LPP S.A. — Management Reports 2023

Apr 26, 2023

II. Sprawozdanie Zarządu z działalności GK LPP SA

SPRAWOZDANIE Z DZIAŁALNOŚCI GK LPP SA Z OŚWIADCZENIEM O STOSOWANIU ZASAD ŁADU KORPORACYJNEGO ZA 2022/23 (Z UWZGLĘDNIENIEM WYMOGÓW UJAWNIEŃ DLA SPRAWOZDANIA Z DZIAŁALNOŚCI JEDNOSTKI DOMINUJĄCEJ ZA WW. OKRES)

Wprowadzenie

Niniejsze Sprawozdanie Zarządu z działalności Grupy Kapitałowej LPP za 2022/23 zawiera informacje, których zakres został określony w § 70 - 71 rozporządzenia Ministra Finansów z dnia 29 marca 2018 roku w sprawie informacji bieżących i okresowych przekazywanych przez emitentów papierów wartościowych […] (Rozporządzenie). Na podstawie §71 ust. 8 Rozporządzenia w ramach niniejszego sprawozdania zamieszczone zostały również ujawnienia informacji wymagane dla Sprawozdania z działalności Jednostki Dominującej o którym mowa w §70 ust. 1 pkt 4 Rozporządzenia.

Zarząd LPP SA:
* Marek Piechocki Prezes Zarządu
* Przemysław Lutkiewicz Wiceprezes Zarządu
* Jacek Kujawa Wiceprezes Zarządu
* Sławomir Łoboda Wiceprezes Zarządu
* Marcin Piechocki Wiceprezes Zarządu

O nas

Kim jesteśmy

LPP to polskie, rodzinne przedsiębiorstwo zajmujące się projektowaniem, produkcją i dystrybucją odzieży. Posiadamy ponad 30-letnie doświadczenie w branży odzieżowej. Nasza sieć sprzedaży obejmuje całą Polskę, kraje Europy i Bliski Wschód. Naszym klientom odwiedzającym salony stacjonarne oraz sklepy online oferujemy odzież, akcesoria i obuwie pięciu naszych marek: Reserved, Cropp, House, Mohito i Sinsay. Dodatkowo marki: Reserved i Sinsay posiadają w swojej ofercie artykuły do domu i wystroju wnętrz. Każda z naszych marek posiada odmienną grupę docelową oraz inny charakter. Choć działamy na 39 rynkach, w Polsce powstają koncepcje marek oraz całość naszych kolekcji, tutaj też zapadają wszystkie strategiczne decyzje. Sercem naszej organizacji jest lokalizacja w Gdańsku, gdzie zaczęła się nasza historia. Posiadamy też biura w Krakowie, Warszawie, Barcelonie, Szanghaju i Dhace.

Nasz zespół liczy łącznie około 30 tysięcy osób w biurach oraz strukturach sprzedaży i dystrybucji w Polsce, krajach Europy i Azji. Otwartość, różnorodność, odpowiedzialność za wspólny rozwój, a także wzajemny szacunek tworzą unikalną kulturę LPP.

GDAŃSK

Główna siedziba LPP. Tu powstają projekty kolekcji Reserved, Cropp i Sinsay. W Gdańsku Zarząd LPP podejmuje decyzje najważniejsze dla funkcjonowania i rozwoju firmy, w tym miejscu zlokalizowane są także wszystkie kluczowe departamenty firmy.

KRAKÓW

W Krakowie znajduje się zaplecze projektowe marek House i Mohito, a także dział sprzedaży tych brandów. Pracuje tu również nasz dział administracyjny obsługujący obie marki.

WARSZAWA

Od 2017 roku w Warszawie działa biuro produktowe marki Reserved. Jego zespół wspiera gdański dział przygotowania produktu zarówno w tworzeniu regularnych kolekcji jak i przy projektach specjalnych.

BARCELONA

W 2022 roku powstało w Barcelonie nasze biuro projektowe dla marki Sinsay, którego celem jest rozpoznanie gustów klientów na rynkach morza śródziemnego, wsparcie biura produktowego w Gdańsku w projektowaniu damskich kolekcji online, a także pozyskanie talentów kluczowych dla branży modowej (projektantów, kupców). Zespół biura tworzą projektanci z Hiszpanii kierowani przez polską managerkę znającą rynek hiszpański.

SZANGHAJ

Nasze azjatyckie biuro w Szanghaju działa od 1997 roku. Pracownicy placówki odpowiedzialni są m.in. za pozyskiwanie dostawców, wsparcie poszczególnych etapów produkcji, a także kontrolę jakości. Ważnym zadaniem biura jest także weryfikacja przestrzegania zapisów Code of Conduct w zakresie przestrzegania zasad bezpieczeństwa oraz praw pracowniczych przez naszych dostawców.

DHAKA

W 2015 roku uruchomiliśmy nasze biuro przedstawicielskie LPP w stolicy Bangladeszu – Dhace. Osoby tam zatrudnione są odpowiedzialne za koordynację i nadzór produkcji naszych kolekcji w tamtejszych fabrykach. Ważnym zadaniem naszych pracowników jest także audyt zakładów produkcyjnych, z którymi współpracujemy, pod kątem odpowiednich warunków pracy i przestrzegania praw człowieka.

W każdym kraju, w którym posiadamy sieć sprzedaży (sklepy stacjonarne naszych marek) funkcjonuje lokalna komórka przedstawicielska LPP. Na czele zagranicznych spółek LPP stoją najlepsi specjaliści branży fashion, którzy z sukcesem zarządzają naszym biznesem w swoich krajach. Posiadamy też sieć dystrybucji obsługującą sklepy stacjonarne (Centra Dystrybucyjne) oraz internetowe (Fulfillment Centers) zlokalizowaną zarówno w Polsce jak i zagranicą.

Jak działamy jako Grupa Kapitałowa

W skład Grupy Kapitałowej LPP wchodzi spółka dominująca oraz 8 spółek krajowych z siedzibą w Polsce i 26 spółek zagranicznych. Spółki zagraniczne są w większości podmiotami zajmującymi się dystrybucją produktów naszych marek poza granicami Polski. Natomiast spółki polskie zajmują się: obsługą salonów na terenie Polski (LPP Retail Sp. z o.o), sprzedażą odzieży promocyjnej (Printable Sp. z o.o.), obsługą logistyki (LPP Logistics Sp. z o.o.), pracami budowlanymi związanymi z centrami logistycznymi (Veviera Investments Sp. z o.o.), zarządzaniem projektami informatycznymi dla GK (Silky Coders Sp. z o.o. i Dock IT Sp. z o.o.) oraz działalnością w zakresie wynajmu nieruchomości w Polsce, gdzie zlokalizowane są sklepy naszych marek (DP&SL Sp. z o.o., IL&DL Sp. z o.o.).

W okresie sprawozdawczym miały miejsca zmiany w strukturze Grupy, polegające na: sprzedaży spółki rosyjskiej Re Trading OOO kontrahentowi zewnętrznemu, zamknięciu jednej z dwóch spółek słoweńskich Reserved Fashion BIS Modne Znamke DOO, likwidacji spółki IPMS Management Services FZE z siedzibą w ZEA oraz utworzeniu czterech nowych spółek zagranicznych: włoskiej LPP Italy SRL z siedzibą w Mediolanie, albańskiej LPP Albania LTD z siedzibą w Tiranie, hiszpańskiej LPP Clothing Retail Spain S.L. z siedzibą w Madrycie i greckiej LPP Greece Single Member Private Company z siedzibą w Atenach. Nowo powstałe spółki zostały utworzone w związku z ekspansją działalności Grupy w tych krajach. Dodatkowo, zmiany w strukturze GK LPP w roku finansowym dotyczyły sprzedaży podmiotowi zewnętrznemu 50% udziałów w spółce Veviera Investments Sp. z o.o..

Skonsolidowane sprawozdanie finansowe GK, za okres od 1 lutego 2022 do 31 stycznia 2023, obejmuje wyniki jednostkowe LPP SA, wyniki zagranicznych spółek zależnych i sześciu polskich spółek zależnych. Ze względu na nieistotność danych konsolidacja nie obejmuje pozostałych dwóch polskich spółek zależnych (prowadzących działalność w zakresie wynajmu nieruchomości w Polsce). Jednocześnie ze względu na sprzedaż spółki rosyjskiej Re Trading OOO wyniki Grupy zostały przedstawione jako działalność kontynuowana a spółka rosyjska jako działalność zaniechana. Dodatkowo okres porównawczy został przekształcony poprzez wyeliminowanie działalności zaniechanej.

Struktura Grupy Kapitałowej LPP SA

Spółki zależne wchodzące w skład naszej Grupy:

Lp.	Nazwa spółki	Siedziba	Udział w kapitale
1.	LPP Retail Sp. zo.o.	Gdańsk, Polska	100,0%
2.	DP&SL Sp. z o.o.	Gdańsk, Polska	100,0%
3.	IL&DL Sp. z o.o.	Gdańsk, Polska	100,0%
4.	LPP Printable Sp. z o.o.	Gdańsk, Polska	100,0%
5.	LPP Logistics Sp. z o.o.	Gdańsk, Polska	100,0%
6.	Dock IT Sp. z o.o.	Gdańsk, Polska	100,0%
7.	Silky Coders Sp. z o.o.	Gdańsk, Polska	100,0%
	LPP SA jednostka dominująca
	26 zależnych spółek zagranicznych
	8 zależnych spółek krajowych
8.	Veviera Investments Sp. z o.o.	Gdańsk, Polska	50,0%
9.	LPP Czech Republik SRO	Praga, Czechy	100,0%
10.	LPP Slovakia SRO	Bańska Bystrzyca, Słowacja	100,0%
11.	LPP Hungary KFT	Budapeszt, Węgry	100,0%
12.	LPP Lithuania UAB	Wilno, Litwa	100,0%
13.	LPP Latvia LTD	Ryga, Łotwa	100,0%
14.	LPP Estonia OU	Tallin, Estonia	100,0%
15.	LLC Re Development	Moskwa, Rosja	100,0%
16.	LPP Ukraina AT	Przemyślany, Ukraina	100,0%
17.	OOO LPP BLR	Mińsk, Białoruś	100,0%
18.	LPP Kazakhstan LLP	Almaty, Kazachstan	100,0%
19.	LPP Bulgaria EOOD	Sofia, Bułgaria	100,0%
20.	LPP Fashion Bulgaria EOOD	Sofia, Bułgaria	100,0%
21.	LPP Romania Fashion SRL	Bukareszt, Rumunia	100,0%
22.	LPP Croatia DOO	Zagrzeb, Chorwacja	100,0%
23.	LPP Reserved DOO Beograd	Belgrad, Serbia	100,0%
24.	Reserved Fashion, Modne Znamke DOO	Lublana, Słowenia	100,0%
25.	LPP BH DOO	Banja Luka, Bośnia i Hercegowina	100,0%
26.	LPP Macedonia DOOEL	Skopje, Macedonia	100,0%
27.	LPP Albania LTD	Tirana, Albania	100,0%
28.	LPP Greece Single Member Private Company	Ateny, Grecja	100,0%
29.	LPP Deutschland GmbH	Hamburg, Niemcy	100,0%
30.	LPP Reserved UK LTD	Altrincham, Wielka Brytania	100,0%
31.	LPP Finland LTD	Helsinki, Finlandia	100,0%
32.	LPP Italy SRL	Mediolan, Włochy	100,0%
33.	LPP Clothing Retail Spain, S.L.	Madryt, Hiszpania	100,0%
34.	P&L Marketing&Advertising Agency SAL	Bejrut, Liban	97,3%

Nasze portfolio

Posiadamy pięć rozpoznawalnych marek: Reserved, Cropp, House, Mohito i Sinsay. Każda z nich kierowana jest do innej grupy klientów, reprezentujących odmienny styl życia, mających inny sposób na wyrażenie siebie i inne potrzeby.

	[%] Udział procentowy w sprzedaży
Reserved	35,1%
Cropp	8,5%
House	8,1%
Mohito	8,3%
Sinsay	38,7%
Pozostałe	1,3%
Razem	100,0%

Reserved to odpowiedź na potrzeby klientów poszukujących wielkomiejskiego szyku w ponadczasowym wydaniu. Kolekcje największej polskiej marki modowej są interpretacją wiodących światowych trendów, tworzone z uwagą na dynamicznie rozwijające się potrzeby jej odbiorców. Autorskie, limitowane linie to z kolei zaproszenie do odważniejszych modowych poszukiwań i eksperymentów, które pozwalają na jeszcze lepsze wyrażanie siebie. Reserved jako lider w Europie Środkowo-Wschodniej pozostaje marką pierwszego wyboru dla osób poszukujących funkcjonalnych i modnych stylizacji, idealnych nie tylko na co dzień, ale i okazje, które wymagają specjalnej oprawy.# Podstawowe dane o markach

Reserved

• Rok powstania marki: 1998
• Strona internetowa: www.reserved.com
• Siedziba centrum projektowego: Gdańsk, Warszawa
• Przychody za 2022/23 i zmiana % r/r: 5 598 mln PLN, wzrost 22,4% r/r
• Liczba salonów (stan na 31.01.2023): 352
• Liczba rynków i kraje, w których marka jest dostępna w sklepach stacjonarnych: 25 rynków: Polska, Czechy, Słowacja, Węgry, Litwa, Łotwa, Estonia, Ukraina, Białoruś, Kazachstan, Bułgaria, Rumunia, Chorwacja, Serbia, Słowenia, Bośnia i Hercegowina, Macedonia Północna, Niemcy, Wielka Brytania, Finlandia, Egipt, Zjednoczone Emiraty Arabskie, Kuwejt, Katar, Izrael
• Liczba rynków i kraje, w których marka jest dostępna w sklepach online: 34 rynki: Polska, Czechy, Słowacja, Węgry, Litwa, Łotwa, Estonia, Ukraina, Bułgaria, Rumunia, Chorwacja, Serbia, Słowenia, Niemcy, Wielka Brytania, Finlandia, Portugalia, Hiszpania, Irlandia, Holandia, Belgia, Luksemburg, Francja, Grecja, Włochy, Austria, Szwecja, Dania, Zjednoczone Emiraty Arabskie, Arabia Saudyjska, Izrael, Kuwejt, Katar, Liban

Cropp

Cropp to streetwear dla wszystkich tych, którzy nie boją się być sobą. Inspirując się światem muzyki, sztuki i sportu, marka tworzy wyraziste ubrania, buty i dodatki dla kobiet i mężczyzn. Cropp jest taki, jak jego klienci – odważny, bezkompromisowy i w 100% autentyczny. To społeczność ludzi z pasją, którzy poprzez ubranie chcą wyrazić siebie. Marka czerpie ze swojej prawie dwudziestoletniej historii, kreatywnie łącząc uliczny styl, nowoczesne inspiracje i lokalną tożsamość.

• Podstawowe dane o marce za 2022/23:
  • Rok powstania marki: 2004
  • Strona internetowa: www.cropp.com
  • Siedziba centrum projektowego: Gdańsk
  • Przychody za 2022/23 i zmiana % r/r: 1 357 mln PLN, wzrost 23,0% r/r
  • Liczba salonów (stan na 31.01.2023): 325
• Liczba rynków i kraje, w których marka jest dostępna w sklepach stacjonarnych: 18 rynków: Polska, Czechy, Słowacja, Węgry, Litwa, Łotwa, Estonia, Ukraina, Białoruś, Kazachstan, Bułgaria, Rumunia, Chorwacja, Serbia, Słowenia, Bośnia i Hercegowina, Macedonia Północna, Finlandia
• Liczba rynków i kraje, w których marka jest dostępna w sklepach online: 17 rynków: Polska, Czechy, Słowacja, Węgry, Litwa, Łotwa, Estonia, Ukraina, Bułgaria, Rumunia, Chorwacja, Serbia, Słowenia, Niemcy, Włochy, Hiszpania, Grecja

House

7 House to marka dla młodych osób, które poprzez swoje stylówki pokazują, kim są i co czują. Brand proponuje kolekcje będące połączeniem najnowszych trendów i casualu. Inspiruje – do odwagi, zabawy lookiem, kreowania wizerunku. House słucha swoich odbiorców, obserwuje ich styl życia. Dzięki temu tworzy ofertę dla niej i dla niego pozwalającą na to, co najważniejsze – wyrażanie siebie.

• Podstawowe dane o marce za 2022/23:
  • Rok powstania marki: 2001
  • Strona internetowa: www.housebrand.com
  • Siedziba centrum projektowego: Kraków
  • Przychody za 2022/23 i zmiana % r/r: 1 288 mln PLN, wzrost 22,3% r/r
  • Liczba salonów (stan na 31.01.2023): 331
• Liczba rynków i kraje, w których marka jest dostępna w sklepach stacjonarnych: 18 rynków: Polska, Czechy, Słowacja, Węgry, Litwa, Łotwa, Estonia, Ukraina, Białoruś, Kazachstan, Bułgaria, Rumunia, Chorwacja, Serbia, Słowenia, Bośnia i Hercegowina, Macedonia Północna, Finlandia
• Liczba rynków i kraje, w których marka jest dostępna w sklepach online: 17 rynków: Polska, Czechy, Słowacja, Węgry, Litwa, Łotwa, Estonia, Ukraina, Bułgaria, Rumunia, Chorwacja, Serbia, Słowenia, Niemcy, Włochy, Hiszpania, Grecja

MOHITO

MOHITO to propozycja dla wielbicielek mody, ceniących niebanalną elegancję. Marka uważnie śledzi światowe trendy, zachowując równowagę pomiędzy modowymi inspiracjami a wygodą i funkcjonalnością, szczególnie poszukiwaną w obecnych czasach. W sklepie odnaleźć można klasyczne i nowoczesne kroje, bogatą gamę kolorów oraz wzorów.

• Podstawowe dane o marce za 2022/23:
  • Rok powstania marki: 2008
  • Strona internetowa: www.mohito.com
  • Siedziba centrum projektowego: Kraków
  • Przychody za 2022/23 i zmiana % r/r: 1 315 mln PLN, wzrost 37,3% r/r
  • Liczba salonów (stan na 31.01.2023): 217
• Liczba rynków i kraje, w których marka jest dostępna w sklepach stacjonarnych: 18 rynków: Polska, Czechy, Słowacja, Węgry, Litwa, Łotwa, Estonia, Ukraina, Kazachstan, Białoruś, Bułgaria, Rumunia, Chorwacja, Serbia, Słowenia, Bośnia i Hercegowina, Macedonia Północna, Finlandia
• Liczba rynków i kraje, w których marka jest dostępna w sklepach online: 18 rynków: Polska, Czechy, Słowacja, Węgry, Litwa, Łotwa, Estonia, Ukraina, Bułgaria, Rumunia, Chorwacja, Serbia, Słowenia, Niemcy, Włochy, Hiszpania, Grecja, Zjednoczone Emiraty Arabskie

Sinsay

Sinsay oferuje swoim klientom najnowsze trendy w atrakcyjnych cenach. W asortymencie marki znajdują się produkty dla całej rodziny. Różnorodne kolekcje to codziennie źródło inspiracji nie tylko dla nastolatek i młodych kobiet, ale także mam, dzieci oraz mężczyzn preferujących niezobowiązujący miejski styl. Wachlarz produktów Sinsay uzupełniają elementy wyposażenia wnętrz, akcesoria dla zwierząt oraz linia kosmetyków do makijażu i pielęgnacji.

• Podstawowe dane o marce za 2022/23:
  • Rok powstania marki: 2013
  • Strona internetowa: www.sinsay.com
  • Siedziba centrum projektowego: Gdańsk, Barcelona
  • Przychody za 2022/23 i zmiana % r/r: 6 162 mln PLN, wzrost 72,2% r/r
  • Liczba salonów (stan na 31.01.2023): 737
• Liczba rynków i kraje, w których marka jest dostępna w sklepach stacjonarnych: 20 rynków: Polska, Czechy, Słowacja, Węgry, Litwa, Łotwa, Estonia, Ukraina, Kazachstan, Białoruś, Bułgaria, Rumunia, Chorwacja, Serbia, Słowenia, Bośnia i Hercegowina, Macedonia Północna, Grecja, Finlandia, Włochy
• Liczba rynków i kraje, w których marka jest dostępna w sklepach online: 17 rynków: Polska, Czechy, Słowacja, Węgry, Litwa, Łotwa, Estonia, Ukraina, Bułgaria, Rumunia, Chorwacja, Serbia, Słowenia, Niemcy, Włochy, Hiszpania, Grecja

Nasz model biznesowy

Nasz model biznesowy definiujemy w 4 krokach:

Krok 1: Projektowanie

• 3 biura projektowe w Polsce (Gdańsk, Kraków, Warszawa) i 1 biuro za granicą (Barcelona)
• Ponad 300 projektantów, 5 zróżnicowanych marek
• Nasi projektanci śledzą pokazy w światowych stolicach mody i na bieżąco obserwują modę ulicy oraz mediów społecznościowych. Na tej podstawie powstają oryginalne kolekcje, które w sposób kreatywny łączą trendy na dany sezon (kolory, wzory i fasony) z potrzebami naszych klientów.

Krok 2: Produkcja

• Ponad 1 200 dostawców z Azji i Europy
• 2 biura przedstawicielskie w Azji (Szanghaj, Dhaka) wspomagające proces produkcji
• Ok. 7% kolekcji naszych wszystkich marek produkowanych w bliskim sąsiedztwie a ok. 93% w Azji
• Nie posiadamy własnych zakładów produkcyjnych. Nasze kolekcje szyte są przez zewnętrzne podmioty. Współpracujemy ze starannie dobranymi zakładami produkcyjnymi w Azji i Europie, które przygotowują poszczególne modele kolekcji wg. specjalizacji. Dbamy o zrównoważony rozwój w łańcuchu dostaw. Nasi dostawcy przechodzą audyty i szkolenia w zakresie przestrzegania praw człowieka i praw pracowniczych. Zwracamy uwagę na oddziaływanie środowiskowe dostawców. W Azji działamy poprzez nasze biura przedstawicielskie.

Krok 3: Wysyłka i logistyka

• 459 tys. m2 łącznej powierzchni magazynowej
• Centra dystrybucyjne w Polsce i na świecie (Rumunia, Słowacja)

• Ponad 44 mln zamówień zrealizowanych w e-commerce w roku obrotowym

• Procentowy udział poszczególnych gałęzi transportu w 2022/23:

  • w imporcie:
    • morski – 96,0%
    • drogowy – 4,0%
  • w eksporcie:
    • wysyłka do salonów:
      • transport drogowy – 99,0%
      • transport morski – 1,0%
    • wysyłka e-commerce:
      • transport drogowy – 100,0%

Obecnie dla klientów w procesie zakupowym obok udanej kolekcji duże znaczenie odgrywa jakość obsługi logistycznej. To sprawia, że systematycznie rozwijamy naszą sieć dystrybucji. W Pruszczu Gdańskim działa jedno z najnowocześniejszych centrów dystrybucyjnych w tej części Europy, a kolejne nasze powierzchnie magazynowe zostały zlokalizowane w Strykowie (centralna Polska), Brześciu Kujawskim i na Podkarpaciu oraz poza granicami Polski: w Rumunii (Bukareszt) i na Słowacji (Bratysława). Inwestujemy także w nowe technologie, które usprawniają cały proces dystrybucji produktów do salonów sprzedaży i w kanale e- commerce.

Krok 4: Sprzedaż

• Dostępność naszych kolekcji (sklepy stacjonarne i online) w 39 krajach na 3 kontynentach
• 1 962 salony o łącznej powierzchni 1 673,4 tys. m2 w 27 krajach
• Sprzedaż online w 34 krajach
• Około 430 mln sztuk odzieży i akcesoriów sprzedanych rocznie

W odpowiedzi na zmieniające się preferencje i zachowania klientów oraz wszechobecną cyfryzację i transformację w handlu detalicznym, stawiamy na omnichannel. Zakładamy holistyczne podejście do obu kanałów sprzedaży tj. tradycyjnego oraz internetowego, oferując produkty naszych marek w stale rozwijanej sieci salonów sprzedaży oraz w sklepach online. Jednocześnie dbamy o najwyższą jakość obsługi wprowadzając nowoczesne rozwiązania z obszaru Fashion Tech.

