Legrand - Annual Report (ESEF) 2025

Legrand_DEU_2025_FRANÇAIS iso4217:EURxbrli:shares iso4217:EUR 969500XXRPGD7HCAFA90 2024-12-31 969500XXRPGD7HCAFA90 2024-12-31 ifrs-full:NoncontrollingInterestsMember 969500XXRPGD7HCAFA90 2023-12-31 ifrs-full:EquityAttributableToOwnersOfParentMember 969500XXRPGD7HCAFA90 2025-12-31 ifrs-full:NoncontrollingInterestsMember 969500XXRPGD7HCAFA90 2025-12-31 969500XXRPGD7HCAFA90 2025-01-01 2025-12-31 ifrs-full:ReserveOfExchangeDifferencesOnTranslationMember 969500XXRPGD7HCAFA90 2025-01-01 2025-12-31 ifrs-full:IssuedCapitalMember 969500XXRPGD7HCAFA90 2023-12-31 ifrs-full:RetainedEarningsMember 969500XXRPGD7HCAFA90 2024-01-01 2024-12-31 ifrs-full:RetainedEarningsMember 969500XXRPGD7HCAFA90 2025-12-31 ifrs-full:EquityAttributableToOwnersOfParentMember 969500XXRPGD7HCAFA90 2025-12-31 ifrs-full:IssuedCapitalMember 969500XXRPGD7HCAFA90 2024-12-31 ifrs-full:ReserveOfRemeasurementsOfDefinedBenefitPlansMember 969500XXRPGD7HCAFA90 2023-12-31 ifrs-full:IssuedCapitalMember 969500XXRPGD7HCAFA90 2024-12-31 ifrs-full:RetainedEarningsMember 969500XXRPGD7HCAFA90 2024-01-01 2024-12-31 ifrs-full:ReserveOfExchangeDifferencesOnTranslationMember 969500XXRPGD7HCAFA90 2024-01-01 2024-12-31 ifrs-full:IssuedCapitalMember 969500XXRPGD7HCAFA90 2023-12-31 969500XXRPGD7HCAFA90 2023-12-31 ifrs-full:NoncontrollingInterestsMember 969500XXRPGD7HCAFA90 2023-12-31 ifrs-full:ReserveOfExchangeDifferencesOnTranslationMember 969500XXRPGD7HCAFA90 2023-12-31 ifrs-full:ReserveOfRemeasurementsOfDefinedBenefitPlansMember 969500XXRPGD7HCAFA90 2024-01-01 2024-12-31 ifrs-full:ReserveOfRemeasurementsOfDefinedBenefitPlansMember 969500XXRPGD7HCAFA90 2025-01-01 2025-12-31 ifrs-full:RetainedEarningsMember 969500XXRPGD7HCAFA90 2024-01-01 2024-12-31 ifrs-full:NoncontrollingInterestsMember 969500XXRPGD7HCAFA90 2024-12-31 ifrs-full:ReserveOfExchangeDifferencesOnTranslationMember 969500XXRPGD7HCAFA90 2024-12-31 ifrs-full:IssuedCapitalMember 969500XXRPGD7HCAFA90 2025-01-01 2025-12-31 ifrs-full:EquityAttributableToOwnersOfParentMember 969500XXRPGD7HCAFA90 2025-12-31 ifrs-full:ReserveOfExchangeDifferencesOnTranslationMember 969500XXRPGD7HCAFA90 2025-01-01 2025-12-31 ifrs-full:NoncontrollingInterestsMember 969500XXRPGD7HCAFA90 2024-01-01 2024-12-31 969500XXRPGD7HCAFA90 2025-01-01 2025-12-31 ifrs-full:ReserveOfRemeasurementsOfDefinedBenefitPlansMember 969500XXRPGD7HCAFA90 2025-12-31 ifrs-full:RetainedEarningsMember 969500XXRPGD7HCAFA90 2025-01-01 2025-12-31 969500XXRPGD7HCAFA90 2024-01-01 2024-12-31 ifrs-full:EquityAttributableToOwnersOfParentMember 969500XXRPGD7HCAFA90 2025-12-31 ifrs-full:ReserveOfRemeasurementsOfDefinedBenefitPlansMember 969500XXRPGD7HCAFA90 2024-12-31 ifrs-full:EquityAttributableToOwnersOfParentMember 1 1. Rapport intégré 1.1. Message de Benoît Coquart, Directeur Général de Legrand 1.2. Le profil de notre Groupe 1.3. Notre stratégie 1.4. Notre ambition pour 2030 1.5. Notre performance intégrée 1.6. Notre stratégie en matière de gestion des risques 1.7. À propos de ce rapport 2 2. Présentation du Groupe 2.1 - Un modèle unique et éprouvé de création de valeur responsable 2.2 - Des perspectives de croissance soutenues 2.3 - Une démarche continue d’excellence opérationnelle 2.4 - Ambitions à horizon 2030 3 3. Contrôle interne et gestion des risques 3.1 - Environnement et organisation du contrôle interne et de la gestion des risques 3.2 - Dispositif de contrôle interne 3.3 - Dispositif de gestion des risques 3.4 - Dispositif d’audit interne 3.5 - Procédures d’élaboration et de traitement de l’information comptable et financière 3.6 - Facteurs de risques et dispositifs de maîtrise en place 3.7 - Le plan de vigilance de Legrand 3.8 - Assurances et couverture des risques 4 4. Responsabilité Sociétale et Environnementale 4.1 - Rapport de durabilité 4.2 - Autres informations de Responsabilité Sociétale et Environnementale 5 5. Rapport de gestion sur les comptes consolidés de l’exercice clos le 31 décembre 2025 5.1 - Note préliminaire 5.2 - Événements marquants de l’exercice 5.3 - Résultat opérationnel 5.4 - Comparaison des résultats annuels 2025 et 2024 5.5 - Flux de trésorerie et endettement 5.6 - Investissements 5.7 - Engagements hors bilan 5.8 - Événements postérieurs à la clôture 5.9 - Variation des taux de change 5.10 - Informations quantitatives et qualitatives concernant les risques financiers 5.11 - Résumé des principes comptables significatifs 5.12 - Nouvelles publications relatives aux normes IFRS 5.13 - Informations sur les tendances et perspectives d’avenir 5.14 - Résultats financiers consolidés au cours des cinq derniers exercices 5.15 - Informations financières sélectionnées 6 6. Gouvernement d’entreprise 6.1 - Administration et Direction de la Société 6.2 - Rémunération des mandataires sociaux 7 7. Actionnariat 7.1 - Répartition du capital social 7.2 - Options de souscription ou d’achat d’actions 7.3 - Actions de performance 7.4 - Conventions réglementées 8 8. Informations financières consolidées concernant le patrimoine, la situation financière et les résultats du Groupe 8.1 - États financiers consolidés en normes IFRS pour les exercices clos les 31 décembre 2025 et 31 décembre 2024 8.2 - Rapport des Commissaires aux comptes sur les comptes consolidés pour l’exercice clos le 31 décembre 2025 8.3 - Honoraires des Commissaires aux comptes 8.4 - Politique de distribution de dividendes 8.5 - Procédures judiciaires et d’arbitrage 8.6 - Changement significatif de la situation financière et commerciale 8.7 - Contrats importants 8.8 - Investissements 9 9. Informations complémentaires 9.1 - Informations concernant la Société 9.2 - Capital social 9.3 - Acte constitutif et statuts 9.4 - Identité des personnes responsables du document d’enregistrement universel et du contrôle des comptes 10 10. Tables de concordance 10.1. Table de concordance – Rapport Financier Annuel (article 222-3 du règlement général de l’AMF) 10.2. Table de concordance – Règlement délégué (UE) 2019/980 du 14 mars 2019 complétant le règlement (UE) 2017/1129 du 14 juin 2017 – annexes 1 et 2 10.3. Table de concordance – Rapport de gestion (incluant le rapport sur le gouvernement d’entreprise) 11 11. Annexes 11.1. Annexe 1 - Comptes annuels de l’exercice clos le 31 décembre 2025 11.2. Annexe 2 - Rapport de gestion sur les comptes annuels de l’exercice clos le 31 décembre 2025 11.3. Annexe 3 - Rapport des Commissaires aux comptes sur les comptes annuels de l’exercice clos le 31 décembre 2025 Document d’enregistrement universel 2025 Document d’enregistrement universel 2025 incluant le rapport intégré Le document d’enregistrement universel a été déposé le 8 avril 2026, auprès de l’AMF, en sa qualité d’autorité compétente au titre du règlement (UE) 2017/1129, sans approbation préalable conformément à l’article 9 dudit règlement. Le présent document d’enregistrement universel peut être utilisé aux fins d’une offre au public de titres financiers ou de l’admission de titres financiers à la négociation sur un marché réglementé s’il est complété par une note d’opération et le cas échéant, un résumé et tous les amendements apportés au document d’enregistrement universel. L’ensemble alors formé est approuvé par l’AMF conformément au règlement (UE) 2017/1129. Sommaire ⇪ 1 Rapport intégré Message de Benoît Coquart, Directeur Général de Legrand Le profil de notre Groupe Notre stratégie Notre ambition pour 2030 Notre performance intégrée Notre stratégie en matière de gestion des risques À propos de ce rapport 2 Présentation du Groupe 2.1 - Un modèle unique et éprouvé de création de valeur responsable 2.2 - Des perspectives de croissance soutenues 2.3 - Une démarche continue d’excellence opérationnelle 2.4 - Ambitions à horizon 2030 3 Contrôle interne et gestion des risques 3.1 - Environnement et organisation du contrôle interne et de la gestion des risques 3.2 - Dispositif de contrôle interne 3.3 - Dispositif de gestion des risques 3.4 - Dispositif d’audit interne 3.5 - Procédures d’élaboration et de traitement de l’information comptable et financière 3.6 - Facteurs de risques et dispositifs de maîtrise en place 3.7 - Le plan de vigilance de Legrand 3.8 - Assurances et couverture des risques 4 Responsabilité Sociétale et Environnementale 4.1 - Rapport de durabilité 4.2 - Autres informations de Responsabilité Sociétale et Environnementale 5 Rapport de gestion sur les comptes consolidés de l’exercice clos le 31 décembre 2025 5.1 - Note préliminaire 5.2 - Événements marquants de l’exercice 5.3 - Résultat opérationnel 5.4 - Comparaison des résultats annuels 2025 et 2024 5.5 - Flux de trésorerie et endettement 5.6 - Investissements 5.7 - Engagements hors bilan 5.8 - Événements postérieurs à la clôture 5.9 - Variation des taux de change 5.10 - Informations quantitatives et qualitatives concernant les risques financiers 5.11 - Résumé des principes comptables significatifs 5.12 - Nouvelles publications relatives aux normes IFRS 5.13 - Informations sur les tendances et perspectives d’avenir 5.14 - Résultats financiers consolidés au cours des cinq derniers exercices 5.15 - Informations financières sélectionnées 6 Gouvernement d’entreprise 6.1 - Administration et Direction de la Société 6.2 - Rémunération des mandataires sociaux 7 Actionnariat 7.1 - Répartition du capital social 7.2 - Options de souscription ou d’achat d’actions 7.3 - Actions de performance 7.4 - Conventions réglementées 8 Informations financières consolidées concernant le patrimoine, la situation financière et les résultats du Groupe 8.1 - États financiers consolidés en normes IFRS pour les exercices clos les 31 décembre 2025 et 31 décembre 2024 8.2 - Rapport des Commissaires aux comptes sur les comptes consolidés pour l’exercice clos le 31 décembre 2025 8.3 - Honoraires des Commissaires aux comptes 8.4 - Politique de distribution de dividendes 8.5 - Procédures judiciaires et d’arbitrage 8.6 - Changement significatif de la situation financière et commerciale 8.7 - Contrats importants 8.8 - Investissements 9 Informations complémentaires 9.1 - Informations concernant la Société 9.2 - Capital social 9.3 - Acte constitutif et statuts 9.4 - Identité des personnes responsables du document d’enregistrement universel et du contrôle des comptes T Tables de concordance Table de concordance – Rapport Financier Annuel (article 222-3 du règlement général de l’AMF) Table de concordance – Règlement délégué (UE) 2019/980 du 14 mars 2019 complétant le règlement (UE) 2017/1129 du 14 juin 2017 – annexes 1 et 2 Table de concordance – Rapport de gestion (incluant le rapport sur le gouvernement d’entreprise) A Annexes Annexe 1 Comptes annuels de l’exercice clos le 31 décembre 2025 Annexe 2 Rapport de gestion sur les comptes annuels de l’exercice clos le 31 décembre 2025 Annexe 3 Rapport des Commissaires aux comptes sur les comptes annuels de l’exercice clos le 31 décembre 2025 Note Les termes « Groupe » et « Legrand » renvoient à la Société (définie au point 9.1 du présent document d’enregistrement universel), ses filiales consolidées et ses participations minoritaires. Les références à « Legrand France » visent Legrand France, la filiale de la Société, anciennement dénommée Legrand SA et dont la dénomination a été modifiée par l’Assemblée Générale du 14 février 2006, à l’exclusion de ses filiales. Les états financiers consolidés de la Société figurant dans le présent document d’enregistrement universel pour l’exercice clos le 31 décembre 2025 ont été préparés conformément aux normes d’information financière internationales (International Financial Reporting Standards, « IFRS ») telles qu’adoptées dans l’Union européenne. Conformément à la réglementation qui lui est applicable, la Société prépare et présente ses états financiers consolidés selon les normes IFRS qui peuvent présenter des différences significatives avec les principes comptables français. Les comptes sociaux de la Société sont présentés conformément aux principes comptables français. Le présent document d’enregistrement universel contient des informations sur les marchés de Legrand et sa position concurrentielle sur ceux-ci, y compris des informations relatives aux tailles et parts de marché. À la connaissance de Legrand, il n’existe aucun rapport exhaustif sur l’industrie ou le marché couvrant ou traitant du marché des infrastructures électriques et numériques du bâtiment. En conséquence, Legrand réunit des données sur ses marchés par l’intermédiaire de ses filiales qui compilent annuellement des données sur les marchés concernés, issues de contacts formels et informels avec les professionnels du secteur des infrastructures électriques et numériques du bâtiment (notamment les associations professionnelles), de statistiques et de données macroéconomiques. Legrand estime sa position sur ses marchés sur la base des données précitées et du chiffre d’affaires réalisé sur les marchés concernés. Legrand estime que les informations sur les parts de marché contenues dans le présent document d’enregistrement universel donnent des estimations fidèles et adéquates de la taille de ses marchés et reflètent fidèlement sa position concurrentielle sur ses marchés. Toutefois, les études internes, estimations, recherches effectuées sur les marchés et informations publiquement disponibles, que Legrand considère comme fiables, n’ont pas été vérifiées par un expert indépendant et Legrand ne peut pas garantir qu’un tiers utilisant des méthodes différentes pour réunir, analyser ou calculer des données sur les marchés obtiendrait les mêmes résultats. En outre, les concurrents ou autres acteurs de l’écosystème de Legrand peuvent définir les marchés de Legrand d’une manière différente. Dans la mesure où les données relatives aux tailles et parts de marché sont des estimations de Legrand, elles ne constituent pas des données issues des comptes consolidés et Legrand recommande aux lecteurs de ne pas se fonder de manière indue sur ces informations. Le présent document d’enregistrement universel contient des informations prospectives. Ces informations prospectives comprennent tous les éléments qui ne correspondent pas à des données historiques. Ces informations sont mentionnées dans différentes sections du présent document d’enregistrement universel et contiennent des données relatives aux intentions, estimations et objectifs de Legrand concernant, notamment, le marché, la stratégie, la croissance, les résultats, et la situation financière ou extra-financière de Legrand. Les informations prospectives recèlent par nature des risques et des incertitudes dans la mesure où elles se réfèrent à des événements et dépendent de circonstances qui pourraient ou non se produire à l’avenir. Les informations prospectives ne constituent pas des garanties quant aux performances futures de Legrand. La situation et les résultats financiers ou extra-financiers, et les cash flows réels de la Société ainsi que le développement du secteur industriel dans lequel Legrand opère peuvent différer de manière significative des informations prospectives mentionnées dans le présent document d’enregistrement universel ou, même si ces éléments sont conformes aux informations prospectives mentionnées dans le présent document d’enregistrement universel, ils pourraient ne pas être représentatifs des résultats ou développements des périodes ultérieures. Les facteurs qui pourraient être à l’origine de ces écarts incluent notamment les facteurs de risques décrits au chapitre 3 du présent document d’enregistrement universel. En conséquence, toutes les informations prospectives doivent être considérées en tenant compte de l’incertitude qui leur est inhérente. Les informations prospectives mentionnées dans le présent document d’enregistrement universel sont données uniquement à la date de publication de ce dernier. Le Groupe mettra à jour ces informations si nécessaire dans le cadre de sa communication institutionnelle (notamment financière et extra-financière), en la rendant disponible sur le site legrand.com/fr. Legrand opère dans un environnement concurrentiel, pouvant rapidement changer aussi en fonction du contexte économique. La Société peut donc ne pas être en mesure d’anticiper tous ces risques, incertitudes ou autres facteurs susceptibles d’affecter son activité, leur impact potentiel sur son activité ou encore dans quelle mesure la matérialisation d’un risque ou d’une combinaison de risques pourrait conduire à des résultats réels significativement différents de ceux mentionnés dans toute information prospective, étant rappelé qu’aucune de ces informations prospectives ne constitue une garantie de résultats réels. 01 Rapport intégré Message de Benoît Coquart, Directeur Général de Legrand Le profil de notre Groupe 1.2.1 Notre raison d’être 1.3.1 Nos valeurs 16.1.1 Notre histoire 29.1.1 Les faits marquants 2025 42.1.1 Les lancements produits 42.1.2 Les acquisitions 42.2.1 Une gouvernance au service d’une vision long terme 49.5.1 La politique de rémunération des dirigeants 56.5.1 Legrand aujourd’hui 56.6.1 Notre modèle de création de valeur Notre stratégie 110.2.1 Nos atouts dans ce marché porteur 133.3.1 Un spécialiste dans une industrie porteuse 133.4.1 Une stratégie de croissance basée sur un modèle de développement unique 136.3.1 La Responsabilité Sociétale et Environnementale chez Legrand 136.4.1 Notre politique RH intégrée à la stratégie de l’entreprise Notre ambition pour 2030 Notre performance intégrée 150.1.1 Notre performance historique 150.2.1 Notre performance financière et extra-financière en 2025 150.5.1 La reconnaissance de notre performance extra-financière Notre stratégie en matière de gestion des risques 170.1.1 Une gouvernance dédiée À propos de ce rapport 2025 marque la première année de notre plan stratégique 2030, et je me réjouis de voir Legrand confirmer sa capacité à croître de manière durable en franchissant une étape déterminante. Malgré un contexte économique exigeant et un marché du bâtiment en retrait, notre chiffre d’affaires connaît une progression solide, soutenue par l'essor de nos activités dans les centres de données, l'intégration réussie de nos acquisitions et l'engagement sans faille de nos équipes.” Benoît Coquart, Directeur Général de Legrand Message de Benoît Coquart, Directeur Général de Legrand 2025 a été une année de forte accélération pour Legrand. Nous avons franchi un cap important avec un chiffre d’affaires de 9,5 milliards d’euros, en progression de +13,1 % hors effets de change, alimentée à la fois par une croissance organique solide de +7,7 % et par une dynamique d’acquisitions soutenue de +5,1 %. Notre marge opérationnelle ajustée, à 20,7 % après acquisitions, et un cash flow libre de 1,3 milliard d’euros, soit 14 % du chiffre d’affaires, confirment la robustesse et la résilience de notre modèle. L’année a également été marquée par une politique d’acquisitions ambitieuse et parfaitement alignée avec notre vision stratégique. Sept opérations ont été finalisées, toutes centrées sur la transition énergétique et digitale, représentant un chiffre d’affaires cumulé de 500 millions d’euros en année pleine. Parallèlement, nos activités dans les centres de données ont connu une accélération remarquable : elles comptent désormais pour 26 % de notre chiffre d’affaires et nous y sommes reconnus comme un acteur de référence de ce domaine. Notre dynamique d’innovation demeure un pilier essentiel de notre croissance. Sur cinq ans, nous avons augmenté nos investissements en R&D de près de 30 %, permettant le lancement de nombreuses solutions adaptées aux attentes de nos clients. Cette capacité à investir, à anticiper et à innover constitue un avantage déterminant dans un environnement technologique en pleine mutation. 2025 était également la première année de mise en œuvre de notre 6ᵉ Feuille de Route RSE 2025‑2027, qui affiche un taux d’atteinte de 110 %. Ces résultats témoignent de la capacité du Groupe à transformer ses engagements en réalisations concrètes. Pour 2026, nous abordons l’avenir avec ambition et confiance. Legrand vise une croissance de ses ventes, hors effets de change, comprise entre +10 % et +15 %, combinant une croissance organique attendue entre +4 % et +7 % et une contribution des acquisitions entre +6 % et +8 %. Nous poursuivrons également nos engagements de mécénat et de partenariats — notamment avec Électriciens sans frontières et le Pacte Mondial des Nations unies — qui complètent notre action au service de notre écosystème. Notre Groupe est idéalement positionné pour poursuivre une trajectoire de croissance durable, tirer parti des opportunités majeures liées aux nombreuses transitions en cours – énergétique, numérique ou démographique – et renforcer son leadership sur ses marchés clés. Le profil de notre Groupe Notre raison d’être La raison d’être de Legrand exprime l’ambition du Groupe en faisant un lien explicite entre son métier et son rôle central dans l’équipement des bâtiments. Elle est le fruit de plus de 150 ans d’histoire ; elle indique le sens fondamental de l’action de Legrand au quotidien et guide le Groupe dans ses choix stratégiques. Elle porte une vision et fédère les équipes autour d’un projet commun. Elle est exprimée ainsi : Améliorer les vies, en transformant les espaces où les gens vivent, travaillent et se rencontrent, avec des infrastructures électriques et numériques et des solutions connectées simples, innovantes et durables.” Le profil de notre Groupe Nos valeurs Nous dessinons l’avenir ◼En créant aujourd’hui les bâtiments de demain ◼En positionnant la Responsabilité Sociétale et Environnementale au cœur de notre croissance ◼En faisant grandir les talents qui changeront le monde de demain Nous célébrons l’inclusion ◼En respectant les autres tels qu’ils sont ◼En faisant de la diversité de nos équipes une opportunité pour être une meilleure entreprise ◼En considérant la diversité de toutes nos parties prenantes comme une force et un moteur Nous jouons collectif ◼En apportant en permanence de la valeur ajoutée à l’ensemble de notre filière ◼En assurant la meilleure des expériences à nos clients ◼En allant de l’avant avec nos collaborateurs, animés par une stratégie et un objectif communs Nous rendons les choses simples ◼En favorisant des relations humaines authentiques ◼En promouvant transparence et honnêteté dans tout ce que nous faisons ◼En concevant des produits faciles à installer, à utiliser et à maintenir Nous répondons présents ◼En conjuguant qualité et durabilité dans les solutions que nous commercialisons ◼En éliminant nos impacts négatifs et en ayant un impact positif partout où nous le pouvons ◼En garantissant des pratiques commerciales responsables et en respectant nos engagements Le profil de notre Groupe Notre histoire 1re moitié du 20esiècle 2e moitié du 20esiècle Depuis 2000 De l’atelier de porcelaine à la production d’appareillage électrique Acquisitions et internationalisation Accélération de la création de valeur responsable L’aventure entrepreneuriale et industrielle de Legrand a commencé en 1865, à Limoges, ville où le Groupe conserve son siège social aujourd’hui. Le nom de Legrand, l’un des propriétaires, est adopté en 1904. Il demeure celui du Groupe et une marque commerciale reconnue. ◼1919 Établissement d’un partenariat entre les dirigeants de Legrand et un artisan local producteur de matériel électrique en porcelaine ◼1949 Spécialisation de Legrand dans l’appareillage et le matériel électriques ◼Années 50 Essor de nouvelles techniques de production et de nouveaux matériaux comme les thermodurcissables et thermoplastiques ◼Années 60 et 70 Legrand ne cesse de croître et ouvre des filiales hors de France (Belgique, 1966) puis hors d’Europe (Brésil, 1977) ◼Années 70 et 80 Legrand entre en Bourse puis rejoint le CAC 40 en 1987 ◼Années 1990 Le Groupe développe son offre avec la domotique ◼2004 Création de la fonction Développement Durable ◼2006 Introduction en bourse de Legrand sur Euronext Paris ; adhésion de Legrand au Pacte Mondial ◼2007 Première Feuille de Route RSE ◼2011 Retour de Legrand au CAC 40 Legrand accélère sur le segment des infrastructures numériques et les centres de données avec une première acquisition structurante ◼2015 Lancement du programme Eliot, visant à accélérer le déploiement des solutions connectées ◼2020 Accélération dans la lutte contre le réchauffement climatique avec des engagements pris à horizons 2022, 2030 et 2050  ◼2024 Le Groupe annonce la validation par le SBTi(1) de son engagement Net Zero 2025 Lancement du plan stratégique 2030 avec pour ambition d'atteindre 15 milliards d’euros de chiffre d'affaires, porté notamment par la transition énergétique et numérique Les faits marquants 2025 Legrand lance sa 6e Feuille de Route RSE pour la période 2025-2027. Le Groupe est récompensé pour : Sa stratégie RSE : ◼Legrand reçoit le « Grand Prix Durabilité 2023-2025 » de l’AGEFI qui illustre sa capacité à se mobiliser pour atteindre, voire dépasser les objectifs fixés. ◼Legrand reçoit le « Grand Prix de la Philanthropie – Prix du partenariat long terme » pour son engagement auprès d’électriciens sans frontières depuis 2007. ◼Legrand Amérique du Nord et Centrale reçoit le « Sustainability Leadership Award » qui met à l'honneur les organisations qui intègrent les principes de la RSE dans leur modèle de croissance. L’accompagnement de ses parties prenantes : ◼Lors du renouvellement du label « Relations Fournisseurs et Achats Responsables », Legrand est salué pour la maturité de sa politique d’achats responsables et l’implication des fournisseurs dans la décarbonation. ◼Legrand Finlande reçoit le « Best trainer and competence developer » qui récompense les efforts en termes de formation dispensée auprès des clients. Ses actions en faveur de l’environnement : ◼Legrand obtient le « Planet Positive Award » dans la catégorie « Éclairage architectural » pour sa gamme Renew, commercialisée par Pinnacle Architectural Lighting. Cette gamme intègre du bois issu de sources durables et est entièrement démontable en fin de vie. ◼Legrand Inde reçoit le « Silver Award – Environmental Impact Category » pour l’installation d’un système de « zero rejet liquide » sur une ligne de peinture avec 100 % des eaux usées traitées. ◼Legrand Royaume-Uni reçoit le « Society of Digital Engineering Best Product Manufacturer Award » qui récompense les entreprises dont les produits contribuent à la digitalisation des activités et des lieux de vie. ◼Legrand Colombie reçoit le label « PREAD » programme d’excellence environnementale, pour l’intégration de la dimension environnementale dans le développement de ses activités. Ses actions en matière de diversité et inclusion : ◼Labellisation GEEIS-Diversité (Gender Equality European & International Standard-Diversity) de 5 pays sur 3 piliers du label en 2025. ◼BTicino Italie reçoit le prix « Leadership D&I » qui distingue les entreprises les plus matures pour ses politiques concrètes et structurées en matière d’inclusion. Ses actions en matière de bien-être et de qualité de vie au travail : ◼Legrand Inde est classé « Best company for women in India » pour ses pratiques d’équité, de développement du leadership féminin et la création d’un environnement inclusif. ◼BTicino Italie est classé parmi les meilleurs employeurs italiens pour la création d’environnements de travail positifs, inclusifs et propices à une croissance durable. Le profil de notre Groupe Les faits marquants 2025 Les lancements produits Sur les 5 dernières années, Legrand a augmenté ses dépenses de R&D de près de 30 %, pour proposer à ses clients des solutions innovantes et accompagner leur croissance. De nombreux produits nouveaux ont été lancés en 2025, témoignant de cette dynamique d’innovation soutenue : Infrastructures essentielles Arteor Advance : gamme d'appareillage modulaire haut de gamme pour les habitations, les bureaux et les hôtels de luxe. Adaptée au mode de vie moderne d'aujourd'hui, qui recherche le confort, la sécurité et l'efficacité énergétique. Niloe : gamme d'appareillage déco pour habitations et petit tertiaire. Grâce aux nouveaux sachets d’emballage en papier, 3,5 tonnes de plastique ont pu être évitées. Modes de vie numériques Netatmo Advance : système de protection du logement qui respecte la vie privée. Radiant Smart lights : offre qui permet un contrôle intelligent des lumières, depuis un smartphone ou un assistant vocal comme Amazon Alexa, Google Home ou Apple Home. Transition énergétique Green’Up Home : bornes et packs de recharge pour voitures électriques et hybrides avec options connectées pour piloter via application et sécuriser l’installation. XL3 HP 6300 : armoire de puissance conçue pour répondre aux exigences des marchés tertiaire et industriel. Datacenters Keor Flex 1200 : système UPS (Uninterruptible Power Supply) modulaire, qui a remporté en 2025 le Red Dot Design award, confirmant la capacité à allier technologie et design. Track Busway à haute puissance : solution de busway pour centre de données conçue pour répondre à l'évolution et à la mise à niveau continues des technologies des semi-conducteurs et des communications réseau. Les faits marquants 2025 Les acquisitions En 2025, Legrand a renforcé son positionnement dans la transition énergétique et digitale en acquérant sept sociétés, représentant ensemble 500 M€ de chiffre d’affaires en rythme annuel. Grâce à ces opérations, Legrand a : Renforcé son offre dans les centres de données : Avtron Power Solutions : leader américain des bancs de charge Linkk Busway Systems : spécialiste asiatique de référence en busbars de puissance Amperio Project : spécialiste suisse des busbars Computer Room Solutions : acteur australien de premier plan d’infrastructures salles blanches Consolidé ses positions dans les solutions liées aux modes de vie numériques : Cogelec : spécialiste français en contrôle d’accès Performation : spécialiste néerlandais des logiciels de santé connectée Poursuivi son développement dans la transition énergétique : Quitérios : acteur portugais de premier plan dans les coffrets modulaires de distribution des réseaux électriques et digitaux Le profil de notre Groupe Une gouvernance au service d’une vision long terme En tant que Présidente du Conseil, je suis attachée à la création de valeur dans la durée et pour toutes nos parties prenantes. La gouvernance est un des piliers de notre croissance rentable, durable et responsable.” Angeles GARCIA-POVEDA, Présidente du Conseil d’administration Le Conseil d’administration de Legrand compte 13 administrateurs qui apportent leurs expertises variées et complémentaires afin de promouvoir la création de valeur en intégrant les enjeux sociaux et environnementaux de ses activités. Pour prendre ses décisions, le Conseil d’administration s’appuie sur les travaux et les recommandations de ses 4 comités. Chaque comité est présidé par un administrateur indépendant. Legrand porte une attention particulière à sa gouvernance afin qu’elle réponde aux critères les plus exigeants, dans le cadre du respect de la loi et de l’application des meilleures pratiques de place, dans l’intérêt de l’ensemble de ses parties prenantes. La Société applique les principes de gouvernement d’entreprise des sociétés cotées du Code de Gouvernement d’Entreprise de l’Afep et du Medef consultable sur le site internet du Medef à l’adresse suivante : www.medef.com. Reconnu pour la performance de ses résultats et de sa gouvernance, Legrand est coté sur Euronext Paris et notamment intégré au CAC 40, au CAC 40 ESG et au CAC 40 Transition Climat (1). (1) À la date de dépôt du document d’enregistrement universel. (2) Ces ratios n’intègrent pas les 2 administrateurs représentant les salariés. Chiffres clés 2025 7 82 % 97 % 14 2 1 nationalités représentées au Conseil d’administration (1) d’administrateurs indépendants (1) (2) réunions du Conseil d’administration Taux de présence des administrateurs aux réunions du Conseil d’administration réunions des administrateurs hors administrateurs internes ou exécutifs évaluation annuelle du fonctionnement du Conseil d’administration et de ses comités Mixité au sein du Conseil d’administration(1) (2) 55 % de femmes 45 % d’hommes Le Conseil d’administration(1) Sophie BOURDAIS Administratrice représentant les salariés Nationalité française Membre du Comité des rémunérations Angeles GARCIA-POVEDA Présidente du Conseil d’administration Nationalité franco‑espagnole Membre du Comité des engagements et de la RSE Isabelle BOCCON-GIBOD Administratrice indépendante Nationalité française Présidente du Comité d’audit et membre du Comité des engagements et de la RSE Philippe BOURDOLLE Administrateur représentant les salariés Nationalité française Membre du Comité d’audit Jean-Marc CHÉRY Administrateur indépendant Nationalité française Président du Comité des engagements et de la RSE Valérie CHORT Administratrice indépendante Nationalité franco-canadienne Membre du Comité des engagements et de la RSE, du Comité d’audit et du Comité des rémunérations Benoît COQUART Administrateur Nationalité française Patrick KOLLER Administrateur indépendant Nationalité franco-allemande Membre du Comité des nominations et de la gouvernance et du Comité des rémunérations Michel LANDEL Administrateur référent Nationalité française Président du Comité des nominations et de la gouvernance et du Comité des rémunérations Rekha Mehrotra Menon Administratrice indépendante Nationalité indienne Membre du Comité des nominations et de la gouvernance Stéphane PALLEZ Administratrice indépendante Nationalité française Membre du Comité des rémunérations et du Comité des engagements et de la RSE Florent MENEGAUX Administrateur indépendant Nationalité française Membre du Comité d’audit et du Comité des nominations et de la gouvernance Clare SCHERRER Administratrice indépendante Nationalité américano-britannique Membre du Comité d’audit (1) Composition du Conseil d’administration à la date de dépôt du document d’enregistrement universel. Le profil de notre Groupe Une gouvernance au service d’une vision long terme Rôles et responsabilités des Comités(2) taux de présence des administrateurs aux comités spécialisés 99 % Comité des nominations et de la gouvernance Ce Comité est en particulier chargé de formuler des propositions au Conseil d’administration concernant la composition du Conseil et des comités spécialisés. Il a également pour missions : ◼d’évaluer périodiquement, sous la supervision de l’Administrateur Référent, le bon fonctionnement du Conseil et des comités ; ◼d’examiner l’évolution des règles de gouvernement d’entreprise, et de suivre leur application par la Société ; ◼d’établir le plan de succession des dirigeants mandataires sociaux. 2 88 % réunions du Comité des nominations et de la gouvernance de taux de présence Comité des rémunérations Ce Comité est amené à se prononcer notamment sur la rémunération des dirigeants mandataires sociaux de la Société. Il veille également à ce que la Société respecte ses obligations en matière de transparence des rémunérations. Les dirigeants mandataires sociaux ne peuvent être membres du Comité des rémunérations. 3 100 % réunions du Comité des rémunérations de taux de présence Comité des engagements et de la RSE Ce Comité a pour mission d’assister le Conseil d’administration dans les grands engagements du Groupe (budget annuel, acquisitions) et la stratégie RSE, et en particulier : ◼d’examiner l’ensemble des projets majeurs liés au développement du Groupe, et en particulier les projets de partenariats stratégiques et les opérations majeures d’investissement et de désinvestissement ; ◼d’examiner les projets de budgets annuels soumis au Conseil d’administration ; ◼de vérifier la cohérence entre la stratégie du Groupe et sa démarche RSE et la prise en compte des enjeux RSE, et en particulier des risques et opportunités liés au climat ; ◼d’apprécier l’adéquation des moyens dont dispose le Groupe pour mener à bien sa stratégie RSE, en lien avec les objectifs poursuivis. 5 100 % réunions du Comité des engagements et de la RSE de taux de présence Comité d’audit Ce Comité assiste le Conseil d’administration dans ses missions en matière d’arrêté des comptes annuels sociaux et consolidés et de préparation de l’information délivrée aux actionnaires et au marché. Il s’assure de l’efficacité des systèmes de contrôle interne et de gestion des risques. Il est également chargé d’assurer le suivi des questions relatives à l’élaboration et au contrôle des informations comptables, financières, de durabilité et du contrôle légal des comptes. 6 100 % réunions du Comité d’audit de taux de présence Compétences et expertises du Conseil d’administration Les compétences et expertises du Conseil d’administration ont été renforcées en 2025 avec l’arrivée d’une nouvelle administratrice ayant une expérience significative de dirigeant d'un groupe coté. La matrice de compétence des administrateurs à l'issue de l’Assemblée Générale du 27 mai 2025 est la suivante : Audit / Finance & Risques 92 % Stratégie / Croissance externe 85 % 69 % International RSE 62 % P&L Management 62 % Opérations industrielles 54 % Digital, Innovation, Nouvelles Technologies 54 % Gouvernance / Rémunération 46 % Connaissance des consommateurs / Réseaux de distribution 31 % Le profil de notre Groupe Une gouvernance au service d’une vision long terme Le Comité de Direction Rôle et composition du Comité de Direction Responsable de la définition et du pilotage de la stratégie de Legrand, dans le cadre des orientations fixées par le Conseil d’administration, au sein de l’entreprise, le Comité de Direction est une équipe resserrée de 11 membres aux compétences complémentaires et variées. Il réunit à la fois des directions opérationnelles et des fonctions support. Benoît COQUART Directeur Général dans le Groupe depuis 1997 Blandine ANTOINE Directrice Produits et Technologie dans le Groupe depuis 2024 Bénédicte BAHIER Directrice des Ressources Humaines dans le Groupe depuis 2007 Delphine Bazaud Directrice des Opérations dans le Groupe depuis 2026 Antoine BUREL Directeur Général Adjoint, Directeur des Opérations dans le Groupe depuis 1993 Jean-Luc CARTET Directeur Asie, Pacifique, Moyen-Orient, Afrique et Amérique du Sud dans le Groupe depuis 1992 Brian DI BELLA Président-Directeur Général de Legrand Amérique du Nord et Centrale dans le Groupe depuis 2004 Virginie GATIN Directrice de la Responsabilité Sociétale et Environnementale dans le Groupe depuis 2021 Franck LEMERY Directeur Financier dans le Groupe depuis 1994 Juan Moreno-Alamo Directeur de la Stratégie, des Marques et du Digital dans le Groupe depuis 2000 Frédéric XERRI Directeur Europe dans le Groupe depuis 1993 Le profil de notre Groupe La politique de rémunération des dirigeants Rémunération du Directeur Général en 2025 - Répartition des parts fixes et variables Notre politique de rémunération inclut des critères RSE afin d’aligner les incitations des dirigeants avec les priorités stratégiques du Groupe. 25 % Rémunération fixe 50 % Rémunération variable long terme (en cible) 25 % Objectif de croissance des ventes hors effets de change (moyenne sur 3 ans des réalisations) 25 % Rémunération variable annuelle (en cible) 25 % Objectif de marge opérationnelle ajustée après acquisitions (moyenne sur 3 ans des réalisations) 80 % Quantifiable •Croissance organique du chiffre d’affaires •Marge opérationnelle ajustée avant acquisitions •Croissance externe •Taux d’atteinte de la Feuille de Route RSE 25 % Taux d’atteinte annuels de la Feuille de Route RSE (moyenne sur 3 ans des réalisations) 25 % Performance du cours de Bourse de Legrand comparée à la performance de l'indice EURO STOXX Industrial Goods & Services (différentiel de performance sur une période de 3 ans) 20 % Qualitatif •Innovation et position concurrentielle •Qualité de la croissance externe •Développement des talents Rémunération des managers La rémunération des managers est en ligne avec les objectifs du Groupe. Ainsi, environ 11 % des managers bénéficient de rémunération à long terme (Long Term Incentive). De plus, 20 % du bonus annuel des directeurs de pays est indexé sur la performance de leur périmètre sur le déploiement de la Feuille de Route RSE. 1/3 Croissance organique du chiffre d'affaires 1/3 Marge opérationnelle ajustée avant acquisitions 1/3 Moyenne des taux d’atteinte sur 3 ans de la Feuille de Route RSE Structure du plan d’intéressement long terme (LTI) pour les postes clés du Groupe Le profil de notre Groupe Le profil de notre Groupe Legrand aujourd’hui Chiffres clés du Groupe en 2025 Chiffre d’affaires 9,5Md€ Plus de 39 600 collaborateurs à travers le monde Plus de 300 000 références produits standards +30 % d'investissement en R&D sur 5 ans implanté dans près de 90 pays et vendu dans environ 170 pays Grands marchés de destination Répartition du CA par zone géographique 42 % 26 % Amérique du Nord et Centrale Datacenter ~1/3 20 % Bâtiments résidentiels Reste du monde ~40 % 38 % Bâtiments non résidentiels Europe Le profil de notre Groupe Notre modèle de création de valeur Notre raison d’être Améliorer les vies, en transformant les espaces où les gens vivent, travaillent et se rencontrent, avec des infrastructures électriques et numériques et des solutions connectées simples, innovantes et durables.” Nos ressources Notre capital humain ◼Plus de 39 600 collaborateurs (36 % de femmes) ◼Plus de 2 800 personnes en R&D dans près de 30 pays ◼Des équipes engagées : 80 % de taux d’engagement Notre capital industriel et intellectuel ◼Offre produits étendue : plus de 300 000 références standards ◼Environ 130 sites industriels dans 33 pays ◼95 % des sites certifiés ISO 9001 ◼81 % des sites certifiés ISO 14001 ◼Environ 3 500 brevets en 2025 ◼Plus de 100 marques ◼Plus de 20 % des équipes R&D dédiées au software et firmware Notre capital financier ◼2/3 du capital détenu par des investisseurs long only ◼Endettement financier net de 1,9 fois l’EBITDA Notre capital sociétal ◼Des clients dans environ 170 pays ◼63 % des achats Groupe à des fournisseurs partageant les principes du Pacte Mondial ◼Partenariats de mécénat (Électriciens sans frontières, FACE : Fondation pour l’inclusion), alliances technologiques, partenariats commerciaux Notre capital naturel et environnemental ◼Activité peu énergivore et apportant des solutions d’efficacité énergétique pour les bâtiments ◼Recours limités à l’eau ◼Impact faible sur la biodiversité Notre positionnement unique Un positionnement de spécialiste, avec une profondeur d’offre inégalée et centrée sur des positions de leadership CA par marché de destination ~1/3 Bâtiments résidentiels ~40 % Bâtiments non-résidentiels 26 % Datacenters CA par zone géographique 38 % Europe 42 % Amérique du Nord et Centrale 20 % Reste du Monde Notre stratégie ◼Pure player du bâtiment ◼Positions de leadership pour 2/3 des ventes ◼Axée sur une double croissance : –Croissance organique : augmentation des dépenses de R&D de près de 30 % sur les 5 dernières années, conduisant à de nombreuses innovations produits –Croissance externe : 31 acquisitions entre 2020 et 2025 ◼Accélération sur les solutions pour la transition énergétique et digitale (produits pour les centres de données, pour la transition énergétique et les modes de vie numériques) : 53 % des ventes en 2025 ◼Poursuite de notre politique RSE : 6e Feuille de Route RSE lancée en 2025 ◼Organisation efficace, avec des équipes tournées vers la performance au service de nos clients Notre chaîne de valeur Amont ◼Achats de production ◼Achats hors-production ◼Logistique Legrand Aval Clients : ◼Distributeurs ◼Prescripteurs ◼Maîtres d’œuvre ◼Utilisateurs finaux Notre création de valeur en 2025 Nos clients et consommateurs ◼9,5 Md€ de chiffre d’affaires dont 81 % éligibles à la taxonomie verte et 12 % alignés ◼27,1 MtCO2e d'émissions évitées par nos clients grâce à nos solutions d’efficacité énergétique depuis 2020 ◼Satisfaction Client (CSAT) : 80 % ◼Net Promoter Score (NPS) : 54 Nos collaborateurs ◼31,3 % des positions de management (Grade Hay 14+) occupées par des femmes ◼97,3 % des collaborateurs Legrand ont reçu au moins 8 heures de formation ◼Réduction de 3,4 % du taux de fréquence des accidents du travail (TF2t) avec et sans arrêt (effectifs Groupe et intérimaires) entre 2024 et 2025 ◼98,9 % des collaborateurs Legrand couverts par le programme « Serenity On » étendu La communauté financière ◼20,7 % de marge opérationnelle ajustée ◼1,3 Md€ de cash flow libre Nos fournisseurs et sous-traitants ◼595 fournisseurs engagés à baisser les émissions de leurs Scopes 1&2 de 33,6 % en moyenne d'ici 2030 ◼69 courants d’affaires supplémentaires avec des fournisseurs officiellement engagés pour la « Diversité & Inclusion » Environnement et climat ◼Réduction de 56,4 % de nos émissions Scopes 1&2 entre 2022 et 2025 ◼93,3 % d’électricité renouvelable utilisée par le Groupe ◼21,1 GWh produits sur nos sites par nos installations d’énergie renouvelable Nos ambitions à horizon 2030 ◼Chiffre d’affaires 2030 d'environ 15 Md€, croissance annuelle moyenne de près de +10 %, hors effets de change ◼Marge opérationnelle ajustée moyenne (y compris coûts liés aux restructurations) supérieure à 20 % du chiffre d’affaires ◼Génération de cash flow libre de près de 10 Md€ (2025-2030), soit en moyenne entre 13 % et 15 % du chiffre d’affaires ◼1/3 des postes clés de management féminisés (Grade Hay 20+) ◼Baisse de 42 % des émissions carbone liées à nos propres activités (Scopes 1&2) et de 25 % des émissions provenant de notre chaîne de valeur (Scope 3) – en données courantes par rapport à l’année de référence 2022 ◼Arrêt de l’usage de plastique à usage unique dans nos emballages ◼Permettre à nos clients d’éviter l'émission de 70 MtCO2 grâce à nos produits et services à haute efficacité énergétique (Scope 4) entre 2020 et 2030 ◼80 % de notre chiffre d’affaires réalisé avec des solutions éco-responsables (par leur usage ou couvertes par des Profils de Durabilité des Produits) Notre stratégie Contrôle des installations électriques Mise à disposition d’énergie, y compris aux postes de travail Mise à disposition de flux de données et d’énergie Fourniture d’une alimentation électrique sûre Protection des installations électriques Recharge de véhicules électriques Installation de systèmes de câblage structuré Distribution de signaux audio et vidéo Organisation de l’infrastructure « salle blanche » de centres de données (datacenters) Gestion et optimisation de l’éclairage Régulation de la température et prise en compte de l’ensoleillement Sécurisation des bâtiments Suivi et pilotage à distance de toute l’infrastructure Mesure et maîtrise de la consommation d’énergie Fourniture de solutions de santé connectées et d’assistance à l’autonomie Accueil et filtrage de visiteurs Nos atouts dans ce marché porteur Notre offre produits complète pour tous les bâtiments Legrand propose une offre inégalée de plus de 300 000 références produits standards, permettant d’équiper tous les bâtiments et centres de données. Le Groupe accompagne également leur digitalisation et contribue à diminuer leur empreinte carbone grâce à ses produits et services d’efficacité énergétique. Les solutions du Groupe sont installées dans les lieux de vie (logements individuels et collectifs, hôtels, etc.), de travail (bureaux, centres de données, sites industriels) et de rencontre (commerces, hôpitaux, écoles, universités, etc.). Notre stratégie Nos atouts dans ce marché porteur Europe Nombre de collaborateurs 15 391 Notre présence dans près de 90 pays(1) (1) Données 2025, chiffre d’affaires par destination. Chiffre d'affaires 3,6 Md€ Part du CA Groupe 38 % Reste du Monde Amérique du Nord et Centrale Nombre de collaborateurs 17 577 Nombre de collaborateurs 6 643 Chiffre d'affaires 1,9 Md€ Chiffre d'affaires 4,0 Md€ Part du CA Groupe 20 % Part du CA Groupe 42 % Une organisation réactive et proche des marchés Le Groupe est organisé autour de deux responsabilités distinctes : le Back Office mondial qui travaille sur l’optimisation des ressources et le Front Office local, au plus proche des clients. Fonctionnant sur la base de processus responsabilisants et orientés vers la performance, portée par des équipes engagées et tournées vers le service au client, cette organisation est un élément clé de la réussite du Groupe. Notre proximité avec la chaîne de valeur Grâce à son offre produits très large, Legrand apporte des solutions simples à ses clients. Avec des offres prescrites, vendues et installées par les différents acteurs de sa chaîne économique, le Groupe interagit avec l’ensemble de son écosystème, tant les distributeurs professionnels que les installateurs, les prescripteurs et les utilisateurs finaux. Distributeurs Plus de 100 000 dans le monde ◼Généralistes ◼Spécialistes ◼Bricolage ◼Détail ◼« Pure players » internet Prescripteurs Plus de 10 millions dans le monde ◼Architectes ◼Leaders d’opinion ◼Bureaux d’études et ingénierie ◼Investisseurs ◼Offre large et plébiscitée ◼Notoriété de la marque ◼Base installée très large ◼Facile à distribuer, installer et maintenir ◼Accompagnement et formation ◼Design et technologie ◼Qualité et sécurité Maîtres d’œuvre Plus de 10 millions dans le monde ◼Installateurs ◼Intégrateurs systèmes ◼Tableautiers Utilisateurs finaux Des milliards dans le monde ◼Particuliers ◼Entreprises ◼Gestionnaires d’immeubles ◼Opérateurs de centres de données Notre stratégie Un spécialiste dans une industrie porteuse Un domaine d'activité plus résistant aux cycles économiques, notamment du fait des travaux de rénovation (>40 % des ventes totales de Legrand) ou encore des offres portées par la transition énergétique et digitale (53 % des ventes totales de Legrand). Un besoin fondamental et évolutif de bâtiments porté par la démographie et les modes de vie a.Manque structurel de logements : dans les nouvelles économies comme dans les pays matures b.Développement de modes de travail plus flexibles et pérennes : des bureaux et lieux de vie plus connectés et modulaires c.Besoins accrus en bâtiments de services aux personnes : vieillissement de la population, croissance soutenue du tourisme et développement des infrastructures liées à l’éducation Urgence environnementale et transition énergétique a.Efficacité énergétique : exigence accrue d’efficacité énergétique et de décarbonation des bâtiments b.Électrification : mix énergétique global plus électrique avec un recours croissant aux énergies renouvelables et l'électrification des usages Modes de vie numériques et transition digitale a.Centres de données : digitalisation des usages et besoins croissants liés à l’intelligence artificielle b.Modes de vie numériques : diffusion d’un mode de vie plus connecté, digitalisation croissante, innovations technologiques, développement des classes moyennes, vieillissement de la population et saturation des systèmes de soins Notre stratégie Une stratégie de croissance basée sur un modèle de développement unique La stratégie de Legrand s’appuie sur deux moteurs de croissance : d’une part, la croissance organique, nourrie par l’innovation grâce à un investissement constant dans la R&D, d’autre part, la croissance par acquisitions ciblées. Cette stratégie vise un développement à la fois sur des offres d’infrastructure essentielle et sur celles liées à la transition énergétique et digitale (centres de données, transition énergétique, modes de vie numériques). Notre ambition sur l’ensemble de ces offres est de continuellement renforcer les positions de leadership du Groupe. Conjuguée à une politique d’excellence opérationnelle, cette stratégie se traduit par une rentabilité et une génération de trésorerie de premier plan. Unique, ce modèle de développement repose également sur une démarche RSE, pleinement intégrée à la stratégie du Groupe. Une croissance organique nourrie par l’innovation et les initiatives commerciales Au cœur de la culture Legrand, l’innovation constitue l’un des moteurs essentiels du développement du Groupe. Elle valorise son savoir‑faire historique en matière de technologies et de design, au service de la sécurité, de la fiabilité et du confort. Portée par l’ensemble des équipes, cette dynamique se traduit par des lancements réguliers de nouvelles offres ainsi que par des initiatives marketing et commerciales soutenues. Plus de 2 800 personnes travaillent à la R&D +30 % d'investissement en R&D sur 5 ans ~3 500 brevets actifs dans 61 pays Une politique de croissance externe fondée sur des acquisitions ciblées La croissance externe constitue également un pilier majeur du modèle de développement de Legrand. Depuis début 2020, près de 4,3 milliards d’euros ont été investis dans 31 opérations, dont plus de 70 % du chiffre d’affaires acquis dans les domaines liés à la transition énergétique et numérique (solutions pour centres de données, modes de vie connectés, efficacité énergétique). Près de 400 entreprises sont suivies en continu, avec un renouvellement annuel des cibles d’environ 10 %. Une fois l’acquisition réalisée, l’intégration de la société relève de la responsabilité du pays, sous la supervision de la Direction Générale. L’objectif principal est d’accélérer la trajectoire de croissance de l’entreprise intégrée, tout en préservant ce qui fait sa singularité et ses points forts. 31 acquisitions depuis 2020 ~4,3 Md€ investis de 2020 à 2025 Focus Les produits participant à la transition énergétique et digitale Legrand accélère son développement dans les solutions qui accompagnent la transition énergétique et digitale, portées par des tendances structurellement favorables et supérieures à celle du marché de la construction. Ces offres représentent 53 % des ventes du Groupe en 2025 (contre 38 % en 2019), et se répartissent entre : ◼les solutions pour centres de données (datacenters) Les évolutions technologiques, la digitalisation des économies et des usages et enfin l’intelligence artificielle engendrent une croissance très soutenue et continue des flux de données, contribuant à l’essor des centres de données. ◼les offres pour la transition énergétique Face à une demande mondiale d’électricité qui devrait doubler d’ici 2050 alors que la consommation finale d’énergie devrait diminuer, Legrand propose une large offre de solutions liées à l’électrification et à la maîtrise des consommations. Legrand est historiquement positionné sur les offres liées à la transition énergétique et continue de s’y développer activement. Depuis 2010, le Groupe a réalisé une trentaine d'acquisitions de sociétés de premier plan dans le domaine. ◼les offres pour les modes de vie numériques Elles bénéficient de tendances porteuses sur le long terme, telles que le manque structurel de logements, les modes de travail plus flexibles, et les besoins accrus en bâtiments de services à la personne. Legrand est, depuis plus d’une décennie, positionné sur les offres liées aux modes de vie numériques et continue de s’y développer activement. 53 % Transition énergétique et numérique 26 % Centres de données 22 % Transition énergétique 5 % Modes de vie numériques 47 % Infrastructures essentielles Notre stratégie La Responsabilité Sociétale et Environnementale chez Legrand La Responsabilité Sociétale et Environnementale est au cœur de la stratégie de Legrand. Elle participe à la croissance rentable et responsable du Groupe et vise à en faire bénéficier l’ensemble de ses parties prenantes. La Direction RSE a été créée en 2004 et, depuis 2007, Legrand définit et pilote sa stratégie RSE au travers de Feuilles de Route pluriannuelles, intégrant les enjeux prioritaires pour le Groupe et les indicateurs de mesure. Cette approche a permis au Groupe d’obtenir des résultats concrets sur le long terme grâce au travail des équipes opérationnelles et locales sur des sujets RSE majeurs. En 2025, Legrand a lancé sa 6e Feuille de Route RSE pour la période 2025 à 2027. Environnement 2019 2025 variation Émissions des Scopes 1&2 (tCO2e) fondées sur le marché 168 000 52 831 -69 % ↘ Pourcentage de chiffre d'affaires couvert par des Product Sustainability Profiles (Profils de durabilité des produits) qui incluent les informations environnementales sur les produits fournies aux clients 62 % 74 % +19 % ↗ Social 2019 2025 variation Positions de management (Grade Hay 14+) occupées par des femmes 23,5 % 31,3 % +33 % ↗ Postes clés de management (Grade Hay 20+) occupés par des femmes 16,6 % 28,5 % +72 % ↗ Taux de fréquence des accidents du travail avec ou sans arrêt (TF2) 5,49 2,77(3) -50 % ↘ Une gouvernance solide Depuis 2018, les fonctions liées à la présidence du Conseil d’administration et à la Direction Générale ont été dissociées. Au sein du Conseil d’administration, le Comité des engagements et de la RSE supervise les résultats de la stratégie RSE, sa bonne adéquation avec la stratégie de l’entreprise et la bonne prise en compte des facteurs internes et externes liés aux enjeux RSE. Depuis 2015 et jusqu’en 2023, la performance annuelle du Groupe sur les priorités des Feuilles de Route RSE faisait l’objet d’une vérification réalisée par un Organisme Tiers Indépendant (OTI) qui donnait un avis motivé exprimant une conclusion d’assurance modérée. La vérification externe prévue dans le cadre de la CSRD est désormais assurée par les Commissaires aux comptes du Groupe qui ont été nommés auditeurs de durabilité. Notre stratégie Notre politique RH intégrée à la stratégie de l’entreprise Chez Legrand nous souhaitons offrir la meilleure expérience possible à nos collaborateurs afin de mieux servir nos clients. Nous investissons sur l’acquisition de nouvelles compétences, les outils digitaux et la visibilité de notre marque employeur. La fidélité et l’engagement démontrés de nos équipes en sont la meilleure preuve possible.” Bénédicte BAHIER, Directrice des Ressources Humaines de Legrand Nos priorités : ◼l’attractivité de Legrand pour attirer, développer et retenir les talents ; ◼la promotion de la diversité, de l’équité et de l’inclusion, notamment par la féminisation des équipes ; ◼le développement des collaborateurs par la formation et la mise en œuvre de démarches adaptées d’identification, d’accompagnement des talents et de reconnaissance de la performance ; ◼l’engagement des salariés en veillant à leur bien-être, à leur santé et sécurité ; ◼la conduite du changement et l'adoption des technologies. L’attractivité de Legrand pour attirer, développer et retenir les talents Legrand, une marque employeur visible et reconnue Avec sa raison d’être « Améliorer les vies », Legrand affiche son ambition auprès de ses collaborateurs et plus généralement de tout candidat qui souhaiterait rejoindre l’entreprise. Cette raison d’être est déclinée en valeurs d’entreprise qui permettent de guider les collaborateurs dans leurs missions quotidiennes afin de mieux servir les clients en ligne avec la stratégie du Groupe. Cette raison d’être et ces valeurs font partie du dispositif d’arrimage des sociétés nouvellement acquises et qui rejoignent Legrand afin de contribuer à leur sentiment d’appartenance et à leur intégration. Le dynamisme de la marque employeur de Legrand a encouragé près de 5 000 nouveaux collaborateurs à rejoindre l’entreprise en 2025 et Legrand est reconnu par le label « World’s Best Employers » du magazine Forbes. La promotion de la diversité, l’équité et l’inclusion, notamment par la féminisation des équipes Notre promesse est de créer un environnement de travail inclusif et respectueux qui valorise les différences et fait de la diversité une force au sein de nos équipes. Notre devise est : ◼Célébrer la diversité ; ◼Promouvoir l'équité ; ◼Atteindre l'inclusion. L'équité est notre socle. Nous nous engageons à créer un lieu de travail où chaque individu a les mêmes chances de se développer, de réussir et de s’épanouir. Nous défendons le principe selon lequel l’équité consiste à reconnaître et à éliminer les obstacles qui entravent le développement de nos employés, afin que tous puissent révéler leur potentiel. L'inclusion est notre force. Nous célébrons activement la diversité en favorisant une culture d’inclusion où chacun se sent respecté, apprécié et encouragé à contribuer à notre mission commune. Nous comprenons que c’est dans cette diversité que nous trouvons notre force collective. La diversité, l’équité et l’inclusion ne sont pas que des mots, ce sont surtout des actions. Elles guident nos décisions, nos politiques et nos pratiques. Elles créent une base solide pour nos activités, nous aidant à innover, à prospérer et à avoir un impact positif sur nos salariés, nos clients, nos partenaires et notre communauté. Le développement des collaborateurs par la formation et la mise en œuvre de démarches adaptées d’identification, d’accompagnement des talents et de reconnaissance de la performance Legrand investit dans le développement de ses collaborateurs en déployant des programmes de formation mondiaux via une plateforme digitale dédiée (Learning with Legrand), qui couvre de nombreux domaines dont les évolutions technologiques et digitales. Ainsi, en 2025, près de 777 600 heures de formation ont été suivies par l’ensemble des collaborateurs. Legrand a également mis en place des programmes d’identification des talents en fonction de l’évaluation de leur performance et de leurs compétences, sur la base d’un modèle de management défini en lien avec les valeurs de l’entreprise. Parmi les compétences recherchées figurent la capacité d’innovation et l’attitude apprenante, indispensables pour maintenir au niveau souhaité la politique d’innovation produits au cœur de la stratégie du Groupe. Par ailleurs, en 2025, plus de 2 500 managers identifiés comme talents ont été associés à des dispositifs de rétention et de performance long terme sous forme d’actions de performance ou de primes différées. Enfin, afin de reconnaître et de renforcer l’engagement de chacun des collaborateurs dans la mise en œuvre de la stratégie du Groupe, Legrand a lancé son deuxième plan international d’actionnariat salarié au premier semestre 2026. L’engagement des salariés en veillant à leur bien-être, leur santé et leur sécurité Legrand a mis en place des dispositifs d’écoute réguliers des collaborateurs soit sous forme d’enquête mondiale, soit sous forme de questionnaires ciblés. Ces dispositifs visent à améliorer l’expérience collaborateurs partout dans le monde ainsi que le niveau d’engagement de ces derniers. Chez Legrand, chaque collaborateur bénéficie d’un socle minimal de protection sociale, nommé Serenity On, couvrant les thématiques suivantes : Parentalité Pour favoriser un meilleur équilibre entre vie personnelle et vie professionnelle, Serenity On fixe des standards minimums pour les congés maternité et paternité. Santé Pour protéger le collaborateur, Legrand s’assure que chaque salarié bénéficie d’une prise en charge des frais et soins liés à une hospitalisation en cas d’événement grave ainsi que d'une couverture médicale de qualité pour la famille des collaboratrices et collaborateurs. Prévoyance En cas de décès ou d’invalidité totale et permanente du salarié consécutifs à une maladie ou un accident, Legrand souhaite offrir à la famille du salarié une protection équivalente à au moins une année de salaire de base brut. Bien-être Afin d’une part, de favoriser une démarche de prévention et, d’autre part, d’intégrer les enjeux croissants de santé mentale au travail, Legrand a mis en place des programmes ciblés sur le bien-être physique et psychologique. À fin 2025, l’extension du programme Serenity On couvrait 98,9 % des collaborateurs. La conduite du changement et l’adoption des technologies Dans un monde en perpétuel changement et dans un contexte de transformation de ses business models en vue d’atteindre l’objectif de 15 milliards d'euros de chiffre d’affaires en 2030, Legrand a mis en place des dispositifs d’accompagnement au changement lors de l’arrimage des nouvelles acquisitions, des réorganisations majeures et d’adoption de nouveaux systèmes informatiques. Ces programmes comportent une analyse des populations impactées par le changement, des points de communication réguliers envers elles ainsi que des dispositifs d’accompagnement ciblés (formation ou autres). La mesure de l’impact du changement via des enquêtes « pulse » est également mise en œuvre de manière régulière. Notre ambition pour 2030 Notre ambition pour 2030 Chiffre d’affaires 2030 environ 15 Md€ Croissance annuelle moyenne hors effets de change de près de +10 % par an Marge opérationnelle ajustée moyenne supérieure à 20 % du chiffre d’affaires Génération de cash flow libre près de 10 Md€ (2025-2030) soit en moyenne entre 13 % et 15 % du chiffre d’affaires Favoriser la Diversité et l’Inclusion ◼Atteindre 1/3 de postes de management clés (Grade Hay 20+) occupés par des femmes Résultat 2025 : 31,3 % Atténuer le Changement Climatique ◼Baisser de 42 % nos émissions directes et indirectes de GES(1) (Scopes 1&2) Résultat 2025 = -56,4 % ◼et de 25 % nos émissions indirectes de GES (Scope 3) par rapport à 2022 Résultat 2025 : +25 % Nos objectifs 2030 Développer une Économie plus Circulaire ◼Arrêt de l’utilisation du plastique à usage unique dans les emballages avec l'élimination de 100 % des plastiques dans les emballages primaires et secondaires des produits Legrand Résultat 2025 : -34 % Être au service de nos Clients ◼Permettre à nos clients d’éviter l’émission de 70 Mt de CO2e grâce à nos produits et services d'efficacité énergétique (Scope 4) entre 2020 et 2030 Résultat 2020 à 2025 : 27,1 Mt CO2e Agir en Acteur Responsable ◼Réaliser 80 % de notre chiffre d’affaires avec des solutions éco‑responsables (par leur utilisation avec nos solutions d’efficacité énergétique ou couvertes par des Profils de Durabilité des Produits ou PSP(2) Résultat 2025 : 79 % (1) GES : Gaz à Effet de Serre (2) PSP : Product Sustainability Profiles, dont les PEP (Profil Environnemental du Produit) font partie. Notre performance intégrée Notre performance historique Performance financière et extra-financière historique 2012-2025 Chiffre d’affaires (en M€) Marge opérationnelle ajustée (% des ventes) Feuille de Route RSE (% d’atteinte) Évolution du cours de l’action Entre le 6 avril 2006 et le 9 mars 2026 (indice 100 en 2006) +13 % de rendement total annualisé à l’actionnaire avec dividende réinvesti (au 31 décembre 2025) Notre performance intégrée Notre performance financière et extra-financière en 2025 Performance 2025 de premier plan +9,6 % 20,7 % +6,6 % 1,3 Md€ Croissance du CA (dont +7,7 % organique et +5,1 % par acquisitions) Marge opérationnelle ajustée Hausse du résultat net par action de cash flow libre (14,0 % du chiffre d’affaires) Favoriser la diversité et l’inclusion Objectifs 2027 Objectifs 2025 et 2027 et résultats 2025 Taux de réalisation 2025 Chapitre / sections Atteindre 35 % de positions managériales (Grade Hay 14+) occupées par des femmes 2024 30,5 % Objectif 2025 31,8 % Ojectif 2027 35,0 % 98,5 % 4.1.3.1.6.6.2.1 Avoir 100 % des effectifs travaillant dans une entité labellisée « Diversité & Inclusion » Objectif 2025 19 % Objectif 2027 100 % 102,4 % 4.1.3.1.6.6.1 Offrir chaque année 4 000 nouvelles opportunités à des personnes en début de carrière Objectif 2025 4 000 139,4 % 4.1.3.1.6.6.1 Développer 100 courants d’affaires supplémentaires avec des fournisseurs engagés pour la Diversité et l’Inclusion Objectif 2025 30 Objectif 2027 100 150,0 % 4.1.5.4 Atténuer le changement climatique Objectifs 2027 Objectifs 2025 et 2027 et résultats 2025 Taux de réalisation 2025 Chapitre / sections Réduire de 10 % les émissions de GES des Scopes 1&2 du Groupe par rapport à 2024 Objectif 2025 -3,5 % Objectif 2027 ‑10 % 150,0 % 4.1.2.1.5.2 Réduire de 30 % en moyenne les émissions de GES des opérations de nos fournisseurs, représentant 70 % des émissions liées aux biens achetés Poids des émissions des fournisseurs couvertes par un engagement public Objectif 2025 60 % Objectif 2027 70 % 78,7 % 4.1.2.1.5.3 Pourcentage de réduction des émissions de GES des fournisseurs Objectifs 2025 & 2027 -30 % 112,0 % 4.1.2.1.5.3 Développer une économie plus circulaire Objectifs 2027 Objectifs 2025 et 2027 et résultats 2025 Taux de réalisation 2025 Chapitre / sections Atteindre 50 % des projets nouveaux ou redesignés (gammes de produits) conformes aux critères de l’indice d’éco-conception de Legrand Objectif 2025 20 % Objectif 2027 50 % 150,0 % 4.1.2.3.3.1 Utiliser 37 % de matériaux durables dans les produits fabriqués par le Groupe Base 2024 33,65 % Objectif 2025 35 % Objectif 2027 37 % 104,9 % 4.1.2.3.3.2 Retirer 80 % des emballages plastiques primaires des produits manufacturés par Legrand (en poids) Objectif 2025 -30 % Objectif 2027 -80 % 113,3 % 4.1.2.3.3.3 Être au service de nos client Objectifs 2027 Objectifs 2025 et 2027 et résultats 2025 Taux de réalisation 2025 Chapitre / sections Atteindre 20 Mt d’émissions de CO2e évitées sur 3 ans grâce aux offres d’efficacité énergétique de Legrand Objectif 2025 6 Mt Objectif 2027 20 Mt 100,0 % 4.1.2.1.5.6 Maintenir un taux de 80 % de clients satisfaits (CSAT) et un NPS de 50 CSAT Objectifs 2025 & 2027 80 % 100,0 % 4.1.2.3.3.3 NPS Objectifs 2025 & 2027 50 108,0 % 4.1.2.3.3.3 Couvrir 72 % du chiffre d’affaires annuel du Groupe par des Product Sustainability Profiles (Profils de durabilité des produits) Objectifs 2025 & 2027 72 % 103,1 % 4.1.2.3.3.4 Agir en acteur responsable Objectifs 2027 Objectifs 2025 et 2027 et résultats 2025 Taux de réalisation 2025 Chapitre / sections Atteindre 100 % des fournisseurs majeurs engagés et conformes au score Droits humains d’EcoVadis et 100 % des fournisseurs à risque engagés Engagement des fournisseurs majeurs Objectif 2025 50 % Objectif 2027 100 % 167,6 % 4.1.3.2.4.1 Engagement des fournisseurs à risques Objectif 2025 50 % Objectif 2027 100 % 150,0 % 4.1.3.2.4.1 Poursuivre l’engagement de Legrand en matière d’éthique des affaires : encadrer, former et se conformer Objectif 2025 100 % 98,7 % 4.1.4.4.2.2 Former chaque année 90 % des collaborateurs et atteindre 10 h de formation dans l'année par collaborateur en 2027 Objectif 2025 (8h) 90 % 108,1 % 4.1.3.1.6.7 Introduire le taux TF2t (taux d’accidents de travail avec et sans arrêt, intégrant les intérimaires) et le réduire de 20 % d’ici 2027 par rapport à 2024 Base 2024 2,92 Objectif 2025 -7 % (2,72) Objectif 2027 -20 % (2,34) 0,0 % 4.1.3.1.6.5 Notre performance intégrée La reconnaissance de notre performance extra-financière Dans un souci de transparence, Legrand répond à de nombreuses demandes d’évaluation et de notation de sa performance RSE, ce qui permet à la performance extra-financière de Legrand d’être reconnue. Le Groupe est ainsi récompensé et présent dans les indices et notations ESG (Environnement, Social et Gouvernance) internationaux suivants : Note moins élevée Note plus élevée Agence Note Panel Electrical & electronic equipment A Moyenne panel Changement climatique Electrical equipment AA Moyenne panel Sévère 40+ Fort 30-40 Moyen 20-30 Faible 10-20 Négligeable 0-10 13,7 Low Risk Electrical equipment 28,8 13,7 Moyenne panel Electrical & electronic equipment B Moyenne panel Eau Electrical components & equipments 66/100 Moyenne panel Insuffisant 0-57 Partielle 58-65 Adaptée 66-72 Avancée 73-80 Excellente 81-100 84/100 Platinum Legrand est également inclus dans l’indice FTSE4Good depuis 2007, dans les indices Euronext Eurozone 120, Euronext Europe 120, CAC 40 ESG, CAC 40 Transition Climat d'Euronext et détient le statut “Prime” d'ISS ESG depuis 2011. Notre stratégie en matière de gestion des risques Notre stratégie en matière de gestion des risques La démarche repose sur l’identification et la hiérarchisation des risques, en fonction de leur impact, de leur probabilité d’occurrence et de leur niveau de maîtrise estimé. Notre cartographie des risques Groupe Legrand identifie les risques et opportunités susceptibles d’affecter de manière significative la stratégie, l’activité, la situation financière ou la réputation du Groupe. Les facteurs de risques peuvent être externes (évolution réglementaire, cybercriminalité, évolution technologique, tendances des marchés, changement climatique, catastrophe naturelle, etc.) ou internes (défaillance matérielle ou humaine, fraude, non-respect des réglementations, etc.). La gestion des risques est un exercice permanent, dont la responsabilité incombe à l’ensemble des managers du Groupe. En 2024, pour répondre à la nouvelle réglementation européenne CSRD, le Groupe a mis en place une analyse de double matérialité, présentée au chapitre 4.1.1.4 « Analyse de double matérialité et pilotage des impacts, risques et opportunités », qui a été actualisée en 2025. Les principaux risques de Legrand à fin 2025 : 1)Risques exogèness ; 2)Risques stratégiques et opérationnels. Les risques identifiés dans le cadre de l’analyse de double matérialité réalisée par le Groupe pour répondre à la CSRD, sont présentés ci-dessous et couvrent à la fois les risques internes et externes. 2 1 Risques stratégiques et opérationnels Risques issus de l’analyse de double matérialité Risques exogènes ◼Inflation ◼Volatilité et disponibilité des matières premières ◼Évolutions réglementaires ◼Crise du secteur du bâtiment dans certains pays ◼Accélération digitale ◼Offres déconnectées de l’évolution des attentes du marché ◼Positionnement des marques ◼Cybersécurité et protection des données personnelles ◼Alignement des systèmes d’information aux besoins de l’entreprise ◼Compétitivité globale des opérations ◼Adéquation des ressources humaines ◼Qualité des produits ◼Impacts liés au changement climatique ◼Prix et accès à l'énergie ◼Pollution ◼Risques sociaux liés au personnel de l’entreprise ◼Risques sociaux liés aux travailleurs de la chaîne de valeur ◼Risques liés aux consommateurs et utilisateurs finaux notamment en matière de santé et sécurité, sécurité de la personne et protection des enfants ◼Conduite des affaires : lanceurs d’alerte et éthique des affaires Notre stratégie en matière de gestion des risques Une gouvernance dédiée Pour gérer nos risques, nous les identifions en mesurant les impacts et les niveaux de maîtrise actuels pour mettre en œuvre les actions de renforcement nécessaires. La gouvernance suivante est mise en place pour gérer ces risques et superviser les actions mises en place pour les maîtriser. Comité d’audit Management des risques •Cartographie des risques •Comité des risques Groupe •Comité compliance Groupe •Instances opérationnelles de gestion des risques •Fonction de risk manager Contrôle interne •Référentiel de contrôle interne •Autoévaluation des filiales •Contrôleurs internes locaux Audit interne •Planning annuel d’audit •Auditeurs internes Groupe La contribution aux Objectifs de Développement Durable La Feuille de Route RSE 2025‑2027 de Legrand contribue à 9 des 17 Objectifs de Développement Durable définis par l’ONU pour un avenir meilleur et plus durable pour tous. A PROPOS DE CE RAPPORT À propos de ce rapport Le présent rapport intégré présente une vision globale et synthétique de Legrand et de ses activités. Il a été préparé en respectant les normes internationales établies par l’International Integrated Reporting Council (IIRC). Il illustre la mise en œuvre d’une stratégie axée sur la croissance, la démarche RSE et la gouvernance et présente les ambitions à court et long termes du Groupe afin d’améliorer les vies de l’ensemble de ses parties prenantes. Le rapport décrit également comment Legrand s’adapte aux conditions économiques et sociales et aux exigences en constante évolution. Il souligne la contribution de la démarche RSE aux Objectifs de Développement Durable de l’ONU. La préparation de ce rapport intégré est pilotée par la Direction RSE de Legrand. Elle est le résultat d’un travail collectif avec les Directions des Ressources Humaines, des Relations Investisseurs, Juridique et une partie de l’équipe de Direction. 02 Présentation du Groupe 2.1 - Un modèle unique et éprouvé de création de valeur responsable 2.1.1 - Un modèle d’affaires centré sur des positions de leadership 2.1.2 - Un modèle axé sur la croissance rentable 2.1.3 - Une organisation et des processus efficaces 2.1.4 - Une création de valeur résiliente et responsable 2.1.5 - Historique 2.2 - Des perspectives de croissance soutenues 2.2.1 - Des tendances structurellement favorables 2.2.2 - De solides leviers transversaux de croissance 2.2.3 - Une ambition affirmée dans les solutions accompagnant la transition énergétique et numérique, notamment dans les centres de données 2.2.4 - Un marché accessible porteur et offrant des opportunités d’extension 2.3 - Une démarche continue d’excellence opérationnelle 2.3.1 - Une organisation tournée vers l’agilité et l’optimisation des ressources 2.3.2 - L’engagement des collaborateurs dans un esprit entrepreneurial 2.3.3 - Une prise en considération exigeante de l’expérience clients 2.4 - Ambitions à horizon 2030 2.1 -Un modèle unique et éprouvé de création de valeur responsable Fort d’une offre produits commercialisée dans environ 170 pays, Legrand est un spécialiste mondial des infrastructures électriques et numériques du bâtiment unique. Opérant sur un vaste marché accessible d’environ 150 milliards d’euros, le Groupe propose une profondeur d’offre inégalée de solutions, avec plus de 300 000 références standards réparties en plus de 150 familles de produits. Elles sont commercialisées sous de nombreuses marques généralistes, spécialistes ou locales de référence et bénéficient d’une forte notoriété auprès de ses clients (prescripteurs, distributeurs, installateurs et utilisateurs finaux). Le Groupe bénéficie d’une exposition géographique et sectorielle équilibrée ainsi que de nombreuses positions de leadership (près de 2/3 du chiffre d’affaires réalisés en position de numéro 1 ou 2(4)). Legrand a construit une relation privilégiée avec l’ensemble de la chaîne économique grâce à sa forte proposition de valeur portée principalement par sa capacité d’innovation et par son exigence pour améliorer l’expérience clients. Ceci nourrit sa croissance organique et permet un bon pricing de ses produits tout en constituant une barrière à l’entrée et à la banalisation. Le Groupe est également un consolideur régulier et historique de son marché par acquisitions dites bolt-on(5), sélectionnées sur des critères stratégiques et financiers stricts. La stratégie est portée par une organisation réactive et proche de ses marchés. Elle emploie en 2025 plus de 39 600 collaborateurs fortement engagés, dans près de 90 pays. L’organisation du Groupe est locale pour son Front Office (organisation commerciale), en prise directe avec les besoins des clients, et mondiale pour son Back Office afin d’optimiser les ressources. La culture d’entreprise est fondamentalement tournée vers la performance intégrée (financière et extra-financière) et l’excellence opérationnelle. Reposant sur des processus responsabilisants, elle lui permet de se placer ainsi au tout premier plan en matière de croissance, de rentabilité et d’engagement RSE(6). Rentable, responsable, et reposant sur le développement continu de positions de leadership, le modèle de développement du Groupe assure une génération de cash flow libre élevée sur le long terme. Celle-ci permet d’autofinancer la croissance et un dividende attractif, avec une structure de bilan solide. Coté sur Euronext Paris, et intégré notamment au CAC 40, CAC 40 ESG et CAC Transition Climat, Legrand a réalisé un chiffre d’affaires de 9,5 milliards d’euros en 2025. 2.1.1 -Un modèle d’affaires centré sur des positions de leadership 2.1.1.1Un vaste marché accessible offrant une prime au leader Le marché accessible du Groupe, estimé à environ 150 milliards d’euros en 2025(1), couvre la construction neuve et la rénovation de bâtiments ainsi que les centres de données. Ce marché se caractérise par : ◼une activité de flux diffuse auprès de centaines de milliers de clients ainsi qu’une récurrence de l’activité au titre de la rénovation qui représente entre 40 % et 45 % du chiffre d’affaires en 2025 ; ◼une exposition favorable aux tendances liées à la transition énergétique (électrification et sobriété énergétique) ou encore à la transition digitale (modes de vie numériques et centre de données) ainsi qu’une absence relative de banalisation de l’offre. Ceci limite la sensibilité du Groupe aux effets de cycles liés à la construction neuve et aux grands projets. Les installateurs privilégient les produits leaders du marché, c’est-à-dire ceux assurant la mise en œuvre la plus efficace (disponibilité, sécurité, qualité, fiabilité, facilité et rapidité d’installation) tout en offrant les caractéristiques attendues par l’utilisateur final (fonctionnalités, esthétique et facilité d’usage). Legrand considère que l’accès à ses marchés locaux impose aux nouveaux entrants un investissement initial élevé du fait : ◼de l’importance des relations établies avec les intervenants locaux de la chaîne de décision économique (distributeurs, installateurs, prescripteurs et utilisateurs finaux) ; ◼des différences locales liées aux habitudes d’installation, choix esthétiques, contrôles et réglementations en matière de qualité et sécurité, aux normes essentiellement nationales et, pour certaines, internationales ; ◼de l’existence d’un parc installé de plusieurs milliards de produits ; et ◼de la nécessité de proposer une gamme étendue avec de multiples fonctionnalités et innovations. 2.1.1.2Une profondeur d’offre inégalée Les solutions du Groupe améliorent les vies en transformant les espaces où les gens vivent (logements, hôtels, etc.), travaillent (bureaux, centres de données, sites industriels, etc.) et se rencontrent (commerces, hôpitaux, écoles et universités, etc.). Legrand propose une richesse d’offre unique pour son marché, permettant notamment : ◼de commander l’installation électrique (interrupteurs, interfaces utilisateurs pouvant comporter jusqu’à 200 fonctions, commandes vocales intégrées dans l’appareillage, etc.) ; ◼de mettre à disposition l’énergie dans tous les types de bâtiments et de stations de travail (prises de courant domestiques et industrielles, mobiles ou encastrées, boîtes de sol, connectique pour mobilier tertiaire « power in furniture », connecteurs USB, etc.) ; ◼d’assurer le flux d’électricité et de données (cheminement de câbles, canalisations électriques préfabriquées, etc.) ; ◼de commander et piloter à distance l’ensemble des infrastructures et systèmes pour tout type de bâtiment ; ◼de procurer une alimentation sécurisée, stabilisée et optimisée (UPS(7), transformateurs, bancs de charge(8), filtres harmoniques, etc.) ; ◼de proposer des solutions adaptées aux besoins des centres de données, telles que le refroidissement avancé, ainsi que les services et les tests ; ◼de protéger l’installation électrique (tableaux électriques, disjoncteurs, interrupteurs différentiels, etc.) ; ◼de recharger les véhicules électriques (kits, prises et bornes de recharge, etc.) ; ◼de mesurer et piloter les consommations d’énergie (tableau électrique connecté, éco-compteurs, délesteurs, PDUs(9) pour centres de données, etc.) ; ◼d’assurer la distribution des réseaux de câblage structuré dans un bâtiment (armoires et coffrets, baies de brassage, connectique cuivre et fibre optique, etc.) ; ◼de distribuer les signaux audio et vidéo (systèmes de supportage, solutions de video-conferencing, etc.) ; ◼d’organiser l’infrastructure salle blanche d’un datacenter (PDUs(3), armoires et racks, busways(10), solutions de refroidissement, etc.) ; ◼d’apporter des solutions de santé connectée et d’assistance à l’autonomie ; ◼de piloter et d’optimiser les systèmes d’éclairage (détecteurs, systèmes de contrôles, luminaires architecturaux, etc.) ; ◼de réguler température et ensoleillement (thermostats, vannes thermostatiques connectées, commande de volets roulants, etc.) ; ◼d’assurer la sécurité (alarmes, contrôle d’accès, serrures connectées, éclairage de sécurité, balisage, etc.) ; ◼ou encore d’accueillir et de filtrer les visiteurs (portiers audio et vidéo, sonnettes, etc.). Legrand accompagne aussi ses clients en termes de service et de support (offres et systèmes sur mesure, maintenance et réparation, etc.). Le Groupe fait référence pour la qualité, la fiabilité, la disponibilité et la simplicité de mise en œuvre de ses solutions, ainsi que pour la richesse de leurs fonctionnalités. 2.1.1.3Le spécialiste mondial des infrastructures électriques et numériques du bâtiment bénéficiant d’une exposition équilibrée Seul spécialiste mondial des infrastructures électriques et numériques du bâtiment, Legrand démontre une forte capacité d’adaptation aux évolutions économiques, géopolitiques et sociales de ses marchés. Ceci s’explique notamment par une exposition équilibrée en termes : ◼de géographies, avec en 2025, 38 % des ventes réalisées en Europe, 42 % en Amérique du Nord et Centrale et 20 % dans le Reste du Monde, soit près d'un quart dans les nouvelles économies ; ◼de marchés finaux avec, en 2025 : –entre 40 % et 45 % des ventes effectuées dans la rénovation, moins sensible aux effets de cycles ; –environ 1/3 du chiffre d’affaires à destination des bâtiments résidentiels, 26 % dans les centres de données, et environ 40 % auprès d’autres bâtiments non résidentiels ; ◼de solutions, avec : –53 % du chiffre d’affaires réalisés avec des offres participant à la transition énergétique et digitale et tirées par des mégatendances porteuses moins sensibles aux effets de cycles (telles que l’électrification, la décarbonation des bâtiments, la digitalisation ou la recherche de confort et d’économies d’énergie). Ces offres comprennent les produits pour les centres de données, pour la transition énergétique, et les modes de vie numériques (voir paragraphe 2.2.3 du présent document d’enregistrement universel pour davantage d’informations). 2.1.1.4Un leader incontournable Legrand réalise historiquement en moyenne près de 2/3 de son chiffre d’affaires avec des positions de leadership(11) (numéro 1 ou 2 pour une famille de produits donnée dans un pays précis), lui conférant une relation étroite et historique avec son écosystème. Cette solide implantation fait de Legrand un acteur de référence incontournable sur ses marchés. Son environnement concurrentiel peut être scindé en deux catégories égales en termes de parts de marché : ◼des grandes entreprises, avec des moyens importants en termes financiers et technologiques, mais plus diversifiées et donc moins centrées sur le cœur des marchés stratégiques de Legrand, telles que : –des divisions spécialisées de groupes industriels internationaux comme par exemple ABB, Eaton, Honeywell, Panasonic, Schneider Electric ou encore Siemens ; –des groupes internationaux concentrés sur un nombre d’offres restreint tels que CommScope (câblage structuré Voix-Données-Images), Crestron (systèmes du bâtiment), Acuity Brands (éclairage), Lutron et Signify (contrôle d’éclairage), Panduit (VDI et cheminement de câbles), Hager (protection modulaire basse tension), Atkore (cheminement de câbles), Rittal (enveloppes et racks), nVent (composants d’installation) et Vertiv (équipements pour centres de données) ; –ponctuellement, et sur un périmètre d’offres restreint, des sociétés issues des nouvelles technologies comme les géants du numérique (Alphabet, Amazon, etc.). ◼des acteurs de petite et moyenne tailles, spécialisés ou non, et le plus souvent implantés dans un seul ou un nombre limité de pays (environ 5 000 sociétés). 2.1.1.5Une notoriété établie au travers d’un portefeuille de marques de référence Les installateurs et les prescripteurs sont les principaux décisionnaires dans le choix des produits. Pour les centres de données ce sont principalement les opérateurs ou les clients finaux. Ils font confiance et sont fidèles aux marques du Groupe depuis de nombreuses années en raison de la disponibilité, de la sécurité, de la fiabilité et de la facilité d’installation et d’utilisation qu’elles leur offrent. Legrand commercialise ses produits : ◼sous des marques généralistes de notoriété mondiale telles que Legrand et BTicino ; ◼sous un portefeuille étendu de plus de cent marques soit spécialistes et globales telles que Borri, Cablofil, Netatmo, Raritan, Starline ou Avtron ; soit régionales, elles aussi à forte notoriété, avec par exemple : USystems, Emos, Ensto, Minkels ou encore Zucchini (en Europe), Server Technology, Wattstopper ainsi que Power Bus Way (en Amérique du Nord et Centrale), Clever, IndoAsian ou encore Numeric (dans le Reste du Monde). Les marques et noms commerciaux du Groupe sont protégés sur la plupart des marchés. Legrand n’accorde qu’exceptionnellement des licences sur ses marques à des tiers et exploite peu de licences portant sur des marques appartenant à des tiers. Par ailleurs, Legrand détient environ 3 500 brevets actifs, dans 61 pays. Ils couvrent près de 1 500 systèmes et technologies différents. La dépendance à l’égard des brevets de tiers est jugée non significative. 2.1.1.6Une proposition de valeur au profit de tous les acteurs de la chaîne économique Avec des offres prescrites, vendues et installées par les différents acteurs de sa chaîne économique, Legrand est au centre des interactions avec son écosystème(1) : ◼prescripteurs (plus de 10 millions dans le monde) : architectes, influenceurs, bureaux d’études ; ◼distributeurs professionnels (plus de 100 000 dans le monde) : matériel électrique, spécialistes, bricolage, vente en ligne ; ◼installateurs (plus de 10 millions dans le monde) : électriciens, intégrateurs systèmes, tableautiers ; ◼utilisateurs finaux (plusieurs milliards dans le monde) : individus, investisseurs, gestionnaires de bâtiments. Cet écosystème est particulièrement attaché aux caractéristiques uniques de l’offre du Groupe : ◼la facilité de distribution de l’offre ainsi que l’étendue du parc installé et l’attachement des clients aux produits expliquent une relation de confiance historique avec les distributeurs ; ◼la disponibilité, facilité d’installation et d’entretien, la qualité, le support et la formation apportés aux professionnels sont particulièrement valorisés par les installateurs ; ◼les dernières technologies, l’étendue des configurations et services attachés possibles, un design et un « look & feel » reconnus ainsi que la force de la marque sont des facteurs clés de décision pour les prescripteurs ; ◼la facilité d’utilisation et de maintenance, la profondeur de l’offre, la sécurité, la fiabilité liées à une forte marque sont enfin plébiscitées par les utilisateurs finaux. 2.1.2 -Un modèle axé sur la croissance rentable Le modèle de développement de Legrand s’appuie sur deux moteurs de croissance pour renforcer continuellement ses positions de leadership. 2.1.2.1Premier moteur : la croissance organique Le premier moteur de croissance du Groupe est la croissance organique. Elle est nourrie notamment par l’innovation (lancements réguliers de produits nouveaux à plus forte valeur d’usage) et les initiatives commerciales (organisationnelles, physiques avec par exemple l’ouverture de showrooms, ou encore digitales). L’innovation portée par la recherche et développement Sur le long terme, Legrand consacre environ 5 % de son chiffre d’affaires(12) à la recherche et développement. Cet investissement assure un flux soutenu de produits nouveaux en adéquation avec les besoins clients. Cet apport constant de valeur ajoutée entretient la loyauté des installateurs, prescripteurs et utilisateurs finaux envers les marques du Groupe. Les principaux axes de développement produits sont les suivants : ◼qualité, fiabilité et sécurité ; ◼simplicité et rapidité d’installation ; ◼facilité d’utilisation et ergonomies intuitives ; ◼fonctionnalités et valeurs d’usage accrues et différenciantes (comme le pilotage à distance garantissant la sécurité et la confidentialité des données personnelles, le contrôle vocal, etc.) ; ◼interopérabilité la plus large possible ; ◼ecodesign et décarbonation optimisant l’empreinte carbone sur l’ensemble du cycle de vie produit ; ◼esthétique et design. Les activités de recherche et développement sont sous la responsabilité de la Direction des Opérations. La recherche et développement est réalisée notamment en France, en Italie, aux États-Unis ou encore en Asie. En 2025, plus de 2 800 salariés dans près de 30 pays exerçaient une activité de recherche et développement, dont plus de 20 % dédiés aux software et firmware. Cette organisation mondiale est optimum en termes d'innovation et de développement de l'offre, grâce notamment à : ◼la conception de produits et technologies partageant une même plateforme (environ 2/3 des ventes du Groupe étaient couvertes par des plateformes en 2025), la mutualisation des coûts, la rationalisation du nombre de composants et des coûts de production ; ◼l’accélération des temps de développement et l’anticipation du déploiement à l'international des produits dès leur conception permettant de mutualiser les investissements et de sécuriser la qualité. Cette optimisation permet de consacrer davantage de ressources aux software et firmware ainsi qu’aux offres liées à la transition énergétique et numérique. Exemple : les environ 130 gammes d’interfaces utilisateurs (prises et interrupteurs) du Groupe dans le monde s’appuient sur une douzaine de plateformes produits répondant à tous les standards internationaux, couvrant les segments d’entrée de gamme au haut de gamme, simples comme connectés, et ce pour tous types de bâtiments. Une solide expertise en termes de pricing Le modèle de développement de Legrand se caractérise par sa capacité démontrée à faire progresser chaque année ses prix de vente moyens. Le pricing est ainsi une composante de la croissance organique avec une augmentation des prix en moyenne d’environ 2 % par an de 2010 à 2025. Cette expertise est portée dans les différentes géographies par des pricing managers dont la mission est d’ajuster les prix de vente à la référence en fonction du pays, de la valeur d’usage, de l’innovation apportée, des conditions de marché ou encore de l’inflation. Cette capacité à augmenter les prix de vente tient également à l’écosystème du Groupe et au schéma décisionnel de ses clients : ◼L’installation électrique (y compris câbles et main-d’œuvre) ne représente qu’une faible part du coût total moyen d’un projet immobilier, que ce soit une construction neuve, une rénovation lourde ou un centre de données. ◼Compte tenu du poids important de la main-d’œuvre dans leurs coûts, les installateurs sont d’abord à la recherche de produits leur permettant une exécution rapide et qualitative. La disponibilité, la qualité, la facilité d’installation et de maintenance ou encore le support technique sont des critères prioritaires qui expliquent la forte fidélité des installateurs aux marques qu’ils ont sélectionnées. En conséquence, leur décision d’achat ne priorise en général pas le prix des produits. ◼L’utilisateur final est relativement moins sensible au prix des produits que dans d’autres industries. D’une part, ils sont essentiels et représentent un faible poids par rapport à leur projet. D’autre part, il s’agit souvent de produits que Legrand sait parfaitement adapter aux cahiers des charges des différents clients, et ce pour des solutions critiques pour la continuité des opérations, notamment pour les centres de données. Accroissement de la valeur moyenne d’achat (mix) L’accroissement de la valeur par unité commercialisée par « effet mix » ou « trading up » est un levier historique et majeur de croissance organique de Legrand. Il consiste à intégrer de nouvelles finitions, fonctionnalités, technologies (telle la connectivité) et services (comme la réponse à des cahiers des charges spécifiques sur certains projets) dans ses offres afin d’en augmenter la valeur d’usage valorisable par ses clients. 2.1.2.2Deuxième moteur : la croissance par acquisitions La croissance par acquisitions ciblées est une composante clé du modèle de développement de Legrand, avec, depuis 1954, 202 sociétés acquises. Le Groupe a investi environ 4,3 milliards d’euros dans 31 acquisitions depuis 2020, avec comme réalisations : un chiffre d’affaires acquis de l’ordre de 1,7 milliard d’euros, une croissance externe par acquisitions annuelle moyenne sur six ans d’environ +3 % et un renforcement de ses positions dans les solutions liées à la transition énergétique et digitale pour environ 70 % du chiffre d’affaires acquis sur la période (dont 45 % dans les offres pour centres de données). Un marché encore fragmenté porteur de nombreuses opportunités Legrand estime que la moitié de son marché accessible est entre les mains d'environ 5 000 entreprises de petite ou moyenne taille, souvent locales et spécialisées sur un nombre restreint de familles de produits. Cette fragmentation du marché offre structurellement de nombreuses opportunités de croissance externe à long terme. Une capacité démontrée de croissance par acquisitions ciblées Legrand a historiquement démontré sa capacité à identifier et réaliser des acquisitions (en moyenne plus de 5 opérations par an) pour l’essentiel dites « bolt-on(13) », avec des positions de premier plan. Les équipes pays ont pour mission d’identifier les cibles sur leur périmètre. Ce sont ainsi près de 400 sociétés qui sont suivies en permanence, avec un renouvellement des cibles de l’ordre de 10 % par an. Une cellule dédiée Corporate Development, rattachée au Directeur Général du Groupe a la charge de l’ensemble du processus d’acquisition. Une fois l’acquisition réalisée, l’arrimage de la société est sous la responsabilité du pays, avec la supervision de la Direction Générale. L’objectif premier est d’accélérer la dynamique de croissance de la société acquise, tout en préservant son identité et ses atouts. Des critères d’investissement stratégiques et financiers sélectifs La politique d’acquisition du Groupe respecte une stricte discipline garantissant : ◼l’acquisition de positions de leadership très complémentaires des activités existantes du Groupe (augmentation des parts de marché ; et/ou élargissement de gamme ; et/ou renforcement sur des marchés à fort potentiel) et ayant une culture d’entreprise similaire à celle de Legrand ; et ◼le paiement d’un prix raisonnable, un effet relutif sur le résultat net dès la première année de pleine consolidation ainsi qu’un objectif de création de valeur (compris comme un retour sur capitaux investis supérieur au coût moyen pondéré du capital) au bout de trois à cinq ans. 2.1.3 -Une organisation et des processus efficaces 2.1.3.1Une organisation réactive et proche de ses marchés Le Groupe est organisé autour de deux responsabilités distinctes : un Back Office mondial afin d’optimiser les ressources et un Front Office local au plus proche des clients. Les caractéristiques de cette organisation sont résumées ici. Le lecteur est invité à se référer au paragraphe 2.3.1 du présent document d’enregistrement universel pour plus de détails. Un Back Office mondial Le Back Office est organisé mondialement. Il regroupe les activités liées à la stratégie, la RSE, les acquisitions, l’innovation, la R&D, la production, les achats, la supply chain, les ressources humaines, la finance ou encore les systèmes d’information. Ses missions prioritaires sont les suivantes : ◼structurer, animer et piloter la croissance rentable et responsable du Groupe, avec pour leviers notamment l’animation cadencée de processus de management de la performance et de sélection des acquisitions ; ◼sécuriser un niveau de satisfaction clients optimal ; ◼renforcer et accélérer l’innovation ; ◼générer la productivité permettant de financer la croissance ; ◼déployer la stratégie RSE du Groupe ; et ◼attirer et fidéliser les talents. Un Front Office local Les activités commerciales et de marketing opérationnel (le Front Office) sont organisées par pays. Ceci permet de tirer le maximum de la connaissance approfondie des marchés locaux et de leurs tendances, tout en répondant à leurs spécificités propres. Cette responsabilité locale est portée par les managers pays dont les missions prioritaires sont : ◼de développer la relation avec la chaîne de valeur et les clients ; ◼d’accroître les parts de marché du Groupe ; ◼de déployer continuellement l’innovation ; ◼de maintenir un lien continu avec les acquisitions potentielles ; ◼d’accélérer la création de valeur ; ◼de déployer la stratégie RSE du Groupe ; ◼d’arrimer les acquisitions récentes. Le Front Office est organisé en trois zones géographiques, en cohérence avec l’organisation des clients à l’international ainsi que les dispositifs de déploiement des offres. En 2025, les ventes par destination et les effectifs moyens pondérés pour ces trois zones étaient respectivement : ◼pour l’Europe, de 3 603,7 millions d’euros et de près de 15 400 personnes ; ◼pour l’Amérique du Nord et Centrale, de 4 001,8 millions d’euros et de plus de 6 600 personnes ; et ◼pour le Reste du Monde, de 1 875,1 millions d’euros et de près de 17 600 personnes. Le lecteur est invité à se référer aux paragraphes 5.4.1 et 4.2.2.5 du présent document d’enregistrement universel pour le détail en 2025, par zone géographique, de la répartition des effectifs moyens par catégorie ainsi que de l’évolution de l’activité. 2.1.3.2Une organisation responsabilisée par des objectifs au service de la création de valeur dans la durée Le maintien d’une performance intégrée d’excellence dans la durée repose sur trois piliers : ◼des indicateurs clés et synthétiques partagés à tous les niveaux de l’organisation ; ◼des processus organisés autour d’un dialogue de gestion permanent entre les managers pays et le Groupe ; ◼des dirigeants et un encadrement responsabilisés, expérimentés et motivés, en particulier à travers une rémunération alignée avec les enjeux de création de valeur rentable et responsable à court et long termes. Legrand pilote au plus près sa performance en s’appuyant sur les dispositifs suivants : ◼une fois par an, le Groupe conclut avec chaque manager de pays et son équipe un Financial Performance Contract pour l’année à venir et intégrant : –un scénario de base pour l’évolution du chiffre d’affaires et de la marge économique (marge opérationnelle moins le coût des capitaux employés), –un scénario avec des conditions de marché moins porteuses comprenant des plans d’adaptations détaillés, –et un scénario avec des conditions de marché plus porteuses. Le manager de pays et son équipe sont pleinement responsables de la réalisation du contrat. Un reporting mensuel ainsi qu’une revue de performance trimestrielle avec les managers pays permettent de suivre le niveau de réalisation du plan et le scénario mis en œuvre. ◼La rémunération variable d’un manager de pays ou de périmètre d’activité (bonus annuel) est indexée à 70 % sur l’atteinte du Financial Performance Contract sous sa responsabilité, à 20 % sur les objectifs RSE spécifiques à son périmètre et enfin à 10 % sur des critères qualitatifs tels que les acquisitions par exemple. ◼Un plan d’intéressement à long terme à la performance du Groupe vient compléter ces dispositifs. Il concerne près de 20 % des managers Groupe en 2025, dont une majeure partie sous forme d’actions de performance (pour environ 1 500 personnes en 2025, soit 11 % des managers). La croissance, la marge opérationnelle ajustée et l’atteinte des objectifs RSE à l’échelle du Groupe comptent chacune pour 1/3 des critères d’attribution des plans d’intéressement à quatre ans. Les plans d’intéressement des membres du Comité de Direction intègrent un critère complémentaire lié à la performance du cours de Bourse de Legrand par rapport à l’indice EURO STOXX Industrial Goods & Services. Cette politique encourage directement la création de valeur intégrée dans la durée tout en fidélisant l’encadrement (voir paragraphes 4.1.1, 6.2 et 7.3 du présent document d’enregistrement universel). Les dirigeants, principaux managers du Groupe en activité ou retraités et les salariés détiennent environ 3 % du capital de la Société au 31 décembre 2025. 2.1.4 -Une création de valeur résiliente et responsable L’organisation et le modèle du Groupe lui ont permis d’enregistrer dans la durée des performances financières et extra-financières de premier plan. De 2021 à 2025, les ventes du Groupe ont ainsi progressé en cumul, sur quatre ans, en valeur absolue, de +36 % comprenant : ◼une progression à structure et taux de change constants, de +23 % ; ◼une progression liée aux acquisitions (effet périmètre hors impact du désengagement de Russie) de +13 %. Cette solide performance illustre la pertinence du modèle d’affaires et la résilience de Legrand dans un environnement dégradé (crise sanitaire, énergétique, difficultés d’approvisionnements, hyper-inflation et crise mondiale du bâtiment). Le développement des ventes, doublé d’une gestion exigeante, se traduit par des niveaux de marge opérationnelle et de génération de trésorerie qui font de Legrand une référence de son secteur. Ainsi, le Groupe a enregistré : ◼une marge opérationnelle ajustée représentant 20,6 % des ventes en moyenne sur cinq ans (2021 à 2025) ; ◼sur la même période un cash flow libre en part des ventes de près de 15 % et une conversion moyenne du résultat net part du Groupe de plus de 110 %, à même de permettre un développement autofinancé ; ◼une croissance du résultat net part du Groupe de près de +83 % entre 2020 et 2025. Ceci permet au Groupe : ◼de maintenir dans la durée un niveau de dividende attractif. Ainsi (sous réserve de l’approbation du dividende proposé au titre de 2025 lors de l’Assemblée Générale 2026) le taux de distribution moyen par action sur cinq ans est de près de 50 % et la valeur du dividende par action n’a jamais baissé depuis 1970 ; ◼de conserver une structure de bilan solide à même d’accompagner ses ambitions en termes de croissance. Ainsi au 31 décembre 2025 : (i) le ratio de dette nette sur EBITDA s’établit à 1,9, et (ii) la notation de Legrand par Standard and Poor’s a été confirmée à A-. La création de valeur dans la durée de Legrand est également responsable. Le Groupe a initié dès 2004 une démarche ambitieuse, portée depuis 2007 par des Feuilles de Route RSE pluriannuelles. Ainsi, Legrand a par exemple(14) : ◼accéléré sa trajectoire de décarbonation avec la validation en 2024 par le Science Based Target initiative de son engagement Net Zero 2050. Cet engagement comprend une réduction d’ici 2050 des émissions de gaz à effet de serre (GES) du Groupe de 90 % sur l’ensemble de sa chaîne de valeur, ainsi que la neutralisation des émissions restantes, avec des étapes intermédiaires en 2030(15) ; ◼affirmé sa volonté de féminiser ses effectifs et notamment les postes à responsabilité avec pour objectif de compter 1/3 de postes clés féminisés d’ici 2030, contre 17,5 % en 2020 et 28,5 % en 2025 ; et ◼poursuivi ses initiatives pour une gouvernance exemplaire, comprenant le maintien d’une composition de son Conseil d’administration(16) à la fois féminisée (à 55 % en 2025), largement indépendante (à 82 % en 2025) et internationale (avec 7 nationalités). Le taux de réalisation de la troisième Feuille de Route RSE (2014 à 2018) était de 122 %, celui de la quatrième (2019 à 2021) de 131 % et celui de la cinquième (2022 à 2024) de 113 %. La sixième Feuille de Route RSE (2025 à 2027) a été lancée début 2025 et le taux d’atteinte pour sa première année est de 110 %. Elle vise à accélérer l’engagement responsable de Legrand au travers de 16 priorités sur cinq axes principaux : (i) favoriser la diversité et l’inclusion, (ii) atténuer le changement climatique, (iii) développer une économie plus circulaire, (iv) être au service de nos clients et (v) être un acteur responsable. Pour davantage d’informations sur la sixième Feuille de Route RSE et ses réalisations de 2025, le lecteur est invité à se référer au chapitre 4 du présent document d’enregistrement universel ainsi qu’aux pages « Nos engagements » du site internet www.legrand.com. Les réalisations extra-financières de Legrand lui valent de figurer parmi les sociétés les mieux notées de son secteur par les agences de référence telles que le CDP Climate Change (Liste A), le DJSI (score ESG de 66), le MSCI (Score RSE de AA), EcoVadis (statut Gold), ISS ESG Corporate Rating (statut Prime) ou encore Sustainalytics (Low risk). À la date d’enregistrement du présent document d'enregistrement universel, le Groupe fait également partie des indices de référence CAC 40 ESG, CAC Transition Climat, Euronext Eurozone 120 et Europe 120 ou encore FTSE4Good. Pour davantage d’informations sur les politiques RSE et de gouvernance du Groupe, le lecteur peut se référer aux chapitres 4 et 6 du présent document d’enregistrement universel. Reconnue, la stratégie de croissance rentable et responsable du Groupe s’est traduite par un rendement à l’actionnaire de premier plan. Le cours de Bourse du Groupe s’est apprécié de +545 % entre le 6 avril 2006 (introduction en Bourse) et le 31 décembre 2025, quand l’indice CAC 40 a progressé de +56 %. Le rendement annuel moyen à l’actionnaire du titre Legrand, avec dividende réinvesti, a ainsi été proche de +13 % entre l’introduction en Bourse en 2006 et fin 2025. 2.1.5 -Historique Les principales étapes du développement de Legrand sont : ◼1865 : fondation d’un atelier de porcelaine de table à Limoges ; ◼1904 : acquisition par Frédéric Legrand, aux côtés de Charles Alary et de Jean Joquel, de l’atelier de porcelaine, qui deviendra la société F. Legrand & Cie ; ◼1946 : rachat de Legrand par les familles Verspieren et Decoster ; ◼1949 : Legrand se concentre sur la seule production d’appareillage électrique ; ◼1966 : premières implantations hors de France, en Belgique et en Italie notamment ; ◼1970 : introduction de Legrand à la Bourse de Paris ; ◼1977 : première implantation hors d’Europe avec l’acquisition de Pial, numéro 1 de l’appareillage au Brésil ; ◼1984 : première implantation aux États-Unis avec l’acquisition de Pass & Seymour, numéro 2 américain de l’appareillage ; ◼1987 : entrée de Legrand au CAC 40 lors de sa création ; ◼1989 : acquisition de BTicino, numéro 1 italien de l’appareillage ; le chiffre d’affaires du Groupe dépasse alors 1 milliard d’euros ; ◼1995 : émission d’une Obligation Yankee de 400 millions de dollars et d’échéance 2025 ; ◼1996 : première implantation en Inde avec le rachat de MDS ; ◼1998 : le chiffre d’affaires total du Groupe dépasse les 2 milliards d’euros ; ◼1999 : ouverture d’Innoval (8 000 m²) à Limoges, à la fois showroom et centre de formation à destination des clients du Groupe ; ◼2000 : acquisition de Wiremold, numéro 1 du cheminement de câbles aux États-Unis ; ◼2001 : lancement d’une Offre Publique d’Échange amicale de Schneider Electric sur la totalité du capital de Legrand ; puis opposition de la Commission de Bruxelles au projet de rapprochement. Séparation des responsabilités de Front Office de celles de Back Office ; ◼2002 : Legrand est acquis par un consortium constitué principalement de Wendel et de KKR ; ◼2003 : retrait de la cote ; ◼2004 : création de la fonction développement durable ; ◼2006 : introduction en Bourse de Legrand sur Euronext Paris ; adhésion de Legrand au Pacte Mondial ; ◼2007 : première Feuille de Route RSE ; le chiffre d’affaires du Groupe dépasse les 4 milliards d’euros ; ◼2010 : première émission d’Eurobond pour un montant de 300 millions d’euros et d’échéance 2017 ; entrée dans les UPS avec l’acquisition d’Inform en Turquie ; ◼2011 : retour de Legrand au CAC 40 ; ◼2012 : notation de Legrand relevée à A- par l’agence Standard and Poor’s ; ◼2013 : le chiffre d’affaires total de la zone États-Unis/Canada dépasse le milliard de dollars ; ◼2014 : publication de la troisième Feuille de Route RSE pour la période 2014-2018 ; regroupement de l’ensemble du Back Office industriel sous la responsabilité d’une Direction des Opérations ; ◼2015 : lancement du programme Eliot, visant à accélérer le déploiement des solutions connectées ; ◼2016 : le chiffre d’affaires du Groupe dépasse les 5 milliards d’euros ; ◼2017 : acquisition de Milestone, acteur américain de premier plan de l’infrastructure et de l’alimentation Audio-Vidéo ; ◼2018 : Legrand atteint ses objectifs fixés à 2020 pour Eliot et accélère le développement du programme dédié aux objets connectés avec l’acquisition de Netatmo ; ◼2019 : le chiffre d’affaires total du Groupe dépasse les 6 milliards d’euros ; ◼2020 : accélération dans la lutte contre le réchauffement climatique avec des engagements pris à horizons 2022, 2030 et 2050 ; ◼2021 : le taux de réalisation de la quatrième Feuille de Route RSE atteint 131 % ; ◼2022 : le chiffre d’affaires total du Groupe dépasse les 8 milliards d’euros et le résultat net part du Groupe atteint pour la première fois le seuil du milliard d’euros ; ◼2023 : les centres des données représentent désormais 15 % du chiffre d’affaires total du Groupe ; ◼2024 : le Groupe annonce la validation par le SBTi de son engagement Net Zero à horizon 2050 et détaille ses ambitions à horizon 2030, en visant un chiffre d’affaires compris entre 12 et 15 milliards d’euros porté notamment par la transition énergétique et numérique. Les centres de données représentent 20 % du chiffre d’affaires total proforma du Groupe. ◼2025 : fort de ses réalisations et considérant les tendances de marché observées et attendues, Legrand est confiant en sa capacité à atteindre le haut de sa fourchette de chiffre d’affaires visée pour 2030, soit environ 15 milliards d’euros, avec une croissance annuelle moyenne de près de +10 % de ses ventes hors effets de change, ainsi qu’une marge opérationnelle ajustée moyenne supérieure à 20 % du chiffre d’affaires (contre environ 20 % en moyenne visé précédemment). Les centres de données représentent 26 % du chiffre d’affaires total du Groupe. 2.2 -Des perspectives de croissance soutenues 2.2.1 -Des tendances structurellement favorables 2.2.1.1Un besoin fondamental et évolutif de bâtiments porté par la démographie et les modes de vie Certaines tendances observées sur le marché du bâtiment sont propices à l’activité du Groupe à court, moyen et long termes. Elles comprennent notamment : ◼le manque structurel de logements aussi bien dans les nouvelles économies que dans les pays matures, pour des raisons structurelles de long terme (inadéquation entre la production de logements neufs, inférieure aux besoins, liée en fonction des pays à la démographie, au vieillissement, à l’urbanisation, au développement des classes moyennes, à l’immigration, aux tendances sociétales comme les séparations, etc.) ; ◼le développement de modes de travail plus flexibles et pérennes (télétravail et interactions à distance) avec des bureaux et lieux de vie plus adaptés, et nécessitant : –des espaces de travail (à la maison comme au bureau) plus connectés (cheminements de câbles, accès aux réseaux, infrastructures audio-vidéo) et modulaires (boîtes de sol et produits mobiles), –des espaces de bureaux désormais partagés, plus confortables (gestion de l’éclairage et de la température) et intégrant plus d’espaces d’échanges en présentiel comme à distance (points de charge, connectivité et infrastructures audio-vidéo, notamment en salles de réunion) ; ◼des besoins accrus en bâtiments de services aux personnes : –le vieillissement de la population dans de nombreuses géographies et les besoins liés à la démographie de certains pays émergents engendrent un besoin croissant et structurel de bâtiments de santé mais aussi d’hébergement des personnes âgées ; –la croissance soutenue du tourisme à horizon 2030 devrait engendrer une croissance soutenue de l’hôtellerie ; –les infrastructures liées à l’éducation sont enfin appelées à se développer globalement, et notamment dans les pays en croissance démographique. 2.2.1.2L’urgence environnementale et la transition énergétique Afin de maintenir un réchauffement climatique le plus proche possible d’un seuil de 1,5 °C par rapport à l’ère préindustrielle, régulateurs comme entreprises prennent des engagements de neutralité carbone à horizons divers. Ceci engendre une électrification globale des économies et des usages et donc l’essor d’un mix énergétique plus électrique (de 20 % de la consommation d’énergie mondiale en 2022 à 24 % en 2030 puis 41 % en 2050, avec un doublement de la consommation électrique à horizon 2050). Selon l’Agence Internationale de l’Énergie, les bâtiments, dans leur phase d’utilisation (i.e. hors phase de construction) consomment près de 30 % de l’énergie mondiale et sont responsables de près de 26 % des émissions globales de gaz à effet de serre (40 % en incluant la phase de construction). Ceci engendre : ◼un renforcement continu du cadre réglementaire et des investissements visant la réduction de l’impact du bâtiment sur l’environnement au travers d’une exigence d’efficacité énergétique et de décarbonation, et donc de réduction des émissions de gaz à effet de serre aussi bien en phase d’utilisation que de construction ou rénovation des bâtiments. Moins de 10 % des bâtiments de petite et moyenne tailles, qui représentent près de 80 % du marché et le cœur de cible de Legrand, sont aujourd’hui équipés de solutions de gestion de leur consommation d’énergie (thermostat, mesure, système de gestion, etc.) ; ◼l’essor d’un mix énergétique global plus électrique, comprenant un recours croissant aux énergies renouvelables et l’électrification des usages (notamment chauffage et véhicules électriques) et qui nécessitent des investissements en infrastructures électriques. Ces tendances font la promotion des solutions proposées par Legrand : ◼20 % du chiffre d’affaires du Groupe en 2025 est réalisé avec des solutions d’efficacité énergétique, permettant aux clients finaux de réduire significativement leur consommation d’énergie (dans tous types de bâtiments) ; ◼22 % du chiffre d’affaires du Groupe en 2025 est réalisé avec des offres accompagnant la transition énergétique, et notamment l’électrification. Près d’un tiers des offres de transition énergétique sont des solutions d’efficacité énergétique. 2.2.1.3Les modes de vie numériques et la transition digitale Le marché accessible du Groupe est structurellement porté par des tendances de long terme favorables liées à la transition digitale et le déploiement des modes de vie numériques. ◼La part des centres de données dans la consommation mondiale d’électricité devrait doubler d’ici 2030, en passant de 2 % à 4 %, portée par la digitalisation croissante des usages (objets connectés, travail et santé à distance, etc.) ainsi que les besoins croissants issus des modèles d’intelligence artificielle. ◼Les modes de vie numériques se sont fortement développés au cours de la dernière décennie et cette tendance est structurellement appelée à perdurer, notamment du fait : –de la diffusion d’un style de vie de plus en plus connecté, requérant davantage d’infrastructures numériques et d’objets connectés dans les bâtiments. Ceci s’explique notamment par des modes de travail plus flexibles mais aussi par la démocratisation accélérée du pilotage à distance à des fins de confort (thermostat, éclairage), d’économie d’énergie (tableau connecté, délesteur) et de sécurité (caméras, alarmes), notamment pour les espaces résidentiels ; –de la digitalisation de nombreux secteurs et de modes d’échanges (éducation, santé, etc.) ; –des innovations technologiques (5G, intelligence artificielle, protocoles de communication, capteurs de présence) ; –du développement des classes moyennes (+37 % sur les 10 prochaines années), en quête de confort, de produits de qualité et plus connectés ; –du vieillissement de la population (la population âgée de plus de 65 ans est appelée à doubler d’ici à 2050, atteignant 1,6 milliard de personnes), qui engendre un besoin croissant d’offres relatives à la santé (comme la télésanté), à l’assistance à l’autonomie et au bien-être tout en facilitant le travail des personnels encadrants. 2.2.2 -De solides leviers transversaux de croissance 2.2.2.1Une offre de plus en plus digitale Les nouvelles technologies (notamment numériques) augmentent fortement la valeur d’usage des offres du Groupe pour ses utilisateurs particuliers comme professionnels. Elles améliorent aussi la facilité de mise en œuvre pour les installateurs. Legrand accélère ses investissements dans le domaine en y consacrant une part croissante de sa Recherche & Développement. Par exemple, les effectifs de R&D dédiés au firmware et au software représentent plus de 20 % des effectifs R&D à fin 2025 (contre environ 5 % en 2010 et plus de 15 % en 2020). Legrand entend porter ce ratio à plus de 25 % à moyen terme. En complément, Legrand investit afin d’accompagner et tirer profit de chacune des phases de gestion des bâtiments (définition et planification, construction et installation, gestion, pilotage et maintenance), avec des solutions adaptées en fonction de leur taille (petits, moyens et grands bâtiments) et comprenant : ◼des configurateurs permettant de préfigurer l’infrastructure souhaitée ainsi que du contenu numérique présentant les offres et facilitant leur installation (tutoriels) ; ◼des applications et autres interfaces de gestion spécifiques ; ◼une pleine interopérabilité open source avec les plateformes de référence de pilotage ou gestion de tous types de bâtiments, pour la maison, les grands bâtiments (Building Management Systems) comme les centres de données (Datacenter Infrastructure Management) ; et ◼la fourniture de contenu numérique à destination de plateformes tierces. Ainsi, Legrand contribue activement au développement du BIM (Building Information Modeling), processus de planification numérique du cycle de vie du bâtiment tout en déployant les contenus de marketing digitaux à destination des distributeurs, prescripteurs et utilisateurs finaux (rich content), notamment avec le format ETIM (Electro-Technical Information Model). 2.2.2.2Des offres éco-responsables au service de la décarbonation des bâtiments Les besoins pour des produits permettant de réduire l’impact carbone des bâtiments sont croissants. Cette tendance répond à l’urgence climatique et aux engagements pris par l’ensemble des parties prenantes. En 2025, Legrand estime réaliser 79 % de son chiffre d’affaires avec des offres éco-responsables, avec pour objectif de porter ce chiffre à 80 % à horizon 2030 contre environ 70 % en 2020. Le résultat du chiffre d’affaires éco-responsable du Groupe est la somme des offres d’efficacité énergétique et de celles couvertes par des « PSP » (Product Sustainability Profiles) après déduction des doublons entre ces deux catégories. Ces offres intègrent : ◼20 % du chiffre d’affaires du Groupe en 2025 réalisé avec des solutions d’efficacité énergétique, permettant aux clients finaux de réduire significativement leur consommation d’énergie (dans tous types de bâtiments). Le lecteur est invité à se référer au paragraphe 4.1.2.1.5.6 du présent document d’enregistrement universel pour plus de détails sur les économies effectivement réalisées au cours des dernières années par les clients finaux. Par solutions, près de 40% des ventes réalisées dans les offres de transition énergétique et digitale (elles-mêmes représentant 53 % des ventes du Groupe en 2025) le sont avec des offres d’efficacité énergétique (aussi bien pour les solutions liées à la transition énergétique que celles pour les centres de données ou les modes de vie numériques). Ces ventes sont négligeables pour les offres d’infrastructures essentielles (47 % des ventes du Groupe en 2025). ◼74 % de ventes 2025 couvertes par des « PSP » (Product Sustainability Profiles) contre 72 % visés à fin 2025. Legrand met à disposition de ses clients une information exhaustive de l’impact de ses produits sur l’ensemble de leur cycle de vie, lui permettant ainsi de différencier son offre tout en répondant aux attentes de plus en plus fortes aussi bien de la part de ses clients que de la réglementation. Le lecteur est invité à se référer au paragraphe 4.1.2.1.5.6 du présent document d’enregistrement universel pour plus de détails concernant les activités d’efficacité énergétique et liées aux offres éco-responsables du Groupe. Legrand veille également à réduire l’impact carbone de ses offres. Au-delà des engagements pris et des réalisations du Groupe en termes de réduction de ses émissions directes et indirectes de gaz à effet de serre, Legrand privilégie notamment les principes d’économie circulaire. Le lecteur est invité à se référer aux paragraphes 4.1.2.1.5 et 4.1.2.3.3 du présent document d’enregistrement universel pour plus de détails concernant les initiatives du Groupe autour de sa trajectoire carbone ainsi que dans le domaine de la circularité avec, par exemple, le recours aux matières recyclées dans ses produits ou encore l’élimination du plastique à usage unique dans ses emballages. 2.2.2.3L’innovation et la transformation numérique comme moteurs de croissance Le lecteur est invité à se référer au paragraphe 2.1.2.1 du présent document d’enregistrement universel pour une présentation complète de l’innovation comme moteur de la croissance organique du Groupe. En complément, il convient de préciser que le processus d’animation et d’évolution de l’offre produits est totalement industrialisé chez Legrand. Il implique à la fois le Back Office et le Front Office, du besoin stratégique au lancement, pour répondre au mieux aux attentes des clients ainsi qu’aux impératifs de productivité. Les projets sont systématiquement arbitrés par la Direction Générale du Groupe. Ceci permet au Groupe de constamment lancer de nombreux produits nouveaux différenciants avec une arrivée sur le marché optimisée et déployable mondialement. Par ailleurs, Legrand est engagé dans un processus continu de transformation digitale de son organisation comme de ses process lui permettant de gagner en agilité et productivité tout en améliorant les services apportés à ses clients. Le Groupe intègre l’intelligence artificielle dans ses processus. Cette intégration concerne aussi bien le Front Office (intelligence artificielle générative pour la création de contenus, les données produits, l’optimisation des CRM ou encore la gestion des données clients) que le Back Office (génération de contenus en Ressources Humaines, RSE ou encore pour la gestion qualité produits et le codage de software et firmware, etc.). L’innovation digitale permet à Legrand d’optimiser son mode de fonctionnement ainsi que l’expérience client. Le Groupe a par exemple lancé en 2025 des outils agentiques comme Gaia (génération de données produits automatisée) ou Elia (assistance produit avant et après-vente entraînée sur l’ensemble des données produits, permettant de répondre instantanément sur 200 000 références produits) et poursuit le déploiement méthodique de l’Intelligence Artificielle dans ses processus Back et Front Office pour améliorer son efficacité. 2.2.2.4Un développement géographique constant Le modèle de développement du Groupe repose sur la conquête ou le renforcement de ses positions partout dans le monde. Ce renforcement ou développement géographique est porté à la fois par les acquisitions et les initiatives de croissance organique. ◼Renforcement géographique par acquisitions La stratégie de croissance externe du Groupe ciblée sur des positions de premier plan lui permet de renforcer sa présence internationale. Legrand a par exemple réalisé une vingtaine d’acquisitions aux États-Unis sur les 15 dernières années (de 2010 à 2025). Premier pays du Groupe en chiffre d’affaires depuis 2015, les États-Unis représentent 39 % des ventes par destination en 2025 (37 % en 2024). Le Groupe y a ainsi constitué de solides positions de leadership dans les centres de données. En 2021, en Europe, l’acquisition d’Ensto Building Systems, leader finlandais de la basse tension avec un chiffre d’affaires d’environ 120 millions d’euros a permis au Groupe de multiplier par trois la part des ventes réalisées en Scandinavie. En 2024, les acquisitions en Nouvelle-Zélande de MSS (spécialiste en cheminement de câbles au chiffre d’affaires annuel de 10 millions d’euros) ainsi qu’en Australie de Vass (leader des busbars à destination des centres de données au chiffre d’affaires annuel de 10 millions d’euros) et d’APP (Australian Plastic Profiles, leader en cheminements de câbles au chiffre d’affaires annuel de 100 millions d’euros) ont permis au Groupe de doubler sa taille sur l’ensemble des deux pays. ◼Renforcement géographique par croissance organique Le Groupe étend sa présence géographique également par croissance organique, en déployant ses offres et en ouvrant de nouvelles implantations (bureaux ou filiales). Le déploiement géographique des offres comprend par exemple la diffusion de nouvelles technologies (comme les produits connectés) ainsi que l’ouverture à de nouvelles géographies pour les sociétés récemment acquises (comme pour les offres dédiées aux centres de données ou encore celles liées aux bornes de recharge électrique). Concernant l’ouverture de nouvelles implantations, cette stratégie est notamment déployée dans les nouvelles économies présentant un fort potentiel de croissance à long terme. Legrand accroît sa présence par exemple en Afrique, avec pour ambition d’y être présent dans 20 pays au travers d’une filiale ou d’un bureau commercial, contre 15 à fin 2025, 11 à fin 2020, et 5 à fin 2010. Le Groupe réalise près d’un quart de son chiffre d’affaires dans plus de 120 nouvelles économies. L’Inde et la Chine, les deux principaux pays, représentant chacun respectivement plus de 5 % et 2 % du chiffre d’affaires du Groupe en 2025. 2.2.2.5Le développement des différents canaux d’accès aux marchés Legrand réalise aujourd’hui plus de 70 % de son chiffre d’affaires avec la distribution professionnelle (les grossistes), moins de 10 % avec les distributeurs de détail « retail » (grandes surfaces de bricolage, sites de ventes en ligne spécialisés ou non) et enfin plus de 20 % en direct auprès des installateurs, intégrateurs ou clients finaux. Sur la dernière décennie, son accès au marché s’est directement ou indirectement diversifié, avec notamment un accès plus direct auprès par exemple des opérateurs de centres de données, des opérateurs d’infrastructures de recharges pour véhicules électriques ou encore des établissements ou organisations de santé (assistance à l’autonomie, telecare et santé connectée). Le développement de l’e-commerce permet aux utilisateurs finaux, aux donneurs d’ordres (architectes, bureaux d’études) mais aussi aux installateurs de prendre la pleine mesure de la richesse des offres du Groupe (fonctionnalités, finitions). Il contribue ainsi positivement à la diffusion des marques du Groupe ainsi qu’au mix des produits vendus. Legrand réalise en 2025 moins de 10 % de ses ventes en ligne, dont environ 70 % sont réalisés par la distribution professionnelle, traduisant la réussite de la collaboration entre le Groupe et ses partenaires historiques (rich content, partage de données, actions marketing, configurateurs). Les 30 % restants sont réalisés par les acteurs spécialisés de vente en ligne ou directement sur les sites internet du Groupe lorsque ceci est pertinent. 2.2.3 -Une ambition affirmée dans les solutions accompagnant la transition énergétique et numérique, notamment dans les centres de données Tenant compte des tendances détaillées au paragraphe 2.2.1 du présent document d’enregistrement universel, Legrand accélère son développement dans les solutions qui accompagnent la transition énergétique et numérique. Ces solutions représentent 53 % des ventes du Groupe en 2025 (contre près de 47 % en 2024 et 38 % en 2020), et se répartissent entre : ◼les solutions pour centres de données ou datacenters (26 % des ventes en 2025) ; ◼les offres pour la transition énergétique (22 % des ventes en 2025) ; ◼et les offres pour les modes de vie numériques (5 % des ventes en 2025). Du fait des mégatendances porteuses, ces offres bénéficient sur le long terme d’une croissance structurellement supérieure à celle du marché de la construction. 2.2.3.1Les solutions pour centres de données (datacenters) Comme indiqué au paragraphe 2.2.1.3 du présent document d’enregistrement universel, les évolutions technologiques, la digitalisation des économies et des usages et enfin l’intelligence artificielle engendrent une croissance exponentielle et continue des flux de données, contribuant à l’essor des centres de données. Legrand s’y est activement développé, à la fois de manière organique et par acquisitions au point d’y bénéficier désormais d’une exposition remarquable de 26 % de son activité en 2025, contre près de 20 % en 2024). ◼La part de son chiffre d’affaires réalisé dans les centres de données est passée de 4 % en 2015 à 12 % en 2020, et 26 % en 2025. Sur cinq ans (de 2020 à 2025) les ventes y ont ainsi progressé de +28 % par an, dont +19 % par an de manière organique. ◼Par destination, les ventes liées aux centres de données représentent en 2025 plus de 40 % du chiffre d’affaires de la zone Amérique du Nord et Centrale, plus de 10 % de celui de l’Europe et environ 20 % de celui du Reste du Monde. ◼En 2025, environ 75 % des ventes du Groupe dans les centres de données sont réalisées dans la « salle blanche » (part du bâtiment abritant les composants actifs du centre de données, comprenant les racks intégrant les serveurs informatiques). ◼Depuis 2010, Legrand a réalisé 28 acquisitions de sociétés de premier plan dans le domaine, dont 4 en 2025 et 2 en 2026 à la date de la publication des résultats annuels 2025 du Groupe. Legrand se concentre sur les offres à forte valeur d’usage, modulaires, personnalisées, hautement configurables et considérées comme critiques en termes de continuité d’exploitation par les opérateurs de centres de données. C’est le cas par exemple des produits suivants : PDUs(17), busways(18), systèmes de refroidissement ou de gestion des flux d’air des racks (comme les Rear Door Heat Exchanger), load banks(19), câblage structuré en cuivre et fibre optique, cheminement de câbles, armoires électriques, UPS(20), transformateurs secs et protection de puissance, etc. Le Groupe propose des solutions : ◼aussi bien pour la « salle blanche » (définie plus haut), que pour la « salle grise » (part du bâtiment abritant les infrastructures de mise à disposition et de protection de la puissance électrique) ; ◼adaptées à tous types de centres de données : –ceux de grande taille (hyperscale et colocation), portés par une forte dynamique et une clientèle avertie qui adopte une approche sélective de chaque produit. Legrand y est souvent en relation avec l’utilisateur final qui privilégie la fiabilité, l’expertise et le support technique des équipes du Groupe ; –ceux de taille intermédiaire jusqu’aux micro-datacenters. Ici une approche « clés en main » / système est parfois attendue des clients ; ◼répondant parfaitement aux exigences et besoins liés au déploiement de l’intelligence artificielle (racks à haute densité et systèmes liés comme l’alimentation électrique et le refroidissement) ; ◼offrant une pleine interopérabilité avec les solutions de gestion d’infrastructure (DCIM – Datacenter Infrastructure Management) ; ◼permettant au client final de réduire très sensiblement sa consommation d’énergie (pour plus de 40 % des ventes réalisées par le Groupe dans le domaine). Legrand entend poursuivre sa forte croissance et ses gains de parts de marché dans les centres de données en s’appuyant sur trois piliers : ◼l’investissement dans la technologie, les services et l’augmentation de ses capacités de production ; ◼l’accélération du déploiement des solutions existantes, à travers : –le renforcement à la fois de la gestion centralisée des grands comptes ainsi que des équipes décentralisées dédiées Legrand Datacenter Solutions, déjà présentes dans près de 50 pays et sur tous les marchés significatifs ; –le déploiement de plateformes Front et Back Offices ; –la capitalisation des atouts des offres « salle blanche » du Groupe parfaitement adaptées à l’intelligence artificielle ; ◼une politique dynamique d’acquisitions de leaders locaux, salle blanche comme salle grise, et sur tous les continents. 2.2.3.2Les solutions dédiées à la transition énergétique Comme indiqué au paragraphe 2.2.1.2 du présent document d’enregistrement universel, face à une demande mondiale d’électricité qui devrait doubler d’ici 2050 alors que la consommation finale d'énergie devrait diminuer, Legrand propose une large offre de solutions liées à l’électrification et la maîtrise des consommations. Legrand est historiquement positionné sur les offres liées à la transition énergétique et continue de s’y développer activement. En 2025, le Groupe disposait d’une position de leadership (numéro 1 ou 2) dans près d’une trentaine de pays sur un ou plusieurs segments ou sous-segments de son offre dans le domaine(21). ◼La part de son chiffre d’affaires réalisé dans la transition énergétique est de 22 % en 2025. ◼Depuis 2010, Legrand a réalisé 28 acquisitions de sociétés de premier plan dans le domaine dont 11 dans les UPS(22), 9 dans les produits de mesure et de protection (armoires, disjoncteurs, mesure, qualité, etc.), 4 dans le contrôle d’éclairage, 2 dans les gaines à barres de puissance et enfin 2 dans les bornes de recharges pour véhicules électriques. La proposition unique de valeur de Legrand consiste en une offre polyvalente, innovante et de grande qualité pour tous les bâtiments et comprenant : ◼les produits d’alimentation puis de protection des biens et personnes, tels que les transformateurs, les armoires de puissance et disjoncteurs, les onduleurs et gaines à barres ; ◼les systèmes de gestion et contrôle de l’éclairage et des consommations d’énergie ; ◼les bornes de recharge pour véhicules électriques, qui se situeront à terme pour plus de la moitié à domicile ou sur le lieu de travail ; ◼les infrastructures de protection nécessaire aux installations ayant recours aux énergies renouvelables comme les panneaux photovoltaïques. Legrand entend poursuivre sa forte croissance et ses gains de parts de marché dans le domaine de la transition énergétique en s’appuyant sur quatre piliers : ◼le renforcement des positions sur les infrastructures de puissance, avec un investissement continu : –dans l’offre produits (connectivité, durabilité, etc.), –dans l’efficacité de l’organisation à répondre aux grands projets (support technique, services associés, etc.) ; ◼la poursuite de son expansion dans le domaine de la gestion de l'énergie, notamment par le déploiement géographique de ses offres en contrôle d’éclairage, ainsi que le lancement d’offres de système de gestion du bâtiment adaptées aux bâtiments de petite et moyenne tailles ; ◼le développement continu dans le domaine de la recharge pour véhicules électriques (offre et géographies) ; ◼l’acquisition de leaders locaux, sur tous les continents. 2.2.3.3Les solutions accompagnant les modes de vie numériques Comme indiqué aux paragraphes 2.2.1.1 et 2.2.1.3 du présent document d’enregistrement universel, les modes de vie numériques bénéficient de tendances structurellement favorables sur le long terme. Legrand est, depuis plus d’une décennie, positionné sur les offres liées aux modes de vie numériques et continue de s’y développer activement. ◼La part de son chiffre d’affaires réalisé dans les modes de vie numériques est de 5 % des ventes en 2025. ◼La grande majorité des ventes du Groupe dans les modes de vie numériques est réalisée dans le secteur résidentiel, et plus de 1/3 dans le secteur de l’assistance à l’autonomie et de la santé connectée. ◼En 2024 et 2025, Legrand a réalisé les acquisitions d’Enovation et Performation aux Pays-Bas, y constituant une position de leader des logiciels de santé dans le marché de la santé connectée et de l’assistance à l’autonomie, fort d’un chiffre d’affaires acquis de plus de 80 millions d’euros constitué essentiellement de revenus récurrents. La proposition de valeur du Groupe dans ce domaine consiste à offrir des solutions reposant sur des suites logicielles au service du confort et de l’autonomie de chacun. Ces offres doivent intégrer la meilleure combinaison possible entre technologies, simplicité d'utilisation, simplicité d'installation et protection de la vie privée. Elles comprennent notamment tout l’écosystème du logement intelligent pilotable à distance (contrôle d’accès, sécurité, gestion de la température, des ouvrants, de la consommation et de l’éclairage), les systèmes de gestion des chambres en hôtellerie, les produits d’assistance à l’autonomie pour les personnes fragiles (alarmes, détecteurs, télésurveillance) ou encore des solutions logicielles de santé connectée. Legrand entend poursuivre ses gains de parts de marché dans le domaine des modes de vie numériques en s’appuyant sur trois piliers : ◼une pénétration en hausse des fonctions connectées dans le domaine résidentiel par les usages et par l’enrichissement des fonctionnalités, notamment en intégrant des algorithmes d’intelligence artificielle ; ◼la volonté de devenir le leader européen de l’assistance et de la santé connectée, à travers l’innovation et le déploiement géographiques des offres, y compris celles générant des revenus récurrents ; ◼la poursuite d’acquisitions de leaders locaux, sur tous les continents, pour accéder à de nouvelles géographies, de nouveaux adjacents et développer nos savoir-faire technologiques, notamment logiciels. 2.2.4 -Un marché accessible porteur et offrant des opportunités d’extension Le Groupe anticipe la poursuite du développement de son marché accessible (qui est passé d’environ 110 milliards à environ 150 milliards d’euros entre 2019 et 2025), porté notamment par la dynamique des offres qui accompagnent la transition énergétique et digitale (transition énergétique, centres de données et modes de vie numériques) dans un secteur du bâtiment attendu en croissance structurelle à moyen et long termes (solutions d’infrastructure essentielle). Enfin, Legrand a identifié un certain nombre de segments prometteurs adjacents à son marché accessible actuel qui constituent autant d’opportunités d’extension. 2.3 -Une démarche continue d’excellence opérationnelle 2.3.1 -Une organisation tournée vers l’agilité et l’optimisation des ressources Le lecteur est invité à se référer aux paragraphes 2.1.3.1 et 2.1.3.2 du présent document d’enregistrement universel pour la présentation synthétique de l’organisation du Groupe et de ses atouts (réactivité, proximité des marchés, responsabilisation et création de valeur dans la durée). L’objet de ce paragraphe 2.3.1 est d’y apporter certains approfondissements illustrant la démarche continue d’excellence opérationnelle de Legrand, hors sujets spécifiques à la transformation digitale du Groupe abordée dans le paragraphe 2.2.2.3. 2.3.1.1Un Front Office local La relation de proximité et de confiance avec les distributeurs généralistes et spécialistes, les installateurs, les prescripteurs et les utilisateurs finaux (y compris les opérateurs de centres de données) est une priorité stratégique pour Legrand. Le Front Office assure cette relation. Il est local afin de garantir la meilleure expertise tant sur les tendances que les particularités de la demande. Dans chaque pays, il est sous la responsabilité d’un manager local dont les missions prioritaires sont détaillées au paragraphe 2.1.3.2 du présent document d’enregistrement universel. Dans chaque pays, les filiales de Legrand bénéficient d’une large délégation dans la gestion de leur activité et de leurs effectifs. Les responsables locaux sont de véritables entrepreneurs. ◼Une chaîne économique adaptée au marché de flux Le lecteur est invité à se référer au paragraphe 2.2.2.4 du présent document d’enregistrement universel pour la présentation des principaux canaux d’accès du Groupe à ses marchés, comprenant la distribution professionnelle pour plus de 70 % de ses ventes. –les fabricants tels que Legrand commercialisent principalement leurs produits auprès de distributeurs qui les vendent aux installateurs ou aux utilisateurs finaux. Ils sont le canal de distribution de référence de Legrand, du fait de leur expertise logistique et métier, de leur couverture étendue du marché et du risque de crédit qu’ils assument directement ; –les installateurs s’approvisionnent auprès des distributeurs plusieurs fois par semaine au gré de leurs besoins : il s’agit donc d’une activité essentiellement de flux. Ce sont des prescripteurs essentiels des produits du Groupe, car ils conseillent les utilisateurs finaux sur le choix des produits et des applications ; –les architectes, les décorateurs et les bureaux d’études qui recommandent ou prescrivent les produits sont les autres prescripteurs du Groupe ; –les utilisateurs finaux sont les personnes et entreprises qui utilisent les produits. ◼Une stratégie de push and pull Les ventes et le marketing sont sous la responsabilité du Front Office, dont l’effectif représentait environ 20 % de l’effectif total de Legrand en 2025 (voir paragraphe 4.2.2.5 du présent document d’enregistrement universel). Les efforts marketing sont dirigés et visent à fidéliser chaque type de client (distributeurs, installateurs, prescripteurs et utilisateurs finaux). Dans le cadre de la stratégie push, qui consiste à vendre les produits Legrand aux distributeurs, le Groupe se concentre sur : –la fourniture d’une offre riche en produits nouveaux couvrant l’ensemble des besoins des installateurs ; –la disponibilité des produits et leur livraison dans les délais (synchronisation des flux avec les clients) ; –la simplification de la prise de commande, du stockage et de l’expédition (échanges d’information dématérialisés, pré-tri intelligent, etc.) ; –la fourniture des informations requises facilitant la mise en vente de produits (caractéristiques, fichiers digitaux, etc.). Legrand bénéficie de relations commerciales fortes et de long terme avec ses clients, dont les acteurs majeurs de la distribution de matériel électrique et numérique ainsi que les hyperscalers. La demande étant en grande partie déterminée par les installateurs, les prescripteurs et les utilisateurs finaux auprès des distributeurs, Legrand promeut activement ses produits auprès de ces trois catégories de clients. Les grands axes de cette stratégie pull comprennent par exemple : –la fourniture de formations au sein d’une trentaine de centres répartis dans le monde, de guides techniques, de configurateurs, de logiciels professionnels ou encore d’un support technique ; –la participation aux salons professionnels afin d’y présenter les offres ; –la mise en œuvre de dispositifs commerciaux dédiés aux grands comptes, à certains verticaux (centres de données, santé…) et aux prescripteurs ; –de campagnes publicitaires adressées aux différents types de clientèle. ◼Un support technique adapté aux projets, notamment pour les centres de données Afin de répondre au mieux aux projets les plus exigeants, tels que ceux dédiés aux centres de données, Legrand offre un support technique adapté aux besoins des clients (installateurs, prescripteurs et dans le cas des centres de données, les utilisateurs finaux). Ainsi, les équipes Legrand Datacenter Solutions (LDCS), présentes dans près de 50 pays et organisées par client clé, échangent directement en amont avec les commanditaires des projets (notamment les hyperscalers) afin de répondre au mieux aux spécifications techniques du centre de données, d'adapter l’offre du Groupe en conséquence puis de coordonner la mise en œuvre du projet (au niveau pays, régional ou mondial). Cette organisation des équipes, fortement axée sur l’adaptabilité et la réactivité permet à Legrand d’être un partenaire de confiance de long terme avec ses principaux clients. 2.3.1.2Un Back Office global Le Back Office, organisé globalement, comprend : ◼la Direction des Opérations, responsable de l’innovation, la R&D, la production, les achats et la supply chain ; ◼les Directions fonctionnelles (stratégie, RSE, acquisitions, ressources humaines, finance et systèmes d’information). Cette organisation désigne les managers locaux des fonctions clés, elle définit l’ensemble des règles de contrôle interne et anime les processus de maîtrise des risques. Chaque Direction est en charge de la définition de son organisation et de l’animation des processus Groupe de ses domaines. Les missions prioritaires du Back Office sont détaillées au paragraphe 2.1.3.1 du présent document d’enregistrement universel. Focus sur la Direction des Opérations La Direction des Opérations déploie une vision et des processus globaux en se reposant sur un dispositif local : ◼d’un point de vue global, elle est en charge : –de la feuille de route de développements produits (quoi, quand et où développer), firmware, software et applications ; –de la stratégie de production (comment et où produire) ; –des achats, de la supply chain, de la qualité, de la santé et sécurité ; –et plus globalement de garantir le meilleur taux de service au client, une qualité produits et une productivité optimales tout en optimisant les capitaux employés (investissements et stocks) et déployant les objectifs RSE du Groupe ; ◼localement, les managers pays sont en charge, avec leurs équipes, de la gestion quotidienne et de la performance des opérations dans leur périmètre. Ce dispositif garantit une forte agilité et réactivité ainsi que le savoir-faire indispensable à une bonne maîtrise des particularités des marchés locaux ainsi que des coûts et émissions de CO2. Aux côtés d’un Front Office local, cette organisation permet une grande réactivité dans la gestion de la performance, y compris face à des changements brusques de l’environnement (crise sanitaire ou énergétique, inflations, tensions sur les chaînes d’approvisionnement, etc.). L’organisation industrielle et développement produits est résolument tournée vers une excellence opérationnelle responsable. Le lecteur est invité à se référer au paragraphe 2.1.2.1 du présent document d’enregistrement universel pour la partie développement produits. Concernant l’organisation industrielle, le Groupe : ◼rationalise et optimise constamment son empreinte industrielle, logistique et carbone, notamment en produisant au plus près de ses marchés de destination ; ◼spécialise certains sites par ligne de produits ou par technologie pour atteindre une taille critique et éviter la dispersion des moyens et des compétences ; ◼intègre depuis déjà de nombreuses années un coût carbone à sa prise de décision dans l’examen de projets ; ◼investit dans la digitalisation de son outil de production, avec plus de 12 % de ses investissements industriels dédiés à l’Industrie 4.0 en 2025 ; ◼déploie les meilleures pratiques au travers du programme « Legrand Way » dans ses unités de production et visant une excellence opérationnelle globale (productivité, capitaux employés, qualité, services clients, etc.). Legrand dispose fin 2025 d’environ 130 sites industriels répartis dans 33 pays. Par rapport à 2019, ce nombre est resté globalement stable, avec une quarantaine de sites provenant des acquisitions et une quarantaine de sites fermés. Les Achats, un levier clé de la performance L’organisation des Achats du Groupe, rattachée à la Direction des Opérations, a pour mission : ◼de sécuriser les approvisionnements ; ◼d’optimiser les coûts ; ◼d’harmoniser les pratiques (gestion des risques fournisseurs) ; ◼de répondre aux objectifs RSE du Groupe en matière d’achats responsables et durables (décarbonés et appliquant les principes de l’économie circulaire et de l’inclusivité) ; ◼la mise en œuvre rapide de synergies auprès des sociétés acquises. Legrand estime que la plupart des matières premières et composants nécessaires à ses activités demeureront disponibles sur tous ses principaux marchés et qu’il n’est dépendant significativement d’aucun fournisseur. Le portefeuille compte environ 36 000 fournisseurs à fin 2025, pour environ 4,3 milliards d’euros d’achats, réalisés pour 41 % auprès de fournisseurs européens et 33 % de fournisseurs d’Amérique du Nord et Centrale et se décomposant en valeur comme suit (en pourcentage du total des achats de matières premières et composants) : (% de la répartition des achats de matières premières et composants) 31 décembre 2025 Négoce (produits finis d’infrastructure électrique conçus par Legrand) 19 % Sous-traitance métaux (dont valeur ajoutée) 21 % Électronique (composants et sous-traitance) 10 % Composants électriques et d’éclairage 14 % Sous-traitance plastique 6 % Autres 2 % Composants & sous-traitance 72 % Métaux 19 % Matières premières plastiques 6 % Emballages 3 % Matières premières 28 % Total 100 % Une feuille de route destinée à maintenir une performance opérationnelle optimisée et responsable Legrand s’est fixé des objectifs moyen terme ambitieux dans le domaine des Opérations, avec : ◼le maintien d’un ratio de recherche et développement sur chiffre d’affaires de l’ordre de 5 %, comprenant un ratio d’effectifs R&D dédiés au software et au firmware passant de plus de 20 % en 2025 à plus de 25 % à moyen terme ; ◼un ratio d’investissements totaux sur chiffre d’affaires maîtrisé et compris entre 3 et 3,5 % ; ◼un ratio de chiffre d’affaires couvert par des plateformes technologiques ou produits passant d'environ 2/3 en 2025 à 75 % à moyen terme ; ◼une productivité annuelle entre 3 % et 4 % (en % des coûts de production) ; ◼une contribution à l’atteinte des objectifs RSE du Groupe à court, moyen et long termes (décarbonation des sites, des process, des approvisionnements et de l’offre produits, développement d’offres d’efficacité énergétique, gestion des déchets, éthique, diversité, santé et sécurité au travail). 2.3.2 -L’engagement des collaborateurs dans un esprit entrepreneurial La stratégie de Legrand est portée par plus de 39 600 collaborateurs fortement engagés, qualifiés et responsables, avec : ◼un taux d’engagement élevé de 80 % en 2024 comme en 2021 (contre 69 % en 2017) ; ◼un faible ratio de départ volontaire ; ◼un niveau élevé de formation, chaque collaborateur ayant par exemple reçu 22 heures de formation en moyenne en 2025(23) (contre environ 20 heures en 2024) ; ◼une organisation et des schémas de rémunérations variables tournés vers la performance intégrée, favorisant l’esprit entrepreneurial et un strict alignement avec les objectifs financiers et extra-financiers du Groupe (le lecteur est invité à se référer au paragraphe 2.1.3.2 du présent document d’enregistrement universel pour plus de détails) ; ◼des managers pays expérimentés, notamment dans le domaine commercial, désignés par la Direction Générale du Groupe et responsables de l’ensemble de la performance intégrée de leur périmètre, Front Office comme Back Office. Les principaux axes de la politique d’engagement de Legrand sont les suivants : ◼garantir un environnement de travail conforme aux meilleurs standards de confort et de bien-être mais également d’éthique des affaires ; ◼favoriser la promotion des talents par une politique active d’attraction et de rétention de ces derniers, avec un accompagnement actif et un parcours de formation riche et adapté ; ◼déployer un socle minimum de bénéfices sociaux commun à l’ensemble des pays dans le cadre du programme Serenity On lancé en 2017 et étendu en 2022 aux proches des salariés. 99 % des effectifs totaux sont couverts en 2025 (97 % en 2024), et Legrand a pour objectif de porter ce ratio à 100 % à terme ; ◼conduire une politique ambitieuse en faveur de la promotion de la diversité et d’une culture d’entreprise toujours plus inclusive. Par exemple, à fin 2024, les effectifs féminins du Groupe représentent (i) 28,5 % des managers clés (Grade Hay 20 et plus), avec pour objectif de porter ce ratio à plus d’un tiers d’ici 2030 par rapport à 17,5 % en 2020 ; (ii) 31,3 % de la population globale de managers (Grade Hay 14 et plus) par rapport à 24,7 % en 2020, avec pour objectif d’atteindre 35 % en 2027. Le lecteur est invité à se référer aux paragraphes 4.1.3.1.4 et 4.1.5.4 du présent document d’enregistrement universel pour plus de détails sur l’ensemble des initiatives et dispositifs du Groupe en termes de diversité et inclusion. Un des facteurs clés de succès de l’engagement des équipes Legrand tient à l’organisation du Groupe (Front Office et Back Office) et une politique de rémunération tournée vers la performance intégrée. Ensemble, ces éléments favorisent l’esprit entrepreneurial et permettent un fort niveau de responsabilisation et d’adhésion aux valeurs du Groupe ainsi qu’à sa stratégie d’ensemble. Pour davantage d’informations sur les initiatives RH du Groupe, notamment dans le cadre de sa politique RSE, le lecteur est invité à se référer au paragraphe 4.1.1 du présent document d’enregistrement universel. 2.3.3 -Une prise en considération exigeante de l’expérience clients Comme indiqué au paragraphe 2.1.1.6 du présent document d’enregistrement universel, Legrand s’adresse à une multiplicité de clients (prescripteurs, distributeurs, installateurs et utilisateurs) en général très fidèles aux marques qu’ils choisissent, ce choix reposant sur une approche multicritère très exigeante. Le modèle de Legrand reposant sur l’importance de ses positions de leadership (2/3 de son chiffre d’affaires(24), comme indiqué au paragraphe 2.1.1.4 du présent document d’enregistrement universel), il est absolument stratégique pour le Groupe de s’assurer en permanence qu’il propose la meilleure expérience clients dans son industrie. Pour ce faire, Legrand dispose d’un dispositif mondial d’enquête annuelle de satisfaction de l’ensemble de ses clients et portant notamment sur les critères suivants : ◼site internet, configurateurs, logiciels ; ◼informations produits, formations ; ◼support avant-vente, support technique, service après-vente ; ◼relations commerciales ; ◼merchandising ; ◼processus de commande, facturation et livraison ; ◼installation, qualité, conditionnement et fonctionnalités produits ; ◼rapport qualité/prix. En 2025, l’enquête a été réalisée dans 79 pays auprès de plus de 576 000 clients (installateurs, distributeurs, prescripteurs, développeurs, agents). ◼Le taux de satisfaction globale est en 2025 de 80 % (CSAT, proportion de clients satisfaits ou très satisfaits rapporté au nombre total de réponses), en progression par rapport au taux de 78 % enregistré en 2023 et 2022. ◼Le score de promotion de la marque est en 2025 de 54 (NPS ou Net Promoter Score, soit le pourcentage des promoteurs moins celui des détracteurs, 30 étant considéré comme un score excellent) en progression par rapport à 2024 (51), 2023 (44) et 2022 (40). Les résultats détaillés sont analysés dans chacun des pays du Groupe et intègrent un processus consistant à systématiquement échanger avec les clients insatisfaits (closed-loop feedback process). Des plans d’actions d’amélioration ad hoc sont mis en œuvre et présentés à la Direction Générale du Groupe tous les ans. La satisfaction client est par ailleurs un indicateur de la Feuille de Route RSE du Groupe ; pour davantage d’informations, le lecteur est invité à se référer au paragraphe 4.1.3.3 du présent document d’enregistrement universel. 2.4 -Ambitions à horizon 2030 Fort d’un modèle de développement éprouvé, d’une feuille de route stratégique claire et d’offres portées par des tendances de marché durables, notamment dans la transition énergétique et digitale, Legrand a défini ses ambitions à horizon 2030, fortement créatrices de valeur. Sur la période 2025-2030, le Groupe vise : ◼un chiffre d’affaires 2030 de 15 milliards d'euros, avec une croissance annuelle des ventes hors effets de change de près de +10 % ; ◼une marge opérationnelle ajustée moyenne (y compris coûts liés aux restructurations) supérieure à 20 % du chiffre d’affaires ; ◼une génération de cash flow libre de près de 10 milliards d'euros sur la période 2025-2030, avec un cash flow libre compris en moyenne entre 13 % et 15 % du chiffre d’affaires, un ratio moyen d’investissements sur chiffre d’affaires compris entre 3 % et 3,5 %, et un ratio moyen de besoin en fonds de roulement inférieur ou égal à 10 % des ventes. Legrand poursuivra par ailleurs le déploiement d’une démarche RSE/ESG exemplaire et ambitieuse, portée par des feuilles de route exigeantes, en particulier dans le cadre de la lutte contre le réchauffement climatique et la promotion de la diversité. Le Groupe vise notamment à horizon 2030 : ◼dans le cadre de son engagement Net Zero 2050 validé par le SBTi, une diminution de -42 % de ses émissions de CO2 sur ses activités propres (Scopes 1&2) et de -25 % sur sa chaîne de valeur (Scope 3) par rapport à 2022 ; ◼un tiers de postes clés féminisés ; ◼80 % de ses ventes réalisées au travers d’offres éco-responsables. Ces objectifs financiers et extra-financiers à moyen-terme s’accompagnent d’une politique d’allocation du capital donnant la priorité aux acquisitions (au moins 50 % du cash flow libre en moyenne) et au paiement d’un dividende attractif (avec un ratio de distribution de l’ordre de 50 %). Sur la période 2025-2030, ce seront ainsi environ 5 milliards d'euros qui seront dédiés aux acquisitions de sociétés venant compléter le dispositif produits et géographique du Groupe. 03 Contrôle interne et gestion des risques 3.1 - Environnement et organisation du contrôle interne et de la gestion des risques 3.1.1 - Référentiels 3.1.2 - Périmètre d’application 3.1.3 - L’environnement de contrôle et de gestion des risques 3.1.4 - Ressources affectées au contrôle interne et à la gestion des risques 3.2 - Dispositif de contrôle interne 3.2.1 - Définition et objectifs du contrôle interne 3.2.2 - Procédures, contrôles et évaluations 3.3 - Dispositif de gestion des risques 3.3.1 - Définition et objectifs de la gestion des risques 3.3.2 - Processus de gestion des risques 3.4 - Dispositif d’audit interne 3.4.1 - Définition et objectifs de l’audit interne 3.4.2 - Plan d’audit, mission et suivi 3.5 - Procédures d’élaboration et de traitement de l’information comptable et financière 3.5.1 - Les objectifs 3.5.2 - Les acteurs clés 3.5.3 - Le dispositif de contrôle de l’information comptable et financière 3.6 - Facteurs de risques et dispositifs de maîtrise en place 3.6.1 - Risques stratégiques 3.6.2 - Risques opérationnels 3.6.3 - Risques réputationnels et de conformité 3.6.4 - Risques financiers 3.7 - Le plan de vigilance de Legrand 3.7.1 - Périmètre et modalités de mise en œuvre 3.7.2 - Gouvernance 3.7.3 - Vision d’ensemble du plan de vigilance 3.7.4 - Activités des fournisseurs 3.7.5 - Activités du Groupe 3.7.6 - Perspectives d’évolution du plan de vigilance 3.8 - Assurances et couverture des risques 3.8.1 - Responsabilité civile 3.8.2 - Assurance dommages matériels et pertes d’exploitation 3.8.3 - Autres risques transversaux assurés 3.1 -Environnement et organisation du contrôle interne et de la gestion des risques 3.1.1 -Référentiels Le dispositif de contrôle interne et de gestion des risques du Groupe s’inscrit dans le cadre légal applicable aux sociétés cotées à la Bourse de Paris et s’appuie sur le « cadre de référence sur les dispositifs de gestion des risques et de contrôle interne » publié par l’AMF en 2010. 3.1.2 -Périmètre d’application Le dispositif de contrôle interne et de gestion des risques du Groupe couvre l’ensemble des sociétés contrôlées entrant dans le périmètre de consolidation dont Legrand SA est tête de Groupe. Aucune société dont Legrand détient le contrôle n'en est exclue. Legrand SA définit les rôles et responsabilités des acteurs. Elle établit les procédures. Elle veille à l’existence et au bon fonctionnement du contrôle interne et de la gestion des risques au sein de ses filiales. Les sociétés nouvellement acquises intègrent le dispositif de contrôle interne au cours de leur processus d’arrimage au Groupe. Elles font l’objet d’un premier audit mené par l’équipe d’Audit Interne Groupe en général dans l’année suivant la prise de contrôle. Le champ d’application du contrôle interne concerne l’ensemble des domaines du Groupe. Le dispositif de contrôle interne est régulièrement mis à jour pour répondre aux enjeux de gestion des risques et aux évolutions du Groupe. 3.1.3 -L’environnement de contrôle et de gestion des risques L’environnement de contrôle interne et de gestion des risques du Groupe repose sur les éléments suivants : ◼les valeurs du Groupe et sa raison d’être, formalisées dans un ensemble de politiques et de chartes diffusées largement au sein des équipes, comme par exemple le Code d’Éthique partagé ; la Charte de la concurrence ou le Guide des bonnes pratiques des affaires ; ◼l’exemplarité, vecteur essentiel de diffusion des valeurs au sein du Groupe ; ◼des objectifs clairs, déclinés dans le Groupe et communiqués aux collaborateurs ; ◼une structure organisationnelle et hiérarchique permettant une définition claire des responsabilités et des pouvoirs ; ◼des politiques et des procédures de gestion, disponibles sur l’Intranet du Groupe, applicables à l’ensemble des filiales ; ◼des formations organisées autour de sujets d’actualité et de bonnes pratiques, et une animation continue du réseau de contrôleurs internes pour partage des bonnes pratiques ; ◼des outils informatiques et des accès sécurisés aux systèmes d’information adaptés au rôle de chacun, dans le respect des règles de séparation des tâches. Des systèmes de reporting existent sur l’ensemble des grands processus du Groupe, ils permettent de recueillir et de diffuser les informations pertinentes et fiables aux divers niveaux du Groupe. Ils assurent un langage commun entre les différents niveaux organisationnels du Groupe (zones, filiales et Directions fonctionnelles). À titre d’exemple, peuvent être cités : le processus budgétaire annuel, les revues de performance pays mensuelles et trimestrielles, les systèmes de reporting fonctionnels (financier, ressources humaines, achats, opérations, responsabilité sociétale et environnementale…) ou encore le questionnaire d’auto-évaluation du contrôle interne complété par chaque entité. 3.1.4 -Ressources affectées au contrôle interne et à la gestion des risques La Direction de l’audit, du contrôle interne et de la gestion des risques anime et organise la surveillance du dispositif de gestion des risques et de contrôle interne. Elle s’appuie sur les principaux outils que sont la cartographie des risques, le référentiel de contrôle interne, le dispositif d’auto-évaluation, les audits et le suivi des plans d’actions. L’intégration de ces missions au sein d’un même service permet de garantir une cohérence méthodologique. Elle facilite une adaptation permanente de la démarche d’audit et du référentiel de contrôle interne aux risques ainsi qu’aux faiblesses détectées. La Direction du contrôle interne Groupe s’appuie sur des contrôleurs internes locaux, dédiés à l’animation de la démarche dans leurs périmètres. Le Responsable administratif et financier des entités de taille plus réduite assure directement la fonction de contrôle interne. Sur l’ensemble du Groupe, les effectifs spécialisés dédiés au contrôle interne représentent une cinquantaine de personnes à fin 2025. La Responsable de la fonction au niveau Groupe est rattachée au Directeur Général, ce qui lui assure en interne toute l’autorité nécessaire. Elle rencontre la Présidente du Comité d’audit de manière indépendante dans le cadre de la préparation des Comités d’audit et peut la solliciter sur des sujets relevant de sa compétence. Outre la Direction du contrôle interne, les principaux acteurs sont : ◼la Direction Générale, dans le cadre de la conception et du pilotage du dispositif de contrôle interne du Groupe dans son ensemble ; ◼les organes de gouvernance de Legrand SA et, plus particulièrement, le Comité d’audit, dont la mission inclut le suivi de l’efficacité du dispositif ; ◼le Comité des risques dans le cadre de l’animation de la cartographie des risques du Groupe ; ◼les différentes Directions du Groupe, qui pour certaines animent la démarche de contrôle interne et de gestion des risques au sein de différents comités opérationnels ; ◼la Direction Financière dans son ensemble, et en particulier les responsables financiers nommés dans les différentes filiales, qui ont un rôle permanent dans l’organisation de l’environnement de contrôle et le respect des procédures ; ◼les managers, aux différents niveaux de l’organisation, qui ont pour responsabilité de piloter le dispositif de contrôle interne sur leur périmètre. Limites Le dispositif de gestion des risques et de contrôle interne, décrit ci-dessus et détaillé ci-après, aussi bien conçu et réalisé soit-il, ne peut fournir une garantie absolue quant à la réalisation des objectifs du Groupe. Il ne peut garantir que l’ensemble des risques, notamment d’erreur, de fraude ou de défaillance, soient totalement maîtrisés ou éliminés. 3.2 -Dispositif de contrôle interne 3.2.1 -Définition et objectifs du contrôle interne Le dispositif de contrôle interne mis en place par le Groupe consiste en un ensemble de moyens, de comportements, de politiques, de procédures, d’outils et d’actions adaptés aux caractéristiques de Legrand qui : ◼permet de prendre en compte de manière appropriée les risques significatifs, qu’ils soient stratégiques, opérationnels, réputationnels, financiers, de conformité ou RSE ; et ◼contribue à la maîtrise des activités, à l’efficacité des opérations et à l’utilisation efficiente des ressources. Le contrôle interne est un dispositif large. Il ne se limite pas aux procédures permettant de fiabiliser les informations comptables et financières. Plus généralement il a pour objectifs : ◼d’assurer la conformité aux lois et règlements ; ◼de veiller à l’application des instructions et au respect des objectifs fixés par la Direction Générale ; ◼de garantir le bon fonctionnement des processus internes, notamment ceux concourant à la protection et à la sauvegarde des actifs ; ◼de donner une assurance sur la fiabilité des informations comptables et financières ; ◼d’accompagner la croissance organique et la croissance externe ; ◼de contribuer à l’optimisation des processus et des opérations. Le dispositif de contrôle interne est en permanence alimenté par le processus de gestion des risques. Ainsi, le dispositif de contrôle interne s’adapte et répond aux évolutions de l’univers des risques du Groupe. 3.2.2 -Procédures, contrôles et évaluations Les activités de contrôle interne (procédures et contrôles) sont définies dans un référentiel dédié mis à jour régulièrement. Il est accessible en ligne sur l’Intranet du Groupe, ainsi que l’ensemble des règles de gestion comptables, financières et juridiques suivies par le Groupe. Les activités de contrôle interne et, en particulier, les contrôles en place, sont revus annuellement au travers d’un dispositif d’auto-évaluation obligatoire pour toutes les entités, supporté par un outil dédié. Le dispositif d’auto-évaluation aborde les questions d’environnement de contrôle interne et les contrôles sur les principaux processus du Groupe (achats, ventes, stocks, gestion des ressources humaines et paie, immobilisations, trésorerie, production, systèmes d’information, éthique et conformité, RSE, santé et sécurité etc). Ce questionnaire évolue chaque année dans une démarche d’amélioration continue. Il est mis à jour en fonction des forces et des faiblesses identifiées lors des audits ou des auto-évaluations. Il est également adapté pour intégrer l’évolution des risques et de l’environnement de contrôle. La taille du questionnaire varie en fonction de la taille des entités répondantes. Les résultats de ces questionnaires et de ces tests sont revus, consolidés et analysés par la Direction du contrôle interne. Le résultat de la campagne d’auto-évaluation 2025 révèle qu’au global les entités du Groupe présentent un taux de conformité de 93 % au « dispositif minimum de contrôle interne », contre 92 % en 2024. Le Groupe estime que ce niveau de conformité est satisfaisant. Un accompagnement spécifique est réalisé pour permettre à toutes les entités d’atteindre un niveau individuel d’au moins 90 % de conformité. Le dispositif de contrôle interne en place au sein du Groupe et ses évolutions potentielles sont présentés annuellement au Comité d’audit. L’ensemble des outils, des procédures et des résultats des revues de contrôle interne est mis à la disposition des Commissaires aux comptes de Legrand avec lesquels des échanges réguliers sont effectués sur ces thèmes, renforçant ainsi le dispositif de contrôle interne et la maîtrise des risques. 3.3 -Dispositif de gestion des risques 3.3.1 -Définition et objectifs de la gestion des risques Le risque est l’éventualité qu’un événement survienne et dont les conséquences seraient susceptibles d’affecter les personnes, les actifs, l’environnement, les objectifs du Groupe ou sa réputation. Le risque représente également la possibilité de manquer une opportunité, par exemple stratégique. La gestion des risques est un dispositif dynamique. Elle permet aux dirigeants d’identifier, d’analyser et de traiter les principaux risques au regard des objectifs stratégiques du Groupe pour les maintenir à un niveau acceptable. Elle vise à être globale et doit couvrir l’ensemble des activités, processus et actifs de Legrand. La gestion des risques est considérée comme un levier de management du Groupe, elle a comme objectifs de : ◼protéger les collaborateurs du Groupe ; ◼préserver la valeur, les actifs et la réputation de Legrand ; ◼sécuriser la prise de décision et les processus du Groupe pour favoriser l’atteinte des objectifs et ainsi la création de valeur dans la durée pour l’ensemble des parties prenantes ; ◼favoriser la cohérence des actions avec les valeurs et la raison d’être de Legrand ; ◼mobiliser les collaborateurs du Groupe autour d’une vision commune des principaux risques et les sensibiliser aux risques inhérents à leur activité et aux risques émergents. 3.3.2 -Processus de gestion des risques Le processus de gestion des risques comporte trois étapes : 1)l’identification des risques : l’univers des risques est défini collectivement sur la base d’entretiens et d’ateliers avec les principaux dirigeants du Groupe. Il est complété par la contribution des filiales et des Directions fonctionnelles du Groupe, d’experts métier ainsi que par des éléments de références externes. L’univers des risques est régulièrement comparé aux benchmarks disponibles ; 2)l’évaluation des risques identifiés : un collège de dirigeants réalise l’évaluation et la classification des risques. Les risques sont évalués et classés en fonction de leur probabilité d’occurrence, de leur impact potentiel selon une échelle homogène de critère, de l’évaluation de leur niveau de maîtrise et enfin du niveau de tolérance. L’analyse des risques est étayée par la revue régulière d’indicateurs spécifiques. Ces indicateurs, établis sur la base de données historiques et prospectives, sont suivis par les Directions fonctionnelles qui en ont la responsabilité. Ils sont partagés avec le Risk manager du Groupe qui est chargé de l’animation du processus ; 3)le traitement des risques : les mesures de traitement comprennent la réduction, le transfert, ou l’acceptation d’un risque. Les plans d’actions sont définis et les propriétaires des risques identifiés au sein des Directions fonctionnelles, avec la contribution du Risk manager du Groupe. La gouvernance est assurée par un Comité des risques semestriel présidé par la Direction Générale du Groupe. Ce comité est composé des Directions opérationnelles et fonctionnelles. Le Comité d’audit est également régulièrement informé des sujets traités. La démarche d’évaluation et de traitement des risques fait notamment l’objet d’un échange annuel spécifique avec le Comité, au cours duquel les risques majeurs sont revus, ainsi que les dispositifs de maîtrise en place et les éventuels plans d’actions en cours. Un compte rendu de cette réunion est fait au Conseil d’administration. Un exercice complet de mise à jour de la cartographie des risques a été effectué en 2025. La cartographie amendée a été présentée pour validation aux Comité d’audit et Conseil d’administration de novembre 2025. 3.4 -Dispositif d’audit interne 3.4.1 -Définition et objectifs de l’audit interne La mission de l’audit interne est de donner une assurance objective sur le degré de maîtrise des opérations, les processus de management des risques, de contrôle, et de gouvernance, et de faire des propositions pour renforcer leur efficacité. 3.4.2 -Plan d’audit, mission et suivi Un plan d’audit est défini chaque année, en respectant les règles d’élaboration suivantes : ◼la rotation des audits sur l’ensemble des entités de reporting du Groupe et des Directions fonctionnelles ; ◼l’audit des nouvelles acquisitions du Groupe en général dans l’année suivant la prise de contrôle ; ◼des audits de suivi des plans d’actions mis en place par les entités opérationnelles quand la situation le nécessite ; ◼l’audit des dispositifs de maîtrise des risques identifiés dans le cadre du management des risques ; ◼des audits spécifiques et transverses, visant à couvrir des risques majeurs ou émergents. Le plan d’audit, préalablement validé par la Direction Générale, est présenté annuellement au Comité d’audit. Chaque mission d’audit donne systématiquement lieu à un rapport. Ces rapports sont diffusés à la Direction Générale. Une synthèse de ces rapports est restituée chaque trimestre au Comité d’audit. Les recommandations formulées dans les rapports d’audit abordent directement les risques inhérents aux faiblesses de contrôle interne identifiées, venant ainsi renforcer l’approche préalablement mentionnée. La mise en œuvre des plans d’actions est suivie de manière systématique par la Direction du Contrôle Interne. 3.5 -Procédures d’élaboration et de traitement de l’information comptable et financière 3.5.1 -Les objectifs Le contrôle interne appliqué aux domaines comptable et financier doit répondre aux objectifs suivants : ◼garantir la conformité des informations comptables et financières publiées avec les règles en vigueur ; ◼assurer l’application des instructions fixées par la Direction Générale du Groupe concernant ces informations ; ◼préserver les actifs du Groupe ; ◼assurer la détection et la prévention des fraudes et des irrégularités comptables, dans la mesure du possible ; ◼garantir la fiabilité des informations financières et comptables internes ainsi que celles communiquées aux marchés. 3.5.2 -Les acteurs clés ◼La Direction Générale, dans le cadre de la mise en place et de l’organisation du dispositif de contrôle interne du Groupe, ainsi que de la préparation des comptes en vue de leur arrêté et de leur publication. ◼Le Conseil d’administration de Legrand qui arrête les comptes consolidés, sur la base notamment des travaux du Comité d’audit. ◼La fonction d’audit interne qui, par ses travaux, apporte un certain nombre de recommandations à la fois à la Direction Générale et au Comité d’audit, sur les axes d’amélioration du contrôle interne appliqué aux domaines comptable et financier. ◼Les Commissaires aux comptes qui, par leurs travaux d’audit externe, expriment une opinion indépendante sur les comptes consolidés semestriels et annuels publiés. 3.5.3 -Le dispositif de contrôle de l’information comptable et financière Ce dispositif s’appuie sur la définition et la mise en place de processus concourant à la préparation et à la revue des données financières et comptables. Ces dernières sont préparées et revues dans l’objectif de leur utilisation interne à des fins de pilotage, ainsi que de leur communication externe et publication aux marchés. Le dispositif s’articule autour de l’action concertée d’un certain nombre de fonctions au sein de la Direction Financière. Les responsables financiers des filiales Les responsables financiers des filiales sont nommés par la Direction Financière du Groupe et lui sont rattachés fonctionnellement. Ils se voient en particulier confier les responsabilités du contrôle interne et le rôle de Responsable de la Conformité (Compliance Officer) au sein de leur filiale. La nomination par la Direction Financière du Groupe vise à garantir un niveau homogène et adapté des compétences. Le contrôle de gestion Groupe Le contrôle de gestion Groupe est rattaché hiérarchiquement à la Direction Financière. Il a un rôle clé dans le processus de suivi et de contrôle de la performance des filiales et de l’application des procédures par celles-ci. Il coordonne la préparation des budgets annuels et contrôle les réalisations et les estimations de manière approfondie. Ce travail s’appuie sur des règles d’établissement du reporting financier et du budget, intégrées dans le référentiel des procédures de contrôle interne. Toutes les filiales transmettent mensuellement une liasse de consolidation détaillée comprenant le bilan et sa revue analytique, le compte de résultat et ses analyses, permettant ainsi un suivi détaillé de leur performance. L’analyse financière Corporate Le service d’analyse financière Corporate, rattaché hiérarchiquement à la Direction Financière, a pour mission l’analyse des états financiers consolidés du Groupe. Il prépare et diffuse tous les mois un tableau de bord détaillé des résultats consolidés, ainsi que des analyses des écarts entre les résultats réels et les résultats prévus au budget. Ces éléments font l’objet chaque mois d’une revue formelle avec la Direction Financière et la Direction Générale. La consolidation La consolidation des données comptables est réalisée par une équipe dédiée rattachée hiérarchiquement à la Direction Financière. Elle a pour mission la production des états financiers consolidés sur la base des liasses de consolidation qui remontent par le biais d’un logiciel déployé dans l’ensemble des filiales du Groupe. Des comptes consolidés sont établis tous les mois (sauf à la fin du mois de juillet) selon un calendrier de consolidation diffusé dans l’ensemble des filiales, ce qui leur permet de s’organiser pour fournir les informations financières dans les délais. La quasi-totalité des entités consolidées font réviser annuellement leurs comptes annuels et/ou leurs liasses de consolidation par les correspondants affiliés aux réseaux des Commissaires aux comptes du Groupe ou par des réviseurs indépendants. La gestion de la trésorerie La Direction du financement et de la trésorerie est rattachée hiérarchiquement à la Direction Financière. La Direction Financière valide l’identité des signataires des comptes bancaires. Les flux financiers sont contrôlés au travers de procédures spécifiques. En particulier, les opérations de placement, d’endettement ou de couverture sont centralisées et contrôlées par la Direction Financière du Groupe. L’ensemble de la gestion des comptes bancaires des filiales du Groupe est réalisé en accord avec le service trésorerie Groupe qui s’assure de la cohérence des relations avec les banques. La fonction informatique La Direction des Systèmes d’Information est rattachée hiérarchiquement à la Direction Financière. Afin de diminuer les risques associés à la fiabilité du traitement des données comptables et financières, le Groupe a mis en place un système de procédures dans le but de réduire les risques liés à la sécurité informatique, ainsi que des plans de sauvegarde des données. Par ailleurs, le déploiement du contrôle interne permet de renforcer et d’harmoniser la mise en œuvre et l’exploitation des systèmes d’information, ainsi que les protections et conditions d’accès aux systèmes et réseaux. 3.6 -Facteurs de risques et dispositifs de maîtrise en place À la date de dépôt du présent document d’enregistrement universel, les risques décrits ci-dessous sont ceux identifiés par le Groupe comme susceptibles de pouvoir affecter défavorablement, de manière significative, son activité, son image, sa situation financière, ses résultats ou sa capacité à réaliser ses objectifs. D’autres risques, non identifiés, émergents ou apparaissant comme non significatifs à cette même date, pourraient également affecter défavorablement le Groupe. Le Groupe a renouvelé sa cartographie des risques qui a été soumise pour validation au Comité d’audit et au Conseil d’administration en novembre 2025. L’ensemble des facteurs de risques composant cette cartographie sont également analysés lors de chaque Comité des risques semestriel grâce à une veille sur l’émergence de nouveaux risques. L’ensemble des facteurs de risques sont évalués en fonction de leur probabilité d’occurrence et de leur impact potentiel (sur une échelle de quatre niveaux : « mineur », « modéré », « significatif » et « majeur »). Cela permet de définir le niveau de risque brut. Le niveau de maitrise de chaque risque est ensuite évalué (faible, modéré, intermédiaire, complet) pour évaluer le risque net. Enfin, les risques sont priorisés en fonction du niveau de tolérance. À l’issue de cet exercice, la cartographie des risques du Groupe comprend 17 risques, dont huit facteurs de risques identifiés comme prioritaires. Le tableau ci-après présente de manière synthétique les principaux facteurs de risques nets organisés en quatre catégories : risques stratégiques, risques opérationnels, risques réputationnels et de conformité, et risques financiers. Conformément aux exigences posées par l’article 16 du règlement UE 2017/1129, seuls sont présentés dans ce chapitre les risques spécifiques du Groupe qui nous paraissent avoir un impact net susceptible d’influencer la prise de décision d’investissement. En termes de méthodologie, seuls les facteurs de risques prioritaires sont détaillés dans le tableau ci-après. Dans chacune des quatre catégories, les facteurs de risques sont hiérarchisés en suivant un ordre décroissant de priorité et d’ampleur de l’impact estimé. Facteurs de risques (Risques Nets) Risques potentiels dans le modèle d’affaires de Legrand Principaux dispositifs de réduction du risque mis en place Impact / priorité Réf. Risques stratégiques 3.6.1 Accélération digitale et nouvelles technologies ◼Innovation insuffisante dans les solutions connectées et les produits à forte valeur ajoutée ◼Manque d’adaptation aux évolutions économiques, notamment l’exploitation des données et le développement de l'e-business ◼Opportunités digitales manquées pour optimiser l’efficacité opérationnelle ◼Absence de gouvernance cohérente pour aligner les initiatives digitales et maximiser le ROI ◼Gestion limitée des enjeux d’IA responsable (RAI), créant des risques éthiques et réglementaires ◼Incapacité à accompagner les nouvelles façons de travailler et à renforcer l’expérience client et employé ◼Programme pour le développement de l’offre connectée, avec une ambition renforcée en R&D et une gouvernance dédiée ◼Processus « Création de l’offre », coordonné par la Direction des Opérations ◼Programme de transformation digitale, couvrant toutes les fonctions de l’entreprise (ventes et marketing, supply chain, achats, manufacturing, RH, finance et RSE), intégrant l’IA et une gouvernance digitale transversale ◼Programme d'acculturation et de montée en compétences pour accompagner les collaborateurs dans l’adoption des nouvelles technologies ◼Partenariats stratégiques et alliances technologiques pour renforcer l’innovation et l’expansion sur de nouveaux marchés Majeur /priorité 3.6.1.1 Impacts sur l’environnement et risques liés au changement climatique ◼Atteinte à l’environnement ◼Risques physiques sur les opérations du Groupe (sites propres et chaîne de valeur) ◼Risques de transition (réglementaires, marché, réputation) ◼Risque de ne pas fournir les données RSE concernant les produits à nos clients ◼Démarche RSE et feuilles de route pluriannuelles couvrant notamment les principes de réduction de l’impact carbone et de promotion de l’économie circulaire ◼Engagement SBTi validé ◼Direction RSE représentée au Comité de Direction, Services environnements et politique de certification ◼Processus « Création de l’offre » animé par la Direction des Opérations ◼Cartographie des risques et opportunités climatiques ◼Analyse de résilience aux risques et opportunité liées au changement climatique Significatif / priorité 3.6.1.2 cf chapitre 4 -Rapport de durabilité Évolution des marchés, de l’environnement concurrentiel, ou de l’attente des consommateurs ◼Ne pas identifier des verticaux ou des segments porteurs ◼Manquer une tendance ou une évolution dans le design des bâtiments, leur usage ou les technologies de construction ◼Innovation insuffisante pour entretenir les valeurs de l’offre du Groupe ◼Manquer ou ne pas anticiper les évolutions de normes et de réglementations ◼Direction de la stratégie, des marques et du digital chargée d’identifier les macro-tendances et d’animer le monitoring des parts de marché par pays (revue annuelle en présence de la Direction Générale) ◼Processus « Création de l’offre » animé par la Direction des Opérations ◼Réunions marketing mensuelles présidées par la Direction Générale et destinées à revoir les projets de produits nouveaux ◼Plans commerciaux pays dédiés aux segments à plus forte croissance de la transition énergétique et digitale (datacenters, transition énergétique et modes de vie numériques) ◼Le programme Best of Us, initiative Customer Experience (CX) mondiale ◼Collaborations, partenariats et alliances technologiques ◼Équipe et Comité de normalisation, réseau de correspondants Significatif /priorité 3.6.1.3 Environnement économique défavorable ◼Changement des perspectives du Groupe en raison de la situation économique mondiale, des enjeux géopolitiques ou des risques majeurs liés à certains pays ◼Changement des perspectives de croissance locale en raison du cycle économique, des réglementations nationales et du paysage concurrentiel ◼Veille stratégique et prospective permanente de surveillance les indicateurs macroéconomiques, géopolitiques et réglementaires ◼Diversification géographique ◼Plans de continuité et scénarios « worst case » permettant de définir des plans d’action prospectifs dans les zones critiques ◼Analyse concurrentielle continue au sein des zones / pays Significatif /priorité 3.6.1.4 Risques opérationnels 3.6.2 Systèmes d’information et Cybersécurité ◼Incapacité à protéger les systèmes d’information ou les données en cas d’intrusion ◼Fuite, vol ou perte de données à caractère personnel ◼Atteinte aux données personnelles ◼Sanctions financières pour non-mise en œuvre d’obligations réglementaires ◼Potentielle défaillance ou obsolescence des systèmes d’information ◼Manquer les opportunités applicatives et infrastructures qu’offre l’évolution des systèmes d’information ◼Gestion centralisée sous la Direction des Systèmes d’Information Groupe des infrastructures informatiques, des outils bureautiques et des identifiants ◼Méthodologie d’intégration de la cybersécurité dans les projets ◼Programme cybersécurité animé par le Chief Information Security Officer accompagné d’expertises externes (dont un Security Operations Center et une Computer Emergency Response Team) et structuré selon les principes du cadre NIST (National Institute of Standards and Technology) ◼Audit des dispositifs, audit de sécurité et contrat d’assurance Cyber risks ◼Data Privacy Officer et réseau de Data Privacy Representatives ◼Règles Internes d’Entreprise sur le traitement des données personnelles ◼Formation et sensibilisation ◼Feuille de route de l’évolution des applications informatiques animée par la Direction des Systèmes d’Information Groupe et coconstruite avec les Directions utilisatrices ◼Processus structuré de gouvernance de tous les projets informatiques significatifs (RPIT : Revue Projet IT) Significatif / priorité 3.6.2.1 Adéquation des ressources humaines ◼Attractivité : incapacité à recruter, intégrer, former, motiver, promouvoir ou fidéliser de nouveaux talents ◼Développement : incapacité à développer les compétences et les talents de l’ensemble des collaborateurs ◼Diversité : incapacité à relever les défis liés à la diversité ◼Engagement : insatisfaction des employés ◼Identification et déploiement des meilleures pratiques de santé et sécurité au travail, suivi Groupe de tous les accidents ◼Pilotage transversal de la politique RH et gestion centralisée des postes et ressources clés ◼Processus de gestion des talents ◼Processus de développement de compétence ◼Mécanismes d’identification et de motivation des talents et collaborateurs clés ◼Promotion de l’égalité des chances et de la diversité ◼Adhésion des collaborateurs par communication sur la stratégie et les objectifs du Groupe ◼Enquêtes d’engagement régulières Modéré /priorité 3.6.2.2 Cf. chapitre 4 - Rapport de durabilité Risques réputationnels et de conformité 3.6.3 Qualité des produits ◼Risques liés à l’utilisation de l’électricité ◼Non-conformité des produits aux normes en vigueur ◼Problèmes de qualité ou insatisfaction des clients ◼Produits non conformes aux normes et réglementations ◼Risques liés à la cybersécurité et à la protection des données concernant les solutions connectées ◼Direction Qualité rattachée au DGA en charge des Opérations ◼Politique qualité ◼Certification ISO 9001 des sites de production ◼Qualification des produits par des laboratoires certifiés ◼Processus de surveillance des produits ◼Processus de gestion des insatisfactions clients ◼Procédure de gestion des risques produits ◼Principe du « Privacy by Design » appliqué pour les produits connectés ◼Privacy impact assessment systématique sur les produits connectés Significatif /priorité 3.6.3.1 Cf. chapitre 4 - Rapport de durabilité Risques financiers Aucun 3.6.4 Stratégie et exécution des acquisitions ◼Incapacité à réaliser des acquisitions ◼Difficulté d’arrimage des entités acquises ◼Origination structurée dans chaque zone (veille de marché, sourcing proactif, réseaux sectoriels) : –des critères d’investissement formalisés –une gouvernance d’investissement robuste –des due diligences renforcées (financières, juridiques, fiscales, opérationnelles, conformité/éthique) ◼Plan stratégique et financier (3-5 ans) incluant synergies et objectifs de croissance/rentabilité ◼Tableau de suivi des étapes du docking animé par le contrôle de gestion Groupe ◼Comités de pilotage trimestriels ◼Revue mensuelle de performance : Analyse des comptes des entités acquises avec CEO & CFO Significatif /priorité 3.6.4.1 Cf. chapitre 4 - Rapport de durabilité 3.6.1 -Risques stratégiques 3.6.1.1Accélération digitale et nouvelles technologies Facteurs de risque Dans un contexte de digitalisation de l’économie et de développement rapide des solutions digitales : ◼l’offre du Groupe pourrait être marquée par une innovation insuffisante, ne répondant pas aux demandes actuelles en matière de technologies et de services connectés de pointe et d’intelligence artificielle (IA). Le Groupe pourrait, également : ◼ne pas s’adapter aux évolutions de la chaine économique, notamment en ne tirant pas pleinement parti des données comme actif stratégique ou en échouant à développer une offre e-business compétitive ; ◼ne pas saisir le potentiel complet du marché, en raison d’un manque de contenu qualitatif, d’une expérience client insuffisante ou d’une compréhension limitée des besoins spécifiques de ses clients ; ◼ne pas être en mesure d’identifier ou de mettre en œuvre des opportunités d’amélioration de son excellence opérationnelle ; ◼ne pas accompagner efficacement les nouvelles façons de travailler, notamment via des outils collaboratifs innovants ; ◼ne pas exploiter efficacement les opportunités offertes par l’IA, que ce soit pour automatiser ses processus, personnaliser ses services ou tirer parti de la génération du contenu, tout en ne négligeant pas les enjeux d’IA responsable (RAI) ; ◼échouer à structurer une gouvernance cohérente et transversale pour piloter ses investissements digitaux, ce qui pourrait limiter le retour sur investissement (ROI) et entraîner des redondances ou incohérences entre les projets. Principaux dispositifs mis en place Pour répondre à ces enjeux, les dispositifs suivants ont été déployés : ◼un processus « Création de l’offre », coordonné par la Direction des Opérations, visant à structurer et accélérer l’innovation produit ; ◼un programme de transformation digitale porté par la Direction de la Stratégie (Chief Digital Officer) et la Direction des Systèmes d’information (Chief Information Officer), et suivi par le Comité de Direction, incluant : –la création d’une gouvernance digitale transversale, destinée à garantir la cohérence et l’alignement stratégique des initiatives digitales et technologiques, tout en maximisant le retour sur investissement (ROI), –l’amélioration de l’expérience client et employé, grâce à des outils et des approches digitales, –l’optimisation de l’excellence opérationnelle, en exploitant les nouvelles technologies sur l’ensemble de la chaîne de valeur (ventes et marketing, supply chain, achats, manufacturing, RH, finance, et RSE), –l’intégration de l’intelligence artificielle (IA) dans les processus clés du Groupe, notamment pour l’automatisation, la génération du contenu, et la réalisation de productivité, –le développement d’innovations digitales, telles que l’analytique, les parcours clients digitaux, les plateformes e-commerce, –un programme Groupe d'acculturation et de montée en compétences, pour accompagner les collaborateurs dans l’adoption des nouvelles technologies et renforcer leurs expertises digitales, notamment à travers des formations spécifiques sur l’IA, l’analyse de données et les outils digitaux, –des partenariats stratégiques et alliances technologiques pour renforcer l’innovation et l’expansion sur de nouveaux marchés. 3.6.1.2Impacts sur l’environnement et risques liés au changement climatique Facteurs de risque Le Groupe est engagé depuis de nombreuses années dans une démarche de réduction de ses impacts sur l’environnement. Cette responsabilité concerne à la fois les sites du Groupe et la conception des produits. Les principaux processus industriels des sites de Legrand se concentrent sur des activités de moulage de composants plastiques, de production de pièces métalliques, d’assemblage de composants plastiques, métalliques et électroniques, et plus ponctuellement, de peinture ou de traitement de surface qui consomment du gaz et de l’électricité, sources d’émissions de GES. Les émissions de GES Scopes 1&2 de Legrand restent faibles (Legrand n’est pas soumis au règlement ETS européen par exemple). Le changement climatique se traduit par la matérialisation de nouvelles sources de risques pour le Groupe. L’évolution des phénomènes climatiques extrêmes (tempêtes, inondations, sécheresses…) en termes de fréquence, de gravité, de durée et de répartition géographique pourrait entraîner des perturbations sur l’organisation ou les opérations du Groupe ; ou sur sa chaîne de valeur. Le Groupe conçoit, par ailleurs, des produits et systèmes de maîtrise de l’énergie permettant aux clients de Legrand de réaliser des économies. Il pourrait néanmoins ne pas suffisamment anticiper les nouvelles attentes des utilisateurs face aux risques environnementaux et climatiques, mais aussi face à l’électrification des usages, notamment sur les actions de décarbonation ou de réduction des consommations énergétiques. Le Groupe pourrait, également, ne pas être en mesure de proposer au marché des produits éco-conçus selon les principes de l’économie circulaire. Principaux dispositifs mis en place Pour répondre aux enjeux des risques environnementaux et climatiques, le Groupe s’appuie sur : ◼une démarche RSE et des feuilles de route pluriannuelles pilotées par la Direction de la Responsabilité Sociétale et Environnementale qui couvrent notamment les sujets climat et économie circulaire, avec des objectifs à trois ans (2025-2027) et des plans d’actions concrets associés (voir paragraphes 4.2.1.4 « Stratégie : le plan de transition » et 4.2.1.5 « Actions, mesures, objectifs » ) ; ◼une Direction de la RSE et une politique de certification ISO 14001 des sites de production et logistiques ; ◼un processus « Création de l’offre » animé par la Direction des Opérations en collaboration avec la Direction de la Stratégie, des Marques et du Digital ; ◼une nouvelle analyse de résilience, incluant risques et opportunités liées au changement climatique, réalisée avec AXA Climate, et des plans d'actions associés sur les sites les plus exposés, permettant d’aligner la stratégie du Groupe aux enjeux climatiques. 3.6.1.3Évolution des marchés, de l’environnement concurrentiel, ou de l’attente des consommateurs Facteurs de risque Legrand propose une offre étendue de plus de 300 000 références de produits et solutions destinées à être simples, innovantes et durables. Le Groupe consacre environ 5 % de son chiffre d’affaires sur le long terme à la R&D. Les solutions du Groupe sont installées dans des lieux de vie (logements individuels et collectifs, hôtels, etc.), de travail (bureaux, datacenters, sites industriels) et de rencontre (commerces, hôpitaux, écoles, universités, etc .). Les perspectives long terme du Groupe se nourrissent notamment de la capacité de celui-ci à adapter son offre à l’évolution du marché. Elles pourraient se détériorer si le Groupe n’était plus en mesure : ◼d’identifier les segments ou les verticaux porteurs ; ◼de capter les tendances ou les évolutions dans le design des bâtiments, leur usage ou les technologies de construction, pour, par exemple : –proposer des produits écoresponsables et des solutions durables, –développer des solutions connectées, –intégrer des fonctionnalités innovantes, –accompagner l’émergence de nouveaux besoins liés à l’évolution des modes de vie et de travail de plus en plus digitaux ; ◼d’innover de façon suffisante pour animer les valeurs de l’offre du Groupe ; ◼d’adopter et d’anticiper les évolutions de normes et de réglementations. Principaux dispositifs mis en place Pour que son offre de produits et solutions reste adaptée à l’évolution des attentes du marché, le Groupe s’appuie sur : ◼une Direction de la Stratégie, des Marques et du Digital. Elle est chargée d’identifier les macro-tendances sociétales, technologiques et celles liées aux habitudes du client final. Elle anime également le monitoring des parts de marché par famille de produits et par pays. Ces macro-tendances et indicateurs font l’objet de revues annuelles avec la Direction Générale ; ◼un processus « Création de l’offre » animé par la Direction des Opérations Sa mission est de construire l’offre du Groupe au travers de plans pluriannuels ; ◼des Réunions Marketing Mensuelles (RMM) qui réunissent les équipes commerciales, la Direction des Opérations et la Direction Générale. Ces RMM sont l’instance de validation des projets produits et de leur suivi ; ◼le programme « Best of Us », initiative mondiale du Groupe Legrand dédiée à l’amélioration continue de l’expérience client. Il mobilise l’ensemble des collaborateurs autour d’une culture client renforcée, à travers des outils communs, des formations, des enquêtes de satisfaction et le partage de bonnes pratiques. Il comporte une enquête de satisfaction annuelle qui mesure systématiquement le CSAT et le NPS afin de suivre en continu la satisfaction et la fidélité de nos clients. Ces indicateurs clés nous permettent d’identifier rapidement les irritants, d’améliorer nos parcours et de renforcer l’expérience client à chaque interaction ; ◼la mise en place de collaborations ou de partenariats stratégiques et de nombreuses alliances technologiques ; ◼une équipe et un comité dédiés à la normalisation. Un réseau de correspondants, présents à travers le monde, permet au Groupe de capter les évolutions des standards locaux et internationaux. 