les comptes et observations des auditeurs locaux ont été communiqués aux Commissaires aux comptes du groupe et revus avec la Direction financière. Les Commissaires aux comptes ont présenté la synthèse de leurs travaux au Comité d’audit le 9 mars 2026. Le Conseil d’administration s’est réuni le 11 mars 2026 pour arrêter les comptes sociaux et consolidés de Manitou Group au 31 décembre 2025.Des réunions de travail et de synthèse sont régulièrement organisées entre les Commissaires aux comptes et la Direction financière du groupe, dans le cadre d’un processus continu d’échange. Le Comité d’audit est présent à toutes les étapes essentielles de validation de l’information financière.

DIRECTION FINANCIÈRE

La fonction financière contrôle les activités, opérations et projets, afin d’optimiser la profitabilité et la trésorerie du groupe, tout en fournissant une information fiable aux parties prenantes internes et externes. La fonction finance définit les principes et la politique financière du groupe en matière de contrôle des offres et des projets, du financement, de la trésorerie, du contrôle interne, de la comptabilité, de la fiscalité et du contrôle de gestion.

DIRECTION RISQUES ET COMPLIANCE

Les fonctions des risques et de la compliance sont sous la responsabilité du Vice-président de l’Audit, Risques et Compliance. La fonction compliance organise et déploie les processus, la sensibilisation et les formations relatives aux sujets de compliance. Sa démarche repose sur une cartographie spécifique aux risques de corruption (renouvelée en 2025), sur le code de conduite anticorruption du groupe, sur le Pacte des Nations Unies ainsi que sur les piliers de la loi Sapin II. Manitou Group est également attentif au respect des lois et règlements anticorruption partout où il opère. Au-delà des obligations relatives à la loi Sapin II, le groupe a initié une campagne pluriannuelle de certification ISO 37001 (Anti-bribery management systems) de certaines filiales et a obtenu en 2021, et a renouvelé chaque année depuis, la certification de sa filiale sud-africaine, Manitou Southern-Africa (MSA); ce programme a été étendu avec succès à l’ensemble des filiales sud-africaines. Un audit externe du dispositif Sapin a été réalisé fin 2022. Les trois derniers plan d’actions concernant des non-conformités mineures seront terminés durant le premier semestre 2026.

DIRECTION JURIDIQUE

La Direction juridique est une fonction qui a pour mission de défendre les intérêts du groupe et d’anticiper et gérer les risques juridiques liés aux activités et projets de Manitou Group. Elle a également pour rôle d’assurer la bonne gouvernance du groupe. Elle définit la stratégie juridique du groupe, elle assure notamment le conseil juridique aux opérationnels avec une dimension transversale, le traitement des différends majeurs avec des parties tierces, et supervise la politique d’assurance.

DIRECTION DE LA QUALITÉ, SÉCURITÉ ET ENVIRONNEMENT

La fonction qualité, sécurité et environnement a pour mission de superviser et de réduire :
* les risques relatifs à la qualité des produits, pièces et composants, tant dans leur phase de conception ou qualification, de production, que dans l’analyse des dysfonctionnements une fois commercialisés. La Direction de la qualité travaille en étroite collaboration avec les départements des services après-vente, de production et de développement. Elle interagit avec les achats afin d’assurer la prise en compte des exigences de qualité dans le processus de sélection des fournisseurs et pour gérer la résolution des anomalies relatives à des pièces ou composants achetés ;
* les risques relatifs à la sécurité des salariés et des personnes intervenant sur les sites du groupe. Elle supervise et déploie des programmes d’audit des risques ainsi que les plans d’action nécessaires à leur suppression ou réduction. Des actions renforcées ont été engagées depuis 2019 pour accroître la sécurité sur l’ensemble des sites du groupe : action sur les formations et l’intégration des intérimaires, optimisation du pilotage et de l’amélioration continue par la certification ISO 45001 sur le périmètre France et Inde, digitalisation du document unique pour une meilleure efficacité. Les services de sécurité veillent également à la protection des biens et équipements du groupe ;
* les risques relatifs à l’environnement en définissant les plans d’action destinés à respecter les obligations environnementales, prévenir les risques environnementaux tels que les risques de pollution, à gérer les déchets et à réduire l’impact environnemental des activités du groupe.

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RISQUES ET CONTRÔLES 4

4.4.3. TROISIÈME LIGNE DE MAÎTRISE DES RISQUES

DIRECTION DE L’AUDIT INTERNE

L’audit interne renforce la capacité de Manitou Group à créer de la valeur et à œuvrer pour sa protection et sa pérennité, en fournissant au Conseil, à la Direction générale et aux directions une assurance, un conseil, un éclairage et une prospective indépendants, objectifs et fondés sur les risques. Le mode de fonctionnement du département de l’Audit interne est défini par la charte de l’audit interne qui est signée par le Directeur général, le Chief Transformation & Governance Officer, le Président du Comité d’audit et le Vice-président Audit Risques et Compliance. Une nouvelle version de la charte de l’audit interne a été validée en janvier 2026 afin d’être déployée sur l’exercice. Elle vise à se rapprocher des standards 2024 de l’IIA (Institute for Internal Auditors) et s’inscrit dans une démarche de certification à horizon 2030 :
* le Vice-président de l’Audit, Risques et Compliance est rattaché hiérarchiquement à la fois au Chief Transformation & Governance Officer de Manitou Group et au Président du Comité d’audit (administrateur indépendant) afin de garantir son indépendance. Le département d’audit interne a pour rôle de proposer le plan annuel d’audit interne à la Direction générale et au Comité d’audit qui a ensuite la responsabilité de le valider. Chaque mission d’audit interne fait l’objet d’un rapport détaillé incluant les constatations et les actions de remédiation retenues par les audités. Ce rapport détaillé est diffusé aux audités et leur ligne managériale jusqu’au niveau du Comité exécutif. Un rapport de synthèse est diffusé pour chaque mission au Directeur général, à la Présidente du Conseil d’administration, au Président du Comité d’audit et à ses membres. Ces rapports constituent la base de la revue, par le Comité d’audit, de l’efficacité des travaux de l’Audit interne. Le département d’Audit Interne partage également ses rapports de mission avec les Commissaires aux comptes. Le plan annuel d’Audit interne comprend une quote-part d’audits rotationnels de site, de missions transverses basées sur l’exposition aux risques reportés dans la cartographie générale de risques et de mission de suivi pour les points critiques relevés sur des missions antérieures. Les audits spécialisés (comme ceux relevant de la sécurité des systèmes d’information) sont sous-traités afin de garantir une expertise métier non maîtrisée par le service de l’Audit interne. Les autres missions de l’Audit interne sont dédiées aux investigations des cas reportés dans le système d’alerte. Les collaborateurs intervenant sur les fraudes sont certifiés CFE (Certified Fraud Examiners).

4.5. ASSURANCES

POLITIQUE GÉNÉRALE D’ASSURANCE DU GROUPE

Manitou Group dispose d’un programme d’assurance groupe auquel s'adossent les polices souscrites localement lorsque cela est nécessaire. Cela permet à la société-mère de coordonner la gestion de ses polices d’assurance afin d’optimiser les primes totales et d’améliorer la couverture. Les polices d’assurance groupe couvrent notamment les risques suivants :
* responsabilité civile ;
* responsabilité civile des mandataires sociaux ;
* responsabilité civile atteinte à l’environnement ;
* dommages aux biens et pertes d’exploitation ;
* dommages cyber ;
* transports et flottes automobiles.

La police d’assurance internationale de responsabilité civile (exploitation et produits) est souscrite auprès de compagnies d’assurances de premier rang, partenaires depuis longtemps. Dans le cadre de ce programme d’assurance, certaines filiales du groupe souscrivent une police locale dite « intégrée », réassurée par une police « master ». La police d’assurance responsabilité civile « master » couvre toutes ses filiales (sauf exception du fait de contraintes réglementaires inhérentes au pays, de conditions plus intéressantes offertes par le marché local ou d'activités spécifiques). En cas d’absence de police locale ou de police locale non intégrée, la garantie intervient en DIC et/ou DIL (« Difference In Conditions »/« Difference In Limit »). Pour assurer la gestion de son programme d’assurance groupe, un Comité d’assurance réunissant plusieurs fonctions de l’entreprise permet aux parties prenantes de Manitou Group de connaître les conditions d’assurance, suivre les sinistres couverts et définir une stratégie d’assurance long terme. Ce Comité se réunit pour mesurer les risques, leur occurrence, la sinistralité du groupe et la couverture dont le groupe bénéficie dans le cadre de son programme d’assurance.

160 5. RAPPORT SUR LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE
DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2025 161

RAPPORT SUR LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE 5
* 5.1. LA GOUVERNANCE 162
* 5.2. INFORMATIONS LIÉES AUX RÉMUNÉRATIONS 187
* 5.3. MODALITÉS PARTICULIÈRES DE PARTICIPATION DES ACTIONNAIRES À L’ASSEMBLÉE GÉNÉRALE 203

162 Le présent chapitre constitue l’essentiel du rapport sur le gouvernement d’entreprise du Conseil d’administration visé à l’article L. 225-37 du Code de commerce. Le présent chapitre rend compte du fonctionnement et de la composition du Conseil d’administration, de ses comités et des organes de direction, de la rémunération des organes d’administration et de direction, ainsi que des modalités particulières de participation des actionnaires à l’Assemblée générale. Les informations relatives aux principales caractéristiques des systèmes de contrôle interne et de gestion des risques de l’entreprise dans le cadre du processus d’établissement de l’information financière sont présentées au chapitre 4.6 du présent document d’enregistrement universel.Les informations relatives aux éléments susceptibles d’avoir une incidence en cas d’offre publique sont présentées au chapitre 6.3. du présent document d’enregistrement universel. Conformément aux dispositions de l’article L. 225-37 du Code de commerce, le Conseil d’administration a établi le présent rapport sur le gouvernement d’entreprise joint au rapport de gestion. Le rapport sur le gouvernement d’entreprise a été préparé par le Comité des rémunérations pour la partie « Rémunérations » et revu par le Comité d’audit. Il a été soumis aux Commissaires aux comptes et a été approuvé par le Conseil d’administration du 11 mars 2026.

5.1. LA GOUVERNANCE

5.1.1. RÉFÉRENCE À UN CODE DE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE

La société se réfère au Code de gouvernement d’entreprise pour les valeurs moyennes « MiddleNext ». Ce Code peut être consulté sur le site internet www.middlenext.com. Par ailleurs, le Conseil d’administration revoit régulièrement les éléments présentés dans la rubrique « Points de vigilance » qui sont des dispositions essentielles du Code.

Conformément à l'article L. 22-10-10, 4° du Code de commerce et au Code MiddleNext, le tableau ci-dessous présente les recommandations du Code MiddleNext qui ont été écartées par la société ainsi que les explications à ces dérogations.

Numéro	Recommandation du Code	Explications
R7	Indépendance du Président du Comité de développement	Le groupe Manitou est un groupe familial, contrôlé par les familles Braud et Himsworth. Le Comité de développement est une instance composée des administrateurs familiaux dont la mission principale est de proposer une réflexion et une analyse sur les projets qui peuvent avoir un impact significatif sur l’actionnariat du groupe. La présidence du Comité de développement a été confiée à Jacqueline Himsworth, qui est Présidente du Conseil d’administration et membre d’une des deux familles actionnaires.
R7	Indépendance du Président du Comité stratégique	Les administrateurs familiaux, dont les mandats s’inscrivent dans le cadre d’une vision à long terme, souhaitent garantir une continuité dans l'orientation stratégique de l’entreprise. La présidence de ce comité par la Présidente du Conseil, qui n'est pas indépendante, permet de maintenir une stabilité et une cohérence de la stratégie à long terme.
R11	Échelonnement des mandats des membres du Conseil	Dans une volonté de stabilité de la gouvernance du groupe Manitou, sur proposition du Conseil d’administration, l’Assemblée générale du 25 mai 2023 a décidé de renouveler pour une durée de quatre ans l'ensemble des mandats des administrateurs, afin de poursuivre une politique de long terme et d’accompagner le groupe Manitou, avec les expertises acquises par les membres du Conseil d’administration.

5.1.2. CHOIX DU MODE DE GOUVERNANCE ET ÉVOLUTIONS DE LA GOUVERNANCE

5.1.2.1. CHOIX DU MODE DE GOUVERNANCE

Le mode de gouvernance de la société est organisé avec une dissociation des fonctions entre un Président du Conseil d’administration non exécutif et un Directeur général, seul mandataire social exécutif.

Le rôle de la Présidente du Conseil est d’organiser et de diriger les travaux du Conseil, dont elle rend compte à l'Assemblée générale. Elle s'assure du bon fonctionnement des organes sociaux qu'elle préside, et notamment de la garantie que les administrateurs sont en mesure de remplir leur mission. Elle est tenue régulièrement informée par le Directeur général des événements significatifs de la vie du groupe, et peut lui demander tout document et toute information propres à éclairer le Conseil et ses comités. Elle est responsable, avec le support éventuel du Comité des rémunérations, de conduire le processus de recrutement du Directeur général. Elle peut entendre les Commissaires aux comptes en vue de la préparation des travaux du Conseil d’administration et du Comité d’audit. Elle est responsable de la prévention et de la gestion des conflits d’intérêts (si de tels conflits existent, la Présidente du Conseil devra notamment s’assurer que les personnes concernées soit se sont abstenues, soit ont quitté la salle afin d’éviter toute influence sur la prise de décision).

Le Directeur général dirige quant à lui la société et la représente auprès des tiers. Il est chargé de mettre en œuvre la stratégie du groupe, dont les orientations à moyen terme sont définies dans un plan stratégique validé par le Conseil. Le Directeur général propose un budget annuel, déclinaison du plan stratégique pour l’exercice à venir.

5.1.2.2. ÉVOLUTIONS DE LA GOUVERNANCE

Au cours de l’exercice écoulé, les changements suivants sont intervenus dans la composition du Comité exécutif et du Conseil d’administration : d’une part a eu lieu le départ de Monsieur Maxime Deroch, Président de la direction services et solutions à effet au 30 septembre 2025 et d’autre part, Monsieur Dominique Bamas, administrateur indépendant, a démissionné de ses fonctions le 13 juin 2025.

Suite au décès de Madame Jacqueline Himsworth le 11 avril 2026, le Conseil d’administration lors de sa séance du 23 avril 2026 a coopté Madame Virginie Himsworth en tant qu’administratrice jusqu’à l’Assemblée générale statuant sur les comptes de l’exercice clos au 31 décembre 2026. Sa nomination provisoire sera soumise à ratification par la prochaine Assemblée générale.

Le Conseil d’administration lors de sa séance du 23 avril 2026 a également nommé Monsieur Christopher Himsworth en tant que Président du Conseil d’administration. Son mandat est fixé jusqu’au 24 juin 2026, veille de la prochaine Assemblée générale. Cette période de transition permettra aux actionnaires de référence d’adapter leur gouvernance à la suite des décès très récents de Monsieur Marcel Braud et de Madame Jacqueline Himsworth.

La composition du Comité exécutif a également évolué depuis la clôture du 31 décembre 2025 : six nouveaux membres du Comité exécutif ont été nommés à compter du 1er janvier 2026, Monsieur Maurizio Achilli en qualité de Chief Procurement Officer, Monsieur Brad Boehler en qualité de President North America, Madame Corinne Le Guyader en qualité de Chief Commercial Excellence & Service Officer, Monsieur Pierre Paineau en qualité de Chief Manufacturing and Industrial Officer, Monsieur Jean Rouault en qualité de Président Distribution Europe et Monsieur Steve Ryder en qualité de President LAPAM. Enfin, Madame Elisabeth Ausimour a été nommée Chief Innovative Business & Technologies Officer le 1er janvier 2026.

Le groupe a également annoncé l’arrivée de Monsieur Sylvain Blaise en tant que Directeur général, en remplacement de Monsieur Michel Denis, dont le mandat prendra fin à l’issue de l’Assemblée générale appelée à statuer sur les comptes de l’exercice clos au 31 décembre 2025.

DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2025163 RAPPORT SUR LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE 5

5.1.3. INFORMATIONS RELATIVES À LA COMPOSITION, AU FONCTIONNEMENT ET AUX POUVOIRS DU CONSEIL D’ADMINISTRATION

5.1.3.1. FONCTIONNEMENT DU CONSEIL D’ADMINISTRATION ET ORGANISATION DES RÉUNIONS DU CONSEIL ET DE SES COMITÉS SPÉCIALISÉS

LE CONSEIL D'ADMINISTRATION

Un règlement intérieur définit les modalités de l’organisation et du fonctionnement du Conseil d’administration. Il précise notamment la mission et le fonctionnement du Conseil d’administration et de ses comités spécialisés, fixés en conformité avec les dispositions légales et statutaires et les recommandations du Code MiddleNext. À ce titre, il inclut une charte de l’administrateur détaillant les droits et les obligations auxquels sont tenus les administrateurs de la société, dans un souci de bonne gouvernance de l’entreprise. Ces principes s’articulent autour des devoirs de diligence, d’indépendance, de transparence et de confidentialité.

Durant l’année 2025, les membres du Conseil d’administration se sont réunis 12 fois. Le Conseil d'administration s'est également réuni lors d’une journée de séminaire, une journée et demie de travail, une journée de formation en collectif, ainsi qu’un voyage de deux jours pour visiter les opérations indiennes du groupe Manitou.

L'ordre du jour du Conseil d'administration en 2025 témoigne d'une approche structurée et englobante de la gouvernance d'entreprise, abordant des sujets allant de la performance financière, aux obligations réglementaires, à la responsabilité sociétale et environnementale de la société, et aux initiatives stratégiques et opérationnelles. Les mises à jour régulières de la Présidente du Conseil d’administration et les rapports d'activité du Directeur général tiennent le Conseil d’administration informé des développements importants. L'examen des communiqués de presse permet de suivre la communication externe du groupe Manitou et de s'assurer de la conformité des informations communiquées. Les rapports des comités, commentés et débattus en séances, apportent des analyses approfondies sur des thèmes abordés avec une expertise approfondie dans leurs domaines respectifs.

Les enjeux stratégiques et opérationnels demeurent au cœur de la croissance et de la pérennité du groupe Manitou. Au cours de l’exercice 2025, le Conseil d’administration s’est fortement concentré sur l’élaboration du plan stratégique LIFT 2030 instaurant un nouveau modèle opérationnel structuré autour de trois régions. La préparation de l’évolution de la gouvernance pour 2026 a été travaillée et a conduit à la décision de non renouvellement du directeur général à l’échéance de son troisième mandat en juin 2026. La gouvernance a été auto-évaluée, de même que l’analyse des votes de l’assemblée générale de juin 2025. Le Conseil a suivi l’activité et la performance du groupe tout au long de l’exercice, examinant les impacts et les actions relatives aux évolutions internationales. Le Conseil continue par ailleurs de se prononcer sur les opportunités de croissance externe et de partenariats.À ce titre, il a approuvé en 2025 la reprise des activités robotiques de la société SITIA et un projet de joint-venture avec le groupe Hangcha, partenaire historique de Manitou group, afin de développer un site d’assemblage de batteries Li-Ion sur le territoire français, projet dont la mise en œuvre sera effective mi 2026. Un séminaire de travail a permis d’approfondir les échanges et les réflexions sur des orientations stratégiques, le positionnement de gammes produit, et l’intelligence artificielle.

La performance financière et la planification ont occupé une place importante dans la vie du Conseil. L'analyse des chiffres d'affaires trimestriels et annuels permet d'évaluer l'activité et la performance commerciale de la société. Le Conseil a également arrêté les comptes annuels (sociaux et consolidés) de l'exercice 2024, déterminé le montant des dividendes à proposer à l'Assemblée générale, arrêté les comptes semestriels et le suivi des atterrissages 2025, l'approbation du budget 2026.

Le Conseil a également revu les sujets relatifs à la première mise en place de la CSRD, notamment l'analyse de double matérialité, à partir de laquelle s'articule l'ensemble des analyses et plans d'actions qui y sont relatifs.

La gouvernance d'entreprise et la conformité ont été traitées à travers une revue des points de vigilance et des recommandations de Middlenext, qui couvrent un large éventail de thématiques des administrateurs, telles les procédures de prévention et de gestion des conflits d'intérêts, la composition des comités et l'indépendance des administrateurs, la formation du Conseil, l'organisation d'une réunion du Conseil hors présence du Directeur général, la politique de diversité pour les membres du conseil, ainsi qu’une revue des opérations du plan de rachat d'actions, des discussions sur l'examen et la validation des conventions réglementées, ainsi que l'adoption du rapport sur le gouvernement d'entreprise.

L'examen des votes négatifs de la dernière Assemblée générale permet d'identifier les préoccupations des actionnaires et d'identifier des réponses possibles. Le Conseil accorde des autorisations au Directeur général pour lui permettre de consentir des garanties. Il délègue également ses pouvoirs pour répondre aux questions écrites des actionnaires lors de l'Assemblée générale.

L'autoévaluation du Conseil permet d'identifier les axes d'amélioration. La gestion des filiales est un aspect important de la gouvernance. Le conseil examine la gouvernance des filiales ainsi que l'évolution de leurs financements.

En 2025, le Conseil s’est réuni pour une journée de formation sur l’IA. Par ailleurs, le Conseil a évalué son plan triennal de formation. Enfin, le Conseil organise des activités spécifiques telles que des sessions de formation axées sur la gestion des risques et la RSE, ainsi qu'un séminaire pour discuter de divers sujets stratégiques. Des visites de sites, comme celle de l'usine d'Ancenis, permettent aux membres du Conseil de mieux comprendre les opérations de la société. Les réunions du Conseil se sont tenues, sur convocation de la Présidente du Conseil, au siège social ou, de manière exceptionnelle et pour une partie des membres, via une liaison téléphonique ou visioconférence sécurisée.

164 Chaque membre du Conseil d’administration, ainsi que le membre du CSE convoqué, a reçu préalablement à la tenue des réunions l’ensemble des documents et des informations prescrits par la loi, et nécessaires à l’accomplissement de sa mission. Un procès-verbal de réunion du Conseil est systématiquement établi et remis à chaque membre pour approbation. Les Commissaires aux comptes ont été convoqués aux réunions du Conseil portant sur l'arrêté des comptes semestriels et annuels, conformément à l’article L. 821-65 du Code de commerce.

Le taux de présence aux réunions du Conseil d’administration est de 98 % pour l’année 2025. Les administrateurs perçoivent une rémunération conformément à la politique de rémunération approuvée par l’Assemblée générale, dont le détail est mentionné dans les sections 5.2.1.4. « Politique de rémunération des membres du Conseil » et 5.2.2. « Rémunérations et avantages attribués aux mandataires sociaux pour 2025 (vote ex post global) » du présent chapitre.

SECRÉTAIRE DU CONSEIL

La fonction de Secrétaire du Conseil a été assurée par Hervé Rochet, Chief Transformation & Governance Officer.

LES COMITÉS SPÉCIALISÉS

Le Conseil d’administration est doté de cinq comités spécialisés, chargés d’instruire les affaires entrant dans leurs attributions, et de soumettre au Conseil leurs avis et recommandations. Les présidences des Comités RSE, des rémunérations et d’audit ont été confiées à des administrateurs indépendants, conformément à la recommandation R7 du Code MiddleNext. Les travaux des Comités RSE, stratégique, d’audit et des rémunérations font l’objet d’une restitution écrite et orale systématique au Conseil d’administration.

LE COMITÉ RSE

Les principales attributions du Comité RSE sont les suivantes :

• examen de la stratégie RSE, des ambitions et des engagements du groupe en matière de responsabilité environnementale et sociétale, au regard des enjeux propres à son activité et à ses objectifs ;
• appréciation des risques et opportunités en matière de performance environnementale et sociétale, en prenant en compte leur impact en termes de performance et de résilience ;
• revue annuelle des enjeux dans le cadre de l’évolution de la double matérialité ;
• revue des enjeux environnementaux et sociétaux lors des prises de décisions stratégiques sur demande ad hoc du Conseil ;
• revue des politiques, référentiels et chartes du groupe qui doivent inspirer le comportement des dirigeants et collaborateurs du groupe en matière de responsabilité environnementale et sociétale ; suivi de leur mise en œuvre ;
• revue des politiques RSE relatives aux relations avec les différentes parties prenantes (clients, concessionnaires, fournisseurs, etc.) ;
• examen des éventuelles notations extra-financières réalisées sur le groupe par les agences de notation et par les analystes extra-financiers.

Le Comité RSE s’est réuni quatre fois en 2025 avec, lors de chaque réunion, un avancement de la feuille de route RSE et des faits marquants. Le taux de présence aux réunions du Comité RSE est de 100 % pour l’année 2025.

Le Comité RSE est informé de l’avancement de la CSRD et examine la revue de la double matérialité ainsi que l’avancement des politiques et actions liées aux enjeux matériels. À chaque réunion, le Comité RSE examine également la stratégie RSE : ambitions, engagements, politiques, plan d'actions sur les enjeux majeurs et résultats.

Les quatre sessions ont ainsi porté sur les grands axes de la stratégie RSE du groupe à savoir:

• l’avancement de la décarbonation des produits et des sites du groupe (électrification des gammes, performance énergétique des matériels, management de l’énergie, point étape et mise à jour de la trajectoire carbone 2030, prix interne du carbone, etc.) ainsi que la revue de la préparation du renouvellement de la trajectoire SBTi ;
• l’avancement des actions relatives à l’économie circulaire (circularité des pièces, des machines, des achats, écodesign des produits et design circulaire, etc.) ;
• la sécurité des utilisateurs et la revue des innovations produits ;
• la revue RSE dans la chaîne de valeur du groupe (revue des politiques et actions des fournisseurs et des concessionnaires).

Les autres sujets de la feuille de route RSE du groupe sont respectivement adressés par le Comité des rémunérations (condition de travail et santé, sécurité des employés, égalité des chances et inclusion, programme de solidarité, développement des talents, formations et compétences) et par le Comité d'audit (éthique des affaires, CSRD).

Le Comité RSE a également examiné les éléments de l’information extra-financière du groupe avec la revue des notations extra-financières, des demandes de questionnaires de conformité, des critères ESG des appels d’offres et une analyse des recommandations des proxys et des investisseurs.

En 2025, le Comité a suivi les travaux de définition de la nouvelle feuille de route RSE 2026-2030. Le Comité RSE a également effectué la revue d’actualités RSE, des enjeux de double matérialité, de la gestion des IRO, des impacts stratégiques ainsi que des benchmarks des pratiques en matière de publication d’état de durabilité (CSRD), de changement climatique, d’économie circulaire ou de stratégies RSE ont été réalisés. Par ailleurs, le Comité a étudié le retour de l’auditeur de durabilité et a réfléchi à la définition ainsi qu’à l’approche générique de l'enjeu de la Biodiversité. Enfin, un point lié à la biodiversité, ainsi qu’à la formation RSE des équipes internes et membres de la gouvernance ont pu également être revus en 2025.

Enfin, le Comité RSE propose au Comité des rémunérations une liste d'objectifs RSE pour le Directeur général. Les objectifs retenus pour la partie RSE de la rémunération variable du Directeur général sont issus d'une sélection de ces objectifs.

Les autres sujets de la feuille de route RSE du groupe sont respectivement adressés par le Comité des rémunérations (condition de travail et santé, sécurité des employés, égalité des chances et inclusion, programme de solidarité, développement des talents, formations et compétences) et le Comité d'audit (éthique des affaires, CSRD).

Le Comité a également examiné les éléments de l’information extra financière du groupe avec la revue des notations extra financières, des demandes de questionnaires de conformité, des critères ESG des appels d’offres et une analyse des recommandations des proxys et des investisseurs. En 2025, le Comité a suivi les travaux de définition de la nouvelle feuille de route RSE 2026-2030. Des revues d’actualités RSE ainsi que des benchmarks des pratiques en matière de publication d’état de durabilité (CSRD), de changement climatique, d’économie circulaire ou de stratégies RSE ont été réalisés.Enfin, un point lié à la biodiversité, ainsi qu’à la formation RSE des équipes internes et membres de la gouvernance ont pu également être revus en 2025. Enfin, le Comité RSE propose au Comité des rémunérations une liste d'objectifs RSE pour le Directeur général. Les objectifs retenus pour la partie RSE de la rémunération variable du Directeur général sont issus d'une sélection de ces objectifs.

LE COMITÉ STRATÉGIQUE

Ses principales attributions sont d’assister le Conseil dans l’élaboration de la stratégie et de vérifier que l’action du Directeur général s’inscrit dans DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2025 165 RAPPORT SUR LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE 5 celle-ci : en appréciant l’environnement de la société ainsi que son positionnement, en analysant les opportunités de développement à moyen et long termes, et en évaluant les propositions de plan stratégique formulées par le Directeur général.

À ce titre, il prépare les travaux du Conseil sur des sujets tels que le plan stratégique, toute opération majeure d'investissement (notamment pour la croissance externe) ou de désinvestissement (notamment pour la cessation d’activité), tout projet de diversification ou entraînant une évolution du portefeuille d’activités, tout projet d’accord stratégique, d’alliance, de coopération technologique ou de partenariat industriel.

Les principaux travaux du Comité stratégique au cours de l’exercice 2025 ont consisté à examiner les sujets suivants :
* ▪ Planification stratégique et vision : le Comité a poursuivi la préparation du plan stratégique pour 2030 ;
* ▪ Analyse du marché et stratégie produit : le Comité a analysé les volumes et les marges par gamme de produits et par zone géographique, et a revu le positionnement de gammes de produits ainsi qu'un benchmark concurrentiel. Le Comité a également analysé la performance financière de certains de ses concurrents ;
* ▪ Gestion des risques et facteurs externes : le Comité a examiné les risques géopolitiques, les droits de douane, la Directive Machine 2027 ainsi que l’impact sur le marché américain et la concurrence des Tariffs ;
* ▪ Présentation de sujets technologiques ;
* ▪ Fusions et acquisitions : le Comité a examiné des opportunités d'acquisition et de partenariats stratégiques, dont un projet de joint-venture ayant pour but d’assembler des batteries en France ;
* ▪ Analyse des technologies de transmissions électriques.

Le Comité s’est réuni quatre fois en 2025. Le taux de présence aux réunions du Comité stratégique est de 100 % pour l’année 2025.

LE COMITÉ D’AUDIT

Les principales attributions du Comité d’audit sont de veiller à l'exactitude et à la sincérité des comptes et de l'information financière et extra-financière, à la qualité des procédures de contrôle interne et de maîtrise des risques, à l'indépendance des Commissaires aux comptes, au respect des obligations de conformité par le groupe.

À ce titre, ses missions sont notamment de :
* ▪ suivre le processus d’élaboration de l’information financière et, le cas échéant, de formuler des recommandations pour en garantir l’intégrité ;
* ▪ examiner les projets de comptes sociaux et consolidés, annuels et intermédiaires avant que le Conseil en soit saisi, ainsi que le rapport de gestion annuel ;
* ▪ vérifier la méthode et le périmètre de consolidation, notamment en cas d’évolution de ce dernier ;
* ▪ veiller à la pertinence et à la permanence des principes et règles comptables ;
* ▪ s’informer des commentaires des Commissaires aux comptes, ainsi que des principaux ajustements proposés à la suite de leurs travaux ;
* ▪ examiner les éventuels désaccords entre le Directeur général et les Commissaires aux comptes, et émettre auprès du Conseil des propositions d’arbitrage ;
* ▪ prendre régulièrement connaissance de la situation financière du groupe, de sa trésorerie et de ses engagements significatifs (notamment hors bilan) ;
* ▪ s’informer de la stratégie financière et des conditions des principales opérations financières du groupe ;
* ▪ suivre l’efficacité des systèmes de contrôle interne et de gestion des risques, ainsi que, le cas échéant, de l’audit interne, en ce qui concerne les procédures relatives à l’élaboration et au traitement de l’information comptable et financière, sans qu’il soit porté atteinte à l’indépendance de l’audit interne;
* ▪ revoir l’ensemble des cartographies des risques du groupe afin d’en garantir une consolidation cohérente et exhaustive, et suivre les aspects réglementaires ;
* ▪ confier à l’audit interne toute mission jugée nécessaire ;
* ▪ examiner avec le Directeur général et le Directeur de l'audit interne les méthodes et les modalités de fonctionnement de l'audit interne du groupe. Le Comité d’audit s'assure qu'il n'existe aucune restriction au champ d'intervention de l’audit interne. Il est également informé des décisions de nomination ou de remplacement du Directeur de l’audit interne. Il s'assure de l'adéquation qualitative et quantitative des ressources allouées pour son fonctionnement et de l’indépendance de l’audit interne ;
* ▪ revoir les politiques, référentiels et chartes du groupe en matière d’éthique ; de suivre leur mise en œuvre ;
* ▪ avoir des contacts réguliers avec le Directeur de l’audit interne du groupe ;
* ▪ examiner les chapitres du rapport de gestion sur l’exposition du groupe aux risques, et les moyens de contrôle associés (procédures, outils de couverture dans le cas de risques financiers, etc.) ;
* ▪ être informé par le Directeur général de toute réclamation ou information révélant des critiques sur les documents comptables ou les procédures de contrôle interne, et des actions mises en place pour y remédier ;
* ▪ être saisi par le Président du Conseil ou par les Commissaires aux comptes de tout événement exposant le groupe à un risque significatif ;
* ▪ examiner avec le Responsable de l'audit interne l'identification des risques, leur analyse et leur évolution dans le temps ainsi que les actions menées ; d’approuver le plan d'audit annuel ; de prendre connaissance des principales conclusions et recommandations de chaque mission et de la mise en œuvre des plans d'action ;
* ▪ émettre une recommandation sur les Commissaires aux comptes dont la nomination ou le renouvellement est proposé à l’Assemblée générale ;
* ▪ piloter la procédure de sélection des Commissaires aux comptes pour la société, et examiner toute question relative à leur nomination, révocation ou renouvellement ;
* ▪ suivre la réalisation par les Commissaires aux comptes de leur mission ;
* ▪ s’assurer du respect par les Commissaires aux comptes des conditions d’indépendance dans les conditions et selon les modalités prévues par la réglementation ;
* ▪ piloter la procédure de sélection des auditeurs de durabilité ;
* ▪ préapprouver la fourniture des services autres que la certification des comptes dans le respect de la réglementation applicable ;
* ▪ examiner chaque année avec les Commissaires aux comptes leurs plans d’intervention, leurs conclusions et les recommandations résultant de ces travaux ;
* ▪ revoir annuellement les honoraires versés aux Commissaires aux comptes de la société et de ses filiales, et de s’assurer que ces montants ne sont pas de nature à entraver leur devoir d’indépendance ;
* ▪ pré-approuver toute mission qui leur serait confiée hors missions de contrôle légal (SACC – services autres que le commissariat aux comptes) ;
* ▪ rendre compte régulièrement au Conseil de l’exercice de ses missions. Il rend également compte des résultats de la mission de certification des comptes, de la manière dont cette mission a contribué à l’intégrité de l’information financière et du rôle qu’il a joué dans ce processus. Il l’informe sans délai de toute difficulté rencontrée.

Le Comité d’audit s’est réuni sept fois en 2025. Le taux de présence aux réunions du Comité d’audit est de 95 % pour l’année 2025.

166 En 2025, le Comité d’audit s’est réuni en présence des Commissaires aux comptes avant l’arrêté des comptes annuels et semestriels, pour la présentation de l’approche de l’audit de durabilité, ainsi que pour la revue de contrôle interne. Le Comité d’audit se réunit hors de la présence du Directeur général et de la direction financière lors de la réunion qui précède l’arrêté des comptes annuels. Il a vérifié que les Commissaires aux comptes avaient bien soumis leur rapport au Comité d’audit avant l’émission de leur rapport définitif.

Le Comité d’audit a reçu la confirmation que les Commissaires aux comptes, leurs directions, ainsi que leurs associés, senior managers et managers intervenant sur l’audit, respectaient les règles d’indépendance. Il a également obtenu confirmation de la Direction financière que cette dernière lui avait bien soumis toutes les demandes pour des SACC. En matière de contrôle interne et de maîtrise des risques, le Comité d’audit a pris connaissance avec les Commissaires aux comptes des points clés de l’audit et en particulier des pistes d’amélioration du dispositif de contrôle interne. Il a également pris connaissance de l’ensemble des synthèses des rapports d’audit interne, des outils et procédures de contrôle interne mis en place, présentés par le Vice-Président audit, risques et conformité. Il a validé le plan d’audit interne pour l’année suivante.

Au cours de ses réunions, le Comité d’audit a régulièrement rencontré le Chief Transformation and Governance Officer, le Chief Financial Officer, le Directeur des comptabilités groupe, le Directeur juridique, la Directrice RSE, le Vice-Président audit risques et conformité, la Directrice financement et trésorerie, le Responsable sécurité systèmes d’information (CISO) ainsi que le Vice-Président corporate development strategy mergers & acquisitions.En 2025, l'activité du Comité d’audit s'est concentrée sur plusieurs axes majeurs :

• Sur le plan financier et comptable, il a réalisé un examen approfondi des comptes de l’exercice clos le 31 décembre 2024, analysé les provisions pour garanties, suivi la trajectoire d'endettement, examiné les options comptables pour la clôture semestrielle et annuelle de l’exercice clos le 31 décembre 2025, suivi les évolutions des normes IFRS et fiscales (Pilar2) ;
• En matière de gestion des risques et de contrôle interne, le Comité d’audit en matière de cybersécurité a suivi les conclusions d’un audit de cybersécurité approfondi ;
• Le Comité d'audit a suivi les activités d'audit et de conformité, notamment par le suivi de l’avancement de la préparation du rapport de durabilité (CSRD) et a rencontré à ce titre les auditeurs de durabilité pour évaluer l’approche d’audit. Le Comité d’audit a fait le bilan sur les formations compliance réalisée au cours de l’exercice clos le 31 décembre 2024, le suivi du devoir de vigilance CS3D et un retour sur les divers audits ;
• Les affaires juridiques et les litiges ont également constitué un volet important, ainsi que l'évaluation annuelle des conventions courantes et réglementées, et la revue des remarques de l’AMF ;
• Le comité a également effectué un suivi de la situation fiscale ;
• Enfin, le comité a suivi les opérations et acquisitions, avec l’étude d’un projet de joint-venture avec Hangcha ainsi que le suivi des projets de fusion-acquisition.

D'autres points importants incluent le bilan sur l’acquisition de Come et Metal Work, la présentation de l'approche de la cartographie des risques de corruption, la charte de l’audit interne, le retour sur l’audit « sourcing », la revue du contrôle interne, la revue des marges, le déploiement de l’IA au sein du groupe, les impacts des Tariffs USA, l’avancement du projet de réorganisation.

LE COMITÉ DES RÉMUNÉRATIONS

Les principales attributions du Comité des rémunérations sont de présenter des propositions ou des recommandations au Conseil, relatives à la nomination des membres du Comité exécutif et, sur demande de la Présidente, de l’assister dans le processus de recrutement du Directeur général. Il prépare également les travaux du Conseil relatifs à la rémunération :

• des administrateurs, en formulant ses propositions sur la répartition de la somme globale allouée aux membres du Conseil en rémunération de leur mandat selon les critères du règlement intérieur, au titre de la participation aux instances de gouvernance (réunions du Conseil, des comités et séminaires), et des interventions spéciales et participation à des événements de la société. Il émet des recommandations sur la rémunération éventuellement allouée à des administrateurs ayant reçu certaines missions ad hoc (conformément à l'article L. 225-46 du Code de commerce). L’attribution de telles rémunérations exceptionnelles constitue une convention entre la société et l’un des administrateurs, elle doit donc faire l’objet de la procédure applicable aux conventions réglementées ;
• du Directeur général, en présentant des propositions ou des recommandations au Conseil pour que celui-ci fixe les éléments de sa rémunération et notamment l’attribution d’éventuelles actions gratuites, stock-options ou autres instruments financiers donnant accès au capital, en fonction de critères quantitatifs et qualitatifs présentés aux actionnaires dans le rapport sur le gouvernement d’entreprise.

Plus largement, le Comité est informé sur une base annuelle et délibère sur les politiques de la société relatives à l’emploi et aux conditions de travail dans les domaines suivants : santé et sécurité des salariés, rémunération en vigueur au sein du groupe pour les différentes populations de salariés, égalité professionnelle et non-discrimination, égalité des chances et inclusion, gestion des talents et évolution des emplois, formation continue, procédure de revue du personnel. Il est informé et formule un avis sur le plan de succession relatif aux dirigeants mandataires sociaux et aux postes clés du groupe.

Au cours de l’année 2025, le Comité des rémunérations a notamment traité les éléments relatifs :

• aux rémunérations : rémunération de la présidence, des administrateurs et du Directeur général, convention réglementée concernant le Directeur général, bilan en matière d'égalité professionnelle et salariale ;
• au fonctionnement du Comité des rémunérations : plan de travail annuel du Comité des rémunérations, périmètre du Comité des rémunérations ;
• aux questions de ressources humaines : bilan 2024 sur la qualité de vie au travail et perspectives 2025, bilan 2024 sur le développement des compétences et priorités 2025, politique de diversité au sein du Conseil d'administration, mixité au sein du Comité exécutif, revue des talents et des organisations, revue de la feuille de route sécurité du groupe, revue de la feuille de route CSR sur la partie sociétale.

Le Comité des rémunérations s’est réuni neuf fois au cours de l’année 2025. Le taux de présence aux réunions du Comité des rémunérations est de 95 % pour l’année 2025. Monsieur Dominique Bamas a démissionné de ses fonctions de Président du Comité des rémunérations en date du 13 juin 2025, avec effet immédiat, et a été remplacé par Monsieur Pierre-Henri Ricaud, administrateur indépendant.

LE COMITÉ DE DÉVELOPPEMENT

La mission principale du Comité de développement est d’avoir une réflexion et d’analyser les projets qui peuvent avoir un impact significatif sur l’actionnariat du groupe. Le Comité de développement est composé des administrateurs membres des familles actionnaires. Il se réunit quand cela est nécessaire et peut, s’il le souhaite, inviter le Directeur général et des membres internes ou externes à la société.

Le Comité de développement s’est réuni trois fois au cours de l’année 2025. Le taux de présence aux réunions du Comité de développement est de 100 % pour l’année 2025. Il est à noter que la participation aux réunions de ce Comité ne donne pas droit à l’attribution de rémunération.

DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2025167 RAPPORT SUR LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE 5 PARTICIPATION AUX TRAVAUX ET RÉUNIONS DU CONSEIL D’ADMINISTRATION ET DES COMITÉS SPÉCIALISÉS

Le Conseil s'est réuni hors de la présence du dirigeant dans le cadre des délibérations et votes relatifs à sa rémunération. Le Comité de développement se tient hors de la présence du Directeur général. Le Comité d'audit se tient généralement hors de la présence du Directeur général. Le Comité stratégique se tient en présence du Directeur général. Les Comités RSE et des rémunérations se tiennent généralement en présence du Directeur général.

La participation effective des administrateurs aux travaux et réunions du Conseil d’administration et aux comités spécialisés au cours de l’exercice écoulé est la suivante :

Administrateurs	Participation effective aux travaux et réunions du Conseil	Participation effective aux travaux et réunions des comités spécialisés
Jacqueline Himsworth	100 %	100 %
Dominique Bamas	100%	100 %
Émilie Braud	94 %	100 %
Marcel-Claude Braud	94 %	96 %
Sébastien Braud	88 %	96 %
Cécile Helme-Guizon	94 %	93 %
Christopher Himsworth	100 %	98 %
Dominique Himsworth	100%	100%
Alexandra Matzneff	100 %	100%
Pierre-Henri Ricaud	100 %	100 %
Mickaël Neveu	100 %	N/A
Michel Trotter	100 %	N/A

5.1.3.2. COMPOSITION DU CONSEIL D’ADMINISTRATION ET DES COMITÉS SPÉCIALISÉS

COMPOSITION DU CONSEIL D’ADMINISTRATION

La société est administrée par un Conseil d’administration composé de 12 membres (dont deux administrateurs représentant les salariés) jusqu’au 13 juin 2025 puis de 11 membres à la suite de la démission de Monsieur Dominique Bamas de son mandat d’administrateur. Le Conseil d’administration désigne parmi ses membres un Président du Conseil d’administration qui doit être une personne physique. Jacqueline Himsworth a été renouvelée dans ses fonctions de Présidente du Conseil d’administration à la suite de l’Assemblée générale du 25 mai 2023 pour la durée de son mandat d’administrateur. A la suite de son décès, le 23 avril 2026, Madame Virginie Himsworth a été cooptée pour la durée du mandat d’administratrice restant à courir et Monsieur Christopher Himsworth a été nommé Président du Conseil d’adminsitration jusqu’à l’Assemblée générale statuant sur les comptes 2025.

INDÉPENDANCE DES ADMINISTRATEURS

L’indépendance des administrateurs est appréciée conformément aux critères du Code de gouvernance MiddleNext. L’indépendance des administrateurs a été été évaluée sur la base de la recommandation R3 de ce code qui se caractérise principalement par l’absence de relation financière, contractuelle, familiale ou de proximité significative susceptible d’altérer l’indépendance du jugement.

Les critères permettant de présumer l’indépendance des membres du Conseil d’administration sont les suivants :

1. ne pas avoir été, au cours des cinq dernières années, et ne pas être salarié ni mandataire social dirigeant de la société ou d’une société de son groupe (critère n°1 dans le tableau ci-après) ;
2. ne pas avoir été, au cours des deux dernières années, et ne pas être en relation d’affaires significative avec la société ou son groupe (client, fournisseur, concurrent, prestataire, créancier, banquier, etc.) (critère n°2 dans le tableau ci-après) ;
3. ne pas être actionnaire de référence de la société ou détenir un pourcentage de droit de vote significatif (critère n° 3 dans le tableau ci-après) ;
4. ne pas avoir de relation de proximité ou de lien familial proche avec un mandataire social ou un actionnaire de référence (critère n°4 dans le tableau ci-après) ;
5. ne pas avoir été, au cours des six dernières années, Commissaire aux comptes de l’entreprise (critère n°5 dans le tableau ci-après).

À la date d’établissement du présent document, trois membres du Conseil d’administration sont indépendants conformément à l’évaluation faite par le Conseil en date du 28 janvier 2026.Les autres membres du Conseil d’administration n’ont pas la qualité d’indépendant.

Membres	1	2	3	4	5	Conclusions
Émilie Braud	X	X	X			Non indépendante
Marcel-Claude Braud	X	X	X			Non indépendant
Sébastien Braud	X	X				Non indépendant
Cécile Helme-Guizon	X	X	X	X	X	Indépendante
Christopher Himsworth	X	X				Non indépendant
Dominique Himsworth	X	X	X			Non indépendant
Virginie Himsworth	X	X	X			Non indépendante
Alexandra Matzneff	X	X	X	X	X	Indépendante
Pierre-Henri Ricaud	X	X	X	X	X	Indépendant
Mickaël Neveu	X	X	X	X		Non indépendant
Michel Trotter	X	X	X	X		Non indépendant

168 TABLEAU DE SYNTHÈSE

À la date d’établissement du présent document, la composition du Conseil d’administration est la suivante :

Administrateurs	Année de 1re nomination	Date du dernier renouv.	Durée du mandat	Échéance du mandat	Âge (1)	Indépendance selon le Code MiddleNext	Sexe	Appartenance à un comité
Christopher Himsworth Président du Conseil d’administration depuis le 23 avrill 2026 et jusqu’au 24 juin 2026 (en remplacement de Madame Jacqueline Himsworth)	2009	25/05/2023	4 ans	AG 2027	54	Non	H	▪Président du Comité stratégique ▪Président du Comité de développement ▪Membre du Comité des rémunérations ▪Membre du Comité d’audit
Émilie Braud	2017	25/05/2023	4 ans	AG 2027	45	Non	F	▪Membre du Comité de développement ▪Membre du Comité RSE ▪Suppléante du Comité stratégique(2)
Marcel-Claude Braud	2013	25/05/2023	4 ans	AG 2027	74	Non	H	▪Membre du Comité stratégique ▪Membre du Comité de développement ▪Membre du Comité RSE ▪Membre du Comité d’audit ▪Membre du Comité des rémunérations
Sébastien Braud	2009	25/05/2023	4 ans	AG 2027	57	Non	H	▪Membre du Comité stratégique ▪Membre du Comité de développement ▪Suppléant du Comité RSE(2)
Cécile Helme-Guizon	2017	25/05/2023	4 ans	AG 2027	60	Oui	F	▪Présidente du Comité RSE ▪Membre du Comité d’audit
Dominique Himsworth	2021	25/05/2023	4 ans	AG 2027	59	Non	H	▪Membre du Comité stratégique ▪Membre du Comité du développement ▪Membre du Comité RSE ▪Suppléant du Comité d’audit(2)
Virginie Himsworth (cooptation suite au décès de Madame Jacqueline Himsworth, nomination provisoire soumise à ratification par la prochaine Assemblée générale)	2026	23/04/2026	1 an	AG 2027	57	Non	F

DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2025 169

RAPPORT SUR LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE 5

(1) Il est tenu compte de la date d’établissement du présent rapport sur le gouvernement d’entreprise pour déterminer l’âge.
(2) Le suppléant désigné pour les comités remplace, aux réunions desdits comités, le membre ne pouvant y participer.

Administrateurs	Année de 1re nomination	Date du dernier renouv.	Durée du mandat	Échéance du mandat	Âge (1)	Indépendance selon le Code MiddleNext	Sexe	Appartenance à un comité
Alexandra Matzneff	2020 cooptation	25/05/2023	4 ans	AG 2027	43	Oui	F	▪Membre du Comité des rémunérations ▪Suppléante du Comité d’audit(2)
Mickaël Neveu administrateur représentant les salariés	2023		3 ans	25/08/2026	50	Non	H
Pierre-Henri Ricaud	2009	25/05/2023	4 ans	AG 2027	71	Oui	H	▪Président du Comité d’audit ▪Président du Comité des rémunérations ▪Membre du Comité stratégique
Michel Trotter administrateur représentant les salariés	2020		3 ans	25/08/2026	54	Non	H

170 COMPOSITION DES COMITÉS DU CONSEIL D’ADMINISTRATION

À la date d’établissement du présent document, la composition des comités du Conseil d’administration est la suivante :

COMITÉ DES RÉMUNÉRATIONS*	COMITÉ DE DÉVELOPPEMENT
MEMBRES	MEMBRES
PIERRE-HENRI RICAUD, Président1	CHRISTOPHER HIMSWORTH, Président
SÉBASTIEN BRAUD	ÉMILIE BRAUD
MARCEL-CLAUDE BRAUD	MARCEL-CLAUDE BRAUD
CHRISTOPHER HIMSWORTH	SÉBASTIEN BRAUD
ALEXANDRA MATZNEFF	CHRISTOPHER HIMSWORTH
	DOMINIQUE HIMSWORTH

COMITÉ RSE*	COMITÉ STRATÉGIQUE
MEMBRES	MEMBRES
CÉCILE HELME-GUIZON, Présidente1	CHRISTOPHER HIMSWORTH, Président
ÉMILIE BRAUD	MARCEL-CLAUDE BRAUD
MARCEL-CLAUDE BRAUD	SÉBASTIEN BRAUD
DOMINIQUE HIMSWORTH	CHRISTOPHER HIMSWORTH
SUPPLÉANTS	DOMINIQUE HIMSWORTH
SÉBASTIEN BRAUD	PIERRE-HENRI RICAUD
	SUPPLÉANTS
	ÉMILIE BRAUD

COMITÉ D’AUDIT*
MEMBRES
PIERRE-HENRI RICAUD, Président1,2
MARCEL-CLAUDE BRAUD
CÉCILE HELME-GUIZON
CHRISTOPHER HIMSWORTH
SUPPLÉANTS
ALEXANDRA MATZNEFF
DOMINIQUE HIMSWORTH

1 Conformément à la recommandation R7 du Code MiddleNext, le Président de ce comité est un membre indépendant.
2 Conformément à la réglementation (article L. 821-67 du Code de commerce), ce membre : (i) présente des compétences particulières en matière financière, comptable ou de contrôle légal des comptes. Ces compétences s’apprécient au regard de sa formation et de son expérience professionnelle. Elles sont, pour chacun des membres du Comité d’audit, reportées dans les fiches individuelles présentées à la suite du présent tableau ; (ii) il remplit par ailleurs les critères d’indépendance énoncés à la section « Indépendance des administrateurs » de la présente section.
*Suite à la nomination de Monsieur Christopher Himsworth à la Présidence du Conseil d’administration, le composition des Comités sera revue ultérieurement.

DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2025 171

RAPPORT SUR LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE 5

PRÉSIDENCE DE MADAME JACQUELINE HIMSWORTH

Au cours de l’exercice clos au 31 décembre 2025 et jusqu’à son décès le 11 avril 2026, Madame Jacqueline Himsworth était Présidente du Conseil d’administration.

JACQUELINE HIMSWORTH
Nationalité : française
Née le : 27 mai 1943

Diplômée de l’ESSCA à Angers en 1964, Jacqueline Himsworth a travaillé un an en Grande-Bretagne comme assistante commerciale. Elle a par la suite occupé divers postes au sein des Ets. Marcel Braud, Alimentation Animale, avant d'être nommée administratrice puis Présidente du Conseil d’administration de 1986 jusqu’en 2000. Jacqueline Himsworth a été directrice générale puis PDG de la S.A. SFERT Société Holding, de 1984 jusqu’en 2011. Elle a également exercé pendant quelques années, en parallèle, la présidence du Conseil des sociétés SODEM et SOME et de la société LUCAS, ainsi que la gérance de la société civile ANCEMAT et de TAMECNA. Jacqueline Himsworth a suivi une formation d’administratrice à l'Institut français des administrateurs.

4 ANS
▪Membre du Conseil d’administration depuis 1970
▪Présidente du Conseil d’administration depuis le 8 juin 2017

PRÉSENTATION DES ADMINISTRATEURS A LA DATE DE PUBLICATION DU PRÉSENT DOCUMENT

À la connaissance de la société, les informations relatives aux membres du Conseil d’administration dont le mandat est en cours à la date d’établissement du présent document d’enregistrement universel sont les suivantes.

CHRISTOPHER HIMSWORTH
PRÉSIDENT DU CONSEIL D’ADMINISTRATION DEPUIS LE 23 AVRIL 2026, JUSQU’AU 24 JUIN 2026 (VEILLE DE L’ASSEMBLÉE GÉNÉRALE STATUANT SUR LES COMPTES DE L’EXERCICE CLOS AU 31 DÉCEMBRE 2025).
MEMBRE DU CONSEIL D’ADMINISTRATION DEPUIS DÉCEMBRE 2009, RENOUVELÉ LE 25 MAI 2023 POUR UNE DURÉE DE 4 ANS

Nationalité : française
Né le : 7 juin 1971
Adresse professionnelle : Avenue de Floréal 156, 1180 Uccle - Belgique

Expérience et expertise professionnelles :
Christopher Himsworth est titulaire d’un diplôme de marketing de l’Institut polytechnique de Newcastle upon Tyne (UK - 1990), d’un certificat d’enseignement européen en management - ECE - de l’École de commerce européenne de Bordeaux (1993) et d’un diplôme d’études approfondies en commerce international (Advanced Studies in International Business) de l’université de Salford (Royaume-Uni - 1994).

Autres mandats ou fonctions en cours exercés dans toute société durant l’exercice écoulé :
▪Membre du Comité des rémunérations, du Comité stratégique, du Comité de développement, et du Comité d’audit de Manitou BF
▪Gérant de Trinity Group Sprl depuis le 13 octobre 2011 (société non cotée)
▪Administrateur délégué de Choose and Work entre 2016 et le 4 janvier 2024 (société non cotée)

Autres mandats ayant été exercés en dehors du groupe Manitou au cours des cinq dernières années, mais ayant pris fin :
▪Néant

172

ÉMILIE BRAUD
MEMBRE DU CONSEIL D’ADMINISTRATION DEPUIS LE 8 JUIN 2017 RENOUVELÉE LE 25 MAI 2023 POUR UNE DURÉE DE 4 ANS
Nationalité : française
Née le : 20 février 1981
Adresse professionnelle : Manitou BF - 430 rue de l’Aubinière - 44150 Ancenis Cedex

Expérience et expertise professionnelles :
Diplômée de l’ESSEC, filière audit et contrôle de gestion, titulaire du DECF ainsi que du certificat« Objectif Administratrice » labellisé par l’EM Lyon, Émilie Braud a débuté sa carrière en 2006 comme Contrôleur de gestion au sein de la société Cartier à Paris, filiale du groupe suisse Richemont, spécialisée dans la joaillerie et l’horlogerie de luxe. Fin 2007, Émilie Braud rejoint HRA Pharma, société pharmaceutique spécialisée dans le développement et la mise sur le marché de traitements dans les domaines de la santé féminine et de l’endocrinologie où elle assure la fonction de Contrôleur financier senior. Émilie Braud est membre du Club ESSEC Alumni Industrie depuis 2024, dont l’objectif est de promouvoir l’industrie comme levier d’attractivité et de souveraineté.

Autres mandats ou fonctions en cours exercés dans toute société durant l’exercice écoulé :
▪Membre du Comité de développement et du Comité RSE, suppléante du Comité stratégique de Manitou BF
▪Présidente de Météores Invest

Autres mandats ayant été exercés en dehors du groupe Manitou au cours des cinq dernières années, mais ayant pris fin :
▪Néant

MARCEL-CLAUDE BRAUD
MEMBRE DU CONSEIL D’ADMINISTRATION DEPUIS JUIN 2013 RENOUVELÉ LE 25 MAI 2023 POUR UNE DURÉE DE 4 ANS
Nationalité : française
Né le : 6 avril 1952
Adresse professionnelle : Manitou BF - 430 rue de l’Aubinière - 44150 Ancenis Cedex

Expérience et expertise professionnelles :
Diplômé de l'ESLSCA Paris (1975), a effectué un programme de formation des cadres à Atlanta et Chicago, États-Unis (Management Training International Harvester) de 1977 à 1978.Directeur administratif et financier de SM Termit France, filiale de Manitou BF de 1979 à 1981, CFO de KD Manitou (filiale Manitou BF, Texas) de 1981 à 1985, Directeur marketing produits (groupe Manitou) de 1986 à 1997 et Vice-Président et administrateur de Manitou BF de 1986 à 1998, Président du Directoire de Manitou BF de 1998 à juin 2009 (mandats détenus dans des filiales et sociétés apparentées au groupe), Directeur de Ligerien Yachting de 2009 à 2015 puis administrateur de Manitou BF depuis 2013.

Autres mandats ou fonctions en cours exercés dans toute société durant l’exercice écoulé :
* Membre du Comité stratégique, du Comité de développement, du Comité RSE, du Comité d’audit, et membre suppléant du Comité des rémunérations de Manitou BF
* Associé gérant de HB Holding Braud (France) depuis 1997 (société non cotée)

Autres mandats ayant été exercés en dehors du groupe Manitou au cours des cinq dernières années, mais ayant pris fin :
* Néant

SÉBASTIEN BRAUD

MEMBRE DU CONSEIL D’ADMINISTRATION DEPUIS JUIN 2009 RENOUVELÉ LE 25 MAI 2023 POUR UNE DURÉE DE 4 ANS
Nationalité : française
Né le : 16 janvier 1969
Adresse professionnelle : Actiman – 34, avenue de Larrieu – Centre de Gros 2 – 31094 Toulouse Cedex

Expérience et expertise professionnelles :
Président de Socoma Service SASU (concessionnaire Manitou), Président de Actiman Équipements et Services SASU (concessionnaire Manitou), Président de Actiman Location SAS depuis 2005 (devenu loueur spécialisé de matériels de manutention et d’élévation de personnes), Responsable produits Manitou pendant 10 ans.

Autres mandats ou fonctions en cours exercés dans toute société durant l’exercice écoulé :
* Membre du Comité stratégique, du Comité des rémunérations et du Comité de développement, du Comité d’audit jusqu’au 25 mai 2023 et membre suppléant du Comité RSE jusqu’au 25 mai 2023 de Manitou BF.
* Président de la société Actiman Équipements et Services SASU depuis décembre 2015 (société non cotée)
* Président de la société Actiman Location SASU depuis mars 2005 (société non cotée)
* Président de la société Socoma Service depuis octobre 2022 (société non cotée)

Autres mandats ayant été exercés en dehors du groupe Manitou au cours des cinq dernières années, mais ayant pris fin :
* Néant

DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2025
173
RAPPORT SUR LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE 5

CÉCILE HELME-GUIZON

MEMBRE DU CONSEIL D’ADMINISTRATION EN QUALITÉ D’ADMINISTRATRICE INDÉPENDANTE DEPUIS LE 8 JUIN 2017 RENOUVELÉE LE 25 MAI 2023 POUR UNE DURÉE DE 4 ANS
Nationalité : française
Née le : 12 juin 1965
Adresse professionnelle : Manitou BF - 430 rue de l’Aubinière - 44150 Ancenis Cedex

Expérience et expertise professionnelles :
Cécile Helme-Guizon a commencé sa carrière en 1987 chez PWC dans les activités Audit puis Corporate Finance, avant de rejoindre Kingfisher plc en 1998 comme Directrice des Fusions-Acquisitions. Elle rejoint ensuite Darty plc en 2003 comme Directrice de la Transformation, puis Directrice générale des activités Abonnements et Services, et Directrice de la Stratégie. Cécile Helme-Guizon devient ensuite Déléguée générale de l’Institut français des administrateurs de 2018 à 2019.
Depuis 2017, Cécile Helme-Guizon occupe des fonctions d’administrateur indépendant, à ce jour au sein de la société cotée française Elis et du groupe familial irlandais Glen Dimplex.
Cécile Helme-Guizon est diplômée de l’EM Lyon et expert-comptable.

Autres mandats ou fonctions en cours exercés dans toute société durant l’exercice écoulé :
* Présidente du Comité RSE et membre du Comité d’audit de Manitou BF
* Gérante de CHG Consulting depuis le 11 octobre 2019 (société non cotée)
* Administratrice, présidente du Comité développement durable et membre du Comité d’audit et risques de Glen Dimplex depuis le 1er octobre 2020
* Administratrice et membre du Comité d’audit d’Elis depuis le 14 décembre 2023

Autres mandats ayant été exercés en dehors du groupe Manitou au cours des cinq dernières années, mais ayant pris fin :
* Administratrice, membre du Comité d’audit, du Comité nominations & rémunérations et du Comité ad hoc d’Antalis (société cotée) du 6 juin 2017 au 21 juillet 2020
* Administratrice, membre du Comité stratégique et du Comité des comptes de Sequana du 12 mai 2016 au 31 janvier 2020 (société cotée)

DOMINIQUE HIMSWORTH

MEMBRE DU CONSEIL D’ADMINISTRATION DEPUIS LE 17 JUIN 2021 RENOUVELÉ LE 25 MAI 2023 POUR UNE DURÉE DE 4 ANS
Nationalité : française
Né le : 11 octobre 1966
Adresse professionnelle : Manitou BF - 430 rue de l’Aubinière - 44150 Ancenis Cedex

Expérience et expertise professionnelles :
Titulaire d’un BTS Commerce International et diplômé de l’ESSCA à Angers, Dominique HIMSWORTH obtient l’International MBA d’Audencia en 2006. Après un début de carrière dans le nautisme en qualité de Responsable commercial, il devient Responsable produits au sein de la société Manitou de 1996 à 2005, puis Vice President Sales, Marketing et After Sales de Manitou North America de 2006 à 2009. Depuis 2011, Dominique HIMSWORTH est gérant de la Srl Wecanrent, société de droit belge spécialisée dans la promotion et la location de matériels de manutention et d’élévation de personnes. Il a notamment assuré la promotion de la marque et des matériels de la société Magni jusqu’en juillet 2020. Il apporte au Conseil ses compétences dans le domaine de la distribution des matériels de manutention ainsi qu’une grande expertise des produits et des marchés.