Nasi dostawcy

Nie posiadamy własnych fabryk, a szycie zaprojektowanych kolekcji zlecamy firmom zewnętrznym. Jest to model bardzo popularny w branży odzieżowej. Dzięki temu poszczególne elementy naszych kolekcji są produkowane w fabrykach specjalizujących się w konkretnych typach odzieży. Firmy produkujące dla nas zlokalizowane są zarówno w Polsce jak i w Europie oraz Azji. W 2022/23 u żadnego pojedynczego dostawcy wartość zakupionych towarów nie przekroczyła wielkości 5% całości zakupów.

• Najwięcej zamówień pochodziło z Bangladeszu 37,9%, Chin 28,8%, Mjanma 14,9%, Turcji 6,0%, Indii 4,3%, Pakistanu 4,2%, Kambodży 3,1%. Nasze zamówienia w Polsce w 2022/23 stanowiły 0,5%.

Kraj	Udział zakupów [%]
Bangladesz	37,9%
Chiny	28,8%
Mjanma	14,9%
Turcja	6,0%
Indie	4,3%
Pakistan	4,2%
Kambodża	3,1%
Polska	0,5%
Pozostałe kraje	0,2%

Nasi odbiorcy

Finalnymi odbiorcami naszych produktów zarówno w sklepach stacjonarnych jak i internetowych są klienci indywidualni preferujący zakup odzieży w umiarkowanym przedziale cenowym. Każda marka skierowana jest do innej grupy klientów, reprezentujących odmienny styl, charakter i inne potrzeby.# LPP SA

Natomiast bezpośrednimi odbiorcami LPP SA (spółki matki) są głównie podmioty zależne (spółki zagraniczne) oraz w mniejszym stopniu jednostki niepowiązane (głównie partnerzy franczyzowi). Spółki zależne budują sieć salonów naszych poszczególnych marek na swoim terenie i są zaopatrywane w towary handlowe przez spółkę matkę LPP SA. Model franczyzowy zaś wynika ze specyfiki niektórych lokalnych rynków i polega na powierzeniu sprzedaży naszych produktów bardziej doświadczonym na tym obszarze, bo lokalnym partnerom biznesowym. W ramach tego modelu obecnie prowadzimy salony Reserved w krajach Bliskiego Wschodu (z dwoma partnerami z tego rejonu). Zatowarowanie salonów przebiega na takich samych zasadach jak salonów własnych, jedynie z uwzględnieniem różnic klimatycznych i czynników kulturowych – głównie restrykcji religijnych.

Nasza obecność na rynkach

Nasze produkty oferujemy klientom w sklepach stacjonarnych i internetowych, łącznie w 39 krajach na 3 kontynentach. Sieć sprzedaży stacjonarnej to 1 962 sklepy w 27 krajach o łącznej powierzchni 1 673,4 tys. m2. Online jesteśmy obecni na 34 rynkach.

Liczba i powierzchnia salonów w podziale na marki na 31.01.2023

Marka	liczba salonów	powierzchnia salonów w tys. m2
Reserved	352	569,6
Cropp	325	153,4
House	331	156,4
Mohito	217	94,4
Sinsay	737	699,6

GK LPP NA TLE KONKURENCJI

LPP na tle konkurencji krajowej

Spółka	2022/23 przychody skonsolidowane (w mln PLN)
LPP	15 926,5
CCC	9 123,2
VRG	1 274,0
Answear	973,4
Wittchen	405,9
Wojas*	331,5
Esotiq*	238,5

*dane szacunkowe

LPP na tle konkurencji globalnej

Spółka	2022/23 przychody skonsolidowane (w mln EUR)
LVMH	79 184,0
INDITEX	32 569,0
H&M	21 039,3
Associated British Foods	19 940,6
FAST RETAILING	15 794,5
GAP	14 847,1
M&S	12 770,2
Zalando	10 345,0
Pepco Group	4 823,0
ASOS	4 618,2
LPP	3 390,4

Najważniejsze dla nas wydarzenia w 2022/23

• Marzec – Kwiecień: Organizacja pomocy dla osób dotkniętych skutkami wojny w Ukrainie przez LPP i Fundację LPP, o łącznej wartości (finansowej oraz rzeczowej) około 20 mln PLN.
• Marzec: LPP uzyskało tytuł najlepszej spółki giełdowej roku 2021 w rankingu redakcji Puls Biznesu oceniającej spółki warszawskiej Giełdy Papierów Wartościowych oraz tytuł Spółki Roku Indeksu WIG20 w rankingu redakcji Parkiet za bardzo dobre osiągnięcia na warszawskiej giełdzie, w tym jeden z najwyższych wzrostów akcji i wysoką kapitalizację rynkową w 2021.
• Marzec: LPP zakończyło operacyjne czynności konieczne do zamknięcia salonów w Rosji i zamknęło na rynku rosyjskim wszystkie sklepy swoich marek.
• Kwiecień - Maj: Zarząd LPP podjął decyzję sprzedaży partnerowi zewnętrznemu zarejestrowanej w Rosji spółki zależnej RE TRADING OOO, jednocześnie po 20 latach obecności Grupa zakończyła działalność na terytorium tego kraju.
• Maj: Swoją działalność operacyjną rozpoczęło Centrum Dystrybucyjne w Brześciu Kujawskim, obiekt o pojemności składowej do 40 mln sztuk towaru umożliwiający obsługę do 1 000 salonów sprzedaży jednocześnie.
• Maj: LPP rozpoczęło pierwszy etap procesu przygotowania długofalowej strategii klimatycznej Spółki, związany z przystąpieniem do SBTi (Science Based Targets) naukowej inicjatywy wspierającej biznes w działaniach na rzecz dekarbonizacji.
• Sierpień: Rozpoczęcie działalności operacyjnej LPP Logistics – spółki zależnej, odpowiedzialnej za zarządzanie siecią zaopatrzenia i dystrybucji w całym łańcuchu Grupy, powołanej w odpowiedzi na rosnące znaczenie logistyki w łańcuchu dostaw oraz w odpowiedzi na decyzje Spółki o rozwoju na kolejnych europejskich kierunkach.
• Wrzesień: Otwarcie w Pruszczu Gdańskim magazynu Fulfillment Center o powierzchni liczącej łącznie 64 tys. m2, mieszczącego do 6 mln sztuk odzieży i akcesoriów, wspierającego dystrybucję zamówień online do klientów Grupy w Polsce, Niemczech, Ukrainie, krajach bałtyckich oraz we Włoszech i Hiszpanii.
• Wrzesień: Rozpoczęcie współpracy z polskim start-upem na rzecz opracowania innowacyjnej technologii produkcji przędzy z odpadów tekstylnych (naukowej metody pełnego recyklingu zużytych tkanin poliestrowych w oparciu o ideę textile-to-textile).
• Październik: Otwarcie w Barcelonie biura projektowego dedykowanego marce Sinsay.
• Listopad: Uruchomienie sklepów internetowych wszystkich marek w Serbii.
• Listopad: Podpisanie umów na 3 nowe lokalizacje salonów Reserved w Wielkiej Brytanii (Londynie) oraz 2 lokalizacje we Włoszech (Mediolanie).
• Grudzień: Otwarcie pierwszego sklepu Sinsay we Włoszech (Marcon).
• Listopad: Debiut aplikacji Sinsay i Reserved w Rumunii oraz aplikacji Reserved w Niemczech.
• Styczeń: Uruchomienie nowego Fulfillment Center o łącznej powierzchni 69 tys. m2 w Jasionce k. Rzeszowa, nowej inwestycji zwiększającej wydajność logistyczną Spółki, umożliwiającej składowanie do 7 mln sztuk produktów i zapewniającej obsługę 100 tys. zamówień dziennie, wspierającej dystrybucję przesyłek e-commerce na rynkach zarówno krajowym jak i zagranicznych.
• Styczeń: Dołączenie LPP do sygnatariuszy Międzynarodowego porozumienia Accord Pakistan, działającego na rzecz poprawy bezpieczeństwa i warunków pracy w zakładach produkujących odzież w Pakistanie, kolejnym po Bangladeszu kraju, w którym wspólna inicjatywa związków zawodowych reprezentujących pracowników fabryk oraz firm odzieżowych przyczynia się do znacznej poprawy warunków i bezpieczeństwa pracy.
• Styczeń: Podpisanie umowy przez LPP Logistics na najem pierwszego Centrum Dystrybucyjnego zagranicą tj. w Rumunii (50 km od Bukaresztu), planującego obsłużyć 450 salonów sprzedaży marek odzieżowych Grupy na terenie Rumunii, a także Bułgarii, Węgier, Chorwacji, Macedonii Północnej, Serbii oraz Grecji, jednocześnie będącego drugim obiektem magazynowym Spółki na rynku rumuńskim.
• Styczeń: Debiut Sinsay na kolejnym rynku europejskim poprzez uruchomienie pierwszego salonu stacjonarnego w Grecji (Heraklionie).

Nasza sytuacja finansowa i wyniki za 2022/23

Liczba naszych sklepów i powierzchni handlowej

Na koniec 2022/23 roku nasza sieć sklepów stacjonarnych obecna była w 27 krajach i liczyła 1 962 salony o łącznej powierzchni 1 673,4 tys. m2. Poza granicami Polski znajdowały się 944 sklepy (920,8 tys. m2). Ze względu na zakończenie przez Spółkę działalności w Rosji łączna powierzchnia handlowa i liczba sklepów w porównaniu z 2021/22 zmalała o 11,4% i 282 sklepy. Jednocześnie na działalności kontynuowanej r/r liczba sklepów wzrosła o 271 a powierzchni o 19,8%. Największy wzrost liczby salonów i powierzchni osiągnęła marka Sinsay, co było wynikiem najbardziej intensywnego rozwoju tej marki zarówno w kraju jak i za granicą (w tym na nowych rynkach).

	31 stycznia 2023	31 stycznia 2022	Zmiana r/r
Liczba sklepów
Działalność kontynuowana	1 962	1 691	271
Reserved	352	363	-11
Cropp	325	304	21
House	331	300	31
Mohito	217	221	-4
Sinsay	737	501	236
Outlet	0	2	-2
Działalność zaniechana	0	553	-553
Razem GK LPP	1 962	2 244	-282

	31 stycznia 2023	31 stycznia 2022	Zmiana r/r (%)
Powierzchnia w tys.m2
Działalność kontynuowana	1 673,4	1 397,2	19,8%
Reserved	569,6	583,6	-2,4%
Cropp	153,4	139,5	9,9%
House	156,4	138,2	13,2%
Mohito	94,4	94,3	0,1%
Sinsay	699,6	440,1	59,0%
Outlet	0,0	1,4	-100,0%
Działalność zaniechana	0,0	491,0	-100,0%
Razem GK LPP	1 673,4	1 888,1	-11,4%

Sprzedaż naszych marek

Przychody Grupy w 2022/23 zostały osiągnięte dzięki sprzedażom pięciu marek uzyskanym z ich sklepów stacjonarnych i internetowych. Jednocześnie były one wyższe o 40,5% od sprzedaży uzyskanych przez Grupę rok wcześniej na działalności kontynuowanej (bez uwzględnienia przychodów z Rosji). Wzrosty przychodów osiągnęły wszystkie marki Grupy, a największe nominalne Sinsay. Marka ta też uzyskała najwyższą dynamikę wzrostu przychodów r/r. Jednocześnie marki: Sinsay, Reserved i Cropp w 2022/23 wygenerowały więcej przychodów z zagranicy niż z Polski, co świadczy o ich międzynarodowym charakterze. Poniżej zaprezentowano sprzedaż poszczególnych marek osiągniętą w obu kanałach tj. sklepach tradycyjnych oraz sklepach internetowych w 2022/23.

	Sprzedaż 2022/23 (w mln PLN)	Sprzedaż 2021/22 przed przekształceniem (w mln PLN)	Sprzedaż 2021/22 po przekształceniu (w mln PLN)
Reserved	5 598	5 386	4 574
Cropp	1 357	1 526	1 103
House	1 288	1 295	1 053
Mohito	1 315	1 144	957
Sinsay	6 162	4 587	3 579
Pozostałe	207	92	72
Razem	15 927	14 030	11 339

Nasza sprzedaż w sklepach porównywalnych

Przychody ze sprzedaży w sklepach porównywalnych LFL (w walutach lokalnych) w 2022/23 wzrosły o 17,0% r/r. Pozytywne dwucyfrowe LFL w tym okresie osiągnęły wszystkie nasze marki, a najwyższe marka Mohito.

Pod względem geograficznym prawie wszystkie kraje odnotowały dodatnie sprzedaże porównywalne a największe Łotwa, Wielka Brytania i Niemcy.

Sprzedaż internetowa

Jako Grupa w 2022/23 dzięki sprzedaży internetowej osiągnęliśmy 4 392 mln PLN przychodów, tj. 19,3% więcej niż przed rokiem. Dwucyfrowe wzrosty sprzedaży online to efekt rozwoju w roku finansowym przez Grupę kanału sprzedaży internetowej na nowych rynkach, działań marketingowych skoncentrowanych głównie na kanale online oraz trendu „convenience” (wygodnych zakupów), który był nadal widoczny w 2022/23 mimo słabnącej tendencji od szczytu popularności w roku pandemicznym 2020. Sytuacja ta spowodowała, że przychody internetowe w 2022/23 stanowiły 27,6% sprzedaży naszej Grupy oraz 27,2% przychodów Polski, wobec odpowiednio 32,5% i 27,8% rok wcześniej. Około 43% sprzedaży w kanale internetowym w 2022/23 wygenerowane było przez sprzedaż w Polsce.

	Wielkość 2022/23 (w mln PLN)	Wielkość 2021/22 przed przekształceniem (w mln PLN)	Wielkość 2021/22 po przekształceniu (w mln PLN)
Sprzedaż w mln PLN	4 391,9	3 961,1	3 681,4

Nasze przychody ze sprzedaży wg regionów

W 2022/23 przychody z Polski stanowiły około 43% przychodów całej naszej Grupy. Oprócz rynku krajowego największe sprzedaże Grupa osiągnęła w Rumunii, Czechach, Ukrainie i w Niemczech.Jednocześnie wszystkie kraje za wyjątkiem Ukrainy (ze względu na wybuch wojny w tym kraju) zanotowały w roku finansowym wzrost przychodów r/r, co było wynikiem rozwoju naszej omnichanellowej sieci sprzedaży wszystkich marek, dodatnich sprzedaży porównywalnych (LFL), udanych kolekcji i ich pozytywnego przyjęcia przez klientów. Największy wzrost przychodów miał miejsce w Polsce oraz Europie Południowej. Natomiast w krajach Europy Wschodniej ze względu na wybuch wojny w Ukrainie, Grupa odnotowała spadek r/r przychodów. Poniższa tabela pokazuje przychody ze sprzedaży uzyskane z poszczególnych regionów naszej działalności.

Region/ kraj (w mln PLN)	2022/23	2021/22 przed przekształceniem	2021/22 po przekształceniu
Polska	6 860	5 513	5 513
Zagranica	9 066	8 517	5 826
Razem	15 927	14 030	11 339

TOP 5 krajów w przychodach

Kraj	Przychody 2022/23 [%]
Polska	43,1%
Rumunia	8,4%
Czechy	6,7%
Ukraina	4,4%
Niemcy	4,2%

15 Sprzedaż na m2

Sprzedaż całościowa na m2 liczona jako sprzedaż Grupy przez średnią pracującą całkowitą powierzchnię podzieloną przez 12, w 2022/23 wzrosła o 14,6% w porównaniu z rokiem ubiegłym (na działalności kontynuowanej).

	2022/23	2021/22 przed przekształceniem	2021/22 po przekształceniu
Sprzedaż całościowa m2/m-c w PLN	869	715	758

Koszty działalności operacyjnej

Na nasze koszty operacyjne składały się koszty sklepów (własnych i franczyzowych w Polsce), koszty dystrybucji oraz koszty ogólne. Koszty sklepów własnych zawierały koszty czynszów, wynagrodzenia oraz tzw. pozostałe (koszty energii, amortyzacja, zużycie materiałów i usługi). Koszty dystrybucji to koszty logistyki i e-commerce, a koszty ogólne to koszty marketingu, back-office, działów sprzedażowych i produktowych - koszty centrali w Gdańsku, biura w Krakowie i Warszawie oraz biur zagranicznych spółek zależnych. W 2022/23 jako GK odnotowaliśmy wzrost kosztów operacyjnych o 32,5%, wynikający głównie ze względu na wzrost kosztów sieci sprzedaży tj. sklepów stacjonarnych oraz internetowych. Jednocześnie wskaźnik kosztów do sprzedaży w roku finansowym wyniósł 42,1%.

	2022/23	2021/22 (MSSF16)	2021/22 (MSSF16) przed przekształceniem	2021/22 (MSSF16) po przekształceniu
Koszty operacyjne (w mln PLN)	6 702	5 961	5 058
Koszty operacyjne na m2/m-c	368	305	341
Koszty operacyjne/sprzedaż	42,1%	42,5%	44,6%

Inwestycje kapitałowe i wydatki inwestycyjne

Nasze wydatki kapitałowe związane są z:
- budową i modernizacją naszych sklepów stacjonarnych (w Polsce i za granicą),
- budową centrów dystrybucyjnych,
- rozbudową i modernizacją siedzib oraz
- e-commerce, IT.

Łącznie na nasze inwestycje w roku finansowym przeznaczyliśmy 1,2 mld PLN, ich wartość była wyższa r/r na działalności kontynuowanej o około 21% r/r. Poniższa tabela przedstawia poniesione wydatki kapitałowe w podziale na kategorie.

w mln PLN	2022/23	2021/22 przed przekształceniem	2021/22 po przekształceniu
Salony	736	912	547
Biura	63	85	85
Logistyka	268	275	275
IT & Pozostałe	89	53	53
Razem	1 157	1 325	960

Zapasy

Na nasze zapasy składały się towar w sklepach, towar w magazynach (w tym obsługujących sklepy internetowe) oraz towar w tranzycie – od producenta do centrum dystrybucyjnego. W 2022/23 poziom zapasów był niższy o 13,2% w stosunku do roku poprzedniego (nieprzekształconego tj. dane za rok porównywalny zawierały również zapasy i m2 sklepów rosyjskich). Zmniejszenie poziomu zapasów r/r to pozytywny wynik działań podejmowanych przez Grupę w ciągu roku. Jednocześnie poziom zapasów w przeliczeniu na m2 na koniec 2022/23 był o 2,0% niższy w porównaniu do roku wcześniejszego, co było efektem kontynuacji poprawy zarządzania towarami i pracy nad przyspieszeniem rotacji.

	31 stycznia 2023	31 stycznia 2022	Zmiana r/r (%)
Zapasy (mln PLN)	3 353	3 864	-13,2%
Zapasy na m2 w PLN	2 016	2 057	-2,0%

Majątek (struktura naszych aktywów i pasywów)

Aktywa naszej Grupy składają się z dwóch głównych składników: (1) środków trwałych będących elementami stałymi i wyposażeniem sklepów, na koniec 2022/23 o wartości 3 336 mln PLN, oraz (2) zapasów towarów handlowych o wartości 3 353 mln PLN, wg stanu na dzień bilansowy. Wraz z rozwojem naszej sieci sprzedaży i liczby sklepów, wartość majątku trwałego rośnie. Natomiast stan zapasów handlowych zależy od wielkości powierzchni handlowej, ale także zwiększa się wraz z otwieraniem kolejnych sklepów internetowych. Równocześnie stale pracujemy nad zmniejszeniem zaangażowania finansowego w zapasy, zmniejszając stan zatowarowania sklepów, jednocześnie przyspieszając ich rotację, co przekłada się na wzrost efektywności działania.

Nasza Grupa prowadzi konserwatywną politykę zarządzania pasywami utrzymującą bezpieczną strukturę finansowania. Przed wprowadzeniem MSSF16, celem było utrzymanie ponad 50% udziału kapitałów własnych w pasywach, a po wprowadzeniu tego standardu powyżej 20%. Na koniec 2022/23 udział kapitałów własnych w pasywach wyniósł 30,8%, przy kapitałach własnych w wysokości 3 984 mln PLN. Swoją działalność finansujemy również zobowiązaniami wobec dostawców (starając się wydłużać cykl obrotu zobowiązań) oraz posiłkując się kredytami bankowymi, inwestycyjnymi i obrotowymi. Na koniec 2022/23 stan kredytów wyniósł 1 344 mln PLN i był wyższy o 665,0 mln PLN od stanu na koniec roku poprzedniego.

Podstawowe wielkości ekonomiczno -finansowe GK LPP SA oraz wybrane wskaźniki

(Dane porównywalne wynikające z rachunku zysków i strat zostały przekształcone, dane bilansowe nieprzekształcone.)

w tys. PLN	2022/23	2021/22 przekształcony	Zmiana r/r (%)
Przychody ze sprzedaży	15 926 504	11 338 788	40,5%
Zysk brutto ze sprzedaży	8 130 912	6 490 843	25,3%
Koszty sklepów i dystrybucji oraz ogólne	6 702 498	5 058 127	32,5%
EBITDA	2 588 862	2 071 524	25,0%
Zysk (strata) operacyjny	1 459 671	1 128 097	29,4%
Zysk (strata) netto	1 093 541	953 522	14,7%
Kapitał własny	3 984 377	3 272 097	21,8%
Zobowiązania i rezerwy na zobowiązania	8 936 663	10 863 151	-17,7%
Zobowiązania długoterminowe, w tym:	3 722 711	3 983 219	-6,5%
- kredyty bankowe	538 126	144 174	273,2%
- obligacje	306 924	294 665	4,2%
Zobowiązania krótkoterminowe, w tym:	5 213 952	6 879 932	-24,2%
- kredyty bankowe	806 087	535 036	50,7%
- wobec dostawców i pozostałe	3 062 220	4 970 841	-38,4%
Aktywa trwałe	7 351 773	7 027 715	4,6%
Aktywa obrotowe, w tym:	5 569 267	7 107 533	-21,6%
Zapasy	3 353 404	3 864 113	-13,2%
Należności z tytułu dostaw i usług	944 095	246 077	283,7%

Wskaźniki rentowności

	2022/23	2021/22 przekształcony	Zmiana r/r (p.p)
Marża zysku brutto na sprzedaży	51,1%	57,2%	-6,2
Marża zysku operacyjnego	9,2%	9,9%	-0,8
Marża zysku netto (ROS)	7,2%	6,4%	0,8
Rentowność aktywów (ROA)	8,5%	5,9%	2,5
Rentowność kapitałów własnych (ROE)	31,5%	22,9%	8,7

marża zysku brutto na sprzedaży – stosunek zysku brutto na sprzedaży do przychodów ze sprzedaży towarów i usług
marża zysku operacyjnego – stosunek zysku operacyjnego do przychodów ze sprzedaży towarów i usług
marża zysku netto – stosunek zysku netto z działalności kontynuowanej do przychodów ze sprzedaży towarów i usług
rentowność aktywów – stosunek zysku netto z działalności kontynuowanej do średniego stanu aktywów w ciągu roku
rentowność kapitałów własnych – stosunek zysku netto z działalności kontynuowanej do średniego stanu kapitałów własnych w ciągu roku

Wskaźniki płynności

	2022/23	2021/22	Zmiana r/r (%)
Wskaźnik płynności bieżący	1,1	1,0	3,4%
Wskaźnik płynności szybki	0,4	0,5	-9,9%
Rotacja zapasów (dni)	169	183	-7,7%
Rotacja należności (dni)	14	5	172,8%
Rotacja zobowiązań handlowych (dni)	193	244	-21,0%

wskaźnik płynności bieżący - stosunek aktywów obrotowych do bilansowej wartości zobowiązań krótkoterminowych
wskaźnik płynności szybki - stosunek aktywów obrotowych pomniejszonych o zapasy do bilansowej wartości zobowiązań krótkoterminowych
wskaźnik rotacji zapasów w dniach – stosunek średniej wysokości zapasów, do kosztów sprzedanych towarów i produktów pomnożony przez liczbę dni danego okresu
wskaźnik rotacji należności w dniach – stosunek średniej wysokości należności z tyt. dostaw i usług , do przychodów ze sprzedaży pomnożony przez liczbę dni danego okresu
wskaźnik rotacji zobowiązań handlowych w dniach – stosunek średniej wysokości zobowiązań wobec dostawców, do kosztów sprzedanych towarów i produktów pomnożony przez liczbę dni danego okresu