3.6.1.4Environnement économique défavorable Facteurs de risque Le Groupe Legrand est exposé à des risques liés à l’évolution de la situation économique mondiale, aux enjeux géopolitiques et aux risques majeurs affectant certains pays, susceptibles d’impacter ses perspectives globales. Par ailleurs, des changements dans les perspectives de croissance locale peuvent survenir en raison des cycles économiques, des réglementations nationales ou de l’intensité concurrentielle sur certains marchés. Principaux dispositifs mis en place Afin de limiter ces risques, Legrand a mis en place plusieurs dispositifs : ◼une veille stratégique et prospective à moyen et à long terme, réalisée par la Direction de Stratégie Groupe, permettant de surveiller les indicateurs macroéconomiques, géopolitiques et réglementaires ; ◼une diversification géographique des marchés et des lieux de production pour réduire la dépendance à certaines zones ; ◼des plans de continuité et des scénarios « worst case » validés par la Direction afin d’anticiper et définir des actions dans les zones critiques. 3.6.2 -Risques opérationnels 3.6.2.1Systèmes d’information et Cybersécurité Facteurs de risque En raison de la diversité de ses opérations et de ses implantations internationales, Legrand s’appuie sur des systèmes d’information multiples et interconnectés. Le développement des produits connectés et l’essor du télétravail accroissent l’exposition du Groupe aux risques de cybercriminalité et de protection des données. Une intrusion pourrait entraîner la perte ou la fuite de données personnelles, affecter la confiance des utilisateurs et avoir un impact sur les ventes, voire générer des recours juridiques. L’augmentation des données issues de l’Internet des objets (IoT) renforce ces enjeux, notamment en matière de respect de la vie privée. Le non-respect des obligations réglementaires, telles que le RGPD, pourrait entraîner des sanctions financières. Par ailleurs, l’évolution rapide des technologies et la croissance externe du Groupe augmentent le risque de défaillance ou d’obsolescence des systèmes d’information, ainsi que la complexité liée à l’intégration des systèmes des entités acquises. Principaux dispositifs mis en place La Direction des Systèmes d’Information (DSI) gère de manière centralisée les infrastructures informatiques, les outils bureautiques et les identifiants, et pilote les projets SI via une gouvernance dédiée. La sécurité des systèmes d’information repose sur un responsable cybersécurité, des relais locaux et un Security Operations Center. Le Groupe a structuré son programme cybersécurité autour des huit éléments suivants : ◼une cartographie des risques informatiques et une politique basée sur les standards internationaux (NIST) ; ◼une cartographie détaillée des risques informatiques ; ◼une politique de sécurité des systèmes d’information reposant sur les standards applicables (National Institute of Standards and Technology) et les bonnes pratiques de place ; ◼l’intégration de la sécurité dans les projets informatiques grâce à une méthode spécifique ; ◼un programme renforcé et rendu obligatoire de sensibilisation des employés à la cybersécurité. Ainsi, en 2025, environ 19 000 utilisateurs ont reçu des formations spécifiques à la cybersécurité ; ◼un processus structuré de traitement des incidents impliquant un CERT (Computer Emergency Response Team) et un SOC (Security Operations Center) ; ◼un dispositif de veille juridique, réglementaire et normatif ; ◼un programme spécifique dédié à la sécurité et au traitement des données personnelles des objets connectés et de leur cloud. Des audits réguliers, tests d’intrusion et contrôles sont réalisés par Legrand ou des experts externes. En cas de dommages, un contrat d’assurance couvre les dommages sur le matériel, la perte d’exploitation et les coûts de récupération ou de reconstitution des données. Une assurance cyber risks est également contractée. La protection des données personnelles est encadrée par une gouvernance spécifique (Data Protection Officer et réseau local), des règles contraignantes d’entreprise qui encadrent les transferts de données hors d’Europe depuis 2016, des audits de sécurité avant mise sur le marché, et l’application des principes ISO 27001, « Security by design » et « Privacy by design ». Des PIA (Privacy Impact Assessment) sont systématiquement réalisés pour les produits connectés. Enfin, la DSI définit des feuilles de route pour l’évolution des applications et anime un processus de gouvernance des projets IT avec validation par la Direction Générale. 3.6.2.2Adéquation de la politique ressources humaines Facteurs de risque Le Groupe emploie près de 40 000 personnes. Le développement du Groupe, dépend en partie de sa capacité à recruter, intégrer, former, motiver, promouvoir et fidéliser de nouveaux talents, sur l’ensemble des zones géographiques où Legrand exerce une activité. Le Groupe est ainsi exposé à différents risques RH : ◼Il pourrait ne pas savoir développer les compétences et les talents de l’ensemble de ses collaborateurs. ◼Il pourrait, aussi, limiter l’enrichissement et la performance de ses équipes en ne sachant pas lutter contre les discriminations ou n’assurant pas la promotion de la diversité. Enfin, le bien-être des salariés au travail est un facteur d’engagement et donc d’efficacité au travail et de performance. L’insatisfaction des salariés pourrait conduire à leur désengagement et, de ce fait, à une perte d’efficacité, voire dans les situations les plus graves, à des grèves ou à des démissions. Principaux dispositifs mis en place D’une manière générale, Legrand s’attache à identifier et déployer les meilleures pratiques de santé et de sécurité au travail, dont un suivi de tous les accidents au niveau du Groupe. La promotion de la santé, de la sécurité et du bien-être au travail fait partie intégrante de la Feuille de Route RSE du Groupe (voir le paragraphe 4.3.1 « S’engager pour nos collaborateurs »). La politique des ressources humaines est sous la responsabilité de la Direction des Ressources Humaines Groupe. Elle est pilotée de façon transversale, avec une gestion centralisée ciblant les postes et ressources clés. Elle est déployée dans les filiales et gérée par les départements ressources humaines locaux. La gestion des ressources humaines de Legrand s’appuie sur quatre piliers : ◼l’attractivité, qui consiste à attirer des talents, et ainsi préparer l’adéquation des ressources humaines du Groupe avec ses besoins futurs. Legrand met en œuvre notamment un processus annuel OSR (Organization & Staffing Review) ; ◼le développement des collaborateurs et la mise en œuvre de démarches adaptées d’identification, d’accompagnement des talents et de reconnaissance de la performance. C’est une des priorités de la Feuille de Route RSE du Groupe (voir le paragraphe 4.3.1 « S’engager pour nos collaborateurs ») ; Les principaux dispositifs de développement des compétences sont : –la formation : Legrand dispose d’une plateforme de formations digitales « Learning with Legrand ». La plateforme est déployée dans quasiment tous les pays du Groupe et compte plus de 25 000 utilisateurs actifs en 2025, –les entretiens entre managers et collaborateurs appelés EAP (entretiens annuels de performance), –la gestion des talents : trois dispositifs de développement des talents sont en place, « Legrand rising talent », « Legrand Promising Group Talents » et « Legrand Global Leaders ». Legrand a également déployé des mécanismes de motivation et de fidélisation des collaborateurs clés, par exemple, en favorisant la mobilité ou au travers de sa politique de rémunération. ◼la diversité et l’inclusion. Le Groupe a publié en 2004 sa première Charte d’éthique. La promotion de l’égalité des chances et de la diversité fait partie de la Feuille de Route RSE du Groupe (voir le paragraphe 4.3.1 « S’engager pour nos collaborateurs ») ; ◼L’engagement des collaborateurs. Une enquête d’engagement est régulièrement réalisée à l’échelle du Groupe. Les résultats obtenus permettent d’identifier les points forts et les points à améliorer et d’engager les actions adaptées. La communication interne vise à maintenir l’adhésion et la motivation de l’ensemble des collaborateurs en les informant régulièrement sur la stratégie et les objectifs du Groupe et en valorisant les initiatives ainsi que les succès des équipes. La communication s’appuie sur différents moyens, tous vecteurs des valeurs fondamentales de Legrand, véhiculées par la Charte des fondamentaux : des séminaires d’intégration ; des moyens d’information, tels que l’Intranet CoMet du Groupe, les Intranets locaux, Engage Groupe, ou le Web magazine interne. Enfin, les enquêtes d’engagement régulières permettent de mesurer la satisfaction et la motivation des collaborateurs, en abordant des thèmes tels que la communication, le leadership et le bien-être. Elles favorisent la transparence, renforcent l’adhésion aux valeurs de l’entreprise et soutiennent les pratiques éthiques. Leur utilité réside dans la détection précoce des risques liés au désengagement ou au turnover, afin de mettre en place des actions correctives qui consolident l’intégrité et la pérennité de l’organisation. 3.6.3 -Risques réputationnels et de conformité 3.6.3.1Qualité et sécurité des produits Facteurs de risque Spécialiste mondial des infrastructures électriques et numériques du bâtiment, Legrand propose une offre étendue de plus de 300 000 références. En raison de la nature de leur usage, le Groupe se donne pour mission de fabriquer et fournir des produits et solutions d’utilisation sécurisées, conformes aux normes les plus exigeantes. Legrand s’engage à fournir à ses clients les informations nécessaires pour permettre une utilisation sûre et pour leur donner les moyens d’assurer la maintenance de ses produits. En cas de défaut de sécurité, les produits peuvent affecter l’acheteur, l’installateur, ainsi que les utilisateurs directs et indirects. En dépit des tests rigoureux auxquels ils sont soumis, le risque existe que des produits défaillants soient commercialisés. Ces erreurs et défauts pourraient causer des dommages corporels et/ou des dégâts matériels. Un défaut de sécurité ou de qualité, le non-respect des normes et standards ou une mauvaise expérience client (par exemple dans ses attentes en termes de rapport qualité/prix) pourraient entraîner des actions de recours en garantie et en responsabilité, engendrer des pertes de revenus et des coûts de retrait du marché, ou nuire à la réputation de sécurité et qualité du Groupe. Principaux dispositifs mis en place La politique Qualité, pilotée par la Direction des Opérations du Groupe, est déployée au niveau de chaque pays. La politique Qualité de Legrand se déploie notamment via : ◼la certification ISO 9001 ; ◼les processus de qualification des produits par les laboratoires certifiés ; ◼les procédures de maîtrise de la qualité en production ; ◼des essais complémentaires appelés « dispositifs de surveillance » ; ◼le processus de gestion des insatisfactions clients ; ◼la procédure de gestion des risques produits. La Direction Qualité au sein de la Direction des Opérations recense les événements qualité produits et insatisfactions clients lors des revues régulières avec les responsables qualité du réseau qualité Legrand et avec les pays. Chaque insatisfaction client majeure fait l’objet d’un traitement spécifique au sein d’un modèle de gouvernance structuré jusqu’à clôture du sujet. Pour plus d’informations, le lecteur est invité à se référer au paragraphe 4.3.3 « S’engager pour nos clients, consommateurs et utilisateurs finaux » du présent document d’enregistrement universel. 3.6.4 -Risques financiers 3.6.4.1Stratégie et exécution des acquisitions Facteurs de risque La croissance externe par des acquisitions ciblées (« bolt-on acquisitions ») constitue l’un des deux leviers stratégiques du modèle de développement de Legrand. Cette stratégie d’acquisition vise principalement des entreprises de petite et moyenne taille, complémentaires aux activités existantes du Groupe, afin de renforcer ses positions et d’élargir son marché accessible de manière continue. Toutefois, ces opérations comportent des risques spécifiques : ◼Incapacité à réaliser des acquisitions résultant d’un manque d’opportunités exploitables ou d’un flux de transactions insuffisamment qualifié. Il peut également provenir d’une sélection ou identification inexacte des cibles (taille, rentabilité, conformité, adéquation avec les objectifs et la feuille de route stratégique du Groupe), d’une analyse insuffisante des risques, ou encore de pratiques inappropriées en matière de valorisation ou de timing, pouvant entraîner la perte d’opportunités. ◼Lors de la phase d’arrimage, difficultés à mettre en œuvre les actions correctives identifiées, découverte de passifs cachés ou de pratiques frauduleuses/non conformes, non-réalisation du modèle de valorisation, du business plan ou des synergies prévues (ex. départ de collaborateurs clés, perte de clients stratégiques). Principaux dispositifs mis en place Pour sécuriser ses opérations de croissance externe, Legrand déploie un cadre rigoureux couvrant l’ensemble du cycle d’acquisition. Ce dispositif repose sur : ◼une origination structurée dans chaque zone : veille de marché, sourcing proactif et mobilisation des réseaux sectoriels pour identifier des opportunités pertinentes ; ◼des critères d’investissement formalisés : seuils financiers, compatibilité stratégique, exigences ESG et conformité ; ◼une gouvernance d’investissement robuste : revues pluridisciplinaires et comités d’engagement pour valider chaque étape ; ◼des due-diligences renforcées : analyses financières, juridiques, fiscales, opérationnelles et conformité/éthique ; ◼une discipline de valorisation et de timing : utilisation de modèles d’évaluation et d’analyses de sensibilité pour fiabiliser les décisions ; ◼un plan d’arrimage et suivi post-deal : mise en œuvre d’un plan stratégique et financier à 3-5 ans intégrant objectifs de croissance, rentabilité et synergies, suivi via un tableau de bord animé par le contrôle de gestion Groupe ; comités de pilotage trimestriels pendant deux ans ; et revue mensuelle de performance des entités acquises avec le CEO et le CFO. Ce dispositif vise à garantir la réussite des acquisitions, l’atteinte des synergies et la maîtrise des risques tout au long du processus. Par ailleurs, le risque de non-atteinte des objectifs de la performance financière et extra-financière (dont l’impact brut potentiel pourrait être majeur) est qualifié de « modéré » compte tenu du niveau de contrôle dont il fait l’objet. Il est présenté au paragraphe 2.1.3 « Une organisation et des processus efficaces » du présent document d'enregistrement universel. De même, le risque lié au financement du modèle (dont l’impact potentiel pourrait être significatif) fait l’objet de points particuliers dans le chapitre 8 du présent document d'enregistrement universel. 3.7 -Le plan de vigilance de Legrand Conformément à la loi française de 2017 relative au Devoir de vigilance des sociétés mères et des entreprises donneuses d’ordres, et à sa stratégie RSE, Legrand a mis en place un plan de vigilance dont la structure et les résultats sont présentés ci-dessous. L’objectif est de s’assurer que nos partenaires s’engagent à respecter nos standards en matière de pratiques de travail, d’éthique des affaires, d’environnement et de santé et sécurité. 3.7.1 -Périmètre et modalités de mise en œuvre Le plan de vigilance s’applique à toutes les entités consolidées du Groupe sans exception. Les acquisitions du Groupe sont intégrées dès que possible dans les dispositifs métier (procédures, reportings). Ce processus s’achève au plus tard 36 mois après la date d’acquisition. Pour plus de détails sur les règles d’intégration des nouvelles entités dans le périmètre de consolidation, voir le paragraphe 4.1.1.1.1 « Base générale pour la préparation du Rapport de durabilité » dans ce document d’enregistrement universel. Le tableau ci-après (paragraphe 3.7.3 « Vision d’ensemble du plan de vigilance »), synthétise le plan de vigilance mis en place par Legrand pour assurer le respect des Droits humains, de l’environnement, et de la santé et sécurité des personnes, pour ses propres activités et celles de ses fournisseurs. Il s’articule autour de trois dimensions : ◼les cinq étapes de la loi pour la mise en œuvre d’un plan de vigilance ; ◼trois catégories d’enjeux : Droits humains, santé et sécurité des personnes et environnement ; ◼deux périmètres d’activités : les activités de Legrand et notamment de ses filiales et celles de ses fournisseurs et sous-traitants avec lesquels une situation commerciale est établie. 3.7.2 -Gouvernance Le plan de vigilance est animé par la Direction RSE. Un groupe de travail regroupant les fonctions achats, opérations, santé et sécurité au travail, ressources humaines, environnement et risques a été constitué. Il a contribué à l’élaboration du plan de vigilance et se réunit régulièrement pour le piloter. Le groupe de travail restitue ses travaux au Comité des risques (dispositif, plans d’actions, résultats), le plan de vigilance étant identifié comme un élément de réduction des risques pour le Groupe et pour ses parties prenantes. Les membres du Comité de Direction sont présents lors du Comité des risques. Le plan de vigilance a également été présenté et discuté au sein du Comité des engagements et de la RSE et du Comité d’audit. Le plan de vigilance a été présenté aux représentants syndicaux français et européens lors de sa mise en place. 3.7.3 -Vision d’ensemble du plan de vigilance Droits humains (DH) et libertés fondamentales Santé et Sécurité au Travail (SST) des personnes Environnement CARTOGRAPHIE DES RISQUES POUR LES PARTIES PRENANTES Legrand Cartographie des risques Droits humains Reporting accidents (en temps réel, mensuel, trimestriel et annuel) Sécurité en voyage : identification des zones à risques Certification ISO 14001 (identification des Aspects Environnementaux Significatifs) Fournisseurs Cartographie des risques RSE (environnement, SST, DH, éthique et chaîne d’approvisionnement) Ciblage des catégories d’achats les plus exposées et des fournisseurs les plus pertinents PROCÉDURE D’ÉVALUATION RÉGULIÈRE Legrand Auto-évaluation Droits humains par les filiales Surveillance des résultats du reporting SST (processus et taux d’accidents) Reporting environnement annuel Certification ISO 14001 (audits réguliers) Fournisseurs Révision périodique de la cartographie des risques, adaptation de la liste des fournisseurs sensibles en conséquence Évaluations documentaires, définition du niveau de risque du fournisseur (scorecard RSE), audits sur sites ACTIONS DE PRÉVENTION DES ATTEINTES GRAVES OU D’ATTÉNUATION DES RISQUES Legrand Charte des Droits humains À la suite de l’auto-évaluation, en cas de risque détecté, plan d’action mis en place et suivi par le Groupe Déploiement « Legrand Way » SST Plans d’actions suivis par le Groupe, si risque détecté via le reporting Support International SOS Plans d’actions locaux de réduction des risques dans le cadre des certifications ISO 14001 Suivi centralisé des plans d’actions visant la réduction des consommations énergétiques Fournisseurs Politique Achats, Code de conduite Fournisseurs, conditions générales d’achat et cahier des charges achats (ou contrats) stipulant l’obligation de respect des réglementations et des engagements RSE de Legrand pour le fournisseur et sa chaîne de valeur Formation aux achats responsables Processus d’homologation et de gestion des « fournisseurs sensibles d'un point de vue RSE » Atténuation des risques : plans d’actions des fournisseurs sensibles en termes de RSE suivis en central et audits sur site MÉCANISMES D’ALERTE OU DE RECUEIL DES SIGNALEMENTS Legrand et Fournisseurs Mécanisme d’alerte Groupe – voir la section 4.1.4.4.4 « Évaluation du dispositif d’alerte éthique et de protection des lanceurs d’alertes » Audit interne Groupe et audits internes et externes menés par Legrand chez les fournisseurs DISPOSITIFS DE SUIVI DES MESURES ET D’ÉVALUATION DE LEUR EFFICACITÉ Legrand Respecter l’engagement du Groupe en matière de Droits humains et suivi des plans d’actions Déployer les meilleures pratiques en matière de santé et sécurité au travail Priorité Feuille de Route RSE : objectifs de réduction de 10 % des émissions de CO2 Scopes 1&2 entre 2024 et 2027 Suivi annuel des consommations d’énergie, d’eau, de la production de déchets et des émissions de COV des sites industriels Fournisseurs Sensibiliser et former à la démarche d’achats responsables Mesurer les progrès accomplis par les fournisseurs sensibles en termes de RSE Encourager les fournisseurs vers une démarche bas carbone et vers l’économie circulaire Développer des courants d’affaires avec des fournisseurs engagés pour la diversité et l’inclusion 3.7.4 -Activités des fournisseurs La démarche d’achats responsables fait partie des fondamentaux de la responsabilité sociétale et environnementale de Legrand. Ainsi, le Code de Conduite Fournisseurs, à l'intention des fournisseurs et prestataires, décrit les exigences auxquelles les fournisseurs et leur chaîne de valeur doivent se conformer dans le cadre de leur collaboration avec Legrand, sur les thématiques suivantes : ◼respect des lois et des réglementations ; ◼Droits humains, droit du travail et droits sociaux ; ◼respect de l’environnement ; ◼intégrité et éthique des affaires. Le fournisseur ou prestataire s’engage à promouvoir et décliner les principes du Code de Conduite fournisseurs auprès de ses propres fournisseurs, sous-traitants et autres prestataires, afin de garantir les mêmes niveaux d’exigence. Legrand s’efforce d'être un partenaire éthiquement responsable, fermement convaincu que les relations fondées sur la confiance et l'intégrité seront durables et bénéfiques pour tous. Les processus d’identification et de gestion des risques achats sont décrits en section 4.1.5.1 « Les impacts, risques et opportunités liés aux achats de Legrand » du présent document. Le lecteur est invité à s’y reporter. 3.7.4.1Cartographie des risques et évaluation régulière Analyse du risque Dans une démarche d’amélioration continue, Legrand cherche à identifier les fournisseurs majeurs et à risque en termes de RSE : ◼les fournisseurs majeurs selon des critères de segmentation du panel et de montant d’achats ; ◼les fournisseurs identifiés via une analyse du risque brut associée au pays et/ou au secteur d’activité du fournisseur. Évaluation des fournisseurs Une évaluation des fournisseurs est réalisée à deux niveaux : ◼une évaluation documentaire sur la plateforme d’évaluation des risques RSE ; ◼un audit sur site pour les fournisseurs identifiés à risque en termes de RSE. S’ils n’obtiennent pas une note suffisante lors de l’évaluation documentaire ou de l’audit sur site RSE, ils font l’objet d’un plan d’action d’amélioration et/ou d’un audit sur site, initial ou de suivi. Les procédures d’évaluation sont détaillées dans la section 4.1.5.1 « Les impacts, risques et opportunités liés aux achats de Legrand » du présent document d'enregistrement universel. Les données chiffrées concernant les évaluations fournisseurs et les audits sur site sont présentées en section 3.7.4.3 « Efficacité et résultat du plan de surveillance » du présent document d’enregistrement universel. Le lecteur est invité à s’y reporter. 3.7.4.2Mesure de prévention et d’atténuation des risques Les principales mesures pour prévenir et atténuer les risques sont décrites dans les sections 4.1.5.2.1 « La Politique Achats de Legrand » et 4.1.5.1 « Les impacts, risques et opportunités liés aux achats de Legrand » du présent document. Le lecteur est invité à s’y reporter pour plus de détails sur les mesures de prévention et d’atténuation décrites ci-dessous : ◼informer et engager les fournisseurs quant aux attentes RSE de Legrand, notamment via le Code de Conduite Fournisseurs, le cahier des charges achats, le contrat et les conditions générales d’achat ; ◼appliquer le processus d’homologation, qui comprend un questionnaire RSE ; ◼former et sensibiliser les collaborateurs aux achats responsables ; ◼intégrer des critères RSE dans les critères de choix des fournisseurs (matrices de choix intégrant le coût du cycle de vie) ; ◼mettre en place des plans d’amélioration et des audits sur site avec les fournisseurs détectés à risques ou critiques (à risque élevé) ; ◼suivre et mesurer l’avancement des plans d’actions et les situations critiques périodiquement entre les responsables achats des pays et la personne en charge des achats responsables du Groupe. 3.7.4.3Efficacité et résultat du plan de surveillance Legrand déploie un plan de surveillance de ses fournisseurs à risque. Tous les trois mois, une alerte est réalisée auprès des acheteurs en charge des fournisseurs ayant obtenu une note RSE insuffisante. Cette alerte entraîne le déclenchement d'un plan d'actions ou d'un audit sur site. En cas d’écarts majeurs ou de non-implication dans le déploiement du plan d’amélioration, il peut être décidé d’arrêter la relation commerciale. En 2025, les audits réalisés ont mis en évidence des écarts principalement liés à la santé et à la sécurité, ainsi qu'aux sujets de rémunération, d’avantages sociaux et d’heures de travail excessives. En revanche, aucun cas de travail de mineurs ni d’esclavage moderne n’a été identifié par Legrand au sein de sa chaîne de valeur. Indicateurs relatifs au plan de vigilance fournisseurs Indicateurs de moyens Nombre de personnes formées ou sensibilisées aux achats responsables en 2025 572 Taux de couverture des dépenses d'achats par des évaluations documentaires 52,3 % Nombre d’évaluations documentaires 2 822 Nombre d’audits sur site en 2025 59 Indicateurs de risques Nombre total de fournisseurs en 2025 36 000 Nombre de fournisseurs risqués en termes de RSE 308 Nombre de fournisseurs critiques en termes de RSE 44 Indicateurs de performance Nombre d’alertes éthiques (internes et externes) concernant les fournisseurs en 2025 0 Pour plus de précisions, se référer à la section 4.1.5.1 « Les impacts, risques et opportunités liés aux achats de Legrand » du présent document d'enregistrement universel. 3.7.5 -Activités du Groupe 3.7.5.1Droits humains 3.7.5.1.1Cartographie et évaluation régulière des risques Cartographie des risques théoriques Depuis 2012, Legrand a établi une cartographie des risques en matière de Droits humains au travail. Celle-ci dresse une classification des pays d’implantation du Groupe en s’appuyant sur la ratification des conventions de l’OIT relatives aux principes et droits fondamentaux au travail et sur l’indice Freedom in the World. Cette démarche a permis de déterminer qu’en 2025 : ◼65 % des effectifs du Groupe sont présents dans des pays dits libres ; ◼35 % le sont dans des pays dits non libres ou partiellement libres selon l’indice « Freedom in the World ». Cette analyse permet de prioriser ces derniers pays dans les échanges et travaux réalisés. En 2018, Legrand a complété son approche en réalisant une cartographie des risques théoriques relatifs aux six enjeux principaux suivants : travail des enfants, travail forcé, santé et sécurité, conditions de travail, liberté d’association et discrimination. Ces risques théoriques ont été hiérarchisés selon les critères ci-après : ◼la gravité potentielle de l’atteinte, mesurée à travers l’étendue potentielle (taille d’effectif) ; ◼la difficulté de remédiation et l’ampleur ; ◼la probabilité d’occurrence. Cet exercice de hiérarchisation a été réalisé en s’appuyant sur des sources externes telles que le Global Rights Index de l’ITUC, les rapports de l’US Department of State sur le travail forcé, le travail des enfants et la situation des Droits humains dans le monde (classés par pays). Legrand a également pris en compte la non-ratification des conventions de l’OIT ainsi que l’existence ou non de dispositions législatives locales. Partant de ces sources, le Groupe est arrivé à une hiérarchisation permettant d’identifier les risques théoriques les plus saillants par pays. Les pays ayant été identifiés comme théoriquement les plus à risque sont les suivants : Algérie, Arabie saoudite, Chine, Émirats arabes unis, Égypte, Hongrie, Inde, Indonésie, Kazakhstan, Malaisie, Maroc, Mexique, Pérou, Philippines, Serbie, Singapour, Thaïlande, Turquie, Ukraine, Venezuela et Vietnam. Cartographie des risques inhérents Jusqu’en 2018, Legrand a basé ses diligences au sein de ces pays sur la base de la méthodologie du Danish Institute For Human Rights. L’auto-évaluation des filiales a été complétée par un entretien avec le Responsable des enjeux sociétaux. À la suite de cette évaluation, un certain nombre de risques inhérents ont été identifiés. Un plan d’action d’amélioration a ensuite été défini avec le responsable Ressources Humaines local. Depuis 2019, Legrand déploie sa propre grille d’investigation, toujours inspirée du questionnaire du Danish Institute, et évalue régulièrement à travers cet outil, la conformité des pratiques de ses filiales eu égard à sa Charte des Droits humains. 3.7.5.1.2Mesure de prévention et d’atténuation des risques Legrand a élaboré en 2017, puis mis à jour en 2025, une charte relative aux Droits humains, inspirée des principes et normes détaillés dans la section 4.1.3.1.3 « Politiques liées aux collaborateurs ». Cette charte a été approuvée par le Directeur Général. Elle traduit opérationnellement les engagements du Groupe à respecter les textes précités. Elle a vocation à informer toutes les parties prenantes internes et externes des principes et engagements que le Groupe se fixe et fixe à ses partenaires dans le cadre de ses activités. En 2018, cette charte a fait l’objet d’un déploiement auprès des responsables de filiales et des responsables achats et ressources humaines locaux. La mise à jour de la Charte en 2025 a déclenché un nouveau déploiement global auprès des salariés, et une sensibilisation ciblée auprès des équipes ressources humaines et achats. Depuis 2019, tous les pays ont réalisé une auto-évaluation du respect des droits fondamentaux au travail, couvrant ainsi 100 % des effectifs. En outre, des actions de sensibilisation et formation sont déployées auprès des salariés. Ce fut par exemple le cas au Chili, en Corée du Sud, au Costa Rica, en Hongrie, en Inde, en Indonésie, en Malaisie, au Mexique, au Pérou, aux Philippines, en Thaïlande et en Turquie. 3.7.5.1.3Efficacité et résultat du plan de surveillance Aucune situation de travail forcé ou de travail des enfants telle que définie par les conventions de l’OIT n’a été détectée dans le Groupe. Les questionnaires déployés ont permis d’identifier des sources de progrès sur des pratiques déjà existantes, mais insuffisamment déployées. Les principales actions d’amélioration ont pour thème : ◼la sensibilisation à la non-discrimination ; ◼l’amélioration des conditions d’emploi, le déploiement d’actions en faveur de la santé et sécurité ; ◼la communication sur l’existence d’un dispositif d’alerte. Ainsi, dans une démarche d’amélioration continue, des plans d’actions sont mis en place. En 2025, 55 alertes relatives à des cas de discrimination potentielle, y compris de harcèlement ont été signalées. Ces alertes ont été compilées sur la base des informations remontées par les systèmes locaux de comptabilisation et par le système d’alerte Groupe. 3.7.5.2Santé et sécurité au travail (SST) 3.7.5.2.1Cartographie des risques et d’évaluation régulière La méthodologie de cartographie des risques a été revue en 2023. L’analyse a été effectuée à l’échelle des pays. Le critère d’étendue s’appuie sur l’effectif inscrit de chaque pays. Le critère d’ampleur est positionné « élevé » dès lors que le pays a une activité industrielle et/ou logistique significative. Le critère de remédiation est quant à lui évalué sur la base de la certification ISO 45001 et de la mise en œuvre des bonnes pratiques issues du « Legrand Way » en matière de santé et sécurité. Enfin, le critère de probabilité s’appuie sur la performance des deux dernières années en matière d’accidentologie. Une liste priorisée sur la base de l’ensemble de ces critères est ainsi produite. Les pays du Groupe qui ressortent de cette analyse comme prioritaires car ayant la cotation globale la plus élevée sont la France et le Chili, puis les Pays-Bas et l’Estonie. Des plans d’actions spécifiques y sont en cours. Les accidents du travail avec ou sans arrêt sont classés par cause standard et les trois principales en 2025 ont été : ◼objet en cours de manipulation (34 %) ; ◼chute et heurt de plain-pied (19 %) ; ◼machines, y compris levage (15 %). 3.7.5.2.2Mesure de prévention et d’atténuation des risques Les incontournables de la SST Le Groupe a défini des incontournables SST. Ils portent sur les thèmes suivants : ◼évaluation des risques menant aux consignes de sécurité ; ◼STOP en cas de situation dangereuse ; ◼protections appropriées ; ◼plan de circulation ; ◼formation SST à la prise de poste et engagement. Ces incontournables font partie des critères de SST attendus par le Groupe pour l’ensemble de ses sites, quelle que soit leur activité. Pour plus de précisions sur ces critères, se référer au paragraphe 4.1.3.1.4 « Processus d'interaction au sujet des incidences avec les travailleurs du Groupe et leurs représentants » du présent document d'enregistrement universel. Un reporting complet Un processus de reporting à quatre niveaux est en place : ◼reporting en temps réel des accidents du travail (information immédiate de la Direction Générale du Groupe) ; ◼reporting mensuel sur les données principales d’accidentologie ; ◼reporting trimestriel sur les données d’accidentologie complémentaires (jours d’arrêt, maladies professionnelles, accidents des sous-traitants) ; ◼reporting annuel : trois campagnes annuelles sur le déploiement des bonnes pratiques SST du Legrand Way (avril, août et novembre). Plans d’actions ciblés En France, compte tenu des résultats en matière d’accidentologie, un dispositif spécifique est en place. Il s’agit notamment de déployer des outils destinés à développer la culture de sécurité de l’ensemble des collaborateurs. Le processus de docking des entités nouvellement acquises permet d’accompagner ces périmètres dans l’amélioration de leur performance en santé et sécurité. 3.7.5.2.3Efficacité et résultat du plan de surveillance Legrand a enregistré une baisse continue du TF2 sur les trois ans de la précédente Feuille de Route, atteignant 2,51 fin 2024, dépassant ainsi l’objectif fixé dans le cadre de la Feuille de Route RSE 2022-2024. À l’issue de la Feuille de Route 2022-2024, le Groupe a changé d’indicateur de référence, et s’appuie désormais sur le TF2t qui intègre les accidents de travail avec et sans arrêt des intérimaires. En 2025, le TF2t diminue par rapport à 2024 et passe de 2,92 à 2,82. Indicateurs relatifs au plan de vigilance sur nos sites Enjeux Droits humains & Santé et Sécurité au Travail Indicateurs de moyens Heures de formation aux enjeux de Santé et Sécurité au Travail 233 175 heures (7,1h en moyenne par personne) Taux de couverture de la cartographie des risques Droits humains 100 % Taux de couverture du reporting Santé et Sécurité au Travail * 100 % Indicateurs de risques % des effectifs travaillant dans des pays non libres ou partiellement libres 35 % Indicateurs de performance Nombre d’alertes éthiques (internes et externes) concernant le droit des employés ou plus largement les Droits humains 77 Taux de fréquence 1 (accidents du travail avec arrêt) 1,84 Taux de fréquence 2 (accidents du travail avec ou sans arrêt) 2,77 Taux de fréquence TF2t (accidents du travail avec ou sans arrêt incluant les intérimaires) 2,82 Nombre d’entités avec un plan d’actions Droit humains préventif ou curatif 20 Nombre de plans d’actions Droits humains en cours 2 * Hors acquisitions de moins de 2 ans 3.7.5.3Environnement 3.7.5.3.1Cartographie des risques Par ses activités, Legrand peut avoir un impact sur son environnement, c’est-à-dire sur les écosystèmes et sur la santé des personnes. Une cartographie des principaux risques environnementaux a été établie et se focalise sur les thématiques suivantes : Les émissions de gaz à effet de serre Les activités industrielles de Legrand, à savoir la transformation de plastiques par injection ou extrusion, la fabrication de pièces métalliques, l’assemblage, et dans une moindre mesure le traitement de surface et la peinture, émettent, du fait de leur nature, peu de gaz à effet de serre. La consommation d’énergie utilisée pour les activités industrielles est la principale source d’émissions de gaz à effet de serre. Cette énergie permet en particulier d’alimenter les équipements industriels de transformation des matériaux. Elle permet en outre le chauffage et l’éclairage des locaux. Ces émissions ont un impact négatif sur le réchauffement climatique. Les rejets atmosphériques Les processus de production incluent dans certains cas l’utilisation de peinture ou d’encres, le dégraissage des métaux, l’utilisation d’huiles évanescentes, la soudure de composants électroniques, le moulage de polyester insaturé. Ces processus dégagent des composés organiques volatils (COV) qui peuvent avoir un effet néfaste sur la santé et sur l’environnement. L’épuisement des ressources naturelles Pour permettre la fabrication des produits Legrand, sont utilisés des matériaux tels que les minerais pour les différentes pièces métalliques, les énergies fossiles pour le plastique, et les terres rares rentrant dans la composition de nombreux sous-ensembles électroniques. Au-delà du fait que lors de l’extraction des carrières, la concentration en minerai est de plus en plus faible et demande donc des dépenses d’énergie et une utilisation de produits chimiques grandissante, ces ressources naturelles sont non renouvelables. L’extraction de nouvelles ressources naturelles impacte donc l’environnement et conduit à leur épuisement à plus ou moins long terme. La ressource en eau est utilisée chez Legrand majoritairement à des fins sanitaires mais également pour quelques traitements de surface et pour le refroidissement de certaines pièces plastiques. L’eau est une ressource renouvelable mais vulnérable. L’impact pour l’environnement et sur la santé des populations locales est plus important pour nos sites de production implantés dans des zones soumises à un stress hydrique. La production de déchets En tant que producteur d’équipements électriques et électroniques, Legrand doit prendre un soin particulier à la gestion de la fin de vie de ses produits qui peuvent impacter l’environnement et la santé du fait de la présence de substances dangereuses dans ses composants. De la même manière, les déchets industriels, s’ils ne sont pas gérés correctement en suivant un flux de recyclage ou de valorisation, peuvent impacter l’environnement. Il en va de même pour les emballages plastiques de nos produits qui peuvent se transformer en microplastiques et venir polluer l’eau, l’air et les sols. 3.7.5.3.2Analyse et hiérarchisation Pour pouvoir hiérarchiser les risques environnementaux, en prenant en compte l’impact qu’ils pourraient avoir sur les parties prenantes, la méthodologie développée par Legrand a intégré des critères d’étendue, d’ampleur, de remédiation et de probabilité détaillés comme suit : ANALYSE DES RISQUES ENVIRONNEMENTAUX ÉTENDUE Nombre de mètres carrés d’implantation dans le pays. AMPLEUR En fonction du type d’activité et de l’impact des risques induits par nos activités sur les 9 limites planétaires (voir le site www.notre-environnement.gouv.fr/themes/societe/article/limites-planetaires pour une explication complète sur les limites planétaires). REMÉDIATION Capacité à revenir rapidement et efficacement à la situation « normale ». L’existence, sur le site, d’un système de management de l’environnement (SME) robuste mesuré à travers la certification ISO 14001, permet d’évaluer le niveau de remédiation. PROBABILITÉ Indice de performance environnementale intégrant 40 indicateurs de mesure de bonne gouvernance et de maturité réglementaire. Cet indice classe 180 pays dans le monde en couvrant l'atténuation du changement climatique, la santé environnementale et la vitalité des écosystèmes. 3.7.5.3.3Actions d’atténuation et de prévention Les impacts environnementaux de chaque site sont identifiés, mesurés et pilotés grâce au « système de management de l’environnement » (SME) ISO 14001 qui définit une boucle d’amélioration continue : la démarche d’identification et de maîtrise des « aspects environnementaux significatifs » (AES) de chaque site permet la réalisation de sa propre cartographie des risques. Certains risques environnementaux bénéficient de plans d’actions pilotés au niveau Groupe et sont intégrés dans la Feuille de Route RSE 2025-2027. Le Plan d’atténuation et de prévention détaillé ci-dessous est ainsi la réunion des actions issues du système de management de l’environnement et de plans d’actions Groupe portant des objectifs établis sur une échelle pluriannuelle. Catégorie de risques Risques détaillés Plan d’atténuation et de prévention Émissions gaz à effet de serre Émissions directes (Scope 1) Plan d’actions Groupe inclus dans la Feuille de Route RSE 2025-2027 Émissions indirectes (Scope 2) Rejets atmosphériques et aqueux Rejets COV Suivi des émissions de COV au niveau des sites (Plan d’actions du SME ISO 14001) Rejets aqueux Suivi des rejets aqueux au niveau des sites (Plan d’actions du SME ISO 14001) Épuisement des ressources naturelles Extraction de minerai (pour les métaux) Plan d’actions Groupe inclus dans la Feuille de Route RSE 2025-2027 Extraction d’énergie fossile (pour le plastique) Extraction de terres rares Plan d’actions spécifique Groupe concernant l’identification des terres rares Utilisation des ressources en eau Suivi de la consommation en eau au niveau des sites (Plan d’actions du SME ISO 14001) Production de déchets Présence de substances dangereuses Plan d’actions spécifique Groupe concernant l’identification et la substitution des substances dangereuses Production de déchets industriels Suivi des volumes et catégories de déchets au niveau des sites (Plan d’actions du SME ISO 14001) Déchets d’emballages plastiques Plan d’actions Groupe inclus dans la Feuille de Route RSE 2025-2027 3.7.5.3.4Efficacité et résultat du plan de surveillance Le plan d’atténuation et de prévention comporte des indicateurs permettant de mesurer les impacts environnementaux du Groupe (consommation d’énergie, consommation d’eau, émission de polluants dans l’air – COV, production et gestion des déchets). Des améliorations des processus industriels ont permis de faire évoluer à la baisse certains indicateurs en 2025. Pour ceux qui ont évolué à la hausse, une analyse de caractérisation des causes est menée et des actions sont mises en place si nécessaire. Il existe également des provisions comptables pour risques environnementaux. Elles sont liées à des pollutions historiques, héritées d’activités industrielles préalables à l’installation de Legrand sur les sites et font l’objet de plans d’analyses et de traitements. Indicateurs relatifs au plan de vigilance sur nos sites - Enjeux environnementaux Indicateur de moyens Taux de sites certifiés ISO 14001 81 % Indicateurs de risques Nombre d’alertes éthiques (internes et externes) concernant l’environnement 0 Montant de la provision pour risques environnementaux en M€ 1,66 Indicateurs de performance % d’évolution de la consommation d’énergie depuis 2022 -9,4 % % de réduction des émissions de CO2 Scopes 1&2 depuis 2022 (base SBTi) -56,4 % % de réduction de la consommation d’eau (base 2022) -10 % % de réduction des déchets produits par les sites (base 2022) -2 % % déchets envoyés vers des filières de revalorisation(1) 90 % % d’évolution des émissions de VOC (base 2022)(1) -25 % (1) Ces indicateurs couvrent les sites industriels du Groupe. Legrand a également mis en place un processus d’alerte immédiate en cas d’accident lié à l’environnement qui n’a révélé aucune occurrence entre 2020 et 2025. 3.7.6 -Perspectives d’évolution du plan de vigilance Les axes d’amélioration suivants ont été identifiés : ◼révision de la cartographie des risques : suite à la révision de la cartographie des impacts, risques et opportunités en 2025, une actualisation sera réalisée en 2026 ou 2027 ; ◼consultations avec les parties prenantes : étudier la possibilité d’intégrer le plan de vigilance dans la consultation des parties prenantes en 2026 dans le cadre du travail sur la CSRD ; ◼actualisation du plan de vigilance en lien avec la nouvelle directive européenne CS3D dans les années à venir. 3.8 -Assurances et couverture des risques Legrand dispose de programmes d’assurances mondiaux, destinés à protéger ses actifs et ses revenus des risques identifiables et assurables. Les solutions les plus adaptées, offrant le meilleur équilibre entre leur coût et l’étendue des couvertures proposées, sont recherchées sur le marché de l’assurance en étroite collaboration avec des courtiers. Les programmes sont placés auprès de compagnies d’assurances de réputation et de solidité financière internationalement reconnues. Ils assurent une couverture globale du Groupe et tiennent compte des exigences particulières liées aux risques et aux activités du Groupe, notamment les dommages matériels et les pertes d’exploitation en résultant, et la responsabilité civile du fait des produits. Le Groupe estime bénéficier à ce jour de couvertures d’assurances adéquates, aussi bien dans leurs étendues qu’en termes de montants assurés et de limites de garanties. Une présentation de la politique du Groupe en matière d’assurance, de couverture de ses risques et des programmes de prévention associés est effectuée périodiquement par la Direction Juridique au Comité des risques (et, annuellement, au Comité d’audit dans le cadre de sa revue des principaux risques du Groupe). 3.8.1 -Responsabilité civile Le programme « Responsabilité civile » est mondial et intégré. Il couvre l’éventuelle mise en cause de la responsabilité du Groupe à l’occasion de dommages corporels, matériels et immatériels, survenant tant en cours de fabrication qu’après livraison des produits, ainsi que les dommages résultant de pollution accidentelle. Plus particulièrement, il couvre les frais de dépose/repose, les frais de retrait ou de rappel de marché. 3.8.2 -Assurance dommages matériels et pertes d’exploitation Le programme Groupe d’assurance dommages/pertes d’exploitation couvre – sous réserve des franchises, exclusions et limites de couvertures usuelles – les dommages matériels directs consécutifs à tout événement d’origine soudaine et accidentelle (tels qu’incendie, tempête, explosion, dommage électrique, dégât des eaux, etc.) atteignant les biens assurés, ainsi que les pertes d’exploitation consécutives. Au-delà du programme d’assurance, Legrand a une démarche active de prévention des risques industriels et logistiques. Le Groupe poursuit ses efforts de sensibilisation et de protection des risques dans les entités opérationnelles. 3.8.3 -Autres risques transversaux assurés Les autres programmes principaux d’assurance du Groupe sont destinés à couvrir les risques suivants : la responsabilité civile des mandataires sociaux, la responsabilité liée aux rapports sociaux, l’assurance-crédit, la fraude et les atteintes aux systèmes d’information et aux données. 04 Responsabilité Sociétale et Environnementale 4.1 - Rapport de durabilité 4.1.1 - Informations générales [ESRS 2] 4.1.2 - Informations et engagements environnementaux [ESRS E] 4.1.3 - Informations et engagements sociaux [ESRS S] 4.1.4 - Informations et engagements en matière de conduite des affaires – Agir de façon éthique [ESRS G1] 4.1.5 - S’engager avec nos fournisseurs, notre démarche d’achats responsables 4.1.6 - Annexes au Rapport de durabilité 4.1.7 - Rapport des Commissaires aux comptes 4.2 - Autres informations de Responsabilité Sociétale et Environnementale 4.2.1 - Autres informations environnementales 4.2.2 - Autres informations sociales 4.2.3 - Autres informations sociétales 4.2.4 - Autres informations de gouvernance - Fiscalité responsable 4.2.5 - Tables de correspondance 4.1 -Rapport de durabilité 4.1.1 -Informations générales [ESRS 2] Préambule Ce Rapport de durabilité a été préparé conformément aux exigences de la Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD) et des normes European Sustainability Reporting Standards (ESRS), dans la continuité de la démarche engagée en 2024. Le Groupe a poursuivi son travail pour fiabiliser ses données et améliorer les processus de reporting. Ces éléments continueront à évoluer dans les années à venir. Un certain nombre de limites et d’évolutions sont à noter en 2025 : ◼dans le contexte des évolutions réglementaires et des incertitudes survenues en 2025, notamment avec l’introduction de l’Omnibus, du « quick fix » et des ajustements des normes ESRS en cours de validation, Legrand a fait le choix de maintenir inchangée son approche concernant la prise en compte de la chaîne de valeur pour cet exercice. Ainsi, bien que l’ensemble de la chaîne de valeur amont et aval de Legrand soit intégré dans le périmètre d’analyse, seuls les fournisseurs de rang 1 sont inclus dans l’évaluation de double matérialité ; ◼le renforcement progressif des dispositifs de contrôle interne et la consolidation des pratiques méthodologiques ; ◼en application de l’acte délégué « quick fix » publié au JOUE le 11 novembre 2025 et amendant la directive (UE) 2023/2772, le Groupe n’a pas publié d’indicateurs concernant les exigences de divulgation (Disclosure Requirement ou DR) sur les sujets suivants : –S1-15 - Équilibre vie professionnelle/vie privée ; –E2-6 - Effets financiers anticipés des risques et opportunités liés à la pollution matérielle (au-delà des « Provisions pour coûts de protection et de réparation de l’environnement ») ; –E5-6 - Effets financiers anticipés de l’utilisation des ressources et des impacts, risques et opportunités liés à l’économie circulaire. Malgré la possibilité d’être exempté de publication sur les ESRS E4, S2, S3 et S4, le Groupe a décidé de continuer à publier les informations sur les ESRS matériels pour lui, soit sur les ESRS S2 et S4. Concernant les acquisitions récemment réalisées, les données environnementales, sociales et de gouvernance de ces nouvelles entités sont intégrées aux reportings Groupe dès que les indicateurs de durabilité sont jugés suffisamment robustes, sont fiabilisés et suivent les règles décrites dans la section 4.1.1.1.1 « Base générale pour la préparation du Rapport de durabilité ». Le Groupe reste engagé dans une démarche d’amélioration continue, adaptant ses méthodes et critères en fonction des nouvelles recommandations et bonnes pratiques sectorielles. 4.1.1.1Note méthodologique sur la préparation du Rapport de durabilité 4.1.1.1.1Base générale pour la préparation du Rapport de durabilité [BP-1] Mode d’établissement En 2024, Legrand a construit son Rapport de durabilité conformément à la réglementation européenne CSRD et aux normes ESRS auxquelles le Groupe est soumis depuis le 1er janvier 2024. En 2025, Legrand maintient cette exigence de conformité et a établi son Rapport de durabilité 2025 sur une base consolidée. Périmètre de consolidation Le périmètre de consolidation appliqué au Rapport de durabilité est aligné avec le périmètre de consolidation financier et opérationnel et intègre, sauf exceptions mentionnées ci-dessous (acquisitions très récentes), toutes les entités consolidées par intégration globale par le Groupe. Les acquisitions sont intégrées dans les dispositifs métiers (procédures) et les processus de collecte de données de durabilité (reporting) dès que possible et au plus tard selon le calendrier ci-dessous : Calendrier d’intégration des acquisitions dans les indicateurs (Année de consolidation financière = N) En Année N+1 En Année N+2 En Année N+3 Indicateurs concernés Programme Compliance Indicateurs sociaux (hors Feuille de Route RSE et hors santé et sécurité) Expérience clients Indicateurs environnementaux dont l’efficacité énergétique et les émissions de gaz à effet de serre (GES) Indicateurs de la Feuille de Route RSE (hors compliance et diversité de genre(25)) dont la santé et sécurité Indicateurs liés aux Achats et aux Fournisseurs Profils de Durabilité des Produits (Product Sustainability Profiles - PSP) dont les Performances Environnementales des Produits (PEP) Diversité de genre (Grade Hay 14+) Entités non-incluses en 2025 dans le calcul de ces indicateurs APP (Australian Plastic Profile), Avtron Power, CRS (Computer Room Solutions), Linkk Busway Systems, Performation, Power Bus Way, Quiterios et UPSistemas Acquisitions déjà mentionnées dans la colonne de gauche auxquelles s’ajoutent Davenham, Enovation, MSS, Netrack, VASS et ZPE Systems Acquisitions déjà mentionnées dans les colonnes de gauche auxquelles s’ajoutent A&H Meyer, Clamper, Power Control, Teknica et Voltadis Le Groupe réalise chaque année, entre 5 et 8 acquisitions d’entités qui ne disposent pas de reporting de durabilité. Le Groupe met donc en place un arrimage rapide de ces acquisitions sur les sujets de durabilité, et intègre ces entités à son reporting, dès lors que leurs indicateurs sont suffisamment robustes et fiabilisés. Pour s’assurer que ce décalage n’a pas d’impact sur la compréhension et la fiabilité des indicateurs de durabilité présentés par le Groupe, Legrand s’appuie sur une analyse qualitative de chaque acquisition, et procède à des tests quantitatifs au regard de critères tels que les effectifs ou les actifs. Ces tests sont menés aux bornes de chaque entité et en agrégé. Les entités exclues des indicateurs ESRS représentent moins de 8 % des effectifs du Groupe et moins de 6 % des actifs. Le Groupe continue de travailler à intégrer plus rapidement les indicateurs de durabilité des sociétés récemment acquises dans le Rapport de durabilité, tout en priorisant leur fiabilité. Couverture de la chaîne de valeur Les déclarations de ce chapitre couvrent l’ensemble de la chaîne de valeur, amont et aval, de Legrand. Concernant les fournisseurs, en raison de l’incertitude législative entourant l’application des nouvelles réglementations Omnibus, notamment au sujet de la définition précise des seuils applicables aux fournisseurs, l’analyse s’est pour l’instant, concentrée sur les fournisseurs de rang 1. Cette situation a conduit à reporter le travail d’approfondissement auprès des fournisseurs de rangs 2 et 3. Utilisation d’options d’omission Legrand n’a pas omis d’information particulière relative à la propriété intellectuelle, au savoir-faire ou aux résultats d’innovation. 4.1.1.1.2Informations relatives à des circonstances particulières [BP-2] Horizons temporels Le reporting de durabilité a été établi selon les horizons de temps définis dans l’ESRS 1 section 6.4. Estimations concernant la chaîne de valeur et incertitudes de mesure Certains indicateurs présentés dans ce rapport reposent sur des estimations. Dans la partie environnement, ESRS E1, ESRS E2 et ESRS E5, concernant les montants monétaires, certaines estimations ont été réalisées lorsque les factures réelles du dernier trimestre ou du dernier mois n’étaient pas disponibles. Concernant les émissions de gaz à effet de serre (GES) Scope 3 catégorie 1 « Biens et services achetés », certaines catégories d’achats sont reportées en données monétaires (euros dépensés). Ces éléments sont détaillés dans chaque section dédiée aux différents ESRS. Certaines données environnementales sont estimées sur les derniers mois de l’année, en attendant la confirmation de la consommation réelle. Une autre campagne de reporting environnement sera réalisée en juin 2026 pour consolider les données réelles de l’année 2025. Tout écart significatif(26) entre la donnée publiée dans ce document d’enregistrement universel et la donnée réelle obtenue en juin 2026 fera l’objet d’un rectificatif dans le document d’enregistrement universel 2026. Le même protocole a été suivi pour le reporting de 2024 et aucun écart significatif n’a été identifié et n’a donné lieu à un ajustement des données 2024. Enfin, les informations prospectives présentées sont par définition considérées comme incertaines. Cependant, ce Rapport de durabilité ne présente aucun indicateur soumis à un niveau d’incertitude élevé. Changements de présentation En 2025, à la suite de la publication de l’acte délégué du 4 juillet 2025, dans le cadre du paquet Omnibus lancé en février 2025, les textes suivants ont été modifiés : Disclosures Delegated Act (UE) 2021/2178, Climate Delegated Act (UE) 2021/2139 et Environment Delegated Act (UE) 2023/2486 ; les allégements permis par cette réglementation ont été appliqués par Legrand. De même, la présentation de la section relative à la taxonomie a été adaptée conformément à l’évolution du texte de l’Union européenne sur la taxonomie, à la suite à la publication de l’acte délégué au Journal officiel de l’Union européenne le 8 janvier 2026. Ajustements des données dans les périodes antérieures Plusieurs données antérieures ont été révisées à la suite d’ajustements de méthodologie, expliqués dans les sections présentant ces données : ◼dans l’ESRS E1, pour le Scope 3, transport aval (3.9), les facteurs d’émissions (FE) utilisés pour calculer les émissions ont été actualisés avec des FE réels plutôt que des moyennes utilisées précédemment. Les années antérieures ont été révisées avec ces FE réels (voir la section 4.1.2.1.5.5 « Logistique ») ; ◼dans l’ESRS S1, la définition d’accident du travail (S1-14) a été révisée pour l’aligner sur les pratiques internationales et faciliter la comparabilité des données, tant en interne qu’en externe. Cette révision a entraîné l’ajustement des données des années antérieures (voir la section 4.1.3.1.6.5 « Santé et sécurité ») ; ◼dans la section relative à la Taxonomie européenne, des corrections ont été apportées dans le calcul des montants du CapEx éligible et aligné de l’exercice 2024 afin de prendre en compte l’ensemble des entrées de périmètre de 2024 (voir la section 4.1.2.4 « Taxonomie européenne »). Informations issues d’autres sources Legrand a publié dans son Rapport de durabilité des informations au moyen de renvois dont la liste est présentée dans l’annexe 1 de la section 4.1.6 « Annexes au Rapport de durabilité » du présent document. La liste des datapoints prévus dans les normes transversales et thématiques qui sont requis par d’autres actes législatifs de l’Union européenne est présentée dans l’annexe 2 de la section 4.1.6 « Annexes au Rapport de durabilité » du présent document. 4.1.1.2La gouvernance des sujets de durabilité 4.1.1.2.1Fonctionnement, rôles et responsabilités de la gouvernance [GOV-1] Pour Legrand, une gouvernance efficace et engagée est essentielle pour contribuer à la performance du Groupe sur les sujets de durabilité. En intégrant des pratiques de gouvernance robustes, Legrand s’assure que les décisions stratégiques et opérationnelles prennent en compte les enjeux environnementaux, sociaux et de gouvernance (ESG). Cette approche permet non seulement de répondre aux attentes des parties prenantes, mais aussi de renforcer la résilience et la compétitivité du Groupe à long terme. Les différents organes de gouvernance impliqués dans la performance et le reporting de durabilité sont le Conseil d’administration, le Comité d’audit, le Comité des engagements et de la RSE, le Comité de Direction dont la Directrice RSE est membre et le Comité carbone. La Direction RSE du Groupe, directement rattachée à la Direction Générale, pilote et déploie la stratégie RSE, qui inclut la performance de durabilité selon la CSRD, avec le soutien de la Direction Financière. Les différentes directions fonctionnelles (Direction des Opérations dont la Direction des Achats, la Direction des Ressources Humaines, etc.) pilotent la performance sur les sujets de durabilité sous leur responsabilité et via leurs propres instances de gouvernance comme le Comité de Direction des Opérations. Dans le cadre du déploiement de la CSRD, la répartition des rôles et responsabilités entre les différentes instances de gouvernance sur les sujets de durabilité est détaillée ci-dessous. Le rôle des instances de gouvernance SUPERVISION CONSEIL D’ADMINISTRATION Il valide le résultat de l’analyse de double matérialité et approuve la stratégie de durabilité mise en place pour répondre aux enjeux matériels pour le Groupe. Il suit les objectifs pluriannuels fixés et s’assure de la cohérence entre stratégie, plans d’actions et allocations des ressources. Il veille à la qualité de l’information fournie par l’entreprise sur les sujets de durabilité à ses actionnaires et investisseurs. Comités du Conseil d’administration Comité d’Audit ◼supervise l’élaboration et la publication du Rapport de durabilité ; ◼supervise la révision de l’analyse de double matérialité et de l’efficacité des systèmes de contrôle interne, et de l’audit interne ; ◼rend compte des résultats du Rapport de durabilité aux organes de gouvernance. Comité des Engagements et de la RSE ◼supervise la stratégie de durabilité du Groupe ; ◼suit l’évolution et la performance annuelle des Feuilles de Route RSE ; ◼évalue l’adéquation entre la Stratégie du Groupe, la Stratégie RSE et les résultats de l’analyse de double matérialité ; ◼suit la mise en place des politiques, stratégies, plans d’actions et cibles et évalue régulièrement l’atteinte des objectifs fixés ; ◼rend compte aux instances de gouvernance de la Stratégie RSE et de l’évolution des sujets RSE et de leur impact sur la Stratégie. Autres comités Le Comité des rémunérations veille à la bonne intégration de critères en lien avec les questions de durabilité et notamment climatiques et environnementales, dans la rémunération variable annuelle du Directeur Général et dans la rémunération de long terme du Directeur Général et des managers. Le Comité des nominations et de la gouvernance garantit que la compétence RSE, notamment au regard des enjeux de durabilité, soit représentée au sein du Conseil d’administration. PILOTAGE COMITÉ DE DIRECTION Il met en œuvre la stratégie approuvée par le Conseil d'administration, arbitre les priorités, et rend compte périodiquement des progrès, défis et adaptations. Direction de la Responsabilité Sociétale et Environnementale ◼coordonne le travail d’élaboration de la Stratégie de durabilité du Groupe ; ◼coordonne et suit l’ensemble des actions liées à la durabilité et notamment le Rapport de durabilité. Direction Financière Elle travaille avec la Direction de la RSE pour répondre aux exigences de la CSRD. Directions fonctionnelles (Opérations, Achats, Ressources Humaines…) Elles sont responsables de la mise en œuvre opérationnelle des politiques de durabilité, et des plans d’actions associés, sur leur périmètre de responsabilité. PILOTAGE TRANSVERSAL Comité Carbone Il valide la Politique Climat du Groupe et son plan de transition climatique et s’assure de son bon déploiement. Il se réunit trimestriellement. Composition des instances de gouvernance [GOV-1] Conseil d'administration Comité d'audit Comité des engagements et de la RSE Comité de Direction(27) Nombre de membres 13 5 5 11 Administrateurs exécutifs/non exécutifs 12 non exécutifs 1 exécutif 5 non exécutifs 5 non exécutifs NA Représentants des salariés 2 1 0 NA % de femmes (28) 55 % 75 % 80 % 36,4 % Nombre de nationalités 7 4 3 4 Pourcentage d'administrateurs indépendants(29) 82 % 100 % 80 % NA Des informations plus détaillées sur la composition et le rôle du Conseil d’administration de Legrand sont présentées en section 6.1.1.2 « Fonctionnement du Conseil d’administration » du présent document d’enregistrement universel, notamment son règlement intérieur. 4.1.1.2.2Informations transmises aux organes de gouvernance et enjeux de durabilité traités par ces organes [GOV-2] L’analyse des impacts, risques et opportunités (IRO) et l’analyse de double matérialité qui en découle pour Legrand ont été réalisées pour la première fois en 2024 et mises à jour en 2025 par la Direction RSE, avec le soutien de la Direction Financière et des autres directions fonctionnelles, selon les principes décrits en section 4.1.1.5.1 « Récapitulatif des enjeux matériels du Groupe ». Les experts RSE au sein des directions fonctionnelles connaissent à la fois les enjeux de durabilité sur leur périmètre et les activités de Legrand, ce qui leur permet d’avoir les bonnes compétences et expertises pour identifier les impacts, risques et opportunités et déterminer les politiques et plans d’actions à mettre en place. Les résultats de ces analyses ont été présentés au Comité de Direction et au Comité d’audit. Un résumé des éléments revus par le Comité d’audit sur la mise en place de la CSRD et notamment les impacts, risques et opportunités et l’analyse de double matérialité ont été présentés au Conseil d’administration par la Présidente du Comité d’audit en 2025. Le Comité des engagements et de la RSE est l’organe de gouvernance choisi pour superviser la bonne prise en compte des impacts, risques et opportunités dans la stratégie, les politiques et les plans d’actions du Groupe et les résultats obtenus. Une fois par an, la gouvernance du Groupe examine la pertinence de l’analyse de double matérialité au regard de ses enjeux et évolutions, de la réglementation, des attentes des parties prenantes et la met à jour si besoin. Hors évolution significative, l’analyse de matérialité sera révisée à la marge. Pour refléter l’évolution du rôle des instances de gouvernance pour traiter des sujets liés à la CSRD, le règlement intérieur a été actualisé en 2024, clarifiant ainsi le rôle de chaque organe de gouvernance dans le suivi des sujets. Ces évolutions sont précisées dans la section 6.1.3.2 « Fonctionnement des comités spécialisés du Conseil d’administration » du présent document. La section 4.1.1.5.1 « Récapitulatif des enjeux matériels du Groupe » présente les principaux impacts, risques et opportunités pris en compte pour élaborer la stratégie de durabilité du Groupe. Présentation des sujets de durabilité aux instances de gouvernance IRO matériels traités Sujet Organe Date de réunion Tous les IRO Revue des résultats RSE Comité de Direction Janvier 2025 IRO liés au changement climatique & gestion de l'énergie Focus sur le Scope 3 Comité des Engagements & RSE Janvier 2025 Tous les IRO Revue des objectifs liés à la durabilité et au climat Comité des rémunérations Février 2025 Tous les IRO Revue du Rapport de durabilité et des travaux des Commissaires aux Comptes sur le Rapport Comité d'audit Février 2025 Tous les IRO Performance RSE 2024 Conseil d'administration Février 2025 Tous les IRO Feuille de Route RSE et évolution CSRD Comité de Direction Mars 2025 Tous les IRO Présentation Rapport de durabilité, Feuille de Route RSE 2025-2027, évolution CSRD et indices extra-financiers Comité des engagements & RSE Mars 2025 Tous les IRO Feuille de Route RSE, CSRD et économie circulaire Comité de Direction Avril 2025 IRO liés au changement climatique & gestion de l'énergie Performance 2024 sur les émissions Scopes 1, 2 & 3 et priorités 2025 Comité carbone Avril 2025 Tous les IRO Point sur la stratégie RSE du Groupe Conseil d'administration Mai 2025 IRO liés au changement climatique & gestion de l'énergie Plans d'actions sur le Scope 3, les risques climatiques et point sur les évolutions réglementaires Comité carbone Juin 2025 Tous les IRO Prévision performance Feuille de Route RSE et CSRD Comité de Direction Juillet 2025 Analyse de double matérialité Présentation des résultats de la mise à jour de l'analyse de double matérialité Comité d'audit Juillet 2025 IRO liés au changement climatique Revue du dispositif de management des risques climatiques Comité d'audit Septembre 2025 IRO liés au changement climatique & gestion de l'énergie Approfondissement de l'analyse des risques climatiques physiques et analyse de double matérialité sur les sujets ESRS E1 Comité carbone Septembre 2025 Tous les IRO Prévision performance Feuille de Route RSE et point sur la politique environnement Comité de Direction Octobre 2025 Analyse de double matérialité Présentation des résultats de la mise à jour de l'analyse de double matérialité Comité de Direction Novembre 2025 Tous les IRO Plan d'audit des sujets de durabilité (Commissaires aux Comptes) Comité d'audit Novembre 2025 IRO liés au changement climatique & gestion de l'énergie Plans d'actions sur les risques climatiques et sur le transport Comité carbone Décembre 2025 Tous les IRO Présentation des priorités RSE 2026 et point sur les sujets sociaux Comité de Direction Décembre 2025 Compétences autour de la durabilité Pour s’assurer que les organes de gouvernance ont les connaissances nécessaires au suivi des principaux enjeux de durabilité, des présentations de sensibilisation autour des sujets de durabilité ont été réalisées en 2023 et 2024 auprès du Conseil d’administration et de ses principaux comités. Le Comité de Direction a suivi de son côté deux sessions de formation dédiées à la CSRD fin 2023. Chaque membre du Conseil d’administration a des compétences variées et complémentaires, détaillées au chapitre 1 de ce document d’enregistrement universel. Les compétences et expertises du Conseil d’administration sur les sujets de durabilité ont été renforcées en 2023 et 2024, avec l’arrivée de trois nouvelles administratrices ayant des compétences spécifiques en matière de durabilité. Des informations plus détaillées sur l’expérience des membres du Conseil d’administration, notamment en matière de durabilité, ainsi que leurs biographies, sont présentées à la section 6.1.1.1 « Composition du Conseil d’administration » du présent document d’enregistrement universel. Concernant le Comité de Direction, l’un de ses membres travaille exclusivement sur les thématiques de durabilité et s’assure que le reste du Comité de Direction possède un bon niveau de maîtrise de ces sujets. 4.1.1.2.3Dispositif de reconnaissance de la performance au titre de la durabilité [GOV-3] Les principales caractéristiques des mécanismes d’incitation sont décrites au chapitre 1 « Politique de rémunération des dirigeants » du présent document. Les informations sur la gouvernance liées au plan de transition climatique sont présentées en section 4.1.2.1.1 « Gouvernance et rémunération ». Conseil d’administration de Legrand La répartition de la rémunération entre les administrateurs est faite sur proposition du Comité des rémunérations, sur la base d’un montant global autorisé par l’Assemblée Générale. Elle tient compte de leur participation effective au Conseil d’administration et aux comités spécialisés. Cette rémunération n’est pas liée aux questions de durabilité. L’ensemble de la politique de rémunération des administrateurs est détaillé en section 6.2.3.4 « Rémunération des mandataires sociaux non dirigeants au titre de 2023, 2024 et 2025 » du présent document d’enregistrement universel. Dirigeants et managers de Legrand Depuis 2016, les critères RSE sont intégrés dans le système de rémunération long terme des dirigeants et managers du Groupe. Cela concerne 11 % des managers de Legrand, soit environ 1 450 personnes, qui bénéficient d’actions de performance, indexées sur les objectifs de croissance, de marge et de performance RSE du Groupe. La structure de rémunération du dirigeant mandataire social est cohérente avec celle applicable aux principaux cadres du Groupe. Elle est composée d’une rémunération fixe et d’une rémunération variable (annuelle et de long terme). En 2025, l’intégration des résultats en matière de durabilité dans les systèmes de rémunération repose sur les éléments suivants : Méthodes d’évaluation de l’atteinte des critères de performance prévus pour la rémunération variable annuelle (hors LTI – Long Term Incentive) Concernant les managers, 20 % du bonus annuel des directeurs de pays est indexé sur la performance de leur périmètre sur la Feuille de Route RSE. Pour le Directeur Général : ◼80 % de la rémunération variable annuelle cible repose sur quatre critères quantitatifs, dont le quatrième critère représente, en cible, 15 % de sa rémunération fixe et correspond au taux d’atteinte de la Feuille de Route RSE annuelle. En 2025, ce taux d’atteinte pour le Groupe est calculé sur la base des 5 piliers de la Feuille de Route RSE 2025-2027, chaque pilier pesant le même poids ; ◼20 % de la rémunération variable annuelle cible repose sur des critères qualitatifs, dont 5 % sont liés à des critères de développement de talents. Méthodes d’évaluation de l’atteinte des critères de performance prévus pour la rémunération de long terme (LTI) Trois critères de performance déterminent la rémunération long terme de l’ensemble des bénéficiaires. Un quatrième critère s’ajoute uniquement pour le Directeur Général et le Comité de Direction. Le troisième critère de performance de la rémunération de long terme correspond à la moyenne des taux d’atteinte sur trois ans de la Feuille de Route RSE du Groupe, soit 33 % de cette rémunération (25 % pour le Directeur Général et le Comité de Direction). La Feuille de Route RSE du Groupe est détaillée plus loin dans ce chapitre. Part de la rémunération annuelle du Directeur Général liée aux enjeux RSE (100 % = rémunération fixe/variable annuelle et LTI ensemble, sur base des montants cibles) 25 % Rémunération fixe 50 % Rémunération variable long terme (en cible) dont 12,5 % liés à la Feuille de Route RSE dont : ◼5,0 % piliers Changement climatique & Économie circulaire ◼2,5 % pilier Diversité et inclusion ◼2,5 % pilier Agir en acteur responsable ◼2,5 % pilier Être au Service de nos clients 25 % Rémunération variable annuelle (en cible) dont 1,25 % liés au Développement des talents dont 3,75 % liés à la Feuille de Route RSE dont : ◼1,50 % piliers Changement climatique & Économie circulaire ◼0,75 % pilier Diversité et inclusion ◼0,75 % pilier Agir en acteur responsable ◼0,75 % pilier Être au service de nos clients La rémunération totale et les avantages versés ou attribués au cours de l’exercice 2025 à l’ensemble des mandataires sociaux sont détaillés en section 6.2.3 « Rémunération totale et avantages versés au cours de l’exercice 2025 ou attribués au titre du même exercice aux mandataires sociaux » du présent document d’enregistrement universel. Ces mécanismes d’incitation sont actualisés par le Comité des rémunérations et approuvés par le Conseil d’administration. La pondération des critères de la Feuille de Route RSE dans la rémunération variable des managers est identique à celle du Directeur Général et des membres du Comité de Direction, selon la performance du périmètre managé. 4.1.1.2.4Déclaration sur la diligence raisonnable [GOV-4] La table de correspondance entre les informations fournies en section 4.1 « Rapport de durabilité » et en section 3.7 « Le Plan de Vigilance de Legrand » est présentée en annexe 3 de ce chapitre. 4.1.1.2.5Gestion des risques et contrôle interne sur les informations du reporting de durabilité [GOV-5] Le dispositif de gestion des risques a été renforcé en 2024, pour répondre aux exigences de la CSRD sur les informations présentées dans le Rapport de durabilité. Concernant la mise en place du contrôle interne, il existe déjà, sur un certain nombre de sujets, des outils de reporting et des instructions de reporting partagées avec les filiales et des contrôles de premier niveau. Des groupes de travail ont été mis en place pour : ◼identifier et prioriser les principaux risques liés au reporting des sujets de durabilité, pour qu’ils fassent l’objet de plans de mitigation dédiés ; ◼déployer pour les sujets de durabilité matériels, des politiques et procédures formalisées et partagées à l’ensemble du Groupe ; ◼déployer ou renforcer des dispositifs de contrôle interne sur les sujets matériels qui en sont dépourvus ou qui ne sont pas suffisants ; ◼intégrer les contrôles couvrant les risques les plus critiques à la campagne d’auto-évaluation de contrôle interne du Groupe. Le dispositif de gestion des risques et de contrôle interne sur les informations présentées dans le Rapport de durabilité couvrira au plus tard en 2027 l’ensemble des sociétés contrôlées entrant dans le périmètre de consolidation du Rapport de durabilité. Aucune société dont Legrand détient le contrôle n’en sera exclue. Il sera mis à jour régulièrement pour répondre à l’évolution des risques, de l’entreprise et du cadre légal dans une volonté d’amélioration continue. Ses principaux objectifs seront de : ◼donner une assurance sur la fiabilité de l’information de durabilité et sa conformité avec les règles en vigueur ; ◼garantir le bon fonctionnement des processus internes concernant le reporting de durabilité ; ◼veiller à l’application des instructions et au respect des objectifs fixés par la Direction Générale du Groupe. L’environnement de contrôle interne et de gestion des risques liés aux informations présentées dans le Rapport de durabilité du Groupe s’appuiera sur le dispositif de contrôle interne du Groupe qui repose sur : ◼des politiques et des procédures disponibles sur l’intranet du Groupe, applicables à l’ensemble des filiales ; ◼des objectifs clairs, déclinés dans le Groupe et communiqués aux collaborateurs ; ◼une structure organisationnelle et hiérarchique permettant une définition claire des rôles et responsabilités ; ◼des formations organisées autour de sujets d’actualité et une animation continue du réseau des experts de durabilité ; ◼un questionnaire d’auto-évaluation du contrôle interne complété par chaque entité ; ◼un plan d’audit interne qui couvre l’ensemble des entités du Groupe. Approche La Direction RSE, en lien avec la Direction de l’Audit, du Contrôle Interne et de la Gestion des Risques Groupe, a travaillé en 2025 sur : ◼l’identification de l’univers de risque dans l’élaboration du reporting de durabilité ; ◼l’évaluation des probabilités et impacts des principaux risques identifiés ; ◼la priorisation de ces risques et la définition avec les contributeurs concernés de plans d’atténuation dédiés. Les principaux risques identifiés liés aux informations de durabilité concernent les domaines suivants : ◼disponibilité des données : existence, exhaustivité, périmètre, délais de transmission, formats et systèmes, notamment au sein de la chaîne de valeur ; ◼fiabilité des données : méthodes de calcul, exactitude des facteurs utilisés, risques liés aux saisies manuelles ; ◼compréhension des processus, des modalités de calcul et des procédures de reporting. Legrand déploie ou prévoit plusieurs actions et dispositifs de contrôle, parmi lesquels : ◼la formation des contributeurs aux protocoles et à l’utilisation des outils de reporting ; ◼la mise en place d’un circuit de validation des données collectées, avec une séparation entre les contributeurs et les validateurs ; ◼des contrôles de cohérence et vérification des justificatifs par les Directions fonctionnelles en charge des indicateurs ; ◼l’intégration des retours d’expérience et recommandations des auditeurs. Intégration des processus de gestion des risques et du dispositif de contrôle interne spécifique au reporting de durabilité dans les dispositifs existants L’animation et l’organisation du dispositif de surveillance des risques et du dispositif de contrôle interne des informations présentées dans le Rapport de durabilité sont placées sous la responsabilité de chaque Direction en charge du sujet, par exemple la Direction des Ressources Humaines pour l’ESRS S1 ou la Direction de la RSE pour l’ESRS E1. Au niveau de la Direction de l’Audit, du Contrôle Interne et de la Gestion des Risques Groupe, le référentiel existant des activités de contrôle interne du Groupe a été complété avec des contrôles additionnels spécifiques au reporting de durabilité. Ces nouveaux contrôles ont également été ajoutés à l’actuel dispositif d’auto-évaluation annuel obligatoire de contrôle interne du Groupe et le dispositif sera complété en 2026 dans une démarche d’amélioration continue. Dans la continuité de ce qui est réalisé par ailleurs sur le contrôle interne et le management des risques, les acteurs suivants seront désormais mobilisés : ◼la Direction Générale, dans le cadre de la conception et du pilotage du dispositif de contrôle interne du Groupe dans son ensemble ; ◼les organes de gouvernance du Groupe et plus particulièrement le Comité d’audit, dont la mission inclut le suivi de l’efficacité du dispositif ; ◼les différentes Directions du Groupe, qui pour certaines animent la démarche de contrôle interne et de gestion des risques au sein de différents comités opérationnels ; ◼les experts RSE Groupe et locaux et les responsables financiers nommés dans les différentes filiales, qui jouent un rôle permanent dans l’organisation de l’environnement de contrôle et le respect des procédures ; ◼les managers, aux différents niveaux de l’organisation, qui ont pour responsabilité de piloter le dispositif de contrôle interne sur leur périmètre. En 2026, le dispositif de contrôle interne du reporting de durabilité du Groupe et ses évolutions potentielles seront présentés : ◼à la Direction Générale, dans le cadre de la mise en place et de l’organisation du dispositif de contrôle interne ; ◼au Comité d’audit et au Conseil d’administration qui valident les plans d’audit et les axes d’amélioration du contrôle interne appliqué aux domaines de la durabilité. Enfin, l’ensemble des outils, des procédures et des résultats des revues de contrôle interne du reporting de durabilité seront mis à la disposition des auditeurs de durabilité avec lesquels des échanges réguliers sont effectués. 4.1.1.3Présentation des activités et de la stratégie de durabilité du Groupe 4.1.1.3.1Stratégie, modèle économique et chaîne de valeur du Groupe [SBM-1] La stratégie de Legrand et son modèle d’affaires sont présentés respectivement à la section 2.1 « Un modèle unique et éprouvé de création de valeur responsable » et au chapitre 1 « Rapport intégré » section « Notre modèle de création de valeur » du présent document. En particulier, la section 2.1.4 « Une création de valeur résiliente et responsable » présente comment la stratégie du Groupe allie son ambition stratégique à des objectifs de durabilité. L’offre produits de Legrand, complète et adaptée à tous les types de bâtiments, est présentée au chapitre 1 « Nos atouts dans ce marché porteur » et à la section 2.1.1.2 « Une profondeur d’offre inégalée ». Aucun produit ou service proposé par le Groupe n’est soumis à une interdiction. Les principaux clients de Legrand sont quant à eux présentés ci-après dans ce chapitre. Effectifs du Groupe À fin 2025, les effectifs inscrits (CDD et CDI) s’élèvent à 35 967 personnes. Le reporting RH est réalisé sur un périmètre de 34 954 personnes, soit 97,2 % des effectifs, qui n’intègre pas les acquisitions réalisées en 2025. L’effectif total (CDD et CDI) est de 39 611 en moyenne sur l’année 2025. La répartition par zone géographique est présentée ci-après et le secteur d’activité du Groupe est décrit ci-dessous et dans le chapitre 1, section « Nos atouts dans ce marché porteur » de ce document. Chiffre d’affaires En 2025, le chiffre d’affaires du Groupe s’élève à 9,5 milliards d’euros (voir section 5.3.2.1 « Chiffre d’affaires » du présent document d’enregistrement universel). Ce chiffre d’affaires est ventilé par région, ce qui correspond à son niveau de pilotage et de gestion. Il ne peut pas être ventilé par grand secteur relevant ou non des ESRS. Répartition du nombre de collaborateurs et du chiffre d'affaires(1) par région Europe Nombre de collaborateurs 15 391 Chiffre d'affaires 3,6 Md€ Part du CA Groupe 38 % Amérique du Nord et Centrale Reste du Monde Nombre de collaborateurs 17 577 Nombre de collaborateurs 6 643 Chiffre d'affaires 1,9 Md€ Chiffre d'affaires 4,0 Md€ Part du CA Groupe 20 % Part du CA Groupe 42 % (1) Chiffres d’affaires par destination, effectifs moyens. Les engagements et objectifs en termes de Responsabilité Sociétale et Environnementale (RSE) de Legrand sont au cœur de sa stratégie. Ils participent à la croissance rentable et responsable du Groupe, couvrent l’ensemble des produits et services proposés par le Groupe et visent à en faire bénéficier l’ensemble de ses parties prenantes, notamment ses clients partout dans le monde. En opérant au sein d’une industrie stratégique, soutenue par des tendances porteuses, le Groupe maintient une stabilité économique qui lui permet de réaliser des innovations durables sur le long terme. Les éléments de la stratégie de Legrand qui se rattachent à des enjeux de durabilité et les produits et services liés sont présentés à la section 2.2.1.2 « L’urgence environnementale et la transition énergétique » de ce document. Modèle de création de valeur de Legrand Le modèle de création de valeur de Legrand, décrivant les bénéfices actuels et attendus pour le Groupe et ses parties prenantes, est présenté dans le chapitre 1 « Rapport intégré », section « Notre modèle de création de valeur » du présent document d’enregistrement universel. La chaîne de valeur amont et aval de Legrand Chaîne de valeur amont Les principaux intrants pour la production des produits Legrand sont les composants et les matières premières de type plastique et métal. Les politiques mises en place par les Achats pour sécuriser ses approvisionnements sont détaillées en section 4.1.5.2 « La démarche d’achats responsables du Groupe ». Les fournisseurs de Legrand, particulièrement les fournisseurs de matières premières tels que les producteurs de métaux, de plastiques et de composants électroniques, jouent un rôle essentiel en fournissant les matériaux et sous-ensembles nécessaires à la fabrication des produits du Groupe. Ces fournisseurs sont sélectionnés en fonction de critères stricts de compétitivité, de qualité, de durabilité et de conformité aux normes environnementales et sociales. Le transport amont et aval Le transport des matières premières jusqu’aux sites de production du Groupe est également une étape importante, couvrant des sujets de durabilité tels que le changement climatique, la pollution et les sujets sociaux liés aux travailleurs de la chaîne de valeur. Les fournisseurs sont les donneurs d’ordre pour le transport amont, tandis que Legrand est décisionnaire sur le transport aval et travaille donc avec ses fournisseurs de transport pour décarboner cette partie de son empreinte carbone, tout en sélectionnant ses fournisseurs en fonction de critères stricts, notamment de durabilité et de conformité aux normes sociales. Chaîne de valeur aval Les clients Les distributeurs sont les relais logistiques de Legrand auprès des installateurs et utilisateurs finaux. Ils se répartissent en plusieurs catégories : les généralistes, qui offrent une large gamme de produits électriques ; les spécialistes, qui se concentrent sur des segments spécifiques du marché ; les magasins de bricolage, qui vendent des produits essentiellement aux particuliers ; et les pure players internet, qui vendent en ligne. Les prescripteurs sont essentiels dans la chaîne décisionnelle des projets de construction. Ils comprennent les architectes, les leaders d’opinion, les bureaux d’études et d’ingénierie, ainsi que les investisseurs. Ces acteurs influencent les choix de produits Legrand grâce à leur expertise et leurs recommandations. Les maîtres d’œuvre incluent les installateurs, les intégrateurs systèmes et les tableautiers. Les installateurs sont responsables de l’installation des produits Legrand. Les intégrateurs systèmes assurent l’intégration des systèmes complexes, tandis que les tableautiers sont spécialisés dans la fabrication de tableaux électriques. Les utilisateurs finaux incluent les particuliers, les entreprises, les gestionnaires d’immeubles ou encore les opérateurs de centres de données (datacenters). Les particuliers utilisent les produits Legrand dans leurs logements, les entreprises les intègrent dans leurs locaux professionnels. Les gestionnaires d’immeuble les utilisent pour la gestion et la maintenance des bâtiments quand les opérateurs de centres de données les intègrent comme une composante critique de leur infrastructure. Distributeurs Plus de 100 000 dans le monde ◼Généralistes ◼Spécialistes ◼Bricolage ◼Détail ◼Pure players internet Prescripteurs Plus de 10 millions dans le monde ◼Architectes ◼Leaders d’opinion ◼Bureaux d’études et ingénierie ◼Investisseurs ◼Offre large et plébiscitée ◼Notoriété de la marque ◼Base installée très large ◼Facile à distribuer, installer et maintenir ◼Accompagnement et formation ◼Design et technologie ◼Qualité et sécurité Maîtres d’œuvre Plus de 10 millions dans le monde ◼Installateurs ◼Intégrateurs systèmes ◼Tableautiers Utilisateurs finaux Des milliards dans le monde ◼Particuliers ◼Entreprises ◼Gestionnaires d’immeubles ◼Opérateurs de centres de données Bénéfices actuels et attendus par les parties prenantes du Groupe en lien avec son modèle économique Les produits et services proposés par Legrand sont regroupés en deux catégories : les offres d’infrastructures essentielles, et les solutions participant à la transition énergétique et digitale, incluant les centres de données (datacenters), les offres pour la transition énergétique, et celles pour les modes de vie numériques. Les produits de Legrand sont présentés au chapitre 1 « Nos atouts dans ce marché porteur » et aux sections 2.1.1.2 « Une profondeur d’offre inégalée », 2.1.1.3 « Le spécialiste mondial des infrastructures électriques et numériques du bâtiment bénéficiant d’une exposition équilibrée » et 2.2.3 « Une ambition affirmée dans les solutions accompagnant la transition énergétique et numérique, notamment dans les centres de données » de ce document d’enregistrement universel. Ils permettent l’électrification et l’amélioration de l’efficacité énergétique des bâtiments, augmentent le niveau de confort et de sécurité des utilisateurs, et réduisent les coûts d’exploitation des bâtiments. Ces avantages impactent directement les clients de Legrand ainsi que les utilisateurs des bâtiments concernés. Pour les investisseurs et la communauté financière, les avantages procurés par les produits du Groupe sont liés à la capacité d’innovation du Groupe et à ses positions de leadership. Les segments liés à la transition énergétique et digitale ainsi que la forte exposition du Groupe aux activités liées à la rénovation des bâtiments permettent d’assurer une croissance stable et rentable. Les investisseurs bénéficient ainsi d’une performance financière solide et d’une perspective de croissance continue. Le succès des gammes de produits Legrand profite également aux fournisseurs qui, entraînés dans une dynamique d’innovation, se voient ouvrir de nouvelles opportunités de croissance. Pour les autres parties prenantes identifiées par le Groupe, telles que les ONG, la société civile, et la communauté scientifique, sectorielle et éducative, les avantages se situent à la fois dans l’engagement de Legrand sur les sujets de durabilité ainsi que dans l’utilisation des bâtiments équipés par le Groupe. Legrand contribue à la réduction des émissions de gaz à effet de serre de ses utilisateurs grâce à ses solutions d’efficacité énergétique, et ses produits visent également à améliorer les vies partout où les gens vivent, travaillent et se rencontrent. Pour les collaborateurs, travailler chez Legrand signifie également faire partie d’une entreprise qui valorise l’innovation, la durabilité, la qualité et le bien-être de ses employés, tout en offrant des perspectives de croissance continue. 4.1.1.3.2Intérêts et points de vue des parties prenantes du Groupe [SBM-2, SBM-3] 4.1.1.3.2.1Les parties prenantes de Legrand et le mode de dialogue du Groupe La stratégie RSE de Legrand repose sur des interactions régulières et un dialogue continu avec ses parties prenantes. Huit parties prenantes sont identifiées comme prioritaires par le Groupe : ◼ses clients et utilisateurs de ses produits et solutions, qu’ils soient distributeurs, prescripteurs, installateurs ou clients finaux ; ◼ses collaborateurs et organisations syndicales ; ◼ses fournisseurs et sous-traitants ; ◼la communauté financière et extra-financière (notamment les investisseurs, les banques et les agences de notation) ; ◼ses actionnaires ; ◼la communauté scientifique, sectorielle et éducative ; ◼les ONG et associations ; ◼la société civile. En fonction des parties prenantes, Legrand met en place des modalités de dialogue différentes décrites dans le tableau ci‑dessous. Une enquête de matérialité d’impact a été réalisée en 2023 auprès de l’ensemble de ses parties prenantes. Leur participation à cette enquête est indiquée dans la colonne « Résultats de l’engagement ». Résultat de l’enquête de matérialité L’enquête de matérialité a été réalisée en 2023. 4 573 réponses ont été reçues de 78 pays. Sur les 25 enjeux soumis à consultation, huit sont ressortis de cette enquête comme matériels et ont été utilisés pour identifier les enjeux clés du Groupe et définir les priorités de la Feuille de Route RSE 2025-2027, lancée en mars 2025 : ◼qualité et sécurité des produits et services ; ◼respect des Droits humains ; ◼éthique des affaires ; ◼efficacité énergétique des bâtiments ; ◼expérience client ; ◼santé et sécurité ; ◼changement climatique ; ◼impact environnemental des produits et des solutions. Résultats et classement des enjeux de durabilité selon l’enquête de matérialité d’impact : Enjeux à suivre Enjeux majeurs Enjeux cruciaux Attentes des parties prenantes Importance pour l’activité de Legrand •Salaire décent •Qualité de l’air •Qualité et sécurité des produits et des services •Respect des Droits humains •Éthique des affaires •Efficacité énergétique des bâtiments •Expérience clients •Santé et sécurité •Changement climatique •Impact environnemental des produits et des solutions •Partage de la valeur •Ressources en eau •Biodiversité •Produits et services économiquement accessibles •Achats durables •Bien-être au travail •Protection sociale •Gouvernance responsable •Principes de l’économie circulaire •Compétences et employabilité des collaborateurs et collaboratrices •Protection des données personnelles •Égalité des chances, diversité et inclusion •Gouvernance responsable •Principes de l’économie circulaire •Compétences et employabilité des collaborateurs et collaboratrices •Protection des données personnelles •Égalité des chances, diversité et inclusion •Engagement auprès des communautés locales •Dialogue social •Mécénat et philanthropie •Enjeux cruciaux •Enjeux majeurs •Enjeux à suivre 4.1.1.3.2.2Compréhension des intérêts et points de vue des parties prenantes Les résultats de l’enquête de matérialité d’impact réalisée en 2023, ainsi que les entretiens qualitatifs sur les sujets de durabilité, permettent au Groupe d’identifier les enjeux matériels pour ses parties prenantes et ainsi d’élaborer ses Feuilles de Route RSE. Plus généralement, les interactions régulières avec les parties prenantes permettent au Groupe d’adapter sa stratégie et son modèle d’affaires pour répondre au mieux aux principales préoccupations et attentes de ses parties prenantes. La prise en compte des attentes des parties prenantes de l’entreprise dans le cadre de l'ESRS S1 est décrite dans la section 4.1.3.1.2.3 « Impacts, risques et opportunités importants, points de vue des parties intéressées et leur lien avec la stratégie du Groupe ». La prise en compte des attentes des parties prenantes de la chaîne de valeur (ESRS S2) est quant à elle décrite en section 4.1.3.2.3 « Politiques liées aux travailleurs de la chaîne de valeur ». Pour l’ESRS S4, la prise en compte des intérêts et points de vue des consommateurs et utilisateurs finaux est présentée en section 4.1.3.3.2 « Stratégie ». En suivant les différentes phases du cycle de vie des produits, Legrand intègre les sujets de durabilité décrits dans le tableau ci‑dessous. Matières premières Transport amont Production Transport aval Vente et distribution Phase d’usage des produits Fin de vie des produits Parties Prenantes de Legrand Fournisseurs Communautés locales Fournisseurs Collaborateurs de Legrand Représentants du personnel Communautés vivant aux abords des sites de production Sous-traitants Fournisseurs Clients de Legrand : ◼Distributeurs ◼Installateurs électriques ◼Intégrateurs ◼Datacenters Utilisateur final Réparateurs Déconstructeurs Filière de recyclage Filière de réemploi Communautés locales Sujets de durabilité Changement climatique Impacts environnemen-taux : eau, pollution, biodiversité Utilisation des ressources et économie circulaire Sujets sociaux liés aux travailleurs de la chaîne de valeur Éthique des affaires Changement climatique Pollution Sujets sociaux liés aux travailleurs de la chaîne de valeur Changement climatique Impacts environnemen-taux : eau, pollution, biodiversité Utilisation des ressources et économie circulaire Sujets sociaux liés aux collaborateurs de Legrand et aux sous-traitants Changement climatique Pollution Sujets sociaux liés aux travailleurs de la chaîne de valeur Changement climatique Sujets sociaux liés aux travailleurs de la chaîne de valeur Éthique des affaires Changement climatique Consommateurs et utilisateurs finaux Pollution Utilisation des ressources et économie circulaire 4.1.1.3.2.3Modifications de la stratégie et du modèle économique Les études réalisées dans le cadre de la mise en place de la CSRD, ainsi que la prise en compte des attentes des parties prenantes, confirment la stratégie et le modèle d’affaires du Groupe déjà existants. En 2026, Legrand prévoit de réaliser une nouvelle enquête de matérialité d’impact auprès de l’ensemble de ses parties prenantes. 4.1.1.3.2.4Information des organes de gouvernance Les résultats de l’enquête de matérialité d’impact, qui met en avant les attentes de l’ensemble des parties prenantes du Groupe en matière d’enjeux de durabilité, sont systématiquement validés par le Comité de Direction de Legrand. Effets financiers des risques et opportunités matériels, résilience de la stratégie et du modèle économique À la date de publication de son Rapport de durabilité, Legrand ne dispose pas encore de données suffisamment fiables pour publier les informations exhaustives sur les effets financiers des risques et opportunités matériels, ni sur la résilience de sa stratégie et de son modèle économique. Des groupes de travail sont en cours de constitution pour pouvoir publier des premiers éléments en 2027. 4.1.1.4Méthodologie de l’analyse de double matérialité et pilotage des impacts, risques et opportunités [IRO-1] En 2025, Legrand a mené une révision approfondie de ses impacts, risques et opportunités (IRO). L’objectif était de regrouper et simplifier les IRO qui traitaient de sujets identiques, mais qui n'apportaient pas de précision ou de limitation particulières. Cette simplification a permis d’améliorer la compréhension globale des sujets de durabilité du Groupe et de rendre leur pilotage plus efficace. Les IRO regroupés n’ont pas été réévalués, la cotation la plus élevée des IRO regroupés a été retenue. Ce mécanisme a permis de conserver une stabilité des sujets matériels traités par le Groupe. À la suite de ce travail, la section 4.1.1.5.1 « Récapitulatif des enjeux matériels du Groupe » présente les 49 IRO matériels pour Legrand. Parmi ces éléments, on compte un impact négatif et un risque spécifiques à l’entreprise (« entity-specific »). Identification des enjeux clés La méthodologie de l’analyse de double matérialité, le processus d’identification, d’évaluation et de gestion des impacts, risques et opportunités ont été mis en place en 2024, et n’ont pas évolué en 2025. En cette deuxième année de déploiement de la CSRD, l’analyse des impacts, risques et opportunités a été réalisée sur les activités propres de Legrand et le rang 1 de sa chaîne de valeur. L’analyse sera affinée dans les prochaines années au-delà des fournisseurs de rang 1, lorsque l’environnement réglementaire sera stabilisé. Les équipes se sont appuyées sur la liste des ESRS, les études existantes, notamment l’enquête de matérialité d’impact réalisée en 2023, et ont consolidé les informations internes disponibles sur les enjeux clés pour en avoir la meilleure compréhension possible. L’ensemble des sous-thèmes des ESRS a été inclus dans ce travail. La méthodologie utilisée pour identifier et évaluer les impacts, risques et opportunités matériels pour le Groupe a permis de sélectionner les enjeux matériels. Elle s’articule en sept étapes : ◼identification des parties prenantes de Legrand ; ◼construction d’une première liste d’enjeux à partir de la liste des sujets, sous-sujets, sous-sous-sujets des ESRS, en les comparant aux listes d’enjeux existantes (matrice des risques Groupe, devoir de vigilance, enjeux de la Feuille de Route RSE 2025-2027, thématiques des questionnaires des agences de notation, GRI (Global Reporting Initiative), ODD (Objectifs de développement durable), SASB (Sustainability Accounting Standards Board), benchmark des autres entreprises) ; ◼tenue d’ateliers de sélection des enjeux en lien avec l’activité de Legrand ; ◼consultation des experts internes (RH, Santé et Sécurité, Achats, Direction juridique, Environnement, Finance…) ; ◼consultation des parties prenantes : enquête de matérialité d’impact réalisée en 2023 et consultations régulières décrites dans la section 4.1.1.3.2.1 « Les parties prenantes de Legrand et le mode de dialogue du Groupe » ; ◼consultation du top 60 des managers de Legrand représentant toutes les géographies du Groupe ; ◼présentation des résultats par les experts internes et validation par le Comité de Direction du Groupe. Identification des impacts, risques et opportunités du Groupe En suivant la liste des sujets, sous-sujets et sous-sous-sujets des ESRS, les équipes Legrand ont identifié pour chacun d’eux les impacts, risques et opportunités correspondants. Ont été relevés les conséquences des activités de l’entreprise sur ses parties prenantes et l’environnement, d’une part (impacts positifs et négatifs), et les conséquences financières que ces enjeux ont ou peuvent avoir sur l’entreprise, d’autre part (risques et opportunités). La méthodologie utilisée pour l’identification des impacts, risques et opportunités se décompose en trois étapes : ◼identification des impacts, risques et opportunités sur l’ensemble de la chaîne de valeur, pour chaque sujet, sous-sujet et sous-sous-sujet des ESRS ; ◼consultation des équipes financières, risques et experts internes (Opérations Groupe, Finance, Stratégie, Environnement, RH) ; ◼présentation du résultat et validation par le Comité de Direction. Évaluation des impacts pour identifier les impacts matériels À partir de la liste des impacts identifiés, chaque impact a été évalué sur une échelle à quatre niveaux allant d’un impact très faible et à un impact fort, et qualifié selon les critères de notation suivants : ◼la probabilité d’occurrence (échelle de très peu probable à très probable ou réel) ; ◼la gravité (déterminée sur la base des facteurs suivants : le caractère irrémédiable ou pérenne de l’impact, son étendue et son ampleur). En cette 2e année d’application de la CSRD, les impacts ont été définis uniquement à la maille Groupe et aucune désagrégation à une maille plus fine ne nous a semblé pertinente. Pour la matérialité d’impact, les notes peuvent aller de 3 à 48. Le seuil de matérialité d’un sujet (au-dessus duquel les impacts sont qualifiés de moyen ou fort) a été fixé à 25. Évaluation des risques et opportunités pour identifier les risques et opportunités matériels Parmi la liste des risques et opportunités définis, chaque risque et chaque opportunité ont été évalués selon les critères de notation suivants : ◼critères d’importance : –la probabilité d’occurrence ; –le caractère irrémédiable du risque ou pérenne de l’opportunité ; –le périmètre affecté ; –l’ampleur ; –la temporalité. ◼critères de conséquences financières : –la capitalisation boursière ; –le chiffre d’affaires ; –les coûts. En 2025, aucune dépendance n’a été identifiée en lien avec les risques et opportunités matériels. Pour la matérialité financière, les notes peuvent aller de 2 à 111. Le seuil de matérialité (au-dessus duquel les risques et opportunités sont qualifiés de moyen ou fort) a été fixé au même niveau que la matérialité d’impact soit 25 (approche conservatrice pour qu’aucun sujet potentiellement matériel ne soit écarté). Détermination du caractère matériel Les seuils de matérialité définis pour les impacts, risques et opportunités sont fixés à « moyens » et « forts ». Les enjeux identifiés comme « cruciaux » ou « majeurs » par les parties prenantes du Groupe, dans le cadre de l’enquête de matérialité réalisée en 2023, ont été automatiquement inclus comme matériels pour le Groupe. Les résultats de cette enquête de matérialité d’impact sont décrits en section 4.1.1.3.2.1 « Les parties prenantes de Legrand et le mode de dialogue du Groupe ». L’ensemble des enjeux de la Feuille de Route RSE 2025-2027 est matériel pour Legrand. Les risques liés à la durabilité sont pleinement intégrés dans le cadre global de gestion des risques du Groupe. Cette intégration permet de s’assurer que les risques de durabilité sont évalués et gérés de manière cohérente avec les autres types de risques. Le processus inclut l’identification, l’évaluation et la hiérarchisation des risques de durabilité. Les résultats de cette évaluation sont ensuite incorporés dans le profil de risque global du Groupe, garantissant ainsi une approche holistique et alignée avec les objectifs stratégiques de l’organisation. 4.1.1.5Matrice de double matérialité 4.1.1.5.1Récapitulatif des enjeux matériels du Groupe [SBM-3] 4.1.1.5.1.1Impacts, risques et opportunités matériels La cartographie des impacts, risques et opportunités consiste à identifier, évaluer et hiérarchiser les impacts que Legrand peut avoir sur la société et l’environnement par son activité et les risques et opportunités liés aux enjeux de durabilité qui peuvent affecter la performance de l’entreprise, sa réputation ou ses parties prenantes. Cette analyse de double matérialité permet d’identifier les sujets les plus matériels pour Legrand et pour ses parties prenantes et ainsi de prioriser les politiques à mettre en place et les plans d’actions associés. Legrand a identifié les enjeux pertinents pour le Groupe au regard de son industrie, de ses activités, de ses parties prenantes, de sa chaîne de valeur et de ses spécificités locales. Les résultats de cette analyse sont présentés dans le tableau ci-dessous, qui récapitule les impacts, positifs et négatifs, risques et opportunités matériels de Legrand et les politiques mises en place pour y répondre. Elle est ensuite recoupée avec la matrice de matérialité, qui présente les sujets de durabilité les plus matériels pour les parties prenantes de Legrand. Environnement Sujet de durabilité Impact, risque ou opportunité Chaîne de valeur Description de l’impact, du risque ou de l’opportunité Temporalité ESRS E1 – Changement climatique Adaptation au changement climatique, atténuation du changement climatique et énergie Impact (positif, réel, aval) Développement, production et vente de gammes de produits qui permettent le développement de technologies innovantes d’efficacité énergétique, de contrôle de consommations énergétiques, d’intégration d’électricité renouvelable et d’électrification, permettant aux clients et aux consommateurs finaux de s’adapter aux risques de transition climatique de marché et de technologie, et de réduire les émissions de gaz à effet de serre Adaptation au changement climatique Risque Périls climatiques aigus (stress hydrique, profondeur des crues pluviales et fluviales, durée des vagues de chaleur, indices de risques de glissement de terrain, de rafales de vent, etc.) et chroniques (nombre de jours avec indice de chaleur maximal très inconfortable, nombre de jours de glace, nombre de jours à température > 35 °C, nombre de jours consécutifs à température < 0 °C, indices de risques de glissement de terrain, de rafales de vent, etc.) mettant en risque les opérations de Legrand et sa chaîne de valeur Adaptation au changement climatique et atténuation du changement climatique Risque Incapacité à suivre l’évolution et l’accélération des réglementations et normes sur l’ensemble des sites et des produits Atténuation du changement climatique Risque Risque lié à la chaîne d’approvisionnement amont en raison des nouvelles réglementations ayant un impact sur les fournisseurs, l’approvisionnement en matières premières et l’achat de produits prêts à l’emploi Opportunité Capacité à attirer des investisseurs et capitaux en restant en avance sur les sujets climat Opportunité Transition vers une logistique du Groupe moins carbonée grâce aux évolutions réglementaires Atténuation du changement climatique et énergie Impact (négatif, réel, aval) Développement, production et vente de produits consommant beaucoup d’énergie durant leur phase d’usage, ce qui augmente l’empreinte carbone de Legrand et de ses clients (aval, phase d’usage des produits) Impact (négatif, réel, amont et aval) Activités de la chaîne de valeur de Legrand qui consomment de l’énergie et émettent des gaz à effet de serre du Scope 3 Impact (négatif, réel, propre) Activités et opérations sur site de Legrand (consommation énergétique et fluides frigorigènes), qui émettent des gaz à effet de serre des Scopes 1&2 Risque Incapacité à suivre les progrès technologiques et évolutions futures du marché, tant pour les produits que pour les processus de production, incluant les coûts associés à l’efficacité énergétique et le développement d’offres liées à la transition énergétique Opportunité Accroissement de la demande du marché pour des produits soutenant la transition vers une économie à faibles émissions de carbone (par exemple, solutions d’efficacité énergétique, électrification, etc.) L’ESRS E1 est couvert par la Politique Climat. Temporalité court terme moyen terme long terme Chaîne de valeur amont aval propre Sujet de durabilité Impact, risque ou opportunité Chaîne de valeur Description de l’impact, du risque ou de l’opportunité Temporalité ESRS E2 – Pollution Pollution de l’air Impact (négatif, réel, amont, propre et aval) Émissions fugitives (COV) dans les usines entraînant une pollution de l’air Substances préoccupantes et très préoccupantes Impact (négatif, réel, amont, propre et aval) Risque d’impact négatif sur la santé environnementale si exposition à des substances préoccupantes (lors de l’inclusion des substances dans les composants et matières, lors de la production ou lors de la fin de vie du produit) Microplastiques Impact (négatif, réel, aval) Le plastique utilisé dans les emballages des produits peut participer à la pollution de l’eau et des sols et perturber le recyclage, en fin de chaîne de valeur Impact (négatif, réel, propre) Les granulés plastiques utilisés lors du processus de fabrication pourraient se répandre et se disperser dans l’environnement, entraînant une pollution des eaux et des sols à proximité des usines Opportunité Augmentation du chiffre d’affaires si Legrand est identifié par les clients comme fabricant qui a éliminé les emballages plastiques L’ESRS E2 est couvert par la Politique de Prévention et de Réduction de la Pollution. ESRS E5 – Utilisation des ressources et économie circulaire Ressources entrantes, y compris utilisation des ressources Opportunité Opportunité d’accès à de nouveaux marchés grâce au développement de produits ou services, éco-conçus et/ou basés sur l’allongement de la durée de vie (réparation, reconditionné) Ressources sortantes liées aux produits et services Impact (négatif, réel, aval) Impact négatif lié à la production de déchets issus des emballages en plastique en fin de vie L’ESRS E5 est couvert par la Politique Économie circulaire. Temporalité court terme moyen terme long terme Chaîne de valeur amont aval propre Social Sujet de durabilité Impact, risque ou opportunité Chaîne de valeur Description de l’impact, du risque ou de l’opportunité Temporalité ESRS S1 – Effectifs de l’entreprise Conditions de travail Sécurité de l’emploi Impact (positif, potentiel, propre) Impact sur la santé physique et mentale des collaborateurs lié à un socle de protection sociale Temps de travail et équilibre entre vie professionnelle et vie privée Impact (négatif, potentiel, propre) Impact sur la santé et le bien-être des effectifs si le temps de travail est trop important (volume heures supplémentaires, non-respect des temps de repos) ou en cas de déséquilibre entre vie professionnelle et vie personnelle Salaires décents Impact (négatif, potentiel, propre) Un niveau de salaire ne permettant pas aux salariés de pourvoir à leurs besoins vitaux Risque Risque principalement réputationnel pouvant impacter négativement l’image de marque de l’entreprise, ce qui peut affecter la fidélité des clients et la perception par le marché, notamment financier, de l’entreprise Dialogue social Impact (négatif, potentiel, propre) Impact sur la possibilité de communiquer des revendications par les collaborateurs en vue d’améliorer les conditions de travail (salaire, temps de travail, emploi, qualité de vie au travail, etc.) Santé et sécurité Impact (négatif, potentiel, propre) Impact sur la santé et sécurité des salariés Opportunité Sentiment de confiance des salariés à travailler dans un environnement encadré par des règles de sécurité strictes Risque Risque opérationnel en cas d’absence de règles de santé-sécurité, de mauvaise application de ces règles ou de conditions de travail favorisant les accidents du travail et les arrêts de travail Égalité de traitement et égalité des chances pour tous Formation et développement des compétences Impact (négatif, potentiel, propre) Impact sur l’employabilité interne et externe des salariés (impact sur leurs perspectives de développement personnel et professionnel) Opportunité Favoriser l’attraction et la rétention des talents et favoriser la compétitivité de l’entreprise grâce à une bonne adaptabilité des salariés aux changements (et ainsi une diminution des coûts de recrutement) Mesures de lutte contre la violence et le harcèlement sur le lieu de travail Impact (négatif, potentiel, propre) Impact sur la santé physique et mentale des salariés Diversité et inclusion (y compris égalité de genre et égalité de rémunération pour un travail de valeur égale) Impact (négatif, potentiel, propre) Impact en matière d’égalité des chances et d’égalité de traitement, y compris concernant l’accès à l’emploi, aux postes les plus qualifiés et à une rémunération égale pour un travail de valeur égale en fonction du genre Opportunité L’inclusion et l’égalité des chances dans l’accès aux emplois, aux postes les plus qualifiés et à une rémunération égale pour un travail de valeur égale favorisant la diversité (genre, âge, ethnies, etc.), elle-même source d’innovation et de créativité, ainsi que l’attraction et la rétention des talents notamment féminins Risque Absence de politiques sur l’égalité de genre et de rémunération contribuant à l’attractivité de l’entreprise et à la rétention des talents féminins entraîne une fuite des talents féminins, une difficulté à recruter (augmentation des coûts de recrutement) et de possibles risques juridiques Autres droits liés au travail Protection de la vie privée Impact (négatif, potentiel, propre) Impact sur la confidentialité des données personnelles des salariés ou autres parties prenantes L’ESRS S1 est couvert par la Charte des Droits humains, la Charte des 15 engagements pour l’équilibre des temps de vie, la Politique Santé & Sécurité au Travail, la Politique Diversité et Inclusion, le Code d’Éthique Partagé, la Politique Formation et la Politique de Protection des Données Personnelles RH. Sujet de durabilité Impact, risque ou opportunité Chaîne de valeur Description de l’impact, du risque ou de l’opportunité Temporalité ESRS S2 – Travailleurs de la chaîne de valeur Conditions de travail Santé et sécurité Risque (négatif, potentiel, amont et aval) Salariés de la chaîne de valeur pouvant effectuer des activités (extraction, processus industriel, etc.) à risque pour leur santé et sécurité Risque Risque juridique et réputationnel lié à l’absence de politique ou d’application de politique santé-sécurité entraînant des accidents du travail, accidents potentiellement graves ou même mortels dans la chaîne de valeur de Legrand Autres droits liés au travail Travail des enfants Impact (négatif, potentiel, amont et aval) Relations avec des prestataires ne garantissant pas le non-travail des enfants parmi leurs salariés et des salariés de leur chaîne de valeur Risque Le risque qu’il y ait du travail d’enfants au sein de la chaîne de valeur de l’entreprise entraînerait un risque réputationnel, impacterait l’image de l’entreprise et ses ventes et pourrait avoir des conséquences juridiques (devoir de vigilance) Travail forcé Impact (négatif, potentiel, amont et aval) Relations avec des prestataires ne garantissant pas le non-travail forcé parmi leurs salariés et des salariés de leur chaîne de valeur Risque Le risque qu’il y ait du travail forcé au sein de la chaîne de valeur de l’entreprise entraînerait un risque réputationnel, impacterait l’image de l’entreprise et ses ventes et pourrait avoir des conséquences juridiques (devoir de vigilance) L’ESRS S2 est couvert par la Politique Achats, le Code de Conduite Fournisseurs et la Politique Minerais de Conflit. ESRS S4 – Clients, consommateurs et utilisateurs finaux Incidences liées aux informations sur les clients, consommateurs et/ou les utilisateurs finaux Protection de la vie privée, Accès à l’information (de qualité) Risque Client B2B : risque réputationnel et juridique lié à la non-protection de la vie privée des clients et à l’accès à l’information de qualité des produits pouvant entraîner des litiges Risque Client B2C : risque réputationnel et juridique lié à la non-protection de la vie privée des consommateurs et utilisateurs finaux et à l’accès à l’information de qualité des produits pouvant entraîner des litiges Sécurité des clients, consommateurs et/ou des utilisateurs finaux Santé et sécurité, Sécurité de la personne, Protection des enfants Impact (négatif, potentiel, aval) Impact négatif d’une défaillance d’un produit sur l’utilisateur final, particulièrement si celui-ci est un enfant et que la défaillance entraîne la « non-protection » de cet enfant – impact négatif également sur le client ayant installé le produit Impact (négatif, potentiel, aval) Impact négatif d’une défaillance d’un produit sur la santé et sécurité des clients B2B L’ESRS S4 est couvert par la Politique Qualité, la Politique de Protection des Données Clients et des Utilisateurs et la Politique Expérience Client. Temporalité court terme moyen terme long terme Chaîne de valeur amont aval propre Gouvernance Sujet de durabilité Impact, risque ou opportunité Chaîne de valeur Description de l’impact, du risque ou de l’opportunité Temporalité ESRS G1 – Conduite des affaires Culture d’entreprise Impact (négatif, potentiel, propre) Culture d’entreprise absente ou insuffisante ne permettant pas de favoriser le bien-être des collaborateurs Protection des lanceurs d’alerte Impact (négatif, potentiel, propre) Protection des lanceurs d’alerte absente ou insuffisante favorisant la culture du silence et les comportements non éthiques pouvant ne pas être détectés (fraude, corruption, autres pratiques répréhensibles) Gestion des relations avec les fournisseurs, y compris les pratiques en matière de paiement Impact (négatif, potentiel, aval) Relations avec les fournisseurs mal gérées, ne favorisant pas des relations pérennes et de confiance, y compris en cas de retards de paiements à répétition (fragilisation de leur équilibre économique) Impact (positif, réel, aval) Impact positif sur les fournisseurs mieux-disants sur les sujets RSE par la prise en compte de critères sociaux et environnementaux pour sélectionner ces fournisseurs Corruption et versement de pots-de-vin Prévention et détection, y compris les formations Impact (négatif, potentiel, propre) Possibles corruptions et versements de pots-de-vin favorisant un système corrompu pour les états et les parties prenantes de Legrand Incidents/cas Risque Risque réputationnel en cas de corruption ou versement de pots-de-vin, perte de confiance des investisseurs et des salariés L’ESRS G1 est couvert par la Politique d’Éthique des Affaires, la Politique de Signalement et de Traitement des alertes éthiques, la Politique Achats et la Politique de Paiement des fournisseurs. En 2025, le Groupe a identifié 27 impacts et 22 risques et opportunités matériels, contre 43 impacts, 36 risques et opportunités matériels identifiés en 2024. 4.1.1.5.1.2Enjeux matériels La liste des enjeux de durabilité identifiés comme matériels pour Legrand, à l’issue de l’analyse de double matérialité, est présentée dans l’annexe 4 de la section 4.1.6 « Annexes au Rapport de durabilité ». La Feuille de Route RSE 2025-2027, qui est la stratégie mise en place par le Groupe en 2025 pour mettre en action l’entreprise autour des sujets de durabilité matériels identifiés par le Groupe dans son enquête de matérialité réalisée en 2023, regroupe la plupart des sujets de durabilité. Cette Feuille de Route RSE fait partie intégrante de la stratégie de l’entreprise, et chaque périmètre du Groupe a des objectifs annuels fixés sur cette Feuille de Route RSE, au même titre que les objectifs financiers. L’ensemble des sujets de durabilité matériels identifiés est traité dans ce Rapport de durabilité. D’autres sujets de durabilité identifiés comme prioritaires pour Legrand ou par ses parties prenantes sont couverts par des politiques dédiées ou dans le plan de vigilance de Legrand présenté dans la section 3.7 « Le Plan de Vigilance de Legrand » du présent document d’enregistrement universel. Les fondamentaux stratégiques de Legrand et son modèle économique ne sont pas susceptibles d’amplifier significativement les impacts identifiés comme matériels. Le Groupe s’efforce en permanence de limiter ses externalités négatives. Plus récemment, le choix stratégique de Legrand d’acquérir des entreprises de services modifie à la marge le mix industriel du Groupe, mais, selon notre analyse, n’amplifie pas de façon inappropriée les risques d’impact sur les parties prenantes. Legrand étant un groupe intégré, les impacts identifiés sont majoritairement liés à son activité directe, même si une partie reste liée à sa chaîne de valeur. Le Groupe n’a identifié aucune relation d’affaires spécifique de nature à induire un effet significatif sur les impacts du Groupe. Les informations liées aux impacts, risques et opportunités matériels issus de cette analyse de double matérialité sont présentées tout au long de ce Rapport de durabilité, au sein des ESRS correspondants. Matrice de double matérialité Les sous-thèmes des ESRS ont été positionnés dans la matrice de double matérialité présentée ci-dessous, en fonction de leur matérialité d’impact et/ou financière. ESRS non matériels Les thèmes suivants n’ont pas été identifiés comme matériels à l’issue de l’analyse de double matérialité, c’est-à-dire que les impacts, risques et opportunités identifiés sur ces thématiques ont été notés en dessous des seuils de matérialité : ESRS E3 : Ressources hydriques et marines Le Groupe, en raison de la nature de son industrie et de ses activités, utilise très peu d’eau, et n’utilise pas et n’impacte pas les ressources marines. Par conséquent, les sujets liés aux ressources hydriques et marines ne sont pas matériels pour Legrand. En complément, Legrand a analysé en 2024 la situation de l’ensemble de ses sites au regard des enjeux hydriques. Le Groupe a vérifié que ses opérations implantées dans des zones de stress hydrique contrôlent leurs consommations en eau pour ne pas participer au problème et ne pas être impactées en période de crise aiguë. Le Groupe n’a pas lancé d’analyse complémentaire en 2025. Au regard de ces éléments, le Groupe n’a pas mené de consultation, aucune partie prenante n’ayant été identifiée comme affectée. ESRS E4 : Biodiversité et écosystèmes Le Groupe s’appuie sur l’analyse réalisée avec I-Care en 2023 qui a confirmé les impacts très faibles de Legrand à court terme sur la biodiversité. Une analyse sur la chaîne de valeur de Legrand fera l’objet d’un approfondissement lors des prochains exercices. Le Groupe n’a pas identifié de risque physique, de transition ou d’opportunité en lien avec la biodiversité et les écosystèmes, et ne dispose pas de sites proches d’une zone sensible en termes de biodiversité tels que définis par l’UNESCO (World heritage, key biodiversity area, Natura 2000). ESRS S3 : Communautés affectées Le dispositif industriel de Legrand étant réparti sur un nombre important de sites à travers le monde, et chacun ayant une taille et un fonctionnement non susceptibles de fortement influencer la vie des communautés avoisinantes (que ce soit en terme social ou environnemental), les sujets liés aux communautés affectées ont été cotés comme non matériels lors de l’analyse de double matérialité. 4.1.1.5.2Politiques adoptées pour gérer les questions de durabilité importantes [MDR-P] Les politiques Legrand intègre les sujets de durabilité matériels pour le Groupe dans sa Feuille de Route RSE 2025-2027 et dans ses politiques dédiées (Politique de Prévention de la Pollution, Plan de vigilance, etc.). Le détail des priorités de la Feuille de Route RSE et des politiques couvrant les sujets environnementaux, sociaux et de gouvernance, est présenté tout au long de ce Rapport de durabilité, au sein des ESRS correspondants : ◼ESRS E1 : –La Politique Climat ◼ESRS E2 : –La Politique de Prévention de la Pollution ◼ESRS E5 : –La Politique Économie Circulaire ◼ESRS S1 : –La Charte des Droits humains ; –La Politique Diversité et Inclusion ; –La Politique Santé et Sécurité au Travail ; –La Charte des 15 engagements pour l’équilibre des temps de vie ; –La Politique d’apprentissage et de développement ; –Le Code d’Éthique Partagée ; –La Politique de Protection des Données Personnelles RH. ◼ESRS S2 : –La Politique Achats ; –Le Code de Conduite Fournisseurs ; –La Politique Minerais de Conflit. ◼ESRS S4 : –La Politique Expérience Client ; –La Politique Qualité ; –La Politique de Protection des données des clients et utilisateurs. ◼ESRS G1 : –La Politique d’éthique des affaires ; –La Politique de Signalement et de Traitement des alertes éthiques ; –La Politique Achats ; –La Politique de Paiement des fournisseurs. 4.1.1.5.3Actions et ressources relatives aux enjeux de durabilité matériels [MDR-A] Le détail des actions et ressources relatives aux enjeux de durabilité matériels est présenté tout au long de ce Rapport de durabilité, au sein des ESRS correspondants. 4.1.1.5.4Indicateurs relatifs aux enjeux de durabilité matériels [MDR-M] À l’occasion du lancement de la Feuille de Route RSE 2025-2027, Legrand a renforcé ses objectifs pour 2030 avec des objectifs supplémentaires concernant des thématiques RSE clés. Favoriser la Diversité et l’Inclusion ◼Atteindre 1/3 de postes de management clés (Grade Hay 20+) occupés par des femmes Atténuer le Changement Climatique ◼Baisser de 42 % nos émissions directes et indirectes de GES(1) (Scopes 1&2) ◼et de 25 % nos émissions indirectes de GES (Scope 3) par rapport à 2022 Nos objectifs 2030 Développer une Économie plus Circulaire ◼Arrêt de l’utilisation du plastique à usage unique dans les emballages avec l'élimination de 100 % des plastiques dans les emballages primaires et secondaires des produits Legrand Être au service de nos Clients ◼Permettre à nos clients d’éviter l’émission de 70 Mt de CO2e grâce à nos produits et services d'efficacité énergétique (Scope 4) entre 2020 et 2030 Agir en Acteur Responsable ◼Réaliser 80 % de notre chiffre d’affaires avec des solutions éco-responsables (par leur utilisation dans le cadre de nos solutions d’efficacité énergétique ou couvertes par des Profils de Durabilité des Produits ou PSP(2)) (1) GES : Gaz à Effet de Serre (2) PSP : Product Sustainability Profiles, dont les PEP (Profil Environnemental du Produit) font partie. Pour atteindre ses objectifs à moyen et long terme, Legrand s’appuie, à court terme, sur des Feuilles de Route RSE qui constituent le plan d’actions opérationnel de la démarche RSE du Groupe, couvrant les enjeux de durabilité clés identifiés dans l’analyse de double matérialité. Publiée en mars 2025, la Feuille de Route RSE 2025-2027 est la sixième Feuille de Route de Legrand. Structurée autour de cinq axes, elle détaille les 16 priorités que le Groupe s’est fixées et précise les objectifs à atteindre en 2027 ou annuellement. Elle incarne l’ambition de Legrand sur les sujets environnementaux, sociaux et sociétaux et témoigne de sa volonté d’associer ses clients, ses partenaires et ses fournisseurs à sa démarche. Legrand présente les datapoints relatifs aux enjeux de durabilité matériels dans les différents chapitres de ce Rapport de durabilité. Le Groupe assure un suivi rigoureux de la performance et du taux de réalisation de chaque indicateur de la Feuille de Route RSE, afin de garantir l’atteinte de ses ambitions. Pour renforcer l’engagement des différentes entités, la rémunération variable long terme des managers, le LTI (Long Term Incentive) intègre le taux de réalisation de la Feuille de Route RSE. Pour maintenir une représentativité équilibrée des résultats et éviter qu’un indicateur facilement atteint ne fausse le taux global, certains indicateurs ne peuvent dépasser un taux de réalisation de 150 %. Favoriser la diversité et l’inclusion Diversité de genre Atteindre 35 % de positions managériales (Grade Hay 14+) occupées par des femmes Label Diversité & Inclusion (GEEIS) Avoir 100 % des effectifs travaillant dans une entité labellisée « Diversité & Inclusion » Employabilité des personnes en début de carrière Offrir chaque année 4 000 nouvelles opportunités à des personnes en début de carrière Diversité & Inclusion des Fournisseurs Développer 100 courants d’affaires supplémentaires avec des fournisseurs engagés pour la Diversité et l’Inclusion Atténuer le changement climatique Émissions de GES(30) directes et indirectes (Scopes 1&2) Réduire de 10 % les émissions de GES des Scopes 1&2 du Groupe par rapport à 2024 Émissions de GES indirectes (Scope 3) Réduire de 30 % en moyenne les émissions de GES des opérations de nos fournisseurs, représentant 70 % des émissions liées aux biens achetés Développer une économie plus circulaire Produits éco-conçus Atteindre 50 % des projets nouveaux ou redesignés (gammes de produits) conformes aux critères de l’indice d’éco-conception de Legrand(31) Matériaux durables Utiliser 37 % de matériaux durables dans les produits fabriqués par le Groupe Plastique à usage unique Retirer 80 % des emballages plastiques primaires des produits manufacturés par Legrand (en poids) Être au service de nos clients émissions de CO2 évitées par nos clients (Scope 4) Atteindre 20 Mt d'émissions de CO2e évitées sur 3 ans grâce aux offres d’efficacité énergétique de Legrand Expérience client Maintenir un taux de 80 % de clients satisfaits (CSAT) et un NPS de 50 Déclarations environnementales Couvrir 72 % du chiffre d’affaires annuel du Groupe par des Product Sustainability Profiles (Profils de durabilité des produits) Agir en acteur responsable Droits humains et nos fournisseurs Atteindre 100 % des fournisseurs majeurs engagés et conformes au score Droits humains d’EcoVadis et 100 % des fournisseurs à risque engagés éthique des affaires et conformité Poursuivre l’engagement de Legrand en matière d’éthique des affaires : encadrer, former et se conformer Employabilité et développement des compétences Former chaque année 90 % des collaborateurs et atteindre 10 h de formation dans l'année par collaborateur en 2027 Santé & sécurité au travail Introduire le taux TF2t (taux d’accidents de travail avec et sans arrêt, intégrant les intérimaires) et le réduire de 20 % d’ici 2027 par rapport à 2024 4.1.1.5.5Suivi de l’efficacité des politiques et des actions au moyen de cibles [MDR-T] Le suivi de l’efficacité des politiques et des actions mises en place est assuré par le pilotage de l’atteinte des objectifs annuels de la Feuille de Route RSE, détaillés tout au long de ce Rapport de durabilité, au sein des ESRS correspondants. Les autres thématiques identifiées comme matérielles pour Legrand, qui ne sont pas incluses dans la Feuille de Route RSE, sont traitées par des politiques dédiées et sont présentées tout au long du Rapport de durabilité dans chaque thématique concernée. Le taux de réalisation de la Feuille de Route RSE 2025-2027 à fin 2025 est de 110,5 % par rapport aux objectifs 2025. Pour connaître le pourcentage d’atteinte de la Feuille de Route RSE des années précédentes, le lecteur est invité à se référer au chapitre 1 « Notre performance historique ». Favoriser la diversité et l’inclusion Objectifs 2027 Objectifs 2025 et 2027 et résultats 2025 Taux de réalisation 2025 Chapitre / sections Atteindre 35 % de positions managériales (Grade Hay 14+) occupées par des femmes 2024 30,5 % Objectif 2025 31,8 % Ojectif 2027 35,0 % 98,5 % 4.1.3.1.6.6.2.1 Avoir 100 % des effectifs travaillant dans une entité labellisée « Diversité & Inclusion » Objectif 2025 19 % Objectif 2027 100 % 102,4 % 4.1.3.1.6.6.1 Offrir chaque année 4 000 nouvelles opportunités à des personnes en début de carrière Objectif 2025 4 000 139,4 % 4.1.3.1.6.6.1 Développer 100 courants d’affaires supplémentaires avec des fournisseurs engagés pour la Diversité et l’Inclusion Objectif 2025 30 Objectif 2027 100 150,0 % 4.1.5.4 Atténuer le changement climatique Objectifs 2027 Objectifs 2025 et 2027 et résultats 2025 Taux de réalisation 2025 Chapitre / sections Réduire de 10 % les émissions de GES des Scopes 1&2 du Groupe par rapport à 2024 Objectif 2025 -3,5 % Objectif 2027 ‑10 % 150,0 % 4.1.2.1.5.2 Réduire de 30 % en moyenne les émissions de GES des opérations de nos fournisseurs, représentant 70 % des émissions liées aux biens achetés Poids des émissions des fournisseurs couvertes par un engagement public Objectif 2025 60 % Objectif 2027 70 % 78,7 % 4.1.2.1.5.3 Pourcentage de réduction des émissions de GES des fournisseurs Objectifs 2025 & 2027 -30 % 112,0 % 4.1.2.1.5.3 Développer une économie plus circulaire Objectifs 2027 Objectifs 2025 et 2027 et résultats 2025 Taux de réalisation 2025 Chapitre / sections Atteindre 50 % des projets nouveaux ou redesignés (gammes de produits) conformes aux critères de l’indice d’éco-conception(32) de Legrand Objectif 2025 20 % Objectif 2027 50 % 150,0 % 4.1.2.3.3.1 Utiliser 37 % de matériaux durables dans les produits fabriqués par le Groupe Base 2024 33,65 % Objectif 2025 35 % Objectif 2027 37 % 104,9 % 4.1.2.3.3.2 Retirer 80 % des emballages plastiques primaires des produits manufacturés par Legrand (en poids) Objectif 2025 -30 % Objectif 2027 -80 % 113,3 % 4.1.2.3.3.3 Être au service de nos clients Objectifs 2027 Objectifs 2025 et 2027 et résultats 2025 Taux de réalisation 2025 Chapitre / sections Atteindre 20 Mt d’émissions de CO2e évitées sur 3 ans grâce aux offres d’efficacité énergétique de Legrand Objectif 2025 6 Mt Objectif 2027 20 Mt 100,0 % 4.1.2.1.5.6 Maintenir un taux de 80 % de clients satisfaits (CSAT) et un NPS de 50 CSAT Objectifs 2025 & 2027 80 % 100,0 % 4.1.2.3.3.3 NPS Objectifs 2025 & 2027 50 108,0 % 4.1.2.3.3.3 Couvrir 72 % du chiffre d’affaires annuel du Groupe par des Product Sustainability Profiles (Profils de durabilité des produits) Objectifs 2025 & 2027 72 % 103,1 % 4.1.2.3.3.4 Agir en acteur responsable Objectifs 2027 Objectifs 2025 et 2027 et résultats 2025 Taux de réalisation 2025 Chapitre / sections Atteindre 100 % des fournisseurs majeurs engagés et conformes au score Droits humains d’EcoVadis et 100 % des fournisseurs à risque engagés Engagement des fournisseurs majeurs Objectif 2025 50 % Objectif 2027 100 % 167,6 % 4.1.3.2.4.1 Engagement des fournisseurs à risques Objectif 2025 50 % Objectif 2027 100 % 150,0 % 4.1.3.2.4.1 Poursuivre l’engagement de Legrand en matière d’éthique des affaires : encadrer, former et se conformer Objectif 2025 100 % 98,7 % 4.1.4.4.2.2 Former chaque année 90 % des collaborateurs et atteindre 10 h de formation dans l'année par collaborateur en 2027 Objectif 2025 (8h) 90 % 108,1 % 4.1.3.1.6.7 Introduire le taux TF2t (taux d’accidents de travail avec et sans arrêt, intégrant les intérimaires) et le réduire de 20 % d’ici 2027 par rapport à 2024 Base 2024 2,92 Objectif 2025 -7 % (2,72) Objectif 2027 -20 % (2,34) 0,0 % 4.1.3.1.6.5 4.1.2 -Informations et engagements environnementaux [ESRS E] 4.1.2.1Lutter contre le changement climatique [ESRS E1] 4.1.2.1.1Gouvernance et rémunération [E1-GOV3] La mise en place et le pilotage du plan de transition climatique de Legrand sont supervisés par différents organes de gouvernance spécifiques : ◼le Comité des engagements et de la RSE vérifie la cohérence entre la stratégie du Groupe et la démarche RSE ainsi que la bonne prise en compte des enjeux RSE, dont celui des risques et opportunités liés au climat. Le rôle et les responsabilités de ce Comité sont détaillés en section 4.1.1.2.2 « Informations transmises aux organes de gouvernance et enjeux de durabilité traités par ces organes » du présent document ; ◼le Comité Carbone est composé de six membres du Comité de Direction de Legrand, ainsi que de directeurs clés dans le déploiement du plan de transition climatique. Il se réunit trimestriellement pour définir la Politique Climat du Groupe, valider et arbitrer le plan de transition climatique de Legrand et s’assurer de son bon déploiement ; ◼la Direction RSE a en charge le déploiement de la Feuille de Route RSE et en particulier des actions d’atténuation et d’adaptation au changement climatique. Elle travaille avec les différentes équipes opérationnelles, en charge des initiatives RSE, de la recherche et développement, des achats, de la logistique, des opérations, du marketing, etc. Cette organisation permet un pilotage mensuel, trimestriel et annuel en fonction des sujets, comme : ◼un pilotage marketing mensuel avec les réunions portant sur les lancements des nouveaux produits ; ◼un pilotage trimestriel des actions de réduction par le Comité de Direction des Opérations ; ◼un pilotage bisannuel de la performance des pays et du Groupe sur la Feuille de Route RSE, comprenant l’atténuation du changement climatique. Ces enjeux sont aussi intégrés à la revue annuelle des budgets. Le Comité de Direction et le Conseil d’administration sont régulièrement informés de l’avancée des plans d’actions pour réduire les impacts négatifs de l’entreprise sur le climat et des développements stratégiques pour saisir les opportunités, notamment dans le cadre du développement des solutions accompagnant la transition énergétique et numérique (voir la section 2.2.3 « Une ambition affirmée dans les solutions accompagnant la transition énergétique et numérique, notamment dans les centres de données » du présent document d’enregistrement universel). Les objectifs sur les sujets liés au climat sont intégrés dans les systèmes d’incitation du management de l’entreprise, tels que décrits aux sections 4.1.1.2 « La gouvernance des sujets de durabilité » et 6.2 « Rémunération des mandataires sociaux » du présent document d’enregistrement universel. Ils se composent ainsi : Directeur Général La rémunération variable du Directeur Général, incluant la rémunération long terme (LTI – Long Term Incentive), est indexée notamment sur le taux d’atteinte annuel de la Feuille de Route RSE du Groupe. La RSE représente donc 21,7 % de sa rémunération cible variable annuelle. Les sujets liés au climat constituant 40 % des objectifs de la Feuille de Route RSE 2025-2027 (piliers changement climatique et économie circulaire), ils représentent 8,7 % de sa rémunération cible variable annuelle. Managers La rémunération variable des managers est également indexée sur les résultats de la Feuille de Route RSE : ◼20 % du bonus annuel des directeurs de pays est lié au taux d’atteinte de la Feuille de Route RSE sur leur périmètre. Les sujets liés au climat constituant 40 % des objectifs de la Feuille de Route RSE 2025-2027 (piliers carbone et économie circulaire), ils représentent donc 8 % du bonus annuel des directeurs de pays ; ◼en complément, un des trois critères de performance de la rémunération long terme (LTI – Long Term Incentive) des managers du Groupe, soit 33,3 %, repose sur le taux d’atteinte de la Feuille de Route RSE. Les sujets liés au climat constituant 40 % des objectifs de celle-ci, ils représentent donc 13,3 % du LTI des managers du Groupe. À noter que les critères de taux d’atteinte de la Feuille de Route RSE, et notamment l’atteinte des critères climatiques et économie circulaire, reposent uniquement sur des critères quantitatifs. Pour plus de détails, le lecteur est invité à se référer à la section 6.2.3.2 « Rémunération totale et avantages de Benoît Coquart versés au cours de l’exercice 2025 ou attribués au titre du même exercice » et à la note 4.2 « Plans de souscription ou d’achat d’actions et plans d’actions de performance » de la section 8.1 du présent document d’enregistrement universel. 4.1.2.1.2Impacts, risques et opportunités liés au changement climatique [E1-IRO-1] 4.1.2.1.2.1Résultats de l’analyse de double matérialité de Legrand relatifs à l’ESRS E1 Le travail de double matérialité, complété par une analyse détaillée des risques et opportunités climatiques, décrit en section 4.1.2.1.2.2 « Processus d’identification et d’évaluation des impacts, risques et opportunités matériels », a permis d’identifier un certain nombre d’impacts, de risques et d’opportunités relatifs au changement climatique. Certains d’entre eux peuvent être applicables à plusieurs thématiques parmi lesquelles l’adaptation au changement climatique, l’atténuation du changement climatique et l’énergie. 1.Développement, production et vente de gammes de produits réduisant l’impact énergétique des consommateurs Legrand développe et vend différents produits qui permettent aux consommateurs : ◼︎de mieux contrôler leurs consommations énergétiques ; ◼︎de réduire automatiquement leurs consommations d’énergie grâce à des solutions d’efficacité énergétique ; ◼︎d’électrifier leurs usages, voire d’intégrer des solutions d’électricité renouvelable. Le développement et la vente de ces gammes de produits peuvent être à la fois considérés comme des impacts positifs et des opportunités pour Legrand : ◼︎ils représentent des impacts positifs en lien avec l’énergie, l’adaptation et l’atténuation au changement climatique, car ils permettent de réduire les risques de marché liés à l’énergie tout comme les risques technologiques associés à l’électrification et au développement des énergies renouvelables. Ils contribuent ainsi à la réduction des consommations d’énergie et des émissions mondiales de gaz à effet de serre (GES) ; ◼︎l’électrification et la transition énergétique étant de forts vecteurs de croissance pour Legrand, ils représentent aussi des opportunités associées à l’atténuation du changement climatique et à l’énergie (voir section 2.2.1.2 « L’urgence environnementale et la transition énergétique » du présent document d’enregistrement universel). Le développement d’offres réduisant les impacts énergétiques des consommateurs peut tout de même être soumis à des risques de marché, notamment liés à la difficulté à anticiper et suivre les progrès technologiques et les évolutions futures du marché. 2.Développement, production et vente de produits à forte puissance, dont la phase d’usage présente des besoins énergétiques élevés L’évolution du mix produit de Legrand vers des solutions de plus forte puissance, notamment destinées aux centres de données, peut avoir un impact négatif, en conduisant à une augmentation de l’empreinte carbone de l’entreprise liée à la phase d’usage de ses produits (aval). Le mix produit impacte également le ratio des émissions de gaz à effet de serre des clients rapporté au chiffre d’affaires, en raison des consommations énergétiques accrues de ces produits. 3.Consommations énergétiques de Legrand et objectifs de réduction d’émissions de gaz à effet de serre Legrand s’est fixé des objectifs de réduction de ses émissions de gaz à effet de serre, détaillés dans la section 4.1.2.1.4 « Stratégie : le plan de transition » de ce chapitre. Cela permettrait de réduire les impacts négatifs de Legrand sur le changement climatique et l’énergie, en ciblant les émissions associées aux opérations des sites, comprenant les consommations d’énergie, mais aussi les fuites de fluides frigorigènes ainsi que les émissions de l’ensemble de la chaîne de valeur amont et aval, y compris le développement et la vente de produits consommant de l’énergie pendant leur phase d’usage. L’atteinte de ces objectifs pourrait constituer un avantage concurrentiel pour le Groupe tout en renforçant son attractivité auprès de la communauté financière et notamment des investisseurs. 4.Évolution des réglementations environnementales L’augmentation du nombre de réglementations sur l’environnement peut représenter un risque pour la chaîne d’approvisionnement de Legrand, en touchant directement ses fournisseurs, ainsi que son approvisionnement en matières premières et en produits prêts à l’emploi. L’évolution et l’intensification des normes et réglementations peuvent également présenter un risque pour les sites et les produits Legrand, dans la mesure où ceux-ci pourraient se retrouver inadaptés à de nouvelles codifications. Cependant, d’autres réglementations peuvent représenter des opportunités, comme celles concernant les transports, notamment en lien avec la réduction des émissions de GES, qui peuvent soutenir la transition vers une logistique moins carbonée pour le Groupe et l’aider à atteindre ses objectifs de réduction d’émissions de GES et d’optimisation de flux. 5.Augmentation des phénomènes climatiques extrêmes Legrand a réalisé une analyse des risques climatiques physiques pouvant impacter ses activités sur ses sites de production, de distribution et ses bureaux. Les périls suivants ont été analysés : ◼︎en lien avec les températures : les vagues de froid et épisodes de gel, les vagues de chaleur et leur durée, les températures extrêmes, les feux de forêts ainsi que les situations de stress thermique ; ◼︎en lien avec l’eau : les inondations (côtières, fluviales, pluviales, eaux souterraines), les sécheresses et situations de stress hydrique et les précipitations extrêmes ; ◼︎en lien avec le vent : les tempêtes de neige, la grêle, les tornades(33), les cyclones et les ouragans ; ◼︎en lien avec les sols : les glissements de terrain, les affaissements(1) et les séismes(1). Ces périls peuvent entraîner des risques aigus et/ou chroniques. 4.1.2.1.2.2Processus d’identification et d’évaluation des impacts, risques et opportunités matériels Legrand a identifié les enjeux pertinents pour le Groupe au regard de son industrie, de ses activités, de ses parties prenantes, de sa chaîne de valeur et de ses spécificités locales. Le processus d’identification et de classification de ces enjeux matériels est décrit dans la section 4.1.1.4 « Méthodologie de l’analyse de double matérialité et pilotage des impacts, risques et opportunités » du présent document d’enregistrement universel. De même, le périmètre des activités intégrées à ces travaux et les consultations des parties prenantes sont décrits en section 4.1.1.3.2 « Intérêts et points de vue des parties prenantes du Groupe ». Cette approche a été utilisée pour identifier les enjeux matériels pour Legrand au titre de l’ESRS E1. Les attentes des parties prenantes ont été intégrées à la politique et aux actions qui en découlent. Afin de réaliser l’analyse de double matérialité, Legrand s’est appuyé sur une analyse de résilience spécifique aux enjeux climatiques, intégrant une évaluation des risques de transition et risques physiques sur l’ensemble de ses activités, accompagné par AXA Climate. Risques de transition et opportunités Les risques de transition et les opportunités ont fait l’objet d’une analyse spécifique approfondie. Ils ont été identifiés grâce à une étude documentaire et concurrentielle, confrontée à l’expertise de parties prenantes internes, comprenant des représentants des équipes Finance, Risques, Stratégie, Opérations, RSE et Logistique, puis quantifiés selon leur ampleur et leur probabilité d’occurrence. Les risques de transition et les opportunités identifiés s’appliquent aux activités de Legrand, sur l’ensemble de sa chaîne de valeur, et non à ses actifs directement. Legrand a ensuite utilisé les modèles d’évolution du prix carbone développés par le NGFS(34) (GCAM 6.0 NGFS, MESSAGEix-GLOBIOM 1.1-M-R12 et REMIND-MAgPie 3.2-4.6) selon les scénarios « Nationally Determined Contributions (NDC) » et Net Zero 2050 afin d’estimer une plage d’impacts financiers possibles sur des horizons de temps à court, moyen et long termes jusqu’en 2050 pour chacun des risques et opportunités identifiés. L’utilisation du scénario NDC permet d’identifier les impacts financiers les plus probables en fonction des politiques et objectifs actuels des États. Le scénario Net Zero 2050 permet d’anticiper l’impact maximal dans le cas où le monde s’alignerait sur une trajectoire 1,5 °C. Enfin, les horizons court, moyen et long termes sont alignés avec les priorités nécessaires : urgences à court terme, cohérence avec la stratégie 2030 de Legrand à moyen terme, et contribution à l’objectif Net Zero 2050 du Groupe à long terme. L’utilisation des trois modèles NGFS (GCAM 6.0 NGFS, MESSAGEix-GLOBIOM 1.1-M-R12 et REMIND-MAgPie 3.2-4.6) permet de limiter l’incertitude et d’anticiper tout type de modèle économique. Ces scénarios ayant été utilisés à l’échelle mondiale, et non locale, l’utilisation de plages de valeurs maximales et minimales permet d’anticiper tous les cas de figure. Les impacts financiers estimés par l’utilisation du prix carbone obtenu par les différents scénarios peuvent concerner des augmentations de coûts ou des pertes de chiffre d’affaires, et ont été calculés à partir de données d’activités telles que les chiffres d’affaires annuels, les parts de marché, les estimations de croissance, les émissions de GES, etc. Ils ont permis d’évaluer la matérialité financière pour l’analyse des risques et des opportunités de transition. Les risques climatiques de transition matériels analysés s’appliquent à l’ensemble des activités de Legrand, et non à quelques actifs en particulier. Le chiffre d’affaires couvert correspond à 100 % du chiffre d’affaires du Groupe, soit 9,5 milliards d’euros en 2025. Risques physiques [E1-9] Legrand a réalisé en 2024 une analyse de risques climatiques physiques sur ses 126 sites stratégiques identifiés selon la valeur des actifs et leur importance pour la continuité des opérations du Groupe. Les risques physiques liés à la chaîne de valeur amont n’ont pas encore été intégrés à cette analyse, mais certains sites logistiques aval ont été intégrés. AXA Climate a estimé, pour chacun des sites stratégiques du Groupe, les impacts de l’ensemble des périls grâce à des indicateurs quantitatifs adaptés selon deux scénarios différents à fortes émissions (IPCC SSP2-4.5 et SSP5-8.5) à court, moyen et long termes, ainsi que leur exposition aux aléas et leur vulnérabilité en fonction de la typologie du site (site de production, de distribution ou bureau) et de leur géolocalisation exacte. Pour chaque site stratégique, le croisement entre l’exposition et la vulnérabilité a permis d’obtenir un niveau de risque, appelé « score multi-péril ». Ce score a été associé aux valeurs des actifs (valeur matérielle et chiffre d’affaires) afin d’obtenir un « score iso-risque » représentatif du caractère stratégique de l’actif pour Legrand. Néanmoins, l’utilisation de scénarios implique une incertitude relative. Le scénario SSP5-8.5, utilisé pour l’analyse des risques physiques, permet d’anticiper les impacts potentiels les plus extrêmes sur nos sites et de s’y préparer. L’utilisation du scénario SSP2-4.5 permet d’évaluer les impacts les plus probables avec les politiques actuelles. Cependant, il arrive que des risques climatiques physiques soient impossibles à prévoir, du fait de l'absence de modèle fiable capable de les anticiper. C’est le cas des tornades, pour lesquelles le Groupe s’appuie sur des données empiriques. Enfin, les horizons court, moyen et long termes sont alignés avec les niveaux de priorités d'actions d’adaptation : urgent à court terme, cohérent avec la stratégie 2030 de Legrand à moyen terme, et aligné avec l’utilisation de nos actifs à long terme. À la suite de cette analyse, Legrand a mesuré les valeurs monétaires des actifs à risque (dommages aux biens et potentielles pertes d’exploitation en millions d’euros). Elles sont indiquées dans le tableau ci-dessous pour le scénario SSP5-8.5 : En millions d’euros Court terme Moyen terme (2030) Long terme (2050) Actifs à risque physique aigu matériel avant actions d’adaptation 383 1 022 1 840 Actifs à risque physique chronique matériel avant actions d’adaptation 450 1 024 1 723 Actifs à risque physique matériel (aigu ou chronique) avant actions d’adaptation 555 1 291 2 346 Part des actifs à risque physique matériel avant actions d’adaptation 8,0 % 18,6 % 33,9 % Dont part des actifs à risque physique matériel ayant déployé des actions d’adaptation 0,0 % 15,1 % 52,1 % Chiffre d’affaires(35) provenant d'actifs à risque physique matériel avant actions d'adaptation 502 892 1 857 Part du chiffre d'affaires provenant d'actifs à risque physique matériel avant actions d'adaptation 5,3 % 9,4 % 19,6 % Les valeurs présentées ci-dessus portent sur 15 sites à date, 32 sites en 2030 et 45 sites en 2050 qui obtiennent, à l'issue de l’analyse des risques un score « multi-péril » élevé. En 2030, les 32 sites à risques physiques matériels avant action d’adaptation sont situés dans les pays suivants : Brésil, Canada, Chine, Égypte, Émirats arabes unis, États-Unis, France, Inde, Mexique, Singapour et Vietnam. En 2025, Legrand a mis à jour son analyse de risques physiques pour inclure les impacts financiers. Cette analyse prend en compte les pertes annuelles moyennes pour chaque typologie de péril, ainsi que les pertes estimées en cas d’inondation, de tempête ou de tornade. Au total, les pertes associées aux risques climatiques physiques pourraient s’élever à 57,9 millions d'euros de dommages matériels et de pertes de profits en moyenne annuelle. Cette analyse a permis de prioriser les actions d’adaptation, en fonction de la typologie de risques identifiés : ◼les sites les plus à risque en termes de perte de valeur sont priorisés pour réaliser une analyse de vulnérabilité détaillée sur site, et pour intégrer les plans d’investissements dommages ; ◼les sites présentant de potentielles pertes de chiffre d’affaires significatives sont priorisés pour la mise en place de plans de continuité d’activité détaillés, avec la possibilité de transférer rapidement des activités vers d’autres sites en interne ou en externe ; ◼des plans de prévention santé-sécurité sont déployés pour répondre aux risques matériels associés à l’augmentation de la chaleur. Fin 2025, Legrand s’est doté d’un outil lui permettant de poursuivre le travail d’évaluation de l’exposition aux risques de ses sites et prévoit ainsi d’étendre ses analyses de vulnérabilité aux sites ayant des impacts financiers importants ainsi qu’aux sites stratégiques de sa chaîne de valeur. 4.1.2.1.3Politique liée au changement climatique [E1-MDR-P] Pour couvrir ces impacts, risques et opportunités, Legrand s’est engagé depuis de nombreuses années à contribuer à la lutte contre le dérèglement climatique, et à réduire ses émissions de gaz à effet de serre (GES) : 2015 2016 2017 Legrand signe le manifeste pour le climat, aux côtés de 39 grandes entreprises françaises pour lutter contre le changement climatique et contribuer à limiter à 2 °C le réchauffement de notre planète. Le Groupe a également signé la Charte des engagements « Business for COP 21 » et ses initiatives sont référencées sur le site officiel International Climate Action des Nations Unies. Depuis 2016, Legrand fait partie de la « Global Alliance for Energy Productivity », alliance internationale visant à améliorer l’efficacité énergétique. Legrand est signataire de la déclaration de soutien à la Task Force on Climate-related Financial Disclosures (TCFD) et du « French Climate Business Pledge ». 2020 2019 2018 Le Groupe s’engage à réduire ses émissions de GES, en ligne avec l’objectif le plus ambitieux de l’Accord de Paris. Cette trajectoire est compatible avec une augmentation des températures limitée à 1,5 °C d’ici la fin du siècle par rapport à l’ère préindustrielle et a été validée en 2021 par le SBTi. Legrand, aux côtés de 100 autres entreprises françaises, renouvelle son engagement dans le « French Climate Business Pledge ». Legrand est la 6e entreprise du CAC 40 à faire valider ses objectifs de réduction de ses émissions de GES par l’initiative Science Based Targets (SBTi). Legrand prend un nouvel engagement auprès de SBTi, être Net Zero à horizon 2050, c’est-à-dire baisser ses émissions Scopes 1, 2 et 3 de 90 % et neutraliser (capture/séquestration) les émissions restantes. Ce nouvel engagement s’accompagne d’une révision des objectifs 2030 de Legrand, -42 % pour les Scopes 1&2 et -25 % pour le Scope 3 par rapport à l’année de référence 2022. Legrand rejoint aussi l'initiative RE100. Legrand participe à la consultation publique et aux « Pilot test » du nouveau standard Net Zero du SBTi. 2024 2025 En 2024, Legrand s’est engagé à être Net Zero d’ici 2050, sur l’ensemble de sa chaîne de valeur. Cet engagement ancre la volonté du Groupe à contribuer à un monde bas carbone, avec une politique compatible avec un réchauffement planétaire limité à 1,5 °C, aligné avec l’Accord de Paris et la loi européenne sur le climat grâce à des objectifs à court, moyen et long termes. Cet engagement Net Zero a été validé par le SBTi en 2024 et comprend les objectifs long terme suivants : ◼90 % de réduction des Scopes 1&2 entre 2022 et 2050 ; ◼90 % de réduction du Scope 3 entre 2022 et 2050 ; ◼neutralisation des émissions restantes d’ici 2050. Ces objectifs quantitatifs, incluant l’ensemble du périmètre du Groupe, y compris les acquisitions récentes(36), permettent de répondre aux impacts négatifs et aux risques associés à l’atténuation du changement climatique et à l’énergie décrits dans la section 4.1.2.1.2 « Impacts, risques et opportunités liés au changement climatique », grâce à des plans d’actions précis détaillés dans les sections suivantes. La Politique Climat de Legrand, validée par le Directeur Général, est déployée dans toutes les entités du Groupe. La réalisation de cette politique s’appuie sur les Feuilles de Route RSE triennales, qui précisent les actions concrètes qui vont être déployées partout dans le Groupe, et permettent d’en mesurer l’efficacité. Elles intègrent systématiquement l’atténuation du changement climatique, comprenant l’efficacité énergétique, l’électrification et le déploiement d’électricité d'origine renouvelable, mais aussi la prise en compte des opportunités associées à la transition énergétique et à l’électrification. Legrand intègre dans sa Politique Climat la lutte contre le changement climatique, l’atténuation et l’adaptation, et l’ancre au cœur de ses opérations. Par exemple, à la suite de l’analyse de risques climatiques physiques réalisée en 2024 et 2025, Legrand intègre ces résultats dans les Plans d’investissement risques et dommages des sites, et dans l’analyse des risques de production, santé et sécurité. La politique Net Zero de Legrand et la stratégie pour l’implémenter, sont mises à disposition des collaborateurs du Groupe, via des communications internes et des formations sur le climat. Chaque collaborateur concerné a aussi accès aux documents relatifs à la Feuille de Route RSE, aux objectifs chiffrés, aux actions mises en place et aux formations associées. 4.1.2.1.4Stratégie : le plan de transition [E1-1] Pour déployer les priorités de sa Politique Climat qui vise à gérer ses impacts, risques et opportunités matériels liés à l’atténuation du changement climatique, Legrand a mis en place sa stratégie climatique via son plan de transition. 4.1.2.1.4.1Trajectoire de décarbonation Plan de transition pour l’atténuation du changement climatique L’engagement Net Zero de Legrand contient des objectifs à long terme mais aussi à moyen terme : ◼42 % de réduction de ses émissions de GES en 2030 et 90 % de réduction en 2050 par rapport à 2022 sur les Scopes 1&2 ; ◼25 % de réduction en 2030 sur les catégories 1 « Biens et services achetés » et 11 « Utilisation des produits vendus » du Scope 3 et 90 % de réduction en 2050 sur l’intégralité du Scope 3, par rapport à 2022. L’objectif 2030 sur le Scope 3 concerne les deux catégories les plus importantes du Scope 3, représentant plus de 94 % des émissions du Groupe. Ces objectifs ont été validés par le Science Based Targets initiative en 2024, selon le scénario 1,5 °C sur les Scopes 1&2 et Well-below 2°C pour le Scope 3. Ils sont donc alignés avec la loi européenne sur le climat (règlement (UE) 2021/1119 du Parlement européen et du Conseil) et avec un réchauffement limité à 1,5 °C. En l'absence de règles sectorielles, ils suivent les objectifs non sectorisés du SBTi. En outre, Legrand s’est engagé à permettre à ses clients d’éviter, entre 2020 et 2030, l’émission de 70 millions de tCO2e (Scope 4) et à atteindre 100 % d’électricité renouvelable en 2030, objectif aligné avec les objectifs de RE100, dont Legrand est membre. Plus d’informations sont disponibles sur les objectifs d’électricité renouvelable en section 4.1.2.1.5.2 « Achats et production d’électricité renouvelable » et sur le Scope 4 en section 4.1.2.1.5.6 « Émissions évitées par nos produits » de ce document. Il n’existe pas d’objectif pour chaque catégorie d’émissions séparément, mais l’ensemble des émissions de GES est couvert par un ou plusieurs objectifs, détaillés dans le tableau ci-dessous : Résultats Objectifs SBTi 2022 (année de référence) 2024 2025 Évolution 2025 par rapport à 2024 Évolution 2025 par rapport à 2022 Objectif 2030 en valeur Objectif de réduction 2030 Objectif 2050 en valeur Objectif de réduction 2050 Évolution annuelle entre 2022 et 2030 Émissions brutes de GES sur les Scopes 1&2 fondées sur le marché (tCO2e) 121 147 64 981 52 831 -18,7 % -56,4 % 70 265 -42 % 12 115 -90 % -5,2 % Émissions brutes de GES sur le Scope 3 Catégories 1 et 11 (tCO2e) 8 000 932 8 841 818 10 001 724 13,1 % 25,0 % 6 000 699 -25 % Non applicable Non applicable -3,1 % Émissions brutes de GES sur le Scope 3 (tCO2e) 8 500 796 9 318 460 10 501 475 12,7 % 23,5 % Non applicable Non applicable 850 080 -90 % Non applicable L’année 2022 a été choisie comme référence, car elle est représentative des activités de Legrand, avec peu d’impact résiduel de la pandémie de COVID-19 ou d’autres facteurs externes. En lien avec le précédent objectif de Legrand, le Groupe a réduit de 31 % les émissions des Scopes 1&2 entre 2019 et 2022. Le plan de transition de Legrand a été défini pour réduire ses impacts négatifs sur le climat et atténuer les risques, tout en prenant en compte les opportunités identifiées, notamment en aidant les consommateurs à réduire leurs propres impacts notamment grâce aux gammes d’efficacité énergétique. Il permet de répondre aux objectifs de réduction décrits ci‑dessus. Impacts externes Ce plan de transition prend en compte les évolutions de marché et le modèle d’affaires de Legrand. L’augmentation des émissions par la croissance organique a été calculée à partir de la stratégie de croissance du Groupe à 2030, appuyée par les tendances de marché porteuses liées à la transition énergétique et digitale, permettant le déploiement de ses solutions d’électrification et d’efficacité énergétique ainsi que celles dédiées aux centres de données (datacenters) et aux modes de vie numériques. Cette croissance ne prend pas en compte les acquisitions futures (2026-2030) réalisées par Legrand, qui nécessiteront de redéfinir les émissions de l’année de référence. De même, les acquisitions réalisées entre 2024 et 2025 seront intégrées au plan de transition lors du recalcul de la valeur de référence des émissions, prévu en 2026. Les produits de Legrand permettent de répondre à une partie des besoins de la transition énergétique, et d’aider les consommateurs à mesurer, piloter et réduire leurs consommations énergétiques et donc leurs émissions de GES. Cependant, une partie de la croissance du Groupe provient également de l’équipement pour les centres de données, activité qui entraîne une augmentation significative de l’empreinte carbone de Legrand. Afin de réduire l’augmentation des émissions induites par cette croissance, Legrand a adapté sa stratégie de décarbonation et s’est rapproché de ses clients pour intégrer leurs propres engagements de réduction de leurs émissions, dont notamment la couverture par de l’électricité d’origine renouvelable de la consommation électrique des centres de données. Enfin, Legrand bénéficie de la décarbonation des réseaux électriques locaux. Cet impact a été calculé en s’appuyant sur les politiques actuelles(37). La gouvernance du plan de transition permet d’adapter la stratégie en cas d’écart avec les objectifs fixés. Les impacts de ces tendances de croissance, de macro-tendances et de facteurs externes sont analysés par l’équipe RSE et l’équipe Stratégie et sont présentés au Comité carbone pour validation des ajustements nécessaires. Cet alignement entre le modèle d’affaires de Legrand, sa stratégie et sa trajectoire de réduction des émissions de GES lui permet d’ajuster son plan d'action régulièrement, en lien avec ses objectifs à moyen et long termes, validés par le SBTi. Plus d’informations sur la gouvernance de la Politique Climat et le plan de transition sont disponibles en sections 4.1.2.1.3 « Politique liée au changement climatique » et 4.1.2.1.4 « Stratégie : le plan de transition » de ce document. L’empreinte carbone 2025 de Legrand Les émissions de gaz à effet de serre directes et indirectes du Groupe s’élèvent à 10 554 306 tCO2e en 2025 et se répartissent de la manière suivante : Empreinte carbone 2025 de Legrand Le tableau détaillant les émissions de gaz à effet de serre selon les catégories du GHG Protocol et les méthodologies associées sont décrits en section 4.1.2.1.6 « Autres exigences de publication liées au changement climatique ». 4.1.2.1.4.2Leviers de décarbonation Pour garantir la mise en œuvre de la Politique Climat et l’atteinte des objectifs à moyen et long termes, Legrand s'appuie sur des Feuilles de Route RSE triennales. La Feuille de Route 2025-2027 ainsi que les ambitions pour les années suivantes, prévoient notamment les actions suivantes : ◼la réduction de la consommation d’énergie des sites ; ◼le déploiement de 100 % d’électricité d’origine renouvelable à 2030, aligné avec l’engagement pris auprès de RE100 ; ◼le redesign des gammes de produits les plus consommateurs et dissipateurs lors de leur phase d’usage ; ◼l’électrification de la flotte de véhicules ; ◼l’engagement et l’accompagnement des fournisseurs à réduire leurs propres émissions de GES ; ◼la réduction des impacts du transport aval vers les clients finaux ; ◼le développement de solutions d’efficacité énergétique et d’électrification pour les clients ; ◼l’intégration d’actions de réduction au sein des processus de développement des produits, tels que l’intégration de matières recyclées, la réduction des emballages, la réduction du poids, la réduction de l’empreinte carbone des produits, etc. Les objectifs associés à chacune de ces actions sont définis par les équipes responsables de leur déploiement, soutenues par l’équipe RSE. Ils sont ensuite présentés et validés par le Comité de Direction puis par le Comité des engagements et de la RSE. Le détail des actions concrètes, leurs plans de déploiement et les résultats de l’année 2025 sont décrits dans la section 4.1.2.1.5 « Actions, mesures et objectifs liés au changement climatique » de ce chapitre. Afin d’anticiper son objectif long terme Net Zero à 2050, Legrand est également attentif aux « émissions verrouillées » (locked-in emissions). Celles-ci représentent principalement les chaudières présentes sur les sites, utilisées en moyenne pendant 25 ans. Depuis 2024, les renouvellements de chaudières font l’objet d’une attention particulière des Opérations Groupe, qui s’assurent qu’elles ne remettent pas en question l’objectif long terme du Groupe. Depuis 2025, Legrand demande à l’intégralité de ses sites de production et de distribution de mettre au point un plan de sortie des énergies fossiles avant 2049. Entre 2024 et 2025, Legrand a baissé de 18,7 % ses émissions des Scopes 1&2 et augmenté de 13,1 % ses émissions sur le Scope 3 (« Biens et services achetés » et « Utilisation des produits vendus »). La baisse des émissions des Scopes 1&2 résulte à la fois des actions menées pour réduire les consommations d’énergie et du déploiement accru d’électricité renouvelable, qu'elle soit produite sur site ou achetée. L’augmentation du Scope 3 Catégorie 1 « Biens et services achetés » s’explique par l’acquisition de nouvelles entités d’une part et la croissance de l’activité, notamment dans les centres de données, d’autre part qui se répercute sur les volumes d’achats. Cette augmentation est toutefois compensée en partie par des efforts continus pour intégrer de plus en plus de matières recyclées dans les produits. Le Scope 3 Catégorie 11 « Utilisation des produits vendus » augmente principalement du fait de la forte croissance des ventes de produits pour les centres de données. Entre 2022, année de référence de ses engagements Net Zéro pris auprès du SBTi, et 2025, Legrand a réduit ses émissions des Scopes 1&2 de 56,4 % tandis que ses émissions de Scope 3 (« Biens et services achetés » et « Utilisation des produits vendus ») ont augmenté de 25 %. Cette augmentation, comme vu ci-dessus, est en grande partie due au développement des activités du Groupe dans les centres de données, qui nécessitent des produits à forte puissance, d'où l'impact sur le Scope 3 « Utilisation des produits vendus » du Groupe. Il est à noter qu'avec son offre produits, notamment ses produits d'efficacité énergétique, Legrand permet à ses clients de mieux mesurer et piloter leurs consommations énergétiques pour pouvoir les réduire. L'intelligence ainsi embarquée dans les produits du Groupe dégrade son Scope 3, mais permet à ses clients de réduire leurs consommations énergétiques et ainsi leurs Scopes 1&2. De plus, compte tenu des acquisitions du Groupe au cours des deux dernières années et de ses ambitions à venir, en particulier dans le domaine des produits pour centres de données, un travail de recalcul de la valeur de référence des émissions de l'année 2022 ainsi qu'une revue des objectifs à moyen-terme seront réalisés en 2026. Ces objectifs seront de nouveau soumis pour validation auprès du SBTi. 4.1.2.1.4.3Comment le plan de transition répond aux impacts, risques et opportunités Legrand a identifié ses impacts, risques et opportunités matériels, associés au changement climatique (décrits plus haut dans ce chapitre en section 4.1.2.1.2 « Impacts, risques et opportunités liés au changement climatique »), et l’analyse des impacts financiers a permis de les prioriser et de les intégrer à la stratégie climatique du Groupe. Le plan de transition et l’ensemble des actions de réduction qui en découlent illustrent le fait que chaque impact, risque ou opportunité a été couvert : ◼la catégorie « développement, production et vente de gammes de produits réduisant les impacts énergétiques des consommateurs » est adressée à travers le développement de solutions d’efficacité énergétique et d’électrification, conçues pour répondre aux besoins de réduction des émissions de GES et d’atténuation des risques de transition de nos clients. Les détails sont disponibles en section 4.1.2.1.5.6 « Émissions évitées par nos produits (Scope 4) » ; ◼la catégorie « consommations énergétiques de Legrand et atteinte des objectifs de réduction d’émissions de GES » est adressée par l’ensemble des actions de réduction des émissions de GES décrites dans les sections 4.1.2.1.5.1 à 4.1.2.1.5.5 ; ◼les « opportunités et risques associés aux réglementations » sont adressés par le développement de solutions d’efficacité énergétique (section 4.1.2.1.5.6 « Émissions évitées par nos produits (Scope 4) »), par les actions de réduction des émissions de la logistique (section 4.1.2.1.5.5 « Logistique ») et par les actions d'éco-conception des produits (section 4.1.2.1.5.4 « Éco-conception des produits ») ; ◼les « risques climatiques physiques » sont adressés par la priorisation des actions d’adaptation et seront intégrés aux plans d’investissement dommages du Groupe,. 4.1.2.1.4.4Ressources financières allouées au plan de transition [E1-MDR-A] Legrand engage chaque année des dépenses d’exploitation (OpEx) et de capital (CapEx) pour déployer son plan de transition. Ces dépenses peuvent être associées à des déploiements de solutions de mesures et de calcul de ses impacts, des formations internes et externes pour ses parties prenantes, et des dépenses en capital sur les sites, qui représentent les montants les plus significatifs. En 2025, Legrand a dépensé 104,5 millions d'euros de CapEx et 434,2 millions d'euros d’OpEx pour le déploiement des actions de réduction des émissions des Scopes 1, 2 et 3. Le détail des dépenses au cours de l’année 2025 inclut : ◼environ 16,8 millions d'euros de CapEx et 1 million d'euros d’OpEx pour réduire ou électrifier les consommations d’énergie dans le cadre des initiatives visant à diminuer les émissions associées aux usages énergétiques ; ◼environ 1,1 million d'euros de CapEx et 0,5 million d'euros d’OpEx pour la production et l’achat spécifique d’électricité renouvelable ; ◼169 milliers d'euros d’OpEx pour obtenir et reporter les informations concernant les engagements de réduction d’émissions de nos fournisseurs, et pour les webinaires et formations d’accompagnement ; ◼180 milliers d'euros d’OpEx pour reporter la donnée de réduction des émissions de GES associées à la logistique et soutenir les actions des entités locales ; ◼enfin, Legrand investit chaque année en moyenne environ 5 % de son chiffre d’affaires en OpEx R&D et 1 % en CapEx R&D, soit environ 432,4 millions d'euros d’OpEx et 86,5 millions d'euros de CapEx en 2025. Ces dépenses incluent le redesign des produits et notamment l’intégration de l’éco-conception dans les processus de développement, permettant de répondre aux objectifs de réduction des émissions de GES, mais aussi pour augmenter l’alignement de ses activités à la Taxonomie européenne. Des montants annuels similaires de CapEx et d’OpEx sont prévus jusqu’à 2030 afin de poursuivre les actions entamées et d’atteindre nos objectifs. L’allocation précise des montants ainsi que la temporalité de leurs mises en place n’ont pu être définies à la date de publication de ce rapport. Une partie de ces dépenses est utilisée dans le cadre du reporting de la Taxonomie européenne (règlement délégué (UE) 2021/2139 de la Commission européenne et règlement délégué (UE) 2021/2178), décrite en section 4.1.2.4 « Taxonomie européenne ». Les investissements à réaliser afin d’atteindre les objectifs décrits dans le plan de transition sont gérés par les équipes locales, et intégrés chaque année dans les processus de revue des budgets du Groupe, validés par la Direction. Benchmark et alignement du plan de transition Legrand n’est pas exclu des indices de référence « Accord de Paris » de l’Union européenne selon les critères de l’article 12 du règlement délégué (UE) 2020/1818 de la Commission. Notamment, Legrand ne participe pas à des activités en lien avec la prospection, l’extraction, la distribution ou le raffinage de houille, de lignite, de combustibles liquides et gazeux, ni avec la production d’électricité au-delà de 100 g CO2e/kWh. De plus, Legrand ne fait pas partie de secteurs ayant des trajectoires spécifiques selon le SBTi. Ainsi, les engagements de Legrand suivent les trajectoires non sectorisées, alignées avec l’Accord de Paris et la loi européenne sur le climat, notamment avec des objectifs sur les Scopes 1&2 alignés avec un réchauffement limité à 1,5 °C et sur le Scope 3 alignés avec un réchauffement nettement inférieur à 2 °C. 4.1.2.1.5Actions, mesures et objectifs liés au changement climatique [E1-MDR-A] Legrand s’engage au travers de sa Feuille de Route RSE 2025-2027 à réduire ses émissions Scopes 1&2, à travailler avec ses fournisseurs sur le Scope 3 et à permettre à ses clients d’éviter des émissions de CO2 grâce à ses offres d’efficacité énergétique : Atténuer le changement climatique Émissions de GES directes et indirectes (Scopes 1&2) Réduire de 10 % les émissions de GES des Scopes 1&2 du Groupe par rapport à 2024 Émissions de GES indirectes (Scope 3) Réduire de 30 % en moyenne les émissions de GES des opérations de nos fournisseurs, représentant 70 % des émissions liées aux biens achetés Être au service de nos clients Émissions de CO2 évitées par nos clients (Scope 4) Atteindre 20 Mt d’émissions de CO2e évitées sur 3 ans grâce aux offres d’efficacité énergétique de Legrand 4.1.2.1.5.1Réduction des consommations d’énergie et électrification Pour réduire ses émissions de GES des Scopes 1&2 ainsi que sa consommation de ressources, Legrand déploie un programme visant à diminuer les consommations d’énergie et à électrifier ses sites et de sa flotte de véhicules. Objectif : Plan de réduction des consommations énergétiques du Groupe Legrand poursuit ses actions visant à réduire ses consommations énergétiques sur ses sites de 10 % entre 2025 et 2027 par rapport à 2024. Cet objectif est aligné avec la réduction attendue des émissions de GES des Scopes 1&2. Les actions menées entre 2022 et 2024 ont permis de réduire de 20,4 % les consommations d’énergie théoriques annuelles(1) par rapport à 2021. Ces plans sont ajustés annuellement en fonction des acquisitions. Toutes les filiales et sites dépassant 5 000 m2 sont concernés par cette démarche, et ont la responsabilité de l’amélioration et du suivi de leur performance énergétique. Ils représentent 95 % de la consommation d’énergie du Groupe. Sur chaque site, les responsables environnement ou énergie identifient des axes de progrès et mettent en œuvre des plans d’actions adaptés. Ces actions peuvent concerner la mesure de la consommation, la rénovation des locaux, les investissements industriels et la maintenance, ou l’électrification. Ces plans d’actions sont reportés au Coordinateur Performance Énergétique au niveau des Opérations Groupe, qui aide les équipes locales au déploiement des actions et consolide les engagements. Les plans d’actions mis en place en 2025 ont permis la réduction théorique de 5,2 % de la consommation énergétique des sites. (1) La consommation d’énergie théorique annuelle correspond à l’évolution de la consommation d’énergie sans mise en place d’action de réduction 2025 2025-2026 2025-2027 Objectifs de réduction des consommations énergétiques des sites par rapport à 2024 (Baseline ajustée annuellement avec les acquisitions) -3,5 % -7 % -10 % Réalisations des plans de réduction des consommations énergétiques sur site par rapport à 2024 (Baseline ajustée annuellement avec les acquisitions)(2) -5,2 % - - (2) Hors acquisitions de moins de 2 ans Exemples d’actions concrètes mises en place Mesure de la consommation : ◼Legrand développe et vend des systèmes de mesure et de sous-mesure des consommations électriques. Ceux-ci sont installés sur les sites industriels et tertiaires. Il est aussi recommandé aux sites d’installer tout type de sous-compteur, avec une priorité pour les compteurs intelligents et les systèmes d’alerte. 25 % des sites possèdent des systèmes de sous-compteurs intelligents ; ◼des mesures de performances énergétiques sont réalisées régulièrement sur les sites afin de maîtriser les températures de consigne en hiver et en été dans les différents locaux via une programmation horaire (consignes de baisse de la température en cas d’inoccupation des locaux). Efficacité énergétique des bâtiments : ◼les solutions de conception bioclimatique telles que les doubles vitrages avec un bon facteur solaire, les protections solaires ou le recours à la ventilation naturelle par des ouvrants en toiture par exemple, sont préférées à la climatisation, qui n’est installée qu’en dernier recours ; ◼la ventilation double-flux est privilégiée, ce qui réduit les consommations de chauffage en hiver, et peut aider à faire baisser les besoins de climatisation en été grâce au free cooling (ventilation forcée la nuit lorsque les températures sont plus faibles) ; ◼tous les sites ont appliqué les consignes de températures et les programmes horaires optimaux ; ◼les équipements de froid sont régulièrement améliorés pour intégrer des fluides réfrigérants moins impactants pour l’environnement ; ◼des détecteurs de présence et des sources lumineuses LED sont systématiquement installés lors des rénovations de bâtiments pour réduire la consommation électrique de l’éclairage et augmenter la durée de vie des sources lumineuses ; ◼enfin, les surfaces utilisées sont revues et optimisées afin d'éviter toute perte inutile d’énergie. Cette démarche représente 10 % de l’énergie réduite. Efficacité énergétique des process : ◼le Groupe privilégie les meilleures techniques industrielles disponibles pour remplacer les équipements obsolètes par des processus moins énergivores. Ainsi, depuis quatre ans, des presses à injecter – intégralement électriques – sont déployées pour remplacer les presses de type hydraulique. Certains sites ont maintenant plus de trois quarts de leur parc équipé avec cette nouvelle technologie qui permet d’économiser environ 30 % de l’énergie électrique consommée ; ◼des actions d’optimisation du réseau d’air comprimé (production, distribution, usage), et une recherche / résolution des fuites plus efficaces et systématiques sont mises en œuvre ; ◼des systèmes de récupération de chaleur sont également installés sur les groupes de production de froid et sur les centrales de traitement d’air (CTA) chaque fois que cela est possible. Électrification : ◼lors du renouvellement ou de l’achat de nouveaux équipements, le Groupe privilégie l’électrification quand cela est possible ; ◼la flotte de véhicules est aussi concernée par l’électrification, avec une volonté du Groupe d’accroître sa flotte électrique et hybride rechargeable lors des renouvellements, en fonction des spécificités locales comme la réglementation, les infrastructures de recharge et le mix électrique du pays. En 2025, 37,9 % des véhicules de la flotte étaient électriques ou hybrides rechargeables, contre 25 % en 2024. Le détail des investissements alloués est décrit à la section 4.1.2.1.4.4 « Ressources financières allouées au plan de transition ». Consommation d’énergie et mix énergétique [E1-5] Les consommations et productions d’énergie sont décrites ci-dessous : en MWh 2023 2024 2025 Évolution entre 2024 et 2025 Consommation de combustibles provenant de charbon et de produits à base de charbon 0 0 0 Consommation de combustibles provenant de pétrole brut et de produits pétroliers 42 255,2 40 534,4 39 147,5 -3,4 % Consommation de combustibles provenant de gaz naturel 143 874,9 156 679,8 150 980,2 -3,6 % Consommation de combustibles provenant d’autres sources fossiles 7 866,2 8 536,7 13 376,1 56,7 % Consommation d’électricité, de chaleur, de vapeur et de froid achetés ou acquis à partir de sources fossiles 59 677,9 44 277,2 16 813,5 -62,0 % Consommation totale d’énergie fossile 253 674 250 028 220 317 -11,9 % Part des sources fossiles dans la consommation totale d’énergie (%) 58,0 % 51,4 % 46,7 % -4,7 % Consommation totale d’énergie provenant de sources nucléaires Non disponible 4 300,4 909,9 -78,8 % Part des sources nucléaires dans la consommation totale d’énergie (%) Non disponible 0,9 % 0,2 % -0,7 % Consommation de combustibles provenant de sources renouvelables 0 119,6 325,9 172,5 % Consommation d’électricité, de chaleur, de vapeur et de froid achetés ou acquis à partir de sources renouvelables 174 461,7 218 543,3 231 386,5 5,9 % Consommation d’énergie renouvelable non combustible auto‑produite 8 964,4 13 427,1 18 716,1 39,4 % Consommation totale d’énergie provenant de sources renouvelables 183 426 232 090 250 429 7,9 % Part des sources renouvelables dans la consommation totale d’énergie (%) 42,0 % 47,7 % 53,1 % 5,4 % Consommation totale d’énergie 437 100 486 419 471 656 -3,0 % La consommation d’énergie du Groupe, à périmètre courant, s’élève à 471,7 GWh en 2025 contre 486,4 GWh en 2024, soit une baisse de 3,0 %. Cela représente 49,7 MWh par million d’euros de chiffre d’affaires en 2025 contre 56 MWh par million d’euros en 2024, soit une baisse de 11,5 %. Le chiffre d’affaires utilisé pour ce ratio en 2025 est 9 480,6 millions d'euros, comme indiqué dans les états financiers en section 8.1.1 « Compte de résultat consolidé ». Cette baisse des consommations malgré une augmentation du périmètre associé aux acquisitions du Groupe s’explique notamment par les programmes d’efficacité énergétique mis en œuvre ces dernières années qui ont permis de réduire la consommation d’énergie entre 2024 et 2025 de 6 %, ainsi que du basculement de l’utilisation d’énergie fossile vers l’électricité. Entre 2025 et 2030, la continuité de ces actions devrait permettre de réduire de 6 600 tCO2e les émissions de GES des Scopes 1&2. L’ensemble des données énergie ont été calculées avec les points spécifiques suivants : ◼toutes les entités et tous les sites industriels dépassant 5 000 m2 et 25 ETP, et tous les sites logistiques et administratifs dépassant 5 000 m2 font partie de la campagne environnementale. Ces sites représentent 91 % de la surface totale du Groupe. Les autres sites de Legrand sont extrapolés pour obtenir la donnée finale, ils représentent 4,5 % des consommations d’énergie totale ; ◼les données publiées dans ce document incluent les consommations d’énergie associées à la flotte de véhicules de Legrand. Certaines entités ne font pas partie du reporting sur la flotte de véhicules, et sont extrapolées sur la base du nombre d’employés. Ces extrapolations représentent 12 % des consommations d’énergie totale ; ◼les achats d’électricité n’incluent pas les PPA (Power Purchase Agreements) installés sur les sites Legrand, avec lesquels ils sont directement connectés. Ceux-ci sont reportés dans la production d’énergie renouvelable et la consommation d’énergie renouvelable auto-produite. Legrand fabrique des produits électriques et électroniques, principalement contenus dans les divisions 26 et 27 de la section C de l’annexe I du règlement (CE) n° 1893/2006 du Parlement européen et du Conseil, établissant la statistique des activités économiques NACE Rév. 2 et modifiant le règlement (CEE) n° 3037/90 du Conseil ainsi que certains règlements (CE) relatifs à des domaines statistiques spécifiques. Ainsi, l’ensemble de son activité est considéré faisant partie des secteurs à fort impact climatique d’après la CSRD. 4.1.2.1.5.2Achat et production d’électricité renouvelable Le Groupe travaille à substituer progressivement ses achats d’électricité traditionnels par de la production ou de l’achat d’électricité provenant de sources renouvelables (éolienne, hydraulique, solaire, géothermique). Objectif : développer les sources d’électricité renouvelables En avril 2024, Legrand est devenu membre de RE100 et s’est engagé à atteindre 100 % d’électricité renouvelable d’ici 2030 sur l’ensemble de ses activités et entités. Cet engagement se traduit par des objectifs intermédiaires, dont celui de 2025 qui vise à atteindre 85 % d’électricité renouvelable sur les sites industriels, logistiques et administratifs sélectionnés(1). Cet objectif est aligné avec la réduction attendue des émissions de GES du Scope 2 market-based pour atteindre les objectifs de réduction des Scopes 1&2. À fin 2025, la part d’électricité d’origine renouvelable utilisée par le Groupe est de plus de 93 %, dépassant ainsi les objectifs fixés. (1) Hors sites intégrés à la campagne environnementale en cours d’année 2025. 2024 2025 2026 2027 2030 Part d’électricité de source renouvelable – Objectif Non applicable 85 % 87 % 90 % 100 % Part d’électricité de source renouvelable – Réalisé 83,0 % 93,3 % Le périmètre des objectifs et des résultats inclut l’intégralité des sites, y compris ceux dont les consommations sont extrapolées (représentant 4,5 % des consommations du Groupe). L’atteinte de cet objectif est liée à deux actions : l’achat d’électricité renouvelable et la production sur site. La production sur site nécessite généralement des CapEx pour acheter les panneaux photovoltaïques et adapter la structure du bâtiment quand nécessaire. Les montants investis sont décrits à la section 4.1.2.1.4.4 « Ressources financières allouées au plan de transition ». Achat d’électricité renouvelable En 2025, Legrand a consommé 93 % d’électricité renouvelable grâce à des contrats spécifiques tels que des Power Purchase Agreements (PPA) sur site et hors site, des contrats avec des fournisseurs et des achats d’EAC (Energy Attributes Certificates) comme des GO (garanties d’origine) ou des REC (Renewable Energy Certificates). Production et autoconsommation sur site d’électricité renouvelable À fin 2025, 45 sites (soit plus de 36 % des sites industriels, logistiques et administratifs du périmètre sélectionné) ont consommé de l’électricité produite sur site, grâce au déploiement d’installations photovoltaïques en propre ou via des Power Purchase Agreements (PPA on-site), dépassant l’objectif fixé. En 2025, le Groupe dispose d’une capacité de 16,6 MWp et a produit 18 830 MWh d’électricité renouvelable sur ses sites, dont 16 448 MWh auto-consommés, soit 6,6 % de la consommation d’électricité renouvelable du Groupe. Dans les rares cas de surproduction d’électricité renouvelable sur le site, une partie de cette production peut être revendue au réseau. En MWh 2023 2024 2025 Évolution entre 2024 et 2025 Production d’énergie de sources non renouvelables 3 132 4 387 4 575 4,3 % Production d’énergie de sources renouvelables 9 560 14 795 21 099 42,6 % Focus : installation des panneaux photovoltaïques En 2025, Legrand a installé des panneaux photovoltaïques d’une puissance de 997 kWp à Sillé-le-Guillaume en France et 847 kWp à Monterrey au Mexique, générant un total de plus de 2,3 GWh annuellement, réduisant les émissions de 497 tCO2e. Par ailleurs, depuis plusieurs années, Legrand produit et autoconsomme des énergies renouvelables autres que l’énergie solaire, par exemple sur le site de Szentes en Hongrie où la géothermie alimente le chauffage du site. Le déploiement d’électricité renouvelable a réduit de 37 462 tCO2e les émissions de GES des Scopes 1&2 basées sur le marché, depuis 2022. Entre 2025 et 2030, la continuité de ces actions et l’atteinte de l’objectif RE100 devraient permettre de réduire de 8 400 tCO2e les émissions de GES du Scope 2. Les valeurs des consommations d’électricité renouvelable par typologie de contrat sont détaillées en section 4.1.2.1.6 « Autres exigences de publication liées au changement climatique » de ce document. Les actions d’efficacité énergétique, présentées en section 4.1.2.1.5.1 « Réduction des consommations d’énergie et électrification », et de consommation d’électricité d'origine renouvelable ont permis de réduire de 18,7 % les émissions de GES entre 2024 et 2025, et ainsi de largement dépasser l’objectif de réduction de 3,5 % de la Feuille de Route RSE 2025-2027. La répartition de l’électricité renouvelable consommée par Legrand par type de contrat est la suivante : 2023 2024 2025 Part provenant de production auto-consommée 0,3 % 1,4 % 3,8 % Part provenant de PPA sur site 3,5 % 3,5 % 2,9 % Part provenant de PPA hors site 8,3 % 6,2 % 20,9 % Part provenant de Virtual PPA 0,0 % 0,0 % 0,0 % Part provenant de contrats spécifiques avec les fournisseurs 0,0 % 7,3 % 16,9 % Total des parts provenant d’instruments contractuels dits bundled 11,8 % 17,0 % 40,6 % Part provenant de certificats d’attributs d’énergie (unbundled) 88,2 % 81,6 % 55,6 % L’intégralité des consommations dans le tableau ci-dessus est prise en compte dans le calcul du Scope 2 basé sur le marché. Émissions de GES directes et indirectes (Scopes 1&2) Réduire de 10 % les émissions de GES des Scopes 1&2 du Groupe par rapport à 2024 Résultat 2025 -18,7 % Objectif 2025 -3,5 % Objectif 2027 -10 % Taux de réalisation 2025 : 150 % 4.1.2.1.5.3Engagement des fournisseurs et achats responsables Une des priorités de la démarche d’achats responsables du Groupe est d’inciter ses fournisseurs à s’engager vers une réduction de leurs émissions de GES, pour réduire les émissions Scope 3 de Legrand, et ainsi contribuer collectivement à atténuer le réchauffement climatique. Objectif : réduire les émissions de GES fournisseurs Dans le cadre de sa Feuille de Route RSE 2025-2027, le Groupe s’est engagé à réduire de 30 % en moyenne les émissions de GES des opérations de ses fournisseurs à horizon 2030, représentant 70 % des émissions liées aux biens et services achetés. Lors de la précédente Feuille de Route RSE du Groupe (2022-2024), le travail des équipes Achat avait permis de mobiliser 327 fournisseurs qui s’étaient engagés vis-à-vis de Legrand à réduire leurs émissions d’un total de 341 ktCO2e d’ici 2030. Le nouvel engagement du Groupe va plus loin, les fournisseurs doivent s’engager publiquement à réduire leurs émissions (via des initiatives et plateformes comme SBTi, EcoVadis ou le CDP). Depuis 2022, les acheteurs Legrand engagent les fournisseurs sélectionnés et reportent à l’équipe Achats Responsables Groupe les informations concernant les objectifs de réduction définis. Depuis 2025, les objectifs de réduction doivent être publics, c’est-à-dire disponibles sur un site web, reportés dans SBTi ou le CDP, ou encore saisis dans le module Carbone de la plateforme EcoVadis. Legrand met cette plateforme à disposition de ses fournisseurs, ce qui leur permet de calculer leurs émissions de CO2 sur leurs Scopes 1&2. En complément, en 2025, deux webinaires Carbone ont été proposés aux fournisseurs, le premier sur les modalités de calcul des Scopes 1&2, et le deuxième sur l’empreinte carbone du produit (PCF). Les dépenses nécessaires à la concrétisation de cet engagement sont décrites à la section 4.1.2.1.4.4 « Ressources financières allouées au plan de transition ». Émissions de GES indirectes (Scope 3) Réduire de 30 % en moyenne les émissions de GES des opérations de nos fournisseurs, représentant 70 % des émissions liées aux biens achetés Poids des émissions des fournisseurs couvertes par un engagement public Résultat 2025 47,2 % Objectif 2025 60 % Objectif 2027 70 % Pourcentage de réduction des émissions de GES des fournisseurs Résultat 2025 -33,6 % Objectifs 2025 & 2027 -30 % Taux de réalisation 2025 : 78,7 % Taux de réalisation 2025 : 112 % En 2025, 595 fournisseurs, localisés dans une centaine de pays, se sont engagés officiellement à réduire leurs émissions de CO2e. Ils représentent 47,2 % des émissions de GES de la catégorie 1 « Biens et services achetés » et de la catégorie 2 « Biens d'investissement » du Scope 3 de Legrand. En moyenne, ces fournisseurs s’engagent à réduire leurs Scopes 1&2 de 33,6 % à horizon 2030. La performance de cet objectif est calculée sur la base de deux indicateurs : l’engagement des fournisseurs exprimé en taux de couverture des émissions des fournisseurs engagés et la réduction moyenne de leurs Scopes 1&2, chaque indicateur comptant pour 50 %. La performance globale à fin décembre 2025 atteint 95,3 %. Tous les engagements des fournisseurs sont vérifiés par la personne en charge des achats responsables. Pour plus de détails sur la Politique Achats de Legrand, se référer à la section 4.1.5.2.1 « La Politique Achats de Legrand ». 4.1.2.1.5.4Éco-conception des produits La démarche d’éco-conception de Legrand permet de réduire les besoins en ressources primaires vierges des produits proposés par le Groupe, et ainsi le Scope 3 « Biens et services achetés ». Elle est détaillée en section 4.1.2.3 « Promouvoir l’économie circulaire » et comprend : ◼l’élimination du plastique à usage unique dans les emballages ; ◼le déploiement de profils environnementaux couvrant les produits du Groupe, sur 72 % du chiffre d’affaires annuel ; ◼50 % des projets nouveaux ou projets de redesign (gammes de produits) devront être conformes aux critères de notre indice d’éco-conception à horizon 2027, qui encourage un recours accru aux matières recyclées en remplacement des matières vierges. Depuis 2022, ces actions ont permis de réduire de 195 ktCO2e les émissions de GES du Scope 3 Catégorie 1 « Biens et services achetés ». Entre 2025 et 2030, ces actions d'éco-conception devraient permettre de continuer de réduire les émissions du Groupe de 56 ktCO2. Par ailleurs, Legrand travaille à réduire les consommations et dissipations d’énergie théoriques de ses produits lors de leur utilisation par les consommateurs finaux. Pour cela, Legrand a identifié les principales gammes responsables de 80 % des émissions du Scope 3 « Utilisation des produits vendus » du Groupe, pour prioriser les gammes de produits à redesigner dans les prochaines années. Cela contribue à l’objectif de réduction du Scope 3 entre 2022 et 2030, en permettant la réduction de 300 ktCO2e d’ici 2030. Les montants R&D relatifs à l'éco-conception des produits sont disponibles à la section 4.1.2.1.4.4 « Ressources financières allouées au plan de transition ». 4.1.2.1.5.5Logistique La logistique fait partie de l’empreinte carbone, au sein du Scope 3 « Transport et distribution aval ». Réduire ces émissions permet à Legrand d'avancer vers son objectif Net Zero à long terme. Objectif : optimiser la logistique pour réduire les émissions de GES du Groupe Legrand s’est donné pour objectif de réduire de 3,5 % par an jusqu’en 2027, ses émissions de GES associées à la logistique. Cet objectif est aligné avec la réduction attendue des émissions de GES du Scope 3 « Transport et distribution aval », et avec l’opportunité identifiée dans la section 4.1.2.1.5.5 « Logistique » de transition de la logistique du Groupe vers une logistique bas carbone grâce à l’anticipation des réglementations. Afin d’atteindre cet objectif, Legrand encourage l’ensemble de ses entités à déployer les actions suivantes : ◼la réduction de la distance de transport entre les sites de production et de stockage, ainsi que le regroupement des étapes de fabrication en un même lieu pour limiter les transports entre sites ; ◼la restriction au maximum du recours au fret aérien ; ◼la réduction de l’utilisation de carburants fossiles avec une préférence pour les biocarburants et l’électrique ; ◼le report modal du routier vers le transport multimodal (maritime, ferroviaire ou fluvial) quand cette alternative est possible ; ◼l’utilisation du même moyen de transport pour les réceptions et expéditions pour éviter les trajets retour à vide ; ◼l’optimisation du taux de chargement des camions et des containers ; ◼l’introduction de critères environnementaux dans les critères de choix des prestataires transport ; ◼la réduction du poids des produits du Groupe et de leur packaging. Legrand participe régulièrement à des conférences et discussions avec la communauté logistique afin d’échanger et d’appliquer les meilleures pratiques de marché. 2025 2025-2026 2025-2027 Objectif de réduction des émissions associées à la logistique aval par rapport à 2024 (Baseline ajustée annuellement avec les acquisitions) -3,5 % -7 % -10,5 % Réduction réalisée sur les émissions associées à la logistique aval par rapport à 2024 (Baseline ajustée annuellement avec les acquisitions)(1) 9,9 % (1) Hors acquisitions de moins de 2 ans En 2025, Legrand a vu ses émissions de GES associées à la logistique aval augmenter de 9,9 % par rapport à 2024, malgré un objectif de réduction de 3,5 % et après plusieurs années de baisse (-27,7 ktCO2) lors de la Feuille de Route RSE 2022-2024. Cette augmentation s’explique, d’une part, par l’anticipation de la hausse des droits de douane sur les envois à destination des États-Unis et, d’autre part, par l’intensification de l’activité des datacenters vers ce pays, ces deux points entraînant un recours accru au transport aérien depuis l’Europe et l’Asie. Des solutions de transfert de ces activités sont d’ores et déjà à l’œuvre ou en projet, pour permettre de réduire dans le futur le recours au transport aérien. Malgré cette augmentation, la continuité des actions devrait permettre au Groupe de réduire de 18 ktCO2e les émissions de GES du Scope 3 « Transport et distribution aval » entre 2025 et 2030. Le détail des investissements alloués à ces engagements est décrit à la section 4.1.2.1.4.4 « Ressources financières allouées au plan de transition ». Fait marquant : Legrand déploie un outil automatisé pour le calcul de l’empreinte carbone logistique Legrand a lancé en 2022, le déploiement mondial de Sightness, un outil automatisé pour le reporting et le calcul de son empreinte carbone logistique. Cet outil permet de réduire significativement l’incertitude associée au reporting des distances et tonnages transportés, et recalcule l’empreinte carbone à partir de facteurs d’émissions plus précis par typologie de transport. En 2025, 50 % des émissions logistiques sont couvertes par cet outil. Les émissions de GES du Groupe sont détaillées en section 4.1.2.1.6 « Autres exigences de publication liées au changement climatique ». 