Autres mandats ou fonctions en cours exercés dans toute société durant l'exercice écoulé :
* Membre du Comité stratégique, du Comité RSE, du Comité de développement et membre suppléant du Comité d’audit de Manitou BF
* Gérant de la société belge Srl Wecanrent (société non cotée) depuis décembre 2011

Autres mandats ayant été exercés en dehors du groupe Manitou au cours des cinq dernières années, mais ayant pris fin :
* Néant

174

VIRGINIE HIMSWORTH

MEMBRE DU CONSEIL D’ADMINISTRATION DEPUIS LE 23 AVRIL 2026 (COOPTATION EN SUCCESSION DE MADAME JACQUELINE HIMSWORTH, NOMINATION PROVISOIRE SOUMISE A RATIFICATION LORS DE DE L’ASSEMBLEE GENERALE APPELEE A STATUER SUR LES COMPTES DE L’EXERCICE CLOS AU 31 DECEMBRE 2025) LE MANDAT ARRIVERA A ECHEANCE A L’ISSUE DE L’ASSEMBLEE GENERALE APPELEE A STATUER SUR LES COMPTES DE L’EXERCICE CLOS AU 31 DECEMBRE 2026)
Nationalité : française
Née le : 21 mars 1969
Adresse professionnelle : Manitou BF – 430, rue de l’Aubinière - 44150 Ancenis Cedex

Expérience et expertise professionnelles :
Virginie Himsworth est ostéopathe. Elle est également diplomée d’un Certificat d'administratrice IFA à l’Ecole de Commerce AUDENCIA (2025) ainsi que d’un Certificat d'administratrice d’entreprise de la Governance Academy de Bruxelles (2015).

Autres mandats ou fonctions en cours exercés dans toute société durant l’exercice écoulé :
* Gérante de la société COLIPHIN INVEST SPRL depuis 2011
* Gérante de la société EURL Cabinet d’ostéopathie depuis 1997

Autres mandats ayant été exercés en dehors du groupe Manitou au cours des cinq dernières années, mais ayant pris fin :
* Néant

ALEXANDRA MATZNEFF

MEMBRE DU CONSEIL D’ADMINISTRATION EN QUALITÉ D’ADMINISTRATRICE INDÉPENDANTE NOMMÉE PAR COOPTATION LE 9 NOVEMBRE 2020 RENOUVELÉE LE 25 MAI 2023 POUR UNE DURÉE DE 4 ANS
Nationalité : française
Née le : 4 juin 1982
Adresse professionnelle : Leuwen SAS - 22 rue Saint Augustin – 75002 Paris

Expérience et expertise professionnelles :
Titulaire d’un magistère Banque Finance et Assurance de l’Université Paris Dauphine et d’un master en quantitative finance & risk management de l’Université Bocconi (Milan), Alexandra Matzneff a débuté sa carrière en 2006 en fusion-acquisition au sein de Crédit Agricole Corporate & Investment Bank, la banque de financement et d’investissement du groupe Crédit Agricole. En 2011, Alexandra Matzneff rejoint le groupe Rothschild & Co au Global Financial Advisory, où elle assure notamment la fonction de Directrice. En 2018, elle fonde la société Leuwen avec trois anciens collègues de Rothschild & Co, société spécialisée dans le conseil stratégique et financier pour les entreprises en croissance, notamment dans le numérique.

Autres mandats ou fonctions en cours exercés dans toute société durant l’exercice écoulé :
* Membre du Comité des rémunérations et membre suppléant du Comité d’audit de Manitou BF
* Directrice générale de Leuwen SAS (société non cotée) depuis novembre 2019
* Gérante de la société Overthink SARL (société non cotée) depuis juillet 2019
* Présidente de l’Association loi 1901 Le Grenier de Babouchka depuis le 5 janvier 2024

Autres mandats ayant été exercés en dehors du groupe Manitou au cours des cinq dernières années, mais ayant pris fin :
* Directrice générale de Leuwen SAS (société non cotée)

MICKAËL NEVEU

MEMBRE DU CONSEIL D’ADMINISTRATION EN QUALITÉ D’ADMINISTRATEUR SALARIÉ DEPUIS LE 25 AOÛT 2023 POUR UNE DURÉE DE 3 ANS
Nationalité : française
Né le : 17 août 1975
Adresse professionnelle : Manitou BF – 430, rue de l’Aubinière - 44150 Ancenis Cedex

Expérience et expertise professionnelles :
Titulaire d'un DUT en Génie mécanique et productique, Mickaël Neveu a rejoint le groupe en 1998 comme Dessinateur-projeteur à la R&D. En 2007, il rejoint l'équipe projet qui a déployé l'ERP M3 en France. De retour à la R&D de 2009 à 2016 en tant que de Responsable de planification et Animateur des outils R&D, il déploie depuis 2016 l'ERP en tant qu’expert métier & solution Déploiement ERP.Autres mandats ou fonctions en cours exercés dans toute société durant l’exercice écoulé :
▪Expert métier & solution – déploiement ERP M3 chez Manitou BF depuis 2016 (société cotée)

Autres mandats ayant été exercés en dehors du groupe Manitou au cours des cinq dernières années, mais ayant pris fin :
▪Néant

DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2025175

RAPPORT SUR LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE 5

PIERRE-HENRI RICAUD
MEMBRE DU CONSEIL D’ADMINISTRATION EN QUALITÉ D’ADMINISTRATEUR INDÉPENDANT DEPUIS DÉCEMBRE 2009
RENOUVELÉ LE 25 MAI 2023 POUR UNE DURÉE DE 4 ANS
Nationalité : française
Né le : 25 mars 1955
Adresse professionnelle : 5, place des Ternes - 75017 Paris

Expérience et expertise professionnelles :
Diplômé de l’École polytechnique Paris (promotion 1974), Ingénieur du Corps des Mines (1980), Directeur de programme Matra Espace (1984-1988), Directeur de programme Matra Défense (1988-1992), Directeur stratégie Lagardère Groupe (1992-1996), Directeur stratégie MBDA (1996-1999), Secrétaire général EADS (2000-2003), Directeur fusions-acquisitions EADS (2003-2006), Fondateur, Gérant puis Président de la société de conseil Pragma (depuis 2007).
Dans ce cursus, les compétences suivantes ont été développées et mises en œuvre : financières, juridiques (contrats et gouvernance), techniques, management de projet et industrielles.

Autres mandats ou fonctions en cours exercés dans toute société durant l’exercice écoulé :
▪Président du Comité d’audit, Président du Comité des rémunérations et membre du Comité stratégique de Manitou BF
▪Président du cabinet de conseil financier et stratégique Pragma (EURL devenue SAS en 2013, société non cotée) depuis décembre 2006

Autres mandats ayant été exercés en dehors du groupe Manitou au cours des cinq dernières années, mais ayant pris fin :
▪Néant

MICHEL TROTTER
MEMBRE DU CONSEIL D’ADMINISTRATION EN QUALITÉ D’ADMINISTRATEUR SALARIÉ DEPUIS SEPTEMBRE 2020
RENOUVELÉ LE 25 AOÛT 2023 POUR UNE DURÉE DE 3 ANS
Nationalité : française
Né le : 2 août 1971
Adresse professionnelle : Manitou BF – 430, rue de l’Aubinière - BP 10249 - 44150 Ancenis Cedex

Expérience et expertise professionnelles :
Titulaire d’un BEP ouvrage métallique et d’un CAP métallier avec mention complémentaire menuisier aluminium, Michel Trotter a rejoint le groupe en 1997 comme Technicien de production puis Chef d’équipe depuis 2000.

Autres mandats ou fonctions en cours exercés dans toute société durant l’exercice écoulé :
▪Chef d’équipe au contrôle final chez Manitou BF depuis 2018 (société cotée)

Autres mandats ayant été exercés en dehors du groupe Manitou au cours des cinq dernières années, mais ayant pris fin :
▪Néant

PRÉSENTATION DES COMPÉTENCES DES MEMBRES DU CONSEIL D’ADMINISTRATION

	Direction générale	Stratégie, fusions et acquisitions	Domaines sectoriels du groupe	Finance, contrôle des comptes	Ressources humaines	IT, digital, cybersécurité	Enjeux environnementaux et sociétaux	Gouvernance
Émilie Braud	✓	✓
Marcel-Claude Braud	✓	✓	✓	✓	✓	✓		✓
Sébastien Braud	✓	✓	✓	✓	✓
Cécile Helme-Guizon	✓	✓	✓	✓	✓	✓		✓
Christopher Himsworth	✓	✓	✓
Dominique Himsworth	✓	✓	✓	✓
Virginie Himsworth
Alexandra Matzneff		✓	✓	✓	✓
Mickaël Neveu		✓	✓	✓	✓
Pierre-Henri Ricaud	✓	✓	✓	✓	✓			✓
Michel Trotter				✓	✓	✓

176

5.1.3.3. PLAN DE FORMATION DES MEMBRES DU CONSEIL D’ADMINISTRATION

Le Conseil d’administration du 28 janvier 2026 a également fait le point sur l’avancement du plan de formation triennal 2025-2027.

5.1.3.4. PARITÉ AU SEIN DU CONSEIL D’ADMINISTRATION

À la clôture de l’exercice, le Conseil d’administration comporte parmi les administrateurs nommés par l’Assemblée générale 5 hommes (soit 55,6 %) et 4 femmes (soit 44,4 %), en conformité avec les règles légales de parité applicables.

5.1.3.5. POLITIQUE DE DIVERSITÉ APPLIQUÉE AUX MEMBRES DU CONSEIL D’ADMINISTRATION

Conformément au règlement intérieur, les administrateurs nommés par l’Assemblée générale sont choisis en raison de leurs compétences, de la diversité de leur expérience, de leur volonté d’être associés à la stratégie de la société et de la contribution qu’ils peuvent apporter aux travaux du Conseil. Ainsi, le Conseil s’attache à définir et à appliquer une politique de diversité au regard des compétences et de l’expérience apportées par chacun des administrateurs en recherchant une complémentarité des profils, tant en termes de genre que d’expérience. La politique de diversité appliquée aux membres du Conseil d’administration a été revue le 11 février 2026 par le Conseil d’administration. En application de l’article L. 22-10-10 du Code de commerce, les critères de cette politique, les objectifs fixés par le Conseil d’administration, les modalités de mise en œuvre et les résultats obtenus au cours de l’exercice 2025 sont ci-après présentés.

Critères	Objectifs	Modalités	Résultat
Représentation équilibrée des femmes et des hommes au sein du Conseil	Au moins égale à 40 % de chaque sexe en application des dispositions de l’article L. 225-18-1 du Code de commerce	Proposition à l’Assemblée générale des administrateurs à nommer ou renouveler	Objectif atteint : Le Conseil nommé par l’Assemblée générale comporte 44,4 % de femmes et 55,6 % d’hommes (hors administrateurs représentant les salariés)
Qualifications et expérience professionnelle	Complémentarité des profils, en termes d’expérience et de compétences, adaptée aux besoins de la société	Proposition à l’Assemblée générale des administrateurs à nommer ou renouveler	Objectif atteint : Le Conseil comprend plusieurs membres du Conseil ayant une expérience internationale ainsi que des formations ou une expérience professionnelle diversifiées, notamment dans les domaines industriel, financier, économique et de direction d’entreprise
Diversité des âges	L’objectif est de combiner des membres ayant de l’expérience et une très bonne connaissance de la société avec des membres plus jeunes susceptibles d'apporter un œil neuf et des pratiques plus modernes	Proposition à l’Assemblée générale des administrateurs à nommer ou renouveler	Objectif atteint : À la date d’arrêté des comptes 2025 par le Conseil, 27,3 % des administrateurs avaient moins de 55 ans, 45,4 % entre 55 et 65 ans et 27,3 % plus de 65 ans
Indépendance des administrateurs	Le Conseil comporte au moins deux administrateurs indépendants Les critères d’indépendance retenus sont ceux du Code de gouvernance MiddleNext	Proposition à l’Assemblée générale de renouveler les mandats des membres indépendants en fonction et que le Conseil propose leur renouvellement, sous réserve qu’ils satisfassent toujours aux critères d’indépendance, ou de nommer de nouveaux membres indépendants en remplacement de membres non indépendants	Objectif atteint : Le Conseil comprend trois administrateurs indépendants (un homme et deux femmes)

5.1.3.6. PROCÉDURE D’ÉVALUATION DES TRAVAUX DU CONSEIL ET DES COMITÉS

Le Conseil d'Administration a mené une autoévaluation au cours de l'exercice 2025, axée sur quatre volets principaux : le fonctionnement du Conseil, la valeur ajoutée du Conseil, la place de l'administrateur et le respect des obligations du Conseil. L’évaluation a été réalisée auprès de l’ensemble des administrateurs, avec l’appui du Directeur général et du Secrétaire du Conseil. Une restitution et un partage de cette évaluation ont été réalisés lors du Conseil d’administration du 11 mars 2026. À cet égard, il a notamment été relevé, au regard du fonctionnement du Conseil, que les agendas étaient clairs et que les réunions permettaient à chacun de s'exprimer librement, mais qu'un renforcement de la communication des sujets RSE dans un cadre collégial constituait un axe d'amélioration. Au regard de la place de l'administrateur, il a été retenu que les administrateurs consacraient beaucoup de temps à la formation, au-delà des sessions formelles. Enfin, au regard du respect des obligations du Conseil, le bon respect des règles a été souligné, avec comme axe d'amélioration : d’une part, l'intégration du non-financier dans les comptes prévisionnels et, d’autre part, le renforcement de l'analyse et des actions relatives aux attentes des proxys En résumé, l'autoévaluation a mis en lumière des points forts, des axes d'amélioration et des attentes pour le Conseil d'administration. Les efforts se concentreront sur l'amélioration de la communication, de la collégialité, de la prise en compte des enjeux RSE et de la stratégie, tout en assurant le respect des obligations et la valeur ajoutée du Conseil.

DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2025177

RAPPORT SUR LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE 5

5.1.3.7. TABLEAU DES DÉLÉGATIONS ET AUTORISATIONS EN COURS DE VALIDITÉ ACCORDÉES PAR L’ASSEMBLÉE GÉNÉRALE DANS LE DOMAINE DES AUGMENTATIONS DE CAPITAL

Nature de la délégation ou de l’autorisation	Date de la délégation ou de l’autorisation	Date d’échéance	Montant autorisé	Utilisation	Montant résiduel au 31 décembre 2025
Délégation pour émettre des actions ordinaires et/ou des valeurs mobilières donnant accès au capital (de la société ou d’une société du groupe) et/ou à des titres de créance avec maintien du DPS	12/06/2025 (résolution 18)	11/08/2027	8 millions d’euros1	Néant	8 millions d’euros
Délégation pour émettre des actions ordinaires et/ou des valeurs mobilières donnant accès au capital (de la société ou d’une société du groupe) et/ou à des titres de créance avec suppression du DPS par offre au public et/ou en rémunération de titres dans le cadre d’une offre publique d’échange	12/06/2025 (résolution 19)	11/08/2027	8 millions d’euros1	Néant	8 millions d’euros
Délégation pour émettre des actions ordinaires et/ou des valeurs mobilières donnant accès au capital (de la société ou d’une société du groupe) et/ou à des titres de créance avec suppression de DPS par une offre visée au II de l’article L.
:---	:---	:---	:---	:---
411-2 du Code monétaire et financier (placement privé)	12/06/2025 (résolution 20)	11/08/2027	8 millions d’euros1 avec une limitation à 20 % du capital par an	Néant 8 millions d’euroset 20 % du capital par an
Autorisation en cas d’émission avec suppression du DPS de fixer le prix d’émission pour les délégations avec suppression du DPS par offre au public, placement privé et au profit de catégories de personnes	12/06/2025 (résolution 21)	11/12/2026	8 millions d’euros1	Néant 8 millions d’euros1
Délégation pour émettre des actions ordinaires et/ou des valeurs mobilières donnant accès au capital (de la société ou d’une société du groupe) et/ou à des titres de créance avec suppression du DPS au profit de catégories de personnes répondant à des caractéristiques déterminées	12/06/2025 (résolution 22)	11/12/2026	8 millions d’euros1limitation à 30 % du capital par an	Néant 8 millions d’euroslimitation à 20 % du capital par an
Autorisation d’augmenter le montant des émissions	12/06/2025 (résolution 23)	-	Dans la limite du plafond de la délégation utilisée et de 15 % du montant de l’émission initiale	Dans la limite du plafond de la délégation utilisée et de 15 % du montant de l’émission initiale
Délégation en vue d’augmenter le capital par incorporation de réserves, bénéfices et/ou primes	12/06/2025 (résolution 24)	11/08/2027	8 millions d’euros	Néant 8 millions d’euros
Délégation par émission d’actions ordinaires et/ou de valeurs mobilières donnant accès au capital, en vue de rémunérer des apports en nature	12/06/2025 (résolution 25)	11/08/2027	10 % du capital au jour de l’Assemblée générale1	Néant 10 % du capital au jour de l’Assemblée générale1
Autorisation d’attribuer des actions gratuites existantes ou à émettre au profit des membres du personnel salarié et/ou de certains mandataires sociaux	12/06/2025 (résolution 26)	11/08/2028	2 % du capital au jour du Conseil d’administration	Néant 2 % du capital au jour du Conseil d’administration

1 Plafond commun.

178

5.1.3.8. DÉCLARATION SUR LA SITUATION DES MEMBRES DU CONSEIL

À la connaissance de la société et au jour de l’établissement du présent document, aucune personne membre d’un organe d’administration (), de direction ou de surveillance, au cours des cinq dernières années :
▪ n’a fait l’objet de condamnation pour fraude ;
▪ n’a été concernée par une faillite, mise sous séquestre, liquidation ou placement d’entreprises sous administration judiciaire en ayant occupé des fonctions de membre d’un organe d’administration, de direction ou de surveillance () ;
▪ n’a été déchue par un tribunal du droit d’exercer la fonction de membre d’un organe d’administration, de direction ou de surveillance ou d’intervenir dans la gestion ou la conduite des affaires d’un émetteur ;
▪ n’a fait l’objet d’une mise en cause et/ou de sanction publique officielle prononcée par une autorité statutaire ou réglementaire (y compris des organismes professionnels désignés).

À l’exception de Mme Cécile Helme-Guizon (entre le 12 mai 2006 et le 31 janvier 2020) de la société Sequana, placée en liquidation judiciaire depuis le 15 mai 2019.

À la connaissance de la société et au jour de l’établissement du présent document, chaque administrateur nommé par l’Assemblée générale détient au moins 100 actions de la société, conformément à l’article 13 des statuts de la société.

5.1.3.9. CONTRATS DE SERVICE ET OCTROI D’AVANTAGES

Au jour de l’établissement du présent document et à la connaissance de la société, il n’existe aucun contrat de service liant les membres des organes d’administration ou de direction à l’émetteur ou à l’une quelconque de ses filiales et prévoyant l’octroi d’avantages d’un tel contrat.

Il est précisé que Sébastien Braud exerce la présidence de la société Actiman Équipements et Services et de la société Socoma Service SASU, bénéficiant toutes deux d’un contrat de concession avec la société.

5.1.3.10. CONFLITS D’INTÉRÊTS

PROCÉDURE ANNUELLE DE RÉVÉLATION ET DE SUIVI DES CONFLITS D'INTÉRÊTS

Conformément au règlement intérieur du Conseil, les administrateurs doivent aviser le Conseil de tout conflit d’intérêts les concernant, avec la société ou une de ses filiales, et s’abstenir, alors, de participer aux délibérations associées. Dans une situation laissant apparaître ou pouvant laisser apparaître un conflit entre l’intérêt collectif et son intérêt personnel direct ou indirect ou l’intérêt de l’actionnaire ou du groupe d’actionnaires qu’il représente, l’administrateur concerné doit :
▪ en informer dès qu’il en a connaissance le Conseil, en délivrant un exposé clair des motifs ; et
▪ en tirer toute conséquence quant à l’exercice de son mandat.

Ainsi, selon le cas, il devra :
▪ soit s’abstenir de participer aux délibérations et au vote de la décision correspondante (sortir de la salle) ;
▪ soit ne pas assister aux réunions du Conseil d’administration durant la période pendant laquelle il se trouvera en situation de conflit d’intérêts ;
▪ soit démissionner de ses fonctions d’administrateur.

Une mise à jour annuelle des déclarations est demandée aux mandataires sociaux. Au cours du Conseil d’administration du 28 janvier 2026, le Conseil a passé en revue les différents conflits d’intérêts connus après avoir demandé à chaque administrateur de révéler et de mettre à jour les éventuels conflits d’intérêts qu’il identifie.

À la connaissance de la société, au jour de l’établissement du présent document et à l'exception des informations ci-après, aucun conflit d’intérêts potentiel n’est identifié entre les devoirs de l’une quelconque des personnes membres d’un organe d’administration, de direction ou de surveillance à l’égard de l’émetteur et ses intérêts privés et/ou autres devoirs.

Il n’existe :
▪ aucun arrangement ou accord conclu avec les principaux actionnaires ou avec des clients, fournisseurs ou autres, aux termes desquels l’une quelconque des personnes membres d’un organe d’administration, de direction ou de surveillance a été sélectionnée en tant que membre d’un organe d’administration, de direction ou de surveillance ou en tant que membre de la Direction générale ;
▪ aucune autre restriction acceptée par les personnes membres d’un organe d’administration, de direction ou de surveillance concernant la cession dans un certain laps de temps des titres de l’émetteur qu’elles détiennent, sous réserve des engagements collectifs mentionnés à la section 6.2 du chapitre 6 du présent document et de l’obligation pour les administrateurs de détenir au moins 100 actions de la Société pendant la durée de leur mandat prévue à l’article 13 des statuts.

Certains membres du Conseil d’administration non indépendants ont exercé des fonctions de chef d’entreprise ou de cadre supérieur au sein de la société ainsi qu’au sein d’autres structures.

LIENS FAMILIAUX

Il est précisé que :
▪ Marcel-Claude Braud, Sébastien Braud, Émilie Braud sont frères et sœurs. Marcel-Claude Braud, Sébastien Braud, Émilie Braud sont également les neveux et nièces de Jacqueline Himsworth ;
▪ Christopher Himsworth, Dominique Himsworth et Virginie Himsworth sont frères et soeur. Christopher Himsworth, Dominique Himsworth et Virginie Himsworth sont également les enfants de Jacqueline Himsworth.

Au jour de l’établissement du présent document et à la connaissance de la société, il n’existe pas d’autre lien entre les membres des organes d’administration ou de direction de la société.

SACC

Conformément à la recommandation R2 du Code MiddleNext et depuis sa parution, aucun service autre que la certification des comptes (SACC) n’a été confié à l’un des Commissaires aux comptes de la société.

DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2025 179

RAPPORT SUR LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE 5

CONVENTIONS RÉGLEMENTÉES

L’ensemble des conventions réglementées font l’objet d’un rapport spécial des Commissaires aux comptes qui figure en section 7.4.2 du présent document d’enregistrement universel.

La convention conclue par Manitou BF avec son Directeur général et autorisée par le Conseil du 12 décembre 2014 est motivée par des raisons d’optimisation des coûts pour Manitou BF et d’attribution de véhicules dont le coût global pour la société est inférieur à celui de la grille d’attribution d’un seul véhicule de fonction sans impacter la cohérence interne.

PROCÉDURE D'ÉVALUATION DES CONVENTIONS COURANTES AINSI QUE SA MISE EN ŒUVRE

Conformément aux dispositions de l’article L. 22-10-12 du Code de commerce, le Conseil d'administration du 3 mars 2020 a procédé à l’adoption d’une procédure permettant d’évaluer régulièrement si les conventions portant sur des opérations courantes et conclues à des conditions normales remplissent bien ces conditions. Elle vise, d’une part, à apporter des précisions quant aux critères retenus par la société pour identifier et qualifier les conventions courantes conclues à des conditions normales, et, d’autre part, à formaliser une procédure permettant d’évaluer régulièrement si ces conventions continuent de remplir ces conditions.

Les critères d'identification des conventions courantes conclues à des conditions normales sont les suivants. Par « opérations courantes », il faut entendre celles que la société réalise habituellement et qui sont conclues dans le cadre de son activité ordinaire, notamment au regard de son objet social. Pour apprécier le caractère courant d’une opération, sont notamment pris en considération les éléments suivants : l’habitude et la répétition, la nature de l’opération et sa durée, les circonstances qui entourent la conclusion de la convention, l’importance juridique ou les conséquences économiques de l’opération et les pratiques usuelles des sociétés placées dans une situation similaire.

Les opérations conclues à des « conditions normales » sont celles qui sont effectuées par la société aux mêmes conditions que celles que la société pratique habituellement dans ses rapports avec les tiers, de telle sorte qu’elles ne permettent pas au cocontractant de retirer un avantage que n’aurait pas eu un tiers.Pour déterminer si ces conditions accordées sont « normales », il est également tenu compte des conditions dans lesquelles les conventions concernées sont habituellement conclues par d’autres sociétés dans le même secteur d’activité. Au titre de cette procédure, il est prévu une information préalable de la Direction financière et de la Direction juridique de toute convention susceptible d'être réglementée par les dispositions de l'article L. 225-38 du Code de commerce, aux fins d'évaluation, après avis des Commissaires aux comptes, le cas échéant, des critères d'identification des conventions courantes conclues à des conditions normales ci-avant exposées. Les conclusions de l'évaluation sont consignées dans un document écrit. L’appréciation des critères est réexaminée à l’occasion de toute modification, renouvellement, reconduction ou résiliation d’une convention précédemment conclue. Chaque année, avant l’arrêté des comptes de l’exercice écoulé, la Direction juridique informe le Comité d'audit de la liste des conventions courantes conclues à des conditions normales entre la société et les filiales non détenues à 100 %, accompagnée des éléments de jugement ayant conduit à les qualifier comme telles. Si, à l’occasion de l’examen annuel, le Comité d'audit estime qu'une convention précédemment considérée comme courante et conclue à des conditions normales ne satisfait plus aux critères précités, il saisit le Conseil d’administration. Celui-ci qualifie, le cas échéant, la convention en convention réglementée, la ratifie et la soumet à la ratification de la prochaine Assemblée générale, sur rapport spécial des Commissaires aux comptes, conformément aux dispositions de l’article L.225-42 du Code de commerce. L’examen annuel a été réalisé par le Comité d’audit le 23 janvier 2025. À la date d’établissement du présent document, la mise en œuvre de cette procédure d’évaluation fait ressortir qu’à l’exception des conventions réglementées décrites à la section « Conventions réglementées», l’ensemble des conventions susceptibles d'être réglementées suivant les dispositions de l'article L. 225-38 du Code de commerce sont des conventions libres, c’est-à-dire soit des conventions conclues avec des filiales à 100 %, soit des conventions qui remplissent les critères des conventions courantes conclues à des conditions normales. 180

5.1.4. INFORMATIONS RELATIVES À LA DIRECTION GÉNÉRALE ET SON COMITÉ EXÉCUTIF

DIRECTION GÉNÉRALE

Le pouvoir exécutif de la société est assuré par le Directeur général, fonction définie dans les statuts de la société et dont les pouvoirs sont précisés dans le règlement intérieur du Conseil. Ainsi, le règlement intérieur du Conseil prévoit que le Directeur général est chargé de mettre en œuvre la stratégie du groupe, dont les orientations à moyen terme sont définies dans un plan stratégique validé par le Conseil. Le Directeur général propose un budget annuel, déclinaison du plan stratégique pour l’exercice à venir, examiné par le Comité d’audit et validé par le Conseil d’administration.

Par ailleurs, le règlement intérieur liste un certain nombre d’opérations pour lesquelles le Directeur général doit obtenir une autorisation préalable du Conseil, notamment pour mener les opérations suivantes, pour la société ou ses filiales, susceptibles d’en impacter significativement la structure financière et/ou juridique et/ou sociale, le périmètre d’activité, la stratégie, et plus généralement l’avenir :

• la création, l’acquisition, la fusion et la vente de filiales, l’achat et la vente de participations ou d’actions d’autres entreprises et les mouvements sur les actions de la société hors contrats de liquidité,
• la conclusion ou la résiliation par la société ou ses filiales de contrats de licence et de know-how, ainsi que des contrats de coopération,
• la création d’activités nouvelles, l’introduction ou l’abandon de lignes de produits ou de secteurs d’activité existants,
• les opérations ou négociations exceptionnelles qui ont ou auront un impact significatif sur la rentabilité et la liquidité de la société ou du groupe,
• l’octroi d’avals, cautions ou garanties excédant le plafond annuel autorisé par le Conseil,
• la constitution de sûretés garantissant les engagements de la société au-delà du plafond annuel accordé par le Conseil,
• les abandons de créances pouvant être consentis à des filiales et participations,
• les acquisitions et cessions de biens immobiliers au-delà d’un certain seuil,
• la réalisation de tout investissement et toute cession d’actifs non prévus au budget et supérieurs à un certain seuil,
• les investissements ou désinvestissements prévus au budget et supérieurs à un certain seuil,
• la souscription par la société ou les filiales d’emprunts ou crédits-bails au-delà d’un certain seuil,
• la nomination des mandataires sociaux et des administrateurs des filiales de la société.

Le Directeur général ne cumule pas de contrat de travail avec un mandat social et l’ensemble des éléments de sa rémunération fixe et variable, y compris indemnités de départ, régime de retraite et attribution de stock-options, est décrit dans la section 5.2 du présent chapitre. L’ensemble de ces éléments s’inscrit dans une démarche de bonne gouvernance conformément aux recommandations R16 à R21 du Code MiddleNext.

MICHEL DENIS

DIRECTEUR GÉNÉRAL DEPUIS LE 13 JANVIER 2014
Nationalité : française
Né le : 17 mai 1965
Adresse professionnelle : 430 rue de l’Aubinière - BP 10249 - 44158 Ancenis Cedex

Expérience et expertise en matière de gestion :
Diplômé de l’ESSEC et de l'École Centrale de Lyon, il débute sa carrière dans le conseil en stratégie. Il rejoint Dalkia en 1994 pour développer la cogénération. Il dirige par la suite les activités françaises du groupe MC International devenu Johnson Controls, spécialiste de la réfrigération industrielle et commerciale. En 2003, il rejoint le groupe Fraikin, leader européen de la location de camions, dont il fut le Directeur général jusqu’en août 2013. Il a accompagné un fort développement international du groupe Fraikin qui a imposé son approche de la conception de véhicules industriels, des services associés et du financement européen de sa flotte de 60 000 véhicules comme un modèle. Il a rejoint le groupe Manitou en 2014.

Autres mandats ou fonctions en cours exercés dans toute société durant l'exercice écoulé :
* ▪Président du Conseil d’administration de Manitou Italia Srl (Italie)
* ▪Président de Cobra MS (France)
* ▪Président du Conseil d’administration de Manitou Brasil Importaçao e Comercio de Maquinas de Elevaçao (Brésil)
* ▪Président du Conseil d’administration de Manitou Equipment India Private Ltd. (Inde)
* ▪Président du Conseil d’administration de Manitou North America
* ▪Administrateur de MEDEF 44 depuis le 28/04/2016
* ▪Gérant de GLGM Conseil EURL depuis 2013 (société non cotée)
* ▪Gérant de Gamagule SARL depuis 2016 (société non cotée)
* ▪Conseiller consultatif de la Banque de France du 9 mars 2016 jusqu’au 31 décembre 2025 (société non cotée)
* ▪Président du Conseil d’administration d’Audencia depuis le 26 juin 2024
* ▪Membre du Conseil d’administration d’Evolis (anciennement CISMA) depuis le 27 juin 2019 (société non cotée)

Autres mandats ayant été exercés en dehors du groupe Manitou au cours des cinq dernières années, mais ayant pris fin :
* ▪Membre du Conseil d’administration du Gicat jusqu’au 7 juillet 2021

Le mandat de Monsieur Michel Denis prendra fin à l’issue de l’Assemblée générale du 25 juin 2026. Le conseil d’administration du 23 avril 2026 a nommé Monsieur Sylvain Blaise en qualité de Directeur Général de Manitou Group à compter du 30 juin 2026, pour un mandat d’une durée de 4 ans.

DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2025 181

RAPPORT SUR LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE 5

5.1.4.1. COMITÉ EXÉCUTIF (À LA DATE DE PUBLICATION DU PRÉSENT DOCUMENT)

Le Directeur général est assisté par un Comité exécutif dont le Directeur général définit la composition. Le Comité exécutif est désormais composé de dix membres, et est présidé par Michel Denis.

MAURIZIO ACHILLI

CHIEF PROCUREMENT OFFICER

Expérience et expertise professionnelles :
Fort d'une formation en génie électrotechnique, Maurizio Achilli a débuté sa carrière en tant qu'ingénieur système chez Ercole Marelli Trazione, avant de devenir directeur de la R&D et responsable du développement des plateformes chez Firema Trasporti. En 2007, il a pris les fonctions de directeur des achats et de la chaîne d'approvisionnement, occupant dans ces deux postes des rôles clés dans des fusions, des cessions, des coentreprises et des projets internationaux clés en main.
En 2011, il a rejoint United Technologies Corporation (UTC) en tant que directeur des opérations et de l'approvisionnement pour Carrier Italie. En 2014, il devient directeur des achats Europe chez UTC où il a supervisé d'importantes acquisitions et cessions dans le domaine du chauffage, de la ventilation et de la climatisation.
Il a rejoint Manitou Group en 2018 en tant que Vice-Président de l'approvisionnement de la division MHA, avant d'être promu Vice-Président de l'approvisionnement du groupe en 2020. En janvier 2026, il est nommé Directeur de l'approvisionnement et du développement des fournisseurs.

ÉLISABETH AUSIMOUR

CHIEF INNOVATIVE BUSINESS & TECHNOLOGIES OFFICER

Expérience et expertise professionnelles :
Diplômée de l’EPF École d’ingénieurs de Sceaux (92), Élisabeth Ausimour a débuté sa carrière dans les achats aux Chantiers de l’Atlantique. En 2005, elle rejoint Manitou Group au service Achats, puis à la Qualité clients. En 2011, elle prend la direction de l’usine de Candé, jusqu’en 2016 où elle devient Directrice du projet ERP et refonte de processus. Elle occupait la fonction de Présidente de la division MHA depuis janvier 2020 avant de devenir Présidente de la division Produits en juillet 2020.

BRAD BOEHLER

PRESIDENT NORTH AMERICA

Expérience et expertise professionnelles :
Ingénieur diplômé de l'Université de Western, Brad Boehler a commencé sa carrière dans l'armée canadienne.Il est devenu ingénieur en conception forestière chez Tigercat, puis a rejoint Skyjack en tant que responsable de la sécurité des produits après 7 ans. Pendant 17 ans, Brad Boehler a occupé divers postes chez Skyjack, avant de devenir Président mondial, responsable de l'ensemble des activités pendant 8 ans. Il a ensuite été Président-Directeur général de Morbark Forestry pendant 4 ans dans le centre du Michigan. Brad Boehler a rejoint Manitou Group en tant que président de la région Amérique du Nord en septembre 2025.

182

CÉLINE BRARD

CHIEF FINANCIAL OFFICER

Expérience et expertise professionnelles :
Diplômée de l’IGR (Institut de gestion de Rennes), et expert comptable diplômée, Céline Brard a débuté sa carrière chez KPMG avant de rejoindre en 1999 le Groupe Valeo, occupant différentes fonctions financières en France, Afrique du Nord et Japon. À partir de 2008, elle prend la direction financière de plusieurs business units multisites. En 2019, elle est nommée Directrice financière de la Région Japan/Asean de l’activité Comfort & Driving Assistance au Japon. Puis, en 2021, elle prend la direction financière du Groupe de produits Wipers en France.
Céline Brard a rejoint Manitou Group en janvier 2024 en tant que Chief Financial Officer.

CORINNE LE GUYADER

CHIEF COMMERCIAL EXCELLENCE AND SERVICE OFFICER

Expérience et expertise professionnelles :
Diplômée de l'Université de Nantes en droit des affaires, Corinne Le Guyader a débuté sa carrière en tant que juriste d'entreprise au sein de Manitou Group en 1989, puis a pris la responsabilité du service gestion des crédits et juridique. En 2008, elle est passée à la gestion de projets ERP avant de diriger le département Administration des ventes pendant 13 ans. Elle a occupé le poste de Directrice de la gestion de la refonte des processus et de l'ERP à partir de mars 2021, jusqu'à ce qu'elle devienne Directrice de la performance commerciale et du service en janvier 2026.

PIERRE PAINEAU

CHIEF MANUFACTURING AND INDUSTRIAL OFFICER

Expérience et expertise professionnelles :
Diplômé de l'Université de Nantes en gestion de production, Pierre Paineau a débuté sa carrière en 1994 dans l'industrie automobile, occupant plusieurs postes dans les domaines de la qualité et de la fabrication en France et au Royaume-Uni. Il est ensuite devenu certifié Lean 6 Sigma Master Black Belt. Entre 2003 et 2008, Pierre Paineau a mené avec succès un « plan de redressement » chez Bobcat avant de passer plus de dix ans chez Kion Group (Fenwick-Linde), où il a gravi les échelons, passant de Directeur Lean à Directeur général. Il a rejoint Manitou Group fin 2020 en tant que Vice-Président des télescopiques à levée moyenne et haute.

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CHRISTINE PRAT

DIRECTRICE DES RESSOURCES HUMAINES GROUPE

Expérience et expertise professionnelles :
Diplômée de l’EISTI, Christine Prat a occupé des fonctions à la Direction supply chain & customer service avant d’exercer des responsabilités de Direction des ressources humaines dans l’industrie agroalimentaire chez Danone et la high tech au sein de Diebold Nixdorf et Salesforce. Christine Prat a rejoint le groupe en juillet 2022 comme Executive Vice-President des ressources humaines du groupe.

HERVÉ ROCHET

CHIEF TRANSFORMATION & GOVERNANCE OFFICER

Expérience et expertise professionnelles :
Diplômé de l’IEP de Lyon et titulaire d’un DECF, Hervé Rochet a débuté sa carrière dans l’audit avant de rejoindre les équipes financières du groupe Huntsman Chemical, puis du groupe Trelleborg AB. En 2005, il rejoint Manitou Group en tant que Directeur financier groupe puis, en 2014, devient Secrétaire général – CFO. En 2024, il est nommé Chief Transformation & Governance Officer.

JEAN ROUAULT

PRESIDENT DISTRIBUTION EUROPE

Expérience et expertise professionnelles :
Diplômé de l'ISTEC Paris et d'un master en management global des organisations, Jean Rouault a débuté sa carrière à l'international dans les ventes export, notamment au Royaume-Uni et chez Soprema SA. En 1996, il rejoint Manitou Group pour y développer le réseau de vente en Amérique latine. Il évolue ensuite comme Coordinateur des ventes régionales, avant d'être nommé Vice-Président des ventes pour une partie de l'Europe en 2009. Après avoir dirigé la zone Europe du Nord et de l'Est de 2011 à 2025, Jean Rouault occupe la fonction de Président Distribution Europe depuis janvier 2026.

184

STEVE RYDER

PRESIDENT LAPAM

Expérience et expertise professionnelles :
Diplômé en génie mécanique de l'Université de Leeds, Steve Ryder a passé 23 ans chez JCB à des postes de direction internationale, puis chez CNH Industrial où il s'est occupé du développement régional de la marque. Il a rejoint Manitou Group en 2018 en tant que vice-président pour le Moyen-Orient et l'Afrique, où il a mené des réorganisations stratégiques en Afrique du Sud et en Inde. En tant que Vice-Président de Manitou Equipment India, il a mis en place des normes de fabrication de classe mondiale et mené une transformation organisationnelle. En janvier 2026, Steve Ryder a été nommé au comité exécutif du groupe en tant que Président de la région LAPAM, supervisant la croissance stratégique en Amérique latine, en Asie-Pacifique, en Afrique et au Moyen-Orient.

Le Comité exécutif se réunit habituellement sur une base hebdomadaire, ainsi qu’au cours de journées de travail sur des sujets spécifiques.

5.1.5. POLITIQUE DE DIVERSITÉ ET D’ÉQUITÉ AU SEIN DE LA SOCIÉTÉ

Le Conseil délibère annuellement sur la politique de la société en matière d’égalité professionnelle et salariale. La politique de diversité et d’équité au sein de la société engagée par la société et les résultats obtenus sont détaillés ci-dessous.

5.1.5.1. DEVENIR CHAMPION DE L’ÉGALITÉ DES CHANCES ET DE L’INCLUSION

EGALITE DES CHANCES
Avec une présence aux quatre coins du monde, Manitou Group intègre dans ses plans d’actions les sujets de diversité de ses équipes, d’équité de traitement et d’égalité des chances entre tous ses collaborateurs dans le cadre de leur recrutement, de leur rémunération et de leur évolution professionnelle. Il s'engage à maintenir un environnement de travail où les valeurs et pratiques de management sont basées sur le respect des personnes, l’intégration de leurs différences et de leur diversité. Pour piloter cet objectif, le groupe a déployé depuis 2023 un indice international qui mesure sa performance dans les domaines de l'égalité salariale, du développement professionnel et de la diversité femmes-hommes (voir le paragraphe « Manitou Group Gender Index »).

ÉQUITÉ FEMMES-HOMMES
En France, le score de l’index égalité femmes-hommes de Manitou Group atteint 94/100, soit une progression d’un point par rapport aux années précédentes. Un plan d'action en matière d’égalité professionnelle femmes-hommes, de qualité de vie et de conditions de travail est établi annuellement, prévoyant notamment les engagements suivants :
* la rémunération : l’entreprise s’engage à réajuster la politique salariale afin de supprimer les inégalités salariales partout dans le groupe ;
* les conditions de travail et la prévention des risques santé : il s’agit de faciliter l’exercice des métiers par tous et notamment par les femmes afin de développer l’attractivité des métiers. La Direction s'engage également à mettre en œuvre des actions de prévention relatives au harcèlement moral et sexuel ainsi qu’aux agissements sexistes ;
* l’embauche : l’objectif est de progresser continuellement dans l’embauche des femmes, notamment sur les populations hors production où notre ambition est l’équilibre, dans un secteur moins attractif pour les femmes ;
* l’articulation entre l’activité professionnelle et la vie personnelle et familiale est facilitée par la mise en place de jours de télétravail, par l’accompagnement des collaborateurs proches aidants, des collaborateurs en parcours de PMA ou d’adoption à travers la mise à disposition de jours de congés supplémentaires ;
* la promotion professionnelle est favorisée par l’incitation des femmes à la mobilité professionnelle, et la convergence du nombre de promotions managériales (évolutions hiérarchiques) des femmes et des hommes, à tous les niveaux.

RÉPARTITION DE L'EFFECTIF FÉMININ DANS LE GROUPE AU 31 DÉCEMBRE 2025

en %	2022	2023	2024	2025
Global Leadership Team	18,6	16,7	20,9	20,0
Cadres Leadership Team	22,9	24,0	23,7	23,6
Agents de maîtrise	6,3	4,9	7,3	7,8
ETD	30,8	30,2	30,0	30,9
Ouvriers	12,3	12,8	12,0	13,2
TOTAL	20,4	20,4	20,0	20,8

La proportion de femmes dans le groupe augmente légèrement cette année pour se rapprocher des 21%. Elle connaît une progression plus forte sur la catégorie Ouvriers (+1,2 point), ce qui traduit les efforts faits sur l’amélioration des conditions de travail pour les femmes en production. Le chiffre reste stable sur les catégories cadres.

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MANITOU GROUP GENDER INDEX

Afin d’étendre l’application de l'index de l'égalité femmes-hommes utilisé en France, le groupe s’est fixé pour objectif de définir son propre indicateur de international de parité. Cet outil permet de mesurer chaque année ses progrès en termes d'égalité professionnelle, à travers un indice de parité : le Manitou Group Gender Index. Les grands thèmes retenus dans cet indice sont la rémunération, la mixité et le développement professionnel. Chaque thème est évalué grâce à trois ou quatre critères. Cet index couvre un large périmètre incluant les effectifs en France, Italie, États-Unis et Inde. Des axes de progression à horizon 2025 ont été définis pour chacun de ces pays et vont donner lieu à la déclinaison de plans d'action.

EMPLOI ET INCLUSION DES PERSONNES EN SITUATION DE HANDICAP

Le groupe est convaincu que l’inclusion de salariés en situation de handicap contribue à améliorer l’engagement, la solidarité et la performance des équipes.En 2025, la France et l’Italie comptaient ainsi 114 collaborateurs en situation de handicap, emplois directs et indirects confondus, représentant 3,15 % des employés.

PERSONNES EN SITUATION DE HANDICAP EN FRANCE ET ITALIE AU 31 DÉCEMBRE 2025

Périmètre : France (hors EasyLi), Italie CastelFranco

	2022	2023	2024	2025
Personnes reconnues en situation de handicap (Nb)	93	94	111	114
Personnes reconnues en situation de handicap (%)	3,03	2,76	2,90	3,15

Le groupe travaille sur trois axes afin de mener à bien sa politique en faveur des personnes en situation de handicap :
▪ sensibiliser l’ensemble des acteurs de l’entreprise ;
▪ maintenir en poste les collaborateurs en situation de handicap ;
▪ poursuivre le recrutement de salariés en situation de handicap.

La mission handicap organise des événements de sensibilisation, élément majeur pour l’intégration des personnes en situation de handicap au sein du groupe. Ainsi, en France, la Semaine européenne pour l'emploi des personnes handicapées a été l'occasion de proposer plusieurs ateliers de sensibilisation aux troubles dyslexiques, dysorthographiques et troubles de l'attention, des ateliers de massage effectués par des masseurs malvoyants ou non voyants, un challenge handisport interentreprises ainsi que l'organisation de job datings réservés aux personnes en situation de handicap.

Cette même semaine, le Groupe a été récompensé par le trophée « Coup de cœur du Jury » pour son projet de formation de personnes en situation de handicap mental au reconditionnement de packaging de pièces de rechange. Cette distinction souligne la qualité du travail mené conjointement par les équipes et nos partenaires, ainsi que notre volonté de proposer des solutions inclusives et adaptées. Une conférence sur les troubles psychiques et webinaires sur les troubles DYS a été suivie par plus de 100 collaborateurs. Les collaborateurs ont également accueilli, à l’occasion des DuoDays, une dizaine de duos sur les sites de production et au sein des fonctions supports.

Au cours de l’année 2025, de nombreux aménagements de poste ont été réalisés en France en faveur des salariés en situation de handicap avec, notamment, la poursuite de l’attribution de matériels de bureau adaptés afin que ces salariés puissent bénéficier du même environnement en télétravail au sein du groupe. La mission handicap poursuit également les visites de l’entreprise par des jeunes en situation de handicap organisées à l’aide de salariés volontaires. Ces jeunes sont issus d'une école œuvrant pour l'insertion de jeunes en situation de décrochage scolaire ou encore d’IME locaux. En France et en Italie, le groupe fait appel à des entreprises d’insertion par le travail (ESATCO, AMIPI, etc.) pour la réalisation de certaines tâches de sous-traitance, et a conclu un accord avec des coopératives sociales locales.

5.1.5.2. SOUTENIR LA GESTION DES TALENTS ET L’ÉVOLUTION DES EMPLOIS

INTÉGRATION DES NOUVEAUX COLLABORATEURS

L’intégration au sein du groupe est une étape importante pour engager et fidéliser les nouveaux collaborateurs. Lors de leur embauche, les nouveaux collaborateurs du groupe (y compris les stagiaires et les alternants) suivent un parcours de formation spécifique comprenant :
▪ une session de formation hygiène, sécurité et environnement obligatoire ;
▪ une formation présentant le groupe, ses engagements et sa vision.

En fonction des profils et des pays, des parcours d’accueil personnalisés sont organisés par les équipes des ressources humaines locales. En France, tout salarié en contrat de plus de trois mois suit une journée d’intégration, les « Up Days », et les nouveaux embauchés cadres bénéficient d’une semaine d’immersion en production à la découverte des métiers, savoir-faire, produits et services du groupe.

DÉVELOPPEMENT DES TALENTS

Le développement individuel des collaborateurs fait partie intégrante des pratiques managériales régulièrement encouragées pour renforcer le leadership du groupe. Chaque collaborateur a des objectifs professionnels qui lui permettent de déterminer quelles expériences et compétences techniques et/ou de développement personnel lui permettent de les atteindre. Pour permettre des conversations de développement individuel de grande qualité permettant de bâtir des plans d’actions concrets applicables sur le poste, une nouvelle approche de conversation de développement à été mise en place en 2025. Cette conversation est déconnectée du processus d’évaluation de la performance pour garantir sa qualité. Le premier niveau de Leaders (~Top 100) a été formé en 2025, suivi par le second niveau (~Top 450) en 2026, etc., afin d’assurer que chaque leader est un véritable agent du changement. Cette conversation qui commence par un autodiagnostic du collaborateur est structurée autour de quatre thèmes:

▪ « Moi » : une démarche d’autoquestionnement sur ses forces, envies, difficultés, leviers de motivation au travail afin de développer la connaissance de soi ;
▪ « Mes compétences et moi » : une démarche pour identifier les compétences à développer par rapport au poste tenu ;
▪ « Ma carrière et moi » : en fonction des motivations et des compétences, l’enjeu est de définir les conditions à réunir pour évoluer au sein de l’organisation ;
▪ « Mon plan de développement » : définir des objectifs de développement personnalisés.

Par ailleurs, un plan de développement des compétences est structuré autour de six piliers: 186
▪ la santé, la sécurité et l’environnement : priorité numéro 1 du groupe, afin d’assurer la santé, la sécurité et la prévention des risques auprès de l’ensemble des collaborateurs ;
▪ l’expertise métier : développer les compétences des collaborateurs en lien avec l’évolution de l’entreprise. Dans le contexte du vaste plan de croissance du groupe, l'offre de formation évolue fortement vers les nouvelles technologies, les nouveaux savoirs tels que l'électrification ou bien les nouveaux langages informatiques ;
▪ l’intégration et le management : intégrer et accompagner l'ensemble des nouveaux collaborateurs ; continuer à promouvoir à la fois le développement individuel ainsi que le développement de l’équipe au travers de formations managériales ;
▪ la RSE : soutenir la transformation du groupe vers un modèle durable. Le focus est mis sur des actions en lien avec l'éco-conception, le management de l’énergie, et le changement climatique ;
▪ la data : ancrer une culture de la donnée au service de l'excellence opérationnelle. En 2025, le groupe accélère sa transformation numérique en intégrant la donnée comme un levier de performance transverse ;
▪ l’accès à la formation « partout et tout le temps » : améliorer l’expérience employé en proposant une offre e-learning toujours plus riche.

Dans ce contexte de transformation digitale, le groupe continue également d’investir dans sa plateforme de formation e-learning Digital Campus. L’ambition est d’accroître l’offre digitale et d’améliorer l’expérience utilisateur. En complément d’une expertise externe importante via différents partenaires e-learning, de plus en plus de contenus sont réalisés en interne, couvrant ainsi les besoins plus spécifiques du groupe tels que la stratégie RSE, la compliance, la cybersécurité ou l'innovation produits Manitou.

En 2025, nous poursuivons nos actions initiées en 2024 avec deux programmes mondiaux sur des sujets prioritaires pour le groupe. Un programme sur l’intelligence artificielle (IA) et un autre autour de la lutte contre toute forme de discrimination. Chez Manitou Group, nous considérons la vie humaine et l’environnement comme des biens précieux qu’il faut protéger. Toutes les personnes qui travaillent pour le groupe Manitou doivent se sentir incluses et respectées pour leur unicité. Pour cette raison, nous adoptons une approche de tolérance zéro à l’égard de toute forme de discrimination et de harcèlement avec un programme mondial, dispensé en présentiel pour l’ensemble des salariés du Groupe. En 2024-2025, plus de 3700 salariés ont été formés en France, en Inde et en Europe pour lutter contre le risque de harcèlement au travail. L’objectif est de former 100% des salariés du Groupe à l’horizon 2027.

En investissant dans le développement professionnel de son personnel, Manitou Group renforce sa capacité à innover, à évoluer et à maintenir son avantage concurrentiel sur le marché. L'année 2025 a été marquée par l’intégration dans notre plan de développement des compétences de nouvelles entités : acquisition de filiales externes, intégration de filiales non suivies jusqu’à présent. En conséquence, nous avons en 2025 une augmentation du nombre de salariés formés.

INDICATEURS LIÉS À LA FORMATION AU 31 DÉCEMBRE 2025

Périmètre : France (hors EasyLi), Italie (Castelfranco), États-Unis et Inde

	2022	2023	2024	2025
Dépenses de formation (k€)	2 200	2 535	3 341	3 398
Masse salariale totale (k€)	191 642	217 039	245 274	243 272
Masse salariale dévolue à la formation (%)	1,15	1,17	1,36	1,40
Salariés ayant reçu au moins une formation (Nb)	3 088	4 056	4 919	4 615
Taux d'accès à la formation des salariés (%)	77,86	90,82	94,57	91.91%
Nombre total d'heures de formation (Nb)	49 914	59 041	83 512	78 092
Nombre moyen d'heures de formation par salarié formé (Nb)	16,00	14,56	17,84	15.55
Taux d'accès à la formation des intérimaires* (%)	60,1	60,3	52,1	59.9

* France et Italie.

POLITIQUE DE RÉMUNÉRATION ET AVANTAGES SOCIAUX

Manitou Group attire, motive et retient les talents en offrant des structures de rémunération globale compétitives, équitables et stimulantes. Il encourage et reconnaît la contribution de chaque collaborateur à la réussite de l’entreprise et à la satisfaction de ses clients. Ainsi, différents critères interviennent dans la rémunération des salariés :
▪ l'équité interne à compétence et performance égales ;
▪ la performance individuelle et collective sur son poste ;
▪ le positionnement par rapport au marché ;
▪ le potentiel, à savoir la manière dont les résultats sont réalisés, la capacité à aborder le changement de manière constructive ainsi que le développement personnel pour faire évoluer son poste.En France, en Italie et en Inde, la politique de rémunération s’inscrit dans le cadre d’un dialogue social mené chaque année. Les NAO (négociations annuelles obligatoires) sont l’occasion d’évoquer avec les partenaires sociaux les perspectives et enjeux de l’entreprise pour l’année à venir et de trouver un accord portant, entre autres, sur les augmentations salariales et les avantages accordés aux salariés. À l’étranger, des plans d'intéressement collectifs contribuent également, dans plusieurs pays, à l’engagement et l’alignement des équipes sur l’amélioration de la performance du groupe.

DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2025 187 RAPPORT SUR LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE 5

5.2. INFORMATIONS LIÉES AUX RÉMUNÉRATIONS

5.2.1. POLITIQUE DE RÉMUNÉRATION DES MANDATAIRES SOCIAUX (VOTE EX ANTE)

Sur recommandation du Comité des rémunérations et en tenant compte des recommandations du Code MiddleNext, le Conseil d’administration a établi une politique de rémunération pour chacun des mandataires sociaux de la société, conforme à son intérêt collectif, contribuant à sa pérennité et s’inscrivant dans sa stratégie commerciale telle que décrite au chapitre 1.5 du présent document.

Pour ce faire, le Conseil fixe la politique de rémunération du Directeur général en lien avec ces éléments, en particulier en fixant les critères de sa rémunération variable liés à la mise en œuvre de cette stratégie commerciale dans le respect de l’intérêt collectif. Aucun élément de rémunération, de quelque nature que ce soit, ne pourra être déterminé, attribué ou versé par la société, ni aucun engagement pris par la société s’il n’est pas conforme à la politique de rémunération approuvée ou, en son absence, aux rémunérations ou aux pratiques existant au sein de la société. Toutefois, dans des circonstances exceptionnelles, le Conseil d’administration peut déroger à l’application de la politique de rémunération si cette dérogation est temporaire, conforme à l’intérêt collectif et nécessaire pour garantir la pérennité ou la viabilité de la société.

La détermination, la révision et la mise en œuvre de la politique de rémunération de chacun des mandataires sociaux sont réalisées par le Conseil d’administration sur recommandation du Comité des rémunérations. Il est précisé que le Président du Conseil d'administration et le Directeur général ne peuvent prendre part ni aux délibérations ni au vote du Conseil les concernant sur les points relatifs à leur rémunération conformément à cette politique.

Dans le cadre du processus de décision suivi pour la détermination et la révision de la politique de rémunération des mandataires sociaux, les conditions de rémunération et d’emploi des salariés de la société ont été prises en compte par le Conseil de la manière suivante : des échanges se sont tenus en amont entre le Comité des rémunérations et le Directeur des ressources humaines du groupe afin de garantir une cohérence entre les éléments de la politique de rémunération du Directeur général et la politique de ressources humaines en matière de rémunération des cadres dirigeants de la société.

La politique de rémunération des directeurs généraux pour 2026 a été adaptée pour tenir compte de la fin de mandat de directeur général de Monsieur Michel Denis à l’issue de l’Assemblée générale annuelle à tenir en 2026. Il est ainsi prévu :

▪ une politique de rémunération propre à Monsieur Michel Denis qui intègre :
* la suppression de toute rémunération variable tant annuelle que pluriannuelle, la situation avec un départ en cours d’exercice de Monsieur Michel Denis ne permettant pas d’évaluer de façon pertinente la performance de ce dernier ;
* une augmentation de la rémunération fixe, calculée prorata temporis ;
* une précision concernant le champ d’application de l’obligation de non-concurrence et une révision de la base de calcul du montant de l’indemnité non-concurrence ;
* le maintien de ses avantages en nature.

A toutes fins utiles, il est rappelé que Monsieur Michel Denis bénéficie d’une indemnité de rupture conformément aux engagements pris par le Conseil d’administration et à la politique de rémunération approuvée par l’assemblée des actionnaires du 12 juin 2025.

▪ une politique de rémunération applicable au nouveau Directeur général qui reprend la structure de la politique de rémunération 2025 du Directeur général.

En cas d’évolution de la gouvernance, la politique de rémunération sera appliquée aux nouveaux mandataires sociaux de la société, le cas échéant avec les adaptations nécessaires. La politique de rémunération des mandataires sociaux sera conforme à la politique actuelle, jusqu’au vote, le cas échéant, d’une nouvelle politique.

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5.2.1.1. POLITIQUE DE RÉMUNÉRATION DU DIRECTEUR GÉNÉRAL

RÉMUNÉRATION FIXE
Monsieur Michel Denis perçoit au titre de ses fonctions de Directeur général une rémunération fixe, déterminée sur recommandation du Comité des rémunérations, en tenant compte de l’échéance du mandat de Monsieur Michel Denis et de la suppression de toute rémunération variable au titre de l’exercice 2026. La rémunération fixe mensuelle brute de Monsieur Michel Denis est fixée à 110 000 euros pour 2026, prorata temporis.²

SYNTHÈSE DE LA POLITIQUE DE RÉMUNÉRATION 2026

ENGAGEMENTS	Caractéristiques principales	Critères conditionnant l’attribution	Conditions de résiliation
Indemnité de rupture en cas de départ	Une indemnité de rupture est susceptible d’être versée à Monsieur Michel Denis en cas de révocation avant le terme de son mandat de Directeur général ou de non-renouvellement de son mandat de Directeur général. Le montant de l’indemnité de rupture correspondrait à 200 % de la rémunération fixe et de la rémunération variable annuelle (hors plan de Phantom Shares) dues au titre de l'exercice précédant celui au cours duquel la révocation ou le non-renouvellement est intervenu (soit au cas particulier l’exercice 2025). Il est précisé que la rémunération variable annuelle attribuée au titre de 2025 à Monsieur Michel Denis ne sera retenue dans la base de calcul de l’indemnité, que si les éléments de rémunération versés ou attribués à Monsieur Michel Denis au titre de l’exercice 2025 font l’objet d’un vote positif de l’assemblée annuelle des actionnaires en 2026 (say on pay ex post individuel). Le montant de l’indemnité de rupture sera diminué du montant effectivement versé au Directeur général au titre de l‘indemnité de non-concurrence.	Les critères permettant le déclenchement du versement de l’indemnité de rupture (« Critères IR ») ont été appréciés au regard des performances de Monsieur Michel Denis, Directeur général mesurées par application des mêmes critères quantitatifs et qualitatifs que ceux retenus pour le calcul de sa rémunération variable annuelle. Les critères IR et donc la condition de versement de l'indemnité de rupture sont considérés comme remplis dès lors que le Directeur général a perçu, au titre des quatre exercices précédant l’exercice au cours duquel intervient la cessation du mandat social, au moins 35 % de la moyenne arithmétique des montants maximums potentiels de sa rémunération variable annuelle (hors plan de Phantom Shares). Dans le cadre du départ de Monsieur Michel Denis en 2026, il est précisé que le Conseil d’administration a constaté, lors de sa séance du 26 novembre 2025, que le critère de performance auquel était soumis le versement de cette indemnité était supérieur à 35 % et donc d’ores et déjà atteint (y compris dans la mesure où les éléments de rémunération versés ou attribués à Monsieur Michel Denis au titre de l’exercice 2025 feraient l’objet d’un vote négatif de l’assemblée annuelle des actionnaires en 2026).³	Conformément aux engagements pris par le Conseil d’administration et à la politique de rémunération approuvée par l’assemblée des actionnaires, le mandat de Directeur général de Monsieur Michel Denis n’étant pas renouvelé à l’initiative du conseil d’administration, le versement de son indemnité de rupture interviendra à la fin du mois du terme de son mandat de Directeur Général. Cependant, l’indemnité ne sera pas due en cas : - de faute lourde ; - de démission avant le terme de son mandat social.

² Conformément à la faculté prévue par la politique de rémunération approuvée par l’Assemblée générale des actionnaires du 12 juin 2025 applicable au Directeur général, le Conseil d’administration a décidé, sur proposition du comité des rémunérations, de fixer la rémunération fixe mensuelle de Monsieur Michel Denis à 110.000 euros.

DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2025 189 RAPPORT SUR LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE 5

Indemnité de non-concurrence
Monsieur Michel Denis sera tenu de respecter l’obligation de non-concurrence pendant une période de douze mois suivant la fin de son mandat. Au titre de cet engagement, il ne pourra, directement ou indirectement, exercer une fonction de salarié, de mandataire social, de consultant ou encore prendre une participation lui conférant un pouvoir de contrôle direct ou indirect dans une société exerçant une activité, directement ou indirectement, concurrente de l’activité de la société Manitou ou d’une société du groupe Manitou.

Cet engagement de non-concurrence s’étend à tous les territoires suivants : France, Italie, Royaume-Uni, Etats-Unis, Canada, Chine et Inde, pour des entreprises désignées par le conseil d’administration.