Wskaźniki zarządzania majątkiem

	2022/23	2021/22	Zmiana r/r (p.p)
Wskaźnik pokrycia majątku trwałego kapitałem własnym	54,2%	46,6%	7,6
Wskaźnik zadłużenia ogółem	69,2%	76,9%	-7,7
Wskaźnik zadłużenia krótkoterminowego	40,4%	48,7%	-8,3
Wskaźnik zadłużenia długoterminowego	28,8%	28,2%	0,6

wskaźnik pokrycia aktywów trwałych kapitałem własnym – stosunek kapitału własnego do aktywów trwałych
wskaźnik zadłużenia ogółem – stosunek zadłużenia długo- i krótkoterminowego (wraz z rezerwami na zobowiązania) do sumy bilansowej
wskaźnik zadłużenia krótkoterminowego – stosunek zadłużenia krótkoterminowego do sumy bilansowej
wskaźnik zadłużenia długoterminowego - stosunek zadłużenia długoterminowego do sumy bilansowej

Czynniki i zdarzenia (w tym nietypowe) mające istotny wpływ na naszą działalność i sprawozdanie finansowe GK, w tym na osiągnięte wyniki

W roku finansowym 2022/23 na wyniki finansowe Grupy istotny wpływ i jednocześnie nietypowy charakter miała sytuacja związana z wybuchem wojny w Ukrainie oraz zaniechaniem przez Grupę działalności operacyjnej na terenie Rosji. Wybuch wojny w lutym 2022 spowodował, że sklepy Grupy w Ukrainie zarówno internetowe jak i stacjonarne zostały zamknięte, a ich ponowna w pełni działalność nie wróciła do poziomu sprzed wojny. Na dzień bilansowy było otwartych 125 salonów ze 159 wszystkich działających przed wybuchem wojny, zaś sklepy internetowe wznowiły sprzedaż, ale z ograniczeniami. Jednocześnie decyzją Zarządu w marcu Grupa zakończyła sprzedaż swoich produktów na terenie Rosji zamykając wszystkie sklepy stacjonarne oraz internetowe a w maju mając na uwadze niepewną sytuację oraz brak możliwości przewidzenia losów wojny na Wschodzie, Spółka podjęła decyzję o sprzedaży rosyjskiej spółki zależnej inwestorowi z Azji.# Równolegle Zarząd podjął decyzje o zwrocie w strategii rozwojowej Grupy tj. skierowanie się przede wszystkim na umacnianiu pozycji naszych marek na dotychczasowych rynkach oraz na ekspansję naszej działalności już nie na Wschodzie lecz Południu i Zachodzie Europy. Oba rynki tj. rosyjski i ukraiński do czasu wybuchu wojny były dla Grupy znaczącymi pod względem przychodów a ograniczenie sprzedaży na nich wpłynęło na osiągnięte przez Grupę wielkości przychodów w roku finansowym 2022/23. Dodatkowo uprawomocnienie się w czerwcu transakcji sprzedaży spółki rosyjskiej i jednoczesna utrata kontroli przez LPP nad nią, spowodowała, że wyniki generowane przez tą spółkę w trakcie okresu rozliczeniowego zostały ujęte jako działalność zaniechana, co również wpłynęło na wyniki Grupy Kapitałowej - działalności kontynuowanej. Grupa w roku finansowym 2022/23 osiągnęła przychody w wysokości 15,9 mld PLN, które r/r na działalności kontynuowanej były wyższe o 40,5%. Wyższe przychody Grupy zostały osiągnięte dzięki pozytywnym LFL (sprzedaż porównywalna +17,0% r/r), intensywnym otwarciom nowych sklepów stacjonarnych szczególnie marki Sinsay oraz sprzedażom w kanale internetowym. Największe przychody wśród marek osiągnęło Sinsay, co wynika z rozwoju jej powierzchni oraz ze wzrostu popularności odzieży z segmentu value-for-money do którego marka należy. Pozytywny wpływ na wzrost przychodów Grupy ze sprzedaży online, którą Grupa uzyskała w wysokości ponad 4 mld PLN miały działania marketingowego Grupy oraz nadal jeszcze widoczny trend tego kanału sprzedaży. Brak możliwości sprzedaży w Rosji i ograniczona sprzedaż w Ukrainie (rynkach dla Grupy o stosunkowo wyższych marżach handlowych) przy zakupionych wcześniej kolekcjach spowodowała konieczność dokonania większych akcji promocyjnych kolekcji Wiosna/Lato wszystkich marek, co było czynnikiem wpływającym na wynik marży brutto na sprzedaży, który w 2022/23 kształtował się na poziomie 51,1% tj. o 6,2 p.p. mniej niż rok wcześniej (na działalności kontynuowanej). Dodatkowo wpływ na spadek marży brutto r/r miał większy udział marki Sinsay rozwadniającej marżę, wyższe koszty frachtu (w pierwszym półroczu) oraz wysoka baza roku 2021/22.

19 Koszty operacyjne poniesione przez Grupę w 2022/23 były wyższe o 32,5% r/r a na ich wzrost wpłynęły wyższe koszty funkcjonowania salonów oraz e-commerce. Wyższe koszty salonów to wynik wyższych kosztów najmu ze względu na rosnący udział w roku finansowym czynszów zależnych od obrotu, a także wpływ takich czynników jak: wzrost kosztów personelu ze względu na wzrost płacy minimalnej oraz wyższy ch kosztów energii i usług obcych będący pod presją inflacyjną. Natomiast wyższe wydatki na e- commerce to wynik wyższych kosztów logistycznych i wydatków na digital marketing. Wyższe koszty operacyjne r/r spowodowały, że marża operacyjna uzyskana w 2022/23 kształtowała się na poziomie 9,2% tj. o 0,8 p.p. niższym niż rok wcześniej na działalności kontynuowanej. W 2022/23 na sprawozdanie finansowe Grupy wpływ miało też osiągnięcie bardziej korzystnego wyniku na pozostałej działalności operacyjnej. Wynik ten został osiągnięty dzięki nadwyżce odpisów utworzonych na sklepy ukraińskie (115,3 mln PLN) oraz korzystniejszemu r/r saldu na działalności finansowej na które pozytywny wpływ miało 24,9 mln PLN dodatnich różnic kursowych oraz 80,4 mln PLN odwrócenia dyskonta od należności ze sprzedaży sklepów rosyjskich, mimo wyższych r/r kosztów odsetek od kredytów i obligacji (121,3 mln PLN). W rezultacie powyższych czynników w okresie rozliczeniowym, Grupa LPP osiągnęła zysk netto w wysokości 1,1 mld PLN wobec 725,3 mln PLN rok wcześniej na działalności kontynuowanej.

Podstawowe wielkości ekonomiczno -finansowe LPP SA (Spółki Matki)

	2022/23	2021/22	Zmiana r/r (%)
Przychody ze sprzedaży	13 424 585	11 313 911	18,7%
Zysk brutto ze sprzedaży	5 340 142	5 004 909	6,7%
Koszty sklepów i dystrybucji oraz ogólne	4 334 153	3 260 312	32,9%
EBITDA	834 044	2 198 271	-62,1%
Zysk (strata) operacyjny	361 501	1 761 284	-79,5%
Zysk (strata) netto	534 257	1 431 493	-62,7%
Kapitał własny	3 952 669	4 061 869	-2,7%
Zobowiązania i rezerwy na zobowiązania	6 581 839	7 174 830	-8,3%
Zobowiązania długoterminowe, w tym:	2 098 025	1 633 128	28,5%
- kredyty bankowe	678 217	144 174	370,4%
- obligacje	306 924	294 665	4,2%
Zobowiązania krótkoterminowe, w tym:	4 483 814	5 541 702	-19,1%
- kredyty bankowe	787 136	228 800	244,0%
- wobec dostawców i pozostałe	3 097 985	4 603 458	-32,7%
Aktywa trwałe	5 347 063	5 237 251	2,1%
Aktywa obrotowe, w tym:	5 187 445	5 999 448	-13,5%
Zapasy	2 709 445	2 799 900	-3,2%
Należności z tytułu dostaw i usług	1 507 186	1 228 974	22,6%

20

Przyjęte cele i metody zarządzania ryzykiem finansowym

Ryzyko płynności finansowej

Płynność finansowa oznacza zdolność do terminowego regulowania zobowiązań finansowych. Związane jest to ściśle ze zdolnością firmy do generowania gotówki oraz zarządzania środkami finansowymi. Model biznesowy przyjęty przez naszą Grupę tj. sprzedaż towarów za gotówkę do końcowego nabywcy gwarantuje stabilne generowanie codziennych wpływów gotówkowych i uniezależnia od dużych pojedynczych odbiorców. Zarządzanie płynnością sprowadza się do zarządzania towarem oraz ustalaniem właściwych cen i marż, a także ścisłej kontroli kosztów oraz wydatków. Spółka wykorzystuje też finansowanie zewnętrzne (kredyty bankowe), aby pokryć krótkoterminowe wahania w płynności, wynikające głównie z sezonowości sprzedaży, cyklu zamówień towarów, ale też czasowych zaburzeń w sprzedaży (pandemia, wojna w Ukrainie). Płynność Spółki kontrolowana jest przez bieżące monitorowanie stanu rachunków bankowych, tworzenie prognoz przepływów gotówkowych w okresach miesięcznych oraz planowanie przepływów pomiędzy spółkami zależnymi i LPP SA. W minionym roku finansowym ze względu na wyjątkową sytuację w dwóch znaczących dla Grupy krajach tj. Ukrainie i Rosji wywołaną wybuchem wojny w Ukrainie i nałożonymi sankcjami na Rosję, w konsekwencji dla GK czasowym zaniechaniem sprzedaży w Ukrainie i całkowitym zakończeniem działalności operacyjnej w Rosji, Zarząd LPP monitorował płynności finansowej oraz na bieżąco prowadził analizy typu stress test w perspektywie prowadzenia dalszej działalności operacyjnej z wykluczeniem rynku rosyjskiego i braku możliwości sprzedaży na rynku ukraińskim. W zarządzaniu płynnością istotne jest też odpowiednie zarządzanie kapitałem obrotowym, w czym pomaga Spółce korzystanie z programu finansowania dostawców (factoring odwrócony). Dzięki programowi Spółka utrzymuje wyższe zobowiązania handlowe niż zapasy, co poprawia płynność finansową.

Ryzyko kredytowe

Wypracowanie przez Grupę zysków w długim okresie zwiększa bezpieczeństwo finansowe oraz pozwala na uzyskanie wiarygodności kredytowej na rynku, a ta zaś jest ważnym elementem wizerunku firmy i gwarantem jej rozwoju oraz stabilności. Priorytetem Zarządu LPP w sferze finansowej jest wypracowywanie przez GK zysków w wysokości pozwalającej na bieżącą obsługę zobowiązań kredytowych oraz zapewnienia środków na dalszy rozwój Grupy. LPP stara się utrzymywać swoją wiarygodność kredytową na wysokim poziomie – poprzez bieżące regulowanie wszystkich swych zobowiązań, zwiększanie sprzedaży i optymalizację kosztów, ale również poprzez odpowiednie planowanie przyszłości, tak by wcześniej wykrywać zbliżające się zagrożenia. Sporządzane są budżety, plany finansowe oraz prognozy przepływu gotówki czy też analizy typu stress test. Monitorowane są wskaźniki finansowe w tym wskaźniki zadłużenia. Spółka przyjęła, że maksymalny poziom zadłużenia netto nie powinien przekroczyć 2,5x EBITDA.

Ryzyko inwestycyjne

Ryzyko inwestycyjne związane jest z brakiem uzyskania zakładanych rezultatów z przedsięwzięcia inwestycyjnego lub przeciągnięcia się zakończenia inwestycji w czasie. Wynikać ono może z braku dogłębnej znajomości obszaru inwestycji, ze zbyt wysokiego zaangażowania finansowego w stosunku do możliwości, a także wystąpienia nieoczekiwanych okoliczności jak pandemia COVID-19 w 2020 czy wybuch wojny w Ukrainie w 2022. Grupa Kapitałowa inwestuje w przedsięwzięcia ze swojego zakresu kompetencyjnego, co zwiększa prawdopodobieństwo sukcesu. Znaczące inwestycje Spółki związane są z budową sieci sprzedaży w Polsce i za granicą, budową centrów dystrybucyjnych, inwestycjami w Fashion Tech. Grupa jednocześnie unika inwestycji w inne branże oraz inwestycji w instrumenty rynku kapitałowego.

21 Zarząd Spółki na bieżąco dokonuje również oceny możliwości inwestycyjnej oraz adekwatności do potrzeb dostosowując się do dynamicznie zmieniającej się sytuacji. Przykładem są wydarzenia w 2022 roku w rejonie krajów Europy Wschodniej tj. inwazja Rosji w Ukrainie, co przyczyniło się do weryfikacji i zmiany planów inwestycyjnych Grupy tj. sprzedaży spółki rosyjskiej i finalnie wycofanie się z tego rynku.

Ryzyko stopy procentowej

Ryzyko stopy procentowej związane jest z wykorzystywaniem przez Spółkę kredytów bankowych, wyemitowanymi obligacjami jak również, choć w mniejszym stopniu z udzielonymi pożyczkami. Kredyty bankowe zaciągnięte przez LPP są oprocentowane według zmiennej stopy procentowej, uzależnionej od zmian stóp rynkowych. W opinii Zarządu – realizowany wzrost stóp procentowych nie wpłynie znacząco na wyniki finansowe Spółki, ze względu na niskie zaangażowanie kredytowe w finansowanie działalności.

Ryzyko walutowe

Obecnie ok. 43% wpływów ze sprzedaży Grupa osiąga w PLN. Natomiast podstawową walutą rozliczeniową dla większości transakcji zakupu towarów handlowych jest USD. Niewielka część rozliczeń z tego tytułu prowadzona jest w EUR. Spółka stosuje zabezpieczenia kursu walutowego USD/PLN przez zawieranie kontraktów forward dla płatności w USD wobec dostawców. Celem transakcji jest zminimalizowanie poziomu różnic kursowych w działalności finansowej (czyli poniżej zysku operacyjnego).# Zarządzanie zasobami finansowymi

Oprócz ryzyka walutowego związanego z walutą rozliczeniową stosowaną w przypadku zakupu towarów handlowych, występuje także ryzyko związane z faktem rozliczania czynszów najmu powierzchni handlowych w EUR.

Zarządzanie zasobami finansowymi

Zarządzanie zasobami finansowymi to podejmowanie decyzji dotyczących pozyskiwania środków pieniężnych, które to z kolei wykorzystywane są w funkcjonowaniu i rozwoju firmy. Nasza Grupa aby prowadzić działalność musi posiadać zarówno środki rzeczowe (towar) jak również środki pieniężne, czyli zasoby finansowe. Zarówno środki rzeczowe, jak i zasoby finansowe są ze sobą powiązane. Konieczność posiadania przez Grupę zasobów finansowych wiąże się z finansowaniem bieżących transakcji (m.in. zapłata za towar, usługi), a także z finansowaniem inwestycji (salony sprzedaży, centra dystrybucyjne, technologia), które to wspomagają bieżącą działalność i pośrednio są źródłem wpływów pieniężnych Grupy. Pozyskane środki pieniężne zwiększają zasoby finansowe Grupy oraz wykorzystywane są w kolejnym cyklu jej działalności. Istotny jest czas oraz natężenie przepływów, co wymaga odpowiedniego zarządzania. Zarządzanie zasobami finansowymi w naszej Grupie polega na kontroli poziomu zadłużenia, terminowej realizacji zobowiązań oraz monitorowaniu poziomu i struktury majątku obrotowego naszej Spółki. Dzięki skutecznemu zarządzaniu zasobami finansowymi możliwa jest realizacja przez Grupę zysków oraz przyjętej strategii.

Nasz podstawowy model biznesowy polegający na prowadzeniu sprzedaży detalicznej pozwala na otrzymywanie natychmiastowych zapłat za sprzedane towary. Wypracowywane wpływy i podpisane umowy kredytowe zabezpieczają całkowicie możliwość realizacji podejmowanych zobowiązań.

Zobowiązania kredytowe

Nasza wewnętrzna polityka zaciągania oraz regulowania zobowiązań kredytowych ma charakter scentralizowany w ramach spółki matki i jednocześnie zakłada minimalizację poziomu zadłużenia, aby utrzymać przez Grupę bezpieczeństwo finansowe. LPP w zakresie kredytowania krótkoterminowego ma do dyspozycji linie wielocelowe do wykorzystania na gwarancje bankowe, akredytywy do finansowania handlu lub jako kredyt w rachunku, który wykorzystuje doraźnie i w zależności od potrzeb, a spłat dokonuje z bieżących wpływów. Na koniec roku finansowego Spółka posiadała linie wielocelowe w 6 bankach, a ich łączna wartość wynosiła 1,84 mld PLN. Wykorzystanie linii wielocelowych na poszczególne produkty z linii wynosiło 137,4 mln PLN na gwarancje bankowe oraz 183,1 mln PLN na akredytywy oraz 369,0 mln PLN w ramach kredytu w rachunku.

Jedynym wyjątkiem od reguły centralizacji jest spółka zależna LPP Ukraina, która wykorzystuje kredytowanie krótkoterminowe w postaci kredytów rewolwingowych z banku lokalnego w Ukrainie. Zobowiązania wobec kredytodawców spółka ta reguluje z bieżących wpływów. Na koniec roku finansowego wykorzystanie linii w przeliczeniu na PLN wynosiło ok 0,1 mln PLN.

LPP SA korzysta też z programu finansowania dostawców tzw. faktoring odwrócony, dzięki któremu może wynegocjować korzystniejsze warunki odroczenia płatności z dostawcami, zmniejszyć koszty finansowania i zwiększyć płynność finansową LPP. Wykorzystanie factoringu odwróconego na 31 stycznia 2023 wynosiło 1,5 mld PLN.

Dodatkowo LPP SA posiada zadłużenie długoterminowe wykorzystywane na potrzeby projektów inwestycyjnych (m.in. rozbudowa siedziby). Na koniec roku finansowego wartość kredytów inwestycyjnych wynosiła 144,8 mln PLN.

Obligacje

Aby zdywersyfikować źródła pozyskania zasobów finansowych Spółka w 2019 roku wyemitowała 300 tys. sztuk niezabezpieczonych zwykłych pięcioletnich obligacji na okaziciela serii A. Obligacje o wartości nominalnej 1 tys. PLN każda a łącznej 300 mln PLN, oprocentowaniu WIBOR 6M powiększony o 1,1% marży zapadają 12 grudnia 2024 roku. Emisja obligacji nastąpiła w ramach subskrypcji niepublicznej skierowanej do oznaczonych inwestorów kwalifikowanych. Obligacje nie mają formy dokumentu i podlegają rejestracji w depozycje papierów wartościowych prowadzonym przez Krajowy Depozyt Papierów Wartościowych SA, zostały wprowadzone do obrotu w Alternatywnym Systemie Obrotu - Catalyst prowadzonym przez Giełdę Papierów Wartościowych w Warszawie SA.

Nadwyżki finansowe

LPP wygenerowane nadwyżki finansowe, w pierwszej kolejności, przeznacza na spłaty kredytów w rachunkach bieżących. W dalszej kolejności Spółka lokuje środki finansowe w negocjowane depozyty bankowe oraz fundusze pieniężne. Nasza wewnętrzna polityka Spółki reguluje alokację środków z uwzględnieniem dywersyfikacji geograficznej, dywersyfikacji walutowej oraz dywersyfikacji w rozumieniu podmiotów przyjmujących fundusze w depozyt.

Na koniec 2022/23 jako Grupa posiadaliśmy 465 mln PLN gotówki, a po uwzględnieniu zadłużenia dług netto 4,8 mld PLN, w porównaniu z 3,8 mld PLN rok wcześniej. Dodatkowo mieliśmy 560 mln PLN w depozytach pod factoring odwrotny i funduszach rynku pieniężnego, które nie są wykazywane w pozycji gotówka.

Poniższa tabelka pokazuje saldo kredytów krótkoterminowych, długoterminowych i obligacji oraz poziom gotówki netto w tys. PLN. Wykorzystanie kredytów na 31 stycznia 2023 roku pokazujemy w tabeli w sprawozdaniu finansowym skonsolidowanym (nota 24) i jednostkowym (nota 26).

	w tys. PLN	31 stycznia 2023	31 stycznia 2022	Zmiana r/r (%)
Kredyty krótkoterminowe		806 087	535 036	50,7%
Kredyty długoterminowe		538 126	144 174	273,2%
Obligacje		306 924	294 665	4,2%
Leasing finansowy		3 662	5 554	-12,3%
Środki pieniężne		465 046	1 354 891	-65,7%
Dług netto		4 848 646	3 796 276	27,7%

Polityka cen transferowych oraz centralizacja zarządzania walutami

Jako Grupa prowadzimy scentralizowany model zarządzania płynnością tj. spółka matka (LPP SA) zakupuje towar, dystrybuuje go do spółek zależnych, po czym spółki zależne płacą do spółki matki w walucie lokalnej za zakupy. Spółka matka posiada funkcje decyzyjne w zakresie spływu należności, wymiany walut oraz zaciągania zobowiązań finansowych. LPP poprzez sprzedaż towarów spółkom zależnym, przy pomocy polityki cen transferowych wystawiając faktury na rzecz spółek zależnych, reguluje ich rentowność oraz swój strumień przychodów. Centralizując otrzymywany strumień pieniężny z części przychodów generowanych przez spółki zależne, LPP uzyskuje wielowalutowy przychód. Zarządzanie pozycją walutową odbywa się w oparciu o transakcje zarówno w horyzoncie SPOT, jak i terminowym. Spółka realizuje operacje walutowe z instytucjami finansowymi w Polsce, jak i poza jej granicami.

Produkty finansowe

W Spółce występują takie instrumenty finansowe jak: zaciągnięte kredyty bankowe, lokaty bankowe, jednostki uczestnictwa w funduszach rynku pieniężnego, obligacje, udzielone pożyczki, transakcje z udziałem instrumentów pochodnych tj. walutowe kontrakty terminowe typu forward, których celem jest zarządzanie ryzykiem walutowym związanym z zakupem towarów handlowych za granicą. LPP wykorzystuje znaczną dywersyfikację instytucji finansowych oraz wykorzystywanych produktów. Zarówno partnerzy, z którymi współpracuje Spółka, jak i same produkty finansowe, poddawane są regularnym rewizjom i renegocjacjom. Ponadto, LPP aktywnie uczestniczy w doborze instytucji i ich produktów finansowych wykorzystywanych lokalnie przez spółki zależne.

Dodatkowo w Spółce występują wbudowane walutowe instrumenty pochodne, związane z umowami najmu powierzchni handlowych, w których czynsz ustalany jest w oparciu o kurs waluty obcej oraz związane z należnościami w walutach obcych, dotyczącymi sprzedaży towarów handlowych kontrahentom zagranicznym. Instrumenty te nie są wyceniane i prezentowane w bilansie, co jest zgodne z uregulowaniami MSR dotyczącymi zasad uznawania, metod wyceny, zakresu ujawniania i sposobu prezentacji instrumentów finansowych.

Nasza strategia, plany, perspektywy i kierunki rozwoju

LPP to polska firma rodzinna. Naszym celem jest ciągły rozwój LPP i przeobrażanie jej w coraz bardziej zrównoważoną firmę, która odpowiada na dzisiejsze wyzwania klimatyczne. Nieustannie doskonalimy naszą ofertę i dostosowujemy ją do zmieniających się oczekiwań klientów. Zwiększamy dostępność naszych kolekcji poprzez rozbudowę sieci salonów stacjonarnych (zwiększaniu powierzchni handlowej r/r) oraz sklepów internetowych. Rozwijamy się w duchu koncepcji omnichannel, aby nasi klienci mieli pełen dostęp do produktów bez względu na kanał sprzedaży. Równolegle stale wychodzimy naprzeciw wyzwaniom otaczającego nas świata zarówno w kontekście technologicznym, jak i środowiskowym. Chcąc realizować taki plan rozwoju LPP na kolejne lata, naszą strategię oparliśmy na trzech filarach: modelu omnichannel, digitalizacji i zrównoważonym rozwoju.