4.1.2.1.5.6Émissions évitées par nos produits (Scope 4(38)) D’après l’Agence internationale de l’énergie, le secteur des bâtiments (hors phase de construction) représente près de 30 % de la consommation d’énergie dans le monde. Legrand propose à ses clients des solutions d’efficacité énergétique qui leur permettent de réduire leur consommation d’énergie et ainsi éviter l’émission de GES (Scope 4). Ces solutions vont de la simple mesure de l’énergie à la gestion intelligente des flux électriques, en passant par le pilotage du confort et de l’éclairage. Le calcul de ces émissions évitées est réalisé à partir des économies d’énergie permises par la mise en place des solutions Legrand par rapport à une situation de référence. Il est important de souligner que ces émissions évitées (Scope 4) ne sont en aucun cas déduites de l’empreinte carbone de Legrand. Au contraire, la proposition de ces solutions durables d’efficacité énergétique à ses Clients a pour contrepartie d’accroître les émissions de Scope 3 des produits de Legrand. En effet, pour permettre à ses clients de mesurer et piloter leurs consommations énergétiques, Legrand doit embarquer dans ses produits des systèmes intelligents qui permettent d’améliorer l’efficacité énergétique des bâtiments où ils sont installés (calculés par le Scope 4), mais dégradent l’empreinte carbone du produit et donc le Scope 3 de Legrand. Objectif : éviter 70 millions de tonnes de CO2e pour nos clients entre 2020 et 2030 Legrand s’est fixé l’objectif d’atteindre 70 millions de tonnes de CO2e évitées entre 2020 et 2030, dont notamment 20 millions de tonnes de CO2e évitées grâce à ses solutions d’efficacité énergétique, dans le cadre de sa Feuille de Route RSE 2025-2027. En 2025, Legrand a atteint 6 millions de tonnes de CO2e évitées pour ses clients, grâce à ses gammes de produits. Ces produits représentent 20 % du chiffre d’affaires 2025 de Legrand, contre 23 % en 2024. En millions de tCO2e 2020-2021 2022-2024 2025 2025-2027 2020-2030 Émissions évitées par nos solutions d’efficacité énergétique – Objectif 5,4 12 6 20 70 Émissions évitées par nos solutions d’efficacité énergétique – Réalisé 6,3 14,8 6,0 Émissions de CO2 évitées par nos clients (Scope 4) Atteindre 20 Mt d’émissions de CO2e évitées sur 3 ans grâce aux offres d'efficacité énergétique de Legrand Résultat 2025 6 Mt Objectif 2025 6 Mt Objectif 2027 20 Mt Taux de réalisation 2025 : 100 % Les solutions d’efficacité énergétique comportent des solutions de mesure et de pilotage, de fourniture et de distribution d’énergie, de détection et gestion d’éclairage et de recharge pour véhicule électrique, ainsi que des solutions spécifiques pour les centres de données. Pour chaque typologie de produit, une méthodologie de calcul a été définie, en s’appuyant sur les scénarios d’usage détaillés dans les règles spécifiques produits de PEP Ecopassport, et d’expertise technique interne. Solutions de mesure et de pilotage L'analyse, la mesure et la supervision de l’installation électrique constituent des étapes essentielles pour établir un bilan énergétique et piloter sa consommation, généralement au moyen de solutions innovantes connectées. En voici quelques exemples : ◼la gamme de produits de mesure EMDX3 et le système innovant EMS CX3 permettent de maîtriser et de superviser le bon fonctionnement d’une installation électrique, que ce soit directement dans le tableau ou à distance via un ordinateur, une tablette ou un smartphone ; ◼la gamme spécialisée de la marque IME développée pour les applications tertiaires et industrielles ; ◼Legrand a lancé en 2020 le premier tableau connecté Drivia with Netatmo capable de suivre les consommations, piloter les charges et faire du délestage ; ses fonctionnalités sont régulièrement augmentées pour couvrir des cas d’usage plus nombreux et permettre un pilotage plus précis de la consommation énergétique des particuliers ; ◼le secteur tertiaire bénéficie également d’innovations : le lancement en 2025 de la solution WEOZ offre aux gestionnaires un outil intelligent leur permettant d’optimiser les consommations énergétiques et de se conformer aux nouvelles réglementations relatives au contrôle de l’énergie ; ◼l'optimisation du confort thermique : grâce aux solutions de thermostats intelligents connectés qui permettent de réduire la consommation d’énergie et d’améliorer le confort au quotidien. Solutions de recharge pour véhicule électrique Legrand propose une gamme de bornes de recharge, Green’up, adaptée à la maison individuelle, aux parkings d’entreprises ou publics, aux immeubles d’habitation, et comprend une gamme connectée (Green’up Access). Cette offre a été renforcée en 2021 avec les acquisitions d’Ecotap aux Pays-Bas et d’Ensto Building Systems en Finlande, qui proposent également la recharge rapide à destination du tertiaire privé et de la voirie (rues, parkings, stations). Solutions de fourniture et de distribution d’énergie Les solutions de fourniture et de distribution d’énergie visent à optimiser la qualité de l’alimentation électrique, améliorer l’efficacité des installations et contribuer à la réduction des émissions de CO₂. Elles incluent notamment : ◼la compensation d’énergie réactive, le filtrage des harmoniques, avec une gamme complète de services et de produits contribuant à la qualité de l’énergie et à la réduction des émissions de CO2 ; ◼les transformateurs et busbars à haute efficacité énergétique pour optimiser la distribution d’énergie et limiter les pertes dans l’installation ; ◼l'alimentation électrique de secours et de qualité, à travers les gammes d’UPS (Uninterruptible Power Supply) Legrand et les marques locales Inform (Turquie), SMS (Brésil), Borri (Italie), Numeric (Inde), S2S (France), Primetech (Italie) ou encore Fluxpower (Allemagne). Legrand s’est renforcé en 2023 avec l’acquisition de Teknica, spécialiste chilien en UPS (solutions intégrées, équipements, services et maintenance) qui est venue s'ajouter à l'acquisition de Power Control en 2022, spécialiste britannique également dans ce domaine (équipements, services et maintenance) et avec le lancement en 2024 de nouveaux produits dans la gamme Keor. Solutions de détection et gestion d’éclairage Le Groupe propose notamment des solutions pour la gestion de l’éclairage naturel (marques Q-Motion et Solarfective) et pour le contrôle d’éclairage à efficacité énergétique (CP Electronics). En complément, des solutions de gestion digitale de l’éclairage permettent l’optimisation de l’énergie en s’adaptant aux usages (digital lighting management), avec notamment les marques WattStopper et Vantage LHUMAN, une solution dynamique qui intègre un contrôle précis de l’éclairage avec des stores motorisés et des luminaires pour créer un environnement d’éclairage intérieur centré sur la vie et le bien-être de l’utilisateur. Legrand a également renforcé son offre d’éclairage à forte efficacité énergétique avec l’acquisition d’Encelium aux États-Unis en 2022. Solutions spécifiques pour les centres de données Le Groupe fournit des solutions à haute efficacité énergétique pour les centres de données (datacenters), notamment par ses acquisitions réalisées dans le domaine, au nombre de 26 depuis 2010, avec des marques de renom comme Minkels en Europe ou encore Starline aux États-Unis et avec des sociétés de premier plan ayant plus récemment rejoint Legrand comme Raritan, Servertech, USystems, ZPE Systems, Davenham, Power BusWay, Linkk Busway Systems ou encore Avtron Power Solutions. En 2025, Legrand est devenu leader mondial des bancs de charge (load banks) et des solutions de qualité de l’énergie pour les centres de données et autres applications critiques avec l’acquisition d’Avtron Power Solutions aux États-Unis. La solution Varicondition Cold Corridor®, par exemple, est un système basé sur la séparation complète des flux d’air chaud et froid, pour gagner en efficacité et réaliser des économies d’énergie. Legrand dispose par ailleurs d’une position de leadership dans les PDU (Power Distribution Units) intelligents, qui permettent d’analyser la consommation d’énergie et d’agir pour améliorer la performance. Legrand s’est également renforcé dans les solutions de refroidissement et d’armoires permettant de réduire la consommation d’énergie et l’empreinte carbone des centres de données. Enfin, Legrand propose des solutions permettant l’accès et la gestion à distance d’équipements informatiques réseau. 4.1.2.1.6Autres exigences de publication liées au changement climatique Émissions de gaz à effet de serre [E1-4, E1-6] Les émissions de GES sont calculées sur le périmètre de consolidation financière (hors acquisitions récentes de moins de 2 ans sauf cas de matérialité), qui est équivalent au contrôle opérationnel du Groupe. Elles sont détaillées dans le tableau ci-dessous. Celui-ci ne comprend pas d’objectif par catégorie, car Legrand possède des objectifs agrégés pour les Scopes 1&2 et pour le Scope 3 et certaines de ses catégories. en tCO2e 2022 (année de référence) 2024 2025 Évolution entre 2022 et 2025 (absolue) Évolution entre 2022 et 2025 (pourcentage) Émissions brutes de GES sur le Scope 1 57 266 45 349 45 072 -12 194 -21,3 % Pourcentage du Scope 1 provenant de systèmes réglementés d’échanges de quota d’émissions 0 % 0% 0% 0% 0,0 % Émissions brutes de GES sur le Scope 2 fondées sur la localisation 95 803 86 199 77 142 -18 661 -19,5 % Émissions brutes de GES sur le Scope 2 fondées sur le marché 63 881 19 632 7 759 -56 122 -87,9 % Émissions brutes de GES sur les Scopes 1&2 fondées sur le marché 121 147 64 981 52 831 -68 316 -56,4 % Émissions brutes de GES sur le Scope 3 – Catégorie 1 Biens et services achetés 2 396 434 2 132 682 2 183 183 -213 251 -8,9 % Émissions brutes de GES sur le Scope 3 – Catégorie 2 Biens d’investissement 109 594 122 826 135 371 25 777 23,5 % Émissions brutes de GES sur le Scope 3 – Catégorie 3 Activités relevant des secteurs des combustibles et de l’énergie (non incluses dans les Scopes 1&2) 25 708 21 859 19 260 -6 448 -25,1 % Émissions brutes de GES sur le Scope 3 – Catégorie 4 Transport et distribution en amont 133 793 117 671 119 336 -14 457 -10,8 % Émissions brutes de GES sur le Scope 3 – Catégorie 5 Déchets produits lors de l’exploitation 4 942 4 780 2 800 -2 142 -43,3 % Émissions brutes de GES sur le Scope 3 – Catégorie 6 Voyages d’affaires 40 238 40 418 38 846 -1 391 -3,5 % Émissions brutes de GES sur le Scope 3 – Catégorie 7 Déplacements domicile-travail des salariés 40 979 35 705 35 981 -4 998 -12,2 % Émissions brutes de GES sur le Scope 3 – Catégorie 8 Actifs loués en amont Les émissions des actifs loués (bâtiments et véhicules) sont incluses dans les Scopes 1&2, la catégorie 8 n’est donc pas applicable. Émissions brutes de GES sur le Scope 3 – Catégorie 9 Acheminement en aval 99 277 85 222 93 695 -5 582 -5,6 % Émissions brutes de GES sur le Scope 3 – Catégorie 10 Transformation des produits vendus Legrand vend des produits finis, qui ne sont pas transformés par le client, la catégorie 10 n’est donc pas applicable. Émissions brutes de GES sur le Scope 3 – Catégorie 11 Utilisation des produits vendus 5 604 498 6 709 137 7 818 541 2 214 043 39,5 % Émissions brutes de GES sur le Scope 3 – Catégorie 12 Traitement en fin de vie des produits vendus 45 333 48 161 54 462 9 129 20,1 % Émissions brutes de GES sur le Scope 3 – Catégorie 13 Actifs loués en aval Legrand ne loue pas les actifs qu’il possède, la catégorie 13 n'est donc pas applicable. Émissions brutes de GES sur le Scope 3 – Catégorie 14 Franchises Legrand n’ayant pas de franchises, la catégorie 14 n'est donc pas applicable. Émissions brutes de GES sur le Scope 3 – Catégorie 15 Investissement Legrand réalise de nombreuses acquisitions, mais rarement des investissements. Les émissions associées aux acquisitions sont intégrées dans chaque catégorie des Scopes 1, 2 et 3, la catégorie 15 n’est donc pas applicable. Émissions biogéniques brutes de GES hors Scope 1 Émissions brutes de GES sur le Scope 3 – total(39) 8 500 796 9 318 460 10 501 475 2 000 680 24 % Émissions brutes de GES sur le Scope 3 – Catégorie 1 et 11 8 000 932 8 841 818 10 001 724 2 000 792 25 % Émissions brutes de GES sur les Scopes 1, 2 et 3, fondées sur la localisation 8 653 865 9 450 008 10 623 689 1 969 825 23 % Émissions brutes de GES sur les Scopes 1, 2 et 3, fondées sur le marché 8 621 943 9 383 441 10 554 306 1 932 363 22 % Émissions brutes de GES du Scope 3 en chaîne de valeur amont 2 751 688 2 475 941 2 534 777 -216 911 -8 % Émissions brutes de GES du Scope 3 en chaîne de valeur aval 5 749 108 6 842 519 7 966 698 2 217 591 39 % Les émissions de GES du Scope 2 basées sur le marché diffèrent du Scope 2 basé sur la localisation, car elles prennent en compte un impact nul pour les achats d’électricité renouvelable provenant de PPA (hors site), de contrats spécifiques avec le fournisseur et de certificats d’attribut d’énergie (garanties d’origine, Renewable Energy Certificates, etc.). Ceux-ci représentent 40,6 % des achats d’électricité. Pour le calcul de l’empreinte carbone de Legrand, le Scope 2 basé sur le marché est utilisé. En 2025, ces émissions sont réparties par région comme suit : en tCO2e Europe Amérique du Nord et Centrale Reste du Monde Émissions de GES des Scopes 1&2 basées sur le marché 26 113 17 162 9 556 Émissions de GES du Scope 3 2 789 102 3 732 376 3 979 997 Legrand calcule aussi son intensité carbone, exprimée en tonnes de CO2e par million d’euros de chiffre d’affaires. Le chiffre d’affaires utilisé pour ce ratio en 2025 est 9 480,6 millions d'euros et 8 648,9 millions d'euros en 2024, comme indiqué dans les états financiers à la section 8.1 « États financiers consolidés en normes IFRS pour les exercices clos les 31 décembre 2025 et 31 décembre 2024 ». en tCO2e 2022 (année de référence) 2024 2025 Évolution entre 2025 et 2022 (absolue) Évolution entre 2025 et 2022 (pourcentage) Intensité des émissions de GES sur le Scope 1 (tCO2e par million d’euros de chiffre d’affaires) 6,9 5,2 4,8 - 2,1 - 30,8 % Intensité des émissions de GES sur le Scope 2 fondées sur la localisation (tCO2e par million d’euros de chiffre d’affaires) 11,5 10,0 8,1 - 3,4 - 29,2% Intensité des émissions de GES sur le Scope 2 fondées sur le marché (tCO2e par million d’euros de chiffre d’affaires) 7,7 2,3 0,8 - 6,8 - 89,3 % Intensité des émissions de GES sur le Scope 3 (tCO2e par million d’euros de chiffre d’affaires) 1 019 1 077,4 1 107,7 88,3 8,7 % Intensité des émissions de GES sur les Scopes 1, 2 et 3, fondées sur la localisation (tCO2e par million d’euros de chiffre d’affaires) 1 038 1 092,6 1 120,6 82,9 8,0 % Intensité des émissions de GES sur les Scopes 1, 2 et 3, fondées sur le marché (tCO2e par million d’euros de chiffre d’affaires) 1 034 1 084,9 1 113,3 79,4 7,7 % Le Scope 2 fondé sur le marché a significativement baissé, de même que le Scope 2 fondé sur la localisation. Cela est dû à une baisse de la consommation d’électricité conjuguée à une forte augmentation des achats d’électricité renouvelable en 2025. Le Scope 3 Catégorie 5 « Déchets produits lors de l’exploitation » a également considérablement diminué grâce à une augmentation du volume de déchets envoyés en recyclage ou revalorisés énergétiquement. Le Scope 3 Catégorie 9 « Acheminement en aval » a augmenté pour les raisons décrites dans le paragraphe 4.1.2.1.5.5 « Logistique ». Les émissions de ce poste depuis l’année de référence 2022 jusqu’à 2024 ont été recalculées afin de prendre en compte les améliorations méthodologiques permises par l’utilisation de l’outil de reporting Sightness et en particulier le recours à des facteurs d’émission plus adaptés et plus précis. Ainsi, les données des années précédentes publiées dans le DEU 2024 ont été mises à jour et sont passées de 116 968 tCO2e à 99 277 tCO2e pour 2022, et de 100 408 tCO2e à 85 222 tCO2e pour 2024. Le Scope 3 Catégorie 11 « Utilisation des produits vendus » a augmenté en 2024 et en 2025, du fait de l’augmentation du chiffre d’affaires des produits vendus pour les centres de données, nécessitant des puissances de plus en plus élevées. Ainsi, l’augmentation des émissions associées à la phase d’usage de nos produits a augmenté plus significativement que le chiffre d’affaires, ce qui explique l’augmentation de l’intensité de Legrand en tonnes de CO2e par million d’euros de chiffre d’affaires entre 2022 et 2025. En 2025, Legrand a continué le travail d’amélioration du processus de reporting sur l’ensemble des postes d’émissions, afin de réduire l’incertitude associée à ses calculs d’émissions. Ces calculs s’appuient sur des hypothèses spécifiques et des facteurs d’émissions provenant de sources variées : ◼Scopes 1&2, Scope 3 Catégorie 3 « Activités relevant des secteurs des combustibles et de l’énergie » : les données sont reportées pour les sites couvrant 95 % des consommations d’énergie, le reste étant extrapolé sur la base des m2. Les facteurs d’émissions proviennent de l’IEA (International Energy Agency) et de l’ADEME Base Empreinte, et sont mis à jour annuellement avec les données disponibles les plus récentes. Enfin, le Scope 3 Catégorie 3 « Activités relevant des secteurs des combustibles et de l’énergie » a été corrigé en 2024 afin de prendre en compte les émissions amont associées à la flotte de véhicules ; ◼Scope 3 Catégorie 1 « Biens et services achetés » : les données représentent l’intégralité des filiales du Groupe, sauf les acquisitions de 2025. Une partie des données est reportée en unités physiques (en kg) et une autre partie en données monétaires (euros dépensés). 37 % de la donnée est calculée à partir de facteurs d’émissions monétaires. Les facteurs d’émissions proviennent d’EcoInvent et d'EIME et ont été recalculés pour intégrer les taux de matières recyclées. Ils sont utilisés régionalement quand ils sont disponibles ; ◼Scope 3 Catégorie 11 « Utilisation de produits vendus » : les facteurs d’émissions proviennent de l’IEA, et sont identiques à ceux utilisés sur le Scope 2 fondés sur la localisation. Ils comprennent les émissions liées à la combustion uniquement. ◼Scope 3 Catégorie 3 « Activités relevant des secteurs des combustibles et de l’énergie (non incluses dans les Scopes 1&2) » : les émissions associées à l’amont des consommations d’électricité sont calculées selon la méthodologie fondée sur le marché, pour s’aligner avec les objectifs sur les Scopes 1&2 ; ◼autres catégories du Scope 3 : les facteurs d’émissions proviennent des bases de données du DEFRA (Department for Environment, Food & Rural Affairs, UK Government) et de l’ADEME Base Empreinte. En 2025, un travail d’amélioration de la qualité des données de consommation d’énergie pour la Catégorie 11 « Utilisation de produits vendus », a été engagé, pour accroître la fiabilité de la base de produits représentatifs, utilisés pour ce calcul, qui reste identique à celle utilisée en 2024. Les références produits intégrées dans le calcul représentent 12,4 % du chiffre d’affaires des produits consommant et dissipant de l’électricité du Groupe. En 2026, Legrand poursuivra et approfondira ce travail, pour fiabiliser encore davantage la donnée, en élargissant l’échantillon de produits intégrés au calcul, afin de mieux refléter la diversité de l’offre de produits du Groupe et accroître la robustesse des calculs d’émissions. Ces changements méthodologiques et de périmètre seront de nouveau soumis au SBTi après ajustement des données de l’année 2025, et de l’année de référence 2022, en fonction des acquisitions. L’ensemble des données représente l’intégralité des filiales du Groupe, sauf les acquisitions ayant intégré le périmètre financier en 2024 et 2025. Sur la base de ces méthodologies, 17 % des émissions du Scope 3 sont estimés à partir de données physiques exprimées en masse. En 2025, aucun facteur d’émission spécifique aux fournisseurs n’est utilisé dans les émissions de la chaîne de valeur amont. Absorptions de GES et projets de réduction de GES financés par des crédits carbone [E1-7] Depuis 2022, Legrand investit le montant de ses Scopes 1&2, ainsi que les catégories 6 « Déplacements professionnels » et 7 « Déplacements domicile-travail » du Scope 3 dans des projets à émissions évitées et réduites en dehors de sa chaîne de valeur (beyond value chain mitigation). Ces crédits carbone ne sont pas considérés comme une réduction d’émissions de GES pour Legrand, mais permettent d’aider des communautés et organisations qui ne pourraient réduire leurs émissions sans financement supplémentaire. Ils ne sont pas pris en compte dans l’atteinte des objectifs de réduction de Legrand. En 2025, le montant de ces émissions de GES s’élève à 127 658 tCO2e et a été investi dans des projets relatifs à l’électrification et la transition énergétique dans des pays d’implantation du Groupe : ◼le projet de « Metro Delhi, India » pour un montant de 82 658 tCO2e. Ce projet concerne la création et la mise en service du « Mass Rapid Transit System » (MRTS), un nouveau système de transports publics à New Dehli. Il est certifié par Rina selon les critères du Mécanisme de développement propre (Clean Development Mechanism, CDM) de l’UNFCCC ; ◼le projet « Guanaste Wind Farm » pour un montant de 45 000 tCO2e. Ce projet concerne le développement et l’opération d’une ferme éolienne au Costa Rica, dans la province de Guanaste. Il est certifié par DNV (Det Norske Veritas) selon les critères du Mécanisme CDM de l’UNFCCC. En 2025, Legrand n’a pas investi dans des projets absorbant ou stockant des émissions de GES, ni développé ce genre de projet dans sa chaîne de valeur. Ainsi, 100 % des projets investis correspondent à des projets de réduction des émissions de GES, suivant les critères du Mécanisme de développement propre (CDM) de l’UNFCCC. Aucun de ces projets n’intervient sur le territoire de l’Union européenne. Legrand a prévu d’annuler 417 266 tCO2e dans le futur. Cela devrait couvrir les mêmes catégories d’émissions jusqu’en 2030. À travers son ambition Net Zero, Legrand s’engage à neutraliser l’ensemble des émissions résiduelles en 2050, et à aller plus loin que l’utilisation de crédits carbone à émissions réduites et évitées. Pour cela, une stratégie de neutralisation est en cours de définition et sera disponible dans les prochaines années. Tarification interne du carbone [E1-8] Depuis 2016, pour accélérer l’intégration de solutions bas carbone, Legrand intègre un prix interne du carbone, sous forme de shadow price, dans les évaluations d’opportunités pour ses investissements industriels et sa stratégie de développement de produits. À chaque changement de flux logistique ou de localisation, ou pour faire le choix d’une localisation (industrielle ou logistique), le prix interne du carbone est utilisé pour la prise de décision. Le prix interne du carbone est également utilisé dans le cadre des développements de nouveaux produits (projets majeurs) et intégré dans les matrices de coûts des matières premières par les Achats. L’intégration de ce prix carbone permet d’inclure le coût de l’inaction dans l’analyse de projets, de comparer et choisir des projets émettant moins et ainsi de réduire les émissions de GES du Groupe. En 2025, le prix interne du carbone couvre 21,7 % du Scope 3. Ce prix n’est aujourd’hui pas appliqué aux Scopes 1&2, qui restent moins significatifs et continuent à diminuer sans l’utilisation d’un prix interne du carbone. En 2025, le prix de la tonne de carbone est resté fixé à 80 euros sur la base du consensus de marché (Bloomberg, basé sur le marché européen). Legrand utilise aussi des prix carbone dans le calcul de la financiarisation de ses risques climatiques de transition. Ces prix sont déterminés selon les scénarios NGFS et sont décrits en section 4.1.2.1.2.2 « Processus d’identification et d’évaluation des impacts, risques et opportunités matériels ». Ils s’appliquent à l’ensemble de l’empreinte carbone de Legrand. Classe énergétique des bâtiments [E1-9] À travers sa campagne environnementale annuelle, Legrand obtient des informations sur les classes énergétiques des actifs du Groupe pour les pays européens ou un équivalent quand il existe. Pour les sites provenant de pays n’ayant pas de système de classe énergétique, Legrand calcule l’équivalence à partir de consommations d’énergie par surface (m2). Classes énergétiques des bâtiments Valeur des actifs reportant les classes énergétiques en M€ Valeur des actifs dont la classe énergétique est estimée en M€ Valeur totale des actifs par classe énergétique en M€ A (≤ 70 kWh/m2) 124 407 530 B (71-110 kWh/m2) 384 531 915 C (111-180 kWh/m2) – 502 502 D (181-250 kWh/m2) 418 621 1 039 E (251-330 kWh/m2) 45 362 407 F (331-420 kWh/m2) 43 1 052 1 095 G (> 420 kWh/m2) 1 139 769 1 908 Seuls les actifs faisant partie du périmètre de reporting de la campagne environnementale sont considérés dans ce classement. Comme décrit en section 4.1.2.1.5 « Actions, mesures et objectifs liés au changement climatique », pour l’ensemble des actifs du périmètre, Legrand travaille à réduire les consommations d’énergie, à travers des plans d’actions précis définis par les sites. 4.1.2.2Lutter contre la pollution [ESRS E2] 4.1.2.2.1Impacts, risques et opportunités liés à la pollution 4.1.2.2.1.1Processus d’identification et d’évaluation des impacts, risques et opportunités matériels Legrand a identifié les impacts, risques et opportunités matériels pour le Groupe au regard de son industrie, de ses activités, de ses parties prenantes, de sa chaîne de valeur et de ses spécificités locales. Le processus d’identification et de classification de ces enjeux matériels est décrit en section 4.1.1.4 « Méthodologie de l’analyse de double matérialité et pilotage des impacts, risques et opportunités » du présent document. De même, le périmètre des activités intégrées à ces travaux et les consultations des parties prenantes sont décrits en section 4.1.1.3.2 « Intérêts et points de vue des parties prenantes du Groupe ». Cette approche a été utilisée pour identifier les enjeux matériels pour Legrand au titre de l’ESRS E2 « Pollution ». Les politiques et les actions qui en découlent ont été construites et sont régulièrement mises à jour en prenant en compte les intérêts et attentes des parties prenantes du Groupe. 4.1.2.2.1.2Résultats de l’analyse de double matérialité de Legrand Pollution de l’air La transformation du métal et du plastique et les traitements de surface, qui sont au cœur des processus industriels du Groupe, peuvent générer des émissions de composés organiques volatils (COV). Ces composés chimiques contenant du carbone et de l’hydrogène sont susceptibles de s’évaporer dans l’air à température ambiante. La dispersion des COV dans l’air, au‑delà de certains seuils, contribue à la pollution atmosphérique, impactant négativement la santé humaine et l’environnement. Substances préoccupantes et très préoccupantes La conception d’équipements électriques et électroniques qui répondent aux normes les plus strictes en matière de sécurité des biens et des personnes nécessite, dans certains cas, la présence dans les matières premières de substances préoccupantes ou extrêmement préoccupantes, comme le plomb, le cadmium ou certains retardateurs de flamme bromés. Ces substances, lors du traitement en fin de vie de certains produits Legrand, pourraient potentiellement polluer l’air, l’eau et les sols si ces produits n’étaient pas correctement traités. Microplastiques Les particules de polymère synthétique inférieures à 5 millimètres sous forme de granulés font partie des matières premières entrant dans les procédés de production des pièces en plastique du Groupe. Ces microplastiques, au-delà d’un certain seuil, s’ils sont rejetés dans le milieu naturel, vont polluer les sols et l’eau de manière durable. De même, les emballages plastiques entourant les produits Legrand peuvent, lors de leur fin de vie, se retrouver dans la nature s’ils ne suivent pas une filière de traitement appropriée. Ils pourraient alors se dégrader et contribuer à la pollution de l’air, de l’eau et des sols aux microplastiques. Le remplacement des emballages plastiques des produits par des alternatives répond aux attentes des clients et contribue à améliorer l’image du Groupe et donc à augmenter son chiffre d’affaires. 4.1.2.2.2Politique liée à la pollution [E2-MDR-P, E2-1] La Politique de prévention de la pollution définit l’engagement de Legrand à réduire l’impact de ses activités et de ses produits sur l’environnement en intégrant la prévention et la réduction des sources potentielles de pollution sur l’ensemble du cycle de vie de ses produits, de leur conception à leur fabrication et jusqu’à leur fin de vie. Ainsi, elle traite des émissions de composés organiques volatils (COV) qui peuvent être générés lors des processus de transformation et de traitement de surface des métaux et plastiques, elle intègre la problématique des rejets de microplastiques utilisés dans le processus de transformation des polymères synthétiques et couvre la gestion des substances préoccupantes et extrêmement préoccupantes. Elle est mise à disposition des collaborateurs sur l’intranet du Groupe et des parties prenantes externes sur le centre de ressources RSE accessible via le site du Groupe www.legrand.com. Cette politique respecte l’ambition du plan d’actions « Vers une pollution zéro dans l’air, l’eau et les sols » publiée par la Commission européenne le 12 mai 2021(40). Elle a été construite en prenant en compte les intérêts liés à la santé et à l’environnement des principales parties prenantes du Groupe, à savoir les employés et le voisinage des sites industriels, les consommateurs et plus globalement les citoyens. Legrand met à disposition des opérationnels les moyens permettant la mise en œuvre de cette politique, signée par le Directeur Général du Groupe. Legrand s’engage ainsi à identifier les équipements industriels générant des émissions de polluants dans l’air, dans l’eau et dans les sols sur l’ensemble des sites de production, à mesurer ces émissions et à mettre en œuvre des actions pour les réduire. De même, Legrand travaille à concevoir des produits sûrs pour l’environnement et la santé humaine en substituant, à chaque fois que cela est possible, les substances préoccupantes et extrêmement préoccupantes dans les matériaux utilisés. 4.1.2.2.3Actions, mesures et objectifs liés à la pollution [E2-MDR-A, E2-2, E2-3] 4.1.2.2.3.1Pollution de l’air [E2-4] Legrand met en œuvre des actions permettant de prévenir et réduire les émissions de composés organiques volatils (COV) sur ses sites industriels. 1. Mesure et pilotage des COV par technologie Chez Legrand, les procédés industriels utilisés susceptibles d’émettre des COV dans l’air sont les suivants : ◼traitement de surface par procédé électrolytique ou chimique (dégraissage, traitements anti-corrosion) ; ◼usinage à l’aide d’huiles évanescentes ; ◼peinture, vernissage (dont vernis d’isolation électrique), collage ; ◼moulage en polyester insaturé (SMC, BMC, etc.) ; ◼marquage (jet d’encre, sérigraphie, tampographie, etc.) ; ◼soudure avec utilisation de flux. Pour permettre de piloter au mieux les consommations de solvants et l’émission de COV par technologie, un plan de gestion des solvants a été mis en place sur chaque site industriel. Ce plan a été développé conformément à la directive 2010/75/UE du Parlement européen et du Conseil du 24 novembre 2010 relative aux émissions industrielles (prévention et réduction intégrées de la pollution) – annexe VII – Partie 7. Ainsi la méthode du bilan massique (mass balance) est utilisée pour déterminer la quantité de : ◼solvants organiques utilisés en entrée d’installation ; ◼solvants organiques à la sortie de l’installation. Des hypothèses de calcul sont réalisées en fonction du type de technologie et des équipements présents sur les installations (présence ou absence de systèmes de traitement des COV par des solutions destructives ou non destructives – oxydation thermique régénérative ou adsorption sur charbon actif par exemple). La consolidation 2025 permettant le calcul des émissions fugitives de COV a été réalisée de manière annuelle. 2. Choix de technologies moins émettrices de COV lors des phases d’industrialisation Pour permettre la diminution des émissions de COV des installations industrielles lors des phases de modification de process ou d’implantation de nouvelles lignes de production, les équipes d’industrialisation veillent à orienter leurs choix vers des technologies moins émettrices de COV, par exemple en remplaçant une cabine peinture solvantée par une ligne de peinture sans solvant. Cette démarche, initiée en 2025, sera pleinement formalisée en 2026 et permettra de piloter les choix technologiques vers des solutions moins émettrices en prenant en compte les aspects de faisabilité technique et des critères technico-économiques. 3. Mise en place d’objectifs chiffrés à moyen et à long terme Les émissions de COV des sites respectent les limites légales dans chaque pays où une réglementation existe. En 2025, le Groupe n’a pas mis en place d’objectif moyen terme ou long terme de réduction de ces émissions. Les mesures sont comparées d’une année à l’autre, mais les sites n’ont pas d’objectif précis à atteindre, même si les changements de technologie mentionnés ci-dessus contribuent à diminuer les émissions de COV. Dans le but de limiter la pollution de l’air, Legrand a souhaité aller plus loin en réfléchissant à des objectifs chiffrés à moyen et à long terme au niveau des principaux sites émetteurs de COV du Groupe. Ces cibles constituent des objectifs volontaires et vont être définies courant 2026, en analysant les émissions des trois dernières années et en appliquant une trajectoire de réduction à moyen terme. À titre expérimental, une quinzaine de sites a des objectifs de réduction. 4. Résultats des mesures de COV pour le Groupe Conformément à l’annexe I du règlement (CE) n°166/2006 du Parlement européen et du Conseil du 18 janvier 2006 concernant la création d’un registre européen des rejets et des transferts de polluants, les émissions dans l’air de COV ont été calculées (par mesures directes puis bilan massique) pour l’ensemble des installations destinées au traitement de surface de matières, d’objets ou de produits à l’aide de solvants organiques, notamment pour les opérations d’apprêt, d’impression, de revêtement, de dégraissage, d’imperméabilisation, de collage, de peinture, de nettoyage ou d’imprégnation. Aucune installation du Groupe n’atteint le seuil de rejet dans l’air de composés organiques volatils non méthaniques de 100 tonnes par an, comme détaillé dans l’annexe II du règlement précité. Les résultats sont publiés au niveau du Groupe, sans ventilation par site. En tonnes 2024 2025 Variation Émissions de composés organiques volatils (COV)(41) 111 101 - 9 % En 2025, les émissions de COV ont baissé de 9 %(42). Cette évolution est le résultat de travaux de réduction entrepris par certains sites, parmi les plus gros contributeurs du Groupe. Focus : action concrète pour la réduction des COV Le site italien de Spinetta Alessandria a réduit de 55 % ses émissions de COV grâce au remplacement d’une huile évanescente générant des COV par une alternative n’en générant pas. Le travail des équipes locales a permis cette substitution sans impact ni sur la qualité du produit, ni sur la performance de la ligne de production. 4.1.2.2.3.2Microplastiques Les particules de polymère synthétique inférieures à cinq millimètres sous forme de granulés ou de poudre représentent la quasi-totalité des matières premières entrant dans les procédés de production des pièces en plastique du Groupe (injection plastique et extrusion). En 2021, dans son plan d’actions intitulé « Vers une pollution zéro dans l’air, l’eau et les sols », la Commission européenne a proposé que, d’ici à 2030, l’UE réduise de 30 % les microplastiques libérés (de manière intentionnelle ou non intentionnelle) dans l’environnement. Conscient de ces enjeux, Legrand a engagé des actions sur la prévention des pertes et des fuites de microplastiques en mettant en place des procédures et en adaptant ses équipements industriels, tant sur ses sites de production que sur ses sites de stockage. Concernant les plastiques générés par les emballages, le lecteur est invité à se référer à la section 4.1.2.3.3 « Actions, mesures et objectifs liés à l’économie circulaire » du présent document. Mise en œuvre des actions de prévention Legrand met progressivement en œuvre des actions permettant de prévenir les pertes de microplastiques sur ses sites industriels : ◼identification des zones où les microplastiques sont susceptibles d’être répandus accidentellement ; ◼mise en place d’une procédure de confinement et de nettoyage pour s’assurer que les granulés plastiques ne sont pas rejetés dans l’environnement ; ◼formation et sensibilisation de l’ensemble des intervenants sur les processus industriels utilisant des granulés plastiques (internes et externes à l’entreprise) ; ◼audits internes réguliers organisés sur les points précédents. Mise en place d’objectifs chiffrés à moyen et à long terme La mise en place du suivi des mesures de prévention des pertes et des fuites de microplastiques fait partie des « Must Have Environnement » déployés sur les sites stratégiques en 2025. Cet objectif participe à la démarche volontariste engagée par Legrand pour limiter la pollution de l’eau et des sols par les microplastiques. Montant consolidé des microplastiques utilisés pour le Groupe Une fois fabriqués et du fait de leur typologie, les produits Legrand ne rejettent pas de microplastiques dans l’environnement, et ce, sur l’ensemble de leur phase d’utilisation. Le montant consolidé est calculé selon la méthode suivante : ◼les données sont collectées via un reporting dédié où les acheteurs déclarent mensuellement chaque ligne d’achat de plastique réalisé ; ◼chaque couple fournisseur/code article de matière est renseigné avec le volume total acheté, le pourcentage de contenu recyclé et le processus de fabrication ; ◼Une consolidation de ces données est faite tous les trois mois avec une vérification réalisée par le contrôle de gestion achats qui compare le reporting achats et cette base de données. Ainsi, la totalité des achats directs de matières premières plastiques est couverte et consolidée au niveau du Groupe. Pour l’année 2025, la masse totale des microplastiques achetés par Legrand s’élève à 64 371 tonnes (contre 67 584 tonnes utilisées en 2024). Cette baisse de 4,8 % s’explique notamment par l’évolution de la typologie des produits mis sur le marché. 4.1.2.2.3.3Substances préoccupantes et extrêmement préoccupantes [E2-5] La conception d’équipements pour les infrastructures électriques et numériques du bâtiment, répondant aux normes les plus strictes en matière de sécurité des biens et des personnes, nécessite, dans certains cas, la présence dans les matières premières de substances préoccupantes ou extrêmement préoccupantes. Celles-ci permettent d’atteindre les niveaux de sécurité les plus élevés des normes en vigueur. Ces substances, lors du traitement en fin de vie de certains produits Legrand, pourraient potentiellement polluer l’air, l’eau et les sols s’ils n’étaient pas correctement traités. Pour répondre à ces enjeux sanitaires et environnementaux, Legrand s’engage à respecter toutes les lois et réglementations environnementales applicables dans les pays où il opère. Ainsi, Legrand applique la directive 2011/65/UE du Parlement et du Conseil du 8 juin 2011 relative à la limitation de l’utilisation de certaines substances dangereuses dans les équipements électriques et électroniques (directive RoHS), non seulement à l’ensemble de ses produits commercialisés sur le territoire de l’UE, mais aussi en appliquant à la majorité de ses produits commercialisés dans le monde les exigences qui en découlent. En 2025, 84 % du chiffre d’affaires du Groupe dans le monde, hors acquisitions 2023, 2024 et 2025, est réalisé avec des produits qui respectent la directive RoHS précitée. Cependant, certains produits Legrand qui ne sont pas commercialisés au sein de l’Union européenne, et qui ne sont donc pas soumis à la directive RoHS, ne sont pas tenus d’intégrer les contraintes liées à cette réglementation. Legrand s’engage à informer l’ensemble de sa chaîne de valeur aval de l’utilisation des substances chimiques extrêmement préoccupantes (Substances of Very High Concern – SVHC) au sens du règlement (CE) n° 1907/2006 du Parlement européen et du Conseil du 18 décembre 2006 concernant l’enregistrement, l’évaluation et l’autorisation des substances chimiques pour permettre une meilleure prise en compte lors du traitement de fin de vie de ses produits. Ainsi, pour l’ensemble de ses produits commercialisés en Europe, Legrand alimente la base sur les substances préoccupantes (Base SCIP – Substances of Concern In articles or in Products). Plus de 20 000 produits commercialisés en Europe sont actuellement répertoriés dans cette base. Ces produits comprennent des substances extrêmement préoccupantes à une concentration massique supérieure à 0,1 % dans les articles qui les composent. Legrand a mis en place une solution permettant de collecter les informations sur les substances préoccupantes auprès de l’ensemble de ses fournisseurs. D'ici 2027, elle offrira une visibilité complète sur la quantité et la typologie de ces substances présentes dans les produits commercialisés dans le monde, afin d’établir des objectifs chiffrés de réduction à moyen terme. Provisions pour coûts de protection et de réparation de l’environnement [E2-6] Les provisions pour coûts de protection, de réparation de l’environnement et d’amende s’élèvent à fin 2025 à 1 663 milliers d'euros (contre 1 732 milliers d'euros à fin 2024). En 2025, aucun incident important de pollution n’a été répertorié comme ayant eu une incidence négative sur l’environnement ou sur les flux de trésorerie, la situation financière ou les performances financières de Legrand. 4.1.2.2.3.4Ressources financières allouées à la prévention de la pollution À la date de publication du présent document, Legrand ne dispose pas de données suffisamment fiables sur les informations financières suivantes : CapEx, OpEx, dépenses d’investissement actuelles et futures allouées au plan d’actions pour publier ces informations. 4.1.2.3Promouvoir l’économie circulaire [ESRS E5] 4.1.2.3.1Impacts, risques et opportunités liés à l’économie circulaire 4.1.2.3.1.1Processus d’identification et d’évaluation des impacts, risques et opportunités matériels [E5-IRO-1] Legrand a identifié les impacts, risques et opportunités matériels pour le Groupe au regard de son industrie, de ses activités, de ses parties prenantes, de sa chaîne de valeur et de ses spécificités locales. Le processus d’identification et de classification de ces enjeux matériels est décrit en section 4.1.1.4 « Méthodologie de l’analyse de double matérialité et pilotage des impacts, risques et opportunités » du présent document. De même, le périmètre des activités intégrées à ces travaux et les consultations des parties prenantes sont décrits en section 4.1.1.3.2 « Intérêts et points de vue des parties prenantes du Groupe ». Cette approche a été utilisée pour identifier les enjeux matériels pour Legrand au titre de l’ESRS E5 « Utilisation des ressources et économie circulaire ». Les politiques et les actions qui en découlent ont été construites et sont régulièrement mises à jour en prenant en compte les intérêts et attentes des parties prenantes du Groupe. 4.1.2.3.1.2Résultats de l’analyse de double matérialité de Legrand Ressources entrantes liées aux produits et services Le développement, la production et la commercialisation accrue de produits éco-conçus (durables et réparables) ainsi que la mise en œuvre de services permettant l’allongement de la durée de vie du produit (réparation, réemploi, reconditionnement) constituent une opportunité et contribuent à l’engagement responsable du Groupe. C’est pour Legrand un levier de différenciation sur des marchés concurrentiels de plus en plus sensibles aux enjeux de durabilité. Ressources sortantes liées aux produits et services La génération de déchets d’emballages plastiques non recyclables, mal triés ou composés de matériaux complexes engendre des impacts négatifs sur l’environnement tels que la pollution, la saturation des filières de traitement et une contribution à l’épuisement des ressources. 4.1.2.3.2Politique liée à l’économie circulaire [E5-MDR-P, E5-1] Afin de répondre à cet impact et cette opportunité matériels, la Politique Économie Circulaire a été déployée dans toutes les entités du Groupe. Alignée sur les priorités industrielles et sociétales de Legrand, elle est signée par le Directeur Général. Cette politique, qui promeut une économie plus circulaire, met l’éco-conception des produits du Groupe au cœur de sa stratégie. Elle vise à réduire les impacts environnementaux du Groupe tout en renforçant sa compétitivité auprès de ses clients grâce à ses offres éco-conçues (le cadre réglementaire et les initiatives volontaires de Legrand sur cette thématique sont précisés à la section 4.1.2.3.3 « Actions, mesures et objectifs liés à l’économie circulaire »). Cette politique s’articule autour de quatre grandes orientations stratégiques : ◼le développement de produits éco-conçus : intégrer les principes de l’économie circulaire dans la conception et le développement des produits ; appliquer des critères d’éco-conception pour développer des produits plus durables, réparables et recyclables ; proposer aux clients des solutions qui les aident à réduire leur impact environnemental ; ◼l’utilisation de matériaux durables : augmenter la part de matériaux durables dans les produits, en privilégiant l’utilisation de plastiques et métaux recyclés ; ◼la transformation des emballages : éliminer progressivement les emballages plastiques à usage unique issus de sources fossiles ; ◼l’allongement de la durée de vie des produits : promouvoir la réutilisation et le reconditionnement ; expérimenter aussi des modèles de vente de l’usage du produit comme un service (Product as a service). Ces deux axes tentent d’allonger la durée de vie des produits. Cette politique a été diffusée en interne et en externe, et les objectifs clés ont été présentés avec la nouvelle Feuille de Route RSE 2025-2027 du Groupe, en mars 2025, lors d’une journée investisseurs dédiée à la RSE(43). Elle est mise à disposition des collaborateurs sur l’intranet du Groupe et des parties prenantes externes dans le centre de ressources RSE du site legrand.com. Le document d’enregistrement universel de Legrand, publié annuellement, rend compte de la performance du Groupe sur le sujet. 4.1.2.3.3Actions, mesures et objectifs liés à l’économie circulaire [E5-MDR-A] Pour répondre aux impacts et opportunités matériels liés à l’économie circulaire, Legrand a intégré dans sa Feuille de Route RSE 2025-2027 un pilier dédié, « Développer une économie plus circulaire », qui soutient la politique du Groupe en la matière. Les actions associées ont été déployées dans l’ensemble du Groupe. Les équipes R&D et Front Office ont été mobilisées pour mettre en place les plans d’actions et assurer le suivi des résultats. Objectifs 2027 Produits éco-conçus Atteindre 50 % des projets nouveaux ou redesignés (gammes de produits) conformes aux critères de l’indice d’éco-conception de Legrand Matériaux durables Utiliser 37 % de matériaux durables dans les produits fabriqués par le Groupe Plastique à usage unique Retirer 80 % des emballages plastiques primaires des produits manufacturés (en poids) Déclarations environnementales Couvrir 72 % du chiffre d’affaires annuel du Groupe par des Product Sustainability Profiles (Profils de durabilité des produits) Pour inscrire sa démarche de transformation dans la durée, Legrand s’est fixé des objectifs à horizon 2030 qui reflètent l’ambition du Groupe en matière de RSE et orientent les actions à long terme de l’ensemble de ses activités. Objectifs 2030 : ◼Éliminer 100 % des plastiques dans les emballages primaires et secondaires des produits Legrand ; ◼Réaliser 80 % du chiffre d’affaires du Groupe avec des solutions écoresponsables, par leur utilisation, solutions d’efficacité énergétique ou couvertes par des Profils de durabilité des produits (PSP(44)). Définition des objectifs Pour définir ces objectifs, les équipes R&D, Achats et RSE de Legrand ont réalisé un état des lieux préalable au lancement de la Feuille de Route RSE 2025-2027. Elles ont également analysé les attentes des clients, les engagements de ses pairs, la faisabilité des options envisagées, les opportunités de marché et la complexité des solutions permettant d'atteindre ces objectifs. Ces derniers ont ensuite été présentés aux instances de gouvernance qui les ont validés. Ils s'inscrivent dans une démarche volontaire de Legrand visant à réduire l’impact environnemental des produits conçus et fabriqués par le Groupe sur l’ensemble de leur cycle de vie. Le règlement UE 2024/1781 établit un cadre pour imposer des exigences d’éco-conception visant à rendre les produits plus durables. Elle introduit l’objectif d’améliorer des aspects comme la durabilité, la réparabilité ou le contenu recyclé des produits. Des actes délégués définissant ces exigences par produit seront publiés dans les prochaines années. La mise en place d’objectifs d’éco-conception par Legrand constitue ainsi une anticipation volontaire et proactive de ce que pourraient être ces futures exigences. Pour les emballages plastiques, les engagements de Legrand contribuent à atteindre les objectifs français et européens présentés ci-après : ◼le décret n° 2021-517 du 29 avril 2021 relatif aux objectifs de réduction, de réutilisation et de réemploi, et de recyclage des emballages en plastique à usage unique pour la période 2021-2025 (fixant un objectif de 20 % de réduction des emballages plastiques à usage unique d’ici à fin 2025) ; et ◼la directive 94/62/CE du Parlement européen et du Conseil, relative aux emballages et aux déchets d’emballages. Ces réglementations fixent des objectifs nationaux, mais n’imposent pas d’obligation directe aux entreprises. 4.1.2.3.3.1L’éco-conception des produits [E5-3] Pour réduire l’impact environnemental de ses produits, Legrand déploie progressivement une démarche d’éco-conception pour ses offres. Cette approche analyse la totalité du cycle de vie des produits, en intégrant des critères de durabilité, de réparabilité et de recyclage. L’enjeu est de considérer tous les aspects du produit, depuis les matières premières, en passant par la fabrication, l’utilisation, jusqu’à sa fin de vie, pour optimiser la durée de vie et l’utilité des produits, et consommer moins de ressources vierges tout en diminuant la quantité de déchets générés. Legrand s’est fixé un objectif en matière d’éco-conception dans le cadre de sa Feuille de Route RSE 2025-2027 : d’ici à 2027, 50 % des projets (gammes de produits) nouveaux ou redesignés devront être conformes aux critères de l’indice d’éco-conception de Legrand. Pour être conforme à la démarche d’éco-conception de Legrand, le projet doit répondre à trois critères obligatoires : ◼suivi de la démarche d’éco-conception (l’outil est renseigné à 100 %) ; ◼absence d’emballage primaire en plastique issu d’énergie fossile ; ◼conformité aux réglementations environnementales du marché de commercialisation ou au niveau défini par Legrand, selon l’exigence la plus stricte ; et un critère au choix parmi les suivants : ◼réduction des émissions carbone de la phase d’usage (Scope 3 Catégorie 11) ; ◼réduction des émissions carbone de la phase de fabrication par rapport au produit de référence ; ◼réduction significative des consommations énergétiques pour le client utilisant ces produits intelligents (thermostats, Power Distribution Units, etc.) : pour chaque unité installée, le client évite chaque année une consommation d'énergie environ 100 fois supérieure à la consommation nécessaire au fonctionnement du produit ; ◼indice de réparabilité élevé (>5/10 selon la méthodologie Legrand) prenant en compte l’accès facilité pour la réparation, la documentation, la mise à jour logicielle, la disponibilité et le prix des pièces détachées. Cet indice a été créé dans le cadre de la Feuille de Route RSE actuelle et fait partie d’une démarche globale visant à déployer une approche d’éco-conception des produits, incluant l’utilisation d’outils adaptés aux différentes phases de développement des produits. Cette démarche d’éco-conception reprend également les autres engagements comme l’incorporation de matières recyclées et la publication de Profils de Durabilité des Produits (Product Sustainability Profiles) à l’étape de développement des nouveaux produits. L’éco-conception des produits est au cœur de la stratégie de Legrand en matière d’économie circulaire. Cette démarche, ainsi que les outils et l’indice associés, ont été élaborés conjointement par plusieurs services internes, sous la coordination d’un comité de pilotage. Elle se déploie progressivement dans tous les centres R&D du Groupe grâce à des formations dédiées à l’éco-conception et à l’usage des outils. Le comité de pilotage se réunit régulièrement pour suivre l'avancement de la démarche et définir les actions correctives nécessaires. Produits éco-conçus Atteindre 50 % des projets nouveaux ou redesignés (gammes de produits) conformes aux critères de l’indice d’éco-conception de Legrand(45) Résultat 2025 57,6 % Objectif 2025 20 % Objectif 2027 50 % Taux de réalisation 2025 : 150 % En 2025, 57,6 % des projets (nouveaux ou redesignés dans l'année) sont conformes à l’indice d’éco-conception de Legrand, pour un objectif initial fixé à 20 %. Cela représente un taux d’atteinte de 288 %, ramené à 150 % dans les résultats de la Feuille de Route RSE. L’objectif de 20 % avait été défini en anticipant un temps d'apprentissage et d'appropriation de l'indice par les équipes R&D. Toutefois, les résultats montrent que l’adoption de l'indice a été beaucoup plus rapide qu'attendu, permettant au Groupe de mettre sur le marché plus de produits éco-conçus que prévu dès la première année de déploiement. Cette dynamique très positive devrait se renforcer dans les prochaines années et contribuer à une généralisation progressive de l'éco-conception dans les nouveaux projets. Périmètre Sont compris dans le périmètre tous les pays disposant d’une équipe de R&D de plus de 10 personnes et présentant des projets en dernière phase de développement avant le 31 décembre de chaque année. Les nouvelles acquisitions sont intégrées deux ans après la date de première consolidation financière. Méthode de calcul L’ensemble des projets de développement produits sont suivis dans les bases de données des départements de R&D : taille du projet, échéancier des différentes phases de développement, etc. Trois critères sont utilisés pour qualifier les projets repris au dénominateur de l’indicateur : ◼type de projet : sont sélectionnés les projets de type nouvelle offre, renouvellement d’offre ou complément d’offre ; ◼taille minimale : seuls les projets dont la taille dépasse un seuil prédéfini (prévisions de vente, investissement) sont intégrés au calcul de l’indicateur ; ◼calendrier : les projets doivent atteindre leur dernière phase de développement au cours de l’année. Le numérateur compte les projets qualifiés au dénominateur qui sont aussi conformes à l’indice d’éco-conception de Legrand. Cet outil vise également à calculer les améliorations liées à l’éco-conception du projet par rapport au produit de référence choisi. Exemple concret d’éco-conception d’un produit Legrand Nouveau modèle de boîte de sol En 2025, le produit HZ 12 MOD (boîte de sol) a été entièrement repensé par l’équipe R&D pour proposer une nouvelle version éco-conçue. Le travail a particulièrement porté sur la réparabilité du produit : les principales pièces peuvent désormais être démontées sans outil et remplacées par des pièces détachées proposées à un prix accessible. Le produit obtient ainsi un excellent indice de réparabilité selon la méthode Legrand. Le poids du produit a été réduit de 34 % et le nouveau concept est disponible en une seule référence contre deux auparavant, ce qui permet de diminuer de 44 % le volume de l'emballage primaire. Le projet intègre également l'utilisation de polycarbonate recyclé. Période de calcul L’indicateur est calculé considérant les projets de R&D sur 12 mois calendaires. 4.1.2.3.3.2L’utilisation de matériaux durables Le Groupe poursuit les démarches de sa précédente Feuille de Route RSE en faveur de l’intégration de matériaux durables dans la fabrication de ses produits. Sont considérés comme matériaux durables : les matières recyclées (métaux et plastiques notamment) ou biosourcées. Celles-ci participent à réduire les impacts environnementaux des produits du Groupe : ◼diminution de la pression sur les ressources naturelles en limitant le volume de matières premières vierges utilisées ou en privilégiant des matières renouvelables ; ◼réduction des émissions de gaz à effet de serre du Scope 3 du Groupe ; ◼baisse des volumes de déchets mis en décharge grâce à l’utilisation de matières recyclées. Dans le cadre de sa Feuille de Route RSE 2025-2027, Legrand s’est fixé l’objectif d’utiliser 37 % de matières durables dans les produits fabriqués par le Groupe d’ici 2027. Matériaux durables Utiliser 37 % de matériaux durables dans les produits fabriqués par le Groupe Résultat 2025 36,7 % Base 2024 33,65 % Objectif 2025 35 % Objectif 2027 37 % Taux de réalisation 2025 : 104,9 % En 2025, 36,7 % de matériaux durables ont été utilisés pour la fabrication des produits pour un objectif à 35 %, soit un taux d’atteinte de 105 %. Ce résultat démontre que la dynamique déjà impulsée par la précédente Feuille de Route RSE se poursuit, avec un taux d’incorporation toujours plus élevé. L’incorporation de matières recyclées repose sur la collaboration de l’ensemble des fonctions du Groupe impliquées dans les développements produits : R&D, laboratoires, production et achats. C’est principalement lors du développement de nouveaux produits que la démarche d’éco-conception du Groupe encourage les équipes de R&D à augmenter l'utilisation de matériaux durables. Cette démarche s'applique également aux produits déjà existants en phase de fabrication, en favorisant la substitution des matières vierges par des matières recyclées, notamment grâce aux actions menées par les achats pour sélectionner les fournisseurs les mieux-disants en matière de contenu recyclé. Bien que les équipes de R&D poursuivent leurs travaux sur les matières biosourcées, celles-ci ne sont pas encore intégrées dans cet indicateur. Conformément aux orientations du Groupe, l’utilisation de matières ne présentant aucune concurrence avec l’alimentation humaine ou animale, et n’étant pas liées à la déforestation, est privilégiée. Legrand étudie avec attention les bénéfices potentiels de ces matières en termes de réduction des émissions de GES, et échange activement avec ses fournisseurs pour comprendre l’évolution de l’offre de matières biosourcées. Ce suivi technique continu permet d'envisager leur emploi sur certains projets. L’indicateur relatif aux matériaux durables est calculé en rapportant la masse de matière première recyclée achetée à la masse totale des achats directs de matières premières. La définition des matières recyclées et la méthode de calcul sont conformes aux exigences de la norme ISO 14021. Matériaux durables : focus sur les plastiques recyclés L’utilisation de plastiques recyclés pour des produits techniques est complexe, car elle nécessite un travail de R&D spécifique, notamment concernant le respect des différentes normes applicables. Les équipes de R&D se sont mobilisées pour adapter les produits à ces matières recyclées, tout en conservant leur qualité et leur robustesse, en liaison avec les achats pour identifier les sources d’approvisionnement de ces matières recyclées. Périmètre Sont compris dans le périmètre tous les achats directs de matières premières plastiques du Groupe avec intégration des nouvelles acquisitions deux ans après la date de première consolidation financière. Les pays concernés sont : Australie, Brésil, Chine, Colombie, Corée du Sud, Égypte, Espagne, États-Unis, France, Hongrie, Inde, Indonésie, Italie, Malaisie, Mexique, Pologne, Thaïlande, Turquie et Vietnam. Méthode de calcul La proportion de recyclé est calculée en rapportant la masse de matière première recyclée (post et pré-consommation) à la masse totale des achats de matière première plastique. Ainsi, si une matière contient 30 % de matière recyclée, seuls ces 30 % seront pris en compte dans le numérateur. Il s’agit ainsi d’un pourcentage de recyclé net. Les données sont collectées via un reporting dédié par lequel les acheteurs déclarent mensuellement chaque ligne d’achat de plastiques réalisé : chaque couple fournisseur/code article de matière est renseigné avec le volume total acheté, le pourcentage de contenu recyclé et le processus de fabrication. Les certificats émis par des tiers ou les déclarations des fournisseurs sont collectés par les équipes développement et laboratoires pendant les phases d’homologation des matières. Une consolidation de ces données est faite tous les trois mois avec une vérification réalisée par le contrôle de gestion achats qui compare le reporting achats et cette base de données. Sont qualifiés pour le numérateur les achats directs de matière première (post et pré-consommation), le plastique recyclé obtenu par mass balance, les fibres recyclées de verre et adjuvants ajoutés aux polymères de base, et des matières recyclées venant partiellement de nos propres déchets, mais vendus, retraités et mélangés avec d’autres déchets dans le respect de la norme ISO 14021. Ne sont pas qualifiés dans cet indicateur les déchets de production ou rebuts qualité générés en interne. Un comité de pilotage réunissant les équipes achats, laboratoires et R&D a pour mission d’accélérer la mise en place et l’aboutissement de nouveaux projets. Des instances d’arbitrage ont lieu tous les mois, intégrant la Direction des Opérations. Exemples concrets d’utilisation des plastiques recyclés : ◼en 2024, 800 tonnes de PVC recyclé (rPVC), provenant à la fois de fenêtres en fin de vie et de déchets internes revalorisés par un prestataire externe, ont été utilisées pour la fabrication de moulures et goulottes de câblage ; ◼en 2024, des pièces esthétiques ont été produites en ABS recyclé (rABS) issu du recyclage chimique. Parallèlement, la qualification d’une technologie tri‑couche a permis d’accroître l’utilisation de matière polyéthylène 100 % recyclé (rPE) dans certaines gammes de gaines annelées ; ◼en 2025, le design des boîtes d’encastrement de la gamme Ecobatibox a été entièrement revu pour permettre l'intégration de polypropylène 100 % recyclé (rPP) dans toutes leurs parties rigides ; ◼en Chine, la recherche active de polycarbonate recyclé (rPC) et de polypropylène recyclé (rPP) pour les gammes d’appareillages électriques a permis de faire progresser la part de matières recyclées de quasiment 0 % à 15 % ; ◼aux États-Unis, les panneaux acoustiques en feutre PET de la gamme OCL Acoustic Solutions sont désormais composés à 75 % de matériaux recyclés « post-consommation » principalement issus de bouteilles d’eau et boissons gazeuses. Legrand collabore avec des entreprises innovantes et des instituts de recherche, en mettant à leur disposition ses laboratoires et ses ressources pour faciliter l'accès à des matières recyclées et développer de nouveaux usages. Période de calcul Les volumes pris en compte sont ceux consolidés entre le 1er janvier et le 30 novembre. Le mois de décembre est estimé à partir des commandes en cours. Matériaux durables : focus sur les métaux recyclés L’incorporation de matières recyclées est une pratique généralisée chez les fournisseurs de métaux, mais peut varier d’un métal à l’autre. Dès la conception, l’exigence d’intégration d’acier recyclé est prise en compte et un travail de sourcing poussé est réalisé par les équipes achats pour s’approvisionner là où les technologies les plus avancées intègrent des taux de recyclé plus élevés. Le choix de ces technologies implique des surcoûts que Legrand absorbe pour soutenir ses engagements en faveur d'une économie circulaire et de la décarbonation. Il en est de même pour l’aluminium et les alliages cuivreux que le Groupe utilise en grandes quantités. Périmètre Les matières concernées sont l’acier, l’acier inoxydable, l’aluminium, l'argent, le bronze, le cuivre, le laiton et le zinc. Tous les pays où des achats directs de métaux ont lieu sont pris en compte dans le dénominateur de l’indicateur. En revanche, seuls les pays suivants font l’objet d’une enquête annuelle auprès des fournisseurs : Australie, Brésil, Canada, Chine, Colombie, États-Unis, France, Grande-Bretagne, Hongrie, Inde, Indonésie, Italie, Mexique, Pays-Bas, Singapour et Turquie. Certains pays ne font pas l’objet d’un suivi dédié, mais leurs volumes sont inclus dans le calcul du dénominateur de l’indicateur. À mesure que le Groupe réalise de nouvelles acquisitions, les entités nouvellement acquises sont intégrées dans ce processus, deux ans après la date de première consolidation financière, à condition qu’elles disposent d’un reporting achats intégré. Méthode de calcul Les fournisseurs sont sollicités une fois par an pour fournir le pourcentage de matière recyclée incorporée dans les matières livrées au Groupe. Il est demandé aux fournisseurs de répondre selon la définition du recyclage établie par l’ISO 14021. Si les fournisseurs communiquent des informations suivant d’autres méthodologies, des coefficients d’abattement sont appliqués : ◼les données des fournisseurs conformes à la norme ISO 14021 sont prises telles quelles, sans aucune réduction ; ◼pour les retours non conformes à l'ISO 14021, un coefficient d’abattement de 50 % est appliqué, sur la part estimée pré-consommation par matière ; ◼la répartition entre le post et pré-consommation par famille est estimée selon les données récupérées dans l’enquête ; ◼pour les volumes n’ayant pas fait partie de l’enquête et/ou les fournisseurs n’ayant pas répondu, Legrand applique un double abattement : seul 50 % du taux de recyclé obtenu à partir des données disponibles pour chaque type de matériau est compté, puis Legrand réduit de 50 % la part estimée de recyclé pré-consommation pour ces catégories. Les fournisseurs doivent fournir des certificats émis par des tiers, des engagements publics sur les taux de matières recyclées, des certificats de traçabilité à la matière ou encore des déclarations en accord avec l’ISO 14021. Les quantités achetées proviennent du reporting achats. Dans le cas où les informations récupérées ne seraient pas en kilogrammes, mais en mètres linéaires ou en bobines, une estimation de la masse totale est réalisée et ensuite vérifiée, confirmée ou rectifiée par les acheteurs sur site. En 2025, la Direction des Achats a sollicité plus de 190 fournisseurs de métaux répartis dans 15 pays, représentant 95,5 % des volumes d’achats, pour connaître la part de matière recyclée présente dans les achats d’acier, aluminium, argent, bronze, cuivre, laiton et zinc. Les réponses des fournisseurs à l’enquête ont permis de couvrir 93,4 % des volumes achetés. Période de calcul Les volumes pris en compte sont ceux consolidés entre le 1er janvier et le 30 novembre. Le mois de décembre est estimé à partir des commandes en cours. 4.1.2.3.3.3L’arrêt de l’utilisation du plastique à usage unique dans les emballages Avec l’objectif d’éliminer progressivement le plastique à usage unique de ses emballages, Legrand vise à limiter l’impact environnemental des déchets d‘emballages en fin de vie, notamment en matière de pollution, de saturation des filières de traitement et d’épuisement des ressources. Dès la précédente Feuille de Route RSE, le Groupe s’était engagé à éliminer deux catégories d’emballages plastiques : les sachets « Flow Pack » en plastique issu de ressources fossiles et les calages en polystyrène expansé (PSE). Legrand poursuit cette démarche et a étendu son ambition à l'ensemble des emballages plastiques primaires pour les produits fabriqués par le Groupe, dans le cadre de sa Feuille de Route RSE 2025-2027, avec l’objectif de réduire leur poids de 80 % d’ici 2027. Ces emballages d'origine fossile ne sont pas toujours éligibles aux filières de recyclage, de tri ou de collecte. Il est donc essentiel de réduire, puis d’en éliminer progressivement l'usage. Plastique à usage unique Retirer 80 % des emballages plastiques primaires des produits manufacturés (en poids) Résultat 2025 -34 % Objectif 2025 -30 % Objectif 2027 -80 % Taux de réalisation 2025 : 113,3 % En 2025, 34 % des emballages plastiques primaires ont été éliminés par rapport à 2024, dépassant l'objectif fixé à 30 %, soit un taux d’atteinte de 113 %. Cela représente une réduction de 523 tonnes d’emballages plastiques, à comparer aux 1 537 tonnes utilisées en 2024. Ce résultat confirme la dynamique engagée par la précédente Feuille de Route RSE, avec un taux d’élimination en progression constante. Les équipes de R&D, en collaboration avec les Achats assurent la mise en œuvre de la stratégie d’emballage selon une approche hiérarchisée qui privilégie : ◼la suppression de l’emballage ; ◼le remplacement par du papier ou du carton certifié ou contenant des matières recyclées ; ◼le remplacement par du papier ou du carton associé à une fenêtre en plastique recyclable avec le papier ; ◼le remplacement par du plastique biosourcé. Sur des marchés très humides ou sur lesquels une bonne visibilité des produits est exigée par les clients (notamment en Inde et en Chine), il a été accepté, dans une phase transitoire, de remplacer les plastiques issus de ressources fossiles par des plastiques intégrant au minimum 90 % de matières biosourcées. Le terme biosourcé désigne des matériaux produits à partir de biomasse renouvelable (par exemple : amidon de maïs, paille, copeaux de bois ou sciure de bois, déchets alimentaires recyclés, etc.), sans concurrence avec les besoins alimentaires. Périmètre Sont compris dans le périmètre les pays utilisateurs de plastique à usage unique : Australie, Brésil, Chili, Chine, Colombie, Égypte, Espagne, États-Unis, Finlande, France, Hongrie, Inde, Italie, Mexique, Pays-Bas, Pologne, Royaume-Uni, Taïwan, Thaïlande, Turquie, Vietnam. Les nouvelles acquisitions sont intégrées deux ans après la date de consolidation financière. Méthode de calcul N’est considéré dans l’indicateur que l’emballage primaire qui est en contact direct avec le produit et qui facilite la protection, la manipulation, la livraison ou la présentation des produits à un distributeur ou à un utilisateur final. Cela comprend le flow pack, les sacs plastiques et les plastiques rigides (boîtes, blisters, mousses et cales) pour les produits fabriqués par Legrand. La valeur de référence a été calculée en deux temps : d’abord une référence de base a été établie en prenant en compte les volumes d’achat d’emballages plastiques primaires pour l’année 2024. Puis en 2025, une enquête a été lancée dans tous les pays afin d’obtenir la liste de toutes les références de produits contenant les composants SUP (Single-Use Plastic) identifiés dans la référence de base. Dans cette liste, pour chaque référence, la quantité de SUP exprimée en poids ainsi que le volume de production consolidé en 2024 ont été identifiés par les équipes R&D. Un outil de pilotage permet ensuite à chaque équipe de déclarer les actions prises pour éliminer les emballages plastiques à usage unique. Ne sont comptabilisées dans l’indicateur que les actions ayant abouti à la suppression des emballages plastiques et les volumes substitués par du bioplastique. L’indicateur est calculé en prenant en compte les volumes supprimés et substitués par rapport à la valeur de référence de 2024. Période de calcul L’indicateur est calculé considérant la suppression du plastique à usage unique sur 12 mois calendaires. 4.1.2.3.3.4Les informations environnementales sur les produits La réduction de l’impact environnemental des bâtiments étant liée aux choix faits pendant la phase de conception du bâtiment, il est important d’informer le client de l’impact environnemental des produits qu’il achète et utilise. Développé sous l’impulsion notamment de Legrand, le programme « PEP - Ecopassport® » (PEP : Profil environnemental produits ou DEP : Déclaration Environnementale Produit) est devenu le programme de déclaration environnementale de type III (ISO 14025(46)), référence au niveau international pour les équipements électriques et numériques. Une déclaration environnementale produit type III (ISO 14025) est un document qui vise à communiquer des informations transparentes et comparables sur les impacts environnementaux d’un produit sur l’ensemble de son cycle de vie, comprenant : ◼la fabrication (y compris les impacts lors de l’extraction des ressources naturelles pour l’obtention des matières premières) ; ◼le transport avant installation ; ◼la consommation d’énergie (le cas échéant) durant la phase d’utilisation ; ◼la maintenance ; ◼la collecte et le traitement en fin de vie. Les impacts mis en évidence concernent par exemple le réchauffement climatique, la raréfaction des ressources naturelles, la consommation d’eau et les déchets produits. Un PEP ou DEP doit répondre à la norme ISO 14025 se référant elle-même à la série de normes ISO 14040 décrivant les règles méthodologiques pour quantifier les impacts environnementaux d’un produit ou d’un service. Legrand s’est particulièrement investi dans la création des référentiels fixant les règles de calcul des PEP pour les produits de son secteur, tant au sein de « PEP Ecopassport® » (Règles de catégories de produits, 4e édition, PCR-ed4-FR-2021 09 06 – document en accès libre sur le site www.pep-ecopassport.org) que dans la rédaction de la norme européenne EN 50693 (« Règles de définition des catégories de produits pour l’analyse du cycle de vie des produits et systèmes électriques et électroniques » – août 2019). La pérennité attendue des produits est précisée dans les Product Category Rules (PCR) et Product Specific Rules (PSR) définis par “PEP Ecopassport ® », pour chaque typologie de produits concernés par un PSR, en concertation avec les autres industriels du secteur. Actions et moyens mis en place En complément de ces PEP ou DEP, et pour répondre aux besoins d’informations environnementales plus spécifiques à certains marchés, deux autres formats de déclarations environnementales produits ont été déployés. Ainsi Legrand regroupe sous le terme Product Sustainability Profiles (PSP), concept propriétaire défini par Legrand, les Déclarations Environnementales suivantes : ◼le Profil environnemental produit (PEP ou DEP) de l’opérateur de programme « PEP Ecopassport® » ; ◼les deux types de déclarations sanitaires sur les produits suivants : –Health Product Declaration (ou HPD), –« Declare Label ». HPD et « Declare Label » correspondent à deux formats utilisés pour communiquer des informations sur le contenu et l’impact sanitaire des produits et des matériaux. Ils fournissent les éléments d’informations sur les substances chimiques contenues dans les produits en les rapprochant d’un large éventail de listes de « risques » publiées par les autorités publiques, les organisations non gouvernementales (ONG) et des associations scientifiques. Déclarations environnementales Couvrir 72 % du chiffre d’affaires annuel du Groupe par des Product Sustainability Profiles (Profils de durabilité des produits) Résultat 2025 74,3 % Objectifs 2025 & 2027 72 % Taux de réalisation 2025 : 103,1 % En 2025, le taux de couverture du chiffre d’affaires par des PSP s’élève à 74,3 % pour un objectif 2025 de 72 %, soit un taux de réalisation de 103 %. Périmètre L’ensemble du chiffre d’affaires réalisé par les entités du Groupe dès leur troisième année après leur année d’acquisition est éligible aux déclarations des Product Sustainability Profiles (PSP). Sont exclues de ce périmètre les familles Marketing qui ne peuvent pas faire l’objet de déclaration PSP : ◼les facturations inter-filiales ; ◼la vente de logiciels ; ◼la vente de prestations de service ; ◼les pièces de maintenance ; ◼les produits conçus/fabriqués spécifiquement pour des tiers et mis sur le marché par ces tiers sous leur propre marque (dite « marque de distributeur » ou MDD dans le Référentiel Marketing). Méthodologie de calcul Chaque famille Marketing est sous la responsabilité d’une entité et gérée par une équipe (R&D et Marketing) d’un périmètre opérationnel donné. Pour chaque famille Marketing, un pourcentage de chiffre d’affaires net est transmis à la Direction RSE, correspondant à la part couverte par des références catalogue disposant d’un PSP (Product Sustainability Profile). Ces chiffres sont consolidés et permettent de calculer le pourcentage du chiffre d’affaires du Groupe couvert par des PSP. Période de calcul Le calcul est réalisé une fois par an, sur les 12 mois calendaires de l’année de reporting. 4.1.2.3.4Autres exigences de publication liées à l'économie circulaire 4.1.2.3.4.1Flux de ressources entrants [E5-4] Sur les achats directs, les flux de ressources entrants sont en 2025 et dans le monde : 2024 2025 Tonnage de métaux 156 074 163 174 Dont tonnage de matières recyclées 69 313 76 338 Exprimé en % 44,4 % 46,8 % Tonnage de plastique 70 947 67 614 Dont tonnage de matières recyclées 7 103 8 364 Exprimé en % 10,0 % 12,4 % Les données présentées ci-dessus proviennent de la Direction des Achats du Groupe, à partir du reporting de chaque entité du Groupe sur les achats réalisés localement pour les principales ressources entrantes. Les risques de double comptage sont donc extrêmement limités, chaque entité reportant les achats réalisés localement, les Achats Groupe consolidant l’ensemble. À la date de publication de ce document d’enregistrement universel, Legrand ne dispose pas des données consolidées à l’échelle du Groupe sur les matières premières critiques et les terres rares. Ces données seront publiées ultérieurement, à l’issue de la mise en place de processus de reporting nécessaires à leur collecte pour l’ensemble du Groupe. 4.1.2.3.4.2Flux de ressources sortantes [E5-5] Les principales familles de produits commercialisées par Legrand sont présentées au chapitre 1 « Rapport intégré » du présent document d’enregistrement universel. Soucieux de minimiser l’impact environnemental tout au long du cycle de vie de ses produits, Legrand s’engage à respecter les dispositions législatives et réglementaires relatives à la responsabilité élargie du producteur dans les pays où il commercialise ses produits, lorsque de telles obligations existent. Ainsi, le Groupe contribue au financement du traitement de fin de vie de ses produits et soutient le développement de filières de recyclage des composants plastiques, métalliques et des batteries. À la date de publication du présent document, Legrand ne dispose pas de données chiffrées suffisamment fiables sur le traitement de fin de vie de ses produits à l'échelle mondiale pour pouvoir les publier. 4.1.2.3.4.3Ressources financières allouées à l’économie circulaire À la date de publication du présent document, Legrand ne dispose pas de données suffisamment fiables sur les données financières suivantes : CapEx, OpEx, dépenses d’investissement actuelles et futures allouées au plan d’actions pour publier ces informations. 4.1.2.4Taxonomie européenne Le règlement européen (UE) 2020/852 « Taxonomie » définit une classification des activités économiques considérées comme durables sur le plan environnemental. Conformément à l’article 8 du règlement « Taxonomie », Legrand publie, au titre de l’exercice 2025, les parts du chiffre d’affaires, des dépenses d’investissement (CapEx) et des dépenses d’exploitation (OpEx) éligibles et alignées avec la Taxonomie au regard des objectifs « Atténuation du changement climatique » (CCM) et « Transition vers une économie circulaire » (CE). Legrand n’a pas identifié d’activités applicables aux objectifs « Adaptation au changement climatique », « Utilisation durable et protection des ressources hydrologiques et marines », « Prévention et contrôle de la pollution » et « Protection et restauration de la biodiversité et des écosystèmes ». En outre, dans le cadre de la préparation du présent rapport et afin d’assurer la conformité avec le cadre réglementaire applicable, Legrand a pris en compte les dispositions du règlement délégué (UE) 2026/73 publié au Journal Officiel de l’Union Européenne (JOUE) le 8 janvier 2026. Cette mise à jour intègre notamment les évolutions relatives aux critères « Do No Significant Harm (DNSH) » applicables au sujet Pollution, ainsi que les ajustements apportés au format de présentation des tableaux des indicateurs. Chiffre d’affaires éligible Conformément à l’annexe 1 de l’acte délégué, article 8, le dénominateur utilisé pour les parts de chiffres d’affaires éligibles et alignées correspond au chiffre d’affaires net en 2025 de 9 480,6 millions d’euros indiqué dans la note 8.1.1 « Compte de résultat consolidé » des états financiers consolidés figurants à la section 8.1 « États financiers consolidés en normes IFRS pour les exercices clos les 31 décembre 2025 et 31 décembre 2024 » du présent document d’enregistrement universel. La liste des activités éligibles à la Taxonomie européenne a été élaborée à partir de l’étude des produits vendus par l’ensemble des entités du Groupe, à l’exception des sociétés acquises durant l’année 2025 et des sociétés Davenham et Enovation. Pour celles-ci, ce détail n’est pas disponible et leur chiffre d’affaires a ainsi été considéré comme non éligible. Leurs activités seront incluses dans l’étude en 2026. En 2025, l’éligibilité a été analysée pour chaque famille de produits par les équipes marketing concernées, en les catégorisant selon chaque activité des actes délégués Climat et Environnement. Les résultats de l’analyse menée conduisent à l’inclusion des activités associées à la transition vers une économie circulaire et l’activité 3.20 du règlement 2023/2485 de juin 2023. Les activités suivantes ont été identifiées comme éligibles : Objectif environnemental Activité visée par la Taxonomie européenne Définition de l’activité Activités de Legrand correspondantes Atténuation du changement climatique CCM 3.1 Technologies de fabrication liées aux énergies renouvelables Technologies de fabrication liées aux énergies renouvelables, les énergies renouvelables étant définies à l’article 2, point 1), de la directive (UE) 2018/2001. Appareillage dédié à l’intégration des panneaux photovoltaïques, tels qu’onduleurs, commutateurs, disjoncteurs, etc. CCM 3.5 Fabrication d’équipements à bon rendement énergétique pour la construction de bâtiments Fabrication d’équipements à bon rendement énergétique pour la construction de bâtiments. Commande de présence et de lumière du jour pour système d’éclairage Système d’automatisation et de contrôle de bâtiments économes en énergie pour locaux résidentiels et non résidentiels Thermostats et dispositifs de zone de surveillance intelligente de la charge électrique principale et de la charge calorifique pour bâtiments et équipements de détection Produits pour la surveillance et la régulation intelligente du système de chauffage et équipements de détection CCM 3.20 Fabrication, installation et entretien d’équipements électriques à haute, moyenne et basse tension destinés au transport et à la distribution d’électricité qui entraînent ou permettent une contribution substantielle à l’atténuation du changement climatique L’activité économique consiste à développer, fabriquer, installer, assurer la maintenance ou l’entretien de produits, équipements ou systèmes électriques, ou de logiciels visant à obtenir des réductions substantielles des émissions de GES dans les systèmes de transport et de distribution électrique à haute, moyenne et basse tension grâce à l’électrification, à l’efficacité énergétique, à l’intégration d’énergies renouvelables ou à la conversion efficiente d’énergie. L’activité économique comprend les systèmes permettant d’intégrer des sources d’énergie renouvelables dans le réseau électrique, d’interconnecter ou d’accroître l’automatisation, la flexibilité et la stabilité du réseau, de gérer la modulation de la demande, de développer des moyens de transport ou des systèmes de production de chaleur à faible intensité de carbone, ou de déployer des technologies de compteurs intelligents pour améliorer de manière substantielle l’efficacité énergétique. Produits à basse tension, permettant l’électrification et l’efficacité énergétique, incluant onduleurs, commutateurs, disjoncteurs, busbars, câbles, etc. Bornes de recharge pour véhicules électriques CCM 4.9 Transport et distribution d’électricité La construction et l’exploitation de réseaux de transport qui transportent de l’électricité sur le réseau interconnecté à très haute et à haute tension. La construction et l’exploitation de réseaux de distribution qui transportent l’électricité sur des réseaux de distribution à haute, à moyenne et à basse tension. UPS (Uninterruptible Power Supply) – Onduleurs CCM 7.5 Installation, maintenance et réparation d’instruments et de dispositifs de mesure, de régulation et de contrôle de la performance énergétique des bâtiments Installation, maintenance et réparation d’instruments et de dispositifs de mesure, de régulation et de contrôle de la performance énergétique des bâtiments. Services liés aux systèmes de contrôle de l’éclairage Transition vers une économie circulaire CE 1.2 Fabrication d’équipements électriques et électroniques Fabrication d’équipements électriques et électroniques à usage industriel, professionnel et grand public. Tous produits électriques et électroniques CE 4.1 Fourniture de solutions informatiques/opérationnelles fondées sur les données L’activité consiste à fabriquer, développer, installer, déployer, entretenir, réparer ou fournir des services professionnels, y compris des conseils techniques pour la conception ou le suivi de logiciels et de systèmes informatiques ou opérationnels conçus pour : le suivi à distance et la maintenance prédictive ; l’identification, le suivi et la traçabilité des matériaux, produits et actifs pour soutenir la circularité des flux de matériaux ou d’autres objectifs de la Taxonomie ; logiciel de gestion des performances du cycle de vie prenant en charge la surveillance et l’évaluation des performances en matière de circularité. Systèmes et logiciels associés aux solutions connectées CE 5.1 Réparation, remise en état et remanufacturage Réparation, remise en état et remanufacturage de biens qui ont été utilisés conformément à leur usage prévu auparavant par un client (personne physique ou morale). Services liés à la maintenance préventive, mise à jour et pièce de rechange CE 5.2 Vente de pièces détachées Vente de pièces détachées. Vente de pièces détachées CE 5.5 Produits en tant que services et autres modèles de services circulaires axés sur l’utilisation et les résultats Préparation en vue de la réutilisation de produits et de composants en fin de vie. Services de location et d’abonnement à des systèmes connectés En 2025, l’ensemble des activités éligibles identifiées représente un chiffre d’affaires de 7 690,4 millions d’euros soit un pourcentage d’éligibilité du chiffre d’affaires de 81,1 %, à comparer à respectivement 7 001,2 millions d’euros et 81 % du chiffre d’affaires en 2024. L’éligibilité reste donc stable entre les deux années. Application du DNSH (Do No Significant Harm) – Ne pas causer de préjudice important Les activités de Legrand soutiennent les objectifs environnementaux suivants : ◼atténuation du changement climatique (CCM) ; ◼transition vers une économie circulaire (CE). Conformément à l’article 3 du règlement Taxonomie, une activité ne peut être qualifiée de durable que si elle ne cause pas de préjudice important à l’un des autres objectifs environnementaux de la Taxonomie. Les activités de Legrand étant éligibles à deux des six objectifs environnementaux, ils doivent tous être analysés selon les principes du DNSH. Adaptation au changement climatique Legrand a évalué les risques climatiques physiques matériels pour ses activités, avec le soutien d’AXA Climate. S’appuyant sur les scénarios SSP5-8.5 et SSP2-4.5 du GIEC, à court, moyen et long termes, les principaux risques et vulnérabilités ont été identifiés pour chacun des sites du Groupe. Par ailleurs, Legrand a fait une première évaluation qualitative de la mise en œuvre des actions d’adaptation sur les sites concernés. Les sites présentant des risques élevés pour le Groupe et n’ayant pas d’action d’adaptation suffisante sont priorisés dans les travaux d’adaptation des cinq prochaines années. Pour plus d’informations sur les risques climatiques physiques, se référer à la section 4.1.2.1.2 « Impacts, risques et opportunités liés au changement climatique » du présent document d’enregistrement universel. Atténuation du changement climatique Legrand a mis en place une politique et un plan de transition pour réduire ses émissions de GES sur toute sa chaîne de valeur. Ces informations sont détaillées aux sections 4.1.2.1.4 « Stratégie : le plan de transition » et 4.1.2.1.5 « Actions, mesures et objectifs liés au changement climatique » du présent document d’enregistrement universel. Utilisation durable et protection des ressources aquatiques et marines Legrand évalue ses risques liés à l’eau à travers l’analyse de double matérialité et de risques physiques climatiques. Ces risques sont considérés comme non matériels pour le Groupe. Cependant, Legrand continue d’évaluer ses impacts liés à l’eau et encourage le recyclage et la réutilisation pour réduire les consommations d’eau et limiter le stress hydrique. Le reporting environnement annuel permet de vérifier que ces risques restent non matériels. Pour plus d’informations sur la gestion de l’eau, se référer à la section 4.2.1.2 « La gestion de l’eau » de ce document. Transition vers une économie circulaire Legrand évalue la disponibilité et, lorsque cela est possible, adopte des techniques qui permettent la réutilisation de matières, la recyclabilité et la réparabilité de ses produits, et le recyclage de ses déchets. Le suivi des actions s’effectue grâce aux informations collectées lors de la campagne environnementale annuelle, et via les informations intégrées aux profils environnementaux produits. Pour plus d’informations sur la gestion des déchets, se référer à la section 4.2.1.1 « La gestion des déchets » de ce document et sur la réutilisation de matières et le redesign des produits, se référer à la section 4.1.2.1.5.4 « éco-conception des produits » de ce document. Prévention et réduction de la pollution Legrand ne fabrique pas, ne met pas sur le marché et n’utilise pas pour la fabrication de ses produits : ◼de substances listées aux annexes I ou II du règlement (UE) 2019/1021 concernant les polluants organiques persistants ; ◼de mercure ou de composés à base de mercure ; ◼de substances appauvrissant la couche d’ozone telles que listées aux annexes I et II du règlement (CE) 1005/2009 (abrogé en 2024). Concernant les autres restrictions de l’Appendice C de l’acte délégué Climat de la Taxonomie européenne, Legrand s’appuie sur la version finale de l’acte délégué Climat adopté le 4 juillet 2025 par la Commission européenne (Règlement Délégué (UE) 2026/73 publié au Journal Officiel de l’Union Européenne (JOUE) le 8 janvier 2026) : ◼Legrand s’assure ainsi de mettre sur le marché des équipements électriques et électroniques tels que définis à l’article 2, conformes aux points 1 et 4 de l’article 4 de la directive 2011/65/UE dite RoHS 2. Lorsque des produits mis sur le marché hors UE ne sont pas conformes à l’article 4.1, comme indiqué dans le point d) de l’appendice C de la Taxonomie, ou à l’article 4.4, ils sont alors exclus de l’alignement à la Taxonomie ; ◼Legrand certifie que ses produits peuvent contenir des substances couvertes par l’article 57 du règlement (CE) 1907/2006 (règlement REACh), dans des concentrations massiques supérieures à 0,1 %, uniquement s’il n’y a pas de substance de substitution sur le marché et que leur utilisation est suivie et contrôlée, comme attendu par le point f) de l’Appendice C de la Taxonomie ; ◼Legrand certifie enfin que ses produits peuvent contenir des substances répondant aux critères décrits dans le règlement (CE) 1272/2008 pour les catégories de danger listées à l’article 57 du règlement (CE) 1907/2006 (règlement REACh), uniquement s’il n’y a pas de substance de substitution sur le marché et que leur utilisation est suivie et contrôlée, comme attendu par le deuxième paragraphe de l’appendice C de la Taxonomie. Legrand continue à suivre les évolutions sur les critères de l’appendice C dans le règlement Taxonomie, et leur interprétation par les autorités françaises. Le Groupe pourra donc être amené à faire évoluer ses critères d’alignement dans le futur. Protection et restauration de la biodiversité et des écosystèmes Legrand a réalisé une analyse des risques associés à la biodiversité, en utilisant l’outil open-source WWF Biodiversity Risk Filter. Cette analyse a permis de confirmer que les sites Legrand ne sont généralement pas situés près de zones sensibles du point de vue de la biodiversité ou que ses activités ne représentent pas de risque matériel pour la biodiversité. Garanties minimales (Minimum Safeguards) Conformément à l’article 3 du règlement Taxonomie, une activité ne peut être qualifiée de durable que si elle est exercée dans le respect des garanties minimales spécifiques détaillées dans le règlement. Legrand utilise les conclusions du rapport final sur les garanties minimales de la Plateforme sur la finance durable comme guide sur les garanties minimales(47), portant sur quatre domaines clés : les Droits de l’homme, la corruption, la fiscalité et la concurrence loyale. Droits de l’homme Le Groupe se conforme aux réglementations nationales en vigueur dans les pays où il opère. Quel que soit le contexte local, Legrand se conforme à des principes volontaires et à des normes de comportement responsable en matière de Droits de l’homme et, en particulier, à : ◼la Déclaration universelle des Droits de l’homme ; ◼la Déclaration de l’Organisation internationale du travail (OIT), en particulier les 10 conventions sur les principes et droits fondamentaux au travail ; ◼les principes du Pacte mondial relatifs aux Droits de l’homme et aux normes du travail ; ◼les principes directeurs des Nations unies relatifs aux entreprises et aux Droits de l’homme (le « Rapport John Ruggie »), qui recommandent une approche en trois volets : protéger, respecter et réparer ; ◼les Objectifs de développement durable (ODD) des Nations unies. En adéquation avec les normes et principes listés ci-dessus, Legrand a publié sa nouvelle Charte des Droits humains en 2025, accessible sur le site internet du Groupe. Des informations supplémentaires sont disponibles dans la section 4.1.3.1.3 « Politiques liées aux collaborateurs » du présent document d’enregistrement universel. Corruption Le Groupe adhère aux grands principes universels et aux textes internationaux de référence : ◼la Convention anticorruption de l’OCDE (Convention sur la lutte contre la corruption d’agents publics étrangers dans les transactions commerciales internationales) ; ◼les principes directeurs de l’OCDE à l’intention des entreprises multinationales ; ◼la Convention des Nations unies contre la corruption ; ◼les directives de l’UE relatives à la concurrence ; ◼toutes les lois nationales sur la concurrence et la lutte contre la corruption des pays où Legrand opère. Des informations supplémentaires sont disponibles dans la section 4.1.4 « Informations et engagements en matière de conduite des affaires – Agir de façon éthique » du présent document d’enregistrement universel. Taxation La Direction Fiscale Groupe effectue une veille permanente sur les évolutions réglementaires les plus significatives. Le Groupe et la Direction Fiscale s’assurent que Legrand respecte les règles et lois fiscales applicables dans les principaux pays, et veille à la conformité globale avec la politique Groupe définie en conformité avec les règles de l’OCDE, notamment la taxation minimale de 15 % dans le cadre du « Pilier II ». En cas de besoin, les équipes peuvent faire appel à des cabinets fiscaux de renommée internationale ou bénéficiant d’une forte notoriété locale. Des informations supplémentaires sont disponibles dans la section 4.2.4 « Autres informations de gouvernance – Fiscalité responsable » du présent document d’enregistrement universel. Concurrence loyale Afin de se conformer aux réglementations et aux normes existantes, le Groupe a défini des chartes et des politiques internes qui doivent être respectées par l’ensemble des employés, notamment la Charte de la concurrence et le Guide des bonnes pratiques des affaires. Des informations supplémentaires sont disponibles dans la section 3.1.3 « L’environnement de contrôle et de gestion des risques » du présent document et dans la note 5.5 « Litiges et passifs éventuels » du chapitre 8. Conclusion des DNSH et garanties minimales, chiffre d'affaires aligné Pour être considérés comme alignées, les activités éligibles doivent satisfaire trois critères : ◼apporter une contribution substantielle à l’un des objectifs environnementaux, conformément aux annexes 1 et 2 du règlement (UE) 2021/2139 ou à l’annexe II du règlement (UE) 2023/2486 (critères d’examen technique). Ces critères techniques sont analysés individuellement pour chaque activité éligible à la Taxonomie ; ◼ne pas causer de préjudice important aux autres objectifs environnementaux (« DNSH »), tels que définis dans les annexes 1 et 2 du règlement (UE) 2021/2139. La conformité au règlement (CE) n° 1907/2006 (REACh) est considérée comme suffisante pour répondre aux exigences des chapitres f et g de l’appendice C relatifs à la pollution ; ◼respecter les garanties minimales telles que définies à l’article 18 du règlement Taxonomie. Dans certains cas, Legrand commercialise des produits complémentaires à ses gammes, qu'il n'a toutefois pas fabriqués. Bien qu’ils puissent relever d’activités éligibles au sens de la Taxonomie, ces produits ne sont pas pris en compte dans le calcul de l’alignement du Groupe car ils ne sont pas issus de la production de Legrand. Après vérification des critères techniques, des exigences DNSH et des garanties minimales, le montant du chiffre d’affaires aligné du Groupe s’élève à 1 176,1 millions d’euros soit 12,4 % du chiffre d'affaires en 2025, à comparer à 1 031 millions d’euros et 12 % du chiffre d’affaires en 2024. L’alignement demeure donc globalement stable entre les deux années. Part du chiffre d’affaires issue de produits ou de services associés à des activités alignées sur la Taxonomie – informations pour l’année 2025 (en millions d’euros) KPI reporté CHIFFRE D'AFFAIRES Année comptable (N) 2025 Activités économiques (1) Code (2) KPI d'éligibilité à la Taxonomie (Part du chiffre d'affaires éligible à la Taxonomie) (3) KPI d'alignement à la Taxonomie (valeur monétaire du chiffre d'affaires) (4) KPI d'alignement à la Taxonomie (Part du chiffre d'affaires aligné) (5) Objectif environnemental des activités alignées sur la taxonomie Activités habilitantes (12) Activités transitoires (13) Part d'alignement à la Taxonomie dans l'éligibilité (14) Atténuation du changement climatique (6) Adaptation au changement climatique (7) Eau (8) Pollution (9) Économie circulaire (10) Biodiversité (11) Texte % Million € % % % % % % % Si applicable Si applicable % Technologies de fabrication liées aux énergies renouvelables CCM 3.1 0,9 % 63,8 0,7 % 0,7 % 0 % 0 % 0% 0 % 0 % H n/a 77,9 % Fabrication d’équipements à bon rendement énergétique pour la construction de bâtiments CCM 3.5 9,2 % 105,2 1,1 % 1,1 % 0 % 0 % 0 % 0 % 0 % H n/a 12,1 % Fabrication, installation et entretien d’équipements électriques à haute, à moyenne et à basse tension destinés au transport et à la distribution d’électricité qui entraînent ou permettent une contribution substantielle à l’atténuation du changement climatique CCM 3.20 55,6 % 970,7 10,2 % 10,2 % 0 % 0 % 0 % 0 % 0 % H n/a 18,4 % Transport et distribution d’électricité CCM 4.9 0,1 % 0 0 % 0 % 0 % 0 % 0 % 0 % 0 % H n/a — Installation, maintenance et réparation d’instruments et de dispositifs de mesure, de régulation et de contrôle de la performance énergétique des bâtiments CCM 7.5 0,3 % 20,3 0,2 % 0,2 % 0 % 0 % 0 % 0 % 0 % H n/a 84,9 % Fabrication d’équipements électriques et électroniques CE 1.2 13,8 % 0 0 % 0 % 0 % 0 % 0 % 0 % 0 % H n/a — Fourniture de solutions informatiques/opérationnelles fondées sur les données CE 4.1 0,3 % 0 0 % 0 % 0 % 0 % 0 % 0 % 0 % H n/a — Réparation, remise en état et remanufacturage CE 5.1 0,2 % 5.0 0,1 % 0 % 0 % 0 % 0 % 0,1 % 0 % H n/a 29,1 % Vente de pièces détachées CE 5.2 0,8 % 11,2 0,1 % 0 % 0 % 0 % 0 % 0,1 % 0 % H n/a 15,1 % Produits en tant que services et autres modèles de services circulaires axés sur l'utilisation et les résultats CE 5.5 0 % 0 0 % 0 % 0 % 0 % 0 % 0 % 0 % H n/a 0% Somme d'alignement par objectif 12,2 % 0 % 0 % 0 % 0,2 % 0 % Total KPI (CA) 81,1 % 1 176,1 12,4 % 12,2 % 0 % 0 % 0 % 0,2 % 0 % 12,4% n/a 15,3 % Investissements (CapEx) Concernant les dépenses d’investissements (CapEx) éligibles, l’approche retenue consiste à considérer : ◼d’une part, les investissements liés à l'achat de produits ou d'activités éligibles tels que les véhicules, les solutions d’efficacité énergétique ou la rénovation des bâtiments. Ces investissements sont directement associés aux investissements nécessaires pour réduire les émissions des Scopes 1&2 de Legrand, et ne concernent pas les activités produites par Legrand ; ◼d’autre part, l'application au total des investissements restants du Groupe (hors investissements déjà identifiés) du pourcentage de chiffre d’affaires éligible. Les premiers concernent l’efficacité énergétique des sites et de la flotte du Groupe, tandis que les seconds portent sur les développements nécessaires des produits. Il n’existe donc pas d’intersection entre ces deux montants. Legrand utilise le chiffre d’affaires comme indicateur de répartition car : ◼aucune autre donnée opérationnelle non financière commune à l’ensemble des activités ne permettrait de représenter de manière fiable la distribution des investissements ; ◼le chiffre d’affaires de chaque activité est représentatif des efforts engagés en matière d’investissements. Le dénominateur du ratio CapEx correspond au total des acquisitions d’immobilisations de l’exercice, tel que défini par le règlement Taxonomie, incluant notamment : ◼IAS 16 « Immobilisations corporelles », paragraphe 73, point e), i) et iii) ; ◼IAS 38 « Immobilisations incorporelles », paragraphe 118, point e), i) ; ◼IAS 40 « Immeubles de placement », paragraphe 76, points a) et b) (pour le modèle de la juste valeur) ; ◼IAS 40 « Immeubles de placement », paragraphe 79, points d), i) et ii) (pour le modèle du coût) ; ◼IAS 41 « Agriculture », paragraphe 50, points b) et e) ; ◼IFRS 16 « Contrats de location », paragraphe 53, point h). Des ajustements ont été intégrés dans le calcul du CapEx éligible et aligné 2024 afin de prendre en compte l’ensemble des entrées de périmètre de l'année. Ainsi, le CapEx éligible en 2024 est passé de 491,1 millions d’euros à 531,9 millions d’euros, et le CapEx aligné de 86,9 millions d’euros à 94,7 millions d’euros. En 2025, le montant total des dépenses d’investissement éligibles s’élève à 622,3 millions d’euros, soit 82,1 % de CapEx éligibles, qui se comparent à 531,9 millions d’euros (82,1 %) en 2024. L’augmentation observée entre 2024 et 2025 provient principalement des acquisitions récentes du Groupe. Pour le CapEx aligné, la méthodologie est similaire à celle utilisée pour le CapEx éligible. Il correspond : ◼d’une part, aux investissements associés à l’achat de produits et d’activités alignés, tels que les véhicules électriques(48) ou l’installation de panneaux photovoltaïques. Le reporting a été ajusté pour n’intégrer que les activités répondant aux critères techniques et DNSH ; ◼d’autre part, au produit du ratio de chiffre d’affaires aligné appliqué au total des investissements restants, soit un taux de 14,3 %. Part du CapEx issue de produits ou de services associés à des activités alignées sur la Taxonomie – informations pour l’année 2025 (en millions d’euros) KPI reporté CAPEX Année comptable (N) 2025 Activités économiques (1) Code (2) KPI d'éligibilité à la Taxonomie (Proportion du CapEx éligible à la Taxonomie) (3) KPI d'alignement à la Taxonomie (valeur monétaire du CapEx) (4) KPI d'alignement à la Taxonomie (Proportion du CapEx aligné) (5) Objectif environnemental des activités alignées sur la taxonomie Activités habilitantes (12) Activités transitoires (13) Proportion d'alignement à la Taxonomie dans l'éligibilité (14) Atténuation du changement climatique (6) Adaptation au changement climatique (7) Eau (8) Pollution (9) Économie circulaire (10) Biodiversité (11) Texte % Million € % % % % % % % Si applicable Si applicable % Technologies de fabrication liées aux énergies renouvelables CCM 3.1 0,8 % 5,0 0,7 % 0,7 % 0 % 0 % 0 % 0 % 0 % H n/a 80,7 % Fabrication d’équipements à bon rendement énergétique pour la construction de bâtiments CCM 3.5 8,7 % 8,2 1,1 % 1,1 % 0 % 0 % 0 % 0 % 0 % H n/a 12,5 % Fabrication, installation et entretien d’équipements électriques à haute, à moyenne et à basse tension destinés au transport et à la distribution d’électricité qui entraînent ou permettent une contribution substantielle à l’atténuation du changement climatique CCM 3.20 52,6 % 75,9 10,0 % 10,0 % 0 % 0 % 0 % 0 % 0 % H n/a 19,0 % Installation et exploitation de pompes à chaleur électriques CCM 4.16 0,2 % 0 0 % 0 % 0 % 0 % 0 % 0 % 0 % H n/a 0 % Transport et distribution d’électricité CCM 4.9 0,0 % 0 0 % 0 % 0 % 0 % 0 % 0 % 0 % H n/a 0 % Transport par motos, voitures particulières et véhicules utilitaires légers CCM 6.5 2,0 % 7,2 1,0 % 1,0 % 0 % 0 % 0 % 0 % 0 % H n/a 47,8 % Rénovation de bâtiments existants CCM 7.2 0,9 % 0 0 % 0 % 0 % 0 % 0 % 0 % 0 % H n/a 0 % Installation, maintenance et réparation d’équipements favorisant l’efficacité énergétique CCM 7.3 0,8 % 5,9 0,8 % 0,8 % 0 % 0 % 0 % 0 % 0 % H n/a 100,0 % Installation, maintenance et réparation de stations de recharge pour véhicules électriques à l’intérieur de bâtiments (et dans des parcs de stationnement annexés à des bâtiments) CCM 7.4 0,1 % 0,4 0,1 % 0,1 % 0 % 0 % 0 % 0 % 0 % H n/a 100,0 % Installation, maintenance et réparation d’instruments et de dispositifs de mesure, de régulation et de contrôle de la performance énergétique des bâtiments CCM 7.5 0,5 % 3,3 0,4 % 0,4 % 0 % 0 % 0 % 0 % 0 % H n/a 93,7 % Installation, maintenance et réparation de technologies liées aux énergies renouvelables CCM 7.6 0,1 % 1,1 0,1 % 0,1 % 0 % 0 % 0 % 0 % 0 % H n/a 100,0 % Acquisition et propriété de bâtiments CCM 7.7 1,2 % 0 0 % 0 % 0 % 0 % 0 % 0 % 0 % H n/a 0 % Fabrication d’équipements électriques et électroniques CE 1.2 13,1 % 0 0 % 0 % 0 % 0 % 0 % 0 % 0 % H n/a 0 % Fourniture de solutions informatiques/opérationnelles fondées sur les données CE 4.1 0,3 % 0 0 % 0 % 0 % 0 % 0 % 0 % 0 % H n/a 0 % Réparation, remise en état et remanufacturage CE 5.1 0,2 % 0,9 0,1 % 0 % 0 % 0 % 0 % 0,1 % 0 % H n/a 67,5 % Vente de pièces détachées CE 5.2 0,7 % 0,4 0,1 % 0 % 0 % 0 % 0 % 0,1 % 0 % H n/a 7,0 % Produits en tant que services et autres modèles de services circulaires axés sur l'utilisation et les résultats CE 5.5 0 % 0 0 % 0 % 0 % 0 % 0 % 0 % 0 % H n/a 0 % Somme d'alignement par objectif 14,1 % 0 % 0 % 0 % 0,2 % 0 % Total KPI (CapEx) 82,1 % 108,3 14,3 % 14,1 % 0 % 0 % 0 % 0,2 % 0 % 14,3 % n/a 17,4 % Dépenses d’exploitation Les dépenses d’exploitation (dites « OpEx ») éligibles et alignées à la Taxonomie font l’objet d’un reporting similaire à celui des CapEx, sur un périmètre restreint conforme au règlement Taxonomie. Ce périmètre comprend les coûts directs non-inscrits à l’actif, relatifs à la R&D, à la rénovation des bâtiments, aux contrats de location à court terme, ainsi qu'à l’entretien, la réparation et aux autres dépenses nécessaires au bon fonctionnement des actifs. Le numérateur est composé de : ◼d’une part, des dépenses liées à l'achat de services éligibles, telles que les locations de véhicules(49), la maintenance d’équipements à efficacité énergétique, etc. Ces dépenses sont directement associées aux actions nécessaires à la réduction des émissions des Scopes 1&2 de Legrand ; ◼d’autre part, de l'application au total des dépenses restantes du Groupe (selon le dénominateur défini par le règlement Taxonomie) du pourcentage de chiffre d’affaires éligible. Legrand utilise le chiffre d’affaires comme indicateur de répartition car : ◼aucune autre donnée opérationnelle non financière commune à l’ensemble des activités ne permettrait de refléter de manière pertinente la distribution des dépenses d’exploitation ; ◼le chiffre d’affaires de chaque activité est représentatif des efforts engagés en matière de dépenses d’exploitation. En 2025, le montant total des dépenses d’exploitation éligibles s’élève à 281,5 millions d’euros, soit 82,1 % d’OpEx éligibles, à comparer à 289,1 millions d’euros et 82,0 % en 2024. Les montants demeurent donc globalement stables entre 2024 et 2025. Pour l’OpEx aligné, la méthodologie est similaire à celle de l’OpEx éligible. Il correspond : ◼d’une part, aux dépenses associées à l’achat de services alignés, tels que les locations de véhicules électriques, la maintenance de panneaux photovoltaïques, etc., le reporting ayant été ajusté pour n’inclure que les activités répondant aux critères techniques et DNSH ; ◼d’autre part, au résultat de la multiplication du ratio de chiffre d’affaires aligné par le total des dépenses restantes, soit un ratio de 12,6 %. Part des OpEx issue de produits ou de services associés à des activités alignées sur la Taxonomie – informations pour l’année 2025 (en millions d’euros) KPI reporté OPEX Année comptable (N) 2025 Activités économiques (1) Code (2) KPI d'éligibilité à la Taxonomie (Part de l'OpEx éligible à la Taxonomie) (3) KPI d'alignement à la Taxonomie (valeur monétaire de l'OpEx) (4) KPI d'alignement à la Taxonomie (Part de l'OpEx aligné) (5) Objectif environnemental des activités alignées sur la taxonomie Activités habilitantes (12) Activités transitoires (13) Part d'alignement à la Taxonomie dans l'éligibilité (14) Atténuation du changement climatique (6) Adaptation au changement climatique (7) Eau (8) Pollution (9) Économie circulaire (10) Biodiversité (11) Texte % Million € % % % % % % % Si applicable Si applicable % Technologies de fabrication liées aux énergies renouvelables CCM 3.1 0,8 % 2,3 0,7 % 0,7 % 0 % 0 % 0 % 0 % 0 % H n/a 81,9 % Fabrication d’équipements à bon rendement énergétique pour la construction de bâtiments CCM 3.5 8,7 % 3,8 1,1 % 1,1 % 0 % 0 % 0 % 0 % 0 % H n/a 12,7 % Fabrication, installation et entretien d’équipements électriques à haute, à moyenne et à basse tension destinés au transport et à la distribution d’électricité qui entraînent ou permettent une contribution substantielle à l’atténuation du changement climatique CCM 3.20 52,8 % 35,0 10,2 % 10,2 % 0 % 0 % 0 % 0 % 0 % H n/a 19,3 % Transport et distribution d’électricité CCM 4.9 0,0 % 0 0 % 0 % 0 % 0 % 0 % 0 % 0 % H n/a 0 % Transport par motos, voitures particulières et véhicules utilitaires légers CCM 6.5 0,6 % 0,2 0,1 % 0,1 % 0 % 0 % 0 % 0 % 0 % H n/a 8,6 % Rénovation de bâtiments existants CCM 7.2 4,2 % 0 0 % 0 % 0 % 0 % 0 % 0 % 0 % H n/a 0 % Installation, maintenance et réparation d’équipements favorisant l’efficacité énergétique CCM 7.3 0,2 % 0,7 0,2 % 0,2 % 0 % 0 % 0 % 0 % 0 % H n/a 100,0 % Installation, maintenance et réparation de stations de recharge pour véhicules électriques à l’intérieur de bâtiments (et dans des parcs de stationnement annexés à des bâtiments) CCM 7.4 0,01 % 0,04 0 % 0,% 0 % 0 % 0 % 0 % 0 % H n/a 100,0 % Installation, maintenance et réparation d’instruments et de dispositifs de mesure, de régulation et de contrôle de la performance énergétique des bâtiments CCM 7.5 0,2 % 0,8 0,2 % 0,2 % 0 % 0 % 0 % 0 % 0 % H n/a 89,5 % Installation, maintenance et réparation de technologies liées aux énergies renouvelables CCM 7.6 0,01 % 0,04 0,0 % 0% 0 % 0 % 0 % 0 % 0 % H n/a 100,0 % Fabrication d’équipements électriques et électroniques CE 1.2 13,1 % 0 0 % 0 % 0 % 0 % 0 % 0 % 0 % H n/a 0 % Fourniture de solutions informatiques/opérationnelles fondées sur les données CE 4.1 0,3 % 0 0 % 0 % 0 % 0 % 0 % 0 % 0 % H n/a 0 % Réparation, remise en état et remanufacturage CE 5.1 0,2 % 0,4 0,1 % 0 % 0 % 0 % 0 % 0,1% 0 % H n/a 68,5 % Vente de pièces détachées CE 5.2 0,7 % 0,2 0,1 % 0 % 0 % 0 % 0 % 0,1% 0 % H n/a 7,1 % Produits en tant que services et autres modèles de services circulaires axés sur l'utilisation et les résultats CE 5.5 0,0 % 0 0 % 0 % 0 % 0 % 0 % 0 % 0 % H n/a 0 % Somme d'alignement par objectif 12,5 % 0 % 0 % 0 % 0,2 % 0 % Total KPI (OpEx) 82,1 % 43,4 12,6 % 12,5 % 0 % 0 % 0 % 0,2 % 0 % 12,6 % n/a 15,4 % Les résultats consolidés pour le chiffre d’affaires, les dépenses d’investissements et les dépenses opérationnelles sont décrits dans le tableau ci-dessous : Année comptable (N) 2025 KPI (1) Total (2) Part d'activités éligibles à la Taxonomie (3) Activités alignées avec la Taxonomie (4) Part d'activités alignées avec la Taxonomie (5) Répartition par objectifs environnementaux des activités alignées sur la taxonomie Part d'activités habilitantes (12) Part d'activités transitoires (13) Activités non-analysées considérées non matérielles (14) Activités alignées avec la Taxonomie durant l'année précédente (N-1) (15) Part d'activités alignées avec la Taxonomie durant l'année précédente (N-1) (16) Atténuation du changement climatique (6) Adaptation au changement climatique (7) Eau (8) Pollution (9) Économie circulaire (10) Biodiversité (11) Texte Million € % Million € % % % % % % % % % % Million € 10 Chiffre d'affaires 9 480,6 81,1% 1 176,1 12,4 % 12,2% 0 % 0 % 0 % 0,2 % 0 % 12,4 % n/a n/a 1 030,8 11,9% Capex 757,6 82,1% 108,3 14,3 % 14,1% 0 % 0 % 0 % 0,2 % 0 % 14,3 % n/a n/a 87,0 14,6 % Opex 343,0 82,1% 43,4 12,6 % 12,5% 0 % 0 % 0 % 0,2 % 0 % 12,6 % n/a n/a 40,2 11,4 % Pour rappel, le montant du CapEx aligné de l’exercice 2024 a été corrigé afin de prendre en compte l’ensemble des entrées de périmètre de 2024. Ainsi, le montant du CapEx aligné est passé de 86,9 millions d’euros à 94,7 millions d’euros en 2024. Le taux du CapEx aligné reste quant à lui inchangé à 14,6 %. Table de correspondance entre les CapEx affichés dans les différents chapitres et les états financiers. [E1-3] Millions d’euros Section du document d’enregistrement universel Immobilisations incorporelles sur les marques, relations clients et brevets (acquisitions uniquement) 149,4 Chapitre 8, Note 3.1, Somme des acquisitions des notes 3.1.1, 3.1.2 et 3.1.3 Autres immobilisations incorporelles (acquisitions uniquement) 53,0 Chapitre 8, Note 3.1.4 – non disponible en lecture directe Immobilisations incorporelles (acquisitions uniquement) 202,4 Dont immobilisations incorporelles associées au plan de transition pour le levier « Eco-conception des produits » 35,9 4.1.2.1.5.4 Immobilisations corporelles (acquisitions uniquement) 285,0 Chapitre 8, Note 3.3 Dont immobilisations corporelles associées au plan de transition pour le levier « Réduction des consommations d’énergie et électrification » 9,7 4.1.2.1.5.1 Dont immobilisations corporelles associées au plan de transition pour le levier « Achat et production d’électricité renouvelable » 1,1 4.1.2.1.5.2 Dont immobilisations corporelles associées au plan de transition pour le levier « Eco-conception des produits » 50,6 4.1.2.1.5.4 Droits d’utilisation d’actifs (augmentations uniquement) 270,2 Chapitre 8, Note 3.4 Dont droits d’utilisation d’actifs associés au plan de transition pour le levier « Réduction des consommations d’énergie et électrification » 7,2 4.1.2.1.5.1 Dont droits d’utilisation d’actifs associés au plan de transition pour le levier « Achat et production d’électricité renouvelable » 0,0 4.1.2.1.5.2 Total des immobilisations incorporelles, immobilisations corporelles et droits d’utilisation d’actifs (acquisitions et augmentations uniquement) 757,6 Total (A+B) des CapEx dans la Taxonomie européenne 757,6 4.1.2.4 Total du plan de transition 104,5 4.1.2.1.5.2 4.1.3 -Informations et engagements sociaux [ESRS S] 4.1.3.1S’engager pour nos collaborateurs [ESRS S1] 4.1.3.1.1Définitions Avec des implantations commerciales et industrielles dans près de 90 pays, Legrand poursuit son développement tout en portant une attention particulière à ses responsabilités sociales, notamment aux impacts que ses activités peuvent avoir sur toutes les personnes incluses dans ses effectifs. Ces dernières regroupent les propres employés de Legrand, en contrat à durée indéterminée ou déterminée, en contrat à heures non garanties, à temps plein ou à temps partiel, mais aussi les travailleurs temporaires mis à disposition par des entreprises exerçant des « activités d’emploi » (code NACE N78) et les travailleurs indépendants. 4.1.3.1.2Impacts, risques et opportunités liés aux collaborateurs [S1-SBM-2, S1-SBM-3] 4.1.3.1.2.1Processus d’identification et d’évaluation des impacts, risques et opportunités matériels Legrand a identifié les enjeux pertinents pour le Groupe au regard de son industrie, de ses activités, de ses parties prenantes, de sa chaîne de valeur et de ses spécificités locales. Le processus d’identification et de classification de ces enjeux matériels est décrit à la section 4.1.1.4 « Méthodologie de l’analyse de double matérialité et pilotage des impacts, risques et opportunités » du présent document. De même, le périmètre des activités intégrées à ces travaux et les consultations des parties prenantes sont décrits à la section 4.1.1.3.2 « Intérêts et points de vue des parties prenantes du Groupe ». Cette approche a été utilisée pour identifier les enjeux matériels pour Legrand sur les sujets de l’ESRS S1 « Personnel de l’entreprise » et les attentes des parties prenantes ont été intégrées aux politiques et aux actions qui en découlent. 4.1.3.1.2.2Résultats de l’analyse de double matérialité de Legrand Sécurité de l’emploi Disposer d’un emploi peut permettre de bénéficier d’un système de protection sociale, générant un impact positif sur la santé physique et mentale des employés. Temps de travail et équilibre entre vie professionnelle et vie privée Du fait de l’activité du Groupe, le temps de travail et son organisation (notamment le volume horaire, le temps de repos et de pause) peuvent engendrer ponctuellement un déséquilibre entre la vie professionnelle et la vie privée des effectifs et/ou impacter négativement et de façon répandue leur santé et leur bien-être. Salaires décents Au vu du secteur d’activité et des implantations du Groupe, le niveau de salaire peut avoir des impacts négatifs sur la capacité des effectifs à subvenir à leurs besoins vitaux, de façon ponctuelle. Le fait de ne pas rémunérer ses effectifs à un niveau leur permettant de subvenir à leurs besoins vitaux peut entraîner un risque réputationnel pouvant impacter négativement l’image de marque du Groupe. Les clients et consommateurs pourraient se détourner des produits. La communauté financière pourrait considérer cette pratique comme non responsable. Dialogue social L’absence de dialogue social impacte négativement la communication entre les employeurs et les effectifs et prive ces derniers, de façon répandue, d’un moyen d’exprimer leurs revendications en vue d’améliorer leurs conditions de travail. Santé et sécurité Des conditions de santé et de sécurité dégradées peuvent avoir, de manière répandue, un impact sur les effectifs employés et non employés en termes d’accidents du travail et/ou de maladies professionnelles. De bonnes conditions de travail avec un cadre précis en matière de santé et de sécurité favorisent de manière répandue le sentiment de confiance des effectifs, leur épanouissement et leur performance. C’est aussi un critère d’attractivité et un levier de rétention des talents. De mauvaises conditions de travail, ou une prise en compte insuffisante des problématiques de santé et de sécurité, peuvent conduire de manière répandue à l’augmentation du nombre et de la gravité des accidents du travail et des maladies professionnelles. À titre d’exemples : évaluation insuffisante des risques professionnels, mauvaise définition des consignes de sécurité qui en découlent, défaut de formation du personnel à l’application de ces consignes ou encore manque de vigilance dans le contrôle de leur application sur le terrain. Diversité et inclusion, égalité de genre et égalité de rémunération pour un travail de valeur égale De façon systémique, les femmes, les personnes en situation de handicap, les minorités ethno-raciales et culturelles, les personnes LGBT+, les seniors ou les jeunes peuvent être impactés négativement par des inégalités de traitement tout au long de leur vie professionnelle et ne pas bénéficier des mêmes chances de réussite. Plus particulièrement, les femmes font face à des inégalités dans le monde du travail, impactant négativement leur possibilité d’accéder à l’emploi ou aux postes les plus qualifiés ainsi que leur niveau de rémunération pour un travail de valeur équivalente à celui des hommes. Le fait de favoriser la diversité et l’inclusion des groupes de personnes présentant des caractéristiques particulières offre au Groupe l’opportunité de faire travailler ensemble des profils différents, permettant de trouver des solutions innovantes aux problématiques complexes auxquelles il doit répondre. La promotion de l’égalité de genre et de rémunération pour un travail de valeur égale est une opportunité pour Legrand d’attirer et de retenir des talents, tandis qu’à l’inverse, l’absence de politique risquerait d’entraîner une fuite des talents, et des difficultés à recruter. Cela peut également générer une augmentation des coûts de recrutement et de possibles risques juridiques en cas de discrimination. Formation et développement des compétences Le manque de formation répondant aux évolutions de l’environnement dans lequel évolue le Groupe impacte négativement et de façon répandue l’employabilité interne et externe des salariés ainsi que leurs perspectives de développement professionnel et personnel. En formant régulièrement ses salariés et en s’assurant qu’ils aient les compétences adéquates, le Groupe favorise l’attraction et la rétention des talents. Il maintient, voire améliore aussi sa compétitivité grâce à l’adaptabilité de ses salariés aux changements. Mesures de lutte contre la violence et le harcèlement sur le lieu de travail L’absence de mesures de lutte contre la violence et le harcèlement sur le lieu de travail peut ponctuellement impacter négativement la santé physique et mentale des effectifs. Protection de la vie privée Le traitement de données personnelles des effectifs par Legrand doit être réalisé conformément aux principes énoncés par la réglementation en vigueur, afin de garantir la protection de leur vie privée, car tout traitement inapproprié de données personnelles pourrait entraîner une atteinte systémique à leurs vies privées. 4.1.3.1.2.3Impacts, risques et opportunités importants, points de vue des parties intéressées et leur lien avec la stratégie du Groupe [S1-SBM-2, S1-SBM-3] Au regard de sa stratégie de développement à l’international et de son secteur d’activité, le Groupe a un impact sur ses effectifs en matière d’employabilité, de protection sociale, de diversité, de salaires décents et de santé et sécurité. Ces éléments sont intégrés dans la stratégie de Legrand qui vise, à travers sa stratégie RH, à offrir la meilleure expérience possible à ses effectifs et, ainsi, à atténuer ses impacts négatifs ou à développer ses impacts positifs. Elle cherche par la même occasion à saisir les opportunités et à atténuer les risques découlant des dépendances à sa propre main-d’œuvre. Pour ce faire, la stratégie RH consiste à investir dans le développement des compétences de ses salariés par la formation, à promouvoir la diversité et l’inclusion, et à favoriser leur engagement en veillant à leur bien-être et à leur santé et sécurité. Les résultats des dispositifs d’écoute (enquêtes, dialogue social) permettent au Groupe d’ajuster sa stratégie et ses actions afin de fidéliser et d’engager ses salariés et ainsi de mieux servir ses clients. Pour plus d’information sur la politique RH intégrée à la stratégie du Groupe, le lecteur pourra se référer au chapitre 1 « Rapport intégré ». 4.1.3.1.3Politiques liées aux collaborateurs [S1-MDR-P, S1-1] 4.1.3.1.3.1Principes fondamentaux La gestion des ressources humaines de Legrand s’appuie sur quatre piliers : ◼l’attractivité, qui consiste à attirer, développer et retenir les talents, et ainsi à préparer l’adéquation des ressources humaines avec les besoins futurs ; ◼la diversité et l’inclusion, en promouvant notamment la féminisation des équipes, tout en s’assurant que les processus RH sont conformes au principe de non-discrimination et à l’égalité des chances ; ◼le développement des collaborateurs, par la mise en œuvre de démarches adaptées d’identification et d’accompagnement des talents et de reconnaissance de la performance ; ◼l’engagement des salariés, en veillant à leur bien-être, leur santé, leur sécurité et en mettant en place des environnements de travail épanouissants. 4.1.3.1.3.2Nos politiques sociales Ces quatre piliers fondamentaux sont mis en œuvre à travers divers instruments : ◼la Charte des Droits humains ; ◼la Politique Diversité et Inclusion ; ◼la Politique Santé et Sécurité au Travail ; ◼la Charte des 15 engagements pour l’équilibre des temps de vie ; ◼la Politique d’apprentissage et de développement ; ◼la Politique de protection des données personnelles RH. Ces politiques et chartes sont détaillées dans les sections suivantes de ce document et font partie intégrante du Code d’Éthique partagée, qui rappelle l’ensemble des engagements éthiques de Legrand. Pour plus d’informations concernant les politiques de gestion des ressources humaines, se référer au site www.legrand.com. 4.1.3.1.3.3Organisation La politique des ressources humaines est gérée de manière transversale, avec une centralisation de la gestion ciblant les postes et ressources clés. La responsabilité de son implémentation globale incombe à la Directrice des Ressources Humaines, qui est membre du Comité de Direction. Elle est déployée dans les entités et gérée par les départements des ressources humaines locaux. De plus, un responsable des enjeux sociétaux-RH est chargé de : ◼déployer les actions et les priorités RH de la Feuille de Route RSE ; ◼assurer le lien fonctionnel avec la Direction RSE ; ◼être l’interlocuteur unique de référence pour l’ensemble des Directions RH des entités sur les sujets liés aux engagements RSE de Legrand dans ce domaine. La Politique Santé et Sécurité au Travail est validée par le Directeur Général. Le pilotage et le déploiement de cette politique sont réalisés par le responsable Santé et Sécurité au Travail (SST), rattaché à la Direction de la Performance des Opérations. Il s’appuie sur un réseau de correspondants Santé et Sécurité au Travail sur les différents sites et sur les responsables QSE (Qualité-Sécurité-Environnement). 4.1.3.1.3.4Engagement ◼Charte des Droits humains Legrand place le respect des Droits humains au cœur de ses valeurs. À travers sa Charte des Droits humains, le Groupe a établi ses principes de gestion de ses ressources humaines visant à maîtriser les impacts de ses activités sur ses parties prenantes. Les législations internationales et nationales en matière de Droits humains, notamment la législation française sur le devoir de vigilance, s’appliquent à Legrand et à ses filiales partout dans le monde. Ainsi Legrand se conforme aux réglementations nationales dans ses pays d’implantation et, quel que soit le contexte local, se réfère à des principes et normes volontaires de comportement responsable relatifs aux Droits humains, notamment : ◼à la Déclaration universelle des Droits de l’Homme ; ◼au Pacte international sur les droits civils et politiques ; ◼au Pacte international sur les droits économiques, sociaux et culturels ; ◼à la Déclaration de l’OIT (Organisation internationale du travail), en particulier les 10 conventions relatives aux principes et droits fondamentaux au travail ; ◼aux principes relatifs aux Droits de l’Homme et aux normes du travail du Pacte mondial ; ◼aux principes directeurs relatifs aux entreprises et aux Droits de l’Homme de l’ONU (Organisation des Nations unies) dit « Rapport John Ruggie » et qui préconisent une démarche en trois temps : protéger, respecter et réparer ; ◼aux Objectifs de développement durable (ODD) de l’ONU ; ◼aux principes directeurs de l’OCDE (Organisation de coopération et de développement économiques) à l’intention des entreprises multinationales. Conformément aux normes et aux principes présentés ci-dessus, la Charte des Droits humains de Legrand, initialement publiée en 2018, donne la traduction opérationnelle de ses engagements en matière de : ◼lutte contre le travail des enfants et protection des jeunes travailleurs ; ◼lutte contre le travail forcé, l’esclavage et la traite des êtres humains ; ◼hygiène et sécurité ; ◼conditions d’emploi décentes ; ◼liberté d’association et de négociation collective ; ◼non-discrimination. En 2025, à travers une mise à jour de cette charte, Legrand a renforcé ses engagements et les a actualisés en intégrant, par exemple, les sujets liés à l’utilisation de l’intelligence artificielle. Ces engagements visent à protéger les Droits humains de tous les salariés et non-salariés faisant partie des effectifs du Groupe. Plus particulièrement, ces engagements visent à gérer les impacts identifiés ainsi que les risques et opportunités qui s’y rattachent : ◼en matière de sécurité de l’emploi, Legrand garantit un socle de protection sociale minimum à tous ses salariés ; ◼afin de promouvoir un meilleur équilibre entre la vie professionnelle et la vie privée, Legrand s’engage à offrir à ses salariés des congés maternité et paternité conformément à la convention de l’Organisation internationale du travail ainsi que des congés parentaux conformément aux législations locales ; ◼en matière de temps de travail, Legrand se conforme aux législations locales. De surcroît, tous les salariés bénéficient d’au moins un jour de repos par semaine, et de temps de pause durant leur journée de travail ; ◼le Groupe condamne toutes les violences au travail, qu’elles prennent la forme d’agressions, d’un harcèlement physique, moral ou sexuel, de menaces, d’intimidations ou de brimades ; ◼la Charte des Droits humains a également vocation à lutter contre les discriminations de façon à protéger la diversité et à garantir l’égalité de genre et de rémunération pour un travail de valeur égale. Elle couvre les motifs de discrimination suivants : le sexe, l’identité et l’expression de genre, l’âge, la nationalité, l’ethnicité, la race, la couleur, la religion ou les convictions, la caste, la langue, le handicap mental ou physique, l’appartenance à une organisation, l’opinion politique, l’état de santé, le statut marital, la situation familiale (y compris l’état de grossesse), l’orientation sexuelle, la naissance, ou les caractéristiques civiques, sociales ou politiques du travailleur, le lieu de résidence, le statut d’ancien combattant ou militaire, l’apparence physique ; ◼le Groupe s’engage également à protéger la vie privée de ses salariés en limitant au cadre réglementaire la collecte et l’utilisation de leurs données à caractère personnel ; ◼lorsqu’ils sont présents, les représentants du personnel sont régulièrement consultés sur des thèmes essentiels tels que les conditions de travail, la rémunération ou la résolution de conflits. Par ailleurs, cette charte décrit dorénavant les pratiques de Legrand relatives : ◼aux Droits humains de ses clients professionnels, de ses consommateurs et utilisateurs finaux, en matière de : –qualité et utilisation de ses services et produits ; –non-discrimination ; –vie privée et liberté d’expression. ◼aux Droits humains des communautés affectées, en matière de : –droits économiques et sociaux ; –sécurité et non-violence ; –liberté d’expression et de réunion. Cette charte est signée par le Directeur Général. Elle est accessible sur le site www.legrand.com et vise à informer les parties prenantes internes et externes des principes et engagements que Legrand se fixe. Focus : les engagements publics de Legrand en faveur de la défense des Droits humains Legrand est membre de l’association française « Entreprises pour les Droits de l’Homme (EDH) » depuis 2016. Cette association est un lieu d’échanges, de travaux et de propositions d’entreprises multinationales pour une meilleure intégration des Droits humains dans les politiques et pratiques des entreprises. En 2019, Benoît Coquart, Directeur Général de Legrand, a signé l’appel à l’action pour les dirigeants d’entreprises en faveur des Droits de l’Homme, porté par le World Business Council for Sustainable Development (WBCSD). Dispositifs et pilotage En 2018, la Charte des Droits humains a fait l’objet d’un déploiement auprès des responsables d’entités, des responsables des achats et des ressources humaines locaux. Des actions de sensibilisation et de formation ont été déployées auprès des salariés, par exemple en Hongrie, Indonésie, Corée du Sud, Inde et Pologne, ainsi qu’au Mexique, au Pérou et au Royaume-Uni. La mise à jour de la Charte en 2025 a conduit à un nouveau déploiement global auprès des salariés et une sensibilisation ciblée auprès des équipes ressources humaines et achats. Depuis 2019, Legrand utilise une grille d’investigation, inspirée du questionnaire du Danish Institute, et évalue régulièrement à travers cet outil la conformité des pratiques de ses entités eu égard à sa Charte des Droits humains. Concrètement, les personnes en charge de la fonction RH des pays doivent : ◼compléter l’outil d’auto-évaluation Legrand pour les Droits humains, puis le transmettre au Responsable des Enjeux Sociétaux du Groupe ; ◼en cas d’écart, mettre en place des plans d’actions pour remédier aux situations à améliorer. Les systèmes de vigilance en place sont décrits dans la section 3.7 « Le Plan de Vigilance de Legrand » du présent document d’enregistrement universel. Une attention particulière est portée sur la vingtaine de pays potentiellement plus à risques. La liste des pays évalués comme les plus à risques, ainsi que des éléments sur les éventuels écarts identifiés et les plans d’actions en place, sont présentés dans la section 3.7.5.1 « Droits humains » du présent document d’enregistrement universel. Les questionnaires déployés ont permis d’identifier des sources de progrès relatives à des pratiques existantes insuffisamment déployées. Parmi les actions d’amélioration suivies, les principales ont pour thèmes : ◼la sensibilisation à la non-discrimination ; ◼l’amélioration des conditions d’emploi, le déploiement d’actions en faveur de la santé et sécurité ; ◼la communication sur l’existence d’un dispositif d’alerte. Ainsi, dans une démarche d’amélioration continue, des plans d’actions concrets sont mis en place régulièrement. À titre d’exemples, en 2025 : ◼des actions de promotion du bien-être au travail ont été menées, entre autres, en Arabie saoudite, au Brésil, au Pérou et en Pologne ; ◼des actions de sensibilisation à la non-discrimination ont été déployées, entre autres, en Italie, en Malaise et aux Pays-Bas ; ◼des actions de sensibilisation générale sur les Droits humains, ont été conduites, entre autres, en Hongrie, en Inde et en Malaisie. ◼Politique Diversité et Inclusion Pour promouvoir l’égalité des chances, la diversité et l’inclusion, le Groupe a élaboré une Politique Diversité et Inclusion. Cette politique est le socle sur lequel Legrand s’appuie pour bâtir une culture inclusive et créer des environnements de travail favorables : respectueux des différences, où tous les talents peuvent s’exprimer pleinement, et contribuant ainsi à la réussite du Groupe. Legrand reconnaît la singularité et la diversité de ses effectifs, qu’elle soit de genre, liée à leur handicap, leur âge, leur origine ethno-raciale, sociale, culturelle ou encore leur orientation sexuelle, et leur offre soutien, accompagnement et opportunités de développement tout au long de leur parcours professionnel. Cette politique, signée par le Directeur Général, répond notamment aux impacts, risques et opportunités en matière de diversité, d’égalité de genre et de rémunération pour un travail de valeur égale, et s’applique à l’ensemble des filiales et des salariés et non-salariés faisant partie des effectifs du Groupe. Elle contribue ainsi aux objectifs de développement durable définis par les Nations unies 5, 8, 10, et repose sur 5 piliers qui visent plus particulièrement à protéger et inclure les femmes, les personnes en situation de handicap, les minorités ethno-raciales et culturelles, les personnes LGBT+, les seniors et les jeunes. À titre d’exemple, le Groupe s’engage à : ◼rééquilibrer la représentation féminine à tous les niveaux du Groupe, notamment dans les équipes de direction ; ◼agir sur la compensation du handicap afin d’offrir à chacun et chacune les mêmes chances de réussir et de progresser au sein du Groupe ; ◼contribuer à la formation des jeunes et à leur insertion sur le marché du travail en leur offrant notamment des terrains d’apprentissage ; ◼favoriser la mixité sociale en proposant des opportunités aux populations vulnérables ; ◼soutenir les initiatives des salariés ayant pour objectif de lutter contre les discriminations à l’encontre des populations LGBT+. Le détail de la politique est accessible sur l’intranet de Legrand et est régulièrement diffusé aux salariés lors de communications célébrant la diversité et l’inclusion. Afin de prévenir, atténuer ou corriger de potentielles discriminations, cette politique est mise en œuvre localement au moyen de procédures relatives, par exemple, au recrutement, à la révision des rémunérations ou encore aux promotions. À titre d’exemple, en 2025, la France a garanti aux personnes ayant été en congé maternité, d’adoption ou parental d’éducation, ou s’étant vu reconnaître la qualité de travailleur handicapé et s’étant retrouvé en arrêt de longue durée (supérieur à six mois), l’octroi d’une augmentation salariale égale au taux d’augmentation moyen convenu lors des négociations annuelles obligatoires. ◼Charte des 15 engagements pour l’équilibre des temps de vie Dans le cadre de sa démarche d’amélioration de la qualité de vie au travail, les membres du Comité de Direction ont ratifié en 2015 la Charte des 15 engagements pour l’équilibre des temps de vie. L’objectif était d’adapter le Groupe aux mutations technologiques et sociologiques qui rythment la vie de la société, et de maintenir l’équilibre entre la vie privée et la vie professionnelle de tous les salariés. Cette charte vise à soutenir et promouvoir des comportements constructifs dans le cadre de l’organisation du travail et des relations entre managers et salariés. Elle se rattache notamment aux impacts et risques en matière de temps de travail et d’équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle. Elle s’applique à l’ensemble de ses filiales et concerne tous les salariés et non-salariés faisant partie des effectifs du Groupe. Elle a été signée par le Directeur Général et est accessible sur l’intranet du Groupe. ◼Politique d’apprentissage et de développement À travers sa Politique d’apprentissage et de développement, priorité essentielle de ses Feuilles de Route successives, Legrand s’engage à former régulièrement tous ses salariés en améliorant et en renouvelant leurs compétences. Le Groupe favorise un apprentissage en autonomie grâce à une plateforme d’e‑learning accessible aux salariés connectés. De cette façon, Legrand assure l’adaptabilité de ses salariés aux changements, améliore leur employabilité interne et externe, et favorise leur développement. Par ce biais, Legrand répond à l’impact et à l’opportunité identifiés en matière de formation et développement des compétences, et ceci contribue au maintien, voire à l’amélioration de sa compétitivité. Cette politique a été signée par la Directrice des Ressources Humaines et est disponible sur l’intranet du Groupe. ◼Politique Salaire décent Dans le cadre de la mise à jour de sa Charte des Droits humains en 2025, Legrand s’engage désormais, au-delà du respect des législations locales et des conventions collectives fixant des salaires minimums, à veiller à verser une rémunération au moins équivalente à un salaire décent. Ce salaire vise à assurer un niveau de vie décent, permettant aux employés et à leur famille de couvrir leurs besoins essentiels tels que l’alimentation, le logement, l’éducation des enfants, l’habillement, les soins de santé, la communication, le transport et tout autre besoin essentiel, ainsi qu’une épargne de précaution pour faire face aux événements imprévus, le tout sur la base d’un niveau de vie local donné. Cet engagement reflète la volonté de Legrand de contribuer à l’amélioration des conditions de travail et au bien-être de ses employés à travers le monde. ◼Politique Santé et Sécurité au Travail La Politique de Legrand en matière de santé et sécurité au travail, qui a été révisée en 2024, a été conçue conformément à la norme internationale ISO 45001 (systèmes de management de la santé et de la sécurité au travail). Elle s’applique à toutes les entités du Groupe et se décline à travers la maîtrise des risques professionnels et l’amélioration de la santé et la sécurité au travail. La Politique repose sur cinq principes : ◼protéger les collaborateurs au sein d’un environnement de travail durable ; ◼intégrer la santé et la sécurité dans toutes les activités ; ◼améliorer en permanence la performance et le système de management des sujets santé-sécurité ; ◼responsabiliser tous les acteurs ; ◼impliquer les partenaires internes et de la chaîne de valeur dans cette démarche. La Politique Santé et Sécurité au Travail, signée par le Directeur Général, fait l’objet d’une promotion par les responsables de chaque entité et d’une large communication à l’attention des salariés. Elle est accessible sur l’intranet du Groupe et consultable sur le site www.legrand.com. Selon la dernière enquête d’engagement réalisée en 2024, 87 % des répondants considèrent que le Groupe se soucie de leur santé et de leur sécurité au travail. ◼Politique de protection des données personnelles RH À travers sa Politique de protection des données personnelles RH, Legrand s’engage à traiter les données de l’ensemble de ses effectifs conformément aux obligations légales et réglementaires en vigueur, notamment le RGPD. La Politique de protection des données personnelles RH est portée à la connaissance des effectifs via l’intranet du Groupe, et le CSE est informé en cas de modification substantielle de celle-ci. Cette politique garantit aux effectifs du Groupe les finalités et les moyens des traitements possibles de leurs données personnelles par le Groupe, ainsi que la sécurité des traitements de leurs données personnelles. Cette politique a été rédigée conjointement par la Direction Juridique et la Direction des Ressources Humaines et approuvée par le Directeur Financier. 4.1.3.1.4Processus d’interaction au sujet des incidences avec les travailleurs du Groupe et leurs représentants [S1-2] 4.1.3.1.4.1Garantir la représentation syndicale et le dialogue social L’approche du dialogue social vise à partager les projets pouvant influencer l’emploi et les conditions de travail des salariés. Elle offre à chacun l’opportunité d’exprimer son point de vue, favorisant ainsi le partage autour des évolutions majeures du Groupe. Pour Legrand, l’amélioration du dialogue social consiste à créer du lien et de la confiance au sein des organisations représentatives du personnel, et ce, à l’échelle des pays, mais aussi d’une même zone géographique. En effet, accompagner les changements d’organisation, permettre un dialogue social soutenu, et ainsi pouvoir adapter régulièrement les organisations et les équipes aux enjeux du moment est fondamental. Les managers sont formés aux relations sociales afin de remplir pleinement leur rôle d’interlocuteur social de proximité. En France et en Italie, par exemple, des réunions de Management des Relations Sociales sont régulièrement organisées avec les principaux managers et la Direction des Ressources Humaines. Au niveau européen, un Comité européen du Groupe Legrand (CEGL) a été mis en place par accord en 2000. Le CEGL est une instance d’information et de consultation des représentants des salariés sur des questions concernant les établissements appartenant à l’Union européenne. Elle a notamment pour objet de promouvoir l’échange de vues et le dialogue social du Groupe. L’accord initial a fait l’objet d’avenants en 2008 puis en 2013. En 2016, un nouvel avenant visant à améliorer le fonctionnement de l’institution, en particulier en développant les relations avec le bureau du comité et en la dotant de moyens supplémentaires, a été signé par les représentants des différents pays. Sauf circonstances exceptionnelles, cette instance se réunit une fois par an en séance plénière. En outre, trois réunions de bureau sont organisées durant l’année. Le CEGL est présidé par la Directrice des Ressources Humaines du Groupe, membre du Comité de Direction. En dehors de ce Comité européen et en l’absence d’instance à l’échelle mondiale, les réunions avec les représentants du personnel se déroulent au sein des entités locales sous la responsabilité opérationnelle de la fonction Ressources Humaines. La fréquence de réunion varie en fonction des exigences légales et des demandes des parties intéressées dans le cas de projets particuliers. Ces réunions sont l’occasion pour les représentants du personnel d’exprimer leurs points de vue sur de potentielles incidences sur les salariés relatives, entre autres, aux impacts matériels listés préalablement, avant que le Groupe arrête sa décision. Par ailleurs, les négociations menées localement offrent aux représentants du personnel l’opportunité d’exprimer le point de vue des salariés, se concentrant sur les impacts importants, qu’ils soient réels ou potentiels, positifs ou négatifs, susceptibles de les affecter. Pour l’essentiel, les accords locaux abordent des thèmes tels que les rémunérations, les conditions de travail, la santé, l’égalité professionnelle, l’emploi des personnes en situation de handicap ou encore l’organisation du dialogue social et le fonctionnement des instances représentatives du personnel. Selon les géographies et les thèmes concernés, des réunions de suivi visant à mesurer la bonne mise en œuvre des accords peuvent être instaurées. Dans les pays où de telles instances n’existent pas, le dialogue social se déroule directement entre les salariés et les managers. En complément, à la date de dépôt du présent document d’enregistrement universel, le Conseil d’administration comprend deux administrateurs représentant les salariés (avec un premier siège occupé depuis 2018 puis un second depuis 2020). Deux représentants du Comité social et économique central assistent également aux réunions du Conseil d’administration avec voix consultative. Certains indicateurs, suivis via le reporting RH, dont le périmètre est précisé à la section 4.1.3.1.7 « Autres exigences de publication liées aux collaborateurs » du présent document d’enregistrement universel, permettent de dresser un état des lieux du dialogue social en 2025 : ◼sur l’ensemble des entités du Groupe, 848 réunions d’information ou de consultation avec les organismes de représentants du personnel ou les syndicats se sont tenues sur l’année ; ◼169 nouveaux accords collectifs ont été signés, s’appliquant à 17 871 salariés du Groupe tant dans les pays matures que dans les nouvelles économies. Aucun accord-cadre n’est négocié à l’échelle mondiale. Dans le domaine de la santé et de la sécurité, en France, pour faire suite à l’accord sur les bonnes pratiques dans la relation managériale de 2014, un accord sur la qualité de vie au travail a été signé par l’ensemble des organisations syndicales en 2017. En Italie, un accord a été conclu en 2016 sur le harcèlement et la violence sur le lieu de travail. 4.1.3.1.4.2Interaction directe avec les salariés L’engagement des collaborateurs résulte de plusieurs facteurs tels que la reconnaissance, la confiance, les conditions de travail, le développement et le bien-être. Les enquêtes internes sur l’engagement des collaborateurs sont un outil essentiel pour permettre à Legrand d’élaborer des politiques d’attractivité, de rétention et de développement des carrières. L’interaction directe avec les salariés se fait à travers différents processus : ◼le CAPP – Competency Appraisal Performance and Perspectives (se référer à la section 4.1.3.1.6.7 « Formation et développement des compétences » du présent document d’enregistrement universel) ; ◼des enquêtes « pulse » organisées par les pays sur des thématiques spécifiques à leurs enjeux du moment ; ◼l’enquête sur l’engagement des collaborateurs, conduite au niveau mondial par un prestataire externe en collaboration avec les équipes des Ressources Humaines. L’enquête d’engagement a pour but de recueillir la perception des salariés sur des thématiques telles que la formation et le développement de carrière, la diversité et l’inclusion, l’égalité des chances, le bien-être au travail (dont l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée, le temps de travail), les niveaux de rémunération et avantages sociaux. La structure de l’enquête permet de connaître les points de vue de l’ensemble des salariés. En 2024, Legrand a organisé sa troisième enquête mondiale (2017, 2021 et 2024). L’efficacité de cette interaction avec les effectifs est mesurée à travers le taux de participation. En 2024, ce taux était de 82 % (versus 79 % en 2021). En outre, 88 % des répondants se disent fiers de travailler pour le Groupe. À la suite de cette enquête, près de 900 plans d’actions ont été identifiés dans les pays pour répondre aux attentes exprimées par les salariés sur, principalement, la communication interne, le développement de carrière, les rémunérations et avantages sociaux et la santé et le bien-être au travail. 4.1.3.1.5Procédures de réparation des impacts négatifs et canaux permettant aux travailleurs du Groupe de faire part de leurs préoccupations [S1-3] Legrand a mis en place plusieurs canaux pour connaître les préoccupations ou besoins de ses salariés. En cas d’impact négatif important sur les personnes de ses effectifs, Legrand en analyse les causes et s’efforce de remédier à la situation en mettant en place des plans d’actions. Les salariés peuvent exprimer leurs demandes via les représentants du personnel ou peuvent également s’adresser directement à la ligne managériale, à la Direction des Ressources Humaines et aux Compliance Officers. Legrand a également mis en place un portail de signalement Signal’Ethic afin de donner la possibilité aux salariés de signaler l’existence de conduites ou de situations contraires à l’intérêt général dont ils auraient connaissance ou dont ils auraient été témoins. Ce portail est accessible sur l’intranet et le site du Groupe www.legrand.com. Ces canaux sont spécifiques à Legrand et ne résultent pas d’une participation à des mécanismes tiers. L’intégralité des alertes est traitée le plus rapidement possible et de manière indépendante. Les signalements des salariés sont accessibles et traités par un nombre limité de personnes, les « Référents », en fonction du sujet de l’alerte : ◼la Compliance Officer du Groupe pour tous les signalements ; ◼la Directrice des Ressources Humaines et le Compliance Officer des Ressources Humaines pour les domaines concernant le respect des Droits humains au travail, notamment la santé, l’hygiène et la sécurité au travail, la discrimination et le harcèlement au travail ; ◼le Responsable de l’Audit Interne pour les alertes relatives à la fraude. Chaque alerte donne lieu à une évaluation traitée de façon confidentielle par le Référent afin de déterminer, préalablement à toute instruction, si elle entre dans le champ de la procédure d’alerte. Le Référent prend toutes les mesures utiles pour traiter l’alerte, en déclenchant une instruction si nécessaire, afin de déterminer la réalité et la matérialité des faits rapportés. En fonction de la nature et de la sensibilité du signalement, le Référent peut demander au Compliance Officer du Groupe de convoquer le Comité éthique du Groupe qui est notamment composé, selon les circonstances, d’un ou plusieurs membres de la Direction de Legrand et du Responsable de l’audit interne. Si des mesures correctrices sont nécessaires, le Comité éthique ou le Référent pourra se rapprocher de la ligne managériale locale concernée pour proposer un plan d’actions. Les mesures doivent être notifiées au Compliance Officer du Groupe. Des mesures disciplinaires pourront éventuellement être prises ou des suites judiciaires pourront être données, dans le cadre des dispositions légales applicables. Un suivi statistique des alertes du Groupe est présenté lors du Comité Compliance afin de participer à l’amélioration de l’accessibilité et de l’efficacité du dispositif d’alerte. Conformément aux dispositions légales, Legrand assure aux lanceurs d’alerte et aux personnes qui leur sont liées une protection contre les représailles dans la mesure où l’alerte est faite en toute bonne foi. Pour les protéger, le déroulement de l’instruction, son contenu et le compte-rendu qui en découlent sont strictement confidentiels, y compris à l’égard de l’auteur du signalement. Plus particulièrement, le traitement de l’alerte est réalisé en garantissant l’intégrité et la confidentialité des informations recueillies concernant notamment l’identité de l’auteur du signalement, des personnes visées par celui-ci et des éventuels tiers mentionnés. La Politique de Signalement et de Traitement des alertes éthiques est diffusée en interne via l’intranet et en externe via le site internet du Groupe www.legrand.com. 4.1.3.1.6Actions, mesures et objectifs liés aux collaborateurs [S1-4] Afin de gérer les impacts, les risques et les opportunités identifiés comme matériels, Legrand met en place des actions, mesures et objectifs. La Feuille de Route RSE 2025-2027 s’inscrit dans cette démarche et permet de répondre à plusieurs de ces enjeux. Ces actions sont déployées dans tout le Groupe. L’ensemble des équipes dédiées sont mobilisées pour mettre en place ces plans d’actions et suivre les résultats. La Feuille de Route RSE 2025-2027 Dans le cadre de sa politique sociale, Legrand s’engage au travers de sa Feuille de Route RSE 2025-2027 sur les objectifs suivants : Favoriser la diversité et l’inclusion Diversité de genre Atteindre 35 % de positions managériales (Grade Hay 14+) occupées par des femmes Label Diversité & Inclusion (GEEIS) Avoir 100 % des effectifs travaillant dans une entité labellisée « Diversité & Inclusion » Employabilité des personnes en début de carrière Offrir chaque année 4 000 nouvelles opportunités à des personnes en début de carrière Agir en acteur responsable Santé & sécurité au travail Introduire le taux TF2t (taux d’accidents de travail avec et sans arrêt, intégrant les intérimaires) et le réduire de 20 % d’ici 2027 par rapport à 2024 Employabilité et développement des compétences Former chaque année 90 % des collaborateurs et atteindre 10 h de formation dans l'année par collaborateur en 2027 Les priorités de la Feuille de Route RSE découlent d’une analyse menée auprès de parties prenantes, dont les salariés et leurs représentants. Les actions, mesures et cibles ont été déterminées via des groupes de travail comprenant des salariés de toutes fonctions et de tous pays. Pour les priorités touchant des populations spécifiques, les groupes de travail incluaient un membre des réseaux Ellegrand et Legrand Rainbow, réseaux internes du Groupe représentant respectivement la mixité de genre et les personnes LGBT+. Les objectifs définis sont validés par le Conseil d’administration au sein duquel siègent deux représentants des salariés. Le plan de marche pour atteindre les cibles est régulièrement partagé avec cette instance. En complément de cette Feuille de Route RSE 2025-2027, et afin de répondre aux enjeux majeurs identifiés comme matériels, Legrand s’est fixé des objectifs à horizon 2030. Ces derniers traduisent l’ambition en matière de RSE, tout en orientant les actions à long terme de l’ensemble de ses activités. Objectifs Favoriser la Diversité et l’Inclusion ◼Atteindre 1/3 de postes de management clés (Grade Hay 20+) occupés par des femmes 2030 4.1.3.1.6.1Sécurité de l’emploi, protection sociale et promotion du bien-être [S1-11] Conformément aux engagements de la Charte des Droits humains et animé par sa raison d’être « Améliorer les vies », Legrand a mis en place des mesures pour améliorer la couverture sociale et le bien-être au travail de ses salariés, contribuant ainsi à l’objectif de développement durable de l’ONU « Permettre à tous de vivre en bonne santé et promouvoir le bien-être de tous à tout âge ». Cet engagement s’est traduit fin 2017 par le lancement du programme Serenity On, dispositif mondial qui vise à garantir à tous les salariés une protection sociale adéquate dans tous les pays dans lesquels Legrand est implanté. Ce programme définit un socle commun de protection sociale qui peut aller au-delà des législations nationales ou des pratiques de marché locales lorsque celles-ci ne sont pas suffisantes. Il évolue régulièrement afin de répondre aux attentes des collaborateurs et aux enjeux sociétaux croissants tels que la santé mentale au travail. Ce programme comprend des engagements qui s’articulent autour de trois piliers : ◼parentalité : promouvoir un meilleur équilibre entre vie personnelle et vie professionnelle avec un standard minimum en termes de durée pour les congés maternité (14 semaines) et second parent (2 semaines en 2025, 4 semaines en 2027) ainsi qu’un maintien de 100 % du salaire de base, fidèle à l’esprit de la convention de l’Organisation internationale du travail (OIT) ; ◼décès et invalidité : en cas de décès ou d’invalidité totale et permanente d’un employé à la suite d’une maladie ou d’un accident, offrir à sa famille un soutien financier égal à une année de salaire de base minimum, sous forme de capital ou de rente. Cette protection revêt la forme d’un régime d’assurance pour permettre le paiement de ces prestations ; ◼santé et bien-être : –assurer aux salariés et à leurs proches l’accès à un système de santé de qualité pour les risques majeurs (hospitalisation et chirurgie, soins ambulatoires, médicaments sur prescription médicale, soins de maternité). Dans la majorité des pays, cela consiste en une assurance médicale privée dont la prime est financée principalement par le Groupe ; –faire de la santé physique et mentale une priorité et contribuer au bien-être des collaborateurs avec des actions de prévention, de formation et de soutien déployées localement. En particulier, la formation de l’ensemble des managers aux enjeux de santé mentale et le déploiement de programmes de soutien psychologique font partie intégrante de la Feuille de Route RSE 2025-2027. Chaque filiale est responsable, à son niveau, du déploiement de Serenity On et de la mise en œuvre de plans d’actions adaptés aux spécificités locales, notamment les réglementations, les pratiques de marché et les besoins des collaborateurs. En complément du pilotage effectué par les comités de direction locaux, les plans d’actions pour atteindre ces cibles ainsi que les résultats sont suivis par les responsables des Ressources Humaines avec les équipes Rémunération et Avantages Sociaux et Enjeux Sociétaux RH tous les trimestres. Le déploiement du programme Serenity On couvre 98,9 % des effectifs à fin 2025 (hors acquisitions 2024 et 2025). Ce score est une moyenne pondérée du taux de déploiement de chaque pilier dans chacune des entités. Durant l’année 2025, les filiales ont continué à mettre en œuvre leur feuille de route santé et bien-être et ont mis l’accent sur les axes suivants : ◼79 % des entités ont fait le choix d’étendre leur congé second parent à 2 semaines et 19 % l’ont déjà étendu à 4 semaines, avec une prise en charge intégrale du salaire. Les entités situées dans des pays qui imposent légalement un congé d’au moins 4 semaines sont exclues du calcul ; ◼l’ensemble des pays ont mis en place des feuilles de route sur trois ans pour répondre aux enjeux de bien-être et de santé mentale ; ◼des campagnes de sensibilisation aux enjeux de bien-être et de santé mentale auprès de l’ensemble des salariés et des actions visant à y répondre. Ces actions ont pu prendre des formes variées, en voici quelques exemples concrets : –pour marquer la Journée mondiale de la santé mentale du 10 octobre, une présentation en ligne suivie d’échanges sur le thème du bien-être émotionnel a été organisée au Pérou. L’objectif était de fournir des stratégies et des conseils pratiques pour prendre soin de soi. Cette action a été doublée d’une « journée de la gratitude » au cours de laquelle les salariés ont été invités à échanger des cartes de remerciement pour favoriser un climat positif de reconnaissance ; –des actions ont visé à améliorer le bien-être financier des salariés. En Suisse, les salariés ont été conviés à une présentation sur le système de retraite et toutes les possibilités d’épargne qui s’offraient à eux au travers du contrat mis en place par Legrand. De même, en Colombie, un conseiller bancaire est présent sur site toutes les deux semaines pour fournir aux salariés des conseils financiers personnalisés sur la gestion de leur épargne, la préparation de leur retraite ou encore pour des questions sur des emprunts pour un achat immobilier ou une voiture ; –au-delà des politiques déjà en place pour favoriser l’équilibre vie professionnelle/vie personnelle, l’Italie a créé une série de quatre podcasts pour sensibiliser les salariés et managers sur les enjeux d’une politique d’horaires flexibles ou de télétravail pour les postes éligibles. Ces podcasts ont été publiés sur le site intranet et sont disponibles pour tous les salariés ; –des initiatives favorisant le bien-être physique des salariés ont également été mises en place. Des filiales ont mis en place des applications ou des budgets flexibles pour pouvoir pratiquer le sport de son choix ; ◼certains pays étaient déjà équipés de programmes d’assistance aux employés, leur offrant entre autres des services de soutien psychologique, d’aide juridique et financière ou d’accompagnement social (gestion du stress, équilibre vie pro/vie perso). D’autres pays ont mis en place de tels programmes en 2025, comme le Brésil. Selon l’enquête d’engagement menée en 2024, 74 % des salariés estiment que les avantages sociaux offerts par le Groupe correspondent à leurs besoins. Dans une démarche d’amélioration continue, Legrand se fixe comme objectif de garantir une couverture médicale de qualité à tous ses salariés et à leurs proches et de poursuivre l’amélioration du programme Serenity On en portant à 4 semaines la durée du congé second parent et en renforçant et diversifiant son programme bien-être. L’objectif est que 100 % des salariés bénéficient de cette amélioration du programme Serenity On avant fin 2027. Indicateur Protection sociale Au titre d’une protection sociale contre les pertes de revenus dues aux événements majeurs de la vie, la couverture des salariés dans le cadre de programmes publics ou de prestations proposées par le Groupe s’établit comme suit : ◼maladie : 99,4 % des salariés sont couverts ; ◼chômage : une donnée fiable n’a pas pu être collectée pour l’année 2025 sur l’ensemble du Groupe. Néanmoins, au vu des réglementations locales, la couverture des salariés est estimée complète en Europe, en Amérique du Nord, en Océanie et incomplète en Afrique, en Amérique du Sud, au Moyen-Orient et en Asie ; ◼accidents du travail et handicap acquis : 99,98 % des salariés sont couverts ; ◼congé parental : 98,7 % des salariés sont couverts au titre du congé maternité et paternité dans le cadre du programme Serenity On ou dans le cadre de systèmes publics ; ◼départ à la retraite : une donnée fiable n’a pas pu être collectée pour l’année 2025 sur l’ensemble du Groupe, néanmoins, au vu des réglementations locales, la couverture des salariés est estimée à 100 % en Europe, en Afrique et en Océanie et incomplète en Amérique du Nord et du sud, en Asie, ainsi qu’au Moyen-Orient. 4.1.3.1.6.2Salaires décents [S1-10] La CSRD définit la notion de salaire adéquat en renvoyant principalement aux salaires minimums légaux. En 2025, selon cette définition, 100 % des salariés Legrand sont rémunérés à un niveau de salaire adéquat. Pour aller plus loin que le respect des salaires minimums légaux, Legrand considère qu’être rémunéré à un niveau de salaire décent est un droit humain fondamental. Legrand définit le salaire décent comme une rémunération suffisante pour assurer un niveau de vie convenable au travailleur et à sa famille, qui couvre leurs besoins fondamentaux tels que la nourriture, le logement, l’éducation des enfants, l’habillement, les soins de santé et tout autre besoin essentiel, ainsi qu’une épargne de précaution pour faire face aux imprévus, le tout se basant sur un niveau de vie local donné. En 2025, Legrand a mené sa deuxième campagne relative à l’identification des salariés potentiellement rémunérés en deçà d’un niveau décent. Pour ce faire, le Groupe s’est appuyé sur les niveaux de salaire décent recensés par un organisme tiers indépendant (Fairwage Network). Le Groupe a ensuite comparé le niveau de salaire de l’ensemble de ses salariés (hors acquisitions 2025). Il résulte de cette campagne que 97,8 % des salariés sont rémunérés au niveau ou au-dessus du niveau d’un salaire décent. Pour rappel, à la suite de la campagne menée en 2024, ce taux était de 97,5 %. En 2025, un certain nombre d’actions ont été initiées via les politiques salariales, pour réduire ou supprimer les écarts initialement constatés. À la suite de ces deux premières campagnes de mesure, Legrand se fixe comme objectif que 100 % de ses salariés soient rémunérés au moins à un niveau de salaire décent. Les employés qui se trouveraient en dessous de ce niveau pour quelque raison que ce soit devront être couverts par un plan d’actions visant à résoudre cette situation dans un délai de trois ans. Si des entités venaient à être exclues du périmètre d’évaluation, Legrand en préciserait les raisons et la proportion que ces exclusions représenteraient par rapport à l’effectif total. Par exemple, cela pourra inclure des entreprises récemment acquises, des situations pour lesquelles des vérifications sur le terrain seraient nécessaires lorsque l’organisme tiers ne peut pas fournir de données pour un lieu précis ou encore si l’évaluation de certaines composantes de la rémunération n’aurait pu être effectuée. 4.1.3.1.6.3Dialogue social [S1-8] Conformément aux engagements de la Charte des Droits humains, Legrand consulte régulièrement les représentants du personnel ou les syndicats. Legrand se fixe comme objectif de maintenir les instances et systèmes de dialogue déjà en place. Pour s’assurer du dynamisme de ses relations sociales, Legrand suit le nombre de réunions d’informations ou de consultation tenues avec les organismes de représentants du personnel ou les syndicats sur l’année, ainsi que le nombre de nouveaux accords collectifs signés et le nombre de personnes concernées. En 2025, 848 réunions d’information ou de consultation avec les organismes de représentants du personnel ou les syndicats se sont tenues sur l’année dans l’ensemble des entités et 169 nouveaux accords collectifs ont été signés s’appliquant à 17 871 personnes au sein du Groupe. Ces réunions et accords sont autant d’occasions pour les représentants du personnel d’exprimer des revendications en vue d’améliorer des conditions de travail. 58 % des salariés sont employés au sein d’entités comprenant une organisation représentative du personnel et/ou syndicale et 33 % des périmètres du reporting RH ont des règles de consultation visant à recueillir l’avis de ces instances sur des projets avant leur mise en œuvre. Ces chiffres traduisent le bon maintien des dispositifs en place. Indicateurs Dialogue social En 2025, 54 % des salariés sont couverts par des accords collectifs ou conventions applicables sur leur entité. Pour rappel, ce taux était de 55 % en 2024. Année 2024 Année 2025 Couverture des négociations collectives Dialogue social Couverture des négociations collectives Dialogue social Taux de couverture Salariés - EEE (pour les pays avec > 50 salariés représentant > 10 % du total des salariés) Salariés - hors EEE (estimation pour les régions avec > 50 salariés représentant > 10 % du total des salariés) Représentation sur le lieu de travail (EEE uniquement) (pour les pays avec > 50 salariés représentant > 10 % du total des salariés) Salariés - EEE (pour les pays avec > 50 salariés représentant > 10 % du total des salariés) Salariés - hors EEE (estimation pour les régions avec > 50 salariés représentant > 10 % du total des salariés) Représentation sur le lieu de travail (EEE uniquement) (pour les pays avec > 50 salariés représentant > 10 % du total des salariés 0 - 19 % Inde, États-Unis Inde, États-Unis 20 - 39 % 40 - 59 % Chine Chine 60 - 79 % 80 - 100 % France France France France 4.1.3.1.6.4Temps de travail et équilibre entre vie professionnelle et vie privée ◼Temps de travail À travers l’outil d’auto-évaluation, traduction concrète des engagements de la Charte des Droits humains, le Groupe vérifie que tous ses salariés bénéficient au minimum d’un jour de repos hebdomadaire, de temps de pause durant leur journée de travail, et que le volume horaire est conforme aux législations nationales. À l’issue d’une première campagne de vérification menée en 2019 (et depuis pour les acquisitions faites après 2019) et des plans d’actions qui ont suivis, conformément aux processus décrits à la section 4.1.3.1.3 « Politiques liées aux collaborateurs », 100 % des entités interrogées ont confirmé que tous leurs salariés bénéficiaient de ces mesures. L’objectif est de maintenir le taux de 100 % des entités (hors acquisition de l’année N) qui respectent les volumes horaires prévus par les législations locales, l’octroi d’un jour de repos hebdomadaire et de temps de pause. En 2025, cet indicateur a été intégré au reporting annuel RH, renseigné par les Responsables Ressources Humaines des entités, afin d’en renforcer le suivi. Les résultats collectés à travers ce reporting annuel 2025 montrent que 97 % des entités ont atteint cette cible. Pour les écarts ponctuels, engendrés par le traitement de situations exceptionnelles, des plans d’action ont été mis en place dans les filiales concernées. En 2025, la Chine a par exemple continué à suivre étroitement son recours aux heures supplémentaires ainsi que l’octroi d’un jour de repos hebdomadaire pour contribuer à l’atteinte de cette cible. ◼Équilibre entre vie professionnelle et vie privée Pour permettre un bon équilibre entre la vie professionnelle et personnelle de ses salariés, Legrand a mis en place plusieurs dispositifs. Les différentes données ci-dessous permettent de mesurer l’efficacité de la mise en œuvre de la Charte des 15 engagements pour l’équilibre des temps de vie. Ces mesures permettent d’augmenter la satisfaction des salariés et leur bien-être. Pour les postes le permettant, des possibilités de télétravailler sont proposées dans 84 % des entités. Dans le respect d’un cadre définissant la durée du travail, des systèmes d’horaires variables confèrent aux salariés une flexibilité leur permettant de gérer des contraintes personnelles ponctuelles dans plus de 78 % des entités. Les personnes souhaitant diminuer leur temps de travail peuvent demander à travailler à temps partiel. Des facilités pour la garde des jeunes enfants, prenant la forme d’un soutien financier ou bien de places en crèche, peuvent être proposées. C’est par exemple le cas au Brésil, au Chili, en Égypte, en Espagne, en France, en Italie, en Inde et au Royaume-Uni. Pour les femmes qui allaitent leurs nouveau-nés, des espaces dédiés sont mis à leur disposition dans plus de 47 % des entités. L’accès privilégié à des dispositifs d’aménagement du temps de travail est étudié avec bienveillance pour les personnes devant venir en aide à des parents, des conjoints ou des enfants, souffrant d’une maladie et ayant besoin d’une assistance. Selon l’enquête d’engagement réalisée en 2024, 85 % des répondants déclarent parvenir généralement à trouver un équilibre entre leur vie professionnelle et leur vie personnelle. Ces mesures sont également un moyen d’attractivité et de rétention. Elles sont le reflet des pratiques de chacune des entités. Pour favoriser un meilleur équilibre entre vie personnelle et vie professionnelle, Serenity On fixe des standards minimums pour les congés parentaux depuis 2018. Pour le congé maternité, Legrand se base sur un standard minimum en phase avec la norme de l’Organisation internationale du travail (OIT). Le congé maternité est ainsi fixé à 14 semaines minimum et doit être rémunéré à 100 % du salaire de base brut. Quant au congé paternité, Legrand a fait évoluer son standard en passant d’un minimum de 5 jours, dont bénéficiaient 100 % des salariés du Groupe à fin 2024, à 2 semaines pour 2025 et 2026, avant d’allonger l’exigence à 4 semaines d’ici à 2027. Ce congé doit être rémunéré à 100 % du salaire de base brut. À fin 2025, 98 % des salariés étaient couverts par un congé d’au moins deux semaines. 4.1.3.1.6.5Santé et sécurité [S1-14] Pour réduire la fréquence et la gravité des accidents du travail et des maladies professionnelles, des processus de maîtrise des risques professionnels ont été mis en place et le programme « Legrand Way » sur la santé et la sécurité au travail (SST) a été déployé. Il a pour objectif de développer la culture de sécurité et mettre en place un suivi permanent. Cet engagement recouvre la maîtrise des risques professionnels, le suivi de l’efficacité des mesures préventives, et la mise en œuvre d’une démarche d’amélioration continue. Le programme Legrand Way Santé & Sécurité s’articule autour de trois axes : 1/ la certification ISO 45001 pour la plupart des sites industriels et logistiques ; 2/ les six standards SST : ◼standard n° 1 : disposer d’instructions de sécurité claires à chaque poste de travail ; ◼standard n° 2 : par la communication et la formation, sensibiliser les salariés à l’importance de veiller à sa propre sécurité et à celle des autres. Ces actions intègrent aussi des mesures de prévention du risque routier ; ◼standard n° 3 : tirer les enseignements de chaque accident (analyse des causes racines et définition d’un plan d’actions, installation locale du « totem » pour marquer l’emplacement de l’incident) et maîtriser les risques lors des interventions d’entreprises extérieures ; ◼standard n° 4 : prévenir les accidents futurs par la mise en place d’un système de remontée des presque-accidents et des situations dangereuses ; ◼standard n° 5 : mettre en œuvre cinq outils clés : –promouvoir la politique de Legrand en matière de santé et de sécurité ; –mettre en œuvre un comité de santé et de sécurité (y compris dans certains pays où la législation locale ne l’impose pas) ; –effectuer des visites mensuelles de sécurité avec le management (environnements industriels et logistiques uniquement) ; –organiser des discussions périodiques sur la sécurité pour l’ensemble des salariés (quart d’heure sécurité/safety talks) ; –prévoir un point sur la santé et la sécurité au travail dans toutes les réunions managériales (safety contact) ; ◼standard n° 6 : mettre en œuvre quatre grands thèmes liés à la santé : –suivre l’état de santé des collaborateurs grâce à des entretiens (para)médicaux réguliers ; –prévenir les troubles musculosquelettiques, notamment en améliorant l’ergonomie des postes de travail ; –mettre en œuvre une action significative en lien avec les objectifs de l’ONU visant à permettre à chacun de vivre en bonne santé et à promouvoir le bien-être. Ces actions peuvent concerner les salariés de Legrand ainsi que les communautés associées aux opérations du Groupe (familles, collectivités locales, écoles, etc.) ; –prévenir les risques psychosociaux. Leur déploiement et l’état d’avancement de leur mise en œuvre sont mesurés par un score sur 60 points (chaque « Standard » est noté sur 10 points). 3/ à partir de 2025, un focus spécifique est fait sur cinq incontournables SST : ◼incontournable n° 1 : évaluation des risques menant aux consignes de sécurité : Garantir que l’évaluation des risques professionnels est réalisée selon un processus systématique qui doit couvrir l’ensemble des types de risques sur l’ensemble des activités du Groupe. Elle doit aussi faire l’objet d’une révision au moins annuelle ; ◼incontournable n° 2 : STOP en cas de situation dangereuse : Suivre une approche systématique en quatre étapes en cas de danger afin d’éviter la survenue d’accidents par une action menée le plus en amont possible ; ◼incontournable n° 3 : protections appropriées : –évaluer et maintenir le niveau de sécurité des machines ; –fournir gratuitement les équipements de protection individuelle nécessaires ; –mettre en œuvre une procédure de consignation (LOTO) ; –remplacer les cutters par des couteaux à lame non accessible ; ◼incontournable n° 4 : plan de circulation : déployer un plan de circulation au niveau de chaque entité, notamment pour séparer les flux piétonniers des flux motorisés ; ◼incontournable n° 5 : formation SST à la prise de poste & engagement : –former tous les nouveaux arrivants à la sécurité dès le premier jour et organiser un recyclage tous les deux ans ; –mettre en place un dojo (salle de formation en situation réelle dédiée à la sécurité) pour les entités qui sont dans le scope de la certification ISO 45001 ; –prévoir un point sur la santé et la sécurité au travail dans toutes les réunions managériales. Leur déploiement et l’état d’avancement de leur mise en œuvre est mesuré par un score sur 50 points (chaque « incontournable » est noté sur 10 points). La santé et la sécurité au travail, ainsi que les indicateurs de suivi qui y sont rattachés, font partie de la mesure de la performance opérationnelle des sites industriels, des entités et des Directions fonctionnelles. Ils font l’objet d’une revue mensuelle par la Direction des Opérations. Cette thématique fait aussi l’objet d’une revue systématique dans les présentations budgétaires annuelles. Un processus de reporting complet est en place, portant sur trois domaines : ◼les accidents du travail en temps réel (information immédiate de la Direction Générale). Ce dispositif est en place depuis 2015 ; ◼les données d’accidentologie chaque mois (accidents avec ou sans arrêt, salariés et intérimaires, suivi des taux de fréquence TF2 et TF2t), complété chaque trimestre par des indicateurs complémentaires (jours d’arrêt, maladies professionnelles, accidents des entreprises extérieures intervenantes, dont intérimaires) ; ◼la mesure du déploiement des meilleures pratiques de santé et sécurité au travail prévues dans le « Legrand Way », réalisée 3 fois par an. Système de management de la sécurité et certification ISO 45001 Les exigences internes en matière de santé et sécurité correspondent à un système de management de la sécurité qui couvre 100 % des employés. Ce système de gestion englobe la Politique Santé et Sécurité au Travail qui s’applique à tous, la participation du personnel et la revue de Direction via les Comités de santé et sécurité. L’évaluation des risques professionnels fait partie des exigences, ainsi que la mise en œuvre des actions de prévention adaptées qui en découlent et le déploiement des bonnes pratiques exigées par le Legrand Way. Cet objectif couvre l’ensemble des entités, hormis les acquisitions consolidées depuis moins de deux ans que nous accompagnons dans le cadre d’un docking systématique qui aborde la gestion des risques graves, le déploiement des bonnes pratiques du Legrand Way SST ainsi que les processus de reporting du Groupe. La certification ISO 45001 de la plupart des sites industriels et logistiques est en cours. Fin 2025, 107 sites avaient obtenu la certification de leur système de management. Cela représente 99 % des effectifs concernés par l’exigence de certification du Groupe (le processus de certification doit couvrir les unités industrielles > 25 ETP (équivalents temps plein), les sites des commerciaux et bureaux > 200 ETP et les entrepôts > 5 000 m2, soit 110 sites à fin 2025). À fin 2025, 28 % des effectifs, hors acquisitions de moins de deux ans, ne sont pas concernés par l’exigence de certification du Groupe (principalement des environnements tertiaires et commerciaux). Indicateurs santé et sécurité La priorité donnée à la réduction de la fréquence des accidents vise à diminuer à la fois le nombre et la gravité des blessures chez les employés. Jusqu’en 2018, Legrand avait fixé dans sa Feuille de Route RSE un objectif de réduction de l’indicateur TF1(50), qui concerne les accidents du travail avec arrêt. Le taux d’accidents avec arrêt avait diminué de moitié entre 2014 et 2018. Dès la Feuille de Route RSE 2019-2021, il a été décidé de cibler un indicateur clé supplémentaire, le TF2(1)&(51), sur les accidents du travail avec et sans arrêt. Le Groupe a réduit son TF2 de 46 % sur la durée de cette Feuille de Route, puis de nouveau avec la 5ème Feuille de Route RSE, avec une réduction du TF2 de 53 % entre 2021 et 2024. Pour sa Feuille de Route RSE 2025-2027, le taux de fréquence est étendu aux intérimaires (TF2t) et l’ambition est de réduire de 20 % cet indicateur par rapport à 2024. Pour atteindre cet objectif, Legrand s’appuie notamment sur la formation des collaborateurs aux enjeux de santé et de sécurité au travail. En 2025, ce sont plus de 230 000 heures de formation à la santé et la sécurité au travail qui ont été dispensées, soit une moyenne de 7,1 heures par personne (effectifs inscrits). Accidents professionnels mortels Un accident mortel s’est produit en 2025, lié à un problème de co-activité lors d’une intervention d’entreprise extérieure. Aucun décès en lien avec le travail ne s’est produit dans les locaux du Groupe en 2025 pour les intérimaires et sous-traitants y exerçant. Accidents du travail Le Groupe a fait évoluer en 2025 sa définition d’accident du travail afin de s’aligner sur les pratiques internationales et d’améliorer la comparabilité de données, tant en interne qu’en externe. Il s’agit notamment d’évaluer le caractère professionnel de chaque événement en s’appuyant sur le référentiel OSHA-US. Par ailleurs, à partir de 2026, les événements accidentels ne seront plus considérés que lorsqu’ils ont nécessité une attention (para)médicale externe au-delà des premiers secours. En 2025, le TF2 (calculé pour les employés) correspond à 170 accidents avec et sans arrêt (dont 1 accident mortel), soit un taux à 2,77 à fin 2025. Concernant les intérimaires seuls et sur la même période, il y a eu 51 accidents avec et sans arrêt, soit un TF2 intérimaires à 3,03. Le TF2t est défini comme le TF2 (effectifs Groupe) auquel on ajoute les données des intérimaires (accidents et heures travaillées). Le TF2t s’élève donc à 2,82 à fin 2025 (221 accidents). Cette évolution nous a aussi amenés à corriger les chiffres 2024, car ce sont les valeurs de référence pour notre nouvelle Feuille de Route RSE. Ainsi, le TF2t 2024 est passé de 3,00 à 2,92 (152 accidents pour les effectifs du Groupe auxquels il faut ajouter les 68 accidents des intérimaires). Santé & sécurité au travail Introduire le taux TF2t (taux d’accidents du travail avec et sans arrêt, intégrant les intérimaires) et le réduire de 20 % d’ici 2027 par rapport à 2024 Résultat 2025 -3,4 % (TF2t : 2,82) Base 2024 (TF2t : 2,92) Objectif 2025 -7 % (TF2t : 2,72) Objectif 2027 -20 % (TF2t : 2,34) Taux de réalisation 2025 : 0 % Le TF2t du Groupe s’est ainsi amélioré en 2025, sans toutefois atteindre l'objectif fixé pour les raisons suivantes : ◼l’entrée dans le périmètre consolidé de certaines acquisitions ayant un historique d’accidentologie élevée ; ◼la dégradation sur la zone « Reste du Monde » qui était à un niveau de performance exceptionnel en 2024, sans pour autant identifier de pays particulièrement décalés (hors intégration des acquisitions) ; ◼une problématique particulière sur un site en France, avec un événement unique ayant entraîné l’enregistrement de 11 accidents conformément à notre définition (« attention médicale externe »). Certains correspondent à une simple levée de doute auprès d’un médecin. Des plans d’actions sont en cours sur chacune de ces causes. Note : les indicateurs TF2 et TF2t (incluant les intérimaires) sont publiés sans tenir compte des acquisitions 2024 et 2025. Certaines de ces acquisitions sont déjà consolidées (dont certaines avec un effet dilutif) mais le processus d’arrimage est toujours en cours et il demeure une incertitude sur la fiabilité de ces indicateurs. Le Groupe souhaite par ailleurs publier sur un périmètre comparable à celui de sa Feuille de Route RSE, ce qui renforce la nécessité d’exclure ces acquisitions récentes du périmètre de publication. Maladies professionnelles Dans le cadre de l’évolution de définitions évoquée plus haut, les malaises au travail sont désormais considérés comme des maladies professionnelles. L’ensemble des accidents du travail et des maladies professionnelles font l’objet de plans d’actions et de prévention. Legrand a enregistré 73 maladies professionnelles en 2025, dont 21 malaises, soit une augmentation sensible par rapport à 2024 (40 maladies professionnelles enregistrées, dont 7 malaises). Les maladies professionnelles enregistrées en 2025 sont principalement des troubles musculosquelettiques (50 sur 73). À la connaissance du Groupe, aucune maladie professionnelle enregistrée en 2025 n’a entraîné le décès des collaborateurs concernés. Jours d’arrêt de travail Les accidents avec arrêt de travail ont entraîné 5 212 jours calendaires d’arrêt en 2025. 4.1.3.1.6.6Diversité et inclusion, égalité de genre et égalité de rémunération pour un travail à valeur égale 4.1.3.1.6.6.1Diversité [S1-9] La lutte contre les discriminations et la promotion de la diversité sont des engagements forts de Legrand, qui a publié en 2021 sa Politique Diversité et Inclusion. Avec 83 % de réponses favorables, la thématique Diversité et Inclusion arrive en tête des dimensions les plus positivement perçues dans l’enquête d’engagement menée en 2024. 90 % des répondants estiment être traités avec respect par leur manager. 85 % pensent que le Groupe fournit un environnement de travail qui accepte les différences d’identités personnelles. ◼Diversité et inclusion : des sujets multidimensionnels En cohérence avec sa raison d’être « Améliorer les vies » et avec pour objectif de contribuer à la réduction des inégalités (ODD 10), d’agir pour l’égalité entre les sexes (ODD 5) et de créer des emplois décents favorisant une croissance économique (ODD 8), Legrand est attaché à la promotion de toutes les formes de diversité. En inscrivant l’objectif d’avoir, à fin 2027, 100 % de ses effectifs travaillant au sein d’une entité labellisée « Diversité & Inclusion », Legrand élargit la prise en compte de la diversité et de l’inclusion dans sa stratégie. Les plans d’actions pour atteindre cette cible ainsi que les résultats sont suivis par les responsables des Ressources Humaines avec le Responsable des Enjeux Sociétaux RH, tous les trimestres. Des résultats estimatifs (forecasts) sont remontés au mois de juillet puis en octobre, pour vérifier où en sont les pays et lancer de nouveaux plans d’actions si cela est nécessaire. Basé sur le référentiel Gender Equality European and International Standard – Diversity (GEEIS-Diversity) comportant dix critères d’analyse, le label permet de mettre en œuvre la Diversité et l’Inclusion de manière systémique. La conformité des pratiques du Groupe aux exigences du référentiel est vérifiée par un organisme tiers. Pour obtenir le label GEEIS-Diversity, l’entité du Groupe doit répondre aux exigences du référentiel sur la diversité de genre et sur une ou deux autres dimensions de la diversité, parmi les cinq de la politique de Legrand (voir détails de la Politique Diversité et Inclusion dans la section 4.1.3.1.3.4 « Engagement »). À fin 2024, 94 % des salariés travaillaient au sein d’entités labellisées GEEIS-Diversity sur deux dimensions de la diversité (hors acquisitions 2023 et 2024). À titre d’information complémentaire, ce taux s’élevait à 87 % en prenant en compte les acquisitions 2023 et 2024. À fin 2025, 19,5 % des salariés travaillent au sein d’entités labellisées GEEIS-Diversity sur trois dimensions de la diversité (hors acquisitions 2024 et 2025). Label Diversité & Inclusion (GEEIS) Avoir 100 % des effectifs travaillant dans une entité labellisée « Diversité & Inclusion » Résultat 2025 19,5 % Objectif 2025 19 % Objectif 2027 100 % Taux de réalisation 2025 : 102,4 % Les entités acquises après la date d’obtention du label par une zone dans laquelle se trouve cette acquisition ne peuvent pas en bénéficier. Ces acquisitions a posteriori ne sont pas prises en compte dans l’objectif de la Feuille de Route RSE 2025‑2027. Les dossiers de labellisation sont préparés par les équipes RH locales en collaboration avec les autres fonctions locales, sous la coordination du Responsable des Enjeux Sociétaux RH. Des réunions de suivi régulières sont organisées avant les audits initiaux avec chaque entité présentant un dossier. Focus : labellisation GEEIS – Diversity Après avoir obtenu en 2020 le label Gender Equality European and International Standard (GEEIS) – Diversity, créé par Arborus et audité par un organisme de certification indépendant, pour ses entités « Siège social » et « France », puis en 2021 pour ses entités du Chili, de la Colombie, de l’Égypte et de la Suisse En 2022, ce sont les entités des Émirats arabes unis, de l’Italie, de l’Allemagne et de l’Autriche, de l’Inde, du Pérou, de la Zone Asie du Sud-Est, de l’Ibérie et de la Hongrie qui ont été labellisées. En 2023, le Benelux, le Brésil, la Chine, la Pologne, le Mexique, la Turquie, l’Australie et la Nouvelle-Zélande ont à leur tour été labellisés. En 2024, la Corée du Sud, l’Algérie, le Maroc, les États-Unis, le Royaume-Uni, la Bulgarie, la Croatie, la République tchèque, la Roumanie, la Slovaquie, la Slovénie, la Bosnie, la Serbie, l’Albanie, le Bénin, le Sénégal, la Côte d’Ivoire, le Burkina Faso ainsi que les entités Raritan Asie Pacifique, Rocom China et Vietnam et Shanghai Legrand Electrical Company ont rejoint le périmètre des entités déjà certifiées. En 2025, le Costa Rica a rejoint les pays labellisés pour la première fois sur deux dimensions, tandis que la France, la Colombie, le Venezuela, le Chili et l’Égypte ont renouvelé leur labellisation sur trois dimensions de diversité. Cette distinction marque la reconnaissance des avancées réalisées par le Groupe depuis de nombreuses années en matière de diversité, d’égalité professionnelle et d’inclusion, qui sont au cœur des stratégies RH et RSE de Legrand. Créé en 2010, le label GEEIS a pour objectif de doter les entreprises d’outils de pilotage performants en matière d’égalité professionnelle et de leur permettre de tendre vers l’égalité des chances. Inclusion et handicap Legrand s’implique depuis de nombreuses années dans des démarches d’insertion des personnes en situation de handicap. Cela s’inscrit naturellement dans l’engagement du Groupe : « Promouvoir l’égalité des chances par une meilleure prise en compte de la diversité dans la gestion des ressources humaines ». Par « personnes en situation de handicap », Legrand entend des personnes qui présentent des incapacités physiques, mentales, intellectuelles ou sensorielles durables qui peuvent faire obstacle à leur pleine et effective participation à la société sur la base de l’égalité avec les autres. En 2023, Legrand a renforcé son approche du handicap à l’échelle mondiale en adoptant un processus uniforme de reconnaissance des situations, devant être déployé dans l’ensemble des pays. Le Groupe a également mis l’accent sur la formation et la sensibilisation des collaborateurs. Une campagne de communication a été organisée pour déconstruire les stéréotypes, informer sur les handicaps visibles et invisibles et mettre en avant l’aide que pouvait apporter Legrand pour aménager les postes de travail. Afin d’incarner le sujet et la diversité des situations, Legrand a recueilli les témoignages vidéo d’employés à travers le monde. Y sont abordés la question du handicap ainsi que le quotidien au travail et l’inclusion des personnes en situation de handicap. Ces témoignages visent à libérer la parole sur le sujet, pour le banaliser et montrer que le handicap peut être compatible avec le monde du travail. En complément, un nouveau module de formation a été mis à disposition sur la plateforme de formations digitales Learning with Legrand. Toutes ces actions contribuent à la construction d’un environnement de travail inclusif. France Accord sur la prévention et l’insertion Un nouvel accord sur la prévention et l’insertion du handicap signé pour la période 2025 à 2027 a été mis en œuvre au cours de l’année 2025. Il propose un plan d’embauche, d’insertion et de formation avec aménagements de postes de travail ainsi qu’un plan de maintien dans le Groupe. Cet accord permet également, et pour la première fois, aux salariés reconnus dans le Groupe de bénéficier de 4 journées d’absence autorisée payée pour des rendez-vous médicaux en lien avec leur handicap, ainsi que d’un jour de repos supplémentaire. Legrand a mis en place une mission handicap, dédiée au pilotage des actions de l’accord sur la prévention et l’insertion du handicap et à la sensibilisation interne et externe. Lien avec les ESAT Legrand a des relations privilégiées avec les ESAT (Établissements de service et d’aide par le travail) : ◼des contrats de sous-traitance annuels pour des prestations de services et des travaux de production sont signés chaque année ; ◼des ESAT intégrés (dispositif « hors murs ») ont vu le jour sur deux sites. Ce dispositif propose une expérience professionnelle en milieu ordinaire de travail demandant davantage d’autonomie qu’en atelier protégé. Actions de sensibilisation Au cours de l’année 2025, lors d’une conférence animée par un sportif de haut niveau en parajudo et par ailleurs kinésithérapeute, les employés ont été sensibilisés aux défis professionnels et sportifs qu’une personne malvoyante devait affronter. Lors d’une table ronde animée par AFL Diversity, trois employés ont témoigné de leur vécu et de la prise en compte du handicap dans l’entreprise. Legrand a également renouvelé sa participation aux DuoDays. Lancée en 2016, cette initiative nationale permet à des personnes en situation de handicap de découvrir un métier, ou de valider une orientation professionnelle grâce à l’accueil proposé par des entreprises, des collectivités ou des associations. En France, les 15 binômes formés ont constitué une opportunité de collaborer, d’apprendre et de contribuer à dépasser les préjugés sur le handicap. Autres initiatives à travers le monde Des initiatives de ce type existent également dans d’autres pays, tout particulièrement sur des actions de sensibilisation aux différentes situations de handicap : ◼en Italie, le Groupe est engagé dans un partenariat avec l’association CFPIL (Centre de formation professionnelle et d’insertion par le travail de Varèse) et la province, pour faciliter l’intégration dans le monde du travail de jeunes gens présentant des handicaps psychiques et psychomoteurs. Cet engagement se traduit par l’intégration de stagiaires dans les équipes ; ◼l’Égypte, l’Indonésie, la Malaisie et la Thaïlande ont accueilli 9 personnes dans le cadre de l’opération DuoDays en 2025 ; ◼des actions de sensibilisation ont été organisées en Arabie Saoudite, en Hongrie, en Inde et en Pologne (campagne de communication par affichage ou conférence, participation à un festival pour les personnes en situation de handicap), dans le cadre de la Semaine européenne pour l’emploi des personnes handicapées, étendue aux autres sites à l’international. Inclusion et LGBT+ Legrand a fait de l’inclusion des personnes LGBT+ un des cinq axes de sa Politique Diversité et Inclusion. Legrand a, de plus, ratifié la Charte d’engagement LGBT+ de l’Autre Cercle (voir focus ci-après) ainsi que les normes de conduite de l’ONU à l’intention des entreprises pour lutter contre la discrimination à l’égard des populations LGBT+. Legrand soutient par ailleurs l’initiative prise par des salariés de créer un réseau interne ouvert à toutes et tous et ayant pour mission de soutenir l’inclusion des personnes LGBT+ au sein du Groupe. À fin 2025, des antennes locales de ce réseau sont en place en Afrique du Sud, au Brésil, au Canada, au Chili, en Colombie, au Danemark, en Espagne, aux États-Unis, en Finlande, en France, en Italie, en Inde, en Islande, au Mexique, en Norvège, au Pérou, en Suède, et à Taïwan. Un module de formation sur l’inclusion des personnes LGBT+ est également disponible sur la plateforme de formations digitales Learning with Legrand. Legrand a par ailleurs mis en œuvre un processus d’accompagnement des personnes en transition et continue également à soutenir les associations « Le Refuge », « Les Audacieux et Audacieuses », « l’Autre Cercle » et « Limbow » en France et « Agedo » en Italie. En France, la mise en place d’« ambassadeurs LGBT+ » a été lancée en 2022. Véritables interlocuteurs du pilotage RH sur le thème LGBT+, ces volontaires ont pour mission d’aider à la mise en œuvre des actions en faveur de l’inclusion des personnes LGBT+. Ils sont également les référents des personnes LGBT+, et forment les managers pour que ces derniers intègrent les bonnes pratiques de l’inclusion des personnes LGBT+ dans leur management quotidien. À fin 2025, 12 « ambassadeurs LGBT+ » sont identifiés sur le périmètre France. En Inde, en 2025, un programme de formation paramédicale axé sur l’égalité des sexes et lié à l’emploi a été lancé pour 30 personnes transgenres. Cette initiative d’une durée d’un an visait à doter les participants de compétences paramédicales de base, notamment en matière de premiers secours, d’aide-soignant, de phlébotomie, de formation de représentant médical, de soins intensifs et d’analyses de laboratoire de base. L’objectif principal du programme était d’améliorer l’employabilité des personnes transgenres et de favoriser leur intégration dans le secteur des soins de santé en leur fournissant des compétences adaptées au marché et des moyens d’accéder à des conditions de subsistance dignes. Focus : signature de la Charte d’Engagement LGBT+ de l’Autre Cercle par le Comité de Direction Dans le cadre du déploiement de sa Politique Diversité et Inclusion, Legrand a poursuivi son engagement fort en faveur des Droits humains et de l’inclusion au sein de l’entreprise. Le Comité de Direction a ainsi signé la Charte d’Engagement LGBT+ de l’Autre Cercle, en 2019 puis en 2023. Benoît Coquart a été désigné par l’Autre Cercle lauréat des « Rôles Modèles LGBT+ et Alliés 2020 » dans la catégorie « dirigeants ». Cette distinction s’inscrit dans la continuité de l’engagement et des actions du Groupe en faveur d’une plus grande diversité et d’une plus grande inclusion de la différence au sein du Groupe. Depuis 2021, 10 autres salariés ont été primés dans les catégories LGBT+ 1er emploi, leader LGBT+, allié dirigeant et allié·es leader, dont 3 en 2025. Inclusion intergénérationnelle À travers la priorité de sa Feuille de Route RSE 2025-2027 consistant à offrir chaque année 4 000 nouvelles opportunités via des stages, des contrats d’alternance, ou encore des emplois à des personnes en début de carrière, Legrand souhaite contribuer à offrir un travail décent à cette population vulnérable (ODD 8). Cet indicateur intègre toutes les entités hors acquisitions 2024 et 2025. De nombreux jeunes bénéficient au quotidien, et partout dans le monde, de l’accompagnement de salariés d’expérience lors de stages ou de périodes d’apprentissage. La sensibilisation à la filière électrique pour les jeunes, tout au long de leur parcours de formation, du collège à l’université, passe par l’intervention de collaborateurs Legrand dans les écoles, les universités, dans des organismes de formation ou encore dans les locaux du Groupe lors de l’accueil de groupes scolaires. Des défis techniques sont régulièrement organisés avec les étudiants d’écoles supérieures ou d’universités. Legrand apporte par ailleurs son soutien aux championnats du monde de formation professionnelle. En 2025, dans de nombreux pays, les initiatives ont été maintenues pour faciliter l’apprentissage et l’accès à tous les jeunes au marché du travail : ◼en Italie, grâce au programme « BTicino at the teacher’s desk », des salariés transmettent leurs compétences techniques aux jeunes souhaitant faire carrière dans l’électricité, l’électronique ou le génie mécanique. En outre, ce programme aide les jeunes à faire leur choix d’orientation professionnelle ; ◼en Espagne et en Égypte, Legrand a reconduit des accords avec les universités pour proposer une première expérience professionnelle à des étudiants ; ◼en Inde, dans le cadre du « Legrand Empowering Scholarship Program », 123 étudiantes ont reçu des bourses pour suivre un programme d’études supérieures en ingénierie, en architecture et dans d’autres domaines, dans des universités indiennes. En 2025, 5 577 opportunités ont été offertes à des personnes en début de carrière. Employabilité des personnes en début de carrière Offrir chaque année 4 000 nouvelles opportunités à des personnes en début de carrière Résultat 2025 5 577 Objectif 2025 4 000 Taux de réalisation 2025 : 139,4 % Les plans d’actions pour atteindre ces cibles ainsi que les résultats sont suivis mensuellement par les comités de direction des entités. Un bilan est fait par les responsables des Ressources Humaines avec le Responsable des Enjeux Sociétaux RH, tous les trimestres. Des résultats estimatifs (forecasts) sont remontés au mois de juillet puis en octobre, pour vérifier où en sont les pays et lancer de nouveaux plans d’actions si cela est nécessaire. Considérant la vulnérabilité des jeunes, Legrand reconduit cette cible pour les années 2026 et 2027 conformément à sa nouvelle Feuille de Route RSE. Indicateur Diversité En termes d’âge, la répartition des salariés est la suivante : 2024 2025 En nombre de personnes En pourcentage En nombre de personnes En pourcentage Collaborateurs < 30 ans 5 107 15 % 5 223 15 % Collaborateurs ≥ 30 ans et ≤ 50 ans 19 341 57 % 19 741 56 % Collaborateurs > 50 ans 9 410 28 % 9 990 29 % Total 33 858 100 % 34 954 100 % Les chiffres présentés ci-dessus excluent les acquisitions de l’année 2025. ◼Inclusion sociale, culturelle et ethno-raciale Pour sensibiliser l’ensemble des collaborateurs Legrand, un module de formation sur les discriminations ethniques est disponible sur la plateforme de formations digitales Learning with Legrand. En 2025, le réseau BPN (Black Professional Network) aux États-Unis, a célébré son 5ᵉ anniversaire avec deux jours de réunions et d'échanges avec la Direction pour évoquer les progrès réalisés depuis 2020 et les défis qui restent à relever. Le réseau HALO (Hispanic and Latin Organization) a lancé un programme de développement du leadership hispanique pour ses membres. Quant au réseau ACE (Asian Community Employees), il a organisé plusieurs sessions sur le développement de carrière et la santé et le bien-être pour sa communauté et ses alliés. 