En contrepartie de cet engagement, il percevra une indemnité mensuelle pendant une période d’un an après la cessation effective de son mandat, égale à la moitié de sa rémunération fixe mensuelle perçue en 2025. Le versement de cette indemnité est exclu dès lors que son bénéficiaire fait valoir ses droits à la retraite.Engagements de retraite à prestations définies Néant Néant Néant
Engagements de retraite à cotisations définies Néant Néant Néant
Autres engagements correspondant à des éléments de rémunération, des indemnités ou des avantages dus ou susceptibles d’être dus en raison de la cessation ou d’un changement de fonctions, ou postérieurement à celles-ci Néant Néant Néant

3Si les éléments de rémunération versés ou attribués à Monsieur Michel Denis au titre de l’exercice 2025 font l’objet d’un vote positif de l’assemblée annuelle des actionnaires en 2026 (say on pay ex post individuel), ce critère de performance serait satisfait à 80%.

190 AVANTAGES DE TOUTE NATURE

Monsieur Michel Denis, bénéficiera jusqu’au terme de son mandat de Directeur général des avantages de toute nature suivants :
- la prise en charge des frais de transport et de stationnement entre Angers/Nantes et son domicile ;
- la société souscrit au bénéfice du Directeur général une convention d’assurance auprès de l’Association pour la garantie sociale des chefs et dirigeants d’entreprise (GSC) ;
- retraite : le Directeur général bénéficie du régime de retraite et de prévoyance dont bénéficient les cadres de la société ;
- voiture : le Directeur général bénéficie de la prise en charge des frais liés à un véhicule ;
- assurance responsabilité civile des mandataires sociaux dont bénéficient l’ensemble des personnes concernées du groupe.

TOUT AUTRE ÉLÉMENT DE RÉMUNÉRATION ATTRIBUABLE EN RAISON DU MANDAT
Néant.

5.2.1.2. POLITIQUE DE RÉMUNÉRATION DU NOUVEAU DIRECTEUR GÉNÉRAL

Le Conseil a fixé la politique de rémunération du nouveau Directeur général en lien avec la stratégie commerciale décrite au chapitre 1.5., en particulier en fixant les critères de sa rémunération variable liés à la mise en œuvre de cette stratégie commerciale dans le respect de l’intérêt social.

Sous réserve de respecter les conditions ci-après définies, le Conseil pourra déroger de façon temporaire à l’application de la politique de rémunération du Directeur général conformément au deuxième alinéa du III de l’article L. 22-10-8 du Code de commerce concernant l’ensemble des éléments de rémunération variable (en ce inclus ceux du programme d’incitation des « Phantom Shares »). Le Conseil statuera sur recommandation du Comité des rémunérations et vérifiera si cette dérogation est conforme à l’intérêt social et nécessaire pour garantir la pérennité ou la viabilité de la société. Ces justifications seront portées à la connaissance des actionnaires dans le prochain rapport sur le gouvernement d’entreprise. Il est précisé que le Directeur général ne participe pas aux délibérations ou au vote du Conseil sur ces questions.

RÉMUNÉRATION FIXE

Le Directeur général perçoit au titre de ses fonctions une rémunération fixe, déterminée sur recommandation du Comité des rémunérations, en tenant compte des pratiques de marché observées sur un panel de sociétés comparables. La rémunération annuelle du Directeur général est fixée à 850 000 euros brut pour 2026, prorata temporis.

RÉMUNÉRATION VARIABLE ANNUELLE

Le Directeur général pourra percevoir au titre de ses fonctions une rémunération variable annuelle dont les critères reposent sur des éléments relatifs à la performance financière, commerciale, environnementale et sociétale du groupe. La Rémunération Variable Annuelle Cible pouvant être versée au Directeur général (« RVAC ») est déterminé sur recommandation du Comité des rémunérations, en tenant compte notamment des pratiques de marché observées sur un panel de sociétés comparables. Elle a est fixée à 600 000 euros bruts pour 2026, soit 70.58 % de la rémunération fixe.

Les critères de la rémunération variable sont basés sur : (i) les parts de marché, (ii) le résultat annuel du groupe (ROP ou EBITDA), (iii) la Responsabilité Sociétale et Environnementale de l'Entreprise (RSE) et l’évaluation sur un critère qualitatif sur un enjeu annuel identifié dans la limite de 15%.

Le tableau ci-dessous présente de manière synthétique les critères retenus, leur nature et leur corrélation avec la stratégie commerciale, la fourchette de RVAC auquel chacun des critères pris individuellement donne droit, étant précisé que le conseil fixera de façon précise le pourcentage de la RVAC que représente chaque critère dont la somme représentera 100% de la RVAC :

Critères	Fourchette de % de la RVAC	Nature du critère (Financier)	Nature du critère (Extra-financier)	Nature du critère (Quantitatif)	Nature du critère (Qualitatif)	Stratégie commerciale
N° 1 parts de marché	20-30 %		X	X		Renforcer ou défendre les parts de marché du groupe
N° 2 ROP/EBITDA	30-50 %	X		X		Établir un développement commercial rentable
N° 3 RSE	20-30 %		X	X	X	Piloter la transition écologique vers un modèle économique durable
N° 4 Critère qualitatif	10-20%				X	Répondre aux priorités de l’année fixées par le Conseil d’administration

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Pour déterminer dans quelle mesure il a été satisfait aux critères de performance prévus pour la Rémunération variable, le Conseil a fixé les méthodes d’évaluation suivantes :
▪ les parts de marché : ce critère est évalué au regard des statistiques fournies par des associations professionnelles internationales. Ce critère se décompose en trois sous-critères maximum. Les objectifs de parts de marché sont définis par type de machines/gamme de produits, par segment de marché et zone géographique ;
▪ le résultat annuel du groupe (ROP ou EBITDA) ;
▪ la responsabilité sociétale de l'entreprise (RSE) est décomposée en trois sous-critères maximum, alignés sur les principaux objectifs RSE de la société. Ces sous-critères sont définis chaque année par le Conseil d’administration sur proposition du Comité des rémunérations. Pour 2026, ces sous-critères seront liés à des indicateurs relatifs à l’environnement, la gouvernance et aux enjeux sociaux ;
▪ un critère qualitatif : répondre aux priorités de l’année fixées par le Conseil d’administration.

Les objectifs des critères (ou sous-critères) ci-dessus mentionnés, pour l’exercice concerné et les niveaux de réalisation attendus, sont définis par le Conseil d’administration de manière précise sur proposition du Comité des rémunérations, mais ne sont pas rendus publics pour des raisons de confidentialité.

La RVAC contribue aux objectifs de la politique de rémunération de la façon suivante : elle permet d'être cohérente et alignée avec les pratiques de marché, d'instaurer des mécanismes de sous-performance et de surperformance et de fixer des objectifs cibles qui soient atteignables. Le Conseil d’administration, sur proposition du Comité des rémunérations, fixe annuellement les niveaux de réalisation des critères retenus, leur nature et leur corrélation avec la stratégie commerciale ainsi que le pourcentage de la rémunération variable auquel chacun des critères pris individuellement donne droit sur la base d’une atteinte de la RVAC.

A titre dérogatoire, pour l’année 2026, les seuils de ces critères de performance et de surperformance seront basés sur l’atteinte des prévisions budgétaire arrêtées avant fin juillet 2026 prorata temporis.

Dans l’hypothèse où tous les objectifs seraient atteints, le montant total de la rémunération variable annuelle sera égale à la RVAC. En cas de surperformance sur l’un des critères, évalué par le Conseil d’Administration, la part de la rémunération variable liée à cet objectif pourrait atteindre 130% du montant cible, ainsi la rémunération variable pourrait atteindre un montant maximum 780 000 euros brut si tous les critères étaient en surperformance.

Dans toutes les hypothèses où le mandat de Directeur Général ne serait pas exercé pendant toute la durée d’un exercice (exemple en 2026), la RVAC serait calculée prorata temporis.

RÉMUNÉRATION VARIABLE PLURIANNUELLE - PROGRAMME D’INCITATION « PHANTOM SHARES »

Le Conseil d’administration, sur proposition du Comité des rémunérations, met en place au bénéfice du Directeur général un plan pluriannuel sur quatre ans de « Phantom Shares » indexant ainsi cette rémunération variable à la valeur de l’action Manitou. Ce mécanisme permet au Directeur général, sous réserve du niveau d’atteinte des conditions, d’acquérir un certain nombre de « Phantom Shares » à la clôture des exercices fiscaux concernés et de percevoir une somme en numéraire correspondant à la valeur des « Phantom Shares » acquises pour chaque exercice du plan.

Les conditions d’attribution des « Phantom Shares » sont définies par le Conseil d’administration (critères financier et de présence), étant précisé que le nombre de « Phantom Shares » définitivement acquises par le Directeur général sera déterminé selon un critère relatif au bénéfice par action (« Earning Per Share » « EPS ») et selon les seuils de performance fixés par le Conseil d’administration pour les quatre années du plan. Le nombre de « Phantom Shares » pouvant être acquises par le Directeur général pour chaque exercice du plan varie de 0 à 20 000 (le cas échéant, prorata temporis).

La somme en numéraire perçue par le Directeur général correspondra au nombre de « Phantom Shares » attribuées au cours de l’exercice fiscal considéré multiplié par la valeur de « Phantom Shares » attribuées. La valeur d’une « Phantom Shares » attribuée au Directeur général au titre d’un exercice correspondra à la valeur moyenne de l’action Manitou constatée à la clôture des 7 derniers jours précédant la date de la réunion du Conseil d’Administration arrêtant les comptes de l’exercice concerné, et les 7 jours suivant cette première période en ce compris le jour du Conseil d’Administration. Cette somme serait payée au cours du deuxième exercice suivant celui au titre duquel les Phantom Shares auront été attribuées, sous réserve du respect de la condition de présence à cette date.

A titre dérogatoire, les Phantom Shares acquises au titre des exercices 2026 et 2027 seront payées dès le vote positif de l’assemblée générale statuant à cet effet.En cas de non-renouvellement du mandat de directeur général à son terme, les sommes en numéraire encore dues seraient payées en fin de mandat. Les objectifs de performance de ce critère pour l’exercice concerné seront établis par le Conseil d’administration sur proposition du Comité des rémunérations pour chaque exercice considéré sur la base du Business Plan LIFT 2030, mais ne sont pas rendus publics pour des raisons de confidentialité.

RÉMUNÉRATION EXCEPTIONNELLE

Le Conseil peut décider, sur proposition du Comité des rémunérations, d’octroyer une rémunération exceptionnelle au Directeur général au regard de circonstances très particulières telles que notamment la réalisation d’une opération majeure pour la société ou le groupe ou la gestion d’une situation exceptionnelle qui ne pourra en aucun cas excéder 30 % de la rémunération fixe.

192

SYNTHÈSE DE LA POLITIQUE DE RÉMUNÉRATION 2026 NOUVEAU DIRECTEUR GÉNÉRAL ENGAGEMENTS

Le Directeur général bénéficie des engagements suivants :

Engagements pris par la société ou par une société contrôlée ou contrôlante	Caractéristiques principales	Critères conditionnant l’attribution	Conditions de résiliation
Indemnité de rupture en cas de départ	Une indemnité de rupture est susceptible d’être versée au Directeur général en cas de révocation avant le terme du mandat ou de non-renouvellement du mandat. Le montant de l’indemnité de rupture correspondrait au maximum à 200 % de la rémunération fixe et de la rémunération variable annuelle (hors plan de Phantom Shares) versées au cours de l'exercice précédant celui au cours duquel la révocation ou le non-renouvellement est intervenu, sous réserve que les critères déclenchant le versement de cette indemnité soient remplis. Toutefois son montant serait ajusté en cas de mise en œuvre et de paiement d’une indemnité de non-concurrence.	Les critères permettant le déclenchement du versement de l’indemnité de rupture (« Critères IR ») seront appréciés au regard des performances du Directeur général, qui sont mesurées par application des mêmes critères quantitatifs et qualitatifs que ceux retenus pour le calcul de sa RVAC. Le montant de l’indemnité de départ serait égal à 200 % de la rémunération fixe et de la rémunération variable annuelle (hors plan de Phantom Shares) payées au cours de l'exercice précédant celui au cours duquel la révocation ou le non-renouvellement est intervenu, sous réserve que les critères déclenchant le versement de cette indemnité soient remplis. Les critères de performance et donc la condition de versement de l'indemnité de départ seront remplis dès lors que la moyenne arithmétique des parts variables arrêtées par le Conseil d’Administration au titre des quatre exercices précédant l’exercice au cours duquel interviendrait la cessation du mandat social, au moins 50 % de la moyenne arithmétique des montants des RVAC annuelles (hors plan de Phantom Shares). Au cas où ces ratios de moyennes seraient compris entre 35% et 50% le montant de l’indemnité de départ serait alors égal à 100 % de la rémunération fixe et 200% de la rémunération variable annuelle (hors plan de Phantom Shares) payées au cours de l'exercice précédant celui au cours duquel la révocation ou le non-renouvellement est intervenu, sous réserve que les critères déclenchant le versement de cette indemnité soient remplis. En cas de départ avant 4 ans, les seuils de 50 % ou 35% seront calculés de la façon suivante : ▪ pour un départ en 2027, sur la base de la RVAC de 2026 ; ▪ pour un départ en 2028, sur la base de la moyenne arithmétique des RVAC de 2026 et 2027 ; ▪ pour un départ en 2029, sur la base de la moyenne arithmétique des RVAC de 2026, 2027 et 2028.	L’indemnité ne sera pas due en cas : de faute lourde du Directeur général ; de démission du Directeur général en cours de mandat social ; de non-renouvellement du mandat social alors que le Conseil d’administration aurait formulé par écrit une offre pour un nouveau mandat dans des termes et conditions équivalent à l’ensemble des conditions du présent mandat et que le Directeur général la refuserait.
Indemnité de non-concurrence	Le Directeur général sera tenu de respecter l’obligation de non-concurrence dans une zone géographique définie pendant une période de douze mois suivant la fin de son mandat, en contrepartie de laquelle il percevra une indemnité mensuelle pendant une période d’un an après la cessation effective de son mandat, égale à la moitié de sa rémunération fixe mensuelle perçue au cours du dernier mois précédant la cessation de son mandat. Le versement de cette indemnité est exclu dès lors que son bénéficiaire fait valoir ses droits à la retraite.
Engagements de retraite à prestations définies	Néant	Néant	Néant
Engagements de retraite à cotisations définies	Néant	Néant	Néant
Autres engagements correspondant à des éléments de rémunération, des indemnités ou des avantages dus ou susceptibles d'être dus à raison de la cessation ou d’un changement de fonctions, ou postérieurement à celles-ci	Néant	Néant	Néant

DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2025 193 RAPPORT SUR LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE 5

AVANTAGES DE TUTE NATURE

Le Directeur général bénéficie des avantages de toute nature suivants :
▪ Le remboursement des frais de logement dans la région d’Angers – Nantes pendant 1 an ;
▪ la prise en charge des frais de déménagement et de conseil en lien avec la prise de fonctions ;
▪ la société souscrit au bénéfice du Directeur général une convention d’assurance auprès de l’Association pour la garantie sociale des chefs et dirigeants d’entreprise (GSC) ;
▪ retraite : le Directeur général bénéficie du régime de retraite et de prévoyance dont bénéficient les cadres de la société ;
▪ voiture : le Directeur général bénéficie de la prise en charge des frais d’un véhicule ;
▪ assurance responsabilité civile des mandataires sociaux dont bénéficient l’ensemble des personnes concernées du groupe.

194

INDEMNITE DE PRISE DE FONCTIONS

Il pourra être versé à un nouveau Directeur Général une indemnité de prise de fonctions dans la limite de 300 000 euros brut destinée à compenser la perte d’avantages dont il bénéficiait dans le cadre de ses fonctions antérieures.

TOUT AUTRE ÉLÉMENT DE RÉMUNÉRATION ATTRIBUABLE EN RAISON DU MANDAT

Néant. Il est rappelé que le versement des éléments de rémunération variable et, le cas échéant, exceptionnelle attribués au titre de l’exercice écoulé est conditionné par l’approbation par l’Assemblée générale ordinaire des éléments composant la rémunération et les avantages de toute nature du Directeur général versés au cours de l’exercice écoulé ou attribués au titre dudit exercice (vote ex post individuel).

5.2.1.3. POLITIQUE DE RÉMUNÉRATION DU PRÉSIDENT DU CONSEIL

La politique de rémunération fixée par le Conseil sur recommandation du Comité des rémunérations est la suivante. Les éléments composant la rémunération totale et les avantages de toute nature qui peuvent être accordés au Président du Conseil en raison du mandat concerné sont les suivants :
▪ rémunération fixe annuelle : le Président perçoit au titre de ses fonctions une rémunération fixe annuelle, déterminée par le Conseil d’administration sur recommandation du Comité des rémunérations et en tenant compte notamment des pratiques de marché ;
▪ rémunération allouée au titre du mandat de membre du Conseil ;
▪ avantages de toute nature : un véhicule de fonction.

5.2.1.4. POLITIQUE DE RÉMUNÉRATION DES MEMBRES DU CONSEIL

L’Assemblée générale du 12 juin 2025 a fixé dans sa 9e résolution à caractère ordinaire la rémunération des membres du Conseil à la somme globale fixe annuelle de 900 000 euros à compter de l’exercice en cours et jusqu’à nouvelle décision. Les règles de répartition de la somme fixe annuelle allouée par l’Assemblée générale aux membres du Conseil ont été fixées par le Conseil sur proposition du Comité des rémunérations et en tenant compte des règles prévues par le règlement intérieur du Conseil. Ces règles sont les suivantes :
▪ les administrateurs nommés par l’Assemblée ne perçoivent pas de part fixe mais uniquement une part variable attribuée en fonction de la présence et des travaux réalisés ;
▪ pour les administrateurs nommés par l’Assemblée générale, cette part variable tient compte de la participation effective aux travaux et réunions (i) du Conseil d’administration, (ii) des comités spécialisés (hors Comité de développement), (iii) ainsi que dans le cadre d’interventions spéciales décidées préalablement par le Conseil d’administration ;
▪ les administrateurs représentant les salariés peuvent se voir attribuer un montant fixe annuel. Le Conseil pourra fixer également la rémunération des administrateurs auxquels des missions spécifiques seraient confiées par le Conseil dans les conditions fixées par la réglementation (article L. 225-46 du Code de commerce). Les membres du Conseil peuvent bénéficier d’une assurance responsabilité civile des mandataires sociaux.

5.2.1.5. INFORMATIONS SUR LES MANDATS ET CONTRATS DE TRAVAIL ET/OU DE PRESTATIONS DE SERVICES DES MANDATAIRES SOCIAUX PASSÉS AVEC LA SOCIÉTÉ

Le tableau ci-dessous indique la durée du ou des mandats des mandataires sociaux de la société et, le cas échéant, des contrats de travail ou de prestations de services passés avec la société, les périodes de préavis et les conditions de révocation ou de résiliation qui leurs sont applicables.| Mandataires de la société | Mandat(s) exercé(s) | Durée de ou des mandats | Contrats de travail conclus avec la société (préciser leur durée) | Contrats de prestations de services passés avec la société (préciser leur durée) | Périodes de préavis | Conditions de révocation ou de résiliation |
| :--- | :--- | :--- | :--- | :--- | :--- | :--- |
| Michel Denis | Directeur général | À l’issue de l’AG tenue en 2026 statuant sur les comptes de l’exercice clos le 31 décembre 2025 | Non | Non | N/A | Révocation du mandat conformément à la loi et à la jurisprudenceConditions de départ (voir section 5.2.1.1.) |
| Jacqueline Himsworth | Présidente Membre du Conseil | À l’issue de l’AG tenue en 2027 statuant sur les comptes de l’exercice clos le 31 décembre 2026 | Non | Non | N/A | Révocation du mandat conformément à la loi et à la jurisprudence |
| Dominique Bamas | Membre du Conseil | À l’issue de l’AG tenue en 2027 statuant sur les comptes de l’exercice clos le 31 décembre 2026 | Non | Non | N/A | Révocation du mandat conformément à la loi et à la jurisprudence |
| Émilie Braud | Membre du Conseil | À l’issue de l’AG tenue en 2027 statuant sur les comptes de l’exercice clos le 31 décembre 2026 | Non | Non | N/A | Révocation du mandat conformément à la loi et à la jurisprudence |
| Marcel-Claude Braud | Membre du Conseil | À l’issue de l’AG tenue en 2027 statuant sur les comptes de l’exercice clos le 31 décembre 2026 | Non | Non | N/A | Révocation du mandat conformément à la loi et à la jurisprudence |
| Sébastien Braud | Membre du Conseil | À l’issue de l’AG tenue en 2027 statuant sur les comptes de l’exercice clos le 31 décembre 2026 | Non | Non | N/A | Révocation du mandat conformément à la loi et à la jurisprudence |
| Cécile Helme-Guizon | Membre du Conseil | À l’issue de l’AG tenue en 2027 statuant sur les comptes de l’exercice clos le 31 décembre 2026 | Non | Non | N/A | Révocation du mandat conformément à la loi et à la jurisprudence |
| Christopher Himsworth | Membre du Conseil | À l’issue de l’AG tenue en 2027 statuant sur les comptes de l’exercice clos le 31 décembre 2026 | Non | Non | N/A | Révocation du mandat conformément à la loi et à la jurisprudence |
| Dominique Himsworth | Membre du Conseil | À l’issue de l’AG tenue en 2027 statuant sur les comptes de l’exercice clos le 31 décembre 2026 | Non | Non | N/A | Révocation du mandat conformément à la loi et à la jurisprudence |
| Alexandra Matzneff | Membre du Conseil | À l’issue de l’AG tenue en 2027 statuant sur les comptes de l’exercice clos le 31 décembre 2026 | Non | Non | N/A | Révocation du mandat conformément à la loi et à la jurisprudence |
| Mickaël Neveu | Membre du Conseil (administrateur salarié) | 3 ans après son élection du 25 août 2023, soit jusqu’au 25 août 2026 | Oui | Non | Préavis de 2 mois pour les fonctions salariées | Révocation du mandat conformément à la loi et à la jurisprudence |
| Pierre-Henri Ricaud | Membre du Conseil | À l’issue de l’AG tenue en 2027 statuant sur les comptes de l’exercice clos le 31 décembre 2026 | Non | Non | N/A | Révocation du mandat conformément à la loi et à la jurisprudence |
| Michel Trotter | Membre du Conseil (administrateur salarié) | 3 ans après son élection du 25 août 2023, soit jusqu’au 25 août 2026 | Oui | Non | Préavis de 2 mois pour les fonctions salariées | Révocation du mandat conformément à la loi et à la jurisprudence |

5.2.2. RÉMUNÉRATIONS ET AVANTAGES ATTRIBUÉS AUX MANDATAIRES SOCIAUX POUR 2025 (VOTE EX POST GLOBAL)

En application des dispositions prévues par l’article L. 22-10-9 du Code de commerce, le montant total des rémunérations et des avantages sociaux versés et attribués à chaque mandataire social durant l’exercice est détaillé ci-dessous. Conformément au Code MiddleNext, le niveau de rémunération des dirigeants se fonde sur les sept principes suivants : exhaustivité, équilibre, benchmark, cohérence, lisibilité, mesure et transparence. Il est précisé que la rémunération totale de chaque mandataire social respecte la politique de rémunération approuvée par l’Assemblée générale du 12 juin 2025 dans ses 13e (Président du Conseil d'administration), 14e (Directeur général) et 15e (administrateurs) résolutions.

RÉMUNÉRATION DE JACQUELINE HIMSWORTH, PRÉSIDENTE DU CONSEIL D’ADMINISTRATION

SYNTHÈSE DES RÉMUNÉRATIONS ET DES OPTIONS ET ACTIONS ATTRIBUÉES À JACQUELINE HIMSWORTH (TABLEAU 1 NOMENCLATURE AMF)

En euros	Exercice 2024	Exercice 2025
Rémunérations attribuées au titre de l’exercice (détaillées au tableau 2)	246 362	262 365
Valorisation des options attribuées au cours de l'exercice (détaillées au tableau 4)
Valorisation des actions de performance attribuées au cours de l'exercice (détaillées au tableau 6)
Valorisation des autres plans de rémunération de long terme
TOTAL	246 362	262 365

RÉCAPITULATIF DES RÉMUNÉRATIONS ATTRIBUÉES À JACQUELINE HIMSWORTH (TABLEAU 2 NOMENCLATURE AMF)

	Exercice 2024		Exercice 2025
En euros	Montants attribués	Montants versés	Montants attribués	Montants versés
Rémunération fixe	180 000	190 000	189 000	189 000
Rémunération variable annuelle
Rémunération pluriannuelle
Rémunération exceptionnelle
Rémunération allouée en qualité de membre du Conseil	63 000	49 500	70 000	63 000
Avantages en nature	3 362	3 362	3 365	3 365
TOTAL	246 362	242 862	262 365	255 365

La rémunération de la Présidente du Conseil d’administration n’est composée que d’une partie fixe et ne comporte pas de partie variable, hors rémunération allouée en qualité de membre du Conseil.

OPTIONS DE SOUSCRIPTION OU D’ACHAT D’ACTIONS ATTRIBUÉES DURANT L’EXERCICE À JACQUELINE HIMSWORTH (TABLEAU 4 NOMENCLATURE AMF)

Il n’y a eu aucun plan de stock-options attribué au cours de l’exercice.

OPTIONS DE SOUSCRIPTION OU D’ACHAT D’ACTIONS LEVÉES DURANT L’EXERCICE PAR JACQUELINE HIMSWORTH (TABLEAU 5 NOMENCLATURE AMF)

Il n’y a aucun plan de stock-options en cours.

ACTIONS DE PERFORMANCE ATTRIBUÉES DURANT L’EXERCICE À JACQUELINE HIMSWORTH (TABLEAU 5 NOMENCLATURE AMF)

Il n’y a eu aucun plan d’actions de performance attribué au cours de l’exercice.

ACTIONS DE PERFORMANCE DEVENUES DISPONIBLES DURANT L’EXERCICE POUR JACQUELINE HIMSWORTH (TABLEAU 7 NOMENCLATURE AMF)

Il n’y a aucun plan d’actions de performance en cours.

CONTRAT DE TRAVAIL / MANDAT SOCIAL (TABLEAU 11 NOMENCLATURE AMF)

	Contrat de travail	Régime de retraite supplémentaire	Indemnités ou avantages dus ou susceptibles d’être dus à raison de la cessation ou du changement de fonctions	Indemnités relatives à une clause de non-concurrence
Jacqueline Himsworth	Oui Non	Oui Non	Oui Non	Oui Non
Présidente du Conseil d’administration Date de début de mandat : 8 juin 2017 Date du dernier renouvellement : 25 mai 2023 Décédée le 11 avril 2026			X	X

RÉMUNÉRATION DE MICHEL DENIS, DIRECTEUR GÉNÉRAL

La rémunération variable cible avait été fixée à 454 750 euros pour l’année 2025. La condition pour l’obtention du complément de rémunération variable (surperformance), soit un EPS de 1,92 € n’a pas été atteinte au titre de 2025.

TABLEAU DE SYNTHÈSE DES RÉMUNÉRATIONS ET DES OPTIONS ET ACTIONS ATTRIBUÉES À MICHEL DENIS (TABLEAU 1 NOMENCLATURE AMF)

En euros	Exercice 2024	Exercice 2025
Rémunérations attribuées au titre de l’exercice (détaillées au tableau 2)	1 574 903	1 331 945
Valorisation des options attribuées au cours de l'exercice (détaillées au tableau 4)
Valorisation des actions de performance attribuées au cours de l'exercice (détaillées au tableau 6)
Valorisation des autres plans de rémunération de long terme
TOTAL	1 574 903	1 331 945

TABLEAU RÉCAPITULATIF DES RÉMUNÉRATIONS ATTRIBUÉES À MICHEL DENIS (TABLEAU 2 NOMENCLATURE AMF)

	Exercice 2024		Exercice 2025
En euros	Montants attribués	Montants versés	Montants attribués	Montants versés
Rémunération fixe	856 000	856 000	856 000	856 000
Rémunération variable annuelle (1)(2)	681 957	902 941	438 413	681 957
Rémunération variable pluriannuelle
Rémunération exceptionnelle
Rémunération allouée en qualité de membre du Conseil
Avantages en nature (3)	36 946	36 946	37 532	37 532
TOTAL	1 574 903	1 795 887	1 331 945	1 575 489

(1) Au titre de l'exercice 2025, la rémunération variable attribuée représente 51 % de la rémunération fixe (80 % en 2024).
(2) La rémunération variable annuelle attribuée au titre de l’exercice 2025, se décompose de la manière suivante :
- rémunération variable annuelle : 438 413 € (les critères d’attribution sont basés sur la part de marché, le résultat opérationnel courant en pourcentage, la responsabilité sociale et environnementale de l’entreprise et le besoin en fonds de roulement en pourcentage du chiffre d’affaires, voir section 5.2.2 du présent chapitre) ;
- les conditions d’atteinte des critères relatifs au bénéfice par actions n’étant pas respectées, aucune provision a été comptabilisée au titre de la surperformance de la rémunération variable et au titre de la rémunération variable pluriannuelle - programme d’incitation « Phantom Shares » (déterminée selon un critère relatif au bénéfice par action. Voir section 5.2.1.1 du présent chapitre et la note 5.4 de l’annexe aux comptes consolidés).
(3) Le Directeur général bénéficie d’une couverture assurance chômage et d’une surcomplémentaire santé.

OPTIONS DE SOUSCRIPTION OU D’ACHAT D’ACTIONS ATTRIBUÉES DURANT L’EXERCICE À MICHEL DENIS (TABLEAU 4 NOMENCLATURE AMF)

Il n’y a eu aucun plan de stock-options au cours de l’exercice.OPTIONS DE SOUSCRIPTION OU D’ACHAT D’ACTIONS LEVÉES DURANT L’EXERCICE PAR MICHEL DENIS (TABLEAU 5 NOMENCLATURE AMF)
Il n’y a aucun plan de stock-options en cours.

ACTIONS DE PERFORMANCE ATTRIBUÉES À MICHEL DENIS (TABLEAU 5 NOMENCLATURE AMF)
Il n’y a eu aucun plan d’actions de performance attribué au cours de l’exercice.

ACTIONS DE PERFORMANCE DEVENUES DISPONIBLES POUR MICHEL DENIS (TABLEAU 7 NOMENCLATURE AMF)
Il n’y a aucun plan d’actions de performance en cours.

CONTRAT DE TRAVAIL/MANDAT SOCIAL (TABLEAU 11 NOMENCLATURE AMF)

(1) Une indemnité de rupture est susceptible d’être versée au Directeur général en cas de révocation avant le terme du mandat ou de non-renouvellement du mandat, sauf si la révocation ou le non-renouvellement sont motivés par une faute lourde, en cas de démission en cours de mandat ou en cas de non-renouvellement alors que le Conseil aurait formulé par écrit une offre pour un nouveau mandat dans des termes et conditions équivalant à l’ensemble des conditions du mandat actuel et que le Directeur général l’aurait refusé. Pour le montant de l’indemnité de rupture, voir section 5.2.1.1. du présent chapitre.
(2) Le Directeur général sera tenu de respecter l’obligation de non-concurrence pendant une période de 12 mois suivant la fin de son mandat, voir section 5.2.1.1. du présent chapitre.

	Contrat de travail	Régime de retraite supplémentaire	Indemnités ou avantages dus ou susceptibles d’être dus en raison de la cessation ou du changement de fonctions	Indemnités relatives à une clause de non-concurrence
	Oui / Non	Oui / Non	Oui / Non	Oui / Non
Michel Denis Directeur général Date de début de mandat : 13 janvier 2014 Date du dernier renouvellement : 21 décembre 2021 Date fin de mandat : Assemblée générale 2026 statuant sur les comptes de l’exercice écoulé	X	X	X(1)	X(2)

200 RÉMUNÉRATION DES ADMINISTRATEURS

TABLEAU DES RÉMUNÉRATIONS PERÇUES PAR LES MANDATAIRES SOCIAUX (TABLEAU 3 NOMENCLATURE AMF)

En euros	Exercice 2024		Exercice 2025
	Montants attribués	Montants versés	Montants attribués	Montants versés
Jacqueline Himsworth
Rémunération allouée au titre de Président du Conseil d’administration Manitou BF	183 362	193 362	192 365	192 365
Rémunération allouée au titre du mandat de membre du Conseil d’administration Manitou BF	63 000	49 500	70 000	63 000
Autres rémunérations
Dominique Bamas
Rémunération allouée au titre du mandat de membre du Conseil d’administration Manitou BF	77 000	69 000	56 000	105 000
Autres rémunérations
Émilie Braud
Rémunération allouée au titre du mandat de membre du Conseil d’administration Manitou BF	56 000	56 000	63 000	56 000
Autres rémunérations
Marcel-Claude Braud
Rémunération allouée au titre du mandat de membre du Conseil d’administration Manitou BF	98 000	85 250	108 500	98 000
Autres rémunérations
Sébastien Braud
Rémunération allouée au titre du mandat de membre du Conseil d’administration Manitou BF	73 500	69 000	84 000	73 500
Autres rémunérations
Cécile Helme-Guizon
Rémunération allouée au titre du mandat de membre du Conseil d’administration Manitou BF	77 000	85 250	94 500	77 000
Autres rémunérations
Christopher Himsworth
Rémunération allouée au titre du mandat de membre du Conseil d’administration Manitou BF	108 500	95 000	122 500	98 000
Autres rémunérations
Dominique Himsworth
Rémunération allouée au titre du mandat de membre du Conseil d’administration Manitou BF	73 500	59 250	80 500	73 500
Autres rémunérations
Alexandra Matzneff
Rémunération allouée au titre du mandat de membre du Conseil d’administration Manitou BF	56 000	62 500	87 500	56 000
Autres rémunérations
Pierre-Henri Ricaud
Rémunération allouée au titre du mandat de membre du Conseil d’administration Manitou BF	98 000	85 250	122 500	108 500
Michel Trotter (administrateur représentant les salariés depuis le 10 septembre 2020)
Rémunération allouée au titre du mandat de membre du Conseil d’administration Manitou BF	0	0	5 000	0
Autres rémunérations*	N/C	N/C	N/C	N/C
Mickaël Neveu (administrateur représentant les salariés depuis le 25 août 2023)
Rémunération allouée au titre du mandat de membre du Conseil d’administration Manitou BF	0	0	5 000	0
Autres rémunérations*	N/C	N/C	N/C	N/C
TOTAL	963 862	909 362	1 091 365	1 000 865
Dont rémunération allouée au titre de la présidence du Conseil d’administration Manitou BF	183 362	193 362	192 365	192 365
Dont rémunération allouée au titre des mandats des membres du Conseil d’administration Manitou BF	780 500	716 000	899 000	808 500

*Le salaire versé aux administrateurs représentant les salariés n’est pas communiqué.

DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2025 201
RAPPORT SUR LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE

5 RATIOS D’ÉQUITÉ

Conformément aux 6° et 7° du I. de l’article L. 22-10-9 du Code de commerce, le tableau ci-dessous présente :
• les ratios entre le niveau de la rémunération des dirigeants mandataires sociaux et, d’une part, la rémunération moyenne sur une base équivalent temps plein des salariés autres que les mandataires sociaux, et, d’autre part, la rémunération médiane sur une base équivalent temps plein des salariés autres que les mandataires sociaux ;
• l’évolution annuelle de la rémunération des dirigeants mandataires sociaux, des performances de la société, de la rémunération moyenne sur une base équivalent temps plein des salariés, autres que les dirigeants et des ratios susmentionnés, au cours des cinq exercices les plus récents.

Les ratios ci-dessous ont été calculés :
• pour les dirigeants mandataires sociaux, sur la base des rémunérations fixes et variables attribuées (hors indemnités de départ et non-concurrence) au cours des exercices 2021 à 2025 ainsi que des avantages en nature ;
• pour les salariés (équivalent temps plein), sur la base des rémunérations fixes et variables court terme attribuées au cours des exercices 2021 à 2025, de la participation et de l’intéressement le cas échéant, ainsi que de tous les éléments qui composent la rémunération brute globale. Le périmètre retenu est celui de 100 % des salariés de la société Manitou BF.

Rémunération en euros	2021	2022	2023	2024	2025
Rémunération du Directeur général	1 520 596	1 210 465	1 737 994	1 574 903	1 331 945
Évolution / n-1	24%	-20%	44%	-9%	-15%
Rémunération de la Présidente du Conseil d’administration	197 352	208 360	218 861	246 362	262 365
Évolution / n-1	-4%	6%	5%	13%	6%
Rémunération moyenne des salariés hors mandataires sociaux	46 765	49 961	50 388	56 019	58 800
Évolution / n-1	4%	7%	1%	11%	5%
Rémunération médiane des salariés hors mandataires sociaux	41 177	43 882	45 134	48 660	51 723
Évolution / n-1	6%	7%	3%	8%	6%
Valeur du SMIC annuel	20 521	21 719	22 208	23 400	23 784
Évolution / n-1	1%	6%	2%	5%	2%
Ratio sur rémunération moyenne
Directeur général	32,5	24,2	34,5	28,1	22,7
Évolution / n-1	19%	-25%	42%	-18%	-19%
Présidente du conseil d'administration	4,2	4,2	4,3	4,4	4,5
Évolution / n-1	-8%	-1%	4%	1%	1%
Ratio avec rémunération médiane des salariés
Directeur général	36,9	27,6	38,5	32,4	25,8
Évolution / n-1	17%	-25%	40%	-16%	-21%
Présidente du conseil d'administration	4,8	4,7	4,8	5,1	5,1
Évolution / n-1	-9%	-1%	2%	4%	-1%
Ratio avec valeur du SMIC annuel
Directeur général	74,1	55,7	78,3	67,4	56,0
Évolution / n-1	22%	-25%	40%	-14%	-17%
Présidente du conseil d'administration	9,6	9,6	9,9	10,5	11,0
Évolution / n-1	-5%	0%	3%	7%	5%
Performance du groupe
Résultat opérationnel courant (M€)	123,7	84,6	211,6	199,0	142,6
Évolution / n-1	45%	-32%	150%	- 6%	- 28%
Dividendes versés au titre de N (M€)	31,7	25,0	53,6	49,6	29,8(1)
Évolution / n-1	33%	-21%	114%	-7%	-40%

(1) Sous réserve de l’approbation par l’Assemblée générale 2025.

5.2.3. ÉLÉMENTS FIXES, VARIABLES ET EXCEPTIONNELS COMPOSANT LA RÉMUNÉRATION TOTALE ET LES AVANTAGES DE TOUTE NATURE VERSÉS AU COURS DE L’EXERCICE ÉCOULÉ OU ATTRIBUÉS AU TITRE DE L’EXERCICE ÉCOULÉ AU PRÉSIDENT DU CONSEIL D’ADMINISTRATION ET AU DIRECTEUR GÉNÉRAL (VOTE EX POST INDIVIDUEL)

ÉLÉMENTS DE RÉMUNÉRATION ET AVANTAGES DE TOUTE NATURE VERSÉS AU COURS OU ATTRIBUÉS AU TITRE DE L’EXERCICE 2025 AU DIRECTEUR GÉNÉRAL
Les éléments fixes, variables ou exceptionnels composant la rémunération totale et les avantages de toute nature versés au cours ou attribués au titre de l’exercice 2025 à Michel Denis, Directeur général, seront soumis au vote de l’Assemblée générale devant approuver les comptes de l’exercice clos au 31 décembre 2025. Ils ont été déterminés conformément à la politique de rémunération 2025, qui a été approuvée par l’Assemblée générale du 12 juin 2025.

Éléments de rémunération soumis au vote	Montants versés au cours de l’exercice écoulé	Montants attribués au titre de l’exercice écoulé ou valorisation comptable	Présentation
Rémunération fixe	856 000 €	856 000 €	Voir note 5.2.1.1. sur la politique de rémunération
Rémunération variable	346 150 €*	438 413 €**	Voir les tableaux « Taux d’atteinte de la rémunération variable » et « Critères ESG dans la rémunération » à la note 5.2.2
Superformance de la rémunération variable	0 €*	0 €	La condition d’obtention, soit un EPS de 2 euros n’a pas été atteinte au titre de 2025
Rémunération variable pluriannuelle Programme incitation « Phantom Shares »	325 807 €*	0 €**	Bonus basé sur le résultat par action du groupe, supérieur au seuil de performance cible fixé à 1,92 euros pour 2025
Rémunération exceptionnelle	Néant	Néant
Options d’actions, actions de performance ou tout autre avantage de long terme (BSA, etc.)	Néant	Néant
Rémunération en raison du mandat d’administrateur	Néant	Néant	Néant
Avantages de toute nature	37 532 €***	37 532 €***	Assurance chômage, surcomplémentaire santé et voiture
Indemnité de départ	Néant	Néant	Le Directeur Général, dont le mandat ne sera pas renouvelé à compter de l’Assemblée générale annuelle statuant sur les comptes de l’exercice clos le 31 décembre 2025, comme indiqué dans le communiqué de presse du 26 novembre 2025, se verra attribuer une indemnité en 2026 au moment de son départ dans les conditions détaillées au point 5.2.1.1.

DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2025

203 RAPPORT SUR LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE

5 ÉLÉMENTS DE RÉMUNÉRATION ET AVANTAGES DE TOUTE NATURE VERSÉS AU COURS OU ATTRIBUÉS AU TITRE DE L’EXERCICE 2025 À LA PRÉSIDENTE

Les éléments fixes, variables ou exceptionnels composant la rémunération totale et les avantages de toute nature versés au cours ou attribués au titre de l’exercice 2025 à Jacqueline Himsworth, Présidente du Conseil d'administration, seront soumis au vote de l’Assemblée générale devant approuver les comptes de l’exercice clos au 31 décembre 2025.

Éléments de rémunération soumis au vote	Montants versés au cours de l’exercice écoulé	Montants attribués au titre de l’exercice écoulé ou valorisation comptable	Présentation
Rémunération fixe	189 000 €	190 000 €	Voir note 5.2.1.2. sur la politique de rémunération
Rémunération variable annuelle	Néant	Néant	Néant
Rémunération variable pluriannuelle	Néant	Néant	Néant
Rémunération exceptionnelle	Néant	Néant	Néant
Options d’actions, actions de performance ou tout autre avantage de long terme (BSA, etc.)	Néant	Néant	Néant
Rémunération en raison du mandat d’administrateur	63 000 €	70 000 €	Voir note 5.2.1.2. sur la politique de rémunération
Avantages de toute nature	3 365 €*	3 365 €*	Voiture
Indemnité de départ	Néant	Néant	Néant
Retraite supplémentaire	Néant	Néant	Néant

• Valorisation comptable.

5.3. MODALITÉS PARTICULIÈRES DE PARTICIPATION DES ACTIONNAIRES À L’ASSEMBLÉE GÉNÉRALE

Ces éléments sont définis à l’article 19 des statuts de la société. Aux termes des statuts, tout actionnaire a le droit de participer aux Assemblées générales dans les conditions fixées par la loi. Un actionnaire peut se faire représenter par toute personne physique ou morale de son choix. La notification de la désignation et de la révocation peut être faite par voie électronique. Les actionnaires peuvent, dans les conditions fixées par la loi et les règlements, adresser leur formulaire de procuration et de vote par correspondance concernant toute Assemblée générale, soit sous forme papier, soit par voie électronique.

Deux membres du Comité social et économique, désignés par ce comité et appartenant l’un à la catégorie des cadres techniques et agents de maîtrise, l’autre à la catégorie des employés et ouvriers, ou, le cas échéant, les personnes mentionnées aux articles L. 2312-74 et L. 2312-75 du Code du travail, peuvent assister aux Assemblées générales.

Les actionnaires sont informés des modalités de tenue de l’Assemblée ainsi que des modalités de vote dans le cadre de l’avis de réunion qui sera publié dans les délais réglementaires.

204 6. ACTIONNARIAT ET CAPITAL SOCIAL

DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2025

205 ACTIONNARIAT ET CAPITAL SOCIAL 6

6.1. INFORMATIONS CONCERNANT LE CAPITAL SOCIAL 206

6.2. ACTIONNARIAT 206

6.3. AUTRES INFORMATIONS SUR LE CAPITAL 209

6.4. INFORMATIONS BOURSIÈRES – L’ACTION MANITOU BF 210

206 6.1. INFORMATIONS CONCERNANT LE CAPITAL SOCIAL

CAPITAL SOCIAL ET DROITS DE VOTE

Au 31 décembre 2025, le capital social de Manitou BF s’élève à 39 668 399 euros, divisé en 39 668 399 actions de nominal 1 euro, entièrement libérées et toutes de même catégorie. Les actions sont nominatives ou au porteur suivant le choix de l’actionnaire. En l’absence de droits de vote double, ce nombre d’actions correspond au nombre de droits de vote théoriques. La différence entre le nombre de droits de vote théoriques et réels correspond au nombre d’actions autodétenues. Conformément à l’article 223-11 du règlement général de l’AMF, les droits de vote sont présentés selon leur calcul « théorique », sur la base de l’ensemble des actions auxquelles est attaché un droit de vote, y compris les actions privées de droit de vote (autodétention). Ces droits de vote théoriques sont retenus pour le calcul des franchissements de seuil de participation.

HISTORIQUE DU CAPITAL SOCIAL

en euros	2025	2024	2023
Capital en début d’exercice	39 668 399	39 668 399	39 668 399
Levée d’option de souscription d’actions réservées aux salariés	Néant	Néant	Néant
CAPITAL EN FIN D’EXERCICE	39 668 399	39 668 399	39 668 399

TITRES NON REPRÉSENTATIFS DU CAPITAL SOCIAL

Il n’existe pas de titres non représentatifs du capital social.

MODIFICATION DU CAPITAL SOCIAL

Les statuts ne prévoient pas de conditions statutaires spécifiques concernant les modifications du capital et des droits sociaux.

STOCKS-OPTIONS ET ACTIONS GRATUITES

Il n’existe aucun plan de stock-options ou d’actions gratuites en cours.

6.2. ACTIONNARIAT

PRINCIPAUX ACTIONNAIRES

Le tableau ci-dessous présente, à la connaissance de la société, l’évolution de la répartition du capital et des droits de vote de la société à la clôture des trois derniers exercices.

	% du capital et des droits de vote théoriques			% des droits de vote réels
	2023	2024	2025	2023	2024	2025
Familles Braud et Himsworth	64,5 %	64,5 %	64,7 %	66,9 %	66,9 %	67,1 %
Branche familiale Braud (1)	32,1 %	32,1 %	32,1 %	33,3 %	33,3 %	33,3 %
HB Holding Braud	22,0 %	22,0 %	22,0 %	22,8 %	22,8 %	22,8 %
Autres	10,1 %	10,1 %	10,1 %	10,4 %	10,4 %	10,5 %
Branche familiale Himsworth (2)	32,4 %	32,4 %	32,6 %	33,6 %	33,6 %	33,8 %
Ancemat (3)	6,5 %	6,5 %	6,5 %	6,8 %	6,8 %	6,8 %
Wecanrent (3)	5,2 %	5,2 %	5,2 %	5,4 %	5,4 %	5,4 %
Coliphin Invest (3)	5,4 %	5,4 %	5,4 %	5,6 %	5,6 %	5,6 %
Trinity Group (3)	5,2 %	5,2 %	5,2 %	5,4 %	5,4 %	5,4 %
Sonafina (3)	5,3 %	5,3 %	5,3 %	5,5 %	5,5 %	5,5 %
Autres	4,8 %	4,8 %	5,0 %	5,0 %	5,0 %	5,2 %
Yanmar	6,2 %	6,2 %	6,2 %	6,5 %	6,5 %	6,5 %
Autodétention	3,5 %	3,5 %	3,5 %	-	-	-
Actionnariat salarié	0,6 %	0,7 %	0,9 %	0,6 %	0,7 %	0,9 %
Flottant	25,1 %	25,0 %	24,6 %	26,0 %	26,0 %	25,5 %
TOTAL	100,0 %	100,0 %	100 %	100,0 %	100,0 %	100,0 %

(1) La branche familiale Braud est composée de : Marcel Braud, Lilianne Braud-Orhon, Marcel-Claude Braud, Sébastien Braud, Émilie Braud, Valérie Braud-Walsh et la société HB Holding Braud.
(2) La branche familiale Himsworth est composée de : Jacqueline Himsworth, Gordon Himsworth, Dominique Himsworth, Virginie Himsworth, Christopher Himsworth, David Himsworth et la société Ancemat.
(3) Sociétés détenues par des membres de la famille Himsworth.

Ce tableau ne tient pas compte des conséquences successorales des décès de Madame Jacqueline HIMSWORTH et Monsieur Marcel BRAUD, survenus après la clôture. À la connaissance de la société, aucun actionnaire autre que ceux mentionnés dans le tableau ci-dessus ne détient directement ou indirectement plus de 5 % du capital ou des droits de vote de Manitou BF.

207 ACTIONNARIAT ET CAPITAL SOCIAL 6

CONTRÔLE DE LA SOCIÉTÉ

Le groupe Manitou est contrôlé par les familles Braud et Himsworth, qui détiennent 64,6 % du capital, dont 59,6 % de concert. À la date d’établissement du présent document, le Conseil d’administration de Manitou comprend trois administrateurs indépendants au sens du Code de gouvernement d’entreprise MiddleNext auquel la Société se réfère sur un total de onze administrateurs (y compris les deux administrateurs représentant les salariés) et la fonction de Directeur général est dissociée de la fonction de Président du Conseil d’administration et est exercée par Michel Denis depuis le 13 janvier 2014 (qui a été renouvelé le 21 décembre 2021 dans ses fonctions de Directeur général), indépendant des familles Braud et Himsworth.

Le graphique ci-après présente la structure de l’actionnariat de la société Manitou BF au 31 décembre 2025 par grandes catégories d’actionnaires.

Les mesures prises en vue d’éviter que le contrôle de la société par les familles Braud et Himsworth ne soit exercé de manière abusive sont décrites au paragraphe « Conflits d’intérêts » du rapport sur le gouvernement d’entreprise inséré au chapitre 5.1 (« Gouvernance ») du présent document d’enregistrement universel. En outre, il est rappelé la présence d’administrateurs indépendants au sein du Conseil d’administration et des comités spécialisés, ainsi que la dissociation des fonctions de Président et de Directeur général.

FRANCHISSEMENTS DE SEUIL

Au cours de l’exercice 2025, aucun franchissement de seuil tel que prévu à l’article L. 233-7 du Code de commerce n’a été déclaré, en capital ou en droits de vote.

DROITS DE VOTE DIFFÉRENTS

Les actions de la société ne bénéficient pas de droits de vote double.# OPÉRATIONS SUR TITRE DES DIRIGEANTS

Au cours de l’exercice 2025, aucune opération sur titre n’a été déclarée par des personnes exerçant des responsabilités dirigeantes ou des personnes étroitement liées.

ENGAGEMENTS COLLECTIFS

Régime	Date de signature	Durée de l’Engagement de Conservation (EC)	Noms des signataires ayant la qualité de dirigeants mandataires et/ou administrateurs et/ou associés	Nombre total de titres soumis à EC	% de droits financiers	% de droits de vote
Art. 787 B du Code général des impôts	23 mars 2023	2 ans à compter de la date de signature	Jacqueline Himsworth	1 699 096	4,28	4,44
			Gordon Himsworth	17 440	0,04	0,05
			ANCEMAT	2 590 000	6,53	6,77
			WECANRENT	923 365	2,33	2,41
			COLIPHIN INVEST	923 365	2,33	2,41
			TRINITY GROUP	923 365	2,33	2,41
			SONAFINA	923 365	2,33	2,41
			Michel Paul Denis	1	0,00	0,00
TOTAL				7 999 997	20,17	20,90

• Dont 15 000 titres en indivision entre Monsieur Marcel Braud et Mme Liliane Braud-Orhon

Régime	Date de signature	Durée de l’Engagement de Conservation (EC)	Noms des signataires	Nombre de titres détenus en pleine propriété	Nombre de titres détenus en usufruit	Nombre de titres détenus en nue-propriété	% de droits financiers	% de droits de vote	Nombre total de titres soumis à EC
Art. 787 B du CGI	16/12/2022	2 ans et un jour renouvelable...	Marcel Braud	3 773 464*		5 670 103	23,806	9,513	9 443 567
			HB Holding Braud	473 531		5 670 103	1,194	15,487	473 531
			Michel Paul Denis	1			0,000	0,000	1
			TOTAL	4 246 996	5 670 103	5 670 103	25,00	25,00	9 917 099

(Note : Le document contient des tableaux additionnels successifs de structure identique pour différentes dates/noms, omis ici pour concision de la structure de réponse, mais le format de rendu suit la logique du premier tableau).

208

DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2025

209

ACTIONNARIAT ET CAPITAL SOCIAL

6.3. AUTRES INFORMATIONS SUR LE CAPITAL

EXISTENCE D’ACCORDS DONT LA MISE EN ŒUVRE POURRAIT IMPACTER UN CHANGEMENT DE CONTRÔLE

À la date du présent document et à la connaissance de la société, il n’existe aucun pacte d’actionnaires ni aucun accord dont la mise en œuvre pourrait, à une date ultérieure, avoir pour effet de retarder, de différer ou d’empêcher un changement de son contrôle, sous réserve des engagements collectifs de conservation mentionnés à la section 6.2 du chapitre 6 du présent document.

ÉLÉMENTS SUSCEPTIBLES D’AVOIR UNE INCIDENCE EN CAS D’OFFRE PUBLIQUE

La structure du capital de la société est indiquée au présent chapitre 6. Il n’y a pas de restriction statutaire à l’exercice des droits de vote et au transfert d’actions à l’exception des dispositions statutaires relatives aux déclarations de franchissement de seuil. À la date d’établissement du présent document, aucune clause de convention n’a été portée à la connaissance de la société en application de l’article L. 233-11 du Code de commerce. Les participations directes ou indirectes dans le capital de la société dont elle a connaissance en vertu des articles L. 233-7 et L. 233-12 sont indiquées au présent chapitre 6 (franchissement de seuil).

À la date d’établissement du présent document et à la connaissance de la société, il n’existe aucun détenteur de titres de la société comportant des droits de contrôle spéciaux. À la date d’établissement du présent document et à la connaissance de la société, il n’existe pas de système d’actionnariat du personnel dont les droits de contrôle ne seraient pas exercés par ce dernier. À la date d’établissement du présent document et à la connaissance de la société, il n’existe pas d’accord entre actionnaires pouvant entraîner des restrictions au transfert d’actions et à l’exercice des droits, sous réserve des engagements collectifs de conservation mentionnés à la section 6.2 du chapitre 6 du présent document.

Les règles applicables à la nomination et au remplacement des membres du Conseil d’administration ainsi qu’à la modification des statuts de la société (qui figurent sur le site internet de la société) sont prévues principalement dans les statuts de la société ainsi que dans le règlement intérieur du Conseil d’administration. Les pouvoirs du Conseil d’administration en ce qui concerne l’émission d’actions sont précisés au chapitre 5.1.3 (Tableau des délégations et autorisations en cours de validité accordées par l’Assemblée générale dans le domaine des augmentations de capital).

Par ailleurs, le Conseil bénéficie d’une autorisation à l’effet d’acheter ou de faire acheter des actions de la société dans la limite de 10 % des actions composant le capital de la société à quelque moment que ce soit, conférée par l’Assemblée générale en date du 12 juin 2025 (17e résolution). Le prix maximum d’achat des actions dans ce cadre est de 60 euros par action et le montant global affecté au programme de rachat d’actions ne pourra pas être supérieur à 100 millions d’euros.

Les accords conclus par la société, qui sont modifiés ou prennent fin en cas de changement de contrôle de la société, correspondent principalement aux contrats de financement. Ces contrats de financement sont décrits au chapitre 7.1 (note 12 de l’annexe des comptes consolidés) du présent document et se composent d’une convention de crédit (pour un montant maximum de 375 millions d’euros jusqu’au 26 juillet 2029 et et 160 millions d'euros jusqu'au 10/01/2030) et de trois emprunts obligataires dont le premier a été remboursé en 2025 (conclus en 2019, respectivement pour une période de 6 ans et d’un montant de 10 millions d’euros, pour une période de 7 ans et d’un montant de 25 millions d’euros et pour une période de 8 ans et d’un montant de 70 millions d’euros) ainsi que de 11 crédits bancaires dont un a été remboursé en 2025 (conclus entre 2014 et 2023 pour 53 millions d’euros et dont le capital restant dû fin 2025 est de 34,9 millions d’euros).

Les accords prévoyant des indemnités pour les membres du Conseil d’administration ou les salariés, s’ils démissionnent ou sont licenciés sans cause réelle et sérieuse ou si leur emploi prend fin en raison d’une offre publique d’achat ou d’échange, sont principalement ceux adoptés à l’égard du dirigeant et prévus au chapitre 5.2.1.1 (indemnité de rupture).

SEUILS DE PARTICIPATION

L’article 9 des statuts de la société prévoit que toute personne, physique ou morale, qui vient à détenir, directement ou indirectement, seule ou de concert, un nombre d'actions représentant plus de 1 % du capital ou des droits de vote de la société a l’obligation d'en informer la société par lettre recommandée avec demande d’avis de réception, dans un délai de 15 jours à compter du franchissement dudit seuil de 1 %, en lui précisant son identité ainsi que celle des personnes agissant de concert avec elle. Cette obligation d'information porte également sur la détention de chaque fraction additionnelle de 1 % du capital ou des droits de vote. Cette même obligation d'information s'applique en cas de franchissement à la baisse du seuil de 1 % ou d'un multiple de celui-ci. Cette obligation s’applique également au détenteur d’actions conformément au huitième alinéa de l’article L. 228-1 du Code de commerce, pour l’ensemble des actions au titre desquelles il est inscrit en compte.

Pour la détermination des pourcentages de détention, il sera tenu compte, le cas échéant, des actions possédées par les sociétés contrôlées, telles que définies par l’article L.233-3 du Code de commerce. Pour la détermination des seuils, il sera tenu compte des droits de vote attachés aux actions assimilées aux actions possédées telles que définies par les dispositions de l’article L.233-9 du Code de commerce.

En cas de non-respect de l’obligation de déclaration des franchissements de seuil statutaires, les sanctions prévues à l’article L. 233-14 du Code de commerce s’appliquent, sous réserve qu’une demande à cet effet, présentée par un ou plusieurs actionnaires détenant 3 % au moins du capital ou des droits de vote, soit consignée dans le procès-verbal de l’Assemblée générale.

210

6.4. INFORMATIONS BOURSIÈRES – L’ACTION MANITOU BF

L’action Manitou BF est cotée sur le compartiment B du marché Euronext Paris et est éligible au Service de Règlement Différé « long seulement » (SRD).FICHE SIGNALÉTIQUE DE L’ACTION MANITOU BF
Code valeur ISIN Compartiment B de la Bourse Euronext MN0 MTU
Code Reuters MANP PA
Code Bloomberg MTU FP
Présence dans les principaux indices CAC ALL SHARES, CAC ALL-TRADABLE, CAC INDUSTRIALS, CAC MID&SMALL, CAC PME, CAC SMALL, EN FAMILY BUSINESS, ENT PEA-PME 150
Valeur nominale 1 euro
Nombre d’actions en circulation au 31 décembre 2025 39 668 399
Cours au 31 décembre 2025 19,3 €
Capitalisation boursière au 31 décembre 2025 766 M€

COURS DE L’ACTION MANITOU BF ET NOMBRE D’ACTIONS ÉCHANGÉES
ÉVOLUTION DU COURS DE L’ACTION MANITOU BF (EN EUROS)
NOMBRE D’ACTIONS ÉCHANGÉES (EN NOMBRE DE TITRES)
À FIN 2025

INFORMATION BOURSIÈRE DÉTAILLÉE
POLITIQUE DE DIVIDENDE
Au jour de l’établissement du présent document, le Conseil d’administration n’a pas défini de politique de dividende. Le Conseil d’administration détermine le montant des dividendes en fonction des performances et perspectives de la société. Montant des dividendes distribués au titre des trois derniers exercices : Le Conseil d’administration proposera à l’Assemblée générale arrêtant les comptes de l’exercice 2025 de distribuer un dividende de 0,75 euro par action.