1. OMNICHANNELOWA ORGANIZACJA

LPP to organizacja omnichannelowa, w której sprzedaż tradycyjna i internetowa są w pełni zintegrowane. Zależy nam na zapewnieniu naszym klientom jak najlepszych doświadczeń zakupowych bez względu na to czy decydują się nabyć nasze kolekcje w salonach stacjonarnych, czy też w sklepach online. Dlatego równolegle rozwijamy oba te kanały i dbamy o spójną prezentację naszej oferty. Naszym priorytetem jest:

• dalszy rozwój naszych 5 marek odzieżowych (Reserved, Cropp, House, Mohito i Sinsay) plasujących się w umiarkowanym przedziale cenowym bądź w segmencie value-for-money, dedykowanych różnym grupom docelowym;
• zwiększanie dostępności oferty naszych marek poprzez równoległą rozbudowę stacjonarnej sieci handlowej oraz oferty internetowej, tak, by nasi klienci mieli kontakt z marką, gdzie, kiedy i w jaki zechcą sposób, dzięki zintegrowanym kanałom.

ROZWÓJ POPRZEZ MARKI

Koncentrujemy się na zdobywaniu nowych klientów oraz zwiększaniu satysfakcji tych dotychczasowych. Budowę portfolio naszej oferty rozpoczęliśmy od marki Reserved, której pierwszy sklep powstał w 1998 roku. Obecnie zarządzamy już pięcioma brandami, z których każdy dedykowany jest różnym grupom docelowym.# LPP

W naszej ofercie znaleźć można kolekcje dla kobiet i mężczyzn (Reserved, Mohito i Sinsay), ale także odzież przeznaczoną dla dzieci (część marki Reserved i Sinsay) oraz nastolatków (Cropp, House, Sinsay). Reserved, Cropp, House i Mohito plasują się w umiarkowanym przedziale cenowym, natomiast Sinsay w segmencie value-for-money. W chwili obecnej nie planujemy utworzenia nowych marek. Nasze działania koncentrujemy na rozwoju brandów znajdujących się obecnie w naszym portfolio, ze szczególnym uwzględnieniem Sinsay. Marka początkowo dedykowana nastoletnim dziewczętom, obecnie ma w swoim asortymencie modne stylizacje również dla młodych kobiet i mężczyzn. W ofercie Sinsay znajdują się także kolekcje dla mam oraz produkty i akcesoria dla dzieci. Asortyment marki uzupełniają elementy wyposażenia wnętrz oraz linia kosmetyków do makijażu i pielęgnacji. Dobre przyjęcie na rynku nowego konceptu Sinsay i towarzyszący temu intensywny rozwój sieci stacjonarnej głównie w małych miejscowościach, w kolejnych latach wpływać będzie na sukcesywny wzrost udziału Sinsay w portfolio marek LPP.

Ekspansja poprzez marki

1998 Reserved
2004 Cropp
2005 Esotiq (sprzedany 2010/2011)
2008 House, Mohito (obie marki pozyskane w wyniku przejęcia firmy Artman)
2013 Sinsay
2016 Tallinder (marka zamknięta w 2017)
2019 Strategiczna zmiana marki Sinsay

ROZWÓJ POPRZEZ ROZBUDOWĘ STACJONARNEJ ORAZ INTERNETOWEJ SIECI HANDLOWEJ

Rozwój poprzez marki nie byłby kompletny, gdyby nie towarzyszyła mu rozbudowa naszej sieci handlowej zarówno stacjonarnej, jak i internetowej. Naszym celem jest dywersyfikacja przychodów Grupy tj. utrzymanie dotychczasowej pozycji na rynku rodzimym, ale także zwiększanie udziału sprzedaży zagranicznej zwłaszcza w rejonie Unii Europejskiej. Dziś poza Polską jesteśmy obecni w sześciu obszarach geograficznych na trzech kontynentach, z których każdy ma inne perspektywy rozwoju:

• Polska to nasz rodzimy i jednocześnie najważniejszy rynek, który generuje znaczącą część przychodów ze sprzedaży. Z uwagi na jego dużą dojrzałość oraz gęstą sieć sprzedaży, skupiamy się tu głównie na utrzymaniu dotychczasowej pozycji marek należących do LPP, odświeżaniu konceptu sklepów i zwiększaniu ich powierzchni. Rozbudowę sieci sprzedaży stacjonarnej będziemy realizować przede wszystkim koncentrując się na sklepach młodszych marek.
• Europa Środkowo-Wschodnia (CEE) obejmuje kraje takie jak: Czechy, Słowacja i Węgry. Podobnie jak w Polsce, skupiamy się tu głównie na rozwoju sieci stacjonarnej w mniejszych miejscowościach, w których widzimy potencjał rozwojowy dla młodszych marek, zwłaszcza dla Sinsay. Rozbudowujemy sieć tradycyjną głównie w oparciu o retail parki, ale także salony zlokalizowane przy ulicach handlowych. Równolegle, w dużych aglomeracjach realizujemy proces modernizacji sieci stacjonarnej i sukcesywne powiększanie oraz odświeżanie konceptów sklepów w celu pełnego wdrożenia modelu omnichannel i adaptowania salonów do nowych wymogów rynku i oczekiwań klientów.
• Kraje regionu Morza Bałtyckiego (BSR), w których obecne są nasze marki to Litwa, Łotwa i Estonia. Wszystkie trzy kraje, podobnie jak rynki Europy Środkowo-Wschodniej, traktujemy jako dojrzałe, gdzie stawiamy na rozwój głównie młodszych marek. Segment cenowy młodszych brandów odpowiada ich rozwojowi zwłaszcza w mniejszych aglomeracjach, w przestrzeniach handlowych typu retail parki.
• Region Europy Wschodniej tj. Ukraina, Białoruś i Kazachstan. Ze względu na wojnę w Ukrainie, nasz rozwój w Europie Wschodniej został wstrzymany.
• Europa Południowo-Wschodnia (SEE) tj. Rumunia, Bułgaria, Chorwacja, Serbia, Słowenia, Bośnia i Hercegowina, Macedonia Północna oraz Grecja, to rynki o dużym potencjale rozwojowym dla wszystkich marek LPP. Tam sukcesywnie powiększamy sieć stacjonarną umacniając naszą obecność na Bałkanach.
• Europa Zachodnia (WE) tj. Niemcy, Wielka Brytania, Finlandia i Włochy to kraje, w których chcemy umacniać pozycję naszych marek oraz rozwijać sieć handlową.
• Bliski Wschód (ME) tj. Egipt, Katar, Kuwejt, Zjednoczone Emiraty Arabskie i Izrael. Naszą obecność z marką Reserved w tym rejonie opieramy na współpracy z partnerem franczyzowym. Jednocześnie kontynuujemy sprzedaż internetową w oparciu o zewnętrzne platformy sprzedażowe.

Ekspansja po krajach

1998 Polska
2002 Rosja, Łotwa, Estonia, Czechy, Węgry
2003 Ukraina, Słowacja, Litwa
2007 Rumunia
2008 Bułgaria
2014 Chorwacja, Niemcy
2015 Egipt, Katar, Kuwejt, Arabia Saudyjska
2016 Zjednoczone Emiraty Arabskie
2017 Wielka Brytania, Białoruś, Serbia
2018 Kazachstan, Słowenia, Izrael
2019 Bośnia i Hercegowina, Finlandia
2021 Macedonia Północna
2022 Włochy
2023 Grecja

W odpowiedzi na zmieniające się preferencje i zachowania klientów oraz wszechobecną cyfryzację i transformację w handlu detalicznym, nasza omnichannelowa strategia zakłada holistyczne podejście do obu kanałów sprzedaży tj. tradycyjnego oraz internetowego. Na skutek sytuacji związanej z wybuchem pandemii COVID-19, rozwój jakościowy oraz ilościowy kanału internetowego zyskał dla LPP charakter priorytetowy. Nierozerwalnym elementem wspierającym rozwój kanału online stała się logistyka i technologia, które warunkują powodzenie e-commercu oraz satysfakcję klientów. Z tego względu nasza spółka koncentruje swoje działania na rozbudowie sieci dystrybucji (centrów dystrybucyjnych oraz magazynów dedykowanych obsłudze e-commerce czyli tzw. fulfillment centers) w Polsce i poza jej granicami oraz sukcesywnym zwiększaniu udziału nowoczesnych technologii w logistyce oraz procesie obsługi klienta.

Ekspansja e-sklepów po krajach

2011 Polska
2014 Niemcy
2015 Czechy, Słowacja, Rumunia
2016 Węgry
2017 Łotwa, Litwa, Estonia, Wielka Brytania, Rosja
2018 kraje Bliskiego Wschodu przez partnera franczyzowego: Bahrajn, Kuwejt, Zjednoczone Emiraty Arabskie, Arabia Saudyjska, Oman
2019 Chorwacja, Ukraina, Internetowy sklep paneuropejski Reserved - kraje Unii Europejskiej (12 państw)
2020 Słowenia, Izrael
2021 Bułgaria, Katar
2022 Serbia, Liban

Na koniec 2022/23 roku oferta naszych marek dostępna była łącznie na 39 rynkach, w tym w 27 krajach offline i 34 krajach online.

2. DIGITALIZACJA ORGANIZACJI

Działamy w sferze mody, ale jednocześnie w odpowiedzi na obserwowaną w branży odzieżowej rewolucję, jesteśmy firmą technologiczną. Sami tworzymy rozwiązania IT dopasowane do naszych potrzeb. Wdrażamy nowoczesne technologie tzw. Fashion Tech w całym łańcuchu wartości, począwszy od produktu poprzez logistykę i sprzedaż. Posiadamy własne zaplecze analityczne, które pozwala nam zrozumieć mega trendy i oczekiwania klientów. Dzięki temu możemy elastycznie i szybko reagować na zmiany w preferencjach zakupowych oraz projektować kolekcje dopasowane do bieżących potrzeb naszych klientów. Bez digitalizacji naszej organizacji, realizacja strategii biznesowej LPP nie byłaby możliwa. W ramach działań Fashion Tech koncentrujemy działania na wykorzystywaniu nowoczesnych technologii w celu:

• ciągłego udoskonalania kolekcji stosownie do oczekiwań naszych klientów,
• poszerzania gamy usług sprzedażowych i posprzedażowych zgodnie ze światowymi trendami w branży handlu detalicznego,
• zwiększania elastyczności naszej sieci dystrybucji,
• pełnej integracji kanału tradycyjnego i internetowego w duchu strategii omnichannel.

3. ZRÓWNOWAŻONY ROZWÓJ

W dobie rosnącej świadomości znaczenia odpowiedzialnego biznesu, w strategii LPP znalazły odzwierciedlenie elementy naszej troski o otoczenie – środowisko i ludzi. Rozwój spółki opieramy o zrównoważone reguły dotyczące wszystkich procesów w firmie. Nasza strategia zrównoważonego rozwoju to odpowiedzialna moda czyli myślenie o naszych kolekcjach nie tylko przez pryzmat projektowania odzieży, jej produkcji, dystrybucji, użytkowania, ale także nadawania naszym ubraniom tzw. drugiego życia po zakończonym procesie jej eksploatacji przez klientów. Takie kompleksowe podejście jest naszą odpowiedzią na obecne wyzwania klimatyczne. Każdego roku chcemy skutecznie ograniczać negatywny wpływ LPP na środowisko, ale także edukować naszych klientów i partnerów biznesowych jak wspólnymi siłami skutecznie zadbać o planetę w trosce o nas samych, ale także o przyszłe pokolenia. W 2019 roku ogłosiliśmy drugą już Strategię Zrównoważonego Rozwoju LPP „For People For Our Planet” przewidzianą do realizacji na lata 2020 – 2025, opierającą się na czterech filarach: projektowaniu i produkcji, eliminacji plastiku, bezpieczeństwie chemicznym oraz infrastrukturze i budynkach. To nasz program działań i celów jakie postawiliśmy sobie na najbliższy czas, ale także przejaw odpowiedzialności za nasze otoczenie. Zrównoważony rozwój to także prospołeczne działania firmy, które w znakomitej większości realizujemy poprzez naszą Fundację LPP powołaną do życia w 2017 roku. Pomagamy dzieciom i młodzieży znajdującym się w trudnej sytuacji życiowej oraz osobom chorym. Wspieramy również placówki medyczne i organizacje opiekujące się osobami zagrożonymi wykluczeniem społecznym.

NASZE KRÓTKOTERMINOWE CELE FINANSOWE ORAZ PLANY INWESTYCYJNE

W kolejnych najbliższych latach planujemy umacniać naszą sprzedaż w modelu omnichannel, przy jednoczesnym skupianiu się na poprawie rentowności w kanale internetowym Szanse do dalszego rozwoju sieci sprzedaży stacjonarnych widzimy w naszych młodszych markach, szczególnie marce Sinsay w mniejszych miejscowościach. Plany sprzedażowe na rok finansowy 2023/24 przewidują dwucyfrowe wzrosty przychodów (dzięki wzrostowi powierzchni handlowej, pozytywnym LFL oraz stabilnej sprzedaży online). Naszym celem na 2023/24 jest poprawa rentowności zarówno na poziomie marży brutto jak i EBIT. Zakładamy marżę brutto na poziomie 51-53% a operacyjną ponad 10%. Jednocześnie chcielibyśmy utrzymać wskaźnik koszt ów operacyjnych do sprzedaży na poziomie maksymalnie 41%. Nasze plany inwestycyjne na najbliższy rok finansowy zakładają kwotę 1,1 mld PLN, w tym ok.# Plan inwestycyjny i zarządzanie ryzykami

800 mln PLN na rozwój sieci salonów stacjonarnych, którą w 2023/24 planujemy powiększyć o około 20% r/r (w kolejnych kilku latach o wzrost 10-15% r/r). Na projekty związane z infrastrukturą planujemy kwotę 170 mln PLN a na IT 80 mln PLN. Posiadamy pełną zdolność do finansowania realizowanych obecnie i zaplanowanych projektów inwestycyjnych. Inwestycje te sfinansujemy z własnych środków oraz kredytów bankowych. W poniższej tabeli przedstawiamy nasz plan inwestycyjny na najbliższy rok. W naszych planach na 2023/24 umacniają nas wyniki za 1Q23/24 (do daty publikacji raportu) tj. 20 % wzrost powierzchni r/r, 20% wzrost sprzedaży offline r/r, stabilna sprzedaż online, spodziewany wzrost zysku i poprawa rentowności oraz ścisła kontrola kosztów.

CAPEX (mln PLN)	2023/24
Salony (w Polsce i za granicą)	800
Biura	50
Logistyka	120
IT & Pozostałe	80
Razem	1 050

Zarządzanie ryzykami

Opis istotnych czynników ryzyka i zagrożeń, z określeniem, w jakim stopniu Spółka jest na nie narażona.

Zarządzaniem ryzykami korporacyjnymi (Enterprise Risk Management, ERM) w Grupie tj. bieżącą identyfikacją ryzyk i ich mitygacją zajmuje się Dział Kontroli Wewnętrznej i Zarządzania Ryzykiem. Nadzór nad zarządzaniem ryzykiem w Spółce ma Zarząd LPP, a funkcję kontrolną nad Działem Kontroli Wewnętrznej i Zarządzania Ryzykiem sprawuje Rada Nadzorcza LPP. W roku finansowym została opracowana Procedura Zarządzania Ryzykiem, która uzupełniła wcześniej przyjęte dokumenty i procesy regulujące zarządzanie ryzykiem. Nowa procedura zawiera szczegółowy opis procesu zarządzania ryzykiem, określa pożądaną kulturę ryzyka oraz etapy procesu zarządzania ryzykiem i jego uczestników. Procedura definiuje także zakres odpowiedzialności oraz wykorzystywane narzędzia. Wraz z Procedurą powstała Księga Ryzyk, dzieląc ryzyka na następujące główne kategorie:

• strategiczne;
• operacyjne;
• regulacyjne i zgodności;
• finansowe;
• reputacyjne.

W Księdze Ryzyka opisano wybrane ryzyka i szanse zidentyfikowane przez Spółkę w kluczowych obszarach działalności Grupy LPP. Wyboru dokonano zgodnie ze stopniem ich krytyczności, który oparty jest na prawdopodobieństwie ich wystąpienia i skali ich oddziaływania w przypadku materializacji. Odniesieniem są kryteria finansowe (wpływ na wyniki finansowe Grupy) oraz reputacyjne (wpływ na reputację Grupy, jej marek i kadry zarządzającej).

Równolegle do zarządzania ryzykami korporacyjnymi, Grupa zarządza ryzykami klimatycznymi. Proces ten jest w pełni zintegrowany metodycznie do przebiegu procesu zarządzania ryzykiem korporacyjnym. Zarówno ryzyka identyfikowane w obszarze klimatu jak i ryzyka identyfikowane w ramach procesu ERM analizowane są pod kątem ich wpływu na realizację strategii Grupy LPP. Zgodnie z rekomendacjami TCFD w roku finansowym Grupa przeprowadziła analizę scenariuszy zarówno w odniesieniu do ryzyk fizycznych jak i transformacyjnych uwzględniając wszystkie podkategorie ryzyka.

Poniższa tabela przedstawia wszystkie zidentyfikowane ryzyka przez Spółkę, na które Grupa LPP jest narażona i które uwzględniła w dokumentacji. Natomiast szczegółowy opis dotyczy aktualnie najistotniejszych ryzyk dla rozwoju Grupy, uwzględniając, że ryzyka finansowe zostały przedstawione w rozdziale: Przyjęte cele i metody zarządzania ryzykiem finansowym.

Zidentyfikowane przez Spółkę ryzyka na które Grupa jest narażona

RYZYKA STRATEGICZNE

Ryzyka mające wpływ na wycenę i wartość firmy w długim okresie i/lub odnoszące się do strategicznego rozwoju Grupy LPP (zagrożenia wynikające z makroekonomii, rynków finansowych, globalnych łańcuchów wartości oraz specyficznych wydarzeń branży lub firmy), które mogą utrudnić osiągnięcie wyznaczonych celów strategicznych Grupy.

• Ryzyko modelu biznesowego
• Ryzyko niepełnej realizacji celów strategicznych
• Ryzyko projektów strategicznych / nowych rynków
• Ryzyko koncentracji
• Ryzyko dostępności i cen surowców
• Ryzyko makroekonomiczne
• Ryzyko trendów rynkowych i modowych
• Ryzyko konkurencji
• Ryzyko geopolityczne
• Ryzyko pandemii
• Ryzyko zmian klimatu

RYZYKA OPERACYJNE

Ryzyka procesów operacyjnych powodujące zwiększenie kosztów i utratę efektywności biznesowej, jednocześnie bez istotnego wpływu na wycenę wartości i wizerunek firmy oraz nie przekładające się na perspektywę strategiczną. Ryzyka procesów operacyjnych w obszarze:

• Procesów zakupowych (sourcingu)
• Rozwoju produktu (kolekcji)
• Procesów logistyki (dystrybucji)
• Procesów sprzedaży
• Procesów marketingu
• Ciągłości działania
• Bezpieczeństwa fizycznego i BHP
• Procesów i systemów IT
• Cyberbezpieczeństwa
• Procesów HR
• Procesów administracyjnych

RYZYKA REGULACYJNE I ZGODNOŚCI

Ryzyka związane z niezgodnością z obowiązującymi normami, przepisami i regulacjami prawnymi, skutkujące postępowaniami sądowymi i sporami, mogące mieć charakter strategicznie oddziałujący na funkcjonowanie i model biznesowy firmy.

• Ryzyko braku zgodności
• Ryzyko nowych regulacji
• Ryzyko procesów sądowych
• Ryzyko kar i sankcji
• Ryzyko związane z ochroną danych osobowych (RODO)
• Ryzyko raportowania finansowego i niefinansowego

RYZYKA FINANSOWE

Ryzyka wynikające z makroekonomii, rynków finansowych, globalnych łańcuchów wartości oraz specyficznych wydarzeń dla branży lub firmy, które mogą utrudnić osiągnięcie wyznaczonych celów finansowych.

• Ryzyko rynkowe (stopy procentowe / kursy)
• Ryzyko kredytowe
• Ryzyko płynności
• Ryzyko podatkowe
• Ryzyko finansowania
• Ryzyko raportowania finansowego

RYZYKA REPUTACYJNE

Ryzyka utraty reputacji stanowiące zagrożenie dla dobrego imienia lub pozycji firmy. Ryzyko utraty reputacji może wystąpić w sposób bezpośredni (w wyniku działań firmy) lub pośredni (w wyniku działań pracowników czy innych stron np. partnerów, dostawców).

• Ryzyko dotyczące praw człowieka i BHP w łańcuchu dostaw
• Ryzyko etyczne (w tym defraudacji i korupcji)
• Ryzyko braku satysfakcji klientów
• Ryzyko utraty zaufania interesariuszy
• Ryzyka społeczne
• Ryzyko środowiskowe
• Ryzyko związane z ładem korporacyjnym

RYZYKA KLIMATYCZNE

• Fizyczne – nagłe, krótkoterminowe – chroniczne, długoterminowe
• Transformacyjne

Opis najistotniejszych wybranych ryzyk

Ryzyko makroekonomiczne

Grupa poprzez obecność na wielu rynkach jest narażona na zmiany otoczenia gospodarczego, regulacyjnego, społecznego i politycznego, które mogą wpłynąć na popyt konsumencki, zakłócić jej działalność lub obniżyć rentowność. LPP dostrzega wzrost kosztów utrzymania gospodarstw domowych, na co wpływ ma postępująca inflacja, wysokie koszty energii, jak również problemy w dostawach towarów konsumpcyjnych, części i podzespołów do produkcji wyrobów. Utrzymujące się w dłuższym okresie problemy gospodarcze mogą doprowadzić do wystąpienia stagflacji, co w konsekwencji może przyczynić do zwiększenia bezrobocia w Polsce i Europie. Przychody i marże Grupy uzależnione są od sytuacji ekonomicznej gospodarstw domowych. Wzrost lub spowolnienie gospodarcze w krajach, w których zlokalizowane są salony może przełożyć się na wzrost lub spadek wydatków konsumenckich, w tym na odzież. Analogicznie, wzrost lub spowolnienie gospodarcze w krajach, gdzie zlokalizowana jest produkcja towarów może przełożyć się na wyższe koszty produkcji lub ich spadek, względnie stabilizację. Dodatkowo postępujący kryzys energetyczny może spowodować wzrost cen energii w Polsce i Europie wpływając na wzrost kosztów utrzymania salonów oraz na inne obszary działalności Grupy LPP.

Zagrożenie dla Grupy stanowi również ogólnoświatowy kryzys finansowy. W przypadku jego wystąpienia możemy mieć do czynienia z osłabieniem polskiego złotego, co prowadzi do spadków wartości akcji.

Działania ograniczające ryzyko: Grupa minimalizuje ryzyko na kilka sposobów:

1. Sprzedaż towarów:
   • obecność na wielu rynkach europejskich – dywersyfikacja ryzyka na wiele krajów, o zróżnicowanej sytuacji makroekonomicznej,
   • sprzedaż towarów pod kilkoma markami skierowanymi do różnych grup docelowych odbiorców, w celu rozłożenia ryzyka na kilka grup wiekowych,
   • oferowanie towarów w szerokim przedziale cenowym – od tanich i łatwiej dostępnych do droższych.
2. Zakup towarów:
   • zlecanie produkcji towarów do wielu producentów w kilkunastu krajach,
   • długofalową współpracę z wybranymi dostawcami, co pozwala na negocjowanie korzystnych cen towarów.
3. Koszty działalności:
4. ścisłą kontrolę kosztów funkcjonowania spółki (budżetowanie kosztów, analizę procesów pracy i ich optymalizację), zlecanie na zewnątrz procesów, w których spółka nie jest w stanie osiągnąć efektu skali bądź odpowiedniego poziomu jakości usług.
5. Inwestycje w odnawialne źródła energii
   W 2021 Grupa LPP podpisała umowę na dostawy zielonej energii ze spółką FIGENE Energia, na mocy której od 1 stycznia 2023 przez kolejne 10 lat będzie korzystała z zielonej energii do większości swoich budynków biurowych na terenie Polski (w Gdańsku, Pruszczu i Krakowie) oraz do Centrum Dystrybucyjnego w Pruszczu Gdańskim i w Brześciu Kujawskim. Dzięki tej umowie Grupa uniknie wysokich kosztów energii konwencjonalnej. Grupa również posiada zaawansowane technologicznie systemy zarządzania zużyciem energii elektrycznej w swoich magazynach. Zużycie energii w biurach jest monitorowane, a już w 2023 roku zakończy się proces zdalnego opomiarowania wszystkich salonów sprzedaży Grupy zarówno w zakresie zużycia energii, jak i wody, co pozwoli na wyszukiwanie nieefektywnych miejsc poboru.