4.1.3.1.6.6.2Égalité de genre et égalité de rémunération 4.1.3.1.6.6.2.1Mixité au travail Legrand fait de la parité homme-femme un impératif et a mis en place des politiques et des procédures visant à réaliser cet objectif. Legrand entend faire de la diversité de genre sur le lieu de travail une réalité concrète ayant des effets tangibles. Les résultats de l’enquête d’engagement réalisée en 2024 montrent que sur l’ensemble des dimensions mesurées, les perceptions des femmes et des hommes sont quasiment alignées et sans différence significative. ◼Promouvoir la diversité, notamment en encourageant la féminisation de l’encadrement Legrand encourage activement la féminisation de l’encadrement : ◼le Comité de Direction : à la date de publication de ce document, la proportion de femmes dans le Comité de Direction est de 36,4 % ; ◼les postes clés (ou d’encadrement supérieur) sont les postes qui ont un impact significatif sur les orientations stratégiques et les résultats des différentes entités. Ces postes d’encadrement supérieur correspondent aux postes Grade 20 et + selon la méthodologie Hay. En 2018, la proportion de femmes occupant des postes clés était de 15,2 %. Ce taux est à 28,5 % en 2025. L’ambition de Legrand est d’avoir 1/3 de ces postes de management clés occupés par des femmes d’ici à 2030. Répartition des postes de top management (Grade Hay 20 et +) par sexe : 2024 2025 En nombre de personnes En pourcentage En nombre de personnes En pourcentage Hommes 354 72,2 % 371 71,5 % Femmes 136 27,8 % 148 28,5 % Autres 0 0 % 0 0 % Non déclaré 0 0 % 0 0 % Les chiffres présentés ci-dessus excluent les acquisitions de l’année 2025. ◼les positions managériales : dans la continuité des Feuilles de Route RSE précédentes, et pour contribuer à l’objectif d’égalité des sexes (ODD 5), Legrand s’est fixé comme objectif d’avoir 35 % des postes de management (définis comme étant les postes Grade 14 et + selon la méthodologie Hay) occupés par des femmes d’ici à 2027 à périmètre constant 2022. En 2023, lorsque l’objectif à fin 2027 a été fixé, Legrand a exclu les acquisitions récentes et à venir pour que les politiques mises en place par les entités Legrand puissent être prises en compte, sans être diluées par des acquisitions qui n’avaient pas encore de politique diversité, et ce, bien que le Groupe s’engage à déployer le plus rapidement possible ses politiques RH et RSE dans les nouvelles entités acquises. À fin 2025, les femmes managers (Grade Hay 14 et +) représentaient 31,3 % ce cette catégorie d’effectif, chiffre en constante croissance depuis 2018, année à la fin de laquelle cette proportion était de 22,6 %. Ce taux est calculé sans les effectifs des sociétés acquises en 2023, 2024 et 2025. Diversité de genre Atteindre 35 % de positions managériales (Grade Hay 14+) occupées par des femmes Résultat 2025 31,3 % Base 2024 30,5 % Objectif 2025 31,8 % Objectif 2027 35 % Taux de réalisation 2025 : 98,5 % Les plans d’actions pour atteindre ces cibles, ainsi que les résultats, sont suivis mensuellement par les comités de direction des entités. Un bilan est fait par les responsables des Ressources Humaines avec le Responsable des Enjeux Sociétaux RH, tous les trimestres. Des résultats estimatifs (forecasts) sont remontés chaque année au mois de juillet puis en octobre, pour vérifier où en sont les pays et lancer de nouveaux plans d’actions si cela est nécessaire. Ces objectifs illustrent l’ambition de la Politique Diversité et Inclusion qui vise à rééquilibrer la représentation féminine à tous les niveaux du Groupe, notamment dans les équipes de direction. ◼Sensibiliser et former les managers au principe de non-discrimination En 2024, des spécialistes externes sont intervenus auprès des collaborateurs de la Direction des Ressources Humaines et des représentants du personnel impliqués dans les négociations des accords Égalité Professionnelle. Ils ont également réalisé des actions de sensibilisation auprès des nouveaux embauchés lors des sessions d’intégration. En 2025, Legrand a poursuivi ses efforts pour sensibiliser et former au principe de non-discrimination. Ce fut par exemple le cas au Costa-Rica, en Italie, en Malaisie, aux Pays-Bas ou encore en Suisse. Legrand a notamment rédigé un guide du recrutement respectant le principe de non-discrimination. Ce guide a été élaboré par un groupe de travail international composé de Responsables Ressources Humaines de quatre pays (France, Italie, Turquie, États-Unis). Par ailleurs, une série d’accords sur la parité et l’égalité de l’emploi ont été signés, par exemple en France (en 2012, 2014, avec reconduction en 2018) et en Italie (en 2012 et 2017). Enfin, ces principes de non-discrimination sont rappelés lors des campagnes de révision des rémunérations. ◼Animer un réseau de garants de l’égalité professionnelle et de la non-discrimination Par exemple en France, les garants jouent un rôle de médiation et de conseil et participent à l’échange de bonnes pratiques. Ils doivent s’assurer qu’aucune situation de discrimination n’est apparue en termes de recrutement, de formation professionnelle, de parcours et d’évolutions de carrière, d’accès des femmes aux postes à responsabilité, de politique de rémunération, d’articulation vie privée/vie professionnelle et d’organisation du temps de travail. Au cours de l’année 2025, en France, les garants de l’égalité professionnelle ont examiné 22 cas de discrimination potentielle (contre 13 en 2024) parmi lesquels 6 cas ont donné lieu à un rattrapage salarial (6 en 2024). Focus : ratification des « Women Empowerment Principles » En 2019, le Directeur Général, les membres du Comité de Direction et les responsables de pays ou de zones ont formalisé leur engagement pour plus de mixité en ratifiant les Women Empowerment Principles. Les actions mises en place illustrant ces engagements sont les suivantes : ◼la nomination d’une Directrice de la Diversité et de l’Inclusion ; ◼les principes de non-discrimination réaffirmés dans les chartes et politiques ; ◼les actions de formation ; ◼la mise en place d’organisations du travail flexibles ; ◼le développement du réseau interne Ellegrand ; ◼les objectifs de féminisation. ◼Promouvoir le réseau pour la mixité Ellegrand Créé à l’initiative des collaborateurs, ce réseau est piloté par un bureau indépendant et parrainé par la Direction Générale. Développement des compétences, évolution professionnelle, équilibre vie privée/vie professionnelle sont autant de thématiques sur lesquelles le réseau réfléchit, met en place des dispositifs (de mentorat notamment), organise des conférences et des échanges avec d’autres réseaux. Fin 2025, ce réseau est déployé dans 33 pays. Focus : « Empower Girls » par Legrand Inde Legrand Inde aide des étudiantes méritantes à poursuivre leurs études d’ingénieur dans des universités locales depuis 2018. L’objectif est d’autonomiser les femmes grâce à une éducation professionnelle de qualité et à former de futures dirigeantes. Depuis 2018, 726 étudiantes (dont 123 nouvelles en 2025) sont aidées grâce à cette initiative parmi lesquelles 69 sont en situation de handicap et 25 membres de la communauté LGBT+. En 2021, cette initiative a reçu le trophée GEEIS-SDG reconnaissant les actions en faveur de l’égalité entre les hommes et les femmes comme levier de réalisation des objectifs de développement durable de l’ONU. 4.1.3.1.6.6.2.2Écarts de rémunération (écart de rémunération entre les hommes et les femmes, rémunération totale) [S1-16] À travers ses politiques et processus de rémunération, Legrand veille à rémunérer de façon équitable hommes et femmes en s’appuyant sur des critères objectifs tels que le niveau du poste, l’expérience professionnelle ou encore la localisation géographique. Chaque entité est tenue de réaliser régulièrement des analyses d’équité interne et de compétitivité externe, afin d’identifier les écarts de salaire non justifiés et de prendre les mesures correctives nécessaires. En France par exemple, une enveloppe dédiée à l’égalité professionnelle de 0,1 % de la masse salariale est utilisée pour accompagner les salariés en situation de décalage salarial, sur la base d’une analyse globale réalisée par le service Rémunérations et sous la coordination de la fonction Ressources Humaines. Focus : l’index d’égalité femmes-hommes de Legrand Dans le cadre de la loi française du 5 septembre 2018 et du décret d’application qui en découle du 8 janvier 2019 visant à supprimer les écarts de rémunération entre les femmes et les hommes dans l’entreprise, Legrand a publié son index d’égalité femmes-hommes en France dont le score est en 2025 de 93 points sur 100. Ce score a progressé de 8 points par rapport à 2018 (85 points sur 100) et est évalué selon les 5 critères suivants : ◼l’écart de rémunération femmes-hommes (38 points sur 40, en progression de 3 points par rapport à 2018) ; ◼l’écart de répartition des augmentations individuelles (20 points sur 20) ; ◼l’écart de répartition des promotions (15 points sur 15) ; ◼le nombre de salariées augmentées à leur retour de congé de maternité (15 points sur 15) ; ◼le nombre de personnes du sexe sous-représenté parmi les 10 plus hautes rémunérations (5 points sur 10). Il est le fruit d’un engagement de longue date en matière d’égalité professionnelle, avec le 1er accord égalité professionnelle structurant signé à l’unanimité en 2012, jusqu’au dernier en date du 30 janvier 2018 reconduit également à l’unanimité. En 2022, cet accord a été élargi pour prendre en compte l’inclusion de tous les salariés. Legrand n’a pas fixé d’objectif spécifique de réduction d’écart salarial moyen entre hommes et femmes, mais renforce d’une part le suivi de la différence de salaires avec les pays (des revues annuelles sont organisées depuis 2023), et d’autre part, la présence des femmes au sein des catégories de postes les mieux rémunérées, en cohérence avec son engagement autour de la mixité et de la diversité. L’écart salarial estimé entre hommes et femmes, toutes catégories confondues, s’élève à 23 % en défaveur des femmes (contre 25 % en 2024). Cet écart est calculé sur la base des salaires annuels fixes, des éléments de rémunération fixe garantie (exemple : prime liée à l’ancienneté, prime pour travail posté) et les éléments de rémunération variable non garantie liés à la performance (exemple : bonus sur objectif, rémunération variable collective) en équivalent temps plein. Des éléments relatifs aux avantages sociaux (exemple : subvention repas, transport, couverture santé) ont également été collectés. Cependant, ils n'ont pas été considérés suffisamment exhaustifs ou évalués de manière cohérente pour permettre une comparaison juste entre les salariés des différents pays. Ils ont donc été exclus à ce stade. Ces éléments de rémunération additionnels au salaire de base ont été collectés pour la majorité du périmètre du Groupe (88 % de la population couverte pour la rémunération fixe garantie et 93 % pour la rémunération variable non garantie). Ces données ont été collectées auprès de l’ensemble des pays en 2025 et convertis en euros. Ainsi, la méthodologie utilisée cette année pour calculer l’écart est plus complète et mieux alignée aux exigences réglementaires que la méthodologie utilisée en 2024 qui se fondait sur le salaire de base. Le niveau de l’écart salarial s’explique principalement par la répartition différenciée des hommes et des femmes dans les différents niveaux et emplois de l’organisation (par exemple, la main-d’œuvre d’assemblage peu qualifiée est essentiellement féminine), avec un écart sur le salaire de base moyen pour les non-managers estimé à 18,5 % en défaveur des femmes. Concernant les managers, l’écart sur le salaire de base moyen en euros est estimé à 8,6 %. Ces chiffres reflètent par ailleurs une grande diversité de situations, notamment en termes de localisation géographique, et sont impactés par l’évolution des taux de change. Le Groupe a mis en place un suivi régulier de l’écart salarial entre hommes et femmes par pays et par catégorie professionnelle et s’assure que toutes les entités ont des plans d’actions locaux en place pour garantir l’équité salariale entre hommes et femmes à travail égal. Le ratio estimé entre la rémunération la plus élevée et la rémunération totale médiane de tous les salariés (à l’exclusion de la personne la mieux rémunérée) est de 106 (contre 113 en 2024). Legrand n’a pas fixé d’objectif spécifique en la matière. Le niveau de rémunération médian prend en compte les éléments fixes et variables de rémunération, les avantages en nature et la rémunération variable de long terme. Ces éléments de rémunération ont été collectés auprès de l’ensemble des pays en août et septembre 2025. 4.1.3.1.6.7Formation et développement des compétences [S1-13] Legrand porte une attention particulière à la gestion et au développement de ses collaborateurs, encourage la mobilité interne et investit dans les évolutions de carrière. Legrand cherche à favoriser l’engagement de ses collaborateurs, ainsi qu’à attirer et fidéliser de nouveaux talents, de manière à préparer l’adéquation des ressources humaines et des compétences avec ses besoins futurs. ◼Développer les compétences et les talents de tous les collaborateurs La stratégie de développement des collaborateurs s’articule autour de plusieurs piliers : ◼la formation de tous les collaborateurs ; ◼la gestion des talents ; ◼la relation managériale, au travers des entretiens entre managers et collaborateurs, appelés CAPP (Competency Appraisal, Performance and Perspectives). Pour garantir l’employabilité de ses salariés, leur adaptabilité aux changements conformément aux engagements de la Politique d’apprentissage et de développement, et ainsi maintenir sa compétitivité, Legrand se fixe, à travers sa nouvelle Feuille de Route RSE 2025-2027, l’objectif de former 90 % de ses salariés au moins 8 heures en 2025, 9 heures en 2026 et 10 heures en 2027, avec un minimum d’heures obligatoires sur les compétences transverses (soft skills) et les thématiques de digitalisation et de RSE. Cette cible permet à Legrand de contribuer à garantir l’employabilité de ses ressources humaines. Elle s’inscrit dans l’objectif de fournir une éducation de qualité (ODD 4). ◼Une stratégie de formation mondiale La politique de formation de Legrand vise à doter le Groupe des compétences nécessaires pour soutenir sa stratégie, répondre aux attentes des salariés en matière de développement professionnel, attirer de nouveaux talents et fidéliser les collaborateurs. Afin de décliner cette stratégie de façon opérationnelle, Legrand a élaboré et diffusé une feuille de route moyen terme structurée autour des axes suivants : ◼des formations transversales pour tous : elles couvrent des thématiques telles que la compliance, la santé et la sécurité au travail, la cybersécurité, la diversité ou la lutte contre les discriminations ; ◼pour les salariés non connectés, à l’échelle des sites : les actions de formation visent à promouvoir la santé et la sécurité au travail, la polyvalence, le maintien ou la transformation des compétences en lien avec les orientations du site, ainsi que l’employabilité (formations qualifiantes pour des emplois de catégories supérieures, etc.) ; ◼des formations diplômantes : chaque collaborateur souhaitant se former à un métier ou développer des compétences spécifiques en lien avec l’activité du Groupe peut demander à bénéficier d’un accompagnement vers des formations diplômantes. À la date de publication de ce document d’enregistrement universel, Legrand propose ces dispositifs notamment en France pour les populations ouvrières, aux États-Unis et en Inde ; ◼des formations managériales : l’objectif est d’accompagner les managers, qu’ils soient débutants ou expérimentés, dans l’acquisition des fondamentaux du management et le renforcement des compétences en leadership. Les thématiques abordées incluent le rôle du manager, la gestion du changement, le management de l’incertitude, l’intrapreneuriat et la prise de décision ; ◼pour les populations au contact des clients : l’objectif est de former aux nouvelles solutions produits et systèmes afin de développer le chiffre d’affaires, les parts de marché et l’excellence de la relation client. Des dispositifs de formation en lien avec les axes prioritaires de la Feuille de Route sont animés par les directions marketing des zones autour de l’IoT (Internet of Things), du green building et des datacenters ; ◼des formations ciblées pour les profils à potentiel : Legrand investit dans l’avenir en proposant des parcours d’excellence pour accompagner la montée en compétences et la progression des collaborateurs à potentiel, qu’il s’agisse de cadres supérieurs, de managers intermédiaires ou de talents juniors. Ces parcours incluent des évaluations approfondies (tests psychométriques, 360°), des apprentissages collaboratifs alignés sur les valeurs, des accompagnements personnalisés et des opportunités de networking avec des pairs et des leaders. Depuis 2024, environ 90 collaborateurs à travers le monde ont suivi un processus d’évaluation à 360° associé à des évaluations de profil. En 2025, près de 777 600 heures de formation ont été dispensées, contre environ 683 000 en 2024. Selon l’enquête d’engagement menée en 2024, la formation reçue est adaptée à la fonction occupée pour 82 % des répondants. Focus : « Learning with Legrand », la plateforme de formations digitales Lancée en 2019, cette plateforme propose des modules standards accessibles à tous, offrant des informations détaillées sur les orientations stratégiques et la culture d’entreprise de Legrand. Les salariés bénéficient également de parcours d’apprentissage personnalisés, adaptés à leurs contraintes professionnelles, complétés par des formations en présentiel. Déployée dans tous les pays, la plateforme compte 26 480 apprenants actifs en 2025, soit 1 880 de plus qu’en 2024. Plus de 6 000 parcours sont proposés sur des thématiques variées : compliance, achats, cybersécurité, digital, outils numériques, apprentissage des langues et compétences transverses (soft skills) telles que le management. Accessible en plusieurs langues, elle a permis aux employés de suivre des modules totalisant plus de 156 000 heures de formation en 2025 (150 000 en 2024). Chaque année, un calendrier des campagnes digitales de formation, en lien avec la feuille de route formation, est partagé avec les acteurs des Ressources Humaines pour être relayé localement. L’objectif est de cibler les compétences clés et d’orchestrer la montée en compétences à grande échelle. Des événements réguliers, comme les semaines de la formation ou les newsletters, soutiennent cette dynamique et favorisent la culture de l’apprentissage. Enfin, des fonctionnalités permettent aux collaborateurs d’accéder aux ressources depuis leur téléphone mobile, pour se former à tout moment. Pour aider les nouveaux entrants à atteindre rapidement le niveau de compétences requis, certains pays (comme la France, les États-Unis et l’Inde) ont décliné un programme local d’intégration. Des programmes de développement Early-in-Career sont mis en place. Ils consistent à affecter successivement un jeune talent sur des fonctions différentes ou à des projets d’envergure au sein d’une même filière métier. ◼Des dispositifs de formation des talents Au travers des processus d’entretien annuel d’évaluation et de la revue de talents, des dispositifs ciblés de formations sont mis en place auprès de différentes populations. Ces formations sont parfois liées à des outils d’évaluation externe de potentiels. Pour répondre aux différentes catégories d’organisation et aux potentiels détectés, le Groupe a défini une politique d’accompagnement des personnes à haut potentiel au travers de différents programmes. Chacun est adossé à une cible spécifique, et s’appuie sur quatre piliers : ◼la connaissance de soi et le plan de développement individuel ; ◼la formation adaptée ; ◼l’exposition aux dirigeants ; ◼le développement du réseau. « Legrand Global Leaders » qui cible les potentiels de niveau « senior management » est un parcours qui, grâce à une évaluation amont des participants, permet de construire un programme de développement personnalisé avec un mix de formations de grandes écoles, de coaching de dirigeants et de moments d’échange avec le top management. Ce dispositif a pour objectif d’alimenter les décisions de mobilité sur les postes clés avec un vivier évalué et connu des membres du Comité de Direction. Une promotion d’une vingtaine de managers expérimentés avec le potentiel de prendre des postes de top management est lancée tous les 24 mois. « Legrand Promising Group Talents » est un parcours destiné aux détenteurs de postes avec du management établi, et pour lesquels il est envisagé d’avoir plus de responsabilités à l’échelle d’un périmètre donné, avec un panel de process et d’outils mis à la disposition de collaborateurs identifiés comme ayant une forte probabilité d’évolution. Ce programme concerne 50 à 60 managers intermédiaires à potentiel chaque année, avec une diversité de fonctions et d’origines géographiques. « Legrand Rising » : pour les talents à potentiel des premiers niveaux d’encadrement, Legrand a défini un programme standard que les pays adaptent localement. Les participants ont accès à un outil digital d’évaluation, à un parcours individuel en ligne ainsi qu’à des coachings collectifs. C’est dans ce cadre que les programmes Effective Leadership Program, Emerging Leader Program, Rising Star et We’ve got talent ont été mis en place respectivement en Afrique, aux États-Unis, en Inde et au Mexique en 2022. Depuis 2023 les programmes Tremplin, Time4Talents, Crescer, Avanza, Keystone et LDCS4Talents ont été lancés respectivement en France, en Allemagne-Autriche, au Brésil, en Amérique latine, en Australie-Nouvelle-Zélande et sur l’entité Legrand Datacenter Solutions Europe. En 2025, la Corée du Sud, l’Ibérie, la Suisse, la zone du Sud-Est asiatique et l’entité Legrand Care ont, à leur tour, lancé leurs programmes respectifs : Elan, SEA-ize the future, Impulsa, We seize the future et TechCARE. En 2025, 97,3 % des effectifs ont reçu au moins 8 heures de formation. Ce taux est calculé hors acquisitions 2024 et 2025, et prend en compte le nombre d’employés ayant au moins 8 heures de formation réalisées au cours de l’année divisé par les effectifs de fin d’année, déduction faite des personnes absentes l’année entière (absences de longue durée). Un employé absent des effectifs de fin d’année, mais ayant suivi au moins 8 heures de formation avant son départ est inclus dans le numérateur. Le taux tient compte de la limitation à 100 % des taux de réalisation des pays. Employabilité et développement des compétences Former chaque année 90 % des collaborateurs et atteindre 10 h de formation dans l'année par collaborateur en 2027 Résultat 2025 97,3 % (8 h) Objectif 2025 90 % (8 h) Taux de réalisation 2025 : 108,1 % Les plans d’actions pour atteindre ces cibles ainsi que les résultats sont suivis mensuellement par les comités de direction des entités. Un bilan est fait par les responsables des Ressources Humaines avec le Responsable des Enjeux Sociétaux RH, tous les trimestres. Des résultats estimatifs (forecasts) sont remontés au mois de juillet puis en octobre, pour vérifier où en sont les pays et lancer de nouveaux plans d’actions si cela est nécessaire. Nombre moyen d’heures de formation par salarié et par sexe : 2024 2025 Homme 20 22 Femme 20 23 Autres 26 13 Non déclaré NA 51 Total 20 22 Les chiffres présentés ci-dessus excluent les acquisitions de l’année 2025. ◼Des entretiens annuels de performance La tenue régulière d’entretiens et de revues de performance avec les collaborateurs constitue un levier d’accroissement des compétences et favorise leur employabilité. Ces entretiens permettent d’harmoniser le management des collaborateurs, ce qui contribue à leur motivation et à leur engagement et permet de les fidéliser. L’entretien individuel périodique, appelé CAPP (Competency Appraisal, Performance and Perspectives) est un moment privilégié d’échange entre le manager et le collaborateur pour aborder les sujets suivants : ◼la fixation d’objectifs individuels ; ◼l’appréciation de la performance ; ◼l’évaluation des compétences ; ◼la définition de plans d’actions de développement ; ◼la prise en compte des souhaits de mobilité fonctionnelle ou géographique. Une formation sur la plateforme de formations digitales Learning with Legrand à destination des managers est proposée pour faciliter cet échange. Selon l’enquête d’engagement réalisée en 2024, 81 % des répondants considèrent que les buts et les objectifs sur lesquels ils sont évalués sont clairement définis. Pourcentage de salariés ayant participé à des évaluations régulières de leur performance et de développement de leur carrière : 2024 2025 Homme 75 % 70 % Femme 67 % 66 % Autres 100 % 100 % Non déclaré NA 100 % Total 72 % 68 % Le taux de réalisation des entretiens individuels périodiques est calculé en prenant le nombre d’entretiens annuels réalisés divisé par le nombre d’employés inscrits à l’effectif fin d’année. Les chiffres présentés ci-dessus excluent les acquisitions de l’année 2025. Legrand n’a pas encore défini de standard en matière d’évaluations régulières de performance et prévoit de préciser ses pratiques en 2026. À des fins de collecte, sont comptabilisés les salariés ayant participé à au moins une évaluation de performance durant l’année. ◼Favoriser la mobilité La gestion de la mobilité favorise l’employabilité et constitue un levier d’accroissement des compétences. Elle est à la fois gage de développement personnel et de performance pour le Groupe. La diversité des métiers, les différentes filières professionnelles et les implantations de Legrand offrent de nombreuses possibilités et constituent autant d’opportunités d’évolutions à explorer. Les plateformes de mobilité permettent de gérer l’évolution des collaborateurs talentueux occupant des postes clés et de les inscrire dans une dynamique de développement professionnel. Les comités de mobilité sont organisés par filière et par géographie, afin d’assurer le maillage nécessaire pour favoriser les mouvements de collaborateurs et répondre aux besoins opérationnels. La publication des postes ouverts sur l’intranet du Groupe (plateforme job trotter ou locale) participe au dynamisme de la mobilité géographique et professionnelle au sein du Groupe. Les talents identifiés comme étant prêts pour une action de mobilité dans le cadre du processus OSR (Organization & Staffing Review) sont pris en compte systématiquement dans ces différents comités de mobilité. En complément des mouvements pilotés par ces comités, chaque année, près d’une dizaine d’opportunités sont pourvues par des candidats issus d’un autre pays que celui où l’opportunité a été ouverte. À cela s’ajoute une centaine de salariés en mission internationale. ◼Gérer les compétences de façon prévisionnelle Les démarches de gestion des plans de succession existent depuis plus de 15 ans au sein du Groupe. Pour les 30 premiers postes de l’organisation, une revue annuelle de partage est en place notamment avec le Comité des nominations et de la gouvernance du Conseil d’administration. Il est alimenté par les discussions avec les membres du Comité de Direction et la revue annuelle des talents. En complément, l’exercice annuel de revue de l’organisation (OSR : Organizational Staffing Review) réalisé avec les pays permet d’identifier les compétences clés, les propositions locales aux plans de succession du Comité de Direction local, les situations critiques telles que celles d’experts ou de talents à risque de départ et les personnes à potentiel. En mettant l’accent sur l’identification de ces experts clés et de ces talents, Legrand constitue un vivier pour les postes de leadership et d’expertise technique des prochaines années. Cette revue permet de s’assurer que l’organisation reste agile et alignée avec les évolutions du marché en termes de qualité et de quantité de ressources. Les équipes de Direction définissent les parcours de développement, anticipent les changements démographiques, capitalisent sur l’expertise interne et fixent les priorités en matière de recrutement externe ou de mobilité interne. Cette approche est renforcée par des initiatives ciblées de perfectionnement et de reconversion professionnelle afin de se préparer aux besoins émergents. 4.1.3.1.6.8Mesures de lutte contre la violence et le harcèlement sur le lieu de travail Dans sa Charte des Droits humains, Legrand s’engage à condamner toutes les violences au travail, qu’elles prennent la forme d’agressions, d’un harcèlement physique, moral ou sexuel, de menaces, d’intimidations ou de brimades. En plus des dispositifs locaux auprès des managers ou des équipes RH, les salariés peuvent signaler des situations qui leur paraîtraient anormales à travers le dispositif d’alerte éthique et fraude central. En cas d’écarts de comportement constatés, les mesures disciplinaires prévues par les législations locales doivent être appliquées. À travers son programme Serenity On, Legrand s’est fixé comme objectif de mettre en place des dispositifs locaux de gestion des alertes relatifs à la violence, au harcèlement et à la discrimination au travail. Des procédures de lutte contre les violences et le harcèlement sont notamment en place en Australie, aux États-Unis, en France, en Inde, au Mexique, et au Pérou. De plus, de nombreuses initiatives viennent confirmer les engagements de Legrand, qui souhaite offrir un cadre de travail sécurisé et bienveillant à l’ensemble de ses équipes et plus particulièrement aux collaboratrices victimes de violences. En lien avec la raison d’être « Améliorer les vies », des actions visant à sensibiliser les équipes et à orienter les victimes vers les réseaux compétents sont menées. Localement, les numéros d’urgence et d’aide aux victimes sont mis à disposition. Focus : lutte contre les violences faites aux femmes Dans le cadre de son engagement contre les violences faites aux femmes, Legrand est signataire de deux chartes visant à protéger les victimes de violences conjugales : ◼la « charte d’engagement contre les violences faites aux femmes » de oneINthreeWOMEN, premier réseau européen d’entreprises engagées contre les violences conjugales et de FACE, Fondation pour l’inclusion, anciennement Fondation Agir Contre l’Exclusion ; ◼le manifeste des acteurs économiques de France contre les violences, porté par le ministère chargé de l’Égalité entre les femmes et les hommes, de la Diversité et de l’Égalité des chances. En 2025, à l’occasion de la Journée internationale pour l’élimination des violences faites aux femmes, des initiatives telles que des ateliers de self-defense et de sensibilisation, des dons à des associations, campagne de communication, une formation pour reconnaître les signes de violence et pour identifier les actions à mener ont été organisées en Algérie, en Colombie, en Grèce, en Inde, au Pérou, en Pologne et en Suisse. 4.1.3.1.6.9Protection de la vie privée Legrand s’engage à traiter les données personnelles de ses collaborateurs conformément aux exigences légales et réglementaires en vigueur, telles que le Règlement général sur la protection des données (RGPD). La Direction des Ressources Humaines et la Direction Informatique sont responsables de la mise en œuvre de cet engagement, qui s’applique à toutes les entités du Groupe Legrand traitant des données personnelles des salariés. À cette fin : ◼des formations aux salariés sont dispensées sur les bonnes pratiques en matière de protection des données personnelles ; ◼des politiques en lien avec la protection des données personnelles et la cybersécurité sont en place, imposant le respect de mesures techniques et organisationnelles visant à garantir la sécurité des données personnelles de ses collaborateurs ; ◼un réseau de correspondants sectoriels et locaux en charge de la protection des données personnelles est en place ; ◼la documentation de conformité au RGPD est établie et tenue à jour. 4.1.3.1.6.10Ressources financières allouées à la gestion des collaborateurs [S1-MDR-A] À la date de publication du présent document, Legrand ne dispose pas de données financières suffisamment fiables sur les données financières suivantes : dépenses d’investissement (CapEx), charges d’exploitation (OpEx), dépenses d’investissement actuelles et futures allouées au plan d’actions pour publier ces informations. 4.1.3.1.7Autres exigences de publication liées aux collaborateurs ◼Caractéristiques des salariés du Groupe [S1-6] Effectifs salariés à fin 2025 Le reporting ressources humaines (RH) permet la consolidation périodique des données statistiques de gestion des ressources humaines. Les nouvelles acquisitions sont intégrées au plus tard deux ans après leur entrée dans le Groupe. Les entités suivantes sont entrées dans le périmètre du reporting RH en 2025 : ◼ZPE et Power Bus Way aux États-Unis ; ◼MSS en Nouvelle-Zélande ; ◼Enovation aux Pays-Bas ; ◼Netrack en Inde ; ◼Vass Electrical et APP (Australian Plastic Profile) en Australie ; ◼Davenham en Irlande ; ◼UPSistemas en Colombie. À fin 2025, les effectifs inscrits (CDI/CDD) du Groupe s’élèvent à 35 967 personnes. Le reporting RH est réalisé sur un périmètre de 34 954, soit 97 % des effectifs salariés. Il n’intègre pas les acquisitions réalisées en 2025. Informations sur les effectifs salariés par sexe : Sexe Nombre de salariés (effectifs) - 2024 Nombre de salariés (effectifs) - 2025 Masculin 21 056 22 311 Féminin 12 798 12 635 Autres 4 6 Non déclaré 0 2 Total salariés 33 858 34 954 Les données reportées ci-dessus sont extraites des systèmes de paie des différentes entités. Nombre de salariés dans les pays où le Groupe compte au moins 50 salariés représentant au moins 10 % du nombre total de salariés : Pays Nombre de salariés (effectifs) - 2024 Nombre de salariés (effectifs) - 2025 France 5 545 5 352 États-Unis 5 087 5 458 Chine 4 439 3 960 Inde 3 409 3 702 Informations sur les salariés par type de contrat, ventilées par sexe (effectifs) : Période de référence : 2024 Période de référence : 2025 Femme Homme Autres Non déclaré Total Femme Homme Autres Non déclaré Total Nombre de salariés (effectifs) 12 798 21 056 4 0 33 858 12 635 22 311 6 2 34 954 Nombre de salariés permanents (effectifs) 10 677 18 818 4 0 29 499 10 790 20 396 6 2 31 194 Nombre de salariés temporaires (effectifs) 2 121 2 238 0 0 4 359 1 845 1 915 0 0 3 760 Nombre de salariés au nombre d'heures non garanti (effectifs) 27 30 0 0 57 36 42 0 0 78 Nombre de salariés à temps plein (effectifs) 12 165 20 764 3 0 32 932 11 970 21 906 6 2 33 884 Nombre de salariés à temps partiel (effectifs) 633 292 1 0 926 665 405 0 0 1 070 * Sexe tel que spécifié par les salariés eux-mêmes Le salarié à temps partiel est celui dont la durée du travail est inférieure à la durée légale ou aux durées conventionnelles ou aux durées pratiquées dans l’entreprise. Précision complémentaire : il convient de noter que la proportion de contrats de type CDD est structurellement impactée par le nombre important de contrats à durée limitée en Chine, pratique locale courante. Départs et turnover Le total des départs constatés sur l’année 2025 s’est élevé à 6 020 personnes, toutes causes de départ et tous types de contrats confondus (dont 23 % correspondent à des licenciements pour motif personnel, à des licenciements pour motif économique, ou à des ruptures anticipées de CDD à l’initiative de l’employeur). Sur ce total, 4 156 départs ont concerné des salariés en contrat à durée indéterminée et 1 864 départs des salariés en contrat à durée déterminée, dont 27,6 % enregistrés au sein d’entités chinoises, en raison du nombre important de contrats à durée déterminée, pratique courante en Chine. À noter que 44 % des départs de salariés sous contrat à durée déterminée se sont faits à l’initiative du salarié. Le taux de rotation (turnover), calculé conformément à la norme ESRS S1, est de 17 %. Ce calcul prend au numérateur le nombre total de salariés qui ont quitté leur emploi volontairement ou en raison d’un licenciement, d’un départ à la retraite ou d’un décès en cours d’emploi, et au dénominateur, le nombre de salariés inscrits aux effectifs en début d’année. ◼Caractéristiques des travailleurs externes faisant partie des effectifs du Groupe [S1-7] Le nombre de travailleurs externes mis à disposition par des entreprises exerçant principalement des « activités d’emploi » (code NACE N78) est de 5 250,1. Le nombre de travailleurs externes ayant conclu un contrat avec le Groupe pour fournir de la main-d’œuvre (« travailleurs indépendants ») est de 79,4. Total consolidé de travailleurs externes : 5 329,5. Pour calculer le nombre de travailleurs externes mis à disposition par des entreprises exerçant principalement des « activités d’emploi » (code NACE N78) et le nombre de travailleurs externes ayant conclu un contrat avec le Groupe pour fournir de la main-d’œuvre (« travailleurs indépendants »), Legrand a collecté auprès de ses filiales : ◼le nombre d’heures effectuées par des travailleurs externes mis à disposition par des entreprises exerçant principalement des « activités d’emploi » (code NACE N78) ; ◼le nombre d’heures effectuées par des travailleurs externes ayant conclu un contrat avec le Groupe pour fournir de la main-d’œuvre (« travailleurs indépendants ») ; ◼la durée journalière légale ; ◼le nombre annuel de jours théoriques de travail. Le Groupe a ensuite calculé un nombre équivalent temps plein de travailleurs externes mis à disposition par des entreprises exerçant principalement des « activités d’emploi » (code NACE N78) et de travailleurs externes ayant conclu un contrat avec le Groupe pour fournir de la main-d’œuvre (« travailleurs indépendants ») selon la formule suivante : ◼nombre d’heures effectuées par des travailleurs externes mis à disposition par des entreprises exerçant principalement des « activités d’emploi » (code NACE N78) / (durée journalière légale × nombre annuel de jours théoriques de travail) ; ◼nombre d’heures effectuées par des travailleurs externes ayant conclu un contrat avec le Groupe pour fournir de la main-d’œuvre (« travailleurs indépendants ») / (durée journalière légale × nombre annuel de jours théoriques de travail). Le total consolidé d’heures effectuées par des travailleurs externes représente la somme des deux nombres d’heures décrits ci-dessus. Le recours aux travailleurs externes ayant conclu un contrat avec le Groupe pour fournir de la main-d’œuvre (« travailleurs indépendants ») est utilisé de façon épisodique dans le cadre de projets spécifiques. Le recours aux travailleurs externes mis à disposition par des entreprises exerçant principalement des « activités d’emploi » (code NACE N78) est utilisé pour faire face à des absences de salariés ou à des augmentations de charge de travail. ◼Cas, alertes et incidences graves en matière de Droits de l’Homme [S1-17] L’état d’avancement des cas, alertes et incidences et des mesures prises en matière de Droits humains 2025 est le suivant : ◼incidents examinés par le Groupe : 77 ; ◼plans de réparation en cours de mise en œuvre : 22 ; ◼plans de réparation mis en œuvre, dont les résultats ont été passés en revue dans le cadre des procédures de réexamen interne ordinaire de la gestion : les plans de réparation sont mis en œuvre localement avec un suivi de finalisation a minima lors de l’entretien annuel suivant avec les personnes concernées lorsque cela est nécessaire ; ◼incidents ne faisant plus l’objet d’une action : 55. En 2025, 77 alertes en matière de Droits humains ont été signalées (contre 52 en 2024), dont 55 étaient relatives à des cas de discriminations potentielles, y compris de harcèlement (contre 38 en 2024). L’augmentation des alertes en 2025 s’explique d’abord par l’extension du périmètre du Groupe, liée aux acquisitions de nouvelles entreprises, qui ont mécaniquement élargi la base de salariés concernés et favorisé une hausse du nombre de signalements. Elle résulte également d’une communication renforcée dans un certain nombre de pays sur le dispositif Groupe d’alerte éthique (Signal’Ethic), qui a accru la sensibilisation des collaborateurs. Le montant total des amendes, des pénalités et de l’indemnisation des dommages résultant des incidents et plaintes mentionnés ci-dessus est de 0 en 2025. En 2025, parmi les 77 alertes précitées, aucun incident n’a été évalué comme grave. Sont considérés comme graves les incidents avérés à la suite d’une enquête, qui ont un impact significatif sur l’organisation, les effectifs ou ses parties prenantes. Ces incidents peuvent être intentionnels ou malveillants, systématiques et/ou très fréquents. Ils peuvent se caractériser par un impact réputationnel externe, un impact légal pour Legrand, un impact sur l’intégrité des individus ou un impact financier pour le Groupe supérieur à 20 000 euros. Aucune situation de travail forcé ou de travail des enfants telle que définie par les conventions de l’OIT n’a été détectée. Legrand n’a par ailleurs pas été condamné par les autorités judiciaires pour des infractions en lien avec des cas de discrimination ou d’entorse aux droits humains en 2025. Cela signifie qu'aucune amende, pénalité ou indemnité n'a été versée. 4.1.3.2S’engager pour les travailleurs de la chaîne de valeur [ESRS S2] 4.1.3.2.1Périmètres de l’engagement de Legrand [S2-SBM-3] Périmètre concerné L’engagement de Legrand pour les travailleurs de sa chaîne de valeur amont fait partie intégrante de la stratégie d’achats responsables de l’entreprise et s’applique à toutes les sociétés du Groupe qui procèdent à des achats dans le cadre de leurs activités habituelles. Les entités acheteuses de Legrand sont présentes dans le monde entier afin d'être au plus près des besoins des sites et des directions opérationnelles. La stratégie d’achat du Groupe s’appuie sur une organisation matricielle permettant de centraliser certains achats tout en conservant la possibilité de recourir à des fournisseurs locaux. Ainsi, la localisation géographique des sites du Groupe constitue un facteur clé dans l’évaluation des risques et impacts bruts liés à la chaîne de valeur, notamment en matière de santé et sécurité, de temps de travail, de travail forcé ou de travail des enfants. Les impacts potentiels sur les travailleurs de la chaîne de valeur sont pris en compte dans les processus achats qui suivent les recommandations de la norme ISO 20400, notamment concernant les choix fournisseurs. Les équipes achats utilisent une matrice de choix pour comparer les offres fournisseurs sur un ensemble de critères, dont les critères sociaux et environnementaux, qui viennent s’ajouter aux critères économiques. Les impacts, risques et opportunités décrits dans le présent chapitre ne concernent pas les travailleurs de la chaîne de valeur aval (distributeurs, détaillants, etc.). Priorisation des risques et impacts fournisseurs Pour cartographier et prioriser les risques associés aux travailleurs de la chaîne de valeur amont de Legrand (ci-après, « les fournisseurs ») tels que définis par la réglementation applicable relative à la CSRD, et conformément à la volonté d’amélioration continue du Groupe, Legrand applique son dispositif de gestion des risques qui couvre notamment : ◼les fournisseurs majeurs - stratégiques et privilégiés - identifiés par le Groupe, en raison de leur rôle clé dans la chaîne d’approvisionnement de Legrand. Ils se distinguent par une performance élevée, une fiabilité reconnue, une capacité à créer de la valeur et un fort potentiel de développement. Ils bénéficient d’un accompagnement spécifique de la part des équipes achats. Sur le volet RSE, cet accompagnement — piloté notamment via la Feuille de Route RSE et la priorité relative aux Droits humains — vise à assurer une pleine convergence avec les axes stratégiques, les objectifs et les attentes de Legrand, en particulier la signature du Code de conduite fournisseurs et l'évaluation sur la plateforme EcoVadis avec un focus particulier sur la partie Droits humains ; ◼les fournisseurs identifiés comme à risque, au moyen d’une méthodologie d’analyse du risque brut fournie par un prestataire externe du Groupe. Ils sont classés comme tels en raison de leur localisation dans des pays à risque ou de la nature de leur secteur d’activité. Ceux représentant un risque brut élevé ou très élevé font l’objet d’un suivi renforcé, notamment dans le cadre de la Feuille de Route RSE et de la priorité Droits humains ; ◼les nouveaux fournisseurs. Début 2025, le panel de fournisseurs de Legrand a fait l’objet d’une analyse de risque et a permis d’identifier deux principaux pays présentant un risque brut pour les travailleurs de la chaîne de valeur : l’Inde et la Chine. Les fournisseurs identifiés comme à risque d’un point de vue RSE font l’objet d’une évaluation documentaire du risque RSE via une plateforme d’évaluation pilotée par un prestataire externe. Les évaluations de risques RSE, réalisées auprès des fournisseurs du Groupe en 2024 et 2025, ont servi à déterminer les actions complémentaires d’atténuation du risque et d’engagement des travailleurs de la chaîne de valeur sur les impacts, risques et opportunités matériels (santé et sécurité, travail forcé et travail des enfants). La méthode complète d’analyse des risques pays et secteur d’activité, ainsi que la priorisation des fournisseurs et des actions associées, sont détaillées en section 4.1.5. « S’engager avec nos fournisseurs, notre démarche d’achats responsables ». Travailleurs de la chaîne de valeur concernés En 2024, Legrand a priorisé les profils de travailleurs de la chaîne de valeur nécessitant une vigilance accrue. Cette analyse a porté sur toutes les typologies de fournisseurs et prestataires, que ce soit pour l’achat de matériaux et produits destinés à la production (matières plastiques, métaux, emballages, composants électroniques et produits de négoce) ou pour des achats indirects de biens et services (biens d’équipements, fournitures industrielles, transports, énergies, achats de prestations, etc.). Les typologies de personnes concernées sont : ◼les enfants pour lesquels les fournisseurs et prestataires ne respecteraient pas l’âge légal minimum de travail indiqué par les législations locales et a minima l’interdiction d’emploi des enfants de moins de 15 ans ; ◼tout travailleur de la chaîne de valeur qui serait soumis au travail forcé, à la servitude et à toute autre forme de travail qui ne serait pas accompli volontairement en échange d’une compensation légale et par une personne disposant de son libre arbitre. Notre appréciation du travail forcé inclut également le travail clandestin ou dissimulé ; ◼tout travailleur de la chaîne de valeur intervenant sur des activités à risque pour leur santé et sécurité, quand le fournisseur ne déploie pas de politique ou d’actions de prévention suffisantes en la matière. Des analyses de risque brut ont été effectuées afin d'identifier les pays et les secteurs d’activités dans lesquels les travailleurs de la chaîne de valeur sont particulièrement exposés. De plus, dans le cadre de sa Feuille de Route RSE, Legrand soutient l’emploi des personnes pour lesquelles l’accès au marché du travail peut être plus compliqué du fait de leur situation (par exemple, personnes en situation de handicap ou personnes issues de minorités visibles, qu’elles soient sociales, culturelles ou ethniques). 4.1.3.2.2Impacts, risques et opportunités [S2-SBM-3, S2-MDR-P] 4.1.3.2.2.1Processus d’identification et d’évaluation des impacts, risques et opportunités matériels Legrand a identifié les impacts, risques et opportunités matériels pour le Groupe au regard de son industrie, de ses activités, de ses parties prenantes, de sa chaîne de valeur et de ses spécificités locales. Le processus d’identification et de classification de ces enjeux matériels est décrit à la section 4.1.1.4 « Méthodologie de l’analyse de double matérialité et pilotage des impacts, risques et opportunités » du présent document. Le périmètre des activités intégrées à ces travaux et les consultations des parties prenantes lors de l’enquête de matérialité d’impact du Groupe en 2023 sont décrits en section 4.1.1.3.2 « Intérêts et points de vue des parties prenantes du Groupe ». Cette enquête a permis de mettre en lumière les attentes des parties prenantes du Groupe au sujet des Droits humains et des conditions de travail. Ces attentes ont été prises en compte dans : ◼l’élaboration de la Charte des Droits humains ; ◼la qualification des sujets matériels de Legrand au titre de l’ESRS S2 « Travailleurs de la chaîne de valeur » ; ◼la définition des priorités de la nouvelle Feuille de Route RSE du Groupe. 4.1.3.2.2.2Résultats de l’analyse de double matérialité de Legrand Les impacts, risques et opportunités matériels pour Legrand en lien avec les travailleurs de sa chaîne de valeur sont présentés ci-dessous : ◼Le travail des enfants Des prestataires ou fournisseurs qui ne prohiberaient pas le travail des enfants, que ce soit dans leur propre personnel ou au sein de leur chaîne de valeur, pourraient entraîner des impacts négatifs. Les fournisseurs du Groupe présentant un risque brut ou potentiel plus élevé en matière de travail des enfants sont principalement situés en Inde. De même, ce type de pratique pourrait exposer le Groupe à un risque réputationnel, qui impacterait l’image de l’entreprise et ses ventes et pourrait avoir des conséquences juridiques dans le cadre de son plan de vigilance. ◼Le travail forcé Des prestataires ou fournisseurs qui ne proscriraient pas le travail forcé au sein de leur chaîne de valeur pourraient avoir un impact négatif. Les fournisseurs qui exposent Legrand à un risque brut de travail forcé plus élevé lié à leur localisation géographique sont situés principalement en Chine et en Inde. De même, ce type de pratique pourrait exposer le Groupe à un risque réputationnel, qui impacterait l’image de l’entreprise ainsi que ses ventes et pourrait avoir des conséquences juridiques dans le cadre de son plan de vigilance. ◼La santé et sécurité des travailleurs Des activités à risque (extraction, processus industriels, etc.) pourraient entrainer un impact négatif sur la santé et la sécurité des salariés de la chaîne de valeur. L’absence de politique, ou une application insuffisante des politiques de santé et sécurité, pouvant conduire à des accidents du travail — potentiellement graves ou mortels — dans la chaîne de valeur de Legrand, expose le Groupe à des risques réputationnels et juridiques liés à une mise en œuvre déficiente de son plan de vigilance. Ces risques et impacts sont considérés comme matériels, une partie des fournisseurs du Groupe opérant dans des pays à risque en matière de travail des enfants ou de travail forcé, ou dans des pays dont les exigences en santé et sécurité au travail sont moins strictes. Le plan d’actions mis en place est détaillé ci-après. 4.1.3.2.3Politiques liées aux travailleurs de la chaîne de valeur [S2-SBM-2, S2-MDR-P, S2-1, S2-2, S2-4] Principes Legrand veille, à travers sa démarche d’achats responsables, à promouvoir une chaîne de valeur respectueuse des Droits humains internationalement reconnus. Cet engagement est porté par le Code de Conduite Fournisseurs du Groupe, qui est intégré dans la Charte des Droits humains de Legrand. Les impacts, risques et opportunités matériels pour Legrand, en particulier le travail des enfants, le travail forcé et la santé et sécurité au travail, sont couverts par le Code de Conduite Fournisseurs, qui fait partie des Conditions Générales d’Achats du Groupe. En signant ce Code de Conduite, les fournisseurs et partenaires, quels que soient leur secteur d’activité, leur taille ou leur pays de localisation, s’engagent à ce que leurs pratiques soient conformes aux principes énoncés dans les lois et réglementations et dans les normes locales, nationales et internationales, et en particulier : ◼respecter l’âge légal minimum de travail indiqué par les législations locales et dans tous les cas proscrire l’emploi d’enfant de moins de 15 ans ; ◼proscrire le travail forcé, la servitude et toute autre forme de travail qui ne serait pas accompli volontairement en échange d’une compensation légale et par une personne disposant de son libre arbitre, et proscrire le travail clandestin ou dissimulé ; ◼respecter les durées légales du travail journalier, hebdomadaire et de repos ; ◼transcrire une politique santé et sécurité dans un document signé au plus haut niveau ; ◼évaluer les risques professionnels et mettre en place les actions et les indicateurs nécessaires pour prévenir et gérer les risques identifiés dans une démarche d’amélioration continue. De même, Legrand attend de ses fournisseurs et partenaires qu’ils s’engagent à promouvoir et décliner les mêmes principes dans leur propre chaîne de valeur, avec le même niveau d’exigence et que leurs pratiques soient conformes aux principes énoncés dans les lois et réglementations et dans les normes locales, nationales et internationales décrites dans la section 4.1.5.2.1 « La Politique Achats de Legrand » de ce document. Le Groupe s’inscrit dans une dynamique de collaboration et d’amélioration continue, en accompagnant ses fournisseurs et partenaires dans l’atteinte du niveau d’exigence attendu, à travers la mise en place conjointe de plans d’amélioration et la mise à disposition de modules de formation et de webinaires. Tout manquement ou refus de respect des principes du Code de Conduite Fournisseurs entraîne des conséquences sur la relation d’affaires, pouvant aller jusqu’à la résiliation des relations commerciales. La stratégie globale d’achats responsables du Groupe est détaillée en section 4.1.5.2 « La démarche d’achats responsables du Groupe » du présent document. Avec la signature du Code de Conduite Fournisseurs, les évaluations RSE, et la mise en place de plans d’actions et d’audits sur site, la collaboration et l'amélioration continue, le Groupe limite fortement les risques de non-respect des législations locales et/ou internationales en matière de temps de travail, de non-respect des règles de santé et sécurité et de risque de travail forcé ou de travail des enfants. Minerais de conflit [S2-4] Dans plusieurs pays du monde, notamment en République démocratique du Congo (RDC) et dans les pays avoisinants, l’exploitation de certains minerais peut contribuer au financement de groupes armés, de conflits et de crimes contre la population. Ces « minerais de conflit », usuellement appelés 3TG (Tin, Tantalum, Tungsten, Gold), sont la cassitérite (minerai d’étain), le coltan (minerai du tantale), la wolframite (minerai de tungstène) et l’or. Legrand n’est jamais en situation d’acheter des minerais en direct. Cependant, avec sa politique Minerais de Conflit, le Groupe soutient les initiatives de l’OCDE et suit les indications du « Guide OCDE sur le devoir de diligence pour les chaînes d’approvisionnement responsables en minerais provenant de zones de conflits ou à haut risque » et s’engage à ne s’approvisionner qu’auprès de sources responsables et fiables de minerais de conflit, et interdit les achats qui contribueraient à des conflits armés ou à des violations des Droits humains. Legrand est membre de la Responsible Minerals Initiative (RMI) et s’appuie sur les processus standards destinés à obtenir de tous les fournisseurs concernés des déclarations de chaîne de contrôle afin de permettre la transparence des approvisionnements. L’entreprise s’assure de la traçabilité des minerais de conflit de la part de ses fournisseurs et partenaires et les incite à appliquer les mêmes principes à leur propre chaîne de valeur, conformément aux lignes directrices du Guide de l’OCDE. Legrand s’engage à communiquer à ses clients les informations connues sur sa chaîne d’approvisionnement pour les minerais 3TG, le cobalt et le mica. Conformément aux procédures de Legrand, tout non-respect des principes fondamentaux et des règles énoncés dans sa Politique Minerais de Conflit ou de toute réglementation connexe entraînera des conséquences sur la relation d’affaires allant jusqu’à la résiliation des relations commerciales. Organisation et pilotage La Direction des Achats Groupe est responsable du déploiement et de la mise en œuvre des achats responsables, intégrant le respect des Droits humains tout au long de sa chaîne de valeur, ainsi que l'évaluation de son efficacité. La Politique Achats, le Code de Conduite Fournisseurs, les Conditions Générales d’Achats et la Politique Minerais de Conflit sont à la disposition des fournisseurs et de leurs salariés sur le site www.legrand.com. Ils sont transmis aux fournisseurs lors de leur homologation, et/ou lors de la signature de nouveaux contrats. Legrand vérifie, à travers les analyses de risque (notamment au niveau des pays, des secteurs et des fournisseurs), que les fournisseurs et partenaires respectent effectivement les Droits humains. Pour les fournisseurs et partenaires évalués comme risqués ou critiques, l’entreprise met en place des plans d’actions et des suivis formalisés, partagés et obligatoires tels que décrits ci-après. La Direction des Achats Groupe rend compte régulièrement au Comité de Direction de l’avancée des politiques et des plans d’actions au sujet des achats responsables. Les exigences en matière de reporting extra-financier font l’objet d’un suivi lors des Comités d’audit par le Conseil d’administration. Celui-ci s’assure de la fiabilité des indicateurs extra-financiers et du processus de contrôle des informations en matière de durabilité. Consultation, communication et suivi [S2-MDR-P, S2-2, S2-3, S2‑5] Au-delà de l’enquête de matérialité d’impact menée en 2023, Legrand a également instauré plusieurs dispositifs de consultation et de communication avec ses fournisseurs. Ces échanges visent à leur présenter la stratégie d’achats et les exigences du Groupe, mais aussi à les impliquer dans le suivi de la performance et dans l’identification des actions d’amélioration à conduire. Enquête « Voix des fournisseurs » Une enquête « Voix des fournisseurs » est réalisée tous les deux ans afin de mesurer l’implication des partenaires du Groupe dans la mise en œuvre de la stratégie RSE, son impact sur leur activité, mais aussi la valorisation et la prise en compte de leurs savoir-faire, propositions d’innovation et bonnes pratiques. Leur connaissance et confiance dans le système d’alerte Signal’Ethic est également évaluée. En 2025, plus de 2 200 fournisseurs ont été interrogés, cette enquête obtenant un taux de réponse de plus de 26 %. Les fournisseurs ont exprimé un niveau de satisfaction élevé et stable à l’égard de la stratégie RSE de Legrand. Pour 86 % d’entre eux, cette stratégie est jugée claire, structurée, ambitieuse et crédible, avec une attention particulière portée aux engagements environnementaux, sociaux et éthiques. Ils soulignent notamment l’intégration cohérente de la RSE dans le modèle économique du Groupe, l’utilisation d’objectifs précis et de cadres de référence reconnus (tels qu’EcoVadis ou CDP), ainsi qu’une approche résolument centrée sur l’humain, valorisant les personnes, l’éthique et l’impact de long terme. Par ailleurs, 83 % des répondants déclarent se sentir impliqués dans la démarche RSE de Legrand. Ils estiment que celle-ci influence positivement leurs propres pratiques, en contribuant à faire de la RSE un sujet prioritaire en interne, et en accélérant leurs initiatives en matière de mesure carbone, d’éthique et de durabilité. De plus, 88 % considèrent que les actions et engagements RSE de Legrand ont un impact positif sur leur activité. Pour aller plus loin, les fournisseurs ont également identifié quatre axes d’amélioration qui feront l’objet d’une attention particulière en 2026 : être associés plus tôt et de manière plus significative aux projets, bénéficier d’exigences RSE proportionnées à leur taille et à leur niveau de maturité, recevoir davantage de retours, d’explications, et renforcer la cohérence entre la stratégie RSE, les contraintes de la chaîne d’approvisionnement et les systèmes et outils en place. Consultation des fournisseurs Des business reviews sont organisées par les acheteurs afin d’échanger avec leurs fournisseurs sur des sujets majeurs pour le Groupe, dont notamment la RSE. Ainsi depuis 2024, près de la moitié de la trentaine de fournisseurs stratégiques a fait l’objet d’une business review réunissant les parties prenantes clés chez Legrand et chez les fournisseurs. Ces séances ont lieu tous les deux ou trois ans selon les fournisseurs et sont des moments privilégiés pour faire un bilan sur la relation commerciale, les axes stratégiques, y compris la RSE, et les objectifs à venir. Des formations sont régulièrement proposées aux fournisseurs du Groupe, par exemple sur la gestion du risque fournisseurs, mais aussi la décarbonation, la diversité et les Droits humains. En 2025, l’équipe des achats a initié un concours d’innovation auprès de 200 fournisseurs pour recueillir des idées novatrices, tant sur le plan de la performance économique que sur celui de la performance extra-financière. Ce concours s’est articulé autour de deux axes : la recherche de productivité et la mise en œuvre de solutions avec un impact RSE positif, telles que l’économie circulaire et la réduction de l’empreinte environnementale. Grâce à un processus de sélection collaboratif, 40 idées ont été présélectionnées et présentées par les fournisseurs devant des jurys composés des équipes Marketing, R&D, RSE, Stratégie et Supply Chain du Groupe. Ces sessions de présentation ont permis de choisir les 16 finalistes invités à partager leurs innovations avec les équipes Legrand. Quatre d’entre eux ont reçu un prix pour récompenser le caractère innovant de leur idée. Cette initiative a offert une occasion unique de mettre en lumière les innovations développées par les fournisseurs de Legrand. Mécanisme de remédiation Legrand a mis en place un dispositif d’alerte éthique Signal’Ethic, accessible à toutes les parties prenantes internes et externes, ainsi que des procédures de protection des lanceurs d’alerte. Par la signature du Code de Conduite Fournisseurs de Legrand, les fournisseurs ou partenaires s’engagent à informer leurs salariés de l’existence de ce dispositif d’alerte. L’existence de ce dispositif est également rappelée sur les pages Achats du site internet du Groupe. Legrand évalue si les travailleurs de la chaîne de valeur ont connaissance de ce dispositif d’alerte à travers son enquête Voix des fournisseurs. En 2025, 22 % des fournisseurs ayant répondu à l’enquête ont confirmé avoir connaissance du dispositif et parmi eux 94 % lui font confiance. Des mesures seront prises à partir de 2026 pour assurer une meilleure diffusion et appropriation de ce dispositif par les fournisseurs du Groupe. Pour plus d’informations sur le dispositif d’alerte éthique Signal’Ethic, le lecteur est invité à se reporter à la section 4.1.4 « Informations et engagements en matière de conduite des affaires – Agir de façon éthique » du présent document. 4.1.3.2.4Actions, mesures et objectifs liés aux travailleurs de la chaîne de valeur [S2-MDR-A, S2-4] Au cours du dernier trimestre 2024, Legrand a fait appel à un prestataire externe pour réaliser une étude relative aux processus et outils de gestion des relations de Legrand avec ses fournisseurs, et notamment concernant les travailleurs de la chaîne de valeur amont dans le cadre de la CSRD. Cette étude a permis de valider et compléter le plan d’actions de Legrand pour prévenir, atténuer ou remédier aux impacts négatifs sur les travailleurs de la chaîne de valeur. Celles-ci se poursuivront en 2026 dans le cadre de : ◼la Politique Achats et le déploiement du Code de Conduite Fournisseurs (se référer à la section 4.1.5 « S’engager avec nos fournisseurs, notre démarche d’achats responsables » du présent document) ; ◼la Feuille de Route RSE et l’ambition de renforcer les bonnes pratiques sur les Droits humains parmi les fournisseurs du Groupe ; ◼la gestion du risque fournisseurs (se référer à la section 4.1.5.3 « Actions et mesures liées aux achats responsables » du présent document) ; ◼la traçabilité de la chaîne de minerais de conflit ; ◼l’accompagnement et la formation des fournisseurs (se référer à la section 4.1.5.2.1 « La Politique Achats de Legrand » du présent document). 4.1.3.2.4.1La Feuille de Route RSE Dans le cadre de sa Feuille de Route RSE 2025-2027, Legrand s’est fixé comme objectif : Agir en acteur responsable Droits humains et nos fournisseurs Atteindre 100 % des fournisseurs majeurs engagés et conformes au score Droits humains d’EcoVadis et 100 % des fournisseurs à risque engagés La sixième Feuille de Route RSE du Groupe, lancée début 2025, intègre le sujet des Droits humains, et en particulier le travail forcé, le travail des enfants et la santé et sécurité au travail, conformément aux objectifs de la Politique Achats de Legrand, aux engagements de son Code de Conduite Fournisseurs, et en réponse aux impacts, risques et opportunités matériels pour le Groupe. L’ambition de Legrand à horizon 2027 est d'atteindre 100 % de fournisseurs majeurs et de fournisseurs à risque engagés à signer le Code de Conduite Fournisseurs, qui intègre le respect des normes de l’OIT en matière de droits humains. La liste des fournisseurs concernés est actualisée chaque année. Legrand s’est également fixé un objectif portant sur la part de ses fournisseurs majeurs obtenant, lors de l'évaluation RSE annuelle, un score minimum dans EcoVadis de 45/100 sur le pilier Droits humains. Cet objectif est décliné sur trois ans, avec des jalons intermédiaires de 50 % d’atteinte en 2025, 75 % en 2026 et 100 % en 2027. En 2025, 83,8 % des fournisseurs majeurs ont signé le Code de Conduite Fournisseurs et ont obtenu un score EcoVadis conforme sur le pilier Droits humains. Par ailleurs 81,3 % des fournisseurs à risque ont signé le Code de Conduite Fournisseurs, dépassant ainsi l’objectif Groupe fixé à 50 %. Ce résultat représente un taux d’atteinte de 165 %, capé à 150 % pour le calcul de performance globale de la Feuille de Route RSE. Droits humains et nos fournisseurs Atteindre 100 % des fournisseurs majeurs engagés et conformes au score Droits humains d’EcoVadis Atteindre 100 % des fournisseurs à risque engagés Résultat 2025 83,8 % Objectif 2025 50 % Objectif 2027 100 % Résultat 2025 81,3 % Objectif 2025 50 % Objectif 2027 100 % Taux de réalisation 2025 : 167,6 % Taux de réalisation 2025 : 150,0 % Les fournisseurs majeurs et à risque inclus dans le périmètre de la Feuille de Route RSE sur les Droits humains sont définis à la section 4.1.3.2.1 « Périmètres de l’engagement de Legrand » de ce document. L’évaluation de l’atteinte de cet objectif repose sur deux indicateurs : ◼le nombre de fournisseurs majeurs ayant signé le Code de Conduite Fournisseurs Legrand (ou un accord de reconnaissance mutuelle) et disposant d’un score EcoVadis conforme sur le pilier Droits humains, à comparer aux 136 fournisseurs identifiés à fin 2025 comme majeurs ; ◼le nombre de fournisseurs à risque engagés via la signature du Code de Conduite Fournisseurs Legrand (ou un accord de reconnaissance mutuelle), à comparer aux 246 fournisseurs identifiés à fin 2025 comme à risque. Ces deux indicateurs sont rapportés au nombre de fournisseurs ciblés pour déterminer le pourcentage d’atteinte de chaque indicateur. Le calcul du score global est la moyenne des deux pourcentages calculés, chaque indicateur représentant 50 % du total. L’ambition du Groupe en matière de Droits humains a été présentée de manière anticipée à plus de 500 fournisseurs dès 2024, afin de faciliter le déploiement des plans d’actions et la prise en compte immédiate de ce sujet. Depuis le lancement du programme, près de 363 acheteurs ont été formés à cette thématique. Pour identifier les fournisseurs présentant un risque brut lié à leur localisation ou secteur d’activité, Legrand s’appuie sur la méthodologie d’évaluation du risque d’EcoVadis. 4.1.3.2.4.2Gestion des minerais de conflit Parmi les actions visant à limiter les risques et impacts négatifs concernant les travailleurs de la chaîne de valeur du Groupe, Legrand agit tout particulièrement sur les minerais issus de zones de conflit afin de garantir la conformité réglementaire et des pratiques d’approvisionnement responsables dans l’ensemble des entités du Groupe, et notamment : ◼en s’appuyant sur le guide publié par l’Organisation de coopération et de développement économiques (OCDE) sur le devoir de diligence pour une conduite responsable des entreprises ; ◼en soutenant la Responsible Minerals Initiative (RMI), en utilisant les standards mis en place afin de garantir la transparence et la traçabilité de l’approvisionnement via le Conflict Mineral Reporting Template (CMRT) pour les minerais 3TG et l’Extended Mineral Reporting Template (EMRT) pour le mica et le cobalt ; ◼en identifiant et évaluant les risques liés à sa chaîne d’approvisionnement, notamment dans ses 25 sous-familles d’achats potentiellement exposées, principalement liées aux composants électroniques et métaux, à qui Legrand demande de se conformer à la réglementation applicable sur les minerais de conflit. Ainsi, ces fournisseurs intègrent dans la plateforme d’homologation Supplier Value Management (SVM) les CMRT et EMRT, permettant de collecter les données nécessaires à la traçabilité des minerais. Legrand encourage ses fournisseurs à appliquer les mêmes principes à leur propre chaîne de valeur. Traçabilité de la chaîne de valeur Des campagnes de collecte des certificats CMRT et EMRT sont organisées chaque année auprès des fournisseurs relevant des familles d’achats concernées. En 2025, Legrand a entièrement revu ses processus de collecte en s'appuyant sur un spécialiste tiers et a lancé sa dernière campagne en octobre 2025 auprès de 272 fournisseurs. Cette campagne couvre l'ensemble des fournisseurs majeurs et des fournisseurs Groupe - gérés par les category managers au niveau central - susceptibles de fournir des produits contenant des 3TG, du cobalt ou du mica, ainsi que les fournisseurs locaux potentiellement concernés, représentant 80 % des dépenses d’achat locales du Groupe sur ces familles. Pour certaines catégories d’achats, en particulier dans le domaine des composants électroniques, le modèle économique amène Legrand à contractualiser avec des distributeurs – fournisseurs de rang 1. Sur ce contour et pour les fournisseurs considérés comme stratégiques pour cette catégorie d’achat, la collecte des certificats est effectuée également auprès des fabricants – fournisseurs de rang 2. Ainsi, en 2025, 91 % des dépenses d’achats de ces fournisseurs ont été couvertes par la campagne de collecte des minerais de conflit. La campagne de collecte sera clôturée en mai 2026. À fin 2025, 142 fournisseurs de rang 1 et de rang 2 ont d’ores et déjà répondu à cette campagne, ce qui représente un taux de retour de 55 % sur le périmètre de fournisseurs identifiés. Démarche de diligence raisonnable En 2025, les actions correctives mises en œuvre conjointement avec les fournisseurs ayant répondu à la campagne 2024 ont permis de réduire de 72 % le nombre de fournisseurs non conformes. En cas de non-conformité ou de non-réponse à l’enquête sur les minerais de conflit, Legrand applique un processus de diligence raisonnable en trois étapes : évaluer les risques liés aux fournisseurs dont les fonderies sont non conformes, définir des plans d’action ciblés pour les accompagner vers la conformité avec les exigences du Groupe, et mesurer les progrès réalisés dans un délai prédéfini. L’approche de Legrand repose sur une vigilance continue et une amélioration progressive. Les entreprises doivent démontrer leur capacité à identifier les fonderies à risque, mettre en œuvre des plans d’action correctifs et réduire progressivement le nombre de fonderies non conformes, tout en exigeant des mesures correctives auprès de leurs propres fournisseurs. Cette approche s’applique à l’ensemble des entités de Legrand. En cas de non-conformité persistante ou d'absence de progrès dans les délais impartis, une sortie provisoire ou définitive du panel fournisseurs peut être proposée. La décision est alors actée en Comité des risques Achats. 4.1.3.2.4.3Efficacité des processus et actions en cours Le non-respect des réglementations et règles en matière de temps de travail, travail des enfants, travail forcé et santé et sécurité fait partie des sujets évalués lors des audits sur site, et peut conduire à la non-homologation de nouveaux fournisseurs. Les fournisseurs existants doivent quant à eux mettre en place des plans d’actions correctifs et prouver une amélioration dans les six mois, avec un audit sur site de contrôle dans les trois mois suivants. En cas de non-respect de ces règles ou en cas de refus d’évaluation ou d’audit, Legrand peut décider une sortie du portefeuille des fournisseurs concernés. En 2025, 840 fournisseurs ont été formés à l’utilisation de la plateforme d’évaluation des risques RSE s’ajoutant aux 466 déjà formés en 2024. 648 fournisseurs ont également participé aux différents webinaires du Groupe sur la RSE, s’ajoutant aux 1 376 fournisseurs ayant participé aux webinaires RSE et climat proposés en 2024. La Politique Achats et les feuilles de route associées sont déployées auprès des fournisseurs à chaque étape de la relation (signature du Code de Conduite Fournisseurs, questionnaire RSE lors de l’homologation des fournisseurs et évaluations de risque RSE). Elle contribue au renforcement de la bonne réputation du Groupe à travers le déploiement de bonnes pratiques en matière de santé et sécurité chez ses fournisseurs (se reporter à la section 4.1.5.1 « Les impacts, risques et opportunités liés aux achats de Legrand » du présent document). Le taux de couverture des fournisseurs ayant signé le Code de Conduite Fournisseurs est d’ores et déjà mesuré de façon centralisée par le Groupe, avec une ventilation et un suivi des résultats par pays. Il atteint 62 % du montant total des achats du Groupe à fin 2025, contre 52,9 % en 2024 soit une progression de près de 10 points sur un an. Depuis 2012, Legrand fait partie des entreprises labellisées « Relations Fournisseurs et Achats Responsables », label adossé depuis fin 2017 à la norme ISO 20400 – achats responsables, lignes directrices. Le Groupe est audité chaque année afin de vérifier le respect des principes de ce label. En interne, l’efficacité des processus achats est encadrée par un Système de Management de la Qualité (SMQ) Achats certifié ISO 9001. Pour plus d’informations à ce sujet, le lecteur est invité à se reporter à la section 4.1.5.1 « Les impacts, risques et opportunités liés aux achats de Legrand » du présent document. Le Comité de Direction Achats supervise l’évolution et le déploiement des processus de pilotage et de gestion du risque RSE. En complément, en 2025, parmi les 77 alertes concernant les Droits humains qui ont été signalées au Groupe via Signal’Ethic, aucune alerte ne concernait un impact négatif matériel pour les travailleurs de la chaîne de valeur (se reporter à la section 4.1.4.4.4. « Évaluation du dispositif d’alerte éthique et de protection des lanceurs d’alertes » de ce document). 4.1.3.2.5Ressources financières allouées aux travailleurs de la chaîne de valeur [S2-MDR-A] En 2025, la Direction des Achats a consacré environ 780 milliers d'euros de dépenses opérationnelles (OpEx) afin de déployer la Politique Achats et les priorités associées. Ce montant sera revu chaque année dans le cadre du processus budgétaire et adapté en fonction des besoins identifiés. Aucune dépense d’investissement (CapEx) n’a été jusqu’à présent engagée ou n’est prévue. Les dépenses opérationnelles intègrent : ◼la masse salariale des personnes travaillant sur la thématique des achats responsables au niveau du Groupe ; ◼les prestations de service (audits sur site, conseils, communication) liées aux achats responsables ; ◼les outils d’évaluation liés aux achats responsables. Le coût de déploiement au sein des services achats locaux concernant les achats responsables et notamment des actions en lien avec les travailleurs de la chaîne de valeur n’est pas estimé en propre, car il fait partie intégrante des prérogatives des acheteurs. 4.1.3.3S’engager pour nos clients, consommateurs et utilisateurs finaux [ESRS S4] 4.1.3.3.1Définitions Legrand s’adresse à une grande diversité de clients-prescripteurs, distributeurs, installateurs et utilisateurs. Il est essentiel pour le Groupe de garantir en permanence la meilleure expérience possible, la qualité des produits et la satisfaction des clients étant au cœur de ses priorités. Dans un environnement concurrentiel et marqué par une évolution technologique rapide, le Groupe a renforcé son approche de l'expérience client et son organisation qualité. L'objectif est de proposer des produits fiables, de suivre la satisfaction des clients et de déployer des dispositifs permettant de les écouter et de répondre à leurs besoins, dans une logique d’amélioration continue tout au long du cycle de vie du produit. Les clients de Legrand se répartissent en deux grandes catégories : les clients B2B (Business to Business) et les clients B2C (Business to Consumer). Les spécificités et enjeux propres à chacune de ces catégories sont détaillés dans les paragraphes suivants. 4.1.3.3.1.1Clients B2B Tous les clients B2B(52) (Business to Business) de Legrand sont susceptibles d’être impactés sur les sujets identifiés comme matériels pour le Groupe sur les thématiques de l’ESRS S4. Cela inclut les installateurs électriciens, les distributeurs en matériels électriques, d’autres partenaires commerciaux stratégiques (prescripteurs et investisseurs) ainsi que les utilisateurs finaux professionnels. Ces clients B2B sont impactés en propre, ou via leur chaîne de valeur. Les typologies de clients B2B de Legrand sont détaillées ci-dessous, avec les sujets qui peuvent être matériels pour eux et Legrand : ◼maîtres d’œuvre (ex. entreprises d’installation électrique, tableautiers, intégrateurs de systèmes, artisans électriciens, etc.) : ils sont directement impactés par la qualité, la conformité, la facilité de mise en œuvre et la sécurité des produits Legrand qu’ils installent ; ◼distributeurs en matériels électriques (ex. distributeurs professionnels dont les généralistes, bricolage, spécialistes, discount…) : ils dépendent de la disponibilité et de la qualité des produits Legrand pour satisfaire leurs propres clients ; ◼prescripteurs (ex. bureaux d’études, architectes et autres professionnels responsables de la conception et de la supervision des projets de construction) : ils sont impactés par la qualité, la conformité et la sécurité des produits Legrand prescrits dans leurs projets ; ◼maîtres d’ouvrage (ex. les investisseurs et les promoteurs immobiliers qui financent et dirigent les projets de construction) : ils sont impactés par la performance et la durabilité des produits Legrand, qui peuvent influencer la valeur et la rentabilité de leurs investissements ; ◼utilisateurs finaux professionnels : ils dépendent des produits Legrand pour leurs activités professionnelles. 4.1.3.3.1.2Consommateurs et utilisateurs finaux Tous les consommateurs et utilisateurs finaux susceptibles d’utiliser les produits commercialisés par Legrand sont inclus dans la chaîne de valeur de Legrand et le champ d’application de l’ESRS S4. Cependant, Legrand n’entretient pas de relation commerciale ou contractuelle directe avec tous les consommateurs et utilisateurs finaux. Les utilisateurs finaux « professionnels » sont inclus ci-dessus dans le volet B2B. Les types de consommateurs et utilisateurs finaux comprennent : ◼les consommateurs individuels : ils peuvent être impactés par la qualité, la sécurité, la conformité, l’efficacité énergétique et la disponibilité des produits Legrand mais aussi par la qualité d’information qui leur est fournie sur les produits et services. Ils peuvent également être concernés par la protection de leurs données personnelles, et ce plus particulièrement pour les produits connectés ; ◼les groupes vulnérables : certains utilisateurs finaux, tels que les enfants, les clients à faibles revenus ou les personnes âgées, représentent un public vulnérable pris en compte. 4.1.3.3.2Stratégie La stratégie et le modèle économique de Legrand privilégient le respect des intérêts, des droits et des opinions de ses consommateurs et utilisateurs finaux, notamment à travers sa raison d’être « Améliorer les vies » et ses valeurs de responsabilité et d’innovation. Plus spécifiquement, les intérêts et points de vue des consommateurs et utilisateurs finaux sont intégrés à la stratégie et au modèle d’affaires de l’entreprise de la manière suivante : ◼orientation client : Legrand prend en compte les commentaires de ses clients reçus dans le cadre de ses initiatives comme l’enquête de satisfaction client, réalisée annuellement, dans l’ensemble des entités du Groupe et des enquêtes transactionnelles régulières. Ces efforts permettent de s’assurer que les besoins des consommateurs guident la création de l’offre, le développement des produits et l’amélioration des services de Legrand ; ◼Droits humains : Legrand s’est engagé à respecter les Droits humains tout au long de sa chaîne d’approvisionnement, qui inclut également ses clients. Depuis 2007, l’entreprise applique les principes directeurs du Pacte mondial des Nations unies, qui comprennent des engagements en matière de Droits humains, de normes du travail, de responsabilité environnementale et de lutte contre la corruption ; ◼innovation responsable : l’entreprise conçoit des produits répondant à des normes élevées en matière de sécurité, de durabilité, d’accessibilité et d’efficacité énergétique afin de répondre durablement aux attentes sociétales et individuelles. Legrand intègre les principes de l’éco-conception lors du développement de ses produits et des modèles d’économie circulaire. Cette approche centrée sur le client garantit que les décisions de développement de produits, services et offres commerciales de Legrand s’alignent constamment avec les attentes et besoins des consommateurs tout en préservant leurs droits. 4.1.3.3.3Répondre aux attentes de nos clients et augmenter leur satisfaction 4.1.3.3.3.1Impacts, risques et opportunités liés aux clients Processus d’identification des impacts, risques et opportunités Legrand a identifié les enjeux pertinents pour le Groupe au regard de son industrie, de ses activités, de ses parties prenantes, de sa chaîne de valeur et de ses spécificités locales. Le processus d’identification et de classification de ces enjeux matériels est décrit en section 4.1.1.4 « Méthodologie de l’analyse de double matérialité et pilotage des impacts, risques et opportunités » du présent document. Résultats de l’analyse de double matérialité de Legrand Les impacts, risques et opportunités matériels pour Legrand en lien avec ses clients et sa chaîne de valeur sont : ◼Protection de la vie privée et accès à l’information La protection des données personnelles et sensibles des clients B2B, de leurs propres clients et des partenaires constitue un enjeu majeur. Une gestion insuffisante de la confidentialité expose Legrand à des risques juridiques, notamment des litiges, et à une atteinte à sa réputation. L’absence d’informations fiables et complètes sur les produits peut également porter atteinte à la confiance des clients B2B. ◼Santé et sécurité des clients Le défaut de fonctionnement d’un produit peut avoir des conséquences directes sur la santé et la sécurité des clients B2B. En cas de défaillance, Legrand est exposé à des risques opérationnels, notamment lors de procédures de retrait ou de rappel de produits. 4.1.3.3.3.2Politiques liées aux clients [S4-MDR-P, S4-1] Pour couvrir ces impacts, risques et opportunités matériels, Legrand a mis en place plusieurs politiques : ◼la Politique Qualité, qui couvre les risques liés à la protection de la vie privée des clients et aux impacts de santé-sécurité du client/utilisateur ; ◼la Politique Expérience Clients qui couvre les risques liés à la protection de la vie privée des clients ; ◼la Politique de Signalement et de Traitement des alertes éthiques qui permet aux parties prenantes – dont les clients et utilisateurs – de faire remonter une alerte. Elle est détaillée à la section 4.1.4.4.2 « Programme Compliance » ; ◼la Politique de Protection des données des clients et utilisateurs, qui protège les données personnelles de ses clients et utilisateurs, conformément aux exigences légales et réglementaires en vigueur, telles que le Règlement Général sur la Protection des Données (dit “RGPD”). Ces politiques prennent en compte les attentes des parties prenantes du Groupe, telles qu’elles sont captées par Legrand dans le cadre du dialogue réalisé avec les principales parties prenantes du Groupe, présenté en section 4.1.1.3.2 « Intérêts et points de vue des parties prenantes du Groupe ». Politique Qualité La Politique Qualité, signée par le Directeur Général, est sous la responsabilité de la Directrice Qualité Groupe, en charge de son déploiement au sein de l’ensemble des entités de Legrand. Cette politique énonce les engagements du Groupe en matière de respect des exigences réglementaires. Elle définit également la structure organisationnelle ainsi que la maîtrise, la mesure et la surveillance des processus. Des systèmes de management rationalisés (certifiés selon les référentiels ISO) permettent d’identifier les risques, de les évaluer, et de mettre en place des plans de management associés afin de protéger les clients, consommateurs et utilisateurs finaux. La stricte conformité des produits aux réglementations et aux normes produits est un préambule à cette Politique Qualité. La démarche qualité de Legrand a été renouvelée en 2023, pour inclure le principe de l’ETEQ (End-to-End Quality), une notion de la qualité de bout en bout du processus de vie du produit, depuis la conception du produit jusqu’à l’utilisateur final. La Politique Qualité du Groupe comprend les thématiques suivantes : ◼la certification ISO 9001, délivrée par des organismes indépendants, à partir des systèmes de management de la qualité mis en place par chaque site du Groupe. À fin 2025, 94,8 % des sites sont certifiés (contre 92 % à fin 2024) ; ◼les processus de qualification des produits par les laboratoires certifiés, effectués avant toute mise sur le marché ; ◼les procédures de maîtrise de la qualité en production, qui imposent la mise en place de contrôles fréquentiels ou systématiques en fonction des caractéristiques des produits, des fonctions et de leur criticité ; ◼des essais complémentaires, appelés « dispositifs de surveillance », pour s’assurer que les performances essentielles d’un produit restent conformes aux standards initiaux de qualité et de qualification, tout au long de sa fabrication et de sa commercialisation. Une fois les produits introduits sur le marché, des contrôles aléatoires et indépendants sont effectués soit en interne, soit par un prestataire extérieur. Ce plan de surveillance qualité produit comprend une liste des produits à contrôler, des procédures d’essais et leur analyse et un bilan. Une gouvernance Groupe y est associée pour en assurer la maîtrise couvrant tous les sites de Legrand via une application dédiée. Le suivi du taux de réalisation du plan de surveillance qualité produit permet de s’assurer de la bonne exécution du plan conformément à l’objectif Groupe. Ces quatre éléments contribuent à garantir la mise sur le marché de produits sûrs. La Politique Qualité est accessible et mise à disposition de l’ensemble des employés sur l’intranet de Legrand. Elle est aussi affichée et présentée lors de réunions de sensibilisation sur l’ensemble des sites du Groupe et est consultable en externe dans le centre de ressources RSE du site www.legrand.com. Politique Expérience Client Legrand s’engage à offrir la meilleure expérience client grâce à une approche multicritère rigoureuse et à une écoute attentive de ses clients. Le modèle du Groupe repose sur la solidité de ses positions de leadership et sur sa volonté d’être une référence en matière d’expérience client. Il est donc stratégique de garantir à tout moment une expérience optimale. Cette politique vise à définir les priorités du Groupe pour assurer une expérience client réussie, en répondant aux besoins et en garantissant la qualité et la sécurité des produits. Elle permet également d’identifier les axes d’amélioration, notamment en matière d’accès à l’information de qualité. Cette politique, signée par le Directeur Général, est pilotée par la Direction Digitale, rattachée à la Direction de la Stratégie, des Marques et du Digital, et déployée localement par les CX Champions, avec le soutien de la Direction Qualité Groupe. Elle s’applique à l'ensemble des entités de Legrand et couvre tous les clients du Groupe. Principales thématiques de la Politique Expérience Client : ◼dispositif mondial d’enquête annuelle de satisfaction couvrant des critères tels que le site internet, les configurateurs, les logiciels, les informations produits, les formations, le support avant-vente, le support technique, le service après-vente, les relations commerciales, le merchandising, le processus de commande, la facturation, la livraison, l’installation, la qualité, le conditionnement, les fonctionnalités produits et le rapport qualité/prix ; ◼analyse des résultats détaillés des enquêtes et mise en œuvre de plans d’actions d’amélioration présentés à la Direction Générale du Groupe chaque année ; ◼formation des équipes sur l’importance de l’expérience client et correction des irritants clients ; ◼partage d’informations et des meilleures pratiques en matière d’expérience client via l'utilisation de la plateforme interne « Best of Us » ; ◼suivi des indicateurs de performance tels que le Net Promoter Score (NPS), le Customer satisfaction (CSAT) et le score de maturité Customer Experience (CX). La Politique Expérience Client est accessible à l’ensemble des employés sur l’intranet de Legrand. Elle est également affichée et présentée lors de réunions de sensibilisation sur les sites du Groupe et est consultable dans le centre de ressources RSE du site www.legrand.com. Politique de Protection des données des clients et utilisateurs La Politique de Protection des données des clients et utilisateurs couvre deux aspects essentiels : ◼l’engagement de Legrand à protéger les données personnelles de ses clients, conformément aux exigences légales et réglementaires en vigueur, telles que le Règlement général sur la protection des données (dit « RGPD ») ; ◼l’engagement de Legrand à mettre en place des mesures de sécurité robustes pour prévenir les atteintes aux données des utilisateurs et favoriser les bonnes pratiques. L’objectif de cette politique est d’encadrer le traitement des données personnelles des clients, pour qu’il soit en conformité avec les réglementations en vigueur en matière de protection des données personnelles. En complément, pour protéger la vie privée des utilisateurs des solutions connectées proposées par Legrand, le Groupe adopte les principes de « confidentialité dès la conception » (privacy by design) et de « confidentialité par défaut » (privacy by default). Dès l’étape de conception des produits et services, l’entreprise s’engage à ne recueillir que les données strictement nécessaires auprès de ses utilisateurs, pour une finalité déterminée, et à appliquer les exigences issues de la norme ISO 27001. La définition de cette politique est sous la responsabilité de la Direction Juridique, et s’applique à toutes les entités du Groupe traitant des données personnelles de clients personnes physiques. 4.1.3.3.3.3Actions, mesures et objectifs liés aux clients [S4-MDR-A, S4-4] Le programme « Best of Us » Legrand étant convaincu que la satisfaction client est l’un des moteurs d’une performance rentable et responsable, ainsi que d’un engagement fort des collaborateurs, la stratégie centrée client du Groupe repose sur la mise en place du programme pluriannuel « Best of Us », visant à améliorer l’expérience de ses clients autour de quatre valeurs clés : écoute, simplicité, réactivité et expertise. À travers une écoute régulière des attentes de ses clients, Legrand peut ainsi leur proposer des expériences répondant à leurs besoins tout au long du parcours client – du conseil initial sur l’offre à l’assistance après-vente, en passant par tous les points de contact commerciaux, qu’ils soient physiques ou digitaux. La centricité client Legrand a mis en place des initiatives pour promouvoir une culture client au sein du Groupe, en accord avec ses valeurs. Un ensemble d’outils de formation et de ressources (bonnes pratiques, process, organigrammes, etc.) est mis à la disposition des collaborateurs, et un réseau de 140 champions a été créé pour diffuser les principes de centricité et les valeurs clients, partager les meilleures pratiques en matière d’expérience client et promouvoir les initiatives internes. Le Groupe organise des Customer Experience Days (CX Days) et une Customer Experience Week, basés sur les principes suivants : partager – inspirer – apprendre, pour sensibiliser et impliquer l’ensemble des collaborateurs du Groupe sur ces thématiques. Ces événements permettent à tous les collaborateurs d’acquérir les connaissances nécessaires pour garder le client au cœur de leurs préoccupations. Au cours de l’année 2025, trois Customer Experience Days ont eu lieu, permettant le partage de bonnes pratiques mises en œuvre au sein du Groupe, mais aussi des échanges avec des pairs, leaders dans leurs domaines. Le Groupe évalue le degré de maturité de ses entités en matière d’expérience client (CX) au moyen d’un CX Maturity Score, structuré autour de trois thématiques principales : la mesure et l’évolution de la satisfaction, la diffusion de la connaissance client via des personas et le partage de bonnes pratiques ainsi que la formation à la culture client. Le score de maturité (CX Maturity Score) repose sur 25 indicateurs couvrant quatre dimensions : simplicité, réactivité, expertise et écoute. L’empathie Client B2B est également mesurée au travers de l'enquête VOCE (Voix des Clients via les employés), qui permet de vérifier que la perception de l’expérience client par les collaborateurs est cohérente avec la réalité exprimée par les clients dans l'enquête de satisfaction B2B. La satisfaction client La satisfaction de l’ensemble de nos clients B2B est mesurée chaque année par une enquête de satisfaction client – Customer Satisfaction Survey (CSS). Cette enquête relationnelle est envoyée concomitamment dans l’ensemble des entités du Groupe auprès des clients professionnels : distributeurs, installateurs, prescripteurs, etc. Le questionnaire est conçu de façon à connaître le niveau de satisfaction des clients B2B lors de leurs différentes interactions avec Legrand et pour les différentes marques du Groupe. Cela inclut également leur volonté de recommander Legrand auprès de leurs collègues et relations professionnelles (Net Promoter Score). Les consommateurs et utilisateurs finaux des solutions Netatmo et with Netatmo (objets connectés) ont la possibilité d’exprimer leur satisfaction ou insatisfaction via une enquête relationnelle du même type que celle réalisée en B2B. Legrand dispose ainsi de plusieurs indicateurs lui permettant de suivre avec attention la qualité de l’expérience client offerte et des retours qualitatifs inclus dans le questionnaire. Ces verbatims permettent au Groupe de continuer de progresser, dans le cadre de sa politique d’amélioration continue. Les apports de l’intelligence artificielle permettent désormais une analyse plus fine des résultats et la mise en œuvre rapide de plans d’actions personnalisés. Dans les dernières enquêtes de satisfaction, les clients ont mis en avant la qualité des produits Legrand et leurs fonctionnalités, tout comme leur facilité d’installation. Les documents techniques et commerciaux qui les accompagnent sont également vivement appréciés. Par ailleurs, le fait que ces produits les aident à réduire leurs consommations énergétiques constitue un atout supplémentaire. L’approche Close the Loop, qui consiste à rappeler les clients insatisfaits, permet à Legrand de mettre en place des correctifs sur les sujets pouvant être améliorés selon les clients. L’impact de cette approche a pu être mesuré avec la progression du score Legrand lors de la Customer Satisfaction Survey (CSS) 2025. Ce type de retours et les plans d’actions qui en découlent permettent ainsi au Groupe de réduire son risque réputationnel et d’accroître la fidélisation de ses clients qu’ils soient B2B ou consommateurs et utilisateurs finaux connectés. Parmi les indicateurs retenus par Legrand qui permettent de corroborer les éléments précédents figurent : ◼le Customer Satisfaction (CSAT) qui mesure directement la satisfaction client B2B. Il se situe à 80 % en 2025, affichant ainsi une stabilité par rapport à 2024 ; ◼le Net Promoter Score (NPS) mesure la propension des clients B2B à recommander Legrand à leur entourage : relations professionnelles, amis, famille. Il permet de classifier les clients en trois catégories : les détracteurs, les neutres et les promoteurs. Le NPS offre notamment la possibilité de mesurer l’attachement à la marque et le niveau de fidélité des clients. En parallèle de l’enquête annuelle CSS, la question relative au NPS est présente sur la plupart des sites web commerciaux du Groupe (79 pays) pour mesurer la qualité de l’expérience client tout au long de son parcours digital. Le NPS s’est établi à 54 en 2025, en hausse de 3 points par rapport à l’exercice précédent. La disponibilité des produits du Groupe est un élément clé de la satisfaction client. Legrand suit le taux de service de ses différentes entités, mesurant la capacité du Groupe à honorer les commandes de ses clients dans le respect des quantités et des délais souhaités. Legrand s’est fixé comme objectif dans sa Feuille de Route RSE 2025-2027 d’atteindre chaque année, pour les trois prochaines années, un NPS (Net Promoter Score) de 50 et un CSAT (Score de satisfaction client) de 80 %. Le périmètre soumis à ces objectifs est détaillé en 4.1.1.1 « Base générale pour la préparation du Rapport de durabilité ». Expérience client Maintenir un taux de 80 % de clients satisfaits (CSAT) Résultat 2025 80 % Objectifs 2025 & 2027 80 % Taux de réalisation 2025 : 100 % Maintenir un NPS de 50 Résultat 2025 54 Objectifs 2025 & 2027 50 Taux de réalisation 2025 : 108 % Mode de calcul Pour garantir une évaluation précise de la satisfaction clients, le processus suivant a été mis en place : ◼chaque pays doit diffuser localement l’enquête de satisfaction client (CSS) à ses clients, pour mesurer deux indicateurs clés : le Net Promoter Score (NPS) et le Customer Satisfaction Score (CSAT) ; ◼les réponses sont analysées pour calculer les scores NPS et CSAT ; ◼chaque entité répond à l’enquête CX Maturity score lui permettant d’identifier son niveau de maturité CX, ainsi que son évolution. En complément des plans d’actions décrits ci-dessus, Legrand met en place des formations et des outils numériques pour accompagner les acteurs de la filière électrique, afin de les aider à développer leurs compétences et à acquérir les meilleures pratiques en termes d’installation. Plus de 45 centres de formation « Innoval » dans le monde dispensent des formations aux distributeurs, prescripteurs et installateurs, leur permettant d’entretenir leurs expertises, de consolider leurs acquis et de développer leur offre commerciale (les centres de formations « Innoval » partagent des méthodes, outils, contenus pédagogiques et des réseaux de formateurs). Ces initiatives illustrent la volonté de Legrand de placer ses clients B2B ainsi que ses consommateurs et utilisateurs finaux au cœur de ses décisions, tout en répondant aux exigences de la norme ESRS S4 et en garantissant une expérience client de haute qualité. Approche qualité Legrand s’engage à fournir à l’ensemble de ses clients, qu’ils soient clients B2B ou consommateurs et utilisateurs finaux, le niveau de qualité attendu par chacun d’entre eux, quels que soient leurs profils d’utilisateurs et leurs cas d’usage des produits. La stratégie qualité de Legrand se déploie sur trois piliers : les personnes, les produits et les processus. Elle est définie à l’échelle mondiale, centrée sur le client, et couvre l’ensemble des aspects de la qualité : la qualité fournisseur, la qualité en R&D, la qualité en fabrication et la qualité marché. Cette stratégie se concrétise par une feuille de route articulée autour de ces quatre axes, actualisée et revue chaque année avec la Direction Générale. Elle est communiquée et déployée à l’ensemble de l’organisation Legrand, via les communications intranet et le portail qualité du Groupe. La Direction Qualité Groupe et les Directions des Opérations et des entités en assurent la mise en œuvre. ◼Qualité en R&D Les processus de développement d’un nouveau produit ou de modification d’un produit existant sont renforcés par la mise en place de : ◼16 livrables qualité associés à une analyse de risque qualité du projet ; ◼une revue qualité avant lancement sur le marché effectuée avec la Direction concernée ; ◼le suivi qualité après le lancement commercial s’appuyant sur l’analyse des retours des utilisateurs. ◼Qualité en production Des fondamentaux qualité ont été définis et standardisés sur l’ensemble des sites de fabrication et focalisés sur : ◼les gammes opératoires de production et leur connaissance par les opérateurs ; ◼les gammes de contrôle qualité en production, l’identification des pièces non conformes et leur séparation du flux de production ; ◼les analyses qualité et les méthodologies associées de recherche des causes racines ; ◼les tableaux de bord qualité intégrant : –des indicateurs de performances de coût de non-qualité, le pourcentage de non-conformité ; –des valeurs cibles à atteindre chaque année ; –le Pareto des événements qualité majeurs pour le site ; –le plan d’actions associé avec la mesure de l’efficacité pour permettre d’effectuer la boucle qualité ; –une visualisation de tendance de ces indicateurs permettant de mesurer l’efficacité des mesures d’amélioration. ◼Qualité fournisseur La maîtrise du risque qualité s’appuie sur : ◼une grille de cotation du risque qualité afin d’établir la liste des couples articles/fournisseurs nécessitant un plan de contrôle qualité renforcé et sous surveillance ; ◼un plan d’audit qualité articles/fournisseurs qui recense l’ensemble des audits à effectuer annuellement en fonction des couples retenus selon la grille de cotation précédente ; ◼une grille d’audit qualité pour identifier les écarts éventuels de maîtrise qualité des fournisseurs, et définir leurs axes de progrès. ◼Qualité marché Une démarche globale de gestion et d’analyse des événements qualité provenant des clients et utilisateurs finaux est mise en place autour : ◼d’un processus commun de retour des insatisfactions clients ; ◼d’un outil commun de gestion de ces insatisfactions clients avec leur niveau de criticité ; ◼d’un processus d’escalade et de gestion de ces événements dits « majeurs » et « critiques » ; ◼de critères prenant en compte les types d’utilisateurs finaux pour la gestion des risques qualité du risque humain ; ◼d’un indicateur commun de mesure de ces événements qualité pour l’ensemble de l’organisation avec des objectifs communs revus chaque année et présentés à la Direction concernée. Différents indicateurs de performance sont étroitement suivis au niveau des Directions pays et de la Direction des Opérations Groupe : ◼le nombre de réclamations clients enregistrées assorties d’un risque faible, moyen ou élevé ; ◼le pourcentage de réalisation du plan de surveillance qualité produit, effectué par chaque site, en fonction du plan initial défini chaque début d’année. Le résultat 2025 est de 100 % pour un objectif minimum de 92 %. Il était de 96 % en 2024 et l’objectif fixé pour 2026 est de 95 %. Toute variation de ces indicateurs est systématiquement analysée et donne lieu à la mise en place de plans d’actions. L’ensemble de ces indicateurs est partagé lors des réunions de performance opérationnelle de chaque pays (COPR), qui ont lieu deux fois par an, ainsi qu’avec la Direction Générale lors des revues de performance des opérations organisées quatre fois par an. Ces indicateurs sont également intégrés dans le processus du management des risques Groupe sous le risque « qualité et sécurité des produits » dans le cadre du management global des risques Groupe. Une revue de l’approche Qualité Groupe est réalisée annuellement au moment des revues budgétaires. Elle permet de présenter au Comité de Direction les points suivants : ◼les initiatives de la feuille de route qualité qui ont été déployées durant l’année ; ◼les résultats des indicateurs de performance correspondants par rapport aux objectifs fixés pour l’année ; ◼les nouveaux plans d’amélioration continue prévus sur l’année suivante ; ◼les nouvelles valeurs cibles attendues sur l’année suivante ; ◼les ressources matérielles et humaines nécessaires à l’accomplissement des objectifs de la feuille de route de l’année suivante. Tous ces éléments sont valorisés et pris en compte dans les ressources financières prévues sur l’année suivante, à la fois en termes de coûts de fonctionnement et d’investissements. Les produits du Groupe sont testés dans leur processus de qualification produit suivant les normes en vigueur, avec un processus détaillé et un travail de concert entre les équipes de développement produits nouveaux et le département de normalisation et standards, en charge de faire le lien entre les normes et standards en vigueur sur le marché et ceux qui doivent s’appliquer à l’ensemble du portefeuille de produits. Les produits du Groupe font régulièrement l’objet d’audits externes pour vérifier et valider leur conformité aux normes de sécurité NFC 15-100, notamment avec des bureaux certificateurs comme le LCIE – Laboratoire central des industries électriques. En complément, les collaborateurs des sites de fabrication et des centres R&D de Legrand doivent s’assurer qu’un plan de formation intègre bien des fondamentaux qualité dont la qualité et la sécurité des produits Legrand et que leurs collaborateurs ont bien suivi ces formations. 4.1.3.3.4Protéger et répondre aux attentes des utilisateurs finaux 4.1.3.3.4.1Impacts, risques et opportunités liés aux utilisateurs finaux Processus d’identification des impacts, risques et opportunités Legrand a identifié les enjeux pertinents pour le Groupe au regard de son industrie, de ses activités, de ses parties prenantes, de sa chaîne de valeur et de ses spécificités locales. Le processus d’identification et de classification de ces enjeux matériels est décrit en section 4.1.1.4 « Méthodologie de l’analyse de double matérialité et pilotage des impacts, risques et opportunités » du présent document. Résultats de l’analyse de double matérialité de Legrand Les impacts, risques et opportunités matériels pour Legrand en lien avec les utilisateurs finaux et la chaîne de valeur de Legrand sont présentés ci-dessous : Protection de la vie privée des clients finaux et accès à l’information Le non-respect de la vie privée des consommateurs et des utilisateurs finaux, ainsi qu’un accès insuffisant à des informations fiables sur les produits, peuvent entraîner des risques juridiques et réputationnels, voire engendrer des litiges. Santé et sécurité des clients finaux Lorsqu’un produit présente une défaillance, cela peut avoir des conséquences négatives sur l’utilisateur final, surtout si celui-ci est un enfant et que la panne entraîne une absence de protection. 4.1.3.3.4.2Politiques liées aux utilisateurs finaux [S4-MDR-P, S4-1] Pour couvrir ces impacts, risques et opportunités matériels, Legrand a mis en place plusieurs politiques : ◼la Politique de Protection des données des clients et utilisateurs, qui protège les données personnelles de ses clients et utilisateurs, conformément aux exigences légales et réglementaires en vigueur, telles que le Règlement Général sur la Protection des Données (dit “RGPD”) ; ◼la Politique Qualité, qui prend en charge les risques liés à la protection de la vie privée des clients et aux impacts de santé et sécurité du client/utilisateur ; ◼la Politique Expérience Clients, qui répond aux risques liés à la protection de la vie privée des clients ; ◼la Politique de Signalement et de Traitement des alertes éthiques (détaillée en section 4.1.4.4.2 « Programme compliance ») qui permet aux parties prenantes – dont les clients et utilisateurs – de faire remonter une alerte. Ces politiques prennent en compte les attentes des parties prenantes du Groupe, telles qu’elles sont captées par Legrand dans le cadre du dialogue réalisé avec les principales parties prenantes du Groupe, présenté en section 4.1.1.3.2 « Intérêts et points de vue des parties prenantes du Groupe ». Politique de Protection des données des clients et utilisateurs La Politique Protection des données des clients et utilisateurs couvre à la fois les clients B2B et les utilisateurs finaux. Le lecteur est invité à se référer à la section 4.1.3.3.3.2 « Politiques liées aux clients ». Politique Qualité La Politique Qualité couvre à la fois les clients B2B et les utilisateurs finaux. Le lecteur est invité à se référer à la section 4.1.3.3.3.2 « Politiques liées aux clients ». 4.1.3.3.4.3Actions, mesures et objectifs liés aux utilisateurs finaux [S4-MDR-A, S4-4] Afin de gérer les impacts, les risques et les opportunités identifiés comme matériels, Legrand met en œuvre des actions, des mesures et des objectifs. Droits humains La mise en application de la Politique de Protection des données clients et des utilisateurs se traduit notamment par : ◼des formations dispensées aux collaborateurs sur les bonnes pratiques en matière de protection des données personnelles ; ◼des politiques relatives à la protection des données personnelles et la cybersécurité imposant le respect de mesures techniques et organisationnelles destinées à garantir la sécurité des données ; ◼un réseau de correspondants sectoriels et locaux en charge de la protection des données personnelles ; ◼une documentation de conformité au RGPD établie et régulièrement mise à jour ; ◼des audits de conformité menés à intervalles réguliers. Aucun cas de non-respect des principes directeurs des Nations unies relatifs aux entreprises et aux Droits de l’Homme, de la déclaration de l’OIT relative aux principes et droits fondamentaux au travail ou encore des principes directeurs de l’OCDE à l’intention des entreprises multinationales impliquant des consommateurs ou des utilisateurs finaux n’a été signalé dans la chaîne de valeur de Legrand. Personnes vulnérables dont les enfants Le processus de gestion des événements qualité clients classe les risques selon trois différents niveaux de criticité et selon quatre critères : ◼la sécurité des biens ou des personnes ; ◼le niveau d’importance de l’enjeu financier ; ◼l’impact sur le niveau des services au client ; ◼l’impact sur l’image de l’entreprise. La procédure de gestion des risques produits est applicable à l’ensemble des produits finis du Groupe. Les mesures nécessaires pour éviter de causer ou d’exacerber des incidences négatives importantes sur les consommateurs et utilisateurs finaux sont évaluées. Les règles de traitement internes prioritaires pour les situations potentiellement critiques sont prédéfinies. Dans les cas les plus sensibles, des opérations de retrait ou de rappel marché peuvent être enclenchées. Pour les produits de négoce, la même démarche de qualification et de surveillance qualité est déployée. La santé et sécurité, la sécurité de la personne et la protection des enfants sont suivies par le modèle de gouvernance des événements qualité clients du Groupe présenté ci-dessus. La cible des événements critiques est fixée à zéro chaque année. Elle a été atteinte en 2025. Pour assurer la sécurité des utilisateurs de produits Legrand, au-delà de la démarche qualité mentionnée ci-dessus, les normes IEC et CENELEC (cadre de conformité CE pour les produits basse tension) qui visent à garantir la sécurité de tous les utilisateurs, y compris les enfants, en établissant des normes de produits complètes, sont systématiquement appliquées aux produits Legrand commercialisés dans le monde. Ces normes couvrent divers aspects de la santé et de la sécurité pour réduire les risques liés aux accessoires électriques des installations. Par exemple, les prises de courant sont équipées d’obturateurs pour empêcher les enfants d’accéder aux contacts des prises, assurant ainsi leur sécurité. De plus, la conformité CEM (compatibilité électromagnétique) et l’application des réglementations sur les substances à risques protègent la santé des utilisateurs finaux. En adhérant à ces normes, Legrand s’assure que ses produits répondent aux exigences de sécurité les plus élevées, offrant une protection robuste à tous les utilisateurs, y compris les personnes vulnérables dont les enfants. Les droits fondamentaux des consommateurs dont celui des Droits humains sont respectés au travers de la stricte application du Blue Guide européen et des directives européennes associées. Qualité de l’information fournie sur les produits Le Groupe met à disposition dans chaque pays un moyen pour l’utilisateur final de contacter le service clients. Les incidences relevées sont enregistrées par les services clients locaux, qui peuvent les traiter en autonomie ou les déclarer en « événements qualité » dans le cas où un support technique est nécessaire. Legrand possède un canal mature de remontée des événements qualité issus de chacune des entités pour traiter les demandes des consommateurs/utilisateurs finaux. C’est via l’outil Solutio2, déployé en interface avec les outils de Customer Relationship Management (CRM) locaux, que s’effectue la mise en relation entre les services supports, les consommateurs et les experts Legrand. Un autre outil gère les demandes et apporte les réponses aux utilisateurs pour le canal B2C. Il permet de suivre le nombre d’occurrences et les commentaires des utilisateurs. Le traitement technique des sollicitations des utilisateurs finaux est alors géré avec les experts via un outil dédié. Des tableaux de bord de suivi sont régulièrement communiqués auprès de la Direction de l’organisation concernée. Un système de déclaration en ligne sur le site legrand.com permet de déclarer les incidences en lien avec la sécurité de l’information. 4.1.3.3.5Ressources financières allouées en lien avec les clients et utilisateurs À la date de publication du présent document d’enregistrement universel, Legrand ne dispose pas de données suffisamment fiables sur les données financières suivantes : CapEx, OpEx, dépenses d’investissement actuelles et futures allouées au plan d’actions pour publier ces informations. 4.1.4 -Informations et engagements en matière de conduite des affaires – Agir de façon éthique [ESRS G1] 4.1.4.1Gouvernance de l’éthique des affaires [G1-GOV-1] L’éthique des affaires est sous la responsabilité de la Direction juridique Groupe et coordonnée par un Compliance Officer Groupe, qui s’appuie sur un réseau de Compliance Officers locaux, chargés de déployer le Programme Compliance. La supervision du Programme est assurée par le Comité Compliance Groupe auquel participe l’ensemble du Comité de Direction de Legrand. Le Compliance Officer du Groupe intervient directement auprès du Comité des risques Groupe, du Comité d’audit et du Conseil d’administration, permettant aux administrateurs de suivre et d’évaluer le Programme Compliance. Le dispositif de contrôle associé à la Compliance est intégré au programme de contrôle interne de Legrand et est animé par le département contrôle interne, responsable de la gestion des risques. 4.1.4.2Impacts, risques et opportunités liés à la conduite des affaires 4.1.4.2.1Processus d’identification et d’évaluation des impacts, risques et opportunités matériels Les enjeux matériels ont été identifiés au regard de l’industrie du Groupe, de ses activités, de ses parties prenantes, de sa chaîne de valeur et de ses spécificités. Le processus d’identification et de classification de ces enjeux matériels est décrit en section 4.1.1.4 « Méthodologie de l’analyse de double matérialité et pilotage des impacts, risques et opportunités » du présent document. De même, le périmètre des activités intégrées à ces travaux et les consultations des parties prenantes sont décrits à la section 4.1.1.3.2 « Intérêts et points de vue des parties prenantes du Groupe » du présent document. Cette approche a été utilisée pour identifier les enjeux matériels pour Legrand sur les sujets de l’ESRS G1 « Conduite des affaires » et les attentes des parties prenantes ont été intégrées à la politique et aux actions qui en découlent. L’impact d’un litige en France est décrit dans le chapitre 8, section 8.1.6 note 5.5 « Litiges et passifs éventuels ». 4.1.4.2.2Résultats de l’analyse de double matérialité de Legrand Culture d’entreprise L’absence ou l’insuffisance de culture d’entreprise pourrait impacter négativement le bien-être des collaborateurs (augmentation du taux de rotation du personnel, arrêts de travail, etc.). Corruption et versement de pots-de-vin Si l’entreprise ou ses partenaires se livraient à des pratiques de corruption ou versaient des pots-de-vin, cela aurait pour impact négatif de favoriser des systèmes corrompus et nuirait à l'ensemble de ses parties prenantes, y compris les États. L’absence de politiques et de formations adéquates pourrait également faciliter des actes de corruption passive, tels que le versement de pots-de-vin par des fournisseurs. De manière générale, ces pratiques entraîneraient des risques opérationnels et réputationnels importants, ainsi qu'une perte de confiance de la part des investisseurs et des salariés. Gestion des relations avec les fournisseurs L’absence ou l’insuffisance de gestion des relations avec les fournisseurs, ainsi que des pratiques de paiement non responsables ou déficientes, pourraient nuire à l’établissement de relations durables et de confiance. À l’inverse, l’intégration de critères sociaux et environnementaux dans la sélection des fournisseurs peut générer un impact positif en privilégiant ceux qui adoptent les meilleures pratiques en matière de RSE. Protection des lanceurs d’alerte L’absence ou l’insuffisance de protection des lanceurs d’alerte pourrait encourager une culture du silence et permettre à des comportements non éthiques tels que la fraude, la corruption ou d’autres pratiques répréhensibles de passer inaperçus. 4.1.4.3Politiques liées à la conduite des affaires 4.1.4.3.1Culture d’entreprise La culture d’entreprise du Groupe Legrand est incarnée par sa raison d’être : « Améliorer les vies, en transformant les espaces où les gens vivent, travaillent et se rencontrent, avec des infrastructures électriques et numériques et des solutions connectées simples, innovantes et durables ». La raison d’être est déclinée autour de cinq valeurs fédératrices qui sont au cœur de chacune des actions et décisions du Groupe et reflètent sa culture et son identité : ◼nous dessinons l’avenir ; ◼nous célébrons l’inclusion ; ◼nous jouons collectif ; ◼nous rendons les choses simples ; ◼nous répondons présents. La raison d’être du Groupe ainsi que les cinq valeurs sont présentées sur la page d'accueil du site internet du Groupe www.legrand.com. Elles sont également reprises dans le Code d’éthique partagée. En complément, le Groupe s’engage à protéger les salariés, favoriser la diversité et l’inclusion et accompagner le développement de ses collaborateurs. 4.1.4.3.2Politique d’éthique des affaires Le respect des règles éthiques est l’un des fondements de la responsabilité sociétale de Legrand. Le Groupe adhère aux grands principes universels et aux textes de référence internationaux sur le sujet : ◼les principes directeurs de l’OCDE sur la lutte contre la corruption d’agents publics étrangers dans les transactions commerciales internationales ; ◼les principes directeurs de l’OCDE à l’attention des entreprises multinationales ; ◼la Convention des Nations unies sur la corruption ; ◼les Directives européennes relatives à la concurrence ; ◼l’ensemble des lois nationales relatives au droit de la concurrence et à la lutte contre la corruption ; ◼la Déclaration universelle des Droits de l’Homme et les pactes additionnels. La démarche du Groupe en matière d’éthique des affaires est déployée à travers plusieurs politiques dédiées, en particulier le Code d’éthique partagée, véritable pierre angulaire de la culture d’entreprise et des engagements en termes d’éthique des affaires. Ce Code d’éthique partagée rappelle les engagements éthiques du Groupe et fixe les règles comportementales qui s’adressent à la fois aux collaborateurs dans leurs activités professionnelles quotidiennes et aux partenaires externes. Il est porté et préfacé par le Directeur Général et diffusé en interne via l’intranet de l’entreprise. Il est disponible en externe sur le site internet du Groupe www.legrand.com. Le Guide des bonnes pratiques des affaires est le code de conduite anticorruption du Groupe. Il résume les engagements et les principes de l’entreprise, définit et illustre les différents types de comportements proscrits, susceptibles de constituer des actes de corruption : ◼il présente les pratiques qui constituent de la corruption dans le contexte spécifique de Legrand (i.e. cadeaux et hospitalité, paiements de facilitation, conflits d’intérêts, sponsoring, etc.) ; ◼il décrit les types de comportements et de situations auxquels les employés sont susceptibles d’être confrontés ; ◼il explique les pratiques interdites (paiements de facilitation, cadeaux et invitations, etc.) ; ◼il indique les comportements à adopter pour maîtriser les situations à risque. 4.1.4.3.3Politiques de gestion des relations avec les fournisseurs Avec sa Politique Achats et son Code de Conduite Fournisseurs, Legrand s’engage à promouvoir une chaîne de valeur responsable et à aider ses fournisseurs et partenaires à respecter les mêmes normes. Cette politique et ce Code de Conduite sont signés par le Directeur Achats Groupe et sont diffusés en interne via l’intranet et en externe via le site internet www.legrand.com. Legrand s’engage à développer des relations durables, avec ses fournisseurs et partenaires, fondées sur la confiance et le respect mutuel, ainsi que les bonnes pratiques des affaires, et ce, en adéquation avec les principes de la charte et du label « Relations Fournisseurs Achats Responsables ». La Politique Achats s’appuie sur les recommandations de la norme ISO 20400 notamment concernant le choix fournisseurs, ce qui permet de comparer les offres fournisseurs sur un ensemble de critères RSE, dont les critères sociaux et environnementaux, qui viennent s’ajouter aux critères économiques. De plus, dans sa Feuille de Route RSE 2025-2027, Legrand s’est engagé à développer des courants d’affaires supplémentaires avec des fournisseurs engagés pour la Diversité et l’Inclusion. La Politique Achats de Legrand est détaillée dans la section 4.1.5.2.1 « La Politique Achats de Legrand » et l’engagement des fournisseurs pour la Diversité et l’Inclusion en section 4.1.5.4 « Fournisseurs engagés pour la Diversité et l’Inclusion » du présent document. La démarche d’achats responsables de Legrand concerne les parties prenantes internes et externes des achats dans tous les pays du Groupe. Elle s’applique à toutes les entités de Legrand qui procèdent à des actes d’achats dans le cadre des activités habituelles du Groupe et à tous les fournisseurs et partenaires quels que soient leur taille, leur localisation et leur secteur d’activité. Legrand s’assure de l’adhésion de ses fournisseurs et partenaires à ses principes et aux réglementations en vigueur à travers la signature de son Code de Conduite Fournisseurs, qui porte notamment sur : ◼les Droits humains, du travail, sociaux et fondamentaux ; ◼le respect et la protection de l’environnement ; ◼les pratiques en matière d’éthique des affaires, notamment la lutte contre la corruption, le respect du droit de la concurrence, du droit de la propriété intellectuelle et des règles du commerce international ; ◼la protection des ressources, notamment des informations et des données. Focus : Legrand reconnu pour ses relations fournisseurs et achats responsables Depuis 2012, en France, Legrand fait partie des entreprises labellisées « Relations Fournisseurs et Achats Responsables », label adossé depuis fin 2017 à la norme ISO 20400 – Achats responsables, lignes directrices. Ce label a été renouvelé chaque année depuis 2012. En 2025, lors de la dernière évaluation, Legrand a obtenu le renouvellement de son label. Le Groupe a été particulièrement reconnu pour son engagement dans les achats responsables et pour son travail ambitieux avec ses fournisseurs pour qu’ils s’engagent dans la décarbonation. Legrand s’est également distingué pour l’évaluation RSE de ses fournisseurs, largement déployée, et l’utilisation de la matrice CCV (Coût du Cycle de Vie) en phase de consultation, intégrant le prix des émissions carbone. Legrand a enfin été salué pour ses initiatives sociales, éthiques et sa collaboration avec des entreprises locales. Les fournisseurs interrogés lors de l’audit, se sont montrés globalement très satisfaits de la relation avec le Groupe, avec une mention spéciale pour les délais de paiement. 4.1.4.3.4Politique de Paiement des fournisseurs La Politique de paiement des fournisseurs, signée par le Directeur des Achats Groupe, est appliquée dans toutes les entités de Legrand dans le monde. Elle est diffusée en interne par l’intermédiaire du Système de Management de la Qualité des achats Groupe. Dans cette politique et en adéquation avec les principes de la Charte « Relations Fournisseurs Achats Responsables », Legrand s’engage à respecter les lois et réglementations applicables localement en matière de paiement des fournisseurs. Elle a vocation à s’appliquer sans exception dans tout rapport contractuel et d’affaires entre Legrand et ses fournisseurs, dont les petites et moyennes entreprises. Afin d’empêcher les retards de paiement, les Directions des Achats locales s’assurent que les conditions contractuelles légales sont bien respectées. Les équipes financières locales ont ensuite la charge de payer les factures selon les conditions légales fixées par la Direction des Achats. 4.1.4.3.5Politique de Signalement et de Traitement des alertes éthiques La Politique de Signalement et de Traitement des alertes éthiques du Groupe couvre le dispositif d’alertes éthiques mis en place par Legrand et son utilisation, ainsi que la protection des lanceurs d’alerte. Le dispositif d’alerte a pour objet de soutenir la politique Compliance et éthique du Groupe en permettant à chacun d’être un acteur de la prévention des risques. La politique repose sur : ◼la protection large du lanceur d’alerte, conforme au régime légal des lanceurs d’alerte (immunité pénale, confidentialité des données le concernant, interdiction de tout licenciement, sanction ou discrimination) ; ◼un traitement cadré et conforme aux réglementations en vigueur des alertes reçues ; ◼des règles strictes d’information et de gestion des données à caractère personnel. La Politique de Signalement et de Traitement des alertes éthiques, signée par le Directeur Financier, est diffusée en interne via l’intranet et en externe sur le site internet du Groupe. 4.1.4.4Actions, mesures et objectifs liés à la conduite des affaires [G1-1, G1-MDR-A] Pour gérer les impacts, les risques et les opportunités identifiés comme matériels, Legrand déploie des actions, des mesures et des objectifs dans l’ensemble du Groupe. Les équipes concernées sont mobilisées pour mettre en œuvre ces plans d’action et en suivre les résultats. La Feuille de Route RSE 2025-2027 s’inscrit dans cette démarche et fixe, parmi ses priorités, la poursuite de l’engagement de Legrand en matière d’éthique des affaires : encadrer, former et se conformer. 4.1.4.4.1La culture d’entreprise Legrand déploie sa culture d’entreprise par une communication active à l’ensemble des collaborateurs autour de la raison d’être et des valeurs du Groupe, via la Direction des Ressources Humaines. Ces éléments sont systématiquement traduits dans la langue locale et largement diffusés pour que chaque collaborateur, qu’il soit connecté ou non, puisse avoir accès à ces éléments. La culture d’entreprise en matière de conduite des affaires est aussi portée à travers le Groupe par la diffusion des Politiques et Chartes et par la mise en œuvre de procédures dans l’ensemble des entités, y compris les nouvelles acquisitions. De plus, l’éthique des affaires étant parmi les sujets centraux de la Feuille de Route RSE, l’ensemble des dirigeants d’entités ou fonctions centrales sont intéressés à l’atteinte des objectifs associés, ce qui participe à la diffusion systématique du sujet. 4.1.4.4.2Programme Compliance 4.1.4.4.2.1Présentation du Programme Compliance La Politique d’éthique des affaires repose sur un Programme Compliance, mis en place en 2012, qui s’appuie sur le cadre réglementaire et normatif, les règles de bonnes pratiques définies par Legrand, ainsi qu’une analyse des risques relatifs à l’éthique des affaires pour le Groupe. Legrand est engagé dans une démarche d’amélioration continue de son Programme Compliance. En 2017, le Programme a été renforcé afin d’intégrer les exigences de la loi Sapin II. En 2022, le dispositif d’alerte éthique du Groupe a été mis à jour pour se conformer aux dispositions de la loi Waserman (loi n° 2022‑401 du 21 mars 2022) visant à renforcer la protection des lanceurs d’alerte. Ce cadre est désormais appliqué de manière homogène dans l’ensemble des pays où le Groupe est présent. Le Programme s’articule autour de quatre grands piliers : ◼le respect des règles de concurrence ; ◼la lutte contre la corruption et le trafic d’influence, et la prévention de conflits d’intérêts ; ◼la prévention du risque de fraude ; ◼le respect des embargos et sanctions internationales ainsi que la prévention du blanchiment et du financement du terrorisme. Le Programme se décline en cinq étapes : ◼Étape 1. Engagement fort de la Direction Générale du Groupe Il est relayé par les directions locales et est formalisé par la signature d’une lettre d’engagement pour le respect des règles d’éthique des affaires. Les Compliance Officers des pays sont chargés d’appliquer le programme et reportent aux Comités Compliance pays. Le Programme Compliance repose sur l’engagement de la Direction Générale qui veille à son bon fonctionnement et son efficacité. ◼Étape 2. Analyse des risques compliance du Groupe La cartographie des risques de compliance permet d’appréhender les facteurs de risques susceptibles d’affecter l’activité et la performance du Groupe. Elle permet de se prémunir contre les conséquences juridiques, humaines, économiques et financières d’une vigilance insuffisante. Elle a pour objectif de garantir que le Programme Compliance du Groupe est efficace et adapté. Legrand a identifié les risques compliance sur les cinq piliers constitutifs du Programme à savoir la concurrence, l’anticorruption, la fraude, les embargos et le blanchiment. La cartographie des risques compliance est évaluée régulièrement et mise à jour en fonction de l’évolution de l’activité ou du contexte réglementaire ou économique. ◼Étape 3. Procédures et mécanismes de contrôles clairs Conçus pour répondre aux exigences de Legrand et appliqués localement, des procédures et contrôles spécifiques sont déployés dans l’ensemble du Groupe et permettent de répondre aux risques compliance identifiés : –procédure « cadeaux et invitations » afin de définir les règles internes pour l’offre et l’acceptation de cadeaux, pour prévenir et identifier les pratiques pouvant être qualifiées de corruption ; –procédure « conflits d’intérêts » visant à prévenir, identifier et gérer les conflits d’intérêts par la mise en place d’un système de déclaration ; –procédure « intermédiaire » qui définit les règles internes à respecter lors du recours à un intermédiaire ; –procédure de vigilance « Know Your Business Partner » (KYBP) visant à s’assurer de l’intégrité des partenaires commerciaux ; –procédure « Mécénat et Sponsoring » visant à encadrer les actions de sponsoring et de mécénat. L’ensemble de ces procédures est disponible sur l’intranet du Groupe. ◼Étape 4. Formation et communication Un plan de communication fait la promotion du Programme Compliance. Les messages du Groupe et les outils sont traduits dans les langues locales et diffusés aux collaborateurs. Des formations sont proposées par le Groupe sur la plateforme de formations digitales Learning with Legrand ou en présentiel. Chaque année le Compliance Officer de chaque périmètre doit établir en début d’exercice une liste des collaborateurs à former à la compliance en fonction de leur profil de poste et de leur exposition aux risques. L’ensemble des collaborateurs en CDD ou CDI peut être concerné. Le plan de formation est suivi durant l’année et la réalisation des formations est vérifiée en fin d’année. Le pourcentage de réalisation du plan de formation Compliance fait partie de l’indicateur de performance de la Feuille de Route RSE. Le lecteur est invité à se référer à la section 4.1.4.4.2.2 « Évaluation du Programme Compliance » du présent document. ◼Étape 5. Surveillance et audit Chaque entité tient des compliance meetings au cours de l’année, pour mesurer le bon déploiement du Programme, identifier les écarts éventuels et suivre les plans d’actions. De plus, annuellement, chaque entité du Groupe fait l’objet d’une auto-évaluation de son dispositif de contrôle interne qui inclut un questionnaire relatif au respect de l’éthique des affaires. Cette auto-évaluation est ensuite revue de manière indépendante par l’audit interne. Le pourcentage de conformité aux contrôles clés compliance fait partie de l’indicateur de performance de la Feuille de Route RSE. Le lecteur est invité à se référer à la section 4.1.4.4.2.2 « Évaluation du Programme Compliance » du présent document. Enfin, l’éthique des affaires est intégrée dans les programmes de travail de l’audit interne pour un contrôle de troisième niveau. Les résultats de ces processus de surveillance (Contrôle Interne et Audit) sont présentés en Comité Compliance Groupe. Un processus d’arrimage est suivi pour s’assurer que les nouvelles entités du Groupe intègrent ce Programme Compliance. Le rapport de due-diligence permet en général d’identifier les priorités à traiter dans les 3 mois suivants l’acquisition. Ensuite, la mise en conformité se déroule sur une période de 12 mois, avec une priorisation des sujets en fonction du modèle d’affaires de l’entreprise acquise. L’avancement est reporté lors des comités d’arrimage. 4.1.4.4.2.2Évaluation du Programme Compliance [G1-3] L’engagement de Legrand en matière d’éthique des affaires couvre trois aspects : ◼encadrer : s’assurer que les engagements de Legrand sont portés par le management et connus de l’ensemble des collaborateurs ; ◼former : s’assurer de la formation des personnes clés ; ◼se conformer : axe qui vise à s’assurer du respect des politiques et procédures compliance du Groupe. Éthique des affaires et conformité Poursuivre l’engagement de Legrand en matière d’éthique des affaires : encadrer, former et se conformer Résultat 2025 98,7 % Objectif 2025 100 % Taux de réalisation 2025 : 98,7 % En 2025, la performance de cet indicateur est de 98,7 %. Conformité aux contrôles clés L’évaluation du Programme Compliance porte sur ses cinq axes de déploiement (voir ci-dessus) et se décline à travers des contrôles clés. Le contrôle interne des pratiques de compliance est, en complément de la formation, un levier incontournable de l’éthique des affaires de Legrand. Il contribue à sa bonne compréhension, à sa diffusion et à son respect. La mise en œuvre de ces contrôles est évaluée dans le cadre d’une campagne annuelle d’auto-évaluation portée par le département du contrôle interne. Ce questionnaire comporte 17 contrôles clefs qui couvrent les enjeux former et se conformer. Ces contrôles sont également testés lors des missions d’audit interne sur site. En 2025, 16 missions d’audit intégrant un volet « Éthique des affaires » dans le programme de travail ont été menées. Ces audits donnent lieu, le cas échéant, à des recommandations et à un suivi du Programme Compliance. Les principaux écarts identifiés dans la mise en œuvre des procédures sont : le bon usage de l’outil de KYBP, la communication active autour de la plateforme Signal’Ethic et la connaissance des règles autour du contrôle des exportations. Réalisation des formations Chaque année, le Groupe met en place des formations sur la compliance pour les collaborateurs les plus exposés : ◼dirigeants ; ◼directeurs de pays ; ◼directeurs opérationnels ; ◼responsables administratifs et financiers ; ◼autres personnes en relation avec des tiers, en particulier les commerciaux et les acheteurs. Ils sont les premiers contributeurs dans l’action de prévention et de détection de faits de corruption ou de fraude. Ils doivent favoriser une large diffusion des engagements pris par la Direction Générale, leur appropriation par leurs collaborateurs et la constitution d’un socle de connaissances commun. Les Compliance Officers locaux identifient annuellement les collaborateurs les plus exposés aux risques de corruption, en fonction de leur poste. En 2025, 99,7 % des collaborateurs identifiés comme à risques (les plus exposés aux risques de corruption) ont été couverts par un programme de formation contre 99 % en 2024. En complément et indépendamment de leur exposition aux risques, le Groupe sensibilise les collaborateurs aux règles de compliance. Les différents périmètres du Groupe mettent en place leurs propres formations adaptées à leur contexte et à leurs risques spécifiques. Les formations abordent les thèmes suivants : ◼la définition de la compliance en général, ses enjeux et obligations juridiques applicables ; ◼l’engagement de la Direction Générale ; ◼le Programme Compliance du Groupe et ses modalités d’application ; ◼le code des bonnes pratiques des affaires, les règles de conduite et bonnes pratiques, les comportements à adopter ; ◼le rôle et les responsabilités de chacun face à des faits de corruption ou de fraude ; ◼les embargos et sanctions internationales, et comment les respecter ; ◼la gestion et la déclaration des conflits d’intérêts ; ◼le dispositif d’alerte éthique ; ◼les sanctions applicables le cas échéant. Les formations peuvent être dispensées en e-learning ou en présentiel. Le bilan 2025 des formations à l’éthique des affaires, obligatoire pour tous les collaborateurs exposés à des risques de corruption, est : 14 595 collaborateurs ont été formés à au moins un module de formation sur l’éthique des affaires dont 7 125 collaborateurs considérés comme exposés. Total Employés à risque et managers Autres Couverture des formations 14 595 employés formés 7 125 employés à risque formés 7 470 autres employés formés Méthode et durée E-learning et/ou en présentiel Fréquence Annuelle Nombre de formation reçues via l’outil de e-learning en 2025 (plusieurs modules possibles par personnes) Lutte contre la corruption et les pots-de-vin– formation 6 790 Formation Compliance pour les employés de la zone Amérique du Nord et Centrale 6 612 Système d’Alerte éthique 3 152 Gestion des conflits d’intérêts 783 Embargos et blanchiment d’argent 669 Autres sujets (Mécénats, formations métiers) 2 436 Prévention et détection de la corruption et des pots-de-vin [G1-3] Le Programme Compliance vise également à prévenir et détecter les situations de corruption ainsi que tout versement illicite de pots-de-vin. Il s’appuie sur un ensemble de procédures, de contrôles dédiés et de formations déployés à l’échelle du Groupe. Ces dispositifs couvrent en priorité les domaines les plus exposés, tels que la gestion des intermédiaires, le dédouanement, la conduite des projets, la sélection des fournisseurs, et d’autres processus sensibles. En cas de suspicion, une enquête est diligentée. Ses conclusions sont transmises au Comité éthique en fonction de la sensibilité du dossier. Par ailleurs, tous les membres des organes administratifs, de gestion et de surveillance ont suivi une formation anticorruption. Incidents de corruption ou de pots-de-vin [G1-4] En 2025, le nombre de condamnations pour violation des lois anticorruption et anti-pots-de-vin, influence politique et activités de lobbying s’élève à 0. Le montant des amendes pour violation des lois anticorruption et anti-pots-de-vin s’élève à 0. 4.1.4.4.3Gestion des relations avec les fournisseurs [G1-2] Conformément à sa Politique Achats, Legrand développe des relations durables et responsables avec ses fournisseurs majeurs, en cohérence avec les principes de la charte et du label « Relations Fournisseurs Achats Responsables ». Le Groupe promeut une chaîne de valeur responsable et accompagne ses fournisseurs dans une démarche d’amélioration continue, notamment sur les Droits humains, l’éthique des affaires, la diversité et l’inclusion, ainsi que les démarches bas carbone et d’économie circulaire. L’adhésion à ces principes et aux réglementations en vigueur, est formalisée par la signature du Code de Conduite Fournisseurs. Depuis sa Feuille de Route RSE 2022-2024, le Groupe cible les fournisseurs engagés en faveur de la diversité et de l’inclusion. La Feuille de Route RSE 2025-2027 renforce cette exigence en demandant un engagement formel à ses fournisseurs, sous la forme d’un statut, d’une certification ou d’un label d’entreprise inclusive ou diversifiée reconnu par un organisme tiers. L’éthique des affaires constitue un pilier de la relation fournisseurs. Legrand s’engage à traiter ses partenaires avec équité, transparence et impartialité. L’intégration des enjeux RSE dans la relation fournisseurs se traduit par : ◼la prise en compte de la RSE dans la sélection des partenaires contractuels ; ◼des évaluations documentaires réalisées par un tiers ; ◼une matrice de choix des fournisseurs intégrant des critères RSE (dont les critères sociaux et environnementaux) ; ◼les Conditions Générales d’Achats et le Code de Conduite Fournisseurs ; ◼les Feuilles de Route RSE qui renforcent les exigences en matière de Diversité et Inclusion, Droits humains, décarbonation et économie circulaire. L’approche de Legrand vis‑à‑vis des fournisseurs, incluant l’analyse des risques de la chaîne d’approvisionnement, est détaillée en section 4.1.5.1 « Les impacts, risques et opportunités liés aux achats de Legrand » et en section 4.1.5.4 « Fournisseurs engagés pour la Diversité et l’Inclusion ». Conformément à la Politique Achats et au Code de Conduite Fournisseurs du Groupe, les signataires s'engagent à promouvoir et à faire respecter les principes décrits dans ces documents auprès de leurs propres fournisseurs et partenaires. Enfin, Legrand réalise une analyse approfondie de sa chaîne de valeur amont pour les catégories d’achat susceptible d’inclure des minerais issus de zones de conflit. Les informations complémentaires figurent en section 4.1.3.2 « S’engager pour les travailleurs de la chaîne de valeur » du présent document. Délais de paiement Les délais de paiement moyens en nombre de jours sont suivis mensuellement par chaque entité consolidée du Groupe. Ce délai est calculé en comparant les dettes fournisseurs externes (taxes incluses) avec la valeur mensuelle des achats des mois précédents, puis multiplié par le nombre de jours standards dans un mois (30 jours). Ces données sont ensuite consolidées au niveau Groupe en pondérant les délais de paiement de chaque entité par rapport au poids que représentent leurs dettes fournisseurs externes dans celles du Groupe. Fin 2025, le délai moyen en nombre de jours pour payer une facture à compter de la date à laquelle le délai de paiement contractuel ou statutaire commence à courir est de 63,6 jours. Les délais de paiement sont définis au niveau de chaque pays afin de respecter les lois et réglementations locales applicables en matière de paiement des fournisseurs. Legrand ne dispose donc pas de standard Groupe en la matière. À date, Legrand ne dispose pas de données suffisamment fiables pour publier le pourcentage de paiements alignés aux délais de paiement contractuels. Des groupes de travail sont en cours pour mettre en place les processus permettant de publier des premiers éléments au plus tard en 2027. Aucune procédure judiciaire pour retard de paiement d’un montant supérieur à 1 million d’euros n’existe, les entités du Groupe étant obligées de reporter tout litige avec un fournisseur supérieur à ce montant. Des groupes de travail sont en cours afin de pouvoir publier, à partir de 2027, le nombre exhaustif de procédures judiciaires en cours. 4.1.4.4.4Évaluation du dispositif d’alerte éthique et de protection des lanceurs d’alertes [G1-1] Legrand a mis en place un portail de signalement Signal’Ethic permettant d’identifier, signaler et examiner les préoccupations relatives aux comportements illicites ou contraires à ses règles internes. Ce portail est accessible sur l’intranet et le site internet du Groupe www.legrand.com, permettant à l’ensemble de ses parties prenantes internes et externes de faire des signalements. Les signalements reçus sur le portail sont accessibles par un nombre limité de personnes, en fonction du sujet de l’alerte : ◼la Compliance Officer Groupe pour tous les signalements ; ◼la Directrice des Ressources Humaines et le Compliance Officer des Ressources Humaines pour les domaines concernant le respect des Droits humains au travail, notamment la santé, l’hygiène et la sécurité au travail, la discrimination et le harcèlement au travail ; ◼le Responsable de l’Audit Interne pour les alertes relatives à la fraude. Les personnes chargées du traitement des alertes sont désignées par le Compliance Officer Groupe et ont été formées en 2025 aux procédures applicables, aux exigences juridiques ainsi qu’à la protection des lanceurs d’alerte. Elles doivent être totalement indépendantes des situations qu’elles examinent et sont tenues au respect d’un engagement strict de confidentialité. En fonction de la nature et de la sensibilité du signalement, le Compliance Officer Groupe peut convoquer le comité éthique du Groupe qui est notamment composé, selon les circonstances, d’un ou plusieurs membres de la Direction du Groupe et du Directeur de l’Audit Interne. Les alertes sont traitées le plus rapidement possible, dans le respect des délais imposés par les lois et règlements. En 2025, 121 alertes éthiques ont été signalées au Groupe via Signal’Ethic, illustrant la confiance des lanceurs d’alerte dans le dispositif. Ces alertes sont relatives aux domaines suivants : Catégories d'alertes Nombre d’alertes Droits humains 77 Fraude 26 Non-conformité aux lois, aux règlementations ou à l’intérêt public 11 Corruption 5 Droit de la concurrence 2 Total général 121 Focus : le portail de signalement de Legrand La plateforme de signalement du Groupe Signal’Ethic intègre les exigences légales de la loi Sapin II et celles de la loi relative au devoir de vigilance, ainsi que les obligations de la CNIL. Elle permet à tous les collaborateurs et parties prenantes (clients, fournisseurs, communautés…) du Groupe de signaler les manquements éthiques. Les déclarations se font via le lien URL legrand.signalement.net, disponible dans une vingtaine de langues. Ce dispositif est complémentaire aux autres voies de signalement du Groupe (la hiérarchie, la Direction des Ressources Humaines, les Compliance Officers, l’audit interne Groupe, le contrôle de gestion Groupe…). Les catégories suivantes d’alertes sont couvertes : ◼corruption et trafic d’influence ; ◼travail des enfants ; ◼discrimination et harcèlement au travail ; ◼droit de la concurrence ; ◼blanchiment d’argent ; ◼non-respect des sanctions internationales et embargos ; ◼fraude ; ◼travail forcé ; ◼liberté d’association et libertés syndicales ; ◼conditions de travail décentes ; ◼santé, hygiène et sécurité au travail ; ◼protection de l’environnement ; ◼non-respect des lois, des règlements ou de l’intérêt général. 4.1.4.4.5Ressources financières allouées à la conduite des affaires À la date de publication du présent document, Legrand ne dispose pas de données suffisamment fiables sur les données financières suivantes : CapEx, OpEx, dépenses d’investissement actuelles et futures allouées au plan d’actions pour publier ces informations. 4.1.5 -S’engager avec nos fournisseurs, notre démarche d’achats responsables [ESRS E1, E2, S2, G1] Legrand a choisi de consacrer une section spécifique aux achats responsables afin de centraliser et présenter de manière claire l’ensemble des actions menées dans ce domaine. Cette démarche vise à offrir une vue d’ensemble cohérente et exhaustive de l’engagement du Groupe envers des pratiques d’achats responsables, même si certaines thématiques liées aux achats sont déjà traitées dans les ESRS thématiques. 4.1.5.1Les impacts, risques et opportunités liés aux achats de Legrand L’analyse des impacts, risques et opportunités liés à la chaîne de valeur de Legrand concernant les questions environnementales, sociales et de gouvernance (ESG), permet au Groupe de mettre en place les politiques et plans d’actions adéquats pour développer des relations responsables, durables et créatrices de valeur avec ses fournisseurs et partenaires. Impacts liés aux achats [S2-SBM-3] Les achats réalisés par Legrand peuvent avoir des impacts négatifs à différents niveaux de la chaîne de valeur : ◼des prestataires et fournisseurs qui ne proscriraient pas le travail des enfants parmi leurs salariés et les salariés de leur chaîne de valeur pourraient avoir un impact négatif. Les fournisseurs du Groupe présentant un risque brut ou potentiel le plus élevé de travail des enfants sont situés principalement en Inde ; ◼des prestataires ou fournisseurs qui ne proscriraient pas le travail forcé au sein de leur chaîne de valeur pourraient avoir un impact négatif. Les fournisseurs qui exposent Legrand à un risque brut de travail forcé le plus élevé lié à leur localisation géographique sont situés principalement en Chine et en Inde ; ◼un manque de gestion des relations avec les fournisseurs, ainsi que des pratiques de paiement non responsables, pourraient nuire à l’établissement de relations durables et de confiance. À l’inverse, l’intégration de critères sociaux et environnementaux dans la sélection des fournisseurs permettrait d’avoir un impact positif en privilégiant ceux qui adoptent de meilleures pratiques en matière de RSE. Risques et opportunités liés aux achats Les achats réalisés par Legrand peuvent présenter des risques et des opportunités pour le Groupe : ◼l’absence de politique ou d’application de politique de santé et sécurité pouvant entraîner des accidents du travail, potentiellement mortels, dans la chaîne de valeur de Legrand, pourrait créer un risque réputationnel et juridique pour le Groupe, en particulier dans le cadre de son plan de vigilance ; ◼des prestataires ou fournisseurs qui ne proscriraient pas le travail des enfants parmi leurs salariés et les salariés de leur chaîne de valeur pourraient exposer le Groupe à un risque réputationnel, qui impacterait l’image de l’entreprise et ses ventes. Des conséquences juridiques pourraient de plus survenir, dans le cadre de la défaillance de son plan de vigilance ; ◼des prestataires ou fournisseurs qui ne proscriraient pas le travail forcé au sein de leur chaîne de valeur pourraient exposer le Groupe à un risque réputationnel brut, qui impacterait l’image de l’entreprise ainsi que ses ventes. Des conséquences juridiques pourraient de plus survenir, dans le cadre de la défaillance de son plan de vigilance. Pour plus d’informations concernant les impacts, risques et opportunités matériels sur les travailleurs de la chaîne de valeur, le lecteur est invité à se reporter à la section 4.1.3.2 « S’engager pour les travailleurs de la chaîne de valeur » du présent document. 4.1.5.2La démarche d’achats responsables du Groupe 4.1.5.2.1La Politique Achats de Legrand Principe La démarche d’achats responsables de Legrand, repose sur le principe que ses propres règles éthiques, environnementales et sociétales s’appliquent également à ses fournisseurs et sous-traitants. Elle est intégrée à la Politique Achats et complétée par un Code de Conduite Fournisseurs qui est intégré aux nouvelles Conditions Générales d’Achats Groupe (CGAG) depuis 2024. Legrand s’engage à rechercher des conditions contractuelles équilibrées avec ses fournisseurs et partenaires, en tenant compte des prix et délais raisonnables pour la fourniture de biens ou de services. Ce Code de Conduite décrit les exigences auxquelles les fournisseurs et partenaires de Legrand doivent se conformer en matière d’intégrité et de comportement professionnel dans le cadre de leur collaboration avec le Groupe. En particulier, leurs pratiques doivent être conformes aux principes énoncés dans les lois et réglementations et dans les normes locales, nationales et internationales, tels que : ◼la Déclaration universelle des Droits de l’Homme ; ◼la Déclaration de l’OIT (Organisation internationale du travail), en particulier les 10 conventions relatives aux principes et droits fondamentaux au travail ; ◼le Pacte mondial, en particulier les principes relatifs aux Droits de l’homme et aux normes du travail ; ◼le Pacte international relatif aux droits civils et politiques (PIDCP) ; ◼le Pacte international relatif aux droits économiques, sociaux et culturels (PIDESC) ; ◼les Principes directeurs des Nations unies relatifs aux entreprises et aux Droits de l’homme (ou « Rapport John Ruggie ») ; ◼les Objectifs de développement durable (ODD) de l’ONU. La démarche d’achats responsables de Legrand s’applique à toutes les entités du Groupe impliquées dans des actes d’achats. Elle concerne l'ensemble des fournisseurs et partenaires de Legrand, quels que soient leur secteur d’activité, leur taille ou leur pays de localisation, y compris ceux où les normes environnementales et sociales sont moins strictes que celles de l’OCDE. Le Code de Conduite Fournisseurs s’applique à toute relation contractuelle ou commerciale entre Legrand et ses fournisseurs ou partenaires, ainsi qu’aux sociétés affiliées concernées. En le signant, ces derniers s’engagent à promouvoir et à décliner ses principes auprès de leurs collaborateurs, sous‑traitants, fournisseurs et autres prestataires, afin de garantir un niveau d’exigence équivalent sur l’ensemble de la chaîne. Le taux de couverture des fournisseurs ayant signé le Code de Conduite Fournisseurs est mesuré de façon centralisée par le Groupe, avec une ventilation et un suivi des résultats par pays. Il atteint 62 % du montant total des achats du Groupe en 2025. Axes structurants En complément de la Politique Achats et du Code de Conduite Fournisseurs, la démarche d’achats responsables s’appuie sur : ◼une matrice de choix fournisseurs qui considère les critères RSE et notamment les émissions de GES dans le cadre du processus de Sourcing et Resourcing ; ◼l’identification, l’évaluation et le suivi des fournisseurs en termes de RSE sur 4 piliers : Social/Droits humains, Éthique, Environnement et Achats responsables ; ◼la formation sur la RSE des collaborateurs impliqués dans les décisions et processus d’achats ; ◼le déploiement de formations RSE pour les fournisseurs ; ◼le déploiement des priorités de la Feuille de Route RSE Groupe en lien avec la matrice de matérialité des parties prenantes et l’analyse de double matérialité (se référer à la section 4.1.1.4 « Méthodologie de l’analyse de double matérialité et pilotage des impacts, risques et opportunités » du présent document d’enregistrement universel) ; ◼la vigilance concernant les substances réglementées, les ressources en voie de raréfaction et les minerais en provenance de zones de conflit (se référer aux sections 4.1.3.2.4 « Actions, mesures et objectifs liés aux travailleurs de la chaîne de valeur » et 4.1.5.5 « Les achats responsables et l’environnement » du présent document). Organisation La personne en charge des achats responsables est rattachée à la Direction des Achats Groupe, et reporte fonctionnellement à la Direction de la RSE. Elle s’assure de la mise en œuvre et du suivi de la démarche en s’appuyant sur un réseau de correspondants achats responsables identifiés dans la trentaine de pays ayant un service achats. La Politique Achats, sa validation, son déploiement et le suivi de son application sont sous la responsabilité de la Direction des Achats Groupe. Elle est mise en œuvre en coordination avec et par les services Achats locaux dans les pays concernés. La Direction des Achats est rattachée au Directeur des Opérations, membre du Comité de Direction. Système de Management de la Qualité Achats La démarche d’achats responsables est encadrée par un Système de Management de la Qualité (SMQ) Achats certifié ISO 9001 pour le périmètre Achats France et Catégorie Management. Les procédures de ce SMQ sont appliquées par les équipes Achats à l’international. Reporting Un reporting achats Groupe est assuré par la personne responsable du contrôle de la performance des achats. Les indicateurs de performance des achats responsables sont intégrés à la mesure de la performance des achats Groupe. Les indicateurs sont suivis mensuellement par la Direction des Achats, trimestriellement par la Direction de la RSE et semestriellement par le Comité des risques du Groupe. Ils font l’objet d’un suivi régulier et sont présentés trois fois par an au Comité de Direction des Opérations. Le coût du cycle de vie Les processus achats suivent les recommandations de la norme ISO 20400, notamment concernant le coût du cycle de vie (CCV). Les équipes achats utilisent une matrice CCV pour comparer les offres fournisseurs sur un ensemble de critères pertinents. Cette matrice a évolué en 2023 pour inclure un critère carbone lié au transport et au produit acheté. Les critères RSE ont été renforcés et représentent désormais 19 % des critères d’évaluation des fournisseurs. Le minimum requis pour qu’un fournisseur soit sélectionné est l’obtention d’une note de performance RSE satisfaisante conformément aux critères définis par le Groupe. À défaut, le fournisseur n’est pas retenu dans le processus de sélection. En 2025, 414 matrices ont été réalisées intégrant une approche TCO (Total Cost of Ownership – coût total de possession) et des critères RSE. Pour plus d’information sur l’évaluation des risques RSE des fournisseurs, le lecteur est invité à se reporter à la section 4.1.5.3 « Actions et mesures liées aux achats responsables » du présent document. La formation En 2025, la sensibilisation et la formation se sont poursuivies auprès de 572 collaborateurs amenant le total des personnes formées en 2024 et 2025 à 1 138. Les formations ont porté principalement sur le renforcement de l’évaluation des risques fournisseurs, mais aussi la décarbonation, l’économie circulaire, la diversité et les Droits humains. Depuis 2024, des webinaires sont proposés aux fournisseurs du Groupe. En 2024, 466 fournisseurs ont été formés à l’utilisation de la plateforme externe d’évaluation des risques RSE et 1 376 ont participé aux différents webinaires du Groupe sur les thématiques RSE, dont le climat. En 2025, deux webinaires Carbone ont été proposés, le premier sur les modalités de calcul des Scopes 1&2, et le deuxième sur l’empreinte carbone du produit (PCF) ; 468 fournisseurs y ont participé. 840 fournisseurs ont également suivi les modules de formation en ligne mis à disposition par le Groupe sur leurs plateformes d’évaluation RSE. 4.1.5.2.2Gestion des relations avec les fournisseurs [G1-2] Conformément à sa Politique Achats et à son Code de Conduite Fournisseurs, Legrand s’engage à promouvoir une chaîne de valeur responsable et à accompagner ses fournisseurs et partenaires dans l’atteinte de son niveau d’exigence. Pour plus d’information sur ce sujet, le lecteur est invité à se reporter à la section 4.1.4 « Informations et engagements en matière de conduite des affaires – Agir de façon éthique » du présent document d’enregistrement universel. 4.1.5.2.3Pratiques en matière de paiement [G1-6] Legrand, en adéquation avec les principes de la Charte « Relations Fournisseurs Achats Responsables », s’engage à respecter les lois et réglementations applicables localement en matière de paiement des fournisseurs. Pour plus d’informations sur ce sujet, le lecteur est invité à se reporter à la section 4.1.4 « Informations et engagements en matière de conduite des affaires – Agir de façon éthique » du présent document d’enregistrement universel. 4.1.5.2.4Travailleurs de la chaîne de valeur [ESRS S2] L’engagement de Legrand concernant les travailleurs de sa chaîne de valeur est détaillé dans la section 4.1.3.2 « S’engager pour les travailleurs de la chaîne de valeur » du présent document d’enregistrement universel. Le lecteur est invité à s’y reporter. 4.1.5.3Actions et mesures liées aux achats responsables La Feuille de Route RSE 2025-2027 Afin de gérer les impacts, les risques et les opportunités identifiés comme matériels, Legrand met en place des actions, mesures et objectifs. La Feuille de Route RSE 2025-2027, déployée dans l’ensemble du Groupe, s’inscrit dans cette démarche et permet de répondre à plusieurs de ces enjeux. L’ensemble des équipes dédiées est mobilisé pour mettre en place ces plans d’actions et suivre les résultats. Favoriser la diversité et l’inclusion Diversité & Inclusion des Fournisseurs Développer 100 courants d’affaires supplémentaires avec des fournisseurs engagés pour la Diversité et l’Inclusion Atténuer le changement climatique Émissions de GES indirectes (Scope 3) Réduire de 30 % en moyenne les émissions de GES des opérations de nos fournisseurs, représentant 70 % des émissions liées aux biens achetés Agir en acteur responsable Droits humains et nos fournisseurs Atteindre 100 % des fournisseurs majeurs engagés et conformes au score Droits humains d’EcoVadis et 100 % des fournisseurs à risque engagés Les informations concernant ces priorités sont détaillées dans les sections 4.1.2.1 « Lutter contre le changement climatique », 4.1.3 « Informations et engagements sociaux » et 4.1.5.4 « Fournisseurs engagés pour la Diversité et l’Inclusion » du présent document d’enregistrement universel. Analyse des impacts et risques fournisseurs Les prises de décision pour des achats responsables doivent favoriser, pour Legrand et ses fournisseurs ou partenaires : ◼la maîtrise des risques : sociaux, environnementaux, économiques ; ◼un avantage concurrentiel ; ◼l’amélioration de l’image auprès des partenaires et des clients ; ◼l’innovation et la création de valeur (synergies avec les fournisseurs et prestataires et le tissu économique local). Ainsi, Legrand identifie les risques bruts liés à sa chaîne de valeur, à partir de trois composantes : ◼le risque de durabilité, défini en fonction du risque pays et du risque du secteur d’activité du fournisseur ; ◼le risque achat, défini en fonction du montant de dépense annuel et de la catégorisation stratégique du fournisseur ; ◼le risque public, défini par l’évaluation des documents publics de l’entreprise. L’analyse des risques bruts prend en compte la diversité des fournisseurs du Groupe et s’applique aux : ◼fournisseurs majeurs - stratégiques et privilégiés - en raison de leur montant d’achats et de leur rôle clé dans la chaîne d’approvisionnement de Legrand : performance et fiabilité reconnue, capacité à créer de la valeur et potentiel de développement ; ◼fournisseurs identifiés à risque via une méthodologie d’analyse du risque brut inhérent (pays et/ou secteur) ; ◼nouveaux fournisseurs, dont l’intégration a eu lieu dans l’année. En 2025, les règles et les processus de gestion du risque fournisseurs ont été renforcés avec les actions suivantes : ◼renforcement des évaluations RSE des fournisseurs identifiés comme risqués et critiques (voir ci-dessous), avec la définition d’indicateurs de suivi associés ; ◼mise en place de plans d’actions pour les fournisseurs risqués et critiques suite à leur évaluation RSE, avec priorisation du pilier social/Droits humains ; ◼mise en place d’audits sur site pour les fournisseurs évalués critiques ; ◼étude des règles de sortie du panel fournisseurs en cas de non-conformité ; ◼refonte de l’architecture contractuelle et du processus d’homologation. Évaluation et suivi des fournisseurs en termes de RSE En complément de l’analyse des impacts et risques bruts liés à sa chaîne de valeur, Legrand procède à des évaluations documentaires et/ou des audits RSE sur site. En 2025, 52,3 % des dépenses d’achats totales sont couvertes par ces démarches ; ce chiffre atteint 93 % pour les fournisseurs majeurs (stratégiques et privilégiés) du Groupe. 1 - Évaluation documentaire des risques RSE Legrand fait appel aux services d’un organisme tiers d’évaluation documentaire qui lui fournit un outil d’analyse des risques fournisseurs et de gestion des actions d’amélioration. Les risques sont regroupés sous quatre thématiques et analysées selon 21 critères. Les impacts et risques matériels du Groupe (temps de travail, santé et sécurité, travail forcé et travail des enfants) sont couverts par ces évaluations. Les fournisseurs répondent à un questionnaire RSE qui comporte les axes clés suivants : ◼le respect des Droits de l’Homme, du travail, et des droits sociaux (Droits humains et conditions de travail, santé et sécurité au travail, diversité et inclusion), des conventions fondamentales de l’OIT, des Principes directeurs des Nations Unies relatifs aux entreprises et aux Droits de l’homme et les Principes directeurs de l’OCDE à l’intention des entreprises multinationales impliquant des travailleurs de la chaîne de valeur ; ◼la gestion des questions environnementales (par exemple la prise en compte de la gestion des substances réglementées) ; ◼la démarche d’achats responsables du fournisseur (notamment l’identification de ses propres fournisseurs à risque en matière de RSE) ; ◼l’intégrité et l’éthique des affaires avec le respect de bonnes pratiques des affaires et la protection des données. En fonction des réponses et de la vérification des pièces justificatives, le fournisseur obtient un score entre 0 et 100 % permettant d’évaluer son niveau de risque résiduel. Ce score est restitué au global pour le fournisseur et sur chacun des quatre thèmes de risques. Un fournisseur est considéré : ◼conforme s’il obtient une note supérieure ou égale à 45 ; ◼risqué pour une note comprise entre 25 et 44 ; ◼critique pour une note inférieure ou égale à 24 et ne peut pas être homologué. En 2025, 2 822 fournisseurs Groupe et locaux ont fait l’objet d’une évaluation documentaire selon ce processus. Parmi ces fournisseurs, et en prenant en compte les 4 piliers de la RSE (environnement, social/Droits humains, éthique et achats responsables), 352 ont obtenu un score global insuffisant ; 308 ont été identifiés comme risqués et 44 critiques. Pour certaines familles d’achat, en particulier dans le domaine des composants électroniques, le modèle économique amène Legrand à contractualiser avec des distributeurs – fournisseurs de rang 1. Sur cette catégorie d’achat et afin d’avoir la bonne maîtrise de risques, il est nécessaire de cartographier les risques en incluant le rang 2. Ainsi, une démarche de rationalisation de ces fournisseurs de rang 2 a été entamée dans le Groupe et près de 170 fabricants ont été identifiés. Leur évaluation RSE documentaire est demandée et le taux actuel de couverture est de 58 % de ces fournisseurs de rang 2. Cette démarche va s’étendre à tous les fabricants du Groupe qui, une fois rationalisés, devraient atteindre environ 260 fournisseurs. 2 - Audit sur site des fournisseurs identifiés à risque RSE Des audits sur site sont déclenchés lorsque : ◼le score obtenu lors de l’évaluation documentaire est insuffisant (risqué ou critique) ; ◼une visite d’acheteur sur le site du fournisseur révèle des points d’alerte ; ◼lors du processus d’homologation, la catégorie d’achat est considérée à risque, et/ou lorsque le fournisseur ne fait pas l’objet d’une évaluation documentaire. En 2024, Legrand a renforcé son dispositif d’audits sur site via un partenariat avec un prestataire spécialisé et une mise à jour de sa grille d’audit en lien avec les impacts, risques et opportunités matériels de la CSRD concernant les travailleurs de la chaîne de valeur. La présence d’un fournisseur dans un pays et/ou un secteur à risque, tel qu’identifié par le Groupe, fait partie des critères de priorisation pour le déploiement de ce dispositif d’audits. Ces audits permettent de limiter les risques réputationnels et juridiques conformément aux obligations du Groupe dans le cadre de son plan de vigilance. Faisant écho aux exigences affichées dans son Code de Conduite Fournisseurs, cette grille d’audit est alignée aux exigences de l’OIT (Organisation internationale du travail). Elle respecte les lois locales et les exigences éthiques de Legrand et est inspirée des bonnes pratiques de l’industrie et des standards existants sur les sujets sociaux et environnementaux. Les audits sur site sont majoritairement confiés à un organisme tiers habilité et certifié (APSCA). Lors de la refonte de ce processus, des formations ont été conduites auprès des acheteurs, afin de faciliter l’appropriation de ces outils et rendre plus fluide le déclenchement des audits sur site en cas d’alertes. Le contrôle des cas de non-conformités et la vigilance concernant les travailleurs de la chaîne de valeur sont des objectifs essentiels pour Legrand. En 2025, 59 audits RSE ont été réalisés, dont 63 % par un organisme tiers. La majorité de ces audits (73 %) a été réalisée en Colombie, en Inde et en Chine. Les audits réalisés sur 2025 ont couvert 38 481 travailleurs des fournisseurs du Groupe dont 632 ont été interviewés directement. Les audits sur site sont l’occasion d’échanger avec les travailleurs de la chaîne de valeur du Groupe et de vérifier la représentation des travailleurs, l’absence de travail des enfants, le respect des conditions de travail décentes, et l’existence de systèmes de gestion HSE (Hygiène, Santé et Environnement). Conformément au processus d’audit sur site, les non-conformités éventuelles sont traitées par la mise en place d’un plan d’actions collaboratif chez les fournisseurs concernés ; il est piloté par les équipes locales via un suivi documentaire ou un audit de suivi si nécessaire. Aucun cas de travail illégal de mineurs, de travail forcé ou de situation critique nécessitant une rupture immédiate de la relation commerciale n’a été identifié. Au-delà d’une approche fondée sur les montants d’achats, le Groupe applique une démarche renforcée de gestion du risque RSE auprès de 136 fournisseurs stratégiques et privilégiés, représentant 23 % des dépenses d’achats. L’objectif est de couvrir 100 % de ce panel par une évaluation documentaire et/ou un audit sur site d’ici à 2027. Fin 2025, 93 % des montants d’achats de ces fournisseurs sont couverts par une évaluation documentaire et 120 fournisseurs sur 136 répondent aux exigences minimales du Groupe. 3 - Suivi et mesure des progrès des fournisseurs identifiés à risque RSE La démarche d’achats responsables s’inscrit dans une dynamique collaborative et d’amélioration continue. La Direction des Achats accompagne ses fournisseurs lorsque des écarts sont constatés dans les pratiques éthiques, environnementales et sociétales. Pour faire face aux risques identifiés lors des évaluations documentaires ou audits sur site, un plan d’actions formalisé est obligatoire pour les fournisseurs évalués risqués ou critiques d’un point de vue RSE en fonction des seuils définis préalablement. Sur les 352 fournisseurs ayant obtenu une note insuffisante lors des évaluations documentaires RSE, 100 % sont couverts par un plan d’actions d’amélioration et 29 % ont d’ores et déjà été réévalués et ont amélioré leur notation. Au total sur 2024 et 2025, 82 % des fournisseurs réévalués après la mise en place d’un plan d’action ont amélioré leur note. Les audits réalisés en 2025 mettent en avant des écarts principalement sur les sujets de santé et sécurité (alarmes d’incendie et évacuation, sorties de secours, sécurité dans le traitement des produits chimiques, défaut d’équipements personnels de protection, premiers secours et accidents), et les sujets portant sur les salaires, les avantages sociaux et les heures de travail excessives. Les plans d’actions – documentaires ou via des audits de suivi – contribuent à la montée en maturité des fournisseurs et permettent de diminuer le nombre de non-conformités, dont voici deux exemples : ◼en Égypte, un audit RSE a été réalisé et 17 non-conformités ont été détectées. Les audits de suivi ont permis de constater que le nombre de non-conformités a été ramené à 3, montrant la prise en compte et la mise sous contrôle de sujets majeurs, tels que la formalisation des contrats et la formation du personnel sur les sujets d’hygiène et sécurité ; ◼de même, pour un audit réalisé à Taïwan, le suivi du plan d’actions a permis de passer de 16 non-conformités à 3. Parmi les non-conformités traitées et clôturées figurent l’installation d’une signalisation adéquate, le marquage au sol et le dégagement des sorties de sécurité. Les plans d’actions sont poursuivis jusqu’à ce que les fournisseurs sortent de la zone de risque. L’avancement des plans d’actions et les situations critiques sont partagés périodiquement entre les responsables achats des pays et la personne en charge des achats responsables du Groupe. Une revue trimestrielle est réalisée en Comité de Direction Achats et en Comité de pilotage RSE achats afin de repérer les fournisseurs devant faire l’objet d’un audit. Ces éléments sont ensuite partagés avec les entités qui doivent de leur côté engager les audits et suivre les plans d’actions. Les situations à risque élevé identifiées à l’issue d’une évaluation documentaire ou d’un audit sur site ou celles dont les plans d’amélioration ne répondent pas aux attentes du Groupe (blocage, délais, absence de correction, etc.) sont examinées en Comité des risques Achats afin de statuer sur les mesures de gestion appropriées. Lorsque des fournisseurs ne s’engagent pas dans une démarche de progrès, ou en cas de refus d’évaluation ou d’audit, une exclusion progressive du portefeuille fournisseurs de Legrand peut être actée. 4.1.5.4Fournisseurs engagés pour la Diversité et l’Inclusion [G1-2] Le Groupe s’est fixé comme objectif d’ici 2027, de développer 100 courants d’affaires supplémentaires avec des fournisseurs engagés pour la Diversité et l’Inclusion. Principe La Diversité et l’Inclusion sont pleinement intégrées à la Politique Achats du Groupe. Au travers de son Code de Conduite Fournisseurs et de sa Charte des Droits humains, Legrand attend de ses fournisseurs et partenaires qu’ils contribuent à l’élimination de toute forme de discrimination, promeuvent l’égalité des chances et interdisent toute pratique discriminatoire ou d’intimidation, tant en leur sein que dans leur chaîne de valeur. Legrand soutient l’emploi des personnes dont l’accès au marché du travail est plus difficile en raison de leur situation, notamment les personnes en situation de handicap ou issues de milieux ou de diverses origines, qu’elles soient sociales, culturelles ou ethniques. L’approche diversité et inclusion est déployée dans toutes les entités du Groupe qui procèdent à des actes d’achats dans le cadre des activités habituelles de Legrand. Elle s’applique à toutes typologies de fournisseurs et partenaires, quelles que soient leur taille, leur activité ou leur localisation. Elle est sous la responsabilité de la Direction des Achats Groupe et mise en œuvre par les services Achats locaux dans les pays concernés. Legrand encourage ses fournisseurs et partenaires à déployer une Politique Diversité et Inclusion et à engager une démarche de certification ou labellisation par tierce partie de leur politique. Les fournisseurs et partenaires doivent veiller à ce que leur propre mécanisme d’alerte permette le recueil et le traitement de signalements de comportements discriminatoires. Actions et moyens mis en place Depuis 2019, la diversité fait partie des critères RSE pris en compte dans la sélection des fournisseurs de Legrand. La Feuille de Route RSE 2022-2024 a renforcé cette démarche en ciblant spécifiquement les fournisseurs engagés en faveur de la Diversité et de l’Inclusion auxquels des courants d’affaires supplémentaires sont attribués. Avec la Feuille de Route RSE 2025-2027, Legrand demande un engagement formel, matérialisé par un statut, une certification ou un label d’entreprise inclusive ou diversifiée reconnu par un organisme tiers. Ainsi, en 2025, les 13 principaux pays du Groupe - dont la France, les États-Unis et l’Italie - ont été sélectionnés et se sont vu appliquer ces nouveaux critères de sélection plus exigeants. Ils doivent désormais consacrer une partie de leurs montants d’achats à des fournisseurs reconnus pour leur engagement en matière de Diversité et d’Inclusion. Au total, ces pays ont généré 69 courants d’affaires supplémentaires, contre un objectif Groupe fixé à 30, soit un taux d’atteinte de 230 % (plafonné à 150 % pour le calcul de performance global de la Feuille de Route RSE). Diversité & Inclusion des Fournisseurs Développer 100 courants d’affaires supplémentaires avec des fournisseurs engagés pour la Diversité et l’Inclusion Résultat 2025 69 Objectif 2025 30 Objectif 2027 100 Taux de réalisation 2025 : 150 % Un courant d’affaires supplémentaire correspond à la création d’un partenariat avec un nouveau fournisseur, répondant aux critères établis ou au maintien d’une relation commerciale pérenne avec un fournisseur qui répond désormais aux critères de sélection établis par Legrand. Sur les trois années de la Feuille de Route RSE, chaque fournisseur est comptabilisé une seule fois et à la condition que la relation commerciale soit maintenue avec ce fournisseur pendant cette période. Les fournisseurs sont sélectionnés spécifiquement pour leur statut, certification ou label « Diversité & Inclusion » et fournissent des preuves de leur engagement qui sont analysées et vérifiées par la personne en charge des achats responsables. Cette ambition sur la Diversité et l’Inclusion a été présentée de façon anticipée à plus de 500 fournisseurs dès 2024, afin de permettre un déploiement et une prise en compte immédiats de ce sujet. En 2024 et en 2025, plus de 250 acheteurs ont été formés à cette thématique. 4.1.5.5Les achats responsables et l’environnement 4.1.5.5.1Changement climatique [ESRS E1] Une des priorités de la démarche d’achats responsables du Groupe est d’inciter ses fournisseurs à réduire leurs émissions de GES, afin de contribuer à la diminution du Scope 3 Catégorie 1 de Legrand et, plus largement, à l’atteinte de la neutralité carbone. Depuis 2022, à travers ses Feuilles de Route RSE successives, Legrand encourage ses fournisseurs les plus émetteurs à se doter d’objectifs de réduction de leurs émissions, en cohérence avec l’objectif du Groupe concernant les émissions du Scope 3 « Biens et services achetés ». Avec sa Feuille de Route RSE 2025-2027, Legrand renforce cette ambition : les fournisseurs représentant 70 % des émissions liées aux biens achetés sont désormais invités à s’engager officiellement à réduire de 30 % en moyenne leurs émissions liées à leurs opérations d’ici 2030. Un autre axe structurant de la démarche d'achats responsables concerne le recours à une électricité 100 % renouvelable d’ici 2030, en ligne avec l’engagement du Groupe auprès de RE100. Les actions menées auprès des fournisseurs en matière de lutte contre le changement climatique et de recours à l’électricité renouvelable s’inscrivent dans la Politique Climat de Legrand. Elles sont détaillées en section 4.1.2.1.5 « Actions, mesures et objectifs liés au changement climatique » du présent document. 4.1.5.5.2Pollution [ESRS E2] Les actions de Legrand vis-à-vis de ses fournisseurs en matière de pollution sont intégrées à la politique de Legrand pour lutter contre la pollution et sont détaillées en section 4.1.2.2.3 « Actions, mesures et objectifs liés à la pollution » du présent document d’enregistrement universel. La gestion de la présence de substances réglementées dans les achats du Groupe Legrand attend de ses fournisseurs qu’ils se conforment aux réglementations locales, nationales et internationales en vigueur applicables à leurs activités dans le domaine de la protection de l’environnement, et en particulier concernant la gestion des substances dangereuses. Ainsi, Legrand attend de ses fournisseurs qu’ils s’engagent à respecter, lorsqu’elles leur sont applicables, l’ensemble des réglementations liées aux substances dangereuses qui peuvent être présentes dans les produits qu’ils nous livrent, et notamment, le règlement consolidé (CE) 1907/2006 du 18 décembre 2006 concernant l’enregistrement, l’évaluation et l’autorisation des substances chimiques, les restrictions applicables à ces substances (REACh) et la directive consolidée 2011/65/UE du 8 juin 2011 relative à la limitation de l’utilisation de certaines substances dangereuses dans les équipements électriques et électroniques (RoHS), ainsi que toutes leurs mesures d’application. De plus, Legrand demande à ses fournisseurs et partenaires, et ce quels que soient les lieux de fabrication et de mise sur le marché, de communiquer pour les produits, articles, substances, matières fournis : ◼la présence de substances dangereuses ; ◼la proportion de ces substances ; ◼le nom de la ou des réglementations associées à ces substances ; ◼les mesures spécifiques à adopter pour l’usage et la gestion de la fin de vie ; ◼si applicable, les documents attestant que la procédure appropriée d’évaluation de la conformité a été appliquée ; ◼et les fiches de données de sécurité établies conformément à l’annexe II du règlement 1907/2006. Le périmètre des fournisseurs concernés par la présence de substances réglementées a été élaboré avec des experts du laboratoire matériaux central, du service environnement, des concepteurs et des acheteurs. Ils identifient les typologies de matières et articles achetés présentant une forte probabilité de présence de substances réglementées, notamment par RoHS et REACh. Une veille spécifique est réalisée sur la liste des substances extrêmement préoccupantes (SVHC), candidates du règlement REACh en vue d’une autorisation, pour lancer au besoin des programmes de substitution avec les fournisseurs concernés. Les familles d’achats concernées sont identifiées dans la plateforme Supplier Value Management (SVM) d’homologation et de pilotage de la performance des fournisseurs, ce qui permet aux acheteurs d’activer le processus de vérification de la conformité des fournisseurs à ces réglementations lors de leur homologation. Un certificat ou tout autre mode de preuve est ainsi délivré par les fournisseurs pour attester de l’application des exigences liées aux substances réglementées. Les documents de conformité correspondants sont gérés dans la plateforme SVM. En complément, depuis 2025, Legrand fait appel à une plateforme externe afin de collecter les informations sur les substances contenues dans ses produits et lancer les actions de mise en conformité nécessaires. Les exigences du Groupe en matière de substances réglementées sont reprises dans le Code de Conduite Fournisseurs, ainsi que dans ses documents contractuels, dans lesquels il est précisé que les biens fournis ne doivent pas contenir de substances interdites par les réglementations en vigueur. Les fournisseurs sont tenus de spécifier à Legrand la présence de substances autorisées, mais soumises à une réglementation, les mesures à adopter pour l’usage des biens et pour leur éventuelle destruction après utilisation, et ce quels que soient le lieu de fabrication et le lieu de commercialisation des biens. 4.1.5.5.3Utilisation des ressources et économie circulaire [ESRS E5] Pour répondre aux impacts, risques et opportunités liés à l’économie circulaire, Legrand a déployé dans le cadre de sa Feuille de Route RSE 2025-2027 un pilier dédié, « Développer une économie plus circulaire », qui regroupe les principaux engagements du Groupe sur le sujet. Les achats contribuent activement à plusieurs objectifs d’ici 2027 : ◼utiliser 37 % de matériaux durables dans les produits fabriqués par le Groupe d’ici 2027 ; ◼retirer 80 % des emballages plastiques primaires issus des énergies fossiles des produits manufacturés par le Groupe (en poids). Les actions de Legrand avec ses fournisseurs concernant ces objectifs sont intégrées à la Politique Économie circulaire de Legrand et sont détaillées dans la section 4.1.2.3.3.2 « L’utilisation de matériaux durables » du présent document d’enregistrement universel. 