	Cours de l'action (en €)			Nombre de titres échangés par mois	Capitalisation boursièreen M€ fin de mois
2024	Plus haut	Plus bas	Fin de mois
Janvier	23,35	19,78	20,75	265 884	823
Février	22,60	19,88	22,10	278 318	877
Mars	25,40	22,00	25,35	350 968	1 006
Avril	26,75	22,45	23,05	313 962	914
Mai	28,00	22,70	27,70	303 204	1 098
Juin	29,00	20,60	20,80	301 051	825
Juillet	25,35	21,30	21,40	271 599	849
Août	21,55	18,20	18,94	351 115	751
Septembre	19,04	16,32	18,62	487 686	739
Octobre	18,88	16,40	17,34	779 669	688
Novembre	18,12	15,50	15,70	361 305	623
Décembre	17,70	15,12	16,78	404 218	666
Total				4 468 979
2025
Janvier	22,00	16,98	21,65	561 836	859
Février	23,60	20,75	22,70	433 702	900
Mars	24,10	17,84	17,90	738 138	710
Avril	20,55	14,60	20,30	590 072	805
Mai	23,10	19,42	20,90	467 581	829
Juin	22,40	18,78	20,90	431 197	829
Juillet	22,50	18,80	19,44	302 844	771
Août	21,00	18,76	18,82	246 515	747
Septembre	19,40	17,80	18,66	249 591	740
Octobre	18,96	16,90	17,42	479 407	691
Novembre	18,78	17,10	18,66	251 007	740
Décembre	19,88	18,08	19,30	208 343	766
Total				4 960 233

Exercice	Nombre d’actions	Dividende par action
2022	39 668 399	0,63 €
2023	39 668 399	1,35 €
2024	39 668 399	1,25 €

DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2025 211
ACTIONNARIAT ET CAPITAL SOCIAL 6 212
7. INFORMATIONS FINANCIÈRES ET COMPTABLES
DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2025 213
INFORMATIONS FINANCIÈRES ET COMPTABLES 7
7.1. COMPTES CONSOLIDÉS 214
7.2. RAPPORT DES COMMISSAIRES AUX COMPTES SUR LES COMPTES CONSOLIDÉS 2025 261
7.3. COMPTES SOCIAUX 264
7.4. RAPPORTS DES COMMISSAIRES AUX COMPTES 2025 287
7.5. RAPPORT DE GESTION DES COMPTES ANNUELS DE LA SOCIÉTÉ MBF 291

7.1. COMPTES CONSOLIDÉS

7.1.1. ÉTATS DU RÉSULTAT GLOBAL

COMPTE DE RÉSULTAT CONSOLIDÉ

en milliers d'euros	2024	2025
Chiffre d'affaires (Note 4.2.1)	2 655 946	2 564 365
Coût des biens et services vendus (Note 4.2.2)	-2 155 833	-2 112 244
Frais de recherche & développement (Note 4.2.3)	-43 536	-48 529
Frais commerciaux, marketing & service (Note 4.2.4)	-169 118	-174 047
Frais administratifs (Note 4.2.4)	-90 835	-88 869
Autres produits et charges d'exploitation (Note 4.2.5)	2 405	1 962
Résultat opérationnel courant	199 029	142 639
Produits et charges opérationnels non courants (Note 4.2.6)	-4 061	-16 796
Résultat opérationnel	194 969	125 843
Quote-part dans le résultat des entreprises associées	2 823	3 202
Résultat opérationnel après quote-part de résultat net des sociétés mises en équivalence	197 792	129 045
Produits financiers	65 317	108 817
Charges financières	-90 369	-131 012
Résultat financier (Note 12.2.1)	-25 052	-22 195
Résultat avant impôts	172 740	106 850
Impôts (Note 11)	-50 818	-38 392
Résultat net	121 922	68 458
Part du groupe	121 877	68 415
Part revenant aux participations ne donnant pas le contrôle	45	43

RÉSULTAT PAR ACTION (EN EUROS)

	2024	2025
Résultat net part du groupe par action (Note 9.2)	3,18	1,79
Résultat net dilué par action (Note 9.2)	3,18	1,79

AUTRES ÉLÉMENTS DU RÉSULTAT GLOBAL ET RÉSULTAT GLOBAL

en milliers d'euros	2024	2025
Résultat de la période	121 922	68 458
Éléments recyclables du résultat global
Réévaluation des actifs financiers à la juste valeur par capitaux propres	31	37
Écarts de change résultant des activités à l'étranger	15 272	-33 592
Instruments de couverture de taux d'intérêt et de change	-8 537	8 697
Effet d'impôts	2 194	-2 256
Éléments non recyclables du résultat global
Gains (pertes) actuariels sur engagements de retraite et assimilés	2 093	4 142
Effet d'impôts	-541	-1 083
Total des gains et pertes comptabilisés directement en autres éléments du résultat global	10 512	-24 054
Résultat global de la période	132 434	44 404
Dont part revenant au groupe	132 373	44 366
Dont part revenant aux participations ne donnant pas le contrôle	62	38

DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2025 215
INFORMATIONS FINANCIÈRES ET COMPTABLES 7

7.1.2. SITUATION FINANCIÈRE CONSOLIDÉE

ACTIF

en milliers d'euros	31 décembre 2024	Montant net au 31 décembre 2025
Goodwill (Note 6.1)	10 341	10 072
Immobilisations incorporelles (Note 6.1)	104 123	109 378
Immobilisations corporelles (Note 6.2)	374 651	407 374
Droit d’utilisation des actifs loués (Note 7)	35 140	37 861
Titres mis en équivalence (Note 15)	23 938	24 956
Créances de financement des ventes (Note 12.1.2)	1 617	1 834
Autres actifs non courants (Notes 8.3 et 12.1.2)	10 960	10 086
Impôts différés actifs (Note 11)	27 432	29 061
Actifs non courants	588 203	630 623
Stocks et en-cours (Note 8.1)	871 582	741 533
Créances clients nettes (Note 8.2)	492 977	471 386
Impôts sur les résultats (Note 11.1)	12 645	16 550
Autres actifs courants (Notes 8.3 et 12.1.2)	86 940	97 272
Trésorerie et équivalents de trésorerie (Note 12.1.2)	42 600	99 661
Actifs détenus en vue de la vente	0	0
Actifs courants	1 506 745	1 426 403
Total actif	2 094 948	2 057 026

PASSIF

en milliers d'euros	31 décembre 2024	Montant net au 31 décembre 2025
Capital social (Note 9)	39 668	39 668
Primes	46 098	46 098
Actions propres	-23 804	-23 826
Réserves et résultats nets - part du groupe	913 677	908 720
Capitaux propres attribuables aux actionnaires de la société	975 639	970 660
Participations ne donnant pas le contrôle	132	124
Capitaux propres	975 771	970 784
Provisions non courantes (Note 10.1)	47 277	52 519
Dettes financières non courantes (Note 12.1.3)	145 346	111 438
Dettes locatives non courantes (Note 7.2)	18 713	23 312
Autres passifs non courants (Note 8.4)	16 764	16 857
Impôts différés passifs (Note 11)	6 593	5 387
Passifs non courants	234 693	209 513
Provisions courantes (Note 10.1)	29 161	28 947
Dettes financières courantes (Note 12.1.3)	273 406	206 977
Dettes locatives courantes (Note 7.2)	9 373	8 347
Fournisseurs et comptes rattachés (Note 8.4)	318 860	369 810
Impôts sur les résultats (Note 11)	6 100	63
Autres passifs courants (Note 8.4)	247 584	262 585
Passifs courants	884 484	876 729
Total passif	2 094 948	2 057 026

216

7.1.3. CAPITAUX PROPRES CONSOLIDÉS

VARIATION DES CAPITAUX PROPRES CONSOLIDÉS

en milliers d'euros	Capital	Primes	Écarts de conversion	Actions propres	Réserves consolidées	Attribuables aux actionnaires de la société	Participations ne donnant pas le contrôle	Total des capitaux propres
Au 31 décembre 2023	39 668	46 098	1 113	-23 884	831 759	894 755	427	895 182
Gains et pertes enregistrés en capitaux propres	-	-	15 255	-	-4 760	10 495	17	10 512
Résultat net	-	-	-	-	121 877	121 877	45	121 922
Résultat global	0	0	15 255	0	117 117	132 373	62	132 434
Charges liées aux plans d'options	-	-	-	-	-	-	-	-
Dividendes distribués	-	-	-	-	-51 725	-51 725	-53	-51 779
Actions propres	-	-	-	79	-86	-6	-	-6
Augmentation de capital	-	-	-	-	-	-	-	-
Prises et pertes de contrôle dans les entités consolidées	-	-	-	-	-	-	-	-
Acquisitions et cessions de parts d’intérêts minoritaires	-	-	9	-	-441	-432	-304	-736
Engagements d’achat de titres de minoritaires	-	-	-	-	680	680	-	680
Autres	-	-	-65	-	60	-5	-	-5
Au 31 décembre 2024	39 668	46 098	16 312	-23 804	897 365	975 639	132	975 771
Gains et pertes enregistrés en capitaux propres	-	-	-33 587	-	9 538	-24 050	-5	-24 054
Résultat net	-	-	-	-	68 415	68 415	43	68 458
Résultat global	0	0	-33 587	0	77 953	44 366	38	44 404
Charges liées aux plans d'options	-	-	-	-	-	-	-	-
Dividendes distribués	-	-	-	-	-47 834	-47 834	-46	-47 880
Actions propres	-	-	-	-22	24	2	-	2
Augmentation de capital	-	-	-	-	0	0	-	0
Prises et pertes de contrôle dans les entités consolidées	-	-	-	-	-	-	-	-
Acquisitions et cessions de parts d’intérêts minoritaires	-	-	-	-	-1 283	-1 283	-	-1 283
Engagements d’achat de titres de minoritaires	-	-	-	-	-230	-230	-	-230
Autres	-	-	-	-	-	-	-	-
Au 31 décembre 2025	39 668	46 098	-17 275	-23 826	925 995	970 660	124	970 784

DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2025 217
INFORMATIONS FINANCIÈRES ET COMPTABLES 7

7.1.4. TABLEAU DES FLUX DE TRÉSORERIE

en milliers d'euros	31 décembre 2024	31 décembre 2025
Résultat de l'exercice	121 922	68 458
Résultat des sociétés mises en équivalence net des dividendes	-2 823	-1 486
Dotations aux amortissements des actifs corporels et incorporels	79 132	86 476
Dotations (reprises) des provisions et pertes de valeur	7 109	11 547
Charges d'impôts (exigibles et différés)	50 818	38 392
Autres charges (produits) sans effet sur la trésorerie	150	1 821
Capacité d'autofinancement	256 308	205 208
Impôts versés	-63 009	-55 227
Variation du besoin en fonds de roulement (Note 8)	85 057	168 596
Variation des actifs et passifs liés aux machines données en location	-28 351	-16 820
Flux nets de trésorerie des activités opérationnelles	250 005	301 757
Acquisitions d'immobilisations incorporelles	-31 985	-31 025
Acquisitions d'immobilisations corporelles	-80 962	-83 705
Variation des fournisseurs d'immobilisations	-1 207	-1 559
Cessions d'immobilisations corporelles et incorporelles	665	773
Acquisitions de participation avec prise de contrôle, nettes de la trésorerie acquise	-23 521	0
Cessions de participation avec perte de contrôle, nettes de la trésorerie cédée	-	-
:---	:---:	:---:
0	0	Autres
800	379	Flux nets de trésorerie sur opérations d'investissement
-136	208	-115 136
0	0	Dividendes versés aux actionnaires de la société
-51	779	-47 880
79	-22	Rachat d'intérêts ne conférant pas le contrôle
-736	-1 283	Variation des autres actifs et passifs financiers
Note 12.1.3	1 631	-88 986
Note 12.1.3	-10 633	-11 057
Note 12.1.3	3 754	-1 998
-57 684	-151 225	Variation de la trésorerie nette
56 113	35 395	Trésorerie, équivalents de trésorerie et découverts bancaires à l'ouverture
-10 810	38 418	Effet de la variation des cours de change sur la trésorerie
-6 884	21 746	Trésorerie, équivalents de trésorerie et découverts bancaires à la clôture
38 418	95 558	218

7.1.5. ANNEXES AUX COMPTES CONSOLIDÉS

Les états financiers consolidés reflètent la situation comptable de la société Manitou BF SA et de ses filiales (l’ensemble constituant Manitou Group), ainsi que les intérêts du groupe dans les entreprises associées et coentreprises. Ils sont exprimés en euros. Les comptes consolidés de Manitou Group ont été arrêtés par le Conseil d’administration le 11 mars 2026.

Les règles et principes comptables sont identifiés par un cadre d’une couleur spécifique.

NOTE 1 PRINCIPES COMPTABLES

NOTE 1.1 RÉFÉRENTIEL COMPTABLE DU GROUPE

Les états financiers du groupe Manitou au 31 décembre 2025 ont été préparés conformément au référentiel IFRS tel qu’adopté dans l’Union européenne à la date de clôture des comptes. Ces normes internationales comprennent les normes IAS (International Accounting Standards), IFRS (International Financial Reporting Standards) et les interprétations (SIC et IFRIC).

NOTE 1.1.1 NORMES, INTERPRÉTATIONS ET AMENDEMENTS À DES NORMES EXISTANTES D’APPLICATION OBLIGATOIRE AUX EXERCICES OUVERTS À COMPTER DU 1ER JANVIER 2025

Les méthodes comptables et les règles d’évaluation appliquées par le groupe dans les états financiers consolidés au 31 décembre 2025 sont identiques à celles utilisées dans les états financiers au 31 décembre 2024.

Les autres normes, interprétations et amendements des normes existantes et applicables, qui sont d’application obligatoire à compter de l’exercice 2025, n’ont pas eu d’incidence significative sur les comptes du groupe, notamment :
▪ amendement à IAS 21 : absence de convertibilité.

NOTE 1.1.2 NORMES, INTERPRÉTATIONS ET AMENDEMENTS À DES NORMES EXISTANTES APPLICABLES PAR ANTICIPATION AUX EXERCICES OUVERTS À COMPTER DU 1ER JANVIER 2025

Les nouvelles normes, interprétations et amendements des normes existantes et applicables par anticipation aux périodes comptables ouvertes à compter du 1er janvier 2025 n’ont pas été adoptées par le groupe :
▪ les amendements à IFRS 9 et IFRS 7 « Classement et évaluation des instruments financiers » ;
▪ les améliorations annuelles des IFRS – Volume 11 ;
▪ les amendements à IFRS 9 et IFRS 7 « Contrats faisant référence à l’électricité produite à partir de sources naturelles ».

Les impacts de ces textes sur les États financiers du Groupe sont en cours d’analyse.

NOTE 1.1.3 NORMES, INTERPRÉTATIONS ET AMENDEMENTS NON ENCORE ADOPTES PAR L’UNION EUROPEENNE À COMPTER DU 1ER JANVIER 2025

Les impacts sur les États financiers des textes publiés par l’IASB au 31 décembre 2025 et non en vigueur dans l’Union européenne sont en cours d’analyse. Ces textes sont les suivants :
▪ IFRS 18 « Présentation et informations à fournir dans les états financiers » ;
▪ les amendements à IAS 21 « Effets des variations des cours des monnaies étrangères : conversion dans une monnaie de présentation hyperinflationniste ».

Par ailleurs, les textes suivants sont non applicables pour le groupe :
▪ IFRS 19 « Filiales sans responsabilité publique : informations à fournir » et les amendements à IFRS 19 « Filiales sans responsabilité publique : informations à fournir ».

NOTE 1.2 ESTIMATIONS ET HYPOTHÈSES

Les états financiers consolidés ont été établis selon la convention du coût historique, à l’exception de certaines catégories d’actifs et de passifs évaluées à la juste valeur conformément aux règles édictées par les IFRS. Les catégories d’actifs et de passifs concernées sont précisées dans les notes ci-après.

La préparation des états financiers conformément aux IFRS nécessite de procéder à des estimations et de faire des hypothèses qui affectent la valeur comptable de certains éléments d’actif et de passif, de produits et de charges, ainsi que certaines informations données dans les notes annexes. Le groupe revoit régulièrement les estimations et les hypothèses retenues afin de prendre en compte l’expérience passée et les autres facteurs pouvant influer sur les montants retenus dans les états financiers. Le Comité d’audit a été également amené à exercer son jugement lors de l’application des méthodes comptables du groupe.

Ces estimations peuvent évoluer en fonction d’évènements ou d’informations pouvant remettre en cause les circonstances dans lesquelles elles ont été élaborées et le cas échéant, une analyse de sensibilité peut être mise en œuvre si elle présente un caractère significatif. Les résultats réels peuvent donc être différents de ces estimations. Le dénouement des opérations sous-jacentes à ces estimations et hypothèses pourrait éventuellement résulter, en raison de l’incertitude attachée à ces dernières, en un ajustement significatif des montants comptabilisés au cours d’une période subséquente.

Les principaux postes des états financiers dépendant d’estimations et de jugements sont les suivants :
▪ valeur recouvrable des actifs incorporels (dont les écarts d’acquisition) et corporels ainsi que leur durée d’utilité (cf. note 6) ;
▪ provisions, notamment provisions pour garanties et provisions pour litiges (cf. note 10) ;
▪ avantages du personnel (cf. note 5) ;
▪ valorisation des instruments financiers (cf. note 12.2.2) ;
▪ actifs d’impôts différés (cf. note 11) ;
▪ valorisation des droits d’utilisation des actifs loués et passifs de loyers (cf. note 7).

DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2025 219 INFORMATIONS FINANCIÈRES ET COMPTABLES 7

NOTE 2 FAITS MARQUANTS

Acquisition de l’activité robotique de la société Sitia Note 3.1
Nouvelle feuille de route stratégique 2026-2030 « LIFT » Page 10
Tarifs douaniers aux États-Unis Note 12.1 - : 220

NOTE 3 PÉRIMÈTRE DE CONSOLIDATION

PRINCIPES COMPTABLES MÉTHODES DE CONSOLIDATION

Manitou BF et les sociétés dans lesquelles il exerce directement ou indirectement un contrôle (les filiales) sont intégrés globalement. Il y a contrôle lorsque le groupe :
▪ détient le pouvoir sur la société ;
▪ est exposé ou a droit à des rendements variables en raison de ses liens avec la société ;
▪ a la capacité d’exercer son pouvoir sur les activités jugées pertinentes de la société de manière à influer sur le montant des rendements qu’il obtient.

Les sociétés dans lesquelles Manitou BF exerce directement ou indirectement une influence notable (sociétés associées) sont mises en équivalence. Le groupe exerce une influence notable lorsqu’il détient plus de 20 % des droits de vote dans la société.

Le groupe Manitou consolide également par la mise en équivalence des sociétés sous contrôle conjoint (coentreprises). Le contrôle conjoint est un partenariat qui prévoit le contrôle commun du groupe avec au moins un autre partenaire sur la société.

À l’exception de Manitou Group Finance et de Manitou Finance Ltd. mises en équivalence, l’ensemble des sociétés a été consolidé selon la méthode de l’intégration globale. La mise en équivalence consiste à enregistrer, dans l’état de la situation financière consolidée du groupe, sa participation dans les sociétés.

Les comptes de toutes les sociétés ont été intégrés sur la base de comptes arrêtés au 31 décembre 2025. Le groupe Manitou ne dispose d’aucune entité ad hoc. Par ailleurs, aucun montage déconsolidant n’a été mis en place sur l’exercice, ni sur les exercices antérieurs.

Toutes les transactions entre les filiales consolidées et les résultats internes au groupe sont éliminés (plus-values, profits ou pertes sur stocks, dividendes). Les résultats des filiales acquises sont consolidés au moment où le contrôle est exercé.

VARIATION DE PÉRIMÈTRE

Les regroupements d’entreprises intervenus après le 1er janvier 2010 sont comptabilisés suivant la méthode de l’acquisition, conformément à IFRS 3 révisée « Regroupements d’entreprises ». Les actifs identifiables, actifs et passifs éventuels de l’acquisition sont comptabilisés à leur juste valeur en date d’acquisition dès lors qu’ils respectent les critères de comptabilisation d’IFRS 3 révisée. Les écarts d’acquisition résiduels représentent les flux de trésorerie attendus des synergies post-acquisition au-delà des actifs et des passifs reconnus lors de la première intégration.

Les frais de transaction sont comptabilisés immédiatement en charges lorsqu’ils sont encourus.

En cas d’ajustement de prix dans les 12 mois suivant la date d’acquisition, l’évaluation initiale provisoire est ajustée en contrepartie du goodwill. Tout ajustement ultérieur est comptabilisé en dette ou en créance en contrepartie du résultat du groupe. En cas d’acquisition d’une participation complémentaire dans une filiale consolidée, la différence entre le prix d’acquisition et la valeur comptable des participations ne donnant pas le contrôle est comptabilisée en variation des capitaux propres attribuables aux actionnaires. Toute différence négative entre le coût d’acquisition et la juste valeur des actifs nets identifiables est reconnue en résultat au cours de l’exercice d’acquisition.

Conformément aux dispositions de la norme IAS 36 « Dépréciation des actifs », les écarts d’acquisition ne sont pas amortis, mais sont sujets à un test de dépréciation dès l’apparition d’indices de perte de valeur et au minimum une fois par an.ACTIFS NON COURANTS DESTINÉS À LA VENTE

Les actifs non courants, ou groupe d’actifs et de passifs directement liés, sont considérés comme détenus en vue de la vente s’il est hautement probable que leur valeur comptable sera recouvrée principalement par le biais d’une vente plutôt que par une utilisation continue. En application d’IFRS 5, ces actifs sont alors évalués et comptabilisés au montant le plus faible entre leur valeur nette comptable et leur juste valeur diminuée des frais de cession. Ils cessent d’être amortis à compter de leur qualification en actifs destinés à la vente. Dans le cas de titres mis en équivalence, la mise en équivalence s’arrête dès lors que l’actif remplit les conditions d’application d’IFRS 5.

Selon la norme IFRS 5, une activité abandonnée est une composante dont l’entité s’est séparée ou qui est classée comme détenue en vue de la vente, et :
▪ représente une ligne d’activité ou une région géographique principale et distincte ;
▪ fait partie d’un plan unique et coordonné pour se séparer d’une ligne d’activité ou d’une région géographique principale et distincte, ou
▪ est une filiale acquise exclusivement en vue de la revente et la sortie implique la perte du contrôle.

Les actifs non courants destinés à la vente sont présentés sur une ligne séparée au bilan du groupe, sans retraitement des périodes antérieures.

MÉTHODES DE CONVERSION DES OPÉRATIONS ET TRANSACTIONS EN MONNAIE ÉTRANGÈRE

CONVERSION DES ÉTATS FINANCIERS LIBELLÉS EN DEVISES
Les comptes consolidés du groupe sont présentés en euros. Les états financiers des sociétés du groupe dont la monnaie fonctionnelle (monnaie de l’environnement économique principal qui est généralement la monnaie locale) est différente de la monnaie de présentation des comptes consolidés (l’euro) sont convertis selon les modalités suivantes :
▪ actifs et passifs : au cours de clôture de change en vigueur à la date de clôture de chaque bilan (aussi appelé cours de clôture) ;
▪ produits et charges du compte de résultat : au cours moyen de l’exercice.

Toutes les différences de conversion en résultant sont comptabilisées en tant que composantes distinctes des capitaux propres. Le goodwill et les ajustements de juste valeur découlant de l’acquisition d’une activité à l’étranger sont traités comme des actifs et passifs de l’activité à l’étranger et convertis au cours de clôture. Aucune société du groupe Manitou n’exerce ses activités dans une économie hyperinflationniste.

CONVERSION DES TRANSACTIONS EN MONNAIE ÉTRANGÈRE
Les transactions libellées dans une monnaie différente de la monnaie fonctionnelle sont initialement converties en utilisant le cours en vigueur à la date de l’opération. Lors de la consolidation, les écarts de change découlant d’investissements nets dans des activités à l’étranger sont imputés aux capitaux propres. Lorsqu’une entité étrangère est cédée, ces différences de conversion sont comptabilisées au compte de résultat dans les pertes et profits de cession. Les montants constatés en compte de résultat sont enregistrés :
▪ en résultat financier pour les différences de conversion relatives aux opérations financières ;
▪ en coûts des biens et des services vendus dans le résultat opérationnel pour les autres différences de conversion.

GAINS ET PERTES DE CHANGE
Les gains et les pertes de change constatés sur les produits d’exploitation en devises résultant de l’écart entre la valorisation au cours du jour de la transaction et le cours du jour du règlement, après prise en compte des dérivés de couverture, sont affectés en « Coût des biens et services vendus ».

DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2025 221
INFORMATIONS FINANCIÈRES ET COMPTABLES 7

NOTE 3.1 ÉVOLUTION DE PÉRIMÈTRE

EXERCICE 2025

▪ easyLi
Le groupe a pris une participation complémentaire de 17,65% sur la société easyLi (France) en décembre 2025, il a ainsi 99,55% de son capital social. Depuis 2023 la société, intégrée globalement, prenait déjà en compte un pourcentage d’intérêt de 100 %, résultant d’options croisées d’achat et de vente. L’impact de cette opération n’est pas significatif sur les états financiers du groupe.

▪ MN-Lifttek OY
À la suite du rachat des 14 % d’intérêts minoritaires restants en juin 2025, le groupe Manitou détient désormais 100 % du capital social de la société MN-Lifttek Oy (Finlande). Depuis 2022 la société, intégrée globalement, prenait déjà en compte un pourcentage d’intérêt de 100 %, résultant d’options croisées d’achat et de vente. L’impact de cette opération n’est pas significatif sur les états financiers du groupe.

▪ PT Manitou Indonesia Perkasa
Depuis novembre 2025, la société PT Manitou Indonesia Perkasa, créée en 2024 sous le nom de Manitou Center Indonesia, exploite les activités Manitou Center en Indonésie (nouvelle société distributrice).

▪ SITIA
Le groupe a finalisé l’acquisition de l’activité robotique de la société Sitia pour 0,8 million d’euros. Une équipe de sept salariés, bénéficiant d’une expertise dans le développement de robots, va rejoindre les équipes R&D de Manitou Group. Cette acquisition comprend également la propriété intellectuelle de la branche d’activité robotique de Sitia. Cette opération constitue un rachat d’actifs isolés, analysé hors du champ d’application d’IFRS 3. Aucune cession n’a eu lieu au cours de la période.

EXERCICE 2024

Le groupe avait fait l’acquisition des entités COME et Metal Work (Italie) en janvier 2024, consolidées en intégration globale. Il avait également finalisé le rachat du solde des intérêts minoritaires en janvier 2024 de la société Manitou PS (Royaume-Uni), elle-même détentrice à 100 % du capital social de la société Mawsley Machinery. L’impact de cette opération n’était pas significatif sur les états financiers du groupe. Il avait par ailleurs acquis les actifs de son distributeur sud-africain Dezzo Equipment, spécialisé dans la vente de matériel de services Manitou depuis 2008. Aucune cession n’avait eu lieu au cours de la période.

COMPOSITION ET ÉVOLUTION DU GROUPE

	31 décembre 2024	31 décembre 2025
INTÉGRATION GLOBALE
Sociétés productrices	8	8
Sociétés distributrices	29	30
SOUS-TOTAL	37	38
Autres sociétés	7	7
TOTAL	44	45
MISE EN ÉQUIVALENCE
Sociétés de financement	2	2
TOTAL	46	47

NOTE 3.2 INCIDENCE DES ACQUISITIONS

Aucune acquisition n’a eu lieu au cours de la période. 222

NOTE 4 DONNÉES OPÉRATIONNELLES

NOTE 4.1 INFORMATIONS SECTORIELLES

PRINCIPES COMPTABLES
Conformément à la norme IFRS 8, les informations par secteur opérationnel sont établies sur la base des reportings opérationnels transmis au management du groupe. Ces informations sont établies selon le référentiel IFRS applicable aux comptes consolidés. Elles intègrent les éléments suivants :
▪ chiffre d’affaires ;
▪ résultat opérationnel ;
▪ résultat opérationnel après quote-part de résultat net des sociétés mises en équivalence, qui sont les indicateurs de performance des divisions.

Le groupe est organisé opérationnellement autour de deux divisions :
▪ la division Produits regroupe l’ensemble des sites de production français, italien, américain et indien dédiés en particulier aux chariots télescopiques, aux chariots à mâts industriels et tout-terrain, aux chariots embarqués, aux nacelles élévatrices, aux chargeuses compactes sur roues, sur chenilles et articulées, aux tractopelles et aux télescopiques. Elle a pour mission d’optimiser le développement et la production de ces matériels de marques Manitou, Gehl, Mustang by Manitou ;
▪ la division S&S (Services & Solutions) regroupe l’ensemble des activités de services à la vente (approches financement, contrats de garantie, contrats de maintenance, full service, gestion de flotte, etc.), de services après-vente (pièces de rechange, formations techniques, gestion des garanties, gestion de l’occasion, etc.) et de services aux utilisateurs finaux (géolocalisation, formations utilisateurs, conseils, etc.). Cette division a pour objectif de bâtir les offres de services permettant de répondre aux attentes de chacun de nos clients dans notre chaîne de valeur et d’accroître le chiffre d’affaires résilient du groupe.

Ces deux divisions conçoivent et assemblent les produits et les services qui sont distribués par l’organisation commerciale et marketing aux concessionnaires et grands comptes du groupe répartis dans 140 pays.

En avril 2025, Manitou Group a dévoilé son nouveau plan stratégique « LIFT » pour consolider son leadership mondial et apporter des solutions différentes et novatrices à ses clients, en engageant ses collaborateurs et ses partenaires à innover, sur des solutions ayant un impact sociétal et environnemental positif. Dans la continuité du nouveau plan stratégique « LIFT » intégrant les enjeux de durabilité, le groupe a annoncé sa nouvelle feuille de route RSE à l'horizon 2030. Intégrée au cœur de la nouvelle stratégie globale LIFT, cette ambition marque une étape majeure pour le groupe : la transition d'une approche de conformité vers un modèle où la durabilité devient le moteur principal de la performance du groupe. Elle s’inscrit dans la continuité des actions déjà engagées par le groupe avant 2026, tout en prenant en compte les nouveaux enjeux auxquels le groupe et son écosystème sont désormais confrontés.

Pour atteindre ces objectifs et afin de mieux répondre aux attentes de ses clients et aux spécificités de ses marchés, le groupe va faire évoluer son organisation actuelle avec deux divisions (division Produits et division Services et Solutions) vers une organisation en trois zones géographiques, Amérique du Nord, Europe et LAPAM (Amérique latine, Asie-Pacifique, Afrique et Moyen-Orient). Chacune des zones pilotera sa performance opérationnelle et financière. Cette nouvelle organisation est opérationnelle depuis le 1er janvier 2026 et s'appuie sur une nouvelle organisation du Comité exécutif.# NOTE 4.1.1 RÉSULTAT PAR DIVISION
en milliers d'euros

	Division Produits		Division S&S		TOTAL
	2024	2025	2024	2025	2024	2025
Chiffre d'affaires	2 246 830	2 143 986	409 116	420 379	2 655 946	2 564 365
Coût des biens et services vendus	-1 853 043	-1 796 979	-302 790	-315 265	-2 155 833	-2 112 244
Marge sur coût des ventes	393 787	347 008	106 326	105 114	500 113	452 122
En %	17,5%	16,2%	26,0%	25,0%	18,8%	17,6%
Frais de recherche et développement	-43 274	-48 253	-262	-276	-43 536	-48 529
Frais commerciaux, marketing et service	-95 500	-100 445	-73 617	-73 602	-169 118	-174 047
Frais administratifs	-75 571	-73 964	-15 264	-14 904	-90 835	-88 869
Autres produits et charges d'exploitation	1 694	1 708	711	254	2 405	1 962
Résultat opérationnel courant	181 135	126 053	17 894	16 586	199 029	142 639
En %	8,1%	5,9%	4,4%	3,9%	7,5%	5,6%
Produits et charges opérationnels non courants	-3 702	-14 634	-359	-2 162	-4 061	-16 796
Résultat opérationnel	177 433	111 419	17 536	14 424	194 969	125 843
En %	7,9%	5,2%	4,3%	3,4%	7,3%	4,9%
Quote-part dans le résultat des entreprises associées	0	0	2 823	3 202	2 823	3 202
Résultat opérationnel après quote-part de résultat net des sociétés mises en équivalence	177 433	111 419	20 358	17 626	197 792	129 045

DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2025 223 INFORMATIONS FINANCIÈRES ET COMPTABLES 7

L’activité de distribution de pièces de rechange et d’accessoires, intégrée dans la division Services & Solutions, bénéficie de services portés par la division Produits (R&D, qualification des pièces, qualification des fournisseurs), de la base installée de machines vendues, ainsi que de la notoriété des marques développées par ces mêmes divisions. Afin de rémunérer l’ensemble de ces bénéfices, le reporting par division suivi par le groupe intègre une redevance de la division Services & Solutions à la division Produits. Cette redevance est calculée sur la base de comparables externes de distributeurs de pièces indépendants dont le résultat opérationnel médian sur une période de cinq ans ressort à 3,90 % en Europe et aux États-Unis, principales zones sur lesquelles la division S&S opère. Cette redevance est intégrée dans chaque division sur la ligne « Coût des biens et services vendus », qui correspond donc aux charges de biens et services vendus nettes des charges ou des produits de redevance. Les actifs et flux de trésorerie, de même que les dettes, ne sont pas alloués aux différentes divisions. Les informations par secteur opérationnel utilisées par le management du groupe n’intègrent pas ces différents éléments.

NOTE 4.1.2 CHIFFRE D’AFFAIRES PAR DIVISION ET ZONE GÉOGRAPHIQUE

Chiffre d'affaires 2024	EUROPE DU SUD	EUROPE DU NORD	AMÉRIQUES	APAM*	TOTAL
Division Produits	789	759	498	201	2 247
	30%	29%	19%	8%	85%
Division S&S	152	136	67	55	409
	6%	5%	3%	2%	15%
TOTAL	941	894	565	256	2 656
	35%	34%	21%	10%	100%

Chiffre d'affaires 2025	EUROPE DU SUD	EUROPE DU NORD	AMÉRIQUES	APAM*	TOTAL
Division Produits	771	741	431	201	2 144
	30%	29%	17%	8%	84%
Division S&S	155	135	73	57	420
	6%	5%	3%	2%	16%
TOTAL	926	876	504	258	2 564
	36%	34%	20%	10%	100%

• Asie, Pacifique, Afrique, Moyen-Orient

LES PRINCIPAUX PAYS EN % DE CHIFFRE D’AFFAIRES

en %	2024	2025
France	18%	16%
États-Unis	15%	14%
Italie	8%	9%
Royaume-Uni	7%	9%
Allemagne	5%	6%
Belgique	5%	5%
Espagne	4%	5%
Australie	4%	3%
Pologne	3%	3%
Pays-Bas	3%	3%

224

NOTE 4.2 RÉSULTAT OPÉRATIONNEL

PRINCIPES COMPTABLES

Le résultat opérationnel intègre l’ensemble des éléments courants et non courants, décrits ci-dessous, avant prise en compte du résultat financier, des impôts sur les résultats et de la quote-part du groupe des résultats nets des sociétés mises en équivalence. Il comprend :
* le chiffre d’affaires (note 4.2.1) ;
* le coût des biens et services vendus (note 4.2.2) ;
* les frais de recherche et développement (note 4.2.3) ;
* les frais commerciaux, marketing et service et les frais administratifs (note 4.2.4) ;
* les autres produits et charges d’exploitation (note 4.2.5) ;
* les produits et charges opérationnels non courants (note 4.2.6).

Le groupe utilise le résultat opérationnel comme principal indicateur de performance.

NOTE 4.2.1 CHIFFRE D’AFFAIRES

PRINCIPES COMPTABLES

Le chiffre d’affaires est égal à l’ensemble des produits résultant de la vente des produits du groupe, des différents produits de négoce et des prestations de services associées à ces ventes. Il est principalement constitué de :
* ventes de matériels neufs de manutention assemblés au sein du groupe ou acquis auprès de tiers ;
* pièces de rechange et d’accessoires ;
* location de matériels ;
* prestations de gestion de parc de matériels ;
* prestations diverses (extensions de garantie).

Il figure net :
* de la taxe sur la valeur ajoutée ;
* des retours de marchandises ;
* des rabais et des remises ;
* des ventes intragroupe.

Conformément à la norme IFRS 15, les ventes de produits sont comptabilisées lorsque le groupe a honoré son engagement de prestation envers l’acquéreur, et que le contrôle lié aux produits lui a été transféré. En général, cela correspond au moment où ceux-ci sont mis à la disposition du réseau de distribution (s’il s’agit de concessionnaires indépendants) ou lors de leur livraison au client final (s’il s’agit des ventes directes). Dans le cas des prestations de services, le produit est reconnu lorsque la prestation est réalisée. Ainsi, pour les extensions de garantie, le revenu est reconnu au fur et à mesure de la réalisation de la prestation.

CHIFFRE D’AFFAIRES PAR NATURE ET ZONE GÉOGRAPHIQUE
en millions d'euros

	Ventes de biens			Ventes de services			TOTAL
	2024	en %	2025	en %	2024	en %	2025	en %
Europe du Sud	917	35%	900	36%	24	39%	26	39%
Europe du Nord	879	34%	859	34%	15	25%	17	26%
Amériques	562	22%	501	20%	2	4%	3	5%
APAM	236	9%	238	10%	20	32%	20	30%
TOTAL	2 595	100%	2 498	100%	61	100%	66	100%

RÉPARTITION DU CHIFFRE D’AFFAIRES PAR MARCHÉ
La vente de services est exclusivement réalisée par la division S&S (Services & Solutions). Le montant du chiffre d’affaires des ventes de services est donc attribuable seulement à cette division. La base clients du groupe est très fractionnée, le client le plus important ne représentant pas plus de 7,5 % du chiffre d’affaires total.

CONSTRUCTION	AGRICULTURE	INDUSTRIES
63%	26%	11%

DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2025 225 INFORMATIONS FINANCIÈRES ET COMPTABLES 7

NOTE 4.2.2 COÛT DES BIENS ET SERVICES VENDUS

PRINCIPES COMPTABLES

COÛT DES BIENS ET SERVICES VENDUS
Le coût des ventes est constitué du coût des biens et des services vendus qui comprennent le coût des matières et des composants, de la main-d’œuvre directement affectable au bien ou au service, de l’ensemble des frais de fonctionnement des activités de production et de logistique. Sont également inclus dans le coût des ventes les amortissements des incorporels, les équipements et les matériels affectés aux activités de production, les coûts de garantie contractuelle, les tarifs douaniers, les provisions de dépréciation des stocks et les gains et pertes de change constatés sur les produits d’exploitation en devises résultant de l’écart entre la valorisation au cours du jour de la transaction et le cours du jour du règlement.

MARGE SUR COÛT DES VENTES
La marge sur coût des ventes résulte de la différence entre le chiffre d’affaires et le coût des ventes.

en milliers d'euros	2024	2025
Achats matières	-1 609 787	-1 583 230
Main-d'œuvre directe et indirecte	-289 043	-284 862
Dotations aux amortissements*	-63 337	-68 343
Autres	-193 665	-175 809
Coût des biens et services vendus	-2 155 833	-2 112 244

• Dont 7,6 millions d’euros d’impacts IFRS 16 en 2025 (8,2 millions d’euros en 2024).

Au cours de l’année, le groupe a évolué dans un environnement commercial marqué par un renforcement des barrières tarifaires notamment entre les États-Unis et l’Europe. Ces mesures ont impact direct sur le groupe. En 2025, l’impact des droits de douane sur le résulat s’établit à 7 millions d’euros.

NOTE 4.2.3 FRAIS DE RECHERCHE ET DE DÉVELOPPEMENT

PRINCIPES COMPTABLES

Les frais de recherche et de développement sont constitués des frais de personnels affectés à l’innovation, au développement, au design, à la réalisation de prototypes et à l’amélioration des produits. Les activités ont fréquemment recours à des services et à des prestations extérieures et à l’utilisation d’équipements et de matériels dédiés dont les amortissements affecteront la fonction. Les activités de développement qui respectent les critères de la norme IAS 38 sont activées en immobilisations incorporelles et ultérieurement amorties en coût des ventes (note 6.1). Les charges de l’exercice intègrent les frais de recherche, les frais d’étude et de développement non activés en application des critères cités à la note 6.1, ainsi que la dotation aux amortissements des frais de développement activés. Le crédit d’impôt recherche en France, dont le calcul est basé sur certaines dépenses de recherche relatives à des projets jugés « éligibles », est payé par l’État. Si la société bénéficiaire du crédit d’impôt recherche est redevable de l’impôt sur les sociétés, ce crédit sera imputé sur l’impôt à payer ; à défaut, il sera remboursé par l’État dans un délai de trois ans. Le crédit d’impôt recherche n’entre donc pas dans le champ d’application de la norme IAS 12 « Impôts sur le résultat » et est comptabilisé en diminution des frais de recherche et de développement dans la marge opérationnelle du groupe au rythme où les coûts financés sont reconnus au compte de résultat.| en millions d'euros | 2024 | 2025 |
| :--- | :--- | :--- |
| Total des dépenses engagées | 63 071 | 68 134 |
| Frais de développement capitalisés | -19 535 | -19 605 |
| Total frais de recherche et développement | 43 536 | 48 529 |

NOTE 4.2.4 FRAIS COMMERCIAUX, MARKETING ET SERVICE ET FRAIS ADMINISTRATIFS

PRINCIPES COMPTABLES

FRAIS COMMERCIAUX ET MARKETING
Les frais commerciaux sont principalement constitués de frais de personnel et de coûts associés affectés aux missions de développement des ventes, d’animation des réseaux de concessionnaires, de marketing et de service technique. Sont également intégrés sur cette ligne les commissions sur ventes, frais de promotion, de salon, charges d’assurance-crédit, coûts des garanties commerciales, frais de déplacement et amortissements des infrastructures associées.

FRAIS ADMINISTRATIFS
Les frais administratifs sont principalement constitués des frais de personnel et coûts associés des fonctions supports (ressources humaines, finance, secrétariat général, etc.). Sont également intégrés les amortissements des infrastructures associées à ces fonctions.

en milliers d'euros	2024	2025
Charges externes	-80 893	-74 010
Frais de personnel	-137 659	-141 911
Dotations nettes aux amortissements (hors production)*	-10 871	-12 003
Autres**	-30 530	-34 991
Frais commerciaux, marketing et service et frais administratifs	-259 953	-262 916

• Dont 4,0 millions d’euros d’impacts IFRS 16 en 2025 (3,3 millions d’euros en 2024).
  ** Concerne essentiellement des commissions.

NOTE 4.2.5 AUTRES PRODUITS ET CHARGES D’EXPLOITATION

en milliers d'euros	2024	2025
Cession d'actifs	68	-1 051
Autres produits	2 375	3 571
Autres charges	404	-1 084
Dotations nettes aux provisions	-443	527
Total autres produits et charges d'exploitation	2 405	1 962

NOTE 4.2.6 PRODUITS ET CHARGES OPÉRATIONNELS NON COURANTS

PRINCIPES COMPTABLES

CHARGES ET PRODUITS NON COURANTS
Les autres produits et charges opérationnels non courants, exclus du résultat opérationnel courant, comprennent :
* les pertes de valeur (impairment) ;
* les résultats de cessions d’immobilisations corporelles et incorporelles importants ou inhabituels ;
* les frais d’acquisition et d’intégration ;
* les produits relatifs à des « badwill » ;
* les résultats de cessions des titres consolidés ;
* les coûts de restructuration ;
* les éléments inhabituels correspondant à des produits et des charges non usuels par leur fréquence, leur nature et leur montant.

en milliers d'euros	2024	2025
Coûts de personnel liés aux réorganisations	-7	-
Impairment d'actifs financiers	-278	-
Dotations nettes aux provisions pour risques et charges	-2 477	-5 358
Autres produits et charges non récurrents	-1 577	-11 161
Total autres produits et charges d'exploitation	-4 061	-16 796

En 2025, ce résultat comprend des charges opérationnelles non courantes nettes de 16,8 millions d'euros, dont des frais de réorganisation (2,5 millions d'euros pour le déploiement de LIFT et 5,7 millions d'euros pour indemnités de départ et de non concurrence), une provision 3,7 millions d'euros à la suite du redressement judiciaire d’un fournisseur d’immobilisation, une provision de 3,2 millions d’euros relative à un contentieux pour contrefaçon, des honoraires de conseil de 1,0 million d’euros dans le cadre de frais de procédures et des coûts de 0,6 million d’euros liés à de la croissance externe.
En 2024, ce résultat comprenait des charges opérationnelles non courantes nettes à hauteur de 4,1 millions d’euros, dont des frais pour litiges et des frais de restructuration de 3,2 millions d’euros et des coûts de 0,9 million d’euros liés à la croissance externe.

NOTE 4.2.7 EBITDA

en milliers d'euros	2024	2025
Résultat opérationnel	194 969	125 843
Amortissements	79 147	86 477
Perte de valeur	278	-
EBITDA	274 116	212 597
Charge des loyers de contrats qualifiés précédemment de location simple	-12 108	-12 358
EBITDA retraité d'IFRS16	262 007	200 239

DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2025 227
INFORMATIONS FINANCIÈRES ET COMPTABLES 7

NOTE 5 LES AVANTAGES AU PERSONNEL

NOTE 5.1 EFFECTIFS

	31 décembre 2024	31 décembre 2025
Cadres	1 647	1 718
Agents de maîtrise	96	102
ETD	1 616	1 667
Ouvriers	2 601	2 614
Total	5 960	6 101

NOTE 5.2 DÉTAIL DES CHARGES DE PERSONNEL PAR NATURE

en milliers d'euros	2024	2025
Salaires, primes et indemnités*	-291 899	-302 447
Intéressement et participation	-23 886	-14 004
Avantages au personnel	-9 230	-9 968
Charges sociales et taxes sur salaires	-96 021	-102 977
Charges de personnel hors intérim et refacturations	-421 036	-429 395
Intérim et autres	-42 292	-36 268
Total charges de personnel	-463 328	-465 663

• Avant capitalisation des coûts de R&D.

NOTE 5.3 LES AVANTAGES AU PERSONNEL

PRINCIPES COMPTABLES

Le groupe met en œuvre un certain nombre de régimes d’avantages au personnel, régimes à cotisations définies ou régimes à prestations définies.
* Les régimes à cotisations définies désignent des régimes d’avantages postérieurs à l’emploi en vertu desquels Manitou Group verse des cotisations à une entité indépendante. Dans ce cas, le groupe n’est tenu par aucune obligation légale ou implicite le contraignant à verser des cotisations supplémentaires dans l’hypothèse où les actifs ne suffiraient pas à payer les prestations dues au titre des services rendus. Les cotisations sont comptabilisées en charges de personnel lorsqu’elles sont exigibles.
* Les engagements résultant de régimes à prestations définies, ainsi que leurs coûts, sont évalués selon la norme IAS 19 révisée en utilisant la méthode des unités de crédit projetées. Les engagements correspondant aux avantages accordés sont évalués en prenant en compte des hypothèses démographiques et économiques propres à chaque entité concernée. Ils sont ramenés à leur valeur actuelle en utilisant un taux d’actualisation basé sur les taux d’intérêt des obligations de première catégorie. Les catégories de plans à prestations définies existant au sein de Manitou Group ainsi que les principales hypothèses utilisées sont détaillées ci-après.

Les écarts actuariels générés par la révision des hypothèses sont enregistrés en réserves.
La charge nette de l’exercice correspond à la somme du coût des services rendus, du coût lié à la désactualisation, du rendement attendu des actifs du régime et si applicable, des coûts de gestion des actifs.

NOTE 5.3.1 DÉFINITION

Les régimes à prestations définies qui donnent lieu à l’enregistrement d’une provision concernent :
* des indemnités de départ à la retraite ou de fin de contrat ;
* d’autres avantages à long terme de type médailles du travail ;
* des régimes de pension et autres prestations de retraite pour certains employés ;
* un régime de retraite chapeau pour certains membres du management aux États-Unis ;
* un régime d’assistance médicale et d’assurance-vie postérieur à l’emploi.

Ces régimes à prestations définies sont le plus souvent couverts par des fonds versés à des compagnies d’assurances, qui sont évalués à leur juste valeur à la clôture de l’exercice. La valeur de ces fonds est déduite de l’engagement évalué conformément aux dispositions de la norme IAS 19 révisée.

Les caractéristiques des principaux régimes sont les suivantes.
228

	États-Unis	France	Italie
Nom	SERP	Indemnité de fin de carrière	Traitement de fin de rapport
Description	Plan « non qualifié » d’avantages postérieurs à l’emploi regroupant un nombre limité de bénéficiaires désignés sur la base d’accords individuels. Un salarié actif est actuellement dans le plan, tous les autres bénéficiaires étant d’anciens salariés. Les avantages accordés par ce plan sont calculés sur la base d’un pourcentage de la rémunération finale moyenne.	Montant payé lors du départ à la retraite calculé sur la base des années de service et du salaire de fin de carrière. Ce plan correspond aux obligations légales (convention collective nationale des ingénieurs et cadres de la métallurgie).	Montant payé lors du départ de la société, calculé sur la base des années de service et du salaire à la date de départ. Ce plan correspond aux obligations légales et est gelé depuis 2007.
Risques du plan	Risque de taux d’intérêt et risque lié à l’espérance de vie.	Volatilité du niveau de décaissement des avantages dépendant de la date effective de départ à la retraite.	Volatilité du niveau de décaissement des avantages dépendant de la date effective de départ de la société des salariés embauchés avant 2007.
Stratégie d’investissement	Bien que n’étant pas considéré comme un actif du régime, le plan est financé via un « rabi trust ».	Contrat d’assurance permettant la disponibilité immédiate des fonds placés. Actif caractérisé par une faible volatilité de la performance financière.	Absence d’actif.

Pension au Royaume-Uni : en 2024, le groupe a externalisé l’ensemble de la gestion de ce plan auprès d’une compagnie d’assurances. De ce fait, le groupe ne supporte plus aucun risque. Cette opération n’avait pas généré de perte ou de gain significatif sur la période.

NOTE 5.3.2 ÉVOLUTION PRINCIPALES HYPOTHÈSES ACTUARIELLES RETENUES

	France	France	Italie	Italie	États-Unis	États-Unis	Inde	Inde
	31.12.2024	31.12.2025	31.12.2024	31.12.2025	31.12.2024	31.12.2025	31.12.2024	31.12.2025
Évolution des salaires	4,20%	4,20%	3,00%	3,00%	n/a	n/a	9,50%	9,50%
Évolution des retraites	n/a	n/a	n/a	n/a	n/a	n/a	n/a	n/a
Taux d'actualisation financière	3,45%	4,15%	3,45%	4,15%	5,35%	4,75%	6,80%	6,75%

Une évolution de -0,5 % du taux d’actualisation aurait l’impact suivant sur la dette actuarielle (DBO) et le coût d’une année supplémentaire (SC) :

en milliers d'euros	Europe(inc. France)	États-Unis	Inde	TOTAL
Impact sur la dette actuarielle (DBO)	1 997	122	94	2 213
Impact sur le coût d'une année supplémentaire (SC)	206	7	15	228

DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2025 229
INFORMATIONS FINANCIÈRES ET COMPTABLES 7

Les hypothèses d’évolution de salaires correspondent, pour chaque pays, à la somme des hypothèses d’inflation et des prévisions d’augmentations individuelles. Le taux de rotation et le taux de mortalité tiennent compte des spécificités de chaque pays et de chaque société.Le taux de rotation pris en compte diffère en fonction du statut et de l’âge des personnes concernées. Au 31 décembre 2025, l’utilisation pour le calcul des engagements aux États-Unis de la table de mortalité RPEC MP-2021, publiée par la SOA (Society of Actuaries) en 2021, n’a pas eu d’impact sur la dette actualisée. Le taux utilisé pour actualiser les obligations est déterminé par référence à un taux de marché à la date de clôture fondé sur les obligations d’entreprises de première catégorie. Le taux retenu pour l’inflation médicale est de 7,50 % au 31 décembre 2025. Une variation de 1 % de l’inflation médicale aurait un impact sur la dette actuarielle (DBO) de +0,1 million d’euros et n’aurait pas d’impact sur le coût d’une année supplémentaire (SC). Pour le calcul des indemnités de fin de carrière en France, les évaluations reposent sur un départ volontaire du salarié, ce qui implique que l’engagement calculé inclut les charges sociales. Les taux de charges sociales pris en compte pour l’évaluation de l’engagement 2025 se situent entre 37 et 53 % en fonction des entités et des catégories professionnelles concernées. L’âge de départ à la retraite pris en compte dans le calcul des indemnités de fin de carrière et des compléments de retraite a été déterminé en conformité avec les législations en vigueur dans les pays concernés.

COMPOSITION DES ACTIFS DE COUVERTURE (EN %)

Au 31 décembre 2025, les actifs de couverture sont répartis de la façon suivante :

	31.12.2024	31.12.2025
Actions	14,00%	15,70%
Obligations	74,70%	73,10%
Autres actifs de couverture	11,30%	11,20%
TOTAL	100,00%	100,00%

RÉCONCILIATION DES POSTES DU BILAN

La provision se décompose par pays de la façon suivante :

31.12.2025 en milliers d'euros

	France IFC	France autres	États-Unis	Autres	Total
Valeur actuelle de l'obligation	25 048	1 470	3 492	7 131	37 141
Juste valeur des actifs financiers	3 374	0	0	1 739	5 113
(Provisions) actifs nets reconnus au bilan	-21 674	-1 470	-3 492	-5 392	-32 028
Dont : Provision					-32 087
Actif					59

31.12.2024 en milliers d'euros

	France IFC	France autres	États-Unis	Autres	Total
Valeur actuelle de l'obligation	26 036	1 424	4 031	6 672	38 163
Juste valeur des actifs financiers	3 210	0	0	1 698	4 908
(Provisions) actifs nets reconnus au bilan	-22 826	-1 424	-4 031	-4 974	-33 255
Dont : Provision					-33 294
Actif					38 230

ÉVOLUTION DES ENGAGEMENTS ET DES ACTIFS DE COUVERTURE SUR L’EXERCICE

en milliers d'euros	France 31.12.2024	France 31.12.2025	Royaume-Uni 31.12.2024	Royaume-Uni 31.12.2025	États-Unis 31.12.2024	États-Unis 31.12.2025	Autres 31.12.2024	Autres 31.12.2025	Total 31.12.2024	Total 31.12.2025
Début de période	26 309	27 460	9 975	0	4 295	4 031	3 931	6 672	44 509	38 162
Coût des services	2 262	2 365	0	0	77	61	749	865	3 088	3 291
Coût de l'actualisation	895	1 025	295	0	212	190	279	312	1 681	1 527
Prestations payées	-246	-607	-860	0	-413	-413	-583	-675	-2 102	-1 695
Liquidation / réduction et autres	0	0	-9 097	0	0	0	0	0	-9 097	0
Coût des services passés			187	0				187
Entrée de périmètre			2 343	0				2 343
Pertes (gains) actuariels - expérience et hyp. démographiques	-403	-1 186	-84	0	-288	-51	-99	256	-874	-981
Pertes (gains) actuariels - hypothèses financières	-1 357	-2 539	-703	0	-102	138	-88	-239	-2 250	-2 640
Autres coûts	0	0	209	0	0	0	81	84	290	84
Correction taux de change	0	0	265	0	250	-464	60	-331	575	-795
Fin de période	27 460	26 518	0	0	4 031	3 492	6 672	7 132	38 162	37 141
Actifs de couverture
Début de période	3 212	3 210	10 680	0	953	0	1 498	1 698	16 343	4 908
Cotisations de l'employeur	0	0	-517	0	0	0	170	172	-347	172
Prestations payées	-231	-471	-860	0	0	0	-39	-116	-1 130	-587
Rendement attendu des actifs	101	108	324	0	0	0	47	56	472	164
Écart rendement attendu / rendement réel du fonds	128	527	-814	0	0	0	2	-97	-684	430
Entrée de périmètre
Liquidation	0	0	-9 096	0	-953	0	0	0	-10 049	0
Autres	0	0	0	0	0	0	20	26	20	26
Correction taux de change	0	0	283	0	0	0	0	0	283	0
Fin de période	3 210	3 374	0	0	0	0	1 698	1 739	4 908	5 113
Réconciliation de la provision
Début de période	-23 097	-24 250	706	1	-3 342	-4 031	-2 433	-4 974	-28 166	-33 254
Charge de l'année	-2 841	-3 253	-180	0	-289	-251	-911	-1 486	-4 221	-4 990
Cotisations employeur	0	0	-517	0	0	0	170	172	-347	172
Prestations payées	15	136	0	0	-540	413	544	559	19	1 108
SORIE	1 673	4 223	-27	0	390	-87	59	6	2 095	4 142
Entrée de périmètre	0	0	-2 343	0	-2 343	0
Autres	0	0
Correction taux de change	18	0	-250	464	-60	331	-292	795
Fin de période	-24 250	-23 144	0	1	-4 031	-3 492	-4 974	-5 392	-33 255	-32 028
Dont : Provisions									-33 294	-32 087
Actif									38	59

DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2025 231

INFORMATIONS FINANCIÈRES ET COMPTABLES

VENTILATION DE LA CHARGE DE LA PÉRIODE IAS 19 révisé

en milliers d'euros	France 31.12.2024	France 31.12.2025	Royaume-Uni 31.12.2024	Royaume-Uni 31.12.2025	États-Unis 31.12.2024	États-Unis 31.12.2025	Autres 31.12.2024	Autres 31.12.2025	Total 31.12.2024	Total 31.12.2025
Coût des services	2 262	2 365	0	0	77	61	749	1 052	3 088	3 478
Coûts de l'actualisation	895	1 025	295	0	212	190	279	312	1 681	1 527
Rendement attendu des actifs	-101	-108	-324	0	0	0	-47	-56	-472	-164
Reconnaissance des pertes/gains	-215	-29	-130	120			-345	91
Frais d'administration	209	0	0	0	60	58	269	58
Charge nette	2 841	3 253	180	0	289	251	910	1 486	4 220	4 990

Une nouvelle loi visant à harmoniser la législation du travail est entrée en vigueur en Inde lors de la fin d’année 2025. Cette loi a donné lieu à la création de quatres nouveaux Codes du travail, qui modifient la définition du salaire pris en compte dans le calcul des prestations légales. L’impact de cette nouvelle loi sur le montant des provisions pour retraites du Groupe au 31 décembre 2025 est comptabilisé dans les coûts des services passés (charge de 0,2 million d’euros).

NOTE 5.4 RÉMUNÉRATIONS FONDÉES SUR DES ACTIONS

En contrepartie des services rendus, le groupe est susceptible d’octroyer à certains membres du personnel des plans fondés sur des actions réglées en actions ou en trésorerie. Le groupe comptabilise alors son engagement au fur et à mesure des services rendus par les bénéficiaires, de la date d’attribution jusqu’à la date d’acquisition des droits.

NOTE 5.4.1 PLAN D’OPTIONS DE SOUSCRIPTION

Un plan de 700 BSPCE*, avec option de rachat des actions par Manitou BF, a été mis en place lors de l’acquisition d’easyLi. Les avantages accordés au titre de ce plan, évalué à la juste valeur au moment de l’attribution, constituent un complément de rémunération. Il est comptabilisé en charges de personnel, étalé par tranches, sur la durée d’acquisition des droits de l’avantage consenti (janvier 2023 - juin 2027) en contrepartie d’une dette sociale. Le groupe réexamine à chaque clôture conjointement la juste valeur et le nombre d’instruments exerçables en prenant en compte les nouvelles perspectives de performances, d’attributions et d’éventuels départs. Au 31 décembre 2025, le nombre d’action exerçable est de 600. Compte tenu de la non atteinte des critères, aucune charge de personnel chez Manitou BF au titre d’IFRS 2 a été comptabilisée au titre de l’année 2025.
* Définition des BSPCE dans la partie 8.5 de l’URD 2025.

NOTE 5.4.2 ATTRIBUTION DE PHANTOM SHARES

Le Directeur général bénéficie d’un plan de Phantom Shares par lequel ce dernier pourra percevoir une prime annuelle dont le montant sera basé sur la valeur de l’action. Cette prime est soumise à des conditions de performance et de présence. Un plan similaire a été mis en place pour les membres de l’Excom. Au titre de l’exercice 2025, il n’a pas été attribué Phantom Shares (42 500 Phantom Shares attribuées en 2024 valorisées 0,6 million d’euros).

NOTE 5.4.3 CHARGE RELATIVE AUX RÉMUNÉRATIONS FONDÉES SUR DES ACTIONS

Dans les comptes consolidés, l’avantage consenti aux bénéficiaires au titre des plans détaillés ci-dessus est comptabilisé en charges opérationnelles. Les montants sont présentés ci-après :

Plan (en milliers d’euros)	Charges 2024	Charges 2025
Plan d’options de souscription	-99	0
Phantom Shares	603	0
Autres
Total	504	0

NOTE 5.5 RÉMUNÉRATION ET AUTRES AVANTAGES DES DIRIGEANTS

Les montants totaux de la rémunération et des avantages en nature versés aux dirigeants sont les suivants :

en milliers d’euros	Mandataires sociaux non dirigeants (2024)	Mandataires sociaux non dirigeants (2025)	Mandataires sociaux dirigeants (2024)	Mandataires sociaux dirigeants (2025)	Membres du Comité exécutif non mandataires (2024)	Membres du Comité exécutif non mandataires (2025)
Salaires	193	192	4 083	3 867
Mandats	716	819	1 795	1 575
Indemnités supplémentaires	1 412
Options attribuées
Valorisation des options attribuées
Options levées
Provisions au bilan et engagements (provision pour primes ou indemnités)	592	602	682	3 027	3 801	1 658

Les informations sur la politique de rémunération sont disponibles dans le chapitre 5 de l’URD 2025. 232

NOTE 6 IMMOBILISATIONS INCORPORELLES ET CORPORELLES

NOTE 6.1 GOODWILL ET IMMOBILISATIONS INCORPORELLES

NOTE 6.1.1 ÉVOLUTION DE LA VALEUR NETTE COMPTABLE

PRINCIPES COMPTABLES

Selon la norme IAS 38, une immobilisation incorporelle est portée à l’actif si elle est identifiable (séparable, c’est-à-dire qu’elle peut être séparée de l’entité et être vendue, transférée, concédée par licence, louée ou échangée, soit de façon individuelle, soit dans le cadre d’un contrat, avec un actif ou un passif lié ; ou résulte de droits contractuels ou d’autres droits légaux, que ces droits soient ou non cessibles ou séparables de l’entité ou d’autres droits et obligations) :

• il est probable que les avantages économiques futurs attribuables à l’actif iront à l’entité ;
• le coût de cet actif peut être évalué de façon fiable.

GOODWILL

Les principes comptables relatifs aux écarts d’acquisition (goodwill) sont décrits à la note 3, « Périmètre de consolidation ».# IMMOBILISATIONS INCORPORELLES

Les frais de développement sont comptabilisés en tant qu’actif lorsqu’ils satisfont à l’ensemble des critères suivants :
* le produit ou le procédé est clairement identifié et les coûts attribuables à ce produit ou à ce procédé peuvent être identifiés séparément et évalués de façon fiable ;
* le produit ou le procédé constitue une nouveauté ou une amélioration substantielle d’un produit ou d’un procédé existant ;
* la faisabilité technique de fabrication du produit ou du procédé peut être démontrée ;
* l’entreprise a l’intention de produire et de commercialiser ou d’utiliser le produit ou le procédé ;
* il existe un marché pour ce produit ou ce procédé ou, en cas d’utilisation interne, son utilité pour l’entreprise peut être démontrée ;
* des ressources suffisantes existent et sont disponibles pour achever le développement puis utiliser ou vendre l’immobilisation incorporelle.

Ces frais comprennent principalement les coûts de personnels affectés aux projets, la part des coûts de structure dédiée à l’activité de développement, les coûts d’études externes et les coûts de réalisation des prototypes. Les frais de développement engagés entre la décision d’entrer dans le développement, l’industrialisation d’un matériel nouveau et la phase de tests et de fabrication en présérie de ce même matériel sont comptabilisés en immobilisations incorporelles. L’amortissement de l’actif commence lorsque le développement est achevé et que l’actif est prêt à être mis en service. Les frais relatifs à l’étude préalable, à la phase d’analyse fonctionnelle et à la formation des utilisateurs sont enregistrés dans les charges de la période.

Les logiciels

Les coûts encourus dans le cadre de la mise en place d’un système d’information intégré (ERP) sont comptabilisés en tant qu’actif pour la part relative à la conception détaillée du projet, à la programmation, aux tests et à la documentation, s’il est probable que les avantages économiques futurs attribuables à l’actif iront à l’entité et si le coût de cet actif peut être évalué et suivi de façon fiable.

Les logiciels acquis comme un moyen d’exploitation étant destinés à être conservés durablement par le groupe sont immobilisés. Les coûts de configuration et de customisation liés à la mise en place d’un logiciel en mode SAAS (Software As A Service) sont immobilisés lorsqu’ils répondent à la définition d’un actif incorporel (création d’interfaces, adaptation du système d’information existant). Dans le cas contraire, ils sont comptabilisés :
* en charges opérationnelles, lorsqu'ils sont réalisés en interne ;
* en charges opérationnelles ou en charges à étaler, lorsqu'ils sont réalisés par un prestataire externe, selon la nature des services rendus.

Les marques ainsi que les relations clients acquises et autres immobilisations incorporelles sont portées à l’actif s’ils répondent aux critères d’IAS 38.

Évaluation postérieure : la norme IAS 38 donne la possibilité de réévaluer tout ou partie des immobilisations après la date de transition. Le groupe a décidé de ne pas retenir cette option.

Les amortissements sont calculés selon la durée probable d’utilisation des différentes catégories de biens et sur le mode linéaire. La base amortissable représente la différence entre le coût de l’actif et la valeur résiduelle, considérée comme nulle pour l’ensemble des biens amortissables.