Ryzyko trendów modowych i sprzedaży

Grupa LPP działa na bardzo konkurencyjnym, wymagającym i zmiennym rynku mody oraz zmiennych gustów klientów. W modelu sprzedaży LPP naturalnym elementem jest cykliczność związana ze zmianami pór roku, wymagająca od Grupy zmian kolekcji. Brak popytu na kolekcje ze strony klienta może wymagać konieczności wprowadzenia dodatkowych obniżek i promocji, co wpłynie na marżę brutto, wyniki i stabilność finansową Grupy.# Działania ograniczające ryzyko:

Grupa na bieżąco monitoruje trendy rynkowe w zakresie mody poprzez uczestnictwo w pokazach, targach i wydarzeniach ze świata mody, a także poprzez dostęp do najnowszych światowych wydawnictw (tzw. katalogi internetowe) związanych z modą. Powołano Head Designera - kilkuosobowy zespół przyglądający się światowym trendom modowym i edukujący wszystkich projektantów w LPP w zakresie nowych trendów. Działy VM oraz Omnichanel na bieżąco monitorują zmieniające się trendy modowe, zakupowe oraz politykę cenową najważniejszych konkurentów. Od kilku lat zauważane jest wzmocnienie w obszarze "digital" - czyli promowanie brandów Grupy w social mediach oraz współpraca z influencerami oraz trendsetterami. Nad projektami odzieży pracuje kilka zespołów projektantów, osobnych dla każdej marki, a ich praca organizowana jest tak, aby minimalizować wpływ jednego projektanta na całe kolekcje. Projektanci podlegają nieustanej ocenie m.in. z osiąganych przez nich marż. Ponadto Grupa stara się oferować szeroką gamę produktów (np. dodając do podstawowej oferty odzieżowej akcesoria, bieliznę, buty itp.), aby zmniejszyć ryzyko „nietrafionych kolekcji”. Istotnym czynnikiem mającym mitygować ryzyko jest ponadto kierowanie produktów do różnych grup wiekowych odbiorców finalnych (głównie poprzez wyodrębnione marki skierowane do różnych grup docelowych).

Ryzyko działań wojennych

Wystąpienie konfliktu zbrojnego czy nawet wojny na terenie krajów, gdzie Grupa posiada sieć sprzedaży, dystrybucji, ale też na terenie gdzie zlokalizowane są fabryki naszych dostawców, może negatywnie wpłynąć na funkcjonowanie Grupy. Z tego tytułu Grupa jest narażona na ryzyko nałożenia embarga lub ograniczeń na import lub eksport towarów (usług), ryzyko zawłaszczenia towaru handlowego, nacjonalizacji aktywów, w efekcie utraty towaru handlowego lub mienia. Ryzyko może też dotyczyć zarówno zakazu sprzedaży towaru na terytorium krajów objętych konfliktem jak i wprowadzonych sankcji gospodarczych i finansowych przez organizacje zewnętrzne na kraje będące w konflikcie, a w których Grupa prowadzi działalność. Takie działania mogą wpłynąć na zachwianie ciągłości sprzedaży oraz łańcucha dostaw, a także spowodować trudności w transferze gotówki i zatory płatnicze, co w efekcie może wpłynąć na płynność Grupy. W skrajnych sytuacjach istnieje ryzyko konieczności zakończenia działalności przez Grupę na obszarach objętych konfliktem. Grupa dostrzega również ryzyko w zakresie negatywnego wpływu na wizerunek firmy w przypadku prowadzenia działalności biznesowej na terytorium kraju będącego inicjatorem konfliktów.

Działania ograniczające ryzyko:

Podwyższone ryzyko geopolityczne zwiększa skalę wyzwań w prowadzeniu biznesu, jednak elastyczna reakcja na zmiany rynkowe i zabezpieczenie łańcuchów dostaw może stanowić w takim otoczeniu istotną przewagę konkurencyjną. Ryzyka związane z ograniczeniami wskutek wystąpienia kryzysowych sytuacji polityczno-gospodarczych są trudne w mitygacji, ze względu na nieprzewidywalność rozwoju sytuacji konfliktowych oraz decyzji podejmowanych w ich następstwie przez instytucje i organizacje międzynarodowe. Grupa podejmuje działania proaktywne mitygujące ryzyka takie jak:

• działalność na wielu rynkach (Grupa działa na terenie 39 krajów, pozwala to ograniczać skutki wystąpienia zakłóceń na danych terytoriach);
• limitowanie ekspozycji Grupy na dany kraj (udział w sprzedaży jednego kraju nie może przekraczać 20% całkowitej sprzedaży Grupy – z wyjątkiem Polski);
• bieżące monitorowanie stanu rozliczeń finansowych w Grupie i kontrolowanie by nie powstawały zbyt duże zobowiązania/należności mogące wpłynąć negatywnie na płynność Grupy;
• monitorowanie bieżącej sytuacji polityczno-gospodarczej i po dokonaniu wnikliwej analizy sytuacji podejmowanie na bieżąco decyzji przez Zarząd Spółki;
• nierozwijanie działalności na rynkach o podwyższonym zagrożeniu bezpieczeństwa militarnego;
• prowadzenie sprzedaży poprzez dwa niezależne kanały dystrybucji jak salony stacjonarne oraz sprzedaż e-commerce (online).

Ryzyko wystąpienia pandemii

Wystąpienie epidemii na rynkach, do których zlecamy produkcję, oraz w których prowadzimy sprzedaż naszych kolekcji może mieć istotne znaczenie na sytuację w tych krajach, a w następstwie negatywny wpływ na wyniki Grupy. Rozprzestrzenianie się epidemii w krajach gdzie znajdują się fabryki naszych dostawców może wpłynąć na zachwianie ciągłości naszego łańcucha dostaw. W wyniku rozprzestrzeniania się epidemii może dojść do opóźnień lub braku dostaw tkanin, surowców, czy nawet zamknięć fabryk i szwalni. Efektem tego może być zahamowanie produkcji. Dodatkowo w czasie epidemii mogą pojawiać się problemy logistyczne związane z transportem i magazynowaniem towaru. Wszystkie te elementy w konsekwencji mogą negatywnie wpłynąć na naszą ofertę produktową i jej dostępność. Jednocześnie wystąpienie epidemii w krajach gdzie sprzedajemy nasze kolekcje, może mieć negatywny wpływ na ich popyt ze strony klientów. Ograniczona mobilność ludzi, która wynika z obawy zarażenia się, a także regulacji i restrykcji wprowadzanych przez rządy krajów w celu zminimalizowania rozprzestrzeniania się epidemii, może wpłynąć na spadek zakupów, albo wręcz na ich zahamowanie do zera w przypadku zamknięcia sklepów stacjonarnych. Dodatkowo skutkiem epidemii może być kryzys gospodarczy w krajach wystąpienia, albo nawet kryzys globalny jak w przypadku pandemii COVID-19. W związku z tym, że przychody i marże Grupy uzależnione są od sytuacji ekonomicznej gospodarstw domowych i ich skłonności do konsumpcji a kryzys ekonomiczny może przełożyć się na spadek wydatków konsumenckich, w tym na odzież, Grupa jest narażona na ryzyko kryzysu gospodarczego będącego skutkiem epidemii/pandemii.

Działania ograniczające ryzyko:

Grupa stara się minimalizować ten rodzaj ryzyka na kilka sposobów. W przypadku sprzedaży naszych produktów poprzez obecność na kilkudziesięciu rynkach. Dzięki temu dywersyfikujemy ryzyko na wiele krajów. Marki plasują się w umiarkowanym przedziale cenowym, przez co łatwiej dostępne są dla klienta w okresie kryzysu gospodarczego. Rozwijana jest sprzedaż internetowa, która w przypadku zamknięcia sklepów stacjonarnych w czasie kwarantanny jest alternatywnym źródłem zakupów dla klientów. W sytuacjach kryzysowych takich jak ryzyko epidemii Zarząd LPP na bieżąco reaguje podejmując decyzje mające na celu utrzymanie pozycji płynnościowej Grupy poprzez redukcję kosztów operacyjnych i wydatków inwestycyjnych oraz pozyskiwanie zewnętrznego finansowania. Wszystkie te działania mimo, że nie uchronią Grupy przed ryzykiem epidemii, a w efekcie ewentualnym spowolnieniem gospodarczym, mogą jednak zminimalizować jego wpływ.

Ryzyko ograniczonej dostępności surowców do produkcji materiałów i ich rosnąca cena w konsekwencji postępujących zmian klimatycznych

Ekspozycja finansowa Grupy LPP jest największa w przypadku bawełny, która jest głównym surowcem wykorzystywanym do produkcji kolekcji. Stres wodny powodowany przez ekstremalne zjawiska pogodowe, takie jak susze czy intensywne opady deszczu, może wpływać negatywnie na uprawy bawełny, szczególnie w regionach, w których skupiona jest większość światowej produkcji. Długofalowo może to spowodować brak dostępności surowca, a co za tym idzie wzrost cen.

Działania ograniczające ryzyko:

Grupa LPP prowadzi stały monitoring cen surowców krytycznych dla produkcji kolekcji oraz dostosowuje ceny sprzedaży do cen surowców. Dodatkowo stale zwiększa zakres wykorzystywanych zrównoważonych źródeł surowców m.in. Cotton made in Africa oraz Lenzing.

Ryzyko występowania zakłóceń procesów produkcyjnych spowodowane ekstremalnymi zjawiskami pogodowymi

Ekstremalne zjawiska pogodowe charakterystyczne dla niektórych regionów produkcji kolekcji LPP, takie jak powodzie, cyklony itp., mogą zakłócić ciągłość procesów produkcyjnych generując utratę przychodów w zależności od produktów i usług w każdym zakładzie.

Działania ograniczające ryzyko:

Działania Grupy koncentrują się na dywersyfikacji rynków produkcji poprzez przenoszenie produkcji odzieży z krajów o wyższym ryzyku postępujących zmian klimatycznych m.in. Bangladeszu do krajów o niższym poziomie ryzyka m.in. do Indii. Ponad to LPP podejmuje działania mające na celu zwiększenie rozłożenia danej grupy produktowej na różnych rynkach.

Ryzyko ograniczonej dostępności i wzrostu cen materiałów pochodzących ze zrównoważonej produkcji lub recyklingu

Wraz ze zwiększonym popytem na materiały ze zrównoważonej produkcji, mogą wystąpić zakłócenia w ich dostępności oraz wzrost cen. Aby zachować konkurencyjne ceny, ryzyko może wpływać na konieczność obniżenia marży, tym samym końcowego zysku ze sprzedaży kolekcji.

Działania ograniczające ryzyko:

W celu ograniczenia ryzyka Grupa podejmuje działania mające na celu podnoszenie cen produktu lub zmniejszenie ilości modeli z wykorzystaniem przędzy ze zrównoważonych źródeł. LPP koncentruje się również na zwiększeniu inwestycji w działania mające na celu rozwój rynku materiałów pochodzących ze zrównoważonej produkcji oraz recyklingu, m.in. współpraca ze start-upem zajmującym się recyklingiem poliestru.

Ryzyko pozyskania i utrzymania talentu

Z uwagi na politykę rządu w zakresie zwiększania płacy minimalnej oraz sytuację makroekonomiczną, wynagrodzenia w Grupie mogą nie być wystarczająco atrakcyjne, w szczególności w odniesieniu do pracowników z wysokimi kwalifikacjami. LPP dostrzega ryzyko związane z ograniczoną możliwością pozyskania lub utraty odpowiednich kadr z uwagi na niewystarczającą atrakcyjność wynagrodzenia lub oferowanych benefitów i warunków pracy przez wszystkie spółki Grupy LPP. Ryzyko w szczególności dotyczy rotacji w zakresie kluczowego personelu, osób związanych z projektowaniem i przygotowaniem kolekcji oraz specjalistów z obszaru IT, ale również pracowników salonów i centrów dystrybucyjnych. W obszarze pracowników salonów istnieje również ryzyko dostępności do kadry ze względu na oferowane formy zatrudnienia.# Działania ograniczające ryzyko:

Posiadanie wysoko kwalifikowanej i zaangażowanej kadry gwarantuje firmom właściwą ofertę rynkową, odpowiednie podejście do klienta i sukces rynkowy. Utrzymanie kluczowego personelu zapewnić ma racjonalna, ale też rynkowa polityka płacowa, rozwijany przez Grupę LPP system motywacyjny, inwestowanie w pracowników poprzez szkolenia, wyznaczanie ścieżek kariery oraz umożliwienie awansu w ramach struktur Grupy. Niebagatelną rolę w walce o talenty odgrywa w LPP również wizerunek i dbanie o wewnętrzny i zewnętrzny Employer Branding. Kluczem w zatrzymaniu najlepszych oprócz warunków pracy jest też dbanie o etyczne i włączające środowisko pracy oraz kultura i jakość zarządzania kadry menadżerskiej, której ciągły rozwój jest dla Spółki priorytetem.

Ryzyko cyberbezpieczeństwa

Ryzyko zawiera zagrożenia dla poufności, dostępności i integralności przetwarzanych informacji, takie jak:

• przełamanie zabezpieczeń infrastruktury i nieuprawniony dostęp do systemów IT
• wyciek danych poufnych (w tym danych osobowych) w rezultacie m.in. ataku hackerskiego lub nieumyślnego ich ujawnienia
• ataki socjotechniczne i infekcje infrastruktury przez oprogramowanie typu Malware/Ransomware
• zakłócenie operacyjnej ciągłości działania w wyniku ataku DoS/DDoS

Materializacja ryzyka może skutkować naruszeniem prywatności osób, stratami reputacyjnymi i wizerunkowymi oraz finansowymi (spadek przychodów spowodowany utratą zaufania przez klientów do bezpieczeństwa transakcji oraz potencjalne kary ze strony regulatora).

Działania ograniczające ryzyko:

Grupa LPP dążąc do zapewnienia efektywnego i odpowiedniego poziomu ochrony informacji wdrożyła i nieustanie rozwija rozwiązania techniczne i organizacyjne, bazujące na wiodących standardach w obszarach bezpieczeństwa informacji oraz ochrony danych osobowych. LPP zapewnia, że rozwiązania te są adekwatne do skali, profilu prowadzonej działalności oraz zidentyfikowanych ryzyk. Grupa posiada wyspecjalizowane komórki organizacyjne odpowiedzialne za zarządzanie i nadzór nad obszarem bezpieczeństwa informacji w tym ochrony danych osobowych (powołana funkcja CISO wraz z zespołem, Inspektor Ochrony Danych). Wyznaczone działy dążą do zapewniania zgodności Grupy i z krajowymi oraz wspólnotowymi przepisami w tym z RODO*, jak również ze standardami wynikającymi z międzynarodowych norm m.in. ISO 27001 czy standardu PCI DSS. Grupa wdrożyła i nieustanie optymalizuje procedury w obszarach bezpieczeństwa informacji i ochrony danych osobowych oraz rozwiązania bezpieczeństwa IT. Skuteczność wdrożonych procesów, procedur i rozwiązań jest potwierdzana poprzez organizację cyklicznych testów i audytów bezpieczeństwa, m.in. we współpracy z wyspecjalizowanymi firmami zewnętrznymi. LPP posiada certyfikat zgodności ze standardem PCI DSS potwierdzający wiarygodność i rzetelność Spółki oraz dbałość o bezpieczeństwo, poufność i ochronę informacji związanych z transakcjami klientów dokonywanymi kartami płatniczymi.

• Rozporządzenie Parlamentu Europejskiego i Rady (UE) 2016/679 z dnia 27 kwietnia 2016 r. w sprawie ochrony osób fizycznych w związku z przetwarzaniem danych osobowych i w sprawie swobodnego przepływu takich danych oraz uchylenia dyrektywy 95/46/WE (ogólne rozporządzenie o ochronie danych).

Ryzyko zerwanych łańcuchów dostaw

Grupa zleca produkcję swoich towarów do niezależnych producentów zewnętrznych, najczęściej zlokalizowanych w Azji. Towary transportowane są drogą morską lub kolejową z Azji do Europy, a następnie dystrybuowane w Europie z własnych centrów logistycznych.

32

Ryzyko wpływa na możliwość płynnej dostawy towarów od producentów, poprzez magazyny do sklepów i odbiorcy końcego. Pandemia, zawirowania geopolityczne oraz zmniejszenie konkurencji na rynku transportowym może spowodować zwiększenie zatorów i opóźnień w transporcie - szczególnie z Dalekiego Wschodu.

Działania ograniczające ryzyko:

LPP reaguje na ryzyko zakłóceń w łańcuchu dostaw poprzez:

• dywersyfikację krajów dostawców, w tym przenosząc część produkcji z Azji do Europy lub Afryki Północnej (np. zwiększając zamówienia w Turcji kosztem Chin);
• dywersyfikację gałęzi transportu: zwiększanie udziału transportu kolejowego (koncepcja Nowego Jedwabnego Szlaku stwarza taką alternatywę) kosztem transportu morskiego;
• zastosowanie nowej strategii składania zamówień polegającej na uwzględnieniu aktualnych opóźnień w łańcuchu dostaw i przyspieszaniu składania zamówień części (poszczególnych modeli) lub całości kolekcji;
• inwestycje w rozbudowę zaplecza logistycznego i technologie w logistyce oraz IT, dzięki czemu skróceniu ulega ostania mila, która rekompensuje wydłużony czas dostaw na odcinku inbound;
• dywersyfikację krajów w jakich LPP posiada swoje centra logistyczne np. wybudowanie centrum dystrybucyjnego w Rumunii wpłynie na zmianę trasy dostaw towarów z fabryk.

Ryzyko związane z koniecznością szybkiego dostosowania się do regulacji związanych ze zrównoważonym rozwojem

Ryzyko obejmuje nieprzestrzeganie obowiązujących norm i/lub krajowych oraz międzynarodowych przepisów ustawowych i wykonawczych, skutkujące postępowaniami sądowymi i sporami wynikającymi z normalnego toku działalności. Obejmuje również nasilenie wymagalności i zwiększonej dokładności prowadzenia sprawozdawczości pozafinansowej, adresowania wymogów związanych m.in. z Taksonomią oraz Dyrektywą CSRD, a także wdrażania systemów do pozyskiwania danych, co może generować zwiększone koszty osobowe i konsultingowe. W związku z rosnącą wagą zagadnień związanych z ochroną klimatu, a przede wszystkim ze wzrostem globalnego ocieplenia, kraje produkcji oraz kraje dystrybucji mogą wprowadzać rozporządzenia mające na celu mitygowanie zmian klimatycznych (dotyczące procesów produkcyjnych, transportu lub w zakresie sprzedaży). Może wymusić to zmianę w modelu biznesowym Grupy LPP.

Działania ograniczające ryzyko:

Grupa zdaje sobie sprawę z istotności wprowadzanych rozporządzeń i konieczności dostosowania do nich swojej działalności. Dynamika zmian zachodzących w zakresie ESG spowodowała wzmocnienie zespołu zaangażowanego w prace w tej dziedzinie, jak również zintensyfikowanie samych prac. Aby zabezpieczyć się przed ryzykiem niezgodności z przepisami wynikającym z braku świadomości zmian legislacyjnych, Grupa LPP zapewnia swoim podmiotom usługi wywiadu regulacyjnego za pośrednictwem centrali i centrów wsparcia w regionach, w których Grupa prowadzi działalność. LPP na bieżąco monitoruje postęp prac legislacyjnych nad nowymi regulacjami, współpracuje z zewnętrznymi firmami doradczymi i dostosowuje swoje procedury i działania operacyjne do nowych wymagań.

Ryzyko naruszenia praw człowieka i/lub etyki pracy w łańcuchu dostaw

Ryzyko obejmuje nieprzestrzeganie standardów międzynarodowych lub standardów Grupy w obszarze poszanowania praw człowieka i podstawowych wolności, godzące w wizerunek i reputację Grupy. Jako kluczowe czynniki ryzyka wskazujemy:

• pracę przymusową;
• bezpieczne i higieniczne warunki pracy (w tym prawo do odpoczynku);
• zdrowie (prawo do zdrowia);
• równe traktowanie i zakaz dyskryminacji;
• prawo do życia rodzinnego (work-life balance);
• pracę dzieci;
• zabezpieczenie społeczne;
• godziwe wynagrodzenie.

Działania ograniczające ryzyko:

Ochrona praw człowieka i podstawowych wolności pracowników Grupy LPP i wszystkich pracowników w łańcuchach dostaw Grupy stanowi podstawowe zobowiązanie, wspierane przez kierownictwo na najwyższym szczeblu. W 2022 roku spółka opracowała Politykę Praw Człowieka w LPP we współpracy z czołowymi polskimi autorytetami w tej dziedzinie. Polityka stanowi zobowiązanie i drogowskaz dla działań LPP SA oraz spółek z Grupy LPP w zakresie poszanowania praw człowieka, rozumianego zgodnie z Wytycznymi ONZ dot. biznesu i praw człowieka. Jest ona także odzwierciedleniem wagi jaką Grupa LPP przywiązuje do poszanowania praw człowieka w swojej działalności, zarówno z powodów etycznych, jak i biznesowych. Polityka obowiązuje we wszystkich spółkach Grupy LPP w Polsce i za granicą. LPP mityguje ryzyka naruszeń praw człowieka m.in. przez zapoznanie pracowników na etapie rekrutacji z zasadami zawartymi w takich dokumentach jak: Kodeks Postępowania, Zasady LPP, Przewodnik dla Pracowników, Zasady LPP dla Pracowników Salonów, wytyczne BHP i HR. W maju 2022 Grupa zdefiniowała Politykę Grupy LPP dotyczącą zarządzania różnorodnością, równego traktowania i budowania kultury włączenia, zwaną „Polityką DE&I (Diversity, Equity and Inclusion)”, która jest zobowiązaniem do przestrzegania praw człowieka wszystkich osób świadczących pracę na rzecz LPP oraz jasną deklaracją sprzeciwu wobec jakiegokolwiek przejawu naruszania praw człowieka, w tym m.in. dyskryminacji ze względu na jakiekolwiek przesłanki. Polityka wskazuje najważniejsze kierunki rozwoju organizacji w obszarze 33 zarządzania różnorodnością. Obejmuje ona wszystkie polskie i zagraniczne spółki zależne LPP SA, wchodzące w skład Grupy LPP. Grupa jest także od 2019 sygnatariuszem inicjatywy UN Global Compact.

Ryzyko negatywnego wizerunku i presji społecznej z powodu niewystarczających, negatywnych lub niewłaściwie odbieranych komunikatów związanych z działaniami pro-środowiskowymi

Konsumenci są ważnym elementem łańcucha wartości w branży modowej. W tym kontekście, w przypadku nieprecyzyjnych komunikatów marketingowych sugerujących odpowiedzialność konsumenta za wpływ na środowisko, na przykład w obszarze polityki zwrotów (mającej negatywny wpływ na środowisko przez zwiększoną emisję CO2) może to spowodować negatywny PR, odpływ konsumentów, spadek sprzedaży lub w skrajnych przypadkach bezpośrednie ataki na LPP.

Działania ograniczające ryzyko:

W ramach działań mających na celu mitygację ryzyka Grupa LPP realizuje cykl programów edukacyjnych dla konsumentów, m.in. program „Dbaj o ubranie”.# Oświadczenie o stosowaniu zasad ładu korporacyjnego

Stosowane zasady ładu korporacyjnego

Zarząd LPP oświadcza, że od 1 lipca 2021 Spółka stosowała zasady ładu korporacyjnego zawarte w DPSN2021 (uwzględniając jednocześnie wyjątki od stosowania), zgodnie z opublikowanym przez LPP raportem bieżącym EBI nr 1/2021 z dnia 27 lipca 2021.