4.1.6 -Annexes au Rapport de durabilité Annexe 1 : Incorporation d’informations au moyen de renvois [ESRS 2 BP-2] Datapoints ayant fait l’objet d’un renvoi Référence du chapitre de ce document d’enregistrement universel (DEU) 2025 vers lequel le lecteur est renvoyé Références DEU 2025 GOV-1_04 Section 6.1.1.2 Fonctionnement du Conseil d’administration – paragraphe « Missions et attributions du Conseil d’administration et de son Président » 4.1.1.2.1 GOV-1_09 Section 6.1.3.2 Fonctionnement des comités spécialisés du Conseil d’administration 4.1.1.2.2 GOV-1_16 Chapitre 1 Compétences et expertises du Conseil d’administration 4.1.1.2.2 GOV-1_04 Section 6.1.1.1 Composition du Conseil d’administration – paragraphe « Composition actuelle du Conseil d’administration » 4.1.1.2.2 GOV-3_01 Chapitre 1 Politique de rémunération des dirigeants 4.1.1.2.3 GOV-3_01 Section 6.2.3.4 Rémunération des mandataires sociaux non dirigeants au titre de 2023, 2024 et 2025 4.1.1.2.3 SBM-1_25 Section 2.1 Un modèle unique et éprouvé de création de valeur responsable 4.1.1.3.1 SBM-1_01 Chapitre 1 Nos atouts dans ce marché porteur 4.1.1.3.1 SBM-1_01 Section 2.1.1.2 Une profondeur d’offre inégalée 4.1.1.3.1 SBM-1_06 Section 5.3.2.1 Chiffre d’affaires 4.1.1.3.1 SBM-1_23 Section 2.2.1.2 L’urgence environnementale et la transition énergétique 4.1.1.3.1 SBM-1_25 Chapitre 1 Notre modèle de création de valeur 4.1.1.3.1 SBM-1_27 Chapitre 1 Nos atouts dans ce marché porteur 4.1.1.3.1 SBM-1_27 Section 2.1.1.2 Une profondeur d’offre inégalée 4.1.1.3.1 SBM-1_27 Section 2.1.1.3 Le spécialiste mondial des infrastructures électriques et numériques du bâtiment bénéficiant d’une exposition équilibrée 4.1.1.3.1 SBM-1_27 Section 2.2.3 Une ambition affirmée dans les solutions accompagnant la transition énergétique et numérique, notamment dans les centres de données 4.1.1.3.1 SBM-3_01, SBM-3_02 Section 3.7 Le Plan de Vigilance de Legrand 4.1.1.5.1 E1-GOV-3 Section 2.2.3 Une ambition affirmée dans les solutions accompagnant la transition énergétique et numérique, notamment dans les centres de données 4.1.2.1.1 E1.GOV-3_01, E1.GOV-3_02, E1.GOV-3_03 Section 6.2 Rémunération des mandataires sociaux 4.1.2.1.1 E1.GOV-3_01, E1.GOV-3_02, E1.GOV-3_03 Section 6.2.3.2 Rémunération totale et avantages de Benoît Coquart versés au cours de l’exercice 2025 ou attribués au titre du même exercice 4.1.2.1.1 E1.GOV-3_01, E1.GOV-3_02, E1.GOV-3_03 Section 8.1 note 4.2 Plans de souscription ou d’achat d’actions et plans d’actions de performance 4.1.2.1.1 E1-IRO-1 Section 2.2.1.2 L’urgence environnementale et la transition énergétique 4.1.2.1.2.1 S1-SBM-3 Chapitre 1 Notre politique RH intégrée à la stratégie de l’entreprise 4.1.3.1.2.3 G1-IRO-1 Chapitre 8 note 5.5 Litiges et passifs éventuels 4.1.4.2.1 Annexe 2 : Liste des points de données prévus dans les normes transversales et thématiques qui sont requis par d’autres actes législatifs de l’Union Européenne [ESRS 2 IRO-2] Exigence de publication et point de données y relatif Référence SFDR(1) Référence pilier 3(2) Référence règlement sur les indices de référence(3) Loi européenne sur le climat(4) Référence DEU Legrand 2025 ESRS 2 GOV-1 Mixité au sein des organes de gouvernance paragraphe 21, point d) Indicateur no 13, tableau 1, annexe I Annexe II du règlement délégué (UE) 2020/1816 de la Commission (5) 4.1.1.2.1 ESRS 2 GOV-1 Pourcentage d’administrateurs indépendants paragraphe 21, point e) Annexe II du règlement délégué (UE) 2020/1816 de la Commission 4.1.1.2.1 ESRS 2 GOV-4 Déclaration sur la vigilance raisonnable paragraphe 30 Indicateur no 10, tableau 3, annexe I 4.1.1.2.4 ESRS 2 SBM-1 Participation à des activités liées aux combustibles fossiles paragraphe 40, point d) i) Indicateur no 4, tableau 1, annexe I Article 449 bis du règlement (UE) no 575/2013 ; Règlement d’exécution (UE) 2022/2453 de la Commission (6), tableau 1 : Informations qualitatives sur le risque environnemental et tableau 2 : Informations qualitatives sur le risque social Annexe II du règlement délégué (UE) 2020/1816 de la Commission Non matériel ESRS 2 SBM-1 Participation à des activités liées à la fabrication de produits chimiques paragraphe 40, point d) ii) Indicateur no 9, tableau 2, annexe I Annexe II du règlement délégué (UE) 2020/1816 de la Commission Non matériel ESRS 2 SBM-1 Participation à des activités liées à des armes controversées paragraphe 40, point d) iii) Indicateur no 14, tableau 1, annexe I Article 12, paragraphe 1, du règlement délégué (UE) 2020/1818 (7), annexe II du règlement délégué (UE) 2020/1816 Non matériel ESRS 2 SBM-1 Participation à des activités liées à la culture et à la production de tabac paragraphe 40, point d) iv) Règlement délégué (UE) 2020/1818, article 12, paragraphe 1, du règlement délégué (UE) 2020/1816, annexe II Non matériel ESRS E1-1 Plan de transition pour atteindre la neutralité climatique d’ici à 2050 paragraphe 14 Article 2, paragraphe 1, du règlement (UE) 2021/1119 4.1.2.1.4 ESRS E1-1 Entreprises exclues des indices de référence « accord de Paris » paragraphe 16, point g) Article 449 bis Règlement (UE) no 575/2013, règlement d’exécution (UE) 2022/2453 de la Commission, modèle 1 : Portefeuille bancaire – Risque de transition lié au changement climatique : Qualité de crédit des expositions par secteur, émissions et échéance résiduelle Article 12, paragraphe 1, points d) à g), et article 12, paragraphe 2, du règlement délégué (UE) 2020/1818 4.1.2.1.4 ESRS E1-4 Cibles de réduction des émissions de GES paragraphe 34 Indicateur no 4, tableau 2, annexe I Article 449 bis Règlement (UE) no 575/2013, règlement d’exécution (UE) 2022/2453 de la Commission, modèle 3 : Portefeuille bancaire – Risque de transition lié au changement climatique : indicateurs d’alignement Article 6 du règlement délégué (UE) 2020/1818 4.1.2.1.6 ESRS E1-5 Consommation d’énergie produite à partir de combustibles fossiles ventilée par source d’énergie (uniquement les secteurs ayant un fort impact sur le climat) paragraphe 38 Indicateur no 5, tableau 1, et indicateur no 5, tableau 2, annexe I 4.1.2.1.5.1 ESRS E1-5 Consommation d’énergie et mix énergétique paragraphe 37 Indicateur no 5, tableau 1, annexe I 4.1.2.1.5.1 ESRS E1-5 Intensité énergétique des activités dans les secteurs à fort impact climatique paragraphes 40 à 43 Indicateur no 6, tableau 1, annexe I 4.1.2.1.5.1 ESRS E1-6 Émissions brutes de GES des Scopes 1, 2 ou 3 et émissions totales de GES paragraphe 44 Indicateurs no 1 et no 2, tableau 1, annexe I Article 449 bis du règlement (UE) no 575/2013, règlement d’exécution (UE) 2022/2453 de la Commission, modèle 1 : Portefeuille bancaire – Risque de transition lié au changement climatique : Qualité de crédit des expositions par secteur, émissions et échéance résiduelle Article 5, paragraphe 1, article 6 et article 8, paragraphe 1, du règlement délégué (UE) 2020/1818 4.1.2.1.6 ESRS E1-6 Intensité des émissions de GES brutes paragraphes 53 à 55 Indicateur no 3, tableau 1, annexe I Article 449 bis du règlement (UE) no 575/2013, règlement d’exécution (UE) 2022/2453 de la Commission, modèle 3 : Portefeuille bancaire – Risque de transition lié au changement climatique : indicateurs d’alignement Article 8, paragraphe 1, du règlement délégué (UE) 2020/1818 4.1.2.1.6 ESRS E1-7 Absorptions de GES et crédits carbone paragraphe 56 Article 2, paragraphe 1, du règlement (UE) 2021/1119 4.1.2.1.6 ESRS E1-9 Exposition du portefeuille de l’indice de référence à des risques physiques liés au climat paragraphe 66 Annexe II du règlement délégué (UE) 2020/1818, Annexe II du règlement délégué (UE) 2020/1816 4.1.2.1.6 ESRS E1-9 Désagrégation des montants monétaires par risque physique aigu et chronique paragraphe 66, point a) ESRS E1-9 Localisation des actifs importants exposés à un risque physique matériel paragraphe 66, point c) Article 449 bis du règlement (UE) no 575/2013, règlement d’exécution (UE) 2022/2453 de la Commission, paragraphes 46 et 47, modèle 5 : Portefeuille bancaire – Risque physique lié au changement climatique : expositions soumises à un risque physique 4.1.2.1.2.1 ESRS E1-9 Ventilation de la valeur comptable des actifs immobiliers de l’entreprise par classe d’efficacité énergétique paragraphe 67, point c) Article 449 bis du règlement (UE) no 575/2013, règlement d’exécution (UE) 2022/2453 de la Commission, paragraphe 34, modèle 2 : Portefeuille bancaire – Risque de transition lié au changement climatique : Prêts garantis par des biens immobiliers – Efficacité énergétique des sûretés 4.1.2.1.6 ESRS E1-9 Degré d’exposition du portefeuille aux opportunités liées au climat paragraphe 69 Annexe II du règlement délégué (UE) 2020/1818 de la Commission Non pertinent et/ou confidentiel ESRS E2-4 Quantité de chaque polluant énuméré dans l’annexe II du règlement E-PRTR (registre européen des rejets et des transferts de polluants) rejetés dans l’air, l’eau et le sol, paragraphe 28 Indicateur no 8, tableau 1, annexe I ; indicateur no 2, tableau 2, annexe I, indicateur no 1, tableau 2, annexe I ; indicateur no 3, tableau 2, annexe I Non divulgué ESRS E3-1 Ressources hydriques et marines, paragraphe 9 Indicateur no 7, tableau 2, annexe I Non matériel ESRS E3-1 Politique en la matière paragraphe 13 Indicateur no 8, tableau 2, annexe I Non matériel ESRS E3-1 Pratiques durables en ce qui concerne les océans et les mers paragraphe 14 Indicateur no 12, tableau 2, annexe I Non matériel ESRS E3-4 Pourcentage total d’eau recyclée et réutilisée, paragraphe 28, point c) Indicateur no 6.2, tableau 2, annexe I Non matériel ESRS E3-4 Consommation d’eau totale en m3 par rapport au chiffre d’affaires généré par les propres activités de l’entreprise paragraphe 29 Indicateur no 6.1, tableau 2, annexe I Non matériel ESRS 2- SBM 3 - E4 paragraphe 16, point a) i Indicateur no 7, tableau 1, annexe I Non matériel ESRS 2- SBM 3 - E4 paragraphe 16, point b) Indicateur no 10, tableau 2, annexe I Non matériel ESRS 2- SBM 3 - E4 paragraphe 16, point c) Indicateur no 14, tableau 2, annexe I Non matériel ESRS E4-2 Pratiques ou politiques foncières/agricoles durables paragraphe 24, point b) Indicateur no 11, tableau 2, annexe I Non matériel ESRS E4-2 Pratiques ou politiques durables en ce qui concerne les océans/mers paragraphe 24, point c) Indicateur no 12, tableau 2, annexe I Non matériel ESRS E4-2 Politiques de lutte contre la déforestation paragraphe 24, point d) Indicateur no 15, tableau 2, annexe I Non matériel ESRS E5-5 Déchets non recyclés paragraphe 37, point d) Indicateur no 13, tableau 2, annexe I Non matériel ESRS E5-5 Déchets dangereux et déchets radioactifs paragraphe 39 Indicateur no 9, tableau 1, annexe I Non matériel et non pertinent ESRS 2- SBM3 - S1 Risque de travail forcé paragraphe 14, point f) Indicateur no 13, tableau 3, annexe I Non matériel ESRS 2- SBM3 - S1 Risque d’exploitation d’enfants par le travail paragraphe 14, point g) Indicateur no 12, tableau 3, annexe I Non matériel ESRS S1-1 Engagements à mener une politique en matière des droits de l’homme paragraphe 20 Indicateur no 9, tableau 3, et indicateur no 11, tableau 1, annexe I 4.1.3.1.3.4 ESRS S1-1 Politiques de vigilance raisonnable sur les questions visées par les conventions fondamentales 1 à 8 de l’Organisation internationale du travail, paragraphe 21 Annexe II du règlement délégué (UE) 2020/1816 de la Commission 4.1.3.1.3 ESRS S1-1 Processus et mesures de prévention de la traite des êtres humains paragraphe 22 Indicateur no 11, tableau 3, annexe I Non matériel ESRS S1-1 Politique de prévention ou système de gestion des accidents du travail paragraphe 23 Indicateur no 1, tableau 3, annexe I 4.1.3.1.3.4 ESRS S1-3 Mécanismes de traitement des différends ou des plaintes paragraphe 32, point c) Indicateur no 5, tableau 3, annexe I 4.1.3.1.5 ESRS S1-14 Nombre de décès et nombre et taux d’accidents liés au travail paragraphe 88, points b) et c) Indicateur no 2, tableau 3, annexe I Annexe II du règlement délégué (UE) 2020/1816 de la Commission 4.1.3.1.6.5 ESRS S1-14 Nombre de jours perdus pour cause de blessures, d’accidents, de décès ou de maladies paragraphe 88, point e) Indicateur no 3, tableau 3, annexe I 4.1.3.1.6.5 ESRS S1-16 Écart de rémunération entre hommes et femmes non corrigé paragraphe 97, point a) Indicateur no 12, tableau 1, annexe I Annexe II du règlement délégué (UE) 2020/1816 4.1.3.1.6.6.2.2 ESRS S1-16 Ratio de rémunération excessif du directeur général paragraphe 97, point b) Indicateur no 8, tableau 3, annexe I 4.1.3.1.6.6.2.2 ESRS S1-17 Cas de discrimination paragraphe 103, point a) Indicateur no 7, tableau 3, annexe I 4.1.3.1.6.6.2.1 ESRS S1-17 Non-respect des principes directeurs relatifs aux entreprises et aux Droits de l’Homme et des principes directeurs de l’OCDE paragraphe 104, point a) Indicateur no 10, tableau 1, et indicateur no 14, tableau 3, annexe I Annexe II du règlement délégué (UE) 2020/1816, article 12, paragraphe 1, du règlement délégué (UE) 2020/1818 4.1.3.1.7 ESRS 2- SBM3 — S2 Risque important d’exploitation d’enfants par le travail ou de travail forcé dans la chaîne de valeur paragraphe 11, point b) Indicateurs no 12 et no 13, Tableau 3, annexe I 4.1.3.2.3 ESRS S2-1 Engagements à mener une politique en matière des Droits de l’Homme paragraphe 17 Indicateur no 9, tableau 3, et indicateur no 11, tableau 1, annexe I 4.1.3.2.3 ESRS S2-1 Politiques relatives aux travailleurs de la chaîne de valeur paragraphe 18 Indicateurs no 11 et no 4, tableau 3, annexe I 4.1.3.2.3 ESRS S2-1 Non-respect des principes directeurs relatifs aux entreprises et aux Droits de l’Homme et des principes directeurs de l’OCDE paragraphe 19 Indicateur no 10, tableau 1, annexe I Annexe II du règlement délégué (UE) 2020/1816, article 12, paragraphe 1, du règlement délégué (UE) 2020/1818 4.1.3.2.3 ESRS S2-1 Politiques de vigilance raisonnable sur les questions visées par les conventions fondamentales 1 à 8 de l’Organisation internationale du travail, paragraphe 19 Annexe II du règlement délégué (UE) 2020/1816 4.1.3.2.3 ESRS S2-4 Problèmes et incidents en matière de Droits de l’Homme liés à la chaîne de valeur en amont ou en aval paragraphe 36 Indicateur no 14, tableau 3, annexe I 4.1.3.2.3 ESRS S3-1 Engagements à mener une politique en matière de Droits de l’Homme paragraphe 16 Indicateur no 9, tableau 3, annexe I, et indicateur no 11, tableau 1, annexe I Non matériel ESRS S3-1 Non-respect des principes directeurs relatifs aux entreprises et aux Droits de l’Homme, des principes de l’OIT ou des principes directeurs de l’OCDE paragraphe 17 Indicateur no 10, tableau 1, annexe I Annexe II du règlement délégué (UE) 2020/1816, article 12, paragraphe 1, du règlement délégué (UE) 2020/1818 Non matériel ESRS S3-4 Problèmes et incidents en matière de droits de l’homme paragraphe 36 Indicateur no 14, tableau 3, annexe I Non matériel ESRS S4-1 Politiques relatives aux consommateurs et aux utilisateurs finaux paragraphe 16 Indicateur no 9, tableau 3, et indicateur no 11, tableau 1, annexe I 4.1.3.3.4.2 ESRS S4-1 Non-respect des principes directeurs relatifs aux entreprises et aux Droits de l’Homme et des principes directeurs de l’OCDE paragraphe 17 Indicateur no 10, tableau 1, annexe I Annexe II du règlement délégué (UE) 2020/1816, article 12, paragraphe 1, du règlement délégué (UE) 2020/1818 4.1.3.3.3.2 ESRS S4-4 Problèmes et incidents en matière de Droits de l’Homme paragraphe 35 Indicateur no 14, tableau 3, annexe I 4.1.3.3.3.3 ESRS G1-1 Convention des Nations unies contre la corruption paragraphe 10, point b) Indicateur no 15, tableau 3, annexe I 4.1.4.3.2 ESRS G1-1 Protection des lanceurs d’alerte paragraphe 10, point d) Indicateur no 6, tableau 3, annexe I 4.1.4.4 ESRS G1-4 Amendes pour infraction à la législation sur la lutte contre la corruption et les actes de corruption paragraphe 24, point a) Indicateur no 17, tableau 3, annexe I Annexe II du règlement délégué (UE) 2020/1816 4.1.4.4 ESRS G1-4 Normes de lutte contre la corruption et les actes de corruption paragraphe 24, point b) Indicateur no 16, tableau 3, annexe I 4.1.4.4 (1) Règlement (UE) 2019/2088 du Parlement européen et du Conseil du 27 novembre 2019 sur la publication d’informations en matière de durabilité dans le secteur des services financiers (JO L 317 du 9.12.2019, p. 1). (2) Règlement (UE) no 575/2013 du Parlement européen et du Conseil du 26 juin 2013 concernant les exigences prudentielles applicables aux établissements de crédit et aux entreprises d’investissement et modifiant le règlement (UE) no 648/2012 (règlement sur les exigences de fonds propres ou règlement «CRR») (JO L 176 du 27.6.2013, p. 1). (3) Règlement (UE) 2016/1011 du Parlement européen et du Conseil du 8 juin 2016 concernant les indices utilisés comme indices de référence dans le cadre d’instruments et de contrats financiers ou pour mesurer la performance de fonds d’investissement et modifiant les directives 2008/48/CE et 2014/17/UE et le règlement (UE) no 596/2014 (JO L 171 du 29.6.2016, p. 1). (4) Règlement (UE) 2021/1119 du Parlement européen et du Conseil du 30 juin 2021 établissant le cadre requis pour parvenir à la neutralité climatique et modifiant les règlements (CE) no 401/2009 et (UE) 2018/1999 (« loi européenne sur le climat ») (JO L 243 du 9.7.2021, p. 1). (5) Règlement délégué (UE) 2020/1816 de la Commission du 17 juillet 2020 complétant le règlement (UE) 2016/1011 du Parlement européen et du Conseil en ce qui concerne l’explication, dans la déclaration d’indice de référence, de la manière dont les facteurs environnementaux, sociaux et de gouvernance sont pris en compte dans chaque indice de référence fourni et publié (JO L 406 du 3.12.2020, p. 1). (6) Règlement d’exécution (UE) 2022/2453 de la Commission du 30 novembre 2022 modifiant les normes techniques d’exécution définies dans le règlement d’exécution (UE) 2021/637 en ce qui concerne la publication d’informations sur les risques environnementaux, sociaux et de gouvernance (JO L 324 du 19.12.2022, p. 1). (7) Règlement délégué (UE) 2020/1818 de la Commission du 17 juillet 2020 complétant le règlement (UE) 2016/1011 du Parlement européen et du Conseil par des normes minimales pour les indices de référence « transition climatique » de l’Union et les indices de référence « accord de Paris » de l’Union (JO L 406 du 3.12.2020, p. 17). Annexe 3 : Table de correspondance des informations fournies dans le Rapport de durabilité (Chapitre 4.1) avec la diligence raisonnable [ESRS 2 GOV-5] ÉLÉMENTS ESSENTIELS DE LA VIGILANCE RAISONNABLE PARAGRAPHES DANS L’ÉTAT DE DURABILITÉ a) Intégrer la vigilance raisonnable dans la gouvernance, la stratégie et le modèle économique 4.1.1.2.1 Fonctionnement, rôles et responsabilités de la gouvernance 4.1.1.2.3 Dispositif de reconnaissance de la performance au titre de la durabilité 4.1.1.5.1.1 Impacts, risques et opportunités matériels b) Dialoguer avec les parties prenantes affectées à toutes les étapes du processus de vigilance raisonnable 4.1.1.3.2 Intérêts et points de vue des parties prenantes du Groupe 4.1.1.5.2 Politiques adoptées pour gérer les questions de durabilité importantes c) Identifier et évaluer les impacts négatifs 4.1.1.5.1.1 Impacts, risques et opportunités matériels 4.1.1.4 Méthodologie de l’analyse de double matérialité et pilotage des impacts, risques et opportunités 4.1.1.5 Matrice de double matérialité d) Agir pour remédier à ces impacts négatifs ESRS E1 : 4.1.2.1.3 Politique liée au changement climatique, et 4.1.2.1.4 Stratégie : le plan de transition ESRS E2 : 4.1.2.2.2 Politique liée à la pollution, et 4.1.2.2.3 Actions, mesures et objectifs liés à la pollution ESRS E5 : 4.1.2.3.2 Politique liée à l'économie circulaire, et 4.1.2.3.3 Actions, mesures et objectifs liés à l’économie circulaire ESRS S1 : 4.1.3.1.3 Politiques liées aux collaborateurs, et 4.1.3.1.6 Actions, mesures et objectifs liés aux collaborateurs ESRS S2 : 4.1.3.2.3 Politiques liées aux travailleurs de la chaîne de valeur, et 4.1.3.2.4 Actions, mesures et objectifs liés aux travailleurs de la chaîne de valeur ESRS S4 : 4.1.3.3.3.2 Politiques liées aux clients, et 4.1.3.3.3.3 Actions, métriques et cibles liés aux clients ESRS S4 : 4.1.3.3.4.2 Politiques liées aux utilisateurs finaux et 4.1.3.3.4.3 Actions, métriques et cibles liés aux utilisateurs finaux ESRS G1 : 4.1.4.3 Politiques liées à la conduite des affaires, et 4.1.4.4 Actions, mesures et objectifs liés à la conduite des affaires e) Suivre l’efficacité de ces efforts et communiquer ESRS E1 : 4.1.2.1.5 Actions, mesures et objectifs liés au changement climatique ESRS E2 : 4.1.2.2.3 Actions, mesures et objectifs liés à la pollution ESRS E5 : 4.1.2.3.3 Actions, mesures et objectifs liés l’économie circulaire ESRS S1 : 4.1.3.1.6 Actions, mesures et objectifs liés aux collaborateurs ESRS S2 : 4.1.3.2.4 Actions, mesures et objectifs liés aux travailleurs de la chaîne de valeur ESRS S4 : 4.1.3.3.3.3 Actions, mesures et objectifs liés aux clients, et 4.1.3.3.4.3 Actions, mesures et objectifs liés aux utilisateurs finaux ESRS G1 : Actions, mesures et objectifs liés à la conduite des affaires Annexe 4 : Liste des enjeux de durabilité matériels pour le Groupe (en bleu) à l'issue de l'analyse de double matérialité [ESRS 2 IRO-2] Environnement ESRS E1 – Changement climatique ◼Adaptation au changement climatique ◼Atténuation du changement climatique ◼Énergie ESRS E2 - Pollution ◼Pollution de l’air ◼Pollution des eaux ◼Pollution des sols ◼Pollution des organismes vivants et des ressources alimentaires ◼Substances préoccupantes et très préoccupantes ◼Microplastiques ESRS E3 – Ressources aquatiques et marines ◼Eau ◼Ressources marines ◼Consommation d’eau ◼Prélèvements d’eau ◼Rejet des eaux ◼Rejet des eaux dans les océans ◼Extraction et utilisation des ressources marines ESRS E4 - Biodiversité et écosystèmes ◼Vecteurs directs de perte de biodiversité ◼Changement climatique ◼Changement d’affectation des terres, changement d’utilisation de l’eau douce et des mers ◼Exploitation directe ◼Espèces exotiques envahissantes ◼Pollution ◼Autres ◼Impacts sur l’état des espèces ◼Impacts sur l’étendue et l’état des écosystèmes ◼Impacts et dépendances sur les services écosystémiques ESRS E5 - Utilisation des ressources et économie circulaire ◼Flux de ressources entrants, y compris l’utilisation des ressources ◼Flux de ressources sortants liés aux produits et services ◼Déchets Gouvernance ESRS G1 - Conduite des affaires ◼Culture d’entreprise ◼Protection des lanceurs d’alerte ◼Bien-être animal ◼Dialogue politique et activités de lobbying ◼Gestion des relations avec les fournisseurs, y compris les pratiques en matière de paiement ◼Corruption et versement de pots‑de‑vin ◼Prévention et détection, y compris les formations ◼Incidents /cas ◼Sous-thème / sous-sous-thème matériel à l’issue de l’analyse de double matérialité ◼Sous-thème / sous-sous-thème exclu de l’analyse de double matérialité ◼Sujet non matériel après analyse de double matérialité Social ESRS S1 - Effectifs de l’entreprise ◼Conditions de travail ◼Sécurité de l’emploi ◼Temps de travail ◼Salaires décents ◼Dialogue social ◼Liberté d’association, existence de comités d’entreprises et droits des travailleurs à l’information, à la consultation et à la participation ◼Négociation collective, y compris la proportion de travailleurs couverts par des conventions collectives ◼Équilibre entre vie professionnelle et vie privée ◼Santé et sécurité ◼Égalité de traitement et égalité des chances pour tous ◼Égalité de genre et égalité de rémunération pour un travail de valeur égale ◼Formation et développement des compétences ◼Emploi et inclusion des personnes handicapées ◼Mesures de lutte contre la violence et le harcèlement sur le lieu de travail ◼Diversité ◼Autres droits liés au travail ◼Travail des enfants ◼Travail forcé ◼Logement adéquat ◼Protection de la vie privée ESRS S2 - Travailleurs de la chaîne de valeur ◼Conditions de travail ◼Sécurité de l’emploi ◼Temps de travail ◼Salaires décents ◼Dialogue social ◼Liberté d’association, y compris l’existence de comités d’entreprise ◼Négociations collectives ◼Équilibre entre vie professionnelle et vie privée ◼Santé et sécurité ◼Égalité de traitement et égalité des chances pour tous ◼Égalité de genre et égalité de rémunération pour un travail de valeur égale ◼Formation et développement des compétences ◼Emploi et inclusion des personnes handicapées ◼Mesures de lutte contre la violence et le harcèlement sur le lieu de travail ◼Diversité ◼Autres droits liés au travail ◼Travail des enfants ◼Travail forcé ◼Logement adéquat ◼Eau et assainissement ◼Protection de la vie privée ESRS S3 - Communautés touchées ◼Droits économiques, sociaux et culturels des communautés ◼Logement adéquat ◼Alimentation adéquate ◼Eau et assainissement ◼Impacts liés à la terre ◼Impacts liés à la sécurité ◼Droits civils et politiques des communautés ◼Liberté d’expression ◼Liberté de réunion ◼Impacts sur les défenseurs des Droits de l’Homme ◼Droits des peuples autochtones ◼Consentement préalable, donné librement et en connaissance de cause ◼Auto-détermination ◼Droits culturels ESRS S4 - Consommateurs et utilisateurs finaux ◼Impacts liés aux informations sur les consommateurs et/ou les utilisateurs finaux ◼Protection de la vie privée ◼Liberté d’expression ◼Accès à l’information (de qualité) ◼Sécurité des consommateurs et/ou des utilisateurs finaux ◼Santé et sécurité ◼Sécurité de la personne ◼Protection des enfants ◼Inclusion sociale des clients, consommateurs et/ou des utilisateurs finaux ◼Non-discrimination ◼Accès aux produits et services ◼Pratiques de commercialisation responsables ◼Sous-thème / sous-sous-thème matériel à l’issue de l’analyse de double matérialité ◼Sous-thème / sous-sous-thème exclu de l’analyse de double matérialité ◼Sujet non matériel après analyse de double matérialité 4.1.7 -Rapport des Commissaires aux comptes PricewaterhouseCoopers Audit 63, rue de Villiers 92208 Neuilly-sur-Seine Cedex Forvis Mazars & Associés 45, rue Kléber 92300 Levallois-Perret Rapport de certification des informations en matière de durabilité et de contrôle des exigences de publication des informations prévues à l’article 8 du règlement (UE) 2020/852 Exercice clos le 31 décembre 2025 À l'Assemblée Générale de la société Legrand SA, Le présent rapport est émis en notre qualité de Commissaires aux comptes de Legrand SA (ci-après "Legrand"). Il porte sur les informations en matière de durabilité et les informations prévues à l'article 8 du règlement (UE) 2020/852, relatives à l’exercice clos le 31 décembre 2025 et incluses au chapitre 4.1 « Rapport de durabilité » du rapport sur la gestion du groupe (ci-après « Rapport de durabilité »). Nos travaux, qui portent sur ces informations, ont été réalisés dans un contexte évolutif caractérisé par des incertitudes sur l’interprétation des textes et le développement de pratiques de place. En application de l’article L.233-28-4 du code de commerce, Legrand est tenue d’inclure les informations précitées au sein d’une section distincte du rapport sur la gestion du groupe. Ces informations permettent de comprendre les impacts de l'activité du groupe sur les enjeux de durabilité, ainsi que la manière dont ces enjeux influent sur l'évolution des affaires du groupe, de ses résultats et de sa situation. Les enjeux de durabilité comprennent les enjeux environnementaux, sociaux et de gouvernement d'entreprise. En application du II de l’article L.821-54 du code précité, notre mission consiste à mettre en œuvre les travaux nécessaires à l’émission d’un avis, exprimant une assurance limitée, portant sur : ◼la conformité aux exigences découlant des normes d'information en matière de durabilité adoptées par la Commission européenne en vertu de l'article 29 ter de la directive (UE) 2013/34 du Parlement européen et du Conseil du 26 juin 2013, telle que modifiée par la directive (UE) 2022/2464 du Parlement européen et du Conseil du 14 décembre 2022 (ci-après ESRS pour European Sustainability Reporting Standards) du processus mis en œuvre par Legrand pour déterminer les informations publiées, qui incluent, lorsque l’entité y est soumise, l'obligation de consultation du comité social et économique prévue au sixième alinéa de l'article L.2312-17 du Code du travail ; ◼la conformité des informations en matière de durabilité incluses dans le Rapport de durabilité avec les dispositions de l’article L.233-28-4 du code de commerce, y compris avec les ESRS ; et ◼le respect des exigences de publication des informations prévues à l'article 8 du règlement (UE) 2020/852. L’exercice de cette mission est réalisé en conformité avec les règles déontologiques, y compris d’indépendance, et les règles de qualité prescrites par le code de commerce. Il est également régi par les lignes directrices de la Haute Autorité de l’Audit « Mission de certification des informations en matière de durabilité et de contrôle des exigences de publication des informations prévues à l’article 8 du règlement (UE) 2020/852 ». Dans les trois parties distinctes du rapport qui suivent, nous présentons, pour chacun des axes de notre mission, la nature des vérifications que nous avons opérées, les conclusions que nous en avons tirées, et, à l’appui de ces conclusions, les éléments qui ont fait l’objet, de notre part, d’une attention particulière et les diligences que nous avons mises en œuvre au titre de ces éléments. Nous attirons votre attention sur le fait que nous n’exprimons pas de conclusion sur ces éléments pris isolément et qu’il convient de considérer que les diligences explicitées s’inscrivent dans le contexte global de la formation des conclusions émises sur chacun des trois axes de notre mission. Enfin, lorsqu’il nous semble nécessaire d’attirer votre attention sur une ou plusieurs informations en matière de durabilité fournies par Legrand dans le rapport sur la gestion du groupe, nous formulons un paragraphe d’observations. Limites de notre mission Notre mission ayant pour objectif d’exprimer une assurance limitée, la nature (choix des techniques de contrôle) des travaux, leur étendue (amplitude), et leur durée, sont moindres que ceux nécessaires à l’obtention d’une assurance raisonnable. Cette mission ne consiste pas à garantir la viabilité ou la qualité de la gestion de Legrand, notamment à porter une appréciation, qui dépasserait la conformité aux prescriptions d’information des ESRS sur la pertinence des choix opérés par Legrand en termes de plans d’action, de cibles, de politiques, d’analyses de scénarios et de plans de transition. En outre, s’agissant des informations prospectives, qui présentent par nature un caractère incertain, leurs réalisations futures différeront parfois de manière significative des informations prospectives présentées dans le rapport sur la gestion du groupe. Notre mission permet cependant d’exprimer des conclusions concernant le processus de détermination des informations en matière de durabilité publiées, les informations elles-mêmes, et les informations publiées en application de l'article 8 du règlement (UE) 2020/852, quant à l’absence d’identification ou, au contraire, l’identification, d’erreurs, omissions ou incohérences d’une importance telle qu’elles seraient susceptibles d’influencer les décisions que pourraient prendre les lecteurs des informations objet de nos vérifications. Les informations en matière de durabilité et les informations prévues à l'article 8 du règlement (UE) n° 2020/852 peuvent être sujettes à une incertitude inhérente à l’état des connaissances scientifiques et à la qualité des données externes utilisées. Certaines informations sont sensibles aux choix méthodologiques, hypothèses et/ou estimations retenus pour leur établissement et présentés dans le rapport sur la gestion du groupe. Par ailleurs, les informations comparatives relatives aux exercices antérieurs à 2024 n’ont pas fait l’objet d’un rapport de certification des informations en matière de durabilité au sens de l’article L821-54 du Code de commerce. Conformité aux exigences découlant des normes ESRS du processus mis en œuvre par Legrand pour déterminer les informations publiées, qui incluent l'obligation de consultation du comité social et économique prévue au sixième alinéa de l'article L.2312-17 du Code du travail Nature des vérifications opérées Nos travaux ont consisté à vérifier que : ◼le processus défini et mis en œuvre par Legrand incluant l’obligation de consultation du comité social et économique prévue au sixième alinéa de l’article L.2312-17 du Code du travail lui a permis, conformément aux ESRS, d’identifier et d’évaluer ses impacts, risques et opportunités liés aux enjeux de durabilité, et d’identifier ceux de ces impacts, risques et opportunités matériels qui ont conduit à la publication des informations en matière de durabilité dans le Rapport de durabilité, et ◼les informations fournies sur ce processus sont également conformes aux ESRS. Conclusion des vérifications opérées Sur la base des vérifications que nous avons opérées, nous n’avons pas relevé d’erreurs, omissions ou incohérences importantes concernant la conformité du processus mis en œuvre par Legrand avec les ESRS. Éléments qui ont fait l’objet d’une attention particulière Nous vous présentons ci-après les éléments ayant fait l’objet d’une attention particulière de notre part concernant la conformité aux ESRS du processus mis en œuvre par Legrand pour déterminer les informations publiées. Les informations relatives à la manière dont l’entité a mis à jour son analyse de double matérialité sont mentionnées à la section 4.1.1.4 « Méthodologie d’analyse de double matérialité et pilotage des impacts, risques et opportunités » du Rapport de durabilité. Nous avons, par entretien avec la direction RSE et par inspection de la documentation disponible, pris connaissance : ◼de l’identification et évaluation des facteurs internes et externes ayant conduit aux modifications apportées à l’analyse de double matérialité ; ◼des changements apportés, par rapport à l’exercice précédent, à la liste des impacts (négatifs ou positifs), risques et opportunités (« IRO »), réels ou potentiels identifiés par l’entité. Sur la base de notre jugement professionnel, nos diligences ont par ailleurs consisté notamment à : ◼exercer notre esprit critique sur la documentation des analyses menées par l’entité ainsi que sur la démarche mise en œuvre par cette dernière pour identifier les facteurs internes et externes à considérer ; ◼apprécier le caractère approprié des facteurs internes et externes considérés par l’entité au regard de notre connaissance de l’entité ; ◼apprécier la pertinence des changements réalisés par l’entité sur l’appréciation des impacts, risques et opportunités réels et potentiels identifiés au regard : –de notre connaissance de l’entité ; –des analyses de risques menées par les entités du groupe ; –des analyses sectorielles et benchmark concurrentiels disponibles que nous avons jugé pertinentes ; ◼apprécier, pour les changements affectant les impacts, risques et opportunités réels et potentiels, la conformité du processus d’évaluation de la matérialité d’impact et de la matérialité financière mis en œuvre par l’entité (y compris la fixation des seuils) au regard des critères définis par ESRS 1 ; ◼apprécier le caractère approprié de la description donnée à ce titre dans la note 4.1.1.4 « Méthodologie de l’analyse de double matérialité et pilotage des impacts, risques et opportunités » du Rapport de durabilité. Conformité des informations en matière de durabilité incluses dans le Rapport de durabilité avec les dispositions de l’article L.233-28-4 du Code de commerce, y compris avec les ESRS Nature des vérifications opérées Nos travaux ont consisté à vérifier que, conformément aux prescriptions légales et règlementaires, y compris aux ESRS : ◼les renseignements fournis permettent de comprendre les modalités de préparation et de gouvernance des informations en matière de durabilité incluses dans le Rapport de durabilité, y compris les modalités de détermination des informations relatives à la chaîne de valeur et les exemptions de divulgation retenues ; ◼la présentation de ces informations en garantit la lisibilité et la compréhensibilité ; ◼le périmètre retenu par Legrand relativement à ces informations est approprié ; et ◼sur la base d’une sélection, fondée sur notre analyse des risques de non-conformité des informations fournies et des attentes de leurs utilisateurs, que ces informations ne présentent pas d’erreurs, omissions, incohérences importantes, c’est-à-dire susceptibles d’influencer le jugement ou les décisions des utilisateurs de ces informations. Conclusion des vérifications opérées Sur la base des vérifications que nous avons opérées, nous n’avons pas relevé d’erreurs, omissions, incohérences importantes concernant la conformité des informations en matière de durabilité incluses dans le Rapport de durabilité, avec les dispositions de l’article L.233-28-4 du code de commerce, y compris avec les ESRS. Observation Sans remettre en cause la conclusion exprimée ci-dessus, nous attirons votre attention sur les informations figurant au paragraphe 4.1.2.1.4.2 « Leviers de décarbonation » du Rapport de durabilité, qui précisent les raisons de l’augmentation des émissions de Scope 3 (« Biens et services achetés » et « Utilisation des produits vendus ») depuis 2022, notamment en lien avec le développement des activités du groupe dans les centres de données, et font état du travail de recalcul des émissions de l’année de référence et de revue des objectifs à moyen-terme qui sera mené en 2026 et soumis à une nouvelle validation du SBTi. Éléments qui ont fait l’objet d’une attention particulière Nous vous présentons ci-après les éléments ayant fait l’objet d’une attention particulière de notre part concernant la conformité des informations en matière de durabilité incluses dans le Rapport de durabilité avec les dispositions de l’article L.233-28-4 du Code de commerce, y compris avec les ESRS. Informations fournies en application des normes environnementales (ESRS E1 à E5) Les informations publiées au titre du bilan d’émission de gaz à effet de serre et au plan de transition sont mentionnées respectivement aux paragraphes 4.1.2.1.6 « Autres exigences de publication liées au changement climatique » et 4.1.2 .1.4 « Stratégie : le plan de transition [E1-1] » du Rapport de durabilité. Nous vous présentons ci-après les éléments ayant fait l’objet d’une attention particulière de notre part concernant la conformité aux ESRS de ces informations. En ce qui concerne les informations publiées au titre du bilan d’émission gaz à effet de serre : ◼nous avons pris connaissance des procédures de contrôle interne et de gestion des risques mises en place par l’entité visant à la conformité des informations publiées ; ◼nous avons apprécié la cohérence du périmètre considéré pour l’évaluation du bilan d’émissions de gaz à effet de serre avec le périmètre des états financiers consolidés, les activités sous contrôle opérationnel, et la chaîne de valeur amont et aval ; ◼nous avons pris connaissance du protocole d’établissement de l’inventaire des émissions de gaz à effet de serre utilisé par l’entité pour établir le bilan d’émissions de gaz à effet de serre et apprécié ses modalités d’application, sur une sélection de catégories d’émissions et de sites, sur le scope 1 et le scope 2. ◼concernant les émissions relatives au scope 3, nous avons apprécié : –la justification des inclusions et exclusions des différentes catégories et la transparence des informations données à ce titre, –le processus de collecte d’informations, ◼nous avons apprécié le caractère approprié des facteurs d’émission utilisés et le calcul des conversions afférentes ainsi que les hypothèses de calcul et d’extrapolation, compte tenu de l'incertitude inhérente à l’état des connaissances scientifiques ou économiques et à la qualité des données externes utilisées ; ◼nous nous sommes entretenus avec la direction pour comprendre les principaux changements dans les activités, intervenus dans l’exercice, et susceptibles d’avoir une incidence sur le bilan d’émissions de gaz à effet de serre ; ◼pour les données physiques (telles que la consommation d’énergie), nous avons rapproché, sur la base de sondages, les données sous-jacentes servant à l’élaboration du bilan d’émissions de gaz à effet de serre avec les pièces justificatives ; ◼nous avons mis en œuvre des procédures analytiques ; ◼en ce qui concerne les estimations que nous avons jugé structurantes auxquelles l’entité a eu recours, pour l’élaboration de son bilan d’émission de gaz à effet de serre : –par entretien avec la direction, nous avons pris connaissance de la méthodologie de calcul des données estimées et des sources d’informations sur lesquelles reposent ces estimations ; –nous avons apprécié si les méthodes ont été appliquées de manière cohérente ou s'il y a eu des changements depuis la période précédente, et si ces changements sont appropriés ; ◼nous avons vérifié l’exactitude arithmétique des calculs servant à établir ces informations. En ce qui concerne les vérifications au titre du plan de transition pour l’atténuation du changement climatique, nos travaux ont principalement consisté à : ◼apprécier si les informations publiées au titre du plan de transition répondent aux prescriptions d’ESRS E1, décrivent de manière appropriée les hypothèses structurantes sous-tendant ce plan, étant précisé que nous n’avons pas à nous prononcer sur le caractère approprié ou le niveau d’ambition des objectifs de ce plan de transition ; ◼apprécier la cohérence, entre elles, des principales informations fournies au titre du plan de transition, notamment pour ce qui concerne les informations financières fournies au titre des investissements (CapEX et OpEX) et les financements de l’entité (cash flows) ainsi que les leviers de décarbonation ; ◼apprécier si le plan de transition s’inscrit dans le cadre du plan stratégique tel qu’approuvé par les instances dirigeantes ainsi que la planification financière de l’entité ; ◼apprécier la cohérence du plan de transition avec les indicateurs (alignés) publiés au titre du règlement taxonomie ; ◼vérifier que l’entité a réalisé une évaluation qualitative des émissions de gaz à effet de serre verrouillées et qu’elle en a tenu compte dans son plan de transition. Respect des exigences de publication des informations prévues à l’article 8 du règlement (UE) 2020/852 Nature des vérifications opérées Nos travaux ont consisté à vérifier le processus mis en œuvre par Legrand pour déterminer le caractère éligible et aligné des activités des entités comprises dans la consolidation. Ils ont également consisté à vérifier les informations publiées en application de l’article 8 du règlement (UE) 2020/852, ce qui implique la vérification : ◼de la conformité aux règles de présentation de ces informations qui en garantissent la lisibilité et la compréhensibilité ; ◼sur la base d’une sélection, de l’absence d’erreurs, omissions, incohérences importantes dans les informations fournies, c’est-à-dire susceptibles d’influencer le jugement ou les décisions des utilisateurs de ces informations. Conclusion des vérifications opérées Sur la base des vérifications que nous avons opérées, nous n’avons pas relevé d’erreurs, omissions, incohérences importantes concernant le respect des exigences de l’article 8 du règlement (UE) 2020/852. Éléments qui ont fait l’objet d’une attention particulière Nous avons déterminé qu’il n’y avait pas de tels éléments à communiquer dans notre rapport. Fait à Courbevoie et Neuilly-sur-Seine, le 5 mars 2026 Les Commissaires aux comptes PricewaterhouseCoopers Audit Forvis Mazars & Associés Patrice Morot Flora Camp Gaël Lamant Florence Page Associé Associée Associé Associée 4.2 -Autres informations de Responsabilité Sociétale et Environnementale Cette section a pour objectif de présenter au lecteur des informations sur les sujets de durabilité sur lesquels Legrand communiquait historiquement, et sont utilisées par certaines parties prenantes. Par souci de lisibilité, certaines informations matérielles présentées dans le Rapport de durabilité sont reprises ici. Sauf mention explicite, les informations quantitatives présentées dans ce chapitre sont collectées sur le périmètre de consolidation extra-financier décrit en section 4.1.1.1.1 « Base générale pour la préparation du Rapport de durabilité », et sont soumises aux procédures de contrôle interne décrites en section 4.1.1.2.5 « Gestion des risques et contrôle interne sur les informations du reporting de durabilité ». 4.2.1 -Autres informations environnementales En complément des actions décrites à la section 4.1.2 « Informations et engagements environnementaux » du Rapport de durabilité, différentes actions sont mises en place chaque année sur les sujets suivants : 4.2.1.1La gestion des déchets La gestion et la valorisation des déchets industriels Legrand s’emploie à maîtriser ses déchets selon quatre axes : ◼une conception et une industrialisation des produits qui réduisent les rebuts et les déchets de production. Ainsi, les carottes de moulage sont broyées et réincorporées avec des matériaux vierges dans le procédé d’injection thermoplastique et les rebuts du processus de découpe du métal réglementairement qualifiés de déchets de production sont systématiquement recyclés en dehors de l’entreprise ; ◼un partage des bonnes pratiques avec l’identification des actions d’amélioration locales pour limiter les quantités de déchets à la source ; ◼une identification des déchets et la définition de consignes de tri afin de faciliter leur traitement en privilégiant les filières de valorisation matière (recyclage) puis de valorisation énergétique ; ◼une procédure de choix de prestataires par les Achats s’attachant à rechercher la meilleure valorisation de déchets disponible sur le territoire d’implantation des usines. Cette volonté de conserver le plus longtemps possible la meilleure valorisation de nos déchets de production se concrétise par la hiérarchisation suivante : –mise en place de filières de réemploi (pour les palettes par exemple) ; –recherche et contractualisation avec des acteurs du recyclage pour les cartons, les plastiques, les métaux, le verre et le bois ; –contrats de valorisation énergétique dès qu’un réseau de chaleur performant est adossé à un incinérateur. La mise en décharge ou l’incinération simple ne concerne plus actuellement que 7 % de la production totale de déchets sur l’ensemble des implantations du Groupe. En 2025, la production de déchets (dangereux et non-dangereux) par le Groupe s’élève à 60 milliers de tonnes contre 59 milliers de tonnes en 2024 (et 51 milliers de tonnes en 2023). Rapportée au chiffre d’affaires du Groupe, cela se traduit par une intensité de production moyenne de 6 330 tonnes par million d’euros de chiffre d’affaires en 2025, contre 6 860 tonnes en 2024 (et 6 000 tonnes en 2023), soit une baisse de l’intensité de consommation de 8 % entre 2024 et 2025. La part de déchets non dangereux non valorisés a été fortement réduite en 2025, avec 3 346 tonnes de déchets non valorisés en 2024 qui ont pu être intégrés à une filière de recyclage ou de valorisation énergétique en 2025. La production de déchets dangereux par le Groupe s’élève en 2025, à 3 000 tonnes contre 2 950 tonnes en 2024 (et 2 550 tonnes en 2023). Rapportée au chiffre d’affaires du Groupe, cela se traduit par une intensité de production moyenne de 320 tonnes par million d’euros de chiffre d’affaires en 2025, contre 360 tonnes en 2024 (et 300 tonnes en 2023), soit une baisse de l’intensité de consommation de 11 % entre 2024 et 2025. La fin de vie des produits : la gestion des déchets d’équipements électriques et électroniques Legrand s’engage à participer au financement de la collecte et du traitement de fin de vie de ses produits et encourage la mise en place de filières de recyclage des équipements électriques et électroniques permettant ainsi d’assurer un haut niveau de protection de l’environnement. Legrand s’engage également à informer l’ensemble de la chaîne de valeur aval de l’utilisation des substances chimiques extrêmement préoccupantes (Substances of Very High Concern – SVHC) au sens du règlement (CE) N°1907/ 2006 du Parlement européen et du Conseil du 18 décembre 2006 concernant l’enregistrement, l’évaluation et l’autorisation des substances chimiques pour permettre une meilleure prise en compte lors du traitement de fin de vie de ses produits. 4.2.1.2La gestion de l’eau Legrand aborde de façon différenciée ses prélèvements d’eau, considérant la rareté locale de la ressource, en mesurant l’impact de son activité à travers : ◼la prise en compte des prélèvements d’eau des sites industriels ; ◼la valeur locale de l’eau, estimée à partir de son degré d’abondance naturelle et des conditions d’accès à cette ressource. Le Groupe évalue ainsi son exposition et sa dépendance à partir de référentiels publics. En combinant les consommations reportées par les sites et les données cartographiques du WSI (Water Scarcity Index) publiées par l’UNEP (United Nation Environment Programme), le Groupe a identifié 20 sites qui contribuent à 80 % de la pression hydrique de Legrand dans le monde. Cette analyse a également permis d’évaluer qu’environ 70 % des consommations d’eau du Groupe se font sur des sites industriels eux-mêmes localisés sur des zones caractérisées par une exploitation de l’eau faible ou modérée (indice WSI inférieur ou égal à 0,7). Cette approche permet de mieux cibler les actions sur les sites ayant le plus d’impact sur les ressources locales en eau. Legrand utilise une eau de qualité sanitaire standard, la majeure partie de l’eau utilisée l’étant pour les usages sanitaires des employés sur leur lieu de travail. Le traitement de l’eau après usage est donc semblable au traitement de l’eau utilisée par la population locale. Les quelques installations de Legrand employant l’eau pour un usage industriel sont rigoureusement contrôlées pour limiter tout risque de pollution. Ainsi les ateliers de traitement de surface disposent d’installations de traitement des effluents strictement maintenues et régulièrement rénovées. La politique de certification ISO 14001 des sites du Groupe entraîne le déploiement de pratiques et de procédés industriels responsables en matière de gestion de l’eau. En 2025, la consommation d’eau du Groupe s’élève à 710 000 m3 contre 539 000 m3 en 2024. Rapportée au chiffre d’affaires du Groupe, cette consommation d’eau se traduit par une intensité de consommation d’eau moyenne de 75 m3 par million d’euros de chiffre d’affaires en 2025, contre 62 en 2024 et 117 en 2019. Malgré une augmentation en 2025, ces chiffres montrent une baisse de l’intensité de consommation de 36 % entre 2019 et 2025. Au niveau du Groupe en 2025, 33 000 m3 d’eau ont été recyclés ou réutilisés. De plus, la mise en place progressive de moyens de mesure de l’eau rejetée permet d’ajuster le calcul de la consommation réelle et ainsi de prioriser les actions sur les sites les plus consommateurs d’eau. Enfin, en ligne avec l’objectif de développement durable 6 (ODD 6) visant à « garantir l’accès de tous à des services d’alimentation en eau et d’assainissement gérés de façon durable », Legrand garantit l’accès à l’eau potable pour la boisson, à l’utilisation d’une installation sanitaire améliorée ainsi qu’à des équipements de lavage des mains au savon et à l’eau pour 100 % de ses employés à travers le monde. 4.2.1.3La biodiversité Conscient des attentes croissantes des parties prenantes de Legrand sur le sujet de la biodiversité, le Groupe a travaillé pour comprendre son impact sur la biodiversité. En 2023, Legrand a réalisé son empreinte biodiversité (approche GBS) avec le soutien de CDC Biodiversité et I‑Care. Cette étude globale a permis de mettre en avant le fait que : ◼les impacts des Scopes 1&2 sur la biodiversité terrestre sont très faibles. En effet, Legrand n’exploite pas directement les sols. Les sites de fabrication du Groupe sont majoritairement localisés au sein de zones d’activités ou de zones industrielles réglementées ; ◼les activités du Groupe sont davantage dépendantes des écosystèmes liés à l’eau : eaux souterraines, eaux de surface, maintien du débit d'eau et protection contre les inondations et les tempêtes ; ◼les principaux impacts de l’empreinte biodiversité de Legrand sont sur le Scope 3 du Groupe. La partie amont de la chaîne de valeur de Legrand concentre le plus d'impacts sur la biodiversité, principalement les fournisseurs de rang 1 ; ◼le Groupe doit également prendre en compte un risque d'eutrophisation(53) des eaux douces et d'écotoxicité liée à l'extraction et à la fabrication de métaux. La plupart des impacts liés aux achats de Legrand sont répartis entre les impacts d’extraction de matières premières et ceux de transformation. À la suite de l’étude menée sur le périmètre Groupe en 2023, Legrand a souhaité affiner son évaluation en utilisant la méthodologie proposée par WWF, le Biodiversity Risk Filter (BRF) et conseillée par la TNFD. Cette étude a été lancée en 2024, et permet de localiser précisément les sites stratégiques du Groupe ayant une interface avec la nature, d’évaluer les impacts relatifs à la biodiversité à l’échelle de chaque site et ainsi de piloter les mesures d’atténuation nécessaires. 4.2.1.4La veille réglementaire environnementale La grande majorité des législateurs à travers le monde s’étant saisis, ces dernières années, de la problématique liée à la préservation de l’environnement et aux limites planétaires, le volume des réglementations environnementales et leur fréquence d’apparition ont considérablement augmenté. Legrand anticipe ces évolutions réglementaires impactant les produits et les sites de production du Groupe, grâce à un processus de veille réglementaire environnementale s’appuyant sur : ◼des solutions logicielles applicatives utilisant l’intelligence artificielle, adaptées au domaine d’activité de Legrand, qui délivrent en temps réel les tendances d’évolutions réglementaires couvrant l’ensemble des thématiques liées à l’environnement, et ce, sur l’intégralité des pays dans lesquels des produits du Groupe sont commercialisés ; ◼un réseau de 50 correspondants locaux, maîtrisant les subtilités des textes réglementaires, basés dans les territoires concernés, permettant ainsi une prise en compte des contraintes et dispositions locales ; ◼un management Corporate animant le réseau et garant de l’analyse des impacts sur le Groupe, liés à ces évolutions. L’expertise des équipes de terrain couvrant l’ensemble des implantations du Groupe dans le monde, conduit à une mise en œuvre efficace des évolutions réglementaires, qu’il s’agisse du système de management environnemental lié à la production et au stockage de nos produits (certification ISO 14001 de nos principaux sites) ou des exigences en termes d’éco-conception de ceux-ci. Legrand est également largement impliqué dans l’ensemble des fédérations et syndicats des industries proposant des solutions électriques et numériques, notamment en Europe, où les réglementations environnementales demandent constamment aux industriels de se réinventer au profit d’un environnement plus sain et plus durable. Cette dynamique de secteur permet des échanges constructifs avec l’ensemble des parties en présence et facilite l’émergence de solutions innovantes permettant de mieux protéger l’environnement en anticipant les évolutions réglementaires. Ce dispositif de veille réglementaire permet ainsi à Legrand de piloter, en maîtrisant les risques associés, l’évolution du business model qu’appellent les réglementations environnementales. 4.2.1.5Synthèse des indicateurs environnementaux Indicateurs environnementaux – sites 2023 2024 2025 Sites certifiés ISO 14001 (%) 84 % 81 % 81 % Volume d'eau prélevée (en milliers de m3) 723 824 Répartition du type de prélèvement en % : eau de nappe renouvelable 41 % 37 % eau de nappe non renouvelable 1 % 1 % eau du réseau 55 % 57 % eau douce de surface 3 % 5 % Volume d'eau rejetée (en milliers de m3) 184 114 Volume d’eau consommée (en milliers de m3) 686 539 710 Volume d'eau recyclée/réutilisée (en milliers de m3) 27 33 Eau potable, assainissement et lavage des mains (% d'employés ayant accès) 100 % 100 % Déchets produits (en milliers de tonnes) 51 59 60 dont déchets dangereux 5 % 5 % 5 % Déchets envoyés vers une filière de recyclage 78 % 83 % Déchets envoyés vers une filière de valorisation énergétique 6 % 7 % Déchets envoyés vers une filière d'incinération ou d'enfouissement 16 % 10 % Émissions de gaz à effet de serre fluorés (HFC - en tonne CO2e) 1 091 1 172 Émissions de Composés Organiques Volatils (COV) (en tonnes) 91 111 101 * En % de déchets produits ** Ne sont prises en compte que les émissions liées à l’activité (hors activité de maintenance). En 2025, trois sites situés au Mexique et pour lesquels Legrand exerce un contrôle opérationnel n'ont pas été intégrés au calcul de ces émissions. Un travail sur le pilotage local de cet indicateur va être effectué courant 2026 pour qu'ils soient réintégrés rapidement. Indicateurs environnementaux – produits 2023 2024 2025 Part du chiffre d’affaires Groupe réalisé avec des produits comportant des PEP 73 % 75 % 74,3 % Part du chiffre d’affaires(1) Groupe conforme aux règles de la réglementation RoHS 93 % 86 % 84,2 % (1) Il convient de rappeler que ce taux inclut les offres du Groupe hors du champ d’application de la réglementation RoHS, hors acquisitions 2023-2024-2025 et chiffres d’affaires de services. L’élimination des substances RoHS relève d’une démarche volontaire engagée par le Groupe. Indicateurs environnementaux - autres 2023 2024 2025 Provisions et garanties pour risques en matière d’environnement (en millions d'euros) 2,0 1,7 1,7 Condamnations, amendes, arrêts d’exploitation 0,0 0,0 0,0 4.2.2 -Autres informations sociales En complément des actions décrites à la section 4.1.3 « Informations et engagements sociaux » du Rapport de durabilité, différentes actions sont mises en place chaque année sur les sujets suivants : 4.2.2.1Santé et sécurité au travail En complément des actions décrites à la section 4.1.3.1.6.5 « Santé et sécurité » du Rapport de durabilité, différentes actions sont mises en place chaque année pour assurer la santé et la sécurité des collaborateurs sur leur lieu de travail. ◼les safety talks : Il s’agit de discussions informelles organisées sous la conduite des managers avec leurs équipes. Elles portent sur un sujet ayant trait à la santé et à la sécurité et aboutissent à un ou deux engagements collectifs pris par les membres de l’équipe pour modifier leurs méthodes de travail et progresser en termes de culture de sécurité. En 2025, 436 821 participants à des safety talks ont été enregistrés sur le périmètre consolidé du Groupe (hors acquisitions récentes) ; ◼le management des entreprises extérieures intervenantes : L’objectif est de coordonner l’intervention des entreprises extérieures afin d’évaluer et de maîtriser les risques résultant de la coactivité et de s’assurer que les règles de santé et sécurité au travail de l’entité sont respectées par tous les prestataires travaillant sur site. Un guide a été rédigé à l’attention de l’ensemble des sites du Groupe. Il décrit les modalités d’intervention en sécurité des entreprises extérieures, notamment lors de travaux dans les locaux. Le guide détaille les bonnes pratiques à respecter lors des 6 étapes de la démarche, depuis la sélection des entreprises extérieures jusqu’au retour d’expérience en fin d’intervention. À fin 2025, 98 % des effectifs de Legrand sont couverts par une approche formalisée de prévention des risques lors de ces interventions ; ◼la formation santé et sécurité au travail : La formation à la santé et sécurité au travail (SST) est un axe essentiel de prévention des risques professionnels. Ainsi, en 2025, ce sont plus de 230 000 heures de formation à la SST qui ont été dispensées, soit une moyenne de 7,1 heures par personne (7,6 en 2024). Les sujets abordés concernent le domaine réglementaire avec l’accueil sécurité des nouveaux collaborateurs, le risque électrique, la lutte contre l’incendie ou encore les différentes autorisations de conduite, mais aussi d’autres thèmes en fonction des besoins des entités. Les outils d'e-learning se sont beaucoup développés ces dernières années et des modules sur la SST sont proposés, avec par exemple le déploiement en 2024-2025 de deux nouveaux modules sur les risques d’accident et sur la prévention des risques. Ces modules ont vocation à favoriser la détection des situations dangereuses par l’ensemble du personnel ; ◼la prévention des risques psychosociaux : Le reporting annuel montre que 92 % des effectifs de Legrand sont couverts par une méthodologie sur la prévention des risques psychosociaux, dont le stress au travail. Le standard n° 6 du programme Legrand Way en santé et sécurité au travail exige la mise en œuvre d’une démarche de Prévention des Risques Psychosociaux (RPS). La méthodologie doit être basée sur l’amélioration continue (mise à jour régulière), avec une évaluation des risques spécifique détaillée et un plan d’actions associé. Cette approche est attendue pour toutes les entités, qu’il s’agisse d’activités industrielles, logistiques, commerciales ou tertiaires. Certains périmètres forment aux premiers secours en santé mentale, comme notre bureau de Madagascar ou encore les sites de Consett et Scarborough au Royaume-Uni qui ont formé 10 personnes cette année, montrant que la sécurité mentale est traitée avec la même attention que la sécurité physique ; ◼journée sécurité 2025 : La plupart des sites organisent des journées sécurité qui sont l’occasion de développer la culture de sécurité dans le Groupe au travers d’activités variées, le plus souvent ludiques. À titre d’exemple, l’ensemble des sites de la Direction France ont organisé des journées sécurité en 2025. Elles ont notamment porté sur les thèmes suivants : développement de la culture sécurité, prévention des risques de chute et utilisation des outillages électroportatifs. Certains sites ont également fait un focus sur la règle STOP qui est l’un des incontournables du Groupe ; ◼le management des risques graves : Legrand a toujours été soucieux de protéger ses équipes et en particulier, de prévenir les risques d’accidents graves ou mortels. Ainsi, le Directeur Général Adjoint du Groupe a demandé à chaque pays d’organiser un audit sur les travaux en toiture et en hauteur et sur des installations haute tension ou mettant en œuvre des gaz inflammables. Un second mémo s’est ensuite concentré sur la prévention du risque d’utilisation de nos machines. Il s’agissait de réaliser des audits afin d'avoir une vision précise de la situation de chaque périmètre et des éventuels ajustements qui en découlaient. L’ensemble de ces sujets a fait l’objet d’un suivi régulier lors des revues périodiques sur la performance opérationnelle (COPR). Parce qu’il s’agit des accidents potentiellement les plus graves, le Groupe a renforcé le message en 2025 en demandant aux pays de s’assurer que les procédures concernant les travaux à risque élevé étaient déployées, connues et appliquées. Il a également insisté sur le maintien à niveau du parc machines dans le temps, y compris lors de l'acquisition de nouvelles machines, et par la formation du personnel. Ces sujets sont également pris en compte dans le processus de docking des sociétés qui rejoignent le Groupe ; ◼Dojo : Un dojo est une salle de formation destinée à dispenser une formation pratique avant que les employés ne rejoignent leur poste de travail. Legrand a commencé à déployer des dojos en 2022 en Turquie, qui a été récompensée par un Legrand Way award en interne en 2024. Un autre dojo en France a aussi remporté un prix. En 2025, un dojo a été mis en place au siège social de Legrand, à Limoges (France). Sa particularité est qu'il peut être utilisé au format escape game, et l'apprentissage par le jeu en fait un excellent outil de formation ludique. Le Groupe compte plus de 40 dojos à fin 2025 et prévoyons d'en ouvrir beaucoup d'autres dès 2026. 4.2.2.2Assurer une réorganisation responsable Savoir prendre en compte les évolutions et les accompagner de manière responsable permet d’être plus efficace et d’offrir de nouvelles opportunités de développement aux salariés. Des démarches d’information, voire de consultation préalable à la mise en œuvre des évolutions peuvent être à conduire selon la nature du changement envisagé et les règles légales locales. L’anticipation de l’évolution des métiers, des conditions de travail, voire de l’emploi permet de préparer chacun aux changements. Des actions de formation appropriées permettent d’entretenir l’employabilité interne ou externe des salariés et de développer, en amont du changement, les compétences nécessaires pour s’adapter. Dans des situations plus exceptionnelles où une transformation peut avoir des conséquences sur l’emploi, des mesures de formation, de reclassement interne, d’accompagnement à la recherche d’emploi externe sont privilégiées. À toutes les phases de l’accompagnement, une attention est portée à l’équité et au respect des personnes ainsi qu’à la conformité des réglementations nationales, voire supranationales. 4.2.2.3Actions visant à promouvoir la pratique d’activités physiques et sportives La pratique d’activités physiques et sportives est favorisée au travers d’initiatives locales liées au programme Serenity On, aux réseaux, notamment Ellegrand, ou à des initiatives spécifiques des entités locales. Voici quelques exemples de ces initiatives : ◼Cours de yoga & Pilates (bien-être physique et mental) en Algérie, Chili, Chine et Inde ; ◼Sessions de massages, d’étirements ou de renforcement musculaire organisées sur le lieu de travail, au Pérou et en Thaïlande ; ◼Événements sportifs ponctuels (entraînements et tournois sportifs sur site, participation à des courses en équipe, marches dans le cadre d’Octobre rose, etc.) ; ◼Une aide financière et des partenariats avec des salles de sport et des services de locations de vélos renouvelés chaque année dans de nombreux pays (Allemagne, Finlande, Malaisie, Pologne, etc.). 4.2.2.4La politique de rémunération et avantages sociaux Les dispositifs de rémunération tels que le plan d’actionnariat salarié ou le plan d’intéressement long terme viennent compléter les mesures ayant un impact sur la motivation, l’attractivité et la fidélisation. Au-delà des dispositifs de gestion des talents et du fait d’une forte dynamique de promotion interne, Legrand s’appuie aussi sur sa politique de rémunération pour fidéliser le management. Plans d’intéressement long terme (Long Term Incentive - LTI) Ces plans sont distribués soit en actions de performance soit sous forme de primes long terme. Un processus de sélection impliquant la ligne hiérarchique et la Direction Générale a pour objectif d’identifier dans l’ensemble des pays les collaborateurs les plus performants et contributifs à la création de valeur responsable au sein du Groupe. Ces dispositifs concernent environ 18 % des managers (soit près de 2 500 personnes). Plan d’actionnariat salarié À la date de publication du présent document, et fort du succès de sa première opération d’actionnariat salarié international en 2024, Legrand a lancé une seconde édition élargie, désormais accessible à plus de 70 % des salariés du Groupe dans 11 pays. Ce dispositif leur permet de devenir actionnaires de l’entreprise dans des conditions préférentielles, renforçant ainsi l’engagement du Groupe en faveur du partage de la valeur créée. 4.2.2.5Synthèse des indicateurs sociaux Indicateurs sur la Santé et la Sécurité 2023 2024 2025 TF1 - Taux de fréquence des accidents du travail avec arrêt (Nombre d'accidents x 1 000 000) / (Nombre d'heures travaillées) (effectif Groupe) 1,73 1,65 1,84 TF2 - Taux de fréquence des accidents du travail avec et sans arrêt (Nombre d'accidents x 1 000 000) / (Nombre d'heures travaillées) (effectif Groupe) 2,83 2,51 2,77 Nombre d’accidents du travail avec arrêt (effectif Groupe) 103 98 112 Nombre d’accidents du travail sans arrêt (effectif Groupe) 66 52 57 TF2t - Taux de fréquence des accidents du travail avec et sans arrêt incluant les intérimaires (Nombre d'accidents x 1 000 000) / (Nombre d'heures travaillées) (effectif Groupe et intérimaires) 2,92 2,82 Nombre d’accidents du travail avec et sans arrêt (intérimaires uniquement) 68 51 Taux de fréquence des accidents du travail avec et sans arrêt des intérimaires (Nombre d'accidents x 1 000 000) / (Nombre d'heures travaillées) (intérimaires uniquement) 4,60 3,03 Comités de Sécurité et de Santé (CSS) (Proportion (en %) des effectifs du Groupe couverts par ce processus) 98 % 99 % 99 % Santé au travail (Nombre de personnes ayant eu un entretien (para) médical depuis moins de 5 ans) 84 % 94 % 95 % Taux de gravité des accidents du travail (Nombre de jours d’arrêt x 1 000) / (Nombre d’heures travaillées) (effectif Groupe) 0,09 0,08 0,08 Nombre de jours d’arrêt suite à un accident du travail (effectif Groupe) 5 074 4 602 5 212 Nombre d'accidents des sous-traitants exerçant dans nos locaux 76 80 65 Formation Nombre d’heures de formation à la santé et sécurité, par personne 6,8 7,6 7,1 Maladies professionnelles (Nombre de maladies professionnelles reconnues) * 48 40 73 Taux de fréquence des maladies professionnelles (Nombre de maladies professionnelles reconnues x 1 000 000) / (Nombre d'heures travaillées) 0,81 0,66 1,19 Nombre d'accidents mortels (effectifs Groupe) ** 0 2 1 Nombre d'accidents mortels (intérimaires et sous‑traitants exerçant dans nos locaux) ** 0 0 0 Pourcentage des effectifs couverts par un système de gestion de la SST basé sur des exigences légales et/ou des normes reconnues et/ou des directives ND 100 % 100 % Nombre de sites dont le système de management de la SST est certifié (ISO 45001) 66 93 107 Pourcentage des effectifs correspondant à la certification ci-dessus (effectif des sites certifiés / effectif des sites à certifier selon règle Groupe) 63 % 91 % 99 % * Les causes des maladies doivent être reconnues comme d’origine professionnelle par l'Autorité compétente ou à défaut par l’entité Legrand. ** Ce nombre inclut les décès identifiés comme étant dus à des maladies professionnelles. Indicateurs sur l’emploi, l’organisation du travail, les relations sociales et la formation Effectifs à fin 2025 Effectifs moyens (CDI et CDD) : l’effectif moyen 2025 est de 39 611. La répartition par zone géographique et par principal secteur d’activité est présentée ci-dessous. 2023 2024 2025 Effectif total (en moyenne sur l'année) 37 768 38 306 39 611 Par zone géographique : Europe 15 281 15 140 15 391 Amérique du Nord et Centrale 6 517 6 459 6 643 Reste du Monde 15 970 16 707 17 577 dont Back Office dont Front Office dont Back Office dont Front Office dont Back Office dont Front Office Effectif total (en moyenne sur l'année) 80 % 20 % 80 % 20 % 81 % 19 % Par zone géographique : Europe 78 % 22 % 79 % 21 % 79 % 21 % Amérique du Nord et Centrale 78 % 22 % 78 % 22 % 79 % 21 % Reste du Monde 82 % 18 % 83 % 17 % 83 % 17 % L’organisation du temps de travail – Monde 2023 2024 2025 % salariés travaillant en Temps Plein 97,3 % 97,3 % 96,9 % % salariés travaillant en Temps Partiel 2,4 % 2,7 % 3,1 % Précision complémentaire : la définition de temps plein et temps partiel est incluse dans le guide utilisateur du reporting RH. Absentéisme – Monde 2023 2024 2025 Toutes catégories d'emplois 3,08 % 2,87 % 2,69 % Précision complémentaire : sont exclues, les journées de chômage technique, de mise à pied, de grève, de congé maternité, d’absence pour évènements familiaux (légaux ou prévus par des accords) et de congés légaux ou sans solde. Les jours d’absence sous le régime de la longue maladie, c’est-à-dire lorsque le salarié n’est plus indemnisé par le Groupe, sont exclus du calcul. L’indicateur d’absentéisme couvre 83,8 % des effectifs de fin d’année du reporting RH (données US exclues). Dialogue social et liberté d’association – Monde 2023 2024 2025 % de salariés couverts par un accord et/ou une convention collective 49 % 55 % 54 % Précision complémentaire : le pourcentage de salariés couverts par une convention collective est rapporté à l’effectif total de fin d’année, périmètre reporting RH. Restructuration et réorganisation – Monde 2023 2024 2025 % des périmètres de reporting ayant des règles de consultation 33 % 34 % 33 % Répartition géographique des effectifs 2023 2024 2025 Pays matures 52 % 51 % 53 % Nouvelles économies 48 % 49 % 47 % TOTAL 100 % 100 % 100 % Précision complémentaire : la répartition porte sur 100 % des effectifs inscrits en CDI et CDD du périmètre de reporting RH. Répartition par catégorie professionnelle – Monde 2023 2024 2025 Managers 37 % 37 % 39 % Non-Managers 63 % 63 % 61 % Précision complémentaire : les définitions des catégories professionnelles sont incluses dans le guide utilisateur du reporting RH. Répartition par types de contrat 2023 2024 2025 CDI Monde 86 % 87 % 89 % CDD Monde 14 % 13 % 11 % Précision complémentaire : il convient de noter que la proportion de contrats de type CDD est structurellement impactée par le nombre important de contrats à durée limitée en Chine, pratique locale courante. Recrutements et départs – Monde 2023 2024 2025 Part des CDI dans les recrutements CDD et CDI (hors transformation CDD en CDI) 59 % 60 % 64 % Part des transformations CDD en CDI dans les recrutements CDI 16 % 17 % 17 % Turnover CDI 13 % 14 % 13 % Dont Turnover volontaire (démissions) CDI 6,6 % 5,9 % 6,1 % Sur l’année 2025 : ◼le total des recrutements a porté sur 5 379 personnes ; ◼le nombre de CDI dans les recrutements CDD et CDI a représenté un total de 3 442 personnes ; ◼le nombre de transformation de CDD en CDI a représenté un total de 712 personnes. Le « turnover CDI » prend en compte les démissions, les départs en retraite, les licenciements pour motifs personnels, les licenciements économiques, les départs par accord conventionnel, les fins de périodes d’essai en CDI n’ayant pas abouti à un maintien dans le Groupe et autres motifs (Décès...) (selon la méthodologie préconisée par le GRI). Cet indicateur « turnover CDI » est calculé à partir du nombre total de CDI terminés divisé par l’effectif CDI en début d’exercice. Le « turnover volontaire CDI » est calculé en prenant en compte le nombre de démissions divisé par l'effectif CDI en début d'exercice. Par ailleurs, il convient de noter que la proportion de contrats de type CDD est structurellement impactée par le nombre important de contrats à durée limitée en Chine, pratique locale courante. Recrutements par genre – Monde 2023 2024 2025 Pourcentage de femmes dans les recrutements 43 % 42 % 36 % Pourcentage d’hommes dans les recrutements 57 % 58 % 64 % Précision complémentaire : ces données prennent en compte les CDD et les CDI, hors transformations de CDD en CDI. Formation des collaborateurs (CDI-CDD) 2023 2024 2025 Nombre d’heures de formation par collaborateur (Monde) 22 h 20 h 23 h Nombre d’heures de formation par collaborateur – Managers 23 h 23 h 27 h Nombre d’heures de formation par collaborateur – Non-managers 21 h 19 h 20 h Proportion des effectifs du Groupe ayant bénéficié de formation au cours de l’année 95 % 96 % 97 % Ces chiffres sont calculés en prenant en compte le nombre d'heures de formation réalisées divisé par le nombre de personnes inscrites à l'effectif fin d'année, hors acquisitions des années n et n-1. Le calcul du taux de formation tient compte de la limitation à 100 % des taux de réalisation des pays. Gestion des talents – Monde 2023 2024 2025 Taux de fidélisation des Managers 94 % 95 % 94 % Indicateurs sur la diversité Les tableaux ci-dessous présentent les principaux indicateurs du Groupe en termes de diversité. Toutes les données sont présentées à périmètre courant. Répartition des effectifs par genre et âge – Monde – CDI et CDD 2024 2025 Collaborateurs « Femmes » < 30 ans 6,6 % 5,9 % Collaborateurs « Hommes » < 30 ans 8,5 % 9,1 % Collaborateurs « Autres » < 30 ans 0 % 0 % Collaborateurs « Non déclarés » < 30 ans 0 % 0 % Collaborateurs « Femmes » ≥ 30 ans et ≤ 50 ans 22,6 % 21,7 % Collaborateurs « Hommes » ≥ 30 ans et ≤ 50 ans 34,5 % 34,8 % Collaborateurs « Autres » ≥ 30 ans et ≤ 50 ans 0,0 % 0,01 % Collaborateurs « Non déclarés » ≥ 30 ans et ≤ 50 ans 0 % 0,01 % Collaborateurs « Femmes » > 50 ans 8,6 % 8,6 % Collaborateurs « Hommes » > 50 ans 19,2 % 20,0 % Collaborateurs « Autres » > 50 ans 0 % 0,01 % Collaborateurs « Non déclarés » > 50 ans 0 % 0 % Total collaborateurs « Femmes » 37,8 % 36,2 % Total collaborateurs « Hommes » 62,2 % 63,8 % Total collaborateurs « Autres » 0 % 0,02 % Total collaborateurs « Non déclaré » 0 % 0,01 % Répartition des effectifs par genre et catégorie professionnelle – Monde – CDI et CDD 2023 2024 2025 Pourcentage de femmes parmi les managers 29,1 % 30,5 % 31,1 % Pourcentage d’hommes parmi les managers 70,9 % 69,5 % 68,9 % Pourcentage autres parmi les managers 0,02 % 0,03 % Pourcentage non déclaré parmi les managers 0 % 0,02 % Pourcentage de femmes parmi les non-managers 42,5 % 42,1 % 41,6 % Pourcentage d’hommes parmi les non-managers 57,5 % 57,9 % 58,4 % Pourcentage autres parmi les non-managers 0,01 % 0,01 % Pourcentage non déclaré parmi les non-managers 0 % 0 % Proportion de femmes occupant des postes clés 26,2 % 27,8 % 28,5 % Tous les pourcentages ci-dessus sont calculés sur les effectifs inscrits fin d'année, hors acquisitions des années n et n-1, à l'exception de la proportion de femmes occupant des postes clés qui n'exclut que les acquisitions de l'année n. Taux de travailleurs handicapés – Monde 2023 2024 2025 Taux de travailleurs en situation de handicap 2,38 % 2,46 % 2,33 % dont femmes 38,9 % 39,1 % dont hommes 61,1 % 60,8 % dont autres 0 % 0,1 % dont non-déclaré 0 % 0 % 4.2.3 -Autres informations sociétales 4.2.3.1Les actions de mécénat Legrand cherche à conduire ses actions de mécénat dans des domaines proches de son savoir-faire et de ses inducteurs métiers, plus précisément ; l’aide aux personnes vieillissantes et/ou atteintes d’un handicap (assistance à l’autonomie), lutte contre la précarité électrique et l’exclusion. Cette responsabilité se concrétise par une politique de mécénat à trois niveaux : ◼un partenariat Groupe avec l’ONG Électriciens sans frontières depuis 2007, pour permettre au plus grand nombre de bénéficier de l’accès à l’électricité, notamment dans le cadre de l’aide au développement et l’aide d’urgence ; ◼la Fondation Legrand, créée en 2014 sous l’égide de FACE, la Fondation pour l’inclusion pour lutter contre l’exclusion et la précarité énergétique ; ◼les actions des filiales du Groupe, définies en fonction des besoins locaux et en ligne avec les thématiques prioritaires identifiées par le Groupe et les objectifs de développement durable. Les actions de mécénat permettent de contribuer à l’intérêt général, d’incarner les valeurs de l’entreprise, de construire et développer des relations avec des partenaires et de sensibiliser les salariés aux questions d’intérêt commun. Le « Guide de mécénat » oriente les pays dans la sélection des structures bénéficiaires et définit les trois domaines d’actions prioritaires pour le mécénat : ◼agir pour un habitat adapté ; ◼lutter contre la précarité électrique ; ◼favoriser l’égalité des chances au sein de la filière électrique. Les principaux dons prennent la forme de : ◼soutien financier ; ◼produits ; ◼mécénat de compétences ; ◼autres dons en nature (prêt de locaux, formations…). En 2025, le budget total alloué aux actions caritatives s’est élevé à près de 6,2 millions d’euros selon le découpage suivant : ◼dotation numéraire : 4,2 millions d’euros ; ◼dons de produits ou dons en nature : 2 millions d’euros. Une attention particulière est portée aux produits à rotation lente, qui sont proposés au don à des associations ou centres de formation locaux. Plusieurs programmes dans les pays permettent aux collaborateurs de participer à des actions solidaires sur leur temps de travail. En 2025, ce sont ainsi 1 475 jours qui ont été dédiés à l’engagement solidaire par des collaborateurs du Groupe sur leur temps de travail au profit d’actions d’intérêt général. Focus : partenariat avec Électriciens sans frontières Depuis 2007, le Groupe est partenaire d’Électriciens sans frontières, ONG internationale œuvrant pour le développement de l’accès à l’énergie et à l’eau potable pour les populations les plus démunies. Le soutien de Legrand à Électriciens sans frontières se concrétise par des aides financières, de la fourniture de matériel, l’hébergement dans les locaux du Groupe de l’ONG, et par l’implication de collaborateurs Legrand, qui offrent leurs compétences, en s’impliquant directement sur le terrain, ou à travers des formations ou un support technique. Legrand soutient particulièrement des projets de développement sur le long terme et fournit également une aide ponctuelle à des actions humanitaires d’urgence. Ainsi depuis 2007, plus de 300 projets d’accès à l’électricité ou d’aide d’urgence dans 47 pays ont été soutenus. Les actions conjointes avec Électriciens sans frontières ont ainsi permis de donner accès à l’électricité à plus de 3,5 millions de personnes depuis 2017, dont 115 280 en 2025. En 2024, dans la continuité des conventions signées en 2017 et en 2021, Legrand a renouvelé son engagement auprès d’Électriciens sans frontières et du Centre de crise et de soutien (CDCS) du ministère de l’Europe et des Affaires étrangères français pour la gestion de situations d’urgence humanitaires. Cette convention signée par 14 entreprises et/ou fondations d’entreprises du secteur de l’électricité, permet à Électriciens sans frontières d’apporter son appui au CDCS au cas par cas dans des situations d’urgence, de reconstruction, ou de nécessité d’apport en expertises. Des moyens matériels et financiers donnés par les partenaires signataires de cette convention seront mobilisés à cet effet. Legrand a notamment apporté une aide à l’ONG lors des interventions d’urgence suivantes : ◼en 2018 à Palu en Indonésie ; ◼en 2019 à Beira au Mozambique ; ◼en 2020 à Beyrouth au Liban et à Erevan en Arménie ; ◼en 2022 en Moldavie, à la frontière de l’Ukraine ; ◼en 2023 en Turquie et en Syrie. Focus : aide aux populations locales à la suite de catastrophes naturelles En 2025, après le passage du cyclone Chido à Mayotte en décembre 2025, Legrand a apporté une aide financière à la FAMAR (Fédération des associations mahoraises actives de la Réunion). Par ailleurs, un collaborateur de Legrand s’est engagé auprès de la Protection Civile dans le cadre d’un mécénat de compétences, participant notamment à la distribution de denrées alimentaires, ainsi qu’à la protection et au bâchage de logements locaux sur les zones sinistrées par le cyclone. 4.2.3.2La lutte contre la contrefaçon et pour le respect de la propriété intellectuelle Lutter contre la contrefaçon Acteur mondial, Legrand fait face à des risques accrus de contrefaçon de ses produits. L’objectif du Groupe est de garantir que l’ensemble des produits présents sur le marché sont conformes et assurent la sécurité des utilisateurs. Legrand, en direct et en coordination avec la filière électrique, agit de manière permanente contre la contrefaçon à trois niveaux : ◼des dispositifs internes de lutte contre la contrefaçon (cf. Copytracer – ci-après), relayés en particulier par les correspondants propriété intellectuelle au sein des opérations ; ◼une surveillance douanière et une participation active à des actions de saisie-destruction de produits contrefaits, en étroite collaboration avec les autorités locales des marchés et les services douaniers des pays concernés. Ces saisies permettent de retirer du marché de nombreux produits électriques contrefaits ainsi que de procéder à la saisie et à la destruction d’outils de production. En outre, Legrand initie des actions en justice pour faire cesser les agissements des contrefacteurs et obtenir l'indemnisation de son préjudice ; ◼des démarches de communication globale via les syndicats professionnels ou la filière (Industries du Génie Numérique Énergétique et Sécuritaire « IGNES », Union des Fabricants « UNIFAB » ou encore Quality Brands Protection Committee of China Association of Enterprises with Foreign Investment « QBPC » en Chine). Legrand est également membre de REACT (The Anti-Counterfeiting Network). Ces démarches visent à renforcer l’alerte auprès de tous les acteurs, installateurs et distributeurs notamment. En complément, Legrand lutte activement contre la contrefaçon en ligne : les initiatives mises en œuvre ont permis de détecter et d’agir contre des revendeurs violant les droits de propriété intellectuelle de Legrand sur leur propre site internet ainsi que sur les différentes plateformes de commerce électronique. Les actions entreprises ont notamment permis la suppression de centaines de liens et d'offres de produits contrefaits. Respecter et faire respecter la propriété intellectuelle Le département propriété intellectuelle travaille sur la gestion des marques, des brevets, des modèles et des noms de domaine. Legrand détient des portefeuilles étoffés de brevets, de modèles et de marques, certains à portée internationale. Les entités du Groupe prennent toutes les précautions nécessaires pour ne pas porter atteinte aux droits de tiers. Le département propriété intellectuelle s’appuie sur un réseau de conseils en propriété intellectuelle, en association avec des correspondants internes dans les principales filiales du Groupe. Au fil des projets, Legrand acquiert des droits de propriété intellectuelle, protège ses actifs immatériels et fait respecter ses droits en permettant notamment de retirer du marché les copies de produits. Legrand met également en place une surveillance mondiale des noms de domaine afin de détecter rapidement tout enregistrement abusif ou frauduleux. En écho avec la raison d’être de Legrand, l’ensemble de la démarche de propriété intellectuelle mise en place permet à la fois de protéger l’innovation, les marques du Groupe et ses clients et utilisateurs. Focus : Copytracer, protéger l’utilisateur La satisfaction clients passe également par la capacité de Legrand à rassurer ses clients sur l’authenticité de ses produits. Pour lutter contre la contrefaçon, Legrand a mis en place un dispositif baptisé Copytracer. Il s’agit d’un numéro d’immatriculation unique apposé sur certaines familles de produits Legrand. Ce système permet de différencier les produits originaux des copies et autres contrefaçons. 4.2.3.3Le niveau de service proposé aux clients Le taux de service est un indicateur clé de la performance du Groupe, reflétant sa capacité à répondre aux attentes de ses clients en termes de disponibilité, de qualité et de fiabilité des produits et services. En 2025, le taux de service atteint 91,5 %, contre 91 % en 2024, témoignant des efforts maintenus par le Groupe, notamment dans la gestion des stocks, l’optimisation des chaînes d'approvisionnement et le renforcement de la satisfaction client. Legrand poursuit activement l’amélioration de ses processus internes et renforce ses partenariats stratégiques afin d’optimiser ce taux et d’assurer une expérience client optimale. La mise en œuvre transversale du programme d’amélioration continue, Legrand Way, s’avère déterminante pour la réussite de la stratégie d’expérience client. 4.2.3.4Innover pour nos clients La croissance organique de Legrand est principalement portée par sa capacité à innover. Le Groupe consacre près de 5 % de son chiffre d’affaires à la recherche et au développement en moyenne. Ce niveau soutenu d’investissements assure un flux constant d’innovations, proposant des produits innovants et de nouvelles esthétiques et fonctionnalités, en ligne avec les exigences des clients. L’innovation accroît la valeur commerciale en : ◼conduisant à des produits adaptés aux nouveaux usages, notamment plus durables ; ◼permettant à l’entreprise de se démarquer sur son marché ; ◼créant des barrières à l’entrée pour les concurrents ; ◼empêchant la banalisation des produits ; ◼accroissant la productivité et en réduisant les coûts. Legrand renforce ainsi la confiance des distributeurs, la fidélité des installateurs, prescripteurs et utilisateurs finaux des marques du Groupe, et ses nombreuses positions de leader. 4.2.3.4.1Innover en adoptant les nouvelles technologies Pour saisir les opportunités offertes par l’évolution du paysage technologique, Legrand définit sa « feuille de route technologique » gérée au niveau du Groupe. 80 technologies sont incluses dans la feuille de route et classées par degré de maturité. Ces technologies sont maîtrisées et supervisées afin de générer des innovations incrémentales, voire des ruptures à court et à long termes. Pour mieux comprendre les enjeux, limiter les risques et capter les opportunités liées aux nouvelles technologies émergentes, Legrand réalise des POC (Proof of Concepts) et des programmes exploratoires renforçant les compétences et les connaissances en lien avec les besoins des clients. 4.2.3.4.2Innover en partageant les connaissances Valoriser et partager les initiatives d’innovation au sein des structures Legrand, aux cultures, mentalités et compétences hétérogènes, facilite la génération d’idées et optimise la phase exploratoire. À cette fin, la Direction Stratégie, Marques et Digital Groupe organise régulièrement au cours de l’année, des moments de partage appelés « Innovation Events » sur des sujets d’innovation stratégiques et un « Techno Day » autour d’une thématique technologique identifiée en collaboration avec les Opérations Groupe. Ces événements accueillent des intervenants internes et des invités appartenant à des organisations extérieures au Groupe afin de partager leurs visions et initiatives. 4.2.3.4.3Innover grâce aux partenariats Legrand et son écosystème sont collectivement confrontés à des défis collectifs trop importants pour être relevés isolément. Des solutions innovantes et plus performantes sont nécessaires à l’échelle mondiale pour relever les défis tels que la durabilité, le changement climatique, la crise énergétique, les besoins de santé, les transports, etc. Les méthodologies de co-innovation / open innovation apportent une composante essentielle aux approches traditionnelles de l’innovation et accélèrent l’apprentissage collectif et la création de valeur. Le Groupe est convaincu que stimuler l’innovation passe par des partenariats pour accélérer le rythme du développement et contribuer à la progression dans l’ensemble de l’industrie électrique et numérique. Pour y parvenir, Legrand travaille en étroite collaboration avec les communautés industrielles, scientifiques et académiques. Partenariats avec des start-up, PME et des grandes entreprises Chaque année, Legrand démarre des dizaines de projets d’innovation en collaboration avec des start-up, des scale-up, des PME, des grandes entreprises confrontées à différentes problématiques, avec l'appui de centres de recherche. En voici quelques exemples : ◼un partenariat avec une start-up française pour développer des solutions innovantes de suivi et proposer des actions d’optimisation de la consommation d’énergie basées sur des techniques d’intelligence artificielle ; ◼un partenariat avec une société chinoise spécialisée dans les centres de données, pour le développement de solutions de Container Datacenter pour le marché chinois ; ◼des partenariats avec des entreprises spécialisées dans les principales mégatendances (Hydrogène, Metaverse, NFT, etc.) qui sont utiles à Legrand pour anticiper les risques et les bénéfices pour les principales activités du Groupe et pour définir une expérience utilisateur innovante. Partenariats avec des laboratoires de recherche et des universités De nombreux exemples de collaborations avec des instituts de recherche publics et privés existent, visant à étudier les opportunités liées aux nouvelles technologies et l’adoption de modèles de gouvernance et d’affaires innovants. En voici quelques exemples : ◼en France, Legrand a établi un partenariat à long terme avec le CEA-Tech (acteur français de la recherche, du développement et de l’innovation, et du programme de transfert de technologie). Cette collaboration a notamment conduit au développement de solutions d’alimentation électrique autonomes. Legrand et le CEA travaillent désormais activement sur des applications de récupération d’énergie et explorent le domaine de la maintenance prédictive pour les centres de données de dernière génération ; ◼aux Pays-Bas, avec un centre de recherche sur les technologies de refroidissement des serveurs en Direct to chip dans les centres de données pour optimiser l’efficacité et baisser l’impact environnemental ; ◼en Italie, Legrand a un plan de collaboration à long terme avec le « Politecnico di Milano ». Cette collaboration est utile pour transformer les tendances technologiques dans le domaine numérique en opportunités commerciales pour le portefeuille de solutions connectées de Legrand, et pour identifier des start-up prometteuses ; ◼au Royaume-Uni, Legrand collabore avec l’Aston Business School pour créer des solutions d’intelligence artificielle pour prolonger et améliorer les conditions de vie des personnes âgées via l’analyse de données collectées par des capteurs domestiques. D’autres coopérations importantes avec des universités de premier plan existent également au Brésil, en Inde, en Chine, à Singapour. Alliances technologiques et organismes de normalisation Legrand promeut l’innovation au sein de nombreux écosystèmes en contribuant aux activités de dizaines d’alliances et de nombreux organismes de normalisation au niveau local et international. Quelques exemples d’alliances technologiques où Legrand est présent : ◼Connectivity Standard Alliance : pour construire les fondations et l’avenir de l’IoT (Internet des objets) en permettant à tous les objets de se connecter et d’interagir en toute sécurité ; ◼DECT Forum : pour l’utilisation des bandes radio de longue distance pour l’automatisme des bâtiments avec des protocoles ouverts ; ◼Open Charge Alliance : un consortium mondial de leaders publics et privés de l’infrastructure des véhicules électriques qui se sont réunis pour promouvoir les normes ouvertes ; ◼Wireless Power Consortium : un groupe de développement de normes ouvert et collaboratif dont le but est de promouvoir une compatibilité mondiale de tous les chargeurs sans fil et sources d’alimentation sans fil ; ◼OCP Alliance : un consortium mondial mutualisant les efforts d’innovation au sein d’un écosystème ouvert d’infrastructure pour définir les standards technologiques des centres de données de nouvelle génération en lien avec l’arrivée des serveurs pour l’intelligence artificielle. Par ailleurs, Legrand participe à plus de 60 organismes de normalisation et promeut l’évolution des normes. Le rôle proactif des représentants du Groupe a été reconnu par l’attribution de prix prestigieux tels que « Lord Kelvin », « Thomas Edison » et bien d’autres. Partenariats dans les clusters d’entreprises Legrand est membre de clusters d’entreprises. Ceux-ci sont conçus pour réunir, dans une région donnée, des entreprises locales, des start-ups, des organismes de formation, des laboratoires de recherche et des universités, pour développer des synergies et des coopérations à travers des projets innovants. En France, Legrand est membre d’ALPHA RLH (cluster high-tech spécialisé dans les domaines de la photonique et des micro-ondes) et de S2E2 – Science et Système de l’Énergie Électrique qui se concentre sur les initiatives de fonctionnement de l’énergie électrique sur des sujets tels que l’efficacité énergétique, les réseaux intelligents, le bâtiment durable et le stockage de l’énergie. 4.2.4 -Autres informations de gouvernance - Fiscalité responsable Selon les Nations Unies, les taxes jouent un rôle vital dans la contribution à l’économie des pays dans lesquels les Groupes exercent leurs activités. Par la présence internationale du Groupe, et en raison de la complexité des différents systèmes fiscaux à travers le monde, Legrand pourrait être exposé au risque d’évolution de la réglementation fiscale ou de remises en cause des positions de la Société lors de contrôles fiscaux. Ces remises en cause peuvent s’accompagner de coûts financiers potentiellement significatifs et dans certains pays de sanctions pénales qui seraient préjudiciables à l’image et à la réputation de la Société auprès de ses parties prenantes. La Direction Fiscale Groupe ainsi que des experts locaux sont engagés à ne pas mettre en place de stratégies fiscales agressives déconnectées de la réalité opérationnelle ou de montages fiscaux artificiels. Les équipes opérationnelles se font accompagner si besoin par des cabinets fiscaux de réputation internationale ou de très forte réputation locale. La Direction Fiscale Groupe assure une veille permanente des différentes évolutions réglementaires les plus significatives. Elle s’assure que la Société se conforme aux règles et lois applicables dans les principaux pays, et veille à la conformité globale avec la politique Groupe définie en conformité avec les règles de l’OCDE. La Direction Fiscale a également mis en place un reporting d’informations pays par pays conformément aux recommandations internationales. Il lui permet de détecter de potentielles anomalies dans la charge d’impôt ou dans les répartitions de bénéfices. Chaque mois, la Direction Fiscale Groupe suit la charge globale de l’impôt supportée par Legrand et pour l’ensemble des filiales du Groupe. Des échanges trimestriels sont tenus entre la Direction Fiscale Groupe et les responsables financiers des principaux pays afin de revoir les sujets fiscaux majeurs. Par ailleurs, les éléments significatifs des résultats fiscaux, les éventuels litiges, les évolutions réglementaires en matière fiscale sont examinées trimestriellement avec la Direction Financière et annuellement avec la Direction Générale. Les principaux points sont également partagés avec le Comité d’audit à chaque publication trimestrielle. 4.2.5 -Tables de correspondance 4.2.5.1Table de correspondance avec le GRI Ce rapport a été préparé en ligne avec les Standards du GRI (version 2025) selon la version « Critères essentiels (Core level) ». La table de correspondance se trouve sur le site du Groupe : https://www.legrand.com/fr/nos-engagements/centrede-ressource-rse. 4.2.5.2Table de correspondance avec les principes du Pacte Mondial des Nations Unies Principes du Pacte Mondial Sections du document d’enregistrement universel 1. Les entreprises sont invitées à promouvoir et respecter la protection du droit international relatif aux Droits de l’Homme dans leur sphère d’influence 4.1.3.1.3 Politiques liées aux collaborateurs 4.1.3.2.3 Politiques liées aux travailleurs de la chaîne de valeur 2. Veiller à ce que leurs propres compagnies ne se rendent pas complices de violations des Droits de l’Homme 4.1.3.1.3 Politiques liées aux collaborateurs 4.1.3.1.3.4 Engagement 3. Les entreprises sont invitées à respecter la liberté d’association et à reconnaître le droit de négociation collective 4. L’élimination de toutes les formes de travail forcé ou obligatoire 5. L’abolition effective du travail des enfants 6. L’élimination de la discrimination en matière d’emploi et de profession 4.1.3.1.3 Politiques liées aux collaborateurs 4.1.3.1.3.4 Engagement 7. Les entreprises sont invitées à appliquer l’approche de précaution face aux problèmes touchant l’environnement 4.1.2 Informations et engagements environnementaux 8. À entreprendre des initiatives tendant à promouvoir une plus grande responsabilité en matière d’environnement 9. À favoriser la mise au point de technologies respectueuses de l’environnement 4.1.2.1.5.1 Réduction des consommations d'énergie et électrification 10. Les entreprises sont invitées à agir contre la corruption sous toutes ses formes y compris l’extorsion de fonds et les pots-de-vin 4.1.4 Informations et engagements en matière de conduite des affaires - Agir de façon éthique 4.1.4.3 Politiques liées à la conduite des affaires 4.1.4.4.2 Programme compliance 4.1.5 S’engager avec nos fournisseurs, notre démarche d'achats responsables 4.2.5.3Table de correspondance avec les recommandations de la TCFD Recommandation de la TCFD - Gouvernance Paragraphe pertinent au sein du Rapport de durabilité a) Décrire la surveillance par le Conseil d'administration des risques et opportunités liés au climat 4.1.2.1 Lutter contre le changement climatique 4.1.2.1.1 Gouvernance et rémunération b) Décrire le rôle de la Direction dans l'évaluation et la gestion des risques et opportunités liés au climat 4.1.2.1 Lutter contre le changement climatique 4.1.2.1.1 Gouvernance et rémunération Exigences d’information de la TCFD - Stratégie a) Décrire les risques et opportunités liés au climat que l'organisation a identifié à court, moyen et long terme 4.1.2.1.2 Impacts, risques et opportunités liés au changement climatique 4.1.2.1.3 Politique liée au changement climatique 4.1.2.1.4 Stratégie : le plan de transition b) Décrire l'impact des risques et opportunités liés au climat sur les activités, la stratégie et la planification financière de l'organisation 4.1.2.1.2 Impacts, risques et opportunités liées au changement climatique 4.1.2.1.3 Politique liée au changement climatique 4.1.2.4 Taxonomie européenne c) Décrire la résilience de la stratégie de l'organisation, en tenant compte de différents scénarios liés au climat, y compris un scénario de 2 °C ou moins 2.2 Des perspectives de croissance soutenues 4.1.2.1.3 Politique liée au changement climatique 4.1.2.1.6 Autres exigences de publication liées au changement climatique Exigences d’information de la TCFD – Gestion des risques a) Décrire les processus de l'organisation pour identifier et évaluer les risques liés au climat 4.1.2.1.2 Impacts, risques et opportunités liés au changement climatique 3.6.1.2 Impacts sur l'environnement et risques liés au changement climatique b) Décrire les processus de l'organisation pour gérer les risques liés au climat 3.3.2 Processus de gestion des risques 3.6.1.2 Impacts sur l'environnement et risques liés au changement climatique c) Décrire comment les processus d'identification, d'évaluation et de gestion des risques liés au climat sont intégrés dans la gestion globale des risques de l'organisation. 3.3 Dispositif de gestion des risques 3.6 Facteurs de risques et dispositifs de maîtrise en place Exigences d’information de la TCFD – Indicateurs et objectifs a) Divulguer les paramètres utilisés par l'organisation pour évaluer les risques et opportunités liés au climat conformément à sa stratégie et à son processus de gestion des risques 3.3.2 Processus de gestion des risques 4.1.2.1.2 Impacts, risques et opportunités liés au changement climatique 3.6.1.2 Impacts sur l'environnement et risques liés au changement climatique b) Divulguer les émissions de gaz à effet de serre (GES) des champs d'application 1, 2 et, le cas échéant, 3, ainsi que les risques associés 4.1.2.1.4 Stratégie : le plan de transition 4.1.2.1.2 Impacts, risques et opportunités liés au changement climatique c) Décrire les objectifs utilisés par l'organisation pour gérer les risques et opportunités liés au climat et la performance par rapport aux objectifs. 4.1.2.1.2 Impacts, risques et opportunités liés au changement climatique 4.1.2.1.3 Politique liée au changement climatique 4.2.5.4Table de correspondance SASB La table de correspondance se trouve sur le site du Groupe. https://www.legrand.com/fr/nos-engagements/centrede-ressource-rse. 05 Rapport de gestion sur les comptes consolidés de l’exercice clos le 31 décembre 2025 5.1 - Note préliminaire 5.2 - Événements marquants de l’exercice 5.3 - Résultat opérationnel 5.3.1 - Introduction 5.3.2 - Principes généraux d’établissement du compte de résultat du Groupe 5.4 - Comparaison des résultats annuels 2025 et 2024 5.4.1 - Chiffre d’affaires 5.4.2 - Coût des ventes 5.4.3 - Frais administratifs et commerciaux 5.4.4 - Frais de recherche et développement 5.4.5 - Autres produits et charges opérationnels 5.4.6 - Résultat opérationnel 5.4.7 - Résultat opérationnel ajusté 5.4.8 - Frais financiers nets 5.4.9 - Gains et pertes de change 5.4.10 - Impôts sur le résultat 5.4.11 - Résultat net part du Groupe 5.5 - Flux de trésorerie et endettement 5.5.1 - Flux de trésorerie 5.5.2 - Endettement 5.6 - Investissements 5.7 - Engagements hors bilan 5.8 - Événements postérieurs à la clôture 5.9 - Variation des taux de change 5.10 - Informations quantitatives et qualitatives concernant les risques financiers 5.11 - Résumé des principes comptables significatifs 5.12 - Nouvelles publications relatives aux normes IFRS 5.13 - Informations sur les tendances et perspectives d’avenir 5.14 - Résultats financiers consolidés au cours des cinq derniers exercices 5.15 - Informations financières sélectionnées 5.1 -Note préliminaire Les lecteurs sont invités à lire les informations qui suivent relatives à la situation financière et au résultat opérationnel de la Société avec les états financiers consolidés de la Société et les notes annexées aux états financiers consolidés figurant au chapitre 8 du présent document d’enregistrement universel. Les états financiers de la Société ont été préparés conformément aux normes IFRS et aux interprétations du Comité d’interprétations IFRS telles qu’adoptées par l’Union européenne. Les informations qui suivent contiennent également des éléments prévisionnels reposant sur des estimations concernant l’activité future de Legrand et qui pourraient se révéler significativement différents des résultats réels. Les pourcentages peuvent être calculés à partir de chiffres non entiers et peuvent, en conséquence, être différents des pourcentages calculés à partir de chiffres entiers. 5.2 -Événements marquants de l’exercice Chiffre d’affaires consolidé Sur l’ensemble de l’année, le chiffre d’affaires est en hausse de + 9,6 % par rapport à 2024 pour atteindre 9 480,6 millions d’euros. Les ventes sont en hausse organique de + 7,7 %. L’effet périmètre est en 2025 de + 5,1 %. Sur la base des acquisitions annoncées à ce jour, et de leurs dates probables de consolidation, cet effet serait proche de + 6 % en 2026. L’impact annuel de l’effet de change est de - 3,1 %. Sur la base des taux de change moyens du mois de janvier 2026, l’effet de change annuel sur le chiffre d’affaires 2026 serait d’environ - 2,5 %. Résultat et marge opérationnels ajustés Le résultat opérationnel ajusté est de 1 962,3 millions d’euros, en hausse de + 10,5 % par rapport à 2024. La marge opérationnelle ajustée s’établit ainsi à 20,7 % des ventes de la période, en hausse de + 0,2 point par rapport à 2024. En 2025, l’EBITDA s’établit à 23,4 % des ventes de la période. Sur l’année, la rentabilité élevée du Groupe constitue une nouvelle démonstration de la solidité du modèle stratégique de Legrand ainsi que sa forte capacité d’exécution et d’adaptation, notamment à la situation volatile des politiques douanières américaines dont l’impact sur sa base de coûts a été d’environ +100 millions de dollars. Création de valeur et solidité du bilan Sur l’année, le résultat net part du Groupe est en croissance de + 6,7 % par rapport à 2024 et s’établit à 1 244,6 millions d’euros, soit 13,1 % du chiffre d’affaires. Cette évolution tient essentiellement à la croissance du résultat opérationnel, un taux d’impôt sur les sociétés stable à 25,9% et l’évolution défavorable du résultat financier. En 2025, le solide cash flow libre de 1 330,8 millions d’euros, à 14,0 % du chiffre d’affaires et un taux de conversion(54) de 107 % du résultat net part du Groupe de la période, permet de financer la dynamique soutenue d’acquisition tout en préservant la solidité du bilan, avec un levier financier maîtrisé de 1,9(55) au 31 décembre 2025. Performance extra-financière 2025 Legrand atteint pour 2025 un taux de réalisation global de 110 % des objectifs fixés dans le cadre de la première année de sa sixième feuille de route RSE 2025-2027. Sur l’année, les taux de réalisations sur les 5 piliers contribuant à 9 Objectifs de Développement Durable (ODD) des Nations Unies, sont les suivants : ◼123 % au titre du renforcement de la diversité et inclusion, avec notamment la progression à 31,3 % du taux de féminisation des postes de management (grade Hay 14+) et près de 5 600 opportunités offertes à des personnes en début de carrière en 2025 ; ◼123 % pour l’atténuation du changement climatique, comprenant notamment une réduction des émissions de CO2 du Groupe de -19 % pour les scopes 1&2 ; ◼123 % sur l’économie circulaire, avec par exemple, en 2025 près de 37% de matières durables dans les produits du Groupe ou la réduction du poids des emballages plastiques primaires dans les produits manufacturés de -34% ; ◼102 % sur le service aux clients, avec notamment 6 millions de tonnes de CO2 évitées par les clients du Groupe grâce aux produits Legrand et 74 % du chiffre d’affaires annuel 2025 du Groupe couverts par des Product Sustainability Profiles (Profils de durabilité des produits) ; ◼et 89 % en tant qu’acteur responsable, avec par exemple une diminution sur l’année du taux TF2t (taux d’accidents de travail avec et sans arrêt, intégrant les intérimaires) de - 3 % ou la formation de plus de 97 % des employés du Groupe au moins 8 heures. Acquisitions Au cours de l’exercice 2025, le Groupe a réalisé les acquisitions suivantes : ◼Performation, spécialiste des logiciels de santé connectée. Basé à Zeist, aux Pays-Bas, Performation compte plus de 140 collaborateurs et réalise un chiffre d’affaires annuel de plus de 20 millions d’euros ; ◼Computer Room Solutions (CRS), acteur de premier plan dans la conception, le développement, la fabrication et la mise en service d’infrastructures salle blanche des centres de données. Basé à Mascot, Sydney, Computer Room Solutions (CRS) emploie près de 80 personnes pour un chiffre d’affaires annuel d’environ 30 millions d’euros ; ◼Linkk Busway Systems, un spécialiste asiatique de référence en busbars(56) de puissance, notamment pour les salles grises de centres de données (datacenters). Basé en Malaisie à Beranang, Selangor, Linkk Busway Systems emploie plus de 240 personnes pour un chiffre d’affaires 2024 de l’ordre de 45 millions d’euros ; ◼Amperio Project, un spécialiste suisse des busbars(1). Basée à Morat, l’entreprise emploie une vingtaine de collaborateurs et réalise un chiffre d’affaires annuel de plus de 4 millions d’euros ; ◼Quitérios, un acteur portugais de premier plan dans les coffrets modulaires de distribution des réseaux électriques et digitaux. Basée à Mira, l’entreprise emploie plus de 100 personnes pour un chiffre d’affaires annuel de près de 20 millions d’euros ; ◼Cogelec, société cotée à Paris sur Euronext Growth et spécialisée notamment dans le contrôle d’accès dans l’habitat, avec un chiffre d’affaires sur l’année 2024 de 74 millions d’euros. Suite à une offre publique d’achat simplifiée, le Groupe détient 97,9 % des actions de Cogelec à fin décembre 2025, et un retrait obligatoire a été conduit le 21 janvier 2026 pour acquérir les 2,1 % restants ; et ◼Avtron Power Solutions, basée à Cleveland aux États-Unis (Ohio), Avtron est leader mondial dans les load banks(57) et solutions de qualité de l’énergie pour datacenters et autres applications critiques. En 2025, l’entreprise a réalisé un chiffre d’affaires de près de 350 millions de dollars avec une rentabilité élevée, emploie 600 personnes en Amérique du Nord et Europe, et le prix d'acquisition payé est de 1 125 millions de dollars. 5.3 -Résultat opérationnel 5.3.1 -Introduction Le reporting de la situation financière et du résultat opérationnel du Groupe est réparti en trois secteurs opérationnels correspondant aux régions d’origine de facturation. Les informations concernant le résultat opérationnel et la situation financière de chacun des trois secteurs opérationnels sont présentées pour les années 2024 et 2025 à la note 2.1 annexée aux états financiers consolidés figurant au chapitre 8 du document d’enregistrement universel. Soit un secteur correspond à un seul pays, soit il consolide les résultats de plusieurs pays et marchés distincts. Ces trois secteurs opérationnels sont : ◼l’Europe qui regroupe notamment l’Allemagne, le Benelux, la France, l’Ibérie (l’Espagne et le Portugal), l’Irlande, l’Italie, la Pologne, le Royaume-Uni, la Scandinavie et la Turquie ; ◼l’Amérique du Nord et centrale qui comprend le Canada, les États-Unis, le Mexique ainsi que les pays d’Amérique centrale ; et ◼le Reste du Monde qui comprend principalement l’Amérique du Sud (notamment le Brésil, le Chili et la Colombie), l’Australie, la Chine, l’Inde et la Malaisie. Les caractéristiques des marchés locaux étant les facteurs déterminants du chiffre d’affaires par zone et de la performance de Legrand, l’information financière consolidée des secteurs multi-pays ne présente pas une image exacte des performances financières de chaque marché national. De plus, les produits sont fabriqués et vendus localement ou sont importés d’une autre entité du Groupe ou sont encore exportés vers une autre entité du Groupe. Ces facteurs peuvent rendre difficile la comparaison des résultats des différents secteurs opérationnels entre eux. Par conséquent, en dehors des informations et données relatives aux chiffres d’affaires, l’analyse des résultats exposée ci-dessous reflète essentiellement les résultats consolidés du Groupe. En outre, des références aux marchés nationaux sont présentées lorsque ceux-ci ont une forte incidence sur les comptes. 5.3.2 -Principes généraux d’établissement du compte de résultat du Groupe 5.3.2.1Chiffre d’affaires Les pays et régions dans lesquels Legrand opère présentent des caractéristiques de marché différentes, principalement en raison des conditions économiques locales et des modes de vie locaux qui influent sur l’importance des travaux de rénovation, de construction de logements, de locaux commerciaux et d’immeubles de bureaux ainsi que sur les niveaux d’investissement des entreprises dans les installations industrielles. Les variations du chiffre d’affaires consolidé tiennent principalement aux facteurs suivants : ◼les variations du volume de ventes (c’est-à-dire le nombre de produits vendus au cours de chaque période) en raison des variations de la demande de produits et des niveaux d’activité sur les marchés ; ◼le mix de produits vendus ; ◼la variation des prix de ventes des produits (y compris les remises et rabais, les escomptes pour paiement rapide, les variations générales des prix liées aux conditions de marché locales et les variations spécifiques de prix, telles que celles visant à répercuter l’inflation reçue) ; ◼les variations des taux de change entre l’euro et les différentes devises de facturation, qui affectent le montant du chiffre d’affaires consolidé après conversion ; et ◼les modifications du périmètre de consolidation, principalement liées aux acquisitions ou aux cessions (définies comme « Variation de périmètre »). Le tableau ci-dessous présente une répartition par zone géographique du chiffre d’affaires consolidé (par zone de destination : marché de localisation du client tiers) de la Société pour les exercices clos les 31 décembre 2025 et 2024. Le chiffre d’affaires par zone de destination recouvre toutes les ventes de Legrand à des tiers sur un marché géographique déterminé. Période de 12 mois close le 31 décembre 2025 31 décembre 2024 (en millions d’euros, à l'exception des pourcentages) € % € % Chiffres d'affaires par zone de destination Europe 3 603,7 38,0 3 458,4 40,0 Amérique du Nord et centrale 4 001,8 42,2 3 465,8 40,1 Reste du Monde 1 875,1 19,8 1 724,7 19,9 Total 9 480,6 100,0 8 648,9 100,0 5.3.2.2Principes d’analyse de la variation du chiffre d’affaires La variation du chiffre d’affaires est analysée ci-après en distinguant l’évolution due au changement du périmètre de consolidation, la croissance organique (variation du chiffre d’affaires « à périmètre de consolidation et taux de change constants ») et l’effet des variations de change entre l’euro et les autres devises. La Société considère en effet que cette analyse est utile pour comprendre les variations et les tendances de son chiffre d’affaires historique consolidé sur plusieurs exercices. Les données de croissance organique sont calculées après avoir procédé aux ajustements suivants : Sociétés acquises lors de la période en cours Pour toute société acquise pendant la période en cours, la Société intègre dans son compte de résultat consolidé le chiffre d’affaires de la société ainsi acquise depuis la date de sa première consolidation. Le calcul de la variation du chiffre d’affaires consolidé à périmètre de consolidation constant prend en compte le chiffre d’affaires de l’entité acquise, établi à partir du chiffre d’affaires de celle-ci préparé dans le respect des règles de comptabilité du Groupe, réalisé sur la période de l’exercice précédent correspondant à celle de l’exercice en cours pendant laquelle la Société procède à l’intégration de l’entité acquise dans son périmètre de consolidation. Sociétés acquises au cours d’une période précédente Pour toute société acquise au cours de la période précédente, la Société intègre dans son compte de résultat consolidé le chiffre d’affaires de la société ainsi acquise pour la totalité de la période en cours alors qu’elle n’intègre le chiffre d’affaires de l’exercice précédent que depuis la date de sa première consolidation. Le calcul de la variation du chiffre d’affaires consolidé à périmètre de consolidation constant prend en compte le chiffre d’affaires de l’entité acquise, établi à partir du chiffre d’affaires de l’entité acquise préparé dans le respect des règles de comptabilité du Groupe, réalisé sur la période de l’exercice précédent antérieure à celle pendant laquelle le Groupe a procédé à l’intégration de l’entité acquise dans son périmètre de consolidation. Cessions effectuées au cours de la période en cours Pour toute société cédée lors de la période en cours, la Société intègre dans son compte de résultat consolidé le chiffre d’affaires de la société ainsi cédée pour la période en cours jusqu’à la date de cession et de sortie de la consolidation. Le calcul de la variation du chiffre d’affaires consolidé à périmètre de consolidation constant ne prend pas en compte le chiffre d’affaires de l’entité cédée réalisé sur la période de l’exercice précédent correspondant à celle de l’exercice en cours postérieure à la date de cession de l’entité considérée. Cessions effectuées au cours d’une période précédente Pour toute société cédée lors de la période précédente, la Société n’intègre pas dans son compte de résultat consolidé le chiffre d’affaires de la société ainsi cédée pour la période en cours. Le calcul de la variation du chiffre d’affaires consolidé à périmètre de consolidation constant ne prend pas en compte le chiffre d’affaires de l’entité cédée pour l’exercice précédent. Arrêt d’activité effectué au cours de la période en cours Pour toute activité arrêtée lors de la période en cours, la Société intègre dans son compte de résultat consolidé le chiffre d’affaires de l’activité ainsi arrêtée pour la période en cours jusqu’à la date d’arrêt. Le calcul de la variation du chiffre d’affaires consolidé à périmètre constant ne prend pas en compte le chiffre d’affaires de l’activité arrêtée réalisé sur la période de l’exercice précédent correspondant à celle de l’exercice en cours postérieure à l’arrêt de l’activité considérée. Arrêt d’activité effectué au cours d’une période précédente Pour toute activité arrêtée lors de la période précédente, la Société n’intègre pas dans son compte de résultat consolidé le chiffre d’affaires de l’activité ainsi arrêtée pour la période en cours. Le calcul de la variation du chiffre d’affaires consolidé à périmètre de consolidation constant ne prend pas en compte le chiffre d’affaires de l’activité arrêtée pour l’exercice précédent. Taux de change constants Le chiffre d’affaires historique consolidé tient compte des variations de change entre l’euro et les autres devises. Afin d’analyser la variation du chiffre d’affaires consolidé hors effet des variations des taux de change, la Société utilise des taux de change constants (calculés en retraitant le chiffre d’affaires publié d’un exercice donné en appliquant les taux de change de l’exercice précédent) afin de comparer les variations annuelles du chiffre d’affaires. 5.3.2.3Coût des ventes Le coût des ventes comprend essentiellement les éléments suivants Coût des matières premières et des composants. Le coût des matières premières et des composants représente en moyenne environ 69 % du coût des ventes consolidé sur les deux derniers exercices. En moyenne, environ 75 % de ce coût provient des composants et environ 25 % des matières premières. La répartition entre matières premières et composants et produits semi-finis varie en fonction du mix de production, de l’évolution des prix de marché et des choix d’organisation industrielle notamment avec l’application de bonnes pratiques (« Legrand way »). Legrand achète localement une partie des matières premières et composants qu’il consomme. Toutefois, le Groupe maintient sa politique d’augmentation de la part des matières premières et composants achetés sur des marchés mondiaux afin de profiter d’économies d’échelle. En outre, les prix des matières premières et des composants peuvent évoluer au gré des tendances macroéconomiques. Coûts de production. En règle générale, ces coûts évoluent sur une base globale proportionnellement à la variation des volumes de production et en raison de l’inflation et baissent du fait des actions de productivité et des économies d’échelle liées à la croissance des volumes de production. Les autres éléments inclus dans les coûts de production sont : ◼les frais de personnel ; ◼l’amortissement des immobilisations ; ◼la valeur ajoutée sous-traitée ; et ◼d’autres frais généraux de fabrication tels que, par exemple, les dépenses liées à la consommation d’énergie. Les principaux facteurs qui influent sur le coût des ventes, en particulier exprimés en pourcentage du chiffre d’affaires, sont notamment : ◼les évolutions du chiffre d’affaires ; ◼les volumes de production, dans la mesure où Legrand réalise des économies d’échelle grâce à la croissance des volumes de production du fait de l’amortissement des coûts fixes de production sur un plus grand nombre d’unités produites ; ◼le mix de produits, dans la mesure où les coûts de consommation et de production varient, en particulier selon le coût des matières premières et des autres composants nécessaires à la production d’un produit donné ; ◼les variations des prix des matières premières, composants et produits semi-finis en raison des conditions économiques locales ou globales ; ◼la performance achat issue de la mise en œuvre de la politique visant à réduire les coûts en centralisant les achats au niveau du Groupe et en standardisant les composants ; ◼l’évolution de l’inflation des autres composantes de coûts (salaires, énergie,…) ; ◼l’amortissement des investissements industriels nécessaires à la fabrication des produits ; ◼les initiatives ayant pour objectif d’améliorer l’efficacité opérationnelle du Groupe, avec la mise en œuvre de bonnes pratiques visant à améliorer la productivité et l’optimisation de la gestion des stocks ; et ◼le cycle de vie d’un produit. 5.3.2.4Frais administratifs et commerciaux Les frais administratifs et commerciaux de la Société comprennent essentiellement les éléments suivants : ◼les coûts salariaux et charges sociales du personnel administratif et commercial ; ◼les dépenses relatives à la logistique et aux systèmes d’informations et autres charges diverses ; ◼les amortissements des actifs incorporels, tels que les marques, réévalués suite aux acquisitions ; et ◼les autres charges commerciales telles que les frais de déplacement, de publicité et de communication. 5.3.2.5Frais de recherche et de développement Les frais de recherche et développement de la Société correspondent principalement : ◼aux coûts salariaux et charges sociales du personnel affecté à la recherche et au développement ; ◼à divers frais liés à la recherche et développement, tels que les frais de logiciels, de prototypes et les frais liés aux dépôts de brevets, desquels sont déduits les crédits d’impôt recherche dont le Groupe bénéficie dans différents pays ; ◼aux dépenses liées à l’utilisation et l’entretien de bureaux administratifs, ainsi que les dépenses liées aux systèmes d’informations, dans chaque cas affectées aux activités de recherche et développement ; et ◼à l’amortissement des frais de développement capitalisés. Les coûts encourus au titre des projets importants de développement pour la conception et l’essai des produits nouveaux ou améliorés étant traités comme des immobilisations incorporelles lorsqu’il est probable que le projet, en raison de sa faisabilité commerciale et technologique, sera un succès, et dès lors que les coûts peuvent être quantifiés de manière fiable, une partie des frais de développement est capitalisée. Ces frais sont amortis de manière linéaire, à compter de la commercialisation des produits, sur la période du bénéfice attendu qui ne saurait dépasser dix ans. 5.3.2.6Autres produits et charges opérationnels Les autres produits et charges opérationnels comprennent les frais de restructuration et divers autres frais et provisions. 5.3.2.7Résultat opérationnel Le résultat opérationnel est égal au chiffre d’affaires après déduction du coût des ventes, des frais administratifs et commerciaux, des frais de recherche et développement et des autres frais opérationnels. 5.3.2.8Autres facteurs affectant le résultat du Groupe L’acquisition de Legrand France en 2002 ainsi que les retraitements comptables et les transactions qui y sont associés ont affecté l’évolution du résultat net du Groupe. En particulier, les immobilisations incorporelles significatives enregistrées à l’occasion de l’acquisition de Legrand France ont augmenté les charges d’amortissement du Groupe. Les amortissements liés à l’acquisition de Legrand France s’expliquent essentiellement par la réévaluation des marques amorties linéairement jusqu’en 2026 au plus tard. Les acquisitions réalisées depuis 2002 ont également un effet sur l’évolution du résultat net du Groupe. En effet, les immobilisations incorporelles réévaluées dans le cadre de l’allocation du prix d’acquisition des entités acquises engendrent des amortissements d’actifs incorporels supplémentaires. 5.4 -Comparaison des résultats annuels 2025 et 2024 Période de 12 mois close le (en millions d’euros) 31 décembre 2025 31 décembre 2024 Chiffre d'affaires 9 480,6 8 648,9 Charges opérationnelles Coût des ventes (4 662,0) (4 182,8) Frais administratifs et commerciaux (2 448,5) (2 277,6) Frais de recherche et développement (409,3) (406,1) Autres produits (charges) opérationnels (152,3) (139,7) Résultat opérationnel 1 808,5 1 642,7 Charges financières (167,9) (153,9) Produits financiers 75,7 103,0 Gains (pertes) de change (25,2) (13,9) Résultat financier (117,4) (64,8) Résultat avant impôts 1 691,1 1 577,9 Impôts sur le résultat (438,8) (409,0) Résultat des entités mises en équivalence 0,0 0,0 Résultat net de la période 1 252,3 1 168,9 Dont : –Résultat net part du Groupe 1 244,6 1 166,4 –Intérêts minoritaires 7,7 2,5 Le tableau ci-dessous présente le calcul détaillé du résultat opérationnel ajusté (défini comme le résultat opérationnel ajusté des amortissements et dépréciations liés aux revalorisations d'actifs lors des acquisitions et des autres impacts sur le compte de résultat liés aux acquisitions ainsi que, le cas échéant, des pertes de valeur de goodwill) et du résultat opérationnel ajusté récurrent (c'est-à-dire hors charges de restructuration). Période de 12 mois close le (en millions d’euros) 31 décembre 2025 31 décembre 2024 Résultat net de la période 1 252,3 1 168,9 Résultat des entités mises en équivalence 0,0 0,0 Impôts sur le résultat 438,8 409,0 (Gains) pertes de change 25,2 13,9 Produits financiers (75,7) (103,0) Charges financières 167,9 153,9 Résultat opérationnel 1 808,5 1 642,7 Amortissements et dépréciations liés aux revalorisations d'actifs lors des acquisitions et des autres impacts sur le compte de résultat liés aux acquisitions 153,8 133,3 Pertes de valeur des goodwill 0,0 0,0 Résultat opérationnel ajusté 1 962,3 1 776,0 Charges liées aux restructurations ajustées(1) 64,6 74,6 Résultat opérationnel ajusté récurrent 2 026,9 1 850,6 (1) Les charges liées aux restructurations ajustées sont définies comme les charges liées aux restructurations ajustées des réévaluations d’actifs pratiquées lors des acquisitions. 5.4.1 -Chiffre d’affaires Le chiffre d’affaires consolidé est en hausse de 9,6 % à 9 480,6 millions d’euros en 2025 contre 8 648,9 millions d’euros en 2024, hausse qui se décompose ainsi : ◼+ 7,7 % d’évolution organique (à structure et taux de change constants) ; ◼+ 5,1 % dus à l'accroissement de périmètre lié aux acquisitions, avec en particulier les effets reports des acquisitions 2024 consolidées sur 12 mois en 2025, Netrack (Inde), Enovation (Pays-Bas), Davenham (Irlande) et VASS (Australie), pour respectivement 9 mois, 7 mois, 6 mois et 7 mois en 2024, et UPSistemas (Colombie), APP (Australie), Power Bus Way (Canada) au bilan uniquement au 31 décembre 2024. Les premières consolidations en 2025 de Performation (Pays-Bas), Computer Room Solutions (Australie), Quitérios (Portugal), Linkk Busway Systems (Malaisie) et Avtron Power Solutions (États-Unis) pour respectivement 11 mois, 9 mois, 5 mois, 6 mois et 2 mois jouent également sur cette variation de périmètre ; ◼- 3,1 % provenant de l'évolution des taux de change sur la période. 5.4.1.1Analyse de la variation du chiffre d’affaires par destination entre 2024 et 2025 Le tableau ci-dessous présente l’analyse de la variation du chiffre d’affaires à tiers publié par zone de destination (marché de localisation du client) entre 2024 et 2025. Période de 12 mois close le 31 décembre Chiffre d'affaires (en millions d’euros sauf %) 2025 2024 Variation totale Variation de périmètre Croissance organique(1) Effet change Europe 3 603,7 3 458,4 4,2 % 3,1 % 1,9 % (0,8 %) Amérique du Nord et centrale 4 001,8 3 465,8 15,5 % 4,0 % 16,0 % (4,3 %) Reste du Monde 1 875,1 1 724,7 8,7 % 11,2 % 2,7 % (4,8 %) Total consolidé 9 480,6 8 648,9 9,6 % 5,1 % 7,7 % (3,1 %) (1) à structure et taux de change constants. Les commentaires ci-après concernent le chiffre d’affaires par zone de destination. Europe Le chiffre d’affaires dans la zone Europe est en hausse totale de + 4,2 % à 3 603,7 millions d’euros en 2025 contre 3 458,4 millions d’euros en 2024. Cette progression des ventes résulte : ◼d'une variation de périmètre positive de + 3,1 % ; ◼d'une variation des taux de change défavorable de - 0,8 % ; ◼d'une croissance organique du chiffre d'affaires de + 1,9 %. Sur l’année les ventes sont en croissance notamment en Allemagne, en Italie, aux Pays-Bas ou au Royaume-Uni, compensées en partie par des reculs modérés en Espagne ou en France. Amérique du Nord et centrale Le chiffre d’affaires dans la zone Amérique du Nord et centrale a augmenté au total de + 15,5 % et s'élève à 4 001,8 millions d’euros en 2025 contre 3 465,8 millions d’euros en 2024. Cette progression du chiffre d'affaires résulte : ◼d'une variation de périmètre de + 4,0 % ; ◼d'une variation des taux de change défavorable de - 4,3 % ; et ◼d'une croissance organique de + 16,0 %. Aux États-Unis (39,2 % du chiffre d’affaires du Groupe), le chiffre d’affaires est en forte hausse de + 17,0 % sur l’année, comprenant une progression marquée de + 11,7 % sur le quatrième trimestre, avec un quatrième trimestre 2024 particulièrement exigeant. Sur douze mois, cette croissance est portée par la performance remarquable des offres dédiées aux centres de données. En 2025, les ventes sont en croissance au Canada et au Mexique. Reste du Monde Le chiffre d’affaires dans la zone Reste du Monde atteint 1 875,1 millions d’euros en 2025 contre 1 724,7 millions d’euros en 2024, soit une hausse de + 8,7 % résultant : ◼d'une variation de périmètre de + 11,2 % ; ◼d'une évolution défavorable des taux de change de - 4,8 % ; et ◼d'une croissance organique de + 2,7 %. En Asie-Pacifique (12,6 % du chiffre d’affaires du Groupe), les ventes augmentent de + 4,5 % en 2025 et de + 6,7 % au quatrième trimestre. Sur l’année, le chiffre d’affaires est en forte croissance en Inde et en Malaisie, en baisse en Australie et en retrait marqué en Chine. En Afrique et au Moyen-Orient (3,5 % du chiffre d’affaires du Groupe), le chiffre d’affaires croît de + 5,8 % sur l’année et de + 6,1 % sur le quatrième trimestre. En 2025, le chiffre d’affaires progresse fortement au Moyen-Orient et en Afrique, à l’exclusion de l’Algérie qui enregistre une baisse prononcée. En Amérique du Sud (3,7 % du chiffre d’affaires du Groupe), les ventes reculent de - 5,4 % sur douze mois, notamment du fait du Brésil, et enregistrent une baisse de - 8,9 % au quatrième trimestre. 5.4.1.2Tableau de la variation du chiffre d’affaires par origine entre 2024 et 2025 Le tableau ci-dessous présente l’analyse de la variation du chiffre d’affaires à tiers publié par zone d’origine de facturation entre 2024 et 2025 : Période de 12 mois close le 31 décembre Chiffre d'affaires (en millions d’euros sauf %) 2025 2024 Variation totale Variation de périmètre Croissance organique(1) Effet change Europe 3 834,1 3 634,0 5,5 % 3,5 % 2,7 % (0,7 %) Amérique du Nord et centrale 4 012,3 3 504,7 14,5 % 3,5 % 15,6 % (4,3 %) Reste du Monde 1 634,2 1 510,2 8,2 % 12,5 % 1,7 % (5,4 %) Total consolidé 9 480,6 8 648,9 9,6 % 5,1 % 7,7 % (3,1 %) (1) à structure et taux de change constants. 5.4.2 -Coût des ventes Le coût des ventes consolidé est en hausse de 11,5 % à 4 662,0 millions d’euros en 2025 contre 4 182,8 millions d’euros en 2024, principalement du fait : ◼de l'élargissement du périmètre de consolidation suite aux acquisitions effectuées durant la période ; ◼d’une légère augmentation du prix d'achat des matières premières et composants ; ◼d’une hausse du tarif douanier appliqué par les États‑Unis ; ◼d’une augmentation du volume de matières premières et composants consommés, en lien avec la hausse des volumes de ventes ; partiellement compensés par les efforts continus de productivité et d’adaptation. Le coût des ventes en pourcentage du chiffre d'affaires a augmenté passant de 48,4 % en 2024 à 49,2 % en 2025. 5.4.3 -Frais administratifs et commerciaux Les frais administratifs et commerciaux sont en augmentation de 7,5 % atteignant 2 448,5 millions d’euros en 2025 contre 2 277,6 millions d’euros en 2024, essentiellement du fait : ◼d’une accélération de la digitalisation du Groupe ; ◼de la réalisation d’investissements sélectifs de croissance ; ◼de la consolidation des nouvelles entités acquises. Les frais administratifs et commerciaux exprimés en pourcentage du chiffre d'affaires sont en baisse à 25,8 % en 2025 contre 26,3 % en 2024. 5.4.4 -Frais de recherche et développement Période de 12 mois close le (en millions d’euros) 31 décembre 2025 31 décembre 2024 Frais de recherche et développement (409,3) (406,1) Amortissements liés aux acquisitions et crédit d'impôt recherche 26,4 23,2 Dotation aux amortissements des frais de développement capitalisés 26,0 25,4 Dépenses de recherche et développement avant frais de développement capitalisés (356,9) (357,5) Frais de développement capitalisés (27,6) (29,3) Dépenses de recherche et développement (384,5) (386,8) Conformément à la norme IAS 38 « Immobilisations Incorporelles », le Groupe a mis en œuvre un système interne de mesure et de comptabilisation des immobilisations incorporelles liés à des frais de développement immobilisables. À ce titre, 27,6 millions d’euros de frais de développement ont été capitalisés en 2025 contre 29,3 millions d’euros en 2024. Les charges d'amortissement des frais de développement capitalisés enregistrées au titre de 2025 s'élèvent à 26,0 millions d’euros contre 25,4 millions d’euros au titre de 2024. Comme indiqué dans le précédent tableau, les frais de recherche et développement ont été de 409,3 millions d’euros en 2025 et 406,1 millions d’euros en 2024. En retraitant l’impact de la capitalisation des frais de développement et hors incidence des amortissements liés aux acquisitions ainsi que du crédit d’impôt sur les activités de recherche et développement, les dépenses de recherche et développement ont représenté 384,5 millions d’euros en 2025 (soit 4,1 % du chiffre d'affaires) contre 386,8 millions d’euros en 2024 (soit 4,5 % du chiffre d'affaires). En 2025, les activités de recherche et développement ont employé environ 2 800 personnes dans plus de vingt pays. 5.4.5 -Autres produits et charges opérationnels En 2025, les autres produits et charges opérationnels se sont élevés à 152,3 millions d'euros contre 139,7 millions d'euros en 2024. 5.4.6 -Résultat opérationnel Le résultat opérationnel du Groupe est en hausse de 10,1 % à 1 808,5 millions d’euros en 2025 contre 1 642,7 millions d’euros en 2024. Cette augmentation résulte : ◼d'une hausse de 9,6 % du chiffre d'affaires ; ◼d'une hausse de 11,5 % du coût des ventes ; ◼d'une hausse de 6,5 % des frais administratifs, commerciaux et de recherche et développement ; et ◼d'une augmentation des autres produits et charges opérationnels de 12,6 millions d’euros. Au total, le résultat opérationnel exprimé en pourcentage du chiffre d'affaires ressort à 19,1 % en 2025 contre 19,0 % en 2024. 5.4.7 -Résultat opérationnel ajusté Le résultat opérationnel ajusté est défini comme le résultat opérationnel ajusté des amortissements et dépréciations liés aux revalorisations d'actifs lors des acquisitions et des autres impacts sur le compte de résultat liés aux acquisitions ainsi que, le cas échéant, des pertes de valeurs de goodwill. Le résultat opérationnel ajusté est en hausse de 10,5 % à 1 962,3 millions d'euros en 2025 contre 1 776,0 millions d'euros en 2024, hausse se décomposant de la façon suivante dans les différents secteurs opérationnels : (comme indiqué au 3.1, l’information financière consolidée des zones n’est pas le reflet de la performance financière de chaque marché national) : ◼Europe : une hausse de 3,2 % pour atteindre 864,8 millions d'euros en 2025 contre 838,0 millions d'euros en 2024, représentant 22,6 % du chiffre d’affaires en 2025 contre 23,1 % en 2024 ; ◼Amérique du Nord et centrale : une hausse de 24,2 % pour atteindre 821,5 millions d'euros en 2025 contre 661,4 millions d'euros en 2024, représentant 20,5 % du chiffre d’affaires en 2025 contre 18,9 % en 2024 ; et ◼Reste du Monde : une baisse de 0,2 % pour atteindre 276,0 millions d'euros en 2025 contre 276,6 millions d'euros en 2024, représentant 16,9 % du chiffre d’affaires en 2025 contre 18,3 % en 2024. En 2025, la marge opérationnelle ajustée avant acquisitions (à périmètre 2024) s'établit à 20,6 % du chiffre d'affaires, soit une amélioration de 0,1 point par rapport à 2024 (20,5 %). Après prise en compte des acquisitions, la marge opérationnelle ajustée du Groupe ressort à 20,7 % du chiffre d'affaires en 2025. 5.4.8 -Frais financiers nets Les frais financiers nets correspondent principalement aux frais financiers des Obligations Yankee, des emprunts obligataires émis en 2015, 2017, 2018, 2019, 2020, 2021, 2023, 2024 et 2025, aux frais relatifs au Contrat de Crédit 2011 amendé en juillet 2014, décembre 2019 et juin 2025 et des autres emprunts bancaires (voir paragraphe 1.5.2 du présent rapport), desquels sont déduits les produits financiers provenant du placement des disponibilités et des équivalents de trésorerie. Les charges financières s’établissent à 167,9 millions d’euros en 2025 contre 153,9 millions d’euros en 2024. Les produits financiers s’élèvent à 75,7 millions d’euros en 2025 contre 103,0 millions d’euros en 2024. Les frais financiers nets sont en hausse de 41,3 millions d'euros en 2025 par rapport à la même période de 2024. Les frais financiers nets représentent 1,0 % du chiffre d’affaires en 2025 contre 0,6 % pour la même période de 2024. 5.4.9 -Gains et pertes de change Les gains ou pertes de change correspondent pour l’essentiel aux écarts de change constatés lors du règlement des opérations en devises ainsi qu’aux effets de conversion au cours de clôture des actifs et passifs monétaires libellés en devises. Les pertes de change s’élèvent à 25,2 millions d’euros en 2025 contre 13,9 millions d’euros en 2024. 5.4.10 -Impôts sur le résultat En 2025 Legrand a enregistré un résultat avant impôts de 1 691,1 millions d’euros, en hausse par rapport à 2024 où il était ressorti à 1 577,9 millions d’euros. La charge d’impôts sur le résultat consolidé s’élève à 438,8 millions d’euros en 2025 contre 409,0 millions d’euros en 2024. Le taux effectif d’imposition s’établit à 25,9 % en 2025 contre 25,9 % sur la même période de 2024. 5.4.11 -Résultat net part du Groupe Le résultat net part du Groupe ressort à 1 244,6 millions d’euros en 2025 en hausse de 78,2 millions d’euros par rapport au résultat net part du Groupe de 2024 soit + 6,7 % reflétant principalement : ◼une amélioration de 165,8 millions d'euros du résultat opérationnel ; ◼une hausse de 41,3 millions d'euros des frais financiers nets ; ◼une détérioration de 11,3 millions d'euros des gains et pertes de change ; ◼une hausse de 29,8 millions d'euros du montant de l'impôt sur le résultat. 5.5 -Flux de trésorerie et endettement 5.5.1 -Flux de trésorerie Le tableau ci-dessous résume les flux de trésorerie pour les exercices clos les 31 décembre 2025 et 2024 : Période de 12 mois close le (en millions d’euros) 31 décembre 2025 31 décembre 2024 Flux de trésorerie des opérations courantes 1 576,8 1 523,3 Flux de trésorerie des opérations d'investissements (1 607,7) (1 735,8) Flux de trésorerie des opérations financières 393,7 (535,8) Effet net des conversions sur la trésorerie (62,3) 13,6 Variation nette de la trésorerie 300,5 (734,7) * Dont dépenses d'investissement et frais de développement capitalisés (248,7) (239,6) Pour une analyse détaillée des flux de trésorerie, les lecteurs sont invités à se référer au tableau des flux de trésorerie consolidés figurant dans les états financiers consolidés de la Société figurant au chapitre 8 du présent document d’enregistrement universel. 5.5.1.1Flux de trésorerie des opérations courantes Les flux de trésorerie des opérations courantes se soldent par une ressource de 1 576,8 millions d’euros au 31 décembre 2025 contre une ressource de 1 523,3 millions d’euros au 31 décembre 2024 soit une augmentation de 53,5 millions d'euros. Cette augmentation est due à l’amélioration de la marge brute d’autofinancement (définie comme les flux de trésorerie des opérations courantes hors la variation du besoin en fonds de roulement) qui atteint 1 715,6 millions d’euros au 31 décembre 2025 à comparer à 1 598,6 millions d’euros au 31 décembre 2024, dégradée par la variation du besoin en fonds de roulement qui s’est traduite par un besoin en trésorerie de 138,8 millions d’euros en 2025 à comparer à un besoin en trésorerie de 75,3 millions en 2024. 5.5.1.2Flux de trésorerie des opérations d’investissements Les flux de trésorerie employés dans les opérations d'investissements en 2025 se sont élevés à 1 607,7 millions d’euros contre 1 735,8 millions d’euros en 2024. En 2025, les investissements et les frais de développement capitalisés ont représenté 248,7 millions d’euros, soit 2,6 % du chiffre d'affaires consolidé contre 239,6 millions d’euros en 2024, soit 2,8 % du chiffre d'affaires. En 2025, le montant des acquisitions et cessions de filiales (sous déduction de la trésorerie acquise) s’élève à 1 314,4 millions d’euros contre 1 510,4 millions d’euros en 2024. 5.5.1.3Flux de trésorerie des opérations financières Les flux de trésorerie des opérations financières se soldent par une ressource de 393,7 millions d’euros au cours de 2025, incluant principalement une augmentation de nouveaux financements long terme pour 1 550,0 millions d’euros, partiellement compensée par le versement de dividendes pour un montant de 575,7 millions d’euros, une diminution des concours bancaires courants de 330,0 millions d’euros et des rachats d’actions propres et rachats d’actions via le contrat liquidité de 111,2 millions d’euros. 5.5.2 -Endettement L’endettement brut total du Groupe (défini comme la somme des emprunts à long terme et à court terme, y compris des billets de trésorerie et des concours bancaires courants) s’élève à 6 603,8 millions d’euros au 31 décembre 2025 contre 5 086,2 millions d’euros au 31 décembre 2024. La trésorerie et équivalents de trésorerie ainsi que les valeurs mobilières de placement s’élèvent à 2 381,2 millions d’euros au 31 décembre 2025 contre 2 080,7 millions d’euros au 31 décembre 2024. L’endettement net total (défini comme l’endettement brut après déduction de la trésorerie et équivalents de trésorerie ainsi que des valeurs mobilières de placement) s’élève à 4 222,6 millions d’euros au 31 décembre 2025 contre 3 005,5 millions d’euros au 31 décembre 2024. Le ratio de l’endettement net rapporté aux capitaux propres consolidés est d’environ 58 % au 31 décembre 2025 à comparer avec un ratio de 40 % au 31 décembre 2024. Au 31 décembre 2025, l’endettement brut total comprend : ◼5 434,5 millions d’euros au titre des emprunts obligataires émis en décembre 2015 (355,0 millions d’euros), juillet 2017 (500,0 millions d’euros), mars 2018 (400,0 millions d’euros), juin 2019 (475,0 millions d’euros), mai 2020 (600,0 millions d’euros), octobre 2021 (600,0 millions d’euros), mai 2023 (700,0 millions d’euros), juin 2024 (600,0 millions d’euros), mars 2025 (500,0 millions d’euros) et juin 2025 (704,5 millions d’euros) ; ◼321,5 millions d’euros de titres négociables ; ◼433,6 millions d’euros de dettes financières de locations ; et ◼414,2 millions d’euros au titre des autres dettes essentiellement des emprunts, des découverts bancaires et des dettes financières liées aux acquisitions, diminué des coûts d’émission de la dette. L’échéancier de remboursement de la partie non courante de ces emprunts ainsi que la description des contrats de financement du Groupe se trouvent à la note 4.6.1 annexée aux états financiers consolidés figurant au chapitre 8 du présent document d’enregistrement universel. 5.6 -Investissements Les investissements prennent en compte la capitalisation d’un certain nombre de frais de développement conformément à la norme IAS 38. En 2025, les investissements et les frais de développement capitalisés ont représenté 248,7 millions d’euros, soit 2,6 % du chiffre d'affaires consolidé contre 239,6 millions d’euros en 2024, soit 2,8 % du chiffre d'affaires. Les dépenses d’investissement sont largement consacrées aux produits nouveaux mais également à la productivité et à la digitalisation du Groupe. Dans le même temps le Groupe poursuit de nombreuses initiatives industrielles visant à maîtriser ses capitaux employés. 5.7 -Engagements hors bilan Le Groupe n’a contracté aucun engagement hors bilan qui a ou pourrait raisonnablement avoir un effet présent ou futur sur sa situation financière, ses revenus et dépenses, ses résultats, son résultat opérationnel, ses liquidités, ses dépenses d’investissement industriel ou ses réserves et qui pourrait présenter un risque pour les investisseurs (voir la note 5.4 annexée aux états financiers consolidés figurant au chapitre 8 du présent document d’enregistrement universel). Il n’existe par ailleurs aucun engagement hors bilan significatif donné en relation avec la croissance externe. 5.8 -Événements postérieurs à la clôture En février 2026, Legrand a annoncé les acquisitions suivantes : ◼Green4T, spécialiste brésilien des services d’installation, de maintenance et d’exploitation d’infrastructures techniques pour centres de données. Basée à São Paulo, Green4T emploie près de 750 personnes et réalise un chiffre d’affaires annuel d’environ 45 millions d’euros ; ◼Kratos industries, spécialiste américain de systèmes de distribution basse et moyenne tension destinés principalement aux datacenters. Basée à Denver aux États-Unis, Kratos industries emploie près de 250 personnes pour un chiffre d’affaires annuel d’environ 100 millions de dollars. 5.9 -Variation des taux de change Un grand nombre de filiales étrangères du Groupe opèrent dans des pays qui ne font pas partie de la zone euro. Environ 68 % du chiffre d’affaires en 2025 a été réalisé dans des devises autres que l’euro. En conséquence, les agrégats consolidés de chiffre d’affaires, de résultat opérationnel et de cash flow libre du Groupe peuvent être affectés par les variations du taux de change entre l’euro et ces autres devises. Pour préparer ses états financiers consolidés, la Société doit convertir en euros les actifs et passifs ainsi que les produits et charges qui sont comptabilisés dans d’autres devises. En conséquence, les variations du taux de change des devises étrangères affectent le montant de ces postes dans les états financiers consolidés, même si leur valeur reste inchangée dans leur devise d’origine. Le bilan est converti en utilisant le taux de change à la clôture de la période et le compte de résultat et les données de trésorerie en utilisant le taux de change moyen sur la période. Le tableau ci-dessous présente, pour les périodes indiquées, certaines informations relatives au taux de change euro/dollar américain de 2021 à 2025, exprimées en euro par rapport au dollar américain. Ces informations sont communiquées à titre indicatif et ne sont pas représentatives des taux de change utilisés par Legrand pour préparer ses états financiers consolidés : (en euro par dollar américain) Taux de clôture Taux moyen(1) Plus haut Plus bas 2021 0,88 0,85 0,89 0,81 2022 0,94 0,95 1,04 0,87 2023 0,91 0,92 0,96 0,89 2024 0,96 0,92 0,97 0,89 2025 0,85 0,89 0,98 0,84 (1) Le taux moyen de l’euro est calculé sur la moyenne des données mensuelles pour la période annuelle concernée. Les lecteurs sont invités à se référer à la note 5.1.2.2 annexée aux états financiers consolidés figurant au chapitre 8 du présent document d’enregistrement universel pour une description de la gestion du risque de change. 5.10 -Informations quantitatives et qualitatives concernant les risques financiers L’exposition aux risques financiers de Legrand concerne principalement les domaines suivants : ◼risque de taux ; ◼risque de change ; ◼risque de matières premières ; ◼risque de crédit ; ◼risque de contrepartie ; ◼risque de liquidité. La politique de trésorerie du Groupe est basée sur des principes de gestion globale des risques financiers et prévoit des stratégies spécifiques pour des domaines tels que le risque de taux d’intérêt, le risque de taux de change, le risque de matières premières et l’investissement des excédents de trésorerie. Le Groupe ne détient aucun instrument dérivé de nature spéculative en application de sa politique de ne pas s’engager dans des transactions à des fins de spéculation. En conséquence, les transactions portant sur des instruments financiers dérivés sont exclusivement conclues pour les besoins de la gestion de la couverture des risques de taux d’intérêt, de taux de change et de matières premières et sont à ce titre limitées en durée et en montant. Cette politique est centralisée au niveau du Groupe. Sa mise en œuvre repose sur le service Financement et Trésorerie du Groupe. Celui-ci propose les actions les plus appropriées et les met en application après validation par la Direction financière et la Direction générale du Groupe. Un reporting détaillé permet en outre un suivi complet et permanent des positions du Groupe et le pilotage de la gestion des risques financiers. Une description détaillée de ces risques et de leur gestion par Legrand se trouve à la note 5.1.2 annexée aux états financiers consolidés figurant au chapitre 8 du présent document d’enregistrement universel. Les principales caractéristiques des procédures de contrôle interne et de gestion des risques mises en place par la Société relatives à l'élaboration et au traitement de l'information comptable et financière figurent dans le chapitre 3 du présent document d’enregistrement universel. 5.11 -Résumé des principes comptables significatifs Les règles comptables que la Société considère comme étant sensibles dans la préparation des comptes consolidés portent sur les éléments suivants : ◼les immobilisations incorporelles ; ◼la juste valeur des instruments financiers ; ◼les paiements fondés sur des actions ; ◼les avantages du personnel ; ◼les impôts différés ; et ◼l’utilisation de jugement et d’estimations. Ces règles comprennent des estimations significatives faites par la Direction de la Société en utilisant l’information disponible au moment où de telles estimations sont faites. Une description des règles comptables significatives que la Société utilise dans la préparation de ses états financiers consolidés se trouve dans les notes annexées aux états financiers consolidés figurant au chapitre 8 du présent document d’enregistrement universel, et en particulier la note 1.2.3. 5.12 -Nouvelles publications relatives aux normes IFRS Une description synthétique de ces normes et de leurs éventuelles conséquences sur les informations financières communiquées par le Groupe se trouve dans la note 1.2.1. annexée aux états financiers consolidés figurant au chapitre 8 du présent document d’enregistrement universel 5.13 -Informations sur les tendances et perspectives d’avenir Le Groupe poursuivra en 2026 sa dynamique d’accélération de croissance rentable et responsable dans le cadre de sa feuille de route stratégique. Tenant compte des perspectives macroéconomiques mondiales actuelles, d’un marché très porteur dans les centres de données et d’une reprise modeste du marché du bâtiment, Legrand vise pour l’année 2026 : ◼une croissance de ses ventes (hors effets de change) comprise entre + 10 % et + 15 %, dont une croissance organique comprise entre + 4 % et + 7 %, et une croissance par acquisition comprise entre + 6 % et + 8 % ; ◼une marge opérationnelle ajustée (après acquisitions) de 20,5 % à 21,0 % des ventes ; ◼un taux de réalisation RSE d’au moins 100 % pour la deuxième année de sa feuille de route 2025-2027. 5.14 -Résultats financiers consolidés au cours des cinq derniers exercices (en millions d’euros sauf nombre d'actions, résultats par action et nombre de salariés) 2021 2022 2023 2024 2025 Capital en fin de période Capital social 1 069,8 1 067,3 1 056,1 1 049,0 1 049,0 Nombre d'actions 267 447 746 266 817 746 264 031 292 262 245 733 262 245 733 Résultats globaux Chiffre d'affaires 6 994,2 8 339,4 8 416,9 8 648,9 9 480,6 Résultat avant impôts, amortissements et dépréciations 1 563,4 1 795,7 1 919,7 1 957,6 2 100,2 Impôts sur le résultat (351,9) (383,8) (401,1) (409,0) (438,8) Résultat des entités mises en équivalence 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 Résultat net de la période 905,1 999,5 1 148,5 1 168,9 1 252,3 Montant des dividendes versés 377,9 439,3 504,0 547,0 575,7 Résultats par action(1) Résultat avant impôts, amortissements et dépréciations 5,858 6,735 7,242 7,472 8,017 Résultat net part du Groupe 3,389 3,749 4,333 4,452 4,750 Dividende versé par action ordinaire 1,42 1,65 1,90 2,09 2,20 Personnel Nombre de salariés en fin de période 34 244 33 895 33 910 34 901 35 967 Charges de personnel 1 695,0 1 854,6 1 918,4 2 048,5 2 158,3 (1) Les résultats par action sont calculés sur la base du nombre moyen d’actions ordinaires en circulation au cours de l’exercice, soit 266 896 342 actions en 2021, 266 608 415 actions en 2022, 265 083 085 actions en 2023, 261 976 092 actions en 2024 et 262 029 398 en 2025. 5.15 -Informations financières sélectionnées Les informations financières sélectionnées pour les exercices clos les 31 décembre 2025, 2024 et 2023 ont été établies sur la base des états financiers consolidés préparés conformément aux normes IFRS figurant au chapitre 8 du présent document d’enregistrement universel et certifiés par PricewaterhouseCoopers Audit et Forvis Mazars & Associés. Les lecteurs sont invités à lire les informations financières sélectionnées présentées ci-après avec les états financiers consolidés du Groupe, les notes annexées aux états financiers consolidés figurant au chapitre 8 du présent document d’enregistrement universel et toute autre information financière mentionnée dans une autre section du présent document d’enregistrement universel. (en millions d’euros sauf %) 2025 2024 2023 Chiffre d'affaires 9 480,6 8 648,9 8 416,9 croissance totale 9,6 % 2,8 % 0,9 % croissance à périmètre et taux de change constants 7,7 % 1,0 % 2,7 % EBITDA(1) 2 217,6 2 022,4 1 961,7 EBITDA récurrent(2) 2 277,4 2 098,6 2 053,9 Résultat opérationnel ajusté(3) 1 962,3 1 776,0 1 770,2 en pourcentage du chiffre d'affaires 20,7 % 20,5 % 21,0 % Résultat opérationnel ajusté récurrent(2) 2 026,9 1 850,6 1 831,7 Résultat net part du Groupe ajusté 1 244,6 1 166,4 1203,1 en pourcentage du chiffre d'affaires 13,1 % 13,5 % 14,3 % Résultat net de la période(4) 1 252,3 1 168,9 1148,5 en pourcentage du chiffre d'affaires 13,2 % 13,5 % 13,6 % Cash flow libre(5) 1 330,8 1 290,5 1 584,8 en pourcentage du chiffre d'affaires 14,0 % 14,9 % 18,8 % Dette financière nette au 31 décembre(6) 4 222,6 3 005,5 2 005,9 (1) L’EBITDA est défini comme le résultat opérationnel majoré des amortissements et des dépréciations des immobilisations corporelles et incorporelles (y compris frais de développement capitalisés), et des pertes de valeur des goodwill. (2) L’EBITDA récurrent et le résultat opérationnel ajusté récurrent permettent d’apprécier l’EBITDA et le résultat opérationnel ajusté hors incidence des charges de restructuration (y compris plus ou moins-values de cession d’actifs). (3) Le résultat opérationnel ajusté est défini comme le résultat opérationnel ajusté i/ des amortissements des réévaluations d’actifs incorporels pratiquées lors des acquisitions et des frais et produits liés à celles-ci, ii/ des dépréciations d'actifs en Russie ainsi que, iii/ le cas échéant, des pertes de valeur des goodwill. (4) Le résultat net correspond au résultat net publié (avant intérêts minoritaires). (5) Le cash flow libre est défini comme la somme des flux de trésorerie des opérations courantes et du produit résultant des cessions d’actifs, minorée des investissements et des frais de développement capitalisés. (6) La dette financière nette est définie comme la somme des emprunts courants et des emprunts non courants minorée de la trésorerie et équivalents de trésorerie et des valeurs mobilières de placement. Le tableau ci-dessous présente une réconciliation de l’EBITDA et de l’EBITDA récurrent avec le résultat opérationnel et le résultat net : (en millions d’euros) 2025 2024 2023 Résultat net de la période 1 252,3 1 168,9 1 148,5 Résultat des entités mises en équivalence 0,0 0,0 0,0 Impôts sur le résultat 438,8 409,0 401,1 (Gains) pertes de change 25,2 13,9 8,6 Produits financiers (75,7) (103,0) (87,6) Charges financières 167,9 153,9 121,0 Résultat opérationnel 1 808,5 1 642,7 1 591,6 Amortissements et dépréciations des immobilisations corporelles 240,1 224,3 203,9 Amortissements et dépréciations des immobilisations incorporelles (y compris frais de développement capitalisés) 169,0 155,4 166,2 Pertes de valeur des goodwill 0,0 0,0 0,0 EBITDA 2 217,6 2 022,4 1 961,7 Charges liées aux restructurations 59,8 76,2 92,2 EBITDA récurrent 2 277,4 2 098,6 2 053,9 Le tableau ci-dessous présente une réconciliation du résultat opérationnel ajusté et du résultat opérationnel ajusté récurrent avec le résultat opérationnel et le résultat net : (en millions d’euros) 2025 2024 2023 Résultat net de la période 1 252,3 1 168,9 1 148,5 Résultat des entités mises en équivalence 0,0 0,0 0,0 Impôts sur le résultat 438,8 409,0 401,1 (Gains) pertes de change 25,2 13,9 8,6 Produits financiers (75,7) (103,0) (87,6) Charges financières 167,9 153,9 121,0 Résultat opérationnel 1 808,5 1 642,7 1 591,6 i) Amortissements et dépréciations liés aux revalorisations d'actifs lors des acquisitions, des autres impacts sur le compte de résultat liés aux acquisitions et ii) impacts liés au désengagement de Russie (dépréciation d'actifs et cession effective) 153,8 133,3 178,6 Pertes de valeur des goodwill 0,0 0,0 0,0 Résultat opérationnel ajusté 1 962,3 1 776,0 1 770,2 Charges liées aux restructurations ajustées(1) 64,6 74,6 61,5 Résultat opérationnel ajusté récurrent 2 026,9 1 850,6 1 831,7 (1) Les charges liées aux restructurations ajustées sont définies comme les charges liées aux restructurations ajustées des réévaluations d’actifs pratiquées lors des acquisitions. Le tableau ci-dessous présente une réconciliation des dépenses de recherche et développement avec les frais de recherche et développement : (en millions d’euros) 2025 2024 2023 Frais de recherche et développement (409,3) (406,1) (376,3) Amortissements liés aux acquisitions et crédit d'impôt recherche 26,4 23,2 12,7 Dotation aux amortissements des frais de développement capitalisés 26,0 25,4 32,3 Dépenses de recherche et développement avant frais de développement capitalisés (356,9) (357,5) (331,3) Frais de développement capitalisés (27,6) (29,3) (30,8) Dépenses de recherche et développement (384,5) (386,8) (362,1) Le tableau ci-dessous présente une réconciliation du cash flow libre avec les flux de trésorerie des opérations courantes : (en millions d’euros) 2025 2024 2023 Flux de trésorerie des opérations courantes 1 576,8 1 523,3 1 836,4 Produit résultant des cessions d’actifs 2,7 6,8 1,7 Investissements (221,1) (210,3) (222,5) Frais de développement capitalisés (27,6) (29,3) (30,8) Cash flow libre 1 330,8 1 290,5 1 584,8 Le tableau ci-dessous présente l’évolution de la dette financière nette de Legrand : (en millions d’euros) 2025 2024 2023 Emprunts non courants 6 059,3 4 642,7 4 089,0 Emprunts courants 544,5 443,5 732,3 Trésorerie, équivalents de trésorerie et valeurs mobilières de placement (2 381,2) (2 080,7) (2 815,4) Dette financière nette 4 222,6 3 005,5 2 005,9 Le tableau ci-dessous présente l’évolution des capitaux propres de Legrand : (en millions d’euros) 2025 2024 2023 Capital social 1 049,0 1 049,0 1 056,1 Réserves 7 119,7 6 679,9 6 126,5 Réserves de conversion (874,5) (198,5) (459,9) Capitaux propres revenant au Groupe 7 294,2 7 530,4 6 722,7 06 Gouvernement d’entreprise 6.1 - Administration et Direction de la Société 6.1.1 - Conseil d’administration 6.1.2 - Administrateur Référent 6.1.3 - Comités spécialisés du Conseil d’administration 6.1.4 - Direction Générale de la Société 6.1.5 - Contrats de services 6.2 - Rémunération des mandataires sociaux 6.2.1 - Objectifs, principes et règles de détermination et de mise en œuvre de la politique de rémunération 2026 applicable à l’ensemble des mandataires sociaux 6.2.2 - Politique de rémunération des mandataires sociaux au titre de l’exercice 2026 6.2.3 - Rémunération totale et avantages versés au cours de l’exercice 2025 ou attribués au titre du même exercice aux mandataires sociaux 6.2.4 - Participation des mandataires sociaux dans le capital de la Société 6.2.5 - Éléments de rémunération des mandataires sociaux soumis au vote des actionnaires 6.1 -Administration et Direction de la Société Cette section intègre notamment les éléments constituant le rapport sur le gouvernement d'entreprise établi par le Conseil d'administration du 18 mars 2026, sur recommandations du Comité des nominations et de la gouvernance et du Comité des rémunérations. La Société se réfère au Code de gouvernement d’entreprise des sociétés cotées de l’Afep et du Medef (le « Code de Gouvernement d’Entreprise »). Dans le cadre de la règle « appliquer ou expliquer » prévue à l’article L. 22-10-10 du Code de commerce et à l’article 28.1 du Code de Gouvernement d’Entreprise, la Société estime que ses pratiques se conforment à l’ensemble des recommandations du Code de Gouvernement d’Entreprise. 6.1.1 -Conseil d’administration 6.1.1.1Composition du Conseil d’administration Principes applicables Les statuts de la Société et le règlement intérieur du Conseil d’administration(58) (le « Règlement Intérieur ») définissent les principes suivants : ◼nombre d’administrateurs : le Conseil d’administration est composé de trois membres au moins et, au plus, du nombre maximum de membres autorisé par les dispositions légales et réglementaires applicables ; ◼durée des fonctions des administrateurs : la durée du mandat d’administrateur est de trois ans. Elle prend fin à l’issue de l’Assemblée Générale Ordinaire ayant statué sur les comptes de l’exercice écoulé et tenue dans l’année au cours de laquelle expire le mandat de l’administrateur. Les administrateurs sont toujours rééligibles. L’Assemblée Générale peut également désigner un ou plusieurs administrateurs pour une durée d'un ou deux ans, par exception à la durée des mandats des administrateurs de trois ans conformément à l’article 8.1 des statuts. Cette faculté de déroger à la durée des mandats de trois ans vise à permettre un échelonnement des mandats des administrateurs de façon à éviter un renouvellement d’un trop grand nombre d’administrateurs la même année et à favoriser un renouvellement harmonieux du Conseil d’administration ; ◼détention d’actions Legrand : sous réserve des exceptions légales, chaque administrateur (hors administrateurs salariés) doit être propriétaire de 500 actions au moins, inscrites au nominatif, pendant toute la durée de son mandat. Au-delà de cette obligation statutaire, le Règlement Intérieur(1) recommande que chaque administrateur acquière progressivement, au cours de son mandat, un nombre d’actions d’un montant équivalent à une année de sa rémunération au titre de son mandat d’administrateur ; ◼âge limite des administrateurs : aucune personne physique ayant dépassé l’âge de 70 ans ne peut être nommée administrateur si sa nomination a pour effet de porter à plus du tiers du Conseil d’administration le nombre de membres du Conseil d’administration ayant dépassé cet âge. Si en cours de mandat, le nombre de membres du Conseil d’administration ayant dépassé l’âge de 70 ans devient supérieur au tiers des membres du Conseil d’administration, l’administrateur le plus âgé est réputé démissionnaire à l’issue de l’Assemblée Générale Ordinaire ayant statué sur les comptes de l’exercice écoulé et tenue dans l’année au cours de laquelle la limite d’âge est atteinte ; ◼présidence du Conseil d’administration : le Président est nommé par le Conseil d’administration parmi ses membres. Il doit être une personne physique âgée, lors de sa nomination, de moins de 65 ans. Lorsque le Président atteint cette limite d’âge, il est réputé démissionnaire d’office à l’issue de l’Assemblée Générale Ordinaire ayant statué sur les comptes de l’exercice écoulé et tenue dans l’année au cours de laquelle la limite d’âge est atteinte. Le Président est rééligible ; ◼vice-présidence du Conseil d’administration : un Vice-Président peut être désigné, le cas échéant, par le Conseil d’administration. Il est alors chargé de suppléer le Président en cas d’empêchement de ce dernier. Le Vice-Président est soumis à la même limite d’âge que le Président ; ◼administrateur référent (l’« Administrateur Référent ») : un Administrateur Référent peut être désigné par le Conseil d’administration. Conformément au Code de Gouvernement d’Entreprise, l’Administrateur Référent doit être désigné parmi les administrateurs indépendants. Sa nomination est obligatoire si les fonctions de Président et de Directeur Général sont exercées par la même personne. Le lecteur est invité à se référer au paragraphe 6.1.2 pour connaître le détail de l’ensemble des missions et moyens de l’Administrateur Référent ; ◼cooptation : lorsque les conditions légales sont réunies, le Conseil d’administration peut procéder à la nomination d’administrateurs à titre provisoire pour la durée du mandat restant à courir de leur prédécesseur. En application de la loi, les nominations provisoires sont soumises à la ratification de la plus prochaine Assemblée Générale Ordinaire. Composition actuelle du Conseil d’administration Le tableau ci-après présente de façon synthétique la composition du Conseil d’administration au 18 mars 2026 : Informations personnelles Expérience Position au sein du Conseil Participation à des comités du Conseil Au 18 mars 2026 Âge Sexe Nationalité Nombre d’actions Nombre de mandats dans des sociétés cotées (1) Indépendance Date initiale de nomination Échéance du mandat Ancienneté au Conseil Audit Nominations et gouvernance Rémunérations Engagements/ RSE Mandataires sociaux Angeles Garcia-Poveda (Présidente) 55 F Franco-espagnole 6 950 2 25/05/2012 AG 2026 13 ● Benoît Coquart (Directeur Général) 52 M Française 137 640 0 27/05/2020 AG 2026 5 Isabelle Boccon-Gibod 57 F Française 1 261 2 X 27/05/2016 AG 2026 9 P ● Jean-Marc Chéry 65 M Française 761 2 X 26/05/2021 AG 2027 4 P Valérie Chort 62 F Franco-canadienne 1 300 1 X 31/05/2023 AG 2026 2 ● ● ● Patrick Koller 67 M Franco-allemande 2 000 0 X 30/05/2018 AG 2028 7 ● ● Michel Landel (Administrateur Référent) 74 M Française 1 600 0 X 29/05/2019 AG 2026 6 P P Rekha Mehrotra Menon 67 F Indienne 500 1 X 29/05/2024 AG 2027 1 ● Florent Menegaux 64 M Française 815 1 X 25/05/2022 AG 2028 3 ● ● Stéphane Pallez 66 F Française 600 1 X 27/05/2025 AG 2028 <1 ● ● Clare Scherrer 57 F Américano-britannique 1 000 1 X 31/05/2023 AG 2026 2 ● Administrateurs représentant les salariés Sophie Bourdais 58 F Française NA 0 30/09/2020 AG 2026 5 ● Philippe Bourdolle 51 M Française NA 0 29/05/2024 AG 2026 1 ● (1) Le mandat exercé au sein de la Société n’est pas pris en compte dans le calcul. AG : Assemblée Générale. ● : Membre d’un comité. P : Président(e) d’un comité. À la date du présent document d’enregistrement universel, le Conseil d’administration est composé de 13 membres dont la Présidente du Conseil d’administration, l’Administrateur Référent et deux administrateurs représentant les salariés. Les biographies des administrateurs de la Société figurent ci-après. Âge : 55 ans (1) Nationalité : franco-espagnole Nombre d’actions détenues : 6 950 Date du 1er mandat : 2012 Date d’expiration du mandat en cours : 2026 ANGELES GARCIA-POVEDA Présidente du Conseil d’administration de Legrand Adresse professionnelle : 128, avenue du Maréchal de Lattre de Tassigny 87000 Limoges Expérience et expertise Angeles Garcia-Poveda préside le Conseil d’administration de Legrand depuis le 1er juillet 2020. Elle a rejoint le Conseil en tant qu’administratrice indépendante en 2012 et a présidé le Comité des nominations et de la gouvernance et le Comité des rémunérations, a siégé au Comité de la Stratégie et de la RSE, et a exercé en tant qu’Administratrice Référente de 2013 à 2020. Angeles Garcia-Poveda a rejoint le cabinet Spencer Stuart en 2008 au bureau de Paris. Après avoir été Directrice Générale France pendant cinq ans, elle a dirigé la région EMEA de Spencer Stuart pendant trois ans, et siégé au comité exécutif mondial avant de servir en tant qu’administratrice au Conseil de Surveillance mondial de 2018 à 2021. Elle a été Senior Advisor au sein de la practice « Gouvernance » jusqu’en 2023. Avant de rejoindre Spencer Stuart, Angeles Garcia-Poveda a exercé pendant quatorze ans au sein du cabinet The Boston Consulting Group (BCG) à Madrid et à Paris, en tant que consultante en stratégie, avant d’assumer différentes missions de recrutement au niveau local, international, et global. Angeles Garcia-Poveda est administratrice de Bridgepoint plc et de Puig SA. Elle est membre du Haut Comité de Gouvernement d’Entreprise (HCGE) depuis fin 2023. Elle siège également au Conseil Exécutif du MEDEF, au Conseil d’administration de l’Institut de la finance durable (IFD), et au conseil consultatif de la Climate Governance Initiative. Auparavant, elle a siégé au Conseil de surveillance d’AdVini ainsi qu’au Conseil d’administration d’Edenred, de l’Institut français des administrateurs (IFA) et de NEOMA. Âgée de 55 ans, Angeles Garcia-Poveda est diplômée de l’ICADE à Madrid et de NEOMA à Reims, et a suivi le Business Case Study Program de l’Université de Harvard. Mandats et fonctions au sein de Legrand En cours : ◼Legrand : –Présidente du Conseil d’administration (depuis 2020) –Administratrice (depuis 2012) –Membre du Comité des engagements et de la RSE (depuis 2013) Au cours des cinq derniers exercices : ◼Néant Mandats et fonctions hors Legrand En cours : Sociétés ◼Bridgepoint : –Administratrice (depuis 2021) –Présidente du Comité des rémunérations (depuis 2021) –Membre du Comité des nominations (depuis 2021) –Membre du Comité RSE (depuis 2024) ◼Puig : –Administratrice (depuis 2023) –Membre du Comité des nominations et des rémunérations (depuis 2023) –Présidente du Comité des nominations et des rémunérations (depuis 2024) –Membre du Comité de Durabilité et de Responsabilité Sociale (depuis 2024) Hors sociétés ◼Membre du Conseil Exécutif du MEDEF (depuis 2022) ◼Membre du Haut Comité de Gouvernement d’Entreprise (« HCGE ») (depuis 2024) ◼Administratrice de l’IFD (depuis 2023) ◼Membre du conseil consultatif de la Climate Governance Initiative (depuis 2022) Au cours des cinq derniers exercices : Sociétés ◼AdVini : –Membre du Conseil de surveillance (jusqu’en 2022) –Censeur (jusqu’en 2022) ◼Spencer Stuart : –Partner (jusqu’en 2021) –Administratrice (jusqu’en 2021) –Senior Advisor (jusqu’en 2023) ◼Edenred : –Administratrice (jusqu’en 2025) –Membre du Comité des rémunérations, des nominations et de la RSE (jusqu’en 2025) Hors sociétés ◼Administratrice de l’IFA (jusqu’en 2023) ◼Administratrice de NEOMA (jusqu’en 2025) * Société cotée. (1) L’âge a été fixé au 18 mars 2026, date à laquelle le Conseil d’administration arrête le rapport de gestion. Âge : 52 ans (1) Nationalité : française Nombre d’actions détenues : 137 640 Date du 1er mandat : 2020 Date d’expiration du mandat en cours : 2026 BENOÎT COQUART Directeur Général de Legrand Adresse professionnelle : 128, avenue du Maréchal de Lattre de Tassigny 87000 Limoges Expérience et expertise Benoît Coquart a rejoint Legrand en 1997 pour prendre la responsabilité des activités du Groupe en Corée du Sud. Il a ensuite poursuivi son parcours dans le Groupe et a occupé plusieurs fonctions, notamment celles de Directeur des Relations Investisseurs, de Directeur Corporate Development (M&A), de Directeur de la Stratégie et du Développement et de Directeur France. Il a été nommé le 8 février 2018 Directeur Général de Legrand. Il devient administrateur de Legrand le 27 mai 2020. Il est également Président de la FIEEC (Fédération des industries électriques, électroniques et de communication) depuis 2026, et était Président d’Ignes (Industries du génie numérique, énergétique et sécuritaire) jusqu’en 2025. Benoît Coquart est diplômé de l’Institut d’études politiques de Paris (Sciences Po Paris) et de l’École supérieure des sciences économiques et commerciales (ESSEC). Mandats et fonctions au sein de Legrand En cours : ◼Legrand : –Directeur Général (depuis 2018) –Administrateur (depuis 2020) –Président de Legrand Holding Inc.(2) Au cours des cinq derniers exercices : ◼Mandats dans diverses filiales Mandats et fonctions hors Legrand En cours : Sociétés ◼Néant Hors sociétés ◼Président de la FIEEC (depuis janvier 2026) ◼France Industrie : –Administrateur (depuis février 2026) Au cours des cinq derniers exercices : Sociétés ◼Néant Hors sociétés ◼Administrateur de l’ESSEC (jusqu’en 2024) ◼Président d’Ignes (jusqu’en 2025) ◼Vice-Président bâtiment de la FIEEC (jusqu’en janvier 2026) * Société cotée. (1) L’âge a été fixé au 18 mars 2026, date à laquelle le Conseil d’administration arrête le rapport de gestion. (2) Aucune rémunération sous quelque forme que ce soit n’est versée ou due au titre des mandats exercés au niveau de Legrand ou dans les filiales du Groupe. Âge : 57 ans (1) Nationalité : française Nombre d’actions détenues : 1 261 Date du 1er mandat : 2016 Date d’expiration du mandat en cours : 2026 ISABELLE BOCCON-GIBOD Administratrice de sociétés Adresse professionnelle : 128, avenue du Maréchal de Lattre de Tassigny 87000 Limoges Expérience et expertise Isabelle Boccon-Gibod a débuté sa carrière en 1991 au sein du groupe International Paper en tant qu’ingénieur pour la division Carton aux États-Unis, division qu’elle a ensuite rejointe puis dirigée au Royaume-Uni de 1997 à 2001. Elle a ensuite pris la Direction du développement stratégique pour l’Europe jusqu’en 2004. Elle rejoint en 2006 le groupe Sequana en tant que chargée de mission auprès de la Direction générale. En 2008, elle est nommée Vice-Présidente exécutive du groupe Sequana, et en 2009, Directrice exécutive du groupe Arjowiggins. Isabelle Boccon-Gibod est également photographe et écrivain. Isabelle Boccon-Gibod est administratrice de Arkéma et de Constellium. Elle est Présidente de la société Observatoire Conseil. Enfin, elle est, à titre bénévole, Présidente de la société Demeter, membre du Conseil d’administration d’ORT France, et Présidente du Conseil de surveillance de la société BRAINCUBE Holding. Isabelle Boccon-Gibod est diplômée de l’École centrale de Paris et de l’Université de Columbia aux États-Unis. Isabelle Boccon-Gibod a obtenu en 2025 le certificat « Gouvernance, climat et transformation durable » délivré par l’Université Paris Dauphine PSL (Executive Education). Ce certificat répond à l’exigence d’actualisation des connaissances et de montée en compétences des décideurs sur les enjeux systémiques liés au climat et à la durabilité des modèles d’affaires. Mandats et fonctions au sein de Legrand En cours : ◼Legrand : –Administratrice (depuis 2016) –Membre du Comité d’audit (depuis 2016) –Membre du Comité des engagements et de la RSE (depuis 2017) –Présidente du Comité d’audit (depuis 2023) Au cours des cinq derniers exercices : ◼Néant Mandats et fonctions hors Legrand En cours : Sociétés ◼Arkéma : –Administratrice (représentante permanente du Fonds stratégique de participation) (depuis 2014) –Membre du Comité d’audit et des comptes (depuis 2014) –Membre du Comité innovation et croissance durable (depuis 2021) ◼Présidente de Demeter (depuis 2018) ◼Présidente de l’Observatoire Conseil (depuis 2020) ◼Constellium : –Administratrice (depuis 2021) –Membre du Comité nomination et gouvernance (depuis 2021) –Membre du Comité d’audit (depuis 2021) ◼BRAINCUBE Holding : –Présidente du Conseil de surveillance (depuis 2025) Hors sociétés ◼Membre du Conseil d’administration d’ORT France (depuis 2024) Au cours des cinq derniers exercices : Sociétés ◼Administratrice de SilMach (jusqu’en 2021) ◼Administratrice de GTT (jusqu’en 2022) ◼Administratrice de Paprec (jusqu'en 2023) ◼Présidente du Conseil d’administration d'Arc Holdings (jusqu’en 2025) Hors sociétés ◼Administratrice du fonds Adie (Association pour le droit à l’initiative économique) (jusqu’en 2024) * Société cotée. (1) L’âge a été fixé au 18 mars 2026, date à laquelle le Conseil d’administration arrête le rapport de gestion. Âge : 58 ans (1) Nationalité : française Nombre d’actions détenues : NA Date du 1er mandat : 2020 Date d’expiration du mandat en cours : 2026 SOPHIE BOURDAIS Déléguée nationale des relations avec l’enseignement technique de Legrand Adresse professionnelle : 128, avenue du Maréchal de Lattre de Tassigny 87000 Limoges Expérience et expertise Sophie Bourdais rejoint Legrand en 1991. Elle occupe jusqu’en 2019 différentes responsabilités au sein de la Société, en particulier à la Direction commerciale. Sophie Bourdais est actuellement déléguée nationale des relations avec l’enseignement technique. Sophie Bourdais a pris ses fonctions d’administratrice représentant les salariés au sein du Conseil d’administration de Legrand le 30 septembre 2020. Sophie Bourdais est diplômée de l’École supérieure de gestion à Paris. Mandats et fonctions au sein de Legrand En cours : ◼Legrand : –Administratrice représentant les salariés (depuis 2020) –Membre du Comité des rémunérations (depuis 2020) –Déléguée nationale des relations avec l’enseignement technique (depuis 2019) Au cours des cinq derniers exercices : ◼Néant Mandats et fonctions hors Legrand En cours : Sociétés ◼Néant Hors sociétés ◼Administratrice au sein de l'école de production « Les Pros d'avenir » (depuis 2020) ◼Administratrice (représentante d’IGNES) au sein du réseau de CFA Ducretet (depuis 2020) Au cours des cinq derniers exercices : Sociétés ◼Néant Hors sociétés ◼Néant * Société cotée. (1) L’âge a été fixé au 18 mars 2026, date à laquelle le Conseil d’administration arrête le rapport de gestion. Âge : 51 ans (1) Nationalité : française Nombre d’actions détenues : NA Date du 1er mandat : 2024 Date d’expiration du mandat en cours : 2026 PHILIPPE BOURDOLLE Spécialiste Performance Projets Adresse professionnelle : 128, avenue du Maréchal de Lattre de Tassigny 87000 Limoges Expérience et expertise Philippe Bourdolle a rejoint Legrand en 1999. Il occupe jusqu’en 2020 différents postes au sein de la Supply Chain. De 2020 à 2025, il a travaillé sur le pricing et le reporting au sein de la direction Marketing de la SBU Interface Utilisateurs. Depuis 2026, il occupe la fonction de Spécialiste Performance Projets. Philippe Bourdolle a pris ses fonctions d’administrateur représentant les salariés au sein du Conseil d’administration de Legrand le 29 mai 2024. Philippe Bourdolle est titulaire d’un DU en management et développement personnel en entreprise. Mandats et fonctions au sein de Legrand En cours : ◼Legrand : –Administrateur représentant les salariés (depuis 2024) –Membre du Comité d’audit (depuis 2024) –Spécialiste Performance Projets (depuis janvier 2026) Au cours des cinq derniers exercices : ◼ Legrand : –Pricing Manager SBU Interface Utilisateurs (jusqu'en 2025) Mandats et fonctions hors Legrand En cours : Sociétés ◼Néant Hors sociétés ◼Néant Au cours des cinq derniers exercices : Sociétés ◼Néant Hors sociétés ◼Néant * Société cotée. (1) L’âge a été fixé au 18 mars 2026, date à laquelle le Conseil d’administration arrête le rapport de gestion. Âge : 65 ans (1) Nationalité : française Nombre d’actions détenues : 761 Date du 1er mandat : 2021 Date d’expiration du mandat en cours : 2027 JEAN-MARC CHÉRY Président du Directoire et Directeur Général de STMicroelectronics Adresse professionnelle : 128, avenue du Maréchal de Lattre de Tassigny 87000 Limoges Expérience et expertise Jean-Marc Chéry est Président du Directoire et Directeur Général de STMicroelectronics depuis le 31 mai 2018. Il est membre unique du Directoire et préside le Comité Exécutif de STMicroelectronics. Jean-Marc Chéry a débuté sa carrière au sein de l’organisation Qualité du groupe français MATRA. En 1986, il rejoint Thomson Semiconducteurs (devenu par la suite STMicroelectronics) où il occupe plusieurs fonctions de direction dans les domaines de la planification des produits et de la production, l’amenant aux fonctions de Directeur général de différentes usines. En 2008, il est promu Chief Technology Officer. En 2014, il est nommé Chief Operating Officer, responsable des opérations de production et de la technologie pour la société. En 2017, Jean-Marc Chéry occupait la fonction de Directeur Général Délégué. Jean-Marc Chéry est par ailleurs membre du Conseil d’administration de Global Semiconductor Alliance (GSA) depuis 2022 et Président depuis 2024, et administrateur de Capgemini depuis mai 2025. Il était Président du Conseil de Chefs d’entreprise France-Malaisie du Medef International jusqu’en 2024. En 2019, il a été promu chevalier dans l’ordre national de la Légion d’honneur par le ministère de l’Économie et des Finances. Jean-Marc Chéry est diplômé de l'École nationale supérieure d’arts et métiers (ENSAM) à Paris. Mandats et fonctions au sein de Legrand En cours : ◼Legrand : –Administrateur (depuis 2021) –Président du Comité des engagements et de la RSE (depuis 2023) Au cours des cinq derniers exercices : ◼Néant Mandats et fonctions hors Legrand En cours : Sociétés ◼Capgemini : –Administrateur (depuis 2025) –Membre du Comité Stratégie et RSE (depuis 2025) ◼STMicroelectronics : –Président du Directoire (depuis 2018) –Directeur Général (depuis 2018) –Membre unique du Directoire (depuis 2018) –Président du Comité Exécutif (depuis 2018) Hors sociétés ◼Administrateur de Global Semiconductor Alliance (depuis 2022) ◼Président de Global Semiconductor Alliance (depuis 2024) Au cours des cinq derniers exercices : Sociétés ◼Néant Hors sociétés ◼Président de l’ESIA (jusqu’en 2021) ◼Président du programme européen de recherche et développement en microélectronique AENEAS (jusqu’en 2021) ◼Président du Conseil de Chefs d’entreprise France-Malaisie du Medef International (jusqu’en 2024) * Société cotée. (1) L’âge a été fixé au 18 mars 2026, date à laquelle le Conseil d’administration arrête le rapport de gestion. Âge : 62 ans (1) Nationalité : franco-canadienne Nombre d’actions détenues : 1 300 Date du 1er mandat : 2023 Date d’expiration du mandat en cours : 2026 VALÉRIE CHORT Administratrice de sociétés Adresse professionnelle : 128, avenue du Maréchal de Lattre de Tassigny 87000 Limoges Expérience et expertise Après des études en biochimie et génie chimique, Valérie Chort a rejoint le ministère de l’Environnement de l’Ontario de 1989 à 1991, en tant qu’ingénieur en eaux usées industrielles. En 1991, elle est engagée par Arthur D. Little, un leader dans le développement de cadres de gestion et d’audit en matière d’environnement de santé et de sécurité (ESS) afin d’aider les clients à anticiper et à gérer les risques importants. En 1994, elle rejoint Husky Injection Molding Systems, où elle est devenue Vice-Présidente de l’ESS et de la sécurité des produits. De 2001 à 2015, Valérie Chort a travaillé au sein de Deloitte en tant que Americas Leader en matière de durabilité et de changement climatique, et associée pour Deloitte Canada au sein des services des risques d’entreprise, où elle a développé une pratique nationale spécialisée dans le conseil en stratégie et la gestion des risques environnementaux, sociaux et de réputation, au service des plus grandes entreprises canadiennes et des sociétés du FP500. De 2015 à 2023, elle a été Vice-Présidente de la citoyenneté d’entreprise et de la durabilité à la Banque Royale du Canada (RBC), où elle avait la charge d’élaborer une stratégie de citoyenneté intégrée, alignée sur la raison d’être et les objectifs commerciaux de la RBC. Elle a également été Directrice exécutive de la Fondation RBC. Valérie Chort siège aux Conseils d’administration de North West Rubber Ltd. depuis 2023, et de BNP Paribas depuis mai 2025. Elle est également administratrice de la Women’s College Hospital Foundation et de l’International Institute for Sustainable Development (IISD). Valérie Chort est titulaire d’un Bachelor of Science en biochimie et d’un Bachelor of Applied Science en génie chimique de l’Université d’Ottawa. Mandats et fonctions au sein de Legrand En cours : ◼Legrand : –Administratrice (depuis 2023) –Membre du Comité d’audit (depuis 2023) –Membre du Comité des engagements et de la RSE (depuis 2023) –Membre du Comité des rémunérations (depuis 2024) Au cours des cinq derniers exercices : ◼Néant Mandats et fonctions hors Legrand En cours : Sociétés ◼BNP Paribas : –Administratrice (depuis 2025) –Membre du Comité des comptes (depuis 2025) –Membre du Comité des rémunérations (depuis 2025) ◼North West Rubber Ltd. : –Administratrice (depuis 2023) –Membre du Comité de santé et de sécurité (depuis 2024) ◼Fleur de Roy, Inc. : –Copropriétaire (depuis 2023) Hors sociétés ◼Fondation Women’s College Hospital : –Administratrice (depuis 2019) –Membre du Comité de gouvernance (depuis 2024) ◼International Institute for Sustainable Development (IISD) : –Administratrice (depuis 2021) –Membre du Comité consultatif pour le développement du fonds (depuis 2021) –Membre du Comité d’audit et des investissements (depuis 2022) Au cours des cinq derniers exercices : Sociétés ◼Banque Royale du Canada : –Vice-Présidente, citoyenneté d’entreprise et développement durable (jusqu’en 2023) –Directrice Exécutive de la Fondation RBC (jusqu’en 2023) ◼Transat A.T.: –Administratrice (jusqu’en mars 2026) –Membre du Comité de gestion des risques et de la responsabilité d’entreprise (jusqu’en mars 2026) Hors sociétés ◼Néant * Société cotée. (1) L’âge a été fixé au 18 mars 2026, date à laquelle le Conseil d’administration arrête le rapport de gestion. Âge : 67 ans (1) Nationalité : franco-allemande Nombre d’actions détenues : 2 000 Date du 1er mandat : 2018 Date d’expiration du mandat en cours : 2028 PATRICK KOLLER Administrateur de sociétés Adresse professionnelle : 128, avenue du Maréchal de Lattre de Tassigny 87000 Limoges Expérience et expertise Patrick Koller a été Directeur Général de Forvia SE du 1er juillet 2016 jusqu’au 28 février 2025, et Vice-Président du Comité des actionnaires de HELLA de 2022 jusqu’au 28 février 2025. En 2006, il rejoint le groupe Faurecia (désormais dénommé Forvia) en tant que Vice-Président Exécutif du Business Group Faurecia Automotive Seating, poste qu’il a occupé jusqu’en février 2015. Durant cette période, il a exercé de nombreux mandats au sein des filiales du Groupe telles que notamment Faurecia China Holding Co., Ltd. (Chine), Faurecia Components Pisek, S.r.o. (République tchèque), Faurecia Automotive GmbH (Allemagne) et Faurecia NHK Co., Ltd. (Japon). Le 2 février 2015, il a été nommé Directeur Général Délégué en charge des Opérations, fonction qu’il a occupée jusqu’au 30 juin 2016. Il a également occupé des fonctions de direction au sein de plusieurs grands groupes industriels : il a été Directeur Général de Rhodia Polyamide Intermediates jusqu’en 2003 puis Directeur en charge de l’Industrie et des Achats Groupe jusqu’en 2006. Patrick Koller a également occupé la fonction de Directeur de la Division Thermique Moteur Europe de Valeo jusqu’en 2000. Patrick Koller est diplômé de POLYTECH Nancy – ex-ESSTIN (École supérieure des sciences et technologies de l’ingénieur de Nancy) et de l’IFG (Institut français de gestion). Mandats et fonctions au sein de Legrand En cours : ◼Legrand : –Administrateur (depuis 2018) –Membre du Comité des nominations et de la gouvernance (depuis 2018) –Membre du Comité des rémunérations (depuis 2019) Au cours des cinq derniers exercices : ◼Néant Mandats et fonctions hors Legrand En cours : Sociétés ◼Boston Consulting Group : –Conseiller principal (depuis 2025) –Membre du comité consultatif EMESA (depuis 2025) ◼Jolt Capital : –Operating Partner (depuis février 2026) Hors sociétés ◼Néant Au cours des cinq derniers exercices : Sociétés ◼Forvia SE : –Directeur Général (jusqu’en 2025) –Vice-Président du Comité des actionnaires de HELLA (jusqu’en 2025) –Administrateur (jusqu’en 2025) Hors sociétés ◼Administrateur de la Fondation du Collège de France (jusqu’en 2025) * Société cotée. (1) L’âge a été fixé au 18 mars 2026, date à laquelle le Conseil d’administration arrête le rapport de gestion. Âge : 74 ans (1) Nationalité : française Nombre d’actions détenues : 1 600 Date du 1er mandat : 2019 Date d’expiration du mandat en cours : 2026 MICHEL LANDEL Administrateur de sociétés Adresse professionnelle : 128, avenue du Maréchal de Lattre de Tassigny 87000 Limoges Expérience et expertise Michel Landel commence sa carrière en 1977 à la Chase Manhattan Bank. En 1980, il devient directeur d’usine au sein de Poliet. En 1984, il rejoint le Groupe Sodexo en tant que Directeur Afrique de l’Est, puis Directeur Afrique. En 1989, il est nommé Chief Executive Officer de Sodexo en Amérique du Nord. En 2000, il devient Vice-Président du Comité exécutif du Groupe et, en 2003, Directeur Général Délégué du Groupe. Depuis 2005, il a exercé les fonctions de Directeur Général de Sodexo et Président du Comité exécutif jusqu’en janvier 2018. Enfin, en 2007, il a été nommé administrateur de Sodexo jusqu’en 2018. Depuis 2018, Michel Landel est Président d'Astrolabe Services. Michel Landel a été décoré chevalier de la Légion d’honneur en 2007. Michel Landel est diplômé de l'European Business School. Mandats et fonctions au sein de Legrand En cours : ◼Legrand : –Administrateur (depuis 2019) –Administrateur Référent (depuis 2020) –Président du Comité des nominations et de la gouvernance (depuis 2020) –Membre du Comité des rémunérations (depuis 2020) –Président du Comité des rémunérations (depuis 2024) Au cours des cinq derniers exercices : ◼Membre du Comité d’audit (jusqu’en 2024) Mandats et fonctions hors Legrand En cours : Sociétés ◼Président d’Astrolabe Services (depuis 2018) Hors sociétés ◼Néant Au cours des cinq derniers exercices : Sociétés ◼Danone : –Administrateur référent (jusqu’en 2021) –Président du Comité gouvernance (jusqu’en 2021) –Administrateur (jusqu'en 2023) –Membre du Comité nomination, rémunération et gouvernance (jusqu'en 2023) –Membre du Comité CSR (jusqu'en 2023) Hors sociétés ◼Néant * Société cotée. (1) L’âge a été fixé au 18 mars 2026, date à laquelle le Conseil d’administration arrête le rapport de gestion. Âge : 67 ans (1) Nationalité : indienne Nombre d’actions détenues : 500 Date du 1er mandat : 2024 Date d’expiration du mandat en cours : 2027 REKHA MEHROTRA MENON Administratrice de sociétés Adresse professionnelle : 128, avenue du Maréchal de Lattre de Tassigny 87000 Limoges Expérience et expertise Rekha Mehrotra Menon (Rekha M. Menon) a commencé sa carrière dans les ressources humaines de l'industrie manufacturière avant de devenir consultante indépendante pour des entreprises s'installant en Inde, notamment Levi Strauss & Co., Cargill et AkzoNobel. Rekha M. Menon a ensuite cofondé Talisma Corporation, une société de logiciels de gestion de la relation client financée par du capital-risque. En 2004, Rekha M. Menon a rejoint Accenture en tant que partenaire associée pour mettre en place et gérer les fonctions corporate de l'entreprise, d'abord en Inde, puis dans la région ASEAN, aux Philippines et en Chine. Elle a ensuite fait partie de l'équipe stratégique Growth Markets, qui a établi les bases d'une croissance soutenue dans la région Asie-Pacifique, au Moyen-Orient, en Afrique, en Russie, en Turquie et en Amérique latine. Elle est devenue Directrice Générale et Présidente d'Accenture en Inde en 2016. Rekha M. Menon a été responsable du développement des activités de la société en Inde dans la mesure où l'Inde devenait l'une des plus grandes zones géographiques d'Accenture et le cœur de ses capacités d'innovation mondiales. Elle a également contribué à faire en sorte qu'Accenture Inde soit à la pointe de l'industrie en matière de diversité des genres, de durabilité et de gestion des talents. Rekha M. Menon est membre du Conseil exécutif de NASSCOM depuis 2016, une association industrielle à but non lucratif, dont elle a été la Présidente entre 2021 et 2022. Elle a également été Présidente du groupe de travail G20 EMPOWER sur l'autonomisation des femmes dans l'entreprise, membre du National Council of Confederation of Indian Industry (CII), la première association commerciale intersectorielle en Inde, et membre du conseil consultatif indien des États-Unis de l’USIBC. Elle est cofondatrice de Pratham Books, une maison d'édition à but non lucratif de livres pour enfants, et a siégé au Conseil d'administration de la Fondation Akshara, une organisation à but non lucratif axée sur l'éducation des enfants. Rekha M. Menon est également administratrice de Biocon depuis 2023. Rekha M. Menon a obtenu son MBA (Master of Business Administration) à la XLRI Xavier School of Management, l'une des principales écoles de commerce en Inde et siège à son Conseil d’administration. Mandats et fonctions au sein de Legrand En cours : ◼Legrand : –Administratrice (depuis 2024) –Membre du Comité des nominations et de la gouvernance (depuis 2024) Au cours des cinq derniers exercices : ◼Néant Mandats et fonctions hors Legrand En cours : Sociétés ◼Biocon Ltd. : –Administratrice (depuis 2023) –Membre du Comité des nominations et des rémunérations (depuis 2023) –Membre du Comité de la RSE et l’ESG (depuis 2023) –Membre du Comité des relations avec les parties prenantes (depuis 2023) –Présidente du Comité des relations avec les parties prenantes (depuis 2025) ◼Apollo Hospitals Enterprise Ltd. * : –Consultante (depuis 2024) Hors sociétés ◼NASSCOM : –Membre du Conseil exécutif (depuis 2016) ◼XLRI Xavier School of Management : –Membre du Conseil d’administration (depuis 2017) Au cours des cinq derniers exercices : Sociétés ◼Accenture PLC. (Inde) : –Présidente (jusqu’en 2023) –Directrice Générale (jusqu’en 2023) Hors sociétés ◼Invest India : –Membre du Conseil d’administration (jusqu’en 2025) ◼Pratham Books : –Membre du Conseil d’administration (jusqu’en 2024) ◼National Council of Confederation of Indian Industry (CII) : –Membre (jusqu’en 2023) ◼US Indian Business Council (USIBC) : –Membre du Conseil consultatif indien des États-Unis (jusqu’en 2023) ◼NASSCOM : –Présidente du Conseil exécutif (jusqu’en 2022) * Société cotée. (1) L’âge a été fixé au 18 mars 2026, date à laquelle le Conseil d’administration arrête le rapport de gestion. Âge : 64 ans (1) Nationalité : française Nombre d’actions détenues : 815 Date du 1er mandat : 2022 Date d’expiration du mandat en cours : 2028 FLORENT MENEGAUX Gérant Associé Commandité et Président de la Gérance de la Compagnie Générale des Établissements Michelin (« Michelin ») Adresse professionnelle : 128, avenue du Maréchal de Lattre de Tassigny 87000 Limoges Expérience et expertise Florent Menegaux est Gérant Associé Commandité du Groupe Michelin depuis 2018 et Président depuis 2019. Sous sa Présidence, Michelin a défini et déploie son plan stratégique « Michelin in Motion 2030 » qui crée une nouvelle dynamique de croissance et de création de valeur pour les Personnes, la Performance économique et la Planète. Avec ce plan, et fort de 130 ans d’innovations, Michelin ambitionne de devenir un manufacturier leader mondial des composites et des expériences qui changent notre quotidien. Le parcours de Florent Menegaux au sein du Groupe débute en 1997. Il y occupe des responsabilités à l’international, comme la Direction des ventes Poids Lourds en Amérique du Nord en 2000, puis en Amérique du Sud en 2003. Il devient en 2008 le Directeur de la Ligne Produit Tourisme Camionnette à l’échelle mondiale. Membre du Comité Exécutif du Groupe depuis 2008, il devient Directeur Général Délégué en 2014. C’est à cette période qu’il initie dans le Groupe une réflexion sur le sens qui rassemble et anime les équipes de Michelin. Ces travaux menés en co-construction donneront naissance à la raison d’être, « Offrir à chacun une meilleure façon d’avancer », puis dès 2018 à un nouveau modèle de leadership « I CARE », à la modernisation des valeurs de Michelin ainsi qu’au développement d’un rêve d’entreprise en 2021. Florent Menegaux met également en œuvre ses convictions sur la responsabilité de l’entreprise et la nécessité d’un développement plus durable, en tant que Président du Pacte mondial des Nations Unies Réseau France depuis 2023. Avant de rejoindre Michelin, Florent Menegaux a assumé des fonctions de management et de direction chez Price Waterhouse, Exel Logistics et Norbert Dentressangle. Florent Menegaux est diplômé de l’Université Paris Dauphine en finance, gestion et sciences économiques. Mandats et fonctions au sein de Legrand En cours : ◼Legrand : –Administrateur (depuis 2022) –Membre du Comité d’audit (depuis 2024) –Membre du Comité des nominations et de la gouvernance (depuis le 18 mars 2026) Au cours des cinq derniers exercices : ◼Néant Mandats et fonctions hors Legrand En cours : Sociétés ◼Compagnie Générale des Établissements Michelin : –Gérant Associé Commandité (depuis 2018) –Président de la Gérance (depuis 2019) –Président de la Manufacture Française des Pneumatiques Michelin (depuis 2019) Hors sociétés ◼Président du Pacte mondial des Nations Unies Réseau France (depuis 2023) Au cours des cinq derniers exercices : Sociétés ◼Néant Hors sociétés ◼Néant * Société cotée. (1) L’âge a été fixé au 18 mars 2026, date à laquelle le Conseil d’administration arrête le rapport de gestion. Âge : 66 ans (1) Nationalité : française Nombre d’actions détenues : 600 Date du 1er mandat : 2025 Date d’expiration du mandat en cours : 2028 STEPHANE PALLEZ Présidente Directrice Générale de FDJ UNITED Adresse professionnelle : 128, avenue du Maréchal de Lattre de Tassigny 87000 Limoges Expérience et expertise Stéphane Pallez est Présidente Directrice Générale du FDJ UNITED depuis novembre 2014. Durant ces 10 années, elle a conduit une transformation profonde du groupe, notamment par la digitalisation de la loterie traditionnelle, l'innovation produit, le développement des paris sportifs en ligne et la création de nouvelles activités (paiement et services, services B to B internationaux…). Cette transformation a ouvert la voie à une privatisation de l’entreprise en novembre 2019, via une introduction en Bourse sursouscrite et un succès auprès de 500 000 actionnaires individuels. Depuis, l'activité de FDJ a continué de croître, malgré une courte période de ralentissement due au COVID en 2020. En 2023 et 2024, FDJ a entamé sa diversification à l’international avec l’acquisition de l'opérateur de la Loterie irlandaise (PLI) et Kindred, un leader européen des jeux en ligne. Stéphane Pallez était précédemment Présidente Directrice Générale du Groupe de réassurance CCR entre 2011 et 2014, et directrice financière déléguée du Groupe de télécommunications France Télécom-Orange entre 2004 à 2011. Entre 1984 et 2004, elle a exercé différentes fonctions à la direction générale du Trésor au ministère de l’Économie et des Finances. Elle a été successivement en charge de la sous-direction des Assurances de 1995 à 1998, de la gestion de participations de l’État (Air France, TMM, Bull, Eramet, Cogema, Gaz de France…) entre 1998 et 2000, puis chef du service des Affaires européennes et internationales entre 2000 et 2004. Pendant cette période, elle a également été administratrice suppléante de la Banque mondiale à Washington entre 1988 et 1990, et conseillère technique auprès des ministres de l’Économie et des Finances Pierre Bérégovoy et Michel Sapin, en charge des questions industrielles, de 1991 à 1993. Elle est également Présidente du Conseil d’administration du Conservatoire national supérieur de musique et de danse de Paris et administratrice à l’Institut Pasteur. Stéphane Pallez est diplômée de l’Institut d’études politiques (IEP) de Paris et ancienne élève de l’École nationale d’administration (ENA – promotion Louise Michel). Mandats et fonctions au sein de Legrand En cours : ◼Legrand : –Administratrice (depuis 2025) –Membre du Comité des engagements et de la RSE (depuis 2025) –Membre du Comité des rémunérations (depuis 2025) Au cours des cinq derniers exercices : ◼Néant Mandats et fonctions hors Legrand En cours : Sociétés ◼FDJ UNITED : –Présidente Directrice Générale (depuis 2014) –Membre du Comité exécutif (depuis 2014) Hors sociétés ◼Alliance pour l’Éducation : –Membre du Conseil d’administration (depuis 2018) –Présidente de l’association (depuis 2025) ◼Présidente du Conseil d’administration du Conservatoire national supérieur de musique et de danse de Paris (depuis 2020) ◼Administratrice à l’Institut Pasteur (depuis 2024) Au cours des cinq derniers exercices : Sociétés ◼CNP Assurances : –Administratrice (jusqu’en 2024) –Présidente du Comité d’audit et des risques (jusqu’en 2024) –Membre du Comité stratégique (jusqu’en 2024) ◼EURAZEO : –Membre du Conseil de surveillance (jusqu’en 2025) –Présidente du Comité d’audit (jusqu’en 2025) –Membre du Comité RSE (jusqu'en 2025) Hors sociétés ◼Néant * Société cotée. (1) L’âge a été fixé au 18 mars 2026, date à laquelle le Conseil d’administration arrête le rapport de gestion. Âge : 57 ans (1) Nationalité : américano-britannique Nombre d’actions détenues : 1 000 Date du 1er mandat : 2023 Date d’expiration du mandat en cours : 2026 CLARE SCHERRER Administratrice de sociétés Adresse professionnelle : 128, avenue du Maréchal de Lattre de Tassigny 87000 Limoges Expérience et expertise Clare Scherrer a débuté sa carrière en tant que consultante chez McKinsey & Company. En 1996, elle a rejoint Goldman Sachs où elle a travaillé pendant plus de 25 ans, conseillant des multinationales en matière de fusions-acquisitions, d'introductions en bourse et de transformations stratégiques. En 2006, elle a été nommée associée. En 2011, elle s'est installée à Londres en tant que responsable des services bancaires d'investissement pour le secteur industriel dans la région EMEA, avant d'être nommée et d'occuper le poste de co-responsable des services bancaires d'investissement pour le secteur industriel mondial de 2013 à 2022. Clare Scherrer a également présidé le comité de diversité des services bancaires d'investissement de Goldman Sachs et co-présidé le comité des engagements à l'échelle de l'entreprise. De 2022 à 2025, Clare Scherrer a occupé les fonctions de Directeur financier chez Smiths Group, une entreprise britannique du FTSE 100 spécialisée dans les technologies industrielles. Clare Scherrer est administratrice indépendante non exécutive de Shell plc depuis janvier 2026. Clare Scherrer est diplômée de Harvard College et de Harvard Business School. Mandats et fonctions au sein de Legrand En cours : ◼Legrand : –Administratrice (depuis 2023) –Membre du Comité d’audit (depuis 2023) Au cours des cinq derniers exercices : ◼Néant Mandats et fonctions hors Legrand En cours : Sociétés ◼Shell plc : –Administratrice indépendante non exécutive (depuis janvier 2026) –Membre du Comité des rémunérations (depuis janvier 2026) –Membre du Comité d’audit et des risques (depuis janvier 2026) Hors sociétés ◼Néant Au cours des cinq derniers exercices : Sociétés ◼Smiths Group plc : –Directeur Financier et administratrice (jusqu’en 2025) ◼Goldman Sachs Inc (USA) : –Associée et Co-responsable de la division Global Industrials Investment Banking (jusqu’en 2022) –Co-présidente du Comité des engagements de Firmwide (jusqu’en 2022) Hors sociétés ◼Néant * Société cotée. (1) L’âge a été fixé au 18 mars 2026, date à laquelle le Conseil d’administration arrête le rapport de gestion. Administrateurs représentant les salariés En application des dispositions de l’article L. 225-27-1 du Code de commerce, le Conseil d’administration du 18 mars 2018 a fixé les modalités de désignation des administrateurs représentant les salariés, en retenant une désignation par le Comité Central d’Entreprise, devenu depuis le Comité Social et Économique Central (« CSEC »). Le Conseil d’administration du 18 mars 2026 a souhaité modifier ces modalités. Il a décidé de soumettre à l’Assemblée Générale du 27 mai 2026 une modification de l’article 9.2 des statuts afin que l’un des administrateurs représentant les salariés soit désormais désigné par le Comité de Groupe et l’autre par le Comité d’Entreprise Européen. Cette évolution vise à mieux refléter la dimension internationale du Groupe et à assurer une représentation plus équilibrée des salariés de ses différentes entités. Les mandats actuels des deux administrateurs représentant les salariés, Sophie Bourdais et Philippe Bourdolle, prendront fin à l’issue de l’Assemblée Générale appelée à statuer en 2026 sur les comptes de l’exercice 2025. Sous réserve de l’approbation par les actionnaires de la vingt-sixième résolution relative à la modification de l’article 9.2 des statuts, leurs successeurs seront désignés respectivement par le Comité de Groupe et par le Comité d’Entreprise Européen lors de leurs réunions prévues d’ici fin juin 2026. Les administrateurs désignés en qualité de représentants des salariés ont le même statut, les mêmes droits et les mêmes responsabilités que les autres administrateurs. Représentants du CSEC Depuis l’avenant à l’accord du 12 octobre 2018 relatif aux moyens et aux attributions du CSEC de l’UES Legrand et des CSE du Groupe, un représentant du CSEC est habilité à siéger aux réunions du Conseil d’administration avec voix consultative. Échelonnement du renouvellement des mandats des administrateurs Huit mandats d’administrateurs arriveront à échéance lors de la prochaine Assemblée Générale appelée à statuer le 27 mai 2026, deux en 2027 et trois en 2028. Afin d’éviter un renouvellement trop concentré des mandats au cours d’une même année, les statuts permettent, par exception à la durée de trois ans, de nommer un ou plusieurs administrateurs pour une durée d’un ou deux ans. Ce mécanisme, destiné à assurer un rééquilibrage progressif de l’échelonnement des mandats et un renouvellement harmonieux du Conseil, sera mis en œuvre en 2026, notamment dans le cadre de la douzième résolution relative au renouvellement du mandat d’administratrice d’Isabelle Boccon-Gibod pour une durée de deux ans. Dans cette même logique, le Conseil d’administration a engagé plusieurs mesures visant à améliorer la répartition des échéances des mandats, notamment en ne renouvelant pas systématiquement un nombre de mandats équivalent à celui des mandats arrivant à échéance (ainsi, en 2025, deux mandats d’administrateurs ont pris fin pour une seule nomination, et en 2026 cinq renouvellements de mandats seront proposés pour six mandats échus hors administrateurs représentant les salariés). Absence de condamnation et de conflits d’intérêts À la date de dépôt du présent document d’enregistrement universel et à la connaissance de la Société, aucun administrateur de la Société : ◼n’a un lien familial avec un autre administrateur de la Société ; ◼n’a fait l’objet d’une condamnation pour fraude prononcée au cours des cinq dernières années ; ◼n’a été associé à une faillite, une mise sous séquestre, une liquidation ou placement d’entreprises sous administration judiciaire au cours des cinq dernières années ; ◼n’a fait l’objet d’une mise en cause et/ou sanction publique officielle prononcée par des autorités statutaires ou réglementaires (y compris des organismes professionnels désignés) ; ◼n’a été empêché par un tribunal d’agir en qualité de membre d’un organe d’administration, de Direction ou de surveillance d’un émetteur ou d’intervenir dans la gestion ou la conduite des affaires d’un émetteur au cours des cinq dernières années. Dans un souci de bonne gouvernance, le Conseil d’administration a adopté et intégré dans son Règlement Intérieur une Charte des administrateurs qui énonce les droits et obligations des administrateurs et à laquelle tout administrateur est tenu. Conformément à la Charte des administrateurs, les administrateurs s’engagent : ◼à porter à la connaissance de l’Administrateur Référent et du Conseil d’administration tout conflit d’intérêts, même potentiel, à s’abstenir de participer aux débats et au vote de la délibération correspondante conformément au Code de Gouvernement d'Entreprise ; et ◼à ne pas s’engager, à titre personnel, dans des entreprises concurrençant la Société et son Groupe sans en informer le Conseil d’administration et avoir recueilli son approbation. Par ailleurs, le Règlement Intérieur précise les règles de prévention et de gestion des conflits d’intérêts. Ce document prévoit en effet que l’Administrateur Référent est chargé de prévenir la survenance de situations de conflits d’intérêts. Pour cela, il exerce une action de sensibilisation sur l’existence de faits de nature à engendrer des situations de conflits d’intérêts. Il est également informé par chaque administrateur de tout conflit d’intérêts, même potentiel. Il doit ensuite en faire part au Conseil d’administration. Aucun conflit d’intérêts, même potentiel, n’a été porté à la connaissance de l’Administrateur Référent ou du Conseil d’administration au cours de l’exercice 2025. En outre, les administrateurs se sont engagés à tenir informé le Conseil d’administration des mandats et fonctions exercés dans d’autres sociétés françaises ou étrangères. Un Conseil d’administration composé à 82 %(59) d’administrateurs indépendants Définition et critères de l’administrateur indépendant Un administrateur est indépendant lorsqu’il n’entretient aucune relation de quelque nature que ce soit avec la Société, la Direction ou le Groupe, qui puisse compromettre l’exercice de sa liberté de jugement ou être de nature à le placer en situation de conflit d’intérêts avec la Direction, la Société ou le Groupe. À cet égard, le Règlement Intérieur reprend les critères d’indépendance du Code de Gouvernement d’Entreprise. Ainsi, un administrateur indépendant ne doit pas : ◼être ou avoir été au cours des cinq années précédentes : –salarié ou dirigeant mandataire social exécutif de la Société ou du Groupe, –salarié, dirigeant mandataire social exécutif ou administrateur d’une société que la Société consolide, –salarié, dirigeant mandataire social exécutif ou administrateur de la société mère de la Société, ou d’une société consolidée par cette société mère ; ◼être dirigeant mandataire social exécutif d’une société dans laquelle la Société détient directement ou indirectement un mandat d’administrateur ou dans laquelle un salarié désigné en tant que tel ou un dirigeant mandataire social exécutif de la Société (actuel ou l’ayant été depuis moins de cinq ans) détient un mandat d’administrateur ; ◼être client, fournisseur, banquier d’affaires, banquier de financement, conseil : –significatif de la Société ou de son Groupe, ou –pour lequel la Société ou son Groupe représente une part significative de l’activité(60) ; ◼avoir un lien familial proche avec un mandataire social de la Société ou du Groupe ; ◼avoir été Commissaire aux comptes de l’entreprise ou d’une société du Groupe au cours des cinq années précédentes ; ◼être administrateur de la Société depuis plus de 12 ans, la perte de la qualité d’administrateur indépendant intervenant à la date des 12 ans ; ◼être dirigeant mandataire social non exécutif et percevoir une rémunération variable en numéraire ou des titres ou toute rémunération liée à la performance de la Société ou du Groupe ; ◼être un actionnaire important de la Société participant à son contrôle. Cependant, dès lors qu’un administrateur représente un actionnaire de la Société, détenant directement ou indirectement plus de 10 % du capital ou des droits de vote de la Société, le Conseil d’administration, sur rapport du Comité des nominations et de la gouvernance, s’interroge systématiquement sur la qualification d’indépendant. Pour cela, il tient compte de la composition du capital de la Société et de l’existence d’un conflit d’intérêts potentiel. Procédure de qualification des administrateurs indépendants Conformément au Règlement Intérieur, la qualification d’administrateur indépendant est débattue par le Comité des nominations et de la gouvernance au regard des critères d’indépendance définis précédemment et arrêtée par le Conseil d’administration à l’occasion de la nomination d’un administrateur et annuellement pour l’ensemble des administrateurs. Les conclusions de l’examen du Conseil d’administration sont portées à la connaissance des actionnaires. Conclusions de l’examen mené par le Comité des nominations et de la gouvernance et par le Conseil d’administration concernant le critère des relations d’affaires entre la Société et ses administrateurs À l’occasion de la revue annuelle de la qualification d’indépendance des administrateurs, le Comité des nominations et de la gouvernance puis le Conseil d’administration, lors de sa réunion du 18 mars 2026, ont analysé les relations d’affaires pouvant exister entre le Groupe, d’une part, et chaque administrateur ou les entreprises auxquelles il est associé (en tant que client, fournisseur, banquier d’affaires, banquier de financement ou conseil), d’autre part. Afin de préparer l’évaluation, le Comité des nominations et de la gouvernance avait adressé aux administrateurs un questionnaire d’indépendance. Le comité a ensuite procédé à l’analyse de la situation de chaque administrateur au regard des réponses communiquées, avec les objectifs suivants : ◼déterminer l’existence d’une relation d’affaires ; ◼puis, le cas échéant, évaluer la nature significative ou non de cette relation, par l’application de critères qualitatifs (contexte, historique et organisation de la relation, pouvoirs respectifs des parties) ainsi que de critères quantitatifs (matérialité de la relation pour les parties). Les examens auxquels il a été procédé ont révélé qu’aucun des administrateurs n’entretenait de relations d’affaires avec Legrand, à l’exception de Jean-Marc Chéry. Concernant ce dernier, les relations d’affaires entre Legrand et STMicroelectronics, dont Jean-Marc Chéry est le dirigeant, consistent en une relation d’achat indirecte. Certaines entités du Groupe achètent en effet des composants électroniques fabriqués par STMicroelectronics auprès de distributeurs spécialisés. Le comité a relevé que : ◼l’approvisionnement en composants électroniques STMicroelectronics de la Société et de ses entités précédait la nomination de Jean-Marc Chéry en qualité d’administrateur de la Société ; ◼Jean-Marc Chéry, en sa qualité d’administrateur de la Société, ne disposait pas de pouvoir décisionnel au sein du Groupe dans le cadre de l’établissement ou du maintien de cette relation d’affaires. Enfin, les enjeux financiers concernés ne sont pas significatifs, que ce soit pour Legrand ou pour STMicroelectronics. Le Comité des nominations et de la gouvernance a donc qualifié de « non significative » la relation d’affaires entre Legrand et Jean-Marc Chéry, tant d’un point de vue qualitatif que d’un point de vue quantitatif, compte tenu du faible montant des enjeux financiers concernés pour les deux Groupes. Le Conseil d’administration a par la suite approuvé la conclusion du Comité des nominations et de la gouvernance. Conclusions de l’examen mené par le Comité des nominations et de la gouvernance et par le Conseil d’administration concernant les autres critères d’indépendance Le Conseil d’administration du 18 mars 2026 a examiné la situation individuelle de chaque administrateur au regard des critères d’indépendance rappelés précédemment. Il a considéré, sur recommandation du Comité des nominations et de la gouvernance, qu’Isabelle Boccon-Gibod, Jean-Marc Chéry, Valérie Chort, Patrick Koller, Michel Landel, Rekha Mehrotra Menon, Florent Menegaux, Stéphane Pallez et Clare Scherrer pouvaient être qualifiés d’administrateurs indépendants : Angeles Garcia-Poveda Isabelle Boccon-Gibod Valérie Chort Benoît Coquart Jean-Marc Chéry Patrick Koller Michel Landel Rekha Mehrotra Menon Florent Menegaux Stéphane Pallez Clare Scherrer Salarié ou mandataire social au cours des 5 années précédentes ● ● ● X ● ● ● ● ● ● ● Mandats croisés ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● Relations d’affaires significatives ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● Lien familial ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● Commissaire aux comptes ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● Durée de mandat supérieure à 12 ans X ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● Statut du dirigeant mandataire social non exécutif ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● Statut d’actionnaire important (1) ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● : représente un critère d’indépendance satisfait. X : représente un critère d’indépendance non satisfait. (1) Actionnaire détenant directement ou indirectement plus de 10 % du capital ou des droits de vote de la Société. La proportion d’administrateurs indépendants au sein du Conseil d’administration s’élève ainsi à 82 %(61). Ce taux est supérieur au ratio minimum de 50 % recommandé par le Code de Gouvernement d’Entreprise pour les sociétés non contrôlées. En ce qui concerne les comités spécialisés du Conseil d’administration : ◼le Comité d’audit est composé de cinq membres dont quatre membres indépendants, soit une proportion de 100 % d’administrateurs indépendants (conformément au Code de Gouvernement d’Entreprise, les administrateurs représentant les salariés ne sont pas pris en compte dans le calcul du taux d’indépendance). Cette composition est conforme au Code de Gouvernement d’Entreprise qui préconise que la part des administrateurs indépendants soit au moins de deux tiers ; ◼le Comité des nominations et de la gouvernance est composé de quatre membres indépendants, soit une proportion de 100 % d’administrateurs indépendants. Cette composition est conforme au Code de Gouvernement d’Entreprise qui recommande que les administrateurs indépendants soient majoritaires au sein du Comité ; ◼le Comité des rémunérations est composé de cinq membres dont quatre administrateurs indépendants, soit une proportion de 100 % d’administrateurs indépendants (conformément au Code de Gouvernement d’Entreprise, les administrateurs représentant les salariés ne sont pas pris en compte dans le calcul du taux d’indépendance). Cette composition est conforme au Code de Gouvernement d’Entreprise qui recommande que les administrateurs indépendants soient majoritaires au sein du Comité ; ◼le Comité des engagements et de la RSE est composé de cinq membres dont quatre administrateurs indépendants, soit une proportion de 80 % d’administrateurs indépendants. L’Administrateur Référent est également indépendant conformément au Code de Gouvernement d’Entreprise. Cumul des mandats des administrateurs Le Règlement Intérieur rappelle que chaque administrateur doit consacrer à ses fonctions le temps et l’attention nécessaires. À ce titre, conformément aux recommandations du Code de Gouvernement d’Entreprise, un administrateur ne doit pas exercer plus de quatre autres mandats dans des sociétés cotées extérieures au Groupe, y compris étrangères. Par ailleurs, le Code de commerce prévoit qu’une personne physique ne peut exercer simultanément plus de cinq mandats d’administrateur de sociétés anonymes ayant leur siège sur le territoire français. Processus de sélection des administrateurs indépendants nommés par l’Assemblée Générale Conformément aux recommandations du Code de Gouvernement d’Entreprise, le Comité des nominations et de la gouvernance a mis en place une procédure de sélection des futurs membres du Conseil d’administration en cas de nouvelle nomination ou en cas de vacance. Elle se déroule de la manière suivante : ◼le Conseil d’administration, sur la base des travaux du Comité des nominations et de la gouvernance, fixe les objectifs d’évolution de sa composition, les profils recherchés au regard de sa politique de diversité et des compétences nécessaires identifiées, notamment à l’occasion de l’évaluation annuelle du fonctionnement du Conseil d’administration et de ses comités et les critères de sélection en cohérence avec les besoins de la Société, ses défis stratégiques et opérationnels ; ◼le Comité des nominations et de la gouvernance est assisté par un cabinet de recrutement afin d’identifier les profils correspondant aux objectifs fixés par le Conseil d’administration ; ◼sur la base d’un rapport détaillé et d’échanges avec le cabinet de recrutement, la Présidente du Conseil d’administration et le Président du Comité des nominations et de la gouvernance font une première sélection de candidats avec lesquels ils prennent contact individuellement ; ◼le Comité des nominations et de la gouvernance échange sur les profils proposés au regard des critères de sélection prédéfinis, du respect des règles du Code de Gouvernement d’Entreprise et de la politique de vote des proxy advisors et des investisseurs (indépendance, cumul de mandats) et de leur disponibilité ; ◼les candidats retenus s’entretiennent ensuite avec les autres membres du Comité des nominations et de la gouvernance ainsi que le Directeur Général ; ◼le Comité des nominations et de la gouvernance délibère sur les résultats de ces entretiens et soumet ses recommandations au Conseil d’administration ; ◼le Conseil d’administration approuve les projets de résolutions relatifs à la nomination du ou des nouveaux administrateurs à soumettre à l’Assemblée Générale. Processus de renouvellement des administrateurs par l’Assemblée Générale Le Comité des nominations et de la gouvernance a également défini une procédure pour le renouvellement des mandats des administrateurs. Cette procédure a été appliquée dans le cadre des propositions de renouvellement des mandats d’administrateurs d’Isabelle Boccon-Gibod, Valérie Chort, Benoît Coquart, Angeles Garcia-Poveda et Clare Scherrer. Elle se déroule de la manière suivante : ◼le Comité des nominations et de la gouvernance examine en premier lieu les mandats arrivant à échéance et analyse le plan de succession du Conseil d’administration en particulier à l’occasion d’une réunion annuelle dédiée ; ◼le Comité analyse les profils des administrateurs concernés au regard de sa politique de diversité et de l’équilibre des compétences en vérifiant le respect des règles du Code de Gouvernement d’Entreprise ainsi que des politiques de vote des proxy advisors et des investisseurs (indépendance, cumul de mandats, assiduité aux réunions du Conseil et de ses comités) ; ◼lorsque les administrateurs remplissent l’ensemble de ces critères, le Comité des nominations et de la gouvernance les contacte pour confirmer leur souhait d’être candidats à leur propre succession ; ◼le Comité des nominations et de la gouvernance soumet ensuite ses recommandations au Conseil d’administration ; ◼le Conseil d’administration approuve les projets de résolutions relatifs au renouvellement du ou des administrateurs à soumettre à l’Assemblée Générale. Processus de désignation des administrateurs représentant les salariés Les administrateurs représentant les salariés sont désignés par le CSEC. À l’issue de l’Assemblée Générale du 27 mai 2026 et sous réserve de l’approbation par les actionnaires de la vingt-sixième résolution relative à la modification de l’article 9.2 des statuts, un administrateur représentant les salariés sera désigné par le Comité de Groupe et l’autre par le Comité d’Entreprise Européen. Évolution de la composition du Conseil d’administration en 2025 Au cours de l’exercice 2025, les évolutions dans la composition du Conseil d’administration ont été les suivantes : Départs Nominations Renouvellements Olivier Bazil (27 mai 2025) Edward A. Gilhuly (27 mai 2025) Stéphane Pallez (27 mai 2025) Patrick Koller (27 mai 2025) Florent Menegaux (27 mai 2025) Mandats d’administrateurs arrivés à échéance en 2025 Les mandats d’administrateurs d’Olivier Bazil, Edward A. Gilhuly, Patrick Koller et Florent Menegaux sont arrivés à échéance en 2025. Olivier Bazil et Edward A. Gilhuly n’ont pas sollicité le renouvellement de leurs mandats. Patrick Koller et Florent Menegaux se sont déclarés candidats à leur propre succession. Patrick Koller, de nationalité franco-allemande, est administrateur de la Société depuis 2018, et membre du Comité des nominations et de la gouvernance et du Comité des rémunérations. Il a été Directeur Général du Groupe Forvia de 2016 au 28 février 2025. Par son expérience de dirigeant d’un grand groupe industriel coté, Patrick Koller contribue utilement aux travaux du Conseil d’administration. Florent Menegaux, de nationalité française, est administrateur de la Société depuis 2022, et membre du Comité d’audit et du Comité des nominations et de la gouvernance. Il est Gérant Associé Commandité depuis 2018 et Président de la Gérance depuis 2019 de la Compagnie Générale des Établissements Michelin. Florent Menegaux est par ailleurs Président du Pacte Mondial Réseau France depuis 2023. Par son expérience de dirigeant d’un grand groupe industriel coté, Florent Menegaux contribue utilement aux travaux du Conseil d’administration. Le Conseil d’administration a ainsi décidé de proposer à l’Assemblée Générale du 27 mai 2025 de renouveler les mandats d’administrateur de Patrick Koller et Florent Menegaux, pour une durée de trois ans. Les actionnaires se sont prononcés en faveur de ce renouvellement avec des taux d’approbation supérieurs à 98 %. Nomination d’une administratrice indépendante en 2025 Suite à la décision d’Olivier Bazil et Edward A. Gilhuly de ne pas solliciter le renouvellement de leurs mandats d’administrateurs et conformément aux résultats des évaluations annuelles, qui ont mis en évidence la nécessité de poursuivre le renforcement de la présence de dirigeants de sociétés cotées au sein du Conseil d’administration, le Conseil a recommandé, sur proposition du Comité des nominations et de la gouvernance, la nomination de Stéphane Pallez en qualité d’administratrice indépendante à l’Assemblée Générale du 27 mai 2025. Stéphane Pallez apporte au Conseil d’administration une solide expérience de dirigeante d’un groupe coté, ainsi que des compétences reconnues en audit, finance et gestion des risques, une expertise approfondie en matière de stratégie, et une connaissance des enjeux liés au digital, à l’innovation et aux nouvelles technologies. Les actionnaires se sont prononcés en faveur de cette nomination avec un taux d’approbation supérieur à 99 %. Évolution de la composition du Conseil d’administration en 2026 Mandats d’administrateurs arrivant à échéance en 2026 Les mandats d’administrateurs d’Isabelle Boccon-Gibod, Valérie Chort, Benoît Coquart, Angeles Garcia-Poveda, Michel Landel et Clare Scherrer arrivent à échéance en 2026. Michel Landel n’a pas sollicité le renouvellement de son mandat. Le Conseil d’administration du 18 mars 2026 a confirmé le maintien de la fonction d’Administrateur Référent, reconnue comme un élément structurant de l’équilibre des pouvoirs et du bon fonctionnement de la gouvernance. Ainsi, il a été décidé de confier la fonction d’Administrateur Référent à Isabelle Boccon-Gibod, sous réserve de l’approbation par les actionnaires du renouvellement de son mandat d’administratrice lors de l’Assemblée Générale du 27 mai 2026. Isabelle Boccon-Gibod a été choisie par le Conseil d’administration, sur recommandation du Comité des nominations et de la gouvernance pour succéder à Michel Landel, aux fonctions d’Administrateur Référent, pour les raisons suivantes : ◼son statut d’administratrice indépendante satisfait au Règlement Intérieur du Conseil d’administration et plus largement aux recommandations des proxy advisors, aux exigences de l’AMF et aux recommandations du Code de Gouvernement d’Entreprise ; ◼par son expérience d’administratrice de la Société depuis dix ans et de Présidente du Comité d’audit depuis 2023, elle dispose d’une connaissance approfondie de la Société et de sa gouvernance. Sa connaissance de la Société ainsi que son implication dans les comités en font un profil adapté pour assurer le bon fonctionnement des organes de gouvernance et le dialogue avec les actionnaires. Isabelle Boccon-Gibod, Valérie Chort, Benoît Coquart, Angeles Garcia-Poveda et Clare Scherrer se sont déclarés candidats à leur propre succession. Isabelle Boccon-Gibod, de nationalité française, administratrice de la Société depuis 2016, est membre du Comité d’audit depuis 2016, membre du Comité des engagements et de la RSE depuis 2017 et Présidente du Comité d’audit depuis 2023. Isabelle Boccon-Gibod apporte à la Société ses compétences financières et son expérience au sein de groupes industriels internationaux. Valérie Chort, de nationalité franco-canadienne, est administratrice de la Société depuis 2023, membre du Comité d’audit et du Comité des engagements et de la RSE depuis 2023 et du Comité des rémunérations depuis 2024. Par son expertise en matière de stratégie et de RSE, ainsi que par sa connaissance approfondie de l’Amérique du Nord et de l’Amérique latine, Valérie Chort contribue utilement aux travaux du Conseil d’administration. Benoît Coquart, de nationalité française, est Directeur Général de la Société depuis le 8 février 2018 et administrateur de la Société depuis 2020. L’importante expérience de Benoît Coquart au sein du Groupe et sa connaissance fine des aspects opérationnels constitue un atout précieux pour le Conseil d’administration. Angeles Garcia-Poveda, de nationalité franco-espagnole, administratrice de la Société depuis 2012, a été Administratrice Référente, Présidente du Comité des nominations et la gouvernance et Présidente du Comité des rémunérations jusqu’au 30 juin 2020. Elle est Présidente du Conseil d’administration depuis le 1er juillet 2020. Le Conseil d’administration a pris acte de la non-indépendance d’Angeles Garcia-Poveda, en raison de l’atteinte des 12 ans de mandats depuis le 25 mai 2024 conformément au Code de Gouvernement d’Entreprise. Dans ce contexte, le Comité des nominations et de la gouvernance et le Conseil d’administration ont examiné sa candidature au renouvellement de son mandat, en prenant en considération les éléments suivants : ◼sa forte implication dans les travaux du Conseil et des comités, ainsi que son engagement dans la coordination de leurs activités, contribuant directement à l’efficacité du fonctionnement des organes de gouvernance ; ◼sa connaissance approfondie du Groupe et de ses enjeux, acquise depuis 2012 ; ◼son expertise reconnue en matière de gouvernance et la contribution essentielle qu’elle apporte au maintien de standards élevés ; ◼sa capacité à fédérer les administrateurs, à animer des débats ouverts constructifs et à garantir un fonctionnement harmonieux et efficace du Conseil ; ◼les résultats positifs des évaluations annuelles, qui soulignent la qualité des relations entre le Conseil d’administration et la Présidente, considérées comme un atout majeur pour la gouvernance de la Société, ainsi que le niveau de confiance élevé à son égard, l’importance de sa contribution à l’efficacité des travaux du Conseil et son rôle déterminant dans l’animation d’une dynamique de travail efficace au sein de l’organe ; ◼l’absence de conflits d’intérêts vis-à-vis de la Société et de ses dirigeants : sa qualification de membre non indépendant résulte uniquement de la durée totale de sa présence au Conseil supérieure à douze ans. Clare Scherrer, de nationalité américano-britannique, est administratrice de la Société depuis 2023 et est membre du Comité d’audit depuis 2023. Par son expérience internationale en tant que Directrice Financière d’une société cotée au Royaume-Uni, Clare Scherrer fait bénéficier le Conseil d’administration de son expertise financière et en matière de stratégie de croissance externe. Le Conseil d’administration du 18 mars 2026, a renouvelé, sur recommandation du Comité des nominations et de la gouvernance, la qualification d’indépendance d’Isabelle Boccon-Gibod, Valérie Chort et de Clare Scherrer. Le Conseil d’administration a procédé, sur recommandation du Comité des nominations et de la gouvernance, à l’analyse du nombre de mandats extérieurs à la Société d’Isabelle Boccon-Gibod, de Valérie Chort, de Benoît Coquart, d’Angeles Garcia-Poveda et de Clare Scherrer. Cette analyse s’est révélée conforme aux règles du Code de commerce, du Code de Gouvernement d’Entreprise, des proxy advisors et des investisseurs. Le Conseil d’administration a ainsi décidé de proposer à l’Assemblée Générale du 27 mai 2026 de renouveler les mandats d’administrateurs de Valérie Chort, de Benoît Coquart, d’Angeles Garcia-Poveda et de Clare Scherrer, pour une durée de trois ans, et le mandat d’administratrice d’Isabelle Boccon-Gibod pour une durée de deux ans. À ce titre, le lecteur est invité à se référer à la présentation de l’ordre du jour (exposé des motifs) et des projets de résolutions disponibles sur le site internet de la Société www.legrand.com/fr, dans la section « INVESTISSEURS ET ACTIONNAIRES / Assemblées Générales / Assemblée Générale Mixte 2026 ». Remplacement des deux administrateurs représentant les salariés en 2026 Les mandats actuels des deux administrateurs représentant les salariés, Sophie Bourdais et Philippe Bourdolle prendront fin à l’issue de l’Assemblée Générale appelée à statuer en 2026 sur les comptes de l’exercice 2025. Sous réserve de l’approbation par les actionnaires de la vingt-sixième résolution relative à la modification de l’article 9.2 des statuts, leurs successeurs seront désignés respectivement par le Comité de Groupe et par le Comité d’Entreprise Européen lors de leurs réunions prévues d’ici fin juin 2026. Politique de diversité du Conseil d’administration Dans le cadre de la promotion de la diversité des profils des administrateurs et conformément à l’article L. 22-10-10, 2° du Code de commerce et aux recommandations du Code de Gouvernement d’Entreprise, le Conseil d’administration examine régulièrement sa composition et celle de ses comités. Objectifs et critères de la politique de diversité Le Conseil d’administration examine attentivement sa composition, notamment pour assurer sa diversité et celle de ses comités spécialisés, considérant qu’elle permet d’assurer la qualité des débats et des décisions du Conseil. La politique du Conseil d’administration en matière de diversité de sa composition vise également à assurer la promotion d’une variété et d’une complémentarité des compétences et des expériences afin de garantir l’accomplissement des missions du Conseil en toute indépendance et objectivité. Ainsi, le Conseil d’administration, sur la base des travaux du Comité des nominations et de la gouvernance : ◼veille à réunir les compétences nécessaires au développement et à la stratégie de la Société. Il est attentif à l’équilibre, à la complémentarité et à la pertinence des compétences des administrateurs au regard de la stratégie de la Société ; ◼s’attache à continuer de promouvoir la représentation équilibrée des femmes et des hommes ; ◼a pour objectif permanent d’améliorer l’internationalisation de ses membres ; ◼vise en outre à maintenir un taux d’indépendance global élevé (i.e. supérieur à 70 %), pertinent au regard de l’actionnariat de la Société ; ◼veille également à assurer une répartition équilibrée de l’ancienneté de ses membres. Mise en œuvre de la politique de diversité Le Comité des nominations et de la gouvernance examine de manière régulière l’adéquation de la composition du Conseil d’administration et de celle de ses comités spécialisés, et rend compte de ses travaux au Conseil d’administration. Le Comité des nominations et de la gouvernance a établi, afin de faciliter le suivi de la mise en œuvre de sa politique de diversité, une matrice collective des compétences des administrateurs. Dans le cadre de la construction de la matrice collective de compétences du Conseil, le Comité des nominations et de la gouvernance évalue et attribue à chaque administrateur un nombre de 6 compétences individuelles clés sur la base de l’expérience professionnelle et de la formation. Cette matrice, présentée ci-après, est mise à jour annuellement et à l’occasion de chaque évolution dans la composition du Conseil d’administration. Résultats de la mise en œuvre de la politique de diversité à l’issue de l’Assemblée Générale du 27 mai 2026 Le tableau ci-après résume la mise en œuvre des différents objectifs de la politique de diversité relatifs à la composition du Conseil d’administration durant les exercices 2025 et 2026 et à l’issue de l’Assemblée Générale du 27 mai 2026. Objectifs Résultats de la mise en œuvre de la politique de diversité à l’issue de l’Assemblée Générale du 27 mai 2026 Maintien d’un nombre mesuré d’administrateurs À l’issue de l’Assemblée Générale du 27 mai 2026, le nombre d’administrateurs sera de 10, hors administrateurs représentant les salariés. Le Conseil d’administration considère qu’une composition cible entre 10 et 12 permet de maintenir la cohérence, la collégialité et l’efficacité des décisions du Conseil d’administration. Promotion de la représentation équilibrée des femmes et des hommes À l’issue de l’Assemblée Générale du 27 mai 2026, le Conseil sera composé de six femmes, soit une proportion de 60 %(62), ce qui est supérieur au ratio minimum de 40 % du Code de commerce et en hausse par rapport à 2025, tout en maintenant le seuil de 40 % du sexe sous-représenté. Poursuite de l’internationalisation À l’issue de l’Assemblée Générale du 27 mai 2026, sept nationalités différentes (américaine, anglaise, canadienne, espagnole, allemande, française, indienne) seront représentées au sein du Conseil d’administration, stable par rapport à 2025. Variété, complémentarité et pertinence des compétences et des expériences La matrice de compétences des administrateurs à l’issue de l’Assemblée Générale du 27 mai 2026 est présentée ci-après. Maintien d’un taux d’indépendance global élevé (i.e. supérieur à 70 %), pertinent au regard de l’actionnariat de la Société À l’issue de l’Assemblée Générale du 27 mai 2026, il convient de noter la présence de 8 administrateurs indépendants, soit un ratio de 80 % (1), ce qui est supérieur au ratio minimum de 50 % recommandé par le Code de Gouvernement d’Entreprise. Ancienneté des administrateurs Le Conseil estime que sa composition est équilibrée, avec des administrateurs ayant une connaissance historique de Legrand et des administrateurs entrés plus récemment au sein du Conseil. Matrice de compétences des administrateurs à l’issue de l’Assemblée Générale du 27 mai 2026 (63) Au titre de 2026, le Conseil d’administration a estimé que les compétences des administrateurs étaient variées et complémentaires. Certains administrateurs disposent de compétences stratégiques, d’expériences de directions générales de groupes industriels, et d’autres de compétences financières ou d’expertises plus spécifiques (gouvernance et rémunérations, RSE, digital, innovation et nouvelles technologies, connaissance des consommateurs et des réseaux de distribution). Legrand fait partie de l’indice « CAC 40 Governance » qui se compose des sociétés ayant les meilleures pratiques de gouvernance. Compte tenu de l’ensemble de ces éléments, le Conseil d’administration considère que sa composition est satisfaisante en 2026 au regard des critères de diversité et d’expertise examinés. 