Les principales durées d’amortissement sont les suivantes :

Nature des immobilisations	Durée
Brevets	5 ans
Logiciels informatiques	3 ans
Systèmes d’information complexes – ERP	7 ans
Frais de développement	5 ans

DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2025233 INFORMATIONS FINANCIÈRES ET COMPTABLES 7

en milliers d'euros	Goodwill	Frais de développement	Logiciels	Marques	Relations clients et autres immobilisations incorporelles	Total immobilisations incorporelles
Montant brut au 31 décembre 2024	89 094	160 743	92 350	32 739	53 836	339 668
Acquisitions	0	22 156	2 527	0	6 342	31 025
Cessions	-1	-1 220	-453	0	-63	-1 736
Variation de périmètre	0	0	0	0	0	0
Autres	0	-753	2 043	0	-1 317	-27
Écart de conversion	-9 594	-5 557	-2 475	-3 575	-3 487	-15 095
Montant brut au 31 décembre 2025	79 498	175 368	93 992	29 163	55 312	353 835
Amortissements et pertes de valeur au 31 décembre 2024	-78 753	-91 317	-73 106	-31 239	-39 883	-235 545
Dotations	-278	-11 962	-6 712	-193	-2 450	-21 317
Reprises	0	545	453	0	5	1 003
Variation de périmètre	0	0	0	0	0	0
Autres	0	-50	94	0	11	55
Écart de conversion	9 604	3 158	1 089	3 572	3 528	11 347
Amortissements et pertes de valeur au 31 décembre 2025	-69 427	-99 626	-78 183	-27 860	-38 788	-244 457
Montant net au 31 décembre 2024	10 341	69 426	19 244	1 500	13 954	104 123
Montant net au 31 décembre 2025	10 072	75 742	15 809	1 303	16 524	109 378

Les principaux investissements incorporels 2025 concernent les frais de développement pour 22,1 millions d’euros, les systèmes d’information pour 2,5 millions d’euros et les autres immobilisations incorporelles pour 6,3 millions d’euros.

NOTE 6.1.2 DÉTAIL DES GOODWILL NETS À LA CLÔTURE DE L’EXERCICE

en milliers d'euros	31 décembre 2024	31 décembre 2025
EasyLi	2 283	2 283
MN Lifttek Oy	1 664	1 664
Gi.Erre SRL	1 221	1 221
COME SRL	1 259	1 259
Metal Work SRL	2 270	2 270
Manitou Centres SA PTY LTD	1 078	1 087
Autres	566	288
Total	10 341	10 072

En 2025, un goodwill a été intégralement déprécié pour 0,3 million d’euros, suite à l’arrêt du contrat exclusif avec un partenaire. Les goodwills définitifs de COME SRL et Metal Work SRL sont, respectivement, de 1,3 million et 2,3 millions d’euros. Une marque a été constatée pour Metal Work pour 0,6 million d’euros. Aucun ajustement sur l'exercice 2025 n’a été réalisé. Le goodwill définitif engendré par le rachat d’actifs de Dezzo est de 1,1 millions d’euros. Un ajustement non significatif a été comptabilisé sur l’exercice 2025. 234

NOTE 6.2 IMMOBILISATIONS CORPORELLES

PRINCIPES COMPTABLES

Les immobilisations corporelles correspondent à un actif physique que l’entreprise continuera à utiliser après l’exercice en cours. Elles concernent plusieurs types d’actifs : terrains, constructions, installations générales, outillage, matériel, véhicules, équipements informatiques, etc.

Le groupe regroupe ses immobilisations corporelles en cinq postes :
* les terrains ;
* les constructions ;
* les installations techniques, matériel et outillage ;
* les autres immobilisations corporelles ;
* les immobilisations corporelles en cours.

Une immobilisation corporelle doit être comptabilisée à l’actif lorsque :
* il est probable que les avantages économiques futurs attribuables à l’actif iront à l’entité ;
* le coût de cet actif peut être évalué de façon fiable.

COMPTABILISATION INITIALE

La valeur brute des immobilisations corporelles correspond au coût historique d’acquisition ou de production. Concernant l’approche par composants, les principes actuellement appliqués sont les suivants :
* en ce qui concerne les bâtiments, la partie « construction » proprement dite (gros œuvre) et la partie « aménagements » (cloisons, électricité, installations air comprimé, etc.) font l’objet de durées d’amortissement différentes (20 à 30 ans pour les constructions et 10 ans pour les aménagements) ;
* en ce qui concerne le matériel industriel et les autres immobilisations corporelles d’une valeur unitaire significative (supérieure à 50 000 euros), en fonction de la nature des éléments constitutifs et du rythme d’usure de chacun de ces éléments, les composants dont la valeur unitaire est supérieure à 15 % de la valeur globale de l’immobilisation sont également séparés, de manière à appliquer des durées d’amortissement différentes.

Les amortissements sont calculés sur la base de la durée probable d’utilisation des différentes catégories de biens et sur le mode linéaire. La base amortissable représente la différence entre le coût de l’actif et la valeur résiduelle, considérée comme nulle pour l’ensemble des biens amortissables. Les principales durées d’utilisation estimées sont les suivantes :

Nature des immobilisations	Durée
Construction	Entre 20 et 30 ans¹
Aménagement des terrains et des constructions	10 ans²
Marché industriel	Entre 3 et 7 ans³
Outillages industriels et moules	3 ans
Matériel de transport (Voitures de tourisme / Gros véhicules utilitaires)	4 ans / 5 ans
Matériel de bureau et informatique	Entre 3 et 5 ans⁴
Mobilier de bureau	10 ans

¹ Selon la qualité des bâtiments construits.
² Excepté les agencements des biens loués qui sont amortis sur la durée de location du bien.
³ Selon le type de matériel.
⁴ Selon le type d’équipement.

MATÉRIELS PRIS OU DONNÉS EN LOCATION

Les matériels faisant l’objet de contrats de location-financement au bénéfice des clients ne sont pas immobilisés, qu’il s’agisse de matériels préalablement immobilisés, pris en crédit-bail (leasing adossé) ou pris en location (location adossée). Ces actifs sont présentés en créances pour un montant égal à l’investissement net du contrat de location.

Les matériels faisant l’objet de contrats de location simple au bénéfice des clients sont immobilisés dans les catégories d’actifs appropriées. Ils sont amortis sur une durée de huit ans.

TRAITEMENT DES SUBVENTIONS

Les subventions publiques sont comptabilisées dès lors qu’il existe une assurance raisonnable que ces dernières seront reçues et que le groupe sera à même de se conformer aux conditions d’attribution. Les subventions relatives à des actifs amortissables sont comptabilisées initialement au passif du bilan et rapportées au compte de résultat au rythme de l’amortissement des actifs considérés. Le crédit d’impôt recherche est comptabilisé comme une subvention en résultat de la période.DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2025

235

INFORMATIONS FINANCIÈRES ET COMPTABLES 7

en milliers d'euros	Terrains	Bâtiments	Installations techniques, matériels et outillages	Autres immobilisations corporelles	Immobilisations corporelles en cours	Total immobilisations corporelles
Montant brut au 31 décembre 2024	69 458	269 910	311 627	152 456	52 081	855 533
Acquisitions	1 458	2 563	11 860	23 104	61 466	100 450
Cessions	-819	-3 866	-3 283	-1 824	0	-9 792
Variation de périmètre	0	0	0	0	0	0
Autres	2 322	10 597	20 710	-6 127	-35 162	-7 659
Écart de conversion	-1 133	-6 640	-10 094	-4 247	-1 229	-23 342
Montant brut au 31 décembre 2025	71 287	272 564	330 820	163 363	77 156	915 190
Amortissements et pertes de valeur au 31 décembre 2024	-17 089	-148 732	-238 040	-77 021	0	-480 881
Dotations	-1 659	-11 249	-23 258	-17 350	0	-53 516
Reprises	813	3 772	3 038	1 645	0	9 269
Variation de périmètre	0	0	0	0	0	0
Autres	0	12	71	4 770	0	4 852
Écart de conversion	286	2 745	7 141	2 289	0	12 461
Amortissements et pertes de valeur au 31 décembre 2025	-17 649	-153 451	-251 048	-85 667	0	-507 816
Montant net au 31 décembre 2024	52 370	121 178	73 587	75 436	52 081	374 651
Montant net au 31 décembre 2025	53 638	119 113	79 772	77 696	77 156	407 374

Les investissements réalisés en 2025 s’élèvent à 100,5 millions d’euros contre 110,5 millions d’euros en 2024. Ils comprennent 4,0 millions d’euros de terrains et bâtiments, 16,8 millions d’euros de matériels de flotte de location et 79,6 millions d’euros de matériels industriels et autres équipements.

NOTE 6.3 DÉPRÉCIATION DES ACTIFS INCORPORELS ET CORPORELS

PRINCIPES COMPTABLES
Les actifs à durée d’utilité indéterminée, par exemple les goodwill, ne sont pas amortis et sont soumis à un test annuel de dépréciation. Les actifs de R&D amortis sont revus à chaque clôture, afin d’identifier d’éventuels indices de perte de valeur.
Les indices de perte de valeur pris en compte par le groupe sont notamment :
* des investissements significativement supérieurs au budget initial ;
* un retournement de marché et des performances économiques plus faibles ;
* des changements de lois ou normes ;
* des évolutions technologiques majeures ;
* des décisions d’arrêt de production.

Lorsqu’un indice de perte de valeur interne ou externe existe, la valeur recouvrable de l’actif concerné est appréciée au niveau du groupe d’actifs auquel il appartient (unité génératrice de trésorerie). Les unités génératrices de trésorerie (UGT) correspondent à des sous-ensembles cohérents produisant des flux de trésorerie indépendants. Au niveau de Manitou Group, les principales unités génératives de trésorerie (UGT) identifiées correspondent à la fabrication et à la commercialisation de matériel de manutention, à la fabrication de mâts, à la commercialisation de pièces de rechange et accessoires, ainsi qu’au financement des ventes de matériel de manutention auprès d’utilisateurs finaux. Les UGT s’intègrent dans les secteurs opérationnels définis par le groupe.
La valeur recouvrable d’un actif ou d’un groupe d’actifs correspond à sa juste valeur diminuée des coûts de cession ou à sa valeur d’utilité, si celle-ci est supérieure. La valeur d’utilité correspond aux flux de trésorerie actualisés attendus provenant de l’utilisation de l’unité génératrice de trésorerie considérée.

Les flux de trésorerie estimés proviennent de plans sur cinq ans validés par la Direction du groupe. Les hypothèses sous-jacentes à l’établissement de ces plans comprennent notamment l’évolution des marchés dans lesquels les unités génératrices de trésorerie opèrent, les évolutions des prix de vente des produits et des prix d’achat des matières et des composants. Le taux d’actualisation correspond au coût moyen pondéré du capital établi par le groupe.
Lorsque la valeur recouvrable est inférieure à la valeur nette comptable de l’UGT considérée, une dépréciation est enregistrée en résultat opérationnel non courant en diminution de l’actif ou du groupe d’actifs concerné.

ÉCARTS D’ACQUISITION ET ACTIFS INCORPORELS À DURÉE DE VIE INDÉFINIE
Au 31 décembre 2025, le groupe dispose de goodwill pour une valeur nette comptable d’un montant de 10,1 millions d’euros, nécessitant des tests de valeur annuels. Le goodwill de CFM ILE DE FRANCE a été déprécié pour 0,3 million d’euros. Les tests de dépréciation ont été réalisés sur la base de prévisions de ventes et de profitabilité ainsi que d’un taux d’actualisation de 10,20 % et d’un taux de croissance à l’infini de 2 %. Une analyse de sensibilité du calcul à une variation conjointe des paramètres suivants a été menée :
* +/-1 point du taux d’actualisation ;
* +/-1 point du taux de croissance à long terme ;
* +/-1 point de taux de marge.
Il n’a pas été mis en évidence de valeur recouvrable inférieure à la valeur comptable de chacune des unités génératrices de trésorerie.

IMMOBILISATIONS INCORPORELLES DE R&D
Compte tenu de l’existence d’indices de perte de valeur, les tests spécifiques relatifs à des actifs de R&D ont été réalisés sur la base de prévisions de ventes et de profitabilité. Le taux d’actualisation appliqué est de 10,20 %. Ces tests n’ont pas conduit à constater des dépréciations. Une baisse supplémentaire de 10 % du chiffre d’affaires ne générerait pas la comptabilisation d’une dépréciation.

AUTRES ACTIFS
Le groupe n’a pas réalisé de test complémentaire sur les actifs corporels, composés principalement de terrains, constructions et de matériel industriel.

DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2025

237

INFORMATIONS FINANCIÈRES ET COMPTABLES 7

NOTE 7 DROIT D’UTILISATION DES ACTIFS LOUÉS ET PASSIFS DE LOYERS

PRINCIPES COMPTABLES
Le groupe apprécie si un contrat est ou contient une location en se fondant sur la définition d’un contrat de location. Selon IFRS 16, un contrat ou une partie d’un contrat est ou contient une location s’il accorde le droit de contrôler l’utilisation d’un actif identifié pour une certaine durée, en échange d’une contrepartie. Lors de la conclusion ou de la réappréciation d’un contrat comportant une composante location, le groupe alloue la rémunération prévue au contrat à chaque composante, location et non-location, sur la base de leur prix distinct relatif.
Le groupe comptabilise un actif « droit d’utilisation » et une dette de loyers à la date de début du contrat de location. L’actif « droit d’utilisation » est initialement évalué au coût, puis ensuite au coût diminué de tout amortissement et de toute perte de valeur cumulée. Le montant pouvant être ajusté en fonction de certaines réévaluations du passif de loyers.
Les actifs pris en location sont :
* majoritairement des actifs immobiliers exploités par le groupe ;
* des contrats de location de véhicules ; enfin
* des contrats de location d’équipements industriels.
La dette de loyers est initialement évaluée à la valeur actualisée des loyers dus non encore payés à la date de début du contrat. Le taux d’actualisation utilisé correspond au taux d’intérêt implicite du contrat ou, s’il ne peut être aisément déterminé, au taux d’emprunt marginal de chaque filiale. C’est ce dernier taux que le groupe utilise généralement en tant que taux d’actualisation. La dette de loyers est ensuite augmentée de la charge d’intérêts et diminuée des montants de loyers payés. Elle est réévaluée en cas de modification des loyers futurs à la suite d’un changement d’indice ou de taux, à une nouvelle estimation du montant à payer attendu au titre d’une garantie de la valeur résiduelle ou, le cas échéant, d’une réévaluation de l’exercice d’une option d’achat ou de prolongation ou du non-exercice d’une option de résiliation (qui deviennent alors raisonnablement certains).
Le compte de résultat est également impacté : au lieu de la charge d’exploitation, les preneurs constatent une charge d’amortissement du droit d’utilisation et une charge d’intérêts.
Le groupe a procédé à l’étude de ses contrats de location afin de les analyser au regard des critères déterminant une location selon IFRS 16. Conformément aux exemptions prévues par la norme, le groupe a exclu les contrats de courte durée (inférieure à 12 mois) et les contrats de faible valeur de l’actif (inférieure à 5 000 euros).
La durée de contrat correspond à la période contractuelle non résiliable d’utilisation de l’actif en tenant compte, le cas échéant, des options de renouvellement dont l’exercice est raisonnablement certain. L’option d’application d’IFRS 16 aux contrats de location d’immobilisations incorporelles n’a pas été retenue par le groupe.

NOTE 7.1 DROIT D’UTILISATION DES ACTIFS LOUÉS

en milliers d'euros	Terrains et constructions - droit d'utilisation	Véhicules - droit d'utilisation	Équipements industriels - droit d'utilisation	Autres immobilisations corporelles - droit d'utilisation	Total des droits des actifs loués
Montant brut au 31 décembre 2024	43 674	8 740	14 591	703	67 707
Acquisitions	11 716	3 117	1 490	74	16 396
Cessions	-5 173	-2 055	-1 919	-79	-9 226
Variation de périmètre	0	0	0	0	0
Autres	7	0	0	0	7
Écarts de conversion	-3 632	-196	-50	-62	-3 940
Montant brut au 31 décembre 2025	46 584	9 613	14 111	636	70 944
Amortissements et pertes de valeur au 31 décembre 2024	-24 211	-3 896	-3 961	-499	-32 567
Dotations	-5 586	-2 826	-3 091	-140	-11 642
Reprises	4 654	2 007	1 919	79	8 658
Variation de périmètre	0	0	0	0	0
Autres	-7	0	0	0	-7
Écarts de conversion	2 343	53	28	51	2 475
Amortissements et pertes de valeur au 31 décembre 2025	-22 800	-4 670	-5 105	-508	-33 083
Montant net au 31 décembre 2024	19 463	4 844	10 629	204	35 140
Montant net au 31 décembre 2025	23 785	4 943	9 006	127	37 861

NOTE 7.2 PASSIFS DE LOYERS

en milliers d'euros	2025
Moins de 1 an	8 347
Entre 1 et 5 ans	16 841
Au-delà de 5 ans	6 471
Total	31 659

238

NOTE 8 BESOIN EN FONDS DE ROULEMENT

NOTE 8.1 STOCKS

PRINCIPES COMPTABLES
VALORISATION ET DÉPRÉCIATION DES STOCKS
Les stocks ont été valorisés sur les bases suivantes :
* marchandises (machines) : valorisées à leur coût d'achat ;
* pièces de rechange : valorisées au prix d’achat moyen pondéré ;
* matières premières : valorisées au prix d’achat moyenpondéré ;
▪ produits semi-ouvrés, en cours de fabrication et produits finis : valorisés au prix de revient de fabrication (matières premières au coût réel, machines et main-d’œuvre au coût réel).

Les produits semi-ouvrés et finis sont valorisés sur la base d’un niveau d’activité normal.

Par ailleurs, des provisions pour dépréciation des stocks ont été comptabilisées lorsque la valeur nette de réalisation des biens et marchandises est inférieure à leur prix de revient.

en milliers d'euros	Matières premières	En-cours de fabrication	Produits finis	Marchandises	Total stocks
Montant brut au 31 décembre 2024	294 638	60 016	421 607	128 534	904 795
Variation de périmètre
Reclassement		1 863	812	2 675
Mouvements	-33 781	4 183	-54 024	-8 801	-92 423
Écarts de conversion	-12 027	-925	-18 935	-5 846	-37 733
Montant brut au 31 décembre 2025	248 830	63 275	350 511	114 700	777 315
Provisions au 31 décembre 2024	-9 374	0	-8 794	-15 045	-33 213
Variation de périmètre
Reclassement	4	-4	203	-163	40
Mouvements	-425	-7	-2 307	-1 273	-4 012
Écarts de conversion	363	189	852	1 403
Provisions au 31 décembre 2025	-9 432	-12	-10 709	-15 630	-35 782
Montant net au 31 décembre 2024	285 264	60 016	412 813	113 488	871 582
Montant net au 31 décembre 2025	239 398	63 263	339 802	99 070	741 533

Les reclassements concernent pour l’essentiel les matériels donnés en location et immobilisés qui sont transférés en stock à la fin du contrat de location pour être vendus comme matériels d’occasion. Conformément à la norme IAS 2, la valorisation des stocks des États-Unis d’Amérique intègre l'ensemble des coûts directement attribuables à l'acquisition, notamment les droits de douane.

NOTE 8.2 CRÉANCES CLIENTS

PRINCIPES COMPTABLES

Les créances clients sont des actifs financiers courants, initialement enregistrées selon les dispositions d’IFRS 15 et ultérieurement au coût amorti diminué des pertes de valeur éventuelles. La juste valeur des créances clients est assimilée à la valeur nominale compte tenu des échéances de paiement généralement inférieures à trois mois. Les créances clients font l’objet d’une dépréciation sur la base des pertes de crédit attendues (note 12.1.2).

CRÉANCES COURANTES

en milliers d'euros	Montant brut	Dépréciations	Montant net
31 décembre 2024	496 030	-3 053	492 977
Variation de périmètre	0	0	0
Reclassement	-221	33	-188
Mouvements	-3 081	-883	-3 965
Écarts de conversion	-17 633	195	-17 438
Total au 31 décembre 2025	475 094	-3 708	471 386

CRÉANCES NON COURANTES

Les créances non courantes sont nulles sur la période. Le groupe a en général recours à une assurance-crédit pour sécuriser son en-cours clients. Dans certains cas, sur la base de la connaissance du client acquise par le groupe, l’en-cours pour un client donné peut être supérieur au montant garanti.

DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2025 239 INFORMATIONS FINANCIÈRES ET COMPTABLES 7

PROGRAMME DE WHOLESALE

Le groupe dispose d’un programme de financement des créances de ses distributeurs. Ce programme est mis en place dans un cadre strict entre plusieurs sociétés du groupe, leurs distributeurs et un organisme de financement. Il est basé sur la cession de créances non escomptées et permet au groupe de se faire payer à la date d’échéance de la facture par la banque et au distributeur de négocier avec la banque un financement. Ainsi, les créances sont maintenues en créances opérationnelles dans la rubrique « Clients » jusqu’au paiement par l’organisme financier. Le risque est transféré à l’organisme de financement sans recours possible, sauf si les créances cédées dépassent les lignes de crédit négociées. Ce programme inclut également une assurance-crédit.

Les créances cédées qui ne sont pas déconsolidées et donc inscrites en créances clients au 31 décembre 2025 s’élèvent à 38,3 millions d’euros contre 22,5 millions d’euros au 31 décembre 2024. Le total de l’en-cours auprès de l’organisme financier est de 171,4 millions d’euros contre 168,2 millions d’euros au 31 décembre 2024. Les financements accordés au réseau de concessionnaires font l'objet d'une décomptabilisation de l'actif circulant uniquement lorsqu'ils sont conclus sans recours. Les encours de financement avec recours restent consolidés au titre du contrôle des risques conservé par le groupe et s’élèvent à 4,2 millions d’euro au 31 décembre 2025.

Dans le cadre de ce programme, l’organisme financier a octroyé un préfinancement, dont le solde s’établit à 79,3 millions d’euros au 31 décembre 2025 (87,0 millions d’euros au 31 décembre 2024) L’analyse des risques et avantages telle que définie par IFRS 9 a conduit le groupe à décomptabiliser l’ensemble de ces préfinancements. Le coût financier sur l’année 2025 est de 0,2 million d’euros.

PROGRAMME D’AFFACTURAGE

Le contrat d’affacturage mis en place en 2024 n’a pas été renouvelé en 2025. Le montant des créances céédes et décomptabilisées au 31 décembre 2024 était de 12,7 millions deuros.

PROGRAMME FLOOR PLANS

Sur le marché américain et conformément aux pratiques du secteur, Manitou North America a, avec ses distributeurs, des accords de financement de stock (floor plans) pour des périodes variables pouvant aller jusqu’à 24 mois. Dans le cadre de ces floor plans, les distributeurs doivent régler les machines dès qu’elles sont vendues au client final et au plus tard à l’issue de l’accord de financement de stock. Les créances échues font l’objet d’un suivi individualisé. Les critères de dépréciation sont essentiellement évalués client par client en fonction de l’ancienneté des créances. Chaque entité effectue cette analyse en fonction des spécificités de ses marchés.

Les montants enregistrés au titre de la constitution et la reprise des provisions pour dépréciation de créances clients sont enregistrés en « Frais commerciaux, marketing et service ». Les pertes sur créances clients se sont élevées à 0,8 million d’euros sur l’exercice 2025 et ont également été enregistrées sur la ligne « Frais commerciaux, marketing et service » du compte de résultat.

NOTE 8.3 AUTRES CRÉANCES

en milliers d'euros	31 décembre 2024	Variation de périmètre	Mouvements	Écarts de conversion	31 décembre 2025
Créances fiscales et sociales	39 279	0	8 082	-1 494	45 867
Autres créances	7 354	0	-1 652	-92	5 609
Avances et acomptes sur commandes	5 127	0	747	-229	5 645
Charges constatées d'avance	28 712	0	5 097	-826	32 982
Total autres créances courantes	80 473	0	12 273	-2 642	90 104
Autres créances non courantes	5 151	0	152	-305	4 998
Total autres créances non courantes	5 151	0	152	-305	4 998
Total autres créances	85 624	0	12 425	-2 946	95 102

NOTE 8.4 DETTES D’EXPLOITATION

en milliers d'euros	31 décembre 2024	Variation de périmètre	Mouvements	Écarts de conversion	31 décembre 2025
Fournisseurs et comptes rattachés	318 860		56 986	-6 037	369 810
Dettes fiscales et sociales	140 483		1 720	-1 914	140 289
Autres dettes d'exploitation	68 658		16 920	-2 234	83 343
Produits constatés d'avance	29 580		1 010	-1 718	28 872
Autres dettes d'exploitation	238 720	0	19 650	-5 866	252 504
Dettes fournisseurs d'immobilisations	13 968		-1 559	-8	12 401
Autres dettes	252 688		18 091	-5 874	264 905
Autres dettes non courantes	11 660		4 020	-1 151	14 529
Total dettes d'exploitation	583 208		79 097	-13 062	649 244

240

NOTE 8.5 VARIATION DU BESOIN EN FONDS DE ROULEMENT

en milliers d'euros	31 décembre 2024	31 décembre 2025
+ Variation des stocks	-49 342	-96 423
+ Variation des créances	-199 859	8 454
dont Clients	-181 245	-3 965
dont Créances de financement des ventes	489	-30
dont Autres créances	-19 104	12 448
- Variation des autres passifs courants	-164 145	80 627
dont Fournisseurs et comptes rattachés	-174 301	57 043
dont Autres dettes courantes d'exploitation	9 019	19 564
dont Autres dettes non courantes	1 138	4 020
Total variation du besoin en fonds de roulement*	-85 057	-168 596

• Définition du BFR dans la partie 8.5 de l’URD 2025.

NOTE 9 LES CAPITAUX PROPRES ET LE RÉSULTAT PAR ACTION

NOTE 9.1 CAPITAUX PROPRES

NOTE 9.1.1 CAPITAL SOCIAL

Le capital social se compose de 39 668 399 actions au 31 décembre 2025.

NOTE 9.1.2 GESTION DES CAPITAUX PROPRES

Le groupe attache une importance significative à la gestion de son capital, visant à assurer la stabilité financière, à soutenir ses activités opérationnelles et à fournir un rendement adéquat aux actionnaires. Dans le cadre de sa gestion du capital, le groupe adopte une politique visant à limiter son ratio dettes/capitaux propres pour garantir une structure financière solide et à réduire le risque. L'entreprise évalue régulièrement son capital afin de déterminer s'il est adéquat pour soutenir ses opérations et sa croissance future. La politique du groupe est de conserver une combinaison appropriée de dettes et de capitaux propres pour financer ses activités.

Le groupe peut être amené à racheter ses propres actions sur le marché pour la mise en œuvre de son contrat de liquidité. Ce contrat de liquidité, conforme à la charte de déontologie AFEI (Association française des entreprises d’investissement) a été signé avec un prestataire de services d’investissement. Au 31 décembre 2025, les moyens affectés à la mise en œuvre de ce contrat de liquidité ressortent à 21 067 actions, soit une valorisation comptable de 381 milliers d’euros contre 20 958 actions, soit une valorisation comptable de 359 milliers d’euros à la clôture de l’exercice précédent.

NOTE 9.1.3 TITRES D’AUTOCONTRÔLE

PRINCIPES COMPTABLES
Les titres d’autocontrôle détenus par le groupe sont enregistrés à leur coût d’acquisition en diminution des capitaux propres, quelle que soit leur affectation future (IAS 32). Lors de la cession des titres, le prix de cession est comptabilisé directement en augmentation des capitaux propres du groupe et, dès qu’il est encaissé, en trésorerie. Aucun profit ou perte n’est donc comptabilisé dans le résultat de l’exercice.en nombre d'actions Réalisation au 31 décembre 2024 % du capital Réalisation au 31 décembre 2025 % du capital

DÉTENTION À L’OUVERTURE (PLAN D’ACTIONS)	1 381 461		1 381 461
Achats d’actions
Ventes d’actions
Levées d’options d’achat
DÉTENTION À LA CLÔTURE (PLAN D’ACTIONS)	1 381 461	3,48%	1 381 461	3,48%
Couverture des options d’achats			20 958	21 067
SOMME DES TITRES EN AUTOCONTRÔLE	1 402 419	3,54%	1 402 528	3,54%

Le coût d’acquisition des titres achetés et le produit de la cession des titres vendus ont respectivement été inscrits en diminution et en augmentation de la situation nette. Les actions d’autocontrôle ne donnent pas droit à une distribution de dividendes.

NOTE 9.1.4 DISTRIBUTION DE DIVIDENDES

L’Assemblée générale réunie le 12 juin 2025 a approuvé le montant des dividendes distribués au titre de l’exercice 2024. Il s’élève à 1,25 euro par action, soit un montant de 49 585 499 euros. Le Conseil d’administration proposera à l’Assemblée générale arrêtant les comptes de l’exercice 2025 de distribuer un dividende de 0,75 euro par action, soit un montant de 29 751 299 euros.

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NOTE 9.2 RÉSULTAT PAR ACTION

PRINCIPES COMPTABLES

MODALITÉS DE CALCUL DU RÉSULTAT PAR ACTION
Le résultat par action de base est calculé en divisant le résultat net de l’exercice attribuable aux actionnaires ordinaires par le nombre moyen pondéré d’actions ordinaires en circulation au cours de la période, sous déduction du nombre moyen d’actions autodétenues. Pour le calcul du résultat dilué par action, le résultat attribuable aux actionnaires ordinaires de Manitou BF et le nombre moyen pondéré d’actions en circulation sont ajustés des effets de toutes les actions ordinaires potentielles dilutives.

	31 décembre 2024	31 décembre 2025
Résultat net de l’exercice attribuable aux actionnaires ordinaires (en milliers d’euros)	121 877	68 415
Nombre d’actions total moyen (en milliers d’actions)	39 668	39 668
Nombre d’actions d’autocontrôle moyen (en milliers d’actions)	1 402	1 402
Nombre moyen pondéré d’actions ordinaires en circulation au cours de la période (en milliers d’actions)	38 266	38 266
RÉSULTAT NET PART DU GROUPE PAR ACTION (EN EUROS)	3,18	1,79

	31 décembre 2024	31 décembre 2025
Résultat net de l'exercice attribuable aux actionnaires ordinaires (en milliers d'euros)	121 877	68 415
Nombre moyen pondéré d’actions ordinaires en circulation au cours de la période (en milliers d’actions)	38 266	38 266
Nombre d’actions dilutives moyen (en milliers d’actions)	0	0
Nombre moyen pondéré d’actions ordinaires ajusté des actions dilutives (en milliers d’euros)	38 266	38 266
RÉSULTAT DILUÉ PAR ACTION (EN EUROS)	3,18	1,79

NOTE 10 PROVISIONS ET PASSIF ÉVENTUELS

NOTE 10.1 PROVISIONS

PRINCIPES COMPTABLES
Conformément à la norme IAS 37 « Provisions, passifs éventuels et actifs éventuels », une provision est comptabilisée lorsque le groupe a une obligation actuelle à l’égard d’un tiers et qu’il est probable ou certain qu’elle provoquera une sortie de ressources au bénéfice de ce tiers.

GARANTIE
Une provision est constituée pour couvrir le coût estimé de la garantie des machines et des pièces détachées au moment de leur vente aux réseaux ou à la clientèle finale. Elle couvre la garantie contractuelle, ainsi que son éventuelle extension après étude au cas par cas. La provision est établie sur la base de projections de données statistiques historiques. Une provision peut aussi être comptabilisée dans le cadre d’une campagne de rappel d’un matériel spécifique pour résoudre un dysfonctionnement significatif ou dangereux. Dans ce cas, la provision est évaluée en appliquant le coût unitaire de remise à niveau au parc des machines concernées.

MESURES DE RESTRUCTURATION/INDEMNITÉS DE FIN DE CONTRAT DE TRAVAIL
Le coût estimé des mesures de restructuration et des indemnités de fin de contrat de travail est pris en charge et comptabilisé en provision lorsqu’elles ont fait l’objet d’un plan détaillé et d’une annonce ou d’un début d’exécution.

en milliers d'euros	Provisions pour garantie	Provisions pour risques divers	Provisions pour avantages au personnel	Total provisions
31 décembre 2024	36 616	6 353	33 469	76 438
Dont part - d'un an	27 148	1 464	549	29 161
Dont part + d'un an	9 468	4 889	32 920	47 277
Augmentation	14 401		9 057	23 458
Reprise de provision utilisée	-10 461		-3 203	-13 664
Reprise de provision non utilisée	-3 498		-1 798	-5 296
Variation	3 581			3 581
Recyclage	-4 105			-4 105
Variation du périmètre	0			0
Reclassement	-19		0	-19
Écarts de conversion	-1 157	-141	-803	-2 102
Au 31 décembre 2025	35 883	10 268	32 141	78 291
Dont part - d'un an	26 831	1 620	496	28 947
Dont part + d'un an	9 052	8 647	31 645	49 344

242

GARANTIE
Les montants enregistrés au titre de la constitution et de la reprise de provisions pour garantie sont principalement inclus dans la ligne « Coût des biens et services vendus » du compte de résultat tout comme les coûts réels de garantie. Cette ligne inclut aussi des provisions constituées au titre de campagnes de rappel de matériel à la suite des incidents de qualité fournisseur.

RISQUES DIVERS
Les risques divers concernent principalement les litiges commerciaux, sociaux ou fiscaux. Les provisions enregistrées correspondent à la meilleure estimation à la date de clôture par le groupe et ses conseils des risques encourus concernant les litiges en cours. Au 31 décembre 2025, les provisions pour risque comprennent une provision de 3,5 millions d’euros à la suite à la mise en redressement judiciaire de l’un de nos fournisseurs et une provision de 3,2 millions d’euros relative à un contentieux pour contrefaçon, des honoraires de conseil de 1,0 million d’euros dans le cadre de frais de procédures et des coûts de 0,6 million d’euros liés à de la croissance externe.

NOTE 10.2 PASSIFS EVENTUELS

PRINCIPES COMPTABLES
Par opposition à la définition ci-dessus d'une provision, un passif éventuel est :
* une obligation potentielle résultant d’un événement passé dont l’existence ne sera confirmée que par la survenance ou non d’un événement incertain qui n’est pas sous le contrôle du groupe ; ou
* une obligation actuelle résultant d’un événement passé pour lequel soit le montant de l’obligation ne peut être estimé de manière fiable, ou soit il n’est pas probable qu’une sortie de ressources représentatives d’avantages économiques sera nécessaire pour éteindre l’obligation.

Le groupe a des passifs éventuels se rapportant à des actions en justice ou des procédures arbitrales et réglementaires survenant dans le cadre habituel de ses activités. Chacun des litiges connus ou procédures en cours, dans lesquels Manitou BF ou des sociétés du groupe sont impliqués, a fait l’objet d’un examen à la date d’arrêté des comptes.

NOTE 11 IMPÔTS

PRINCIPES COMPTABLES

La charge d’impôts enregistrée en compte de résultat comprend ce qui suit.

IMPÔTS SUR LES RÉSULTATS
La charge d’impôts courants correspond aux montants d’impôts sur les bénéfices dus aux différentes administrations fiscales au titre de l’exercice et est déterminée en utilisant les taux d’impôt et des règles fiscales applicables dans les pays concernés à la date de clôture, et tout ajustement du montant de l’impôt exigible au titre des périodes précédentes.

IMPÔTS DIFFÉRÉS
Conformément à la norme IAS 12 « Impôt sur le résultat », des impôts différés sont constatés sur toutes les différences temporelles entre les valeurs comptables des actifs et des passifs et leurs valeurs fiscales, selon la méthode du report variable. Les actifs et les passifs d’impôts différés sont systématiquement comptabilisés. Ils sont évalués aux taux d’impôts dont l’application est attendue sur la période au cours de laquelle l’actif sera réalisé et le passif réglé, sur la base des réglementations fiscales qui ont été adoptées ou quasi adoptées à la date de clôture. Pour les participations dans les filiales, un impôt différé est constaté sur la différence entre la valeur en consolidation des titres et leur valeur fiscale, lorsqu’il est probable que la différence temporelle s’inversera dans un avenir prévisible.

Les impôts différés sont comptabilisés en charges ou en profits dans le compte de résultat sauf lorsqu’ils sont engendrés par des éléments imputés directement en capitaux propres ou en autres éléments du résultat global. Dans ce cas, les impôts différés sont imputés en capitaux propres ou en autres éléments du résultat global. Lors d’un changement de taux d’impôt, l’impôt qui en résulte est comptabilisé en résultat, sauf dans la mesure où il se rapporte à des éléments comptabilisés à l’origine en capitaux propres ou en autres éléments du résultat global.

Les actifs d’impôts différés ne sont comptabilisés que dans la mesure où il est probable que le groupe disposera de bénéfices futurs imposables sur lesquels la différence temporelle correspondante pourra être imputée. Les actifs d’impôts différés sont examinés à chaque date de clôture et dépréciés en cas de risque de non-utilisation. Au sein d’une même entité fiscale, les impôts différés actifs et passifs sont présentés de manière compensée, dès lors que celle-ci a le droit de compenser ses actifs et ses passifs d’impôts exigibles.

Le groupe a, par ailleurs, considéré que la CVAE française avait des caractéristiques proches de certains autres impôts et taxes à l’étranger, par exemple l’IRAP italien, déjà analysé par les émetteurs concernés comme relevant du champ d’application de la norme IAS 12. Conformément aux dispositions d’IAS 12, le montant total de la charge courante et différée relative à la CVAE est présenté sur la ligne « Impôts » du compte de résultat.DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2025

243

INFORMATIONS FINANCIÈRES ET COMPTABLES

7

NOTE 11.1 VARIATIONS DES POSTES DE BILAN

en milliers d'euros	31 décembre 2024	Périmètre	Résultat	Paiement	Conversion	Autres*	31 décembre 2025
Impôts courants
Actifs	12 645		4 082		-177		16 550
Passifs	6 100		-5 982		-55	63
TOTAL	6 545		-45 164	55 227	-122		16 486
Impôts différés
Actifs	27 432		6 440		-659	-4 153	29 061
Passifs	6 593		-331		-59	-816	5 387
TOTAL	20 840		6 771	0	-599	-3 337	23 675

• Les autres mouvements d’impôts courants et d’impôts différés se décomposent comme suit :

en milliers d'euros	2024	2025
Impôts différés enregistrés dans les réserves - OCI	-541	-1 083
Impôts différés enregistrés dans les réserves consolidées - Instruments de couverture de taux d'intérêt	2 194	-2 256
Autres	4	2
TOTAL	1 657	-3 337

NOTE 11.2 IMPÔTS ENREGISTRÉS EN COMPTE DE RÉSULTAT

en milliers d'euros	2024	2025
Impôts courants	-60 810	-45 164
Impôts différés de la période	12 396	8 525
Changement de taux d'impôts différés	-24	-4
Utilisation de déficits non reconnus antérieurement	-2 381	-1 750
Total d'impôts différés	9 992	6 771
TOTAL	-50 818	-38 392

NOTE 11.3 RÉCONCILIATION ENTRE L’IMPÔT AU TAUX LÉGAL EN FRANCE ET LE TAUX EFFECTIF D’IMPÔT DU COMPTE DE RÉSULTAT CONSOLIDÉ

en milliers d'euros	2024	2025
Résultat avant impôt des sociétés consolidées par intégration globale	169 918	103 648
Taux d'impôt légal en France	25,83%	25,83%
Charge d'impôt théorique de l'exercice	-43 890	-26 772
Contribution exceptionnelle	-4 671
Autres impôts	-4 234	-1 598
Dépréciations d'actifs d'impôts différés	0	-398
Différences permanentes	-170	-1 697
Augmentation/réduction des taux d'impôts (courants et différés)	-24	-4
Utilisation de pertes non activées précédemment et pertes reportables non activées	-2 381	-1 750
Différences de taux (local/groupe) et autres	812	-1 851
Autres	-931	348
Total - impôt sur le résultat	-50 818	-38 392
Taux d'impôt effectif	29,9%	37,1%

Le taux retenu pour élaborer la preuve d’impôt est le taux applicable à Manitou BF, soit le taux d’impôt légal en France de 25,8 %. Celui-ci intègre le taux d’impôt de droit commun de 25 % ainsi que la contribution sociale de 3,3 %.

Les principales différences de taux (local/groupe), pour les sociétés intégrées globalement, concernent les pays suivants : 244

en milliers d'euros	2025
Allemagne	-267
Afrique du Sud	-63
États-Unis	-2 318
Italie	671
Portugal	128
Royaume-Uni	82
Autres pays	-83
TOTAL	-1 851

Sur la période, le taux d’impôt ressort à 37,1 % contre 29,9 % au 31 décembre 2024. Cette variation s’explique par :
▪ la contribution exceptionnelle sur l’impôt sur les sociétés applicable en France au titre de l’exercice clos le 31 décembre 2025, pour un montant de 4,7 millions d’euros ;
▪ une diminution de 0,6 million d’euros des déficits non activés en 2025 par rapport à l’exercice 2024. Ainsi, au 31 décembre 2025, les déficits fiscaux générés par easyLi (France), par l’Inde et par l’Australie n’ont pas été activés pour un impôt estimé à 1,8 million d’euros, contre un montant de déficits non activés de 2,4 millions d’euros au 31 décembre 2024. Ces déficits n’ont pas été activés compte tenu des incertitudes sur leur recouvrabilité dans un délai proche ;
▪ l’activation des déficits de la zone amérique à un taux de 21 % avec un impact défavorable 2,3 millions d’euros par rapport aux taux groupe ;
▪ l’impact des différences permanentes, principalement lié au litige Magni en Italie (pour un impôt de 0,8 million d’euros) ;
▪ une dépréciation sur des déficits antérieurement activés pour un impôt de 0,4 million d’euros.

En 2025, le groupe a activé les pertes pour ses filiales pour un montant total de 11,5 millions d’euros, principalement aux États-Unis. La récupération de ces déficits est fortement probable sur la base d’un budget et d’un apurement dans un délai de trois ans.

NOTE 11.4 IMPÔTS DIFFÉRÉS

Les impôts différés constatés proviennent des différences temporelles suivantes :

en milliers d'euros - actif / (passif)	Différences temporelles au 31 décembre 2024	Impôts différés au 31 décembre 2024	Différences temporelles au 31 décembre 2025	Impôts différés au 31 décembre 2025
Immobilisations incorporelles	835	280	2 555	729
Immobilisations corporelles	-26 445	-6 794	-25 905	-6 484
Location financement*	-5 185	-1 488	-7 287	-2 066
Engagements envers le personnel	37 255	9 500	35 965	9 171
Provisions	57 567	14 131	52 262	12 766
Stocks & créances	-5 709	-364	-25 941	-5 520
Divers	16 120	3 614	7 667	1 434
Sous-total	74 438	18 880	39 315	10 028
Crédit d'impôts				888
Déficits fiscaux reportables		1 960		12 759**
Total		20 840		23 675

• Conformément à l'amendement IAS12, la rubrique inclut des différences temporelles imposables et déductibles d'un montant identique de 3 755 milliers d’euros Ces différences ont été calculées sur la base des valeurs inscrites au bilan lors des transactions initiales, et compensées dans l’état de la situation financière si les conditions de compensation étaient réunies.
  ** Dont 11 330 milliers d’euros Manitou Americas, 878 milliers d’euros Manitou Center South Africa, 231 milliers d’euros Metal Work, 109 milliers d’euros Manitou Brazil, 150 milliers d’euros Manitou South Asia, 34 milliers d’euros Manitou Center Spain et 27 milliers d’euros Mawsley.

NOTE 11.5 IMPOSITION MINIMALE MONDIALE – PILIER 2

À compter de l’exercice ouvert le 1er janvier 2024, le groupe entre dans le champ des règles du Pilier 2 défini par l’OCDE pour une imposition minimale mondiale, tel qu’adopté en France, juridiction fiscale dans laquelle Manitou BF est la société mère ultime du groupe. En vertu de la législation Pilier 2, le groupe peut ête tenu de payer un impôt complémentaire pour la différence entre son taux d’imposition effectif GloBE par juridiction et le taux minimal de 15 %. Toutefois, la législation prévoit des mesures de protection transitoires pour la période de 2024 à 2026.

Sur la base des données au 31 décembre 2025, toutes les juridictions du groupe peuvent bénéficier des mesures de protection transitoire, permettant à Manitou BF d'être dispensé de payer un impôt complémentaire. Ainsi pour l’exercice 2025, l’application de Pilier 2 n’a aucun impact sur la détermination de la charge d’impôt. De plus, toutes les juridictions bénéficiaires significatives ont un taux d’impôt, calculé conformément à IAS 12.86, supérieur à 15 %.

Le groupe applique l’exception à la comptabilisation et à la communication des informations relatives aux actifs et passifs d’impôts différés liés à Pilier 2, conformément aux modifications d’IAS 12 publiées en mai 2023.

DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2025

245

INFORMATIONS FINANCIÈRES ET COMPTABLES

7

NOTE 12 LE FINANCEMENT ET LES INSTRUMENTS FINANCIERS

NOTE 12.1 RÉCONCILIATION DES LIGNES DU BILAN

NOTE 12.1.1 BILAN

PRINCIPES COMPTABLES

PRINCIPES D’ÉVALUATION À LA JUSTE VALEUR
La juste valeur de tous les actifs et passifs financiers est déterminée à la clôture soit à des fins de comptabilisation, soit à des fins d’informations données en annexes. La juste valeur est déterminée :
▪ soit en fonction de prix cotés sur un marché actif (niveau 1) ;
▪ soit à partir de techniques de valorisation interne faisant appel à des méthodes de calcul mathématiques usuelles intégrant des données observables sur les marchés (cours à terme, courbes de taux, etc.) ; les valorisations issues de ces modèles sont ajustées afin de tenir compte d’une évolution raisonnable du risque du groupe ou de la contrepartie (niveau 2) ;
▪ soit à partir de techniques de valorisation interne intégrant des paramètres estimés par le groupe en l’absence de données observables (niveau 3).

ACTIF

en milliers d'euros	Actifs financiers à la juste valeur par les autres éléments du résultat global	Actifs financiers au coût amorti	Actifs financiers à la juste valeur par le résultat	Total bilan
	31.12.2024	31.12.2025	31.12.2024	31.12.2025
Actifs financiers non courants	3 723	3 095
Actifs financiers courants			171	7
Trésorerie et équivalents de trésorerie			42 600	99 661
Créances de financement des ventes - part non courante			1 617	1 834
Autres actifs non courants			5 151	4 998
Clients			492 977	471 386
Créances de financement des ventes - part courante			727	489
Autres créances courantes			80 473	90 104
Total	3 723	3 095	581 115	568 819

Les actifs financiers sont évalués à partir de techniques de valorisation interne (niveau 2) à l’exception de certains équivalents de trésorerie (note 12.1.2), évalués en fonction de prix cotés sur un marché actif (niveau 1).
Au 31 décembre 2025, la trésorerie et équivalents de trésorerie intègrent une provision de 1,5 million d’euros, compte tenu d’un risque de non-recouvrement identifié sur la trésorerie de la filiale Manitou Vostok Llc.

PASSIF
Les différentes catégories de passifs financiers à la date de clôture sont les suivantes. Elles sont détaillées dans la note 12.1.3 ci-après.

en milliers d'euros	31 décembre 2024	31 décembre 2025
Passifs financiers non courants	145 346	111 438
Passifs de loyers non courants	18 713	23 312
Autres passifs non courants	16 764	16 848
Passifs financiers courants	273 405	206 976
Passifs de loyers courants	9 373	8 347
Fournisseurs	318 860	369 810
Autres dettes courantes	247 584	262 585
Total	1 030 046	999 317

Les passifs financiers sont évalués à partir de techniques de valorisation interne (niveau 2).

246

NOTE 12.1.2 DÉTAIL ACTIFS

PRINCIPES COMPTABLES

ÉVALUATION ET COMPTABILISATION DES ACTIFS FINANCIERS
En application d’IFRS 9, les actifs financiers sont classés suivant l’une des trois catégories suivantes :
▪ actifs financiers évalués à la juste valeur par le compte de résultat ;
▪ actifs financiers évalués au coût amorti ;
▪ actifs financiers évalués à la juste valeur par les autres éléments du résultat global.CRÉANCES DE FINANCEMENT DES VENTES Les créances de financement des ventes sont évaluées au coût amorti en appliquant la méthode du taux d’intérêt effectif. Le montant de la perte constatée est enregistré en compte de résultat.

ACTIFS FINANCIERS ÉVALUÉS À LEUR JUSTE VALEUR PAR LES AUTRES ÉLÉMENTS DU RÉSULTAT GLOBAL Les actifs financiers sont évalués à leur juste valeur et la variation de cette juste valeur est enregistrée dans les autres éléments du résultat global. Ils incluent notamment l’actif lié au plan SERP (Supplemental Employment Retirement Plan) de la filiale américaine.

TRÉSORERIE ET ÉQUIVALENTS DE TRÉSORERIE Les disponibilités et équivalents de trésorerie sont principalement constitués de comptes bancaires et de valeurs mobilières de placement qui sont cessibles à court terme, très liquides, facilement convertibles en un montant connu de trésorerie et dont les sous-jacents ne présentent pas de risques significatifs de fluctuation. Les valeurs mobilières de placement sont réévaluées à leur juste valeur par le compte de résultat.

ACTIFS FINANCIERS À COURT TERME Ce poste comprend principalement des instruments financiers dérivés dont la comptabilisation est précisée à la note 12.2.2.

CRÉANCES DE FINANCEMENT DES VENTES

en milliers d'euros	Créances de location financement	Financement des clients finaux	Total
Montant brut au 31 décembre 2024	2 343		2 343
Variation de périmètre
Autres	0	0	0
Mouvements	-30		-30
Écarts de conversion	10		10
Montant brut au 31 décembre 2025	2 324		2 324
Dépréciations au 31 décembre 2024
Variation de périmètre
Autres	0	0	0
Mouvements
Écarts de conversion
Dépréciations au 31 décembre 2025
Montant net au 31 décembre 2024	2 343	0	2 343
Montant net au 31 décembre 2025	2 324	0	2 324

Dont : part non courante 1 834 ; part courante 489

Une dépréciation est calculée en fonction des données statistiques historiques pour les clients non analysés de façon unitaire. L’échéancier des créances de financement des ventes non courantes est le suivant :

en milliers d'euros	31 décembre 2025	1 à 3 ans	3 à 5 ans	Plus de 5 ans
Créances de location financement - net	1 834	732	826	277
Financement des clients finaux - net
Créances de financement des ventes - part non courante	1 834	732	826	277

DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2025 247 INFORMATIONS FINANCIÈRES ET COMPTABLES 7

RISQUE DE CRÉDIT

Le risque de crédit est le risque de défaut d’une contrepartie face à ses engagements contractuels ou à l’encaissement de créances. Le groupe est exposé au risque de crédit dans le cadre de ses activités opérationnelles et de financement. L’exposition maximale au risque de crédit est représentée par les montants d’actifs qui sont présentés au bilan dont le détail est repris ci-après.

en millions d'euros	31 décembre 2024	31 décembre 2025
Créances de financement des ventes	2	2
Clients et comptes rattachés	493	471
Autres créances	86	95
Trésorerie et équivalents de trésorerie	43	100
Total	624	668

GESTION DU RISQUE DE CRÉDIT

La gestion du risque client est assurée par les Directions financières des différentes entités. Les plus importantes d’entre elles disposent d’équipes dédiées au credit management. Chaque entité met en place des procédures de gestion, des instruments de mesure et des règles de dépréciation de son en-cours clients. Les dossiers les plus sensibles sont suivis et traités en relation avec le service Credit management de la société mère. Dans la plupart des entités, le risque de crédit est partiellement ou totalement couvert par une assurance-crédit. Les risques de crédit peuvent également être compensés ou limités par des cautions ou des garanties spécifiques. Il est par ailleurs précisé que la base clients du groupe est très fractionnée. Ainsi, en 2025, aucun client ne représente plus de 7 % du chiffre d’affaires consolidé. La Direction financière veille également à répartir le risque de contrepartie bancaire auprès d’établissements de premier rang.

ANALYSE DES CRÉANCES ÉCHUES ET DES DÉPRÉCIATIONS LIÉES

31 décembre 2025 (en milliers d'euros)	Non échu	Échu <30 j	Échu 31 - 90 j	Échu 91 - 120 j	Échu +120 j	Total
Créances clients	452 506	12 887	4 993	1 419	3 591	475 397
Dépréciation créances clients	-339	-57	-36	-844	-2 431	-3 708
Créances clients - net	452 167	12 830	4 957	575	1 160	471 689
Créances de financement des clients finaux	0	0	0	0	0	0
Dépréciation créances de financement des clients finaux	0	0	0	0	0	0
Créances de financement des clients finaux - net	0	0	0	0	0	0
Créances de location financement	489	0	0	0	0	489
Dépréciation créances location financement	0	0	0	0	0	0
Créances de location financement - net	489	0	0	0	0	489
Total	452 656	12 830	4 957	575	1 160	472 178

MOUVEMENTS DES DÉPRÉCIATIONS SUR CRÉANCES

en milliers d'euros	31 décembre 2024	Augmentation	Reprise utilisée	Reprise non utilisée	Reclassements et autres	Écart de conversion	31 décembre 2025
Dépréciation créances clients	-3 053	-1 804	557	364	33	195	-3 708
Dépréciation créances de financement des clients finaux	0	0	0	0	0	0	0
Dont	0	0	0	0	0	0	0
courants	0	0	0	0	0	0	0
non courants	0	0	0	0	0	0	0
Dépréciation créances location financement	0	0	0	0	0	0	0

ACTIFS FINANCIERS NON COURANTS

en milliers d'euros	31 décembre 2024	Variation Juste valeur	Recyclage	Écarts de conversion	Var. périmètre	31 décembre 2025
Actifs financiers à la juste valeur par les autres éléments du résultat global	3 723	-255	40	0	-413	0
Dérivés	66	67	0	0	0	0
Autres actifs financiers non courants	2 021	-1 766	0	37	1 570	0
Total	5 810	-1 954	40	37	1 156	0

248 ACTIFS FINANCIERS COURANTS Les valeurs mobilières de placement et les dérivés ont été valorisés à leur juste valeur à la date de clôture.

en milliers d'euros	31 décembre 2024	Montant net au 31 décembre 2025
Actifs financiers à la juste valeur par les autres éléments du résultat global	2	2
Dérivés	2 067	3 189
Actifs financiers évalués au coût amorti	171	7
Autres actifs financiers courants	3 501	3 480
Total	5 741	6 678

TRÉSORERIE ET ÉQUIVALENTS DE TRÉSORERIE

en milliers d'euros	31 décembre 2024	Montant net au 31 décembre 2025
Disponibilités	33 775	93 223
Dépôts à terme et autres	8 825	6 439
SICAV monétaires et autres
Total	42 600	99 661

TRÉSORERIE NETTE

en milliers d'euros	31 décembre 2024	Montant net au 31 décembre 2025
Trésorerie et équivalents de trésorerie - actif	42 600	99 661
Trésorerie et équivalents de trésorerie - passif	4 182	4 103
Trésorerie, équivalents de trésorerie et découverts bancaires à la clôture	38 418	95 558

DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2025 249 INFORMATIONS FINANCIÈRES ET COMPTABLES 7

NOTE 12.1.3 DÉTAIL PASSIFS PRINCIPES COMPTABLES ÉVALUATION ET COMPTABILISATION DES PASSIFS FINANCIERS

EMPRUNTS ET AUTRES PASSIFS FINANCIERS

Les emprunts sont initialement enregistrés à leur juste valeur, nette des coûts de transaction directement attribuables. À chaque clôture, ces emprunts sont évalués à leur coût amorti selon la méthode du taux d’intérêt effectif. Les charges financières comprennent donc les intérêts ainsi qu’un étalement des coûts encourus sur la durée de l’emprunt.

VALORISATION DES PACTES D’ACTIONNAIRES (PUTS DE MINORITAIRES)

La société Manitou BF a conclu des pactes définissant les modalités de rachat de parts détenues par des actionnaires minoritaires dans des filiales consolidées. En l’absence de norme ou d’interprétation spécifique, la juste valeur de l’engagement envers les actionnaires minoritaires est comptabilisée en passif financier par prélèvement sur les intérêts minoritaires et, pour la part excédant la valeur des intérêts minoritaires, sur les capitaux propres part du groupe. La variation du passif financier relative à l’évolution d’un exercice à l’autre de la juste valeur de l’engagement envers les actionnaires minoritaires est également comptabilisée en passif financier par prélèvement sur les intérêts minoritaires et, pour la part excédant la valeur des intérêts minoritaires, sur les capitaux propres part du groupe.

DETTE NETTE

La dette nette du groupe est la suivante :

en milliers d'euros	31 décembre 2024	31 décembre 2025
Total passifs financiers courants*	273 406	206 977
Total passifs financiers non courants*	145 346	111 438
TOTAL DETTE BRUTE	418 752	318 414
Trésorerie et équivalents de trésorerie	-42 600	-99 661
Actifs financiers courants	-5 741	-6 678
TOTAL DETTE NETTE	370 411	212 075

• Hors IFRS 16.

en milliers d'euros	31 décembre 2024 courant	31 décembre 2025 courant
Financements à court terme et découverts bancaires	4 182	4 103
Emprunts bancaires	237 332	168 555
Emprunts sur locations financement	401	232
Dette financière relative aux ventes avec recours	0	135
Dérivés passifs - change et taux	12 779	1 660
Dettes financières à la juste valeur par résultat	0	0
Emprunts obligataires	10 135	25 012
Autres emprunts	7 743	7 279
Engagements de rachats de titres minoritaires	834	0
PASSIFS FINANCIERS COURANTS	273 406	206 977
Passifs de loyers courants	9 373	8 347
TOTAL PASSIFS FINANCIERS COURANTS	282 779	215 324

Au 31 décembre 2025, le groupe a racheté les minoritaires restants de la société MN-Lifttek Oy ; la dette afférente a été soldée.

en milliers d'euros	31 décembre 2024 non courant	31 décembre 2025 non courant	1 à 5 ans	+ de 5 ans
Emprunts bancaires	39 290	28 950	25 545	3 405
Emprunts sur locations financements	1 674	1 460	1 197	263
Dette financière relative aux ventes avec recours	0	0	0	0
Dérivés passifs - change et taux	509	84	84	0
Dettes financières à la juste valeur par résultat	0	0	0	0
Emprunts obligataires	94 671	69 942	69 942	0
Autres emprunts	1 820	1 714	1 714	0
Engagement de rachats de titres de minoritaires*	7 383	9 287	16	9 271
PASSIFS FINANCIERS NON COURANTS	145 346	111 438	98 499	12 939
Passifs de loyers non courants	18 713	23 312	16 841	6 471
TOTAL PASSIFS FINANCIERS NON COURANTS	164 060	134 750	115 340	19 410

*Au 31 décembre 2025, le groupe a réévalué la dette financière correspondant aux engagements de rachat de minoritaires des sociétés COME et Metal Work (Italie), sur la base des nouvelles perspectives d’EBITDA.La valeur de l’engagement de rachat s’établit à 8,7 millions d’euros à la clôture (montant actualisé 9,3 millions d’euros). Par ailleurs, il a extourné un engagement de rachat de minoritaires de la société EasyLi (France) pour 0,6 millions d’euros, suite au rachat de 17,65% des actions anciennes détenus par les fondateurs, portant la participation du groupe à 99,55% (dont 81,90% lors de l’acquisition en 2023). Le groupe assure l’essentiel du financement de ses besoins par des financements bancaires (crédits moyen terme ou lignes de découvert bancaire) et obligataires (type Euro PP). Le contrat de financement bancaire de la société mère a été mis en place en juillet 2022 pour une durée de cinq ans et a été étendu de deux années, portant l’échéance de la première ligne de financement à juillet 2029 et celle de la seconde ligne de financement à janvier 2030.

250 CARACTÉRISTIQUES DES PRINCIPAUX EMPRUNTS BANCAIRES

Les principaux emprunts bancaires ci-après comprennent les frais de mise en place (TIE) et les intérêts courus :

en milliers d'euros	31 décembre 2024		31 décembre 2025		Monnaie	Échéance	Taux effectif
	Courant	Non courant	Courant	Non courant
Revolving	228	106	158	356	EUR		Variable
BPI 2	108	-	-	-	EUR	T4/2024	4,41%
BPI 3	1 002	500	504	-	EUR	T2/2026	2,01%
BPI 4	629	2 185	625	1 561	EUR	T2/2029	2,26%
BPI 5	640	3 743	623	2 964	EUR	T3/2031	1,66%
BPI 6	633	3 743	623	2 964	EUR	T3/2031	1,05%
BPI 7	655	4 365	623	3 587	EUR	T3/2032	2,71%
BPI 8	1 027	3 994	997	2 746	EUR	T3/2029	2,54%
BPI 9	1 027	3 994	997	2 746	EUR	T3/2029	2,54%
BPI 10	306	4 745	998	3 747	EUR	T3/2030	4,65%
BPI 11	306	4 745	998	3 747	EUR	T3/2030	4,65%
BPI 12	551	3 994	499	3 370	EUR	T3/2033	4,65%
Italie 1	946	2 730	1 243	1 348	EUR
Chine 1	123				CNY
Autres	397	552	346	170
Total	237 333	39 290	168 555	28 950

En juillet 2022, Manitou Group a mis en place un nouveau contrat de financement composé d’une ligne RCF (Revolving Credit Facility) qui s’élève à 375 millions d’euros et d’une maturité de cinq ans étendue d’une année en 2023 et d’une seconde année en 2024 portant l’échéance du financement à juillet 2029. En janvier 2024, Manitou Group a activé dans le contrat de financement de 2022, une deuxième ligne RCF de 160 millions d’euros d’une maturité de cinq ans étendue d’une année fin 2024 portant l’échéance de cette ligne à janvier 2030. Ce contrat inclut des clauses de ratios (covenants), de « material adverse effect » et de « cross default » pouvant limiter les possibilités d’utilisation ou affecter le terme des lignes de crédit. Il comprend des clauses de « negative pledge* » assorties de seuils et de dérogations.

Ligne	Signataire	Principales clauses contractuelles	S2 2022 à S1 2030
Revolving Facility	Manitou BF	Leverage < 3,25 sauf quelques exceptions Limitation des acquisitions et des cessions des actifs Limitation de l’endettement additionnel Clause de changement de contrôle Dividende inférieur à 100 % du résultat net

• Définition au paragraphe 8.5 de l’URD 2024.