Zasady ładu korporacyjnego stanowiące załącznik do Uchwały Rady Giełdy Nr 13/1834/2021 z dnia 29 marca 2021 roku pt. „Dobre Praktyki Spółek Notowanych na GPW 2021” (DPSN 2021), zostały opublikowane w serwisie poświęconym tematyce dobrych praktyk spółek notowanych na Giełdzie Papierów Wartościowych w Warszawie SA prowadzonym przez Giełdę Papierów Wartościowych w Warszawie SA pod adresem internetowym: www.gpw.pl/dobre-praktyki2021

Informacja na temat stanu stosowania przez LPP zasad zawartych w Zbiorze Dobre Praktyki Spółek Notowanych na GPW 2021:

Zarząd LPP oświadcza, że Spółka i jej organy w 2021/22 stosowały zasady zawarte w Zbiorze Dobrych Praktyk Spółek Notowanych na GPW 2021, za wyjątkiem 6 zasad: 2.1, 2.2, 2.11.6, 4.1, 4.3, 6.4:

2.1. Spółka powinna posiadać politykę różnorodności wobec zarządu oraz rady nadzorczej, przyjętą odpowiednio przez radę nadzorczą lub walne zgromadzenie. Polityka różnorodności określa cele i kryteria różnorodności m.in. w takich obszarach jak płeć, kierunek wykształcenia, specjalistyczna wiedza, wiek oraz doświadczenie zawodowe, a także wskazuje termin i sposób monitorowania realizacji tych celów. W zakresie zróżnicowania pod względem płci warunkiem zapewnienia różnorodności organów spółki jest udział mniejszości w danym organie na poziomie nie niższym niż 30%.

• Zasada nie jest stosowana.
• Komentarz spółki: Spółka jest w trakcie prowadzenia prac nad polityką różnorodności wobec zarządu oraz rady nadzorczej, która wyczerpywać będzie wymogi przewidziane w DPSN 2021. Spółka zmierzać będzie do zapewnienia różnorodności organów Spółki pod względem płci w przyszłych kadencjach. Jednocześnie obecnie Spółka zapewnia różnorodność organów pod względem płci na poziomie podmiotów zależnych (na 20 zagranicznych spółek zależnych – w 13 podmiotach prezesami są kobiety).

2.2. Osoby podejmujące decyzje w sprawie wyboru członków zarządu lub rady nadzorczej spółki powinny zapewnić wszechstronność tych organów poprzez wybór do ich składu osób zapewniających różnorodność, umożliwiając m.in. osiągnięcie docelowego wskaźnika minimalnego udziału mniejszości określonego na poziomie nie niższym niż 30%, zgodnie z celami określonymi w przyjętej polityce różnorodności, o której mowa w zasadzie 2.1.

• Zasada nie jest stosowana.
• Komentarz spółki: Głównymi kryteriami wyboru członków zarządu oraz rady nadzorczej w Spółce są wykształcenie, wiedza i doświadczenie oraz kompetencje kandydata w wymaganych dziedzinach, umożliwiające sprawowanie funkcji. Jednocześnie, Spółka prowadzi prace na pracowaniem polityki różnorodności wobec zarządu oraz rady nadzorczej, która wyczerpywać będzie wymogi przewidziane w DPSN 2021.

2.11. Poza czynnościami wynikającymi z przepisów prawa raz w roku rada nadzorcza sporządza i przedstawia zwyczajnemu walnemu zgromadzeniu do zatwierdzenia roczne sprawozdanie. Sprawozdanie, o którym mowa powyżej, zawiera co najmniej:

2.11.6. informację na temat stopnia realizacji polityki różnorodności w odniesieniu do zarządu i rady nadzorczej, w tym realizacji celów, o których mowa w zasadzie 2.1.

• Zasada nie jest stosowana.
• Komentarz spółki: Spółka obecnie nie posiada polityki różnorodności wobec zarządu i rady nadzorczej.

4.1. Spółka powinna umożliwić akcjonariuszom udział w walnym zgromadzeniu przy wykorzystaniu środków komunikacji elektronicznej (e-walne), jeżeli jest to uzasadnione z uwagi na zgłaszane spółce oczekiwania akcjonariuszy, o ile jest w stanie zapewnić infrastrukturę techniczną niezbędną dla przeprowadzenia takiego walnego zgromadzenia.

• Zasada nie jest stosowana.
• Komentarz spółki: Zasada ta nie jest stosowana ponieważ jej realizacja wiązałaby się z ryzykami technicznymi. Umożliwienie akcjonariuszom wypowiadania się w toku obrad walnego zgromadzenia bez ich fizycznej obecności w miejscu obrad, za pomocą środków komunikacji elektronicznej, niesie za sobą zagrożenia zarówno natury technicznej, jak i prawnej dla prawidłowego i sprawnego przeprowadzania obrad walnego zgromadzenia. W szczególności rodzi realne ryzyko zakłóceń technicznych, które uniemożliwią nieprzerwaną, dwustronną komunikację z akcjonariuszami znajdującymi się w miejscach innych niż sala obrad. W tej sytuacji Spółka nie jest w stanie zagwarantować niezawodność infrastruktury technicznej. Jednocześnie, w ocenie Spółki aktualnie obowiązujące zasady udziału w walnych zgromadzeniach umożliwiają właściwą i efektywną realizację praw wynikających z akcji i wystarczająco zabezpieczają interesy wszystkich akcjonariuszy.

4.3. Spółka zapewnia powszechnie dostępną transmisję obrad walnego zgromadzenia w czasie rzeczywistym.

• Zasada nie jest stosowana.
• Komentarz spółki: Dotychczasowa praktyka działania organów Spółki nie wskazuje za potrzebą rejestracji i upubliczniania zapisu obrad Walnego Zgromadzenia. W przekonaniu Spółki publikowane przez nią, przewidziane przepisami prawa, informacje dotyczące ogłoszenia o zwołaniu i przebiegu Walnego Zgromadzenia, umożliwiają w sposób wyczerpujący zapoznanie się ze sprawami poruszanymi na Zgromadzeniu wszystkim akcjonariuszom.

6.4. Rada nadzorcza realizuje swoje zadania w sposób ciągły, dlatego wynagrodzenie członków rady nie może być uzależnione od liczby odbytych posiedzeń. Wynagrodzenie członków komitetów, w szczególności komitetu audytu, powinno uwzględniać dodatkowe nakłady pracy związane z pracą w tych komitetach.

• Zasada nie jest stosowana.
• Komentarz spółki: Wynagrodzenie Członków Rady Nadzorczej powiązane jest z zakresem zadań i odpowiedzialności wynikającej z pełnionej funkcji, pozostaje jednocześnie w adekwatnej wysokości do wielkości Spółki. Wynagrodzenie ryczałtowe, stanowiące składnik wynagrodzenia, przysługuje z tytułu uczestnictwa w posiedzeniu odpowiednio Rady Nadzorczej lub Komitetu Audytu Rady Nadzorczej, umożliwiając uwzględnienie nakładu pracy członka organu nadzoru przy ustalaniu wysokości wynagrodzenia. Stosowane zasady wynagradzania obowiązują w Spółce wiele lat i doświadczenie wskazuje, iż spełniają swoją rolę. Stąd Spółka nie widzi potrzeby w chwili obecnej dokonywania zmiany zasad wynagradzania. Przy czym w przypadku zmiany okoliczności, Spółka nie wyklucza możliwości wdrożenia tej zasady w przyszłości.

Jednocześnie Zarząd LPP oświadcza, że Spółka nie stosuje praktyk w zakresie ładu korporacyjnego, wykraczających poza wymogi przewidziane prawem krajowym.

Opis systemów kontroli wewnętrznej i zarządzania ryzykiem w odniesieniu do procesu sporządzania sprawozdań finansowych i skonsolidowanych sprawozdań finansowych

Jako GK posiadamy dopasowany do swoich potrzeb i specyfiki działalności sprawnie działający system kontroli wewnętrznej, który zapewnia:

• kompletność zafakturowania przychodów;
• właściwą kontrolę kosztów;
• efektywne wykorzystanie zasobów i aktywów;
• poprawność i wiarygodność informacji finansowych zawartych w sprawozdaniach finansowych i raportach okresowych;
• odpowiednią ochronę wrażliwych informacji i niedopuszczenie do niekontrolowanego wypływu informacji z firmy;
• skuteczne i szybkie identyfikowanie zaistniałych nieprawidłowości;
• identyfikowanie istotnych ryzyk i odpowiednio na nie reagowanie.

Elementami systemu kontroli wewnętrznej w naszej Spółce są:

• czynności kontrolne podejmowane na wszystkich szczeblach i we wszystkich komórkach Spółki oparte na procedurach (zezwolenia, autoryzacje, weryfikacje, uzgadnianie, przeglądy działalności operacyjnej, podział obowiązków), które pozwalają zapewnić przestrzeganie wytycznych Zarządu Spółki oraz jednocześnie umożliwiają podjęcie koniecznych działań identyfikujących i minimalizujących błędy i zagrożenia dla Spółki;
• instrukcja obiegu dokumentów – prawidłowy system obiegu ewidencji i kontroli dokumentacji (aby istniała zgodność zapisów w księgach rachunkowych z dowodami księgowymi);
• odpowiednio wykwalifikowani pracownicy dokonujący kontroli;
• podział obowiązków wykluczający możliwość dokonywania przez jednego pracownika czynności związanych z realizacją i udokumentowaniem operacji gospodarczej od początku do końca;
• instrukcja inwentaryzacyjna, określająca zasady wykorzystywania, przechowywania i inwentaryzowania składników majątkowych;
• zasady amortyzacji bilansowej rzeczowych aktywów trwałych oraz wartości niematerialnych i prawnych;
• system informatyczny - księgi rachunkowe Spółki prowadzone są przy użyciu systemu komputerowego SAP, który zapewnia wiarygodność, rzetelność oraz bezbłędność przetwarzanych informacji a dostęp do zasobów informacyjnych systemu SAP ograniczony jest uprawnieniami upoważnionych pracowników wyłącznie w zakresie wykonywanych przez nich obowiązków;
• polityka rachunkowości uwzględniająca zasady zawarte w Międzynarodowych Standardach Rachunkowości i Międzynarodowych Standardach Sprawozdawczości Finansowej (MSR/MSSF) oraz związanymi z nimi interpretacjami ogłoszonymi w formie rozporządzeń wykonawczych Komisji Europejskiej;
• elektroniczny system procesowania dokumentów (faktury, elementy dokumentacji pracowniczej, zlecenia zakupu wyposażenia, zlecenia płatności itp.).

W procesie sporządzania sprawozdań finansowych Spółki, zarówno jednostkowych jak i skonsolidowanych elementem wspomagającym system kontroli wewnętrznej jest kontrola zewnętrzna tj. audyt sprawozdania finansowego przez niezależnego biegłego rewidenta. Wyboru biegłego rewidenta dokonuje Rada Nadzorcza Spółki LPP.# Niezależny audytor i kontrola wewnętrzna

Niezależny audytor i kontrola wewnętrzna

Do zadań niezależnego audytora należy przegląd sprawozdań półrocznych oraz badanie sprawozdań rocznych, kontrola nad prawidłowością ich sporządzania oraz przestrzegania zasad rachunkowości. Za przygotowanie sprawozdań finansowych odpowiedzialne są cztery działy: CUW (Centrum Usług Wspólnych), Dział Sprawozdawczości, Dział Kontrolingu oraz Dział Relacji Inwestorskich, kierowane odpowiednio przez Dyrektorkę CUW, Główną Księgową, Dyrektora Kontrolingu oraz Kierowniczkę ds. Relacji Inwestorskich. Przed przekazaniem sprawozdań finansowych do niezależnego biegłego rewidenta, ich weryfikacji pod kątem kompletności i prawidłowości ujęcia wszystkich zdarzeń gospodarczych, dokonuje Dyrektor Finansowy, który z ramienia Zarządu jest odpowiedzialny za proces sprawozdawczości finansowej.

W Spółce dokonuje się półrocznych przeglądów strategii i realizacji planów biznesowych. Związane jest to z cyklami występującymi w handlu odzieżą. Po zamknięciu półrocza, kierownictwo wyższego i średniego szczebla dokonuje analizy wyników finansowych Spółki. Wyniki operacyjne Spółki, poszczególnych działów handlowych a nawet konkretnych sklepów analizowane są każdego miesiąca.

Kontrola wewnętrzna i ściśle związane z nią zarządzanie ryzykiem w odniesieniu do procesów sporządzania sprawozdań finansowych są obiektem bieżącego zainteresowania Zarządu naszej Spółki. W LPP przeprowadzana jest analiza obszarów ryzyka związanych z działalnością firmy. Istotną rolę tutaj odgrywa także personel kierowniczy, który jest odpowiedzialny za kontrolowanie działalności swoich działów w tym identyfikacji i oceny ryzyka związanego z procesem sporządzania rzetelnych, wiarygodnych i zgodnych z przepisami prawa sprawozdań finansowych.

W Spółce funkcjonuje też Dział Kontroli Wewnętrznej i Zarządzania Ryzykiem. Pełni on jednocześnie rolę Działu Audytu oraz odpowiada za bieżące identyfikowanie i mitygację ryzyk w GK. Ryzyka zostały szczegółowo opisane w wewnętrznym dokumencie spółki – Procedura Zarządzania Ryzykiem wraz z Księgą Ryzyk jako załącznik i podlegają cyklicznej weryfikacji oraz zatwierdzaniu przez Zarząd LPP SA.

Prace Działu Kontroli Wewnętrznej i Zarzadzania Ryzykiem podlegają corocznemu planowaniu, które uwzględnia mitygację ryzyk występujących w LPP SA oraz ich istotność. Plan audytu jest zatwierdzany przez Członka Zarządu, a także jest przesyłany Radzie Nadzorczej. Rada Nadzorcza sprawuje funkcję kontrolną nad Działem Kontroli Wewnętrznej i Zarządzania Ryzykiem, która odbiera od audytora cykliczne sprawozdania z wykonanych zadań audytorskich. Dział Kontroli Wewnętrznej i Zarządzania Ryzykiem działa w oparciu o dokument „System kontroli wewnętrznej”. Zawiera ona opis wszystkich istotnych procesów finansowych i operacyjnych przy jednoczesnym wskazaniu procesów kontrolnych nad nimi. Planowanie audytów na kolejny okres zawsze uwzględnia ocenę ich istotności oraz wpływu na organizację.

Dział Kontroli Wewnętrznej i Zarządzania Ryzykiem przeprowadza audyty działów umiejscowionych w Centrali Spółki, a także w spółkach zagranicznych. Audyt każdorazowo kończy się raportem z audytu przedstawianym właściwemu Członkowi Zarządu, który odpowiedzialny jest za dany obszar. Dział Kontroli Wewnętrznej i Zarządzania Ryzykiem monitoruje także wykonanie rekomendacji po audytowych. W roku 2022/23 Dział Kontroli Wewnętrznej i Zarządzania Ryzykiem przeprowadził 18 audytów (14 spółek zagranicznych, 1 spółka krajowa oraz 3 departamenty LPP SA) zakończonych raportem z audytu wewnętrznego zawierającym rekomendacje.

Nasze akcje i nasi akcjonariusze

Kto jest naszym właścicielem

Struktura własności kapitału zakładowego LPP SA na dzień 31 stycznia 2023.

Akcjonariusz	Liczba posiadanych akcji (w szt.)	Udział w kapitale zakładowym	Liczba głosów na WZA	Udział w ogólnej liczbie głosów na WZA	Wartość nominalna akcji
Fundacja Semper Simul*	578 889	31,2%	1 978 889	60,8%	1 157 778
Fundacja Sky**	227 898	12,3%	227 898	7,0%	455 796
Pozostali akcjonariusze	1 047 454	56,5%	1 047 454	32,2%	2 094 908
Razem	1 854 241	100,0%	3 254 241	100,0%	3 708 482

Fundacja Semper Simul- fundacja blisko związana z Panem Markiem Piechockim (art.3 ust.1 pkt.26 lit. D MAR)
*Fundacja Sky- fundacja blisko związana z Panem Jerzym Lubiańcem - współzałożycielem LPP SA

W roku finansowym miał a miejsce zmiana w strukturze własności znacznych pakietów akcji LPP posiadanych w sposób pośredni przez Fundację Semper Simul polegająca na zbyciu 25 495 akcji LPP przez podmiot zależny tj. Semper Simul SARL oraz nabyciu w sposób bezpośredni takiej samej ilości akcji przez Fundację Semper Simul (RB 23/2022, RB 24/2022, korekta RB 24/2022). Dodatkowo miała miejsce zmiana samego kapitału zakładowego i ilości akcji, w wyniku podwyższenia kapitału z kwoty 3 704 846 PLN o 3 636 PLN do kwoty 3 708 482 PLN i emisji 1 818 akcji zwykłych na okaziciela serii M o wartości nominalnej po 2 PLN każda w ramach kapitału docelowego (RB 26/2022).

Akcje w posiadaniu osób zarządzających i nadzorujących na dzień 31 stycznia 2023.

Akcjonariusz	Liczba posiadanych akcji (w szt.)	Liczba głosów na WZA	Wartość nominalna akcji
Marek Piechocki - Prezes Zarządu	1 429	1 429	2 858
Przemysław Lutkiewicz - Wiceprezes Zarządu	350	350	700
Jacek Kujawa - Wiceprezes Zarządu	972	972	1 944
Sławomir Łoboda - Wiceprezes Zarządu	331	331	662
Marcin Piechocki - Wiceprezes Zarządu	570	570	1 140

W roku finansowym miały miejsca zmiany w strukturze akcji LPP posiadanych przez osoby zarządzające polegające na nabycia akcji LPP przez dwóch członków Zarządu: p. Jacka Kujawę 30 akcji (RB 10/2022) i p. Marcina Piechockiego 169 akcji (RB 11/2022) oraz zbyciu akcji LPP przez dwóch członków Zarządu: p. Przemysława Lutkiewicza 174 akcji (RB 02/2023) oraz Sławomira Łobodę 500 akcji (RB 02/2023). Dodatkowo miała miejsca zmiana w posiadaniu akcji przez osoby zarządzające wynikająca z nabycia akcji LPP w ramach programu motywacyjnego za 2021 rok (RB 30/2022).

Z zastrzeżeniem informacji zamieszczonych w niniejszym punkcie osoby zarządzające i nadzorujące nie posiadają akcji i udziałów w podmiotach powiązanych z LPP.

Informacje o umowach, w wyniku których mogą w przyszłości nastąpić zmiany w proporcjach posiadanych akcji przez dotychczasowych akcjonariuszy

Spółce nie są znane umowy w wyniku których mogą w przyszłości nastąpić zmiany w proporcjach posiadanych akcji przez dotychczasowych akcjonariuszy.

Akcje własne

Obecnie Spółka nie posiada akcji własnych.

Notowania naszych akcji

Akcje LPP SA są notowane na Rynku Głównym GPW od 2001 roku. Cena akcji Spółki w dniu debiutu wynosiła 48,00 PLN. Najniższą wartość akcji Spółki w historii notowań LPP SA odnotowała 18 maja 2001 roku: 47,00 PLN, a najwyższą 12 stycznia 2022: 18 770,00 PLN. W roku finansowym 2022/23 kurs akcji LPP kształtował się w przedziale od 7 360,00 PLN do 16 000,00 PLN (według cen zamknięcia). Notowania akcji podczas ostatniej sesji (według cen zamknięcia) roku finansowego tj. 31 stycznia 2023 wynosiły 10 120,00 PLN. Zysk netto GK przypadający akcjonariuszom podmiotu dominującego na jedną akcję na koniec 2022/23 wynosił 590,79 PLN, rok wcześniej 518,76 PLN.

Według stanu na 31 stycznia 2023 roku akcje LPP SA wchodziły w skład następujących indeksów giełdowych:

Krajowych:

• WIG - indeks obejmujący akcje spółek notowanych na rynku podstawowym. Wyraża łączną wartość względną spółek obecnych na Giełdzie Papierów Wartościowych (GPW) w stosunku do ich wartości w początku jego notowania (16 kwietnia 1991 indeks równał się 1 000 pkt). Jest indeksem typu cenowego. Według stanu na 31 stycznia 2023 udział LPP SA w indeksie WIG wynosił 3,4%.
• WIG20 – indeks obliczany na podstawie wartości portfela 20 największych i najbardziej płynnych spółek z Rynku Głównego GPW. LPP SA obecna jest w składzie tego indeksu od 2014 roku. Według stanu na 31 stycznia 2023 udział Spółki w indeksie WIG20 wynosił 4,8%.
• WIG Poland – indeks narodowy, w którego skład wchodzą wyłącznie akcje krajowych spółek notowanych na Rynku Głównym GPW, które spełniają bazowe kryteria uczestnictwa w indeksach. Według stanu na 31 stycznia 2023 udział LPP SA w indeksie WIG-Poland wynosił 3,5%.
• WIG20TR - indeks dochodowy uwzględniający dywidendy wypłacane przez 20 największe i najbardziej płynne spółki polskiej giełdy oraz emisje akcji z prawem poboru. Według stanu na 31 stycznia 2023 udział LPP SA w indeksie WIG20TR wynosił 4,8%.
• WIG30 – indeks obejmujący 30 największych i najbardziej płynnych spółek notowanych na Rynku Głównym GPW. Według stanu na 31 stycznia 2023 udział LPP w indeksie WIG30 wynosił 4,6%.
• WIG30TR - indeks dochodowy uwzględniający dywidendy wypłacane przez 30 największe i najbardziej płynne spółki polskiej giełdy oraz emisje akcji z prawem poboru. Według stanu na 31 stycznia 2023 udział LPP SA w indeksie WIG30TR wynosił 4,6%.
• WIG140 – indeks dochodowy obejmujący 140 spółek będących uczestnikami indeksów WIG20, mWIG40 oraz sWIG80, uwzględniający dochody z dywidend i praw poboru. Według stanu na 31 stycznia 2023 udział LPP w indeksie WIG140 wynosił 3,5%.
• WIG Odzież – indeks sektorowy, w skład którego wchodzą spółki uczestniczące w indeksie WIG i jednocześnie zakwalifikowane do sektora „odzież i kosmetyki”. Według stanu na 31 stycznia 2023 udział LPP w indeksie WIG Odzież wynosił 79,3%.
• WIG ESG - indeks publikowany od 3 września 2019 roku, na podstawie wartości portfela akcji spółek uznawanych za odpowiedzialne społecznie tj. takich, które przestrzegają zasad biznesu odpowiedzialnego społecznie, w szczególności w zakresie kwestii środowiskowych, społecznych, ekonomicznych i ładu korporacyjnego. Według stanu na 31 stycznia 2023 udział LPP w indeksie WIG ESG wynosił 4,6%.

Dodatkowo Spółka została zakwalifikowana do segmentu spółek rodzinnych notowanych na GPW, który został uruchomiony w 2021 roku.

Zagranicznych:

• MSCI Poland Index – indeks obejmujący ponad 20 kluczowych spółek notowanych na GPW. LPP SA obecna jest w składzie tego indeksu od 2014 roku.
• CECE index – indeks należący do Vienna Stock Exchange, zawierający spółki z Polski, Czech i Węgier.# LPP SA

LPP SA jest obecna w składzie tego indeksu od połowy września 2017 roku. FTSE Russell Index – indeks należący do London Stock Exchange, w skład którego wchodzą kraje rozwinięte. LPP SA obecna jest w składzie tego indeksu (w kategorii średnich spółek) od 24 września 2018 roku tj. od momentu przejścia Polski z indeksu rynków rozwijających się do rozwiniętych.

Ograniczenia związane z akcjami oraz posiadacze specjalnych uprawnień kontrolnych

Zbycie lub zastawienie akcji imiennych uzależnione jest od zgody Spółki. Zezwolenia na zbycie lub zastawienie akcji imiennych udziela Rada Nadzorcza w formie pisemnej, pod rygorem nieważności, w terminie 14 dni od dnia złożenia wniosku w tym przedmiocie. Jeżeli Spółka odmówi zezwolenia, powinna w terminie 30 dni wskazać innego nabywcę oraz określić termin i miejsce zapłaty ceny. Jeżeli Spółka w wyżej określonym terminie nie wskaże innego nabywcy, akcje mogą być zbyte bez ograniczeń. Jednocześnie akcje imienne są uprzywilejowane co do głosu, w ten sposób, że jedna akcja daje prawo do 5 głosów na WZA. Posiadaczem akcji imiennych jest jeden podmiot tj. Fundacja Semper Simul (fundacja związana z Panem Markiem Piechockim art.3 ust.1 pkt 26 lit. d MAR). Podmiot ten posiada (bezpośrednio i pośrednio) 350 000 akcji imiennych dających prawo do 1 750 000 głosów na WZA. Z zastrzeżeniem powyższych informacji nie istnieją inne papiery wartościowe dające specjalne uprawnienia kontrolne.