6.1.1.2Fonctionnement du Conseil d’administration Le Conseil d’administration de la Société est doté, conformément aux statuts, d’un Règlement Intérieur. Il a notamment pour objectifs de fixer le détail de la composition, de l’organisation et du fonctionnement du Conseil d’administration et des comités créés en son sein, ainsi que les droits et obligations des administrateurs. Les principales règles d’organisation et de fonctionnement des organes d’administration sont décrites ci-après. Missions et attributions du Conseil d’administration et de son Président Le Conseil d’administration exerce les compétences qui lui sont dévolues par la loi pour agir en toutes circonstances dans l’intérêt social de la Société. Le Conseil d’administration se prononce sur le mode de Direction de la Société. Le Conseil d’administration peut décider de créer en son sein des comités chargés d’étudier les questions que lui-même ou son Président soumet, pour avis, à leur examen. Il fixe la composition et les attributions des comités. Les comités exercent leur activité sous sa responsabilité, sans préjudice des compétences propres du Conseil d’administration. Sa stratégie et son action s’inscrivent dans le cadre du développement durable de l’entreprise. Ainsi, il s’attache à promouvoir la création de valeur par la Société à long terme en considérant notamment les enjeux sociaux et environnementaux de ses activités. À ce titre, le Conseil d’administration a notamment pour missions : ◼d’examiner et d’approuver l’ensemble des décisions relatives aux grandes orientations stratégiques, économiques, sociales, financières ou technologiques de la Société et du Groupe et de veiller à leur mise en œuvre effective par la Direction Générale ; ◼pour les opérations visées ci-après, de les proposer aux actionnaires lorsque ces opérations sont de la compétence de l’Assemblée Générale, ou d’autoriser préalablement le Directeur Général à procéder à leur conclusion et à leur mise en œuvre lorsque ces opérations relèvent de la compétence de la Direction Générale : –mise en œuvre de toute délégation de pouvoir ou de compétence relative à l’émission ou au rachat d’actions ou de valeurs mobilières donnant accès au capital, –souscription ou conclusion d’emprunts, obligataires ou non, ou remboursement volontaire anticipé de tout prêt, avance ou crédit d’un montant supérieur à 100 millions d’euros, –création de joint-venture(s) ou acquisition d’activité(s) au-delà de 100 millions d’euros, acquisition de toute participation ou activité ou conclusion de tout contrat de joint-venture, dès lors que l’opération porte sur un montant supérieur à 100 millions d’euros, –vente ou transfert d’activité(s) ou d’actif(s) au-delà de 100 millions d’euros, cession de toute participation ou activité portant sur un montant supérieur à 100 millions d’euros, –choix ou changement ou révocation des Commissaires aux comptes ou de l’un d’entre eux, –choix ou changement ou révocation du ou des Commissaire(s) aux comptes et/ou organisme(s) tiers indépendant(s) en charge de certifier les informations de durabilité (le(s) « contrôleur(s) de durabilité ») ou de l’un d’entre eux, –opération ou projet de fusion concernant la Société ou plus généralement toute opération emportant transfert ou cession de la totalité ou de la quasi-totalité des actifs de celle-ci, –toute opération entraînant une augmentation ou une réduction du capital social de la Société, en ce compris, le cas échéant, par le biais de l’émission de valeurs mobilières donnant accès au capital en titres convertibles, échangeables ou remboursables en actions ou d’actions de préférence (à l’exception des attributions d’actions gratuites ou d’options de souscription d’actions dans le cadre de l’activité normale de la Société), –toute création de droits de vote double, ou toute modification des droits de vote attachés aux actions de la Société, –proposition de nomination de tout nouveau membre du Conseil d’administration, –toute nouvelle admission aux négociations des titres de la Société sur un autre marché réglementé autre que le marché d’Euronext ou de tout instrument financier émis par la Société, –dépôt de bilan, désignation d’un mandataire ad hoc, liquidation, toute dissolution volontaire ou mise en liquidation amiable de la Société, et toute décision ayant pour conséquence la mise en œuvre d’une procédure collective ou la nomination d’un mandataire ad hoc à l’encontre de celle-ci, –toute proposition de décision emportant modification des statuts de la Société, –en cas de litige, la conclusion de tout traité ou transaction, ou l’acceptation de tout compromis, dès lors que les montants en jeu dépassent 100 millions d’euros, –octroi de toute sûreté portant sur les biens sociaux, dès lors que l’obligation garantie ou l’actif donné en garantie porte sur un montant supérieur à 100 millions d’euros, –de façon générale, toute opération significative d’un montant supérieur à 100 millions d’euros se situant hors de la stratégie annoncée de Legrand ; ◼d’examiner et d’approuver le compte rendu d’activité du Conseil d’administration et des comités à insérer dans le rapport sur le gouvernement d’entreprise ; ◼d’examiner et d’approuver, sur proposition du Comité des nominations et de la gouvernance, la présentation des administrateurs à insérer dans le rapport sur le gouvernement d’entreprise et notamment la liste des administrateurs indépendants en indiquant les critères retenus ; ◼de procéder à la cooptation d’administrateurs si nécessaire, et proposer des renouvellements ou des nominations d’administrateurs à l’Assemblée Générale Ordinaire ; ◼de débattre des performances des dirigeants mandataires sociaux, hors la présence des intéressés, de déterminer, sur proposition du Comité des rémunérations, la rémunération des dirigeants mandataires sociaux et de répartir la rémunération allouée aux administrateurs conformément aux politiques de rémunération votées chaque année en Assemblée Générale ; ◼de délibérer sur les projets de plans d’options et d’actions gratuites et toute autre forme de rémunération en actions ou de rémunération indexée ou liée à des actions ; ◼de veiller à ce que les actionnaires et les investisseurs reçoivent une information pertinente, équilibrée et pédagogique sur la stratégie, le modèle de développement, la prise en compte des enjeux extra-financiers significatifs pour la Société ainsi que sur ses perspectives à long terme ; ◼d’examiner régulièrement, en lien avec la stratégie qu’il a définie, les opportunités et les risques tels que les risques financiers, juridiques, opérationnels, sociaux et environnementaux (64) ainsi que les mesures prises en conséquence ; ◼de s’assurer, le cas échéant, de la mise en place d’un dispositif de prévention et de détection de la corruption et du trafic d’influence ; ◼de s’assurer que les dirigeants mandataires sociaux exécutifs mettent en œuvre une politique de non-discrimination et de diversité notamment en matière de représentation équilibrée des femmes et des hommes au sein des instances dirigeantes ; ◼d’approuver le rapport de gestion incluant des informations en matière de durabilité, le rapport sur le gouvernement d’entreprise et présentant la politique suivie en matière de rémunération ; ◼sur proposition de la Direction Générale, de déterminer des orientations stratégiques pluriannuelles en matière de responsabilité sociétale et environnementale (la « RSE ») ; ◼de s’assurer que la stratégie RSE mise en œuvre par la Direction Générale inclut un plan d’actions et les horizons de temps dans lesquels les actions seront menées et de revoir les modalités de mise en œuvre de cette stratégie telles que présentées par la Direction Générale, ainsi que les résultats obtenus annuellement ; ◼en matière climatique, de s’assurer que la stratégie RSE mise en œuvre par la Direction Générale est assortie d’objectifs précis définis pour différents horizons de temps et d’examiner annuellement les résultats obtenus et l’opportunité, le cas échéant, d’adapter le plan d’actions ou de modifier les objectifs au vu notamment de l’évolution de la stratégie de l’entreprise, des technologies, des attentes des actionnaires et de la capacité économique à les mettre en œuvre ; ◼de s’assurer que la stratégie climatique ainsi que les principales actions engagées à cet effet sont présentées à l’Assemblée Générale. Le Conseil d’administration est seul compétent pour modifier son Règlement Intérieur. Le Président du Conseil d’administration organise et dirige les travaux du Conseil d’administration. Il en rend compte à l’Assemblée Générale. Le Président du Conseil d’administration veille à un fonctionnement efficace des organes sociaux dans le respect des principes de bonne gouvernance. Il fixe le calendrier et l’ordre du jour des réunions du Conseil d’administration et le convoque. Il coordonne les travaux du Conseil d’administration avec ceux des comités spécialisés. Dans les relations avec les autres organes de la Société et vis-à-vis de l’extérieur, le Président du Conseil d’administration est le seul à pouvoir agir au nom du Conseil d’administration et à s’exprimer en son nom (65). Il peut entendre les Commissaires aux comptes et les contrôleurs de durabilité en vue de la préparation des travaux du Conseil d’administration et des comités. Le Président se coordonne avec le Directeur Général, qui assure seul la direction et la gestion exécutive de la Société. Le Conseil d’administration et la responsabilité sociétale et environnementale Le Conseil d’administration prend en considération, dans la définition et la revue de la stratégie, les enjeux sociaux et environnementaux des activités de la Société. Le Comité des engagements et de la RSE est par ailleurs garant de la conformité entre la stratégie et la démarche RSE du Groupe. Les autres comités spécialisés du Conseil d’administration ont la charge de sujets RSE en lien avec leurs missions : ◼le Comité d’audit assure le suivi de l’évolution des nouvelles exigences en matière de reporting extra-financier, de la fiabilité du calcul des indicateurs extra-financiers notamment ceux relatifs à la Taxonomie européenne ainsi que du processus d’élaboration et de contrôle des informations en matière de durabilité ; ◼le Comité des rémunérations veille à la bonne intégration des critères RSE (y compris s’agissant des critères en lien avec les questions de durabilité) dans la rémunération variable annuelle du Directeur Général et dans la rémunération de long terme du Directeur Général et des managers ; ◼le Comité des nominations et de la gouvernance garantit que la compétence RSE, notamment au regard des enjeux de durabilité, soit représentée au sein du Conseil d’administration. Relations entre le Conseil d’administration et les actionnaires Le Président assume la mission de dialogue sur les sujets de gouvernance entre le Conseil d’administration et les actionnaires, accompagné du Directeur des Relations Investisseurs et/ou du Secrétaire du Conseil. En fonction des thèmes abordés, la présence de membres du management peut être envisagée. Dans l’hypothèse où le Président du Conseil d’administration n’est pas indépendant et sauf demande contraire des actionnaires, l’Administrateur Référent assume cette mission de dialogue avec les actionnaires suivant les mêmes modalités. Conformément au Code de Gouvernement d’Entreprise, le Président du Conseil d’administration ou l’Administrateur Référent rend compte au Conseil d’administration de cette mission. Réunions du Conseil d’administration Le Conseil d’administration se réunit aussi souvent que l’intérêt de la Société l’exige, et au minimum cinq fois par an. Les membres du Conseil d’administration sont convoqués aux séances du Conseil par le Président du Conseil d’administration, ou en cas d’empêchement de ce dernier, par le Vice-Président. L’Administrateur Référent peut également : ◼demander au Président de convoquer le Conseil d’administration ; ou ◼convoquer directement le Conseil d’administration sur un ordre du jour déterminé dont l’importance ou le caractère urgent justifierait la tenue d’une réunion extraordinaire du Conseil d’administration. Le Règlement Intérieur précise que les convocations, qui peuvent être transmises par le Secrétaire du Conseil d’administration, sont faites par lettre, par voie électronique ou verbalement. Les réunions se tiennent au siège social ou en tout autre lieu indiqué dans la convocation, en France ou à l’étranger. Pour le calcul du quorum et de la majorité, sont réputés présents les administrateurs qui participent à la réunion du Conseil d’administration par tout moyen de télécommunication permettant leur identification et garantissant leur participation effective conformément aux dispositions législatives et réglementaires en vigueur. Le Président s’efforce de respecter un délai de cinq jours entre les convocations et les séances du Conseil d’administration. Il s’efforce également de tenir compte des contraintes d’agenda des membres du Conseil d’administration de manière à assurer la présence du plus grand nombre de membres à chaque séance. Les décisions sont prises aux conditions de quorum et de majorité prévues par la loi. En cas de partage des voix, celle du Président de séance est prépondérante. Le Conseil d’administration peut nommer un secrétaire qui peut être choisi en dehors de ses membres. Consultation écrite du Conseil d’administration À l’initiative du Président (où le cas échéant, de l’Administrateur Référent en cas d’empêchement du Président), les décisions du Conseil d’administration pourront être prises, par voie de consultation écrite des administrateurs, y compris par voie électronique, sauf opposition d’un membre du Conseil de recourir à cette modalité exprimée par tout moyen écrit dans un délai maximum d’un (1) jour ouvré à compter de la réception de la consultation. La consultation est adressée par tous moyens à chaque administrateur. En cas de recours à la consultation écrite, le Président (ou, l’Administrateur Référent dans les circonstances visées à l’article 2.3.2 du Règlement Intérieur), adresse aux administrateurs, le cas échéant par l’intermédiaire du Secrétaire du Conseil, par tout moyen écrit, y compris par voie électronique, le texte de la ou des décision(s) proposée(s), ainsi que tout document ou information nécessaire à leur prise de décision. Le délai de réponse des administrateurs sera fixé par la consultation conformément à l’article 9.5 des statuts et ne pourra être inférieur à trois (3) jours ouvrés, ou tout autre délai plus court fixé par le Président (ou, le cas échéant, par l’Administrateur Référent) si le contexte et la nature de la décision le requièrent. Les administrateurs répondent, dans le délai imparti, à la consultation écrite dans les conditions fixées par cette dernière ou, à défaut de précisions, par tout moyen écrit, y compris par voie électronique, en indiquant le sens de leur vote. Les administrateurs n’ayant pas répondu à l’issue du délai prévu seront considérés ne pas rentrer dans le quorum pour la prise des décisions contenues dans la consultation. Registre de présence Il est tenu au siège social de la Société un registre de présence signé par les administrateurs participant à la séance du Conseil d’administration et qui mentionne, le cas échéant, le nom des administrateurs présents par tout moyen de télécommunication, représentés, excusés ou absents. Procès-verbaux Les délibérations du Conseil d’administration sont constatées par des procès-verbaux établis, signés et conservés conformément aux dispositions réglementaires. Les convocations et procès-verbaux des séances du Conseil d’administration sont traduits en langue anglaise. Le projet de procès-verbal de la réunion du Conseil d’administration est établi par le Secrétaire du Conseil d’administration à l’issue de chaque réunion. Le procès-verbal est approuvé en réunion du Conseil d’administration et signé par le président de séance et un administrateur. S’agissant des décisions prises par voie de consultation écrite, elles sont constatées dans un procès-verbal établi par le Président (ou le cas échéant, par l’Administrateur Référent) ou, par le Secrétaire du Conseil. Le procès-verbal peut être établi sous forme électronique. Il peut également être signé au moyen d’une signature électronique qui respecte au moins les exigences relatives à une signature électronique avancée telles que prévues par les dispositions légales en vigueur. Évaluation du Conseil d’administration et de ses comités spécialisés Au moins une fois par an, le Conseil d’administration débat de son fonctionnement et de celui de ses comités spécialisés. Cela implique une revue du fonctionnement des comités spécialisés du Conseil d’administration. Il en rend compte dans le rapport sur le gouvernement d’entreprise de la Société, afin que les actionnaires soient tenus informés chaque année de la réalisation des évaluations et, le cas échéant, des suites données à celles-ci (voir paragraphe 6.1.1.3). L’évaluation du fonctionnement du Conseil d’administration et de ses comités spécialisés est conduite par l’Administrateur Référent. Informations des administrateurs Afin de mener à bien les missions qui leur sont confiées, un dossier contenant tous les documents et informations nécessaires à l’examen des points à l’ordre du jour est mis à la disposition des administrateurs dans un délai raisonnable préalablement à la réunion, notamment sur une plateforme numérique sécurisée. Chaque administrateur peut se faire communiquer tous les documents qu’il estime utiles pour la préparation d’une réunion, sous réserve d’en faire la demande dans des délais raisonnables. Les membres du Conseil d’administration ont des contacts réguliers avec les membres du Comité de Direction et du management qui interviennent lors des Séminaires stratégiques et des réunions du Conseil d’administration et des comités en fonction de l’actualité du Groupe. Une revue de presse mensuelle comprenant des articles sur Legrand et son environnement ainsi qu’une synthèse des notes des analystes financiers après chaque publication des résultats est également mise à disposition des administrateurs sur la plateforme numérique sécurisée. En outre, des notes d’actualités sur l’activité de Legrand sont communiquées par le Directeur Général ou par la Présidente du Conseil d’administration entre les séances du Conseil d’administration. Formation des administrateurs Chaque administrateur peut bénéficier, lors de sa nomination et tout au long de son mandat, d’une formation sur les spécificités du Groupe, son activité, ses métiers et ses enjeux en matière de RSE, en particulier sur les sujets climatiques. Afin de faciliter l’intégration des nouveaux administrateurs et leur prise de fonctions, un programme d’intégration a été mis en place. Ce programme s’articule autour des principaux éléments suivants : ◼tout nouvel administrateur se voit remettre un dossier comprenant notamment (i) le Règlement Intérieur qui présente notamment les règles de confidentialité, et de prévention des conflits d’intérêts applicables aux membres du Conseil, (ii) la Charte de déontologie boursière, (iii) les statuts de la Société, (iv) les procès-verbaux des réunions du Conseil d’administration de l’exercice précédent, (v) divers autres documents de présentation du Groupe, dont les présentations des séminaires stratégiques du Conseil d’administration des cinq derniers exercices ; ◼des rencontres sont également organisées avec des membres du Comité de Direction et des cadres dirigeants de la Société, afin de permettre aux nouveaux administrateurs d’approfondir leur connaissance des métiers du Groupe, de son environnement concurrentiel, de sa stratégie de croissance externe, de ses feuilles de route RH et des systèmes d’information ; ◼enfin, des visites de sites sont également proposées afin de permettre aux nouveaux administrateurs d’appréhender les différentes activités du Groupe. Ce programme d’intégration est également ouvert à tout autre administrateur qui en ferait la demande. À titre d’exemple, des visites, présentations et rencontres ont été organisées à la suite de la nomination de Stéphane Pallez le 27 mai 2025. Dans le cadre de ce parcours d’intégration, Stéphane Pallez a notamment visité le site de production de Magré, le Laboratoire produits ainsi que le centre de formation clients Innoval à Limoges, qui mettent en scène les technologies commercialisées par Legrand en matière de systèmes résidentiels. Des entretiens ont été organisés avec les managers en charge des principales fonctions centrales du Groupe. Par ailleurs, le Conseil organise tout au long de l’année différentes sessions de formation spécifiques afin de permettre aux administrateurs d’approfondir leur connaissance du Groupe (par des présentations de ses enjeux, de ses métiers, de ses offres ou de certaines de ses régions et de son environnement concurrentiel). Ces sessions prennent la forme de Séminaires stratégiques ou de réunions de travail portant sur un thème dédié (voir paragraphe 6.1.1.3). Le Règlement Intérieur prévoit également que les administrateurs représentant les salariés ou représentant les actionnaires salariés bénéficient d’une formation adaptée à l’exercice de leur mandat. Enfin, des formations financières et juridiques à destination des représentants du CSEC assistant aux réunions du Conseil d’administration de la Société peuvent également être organisées à leur demande. Déontologie des administrateurs Conformément à la Charte des administrateurs, tout administrateur de la Société s’assure, avant d’accepter ses fonctions, qu’il a pris connaissance des obligations générales ou particulières mises à sa charge. Ces obligations résultent notamment des textes légaux ou réglementaires, des statuts, du Règlement Intérieur et de la Charte de déontologie boursière, ainsi que de tout autre texte à valeur contraignante. Charte de déontologie boursière Le Groupe a adopté en 2006 une Charte de déontologie boursière, disponible sur le site internet de la Société www.legrand.com/fr. Cette Charte est conforme à la réglementation en vigueur relative aux abus de marché et a été amendée en 2021. Cette Charte vise à sensibiliser l’ensemble des collaborateurs (« Collaborateurs (66) » ou « Collaborateur (1) ») du Groupe concernant : ◼la législation et la réglementation applicable relative à la détention, à la communication et à l’exploitation de certaines informations relatives à la Société, dites privilégiées (« Information Privilégiée (67) ») qui peuvent leur être applicables dans la mesure où ceux-ci sont susceptibles, de par leurs fonctions, mandats ou missions pour le Groupe, d’y avoir accès ; ◼le respect des fenêtres négatives établies par la Société ; ◼les règles d’interventions sur les titres Legrand (les « Titres Legrand (68) ») et les mesures préventives mises en place afin de permettre à chacun d’investir en Titres Legrand tout en respectant les règles relatives à l’intégrité du marché ; ◼les sanctions encourues en cas de violation de ces règles. Cette Charte prévoit également : ◼la désignation du déontologue, qui est la Directrice Juridique du Groupe (le « Déontologue ») ; ◼les règles d’établissement et de mise à jour d’une liste de toutes les personnes ayant accès à une Information Privilégiée et qui travaillent pour le Groupe en vertu d’un contrat de travail ou exécutent d’une autre manière des tâches leur donnant accès à l’Information Privilégiée (la « liste d’Initiés ») ; ◼lorsque l’Initié est un prestataire agissant au nom et pour le compte de la Société, et qu’il a accès à une Information Privilégiée dans le cadre de ses relations professionnelles avec la Société, les règles d’établissement et de mise à jour, par une personne physique en son sein, d’une liste d’Initiés mentionnant ceux des membres de son personnel ainsi que le cas échéant, des tiers qui effectuent pour le prestataire une mission, et qui ont accès à une Information Privilégiée relative à Legrand ; ◼les périodes d’embargo pendant lesquelles la Société se refuse à donner aux analystes financiers et aux investisseurs des informations nouvelles sur la marche de ses affaires et ses résultats ; ◼le rôle du comité (le « Comité MAR ») qui évalue au cas par cas le caractère privilégié ou non d’une information, procède à l’exercice de qualification de l’information et étudie les conséquences en termes de diffusion de l’information. Conformément à cette Charte, les Dirigeants (69) et les autres personnes ayant accès de manière régulière ou occasionnelle à des Informations Privilégiées concernant Legrand doivent s’abstenir de réaliser des transactions sur les Titres Legrand pendant les périodes définies dans la Charte. De manière générale, toute personne peut, avant de réaliser une transaction sur les Titres Legrand, demander l’avis du Déontologue qui pourra solliciter le Comité MAR. Ces avis sont toutefois consultatifs et la décision de réaliser ou non la transaction sur les Titres relève de la seule responsabilité de la personne concernée. Charte interne relative à la qualification d’une convention La Charte interne relative à la qualification d’une convention permet de qualifier les conventions conclues par la Société au moment de leur conclusion et ainsi de distinguer les conventions à soumettre à la procédure des conventions réglementées de celles portant sur des opérations courantes conclues à des conditions normales. Elle est disponible sur le site internet de la Société www.legrand.com/fr, dans la section « INVESTISSEURS ET ACTIONNAIRES / Gouvernement d’entreprise / Accueil ». Conformément aux exigences légales en la matière, cette Charte a été mise à jour et adoptée par le Conseil d’administration du 6 mai 2020. En vertu de cette Charte, le Conseil d’administration a institué un comité (le « Comité Conventions Libres ») chargé notamment d’analyser la pertinence des critères retenus pour la qualification des conventions courantes conclues à des conditions normales au sein du Groupe (les « Conventions Libres »). L’application de cette procédure au cours de l’exercice écoulé n’a pas donné lieu à une modification des critères retenus pour la qualification des Conventions Libres conclues par la Société. 6.1.1.3Travaux du Conseil d’administration au cours de l’exercice 2025 En 2025, le Conseil d’administration s’est réuni quatorze fois. La participation des administrateurs aux réunions du Conseil d’administration est très satisfaisante, le taux de présence pour l’année 2025 est de 97 %. Assiduité au Conseil d’administration Taux d’assiduité (présence / nombre de réunions) Angeles Garcia-Poveda 100 % (14/14) Olivier Bazil (1) 100 % (7/7) Isabelle Boccon-Gibod 100 % (14/14) Sophie Bourdais 100 % (14/14) Philippe Bourdolle 100 % (14/14) Jean-Marc Chéry 100 % (14/14) Valérie Chort 100 % (14/14) Benoît Coquart 100 % (14/14) Edward A. Gilhuly (1) 71 % (5/7) Patrick Koller 100 % (14/14) Michel Landel 93 % (13/14) Florent Menegaux 93 % (13/14) Rekha Mehrotra Menon 86 % (12/14) Stéphane Pallez (2) 100 % (7/7) Clare Scherrer 100 % (14/14) (1) Les mandats d’Olivier Bazil et Edward A. Gilhuly ont pris fin le 27 mai 2025. (2) Stéphane Pallez a été nommée le 27 mai 2025. Le Règlement Intérieur prévoit que, dans certains domaines, ses délibérations soient préparées par les comités spécialisés, ce qui permet au Conseil d’administration d’exercer sa mission dans les meilleures conditions. Le taux de présence aux réunions des différents comités spécialisés est de 99 % pour l’année 2025. Les informations concernant ces comités spécialisés figurent au paragraphe 6.1.3 du présent document d’enregistrement universel. Sujets traités par le Conseil d’administration en 2025 Le Conseil d’administration a notamment effectué les travaux suivants : ◼résultats de la Société : –compte rendu des travaux du Comité d’audit, tels qu’exposés au paragraphe 6.1.3.3 ci-après, –approbation des comptes consolidés et comptes sociaux de l’exercice clos le 31 décembre 2024 et des rapports y afférents, des comptes trimestriels consolidés au 31 mars 2025, des comptes semestriels consolidés et du rapport semestriel d’activité au 30 juin 2025, et des comptes consolidés au 30 septembre 2025, –revue et approbation des communiqués de presse portant sur les comptes annuels, semestriels et trimestriels consolidés, –proposition d’affectation du résultat et de retour à l’actionnaire, –choix de la modalité de paiement du dividende et conséquences en termes d’ajustement de titres, –établissement des documents de gestion prévisionnelle pour 2025, –approbation du budget 2025, –révision de l’objectif annuel 2025 de chiffre d’affaires à la hausse avec une publication anticipée du chiffre d’affaires et de l’objectif annuel 2025 de marge opérationnelle ajustée (après acquisitions) ; ◼gestion financière de la Société : –renouvellement annuel des autorisations de financement, –renouvellement annuel des pouvoirs du Directeur Général en matière de cautions, avals et garanties, –délégations au profit du Conseil d’administration proposées à l’Assemblée Générale, –mise en œuvre de la délégation consentie à la treizième résolution de l’Assemblée Générale Mixte du 27 mai 2025, –mise en œuvre de la délégation consentie à la quinzième résolution de l’Assemblée Générale Mixte du 27 mai 2025, –autorisation de la conclusion d’un avenant au contrat de crédit syndiqué, –mise en œuvre de la délégation de compétence consentie au Conseil d’administration par l’Assemblée Générale Mixte de la Société du 29 mai 2024 dans sa vingtième résolution à l’effet de décider l’émission d’un emprunt obligataire représenté par des obligations à option de conversion en actions nouvelles et/ou d’échange en actions existantes, par voie d’offre visée à l’article L. 411-2, 1° du Code monétaire et financier ; ◼gestion des risques : –compte rendu des travaux du Comité d’audit, tels qu’exposés au paragraphe 6.1.3.3 ci-après, –revue du dispositif de gestion des risques, –mise à jour de la cartographie des risques du Groupe, –échanges sur la gestion du risque de cybersécurité et du risque climat (risques physiques et risques de transition) ; ◼stratégie et développement de la Société : –compte rendu des travaux du Comité des engagements et de la RSE, tels qu’exposés au paragraphe 6.1.3.3 ci‑après, –point sur la politique M&A de la Société, –points réguliers sur les projets d’acquisition envisagés (autorisation de quatre projets dont le montant est supérieur à 100 millions d’euros), –actionnariat de la Société, –retour des marchés suite à la publication des résultats annuels, –corporate access et marketing actionnarial, –présentations, notamment lors du séminaire stratégique annuel du Conseil d’administration, de sujets stratégiques, –présentation des réalisations de la Feuille de Route RSE 2022-2024, –présentation de la nouvelle Feuille de Route RSE 2025-2027, –présentation des principaux changements de la méthodologie de calcul des émissions liées à l’utilisation des produits vendus du Scope 3, –présentation de la mise en œuvre de la CSRD au sein du Groupe, incluant la méthodologie de la double matérialité et les résultats obtenus, –bilan de la journée investisseurs RSE, –point sur la Feuille de route RH du Groupe ; ◼gouvernance : –compte rendu des travaux de l’Administrateur Référent, –compte rendu des travaux du Comité des nominations et de la gouvernance tels qu’exposés au paragraphe 6.1.3.3 ci-après, –qualification des administrateurs indépendants, –revue du plan de succession du Conseil d’administration : ▪revue de la composition du Conseil d’administration dans le cadre du non-renouvellement d’un administrateur et du renouvellement de cinq administrateurs, ▪revue de la composition des comités spécialisés, –détermination des objectifs en matière de diversité dans la composition du Conseil d’administration, –évaluation interne du fonctionnement du Conseil d’administration et de ses comités (synthèse et propositions), –revue des conventions réglementées, –revue du plan de succession des dirigeants mandataires sociaux ; ◼rémunérations : –compte rendu des travaux du Comité des rémunérations, tels qu’exposés au paragraphe 6.1.3.3 ci-après, –rémunération des dirigeants mandataires sociaux, –examen de la rémunération au titre de l’exercice 2024, –détermination des principes de rémunération au titre de l’exercice 2025, –travaux de benchmark et de positionnement de la rémunération du Directeur Général, –détermination des principes applicables aux plans d’actions de performance, –mise en œuvre de la délégation consentie à la quinzième résolution de l’Assemblée Générale Mixte du 27 mai 2025, –approbation des règlements du plan d’actions de performance 2025 attribuées aux salariés du Groupe, au Directeur Général, aux membres du Comité de Direction résidents fiscaux français et aux membres du Comité de Direction résidents fiscaux étrangers et primes d’intéressement long terme, –approbation des attributions individuelles d’actions de performance aux salariés du Groupe et aux membres du Comité de Direction, –fixation de la quantité d’actions que le Directeur Général sera tenu de conserver au nominatif jusqu’à la cessation de ses fonctions au titre de l’attribution d’actions de performance, –rémunération allouée aux administrateurs : répartition au titre de l’exercice 2024, –travaux sur la politique de rémunération des administrateurs 2026 ; ◼préparation de l’Assemblée Générale annuelle du 27 mai 2025 : –convocation de l’Assemblée Générale Mixte annuelle (fixation de l’ordre du jour et approbation des projets de résolutions), –établissement des rapports à l’Assemblée Générale ; ◼autres : –revue annuelle de la politique en matière d’égalité professionnelle et salariale, –plan actionnariat salarié. Réunions des administrateurs non exécutifs Conformément au Code de Gouvernement d’Entreprise, deux réunions des administrateurs non exécutifs ont lieu chaque année dont une hors la présence de la Présidente du Conseil d’administration. Au cours de ces réunions, les administrateurs ont abordé l’évaluation des performances de la Présidente du Conseil d’administration, du Directeur Général, ou encore la revue du plan de succession des mandataires sociaux. Réunion de travail du Conseil d’administration Les administrateurs de Legrand participent chaque année à une réunion de travail dédiée à des sujets spécifiques, notamment d’actualité et/ou extra-financiers en lien avec les missions du Conseil d’administration. Des experts externes interviennent devant les membres du Conseil d’administration à l’occasion de cette réunion. Séminaire stratégique annuel du Conseil d’administration Chaque année, les administrateurs de Legrand ainsi que les représentants du CSEC qui assistent aux réunions du Conseil d’administration participent à un séminaire stratégique organisé en France ou à l’étranger. En 2025, le Séminaire stratégique du Conseil d’administration s’est tenu en Inde. À cette occasion, une présentation des activités du Groupe en Inde et de la zone APMEASA a eu lieu. Axes d’amélioration du fonctionnement du Conseil d’administration à la suite de l’évaluation annuelle du Conseil d’administration Depuis 2007, une évaluation du fonctionnement du Conseil d’administration et des comités spécialisés est réalisée chaque année afin de mesurer, comme le requiert le Code de Gouvernement d’Entreprise : ◼les modalités de fonctionnement du Conseil d’administration et des comités spécialisés ; ◼la qualité de la préparation et des débats afférents aux questions importantes ; et ◼la contribution effective de chaque administrateur aux travaux du Conseil d’administration et son implication dans les délibérations. Conformément au Règlement Intérieur, le Conseil d’administration débat au moins une fois par an de son fonctionnement. Il en rend compte dans le document d’enregistrement universel de la Société. Il est à noter que le Conseil d’administration a approuvé un processus d’évaluation suivant un cycle triennal. Ce cycle alterne une évaluation externe incluant une évaluation de la contribution individuelle des administrateurs qui donne lieu à une restitution individuelle et des évaluations internes. Conformément aux recommandations du HCGE, la Présidente du Conseil d’administration fait chaque année l’objet de l’évaluation. En 2025, l’évaluation du Conseil d’administration et des comités spécialisés a été conduite en interne par l’Administrateur Référent, en organisant des entretiens individuels sur la base d’un guide d’entretien. Ils ont fait l’objet d’une restitution lors de la réunion du Conseil d’administration du 19 mars 2025. En synthèse, il résulte de l’évaluation réalisée en 2025 au titre de 2024 que le fonctionnement du Conseil d’administration est très satisfaisant en particulier en ce qui concerne : ◼la composition du Conseil d’administration et des comités : (i) le Conseil est diversifié, avec une proportion satisfaisante d’administrateurs indépendants, une représentation adéquate des administrateurs des deux genres, de nationalités représentées, d’équilibre entre membres historiques et nouveaux membres, (ii) la composition est adéquate en termes de taille, (iii) le Conseil est doté de compétences et d’expertises complémentaires alignées avec les besoins et la stratégie du Groupe ; ◼les documents et les informations transmises au Conseil d’administration : les dossiers d’information mis à disposition des administrateurs sont complets et structurés ; ◼les débats au sein du Conseil d’administration : l’ouverture et l’approche constructive des débats est soulignée ; ◼le fonctionnement du Conseil d’administration et des comités et les relations : (i) le fonctionnement du Conseil est efficient, (ii) la répartition des rôles est efficace et équilibrée ; ◼le fonctionnement et les missions des comités : (i) la répartition des missions entre les comités et le Conseil d’administration est bien équilibrée, (ii) les comités sont très professionnels avec des résultats de qualité ; ◼les présentations, les visites et les formations organisées par le Groupe : elles sont très utiles pour les membres du Conseil d’administration notamment les présentations sur l’environnement concurrentiel, les produits et les opérations du Groupe et sont de qualité faisant intervenir des experts extérieurs ; ◼les réunions des administrateurs non exécutifs : les administrateurs sont satisfaits de l’organisation et des sujets couverts ; ◼les bonnes relations du Conseil d’administration avec le Directeur Général, la Présidente du Conseil d’administration et l’Administrateur Référent : (i) les relations entre le Conseil, la Présidente et l’Administrateur Référent ainsi qu’entre le Conseil et le Directeur Général constituent un atout essentiel pour la gouvernance de la Société, (ii) les échanges informels entre les membres du Conseil et le Directeur Général sont très appréciés. Au cours de l’exercice 2025, les administrateurs ont formulé les remarques suivantes afin de poursuivre le processus d’amélioration continu du fonctionnement du Conseil d’administration : ◼la poursuite des travaux transversaux entre les différents comités spécialisés du Conseil d’administration ; ◼la poursuite des interventions des membres du Comité de direction et du management sur des sujets dédiés lors des réunions du Conseil d’administration ou du séminaire ; ◼l’organisation de points réguliers sur les feuilles de route des Ressources Humaines (incluant la gestion des talents et le plan de succession des key people), des systèmes d’information du Groupe et sur d’autres sujets « extra-financiers ». Ces recommandations ont été mises en œuvre sur le reste de l'année 2025. 6.1.2 -Administrateur Référent La désignation d’un Administrateur Référent fait partie des garanties mises en place au sein de la Société pour assurer un bon équilibre des pouvoirs dans la gouvernance du Groupe. L’Administrateur Référent est désigné parmi les administrateurs indépendants (conformément au Code de Gouvernement d’Entreprise) siégeant au Conseil d’administration depuis au moins un an, après avis du Comité des nominations et de la gouvernance. Il est nommé pour une durée qui ne peut excéder celle de son mandat d’administrateur. Son mandat est renouvelable, sur proposition du Comité des nominations et de la gouvernance. Suite à la dissociation des fonctions de Président et de Directeur Général en 2018, il a été décidé de maintenir la fonction d’Administrateur Référent. La fonction d'Administrateur Référent a été confiée à Michel Landel en 2020 jusqu’à l’expiration de son mandat d’administrateur. Michel Landel, administrateur indépendant, est également Président du Comité des rémunérations et Président du Comité des nominations et de la gouvernance de la Société. Le mandat d’administrateur de Michel Landel arrive à son échéance en 2026. Le Conseil d’administration a confirmé la volonté de maintenir cette fonction, reconnue comme un élément structurant de l’équilibre des pouvoirs et du bon fonctionnement de la gouvernance, notamment à l’occasion des évaluations annuelles du Conseil d’administration. Ainsi, il a été décidé de confier la fonction d’Administrateur Référent à Isabelle Boccon-Gibod, sous réserve de l’approbation par les actionnaires du renouvellement de son mandat d’administratrice lors de l’Assemblée Générale du 27 mai 2026. Le Conseil d’administration, sur proposition du Comité des nominations et de la gouvernance, a décidé de nommer Isabelle Boccon-Gibod, pour succéder à Michel Landel, aux fonctions d’Administrateur Référent, pour les raisons suivantes : ◼son statut d’administratrice indépendante satisfait au Règlement Intérieur du Conseil d’administration et plus largement aux recommandations des proxy advisors, aux exigences de l’AMF et aux recommandations du Code de Gouvernement d’Entreprise ; ◼par son expérience d’administratrice de la Société depuis dix ans et de Présidente du Comité d’audit depuis 2023, elle dispose d’une connaissance approfondie de la Société et de sa gouvernance. Sa connaissance de la Société ainsi que son implication dans les comités en font un profil adapté pour assurer le bon fonctionnement des organes de gouvernance et le dialogue avec les actionnaires. 6.1.2.1Missions de l’Administrateur Référent L’Administrateur Référent a pour mission principale de veiller au bon fonctionnement des organes de gouvernance de la Société. Il est en charge de : ◼prévenir et gérer les conflits d’intérêts : l’Administrateur Référent est chargé de prévenir la survenance de situations de conflits d’intérêts en exerçant une action de sensibilisation sur l’existence de faits de nature à engendrer des situations de conflits d’intérêts. L’Administrateur Référent est tenu informé par chaque administrateur de tout conflit d’intérêts même potentiel. L’Administrateur Référent en fait part au Conseil d’administration, de même qu’il lui fait part de toutes les situations de conflits d’intérêts, même potentielles, qu’il aurait identifiées par lui-même ; ◼conduire l’évaluation annuelle du fonctionnement du Conseil d’administration et des comités spécialisés ; ◼présider et animer les réunions des administrateurs non exécutifs ; ◼rendre compte au Président du Conseil d’administration des conclusions des réunions des administrateurs non exécutifs ; et ◼dans l’hypothèse où le Président du Conseil d’administration n’est pas indépendant et sauf demande contraire des actionnaires, assurer la mission de dialogue avec les actionnaires de la Société. 6.1.2.2Moyens de l’Administrateur Référent Dans le cadre de l’exercice de ses missions, l’Administrateur Référent dispose de la faculté de : ◼proposer si nécessaire l’ajout de points complémentaires à l’ordre du jour des réunions du Conseil au Président du Conseil d’administration ; ◼demander au Président la convocation ou, le cas échéant, convoquer directement le Conseil d’administration sur un ordre du jour déterminé dont l’importance ou le caractère urgent justifierait la tenue d’une réunion extraordinaire du Conseil d’administration ; ◼conformément à l’article 9.5 des statuts, prendre l’initiative de recourir à la consultation écrite des administrateurs en cas d’empêchement du Président ; ◼présider les réunions du Conseil d’administration en cas d’empêchement du Président ; et ◼assister, le cas échéant, aux réunions des comités dont il n’est pas membre. L’Administrateur Référent veille à ce que les administrateurs aient la possibilité de rencontrer et d’entendre les cadres dirigeants ainsi que les Commissaires aux comptes, conformément aux dispositions du Règlement Intérieur. Plus généralement, l’Administrateur Référent veille à ce que les administrateurs reçoivent l’information nécessaire à l’exercice de leur mission dans les meilleures conditions possibles, conformément aux dispositions du Règlement Intérieur. Une fois par an, l’Administrateur Référent rend compte de son action au Conseil d’administration. 6.1.2.3Bilan d’activité de l’Administrateur Référent au titre de l’année 2025 En 2025, l’Administrateur Référent a conduit l’évaluation interne du Conseil d’administration et de ses comités ainsi que les travaux sur le plan de succession des mandataires sociaux. Il a convoqué et présidé deux réunions des administrateurs non exécutifs. Au cours de ces réunions, les administrateurs ont abordé différents sujets, notamment : l’évaluation des performances de la Présidente du Conseil d’administration, du Directeur Général, ou encore la revue du plan de succession des mandataires sociaux. Il a également assuré la mission de dialogue avec les actionnaires de la Société à l’occasion de roadshows gouvernance en amont de l’Assemblée Générale du 27 mai 2025 et à la fin de l’année 2025. Lors du processus annuel d’évaluation du fonctionnement du Conseil d’administration et des comités spécialisés, les administrateurs ont été invités à se prononcer sur la qualité des réunions des administrateurs non exécutifs (calendrier, durée, etc.) par l’Administrateur Référent et à évaluer la qualité et le contenu des débats qui y sont menés. Il est à noter que, lors de la dernière évaluation du Conseil d’administration, les administrateurs ont unanimement salué la qualité et l’efficacité du fonctionnement du Conseil d’administration et des comités ainsi que le rôle de l’Administrateur Référent, garant du fonctionnement de cet organe et d’une gouvernance équilibrée. Conformément au Règlement Intérieur, l’Administrateur Référent, Michel Landel, a présenté au Conseil d’administration, réuni le 18 mars 2026, le bilan de son activité au titre de 2025. 6.1.3 -Comités spécialisés du Conseil d’administration Afin de faciliter le travail du Conseil d’administration et la préparation de ses délibérations, le Conseil d’administration constitue en son sein des comités spécialisés. Ces comités soumettent au Conseil d’administration des avis, des propositions et des recommandations. Les comités spécialisés permanents sont au nombre de quatre : ◼le Comité d’audit ; ◼le Comité des nominations et de la gouvernance ; ◼le Comité des rémunérations ; et ◼le Comité des engagements et de la RSE. 6.1.3.1Composition des comités spécialisés Principes applicables Les membres des comités spécialisés sont désignés par le Conseil d’administration sur proposition du Comité des nominations et de la gouvernance, pour une durée qui ne peut excéder celle de leur mandat d’administrateur. Ils peuvent être révoqués par le Conseil d’administration sur avis consultatif du Comité des nominations et de la gouvernance. S’agissant du Comité d’audit, il ne peut être composé de plus de cinq membres. Les dirigeants mandataires sociaux exécutifs ne peuvent en être membres. Les membres du Comité d’audit doivent présenter des compétences particulières en matière financière, comptable ou de contrôle légal des comptes. Le Président du Comité d’audit est désigné par les membres dudit Comité, sur proposition du Comité des nominations et de la gouvernance, parmi ses membres indépendants. Sa nomination doit faire l’objet d’un examen particulier de la part du Conseil d’administration. Cette procédure est applicable en cas de reconduction du Président du Comité d’audit dans ses fonctions. S’agissant du Comité des nominations et de la gouvernance, il ne peut être composé de plus de cinq membres. Les dirigeants mandataires sociaux exécutifs ne peuvent en être membres. Le Président du Comité des nominations et de la gouvernance est désigné par les membres dudit Comité, parmi ses membres indépendants. S’agissant du Comité des rémunérations, il ne peut être composé de plus de cinq membres. Les dirigeants mandataires sociaux exécutifs ne peuvent en être membres. Le Président du Comité des rémunérations est désigné par les membres dudit Comité, parmi ses membres indépendants, sur proposition du Comité des nominations et de la gouvernance. S’agissant du Comité des engagements et de la RSE, il ne peut être composé de plus de six membres. Le Président du Comité des engagements et de la RSE est désigné par les membres dudit Comité et parmi eux, sur proposition du Comité des nominations et de la gouvernance. Composition actuelle des comités spécialisés Comités spécialisés du Conseil d’administration Comité d’audit Comité des nominations et de la gouvernance Comité des rémunérations Comité des engagements et de la RSE Angeles Garcia-Poveda ● Isabelle Boccon-Gibod P ● Philippe Bourdolle ● Sophie Bourdais ● Jean-Marc Chéry P Valérie Chort ● ● ● Benoît Coquart Patrick Koller ● ● Michel Landel P P Rekha Mehrotra Menon ● Florent Menegaux (1) ● ● Stéphane Pallez (2) ● ● Clare Scherrer ● ● : Membre d’un comité. P : Président(e) d’un comité. (1) Florent Menegaux est membre du Comité des nominations et de la gouvernance depuis le 18 mars 2026. (2) Stéphane Pallez est membre du Comité des engagements et de la RSE et membre du Comité des rémunérations depuis le 5 novembre 2025. En 2025, et jusqu’à la date de dépôt du présent document d’enregistrement universel, les évolutions dans la composition des différents comités ont été les suivantes : Départs Nominations Renouvellements Comité d’audit Florent Menegaux (27 mai 2025) Comité des nominations et de la gouvernance Olivier Bazil (27 mai 2025) Florent Menegaux (18 mars 2026) Patrick Koller (27 mai 2025) Comité des rémunérations Stéphane Pallez (5 novembre 2025) Patrick Koller (27 mai 2025) Comité des engagements et de la RSE Olivier Bazil (27 mai 2025) Edward A. Gilhuly (27 mai 2025) Stéphane Pallez (5 novembre 2025) Le Comité d’audit Le Comité d’audit est composé de cinq membres, dont quatre (70) administrateurs indépendants désignés par le Conseil d’administration conformément aux recommandations du Code de Gouvernement d’Entreprise qui préconise que la part des administrateurs indépendants soit d’au moins deux tiers : ◼Isabelle Boccon-Gibod (administratrice indépendante, Présidente), ◼Philippe Bourdolle (administrateur représentant les salariés), ◼Valérie Chort (administratrice indépendante), ◼Florent Menegaux (administrateur indépendant), et ◼Clare Scherrer (administratrice indépendante). Leurs biographies figurent au paragraphe 6.1.1.1 « Composition du Conseil d’administration » du présent document d’enregistrement universel. Le Comité d’audit est présidé par Isabelle Boccon-Gibod. Isabelle Boccon-Gibod bénéficie de qualifications financières et comptables, de compétences en matière de RSE et d’expériences en tant que membre de Comités d’audit de sociétés cotées. Elle est également membre de ce Comité depuis 2016 et dispose à ce titre d’une connaissance approfondie des procédures financières et comptables du Groupe. Comme il est précisé au paragraphe « Mandats d'administrateurs arrivant à échéance en 2026 » ci-dessus, Isabelle Boccon-Gibod a fait part de son intention de solliciter le renouvellement de son mandat d'administratrice. Conformément au Code de Gouvernement d’Entreprise, la proposition de renouvellement du mandat d’administratrice d’Isabelle Boccon-Gibod et de ses fonctions en qualité de Présidente du Comité d’audit a fait l’objet d’un examen particulier de la part du Conseil d’administration du 18 mars 2026, qui a approuvé la proposition du Comité des nominations et de la gouvernance. Philippe Bourdolle, administrateur représentant les salariés, par son profil et son expérience au sein de Legrand apporte une contribution complémentaire notamment dans le domaine du management des risques. Il connaît l’entreprise et son secteur d’activité, ce qui est particulièrement utile aux travaux du Comité. Valérie Chort fait bénéficier le Comité de ses compétences en matière de RSE et de durabilité. En outre, l’expérience de Direction Générale d’un groupe industriel de Florent Menegaux ainsi que l’expérience de Direction Financière de Clare Scherrer bénéficient utilement au fonctionnement du Comité d’audit. Comme il est précisé au paragraphe « Mandats d'administrateurs arrivant à échéance en 2026 » ci-dessus, Valérie Chort et Clare Scherrer ont fait part de leur intention de solliciter le renouvellement de leurs mandats d'administratrices. Le Comité des nominations et de la gouvernance ainsi que le Conseil d'administration du 18 mars 2026 recommandent le renouvellement de leurs mandats. En cas de renouvellement, il est envisagé de maintenir les fonctions de Valérie Chort et Clare Scherrer en qualité de membres du Comité d’audit. Le Comité des nominations et de la gouvernance Le Comité des nominations et de la gouvernance est composé de quatre membres indépendants désignés par le Conseil d’administration : ◼Michel Landel (administrateur indépendant, Président), ◼Patrick Koller (administrateur indépendant), ◼Rekha Mehrotra Menon (administratrice indépendante), et ◼Florent Menegaux (administrateur indépendant). Leurs biographies figurent au paragraphe 6.1.1.1 « Composition du Conseil d’administration » du présent document d’enregistrement universel. Le Comité des nominations et de la gouvernance est présidé par Michel Landel. Il dispose d’une importante expérience de dirigeant et d’administrateur d’une autre société cotée du CAC 40. Il est reconnu pour ses engagements forts et précurseurs en matière de diversité et, d’une manière plus générale, pour sa connaissance des sujets de responsabilité sociétale de l’entreprise. Patrick Koller fait bénéficier le Comité de son expérience de Direction Générale et de Conseil d’administration d’un grand groupe industriel coté. Rekha Mehrotra Menon, par ses engagements en matière de diversité et ses connaissances en matière de RSE, contribue utilement aux travaux du Comité. En outre, l’expérience de Direction Générale d’un groupe industriel coté de Florent Menegaux bénéficie utilement au fonctionnement du Comité des nominations et de la gouvernance. Comme il est précisé au paragraphe « Mandats d’administrateurs arrivant à échéance en 2026 » ci-dessus, Michel Landel n’a pas souhaité solliciter le renouvellement de son mandat d’administrateur. Compte tenu de son départ en qualité d’administrateur et de Président du Comité des nominations et de la gouvernance à l’issue de la prochaine Assemblée Générale, le Comité des nominations a proposé la désignation de Jean-Marc Chéry en qualité de Président du Comité en remplacement de Michel Landel à compter du 27 mai 2026. Le Comité des nominations et de la gouvernance a en effet relevé que Jean-Marc Chéry dispose d’une importante expérience de dirigeant d’une autre société cotée du CAC 40 particulièrement utile au fonctionnement du Comité. Le Code de Gouvernement d’Entreprise recommande que le Comité des nominations et de la gouvernance soit composé d’une majorité d’administrateurs indépendants. Avec un taux d’indépendance de 100 %, la composition du Comité des nominations et de la gouvernance de la Société est conforme à cette préconisation. Le Comité des rémunérations Le Comité des rémunérations est composé de cinq membres désignés par le Conseil d’administration, dont quatre (71) sont indépendants : ◼Michel Landel (administrateur indépendant, Président), ◼Valérie Chort (administratrice indépendante), ◼Sophie Bourdais (administratrice représentant les salariés), ◼Patrick Koller (administrateur indépendant), et ◼Stéphane Pallez (administratrice indépendante). Leurs biographies figurent au paragraphe 6.1.1.1 « Composition du Conseil d’administration » du présent document d’enregistrement universel. Le Comité des rémunérations est présidé par Michel Landel. Son expérience d’administrateur de groupes cotés, son expertise en matière de responsabilité sociétale de l’entreprise, composante importante de la rémunération des dirigeants du Groupe, son expérience et sa sensibilité dans les domaines du gouvernement d’entreprise apportent une contribution significative aux travaux du Comité. L’expertise de Valérie Chort en matière de RSE permet une appréciation pertinente des critères qualitatifs et extra-financiers de la rémunération, ce qui est particulièrement utile aux travaux du Comité. Conformément au Code de Gouvernement d’Entreprise, le Conseil d’administration, sur recommandation du Comité des nominations et de la gouvernance, a nommé Sophie Bourdais, administratrice représentant les salariés, en qualité de membre du Comité des rémunérations. Patrick Koller et Stéphane Pallez font bénéficier le Comité de leur expérience de Direction Générale et de Conseil d’administration de groupes cotés et de leur connaissance des pratiques de rémunération des sociétés cotées. Comme il est précisé au paragraphe « Mandats d’administrateurs arrivant à échéance en 2026 » ci-dessus, Michel Landel n’a pas fait part de son intention de solliciter le renouvellement de son mandat d’administrateur. Compte tenu de son départ en qualité d’administrateur et de Président du Comité des rémunérations à l’issue de la prochaine Assemblée Générale, le Comité des nominations et de la gouvernance a proposé la désignation de Patrick Koller en qualité de Président du Comité en remplacement de Michel Landel à compter du 27 mai 2026. Le Comité des nominations et de la gouvernance a en effet relevé que Patrick Koller dispose d’une expérience de Direction Générale et de Conseil d’administration de groupes cotés et d’une connaissance approfondie des pratiques de rémunération des sociétés cotées. Le Code de Gouvernement d’Entreprise recommande que le Comité des rémunérations soit composé d’une majorité d’administrateurs indépendants. Avec un taux d’indépendance de 100 %, la composition du Comité des rémunérations de la Société est conforme à cette préconisation. Le Comité des engagements et de la RSE Le Comité des engagements et de la RSE est composé de cinq membres désignés par le Conseil d’administration, dont quatre sont indépendants : ◼Jean-Marc Chéry (administrateur indépendant, Président), ◼Isabelle Boccon-Gibod (administratrice indépendante), ◼Valérie Chort (administratrice indépendante), ◼Angeles Garcia-Poveda, et ◼Stéphane Pallez (administratrice indépendante). Leurs biographies figurent au paragraphe 6.1.1.1 « Composition du Conseil d’administration » du présent document d’enregistrement universel. Le Comité des engagements et de la RSE est présidé par Jean-Marc Chéry dont l’expérience de Direction Générale de groupes industriels est utile au fonctionnement du Comité. Isabelle Boccon-Gibod fait bénéficier le Comité de ses compétences financières et en matière de RSE. Valérie Chort dispose d’une expertise en matière de stratégie et de RSE, particulièrement utile au fonctionnement du Comité. Angeles Garcia-Poveda apporte au Comité sa connaissance approfondie du Groupe, de son secteur d’activité et de ses enjeux. Stéphane Pallez fait bénéficier le Comité de son expérience de Direction Générale et de Conseil d’administration d’un groupe coté. Comme il est précisé au paragraphe « Mandats d’administrateurs arrivant à échéance en 2026 » ci-dessus, Isabelle Boccon-Gibod, Angeles Garcia-Poveda et Valérie Chort ont fait part de leur intention de solliciter le renouvellement de leurs mandats d’administratrices. Le Comité des nominations et de la gouvernance ainsi que le Conseil d’administration du 18 mars 2026 ont recommandé le renouvellement de leurs mandats. En cas de renouvellement, il est envisagé de maintenir leurs fonctions en qualité de membres du Comité des engagements et de la RSE. Composition des comités spécialisés à l’issue de l’Assemblée Générale du 27 mai 2026 (72) Comme il est précisé au paragraphe « Mandats d’administrateurs arrivant à échéance en 2026 » ci-avant, les mandats d’Isabelle Boccon-Gibod, Valérie Chort, Benoît Coquart, Angeles Garcia-Poveda, Michel Landel et Clare Scherrer arrivent à échéance lors de la prochaine Assemblée Générale. Le Comité des nominations et de la gouvernance ainsi que le Conseil d’administration du 18 mars 2026 soutiennent le renouvellement des mandats d’Isabelle Boccon-Gibod, de Valérie Chort, de Benoît Coquart, d’Angeles Garcia-Poveda et de Clare Scherrer. Le Conseil d’administration du 18 mars 2026, sur la base des travaux du Comité des nominations et de la gouvernance concernant le plan de succession du Conseil d’administration et de ses comités, et dans l’hypothèse d’un vote favorable de l’Assemblée Générale du 27 mai 2026 sur les propositions de renouvellements de mandats qui lui sont soumises, a décidé de la composition décrite dans le tableau ci-dessous des comités spécialisés du Conseil, à l’issue de ladite Assemblée Générale. Comités spécialisés du Conseil d’administration à l’issue de l’Assemblée Générale du 27 mai 2026 (1) Comité d’audit Comité des nominations et de la gouvernance Comité des rémunérations Comité des engagements et de la RSE Angeles Garcia-Poveda ● Isabelle Boccon-Gibod P ● Nouvel administrateur représentant les salariés ● Nouvel administrateur représentant les salariés ● Jean-Marc Chéry P P Benoît Coquart Valérie Chort ● ● ● Patrick Koller ● P Florent Menegaux ● ● Rekha Mehrotra Menon ● Stéphane Pallez ● ● Clare Scherrer ● ● : Membre d’un comité. P : Président(e) d’un comité. (1) Sous réserve d’un vote favorable de l’Assemblée Générale sur les propositions de renouvellement des mandats d'administrateurs. À l’issue de l’Assemblée Générale du 27 mai 2026 (1), les évolutions dans la composition des différents comités seraient les suivantes : Départs Nominations Renouvellements Comité d’audit Isabelle Boccon-Gibod en qualité de Présidente (27 mai 2026) Valérie Chort (27 mai 2026) Clare Scherrer (27 mai 2026) Comité des nominations et de la gouvernance Michel Landel (27 mai 2026) Jean-Marc Chéry en qualité de Président (27 mai 2026) Comité des rémunérations Michel Landel (27 mai 2026) Patrick Koller en qualité de Président (27 mai 2026) Valérie Chort (27 mai 2026) Comité des engagements et de la RSE Isabelle Boccon-Gibod (27 mai 2026) Valérie Chort (27 mai 2026) Angeles Garcia-Poveda (27 mai 2026) À l’issue de l’Assemblée Générale du 27 mai 2026 (73), les pourcentages d’administrateurs indépendants seraient les suivants : ◼le Comité d’audit sera composé de cinq membres dont quatre membres indépendants, soit une proportion de 100 % d’administrateurs indépendants (conformément au Code de Gouvernement d'Entreprise, les administrateurs représentant les salariés ne sont pas pris en compte dans le calcul du taux d'indépendance). Cette composition est conforme au Code de Gouvernement d’Entreprise qui préconise que la part des administrateurs indépendants soit d’au moins de deux tiers ; ◼le Comité des nominations et de la gouvernance sera composé de quatre membres indépendants, soit une proportion de 100 % d’administrateurs indépendants. Cette composition est conforme au Code de Gouvernement d’Entreprise qui recommande que les administrateurs indépendants soient majoritaires au sein du Comité ; ◼le Comité des rémunérations sera composé de quatre membres dont trois membres indépendants, soit une proportion de 100 % d’administrateurs indépendants (conformément au Code de Gouvernement d'Entreprise, les administrateurs représentant les salariés ne sont pas pris en compte dans le calcul du taux d'indépendance). Cette composition est conforme au Code de Gouvernement d’Entreprise qui recommande que les administrateurs indépendants soient majoritaires au sein du Comité ; ◼le Comité des engagements et de la RSE sera composé de cinq membres dont quatre administrateurs indépendants, soit une proportion de 80 % d’administrateurs indépendants. 6.1.3.2Fonctionnement des comités spécialisés du Conseil d’administration Chaque comité se réunit autant de fois que nécessaire, sur convocation du Président du comité ou de la moitié de ses membres, sur toute question entrant dans le domaine de sa compétence. Si le Président du Conseil d’administration constate qu’un comité ne s’est pas réuni conformément aux règles ci-dessous, il peut en provoquer la réunion. Dans l’exercice de ses attributions, chaque comité peut, après en avoir informé le Président du Conseil d’administration, et à charge d’en rendre compte au Conseil d’administration, prendre contact avec les principaux dirigeants de la Société. Les comités veillent à la qualité des comptes rendus d’activité au Conseil d’administration, qui doivent permettre à ce dernier d’être pleinement informé, facilitant ainsi ses délibérations. Le Comité d’audit Les attributions et les modalités de fonctionnement du Comité d’audit sont précisées dans le Règlement Intérieur dont les dispositions sont rappelées ci-dessous. Les missions ainsi que les règles de fonctionnement du Comité d’audit de la Société ont été déterminées en tenant compte des conclusions du groupe de travail de l’Autorité des marchés financiers sur le Comité d’audit de juillet 2010 et de l’ordonnance n° 2016-315 du 17 mars 2016 relative au commissariat aux comptes. Elles ont également été étendues en application de l’ordonnance n° 2023-1142 du 6 décembre 2023 relative à la publication et à la certification d’informations en matière de durabilité et aux obligations environnementales, sociales et de gouvernement d’entreprise des sociétés commerciales et du décret n° 2023‑1394 pris en application de l’ordonnance précitée. Missions du Comité d’audit Le Comité d’audit assiste le Conseil d’administration dans ses missions en matière d’arrêté des comptes annuels sociaux et consolidés, et de préparation de l’information délivrée aux actionnaires et au marché. Il s’assure de l’efficacité des systèmes de contrôle interne et de gestion des risques. Il est également chargé d’assurer le suivi des questions relatives à l’élaboration et au contrôle des informations comptables, financières, de durabilité et du contrôle légal des comptes. Le Comité d’audit entend régulièrement les Commissaires aux comptes et les contrôleurs de durabilité, y compris hors la présence des dirigeants. Les missions du Comité d’audit sont détaillées dans le Règlement Intérieur dont le texte intégral peut être consulté sur le site internet de la Société https://www.legrand.com/fr, dans la section « INVESTISSEURS ET ACTIONNAIRES / Gouvernement d’entreprise / Accueil ». Réunions du Comité d’audit Le Comité d’audit se réunit autant de fois que nécessaire. Il doit rendre compte régulièrement au Conseil d’administration et au moins au moment de l’approbation des états financiers annuels et semestriels : ◼de l’exercice de ses missions ; ◼des résultats de la mission de certification des comptes ; et ◼de la manière dont cette mission a contribué à l’intégrité de l’information financière et de son rôle dans ce processus. Il informe sans délai le Conseil d’administration de toute difficulté rencontrée. Les comptes rendus d’activité du Comité d’audit au Conseil d’administration ont pour but de permettre au Conseil d’administration d’appréhender la manière dont ses missions ont contribué à l’intégrité de l’information financière et de l’information en matière de durabilité (et du rôle qu’il a joué dans ce processus). Le Comité d’audit ne peut se réunir valablement que si la moitié au moins de ses membres est présente. Il délibère à la majorité simple, la voix du Président du Comité étant prépondérante en cas de partage. Les réunions du Comité d’audit peuvent avoir lieu par conférence téléphonique ou par visioconférence. Le Comité d’audit et le Comité des engagements et de la RSE peuvent se réunir en sessions communes ou convenir que le Président du Comité des engagements et de la RSE assiste à une séance du Comité d’audit afin d’échanger sur des sujets connexes aux deux Comités. Le Comité des nominations et de la gouvernance Les attributions et les modalités de fonctionnement du Comité des nominations et de la gouvernance sont précisées dans le Règlement Intérieur dont les dispositions sont rappelées ci-dessous. Missions du Comité des nominations et de la gouvernance Le Comité des nominations et de la gouvernance est en particulier chargé de formuler des propositions au Conseil d'administration et des comités spécialisés. Il a également pour missions : ◼d'évaluer périodiquement, sous la supervision de l'Administrateur Référent, le bon fonctionnement du Conseil et des comités ; ◼d'examiner l'évolution des règles de gouvernement d'entreprise et de suivre leur application par la Société ; ◼d'établir le plan de succession des dirigeants mandataires sociaux. Les missions du Comité des nominations et de la gouvernance sont détaillées dans le Règlement Intérieur dont le texte intégral peut être consulté sur le site internet de la Société https://www.legrand.com/fr, dans la section « INVESTISSEURS ET ACTIONNAIRES / Gouvernement d’entreprise / Accueil ». Réunions du Comité des nominations et de la gouvernance Le Comité des nominations et de la gouvernance se réunit au moins deux fois par an. Il rend compte de ses travaux au Conseil d’administration. Le Comité des nominations et de la gouvernance ne peut se réunir valablement que si la moitié au moins de ses membres est présente. Il délibère à la majorité simple, la voix du Président du comité étant prépondérante en cas de partage. Les réunions du Comité des nominations et de la gouvernance peuvent avoir lieu par conférence téléphonique ou par visioconférence. Le Comité des rémunérations Les attributions et les modalités de fonctionnement du Comité des rémunérations sont précisées dans le Règlement Intérieur dont les dispositions sont rappelées ci-dessous. Missions du Comité des rémunérations Le Comité des rémunérations a essentiellement pour rôle de se prononcer sur la rémunération des mandataires sociaux de la Société. Il veille également à ce que la Société respecte ses obligations en matière de transparence des rémunérations. Les dirigeants mandataires sociaux ne peuvent être membres du Comité des rémunérations. Les missions du Comité des rémunérations sont détaillées dans le Règlement Intérieur dont le texte intégral peut être consulté sur le site internet de la Société https://www.legrand.com/fr, dans la section « INVESTISSEURS ET ACTIONNAIRES / Gouvernement d’entreprise / Accueil ». Par ailleurs, le Comité des rémunérations doit être informé de la politique de rémunération des principaux dirigeants non-mandataires sociaux. À cette occasion, le Comité associe à ces travaux le dirigeant mandataire social exécutif. Réunions du Comité des rémunérations Le Comité des rémunérations se réunit au moins deux fois par an. Il rend compte de ses travaux au Conseil d’administration. Le Comité des rémunérations ne peut se réunir valablement que si la moitié au moins de ses membres est présente. Il délibère à la majorité simple, la voix du Président du comité étant prépondérante en cas de partage. Les réunions du Comité des rémunérations peuvent avoir lieu par conférence téléphonique ou par visioconférence. Le Comité des engagements et de la RSE Les attributions et les modalités de fonctionnement du Comité des engagements et de la RSE sont précisées dans le Règlement Intérieur dont les dispositions sont rappelées ci-dessous. Pour davantage d’informations concernant l’organisation et la gouvernance en matière de RSE, le lecteur est invité à se référer au paragraphe 4.1.1.2 du présent document d’enregistrement universel. Missions du Comité des engagements et de la RSE Le Comité des engagements et de la RSE a pour mission d’assister le Conseil d’administration dans les grands engagements du Groupe (budget annuel, acquisitions) et la stratégie RSE, et en particulier : ◼d'examiner l'ensemble des projets majeurs liés au développement du Groupe, et en particulier les projets de partenariats stratégiques et les opérations majeures d'investissement et de désinvestissement ; ◼d'examiner les projets de budgets annuels soumis au Conseil d'administration ; ◼de vérifier la cohérence entre la stratégie du Groupe et sa démarche RSE et la prise en compte des enjeux RSE, et en particulier des risques et opportunités liés au climat ; ◼d'apprécier l'adéquation des moyens dont dispose le Groupe pour mener à bien sa stratégie RSE, en lien avec les objectifs poursuivis. Les missions du Comité des engagements et de la RSE sont détaillées dans le Règlement Intérieur dont le texte intégral peut être consulté sur le site internet de la Société https://www.legrand.com/fr, dans la section « INVESTISSEURS ET ACTIONNAIRES / Gouvernement d’entreprise / Accueil ». Réunions du Comité des engagements et de la RSE Le Comité des engagements et de la RSE se réunit autant de fois que nécessaire pour conduire la mission qui lui est dévolue et en tout état de cause au moins deux fois par an. Il rend compte de ses travaux au Conseil d’administration. Le Comité des engagements et de la RSE ne peut se réunir valablement que si la moitié au moins de ses membres est présente. Il délibère à la majorité simple, la voix du Président du comité étant prépondérante en cas de partage. Les réunions du Comité des engagements et de la RSE peuvent avoir lieu par conférence téléphonique ou par visioconférence. Recours à des services de conseil externes Les comités du Conseil d’administration peuvent solliciter des études techniques externes sur des sujets relevant de leur compétence, aux frais de la Société, après en avoir informé le Président du Conseil d’administration ou le Conseil d’administration lui-même et à charge d’en rendre compte au Conseil d’administration. En cas de recours par les comités aux services de conseil externes, les comités doivent veiller à l’objectivité du conseil concerné. 6.1.3.3Travaux des comités spécialisés du Conseil d’administration au cours de l’exercice 2025 Au cours de l’exercice 2025, le taux d’assiduité des administrateurs aux comités spécialisés s’élève à 99 %. Conformément aux recommandations du Code de Gouvernement d’Entreprise, le tableau ci-dessous détaille le taux d’assiduité individuelle de chaque administrateur. Assiduité aux comités spécialisés Comité d’audit Comité des nominations et de la gouvernance Comité des rémunérations Comité des engagements et de la RSE Angeles Garcia-Poveda – – – 100 % Olivier Bazil (1) – 50 % – 100 % Isabelle Boccon-Gibod 100 % – – 100 % Sophie Bourdais – – 100 % – Philippe Bourdolle 100 % – – – Jean-Marc Chéry – – – 100 % Valérie Chort 100 % – 100 % 100 % Benoît Coquart – – – – Edward A. Gilhuly (2) – – – 100 % Patrick Koller – 100 % 100 % – Michel Landel – 100 % 100 % – Rekha Mehrotra Menon – 100 % – – Florent Menegaux (3) 100 % – – – Stéphane Pallez (4) – – 100 % 100 % Clare Scherrer 100 % – – – (1) Olivier Bazil a été membre du Comité des nominations et de la gouvernance et membre du Comité des engagements et de la RSE, jusqu’au 27 mai 2025, date de la fin de son mandat d’administrateur. (2) Edward A. Gilhuly a été membre du Comité des engagements et de la RSE, jusqu’au 27 mai 2025, date de la fin de son mandat d’administrateur. (3) Florent Menegaux est membre du Comité des nominations et de la gouvernance depuis le 18 mars 2026. (4) Stéphane Pallez est membre du Comité des rémunérations et membre du Comité des engagements et de la RSE depuis le 5 novembre 2025. Travaux du Comité d’audit au cours de l’exercice 2025 Le Comité d’audit s’est réuni six fois au cours de l’exercice 2025, avec un taux de présence pour l’année de 100 %. Il a notamment abordé les sujets suivants : ◼résultats de la Société : –revue des comptes annuels sociaux et consolidés au 31 décembre 2024, –révision de l’objectif annuel 2025 de chiffre d’affaires à la hausse avec une publication anticipée du chiffre d’affaires et de l’objectif annuel 2025 de marge opérationnelle ajustée (après acquisitions) ; ◼revue du rapport de gestion consolidé : –revue des comptes trimestriels consolidés au 31 mars 2025, des comptes semestriels consolidés au 30 juin 2025 et du rapport financier semestriel ainsi que des comptes consolidés au 30 septembre 2025, –revue des travaux des Commissaires aux comptes au 31 décembre 2024 et au 30 juin 2025, –revue des éléments chiffrés des communiqués de presse portant sur les comptes annuels, trimestriels et semestriels consolidés ainsi que des hypothèses sur les perspectives 2025 et options comptables, –point sur les modalités de la distribution de dividendes et ses conséquences sur les résolutions pour l’Assemblée Générale annuelle du 27 mai 2025 ; ◼gestion des risques et contrôle interne : –revue de la démarche de gestion des risques du Groupe, du dispositif de gestion des risques, d’audit et de contrôle internes ainsi que des organisations et des ressources qui y sont associées, –revue du dispositif de management des risques, –mise à jour de la cartographie des risques, –présentation du dispositif de pilotage de certains risques spécifiques, notamment le risque de cybersécurité et le risque climat ; ◼audit et relations avec les auditeurs externes : –audit interne : dispositif d’audit interne et de contrôle interne, synthèse des réalisations 2024 et examen du plan d’audit 2025, –point trimestriel sur les missions d’audit interne et les fraudes (examen des synthèses d’audit et bilan des fraudes), –revue des missions des auditeurs externes, y compris les missions complémentaires, –revue du budget des honoraires des auditeurs externes, –examen des SACC ; ◼autres : –analyse et prise en compte des recommandations de l’Autorité des marchés financiers dans le cadre de sa revue périodique du document d’enregistrement universel  2024, –examen de l'approche de refinancement de la dette du Groupe, –point sur l’obligation convertible émise en juin 2025 et notamment le traitement comptable de cet instrument à l’émission, –suivi de la mise en œuvre des obligations liées à la directive « CSRD » (Corporate Sustainability Reporting Directive), en particulier présentation des résultats de l’analyse de double matérialité et les impacts, risques et opportunités (IRO) matériels identifiés, –présentation des sections 3.1 à 3.5 du document d’enregistrement universel 2025 et du rapport de durabilité 2024. Conformément au Règlement Intérieur, le Comité d’audit a, dans le cadre de ses missions, entendu le Directeur Financier, ainsi que le responsable de l’audit interne et du contrôle des risques. Le Comité d’audit s’est également entretenu avec les Commissaires aux comptes hors la présence des dirigeants de la Société, conformément aux recommandations du Code de Gouvernement d’Entreprise. Travaux du Comité des nominations et de la gouvernance au cours de l’exercice 2025 Le Comité des nominations et de la gouvernance s’est réuni deux fois au cours de l’exercice 2025, avec un taux de présence pour l’année de 88 %. Il a notamment abordé les sujets suivants : ◼composition du Conseil d’administration et de ses comités : –procédure de qualification de l’indépendance des administrateurs, –suivi du processus pour la conduite du plan de succession du Conseil d’administration et des comités, –examen annuel de la politique de diversité du Conseil d’administration, –recommandation en faveur du renouvellement des mandats d’administrateurs de Patrick Koller et de Florent Menegaux et le cas échéant de leurs fonctions de membres de comité, –recommandation en faveur de la nomination de Stéphane Pallez, –travaux sur le renforcement des missions de l’Administrateur Référent indépendant et clarification de son rôle dans le cadre du dialogue actionnarial, –revue du dispositif de roadshows gouvernance et organisation de roadshows avec la participation de l’Administrateur Référent indépendant ; ◼plans de succession dans le Groupe : –revue annuelle du dispositif relatif au plan de succession en vigueur, en ce qui concerne les fonctions du Président du Conseil d’administration et des administrateurs au sein du Conseil d’administration et des comités spécialisés, du Directeur Général et de l’ensemble des postes clés du Groupe ; ◼autres : –revue du rapport sur le gouvernement d’entreprise, –revue de l’évaluation interne du fonctionnement du Conseil d’administration et de ses comités. Travaux du Comité des rémunérations au cours de l’exercice 2025 Le Comité des rémunérations s’est réuni trois fois au cours de l’exercice 2025, avec un taux de présence pour l’année de 100 %. Il a notamment abordé les sujets suivants : ◼rémunérations des dirigeants mandataires sociaux : –revue de la structure globale de la rémunération des dirigeants mandataires sociaux, –détermination de la rémunération du Président du Conseil d’administration au titre de l’exercice 2024, –détermination de la rémunération du Directeur Général au titre de l’exercice 2024 (incluant la délibération sur la part qualitative de la rémunération variable annuelle 2024 du Directeur Général), –détermination de la politique de rémunération des dirigeants mandataires sociaux au titre de l’exercice 2025, –travaux de benchmark et de positionnement de la rémunération du Directeur Général, –analyse de benchmarks réalisés au sein des sociétés du CAC 40 sur la politique de rémunération des dirigeants mandataires sociaux ; ◼plans d’intéressement long terme / plan d’actions de performance : –règlement du plan d’actions de performance 2025, –approbation des attributions individuelles d’actions de performance au dirigeant mandataire social et aux managers clés du Groupe, –fixation de la quantité d’actions que le Directeur Général est tenu de conserver au nominatif jusqu’à la cessation de ses fonctions au titre de l’attribution d’actions de performance, ◼rémunération allouée aux administrateurs : –répartition au titre de l’exercice 2024, –détermination de la politique de rémunération des administrateurs au titre de l’exercice 2025, –travaux sur la politique de rémunération des administrateurs 2026. Travaux du Comité des engagements et de la RSE au cours de l’exercice 2025 Le Comité des engagements et de la RSE s’est réuni cinq fois au cours de l’exercice 2025, avec un taux de présence pour l’année de 100 %. Il a notamment abordé les sujets suivants : ◼acquisitions : –bilan des acquisitions réalisées depuis 2008, –examen des projets d’acquisitions, –définition des orientations stratégiques pour les acquisitions futures, –performance des acquisitions récentes ; ◼budget : –présentation du projet de budget 2025, –approbation du budget 2025 ; ◼RSE : –présentation des réalisations de la Feuille de Route RSE 2022-2024, –présentation de la nouvelle Feuille de Route RSE 2025-2027, –présentation des principaux changements de la méthodologie de calcul des émissions liées à l’utilisation des produits vendus du Scope 3, –présentation de la mise en œuvre de la CSRD au sein du Groupe, incluant la méthodologie de la double matérialité et les résultats obtenus, –bilan de la journée investisseurs RSE. 6.1.4 -Direction Générale de la Société 6.1.4.1Identité du Directeur Général Le Conseil d’administration du 7 février 2018 a nommé Benoît Coquart en qualité de Directeur Général. Cumul des mandats Le Code de Gouvernement d’Entreprise recommande que les dirigeants mandataires sociaux exécutifs ne détiennent pas plus de deux autres mandats dans des sociétés cotées extérieures à leur groupe, y compris étrangères. Benoît Coquart, Directeur Général, n’exerce pas d’autre mandat dans une autre société cotée française ou étrangère. 6.1.4.2Fonctionnement de la Direction Générale Choix du mode de Direction Générale de la Société Principes applicables Le Conseil d’administration décide, dans les conditions visées aux statuts de la Société, si la Direction Générale est assumée par le Président du Conseil d’administration ou par une autre personne physique ayant la fonction de Directeur Général. Le changement de mode de Direction peut intervenir à tout moment. Le Conseil d’administration doit débattre du maintien ou non de la dissociation à chaque fois que le mandat du Président du Conseil d’administration ou du Directeur Général prend fin. Lorsque la Direction Générale de la Société est assumée par le Président du Conseil d’administration, les dispositions ci‑après relatives au Directeur Général lui sont applicables. Le Directeur Général doit toujours être une personne physique âgée, lors de sa nomination, de moins de 65 ans. Lorsque le Directeur Général atteint cette limite d’âge, il est réputé démissionnaire d’office à l’issue de l’Assemblée Générale Ordinaire ayant statué sur les comptes de l’exercice écoulé et tenue dans l’année au cours de laquelle la limite d’âge est atteinte. Le Directeur Général est choisi parmi les administrateurs ou en dehors d’eux. Lorsqu’il n’est pas administrateur, il participe aux séances du Conseil d’administration avec voix consultative, sauf si le Conseil d’administration en décide autrement à la majorité simple. En cas d’empêchement temporaire du Directeur Général, le Conseil d’administration peut déléguer un administrateur dans les fonctions de Directeur Général. Le Conseil d’administration détermine la rémunération et la durée des fonctions du Directeur Général. Choix de la dissociation des fonctions de Président et de Directeur Général par le Conseil d’administration Selon le Code de Gouvernement d’Entreprise, le Conseil se prononce sur le principe de la dissociation ou l’unicité des fonctions de Président et de Directeur Général. Le Conseil d’administration a décidé de dissocier les fonctions de Président du Conseil d’administration et de Directeur Général le 8 février 2018. Il a décidé de maintenir le principe de la dissociation des fonctions de Président et de Directeur Général à l’issue de l’Assemblée Générale du 31 mai 2023 lors de sa séance du 15 mars 2023. Comme il est précisé au paragraphe « Mandats d’administrateurs arrivant à échéance en 2026 » ci-dessus, le mandat d’administratrice d' Angeles Garcia-Poveda arrive à échéance lors de l’Assemblée Générale appelée à statuer le 27 mai 2026. Angeles Garcia-Poveda a fait part de son intention de solliciter le renouvellement de son mandat d’administratrice. Le Comité des nominations et de la gouvernance ainsi que le Conseil d’administration du 18 mars 2026 ont recommandé le renouvellement de son mandat. Le Conseil d’administration a également décidé de maintenir le principe de la dissociation des fonctions de Président et de Directeur Général à compter du 27 mai 2026. En cas de renouvellement, le Conseil d’administration a décidé de reconduire Angeles Garcia-Poveda dans ses fonctions de Présidente du Conseil d’administration, pour la durée de son mandat d’administratrice. Nomination du Directeur Général en qualité d’administrateur Comme il est précisé au paragraphe « Mandats d’administrateurs arrivant à échéance en 2026 » ci-dessus, le mandat d’administrateur de Benoît Coquart arrive à échéance lors de l’Assemblée Générale appelée à statuer le 27 mai 2026. Benoît Coquart a fait part de son intention de solliciter le renouvellement de son mandat d’administrateur. Le Comité des nominations et de la gouvernance ainsi que le Conseil d’administration du 18 mars 2026 ont recommandé le renouvellement de son mandat. Le Conseil d’administration, conformément aux recommandations du Comité des nominations et de la gouvernance, a en effet considéré que l’importante expérience de Benoît Coquart au sein du Groupe et sa connaissance solide des aspects opérationnels constituent un atout précieux pour le Conseil d’administration. 6.1.4.3Pouvoirs du Directeur Général Sous réserve des limitations d’ordre interne et inopposables aux tiers que le Conseil d’administration peut fixer à ses pouvoirs dans le Règlement Intérieur, le Directeur Général est investi des pouvoirs les plus étendus pour agir en toutes circonstances au nom de la Société. Il exerce ses pouvoirs dans la limite de l’objet social et sous réserve de ceux que la loi attribue expressément aux Assemblées d’actionnaires et au Conseil d’administration. Le Règlement Intérieur énumère certaines opérations et décisions importantes nécessitant l’autorisation préalable du Conseil d’administration de la Société. Ces opérations et décisions sont présentées au paragraphe 6.1.1.2 du présent document d’enregistrement universel. 6.1.4.4Comité de Direction Le Comité de Direction est constitué d’une équipe resserrée de onze membres aux compétences complémentaires et variées, connaissant le métier et les enjeux du Groupe. À la date du présent document d’enregistrement universel, le Comité de Direction se compose de la manière suivante : Nom Fonction Date d’entrée dans le Groupe Benoît Coquart Directeur Général 1997 Blandine Antoine Directrice Produits et Technologie 2024 Bénédicte Bahier Directrice des Ressources Humaines 2007 Delphine Bazaud Directrice Operations 2026 Antoine Burel Directeur Général Adjoint, Directeur des Opérations 1993 Jean-Luc Cartet Directeur Asie-Pacifique Afrique Moyen-Orient Amérique du Sud 1992 Brian Di Bella Président-Directeur Général de Legrand North & Central America 2004 Virginie Gatin Directrice de la Responsabilité Sociétale et Environnementale 2021 Franck Lemery Directeur Financier 1994 Juan Moreno Alamo Directeur Stratégie, Marques et Digital 2000 Frédéric Xerri Directeur Europe 1993 6.1.4.5Mixité au sein de l’encadrement supérieur Comme indiqué au paragraphe 4.1.3 du présent document d’enregistrement universel, la lutte contre les discriminations et la promotion de la diversité sont des engagements forts du Groupe. Le Groupe encourage la féminisation de l’encadrement et veut garantir aux femmes des conditions d’emploi équivalentes à celles des hommes. La promotion des femmes dans les postes clés du Groupe s’inscrit dans une continuité d’action par rapport aux dispositifs déjà mis en place depuis plusieurs années par le Groupe. Le lecteur est invité à se référer au paragraphe 4.1.3 du présent document d’enregistrement universel pour plus d’informations. À la date de publication de ce document, le taux de féminisation du Comité de Direction est de 36,4 %. En complément, le Groupe s’est fixé l’objectif d’atteindre à fin 2030 un tiers de femmes dans les postes clés définis comme des postes de grade 20+ selon la méthodologie du cabinet Hay. À fin 2025, cette proportion est de 28,5 %. Elle était de 27,8 % à fin 2024 et de 26,2 % à fin 2023. Enfin, pour alimenter la mixité dans les postes de l’encadrement supérieur, le Groupe se fixe comme objectif, dans le cadre de sa Feuille de Route RSE 2025-2027, d’atteindre 35 % de femmes dans la catégorie de poste de grade 14+ selon la méthodologie du cabinet Hay, à périmètre constant 2022. À fin 2025, ce taux est de 31,33 %. 6.1.5 -Contrats de services À la date de dépôt du présent document d’enregistrement universel et à la connaissance de la Société, il n’existe aucun contrat de services liant les membres des organes d’administration ou de direction à la Société ou à l’une quelconque de ses filiales, et prévoyant l’octroi d’avantages. 6.2 -Rémunération des mandataires sociaux Conformément à l’article L. 22-10-8 du Code de commerce, la présente politique de rémunération des mandataires sociaux au titre de l’exercice 2026 a été établie par le Conseil d’administration, sur recommandation du Comité des rémunérations. Cette section intègre notamment les éléments constituant le rapport sur le gouvernement d’entreprise établi par le Conseil d’administration du 18 mars 2026, sur recommandations du Comité des nominations et de la gouvernance et du Comité des rémunérations. 6.2.1 -Objectifs, principes et règles de détermination et de mise en œuvre de la politique de rémunération 2026 applicable à l’ensemble des mandataires sociaux Objectifs et principes de la politique de rémunération Dans le cadre de la détermination de la politique de rémunération, le Conseil d’administration prend en compte les principes suivants, issus du Code de Gouvernement d’Entreprise : ◼exhaustivité, ◼équilibre entre les éléments de la rémunération, ◼comparabilité, ◼cohérence, ◼intelligibilité des règles, et ◼mesure. Il veille également à ce que la politique de rémunération respecte les principes suivants : ◼être en ligne avec les pratiques de marché pour des sociétés comparables, ◼être adaptée à la stratégie et au contexte de la Société, et ◼promouvoir la performance de la Société et sa compétitivité sur le moyen et le long terme en intégrant des critères liés à la responsabilité sociétale et environnementale, dont au moins un critère en lien avec les objectifs climatiques de l’entreprise. La politique de rémunération est par ailleurs cohérente avec les ambitions 2030(74) du Groupe, telles qu’annoncées au marché lors de la Journée investisseurs, le 24 septembre 2024. Legrand poursuivra par ailleurs le déploiement d’une démarche RSE/ESG exemplaire et ambitieuse, à travers des feuilles de route exigeantes, en particulier dans le cadre de la lutte contre le réchauffement climatique et la promotion de la diversité. Ces objectifs financiers et extra-financiers à moyen terme s’accompagnent d’une politique d’allocation du capital donnant la priorité aux acquisitions (au moins 50 % du cash flow libre en moyenne) et au paiement d’un dividende attractif (avec un ratio de distribution de l’ordre de 50 %). Sur la période 2025-2030, ce seront ainsi environ 5 Md€ qui seront dédiés aux acquisitions de sociétés venant compléter le dispositif produits et géographique du Groupe. Chaque année, ces objectifs moyen terme se déclinent en objectifs annuels communiqués au marché et encadrant la politique de rémunération annuelle. Ces objectifs annuels reposent notamment sur : ◼la croissance organique et par acquisitions du chiffre d’affaires ; ◼la marge opérationnelle ajustée ; ◼la Feuille de Route RSE. Le Groupe poursuivra en 2026 son développement rentable et responsable dans le cadre de sa feuille de route stratégique. Pour plus d’informations sur les objectifs 2026, le lecteur est invité à se référer au communiqué de presse du 12 février 2026. Ainsi, les principes de la politique de rémunération des mandataires sociaux en 2026 restent inchangés par rapport à 2025. La croissance rentable, durable et responsable ainsi que la création de valeur dans la durée et dans le respect des parties prenantes sont au cœur de la politique de rémunération de la Société : ◼la rémunération totale doit être équilibrée et cohérente avec la stratégie de la Société ; ◼la structure de la rémunération et, en particulier, les éléments de rémunération variable basés sur la performance financière et extra-financière doivent être alignés sur les intérêts des parties prenantes et concourir à la réalisation de la croissance rentable, durable et responsable de la Société ; ◼les critères de performance doivent être exigeants et être alignés sur les objectifs à court, moyen et long termes de la Société ; ◼une part importante de la rémunération variable est basée sur la performance de la Société en matière de responsabilité sociétale et environnementale ; ◼enfin, conformément à l’intérêt social, la politique de rémunération est simple et transparente, et garantit une certaine attractivité pour les mandataires sociaux tout en demeurant équitable et acceptable vis-à-vis des parties prenantes. La politique de rémunération contribue ainsi à la stratégie commerciale et à la pérennité de la Société dans le respect de l’intérêt social. Processus de décision suivi pour la détermination, la révision et la mise en œuvre de la politique de rémunération Détermination de la politique de rémunération Le Comité des rémunérations examine et formule des recommandations au Conseil d’administration sur l’ensemble des éléments de rémunération des dirigeants mandataires sociaux. Le Comité des rémunérations définit le niveau de rémunération fixe annuelle et les règles de fixation de la part variable. Il veille à la cohérence de ces règles avec l’évaluation des performances des dirigeants mandataires sociaux, faite annuellement, et la stratégie à moyen terme de l’entreprise. Pour plus de détails concernant les ambitions 2030 du Groupe, le lecteur est invité à se référer aux communiqués de presse de la Société du 24 septembre 2024, du 13 février 2025 et du 12 février 2026 ainsi qu’à la section 2.4 du présent document d’enregistrement universel. Concernant la rémunération des administrateurs, le Comité des rémunérations émet une recommandation sur l’enveloppe et le mode de répartition de cette rémunération. Le mode de répartition tient compte, conformément au Code de Gouvernement d’Entreprise, de la participation effective des administrateurs au Conseil d’administration et aux comités. Il comporte une part variable prépondérante. La politique de rémunération des mandataires sociaux est établie conformément aux pratiques de place notamment sur la base de benchmarks au sein des sociétés du CAC 40, indice de référence du Groupe. Elle est évaluée annuellement par le Comité des rémunérations. La politique de rémunération des dirigeants mandataires sociaux tient également compte des conditions de rémunération et d’emploi des salariés de la Société. En particulier, le Conseil d’administration, sur recommandation du Comité des rémunérations, s’assure que la structure de rémunération des mandataires sociaux, et notamment celle du Directeur Général, soit cohérente avec celle applicable aux principaux cadres du Groupe. Elle doit être composée d’une rémunération fixe et d’une rémunération variable (annuelle et de long terme). Près de 20 % des managers du Groupe en 2026 bénéficient d’intéressement à long terme, dont une majeure partie sous forme d’actions de performance. En ce qui concerne les critères de performance de la rémunération de long terme, les trois premiers critères de performance : la croissance des ventes hors effets de change, la marge opérationnelle ajustée après acquisitions et l’atteinte des objectifs RSE, sont comme en 2025 appliqués à l’ensemble des bénéficiaires. Les plans d’intéressement des membres du Comité de Direction intègrent, en complément, un quatrième critère lié à la performance du cours de Bourse de l’action Legrand par rapport à celle de l’indice EURO STOXX Industrial Goods & Services. Cette politique encourage directement la création de valeur financière et extra-financière dans la durée tout en fidélisant le management (voir paragraphes 4.1.1.2, 7.2 et 7.3 du présent document d’enregistrement universel). Enfin, chaque année les ratios d’équité entre la rémunération du Directeur Général et celle des salariés de la Société, conformément à l’article L. 22-10-9 du Code de commerce, sont présentés au Conseil d’administration. Ils figurent au paragraphe 6.2.3.3 du présent document d’enregistrement universel. Révision de la politique de rémunération Conformément au Code de Gouvernement d’Entreprise, la rémunération fixe des dirigeants mandataires sociaux n’est revue qu’à intervalle de temps relativement long, et prend en compte l’évolution des conditions de rémunération et d’emploi des salariés de la Société. La politique de rémunération fixe des mandataires sociaux peut toutefois être réévaluée par le Conseil d’administration de manière anticipée, notamment en cas d’évolution significative du périmètre de responsabilité des mandataires sociaux ou de décalage du positionnement de la rémunération des mandataires sociaux par rapport à d’autres sociétés comparables, et notamment aux sociétés du CAC 40, indice de référence du Groupe. La dernière réévaluation de la politique de rémunération du Directeur Général et des administrateurs, initialement envisagée en 2020, a été reportée en 2021 dans le contexte de la crise sanitaire et économique liée au Covid-19. Modification de la politique de rémunération Concernant la politique de rémunération de la Présidente du Conseil d’administration applicable pour 2026, le Conseil d’administration, sur recommandation du Comité des rémunérations, a décidé de reconduire à l’identique la politique de rémunération applicable pour 2025 à la Présidente du Conseil d’administration. Concernant la politique de rémunération du Directeur Général applicable pour 2026, le Conseil d’administration du 18 mars 2026, sur recommandation du Comité des rémunérations, propose, sous réserve de l’approbation de l’Assemblée Générale du 27 mai 2026, de porter la rémunération fixe du Directeur Général de 900 000 euros à 1 100 000 euros, soit une revalorisation de 22,2 % pour la rémunération fixe et de 22,2 % pour la rémunération totale cible (75). Cette évolution vise à positionner la rémunération du Directeur Général à un niveau cohérent et raisonnable par rapport aux sociétés du CAC 40, indice de référence du Groupe. Cette évolution est détaillée au paragraphe 6.2.2.2 du présent document d’enregistrement universel. Les autres éléments de la rémunération du Directeur Général demeurent inchangés. Concernant la politique de rémunération des administrateurs, le Conseil d’administration du 18 mars 2026, sur recommandation du Comité des rémunérations, a décidé de laisser inchangée la partie fixe de la rémunération des administrateurs. Il a décidé de modifier le montant de la part variable pour chaque présence à une réunion exceptionnelle du Conseil d’administration à compter de l’exercice 2026. Le Conseil d’administration, sur recommandation du Comité des rémunérations, a également décidé de proposer une augmentation du montant de l’enveloppe globale de rémunération des administrateurs à 1 600 000 euros applicable à compter de l’exercice 2026. Ces évolutions sont détaillées au paragraphe 6.2.2.3 du présent document d’enregistrement universel. Les autres éléments de la rémunération des administrateurs demeurent inchangés. Mise en œuvre de la politique de rémunération La politique de rémunération est mise en œuvre par le Conseil d’administration conformément aux résolutions votées par l’Assemblée Générale. Le Conseil d’administration fixe annuellement les objectifs des critères de performance de la rémunération variable (annuelle et de long terme). Gestion des conflits d’intérêts Conformément au Code de Gouvernement d’Entreprise et au Règlement Intérieur, le Conseil d’administration délibère sur les éléments de rémunération des dirigeants mandataires sociaux hors la présence de ces derniers. En cas de situation de conflit d’intérêts potentiel pour la détermination de la politique de rémunération des dirigeants mandataires sociaux par le Comité des rémunérations, le Conseil d’administration peut décider de confier ces travaux à un Comité ad hoc. Méthodes d’évaluation de l’atteinte des critères de performance prévus pour la rémunération variable annuelle Les deux premiers critères de la partie quantitative de la rémunération variable annuelle sont : ◼la croissance organique du chiffre d’affaires, et ◼la marge opérationnelle ajustée avant acquisitions. Le troisième critère de la partie quantitative de la rémunération variable annuelle est lié à la croissance externe de Legrand. Il est mesuré par la croissance du chiffre d’affaires par effet de périmètre. Le quatrième critère de la partie quantitative de la rémunération variable annuelle correspond au taux d’atteinte de la Feuille de Route RSE. Ce taux est audité par des organismes tiers indépendants et communiqué au marché. Le critère de taux d'atteinte de la Feuille de Route RSE, et notamment l'atteinte des critères climatiques et environnementaux reposent donc uniquement sur des critères quantitatifs. La dernière Feuille de Route RSE 2025-2027 (76) du Groupe publiée le 25 mars 2025 est structurée autour de 5 piliers : (i) favoriser la diversité et l’inclusion, (ii) atténuer le changement climatique, (iii) développer une économie plus circulaire (iv) être au service de nos clients, (v) agir en acteur responsable. Tous ces objectifs sont alignés avec les objectifs publics de la Société. Ils sont habituellement communiqués au marché chaque année en février. Les critères sont donc transparents, simples et mesurables. L’atteinte des critères de la partie qualitative de la rémunération variable annuelle relève de l’appréciation du Conseil d’administration, sur recommandation du Comité des rémunérations, sur la base d’objectifs définis en début d’année. À ce titre, le Comité des rémunérations se base sur des éléments présentés par le management. Méthodes d’évaluation de l’atteinte des critères de performance prévus pour la rémunération de long terme Les deux premiers critères de la rémunération de long terme sont la croissance des ventes hors effets de change et la marge opérationnelle ajustée après acquisitions. Les objectifs fixés sont alignés avec les ambitions à horizon 2030 du Groupe annoncées au marché, lors de la Journée investisseurs, le 24 septembre 2024. Le troisième critère de la rémunération de long terme correspond au taux d’atteinte sur trois ans de la Feuille de Route RSE 2025-2027 (1). Le quatrième critère de la rémunération de long terme est basé sur la performance du cours de Bourse de l’action Legrand par rapport à celle de l’indice EURO STOXX Industrial Goods & Services. Ces quatre critères sont transparents, quantifiables et mesurables. Critères de répartition de la somme fixe annuelle allouée aux administrateurs Les critères de répartition de la rémunération des administrateurs sont décrits au paragraphe 6.2.2.3 du présent document d’enregistrement universel. Modalités d’application de la politique de rémunération en cas de changement de gouvernance En cas de changement de gouvernance, et notamment en cas de nomination d’un nouveau dirigeant mandataire social au cours de l’exercice 2026, les principes et éléments de rémunération prévus dans la politique de rémunération 2026, seraient applicables, sous réserve de l’approbation par les actionnaires de la huitième résolution, lors de l’Assemblée Générale du 27 mai 2026. Le Conseil d’administration, sur recommandation du Comité des rémunérations, se réserve néanmoins la possibilité d’adapter le niveau ainsi que la structure de rémunération (notamment s’agissant de la rémunération fixe) pour tenir compte de la situation du nouveau dirigeant mandataire social concerné. Modalités d’application de la politique de rémunération en cas de circonstances exceptionnelles En cas de circonstances exceptionnelles, conformément à l’article L. 22-10-8 III, alinéa 2 du Code de commerce, le Conseil d’administration pourra déroger à l’application des éléments de la politique de rémunération si les conditions légales sont remplies. La dérogation doit être temporaire, conforme à l’intérêt social et nécessaire pour garantir la pérennité ou la viabilité de la Société. Il pourrait notamment s’agir d’une modification sensible du périmètre du Groupe, de l’acquisition ou de la création d’une nouvelle activité significative ou de la suppression d’une activité significative ou d’un événement extérieur majeur affectant (i) l’atteinte d’un ou plusieurs critères de performance ou (ii) les marchés et/ou les grands concurrents de Legrand. L’adaptation de la politique de rémunération à des circonstances exceptionnelles serait décidée, sur proposition du Comité des rémunérations, par le Conseil d’administration. Dans ce cadre, le Conseil d’administration pourrait, après avis du Comité des rémunérations, adapter les critères de performance (objectifs, cibles, poids, seuil de déclenchement…) des rémunérations variables annuelles et de long terme, tant à la hausse qu’à la baisse, étant précisé que le plafond global de ces rémunérations ne pourra, en aucun cas, être modifié. En cas de modifications, le Conseil veillerait à refléter la performance du dirigeant et à maintenir la corrélation entre la rémunération et la performance de la Société. Le Conseil d’administration devrait continuer à respecter les principes fixés dans la politique de rémunération et fournir aux actionnaires une explication claire, précise et complète de son choix. Ces ajustements seraient ensuite soumis au vote ex post de l’Assemblée Générale des actionnaires et devraient être dûment motivés par le Conseil. 6.2.2 -Politique de rémunération des mandataires sociaux au titre de l’exercice 2026 6.2.2.1Politique de rémunération du Président du Conseil d’administration au titre de l’exercice 2026 A – Mandat du Président du Conseil d’administration Le Conseil d’administration élit parmi ses membres un Président qui doit être une personne physique âgée, lors de sa nomination, de moins de 65 ans. Le Président du Conseil d’administration est rééligible. Le Président du Conseil d’administration peut démissionner de ses fonctions à tout moment sans préavis. Le Conseil d’administration peut le révoquer à tout moment sans préavis. La durée du mandat du Président du Conseil d’administration correspond à celle de la durée de son mandat d’administrateur, soit actuellement trois ans. Angeles Garcia-Poveda a été nommée Présidente du Conseil d’administration le 1er juillet 2020, en remplacement de Gilles Schnepp, et renouvelée dans ses fonctions d’administratrice et de Présidente du Conseil d’administration le 31 mai 2023. Le renouvellement de son mandat d’administratrice de la Société est proposé lors de la prochaine Assemblée Générale du 27 mai 2026. Il est par ailleurs envisagé qu’elle soit reconduite dans ses fonctions de Présidente du Conseil d’administration. Pour plus d’informations, le lecteur est invité à se référer à la présentation de l’ordre du jour (exposé des motifs) et des projets de résolutions disponibles sur le site internet de la Société www.legrand.com/fr, dans la section « INVESTISSEURS ET ACTIONNAIRES / Assemblées Générales / Assemblée Générale Mixte 2026 ». La Présidente du Conseil d’administration en fonction n’est liée par aucun contrat de travail ou de prestations de services avec la Société ou toute autre société du Groupe. B – Rémunération du Président du Conseil d’administration au titre de l’exercice 2026 La rémunération fixe annuelle du Président du Conseil d’administration est déterminée par le Conseil d’administration, sur recommandation du Comité des rémunérations. Elle est déterminée conformément aux principes rappelés au paragraphe 6.2.1 et en cohérence avec les responsabilités et missions assumées par le Président du Conseil d’administration. Les éléments principaux pris en compte pour déterminer cette rémunération sont : ◼le rôle du Président du Conseil d’administration dans le cadre de l’organisation et de la direction des travaux du Conseil d’administration ; ◼les compétences et l’expérience du Président du Conseil d’administration ; et ◼l’analyse, via des études de marché, des pratiques en matière de rémunérations des présidents non exécutifs des sociétés du CAC 40. À ce titre, le Conseil d’administration du 18 mars 2026, sur recommandation du Comité des rémunérations, a considéré que la structure de rémunération du Président du Conseil d’administration au titre de l’exercice 2026 était adéquate. Elle est composée exclusivement d’une rémunération fixe de 625 000 euros. Cette décision a été prise en tenant compte des pratiques de marché et des benchmarks. En outre, le Conseil d’administration du 18 mars 2026, sur proposition du Comité des rémunérations, a décidé que le Président du Conseil d’administration pourrait continuer de bénéficier du régime complémentaire « frais de santé » et du régime de « prévoyance : décès, incapacité, invalidité », applicable aux cadres français du Groupe, dans la mesure où il serait assimilé, pour son statut social et fiscal, à un cadre, et ce, dans les mêmes conditions que le reste du personnel de la catégorie à laquelle il est assimilé. La cotisation de la Société au bénéfice du Président du Conseil d’administration représenterait pour l’année 2026 un montant de 7 796 euros. Ce montant est donné à titre indicatif. Le Président du Conseil d’administration pourrait par ailleurs continuer de bénéficier du régime de retraite collectif obligatoire à cotisations définies relevant de l'article 83 additionnel du Code général des impôts (CGI), dans les mêmes conditions que le reste du personnel concerné. Le régime de retraite à cotisations définies bénéficie à l’ensemble des cadres français du Groupe. Les cotisations sont assises sur les Tranches A, B et C de la rémunération telles qu’elles sont définies pour le calcul des cotisations aux régimes de retraite complémentaire obligatoires (AGIRC-ARRCO). Les droits sont constitués moyennant le versement de cotisations annuelles de 1,5 % des Tranches A, B et C, supportées pour moitié (0,75 %) par la Société et pour moitié par les bénéficiaires (0,75 %). La cotisation de la Société au bénéfice du Président du Conseil d’administration représenterait pour l’année 2026 un montant de 2 884 euros. Ce montant est donné à titre indicatif. 6.2.2.2Politique de rémunération du Directeur Général au titre de l’exercice 2026 A – Mandat du Directeur Général Le Directeur Général est nommé par le Conseil d’administration, qui détermine sa rémunération et la durée de ses fonctions. Le Directeur Général doit toujours être une personne physique âgée, lors de sa nomination, de moins de 65 ans. Le Directeur Général peut démissionner de ses fonctions à tout moment sans préavis. Le Conseil d’administration peut le révoquer à tout moment sans préavis. Benoît Coquart a été nommé Directeur Général à compter du 8 février 2018 pour une durée indéterminée. Il a également été nommé administrateur de la Société lors de l’Assemblée Générale du 27 mai 2020 et renouvelé lors de l’Assemblée Générale du 31 mai 2023. Le renouvellement de son mandat d’administrateur est proposé lors de la prochaine Assemblée Générale du 27 mai 2026. Pour plus d’informations, le lecteur est invité à se référer à la présentation de l’ordre du jour (exposé des motifs) et des projets de résolutions disponibles sur le site internet de la Société www.legrand.com/fr, dans la section « INVESTISSEURS ET ACTIONNAIRES / Assemblées Générales / Assemblée Générale Mixte 2026 ». Le Directeur Général n’est lié par aucun contrat de travail ou de prestations de services avec la Société ou toute autre société du Groupe. B – Structure globale de la rémunération attribuable au Directeur Général au titre de l’exercice 2026 Le Conseil d’administration, sur recommandation du Comité des rémunérations, définit la politique de rémunération du Directeur Général, en se basant sur l’ensemble des critères et principes rappelés au paragraphe 6.2.1 du présent chapitre. La rémunération est constituée de trois composantes : ◼la rémunération fixe annuelle ; ◼la rémunération variable annuelle, liée à la performance financière et extra-financière annuelle ; et ◼la rémunération de long terme, liée à la performance financière et extra-financière sur le long terme. La rémunération fixe annuelle du Directeur Général est déterminée en cohérence avec les responsabilités et missions assumées par ce dernier. Conformément au Code de Gouvernement d’Entreprise, le Conseil d’administration veille à ce que les mécanismes de rémunération de long terme aient pour objectif de fidéliser les dirigeants et de favoriser l’alignement de leurs intérêts avec l’intérêt social de l’entreprise et de l’ensemble des parties prenantes. Le Conseil d’administration souhaite ainsi favoriser la rémunération variable annuelle et la rémunération de long terme afin d’agir comme un outil de rétention et inciter à la performance financière et extra-financière. Le Conseil d’administration du 18 mars 2026, sur recommandation du Comité des rémunérations, propose, sous réserve de l’approbation de l’Assemblée Générale du 27 mai 2026, de porter la rémunération fixe du Directeur Général de 900 000 euros à 1 100 000 euros, soit une revalorisation de 22,2 % pour la rémunération fixe et de 22,2 % pour la rémunération totale cible (77). Cette évolution vise à positionner la rémunération du Directeur Général à un niveau cohérent et raisonnable par rapport aux sociétés du CAC 40, indice de référence du Groupe. Cette réévaluation de la rémunération du Directeur Général a été arrêtée par le Conseil d’administration du 18 mars 2026, sur recommandation du Comité des rémunérations, au regard des éléments suivants : ◼l’évolution du Groupe depuis 2021, date de la dernière révision de la politique de rémunération du Directeur Général, tant en termes de taille (plus de 39 600 collaborateurs dans le monde, présence dans près de 90 pays et commercialisation dans près de 180 pays) qu’en termes de complexité et de périmètre (27 acquisitions réalisées depuis 2021) ; ◼les performances du Groupe entre 2021 et 2025 sous le leadership du Directeur Général : sur cette période, le chiffre d’affaires a augmenté de 35,5 %, la marge opérationnelle ajustée de 36,8 %, et le cours de Bourse de 74,3 % ; ◼l’absence de toute revalorisation de la rémunération fixe de Benoît Coquart depuis 2021 ; ◼les conclusions des analyses comparatives réalisées au sein des sociétés du CAC 40, faisant apparaître un écart entre le positionnement actuel de la rémunération du Directeur Général et le positionnement de Legrand au sein de cet indice. Ces analyses ont mis en évidence que la rémunération fixe du Directeur Général figure au niveau le plus bas de l’indice CAC 40 depuis 2024 et que sa rémunération totale cible (78) d’un montant de 3 199 261 euros demeure inférieure au premier quartile de cet indice, qui s’établit à 4 036 000 euros. La capitalisation boursière du Groupe qui s’établissait à 40 346 millions d’euros au 2 mars 2026 se situait entre le premier quartile de l’indice CAC 40 (19 602 millions d’euros) et sa médiane (42 835 millions d'euros). Le montant de la rémunération fixe après revalorisation se situerait entre le premier quartile et la médiane du CAC 40, et proche du premier quartile pour la rémunération totale cible, niveau que le Conseil d’administration a estimé être cohérent par rapport au positionnement de Legrand dans cet indice et au profil du Groupe. Le Conseil d’administration a ainsi arrêté la structure de rémunération suivante applicable au Directeur Général pour l’exercice 2026 : Composante Objet et lien avec la stratégie Fonctionnement Montant / pondération en % de la rémunération fixe Fixe Rémunérer l’étendue et le niveau de responsabilité Déterminée par le Conseil d’administration, de manière équitable et compétitive sur recommandation du Comité des rémunérations en fonction : ◼du niveau de responsabilité ; ◼des compétences et de l’expérience ; ◼des pratiques de marché des sociétés du CAC 40. 1 100 000 euros Variable annuelle Encourager la réalisation des objectifs financiers et extra-financiers annuels de la Société Fixée par le Conseil d’administration, sur recommandation du Comité des rémunérations, en fonction des priorités stratégiques, des éléments suivants : ◼ordre de grandeur de la rémunération variable par rapport à la rémunération fixe ; ◼objectifs annuels à atteindre ; ◼nature et pondération des critères de performance ; ◼proportion entre quantifiable et qualitatif. Dont quantifiable (80 %) : structuré pour motiver l’atteinte de critères de performance précis et ambitieux : ◼financiers (croissance organique, marge opérationnelle ajustée avant acquisitions, croissance externe) ; ◼extra-financiers (taux d’atteinte de la Feuille de Route RSE 2025-2027 du Groupe, avec 5 piliers : favoriser la diversité et l’inclusion, atténuer le changement climatique, développer une économie plus circulaire, être au service de nos clients, agir en acteur responsable). Dont qualitatif (20 %) : structuré pour prendre en compte les initiatives de l’année mises en œuvre pour accompagner la croissance et le développement des talents. Valeur minimum : 0 % de la rémunération fixe Valeur cible : 100 % de la rémunération fixe Valeur maximum : 150 % de la rémunération fixe Long terme Encourager la performance financière et extra-financière sur le long terme Retenir et fidéliser sur le long terme Fixée par le Conseil d’administration, sur recommandation du Comité des rémunérations, en fonction des priorités stratégiques, des éléments suivants : ◼objectifs à atteindre ; ◼nature et pondération des critères de performance future. Déterminée après application d’une condition de présence et de 4 critères de performance exigeants (chacun comptant pour 1/4) mesurés sur 3 ans : ◼objectif de croissance des ventes hors effets de change (moyenne sur 3 ans des réalisations) ; ◼objectif de marge opérationnelle ajustée après acquisitions (moyenne sur 3 ans des réalisations) ; ◼taux d’atteinte de la Feuille de Route RSE du Groupe (moyenne sur 3 ans des réalisations) ; ◼performance du cours de Bourse de Legrand comparée à la performance de l’indice EURO STOXX Industrial Goods & Services (différentiel de performance mesuré sur une période de 3 ans). Valeur minimum : 0 % Valeur attribuée (valeur cible) : 200 % de la rémunération fixe Valeur maximum : 150 % du nombre d’actions initialement attribuées en fonction de l’atteinte future des critères de performance Mise en œuvre de la politique de rémunération du Directeur Général au titre de 2026 Le Conseil d’administration, sur recommandation du Comité des rémunérations, a décidé des principes ci-dessous, concernant la politique de rémunération du Directeur Général au titre de l’exercice 2026. ◼Une rémunération fixe annuelle dont le montant s’élève à 1 100 000 euros. Ce montant a été fixé par le Conseil d’administration du 18 mars 2026, après prise en compte du niveau de responsabilité, du profil, et de l’expérience ainsi que des pratiques de marché dans les sociétés du CAC 40. Il a fait l’objet d’une revalorisation par rapport à la rémunération fixe annuelle 2025 afin de positionner la rémunération du Directeur Général à un niveau cohérent et raisonnable par rapport aux sociétés du CAC 40, indice de référence du Groupe. Le montant de la rémunération fixe après revalorisation se situe désormais entre le premier quartile et la médiane du CAC 40, niveau que le Conseil d’administration a estimé être cohérent par rapport au positionnement de Legrand dans cet indice et au profil du Groupe. ◼Une rémunération variable annuelle dont la valeur cible a été fixée à 100 % de la rémunération fixe annuelle (80 % quantifiable et 20 % qualitatif). Elle peut varier entre 0 % et 150 % de la rémunération fixe en fonction du niveau d’atteinte de critères quantifiables et qualitatifs détaillés dans la partie « Choix des critères de performance quantifiables de la rémunération variable annuelle et méthode de fixation des objectifs » du paragraphe 6.2.2.2, C du présent chapitre. ◼Une rémunération de long terme sous forme de plans d’actions de performance dont la valeur cible a été fixée à 200 % de la rémunération fixe annuelle. Elle donnera droit, le cas échéant, à l’attribution d’actions. Le nombre d’actions pourra ensuite varier entre 0 % et 150 % de l’attribution initiale, en fonction du niveau d’atteinte future de quatre critères financiers et extra-financiers mesurés sur une moyenne de trois ans. Ces critères sont détaillés au paragraphe 6.2.2.2, C, dans la partie « Choix des critères de performance de la rémunération variable de long terme et méthode de fixation des objectifs » du présent chapitre. Le montant de la rémunération totale cible(79) après revalorisation se place proche du premier quartile, niveau que le Conseil d’administration a estimé être cohérent par rapport au positionnement de Legrand dans cet indice et au profil du Groupe. C – Détermination des principes de calcul, critères et pondérations applicables aux éléments variables annuels et long terme de la rémunération attribuable au Directeur Général au titre de l’exercice 2026 Rémunération variable annuelle du Directeur Général au titre de l’exercice 2026 Les principes de calcul de la rémunération variable annuelle au titre de l’exercice 2026 incluent les critères applicables et leur pondération figurant dans le tableau ci-après. Ils ont été déterminés par le Conseil d’administration du 18 mars 2026, sur recommandation du Comité des rémunérations. En application de l’article L. 22-10-34 II du Code de commerce, le versement de la rémunération variable annuelle est conditionné à son approbation préalable par l’Assemblée Générale (vote « ex post »). Le Conseil d’administration du 18 mars 2026 a décidé de reconduire la nature des critères quantifiables et qualitatifs de la rémunération variable annuelle établis depuis l’exercice 2021, ainsi que leur valeur cible et leur valeur maximum. En effet, le Conseil d’administration a estimé que les critères de la rémunération variable sont au cœur du modèle de croissance et de création de valeur de Legrand. En effet, le modèle de développement de Legrand s’appuie sur deux moteurs de croissance : la croissance organique nourrie notamment par l’innovation (lancements réguliers de produits nouveaux à plus forte valeur d’usage), et les initiatives commerciales (organisationnelles, physiques avec par exemple l’ouverture de showrooms, ou encore digitales) et la croissance par acquisitions ciblées qui est une composante clé du modèle de développement de Legrand, avec depuis 1954, 202 sociétés acquises. Le modèle de développement de Legrand se caractérise par une forte capacité d’adaptation aux évolutions économiques, géopolitiques et sociales de ses marchés. Cette aptitude se traduit par le maintien dans le temps d’une rentabilité de premier plan. Ainsi, le Groupe a enregistré une marge opérationnelle ajustée ayant représenté 20 % de ses ventes de 2010 à 2025, avec un minimum de 19,0 % en 2020 lié à la crise sanitaire, et un maximum de 21 % en 2023. La stratégie est portée par une organisation réactive et proche de ses marchés avec : ◼des équipes fortement engagées, avec plus de 39 600 collaborateurs fortement engagés, dans près de 90 pays ; ◼une culture d’entreprise fondamentalement tournée vers la performance intégrée (financière et extra-financière) et l’excellence opérationnelle. Choix des critères de performance quantifiables de la rémunération variable annuelle et méthode de fixation des objectifs Critère de performance Raisons du choix de critère Méthode de fixation des objectifs Croissance organique du chiffre d’affaires Alignement avec les objectifs annuels publics Les bornes des objectifs de performance à atteindre sont cohérentes avec les objectifs de l’année de la Société, communiqués au marché lors de la publication des comptes annuels de l’année précédente (février) Marge opérationnelle ajustée avant acquisitions Alignement avec les objectifs annuels publics Croissance externe Cohérence avec le modèle de croissance du Groupe Cohérence avec le modèle de croissance du Groupe (mesurée par la croissance sur l’année du chiffre d’affaires par effet de périmètre) Taux d’atteinte de la Feuille de Route RSE La Feuille de Route RSE est au cœur du modèle de développement du Groupe. Elle vise à assurer une croissance rentable, durable et responsable Cohérence avec les engagements pris par le Groupe en matière de responsabilité sociétale et environnementale dans le cadre de la Feuille de Route RSE du Groupe Choix des critères de performance qualitatifs de la rémunération variable annuelle et méthode de fixation des objectifs Critère de performance Raisons du choix de critère Méthode de fixation des objectifs Innovation et position concurrentielle Alignement avec les priorités stratégiques du Groupe En début d’année, le Conseil s’assure que les critères retenus sont alignés avec les priorités stratégiques du Groupe et procède à la fixation des objectifs. L’évaluation de l’atteinte des critères qualitatifs de la rémunération variable annuelle relève de l’appréciation du Conseil d’administration, sur recommandation du Comité des rémunérations, sur la base des éléments présentés par le management. Qualité de la croissance externe Développement des talents Critères et objectifs de la rémunération variable annuelle pour l’exercice 2026 Min Cible Max Quantifiable : 80 % de la rémunération fixe en cible Croissance organique du chiffre d’affaires Croissance organique du chiffre d’affaires 2026 En % de la rémunération fixe 0 % 15 % 22,5 % Valeur de l’indicateur 3,5 % 5,5 % 7,5 % Marge opérationnelle Marge opérationnelle ajustée 2026 (à périmètre 2025) En % de la rémunération fixe 0 % 40 % 60 % Valeur de l’indicateur 20,5 % 20,9 % 21,3 % Croissance externe Croissance du chiffre d’affaires 2026 par effet de périmètre En % de la rémunération fixe 0 % 10 % 15 % Valeur de l’indicateur 0 % 5 % 10 % Responsabilité Sociétale et Environnementale Taux d’atteinte 2026 de la Feuille de Route RSE du Groupe (1) En % de la rémunération fixe 0 % 15 % 22,5 % Valeur de l’indicateur 70 % 100 % 130 % TOTAL QUANTIFIABLE 0 % 80 % 120 % Qualitatif : 20 % de la rémunération fixe en cible Innovation et position concurrentielle ◼Innovation et Recherche & Développement (nouveaux produits et transformation des process industriels) ◼Évolution du chiffre d’affaires réalisé avec les produits participant à la transition énergétique et digitale ◼Évolution des parts de marché 0 % 10 % 15 % Qualité de la croissance externe ◼Qualité du pipeline d’acquisitions ◼Attention portée aux multiples payés ◼Qualité de l’arrimage (à court et moyen termes) 0 % 5 % 7,5 % Développement des talents ◼Développement des talents et plans de succession des managers clés ◼Attraction des talents et initiatives visant à promouvoir l’image de la marque employeur 0 % 5 % 7,5 % TOTAL QUALITATIF 0 % 20 % 30 % TOTAL VARIABLE EN % DE LA RÉMUNÉRATION FIXE 0 % 100 % 150 % (1) La Feuille de Route RSE 2025-2027 du Groupe publiée le 25 mars 2025, repose sur 5 piliers : – favoriser la diversité et l’inclusion ; – atténuer le changement climatique ; – développer une économie plus circulaire ; – être au service de nos clients ; – agir en acteur responsable. Pour plus de détails sur les objectifs 2025-2027 de la Feuille de Route RSE du Groupe et notamment sur les objectifs climatiques et environnementaux, le lecteur est invité à se référer au communiqué de presse du 25 mars 2025 ainsi qu’aux chapitres 1 et 4 du présent document d’enregistrement universel. Rémunération de long terme du Directeur Général au titre de l’exercice 2026 Au titre de l’exercice 2026, le Directeur Général bénéficie d’un plan d’actions de performance (le « Plan Actions de Performance 2026 »). La rémunération de long terme correspond à 200 % de la rémunération fixe annuelle en valeur cible, avec une variation possible du nombre d’actions initialement attribués comprise entre 0 % et 150 % de l’attribution initiale en fonction de l’atteinte future des critères de performance. La nature des critères de performance n’a pas été modifiée par rapport à la politique de rémunération 2025. En effet, le Conseil d’administration a estimé que les critères de performance étaient alignés avec la stratégie moyen terme du Groupe et les objectifs de création de valeur à moyen terme, en cohérence avec les meilleures pratiques de gouvernance. Choix des critères de performance de la rémunération variable de long terme et méthode de fixation des objectifs Les deux premiers critères de performance sont alignés avec les ambitions à horizon 2030 de la Société annoncées au marché lors de la Journée investisseurs, le 24 septembre 2024. Il s’agit de la croissance des ventes hors effet de change et de la marge opérationnelle ajustée après acquisitions, indicateurs au cœur du modèle de Legrand, basé sur la croissance rentable. Le troisième critère est de nature extra-financière, basé sur l’atteinte des engagements pris par le Groupe en matière de responsabilité sociétale et environnementale dans le cadre de sa Feuille de Route RSE. Cette dernière est au cœur du modèle de Legrand et vise à assurer une croissance durable et responsable dans le respect de l’ensemble des parties prenantes. Le quatrième critère est basé sur la performance du cours de Bourse de l’action Legrand par rapport à celle de l’indice EURO STOXX Industrial Goods & Services. Le principe de non-paiement en cas de performance inférieure à celle de l’indice EURO STOXX Industrial Goods & Services (tel que décrit au point 4 ci-dessous) s’applique sur ce critère. Les critères de performance proposés traduisent ainsi le modèle de la Société basé sur la croissance rentable, durable et responsable alignée avec l’intérêt de l’ensemble des parties prenantes. Critères de performance Description des critères de performance et méthode de fixation des objectifs Poids des critères de performance Objectif de croissance des ventes hors effets de change Comparaison de l’objectif à la moyenne des réalisations sur 3 ans 1/4 Objectif de marge opérationnelle ajustée après acquisitions Comparaison de l’objectif à la moyenne des réalisations sur 3 ans 1/4 Taux d’atteinte annuels de la Feuille de Route RSE(1) du Groupe Objectif : moyenne arithmétique sur 3 ans des taux d'atteinte annuels de la Feuille de Route RSE du Groupe 1/4 Performance du cours de Bourse de Legrand comparée à la performance de l’indice EURO STOXX Industrial Goods & Services Différentiel de performance entre le cours de Bourse de Legrand et celui de l’indice EURO STOXX Industrial Goods & Services sur une période de 3 ans 1/4 (1) Pour plus de détails sur les objectifs 2025-2027 de la Feuille de Route RSE du Groupe et notamment sur les objectifs climatiques et environnementaux, le lecteur est invité à se référer au communiqué de presse du 25 mars 2025 ainsi qu’aux chapitres 1 et 4 du présent document d’enregistrement universel. Les critères de performance sont mesurés sur une période de trois ans. Le calcul du nombre d’actions de performance fait l’objet d’une attribution définitive en faveur du Directeur Général selon la méthode suivante : 1) Critère de croissance des ventes hors effets de change Taux de paiement (1) 0 % 50 % 100 % 150 % 150 % Moyenne sur 3 ans des réalisations de l’année de mise en place du plan et des 2 années suivantes Inférieure à 4 % 4 % 8 % 12 % Supérieure à 12 % (1) Entre chaque borne définie ci-dessus, le taux de paiement est calculé de façon linéaire. 2) Critère de marge opérationnelle ajustée après acquisitions Taux de paiement (1) 0 % 50 % 100 % 150 % 150 % Moyenne sur 3 ans des réalisations de l’année de mise en place du plan et des 2 années suivantes Inférieure à 19,5 % 19,5 % 20 % 20,5 % Supérieure à 20,5 % (1) Entre chaque borne définie ci-dessus, le taux de paiement est calculé de façon linéaire. 3) Taux d’atteinte annuels de la Feuille de Route RSE du Groupe Taux de paiement (1) 0 % 70 % 100 % 150 % 150 % Moyenne arithmétique sur une période de 3 ans des taux d’atteinte annuels de la Feuille de Route RSE Inférieure à 70 % 70 % 100 % 150 % Au-delà de 150 % (1) Entre chaque borne définie ci-dessus, le taux de paiement est calculé de façon linéaire. 4) Performance du cours de Bourse de Legrand Taux de paiement (1) 0 % 50 % 100 % 150 % 150 % Différence de performance entre le cours de Bourse de Legrand et celui de l’indice EURO STOXX Industrial Goods & Services(2) Inférieure à 0 point Égale à 0 point Égale à 5 points Égale à 10 points Supérieure à 10 points (1) Entre chaque borne définie ci-dessus, le taux de paiement est calculé de façon linéaire. (2) Pour le Plan Actions de Performance 2026, la performance sur 3 ans se mesurera sur la période 2026-2028 avec la méthode de calcul suivante : ◼performance du cours de Bourse de Legrand : comparaison de la moyenne des cours de Bourse journaliers de clôture du 2nd semestre de la 3e année du plan (2nd semestre 2028) à la moyenne des cours de Bourse journaliers de clôture du 2nd semestre de l’année précédant la 1ère année du plan (2nd semestre 2025), soit 132,02 € ; ◼performance de l’indice EURO STOXX Industrial Goods & Services : comparaison de la moyenne des indices journaliers de clôture de l’indice EURO STOXX Industrial Goods & Services du 2nd semestre de la 3e année du plan (2nd semestre 2028) à la moyenne des indices journaliers de clôture de l’indice EURO STOXX Industrial Goods & Services du 2nd semestre de l’année précédant la 1ère année du plan (2nd semestre 2025), soit 1 595,80 points. Le différentiel de performance se mesure par l’écart en points entre le pourcentage d’évolution du cours de Bourse de Legrand et le pourcentage d’évolution de l’indice EURO STOXX Industrial Goods & Services. Période d’acquisition et sort des actions de performance en cas de départ du Directeur Général avant l’expiration de la période d’acquisition La période d’acquisition pour le Directeur Général est de trois ans. La période de conservation (supplémentaire) est de deux ans. À l’issue de la période d’acquisition des actions de performance attribuées en 2026, il sera procédé à la vérification des critères de performance et de la condition de présence. Les règles applicables en cas de départ du Directeur Général avant l’expiration de la période d’acquisition sont décrites au paragraphe « Rémunération de long terme au titre des exercices 2024 et 2025 » du 6.2.3.2 du présent document d’enregistrement universel. Obligation de conservation En application de l’article L. 22-10-59 du Code de commerce précisé par le Code de Gouvernement d’Entreprise, le Directeur Général devra conserver au nominatif, jusqu’à la cessation de ses fonctions, un pourcentage des actions attribuées. Le Conseil d’administration a ainsi décidé que le Directeur Général sera soumis à l’obligation de conserver au moins 30 % de toutes les actions de performances acquises dans le cadre des plans d’actions de performance jusqu’à la cessation de ses fonctions. Engagement formel de ne pas recourir à des opérations de couverture Aucun instrument de couverture des actions de performance n’a été mis en place par la Société. En outre, le Directeur Général a pris l’engagement formel de n’utiliser aucun instrument de couverture pour les actions de performance qui lui ont été attribuées. D – Autres éléments de la politique de rémunération Rémunération au titre du mandat d’administrateur de la Société et de mandats au sein d’autres sociétés du Groupe Aucune rémunération n’est allouée au Directeur Général au titre de son mandat d’administrateur de la Société ou de toute autre société du Groupe. Rémunération exceptionnelle Le principe d’une rémunération exceptionnelle n’est pas prévu. Engagements visés par les dispositions de l’article L. 22-10-9, I, 4° du Code de commerce Régimes de retraite Il n’existe pas d’engagement de régime de retraite à prestations définies. Le Directeur Général continue de bénéficier du régime de retraite collectif obligatoire à cotisations définies relevant de l’article 83 additionnel du CGI. Le Directeur Général était affilié à ce régime avant sa nomination, et continue à en bénéficier dans les mêmes conditions que le reste du personnel concerné. Le régime de retraite à cotisations définies bénéficie à l’ensemble des cadres français du Groupe. Les cotisations sont assises sur les Tranches A, B et C de la rémunération telles qu’elles sont définies pour le calcul des cotisations aux régimes de retraite complémentaire obligatoires (AGIRC-ARRCO). Les droits sont constitués moyennant le versement de cotisations annuelles de 1,5 % des Tranches A, B et C, supportées pour moitié (0,75 %) par la Société et pour moitié par les bénéficiaires (0,75 %). La cotisation de la Société au bénéfice du Directeur Général représenterait au titre de l’année 2026 un montant de 2 884 euros. Ce montant est donné à titre indicatif. Indemnités de départ Le Directeur Général ne bénéficie d’aucun engagement correspondant à des éléments de rémunération, des indemnités ou des avantages dus ou susceptibles d’être dus à raison de la cessation ou du changement de ses fonctions, ou postérieurement à celles-ci (« parachutes dorés »). Il n’en bénéficie pas y compris en cas de changement de contrôle de la Société. Clause de non-concurrence Compte tenu du profil du Directeur Général et afin de protéger les intérêts de la Société et des actionnaires, le Conseil d’administration du 20 mars 2018 a approuvé la conclusion d’un accord de non-concurrence entre la Société et le Directeur Général. Aux termes de cet accord, le Directeur Général s’engage à ne pas exercer une activité concurrente de celle de Legrand pendant une durée d’un an à compter de la date de la cessation de ses fonctions. Le Conseil d’administration de la Société se prononcera, au moment de la cessation des fonctions du Directeur Général, sur l’application ou non de cette clause de non-concurrence. Il pourra renoncer à l’application de cette clause unilatéralement. En cas de mise en œuvre, le respect de cet engagement par le Directeur Général donnerait lieu, pendant une durée d’un an à compter de la date de la cessation de ses fonctions, au versement par la Société d’une indemnité mensuelle. Cette dernière serait égale à la moyenne mensuelle du salaire de référence perçu au cours des 12 derniers mois de présence dans la Société. À ce titre, le salaire de référence s’entend par le salaire fixe et la rémunération variable annuelle hors les sommes reçues au titre de la rémunération variable de long terme. Ce montant est inférieur au plafond maximum recommandé par le Code de Gouvernement d’Entreprise. Conformément à l’article R. 22-10-14, III du Code de commerce, le versement de l’indemnité au titre de cet engagement de non-concurrence serait exclu dans l’hypothèse où le Directeur Général ferait valoir ses droits à la retraite. Conformément au Code de Gouvernement d’Entreprise, aucune indemnité ne peut être versée au-delà de 65 ans. Intéressement et participation La Société a mis en place depuis de nombreuses années un accord d’intéressement et de participation au bénéfice de l’ensemble de ses salariés et de ceux de ses principales filiales françaises. Le Directeur Général n’en bénéficie plus depuis sa nomination en qualité de Directeur Général, le 8 février 2018. Autres éléments de rémunération non monétaires (voiture de fonction, régime de prévoyance, régime de complémentaire santé) Le Directeur Général bénéficie d’un véhicule de statut. L’avantage en nature pour la mise à disposition du véhicule de statut représenterait au titre de l’année 2026 un montant de 6 135 euros. Ce montant est donné à titre indicatif. En outre, le Conseil d’administration du 7 février 2018 a décidé que le Directeur Général continuerait à bénéficier du régime complémentaire « frais de santé » et du régime de « prévoyance : décès, incapacité, invalidité », applicable aux cadres français du Groupe, dans la mesure où il serait assimilé, pour son statut social et fiscal, à un cadre et ce, dans les mêmes conditions que le reste du personnel de la catégorie à laquelle il est assimilé. La cotisation de la Société au bénéfice de Benoît Coquart représenterait au titre de l’année 2026 un montant de 7 796 euros. Ce montant est donné à titre indicatif. Clause de « clawback » Le Conseil d’administration, sur avis du Comité des rémunérations, pourrait décider de ne pas verser ou de demander la restitution de tout ou partie de la rémunération variable annuelle et de long terme en cas (i) de fraude du Directeur Général et/ou (ii) de faute lourde du Directeur Général ayant un impact négatif significatif pour le Groupe. 6.2.2.3Politique de rémunération des administrateurs au titre de l’exercice 2026 A – Mandat des administrateurs Les administrateurs sont nommés par l’Assemblée Générale pour une durée de trois ans, sous réserve des dispositions statutaires concernant la limite d’âge et des dispositions légales ou issues du Code de Gouvernement d’Entreprise relatives au cumul des mandats. Ils sont rééligibles sous les mêmes réserves. Les administrateurs peuvent démissionner à tout moment sans préavis. Les administrateurs sont révocables à tout moment par l’Assemblée Générale sans préavis. Les fonctions d’administrateur représentant les salariés prennent fin automatiquement par anticipation en cas de rupture du contrat de travail. B – Rémunération des administrateurs au titre de l’exercice 2026 Le Conseil d’administration effectue la répartition de la rémunération entre les administrateurs sur recommandation du Comité des rémunérations, sur la base d’un montant global autorisé par l’Assemblée Générale. Ce montant global de rémunération autorisé par l’Assemblée Générale du 29 mai 2024 est de 1 300 000 euros. Il reste valable jusqu’à l’adoption d’une nouvelle résolution par l’Assemblée Générale prévoyant un nouveau montant. Le Conseil d’administration du 18 mars 2026, sur recommandation du Comité des rémunérations, a décidé de proposer de porter ce montant global de rémunération des administrateurs à 1 600 000 euros. L’augmentation de l’enveloppe a été décidée afin de tenir compte (i) de la tenue d’éventuelles séances supplémentaires du Conseil et de ses Comités, liées à l’actualité du Groupe et (ii) de l’intégration d’un montant de 70 583 euros correspondant au dépassement de l’enveloppe applicable en 2025 (fixée à 1 300 000 euros). Ce montant de 70 583 euros dû au titre de l’exercice 2025, qui résulte de la tenue de réunions supplémentaires du Conseil et de ses Comités (80) non initialement prévues et liées à l’actualité du Groupe, est intégré à la politique de rémunération 2026. Il sera prélevé sur l’enveloppe de rémunération 2026 et versé à l’issue de l’Assemblée Générale du 27 mai 2026, sous réserve de l’approbation des neuvième et dixième résolutions par les actionnaires. Pour plus d’informations sur la fixation du montant maximum de rémunération alloué aux membres du Conseil d’administration, le lecteur est invité à se référer à la présentation de l’ordre du jour (exposé des motifs) et des projets de résolutions disponibles sur le site internet de la Société www.legrand.com/fr, dans la section « INVESTISSEURS ET ACTIONNAIRES / Assemblées Générales / Assemblée Générale Mixte 2026 ». Il est rappelé que ni la Présidente du Conseil d’administration, ni le Directeur Général ne perçoivent de rémunération au titre de leur mandat d’administrateur de la Société. Par conséquent, la rémunération est répartie entre les autres administrateurs incluant les deux administrateurs représentant les salariés. La répartition de la rémunération entre les administrateurs tient compte de leur participation effective au Conseil d’administration et aux comités spécialisés. L’exercice de missions particulières telles que celle d’Administrateur Référent peut donner lieu à l’attribution d’une rémunération supplémentaire ou au versement d’une rémunération exceptionnelle. Le Conseil d’administration du 18 mars 2026, sur proposition du Comité des rémunérations, a décidé de laisser inchangée la partie fixe de la rémunération des administrateurs. Il a décidé de modifier le montant de la part variable pour chaque présence à une réunion exceptionnelle du Conseil d’administration à compter de l’exercice 2026. La politique de rémunération des administrateurs pour 2026 est la suivante : ◼25 000 euros annuels au titre de la partie fixe de la rémunération des administrateurs. Cette somme est majorée de : –5 000 euros pour chaque présence à une séance planifiée du Conseil d’administration, –2 500 euros pour chaque présence à une séance exceptionnelle du Conseil d’administration; ◼3 000 euros pour chaque administrateur membre d’un comité spécialisé pour chaque présence à une réunion du comité spécialisé ; ◼20 000 euros supplémentaires sont versés au Président du Comité d’audit et 10 000 euros supplémentaires sont versés aux Présidents des autres comités spécialisés ; et ◼2 500 euros supplémentaires par déplacement pour les administrateurs résidant hors du continent européen, s’ajoutant à la rémunération variable. Cette somme ne serait pas perçue en cas de participation par des moyens de visioconférence ou de télécommunication. Ces règles de répartition de la rémunération des administrateurs sont conformes au Code de Gouvernement d’Entreprise qui recommande que la part variable de la rémunération des administrateurs soit prépondérante. En cas de décision par le Conseil d’administration de confier à tout administrateur une mission ou un mandat spécifique, celui-ci pourra recevoir une rémunération exceptionnelle. Son montant sera proportionné à cette mission ou ce mandat est conforme aux pratiques de marché. Compte tenu des missions particulières exercées par l’Administrateur Référent, le Conseil d’administration a décidé de lui attribuer un montant supplémentaire de rémunération de 20 000 euros. Les informations relatives aux missions de l’Administrateur Référent sont mentionnées au paragraphe 6.1.2 du présent document d’enregistrement universel. Conformément à la Charte des administrateurs intégrée au Règlement Intérieur, le nombre minimum d’actions qu’un administrateur doit détenir à titre personnel et conserver tout au long de son mandat est de 500 actions. Tout administrateur doit, en cours de mandat, faire progressivement l’acquisition d’un nombre d’actions équivalent à une année de sa rémunération (calcul effectué en prenant pour hypothèse sa participation, pour un exercice, à l’ensemble des réunions du Conseil et des Comités auxquels il appartient et en retenant comme valeur unitaire de l’action Legrand, le cours moyen de Bourse du précédent exercice clos). Enfin, chaque administrateur a droit au remboursement, sur présentation de justificatifs, des frais de voyages et de déplacement qu’il aurait engagés dans l’exercice de ses fonctions, dans la limite des plafonds prévus par la politique applicable au sein de la Société. 6.2.3 -Rémunération totale et avantages versés au cours de l’exercice 2025 ou attribués au titre du même exercice aux mandataires sociaux 6.2.3.1Rémunération totale et avantages d’Angeles Garcia-Poveda versés au cours de l’exercice 2025 ou attribués au titre du même exercice Les tableaux récapitulatifs des éléments de rémunération et des avantages de toute nature, versés au cours de l’exercice clos le 31 décembre 2025 ou attribués au titre du même exercice à Angeles Garcia-Poveda, Présidente du Conseil d’administration, sont présentés ci-après. Synthèse des rémunérations, des options et actions attribuées à Angeles Garcia-Poveda en sa qualité de Présidente du Conseil d’administration en 2025 (Tableau 1 du Code de Gouvernement d’Entreprise) Angeles Garcia-Poveda, Présidente du Conseil d’administration 2024 2025 Rémunérations attribuées au titre de l’exercice (détaillées au tableau 2 ci-après) (en euros) 625 000 625 000 Valorisation des options attribuées au cours de l’exercice (tableau 4 – non applicable) Nombre d’options Néant Néant (en euros) Néant Néant Valorisation des actions de performance attribuées au cours de l’exercice (tableau 6 – non applicable) Nombre d’actions Néant Néant Valorisation (en euros) Néant Néant Valorisation des rémunérations variables pluriannuelles attribuées au cours de l’exercice Nombre d’actions Néant Néant Valorisation (en euros) Néant Néant TOTAL (en euros) 625 000 625 000 Récapitulatif des rémunérations d’Angeles Garcia-Poveda en sa qualité de Présidente du Conseil d’administration en 2025 (Tableau 2 du Code de Gouvernement d’Entreprise) 2024 2025 (en euros) Montants attribués Montants versés Montants attribués Montants versés Angeles Garcia-Poveda, Présidente du Conseil d’administration à compter du 1er juillet 2020 Rémunération fixe 625 000 625 000 625 000 625 000 Rémunération variable annuelle Néant Néant Néant Néant Rémunération variable pluriannuelle Néant Néant Néant Néant Rémunération exceptionnelle Néant Néant Néant Néant Rémunération allouée à raison du mandat d’administrateur Néant Néant Néant Néant Avantages en nature (1) Néant Néant Néant Néant TOTAL 625 000 625 000 625 000 625 000 (1) Aucune prestation n’est financée par le Groupe. Rémunération fixe Au titre de l’exercice 2025, le montant de la rémunération fixe d’Angeles Garcia-Poveda s’élève à 625 000 euros. Rémunération variable annuelle Angeles Garcia-Poveda ne bénéficie pas d’une rémunération variable annuelle. Rémunération de long terme Angeles Garcia-Poveda ne bénéficie d’aucune rémunération de long terme. Cela est conforme aux recommandations du Code de Gouvernement d’Entreprise. Options de souscription ou d’achat d’actions levées par Angeles Garcia-Poveda en 2025 (Tableau 5 du Code de Gouvernement d’Entreprise) Non applicable (pas d’options en circulation en 2025). Actions attribuées gratuitement à Angeles Garcia-Poveda et devenues disponibles durant l’exercice (Tableau 7 du Code de Gouvernement d’Entreprise) Non applicable (Angeles Garcia-Poveda n’a jamais bénéficié d’attribution gratuite d’actions). Rémunération et avantages dus à raison de la cessation des fonctions de Présidente du Conseil d’administration d’Angeles Garcia-Poveda (Tableau 11 du Code de Gouvernement d’Entreprise) Contrat de travail Régimes de retraite supplémentaire Indemnités ou avantages dus ou susceptibles d’être dus à raison de la cessation ou du changement de fonctions Indemnités relatives à une clause de non-concurrence Dirigeant mandataire social Oui Non Oui Non Oui Non Oui Non Angeles Garcia-Poveda Présidente du Conseil d’administration X X X X Début du mandat : 01/07/2020 Autres éléments de rémunération Rémunération à raison du mandat d’administrateur Angeles Garcia-Poveda ne perçoit aucune rémunération au titre de son mandat d’administratrice au sein de la Société. Rémunération exceptionnelle Le principe d’une rémunération exceptionnelle n’est pas prévu. Engagements visés par les dispositions de l’article L. 22-10-9, I, 4° du Code de commerce Régimes de retraite Il n’existe pas d’engagement relatif à un régime de retraite à prestations définies. Angeles Garcia-Poveda bénéficie du régime de retraite collectif obligatoire à cotisations définies relevant de l'article 83 additionnel du CGI, dans les mêmes conditions que le reste du personnel concerné. Le régime de retraite à cotisations définies bénéficie à l’ensemble des cadres français du Groupe. Les cotisations sont assises sur les Tranches A, B et C de la rémunération telles qu’elles sont définies pour le calcul des cotisations aux régimes de retraite complémentaire obligatoires (AGIRC-ARRCO). Les droits sont constitués moyennant le versement de cotisations annuelles de 1,5 % des Tranches A, B et C, supportées pour moitié (0,75 %) par la Société et pour moitié par les bénéficiaires (0,75 %). La cotisation de la Société au bénéfice de la Présidente du Conseil d’administration représente au titre de l’année 2025 un montant de 2 826 euros. Indemnités de cessation des fonctions : indemnité de départ/indemnité de non-concurrence Angeles Garcia-Poveda ne bénéficie d’aucun engagement relatif à des éléments de rémunération, des indemnités ou des avantages dus ou susceptibles d’être dus à raison de la cessation ou du changement de ses fonctions, ou postérieurement à celles-ci (« parachutes dorés »). Elle n’en bénéficie pas y compris en cas de changement de contrôle. Il n’existe pas d’accord de non-concurrence entre la Présidente du Conseil d’administration et la Société. Autres éléments de rémunération non monétaires (régime de prévoyance, régime de complémentaire santé, etc.) Le Conseil d’administration du 19 mars 2025 a décidé que la Présidente du Conseil d’administration pourrait continuer de bénéficier du régime complémentaire « frais de santé » et du régime de « prévoyance : décès, incapacité, invalidité », applicable aux cadres français du Groupe, dans la mesure où elle serait assimilée, pour son statut social et fiscal, à un cadre, et ce, dans les mêmes conditions que le reste du personnel de la catégorie à laquelle il est assimilé. La cotisation de la Société au bénéfice d’Angeles Garcia-Poveda représente au titre de l’année 2025 un montant de 7 632 euros. Rémunération versée ou attribuée par une entreprise comprise dans le périmètre de consolidation au sens de l’article L. 233-16 du Code de commerce Aucune rémunération n’a été versée ou attribuée par une entreprise comprise dans le périmètre de consolidation au sens de l’article L. 233-16 du Code de commerce à Angeles Garcia-Poveda. Ratio d’équité entre la rémunération de la Présidente du Conseil d’administration et la rémunération des salariés de la Société conformément à l’article L. 22‑10-9 du Code de commerce Ces éléments sont présentés au paragraphe 6.2.3.3 du présent chapitre. Comparaison entre l’évolution de la rémunération d’Angeles Garcia-Poveda, les performances de la Société et la rémunération des salariés de la Société conformément à l’article L. 22‑10-9 du Code de commerce Ces éléments sont présentés au paragraphe 6.2.3.3 du présent chapitre. Conformité de la rémunération totale versée au cours de l’exercice 2025 ou attribuée au titre du même exercice, à Angeles Garcia-Poveda, Présidente du Conseil d’administration, avec la politique de rémunération approuvée par l’Assemblée Générale du 27 mai 2025 La rémunération totale versée à Angeles Garcia-Poveda au titre de l’exercice 2025, s’élève à 625 000 euros. Cette rémunération est en ligne avec la politique de rémunération du Président du Conseil d’administration objet de la septième résolution de l’Assemblée Générale du 27 mai 2025. En effet, cette dernière prévoyait que la structure de rémunération au titre de l’exercice 2025, comme pour l’exercice 2024, consistait à lui octroyer une rémunération fixe, sans aucune autre composante, d’un montant annuel de 625 000 euros. Le lecteur est invité à se référer au paragraphe 6.2.2.1 en pages 322-323 du document d’enregistrement universel 2024 de la Société pour plus d’informations sur ce sujet. Cette rémunération contribue aux performances à long terme de la Société et permet : ◼de rémunérer le rôle du Président qui organise et dirige les travaux du Conseil d’administration et des comités, et ◼de faire bénéficier la Société des compétences et de l’expérience du Président. Le Conseil d’administration a considéré, compte tenu du fort taux d’approbation (99,77 %) de la septième résolution de l’Assemblée Générale du 27 mai 2025 relative à la politique de rémunération 2025 applicable au Président du Conseil d’administration, que cette dernière était adaptée. 6.2.3.2Rémunération totale et avantages de Benoît Coquart versés au cours de l’exercice 2025 ou attribués au titre du même exercice Rémunération du Directeur Général en 2025 - Répartition des parts fixes et variables 25 % Rémunération fixe 50 % Rémunération variable long terme (en cible) 25 % Croissance des ventes hors effets de change 25 % Rémunération variable annuelle (en cible) 25 % Marge opérationnelle ajustée après acquisitions 80 % Quantifiable •Croissance organique du chiffre d’affaires •Marge opérationnelle ajustée avant acquisitions •Croissance externe •Taux d’atteinte de la Feuille de Route RSE 25 % Taux d’atteinte annuels de la Feuille de Route RSE 25 % Performance du cours de Bourse de Legrand comparée à la performance de l’indice EURO STOXX Industrial Goods & Services 20 % Qualitatif •Innovation et position concurrentielle •Qualité de la croissance externe •Développement des talents Les tableaux récapitulatifs des éléments de rémunération et des avantages de toute nature versés au cours de l’exercice clos le 31 décembre 2025 ou attribués au titre du même exercice à Benoît Coquart, Directeur Général, sont présentés ci-après. Synthèse des rémunérations, des options et actions attribuées à Benoît Coquart en 2025 (Tableau 1 du Code de Gouvernement d’Entreprise) 2024 2025 Benoît Coquart, Directeur Général Rémunérations attribuées au titre de l’exercice (détaillées au tableau 2 ci-après) (en euros) 1 962 992 1 987 935 Valorisation des options attribuées au cours de l’exercice (tableau 4 – non applicable) Nombre d’options Néant Néant (en euros) Néant Néant Valorisation des actions de performance attribuées au cours de l’exercice (détaillées au tableau 6 ci-après) Nombre d’actions 17 700 16 644 Valorisation (en euros) 1 610 877 (1) 1 399 261 (2) Valorisation des rémunérations variables pluriannuelles attribuées au cours de l’exercice Nombre d’actions Néant Néant Valorisation (en euros) Néant Néant TOTAL (en euros) 3 573 869 3 387 196 (1) Montant déterminé par un expert indépendant en application de la norme IFRS 2 des actions de performance attribuées en 2024 et soumises à des conditions de performance futures détaillées au paragraphe « Plans d’actions de performance en cours » du présent document d’enregistrement universel. (2) Montant déterminé par un expert indépendant en application de la norme IFRS 2 des actions de performance attribuées en 2025 et soumises à des conditions de performance futures détaillées au paragraphe « Plans d’actions de performance en cours » du présent document d’enregistrement universel. Récapitulatif des rémunérations de Benoît Coquart en 2025 (Tableau 2 du Code de Gouvernement d’Entreprise) 2024 2025 (en euros) Montants attribués Montants versés Montants attribués Montants versés Benoît Coquart, Directeur Général à compter du 8 février 2018 Rémunération fixe 900 000 900 000 900 000 900 000 Rémunération variable annuelle 1 059 300 1 167 300 1 081 800 1 059 300 Rémunération variable pluriannuelle Néant Néant Néant Néant Rémunération exceptionnelle Néant Néant Néant Néant Rémunération allouée à raison du mandat d’administrateur Néant Néant Néant Néant Avantages en nature (1) 3 692 3 692 6 135 6 135 TOTAL 1 962 992 2 070 992 1 987 935 1 965 435 (1) À la date de dépôt du présent document d’enregistrement universel, le Directeur Général bénéficie d’une voiture de statut. Rémunération fixe au titre des exercices 2024 et 2025 Au titre de l’exercice 2025 comme pour l’exercice 2024, le montant de la rémunération fixe de Benoît Coquart s’élève à 900 000 euros. Rémunération variable annuelle au titre des exercices 2024 et 2025 La rémunération variable, au titre de l’exercice 2024, de Benoît Coquart a été déterminée par le Conseil d’administration du 19 mars 2025, sur proposition du Comité des rémunérations. Au titre de l’exercice 2024, les objectifs quantifiables et qualitatifs ont donc été atteints à hauteur de 78,5 % (égal à 117,7 % divisé par 150 %) du maximum de la rémunération variable annuelle. Ils ont été atteints à hauteur de 117,7 % (égal à 117,7 % divisé par 100 %) de la cible, soit 1 059 300 euros. Ce montant a été approuvé par les actionnaires de la Société lors de l’Assemblée Générale du 27 mai 2025 avec un taux d’approbation de 97,6 % (sixième résolution). La rémunération variable, au titre de l’exercice 2025, de Benoît Coquart a été déterminée par le Conseil d’administration du 18 mars 2026, sur proposition du Comité des rémunérations. Elle a été déterminée après application des critères fixés par le Comité des rémunérations et approuvés ensuite par le Conseil d’administration. Ces critères figurent dans le tableau ci-dessous. Min Cible Max Réel Quantifiable : 80 % de la rémunération fixe en cible Croissance organique du chiffre d’affaires Croissance organique du chiffre d’affaires 2025 En % de la rémunération fixe 0 % 15 % 22,5 % 22,5 % Valeur de l’indicateur 1 % 3 % 5 % 7,7 % Marge opérationnelle Marge opérationnelle ajustée 2025 (à périmètre 2024) En % de la rémunération fixe 0 % 40 % 60 % 40 % Valeur de l’indicateur 20,2 % 20,6 % 21 % 20,6 % Croissance externe Croissance du chiffre d’affaires 2025 par effet de périmètre En % de la rémunération fixe 0 % 10 % 15 % 10,2 % Valeur de l’indicateur 0 % 5 % 10 % 5,1 % Responsabilité Sociétale et Environnementale Taux d’atteinte 2025 de la Feuille de Route RSE du Groupe (1) En % de la rémunération fixe 0 % 15 % 22,5 % 17,5 % Valeur de l’indicateur 70 % 100 % 130 % 110 % TOTAL QUANTIFIABLE 0 % 80 % 120 % 90,2% Qualitatif : 20 % de la rémunération fixe en cible Innovation et position concurrentielle ◼Innovation et Recherche & Développement (nouveaux produits et transformation des process industriels) ◼Évolution du chiffre d’affaires réalisé avec les produits participant à la transition énergétique et digitale ◼Évolution des parts de marché 0 % 10 % 15 % 15 % Qualité de la croissance externe ◼Qualité du pipeline d’acquisitions ◼Attention portée aux multiples payés ◼Qualité de l’arrimage (à court et moyen termes) 0 % 5 % 7,5 % 7,5 % Développement des talents ◼Développement des talents et plans de succession des managers clés ◼Attraction des talents et initiatives visant à promouvoir l’image de la marque employeur 0 % 5 % 7,5 % 7,5 % TOTAL QUALITATIF 0 % 20 % 30 % 30 % TOTAL VARIABLE EN % DE LA RÉMUNÉRATION FIXE 0 % 100 % 150 % 120,2 % (1) La Feuille de Route RSE 2025-2027 du Groupe publiée le 25 mars 2025, repose sur 5 piliers : – favoriser la diversité et l’inclusion ; – atténuer le changement climatique ; – développer une économie plus circulaire ; – être au service de nos clients ; – agir en acteur responsable. Pour plus de détails sur les objectifs 2025-2027 de la Feuille de Route RSE du Groupe et notamment sur les objectifs climatiques et environnementaux, le lecteur est invité à se référer au communiqué de presse du 25 mars 2025 ainsi qu’aux chapitres 1 et 4 du présent document d’enregistrement universel. Au titre de l’exercice 2025, les objectifs quantifiables et qualitatifs ont donc été atteints à hauteur de 80,1 % (égal à 120,2 % divisé par 150 %) du maximum de la rémunération variable annuelle. Ils ont été atteints à hauteur de 120,2 % (égal à 120,2 % divisé par 100 %) de la cible, soit 1 081 800 euros. Les principes et les réalisations de la part variable annuelle de la rémunération 2025 de Benoît Coquart, telle que calculée dans le tableau ci-dessus, sont les suivants : ◼la valeur cible de la part quantifiable est fixée à 80 % de la rémunération fixe avec une variation possible comprise entre 0 % et 120 % de cette même rémunération fixe ; ◼la réalisation 2025 de cette partie quantifiable a atteint 90,2 % de la rémunération fixe. Elle a été déterminée en fonction des critères suivants : –croissance organique du chiffre d’affaires : à hauteur de 15 % de la rémunération fixe en valeur cible pour une atteinte de croissance organique du chiffre d’affaires fixée à 3 %. Le taux de rémunération pouvant varier entre 0 % et 22,5 % de la rémunération fixe pour une croissance organique du chiffre d’affaires comprise entre +1 % et +5 % (en cohérence avec les objectifs annuels indiqués au marché en début d’année 2025). La réalisation 2025 a été de +7,7 %, soit 22,5 % de la rémunération fixe. En effet, dans un marché du bâtiment qui reste en retrait, les ventes ont augmenté organiquement de +7,7 %, –marge opérationnelle ajustée 2025 (à périmètre 2024) : à hauteur de 40 % de la rémunération fixe en valeur cible pour une atteinte de marge opérationnelle ajustée 2025 (à périmètre 2024) fixée à 20,6 %. Le taux de rémunération pouvant varier entre 0 % et 60 % de la rémunération fixe pour une marge opérationnelle ajustée 2025 à périmètre 2024 comprise entre 20,2 % et 21 % (en cohérence avec les objectifs annuels indiqués au marché en début d’année 2025). La réalisation 2025 a été de 20,6 %, soit 40 % de la rémunération fixe. Avant acquisitions (à périmètre 2024), la marge opérationnelle ajustée atteint 20,6 % du chiffre d’affaires en 2025. Sur l’année, la rentabilité élevée du Groupe constitue une nouvelle démonstration de la solidité du modèle stratégique de Legrand ainsi que sa forte capacité d’exécution et d’adaptation, notamment à la situation volatile des politiques douanières américaines dont l’impact sur sa base de coûts a été d’environ +100 M$, –croissance du chiffre d’affaires 2025 par effet de périmètre : à hauteur de 10 % de la rémunération fixe en valeur cible pour une atteinte de croissance du chiffre d’affaires 2025 par effet de périmètre (acquisitions) fixée à + 5 %. Le taux de rémunération pouvant varier entre 0 % et 15 % de la rémunération fixe pour une croissance du chiffre d’affaires par effet de périmètre comprise entre 0 % et + 10 %. La réalisation 2025 a été de + 5,1 %, soit 10,2 % de la rémunération fixe, –taux d’atteinte 2025 de la Feuille de Route RSE du Groupe : à hauteur de 15 % de la rémunération fixe en valeur cible pour un taux d’atteinte de la Feuille de Route RSE 2025-2027 du Groupe fixé à 100 %. Le taux de rémunération pouvant varier entre 0 % et 22,5 % de la rémunération fixe pour un taux d’atteinte de la Feuille de Route compris entre 70 % et 130 %. La réalisation 2025 a été de 110 %, soit 17,5 % de la rémunération fixe. Sur l’année, les taux de réalisations sur les 5 piliers contribuant à 9 Objectifs de développement durable (ODD) des Nations Unies, sont les suivants : ▪123 % au titre du renforcement de la diversité et inclusion, avec notamment la progression à 31,3 % du taux de féminisation des postes de management (Grade Hay 14+) et près de 5 600 opportunités offertes à des personnes en début de carrière en 2025, ▪123 % pour l’atténuation du changement climatique, comprenant notamment une réduction sur l’année 2025 des émissions de CO2 du Groupe de - 19 % pour les Scopes 1 & 2, ▪123 % sur l’économie circulaire, avec par exemple, en 2025 près de 37 % de matières durables dans les produits du Groupe ou la réduction du poids des emballages plastiques primaires dans les produits manufacturés de - 34 %, ▪102 % sur le service aux clients, avec notamment 6 Mt de CO2 évitées par les clients du Groupe grâce aux produits Legrand et 74 % du chiffre d’affaires annuel 2025 du Groupe couverts par des Product Sustainability Profiles (Profils de durabilité des produits), ▪et 89 % en tant qu’acteur responsable, avec par exemple 83,8 % des fournisseurs majeurs engagés (81) et 81,3 % des fournisseurs à risque engagés (1) ou la formation de plus de 97 % des employés du Groupe au moins 8 heures. Le taux TF2t (taux d’accidents de travail avec et sans arrêt, intégrant les intérimaires) a également diminué sur l’année de - 3.4 % (82) ; ◼la valeur cible de la part qualitative a été fixée à 20 % de la rémunération fixe avec une variation possible comprise entre 0 % et 30 % de cette même rémunération fixe. La réalisation 2025 de la partie qualitative a atteint au total 25 % de la rémunération fixe. Le Comité des rémunérations, puis le Conseil d’administration, ont estimé, au vu de l’appréciation des critères ci-dessous, que la performance était remarquable. La réalisation a été déterminée en fonction des éléments suivants : –10 % de la rémunération fixe (10 % en valeur cible) en fonction de l’innovation et la position concurrentielle : Le Conseil d’administration a constaté que de nombreux produits nouveaux ont été lancés en 2025, témoignant de cette dynamique d’innovation soutenue, avec par exemple : ▪le renforcement des offres d’infrastructures essentielles avec les lancements des gammes d’appareillage électrique enrichies Arteor™ Advance, Nexy, Bonjun, Zhihui et Niloe, des solutions d’éclairage tertiaires et spécialisées, en particulier pour les infrastructures de santé Saros Duo et Seem Sweep 2, de l’offre de solutions audiovisuelles professionnelles Chief® Velocity Outdoor Pedestal System, ou encore des solutions d’installation TiLED® Off-the-Wall™ dvLED pour les écrans, ▪celui des offres de transition énergétique et digitale avec, dans les datacenters, les outils de configuration des moniteurs M70, les solutions d’armoires et de confinement T-Series et Pro-Series, les Track busways à haute puissance Starline, les prises de raccordement universelles adaptés à tous types de PDU (monophasés et triphasés), les racks Open Compute ORv3, les alimentations sans interruption Keor Flex 1200, les armoires HPR, les systèmes de distribution électrique pour busways 6 000 A et les systèmes d’alimentation ainsi que les busbars verticaux ORv3. Dans les modes de vie numériques ont été lancés les caméras Netatmo Advance, le système d’éclairage connecté Radiant Smart Lights, les écrans de contrôle DLM ainsi que la nouvelle application Home+Pro. Enfin, pour la transition énergétique, ont été lancés les UPS HPI 33 Evo, des solutions pour panneaux photovoltaïques, les disjoncteurs DMX3 2500- 800V, ainsi que les bornes de recharge Green’up Home, les armoires XL³ HP 6300, et les détecteurs de mouvement et de présence Green-I™. Le Groupe a par exemple lancé en 2025 des outils agentiques comme Gaia (génération de données produits automatisée) ou Elia (assistance produit avant et après-vente entraînée sur l’ensemble des données produits, permettant de répondre instantanément sur 200 000 références produits) et poursuit le déploiement méthodique de l’intelligence artificielle dans ses processus back et front office pour améliorer son efficacité. Les centres de données, au cœur de la stratégie de croissance du Groupe, représentent à fin 2025 un chiffre d’affaires de 2,4 Md€, soit 26 % des ventes du Groupe, contre 0,7 Md€ en 2020. Fort d’une trentaine d’acquisitions réalisées dans ce domaine, Legrand est un acteur de premier plan et un partenaire privilégié des grands acteurs du secteur en critical power, infrastructure de calcul (compute infrastructure), solutions de refroidissement avancé ou encore en solutions de tests et services. Le Groupe a une nouvelle fois fait la démonstration de la pertinence de son offre et de son positionnement avec le succès de nombreux projets emblématiques en 2025. Legrand a également poursuivi son développement dans les offres pour la transition énergétique. Les acquisitions récentes dans les datacenters ont notamment permis de compléter les positions du Groupe en critical power dans les bâtiments résidentiels, de bureau, de santé ou d’éducation par d’autres verticaux tirés par l’électrification, comme par exemple les infrastructures, l’industrie, les télécoms, le oil & gas et les microgrids. –7,5 % de la rémunération fixe (5 % en valeur cible) liés à la qualité de la croissance externe : Le Conseil d’administration a constaté que la Société a poursuivi sa forte dynamique d’acquisitions. En 2025, Legrand a annoncé l’acquisition de 7 sociétés, toutes dans la transition énergétique et digitale, pour un chiffre d’affaires cumulé de 500 M€ en rythme annuel. Ces acquisitions permettent à Legrand : ▪de renforcer son offre dans les centres de données avec Avtron Power Solutions (leader américain des bancs de charge (83)), Linkk Busway Systems (spécialiste asiatique de référence en busbars de puissance), Amperio Project (spécialiste suisse des busbars) et Computer Room Solutions (acteur australien de premier plan d’infrastructures salles blanches), ▪de consolider ses positions dans les solutions liées aux modes de vie numériques avec les acquisitions de Cogelec (spécialiste français en contrôle d’accès) et de Performation (spécialiste néerlandais des logiciels de santé connectée), ▪de poursuivre son développement dans la transition énergétique, avec Quitérios (acteur portugais de premier plan dans les coffrets modulaires de distribution des réseaux électriques et digitaux). Legrand a par ailleurs réalisé en 2025 un investissement aux États‑Unis dans Accelsius, pionnier du refroidissement liquide biphasé direct‑to‑chip. Cet investissement permettra au Groupe de compléter son portefeuille de solutions pour datacenters IA et HPC (High Performance Computing). Le Conseil d’administration a par ailleurs constaté la qualité du pipeline d’acquisition, l’attention portée aux multiples payés et la qualité des arrimages à court et moyen termes des acquisitions déjà réalisées. –7,5 % de la rémunération fixe (5 % en valeur cible) liés au développement des talents : Le Comité, puis le Conseil d’administration ont en effet relevé les nombreuses initiatives en termes de développement des talents. La liste des profils identifiés comme étant à potentiel d’évolution en 2025 a été dressée et une revue des plans de succession des managers clés a été effectuée. Par ailleurs, de nombreuses actions ont été menées en 2025 et notamment (i) le renforcement du vivier de talents du Groupe dans les datacenters grâce notamment à des mouvements stratégiques combinant recrutements externes, promotions internes et montée en compétences des leaders expérimentées, (ii) la création d’une nouvelle dynamique au sein du Comité de direction, par l’arrivée de trois nouveaux membres, venant renforcer la diversité, les expertises clés et la mise en œuvre du plan Ambition 2030 du Groupe (iii) le lancement d’un programme mondial de mentorat conçu pour accélérer le développement du leadership et consolider les filières de succession ou encore (iv) le renforcement de la visibilité et l’attractivité employeur du Groupe grâce à une stratégie combinant initiatives globales et actions ciblées de communication. Rémunération de long terme au titre des exercices 2024 et 2025 Les Unités de Performance Future En 2025, comme en 2024, aucune attribution d’unités de performance future n’est intervenue au titre de l’exercice clos. Les options de souscription ou d’achat d’actions En 2025, comme en 2024, aucune attribution d’options de souscription ou d’achat d’actions n’a été effectuée. Les actions de performance En ce qui concerne les attributions d’actions de performance en 2025, Benoît Coquart a reçu 16 644 actions de performance. Elles sont soumises à des critères de performance future détaillés au paragraphe « Plans d’actions de performance en cours » du présent document d’enregistrement universel. Leur valeur a été déterminée par un expert indépendant en application de la norme IFRS 2 et s’élève à 1 399 261 euros. Cette attribution représente 0,006 % du capital de la Société. La période d’acquisition des actions de performance attribuées en 2025 s’achèvera le 8 juin 2028. À cette date, il sera procédé à la vérification des critères de performance et de présence. Pour cette dernière, les règles suivantes sont applicables : ◼en cas de démission du Directeur Général au cours de la période d’acquisition, celui-ci ne se verrait pas attribuer les actions initialement attribuées par le Conseil d’administration ; ◼en cas de révocation, ou de départ à la retraite du Directeur Général au cours de la période d’acquisition, celui-ci se verrait attribuer un nombre final d’actions, soumis aux critères de performance à la date d’expiration de la période d’acquisition, calculé prorata temporis de sa présence en qualité de Directeur Général au cours de la période d’acquisition au sein de la Société ; ◼en cas de décès pendant la période d’acquisition, les ayants droit du Directeur Général pourront demander le transfert de la propriété de la totalité des actions initialement attribuées par le Conseil d’administration au Directeur Général, sans attendre l’expiration de la période d’acquisition ; ◼en cas d’invalidité absolue du Directeur Général, au sens du droit français ou du pays de résidence de ce dernier, selon les dispositions du droit français, il pourra demander le transfert de la propriété de la totalité des actions qui lui ont été initialement attribuées par le Conseil d’administration, sans attendre l’expiration de la période d’acquisition. Actions de performance attribuées gratuitement par l’Assemblée Générale à Benoît Coquart par la Société et par toute société du Groupe en 2025 (Tableau 6 du Code de Gouvernement d’Entreprise) Nom du dirigeant mandataire social Date du plan Nombre d’actions attribuées durant l’exercice Valorisation des actions selon la méthode retenue pour les comptes consolidés Date d’acquisition Date de disponibilité Critère de performance Benoît Coquart Plan Actions de Performance 2025 (27/05/2025) 16 644 1 399 261 (1) 08/06/2028 29/05/2030 Pour une description des critères de performance applicables, se référer au paragraphe intitulé « Plans d’actions de performance en cours » du présent document d’enregistrement universel (1) La valeur des 16 644 actions attribuées à Benoît Coquart a été déterminée par un expert indépendant en application de la norme IFRS 2. Plans d’actions de performance en cours Sur recommandation du Comité des rémunérations, le Conseil d’administration, lors de ses réunions du 31 mai 2023, du 29 mai 2024 et du 27 mai 2025 a approuvé la mise en place de plans d’actions de performance dont bénéficie Benoît Coquart (respectivement le « Plan Actions de Performance 2023 », le « Plan Actions de Performance 2024 » et le « Plan Actions de Performance 2025 »). Le nombre d’actions de performance qui sera définitivement attribué à Benoît Coquart sera compris entre 0 % et 150 % du nombre d’actions initialement attribuées après application d’une condition de présence et de plusieurs critères de performance. Les critères du Plan Actions de Performance 2023 et du Plan Actions de Performance 2024 sont décrits à la note 4.2.1.1 aux états financiers figurant au chapitre 8 du présent document d’enregistrement universel. Les critères du Plan Actions de Performance 2025 sont décrits dans les tableaux ci-dessous. Nature des critères de performance Description des critères de performance et méthode de fixation des objectifs Poids des critères de performance Objectif de croissance des ventes hors effets de change Comparaison de l’objectif à la moyenne des réalisations sur 3 ans 1/4 Objectif de marge opérationnelle ajustée après acquisitions Comparaison de l’objectif à la moyenne des réalisations sur 3 ans 1/4 Taux d’atteinte annuels de la Feuille de Route RSE (1) du Groupe Objectif : moyenne arithmétique sur 3 ans des taux d'atteinte annuels de la Feuille de Route RSE du Groupe 1/4 Performance du cours de Bourse de Legrand comparée à la performance de l’indice EURO STOXX Industrial Goods & Services Différentiel de performance entre le cours de Bourse de Legrand et celui de l’indice EURO STOXX Industrial Goods & Services sur une période de 3 ans 1/4 (1) Pour plus de détails sur la Feuille de Route RSE 2025-2027 du Groupe, le lecteur est invité à se référer au communiqué de presse du 25 mars 2025 et aux chapitres 1 et 4 du présent document d’enregistrement universel. Les critères de performance sont mesurés sur une période de trois ans. Le calcul du nombre d’actions de performance fait l’objet d’une attribution définitive en faveur du Directeur Général selon la méthode suivante : 1) Critère de croissance des ventes hors effets de change Taux de paiement (1) 0 % 50 % 100 % 150 % 150 % Moyenne sur 3 ans des réalisations des années 2025, 2026 et 2027 Inférieure à 4 % 4 % 8 % 12 % Supérieure à 12 % (1) Entre chaque borne définie ci-dessus, le taux de paiement est calculé de façon linéaire. 