CARACTÉRISTIQUES DES EMPRUNTS OBLIGATAIRES

en milliers d'euros	31 décembre 2024		31 décembre 2025		Monnaie	Échéance	Taux effectif
	Courant	Non courant	Courant	Non courant
Emprunt obligataire 2019-2025	10	002	-	-	EUR	T2/2025	2,58%
Emprunt obligataire 2019-2026	32	24 936	25 012	-	EUR	T2/2026	2,79%
Emprunt obligataire 2019-2027	101	69 735	-	69 942	EUR	T2/2027	3,12%
Total	10 135	94 671	25 012	69 942

EN-COURS VIS-À-VIS DES ÉTABLISSEMENTS FINANCIERS

La part de l’en-cours vis-à-vis des établissements financiers se répartit comme suit :

en milliers d'euros	31 décembre 2024		31 décembre 2025
	En-cours autorisés	En-cours utilisés	En-cours autorisés	En-cours utilisés
Financements à court terme et découverts bancaires	90 329	4 182	97 619	4 103
Emprunts sur locations financements	2 075	2 075	1 692	1 692
Autres emprunts bancaires
- Emprunts à terme amortissables	47 461	47 461	38 239	38 239
- Crédits renouvelables	535 000	230 000	535 000	160 000

DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2025 251

INFORMATIONS FINANCIÈRES ET COMPTABLES 7 VARIATIONS CASH/NON CASH DES ÉLÉMENTS FINANCIERS

en milliers d'euros	31 décembre 2024	Flux de trésorerie	Flux « non cash »				31 décembre 2025
			Var. de périmètre	Écart de conversion	Juste valeur	Autres et reclass.
Emprunts bancaires - courant A	237 332	-77 363	0	-20	0	8 605	168 555
Emprunts bancaires - non courant B	39 290	-1 719	0	-16	0	-8 605	28 950
Emprunts sur location financement - courant A	401	-169	0	0	0	0	232
Emprunts sur location financement - non courant B	1 674	-18	0	-3	0	-193	1 460
Emprunts obligataires - courant A	10 135	-9 852	0	0	0	24 729	25 012
Emprunts obligataires - non courant B	94 671	0	0	0	0	-24 729	69 942
Variation des dettes financières	383 503	-89 121	0	-39	0	-193	294 151
Autres emprunts - courant A	7 743	-5 999	0	-697	0	6 232	7 279
Autres emprunts - non courant B	1 820	7 999	0	-1 786	0	-6 319	1 714
Dérivés passifs - change et taux - courant A	12 779	-4 042	0	0	-8 734	1 657	1 660
Dérivés passifs - change et taux - non courant B	509	0	0	0	0	-425	84
Dettes financières à la juste valeur par résultat - courant A	0	0	0	0	0	0	0
Dettes financières à la juste valeur par résultat - non courant B	0	0	0	0	0	0	0
Dérivés actifs - change et taux - courant	-2 067	44	0	0	0	-1 166	-3 189
Dettes financières relatives aux ventes avec recours	0	0	0	0	0	0	0
Engagements de rachat de titres de minoritaires - courant A	834	0	0	0	-71	-763	0
Engagements de rachat de titres de minoritaires - non courant B	7 383	-73	0	0	1 713	265	9 287
Variation des autres éléments	29 000	-2 071	0	-2 483	-7 092	-517	16 837
Réconciliation avec les passifs financiers courants et non courants (note 12.1.1)
Financements à court terme et découverts bancaires A	4 182	0	0	-3	0	-76	4 103
Total passifs financiers - courant A	273 406	-97 425	0	-719	-8 805	40 385	206 841
Total passifs financiers - non courant B	145 347	6 189	0	-1 805	1 713	-40 004	111 438

RISQUES DE FINANCEMENT ET DE LIQUIDITÉ

Les risques de financement et de liquidité du groupe correspondent aux risques de ne pas être en mesure :
▪de renouveler totalement ou partiellement des financements existants ou de mettre en place de nouveaux financements ;
▪de respecter une obligation de paiement à sa date d’échéance.
Ils pourraient avoir une incidence sur la capacité du groupe à respecter ses engagements de paiement, sur son coût de financement ou sur les contraintes restrictives assorties au financement. La Direction financière est en charge de la gestion de ces risques.

GESTION DES RISQUES DE FINANCEMENT ET DE LIQUIDITÉ

La Direction financière a pour mission d’assurer le financement et la liquidité du groupe au meilleur coût et dans les meilleures conditions. La gestion de la trésorerie du groupe est centralisée au sein de la société mère, dès lors que la législation locale et l’absence de contraintes opérationnelles le permettent. Les excédents de trésorerie sont ainsi placés par les filiales auprès de la société mère, où les besoins de financement du groupe sont financés. Les besoins en financement du groupe sont assurés, d’une part, au travers de financements bancaires (convention de crédit ou lignes de découvert bancaire) et, d’autre part, au travers d’émissions d’emprunts obligataires, par souci de diversification. Les moyens de financement à long terme sont principalement concentrés au sein de la société mère. Au 31 décembre 2025, le montant des lignes de crédit bancaire autorisées s’élève à 535 millions d’euros auxquels s’ajoutent des découverts ordinaires autorisés pour 97,6 millions d’euros. La dette nette* s’élève à 212,1 millions d’euros au 31 décembre 2025.

CONVENTION DE CRÉDIT DE JUILLET 2022

En 2022, la société Manitou BF a signé un nouveau contrat de financement pour une période de cinq ans, à laquelle s’ajoutent deux possibilités d’extension d’un an. Ce contrat inclut des clauses de ratios (covenants), de « material adverse change » et de « cross default » pouvant limiter les possibilités d’utilisation ou affecter le terme des lignes de crédit. Il comprend des clauses de « negative pledge* » assorties de seuils et de dérogations. Au 31 décembre 2024, les covenants de l’ensemble des financements sont respectés et les lignes existantes couvrent les besoins pour les 12 prochains mois. Un avenant a été signé en décembre 2022 pour qualifier ce financement en Sustainability Linked Loan (SLL - financement durable). Ainsi, trois critères RSE ont été adossés à la ligne RCF (Revolving Credit Facility) liés à la trajectoire bas-carbone scope 3, à la sécurité de ses employés et à ses achats durables. Des objectifs de réalisation annuels en lien avec la politique RSE du groupe ont été associés et donneront lieu à un mécanisme d'ajustement, positif ou négatif, sur la marge appliquée au RCF. La convention de crédit prévoit deux extensions d’un an. Les deux ont été activées portant l’échéance finale à juillet 2029. En janvier 2024, Manitou Group a activé dans le contrat de financement de 2022, une deuxième ligne RCF de 160 millions d’euros d’une maturité de cinq ans étendue d’une année fin 2024 portant l’échéance de cette ligne à janvier 2030.

• Termes définis au paragraphe 8.5 de l’URD 2024.

252

LIGNES DE DÉCOUVERT BANCAIRE

Le groupe dispose de lignes de découvert bancaire qui lui permettent de garantir une liquidité adaptée à ses besoins. La société a procédé à une revue spécifique de son risque de liquidité et considère à la date de l’enregistrement de ce document être en mesure de faire face à ses échéances à venir.

EMPRUNTS OBLIGATAIRES PRIVÉS

Le groupe a également mis en place des emprunts obligataires. Ainsi, en juin 2019, la société Manitou BF a procédé à l’émission d’un emprunt obligataire privé de 105 millions d’euros. Les obligations se décomposent en trois tranches à six, sept et majoritairement huit ans. Ce placement privé, conclu à des conditions favorables pour Manitou Group, lui permet d’allonger la maturité de sa dette et de poursuivre la stratégie de diversification de ses sources de financement.La première tranche d’obligations a été remboursée lors du deuxième trimestre 2025 pour 10 millions d’euros.

NOTE 12.2 GESTION FINANCIÈRE

NOTE 12.2.1 RÉSULTAT FINANCIER

PRINCIPES COMPTABLES

Le résultat financier correspond à la différence entre les produits financiers et les charges financières. Constituent des produits financiers les intérêts courus et les revenus tirés du compte en banque. Les charges financières, quant à elles, peuvent être des intérêts des emprunts, les escomptes accordés au client ou encore les pertes de change.

en milliers d'euros	31 décembre 2024	31 décembre 2025
Revenus de placements	2 886	3 044
Swaps de taux d'intérêt	0	0
Ajustement de juste valeur	0	0
Gains de change	60 639	104 134
Autres produits financiers	1 792	1 640
Total produits financiers	65 317	108 817
Charges d'intérêts sur emprunts bancaires et lignes de financement	-20 120	-14 245
Swaps de taux d'intérêt	0	0
Pertes de change	-62 546	-112 427
Charges financières IFRS 16	-1 670	-1 576
Autres charges financières	-6 033	-2 764
Total charges financières	-90 369	-131 012
Résultat financier	-25 052	-22 195

Le résultat financier de la période s’améliore compte tenu d’une réduction des charges d’intérêts sur emprunts et des autres charges financières. Ces gains sont atténués par des pertes de change plus importantes sur l’exercice.

NOTE 12.2.2 DÉRIVÉS ET OPÉRATIONS DE COUVERTURE

PRINCIPES COMPTABLES

Le groupe utilise divers instruments financiers dérivés afin de réduire son exposition aux risques de taux et de change. Ces instruments dérivés sont comptabilisés au bilan et évalués à leur juste valeur à la date de conclusion du contrat. La variation de juste valeur de ces instruments dérivés est enregistrée au compte de résultat, sauf dans le cas de couverture de flux de trésorerie. Les instruments dérivés désignés comme des instruments de couverture sont classés par catégorie de couverture en fonction de la nature des risques couverts. La comptabilité de couverture est applicable si et seulement si les conditions suivantes sont réunies : l’élément couvert et l’instrument de couverture sont éligibles, une relation de couverture est clairement identifiée, formalisée et documentée dès sa date de mise en place et il existe une relation économique entre l’élément couvert et l’instrument de couverture.

Le traitement comptable des instruments financiers qualifiés d’instruments de couverture et leur impact au compte de résultat et au bilan sont fonction du type de relation de couverture :

• couverture de flux de trésorerie : la part efficace de la variation de juste valeur de l’instrument de couverture est directement enregistrée en contrepartie des autres éléments du résultat global. Pour les instruments dérivés de change, les variations de valeur temps des options et les variations de report/déport sont également enregistrées dans les autres éléments du résultat global. Ces montants sont reclassés au compte de résultat symétriquement au mode de comptabilisation des éléments couverts, soit principalement en marge brute pour la part efficace de la couverture des opérations commerciales, et en résultat financier pour la couverture d’opérations financières ainsi que la valeur temps de la couverture des opérations commerciales ;
• couverture de juste valeur : la composante couverte de ces éléments est évaluée au bilan à sa juste valeur au titre du risque couvert. La variation de cette juste valeur est enregistrée au compte de résultat et est compensée, à l’inefficacité près, par la comptabilisation en résultat des variations symétriques de juste valeur des instruments financiers utilisés en couverture.

DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2025 253

INFORMATIONS FINANCIÈRES ET COMPTABLES

RISQUE DE TAUX D’INTÉRÊT

L’endettement brut correspond principalement à des ressources longues qui ont été à l’origine consenties pour partie à taux fixe, pour partie à taux variable. Le risque porte sur l’impact de la variation des taux d’intérêt sur la charge financière du groupe. Ainsi, le groupe dispose de dettes financières mises en œuvre pour le financement général de son exploitation. Ces engagements sont partiellement basés sur un taux d’intérêt variable. La variation des taux d’intérêt peut avoir un impact négatif sur le résultat net et la position financière du groupe.

GESTION DU RISQUE DE TAUX

La politique de gestion des taux est coordonnée et contrôlée par la Direction financière de la société mère, avec pour objectif la protection des flux de trésorerie futurs, l’optimisation et la réduction de la volatilité et de la charge financière. Le groupe utilise les divers instruments disponibles sur le marché pour couvrir le risque de variation de taux d’intérêt, notamment des contrats d’échange de taux (échange de taux d’intérêt variable par un taux fixe, échange de taux d’intérêt variable contre variable, etc.). Afin de sécuriser un niveau maximal de frais financiers, le groupe a mis en place en lien avec le contrat de financement des swaps, des caps et des collars de taux d’intérêt. Ces dérivés sont désignés comme instruments de couverture de flux futurs de trésorerie. Au 31 décembre 2025, ils sont efficaces au titre de la comptabilité de couverture au vu des tirages sur la ligne de crédit revolving.

Les caractéristiques des swaps, caps et collars au 31 décembre 2025 sont les suivantes :

SWAP

en millions d'euros	Taux moyen des swaps	Notionnel	Juste valeur au 31 décembre 2025
Inférieur à 1 an (T1 2026)	2,16%	15,0	0,00
1 à 2 ans (T1 2027)	2,15%	15,0	- 0,04

CAP

en millions d'euros	Taux moyen des caps	Notionnel	Juste valeur au 31 décembre 2025
Inférieur à 1 an (T1 2026)	3,60%	15,0	0,00
1 à 2 ans (T1 2026)	3,70%	15,0	0,00
1 à 2 ans (T1 2027)	2,50%	10,0	-0,02
2 à 5 ans	-	-	-

COLLAR

en millions d'euros	Taux moyen des collars	Notionnel	Juste valeur au 31 décembre 2025
Inférieur à 1 an	-	-	-
1 à 2 ans (T1 2026)	1,17% - 3,40%	12,5	0,00
1 à 2 ans (T1 2026)	1,85% - 3,50%	12,5	0,00
1 à 2 ans (T1 2026)	2,95% - 3,90%	15,0	-0,01
1 à 2 ans (T1 2027)	1,70% - 2,40%	15,0	0,00
2 à 5 ans (T1 2028)	1,75% - 2,75%	20,0	- 0,02

COUVERTURE DE TAUX ET DE SENSIBILITÉ DE LA DETTE

La sensibilité aux taux et le taux de couverture sont présentés dans le tableau suivant. Les tests de sensibilité présentent l’impact en compte de résultat avant impôt. Aucun impact en capitaux propres n’a été identifié.

Couverture de la dette bancaire confirmée à taux variable	Couverture fixe	Tunnel	Cap	Total*	Impact d'une variation de +2% des taux d'intérêt**
31 décembre 2026	11,00%	26,00%	7,00%	44,00%	-1 673
31 décembre 2027	0,00%	5,00%	0,00%	5,00%	-4 744
31 décembre 2028	0,00%	0,00%	0,00%	0,00%	-9 114
31 décembre 2029	0,00%	0,00%	0,00%	0,00%	-9 439

• Sur la base de la dette bancaire à taux variable au 31 décembre 2025.
  ** En milliers d’euros. Sur la base du taux Euribor 1 mois de 1,9390 % appliqué au 31 décembre 2025 : impact sur le résultat avant impôt avec prise en compte de l’impact des options de couverture.

254

RISQUE DE TAUX DE CHANGE

Risque de change : correspond à l’impact qu’engendre la fluctuation des cours des devises sur le compte de résultat, le bilan et/ou la génération de trésorerie. Le risque de change apparaît soit lors de la réalisation de transactions soit à travers une exposition de conversion. Chaque entrepreneur principal, au sens de la directive de l’OCDE, supporte le risque de change relatif à la vente de ses produits. Eu égard à la taille respective des organisations et à la répartition géographique de la distribution des produits, Manitou BF est la société du groupe la plus sensible et la plus impactée en 2025 par les pertes de change.

Risque de change sur transactions : apparaît lorsque des achats ou des ventes sont réalisés dans une devise autre que la devise fonctionnelle de l’entité au sein de laquelle l’opération est réalisée. Le groupe s’efforce de minimiser le risque de change de chaque entité par rapport à sa monnaie fonctionnelle. Les Directions financières de la société mère ou plus rarement des filiales procèdent à des opérations de couverture de change sur les flux les plus significatifs pour le montant net de leur exposition aux devises, après prise en compte des achats opérés en monnaie étrangère.

En 2025, le groupe a facturé environ 33,25 % de ses ventes en devises étrangères, principalement en dollars des États-Unis (16 %), en livres sterling (10 %), et en dollars australiens (3 %), les autres devises étant le rand sud-africain, le dollar Singapour, la roupie indienne, le real brésilien. En 2025, les couvertures de change ont consisté principalement en ventes à terme ou option de vente de livres sterling, de dollars australiens, de rands sud-africains, de dollars des États-Unis et en achats à terme de yuans chinois.

Une variation importante des taux de change pourrait avoir une incidence sur les résultats du groupe à travers l’impact de conversion des devises qu’elle générerait, ainsi qu’à travers la pression qu’elle pourrait engendrer sur les prix de commercialisation dans certaines zones géographiques. L’analyse de la sensibilité a été établie sur la base de la situation des créances, des dettes, de la trésorerie nette et des actifs financiers disponibles à la vente au 31 décembre 2025 pour les principales devises utilisées par le groupe dans le cadre de son activité. La sensibilité correspond à une variation de plus 5 % des devises concernées par rapport à leur cours de clôture.

Le tableau ci-dessous présente l’impact par monnaie de fonctionnement d’une variation de plus 5 % du taux de change des devises, par rapport au cours de clôture, sur les créances et dettes libellées en devises.DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2025

255 INFORMATIONS FINANCIÈRES ET COMPTABLES

31 décembre 2025

Créances et dettes libellées en monnaie étrangère

Détail par monnaie de fonctionnement

	AUD/EUR +5%	GBP/EUR +5%	USD/EUR +5%	ZAR/EUR +5%	SGD/EUR +5%	RUB/EUR +5%	BRL/EUR +5%	INR/EUR +5%
EUR
Créances (AUD, GBP, USD, ZAR, SGD, BRL, INR)	565	1 554	1 386	205	0	0	6	19
Dettes (AUD, GBP, USD)	-1	-150	-22	0	0	0	0
Trésorerie nette et équivalent de trésorerie (AUD, GBP, USD, SGD)	223	135	9 033	12	147	0	0	0
Sous-total	787	1 539	10 396	217	147	0	6	19
AUD
Créances (EUR)	-32
Dettes (EUR)	0
Trésorerie nette et équivalent de trésorerie (EUR)	-13
Sous-total	-45
GBP
Créances (EUR)		-233
Dettes (EUR)		14
Trésorerie nette et équivalent de trésorerie (EUR)		-80
Sous-total		-300
USD
Créances (EUR)			-836
Dettes (EUR)			550
Trésorerie nette et équivalent de trésorerie (EUR)			0
Sous-total			-286
ZAR
Créances (EUR)				0
Dettes (EUR)				138
Trésorerie nette et équivalent de trésorerie (EUR)				0
Sous-total				137
SGD
Créances (EUR)					-147
Dettes (EUR)					525
Trésorerie nette et équivalent de trésorerie (EUR)					57
Sous-total					435
RUB
Créances (EUR)						0
Dettes (EUR)						34
Trésorerie nette et équivalent de trésorerie (EUR)						0
Sous-total						34
BRL
Créances (EUR)							0
Dettes (EUR)							267
Trésorerie nette et équivalent de trésorerie (EUR)							0
Sous-total							267
INR
Créances (EUR)								-869
Dettes (EUR)								121
Trésorerie nette et équivalent de trésorerie (EUR)								0
Sous-total								-748
TOTAL	742	1 239	10 110	354	582	34	273	-728
256

COUVERTURE DU RISQUE DE CHANGE

Au 31 décembre 2025, le groupe détient par ailleurs des contrats de vente de devises destinés à couvrir des flux futurs de trésorerie GBP, AUD, INR, USD et ZAR en euros pour un montant de 207,5 millions d’euros. Le groupe détient également des contrats d’achat à terme de devises destinés à couvrir des flux futurs de trésorerie CNY et PLN en euros pour un montant de 31,8 millions d’euros. Ces couvertures sont considérées comme efficaces au sens des normes IFRS. La variation de juste valeur de ces instruments est en conséquence enregistrée au bilan pour 1,3 million d’euros pour les couvertures de flux de trésorerie (cash-flow hedge) et au compte de résultat opérationnel pour 0,8 million d’euros pour les couvertures de juste valeur (fair value hedge).

La position nette des activités opérationnelles dans les principales devises étrangères par rapport à l’euro est la suivante :

Vs EUR en milliers d'euros	Actifs	Passifs	Position nette avant couverture	Instruments financiers de couverture*	Position nette après couverture
AUD	17 084	-564	16 521	-17 996	-1 475
GBP	74 472	-42 162	32 310	-110 968	-78 658
USD	219 281	-956	218 325	-70 244	148 081
ZAR	4 553	-7	4 547	-8 265	-3 718
SGD	5 099	-2 008	3 090	0	3 090
CNY	1 547	-1 327	220	29 831	30 051
INR	404	0	404	-63	341
Autres monnaies	121	-18	103	1 981	2 084
Total	322 562	-47 042	275 520	-175 724	99 796

Vs USD en milliers d'euros	Actifs	Passifs	Position nette avant couverture	Instruments financiers de couverture*	Position nette après couverture
EUR	15 889	-10 455	5 434	0	5 434
Autres monnaies	82	-7	75	0	75
Total	15 970	-10 462	5 509	0	5 509

Vs GBP en milliers d'euros	Actifs	Passifs	Position nette avant couverture	Instruments financiers de couverture*	Position nette après couverture
EUR	6 396	-737	5 660	0	5 660
Autres monnaies	0	0	0	0	0
Total	6 396	-737	5 660	0	5 660

Vs SGD en milliers d'euros	Actifs	Passifs	Position nette avant couverture	Instruments financiers de couverture*	Position nette après couverture
EUR	2 800	-11 062	-8 262	0	-8 262
Autres monnaies	2 824	-37	2 787	0	2 787
Total	5 624	-11 098	-5 475	0	-5 475

Vs INR en milliers d'euros	Actifs	Passifs	Position nette avant couverture	Instruments financiers de couverture*	Position nette après couverture
EUR	16 503	2 113	18 616	0	18 616
Autres monnaies	227	-27 317	-27 090	0	-27 090
Total	16 730	-25 204	-8 474	0	-8 474

* Outre les positions ouvertes au 31 décembre 2025, le groupe a couvert une partie de ses transactions opérationnelles futures en devises. Ces couvertures sont considérées comme efficaces au sens de la norme IFRS 9.

DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2025

257 INFORMATIONS FINANCIÈRES ET COMPTABLES

RISQUE DE CONVERSION SUR LE COMPTE DE RÉSULTAT

Les fluctuations de change impactent les résultats consolidés à travers la conversion en euros des comptes de résultat des filiales en devises étrangères. Le groupe ne couvre pas ce type de risque. Le tableau ci-après présente la répartition du chiffre d’affaires, du résultat opérationnel et du résultat net par monnaie de fonctionnement.

Exposition aux devises 31 décembre 2025

Devises (en millions d'euros)	Chiffre d'affaires	Résultat opérationnel	Résultat net
USD	422	-29	-31
GBP	246	10	9
AUD	76	1	-1
ZAR	38	5	4
SGD	25	1	0
BRL	21	2	0
INR	18	-1	-4
AUTRES	7	1	1
Total	853	-10	-23

RISQUE DE CONVERSION SUR LE BILAN

La sensibilité correspond à une variation de plus 5 % des devises concernées par rapport à leur cours de clôture.

Analyse de la sensibilité 31 décembre 2025

Devise (en millions d'euros)	Investissement net	Couverture	Impact sur les capitaux propres avec fluctuation 5% de l'euro
USD	382	0%	-19
ZAR	35	0%	-2
INR	33	0%	-2
GBP	28	0%	-1
BRL	16	0%	-1
SGD	15	0%	-1
AUD	13	0%	-1
Autres	5	0%	-0
Total	527	0%	-26

NOTE 13 IMPACT DES CHANGEMENTS CLIMATIQUES SUR LES ÉTATS FINANCIERS

Début 2021, le groupe a entamé une réflexion approfondie sur son plan de transition pour l’atténuation du changement climatique afin de le rendre compatible avec sa stratégie et son modèle économique*. Dans ce cadre, Manitou Group s'est engagé à réduire les émissions absolues de gaz à effet de serre des scopes 1 et 2 de 46,2 % d'ici à 2030 par rapport à l'année de référence 2019. Pour le scope 3, qui inclut les émissions liées aux biens et services achetés, au transport amont/aval et à l'utilisation des produits vendus, l'engagement consiste en une réduction de 33,7 % des émissions par heure d'utilisation des équipements vendus sur la même période. En juillet 2022, les objectifs de la trajectoire bas-carbone du groupe ont été validés par l’organisation indépendante SBTi sur les trois scopes. La trajectoire bas-carbone est composée de trois axes d'atténuation du changement climatique :
▪ innover avec des produits à faibles émissions ;
▪ développer des services pour réduire les émissions carbone lors de l’utilisation ;
▪ réduire les émissions propres de gaz à effet de serre.

Cette trajectoire bas-carbone constitue un pilier stratégique fondamental. Au 31 décembre 2025, ce plan de transition n’a pas d’impact significatif sur les jugements et les estimations en matière d'information financière, notamment dans l’évaluation des actifs à long terme du groupe au travers des tests de dépréciation. Les moyens supplémentaires déployés par le groupe pour répondre à ses engagements climatiques sont, à ce stade, sans impact matériel sur son modèle financier. Les investissements, plus particulièrement de R&D et de production mis en place, ne remettent pas en cause les sites de production du groupe et ne nécessitent pas la mise hors service d’immobilisations.

En 2025, pour répondre aux enjeux environnementaux et pour atteindre les objectifs du groupe, des investissements et des dépenses ont été spécifiquement engagés. Ainsi, 22,6 % des frais de recherche et développement capitalisés ont été réalisés pour le développement de machines électriques et pour le développement de batteries, alignés à la taxonomie durable européenne**. 18,5 % des investissements de bâtiments et de matériels ont également été réalisés pour la mise en production de machines électriques et pour la mise en production de batteries.

* Voir chapitre 3, section 3.3, de l’URD 2025.
** Voir chapitre 3, section 3.3.4, de l’URD 2025.

NOTE 14 ENGAGEMENTS HORS BILAN

NOTE 14.1 ENGAGEMENTS DONNÉS

en milliers d'euros	31 décembre 2024	31 décembre 2025
Avals, cautions, nantissements	255	333
Engagements financiers (dont couvertures de change et de taux)	323 815	984
Engagements de reprises de matériels*	257	250
Autres engagements donnés	9 526	10 556
	333 853	12 123

* Engagements de reprises de matériels évalués à partir des valeurs de rachat fixées contractuellement. Il est précisé que la valeur marchande desdits matériels est, en général, supérieure à la valeur de rachat.

258

NOTE 14.2 ENGAGEMENTS REÇUS

en milliers d'euros	31 décembre 2024	31 décembre 2025
Engagements financiers (dont achats à terme)	25 059	536
	25 059	536

NOTE 15 ENTREPRISES ASSOCIÉES ET RELATIONS AVEC LES PARTIES LIÉES

PRINCIPES COMPTABLES
RÉSULTAT OPÉRATIONNEL APRÈS QUOTE-PART DE RÉSULTAT NET DES SOCIÉTÉS MISES EN ÉQUIVALENCE
L’agrégat « Résultat opérationnel après quote-part de résultat net des sociétés mises en équivalence » intègre le résultat opérationnel et la quote-part de résultat des sociétés associées.

NOTE 15.1 ÉVOLUTION DES PARTICIPATIONS DANS LES ENTREPRISES ASSOCIÉES

en milliers d'euros	Manitou Group Finance	Manitou Finance Ltd	Total
31 décembre 2024	14 444	9 494	23 938
Quote-part du résultat net	1 717	1 485	3 202
Dividendes	-1 716		-1 716
Variation
Changement de méthode
Reclassement
Écarts de conversion	-468		-468
31 décembre 2025	16 161	8 795	24 956

Manitou Group détient des participations dans deux filiales de financement du groupe BNP Paribas. Ces filiales proposent, à travers un contrat de coopération, des solutions de financement à l'intention des clients finaux, mais aussi des concessionnaires du groupe afin de maximiser les ventes de machines, accessoires et services associés. Le groupe dispose de représentants au sein des organes de direction de ces deux sociétés dans le cadre d'un pacte d'actionnaires. Ce pacte confère à BNP Paribas, compte tenu des spécificités des activités de financement et du pourcentage de détention, le contrôle de ces entités.## NOTE 15.2 QUOTE-PART DE RÉSULTAT ET DES CAPITAUX PROPRES DES ENTREPRISES ASSOCIÉES

(en milliers d'euros)

	Manitou Group Finance	Manitou Finance Ltd	Total
	31.12.2024	31.12.2025	31.12.2024
Quote-part de résultat	1 345	1 717	1 478
Quote-part des capitaux propres*	1 873	3 590	4 621

• Contribution des entreprises associées dans les capitaux propres du groupe (quote-part des capitaux propres de la société mise en équivalence, nette de la valeur des titres).

NOTE 15.3 DÉTAIL PAR SOCIÉTÉ DES ÉLÉMENTS SIGNIFICATIFS

(en milliers d'euros)

	Manitou Group Finance	Manitou Finance Ltd
	31.12.2024	31.12.2025
Activité	Financement	Financement
Chiffre d'affaires	26 926	31 098
Résultat net	2 745	3 505
Total bilan	588 056	751 306
Actif net	29 479	32 850
Quote-part détenue	49%	49%

NOTE 15.4 OPÉRATIONS AVEC LES SOCIÉTÉS DU GROUPE CONSOLIDÉES SELON LA MÉTHODE DE MISE EN ÉQUIVALENCE

(en milliers d'euros)

	Manitou Group Finance	Manitou Finance Ltd
	31.12.2024	31.12.2025
Charges	5 633	4 807
Produits	1 756	4 381

Les machines faisant l’objet d’un programme de financement avec Manitou Group Finance sont généralement vendues directement aux concessionnaires par le groupe. Au Royaume-Uni, en revanche, les produits correspondent à la vente de machines à l’organisme de financement, qui met ensuite en place un programme de financement avec les concessionnaires.

DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2025 259 INFORMATIONS FINANCIÈRES ET COMPTABLES 7

NOTE 15.5 OPÉRATIONS AVEC LES PERSONNES PHYSIQUES

(en milliers d'euros)

Comptes courants d'associés :	2024	2025	Intérêts 2024	Solde au 31 décembre 2024	Prix d'acquisition 2024	Intérêts 2025	Solde au 31 décembre 2025	Prix d'acquisition 2025
M. Marcel Braud			346	6 242		273	5 918
Mme Jacqueline Himsworth			17	310		14	306
Acquisition de titres de participation					Non applicable

NOTE 16 HONORAIRES DES COMMISSAIRES AUX COMPTES

Concernant RSM Ouest & Forvis Mazars, le montant de 2024 correspondait aux honoraires de RSM, tandis que celui de 2025 reflète ceux de Forvis Mazars. Les frais de RSM pour l'exercice 2025 ont été reclassés dans la rubrique « Autres ».

(en milliers d'euros)

	KPMG		RSM Ouest & Forvis Mazars*		Autres		TOTAL
	Montant	%	Montant	%	Montant	%	Montant	%
	2024	2025	2024	2025	2024	2025	2024	2025
Commissariat aux comptes, certification des comptes individuels et consolidés
Émetteur	199	256	20%	30%	199	197	37%	27%
Filiales intégrées globalement	618	520	63%	60%	339	457	63%	63%
Certification des informations en matière de durabilité
Émetteur	150	89	15%	10%	75	10%	150	164
Filiales intégrées globalement
Services autres que la certification des comptes et la certification des informations en matière de durabilité
Émetteur
Filiales intégrées globalement	10	1%	48	28%	0%	58	0	3%
SOUS-TOTAL	977	865	100%	100%	538	729	100%	100%
Autres prestations rendues par les réseaux aux filiales intégrées globalement	4	0%	1	0%	25	47	15%	24%
TOTAL	981	865	100%	100%	539	729	100%	100%

*Concernant RSM Ouest & Forvis Mazars, le montant de 2024 correspondait aux honoraires de RSM, tandis que celui de 2025 reflète ceux de Mazars. Les frais de RSM pour l'exercice 2025 ont été reclassés dans la rubrique "Autres".

NOTE 17 ÉVÉNEMENTS POSTÉRIEURS À LA CLÔTURE

DÉCÈS DE MARCEL BRAUD, PRÉSIDENT D’HONNEUR ET FONDATEUR DU MANITOU

Le mardi 3 février 2026, Marcel Braud, Président d’honneur, Fondateur du Manitou, est décédé à l’âge de 93 ans. Passionné par l’innovation, l’industrie, le réseau de concessionnaires et les produits du groupe dont il fut le Président jusqu’en 2017, Marcel Braud a transformé l’entreprise familiale en une référence mondiale de la manutention, de l’élévation de personnes et du terrassement.

CRÉATION D’UNE JOINT-VENTURE SPÉCIALISÉE DANS LA FABRICATION DE BATTERIES LITHIUM-ION

En janvier 2026, Manitou Group a créé avec son partenaire historique, le groupe chinois Hangcha, une joint-venture établie au Mans (France), spécialisée dans la fabrication et la distribution de batteries lithium-ion pour véhicules industriels. Cette nouvelle entité, dans laquelle Manitou Group détiendra une participation minoritaire, fonctionnera de manière indépendante. Soumise à l’approbation des autorités de la concurrence européennes, cette joint-venture vise à accompagner le remplacement des batteries en plomb par des solutions lithium-ion plus durables, et soutient directement la feuille de route stratégique « LIFT » du groupe, orientée vers l’électrification de ses gammes.

À la connaissance du groupe, il n’existe pas d’autre événement postérieur à la clôture significatif à la date d’arrêté des comptes consolidés clos le 31 décembre 2025 par le Conseil d’administration du 11 mars 2026.

260

NOTE 18 LISTE DES FILIALES ET PARTICIPATIONS

Société consolidante
Manitou BF	Ancenis, France
Sociétés intégrées		Méthode de consolidation	% de contrôle
Sociétés de production
COME S.R.L	Alfonsine, Italie	IG	75%
easyLi	Poitiers, France	IG	99,55%
LMH Solutions	Beaupréau-en-Mauges, France	IG	100%
Manitou Equipment America LLC	West Bend, Wisconsin, États-Unis	IG	100%
Manitou Equipment India	Greater Noida, Inde	IG	100%
Manitou Italia S.R.L	Castelfranco Emilia, Italie	IG	100%
Metal Work S.R.L	Forli, Italie	IG	75%
Sociétés de distribution
Compagnie Française de Manutention Île-de-France	Jouy-le-Moutier, France	IG	100%
GI.ERRE SRL	Castelfranco Emilia, Italie	IG	100%
LiftRite Hire & Sales Pty Ltd (ex. Marpoll Pty Ltd)	Perth, Australie	IG	100%
Manitou Asia Pte Ltd	Singapour	IG	100%
Manitou Australia Pty Ltd	Lidcombe, Australie	IG	100%
Manitou Brasil Ltda	São Paulo, Brésil	IG	100%
Manitou Benelux SA	Perwez, Belgique	IG	100%
Manitou Center Madrid S.L.	Madrid, Espagne	IG	100%
Manitou Center Singapore	Singapour	IG	100%
Manitou Centres SA Pty Ltd	Johannesbourg, Afrique du Sud	IG	100%
Manitou Chile	Las Condes, Chili	IG	100%
Manitou China Co Ltd	Shanghai, Chine	IG	100%
Manitou Deutschland GmbH	Friedrichsdorf, Allemagne	IG	100%
Manitou Global Services	Ancenis, France	IG	100%
Manitou Interface and Logistics Europe	Perwez, Belgique	IG	100%
Manitou Japan Co Ltd	Tokyo, Japon	IG	100%
Manitou Malaysia MH	Kuala Lumpur, Malaisie	IG	100%
Manitou Manutención España SL	Madrid, Espagne	IG	100%
Manitou Mexico	Mexico DF, Mexique	IG	100%
Manitou Middle East Fze	Jebel Ali, Émirats arabes unis	IG	100%
Manitou Nordics Sia	Riga, Lettonie	IG	100%
Manitou North America LLC	West Bend, Wisconsin, États-Unis	IG	100%
Manitou Polska Sp Z.o.o.	Raszyn, Pologne	IG	100%
Manitou Portugal SA	Villa Franca, Portugal	IG	100%
Manitou South Asia Pte Ltd	Gurgaon, Inde	IG	100%
Manitou Southern Africa Pty Ltd	Johannesbourg, Afrique du Sud	IG	100%
Manitou UK Ltd	Verwood, Royaume-Uni	IG	99,4%
Mawsley Machinery Ltd	Northampton, Royaume-Uni	IG	100%
MN-Lifttek Oy	Vantaa, Finlande	IG	100%
PT Manitou Indonesia Perkasa	Jakarta, Indonesie	IG	100%
Sociétés mises en équivalence
Manitou Group Finance	Nanterre, France	MEE	49%
Manitou Finance Ltd	Basingstoke, Royaume-Uni	MEE	49%
Autres sociétés*
Cobra MS*	Ancenis, France	IG	100%
Manitou America Holding Inc.	West Bend, Wisconsin, États-Unis	IG	100%
Manitou Asia Pacific Holding	Singapour	IG	100%
Manitou Développement	Ancenis, France	IG	100%
Manitou Holding Southern Africa Pty Ltd	Johannesbourg, Afrique du Sud	IG	100%
Manitou PS	Verwood, Royaume-Uni	IG	100%
Manitou Vostok Llc	Moscou, Fédération de Russie	IG	100%

IG : intégration globale. MEE : mise en équivalence. * Holdings et sociétés sans activité.
L’adresse du siège social de la société Manitou BF est 430, rue de l’Aubinière, 44158 Ancenis, France.

DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2025 261 INFORMATIONS FINANCIÈRES ET COMPTABLES 7

7.2. RAPPORT DES COMMISSAIRES AUX COMPTES SUR LES COMPTES CONSOLIDÉS 2025

À l'assemblée générale de la société MANITOU BF,

OPINION

En exécution de la mission qui nous a été confiée par votre assemblée générale, nous avons effectué l'audit des comptes consolidés de la société MANITOU BF relatifs à l'exercice clos le 31 décembre 2025, tels qu'ils sont joints au présent rapport.

Nous certifions que les comptes consolidés sont, au regard du référentiel IFRS tel qu'adopté dans l'Union européenne, réguliers et sincères et donnent une image fidèle du résultat des opérations de l'exercice écoulé ainsi que de la situation financière et du patrimoine, à la fin de l'exercice, de l'ensemble constitué par les personnes et entités comprises dans la consolidation.

L'opinion formulée ci-dessus est cohérente avec le contenu de notre rapport au comité d'audit.

FONDEMENT DE L’OPINION

RÉFÉRENTIEL D’AUDIT
Nous avons effectué notre audit selon les normes d’exercice professionnel applicables en France. Nous estimons que les éléments que nous avons collectés sont suffisants et appropriés pour fonder notre opinion. Les responsabilités qui nous incombent en vertu de ces normes sont indiquées dans la partie « Responsabilités des commissaires aux comptes relatives à l’audit des comptes consolidés » du présent rapport.

INDÉPENDANCE
Nous avons réalisé notre mission d’audit dans le respect des règles d’indépendance prévues par le code de commerce et par le code de déontologie de la profession de commissaire aux comptes sur la période du 1er janvier 2025 à la date d’émission de notre rapport, et notamment nous n’avons pas fourni de services interdits par l’article 5, paragraphe 1, du règlement (UE) n° 537/2014.# JUSTIFICATION DES APPRÉCIATIONS - POINTS CLÉS DE L’AUDIT

En application des dispositions des articles L.821‑53 et R.821‑180 du code de commerce relatives à la justification de nos appréciations, nous portons à votre connaissance les points clés de l’audit relatifs aux risques d'anomalies significatives qui, selon notre jugement professionnel, ont été les plus importants pour l’audit des comptes consolidés de l’exercice, ainsi que les réponses que nous avons apportées face à ces risques.

Les appréciations ainsi portées s’inscrivent dans le contexte de l’audit des comptes consolidés pris dans leur ensemble et de la formation de notre opinion exprimée ci‑avant. Nous n’exprimons pas d’opinion sur des éléments de ces comptes consolidés pris isolément.

PROVISIONS POUR GARANTIE

RISQUE IDENTIFIÉ

Comme précisé dans la note 10.1 « Provisions » de l'annexe aux comptes consolidés, le Groupe comptabilise des provisions destinées à couvrir, d'une part le coût estimé de la garantie des machines et des pièces détachées, et d'autre part les coûts de remise à niveau du matériel vendu et du parc de machines concerné dans le cas de dysfonctionnements significatifs ou d’ordre sécuritaire.

Ces provisions, d'un montant global de 35,9 millions d'euros au 31 décembre 2025 (note 10.1 Provisions), sont constituées au moment de la vente des machines aux réseaux ou à la clientèle finale pour les garanties, et au moment où un dysfonctionnement significatif ou d’ordre sécuritaire est identifié pour les campagnes de rappels. Le montant de la provision pour garantie couvre la garantie contractuelle (entre un et deux ans en fonction des machines). Ce montant est déterminé à partir de projections de données statistiques historiques. Le montant de la provision pour campagnes de rappel de matériels est déterminé sur la base du coût unitaire de remise à niveau appliqué au parc de machines concerné.

Nous avons considéré que l'évaluation de ces provisions constitue un point clé de l'audit dans les comptes consolidés en raison de leur importance pour la compréhension des comptes, de la multiplicité des éléments entrant dans leur calcul et de leur sensibilité aux hypothèses retenues par la direction.

NOTRE RÉPONSE

Nos travaux ont notamment consisté à :
* Prendre connaissance du processus de recensement et d'évaluation de ces provisions ;
* Apprécier le caractère pertinent des contrôles clés mis en place par la direction pour déterminer les coûts ayant servi de base à cette évaluation, et notamment ceux relatifs aux différents taux utilisés dans les estimations ;
* Évaluer la pertinence de la méthodologie retenue par la société ;
* Apprécier le bien-fondé des hypothèses utilisées pour la détermination des provisions pour garanties, en vérifiant par sondage les données et calculs sous tendant ces hypothèses ;
* Revoir sur une base de tests les calculs effectués ;
* Comparer les estimations comptables des périodes précédentes avec les réalisations correspondantes ;
* Apprécier les jugements exercés par la direction et le caractère approprié des informations données dans la note 10.1 de l'annexe aux comptes consolidés.

VÉRIFICATIONS SPÉCIFIQUES

Nous avons également procédé, conformément aux normes d'exercice professionnel applicables en France, aux vérifications spécifiques prévues par les textes légaux et réglementaires des informations données dans le rapport sur la gestion du groupe du conseil d'administration. Nous n'avons pas d'observation à formuler sur leur sincérité et leur concordance avec les comptes consolidés.

262

AUTRES VÉRIFICATIONS OU INFORMATIONS PRÉVUES PAR LES TEXTES LÉGAUX ET RÉGLEMENTAIRES

FORMAT DE PRÉSENTATION DES COMPTES CONSOLIDÉS DESTINÉS À ÊTRE INCLUS DANS LE RAPPORT FINANCIER ANNUEL

Nous avons également procédé, conformément à la norme d’exercice professionnel sur les diligences du commissaire aux comptes relatives aux comptes annuels et consolidés présentés selon le format d’information électronique unique européen, à la vérification du respect de ce format défini par le règlement européen délégué n° 2019/815 du 17 décembre 2018 dans la présentation des comptes consolidés destinés à être inclus dans le rapport financier annuel mentionné au I de l'article L.451‑1‑2 du code monétaire et financier, établis sous la responsabilité du Directeur général. S’agissant de comptes consolidés, nos diligences comprennent la vérification de la conformité du balisage de ces comptes au format défini par le règlement précité.

Sur la base de nos travaux, nous concluons que la présentation des comptes consolidés destinés à être inclus dans le rapport financier annuel respecte, dans tous ses aspects significatifs, le format d'information électronique unique européen.

Il ne nous appartient pas de vérifier que les comptes consolidés qui seront effectivement inclus par votre société dans le rapport financier annuel déposé auprès de l’AMF correspondent à ceux sur lesquels nous avons réalisé nos travaux.

DÉSIGNATION DES COMMISSAIRES AUX COMPTES

Nous avons été nommés commissaires aux comptes de la société Manitou BF par l'assemblée générale du 13 juin 2019 pour le cabinet KPMG SA et du 12 juin 2025 pour le pour le cabinet Forvis Mazars SA.

Au 31 décembre 2025, le cabinet KPMG SA était dans la 7ème année de sa mission sans interruption et le cabinet Forvis Mazars SA était dans la 1ère année de sa mission.

RESPONSABILITÉS DE LA DIRECTION ET DES PERSONNES CONSTITUANT LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE RELATIVES AUX COMPTES CONSOLIDÉS

Il appartient à la direction d’établir des comptes consolidés présentant une image fidèle conformément au référentiel IFRS tel qu’adopté dans l’Union européenne ainsi que de mettre en place le contrôle interne qu'elle estime nécessaire à l'établissement de comptes consolidés ne comportant pas d'anomalies significatives, que celles‑ci proviennent de fraudes ou résultent d'erreurs.

Lors de l’établissement des comptes consolidés, il incombe à la direction d’évaluer la capacité de la société à poursuivre son exploitation, de présenter dans ces comptes, le cas échéant, les informations nécessaires relatives à la continuité d’exploitation et d’appliquer la convention comptable de continuité d’exploitation, sauf s’il est prévu de liquider la société ou de cesser son activité.

Il incombe au Comité d'audit de suivre le processus d’élaboration de l’information financière et de suivre l'efficacité des systèmes de contrôle interne et de gestion des risques, ainsi que le cas échéant de l'audit interne, en ce qui concerne les procédures relatives à l'élaboration et au traitement de l'information comptable et financière.

Les comptes consolidés ont été arrêtés par le conseil d'administration.

RESPONSABILITÉS DES COMMISSAIRES AUX COMPTES RELATIVES À L’AUDIT DES COMPTES CONSOLIDÉS

OBJECTIF ET DEMARCHE D’AUDIT

Il nous appartient d’établir un rapport sur les comptes consolidés. Notre objectif est d’obtenir l’assurance raisonnable que les comptes consolidés pris dans leur ensemble ne comportent pas d’anomalies significatives. L’assurance raisonnable correspond à un niveau élevé d’assurance, sans toutefois garantir qu’un audit réalisé conformément aux normes d’exercice professionnel permet de systématiquement détecter toute anomalie significative. Les anomalies peuvent provenir de fraudes ou résulter d’erreurs et sont considérées comme significatives lorsque l’on peut raisonnablement s’attendre à ce qu’elles puissent, prises individuellement ou en cumulé, influencer les décisions économiques que les utilisateurs des comptes prennent en se fondant sur ceux‑ci.

Comme précisé par l’article L.821‑55 du code de commerce, notre mission de certification des comptes ne consiste pas à garantir la viabilité ou la qualité de la gestion de votre société.

Dans le cadre d'un audit réalisé conformément aux normes d'exercice professionnel applicables en France, le commissaire aux comptes exerce son jugement professionnel tout au long de cet audit. En outre :
* il identifie et évalue les risques que les comptes consolidés comportent des anomalies significatives, que celles‑ci proviennent de fraudes ou résultent d’erreurs, définit et met en œuvre des procédures d’audit face à ces risques, et recueille des éléments qu’il estime suffisants et appropriés pour fonder son opinion. Le risque de non‑détection d’une anomalie significative provenant d’une fraude est plus élevé que celui d’une anomalie significative résultant d’une erreur, car la fraude peut impliquer la collusion, la falsification, les omissions volontaires, les fausses déclarations ou le contournement du contrôle interne ;
* il prend connaissance du contrôle interne pertinent pour l’audit afin de définir des procédures d’audit appropriées en la circonstance, et non dans le but d’exprimer une opinion sur l’efficacité du contrôle interne ;
* il apprécie le caractère approprié des méthodes comptables retenues et le caractère raisonnable des estimations comptables faites par la direction, ainsi que les informations les concernant fournies dans les comptes consolidés ;
* il apprécie le caractère approprié de l’application par la direction de la convention comptable de continuité d’exploitation et, selon les éléments collectés, l’existence ou non d’une incertitude significative liée à des événements ou à des circonstances susceptibles de mettre en cause la capacité de la société à poursuivre son exploitation. Cette appréciation s’appuie sur les éléments collectés jusqu’à la date de son rapport, étant toutefois rappelé que des circonstances ou événements ultérieurs pourraient mettre en cause la continuité d’exploitation.S’il conclut à l’existence d’une incertitude significative, il attire l’attention des lecteurs de son rapport sur les informations fournies dans les comptes consolidés au sujet de cette incertitude ou, si ces informations ne sont pas fournies ou ne sont pas pertinentes, il formule une certification avec réserve ou un refus de certifier ; ▪il apprécie la présentation d’ensemble des comptes consolidés et évalue si les comptes consolidés reflètent les opérations et événements sous‑jacents de manière à en donner une image fidèle ; ▪concernant l’information financière des personnes ou entités comprises dans le périmètre de consolidation, il collecte des éléments qu’il estime suffisants et appropriés pour exprimer une opinion sur les comptes consolidés. Il est responsable de la direction, de la supervision et de la réalisation de l’audit des comptes consolidés ainsi que de l’opinion exprimée sur ces comptes. DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2025263 INFORMATIONS FINANCIÈRES ET COMPTABLES 7 RAPPORT AU COMITE D’AUDIT Nous remettons au Comité d'audit un rapport qui présente notamment l’étendue des travaux d'audit et le programme de travail mis en œuvre, ainsi que les conclusions découlant de nos travaux. Nous portons également à sa connaissance, le cas échéant, les faiblesses significatives du contrôle interne que nous avons identifiées pour ce qui concerne les procédures relatives à l’élaboration et au traitement de l’information comptable et financière. Parmi les éléments communiqués dans le rapport au Comité d'audit figurent les risques d’anomalies significatives, que nous jugeons avoir été les plus importants pour l’audit des comptes consolidés de l’exercice et qui constituent de ce fait les points clés de l’audit, qu’il nous appartient de décrire dans le présent rapport. Nous fournissons également au Comité d'audit la déclaration prévue par l’article 6 du règlement (UE) n° 537‑2014 confirmant notre indépendance, au sens des règles applicables en France telles qu’elles sont fixées notamment par les articles L.821‑27 à L.821‑34 du code de commerce et dans le code de déontologie de la profession de commissaire aux comptes. Le cas échéant, nous nous entretenons avec le Comité d'audit des risques pesant sur notre indépendance et des mesures de sauvegarde appliquées. Les commissaires aux comptes Forvis Mazars SASaint-Herblain, le 23 avril 2026KPMG SASaint-Grégoire, le 23 avril 2026Arnaud Le NéenAssocié Vincent BroyéAssocié NOTE 0HGROH 264

7.3. COMPTES SOCIAUX

7.3.1. COMPTE DE RÉSULTAT

en milliers d'euros	Notes	2024	2025
Produits d'exploitation (1) :
Ventes de marchandises		456 882	454 613
Production vendue		1 395 381	1 249 090
Montant net du chiffre d'affaires	Note 18	1 852 263	1 703 703
Production stockée		-13 810	-9 555
Production immobilisée		18 393	21 517
Reprises sur provisions dépréciations et amortissements	Note 19	36 328	21 376
Produits de cession des immobilisations corporelles et incorporelles		37
Autres produits (1)		10 035	12 530
TOTAL PRODUITS D'EXPLOITATION (I)		1 903 209	1 749 609
Charges d'exploitation (2) :
Achats de marchandises et matières premières		1 243 838	1 139 458
Variations de stock		14 448	15 887
Autres achats et charges externes		221 627	202 818
Impôts et taxes et assimilés		12 912	12 762
Salaires		150 120	161 683
Charges sociales		79 738	81 643
Dotations aux amortissements sur immobilisations		30 583	34 394
Dotations aux dépréciations sur l'actif circulant		5 149	7 483
Dotations aux provisions		13 679	19 852
Valeur comptable des immobilisations corporelles et incorporelles cédées		413
Autres charges (2)		8 893	10 924
TOTAL CHARGES D'EXPLOITATION (II)		1 780 986	1 687 319
RÉSULTAT D'EXPLOITATION		122 223	62 290
Revenus de titres		24 903	26 265
Différences positives de change		39 062	90 131
Produits des cessions d’immobilisations financières		53	35
Reprises sur dépréciations et provisions		17 787	18 497
Autres intérêts et produits assimilés		22 935	21 485
Produits financiers (3) (III)		104 740	156 413
Dotations aux amortissements , aux dépréciations et aux provisions		18 497	33 028
Intérêts et charges assimilées		15 853	9 896
Différences négatives de change		47 468	70 015
Charges nettes sur cessions de valeurs mobilières de placement		125
Autres charges d'intérêts		6 767	4 418
Charges financières (4) (IV)		88 584	117 482
RESULTAT FINANCIER		16 156	38 931
RÉSULTAT COURANT avant impôts		138 380	101 221
Produits exceptionnels (V)		6 991	874
Charges exceptionnelles (VI)		3 037	592
RESULTAT EXCEPTIONNEL	Note 20	3 954	282
Participation des salariés aux résultats (VII)		7 596	485
Impôts sur les bénéfices (VIII)	Note 21	29 499	17 726
Total des produits (I+III+V)		2 014 940	1 906 896
Total des charges (II+IV+VI+VII+VIII)		1 909 702	1 823 603
RÉSULTAT NET		105 239	83 293

(1) Dont produits afférents aux gains de change sur opérations commerciales 8 438 10 612
(2) Dont charges afférentes aux pertes de change sur opérations commerciales 6 899 8 495
(3) Dont produits concernant les entreprises liées. 46 307 46 065
(4) Dont charges concernant les entreprises liées. 4 320 2 398

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7.3.2. BILAN

ACTIF

en milliers d'euros	Notes	31 décembre 2024	31 décembre 2025
		Montant net	Montant brut	Amortissements et dépréciations	Montant net
Actif immobilisé
Immobilisations incorporelles (1)	Note 2	54 127	195 499	126 964	68 535
Frais de développement		14 719	79 465	59 862	19 603
Concessions, brevets, licences		10 723	75 679	65 537	10 142
Fonds commercial		144	1 708	1 564	144
Immobilisations incorporelles en cours		28 542	38 646		38 646
Immobilisations corporelles	Note 3	145 427	480 323	296 166	184 157
Terrains		14 532	29 618	14 509	15 109
Constructions		31 349	80 583	47 201	33 382
Installations, agencements et aménagements		18 529	68 603	47 796	20 806
Installations techniques, matériels industriels		35 566	200 746	161 317	39 428
Autres immobilisations corporelles		5 863	32 072	25 341	6 731
Immobilisations corporelles en cours		39 590	68 702		68 702
Immobilisations financières (2)	Note 4	697 567	665 347		665 347
Participations		17 513	17 513		17 513
Créances rattachées à des participations		42 337	38 357		38 357
Participations		634 399	605 959		605 959
Autres immobilisations financières		3 326	3 519		3 519
TOTAL DE L'ACTIF IMMOBILISE (I)		897 121	1 341 169	423 130	918 040
Actif circulant
Stocks et en-cours	Note 6	327 190	316 230	15 461	300 768
Matières premières		105 513	107 232	3 417	103 815
En-cours de fabrication		38 613	34 826		34 826
Produits finis		112 762	109 322	2 951	106 371
Marchandises		70 302	64 850	9 093	55 757
Avances et acomptes versés sur commandes		449	262		262
Créances d'exploitation (3)	Note 7	703 542	625 178	84	625 094
Clients et comptes rattachés		369 771	352 278	84	352 194
Autres créances		23 972	34 890		34 890
Créances diverses		309 799	238 010		238 010
Charges constatées d'avance	Note 15	5 831	9 646		9 646
Actions propres	Note 9	22 794	23 445		23 445
Disponibilités	Note 9	12 413	78 068		78 068
TOTAL DE L'ACTIF CIRCULANT (II)		1 072 220	1 052 829	15 545	1 037 284
Écarts de conversion actif (III)	Note 16	20 407	34 243		34 243
TOTAL GÉNÉRAL DE L'ACTIF (I+II+III)		1 989 748	2 428 241	438 675	1 989 567

(1) Dont droit au bail
(2) Dont à moins d'un an 6 897 14 818 266

PASSIF

en milliers d'euros	Notes	31 décembre 2024	31 décembre 2025
		Montant net	Montant net
Capitaux propres	Note 10
Capital social	Note 10	39 668	39 668
Primes d'émission, de fusion, d'apport, etc.		45 119	45 119
Écarts de réévaluation (4)	Note 17	150 888	111 081
Réserves et report à nouveau		651 267	708 672
Résultat de l'exercice		105 239	83 293
Subventions d'investissement	Note 10	375	270
Provisions réglementées	Note 10	7 037	7 153
TOTAL DES CAPITAUX PROPRES (I)		999 595	995 257
Provisions pour risques		39 809	58 977
Provisions pour charges		23 567	22 577
Provisions pour risques et charges (II)	Note 11	63 376	81 554
Dettes (1)
Dettes financières (2)(3)	Note 12	492 706	462 463
Emprunts obligataires convertibles		105 145	95 133
Emprunts et dettes auprès des établissements de crédit		274 152	195 960
Emprunts et dettes financières diverses		109 899	171 103
Instruments financiers à terme		3 510	267
Dettes d'exploitation	Note 12	351 753	371 797
Dettes fournisseurs et comptes rattachés		253 368	279 934
Dettes fiscales et sociales		95 755	89 283
Autres dettes d'exploitation		2 630	2 579
Dettes diverses	Note 12	28 510	29 686
Produits constatés d'avance	Note 15	38 211	46 463
TOTAL DES DETTES (II)		911 179	910 408
Écarts de conversion passif (III)	Note 16	15 598	2 348
TOTAL GÉNÉRAL DU PASSIF (I+II+III)		1 989 748	1 989 567

(1) Dont à plus d'un an 131 063 97 469
Dont à moins d'un an 780 117 812 939
(2) Dont concours bancaires courants et soldes créditeurs de banques 4 164 978
(3) Dont emprunts participatifs
(4) Dont écarts d'équivalence 149 980 110 173

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7.3.3. ANNEXES AUX COMPTES DE LA SOCIÉTÉ MANITOU BF

INFORMATION GÉNÉRALE

IDENTITÉ DE LA SOCIÉTÉ
Manitou BF est une société anonyme à Conseil d’administration de droit français au capital de 39 668 399 euros composé de 39 668 399 actions de 1 euro nominal.
Le siège social de la société, correspondant également au principal site de production, est :
430, rue de l’Aubinière - BP 10 249 - 44158 Ancenis Cedex France
La société est inscrite au Registre du commerce et des sociétés de Nantes sous le numéro : 857 802 508 RCS Nantes – SIRET : 857 802 508 00047 – Code APE : 292D – Code NAF : 2822Z.
Les états financiers consolidés peuvent être obtenus sur le site Manitou group.

INFORMATION FINANCIÈRE RELATIVE À L’ARRÊTÉ DES COMPTES
Les comptes de la société Manitou BF ont été arrêtés par le Conseil d’administration le 11 mars 2026.

COMMENTAIRES SUR L’ANNEXE DU BILAN
L’annexe du bilan avant répartition qui présente les caractéristiques suivantes. Le bilan de l’exercice présente un total de 1 989 567 milliers d’euros.Le compte de résultat affiche :
* un total de produits de 1 906 895 milliers d’euros ;
* un total de charges de 1 823 603 milliers d’euros ;
* un bénéfice de 83 293 milliers d’euros.

L’exercice considéré débute le 1er janvier 2025, finit le 31 décembre 2025 et a une durée de 12 mois. Les notes (ou tableaux) ci-après font partie intégrante des comptes annuels.

FAITS MARQUANTS DE L’EXERCICE « LIFT 2026-2030 »

Le 28 avril 2025, Manitou Group a dévoilé son nouveau plan stratégique « LIFT » pour consolider son leadership mondial et apporter des solutions différentes et novatrices à ses clients, en engageant ses collaborateurs et ses partenaires à innover, sur des solutions ayant un impact sociétal et environnemental positif. Ce plan stratégique, approuvé par le Conseil d’administration, couvre les années 2026 à 2030. Il s’inscrit dans un environnement géopolitique et économique d'une volatilité sans précédent, qui oblige le groupe à continuer à s’adapter en permanence pour conforter son leadership et proposer des solutions toujours plus durables et efficientes à ses clients. Il s’articule autour des axes suivants :

• leadership sur les marchés de la manutention et de l’élévation de personnes : Manitou Group ambitionne de consolider sa position de leader sur les chariots télescopiques, et renforcer sa présence sur le marché des nacelles élévatrices ;
• innovations responsables : le groupe accélère sa transition énergétique en élargissant ses gammes de machines électriques et des services associés. La circularité est également placée au cœur de ses ambitions avec le déploiement progressif de centres de reconditionnement et le développement d’offres de « rétrofit » ;
• focalisation sur l’expérience client : en s’appuyant sur l'expertise de son réseau de concessionnaires, Manitou Group s’organise pour offrir la meilleure expérience possible à ses clients. L'entreprise prévoit de mener sa transformation en accélérant sa digitalisation et l’utilisation de la data ;
• transformation pour réussir l'avenir : autour de deux enjeux « ressources humaines » et « compétitivité ». Manitou Group ambitionne de renforcer sa marque employeur pour attirer les talents et améliorer l’expérience de ses collaborateurs. L'entreprise prévoit également de lancer des programmes ambitieux pour augmenter sa compétitivité et d’accélérer ses développements de nouveaux produits et services.

Ce plan stratégique s’accompagne des objectifs4 suivants à l’horizon de 2030 :
* chiffre d’affaires supérieur à 3,8 milliards d’euros ;
* résultat opérationnel courant supérieur à 7,5 % du chiffre d’affaires ;
* EBITDA courant supérieur à 10 % du chiffre d’affaires ;
* 28 % des machines vendues sont électriques ;
* investissements sur 5 ans de 600 millions d’euros.

Pour atteindre ces objectifs et afin de mieux répondre aux attentes de ses clients et aux spécificités de ses marchés, le groupe va faire évoluer son organisation actuelle avec deux divisions (division Produits et division Services et Solutions) vers une organisation en trois zones géographiques : Amérique du Nord, Europe et LAPAM (Amérique latine, Asie-Pacifique, Afrique et Moyen-Orient). Chacune des zones pilotera sa performance opérationnelle et financière. Cette nouvelle organisation sera opérationnelle au 1er janvier 2026. Les initiatives de cette feuille de route stratégique et ce projet de nouveau modèle opérationnel vont permettre au groupe d’opérer cette profonde transformation nécessaire dans un monde en mouvement.

Dans la continuité du nouveau plan stratégique « LIFT » intégrant les enjeux de durabilité, le groupe travaille sur une nouvelle feuille de route RSE 2026-2030 renforcée.

ÉVOLUTION DE L’ORGANISATION DU COMITÉ EXÉCUTIF

Dans la perspective du déploiement de sa nouvelle feuille de route stratégique “LIFT 2030”, Manitou BF a annoncé le 26 novembre 2025 l'évolution de l’organisation de son Comité exécutif à compter du 1er janvier 2026. Afin de renforcer la proximité avec ses clients, d'accélérer sa croissance internationale et de porter ses ambitions d'innovation et de digitalisation, le groupe adopte une nouvelle structure opérationnelle articulée autour de trois zones géographiques, soutenues par des fonctions globales et corporate.

Cette nouvelle équipe de direction, alliant expertises internes et expériences internationales, aura pour mission de mener la transformation du groupe et d’atteindre les objectifs financiers et extra-financiers fixés. Elle est le socle managérial pour mener la transformation du groupe. Pour piloter les opérations au plus près des marchés et de ses clients, trois présidents de région sont nommés : Brad Boehler, Président North America ; Jean Rouault, Président Distribution Europe ; Steve Ryder, President LAPAM (Amérique Latine, Pacifique, Asie, Moyen-Orient, Afrique et Océanie).

Quatre directions transversales assureront la cohérence, la performance et l'innovation à l'échelle mondiale avec les nominations de Maurizio Achilli, Chief Procurement Officer, Elisabeth Ausimour, Chief Innovative Business & Technologies Officer, Corinne Le Guyader, Chief Commercial Excellence & Service Officer et Pierre Paineau, Chief Manufacturing & Industrial Officer.

Trois fonctions corporate garantiront la solidité du groupe avec des membres actuels du Comité exécutif : Céline Brard, Chief Financial Officer, Christine Prat, Chief Human Resources Officer et Hervé Rochet, Chief Transformation & Governance Officer. Un processus de rectutement a également été lancé pour désigner le successeur de Michel Denis, Directeur général, dont le mandat arrive à son terme en juin 2026.

ACQUISITION DE L’ACTIVITÉ ROBOTIQUE DE LA SOCIÉTÉ SITIA

Manitou Group a annoncé l’acquisition de l’activité robotique de la société Sitia, qui est un partenaire du groupe depuis près de 10 ans. Cette opération s’intègre pleinement dans la nouvelle feuille de route « LIFT » présentée fin avril. Ainsi, Manitou Group fait de la robotisation un axe d’innovation structurant en se dotant de compétences reconnues dans ce domaine. Une équipe de sept personnes, parmi lesquelles des doctorants et ingénieurs, bénéficiant chacun d’une grande expertise dans le développement de robots, avec notamment la création d’un robot tracteur agricole autonome TREKTOR, va rejoindre les équipes R&D de Manitou Group.

