Lao Feng Xiang Co.,Ltd. — Governance Information 2012

Aug 30, 2012

老凤祥股份有限公司发展战略管理制度

第一章 总 则

第一条 为加强老凤祥股份公司（以下简称“股份公司”）发展
战略管理工作，规范公司发展战略的制定和决策，提升战略管理的科
学性、有效性和及时性，确保公司在未来的市场竞争中占据优势地位，
实现公司资源的有效配置，根据《企业内部控制基本规范》等有关法
律法规及公司规章制度等的规定，结合股份公司实际情况，特制定本
制度。

第二条 本制度所称发展战略管理是指股份公司在对现实状况
和未来趋势进行综合分析和科学预测的基础上，制定并分解实施具有
长期性和根本性的发展目标与战略规划等的活动。战略管理过程主要
包括三个阶段：战略制定、战略实施、战略评估。

第三条 股份公司的发展战略制定遵循“科学、系统、可行”的
原则；战略实施遵循“稳健、高效、务实”的原则。

    第四条  股份公司制定与实施发展战略至少应当关注下列风险：
    （一） 缺乏明确的发展战略或发展战略实施不到位，可能导致
盲目发展，难以形成竞争优势，丧失发展机遇和动力。

    （二） 发展战略过于激进，脱离企业实际能力或偏离主业，可
能导致过度扩张，甚至经营失败。

（三） 发展战略因主观原因频繁变动，可能导致资源浪费，甚
至危及股份公司的生存和持续发展。

第五条 本制度中所指“子公司”包括全资子公司、控股子公司。
第六条 本制度适用于公司本部及其全资子公司、控股子公司。

第二章 战略管理的组织及职责

第七条 股份公司发展战略管理实行统一领导，分层管理。股份
公司的战略管理组织分股份公司、子公司两个层次。子公司的战略规
划纳入股份公司发展战略的统一管理。

第八条 股份公司发展战略的重点是黄金珠宝首饰主业的中长
期发展战略规划。

第九条 子公司战略是股份公司发展战略的具体细化和补充。子
公司战略从发展方向、规划目标、行动计划上要符合股份公司整体发
展战略规划。

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第十条 股份公司战略管理职能：

• （一）董事会：

• 1 、董事会是股份公司发展战略的决策机构，负责明确提出股份

• 公司的使命和愿景；

• 2 、确定股份公司中长期战略发展方向和发展目标，确定股份公

• 司整体战略规划；

• 3 、审议和签发股份公司整体战略规划。

• （二）总经理办公会：

• 1 、总经理办公会是股份公司发展战略的执行机构，负责股份公

• 司的战略执行；

• 2 、对股份公司中长期战略进行分解和落实；

• 3 、根据战略执行反馈对股份公司战略提出修订建议；

• 4 、讨论并确定股份公司战略规划，报请董事会审议。

• （三）战略与投资委员会：

• 1 、组织开展集团重大战略问题的研究，就股份公司发展战略相

• 关问题向董事会决策提供参谋意见；

• 2 、对股份公司规划发展部拟订的股份公司战略发展规划和子公

• 司拟订的战略规划草案进行质询、提出修改建议；

• 3 、对股份公司和子公司执行战略规划的效果进行评价。

• （四）规划发展部：

• 1 、规划发展部是股份公司发展战略的日常管理部门，负责组织

• 编制股份公司总体发展战略规划；

• 2 、负责对股份公司发展战略的竞争环境分析研究；

• 3 、负责对行业变化和竞争对手的状况进行分析和跟踪；

• 4 、审核下属子公司发展战略规划，提出战略调整方案修改建议；

• 5 、对股份公司发展战略规划实施效果进行监控，对发展偏差进

• 行分析并提出改进措施。

• （五）股份公司各职能部门：

• 1 、股份公司各职能部门参与公司战略管理，负责股份公司发展

• 战略本部门分目标的分析研究，明确本职能部门在实施股份公司总体 战略中的责任和要求；

• 2 、根据股份公司发展战略总体要求，组织落实本部门分目标战

• 略工作，丰富、完善公司总体发展战略的目标和措施。 第十一条 子公司战略管理职责：

• （一） 在股份公司制定整体战略规划时，提供相关业务信息和

• 建议；

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• （二） 依据股份公司确定的战略发展方向和发展目标，制定子