2) Critère de marge opérationnelle ajustée après acquisitions Taux de paiement (1) 0 % 50 % 100 % 150 % 150 % Moyenne sur 3 ans des réalisations des années 2025, 2026 et 2027 Inférieure à 19,5 % 19,5 % 20 % 20,5 % Supérieur à 20,5 % (1) Entre chaque borne définie ci-dessus, le taux de paiement est calculé de façon linéaire. 3) Taux d’atteinte annuels de la Feuille de Route RSE du Groupe Taux de paiement (1) 0 % 70 % 100 % 150 % 150 % Moyenne arithmétique sur une période de 3 ans des taux d’atteinte annuels de la Feuille de Route RSE Inférieure à 70 % 70 % 100 % 150 % Au-delà de 150 % (1) Entre chaque borne définie ci-dessus, le taux de paiement est calculé de façon linéaire. 4) Performance du cours de Bourse de Legrand Taux de paiement (1) 0 % 50 % 100 % 150 % 150 % Différence de performance entre le cours de Bourse de Legrand et celui de l’indice EURO STOXX Industrial Goods & Services(2) Inférieure à 0 point Égale à 0 point Égal à 5 points Égal à 10 points Supérieure à 10 points (1) Entre chaque borne définie ci-dessus, le taux de paiement est calculé de façon linéaire. (2) Pour le Plan Actions de Performance 2025, la performance sur 3 ans se mesurera sur la période 2025-2027 avec la méthode de calcul suivante : ◼performance du cours de Bourse de Legrand : comparaison de la moyenne des cours de Bourse journaliers de clôture du 2nd semestre de la 3e année du plan (2nd semestre 2027) à la moyenne des cours de Bourse journaliers de clôture du 2nd semestre de l’année précédant la 1ère année du plan (2nd semestre 2024), soit 98,32 € ; ◼performance de l’indice EURO STOXX Industrial Goods & Services : comparaison de la moyenne des indices journaliers de clôture de l’indice EURO STOXX Industrial Goods & Services du 2nd semestre de la 3e année du plan (2nd semestre 2027) à la moyenne des indices journaliers de clôture de l’indice EURO STOXX Industrial Goods & Services du 2nd semestre de l’année précédant la 1ère année du plan (2nd semestre 2024), soit 1 263,76 points. Le différentiel de performance se mesure par l’écart en points entre le pourcentage d’évolution du cours de Bourse de Legrand et le pourcentage d’évolution de l’indice EURO STOXX Industrial Goods & Services Taux de réalisation des critères de performance du plan 2022 Critères 2022 2023 2024 Moyenne 3 ans Objectif (1) Réel Objectif (1) Réel Objectif (1) Réel Objectif (1) Réel Performance Croissance organique du chiffre d'affaires 5,0 % 9,7 % 1,0 % 2,7 % 0,0 % 1,0 % 2,0 % 4,5 % 119,3 % Marge opérationnelle ajustée avant acquisitions (2) 20,3 % 20,7 % 20,0 % 21,2 % 20,4 % 20,6 % 20,2 % 20,8 % 126,0 % Taux d'atteinte annuels de la Feuille de Route RSE du Groupe 100 % 123 % 100 % 118 % 100 % 113 % 100 % 118 % 103,6 % Performance du cours de Bourse de Legrand comparée à la performance de l'indice CAC 40 + 8,8 % Non atteint 0,0 % Performance 87,2 % (1) Objectif pour atteindre une performance de 100 % sur le critère. (2) La marge opérationnelle ajustée avant acquisitions correspond au résultat opérationnel ajusté (se référer aux chiffres clés). Pour plus de détails concernant les taux de réalisation des critères de performance, le lecteur est invité à se référer à la note 4.2 aux états financiers figurant au chapitre 8 du présent document d’enregistrement universel. Actions de performance attribuées gratuitement devenues disponibles pour Benoît Coquart en 2025 (Tableau 7 du Code de Gouvernement d’Entreprise) Nom du dirigeant mandataire social Date du plan Nombre d’actions devenues disponibles durant l’exercice (1) Condition d’acquisition Benoît Coquart 25/05/2022 19 650 N/A (1) Les actions de performance du plan d’actions de performance 2022 sont soumises à une période de conservation de deux ans. Options de souscription ou d’achat d’actions levées par Benoît Coquart en 2025 (Tableau 5 du Code de Gouvernement d’Entreprise) Néant. Rémunération et avantages dus à raison de la cessation des fonctions de Directeur Général de Benoît Coquart (Tableau 11 du Code de Gouvernement d’Entreprise) Contrat de travail Régimes de retraite supplémentaire Indemnités ou avantages dus ou susceptibles d’être dus à raison de la cessation ou du changement de fonctions Indemnités relatives à une clause de non-concurrence Dirigeant mandataire social Oui Non Oui Non Oui Non Oui Non Benoît Coquart Directeur Général X X X X Début du mandat : 08/02/2018 Autres éléments de rémunération Rémunération à raison du mandat d’administrateur Benoît Coquart ne perçoit aucune rémunération au titre de son mandat d’administrateur exercé au sein des sociétés du Groupe. Rémunération versée ou attribuée par une entreprise comprise dans le périmètre de consolidation au sens de l’article L. 233-16 du Code de commerce Aucune rémunération n’a été versée ou attribuée par une entreprise comprise dans le périmètre de consolidation au sens de l’article L. 233-16 du Code de commerce à Benoît Coquart. Rémunération exceptionnelle Le principe d’une rémunération exceptionnelle n’est pas prévu. Engagements visés par les dispositions de l’article L. 22-10-9, I, 4° du Code de commerce Benoît Coquart ne bénéficie d’aucun engagement correspondant à des éléments de rémunération, des indemnités ou des avantages dus ou susceptibles d’être dus à raison de la cessation ou du changement de ses fonctions, ou postérieurement à celles-ci (« parachutes dorés »). Il n’en bénéficie pas y compris en cas de changement de contrôle de la Société. Régimes de retraite Il n’existe pas d’engagement de régime de retraite à prestations définies. Benoît Coquart continue de bénéficier du régime de retraite collectif obligatoire à cotisations définies relevant de l’article 83 additionnel du CGI. Il était affilié à ce régime avant sa nomination et continue à en bénéficier dans les mêmes conditions que le reste du personnel concerné. Le régime de retraite à cotisations définies bénéficie à l’ensemble des cadres français du Groupe. Les cotisations sont assises sur les Tranches A, B et C de la rémunération telles qu’elles sont définies pour le calcul des cotisations aux régimes de retraite complémentaire obligatoires (AGIRC-ARRCO). Les droits sont constitués moyennant le versement de cotisations annuelles de 1,5 % des Tranches A, B et C, supportées pour moitié (0,75 %) par la Société et pour moitié par les bénéficiaires (0,75 %). La cotisation de la Société au bénéfice du Directeur Général représente au titre de l’année 2025 un montant de 2 826 euros. Contrat de travail du Directeur Général et durée du mandat de Directeur Général Conformément au Code de Gouvernement d’Entreprise, Benoît Coquart n’a pas de contrat de travail avec la Société. Sur recommandation du Comité des nominations et de la gouvernance, le Conseil d’administration du 7 février 2018 a décidé que le mandat du Directeur Général serait fixé pour une durée indéterminée. Autres éléments de rémunération non monétaires (voiture de fonction, régime de prévoyance, régime de complémentaire santé, etc.) Benoît Coquart bénéficie d’un véhicule de statut. Cet avantage en nature pour la mise à disposition du véhicule représente au titre de l’année 2025 un montant de 6 135 euros. En outre, le Conseil d’administration du 7 février 2018 a décidé que le Directeur Général continuerait à bénéficier du régime complémentaire « frais de santé » et du régime de « prévoyance : décès, incapacité, invalidité », applicable aux cadres français du Groupe, dans la mesure où il serait assimilé, pour son statut social et fiscal, à un cadre, et ce, dans les mêmes conditions que le reste du personnel de la catégorie à laquelle il est assimilé. La cotisation de la Société au bénéfice de Benoît Coquart représente au titre de l’année 2025 un montant de 7 632 euros. Ratio d’équité entre la rémunération de Benoît Coquart et la rémunération des salariés de la Société conformément à l’article L. 22-10-9 du Code de commerce Ces éléments sont présentés au paragraphe 6.2.3.3 du présent chapitre. Comparaison entre l’évolution de la rémunération de Benoît Coquart, les performances de la Société et la rémunération des salariés de la Société conformément à l’article L. 22-10-9 du Code de commerce Ces éléments sont présentés au paragraphe 6.2.3.3 du présent chapitre. Conformité de la rémunération totale versée au cours de l’exercice 2025 ou attribuée au titre du même exercice, à Benoît Coquart, Directeur Général, avec la politique de rémunération approuvée par l’Assemblée Générale des actionnaires du 27 mai 2025 La rémunération totale versée ou attribuée à Benoît Coquart au titre de l’exercice 2025 s’élève à 3 387 196 euros. Elle est composée d’une rémunération fixe de 900 000 euros, d’une rémunération variable annuelle de 1 081 800 euros, d’un avantage en nature de 6 135 euros et d’une rémunération de long terme valorisée à 1 399 261 euros. Cette rémunération est en ligne avec la politique de rémunération du Directeur Général, objet de la huitième résolution de l’Assemblée Générale du 27 mai 2025. Le lecteur est invité à se référer au paragraphe 6.2.2.2 en pages 323 à 329 du document d’enregistrement universel 2024 de la Société pour plus d’informations sur ce sujet. Cette rémunération contribue aux performances à long terme de la Société. En effet, la part de la rémunération variable dans la rémunération totale est prépondérante, et incite ainsi à la performance financière et extra-financière sur le moyen et le long terme. Le Conseil d’administration a considéré, compte tenu du fort taux d’approbation (98,18 %) de la huitième résolution de l’Assemblée Générale du 27 mai 2025 relative à la politique de rémunération 2025 applicable au Directeur Général, que cette dernière était adaptée. 6.2.3.3Ratios d’équité et comparaison de l’évolution annuelle des rémunérations et des performances de la Société Ratios concernant le Président du Conseil d’administration Tableau des ratios au titre du I. 6° et 7° de l’article L.22-10-9 du Code de commerce (1) 2020 (3) 2021 2022 2023 2024 2025 Montant de la rémunération totale d’Angeles Garcia-Poveda pris en compte pour le calcul des ratios 625 000 625 000 625 000 625 000 625 000 625 000 Évolution (en %) de la rémunération d'Angeles Garcia-Poveda - Présidente du Conseil d'administration (2) 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 Informations sur le périmètre de la société Legrand SA (4) Évolution (en %) de la rémunération moyenne des salariés 5,6 24,6 - 4,1 - 8,8 - 15,4 - 10,9 Ratio par rapport à la rémunération moyenne des salariés 3,7 2,9 3,1 3,4 4,0 4,5 Évolution du ratio (en %) par rapport à l’exercice précédent - 5 - 22 7 10 18 13 Ratio par rapport à la rémunération médiane des salariés 7,3 6,6 6,2 6,7 7,0 7,8 Évolution du ratio (en %) par rapport à l’exercice précédent - 3 - 10 - 6 8 4 11 Informations complémentaires sur le périmètre de l'UES Legrand France (5) Évolution (en %) de la rémunération moyenne des salariés 0,8 8,2 5,5 2,1 2,2 - 0,4 Ratio par rapport à la rémunération moyenne des salariés 11,6 10,7 10,2 10,0 9,7 9,8 Évolution du ratio (en %) par rapport à l’exercice précédent - 1 - 8 - 5 - 2 - 3 1 Ratio par rapport à la rémunération médiane des salariés 14 13,1 12,3 12,2 12,0 12,0 Évolution du ratio (en %) par rapport à l’exercice précédent - 1 - 6 - 6 - 1 - 2 0 Performance de la Société Chiffre d'affaires en M€ 6 099,5 6 994,2 8 339,4 8 416,9 8 648,9 9 480,6 Variation - 7,9 % 14,7 % 19,2 % 0,90 % 2,8 % 9,6 Résultat Opérationnel Ajusté en M€ 1 156,0 1 434,0 1 701,5 1 770,2 1 776,0 1962,3 Variation - 12,8 % 24,0 % 18,7 % 4,0 % 0,3 % 10,5 % Taux d'atteinte des objectifs de la Feuille de Route RSE 128 % 131 % 123 % 118 % 113 % 110 % Cours de Bourse 31/12 en € 73 102,9 74,8 94,1 94,0 127,3 Variation 0,5 % 41,0 % - 27,3 % 25,8 % - 0,1 % 35,3 % Précisions méthodologiques (1) Rémunération totale brute versée ou attribuée au cours de l'exercice. Présentation conforme aux lignes directrices de l’Afep actualisées en février 2021. (2) Angeles Garcia-Poveda est Présidente du Conseil d'administration depuis le 1er juillet 2020. Les information sont ici présentées sur une base annualisée pour la fonction de Président du Conseil d'administration. La fonction a précédemment été occupée par Gilles Schnepp du 9 février 2018 au 30 juin 2020. (3) En 2020, Gilles Schnepp a perçu 50 % de la rémunération annuelle de Président du Conseil d'administration au titre du 1er semestre 2020 et Angeles Garcia-Poveda a perçu les autres 50 % au titre du 2nd semestre 2020. (4) Informations présentées sur la base du périmètre légal. (5) Informations complémentaires présentées sur la base d’un périmètre élargi, UES Legrand France, jugé plus représentatif. La société cotée, Legrand SA, a en moyenne 52 salariés sur la période considérée alors que l'UES Legrand France correspond à près de 90 % de l'effectif présent en France. Ratios concernant le Directeur Général Tableau des ratios au titre du I. 6° et 7° de l’article L.22-10-9 du Code de commerce (1) 2020 2021 2022 2023 2024 2025 Montant de la rémunération totale de Benoît Coquart pris en compte pour le calcul des ratios 2 170 622 2 895 716 3 526 414 3 743 627 3 681 869 3 364 696 Évolution (en %) de la rémunération de Benoît Coquart - Directeur Général (2) - 15,3 33,4 21,8 6,2 - 1,6 - 8,6 Informations sur le périmètre de la société Legrand SA (3) Évolution (en %) de la rémunération moyenne des salariés 5,6 24,6 - 4,1 - 8,8 - 15,4 - 10,9 Ratio par rapport à la rémunération moyenne des salariés 12,7 13,6 17,3 20,1 23,4 24,0 Évolution du ratio (en %) par rapport à l’exercice précédent - 20 7 27 16 16 3 Ratio par rapport à la rémunération médiane des salariés 25,5 30,7 35,2 40,3 41,1 41,9 Évolution du ratio (en %) par rapport à l’exercice précédent - 17 20 15 14 2 2 Informations complémentaires sur le périmètre de l'UES Legrand France (4) Évolution (en %) de la rémunération moyenne des salariés 0,8 8,2 5,5 2,1 2,2 - 0,4 Ratio par rapport à la rémunération moyenne des salariés 40,3 49,7 57,3 59,6 57,4 52,6 Évolution du ratio (en %) par rapport à l’exercice précédent - 16 23 15 4 - 4 - 8 Ratio par rapport à la rémunération médiane des salariés 48,5 60,6 69,3 72,9 70,5 64,5 Évolution du ratio (en %) par rapport à l’exercice précédent - 17 25 14 5 - 3 - 9 Performance de la Société Chiffre d'affaires en M€ 6 099,5 6 994,2 8 339,4 8 416,9 8 648,9 9 480,6 Variation - 7,9 % 14,7 % 19,2 % 0,9 % 2,8 % 9,6 % Résultat Opérationnel Ajusté en M€ 1 156,0 1 434,0 1 701,5 1 770,2 1 776,2 1 962,3 Variation - 12,8 % 24,0 % 18,7 % 4,0 % 0,3 % 10,5 % Taux d'atteinte des objectifs de la Feuille de Route RSE 128 % 131 % 123 % 118 % 113 % 110 % Cours de Bourse 31/12 en € 73,0 102,9 74,8 94,1 94,0 127,3 Variation 0,5 % 41,0 % - 27,3 % 25,8 % - 0,1 % 35,3 % Précisions méthodologiques (1) Rémunération totale brute versée ou attribuée au cours de l'exercice. Présentation conforme aux lignes directrices de l’Afep actualisées en février 2021. (2) Benoît Coquart a été nommé Directeur Général le 8 février 2018. (3) Informations présentées sur la base du périmètre légal. (4) Informations complémentaires présentées sur la base d’un périmètre élargi, UES Legrand France, jugé plus représentatif. La société cotée, Legrand SA, a en moyenne 52 salariés sur la période considérée alors que l'UES Legrand France correspond à près de 90 % de l'effectif présent en France. 6.2.3.4Rémunération des mandataires sociaux non dirigeants au titre de 2023, 2024 et 2025 Règles de répartition de la rémunération allouée aux administrateurs à raison de leur mandat Le Conseil d’administration a décidé, à compter de l’exercice 2025, de répartir la rémunération des administrateurs selon les modalités suivantes : ◼25 000 euros annuels sont versés à chaque administrateur au titre de la partie fixe de la rémunération ; ◼Cette somme est majorée de 5 000 euros pour chaque présence à une séance du Conseil d’administration. Le Conseil d’administration s’étant réuni quatorze fois en 2025, la part variable maximale de la rémunération allouée à chaque administrateur s’est élevée à 95 000 euros. Cela est en ligne avec le Code de Gouvernement d’Entreprise qui recommande que la part variable de la rémunération des administrateurs soit prépondérante. L’augmentation du nombre de réunions du Conseil et de ses Comités a été liée à l’actualité du Groupe en 2025 ; ◼3 000 euros sont également versés à chaque administrateur membre d'un comité pour chaque présence à un comité spécialisé ; ◼20 000 euros supplémentaires sont versés au Président du Comité d’audit et 10 000 euros supplémentaires sont versés aux Présidents des autres comités spécialisés ; ◼20 000 euros supplémentaires sont versés à l'Administrateur Référent compte tenu de ses missions particulières ; ◼2 500 euros supplémentaires par déplacement pour les administrateurs résidant hors du continent européen, s’ajoutant à la rémunération variable. Cette somme n’est pas perçue en cas de participation par des moyens de visioconférence ou de télécommunication. Récapitulatif des montants versés aux administrateurs au cours des exercices 2024, 2025 et 2026 Le tableau ci-dessous présente les montants de rémunération alloués aux administrateurs à raison de leur mandat au titre des exercices 2023, 2024 et 2025 et donc versés au cours des exercices 2024, 2025 et 2026. Le montant de rémunération est calculé en fonction de la présence des administrateurs aux réunions du Conseil d’administration et du ou des comités spécialisés auxquels ils participent. Rémunération perçue par les mandataires sociaux non dirigeants (Tableau 3 du Code de Gouvernement d’Entreprise) Mandataires sociaux non dirigeants Montants bruts versés au cours de l’exercice 2024 au titre de l’exercice 2023 (en euros) Montants bruts versés au cours de l’exercice 2025 au titre de l’exercice 2024 (en euros) Montants bruts versés au cours de l’exercice 2026 au titre de l’exercice 2025 (en euros) Olivier Bazil Rémunération à raison du mandat d’administrateur 76 000 90 000 51 583 Autres rémunérations 0 0 0 Isabelle Boccon-Gibod Rémunération à raison du mandat d’administrateur 92 667 124 000 148 000 Autres rémunérations 0 0 0 Sophie Bourdais (1) Rémunération à raison du mandat d’administrateur 66 000 71 000 104 000 Autres rémunérations 0 0 0 Philippe Bourdolle (2) Rémunération à raison du mandat d’administrateur N/A 43 917 113 000 Autres rémunérations N/A 0 0 Christel Bories (3) Rémunération à raison du mandat d’administrateur 42 167 N/A N/A Autres rémunérations 0 N/A N/A Daniel Buisson (4) Rémunération à raison du mandat d’administrateur 53 000 36 083 N/A Autres rémunérations 0 0 N/A Jean-Marc Chéry Rémunération à raison du mandat d’administrateur 60 833 91 000 120 000 Autres rémunérations 0 0 0 Valérie Chort (5) Rémunération à raison du mandat d’administrateur 44 000 124 000 149 500 Autres rémunérations 0 0 0 Benoît Coquart (6) Rémunération à raison du mandat d’administrateur 0 0 0 Autres rémunérations 0 0 0 Angeles Garcia-Poveda (7) Rémunération à raison du mandat d’administrateur 0 0 0 Autres rémunérations 0 0 0 Edward A. Gilhuly Rémunération à raison du mandat d’administrateur 67 000 86 000 43 583 Autres rémunérations 0 0 0 Patrick Koller Rémunération à raison du mandat d’administrateur 67 000 83 000 110 000 Autres rémunérations 0 0 0 Michel Landel Rémunération à raison du mandat d’administrateur 111 000 121 833 145 000 Autres rémunérations 0 0 0 Annalisa Loustau Elia (8) Rémunération à raison du mandat d’administrateur 76 000 37 250 N/A Autres rémunérations 0 0 N/A Rekha Mehrotra Menon (9) Rémunération à raison du mandat d’administrateur N/A 43 417 103 500 Autres rémunérations N/A 0 0 Florent Menegaux Rémunération à raison du mandat d’administrateur 60 000 72 000 108 000 Autres rémunérations 0 0 0 Éliane Rouyer-Chevalier (10) Rémunération à raison du mandat d’administrateur 45 333 N/A N/A Autres rémunérations 0 N/A N/A Stéphane Pallez (11) Rémunération à raison du mandat d’administrateur N/A N/A 61 417 Autres rémunérations N/A N/A 0 Clare Scherrer (5) Rémunération à raison du mandat d’administrateur 44 000 83 000 113 000 Autres rémunérations N/A 0 0 TOTAL 905 000 1 106 500 1 370 583 (12) (1) Le tableau ci-dessus n’inclut pas la rémunération versée à l’administrateur représentant les salariés au titre de son contrat de travail. La rémunération due au titre des fonctions d’administrateur est versée au bénéfice de la Fondation Legrand. (2) Administrateur dont la nomination a été effective le 29 mai 2024, le tableau ci-dessus n’inclut pas la rémunération versée à l’administrateur représentant les salariés au titre de son contrat de travail. La rémunération due au titre des fonctions d’administrateur est versée au bénéfice de l’association « Les Aguerris ». (3) Administratrice dont les fonctions ont pris fin suite à l'Assemblée Générale du 31 mai 2023. (4) Administrateur dont les fonctions ont pris fin le 29 mai 2024, le tableau ci-dessus n’inclut pas la rémunération versée à l’administrateur représentant les salariés au titre de son contrat de travail. La rémunération due au titre des fonctions d’administrateur est versée au bénéfice d'Électriciens sans frontières. (5) Administratrice nommée par l’Assemblée Générale du 31 mai 2023. (6) Benoît Coquart ne perçoit pas de rémunération au titre de ses fonctions d’administrateur. (7) Angeles Garcia-Poveda ne perçoit plus de rémunération à raison de son mandat d’administratrice depuis le 1er juillet 2020. (8) Administratrice dont les fonctions ont pris fin suite à l’Assemblée Générale du 29 mai 2024. (9) Administratrice nommée par l’Assemblée Générale du 29 mai 2024. (10) Administratrice dont les fonctions ont pris fin suite à l’Assemblée Générale du 31 mai 2023. (11) Administratrice nommée par l’Assemblée Générale du 27 mai 2025. (12) Le montant de 70 583 euros dû au titre de l’exercice 2025 qui excède l’enveloppe applicable en 2025 fixée à 1 300 000 euros est intégré à la politique de rémunération 2026 et sera versé à l’issue de l’Assemblée Générale du 27 mai 2026, sous réserve de l’approbation des neuvième et dixième résolutions par les actionnaires. Le montant de la rémunération allouée aux administrateurs au titre de l’exercice 2025 s’élève à 1 370 583 euros dont 1 300 000 euros ont été approuvés par le Conseil d’administration du 18 mars 2026 pour un versement en mars 2026. Le montant de 70 583 euros correspondant au dépassement de l’enveloppe applicable en 2025 (fixée à 1 300 000 euros) qui résulte de la tenue de réunions supplémentaires du Conseil et de ses Comités (84), non initialement prévues et liées à l’actualité du Groupe, est intégré à la politique de rémunération 2026. Il sera prélevé sur l’enveloppe de rémunération 2026 et versé à l’issue de l’Assemblée Générale du 27 mai 2026, sous réserve de l’approbation des neuvième et dixième résolutions par les actionnaires. 6.2.4 -Participation des mandataires sociaux dans le capital de la Société Le lecteur est invité à se référer au paragraphe 6.1.1 du présent document d’enregistrement universel. 6.2.5 -Éléments de rémunération des mandataires sociaux soumis au vote des actionnaires 6.2.5.1Rémunération et avantages versés au cours de l’exercice 2025 ou attribués au titre du même exercice à Angeles Garcia-Poveda en qualité de Présidente du Conseil d’administration Éléments de la rémunération versés ou attribués au titre de l’exercice clos le 31 décembre 2025 Montants versés au cours de l’exercice écoulé Montants attribués au titre de l’exercice écoulé ou valorisation comptable Présentation Rémunération fixe 625 000 € Rémunération fixe brute annuelle arrêtée par le Conseil d’administration du 19 mars 2025, sur recommandation du Comité des rémunérations et approuvée par l’Assemblée Générale du 27 mai 2025. Ce montant de rémunération fixe annuelle du Président du Conseil d’administration a été arrêté conformément aux principes rappelés au paragraphe 6.2.1 du présent document d’enregistrement universel, et en cohérence avec les responsabilités et missions du Président du Conseil d’administration. Les éléments principaux pris en compte pour déterminer cette rémunération ont été (i) le rôle du Président du Conseil d’administration dans le cadre de l’organisation et de la direction des travaux du Conseil d’administration, (ii) les compétences du Président du Conseil d’administration et (iii) l’analyse via des études de marché, des pratiques en matière de rémunérations versées aux présidents non exécutifs des sociétés du CAC 40. Rémunération variable annuelle Élément sans objet Élément sans objet Le principe de l’attribution d’une rémunération variable annuelle n’est pas prévu. Le Président du Conseil d’administration est exclu de tout système de rémunération variable, conformément aux recommandations du Code de Gouvernement d’Entreprise. Rémunération variable différée Élément sans objet Élément sans objet Le principe de l’attribution d’une rémunération variable différée n’est pas prévu. Rémunération variable pluriannuelle en numéraire Élément sans objet Élément sans objet Le principe de l’attribution d’une rémunération variable pluriannuelle en numéraire n’est pas prévu. Le Président du Conseil d’administration est exclu de tout système de rémunération variable, conformément aux recommandations du Code de Gouvernement d’Entreprise. Options d’actions, actions de performance ou tout autre élément de rémunération de long terme Options d’actions : élément sans objet Options d’actions : élément sans objet Le principe de l’attribution d’options d’actions n’est pas prévu. Le Président du Conseil d’administration est exclu de tout système de rémunération variable, y compris les plans d’attribution d’actions de performance ou tout autre élément de rémunération de long terme, existant au sein de la Société, conformément aux recommandations du Code de Gouvernement d’Entreprise. Actions de performance : élément sans objet Actions de performance : élément sans objet Le principe de l’attribution d’actions de performance n’est pas prévu. Le Président du Conseil d’administration est exclu de tout système de rémunération variable, y compris les plans d’attribution d’actions de performance ou tout autre élément de rémunération de long terme, existant au sein de la Société, conformément aux recommandations du Code de Gouvernement d’Entreprise. Autres attributions de titres : élément sans objet Autres attributions de titres : élément sans objet Le principe de l’attribution de titres n’est pas prévu. Le Président du Conseil d’administration est exclu de tout système de rémunération variable, y compris les plans d’attribution d’actions de performance ou tout autre élément de rémunération de long terme, existant au sein de la Société, conformément aux recommandations du Code de Gouvernement d’Entreprise. Rémunération exceptionnelle Élément sans objet Élément sans objet Le principe de l’attribution d’une rémunération exceptionnelle n’est pas prévu. Rémunération à raison du mandat d’administrateur Élément sans objet Élément sans objet Le Président du Conseil d’administration ne perçoit pas de rémunération au titre de ses mandats au sein de la Société ou de ses filiales. Valorisation des avantages de toute nature Élément sans objet Élément sans objet Il n’existe pas d’engagement en la matière. Indemnité de départ Élément sans objet Élément sans objet Il n’existe pas d’engagement en la matière. Indemnité de non‑concurrence Élément sans objet Élément sans objet Il n’existe pas d’engagement en la matière. Régime de retraite supplémentaire 2 826 € Il n’existe pas d’engagement correspondant à un régime de retraite à prestations définies. Le Président du Conseil d’administration peut bénéficier du régime de retraite collectif obligatoire à cotisations définies relevant de l’article 83 additionnel du Code général des impôts (CGI), applicable aux cadres français du Groupe, dans les mêmes conditions que le reste du personnel concerné. Il est précisé que le régime de retraite à cotisations définies (article 83 additionnel du CGI) bénéficie à l’ensemble des cadres français du Groupe. Les cotisations sont assises sur les Tranches A, B et C de la rémunération telles qu’elles sont définies pour le calcul des cotisations aux régimes de retraite complémentaire obligatoires (AGIRC-ARRCO). Les droits sont constitués moyennant le versement de cotisations annuelles de 1,5 % des Tranches A, B et C supportées pour moitié (0,75 %) par la Société et pour moitié par les bénéficiaires (0,75 %). Régime de prévoyance et frais de santé 7 632 € Le Président du Conseil d’administration peut bénéficier du régime complémentaire « frais de santé » et du régime de « prévoyance : décès, incapacité, invalidité » applicables aux cadres français du Groupe, dans la mesure où il est assimilé, pour son statut social et fiscal, à un cadre, et ce, dans les mêmes conditions que le reste du personnel de la catégorie à laquelle il est assimilé. 6.2.5.2Rémunération et avantages versés au cours de l’exercice 2025 ou attribués au titre du même exercice à Benoît Coquart en qualité de Directeur Général Éléments de la rémunération versés ou attribués au titre de l’exercice clos le 31 décembre 2025 Montants versés au cours de l’exercice écoulé Montants attribués au titre de l’exercice écoulé ou valorisation comptable Présentation Rémunération fixe 900 000 € Rémunération fixe brute annuelle déterminée par le Conseil d’administration du 19 mars 2025, et approuvée par l’Assemblée Générale du 27 mai 2025. Rémunération variable annuelle (1) Montant attribué au titre de l’exercice 2024 et versé en 2025 : 1 059 300 € Montant attribué au titre de l’exercice 2025 et payable en 2026 : 1 081 800 € Le Conseil d’administration du 19 mars 2025 a décidé que la rémunération variable de Benoît Coquart au titre de l’exercice 2025 pourrait varier de 0 % à 150 % de la rémunération annuelle fixe (avec une valeur cible fixée à 100 % de la rémunération annuelle fixe) et serait déterminée de la manière suivante : ◼une part quantifiable représentant 80 % de cette rémunération variable annuelle, pouvant donc varier de 0 % à 120 % de la rémunération annuelle fixe (avec une valeur cible fixée à 80 %), calculée en fonction de critères liés (i) à la croissance organique du chiffre d’affaires 2025, (ii) à la marge opérationnelle ajustée 2025 avant acquisitions, (iii) à la croissance du chiffre d’affaires 2025 provenant des acquisitions (effet de périmètre) et (iv) au taux d’atteinte de la Feuille de Route RSE du Groupe ; ◼une part qualitative représentant 20 % de cette rémunération variable annuelle, pouvant varier de 0 % à 30 % de la rémunération annuelle fixe (avec une valeur cible fixée à 20 %), calculée en fonction de critères liés (i) à l’innovation et la position concurrentielle (Innovation et Recherche & Développement - nouveaux produits et transformation des process industriels, évolution du chiffre d’affaires réalisé avec les produits participant à la transition énergétique et digitale, évolution des parts de marché), (ii) à la qualité de la croissance externe (qualité du pipeline d’acquisitions, attention portée aux multiples payés, qualité de l’arrimage à court et moyen termes), et (iii) au développement des talents (développement des talents et plans de succession des managers clés, attraction des talents et initiatives visant à promouvoir l’image de la marque employeur). Sur la base des recommandations du Comité des rémunérations, le Conseil du 18 mars 2026 a fixé à : –90,2 % de la rémunération fixe annuelle le montant de la part variable de la rémunération 2025 due au titre de la réalisation des objectifs quantifiables, –30 % de la rémunération fixe annuelle le montant de la part variable de la rémunération 2025 due au titre de la réalisation des objectifs qualitatifs. Cela correspond donc à un taux de réalisation de 80,1 % (égal à 120,2 % divisé par 150 %) du maximum de la rémunération variable annuelle et 120,2 % (égal à 120,2 % divisé par 100 %) de la cible, soit 1 081 800 euros (le détail du taux de réalisation des critères quantifiables et qualitatifs est présenté au paragraphe 6.2.3.2 du présent document d’enregistrement universel). Rémunération variable différée Élément sans objet Élément sans objet Le principe de l’attribution d’une rémunération variable différée n’est pas prévu. Rémunération variable pluriannuelle en numéraire Élément sans objet Élément sans objet Le principe de l’attribution d’une rémunération variable pluriannuelle en numéraire n’est pas prévu. Options d’actions, actions de performance ou tout autre élément de rémunération de long terme Options d’actions : élément sans objet Options d’actions : élément sans objet Le principe de l’attribution d’options d’actions n’est pas prévu. Actions de performance : valorisation : 1 399 261 € Sur recommandation du Comité des rémunérations, le Conseil d’administration du 27 mai 2025 a décidé de la mise en place du Plan Actions de Performance 2025. Ce Plan Actions de Performance 2025 (dont notamment les critères de performance applicables aux actions attribuées) est décrit au paragraphe 6.2.3.2 ainsi qu’à la section 7.3 du présent document d’enregistrement universel. Au titre du Plan Actions de Performance 2025, l’attribution au bénéfice de Benoît Coquart, correspond à 3,95 % de l’attribution totale du plan. Le nombre d’actions de performance attribuées à Benoît Coquart est de 16 644 actions (cible). Le nombre d’actions qui sera définitivement attribué pourra ensuite varier entre 0 % et 150 % du nombre d’actions initialement attribué en fonction de l’atteinte de critères de performance future. Pour rappel, le Conseil d’administration du 27 mai 2025 disposait d’une autorisation accordée par l’Assemblée Générale du 27 mai 2025 (résolution 15). Autres attributions de titres : élément sans objet Le principe de l’attribution de titres n’est pas prévu. Rémunération exceptionnelle Élément sans objet Élément sans objet Le principe de l’attribution d’une rémunération exceptionnelle n’est pas prévu. Rémunération à raison du mandat d’administrateur Élément sans objet Élément sans objet Benoît Coquart ne perçoit pas de rémunération au titre de son mandat ou sein de la Société ou au titre de ses mandats au sein des filiales de la Société. Valorisation des avantages de toute nature 6 135 € Un véhicule de statut a été mis à disposition en 2025 au bénéfice du Directeur Général. Indemnité de départ Élément sans objet Élément sans objet Il n’existe pas d’engagement en la matière. Indemnité de non-concurrence 1 an du salaire de référence (fixe + variable annuel) à la seule initiative de la Société Compte tenu du profil du Directeur Général et afin de protéger les intérêts de la Société et des actionnaires, le Conseil d’administration du 20 mars 2018, a autorisé la mise en place d’un accord de non-concurrence entre la Société et le Directeur Général, par lequel le Directeur Général s’engage à ne pas exercer une activité concurrente de celle de Legrand pendant une durée d’un an à compter de la date de la cessation de ses fonctions. Le Conseil d’administration de la Société se prononcera, après la cessation des fonctions du Directeur Général, sur l’application ou non de cette clause de non-concurrence. Il pourra renoncer à l’application de cette clause unilatéralement. En cas de mise en œuvre, le respect de cet engagement par le Directeur Général donnerait lieu, pendant une durée d’un an à compter de la date de la cessation de ses fonctions, au versement par la Société d’une indemnité mensuelle égale à la moyenne mensuelle du salaire de référence perçu au cours des douze derniers mois de présence dans la Société, étant précisé que le salaire de référence s’entend par le salaire fixe et le variable annuel hors les sommes reçues au titre de la rémunération variable de long terme, soit un montant inférieur au plafond maximum recommandé par le Code de Gouvernement d’Entreprise. Conformément à l’article R. 22-10-14, III. du Code de commerce, le versement de l’indemnité au titre de cet engagement de non-concurrence serait exclu dans l’hypothèse où le Directeur Général ferait valoir ses droits à la retraite. Conformément au Code de Gouvernement d’Entreprise, aucune indemnité ne peut être versée au-delà de 65 ans. Régime de retraite supplémentaire 2 826 € Il n’existe pas d’engagement correspondant à un régime de retraite à prestations définies. Le Directeur Général continue par ailleurs de bénéficier du régime de retraite collectif obligatoire à cotisations définies relevant de l’article 83 additionnel du CGI, applicable aux cadres français du Groupe, auquel il était affilié avant sa nomination en qualité de Directeur Général, et ce dans les mêmes conditions que le reste du personnel concerné. Il est précisé que le régime de retraite à cotisations définies (article 83 additionnel du CGI) bénéficie à l’ensemble des cadres français du Groupe. Les cotisations sont assises sur les Tranches A, B et C de la rémunération telles qu’elles sont définies pour le calcul des cotisations aux régimes de retraite complémentaire obligatoires (AGIRC-ARRCO). Les droits sont constitués moyennant le versement de cotisations annuelles de 1,5 % des Tranches A, B et C supportées pour moitié (0,75 %) par la Société et pour moitié par les bénéficiaires (0,75 %). Régime de prévoyance et frais de santé 7 632 € Le Directeur Général bénéficie du régime complémentaire « frais de santé » et du régime de « prévoyance : décès, incapacité, invalidité » applicables aux cadres français du Groupe, dans la mesure où il est assimilé, pour son statut social et fiscal, à un cadre, et ce, dans les mêmes conditions que le reste du personnel de la catégorie à laquelle il est assimilé. (1) Élément de rémunération dont le versement est conditionné à l’approbation de l’Assemblée Générale du 27 mai 2026, en application de l’article L. 22‑10-34 II du Code de commerce. 07 Actionnariat 7.1 Répartition du capital social 7.1.1 Structure de l’actionnariat au 31 décembre 2025 et évolution de l’actionnariat en 2025 7.1.2 Structure de l’actionnariat au 31 décembre 2024 et évolution de l’actionnariat en 2024 7.1.3 Structure de l’actionnariat au 31 décembre 2023 et évolution de l’actionnariat en 2023 7.1.4 Pacte d’actionnaires et accords particuliers 7.2 Options de souscription ou d’achat d’actions 7.3 Actions de performance 7.4 Conventions réglementées 7.4.1 Description et qualification 7.4.2 Rapport spécial des Commissaires aux comptes sur les conventions réglementées 7.1 -Répartition du capital social Sauf mention contraire, les informations contenues dans ce chapitre sont arrêtées à la date du 31 décembre 2025. 7.1.1 -Structure de l’actionnariat au 31 décembre 2025 et évolution de l’actionnariat en 2025 7.1.1.1Structure de l’actionnariat au 31 décembre 2025 Actions composant le capital social Droits de vote théoriques Droits de vote exerçables en Assemblée Générale Actionnaires Nombre % Nombre % Nombre % Salariés et assimilés (1) 7 752 028 2,96 7 752 028 2,96 7 752 028 2,96 Autodétention (2) 612 474 0,23 612 474 0,23 0 0 Flottant 253 881 231 96,81 253 881 231 96,81 253 881 231 97,04 TOTAL 262 245 733 100 262 245 733 100 261 633 259 100 (1) Correspond aux titres détenus au nominatif par les salariés et dirigeants mandataires sociaux en activité ou ayant exercé une activité au sein du Groupe, et aux titres détenus par les salariés et anciens salariés dans le cadre d’un FCPE. (2) Droits de vote non exerçables en Assemblée Générale. 7.1.1.2Évolution de l’actionnariat au cours de l’exercice 2025 et information sur les franchissements de seuils légaux Au cours de l’exercice 2025, la Société n’a pas été informée de franchissement de seuil légal. Entre la clôture de l’exercice 2025 et le 27 février 2026, la Société n’a pas été informée de franchissement de seuil légal. Au cours de l’exercice 2025, la Société a notamment été informée d’un franchissement de seuil statutaire, à la baisse, de Massachusetts Financial Services (MFS) Company, détenant 6,948 % du capital ou des droits de vote de la Société au 10 juillet 2025, et d’un franchissement de seuil statutaire, à la hausse, de BlackRock, détenant 8 % du capital ou des droits de vote de la Société au 16 février 2026. À la connaissance de la Société, aucun actionnaire ne détient, directement ou indirectement, plus de 5 % du capital ou des droits de vote de la Société au 27 février 2026, autres que : ◼Massachusetts Financial Services (MFS) Company ; ◼BlackRock. 7.1.2 -Structure de l’actionnariat au 31 décembre 2024 et évolution de l’actionnariat en 2024 L’actionnariat de la Société au 31 décembre 2024 se présentait ainsi : Actions composant le capital social Droits de vote théoriques Droits de vote exerçables en Assemblée Générale Actionnaires Nombre % Nombre % Nombre % Salariés et assimilés (1) 7 918 885 3,02 7 918 885 3,02 7 918 885 3,02 Autodétention (2) 114 876 0,04 114 876 0,04 0 0 Flottant 254 211 972 96,94 254 211 972 96,94 254 211 972 96,98 TOTAL 262 245 733 100 262 245 733 100 262 130 857 100 (1) Correspond aux titres détenus au nominatif par les salariés et dirigeants mandataires sociaux en activité ou ayant exercé une activité au sein du Groupe, et aux titres détenus par les salariés et anciens salariés dans le cadre d’un FCPE. (2) Droits de vote non exerçables en Assemblée Générale. L’information sur les franchissements de seuils légaux et l’évolution de l’actionnariat au cours de l’exercice 2024 figurent au chapitre 7.1.1 du document d’enregistrement universel 2024 déposé auprès de l’Autorité des marchés financiers sous le n° D.25-0236. 7.1.3 -Structure de l’actionnariat au 31 décembre 2023 et évolution de l’actionnariat en 2023 L’actionnariat de la Société au 31 décembre 2023 se présentait ainsi : Actions composant le capital social Droits de vote théoriques Droits de vote exerçables en Assemblée Générale Actionnaires Nombre % Nombre % Nombre % Salariés et assimilés (1) 8 478 727 3,21 8 478 727 3,21 8 478 727 3,23 Autodétention (2) 1 863 478 0,71 1 863 478 0,71 0 0 Flottant 253 689 087 96,08 253 689 087 96,08 253 689 087 96,77 TOTAL 264 031 292 100 264 031 292 100 262 167 814 100 (1) Correspond aux titres détenus au nominatif par les salariés et dirigeants mandataires sociaux en activité ou ayant exercé une activité au sein du Groupe et, aux titres détenus par les salariés et anciens salariés dans le cadre d’un FCPE. (2) Droits de vote non exerçables en Assemblée Générale. L’information sur les franchissements de seuils légaux et l’évolution de l’actionnariat au cours de l’exercice 2023 figurent au chapitre 7.1.1 du document d’enregistrement universel 2023 déposé auprès de l’Autorité des marchés financiers sous le n° D.24-0270. 7.1.4 -Pacte d’actionnaires et accords particuliers Il n’existe, à la connaissance de la Société et à la date du présent document d’enregistrement universel, aucun pacte d’actionnaires en vigueur régissant les relations des actionnaires de la Société ni aucune action de concert. 7.2 -Options de souscription ou d’achat d’actions Historique des attributions d’options de souscription ou d’achat d’actions Depuis le Plan 2010, aucune attribution d’options de souscription ou d’achat d’actions n’a été effectuée. Compte tenu de l’expiration du Plan 2010 le 4 mars 2020, aucune action ne sera plus créée à ce titre. Options consenties et levées par les 10 premiers salariés non-mandataires sociaux Néant. 7.3 -Actions de performance Historique des attributions gratuites d’actions (Tableau 10 du Code de Gouvernement d’Entreprise) Plans d’actions de performance 2021, 2022, 2023, 2024 et 2025 Le Conseil d’administration de la Société a approuvé la mise en œuvre des plans d’actions de performance mentionnés ci‑dessous : Plans 2021 Plans 2022 Plans 2023 Plans 2024 Plans 2025 Date d'Assemblée 26/05/2021 26/05/2021 26/05/2021 29/05/2024 27/05/2025 Date du Conseil d’administration 26/05/2021 25/05/2022 31/05/2023 29/05/2024 27/05/2025 Nombre total d’actions de performance attribuées gratuitement 491 477 514 981 506 455 449 920 416 957 dont le nombre d'actions de performance attribuées gratuitement au dirigeant mandataire social 20 544 22 534 20 390 17 700 16 644 –Benoît Coquart 20 544 22 534 20 390 17 700 16 644 Charge IFRS 2 totale (en millions d'euros) 35,2 (1) 31,9 (1) 34,3 (1) 36,5 (1) 33,8 (1) Date d’acquisition des actions 14/06/2024 (2) 11/06/2025 (6) 10/06/2026 (6) 09/06/2027 (6) 08/06/2028 (6) 12/06/2025 (3) 10/06/2026 (7) 09/06/2027 (7) 07/06/2028 (7) 07/06/2029 (7) Date de fin de période de conservation 27/05/2026 (2) 26/05/2027 (6) 31/05/2028 (6) 04/06/2029 (6) 29/05/2030 (6) 12/06/2025 (3) 11/06/2026 (7) 09/06/2027 (7) 07/06/2028 (7) 07/06/2029 (7) Nombre d’actions de performance ajustées au titre des conditions de performance 86 601 (4) 56 920 (5) 69 549 (5) Nombre cumulé d’actions de performance annulées ou caduques (62 251) (60 627) (37 697) (21 348) (1 382) Nombre d’actions de performance souscrites au 31 décembre 2025 (515 827) (41 852) (679) (276) ACTIONS DE PERFORMANCE ATTRIBUÉES GRATUITEMENT RESTANTES AU 31 DÉCEMBRE 2025 0 469 692 537 628 428 296 415 575 (1) Charge totale par plan évaluée à la date du Conseil d’administration avec une hypothèse de réalisation de 100 % pour chaque critère de performance. Cette charge est à étaler sur les périodes d’acquisition. (2) Date applicable au dirigeant mandataire social et aux membres du Comité de Direction. (3) Date applicable aux autres bénéficiaires hors dirigeant mandataire social et membres du Comité de Direction. (4) Pourcentage d'atteinte des conditions de performance : se référer à la note 4.2.1.2. (5) Ajustements estimés à la date de préparation des états financiers consolidés. (6) Date applicable au dirigeant mandataire social et à certains membres du Comité de Direction. (7) Date applicable à certains membres du Comité de Direction et aux autres bénéficiaires. Si l’ensemble des actions de performance des Plans 2022 à 2025 étaient attribuées (soit 1 851 191 actions) et si ces actions étaient transférées suite à des augmentations de capital, cela représenterait une dilution de 0,7 % du capital de la Société au 31 décembre 2025. Dans le cadre du Plan 2025, au titre de l’exercice 2025, le nombre d’actions de performance attribuées gratuitement aux 10 salariés non-mandataires sociaux de la Société les mieux dotés est 46 622 actions. Ce nombre est calculé avant application des conditions de performance et de présence attachées auxdites actions. Les informations concernant les actions attribuées au mandataire social dirigeant ou devenues disponibles au cours de l’exercice clos le 31 décembre 2025 figurent au paragraphe 6.2.3.2 du présent document d’enregistrement universel. Le Directeur Général est soumis à l’obligation de conserver au moins 30 % de toutes les actions acquises (incluant les actions de performance) jusqu’à la cessation de ses fonctions. 7.4 -Conventions réglementées 7.4.1 -Description et qualification La Société a adopté une charte interne relative à la qualification des conventions. Elle peut être consultée sur le site internet de la Société : www.legrand.com/fr, dans la rubrique « INVESTISSEURS ET ACTIONNAIRES / Gouvernement d’entreprise / Accueil. » 7.4.2 -Rapport spécial des Commissaires aux comptes sur les conventions réglementées Assemblée Générale d'approbation des comptes de l'exercice clos le 31 décembre 2025 À l’Assemblée Générale de la société Legrand SA, En notre qualité de Commissaires aux comptes de votre société, nous vous présentons notre rapport sur les conventions réglementées. Il nous appartient de vous communiquer, sur la base des informations qui nous ont été données, les caractéristiques, les modalités essentielles ainsi que les motifs justifiant de l’intérêt pour la société des conventions dont nous avons été avisés ou que nous aurions découvertes à l’occasion de notre mission, sans avoir à nous prononcer sur leur utilité et leur bien-fondé ni à rechercher l’existence d’autres conventions. Il vous appartient, selon les termes de l’article R.225-31 du Code de commerce, d’apprécier l’intérêt qui s’attachait à la conclusion de ces conventions en vue de leur approbation. Par ailleurs, il nous appartient, le cas échéant, de vous communiquer les informations prévues à l’article R.225-31 du Code de commerce relatives à l’exécution, au cours de l’exercice écoulé, des conventions déjà approuvées par l’assemblée générale. Nous avons mis en œuvre les diligences que nous avons estimé nécessaires au regard de la doctrine professionnelle de la Compagnie nationale des commissaires aux comptes relative à cette mission. CONVENTIONS SOUMISES À L’APPROBATION DE L’ASSEMBLÉE GÉNÉRALE Conventions autorisées et conclues au cours de l’exercice écoulé Nous vous informons qu’il ne nous a été donné avis d’aucune convention autorisée et conclue au cours de l’exercice écoulé à soumettre à l’approbation de l’assemblée générale en application des dispositions de l’article L.225-38 du Code de commerce. CONVENTIONS DÉJÀ APPROUVÉES PAR L’ASSEMBLÉE GÉNÉRALE Nous vous informons qu’il ne nous a été donné avis d’aucune convention déjà approuvée par l’assemblée générale dont l’exécution se serait poursuivie au cours de l’exercice écoulé. Fait à Neuilly-sur-Seine et Levallois-Perret, le 18 mars 2026 Les Commissaires aux comptes PricewaterhouseCoopers Audit Forvis Mazars & Associés Patrice Morot Associé Flora Camp Associée Gaël Lamant Associé Florence Page Associée 08 Informations financières consolidées concernant le patrimoine, la situation financière et les résultats du Groupe 8.1 - États financiers consolidés en normes IFRS pour les exercices clos les 31 décembre 2025 et 31 décembre 2024 8.1.1 - Compte de résultat consolidé 8.1.2 - État du résultat global de la période 8.1.3 - Bilan consolidé 8.1.4 - Tableau des flux de trésorerie consolidés 8.1.5 - Tableau de variation des capitaux propres consolidés 8.1.6 - Notes annexes aux états financiers consolidés 8.2 - Rapport des Commissaires aux comptes sur les comptes consolidés pour l’exercice clos le 31 décembre 2025 8.3 - Honoraires des Commissaires aux comptes 8.4 - Politique de distribution de dividendes 8.5 - Procédures judiciaires et d’arbitrage 8.6 - Changement significatif de la situation financière et commerciale 8.7 - Contrats importants 8.8 - Investissements 8.8.1 - Investissements industriels et frais de développement capitalisés 8.8.2 - Investissements en titres de participation : principales acquisitions réalisées par le Groupe 8.8.3 - Principales acquisitions réalisées ou en cours de réalisation par le Groupe en 2026 8.1 -États financiers consolidés en normes IFRS pour les exercices clos les 31 décembre 2025 et 31 décembre 2024 8.1.1 -Compte de résultat consolidé Période de 12 mois close le (en millions d’euros) 31 décembre 2025 31 décembre 2024 Chiffre d'affaires (notes 2.1 et 2.2) 9 480,6 8 648,9 Charges opérationnelles (note 2.3) Coût des ventes (4 662,0) (4 182,8) Frais administratifs et commerciaux (2 448,5) (2 277,6) Frais de recherche et développement (409,3) (406,1) Autres produits (charges) opérationnels (152,3) (139,7) Résultat opérationnel 1 808,5 1 642,7 Charges financières (167,9) (153,9) Produits financiers 75,7 103,0 Gains (pertes) de change (25,2) (13,9) Résultat financier (117,4) (64,8) Résultat avant impôts 1 691,1 1 577,9 Impôts sur le résultat (note 2.4) (438,8) (409,0) Résultat des entités mises en équivalence 0,0 0,0 Résultat net de la période 1 252,3 1 168,9 Dont : - Résultat net part du Groupe 1 244,6 1 166,4 - Intérêts minoritaires 7,7 2,5 Résultat net par action (en euros) (note 4.1.3) 4,750 4,452 Résultat net dilué par action (en euros) (note 4.1.3) 4,705 4,423 Les notes annexes font partie intégrante de ces états financiers consolidés. 8.1.2 -État du résultat global de la période Période de 12 mois close le (en millions d'euros) 31 décembre 2025 31 décembre 2024 Résultat net de la période 1 252,3 1 168,9 Éléments du résultat global pouvant être appelés à un reclassement ultérieur dans la section résultat net Réserves de conversion (676,1) 259,9 Couvertures de flux de trésorerie (note 5.1.1.1) (10,3) (12,9) Impôts sur éléments directement reconnus en capitaux propres 0,0 4,7 Éléments du résultat global qui ne seront pas reclassés ultérieurement dans la section résultat net Écarts actuariels (note 4.5.1.1) 15,8 1,0 Impôts sur éléments qui ne seront pas reclassés ultérieurement en résultat (4,0) (0,3) Autres (32,9) (0,4) Résultat global de la période 544,8 1 420,9 Dont : - Groupe 537,2 1 419,9 - Intérêts minoritaires 7,6 1,0 Les notes annexes font partie intégrante de ces états financiers consolidés. 8.1.3 -Bilan consolidé ACTIF (en millions d’euros) 31 décembre 2025 31 décembre 2024 Actifs non courants Immobilisations incorporelles (note 3.1) 2 587,3 2 644,3 Goodwill (note 3.2) 7 629,7 6 897,2 Immobilisations corporelles (note 3.3) 970,9 913,8 Droits d'utilisation d'actifs (note 3.4) 410,3 294,9 Titres mis en équivalence 0,0 0,0 Autres titres immobilisés 27,2 43,0 Autres actifs non courants 187,2 142,4 Impôts différés (note 4.7) 210,8 178,7 TOTAL ACTIFS NON COURANTS 12 023,4 11 114,3 Actifs courants Stocks (note 3.5) 1 466,7 1 320,9 Créances clients et comptes rattachés (note 3.6) 1 226,9 1 051,0 Créances d’impôt courant ou exigible 158,9 212,5 Autres créances courantes (note 3.7) 334,9 294,3 Autres actifs financiers courants 0,8 1,3 Trésorerie et équivalents de trésorerie (note 3.8) 2 381,2 2 080,7 TOTAL ACTIFS COURANTS 5 569,4 4 960,7 TOTAL ACTIF 17 592,8 16 075,0 Les notes annexes font partie intégrante de ces états financiers consolidés. PASSIF (en millions d’euros) 31 décembre 2025 31 décembre 2024 Capitaux propres Capital social (note 4.1) 1 049,0 1 049,0 Réserves (notes 4.2 et 4.3.1) 7 119,7 6 679,9 Réserves de conversion (note 4.3.2) (874,5) (198,5) Capitaux propres revenant au Groupe 7 294,2 7 530,4 Intérêts minoritaires 39,8 17,7 TOTAL CAPITAUX PROPRES 7 334,0 7 548,1 Passifs non courants Provisions non courantes (notes 4.4. et 4.5.2) 177,9 167,1 Avantages postérieurs à l’emploi (note 4.5.1) 125,3 137,6 Emprunts non courants (note 4.6.1) 6 059,3 4 642,7 Impôts différés (note 4.7) 1 012,0 1 004,0 TOTAL PASSIFS NON COURANTS 7 374,5 5 951,4 Passifs courants Dettes fournisseurs et comptes rattachés 1 064,0 963,6 Dettes d'impôt courant ou exigible 55,3 48,1 Provisions courantes (note 4.4) 162,1 178,1 Autres passifs courants (note 4.8) 1 058,3 941,8 Emprunts courants (note 4.6.2) 544,5 443,5 Autres passifs financiers courants 0,1 0,4 TOTAL PASSIFS COURANTS 2 884,3 2 575,5 TOTAL PASSIF 17 592,8 16 075,0 Les notes annexes font partie intégrante de ces états financiers consolidés. 8.1.4 -Tableau des flux de trésorerie consolidés Période de 12 mois close le (en millions d’euros) 31 décembre 2025 31 décembre 2024 Résultat net de la période 1 252,3 1 168,9 Mouvements des actifs et passifs n'ayant pas entraîné de flux de trésorerie : – Amortissements et dépréciations des immobilisations corporelles (note 2.3) 146,6 140,4 – Amortissements et dépréciations des immobilisations incorporelles (note 2.3) 145,3 131,0 – Amortissements et dépréciations des frais de développement capitalisés (note 2.3) 23,7 24,4 – Amortissements et dépréciations des droits d'utilisation d'actifs (note 3.4) 93,5 83,9 – Amortissement des charges financières 6,1 5,2 – Perte de valeur des goodwill (note 3.2) 0,0 0,0 – Variation des impôts différés non courants (9,5) 6,7 – Variation des autres actifs et passifs non courants (notes 4.4 et 4.5) 40,9 28,8 – Pertes (gains) de change latents 1,0 0,1 – Résultat des entités mises en équivalence 0,0 0,0 – Autres éléments n'ayant pas d'incidence sur la trésorerie 11,3 7,8 – (Plus-values) moins-values sur cessions d'activités et d'actifs 4,4 1,4 Variation du besoin en fonds de roulement : – Stocks (note 3.5) (137,4) (56,5) – Créances clients et comptes rattachés (note 3.6) (120,4) 11,4 – Dettes fournisseurs et comptes rattachés 63,8 (11,7) – Autres actifs et passifs opérationnels (notes 3.7 et 4.8) 55,2 (18,5) Flux de trésorerie des opérations courantes 1 576,8 1 523,3 – Produit résultant des cessions d’actifs 2,7 6,8 – Investissements (notes 3.1 et 3.3) (221,1) (210,3) – Frais de développement capitalisés (27,6) (29,3) – Variation des autres actifs et passifs financiers non courants (47,3) 7,4 – Acquisition et cession de filiales (sous déduction de la trésorerie) (note 1.4.2) (1 314,4) (1 510,4) Flux de trésorerie des opérations d'investissements (1 607,7) (1 735,8) – Augmentation de capital et prime d’émission (note 4.1.1) 0,0 0,0 – Cession (rachat) d’actions propres et contrat de liquidité (note 4.1.2) (111,2) (46,3) – Dividendes payés par Legrand (note 4.1.3) (575,7) (547,0) – Dividendes payés par des filiales de Legrand (0,3) 0,0 – Nouveaux financements long terme (note 4.6) 1 550,0 801,5 – Remboursement des financements long terme (note 4.6) (96,7) (94,4) – Frais d’émission de la dette (15,7) (15,4) – Augmentation (diminution) des financements court terme (note 4.6) (330,0) (613,9) – Acquisition de parts d’intérêts sans prise de contrôle des filiales (note 1.4.2) (26,7) (20,3) Flux de trésorerie des opérations financières 393,7 (535,8) Effet net des conversions sur la trésorerie (62,3) 13,6 Variation nette de la trésorerie 300,5 (734,7) Trésorerie au début de la période 2 080,7 2 815,4 Trésorerie à la fin de la période (note 3.8) 2 381,2 2 080,7 Détail de certains éléments : – Intérêts payés au cours de la période 106,6 91,7 – Impôts sur les bénéfices payés au cours de la période 432,2 437,0 * Dont 87,1 millions d'euros de remboursement de dettes financières de location pour la période de 12 mois close le 31 décembre 2025 (80,0 millions d'euros pour la période de 12 mois close le 31 décembre 2024). ** Les intérêts payés sont inclus dans les flux de trésorerie des opérations courantes ; dont 16,1 millions d'euros d'intérêts liés aux dettes financières de location pour la période de 12 mois close le 31 décembre 2025 (11,9 millions d'euros pour la période de 12 mois close le 31 décembre 2024). Les notes annexes font partie intégrante de ces états financiers consolidés. 8.1.5 -Tableau de variation des capitaux propres consolidés Capitaux propres revenant au Groupe (en millions d'euros) Capital social Réserves Réserves de conversion Écarts actuariels* Total Intérêts minoritaires Total des capitaux propres Au 31 décembre 2023 1 056,1 6 181,2 (459,9) (54,7) 6 722,7 12,0 6 734,7 Résultat net de la période 1 166,4 1 166,4 2,5 1 168,9 Autres éléments du résultat global (8,6) 261,4 0,7 253,5 (1,5) 252,0 Résultat global de la période 1 157,8 261,4 0,7 1 419,9 1,0 1 420,9 Dividendes versés (547,0) (547,0) (547,0) Augmentation de capital et prime d’émission 0,0 0,0 0,0 0,0 Annulation d’actions propres (7,1) (152,9) (160,0) (160,0) Cession nette (rachat net) d’actions propres et contrat de liquidité 113,7 113,7 113,7 Variation de périmètre (56,6) (56,6) 4,7 (51,9) Impôts courants sur rachats d’actions propres 0,0 0,0 0,0 Paiements fondés sur des actions 37,7 37,7 37,7 Au 31 décembre 2024 1 049,0 6 733,9 (198,5) (54,0) 7 530,4 17,7 7 548,1 Résultat net de la période 1 244,6 1 244,6 7,7 1 252,3 Autres éléments du résultat global (43,2) (676,0) 11,8 (707,4) (0,1) (707,5) Résultat global de la période 1 201,4 (676,0) 11,8 537,2 7,6 544,8 Dividendes versés (576,0) (576,0) (576,0) Augmentation de capital et prime d’émission (note 4.1.1) 0,0 0,0 0,0 0,0 Émission d'OCEANE 101,5 101,5 101,5 Annulation d’actions propres (note 4.1.1) 0,0 0,0 0,0 0,0 Cession nette (rachat net) d’actions propres et contrat de liquidité (note 4.1.2) (111,2) (111,2) (111,2) Variation de périmètre (225,4) (225,4) 14,5 (210,9) Impôts courants sur rachats d’actions propres (0,6) (0,6) (0,6) Paiements fondés sur des actions (note 4.2) 38,3 38,3 38,3 Au 31 décembre 2025 1 049,0 7 161,9 (874,5) (42,2) 7 294,2 39,8 7 334,0 * Nets d’impôts différés. ** Correspond principalement aux augmentations des pourcentages d’intérêt par complément d’acquisition, ainsi qu’aux puts sur intérêts minoritaires. Les notes annexes font partie intégrante de ces états financiers consolidés. 8.1.6 -Notes annexes aux états financiers consolidés Chiffres clés NOTE 1 - Bases de préparation des comptes consolidés NOTE 1.1 Informations générales NOTE 1.2 Principes comptables NOTE 1.3 Opérations et événements importants de la période NOTE 1.4 Périmètre de consolidation NOTE 2 - Résultats de l’exercice NOTE 2.1 Informations sectorielles NOTE 2.2 Chiffre d’affaires NOTE 2.3 Principales charges opérationnelles par nature NOTE 2.4 Impôts sur le résultat NOTE 3 - Détails sur les éléments non courants et courants de l’actif NOTE 3.1 Immobilisations incorporelles NOTE 3.2 Goodwill NOTE 3.3 Immobilisations corporelles NOTE 3.4 Droits d’utilisation d’actifs NOTE 3.5 Stocks NOTE 3.6 Créances clients et comptes rattachés NOTE 3.7 Autres créances courantes NOTE 3.8 Trésorerie et équivalents de trésorerie NOTE 4 - Détails sur les éléments non courants et courants du passif NOTE 4.1 Capital social et résultat net par action NOTE 4.2 Plans de souscription ou d’achat d’actions et plans d’actions de performance NOTE 4.3 Réserves et réserves de conversion NOTE 4.4 Provisions NOTE 4.5 Avantages long terme au personnel NOTE 4.6 Emprunts non courants et courants NOTE 4.7 Impôts différés NOTE 4.8 Autres passifs courants NOTE 5 - Autres informations NOTE 5.1 Instruments financiers et gestion des risques NOTE 5.2 Enjeux climatiques NOTE 5.3 Informations relatives aux parties liées NOTE 5.4 Engagements hors bilan NOTE 5.5 Litiges et passifs éventuels NOTE 5.6 Honoraires des Commissaires aux comptes NOTE 5.7 Événements postérieurs à la clôture NOTE 5.8 Réconciliation des chiffres clés Chiffres clés (en millions d’euros) 2025 2024 Chiffre d'affaires 9 480,6 8 648,9 Résultat opérationnel ajusté 1 962,3 1 776,0 En % du chiffre d’affaires 20,7% 20,5% 20,6% avant acquisitions ⁽¹⁾ Résultat opérationnel 1 808,5 1 642,7 En % du chiffre d’affaires 19,1% 19,0% Résultat net part du Groupe 1 244,6 1 166,4 En % du chiffre d’affaires 13,1% 13,5% Cash flow libre 1 330,8 1 290,5 En % du chiffre d’affaires 14,0% 14,9% Dette financière nette au 31 décembre 4 222,6 3 005,5 (1) A périmètre 2024. Le résultat opérationnel ajusté est défini comme le résultat opérationnel ajusté des amortissements et dépréciations liés aux revalorisations d'actifs lors des acquisitions et des autres impacts sur le compte de résultat liés aux acquisitions, ainsi que, le cas échéant, des pertes de valeur de goodwill. Le cash flow libre est défini comme la somme des flux de trésorerie des opérations courantes et du produit résultant des cessions d’actifs, minorée des investissements et des frais de développement capitalisés. La dette financière nette est définie comme la somme des emprunts courants et des emprunts non courants minorée de la trésorerie et équivalents de trésorerie et des valeurs mobilières de placement. La réconciliation des chiffres clés avec les états financiers est disponible dans la note 5.8. NOTE 1 -Bases de préparation des comptes consolidés NOTE 1.1Informations générales Legrand (« la Société ») et ses filiales (collectivement « Legrand » ou « le Groupe ») constituent le spécialiste mondial des infrastructures électriques et numériques du bâtiment. Le Groupe compte des filiales de production ou de distribution et des bureaux dans près de 90 pays et vend ses produits dans environ 170 pays. La Société est une société anonyme (K65D) immatriculée et domiciliée en France. Son siège social se situe 128, avenue du Maréchal de Lattre de Tassigny – 87000 Limoges (France). Le 9 avril 2025, le document d’enregistrement universel au titre de l’exercice 2024 a été déposé auprès de l’Autorité des marchés financiers (AMF) sous le numéro D.25-0236. Les présents états financiers consolidés couvrent la période du 1er janvier 2025 au 31 décembre 2025, ils ont été arrêtés le 11 février 2026 par le Conseil d’administration. Tous les montants sont présentés en millions d’euros avec un chiffre après la virgule, sauf indication contraire. Certains totaux peuvent présenter des écarts d’arrondis. NOTE 1.2Principes comptables Legrand est une société anonyme de droit français, soumise à l’ensemble des textes régissant les sociétés commerciales en France, et en particulier, aux dispositions du Code de commerce. Les comptes consolidés du Groupe ont été établis pour la période de douze mois close le 31 décembre 2025, conformément aux normes IFRS (International Financial Reporting Standards) et aux publications du Comité d’interprétations IFRS (IFRS Interpretations Committee) telles qu’adoptées par l’Union européenne et d’application obligatoire ou par anticipation au 1er janvier 2025. Les textes publiés par l’IASB (International Accounting Standards Board) et non adoptés au niveau européen ne sont pas applicables au Groupe. La présentation des états financiers en normes IFRS repose sur certaines estimations comptables déterminantes. Elle exige aussi que la Direction exerce son jugement dans l’application des principes comptables. Les domaines complexes ou impliquant une marge d’appréciation élevée, ou ceux dans lesquels les hypothèses et les estimations ont une incidence importante sur les états financiers consolidés sont indiqués en note 1.2.3. Les comptes consolidés sont établis selon la convention des coûts historiques à l’exception de certaines catégories d’actifs et de passifs conformément aux règles édictées par les IFRS. Les catégories concernées sont mentionnées dans la note 5.1.1.2. NOTE 1.2.1Nouvelles normes, amendements ou interprétations pouvant avoir une incidence sur les états financiers du Groupe NOTE 1.2.1.1Nouvelles normes, amendements ou interprétations appliqués par le Groupe de manière obligatoire à compter du 1er janvier 2025, avec incidence significative sur les états financiers 2025 du Groupe Non applicable. NOTE 1.2.1.2Nouvelles normes, amendements ou interprétations appliqués par le Groupe de manière obligatoire à compter du 1er janvier 2025, sans incidence significative sur les états financiers 2025 du Groupe Amendement IAS 21 – Absence de convertibilité En août 2023, l’IASB a publié le document intitulé « Absence de convertibilité (modifications d’IAS 21) », qui renferme des indications pour préciser dans quelles situations une monnaie est convertible et comment déterminer le cours de change en l’absence de convertibilité. L’application de cet amendement n’a pas eu d’incidence significative sur les états financiers du Groupe au 31 décembre 2025. NOTE 1.2.1.3Nouvelles normes, amendements ou nouvelles interprétations adoptés par l’Union européenne d’application obligatoire au Groupe à compter des exercices futurs Amendement IFRS 9 et IFRS 7 – Exigences de classement et d’évaluation des instruments financiers En mai 2024, l'IASB a publié des amendements aux normes IFRS 9 et IFRS 7 relatifs au classement et à l’évaluation des instruments financiers. Les amendements IFRS 9 clarifient notamment les exigences relatives au calendrier de comptabilisation et de décomptabilisation de certains actifs et passifs financiers, avec une nouvelle exception pour certains passifs financiers réglés par un système de transfert électronique de fonds. Les amendements de la norme IFRS 7 prévoient des informations à fournir additionnelles sur : ◼les instruments assortis de termes contractuels pouvant modifier l'échéancier ou le montant des flux de trésorerie ; ◼les instruments de capitaux propres comptabilisés sur option à la juste valeur en contrepartie des autres éléments du résultat global. Ces amendements entreront en vigueur pour les exercices ouverts à compter du 1er janvier 2026. Ces amendements ne devraient pas avoir d'impact significatif sur les états financiers du Groupe. Amendements IFRS 9 – Contrats faisant référence à l’électricité produite à partir de sources naturelles En décembre 2024, l'IASB a publié des amendements à la norme IFRS 9 – Contrats faisant référence à l’électricité produite à partir de sources naturelles. Ces amendements à l'IFRS 9 incluent des directives sur l'utilisation des contrats d’accords d’achat d’énergie (AAE), comme instruments de couverture dans les relations de couverture admissibles. Ces amendements entreront en vigueur pour les exercices ouverts à compter du 1er janvier 2026. Ces amendements ne devraient pas avoir d'impact significatif sur les états financiers du Groupe. Cycle d'amélioration annuelle des IFRS - volume 11 En juillet 2024, l’IASB a publié les Améliorations annuelles des IFRS – Volume 11, incluant des amendements aux normes IFRS 1, IFRS 7, IFRS 9, IFRS 10 et IAS 7. Ces amendements sont applicables aux exercices ouverts à compter du 1er janvier 2026. Ces amendements ne devraient pas avoir d'impacts significatifs sur les états financiers du Groupe. NOTE 1.2.1.4Nouvelles normes, amendements ou nouvelles interprétations non encore adoptés par l’Union européenne d’application obligatoire au Groupe à compter des exercices futurs Nouvelle norme IFRS 18 « Présentation et informations à fournir dans les états financiers » En avril 2024, l’IASB a publié la norme IFRS 18 visant à améliorer la comparabilité, la qualité et la transparence des informations financières. Cette norme renforce le rôle de présentation structurée des états financiers primaires et souligne l'importance des notes annexes. Elle introduit des règles d’agrégation et de désagrégation pour une meilleure granularité des informations. Cette norme qui n'a pas encore été adoptée par l'Union européenne, devrait entrer en vigueur pour les exercices ouverts à compter du 1er janvier 2027. Les principaux enjeux et les impacts de l’application des textes de cette norme sur la présentation des états financiers sont en cours d’analyse. NOTE 1.2.1.5Normes nouvellement applicables par le Groupe Non applicable. NOTE 1.2.2Principes de consolidation Les filiales sont consolidées si elles sont contrôlées par le Groupe. Le Groupe exerce un contrôle exclusif sur une entité lorsqu’il détient le pouvoir sur cette entité, c’est-à-dire qu’il dispose de droits substantifs pour diriger les activités clés de l’entité, qu’il a une exposition ou des droits aux rendements variables de cette entité ; et lorsqu’il a la capacité d’agir sur ces rendements. De telles entités sont consolidées par intégration globale à compter de la date à laquelle le contrôle est transféré au Groupe. Elles sont déconsolidées à la date à laquelle ce contrôle cesse. Une entité sur laquelle le Groupe exerce : ◼soit une influence notable (situation qui se produit généralement lorsque la participation du Groupe représente plus de 20 % des droits de vote sans toutefois lui conférer de droits substantifs pour diriger les activités clés de l'entité) ; ◼soit un contrôle conjoint (situation où la participation confère au Groupe des droits substantifs pour diriger conjointement avec un partenaire les activités clés de l'entité, i.e. ne confère pas au Groupe le contrôle exclusif) est consolidée par mise en équivalence. De telles entités sont initialement constatées au coût d’acquisition et consolidées à compter de la date à laquelle l’influence notable ou le contrôle conjoint est transféré au Groupe. Elles sont déconsolidées à la date à laquelle ce contrôle cesse. Les éléments comptables portés dans les états financiers de chacune des entités du Groupe sont mesurés dans la monnaie du principal espace économique dans lequel elles exercent leurs activités (« monnaie fonctionnelle »). Les états financiers consolidés sont présentés en euro qui est la monnaie fonctionnelle et de présentation de la Société. NOTE 1.2.3Utilisation de jugements et d’estimations La préparation des états financiers conformes aux IFRS exige que la Direction réalise des estimations et formule des hypothèses qui se traduisent dans la détermination des actifs et des passifs inscrits au bilan, des actifs et passifs éventuels, ainsi que des produits et charges enregistrés dans le compte de résultat de la période comptable considérée. Les résultats réels peuvent différer de ces estimations. Ces estimations et ces appréciations sont régulièrement revues et se fondent sur l’expérience historique et d’autres facteurs, notamment sur des anticipations d’événements futurs jugées raisonnables compte tenu des circonstances. NOTE 1.2.3.1Perte de valeur des goodwill et dépréciation des autres immobilisations incorporelles Le Groupe effectue au moins une fois par an un test de perte de valeur des marques à durée d’utilité indéfinie et des goodwill, ainsi qu’à chaque fois que des indicateurs montrent qu’une perte de valeur a pu être encourue. Ces indicateurs sont identifiés en référence à des critères externes ou internes. Les immobilisations incorporelles dont la durée d’utilité est définie sont amorties sur leur durée d’utilité et font également l’objet de tests de dépréciation quand apparaissent certains indicateurs de dépréciation. Des événements futurs pourraient amener le Groupe à conclure à l’existence de dépréciations ou de pertes de valeur de certains actifs incorporels associés aux activités acquises. Toute perte de valeur résultante pourrait avoir une incidence défavorable non négligeable sur la situation financière consolidée et sur le résultat opérationnel du Groupe. Les prévisions de flux de trésorerie futurs actualisés (utilisés pour les tests périodiques de perte de valeur des goodwill et des marques à durée d'utilité indéfinie) reposent sur des estimations réalisées par la Direction sur des hypothèses clés, en particulier sur les taux d’actualisation, les taux de croissance et de rentabilité moyen terme. NOTE 1.2.3.2Comptabilisation des impôts sur le résultat Dans le cadre de la préparation des comptes consolidés, le Groupe est tenu d’évaluer les impôts sur le résultat dans chacun des pays où il est implanté. Cette opération consiste à estimer l’exposition réelle actuelle à l’impôt et à évaluer les différences temporelles découlant d’un traitement différent de postes, comme les produits ou les charges constatés d’avance, aux fins fiscales et comptables. Ces différences donnent lieu à des impôts différés actifs et passifs, qui sont constatés dans le bilan consolidé. Le Groupe doit ensuite évaluer la recouvrabilité des actifs d’impôts différés sur le bénéfice imposable. Seuls sont activés les impôts différés pour lesquels la recouvrabilité est probable, sur la base des prévisions de bénéfice fiscal validées par la Direction. Le Groupe n'a pas reconnu la totalité des impôts différés actifs car il est probable qu’il ne pourra pas utiliser une partie de ces actifs avant leur expiration, cette partie se composant essentiellement de pertes d’exploitation nettes reportées sur les exercices suivants et de crédits d’impôts étrangers. L'appréciation est fondée sur les estimations de la Direction du bénéfice imposable futur par territoire d’activité et sur le délai pendant lequel les impôts différés actifs seront recouvrables. NOTE 1.2.3.3Autres actifs et passifs soumis à estimation Les autres actifs et passifs soumis à l’utilisation d’estimations comprennent les provisions pour retraite, la dépréciation des autres actifs (créances clients, stocks, actifs financiers), les paiements fondés sur des actions, les provisions pour risques et charges, les droits d’utilisation d’actifs, les frais de développement capitalisés ainsi que les ristournes de fin d’année accordées aux clients. NOTE 1.3Opérations et événements importants de la période Aucune opération ni aucun événement significatifs ne sont à signaler au cours de la période. NOTE 1.4Périmètre de consolidation NOTE 1.4.1Liste des principales sociétés consolidées Les états financiers consolidés comprennent les états financiers de Legrand et des 273 filiales qu’elle contrôle. La liste suivante indique les principales filiales opérationnelles consolidées par intégration globale au 31 décembre 2025. Le pourcentage de droite de vote et d’intérêts du Groupe dans ces entités est de 100 % à l’exception de Davenham Switchgear Limited, Clamper Industria e Comercio S.A et Linkk Busway Systems, respectivement détenues à 90%, 84,5 % et 51 %. Europe Legrand Group España Espagne Madrid Legrand France France Limoges Legrand SNC France Limoges Legrand ZRT Hongrie Szentes Davenham Switchgear Ltd Irlande Dublin Bticino SpA Italie Varese Legrand Polska Factory Service Pologne Zabkowice Legrand Electric Royaume-Uni Birmingham Starline Holding Technology Ltd Royaume-Uni Londres Legrand Elektrik Turquie Gebze Amérique du Nord et centrale Power Bus Way Canada Ontario Avtron Power Solutions États-Unis Cleveland Cablofil Inc États-Unis Mascoutah Finelite Inc. États-Unis Union City Focal Point LLC États-Unis Chicago Kenall Manufacturing Co. États-Unis Kenosha Legrand AV Inc. États-Unis Eden Prairie Legrand DPC, LLC États-Unis West Hartford Pass & Seymour Inc. États-Unis Syracuse Raritan Technologies Inc. États-Unis Somerset Starline Holdings LLC États-Unis Canonsburg The WattStopper Inc. États-Unis Santa Clara The Wiremold Company États-Unis West Hartford Bticino de Mexico SA de CV Mexique Querétaro Reste du Monde Australian Plastic Profiles Pty Ltd Australie Sydney Pipe King Pty Ltd Australie Caringbah Clamper Industria e Comercio S.A Brésil Belo Horizonte Legrand Brazil LTDA Brésil São Paulo Servicios de Respaldo de Energía Teknica Spa Chili Antofagasta DongGuan Rocom Electric Chine Dongguan Legrand Intelligent Electrical (Huizhou) Co., Ltd Chine Huizhou Legrand Low Voltage Electrical (Wuxi) Co., Ltd Chine Wuxi Novateur Electrical and Digital Systems Inde Bombay Numeric Lanka Technoloies Private Ltd Inde Vadapalani Linkk Busway Systems Malaisie Beranang NOTE 1.4.2Évolution du périmètre de consolidation Le calendrier d’intégration, dans les comptes consolidés, des acquisitions réalisées depuis fin 2023 est le suivant : 2024 31 mars 30 juin 30 septembre 31 décembre Intégration globale MSS Au bilan uniquement 6 mois de résultat 9 mois de résultat 12 mois de résultat ZPE Systems Au bilan uniquement Au bilan uniquement Au bilan uniquement 12 mois de résultat Enovation Au bilan uniquement Au bilan uniquement 7 mois de résultat Netrack Au bilan uniquement Au bilan uniquement 9 mois de résultat Davenham Au bilan uniquement Au bilan uniquement 6 mois de résultat VASS Au bilan uniquement Au bilan uniquement 7 mois de résultat UPSistemas Au bilan uniquement Au bilan uniquement APP Au bilan uniquement Power Bus Way Au bilan uniquement 2025 31 mars 30 juin 30 septembre 31 décembre Intégration globale MSS 3 mois de résultat 6 mois de résultat 9 mois de résultat 12 mois de résultat ZPE Systems 3 mois de résultat 6 mois de résultat 9 mois de résultat 12 mois de résultat Enovation 3 mois de résultat 6 mois de résultat 9 mois de résultat 12 mois de résultat Netrack 3 mois de résultat 6 mois de résultat 9 mois de résultat 12 mois de résultat Davenham 3 mois de résultat 6 mois de résultat 9 mois de résultat 12 mois de résultat VASS 3 mois de résultat 6 mois de résultat 9 mois de résultat 12 mois de résultat UPSistemas 3 mois de résultat 6 mois de résultat 9 mois de résultat 12 mois de résultat APP Au bilan uniquement 6 mois de résultat 9 mois de résultat 12 mois de résultat Power Bus Way Au bilan uniquement 6 mois de résultat 9 mois de résultat 12 mois de résultat Performation Au bilan uniquement Au bilan uniquement Au bilan uniquement 11 mois de résultat Computer Room Solutions Au bilan uniquement Au bilan uniquement Au bilan uniquement 9 mois de résultat Linkk Busway Systems Au bilan uniquement 6 mois de résultat Amperio Project Au bilan uniquement Au bilan uniquement Quitérios Au bilan uniquement 5 mois de résultat Cogelec Au bilan uniquement Avtron Power Solutions 2 mois de résultat Au cours de l’exercice 2025, le Groupe a réalisé les acquisitions suivantes : ◼Performation, spécialiste des logiciels de santé connectée. Basé à Zeist, aux Pays-Bas, Performation compte plus de 140 collaborateurs et réalise un chiffre d’affaires annuel de plus de 20 millions d’euros ; ◼Computer Room Solutions (CRS), acteur de premier plan dans la conception, le développement, la fabrication et la mise en service d’infrastructures salle blanche des centres de données. Basé à Mascot, Sydney, Computer Room Solutions (CRS) emploie près de 80 personnes pour un chiffre d’affaires annuel d’environ 30 millions d’euros ; ◼Linkk Busway Systems, un spécialiste asiatique de référence en busbars(85) de puissance, notamment pour les salles grises de centres de données (datacenters). Basé en Malaisie à Beranang, Selangor, Linkk Busway Systems emploie plus de 240 personnes pour un chiffre d’affaires 2024 de l’ordre de 45 millions d’euros ; ◼Amperio Project, un spécialiste suisse des busbars(1). Basée à Morat, l’entreprise emploie une vingtaine de collaborateurs et réalise un chiffre d’affaires annuel de plus de 4 millions d’euros ; ◼Quitérios, un acteur portugais de premier plan dans les coffrets modulaires de distribution des réseaux électriques et digitaux. Basée à Mira, l’entreprise emploie plus de 100 personnes pour un chiffre d’affaires annuel de près de 20 millions d’euros ; ◼Cogelec, société cotée à Paris sur Euronext Growth et spécialisée notamment dans le contrôle d’accès dans l’habitat, avec un chiffre d’affaires sur l’année 2024 de 74 millions d’euros. Suite à une offre publique d'achat simplifiée, le Groupe détient 97,9% des actions de Cogelec à fin décembre 2025, et un retrait obligatoire a été conduit le 21 janvier 2026 pour acquérir les 2,1% restants; et ◼Avtron Power Solutions, basée à Cleveland aux États-Unis (Ohio), Avtron est leader mondial dans les load banks(86) et solutions de qualité de l’énergie pour datacenters et autres applications critiques. En 2025, l’entreprise a réalisé un chiffre d’affaires de près de 350 millions de dollars avec une rentabilité élevée, emploie 600 personnes en Amérique du Nord et Europe, et le prix d'acquisition payé est de 1 125 millions de dollars. L’impact des acquisitions consolidées au cours de l’exercice 2025 sur les comptes du Groupe est détaillé dans le tableau ci-dessous : (en millions d'euros) 2025 Marques 42,6 Relations clients 31,3 Autres actifs non courants 105,0 Total actifs non courants 178,9 Trésorerie et équivalents de trésorerie 83,0 Autres actifs courants 285,3 Total actifs courants 368,3 Capitaux propres - Intérêts minoritaires 7,5 Passifs non courants 82,3 Passifs courants 209,4 Actif net 248,0 Prix d'acquisition 1 589,9 Goodwill 1 341,9 dont goodwill provisoire 1 089,7 NOTE 2 -Résultats de l’exercice NOTE 2.1Informations sectorielles Conformément à IFRS 8, les secteurs opérationnels sont déterminés sur la base du reporting mis à la disposition du principal décideur opérationnel et de la Direction du Groupe. Compte tenu du caractère local des activités de Legrand, la gestion du Groupe est organisée par pays ou groupe de pays et le reporting interne est réparti en trois secteurs opérationnels : ◼l’Europe qui regroupe notamment l’Allemagne, le Benelux, la France, l’Ibérie (l’Espagne et le Portugal), l’Irlande, l’Italie, la Pologne, le Royaume-Uni, la Scandinavie et la Turquie; ◼l’Amérique du Nord et centrale qui comprend le Canada, les États-Unis, le Mexique ainsi que les pays d’Amérique Centrale ; et ◼le Reste du Monde qui comprend principalement l’Amérique du Sud (notamment le Brésil, le Chili et la Colombie), l’Australie, la Chine, l’Inde et la Malaisie. Ces trois secteurs opérationnels sont placés sous la responsabilité de trois dirigeants de secteur qui rendent compte directement au principal décideur opérationnel du Groupe. Période de 12 mois close le 31 décembre 2025 (en millions d'euros) Europe Amérique du Nord et centrale Reste du Monde Total Chiffre d'affaires à tiers 3 834,1 ⁽¹⁾ 4 012,3 ⁽²⁾ 1 634,2 9 480,6 Coût des ventes (1 749,2) (1 988,3) (924,5) (4 662,0) Frais administratifs, commerciaux, R&D (1 219,5) (1 225,2) (413,1) (2 857,8) Autres produits (charges) opérationnels (54,7) (67,0) (30,6) (152,3) Résultat opérationnel 810,7 731,8 266,0 1 808,5 –dont amortissements, frais et produits liés aux acquisitions •enregistrés en frais administratifs, commerciaux, R&D (54,1) (89,7) (10,0) (153,8) •enregistrés en autres produits (charges) opérationnels 0,0 0,0 0,0 0,0 –dont perte de valeur des goodwill 0,0 0,0 0,0 0,0 Résultat opérationnel ajusté 864,8 821,5 276,0 1 962,3 –dont amortissements et dépréciations des immobilisations corporelles (90,3) (26,4) (29,5) (146,2) –dont amortissements et dépréciations des immobilisations incorporelles (17,2) (1,5) (2,1) (20,8) –dont amortissements et dépréciations des frais de développement (22,2) 0,0 (1,5) (23,7) –dont amortissements et dépréciations des droits d'utilisation d'actifs (36,9) (32,8) (23,8) (93,5) –dont charges liées aux restructurations (31,8) (16,8) (16,0) (64,6) Investissements (127,9) (46,9) (46,3) (221,1) Frais de développement capitalisés (25,2) 0,0 (2,4) (27,6) Immobilisations corporelles nettes 600,0 198,4 172,5 970,9 Total actifs courants 3 156,7 1 367,0 1 045,7 5 569,4 Total passifs courants 1 617,4 748,4 518,5 2 884,3 (1) Dont France : 1 165,6 millions d’euros. (2) Dont États-Unis : 3 646,7 millions d’euros. Période de 12 mois close le 31 décembre 2024 (en millions d'euros) Europe Amérique du Nord et centrale Reste du Monde Total Chiffre d'affaires à tiers 3 634,0 ⁽¹⁾ 3 504,7 ⁽²⁾ 1 510,2 8 648,9 Coût des ventes (1 668,2) (1 686,7) (827,9) (4 182,8) Frais administratifs, commerciaux, R&D (1 128,8) (1 153,6) (401,3) (2 683,7) Autres produits (charges) opérationnels (35,8) (86,0) (17,9) (139,7) Résultat opérationnel 801,2 578,4 263,1 1 642,7 –dont amortissements, frais et produits liés aux acquisitions •enregistrés en frais administratifs, commerciaux, R&D (34,6) (83,0) (13,5) (131,1) •enregistrés en autres produits (charges) opérationnels (2,2) 0,0 0,0 (2,2) –dont perte de valeur des goodwill 0,0 0,0 0,0 0,0 Résultat opérationnel ajusté 838,0 661,4 276,6 1 776,0 –dont amortissements et dépréciations des immobilisations corporelles (86,5) (26,4) (26,9) (139,8) –dont amortissements et dépréciations des immobilisations incorporelles (14,2) (2,6) (2,0) (18,8) –dont amortissements et dépréciations des frais de développement (22,4) 0,0 (2,0) (24,4) –dont amortissements et dépréciations des droits d'utilisation d'actifs (33,1) (29,2) (21,6) (83,9) –dont charges liées aux restructurations (28,7) (35,4) (10,5) (74,6) Investissements (134,5) (33,9) (41,9) (210,3) Frais de développement capitalisés (27,6) 0,0 (1,8) (29,4) Immobilisations corporelles nettes 580,4 174,4 159,0 913,8 Total actifs courants 2 966,1 1 136,3 858,3 4 960,7 Total passifs courants 1 441,0 649,6 484,9 2 575,5 (1) Dont France : 1 184,5 millions d’euros. (2) Dont États-Unis : 3 196,0 millions d’euros. NOTE 2.2Chiffre d’affaires Le chiffre d’affaires du Groupe provient très majoritairement de la vente de produits auprès de distributeurs généralistes ou spécialistes. Le Groupe estime qu’aucun client, pris individuellement, ne représente plus de 10 % du chiffre d’affaires consolidé. Les contrats avec les clients distributeurs sont signés pour une durée d’un an. En règle générale, il n’existe dans ces contrats qu’une obligation de performance unique consistant à vendre et livrer des produits au client (l’obligation de performance relative à la livraison étant non matérielle dans le cadre des contrats avec les clients). Dans le cadre de ces contrats, le Groupe porte les principaux risques et avantages liés à la vente des produits, et agit donc en tant que principal (et non agent). La comptabilisation du chiffre d’affaires est généralement effectuée à une date donnée, correspondant à la date à laquelle le contrôle de l’actif (produits ou, plus rarement, services) est transféré au client, soit généralement à la date d’expédition dans le cas des ventes de produits. Dans le cas spécifique des ventes de services dont le client consomme les avantages au fur et à mesure de leur fourniture, la comptabilisation du chiffre d’affaires est effectuée en continu, i.e. est étalée sur la période de fourniture des services au client. Les contrats avec les clients incluent généralement des paiements variables en leur faveur, principalement des remises et ristournes différées, et dans une moindre mesure des retours commerciaux. Ces paiements variables faits aux clients sont estimés pour leur montant le plus probable et comptabilisés au moment de la comptabilisation du chiffre d’affaires. Par défaut, les paiements variables faits aux clients sont comptabilisés en diminution du chiffre d’affaires. Seuls les paiements faits aux clients en contrepartie du transfert par ces clients de produits ou de services sont comptabilisés en frais commerciaux, pour la partie de ces paiements correspondant à la juste valeur des produits ou services transférés. Le chiffre d’affaires du Groupe s’établit à 9 480,6 millions d’euros en 2025, en augmentation totale par rapport à 2024 de + 9,6 %, du fait d’une croissance organique de + 7,7 %, de la variation de périmètre de + 5,1 % et d’effets de change défavorables de - 3,1 %. L’évolution du chiffre d’affaires par destination se ventile de la façon suivante : Période de 12 mois close le 31 décembre Chiffre d'affaires (en millions d’euros sauf %) 2025 2024 Variation totale Variation de périmètre Croissance organique(1) Effet change Europe 3 603,7 3 458,4 4,2 % 3,1 % 1,9 % (0,8 %) Amérique du Nord et centrale 4 001,8 3 465,8 15,5 % 4,0 % 16,0 % (4,3 %) Reste du Monde 1 875,1 1 724,7 8,7 % 11,2 % 2,7 % (4,8 %) Total consolidé 9 480,6 8 648,9 9,6 % 5,1 % 7,7 % (3,1 %) (1) A structure et taux de change constants. Le Groupe commercialise ses produits à destination de pays matures ainsi que de nombreuses nouvelles économies (Europe de l’Est et Turquie dans le secteur opérationnel Europe ; Amérique centrale et Mexique dans le secteur opérationnel Amérique du Nord et centrale ; Asie hors Corée du Sud, Japon et Australie, Amérique du Sud, Afrique et Moyen-Orient dans le secteur opérationnel Reste du Monde). Le chiffre d’affaires par destination réalisé dans ces deux ensembles géographiques se ventile de la façon suivante : Période de 12 mois close le (en millions d'euros) 31 décembre 2025 31 décembre 2024 Pays matures 7 283,9 6 484,2 Nouvelles économies 2 196,7 2 164,7 TOTAL 9 480,6 8 648,9 NOTE 2.3Principales charges opérationnelles par nature Les charges opérationnelles comprennent les catégories de coûts suivantes : Période de 12 mois close le (en millions d'euros) 31 décembre 2025 31 décembre 2024 Consommation de matières premières et composants (3 253,3) (2 876,4) Charges de personnel (2 158,8) (2 049,0) Autres charges externes (1 698,6) (1 561,5) Amortissements des droits d'utilisation d'actifs (93,5) (83,9) Amortissements des immobilisations corporelles (146,6) (140,4) Amortissements des immobilisations incorporelles (169,0) (155,4) Charges liées aux restructurations (64,6) (74,6) Perte de valeur des goodwill 0,0 0,0 Autres (87,7) (65,0) TOTAL DES CHARGES OPÉRATIONNELLES (7 672,1) (7 006,2) Les « autres » charges opérationnelles contiennent principalement les dotations et reprises des dépréciations stocks (note 3.5), des dépréciations clients (note 3.6) et des provisions pour risques (note 4.4). Les effectifs moyens du Groupe au 31 décembre 2025 représentaient 39 611 personnes (38 306 au 31 décembre 2024), dont 32 000 au back office et 7 611 au front office (respectivement 30 725 et 7 581 au 31 décembre 2024). NOTE 2.4Impôts sur le résultat La charge d’impôts s’analyse comme suit : Période de 12 mois close le (en millions d'euros) 31 décembre 2025 31 décembre 2024 Impôts courants (488,7) (420,9) Impôts différés 49,9 11,9 IMPOSITION TOTALE (438,8) (409,0) Le rapprochement entre la charge d’impôts totale de la période et l’impôt calculé au taux normal applicable en France s’analyse comme suit, sachant que le résultat avant impôts s’élève à 1 691,1 millions d’euros en 2025 (1 577,9 millions d’euros en 2024) : Période de 12 mois close le (Taux d'imposition) 31 décembre 2025 31 décembre 2024 Taux normal d'imposition en France 28,4 % 25,8 % Augmentations (diminutions) : –impact des taux étrangers (4,5 %) (1,7 %) –éléments non imposables 0,6 % 0,2 % –éléments imposables à des taux spécifiques 0,0 % 0,0 % –autres 1,2 % 1,4 % 25,7 % 25,7 % Effet sur les impôts différés : –des changements de taux d'imposition 0,0 % 0,0 % –de la reconnaissance ou non d'actifs d'impôts 0,2 % 0,2 % TAUX D'IMPOSITION EFFECTIF 25,9 % 25,9 % NOTE 3 -Détails sur les éléments non courants et courants de l’actif NOTE 3.1Immobilisations incorporelles (en millions d'euros) 31 décembre 2025 31 décembre 2024 Marques 1 862,4 1 888,4 Brevets 198,3 176,5 Relations clients 362,3 421,9 Autres immobilisations incorporelles 164,3 157,5 VALEUR NETTE A LA FIN DE LA PÉRIODE 2 587,3 2 644,3 NOTE 3.1.1Marques à durée d’utilité indéfinie et définie Les marques Legrand et Bticino représentent près de 98 % de la valeur totale des marques à durée d’utilité indéfinie. Ces marques à durée d’utilité indéfinie sont d’utilisation internationale. De ce fait, chacune d’entre elles contribue à l’ensemble des unités génératrices de trésorerie. Elles sont appelées à contribuer indéfiniment à la trésorerie future du Groupe, dans la mesure où il est envisagé de continuer à les utiliser indéfiniment. Une revue de la durée d’utilité de ces marques est faite régulièrement par le Groupe. Les marques qui ont une durée d’utilité définie sont amorties sur leur durée d’utilité estimée entre : ◼10 ans lorsque la Direction envisage de les remplacer progressivement par une des marques principales du Groupe; et ◼20 ans lorsque la Direction n’envisage le remplacement par une des marques principales du Groupe que sur le long terme, ou si en l’absence d’une telle intention, elle suppose que ces marques peuvent être menacées par un concurrent sur le long terme. Les dotations aux amortissements relatives aux marques sont comprises dans les frais administratifs et commerciaux du compte de résultat. Les marques s’analysent comme suit : (en millions d'euros) 31 décembre 2025 31 décembre 2024 Valeur brute au début de la période 2 468,3 2 365,6 –Acquisitions 66,5 62,1 –Cessions 0,0 0,0 –Effet de conversion (97,0) 40,6 Valeur brute à la fin de la période 2 437,8 2 468,3 Amortissements et dépréciations cumulés au début de la période (579,9) (507,6) –Dotations (50,3) (51,1) –Reprises 0,0 0,0 –Effet de conversion 54,8 (21,2) Amortissements et dépréciations cumulés à la fin de la période (575,4) (579,9) VALEUR NETTE A LA FIN DE LA PÉRIODE 1 862,4 1 888,4 La valeur nette comptable des marques à durée de vie indéfinie s’élève à 1 408 millions d’euros au 31 décembre 2025. Aucune dépréciation significative n’a été comptabilisée à ce jour sur ces marques. Pour les besoins de tests de perte de valeur, les valeurs nettes comptables des marques à durée d’utilité indéfinie sont intégrées dans les tests de perte de valeur des goodwill au niveau des UGT (note 3.2). Ces tests sont réalisés chaque année au cours du quatrième trimestre, ainsi qu’à chaque fois que des indicateurs montrent qu’une perte de valeur a pu être encourue. NOTE 3.1.2Brevets Les brevets s’analysent comme suit : (en millions d'euros) 31 décembre 2025 31 décembre 2024 Valeur brute au début de la période 920,9 802,1 –Acquisitions 62,2 103,4 –Cessions 0,0 0,0 –Effet de conversion (32,1) 15,4 Valeur brute à la fin de la période 951,0 920,9 Amortissements et dépréciations cumulés au début de la période (744,4) (709,2) –Dotations (28,8) (26,0) –Reprises 0,0 0,0 –Effet de conversion 20,5 (9,2) Amortissements et dépréciations cumulés à la fin de la période (752,7) (744,4) VALEUR NETTE A LA FIN DE LA PÉRIODE 198,3 176,5 Aucune dépréciation significative n’a été comptabilisée à ce jour sur ces brevets. NOTE 3.1.3Relations clients Les relations clients sont reconnues dans le cadre de regroupements d'entreprises, lorsque l'entité acquise bénéficie de relations contractuelles avec des clients clés. Ces relations clients sont évaluées selon la méthode du surprofit (Excess Earnings Approach), et sont amorties sur une période comprise entre 5 et 20 ans. Les relations clients s’analysent comme suit : (en millions d'euros) 31 décembre 2025 31 décembre 2024 Valeur brute au début de la période 705,7 567,5 –Acquisitions 21,2 109,0 –Ajustements 0,0 0,0 –Cessions 0,0 0,0 –Effet de conversion (66,3) 29,2 Valeur brute à la fin de la période 660,6 705,7 Amortissements et dépréciations cumulés au début de la période (283,8) (234,2) –Dotations (46,5) (35,4) –Reprises 0,0 0,0 –Effet de conversion 32,0 (14,2) Amortissements et dépréciations cumulés à la fin de la période (298,3) (283,8) VALEUR NETTE A LA FIN DE LA PÉRIODE 362,3 421,9 Aucune dépréciation significative n’a été comptabilisée à ce jour sur ces relations clients. NOTE 3.1.4Autres immobilisations incorporelles Les autres immobilisations incorporelles sont comptabilisées à leur coût diminué du cumul des amortissements et des éventuelles dépréciations. Elles incluent notamment : ◼des coûts liés aux projets de développement (relatifs à la conception et aux tests de produits nouveaux ou améliorés). Ils sont amortis linéairement à compter de la date de vente du produit sur la période de ses bénéfices attendus, celle-ci n’excédant pas 10 ans. Les coûts liés aux projets qui ne répondent pas aux critères de capitalisation d’IAS 38 sont comptabilisés en frais de recherche et développement de l’exercice au cours duquel ils sont encourus ; ◼des logiciels. Le plus souvent acquis auprès d'un fournisseur externe, ils sont amortis généralement sur une durée de 3 ans. Les autres immobilisations incorporelles s’analysent comme suit : (en millions d'euros) 31 décembre 2025 31 décembre 2024 Frais de développement capitalisés 535,9 517,9 Logiciels 221,3 202,1 Autres 38,9 40,9 Valeur brute à la fin de la période 796,1 760,9 Amortissements et dépréciations cumulés à la fin de la période (631,8) (603,4) VALEUR NETTE A LA FIN DE LA PÉRIODE 164,3 157,5 Aucune dépréciation significative n’a été comptabilisée à ce jour sur ces éléments. NOTE 3.2Goodwill Pour déterminer le goodwill résultant de chaque regroupement d’entreprises, le Groupe applique la méthode du goodwill partiel dans laquelle le goodwill résulte de la différence entre, d’une part, le coût d’acquisition du regroupement d’entreprises, et, d’autre part, la quote-part du Groupe dans le montant net des actifs acquis et passifs assumés évalués à leur juste valeur à la date d’acquisition. Dans cette méthode, aucun goodwill n’est affecté aux minoritaires. Les variations de pourcentage d’intérêt dans une société contrôlée sont comptabilisées directement en capitaux propres sans constatation d’un goodwill complémentaire. Les goodwill font l’objet d’un test de perte de valeur chaque année au cours du quatrième trimestre, ainsi qu’à chaque fois que des indicateurs montrent qu’une perte de valeur a pu être encourue. Chaque UGT (unités génératrices de trésorerie) correspond au pays ou à un groupe de pays, lorsqu’il s’agit d’un ensemble de marchés homogènes ou d’une zone économique disposant d’une direction commune. Le niveau d’analyse auquel le Groupe apprécie la valeur recouvrable des goodwill correspond aux regroupements des UGT, à savoir les trois secteurs opérationnels (note 2.1), ces trois secteurs opérationnels correspondant au niveau de suivi de la performance et d’allocation des ressources par le Comité de Direction. La valeur d'utilité est estimée par actualisation de flux de trésorerie futurs sur une période de cinq ans et d'une valeur terminale calculée à partir des données de la dernière année. Ces flux sont issus des plans à moyen terme revus par la Direction, et ce en cohérence avec les dernières données externes disponibles sur l'évolution attendue des marchés dans lesquels le Groupe opère. Au-delà de cette période de 5 ans, les flux sont extrapolés en appliquant un taux de croissance à l’infini. Des estimations et des jugements impactent ces flux, notamment les projections d'évolution du chiffre d'affaires et du taux de marge opérationnelle mais aussi l'évaluation du taux d'actualisation et du taux de croissance à long terme appliqués aux flux de trésorerie futurs. Le Groupe détermine ses taux d'actualisation selon le modèle d’évaluation des actifs financiers. Les calculs sont réalisés par pays, sur la base des données de marché observées et des évaluations d'organismes spécialisés (données moyennes sur les trois dernières années). Le coût de la dette utilisé dans les calculs est le même pour tous les pays (égal au coût de la dette du Groupe). Les goodwill s’analysent comme suit : (en millions d'euros) 31 décembre 2025 31 décembre 2024 Europe 2 855,0 2 602,4 Amérique du Nord et centrale 3 914,7 3 389,8 Reste du Monde 860,0 905,0 VALEUR NETTE A LA FIN DE LA PÉRIODE 7 629,7 6 897,2 Le regroupement Amérique du Nord et centrale correspond à une unité génératrice de trésorerie (UGT) à part entière, tandis que les groupes Europe et Reste du Monde incluent chacun plusieurs UGT. Les variations des goodwill s’analysent comme suit : (en millions d'euros) 31 décembre 2025 31 décembre 2024 Valeur brute au début de la période 6 953,0 5 533,1 –Acquisitions 1 333,4 1 236,2 –Ajustements (164,0) (3,3) –Effet de conversion (438,3) 187,0 Valeur brute à la fin de la période 7 684,1 6 953,0 Pertes de valeur au début de la période (55,8) (56,9) –Perte de valeur 0,0 0,0 –Effet de conversion 1,4 1,1 Pertes de valeur à la fin de la période (54,4) (55,8) VALEUR NETTE A LA FIN DE LA PÉRIODE 7 629,7 6 897,2 * Les ajustements correspondent à la différence entre l’allocation définitive et provisoire du goodwill. Les allocations de prix d’acquisition, réalisées au plus tard un an à compter de la date du regroupement d’entreprises, s’établissent comme suit (hors réévaluations de stocks) : Période de 12 mois close le (en millions d'euros) 31 décembre 2025 31 décembre 2024 –Marques 66,5 64,3 –Impôts différés sur marques (16,3) (7,6) –Brevets 62,2 103,4 –Impôts différés sur brevets (16,2) (13,7) –Autres immobilisations incorporelles 21,2 109,0 –Impôts différés sur autres immobilisations incorporelles 1,1 (28,4) Pour la période close au 31 décembre 2025, les paramètres relatifs aux tests de perte de valeur des goodwill sont les suivants : Valeur d’utilité (en millions d'euros) Méthode pour déterminer la valeur recouvrable Valeur nette comptable du goodwill Taux d’actualisation (avant impôts) Taux de croissance à l’infini Europe Valeur d’utilité 2 855,0 10,2 % à 30,7 % 1,9 % à 11,0 % Amérique du Nord et centrale 3 914,7 11,6 % 2,0 % Reste du Monde 860,0 10,1 % à 17,5 % 1,5 % à 4,0 % VALEUR NETTE A LA FIN DE LA PÉRIODE 7 629,7 Pour la période close le 31 décembre 2025 aucune perte de valeur n’a été comptabilisée. En outre, une analyse de sensibilité sur les variations de chiffre d’affaires, les taux d’actualisation, les taux de croissance à long terme et les taux de marge opérationnelle a été menée. Une évolution défavorable de 100 points de base de chacun de ces facteurs (détérioration servant d'hypothèse raisonnablement possible) pris séparément ou dans leur ensemble au niveau de chaque regroupement des UGT ne conduirait pas à la constatation de perte de valeur. Pour la période close au 31 décembre 2024, les paramètres relatifs aux tests de perte de valeur des goodwill étaient les suivants : Valeur d’utilité (en millions d'euros) Méthode pour déterminer la valeur recouvrable Valeur nette comptable du goodwill Taux d’actualisation (avant impôts) Taux de croissance à l’infini Europe Valeur d’utilité 2 602,4 10,0 % à 30,1 % 2,0 % à 13,0 % Amérique du Nord et Centrale 3 389,8 11,2 % 2,1 % Reste du Monde 905,0 11,8 % à 17,1 % 2,0 % à 4,0 % VALEUR NETTE A LA FIN DE LA PÉRIODE 6 897,2 NOTE 3.3Immobilisations corporelles Les immobilisations corporelles sont amorties linéairement sur leur durée d’utilité respective. Les principales durées d’utilité retenues sont les suivantes : Constructions légères 25 ans Constructions traditionnelles 40 ans Matériel industriel 8 à 10 ans Outillage 5 ans Aménagements des constructions 15 ans La variation des immobilisations corporelles sur l’exercice 2025 s’analyse comme suit : 31 décembre 2025 (en millions d'euros) Terrains Constructions Matériel et outillage Immobilisations en cours et autres Total Valeur brute Au début de la période 54,7 744,4 2 089,7 453,0 3 341,8 –Acquisitions 0,0 9,4 52,0 141,0 202,4 –Cessions 0,0 (5,6) (57,2) (11,8) (74,6) –Transferts et changements du périmètre de consolidation 4,0 80,0 122,3 (115,6) 90,7 –Effet de conversion (3,4) (20,9) (63,1) (24,3) (111,7) À la fin de la période 55,3 807,3 2 143,7 442,3 3 448,6 Amortissements et dépréciations Au début de la période (0,2) (499,2) (1 712,3) (216,3) (2 428,0) –Dotations (0,2) (25,3) (99,9) (21,1) (146,5) –Reprises 0,0 5,0 55,1 9,3 69,4 –Transferts et changements du périmètre de consolidation 0,2 0,5 (39,8) (4,3) (43,4) –Effet de conversion 0,1 13,0 43,8 13,9 70,8 À la fin de la période (0,1) (506,0) (1 753,1) (218,5) (2 477,7) Valeur nette Au début de la période 54,5 245,2 377,4 236,7 913,8 –Acquisitions/dotations (0,2) (15,9) (47,9) 119,9 55,9 –Cessions/reprises 0,0 (0,6) (2,1) (2,5) (5,2) –Transferts et changements du périmètre de consolidation 4,2 80,5 82,5 (119,9) 47,3 –Effet de conversion (3,3) (7,9) (19,3) (10,4) (40,9) À la fin de la période 55,2 301,3 390,6 223,8 970,9 La variation des immobilisations corporelles sur l’exercice 2024 s’analysait comme suit : 31 décembre 2024 (en millions d'euros) Terrains Constructions Matériel et outillage Immobilisations en cours et autres Total Valeur brute Au début de la période 54,0 715,2 1 987,4 432,8 3 189,4 –Acquisitions 0,0 7,0 52,7 135,1 194,8 –Cessions (0,3) (7,2) (54,6) (14,5) (76,6) –Transferts et changements du périmètre de consolidation 0,1 24,0 100,4 (104,1) 20,4 –Effet de conversion 0,9 5,4 3,8 3,7 13,8 À la fin de la période 54,7 744,4 2 089,7 453,0 3 341,8 Amortissements et dépréciations Au début de la période (0,2) (477,6) (1 650,7) (212,6) (2 341,1) –Dotations (0,1) (22,9) (97,6) (19,8) (140,4) –Reprises 0,0 6,1 53,2 13,3 72,6 –Transferts et changements du périmètre de consolidation 0,1 (0,9) (13,0) 6,5 (7,3) –Effet de conversion 0,0 (3,9) (4,2) (3,7) (11,8) À la fin de la période (0,2) (499,2) (1 712,3) (216,3) (2 428,0) Valeur nette Au début de la période 53,8 237,6 336,7 220,2 848,3 –Acquisitions/dotations (0,1) (15,9) (44,9) 115,3 54,4 –Cessions/reprises (0,3) (1,1) (1,4) (1,2) (4,0) –Transferts et changements du périmètre de consolidation 0,2 23,1 87,4 (97,6) 13,1 –Effet de conversion 0,9 1,5 (0,4) 0,0 2,0 À la fin de la période 54,5 245,2 377,4 236,7 913,8 NOTE 3.4Droits d’utilisation d’actifs Les droits d’utilisation d’actifs sont évalués initialement pour une valeur égale principalement à la somme : ◼des valeurs initiales de dettes financières de location ; ◼des avances de loyers (incluant le premier paiement de loyer dans le cas de paiements effectués en début de contrat) ; et ◼des frais de remise en état. La valeur des droits d'utilisation d'actifs est ensuite réévaluée chaque fois que la valeur de la dette financière de location est réévaluée. Les droits d'utilisation d'actifs sont amortis de façon linéaire sur la durée estimée des contrats de location. Cette dernière est déterminée en prenant en compte l'existence d'options de renouvellement et d'options de fin anticipée, dès lors que l'exercice de ces options dépend de la décision du Groupe. Plus spécifiquement, quelle que soit la nature de ces options, lorsque des dépenses d'investissement significatives sont réalisées sur des constructions louées, la durée d'amortissement des immobilisations corporelles liées à ces investissements est utilisée pour déterminer la durée estimée des contrats de location de ces constructions. Les dettes financières de location sont évaluées initialement à la valeur actualisée des paiements futurs de loyer (excluant les paiements variables et les paiements pour des services, mais incluant, le cas échéant, la valeur de l’option d’achat dans le cas où l’exercice de cette option est jugée probable), en utilisant comme taux d’actualisation le taux d’intérêt qui serait applicable à une entité du Groupe pour la devise et pour la maturité correspondant à la durée estimée du contrat de location. Les dettes financières de location sont réévaluées à chaque modification des paiements futurs de loyer, résultant d’un changement d’indice ou de taux, ou d’un changement sur la durée du contrat de location (suite à l’exercice a posteriori d’une option de renouvellement ou de fin anticipée). L'échéancier des dettes financières de location est indiqué en note 4.6.1. Le Groupe a choisi de ne pas reconnaître de droits d’utilisation d’actifs et de dettes financières de location pour les contrats de location court terme (d’une durée ne dépassant pas un an) et/ou les contrats de location concernant des actifs de faible valeur. La variation des droits d’utilisation d’actifs sur l’exercice 2025 s’analyse comme suit : 31 décembre 2025 (en millions d'euros) Constructions Matériel et outillage Autres Total Valeur brute Au début de la période 563,3 7,8 90,7 661,8 –Augmentations 197,7 1,8 23,5 223,0 –Diminutions (90,1) (0,7) (14,9) (105,7) –Transferts et changements du périmètre de consolidation 72,3 (1,8) (17,5) 53,0 –Effet de conversion (49,4) (0,4) (2,4) (52,2) À la fin de la période 693,8 6,7 79,4 779,9 Amortissements et dépréciations Au début de la période (312,4) (4,2) (50,3) (366,9) –Dotations (73,1) (1,4) (19,0) (93,5) –Reprises 55,7 0,5 13,6 69,8 –Transferts et changements du périmètre de consolidation (24,1) 1,6 17,5 (5,0) –Effet de conversion 24,9 0,1 1,0 26,0 À la fin de la période (329,0) (3,4) (37,2) (369,6) Valeur nette Au début de la période 250,9 3,6 40,4 294,9 –Augmentations/dotations 124,6 0,4 4,5 129,5 –Diminutions/reprises (34,4) (0,2) (1,3) (35,9) –Transferts et changements du périmètre de consolidation 48,2 (0,2) 0,0 48,0 –Effet de conversion (24,5) (0,3) (1,4) (26,2) À la fin de la période 364,8 3,3 42,2 410,3 Les droits d’utilisation d’actifs relatifs aux constructions résultent principalement de contrats de location pour des sites de production, des bureaux commerciaux et des entrepôts. La plupart de ces contrats de location intègrent à la fois des options de renouvellement et de fin anticipée, mais très peu d’entre eux contiennent des options d’achat ou des frais de remise en état. Par conséquent, les droits d’utilisation d’actifs correspondants n’incluent aucun montant significatif relatif à des options d’achat ou des frais de remise en état. Les droits d’utilisation d’actifs relatifs au matériel et outillage comprennent essentiellement des machines industrielles. Les autres droits d’utilisation d’actifs concernent principalement des véhicules, engins de manutention et certains matériels informatiques. Bien que la plupart de ces contrats de location contiennent des options d’achat, ces options ne sont pas exercées en général. Les options de renouvellement non incluses dans la valeur des dettes financières de location au 31 décembre 2025 représentent une valeur actualisée d'environ 33 millions d'euros. Une partie significative de cette valeur correspond aux options de renouvellement relatives à des contrats de location de constructions aux États-Unis, dont l'exercice dépend uniquement de la décision du Groupe. L'exercice de ces options de renouvellement, représentant une durée de location supplémentaire de 5 à 10 ans selon les contrats, n'est pas jugé certain par la Direction à ce jour et n'aurait pas lieu avant plusieurs années. La variation des droits d’utilisation d’actifs sur l’exercice 2024 s’analysait comme suit : 31 décembre 2024 (en millions d'euros) Constructions Matériel et outillage Autres Total Valeur brute Au début de la période 510,1 4,9 73,9 588,9 –Augmentations 97,9 1,3 15,8 115,0 –Diminutions (48,0) (0,6) (7,8) (56,4) –Transferts et changements du périmètre de consolidation (7,4) 2,0 7,1 1,7 –Effet de conversion 10,7 0,2 1,7 12,6 À la fin de la période 563,3 7,8 90,7 661,8 Amortissements et dépréciations Au début de la période (287,6) (2,7) (37,8) (328,1) –Dotations (67,6) (0,9) (10,9) (79,4) –Reprises 42,1 0,6 6,8 49,5 –Transferts et changements du périmètre de consolidation 7,5 (1,1) (7,2) (0,8) –Effet de conversion (6,8) (0,1) (1,2) (8,1) À la fin de la période (312,4) (4,2) (50,3) (366,9) Valeur nette Au début de la période 222,5 2,2 36,1 260,8 –Augmentations/dotations 30,3 0,4 4,9 35,6 –Diminutions/reprises (5,9) 0,0 (1,0) (6,9) –Transferts et changements du périmètre de consolidation 0,1 0,9 (0,1) 0,9 –Effet de conversion 3,9 0,1 0,5 4,5 À la fin de la période 250,9 3,6 40,4 294,9 NOTE 3.5Stocks Les stocks sont comptabilisés à la valeur la plus basse entre le coût d’acquisition ou le coût de production, et la valeur réalisable nette. Le coût d’acquisition ou le coût de production est principalement déterminé sur la base du premier entré, premier sorti (FIFO). La valeur réalisable nette est le prix de vente estimatif dans le cadre de l’activité courante, déduction faite des frais de vente variables applicables. Une provision pour dépréciation des stocks est comptabilisée si la valeur nette de réalisation des stocks est inférieure à la valeur nette comptable. Par défaut, le Groupe considère comme excédentaire toute quantité de stock qui dépasse une année de consommation prévisionnelle. Cette hypothèse sert de base de calcul à la provision à l’exception de cas particuliers justifiés. Les stocks s’analysent comme suit : (en millions d'euros) 31 décembre 2025 31 décembre 2024 Matières premières, fournitures et emballages 686,9 611,5 Produits semi-finis 246,4 164,5 Produits finis 801,4 810,7 Valeur brute à la fin de la période 1 734,7 1 586,7 Dépréciation (268,0) (265,8) VALEUR NETTE À LA FIN DE LA PÉRIODE 1 466,7 1 320,9 NOTE 3.6Créances clients et comptes rattachés Les créances clients et comptes rattachés sont initialement comptabilisés à leur juste valeur, puis ultérieurement évalués à leur coût amorti. Conformément à IFRS 9, les pertes de valeur attendues des créances clients et comptes rattachés sont estimées sur la base d’une table de dépréciation utilisant des taux de dépréciation en fonction de la durée des retards de paiement. Par ailleurs, une perte de valeur peut être constatée au compte de résultat lorsqu’il existe un indice objectif de dépréciation tel que : ◼le défaut de paiement de la contrepartie ; ou ◼une dégradation du rating de crédit de la contrepartie ou de son environnement économique. Les créances clients s’analysent comme suit : (en millions d'euros) 31 décembre 2025 31 décembre 2024 Créances clients et comptes rattachés 1 329,4 1 147,3 Dépréciation (102,5) (96,3) VALEUR NETTE À LA FIN DE LA PÉRIODE 1 226,9 1 051,0 Le Groupe a recours à des contrats de cession de créances pour se protéger du risque de non recouvrement. Au 31 décembre 2025, ces contrats de cession de créances, qui transfèrent aux sociétés d’affacturage la totalité des risques de crédit et de retard de paiement, ont permis au Groupe de décomptabiliser des créances clients pour un montant de 151,9 millions d’euros (117,7 millions d’euros au 31 décembre 2024). Les seuls risques non transférés se limitent au risque de dilution, historiquement très faible. Les créances clients dont l’échéance est dépassée s’analysent comme suit : (en millions d'euros) 31 décembre 2025 31 décembre 2024 Échéances inférieures à 3 mois 231,7 208,0 Échéances comprises entre 3 et 12 mois 54,2 43,4 Échéances supérieures à 12 mois 46,8 39,0 TOTAL 332,7 290,4 Ces créances sont dépréciées à hauteur de 80,4 millions d’euros au 31 décembre 2025 (71,4 millions d’euros au 31 décembre 2024). La répartition par échéance de ces dépréciations est la suivante : (en millions d'euros) 31 décembre 2025 31 décembre 2024 Dépréciations des échéances inférieures à 3 mois 9,4 6,9 Dépréciations des échéances comprises entre 3 et 12 mois 27,8 25,5 Dépréciations des échéances supérieures à 12 mois 43,2 39,0 TOTAL 80,4 71,4 NOTE 3.7Autres créances courantes Les autres créances courantes s’analysent comme suit : (en millions d'euros) 31 décembre 2025 31 décembre 2024 Avances au personnel 2,2 4,3 Avances aux fournisseurs 87,6 71,3 Créances fiscales (hors impôts sur le résultat) 152,1 155,7 Autres créances 93,0 63,0 VALEUR NETTE À LA FIN DE LA PÉRIODE 334,9 294,3 Ces actifs sont valorisés au coût amorti. NOTE 3.8Trésorerie et équivalents de trésorerie La trésorerie et les équivalents de trésorerie se composent de la trésorerie, de dépôts à terme et d'autres actifs financiers liquides (possibilité de sortie inférieure ou égale à trois mois), facilement convertibles en un montant de trésorerie connu et soumis à un risque négligeable de changement de valeur. Certains de ces autres actifs financiers peuvent avoir une échéance initiale supérieure ou égale à un an, tout en étant très facilement convertibles. La trésorerie et les équivalents de trésorerie non disponibles à court terme pour le Groupe correspondent aux comptes bancaires de certaines filiales pour lesquelles les conditions de rapatriement des fonds s’avèrent complexes à court terme pour des raisons principalement réglementaires. La trésorerie et équivalents de trésorerie s’élèvent à 2 381,2 millions d’euros au 31 décembre 2025 (2 080,7 millions d’euros au 31 décembre 2024). Sur ce montant, 8,7 millions d’euros ne sont pas disponibles à court terme pour le Groupe au 31 décembre 2025 (5,5 millions d’euros au 31 décembre 2024). NOTE 4 -Détails sur les éléments non courants et courants du passif NOTE 4.1Capital social et résultat net par action Le capital social au 31 décembre 2025 est de 1 048 982 932 euros, représenté par 262 245 733 actions de 4 euros de nominal chacune, auxquelles correspondent 262 245 733 droits de vote théoriques et 261 633 259 droits de vote exerçables (déduction faite des actions détenues par le Groupe à cette date). Le Groupe détient 612 474 actions au 31 décembre 2025 contre 114 876 actions au 31 décembre 2024, soit une augmentation de 497 598 actions correspondant : ◼au rachat net de 975 000 actions en dehors du contrat de liquidité principalement pour la livraison de plans d’action de performance ; ◼au transfert de 483 386 actions aux salariés dans le cadre des plans d’attribution d’actions de performance ; ◼à l'acquisition nette de 5 984 actions dans le cadre du contrat de liquidité (note 4.1.2.2). Sur les 612 474 actions détenues par le Groupe au 31 décembre 2025, 548 624 actions ont été affectées selon les objectifs d’affectation décrits en note 4.1.2.1, et 63 850 actions sont détenues dans le cadre du contrat de liquidité. Nombre d'actions Dont nombre d'actions autodétenues Au 31 décembre 2024 262 245 733 114 876 Livraison aux salariés (483 386) Rachats d'actions 975 000 Mouvements au titre du contrat de liquidité 5 984 Annulation d'actions propres – Au 31 décembre 2025 262 245 733 612 474 dont pour livraison aux salariés 548 624 dont contrat de liquidité 63 850 dont pour annulation d'actions propres – NOTE 4.1.1Évolution du capital social Le détail ci-dessous donne l’évolution du capital social au cours de l’exercice 2025 : Nombre d'actions Nominal Valeur du capital (en euros) Prime d'émission (en euros) Au 31 décembre 2024 262 245 733 4 1 048 982 932 110 351 249 Au 31 décembre 2025 262 245 733 4 1 048 982 932 110 351 249 NOTE 4.1.2Rachat d’actions et contrat de liquidité Au 31 décembre 2025, le Groupe détient 612 474 actions (114 876 au 31 décembre 2024 dont 57 010 au titre de rachat d'actions et 57 866 dans le cadre du contrat de liquidité) dont le détail s'analyse comme suit : NOTE 4.1.2.1Rachat d’actions Au 31 décembre 2025, le Groupe détient 548 624 actions pour une valeur d'acquisition de 69,6 millions d'euros, affectées à la mise en œuvre de tout plan pour livraison aux salariés. Les mouvements sur l’exercice 2025, au titre des rachats d’actions, nets de cessions, se sont traduits par un flux de trésorerie négatif de 111,0 millions d'euros. NOTE 4.1.2.2Contrat de liquidité Le Groupe a confié à un organisme financier la mise en œuvre d'un contrat de liquidité portant sur ses actions cotées sur le marché Euronext Paris. Ce contrat est conforme à la décision AMF du 22 juin 2021 relative à l'instauration des contrats de liquidité sur titres de capital au titre de pratique de marché admise. Au 31 décembre 2025, le Groupe détient 63 850 actions dans le cadre du contrat de liquidité, pour une valeur d'acquisition de 8,1 millions d'euros. Les mouvements sur l'exercice 2025, au titre de ce contrat, se sont traduits par un flux de trésorerie négatif de 0,2 million d'euros et correspondent aux rachats, nets de cessions, de 5 984 actions. NOTE 4.1.3Résultat net par action Le résultat par action est calculé en divisant le résultat net part du Groupe par le nombre moyen pondéré d’actions ordinaires en circulation (hors actions auto-détenues) au cours de la période. Le résultat dilué par action est calculé, selon la méthode du rachat d’actions, en divisant le résultat net part du Groupe retraité des charges d’intérêts nettes d’impôt liées aux OCEANE, par le nombre moyen pondéré d’actions ordinaires en circulation (hors actions auto-détenues) au cours de la période ajusté de l’effet des actions ordinaires potentielles dilutives. Le nombre moyen pondéré d’actions ordinaires retenu pour les calculs exposés ci-dessous prend en compte l’impact des rachats et cessions d’actions au cours de la période. Le résultat net par action et le résultat net dilué par action, calculés sur le nombre moyen d’actions ordinaires, se présentent comme suit : Période de 12 mois close le 31 décembre 2025 31 décembre 2024 Nombre moyen d’actions (hors auto-détention) 262 029 398 261 976 092 Dilution moyenne provenant des : –Actions de performance 1 773 438 1 733 269 –OCEANE 2 632 397 Nombre moyen d’actions après dilution (hors auto-détention) 266 435 233 263 709 361 Résultat net par action (en euros) 4,750 4,452 Résultat net dilué par action (en euros) 4,705 4,423 Dividendes versés par action (en euros) 2,200 2,090 Au cours de l'exercice 2025, le Groupe : ◼a racheté 975 000 actions pour la livraison de plans d'actions de performance ; ◼a transféré 483 386 actions dans le cadre des plans d’attribution d’actions de performance, provenant de 426 376 actions rachetées sur la période et de 57 010 actions rachetées sur les périodes précédentes ; et ◼a procédé à des acquisitions nettes de 5 984 actions dans le cadre du contrat de liquidité. Ces mouvements d’actions ont été pris en compte prorata temporis dans le nombre moyen d’actions sur l’exercice 2025, conformément à IAS 33. Si l’émission, le transfert et le rachat de ces actions étaient intervenus le 1er janvier 2025, le résultat net par action et le résultat net dilué par action auraient été respectivement de 4,757 euros et 4,665 euros au 31 décembre 2025. Au cours de l’exercice 2024, le Groupe : ◼a racheté 750 000 actions pour la livraison de plans d’actions de performance et plans d'actionnariat salarié ; ◼a transféré 744 103 actions dans le cadre des plans d’attribution d’actions de performance et de plans d'actionnariat salarié, provenant de 692 990 actions rachetées sur la période et de 51 113 actions rachetées sur les périodes précédentes ; ◼a procédé à des acquisitions nettes de 31 060 actions dans le cadre du contrat de liquidité ; et ◼a annulé 1 789 559 actions. Ces mouvements d’actions ont été pris en compte prorata temporis dans le nombre moyen d’actions sur l’exercice 2024, conformément à IAS 33. Si l’émission, le transfert et le rachat de ces actions étaient intervenus le 1er janvier 2024, le résultat net par action et le résultat net dilué par action auraient été respectivement de 4,450 euros et 4,416 euros au 31 décembre 2024. NOTE 4.2Plans de souscription ou d’achat d’actions et plans d’actions de performance Lors de l’octroi d’options ou d’actions de performance, le Groupe évalue la juste valeur des instruments à la date de l’octroi. Le Groupe utilise pour les valoriser soit le modèle mathématique Black & Scholes, soit le modèle binomial. Les évolutions de valeur postérieures à la date d’octroi sont sans effet sur l’évaluation de cette juste valeur qui est constatée en frais de personnel sur la période d’acquisition des droits avec contrepartie en réserves. La charge comptabilisée en frais de personnel est en revanche ajustée, à chaque date de clôture (pendant la période d’acquisition des droits), pour tenir compte de l’évolution du nombre d’actions et/ou d’options que le Groupe s’attend à remettre in fine aux salariés, sauf lorsque la condition de performance est liée au cours de Bourse. NOTE 4.2.1Plans d’actions de performance Le Conseil d’administration de la Société a approuvé la mise en œuvre des plans d’actions de performance mentionnés ci-dessous : Plans 2021 Plans 2022 Plans 2023 Plans 2024 Plans 2025 Date d'Assemblée 26/05/2021 26/05/2021 26/05/2021 29/05/2024 27/05/2025 Date du Conseil d’administration 26/05/2021 25/05/2022 31/05/2023 29/05/2024 27/05/2025 Nombre total d’actions de performance attribuées gratuitement 491 477 514 981 506 455 449 920 416 957 dont le nombre d'actions de performance attribuées gratuitement au dirigeant mandataire social 20 544 22 534 20 390 17 700 16 644 –Benoît Coquart 20 544 22 534 20 390 17 700 16 644 Charge IFRS 2 totale (en millions d'euros) 35,2 (1) 31,9 (1) 34,3 (1) 36,5 (1) 33,8 (1) Date d’acquisition des actions 14/06/2024 (2) 11/06/2025 (6) 10/06/2026 (6) 09/06/2027 (6) 08/06/2028 (6) 12/06/2025 (3) 10/06/2026 (7) 09/06/2027 (7) 07/06/2028 (7) 07/06/2029 (7) Date de fin de période de conservation 27/05/2026 (2) 26/05/2027 (6) 31/05/2028 (6) 04/06/2029 (6) 29/05/2030 (6) 12/06/2025 (3) 11/06/2026 (7) 09/06/2027 (7) 07/06/2028 (7) 07/06/2029 (7) Nombre d’actions de performance ajustées au titre des conditions de performance 86 601 (4) 56 920 (5) 69 549 (5) Nombre cumulé d’actions de performance annulées ou caduques (62 251) (60 627) (37 697) (21 348) (1 382) Nombre d’actions de performance souscrites au 31 décembre 2025 (515 827) (41 582) (679) (276) ACTIONS DE PERFORMANCE ATTRIBUEES GRATUITEMENT RESTANTES AU 31 DÉCEMBRE 2025 0 469 692 537 628 428 296 415 575 (1) Charge totale par plan évaluée à la date du Conseil d’administration avec une hypothèse de réalisation de 100 % pour chaque critère de performance. Cette charge est à étaler sur les périodes d’acquisition. (2) Date applicable au dirigeant mandataire social et aux membres du Comité de Direction. (3) Date applicable aux autres bénéficiaires hors dirigeant mandataire social et membres du Comité de Direction. (4) Pourcentage d'atteinte des conditions de performance : se référer à la note 4.2.1.2. (5) Ajustements estimés à la date de préparation des états financiers consolidés. (6) Date applicable au dirigeant mandataire social et à certains membres du Comité de Direction. (7) Date applicable à certains membres du Comité de Direction et aux autres bénéficiaires. Si l’ensemble des actions de performance des plans 2022 à 2025 étaient attribuées (soit 1 851 191 actions) et si ces actions étaient transférées suite à des augmentations de capital, cela représenterait une dilution de 0,7 % du capital de la Société au 31 décembre 2025. Le nombre d’actions de performance définitivement attribuées aux bénéficiaires est déterminé après application d’une condition de présence effective dans le Groupe à l’expiration de la période d’acquisition et de plusieurs critères de performance. Pour le dirigeant mandataire social et les membres du Comité de Direction, la période d’acquisition est de trois ans plus une période de conservation supplémentaire de deux ans ; pour les autres bénéficiaires, la période d’acquisition est de quatre ans, sans période de conservation. À compter des plans 2022, pour certains membres du Comité de Direction résidant à l’étranger, la période d’acquisition est de quatre ans, sans période de conservation. NOTE 4.2.1.1Plans d’actions de performance 2021, 2022, 2023 et 2024 Critères de performance applicables au dirigeant mandataire social et aux membres du Comité de Direction Les critères de performance applicables au dirigeant mandataire social et aux membres du Comité de Direction ont été définis comme suit : Nature des critères de performance Description des critères de performance et méthode de fixation des objectifs Poids des critères de performance Objectif de croissance organique du chiffre d'affaires Objectif : moyenne arithmétique sur 3 ans des bornes (basses et hautes) de l'objectif annuel concerné Comparaison de l'objectif à la moyenne des réalisations sur 3 ans 1/4 Objectif de la marge opérationnelle ajustée avant acquisitions (1) Objectif : moyenne arithmétique sur 3 ans des bornes (basses et hautes) de l'objectif annuel concerné Comparaison de l'objectif à la moyenne des réalisations sur 3 ans 1/4 Taux d'atteinte annuels de la feuille de route RSE du Groupe Objectif : moyenne arithmétique sur 3 ans des objectifs annuels de la feuille de route RSE du Groupe 1/4 Performance du cours de Bourse de Legrand comparée à la performance de l'indice CAC 40 Différentiel de performance entre le cours de Bourse de Legrand et celui de l'indice CAC 40 sur une période de 3 ans 1/4 (1) La marge opérationnelle ajustée avant acquisitions correspond au résultat opérationnel ajusté (se référer aux chiffres clés). Critères de performance applicables aux autres bénéficiaires Les critères de performance applicables aux autres bénéficiaires hors dirigeant mandataire social et membres du Comité de Direction ont été définis comme suit : Nature des critères de performance Description des critères de performance et méthode de fixation des objectifs Poids des critères de performance Objectif de croissance organique du chiffre d'affaires L’objectif à atteindre pour ce critère fixé annuellement correspond aux bornes (basses et hautes) de l’objectif annuel concerné. Le taux de réalisation annuel se mesure par rapport à l’objectif annuel. Le taux de paiement final du critère correspond à la moyenne arithmétique sur une période de trois ans des taux de réalisation annuels. 1/3 Objectif de la marge opérationnelle ajustée avant acquisitions (1) L’objectif à atteindre pour ce critère fixé annuellement correspond aux bornes (basses et hautes) de l’objectif annuel concerné. Le taux de réalisation annuel se mesure par rapport à l’objectif annuel. Le taux de paiement final du critère correspond à la moyenne arithmétique sur une période de trois ans des taux de réalisation annuels. 1/3 Taux d'atteinte annuels de la feuille de route RSE du Groupe Le taux de réalisation annuel correspond au taux d’atteinte de la feuille de route RSE annuelle. Le taux de paiement final du critère correspond à la moyenne arithmétique sur une période de trois ans des taux de réalisation annuels. 1/3 (1) La marge opérationnelle ajustée avant acquisitions correspond au résultat opérationnel ajusté (se référer aux chiffres clés). Le taux de paiement final de chacun des critères correspond à la moyenne arithmétique sur une période de trois ans des taux de réalisation annuels. NOTE 4.2.1.2Plan d’actions de performance 2025 Critères de performance applicables au dirigeant mandataire social et aux membres du Comité de Direction Les critères de performance applicables au dirigeant mandataire social et aux membres du Comité de Direction ont été définis comme suit : Nature des critères de performance Description des critères de performance et méthode de fixation des objectifs Poids des critères de performance Objectif de croissance des ventes hors effet de change Comparaison de l’objectif à la moyenne des réalisations sur 3 ans 1/4 Objectif de la marge opérationnelle ajustée après acquisitions(1) Comparaison de l’objectif à la moyenne des réalisations sur 3 ans 1/4 Taux d'atteinte annuels de la feuille de route RSE du Groupe Objectif : moyenne arithmétique sur 3 ans des objectifs annuels de la feuille de route RSE du Groupe 1/4 Performance du cours de Bourse de Legrand comparée à la performance de l’indice EURO STOXX Industrial Good & Services Différentiel de performance entre le cours de Bourse de Legrand et celui de l’indice EURO STOXX Industrial Good & Services sur une période de 3 ans. 1/4 (1) La marge opérationnelle ajustée après acquisitions correspond au résultat opérationnel ajusté (se référer aux chiffres clés). Critères de performance applicables aux autres bénéficiaires Les critères de performance applicables aux autres bénéficiaires hors dirigeant mandataire social et membres du Comité de Direction ont été définis comme suit : Nature des critères de performance Description des critères de performance et méthode de fixation des objectifs Poids des critères de performance Objectif de croissance des ventes hors effet de change Comparaison de l’objectif à la moyenne des réalisations sur 3 ans 1/3 Objectif de la marge opérationnelle ajustée après acquisitions (1) Comparaison de l’objectif à la moyenne des réalisations sur 3 ans 1/3 Taux d'atteinte annuels de la feuille de route RSE du Groupe Objectif : moyenne arithmétique sur 3 ans des objectifs annuels de la feuille de route RSE du Groupe 1/3 (1) La marge opérationnelle ajustée après acquisitions correspond au résultat opérationnel ajusté (se référer aux chiffres clés). Les deux premiers critères de performance sont alignés avec les ambitions à horizon 2030 de la Société annoncées au marché lors de la Journée investisseurs, le 24 septembre 2024. Ces indicateurs sont au cœur du modèle de Legrand, basé sur la croissance rentable. Le taux de paiement final de chacun des critères correspond à la moyenne arithmétique sur une période de trois ans des taux de réalisation annuels. NOTE 4.2.1.3Suivi des conditions de performance des plans d’actions de performance Le suivi des conditions de performance du plan 2021 du dirigeant mandataire social et des membres du Comité de Direction se détaille comme suit : Critères 2021 2022 2023 Moyenne 3 ans Objectif (1) Réel Objectif (1) Réel Objectif (1) Réel Objectif (1) Réel Performance Croissance organique du chiffre d'affaires 3,5 % 13,6 % 5,0 % 9,7 % 1,0 % 2,7 % 3,2 % 8,7 % 150,0 % Marge opérationnelle ajustée avant acquisitions (2) 19,7 % 20,8 % 20,3 % 20,7 % 20,0 % 21,2 % 20,0 % 20,9 % 147,3 % Taux d'atteinte annuels de la feuille de route RSE du Groupe 100 % 131 % 100 % 123 % 100 % 118 % 100 % 124 % 104,8 % Performance du cours de Bourse de Legrand comparée à la performance de l'indice CAC 40 + 8,8 % Non atteint 0,0 % Performance 100,5 % (1) Objectif pour atteindre une performance de 100% sur le critère. (2) La marge opérationnelle ajustée avant acquisitions correspond au résultat opérationnel ajusté (se référer aux chiffres clés). Le suivi des conditions de performance du plan 2021 des autres bénéficiaires hors dirigeant mandataire social et membres du Comité de Direction se détaille comme suit : Critères 2021 2022 2023 Performance par critère Objectif (1) Réel Performance Objectif (1) Réel Performance Objectif (1) Réel Performance Croissance organique du chiffre d'affaires 3,5 % 13,6 % 150,0 % 5,0 % 9,7 % 150,0 % 1,0 % 2,7 % 108,5 % 136,2 % Marge opérationnelle ajustée avant acquisitions (2) 19,7 % 20,8 % 150,0 % 20,3 % 20,7 % 110,0 % 20,0 % 21,2 % 150,0 % 136,7 % Taux d'atteinte annuels de la feuille de route RSE du Groupe 100 % 131 % 108,6 % 100 % 123 % 104,6 % 100 % 118 % 103,6 % 105,6 % Performance par année 136,2 % 121,5 % 120,7 % 126,1 % (1) Objectif pour atteindre une performance de 100% sur le critère. (2) La marge opérationnelle ajustée avant acquisitions correspond au résultat opérationnel ajusté (se référer aux chiffres clés). Le suivi des conditions de performance du plan 2022 du dirigeant mandataire social et des membres du Comité de Direction se détaille comme suit : Critères 2022 2023 2024 Moyenne 3 ans Objectif (1) Réel Objectif (1) Réel Objectif (1) Réel Objectif (1) Réel Performance Croissance organique du chiffre d'affaires 5,0 % 9,7 % 1,0 % 2,7 % 0,0 % 1,0 % 2,0 % 4,5 % 119,3 % Marge opérationnelle ajustée avant acquisitions (2) 20,3 % 20,7 % 20,0 % 21,2 % 20,4 % 20,6 % 20,2 % 20,8 % 126,0 % Taux d'atteinte annuels de la feuille de route RSE du Groupe 100 % 123 % 100 % 118 % 100 % 113 % 100 % 118 % 103,6 % Performance du cours de Bourse de Legrand comparée à la performance de l'indice CAC 40 +8,8 % Non atteint 0,0 % Performance 87,2 % (1) Objectif pour atteindre une performance de 100% sur le critère. (2) La marge opérationnelle ajustée avant acquisitions correspond au résultat opérationnel ajusté (se référer aux chiffres clés). Le suivi des conditions de performance du plan 2022 des autres bénéficiaires hors dirigeant mandataire social et membres du Comité de Direction se détaille comme suit : Critères 2022 2023 2024 Performance par critère Objectif (1) Réel Performance Objectif (1) Réel Performance Objectif (1) Réel Performance Croissance organique du chiffre d'affaires 5,0 % 9,7 % 150,0 % 1,0 % 2,7 % 108,5 % 0,0 % 1,0 % 105,0 % 121,2 % Marge opérationnelle ajustée avant acquisitions (2) 20,3 % 20,7 % 110,0 % 20,0 % 21,2 % 150,0 % 20,4 % 20,6 % 105,0 % 121,7 % Taux d'atteinte annuels de la feuille de route RSE du Groupe 100 % 123 % 104,6 % 100 % 118 % 103,6 % 100 % 113 % 102,6 % 103,6 % Performance par année 121,5 % 120,7 % 104,2 % 115,5 % (1) Objectif pour atteindre une performance de 100% sur le critère. (2) La marge opérationnelle ajustée avant acquisitions correspond au résultat opérationnel ajusté (se référer aux chiffres clés). Le suivi des conditions de performance du plan 2023 du dirigeant mandataire social et des membres du Comité de Direction se détaille comme suit : Critères 2023 2024 2025 Moyenne 3 ans Objectif (1) Réel Objectif (1) Réel Objectif (1) Réel Objectif (1) Réel Performance Croissance organique du chiffre d'affaires 1,0 % 2,7 % 0,0 % 1,0 % 3,0 % 7,7 % 1,3 % 3,8 % 119,3 % Marge opérationnelle ajustée avant acquisitions(2) 20,0 % 21,2 % 20,4 % 20,6 % 20,6 % 20,6 % 20,3 % 20,8 % 115,3 % Taux d'atteinte annuels de la feuille de route RSE du Groupe 100 % 118 % 100 % 113 % 100 % 110 % 100 % 114 % 102,7 % Performance du cours de Bourse de Legrand comparée à la performance de l'indice CAC 40 8,8 % Supérieur à 15 points 150,0 % Performance 121,9 % (1) Objectif pour atteindre une performance de 100% sur le critère. (2) La marge opérationnelle ajustée avant acquisitions correspond au résultat opérationnel ajusté (se référer aux chiffres clés). Le suivi des conditions de performance du plan 2023 des autres bénéficiaires hors dirigeant mandataire social et membres du Comité de Direction se détaille comme suit : Critères 2023 2024 2025 Performance par critère Objectif (1) Réel Performance Objectif (1) Réel Performance Objectif (1) Réel Performance Croissance organique du chiffre d'affaires 1,0 % 2,7 % 108,5 % 0,0 % 1,0 % 105,0 % 3,0 % 7,7 % 150,0 % 121,2 % Marge opérationnelle ajustée avant acquisitions (2) 20,0 % 21,2 % 150,0 % 20,4 % 20,6 % 105,0 % 20,6 % 20,6 % 100,0 % 118,3 % Taux d'atteinte annuels de la feuille de route RSE du Groupe 100 % 118 % 103,6 % 100 % 113 % 102,6 % 100 % 110 % 102,0 % 102,7 % Performance par année 120,7 % 104,2 % 117,3 % 114,1 % (1) Objectif pour atteindre une performance de 100% sur le critère. (2) La marge opérationnelle ajustée avant acquisitions correspond au résultat opérationnel ajusté (se référer aux chiffres clés). NOTE 4.2.2Paiements fondés sur des actions (charge IFRS 2) Le Groupe a appliqué la norme IFRS 2 pour l’ensemble de ces plans et a, de ce fait, comptabilisé une charge de 38,3 millions d’euros sur l’exercice 2025 (37,7 millions d’euros sur l’exercice 2024). NOTE 4.3Réserves et réserves de conversion NOTE 4.3.1Réserves Les réserves consolidées non distribuées du Groupe s'élèvent à 7 119,7 millions d'euros au 31 décembre 2025. Les réserves sociales et le résultat de la période de la Société sont distribuables à hauteur de 1 678,6 millions d’euros à cette même date. NOTE 4.3.2Réserves de conversion Les actifs et passifs des entités du Groupe, dont la monnaie fonctionnelle est différente de la monnaie de présentation, sont convertis sur la base des taux de change en vigueur à la clôture des comptes. Les comptes de résultat sont convertis aux taux de change moyens de la période comptable. Les gains ou pertes découlant de la conversion des états financiers des filiales étrangères sont directement enregistrés dans le compte « réserves de conversion » des capitaux propres, jusqu’à l’éventuelle perte de contrôle de ces sociétés. La réserve de conversion intègre les fluctuations des devises ci-après : (en millions d'euros) 31 décembre 2025 31 décembre 2024 Dollar américain (214,5) 366,9 Autres devises (660,0) (565,4) TOTAL (874,5) (198,5) Le Groupe opère dans près de 90 pays. Il est exposé principalement à une douzaine de devises autres que l’euro et le dollar américain, dont le dollar australien, la livre britannique, la livre égyptienne, la livre turque, le peso chilien, le peso mexicain, le réal brésilien, la roupie indienne et le yuan chinois. Selon la norme IFRS 9, un instrument financier non dérivé peut être qualifié d’instrument de couverture, uniquement au titre de la couverture contre le risque de change et sous réserve de remplir les conditions d’une comptabilité de couverture. Ainsi, dans le cadre d’une couverture d’un investissement net en devises, la partie des gains et pertes de l’instrument financier qualifié de couverture qui est considérée comme efficace doit être comptabilisée en capitaux propres. Ainsi, sur l’exercice 2025, la variation de change lié à la dette Yankee de 2,0 millions d’euros a été comptabilisée en augmentation des réserves de conversion. Au 31 décembre 2025, un solde total de 88 millions d’euros a été comptabilisé en diminution des réserves de conversion, au titre de l’emprunt Yankee. Conformément à IAS 21, les écarts de change relatifs aux créances à recevoir ou dettes à payer constituant en substance une part de l’investissement net en devises d’une entité étrangère du Groupe sont enregistrés en contrepartie des réserves de conversion pour une diminution de 1,9 million d’euros sur l’exercice 2025, soit un solde de 8,5 millions d’euros au 31 décembre 2025 venant augmenter les réserves de conversion. Le Groupe applique les dispositions de la norme IAS 29 « Information financière dans les économies hyperinflationnistes » aux sociétés dont la monnaie fonctionnelle est considérée comme étant en hyperinflation. Les états financiers des sociétés concernées sont retraités des effets de l'inflation (convention du coût historique), ils sont ensuite convertis dans la monnaie de présentation du Groupe au cours de clôture. Legrand applique la norme à la Turquie. Au 31 décembre 2025, un solde de 103 millions d’euros a été comptabilisé en augmentation des réserves de conversion. NOTE 4.4Provisions La variation des provisions sur l’exercice 2025 s’analyse comme suit : 31 décembre 2025 (en millions d'euros) Garanties produits Litiges et contentieux Risques fiscaux et sociaux Restructurations Autres Total Au début de la période 70,6 116,8 46,9 57,6 53,3 345,2 Changements du périmètre de consolidation 2,1 - 1,7 - 0,7 4,5 Dotations aux provisions 24,6 17,4 3,4 36,4 27,0 108,8 Reprises de provisions suite à leur utilisation (9,3) (7,0) (0,8) (38,2) (13,5) (68,8) Reprises de provisions devenues sans objet (14,4) (8,9) - (1,9) (8,1) (33,3) Reclassements (0,8) 0,7 - 1,5 0,1 1,5 Effet de conversion (4,6) (2,7) (5,1) (3,7) (1,8) (17,9) À LA FIN DE LA PERIODE 68,2 116,3 46,1 51,7 57,7 340,0 dont part non courante 27,4 79,3 14,0 11,4 45,8 177,9 La variation des provisions sur l’exercice 2024 s’analysait comme suit : 31 décembre 2024 (en millions d'euros) Garanties produits Litiges et contentieux Risques fiscaux et sociaux Restructurations Autres Total Au début de la période 58,5 135,3 44,0 36,2 56,7 330,7 Changements du périmètre de consolidation 1,8 5,5 0,0 1,2 2,0 10,5 Dotations aux provisions 21,3 18,5 4,7 52,3 16,9 113,7 Reprises de provisions suite à leur utilisation (6,4) (14,1) (1,1) (33,0) (12,4) (67,0) Reprises de provisions devenues sans objet (6,0) (34,7) 0,0 (0,4) (5,3) (46,4) Reclassements 0,0 5,1 0,1 0,0 (4,3) 0,9 Effet de conversion 1,4 1,2 (0,8) 1,3 (0,3) 2,8 À LA FIN DE LA PERIODE 70,6 116,8 46,9 57,6 53,3 345,2 dont part non courante 16,6 82,4 13,2 12,3 42,6 167,1 NOTE 4.5Avantages long terme au personnel NOTE 4.5.1Avantages postérieurs à l’emploi Les sociétés du Groupe gèrent plusieurs régimes de retraite. Ces régimes sont financés par des versements à des compagnies d’assurances ou à des régimes de retraite en fiducie, déterminés par des calculs actuariels périodiques. Il existe, au sein du Groupe, des régimes à cotisations définies et des régimes à prestations définies. Un régime à cotisations définies est un régime au titre duquel le Groupe verse des cotisations définies à une entité distincte. Les cotisations versées au titre des régimes à cotisations définies sont constatées en charges lorsqu’elles sont dues. Le Groupe n’a aucune obligation légale ou implicite de verser de nouvelles cotisations si le fonds ne détient pas suffisamment d’actifs pour verser à tous les salariés les prestations relatives à leurs années de service sur la période courante et sur les périodes antérieures. Un régime à prestations définies précise le montant des prestations que les salariés recevront à leur retraite, lequel dépend habituellement d’un ou de plusieurs facteurs tels que l’âge, le nombre d’années de cotisation et la rémunération. Le passif enregistré au bilan relatif aux régimes de retraite à prestations définies est la valeur actuelle des engagements à la date du bilan diminuée de la juste valeur des actifs du régime. Les coûts des services passés, résultant des effets des changements de régimes de retraite, sont intégralement comptabilisés en charges dans le compte de résultat de la période au cours de laquelle ils sont intervenus. Le Groupe comptabilise l’intégralité des écarts actuariels directement en capitaux propres, en résultat global de la période, conformément à IAS 19. Les engagements au titre des régimes à prestations définies sont calculés en utilisant la méthode des unités de crédit projetées. Cette méthode prend en compte, sur la base d’hypothèses actuarielles, la probabilité de durée de services futurs du salarié, le niveau de rémunération futur, l’espérance de vie et la rotation du personnel. La valeur actuelle de l’engagement est déterminée en actualisant les sorties futures de fonds estimées sur la base du taux d’intérêt des obligations d’entreprises de qualité libellées dans la monnaie de paiement des prestations et dont l’échéance est proche de celle de l’engagement au titre des pensions. Certaines sociétés du Groupe versent à leurs retraités des prestations pour soins de santé postérieures à l’emploi. L’ouverture de ces droits exige habituellement que le salarié ait terminé sa carrière dans l’une des sociétés du Groupe et qu’il y ait travaillé un nombre d’années minimal. Ces avantages sont traités comme des avantages postérieurs à l’emploi selon le régime de prestations définies. Les avantages au personnel concernant les avantages postérieurs à l’emploi selon le régime des prestations définies se répartissent de la façon suivante : (en millions d'euros) 31 décembre 2025 31 décembre 2024 France (note 4.5.1.2) 86,2 92,4 Italie (note 4.5.1.3) 24,1 25,8 Royaume-Uni (note 4.5.1.4) 63,8 78,3 États-Unis (note 4.5.1.5) 51,1 60,5 Autres pays 56,5 58,8 TOTAL DES AVANTAGES POSTÉRIEURS A L'EMPLOI 281,7 315,8 NOTE 4.5.1.1Analyse des prestations définies de retraite et autres avantages postérieurs à l’emploi L’engagement total du Groupe au titre des régimes de retraite et autres avantages postérieurs à l’emploi à prestations définies, y compris les engagements courants et non courants, porte essentiellement sur la France, l’Italie, les États-Unis et le Royaume-Uni. (en millions d'euros) 31 décembre 2025 31 décembre 2024 Évolution de l'engagement Engagement au début de la période 315,8 307,3 Coût des services 9,2 9,5 Coût de l'actualisation financière 13,2 13,6 Prestations versées ou inutilisées (22,5) (25,0) Cotisations des salariés 0,4 0,8 Pertes (gains) actuariels (18,5) 3,3 Réductions, liquidations, prestations spéciales de cessation d'emploi 0,0 (0,5) Effet de conversion (15,9) 7,2 Autres 0,0 (0,4) TOTAL DES ENGAGEMENTS À LA FIN DE LA PÉRIODE 281,7 315,8 Valeur des actifs Valeur des actifs au début de la période 194,4 179,3 Rendement attendu des actifs du régime 8,9 9,0 Cotisations patronales 7,4 7,1 Cotisations des participants 0,4 0,3 Prestations versées (11,1) (14,4) Gains (pertes) actuariels (2,7) 4,3 Effet de conversion (15,5) 8,2 Autres 0,0 0,6 VALEUR DES ACTIFS A LA FIN DE LA PÉRIODE 181,8 194,4 ENGAGEMENT PROVISIONNÉ AU BILAN 131,9 143,4 Passif courant 6,6 5,8 Passif non courant 125,3 137,6 Actif non courant 32,2 22,0 Les écarts actuariels d’un montant de 15,8 millions d’euros ont été comptabilisés en augmentation des capitaux propres sur l’exercice 2025. Ces écarts actuariels de 15,8 millions d’euros correspondent à : ◼des gains liés à des changements d’hypothèses financières pour 12,3 millions d'euros ; ◼des gains liés à des changements d’hypothèses démographiques pour 0,9 million d'euros ; et ◼des gains d’expérience pour 2,6 millions d'euros. Les taux d’actualisation sont déterminés par référence aux taux de rendement des obligations de première catégorie. Ils sont arrêtés sur la base d’indices externes communément retenus comme référence : ◼zone euro : iBoxx € Corporates AA 10+ ; ◼Royaume Uni : iBoxx £ Corporates AA 15+ ; ◼États-Unis : Citigroup Pension Liability Index. Une analyse de sensibilité a été réalisée sur : ◼le taux d’actualisation retenu. Une diminution de 50 points de base de ce taux conduirait à une réduction du gain actuariel d'environ 13,8 millions d'euros, augmentant d’autant la valeur de l’engagement constaté au bilan au 31 décembre 2025 ; et ◼le taux de revalorisation salariale. Une augmentation de 50 points de base de ce taux conduirait à une réduction du gain actuariel d'environ 9,5 millions d'euros, augmentant d’autant la valeur de l’engagement constaté au bilan au 31 décembre 2025. Les versements futurs actualisés au titre des régimes de retraite et des avantages postérieurs à l’emploi du Groupe se décomposent comme suit : (en millions d’euros) 2026 18,5 2027 16,5 2028 19,2 2029 19,7 2030 et au-delà 207,8 TOTAL 281,7 L’impact du coût des services et des coûts financiers sur le résultat avant impôt de la période s’analyse comme suit : Période de 12 mois close le (en millions d'euros) 31 décembre 2025 31 décembre 2024 Coûts des services (9,2) (9,5) Coûts financiers nets (4,3) (4,6) TOTAL (13,5) (14,1) Au 31 décembre 2025, l’allocation moyenne pondérée des principaux actifs des régimes de retraite s’analyse comme suit : (en pourcentage) Royaume-Uni États-Unis Titres de capitaux propres 29,9 28,2 Titres de créances 63,5 61,8 Fonds de compagnies d'assurances 6,6 10,0 TOTAL 100,0 100,0 Ces actifs sont valorisés à la valeur de marché. NOTE 4.5.1.2Provisions pour indemnités de départ à la retraite et pour retraites complémentaires en France Les provisions constituées au bilan consolidé couvrent des droits non définitivement acquis concernant les salariés encore en activité au sein du Groupe. Le Groupe n’a aucun engagement vis-à-vis d’anciens salariés, les droits définitivement acquis par ceux-ci leur ayant été payés lors de leur départ à la retraite, soit directement, soit par le biais d’un versement libératoire unique à une compagnie d’assurances spécialisée dans le service des rentes. Le principal régime à prestations définies en vigueur en France concerne le droit à indemnités de fin de carrière. Tout salarié partant à la retraite a droit à une indemnité de départ proportionnelle à son ancienneté dans l’entreprise. Cette indemnité est définie par la convention collective à laquelle est rattachée l’entreprise. Elle peut être issue d’un accord d’entreprise si celui-ci est plus favorable au salarié et est généralement différente selon le statut (cadre/non-cadre) du salarié. Les provisions constituées au bilan consolidé s’élèvent, pour la France, à 86,2 millions d’euros au 31 décembre 2025 (92,4 millions d’euros au 31 décembre 2024). Elles représentent la différence entre un engagement cumulé au titre des prestations définies de 86,2 millions d’euros au 31 décembre 2025 (92,4 millions d’euros au 31 décembre 2024), et la juste valeur de l’actif des plans de 0,0 million d’euros au 31 décembre 2025 (0,0 million d’euros au 31 décembre 2024). Le calcul des engagements est effectué sur la base d’hypothèses de rotation du personnel et de mortalité, en estimant un taux de progression des rémunérations et un taux d’actualisation financière. Au 31 décembre 2025, le calcul est basé sur une hypothèse d’augmentation des salaires de 3,5 % et un taux d’actualisation de 4,0 % (respectivement 3,5 % et 3,2 % en 2024). NOTE 4.5.1.3Provisions pour indemnités de fin de contrat de travail en Italie En Italie, une indemnité de fin de contrat est allouée aux salariés quel que soit le motif de la cessation de l’emploi. Depuis janvier 2007, les indemnités de fin de contrat sont versées soit à un fonds de pension (fonds indépendant du Groupe), soit à l’Institut national de sécurité sociale italienne. À compter de cette date, les cotisations effectuées au titre de l’indemnité de fin de contrat sont traitées en norme IFRS comme des régimes à cotisations définies. Les indemnités de fin de contrat antérieures à janvier 2007 continuent d’être traitées comme des régimes à prestations définies en accord avec les normes IFRS mais en tenant compte d’une révision actuarielle qui exclut l’effet de l’augmentation future des salaires. La provision pour indemnités de fin de contrat ainsi constituée correspond à l’engagement de fin 2006 et à son évolution, et s’élève à 24,1 millions d’euros au 31 décembre 2025 (25,8 millions d’euros au 31 décembre 2024). Au 31 décembre 2025, le calcul de la provision est fondé sur un taux d’actualisation de 3,4 % (3,2 % en 2024). NOTE 4.5.1.4Provisions pour indemnités de départ à la retraite et autres engagements postérieurs à l’emploi au Royaume-Uni. Le régime en place au Royaume-Uni est régi par l’article 153 de la loi de finances de 2004 et est géré dans une entité juridiquement distincte du Groupe. Les prestations sont payées directement par les fonds constitués des cotisations de l’employeur et des salariés. Le régime est fermé aux nouveaux entrants depuis mai 2004. L’engagement est constitué à 1,1 % de participants actifs du régime, à 31,6 % de participants dont les droits à indemnité sont clos et à 67,3 % de retraités. Les provisions constituées au bilan consolidé s’élèvent à 0,0 million d’euros au 31 décembre 2025 (0,0 million d’euros au 31 décembre 2024). Cela vient refléter le fait que la juste valeur de l’actif des plans est supérieure à la valeur de l’engagement cumulé au titre des prestations. Le calcul des engagements repose sur des hypothèses de rotation du personnel et de mortalité, en estimant un taux de progression des rémunérations et un taux d’actualisation financière. Les hypothèses retenues au 31 décembre 2025 sont une augmentation des salaires de 3,8 % et un taux d’actualisation et de rendement attendu des actifs de 5,5 % (respectivement 4,2 % et 5,2 % en 2024). NOTE 4.5.1.5Provisions pour indemnités de départ à la retraite et autres engagements postérieurs à l’emploi aux États-Unis Le Groupe cotise aux États-Unis à des fonds de pension pour la retraite de ses salariés, ainsi qu’à des assurances vie et de santé en faveur de certains de ses salariés retraités. Le principal régime « Legrand North America Retirement Plan » fait l’objet d’un règlement du même nom en vigueur depuis janvier 2002 et dont le dernier amendement date de janvier 2008. Les cotisations minimales au régime sont déterminées par la section 430 du Code de fiscalité Internal Revenue Code. Pour faire face aux obligations de ce régime, le Groupe a mis en place un trust avec Prudencial Financial Inc. Les actifs de ce trust comprennent différents fonds d’investissement. L’administrateur du trust est Legrand North America. Wiremold Company est l’administrateur du régime, et Prudential Financial Inc. le dépositaire. Ce régime est fermé aux nouveaux entrants à compter d’août 2006 pour les salariés mensualisés et à compter d’avril 2009 pour les salariés payés à l’heure. Depuis le 1er janvier 2018, les participants actifs du régime ne peuvent plus cumuler de nouveaux droits. L’engagement est constitué à 8,4 % de participants actifs du régime, à 20,0 % d’autres participants du régime ne cumulant plus de droits à prestations et 71,6 % de participants retraités du régime. La politique de financement du régime retenue est de financer au minimum le niveau requis par la loi. Les provisions constituées au bilan consolidé s’élèvent à 0,0 million d’euro au 31 décembre 2025 (0,0 million d’euro au 31 décembre 2024). Cela vient refléter le fait que la juste valeur de l’actif des plans est supérieure à la valeur de l’engagement cumulé au titre des prestations. Au 31 décembre 2025, le calcul est fondé sur un taux d’actualisation et de rendement attendu des actifs de 5,1 % (5,0 % en 2024). NOTE 4.5.2Autres avantages du personnel à long terme Le Groupe a mis en place des plans de rémunérations pluriannuelles long terme réglés en numéraire, attribués à l’expiration d’une période de 3 ans, et sous réserve du respect d’une condition de présence, aux personnes jugées clés dans le Groupe. En complément de la condition de présence ces plans peuvent, selon les cas, être soumis à la réalisation par le Groupe de conditions de performances économiques futures. Suite à leur remplacement progressif par les plans de rémunérations pluriannuelles long terme réglés en instruments de capitaux propres détaillés dans la note 4.2.1, ces plans ne représentent plus de montants matériels dans les états financiers du Groupe. NOTE 4.6Emprunts non courants et courants Le Groupe mène une gestion active de ses emprunts via la diversification de ses sources de financement, afin de renforcer ses capacités de développement à moyen terme, tout en assurant sa solidité financière à long terme. Titres négociables Legrand France dispose d'un programme de titres négociables à court terme, (NEU CP) dont l'enveloppe a été portée de 700,0 millions d’euros à 1 200,0 millions d’euros le 25 mars 2020. Un programme complémentaire de titres négociables à moyen terme (NEU MTN) a été ouvert le 18 mars 2021 pour une enveloppe de 1 200,0 millions d’euros. Emprunts obligataires En décembre 2015, le Groupe a émis un emprunt obligataire de 300,0 millions d’euros conclu pour une durée de 12 ans, soit à échéance le 16 décembre 2027. Un complément de 55,0 millions d’euros en nominal a été émis en janvier 2024. Cet emprunt est assorti d’un coupon de 1,875 % par an et fera l’objet d’un remboursement in fine. En juillet 2017, le Groupe a émis un emprunt obligataire pour un montant total de 1,0 milliard d’euros, en deux tranches de 500,0 millions d’euros chacune, conclues pour des durées de 7 ans et 15 ans. La première tranche de 500,0 millions d’euros a été remboursée le 6 juillet 2024. La deuxième tranche est assortie d’un coupon de 1,875 % par an et sa date d’échéance est fixée au 6 juillet 2032. En mars 2018, le Groupe a émis un emprunt obligataire pour un montant total de 400,0 millions d’euros conclu pour une durée de 8 ans, soit à échéance le 6 mars 2026. Cet emprunt est assorti d’un coupon à 1,0 % par an et fera l’objet d’un remboursement in fine. En juin 2019, le Groupe a émis un emprunt obligataire pour un montant total de 400,0 millions d’euros conclu pour une durée de 9 ans, soit à échéance le 24 juin 2028. Un complément de 75,0 millions d’euros en nominal a été émis en mars 2024. Cet emprunt est assorti d’un coupon à 0,625 % par an et fera l’objet d’un remboursement in fine. En mai 2020, le Groupe a émis un emprunt obligataire pour un montant total de 600,0 millions d’euros conclu pour une durée de 10 ans, soit à échéance le 20 mai 2030. Cet emprunt est assorti d’un coupon à 0,75 % par an et fera l’objet d’un remboursement in fine. En octobre 2021, le Groupe a émis son premier emprunt obligataire indexé sur sa trajectoire de neutralité carbone, pour un montant total de 600,0 millions d’euros conclu pour une durée de 10 ans, soit à échéance le 6 octobre 2031. Cet emprunt est assorti d’un coupon à 0,375 % par an et fera l’objet d’un remboursement in fine. L'indexation sur la trajectoire carbone se matérialise par un potentiel coupon complémentaire de 0,50 % sur la seule dernière année d'échéance de l'obligation, en cas de non atteinte des objectifs fixés. En mai 2023, le Groupe a émis un emprunt obligataire lié au développement durable indexé sur les engagements RSE du Groupe, pour un montant total de 700,0 millions d’euros conclu pour une durée de 6 ans, soit à échéance le 29 mai 2029. Cet emprunt est assorti d’un coupon à 3,5 % par an et fera l’objet d’un remboursement in fine. L'indexation sur les engagements RSE se matérialise par un coupon complémentaire de 0,125 % sur les quatre dernières années d'échéance de l'obligation, suite à la non atteinte d'un des objectifs fixés. En juin 2024, le Groupe a émis un emprunt obligataire pour un montant total de 600,0 millions d’euros conclu pour une durée de 10 ans, soit à échéance le 26 juin 2034. Cet emprunt est assorti d’un coupon à 3,5 % par an et fera l’objet d’un remboursement in fine. En mars 2025, le Groupe a émis un emprunt obligataire pour un montant total de 500 millions d’euros conclu pour une durée de 10 ans, soit à échéance le 19 mars 2035. Cet emprunt est assorti d’un coupon à 3,625 % par an et fera l’objet d’un remboursement in fine. En juin 2025, le Groupe a émis des obligations convertibles en actions nouvelles et/ou échangeables en actions existantes (OCEANE), pour un montant nominal de 800,0 millions d'euros pour une durée de 8 ans. Les obligations sont assorties d'un coupon à 1,5 % par an et d'une prime de conversion initiale de 45 % (soit un prix de conversion initial de 159,03 euros par action). Les obligations pourront être soit remboursées in fine le 23 juin 2033, soit converties en actions. Des options standards de remboursement anticipé sont attachées à ces obligations. Les OCEANE comprennent : ◼une composante dette évaluée à la mise en place sur la base du taux d’intérêt de marché appliqué à une obligation non convertible équivalente, et comptabilisée en emprunts non courants, et ◼une composante optionnelle comptabilisée en capitaux propres. Au 31 décembre 2025, la composante dette comptabilisée à la valeur nette comptable s’élève à 704,5 millions d’euros et la composante optionnelle à 101,5 millions d’euros. Obligations Yankee Le 14 février 1995, Legrand France a émis sur le marché public américain un emprunt obligataire d’un montant de 400,0 millions de dollars américains, portant intérêt fixe au taux de 8,5 % et remboursable en février 2025. Les intérêts de cet emprunt étaient payables à terme échu, les 15 février et 15 août de chaque année, la première échéance étant intervenue le 15 août 1995. Le solde de l’emprunt d’obligations Yankee, soit 291,3 millions de dollars, a été totalement remboursé le 18 février 2025. Contrat de Crédit 2011 En octobre 2011, Legrand a conclu avec six banques un Contrat de Crédit permettant au Groupe de bénéficier d’une ligne de crédit multidevise d’un montant de 900,0 millions d’euros, renouvelable par tirages successifs et d’échéance 5 ans avec option de renouvellement de deux fois un an. Dans le cadre de ce contrat, la marge appliquée au-delà des taux de marché est fixée en fonction de la notation attribuée au Groupe. En juillet 2014, le Groupe a signé un accord d’amendement et d’extension de ce Contrat de Crédit avec l’ensemble des banques y ayant souscrit. Aux termes de cet accord, la maturité maximum de la ligne de crédit a été allongée de 3 ans, soit jusqu’en juillet 2021, incluant une option de renouvellement de deux fois un an, avec des conditions financières améliorées par rapport à celles d’octobre 2011. En décembre 2019, le Groupe a signé un nouvel accord d’amendement et d’extension de ce même Contrat de Crédit avec l’ensemble des banques y ayant souscrit. Aux termes de cet accord, la maturité de la ligne de crédit multidevise de 900,0 millions d’euros a été allongée jusqu’en décembre 2026. La marge appliquée au-delà des taux de marché reste fixée en fonction de la notation attribuée au Groupe mais est augmentée ou diminuée chaque année en fonction du taux de réalisation annuel de la feuille de route RSE du Groupe. En juin 2025, le Groupe a signé un nouvel accord d’amendement et d’extension de ce même Contrat de Crédit avec sept banques, contre six précédemment. Aux termes de cet accord, le nominal de cette ligne de crédit multidevise est porté à 1 050,0 millions d’euros et sa maturité a été étendue jusqu’en juin 2030, avec options de reconduction jusqu’à juin 2032. Les conditions financières sont substantiellement inchangées par rapport à celles conclues en décembre 2019. La marge appliquée au-delà des taux de marché reste fixée en fonction de la notation attribuée au Groupe et du taux de réalisation annuel de la feuille de route RSE du Groupe. Le Contrat de Crédit ne fait pas l’objet de covenants. Au 31 décembre 2025, le Groupe n’effectue pas de tirage sur cette ligne de crédit. NOTE 4.6.1Emprunts non courants Ces emprunts sont initialement comptabilisés à leur juste valeur, qui tient compte le cas échéant des coûts de transaction directement attribuables à l’émission de la dette. Ils sont ensuite évalués au coût amorti, sur la base de leur taux d’intérêt effectif. Les emprunts non courants s’analysent comme suit : (en millions d'euros) 31 décembre 2025 31 décembre 2024 Titres négociables 321,5 71,5 Emprunts obligataires 5 034,5 4 230,0 Dettes financières de location 344,5 241,2 Autres emprunts 393,8 125,4 Emprunts non courants hors coûts d'émission de la dette 6 094,3 4 668,1 Coûts d'émission de la dette (35,0) (25,4) TOTAL 6 059,3 4 642,7 Aucun de ces emprunts ne fait l’objet de garanties. Les emprunts non courants (hors coûts d’émission de la dette) sont libellés dans les monnaies suivantes, après prise en compte des instruments de couverture (se référer à la note 5.1.2.2) : (en millions d'euros) 31 décembre 2025 31 décembre 2024 Euro 5 517,8 4 402,8 Dollar américain 205,0 94,2 Autres devises 371,5 171,1 EMPRUNTS NON COURANTS HORS COÛTS D'ÉMISSION DE LA DETTE 6 094,3 4 668,1 Les emprunts non courants (hors coûts d’émission de la dette) au 31 décembre 2025 sont remboursables selon l’échéancier suivant : (en millions d’euros) Titres négociables Dettes financières de location Autres emprunts Emprunts obligataires Emprunts obligataires flux contractuels non actualisés Un à deux ans 321,5 93,1 140,4 355,0 457,1 Deux à trois ans 0,0 55,3 231,6 475,0 569,1 Trois à quatre ans 0,0 40,0 10,9 700,0 777,8 Quatre à cinq ans 0,0 33,1 9,6 600,0 664,5 Au-delà de cinq ans 0,0 123,0 1,3 3 000,0 3 195,6 EMPRUNTS NON COURANTS HORS COÛTS D'ÉMISSION DE LA DETTE 321,5 344,5 393,8 5 130,0 5 664,0 Les emprunts non courants (hors coûts d’émission de la dette) au 31 décembre 2024 sont remboursables selon l’échéancier suivant : (en millions d’euros) Titres négociables Dettes financières de location Autres emprunts Emprunts obligataires Emprunts obligataires flux contractuels non actualisés Un à deux ans 0,0 63,9 28,6 400,0 472,0 Deux à trois ans 71,5 48,5 65,0 355,0 426,1 Trois à quatre ans 0,0 34,7 20,7 475,0 538,1 Quatre à cinq ans 0,0 22,4 10,1 700,0 747,3 Au-delà de cinq ans 0,0 71,7 1,0 2 300,0 2 423,7 EMPRUNTS NON COURANTS HORS COÛTS D'ÉMISSION DE LA DETTE 71,5 241,2 125,4 4 230,0 4 607,2 Les taux d’intérêt moyens des emprunts non courants s’analysent comme suit : Période de 12 mois close le 31 décembre 2025 31 décembre 2024 Titres négociables 3,00 % 3,22 % Emprunts obligataires 2,21 % 1,77 % Dettes financières de location 4,40 % 3,99 % Autres emprunts 1,96 % 3,09 % NOTE 4.6.2Emprunts courants Les emprunts courants s’analysent comme suit : (en millions d'euros) 31 décembre 2025 31 décembre 2024 Titres négociables 0,0 50,0 Emprunts obligataires 400,0 0,0 Obligations Yankee 0,0 279,8 Dettes financières de location 89,1 77,7 Autres emprunts 55,4 36,0 TOTAL 544,5 443,5 NOTE 4.6.3Analyse des variations des emprunts non courants et courants Les variations des emprunts non courants et courants s’analysent comme suit : Variations n'impactant pas les flux de trésorerie (en millions d'euros) 31 décembre 2025 Flux de trésorerie Acquisitions Reclassements Effet de conversion Autres 31 décembre 2024 Emprunts non courants 6 059,3 1 546,0 332,5 (530,4) (21,7) 90,2 4 642,7 Emprunts courants 544,5 (438,4) 19,8 530,4 (11,7) 0,9 443,5 Dette financière brute 6 603,8 1 107,6 352,3 0,0 (33,4) 91,1 5 086,2 * Dont (101,5) millions d'euros au titre de la composante OCEANE comptabilisés en capitaux propres. NOTE 4.7Impôts différés Conformément à la norme IAS 12, les impôts différés sont comptabilisés sur la base de la différence temporelle entre la valeur fiscale des actifs et des passifs et leur valeur comptable consolidée (méthode bilantielle). Un actif ou un passif d’impôt différé est constaté au taux d’imposition attendu pour la période de réalisation de l’actif ou de règlement du passif. Les actifs et passifs d’impôts différés sont compensés lorsqu’ils concernent des impôts prélevés par la même administration fiscale si cette autorité fiscale le permet. Un actif d’impôt différé est constaté dans la mesure où il est probable que l’entité concernée disposera de bénéfices imposables futurs ou des différences temporelles sur lesquels l’actif d’impôt pourra être imputé. Le Groupe devrait utiliser les actifs d’impôts différés reconnus au plus tard dans les cinq années suivant la date de clôture. Les impôts différés sont classés à court terme (moins d'un an) ou long terme (plus d'un an) selon la nature des retraitements ou des différences fiscales temporaires qui les a générés. Les impôts différés constatés au bilan résultent d’écarts temporels entre les bases comptables et fiscales des actifs et passifs du bilan et s’analysent comme suit : (en millions d'euros) 31 décembre 2025 31 décembre 2024 Impôts différés actifs (passifs) constatés en France (290,6) (299,3) Impôts différés actifs (passifs) constatés à l'étranger (510,6) (526,0) TOTAL (801,2) (825,3) Origine des impôts différés : –Dépréciations pour stocks et créances clients 89,8 88,4 –Marges en stock 26,4 27,8 –Pertes fiscales reportables reconnues 8,5 5,5 –Contrats de location 7,9 8,1 –Immobilisations (388,0) (391,2) –Marques (434,5) (433,9) –Brevets (42,2) (21,5) –Autres provisions (64,7) (105,4) –Avantages postérieurs à l’emploi 28,5 32,9 –Juste valeur des instruments dérivés 0,0 (0,1) –Autres (32,9) (35,9) TOTAL (801,2) (825,3) –dont impôts différés actifs 210,8 178,7 –dont impôts différés passifs (1 012,0) (1 004,0) L’échéance de reversement attendu des impôts différés s’analyse comme suit : (en millions d'euros) 31 décembre 2025 31 décembre 2024 Impôts différés actifs (passifs) se reversant à court terme 160,3 132,9 Impôts différés actifs (passifs) se reversant à long terme (961,5) (958,2) TOTAL (801,2) (825,3) Les pertes fiscalement reportables s’analysent comme suit : (en millions d'euros) 31 décembre 2025 31 décembre 2024 Pertes fiscales reportables reconnues 46,3 32,5 Actifs d'impôts différés reconnus 8,5 5,5 Pertes fiscales reportables non reconnues 171,0 157,5 Actifs d'impôts différés non reconnus 36,7 33,1 Pertes fiscales reportables totales 217,3 190,0 NOTE 4.8Autres passifs courants Les autres passifs courants s’analysent comme suit : (en millions d'euros) 31 décembre 2025 31 décembre 2024 Dettes fiscales (hors impôts sur le résultat) 107,6 106,5 Salaires et charges sociales 402,4 379,8 Participation et intéressement des salariés 29,3 34,3 Fournisseurs d'immobilisations 41,6 38,7 Charges à payer 315,4 244,9 Intérêts non échus 55,9 49,7 Produits constatés d’avance 69,7 51,3 Autres passifs courants 36,4 36,6 TOTAL 1 058,3 941,8 NOTE 5 -Autres informations NOTE 5.1Instruments financiers et gestion des risques NOTE 5.1.1Instruments financiers NOTE 5.1.1.1Impact des instruments financiers (en millions d’euros) Période de 12 mois close le 31 décembre 2025 31 décembre 2024 Effets sur le résultat financier Effets sur les capitaux propres Effets sur le résultat financier Effets sur les capitaux propres Juste valeur Conversion Autres titres immobilisés (38,7) Créances clients et comptes rattachés Trésorerie et équivalents de trésorerie 53,4 (62,3) 78,9 13,6 Dettes fournisseurs et comptes rattachés Emprunts (136,3) 33,2 (113,5) (17,9) Instruments dérivés 3,1 (10,3) 12,6 (12,9) TOTAL (79,8) (49,0) (29,1) (22,0) (17,2) Conformément à IFRS 9, les autres titres immobilisés sont valorisés à la juste valeur en contrepartie des capitaux propres. La variation de juste valeur de ces titres impacte ainsi uniquement le bilan et le résultat global de la période du Groupe. Les obligations Yankee libellées en dollars américains sont considérées comme une couverture d’investissement net, comme précisé en note 4.3.2. NOTE 5.1.1.2Bilan par catégorie des instruments financiers (en millions d’euros) 31 décembre 2025 31 décembre 2024 Valeur au bilan Coût amorti Juste valeur Ventilation par niveau de valorisation Valeur au bilan Niveau 1(1) Niveau 2(2) Niveau 3(3) ACTIF Actifs non courants Autres titres immobilisés 27,2 27,2 27,2 43,0 Autres actifs non courants 187,2 155,0 32,2 32,2 142,4 TOTAL ACTIFS NON COURANTS 214,4 155,0 59,4 0,0 32,2 27,2 185,4 Actifs courants Créances clients et comptes rattachés 1 226,9 1 226,9 1 051,0 Autres actifs financiers courants 0,8 0,8 0,8 1,3 Trésorerie et équivalents de trésorerie 2 381,2 2 381,2 2 381,2 2 080,7 TOTAL ACTIFS COURANTS 3 608,9 1 226,9 2 382,0 0,0 2 382,0 0,0 3 133,0 PASSIF Passifs non courants Emprunts non courants 6 059,3 5 715,6 343,7 343,7 4 642,7 TOTAL PASSIFS NON COURANTS 6 059,3 5 715,6 343,7 0,0 0,0 343,7 4 642,7 Passifs courants Emprunts courants 544,5 528,9 15,6 15,6 443,5 Dettes fournisseurs et comptes rattachés 1 064,0 1 064,0 963,6 Autres passifs financiers courants 0,1 0,1 0,1 0,4 TOTAL PASSIFS COURANTS 1 608,6 1 592,9 15,7 0,0 0,1 15,6 1 407,5 (1) Niveau 1 : référence directe à une cotation sur un marché actif. (2) Niveau 2 : valorisation reposant sur des données de marché observables. (3) Niveau 3 : valorisation reposant sur des données de marché non observables. La majorité des instruments financiers listés au bilan ont une juste valeur proche de leur valeur comptable. La juste valeur des emprunts obligataires, inclus dans les emprunts non courants pour lesquels le coût amorti au bilan représente 5 034,5 millions d’euros, est de 5 005,7 millions d’euros au 31 décembre 2025 (le coût amorti était de 4 230 millions d’euros et la juste valeur de 4 023 millions d’euros au 31 décembre 2024). Conformément à IFRS 13, la valorisation à la juste valeur prend en compte le risque de défaut de la contrepartie. La valorisation des autres passifs financiers courants est soumise à un risque de crédit propre négligeable, eu égard à la notation de la dette financière du Groupe. NOTE 5.1.2Gestion des risques financiers La politique de trésorerie du Groupe est basée sur des principes de gestion globale des risques financiers et prévoit des stratégies spécifiques pour des domaines tels que le risque de taux d’intérêt, le risque de taux de change, le risque de matières premières et l’investissement des excédents de trésorerie. Le Groupe ne détient aucun instrument dérivé de nature spéculative, en application de sa politique de ne pas s’engager dans des transactions à des fins de spéculation. En conséquence, toutes les transactions portant sur des instruments financiers dérivés sont exclusivement conclues pour les besoins de la gestion de couverture des risques de taux d’intérêt, de taux de change et de matières premières et sont à ce titre limitées en durée et en montant. Cette politique est centralisée au niveau du Groupe. Sa mise en œuvre repose sur le service Financements et Trésorerie du Groupe. Celui-ci propose les actions les plus appropriées et les met en application après validation par la Direction Financière et la Direction Générale du Groupe. Un reporting détaillé permet en outre un suivi complet et permanent des positions du Groupe et le pilotage de la gestion des risques financiers exposés dans cette note. NOTE 5.1.2.1Risque de taux Dans le cadre de sa politique de gestion du risque de taux, visant principalement à gérer le risque de hausse des taux d’intérêt, le Groupe répartit sa dette entre montant à taux fixe et montant à taux variable. Le Groupe peut être amené à souscrire des instruments de couverture pour ses financements futurs. La ventilation de la dette financière nette (hors coûts d’émission de la dette) entre taux fixe et taux variable, avant couverture, est la suivante : 31 décembre 2025 31 décembre 2024 (en millions d'euros) Moins de 1 an 1 an à 2 ans 2 ans à 3 ans 3 ans à 4 ans 4 ans à 5 ans Au-delà de 5 ans Total Total Actifs financiers* dont à taux fixes 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 dont à taux variables 2 381,2 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 2 381,2 2 080,7 Passifs financiers dont à taux fixes (509,4) (659,3) (761,4) (750,4) (642,2) (3 027,5) (6 350,2) (5 080,0) dont à taux variables (35,1) (250,7) (0,5) (0,5) (0,5) (1,3) (288,6) (31,6) Exposition nette dont à taux fixes (509,4) (659,3) (761,4) (750,4) (642,2) (3 027,5) (6 350,2) (5 080,0) dont à taux variables 2 346,1 (250,7) (0,5) (0,5) (0,5) (1,3) 2 092,6 2 049,1 * Actifs financiers : trésorerie et valeurs mobilières de placement. ** Passifs financiers : endettement brut (hors coût d’émission de la dette). La sensibilité du coût de l’endettement net à la variation des taux d’intérêts, avant prise en compte des opérations de couverture de change, est présentée ci-dessous : 31 décembre 2025 31 décembre 2024 (en millions d’euros) Impact en résultat avant impôts Impact en capitaux propres avant impôts Impact en résultat avant impôts Impact en capitaux propres avant impôts Impact du calcul d’une sensibilité + 100 pb 21,9 21,9 22,1 22,1 Impact du calcul d’une sensibilité - 100 pb (21,9) (21,9) (22,1) (22,1) L’impact en résultat avant impôts d’une hausse des taux d’intérêt de 100 points de base donnerait lieu à un produit de 21,9 millions d’euros du fait d’une exposition nette à taux variable positive. Inversement, l’impact en résultat avant impôts d’une baisse des taux d’intérêt de 100 points de base donnerait lieu à une charge de 21,9 millions d’euros. NOTE 5.1.2.2Risque de change Le Groupe opère au niveau international et est, en conséquence, exposé à un risque de change découlant de l’utilisation de plusieurs devises étrangères. Lorsque cela est pertinent, des couvertures naturelles sont privilégiées. Si nécessaire, lorsque l’achat d’un actif est financé dans une devise différente de la devise fonctionnelle du pays, le Groupe peut procéder à des couvertures à terme pour se prémunir du risque de change. Au 31 décembre 2025, les couvertures à terme mises en place concernent le dollar américain, le dollar canadien, le dollar singapourien, la livre britannique, le peso mexicain, le yuan chinois et le zloty polonais et sont comptabilisées à leur juste valeur au bilan. La ventilation de la dette financière nette (hors coûts d’émission de la dette) par devise de reporting est la suivante : 31 décembre 2025 31 décembre 2024 (en millions d’euros) Actifs financiers Passifs financiers Exposition nette avant couverture Instruments de couverture Exposition nette après couverture Exposition nette après couverture Euro 1 433,2 (5 996,9) (4 563,7) (205,1) (4 768,8) (3 374,4) Dollar américain 604,1 (234,9) 369,2 160,2 529,4 182,3 Autres devises 343,9 (407,0) (63,1) 44,9 (18,2) 161,2 TOTAL 2 381,2 (6 638,8) (4 257,6) 0,0 (4 257,6) (3 030,9) * Actifs financiers : trésorerie et valeurs mobilières de placement. ** Passifs financiers : endettement brut (hors coût d’émission de la dette). La sensibilité de l’endettement brut à la variation du taux de change de l’euro par rapport aux autres devises, avant prise en compte des opérations de couverture effectives, est présentée ci-dessous : 31 décembre 2025 31 décembre 2024 Impact en résultat financier avant impôts Impact en capitaux propres avant impôts Impact en résultat financier avant impôts Impact en capitaux propres avant impôts (en millions d’euros) Hausse de 10 % Hausse de 10 % Dollar américain 0,0 23,3 0,0 40,6 Autres devises (0,2) 40,3 (0,2) 13,7 31 décembre 2025 31 décembre 2024 Impact en résultat financier avant impôts Impact en capitaux propres avant impôts Impact en résultat financier avant impôts Impact en capitaux propres avant impôts (en millions d’euros) Baisse de 10 % Baisse de 10 % Dollar américain 0,0 (21,2) 0,0 (36,9) Autres devises 0,2 (36,7) 0,2 (12,4) La ventilation par devise de reporting des actifs et passifs opérationnels courants hors impôts est la suivante : 31 décembre 2025 31 décembre 2024 (en millions d’euros) Actif opérationnel courant hors impôts Passif opérationnel courant hors impôts Exposition nette Exposition nette Euro 844,3 1 002,9 (158,6) (142,1) Dollar américain 1 058,7 683,9 374,8 332,7 Autres devises 1 125,5 597,6 527,9 392,1 TOTAL 3 028,5 2 284,4 744,1 582,7 Le tableau ci-dessous présente une répartition du chiffre d’affaires et des coûts opérationnels par devise de reporting au 31 décembre 2025 : (en millions d’euros) Chiffre d'affaires Coûts opérationnels Euro 3 074,9 32,4 % 2 396,7 31,2 % Dollar américain 3 806,3 40,1 % 3 108,4 40,5 % Autres devises 2 599,4 27,5 % 2 167,0 28,3 % Total 9 480,6 100,0 % 7 672,1 100,0 % Lorsque cela est pertinent, des couvertures naturelles sont également recherchées en faisant correspondre les coûts et le chiffre d’affaires dans chacune des devises dans lesquelles le Groupe opère. Pour les montants résiduels, le Groupe peut mettre en place des couvertures optionnelles pour limiter son risque contre la hausse ou la baisse des principales devises concernées, ces couvertures ayant une échéance inférieure à 18 mois. Le Groupe estime que, tous les autres paramètres demeurant inchangés, une hausse de 10 % du taux de change de l’euro par rapport à toutes les autres devises aurait entraîné en 2025 une diminution du chiffre d’affaires d’environ 582 millions d’euros (519 millions d’euros en 2024) et du résultat opérationnel d’environ 103 millions d’euros (87 millions d’euros en 2024) ; une baisse de 10 % aurait entraîné en 2025 une augmentation du chiffre d’affaires d’environ 641 millions d’euros (571 millions d’euros en 2024) et du résultat opérationnel d’environ 113 millions d’euros (95 millions d’euros en 2024). NOTE 5.1.2.3Risque de matières premières Le Groupe est exposé au risque de matières premières engendré par des modifications des prix des matières premières, principalement des matières plastiques et des métaux (acier, cuivre, laiton, aluminium). Pour l’exercice 2025, les consommations de matières premières (hors composants) représentaient environ 908 millions d’euros. Une augmentation de 10 % appliquée aux consommations ci-dessus aurait entraîné une augmentation théorique de ces frais d’environ 91 millions d’euros sur une base annuelle. Le Groupe estime que, si les circonstances le permettent, il pourrait augmenter les prix de vente de ses produits afin de compenser dans la durée l’effet de telles augmentations. En complément, le Groupe peut recourir à des couvertures optionnelles spécifiques de montants et de durées limités afin de couvrir une partie de son risque lié à une évolution défavorable des cours de certaines matières premières, notamment le cuivre. Le Groupe n’a pas conclu de tels contrats de couverture au cours de l’exercice 2025. NOTE 5.1.2.4Risque de crédit Comme indiqué à la note 2.2, une part importante du chiffre d’affaires est réalisée auprès de deux grands distributeurs. Les autres ventes sont essentiellement réalisées auprès de distributeurs de matériel électrique, mais elles sont diversifiées par le nombre des clients et la dispersion géographique. Le Groupe effectue un suivi très actif de ses créances clients : des plafonds de crédit revus régulièrement sont fixés pour tous les clients, le recouvrement des créances fait l’objet d’un suivi rigoureux avec des relances systématiques en cas de dépassement d’échéances et avec une revue régulière de la situation avec la Direction Financière du Groupe. Lorsque la situation le justifie, le Groupe a la possibilité d’avoir recours soit à l’assurance crédit, soit au factoring. NOTE 5.1.2.5Risque de contrepartie Les instruments financiers susceptibles de se traduire par un risque de contrepartie sont principalement les disponibilités, les dépôts bancaires, les placements à court terme ainsi que les instruments de couverture mis en place par le Groupe. Ces actifs sont placés auprès d’établissements financiers ou d’entreprises de premier plan avec pour objectif de fragmenter l’exposition à ces contreparties. Ces stratégies sont décidées et suivies par la Direction Financière du Groupe, qui assure un suivi régulier des notations et taux de Credit Default Swap (contrat d’échange sur risques de crédit) de ces principales contreparties. NOTE 5.1.2.6Risque de liquidité Le Groupe considère que l’élément essentiel de la gestion du risque de liquidité concerne l’accès à des sources de financement diversifiées en origine et en maturité. Cet élément constitue la base de la politique de financement mise en œuvre par le Groupe. Ainsi, la dette financière nette qui s’élève à 4 222,6 millions d’euros au 31 décembre 2025, est totalement financée par des lignes de financement arrivant à échéance au plus tôt en 2026 et au plus tard en 2035. La maturité moyenne de la dette brute est de 4,8 ans. Par ailleurs, Legrand est noté A- avec perspective stable par l’agence Standard & Poor’s. Agence de notation Dette à long terme Perspective S&P A- Stable NOTE 5.2Enjeux climatiques Le Groupe a pour ambition de contribuer à la lutte contre le changement climatique en réduisant son empreinte carbone et en proposant des solutions innovantes et durables à ses clients. NOTE 5.2.1Engagements climatiques Le Groupe est engagé depuis de nombreuses années dans une démarche de réduction de ses impacts sur l’environnement, et particulièrement sur le changement climatique. En 2024, Legrand a validé auprès du SBTi (Science Based Target initiative) son engagement Net Zero 2050. Cet engagement comprend une réduction d’ici 2050 des émissions de gaz à effet de serre (GES) du Groupe de 90 % sur l’ensemble de sa chaîne de valeur, ainsi que la neutralisation des émissions restantes. Les objectifs 2030 du Groupe ont ainsi été revus à la hausse : ◼réduction de 42 % des émissions Scopes 1&2 en données courantes sur une base 2022 ; ◼réduction de 25 % des émissions Scope 3 en données courantes sur une base 2022, intégrant les émissions liées aux achats de biens et de services et les émissions liées à la phase d’usage des produits du Groupe. Legrand a également adhéré à RE100, avec l’objectif d’atteindre 100 % d’électricité provenant de sources renouvelables d’ici 2030. Pour atteindre l’ensemble de ces objectifs, Legrand entend poursuivre et amplifier ses plans d’action tels que l’amélioration de l’efficacité énergétique et le déploiement de panneaux photovoltaïques sur ses sites, la réduction des émissions de ses produits lors de leur phase d’usage, l’engagement de ses fournisseurs à réduire leurs émissions de GES, ou encore l’augmentation de l’utilisation de matières recyclées dans ses produits. La feuille de route RSE 2025-2027, lancée en mars 2025, comporte un pilier sur le climat avec des engagements concrets de réduction des émissions de GES à horizon 2027 : ◼réduction de 10 % des émissions de GES des Scopes 1 & 2 du Groupe par rapport à 2024 ; ◼réduction de 30 % en moyenne des émissions de GES des opérations de nos fournisseurs d’ici 2030, représentant 70 % des émissions liées aux biens achetés, par rapport à 2022. Et un pilier économie circulaire qui participe à la réduction des émissions de GES du Groupe notamment via ces objectifs : ◼éco-conception : atteindre 50 % des projets (gammes de produits) nouveaux ou redesignés conformes aux critères de l’indice d’éco-conception de Legrand, ce qui permet de réduire le Scope 3 phase d’usage des produits Legrand ; ◼utiliser 37 % de matériaux durables dans les produits fabriqués par le Groupe, ce qui baisse l’empreinte carbone des produits proposés par le Groupe. Le financement du Groupe accompagne ses engagements extra-financiers et climatiques avec : ◼un Contrat de Crédit syndiqué multidevise, dont la marge est depuis 2019 en partie liée au taux de réalisation annuel des feuilles de route RSE ; ◼deux émissions obligataires Sustainability-Linked à 10 ans et 6 ans lancées en 2021 et 2023 et indexées sur ses objectifs de décarbonation et de diversité de genre. NOTE 5.2.2 Enjeux liés au changement climatique pour le Groupe Risques physiques Afin d'apprécier l'exposition de Legrand, une analyse des risques climatiques physiques pouvant impacter ses sites de productions, de distribution et ses bureaux a été réalisée en 2024. Elle a été complétée par une analyse des risques en 2025. L’analyse s’est concentrée sur des risques aigus et chroniques, concernant les périls suivants : ◼en lien avec les températures : vagues de froid/gel, et vagues de chaleur, températures extrêmes, feux de forêts, stress thermique ; ◼en lien avec l’eau : inondations (côtières, fluviales, pluviales, eaux souterraines), sécheresse, précipitations extrêmes ; ◼en lien avec le vent : tempêtes de neige, grêle, tornades, cyclones et ouragans ; ◼en lien avec les sols : glissements de terrains, affaissements, séismes. Les principaux risques physiques liés au climat affectant le Groupe sont le stress thermique, les inondations pluviales, les vagues de chaleur et les tornades. Le résultat de cette analyse montre que le risque brut (avant mesure d'adaptation) reste raisonnable sur l'activité du Groupe. A court terme, il représente un peu moins de 6 % du chiffre d'affaires du Groupe répartis en une quinzaine de sites. Les plans d’adaptation sont en train d’être mis en place sur les sites les plus exposés. A moyen terme, il pourrait concerner environ 10 % du chiffre d’affaires du Groupe et une trentaine de sites. Fort de cette étude, Legrand est en train de déployer les mesures à prendre pour atténuer ces effets. Opportunités Face à l’urgence climatique et l’émergence de nouveaux besoins, le Groupe propose une large offre de solutions (connectées ou non) destinées à la maîtrise des consommations d’énergie dans tous types de bâtiments. Les ventes provenant des programmes d’efficacité énergétique ont atteint environ 20 % de ses ventes en 2025. Enjeux réglementaires Le paysage réglementaire évolue pour intégrer le changement climatique, notamment avec la directive européenne sur le reporting de durabilité des entreprises (CSRD). Les réglementations auxquelles le Groupe est assujetti n’entraînent aujourd’hui pas de risque sur son activité ou son équilibre financier. Les réglementations liées au changement climatique stimulent la demande pour les produits du Groupe. NOTE 5.2.3 Incidences comptables et financières L’exposition actuelle du Groupe aux conséquences du changement climatique est limitée. Par conséquent, à ce stade, les impacts du changement climatique sur les états financiers sont peu significatifs. Pour respecter ses engagements climatiques, le Groupe déploie des moyens supplémentaires, à ce stade sans impact matériel sur son modèle financier. Les effets à court et moyen terme ont été intégrés au niveau des plans stratégiques du Groupe, sur la base desquels sont réalisés les tests de dépréciation des actifs incorporels à durée de vie indéfinie (note 3.2). Les effets de ces changements à long terme ne sont pas chiffrables à ce stade. Les études et réflexions du Groupe n’ont pas conduit à d’autres impacts sur les actifs et ne sont pas de nature à remettre en cause les méthodes d’évaluation de la juste valeur et des tests de sensibilité associés. NOTE 5.3Informations relatives aux parties liées Au sens d’IAS 24, les seules parties liées identifiées par le Groupe sont ses principaux dirigeants, à savoir les membres du Comité de Direction et la Présidence du Conseil d’administration. Les rémunérations allouées aux membres du Comité de Direction et à la Présidence du Conseil d’administration au titre de leurs fonctions dans le Groupe sont détaillées dans le tableau ci-dessous : Période de 12 mois close le (en millions d'euros) 31 décembre 2025 31 décembre 2024 Rémunération (montants payés sur l'exercice) 8,8 9,9 dont rémunération fixe 4,8 5,3 dont rémunération variable 3,8 4,4 dont autres avantages à court terme (1) 0,2 0,2 Rémunérations long terme (charge de l'exercice) (2) 5,5 5,8 Indemnités de fin de contrat (charge de l'exercice) 0,0 0,0 Engagements de retraite et avantages assimilés (3) 0,2 (0,1) (1) Les autres avantages court terme incluent les avantages en nature. (2) Selon les plans de rémunérations réglés en instruments de capitaux propres décrits en note 4.2.1, avec hypothèse de conditions de performance à 100 %. (3) Variation de la valeur actualisée de l'obligation (en conformité avec IAS 19). NOTE 5.4Engagements hors bilan (en millions d'euros) 31 décembre 2025 31 décembre 2024 Garanties concédées à des banques 83,2 105,6 Garanties concédées à des tiers 52,4 45,1 Engagements liés aux activités opérationnelles 26,2 21,4 Engagements liés aux immobilisations 22,1 22,9 TOTAL 183,9 195,0 Engagements et garanties reçus des banques 1 051,8 900,0 Engagements et garanties reçus liés aux activités opérationnelles 0,0 0,0 TOTAL 1 051,8 900,0 L’essentiel des garanties est concédé à des banques par la Société pour le compte de filiales du Groupe établies à l’étranger. NOTE 5.5Litiges et passifs éventuels Le Groupe est impliqué dans un certain nombre de litiges ou de procès découlant de son activité normale. La Direction estime avoir correctement provisionné ces risques potentiels, étant précisé qu’aucune provision n’a été constituée pour des litiges ou procès pour lesquels le Groupe considère que les critères de comptabilisation de provision ne sont pas respectés au regard des normes IFRS. Legrand a fait l’objet d’une perquisition le 6 septembre 2018, au cours de laquelle Legrand a pleinement coopéré avec les autorités compétentes. Le 4 juillet 2022, Legrand a reçu une notification de griefs de l’Autorité de la concurrence portant sur la pratique des prix dérogés avec ses distributeurs sur le marché français. Le 20 octobre 2022, Legrand a indiqué que l’une de ses entités françaises a été mise en examen et astreinte à octroyer une sûreté de 80,5 millions d’euros dans le cadre de l’enquête sur la pratique des prix dérogés sur le marché français. Au 31 décembre 2024, seuls 60 millions d’euros versés au titre de la caution restaient au bilan et il n'y avait plus d'engagement hors bilan. Le 30 octobre 2024, Legrand a pris connaissance de la décision exécutoire de l’Autorité de la concurrence condamnant Legrand au paiement d’une amende de 43 millions d’euros au titre de l’application de prix dérogés sur le marché français entre 2012 et 2015. Legrand réfute catégoriquement le grief retenu à son encontre et a fait appel de cette décision le 16 décembre 2024. Cette décision exécutoire n’a pas d’impact significatif sur les états financiers 2024 et 2025 du Groupe. Le décaissement a eu lieu au premier semestre 2025. Legrand réitère son engagement ferme à respecter strictement la loi et notamment le droit de la concurrence. NOTE 5.6Honoraires des Commissaires aux comptes Le montant total des honoraires des Commissaires aux comptes de la Société figurant au compte de résultat consolidé du Groupe en 2025 se détaille comme suit : (en milliers d'euros HT) PricewaterhouseCoopers Audit SAS Forvis Mazars & Associés Certification des comptes 766 94 % 665 92 % Services autres que la certification des comptes (SACC) 50 6 % 60 8 % TOTAL 816 100 % 725 100 % (en milliers d'euros HT) PricewaterhouseCoopers Audit SAS Forvis Mazars & Associés Certification des informations en matière de durabilité (CSRD) 210 290 NOTE 5.7Événements postérieurs à la clôture En février 2026, Legrand a annoncé les acquisitions suivantes : ◼Green4T, spécialiste brésilien des services d’installation, de maintenance et d’exploitation d’infrastructures techniques pour centres de données. Basée à São Paulo, Green4T emploie près de 750 personnes et réalise un chiffre d’affaires annuel d’environ 45 millions d’euros ; ◼Kratos industries, spécialiste américain de systèmes de distribution basse et moyenne tension destinés principalement aux datacenters. Basée à Denver aux États-Unis, Kratos industries emploie près de 250 personnes pour un chiffre d’affaires annuel d’environ 100 millions de dollars. NOTE 5.8Réconciliation des chiffres clés Réconciliation du résultat opérationnel ajusté avec le résultat net de la période Période de 12 mois close le (en millions d'euros) 31 décembre 2025 31 décembre 2024 Résultat net de la période 1 252,3 1 168,9 Résultat des entités mises en équivalence 0,0 0,0 Impôts sur le résultat 438,8 409,0 (Gains)/pertes de change 25,2 13,9 Produits financiers (75,7) (103,0) Charges financières 167,9 153,9 Résultat opérationnel 1 808,5 1 642,7 Amortissements et dépréciations liés aux revalorisations d'actifs lors des acquisitions et autres impacts sur le compte de résultat liés aux acquisitions 153,8 133,3 Pertes de valeur des goodwill 0,0 0,0 Résultat opérationnel ajusté 1 962,3 1 776,0 Réconciliation de la marge brute d’autofinancement et du cash flow libre avec le résultat net de la période Période de 12 mois close le (en millions d'euros) 31 décembre 2025 31 décembre 2024 Résultat net de la période 1 252,3 1 168,9 Mouvements des actifs et passifs n’ayant pas entraîné de flux de trésorerie : Amortissements et dépréciations 415,2 384,9 Variation des autres actifs et passifs non courants et des impôts différés non courants 31,4 35,5 (Gains)/pertes de change latents 1,0 0,1 (Plus-values) moins-values sur cessions d'actifs 4,4 1,4 Autres éléments n’ayant pas d’incidence sur la trésorerie 11,3 7,8 Marge brute d'autofinancement 1 715,6 1 598,6 Baisse (hausse) du besoin en fonds de roulement (138,8) (75,3) Flux de trésorerie des opérations courantes 1 576,8 1 523,3 Investissements (dont frais de développement capitalisés) (248,7) (239,6) Produit résultant des cessions d’actifs 2,7 6,8 Cash flow libre 1 330,8 1 290,5 Réconciliation de l’EBITDA avec le résultat net de la période Période de 12 mois close le (en millions d'euros) 31 décembre 2025 31 décembre 2024 Résultat net de la période 1 252,3 1 168,9 Résultat des entités mises en équivalence 0,0 0,0 Impôts sur le résultat 438,8 409,0 (Gains)/pertes de change 25,2 13,9 Produits financiers (75,7) (103,0) Charges financières 167,9 153,9 Résultat opérationnel 1 808,5 1 642,7 Amortissements et dépréciations des immobilisations corporelles 240,1 224,3 Amortissements et dépréciations des immobilisations incorporelles (y compris frais de développement capitalisés) 169,0 155,4 Pertes de valeur des goodwill 0,0 0,0 EBITDA 2 217,6 2 022,4 Calcul de la dette financière nette Période de 12 mois close le (en millions d'euros) 31 décembre 2025 31 décembre 2024 Emprunts courants 544,5 443,5 Emprunts non courants 6 059,3 4 642,7 Trésorerie et équivalents de trésorerie (2 381,2) (2 080,7) Dette financière nette 4 222,6 3 005,5 Calcul du besoin en fonds de roulement (en millions d'euros) 31 décembre 2025 31 décembre 2024 Créances clients et comptes rattachés 1 226,9 1 051,0 Stocks 1 466,7 1 320,9 Autres créances courantes 334,9 294,3 Créances d'impôt courant ou exigible 158,9 212,5 Actifs/(passifs) d'impôts différés se reversant à court terme 166,0 132,9 Dettes fournisseurs et comptes rattachés (1 064,0) (963,6) Autres passifs courants (1 058,3) (941,8) Dettes d'impôt courant ou exigible (55,3) (48,1) Provisions courantes (162,1) (178,1) Besoin en fonds de roulement 1 013,7 880,0 8.2 -Rapport des Commissaires aux comptes sur les comptes consolidés pour l’exercice clos le 31 décembre 2025 À l'Assemblée Générale de la société Legrand SA, Opinion En exécution de la mission qui nous a été confiée par votre assemblée générale, nous avons effectué l’audit des comptes consolidés de la société Legrand SA relatifs à l’exercice clos le 31 décembre 2025, tels qu’ils sont joints au présent rapport. Nous certifions que les comptes consolidés sont, au regard du référentiel IFRS tel qu’adopté dans l’Union européenne, réguliers et sincères et donnent une image fidèle du résultat des opérations de l’exercice écoulé ainsi que de la situation financière et du patrimoine, à la fin de l’exercice, de l'ensemble constitué par les personnes et entités comprises dans la consolidation. L’opinion formulée ci-dessus est cohérente avec le contenu de notre rapport au comité d'audit. Fondement de l’opinion Référentiel d’audit Nous avons effectué notre audit selon les normes d’exercice professionnel applicables en France. Nous estimons que les éléments que nous avons collectés sont suffisants et appropriés pour fonder notre opinion. Les responsabilités qui nous incombent en vertu de ces normes sont indiquées dans la partie « Responsabilités des commissaires aux comptes relatives à l’audit des comptes consolidés » du présent rapport. Indépendance Nous avons réalisé notre mission d’audit dans le respect des règles d’indépendance prévues par le code de commerce et par le code de déontologie de la profession de commissaire aux comptes sur la période du 1ᵉʳ janvier 2025 à la date d’émission de notre rapport, et notamment nous n’avons pas fourni de services interdits par l’article 5, paragraphe 1, du règlement (UE) n° 537/2014. Par ailleurs, les services autres que la certification des comptes que nous avons fournis au cours de l’exercice à votre société et aux entités qu’elle contrôle et qui ne sont pas mentionnés dans le rapport de gestion ou l’annexe des comptes consolidés sont les suivants : ◼Pour PricewaterhouseCoopers Audit, un rapport légal et une lettre de confort sur des émissions d’obligations et un rapport d’assurance limitée sur certaines informations de durabilité. ◼Pour Forvis Mazars, un rapport légal et une lettre de confort sur des émissions d’obligations, un rapport d’assurance limitée sur certaines informations de durabilité et une attestation. Justification des appréciations - Points clés de l’audit En application des dispositions des articles L.821-53 et R.821-180 du code de commerce relatives à la justification de nos appréciations, nous portons à votre connaissance les points clés de l’audit relatifs aux risques d'anomalies significatives qui, selon notre jugement professionnel, ont été les plus importants pour l’audit des comptes consolidés de l’exercice, ainsi que les réponses que nous avons apportées face à ces risques. Les appréciations ainsi portées s’inscrivent dans le contexte de l’audit des comptes consolidés pris dans leur ensemble et de la formation de notre opinion exprimée ci-avant. Nous n’exprimons pas d’opinion sur des éléments de ces comptes consolidés pris isolément. Valeur recouvrable des goodwill et des marques à durée de vie indéfinie Risque identifié Au 31 décembre 2025, les actifs incorporels du Groupe, en valeur nette, sont notamment constitués des marques à durée de vie indéfinie (1 408 millions d’euros) ainsi que des goodwill (7 630 millions d’euros). La Direction du Groupe considère que la valeur recouvrable de ces actifs s’apprécie au niveau de regroupements d’unités génératrices de trésorerie (UGT) qui correspondent au niveau de suivi de la performance et d’allocation des ressources par le Comité de Direction, comme indiqué dans les notes 2.1 « Informations sectorielles » et 3.2 « Goodwill » de l’annexe aux comptes consolidés. Comme mentionné à la note 1.2.3.1 « Perte de valeur des goodwill et dépréciation des autres immobilisations incorporelles », ces actifs font l’objet d’un test de perte de valeur annuellement, ainsi qu’à chaque fois qu’il existe des indices de perte de valeur. Ils peuvent présenter un risque de dépréciation lié à des facteurs internes ou externes, dont les évolutions sont susceptibles d’avoir une incidence sur les prévisions de flux de trésorerie des UGT auxquelles sont rattachés ces actifs, et par conséquent, sur la détermination de leur valeur recouvrable. Les modalités des tests de perte de valeur et les principales hypothèses retenues sont présentées dans les notes 3.1.1 « Marques à durée d’utilité indéfinie et définie » et 3.2 « Goodwill » de l’annexe aux comptes consolidés. Ces tests de perte de valeur sont sensibles aux hypothèses utilisées, notamment celles relatives au taux de marge opérationnelle, au taux d’actualisation et au taux de croissance appliqués aux flux de trésorerie futurs. Nous avons considéré l’évaluation de la valeur recouvrable des goodwill et des marques à durée de vie indéfinie comme un point clé de l'audit en raison de l’importance significative de ces éléments dans les comptes de votre Groupe, de la sensibilité des estimations, et du jugement requis de la Direction pour déterminer les hypothèses utilisées dans la réalisation des tests de perte de valeur. Notre réponse Nous avons examiné la conformité de la méthodologie appliquée par le Groupe aux normes comptables en vigueur pour réaliser les tests de perte de valeur. Nous avons également vérifié la cohérence de l’approche retenue par la Direction pour regrouper les UGT au niveau desquelles sont réalisés les tests de perte de valeur avec le suivi de gestion mis en place par le Groupe. Nous avons adapté notre approche d’audit en fonction de notre analyse du risque de perte de valeur qui est variable selon les UGT ainsi regroupées. Nos travaux ont consisté à : ◼Rapprocher la valeur nette comptable des actifs nets rattachés aux UGT ou groupes d’UGT testés avec les données comptables du Groupe ; ◼Analyser, avec l’appui de nos experts en valorisation inclus dans l’équipe d’audit, la cohérence des hypothèses clés utilisées par la Direction dans ses tests que sont le taux d’actualisation et le taux de croissance à l’infini en se référant à la fois à des données de marchés externes et à des analyses sur des sociétés comparables ; ◼Corroborer les projections de flux de trésorerie futurs au regard des réalisations passées, des budgets établis par la Direction du Groupe et de notre connaissance des activités confortée par des entretiens avec la Direction du contrôle de gestion du Groupe ; ◼Apprécier la sensibilité des évaluations aux principales hypothèses et tester par sondage l’exactitude arithmétique des calculs effectués par le Groupe ; Nous avons apprécié le caractère approprié de l'information donnée dans les notes aux comptes consolidés. Évaluation des litiges et passifs éventuels Risque identifié Votre Groupe est impliqué dans le cours normal de ses activités dans un certain nombre de litiges, procédures au titre de la concurrence, contentieux et enquêtes, avec des tiers ou des autorités judiciaires et/ou administratives, y compris fiscales. Comme indiqué dans la note 5.5 « Litiges et passifs éventuels » de l’annexe aux comptes consolidés, les risques associés sont, selon les cas, provisionnés au passif du bilan dès lors qu’ils remplissent les critères de comptabilisation des normes IFRS (notes 4.4 « Provisions » et 4.7 « Impôts différés ») ou constituent des passifs éventuels. En raison de l’incidence potentielle sur les comptes consolidés, du degré de jugement requis de la Direction et de l’incertitude entourant la résolution de ces procédures, nous avons considéré que l’évaluation des litiges et passifs éventuels constitue un point clé de notre audit. Notre réponse Nous avons effectué un examen critique des litiges, procédures au titre de la concurrence, contentieux et enquêtes ainsi que des provisions comptabilisées ou passifs éventuels afférents présentés dans les états financiers. Nos travaux ont consisté à : ◼Examiner les procédures mises en œuvre par la Direction pour identifier, évaluer et rendre compte de l’ensemble des risques et litiges ; ◼Nous entretenir avec les Directions générale, fiscale et juridique de la société (en France et à l’étranger) et analyser la documentation sous-jacente des procédures en cours ; ◼Examiner, le cas échéant avec l’aide de nos propres spécialistes, les éléments de procédure et/ou les avis juridiques ou techniques rendus par des cabinets d’avocats ou d’experts externes choisis par la Direction ; ◼Apprécier l’analyse de la probabilité d’occurrence des risques effectuée par la Direction ainsi que les hypothèses sur la base desquelles les provisions ont été estimées, au regard de la documentation correspondante ; ◼Apprécier le caractère approprié de l’information donnée dans les notes aux comptes consolidés. Vérifications spécifiques Nous avons également procédé, conformément aux normes d'exercice professionnel applicables en France, aux vérifications spécifiques prévues par les textes légaux et réglementaires des informations relatives au groupe, données dans le rapport de gestion du conseil d'administration. Nous n'avons pas d'observation à formuler sur leur sincérité et leur concordance avec les comptes consolidés. Autres vérifications ou informations prévues par les textes légaux et réglementaires Format de présentation des comptes consolidés destinés à être inclus dans le rapport financier annuel Nous avons également procédé, conformément à la norme d’exercice professionnel sur les diligences du commissaire aux comptes relatives aux comptes annuels et consolidés présentés selon le format d’information électronique unique européen, à la vérification du respect de ce format défini par le règlement européen délégué n° 2019/815 du 17 décembre 2018 dans la présentation des comptes consolidés destinés à être inclus dans le rapport financier annuel mentionné au I de l'article L.451-1-2 du Code monétaire et financier, établis sous la responsabilité du directeur général. S’agissant de comptes consolidés, nos diligences comprennent la vérification de la conformité du balisage de ces comptes au format défini par le règlement précité. Sur la base de nos travaux, nous concluons que la présentation des comptes consolidés destinés à être inclus dans le rapport financier annuel respecte, dans tous ses aspects significatifs, le format d'information électronique unique européen. Il ne nous appartient pas de vérifier que les comptes consolidés qui seront effectivement inclus par votre société dans le rapport financier annuel déposé auprès de l’AMF correspondent à ceux sur lesquels nous avons réalisé nos travaux. Désignation des commissaires aux comptes Nous avons été nommés commissaires aux comptes de la société Legrand SA par l'assemblée générale du 6 juin 2003 pour le cabinet PricewaterhouseCoopers Audit et du 31 mai 2023 pour le cabinet Forvis Mazars & Associés. Au 31 décembre 2025, le cabinet PricewaterhouseCoopers Audit était dans la 23ème année de sa mission sans interruption, dont 20 années depuis que les titres de la société ont été admis aux négociations sur un marché réglementé, et le cabinet Forvis Mazars & Associés dans la 3ème année de sa mission. Responsabilités de la Direction et des personnes constituant le gouvernement d’entreprise relatives aux comptes consolidés Il appartient à la direction d’établir des comptes consolidés présentant une image fidèle conformément au référentiel IFRS tel qu’adopté dans l’Union européenne ainsi que de mettre en place le contrôle interne qu'elle estime nécessaire à l'établissement de comptes consolidés ne comportant pas d'anomalies significatives, que celles-ci proviennent de fraudes ou résultent d'erreurs. Lors de l’établissement des comptes consolidés, il incombe à la direction d’évaluer la capacité de la société à poursuivre son exploitation, de présenter dans ces comptes, le cas échéant, les informations nécessaires relatives à la continuité d’exploitation et d’appliquer la convention comptable de continuité d’exploitation, sauf s’il est prévu de liquider la société ou de cesser son activité. Il incombe au comité d'audit de suivre le processus d’élaboration de l’information financière et de suivre l'efficacité des systèmes de contrôle interne et de gestion des risques, ainsi que le cas échéant de l'audit interne, en ce qui concerne les procédures relatives à l'élaboration et au traitement de l'information comptable et financière. Les comptes consolidés ont été arrêtés par le conseil d'administration. Responsabilités des commissaires aux comptes relatives à l’audit des comptes consolidés Objectif et démarche d’audit Il nous appartient d’établir un rapport sur les comptes consolidés. Notre objectif est d’obtenir l’assurance raisonnable que les comptes consolidés pris dans leur ensemble ne comportent pas d’anomalies significatives. L’assurance raisonnable correspond à un niveau élevé d’assurance, sans toutefois garantir qu’un audit réalisé conformément aux normes d’exercice professionnel permet de systématiquement détecter toute anomalie significative. Les anomalies peuvent provenir de fraudes ou résulter d’erreurs et sont considérées comme significatives lorsque l’on peut raisonnablement s’attendre à ce qu’elles puissent, prises individuellement ou en cumulé, influencer les décisions économiques que les utilisateurs des comptes prennent en se fondant sur ceux-ci. Comme précisé par l’article L.821-55 du Code de commerce, notre mission de certification des comptes ne consiste pas à garantir la viabilité ou la qualité de la gestion de votre société. Dans le cadre d’un audit réalisé conformément aux normes d’exercice professionnel applicables en France, le commissaire aux comptes exerce son jugement professionnel tout au long de cet audit. En outre : ◼il identifie et évalue les risques que les comptes consolidés comportent des anomalies significatives, que celles-ci proviennent de fraudes ou résultent d’erreurs, définit et met en œuvre des procédures d’audit face à ces risques, et recueille des éléments qu’il estime suffisants et appropriés pour fonder son opinion. Le risque de non-détection d’une anomalie significative provenant d’une fraude est plus élevé que celui d’une anomalie significative résultant d’une erreur, car la fraude peut impliquer la collusion, la falsification, les omissions volontaires, les fausses déclarations ou le contournement du contrôle interne ; ◼il prend connaissance du contrôle interne pertinent pour l’audit afin de définir des procédures d’audit appropriées en la circonstance, et non dans le but d’exprimer une opinion sur l’efficacité du contrôle interne ; ◼il apprécie le caractère approprié des méthodes comptables retenues et le caractère raisonnable des estimations comptables faites par la direction, ainsi que les informations les concernant fournies dans les comptes consolidés ; ◼il apprécie le caractère approprié de l’application par la direction de la convention comptable de continuité d’exploitation et, selon les éléments collectés, l’existence ou non d’une incertitude significative liée à des événements ou à des circonstances susceptibles de mettre en cause la capacité de la société à poursuivre son exploitation. Cette appréciation s’appuie sur les éléments collectés jusqu’à la date de son rapport, étant toutefois rappelé que des circonstances ou événements ultérieurs pourraient mettre en cause la continuité d’exploitation. S’il conclut à l’existence d’une incertitude significative, il attire l’attention des lecteurs de son rapport sur les informations fournies dans les comptes consolidés au sujet de cette incertitude ou, si ces informations ne sont pas fournies ou ne sont pas pertinentes, il formule une certification avec réserve ou un refus de certifier ; ◼il apprécie la présentation d’ensemble des comptes consolidés et évalue si les comptes consolidés reflètent les opérations et événements sous-jacents de manière à en donner une image fidèle ; ◼concernant l’information financière des personnes ou entités comprises dans le périmètre de consolidation, il collecte des éléments qu’il estime suffisants et appropriés pour exprimer une opinion sur les comptes consolidés. Il est responsable de la direction, de la supervision et de la réalisation de l’audit des comptes consolidés ainsi que de l’opinion exprimée sur ces comptes. Rapport au Comité d’audit Nous remettons au Comité d’audit un rapport qui présente notamment l’étendue des travaux d'audit et le programme de travail mis en œuvre, ainsi que les conclusions découlant de nos travaux. Nous portons également à sa connaissance, le cas échéant, les faiblesses significatives du contrôle interne que nous avons identifiées pour ce qui concerne les procédures relatives à l’élaboration et au traitement de l’information comptable et financière. Parmi les éléments communiqués dans le rapport au comité d'audit figurent les risques d’anomalies significatives que nous jugeons avoir été les plus importants pour l’audit des comptes consolidés de l’exercice et qui constituent de ce fait les points clés de l’audit, qu’il nous appartient de décrire dans le présent rapport. Nous fournissons également au comité d'audit la déclaration prévue par l’article 6 du règlement (UE) n° 537-2014 confirmant notre indépendance, au sens des règles applicables en France telles qu’elles sont fixées notamment par les articles L.821-27 à L.821-34 du Code de commerce et dans le code de déontologie de la profession de commissaire aux comptes. Le cas échéant, nous nous entretenons avec le Comité d’audit des risques pesant sur notre indépendance et des mesures de sauvegarde appliquées. Fait à Neuilly-sur-Seine et Levallois-Perret, le 5 mars 2026 Les Commissaires aux comptes PricewaterhouseCoopers Audit Forvis Mazars & Associés Patrice Morot Associé Flora Camp Associée Gaël Lamant Associé Florence Page Associée 8.3 -Honoraires des Commissaires aux comptes (en milliers d’euros HT) PwC Forvis Mazars 2025 2024 2025 2024 Montant % Montant % Montant % Montant % Certification et examen limité semestriel des comptes individuels et consolidés ◼Émetteur 407 13 % 416 13 % 383 11 % 378 13 % ◼Filiales intégrées globalement 2 325 76 % 2 274 73 % 2 878 84 % 2 533 85 % SOUS-TOTAL 2 732 89 % 2 691 86 % 3 261 96 % 2 911 98 % Services autres que la certification des comptes ◼Émetteur (1) 50 2 % 29 1 % 50 1 % 29 1 % ◼Filiales intégrées globalement (2) 283 9 % 389 13 % 107 3 % 43 1 % SOUS-TOTAL 333 11 % 418 14 % 157 4 % 72 2 % TOTAL 3 065 100 % 3 109 100 % 3 418 100 % 2 983 100 % Mission de certification, sur la base d’une assurance limitée, des informations en matière de durabilité (CSRD) TOTAL 210 223 290 307 (1) Ces services comprennent principalement l’émission de lettres de confort dans le cadre d’émissions obligataires. (2) Ces prestations concernent principalement des travaux de revue de conformité fiscale. 