Cette acquisition intègre également la propriété intellectuelle de la branche d’activité robotique de Sitia. L’expertise robotique de Sitia permettra au groupe d’accélérer le développement de produits et services à forte valeur ajoutée, en s’adressant aux besoins de ses clients des secteurs agricole et semi-industriel. Avec cette acquisition, le groupe place la robotisation au cœur de ses prochains développements, et créera dès cette année un nouveau pôle « Manitou Group Robotics ».

TARIFS DOUANIERS AUX ÉTATS-UNIS

Au cours de l’année, la société Manitou BF a évolué dans un environnement commercial marqué par un renforcement des barrières tarifaires notamment entre les États-Unis et l’Europe. Ces mesures ont impact direct sur la société. À ce stade, l’impact direct des droits de douane sur l’activité reste limité. Toutefois, la société s’adapte à ces évolutions afin de limiter son exposition aux risques douaniers. Il a notamment engagé des actions pour adapter progressivement sa politique tarifaire sur le marché nord-américain, afin de compenser partiellement les effets des hausses de droits à l’importation sur certains intrants spécifiques.

POURSUITE DE L’ÉLECTRIFICATION DES GAMMES

Dans le cadre de sa stratégie de transition vers des solutions de manutention plus durables, le groupe poursuit activement l’électrification de sa gamme. Dans ce contexte, les premiers chariots télescopiques 100 % électriques destinés au marché de la construction (MT 625e) ont été livrés. Ce modèle est équipé de batteries électriques développées en interne par sa filiale EasyLi acquise en 2023. En complément, en juillet 2025, le groupe a signé un accord avec son partenaire historique, le chinois Hangcha, en vue de la création d’une joint-venture basée au Mans (France) dédiée à la fabrication et à la distribution de batteries lithium-ion pour véhicules industriels.

PROGRAMME DE WHOLESALE

MBF dispose d’un programme de financement des créances de ses distributeurs dans un cadre strict avec un organisme de financement. Il est basé sur la cession de créances non escomptées et permet à la société de se faire payer à la date d’échéance de la facture par la banque et au distributeur de négocier avec la banque un financement. Ainsi, les créances sont maintenues en créances opérationnelles dans la rubrique « Clients » jusqu’au paiement par l’organisme financier. Le risque est transféré à l’organisme de financement sans recours possible, sauf si les créances cédées dépassent les lignes de crédit négociées. Ce programme inclut également une assurance-crédit.

L’en-cours de MBF auprès de l’organisme financier est de 32,9 millions d’euros contre 34.8 millions d’euros au 31 décembre 2024. Le risque de recours sur les créances échues au 31 décembre 2025 est de 0,5 millions d'euros. Dans le cadre de ce programme, l’organisme financier a octroyé un préfinancement de 98,8 millions en décembre 2025. Le coût financier sur l’année 2025 est quasi nul.

NOTE 1 PRINCIPES COMPTABLES

NOTE 1.1 PRINCIPES GÉNÉRAUX

Le bilan et le compte de résultat sont établis conformément aux dispositions de la législation française et aux pratiques comptables généralement admises en France. La méthode de base retenue pour les éléments inscrits en comptabilité est la méthode des coûts historiques. Un certain nombre de chapitres pouvant avoir un caractère significatif sont développés ci-après.

NOTE 1.2 CHANGEMENT DE MÉTHODES ET RÈGLES COMPTABLES

L’exercice 2025 est le premier exercice d’application du règlement ANC n° 2022-06.

---

4 L’ensemble de ces objectifs est défini hors acquisitions et, en prenant l’hypothèse de conditions de marchés non touchées par toute nouvelle crise majeure ou structurelle.Il prévoit une nouvelle définition du résultat exceptionnel qui le limite aux produits et charges liés à un évènement majeur et inhabituel et aux écritures comptables d’origine purement fiscale. Les comptes de transfert de charge sont supprimés et les états financiers sont modernisés. Les impacts du changement de réglementation porte essentiellement sur les résultats de cession désormais classés en résultat d’exploitation au lieu du résultat exceptionnel (-0,4 millions d’euros en 2025 contre 6,6 milllions d’euros en 2024). Les transferts de charges sont désormais classés en refacturations diverses pour 8,0 m€ et en charges sociales pour 0,4 millions d’euros en 2025 contre 17,1 millions d’euros classés en transfert de charges d’exploitation en 2024. L’entrée en vigueur du règlement n’a pas eu d’incidence significative sur les comptes 2025.

NOTE 1.3 ACTIF IMMOBILISÉ

NOTE 1.3.1 FRAIS DE DÉVELOPPEMENT

Conformément à l’article 212-3-2 du règlement ANC N°2014-03, les coûts de développement engagés par la société, se rapportant à des projets nettement individualisés ayant de sérieuses chances de réussite technique et de rentabilité commerciale, ont été immobilisés, les conditions d’activation précisées par le PCG étant remplies. S’agissant d’une méthode préférentielle, la société avait opté dès 2005 pour ce traitement comptable. Tous les frais de recherche, ainsi que les frais d’études et de développement autres que ceux décrits ci-dessus sont enregistrés en charges de l’exercice au cours duquel ils sont encourus.

NOTE 1.3.2 LOGICIELS INFORMATIQUES

Ils comprennent essentiellement les coûts encourus dans le cadre de la mise en place de différents projets pour la part relative à la conception détaillée de ces mêmes projets, à la programmation, aux tests et à la documentation. Les frais enregistrés lors de l’étude préalable, la phase d’analyse fonctionnelle et pour la formation des utilisateurs sont enregistrés en charges. Les coûts de configuration et de customisation des logiciels en mode Saas sont comptabilisés en actifs incorporels lorsqu’ils répondent aux critères d’immobilisation, à savoir :

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• -le projet est considéré comme ayant de sérieuses chances de réussite technique
• -l'entité manifeste sa volonté de produire le logiciel, indique la durée d'utilisation minimale estimée compte tenu de l'évolution prévisible des connaissances techniques en matière de conception et de production de logiciels et précise l'impact attendu sur le compte de résultat.

NOTE 1.3.3 AMORTISSEMENT DES IMMOBILISATIONS

Conformément au règlement ANC N°2014-03, les méthodes comptables relatives aux immobilisations incorporelles et corporelles (hors frais de développement) sont les suivantes :

• ▪la base amortissable représente la différence entre le coût de l’actif et la valeur résiduelle, considérée comme nulle pour l’ensemble des biens amortissables ;
• ▪les durées d’amortissement ont été adaptées à la durée probable d’utilisation des différentes catégories de biens et calculées sur le mode linéaire ;
• ▪les principales durées d’amortissement sont les suivantes :
  • ofonds commercial : 5 ans,
  • obrevets : 5 ans,
  • ologiciels informatiques : 3 ans et 7 ans pour le système d’information intégré (ERP),
  • ofrais de développement : 5 ans,
  • oconstructions : entre 20 ans et 30 ans selon la qualité des bâtiments construits,
  • oaménagements des terrains et des constructions : 10 ans,
  • oinstallations techniques : 10 ans,
  • omatériels industriels : entre 3 ans et 7 ans selon le type de matériel,
  • ooutillages industriels et moules : 3 ans,
  • omatériels de transport : 4 ans pour les voitures de tourisme, 5 ans pour les gros véhicules utilitaires,
  • omatériels de bureau et informatiques : entre 3 ans et 5 ans selon le type d’équipement,
  • omobilier de bureau : 10 ans.

La différence constatée entre les amortissements fiscaux calculés selon le mode dégressif et les amortissements linéaires définis sur la durée probable d’utilisation est inscrite en provisions réglementées (amortissements dérogatoires). Pour les frais de développement, des amortissements dérogatoires sont comptabilisés, comme prévu par les textes, à compter de la date d’inscription du bien à l’actif.

NOTE 1.3.4 DÉPRÉCIATION DES ACTIFS

Les immobilisations incorporelles et corporelles doivent être soumises à des tests de dépréciation dès lors qu’il existe un indice de perte de valeur. Lorsqu’il existe un indice de perte de valeur, un test de dépréciation est effectué. La valeur nette comptable s’apprécie en fonction du marché et de l’utilité du bien pour la société. Elle résulte de la comparaison entre la valeur vénale et la valeur d’usage.

NOTE 1.4 TITRES DE PARTICIPATION

Afin de présenter des capitaux propres homogènes entre les comptes sociaux et les comptes consolidés, la société avait opté, lors de la clôture des comptes de l’exercice 1990, conformément à l’article 3 de la loi du 3 janvier 1985 et à l’article 11 du décret du 17 février 1986, pour la valorisation des titres des sociétés contrôlées de manière exclusive en fonction de la quote-part des capitaux propres déterminés d’après les règles de consolidation que ces titres représentent. Conformément à l’article 221-4 du règlement ANC n° 2014-03, si à la clôture de l’exercice, la valeur globale des titres évalués par équivalence est inférieure au prix d’acquisition, une dépréciation globale du portefeuille est constituée. Une provision pour risque global de portefeuille est également constituée si la valeur globale d’équivalence est négative. Les frais d’acquisition sont activés. Conformément aux textes fiscaux en vigueur, ces frais d’acquisition font l’objet d’un amortissement sur 5 ans de manière linéaire.

NOTE 1.5 ACTIONS PROPRES

Les actions propres sont inscrites en « Valeurs mobilières de placement » lorsque ces titres sont destinés à couvrir des plans d’options d’achat et d’attribution d‘actions et en « Autres immobilisations financières » dans les autres cas. Pour les plans jugés exerçables (valeur de marché de l’action supérieure au prix d’exercice de l’option) pour lesquels une sortie de ressources est probable, les actions correspondantes sont classées dans un compte spécifique des « Valeurs mobilières de placement ». Lorsque la valeur de marché des actions Manitou devient inférieure à leur prix d’acquisition, une dépréciation est enregistrée, du montant de la différence. Aucune dépréciation n’est enregistrée pour les actions classées en titres immobilisés destinées à être annulées ainsi que pour les actions classées au sous-compte spécifique des valeurs mobilières de placement (plans jugés exerçables). Ces dernières contribuent au calcul d’un passif déterminé comme expliqué ci-dessous. Conformément aux articles 624-2 à 624-18 du règlement ANC N°2014-03, la charge relative aux plans d’options et d’attribution d’actions de performance portant sur des actions Manitou BF est répartie de manière linéaire sur la période d’acquisition des droits par les employés. Elle est comptabilisée au compte de résultat dans la rubrique « Salaires et charges sociales » en contrepartie d’une provision pour charges au bilan. Cette charge correspond, pour les plans d’options d’achat, à la différence entre la valeur en portefeuille, nette de dépréciation, des actions affectées à ces plans, et le prix d’exercice correspondant s’il est inférieur et pour les plans d’actions de performance, à la valeur en portefeuille des actions affectées à ces plans.

NOTE 1.6 STOCKS

NOTE 1.6.1 ÉVALUATION

• ▪Marchandises : valorisées au prix d’achat.
• ▪Matières premières : valorisées au prix d’achat moyen pondéré.
• ▪Produits semi-ouvrés, en cours de fabrication et produits finis : valorisés au prix de revient de fabrication (matières premières au coût réel, machines et main-d’œuvre au coût réel).

NOTE 1.6.2 DÉPRÉCIATION

• ▪Marchandises : comme les années précédentes, les marchandises ont fait l’objet d’une dépréciation calculée statistiquement en fonction de la rotation et de la perte probable.
• ▪Matières premières : la méthode précédente, c’est-à-dire la dépréciation d’articles à faible rotation, a été poursuivie.
• ▪Produits finis : les matériels ont fait l’objet d’un examen, élément par élément, les matériels concernés étant des matériels d’occasion ainsi que des matériels de démonstration, en dépôt ou à rotation lente, le taux de dépréciation étant déterminé par famille de produits.

NOTE 1.7 CRÉANCES ET DETTES

270 Les créances et dettes sont comptabilisées à leur valeur nominale. Une dépréciation est constatée lorsque leur valeur de recouvrement, appréciée au cas par cas, est estimée inférieure à la valeur comptabilisée.

NOTE 1.8 PROVISIONS POUR RISQUES ET CHARGES

Des provisions pour risques et charges sont constituées lorsque la société a une obligation à l’égard d’un tiers et qu’il est probable ou certain qu’elle devra faire face à une sortie de ressources au profit de ce tiers sans contrepartie. Ces provisions sont estimées en prenant en considération les hypothèses les plus probables à la date d’arrêté des comptes.

NOTE 1.9 ENGAGEMENTS DE RETRAITE

L’engagement est calculé conformément à la norme internationale IAS 19 révisée et autorisée par la recommandation 2013-02 de l’ANC du 7 novembre 2013. Ce calcul prend également en compte la nouvelle recommandation de l’ANC parue en 2021. La méthode retenue est la méthode des unités de crédit projetées, parfois appelée méthode de répartition des prestations au prorata des années de service. Les engagements de retraite sont évalués en prenant en compte des hypothèses démographiques et économiques. Ils sont ramenés à leur valeur actuelle en utilisant un taux d’actualisation basé sur les taux d’intérêt des obligations de première catégorie. Les catégories de plans à prestations définies au sein de Manitou BF ainsi que les principales hypothèses utilisées sont détaillées à la note 11 des états financiers.NOTE 1.10 MÉDAILLES DU TRAVAIL
L’engagement a été calculé, comme pour l’exercice précédent, conformément à la recommandation 2003-R-01 du 1er avril 2003 du CNC reprenant les dispositions de la norme internationale IAS 19.

NOTE 1.11 CONVERSION DES OPÉRATIONS EN DEVISES
Les transactions en devises sont évaluées au taux de change à la date de la transaction. À la date de la clôture de l’exercice, les créances et les dettes sont converties au taux de clôture. La différence résultant de l’actualisation des dettes et des créances en devises au cours de la clôture est portée au bilan en écart de conversion. Les pertes de change latentes non couvertes font l’objet d’une provision pour risque.

NOTE 1.12 INSTRUMENTS FINANCIERS À TERME ET OPÉRATIONS DE COUVERTURE
Conformément au règlement ANC 2015-05 sur les instruments financiers, les pertes et les gains de change liés à des opérations commerciales ont été comptabilisés en résultat d’exploitation et les instruments de couverture à la clôture ont été revalorisés. Les effets des instruments de couverture sont reconnus dans le compte de résultat de manière symétrique à ceux de l’élément couvert. La dépréciation ou la provision pour risques portant sur un élément couvert prennent en compte l’effet de la couverture. Les variations de juste valeur des instruments ne sont pas comptabilisées au bilan, sauf si cela permet d’assurer un traitement symétrique avec le risque couvert et pour les non-dérivés de change (créances, dettes, etc.) convertis au cours de clôture. La société documente la relation entre l’instrument de couverture et l’instrument couvert, ainsi que sa politique de couverture. La société s’efforce de minimiser le risque de change en procédant à des couvertures de change sur les flux les plus significatifs pour leur montant net de leur exposition aux devises, après prise en compte des achats en monnaies étrangères.

DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2025 271 INFORMATIONS FINANCIÈRES ET COMPTABLES 7

NOTE 2 IMMOBILISATIONS INCORPORELLES

en milliers d'euros	31.12.2024	Acquisitions	Virements de poste à poste	Sorties	Montants bruts 31.12.2025
Frais de développement	67 720	805	10	940	79 465
Concessions, brevets, licences	70 518	2 246	3 330	415	75 679
Fonds commercial	1 708				1 708
Autres immobilisations incorporelles	0				0
Immobilisations incorporelles en cours	28 541	24 566	-14	269	38 646
Avances et acomptes
TOTAL	168 489	27 617	0	606	195 499

en milliers d'euros	31.12.2024	Dotations	Autres diminutions	Amortissements 31.12.2025
Frais de développement	53 002	6 860		59 862
Concessions, brevets, licences	59 795	6 158	415	65 537
Fonds commercial	1 564			1 564
Autres immobilisations incorporelles	0			0
Immobilisations incorporelles en cours	0			0
Avances et acomptes	0			0
TOTAL	114 361	13 018	415	126 964

en milliers d'euros	31.12.2024	Montants nets 31.12.2025
Frais de développement	14 719	19 603
Concessions, brevets, licences	10 723	10 142
Fonds commercial	144	144
Autres immobilisations incorporelles	0	0
Immobilisations incorporelles en cours	28 542	38 646
Avances et acomptes	0	0
TOTAL	54 128	68 535

NOTE 2.1 FRAIS DE RECHERCHE ET DÉVELOPPEMENT

Les frais de développement, engagés directement par la société et activés en 2025, s’élèvent à 16 155 milliers d’euros, dont 15 350 milliers d’euros sont des augmentation d’immobilisations en cours. Tous les frais de recherche, ainsi que les frais d’études et développement autres que ceux décrits ci-dessus, ont été enregistrés en charges au cours de l’exercice 2025 pour un montant de 20 310 milliers d’euros contre 19 163 milliers d’euros au cours de l’exercice 2024.

272

NOTE 3 IMMOBILISATIONS CORPORELLES

en milliers d'euros	31.12.2024	Acquisitions	Virements de poste à poste	Cessions	Montants bruts 31.12.2025
Terrains	28 364	453	1 562	760	29 618
Constructions	76 453	2	4 837	709	80 583
Installations, agencements et aménagements	65 581	749	5 262	2 990	68 603
Installations techniques, matériels industriels	186 489	6 047	9 363	1 153	200 746
Autres immobilisations corporelles	29 072	2 973	428	401	32 072
Immobilisations corporelles en cours	39 590	50 581	-21 453	17	68 702
TOTAL	425 549	60 805	0	6 030	480 325

en milliers d'euros	31.12.2024	Dotations	Sorties	Amortissements 31.12.2025
Terrains	13 832	1 437	760	14 509
Constructions	45 104	2 805	708	47 201
Installations, agencements et aménagements	47 052	3 644	2 899	47 796
Installations techniques, matériels industriels	150 923	11 445	1 051	161 317
Autres immobilisations corporelles	23 209	2 521	390	25 341
Immobilisations corporelles en cours
TOTAL	280 121	21 853	5 808	296 166

en milliers d'euros	31.12.2024	Montants nets 31.12.2025
Terrains	14 532	15 109
Constructions	31 349	33 382
Installations, agencements et aménagements	18 529	20 806
Installations techniques, matériels industriels	35 566	39 428
Autres immobilisations corporelles	5 863	6 731
Immobilisations corporelles en cours	39 590	68 702
TOTAL	145 429	184 159

Les investissements 2025 comprennent de nouveaux bâtiments industriels en cours d'achèvement pour 24 656 milliers d’euros ainsi que divers aménagements de bâtiments sur les différents sites de production pour 6 011 milliers d’euros. Ils comprennent également du matériel de production pour 26 552 milliers d’euros, ainsi que du matériel informatique et de bureau pour 3 262 milliers d’euros.

NOTE 4 IMMOBILISATIONS FINANCIÈRES

en milliers d'euros	31.12.2024	Réévaluation	Acquisitions	Virements de poste à poste	Diminutions	Montants bruts 31.12.2025
Participations	17 513					17 513
Créances rattachées à des participations*	42 337		945		4 925	38 357
Participations évaluées par équivalence**	634 399	-39 807	12 955		1 588	605 959
Prêts	0					0
Autres immobilisations financières	3 326		193			3 519
TOTAL	697 574	-39 807	14 093	0	6 513	665 347

• Sur l’exercice 2025, la société a octroyé un prêt à sa filiale Manitou Mawsley pour un montant de 800 milliers de livres britanniques.
  ** Ce poste comprend les titres de participation détenus à plus de 50 % et évalués selon la méthode de la mise en équivalence, conformément aux principes comptables définis au paragraphe 1.4. La mise en équivalence des titres a donné lieu sur l’exercice 2025 à une diminution de l’écart d’équivalence de 39 807 milliers d’euros, passant ainsi celui-ci de 149 980 milliers d’euros à 110 173 milliers d’euros. Voir détail à la note 5.

DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2025 273 INFORMATIONS FINANCIÈRES ET COMPTABLES 7

Détail et variation des titres de participation à leur valeur d’acquisition :

en milliers d'euros	Sociétés	31.12.2024	Acquisitions 2025	Virements de poste à poste	Cessions	31.12.2025
	Manitou Global Services	1 716				1 716
	Manitou UK	598				598
	Manitou Italia	59 860				59 860
	Manitou Benelux	712				712
	Manitou Asia	0				0
	Manitou Portugal	2 963				2 963
	Manitou Deutschland	8 712				8 712
	Manitou Australia	1 326				1 326
	Manitou China	5 705				5 705
	Manitou Manutencion España	6 732				6 732
	Manitou Vostok	3 761			-1 588	2 173
	Manitou Polska	53				53
	Manitou America Inc.	278 973				278 973
	Manitou Interface and Logitsics Europe	1 995				1 995
	Manitou South Asia	636				636
	Manitou Brasil	12 570	10 000			22 570
	Manitou Nordics	244				244
	Manitou Middle East	212				212
	Manitou Malaysia	2 564	248			2 812
	Manitou Chile	136				136
	LMH Solutions	3 000				3 000
	Manitou Développement	25				25
	Manitou Equipment India	69 560				69 560
	Manitou Pty Ltd (LiftRite Hire & Sales)	5 577				5 577
	Manitou Mexico	221				221
	Manitou Japan	103				103
	Manitou PS UK	2 060				2 060
	Manitou Holding Southern Africa	1 642				1 642
	MN Lifttek Oy	4 494	650			5 144
	Manitou Asia-Pacific Holding Pte Ltd	1 309				1 309
	Easyli	3 132	653			3 785
	Gi.Erre S.R.L.	3 757				3 757
	Manitou Group newco Spain S,L,	71				71
	HM BATTERY SOLUTIONS		364			364
	MANITOU INDONESIA PERKASA		1 040			1 040
	TOTAL	484 418	12 955	0	-1 588	495 785

Manitou BF a souscrit à l’augmentation de capital de ses filiales Manitou Brasil pour 10 000 milliers d’euros et Manitou Malaysia pour 248 milliers d’euros. Manitou BF a racheté les parts d’actionnaires minoritaires de ses filiales Lifttek et Easly, portant ainsi sa participation dans ces sociétés à 100 %. Deux nouvelles sociétés ont été créées sur l’exercice : la joint venture HM Battery solutions et la société indonésienne Manitou Indonesia Perkasa pour respectivement 364 milliers d’euros et 1 040 milliers d’euros. Enfin, la filiale russe Manitou Vostock a réduit son capital de 1 588 milliers d’euros, en lien avec sa baisse d’activité.

274

NOTE 5 PARTICIPATIONS ÉVALUÉES PAR ÉQUIVALENCE (EN MILLIERS D’EUROS)

Sociétés	% détenu 31.12.2024	Valeur comptable (coût acq. ou valeur réév. 1976)	Valeur d'équivalence (IFRS)	Écart d'équivalence (IFRS)	% détenu 31.12.2025	Valeur comptable (coût acq. ou valeur réév. 1976)	Valeur d'équivalence (IFRS)	Écart d'équivalence (IFRS)
Manitou Global Services	100,00%	1 716	19 511	17 795	100,00%	1 716	17 547	15 831
Manitou UK	99,42%	598	16 583	15 985	99,42%	598	15 195	14 597
Manitou Italia	100,00%	59 860	195 731	135 871	100,00%	59 860	229 051	169 191
Manitou Benelux	99,90%	713	9 008	8 296	99,90%	713	7 087	6 374
Manitou Asia-Pacific Holding Pte Ltd	100,00%	1 310	10 313	9 003	100,00%	1 310	9 459	8 149
Manitou Portugal	100,00%	2 963	8 432	5 470	100,00%	2 963	7 886	4 923
Manitou Deutschland	100,00%	8 712	6 962	-1 750	100,00%	8 712	6 673	-2 039
Manitou Holding Southern Africa	100,00%	1 642	29 255	27 613	100,00%	1 642	33 697	32 055
Manitou America Inc.
:---	:---	:---	:---	:---	:---	:---	:---	:---
Manitou Australia	100,00%	1 325	11 549	10 223	100,00%	1 325	11 626	10 301
Manitou China	100,00%	5 705	4 511	-1 194	100,00%	5 705	4 019	-1 686
Manitou Manutencion España	100,00%	6 732	13 633	6 901	100,00%	6 732	14 321	7 589
Manitou Vostok	100,00%	3 761	492	-3 270	100,00%	2 173	-142	-2 315
Manitou Polska	100,00%	53	1 066	1 014	100,00%	53	1 274	1 222
Manitou Interface and Logistics Europe	99,75%	1 995	4 901	2 906	99,75%	1 995	5 087	3 092
Manitou South Asia	100,00%	637	2 962	2 326	100,00%	637	2 084	1 447
Manitou Brasil	99,99%	12 570	5 939	-6 631	99,99%	22 570	15 868	-6 702
Manitou Nordics	100,00%	244	250	6	100,00%	244	396	152
Manitou Middle East	100,00%	212	654	442	100,00%	211	628	417
Manitou Malaysia	100,00%	2 564	2 491	-72	100,00%	2 812	2 285	-527
Manitou Chile	100,00%	136	122	-14	100,00%	136	124	-12
LMH Solutions	100,00%	3 000	1 820	-1 180	100,00%	3 000	1 640	-1 360
Manitou Equipment India	100,00%	69 560	42 388	-27 171	100,00%	69 560	32 645	-36 915
Manitou Pty Ltd (LiftRite Hire & Sales)	100,00%	5 577	6 672	1 095	100,00%	5 577	4 147	-1 430
Manitou Mexico	100,00%	221	364	143	100,00%	221	390	169
Manitou Japan	100,00%	103	113	10	100,00%	103	104	1
Manitou PS UK	100,00%	2 060	1 689	-371	100,00%	2 060	1 354	-705
MN Lifttek Oy	86,00%	4 494	5 339	845	100,00%	5 144	5 978	834
Manitou Développement	100,00%	25	25	0	100,00%	25	25	0
Easyli	81,90%	3 132	964	-2 168	100,00%	3 785	-1 282	-5 067
Gi.Erre	100,00%	3 757	3 965	208	100,00%	3 757	4 464	707
Manitou Center Madrid S.L.	100,00%	71	818	747	100,00%	71	697	626
HM BATTERY SOLUTIONS	100,00%	364	0	-364
MANITOU INDONESIA PERKASA	100,00%	1 040	998	-42
TOTAL		484 419	634 399	149 980		495 785	605 959	110 174

DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2025275 INFORMATIONS FINANCIÈRES ET COMPTABLES 7

NOTE 6 STOCKS

en milliers d'euros	31.12.2024 Total brut	31.12.2024 Dépréciation	31.12.2024 Net	31.12.2025 Total brut	31.12.2025 Dépréciation	31.12.2025 Net
Matières premières	108 243	2 730	105 513	107 232	3 417	103 815
En-cours de fabrication	38 613		38 613	34 826		34 826
Produits finis	115 090	2 328	112 762	109 322	2 951	106 371
Marchandises	77 773	7 470	70 302	64 850	9 093	55 757
TOTAL	339 718	12 528	327 190	316 230	15 461	300 768

NOTE 7 CRÉANCES D’EXPLOITATION

en milliers d'euros	Montants bruts 31.12.2024	Montants bruts Mouvements 2025	Montants bruts 31.12.2025	Provisions 31.12.2024	Provisions Mouvements 2025	Provisions 31.12.2025
Clients et comptes rattachés	369 817	-17 539	352 278	46	38	84
Autres créances	23 972	10 277	34 890	0	0	0
Créances diverses	309 799	-70 885	238 010	0	0	0
Capital souscrit appelé, non versé	0	0	0	0	0	0
TOTAL	703 588	-78 148	625 178	46	38	84

Montants nets en milliers d'euros	31.12.2024	31.12.2025
Clients et comptes rattachés*	369 771	352 194
Autres créances	23 972	34 890
Créances diverses	309 799	238 010
Capital souscrit appelé, non versé	0	0
TOTAL	703 542	625 094

*Dont effets de commerce 3

NOTE 8 VENTILATION DES CRÉANCES

en milliers d'euros	Total brut	À moins d'un an	De 1 à 5 ans	Plus de 5 ans
De l'actif immobilisé
Créances rattachées à des participations*	38 357	13 301	24 047	1 009
Prêts	0
Autres immobilisations financières	3 518	1 518	1 250	750
De l'actif circulant
Clients douteux ou litigieux	235	235
Autres créances clients	352 043	352 043
Personnel et comptes rattachés	45	45
Sécurité sociale et autres organismes sociaux	140	140
Impôt sur les bénéfices	11 774	11 774
Taxe sur la valeur ajoutée	18 564	18 564
Divers	0	0
Groupe et associés	238 010	238 010
Débiteurs divers	4 367	4 367
Charges constatées d'avance	9 646	9 646
TOTAL	676 698	649 642	25 297	1 759

Prêts accordés aux filiales au cours de l'exercice: 945
Prêts remboursés par les filiales en cours de l'exercice: 4 925 276

NOTE 9 DISPONIBILITÉS ET VALEURS MOBILIÈRES DE PLACEMENT

Les valeurs mobilières de placement ont été valorisées au cours du 31 décembre 2025. Les Sicav monétaires ont fait l’objet d’un « acheté-vendu » à cette date et les intérêts courus sur les autres placements ont été comptabilisés à la fin de l’exercice.

en milliers d'euros	2024	2025
SICAV monétaires
Actions société cotée
Provision pour dépréciation actions
Actions propres de la société	23 445	23 445
Provision pour dépréciation actions propres	-651
TOTAL VALEURS MOBILIÈRES DE PLACEMENT	22 794	23 445
Disponibilités	12 413	78 068
TOTAL VALEURS MOBILIÈRES DE PLACEMENT & DISPONIBILITÉS	35 207	101 513

Au 31 décembre 2025, les actions propres détenues par la société en couverture d’options d’achat d’actions (1 381 461) sont inscrites en valeurs mobilières de placement pour le prix d’acquisition de 23 445 milliers d’euros, soit un prix moyen de 16,97 euros par action.

NOTE 10 CAPITAUX PROPRES

NOTE 10.1 VARIATION DES CAPITAUX PROPRES

en milliers d'euros	Capital	Primes	Écart de réévaluation	Réserve légale	Autres réserves	Report à nouveau	Résultat de l'exercice	Subventions et provisions réglementées	Total de capitaux propres
31.12.2024	39 668	45 119	150 888	3 967	295 504	351 797	105 239	7 413	999 595
Augmentation de capital
Résultats 2024						105 239	-105 239		0
Dividendes						-47 834			-47 834
Résultats 2025							83 293		83 293
Impacts des écarts d'équivalence			-39 807						-39 807
Variation subventions investissement								-105	-105
Variation des amortissements dérogatoires de l'exercice								115	115
31.12.2025	39 668	45 119	111 081	3 967	295 504	409 201	83 293	7 423	995 257

NOTE 10.2 COMPOSITION DU CAPITAL SOCIAL

	Valeur nominale	Nombre	Montant
Composition du capital au début de l'exercice	1,00 €	39 668 399	39 668 399 €
Augmentation de capital	1,00 €
Options de souscription d'actions	1,00 €
CAPITAL AU 31.12.2025	1,00 €	39 668 399	39 668 399 €

DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2025277 INFORMATIONS FINANCIÈRES ET COMPTABLES 7

NOTE 11 PROVISIONS

en milliers d'euros	31.12.2024	Dotations	Reprises Utilisées	Reprises Non utilisées	Changement de méthode	31.12.2025
PROVISIONS RÉGLEMENTÉES
Provision pour hausse des prix	0					0
Amortissements dérogatoires	7 037	115				7 153
Autres provisions réglementées	0					0
TOTAL	7 037	115	0	0		7 153
PROVISIONS POUR RISQUES ET CHARGES
Litiges (1)	4 171	6 359	2 254			8 276
Garanties données aux clients (2)	17 637	10 216	8 333	1 974		17 546
Pertes de change	18 002	33 155	18 002			33 155
Pensions et obligations similaires (3)	1 374	175	125			1 424
Autres provisions pour risques & charges	0					0
Provisions pour engagements de retraite (4)	22 193	2 975	4 015			21 153
TOTAL	63 376	52 880	32 728	1 974	0	81 554
PROVISIONS POUR DÉPRÉCIATIONS
Immobilisations incorporelles	0					0
Immobilisations corporelles	0					0
Titres de participation	0					0
Stocks et en-cours	12 528	7 410	4 477			15 461
Comptes clients	47	73	35			84
Autres (5)	658	658	0			0
TOTAL	13 232	7 483	5 171	0		15 545
TOTAL GÉNÉRAL	83 645	60 479	37 899	1 974		104 253

Dont dotations et reprises :
* Dotations : 60 479
* Reprises d'exploitation : 27 336
* Reprises financières : 21 377
* Reprises exceptionnelles : 33 028
* Dotations d'exploitation : 18 497
* Dotations financières : 115

(1) LITIGES : Au 31 décembre 2025, les provisions pour litiges comprennent une provision de 3,65 miilions d'euros suite à la mise en redressement judiciaire de l'un de nos fournisseurs et une provision de 3,0 millions d'euros sur le contrôle fiscal en cours
(2) GARANTIES : une provision est constituée pour couvrir le coût estimé de la garantie des machines et des pièces détachées au moment de leur mise en service par les réseaux ou à la clientèle finale. Elle couvre la garantie contractuelle, ainsi que son éventuelle extension après étude au cas par cas ou dans le cadre de campagnes. Cette provision est calculée selon une approche statistique.
(3) PENSIONS ET OBLIGATIONS SIMILAIRES : ce poste correspond au montant de la provision pour médailles du travail.
(4) PROVISIONS POUR ENGAGEMENTS DE RETRAITE : les provisions pour engagement de retraite ont été évaluées selon les principes décrits dans la note 1.9.

	31.12.2024	31.12.2025
Âge de départ cadres	64/67 ans	64/67 ans
Âge de départ non cadres	64/67 ans	64/67 ans
Croissance progressive du nombre d'années de cotisation pour atteindre 43 ans	Oui	Oui
Taux de progression annuel des salariés	4,20%	4,20%
Taux d'actualisation	3,45%	4,15%
Taux de rendement des actifs	3,45%	3,45%
Taux de mortalité	TGH05/TGF05	TGH05/TGF05
Taux de rotation du personnel cadres	2,50%	2,50%
Taux de rotation du personnel non cadres	1,00%	1,00%

Les écarts actuariels ont été pris en compte en totalité dans le résultat.

La provision pour indemnité de fin de carrière a évolué comme suit :

en milliers d'euros	31.12.2024	31.12.2025
Engagement fin de période	-22 193	-21 153
Actifs de couverture fin de période	3 116	3 195
Situation financière	-19 077	-17 958
Coût des services passés	0	0
(Provision) / montant payé d'avance	-19 077	-17 958

L’impact sur le résultat enregistré dans les comptes en 2024 et en 2025 se décompose comme suit :

en milliers d'euros	31.12.2024	31.12.2025
Coût des services passés	2 036	2 135
Coût d'actualisation	821	942
Rendement attendu des actifs de couverture	-95	-102
Réduction Coût des services passés	0	0
SOUS-TOTAL	2 762	2 975
Transfert acquisition	0	0
Écart actuariel calculé	-1 597	-4 015
TOTAL	1 165	-1 040

NOTE 12 VENTILATION DES DETTES

en milliers d'euros	Total brut 31.12.2025	À moins d'un an	De 1 à 5 ans	Plus de 5 ans
Emprunts obligataires convertibles	95 133	25 133	70 000
Emprunts et dettes auprès des établissements de crédit	195 960	168 492	24 063	3 406
Emprunts et dettes financières diverses	171 103	171 103
Instruments financiers à terme	267	267
Fournisseurs et comptes rattachés	279 934	279 934
Personnel et comptes rattachés	50 307	50 307
Sécurité sociale et autres organismes sociaux	34 151	34 151
Impôt sur les bénéfices	912	912
Taxe sur la valeur ajoutée	289	289
Autres impôts et taxes	3 624	3 624
Dettes sur immobilisations et comptes rattachés	8 586	8 586
Autres dettes	23 678	23 678
Produits constatés d'avance	46 463	46 463
TOTAL	910 408	812 939	94 063	3 406

*Emprunts souscrits au cours de l'exercice. Aucune de ces dettes n’est garantie par des sûretés.### NOTE 13 ÉLÉMENTS CONCERNANT LES ENTREPRISES LIÉES

en milliers d'euros	31.12.2024	31.12.2025
Participations évaluées par équivalence*	634 399	605 959
Créances rattachées à des participations	42 337	38 357
Autres participations	17 513	17 513
Créances clients et comptes rattachés	250 826	193 427
Autres créances	292 821	233 859
Dettes fournisseurs et comptes rattachés	56 877	67 862
Dettes immobilisations	-	-
Autres dettes	103 329	160 330
Charges financières	4 320	2 398
Produits de participations	24 903	26 265
Autres produits financiers	21 404	19 800

• Dont écart d'équivalence : 149 980 / 110 173
  Aucune transaction n’a été conclue en dehors des conditions normales de marché.

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NOTE 14 PRODUITS À RECEVOIR ET CHARGES À PAYER

NOTE 14.1 PRODUITS À RECEVOIR

en milliers d'euros	31.12.2024	31.12.2025
Créances rattachées à des participations	1 652	1 663
Autres immobilisations financières	0	0
Créances clients et comptes rattachés	84 316	72 098
Autres créances	2 291	721
Disponibilités	86	112

NOTE 14.2 CHARGES À PAYER

en milliers d'euros	31.12.2024	31.12.2025
Emprunts et dettes établissements de crédit	940	547
Emprunts et dettes financières divers	-	-
Dettes fournisseurs et comptes rattachés	86 527	98 598
Dettes fiscales et sociales	73 905	74 916
Dettes sur immobilisations et comptes rattachés	7 544	8 548
Autres dettes	20 848	20 110

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NOTE 15 PRODUITS ET CHARGES CONSTATÉS D’AVANCE 31.12.2025

en milliers d'euros	Charges	Produits
Charges / Produits exploitation	9 646	46 463
Charges / Produits financiers	-	-
Charges / Produits exceptionnels	-	-
TOTAL	9 646	46 463

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NOTE 16 ÉCARTS DE CONVERSION SUR DETTES ET CRÉANCES EN MONNAIES ÉTRANGÈRES

en milliers d'euros 31.12.2025	Écarts d'actif*	Écarts de passif
Emprunts et dettes financières	33 603	1 199
Instruments financiers	259	829
Clients	329	271
Fournisseurs	52	49
TOTAL	34 243	2 348

• Couverts par une provision pour risque constituée pour 33 155 milliers d’euros.

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NOTE 17 ÉCARTS DE RÉÉVALUATION

en milliers d'euros	31.12.2024	31.12.2025
ACTIF
Terrains	354	354
Participations	554	554
TOTAL	908	908
PASSIF
Réserve de réévaluation (1976)	908	908
Autres écarts (écarts de mise en équivalence, cf. note 5)	149 980	110 173
TOTAL	150 888	111 081

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NOTE 18 VENTILATION DU CHIFFRE D’AFFAIRES

en milliers d'euros	2024	2025
A - RÉPARTITION PAR ACTIVITÉ
Production (société Manitou BF)	1 312 162	1 183 083
Négoce pièces de rechange	221 512	229 721
Négoce matériels	318 589	290 899
TOTAL	1 852 263	1 703 703
B - RÉPARTITION PAR MARCHÉ
France	467 836	408 412
Export	1 384 427	1 295 291
TOTAL	1 852 263	1 703 703

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NOTE 19 REPRISES DE PROVISIONS

en milliers d'euros	2024 (Produits)	2025 (Produits)
Reprise de provision pour risques	12 988	16 864
Reprise dépréciation immobilisations corporelles	-	-
Reprise de provision dépréciation actifs circulants	6 210	4 512
Transfert de charges d'exploitation	17 130	-
TOTAL	36 328	21 376

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NOTE 20 RÉSULTAT EXCEPTIONNEL

NOTE 20.1 PRODUITS EXCEPTIONNELS

en milliers d'euros	2024 (Produits)	2025 (Produits)
Produits de cession immobilisations corporelles	68	-
Produits de cession immobilisations financières	6 600	-
Reprise amortissements dérogatoires	-	-
Reprise provision pour risque	-	-
Divers	323	874
TOTAL	6 991	874

NOTE 20.2 CHARGES EXCEPTIONNELLES

en milliers d'euros	2024 (Charges)	2025 (Charges)
Charges nettes s/cessions immobilisations incorporelles*	11	-
Charges nettes s/cessions immobilisations corporelles	60	-
Charges nettes s/cessions immobilisations financières	0	-
Dotations aux amortissements dérogatoires et exceptionnels	2 568	592
Divers	398	-
TOTAL	3 037	592

Les produits et charges exceptionnels correspondent à des régularisations de nature fiscale.

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NOTE 21 IMPÔT

NOTE 21.1 VENTILATION DE L’IMPÔT SUR LES BÉNÉFICES

en milliers d'euros	Résultat avant impôts	Impôts	Résultat après impôts
Résultat courant	101 221	19 218	82 003
Résultat exceptionnel	282	73	209
Participation	-485	-	-485
Crédits d'impôts*	-1 376	1 376	-
Produits d'impôts d'intégration fiscale**	-177	177	-
Charges d'Impôts dus à l'étranger***	-12	12	-
Résultat net comptable	101 018	17 726	83 293

• Il s’agit des crédits d’impôts recherche, mécénat et famille pour respectivement 1 153 milliers d’euros, 209 milliers d’euros et 14 milliers d’euros.
  ** Il s’agit du produit d’impôt d’intégration fiscale de la filiale Manitou Global Services.
  *** Il s’agit du complément de retenue à la source sur les créances brésiliennes minoré de l’impôt du bureau de Manitou BF en Roumanie.

NOTE 21.2 CRÉDIT D’IMPÔT RECHERCHE

Le montant du crédit d’impôt recherche comptabilisé au titre de l’exercice 2025 est de 1 310 milliers d’euros.

NOTE 21.3 ACCROISSEMENTS ET ALLÈGEMENTS DE LA DETTE D’IMPÔTS FUTURE

en milliers d'euros 2025	Base	Montant
NATURE DES DIFFÉRENCES TEMPORAIRES
ACCROISSEMENTS
Provisions réglementées au 31.12.2024	7 153
Autres évaluations dérogatoires	-
TOTAL	7 153
ACCROISSEMENTS DE LA DETTE FUTURE D'IMPÔTS		1 848
ALLÈGEMENTS
Provisions non déductibles l'année de la comptabilisation	16 105
TOTAL	16 105
ALLÈGEMENTS DE LA DETTE FUTURE D'IMPÔTS		4 160

NOTE 21.4 INCIDENCE DES ÉVALUATIONS FISCALES DÉROGATOIRES

en milliers d'euros 31.12.2025	Montant
Résultat de l'exercice	83 293
Participation	485
Impôt sur les bénéfices	17 726
Résultat avant impôts	101 503
Variation des provisions réglementées	115
Autres évaluations dérogatoires	-
Résultat avant impôts, hors incidences des évaluations fiscales dérogatoires	101 619

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NOTE 22 CRÉDIT-BAIL

Aucun contrat de crédit-bail immobilier ne subsiste au 31 décembre 2025.

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NOTE 23 ENGAGEMENTS HORS BILAN

NOTE 23.1 ENGAGEMENTS DONNÉS

en milliers d'euros 31.12.2025	Valeur
Effets escomptés non échus	-
Avals, cautions, nantissements	212
Hypothèques	-
Pactes d'actionnaires	-
Ventes de devises à terme et options de change	984
CAP de taux	40 000
Tunnel de taux	75 000
Swaps de taux	30 000
Engagements de reprise de matériels	-

Il est précisé que la valeur marchande desdits matériels est, en général, supérieure à la valeur de rachat.

NOTE 23.2 ENGAGEMENTS REÇUS

en milliers d'euros 31.12.2025	Valeur
Achats de devises à terme	536

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NOTE 24 EFFECTIF MOYEN

Personnel salarié	2024	2025
Cadres	827	886
Agents de maîtrise et techniciens	73	73
Employés	686	716
Ouvriers	1 379	1 360
TOTAL	2 965	3 035

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NOTE 25 INFORMATION RELATIVE À LA RÉMUNÉRATION DES DIRIGEANTS

Montant total de la rémunération et des avantages en nature versés aux mandataires sociaux durant l’exercice 2025 :

en milliers d'euros ou nombre de titres	Salaires	Autres rémunérations	Stock-options attribuées	Stock-options levées	Autres prov. et engagements
Mandataires sociaux non dirigeants	192	809	-	-	602
Mandataires sociaux dirigeants	1 575	3 027	-	-	-

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NOTE 26 INFORMATION RELATIVE AUX HONORAIRES DES COMMISSAIRES AUX COMPTES

La société estime que l’information prévue par l’article 222-8 du règlement général et l’instruction n° 2006-10 de l’AMF, et donnée dans l’annexe aux comptes consolidés, est de nature à répondre aux dispositions introduites par le décret n° 2008-1487 du 30 décembre 2008.

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NOTE 27 TABLEAU DES FILIALES ET PARTICIPATIONS AU 31 DÉCEMBRE 2025

Comme pour la valorisation des titres mis en équivalence, les comptes consolidés de l’exercice 2025 ayant été établis selon les normes IFRS, les valeurs retenues pour la présentation de ce tableau sont celles résultant de ces normes.

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NOTE 28 INVENTAIRE DES VALEURS MOBILIÈRES

SOCIÉTÉS	Nature et nominal	Devise	Nombre de parts/actions	Valeur comptable d'origine	Valeur en équivalence
MANITOU GLOBAL SERVICES	Actions	EUR	66 000	1 716	17 547
MANITOU FINANCE FRANCE SAS	Actions	EUR	12 571	12 571	12 571
MANITOU UK Ltd.	Actions	GBP	228 670	598	15 195
MANITOU ITALIA	Actions	EUR	5 000 000	59 860	229 051
MANITOU BENELUX SA	Parts	EUR	999	713	7 087
MANITOU ASIA-PACIFIC HOLDING Pte Ltd	Actions	SGD	1 927 764	1 310	9 459
MANITOU Portugal	Actions	EUR	120 000	2 963	7 886
MANITOU DEUTSCHLAND GmbH	Actions	EUR	800 000	18 712	6 673
MANITOU HOLDING SOUTHERN AFRICA PTY Ltd.	Parts	ZAR	27 769	1 642	33 697
MANITOU FINANCE Ltd.	Parts	GBP	3 562 000	4 875	4 875
MANITOU AMERICAS	Actions	USD	361 101	1 278 973	170 634
MANITOU AUSTRALIA PTY Ltd.	Actions	AUD	400 000	1 325	11 626
MANITOU CHINA	-	-	-	5 705	4 019
MANITOU MANUTENCION ESPAÑA S.L.	Actions	EUR	200 000	6 732	14 321
MANITOU VOSTOK	Actions	RUB	2 173	-	-142
MANITOU POLSKA	Parts	PLN	400	53	1 274
MANITOU INTERFACE LOGISTICS EUROPE	Actions	EUR	3 990	1 995	5 087
MANITOU SOUTH ASIA PRIVATE LTD	Actions	INR	4 499 999	637	2 084
MANITOU BRASIL MANIPULACAO DE CARGAS	Actions	BRL	53 628 770	22 570	15 868
MANITOU NORDICS SIA	Actions	EUR	170 000	244	396
MANITOU MIDDLE EAST	Actions	AED	1 000 000	211	628
MANITOU MALAYSIA	Actions	MYR	12 465 100	2 812	2 285
MANITOU CHILE	Actions	CLP	15 000 000	136	124
LMH SOLUTIONS	Actions	EUR	300 000	3 000	1 640
MANITOU EQUIPMENT INDIA	Actions	INR	522 802 875	69 560	32 645
MARPOL LIFTRITE	Actions	AUD	100 000	5 577	4 147
MANITOU MEXICO	Actions	MXN	25 493	221	390
MANITOU JAPAN CO LTD	Actions	JPY	120 000	103	104
MANITOU UK PS	Actions	GBP	900 000	2 060	1 354
MN LIFTTEK OY	Actions	EUR	43	5 144	5 978
COBRA MS	Actions	EUR	100	40	40
MANITOU DEVELOPPEMENT	Actions	EUR	10 000	25	25
EASYLI	Actions	EUR	3 099	3 785	-1 282
GI.ERRE	Actions	EUR	30 000	3 757	4 464
MANITOU CENTER MADRID, S.L.	Actions	EUR	3 000	71	697
HM BATTERY SOLUTIONS	-	EUR	364	0	-
MANITOU INDONESIA PERKASA	-	-	3 000	1 040	998
TOTAL				513 271	623 445

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NOTE 29 ÉVÉNEMENTS POSTÉRIEURS À LA CLÔTURE

DÉCÈS DE MARCEL BRAUD, PRÉSIDENT D’HONNEUR ET FONDATEUR DU MANITOU
Le mardi 3 février 2026, Marcel Braud, Président d’honneur et Fondateur du Manitou, est décédé à l’âge de 93 ans.Passionné par l’innovation, l’industrie, le réseau de concessionnaires et les produits du groupe dont il fut le Président jusqu’en 2017, Marcel Braud a transformé l’entreprise familiale en une référence mondiale de la manutention, de l’élévation de personnes et du terrassement.

CRÉATION D’UNE JOINT-VENTURE SPÉCIALISÉE DANS LA FABRICATION DE BATTERIES LITHIUM-ION

En janvier 2026, Manitou BF a créé avec son partenaire historique, le groupe chinois Hangcha, une joint-venture établie au Mans (France), spécialisée dans la fabrication et la distribution de batteries lithium-ion pour véhicules industriels. Cette nouvelle entité, dans laquelle la société MBF détiendra une participation minoritaire, fonctionnera de manière indépendante. Soumise à l’approbation des autorités de la concurrence européennes, cette joint-venture vise à accompagner le remplacement des batteries plomb par des solutions lithium-ion plus durables, et soutient directement la feuille de route stratégique « LIFT » du groupe, orientée vers l’électrification de ses gammes.

À la connaissance de la société, il n’existe pas d’autre événement postérieur à la clôture significatif à la date d’arrêté des comptes clos le 31 décembre 2025 par le Conseil d’administration du 11 mars 2026.

DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2025 287

INFORMATIONS FINANCIÈRES ET COMPTABLES

7.4. RAPPORTS DES COMMISSAIRES AUX COMPTES 2025

7.4.1. RAPPORT DES COMMISSAIRES AUX COMPTES SUR LES COMPTES ANNUELS

À l’Assemblée Générale de la société Manitou BF,

OPINION

En exécution de la mission qui nous a été confiée par l'assemblée générale, nous avons effectué l’audit des comptes annuels de la société Manitou BF relatifs à l’exercice clos le 31 décembre 2025, tels qu’ils sont joints au présent rapport.

Nous certifions que les comptes annuels sont, au regard des règles et principes comptables français, réguliers et sincères et donnent une image fidèle du résultat des opérations de l’exercice écoulé ainsi que de la situation financière et du patrimoine de la société à la fin de cet exercice.

L'opinion formulée ci-dessus est cohérente avec le contenu de notre rapport au comité d'audit.

FONDEMENT DE L’OPINION

RÉFÉRENTIEL D’AUDIT
Nous avons effectué notre audit selon les normes d’exercice professionnel applicables en France. Nous estimons que les éléments que nous avons collectés sont suffisants et appropriés pour fonder notre opinion. Les responsabilités qui nous incombent en vertu de ces normes sont indiquées dans la partie « Responsabilités des commissaires aux comptes relatives à l’audit des comptes annuels » du présent rapport.

INDÉPENDANCE
Nous avons réalisé notre mission d’audit dans le respect des règles d’indépendance prévues par le code de commerce et par le code de déontologie de la profession de commissaire aux comptes sur la période du 1er janvier 2025 à la date d’émission de notre rapport, et notamment nous n’avons pas fourni de services interdits par l’article 5, paragraphe 1, du règlement (UE) n° 537/2014.

OBSERVATION

Sans remettre en cause l’opinion exprimée ci-dessus, nous attirons votre attention sur la note 1.2 de l’annexe qui expose les incidences du changement de méthode comptable induit par la première application du règlement ANC 2022-06.

JUSTIFICATION DES APPRÉCIATIONS - POINTS CLÉS DE L’AUDIT

En application des dispositions des articles L.821 53 et R.821 180 du code de commerce relatives à la justification de nos appréciations, nous portons à votre connaissance les points clés de l’audit relatifs aux risques d'anomalies significatives qui, selon notre jugement professionnel, ont été les plus importants pour l’audit des comptes annuels de l’exercice, ainsi que les réponses que nous avons apportées face à ces risques.

Les appréciations ainsi portées s’inscrivent dans le contexte de l’audit des comptes annuels pris dans leur ensemble et de la formation de notre opinion exprimée ci‑avant. Nous n’exprimons pas d’opinion sur des éléments de ces comptes annuels pris isolément.

PROVISIONS POUR GARANTIES

RISQUE IDENTIFIÉ
La société comptabilise des provisions pour garanties et campagnes de rappel de matériels, destinées à couvrir, d'une part le coût estimé de la garantie des machines et des pièces détachées, et d'autre part les coûts de remise à niveau du matériel vendu et du parc de machines concerné dans le cas de dysfonctionnements significatifs ou d’ordre sécuritaire. Ces provisions, d'un montant global de 17,6 millions d'euros au 31 décembre 2025 (note 11 Provisions), sont constituées au moment de la vente des machines aux réseaux ou à la clientèle finale pour les garanties, et au moment où un dysfonctionnement significatif ou d’ordre sécuritaire est identifié pour les campagnes de rappels. Le montant de la provision pour garantie couvre la garantie contractuelle (entre un et deux ans en fonction des machines). Ce montant est déterminé à partir de projections de données statistiques historiques. Le montant de la provision pour campagnes de rappel de matériels est déterminé sur la base du coût unitaire de remise à niveau appliqué au parc de machines concerné.

Nous avons considéré que l'évaluation de ces provisions constitue un point clé de l'audit dans les comptes annuels en raison de leur importance pour la compréhension des comptes, de la multiplicité des éléments entrant dans leur calcul et de leur sensibilité aux hypothèses retenues par la direction.

NOTRE RÉPONSE
Nos travaux ont notamment consisté à :
* Prendre connaissance du processus de recensement et d'évaluation de ces provisions ;
* Apprécier le caractère pertinent des contrôles clés mis en place par la direction pour déterminer les coûts ayant servi de base à cette évaluation, et notamment ceux relatifs aux différents taux utilisés dans les estimations ;
* Évaluer la pertinence de la méthodologie retenue par la société ;
* Apprécier le bien-fondé des hypothèses utilisées pour la détermination des provisions pour garanties, en vérifiant par sondage les données et calculs sous tendant ces hypothèses ;
* Revoir sur une base de tests les calculs effectués ;
* Comparer les estimations comptables des périodes précédentes avec les réalisations correspondantes ;
* Apprécier les jugements exercés par la direction et le caractère approprié des informations données dans la note 11 de l'annexe aux comptes annuels.

VÉRIFICATIONS SPÉCIFIQUES

Nous avons également procédé, conformément aux normes d’exercice professionnel applicables en France, aux vérifications spécifiques prévues par les textes légaux et réglementaires.

INFORMATIONS DONNÉES DANS LE RAPPORT DE GESTION ET DANS LES AUTRES DOCUMENTS SUR LA SITUATION FINANCIÈRE ET LES COMPTES ANNUELS ADRESSÉS AUX ACTIONNAIRES
Nous n'avons pas d'observation à formuler sur la sincérité et la concordance avec les comptes annuels des informations données dans le rapport de gestion du conseil d'administration et dans les autres documents sur la situation financière et les comptes annuels adressés aux actionnaires. Nous attestons de la sincérité et de la concordance avec les comptes annuels des informations relatives aux délais de paiement mentionnées à l'article D.441‑6 du code de commerce.

288

RAPPORT SUR LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE

Nous attestons de l’existence, dans le rapport du conseil d'administration sur le gouvernement d’entreprise, des informations requises par les articles L.225‑37‑4, L.22‑10‑10 et L.22‑10‑9 du code de commerce.

Concernant les informations fournies en application des dispositions de l’article L.22‑10‑9 du code de commerce sur les rémunérations et avantages versés ou attribués aux mandataires sociaux ainsi que sur les engagements consentis en leur faveur, nous avons vérifié leur concordance avec les comptes ou avec les données ayant servi à l’établissement de ces comptes et, le cas échéant, avec les éléments recueillis par votre société auprès des entreprises contrôlées par elle qui sont comprises dans le périmètre de consolidation.

Sur la base de ces travaux, nous attestons l’exactitude et la sincérité de ces informations.

AUTRES INFORMATIONS

En application de la loi, nous nous sommes assurés que les diverses informations relatives à l'identité des détenteurs du capital ou des droits de vote vous ont été communiquées dans le rapport de gestion.

AUTRES VÉRIFICATIONS OU INFORMATIONS PRÉVUES PAR LES TEXTES LÉGAUX ET RÉGLEMENTAIRES

FORMAT DE PRÉSENTATION DES COMPTES ANNUELS DESTINÉS À ÊTRE INCLUS DANS LE RAPPORT FINANCIER ANNUEL
Nous avons également procédé, conformément à la norme d’exercice professionnel sur les diligences du commissaire aux comptes relatives aux comptes annuels et consolidés présentés selon le format d’information électronique unique européen, à la vérification du respect de ce format défini par le règlement européen délégué n° 2019/815 du 17 décembre 2018 dans la présentation des comptes annuels destinés à être inclus dans le rapport financier annuel mentionné au I de l'article L.451‑1‑2 du code monétaire et financier, établis sous la responsabilité du directeur général.

Sur la base de nos travaux, nous concluons que la présentation des comptes annuels destinés à être inclus dans le rapport financier annuel respecte, dans tous ses aspects significatifs, le format d'information électronique unique européen.

Il ne nous appartient pas de vérifier que les comptes annuels qui seront effectivement inclus par votre société dans le rapport financier annuel déposé auprès de l’AMF correspondent à ceux sur lesquels nous avons réalisé nos travaux.

DÉSIGNATION DES COMMISSAIRES AUX COMPTES

Nous avons été nommés commissaires aux comptes de la société Manitou BF par l'assemblée générale du 13 juin 2019 pour le cabinet KPMG SA et du 12 juin 2025 pour le cabinet Forvis Mazars SA.

Au 31 décembre 2025, le cabinet KPMG SA était dans la 7ème année de sa mission sans interruption et le cabinet Forvis Mazars SA était dans la 1ère année de sa mission.# RESPONSABILITÉS DE LA DIRECTION ET DES PERSONNES CONSTITUANT LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE RELATIVES AUX COMPTES ANNUELS

Il appartient à la direction d’établir des comptes annuels présentant une image fidèle conformément aux règles et principes comptables français ainsi que de mettre en place le contrôle interne qu'elle estime nécessaire à l'établissement de comptes annuels ne comportant pas d'anomalies significatives, que celles‑ci proviennent de fraudes ou résultent d'erreurs.

Lors de l’établissement des comptes annuels, il incombe à la direction d’évaluer la capacité de la société à poursuivre son exploitation, de présenter dans ces comptes, le cas échéant, les informations nécessaires relatives à la continuité d’exploitation et d’appliquer la convention comptable de continuité d’exploitation, sauf s’il est prévu de liquider la société ou de cesser son activité.

Il incombe au Comité d’audit de suivre le processus d’élaboration de l’information financière et de suivre l'efficacité des systèmes de contrôle interne et de gestion des risques, ainsi que le cas échéant de l'audit interne, en ce qui concerne les procédures relatives à l'élaboration et au traitement de l'information comptable et financière.

Les comptes annuels ont été arrêtés par le conseil d'administration.

RESPONSABILITÉS DES COMMISSAIRES AUX COMPTES RELATIVES À L’AUDIT DES COMPTES ANNUELS

OBJECTIF ET DEMARCHE D’AUDIT

Il nous appartient d’établir un rapport sur les comptes annuels. Notre objectif est d’obtenir l’assurance raisonnable que les comptes annuels pris dans leur ensemble ne comportent pas d’anomalies significatives. L’assurance raisonnable correspond à un niveau élevé d’assurance, sans toutefois garantir qu’un audit réalisé conformément aux normes d’exercice professionnel permet de systématiquement détecter toute anomalie significative. Les anomalies peuvent provenir de fraudes ou résulter d’erreurs et sont considérées comme significatives lorsque l’on peut raisonnablement s’attendre à ce qu’elles puissent, prises individuellement ou en cumulé, influencer les décisions économiques que les utilisateurs des comptes prennent en se fondant sur ceux‑ci.

Comme précisé par l’article L.821‑55 du code de commerce, notre mission de certification des comptes ne consiste pas à garantir la viabilité ou la qualité de la gestion de votre société.

Dans le cadre d'un audit réalisé conformément aux normes d'exercice professionnel applicables en France, le commissaire aux comptes exerce son jugement professionnel tout au long de cet audit. En outre :

• il identifie et évalue les risques que les comptes annuels comportent des anomalies significatives, que celles‑ci proviennent de fraudes ou résultent d’erreurs, définit et met en œuvre des procédures d’audit face à ces risques, et recueille des éléments qu’il estime suffisants et appropriés pour fonder son opinion. Le risque de non‑détection d’une anomalie significative provenant d’une fraude est plus élevé que celui d’une anomalie significative résultant d’une erreur, car la fraude peut impliquer la collusion, la falsification, les omissions volontaires, les fausses déclarations ou le contournement du contrôle interne ;
• il prend connaissance du contrôle interne pertinent pour l’audit afin de définir des procédures d’audit appropriées en la circonstance, et non dans le but d’exprimer une opinion sur l’efficacité du contrôle interne ;
• il apprécie le caractère approprié des méthodes comptables retenues et le caractère raisonnable des estimations comptables faites par la direction, ainsi que les informations les concernant fournies dans les comptes annuels ;
• il apprécie le caractère approprié de l’application par la direction de la convention comptable de continuité d’exploitation et, selon les éléments collectés, l’existence ou non d’une incertitude significative liée à des événements ou à des circonstances susceptibles de mettre en cause la capacité de la société à poursuivre son exploitation. Cette appréciation s’appuie sur les éléments collectés jusqu’à la date de son rapport, étant toutefois rappelé que des circonstances ou événements ultérieurs pourraient mettre en cause la continuité d’exploitation. S’il conclut à l’existence d’une incertitude significative, il attire l’attention des lecteurs de son rapport sur les informations fournies dans les comptes annuels au sujet de cette incertitude ou, si ces informations ne sont pas fournies ou ne sont pas pertinentes, il formule une certification avec réserve ou un refus de certifier ;
• il apprécie la présentation d’ensemble des comptes annuels et évalue si les comptes annuels reflètent les opérations et événements sous‑jacents de manière à en donner une image fidèle.

DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2025
INFORMATIONS FINANCIÈRES ET COMPTABLES 289
7

RAPPORT AU COMITE D’AUDIT

Nous remettons au Comité d’audit un rapport qui présente notamment l’étendue des travaux d'audit et le programme de travail mis en œuvre, ainsi que les conclusions découlant de nos travaux. Nous portons également à sa connaissance, le cas échéant, les faiblesses significatives du contrôle interne que nous avons identifiées pour ce qui concerne les procédures relatives à l’élaboration et au traitement de l’information comptable et financière.