Emisja papierów wartościowych - wykorzystanie wpływów z emisji papierów wartościowych w okresie objętym raportem

W roku finansowym nie miała miejsca emisja papierów wartościowych Spółki.

Władze LPP

Nasz Zarząd na dzień 31.01.2023

Skład Zarządu oraz zakres odpowiedzialności jego członków za obszary działalności LPP

| Imię i Nazwisko | Funkcja # Główne założenia polityki wyboru firmy audytorskiej do przeprowadzania badania

Kryteria wyboru firmy audytorskiej

1. W toku przygotowywania przez Komitet Audytu rekomendacji, a następnie w procesie wyboru Podmiotu Uprawnionego dokonywanego przez Radę Nadzorczą LPP, uwzględniane są następujące kryteria:
   a) dotychczasowe doświadczenie Podmiotu Uprawnionego oraz kwalifikacje i doświadczenia osób delegowanych do wykonywania czynności rewizji finansowej;
   b) znajomość branży, w której działa Spółka;
   c) warunki cenowe zaoferowane przez Podmiot Uprawniony;
   d) zaproponowany harmonogram prac związanych z czynnościami rewizji finansowej;
   e) kompletność usług zadeklarowanych przez Podmiot Uprawniony;
   f) reputacja Podmiotu Uprawnionego.

2. W toku przygotowywania przez Komitet Audytu rekomendacji, a następnie w procesie wyboru Podmiotu Uprawnionego dokonywanego przez Radę Nadzorczą LPP, uwzględnia się również przygotowaną przez Podmiot Uprawniony oraz Kluczowego biegłego rewidenta ocenę:
   a) spełniania przez Podmiot Uprawniony wymogów niezależności, o których mowa w art. 69–73 Ustawy o biegłych;
   b) istnienia zagrożeń dla niezależności Podmiotu Uprawnionego oraz zastosowania zabezpieczenia w celu ich zminimalizowania;
   c) dysponowania przez Podmiot Uprawniony kompetentnymi pracownikami, czasem i innymi zasobami umożliwiającymi odpowiednie przeprowadzenie badania;
   d) posiadania przez osobę wyznaczoną jako kluczowy biegły rewident uprawnienia do przeprowadzania obowiązkowych badań sprawozdań finansowych uzyskane w państwie Unii Europejskiej, w którym wymagane jest badanie, w tym czy została wpisana do odpowiednich rejestrów biegłych rewidentów, prowadzonych w państwie Unii Europejskiej wymagającym badania.

3. Przed wydaniem rekomendacji Komitet Audytu ocenia również:
   a) niezależność Podmiotu Uprawnionego oraz osób zaangażowanych w czynności rewizji finansowej w świetle art. 69–73 Ustawy o biegłych;
   b) ograniczenia ustawowe odnoszące się do możliwości świadczenia usług na rzecz Spółki, ewentualne wnioski oraz wytyczne zawarte w rocznym raporcie z kontroli wydanym przez Komisję Nadzoru Audytowego, o którym mowa w art. 90 ust. 5 Ustawy o biegłych w stosunku do Podmiotu Uprawnionego, mogące wpłynąć na wybór firmy audytorskiej.

4. Niedopuszczalne jest przyjmowanie nacisków lub sugestii stron trzecich co do wyboru, ani przyjmowanie przez Spółkę lub jej organy lub Komitet Audytu żadnych wytycznych co do wybory Podmiotu Uprawnionego, jak również nie jest dopuszczalne zawieranie żadnych umów lub podejmowanie zobowiązań w tym zakresie.

5. Wybór dokonywany jest spośród dowolnych firm audytorskich, które złożyły oferty w sprawie świadczenia usługi badania ustawowego zgodnie z Procedurą Wyboru, z zastrzeżeniem, że:
   a) firma audytorska, która badała Sprawozdania Finansowe Spółki po upływie maksymalnych okresów trwania zlecenia nie może podjąć badania sprawozdania Spółki w okresie czterech kolejnych lat,
   b) organizacja procedury przetargowej nie wyklucza z udziału w procedurze wyboru firm, które uzyskały mniej niż 15% swojego całkowitego wynagrodzenia z tytułu badań od jednostek zainteresowania publicznego w danym państwie Unii Europejskiej w poprzednim roku kalendarzowym, zamieszczonych w wykazie firm audytorskich,
   c) Spółka może zaprosić dowolne firmy audytorskie do składania ofert w sprawie świadczenia usługi badania ustawowego pod warunkiem, że nie narusza to przepisów, o których mowa w Ustawie o biegłych.

6. Każdorazowo wybór Podmiotu Uprawnionego dokonywany jest na podstawie otrzymanych zgłoszeń ofertowych przekazanych Spółce w oparciu o Politykę Wyboru oraz z uwzględnieniem Procedury wyboru.

Ograniczenia dotyczące wyboru

1. Ograniczenia związane z wyborem Podmiotu Uprawnionego:
   a) maksymalny czas nieprzerwanego trwania zleceń badań ustawowych przeprowadzanych przez Podmiot Uprawniony lub firmę audytorską powiązaną z Podmiotem Uprawnionym lub jakiegokolwiek członka sieci działającej w państwach Unii Europejskiej, do której należą te firmy audytorskie, nie może przekraczać 5 lat;
   b) kluczowy biegły rewident nie może przeprowadzać badania rocznego skonsolidowanego sprawozdania finansowego Grupy Kapitałowej lub badania rocznego sprawozdania finansowego w Spółce przez okres dłuższy niż 5 lat;
   c) kluczowy biegły rewident może ponownie przeprowadzać badania rocznego skonsolidowanego sprawozdania finansowego Grupy Kapitałowej lub badania rocznego sprawozdania finansowego w Spółce po upływie co najmniej 3 lat od zakończenia ostatniego badania.

2. Pierwsza umowa o badanie Sprawozdań finansowych jest zawierana z Podmiotem Uprawnionym na okres nie krótszy niż dwa lata z możliwością przedłużenia na kolejne co najmniej dwuletnie okresy.

3. Zasada, o której mowa w ust. 1 pkt a) powyżej, ma zastosowanie do badań Sprawozdań Finansowych sporządzonych za lata obrotowe rozpoczynające się po dniu 31 grudnia 2017 roku.

4. Zasada, o której mowa w ust. 1 pkt c) powyżej, ma zastosowanie do okresów karencji rozpoczynających się 17 czerwca 2016 r. lub później.

5. Dokonując rekomendacji oraz wyboru Podmiotu Uprawnionego uwzględnia się również ograniczenia wynikające z Polityki świadczenia usług dozwolonych.

Wynagrodzenie

1. Wynagrodzenie za przeprowadzenie badania uzyskiwane przez Podmiot Uprawniony, jego biegłych rewidentów oraz podwykonawców działających w ich imieniu i na ich rzecz, nie może być:
   a) uzależnione od żadnych warunków, w tym od wyniku badania;
   b) kształtowane lub uzależnione od świadczenia na rzecz Spółki lub jednostek z nią powiązanych dodatkowych usług niebędących badaniem przez Podmiot Uprawniony lub jakikolwiek podmiot powiązany z firmą audytorską lub należący do sieci.

2. Wynagrodzenie za przeprowadzenie badania odzwierciedla pracochłonność oraz stopień złożoności prac i wymagane kwalifikacje.

Firma audytorska badającą sprawozdanie finansowe Spółki oprócz badania wykonywała też usługi przeglądu śródrocznych skróconych sprawozdań finansowych. W okresie bieżącym również dodatkowo obowiązywała umowa na wykonanie określonych procedur w odniesieniu do wskaźników zadłużenia. Rekomendacja dotycząca wyboru firmy audytorskiej do przeprowadzenia badania spełniała obowiązujące wymogi wynikające z odpowiednich przepisów, przy czym w związku z przedłużeniem umowy z firmą audytorską dotychczas przeprowadzającą badania sprawozdań finansowych nie była przeprowadzana pełna procedura wyboru.

Główne założenia polityki świadczenia przez firmę audytorską przeprowadzającą badanie dozwolonych usług niebędących badaniem

Opracowana przez Komitet Audytu Rady Nadzorczej LPP SA i obowiązująca w ramach Spółki „Polityka świadczenia przez firmę audytorską przeprowadzającą badanie, przez podmioty powiązane z tą firmą audytorską oraz przez członka sieci firmy audytorskiej dozwolonych usług niebędących badaniem” zakłada przede wszystkim konieczność zapewnienia niezależności firmy audytorskiej i biegłego rewidenta oraz ograniczenie możliwości powstania konfliktu interesów w przypadku zlecenia firmie audytorskiej świadczenia dozwolonych usług niebędących badaniem poprzez zdefiniowanie usług zabronionych oraz usług dozwolonych.

Przykładowe usługi dozwolone obejmują np. przeprowadzanie procedur należytej staranności (due diligence) w zakresie kondycji ekonomiczno-finansowej, usługi atestacyjne w zakresie informacji finansowych pro forma, prognoz wyników lub wyników szacunkowych, zamieszczane w prospekcie emisyjnym badanej jednostki, badanie historycznych informacji finansowych do prospektu, weryfikacja pakietów konsolidacyjnych.

Z kolei usługi zabronione to w szczególności usługi podatkowe dotyczące: przygotowywania formularzy podatkowych, podatków od wynagrodzeń, zobowiązań celnych, prowadzenie księgowości oraz sporządzanie dokumentacji księgowej i sprawozdań finansowych, opracowywanie i wdrażanie procedur kontroli wewnętrznej lub procedur zarządzania ryzykiem związanych z przygotowywaniem lub kontrolowaniem informacji finansowych lub opracowywanie i wdrażanie technologicznych systemów dotyczących informacji finansowej, czy usługi związane z funkcją audytu wewnętrznego.

Świadczenie usług dozwolonych możliwe jest jedynie w zakresie niezwiązanym z polityką podatkową Spółki, po przeprowadzeniu przez Komitet Audytu oceny zagrożeń i zabezpieczeń niezależności firmy audytorskiej, biegłego kluczowego biegłego rewidenta oraz innych członków zespołu wykonującego badanie.

WZA LPP

Sposób działania Walnego Zgromadzenia, jego uprawnienia, opis praw akcjonariuszy i sposobu ich wykonywania

Kompetencje i zasady Walnego Zgromadzenia Akcjonariuszy LPP określone zostały w następujących dokumentach:

• Statut Spółki LPP SA - dostępny na stronie internetowej Spółki: https://www.lpp.com/wp-content/uploads/2022/10/Statut_jednolity_2022.pdf
• Regulamin WZA - dostępny na stronie internetowej Spółki: www.lppsa.com/wp-content/uploads/2016/03/Regulamin-WZA-LPP-SA.pdf
• Kodeks spółek handlowych.

Zwoływanie Walnego Zgromadzenia Akcjonariuszy

1) Walne Zgromadzenie Akcjonariuszy może być zwołane w trybie zwyczajnym lub nadzwyczajnym.

2) Walne Zgromadzenie Akcjonariuszy odbywa się w Gdańsku, Warszawie, Sopocie lub Pruszczu Gdańskim - w miejscu wskazanym przez Zarząd.

3) Zwyczajne Walne Zgromadzenie odbywa się corocznie w ciągu sześciu miesięcy po upływie roku obrotowego.

4) Nadzwyczajne Walne Zgromadzenie zwoływane jest przez Zarząd z inicjatywy własnej, na żądanie Rady Nadzorczej oraz na wniosek akcjonariuszy reprezentujących jedną dwudziestą część kapitału akcyjnego, zgłoszony na piśmie.# 5) Fakt zwołania Walnego Zgromadzenia wraz z podaniem terminu (dzień, godzina) i miejsca ogłaszany jest przez Zarząd na stronie internetowej Spółki oraz w sposób określony dla przekazywania informacji bieżących zgodnie z przepisami o ofercie publicznej i warunkach wprowadzania instrumentów finansowych do zorganizowanego systemu obrotu oraz o spółkach publicznych.

Uprawnienia Walnego Zgromadzenia Akcjonariuszy

1) Rozpatrywanie i zatwierdzanie sprawozdań finansowych i sprawozdań Zarządu z działalności GK LPP SA za ubiegły rok.
2) Podejmowanie wszelkich postanowień dotyczących roszczeń o naprawienie szkody wyrządzonej przy zawiązaniu LPP SA lub sprawowaniu zarządu czy nadzoru.
3) Powzięcie uchwały o podziale zysków lub pokrycia strat.
4) Udzielenie członkom władz LPP SA absolutorium z wykonania przez nich obowiązków.
5) Powzięcie uchwały o emisji obligacji, w tym obligacji zamiennych na akcje.
6) Zmiana Statutu.
7) Powzięcie uchwał w przedmiocie połączenia spółek, przekształcenia LPP SA, jej rozwiązania i likwidacji.
8) Podjęcie uchwał w przedmiocie zbycia i wydzierżawienia przedsiębiorstwa oraz ustanowienia na nim prawa użytkowania.
9) Rozpatrywanie i rozstrzyganie wniosków przedstawionych przez Radę Nadzorczą.
10) Decydowanie w innych sprawach zastrzeżonych do kompetencji Walnego Zgromadzenia w Kodeksie Spółek Handlowych i postanowieniach Statutu Spółki.

Obrady Walnego Zgromadzenia Akcjonariuszy

1) Obrady Walnego Zgromadzenia otwiera Prezes Rady Nadzorczej lub osoba przez niego upoważniona i zarządza przeprowadzenie wyborów Przewodniczącego Walnego Zgromadzenia.
2) Osoba otwierająca Walne Zgromadzenie doprowadza do niezwłocznego wyboru Przewodniczącego Walnego Zgromadzenia, który to kieruje pracami WZ oraz zapewnia sprawny i prawidłowy przebieg obrad.
3) Walne Zgromadzenie podejmuje uchwały jedynie w sprawach objętych porządkiem obrad.
4) Projekty uchwał proponowane do przyjęcia przez Walne Zgromadzenie oraz inne istotne materiały są przedstawiane akcjonariuszom wraz z uzasadnieniem i opinią Rady Nadzorczej.
5) Przebieg Walnego Zgromadzenia jest protokołowany przez notariusza.

Głosowanie

1) Głosowanie na Walnym Zgromadzeniu jest jawne. Tajne głosowanie zarządza się przy wyborach władz oraz nad wnioskami o odwołanie organów władz lub likwidatorów Spółki, bądź o pociągnięcie ich do odpowiedzialności, jak również w sprawach osobowych. Dodatkowo tajne głosowanie zarządza się na żądanie choćby jednego akcjonariusza lub jego reprezentanta.
2) Walne Zgromadzenie może dokonać wyboru 3-osobowej komisji skrutacyjnej, do której obowiązków należy czuwanie nad prawidłowym przebiegiem każdego głosowania, nadzorowanie obsługi komputerowej (w wypadku głosowania z wykorzystaniem techniki elektronicznej) oraz sprawdzanie i ogłaszanie wyników.
3) Jedna akcja daje na Walnym Zgromadzeniu prawo jednego głosu. W przypadku akcji uprzywilejowanej serii B jedna akcja daje na WZ prawo pięciu głosów.
4) Przewodniczący ogłasza wyniki głosowania, które następnie wnoszone są do protokołu obrad.

W roku finansowym 2022/23 Walne Zgromadzenie Akcjonariuszy odbyło się 20 maja 2022 a Nadzwyczajne Walne Zgromadzenie Akcjonariuszy 23 września 2022.

Opis zasad zmiany naszego statutu

Zmiana Statutu LPP wymaga w pierwszej kolejności inicjatywy akcjonariusza bądź innych organów Spółki. Mogą oni wnieść o zwołanie Walnego Zgromadzenia bądź uzupełnienie porządku obrad o głosowanie na zmianą Statutu. Projekt uchwały obejmującej zmianę Statutu wymaga uzyskania odpowiedniej większości podczas głosowania podczas Walnego Zgromadzenia. W przypadku podjęcia uchwały Zarząd Spółki jest zobowiązany do złożenia wniosku do sądu rejestrowego o wpis zmiany. Zmiana Statutu staje się skuteczna z momentem wpisu do rejestru.

Opis polityki różnorodności stosowanej do organów administracyjnych, zarządzających i nadzorujących LPP w odniesieniu do aspektów takich jak wiek, płeć lub wykształcenie i doświadczenie zawodowe, cele tej polityki, sposób jej realizacji oraz skutki w danym okresie sprawozdawczym

Nasza Spółka ma świadomość wagi i konieczności zapewnienia różnorodności w zakresie płci, kierunku wykształcenia, wieku i doświadczenia a także innych wskaźników różnorodności na wszystkich poziomach Grupy tj. zarówno organów zarządzających i nadzorujących Spółki Matki, ale też organów podmiotów zależnych (spółek córek) oraz na poziomie wszystkich pracowników naszej Grupy. W minionym roku finansowym opracowaliśmy i przyjęliśmy politykę różnorodności na poziomie pracowników (więcej na jej temat można przeczytać w raporcie niefinansowym 2022/23). Natomiast odnośnie polityki różnorodności wobec Zarządu oraz Rady Nadzorczej Spółka jest w trakcie prowadzenia prac nad jej opracowaniem oraz przyjęciem i zmierzać będzie do zapewnienia różnorodności organów Spółki pod względem płci w przyszłych kadencjach. Jednocześnie obecnie w skład Zarządu LPP wchodzi pięcioro mężczyzn: dwóch w przedziale wiekowym 30-50 lat oraz trzech w wieku powyżej 50. roku życia. Radę Nadzorczą stanowi czterech mężczyzn i jedna kobieta. Dwie osoby reprezentują przedział wiekowy 30-50 lat, trzy osoby są w wieku powyżej 50. roku życia. Członkowie Zarządu i RN LPP charakteryzują się również różnorodnością w odniesieniu do wykształcenia tj. od wykształcenia technicznego, informatycznego po finansowe, ekonomiczne i prawnicze. Posiadają również różnorodne doświadczenie zawodowe, zarówno pod względem branży, w której działa nasza Grupa jak i rodzajów instytucji, w których wcześniej je zdobywali.

Informacje uzupełniające

Informacje o istotnych postępowaniach toczących się przed sądem, organem właściwym dla postępowania arbitrażowego lub organem administracji publicznej, dotyczących zobowiązań oraz wierzytelności LPP lub jednostki zależnej, ze wskazaniem przedmiotu postępowania, wartości przedmiotu sporu, daty wszczęcia postępowania, stron postępowania i stanowiska LPP

W roku finansowym 2022/23 nie toczyły się istotne postępowania przed sądem, organem właściwym dla postępowania arbitrażowego lub organem administracji publicznej, dotyczących zobowiązań oraz wierzytelności LPP lub jednostki zależnej. Natomiast z udziałem LPP SA toczy się wszczęte przez Urząd Ochrony Konkurencji i Konsumentów postępowanie wyjaśniające mające na celu ustalenie czy Spółka w związku z prowadzeniem działalności marketingowej nawiązującej do zagadnień ekologii dopuściła się naruszenia uzasadniającego wszczęcie postępowania w sprawie praktyk naruszających zbiorowe interesy konsumentów. Zapytanie UOKiK jest częścią skoordynowanych działań europejskich urzędów antymonopolowych, skierowanych do firm branży odzieżowej w zakresie standardów używania oznakowania odzieży znakami ECO. LPP SA na wezwanie Prezesa Urzędu Ochrony Konkurencji i Konsumentów przedłożyła szeroki zakres wyjaśnień i materiału dowodowego. Na tym etapie Spółce nie stawia się zarzutów dotyczących stosowania praktyk naruszających zbiorowy interes konsumentów. W razie uznania przez organ, iż zachodzą przesłanki do przypisania Spółce takich praktyk, maksymalny dopuszczalny ustawowo poziom kary pieniężnej wynosi nie więcej niż 10% obrotu osiągniętego w roku obrotowym rok poprzedzający nałożenie kary.

Informacje o ważniejszych osiągnięciach w dziedzinie badań i rozwoju (BiR)

Wszechobecna cyfryzacja życia dynamicznie zmienia zachowania i oczekiwania dzisiejszych klientów. Rewolucja w branży detalicznej to zmiany nie tylko w internecie, ale też logistyce, magazynowaniu, sklepach stacjonarnych, a także zmiany w podejściu do ekologii. Przyszłością branży fashion jest zaangażowanie technologicznie, co pozwoli nie tylko na kreowanie najlepszych doświadczeń zakupowych ale także na podążanie w kierunku mody zrównoważonej. Zaangażowanie Grupy od kilku lat w prace rozwojowe nad Fashion Tech, czyli wykorzystaniem nowych technologii w całym łańcuchu wartości, począwszy od projektowania odzieży, poprzez logistykę, aż po omnichannelową sprzedaż i obsługę posprzedażową klientów, pozwoliło dostosować się do nowej rzeczywistości w branży. Dzięki wielu projektom technologicznych, jako Grupa przeszliśmy transformację technologiczną stając się firmą nie tylko modową, ale także technologiczną. W minionym roku finansowym 2022/23 najważniejsze nasze osiągnięcia w dziedzinie badań i rozwoju związane były z technologią w logistyce i omnichannelu, z wdrożeniem aplikacji mobilnej marki Sinsay, badaniami nad zastosowaniem algorytmów (sztucznej inteligencji), a także projektem badawczo-rozwojowym dotyczącym możliwości recyklingu tkanin. Poniżej ich opis.

Rozwiązania technologiczne usprawniające procesy logistyczne

W roku finansowym zostało implementowanych szereg rozwiązań technologicznych w naszych inwestycjach logistycznych.

Centrum Dystrybucyjne w Brześciu Kujawskim

W nowym centrum logistycznym o powierzchni 75 tys. m2 otwartym w lutym 2022 roku, zapewniającym dystrybucję nawet do 8 milionów sztuk ubrań i akcesoriów tygodniowo, zastosowano rozwiązania z zakresu automatyki, w tym dwa sortery z unikatową konstrukcją zrzutów, umożliwiającą obsługę do 1 000 salonów sprzedaży jednocześnie. W nowatorskim rozwiązaniu w zakresie technologii sorterów wykorzystano doświadczenia inżynieryjne holenderskiego producenta tego typu urządzeń, poparte kilkutygodniowymi testami, które pozwoliło na opracowanie sortera konstrukcyjnie dopasowanego do potrzeb LPP. Nowo opatentowane rozwiązanie z obszaru pneumatyki umożliwi bardzo wysoką wydajność procesu sortowania w trybie ciągłym, przy jednoczesnym zwiększeniu efektywności wykorzystania przestrzeni magazynowej. W magazynie zastosowano również zautomatyzowany proces etykietowania, a także maszyny do formowania i zamykania kartonów, które zwiększają wydajność produkcyjną oraz gwarantują intuicyjność i bezpieczeństwo obsługi. Dzięki wdrożonym rozwiązaniom z obszaru automatyki magazynowej, centrum zapewni Grupie wysoki standard obsługi sklepów.W budynku zastosowano też ekologiczne rozwiązania, jak panele fotowoltaiczne, rekuperatory ciepła, instalacje odzysku wody oraz czujniki ruchu sterujące instalacjami elektrycznymi. Obiekt zasilany energią odnawialną zaprojektowano przy uwzględnieniu zrównoważonych norm budownictwa, które poddano certyfikacji BREEAM.