• 公司发展战略规划，接受股份公司的调研并进行修改完善； （三） 执行战略规划并对实施情况进行总结。

第三章 战略规划内容

第十二条 股份公司应当综合考虑宏观经济政策、国内外市场需
求变化、技术发展趋势、行业及竞争对手状况、可利用资源水平和自
身优势与劣势等影响因素，在充分调查研究、科学分析预测和广泛征
求意见的基础上制定发展战略目标。股份公司战略规划的主要内容包
括：

• （一） 企业发展环境分析：

• 1 、宏观环境分析，包括法律、政策、经济、科技等与企业发展

• 相关的国内外环境分析；

• 2 、股份公司所在行业的国内外现状和发展趋势分析，包括产业

• 结构调整、重组、技术发展趋势等；

• 3 、股份公司主业的国内外市场分析，包括主要产品的国际国内

• 市场需求变化预测、市场份额（市场占有率）等。

• （二） 企业竞争力分析：

• 1 、企业发展条件对比分析，行业及竞争对手状况分析，与国内

• 外一流企业在体制、机制、地域、资源控制能力、经济技术指标、管 理、人才、技术、营销等方而的优劣势比较分析；

• 2 、核心竞争力分析，包括公司的资源获取能力、成本控制能力、

• 自主知识产权与技术控制能力、企业文化和可持续发展能力等。

• （三） 企业发展战略与指导思想：

• 1 、股份公司的愿景与使命；

• 2 、股份公司战略发展的指导思想和思路；

• 3 、股份公司战略定位与战略概述。

• （四） 企业发展规划目标：

• 1 、股份公司远景规划目标；

• 2 、股份公司五年发展目标；

• 3 、股份公司三年滚动发展规划目标。

• （五） 企业发展实施规划：

• 1 、股份公司体制、机制创新规划；

• 2 、股份公司资产（资源）结构调整规划；

• 3 、股份公司产业（经营）结构调整规划；

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• 4 、股份公司投资规划；

• 5 、股份公司组织结构调整规划；

• 6 、股份公司人力资源战略及规划；

• 7 、股份公司技术创新与科研开发战略及规划；

• 8 、股份公司企业文化建设战略及规划；

• 9 、股份公司核心业务营销战略及规划。

• 第十三条 子公司战略规划的主要内容包括：

• （一）企业发展环境、竞争力分析及公司基本情况描述；

• （二）公司投资规划及经营业务的发展方向及目标；

• （三）公司核心业务营销战略及规划；

• （四）公司经营业务发展措施及人力资源战略及规划；

• （五）其他参照股份公司战略规划的主要内容。

第四章 战略规划程序

战略管理过程总体上主要包括三个阶段：战略制定、战略实施、
战略评估；具体细化的股份公司战略规划程序一般包括六个环节：立
项、制定、审核、实施、评估、调整。

• 第十四条 战略规划立项：

• （一） 规划发展部编制立项申请报告；

• （二） 总经理办公会审核立项申请报告，提出书面意见；

• （三） 董事会审议立项。

• 第十五条 战略规划制定：

• 制定战略规划可以聘请外部专业咨询机构协助完成。聘请外部专

• 业咨询机构的相关方案由规划发展部制定，提请总经理办公会批准。 （一） 规划发展部组建项目组，制定和完善项目计划，组织项

• 目的实施和协调，根据总经理办公会对项目成果提出质量要求，为项 目组提供运作指导；

• （二） 项目组分阶段组织项目实施，阶段成果形成报告；

• （三） 总经理办公会审核项目组阶段报告；

• （四） 项目组汇总各阶段成果形成终期报告。

• 第十六条 战略规划方案审核批准：

• （一） 总经理办公会协调其它责任部门审核终期报告，提出相

• 关意见和形成发展战略建议方案；

• （二） 董事会根据情况召集战略与投资委员会对终期报告进行

• 审议和提出建议方案，并由战略与投资委员会形成书面意见；