Parmi les éléments communiqués dans le rapport au Comité d’audit figurent les risques d’anomalies significatives, que nous jugeons avoir été les plus importants pour l’audit des comptes annuels de l’exercice et qui constituent de ce fait les points clés de l’audit, qu’il nous appartient de décrire dans le présent rapport.

Nous fournissons également au Comité d’audit la déclaration prévue par l’article 6 du règlement (UE) n° 537‑2014 confirmant notre indépendance, au sens des règles applicables en France telles qu’elles sont fixées notamment par les articles L.821‑27 à L.821‑34 du code de commerce et dans le code de déontologie de la profession de commissaire aux comptes. Le cas échéant, nous nous entretenons avec le Comité d’audit des risques pesant sur notre indépendance et des mesures de sauvegarde appliquées.

Les commissaires aux comptes

• Forvis Mazars SA
  Saint-Herblain, le 23 avril 2026
  Arnaud Le Néen, Associé

• KPMG SA
  Saint-Grégoire, le 23 avril 2026
  Vincent Broyé, Associé

290

7.4.2. RAPPORT SPÉCIAL DES COMMISSAIRES AUX COMPTES SUR LES CONVENTIONS RÉGLEMENTÉES

A l’assemblée générale de la société MANITOU BF,

En notre qualité de commissaires aux comptes de votre société, nous vous présentons notre rapport sur les conventions réglementées.

Il nous appartient de vous communiquer, sur la base des informations qui nous ont été données, les caractéristiques, les modalités essentielles ainsi que les motifs justifiant de l'intérêt pour la société des conventions dont nous avons été avisés ou que nous aurions découvertes à l’occasion de notre mission, sans avoir à nous prononcer sur leur utilité et leur bien-fondé ni à rechercher l'existence d’autres conventions. Il vous appartient, selon les termes de l’article R. 225-31 du code de commerce, d'apprécier l'intérêt qui s'attachait à la conclusion de ces conventions en vue de leur approbation.

Par ailleurs, il nous appartient, le cas échéant, de vous communiquer les informations prévues à l’article R. 225-31 du code de commerce relatives à l’exécution, au cours de l’exercice écoulé, des conventions déjà approuvées par l'assemblée générale.

Nous avons mis en œuvre les diligences que nous avons estimé nécessaires au regard de la doctrine professionnelle de la Compagnie nationale des commissaires aux comptes relative à cette mission. Ces diligences ont consisté à vérifier la concordance des informations qui nous ont été données avec les documents de base dont elles sont issues.

CONVENTIONS SOUMISES À L’APPROBATION DE L’ASSEMBLÉE GÉNÉRALE

Nous vous informons qu’il ne nous a été donné avis d’aucune convention autorisée et conclue au cours de l’exercice écoulé à soumettre à l’approbation de l'assemblée générale en application des dispositions de l’article L. 225-38 du code de commerce.

CONVENTIONS DÉJÀ APPROUVÉES PAR L’ASSEMBLÉE GÉNÉRALE

En application de l’article R. 225-30 du code de commerce, nous avons été informés que l’exécution des conventions suivantes, déjà approuvées par l'assemblée générale au cours d’exercices antérieurs, s’est poursuivie au cours de l’exercice écoulé.

CONVENTIONS AVEC MONSIEUR MARCEL BRAUD, PRÉSIDENT D’HONNEUR, FONDATEUR DU MANITOU

Pour rappel, Monsieur Marcel BRAUD a débuté sa carrière chez BRAUD & FAUCHEUX en 1952. Monsieur Marcel BRAUD est décédé le 3 février 2026. Jusqu’à cette date, il détenait avec son groupe familial environ 30 % de MANITOU BF.

Depuis l’assemblée générale statuant sur les comptes de l’exercice 2016, Monsieur Marcel BRAUD n’était plus ni administrateur, ni président de MANITOU BF, et n’assistait donc plus au conseil d’administration et aux comités. Son titre était Président d’honneur Fondateur du MANITOU.

De ce fait, Monsieur Marcel BRAUD avait accès aux documents préparatoires des conseils et comités ainsi qu’aux comptes-rendus. Il s’entretenait ponctuellement avec le COMEX et la Direction générale et restait au contact de la Direction générale, des Sales & Marketing, de la clientèle et du réseau. Il se déplaçait sans limitation au sein des usines du groupe ainsi qu’aux salons et expositions où MANITOU est présent ou représenté.

Monsieur Marcel BRAUD ne sollicitait aucune rémunération à ce titre.

Prise en charge de frais de représentation
Le Conseil d’administration du 26 avril 2017 a autorisé la mise en place d’une convention ayant pour objet la prise en charge des frais de représentation et moyens nécessaires à l’exercice de la fonction de Monsieur Marcel BRAUD.Les frais concernés pris en charge sont ses frais de déplacement et ceux liés à la conservation de son véhicule professionnel avec chauffeur, de son téléphone, de sa carte bancaire professionnelle, de sa ligne internet avec son adresse mail personnelle (il conservait également son adresse mail professionnelle chez MANITOU). Le montant des frais pris en charge à ce titre par votre société au 31 décembre 2025 s’élève à 67 817 euros.

Compte-courant

Le montant du compte-courant de Monsieur et Madame BRAUD s’élève au 31 décembre 2025 à 6 191 281,13 euros (créditeur et y compris les intérêts nets des prélèvements). Ce compte-courant a été rémunéré au taux de 4,55%. Le montant des intérêts pris en charges en 2025 par votre société s’élève à ce titre à 273 181 euros.

CONVENTION PRISE AU BÉNÉFICE DE MONSIEUR MICHEL DENIS, DIRECTEUR GÉNÉRAL DEPUIS LE 13 JANVIER 2014, RENOUVELÉ PAR ANTICIPATION LE 5 DÉCEMBRE 2017

Autorisation de la poursuite du contrat de mise à disposition de deux véhicules

Lors de sa séance du 5 décembre 2017, votre Conseil d’administration a autorisé la signature d’un avenant au contrat de mise à disposition par la société GLGM Conseil, dont Monsieur Michel DENIS est le gérant, à la société MANITOU BF, dont Monsieur Michel DENIS est le Directeur Général, de deux véhicules, l’un à usage strictement professionnel et l’autre à usage professionnel et personnel, stipulant que le montant du loyer afférent à ces véhicules sera révisé annuellement selon l’indice SYNTEC en vigueur au 1er janvier de chaque année.

Ce contrat avait été signé le 10 mars 2015 pour une durée initiale d’un an, ensuite automatiquement prorogé pendant toute la durée du mandat de Monsieur Michel DENIS, sous réserve de sa dénonciation par l’une ou l’autre des parties ou de la cessation des fonctions de Monsieur Michel DENIS en qualité de gérant de GLGM Conseil et/ou de Directeur Général de MANITOU BF.

Le budget global affecté à la gestion des deux véhicules est de 2 037 € TTC par mois, prix révisable chaque année. Le montant des frais pris en charge à ce titre par votre société au 31 décembre 2025 s’élève à 24 295 euros.

CONVENTION AVEC MADAME JACQUELINE HIMSWORTH, PRÉSIDENTE DU CONSEIL D’ADMINISTRATION

Compte-courant

Le montant du compte-courant de Madame Jacqueline HIMSWORTH s’élève au 31 décembre 2025 à 319 707,81 euros (créditeur, et y compris les intérêts nets des prélèvements). Ce compte-courant a été rémunéré au taux de 4,55%. Le montant des intérêts pris en charges en 2025 par votre société s’élève à ce titre à 14 097 euros.

Les commissaires aux comptes

Forvis Mazars SA Saint-Herblain, le 23 avril 2026
KPMG SA Saint-Grégoire, le 23 avril 2026
Arnaud Le Néen Associé
Vincent Broyé Associé

DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2025 291

INFORMATIONS FINANCIÈRES ET COMPTABLES 7

7.5. RAPPORT DE GESTION DES COMPTES ANNUELS DE LA SOCIÉTÉ MBF

FAITS MARQUANTS DE L’EXERCICE « LIFT 2026-2030 »

Le 28 avril 2025, Manitou Group a dévoilé son nouveau plan stratégique « LIFT » pour consolider son leadership mondial et apporter des solutions différentes et novatrices à ses clients, en engageant ses collaborateurs et ses partenaires à innover, sur des solutions ayant un impact sociétal et environnemental positif. Ce plan stratégique, approuvé par le Conseil d’administration, couvre les années 2026 à 2030. Il s’inscrit dans un environnement géopolitique et économique d'une volatilité sans précédent, qui oblige le groupe à continuer à s’adapter en permanence pour conforter son leadership et proposer des solutions toujours plus durables et efficientes à ses clients.

Il s’articule autour des axes suivants :

• leadership sur les marchés de la manutention et de l’élévation de personnes : Manitou Group ambitionne de consolider sa position de leader sur les chariots télescopiques, et renforcer sa présence sur le marché des nacelles élévatrices ;
• innovations responsables : le groupe accélère sa transition énergétique en élargissant ses gammes de machines électriques et des services associés. La circularité est également placée au cœur de ses ambitions avec le déploiement progressif de centres de reconditionnement et le développement d’offres de « rétrofit » ;
• focalisation sur l’expérience client : en s’appuyant sur l'expertise de son réseau de concessionnaires, Manitou Group s’organise pour offrir la meilleure expérience possible à ses clients. L'entreprise prévoit de mener sa transformation en accélérant sa digitalisation et l’utilisation de la data ;
• transformation pour réussir l'avenir : autour de deux enjeux « ressources humaines » et « compétitivité ». Manitou Group ambitionne de renforcer sa marque employeur pour attirer les talents et améliorer l’expérience de ses collaborateurs. L'entreprise prévoit également de lancer des programmes ambitieux pour augmenter sa compétitivité et d’accélérer ses développements de nouveaux produits et services.

Ce plan stratégique s’accompagne des objectifs suivants à l’horizon de 2030 :

• chiffre d’affaires supérieur à 3,8 milliards d’euros ;
• résultat opérationnel courant supérieur à 7,5 % du chiffre d’affaires ;
• EBITDA courant supérieur à 10 % du chiffre d’affaires ;
• 28 % des machines vendues sont électriques ;
• investissements sur cinq ans de 600 millions d’euros.

Pour atteindre ces objectifs et afin de mieux répondre aux attentes de ses clients et aux spécificités de ses marchés, le groupe va faire évoluer son organisation actuelle avec deux divisions (division Produits et division Services et Solutions) vers une organisation en trois zones géographiques : Amérique du Nord, Europe et LAPAM (Amérique latine, Asie-Pacifique, Afrique et Moyen-Orient). Chacune des zones pilotera sa performance opérationnelle et financière. Cette nouvelle organisation sera opérationnelle au 1er janvier 2026.

L’ensemble de ces objectifs est défini hors acquisitions et dans l’hypothèse de conditions de marchés non touchées par toute nouvelle crise majeure ou structurelle. Les initiatives de cette feuille de route stratégique et ce projet de nouveau modèle opérationnel vont permettre au groupe d’opérer cette profonde transformation nécessaire dans un monde en mouvement.

Dans la continuité du nouveau plan stratégique « LIFT » intégrant les enjeux de durabilité, le groupe a annoncé sa nouvelle feuille de route RSE à l'horizon 2030. Ancrée au cœur de la nouvelle stratégie globale LIFT, l’ambition de Manitou Group est d’ériger la durabilité en moteur de performance. Cette approche vise à anticiper et relever les défis complexes d’un environnement en constante mutation, qu’ils soient d’ordre social, humain, géopolitique, concurrentiel, technologique ou écologique. Construite en collaboration avec l’ensemble de ses parties prenantes, la nouvelle feuille de route 2030 s’inscrit dans le prolongement des actions que le groupe mène depuis plus de 10 ans. Elle capitalise sur les acquis solides des plans précédents, notamment en matière de décarbonation des produits, d’innovation technologique, d’engagement de la chaîne de valeur, et d’embarquement des collaborateurs.

Baptisée « CSR Lens » afin d'appréhender les activités du groupe à travers le prisme de la durabilité, cette feuille de route permet de gagner en perspectives et d'explorer de nouvelles façons de penser. Elle a pour objectif de positionner Manitou Group comme un partenaire commercial incontournable pour soutenir ses clients dans leur propre transition.

La structure de cette feuille de route s'organise autour de quatre axes stratégiques, conçus pour créer de la valeur partagée avec l'ensemble de l'écosystème du groupe :

• potentiel humain ;
• utilisation des ressources et économie circulaire ;
• engagement climatique ;
• confiance et collaboration.

Pour garantir la transparence et le succès de cette trajectoire, quatre indicateurs stratégiques pour MBF et ses filiales seront reportés annuellement à l'ensemble de l'écosystème :

• taux de fréquence des accidents ;
• pourcentage de réduction des émissions de gaz à effet de serre (GHG) ;
• performance des ventes de produits durables et services associés ;
• pourcentage de la chaîne de valeur engagée dans la mise en œuvre de normes responsables et éthiques ;

Avec cette nouvelle feuille de route RSE, Manitou MB réaffirme son ambition de rendre l’industrie de la manutention plus résiliente, responsable et collaborative. En érigeant la durabilité comme catalyseur central de sa performance au sein de la stratégie LIFT, le groupe va au-delà des exigences actuelles pour créer de la valeur partagée à long terme (voir pages 12 et 13).

ÉVOLUTION DE L’ORGANISATION DU COMITÉ EXÉCUTIF

Dans la perspective du déploiement de sa nouvelle feuille de route stratégique “LIFT 2030”, Manitou BF a annoncé le 26 novembre 2025 l'évolution de l’organisation de son Comité exécutif à compter du 1er janvier 2026. Afin de renforcer la proximité avec ses clients, d'accélérer sa croissance internationale et de porter ses ambitions d'innovation et de digitalisation, le groupe adopte une nouvelle structure opérationnelle articulée autour de trois zones géographiques, soutenues par des fonctions globales et corporate.

Cette nouvelle équipe de direction, alliant expertises internes et expériences internationales, aura pour mission de mener la transformation du groupe et d’atteindre les objectifs financiers et extra-financiers fixés. Elle est le socle managérial pour mener la transformation du groupe. Pour piloter les opérations au plus près des marchés et de ses clients, trois présidents de région sont nommés : Brad Boehler, Président North America ; Jean Rouault, Président Distribution Europe ; Steve Ryder, Président LAPAM (Amérique latine, Pacifique, Asie, Moyen-Orient, Afrique et Océanie).292 Quatre directions transversales assureront la cohérence, la performance et l'innovation à l'échelle mondiale avec les nominations de Maurizio Achilli, Chief Procurement Officer, Elisabeth Ausimour, Chief Innovative Business & Technologies Officer, Corinne Le Guyader, Chief Commercial Excellence & Service Officer et Pierre Paineau, Chief Manufacturing & Industrial Officer. Trois fonctions corporate garantiront la solidité du groupe avec des membres actuels du Comité exécutif : Céline Brard, Chief Financial Officer, Christine Prat, Chief Human Resources Officer et Hervé Rochet, Chief Transformation & Governance Officer. Un processus de recrutement a également été lancé pour désigner le successeur de Michel Denis, Directeur général, dont le mandat arrive à son terme en juin 2026.

ACQUISITION DE L’ACTIVITÉ ROBOTIQUE DE LA SOCIÉTÉ SITIA

Manitou Group a annoncé l’acquisition de l’activité robotique de la société Sitia, qui est un partenaire du groupe depuis près de 10 ans. Cette opération s’intègre pleinement dans la nouvelle feuille de route LIFT présentée fin avril. Ainsi, Manitou Group fait de la robotisation un axe d’innovation structurant en se dotant de compétences reconnues dans ce domaine. Une équipe de sept personnes, parmi lesquelles des doctorants et ingénieurs, bénéficiant chacun d’une grande expertise dans le développement de robots, avec notamment la création d’un robot tracteur agricole autonome TREKTOR, va rejoindre les équipes R&D de Manitou Group. Cette acquisition intègre également la propriété intellectuelle de la branche d’activité robotique de Sitia. L’expertise robotique de Sitia permettra au groupe d’accélérer le développement de produits et services à forte valeur ajoutée, en s’adressant aux besoins de ses clients des secteurs agricole et semi-industriel. Avec cette acquisition, le groupe place la robotisation au cœur de ses prochains développements, et créera dès cette année un nouveau pôle « Manitou Group Robotics ».

TARIFS DOUANIERS AUX ÉTATS-UNIS

Au cours de l’année, la société Manitou BF a évolué dans un environnement commercial marqué par un renforcement des barrières tarifaires notamment entre les États-Unis et l’Europe. Ces mesures ont un impact direct sur la société. En 2025, l’impact direct des droits de douane sur l’activité reste limité. Toutefois, la société s’adapte à ces évolutions afin de limiter son exposition aux risques douaniers.

POURSUITE DE L’ÉLECTRIFICATION DES GAMMES

Dans le cadre de sa stratégie de transition vers des solutions de manutention plus durables, le groupe poursuit activement l’électrification de sa gamme. Dans ce contexte, les premiers chariots télescopiques 100 % électriques destinés au marché de la construction (MT 625e) ont été livrés. Ce modèle est équipé de batteries électriques développées en interne par sa filiale EasyLi acquise en 2023. En complément, en juillet 2025, le groupe a signé un accord avec son partenaire historique, le chinois Hangcha, en vue de la création d’une joint-venture établie au Mans (France) dédiée à la fabrication et à la distribution de batteries lithium-ion pour véhicules industriels.

CHANGEMENT DE MÉTHODES ET RÈGLES COMPTABLES

L’exercice 2025 est le premier exercice d’application du règlement ANC n° 2022-06. Il prévoit une nouvelle définition du résultat exceptionnel qui le limite aux produits et charges liés à un évènement majeur et inhabituel et aux écritures comptables d’origine purement fiscale. Les comptes de transfert de charge sont supprimés et les états financiers sont modernisés. Les impacts du changement de réglementation portent essentiellement sur les résultats de cession désormais classés en résultat d’exploitation au lieu du résultat exceptionnel (-377 milliers d’euros en 2025 vs 6 597 milliers d’euros en 2024).

CHIFFRE D’AFFAIRES DE MANITOU BF

Le chiffre d’affaires de Manitou BF connaît une baisse de 8,1 % à 1 704 millions d’euros pour 1 852 millions d’euros en 2024. L’activité de Manitou BF a été freinée par l’attentisme de certains donneurs d’ordres, notamment les grands loueurs, dans un environnement de marché incertain. Sur le plan géographique, la société voit son chiffre d’affaires reculer dans l’ensemble avec une contraction plus prononcée sur la zone Amérique. Elle a toutefois réussi à renforcer ses parts de marché. La société voit son chiffre d’affaires reculer sur l’ensemble de ses marchés (construction, agriculture, industries) et zones géographiques, à l’exception du marché américain. Si le recul d’activité concerne également la majorité de ses marchés, le marché de la construction et les activités de services se distinguent par une performance positive.

LES RÉSULTATS DE MANITOU BF

Pour 2025, le résultat d’exploitation s’établit à 62 millions d’euros, en baisse de 60 millions d’euros (-49,0%) par rapport à l’année précédente. Il ressort à 3,7 % du chiffre d’affaires contre 6,6 % en 2024. Ce recul s’explique par la baisse de l’activité, la forte pression concurrentielle sur les prix de vente qui a neutralisé les bénéfices liés à la baisse du coût des matières premières. Les frais de structure progressent sur la période, impactés par une hausse des frais de R&D et par la volonté du groupe de poursuivre sa structuration et d’accompagner ses projets. Le résultat financier est en hausse de 23 millions d’euros à 39 millions d’euros avec une hausse des dividendes reçus de 1 million d'euros (26 millions d’euros en 2025 contre 25 millions d’euros en 2024), une baisse des intérêts d’emprunts de 6,0 millions d’euros et une variation des effets de change positifs de 14 millions d’euros. Le résultat exceptionnel et la participation des salariés sont non significatifs en 2025. La charge d’impôt baisse de 12 millions d’euros, à 18 millions d’euros. Elle intègre une contribution exceptionnelle de 5 millions d’euros. Le résultat net ressort à 83,3 millions d’euros contre 105,2 millions d’euros en 2024.

ÉVÉNEMENTS POSTÉRIEURS À LA CLÔTURE

DÉCÈS DE MARCEL BRAUD, PRÉSIDENT D’HONNEUR ET FONDATEUR DU MANITOU

Le mardi 3 février 2026 Marcel Braud, Président d’honneur, Fondateur du Manitou, est décédé à l’âge de 93 ans. Passionné par l’innovation, l’industrie, le réseau de concessionnaires et les produits du groupe dont il fut le Président jusqu’en 2017, Marcel Braud a transformé l’entreprise familiale en une référence mondiale de la manutention, de l’élévation de personnes et du terrassement.

CRÉATION D’UNE JOINT-VENTURE SPÉCIALISÉE DANS LA FABRICATION DE BATTERIES LITHIUM-ION

En janvier 2026, Manitou BF a créé avec son partenaire historique, le groupe chinois Hangcha, une joint-venture établie au Mans (France), spécialisée dans la fabrication et la distribution de batteries lithium-ion pour véhicules industriels. Cette nouvelle entité, dans laquelle la société MBF détiendra une participation minoritaire, fonctionnera de manière indépendante. Soumise à l’approbation des autorités de la concurrence européennes, cette joint-venture vise à accompagner le remplacement des batteries en plomb par des solutions lithium-ion plus durables, et soutient directement la feuille de route stratégique « LIFT » du groupe, orientée vers l’électrification de ses gammes.

DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2025 293 INFORMATIONS FINANCIÈRES ET COMPTABLES 7

À la connaissance de la société, il n’existe pas d’autre événement postérieur à la clôture significatif à la date d’arrêté des comptes clos le 31 décembre 2025 par le Conseil d’administration du 11 mars 2026.

294 INFORMATIONS SUR LES DÉLAIS DE PAIEMENT FOURNISSEURS DE MANITOU BF

Conformément aux articles L. 441-6-1 et D. 441-6 du Code de commerce, nous indiquons qu’à la clôture du dernier exercice, le solde des factures reçues, échues et non réglées à l’égard des fournisseurs se décompose, par date d’échéance, comme suit :

Tranches de retard de paiement	0 jour	1 à 30 jours	31 à 60 jours	61 à 90 jours	91 jours & plus	TOTAL 1 jour et plus
Nombre de factures concernées						10 392
Montant total des factures concernées HT (M€)		4,8	0,6	0,4	1,2	7,0
Pourcentage du montant total des achats HT de l'exercice		0,3%	0,0%	0,0%	0,1%	0,6%

FACTURES EXCLUES DU (A) RELATIVES À DES DETTES ET CRÉANCES LITIGIEUSES NON COMPTABILISÉES
Nombre de factures exclues : 259
Montant total des factures exclues (M€) : 1,4

Il est basé sur les délais légaux qui peuvent être plus courts pour certains fournisseurs (45 jours fin de mois pour les marchandises hors import, 30 jours pour les transporteurs et certains prestataires, et inférieurs à 30 jours pour certains prestataires).

INFORMATIONS SUR LES DÉLAIS DE PAIEMENT CLIENTS DE MANITOU BF

Conformément aux articles L. 441-6-1 et D. 441-6 du Code de commerce, nous indiquons qu’à la clôture du dernier exercice, le solde des factures émises non réglées dont le terme est échu auprès de nos clients se décompose, par date d’échéance, comme suit :

Tranches de retard de paiement (a)	0 jour	1 à 30 jours	31 à 60 jours	61 à 90 jours	91 jours & plus	TOTAL 1 jour et plus
Nombre de factures concernées						2 979
Montant total des factures concernées HT (M€)		5,6	1,7	1,5	0,7	9,5
Pourcentage total du chiffre d'affaires HT de l'exercice		0,3%	0,1%	0,1%	0,0%	0,6%

FACTURES EXCLUES DU (A) RELATIVES À DES DETTES ET CRÉANCES LITIGIEUSES NON COMPTABILISÉES
Nombre de factures exclues : 0
Montant total des factures exclues : 0

Les délais de paiement utilisés pour ces calculs sont pour la France les délais légaux au maximum voire plus courts pour certains clients (45 jours fin de mois). Pour les exportations, les délais varient en fonction des zones géographiques.# RÉSULTATS FINANCIERS DE LA SOCIÉTÉ AU COURS DES CINQ DERNIERS EXERCICES en euros

	2021	2022	2023	2024	2025
I - SITUATION FINANCIÈRE EN FIN D'EXERCICE
a) Capital social	39 668 399	39 668 399	39 668 399	39 668 399	39 668 399
b) Nombre d'actions émises	39 668 399	39 668 399	39 668 399	39 668 399	39 668 399
c) Nombre d'obligations convertibles en actions	-	-	-	-	-
II - RÉSULTAT GLOBAL DES OPÉRATIONS EFFECTIVES
a) Chiffre d'affaires hors taxes	1 252 655 759	1 624 634 087	1 989 633 261	1 852 262 891	1 703 702 991
b) Bénéfice avant impôts, amortissements, provisions et participation des salariés	91 794 206	92 420 800	167 788 516	175 824 218	156 979 304
c) Impôt sur les bénéfices	12 073 238	10 016 821	27 515 134	29 499 460	17 725 707
d) Bénéfice après impôts, amortissements, provisions et participation des salariés	45 652 522	64 269 773	94 381 590	105 238 860	83 292 730
e) Montant des bénéfices distribués	23 801 039	31 734 719	24 991 091	53 552 339	47 834 145
III - RÉSULTAT DES OPÉRATIONS RÉDUIT À UNE SEULE ACTION
a) Bénéfice après impôts, mais avant amortissements, provisions et participation des salariés	2,01	2,08	3,54	3,69	3,51
b) Bénéfice après impôts, amortissements, provisions et participation des salariés	1,15	1,62	2,38	2,65	2,10
c) Dividende versé à chaque action	0,80	0,63	1,35	1,25	-
IV - PERSONNEL
a) Nombre de salariés	2 300	2 464	2 815	2 965	3 035
b) Montant de la masse salariale	107 323 946	118 758 512	146 771 187	150 120 043	161 683 390
c) Montant des sommes versées au titre des avantages sociaux	57 552 047	59 689 466	72 213 899	79 738 006	81 643 224

DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2025 295 INFORMATIONS FINANCIÈRES ET COMPTABLES 7 296 8.INFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2025 297 INFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES 8

8.1.PRINCIPALES DISPOSITIONS STATUTAIRES ET RÈGLEMENT INTÉRIEUR DU CONSEIL D’ADMINISTRATION 298
8.2.RESPONSABLE DES INFORMATIONS 299
8.3.DOCUMENTS ACCESSIBLES AU PUBLIC 299
8.4.RESPONSABLES DU CONTRÔLE DES COMPTES 299
8.5.GLOSSAIRE 300
8.6.ACRONYMES 303
8.7.TABLES DE CONCORDANCE 304

298 8.1.PRINCIPALES DISPOSITIONS STATUTAIRES ET RÈGLEMENT INTÉRIEUR DU CONSEIL D’ADMINISTRATION

NOM Manitou BF
SIÈGE SOCIAL 430, rue de l’Aubinière BP 10249 44158 Ancenis Cedex – France
Téléphone + 33 (0)2 40 09 10 11
FORME JURIDIQUE - IDENTIFIANT D’IDENTITÉ JURIDIQUE Société anonyme de droit français à Conseil d’administration régie par les dispositions du Code de commerce. L’identifiant d’entité juridique (LEI) de l’émetteur est le FR0000038606.

LÉGISLATIONS RÉGISSANT SES ACTIVITÉS
Le groupe conçoit, assemble et distribue des produits à forte technologie répondant à des normes édictées par les autorités administratives et les organismes supranationaux et nationaux. La société est par ailleurs inscrite sous le numéro d’immatriculation 20006652 auprès de l’ORIAS (Organisme pour le registre unique des intermédiaires en assurance, banque et finance) en qualité de mandataire non exclusif en opérations de banque et en services de paiement (MOBSP).

DURÉE D’EXISTENCE DE LA SOCIÉTÉ
La constitution de la société a été publiée le 5 février 1954 et la société immatriculée au Registre du commerce de Nantes le 23 septembre 1957. La durée de la société est fixée à quatre-vingt-dix-neuf années (99) à compter du 03 juin 1980.

OBJET SOCIAL (ART. 3 DES STATUTS DE LA SOCIÉTÉ)
La société a pour objet en France et dans tous les pays toutes opérations industrielles et commerciales se rapportant à :
▪l’exploitation de tous établissements industriels et commerciaux visant la représentation, la concession, la fabrication, l’achat, la vente, la location, l’importation, l’exportation de tous matériels de travaux publics et de levage, ainsi que tous matériels agricoles et industriels et les pièces détachées s’y rapportant directement ou indirectement ;
▪la création, l’acquisition, la location, la prise à bail, l’installation, l’exploitation de tous établissements ou usines ;
▪la prise, l’acquisition, l’exploitation ou la cession de tous procédés et brevets concernant ces activités ;
▪la participation directe ou indirecte de la société dans toutes opérations commerciales, industrielles, ou de financement pouvant se rattacher à l’objet social, notamment par voie de création de sociétés nouvelles, d’apports de commandite, de fusion, d’alliance, ou d’association en participation, ou autrement ;
▪et généralement, toutes opérations financières, commerciales, industrielles, civiles, mobilières ou immobilières, y compris l’activité d’intermédiation d'assurance et d’intermédiation d'opération de banque et service, pouvant se rattacher directement ou indirectement à l’un des objets spécifiés, ou à tout autre objet similaire ou connexe.

LIEU ET NUMÉRO D’ENREGISTREMENT DE LA SOCIÉTÉ
Numéro RCS et code APE : 857 802 508 RCS Nantes – Code APE 292 D – NAF 2822Z
Numéro ORIAS (registre unique des intermédiaires en assurance, banque et finance ) : 20006652 [en qualité de mandataire non exclusif en opérations de banque et en services de paiement (MOBSP)]

EXERCICE SOCIAL
L’exercice social a une durée de douze mois ; il commence le 1er janvier et se termine le 31 décembre de chaque année.

RÉPARTITION STATUTAIRE DES BÉNÉFICES
Les produits nets de l’exercice constatés par l’inventaire annuel, après déduction des frais généraux et des autres charges sociales, de tous amortissements de l’actif et de toutes provisions pour risques commerciaux ou industriels, constituent des bénéfices nets. Le bénéfice distribuable est constitué par le bénéfice net de l’exercice diminué des pertes antérieures ainsi que des sommes à porter en réserve, en application de la loi ou des statuts et augmenté des reports bénéficiaires. L’Assemblée peut décider la mise en distribution des sommes prélevées sur les réserves dont elle a la disposition ; en ce cas, la décision indique expressément les postes de réserves sur lesquels les prélèvements sont effectués. Hors le cas de réduction de capital, aucune distribution ne peut être faite aux actionnaires lorsque l’actif net est ou deviendrait, à la suite de celle-ci, inférieur au montant du capital augmenté des réserves que la loi ou les statuts ne permettent pas de distribuer.

DROITS DE VOTE
Extrait de l’article 9 des statuts, « Droits et obligations attachés aux actions » : « Chaque action donne droit à une voix au sein des Assemblées générales d’actionnaires. Conformément à la faculté offerte par l’alinéa 3 de l’article L. 225- 123 du Code de commerce, les actions entièrement libérées pour lesquelles il est justifié d’une inscription nominative depuis deux ans au moins au nom du même actionnaire ne bénéficient pas d’un droit de vote double ».

REGLEMENT INTERIEUR
Un règlement intérieur définit les modalités de l’organisation et du fonctionnement du Conseil d’administration. Le règlement intérieur n’est pas rendu public.

DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2025 299 INFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES 8

8.2.RESPONSABLE DES INFORMATIONS

RESPONSABLE DU DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL
Michel Denis, Directeur général de Manitou BF.

ATTESTATION DU RESPONSABLE DU DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL
J'atteste que les informations contenues dans le présent document d’enregistrement universel sont, à ma connaissance, conformes à la réalité et ne comportent pas d'omission de nature à en altérer la portée. J’atteste, à ma connaissance, que les comptes annuels et les comptes consolidés, sont établis conformément au corps de normes comptables applicable et donnent une image fidèle et honnête des éléments d’actif et de passif, de la situation financière et des profits ou pertes de l’émetteur et de l’ensemble des entreprises comprises dans la consolidation, et que le rapport sur la gestion du groupe, comme précisé dans la table de concordance à la rubrique 8.7, présente un tableau fidèle de l’évolution et des résultats de l’entreprise et de la situation financière de l’émetteur et de l’ensemble des entreprises comprises dans la consolidation, ainsi qu’une description des principaux risques et incertitudes auxquels ils sont confrontés et qu’il a été établi conformément aux normes d’information en matière de durabilité applicables
Fait à Ancenis, le 23 avril 2026
Michel Denis, Directeur général

RESPONSABLES DE L’INFORMATION FINANCIÈRE
Michel Denis, Directeur général
Hervé Rochet, Chief transformation & governance officer
Céline Brard, Chief financial officer
MANITOU BF
430, rue de l’Aubinière - BP 10249
44158 Ancenis Cedex France
Téléphone : +33 (0)2 40 09 10 11

8.3.DOCUMENTS ACCESSIBLES AU PUBLIC

Le document de référence est disponible au siège social de la société, 430, rue de l’Aubinière - BP 10249 - 44158 Ancenis Cedex – France
Téléphone +33 (0)2 40 09 10 11
Pendant la durée de validité du document d’enregistrement universel, les documents suivants peuvent être consultés au siège de Manitou et sur le site internet www.manitou-group.com/investisseurs :
▪l’acte constitutif et la dernière version à jour des statuts de la société ;
▪tous les rapports, courriers et autres documents.

En application de l’article 19 du règlement européen 2017/1129, les éléments suivants sont inclus par référence dans le présent document d’enregistrement universel :
▪le document de référence 2022 déposé auprès de l’AMF le 21 avril 2023 sous le numéro D. 23-0319 (https://www.manitou-group.com/fr/investisseurs/informations-reglementees/) ;
▪le document de référence 2023 déposé auprès de l’AMF le 18 avril 2024 sous le numéro D.24-0301 (https://www.manitou-group.com/fr/investisseurs/informations-reglementees/) ;
▪le document de référence 2024 déposé auprès de l’AMF le 22 avril 2025 sous le numéro D. 25-0287 (https://www.manitou-group.com/fr/investisseurs/informations-reglementees/) ;
Les parties non incluses de ce document sont soit sans objet pour l’investisseur, soit couvertes au sein dudit document.Les informations figurant sur les sites internet mentionnés par les liens hypertextes www.reduce-program.com, www.manitou-group.com, www.cofrac.fr, www.middlenext.com du présent document d’enregistrement universel, à l’exception de celles incorporées par référence, ne font pas partie du présent document d’enregistrement universel. À ce titre, ces informations n’ont été ni examinées ni approuvées par l’AMF.

8.4. RESPONSABLES DU CONTRÔLE DES COMPTES

COMMISSAIRES AUX COMPTES

KPMG Audit, membre inscrit à la Compagnie régionale des Commissaires aux comptes Ouest-Atlantique, représenté par Vicent Broye, associé, 7, boulevard Albert Einstein BP 41125 - 44311 Nantes Cedex 3 nommé le 12 juin 2025 (renouvellement). Expiration du mandat : Assemblée générale statuant sur les comptes de l’exercice clos le 31 décembre 2030.

Forvis Mazars, membre inscrit à la Compagnie régionale des Commissaires aux comptes Ouest-Atlantique, représenté par Arnaud Le Neen, associé, 4 rue Edith Piaf 44800 St Herblain nommé le 12 juin 2025 (en remplacement de RSM Ouest). Expiration du mandat : Assemblée générale statuant sur les comptes de l’exercice clos le 31 décembre 2030.

HONORAIRES DES COMMISSAIRES AUX COMPTES

Les honoraires comptabilisés en 2025 par Manitou BF et ses filiales intégrées globalement pour les missions confiées au collège des Commissaires aux comptes, à leur réseau respectif et à leurs confrères se trouvent dans la note 17 de l’annexe 300.

8.5. GLOSSAIRE

EXPLICATION DES LIGNES DE REPORTING

CHIFFRE D’AFFAIRES
Le chiffre d’affaires est principalement constitué de la vente de matériels neufs de manutention assemblés au sein du groupe ou acquis auprès de tiers, de pièces de rechange et d’accessoires, de location de matériels, de prestations de gestion de parcs de matériels et de prestations diverses.

COÛT DES VENTES
Le coût des ventes est constitué du coût des biens et des services vendus qui comprennent le coût des matières et des composants, de la main-d’œuvre directement affectable au bien ou au service, de l’ensemble des frais de fonctionnement des activités de production et de logistique. Sont également inclus dans le coût des ventes les amortissements des incorporels, équipements et matériels affectés aux activités de production, les coûts de garantie contractuelle, les provisions de dépréciation des stocks et les gains et pertes de change constatés sur les produits d’exploitation en devises résultant de l’écart entre la valorisation au cours du jour de la transaction et le cours du jour du règlement.

MARGE SUR COÛT DES VENTES
La marge sur coût des ventes est la différence entre le chiffre d’affaires et le coût des ventes.

FRAIS DE RECHERCHE ET DÉVELOPPEMENT
Les frais de recherche et développement sont constitués des frais de personnel et des coûts de fonctionnement affectés à l’innovation, au développement, au design, à la réalisation de prototypes et à l’amélioration des produits. Les activités ont fréquemment recours à des services et des prestations extérieurs et à l’utilisation d’équipements et de matériels dédiés dont les amortissements affecteront la fonction. Les dépenses de recherche et développement qui respectent des critères de faisabilité et d’innovation peuvent être activées en immobilisations incorporelles et ultérieurement amorties en coût des ventes. Les dépenses ne respectant pas les critères d’activation sont comptabilisées directement en charges.

FRAIS COMMERCIAUX ET MARKETING
Les frais commerciaux sont principalement constitués de frais de personnel et coûts associés affectés aux missions de développement des ventes, d’animation des réseaux de concessionnaires, de marketing et de services techniques. Sont également intégrés sur cette ligne les commissions sur ventes, frais de promotion, de salon, charges d’assurance-crédit, coût des garanties commerciales, frais de déplacement et amortissements des infrastructures associées.

FRAIS ADMINISTRATIFS
Les frais administratifs sont principalement constitués des frais de personnel et coûts associés des fonctions supports (ressources humaines, finance, secrétariat général, etc.). Sont également intégrés les amortissements des infrastructures associées à ces fonctions.

RÉSULTAT OPÉRATIONNEL COURANT (OU RÉCURRENT)
Le résultat opérationnel courant (ROC) intègre l’ensemble des éléments courants, décrits ci-après, avant prise en compte des éléments non courants, du résultat financier, des impôts sur les résultats et de la quote-part du groupe des résultats nets des sociétés mises en équivalence. Il comprend :
* le chiffre d’affaires ;
* le coût des biens et services vendus ;
* les frais de recherche et développement ;
* les frais commerciaux, marketing et service et les frais administratifs ;
* les autres produits et charges d’exploitation.

CHARGES ET PRODUITS NON COURANTS (OU NON RÉCURRENTS)
Les charges et les produits non courants incluent les éléments suivants :
* la constatation des pertes de valeur (impairment) ;
* les résultats de cessions d’immobilisations corporelles et incorporelles importants ou inhabituels ;
* les frais d’acquisition et d’intégration ;
* les produits relatifs à des badwill ;
* les résultats de cessions de titres consolidés ;
* les coûts de restructuration ;
* les éléments inhabituels correspondant à des produits et des charges non usuels par leur fréquence, leur nature et leur montant.

RÉSULTAT OPÉRATIONNEL OU MARGE OPÉRATIONNELLE
Le résultat opérationnel, aussi appelé marge opérationnelle dans le présent document, intègre l’ensemble des éléments récurrents et non récurrents décrits ci-avant.

RÉSULTAT OPÉRATIONNEL APRÈS QUOTE-PART DE RÉSULTAT NET DES SOCIÉTÉS MISES EN ÉQUIVALENCE
L’agrégat « Résultat opérationnel après quote-part de résultat net des sociétés mises en équivalence » intègre le résultat opérationnel et la quote-part dans le résultat des sociétés associées.

INDICATEURS FINANCIERS, EXTRA-FINANCIERS ET AUTRES DÉFINITIONS

À TAUX DE CHANGE CONSTANT
L’effet de change se calcule en appliquant au chiffre d’affaires de la période en cours le taux de change de la période précédente, soit, pour 2025, l’application du taux de change 2024.

À PÉRIMÈTRE CONSTANT
L’effet périmètre se calcule en :
* éliminant le chiffre d’affaires, sur la période en cours, des sociétés acquises au cours de la période ;
* en éliminant le chiffre d’affaires, du 1er janvier de l’exercice en cours au mois anniversaire de leur acquisition, des sociétés acquises au cours de l’exercice précédent ;
* en éliminant le chiffre d’affaires, sur la période en cours et sur la période comparable, des sociétés cédées lors de la période en cours ou de la période comparable.

Pour 2025 :
* Entrées : COME S.R.L & Metal Work S.R.L en 2024, néant en 2025 ;
* Sortie en 2024 et 2025 : néant.

BESOIN EN FONDS DE ROULEMENT D’EXPLOITATION
Stocks et en-cours + clients + autres débiteurs – dettes fournisseurs – autres dettes courantes. Le besoin en fonds de roulement d’exploitation exclut les créances de financement des ventes qui n’évoluent pas de façon proportionnelle à l’activité opérationnelle.

BSPCE
Les BSPCE sont des bons de souscription de parts de créateur d’entreprise.

CARNET DE COMMANDES
Le carnet de commandes correspond aux commandes reçues et non encore livrées de machines, pour lesquelles le groupe :
* n’a pas encore fourni les machines promises aux clients ;
* n’a pas encore reçu de contrepartie et n’a pas encore droit à une contrepartie.

Ces commandes sont livrées dans un délai inférieur à un an et peuvent être annulées. Le carnet de commandes représente le chiffre d’affaires non encore reconnu sur des commandes déjà reçues. Le carnet de commandes à la clôture d’un exercice est calculé comme suit :
* carnet de commandes à l’ouverture de l’exercice ;
* plus nouvelles commandes reçues au cours de l’exercice ;
* moins annulations de commandes enregistrées au cours de l’exercice ;
* moins chiffre d’affaires reconnu sur l’exercice.

Le carnet de commandes peut varier du fait des variations du périmètre de consolidation, d’ajustements et des effets de conversion de devises étrangères. Afin de limiter les effets de l’inflation, le groupe avait intégré depuis le premier semestre 2022 des mécanismes d’ajustement de ses prix de vente lors de la livraison. Ces mécanismes étaient susceptibles d’influencer la valorisation du carnet de commandes machines reporté et valorisé au prix du jour de la commande. Ce mécanisme a été arrêté pour les nouvelles commandes prises à partir du dernier trimestre 2023. Le groupe a par ailleurs mis en place depuis 2022 une nouvelle politique d’ouverture progressive des horizons de prise de commandes pour les concessionnaires afin de limiter les effets d’anticipation sans marché final.

CROSS DEFAULT
Clause de sauvegarde qui prévoit que, si l’entreprise fait défaut sur un crédit, l’ensemble des facilités qui intègrent la clause de cross default est considéré comme étant en défaut. Un seuil de déclenchement est généralement prévu.

CSRD
Corporate Sustainability Reporting Directive ou directive européenne 2022/2464 établissant un cadre pour la transparence des informations de durabilité. Cette directive est aujourd’hui seulement applicable aux grandes entreprises européennes cotées en bourse. Elle a pour but d'harmoniser les normes en matière de rapport de durabilité dans l'Union Européenne.

DETTE NETTE
La dette nette correspond à la différence entre, d’une part, les passifs financiers courants et non courants et, d’autre part, les actifs financiers courants et la trésorerie et les équivalents de trésorerie.

DETTE NETTE RETRAITÉE D’IFRS16
La dette nette correspond à la différence entre, d’une part, les passifs financiers courants et non courants, hors dettes des contrats de location (IFRS 16) et, d’autre part, les actifs financiers courants et la trésorerie et les équivalents de trésorerie.

EBITDA
Résultat opérationnel +/- dotations - reprises aux amortissements et pertes de valeur.EBITDA RETRAITÉ D’IFRS 16 Résultat opérationnel +/- dotations - reprises aux amortissements et pertes de valeur - charges des loyers des contrats de location retraitées dans le cadre de l’application d’IFRS 16.

ÉLECTRICITÉ VERTE Électricité certifiée produite à partir d’énergie renouvelable i.e. photovoltaique.

ÉMISSIONS GES Les émissions de gaz à effet de serre de Manitou Group ont été comptabilisées suivant la méthodologie internationale de comptabilité carbone GHG Protocol5. Les trois scopes sont définis comme suit :
* Scope 1 : Émissions provenant directement des activités de l’entreprise.
* Scope 2 : Émissions indirectes associées à la consommation d’énergie. Il englobe les émissions résultant de la production d'énergie achetée et consommée par l'entreprise.
* Scope 3 : Émissions indirectes qui englobent les activités en amont et en aval de la chaîne de valeur. Ces émissions résultent des activités de l'organisation, mais se situent en dehors de son contrôle direct.

ÉMISSIONS DE GES VERROUILLÉES Estimations des émissions futures de GES susceptibles d’être causées par les principaux actifs ou produits de l’entreprise vendus au cours de leur durée de vie opérationnelle.

ESRS European Sustainability Reporting Standards. Normes européènnes en matière de reporting extra-financier élaborées par l’EFRAG ou European Financial Reporting Advisory Group. Ces normes s’appliquent aux entreprises entrant dans le champ d’application de la réglementation CSRD.

EVENT OF DEFAULT Concrétisation du risque de crédit comme par exemple la faillite de l’entité de référence, le défaut de paiement et la restructuration.

GEARING Ratio de la dette nette divisée par le montant des capitaux propres.

GAZ À EFFET DE SERRE (GES) Gaz atmosphériques qui contribuent à l’augmentation des températures à la surface du globe en retenant l’énergie solaire sous la couche atmosphérique. Il existe plusieurs type de GES agissant différement sur notre environnement. En voici la liste : CO2 (dioxyde de carbone), N2O (oxyde d’azote), CH4 (méthane), H20 (vapeur d’eau) et gaz frigorigènes.

IRO Ensemble des Impacts, Risques et Opportunités identifiés lors de l’analyse de double materialité. Les impacts sont relatifs aux conséquences des activités de Manitou Group sur l’environnement, le social et la manière de gouverner. Les risques et les opportunités sont les incidences positives et négatives que peut tirer Manitou Group de son environnement, des acteurs avec qui il traite et des mécanismes de gouvernance mis en place.

LEVERAGE Ratio déterminé en divisant le montant de la dette nette de fin de période par l’EBITDA en 12 mois glissants. Il permet de mesurer le montant de la dette en nombre d’années d’EBITDA.

MATERIAL ADVERSE EFFECT Tout acte, omission, événement qui, pris isolément ou dans l’ensemble, a un effet défavorable important sur les actifs, le passif, la situation financière ou le résultat d’exploitation de la société emprunteuse et de ses filiales prises dans leur ensemble ou de l’emprunteur pris individuellement.

MATRICE DE MATÉRIALITÉ La matrice de matérialité sert à identifier et classer les enjeux extra-financiers essentiels pour la stratégie d'une entreprise. Elle permet de concentrer les efforts sur les sujets ayant un impact potentiel significatif sur le modèle économique, en les traduisant en indicateurs mesurables. La méthode employée doit être claire, répétable et transparente.

NEGATIVE PLEDGE Disposition qui interdit à une partie au contrat de créer des sûretés sur certains biens spécifiés.

REACH Le règlement européen REACH, adopté en 2006, encadre l'enregistrement, l'évaluation et l'autorisation des substances chimiques. Géré par l'ECHA, il vise à améliorer la connaissance des risques, à substituer les substances nocives et à responsabiliser les entreprises.

RENTABILITÉ DES CAPITAUX INVESTIS (ROCE OU ROACE) Indicateur calculé en faisant le ratio entre le résultat opérationnel courant et les capitaux employés.

SBTI Certification décernée par la Science Based Target initiative. Basée sur la science, elle permet de valider la trajectoire carbone de Manitou Group et justifie une comptabilité avec l’ accord de Paris. Pour rappel, l’ accord de Paris vise à limiter l’augmentation de la température moyenne à la surface du globe par rapport à l’ère pré-industrielle de 1,5°C sans dépasser 2°C d'ici la fin de ce siècle.

5 GHG Protocol : le Greenhouse Protocol fournit des normes et des outils qui aident les pays et les villes à suivre les progrès vers les objectifs climatiques.

DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2025 303

INFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES 8

8.6. ACRONYMES

Acronyme	Signification
ACV	Analyse Cycle de Vie
IREC	International Renewable Energy Certificate (en français : Certificats d'Énergie Renouvelable Internationaux)
BEGES	Bilan des Émissions de Gaz à Effet de Serre
IRO	Impacts, Risques et Opportunités
CSC	Customer Satisfaction Committee
KPI	Key Performance Indicator
COV	Composés Organiques Volatiles
MACF	Mécanisme d'Ajustement Carbone aux Frontières
CSRD	Corporate Sustainability Reporting Directive
OCDE	Organisation de Coopération et de Développement économiques
CSSCT	Commission Santé, Sécurité et Conditions de Travail
OIT	Organisation Internationale du Travail
DEFRA	Département de l'Environnement, de l'Alimentation et des Affaires Rurales
OSHA	Occupational Safety and Health Administration
DEP	Dealer Elevation Plan
OSS	Operation Safety System
DNSH	Do No Significant Harm
QHSE	Qualité, Hygiène, Sécurité et Environnement
DR	Disclosure Requirement (en français : exigence de publication)
QVCT	Qualité de Vie et Conditions de Travail
DUDH	Déclaration Universelle des Droits de l'homme
REACH	Registration, Evaluation, Authorisation and Restriction of Chemicals
EAC	Energy Attributes Certificates
REC	Certificat d'Energie Renouvelable
EOS	Enquête d'Opinion Salarié
REP	Responsabilité Élargie du Producteur
ESG	Environnemental, Social, Gouvernance
RPS	Risques Psychosociaux
ESRS	European Sustainability Reporting Standards
SAF	Sustainable Aviation Fuels
GES	Gaz à Effet de Serre
SBTI	Science Based Targets Initiative
GHG	Greenhouse Gas
SSL	Sustainability Linked Loan (en français : crédit bancaire durable)
GO	Garanties d'Origine
TF2	Taux de Fréquence 2
GRI	Global Reporting Initiative
TMS	Transport Management System
HVHTG	Huiles Végétales HydroTraitées Gazole
TSCA	Toxic Substances Control Act
ICPE	Installations Classées pour la Protection de l'Environnement
UTAC	Union Technique de l’Automobile, du motocycle et du Cycle
IEA	International Energy Agency (en français : Agence internationale de l’énergie)

304

8.7. TABLES DE CONCORDANCE

TABLE DE CONCORDANCE AVEC LES INFORMATIONS REQUISES DANS LE DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL (URD)

Afin de faciliter la lecture du présent document d’enregistrement universel, la table de concordance présentée ci-dessous permet d’identifier les principales informations requises par les annexes 1 et 2 du règlement européen 2019/980 du 14 mars 2019.

Section	Titre	Pages
01	PERSONNES RESPONSABLES, INFORMATIONS PROVENANT DE TIERS, RAPPORTS D’EXPERTS ET APPROBATION DE L’AUTORITÉ COMPÉTENTE
1.1	Responsable du document d’enregistrement universel	299
1.2	Attestation du responsable du document d’enregistrement universel	299
1.3	Déclaration d’expert	143 à 146
1.4	Autres attestations en cas d’informations provenant de tiers	N/A
1.5	Déclaration relative à l’approbation du document	143 à 146
02	CONTRÔLEURS LÉGAUX DES COMPTES
2.1	Coordonnées	299
2.2	Changements	299
03	FACTEURS DE RISQUES
3.1	Description des risques importants	151 à 156
04	INFORMATIONS CONCERNANT L’ÉMETTEUR
4.1	Raison sociale et nom commercial	267, 298
4.2	Enregistrement au RCS et identifiant (LEI)	267, 298
4.3	Date de constitution et durée	298
4.4	Siège social - forme juridique - législation applicable - site web - autres	267, 298
05	APERÇU DES ACTIVITÉS
5.1	Principales activités	24 à 28
5.1.1	Nature des opérations et principales activités	24 à 28
5.1.2	Nouveaux produits et/ou services	24 à 28
5.2	Principaux marchés	29 à 30
5.3	Événements importants	22 à 23, 38 à 39, 219, 267 à 268, 291 à 292
5.4	Stratégie et objectifs financiers et non financiers	10 à 11, 31
5.5	Degré de dépendance	N/A
5.6	Position concurrentielle	29 à 30
5.7	Investissements
5.7.1	Investissements importants réalisés	43 à 44, 232 à 235, 271 à 273
5.7.2	Investissements importants en cours ou engagements fermes	235
5.7.3	Coentreprises et participations significatives	41, 258
5.7.4	Impact environnemental de l’utilisation des immobilisations corporelles	83 à 92
06	STRUCTURE ORGANISATIONNELLE
6.1	Description sommaire du groupe/organigramme	34
6.2	Liste des filiales importantes	34, 260, 273, 284
07	EXAMEN DE LA SITUATION FINANCIÈRE ET DU RÉSULTAT
7.1	Situation financière	38 à 46, 291 à 293
7.1.1	Exposé de l’évolution et résultat des activités	38 à 36, 291 à 293
7.1.2	Évolutions futures et activités en matière de recherche et de développement	43 à 44
7.2	Résultats d’exploitation	41 à 42
7.2.1	Facteurs importants	38 à 39, 151 à 156, 219, 298, 291 à 293
7.2.2	Changements importants du chiffre d’affaires net ou des produits nets	40, 291 à 293
08	TRÉSORERIE ET CAPITAUX
8.1	Capitaux de l’émetteur	43, 206, 215 à 216, 240, 265 à 266, 276, 298
8.2	Flux de trésorerie	43, 217
8.3	Besoins de financement et structure de financement	43, 238 à 240, 249 à 252
8.4	Restriction à l’utilisation des capitaux	N/A
8.5	Sources de financement attendues	N/A

DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2025 305

INFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES 8

Section	Titre	Pages
09	ENVIRONNEMENT RÉGLEMENTAIRE
9.1	Description de l’environnement réglementaire et des facteurs extérieurs influents	60, 104
10	INFORMATIONS SUR LES TENDANCES
10.1	Principales tendances récentes - Changement significatif de performance financière du groupe depuis la clôture	46, 259, 286, 292
10.2	Élément susceptible d’influer sensiblement sur les perspectives	46, 259, 286, 292
11	PRÉVISIONS OU ESTIMATIONS DU BÉNÉFICE
11.1	Prévision ou estimation du bénéfice en cours	N/A
11.2	Principales hypothèses	N/A
11.3	Attestation sur la prévision ou l’estimation du bénéfice	N/A
12	ORGANES D’ADMINISTRATION, DE DIRECTION ET

TABLE DE CONCORDANCE AVEC LES INFORMATIONS REQUISES DANS LE RAPPORT DE GESTION

Rubriques	Informations pour	Paragraphes	Pages
L’ATTESTATION DU RESPONSABLE	RFA	8.2	299
COMPTES SOCIAUX	RFA	7.3	244
COMPTES CONSOLIDÉS	RFA	7.1	214
RAPPORT DES COMMISSAIRES AUX COMPTES SUR LES COMPTES SOCIAUX	RFA	7.4	287
RAPPORT DES COMMISSAIRES AUX COMPTES SUR LES COMPTES CONSOLIDÉS	RFA	7.2	261
RAPPORT DE GESTION	RFA
INFORMATIONS RELATIVES À L’ACTIVITÉ DE LA SOCIÉTÉ ET DU GROUPE	RFA
Situation de la société et du groupe durant l’exercice écoulé, évolution prévisible et événements importants survenus depuis la clôture	L.232-1 II ; L. 233-26 Code de commerce	RFA 27.5	38 à 46292
Activité et résultats de la société et du groupe par branche d’activité	L.233-6 Code de commerce	RFA 2.5	42
Analyse objective et exhaustive de l’évolution des affaires, des résultats et de la situation financière (notamment de la situation d’endettement) de la société et du groupe	L..232-1 II ; L. 233-26 Code de commerce	RFA 2.32.42.67.5	404143 à 45291 à 294
Indicateurs clefs de performance de nature financière et, le cas échéant, de nature non financière de la société et du groupe	L..232-1 II ; L. 233-26 Code de commerce	RFA 1.11.4.22.1	20 à 2132 à 3338
Principaux risques et incertitudes de la société et du groupe	L..232-1 II ; L. 233-26 Code de commerce	RFA 4.3	151 à 156
Objectif et politique de couverture des transactions pour lesquelles il est fait usage de la comptabilité de couverture de la société et du groupeExposition aux risques de prix, de crédit, de liquidité et de trésorerie de la société et du groupeUtilisation d’instruments financiers de la société et du groupe	L..232-1 II ; L. 233-26 Code de commerce	RFA 4.37.1.5 Note 12.1.37.1.5 Note 12.2	152249 à 252252 à 257
Informations sur les ressources incorporelles essentielles de la Société et de son groupe, la manière dont leur modèle commercial dépend fondamentalement de ces ressources et en quoi elles constituent une source de création de valeur pour eux	L .232-1 II ; L. 233-26 Code de commerce	RFA
Activité en matière de recherche et développement de la société et du groupe	L.232-1 II ; L.233-26 Code de commerce	RFA 2.6.4	44 à 45
Incidences des activités de la société et, le cas échéant, des entreprises comprises dans la consolidation quant à la lutte contre l’évasion fiscale	L..22-10-35 Code de commerce	RFA
Actions visant à promouvoir le lien entre la Nation et ses forces armées et à soutenir l'engagement dans les réserves de la garde nationale	L..22-10-35 Code de commerce	RFA
DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2025			307
INFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES 8
Actions visant à promouvoir l'engagement des citoyens dans la démocratie locale et, le cas échéant, le bénéfice du label “ employeur partenaire de la démocratie locale ” mentionné à l'article L. 1621-6 du code général des collectivités territoriales	L..22-10-35 Code de commerce
Rubriques	Informations pour	Paragraphes	Pages
Succursales	L.232-1 II + V Code de commerce	RFA	N/A
INFORMATIONS JURIDIQUES, FINANCIÈRES ET FISCALES DE LA SOCIÉTÉ	RFA
Répartition et évolution de l’actionnariat	L.233-13 Code de commerce	RFA 6.2	206 à 208
Nom des sociétés contrôlées et la part du capital de la société qu’elles détiennent	L.233-13 Code de commerce	RFA 7.1 Note 18	260
Prises de participation significatives de l’exercice dans des sociétés ayant leur siège social sur le territoire français	L.233-6 Code de commerce	RFA	N/A
Participations croisées	R.233-19 Code de commerce	RFA	N/A
État de la participation des salariés au capital social	L.225-102 Code de commerce	RFA 6.2	206
Acquisition et cession par la société de ses propres actions (rachat d’actions)	L.225-211 Code de commerce	RFA 6.2 7.1 Note 9.1.2 7.3 Note 9	206 240 276
Ajustements des titres donnant accès au capital en cas d’opérations financières	R.228-91 Code de commerce	RFA	N/A
Ajustements des titres donnant accès au capital et des stock-options en cas de rachat d’actions	R.228-90 et R. 225-138 Code de commerce	RFA	N/A
Dividendes mis en distribution au titre des trois exercices précédents	243 bis CGI	RFA 6.4	210
Dépenses et charges non déductibles fiscalement	223 quater CGI	RFA 7.5	291
Injonctions ou sanctions pécuniaires pour des pratiques anticoncurrentielles	L.464-2 I al 5 Code de commerce	RFA	N/A
Délais de paiement et décomposition du solde des dettes fournisseurs et clients	L.441-14 ; D.441-6 Code de commerce	RFA 7.5	294
Montant des prêts interentreprises	L.511-6 ; R.511-2-1-3 Comofi	RFA 7.3 Note 4	272
INFORMATIONS PORTANT SUR LES MANDATAIRES SOCIAUX	RFA
État récapitulatif des opérations sur titres des personnes exerçant des responsabilités dirigeantes et des personnes étroitement liées	L.621-18-2 Comofi ; 223-26 RG AMF	RFA 6.3	207 à 208
INFORMATIONS RSE	RFA
Informations en matière de durabilité	L. 232-6-3, R. 232-8-4, R. 233-16-3 et R. 22-10-29 Code de commerce et l’annexe 1 Règlement Délégué 2023/2772 (normes ESRS)	RFA 3	48 à 146
DOCUMENTS JOINTS AU RAPPORT DE GESTION	RFA
Tableau des résultats de la société au cours de chacun des cinq derniers exercices	R. 225-102 Code de commerce	RFA 7.5	294
Rapport sur le gouvernement d’entreprise	L. 225-37 ; L.225-37-4 ; L22-10-8; L22-10-11 Code de commerce	RFA 5 6.3	163 à 203 209

RFA : rapport financier annuel 308

TABLE DE CONCORDANCE DE LA TCFD (TASK FORCE ON CLIMATE-RELATED FINANCIAL DISCLOSURES)

Ce cadre de reporting volontaire, structuré autour de 4 piliers et 11 éléments de recommandations, vise à intégrer les effets du dérèglement climatique dans les décisions stratégiques des entreprises.

PILIERS	RECOMMANDATIONS	Dans ce document, se référer à…
GOUVERNANCE	a. Description du contrôle exercé par le Conseil d’administration sur les risques et opportunités liés au climat	3.2.2 Gouvernance de la durabilité
	b. Description du rôle de la Direction dans l’évaluation et la gestion des risques et opportunités liés au climat	3.2.2 Gouvernance de la durabilité
STRATÉGIE	a. Décription des risques et opportunités liés au climat à court, moyen et long termes	3.2.3 Stratégie de durabilité3.3.1 Changement climatique4.3 Facteurs de risques
	b. Description de l’impact des risques et opportunités liés au climat sur la stratégie d‘investissement	3.3.4 Taxonomie durable européenne
	c. Description de la résilience de la stratégie d’investissement, en considérant différents scénarios climatiques, y compris un scénario à 2°C ou inférieur	3.3.4 Taxonomie durable européenne
GESTION DES RISQUES	a. Description des processus de gestion pour identifier et évaluer les risques liés au climat	3.3.1 Changement climatique4.3 Facteurs de risques
	b. Description des processus de gestion des risques liés au climat	3.3.1 Changement climatique4.3 Facteurs de risques
	c. Description de la manière dont les risques liés au climat sont intégrés aux processus de gestion des risques	3.3.1 Changement climatique4.3 Facteurs de risques
INDICATEURS ET OBJECTIFS	a.

3.3.4 Taxonomie durable européenne

b. Présentation des informations sur les émissions de gaz à effet de serre (GES) et risques y afférents dans le cadre des scopes 1 et 2, et le cas échéant, du scope 3

3.3.1 Changement climatique

4.3 Facteurs de risques

c. Présentation des informations sur les objectifs fixés pour gérer les risques et opportunités liés au climat, ainsi que les résultats atteints dans la poursuite des objectifs

3.3.1 Changement climatique

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INFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES

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