8.4 -Politique de distribution de dividendes La Société peut décider de distribuer des dividendes sur proposition du Conseil d’administration et après décision de l’Assemblée Générale annuelle des actionnaires. Toutefois, la Société n’a aucune obligation de distribuer des dividendes et la décision de recommander ou non la distribution d’un dividende ainsi que le montant de ce dividende dépendront notamment : ◼des résultats et des cash flows de la Société ; ◼de la situation financière de la Société ; ◼des prévisions de la Société ; ◼des intérêts des actionnaires de la Société ; ◼des conditions générales de l’activité de la Société ; et ◼de tout autre facteur jugé pertinent par le Conseil d’administration de la Société. En dépit des considérations ci-dessus mentionnées, il n’existe pas de formule permettant de déterminer le montant de dividende à distribuer. En outre, le Code de commerce et les statuts de la Société limitent le droit de la Société de distribuer des dividendes dans certaines circonstances. Au titre des exercices 2022, 2023 et 2024 les dividendes ont été les suivants : Revenus distribués par action Exercice Nombre d’actions rémunérées Dividende par action Éligibles à l’abattement de 40 % mentionné à l’article 158.3, 2° du CGI Non éligibles à l’abattement de 40 % mentionné à l’article 158.3, 2° du CGI 2022 265 260 992 actions de 4 € de valeur nominale chacune 1,90 € 1,90 € 0 € 2023 261 715 061 actions de 4 € de valeur nominale chacune 2,09 € 2,09 € 0 € 2024 262 245 733 actions de 4 € de valeur nominale chacune 2,20 € 2,20 € 0 € Sous réserve de l’approbation de l’Assemblée Générale du 27 mai 2026, la Société devrait verser, le 2 juin 2026, un dividende de 2,38 euros par action(87) au titre de l’exercice 2025. 8.5 -Procédures judiciaires et d’arbitrage Legrand est impliqué dans divers litiges liés à la conduite quotidienne de ses activités. Le Groupe considère que l’issue de ces procédures, sur une base individuelle ou globale, ne devrait pas avoir un impact défavorable significatif sur son activité, sa situation financière ou ses cash flows. En matière environnementale et principalement en raison des opérations antérieures du Groupe ou des sociétés acquises par le Groupe, Legrand fait l’objet de diverses procédures contentieuses, notamment de plaintes et recours pour pollution des eaux souterraines et des sols liés aux émissions et aux rejets de substances dangereuses et de déchets. De nouvelles informations ou des développements futurs, tels que des modifications de la loi (ou de son interprétation), des conditions environnementales ou des activités de Legrand pourraient toutefois engendrer une augmentation des coûts environnementaux et des responsabilités qui pourraient avoir un impact significatif sur la situation financière ou les résultats de Legrand. Le 30 octobre 2024, Legrand a pris connaissance de la décision exécutoire de l’Autorité de la concurrence condamnant Legrand au paiement d’une amende de 43 millions d’euros au titre de l’application de « prix dérogés » sur le marché français entre 2012 et 2015. Legrand réfute catégoriquement le grief retenu à son encontre et a fait appel de cette décision le 16 décembre 2024. Legrand réitère son engagement ferme à respecter strictement la loi et notamment le droit de la concurrence. 8.6 -Changement significatif de la situation financière et commerciale À la date de dépôt du présent document d’enregistrement universel, aucun changement significatif de la situation financière et commerciale de Legrand n’est à signaler depuis la publication des comptes annuels 2025. 8.7 -Contrats importants À la connaissance du Groupe, en dehors des contrats conclus dans le cadre de la marche normale des affaires, y compris ceux relatifs aux opérations d’acquisition ou de cession d’activités, ou au titre des financements mentionnés dans le présent document d’enregistrement universel (par exemple, le Contrat de Crédit 2011 amendé décrit à la note 4.6 annexée aux états financiers consolidés mentionnés au chapitre 8 du présent document d’enregistrement universel), il n’existe aucun autre contrat important qui ait été signé par les sociétés du Groupe dans les deux années précédant la date du présent document d’enregistrement universel, qui soit encore en vigueur à cette date, et qui contiendrait des dispositions conférant une obligation ou un engagement susceptible d’avoir une incidence significative sur l’activité, la situation financière ou le cash flow du Groupe. Toutefois, dans le cadre de certains contrats, des engagements et garanties significatifs ont été accordés par Legrand ou ses filiales. L’ensemble des engagements donnés hors bilan sont présentés en note 5.4 aux états financiers consolidés du présent document d’enregistrement universel. 8.8 -Investissements 8.8.1 -Investissements industriels et frais de développement capitalisés Au titre de 2025, les investissements et les frais de développement capitalisés se sont élevés à 248,7 millions d’euros (239,6 millions d’euros au titre de 2024 et 253,3 millions d’euros au titre de 2023), représentant 2,6 % du chiffre d’affaires consolidé du Groupe (respectivement 2,8 % au titre de 2024 et 3,0 % au titre de 2023). Pour plus de précisions sur ces éléments, le lecteur est invité à se référer aux paragraphes 5.5.1.2 et 5.6 du présent document d’enregistrement universel. 8.8.2 -Investissements en titres de participation : principales acquisitions réalisées par le Groupe 8.8.2.1Principales acquisitions réalisées par le Groupe en 2025 Legrand a poursuivi sa stratégie d’acquisitions à un rythme soutenu et a réalisé les opérations de croissance externe suivantes : ◼Performation, spécialiste des logiciels de santé connectée. Basé à Zeist, aux Pays-Bas, Performation compte plus de 140 collaborateurs et réalise un chiffre d’affaires annuel de plus de 20 millions d’euros ; ◼Computer Room Solutions (CRS), acteur de premier plan dans la conception, le développement, la fabrication et la mise en service d’infrastructures salle blanche des centres de données. Basé à Mascot, Sydney, Computer Room Solutions (CRS) emploie près de 80 personnes pour un chiffre d’affaires annuel d’environ 30 millions d’euros ; ◼Linkk Busway Systems, un spécialiste asiatique de référence en busbars(88) de puissance, notamment pour les salles grises de centres de données (datacenters). Basé en Malaisie à Beranang, Selangor, Linkk Busway Systems emploie plus de 240 personnes pour un chiffre d’affaires 2024 de l’ordre de 45 millions d’euros ; ◼Amperio Project, un spécialiste suisse des busbars(1). Basée à Morat, l’entreprise emploie une vingtaine de collaborateurs et réalise un chiffre d’affaires annuel de plus de 4 millions d’euros ; ◼Quitérios, un acteur portugais de premier plan dans les coffrets modulaires de distribution des réseaux électriques et digitaux. Basée à Mira, l’entreprise emploie plus de 100 personnes pour un chiffre d’affaires annuel de près de 20 millions d’euros ; ◼Cogelec, société cotée à Paris sur Euronext Growth et spécialisée notamment dans le contrôle d’accès dans l’habitat, avec un chiffre d’affaires sur l’année 2024 de 74 millions d’euros. Suite à une offre publique d’achat simplifiée, le Groupe détient 97,9 % des actions de Cogelec à fin décembre 2025, et un retrait obligatoire a été conduit le 21 janvier 2026 pour acquérir les 2,1 % restants ; et ◼Avtron Power Solutions, basée à Cleveland aux États-Unis (Ohio), Avtron est leader mondial dans les load banks(89) et solutions de qualité de l’énergie pour datacenters et autres applications critiques. En 2025, l’entreprise a réalisé un chiffre d’affaires de près de 350 millions de dollars avec une rentabilité élevée, emploie 600 personnes en Amérique du Nord et Europe, et le prix d'acquisition payé est de 1 125 millions de dollars. 8.8.2.2Principales acquisitions réalisées par le Groupe en 2024 et 2023 Au cours de l’exercice 2024, Legrand a réalisé les opérations de croissance externe suivantes : ◼ZPE Systems, spécialiste américain de premier plan des serial console servers qui permettent l’accès et la gestion à distance d’équipements informatiques réseaux dans les centres de données. Basé à Fremont en Californie, ZPE Systems emploie plus de 140 personnes et réalise un chiffre d’affaires annuel de plus de 80 millions de dollars ; ◼Enovation, leader néerlandais des logiciels de santé dans le marché de la santé connectée et de l’assistance à l’autonomie. Basé à Rotterdam, Enovation emploie plus de 350 personnes pour un chiffre d’affaires annuel de plus de 60 millions d’euros ; ◼Netrack, spécialiste indien dans la fabrication de racks pour serveurs et réseaux, notamment pour les centres de données. Basé à Bengalore, Netrack emploie plus de 250 personnes pour un chiffre d’affaires annuel de l’ordre de 10 millions d’euros ; ◼Davenham, spécialiste irlandais de systèmes de distribution de puissance basse tension (protection, coupure, mesure et distribution d’énergie) pour tous types de centres de données et notamment hyperscale. Basé à Dublin, Davenham emploie 350 personnes pour un chiffre d’affaires annuel de près de 120 millions d'euros réalisé principalement en Europe ainsi qu’aux États-Unis ; ◼VASS, leader australien des busbars(90), principalement à destination des centres de données. Basé à Ingleburn, Sydney, VASS emploie près de 40 personnes pour un chiffre d’affaires annuel de moins de 10 millions d’euros réalisé principalement en Australie et en Asie-Pacifique ; ◼UPSistemas, spécialiste colombien de l'intégration, la mise en service, la maintenance et le suivi d'infrastructures techniques, en particulier à destination des centres de données. Basé à Bogota, UPSistemas emploie plus de 300 personnes pour un chiffre d’affaires annuel de l’ordre de 30 millions d’euros ; ◼APP, leader australien en cheminements de câbles (conduits) pour tous types de bâtiments. Basé à Sydney, Australian Plastic Profile emploie environ 250 personnes pour un chiffre d’affaires annuel de plus de 100 millions d’euros ; ◼Power Bus Way, spécialiste nord-américain de premier plan des gaines de puissance, principalement à destination des centres de données. Basé à Toronto, Power Bus Way emploie plus de 120 personnes pour un chiffre d’affaires annuel de l’ordre de 70 millions d’euros réalisé principalement aux États-Unis ainsi qu’au Canada ; et ◼Circul’R, société française d’expertise et conseil en économie circulaire comprenant 37 collaborateurs. Au cours de l’exercice 2023, Legrand a réalisé les opérations de croissance externe suivantes : ◼Clamper, leader brésilien des dispositifs de protection des solutions basse tension (surge protection devices), notamment pour les infrastructures photovoltaïques. Basé à Belo Horizonte, Clamper compte plus de 600 collaborateurs pour un chiffre d’affaires annuel de près de 40 millions d’euros ; ◼Teknica, spécialiste chilien notamment des UPS (solutions intégrées, équipements, services et maintenance), en particulier pour les datacenters et les infrastructures. Basé à Santiago, au Chili, Teknica compte près de 400 collaborateurs pour un chiffre d’affaires annuel de près de 45 millions d’euros ; et ◼MSS, spécialiste néo-zélandais de cheminement de câbles. Basé à Auckland, MSS compte près d’une centaine de collaborateurs pour un chiffre d’affaires annuel de plus de 10 millions d’euros. 8.8.3 -Principales acquisitions réalisées ou en cours de réalisation par le Groupe en 2026 En 2026, le Groupe compte poursuivre sa stratégie d’acquisitions ciblées, créatrice de valeur. En février 2026, Legrand a annoncé les acquisitions suivantes : ◼Green4T, spécialiste brésilien des services d’installation, de maintenance et d’exploitation d’infrastructures techniques pour centres de données. Basée à São Paulo, Green4T emploie près de 750 personnes et réalise un chiffre d’affaires annuel d’environ 45 millions d’euros ; ◼Kratos industries, spécialiste américain de systèmes de distribution basse et moyenne tension destinés principalement aux datacenters. Basée à Denver aux États-Unis, Kratos industries emploie près de 250 personnes pour un chiffre d’affaires annuel d’environ 100 millions de dollars. 09 Informations complémentaires 9.1 - Informations concernant la Société 9.1.1 - Dénomination sociale 9.1.2 - Lieu et numéro d’enregistrement 9.1.3 - Constitution et durée de vie 9.1.4 - Siège social 9.1.5 - Forme juridique et législation applicable 9.1.6 - Site internet et informations réglementées 9.1.7 - Organigramme simplifié 9.1.8 - Filiales 9.2 - Capital social 9.2.1 - Capital social souscrit et capital social autorisé mais non émis 9.2.2 - Acquisition par la Société de ses propres actions 9.2.3 - Autres valeurs mobilières donnant accès au capital 9.2.4 - Évolution du capital social 9.2.5 - Nantissements, garanties et sûretés 9.2.6 - Nombre de droits de vote 9.3 - Acte constitutif et statuts 9.3.1 - Objet social 9.3.2 - Administration et Direction 9.3.3 - Droits, privilèges et restrictions attachés aux actions 9.3.4 - Modifications des droits attachés aux actions 9.3.5 - Assemblées Générales des actionnaires 9.3.6 - Dispositions ayant pour effet de retarder, de différer ou d’empêcher un changement de contrôle 9.3.7 - Franchissements de seuils statutaires 9.3.8 - Modifications du capital social 9.4 - Identité des personnes responsables du document d’enregistrement universel et du contrôle des comptes 9.4.1 - Responsable du document d’enregistrement universel 9.4.2 - Responsables du contrôle des comptes 9.4.3 - Politique de l’information 9.1 -Informations concernant la Société 9.1.1 -Dénomination sociale La dénomination sociale de la Société est « Legrand ». Le nom commercial et la dénomination sociale sont identiques. 9.1.2 -Lieu et numéro d’enregistrement La Société est immatriculée au Registre du commerce et des sociétés de Limoges (France) sous le numéro 421 259 615. Son Legal Entity Identifier (LEI) est le 969500XXRPGD7HCAFA90. 9.1.3 -Constitution et durée de vie La Société a été initialement constituée le 22 décembre 1998 sous la forme d’une société anonyme. La Société a été transformée en société par actions simplifiée par une Assemblée Générale Extraordinaire en date du 5 décembre 2001. La Société a de nouveau été transformée en société anonyme par une décision unanime des associés en date du 4 novembre 2002. La durée de vie de la Société a été prolongée jusqu’au 24 février 2105, sauf dissolution anticipée ou nouvelle prorogation. 9.1.4 -Siège social Le siège social de la Société est sis 128, avenue du Maréchal de Lattre de Tassigny – 87000 Limoges, France. Le numéro de téléphone du siège social est + 33 (0)5 55 06 87 87. 9.1.5 -Forme juridique et législation applicable La Société est une société anonyme à Conseil d’administration. Son numéro Legal Entity Form est K65D. La Société est principalement soumise aux dispositions du Livre II du Code de commerce. 9.1.6 -Site internet et informations réglementées Le site internet de la Société est : https://www.legrand.com/fr. Il est précisé que les informations disponibles sur ce site internet ne font pas partie intégrante du présent document d’enregistrement universel. Les informations réglementées publiées au cours des 12 derniers mois sont accessibles sur le site internet de la Société https://www.legrand.com/fr, dans les sections « INVESTISSEURS ET ACTIONNAIRES / Informations réglementées / 2025 » et « INVESTISSEURS ET ACTIONNAIRES / Informations réglementées / 2026 ». 9.1.7 -Organigramme simplifié 9.1.8 -Filiales Le Groupe comprend la Société et les 273 filiales qu’elle contrôle. Les principales filiales du Groupe sont mentionnées dans les états financiers consolidés figurant au chapitre 8 (note 1.4.1) du présent document d’enregistrement universel. Le Groupe consolide ses principales filiales selon la méthode de l’intégration globale. Legrand (la « Société ») et ses filiales (collectivement « Legrand » ou le « Groupe ») sont le spécialiste mondial des infrastructures électriques et numériques du bâtiment. La Société est la société tête de Groupe. Son activité consiste en la fourniture de prestations de services de Direction Générale et de Direction Financière permettant de gérer les activités du Groupe. Le lecteur est invité à se référer : ◼à la section 7.4 du présent document d’enregistrement universel, pour une description des opérations avec des apparentés, et ◼au rapport de gestion social figurant en annexe 2 du présent document d’enregistrement universel, pour la liste des mandats exercés par le Directeur Général dans les filiales du Groupe. Le versement de dividendes par les principales filiales de Legrand relève des décisions de leurs Assemblées Générales d’actionnaires respectives et est soumis aux dispositions légales ou réglementaires localement applicables. À la date du présent document d’enregistrement universel, la Société n’a pas identifié de restriction limitant de manière significative son accès à la trésorerie de ces filiales ou aux dividendes mis en distribution par ces dernières. Les principales filiales détenant des participations dans le Groupe sont les suivantes : BTICINO SPA (ITALIE) Bticino SpA est une société anonyme de droit italien, dont le siège social est situé Viale Borri 231, 21100 Varese. Bticino SpA a pour principale activité la conception, la fabrication et la commercialisation de produits et systèmes électriques. Bticino SpA est entrée dans le Groupe le 1er juillet 1989 et est détenue à 100 % par Legrand Nederland BV. LEGRAND FRANCE (FRANCE) Anciennement dénommée Legrand SA, Legrand France est la principale filiale opérationnelle du Groupe en France. Legrand France est une société anonyme de droit français, immatriculée au registre du commerce et des sociétés de Limoges sous le numéro 758 501 001. Son siège social est situé 128, avenue du Maréchal de Lattre de Tassigny, 87000 Limoges. Legrand France a pour principale activité la conception et la fabrication de produits et systèmes pour installations électriques et de leurs composants. Legrand France a été constituée le 21 juillet 1953 et est détenue à 100 % par la Société. Legrand France détient des participations dans d’autres sociétés opérationnelles du Groupe localisées en France, dans le reste de l’Europe et dans le Reste du monde. LEGRAND HOLDING INC. (ÉTATS-UNIS) Legrand Holding Inc. est une société de droit américain, enregistrée au Delaware. Son siège social est situé 60 Woodlawn Street, West Hartford, CT 06110. Legrand Holding Inc. a pour principale activité la prise de participations dans d’autres sociétés. Legrand Holding Inc. a été constituée le 18 juillet 1984 et est entrée dans le Groupe le 31 octobre 1984. Elle est détenue à 100 % par PB Finelectric BV. LEGRAND NEDERLAND BV (PAYS-BAS) Legrand Nederland BV est une société par actions simplifiée de droit néerlandais, dont le siège social est situé Van Salmstraat 76, 5281 RS Boxtel. Legrand Nederland BV a pour principale activité la fabrication et la commercialisation de chemins de câbles métalliques. Elle a été constituée et est entrée dans le Groupe le 27 décembre 1972. Legrand Nederland BV est détenue à 100 % par Legrand France. PB FINELECTRIC BV (PAYS-BAS) PB Finelectric BV est une société par actions simplifiée de droit néerlandais, dont le siège social est situé Van Salmstraat 76, 5281 RS Boxtel. PB Finelectric BV a pour principale activité la prise de participations dans d’autres sociétés. Elle a été constituée et est entrée dans le Groupe le 19 décembre 1991. PB Finelectric BV est détenue à hauteur de 66,84 % par Bticino SpA et à hauteur de 33,16 % par Legrand France. 9.2 -Capital social Sauf mention contraire, les informations contenues dans cette section sont arrêtées à la date du 31 décembre 2025. 9.2.1 -Capital social souscrit et capital social autorisé mais non émis Compte tenu du nombre d’actions au 31 décembre 2025, le capital social de la Société s’élevait à 1 048 982 932 euros, divisé en 262 245 733 actions d’une valeur nominale de quatre euros chacune. À la date du présent document d’enregistrement universel, le capital social de la Société s’élevait à 1 048 982 932 euros, divisé en 262 245 733 actions d’une valeur nominale de quatre euros chacune. Les actions de la Société sont entièrement libérées et toutes de même catégorie. Les actions sont nominatives ou au porteur, au choix de l’actionnaire. Elles donnent lieu à une inscription en compte individuel dans les conditions et selon les modalités prévues par les dispositions légales et réglementaires applicables. 9.2.1.1Délégations et autorisations financières en cours de validité À la date du présent document d’enregistrement universel, le Conseil d’administration de la Société disposait des autorisations financières suivantes sur délégations des Assemblées Générales : Autorisations et délégations accordées par l’Assemblée Générale Durée de la délégation Date d’échéance Modalités de la délégation Utilisation faite de la délégation au cours de l’exercice 2025 Assemblée Générale du 29 mai 2024 Émission d'actions ou de valeurs mobilières complexes, avec maintien du droit préférentiel de souscription (résolution 18) 26 mois 29 juillet 2026 Montant nominal total des augmentations de capital réalisées en vertu de la délégation : ne peut excéder 200 M€ (ce montant s'impute sur le plafond nominal total des augmentations de capital par voie d'émission d'actions ou de valeurs mobilières donnant accès au capital de 200 M€ (le « Plafond Global Augmentation de Capital »)) Montant nominal total des titres de créance (y compris obligations) susceptible d'être émis en vertu de la délégation : ne peut excéder 2 Md€ (ce montant s'impute sur le plafond nominal total des titres de créance de 2 Md€ (le « Plafond Global Titres de créance »)) Néant Émission, par voie d'offre au public, autres que celles visées à l’article L.411-2, 1° du Code monétaire et financier, d'actions ou de valeurs mobilières complexes, avec suppression du droit préférentiel de souscription (résolution 19) 26 mois 29 juillet 2026 Montant nominal total des augmentations de capital réalisées en vertu de la délégation : ne peut excéder 100 M€ (ce montant s'impute sur le plafond nominal de 100 M€ de la résolution n° 20 et sur le Plafond Global Augmentation de Capital) Montant nominal total des titres de créance (y compris obligations) susceptible d'être émis en vertu de la délégation : ne peut excéder 1 Md€ (ce montant s'impute sur le plafond nominal de 1 Md€ de la résolution n° 20 et sur le Plafond Global Titres de créance) Néant Émission, par offre visée à l'article L.411-2, 1° du Code monétaire et financier, d'actions ou de valeurs mobilières complexes, avec suppression du droit préférentiel de souscription (résolution 20) 26 mois 29 juillet 2026 Montant nominal total des augmentations de capital réalisées en vertu de la délégation : ne peut excéder 100 M€ (ce montant s'impute sur le plafond nominal de 100 M€ de la résolution n° 19 et sur le Plafond Global Augmentation de Capital) Montant nominal total des titres de créance (y compris obligations) susceptible d'être émis en vertu de la délégation : ne peut excéder 1 Md€ (ce montant s'impute sur le plafond nominal de 1 Md€ de la résolution n° 19 et sur le Plafond Global Titres de créance) 800 000 000 € Augmentation du montant des émissions réalisées avec maintien ou suppression du droit préférentiel de souscription en cas de demandes excédentaires (résolution 21) 26 mois 29 juillet 2026 Délai : en vertu de la loi et de la réglementation applicable au jour de l'émission (soit dans les 30 jours de la clôture de la période de souscription) Limite : en vertu de la loi et de la réglementation applicable au jour de l'émission (soit dans la limite de 15 % de l’émission initiale et au même prix que celui retenu pour l’émission initiale) Néant Augmentation de capital par incorporation de réserves, bénéfices, primes ou autres sommes (résolution 22) 26 mois 29 juillet 2026 Montant nominal total des augmentations de capital réalisées en vertu de la délégation : ne peut excéder 100 M€. Ce plafond est indépendant de tout autre plafond relatif à des émissions de titres de capital et d'autres valeurs mobilières autorisées ou déléguées par l'Assemblée Générale du 29 mai 2024 Néant Émission d’actions ou de valeurs mobilières complexes avec suppression du droit préférentiel de souscription des actionnaires au profit des adhérents à un plan d’épargne de la Société ou du Groupe (résolution 23) 26 mois 29 juillet 2026 Montant nominal total des augmentations de capital réalisées en vertu de la délégation : ne peut excéder 25 M€ (ce montant s'impute sur le plafond nominal de 100 M€ des résolutions n° 19 et n° 20 et sur le Plafond Global Augmentation de Capital) Néant Émission d’actions ou de valeurs mobilières complexes en vue de rémunérer des apports en nature consentis à la Société, avec suppression du droit préférentiel de souscription (résolution 24) 26 mois 29 juillet 2026 5 % du capital social au moment de l’émission Montant nominal total des augmentations de capital réalisées en vertu de la délégation : ne peut excéder 5 % du capital social au moment de l’émission (ce montant s'impute sur le plafond nominal de 100 M€ des résolutions n° 19 et n° 20 et sur le Plafond Global Augmentation de Capital) Montant nominal total des titres de créance (y compris obligations) susceptible d'être émis en vertu de la délégation : ne peut excéder 1 Md€ (ce montant s'impute sur le plafond nominal de 1 Md€ des résolutions n° 19 et n° 20 et sur le Plafond Global Titres de créance) Néant Assemblée Générale du 27 mai 2025 Autorisation en vue de permettre à la Société d’intervenir sur ses propres actions (résolution 13) 18 mois 27 novembre 2026 Limite : 10 % du capital social au 27 mai 2025 Montant maximal alloué : 2 Md€ Prix maximum d’achat par action : 150 € 145 549 576,25 € Autorisation à l’effet de réduire le capital social par annulation d’actions (résolution 14) 18 mois 27 novembre 2026 Limite : 10 % du capital social au 27 mai 2025 Néant Autorisation à l’effet de procéder à l’attribution gratuite d’actions existantes ou à émettre au bénéfice du personnel et/ou des mandataires sociaux (résolution 15) 38 mois 27 juillet 2028 Limite : (i) 1,5 % du capital social de la Société au jour de la décision d’attribution et (ii) 0,5 % du capital social de la Société au jour de la décision d’attribution par an 416 957 actions 9.2.1.2Délégations et autorisations financières soumises à l’Assemblée Générale Mixte du 27 mai 2026 Il est proposé aux actionnaires réunis en Assemblée Générale le 27 mai 2026 de renouveler les autorisations et délégations financières suivantes (voir les projets de résolutions sur le site internet de la Société https://www.legrand.com/fr, dans la section « INVESTISSEURS ET ACTIONNAIRES / Assemblées Générales / Assemblée Générale Mixte 2026 ») : Autorisation/délégation concernée Durée et expiration Modalités de la délégation – Montant nominal maximal Autorisation en vue de permettre à la Société d’intervenir sur ses propres actions (résolution 16) 18 mois 27 novembre 2027 Limite : 10 % du capital social au 27 mai 2026 Montant maximal alloué : 2 Md€ Prix maximum d’achat par action : 250 € Autorisation à l’effet de réduire le capital social par annulation d’actions (résolution 17) 18 mois 27 novembre 2027 Limite : 10 % du capital social au 27 mai 2026 Émission d'actions ou de valeurs mobilières complexes, avec maintien du droit préférentiel de souscription (résolution 18) 26 mois 27 juillet 2028 Montant nominal total des augmentations de capital réalisées en vertu de la délégation : ne peut excéder 200 M€ (ce montant s'impute sur le plafond nominal total des augmentations de capital par voie d'émission d'actions ou de valeurs mobilières donnant accès au capital de 200 M€ (le « Plafond Global Augmentation de Capital ») Montant nominal total des titres de créance (y compris obligations) susceptible d'être émis en vertu de la délégation : ne peut excéder 2 Md€ (ce montant s'impute sur le plafond nominal total des titres de créance de 2 Md€ (le « Plafond Global Titres de créance »)) Émission, par voie d'offre au public, autres que celles visées à l’article L.411-2, 1° du Code monétaire et financier, d'actions ou de valeurs mobilières complexes, avec suppression du droit préférentiel de souscription (résolution 19) 26 mois 27 juillet 2028 Montant nominal total des augmentations de capital réalisées en vertu de la délégation : ne peut excéder 100 M€ (ce montant s'impute sur le plafond nominal de 100 M€ de la résolution n° 20 et sur le Plafond Global Augmentation de Capital) Montant nominal total des titres de créance (y compris obligations) susceptible d'être émis en vertu de la délégation : ne peut excéder 1 Md€ (ce montant s'impute sur le plafond nominal de 1 Md€ de la résolution n° 25 et sur le Plafond Global Titres de créance) Émission, par offre visée à l'article L.411-2, 1° du Code monétaire et financier, d'actions ou de valeurs mobilières complexes, avec suppression du droit préférentiel de souscription (résolution 20) 26 mois 27 juillet 2028 Montant nominal total des augmentations de capital réalisées en vertu de la délégation : ne peut excéder 100 M€ (ce montant s'impute sur le plafond nominal de 100 M€ de la résolution n° 19 et sur le Plafond Global Augmentation de Capital) Montant nominal total des titres de créance (y compris obligations) susceptible d'être émis en vertu de la délégation : ne peut excéder 1 Md€ (ce montant s'impute sur le plafond nominal de 1 Md€ de la résolution n° 25 et sur le Plafond Global Titres de créance) Augmentation du montant des émissions réalisées avec maintien ou suppression du droit préférentiel de souscription en cas de demandes excédentaires (résolution 21) 26 mois 27 juillet 2028 Délai : en vertu de la loi et de la réglementation applicable au jour de l'émission (soit dans les 30 jours de la clôture de la période de souscription) Limite : en vertu de la loi et de la réglementation applicable au jour de l'émission (soit dans la limite de 15 % de l’émission initiale et au même prix que celui retenu pour l’émission initiale) Augmentation de capital par incorporation de réserves, bénéfices, primes ou autres sommes (résolution 22) 26 mois 27 juillet 2028 Montant nominal total des augmentations de capital réalisées en vertu de la délégation : ne peut excéder 100 M€. Ce plafond est indépendant de tout autre plafond relatif à des émissions de titres de capital et d'autres valeurs mobilières autorisées ou déléguées par l'Assemblée Générale du 27 mai 2026 Émission d’actions ou de valeurs mobilières complexes avec suppression du droit préférentiel de souscription des actionnaires au profit des adhérents à un plan d’épargne de la Société ou du Groupe (résolution 23) 26 mois 27 juillet 2028 Montant nominal total des augmentations de capital réalisées en vertu de la délégation : ne peut excéder 25 M€ (ce montant s'impute sur le plafond nominal de 100 M€ des résolutions n° 19 et n° 20 et sur le Plafond Global Augmentation de Capital) Émission d’actions ou de valeurs mobilières complexes en vue de rémunérer des apports en nature consentis à la Société, avec suppression du droit préférentiel de souscription (résolution 24) 26 mois 27 juillet 2028 5 % du capital social au moment de l’émission Montant nominal total des augmentations de capital réalisées en vertu de la délégation : ne peut excéder 5 % du capital social au moment de l’émission (ce montant s'impute sur le plafond nominal de 100 M€ des résolutions n° 19 et n° 20 et sur le Plafond Global Augmentation de Capital) Montant nominal total des titres de créance (y compris obligations) susceptible d'être émis en vertu de la délégation : ne peut excéder 1 Md€ (ce montant s'impute sur le plafond nominal de 1 Md€ des résolutions n° 19 et n° 20 et sur le Plafond Global Titres de créance) 9.2.2 -Acquisition par la Société de ses propres actions 9.2.2.1Programme de rachat en cours Mise en œuvre de l’autorisation de l’Assemblée Générale Mixte du 27 mai 2025 L’Assemblée Générale du 27 mai 2025 a autorisé le Conseil d’administration, avec faculté de subdélégation, à procéder à des rachats d’actions de la Société. En application de cette autorisation, la Société a mis en place un programme de rachat d’actions. Opération concernée Durée de l’autorisation et expiration Montant maximal (en millions d’euros) Nombre maximal d’actions Programme de rachat d’actions (résolution 13) 18 mois 27 novembre 2026 2 000 10 % du capital social de la Société au 27 mai 2025 au prix de 150 euros maximum par action (hors frais) Dans le cadre de ce programme de rachat et des programmes précédents, la Société a acquis un certain nombre de ses actions. La Société a confié à un organisme financier la mise en œuvre d’un contrat de liquidité portant sur ses actions cotées sur le marché Euronext Paris. Ce contrat est conforme à la décision AMF du 22 juin 2021 relative au renouvellement des contrats de liquidité sur titres de capital au titre de pratique de marché admise. Au cours de l’exercice 2025, la Société a acheté, dans le cadre de ce contrat de liquidité un nombre total d’actions de 2 183 892 pour une valeur d’acquisition de 249 696 924 euros (soit 104 147 348 euros au titre du programme de rachat d’actions mis en place en application de l’autorisation accordée par l’Assemblée Générale du 29 mai 2024 et 145 549 576 euros au titre du programme de rachat d’actions mis en place en application de l’autorisation accordée par l’Assemblée Générale du 27 mai 2025). La Société a vendu 2 177 908 actions pour une valeur de cession de 247 088 380 euros. Le solde du contrat de liquidité s’élève à 63 850 actions au 31 décembre 2025. Hors contrat de liquidité, la Société a racheté 975 000 actions pour une valeur de 110 161 717 euros à un cours moyen des achats de 112,99 euros, dont 975 000 actions dans l’objectif d’une attribution aux salariés dans le cadre des plans d’attribution d’actions de performance. Les frais de négociation se sont élevés à 440 178 euros. La Société a transféré 483 386 actions aux salariés dans le cadre des plans d’attribution d’actions de performance. Au 31 décembre 2025, la Société détenait 612 474 actions d’une valeur nominale de quatre euros, soit 2 449 896 euros, représentant 0,23 % de son capital social. La valeur totale évaluée au cours d’achat de ces actions s’élève à 77 717 486 euros. Hors contrat de liquidité et actions pour annulation, la Société détenait 548 624 actions au 31 décembre 2025, pour une valeur d’acquisition de 69 646 497 euros et une valeur nominale de 2 194 496 euros. Descriptif du programme de rachat d’actions en cours Le descriptif du programme de rachat d’actions en cours peut être consulté dans son intégralité sur le site internet de la Société https://www.legrand.com/fr, dans la section « INVESTISSEURS ET ACTIONNAIRES / Informations réglementées / 2025 / Programmes de rachats d’actions ». 9.2.2.2Nouveau programme de rachat d’actions à soumettre à l’approbation de l’Assemblée Générale des actionnaires Le projet de résolutions arrêté par le Conseil d’administration de la Société en date du 18 mars 2026 prévoit de renouveler l’autorisation de rachat d’actions, dans la limite de 10 % du capital social et de 2 000 millions d’euros pour un prix maximal de rachat de 250 euros par action. Il sera soumis à l’approbation des actionnaires lors de l’Assemblée Générale du 27 mai 2026. Le projet de résolutions est consultable sur le site internet de la Société https://www.legrand.com/fr, dans la section « INVESTISSEURS ET ACTIONNAIRES / Assemblées Générales / Assemblée Générale Mixte 2026 ». 9.2.3 -Autres valeurs mobilières donnant accès au capital À la date d’enregistrement du présent document d’enregistrement universel, il n’existe aucune valeur mobilière donnant accès au capital de la Société autre que les actions. 9.2.4 -Évolution du capital social Au cours de l’année 2025, le capital social de la Société n’a pas été réduit. Le tableau ci-dessous indique l’évolution du capital social sur les trois derniers exercices, à la date du présent document d’enregistrement universel : Nature de l’opération Date de décision du Conseil Nombre d’actions émises/annulées Montant nominal (en euros) Prime d’émission (en euros) Capital social (en euros) Nombre d’actions Valeur nominale (en euros) Annulation d’actions 28/07/2023 (1 738 001) (6 952 004) (142 784 798) 1 060 318 980 265 079 745 4 Annulation d’actions 07/11/2023 (1 048 453) (4 193 812) (85 763 180) 1 056 125 168 264 031 292 4 Annulation d’actions 14/02/2024 (1 785 559) (7 142 236) (152 857 700) 1 048 982 932 262 245 733 4 Annulation d’actions 12/02/2025 NA NA NA NA NA NA 9.2.5 -Nantissements, garanties et sûretés À la date d’enregistrement du présent document d’enregistrement universel et à la connaissance de la Société, aucune action de la Société ne fait l’objet d’un nantissement, d’une garantie ou d’une sûreté. 9.2.6 -Nombre de droits de vote Au 31 décembre 2025, le capital social de la Société était composé de 262 245 733 actions auxquelles correspondaient 262 245 733 droits de vote théoriques et 261 633 259 droits de vote exerçables, déduction faite des actions autodétenues, privées du droit de vote. Au 28 février 2026, le capital social de la Société était composé de 262 245 733 actions auxquelles correspondaient 262 245 733 droits de vote théoriques et 261 425 719 droits de vote exerçables, déduction faite des actions autodétenues, privées du droit de vote. 9.3 -Acte constitutif et statuts 9.3.1 -Objet social Conformément à l’article 2 de ses statuts, la Société a pour objet, directement ou indirectement, en tous pays : ◼l’achat, la souscription, la cession, la détention ou l’apport d’actions ou autres valeurs mobilières dans toutes sociétés ; ◼toutes prestations de services notamment en matière de ressources humaines, informatique, management, communication, finance, juridique, marketing, et achats envers ses filiales et participations directes ou indirectes ; et ◼généralement, toutes opérations, qu’elles soient financières, commerciales, industrielles, civiles, immobilières ou mobilières pouvant se rattacher directement ou indirectement à l’objet social ci-dessus et à tous objets similaires ou connexes, ainsi que de nature à favoriser directement ou indirectement le but poursuivi par la Société, son extension, son développement ou son patrimoine social. 9.3.2 -Administration et Direction Pour une description des règles régissant la composition, l’organisation et le fonctionnement des organes d’administration et de Direction de la Société, le lecteur est invité à se référer à la section 6.1 du présent document d’enregistrement universel. 9.3.3 -Droits, privilèges et restrictions attachés aux actions Les actions sont librement négociables et se transmettent par virement de compte à compte dans les conditions prévues par la loi et les règlements. Sous réserve des dispositions légales et réglementaires applicables, chaque membre de l’Assemblée a droit à autant de voix qu’il possède ou représente d’actions. Conformément à la faculté offerte par l’article L. 22-10-46 du Code de commerce, les actions entièrement libérées et pour lesquelles il est justifié d’une inscription nominative depuis deux ans au nom du même actionnaire ne bénéficient pas d’un droit de vote double. Lorsque les actions nouvelles ne sont pas intégralement libérées lors de leur émission, les appels de versement, aux dates fixées par le Conseil d’administration, auront lieu au moyen d’annonces insérées, 15 jours à l’avance, dans un des journaux d’annonces légales du lieu du siège social ou par lettre recommandée avec accusé de réception. Chaque versement sur toute action souscrite sera constaté par une mention portée au compte nominatif ouvert au nom du souscripteur. Tout versement en retard porte intérêt de plein droit, en faveur de la Société, à compter de l’exigibilité, sans mise en demeure ni demande en justice, au taux d’intérêt légal, sans préjudice de l’action personnelle que la Société peut exercer contre l’actionnaire défaillant et des mesures d’exécution forcées prévues par la loi. Chaque action donne droit dans la propriété de l’actif social, dans le partage des bénéfices et dans le boni de liquidation, à une quotité identique, sous réserve de la création d’actions de préférence. Les actions étant indivisibles au regard de la Société, celle-ci ne reconnaît qu’un propriétaire pour chaque action. Les copropriétaires indivis sont tenus de se faire représenter auprès de la Société par une seule personne. En cas de démembrement, le droit de vote attaché à l’action appartient à l’usufruitier dans les Assemblées Générales Ordinaires et au nu-propriétaire dans les Assemblées Générales Extraordinaires. Les héritiers, créanciers, syndics ou ayants cause d’un actionnaire ne peuvent, pour quelque motif que ce soit, provoquer l’apposition de scellés sur les biens et valeurs de la Société, en demander le partage, ni s’immiscer en aucune façon dans son administration. Ils doivent, pour l’exercice de leurs droits, s’en rapporter aux inventaires sociaux et aux décisions de l’Assemblée Générale. Chaque fois qu’il est nécessaire de posséder plusieurs actions pour exercer un droit quelconque, notamment en cas d’échange ou d’attribution de titres à l’occasion d’une opération telle que regroupement, augmentation ou réduction de capital, en numéraire ou par incorporation de réserves, fusion ou à toute autre occasion, les titres isolés ou en nombre inférieur à celui requis ne donnent aucun droit à leur propriétaire contre la Société. Les actionnaires ont à faire, dans ce cas, leur affaire personnelle de l’achat, de la vente ou du groupement du nombre d’actions ou de droits nécessaires. La Société se tient informée de la composition de son actionnariat dans les conditions prévues par la loi. À ce titre, la Société peut faire usage de toutes les dispositions légales prévues en matière d’identification des détenteurs de titres conférant immédiatement ou à terme le droit de vote dans ses assemblées d’actionnaires. 9.3.4 -Modifications des droits attachés aux actions Dans la mesure où les statuts ne prévoient pas de dispositions spécifiques, la modification des droits attachés aux actions est soumise aux dispositions légales. 9.3.5 -Assemblées Générales des actionnaires 9.3.5.1Participation aux Assemblées Générales Sous réserve des restrictions légales et réglementaires, tout actionnaire a le droit d’assister aux Assemblées Générales. Il a le droit de participer aux délibérations, personnellement ou par mandataire, quel que soit le nombre d’actions qu’il possède. La participation aux Assemblées Générales, sous quelque forme que ce soit, est subordonnée à un enregistrement comptable ou à une inscription en compte des actions, au nom de l’actionnaire ou de l’intermédiaire habilité, dans les conditions et délais prévus par la réglementation en vigueur. Tout actionnaire souhaitant voter par correspondance ou procuration doit, dans le délai et les conditions prévus par la réglementation en vigueur, avoir déposé au siège social ou en tout autre lieu indiqué dans l’avis de réunion et de convocation, une formule de procuration ou de vote par correspondance, ou le document unique en tenant lieu. Le Conseil d’administration peut, pour toute Assemblée Générale, réduire ce délai par voie de mesure générale bénéficiant à tous les actionnaires. Sur décision du Conseil d’administration mentionnée dans l’avis de réunion et de convocation, les actionnaires peuvent, dans les conditions et délais fixés par les lois et les règlements, adresser leur formule de procuration et de vote par correspondance par tous moyens de télécommunication (y compris par voie électronique). Les moyens de télécommunication doivent permettre l’identification des actionnaires. Leur nature et leurs conditions doivent être déterminées par la réglementation en vigueur. 9.3.5.2Convocation des Assemblées Générales Les Assemblées Générales sont convoquées dans les conditions fixées par la loi. Les réunions ont lieu au siège social ou en tout autre lieu en France ou à l’étranger précisé dans l’avis de convocation. 9.3.5.3Tenue des Assemblées Générales Les Assemblées Générales sont présidées par le Président du Conseil d’administration ou à défaut par le Vice-Président ou à défaut par le membre du Conseil spécialement délégué à cet effet par le Conseil. À défaut, l’Assemblée Générale élit elle-même son Président. Tout actionnaire peut, si le Conseil d’administration le permet dans l’avis de réunion et de convocation d’une Assemblée Générale, participer à cette Assemblée Générale par visioconférence ou par des moyens électroniques de télécommunication ou de transmission dans les conditions fixées par la législation ou la réglementation en vigueur. Cet actionnaire est alors réputé présent à cette Assemblée Générale pour le calcul du quorum et de la majorité. Il est tenu une feuille de présence dans les conditions prévues par la loi. 9.3.5.4Délibérations et pouvoirs des Assemblées Générales Les Assemblées Générales Ordinaires et Extraordinaires statuent dans les conditions de quorum et de majorité prescrites par les dispositions qui les régissent respectivement. Elles exercent les pouvoirs qui leur sont attribués par la loi. 9.3.6 -Dispositions ayant pour effet de retarder, de différer ou d’empêcher un changement de contrôle Les statuts de la Société ne contiennent pas de dispositions ayant pour effet de retarder, de différer ou d'empêcher un changement de contrôle. 9.3.7 -Franchissements de seuils statutaires Outre les dispositions légales applicables en la matière, toute personne physique ou morale venant à détenir directement ou indirectement (y compris par l’intermédiaire d’une société contrôlée au sens de l’article L. 233-3 du Code de commerce), seule ou de concert, de quelque manière que ce soit, une fraction égale à 2 % du capital ou des droits de vote de la Société (le nombre total de droits de vote à utiliser au dénominateur étant calculé sur la base de l’ensemble des actions auxquelles sont rattachés des droits de vote, y compris les actions privées de droit de vote), doit en informer la Société. Elle en informe au moyen d’une lettre recommandée avec demande d’avis de réception adressée au siège social dans un délai de quatre jours de bourse à compter de la date de franchissement de ce seuil, et ce indépendamment de la date d’inscription en compte éventuelle. Dans sa déclaration, elle précise le nombre total d’actions et de titres donnant accès au capital ainsi que le nombre de droits de vote qu’elle détient, directement ou indirectement, seule ou de concert. Le franchissement à la baisse de ce seuil de 2 % devra être déclaré dans les mêmes formes et selon les mêmes délais. Au-delà de ce seuil de 2 %, tout nouveau franchissement à la hausse ou à la baisse d’un seuil de 1 % du capital ou des droits de vote doit également être déclaré dans les conditions et selon les modalités prévues ci-dessus. En cas de non-respect des obligations d’information visées ci-dessus et à la demande, consignée dans le procès-verbal d’une Assemblée Générale, d’un ou plusieurs actionnaires détenant au moins 2 % du capital ou des droits de vote, les actions excédant la fraction qui aurait dû être déclarée sont privées de droit de vote. L’actionnaire défaillant ne peut ni les exercer ni les déléguer pour toute Assemblée Générale qui se tiendrait jusqu’à l’expiration d’un délai de deux ans suivant la date de régularisation de la notification. 9.3.8 -Modifications du capital social Le capital social de la Société peut être augmenté ou réduit dans les conditions fixées par la loi et les règlements. L’Assemblée Générale Extraordinaire pourra également décider de procéder à la division des actions ou à leur regroupement. 9.4 -Identité des personnes responsables du document d’enregistrement universel et du contrôle des comptes 9.4.1 -Responsable du document d’enregistrement universel 9.4.1.1Nom et fonction du responsable du document d’enregistrement universel Benoît Coquart, Directeur Général de la Société. 9.4.1.2Attestation du responsable du document d’enregistrement universel contenant le rapport financier annuel « J’atteste que les informations contenues dans le présent document d’enregistrement universel sont, à ma connaissance, conformes à la réalité et ne comportent pas d’omission de nature à en altérer la portée. J’atteste, à ma connaissance, que les comptes annuels et les comptes consolidés sont établis conformément au corps de normes comptables applicable et donnent une image fidèle et honnête des éléments d’actif et de passif, de la situation financière et des profits ou pertes de la Société et de l’ensemble des entreprises comprises dans la consolidation, et que les rapports de gestion figurant au chapitre 5 et à l’annexe 2 présentent un tableau fidèle de l’évolution et des résultats de l’entreprise et de la situation financière de la Société et de l’ensemble des entreprises comprises dans la consolidation, ainsi qu’une description des principaux risques et incertitudes auxquels elles sont confrontées et, qu'ils ont été établis conformément aux normes d’information en matière de durabilité applicables ». Benoît Coquart Directeur Général 9.4.1.3Informations financières historiques incluses par référence Le présent document d’enregistrement universel incorpore par référence les états financiers consolidés de la Société pour l’exercice clos le 31 décembre 2023 et le rapport de ses contrôleurs légaux y afférent, tels que présentés aux pages 303 à 356 et aux pages 357 à 360 du document d’enregistrement universel 2023 déposé auprès de l’AMF le 10 avril 2024 sous le numéro D.24-0270 (accessible via le lien https://www.legrand.com/fr/investisseurs-et-actionnaires/document-de-reference-et-rapport-annuel/2023). Le présent document d’enregistrement universel incorpore également par référence les états financiers consolidés de la Société pour l’exercice clos le 31 décembre 2024 et le rapport de ses contrôleurs légaux y afférent, tels que présentés aux pages 359 à 412 et aux pages 413 à 416 du document d’enregistrement universel 2024 déposé auprès de l’AMF le 9 avril 2025 sous le numéro D.25-0236 (accessible via le lien https://www.legrand.com/fr/investisseurs-et-actionnaires/document-de-reference-et-rapport-annuel/2024). 9.4.2 -Responsables du contrôle des comptes Commissaires aux comptes titulaires PricewaterhouseCoopers Audit Membre de la Compagnie régionale des Commissaires aux comptes de Versailles Représenté par Patrice Morot et par Flora Camp 63, rue de Villiers 92208 Neuilly-sur-Seine Nommé Commissaire aux comptes suppléant par l’Assemblée Générale Ordinaire du 6 juin 2003, devenu Commissaire aux comptes titulaire suite à la fusion entre Pricewaterhouse et Coopers & Lybrand Audit et renouvelé en tant que Commissaire aux comptes titulaire par les Assemblées Générales Ordinaires du 2 mars 2004, du 27 mai 2010, du 27 mai 2016 et du 25 mai 2022, pour une durée de six exercices. Ce mandat expire à l’issue de l’Assemblée Générale Ordinaire appelée à statuer en 2028 sur les comptes de l’exercice clos le 31 décembre 2027. Forvis Mazars & Associés Membre de la Compagnie régionale des Commissaires aux comptes de Versailles Représenté par Gaël Lamant et par Florence Page 45 rue Kléber 92300 Levallois-Perret Nommé Commissaire aux comptes titulaire par l’Assemblée Générale Ordinaire du 31 mai 2023 pour une durée de six exercices, soit à l’issue de l’Assemblée Générale Ordinaire appelée à statuer en 2029 sur les comptes de l’exercice clos le 31 décembre 2028. 9.4.3 -Politique de l’information 9.4.3.1Responsable de l’information Franck Lemery, Directeur Financier de la Société. Adresse : 128, avenue du Maréchal de Lattre de Tassigny, 87045 Limoges Cedex Téléphone : + 33 (0)5 55 06 87 87 Télécopie : + 33 (0)5 55 06 88 88 9.4.3.2Documents accessibles au public Les documents juridiques relatifs à la Société et devant être mis à la disposition des actionnaires conformément à la réglementation applicable ainsi que les informations financières historiques du Groupe peuvent être consultés au siège social de la Société. 9.4.3.3Calendrier indicatif de la communication financière Les informations financières à communiquer au public par la Société pour l’année 2026 seront disponibles sur le site internet de la Société (https://www.legrand.com/fr). À titre indicatif seulement, le calendrier de la communication financière de la Société jusqu’au 31 décembre 2026 devrait être le suivant : ◼Résultats du premier trimestre 2026 : 7 mai 2026 Début de la « quiet period(91) » : 7 avril 2026 ◼Assemblée Générale des actionnaires : 27 mai 2026 ◼Détachement du dividende : 29 mai 2026 ◼Paiement du dividende : 2 juin 2026 ◼Résultats du premier semestre 2026 : 29 juillet 2026 Début de la « quiet period(1) » : 29 juin 2026 ◼Résultats des neuf premiers mois 2026 : 5 novembre 2026 Début de la « quiet period(1) » : 6 octobre 2026 T Tables de concordance Table de concordance – Rapport Financier Annuel (article 222-3 du règlement général de L’AMF) Table de concordance – Règlement délégué (UE) 2019/980 du 14 mars 2019 complétant le règlement (UE) 2017/1129 du 14 juin 2017 – annexes 1 et 2 Table de concordance – Rapport de gestion (incluant le rapport sur le gouvernement d’entreprise) Table de concordance – Rapport Financier Annuel (article 222-3 du règlement général de l’AMF) Règlement général de l’Autorité des marchés financiers – article 222-3 Rapport financier annuel N° Rubrique Référence Page(s) I.1° Comptes annuels Annexe 1 448-463 I.2° Comptes consolidés 8.1 360-414 I.3° Rapport de gestion comportant au minimum les informations mentionnées au I de l’article L. 225‑100-1, à l’article L.22-10-35 et au deuxième alinéa de l’article L. 255-211 du Code de commerce Annexe 2 464-474 Rapport de gestion comportant les informations mentionnées à l’article L. 225-100-1, II du Code de commerce Chapitre 5 257-275 I.4° Déclaration des personnes responsables du rapport financier annuel 9.4.1.2 434 I.5° Rapport des contrôleurs légaux des comptes sur les comptes annuels Annexe 3 475-478 Rapport des contrôleurs légaux des comptes sur les comptes consolidés 8.2 415-418 Rapport de certification sur les informations en matière de durabilité 4.1.7 236-239 Table de concordance – Règlement délégué (UE) 2019/980 du 14 mars 2019 complétant le règlement (UE) 2017/1129 du 14 juin 2017 – annexes 1 et 2 Règlement délégué (UE) 2019/980 du 14 mars 2019 complétant le règlement (UE) 2017/1129 du 14 juin 2017 – Annexes 1 et 2 Document d’enregistrement universel N° Rubrique Référence Page(s) 1 Personnes responsables, informations provenant de tiers, rapports d’experts et approbation de l’autorité compétente 1.1 Personnes responsables des informations contenues dans le document d’enregistrement universel 9.4.1.1 434 1.2 Déclaration des personnes responsables du document d’enregistrement 9.4.1.2 434 1.3 Informations concernant les personnes ayant établi une déclaration ou un rapport 9.4.1.1 434 1.4 Attestation confirmant que les informations ont été fidèlement reproduites et qu’aucun fait n’a été omis qui rendrait les informations reproduites inexactes ou trompeuses 9.4.1.2 434 1.5 Déclaration indiquant que le document d’enregistrement a été déposé auprès de l’AMF en tant qu’autorité compétente 1 2 Contrôleurs légaux des comptes 2.1 Nom et adresse des contrôleurs légaux des comptes de l’émetteur 9.4.2 435 2.2 Contrôleurs légaux ayant démissionné, ayant été écartés ou n’ayant pas été redésignés durant la période couverte par les informations financières historiques Sans objet - 3 Facteurs de risque Chapitre 3 69-92 4 Informations concernant l’émetteur 4.1 Raison sociale et nom commercial de l’émetteur 9.1.1 424 4.2 Lieu d’enregistrement, numéro d’enregistrement et identifiant d’identité juridique (LEI) de l’émetteur 9.1.2 424 4.3 Date de constitution et durée de vie de l’émetteur 9.1.3 424 4.4 Siège social et forme juridique de l’émetteur, législation régissant ses activités, pays d’origine, adresse et numéro de téléphone de son siège statutaire, adresse de son site internet 9.1.4, 9.1.5 et 9.1.6 424 5 Aperçu des activités 5.1 Principales activités 2.1.1.2 51 5.1.1 Nature des opérations effectuées par l’émetteur et principales activités 2.1 50-57 5.1.2 Nouveau produit ou service important lancé sur le marché 2.1.2.1 53-54 5.2 Principaux marchés sur lesquels opère l’émetteur 2.1.1.3 et 2.2.2.4 51 et 61 5.3 Événements importants dans le développement des activités de l’émetteur 2.1.5 57 5.4 Stratégie et objectifs de l’émetteur, tant financiers que non financiers Chapitre 1 5-47 5.5 Degré de dépendance de l’émetteur à l’égard de brevets ou de licences, de contrats industriels, commerciaux ou financiers ou de nouveaux procédés de fabrication 2.1.1.5 et 2.1.2.1 52 et 53-54 5.6 Éléments sur lesquels est fondée toute déclaration de l’émetteur concernant sa position concurrentielle 2.1.1.4 52 5.7 Investissements 5.7.1 Principaux investissements réalisés par l’émetteur durant chaque exercice de la période couverte par les informations financières historiques jusqu’à la date du document d’enregistrement 5.6, 8.8.1 et 8.8.2 269, 421 et 421-422 5.7.2 Principaux investissements de l’émetteur qui sont en cours ou pour lesquels des engagements fermes ont été pris 8.8.3 422 5.7.3 Coentreprises et participations susceptibles d’avoir une incidence significative sur l’évaluation de l’actif et du passif de l’émetteur, de sa situation financière ou de ses résultats Sans objet - 5.7.4 Question environnementale pouvant influencer l’utilisation faite par l’émetteur de ses immobilisations corporelles Sans objet - 6 Structure organisationnelle 6.1 Description du Groupe et de la place occupée par l’émetteur 9.1.7 et 9.1.8 425 et 425-426 6.2 Liste des filiales importantes de l’émetteur 9.1.7, 9.1.8 et 8.1.6 (note 1.4) 425, 425-426 et 371-373 7 Examen de la situation financière et du résultat 7.1 Situation financière 7.1.1 Évolution, résultat des activités et situation de l’émetteur, incluant des indicateurs clés de performance de nature financière et le cas échéant non-financière, pour chaque exercice et période intermédiaire pour lesquels des informations financières historiques sont exigées Chapitre 1 5-47 7.1.2 a) évolution future probable des activités de l’émetteur b) activités en matière de recherche et développement Chapitre 1 et 2.1.2.1 5-47 et 53-54 7.2 Résultats d’exploitation 7.2.1 Facteurs importants, y compris les événements inhabituels ou peu fréquents ou les nouveaux développements, influant sensiblement sur le résultat d’exploitation de l’émetteur 5.3 et 5.4 259-262 et 263-267 7.2.2 Raison des éventuels changements importants du chiffre d’affaires net ou des produits nets 5.3 et 5.4 259-262 et 263-267 8 Trésorerie et capitaux 8.1 Informations sur les capitaux de l’émetteur (à court terme et à long terme) 5.5 268-269 8.2 Source et montant des flux de trésorerie de l’émetteur et description de ces flux de trésorerie 5.5.1 et 8.1.4 268 et 364 8.3 Informations sur les besoins de financement et la structure de financement de l’émetteur 5.5.2 269 8.4 Informations concernant toute restriction à l’utilisation des capitaux ayant influé sensiblement ou pouvant influer sensiblement, de manière directe ou indirecte, sur les activités de l’émetteur 5.5 268-269 8.5 Informations concernant les sources de financement attendues nécessaires pour honorer les engagements visés au point 5.7.2 Sans objet - 9 Environnement réglementaire Sans objet - 10 Information sur les tendances 10.1 a) principales tendances ayant affecté la production, les ventes et les stocks, les coûts et les prix de vente depuis la fin du dernier exercice jusqu’à la date du document d’enregistrement b) changement significatif de performance financière du groupe survenu entre la fin du dernier exercice et la date du document d’enregistrement ou fournir une déclaration négative appropriée 5.13 271 10.2 Tendance, incertitude, contrainte, engagement ou événement dont l’émetteur a raisonnablement connaissance, susceptible d’influer sensiblement sur les perspectives de l’émetteur, au moins pour l’exercice en cours Sans objet - 11 Prévisions ou estimations du bénéfice 11.1 Prévision ou estimation du bénéfice et indication si celle-ci est, ou non, encore valable à la date du document d’enregistrement et, le cas échéant, expliquant pourquoi elle ne l’est plus Sans objet - 11.2 Déclaration énonçant les principales hypothèses sur lesquelles l’émetteur a fondé sa prévision ou son estimation Sans objet - 11.3 Déclaration attestant que la prévision ou l’estimation du bénéfice a été établie et élaborée sur une base comparable aux informations financières historiques et conforme aux méthodes comptables de l’émetteur Sans objet - 12 Organe d’administration, de Direction et de surveillance et Direction Générale 12.1 Nom, adresse professionnelle, fonction au sein de l’émetteur et principales activités exercées en dehors de l’émetteur des (a) membres des organes d’administration, de Direction ou de surveillance, (b) associés commandités, s’il s’agit d’une société en commandite par actions, (c) fondateurs, s’il s’agit d’une société fondée il y a moins de cinq ans et (d) Directeurs généraux dont le nom peut être mentionné pour prouver que l’émetteur dispose de l’expertise et de l’expérience appropriées pour diriger ses propres affaires 6.1.1 278-308 Nature de tout lien familial existant entre ces personnes Pour toute personne membre d’un organe d’administration, de Direction ou de surveillance et pour toute personne visée aux points (b) et (d), informations détaillées sur leur expertise et leur expérience en matière de gestion et a) nom des sociétés et sociétés en commandite au sein desquelles cette personne a été membre d’un organe d’administration, de Direction ou de surveillance ou associé commandité, à tout moment des cinq dernières années, (indiquer également si elle a toujours, ou non, cette qualité). Il n’est pas nécessaire de dresser la liste de toutes les filiales de l’émetteur au sein desquelles la personne est aussi membre d’un organe d’administration, de direction ou de surveillance b) détail de toute condamnation pour fraude prononcée au cours des cinq dernières années au moins c) détail de toute faillite, mise sous séquestre, liquidation ou placement d’entreprises sous administration judiciaire au cours des cinq dernières années au moins, et d) détail de toute incrimination et/ou sanction publique officielle prononcée par des autorités statutaires ou réglementaires ainsi que de tout empêchement prononcé par un tribunal d’agir en qualité de membre d’un organe d’administration, de Direction ou de surveillance d’un émetteur ou d’intervenir dans la gestion ou la conduite des affaires d’un émetteur au cours des cinq dernières années au moins 12.2 Conflits d’intérêts au niveau des organes d’administration, de Direction et de Surveillance et de la Direction Générale 6.1.1.1 278-300 13 Rémunération et avantages 13.1 Montant de la rémunération versée et avantages en nature octroyés par l’émetteur et ses filiales (pour toute personne visée au 12.1) 6.2 320-352 13.2 Montant total des sommes provisionnées ou constatées par ailleurs par l’émetteur ou ses filiales aux fins du versement de pensions, de retraites ou d’autres avantages 8.1.6 (note 4.5) 396-400 14 Fonctionnement des organes d’administration et de Direction 14.1 Date d’expiration du mandat actuel et période durant laquelle la personne est restée en fonction 6.1.1 278-308 14.2 Informations sur les contrats de service liant les membres des organes d’administration, de Direction ou de surveillance à l’émetteur ou à l’une quelconque de ses filiales et prévoyant l’octroi d’avantages, ou déclaration négative appropriée 6.1.5 319 14.3 Informations sur le Comité d’audit et le Comité de rémunération de l’émetteur 6.1.3 310-318 14.4 Déclaration indiquant si l’émetteur se conforme, ou non, à un régime de gouvernement d’entreprise qui lui est applicable 6.1 278-319 14.5 Eventuelles modifications significatives de gouvernance, y compris de la composition des organes d’administration et de direction et des comités, et leurs incidences si de telles modifications ont déjà été décidées 6.1 278-319 15 Salariés 15.1 Nombre de salariés à la fin de la période couverte par les informations financières historiques ou nombre moyen durant chaque exercice de cette période et répartition des salariés par principal type d’activité et par site 4.1.3.1.7 et 4.2.2.5 193 et 245-248 15.2 Participation et stock-options 6.1.1, 6.2.4 et 7.2 278-308, 349 et 355 15.3 Accord prévoyant une participation des salariés dans le capital de l’émetteur 7.2 et 7.3 355 et 356 16 Principaux actionnaires 16.1 Nom de toute personne non-membre d’un organe d’administration, de Direction ou de surveillance détenant, directement ou indirectement, un pourcentage du capital social ou des droits de vote de l’émetteur devant être notifié en vertu de la législation nationale applicable ainsi que le montant de la participation détenue, ou à défaut, déclaration négative appropriée 7.1.1 354 16.2 Droits de vote différents, ou déclaration négative appropriée 9.3.3 432 16.3 Détention ou contrôle, direct ou indirect, de l’émetteur et mesures prises pour que ce contrôle ne s’exerce pas de manière abusive 7.1 354-355 16.4 Accord, connu de l’émetteur, dont la mise en œuvre pourrait, à une date ultérieure entraîner un changement de son contrôle 7.1.4 355 17 Transactions avec des parties liées 7.4 et 8.1.6 (note 5.3) 357 et 411 18 Informations financières concernant l’actif et le passif, la situation financière et les résultats de l’émetteur 18.1 Informations financières historiques 18.1.1 Informations financières historiques auditées pour les trois derniers exercices et rapports d’audits 8.1, 8.2 et 9.4.1 360-414, 415-418 et 434 18.1.2 Changement de date de référence comptable Sans objet - 18.1.3 Normes comptables 8.1.6. (note 1.2.1) 368-369 18.1.4 Changement de référentiel comptable Sans objet - 18.1.5 Bilan, compte de résultat, variation des capitaux propres, tableau des flux de trésorerie, méthodes comptables et notes explicatives Chapitre 8 359-422 18.1.6 États financiers consolidés 8.1.1 à 8.1.5 360-365 18.1.7 Date des dernières informations financières 8.1 360-414 18.2 Informations financières intermédiaires et autres 18.2.1 Informations financières trimestrielles ou semestrielles publiées depuis la date des derniers états financiers et, le cas échéant, rapport d’examen ou d’audit Sans objet - 18.3 Audit des informations financières annuelles historiques 18.3.1 Éventuelles observations, réserves, modifications d’avis ou limitations de responsabilité émises par les contrôleurs légaux 8.2 415-418 18.3.2 Autres informations contenues dans le document d’enregistrement ayant été auditées Sans objet - 18.3.3 Indiquer la source et préciser l’absence de vérification des informations financières figurant dans le document d’enregistrement qui ne sont pas tirées des états financiers vérifiés de l’émetteur Sans objet - 18.4 Informations financières pro forma Sans objet - 18.5 Politique en matière de dividendes 18.5.1 Politique de distribution et éventuelle restriction applicable. 8.4 420 18.5.2 Dividende par action 8.1.6 (note 4.1) et 8.4 387-389 et 420 18.6 Procédures judiciaires et d’arbitrage 8.5 420 18.7 Changement significatif de la situation financière de l’émetteur 8.6 420 19 Informations supplémentaires 19.1 Capital social 19.1.1 Montant du capital émis et autorisé, nombre d’actions émises et totalement libérées, nombre d’actions émises mais non totalement libérées, valeur nominale par action et rapprochement du nombre d’actions en circulation à la date d’ouverture et à la date de clôture de l’exercice 9.2.1 426-429 19.1.2 Actions non représentatives du capital Sans objet - 19.1.3 Nombre, valeur comptable et valeur nominale des actions détenues par l’émetteur, lui-même ou en son nom, ou par ses filiales 9.2.2 429-430 19.1.4 Valeurs mobilières convertibles, échangeables ou assorties de bons de souscription 7.2 et 7.3 355 et 356 19.1.5 Informations sur les conditions régissant tout droit d’acquisition ou toute obligation attaché(e) au capital souscrit, mais non libéré, ou sur toute entreprise visant à augmenter le capital 7.2 355 19.1.6 Informations sur le capital de tout membre du Groupe faisant l’objet d’une option ou d’un accord conditionnel ou inconditionnel prévoyant de le placer sous option Sans objet - 19.1.7 Historique du capital social pour la période couverte par les informations financières historiques 9.2.4 431 19.2 Acte constitutif et statuts 19.2.1 Objet social de l’émetteur 9.3.1 431 19.2.2 Droits, privilèges et restrictions attachés à chaque catégorie d’actions existantes 9.3.3 432 19.2.3 Disposition de l’acte constitutif, des statuts, d’une charte ou d’un règlement de l’émetteur pouvant avoir pour effet de retarder, de différer ou d’empêcher un changement de son contrôle 9.3.6 433 20 Contrats importants 8.7 421 21 Documents disponibles 9.4.3 435 Table de concordance – Rapport de gestion (incluant le rapport sur le gouvernement d’entreprise) Rapport de gestion Texte de référence Référence Page(s) N° Rubrique Situation et activité Situation de la Société au cours de l’exercice écoulé L.232-1, II du Code de commerce Rapport de gestion, 1.1 464 Activité et résultats de la Société, de chaque filiale et des sociétés qu’elle contrôle par branche d’activité L.233-6 du Code de commerce Rapport de gestion, 1.1 464 Analyse objective et exhaustive de l’évolution des affaires, des résultats, et de la situation financière de la Société et du Groupe L.225-100-1, I, 1° du Code de commerce Rapport de gestion, 1.2 465 Affectation du résultat - Rapport de gestion 1.3 465-466 Procédures de contrôle interne et de gestion des risques relatives à l’élaboration et au traitement de l’information comptable et financière L.225-100-1, I, du Code de commerce Rapport de gestion, 1.4 466 Description des principaux risques et incertitudes auxquels la Société est confrontée L.225-100-1, I, 3° du Code de commerce Rapport de gestion, 1.5 466 Indications sur les objectifs et la politique de la Société concernant la couverture de chaque catégorie principale de transactions prévues pour lesquelles il est fait usage de la comptabilité de couverture, ainsi que sur son exposition aux risques de prix, de crédit, de liquidité et de trésorerie L.225-100-1, I du Code de commerce Rapport de gestion, 1.6 466 Description et gestion des risques financiers liés aux effets du changement climatique L.225-100-1, I, 4° du Code de commerce Rapport de gestion, 1.7 466 Évènements importants survenus entre la date de clôture de l’exercice et la date à laquelle le rapport de gestion est établi L.232-1, II du Code de commerce Rapport de gestion, 1.8 466 Évolution prévisible de la situation de la Société L.232-1, II du Code de commerce Rapport de gestion, 1.9 466 Mention des succursales existantes L.232-1, II du Code de commerce Rapport de gestion, 1.10 466 Activités en matière de Recherche et de Développement L.232-1, II du Code de commerce Rapport de gestion, 1.11 466 Délais de paiement des dettes fournisseurs et clients D.441-4 du Code de commerce Rapport de gestion, 1.12 467 Prises de participations significatives ou prises de contrôle au cours de l’exercice dans des Sociétés ayant leur siège social sur le territoire français L.233-6 du Code de commerce Rapport de gestion, 1.13 467 Informations relatives à la RSE de la Société L.225-102-4 du Code de commerce Rapport de gestion, 2 467 Rapport sur le gouvernement d’entreprise Liste de l’ensemble des mandats et fonctions exercés dans toutes sociétés par chacun de ces mandataires sociaux durant l’exercice écoulé, leur nationalité, leur âge et leur principale fonction L.225-37-4, 1° du Code de commerce Art. 15.3 Code Afep-Medef Rapport de gestion, 3.1 467 Dates de début et d’expiration du mandat de chaque administrateur Art. 15.3 Code Afep-Medef Rapport de gestion, 3.2 467 Conventions conclues entre un mandataire social ou un actionnaire détenant plus de 10 % des droits de vote et une filiale (hors conventions courantes) L.225-37-4, 2° du Code de commerce Rapport de gestion, 3.3 467 Compte-rendu de l’activité du Conseil d’administration et de ses comités Art. 1.8 et 16.2 Code Afep-Medef Rapport de gestion, 3.4 467 Composition du Conseil d’administration et de ses comités L.22-10-10, 1° du Code de commerce Rapport de gestion, 3.5 467 Conditions de préparation et d’organisation des travaux du Conseil d’administration L.22-10-10, 1° du Code de commerce Rapport de gestion, 3.7 468 Nombre de séances du Conseil d’administration, des comités spécialisés et assiduité des administrateurs Art. 12.1 Code Afep Medef Rapport de gestion, 3.8 468 Évaluation du Conseil d’administration Art. 11.3 Code Afep Medef Rapport de gestion, 3.9 468 Indépendance des administrateurs Art. 10.5 Code Afep Medef Rapport de gestion, 3.10 468 Description de la politique de diversité appliquée aux membres du Conseil d’administration L.22-10-10, 2° du Code de commerce Rapport de gestion, 3.11 468 Limitations que le Conseil d’administration apporte aux pouvoirs du Directeur Général L.22-10-10, 3° du Code de commerce Rapport de gestion, 3.12 468 Procédure d’évaluation des conventions portant sur des opérations courantes conclues à des conditions normales L.22-10-10, 6° du Code de commerce Rapport de gestion, 3.13 468 Référence à un Code de Gouvernement d’Entreprise L.22-10-10, 4° du Code de commerce Rapport de gestion, 3.14 468 Modalités particulières de participation des actionnaires à l’Assemblée Générale L.22-10-10, 5° du Code de commerce Rapport de gestion, 3.15 468 Tableau récapitulatif des délégations en cours de validité en matière d’augmentation de capital et utilisation faite de ces délégations au cours de l’exercice L.225-37-4, 3° du Code de commerce Rapport de gestion, 3.16 468 Informations susceptibles d’avoir une incidence en cas d’offre publique L.22-10-11 du Code de commerce Rapport de gestion, 3.17 469-470 Description de la politique de rémunération des mandataires sociaux L.22-10-8, I du Code de commerce Rapport de gestion, 3.18 470 Rémunération totale et avantages de toute nature versés ou attribués à chaque mandataire social durant l’exercice écoulé L.22-10-9, I du Code de commerce Rapport de gestion, 3.19 470 Présentation du niveau de rémunération des dirigeants mandataires sociaux par rapport à la rémunération moyenne des salariés de la Société et évolution de ce ratio au cours des cinq derniers exercices L.22-10-9 du Code de commerce Rapport de gestion, 3.20 470 Présentation du niveau de rémunération des dirigeants mandataires sociaux par rapport à la rémunération médiane des salariés de la Société et évolution de ce ratio au cours des cinq derniers exercices L.22-10-9 du Code de commerce Rapport de gestion, 3.21 470 Engagements de toute nature pris par la Société au bénéfice de ses mandataires sociaux, correspondant à des éléments de rémunération, indemnités ou des avantages dus ou susceptibles d’être dus à raison de la prise, de la cessation de fonctions ou postérieurement à celles-ci L.22-10-9, I, 4° du Code de commerce Rapport de gestion, 3.22 470 Obligations de conservation des stock-options et des actions gratuites par les dirigeants L.225-197-1, et L.22-10-59 du Code de commerce Rapport de gestion, 3.23 470 Actionnariat et capital Composition de l’actionnariat et modifications intervenues au cours de l’exercice L.233-13 du Code de commerce Rapport de gestion, 4.1 471 Montant des dividendes distribués au titre des trois derniers exercices éligibles à l’abattement de 40 % et non éligibles à cet abattement 243 bis du Code Général des Impôts Rapport de gestion, 4.2 471 Informations relatives aux acquisitions et cessions par la Société de ses propres actions L.225-211 du Code de commerce Rapport de gestion, 4.3 471 Opérations réalisées par les mandataires sociaux et personnes assimilées sur leurs titres L. 621-18-2 du Code monétaire et financier Rapport de gestion, 4.4 472 Informations sur les ajustements des bases de conversion ou des conditions de souscription ou d’exercice des valeurs mobilières donnant accès au capital ou des options de souscription ou d’achat d’actions L.228-99, R.228-90 et R.228-91 du Code de commerce Rapport de gestion, 4.5 472 Informations sur les ajustements du nombre et/ou du prix des actions correspondant aux stock-options et des actions de performance L.225-181 du Code de commerce Rapport de gestion, 4.6 472 État de la participation des salariés au capital social au dernier jour de l’exercice et proportion du capital que représentent les actions détenues par le personnel dans le cadre du plan d’épargne d’entreprise et par les salariés et anciens salariés dans le cadre des fonds communs de placement d’entreprise L.225-102 du Code de commerce Rapport de gestion, 4.7 472 Nom, activité et résultat des sociétés contrôlées et part du capital détenu L.233-13 du Code de commerce Rapport de gestion, 4.8 472 Aliénations d’actions en vue de régulariser les participations croisées R.233-19 du Code de commerce Rapport de gestion, 4.9 472 Autres informations juridiques, financières et fiscales de la Société Dépenses somptuaires 223 quater du Code Général des Impôts Rapport de gestion, 5.1 473 Réintégration des frais généraux excessifs ou ne figurant pas sur le relevé spécial 223 quinquies du Code Général des Impôts Rapport de gestion, 5.2 473 Tableau des résultats de la Société au cours des cinq derniers exercices R.225-102 du Code de commerce Rapport de gestion, 5.3 473 Montants des prêts à moins de trois ans consentis par la Société L.511-6 du Code monétaire et financier Rapport de gestion, 5.4 473 État des cautionnements, avals et garanties donnés et autres sûretés consenties L.232-1, 1° du Code de commerce Rapport de gestion, 5.5 473 Injonctions ou sanctions pécuniaires pour des pratiques anticoncurrentielles L.464-2 du Code de commerce Rapport de gestion, 5.6 474 Informations sur les installations classées Seveso seuil haut L.225-102-2 du Code de commerce Rapport de gestion, 5.7 474 A Annexes Annexe 1 - Comptes annuels de l’exercice clos le 31 décembre 2025 Annexe 2 - Rapport de gestion sur les comptes annuels de l’exercice clos le 31 décembre 2025 Annexe 3 - Rapport des Commissaires aux comptes sur les comptes annuels de l’exercice clos le 31 décembre 2025 Annexe 1 - Comptes annuels de l’exercice clos le 31 décembre 2025 Compte de résultat Période de 12 mois close le (en milliers d’euros) 31 décembre 2025 31 décembre 2024 Produits d'exploitation Production vendue 99 505 102 224 Montant net du chiffre d'affaires 99 505 102 224 Reprises sur amortissements, dépréciations et provisions 1 814 312 Autres produits 14 6 824 Total produits d'exploitation 101 333 109 360 Charges d'exploitation Autres achats et charges externes (109 674) (111 233) Impôts, taxes et versements assimilés (919) (815) Salaires (11 804) (7 307) Cotisations sociales (4 968) (9 030) Dotations aux amortissements et dépréciations Dotations aux provisions (2 259) (1 587) Autres charges (1 294) (1 101) Total charges d'exploitation (130 918) (131 073) Résultat d'exploitation (29 585) (21 713) Produits financiers De participation 935 182 985 679 D'autres valeurs mobilières et créances de l'actif immobilisé 39 570 94 275 Autres intérêts et produits assimilés 52 628 10 417 Reprises sur dépréciations et provisions 0 25 Total Produits Financiers 1 027 380 1 090 396 Charges financières Dotations aux amortissements, aux dépréciations et aux provisions (6 886) (4 065) Intérêts et charges assimilées (139 646) (67 905) Total Charges Financières (146 532) (71 970) Résultat financier 880 848 1 018 426 Résultat courant avant impôts 851 263 996 713 Total Charges Exceptionnelles 0 (45 854) Total Produits Exceptionnels 0 40 994 Résultat exceptionnel 0 (4 860) Bénéfice de l'exercice avant impôt et participation 851 263 991 853 Participation des salariés aux fruits de l'expansion (125) (268) Impôt sur les bénéfices 21 995 7 549 Total des produits 1 150 708 1 248 299 Total des charges (277 575) (249 165) Bénéfice net de l'exercice 873 133 999 134 Bilan Actif (en milliers d’euros) 31 décembre 2025 31 décembre 2024 Brut Amort. et dépréciations (à déduire) Net Net Actif immobilisé Immobilisations incorporelles Concessions, brevets, licences, marques, procédés, solutions informatiques, droits et valeurs similaires 204 204 0 0 Immobilisations incorporelles en cours, avances et acomptes 660 0 660 660 Immobilisations financières(1) Participations 6 223 659 0 6 223 659 6 223 659 Autres titres immobilisés 8 071 0 8 071 5 463 Prêts 2 077 371 0 2 077 371 541 634 Total Actif Immobilisé 8 309 965 204 8 309 761 6 771 416 Actif Circulant Créances(2) Créances Clients et Comptes rattachés 61 040 0 61 040 64 910 Autres créances 107 265 0 107 265 134 648 Charges constatées d'avance 4 112 0 4 112 4 240 Valeurs mobilières de placement Actions propres 69 647 0 69 647 5 539 Disponibilités 0 0 0 0 Total Actif Circulant 242 064 0 242 064 209 337 Frais d'émission des emprunts 12 983 0 12 983 4 532 Primes de remboursement des emprunts 15 380 0 15 380 16 003 Écarts de conversion et différences d'évaluation - Actif 0 0 0 0 TOTAL ACTIF 8 580 392 204 8 580 188 7 001 288 (1) Dont à moins d'un an 8 071 (2) Dont à moins d'un an 126 180 Passif (en milliers d’euros) 31 décembre 2025 31 décembre 2024 Capitaux Propres Capital social 1 048 983 1 048 983 Primes d'émission, de fusion, d'apport 68 141 68 141 Réserves Réserve légale 104 898 105 612 Réserves réglementées 11 148 6 974 Autres réserves 2 408 5 867 Report à nouveau 801 533 378 048 Résultat de l'exercice 873 133 999 134 Total Capitaux Propres 2 910 244 2 612 759 Provisions Provisions pour risques 2 810 1 911 Provisions pour charges 703 1 157 Total des Provisions 3 513 3 068 Dettes Emprunts obligataires convertibles 800 267 0 Autres emprunts obligataires 4 783 324 4 268 503 Dettes Fournisseurs et Comptes rattachés 37 161 33 665 Dettes fiscales et sociales 8 289 7 748 Autres dettes 1 800 29 538 Produits constatés d'avance 35 590 46 007 Total des Dettes (1) 5 666 431 4 385 461 Écarts de conversion et différences d'évaluation – Passif 0 0 TOTAL PASSIF 8 580 188 7 001 288 (1) Dont à moins d'un an (hors avances et acomptes reçus sur commandes en cours) 511 257 Notes annexes aux états financiers NOTE 1 - Règles et méthodes comptables NOTE 2 - Actif immobilisé NOTE 3 - Créances NOTE 4 - Valeurs mobilières de placement NOTE 5 - Capitaux propres NOTE 6 - Tableau des provisions NOTE 7 - Dettes financières et autres dettes NOTE 8 - Informations sur le compte de résultat NOTE 9 - Autres informations NOTE 10 - Faits marquants de l’exercice NOTE 11 - Événements postérieurs à la clôture NOTE 12 - Bilan et compte de résultat de l’exercice clos au 31 décembre 2024 arrêtés et publiés NOTE 1 -Règles et méthodes comptables NOTE 1.1Principes, règles et méthodes comptables Les comptes annuels sont établis suivant les principes comptables résultant de la réglementation et conformément au plan comptable révisé et suivant les mêmes méthodes. Les conventions générales comptables ont été appliquées, dans le respect du principe de prudence, conformément aux hypothèses de base : ◼continuité de l’exploitation, ◼permanence des méthodes comptables d’un exercice à l’autre, ◼indépendance des exercices, et conformément aux règles générales d’établissement et de présentation des comptes annuels. La méthode de base retenue pour l’évaluation des éléments inscrits en comptabilité est la méthode des coûts historiques. Changement de méthodes comptables Le règlement ANC n° 2022-06, homologué le 30 décembre 2023, modifie le Plan comptable général et s’applique à compter du 1er janvier 2025. Notamment, il modifie la définition du résultat exceptionnel et modifie les modèles d’états financiers. Les comptes de l’exercice clos au 31 décembre 2025 sont établis et présentés conformément aux dispositions de ce règlement. Les comptes de l’exercice clos le 31 décembre 2024 ne sont pas retraités rétrospectivement des nouvelles règles. En revanche, des reclassements et des regroupements ont été opérés dans la colonne comparative « 31 décembre 2024 », entre des lignes de bilan ou du compte de résultat, pour respecter le nouveau format des états financiers. Les principaux effets impactant la présentation des états financiers de la Société concernent la nouvelle définition du résultat exceptionnel qui désormais comprend : ◼les produits et charges directement liés à un événement majeur et inhabituel et qui n’auraient pas été constatés en l’absence de cet événement ; ◼les écritures comptables d’origine exclusivement fiscale, telles que les amortissements dérogatoires ; ◼les changements de méthode comptable comptabilisés en résultat, lorsque leur traitement en capitaux propres est exclu en raison de dispositions fiscales ; ◼les corrections d’erreurs, à l’exception de celles qui concernent des écritures initialement imputées directement sur les capitaux propres. Ce changement entraîne le classement en résultat courant d’opérations qui avant l’application du nouveau règlement étaient comptabilisées par nature en résultat exceptionnel. Les principales incidences sont détaillées en note 8. NOTE 1.2Immobilisations incorporelles Cette rubrique correspond à des logiciels amortis sur 3 ans. Ces logiciels bénéficient d’un amortissement fiscal sur 12 mois, constaté par un amortissement dérogatoire. NOTE 1.3Immobilisations financières Les immobilisations financières sont principalement constituées par les titres de participation. Ces derniers sont évalués au plus bas de leur coût d’entrée ou de leur valeur d’usage. Cette dernière est déterminée en fonction de l’actif net réévalué de la Société, de sa rentabilité et de ses perspectives d’avenir. NOTE 1.4Rachat d’actions et contrat de liquidité NOTE 1.4.1Classement comptable Le classement comptable des actions propres acquises dans le cadre des programmes de rachat est conforme à l’avis CU CNC n° 98-D et dépend de la formulation des objectifs du ou des programmes de rachat : ◼affectation explicite à l’attribution aux salariés : les actions sont inscrites en valeurs mobilières de placement, dans la rubrique « actions propres » ; ◼affectation explicite à la réduction de capital ou affectations explicites autres que les cas précédents : les actions sont inscrites en autres immobilisations financières, dans les rubriques « actions propres en voie d’annulation » ou « autres actions propres » ; ◼les actions rachetées dans le cadre d’un contrat de liquidité sont également comptabilisées en autres immobilisations financières, dans la rubrique « autres actions propres » ; ◼les espèces ou placements court terme indisponibles dans le cadre du contrat de liquidité sont enregistrés en autres immobilisations financières dans la rubrique « autres créances immobilisées ». NOTE 1.4.2Dépréciation des actions propres Les actions propres en voie d’annulation sont évaluées à leur coût d’achat. Les autres actions propres sont évaluées au plus bas de leur coût d’entrée et de leur valeur d’inventaire. La valeur d’inventaire est constituée par le cours moyen de Bourse du dernier mois avant la clôture de l’exercice. Une dépréciation est constatée pour les moins-values latentes éventuelles. Les moins-values liées au transfert des actions propres aux salariés sont enregistrées en résultat exceptionnel. Pour les actions rachetées et affectées à des plans de stock-options ou des plans d’actions de performance, une provision pour charges est constituée pour la différence entre le prix d’attribution aux salariés et la valeur nette comptable des actions propres. Dans le cas des stocks options, cette provision est constituée lorsque l’exercice de l’option par le salarié est probable. Dans le cas des actions de performance comme des stocks options, la provision pour charges est constituée lorsque le Conseil d’administration de Legrand a pris la décision de rachat des actions afférentes au plan concerné. Cette provision, lorsqu’elle est constatée, est étalée linéairement sur la période d’acquisition des options et des actions de performance. NOTE 1.5Valeurs mobilières de placement Le poste inclut des rachats d’actions propres qui ont été affectées pour attribution aux salariés, tels que décrits à la note 1.4. NOTE 1.6Créances et dettes Les créances et dettes sont évaluées à leur valeur nominale. Les créances ont, le cas échéant, été dépréciées pour tenir compte du risque de non-recouvrement, apprécié au cas par cas. NOTE 1.7Dettes et créances en devises Elles figurent au bilan pour leur contre-valeur en euros au cours constaté à la fin de l’exercice. NOTE 1.8Charges à répartir Les charges à répartir représentent les frais d’émission des financements. Ils sont amortis sur la durée des emprunts. NOTE 1.9Primes de remboursement des obligations Les primes de remboursement au bilan sont les primes de remboursement liées aux emprunts obligataires émis en 2015, 2017, 2018, 2019, 2020, 2021, 2023, 2024 et 2025 décrits en note 7.2. Ces primes sont amorties sur la durée des emprunts. NOTE 1.10Provision pour indemnités de départ en retraite et autres régimes de retraite Un régime à prestations définies précise le montant des prestations que les salariés recevront à leur retraite, lequel dépend habituellement d’un ou de plusieurs facteurs tels que l’âge, le nombre d’années de cotisation et la rémunération. Le passif enregistré au bilan relatif aux régimes de retraite à prestations définies est la valeur actuelle des engagements à la date du bilan diminuée de la juste valeur des actifs du régime. Les coûts des services passés, résultant des effets des changements de régimes de retraite, sont intégralement comptabilisés en charges dans le compte de résultat de la période au cours de laquelle ils sont intervenus. Concernant les écarts actuariels, ils sont toujours enregistrés directement au compte de résultat. Les engagements au titre des régimes à prestations définies sont calculés en utilisant la méthode des unités de crédit projetées. Cette méthode prend en compte sur la base d’hypothèses actuarielles, la probabilité de durée de services futurs du salarié, le niveau de rémunération futur, l’espérance de vie et la rotation du personnel. La valeur actuelle de l’engagement est déterminée en actualisant les sorties futures de fonds estimées sur la base d’un taux d’actualisation déterminé par référence aux taux de rendement des obligations de première catégorie. Il est arrêté sur la base de l’indice externe iBoxx € Corporates AA 10+, communément retenu comme référence. Les provisions constituées au bilan couvrent des droits non définitivement acquis concernant les salariés encore en activité au sein de la Société. La Société n’a aucun engagement vis-à-vis d’anciens salariés, les droits définitivement acquis par ceux-ci leur ayant été payés lors de leur départ à la retraite, soit directement, soit par le biais d’un versement libératoire unique à une compagnie d’assurances spécialisée dans le service des rentes. Le principal régime à prestations définies en vigueur en France concerne le droit à indemnités de fin de carrière. Tout salarié partant à la retraite a droit à une indemnité de départ proportionnelle à son ancienneté dans l’entreprise. Cette indemnité est définie par la convention collective à laquelle est rattachée l’entreprise. Elle peut être issue d’un accord d’entreprise si celui-ci est plus favorable au salarié et est généralement différente selon le statut (cadre/non cadre) du salarié. NOTE 1.11Provision pour participation et intéressement des salariés aux résultats Legrand SA a adhéré à l’accord dérogatoire de participation du 22 mai 2025. Cet accord de participation s’applique pour une durée de 3 ans et donc pour les calculs de la réserve spéciale de participation de 2025 à 2027. Le périmètre des sociétés parties à l’accord inclut la Société et les sociétés Legrand France, Legrand SNC, Cofrel, Planet-Wattohm, Legrand Care, Legrand Énergie Solutions et Legrand Data Center Solutions. Legrand SA a également adhéré à l’accord d’intéressement du 22 mai 2025. Cet accord d’intéressement s’applique pour une durée de 3 ans et donc pour les exercices 2025 à 2027 pour le même périmètre que celui énoncé pour l’accord dérogatoire de participation. NOTE 2 -Actif immobilisé NOTE 2.1Immobilisations incorporelles 31 décembre 2025 (en milliers d'euros) Valeur brute début période Augmentations de l'exercice Diminutions de l'exercice Valeur brute fin période Concessions, brevets, licences, marques, procédés, solutions informatiques, droits et valeurs similaires 204 0 0 204 Logiciels 204 0 0 204 Immobilisations incorporelles en cours, avances et acomptes 660 0 0 660 Immobilisations en cours 660 0 0 660 Total Immobilisations incorporelles brutes 864 0 0 864 NOTE 2.2Immobilisations financières 31 décembre 2025 (en milliers d'euros) Valeur brute début période Augmentations de l'exercice Diminutions de l'exercice Valeur brute fin période Titres de participation Legrand France SA 6 223 659 0 0 6 223 659 Total 6 223 659 0 0 6 223 659 Créances rattachées à des participations Prêt à Legrand France SA 541 545 1 535 737 0 2 077 282 Total 541 545 1 535 737 0 2 077 282 Autres immobilisations financières Actions propres en voie d’annulation 0 0 0 0 Autres actions propres 5 463 249 697 247 089 8 071 Autres créances immobilisées 0 0 0 0 Dépôts, cautions et autres prêts 89 0 0 89 Total 5 552 249 697 247 089 8 160 Provisions pour dépréciation Dépréciation des autres actions propres 0 0 0 0 Total 0 0 0 0 Total Immobilisations financières nettes 6 770 756 1 785 434 247 089 8 309 101 Pour les autres actions propres, la variation s’entend des rachats nets de cessions de la période. NOTE 2.2.1Titres de participation Les titres n’ont donné lieu à aucune provision. NOTE 2.2.2Créances rattachées à des participations Le contrat de prêt mis en place le 1er juin 2023 par la Société a été partiellement soldé en 2024 dans le cadre de la souscription au capital de Legrand France le 15 novembre 2024. Ce prêt à échéance le 31 mai 2029 est assorti d’un intérêt correspondant au taux variable Euribor 1 mois + 0,070 %, avec capitalisation des intérêts. Le 28 juin 2024, la Société a mis en place un contrat de prêt avec la société Legrand France SA d’un montant de 500 000 milliers d’euros pour une durée de 10 ans, soit à échéance le 30 juin 2034. Ce prêt est assorti d’un intérêt correspondant au taux variable Euribor 1 mois + 0,1167 %, avec capitalisation des intérêts. Le 27 juin 2025, la Société a mis en place un contrat de prêt avec la société Legrand France SA d’un montant de 1 500 000 milliers d’euros pour une durée de 8 ans, soit à échéance le 30 juin 2033. Ce prêt est assorti d’un intérêt correspondant au taux variable Euribor 1 mois + 1,165 %, avec capitalisation des intérêts. NOTE 2.2.3Autres immobilisations financières Ce poste inclut les actions propres acquises dans le cadre des programmes de rachat, les actions rachetées dans le cadre du contrat de liquidité et les espèces et placements à court terme du contrat (cf. note 1.4). La société a confié à un organisme financier la mise en œuvre d’un contrat de liquidité portant sur ses actions cotées sur le marché Euronext Paris. Ce contrat est conforme à la décision AMF du 22 juin 2021 relative à l’instauration des contrats de liquidité sur titres de capital au titre de pratique de marché admise. Au 31 décembre 2025, Legrand détient 63 850 actions dans le cadre de ce contrat pour une valeur d’acquisition de 8 071 milliers d’euros, présentées en autres actions propres. Les mouvements sur l’exercice 2025, au titre de ce contrat, se sont traduits par un flux de trésorerie positif de 2 608,5 milliers d’euros et correspondent aux rachats nets de cessions de 5 984 actions. Ce montant a été financé par le compte espèces et placements à court terme du contrat de liquidité, dont le solde est de 23 315 milliers d’euros au 31 décembre 2025 lequel est inclus dans le solde du compte courant de cash pooling. Les rachats d’actions affectés aux salariés sont présentés dans la note sur les valeurs mobilières de placement en note 4. NOTE 3 -Créances État des échéances des créances : 31 décembre 2025 Montant Échéances (en milliers d'euros) Valeur brute À un an au plus À plus d'un an Créances clients 61 040 61 040 0 État, impôt sur le bénéfice 14 688 14 688 0 Taxe sur la valeur ajoutée 6 421 6 421 0 Créances d'intégration fiscale 11 368 11 368 0 Autres créances 74 788 31 788 43 000 TOTAL À LA FIN DE LA PÉRIODE 168 305 125 305 43 000 TOTAL AU DÉBUT DE LA PÉRIODE 199 558 199 558 0 NOTE 4 -Valeurs mobilières de placement En 2025 et 2024, ce poste est uniquement composé des actions propres rachetées dans l’objectif d’une attribution aux salariés. 31 décembre 2025 31 décembre 2024 (en milliers d'euros) Valeur brute Dépréciations Valeur nette Valeur nette Plans d'actions de performance 69 647 0 69 647 5 539 TOTAL 69 647 0 69 647 5 539 Le descriptif du programme de rachat d’actions en cours portant sur un montant maximal de 2 milliards d’euros a été publié le 27 mai 2025. Au cours de l’exercice 2025, la Société a racheté 975 000 actions pour une valeur de 110 161 717 euros. La décomposition de ce poste est indiquée en note 5.1. NOTE 5 -Capitaux propres NOTE 5.1Capital social Le capital social au 31 décembre 2025 est de 1 048 982 932 euros représentés par 262 245 733 actions de 4 euros de nominal chacune, auxquelles correspondent 262 245 733 droits de vote théoriques et 261 633 259 droits de vote exerçables (déduction faite des actions détenues par la Société à cette date). La Société détient 612 474 actions au 31 décembre 2025 contre 114 876 actions au 31 décembre 2024, soit une hausse de 497 598 actions correspondant : ◼au rachat net de 975 000 actions en dehors du contrat de liquidité ; ◼au transfert de 483 386 actions aux salariés dans le cadre des plans d’attribution d’actions de performance ; ◼à l’acquisition nette de 5 984 actions dans le cadre du contrat de liquidité (voir note 2.2.3). Au 31 décembre 2025, la Société détient 612 474 actions pour une valeur d’acquisition de 77 717 486 euros, affectées de la façon suivante : ◼à la mise en œuvre de tout plan d’actions de performance pour 548 624 actions et pour une valeur d’acquisition de 69 646 496 euros ; ◼au contrat de liquidité pour 63 850 actions pour une valeur d’acquisition de 8 070 990 euros (voir note 2.2.3). Le détail ci-dessous présente l’évolution du capital social au cours de l’exercice 2025 : Nombre d'actions Nominal Valeur du capital (en euros) Prime d'émission (en euros) Au 31 décembre 2024 262 245 733 4 1 048 982 932 101 347 489 Souscription d'actions du plan 0 0 0 0 Annulation d'actions propres 0 4 0 0 Au 31 décembre 2025 262 245 733 4 1 048 982 932 101 347 489 NOTE 5.2Primes et réserves (en milliers d’euros) 31 décembre 2025 31 décembre 2024 Avant répartition Primes d'émission 101 347 101 347 Primes-frais de mise en Bourse (33 206) (33 206) Réserve légale 104 898 105 612 Réserves indisponibles 11 148 6 974 Autres réserves et report à nouveau 803 941 383 915 TOTAL 988 128 564 642 NOTE 5.3Mouvements des capitaux propres (en milliers d’euros) 31 décembre 2025 Capitaux propres à l'ouverture de l'exercice avant répartition 2 612 759 Variations en cours d'exercice après répartition : –du capital 0 –des primes d'émission 0 –des réserves et report à nouveau (4 174) –des réserves indisponibles 4 174 –des dividendes versés (575 648) –des provisions réglementées et subventions 0 –du résultat de l'exercice 873 133 –autres 0 CAPITAUX PROPRES À LA CLÔTURE DE L'EXERCICE AVANT RÉPARTITION 2 910 244 * Le 27 mai 2025, l’Assemblée Générale Mixte de Legrand SA a décidé la distribution d’un dividende de 2,20 euros par action, soit 575 648 milliers d’euros. NOTE 6 -Tableau des provisions 31 décembre 2025 (en milliers d'euros) Au début de la période Dotations de l'exercice Reprises de l'exercice À la fin de la période Utilisées Non-utilisées Provisions pour pensions et obligations similaires 1 158 133 (587) 0 704 Provisions pour charges 1 158 133 (587) 0 704 Autres provisions 1 910 2 126 (1 227) 0 2 809 Provisions pour risques 1 910 2 126 (1 227) 0 2 809 Dépréciation sur immobilisations financières 0 0 0 0 0 Dépréciation sur valeurs mobilières de placement 0 0 0 0 0 Provisions pour dépréciations 0 0 0 0 0 TOTAL 3 068 2 259 (1 814) 0 3 513 Dotations et reprises –d'exploitation 2 259 (1 814) 0 –financières 0 0 0 –exceptionnelles 0 0 0 TOTAL 2 259 (1 814) 0 Les autres provisions sont constituées principalement par le forfait social sur les plans d’actions de performance. NOTE 7 -Dettes financières et autres dettes 31 décembre 2025 Échéances (en milliers d'euros) Montant brut À un an au plus À plus d'un an et à cinq ans au plus À plus de cinq ans Emprunts obligataires convertibles 800 267 267 0 800 000 Emprunts obligataires 4 783 324 453 324 2 130 000 2 200 000 Emprunts et dettes auprès des établissements de crédit, dont : –À un an maximum à l'origine 0 0 0 0 –À plus d'un an à l'origine 0 0 0 0 Emprunts et dettes financières divers 0 0 0 0 TOTAL DETTES FINANCIÈRES 5 583 591 453 591 2 130 000 3 000 000 Dettes fournisseurs et comptes rattachés 37 161 37 161 0 0 Dettes fiscales et sociales 8 289 8 289 0 0 Autres dettes 1 800 1 800 0 0 Produits constatés d'avance 35 590 10 416 25 174 0 TOTAL AUTRES DETTES 82 840 57 666 25 174 0 TOTAL À LA FIN DE LA PÉRIODE 5 666 431 511 257 2 155 174 3 000 000 TOTAL AU DÉBUT DE LA PÉRIODE 4 385 461 119 870 1 965 502 2 300 089 NOTE 7.1Contrat de Crédit 2011 En octobre 2011, la Société a conclu avec six banques un Contrat de Crédit permettant de bénéficier d’une ligne de crédit multidevise d’un montant de 900,0 millions d’euros, renouvelable par tirages successifs et d’échéance 5 ans avec option de renouvellement de deux fois un an. Dans le cadre de ce contrat, la marge appliquée au-delà des taux de marché est fixée en fonction de la notation attribuée au Groupe. En juillet 2014, la Société a signé un accord d’amendement et d’extension du Contrat de Crédit avec l’ensemble des banques y ayant souscrit. Aux termes de cet accord, la maturité maximum de la ligne de crédit a été allongée de 3 ans, soit jusqu’en juillet 2021, incluant une option de renouvellement de deux fois un an, avec des conditions financières améliorées par rapport à celles d’octobre 2011. En décembre 2019, la Société a signé un nouvel accord d’amendement et d’extension du Contrat de Crédit avec l’ensemble des banques y ayant souscrit. Aux termes de cet accord : ◼la maturité de la ligne de crédit multidevise de 900,0 millions d’euros a été allongée jusqu’en décembre 2026, ◼la marge appliquée au-delà des taux de marché reste fixée en fonction de la notation attribuée au Groupe, mais est augmentée ou diminuée chaque année en fonction du taux de réalisation annuel de la feuille de route RSE du Groupe. En juin 2025, la Société a signé un nouvel accord d’amendement et d’extension de ce même Contrat de Crédit avec sept banques, contre six précédemment. Aux termes de cet accord, le nominal de cette ligne de crédit multidevise est porté à 1 050,0 millions d’euros et sa maturité a été étendue jusqu’en juin 2030, avec options de reconduction jusqu’à juin 2032. Les conditions financières sont substantiellement inchangées par rapport à celles conclues en décembre 2019. La marge appliquée au-delà des taux de marché reste fixée en fonction de la notation attribuée au Groupe et du taux de réalisation annuel de la feuille de route RSE du Groupe. Le Contrat de Crédit ne fait pas l’objet de covenant. Au 31 décembre 2025, la Société n’effectue pas de tirage sur cette ligne de crédit. NOTE 7.2Emprunts obligataires En décembre 2015, la Société a émis un emprunt obligataire de 300,0 millions d’euros conclu pour une durée de 12 ans, soit à échéance le 16 décembre 2027. Un complément de 55,0 millions d’euros en nominal a été émis en janvier 2024. Cet emprunt est assorti d’un coupon de 1,875 % par an et fera l’objet d’un remboursement in fine. En juillet 2017, la Société a émis un emprunt obligataire de 1 milliard d’euros, en deux tranches respectives de 500,0 millions d’euros chacune, de maturités 7 et 15 ans. La première tranche de 500,0 millions d’euros a été remboursée le 6 juillet 2024. La deuxième tranche est assortie d’un coupon de 1,875 % par an et sa date d’échéance est fixée au 6 juillet 2032. En mars 2018, la Société a émis un emprunt obligataire pour un montant total de 400,0 millions d’euros conclu pour une durée de 8 ans, soit à échéance le 6 mars 2026. Cet emprunt est assorti d’un coupon de 1,0 % par an et fera l’objet d’un remboursement in fine. En juin 2019, la Société a émis un emprunt obligataire pour un montant total de 400,0 millions d’euros conclu pour une durée de 9 ans, soit à échéance le 24 juin 2028. Un complément de 75,0 millions d’euros en nominal a été émis en mars 2024. Cet emprunt est assorti d’un coupon de 0,625 % par an et fera l’objet d’un remboursement in fine. En mai 2020, la Société a émis un emprunt obligataire pour un montant total de 600,0 millions d’euros conclu pour une durée de 10 ans, soit à échéance le 20 mai 2030. Cet emprunt est assorti d’un coupon de 0,75 % par an et fera l’objet d’un remboursement in fine. En octobre 2021, la Société a émis son premier emprunt obligataire indexé sur sa trajectoire de neutralité carbone pour un montant total de 600,0 millions d’euros conclu pour une durée de 10 ans, soit à échéance le 6 octobre 2031. Cet emprunt est assorti d’un coupon de 0,375 % par an et fera l’objet d’un remboursement in fine. L’indexation sur la trajectoire carbone se matérialise par un potentiel coupon complémentaire de 0,50 % sur la seule dernière année d’échéance de l’obligation, en cas de non atteinte des objectifs fixés. En mai 2023, la Société a émis un emprunt obligataire lié au développement durable indexé sur les engagements RSE du Groupe, pour un montant total de 700,0 millions d’euros conclu pour une durée de 6 ans, soit à échéance le 29 mai 2029. Cet emprunt est assorti d’un coupon à 3,5 % par an et fera l’objet d’un remboursement in fine. L'indexation sur les engagements RSE se matérialise par un coupon complémentaire de 0,125 % sur les 4 dernières années d'échéance de l'obligation, pour non atteinte d'un des objectifs fixés. En juin 2024, la Société a émis un emprunt obligataire pour un montant total de 600,0 millions d’euros conclu pour une durée de 10 ans, soit à échéance le 26 juin 2034. Cet emprunt est assorti d’un coupon à 3,5 % par an et fera l’objet d’un remboursement in fine. En mars 2025, la Société a émis un emprunt obligataire pour un montant total de 500 millions d’euros conclu pour une durée de 10 ans, soit à échéance le 19 mars 2035. Cet emprunt est assorti d’un coupon à 3,625 % par an et fera l’objet d’un remboursement in fine. En juin 2025, la Société a émis des obligations convertibles en actions nouvelles et/ou échangeables en actions existantes (OCEANE), pour un montant nominal de 800,0 millions d'euros pour une durée de 8 ans. Les obligations sont assorties d'un coupon à 1,5 % par an et d'une prime de conversion initiale de 45 % (soit un prix de conversion initial de 159,03 euros par action). Les obligations pourront être soit remboursées in fine le 23 juin 2033, soit converties en actions. Des options standards de remboursement anticipé sont attachées à ces obligations. NOTE 7.3Autres dettes Les autres dettes comprennent le montant des dettes d’intégration fiscale pour 1 796 milliers d’euros. NOTE 8 -Informations sur le compte de résultat Le chiffre d’affaires s’élève à 99 505 milliers d’euros et représente des prestations de services intragroupe. Le résultat financier se décompose comme suit : (en milliers d’euros) 31 décembre 2025 31 décembre 2024 Dividendes reçus 935 182 985 679 Revenus de créances de l’actif immobilisé 39 570 94 275 Autres produits financiers 52 628 10 417 Reprises sur dépréciations et provisions 0 25 TOTAL DES PRODUITS FINANCIERS 1 027 380 1 090 396 Dotations aux amortissements, aux dépréciations et aux provisions (6 886) (4 065) Intérêts et charges assimilées (96 338) (67 905) Autres charges financières (43 308) 0 TOTAL DES CHARGES FINANCIERES (146 532) (71 970) RÉSULTAT FINANCIER 880 848 1 018 426 Le résultat exceptionnel se décompose comme suit : (en milliers d’euros) 31 décembre 2025 31 décembre 2024 Produits exceptionnels sur opérations de gestion 0 0 Produits exceptionnels sur opérations de capital 0 429 Reprises sur provisions et transferts de charges 0 40 565 TOTAL DES PRODUITS EXCEPTIONNELS 0 40 994 Charges exceptionnelles sur opérations de gestion 0 (3 444) Charges exceptionnelles sur opérations de capital 0 (42 410) Dotations aux amortissements et provisions 0 0 TOTAL DES CHARGES EXCEPTIONNELLES 0 (45 854) RÉSULTAT EXCEPTIONNEL 0 (4 860) Comme détaillé dans la note 1 du présent document, le changement de la définition du résultat exceptionnel entraîne le classement en résultat courant d’opérations qui avant l’application du nouveau règlement étaient comptabilisées par nature en résultat exceptionnel. Ces opérations correspondaient, en 2024, essentiellement, aux produits et charges générés lors des opérations d’achat et de ventes d’actions propres. Ces éléments sont, majoritairement, reportés en autres produits et charges financières. NOTE 9 -Autres informations NOTE 9.1Impôts NOTE 9.1.1Accroissement et allégement de la dette future d’impôt (en milliers d'euros) Base : produits (ou charges) Produits (ou charges) fiscaux latents Mouvements de l'exercice 01.01.2025 Dotation Reprise 31.12.2025 01.01.2025 Variation 31.12.2025 Différences entre le régime fiscal et le traitement comptable de certains postes : Produits imposés non encore comptabilisés Gains de change latent Charges non déductibles temporairement Participation (268) 0 143 (125) 69 (33) 36 Pensions, obligations similaires et indemnités (1 146) 0 452 (694) 296 (99) 197 Autres provisions (1 920) (888) 0 (2 808) 496 301 797 Impôts, taxes et autres 0 0 0 0 0 0 0 TOTAL (3 334) (888) 595 (3 627) 861 169 1 030 NOTE 9.1.2Intégration fiscale La Société est la mère de l’intégration fiscale qui regroupe les sociétés françaises du Groupe qui répondent aux critères d’entrée dans cette intégration. Cette intégration fiscale s’est créée au 1er janvier 2003. La convention d’intégration fiscale conclue est la convention dite de « neutralité » dans laquelle chaque filiale calcule et paye son impôt à la mère comme si elle avait été en dehors de l’intégration fiscale. Le compte impôt enregistre la différence entre l’impôt dû dans l’intégration fiscale et l’impôt lié aux résultats des filiales fiscalement bénéficiaires. Pour l’année 2025, le produit d’impôt net est de 21 995 milliers d’euros. NOTE 9.2Exposition aux risques des marchés (taux, change, crédit) NOTE 9.2.1Gestion des risques financiers La politique de trésorerie du Groupe est basée sur des principes de gestion globale des risques financiers et prévoit des stratégies spécifiques pour des domaines tels que le risque de taux d’intérêt, le risque de taux de change, le risque de matières premières et l’investissement des excédents de trésorerie. Le Groupe ne détient aucun instrument dérivé de nature spéculative, en application de sa politique de ne pas s’engager dans des transactions à des fins de spéculation. En conséquence, toutes les transactions portant sur des instruments financiers dérivés sont exclusivement conclues pour les besoins de la gestion de couverture des risques de taux d’intérêt, de taux de change et de matières premières et sont à ce titre limitées en durée et en montant. Le Groupe peut être amené à souscrire des instruments de couverture pour ses financements futurs. Il n’y a pas de couverture souscrite au 31 décembre 2025. NOTE 9.2.2Risque de contrepartie Les instruments financiers susceptibles de se traduire par un risque de contrepartie sont principalement les disponibilités, les dépôts bancaires, les placements à court terme ainsi que les instruments de couverture mis en place par le Groupe. Ces actifs sont placés auprès d’établissements financiers ou d’entreprises de premier plan avec pour objectif de fragmenter l’exposition à ces contreparties. Ces stratégies sont décidées et suivies par la Direction financière du Groupe, qui assure un suivi régulier des notations et taux de Credit Default Swap (contrat d’échange sur risques de crédit) de ces principales contreparties. NOTE 9.2.3Risque de liquidité Le Groupe considère que l’élément essentiel de la gestion du risque de liquidité concerne l’accès à des sources de financement diversifiées en origine et en maturité. Cet élément constitue la base de la politique de financement mise en œuvre par le Groupe. NOTE 9.3Engagements financiers Aux 31 décembre 2025 et 2024, la Société était engagée pour les montants suivants : (en milliers d’euros) 31 décembre 2025 31 décembre 2024 Garanties concédées à des banques 0 0 Garanties concédées à d'autres organismes 321 500 71 500 TOTAL 321 500 71 500 NOTE 9.4Effectifs 31 décembre 2025 31 décembre 2024 Effectifs moyens Cadres 51 48 Employés 4 5 Apprentis 2 2 TOTAL 57 55 NOTE 9.5Rémunérations des mandataires sociaux dirigeants et non dirigeants Durant l’année 2025, la rémunération attribuée aux mandataires sociaux dirigeants est la suivante : ◼Madame Angeles Garcia-Poveda : 625,0 milliers d’euros ; et ◼Monsieur Benoît Coquart : 1 981,8 milliers d’euros. Pour plus de détails sur les rémunérations des mandataires sociaux dirigeants et non dirigeants, le lecteur est invité à se référer au chapitre 6.2.2 du document d’enregistrement universel. NOTE 9.6Informations sur les parties liées En application du décret n° 2009-267 du 9 mars 2009, il n’y a aucune transaction significative effectuée par la Société avec des parties liées lorsque ces transactions n’ont pas été conclues aux conditions normales de marché. NOTE 9.7Tableau des filiales et participations Les informations ci-dessous sont données sous réserve de modification du résultat décidé par le Conseil. Capitaux propres (yc résultat 2025) Quote-part du capital détenu Valeur comptable des titres détenus Montant net des prêts et avances consentis par la Société Montant des engagements donnés par la Société Chiffre d'affaires hors taxes du dernier exercice clos Résultat (bénéfice ou perte du dernier exercice clos) Dividende encaissé Observations (en milliers d'euros) % Brute Nette Renseignements concernant les filiales (+ de 50 % du capital détenu par la société) Legrand France SA 3 672 947 100 6 223 659 6 223 659 2 109 043 0 1 036 076 983 343 935 182 NOTE 9.8Honoraires des Commissaires aux Comptes Le montant total des honoraires des Commissaires aux comptes de la Société en 2025 se détaille comme suit : (en milliers d'euros HT) PricewaterhouseCoopers Audit SAS Forvis Mazars & Associés Certification des comptes 407 89 % 383 89 % Services autres que la certification des comptes (SACC) 50 11 % 50 11 % TOTAL 457 100 % 433 100 % Certification des informations en matière de durabilité (CSRD) 210 290 NOTE 10 -Faits marquants de l’exercice Néant. NOTE 11 -Événements postérieurs à la clôture Néant. NOTE 12 -Bilan et compte de résultat de l’exercice clos au 31 décembre 2024 arrêtés et publiés (en milliers d’euros) 31 décembre 2024 Produits d'exploitation Chiffre d'affaires 102 224 Autres produits d'exploitation 7 136 Total produits d'exploitation 109 360 Charges d'exploitation Autres achats et charges externes (111 233) Impôts, taxes et versements assimilés (815) Frais de personnel (16 337) Dotations aux amortissements et provisions (1 587) Autres charges (1 101) Total charges d'exploitation (131 073) Résultat d'exploitation (21 713) Produits Financiers Des participations 985 679 Des autres valeurs mobilières, créances de l'actif immobilisé 94 275 Reprises de provisions et transferts de charges 25 Gains de change 0 Autres intérêts et produits assimilés 10 417 Total Produits Financiers 1 090 396 Charges Financières Dotations aux amortissements et provisions (4 065) Pertes de change 0 Intérêts, charges assimilées et autres charges financières (67 905) Total Charges Financières (71 970) Résultat Financier 1 018 426 Résultat courant avant impôts 996 713 Total Charges Exceptionnelles (45 854) Total Produits Exceptionnels 40 994 Résultat Exceptionnel (4 860) Bénéfice de l'exercice avant impôt et participation 991 853 Participation des salariés aux fruits de l'expansion (268) Impôt sur les bénéfices 7 549 Bénéfice net de l'exercice 999 134 Actif (en milliers d’euros) 31 décembre 2024 Actif immobilisé Immobilisations incorporelles 660 Immobilisations corporelles 0 Immobilisations financières 6 770 756 Total Actif Immobilisé 6 771 416 Actif Circulant Créances 199 558 Valeurs mobilières de placement 5 539 Disponibilités 0 Total Actif Circulant 205 097 Comptes de régularisation 24 775 TOTAL ACTIF 7 001 288 Passif (en milliers d’euros) 31 décembre 2024 Capitaux Propres Capital social 1 048 983 Primes et réserves 564 642 Résultat de l'exercice 999 134 Provisions réglementées et subventions 0 Total Capitaux Propres 2 612 759 Provisions 3 068 Dettes financières Autres dettes financières 4 268 503 Total dettes financières 4 268 503 Autres dettes 70 951 Comptes de régularisation 46 007 TOTAL PASSIF 7 001 288 Annexe 2 - Rapport de gestion sur les comptes annuels de l’exercice clos le 31 décembre 2025 Rapport de gestion du Conseil d’administration du 18 mars 2026 à l’Assemblée Générale des actionnaires du 27 mai 2026 de Legrand SA (la « Société ») 1.Situation et activité 1.1Situation de la Société au cours de l’exercice écoulé, activité et résultats de la Société, de chaque filiale et des sociétés qu’elle contrôle par branche d’activité Le chiffre d’affaires s’élève à 99,5 millions d’euros au 31 décembre 2025, à comparer à 102,3 millions d’euros au 31 décembre 2024. Il représente les prestations de services faites au sein du Groupe. Les autres produits d’exploitation sont de 1,8 millions d’euros au 31 décembre 2025, à comparer à 7,1 millions d’euros au 31 décembre 2024. Les charges d’exploitation s’élèvent à 130,9 millions d’euros au 31 décembre 2025, à comparer à 131,1 millions d’euros au 31 décembre 2024. Au 31 décembre 2025, le résultat d’exploitation est une perte de 29,6 millions d’euros. Il était négatif de 21,7 millions d’euros au 31 décembre 2024. Le résultat financier de l’exercice 2025 s’élève à 880,8 millions d’euros, à comparer à 1 018,4 millions d’euros au 31 décembre 2024. Cette variation s’explique principalement par la baisse des dividendes reçus et des produits financiers. Le résultat exceptionnel est nul au 31 décembre 2025 suite à l’application au 1er janvier 2025 de la réforme liée au règlement ANC n° 2022-06 homologué le 30 décembre 2023. Ce règlement modifie notamment la définition du résultat exceptionnel. Le résultat exceptionnel était une perte de 4,9 millions d’euros au 31 décembre 2024. Le produit d’impôt de 22 millions d’euros au 31 décembre 2025 représente le montant net de l’économie d’impôt générée au niveau de l’intégration fiscale, à comparer à un produit d’impôt de 7,5 millions d’euros au 31 décembre 2024. Le résultat net s’élève à 873,1 millions d’euros au 31 décembre 2025, à comparer à un résultat net de 999,1 millions d’euros au 31 décembre 2024. 1.2Analyse de l’évolution des affaires, des résultats et de la situation financière de la Société et du Groupe Les éléments relatifs à l’activité de la Société et du Groupe sont mentionnés au chapitre 5 du présent document d’enregistrement universel. La situation de l’endettement de la Société est synthétisée dans le tableau ci-dessous. La situation de l’endettement externe de la Société en 2025 est en hausse par rapport à celle de 2024. (en millions d’euros) 31 décembre 2025 31 décembre 2024 DETTE EXTERNE Montant de la dette Emprunt obligataire 5 530,0 4 230,0 Emprunt bancaire 0,0 0,0 Facility 0,0 0,0 TOTAL DETTE EXTERNE 5 530,0 4 230,0 Intérêts courus 53,6 38,5 Charges d’intérêts Emprunt obligataire 96,3 66,9 Emprunt bancaire 0,0 0,0 Facility 0,0 0,0 TOTAL INTÉRÊTS DETTE EXTERNE 96,3 66,9 % 1,7 % 1,6 % DETTE AVEC DES SOCIÉTÉS LIÉES Montant de la dette Emprunt Legrand France SA 0,0 0,0 Charges d’intérêts Emprunt Legrand France SA 0,0 0,0 % TOTAL DETTE 5 583,6 4 268,5 Capitaux propres 2 910,2 2 612,8 % DETTE/CAPITAUX PROPRES 192 % 163 % 1.3Affectation du résultat et fixation du montant du dividende Nous proposons que le bénéfice de l’exercice clos le 31 décembre 2025 qui s’élève à 873 132 528,07 euros soit affecté de la façon suivante : ◼Après avoir constaté un montant de 801 533 406,95 euros au poste « Report à nouveau » et que la réserve légale est dotée à hauteur de 10 % du capital social, soit 104 898 293,20 euros et qu’aucune affectation n’est nécessaire à ce titre, constate un montant de 2 408 008,90 euros au poste « Autres réserves »; ◼Le montant du bénéfice distribuable s’élèverait ainsi à 1 674 665 935,02 euros; ◼Le poste « Autres réserves » serait prélevé d’un montant de 2 408 008,90 euros afin de majorer le poste de réserves indisponibles pour actions propres, portant le montant du poste « Autres réserves » à 0 euros; ◼Le poste « Report à nouveau » serait prélevé d’un montant de 64 161 951,68 euros, portant le montant du poste de réserves indisponibles pour actions propres à 77 717 490,84 euros ; et ◼Le Conseil d’administration propose (i) de verser aux actionnaires, à titre de dividende, 2,38 euros par action, et (ii) d’affecter le solde du bénéfice distribuable au poste « Report à nouveau ». Sur la base du nombre d’actions constituant le capital social au 31 décembre 2025, soit 261 633 259 actions, et déduction faite des actions auto-détenues à cette date, la répartition du bénéfice distribuable serait la suivante : (i) un montant de 622 687 156,42 euros au titre de dividende et (ii) un montant de 987 816 826,92 euros au titre du « Report à nouveau ». En cas de variation du nombre d’actions ouvrant droit à dividende d’ici à la date de mise en paiement du dividende, par rapport au nombre d’actions composant le capital social au 31 décembre 2025 déduction faite des actions auto-détenues au 31 décembre 2025, le montant global du dividende serait ajusté en conséquence et le montant affecté au compte report à nouveau serait déterminé sur la base des dividendes effectivement mis en paiement. Les actions auto-détenues par la Société à la date de mise en paiement du dividende, ou qui auront été annulées avant cette date, ne donneront pas droit au dividende. Il est précisé que le dividende versé aux actionnaires personnes physiques domiciliés fiscalement en France est de plein droit soumis à un prélèvement forfaitaire au taux unique de 12,8 % conformément à l’article 200 A,1 du Code général des impôts. Toutefois, en cas d’option expresse et globale, ce dividende pourra être soumis au barème progressif de l’impôt sur le revenu et sera alors éligible à l’abattement de 40 % mentionné au 2° du 3 de l’article 158 du Code général des impôts, applicable sous certaines conditions. Un prélèvement, non libératoire de l’impôt sur le revenu (PFNL), prévu à l’article 117 quater du Code général des impôts est au préalable pratiqué à la source (sauf exception) et imputable sur l’impôt sur le revenu au titre des revenus perçus au cours de l’année 2026. En toute hypothèse, ce dividende sera par ailleurs soumis aux prélèvements sociaux au taux global de 18,6 %. Les éléments d’information fiscaux présentés sont ceux en vigueur à la date du présent rapport. De façon générale, les actionnaires sont invités à se rapprocher de leurs conseils habituels quant au régime fiscal qui leur est applicable. 1.4Procédures de contrôle interne et de gestion des risques relatives à l’élaboration et au traitement de l’information comptable et financière Les principales caractéristiques des procédures de contrôle interne et de gestion des risques mises en place par la Société relatives à l’élaboration et au traitement de l’information comptable et financière figurent dans le chapitre 3 du présent document d’enregistrement universel. 1.5Description des principaux risques et incertitudes auxquels la Société est confrontée L’ensemble de ces risques et la politique du Groupe en la matière sont présentés dans le chapitre 3 du présent document d’enregistrement universel. 1.6Objectifs et politique de la Société concernant la couverture de chaque catégorie principale de transactions prévues pour lesquelles il est fait usage de la comptabilité de couverture, ainsi que sur son exposition aux risques de prix, de crédit, de liquidité et de trésorerie Ces informations sont présentées dans le chapitre 8 du présent document d’enregistrement universel. La gestion de ces risques est exposée dans la note 5.1.2 annexée aux états financiers consolidés figurant dans le chapitre 8 du présent document d’enregistrement universel. 1.7Description et gestion des risques financiers liés aux effets du changement climatique Des indications sur les risques financiers liés aux effets du changement climatique et la présentation des mesures que prend la Société pour les réduire en mettant en œuvre une stratégie bas carbone dans toutes les composantes de son activité figurent dans le chapitre 4 du présent document d’enregistrement universel et dans la note 5.2 annexée aux états financiers consolidés figurant dans le chapitre 8 du présent document d’enregistrement universel. 1.8Événements importants survenus entre la date de clôture de l’exercice et la date à laquelle le rapport de gestion est établi Néant. 1.9Évolution prévisible de la situation de la Société Ces informations sont présentées dans le chapitre 2 du présent document d’enregistrement universel. Le lecteur est invité à se référer au chapitre 5.13 du présent document d’enregistrement universel pour plus d’informations sur les perspectives d’avenir. 1.10Mention des succursales existantes Néant. 1.11Activités en matière de Recherche et de Développement Néant. 1.12Délais de paiement des fournisseurs et clients Conformément à l’article L. 441-14 du Code de commerce, les factures reçues non réglées à la date de clôture de l’exercice dont le terme est échu sont présentées dans le tableau ci-dessous : Échéances (en milliers d’euros) 0 jour Échéances 1 jour et plus Total (1 jour et plus) Total des factures HT au 31 décembre 2025 26 460 307 307 % du montant total des achats HT de l’exercice 2025 24,1 % 0,3 % 0,3 % Total des factures HT au 31 décembre 2024 24 965 0 0 % du montant total des achats HT de l’exercice 2024 22,4 % 0 % 0 % La hausse du poste des dettes est principalement liée à des dettes auprès des filiales du Groupe. Ces dettes sont soldées post-clôture en 2026. Conformément à l’article L. 441-14 du Code de commerce, les factures émises non réglées à la date de clôture de l’exercice dont le terme est échu sont présentées dans le tableau ci-dessous : Échéances (en milliers d’euros) 0 jour Échéances 1 jour et plus Total (1 jour et plus) Total des factures HT au 31 décembre 2025 52 653 7 310 7 310 % du (CA HT + Refacturation AGA) de l’exercice 2025 37,7 % 5,2 % 5,2 % Total des factures HT au 31 décembre 2024 58 232 5 654 5 654 % du CA HT de l’exercice 2024 41,9 % 4,1 % 4,1 % On constate une baisse du poste des créances clients qui est liée à la baisse de la facturation des management services sur l’année 2025. La périodicité de la facturation des actions gratuites est inchangée. Le montant de la refacturation faite en décembre 2025 s’élève à 40,3 millions d’euros. 1.13Prises de participations significatives ou prises de contrôle au cours de l’exercice dans des sociétés ayant leur siège social sur le territoire français La Société a pris indirectement le contrôle de la société Cogelec, société française spécialisée dans le contrôle d’accès dans l’habitat dont le Groupe a fait l'acquisition en 2025. 2.Informations relatives à la responsabilité sociétale et environnementale de la Société Plan de vigilance Le plan de vigilance et le compte rendu de sa mise en œuvre sont présentés dans le chapitre 3 du présent document d’enregistrement universel. 3.Gouvernement d’entreprise Conformément à l’article L. 225-37 alinéa 6 du Code de commerce, la présente section du rapport de gestion présente les informations prévues au titre du rapport sur le gouvernement d’entreprise. 3.1Liste de l’ensemble des mandats et fonctions exercés dans toute société par chaque mandataire social durant l’exercice écoulé (incluant également des informations sur leur nationalité, leur âge et leur principale fonction) Ces informations sont mentionnées au paragraphe 6.1.1.1 du présent document d’enregistrement universel. 3.2Dates de début et d’expiration du mandat de chaque administrateur Ces informations sont mentionnées au paragraphe 6.1.1.1 du présent document d’enregistrement universel. 3.3Conventions conclues (directement ou par personne interposée) entre (i) un administrateur ou un mandataire social ou un actionnaire détenant plus de 10 % des droits de vote et (ii) une filiale (hors conventions courantes) Aucun administrateur ou mandataire social de Legrand n’entretient de relations d’affaires avec une filiale de la Société. Il est précisé qu’aucun actionnaire de la Société ne détient plus de 10 % des droits de vote. 3.4Compte rendu de l’activité du Conseil d’administration et de ses comités Ces informations sont mentionnées aux paragraphes 6.1.1.3 et 6.1.3.3 du présent document d’enregistrement universel. 3.5Composition du Conseil d’administration et de ses comités Ces informations sont mentionnées aux paragraphes 6.1.1.1 et 6.1.3.1 du présent document d’enregistrement universel. 3.6Procédure de sélection des administrateurs et compte rendu de son application pratique Ces informations sont mentionnées au paragraphe 6.1.1.1 du présent document d’enregistrement universel. 3.7Conditions de préparation et d’organisation des travaux du Conseil d’administration et de ses comités Ces informations sont mentionnées aux paragraphes 6.1.1.2, 6.1.1.3, 6.1.3.2 et 6.1.3.3 du présent document d’enregistrement universel. 3.8Nombre de séances du Conseil d’administration, de ses comités et assiduité des administrateurs Ces informations sont mentionnées aux paragraphes 6.1.1.3 et 6.1.3.3 du présent document d’enregistrement universel. 3.9Évaluation du Conseil d’administration Ces informations sont mentionnées au paragraphe 6.1.1.2 du présent document d’enregistrement universel. 3.10Indépendance des administrateurs Ces informations sont mentionnées au paragraphe 6.1.1.1 du présent document d’enregistrement universel. 3.11Description de la politique de diversité appliquée aux membres du Conseil d’administration de la Société Ces informations sont mentionnées aux paragraphes 6.1.1.1 et 6.1.3.1 du présent document d’enregistrement universel. 3.12Limitations que le Conseil d’administration apporte aux pouvoirs du Directeur Général Ces informations sont mentionnées au paragraphe 6.1.4 du présent document d’enregistrement universel. 3.13Procédure d’évaluation des conventions portant sur des opérations courantes et conclues à des conditions normales Les informations relatives à la procédure visée à l’article L. 22-10-12 du Code de commerce sont mentionnées au paragraphe « Charte interne relative à la qualification d’une convention » du 6.1.1.2 du présent document d’enregistrement universel. 3.14Référence à un Code de Gouvernement d’Entreprise La Société se réfère aux principes de gouvernement d’entreprise des sociétés cotées énoncés dans le Code de Gouvernement d’Entreprise de l’Afep et du Medef, qui peut être consulté sur le site internet du Medef à l’adresse suivante : www.medef.com. La Société estime que ses pratiques se conforment à l’ensemble des recommandations dudit Code de Gouvernement d’Entreprise. 3.15Modalités particulières de participation des actionnaires à l’Assemblée Générale Les modalités de participation aux Assemblées Générales de la Société sont décrites à l’article 12 « Assemblées Générales » des statuts de la Société (disponibles sur le site internet www.legrand.com/fr) et au paragraphe 9.3.5 du présent document d’enregistrement universel. 3.16Tableau récapitulatif des délégations en cours de validité accordées par l’Assemblée Générale au Conseil d’administration en matière d’augmentation de capital et de l’utilisation faite de ces délégations au cours de l’exercice Ces informations sont mentionnées au paragraphe 9.2.1.1 du présent document d’enregistrement universel. 3.17Informations susceptibles d’avoir une incidence en cas d’offre publique Structure du capital de la Société La structure de l’actionnariat est présentée au paragraphe 7.1.1 du présent document d’enregistrement universel. Restrictions statutaires à l’exercice des droits de vote et aux transferts d’actions ou clauses des conventions portées à la connaissance de la Société en application de l’article L. 233-11 du Code de commerce Néant. Participations directes ou indirectes dans le capital de la Société dont elle a connaissance en vertu des articles L. 233‑7 et L. 233‑12 du Code de commerce L’évolution de l’actionnariat de la Société au cours de l’exercice 2025 est présentée au paragraphe 7.1.1.2 du présent document d’enregistrement universel. Liste des détenteurs de tout titre comportant des droits de contrôle spéciaux et description de ceux-ci Néant. Mécanismes de contrôle prévus dans un éventuel système d’actionnariat du personnel, quand les droits de contrôle ne sont pas exercés par ce dernier Conformément au règlement du fonds commun de placement d’entreprise « Actions Legrand », les droits de vote relatifs aux actions de la Société sont exercés par le Conseil de surveillance de ce fonds. Accords entre actionnaires dont la Société a connaissance et qui peuvent entraîner des restrictions au transfert d’actions et à l’exercice des droits de vote Néant. Règles applicables à la nomination et au remplacement des membres du Conseil d’administration ainsi qu’à la modification des statuts de la Société Les statuts de la Société prévoient que celle-ci est administrée par un Conseil d’administration composé de trois membres au moins et de 18 membres au plus, sous réserve de l’exception prévue par la loi en cas de fusion. Sous réserve des exceptions légales, chaque administrateur doit être propriétaire de 500 actions au moins, inscrites au nominatif, pendant toute la durée de son mandat. Au-delà de cette obligation statutaire, le règlement intérieur du Conseil d’administration recommande que chaque administrateur acquière progressivement, au cours de son mandat, un nombre d’actions équivalent à une année du montant de sa rémunération. Ce calcul est effectué en prenant pour hypothèse sa participation, pour un exercice, à l’ensemble des réunions du Conseil et des comités auxquels il appartient et en retenant comme valeur unitaire de l’action Legrand, le cours moyen de bourse du précédent exercice clos. La durée du mandat d’administrateur est de trois ans. Elle prend fin à l’issue de l’Assemblée Générale Ordinaire ayant statué sur les comptes de l’exercice écoulé et tenue dans l’année au cours de laquelle expire le mandat de l’administrateur. Les administrateurs sont toujours rééligibles. Lorsque les conditions légales sont réunies, le Conseil d’administration peut procéder à la nomination d’administrateurs à titre provisoire pour la durée du mandat restant à courir de leur prédécesseur. En application de la loi, les nominations provisoires sont soumises à la ratification de la plus prochaine Assemblée Générale Ordinaire. Aucune personne physique ayant dépassé l’âge de 70 ans ne peut être nommée membre du Conseil d’administration si sa nomination a pour effet de porter à plus du tiers le nombre des membres du Conseil d’administration ayant dépassé cet âge. Si en cours de mandat, le nombre des membres du Conseil d’administration ayant dépassé l’âge de 70 ans devient supérieur au tiers des membres du Conseil, le membre le plus âgé du Conseil d’administration est réputé démissionnaire à l’issue de l’Assemblée Générale Ordinaire ayant statué sur les comptes de l’exercice écoulé et tenue dans l’année au cours de laquelle la limite d’âge est atteinte. Dans la mesure où les statuts ne prévoient pas de dispositions spécifiques, leur modification est soumise aux dispositions légales applicables. Pouvoirs du Conseil d’administration, en particulier l’émission ou le rachat d’actions Les informations sont mentionnées aux paragraphes 9.2.1.1 et 9.2.2.1 du présent document d’enregistrement universel. Le rachat par la Société de ses propres actions ne peut avoir lieu qu’en dehors des périodes d’offres publiques visant les titres de la Société. Accords conclus par la Société qui sont modifiés ou prennent fin en cas de changement de contrôle de la Société, sauf si cette divulgation, hors les cas d’obligation légale de divulgation, portait gravement atteinte à ses intérêts Les contrats suivants pourraient être modifiés ou prendre fin en cas de changement de contrôle de la Société : ◼le contrat de crédit d’un montant de 1 050 millions d’euros conclu en octobre 2011, et amendé en juillet 2014, en décembre 2019, en septembre 2022 et en juin 2025 auprès d’institutions financières ; ◼l’emprunt obligataire réalisé en décembre 2015, d’un montant nominal total de 300 millions d’euros, complété par une seconde tranche de 55 millions d’euros en janvier 2024 ; ◼l’emprunt obligataire réalisé en juillet 2017, d’un montant nominal total de 500 millions d’euros ; ◼l’emprunt obligataire réalisé en mars 2018, d’un montant nominal total de 400 millions d’euros ; ◼l’emprunt obligataire réalisé en juin 2019, d’un montant nominal total de 400 millions d’euros, complété par une seconde tranche de 75 millions d’euros en mars 2024 ; ◼l’emprunt obligataire réalisé en mai 2020, d’un montant nominal total de 600 millions d’euros ; ◼l’emprunt obligataire réalisé en octobre 2021, d’un montant nominal total de 600 millions d’euros ; ◼l’emprunt obligataire réalisé en mai 2023, d’un montant nominal total de 700 millions d’euros ; ◼l’emprunt obligataire réalisé en juin 2024, d’un montant nominal total de 600 millions d’euros ; ◼l’emprunt obligataire réalisé en mars 2025, d’un montant nominal total de 500 millions d’euros ; ◼l’émission d’obligations convertibles réalisé en juin 2025, d’un montant nominal de 800 millions d’euros. Accords prévoyant des indemnités pour les membres du Conseil d’administration ou les salariés, s’ils démissionnent ou sont licenciés sans cause réelle et sérieuse ou si leur emploi prend fin en raison d’une offre publique Néant en ce qui concerne les dirigeants mandataires sociaux et les membres du Conseil d’administration. 3.18Description de la politique de rémunération des mandataires sociaux Conformément aux dispositions de l’article L. 22-10-8 du Code de commerce, les informations requises conformément à l’article R. 22-10-14 du Code de commerce sont présentées au paragraphe 6.2.2 du présent document d’enregistrement universel. 3.19Rémunération totale et avantages de toute nature versés ou attribués à chaque mandataire social durant l’exercice écoulé Conformément aux dispositions de l’article L. 22-10-9 du Code de commerce, ces informations sont présentées au paragraphe 6.2.3 du présent document d’enregistrement universel. 3.20Présentation du niveau de la rémunération des dirigeants mandataires sociaux par rapport à la rémunération moyenne sur une base équivalent temps plein des salariés de la Société et évolution de ce ratio au cours des cinq exercices les plus récents Ces informations sont mentionnées au paragraphe 6.2.3.3 du présent document d’enregistrement universel. 3.21Présentation du niveau de la rémunération des dirigeants mandataires sociaux par rapport à la rémunération médiane sur une base équivalent temps plein des salariés de la Société et évolution de ce ratio au cours des cinq exercices les plus récents Ces informations sont mentionnées au paragraphe 6.2.3.3 du présent document d’enregistrement universel. 3.22Engagements de toute nature pris par la Société au bénéfice de ses mandataires sociaux, correspondant à des éléments de rémunération, des indemnités ou des avantages dus ou susceptibles d’être dus à raison de la prise, de la cessation ou du changement de fonctions ou postérieurement à l’exercice de celles-ci Ces informations sont mentionnées aux paragraphes « D – Autres éléments de la politique de rémunération » du 6.2.2.2, et 6.2.3.2 du présent document d’enregistrement universel. 3.23Obligations de conservation des stock-options et des actions gratuites par les dirigeants Ces informations sont mentionnées au chapitre 7 et au paragraphe 6.2.2.3 du présent document d’enregistrement universel. 4.Actionnariat et capital 4.1Composition de l’actionnariat et modifications intervenues au cours de l’exercice La structure de l’actionnariat de la Société et les informations relatives aux franchissements de seuils et aux actions d’autocontrôle sont présentées à la section 7.1 du présent document d’enregistrement universel. Pour de plus amples informations concernant l’actionnariat de la Société et les franchissements de seuils légaux, le lecteur est invité à se référer aux paragraphes 7.1.1.2 à 7.1.4 du présent document d’enregistrement universel. 4.2Montant des dividendes distribués au titre des trois derniers exercices, montant des revenus éligibles à l’abattement de 40 % et montant de ceux non éligibles à cet abattement Conformément aux dispositions de l’article 243 bis du CGI, nous vous informons des dividendes mis en distribution au cours des trois derniers exercices. Au titre des exercices 2022, 2023 et 2024 les dividendes ont été les suivants : Revenus distribués par action Exercice Nombre d’actions rémunérées Dividende par action Éligibles à l’abattement de 40 % mentionné au 2° du 3 de l’article 158 du CGI Non éligibles à l’abattement de 40 % mentionné au 2° du 3 de l’article 158 du CGI 2022 265 260 992 actions de 4 € de valeur nominale chacune 1,90 € 1,90 € 0,00 € 2023 261 715 601 actions de 4 € de valeur nominale chacune 2,09 € 2,09 € 0,00 € 2024 261 658 074 actions de 4 € de valeur nominale chacune 2,20 € 2,20 € 0,00 € 4.3Informations relatives aux acquisitions et cessions par la Société de ses propres actions La Société a confié à un organisme financier la mise en œuvre d’un contrat de liquidité portant sur ses actions cotées sur le marché Euronext Paris. Ce contrat est conforme à la décision AMF du 22 juin 2021 relative au renouvellement des contrats de liquidité sur titres de capital au titre de pratique de marché admise. Au cours de l’exercice 2025, la Société a acheté, dans le cadre du contrat de liquidité un nombre total d’actions de 2 183 892 pour une valeur d’acquisition de 249 696 924 euros et a vendu 2 177 908 actions pour une valeur de cession de 247 088 380 euros. Au titre du contrat de liquidité, le cours moyen des achats est de 114,34 euros et le cours moyen de vente est de 113,45 euros. Il n’y a pas eu de frais de négociation sur ces opérations. Le solde du contrat de liquidité s’élève à 63 850 actions au 31 décembre 2025. Hors contrat de liquidité, la Société a racheté 975 000 actions au cours de l’exercice 2025 pour une valeur de 110 161 717 euros à un cours moyen des achats de 112,99 euros, dont 975 000 actions dans l’objectif d’une attribution aux salariés dans le cadre des plans d’attribution d’actions de performance. Les frais de négociation se sont élevés à 440 178 euros. La Société a transféré 483 386 actions aux salariés dans le cadre des plans d’attribution d’actions de performance. Au 31 décembre 2025, la Société détenait 612 474 actions d’une valeur nominale de quatre euros, soit 2 449 896 euros, représentant 0,23 % de son capital social. La valeur totale évaluée au cours d’achat de ces actions s’élève à 77 717 486 euros. Hors contrat de liquidité, la Société détenait 548 624 actions au 31 décembre 2025, pour une valeur d’acquisition de 69 646 497 euros et une valeur nominale de 2 194 496 euros. 4.4Opérations réalisées par les mandataires sociaux et personnes assimilées sur leurs titres Les opérations déclarées à l’Autorité des marchés financiers par les dirigeants, les responsables de haut niveau ainsi que les personnes qui leur sont étroitement liées du 19 mars 2025 au 18 mars 2026 ont été les suivantes : Déclarant Nature de l’opération Description de l’instrument financier Nombre d’opérations Montant total des opérations (en euros) Antoine Burel Cession Actions 1 1 213 044,00 Antoine Burel Cession Actions 1 6 098,40 Antoine Burel Cession Actions 1 175 883,40 Isabelle Boccon-Gibod Acquisition Actions 1 13 456,80 Valérie Chort Acquisition Actions 1 114 592,00 Benoît Coquart Cession Actions 1 826 737,60 Benoît Coquart Cession Actions 1 899 062,50 Benoît Coquart Cession Actions 1 1 254 964,35 Angeles Garcia Poveda Acquisition Actions 1 106 590,00 Franck Lemery Cession Actions 1 177 308,80 Franck Lemery Cession Actions 1 248 325,60 Franck Lemery Cession Actions 1 150 280,90 Franck Lemery Cession Actions 1 321 750,49 Franck Lemery Cession Actions 1 59 499,00 Stéphane Pallez Acquisition Actions 3 77 460,00 4.5Informations sur les ajustements des bases de conversion ou des conditions de souscription ou d’exercice des valeurs mobilières donnant accès au capital Néant. 4.6Informations sur les plans de stock-options et les plans des actions de performance Les informations relatives aux plans d’options de souscription ou d’achat d’actions et aux plans d’attribution d’actions de performance mis en place par la Société sont mentionnées dans les sections 7.2 et 7.3 du présent document d’enregistrement universel. Conformément aux articles L. 225-184 et L. 225-197-4 du Code de commerce, des rapports spéciaux seront présentés à l’Assemblée Générale du 27 mai 2026. 4.7État de la participation des salariés au capital social au dernier jour de l’exercice et proportion du capital que représentent les actions détenues par le personnel dans le cadre du plan d’épargne d’entreprise et par les salariés et anciens salariés dans le cadre des fonds communs de placement d’entreprise Le nombre total d’actions détenues par des salariés et assimilés est 7 752 028, représentant 2,96 % du capital social, incluant 902 669 actions détenues dans le cadre du fonds commun de placement « Actions Legrand », l’un des compartiments du plan d’épargne du Groupe, soit 0,34 % du capital social. Au 31 décembre 2025, le nombre d’actions de la Société détenu par les salariés du Groupe, au sens de l’article L. 225-102 du Code de commerce, est de 2 527 744 actions, représentant 0,96 % du capital et des droits de vote de la Société. 4.8Nom, activité et résultat des sociétés contrôlées et part du capital détenu S’agissant des filiales et participations, un organigramme ainsi qu’une présentation de leur activité et de leur résultat figurent aux paragraphes 9.1.7 et 9.1.8 du présent document d’enregistrement universel ainsi qu’à la note 10.6 des comptes sociaux. 4.9Aliénations d’actions en vue de régulariser les participations croisées Néant. 5.Autres informations juridiques, financières et fiscales de la Société 5.1Dépenses somptuaires Néant. 5.2Réintégration des frais généraux excessifs ou ne figurant pas sur le relevé spécial Les dépenses non déductibles de l’exercice 2025, hors décalage d’une année sur l’autre, représentent 36 865 euros dont 9 490 euros relatifs à la taxe sur les véhicules de tourisme et société et 27 375 euros relatifs aux loyers et amortissements des véhicules, ainsi que l’impôt correspondant ressortant à 10 470 euros. 5.3Tableau des résultats de la Société au cours des cinq derniers exercices Conformément aux dispositions de l’article R. 225-102 du Code de commerce, nous vous informons des résultats de la Société au cours des cinq derniers exercices. Pour la clarté de l’exposé, cette information prend la forme du tableau ci-dessous : (en milliers d’euros sauf nombre d’actions, résultats par action et nombre de salariés) 2021 2022 2023 2024 2025 Capital social 1 069 791 1 067 271 1 056 125 1 048 983 1 048 983 Nombre d’actions ordinaires 267 447 746 266 817 746 264 031 292 262 245 733 262 245 733 Nombre total d’actions émises 267 447 746 266 817 746 264 031 292 262 245 733 262 245 733 dont nombre d’actions auto-détenues* 678 176 149 515 1 863 478 114 876 612 474 Chiffre d’affaires hors taxes 35 768 30 539 75 472 102 224 99 505 Résultat avant impôts, participation des salariés, amortissements et provisions 419 869 480 553 768 664 996 668 858 594 Produits (charges) d’impôt sur les bénéfices 15 540 23 049 35 744 7 549 21 995 Participation des salariés (290) (318) (286) (268) (125) Résultat après impôts, participation des salariés, amortissements et provisions 430 135 504 957 801 471 999 134 873 133 Montant des bénéfices distribués 377 944 439 342 503 996 546 986 575 648 Résultat après impôts, participation des salariés, mais avant amortissements et provisions 1,63 1,89 3,05 3,83 3,36 Résultat après impôts, participation des salariés, amortissements et provisions 1,61 1,89 3,04 3,81 3,33 Dividende versé par action ordinaire 1,42 1,65 1,90 2,09 2,20 Nombre de salariés (moyen) 45 44 52 55 57 Montant de la masse salariale 8 256 8 037 9 299 7 307 8 624 Montant des sommes versées au titre des avantages sociaux (Sécurité sociale, œuvres sociales, etc.) 4 950 4 569 4 403 3 515 8 148 * Les actions auto-détenues ne donnent pas droit à dividende et à droit de vote. 5.4Montants des prêts visés au 3 bis de l’article L. 511-6 du Code monétaire et financier (i.e., prêts à moins de trois ans consentis par la Société à des microentreprises, à des petites et moyennes entreprises ou à des entreprises de taille intermédiaire avec lesquelles elle entretient des liens économiques le justifiant) Néant. 5.5État des cautionnements, avals et garanties donnés et autres sûretés consenties Conformément aux dispositions de l’article R. 225-28 du Code de commerce, le Conseil d’administration a autorisé, lors de sa réunion du 11 février 2026, le Directeur Général à consentir des cautions, avals et autres garanties au nom et pour le compte de la Société, dans la limite d’un montant global de 100 000 000 euros, cette limitation n’étant toutefois pas applicable aux cautions, avals ou garanties donnés à l’égard des administrations fiscales ou douanières pour lesquelles il n’est prévu aucune limitation. Cette autorisation a été donnée pour une durée d’un an. 5.6Injonctions ou sanctions pécuniaires pour des pratiques anticoncurrentielles Le lecteur est invité à se référer à la section 8.5 du présent document d’enregistrement universel. 5.7Informations sur les installations classées Seveso seuil haut Il est indiqué que la Société n’exploite pas d’installations Seveso (seuil haut), telles que visées à l’article L. 515-36 du Code de l’environnement. Le 18 mars 2026, Le Conseil d’administration Annexe 3 - Rapport des Commissaires aux comptes sur les comptes annuels de l’exercice clos le 31 décembre 2025 À l'Assemblée Générale de la société Legrand SA, Opinion En exécution de la mission qui nous a été confiée par votre assemblée générale, nous avons effectué l’audit des comptes annuels de la société Legrand SA relatifs à l’exercice clos le 31 décembre 2025, tels qu’ils sont joints au présent rapport. Nous certifions que les comptes annuels sont, au regard des règles et principes comptables français, réguliers et sincères et donnent une image fidèle du résultat des opérations de l’exercice écoulé ainsi que de la situation financière et du patrimoine de la société à la fin de cet exercice. L’opinion formulée ci-dessus est cohérente avec le contenu de notre rapport au comité d'audit. Fondement de l’opinion Référentiel d’audit Nous avons effectué notre audit selon les normes d’exercice professionnel applicables en France. Nous estimons que les éléments que nous avons collectés sont suffisants et appropriés pour fonder notre opinion. Les responsabilités qui nous incombent en vertu de ces normes sont indiquées dans la partie « Responsabilités des commissaires aux comptes relatives à l’audit des comptes annuels » du présent rapport. Indépendance Nous avons réalisé notre mission d’audit dans le respect des règles d’indépendance prévues par le Code de commerce et par le Code de déontologie de la profession de commissaire aux comptes sur la période du 1ᵉʳ janvier 2025 à la date d’émission de notre rapport, et notamment nous n’avons pas fourni de services interdits par l’article 5, paragraphe 1, du règlement (UE) n° 537/2014. Par ailleurs, les services autres que la certification des comptes que nous avons fournis au cours de l’exercice à votre société et aux entités qu’elle contrôle et qui ne sont pas mentionnés dans le rapport de gestion ou l’annexe des comptes annuels sont les suivants : ◼Pour PricewaterhouseCoopers Audit, un rapport légal et une lettre de confort sur des émissions d’obligations et un rapport d’assurance limitée sur certaines informations de durabilité. ◼Pour Forvis Mazars, un rapport légal et une lettre de confort sur des émissions d’obligations, un rapport d’assurance limitée sur certaines informations de durabilité et une attestation. Observation Sans remettre en cause l’opinion exprimée ci-dessus, nous attirons votre attention sur la note 1.1 « Principes, règles et méthodes comptables » et la note 8 « Informations sur le compte de résultat » de l’annexe aux comptes annuels qui exposent les incidences liées au changement de méthodes comptables relatif à la première application du règlement ANC n°2022-06. Justification des appréciations – Points clés de l’audit En application des dispositions des articles L.821-53 et R.821-180 du Code de commerce relatives à la justification de nos appréciations, nous portons à votre connaissance les points clés de l’audit relatifs aux risques d'anomalies significatives qui, selon notre jugement professionnel, ont été les plus importants pour l’audit des comptes annuels de l’exercice, ainsi que les réponses que nous avons apportées face à ces risques. Les appréciations ainsi portées s’inscrivent dans le contexte de l’audit des comptes annuels pris dans leur ensemble et de la formation de notre opinion exprimée ci-avant. Nous n’exprimons pas d’opinion sur des éléments de ces comptes annuels pris isolément. Valeur d’utilité des titres de participation Risque identifié Les titres de participation sont comptabilisés à leur date d’entrée au coût d’acquisition et éventuellement dépréciés sur la base de leur valeur d’utilité déterminée en fonction de l'actif net réévalué de la Société, de sa rentabilité et de ses perspectives d'avenir (note 1.3 « Immobilisations financières »). Au 31 décembre 2025, ils sont constitués des titres Legrand France, qui sont inscrits au bilan pour un montant de 6 224 millions d’euros (note 2.2 « Immobilisations financières »), soit 73 % du total actif, le reste de l’actif étant principalement constitué des créances rattachées à cette participation. Compte tenu du caractère significatif des titres de participation de Legrand France au regard du bilan de la société et du jugement nécessaire à l’estimation de leur valeur d’utilité nous avons considéré l’évaluation des titres de participation de Legrand France comme un point clé de notre audit. Notre réponse Afin d’apprécier l’évaluation des titres de participation de Legrand France déterminée par la Direction, nos travaux ont notamment consisté à : ◼Apprécier la pertinence de la méthodologie utilisée pour déterminer cette évaluation, au périmètre des activités de la filiale Legrand France et des filiales qu’elle détient directement ou indirectement ; ◼Analyser la cohérence des projections de flux de trésorerie futurs au regard des réalisations passées et des prévisions établies par la Direction ; ◼Analyser, avec l’appui de nos experts en valorisation inclus dans l’équipe d’audit, la cohérence des hypothèses clés utilisées par la Direction, notamment celles relatives au taux d’actualisation et au taux de croissance à l’infini des flux de trésorerie futurs, en se référant à la fois à des données de marchés externes et à des analyses sur des sociétés comparables ; ◼Examiner la cohérence de cette évaluation avec la capitalisation boursière du Groupe. Vérifications spécifiques Nous avons également procédé, conformément aux normes d’exercice professionnel applicables en France, aux vérifications spécifiques prévues par les textes légaux et réglementaires. Informations données dans le rapport de gestion et dans les autres documents sur la situation financière et les comptes annuels adressés aux actionnaires Nous n'avons pas d'observation à formuler sur la sincérité et la concordance avec les comptes annuels des informations données dans le rapport de gestion du conseil d'administration et dans les autres documents sur la situation financière et les comptes annuels adressés aux actionnaires. Nous attestons de la sincérité et de la concordance avec les comptes annuels des informations relatives aux délais de paiement mentionnées à l'article D.441-6 du Code de commerce. Information relative au gouvernement d’entreprise Nous attestons de l’existence, dans la section du rapport de gestion du conseil d’administration consacrée au gouvernement d’entreprise, des informations requises par les articles L.225-37-4, L.22-10-10 et L.22-10-9 du Code de commerce. Concernant les informations fournies en application des dispositions de l’article L.22-10-9 du Code de commerce sur les rémunérations et avantages versés ou attribués aux mandataires sociaux ainsi que sur les engagements consentis en leur faveur, nous avons vérifié leur concordance avec les comptes ou avec les données ayant servi à l’établissement de ces comptes et, le cas échéant, avec les éléments recueillis par votre société auprès des entreprises contrôlées par elle qui sont comprises dans le périmètre de consolidation. Sur la base de ces travaux, nous attestons l’exactitude et la sincérité de ces informations. Concernant les informations relatives aux éléments que votre société a considéré susceptibles d’avoir une incidence en cas d’offre publique d’achat ou d’échange, fournies en application des dispositions de l’article L.22-10-11 du Code de commerce, nous avons vérifié leur conformité avec les documents dont elles sont issues et qui nous ont été communiqués. Sur la base de ces travaux, nous n'avons pas d'observation à formuler sur ces informations. Autres informations En application de la loi, nous nous sommes assurés que les diverses informations relatives aux prises de participation et de contrôle et à l'identité des détenteurs du capital ou des droits de vote vous ont été communiquées dans le rapport de gestion. Autres vérifications ou informations prévues par les textes légaux et réglementaires Format de présentation des comptes annuels destinés à être inclus dans le rapport financier annuel Nous avons également procédé, conformément à la norme d’exercice professionnel sur les diligences du commissaire aux comptes relatives aux comptes annuels et consolidés présentés selon le format d’information électronique unique européen, à la vérification du respect de ce format défini par le règlement européen délégué n° 2019/815 du 17 décembre 2018 dans la présentation des comptes annuels destinés à être inclus dans le rapport financier annuel mentionné au I de l'article L.451-1-2 du Code monétaire et financier, établis sous la responsabilité du directeur général. Sur la base de nos travaux, nous concluons que la présentation des comptes annuels destinés à être inclus dans le rapport financier annuel respecte, dans tous ses aspects significatifs, le format d'information électronique unique européen. Il ne nous appartient pas de vérifier que les comptes annuels qui seront effectivement inclus par votre société dans le rapport financier annuel déposé auprès de l’AMF correspondent à ceux sur lesquels nous avons réalisé nos travaux. Désignation des commissaires aux comptes Nous avons été nommés commissaires aux comptes de la société Legrand SA par l'assemblée générale du 6 juin 2003 pour le cabinet PricewaterhouseCoopers Audit et du 31 mai 2023 pour le cabinet Forvis Mazars & Associés. Au 31 décembre 2025, le cabinet PricewaterhouseCoopers Audit était dans la 23ème année de sa mission sans interruption, dont 20 années depuis que les titres de la société ont été admis aux négociations sur un marché réglementé, et le cabinet Forvis Mazars & Associés dans la 3ème année de sa mission. Responsabilités de la direction et des personnes constituant le gouvernement d’entreprise relatives aux comptes annuels Il appartient à la direction d’établir des comptes annuels présentant une image fidèle conformément aux règles et principes comptables français ainsi que de mettre en place le contrôle interne qu'elle estime nécessaire à l'établissement de comptes annuels ne comportant pas d'anomalies significatives, que celles-ci proviennent de fraudes ou résultent d'erreurs. Lors de l’établissement des comptes annuels, il incombe à la direction d’évaluer la capacité de la société à poursuivre son exploitation, de présenter dans ces comptes, le cas échéant, les informations nécessaires relatives à la continuité d’exploitation et d’appliquer la convention comptable de continuité d’exploitation, sauf s’il est prévu de liquider la société ou de cesser son activité. Il incombe au comité d'audit de suivre le processus d’élaboration de l’information financière et de suivre l'efficacité des systèmes de contrôle interne et de gestion des risques, ainsi que le cas échéant de l'audit interne, en ce qui concerne les procédures relatives à l'élaboration et au traitement de l'information comptable et financière. Les comptes annuels ont été arrêtés par le conseil d'administration. Responsabilités des commissaires aux comptes relatives à l’audit des comptes annuels Objectif et démarche d’audit Il nous appartient d’établir un rapport sur les comptes annuels. Notre objectif est d’obtenir l’assurance raisonnable que les comptes annuels pris dans leur ensemble ne comportent pas d’anomalies significatives. L’assurance raisonnable correspond à un niveau élevé d’assurance, sans toutefois garantir qu’un audit réalisé conformément aux normes d’exercice professionnel permet de systématiquement détecter toute anomalie significative. Les anomalies peuvent provenir de fraudes ou résulter d’erreurs et sont considérées comme significatives lorsque l’on peut raisonnablement s’attendre à ce qu’elles puissent, prises individuellement ou en cumulé, influencer les décisions économiques que les utilisateurs des comptes prennent en se fondant sur ceux-ci. Comme précisé par l’article L.821-55 du Code de commerce, notre mission de certification des comptes ne consiste pas à garantir la viabilité ou la qualité de la gestion de votre société. Dans le cadre d’un audit réalisé conformément aux normes d’exercice professionnel applicables en France, le commissaire aux comptes exerce son jugement professionnel tout au long de cet audit. En outre : ◼il identifie et évalue les risques que les comptes annuels comportent des anomalies significatives, que celles-ci proviennent de fraudes ou résultent d’erreurs, définit et met en œuvre des procédures d’audit face à ces risques, et recueille des éléments qu’il estime suffisants et appropriés pour fonder son opinion. Le risque de non-détection d’une anomalie significative provenant d’une fraude est plus élevé que celui d’une anomalie significative résultant d’une erreur, car la fraude peut impliquer la collusion, la falsification, les omissions volontaires, les fausses déclarations ou le contournement du contrôle interne ; ◼il prend connaissance du contrôle interne pertinent pour l’audit afin de définir des procédures d’audit appropriées en la circonstance, et non dans le but d’exprimer une opinion sur l’efficacité du contrôle interne ; ◼il apprécie le caractère approprié des méthodes comptables retenues et le caractère raisonnable des estimations comptables faites par la direction, ainsi que les informations les concernant fournies dans les comptes annuels ; ◼il apprécie le caractère approprié de l’application par la direction de la convention comptable de continuité d’exploitation et, selon les éléments collectés, l’existence ou non d’une incertitude significative liée à des événements ou à des circonstances susceptibles de mettre en cause la capacité de la société à poursuivre son exploitation. Cette appréciation s’appuie sur les éléments collectés jusqu’à la date de son rapport, étant toutefois rappelé que des circonstances ou événements ultérieurs pourraient mettre en cause la continuité d’exploitation. S’il conclut à l’existence d’une incertitude significative, il attire l’attention des lecteurs de son rapport sur les informations fournies dans les comptes annuels au sujet de cette incertitude ou, si ces informations ne sont pas fournies ou ne sont pas pertinentes, il formule une certification avec réserve ou un refus de certifier ; ◼il apprécie la présentation d’ensemble des comptes annuels et évalue si les comptes annuels reflètent les opérations et événements sous-jacents de manière à en donner une image fidèle. Rapport au Comité d'audit Nous remettons au comité d'audit un rapport qui présente notamment l’étendue des travaux d'audit et le programme de travail mis en œuvre, ainsi que les conclusions découlant de nos travaux. Nous portons également à sa connaissance, le cas échéant, les faiblesses significatives du contrôle interne que nous avons identifiées pour ce qui concerne les procédures relatives à l’élaboration et au traitement de l’information comptable et financière. Parmi les éléments communiqués dans le rapport au comité d'audit figurent les risques d’anomalies significatives, que nous jugeons avoir été les plus importants pour l’audit des comptes annuels de l’exercice et qui constituent de ce fait les points clés de l’audit, qu’il nous appartient de décrire dans le présent rapport. Nous fournissons également au comité d'audit la déclaration prévue par l’article 6 du règlement (UE) n° 537-2014 confirmant notre indépendance, au sens des règles applicables en France telles qu’elles sont fixées notamment par les articles L.821-27 à L.821-34 du Code de commerce et dans le Code de déontologie de la profession de commissaire aux comptes. Le cas échéant, nous nous entretenons avec le Comité d'audit des risques pesant sur notre indépendance et des mesures de sauvegarde appliquées. Fait à Neuilly-sur-Seine et Levallois-Perret, le 20 mars 2026 Les Commissaires aux comptes PricewaterhouseCoopers Audit Forvis Mazars & Associés Patrice Morot Flora Camp Gaël Lamant Florence Page Associé Associée Associé Associée Ce document a été fabriqué en France par un imprimeur certifié IMPRIM’VERT® sur un papier « offset Soporset Preprint ». Crédits photos : © Legrand - @ iStock Conception et réalisation | +33 (0)1 40 55 16 66 (1)Science Based Targets initiative. (2)Chiffres 2025. (3)Depuis 2022, les chiffres TF2 publiés intègrent un ajustement de clôture. (4)Source : Legrand. (5)Sociétés complémentaires des activités du Groupe. (6)Responsabilité Sociétale des Entreprises. (7)Uninterruptible Power Supply : alimentation statique sans interruption (onduleur). (8)Bancs de charge: équipements simulant une charge électrique afin de tester la fiabilité des systèmes d’alimentation. (9)PDU : Power Distribution Unit ; unité de distribution d’alimentation. (10)Busways : systèmes d’alimentation électrique par jeux de barres métalliques. (11)Source : Legrand. (12)Dépenses de recherche et développement (y compris frais capitalisés) calculées hors incidence des amortissements liés à l’acquisition de Legrand France. (13)Sociétés complémentaires des activités du Groupe. (14)Pour davantage d’informations, le lecteur est invité à se référer au communiqué de presse du 29 mars 2022. (15)Pour davantage d’informations, le lecteur est invité à se référer au communiqué de presse du 3 mai 2024. (16)Hors administrateurs représentant les salariés. (17)PDU : Power Distribution Unit ; Unité de Distribution d’Alimentation. (18)Busways : Systèmes d’alimentation électrique par jeux de barres métalliques. (19)Load banks : équipements simulant une charge électrique afin de tester la fiabilité des systèmes d’alimentation (bancs de charge). (20)Uninterruptible Power Supply : Alimentation Statique sans Interruption (onduleur). (21)Source : Legrand. (22)Uninterruptible Power Supply : alimentation statique sans interruption (onduleur). (23)Hors acquisitions 2025. (24)Source : Legrand. (25)L’indicateur « diversité de genre » est mesuré à périmètre constant 2022. (26)Écart significatif : écart supérieur à 5 % sur une année. (27)À la date de publication de ce document d'enregistrement universel. (28)Hors administrateurs représentants des salariés. (29)Ces proportions tiennent compte de la perte d’indépendance d’Angeles Garcia-Poveda le 25 mai 2024 (en raison de l’atteinte des 12 ans de mandats) (30)GES : Gaz à effet de serre (31)Conforme à l’indice d’éco-conception Legrand signifie que le projet doit suivre le processus d’éco-conception de Legrand, ne doit pas comporter de plastique à usage unique dans les emballages, doit être conforme à l'ensemble des réglementations environnementales et doit au moins réduire les émissions de GES du projet ou améliorer son indice de réparabilité. (32)Conforme à l’indice d’éco-conception Legrand signifie que le projet doit suivre le processus d’éco-conception de Legrand, ne doit pas comporter de plastique à usage unique dans les emballages, doit être conforme à l'ensemble des réglementations environnementales et doit au moins réduire les émissions de GES du projet ou améliorer son indice de réparabilité. (33)Ces aléas ne sont pas impactés par le changement climatique. Des données historiques sont donc utilisées pour leur analyse. (34)Network for Greening the Financial System (Réseau pour le verdissement du système financier). (35)Le chiffre d’affaires considéré à risque correspond au chiffre d’affaires utilisé pour les valeurs assurantielles de business interruption (BI) par site. Le dénominateur utilisé pour le calcul du pourcentage est le total du chiffre d’affaires du Groupe en 2024, soit 8 648,9 millions d'euros. (36)L’intégration des acquisitions dans le reporting RSE, et notamment carbone, se fait deux ans après la consolidation de l’entité dans les comptes financiers du Groupe, sauf acquisition matérielle. (37) Scénario STEPS du World Energy Outlook 2024 de l’Agence Internationale de l’Énergie. (38)Le calcul du Scope 4 n’est ni attendu ni défini par la CSRD (39)Les données du Scope 3 Catégorie 9 « Acheminement en aval » publiées dans le document d’enregistrement universel 2024 ont été ajustées sur les années 2022 et 2024 pour intégrer des améliorations méthodologiques. La donnée du Scope 3 est donc passée de 8 518 487 tCO2e à 8 500 796 tCO2e en 2022 et de 9 333 646 tCO2e à 9 318 460 tCO2e en 2024. Ces changements sont indiqués dans les explications méthodologiques présentées ultérieurement. (40)Cap sur une planète en bonne santé pour tous – Plan d’action de l’UE « Vers une pollution zéro dans l’air, l’eau et les sols ». (41)Ne sont prises en compte que les émissions liées à l’activité (hors activité de maintenance). (42)En 2025, trois sites situés au Mexique et pour lesquels Legrand exerce un contrôle opérationnel n’ont pas été intégrés au calcul de ces émissions. Un travail sur le pilotage local de cet indicateur va être effectué courant 2026 pour qu’ils soient réintégrés rapidement. (43)Pour davantage d’informations, se référer aux documents publiés dans la rubrique Journée investisseurs RSE 2025 sur le site internet du Groupe. (44)Product Sustainability Profiles (45)Conforme à l’indice d’éco-conception Legrand signifie que le projet doit suivre le processus d’éco-conception de Legrand, ne doit pas comporter de plastique à usage unique dans les emballages, doit être conforme à l'ensemble des réglementations environnementales et doit au moins réduire les émissions de GES du projet ou améliorer son indice de réparabilité. (46)ISO 14025 : norme en lien avec le marquage et les déclarations environnementales des produits. (47)Le rapport final de la Plateforme sur la finance durable est accessible via ce lien (version anglaise) : Simplifying the EU Taxonomy to Foster Sustainable Finance. (48)Pour cet exercice, seuls les véhicules électriques ont été considérés comme alignés au sens de la Taxonomie. (49)Pour cet exercice, seuls les véhicules électriques ont été considérés comme alignés au sens de la Taxonomie. (50)Les chiffres TF1 et TF2 publiés intègrent un ajustement de clôture (« cut-off »). Il s’agit de prendre en compte dans les TF1 et TF2 de l’année N, les changements intervenus après l’audit externe fin janvier de l’année N, concernant des événements de l’année N-1. Cela concerne des accidents dont le caractère professionnel n’est finalement pas reconnu ou, à l’inverse, des accidents reportés tardivement (par exemple, un accident initialement bénin, mais qui a finalement nécessité des soins externes). (51)TF2 : nombre d’accidents des salariés avec ou sans arrêt de travail × 1 000 000 / nombre d’heures travaillées. Les accidents mortels sont inclus dans le calcul. (52)B2B, ou Business to Business, fait référence au modèle d’affaires où une entreprise vend des produits ou services directement à une autre entreprise, plutôt qu’à des consommateurs individuels. (53)Eutrophisation : processus d’accumulation de nutriments dans un écosystème donné. (54)Cash flow libre / Résultat net part du Groupe. (55)Ratio de dette nette au 31 décembre 2025 sur l’EBITDA des 12 derniers mois. (56)Busbars : Systèmes d’alimentation électrique par jeux de barres métalliques. (57)Bancs de charge : équipements simulant une charge électrique afin de tester la fiabilité des systèmes d’alimentation. (58)Les statuts de la Société et le Règlement Intérieur peuvent être consultés sur le site internet de la Société www.legrand.com/fr, dans la section « INVESTISSEURS ET ACTIONNAIRES / Gouvernement d’entreprise / Accueil ». (59)Conformément aux recommandations du Code de Gouvernement d’Entreprise, les administrateurs représentant les salariés ne sont pas pris en compte dans le calcul du taux d’indépendance. La proportion d’administrateurs indépendants s’élèvera à 80 % à l’issue de l’Assemblée Générale Mixte du 27 mai 2026, sous réserve de l’approbation du renouvellement des mandats d’administrateurs d’Isabelle Boccon-Gibod, Valérie Chort, Benoît Coquart, Angeles Garcia-Poveda et Clare Scherrer. (60)L’appréciation du caractère significatif ou non de la relation entretenue avec la Société ou le Groupe est débattue par le Conseil d’administration. Les critères quantitatifs et qualitatifs ayant conduit à cette appréciation (continuité, dépendance économique, exclusivité, etc.) sont explicités dans le présent document d’enregistrement universel. (61)Conformément aux recommandations du Code de Gouvernement d’Entreprise, les administrateurs représentant les salariés ne sont pas pris en compte dans le calcul du taux d’indépendance. La proportion d’administrateurs indépendants s’élèvera à 80 % à l’issue de l’Assemblée Générale Mixte du 27 mai 2026, sous réserve de l’approbation du renouvellement des mandats d’administrateurs d’Isabelle Boccon-Gibod, Valérie Chort, Benoît Coquart, Angeles Garcia-Poveda et Clare Scherrer. (62)Les administrateurs représentant les salariés ne sont pas pris en compte, (i) conformément aux dispositions légales, dans le calcul du ratio minimum d’administrateurs d’un même sexe et (ii) conformément aux recommandations du Code de Gouvernement d’Entreprise, dans le calcul du taux d’indépendance du Conseil d’administration. Le taux est calculé sous réserve de l’approbation par l’Assemblée Générale Mixte du 27 mai 2026 du renouvellement des mandats d’administrateurs d’Isabelle Boccon-Gibod, Valérie Chort, Benoît Coquart, Angeles Garcia-Poveda et Clare Scherrer. (63)Sous réserve de l’approbation du renouvellement des mandats d’administrateurs d’Isabelle Boccon-Gibod, Valérie Chort, Benoît Coquart, Angeles Garcia-Poveda et Clare Scherrer par l’Assemblée Générale du 27 mai 2026. (64)Pour davantage d’informations concernant la gouvernance et les missions du Comité des engagements et de la RSE et du Conseil d’administration concernant l’examen et la supervision des opportunités et des risques environnementaux et sociaux, le lecteur est invité à se référer au paragraphe « La gouvernance des sujets de durabilité » au 4.1.1.2 du présent document d’enregistrement universel. (65)Sauf circonstances exceptionnelles, et hormis dans le cas où une mission particulière ou un mandat spécifique est confié par le Conseil d’administration à un autre administrateur. (66)Collaborateur désigne toute personne exerçant des responsabilités dirigeantes (Président-Directeur Général, Directeur Général, administrateurs), tout salarié et tout prestataire externe agissant au nom et pour le compte de Legrand. (67)Une Information Privilégiée désigne une information à caractère précis qui n’a pas été rendue publique, qui concerne, directement ou indirectement, Legrand ou le Groupe Legrand, ou un ou plusieurs Titres Legrand, et qui, si elle était rendue publique, serait susceptible d’influencer de façon sensible le cours des Titres Legrand. (68)Titres Legrand désigne (i) tous les instruments financiers émis par Legrand admis aux négociations ou faisant l’objet d’une demande d’admission aux négociations sur un marché réglementé ou un système multilatéral de négociation (MTF) ou négociés sur un système organisé de négociation (OTF), et comprenant les actions et toutes les valeurs mobilières émises ou à émettre par Legrand donnant accès au capital de la Société ou de l’une des filiales du Groupe Legrand, les obligations et toutes autres valeurs mobilières représentatives d’un droit de créance sur la Société ou l’une des filiales du Groupe Legrand, les droits qui pourraient être détachés de ces différents titres notamment les droits préférentiels de souscription ou d’attribution, et les parts ou actions d’organismes de placement collectif et (ii) tous les instruments financiers dont le cours ou la valeur dépend du cours ou de la valeur des titres visés au (i) ou qui a un effet sur ce cours ou cette valeur. (69)Ou « personnes exerçant des responsabilités dirigeantes », désigne les mandataires sociaux et les responsables de haut niveau. Pour les besoins de la charte : ◼les mandataires sociaux désignent le Président-Directeur Général, le Directeur Général ou le(s) Directeur(s) Géréral(aux) Délégué(s) de Legrand, et les membres du Conseil d’administration de Legrand ; ◼les responsables de haut niveau désignent les personnes qui, d’une part, ont au sein du Groupe Legrand le pouvoir de prendre des décisions de gestion concernant l’évolution future et la stratégie de Legrand ou du Groupe Legrand et, d’autre part, ont un accès régulier à des Informations Privilégiées concernant directement ou indirectement Legrand ou le Groupe Legrand. (70)Les administrateurs représentant les salariés ne sont pas pris en compte conformément aux recommandations du Code de Gouvernement d’Entreprise dans le calcul du taux d’indépendance. (71)Les administrateurs représentant les salariés ne sont pas pris en compte conformément aux recommandations du Code de Gouvernement d’Entreprise dans le calcul du taux d’indépendance. (72)Sous réserve d’un vote favorable de l’Assemblée Générale sur les propositions de renouvellement des mandats d'administrateurs. (73)Sous réserve d’un vote favorable de l’Assemblée Générale sur les propositions de renouvellements demandats. (74)Pour plus de détails sur les ambitions à horizon 2030 du Groupe, le lecteur est invité à se référer aux communiqués de presse du 24 septembre 2024, du 13 février 2025 et du 12 février 2026 disponibles sur le site internet de la Société http://www.legrand.com/fr ainsi qu’à la section 2.4 du présent document d’enregistrement universel. (75)Incluant la rémunération fixe, la rémunération variable annuelle cible et la rémunération de long terme attribuée en valeur IFRS. La revalorisation de la rémunération totale maximum incluant la rémunération fixe, la rémunération variable annuelle maximum et la rémunération de long terme en valeur attribuée IFRS s’élève à 22,2 %. (76)Pour plus de détails sur les objectifs 2025-2027 de la Feuille de Route RSE du Groupe et notamment sur les objectifs climatiques et environnementaux, le lecteur est invité à se référer au communiqué de presse du 25 mars 2025 ainsi qu'aux chapitres 1 et 4 du présent document d'enregistrement universel. (77)Incluant la rémunération fixe, la rémunération variable annuelle cible et la rémunération de long terme attribuée en valeur IFRS. La revalorisation de la rémunération totale maximum incluant la rémunération fixe, la rémunération variable annuelle maximum et la rémunération de long terme en valeur attribuée IFRS s’élève à 22,2 %. (78)Incluant la rémunération fixe, la rémunération variable annuelle cible et la rémunération de long terme attribuée en valeur IFRS. La revalorisation de la rémunération totale maximum incluant la rémunération fixe, la rémunération variable annuelle maximum et la rémunération de long terme en valeur attribuée IFRS s’élève à 22,2 %. (79)Incluant la rémunération fixe, la rémunération variable annuelle cible et la rémunération de long terme attribuée en valeur IFRS. La revalorisation de la rémunération totale maximum incluant la rémunération fixe, la rémunération variable annuelle maximum et la rémunération de long terme en valeur attribuée IFRS s’élève à 22,2 %. (80)Pour plus de détails sur les réunions du Conseil d’administration et des Comités, le lecteur est invité à se référer aux paragraphes 6.1.1.3 « Travaux du Conseil d’administration au cours de l’exercice 2025 » et 6.1.3.3 « Travaux des comités spécialisés du Conseil d’administration au cours de l’exercice 2025 » de la section 6.1 du présent document d’enregistrement universel. (81)En 2025, 83,8 % des fournisseurs majeurs ont signé le Code de Conduite Fournisseurs et ont obtenu un score EcoVadis conforme sur le pilier Droits humains. Par ailleurs 81,3 % des fournisseurs à risque ont signé le Code de Conduite Fournisseurs, dépassant ainsi l’objectif Groupe fixé à 50 %. (82)Malgré la diminution notable du taux TF2t, le taux de réalisation de ce sous-critère du pilier « Agir en acteur responsable » pour 2025 est de 0 %. Pour plus de détails sur le taux de réalisation 2025, le lecteur est invité à se référer au paragraphe 4.1.3.1.6.5 du présent document d’enregistrement universel. (83)Bancs de charge : équipements simulant une charge électrique afin de tester la fiabilité des systèmes d’alimentation. (84)Pour plus de détails sur les réunions du Conseil d’administration et des Comités, le lecteur est invité à se référer aux paragraphes 6.1.1.3 « Travaux du Conseil d’administration au cours de l’exercice 2025 » et 6.1.3.3 « Travaux des comités spécialisés du Conseil d’administration au cours de l’exercice 2025 » de la section 6.1 du présent document d’enregistrement universel. (85)Busbars : Systèmes d’alimentation électrique par jeux de barres métalliques. (86)Bancs de charge : équipements simulant une charge électrique afin de tester la fiabilité des systèmes d’alimentation. (87)Pour plus de détails quant à la composition de ce dividende, le lecteur est invité à lire la 3e résolution du projet des résolutions et de la présentation de l'ordre du jour (exposé des motifs) consultables sur le site internet de la Société https://www.legrand.com/fr, dans la section « INVESTISSEURS ET ACTIONNAIRES / Assemblées Générales / Assemblée Générale Mixte 2026 ». (88)Busbars : Systèmes d’alimentation électrique par jeux de barres métalliques. (89)Bancs de charge : équipements simulant une charge électrique afin de tester la fiabilité des systèmes d’alimentation. (90)Busbars : Systèmes d’alimentation électrique par jeux de barres métalliques. (91)Période de suspension de toute communication en amont de la publication des résultats.

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