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• （三） 董事会审批战略规划方案。

第十七条 战略规划实施：

• （一） 规划发展部组织进行任务分解，明确股份公司各职能部

• 门、子公司的单项任务，形成书面方案；

• （二） 总经理办公会审批任务分解方案；

• （三） 股份公司各职能部门、子公司组织分解任务实施，量化

• 分解的任务同时纳入经营绩效管理。

• 第十八条 战略规划评估：

• （一） 任务落实单位按照实施计划分阶段自查，定期向规划发

• 展部报送自查报告；

• （二） 规划发展部分析各单位自查报告，汇总后向总经理办公

• 会汇报实施情况；

• （三） 规划发展部检查与分析战略规划的执行效果，出现重大

• 偏差时，对规划方案的适用性和实施情况进行专题评估，征求责任部 门意见后，形成战略评估报告向总经理办公会汇报。

• 第十九条 战略规划调整：

• （一） 规划发展部跟踪战略规划实施情况，确认需要调整时，

• 征求其它部门意见后，以重新立项方式对原有战略规划方案进行调 整；

• （二） 战略规划的调整程序参照本办法第十四、十五、十六条

• 规定内容执行。

第五章 子公司战略规划管理

子公司的战略规划纳入股份公司发展战略的统一管理。子公司战
略规划是股份公司战略规划的具体细化和补充，从发展方向、规划目
标、行动计划上要服从于股份公司战略规划。

• 第二十条 战略规划立项：

• （一） 子公司负责战略的相关部门编制立项申请报告；

• （二） 股份公司规划发展部审核立项申请报告，提出审核意见； （三） 股份公司总经理办公会审批立项。

• 第二十一条 战略规划制定：

• （一） 子公司组织本企业战略规划的制定。股份公司规划发展

• 部可以参与、协调和指导子公司战略规划的制定工作；

（二） 制定战略规划应以充分调研为基础，注重发展战略的前
瞻性、科学性和行动计划的可操作性，应重视内部的广泛参与，适度

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借助外脑。

第二十二条 战略规划方案的审核批准：

• （一） 子公司董事会或分公司经营层进行初审修订后报送股份

• 公司规划发展部；

• （二） 股份公司规划发展部审核战略规划方案，形成书面意见；

• （三） 股份公司总经理办公会审议战略规划方案；

• （四） 股份公司董事会根据需要召集战略与投资委员会对战略

• 规划方案进行审议和提出建议，并由战略与投资委员会形成书面意 见；

• （五） 股份公司董事会审批战略规划方案。

• 第二十三条 战略规划实施：

子公司负责组织本单位战略规划的实施，定期总结实施情况报送
股份公司规划发展部。

第二十四条 规划实施的评估：

• （一） 股份公司规划发展部检查与分析战略规划的执行效果，

• 必要时进行专题评估，形成战略评估报告；

• （二） 股份公司总经理办公会听取规划发展部的战略评估汇报，

• 做出相关决定。

• 第二十五条 战略规划的调整：

• 子公司战略规划的调整须经股份公司审定。

• （一） 子公司根据股份公司审核的意见，结合战略规划的实施

• 情况制定调整计划；

• （二） 战略规划的调整程序参照本制度第二十、二十一、二十

• 二条规定内容执行。

第六章 附则

第二十六条 本 制度 未尽事宜，按有关公司章程和相关规定执 行，如有修订须报董事会审议通过。

第二十七条本制度由公司董事会负责解释。

第二十八条 本制度自公司董事会七届六次会议审议通过之日 (2012 年 8 月 28 日 ) 起实施。

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