Fulfillment Center w Pruszczu Gdańskim

Nowy obiekt obejmujący łącznie 64 tys. m2 za sprawą nietypowej dwuczęściowej konstrukcji, na którą składa się hala zwrotów, połączona z nią bezpośrednio hala wysyłkowa, przystosowany jest do jednoczesnej obsługi wysyłek i zwrotów. Magazyn wyposażono w automatyczną linię przenośników, która połączona jest z sorterem wysyłkowym typu cross-belt, umożliwiającym szybkie i dokładne grupowanie oraz transport gotowych paczek. Sprawną obsługę wspierają również wysokowydajne łączniki przepływów, separatory oraz zaawansowany system wizyjny do skanowania etykiet wysyłkowych. Całością zarządza system WMS w pełni zintegrowany z modułem wykorzystującym algorytmy sztucznej inteligencji do skracania ścieżek kompletacyjnych. Dzięki nowoczesnym rozwiązaniom z zakresu automatyki magazynowej, uruchomione Fulfillment Center daje możliwość magazynowania aż 6 mln sztuk produktów i dzienną obsługę do 100 tys. zamówień i tylu samo zwrotów. Automatyzacja magazynu wraz z wdrożaniem nowoczesnych technologii opartych na sztucznej inteligencji niesie ze sobą wiele korzyści: pozwala na szybszą realizację zleceń, zwiększenie zdolności operacyjnej, lepsze wykorzystanie przestrzeni oraz znaczne obniżenie ryzyka pomyłek, co w efekcie przekłada się na sprawność obsługi zamówień dla klientów. Podczas realizacji projektu szczególną uwagę zwrócono na rozwiązania z obszaru tzw. budownictwa zrównoważonego. Obiekt zaprojektowano i wyposażono m.in. w technologię BMS pozwalającą na obniżenie kosztów eksploatacji i ograniczenie negatywnego wpływu obiektu na środowisko. System automatycznie steruje energią elektryczną, oświetleniem, wentylacją i ogrzewaniem, a także ogranicza zużycie wody. Inwestycja została poddana certyfikacji BREEAM na poziomie Excellent.

Fulfillment Center na Podkarpaciu

Nowatorskim rozwiązaniem, na które Grupa postawiła w nowo uruchomionym FC na Podkarpaciu była zaawansowana technologia wspierająca operacje wysyłki paczek do klienta. W magazynie zdecydowano się na sorter wysyłkowy typu cross-belt, który pozwoli transportować i rozsortowywać paczki na poszczególne regiony, kraje czy firmy kurierskie z prędkością ponad 5 tys. paczek na godzinę. Zastosowane wysokiej jakości systemy wizyjne pozwolą z kolei na bardzo wysoką dokładność operacji sortowania paczek przemieszczających się na linii z prędkością aż 1,6 m/s. Nowa inwestycja pozwoli Spółce jeszcze sprawniej realizować obsługę zamówień internetowych, co wpłynie także na skrócenie czasu dostaw, jak również zwiększać będzie efektywność codziennej współpracy z kurierami, szczególne ma to znaczenie w okresach największych peak-ów (np. Black Friday) czy wyprzedaży sezonowych. Finalnie zastosowanie wysokiej technologii przełoży się na wygodne zakupy i zadowolenie klientów.

Rozwiązania technologiczne usprawniające procesy sprzedaży - Aplikacja Sinsay

Jednym z ważniejszych osiągnięć minionego roku finansowego naszej z zakresu BiR była aplikacja mobilna dla marki Sinsay, która w niespełna pół roku od uruchomienia , odnotowała 2,5 miliona pobrań, zajmując jednocześnie czołowe miejsca w kategoriach „zakupy” oraz „bezpłatne aplikacje” w sklepach AppStore i Google Play. Odpowiadając na potrzeby klientów tj. rosnącej popularności zakupów za pośrednictwem urządzeń mobilnych, Spółka podjęła decyzję o rozpoczęciu prac nad mobilną aplikacją dla swojego najmłodszego brandu. W 2022/23 stworzyła innowacyjną aplikację, w śród której jedną z najważniejszych funkcjonalności jest Sinsay ID, który użytkownik może dodać jako widget na swoim telefonie. Rozwiązanie to umożliwia szybki zwrot towaru bez paragonu, jeżeli wcześniej zakup został zarejestrowany w aplikacji oraz łatwiejszy odbiór zamówienia w sklepie stacjonarnym. Po zeskanowaniu ID sprzedawca widzi towar gotowy do odebrania, a podczas zwrotu system łączy ze sobą produkty z indywidualnym kodem klienta. Dzięki aplikacji użytkownicy mają do dyspozycji kilka systemów płatniczych, w tym PayPo, Blik One Click, formularz oceny, warianty kolorystyczne na listach produktów oraz zakładkę nowości z ofertą, która dopiero trafiła lub trafi do sprzedaży, co ułatwia planowanie zakupów i pozwala stworzyć listę ulubionych produktów. Poza tymi rozwiązaniami technologicznymi i funkcjonalnościami użytkownik znajdzie też w aplikacji lokalizację sklepów w swojej okolicy, funkcję skanowania produktów oraz informację o ich dostępności online lub w innym salonie.

Rozwiązania technologiczne usprawniające omnichannel

W roku finansowym Spółka rozwijała działania związane z ideą tzw. zintegrowanego stocku („common stock”) tj. udostępnianiem oferty sieci stacjonarnej dla klienta online. Rozwiązanie to gwarantuje naszym klientom internetowym dostęp do całego lub prawie 48 całego asortymentu jakim dysponujemy zarówno w magazynach typu FC (dedykowanych sprzedaży online) jak i w sklepach stacjonarnych. W 2022/23 Grupa zakończyła wdrożenia zintegrowanego stocku (tzw. „common stock”) w całej sieci Reserved, tam gdzie działała technologia RFID. Połączony stock magazynu e-commerce-owego i salonów Reserved w Polsce został udostępniony dla wszystkich rynków Europy Zachodniej, Pribałtyki i dla sklepu internetowego w Ukrainie. Podobne rozwiązanie zastosowaliśmy w Rumuni, gdzie towar magazynu e-commerce w Bukareszcie i wszystkich salonów rumuńskich znajduje się w ofercie naszego rumuńskiego sklepu online. Nowością było połączenie stocku dwóch magazynów e-commerce-owych (w Polsce i na Słowacji), dzięki czemu mogliśmy poszerzyć ofertę towarową w sklepie internetowym dla klienta czeskiego i słowackiego. Dodatkowo w samych sklepach stacjonarnych marek z RFID (wszystkie oprócz Sinsay) dzięki technologii rozwinęliśmy narzędzia i monitoring dla procesu replenishmentu sali sprzedaży, gwarantując naszym klientom bardzo niski odsetek indeksów, które są pożądane, winny zostać uzupełnione, jednak z jakiejś przyczyny nie znajdują się lub nie znalazły na sali sprzedaży. Dodatkowo, również w ramach RFID rozwijaliśmy narzędzia umożliwiające szybką identyfikację sklepów, które mogą mieć problemy w obszarze strat („prediction of inventory results”). Dzięki szeregu rozwiązań technologicznym usprawniającym sprzedaż i rozwiniętemu raportowaniu możemy szybciej odpowiadać na potrzeby naszych klientów.

Inicjatywy w obszarze badań nad algorytmami – maszynowe liczenie

W dobie cyfrowej coraz większe znaczenie zyskuje data science, czyli nauka oparta na danych. Łączy ona wiedzę specjalistyczną z dziedziny IT, matematyki i statystyki, pomagając zrozumieć dane i podejmować na ich podstawie lepsze decyzje biznesowe. Dlatego też w Grupie LPP funkcjonuje dział Data Science w ramach zależnej spółki Silky Coders, który dostarcza rozwiązania dla pracowników Grupy oraz jej klientów. W poprzednich latach rozwiązaniem z zakresu BiR, zaprojektowanym i wdrożonym z sukcesem przez Silky Coders, był system do zarządzania towarem, prognozujący zapotrzebowanie na produkty w salonach oraz magazynach e-commerce przez co pozwalający na efektywne zarządzanie towarem tak, aby zaspokoić potrzeby klientów. W ostatnim roku algorytm został rozwinięty na potrzeby odpowiedniego zatowarowania salonów w trakcie okresu wyprzedażowego. Kontynuowane są także prace nad innowacyjnym algorytmem do zarządzania cenami w całym cyklu życia produktu, pozwalającym również dynamicznie je modyfikować w oparciu o zestaw reguł i cech. Opracowanie algorytmu opartego na regułach i uczeniu maszynowym oraz procesu zarządzania cenami w kanale online i offline w okresie regularnym oraz w okresie wyprzedażowym pozwoli znacząco skrócić proces przygotowania cen dla nowych produktów oraz poprawić KPI. Opracowana została także predykcja wartości produktów e-commerce, które zostaną sprzedane z salonów stacjonarnych, co umożliwia precyzyjniejsze określanie planów sprzedażowych oraz optymalną dystrybucję roboczogodzin. Usprawnienie pracy w salonie umożliwi także opracowany innowacyjny system lokalizacji produktów za pomocą technologii RFID, pozwalający w połączeniu z danymi o sprzedaży na opracowanie mapy stref w salonach zgodnie z ich potencjałem sprzedażowym. Prowadzone były także prace nad rozwojem algorytmu rekomendującego dzielenie zamówienia na kolejne partie, skupiając się na produktach, które są w ciągłej sprzedaży w salonie. Algorytm umożliwi zamawianie towarów tak, aby zachować ich dostępność w salonach, ale jednocześnie pozwolić na optymalną pracę Centrum Dystrybucyjnego LPP, nie powodując przetowarowania magazynu. W dziale Data Science kontynuowano także prace nad rozwojem algorytmów rekomendujących klientom określone produkty, jak również rozwijano badania nad charakterystyką zachowań klientów korzystających jednocześnie z obu kanałów sprzedaży - stacjonarnej i e-commerce. Badano także wpływ kampanii marketingowych prowadzonych online na zachowania klientów w salonach stacjonarnych. Jednym z nowych kierunków rozwoju algorytmów uczenia maszynowego było również badanie możliwości określenia prawdopodobieństwa dokonania zakupu przez klienta lub utraty jego lojalności. W roku finansowym pracowano również nad narzędziem Dynamic Yield, które pozwala na dostarczanie klientom sklepów internetowych spersonalizowanego doświadczenia tj. dzięki rozpoznaniu różnych użytkowników i obserwację ich zwyczajów zakupowych - rekomendowanie im produktów które mogą się im spodobać. Jednocześnie narzędzie umożliwia przeprowadzanie testów porównawczych różnych hipotez, co pozwala na stałe doskonalenie lepszego dopasowania oferty do potrzeb odbiorców. Dodatkowo połączenie przez panel administracyjny umożliwia szybką i bliską współpracę między działami marketingu, IT i analitykami.Dzięki efektom prac badawczym nad narzędziem Dynamic Yield Grupa może zaproponować klientom podobny model produktu w dostępnym rozmiarze do tego, który chciał kupić, ale został już wyprzedany, zasugerować pasujący, dodatkowy element garderoby do właśnie oglądanego (dzięki wiedzy, że te dwie rzeczy były często kupowane razem), pokazywać części użytkownikom rekomendacje wyłącznie na wyprzedaży, a części wyłącznie w pełnych cenach (porównując które strategie są bardziej zyskowne), zachęcać do dodania kolejnego produktu do koszyka zakupowego poprzez pokazywanie paska postępu z informacją, jaką kwotę klienci muszą przekroczyć by uzyskać darmową dostawę (jednocześnie rekomendując im produkty, które pomogą uzupełnić koszyk do tej kwoty).

Projekt badawczo-rozwojowy z zakresu recyklingu

Branża odzieżowa od lat boryka się z problemem braku dostępu do technologii, która pozwalałaby w pełni wykorzystywać odpady tekstylne na potrzeby produkcji nowych tkanin (obecnie za sprawą braku technologii mniej niż 1% tekstyliów jest poddawanych recyklingowi). W ramach projektów badawczo rozwojowych Spółka LPP rozpoczęła w 2022/23 współpracę z polskim start-upem mającą na celu przeprowadzenie prac badawczych, których rezultatem będzie opracowanie technologii pozwalającej na pełny recykling zużytych tkanin poliestrowych i uzyskanie przędzy do produkcji nowych włókien. Barierą w przetwarzaniu tkanin poliestrowych zgodnie z ideą textile-to-textile jest fakt, że tkaniny używane do produkcji odzieży zawierają dodatki innych włókien, barwniki oraz pozostałe substancje. Start-up bada możliwość wykorzystania autorskiej koncepcji selektywnej depolimeryzacji tkaniny poliestrowej wykonanej z barwionych włókien i uzyskania surowca, który posłuży do produkcji poliestru o niepogorszonej jakości. W ramach pilotażowego wspólnego projektu start-up będzie wspierać LPP w poszukiwaniu efektywnej metody przetworzenia 49 materiałów wielogatunkowych, umożliwiając ich ponowne wykorzystanie jako pełnowartościowych materiałów do produkcji odzieży. Na ten cel Spółka przeznaczyła kwotę 1 mln PLN, którą zaangażuje w proces badawczy do końca tego roku.

Informacje na temat prowadzonej polityki w zakresie działalności sponsoringowej, charytatywnej lub innej o zbliżonym charakterze

Od początku prowadzenia przez nas działalności z dużą odpowiedzialnością podchodzimy do budowania trwałych relacji z otoczeniem. Od prawie 30 lat aktywnie wsłuchujemy się w potrzeby i oczekiwania naszych partnerów i interesariuszy oraz podejmujemy inicjatywy, które na nie odpowiadają. Za ich realizację odpowiada utworzona w 2017 roku Fundacja LPP. Celem Fundacji LPP jest działalność na rzecz osób i społeczności zagrożonych wykluczeniem społecznym, ochrony zdrowia i środowiska. Szczególnie bliskie są nam projekty nakierowane na wsparcie osób zmarginalizowanych, głównie dzieci i młodzieży, pomoc rzeczową i projekty wspierające naszych partnerów w bezpośrednim otoczeniu firmy.

W 2022/23 FUNDACJA LPP REALIZOWAŁA PROJEKTY W 3 KLUCZOWYCH OBSZARACH:

Przeciwdziałanie wykluczeniu społecznemu i działania na rzecz społeczności lokalnej

Dofinansowała letni wypoczynek dla podopiecznych domów dla dzieci na Pomorzu i w Małopolsce, doposażyła domy dla dzieci i placówki, w których przebywają osoby w kryzysie bezdomności oraz przeprowadziła modernizację ogrodów i parków miejskich. Przekazywała także środki finansowe na koncerty charytatywne, festyny rodzinne oraz wydarzenia dedykowane osobom z niepełnosprawnością oraz w kryzysie bezdomności.

Ochrona zdrowia

Fundacja wspierała stałych partnerów – szpitale i hospicja, którym przekazała środki na zakup niezbędnych sprzętów medycznych, remonty, doposażenia placówek, specjalistyczne warsztaty oraz konsultacje, a także na roczne utrzymanie infolinii dla młodzieży zmagającej się z depresją prowadzonej przez Fundację ITAKA. Fundacja LPP przekazała też środki finansowe na pomoc dla naszych pracowników i ich najbliższych zmagających się z przewlekłymi chorobami.

Ekologia i ochrona środowiska

Fundacja przekazała środki finansowe na opiekę weterynaryjną i zakup niezbędnych sprzętów dla organizacji opiekujących się zwierzętami oraz dokonała wirtualnej adopcji zwierzęcia przekazując środki finansowe na jego roczne utrzymanie.

AKCJE I PROJEKTY SPOŁECZNE REALIZOWANE W 2022/23

MODA NA LEPSZY START

Projekt, którego celem jest wsparcie dzieci i młodzieży poprzez przekazanie środków finansowych na działania w trzech obszarach: zdrowie, edukacja, rozwój talentów. W projekcie uczestniczyło 238 podopiecznych 3 trójmiejskich fundacji: Fundacji „Rodzinny Gdańsk”, Gdańskiej Fundacji Innowacji Społecznej oraz Fundacji dla Rodziny „Ogniska Nadziei”.

LPP UKRAINIE

Od początku wojny w Ukrainie LPP wspierało osoby dotknięte jej skutkami. Na ten cel przeznaczono 20 mln PLN, które przekazano w formie wsparcia finansowego oraz rzeczowego. Priorytetem było zapewnienie bezpieczeństwa ukraińskich pracowników i ich najbliższych. Spółka wsparła też finansowo i rzeczowo działania organizacji społecznych: Okręgowe Oddziały PCK, Fundacji Gdańskiej i Polskiego Centrum Pomocy Międzynarodowej, które miały na celu zapewnienie najpilniejszych potrzeb uchodźców przybywających do Polski oraz pozostających w Ukrainie, w tym zakwaterowania, pomocy psychologicznej i prawnej, koordynowanie wewnętrznych działań wolontariackich oraz transportu i zakwaterowania w krajach UE. Spółka przyłączała się też do zbiórki powerbanków #Power4Ukraine ZPPHiU i projektu WoshWosh „Otwarte serca-otwarte szafy”, w ramach którego zbierano, dezynfekowano oraz przekazywano ofiarom wojny odzież. LPP udzieliło wsparcia około 300 pracownicom i pracownikom z Ukrainy oraz ich bliskim, którzy zdecydowali się na przyjazd do Polski. Kwota wsparcia dla pracowników, obejmująca kwestie socjalne, zakwaterowanie, karty przedpłacone i vouchery na odzież wyniosła około 3 mln PLN. W ramach kwoty 20 mln PLN firma przekazała ponadto 50 organizacjom ok. 300 tys. szt. ubrań, które trafiły do ok. 50 tys. potrzebujących.

SZAFA PEŁNA DOBRA

50 W 2022 roku LPP nawiązało współpracę z organizacją Ubrania do Oddania. W ramach akcji „Szafa Pełna Dobra” przez cały wrzesień we wszystkich salonach marek LPP w Polsce odbyła się zbiórka nowych oraz używanych ubrań i akcesoriów. Odzież i dodatki można było przynieść do każdego z blisko tysiąca sklepów Reserved, Mohito, Cropp, House czy Sinsay. Zebrano prawie 8 ton ubrań, a pozyskane środki zostały przekazane Fundacji UNAWEZA Martyny Wojciechowskiej.

LPP TEAM FOR KIDS

W LPP działa sportowa drużyna LPP Team (sekcja: biegowa, triatlonowa i rowerowa), członkowie jej (pracownicy) biorą udział w sportowej akcji charytatywnej LPP Team for Kids, w ramach której Fundacja LPP zamienia na złotówki kilometry wyjeżdżone i wybiegane w ciągu roku. Za każdy kilometr przebiegnięty lub przejechany na rowerze firma przekazuje określoną kwotę, którą rozdziela między podopiecznych fundacji z Pomorza i Małopolski. W ramach akcji LPP Team for Kids pracownicy LPP w ciągu trzech miesięcy (od lipca do września 2022 r.) pracownicy LPP wybiegali i wyjeździli łącznie 57 600 PLN. Zebrana kwota trafiła do Placówek Opiekuńczo-Wychowawczych św. Ludwiki w Krakowie oraz Stowarzyszenia „Sopocki Dom” w Sopocie, które przeznaczyły je na zakup sprzętu sportowego oraz zajęcia sportowe dla swoich podopiecznych.

BRZEŚĆ KUJAWSKI

W ramach działań lokalnych w Brześciu Kujawskim, gdzie powstało nowe Centrum Dystrycyjne LPP, podjęta została współpraca z tamtejszą gminą i od 2019 roku realizowane są działania na rzecz lokalnych społeczności m.in. projekt „Wyprawka dla pierwszaka” czy program edukacyjny „Angielski z LPP”.

	Całkowita wartość wsparcia (PLN)	W tym: Darowizny pieniężne (PLN)	Darowizny rzeczowe (PLN)
Dane obejmują kwoty przeznaczone na działania społeczne przez spółki Grupy LPP w Polsce i zagranicą oraz Fundację LPP.	26 390 950	7 760 501	18 630 449

Skala działalności Fundacji LPP

	Wartość przekazanych darowizn pieniężnych w raportowanym okresie (PLN)
Wartość przekazanych darowizn pieniężnych w raportowanym okresie	3 099 840
W tym:
Kwota na ochronę zdrowia	696 500
Kwota na projekty proekologiczne	45 000
Kwota na wsparcie społeczności lokalnej oraz projektów przeciwdziałających wykluczeniu społecznemu	1 358 340
Kwota w ramach akcji #LPPUkrainie	1 000 000
#LPPUkrainie (całkowite wsparcie rzeczowe i pieniężne)	21 685 824
Liczba organizacji wspartych przez Fundację LPP	58
Liczba wolontariuszy zaangażowanych w projekty w raportowanym roku	975
Liczba godzin przepracowanych przez wolontariuszy	8212
Liczba sztuk odzieży przekazana na cele społeczne	180 014
Liczba podmiotów, które otrzymały odzież	127
Wpłaty na cele polityczne (LPP z zasady nie wspiera działalności politycznej) (PLN)	0

Informacje o zawartych umowach znaczących, w tym umowach zawartych pomiędzy akcjonariuszami, umowach ubezpieczenia, współpracy

W 2022/23 zawarliśmy:
- umowę o udzielenie ubezpieczeniowych gwarancji zapłaty długu celnego;
- umowę ubezpieczeniową – globalna polisa obejmująca cały majątek GK, w tym nieruchomości, towary, maszyny i urządzenia;
- umowy najmu oraz aneksy do umów zmieniających warunki dotychczasowych umów najmu z właścicielami powierzchni w obiektach handlowych w Polsce i zagranicą;
- umowy bankowe (w tym aneksy do istniejących umów) z: Pekao SA (aneksy do umowy o finansowanie dostawców, aneksy do umowy o linię wielocelową), BNP Paribas Bank Polska SA (aneks do umowy o linię wielocelową), Citi Bank Handlowy SA (aneks do umowy kredytu w rachunku bieżącym), HSBC Continental Europe SA Oddział w Polsce (Umowa linii kredytowej w rachunku bieżącym – podpisana i rozwiązana), Santander SA (aneksy do umowy faktoringu, aneks do umowy faktoringowej z gwarancją BGK), PKO Bank Polska SA (aneks do umowy limitu kredytu wielocelowego), ING SA (umowa kredytowa).
- umowy najmu powierzchni magazynowych z: WDP Development RO s.r.l (Centrum Dystrycyjne w Rumunii), Veviera Investments Sp. z o.o. (Fulfillment Center na Podkarpaciu), Pruszcz Logistics Sp.zo.o (Fulfillment Center - Będzieszyn koło Gdańska).Jednocześnie Spółce nie są znane umowy zawarte pomiędzy akcjonariuszami LPP.

Informacje o zaciągniętych i wypowiedzianych w danym roku obrotowym umowach dotyczących kredytów i pożyczek, z podaniem co najmniej ich kwoty, rodzaju i wysokości stopy procentowej, waluty i terminu wymagalności
Informacje o zaciągniętych kredytach wg stanu na 31.01.2022 roku oraz o terminach ich wymagalności zamieściliśmy w sprawozdaniu finansowym GK LPP (nota 24) oraz sprawozdaniu finansowym LPP (nota 26).

Informacje o udzielonych i otrzymanych w danym roku obrotowym poręczeniach i gwarancjach, w tym udzielonych podmiotom powiązanym z emitente m
Informacje na temat udzielonych i otrzymanych w roku finansowym poręczeniach i gwarancjach (w tym udzielonych podmiotom powiązanym) zamieściliśmy w sprawozdaniu finansowym GK LPP (nota 29) oraz sprawozdaniu finansowym LPP SA (nota 31).

Informacje o transakcjach zawartych przez emitenta lub jednostkę od niego zależną z podmiotami powiązanymi na innych warunkach niż rynkowe, wraz z ich kwotami oraz informacjami określającymi charakter tych transakcji
Wszystkie transakcje zawarte przez LPP z podmiotami powiązanymi w okresie sprawozdawczym zostały zawarte na warunkach rynkowych. Szczegółowe informacje nt. transakcji z podmiotami powiązanymi zamieściliśmy w sprawozdaniu finansowym GK LPP (noty: 30.1) oraz sprawozdaniu finansowym LPP (noty: 32.1 i 32.2).

Informacje o systemie kontroli programów akcji pracowniczych
W Spółce nie funkcjonuje program akcji pracowniczych.

52
Informacje na temat firmy audytorskiej dokonującej badań naszych sprawozdań finansowych
Informacje te zamieściliśmy w sprawozdaniu finansowym GK LPP (nota 37) oraz sprawozdaniu finansowym LPP (nota 33).

Informacje o udzielonych w danym roku obrotowym pożyczkach, w tym udzielonych podmiotom powiązanym emitenta, z podaniem co najmniej ich kwoty, rodzaju i wysokości stopy procentowej, waluty i terminu wymagalności
Informacje na temat udzielonych pożyczek w roku finansowym zamieściliśmy w sprawozdaniu finansowym GK LPP (nota 18.1) oraz sprawozdaniu finansowym LPP (nota 20.1).

Różnice pomiędzy wynikami finansowymi wykazanymi w raporcie rocznym a wcześniej publikowanymi prognozami wyników na dany rok
Nie publikowaliśmy prognoz wyników finansowych.